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LOGO 财务制度 企业财务制度培训方案 Company financial system training program 肯定成绩丨揭露问题丨寻找原因丨改进措施 汇报人：某某某 目录 CONTENTS 01 财会资金筹集 02 资金需量预测 03 企业自有资本 04 借入资金的筹集 Company financial system training program Company financial system training program Company financial system training program Company financial system training program LOGO 01 财会资金筹集 COMPANY FINANCIAL SYSTEM TRAINING PROGRAM PART 01 财会资金筹集 Company financial system training program 筹资的目的与要求 所谓筹资，是指企业根据其生产经营、对外投资及调整资本结 构的需要，通过筹资渠道和资本市场，并运用筹资方式，经济 有效的筹资企业所需要资金的财务活动 筹资的目的 满足企业设立的需要满足生产的需要满足资金结构调整的需要 筹资的要求 筹资与投放相结合，提高筹资效益认真选择筹资渠道和方式 财会资金筹集 Company financial system training program 商业信用 筹资方式 直接投资 发行股票 资金所采取的具体形式。 债务关系，形成债务人 即直接从投资人处取得 根据本企业的特点选择 即企业通过证券市场发 对的资金占用 货币资金或财产物资作 适当的筹资方式 行股票从投资人处取得 为资本金，用于企业的 股本金。发行债券，即 生产经营活动 企业通过证券市场 商业信用方式来完成的， 筹资方式是指企业筹集 从而形成企业间的债权 财会资金筹集 Company financial system training program 商业信用方式 商业信用方式来完成的，从而形成企业间的债 权债务关系，形成债务人对债权人短期信用的 筹资方式是指企业筹集资金 资金占用 所采取的具体形式。根据本 企业的特点选择筹资方式 吸收直接投资，即直接从投 资人处取得货币资金或财产 物资作为资本金 财会资金筹集 Company financial system training program 发行债券银行借款 发行债券，即企业通过证券市场发行企业债券，从投资人处借入资金。银行借款，即企业向银行借入货币资金。商业信 用，即由于企业间的业务往来而发生的债权债务。融资租赁，即企业向租赁公司等机构取得固定资产而形成的债务。上 述筹资方式的详细内容将在本章以后各节中阐述 LOGO 02 资金需量预测 COMPANY FINANCIAL SYSTEM TRAINING PROGRAM PART 02 资金需量预测 Company financial system training program 适当的筹资规模 是筹集资金的基本原则，要正确确定筹资的规模，必须 要采用科学的方法，常用的资金需要量的预测方法主要 有：定性预测法和定量预测 销售百分比法是根据销售额与资产负债表中有关项目间 的比例关系，预测各项目短期资金需用量的方法。该方 法有两个基本假定 定性预测法 / 定量预测法 资金需量预测 Company financial system training program 预测资产负债 是利用销售百分比法原理预测外部筹资需要量的报表，其基 本格式与实际资产负债表大致相同 单击此处添加您的文本，并根据需要修 改文字的颜色及大小。单击此处添加您 的文本，并根据需要修改文字的颜色及 大小。单击此处添加您的文本。 固定比率关系的项目 确定资产、负债中与销售额有固定比率关系的项目，这种项 目称之为敏感项目 资金需量预测 Company financial system training program 敏感项目有敏感资产项目 如现金、应收账款、存货等；还有敏感负债项目， 如应付账款、预提费用等。与敏感项目相对应的 是非敏感项目，它是指在短期内不随着销售收入 负债项目 应收账款 应付账款 的变动而变动的项目，如对外投资、长期负债、 实收资本等 能力范围之内 在生产能力范围之内，增加销售量一般不需增 预提费用 敏感项目 对外投资 加固定资产，如果在生产能力已经饱和情况下 继续增加产销量 LOGO 03 企业自有资本 COMPANY FINANCIAL SYSTEM TRAINING PROGRAM PART 02 企业自有资本 Company financial system training program 吸收直接投资 吸收现金投资 是指企业以协议等形式吸收国家、法人、个人和外商 吸收现金投资是企业吸收直接投资所乐于采用的方式 等直接投入资金，形成企业资本金的一种筹资方式吸 企业有了现金，可用于购置资产、支付费用，比较灵 收直接投资不以股票为媒介 活方便。企业一般争取投资者以现金方式出资 吸收实物投资。吸收实物资产投资， 即投资者以房屋、建筑物 产品等流动资产作价投资企业吸收 的实物投资一般应符合以下条件 企业自有资本 Company financial system training program 资金数量 具体方式 协议规定 投资方向 无形资产投资 吸收无形资产投资，即投资者以专利权、商标权、商誉、非专利技术、 土地使用权等无形资产作价投资。企业吸收的无形资产投资应符合法 定比例 企业自有资本 Company financial system training program 吸收直接投资 吸收直接投资所筹集的资金属于企业的权益资金，与 负债资本比较，它能提高企业的资信和借款能力。吸 收直接投资不仅可以筹取现金，而且能够直接获得所 需的先进设备和技术 与仅筹取现金的筹资方式相比较，它能尽快地 形成生产经营能力 吸收直接投资可以按照企业的经营状况支付报 酬，经营状况好就多支付 降低风险 支付灵活 经营状况不好就少支付 或不支付，支付方式比 或不支付 较灵活 LOGO 04 借入资金的筹集 COMPANY FINANCIAL SYSTEM TRAINING PROGRAM PART 04 借入资金的筹集 Company financial system training program 银行借款 是企业根据借款合同从银行以及其 他金融机构借入的，需要还本付 息 的款项 银行借款的种类 按期 限分为短期借款、中期借款和长期借款。 按有 无担保分为信用借款（无担保借款）、抵押 借款 （担保借款 ）和票据 贴现按偿还方式分为一 次偿 还借 款和分期偿还借款 信贷额度 信贷额度即贷款限额是借贷双方在协议中规定的允许 是企业根据借款合同 从银行以及其他金融 机构借入的，需要还 本付息的款项 借入资金的筹集 Company financial system training program 周转信贷协定 补偿性余额 该协定是指银行具有法律义务承担提供不 补偿性余额是银行要求借款人在银行中保 超过某一最高限额的贷款协定。在协定的 持按贷款限额或实际借用额的一定百分比 有效期内，只要企业借款总额未超过最高 （ 通 常 为 10 ％ ～ 20 ％ ） 计 算 的 最 低 存 限额 款余额 借入资金的筹集 Company financial system training program 偿还条件 借款 都有还款期 限，贷款到期后仍无能力 偿还 的视 为过期贷款，银行要 照章加收 逾期罚息。 贷款的偿 还还有到期一次偿还和在 贷款期内定 期等额偿 还两种方式 以实际交易为贷款条件 单独立项单独审批 当企业发生经营性临时资金需求需要贷款时，银行 贷款的偿还还有到期一次偿还和在贷款期内单独立 则以企业将要进行的实际交易为贷款基础 项单独审批，并确定贷款的相应条件和信用保证 LOGO 财务制度 企业财务制度培训方案 Company financial system training program 肯定成绩丨揭露问题丨寻找原因丨改进措施 汇报人：某某某

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ENTERPRISE FINANCIAL SYSTEM TRAINING PROGRAM 企业财务制度培训方案 目录 CONTENTS • 财务成本原理 • 资本结构决策 • 财务管理的对象 • 营运资金管理 enter the relevant content you need here. thank you for downloading our ppt template file. enter the relevant content you need here. thank you for downloading our ppt template file. enter the relevant content you need here. thank you for downloading our ppt template file. enter the relevant content you need here. thank you for downloading our ppt template file. PART 01 财务成本原理 your content is entered here, or by copying your text, select paste in this box and choose to retain only text. your content is typed here, or by copying your text, select paste in this box. 4 财务成本原理 资金成本的概念 资金成本是企业为筹措并使用资金而付出的代价，也称 资金成本。具体包括使用费用与筹资费用两部分。用资 费用 , 用资费用是指企业在投资 筹集资金过程中 筹资费用是指企业在筹集资金过程中，为取得资金而支 付的费用。如发行股票或债券的发行费、向银行支付的 借款手续费等 5 财务成本原理 普通股股票 企业所获利润 为企业基本资金，其股利要取决于企 按规定可留存一定比例的资金，满足 业生产经营情况，不能事先确定，因 自身发展资金需要。因留存收益属于 此，普通股的资金成本率很难预先准 普通股股东所有，其成本应与普通股 确地加以计算 相同，只是没有筹资费用 6 财务成本原理 渠道不同 企业取得资金的渠道不尽相同，其资金 成本率也不同 成本率 在决策资金运用时，如果以某一种资金 成本率作为依据 合理比率 资金来源 计算综合资金成本率主要是保证企业有 使各种资金保持合理的比率，并尽可能 一个合理的资金来源结构 使企业综合资金成本率有所降低 比重权数 综合资金成本是以各种资金所占的比重 为权数 资金成本 对各种资金的成本进行加权平均计算出 来的，也称为加权平均资金成本 7 财务成本原理 杠杆原理 财务管理 自然界中的杠杆原理，是指人们通 可以用较少的力量移动较重物体的 过利用杠杆 现象财务管理中也存在着类似 特定费用 幅度变动 由于特定费用（如固定生产成本或 财务变量以较小的幅度变动时，另 固定的财务费用）的存在而导致的 一相关变量会以较大幅度变动 PART 02 财务管理的对象 your content is entered here, or by copying your text, select paste in this box and choose to retain only text. your content is typed here, or by copying your text, select paste in this box. 9 财务管理的对象 成本习性、边际贡献 固定成本 是指其总额在一定时期和一定业务量（销售量或产 量）范围内不随业务量发生变动的那部分成本。如 了解这些杠杆的原理，计算有关杠杆系数，可以 衡量风险的大小 有助于企业合理地规避风险，提高财务管理水平。 财务管理中的杠杆系数 成本习性是指成本总额与业务量（ x ）之间在数 量上的依存关系 直线法计提的折旧费、保险费、管理人员工资 10 财务管理的对象 混合成本 有些成本虽然也随业务量的变动而变动，但不成正比例变 动，不能简单地归入变动成本或固定成本 固定部分 从以上分析我们知道，成本按习性分为固定成本、变动成 本和混合成本三类 是指其总额在一定时期和一定业务量范围内随业务量成正比例变动的那部分成本。如直接材料、直接人工、计件工资、工作量法计提折旧费等。它具有下列特 点：一是总额随业务量成正比例变动；二是单位变动成本保持不变再比如化验员、质量检查人员工资、销售人员佣金等成阶梯状变化，即当业务量增长到一定 限度，这种成本就跳跃到一个新水平 11 财务管理的对象 财务杠杆 所谓财务杠杆是指资本结构中债务的运用对普通股每股收益的影响 能力。企业的融资来源不外乎两种：债务资金与权益资金不论企业 营业利润为多少，债务的利息、融资租赁的租金 固定性财务费用 这种由于固定性财务费用的存在而导致普通股股东权益变动大于息 税前利润变动的杠杆效应，称作财务杠杆效应。财务杠杆效应的大 小用财务杠杆系数（简称 DFL ）来度量 PART 03 资本结构决策 your content is entered here, or by copying your text, select paste in this box and choose to retain only text. your content is typed here, or by copying your text, select paste in this box. 13 资本结构决策 负债筹资具有两面性 既可以降低企业的资金成本，又会给企业带来财务 风险因此，在筹资决策时，企业必须权衡财务风险 和资金成本的关系 确定最优的资本结构。所谓最优的资本结构就是使 企业综合资金成本最低、企业价值最大的资本结构 最佳资本结构 企业筹资决策中的 关键问题 资本结构是指企业各种筹资方式的资金构成及其比例关系，它是企业筹资决策中的关键 问题，在实务中，资本结构有广义和狭义之分。广义的资本结构是指包括长期资本和短 期资本的全部资本的结构 所谓最佳资金结构是指企业在一定时期内，是综合 资金成本最低，企业价值最大时的资金结构。其判 断标准有三个：有利于最大限度地增加所有者财富， 能使企业价值最大化。企业综合资金成本最低 14 资本结构决策 资本结构决策的方法 比较资金成本法是计算不同资本结构（或筹资方案）的加权平均资金成本，并以此为标准相互比较进行资本结构决策。企 业的资本结构决策，可分为初始筹资和追加筹资两种情况 15 资本结构决策 增发企业债券 形式筹集资金能使每股利润上升较 多，这可能更有利于股票价格上涨， 更符合理财目标。那么，究竟息税 每股利润分析法 是利用每股利润无差别点来进行资本结构 决策的方法。每股利润无差别点，是指两 种筹资方式下普通股每股利润等同时的息 税前利润点，也称息税前利润平衡点或筹 资无差别点，简称 EBIT——EPS 分析法。 当息税前利润大于每股利润无差别点时， 负债筹资会增加每股利润 前利润为多少时发行普通股有利 PART 04 营运资金管理 your content is entered here, or by copying your text, select paste in this box and choose to retain only text. your content is typed here, or by copying your text, select paste in this box. 17 营运资金管理 动机和成本 理解企业持有现金的动机和成本，应收账款的功能和成本 企业信用政策的内容，企业保持存货的功能、成本和存货 管理的目标 可以随时转换为现金。企业 PART 01 掌握最佳现金持有量的计算，企业信用政策决 有多余现金时，常将现金转 换成有价证券 策方法，存货决策的经济批量控制法 PART 02 现金是流动性最强的资产。有价证券作为现金 的一种转换形式，变现能力较强 出让有价证 券换回现金 18 营运资金管理 持有成本 机会成本 现金作为企业的一项资产占用是有代价的，这种代价 就是企业 可以用企业因保留一定现金余额而丧失进行有价证券投资所 持有现金的机会成本 产生的投资收益来表示 包括停工待料或临时采购的额外支出 以及因不能及时支付而蒙受的信誉损 失等 , 现金的短缺成本 19 营运资金管理 转换成本 转换成本是指企业买卖有价证券时付出的交易费用，即现金与有价证券之间相互 转换的成本。主要包括佣金、印花税、委托费、过户费等这部分成本与现金与有 价证券之间相互转换的次数有关，转换次数越多，成本越高 短缺成本是指因现金持有量不足，不能应付业务 开支所需，同时又无法及时通过 有价证券变现加以补充而给企业造成的损失 印花税 委托费 过户费 ENTERPRISE FINANCIAL SYSTEM TRAINING PROGRAM 汇报结束，感谢聆听

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绩效面谈技巧培训

绩效面谈技巧培训

www.highpointcn.com 绩效评估与面谈技巧 2023年3月14日 企业管理者慨叹：“绩效难，绩效面谈更难，又不得不谈，又不知如何谈？” www.highpointcn.com www.highpointcn.com 对绩效评估的一些看法 忙得头发都 穿小鞋 竖起来 没时间考核面谈 不就是打分 和事老 给工资吗 主要内容 • 一、绩效评估 1 ）什么是绩效评估 2 ）绩效评估公式 • 二、设定绩效目标 1 ）设立绩效目标的作用 2 ）设定期望目标所需的资源 3 ）设定合理的目标 4 ）厘清目标的基本方法 -SMART • 三、绩效面谈 1 ）绩效面谈的心态 2 ）绩效面谈的流程 3 ）绩效面谈的技巧 www.highpointcn.com 一 、绩效评估 绩效评估： 是一种正式的、结构性的衡量、评价和影响员工工作有关 的态度、行为及结果的系统。它的核心目的在于评价员工的 工作，发现了解员工的生产力，以及激励员工在将来有更卓 越的表现。 绩效评估公式： 绩效评估＝绩效 / 绩效目标 ×100 ％ 绩效目标是期初制定的预期工作业绩的结果 绩效是当期实际工作业绩的结果 管理者在绩效评估中的职责： 1 ）评估 / 反馈 www.highpointcn.com 2 ）激励 二、设立绩效目标 • 设立绩效目标的作用 讲故事：《南极的一条鱼》 一天南极考察队员发现冰面 上有条鱼… www.highpointcn.com 就着样弯弯的躺在水面上。 队员们都被它的精神所折服，说， 它是经过多少惊涛骇浪才游到南 极。它是世界上最勇敢、最有 毅力的一条鱼。 这时团队一位老人说，它确实有毅力， 但是它的目标错了。它连奋斗的目标为了 什么都没弄清楚？这么努力有何意义？ • 设定期望目标所需的资源 公司层面 横向：宏观社会经济环境 行业其他公司情况及数据 纵向：自身历史数据 部门层面 公司目标和要求 部门和职位说明书 www.highpointcn.com • 设定合理的目标 1 ）公司和员工共同去讨论和制定目标 2 ）结合公司具体情况设定适合和挑战的目标 3 ） 根据业务需要的变化进行调整 4 ） 清晰传达给所有员工（ SMART ） www.highpointcn.com • 厘清目标的基本方法 -SMART Specific 具体的、针对性的 Measurable 可量度的 Attainable （ but challenging ）可达到的（但有挑战 的） Relevant 相关联的 Time － bound www.highpointcn.com 时间限制 目标表达规范 做什么？ 动词 “增加” 做的对象？ “华东区新订单” 做的结果？ “比去年同期增长 10 ％” 完成时间 “在 2008 年 2 月 1 日之前” “ 在 2008 年 2 月 1 日之前，增加华东区新订单 ，比去年同期增长 10 ％ ” （采用的途径） www.highpointcn.com 问题： 如果员工觉得目标太高了，怎么办？ 1 ）焦点不要集中在目标上， 而是看看有什么办法可以做到。 2 ）分解目标，如果每个小阶段目标都可以实现，那大目标就实现了。 3 ）如果确实太高，可以微调。 www.highpointcn.com 三、绩效面谈 请看如下数学算式，看出了什么？ 1）2＋3＝5 2 ） 4 ＋ 7=11 3 ） 8+7 ＝ 15 4 ） 6 ＋ 4 ＝ 10 5）5＋3＝8 6）3＋4＝7 7）9－7＝2 8）8－4＝5 9）7－2＝5 人有一种天性，爱挑毛病。 要客观评价一个人， 要用欣赏的心去评价。 www.highpointcn.com 绩效面谈流程 绩效面谈前的准备 绩效面谈程序建议 1 ）绩效总结计划考评表 1 ）被评估者进行自我总结 2 ）职位说明书 2 ）被评估者提出建议 3 ）平时观察员工的记录 3 ）被评估者提出解决方案 a ）优点 4 ）共同发掘其他可能性 b ）可以提升的地方 5 ）拟定行动计划 c ）需要讨论的问题 6 ）总结讨论 4 ）面谈预约时间 www.highpointcn.com 绩效面谈的技巧 1 ）提问 2 ）聆听 3 ）建议 4 ）反馈 www.highpointcn.com 提 问 1 ）开放式的问题（ 5W1H ） 答案不确定 收集信息量大 2 ）封闭式问题 www.highpointcn.com 只有一个选择 信息比较量少 • 开放式问题 VS 封闭式问题 1 ）你上个月业绩跌了 20 ％，到现在你都没采取行动，为什么你会反 应 那么慢呢？ 你上个月业绩跌了 20 ％，到现在你都没采取行动，什么原因造成的 呢？ 2 ）这么简单的项目，为什么你到现在还没有完成？你是不是人手不够？ 这么简单的项目，为什么你到现在还没有完成，有什么阻碍？ www.highpointcn.com 聆 听 1 ）聆听远比表达重要 2 ）听“心” 练习：月亮代表我的心 1 月亮代表我的心2 邓丽君－甜美、深情、思念 张国容－期待、沧桑、无奈 3 ）聆听时的回应 a ）不是没反应，积极用简要语言或肢体语言表示 b ）时不时要总结被评估者的意思。 “你的意思是不是这样…” 4 ）目光接触 不做笔记时，要有 70 ％的目光接触 www.highpointcn.com 建 议 建议出发点 支持和激励 X 你必须… . X 你应该… . X 你需要… . √ 你看这样是否更好… 对下属的尊重，采用商量方式，可以收到更好的效果。 www.highpointcn.com 反 馈 三文治式的反馈 www.highpointcn.com —— 认同、欣赏、关爱、幽默感 —— 批评、指出不足 —— 鼓励、希望、信任、支持 比如紧握员工的手或拍拍对方的肩， 语气亲切而诚恳地说： “ 所有的问题都能解决，真令人高兴”， 或“辛苦了，好好干”。  总 结 • 绩效评估含义的两个关键点 • 设定合理的目标 • 厘清目标的基本方法 -SMART • 绩效面谈 1 ）绩效面谈的心态 2 ）绩效面谈的流程 3 ）绩效面谈的技巧 www.highpointcn.com www.highpointcn.com 谢 谢！

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企业年末绩效面谈培训

企业年末绩效面谈培训

企业绩效管理与绩效评估培训课程（ PPT ） 一、衡量现代企业绩效的标准是什么 二、企业绩效评估的目的 三、绩效评估在方法与技术上的改进 四、建设高执行力的绩效管理系统 五、如何运用平衡计分卡提升企业绩效管理系统的执行力 六、职务分析与职务说明书是绩效管理的基础 七、绩效管理中四类员工分析图 八、与提升部署绩效有关的几个关键问题 九、如何开展科学规范的年末绩效评估工作 1 一、衡量现代企业绩效的标准是什么 ● 新经济对企业管理的挑战； ● 学习型组织的核心竞争力； ● 创造价值是现代企业绩效的基本标志； ● 企业绩效与企业执行力的关系； 2 二、企业年末绩效评估的目的 ● 不但总结过去，更重要是为了发展将来； ● 发展系统与奖酬系统并进； ● “进步”与“提高”是年末绩效评估的焦点； ● 进一步加强上下级之间的绩效伙伴关系； 3 三、绩效评估在方法与技术上的改进 ● 评估行为不是评估人； ● 评估项目的完善； ● 各种定量、定性考评方法与考评工具的组合运 用； ● 绩效评估面谈的必要性 ● 科学与公正，成为绩效评估追求的目标； ● 部属必须对本人的绩效负责，并自我评估； …… …… 4 四、建设高执行力绩效管理系统 ● ● 绩效管理与绩效的关系； 绩效管理系统的四大组成部分； （ 1 ）设定目标→（ 2 ）在职辅导→（ 3 ）年末评估→（ 4 ）发展 规划； ●企业绩效管理四组成部分的内容： 1 、设定目标： 2 、在职辅导： 3 、年末评估： 4 、发展规划： 5 五、如何运用平衡计分卡提升企业绩效管理 系统的执行力 ● 平衡计分卡设定目标的特点； 1 、财务绩效领域；一级权重、工作重点、 KPI 、两级权重、 标准、 加权权重、数据 来源、计算方法、考核人 2 、客户价值领域； 3 、内部运营领域； 4 、学习发展及创新领域； ● 平衡计分卡到底平衡了哪些？ 1 、有形与无形的平衡； 2 、战略与战术的平衡； 3 、股东与用户的平衡； 4 、学习发展及创新领域； 6 ● 平衡计分卡到底平衡了哪些？ 1 、有形与无形的平衡； 2 、战略与战术的平衡； 3 、股东与用户的平衡； 4 、近期利润与长期盈利的平衡； 5 、硬管理与软管理的平衡； 6 、结果管理与过程管理的平衡； 7 、传统管理与创新管理的平衡； 8 、…… …… 7 ● 平衡计分卡是战略性的绩效管理 1 、确保部属的绩效执行力与公司的战略目标 保持一致； 2 、平衡计分卡必须与企业管理系统完善保持平衡； 3 、平衡计分卡确保企业关键绩效目标 KPI 实现； 4 、贯彻平衡计分卡将在战备高度推进企业执行力； 8 理的基础 关联关系 六、职务分析与职务说明书是绩效管 ● 如何以价值连看职务分析； ②人 ① 职责 设备 →用户 入 工具→ 职务 出 环讲 条件 ③ ④ 工作转换 9 ● 职务说明书的作用 1 、目标管理 2 、绩 效评估 3 、人员招聘、选拔 4 、任职资格 考核 5 、制定员工培训发展规 6 、制定人力资 源规划 7 、员工职业生涯规划管理 8 、职务工资的科 学设定 9 、组织设计与流程优化 10 、…… …… 10 七、绩效管理中四类员工分析图冲锋型贡献型安 份型淘汰型能力态 ●四类员工的类型 力 型 冲锋 能 型 贡献 度 型 淘汰 型 态 安份 11 核心层员工、基本层员工、待淘汰层员工的识 别与确定； ● 如何运用四类员工分析图进行人力资源管理； ● 能力 辅导 发展 态度 处罚 培训 12 八、与提升部署绩效有关的几个关键问题 ● ● ● 自我谈话→ 自我形象→ 目标→ 绩效 企业文化氛围对自我形象的影响 部属心理状态与目标设定 泛力区→ 舒舍区→发展区→潜能区→破坏区 ● 上下级目标面谈要解决的问题 1 、部属对目标的明确 2 、部属对目标的承诺 3 、形成目标任务书 4 、 IBM 公司目标下达原则给我们的启示 13 ● 目标下达的两种程序 1 、由上级下达目标，传达命令方式； 2 、上级提出目标，由下级挑战上级目标； ●目标→ SMART 计划方案→运营执行计划→运 营执行清单 14 1 、为什么要进行年末绩效评估？ 1 ）因为每位员工对公司整体经营成功都是 至 关 重要的。 2 ）因为企业的发展，以使员工能不断地应 变和 调整。 3 ）因为管理人员和员工需要知道公司对他 们的 期望。 4 ）因为管理人员要对其所属员工的整体负 责。 5 ）因为我们需要对公司目标和员工的整体 目标 15 6 ）因为每个员工都是公司一项非常重要的投资对 象，重要的资源。 7 ）管理人员和人员必须从日常工作中学习经 验。 8 ）因为我们必须不断使我们员工得到发展。 9 ）绩效评估是一种经理和其部属之间定期会 谈和 沟通，其目标是确定未来发展优先合作 和共同 目标。 10 ）给员工科学公正的薪酬。 16 2 、如何设定考核项目 四大考核项目：任务目标、行为目标、 能力、 态度 3 、主管面临四大类考核的差异及其特点 ● 奖金考核：取向特点 ●加新考核：取向特点 ● 发展考核：取向特点 ●晋升考核：取向特点 17 4 、四大类考核中，评估项目权重的设定 ●奖金考核权重的设定 a 直接业绩 b 间接业绩 c 将来业绩 ●加薪考核权重的设定 a 业绩 b 能力 c 态度 ●企业实际案例剖析 18 5 、如何设定考核标准 ●二类标准及其特征 a 基本标准 b 个人目标标准 ●目标标准的特点 基于工作而非人、可以达到、为人所知、经上下同意 而定 具体且可量化、有时间限制、付诸文字、标准可调整 ●标准量化的四要素 数量→质量→时间→费用 19 6 、如何将部属职务说明书中“职责”变为“任 务目 标”与“行为目标” 任务目标→与企业关键绩效目标 KPI 对 应； 行为目标→与岗位常规职责相对应 20 7 、部门经理在绩效评估中的职责 ① 代表公司对员工进行全年绩效评估； ② 协助员工制定职业生涯发展计划； ③ 协助员工做培训发展需求分析； ④ 设计培训内容和方法； ⑤ 为新技能提供练习的机会； ⑥ 定期进行观察和指导； ⑦ 对旧习惯的改变给予认可和鼓励； ⑧ 给与科学公正的薪酬； 21 8 、经理的绩效评估准备工作 ①读年初设定的工作目标及职说明书； ②检查每项目标完成的情况； ③从员工的同事，下属，客户，供应商搜集关 于 本员表现的情况； ④给员工工作成果和表现打分； ⑤对于高分和低分方面要搜集翔实的资料； ⑥整理该员工的表扬信，感谢信，投诉信等； ⑦为下一阶段的工作设定目标； ⑧检查上一年度员工培训发展计划的实施情况； ⑨ 提前一星期通知员工做好准备； 22 9 、绩效评估中易出现的误差 ① 对考评目标及标准理解差异； ② 光环效应； ③趋中效 应； ④ 近期效应； ⑤个人偏 ⑥ 压力误差； ⑦完美主 见； 义误差； 23 10 、绩效评估中常用的考评工具方法 ● 目标因素评分法 ● 等级评估法 ● 矩阵评比法 ● 序列比较法 ● 强制比例法 ● 报告法 估法 ● 重要事件法 ● 工作适应性考核 定性评语法 ●小组评估法 ● 360 度考评法 ●情景模拟法 ●公文框评估法 ●分项目评 ● …… …… 24 11 、年末绩效评估的程序（某外企个案） 被考评人填写一年工作 述职报告和自我评价 各部门经理填写《考评 面谈反馈情况表》与考 评表一起交人事行政部 存档 主管提出分值等级 评定意见和评价意见 各级主管 与被考评 人面谈 收齐后交人事行政部 汇总平衡 分部门向公司领导汇 报考评情况，确定考 评等级 25 12 、年末绩效评估面谈的程序 1 ）面谈气氛调正； 2 ）明确绩效面谈目的； （本人总结汇报） 3 ）将年末绩效评估表复印人手一份； 4 ）对照年初设定的目标及标准，上级运用数据事例 一一 评估打分； 5 ）共同讨论明年的绩效发展计划； 6 ）确定部属工作发展目标； 7 ）确定个人发展目标； 8 ）告诉部属年度考评（总分）结果； 9 ）告之部属薪酬奖惩结果意见； 10 ）二级领导评语及签名； 11 ）部属签名及发表意见； 12 ）约定下次谈话时间；在信任的积极气氛中结束面谈； 26 13 、年末绩效面谈的要求 1 ）双向沟通上下参与； 2 ）科学公正评估与发展部属相结合； 3 ）评估行为； 4 ）多种形式组合应用； 5 ）及时反馈、及时指导； 27 14 、年末绩效评估三阶段程序（某企业个案） 程序一：“面谈准备”阶段。收集所有的 材料和 表格，详细阅读有关资料， 起草一份 面谈要点提纲，选择一处 不受干扰的 谈话地点，确定一个共同 适宜的谈话 时间并提前通知面谈对象， 明白告之 28 程序二：“面谈实施阶段”。按照考评要素一说明 具体分值和打分的理由，肯定优点和成 绩，指出不足之处，谈话的重点放在 具 体的工作表现与结果上，而不是其性 格 上，首先对无异议之处进行交谈，然 后 对有异议之处加以谈论，应留有时间 让 对方表述申辨，熟练运用聆听和指导 技 巧，达到面谈预期的效果。最后商定29 程序三：“面谈汇总阶段”，认真阅读每一份《员工 考绩评估表》的受评人意见，对持有强列 不同意见的员工进行客观分析，制定具体 协商对策，并填写《员工绩效评估面谈 反 馈情况汇总表》连同《员工考绩评估 表》 包报人事行政部归档。 30 31

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【绩效面谈】《绩效管理与绩效面谈》经典培训教材

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《绩效管理与绩效面谈》培训教材 绩效管理 一、主管人员对绩效管理应有的认知 二、如何进行绩效评估作业 三、绩效管理的辅助制度 四、绩效考核结果之应用 五、绩效面谈 六、面谈技巧 七、如何处理员工抱怨 八、指责与批评注意事项 九、结论与Ｑ＆Ａ 绩效管理 一、主管人员对绩效管理应有的认知 １．绩效考核的意义 　　　　何谓绩效 所谓绩效是指员工在过去一段时间中的表现，也是一种工作的成 果及对企业的贡献。一个人绩效的好坏，正显示其在该职务上对 企业的价值高低。 　　　　何谓考核 所谓考核是指对一件事务依据某些特定指针所进行之评价。这些 指针涵盖利润、市场、客户、业务、服务、人力资源、金额、成 长、管理及社会责任等企业经营之一切条件。 　　　　绩效管理的意义 绩效管理的目的不在于考核部属，而是透过一种有系统的方式以 取得、记录与分析员工在过去一段时间中工作上的表现，以及工 作进度状况，藉由「评估」与「回馈」来提升部属工作表现，并 进而发掘部属未来发展的潜力，以协助部属开拓更宽广的生涯发 展空间，也希望经此方式，把企业经营的更好。 　　２．绩效与人员管理 　　　　　 高 　 　 能 　 力 　 　 低 低　　　　　　　　意　　　　　　愿　　　　　　　高 　　３．实施绩效管理的功能 论功行赏－奖惩与调薪依据 解决问题－工作成果检讨与辅导改善 意见沟通－提供互相沟通、回馈与建言的机会 前程规划－员工潜能与发展评估 人力发展－派职升迁与培训需求 激励士气－创造提振士气的机会 　　４．传统考核与绩效管理之比较 比较项目　　　传统考核　　　绩效管理 目　的　　　　奖惩　　　　　　　绩效改善 重　点　　　　过去表现　　　　　将来表现 　　　　　考量点　　　　整体结果　　　　　细节过程 结　果　　　　选拔干才　　　　　培育干才 对　象　　　　以人为主　　　　　以事为主 　　　　　　　　　　（与其它人比较）　（目标与衡量基准） 主管角色　　　审判长　　　　　　教练 行为差异　　　控制监督　　　　　咨询协助 执行方式　　　回忆与记录　　　　立即回馈 部属反应　　　被动抵制　　　　　主动合作 二、如何进行绩效管理作业 １．绩效评估的程序步骤 S1 确立评估工作要项 S2 订定工作目标 S3 设立衡量标准 S4 执行评估作业 S5 绩效检讨与回馈 S6 协商绩效发展方案 S7 展望未来 　　２．执行绩效管理作业的内涵 　　　　S1 确立评估工作要项 　　　　　依任务来源划分 　　　　　　公司年度经营目标与重点工作要项 　　　　　　部门／主管期望之重点工作要项 　　　　　　个人职责工作强化与改善要项 　　　　　依意义属性划分 投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目 评估重点 投入(Input) 过程(Process) 产出(Output) 意义 强调人员本身要 有些工作强调生产 有些工作不易获 求部份，认为只 过程的正确性时， 得投入或过程资 要找对人，绩效 员工在工作过程中 料时，产能的多 表现就会好 的努力多寡即是最 寡即可做为客观 好的绩效评估指针 的绩效评估指针 评估内容 以人格特质(如勤 以员工工作过程中 以客观的生产资 劳、忠诚、敏捷) 之行为、努力情况 料为主。例如： 与能力(例如管理 与工作态度为主。 销售人员的销售 才能、语文能力) 量；中高阶主管 为主。 的部门营运绩效 常用的考 能力评估。 职务执行态度考核 业绩评估。 核项目 性格评估。 产品瑕疵率。 范例 好的销售人员具 生产线的员工动作 销售人员强调销 备的特质包括： 符合规定按步就班 售量；管理人员 人际亲和度、合 ；量贩店的收银员 强调管理营运绩 作性强、领导能 动作迅速，对待顾 效。 力、忠诚度 客之服务态度良好 　　　　S2 订定工作目标 　　　　　目标设定之 SMART 原则 　　　　　　　Ｓ：Specific　　　　　具体明确 　　　　　　　Ｍ：Measurable　　　　可衡量的 　　　　　　　Ａ：Achievable　　　　可完成的 　　　　　　　Ｒ：Relevent 　　　　符合现实 　　　　　　　Ｔ：Time Competing　　时效力 　　　　　 目标设定的注意事项 　　　　　　　以动词为开始之陈述而非特性的形容 　　　　　　　说明如何达成目标的方法（成功准则） 　　　　　　　明确订立达成检讨时间，但仍应随时辅导 　　　　　　　如存在特殊障碍或非个人可以控制的项目，应详细备注 　　　　　　　Empowerment 目标设定练习 题 目 内 1.减少浪费支出 2.十月底前完成客户资料修正 3.每月营业总额达 8000 万以上 4.每日增加 5 名客户电访 5.明年增加 20%工作绩效 6.提高 5%营业额 7.十二月底前完成语音查询系统 8.加强服务品质与待客礼貌 9.强化思考逻辑与反应力 10.提高 10%忠诚度 容 S M A R T 　　　　 　　目标的种类 达成性目标 项目工作计划 例行性工作维护 工作改善项目 成长性目标 产销数量与金额 市场占有率 新市场/新成交客户拓展率 降低性目标 成本与费用率 不良品损耗率 错误发生率 客诉发生率 灾害及公安事故 人员流动与缺勤率 提高性目标 产品合格率 货款回收率 资金流动率 存货周转率 客户拜访率 发展性目标 个人学习与生涯发展 工作态度与团对精神 个人情绪控制与价值理念 　　　　　 S3 设立衡量标准 　　　建立衡量指针的方式 行为方式　　 工作交办 执行情形 协助他人 　执行 　应变　 　预应 　有效性 一个命令 遇 问 题能 够解 防止问题发生 提供 更好 工作 一个动作 决 方式 要 求 后 提 供 支 发生 问题 主 动 事先 提供 防范 协助 并 教 导防 持　 协助 协助 范 时间管理 主管 督促 下完 依 期 限 规 定 内 限期 前 尽 速完 提前 完成 品质 成 完成 成 良好 问题解决方式 敷衍 应 付 表面 应 变 有方 化险 深入 探 讨 再发 事 先 防范 改善 功夫 为宜 防止 创新 需监控程度 平均之上 平均之下 主动 呈报 定期 充 分 授权 主动 检讨 积极 结果评价 免强符合 符合甚至 大部份均 超出期望 工作要求 略高要求 高于要求 很多 　　　　　　 设立衡量指针应注意事项 　　　　　　　事前说明清楚并确认了解 　　　　　　　考量环境变动性因素 　　　　　　　逐步提高要求 　　　　　　　逐级提高标准 绩效考核评分练习 假设绩效考核的评分，分１－５级，各级意义如下：１．相当杰出的表现 ２．超过期望的工作标准　３．符合期望的工作标准　４．低于工作要求 ５．不能接受的工作表现　 请就下列叙述的工作成果，填上您所认为应得的等级： （　）１．在一个新的或不同的环境中能全力以赴，且达到相当杰出的成果 （　）２．能接受新的或不同的工作挑战 （　）３．对新的发现、新的技术与新的方法视若无睹 （　）４．对新的或不同的情况感到恐慌或设法回避 （　）５．只愿意采用经过证实有效的新发现或新创意 （　）６．快速而有效地处理紧急事件 （　）７．以不适当的方法处理新的问题或情况 （　）８．了解并应用新的发现或新的技术 （　）９．对新的或不同的事物或情况反应很有弹性 （　）１０．经常从新的、非预期以及困难的环境中受益 （　）１１．知道何时需要找有办法的人帮忙 （　）１２．在新的或不同的事物或情况中需要经常监督 （　）１３．在新的情况中常下错判断或采取错误的行动 （　）１４．将改变和新发展纳入工作中以加速获得成果 （　）１５．经指导或训练后，就能适应新情况 （　）１６．在新环境中变得无法伸展且慌乱 （　）１７．不愿且不能适应改变中的事情 （　）１８．在新情况中了解问题但回避可能的问题 （　）１９．在使用新发现技术与方法方面远优于其它同事 （　）２０．认为新事情对职位的安定造成威胁 　　　　　S4 执行评估作业 　　　　　　执行评估作业常犯的错误 　　　　　　　没有落实日常工作辅导 　　　　　　　不懂得如何收集、记录并分析绩效问题 　　　　　　　没有协助部属克服障碍 　　　　　　　不知道如何纠正部属错误 　　　　　　　凡事都等到考核时间才算总帐 　　　　　　　不能贯彻要求与追踪执行状况 　　　　　　　不会执行工作晤谈与实时回馈 　　　　　　　舍不得给予赞美与激励 　　　　　　考核中常见的人为偏差 　　　　　　　刻板印象 晕轮效应 新近效果 我同心理 一律平等 亲近疏远 期待重于现实 趋中倾向 主评者个别差异(过犹不及) 　　　　 　S5 绩效检讨与回馈 　　　　　　任务失败的检讨 为何会失败? 从失败中学到什么教训? 应如何避免再度失败?其条件为何? 为弥补失败，应采取何种对策与行动? 　　　　　　任务成功的检讨 成功的条件基础为何? 有无偶发因素存在? 成功关键因素是否能被操控? 成功关键因素对应为来环境变化的意义? 除此成功情况，有无更好的方法? 成功背后有无隐藏后遗症? 如何才能不受此成功经验限制，激发更高潜能? 　　　　　检讨与回馈注意事项 　　　　　　定期性或经常性特定且明确的立即给予 　　　　　　真诚的将自己感受告诉对方 　　　　　　切忌对员工个人人格或态度妄下断语 　　　　　　着重于谘议与教导 　　　　　　透过激励强化对方自我肯定 　　　　　　 　　　　　S6 协商绩效发展方案 　 Action Plan 再好的计画若不去执行，将不会产生任何功效，而浪费了 投注于计画的时间、心力及金钱。计画贵在能有效地执行 Action Plan正是能将计画附诸实现的最好手段，因此任何 的计画（愿景、策略、idea….等），我们都须将它转换成 Action Plan。 　　　　　　 尊重员工的意见 　　　　　　 －管理者应尽量避免干预，以培养员工独立处理事务能力 　　　　　　 －尊重员工的意见可以使员工感觉自己的工作受重视 　　　　　　 －管理者应引导员工以积极的态度自我评估与提供意见 　　　　　　 －采用员工自己的意见即是取得承诺 　　　　　　拟订绩效发展方案注意事项 　　　　　　　－分短、中、长期阶段，切不可一次要求过高 　　　　　　　－重心放在与工作绩效改善的相关事项 　　　　　　　－从肯定、正面的方式切入主题 　　　　　　　－掌握重点，并兼顾可实现性与挑战性 　　　　　　　－配合必要之训练、协助与强化措施 　　　　　　　－建立追踪措施以落实日常辅导 　　　　　S7展望未来 　　　　　　新公司年度经营目标与重点工作要项 　　　　　　新部门／主管期望之重点工作要项 　　　　　　新个人职责工作强化与改善要项 　　　　　　前一年度残留问题 　　　　　　绩效发展方案所衍生之改善要项 三、绩效管理的辅助制度 有效的绩效制度，有赖于五种有效制度之配合 责任制度：所谓责任制度，简单的说就是对员工之权责或职责，有 一明确的规范以利业务之进行。 资料制度：既然人是一重要的资源，因此，对于员工之表现或其行 为也应建立一有效之信息系统。 回馈制度：任何制度之建立，必须考虑其双向沟通之目的，而回馈 制度即应运而生。 奖励制度：奖优惩劣是一基本的原则，对员工之优良表现给与适当 之奖励，应更有激励士气效果。 训练制度：掌握员工之表现，还不足以充分利用人力资源，提升员 工之各种知能，进而整合组织、强化企业体质，则非有一 良好训练制度不可。 四、绩效考核结果的应用 　　１．考绩结果之应用 　　　　考核结果 　　　结果可接受 结果不可接受 对策分析 行动方案 可升迁 不可升迁 发展方案 维持计划 可改进 不可改进 改善方案 离职或漠视 ２．彼得原理 ３．用才战略 　　　　 　　 　　　　　　　　　　　　用才战略方个格 高 发 展 潜 力 低 低 现在绩效贡献 高 五、绩效面谈 　　 自评法：适用于自省能力强且较成熟的部属 　　　范例：１．你觉得表现如何？－给予正确回馈 　　　　　　２．为什么你这样认为？－探究成功或失败原因 　　　　　　３．以后应如何做？－鼓励创新及改善 　　　　　　４．激励士气－针对人而非对事 　 考评法：适用于自省能力低且较成熟差的部属 　　　范例：１．具体告知表现－建立共识 　　　　　　２．请其补充说明－倾听与回馈 　　　　　　３．告知正确作法与期待－取得承诺 　　　　　　４．激励士气－针对人而非对事 　　 评鉴时应注意事项 　　　以补强教导功能为目的 　　　针对特定事件具体而明确 　　　切不可置身事外 　　　积极的倾听 　　　不要拿其它部属间互相比较 　　　成功与失败的回馈并重 　　　注意说话技巧与态度，不可讽刺威胁 　　　惩罚赢家－长处调整　 绩效面谈前置作业检核表 　　主　　　管　　　的　　　准　　　备　　　事　　　项 １．部属工作内容的掌握 －部属的个人资料与历史档案 －工作职位说明书 －工作计画目标 －绩效评估相关评估标准 ２．部属绩效表现的确实掌握 －绩效评估表 －您对部属在职务上的绩效要求是什么 －他在各工作要项上的表现如何？那些需要讨论？ －有无其它值得讨论的事情 ３．计划面谈内容 －您是否已确实评定他的绩效？ －你要如何告诉他工作表现是好是坏？ －你是否确定工作绩效目标？ －你是否已确定下次工作绩效目标？ －你及部属要如何实现理想的改善目标？其步骤与达成期限？ －你是否已订定该员生涯发展应有的工作目标？ －你是否已有绩效衡量的方法，并予以解释说明？ －你是否已拟定面谈要点？ －你要如何安排面谈的顺序？ －对可能谈及的所有陈述，你是否已准备好充分的事实、成果 　衡量的方法、例证、事件等来支持你的论点？ －新绩效目标与旧目标之间的关联如何？ －所有新订目标中是均为部属所欣然接受？ －你准备如何激励士气并取得承诺？ ４．面谈通知 －时间、地点与概略长度 －准备事项（如自我申告表） 　　部　　　属　　　的　　　准　　　备　　　事　　　项 １．仔细填写自我评估／申告表，以确实自我了解与掌握 ２．面谈时间的安排 ３．重新审视工作职位说明书 ４．整理相关资料与回顾以往的谈话纲要 Ｙ／Ｎ Ｙ／Ｎ 　　 　面谈步骤 绩效面谈检核表 主　角 　　　任　务　与　重　点　要　项 放下其它工作，保留宽裕时间 　暖　　场 主　管 建立信赖的气氛，并使部属放轻松 慰劳并感谢部属的辛劳 　进入主题 主　管 告知面谈目的 说明评估的结果并由优点开始谈起 告知考核结果 主　管 表现不佳处之衡量方式及与自评的差异 肯定部属的努力与进步 用开放的心胸专心倾听，不要任意插嘴 请部属发表意见 部　属 鼓励部属多发言，多使用开放式问题 多给予肯定与赞美，并引导自我反省 讨论评估结果与员工自我申告的差异 　讨论沟通 共同参与 对考核结果做再确认与必要之调整 偏差行为纠正与谘商辅导 设定改进项目－针对事实、设立衡量标 　　　　　　　准、明确训练需求及必 订 定下期 工作目 共同参与 　　　　　　　要的协助．．． 标 前一年度残留问题确认 新的工作要项、展望与目标 生涯规划目标与职务强化目标 确认讨论的结论－已确立的项目与尚未 确认面谈内容 共同参与 　　　　　　　　定案的项目一一确认 主管与部属共同签名 对差异点处理方式与下次面谈时间确认 　结束面谈 主　管 感谢参与 对部属高期待的激励 检讨面谈得失 整理面谈记录 主　管 补充说明事项 依作业规定呈报 Ｙ／Ｎ 六、面谈技巧 １．员工问题谘商注意事项 谈话内容绝对保密 完全接纳与容忍 建立信任关系 尊重当事人的意见与感受 任何后续处理措施均应取得当事人同意 2. 辅导面谈的注意事项 　　倾听的原则 少说多听 听对方的心意 鼓励对方发言 同理心 Here and now 讯息要素 经验:遭遇到的事件 行为:具体的行动与作为 感受:伴随经验行为引发的情绪性反应 意图:当下的期待与打算 同理心(Empathy) 站在对方的立场，去了解他的想法与感受 把对对方的了解说出来，让他知道你了解他 好象你就是他，正用他的眼在看世界及他自己 ３．员工问题行为之纠正步骤 清楚说出你所观察到的不良工作习惯 指出引起你关注的原因 询问原因并以开放的态度聆听说明 强调必须改善的工作习惯,并请员工提出具体解决方案 请员工协助讨论每个提案 议订具体行动及追踪日期 4.员工问题行为纠正之注意事项 针对问题而非个人 不可强迫对方承认犯错 以开明的态度(Open mind)聆听 强调你需要他的协助 采用员工自己所提的解决方案 不可期望一次见效 　 5.鼓励自我觉醒的工作辅导 告知现况给他听 说明影响及后果严重性 请他说明为何这么做 共商解决之道 由他决定选择方案 促成行动与追踪日期 七、如何处理员工抱怨 1. 面对部属抱怨应有的态度 不逃避不忌讳 正面的肯定 重视感受与事实 认清角色立场与目的 勇于自我检讨 2. 抱怨处理的要点 绝对避免敌对或防御的反应 设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听 体认员工的感受 平静地表明你的立场 明确的告知你将采取的措施与行动 安排追踪日期 八、指责与批评应注意事项 　　　１．针对特定事件,不可翻旧帐 　　　２．切忌含糊笼统 　　　３．切忌置身事外 　　　４．不要和其它员工作比较 　　　５．不可夸张戏谑 　　　６．应予以答辩机会 ７．三明治 ８．惩罚赢家 　　　９．不要伤及人格、自尊 　　　１０．多用问句 九、结语与 Q&A 绩效评量标准 评量 等级 特優 定义 远超过工作要求 绩 效 标 准 评量 分配 A 超越工作要求 B 符合工作要求 C 有一些改善空间 D 不符合工作要求 1. 在所有的主要工 1. 用 较 少 的 时 1. 许 多 重 要 的 1. 工 作 表 现 大 致 1. 在 主 要 的 工 作 作职责中，绩效远 间 完 成 既 定 的 工 作 项 目 完 全 可被接受，但偶 项 目 皆 无 法 达 成 工 作 目 标 ， 且 符 合 绩 效 标 而与工作要求有 工作目标。 超越既定目标。 2. 无 法 完 成 合 理 2. 具有高品质的工 有优异的成果。 准 ， 不 论 时 间 一些差距。 作知识、判断能力、2. 只 需 要 极 少 或其它标准。 2. 需 要 比 一 般 还 的 质 与 量 的 工 作 2. 需 要 一 般 的 要 多 的 主 管 指 标准。 以及反应机智，以 的主管指导 3. 偶 而 会 提 出 工作监督。 导。 3. 急 需 主 管 采 取 致于不需要主管的 指导及检讨，便可 改 变 工 作 本 质 3. 能 展 现 与 工 3. 还 不 充 份 具 备 行 动 来 帮 助 员 工 的 新 方 法 来 做 作相关的才能。 工作所要求的所 改善绩效。 超越工作目标。 4. 在 既 定 的 架 有技巧及才能。 4. 在 一 段 合 理 的 3. 主动管理变化的 事情。 情境且能预测可能 4. 设 定 且 达 成 构 下 有 明 确 的 4. 主 管 必 须 确 定 时 间 之 内 ， 如 果 发生的问题，并能 高 的 专 业 标 贡 献 ， 必 要 时 不 良 绩 效 的 原 员 工 无 法 改 善 绩 够提出让工作更有 准 ， 善 于 从 经 会 寻 求 主 管 的 因，而且需提出 效 ， 该 员 应 该 被 验 中 学 习 ， 而 协 助 以 解 决 问 补救方案。 终止聘雇。 效率的方法。 且 在 困 难 中 展 题。 4. 持续不断的拓展 工作管围，且完成 现 高 度 的 个 人 了一些具挑战性的 动机。 5. 主 管 对 于 赋 工作。 5. 当表现优异时， 于 此 人 的 任 何 受到主管及同仁广 工 作 任 务 都 能 达到标准以 泛性的肯定。 上，相当具有 信心 5-10% 10-20% 自由裁量 自由裁量 自由裁量 员工绩效考核表 工号：ˍˍˍˍ　姓名：ˍˍˍˍ_　服务单位：ˍˍˍˍ_　职称：ˍˍˍˍ_　到职日：ˍˍˍ_　考核期间：ˍˍˍ_ 一、重点工作设定与考核标准：(本表格作业顺序：考核人设定工作目标共同确认衡量方式期满由被考核人自评送考核人评等结果确认） 工作设定／工作目标 衡量指针／衡量方法 工作成果自评 考核人考核结果 评　等 (请就期间内之重点工作、重要改善项 (请就工作品质、工作效率、成本效益、(请被考核人填写后，送交考核人评 (请考核人填写后与被考核人讨论确 (请考核人 目、重要项目工作、及个人行为等项目 及顾客满意等设定可以衡量的指针) 等) 认) 逐项评等) 各列 1-2 项为本期考核重点) 如果您同意上述之工作设定及衡量方式，请签名 如果您同意上述之工作设定及衡量方式，请签名 考核人： 考核人： 被考核人： 被考核人： 综合评等 员工绩效考核自我申告 (本表请于被考核人进行工作成果自评时一并填写) 二、被考核人自我申告 1. 请简述本期(过去六个月)内，您对公司值得一提的具体成就与贡献。 2. 请简述本期内您个人之优缺点，及学习成长状况，并请具体勾划出未来的努力方向。 3. 未来六个月中，您希望主管能够怎样帮助你，使你未来工作能更顺利达成目标。 4. 请就您的工作环境、主管或公司提出建设性的批评与改善建议至少一项。 5. 有无其它工作或训练您较感兴趣，并觉得对您生涯发展有帮助？ 三、考核人建议： 请考核人就被考核人自我申告部份提出综合建议，或未来六个月之努力方向。 22 协助、精进、做对的事 工号：ˍˍˍˍˍˍ　　 职称：ˍˍˍˍˍˍ　　 员工绩效考核表(RATING FORM) 姓名：ˍˍˍˍˍˍ　　 服务单位：ˍˍˍˍˍˍˍ 到职日：ˍˍˍˍˍ　　 考核期间：ˍˍˍˍˍˍˍ 二、共同考核项目： 考核项目 评等 沟通协调 与 人际关系 X(特优) T(优) E(可) N(差) 在任何 情况下都能充 能够充份与他人交 大多数 的时 候能与 经常与他人发生意 分与 他人沟通协调， 换意见，并愿意互 他人做良 好的沟通 见上的 冲突 ，甚至 有 效 的 找 出 最 佳 对 相配合调整 立场， 协调， 但偶而会 因 偶而会 因此造成对 策，达成共识 ，并能 达成共识 ，人 际关 为彼此坚持已见， 公司或团体的伤害。 够 协 助 他 人 化 解 冲 系良好。 而 引 发 不 必 要 冲 人际关系欠佳。 突，促成合作关系， 突，人际关系尚可 人际关系极佳。 对任务的 达成能 够全 能够主动配合公司 能够与上 司及同仁 坚持于个人 专业领 团队合作 心投入 ，主 动与他人 与他人协调 配合， 配合，有效 达成个 域，无法与他人配 协调 配合，并 乐于协 提供 必要的协助， 人本份 的工作，并 合，偶而会 因个人 助他人，有效 地整合 并积极 参与团体活 适度的 参与团体活 因素 影响 团队进度 跨单位 资源与力量， 动，为 达成团队目 动。 与目标之达成。 对提高 团队效率很有 标不遗余力。 贡献 能主 动关心 公司 与同 能配合公司 政策， 能关心 公司 ，协助 很少参与企业 活动 服务热忱 仁，热心发起或参与 经常参与或赞助公 同仁解决 困难 ，并 及协助 同仁解决 困 公益或服务 性活动， 益 性 及 服 务 性 活 适时参与公司 服务 难。 对带动公司或 社会 良 动，愿意为 带动公 性活动。 好风气贡献卓著。 司或 社会 良好风气 投入心力。 能主 动自我充 实， 积 能主 动积极 的自我 能配合公司教 育训 固守 于既有的知 识 极参加训练课程，对 充实， 配合公司 政 练规划， 适时学习 经验，很少参与训 学习创新 新知识与新信息 的吸 策，学习新观念 ， 吸收新观念 ，新方 练，自我充 实意愿 收力强，并能 学以致 新方法的导 入，并 法，有时能 运用于 不足，且很 少提出 用， 引进适合公司或 能学以致用，经 常 本身 工作之工作改 改善建议与新构想。 团体的 新方法及新构 性进行工作改善。 善。 想，对 组织 的学习 与 成长有重大贡献 三、综合评语及综合评等： 综 综 合 合 评 评 23 协助、精进、做对的事 语 考绩评等之定义： 1. 特优(X) 各方面表现均超出标准极多， 等 2.优(T) 3.可(E) 表现超出标准或要求 4.差(N) 表现达到标准或要求 完全不用督导 表现无法达到标准或 要求 考核人：ˍˍˍˍˍˍˍ　　被考核人：ˍˍˍˍˍˍˍˍ　　日期：ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ 复核人：ˍˍˍˍˍˍˍ　　考核人：ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ　　日期：ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ 及 被考核人：ˍˍˍˍˍˍˍˍ　　日期：ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ 以下是您的属下小倪这段考核期间的工作与行为表现，请您就 以下的描述，给予适当的考核评等: 1.依据纪录显示，这段期间小倪对您期初所设定的工作目标， 依照当时约定的衡量标准，达标率为 120%，应评定为特优。 2.小倪所推动之工作，需经常与其它单位之相关人员或主管沟 通协调，有时也需要与内部同仁合作配合。这段期间以来，虽 然仍偶而会发生些小争执，但是却都能够顺利化解，整体而 言，所有工作都能在良好的气氛下完成。 3.小倪工作属于较为独立负责之项目作业性质，虽说其中仍需 他人协助与配合，但成败仍归属小倪承担。不过，通常在工作 成果检讨报告中，小倪均能很中肯的自我评估；对于相关人 员的协助与贡献，也都能据实以报。 4.小倪平日对于其它同仁或其它单位的请求支持，都能适时配 合。且并不在意对方是否有所回报，或是公平呈报他的功绩。 但是可能因为其自己工作的问题，所以较少主动询问或争取 参与他人工作。 5.公司政策期望每位员工一年至少需参与 84 小时以上训练课程。 但是小倪只参加了与晋升有关的 28 小时训练课程。 6.小倪经常晚上加班 1-2 小时，且从不申报加班费。不过也经常 会迟到 10-20 分钟，甚至也曾经发生过 10 次左右，未事前告 知即未进公司(据表示是在外洽公)。虽未造成任何内部运作上 的困扰，不过已有些部内同仁抱怨与批评，但是由于未产生 作业困扰，因此主管尚未与其谈过此事。 7.小倪平日几乎不参加公司任何活动，即使参加也是到一会儿 就离开。也没有参与任何公司内的社团活动。至于部门活动参 与性就还算好，能够达到 50%左右。不过，对于一些公司募款 或是社会急难救助捐款，却是从来不小气，出手相当大方， 是一位很有同情心的人。 24 协助、精进、做对的事 25 协助、精进、做对的事 弦外之音 语 意 心 意 A.期限太短我很难接受 响应： B.当主管的总是这么说的 响应： C.如果一切如你所讲的，那当然 不会有问题 响应： D. 薪资当然不是最重要的考量 响应： E.你认为我最近工作表现如何 响应： 26 协助、精进、做对的事 个案研讨(一)－不安于位 你的部属小倪进公司已经三年多了，虽然颇具发展潜 力，前二年工作表现相当突出，目标达成均在期望水准之 上。但是今年以来，他总是喜欢抱怨工作条件不好，也学不 到技术，因此工作意愿与工作品质愈来愈低落。他曾有意无 意的对你透露希望能请调到技术部门工作，再不然他有换 工作的念头。请问您将如何处理这件事? 个案研讨(二)－员工投诉 某一天下班前，部属老王忿忿不平地跑到你办公室， 大声向你抱怨：「经理，恕我不客套！我真的无法接受，为 什么一向我分配的工作总是比别人多，其它人没有一个人 像我这样忙。而且我又是年资最久的。可是为什么我的加薪 幅度却比不上他们？」 　　当你面对这样报怨的员工时，请评估下列推测，其真 正需求为何？请依照你的看法，排列出优先级： Ａ他在抱怨他的所得，不能与工作量分配相符 27 协助、精进、做对的事 Ｂ他不满意加薪的幅度，希望有所补救 Ｃ他希望得到不会再有不公平待遇的保证 Ｄ他希望找有实权的人发泄他对自己贡献没有受到应有的 肯 　定的不满情绪 报告时请说明你如此排列的理由，以及你将会如何处理： 28 协助、精进、做对的事 引导他人应注意事项查检表 项目 注　意 事 项 　 ２ 气氛之塑造是否能让被 邀谈者感到轻松自然并 建立信任关系 是否双方均希望改善并 清础晤谈的目的 ３ 是否能根据事实而谈并 引导积极正向思考 ４ 是否彼此能以设身处地 方式了解对方 ５ 是否做到自己是对方伙 伴与协助者角色 １ ７ 是否对『为什么、什么 程度、该做什么及如何 做』有清础的共识 是否给予太多提示?是否 一次要求太高与太多? ８ 是否完全尊重对方让其 自行思考决定改善方案 ９ 是否确立执行步骤与下 次共同检讨时间 １０ 是否给予有效的激励与 赞美或肯定 ６ 个案研讨一：大卫和雪伦 心得记录： 面谈中，大卫犯了那些错误？ 29 观 察 记 录 为达成面谈目的，正确的作法为何？ 协助、精进、做对的事 个案研讨二：爱玛和崔西 心得记录： 面谈中，爱玛犯了那些错误？ 为达成面谈目的，正确的作法为何？ 个案研讨三：唐和亚伦 心得记录： 面谈中，唐犯了那些错误？ 为达成面谈目的，正确的作法为何？ 30 协助、精进、做对的事

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联保绩效面谈培训

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绩效面谈培训 盛高 - 联保项目组 2011 年 3 月 绩效管理过程是一个循环，这个循环包括四个阶段：制定目标、 辅导实施、考核评价、改善提升。目前我们经过了辅导实施，正 式进入了考核评价阶段。 制定目标 改善提升 活动：主管诊断员工 绩效，提出改进计划 时间：绩效期间结束 时 活动：结合公司战略 目标，与员工一起确 定绩效目标，行动计 划。 时间：新绩效周期开 始 考核评价 辅导实施 活动：观察、记录和 总结绩效，反馈、探 讨、指导。 时间：整个绩效期间 活动：评估员工的绩 效，并反馈面谈 时间：绩效间隔期间 2 2 目录 • 绩效面谈的程序 • 绩效面谈技巧 • 如何制定绩效改进计划 3 绩效面谈的程序 1 2 拟订面谈计划 拟订面 谈计划 3 准备相关资料 营造一个无打扰 的环境 4 5 组织面谈 面谈结果确认 •面谈人员； •面谈时间安排； •面谈地点； •管理者需要做的准备； •员工需要做的准备； •通知员工 4 绩效面谈的程序 1 2 拟订面谈计划 准备相 关资料 3 准备相关资料 营造一个无打扰 的环境 4 5 组织面谈 面谈结果确认 ■ 管理者准备的资料 • 业绩合同、业绩管理卡 • 下属的岗位说明书 • 下属的绩效记录 • 上一周期的绩效改进计划 ■ 员工准备的资料 • 业绩合同、业绩管理卡 • 岗位说明书 • 工作总结 • 上一周期的绩效改进计划 5 绩效面谈的程序 1 2 拟订面谈计划 营造一个 无打扰 的环境 3 准备相关资料 营造一个无打扰 的环境 4 5 组织面谈 面谈结果确认 •电话设置免打扰，或拔掉电话线； •环境封闭； •安排合适的位置（平行、 45 度角、对面）； 6 绩效面谈的程序 1 2 拟订面谈计划 组织面谈 3 准备相关资料 营造一个无打扰 的环境 4 5 组织面谈 面谈结果确认 •约见面谈员工 ; •就业绩合同和业绩管理卡的内容进行沟通； •先谈员工表现好的方面； •指出员工绩效表现中存在的不足； •提出建设性的改进建议 7 绩效面谈的程序 1 2 拟订面谈计划 面谈结 果确认 3 准备相关资料 营造一个无打扰 的环境 4 5 组织面谈 面谈结果确认 •管理者再次与员工确认面谈结果，双方签字； •管理者与员工进行共同的行为规划，为员工制定绩效改进计划； •感谢员工的参与，以积极的方式结束面谈。 8 目录 • 绩效面谈的程序 • 绩效面谈技巧 • 如何制定绩效改进计划 9 绩效面谈中常见的错误（ 1-3 ） 1 、缺乏 倾听和理 解 – 当你不注意听，不向对方证明你在尽力理解他的话，却告诉他 你的确明白了的时候，对方就会停止交谈，抵制或不同意你说 的话。 2 、“不 如人”式 沟通 – 意思是说你在话语中暗示对方不如你，或者在技巧、能力、奉 献精神方面差一些。你可以说对方绩效有退步，或谈谈你观察 的具体、实在的现象，但你如果想说对方“作为人”来讲“不 如”别人，或不够完善，那么这不仅是建设性沟通的终止，而 且还是破坏性沟通的开端。 3 、沟通 中的不信 任 – 你说的任何不信任员工的话都会带来问题。 10 绩效面谈中常见的错误（ 4-6 ） 4 、违反 常规原则 – 人们对有礼貌的交谈有一定的预期。人们预期你不会打断别人的谈话； 人们预期你说的话与对方所说的有一定联系，而不是突然转变话题；人 们还预期你在提问之后要耐心等待对方回答，而不是自己抢着回答。当 你违反这些常规时，人们会觉得你缺乏“交谈诚信”，从而导致冲突。 5 、唐突 的结论和 夸张 – 像“你从来没有准时完成工作”和“你总是和同事争吵”这样的结论， 都是唐突下结论的例子。这样的说法不但不准确，而且会因为没有人会 “总是”或“从来不”做什么事，这会让对方产生抵触情绪。 6 、依仗 权力或地 位评论 – 没有人会喜欢被逼迫、被威胁或被强迫，虽然你可以通过威胁或使用职 权来让员工服从你的意愿，但你不会得到他们的合作。作为经理，如果 你只能得到员工的服从，那么你很难取得成功。 11 破坏性的语言清单 1 、提供多余的意见； 2 、似乎想让对方产生负罪感； 3 、提供错误的或不现实的保证； 4 、做出假的或与现实不符的 积极评论（比如，在事情明显不会变好时 说“事情会好起来的”）； 5 、似乎更想责备，而不是想修正错误； 6 、似乎更想赢得一场争论，而不想找到解决办法； 7 、让别人觉得自己永远不会犯错误； 8 、过多使用戏剧性和做作的语言和行为； 9 、使用偏激的字眼和词组（比如愚蠢、笨蛋和无能 ) 。 12 绩效面谈的 10 个准则 1 、建立并维持彼此信赖 2 、清楚地说明面谈的目的 3 、在平等立场上进行商讨 4 、倾听并鼓励部属讲话 5 、不要与他人做比较 6 、重点在绩效而非性格 7 、重点在未来而非过去 8 、优点与缺点并重 9 、勿将考核与工资混为一谈 10 、以积极的方式结束面谈 13 目录 • 绩效面谈的程序 • 绩效面谈技巧 • 如何制定绩效改进计划 14 如何制定绩效改善计划 　　绩效诊断阶段管理者需要找出可能妨碍被考核者实现各方面绩效目标的问题所在 ，即发现绩效差的征兆和原因。绩效诊断每个绩效周期进行一次，在绩效考核结束的 时候，与绩效面谈同时进行，各部门主管在对部属的上一绩效周期内的绩效状况进行 回顾之后，依照以下框架进行绩效诊断： 有做这方面工作的知识和经验吗？ 绩 效 诊 断 箱 知识 技能 态度 外部障碍 有应用知识和经验的相关技能吗？ 有不可控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？ 15 如何制定绩效改善计划 月度、季度和半年度绩效诊断 举例： XX 公司某员工绩效诊断 知识 缺乏管理知识和经验 缺乏时间管理知识 技能 缺乏管理技能 缺乏商业谈判技能 分不出工作优先顺序 态度 喜欢技术工作，不愿放弃 顾虑管理岗位的不稳定性 个人发展方向不明确 外部障碍 工作负担过重 属下员工培训不够 外部用户的压力 利用绩效诊断箱进行诊断与绩效评分同时进行，一式三份，作为绩效面谈的提纲之 一，事后交给人力资源部存档 16 如何制定绩效改善计划 绩效改进计划表 姓名 有待改进 的项目 改进的原 因 直接上级签字 / 日期： 职位 目前的水平 期望水平 部门 日期 改进的措施与所需 要的资源 考核时间 员工签字 / 日期： 17 良好的声誉 专业的水准 务实的风格 战略执行专家 盛高咨询 ( 北京 ) 盛高咨询 ( 山东 ) AD: 北京市朝阳区东四环中路远洋国际中心 D AD: 济南市经四路 288 号恒昌大厦 23 层 座 T:010-59081156 F:010-59081159 T:0531-87910735 F:0531- 87911236 盛高咨询 ( 上海 ) 盛高咨询 ( 新疆 ) AD: 上海市普陀区宁夏路 201 号绿地科创大厦 4 楼 AD: 乌鲁木齐市新医路 165 号汇文大厦 9 层 E 座 A座 T:0991-4337299 F:0991- 4337299 T:021-52356055 F:021-52356055-820 18 18

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绩效面谈培训教材-人力资源（PPT 16页）

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绩效面谈 内 容 • 绩效面谈的目的 • 常见的面谈问题 • 绩效面谈的 SMART 原则 • 正确的面谈流程 • 绩效面谈注意事项 一、绩效面谈的原则 1. 绩效反馈：将员工的绩效情况反馈 给他们。 2. 绩效改进：共同分析存在的问题， 制定改进计划。 二、常见面谈问题 1. 员工抵制面谈：认为绩效考核是走形式，是为了制造人员之间的 差距，变相扣工资 。经常出现的情况是：要么员工对绩效考核发 牢 骚，夸大自己的优势，弱化自己的不足；要么是保持沉默，主 管说什么就是什么。这样虽经过面谈，主管对下属的问题和想法 还是不了解。 2. 批判会，面谈时一些主管要么喜欢扮演审判官的角色，倾向于批 评下属的不足；要么包办谈话，下属只是听众的角色。这样造成 员工对面谈发怵，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会， 成了员工的鬼门关，员工慑于主管的权力，口服心不服。 3. 走过场，有的主管认为没有沟通的必要，草草说几句，就让员工 签字了事。员工感觉面谈没有实际作用。 二、常见面谈问题 4. 主管心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准。 5. 优秀的员工往往不拘小节，而一些主管拼命揪其“小 辫子 ”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。 6. 面谈时笼统的就事论事，没有提出针对性的改进意见。 7. 让员工感到工作照旧，自己仍不清楚今后努力的方向， 三、绩效面谈的 SMART 原则 1. S——Specific ：面谈交流要直接而具体，不能作泛泛的、象的 一般性评价； 2. M----motivate ：面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实 想法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点； 3. A ---action ：绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一 些事实表现，员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的。 性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效的依据 ； 4. R ----reason ：反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评， 而应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因； 5. T——trust ：没有信任，就没有交流，沟通要想顺利地进行，要 想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。 四、正确的面谈流程 1.绩效面谈前置作业检核表 2.绩效面谈检核表 绩效面谈前置作业检核表 1 ，组员工作内容的掌握 －你及组员要如何实现理想的改善目 －组员的个人资料与历史档案 标？其步骤与达成期限？ －职位要求 －你是否已订定该员生涯发展应有的工 2 ，组员绩效表现的确实掌握 作目标？ －绩效评估表 －你是否已有绩效衡量的方法，并予以 －您对组员在职务上的绩效要求是什 解释说明？ －他在各工作要项上的表现如何？那 －你是否已拟定面谈要点？ 些需要讨论？ －你要如何安排面谈的顺序？ －有无其它值得讨论的事情 －对可能谈及的所有陈述，你是否已准 3 ，计划面谈内容 备好充分的事实、成果，衡量的方法、 －您是否已确实评定他的绩效？ 例证、事件等来支持你的论点？ －你要如何告诉他工作表现是好是 －你准备如何激励员工并取得承诺？ 坏？ 4 ，面谈通知 －你是否确定工作绩效目标？ －通知邮件 步骤 主角 任务与重点 开场 主管 告知面谈目的 告知考核结果 主管 说明评估的结果并由优点开始谈起 表现不佳处之具体行为 肯定组员的努力与进步 请组员发表意见 组员 用开放的心胸专心倾听，不要任意插 嘴 鼓励组员多发言，多使用开放式问题 多给予肯定与赞美，并引导自我反省 讨论沟通 共同参与 讨论评估结果与员工自我申告的差异 偏差行为纠正与谘商辅导 制定改进措施 共同参与 新的工作要项、展望与目标 生涯规划目标与职务强化目标 确认面谈内容 共同参与 确认讨论的结论 主管与组员共同签名 结束面谈 主管 感谢参与 对组员高期待的激励 整理面谈记录 主管 检讨面谈得失 补充说明事项 依作业规定呈报 五、面谈注意事项 1 、员工问题沟通注意事项 • ???? 谈话内容绝对保密 • ???? 完全接纳与容忍 • ???? 建立信任关系 • ???? 尊重当事人的意见与感受 • ???? 任何后续处理措施均应取得当事人同意 五、面谈注意事项 2 、语言及非语言沟通注意事项 •语言沟通 对评价结果进行描述而不是判 断。 评价结果应具体而不笼统。 评价时既要指出进步又要指出 不足。 评价时应避免使用极端化的字 眼。 通过问题解决方式建立未来绩 效目标 •非语言沟通 椅子不要退得太靠后，或身体过于 后倾，也不要下襟危坐不应长时间 凝视员工的眼睛，也不应目光游移 不定。 比较好的方式是将员工下巴与眼睛 之间的区域作为注视范围，进行散 柔视。不得以手或物品挡在自己眼 前不得在说话时用手在面部作小动 作，避免频繁摆动身体尽量少用口 语化语言多用“我们” 五、面谈注意事项 3 、员工问题行为之纠正步骤及注意事项 •纠正步骤 清楚说出你所观察到的不良工 作习惯 指出引起你关注的原因 询问原因并以开放的态度聆听 说明 强调必须改善的工作习惯 , 并请 员工提出具体解决方案 请员工协助讨论每个提案议订 具体行动及追踪日期 •注意事项 针对问题而非个人 不可强迫对方承认犯错 以开明的态度聆听 强调你需要他的协助 采用员工自己所提的解决方案 不可期望一次见效 五、面谈注意事项 4 、鼓励员工自我觉醒 • 告知现况给他听 • 说明影响及后果严重性 • 请他说明为何这么做 • 共商解决之道 • 由他决定选择方案 • 促成行动与追踪日期 五、面谈注意事项 5 、指责与批评应注意事项 • • • • • • • • • 针对特定事件 , 不可翻旧帐 切忌含糊笼统 切忌置身事外：表扬时多用“你”，批评时多用“我们” 不要和其它员工作比较 不可夸张戏谑 应予以解释的机会 三明治：表扬－批评－表扬 不要伤及人格、自尊 多用问句，少用判断 五、面谈注意事项 6 、如何处理员工抱怨 •抱怨处理的要点 •面对员工抱怨应有的态度 绝对避免敌对或防御的反应 不逃避不忌讳 设法获得完整的抱怨内容并仔 正面的肯定 重视感受与事实 认清角色立场与目的 勇于自我检讨 细倾听 体认员工的感受 平静地表明你的立场 明确的告知你将采取的措施与 行动 确定追踪日期 Summary ???? 面谈准备要充分 ???? 双向沟通，多问少讲 ???? 问题诊断与辅导并重 ???? 不仅谈论过去，更要发展未来 ???? 面谈沟通是一个持续的过程

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【绩效评估】HR必学技能：年度评估与绩效面谈培训

【绩效评估】HR必学技能：年度评估与绩效面谈培训

年度评估与绩效面谈培训 绩效面谈与评估 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 2 一、绩效管理概念与目的 一、基本概念－绩效管理与企业经营 客观评估，公平对待与员工确定及沟 通在工作中表现如何的过程客观、公 平 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 3 一、绩效管理概念与目的 一、基本概念－绩效管理与企业经营 工作绩效为基础 员工对他职责履行的程度 确定他的工作成绩 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 4 一、绩效管理概念与目的 一、基本概念－绩效管理与企业经营 工作事实为依据 依照一段时间内真正已发生的事实 扩大了工作之外的其它 例如：学习分享 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 5 一、绩效管理概念与目的 一、基本概念－绩效管理与企业经营 评核讯息（过去）与发展讯息（未来） 并重 结果反馈给员工 谋求改进发展 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 6 一、绩效管理概念与目的 （一）基本概念－绩效管理与企业经营 企业竞争优势 不断提升各种绩效 为企业带来实质竞争优势 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 7 一、绩效管理概念与目的 贯彻执行管理 策略阶段往往做得相当好 执行阶段却做得相当差 问题 --绩效目标不能有效支持策略的执行 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 8 一、绩效管理概念与目的 如何有效执行公司策略目标？ 策略管理与绩效管理的相互为用 透过绩效管理 将组织目标策略转换成员工个别绩效项目 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 9 一、绩效管理概念与目的 按照自上而下的原则 企业目标可以分解为部门目标 部门目标又可以分解为 各岗位任职员工的工作计划和职责任务 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 10 一、绩效管理概念与目的 通过合理的资源配置和组织管理 确保所有员工 完成其个人目标计划 顺利履行其职责任务 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 11 一、绩效管理概念与目的 绩效管理在人力资源管理中的核心地位 绩效管理最主要的功能 协助主管提升单位 人力资源素质 工作绩效 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 12 一、绩效管理概念与目的 （二）绩效管理的体系 企业发展战略→人力资源管理战略→组织架构 → 岗位工作说明书 →关键绩效指标 → 衡量指 标标准→绩效考核表制作 →实施绩效考核作业 → 绩效考核面谈 →绩效辅导与培训 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 13 一、绩效管理概念与目的 在人力资源开发及管理体系中 考核是最具基础性的工作 考核结果可广泛应用于被考核员工的 晋升、晋级、调配、薪资调整、奖惩、 培训设计等 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 14 一、绩效管理概念与目的 科学的绩效管理掌握 管理 1. 员工工作业绩 2. 从业态度 3. 员工能力状况及增长情况 从而判断该员工发展潜质 对其职业生涯进行设计 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 15 一、绩效管理概念与目的 （三）绩效管理≠绩效考核 将目标及行为运营战略连接，员工一开始 就知道该做什么才能对企业有贡献，有可衡 量的指标，使行为与表现有所依据 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 16 一、绩效管理概念与目的 请问您对现在绩效管理所遇到的问题？ 例如： 绩效考核标准难定？ 主管不愿做坏人？ 员工不承认表现差？ ……… 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 17 二、企业主管在绩效管理中的角色 （一）员工为什么要离职 优秀且能力强的员工是无法忍受绩效 管理系统的不公平 工作劳逸不均无法与薪酬回报对等 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 18 二、企业主管在绩效管理中的角色 （二）绩效考核比较“烦” 国内企业的绩效管理目前有一半以上是 流于形式 大家视为考核为【苦差事】 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 19 二、企业主管在绩效管理中的角色 绩效管理的作用没有完全发挥出来 给人“鸡肋”的感觉，食之无味，弃之可惜 绩效管理实施的主体 - 主管 没有认识自己在绩效管理中所扮演的角色 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 20 二、企业主管在绩效管理中的角色 （三）绩效管理中企业成员的角色与责任 总经理、经营者： 认知重要性、表达支持 人力资源部门： 确定程序、流程、工具、表格、培训、咨询 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 21 二、企业主管在绩效管理中的角色 主管四个角色： 1. 合作伙伴 2. 辅导员 3. 记录员 4. 公证员 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 22 二、企业主管在绩效管理中的角色 （一）合作伙伴 管理者与员工的绩效合作伙伴的关系 与员工真正站到同一条船上 风险共担，利益共享，共同进步，共同发展 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 23 二、企业主管在绩效管理中的角色 管理者与员工应就如下问题达成一致： 1. 员工应该做什么工作？ 2. 工作应该做得多好？ 3. 为什么做这些工作？ 4. 什么时候应该完成这些工作？ 5. 为完成这些工作，要得到哪些支持，需要哪些 提高哪些知识、技能，得到什么样的培训？ 6. 自己能为员工提供什么样的支持与帮助，需要 为员工扫清哪些障碍？ 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 24 二、企业主管在绩效管理中的角色 （二）辅导员 绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是 如何帮助员工实现目标的问题 辅导员，与员工保持及时、真诚的沟通，持 续不断地辅导员工业绩的提升 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 25 二、企业主管在绩效管理中的角色 要发挥自己的作用和影响力 不断辅导员工改进和提高业绩 帮助员工获得完成工作所必须的知识、 经验和技能 使绩效目标朝积极的方向发展 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 26 二、企业主管在绩效管理中的角色 （三）记录员 为了使绩效管理自然和谐 记录下员工绩效表现的细节 形成绩效管理的文档 作为考核依据，确保有理有据、公平公正 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 27 二、企业主管在绩效管理中的角色 走出办公室，到能够观察到员工工作的地方 进行观察记录 记录文档是切身观察所得，不能是道听途说 可以掌握员工的全部资料，做到心不慌，考 核也更加的公平公正 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 28 二、企业主管在绩效管理中的角色 可以作为公证员来进行考核，主要是因为 前面三个角色铺垫的结果 绩效管理所追求的目标，让一切成为自然， 让员工自己管理自己的绩效 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 29 二、企业主管在绩效管理中的角色 其实，绩效管理很简单只 要 思想统一了 路子对头了 角色演好了 绩效管理就一定能出成效 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 30 三、绩效评估之实施 一、绩效目标的确定及分解 目标类型 工作目标－工作成果或贡献 发展目标－个人所应做或所应学习用以 改善绩效或其本身特性与竞争能力方向 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 31 三、绩效评估之实施 （一）总目标及目标种类 总目标 – 产量、销售、成本、投资、研发、 及利润等目标 （二）单位目标、相关部门目标、及个别目 标 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 32 三、绩效评估之实施 公司层次的目标 量化的目标－营收成长增加率、市场占有增 加率、减少待料率、完成期限 非量化的目标－品质、客户服务、团队合作、 创新、绩效导向、员工动机、承诺与发展 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 33 三、绩效评估之实施 个人的工作目标 方案目标－量化产出或改善目标 ( 如开发 多少新客户、降低多少 %的单位成本 ) 或 完 成期限 既定标准－如接单后三日内完成交货 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 34 三、绩效评估之实施 例如： 1. 每一 员工销货额 （平均每位员工为公司 做了多少生意） 2. 每一 员工纯益额 （平均每一员工为公司 赚了多少利润，又称「生产力指标」） 根据两项客观的财务指标，可以用来评估员 工对公司的贡献程度 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 35 三、绩效评估之实施 （二）建立关键绩效指标 －以生产车间为例 生产绩效指标 是衡量现场干部能力的首要项目 基本标准是：服务、质量、生产效率 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 36 三、绩效评估之实施 服务： 尽力满足顾客的需要 衡量途径： 服务成本、送交服务时间、交付数 量、投入服务时间发生的错误率等 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 37 三、绩效评估之实施 质量： 一般强调产品本身的状况 衡量途径： 产品的真正成本、功能符合性、稳定 性、缺陷偏差标准 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 38 三、绩效评估之实施 生产效率： 单位时间内的生产力 衡量途径： 单位成本、交货时间、测试完成时间、 测试正确性 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 39 三、绩效评估之实施 生产指标的确定 制程的成本，加工的时间，半成品存货 客户满意，如期交货率…等 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 40 三、绩效评估之实施 （三）  说明书与绩效目标连接 高阶经理－工作目标 ( 强调成长、附加价值、结果 ) 中阶干部、专技人员－工作能力 ( 强调特性与竞争能力 ) 管理、幕僚－工作任务 ( 强调工作标准 ) 作业人员－工作产出 ( 产出标准或时间耗用 ) 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 41 三、绩效评估之实施 （三）工作说明与绩效目标连接 工作说明中的工作内容（职掌）最重要 找出与绩效目标需求的重点工作 成为关键绩效指标 成为关键绩效指 （ KPI) 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 42 三、绩效评估之实施 （三）  工作说明与绩效目标连接 实例练习： 请从某个工作岗位的工作说明找出关键绩效 指标 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 43 三、绩效评估之实施 如何设定指标衡量标准 能够量化的优先 例如：以确定表现标准 以百分往下调 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 44 三、绩效评估之实施 如何评定给分 分数重心要求 用满分制度处理 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 45 三、绩效评估之实施 1. 所有初级资料提供 确定公司现有的管理系统内可以提 供的资料 不要过度的要求细节 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 46 三、绩效评估之实施 2. 依照资料完整评定 由真正的数字说话 资料的真实性确认 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 47 三、绩效评估之实施 3. 客观给分 避免个人的主观因素 拥有对照的相对把握 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 48 三、绩效评估之实施 绩效考核表 例如： 完成生产指标的衡量标准 制程的成本 是以原先企业预估的成本为依据 要求达标率是百分百 初期以九十五为基础 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 49 三、绩效评估之实施 例如：半成品存货 以压低存货数量为标准 尽量制造后可以成为成品为公司赚钱， 降低库存减少仓库摆放空间 以达标率百分十为基础 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 50 三、绩效评估之实施 例如：客户满意 以产品返工率、抱怨率为标准 能够一次就做好，符合质量要求 以达标率百分九十为基础 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 51 三、绩效评估之实施 例如：如期交货率 以生产的排程要求为标准 对原先要求的数量、内容状况等满足客 户的需求 以达标率百分九十为基础 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 52 三、绩效评估之实施 例如：加工的时间 以准时完成为标准 如果提早完成是否可以加分？ 以达标率百分百为基础 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 53 三、绩效评估之实施 如何设定权重配分 1. 将所有的绩效指标作重要性排序处理 例如： 数量最重要，占有一百分中的五十分 质量次重要，占有一百分中的三十五分 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 54 三、绩效评估之实施 如何设定权重配分 2. 把衡量标准做出区别 数量要达标多少才是有该项分数 如何区别数量达成的各个区间 有多少改变的频率 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 55 三、绩效评估之实施 如何设定权重配分 3. 给予适当配分 从总分中予以分配 要多少才是有该项分数 达成的各个区间分数 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 56 三、绩效评估之实施 实例练习： 请确定原先的绩效考核指标的衡量标准，完 成考核表的部分内容 请各小组自行练习 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 57 三、绩效评估之实施 资源支持情况 采取过程论或结果论 有哪一些协同合作单位可以支持 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 58 三、绩效评估之实施 （二）、非量化指标的设计原则 五大方向 严格认真 主动高效 客户意识 团队协作 学习总结 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 59 三、绩效评估之实施 （二）、非量化指标的设计原则 1.“ 素质”考核必须体现积极的价值导向 例如：对企业人员的素质考评 应做三个层次的要求： (1) 认真：“预先采取” 、“主动积极” 、“协助他人”等素质的考查 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 60 三、绩效评估之实施 (2) 管理素质 从其计划、组织、用人、指挥、控制等方面 的能力来考查 其核心是协调能力 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 61 三、绩效评估之实施 例如：间接人员的绩效指标确认 例如： (1) 客户满意度 (2) 项目计划完成数 (3) 创新与改进作业流程数目 (4) 如期完成工作数目 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 62 三、绩效评估之实施 间接人员的绩效指标确认 (5) 督导部属数目及表现情形 (6) 工作投入叁与的表现 (7) 建立工作文件化、规格化 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 63 三、绩效评估之实施 结论 一切绩效指标衡量标准 确定何状况为可接受的分数或等级 循序渐进，不必太高估 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 64 四、绩效管理的常犯错误 部门主管应有认知 （一）部门主管不明白为什么要做绩 效推托、不愿承担责任 （二）员工不相信绩效是公平希望 不要损害既得权利 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 65 四、绩效管理的常犯错误 （三）只重视薪资有关的部分不愿意 得罪人，皆大欢喜 （四）一切都是以非量化为指标很难 找一个量化指标 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 66 四、绩效管理的常犯错误 （五）绩效的发展要根据企业的现况 由浅入深 循序渐进 （六）企业绩效导入要注意变动性 绩效内容是可以变动 标准是可以变的！ 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 67 四、绩效管理的常犯错误 改善培训 由绩效考核结果找出员工有待加强改善的部 分订定培训项目 由企业目标的要求引导员工的培训项目 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 68 五、绩效面谈与辅导 （一）  面谈作业流程 首先与员工沟通本次绩效评估的目的和 评估标准，达成共识后再讨论员工或部门的 具体分数和评估结果 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 69 五、绩效面谈与辅导 （一） 面谈作业流程 先让员工自己谈谈对本次绩效评估的目的 和评估标准的认识 主管人员进行补充和纠正 可以发现员工或部门对绩效评估的认识 是否存在偏差 可以调动员工的互动性 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 70 五、绩效面谈与辅导 （二） 面谈技巧 重点包括： 1. 回馈与肯定 主管就员工过去一年的工作绩效，应给予正 式的回馈与正面的肯定 工作职责与实际工作表现加以比较 员工的表现是否符合工作职责的要求 员工达成目标的程度 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 71 五、绩效面谈与辅导 （二）  面谈技巧 2. 改进与发展 分析行为的状况给予正确指导 作对事比把事情作对重要 分析做错后果的影响 从成本效益上、时间上等方面说明 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 72 五、绩效面谈与辅导 （二）  面谈技巧 就未达到绩效目标的部分，或员工技能不 足的部分拟定下一年度改进的方向与计划 表现优异或较专长的部分，讨论未来发展 规划适当的训练与工作配合 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 73 五、绩效面谈与辅导 （二）面谈技巧 3. 沟通与激励 当主管与部属对考核结果意见不同时 探讨抱怨是理性事实或感性情绪 理性事实靠证据 从真实状况分析方面说明 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 74 五、绩效面谈与辅导 感性情绪靠安抚 让时间或他人给予协助 听取意见，并适时的提出具体的评分依据 或记录，让部属明白绩效评估的客观性 适时运用本身的奖赏权力，针对部属的绩效 表现，给予适当的奖赏 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 75 五、绩效面谈与辅导 （三）辅导支持 绩效追踪 •定期响应绩效 ( 每季一次 ) •员工发展计划检视 ( 每半年一次 ) •讨论员工必须改进的项目及完成的目标 讨论 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 )

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《绩效管理与绩效面谈》培训教材

《绩效管理与绩效面谈》培训教材

《绩效管理与绩效面谈》 培 训 教 材 绩效管理 一、主管人员对绩效管理应有的认知 二、如何进行绩效评估作业 三、绩效管理的辅助制度 四、绩效考核结果之应用 五、绩效面谈 六、面谈技巧 七、如何处理员工抱怨 八、指责与批评注意事项 九、结论与Ｑ＆Ａ 绩效管理 讲师:倪肇强 一、主管人员对绩效管理应有的认知 １．绩效考核的意义 　　　　何谓绩效 所谓绩效是指员工在过去一段时间中的表现，也是一种工作的成 果及对企业的贡献。一个人绩效的好坏，正显示其在该职务上对 企业的价值高低。 　　　　何谓考核 所谓考核是指对一件事务依据某些特定指针所进行之评价。这些 指针涵盖利润、市场、客户、业务、服务、人力资源、金额、成 长、管理及社会责任等企业经营之一切条件。 　　　　绩效管理的意义 绩效管理的目的不在于考核部属，而是透过一种有系统的方式以 取得、记录与分析员工在过去一段时间中工作上的表现，以及工 作进度状况，藉由「评估」与「回馈」来提升部属工作表现，并 进而发掘部属未来发展的潜力，以协助部属开拓更宽广的生涯发 展空间，也希望经此方式，把企业经营的更好。 　　２．绩效与人员管理 　　　　　 高 　 　 能 　 力 　 　 低 低　　　　　　　　意　　　　　　愿　　　　　　　高 　　３．实施绩效管理的功能 论功行赏－奖惩与调薪依据 解决问题－工作成果检讨与辅导改善 意见沟通－提供互相沟通、回馈与建言的机会 前程规划－员工潜能与发展评估 人力发展－派职升迁与培训需求 激励士气－创造提振士气的机会 　　４．传统考核与绩效管理之比较 比较项目　　　传统考核　　　绩效管理 目　的　　　　奖惩　　　　　　　绩效改善 重　点　　　　过去表现　　　　　将来表现 　　　　　考量点　　　　整体结果　　　　　细节过程 结　果　　　　选拔干才　　　　　培育干才 对　象　　　　以人为主　　　　　以事为主 　　　　　　　　　　（与其它人比较）　（目标与衡量基准） 主管角色　　　审判长　　　　　　教练 行为差异　　　控制监督　　　　　咨询协助 执行方式　　　回忆与记录　　　　立即回馈 部属反应　　　被动抵制　　　　　主动合作 二、如何进行绩效管理作业 １．绩效评估的程序步骤 S1 确立评估工作要项 S2 订定工作目 标 S3 设立衡量标 准 S4 执行评估作 业 S5 绩效检讨与回馈 S6 协商绩效发展方 案 S7 展望未来 　　２．执行绩效管理作业的内涵 　　　　S1 确立评估工作要项 　　　　　依任务来源划分 　　　　　　公司年度经营目标与重点工作要项 　　　　　　部门／主管期望之重点工作要项 　　　　　　个人职责工作强化与改善要项 　　　　　依意义属性划分 投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目 投入(Input) 评估重点 意义 强调人员本身要 求部份，认为只 要找对人，绩效 表现就会好 过程(Process) 有些工作强调生产 过程的正确性时， 员工在工作过程中 的努力多寡即是最 好的绩效评估指针 评估内容 以人格特质(如勤 以员工工作过程中 劳、忠诚、敏捷) 之行为、努力情况 与能力(例如管理 与工作态度为主。 才能、语文能力) 为主。 常用的考 能力评估。 职务执行态度考核 核项目 性格评估。 范例 好的销售人员具 生产线的员工动作 备的特质包括： 符合规定按步就班 人际亲和度、合 ；量贩店的收银员 作性强、领导能 动作迅速，对待顾 力、忠诚度 客之服务态度良好 　　　　S2 订定工作目标 　　　　　目标设定之 SMART 原则 　　　　　　　Ｓ：Specific　　　　　具体明确 　　　　　　　Ｍ：Measurable　　　　可衡量的 　　　　　　　Ａ：Achievable　　　　可完成的 　　　　　　　Ｒ：Relevent 　　　　符合现实 　　　　　　　Ｔ：Time Competing　　时效力 产出(Output) 有些工作不易获 得投入或过程资 料时，产能的多 寡即可做为客观 的绩效评估指针 以客观的生产资 料为主。例如： 销售人员的销售 量；中高阶主管 的部门营运绩效 业绩评估。 产品瑕疵率。 销售人员强调销 售量；管理人员 强调管理营运绩 效。 　　　　　 目标设定的注意事项 　　　　　　　以动词为开始之陈述而非特性的形容 　　　　　　　说明如何达成目标的方法（成功准则） 　　　　　　　明确订立达成检讨时间，但仍应随时辅导 　　　　　　　如存在特殊障碍或非个人可以控制的项目，应详细备注 　　　　　　　Empowerment 目标设定练习 题 目 内 容 1.减少浪费支出 2.十月底前完成客户资料修正 3.每月营业总额达 8000 万以上 4.每日增加 5 名客户电访 5.明年增加 20%工作绩效 6.提高 5%营业额 7.十二月底前完成语音查询系统 8.加强服务品质与待客礼貌 9.强化思考逻辑与反应力 10.提高 10%忠诚度 S M A R T 　　　　 　　目标的种类 达成性目标 项目工作计划 例行性工作维护 工作改善项目 成长性目标 产销数量与金额 市场占有率 新市场/新成交客户拓展率 降低性目标 成本与费用率 不良品损耗率 错误发生率 客诉发生率 灾害及公安事故 人员流动与缺勤率 提高性目标 产品合格率 货款回收率 资金流动率 存货周转率 客户拜访率 发展性目标 个人学习与生涯发展 工作态度与团对精神 个人情绪控制与价值理念 　　　　　 S3 设立衡量标准 　　　建立衡量指针的方式 行为方式　　 工作交办 执行情形 协助他人 　执行 一个命令 一个动作 要求后提供支 持　 时间管理 主管督促下完 成 问题解决方式 敷衍应付表面 功夫 需监控程度 平均之上 　应变　 遇问题能够解 决 发生问题主动 协助 依期限规定内 完成 应变有方化险 为宜 平均之下 结果评价 符合甚至 略高要求 免强符合 工作要求 　　　　　　 设立衡量指针应注意事项 　　　　　　　事前说明清楚并确认了解 　　　　　　　考量环境变动性因素 　　　　　　　逐步提高要求 　　　　　　　逐级提高标准 　预应 　有效性 防止问题发生 提供更好工作 方式 事先提供防范 协助并教导防 协助 范 限期前尽速完 提前完成品质 成 良好 深入探讨再发 事先防范改善 防止 创新 主动呈报定期 充分授权主动 检讨 积极 大部份均 超出期望 高于要求 很多 绩效考核评分练习 假设绩效考核的评分，分１－５级，各级意义如下：１．相当杰出的表现 ２．超过期望的工作标准　３．符合期望的工作标准　４．低于工作要求 ５．不能接受的工作表现　 请就下列叙述的工作成果，填上您所认为应得的等级： （　）１．在一个新的或不同的环境中能全力以赴，且达到相当杰出的成果 （　）２．能接受新的或不同的工作挑战 （　）３．对新的发现、新的技术与新的方法视若无睹 （　）４．对新的或不同的情况感到恐慌或设法回避 （　）５．只愿意采用经过证实有效的新发现或新创意 （　）６．快速而有效地处理紧急事件 （　）７．以不适当的方法处理新的问题或情况 （　）８．了解并应用新的发现或新的技术 （　）９．对新的或不同的事物或情况反应很有弹性 （　）１０．经常从新的、非预期以及困难的环境中受益 （　）１１．知道何时需要找有办法的人帮忙 （　）１２．在新的或不同的事物或情况中需要经常监督 （　）１３．在新的情况中常下错判断或采取错误的行动 （　）１４．将改变和新发展纳入工作中以加速获得成果 （　）１５．经指导或训练后，就能适应新情况 （　）１６．在新环境中变得无法伸展且慌乱 （　）１７．不愿且不能适应改变中的事情 （　）１８．在新情况中了解问题但回避可能的问题 （　）１９．在使用新发现技术与方法方面远优于其它同事 （　）２０．认为新事情对职位的安定造成威胁 　　　　　S4 执行评估作业 　　　　　　执行评估作业常犯的错误 　　　　　　　没有落实日常工作辅导 　　　　　　　不懂得如何收集、记录并分析绩效问题 　　　　　　　没有协助部属克服障碍 　　　　　　　不知道如何纠正部属错误 　　　　　　　凡事都等到考核时间才算总帐 　　　　　　　不能贯彻要求与追踪执行状况 　　　　　　　不会执行工作晤谈与实时回馈 　　　　　　　舍不得给予赞美与激励 　　　　　　考核中常见的人为偏差 　　　　　　　刻板印象 晕轮效应 新近效果 我同心理 一律平等 亲近疏远 期待重于现实 趋中倾向 主评者个别差异(过犹不及) 　　　　 　S5 绩效检讨与回馈 　　　　　　任务失败的检讨 为何会失败? 从失败中学到什么教训? 应如何避免再度失败?其条件为何? 为弥补失败，应采取何种对策与行动? 　　　　　　任务成功的检讨 成功的条件基础为何? 有无偶发因素存在? 成功关键因素是否能被操控? 成功关键因素对应为来环境变化的意义? 除此成功情况，有无更好的方法? 成功背后有无隐藏后遗症? 如何才能不受此成功经验限制，激发更高潜能? 　　　　　检讨与回馈注意事项 　　　　　　定期性或经常性特定且明确的立即给予 　　　　　　真诚的将自己感受告诉对方 　　　　　　切忌对员工个人人格或态度妄下断语 　　　　　　着重于谘议与教导 　　　　　　透过激励强化对方自我肯定 　　　　　　 　　　　　S6 协商绩效发展方案 　 Action Plan 再好的计画若不去执行，将不会产生任何功效，而浪费了 投注于计画的时间、心力及金钱。计画贵在能有效地执行 Action Plan正是能将计画附诸实现的最好手段，因此任何的 计画（愿景、策略、 idea…. 等），我们都须将它转换成 Action Plan。 　　　　　　 尊重员工的意见 　　　　　　 －管理者应尽量避免干预，以培养员工独立处理事务能力 　　　　　　 －尊重员工的意见可以使员工感觉自己的工作受重视 　　　　　　 －管理者应引导员工以积极的态度自我评估与提供意见 　　　　　　 －采用员工自己的意见即是取得承诺 　　　　　　拟订绩效发展方案注意事项 　　　　　　　－分短、中、长期阶段，切不可一次要求过高 　　　　　　　－重心放在与工作绩效改善的相关事项 　　　　　　　－从肯定、正面的方式切入主题 　　　　　　　－掌握重点，并兼顾可实现性与挑战性 　　　　　　　－配合必要之训练、协助与强化措施 　　　　　　　－建立追踪措施以落实日常辅导 　　　　　S7展望未来 　　　　　　新公司年度经营目标与重点工作要项 　　　　　　新部门／主管期望之重点工作要项 　　　　　　新个人职责工作强化与改善要项 　　　　　　前一年度残留问题 　　　　　　绩效发展方案所衍生之改善要项 三、绩效管理的辅助制度 有效的绩效制度，有赖于五种有效制度之配合 责任制度：所谓责任制度，简单的说就是对员工之权责或职责，有 一明确的规范以利业务之进行。 资料制度：既然人是一重要的资源，因此，对于员工之表现或其行 为也应建立一有效之信息系统。 回馈制度：任何制度之建立，必须考虑其双向沟通之目的，而回馈 制度即应运而生。 奖励制度：奖优惩劣是一基本的原则，对员工之优良表现给与适当 之奖励，应更有激励士气效果。 训练制度：掌握员工之表现，还不足以充分利用人力资源，提升员 工之各种知能，进而整合组织、强化企业体质，则非有一 良好训练制度不可。 四、绩效考核结果的应用 　　１．考绩结果之应用 　　　　考核结果 对策分析 行动方案 　　　结果可接受 可升迁 发展方案 不可升迁 维持计划 结果不可接受 可改进 改善方案 不可改进 离职或漠视 ２．彼得原理 ３．用才战略 　　　　 　　 　　　　　　　　　　　　用才战略方个格 高 发 展 潜 力 低 低 现在绩效贡献 高 五、绩效面谈 　　 自评法：适用于自省能力强且较成熟的部属 　　　范例：１．你觉得表现如何？－给予正确回馈 　　　　　　２．为什么你这样认为？－探究成功或失败原因 　　　　　　３．以后应如何做？－鼓励创新及改善 　　　　　　４．激励士气－针对人而非对事 　 考评法：适用于自省能力低且较成熟差的部属 　　　范例：１．具体告知表现－建立共识 　　　　　　２．请其补充说明－倾听与回馈 　　　　　　３．告知正确作法与期待－取得承诺 　　　　　　４．激励士气－针对人而非对事 　　 评鉴时应注意事项 　　　以补强教导功能为目的 　　　针对特定事件具体而明确 　　　切不可置身事外 　　　积极的倾听 　　　不要拿其它部属间互相比较 　　　成功与失败的回馈并重 　　　注意说话技巧与态度，不可讽刺威胁 　　　惩罚赢家－长处调整　 绩效面谈前置作业检核表 　　主　　　管　　　的　　　准　　　备　　　事　　　项 １．部属工作内容的掌握 －部属的个人资料与历史档案 －工作职位说明书 －工作计画目标 －绩效评估相关评估标准 ２．部属绩效表现的确实掌握 －绩效评估表 －您对部属在职务上的绩效要求是什么 －他在各工作要项上的表现如何？那些需要讨论？ －有无其它值得讨论的事情 ３．计划面谈内容 －您是否已确实评定他的绩效？ －你要如何告诉他工作表现是好是坏？ －你是否确定工作绩效目标？ －你是否已确定下次工作绩效目标？ －你及部属要如何实现理想的改善目标？其步骤与达成期限？ －你是否已订定该员生涯发展应有的工作目标？ －你是否已有绩效衡量的方法，并予以解释说明？ －你是否已拟定面谈要点？ －你要如何安排面谈的顺序？ －对可能谈及的所有陈述，你是否已准备好充分的事实、成果 　衡量的方法、例证、事件等来支持你的论点？ －新绩效目标与旧目标之间的关联如何？ －所有新订目标中是均为部属所欣然接受？ －你准备如何激励士气并取得承诺？ ４．面谈通知 －时间、地点与概略长度 －准备事项（如自我申告表） 　　部　　　属　　　的　　　准　　　备　　　事　　　项 １．仔细填写自我评估／申告表，以确实自我了解与掌握 ２．面谈时间的安排 ３．重新审视工作职位说明书 ４．整理相关资料与回顾以往的谈话纲要 Ｙ／Ｎ Ｙ／Ｎ 　　 　面谈步骤 绩效面谈检核表 　　　任　务　与　重　点　要　项 放下其它工作，保留宽裕时间 建立信赖的气氛，并使部属放轻松 　暖　　场 主　管 慰劳并感谢部属的辛劳 　进入主题 主　管 告知面谈目的 说明评估的结果并由优点开始谈起 表现不佳处之衡量方式及与自评的差异 告知考核结果 主　管 肯定部属的努力与进步 用开放的心胸专心倾听，不要任意插嘴 鼓励部属多发言，多使用开放式问题 请部属发表意见 部　属 多给予肯定与赞美，并引导自我反省 讨论评估结果与员工自我申告的差异 　讨论沟通 共同参与 对考核结果做再确认与必要之调整 偏差行为纠正与谘商辅导 设定改进项目－针对事实、设立衡量标 　　　　　　　准、明确训练需求及必 订定下期工作目 共同参与 　　　　　　　要的协助．．． 前一年度残留问题确认 标 新的工作要项、展望与目标 生涯规划目标与职务强化目标 确认面谈内容 　结束面谈 整理面谈记录 主　角 确认讨论的结论－已确立的项目与尚未 共同参与 　　　　　　　　定案的项目一一确认 主管与部属共同签名 对差异点处理方式与下次面谈时间确认 感谢参与 主　管 对部属高期待的激励 检讨面谈得失 补充说明事项 主　管 依作业规定呈报 Ｙ／Ｎ 六、面谈技巧 １．员工问题谘商注意事项 谈话内容绝对保密 完全接纳与容忍 建立信任关系 尊重当事人的意见与感受 任何后续处理措施均应取得当事人同意 2. 辅导面谈的注意事项 　　倾听的原则 少说多听 听对方的心意 鼓励对方发言 同理心 Here and now 讯息要素 经验:遭遇到的事件 行为:具体的行动与作为 感受:伴随经验行为引发的情绪性反应 意图:当下的期待与打算 同理心(Empathy) 站在对方的立场，去了解他的想法与感受 把对对方的了解说出来，让他知道你了解他 好象你就是他，正用他的眼在看世界及他自己 ３．员工问题行为之纠正步骤 清楚说出你所观察到的不良工作习惯 指出引起你关注的原因 询问原因并以开放的态度聆听说明 强调必须改善的工作习惯,并请员工提出具体解决方案 请员工协助讨论每个提案 议订具体行动及追踪日期 4.员工问题行为纠正之注意事项 针对问题而非个人 不可强迫对方承认犯错 以开明的态度(Open mind)聆听 强调你需要他的协助 采用员工自己所提的解决方案 不可期望一次见效 　 5.鼓励自我觉醒的工作辅导 告知现况给他听 说明影响及后果严重性 请他说明为何这么做 共商解决之道 由他决定选择方案 促成行动与追踪日期 七、如何处理员工抱怨 1. 面对部属抱怨应有的态度 不逃避不忌讳 正面的肯定 重视感受与事实 认清角色立场与目的 勇于自我检讨 2. 抱怨处理的要点 绝对避免敌对或防御的反应 设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听 体认员工的感受 平静地表明你的立场 明确的告知你将采取的措施与行动 安排追踪日期 八、指责与批评应注意事项 　　　１．针对特定事件,不可翻旧帐 　　　２．切忌含糊笼统 　　　３．切忌置身事外 　　　４．不要和其它员工作比较 　　　５．不可夸张戏谑 　　　６．应予以答辩机会 ７．三明治 ８．惩罚赢家 　　　９．不要伤及人格、自尊 　　　１０．多用问句 九、结语与 Q&A 绩效评量标准 评量 等级 特優 定义 远超过工作要求 A B C D 超越工作要求 符合工作要求 有一些改善空间 不符合工作要求 1. 在所有的主要 1. 用较少的时 1. 许多重要的 1. 工作表现大 工作职责中，绩 效远超越既定目 标。 绩 2. 具有高品质的 间完成既定 的工作目 标，且有优 异的成果。 工作知识、判断 2. 只需要极少 1. 在主要的工作 工作项目完 致可被接受， 项目皆无法达 全符合绩效 但偶而与工作 成工作目标。 标准，不论 要求有一些差 2. 无法完成合理 时间或其它 距。 的质与量的工 2. 需要比一般 标准。 作标准。 2. 需要一般的 还要多的主管 3. 急需主管采取 能力、以及反应 的主管指导 机智，以致于不 3. 偶而会提出 工作监督。 指导。 行动来帮助员 需要主管的指导 改变工作本 3. 能展现与工 3. 还不充份具 工改善绩效。 标 及检讨，便可超 质的新方法 作相关的才 备工作所要求 4. 在一段合理的 越工作目标。 来做事情。 能。 的所有技巧及 时间之内，如 果员工无法改 准 3. 主动管理变化 4. 设定且达成 4. 在既定的架 才能。 的情境且能预测 高的专业标 构下有明确 4. 主管必须确 善绩效，该员 可能发生的问 准，善于从 的贡献，必 定不良绩效的 应该被终止聘 题，并能够提出 经验中学 要时会寻求 原因，而且需 雇。 让工作更有效率 习，而且在 主管的协助 提出补救方 的方法。 困难中展现 以解决问 案。 4. 持续不断的拓 高度的个人 题。 展工作管围，且 动机。 完成了一些具挑 5. 主管对于赋 效 战性的工作。 5. 当表现优异 评量 分配 于此人的任 时，受到主管及 同仁广泛性的肯 定。 何工作任务 都能达到标 准以上，相 当具有信心 5-10% 10-20% 自由裁量 自由裁量 自由裁量 员工绩效考核表 工号：ˍˍˍˍ　姓名：ˍˍˍˍ_　服务单位：ˍˍˍˍ_　职称：ˍˍˍˍ_　到职日：ˍˍˍ_　考核期间：ˍˍˍ_ 一、重点工作设定与考核标准：(本表格作业顺序：考核人设定工作目标共同确认衡量方式期满由被考核人自评送考核人评等结果确认） 工作设定／工作目标 衡量指针／衡量方法 工作成果自评 考核人考核结果 评　等 (请就期间内之重点工作、重要改善项 (请就工作品质 、工作效 率、成 本效 (请被考核人填写后，送交考核人评 (请考核人填写 后与被考核人讨论确 (请考核人 目、重要项目工作、及个人行为等项 益、及顾客满意等设定可以衡量的指 等) 认) 逐项评等) 目各列 1-2 项为本期考核重点) 针) 如果您同意上述之工作设定及衡量方式，请签名 如果您同意上述之工作设定及衡量方式，请签名 考核人： 考核人： 被考核人： 被考核人： 综合评等 员工绩效考核自我申告 (本表请于被考核人进行工作成果自评时一并填写) 二、被考核人自我申告 1. 请简述本期(过去六个月)内，您对公司值得一提的具体成就与贡献。 2. 请简述本期内您个人之优缺点，及学习成长状况，并请具体勾划出未来的努力方 向。 3. 未来六个月中，您希望主管能够怎样帮助你，使你未来工作能更顺利达成目标。 4. 请就您的工作环境、主管或公司提出建设性的批评与改善建议至少一项。 5. 有无其它工作或训练您较感兴趣，并觉得对您生涯发展有帮助？ 三、考核人建议： 请考核人就被考核人自我申告部份提出综合建议，或未来六个月之努力方向。 员工绩效考核表(RATING FORM) 工号：ˍˍˍˍˍˍ　　 姓名：ˍˍˍˍˍˍ　　 服务单位：ˍˍˍˍˍˍˍ 职称：ˍˍˍˍˍˍ　　 到职日：ˍˍˍˍˍ　　 考核期间：ˍˍˍˍˍˍˍ 二、共同考核项目： X(特优) 考核项目 评等 沟通协调 与 人际关系 T(优) E(可) N(差) 在任何情况下都能充 能够充份与他人交 大多数的时候能与 经常与他人发生意 分与他人沟通协调， 换意见，并愿意互 他人做良好的沟通 见上的冲突，甚至 有效的找出最佳对 相配合调整立场， 协调，但偶而会因 偶而会因此造成对 策，达成共识，并能 达成共识，人际关 为彼此坚持已见， 公司或团体的伤 够协助他人化解冲 系良好。 突，促成合作关系， 而引发不必要冲 害。人际关系欠 突，人际关系尚可 佳。 人际关系极佳。 团队合作 对任务的达成能够全 能够主动配合公司 能够与上司及同仁 坚持于个人专业领 心投入，主动与他人 与他人协调配合， 配合，有效达成个 域，无法与他人配 协调配合，并乐于协 提供必要的协助， 人本份的工作，并 合，偶而会因个人 助他人，有效地整合 并积极参与团体活 适度的参与团体活 因素影响团队进度 跨单位资源与力量， 动，为达成团队目 动。 对提高团队效率很有 标不遗余力。 与目标之达成。 贡献 服务热忱 能主动关心公司与同 能配合公司政策， 能关心公司，协助 很少参与企业活动 仁，热心发起或参与 经常参与或赞助公 同仁解决困难，并 及协助同仁解决困 公益或服务性活动， 益性及服务性活 对带动公司或社会良 动，愿意为带动公 性活动。 好风气贡献卓著。 司或社会良好风气 适时参与公司服务 难。 投入心力。 学习创新 能主动自我充实，积 能主动积极的自我 能配合公司教育训 固守于既有的知识 极参加训练课程，对 充实，配合公司政 练规划，适时学习 经验，很少参与训 新知识与新信息的吸 策，学习新观念， 吸收新观念，新方 练，自我充实意愿 收力强，并能学以致 新方法的导入，并 法，有时能运用于 不足，且很少提出 用，引进适合公司或 能学以致用，经常 本身工作之工作改 改善建议与新构 团体的新方法及新构 性进行工作改善。 善。 想，对组织的学习与 成长有重大贡献 三、综合评语及综合评等： 24 想。 综 综 合 合 评 评 语 等 考绩评等之定义： 1. 特优(X) 各方面表现均超出标准极多， 2.优(T) 3.可(E) 表现超出标准或要求 完全不用督导 表现达到标准或要求 4.差(N) 表现无法达到标准或 要求 考核人：ˍˍˍˍˍˍˍ　　被考核人：ˍˍˍˍˍˍˍˍ　　日期：ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ 复核人：ˍˍˍˍˍˍˍ　　考核人：ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ　　日期：ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ 及 被考核人：ˍˍˍˍˍˍˍˍ　　日期：ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ 以下是您的属下小倪这段考核期间的工作与行为表现，请您就以下的描述， 给予适当的考核评等: 1.依据纪录显示，这段期间小倪对您期初所设定的工作目标，依照当时约 定的衡量标准，达标率为 120%，应评定为特优。 2.小倪所推动之工作，需经常与其它单位之相关人员或主管沟通协调，有 时也需要与内部同仁合作配合。这段期间以来，虽然仍偶而会发生些小 争执，但是却都能够顺利化解，整体而言，所有工作都能在良好的气氛 下完成。 3.小倪工作属于较为独立负责之项目作业性质，虽说其中仍需他人协助与 配合，但成败仍归属小倪承担。不过，通常在工作成果检讨报告中，小 倪均能很中肯的自我评估；对于相关人员的协助与贡献，也都能据实以 报。 4.小倪平日对于其它同仁或其它单位的请求支持，都能适时配合。且并不 在意对方是否有所回报，或是公平呈报他的功绩。但是可能因为其自己 工作的问题，所以较少主动询问或争取参与他人工作。 5.公司政策期望每位员工一年至少需参与 84 小时以上训练课程。但是小 倪只参加了与晋升有关的 28 小时训练课程。 25 6.小倪经常晚上加班 1-2 小时，且从不申报加班费。不过也经常会迟到 10-20 分钟，甚至也曾经发生过 10 次左右，未事前告知即未进公司(据 表示是在外洽公)。虽未造成任何内部运作上的困扰，不过已有些部内同 仁抱怨与批评，但是由于未产生作业困扰，因此主管尚未与其谈过此事。 7.小倪平日几乎不参加公司任何活动，即使参加也是到一会儿就离开。也 没有参与任何公司内的社团活动。至于部门活动参与性就还算好，能够 达到 50%左右。不过，对于一些公司募款或是社会急难救助捐款，却是 从来不小气，出手相当大方，是一位很有同情心的人。 26 弦外之音 语 意 心 A.期限太短我很难接受 响应： B.当主管的总是这么说的 响应： C.如果一切如你所讲的，那当然 不会有问题 响应： D. 薪资当然不是最重要的考量 响应： E.你认为我最近工作表现如何 响应： 27 意 个案研讨(一)－不安于位 你的部属小倪进公司已经三年多了，虽然颇具发展潜力，前二 年工作表现相当突出，目标达成均在期望水准之上。但是今年以来， 他总是喜欢抱怨工作条件不好，也学不到技术，因此工作意愿与工 作品质愈来愈低落。他曾有意无意的对你透露希望能请调到技术部 门工作，再不然他有换工作的念头。请问您将如何处理这件事? 个案研讨(二)－员工投诉 某一天下班前，部属老王忿忿不平地跑到你办公室，大声向你 抱怨：「经理，恕我不客套！我真的无法接受，为什么一向我分配 的工作总是比别人多，其它人没有一个人像我这样忙。而且我又是 年资最久的。可是为什么我的加薪幅度却比不上他们？」 　　当你面对这样报怨的员工时，请评估下列推测，其真正需求为 何？请依照你的看法，排列出优先级： Ａ他在抱怨他的所得，不能与工作量分配相符 Ｂ他不满意加薪的幅度，希望有所补救 Ｃ他希望得到不会再有不公平待遇的保证 Ｄ他希望找有实权的人发泄他对自己贡献没有受到应有的肯 　定的不满情绪 报告时请说明你如此排列的理由，以及你将会如何处理： 28 引导他人应注意事项查检表 项目 注　意 事 项 气氛之塑造是否能让被 １ 邀谈者感到轻松自然并 建立信任关系 是否双方均希望改善并 　 ２　 清础晤谈的目的 ３ 是否能根据事实而谈并 引导积极正向思考 ４ 是否彼此能以设身处地 方式了解对方 ５ 是否做到自己是对方伙 伴与协助者角色 ７ 是否对『为什么、什么 程度、该做什么及如何 做』有清础的共识 是否给予太多提示?是否 一次要求太高与太多? ８ 是否完全尊重对方让其 自行思考决定改善方案 ９ 是否确立执行步骤与下 次共同检讨时间 １０ 是否给予有效的激励与 赞美或肯定 ６ 29 观 察 记 录 个案研讨一：大卫和雪伦 心得记录： 面谈中，大卫犯了那些错误？ 为达成面谈目的，正确的作法为何？ 个案研讨二：爱玛和崔西 心得记录： 面谈中，爱玛犯了那些错误？ 为达成面谈目的，正确的作法为何？ 个案研讨三：唐和亚伦 心得记录： 面谈中，唐犯了那些错误？ 为达成面谈目的，正确的作法为何？ 30

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【年终绩效面谈-实操】38页绩效管理与绩效面谈（培训教材）

【年终绩效面谈-实操】38页绩效管理与绩效面谈（培训教材）

绩效管理与 绩效面谈 -培训教材- 目录 一、主管人员对绩效管理应有的认知 二、如何进行绩效评估作业 三、绩效管理的辅助制度 四、绩效考核结果之应用 五、绩效面谈 六、面谈技巧 七、如何处理员工抱怨 八、指责与批评注意事项 九、结论与Ｑ＆Ａ 绩效管理 一、主管人员对绩效管理应有的认知 １．绩效考核的意义 　　　　何谓绩效 所谓绩效是指员工在过去一段时间中的表现，也是一种工作的成 果及对企业的贡献。一个人绩效的好坏，正显示其在该职务上对 企业的价值高低。 　　　　何谓考核 所谓考核是指对一件事务依据某些特定指针所进行之评价。这些 指针涵盖利润、市场、客户、业务、服务、人力资源、金额、成 长、管理及社会责任等企业经营之一切条件。 　　　　绩效管理的意义 绩效管理的目的不在于考核部属，而是透过一种有系统的方式以 取得、记录与分析员工在过去一段时间中工作上的表现，以及工 作进度状况，藉由「评估」与「回馈」来提升部属工作表现，并 进而发掘部属未来发展的潜力，以协助部属开拓更宽广的生涯发 展空间，也希望经此方式，把企业经营的更好。 　　２．绩效与人员管理 　　　　　 高 　 　 能 　 力 　 　 低 低　　　　　　　　意　　　　　　愿　　　　　　　高 　　３．实施绩效管理的功能 论功行赏－奖惩与调薪依据 解决问题－工作成果检讨与辅导改善 意见沟通－提供互相沟通、回馈与建言的机会 前程规划－员工潜能与发展评估 人力发展－派职升迁与培训需求 激励士气－创造提振士气的机会 　　４．传统考核与绩效管理之比较 比较项目　　　传统考核　　　绩效管理 目　的　　　　奖惩　　　　　　　绩效改善 重　点　　　　过去表现　　　　　将来表现 　　　　　考量点　　　　整体结果　　　　　细节过程 结　果　　　　选拔干才　　　　　培育干才 对　象　　　　以人为主　　　　　以事为主 　　　　　　　　　　（与其它人比较）　（目标与衡量基准） 主管角色　　　审判长　　　　　　教练 行为差异　　　控制监督　　　　　咨询协助 执行方式　　　回忆与记录　　　　立即回馈 部属反应　　　被动抵制　　　　　主动合作 二、如何进行绩效管理作业 １．绩效评估的程序步骤 S1 确立评估工作要项 S2 订 定 工 作 目 标 S3 设 立 衡 量 标 准 S4 执 行 评 估 作 业 S5 绩效检讨与回馈 S6 协 商 绩 效 发 展 方 案 S7 展望未来 　　 ２．执行绩效管理作业的内涵 　　　　S1 确立评估工作要项 　　　　　依任务来源划分 　　　　　　公司年度经营目标与重点工作要项 　　　　　　部门／主管期望之重点工作要项 　　　　　　个人职责工作强化与改善要项 　　 　　依意义属性划分 投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目 评估重点 投入(Input) 过程(Process) 产出(Output) 意义 强调人员本身要 有些工作强调生产 有些工作不易获 求部份，认为只 过程的正确性时， 得投入或过程资 要找对人，绩效 员工在工作过程中 料时，产能的多 表现就会好 的努力多寡即是最 寡即可做为客观 好的绩效评估指针 的绩效评估指针 评估内容 以人格特质(如勤 以员工工作过程中 以客观的生产资 劳、忠诚、敏捷) 之行为、努力情况 料为主。例如： 与能力(例如管理 与工作态度为主。 销售人员的销售 才能、语文能力) 量；中高阶主管 为主。 的部门营运绩效 常用的考 能力评估。 职务执行态度考核 业绩评估。 核项目 性格评估。 产品瑕疵率。 范例 好的销售人员具 生产线的员工动作 销售人员强调销 备的特质包括： 符合规定按步就班 售量；管理人员 人际亲和度、合 ；量贩店的收银员 强调管理营运绩 作性强、领导能 动作迅速，对待顾 效。 力、忠诚度 客之服务态度良好 　　　　S2 订定工作目标 　　　　　目标设定之 SMART 原则 　　　　　　　Ｓ：Specific　　　　　具体明确 　　　　　　　Ｍ：Measurable　　　　可衡量的 　　　　　　　Ａ：Achievable　　　　可完成的 　　　　　　　Ｒ：Relevent 　　　　符合现实 　　　　　　　Ｔ：Time Competing　　时效力 　　　　　 目标设定的注意事项 　　　　　　　以动词为开始之陈述而非特性的形容 　　　　　　　说明如何达成目标的方法（成功准则） 　　　　　　　明确订立达成检讨时间，但仍应随时辅导 　　　　　　　如存在特殊障碍或非个人可以控制的项目，应详细备注 　　　　　　　Empowerment 目标设定练习 题 目 内 容 1.减少浪费支出 2.十月底前完成客户资料修正 3.每月营业总额达 8000 万以上 4.每日增加 5 名客户电访 5.明年增加 20%工作绩效 6.提高 5%营业额 7.十二月底前完成语音查询系统 8.加强服务品质与待客礼貌 9.强化思考逻辑与反应力 10.提高 10%忠诚度 S M A R T 　　　　 　　目标的种类 达成性目标 项目工作计划 例行性工作维护 工作改善项目 成长性目标 产销数量与金额 市场占有率 新市场/新成交客户拓展率 降低性目标 成本与费用率 不良品损耗率 错误发生率 客诉发生率 灾害及公安事故 人员流动与缺勤率 提高性目标 产品合格率 货款回收率 资金流动率 存货周转率 客户拜访率 发展性目标 个人学习与生涯发展 工作态度与团对精神 个人情绪控制与价值理念　　 S3 设立衡量标准 　　　建立衡量指针的方式 行为方式　　 工作交办 执行情形 协助他人 　执行 　应变　 　预应 　有效性 一个命令 遇 问 题能 够解 防止问题发生 提供 更好 工作 一个动作 决 方式 要 求 后 提 供 支 发生 问题 主 动 事先 提供 防范 协助 并 教 导防 持　 协助 协助 范 时间管理 主管 督促 下完 依 期 限 规 定 内 限期 前 尽 速完 提前 完成 品质 成 完成 成 良好 问题解决方式 敷衍 应 付 表面 应 变 有方 化险 深入 探 讨 再发 事 先 防范 改善 功夫 为宜 防止 创新 需监控程度 平均之上 平均之下 结果评价 免强符合 工作要求 符合甚至 略高要求 主动 呈报 定期 充 分 授权 主动 检讨 积极 大部份均 超出期望 高于要求 很多 　　　　　　 设立衡量指针应注意事项 　　　　　　　事前说明清楚并确认了解 　　　　　　　考量环境变动性因素 　　　　　　　逐步提高要求 　　　　　　　逐级提高标准 绩效考核评分练习 假设绩效考核的评分，分１－５级，各级意义如下：１．相当杰出的表现 ２．超过期望的工作标准　３．符合期望的工作标准　４．低于工作要求 ５．不能接受的工作表现　 请就下列叙述的工作成果，填上您所认为应得的等级： （　）１．在一个新的或不同的环境中能全力以赴，且达到相当杰出的成果 （　）２．能接受新的或不同的工作挑战 （　）３．对新的发现、新的技术与新的方法视若无睹 （　）４．对新的或不同的情况感到恐慌或设法回避 （　）５．只愿意采用经过证实有效的新发现或新创意 （　）６．快速而有效地处理紧急事件 （　）７．以不适当的方法处理新的问题或情况 （　）８．了解并应用新的发现或新的技术 （　）９．对新的或不同的事物或情况反应很有弹性 （　）１０．经常从新的、非预期以及困难的环境中受益 （　）１１．知道何时需要找有办法的人帮忙 （　）１２．在新的或不同的事物或情况中需要经常监督 （　）１３．在新的情况中常下错判断或采取错误的行动 （　）１４．将改变和新发展纳入工作中以加速获得成果 （　）１５．经指导或训练后，就能适应新情况 （　）１６．在新环境中变得无法伸展且慌乱 （　）１７．不愿且不能适应改变中的事情 （　）１８．在新情况中了解问题但回避可能的问题 （　）１９．在使用新发现技术与方法方面远优于其它同事 （　）２０．认为新事情对职位的安定造成威胁 　　　　　S4 执行评估作业 　　　　　　执行评估作业常犯的错误 　　　　　　　没有落实日常工作辅导 　　　　　　　不懂得如何收集、记录并分析绩效问题 　　　　　　　没有协助部属克服障碍 　　　　　　　不知道如何纠正部属错误 　　　　　　　凡事都等到考核时间才算总帐 　　　　　　　不能贯彻要求与追踪执行状况 　　　　　　　不会执行工作晤谈与实时回馈 　　　　　　　舍不得给予赞美与激励 　　　　　　考核中常见的人为偏差 　　　　　　　刻板印象 晕轮效应 新近效果 我同心理 一律平等 亲近疏远 期待重于现实 趋中倾向 主评者个别差异(过犹不及) 　S5 绩效检讨与回馈 　　　　　　任务失败的检讨 为何会失败? 从失败中学到什么教训? 应如何避免再度失败?其条件为何? 为弥补失败，应采取何种对策与行动? 　　　　　　任务成功的检讨 成功的条件基础为何? 有无偶发因素存在? 成功关键因素是否能被操控? 成功关键因素对应为来环境变化的意义? 除此成功情况，有无更好的方法? 成功背后有无隐藏后遗症? 如何才能不受此成功经验限制，激发更高潜能? 　　　　　检讨与回馈注意事项 　　　　　　定期性或经常性特定且明确的立即给予 　　　　　　真诚的将自己感受告诉对方 　　　　　　切忌对员工个人人格或态度妄下断语 　　　　　　着重于谘议与教导 　　　　　　透过激励强化对方自我肯定 　　　　　　 　　　　　S6 协商绩效发展方案 　 Action Plan 再好的计画若不去执行，将不会产生任何功效，而浪费了 投注于计画的时间、心力及金钱。计画贵在能有效地执行 Action Plan正是能将计画附诸实现的最好手段，因此任何 的计画（愿景、策略、idea….等），我们都须将它转换成 Action Plan。 　　　　　　 尊重员工的意见 　　　　　　 －管理者应尽量避免干预，以培养员工独立处理事务能力 　　　　　　 －尊重员工的意见可以使员工感觉自己的工作受重视 　　　　　　 －管理者应引导员工以积极的态度自我评估与提供意见 　　　　　　 －采用员工自己的意见即是取得承诺 　　　　　　拟订绩效发展方案注意事项 　　　　　　　－分短、中、长期阶段，切不可一次要求过高 　　　　　　　－重心放在与工作绩效改善的相关事项 　　　　　　　－从肯定、正面的方式切入主题 　　　　　　　－掌握重点，并兼顾可实现性与挑战性 　　　　　　　－配合必要之训练、协助与强化措施 　　　　　　　－建立追踪措施以落实日常辅导 　　　　　S7展望未来 　　　　　　新公司年度经营目标与重点工作要项 　　　　　　新部门／主管期望之重点工作要项 　　　　　　新个人职责工作强化与改善要项 　　　　　　前一年度残留问题 　　　　　　绩效发展方案所衍生之改善要项 三、绩效管理的辅助制度 有效的绩效制度，有赖于五种有效制度之配合 责任制度：所谓责任制度，简单的说就是对员工之权责或职责，有 一明确的规范以利业务之进行。 资料制度：既然人是一重要的资源，因此，对于员工之表现或其行 为也应建立一有效之信息系统。 回馈制度：任何制度之建立，必须考虑其双向沟通之目的，而回馈 制度即应运而生。 奖励制度：奖优惩劣是一基本的原则，对员工之优良表现给与适当 之奖励，应更有激励士气效果。 训练制度：掌握员工之表现，还不足以充分利用人力资源，提升员 工之各种知能，进而整合组织、强化企业体质，则非有一 良好训练制度不可。 四、绩效考核结果的应用 　　１．考绩结果之应用 　　　　考核结果 对策分析 行动方案 　　　结果可接受 可升迁 发展方案 不可升迁 维持计划 结果不可接受 可改进 改善方案 不可改进 离职或漠视 ２．彼得原理 ３．用才战略 　　　　 　　 　　　　　　　　　　　　用才战略方个格 高 发 展 潜 力 低 低 现在绩效贡献 高 五、绩效面谈 　　 自评法：适用于自省能力强且较成熟的部属 　　　范例：１．你觉得表现如何？－给予正确回馈 　　　　　　２．为什么你这样认为？－探究成功或失败原因 　　　　　　３．以后应如何做？－鼓励创新及改善 　　　　　　４．激励士气－针对人而非对事 　 考评法：适用于自省能力低且较成熟差的部属 　　　范例：１．具体告知表现－建立共识 　　　　　　２．请其补充说明－倾听与回馈 　　　　　　３．告知正确作法与期待－取得承诺 　　　　　　４．激励士气－针对人而非对事 　　 评鉴时应注意事项 　　　以补强教导功能为目的 　　　针对特定事件具体而明确 　　　切不可置身事外 　　　积极的倾听 　　　不要拿其它部属间互相比较 　　　成功与失败的回馈并重 　　　注意说话技巧与态度，不可讽刺威胁 　　　惩罚赢家－长处调整　 绩效面谈前置作业检核表 　　主　　　管　　　的　　　准　　　备　　　事　　　项 １．部属工作内容的掌握 －部属的个人资料与历史档案 －工作职位说明书 －工作计画目标 －绩效评估相关评估标准 ２．部属绩效表现的确实掌握 －绩效评估表 －您对部属在职务上的绩效要求是什么 －他在各工作要项上的表现如何？那些需要讨论？ －有无其它值得讨论的事情 ３．计划面谈内容 －您是否已确实评定他的绩效？ －你要如何告诉他工作表现是好是坏？ －你是否确定工作绩效目标？ －你是否已确定下次工作绩效目标？ －你及部属要如何实现理想的改善目标？其步骤与达成期限？ －你是否已订定该员生涯发展应有的工作目标？ －你是否已有绩效衡量的方法，并予以解释说明？ －你是否已拟定面谈要点？ －你要如何安排面谈的顺序？ －对可能谈及的所有陈述，你是否已准备好充分的事实、成果 　衡量的方法、例证、事件等来支持你的论点？ －新绩效目标与旧目标之间的关联如何？ －所有新订目标中是均为部属所欣然接受？ －你准备如何激励士气并取得承诺？ ４．面谈通知 －时间、地点与概略长度 －准备事项（如自我申告表） 　　部　　　属　　　的　　　准　　　备　　　事　　　项 １．仔细填写自我评估／申告表，以确实自我了解与掌握 ２．面谈时间的安排 ３．重新审视工作职位说明书 ４．整理相关资料与回顾以往的谈话纲要 Ｙ／Ｎ Ｙ／Ｎ 　　 绩效面谈检核表 　面谈步骤 主　角 　　　任　务　与　重　点　要　项 放下其它工作，保留宽裕时间 　暖　　场 主　管 建立信赖的气氛，并使部属放轻松 慰劳并感谢部属的辛劳 　进入主题 主　管 告知面谈目的 说明评估的结果并由优点开始谈起 告知考核结果 主　管 表现不佳处之衡量方式及与自评的差异 肯定部属的努力与进步 用开放的心胸专心倾听，不要任意插嘴 请部属发表意见 部　属 鼓励部属多发言，多使用开放式问题 多给予肯定与赞美，并引导自我反省 讨论评估结果与员工自我申告的差异 　讨论沟通 共同参与 对考核结果做再确认与必要之调整 偏差行为纠正与谘商辅导 设定改进项目－针对事实、设立衡量标 　　　　　　　准、明确训练需求及必 订 定下期 工作目 共同参与 　　　　　　　要的协助．．． 标 前一年度残留问题确认 新的工作要项、展望与目标 生涯规划目标与职务强化目标 确认讨论的结论－已确立的项目与尚未 确认面谈内容 共同参与 　　　　　　　　定案的项目一一确认 主管与部属共同签名 对差异点处理方式与下次面谈时间确认 　结束面谈 主　管 感谢参与 对部属高期待的激励 检讨面谈得失 整理面谈记录 主　管 补充说明事项 依作业规定呈报 Ｙ／Ｎ 六、面谈技巧 １．员工问题谘商注意事项 谈话内容绝对保密 完全接纳与容忍 建立信任关系 尊重当事人的意见与感受 任何后续处理措施均应取得当事人同意 2. 辅导面谈的注意事项 　　倾听的原则 少说多听 听对方的心意 鼓励对方发言 同理心 Here and now 讯息要素 经验:遭遇到的事件 行为:具体的行动与作为 感受:伴随经验行为引发的情绪性反应 意图:当下的期待与打算 同理心(Empathy) 站在对方的立场，去了解他的想法与感受 把对对方的了解说出来，让他知道你了解他 好象你就是他，正用他的眼在看世界及他自己 ３．员工问题行为之纠正步骤 清楚说出你所观察到的不良工作习惯 指出引起你关注的原因 询问原因并以开放的态度聆听说明 强调必须改善的工作习惯,并请员工提出具体解决方案 请员工协助讨论每个提案 议订具体行动及追踪日期 4.员工问题行为纠正之注意事项 针对问题而非个人 不可强迫对方承认犯错 以开明的态度(Open mind)聆听 强调你需要他的协助 采用员工自己所提的解决方案 不可期望一次见效 　 5.鼓励自我觉醒的工作辅导 告知现况给他听 说明影响及后果严重性 请他说明为何这么做 共商解决之道 由他决定选择方案 促成行动与追踪日期 七、如何处理员工抱怨 1. 面对部属抱怨应有的态度 不逃避不忌讳 正面的肯定 重视感受与事实 认清角色立场与目的 勇于自我检讨 2. 抱怨处理的要点 绝对避免敌对或防御的反应 设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听 体认员工的感受 平静地表明你的立场 明确的告知你将采取的措施与行动 安排追踪日期 八、指责与批评应注意事项 　　　１．针对特定事件,不可翻旧帐 　　　２．切忌含糊笼统 　　　３．切忌置身事外 　　　４．不要和其它员工作比较 　　　５．不可夸张戏谑 　　　６．应予以答辩机会 ７．三明治 ８．惩罚赢家 　　　９．不要伤及人格、自尊 　　　１０．多用问句 九、结语与 Q&A 绩效评量标准 评量 等级 特優 定义 远超过工作要求 绩 效 标 准 评量 分配 A 超越工作要求 B 符合工作要求 C 有一些改善空间 D 不符合工作要求 1. 在所有的主要工 1. 用 较 少 的 时 1. 许 多 重 要 的 1. 工 作 表 现 大 致 1. 在 主 要 的 工 作 作职责中，绩效远 间 完 成 既 定 的 工 作 项 目 完 全 可被接受，但偶 项 目 皆 无 法 达 成 工 作 目 标 ， 且 符 合 绩 效 标 而与工作要求有 工作目标。 超越既定目标。 2. 无 法 完 成 合 理 2. 具有高品质的工 有优异的成果。 准 ， 不 论 时 间 一些差距。 作知识、判断能力、2. 只 需 要 极 少 或其它标准。 2. 需 要 比 一 般 还 的 质 与 量 的 工 作 2. 需 要 一 般 的 要 多 的 主 管 指 标准。 以及反应机智，以 的主管指导 导。 3. 急 需 主 管 采 取 致于不需要主管的 3. 偶 而 会 提 出 工作监督。 改 变 工 作 本 质 3. 能 展 现 与 工 3. 还 不 充 份 具 备 行动来帮助员工 指导及检讨，便可 的 新 方 法 来 做 作相关的才能。 工作所要求的所 改善绩效。 超越工作目标。 4. 在 既 定 的 架 有技巧及才能。 4. 在 一 段 合 理 的 3. 主动管理变化的 事情。 4. 设 定 且 达 成 构 下 有 明 确 的 4. 主 管 必 须 确 定 时 间 之 内 ， 如 果 情境且能预测可能 发生的问题，并能 高 的 专 业 标 贡 献 ， 必 要 时 不 良 绩 效 的 原 员 工 无 法 改 善 绩 够提出让工作更有 准 ， 善 于 从 经 会 寻 求 主 管 的 因，而且需提出 效 ， 该 员 应 该 被 验 中 学 习 ， 而 协 助 以 解 决 问 补救方案。 终止聘雇。 效率的方法。 且 在 困 难 中 展 题。 4. 持续不断的拓展 工作管围，且完成 现 高 度 的 个 人 了一些具挑战性的 动机。 5. 主 管 对 于 赋 工作。 5. 当表现优异时， 于 此 人 的 任 何 受到主管及同仁广 工 作 任 务 都 能 达到标准以 泛性的肯定。 上，相当具有 信心 5-10% 10-20% 自由裁量 自由裁量 自由裁量 员工绩效考核表 工号：ˍˍˍˍ　姓名：ˍˍˍˍ_　服务单位：ˍˍˍˍ_　职称：ˍˍˍˍ_　到职日：ˍˍˍ_　考核期间：ˍˍˍ_ 一、重点工作设定与考核标准：(本表格作业顺序：考核人设定工作目标共同确认衡量方式期满由被考核人自评送考核人评等结果确认） 工作设定／工作目标 衡量指针／衡量方法 工作成果自评 考核人考核结果 评　等 (请就期间内之重点工作、重要改善项 (请就工作品质、工作效率、成本效益、(请被考核人填写后，送交考核人评等) (请考核人填写后与被考核人讨论确认) (请考核人 目、重要项目工作、及个人行为等项目 及顾客满意等设定可以衡量的指针) 逐项评等) 各列 1-2 项为本期考核重点) 如果您同意上述之工作设定及衡量方式，请签名 如果您同意上述之工作设定及衡量方式，请签名 考核人： 考核人： 被考核人： 被考核人： 综合评等 员工绩效考核自我申告 (本表请于被考核人进行工作成果自评时一并填写) 二、被考核人自我申告 1. 请简述本期(过去六个月)内，您对公司值得一提的具体成就与贡献。 2. 请简述本期内您个人之优缺点，及学习成长状况，并请具体勾划出未来的努力方向。 3. 未来六个月中，您希望主管能够怎样帮助你，使你未来工作能更顺利达成目标。 4. 请就您的工作环境、主管或公司提出建设性的批评与改善建议至少一项。 5. 有无其它工作或训练您较感兴趣，并觉得对您生涯发展有帮助？ 三、考核人建议： 请考核人就被考核人自我申告部份提出综合建议，或未来六个月之努力方向。 22 协助、精进、做对的事 23 协助、精进、做对的事 员工绩效考核表(RATING FORM) 工号：ˍˍˍˍˍˍ　　 姓名：ˍˍˍˍˍˍ　　 服务单位：ˍˍˍˍˍˍˍ 职称：ˍˍˍˍˍˍ　　 到职日：ˍˍˍˍˍ　　 考核期间：ˍˍˍˍˍˍˍ 二、共同考核项目： 考核项目 评等 沟通协调 与 人际关系 X(特优) T(优) E(可) N(差) 在任何 情况下都能充 能够充份 与他人交 大多数 的时 候能与 经常与他人发生意 分与 他人沟通协调， 换意见，并 愿意互 他人做良 好的沟通 见上的 冲突 ，甚至 有 效 的 找 出 最 佳 对 相配合调整 立场， 协调， 但偶而会 因 偶而会 因此造成对 策，达成共识 ，并能 达成共识 ，人 际关 为彼此坚持已见， 公司或团体的伤害。 够 协 助 他 人 化 解 冲 系良好。 而 引 发 不 必 要 冲 人际关系欠佳。 突，促成合作关系， 突，人际关系尚可 人际关系极佳。 对任务的 达成能 够全 能够主动配合公司 能够与上 司及同仁 坚持于个人 专业领 团队合作 心投入 ，主 动与他人 与他人协调 配合， 配合，有效 达成个 域，无法与他人配 协调 配合，并 乐于协 提供 必要的协助， 人本份 的工作，并 合，偶而会 因个人 助他人，有效 地整合 并积极 参与团体活 适度的 参与团体活 因素 影响 团队进度 跨单位 资源与力量， 动，为 达成团队目 动。 与目标之达成。 对提高 团队效率很 有 标不遗余力。 贡献 能主 动关心 公司 与同 能配合公司 政策， 能关心 公司 ，协助 很少 参与企业 活动 服务热忱 仁，热心发起或参与 经常参与或赞助公 同仁解决 困难 ，并 及协助 同仁解决 困 公益或服务 性活动， 益 性 及 服 务 性 活 适时参与公司 服务 难。 对带动公司或 社会 良 动，愿意为 带动公 性活动。 好风气贡献卓著。 司或 社会 良好风气 投入心力。 能主 动自我 充实， 积 能主 动积极 的自我 能配合公司教 育训 固守 于既有的知 识 极参加训练课程，对 充实， 配合公司 政 练规划， 适时学习 经验，很少 参与训 学习创新 新知识与新信息 的吸 策，学习新观念 ， 吸收新观念 ，新方 练，自我 充实意 愿 收力强，并能 学以致 新方法的导 入，并 法，有时能 运用于 不足，且很少 提出 用， 引进适合公司或 能学以致用，经 常 本身 工作之工作改 改善建议与新构想。 团体的 新方法及新构 性进行工作改善。 善。 想，对 组织 的学习 与 成长有重大贡献 三、综合评语及综合评等： 综 综 24 协助、精进、做对的事 合 合 评 评 语 考绩评等之定义： 1. 特优(X) 等 2.优(T) 各方面表现均超出标准极多， 3.可(E) 表现超出标准或要求 完全不用督导 4.差(N) 表现达到标准或要求 表现无法达到标准或 要求 考核人：ˍˍˍˍˍˍˍ　　被考核人：ˍˍˍˍˍˍˍˍ　　日期：ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ 复核人：ˍˍˍˍˍˍˍ　　考核人：ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ　　日期：ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ 及 被考核人：ˍˍˍˍˍˍˍˍ　　日期：ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ 以下是您的属下小倪这段考核期间的工作与行为表现，请您就 以下的描述，给予适当的考核评等: 1.依据纪录显示，这段期间小倪对您期初所设定的工作目标， 依照当时约定的衡量标准，达标率为 120%，应评定为特优。 2.小倪所推动之工作，需经常与其它单位之相关人员或主管沟 通协调，有时也需要与内部同仁合作配合。这段期间以来，虽 然仍偶而会发生些小争执，但是却都能够顺利化解，整体而 言，所有工作都能在良好的气氛下完成。 3.小倪工作属于较为独立负责之项目作业性质，虽说其中仍需 他人协助与配合，但成败仍归属小倪承担。不过，通常在工作 成果检讨报告中，小倪均能很中肯的自我评估；对于相关人 员的协助与贡献，也都能据实以报。 4.小倪平日对于其它同仁或其它单位的请求支持，都能适时配 合。且并不在意对方是否有所回报，或是公平呈报他的功绩。 25 协助、精进、做对的事 但是可能因为其自己工作的问题，所以较少主动询问或争取 参与他人工作。 5.公司政策期望每位员工一年至少需参与 84 小时以上训练课 程。但是小倪只参加了与晋升有关的 28 小时训练课程。 6.小倪经常晚上加班 1-2 小时，且从不申报加班费。不过也经常 会迟到 10-20 分钟，甚至也曾经发生过 10 次左右，未事前 告知即未进公司(据表示是在外洽公)。虽未造成任何内部运作 上的困扰，不过已有些部内同仁抱怨与批评，但是由于未产 生作业困扰，因此主管尚未与其谈过此事。 7.小倪平日几乎不参加公司任何活动，即使参加也是到一会儿 就离开。也没有参与任何公司内的社团活动。至于部门活动参 与性就还算好，能够达到 50%左右。不过，对于一些公司募 款或是社会急难救助捐款，却是从来不小气，出手相当大方， 是一位很有同情心的人。 26 协助、精进、做对的事 27 协助、精进、做对的事 弦外之音 语 意 心 意 A.期限太短我很难接受 响应： B.当主管的总是这么说的 响应： C.如果一切如你所讲的，那当然 不会有问题 响应： D. 薪资当然不是最重要的考量 响应： E.你认为我最近工作表现如何 响应： 28 协助、精进、做对的事 个案研讨(一)－不安于位 你的部属小倪进公司已经三年多了，虽然颇具发展潜 力，前二年工作表现相当突出，目标达成均在期望水准之 上。但是今年以来，他总是喜欢抱怨工作条件不好，也学不 到技术，因此工作意愿与工作品质愈来愈低落。他曾有意无 意的对你透露希望能请调到技术部门工作，再不然他有换 工作的念头。请问您将如何处理这件事? 个案研讨(二)－员工投诉 某一天下班前，部属老王忿忿不平地跑到你办公室， 大声向你抱怨：「经理，恕我不客套！我真的无法接受，为 什么一向我分配的工作总是比别人多，其它人没有一个人 像我这样忙。而且我又是年资最久的。可是为什么我的加薪 幅度却比不上他们？」 　　当你面对这样报怨的员工时，请评估下列推测，其真 正需求为何？请依照你的看法，排列出优先级： Ａ他在抱怨他的所得，不能与工作量分配相符 29 协助、精进、做对的事 Ｂ他不满意加薪的幅度，希望有所补救 Ｃ他希望得到不会再有不公平待遇的保证 Ｄ他希望找有实权的人发泄他对自己贡献没有受到应有的 肯 　定的不满情绪 报告时请说明你如此排列的理由，以及你将会如何处理： 30 协助、精进、做对的事 引导他人应注意事项查检表 项目 １ 注　意 事 项 观 察 记 录 气氛之塑造是否能让被 邀谈者感到轻松自然并 建立信任关系 　２ ３ ４ ５ ６ 是否双方均希望改善并 清础晤谈的目的 是否能根据事实而谈并 引导积极正向思考 是否彼此能以设身处地 方式了解对方 是否做到自己是对方伙 伴与协助者角色 是否对『为什么、什么 程度、该做什么及如何 做』有清础的共识 31 协助、精进、做对的事 ７ ８ ９ １０ 是否给予太多提示?是否 一次要求太高与太多? 是否完全尊重对方让其 自行思考决定改善方案 是否确立执行步骤与下 次共同检讨时间 是否给予有效的激励与 赞美或肯定 个案研讨一：大卫和雪伦 心得记录： 面谈中，大卫犯了那些错误？ 为达成面谈目的，正确的作法为何？ 个案研讨二：爱玛和崔西 32 协助、精进、做对的事 心得记录： 面谈中，爱玛犯了那些错误？ 为达成面谈目的，正确的作法为何？ 个案研讨三：唐和亚伦 心得记录： 面谈中，唐犯了那些错误？ 33 为达成面谈目的，正确的作法为何？ 协助、精进、做对的事

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绩效面谈培训课件

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目录页 CONTENTS PAGE 1 2 3 绩效面谈的目的、要求 面谈前的准备 面谈内容的设定 4 面谈时的技巧和注意事项 5 面谈后的跟踪辅导 — 2— 过渡页 TRANSITION PAGE 1 绩效面谈的目的和要求 • 目的 • 要求 — 3— 1.1 面谈的目的 目的一 评估业绩，即总结上一绩效周期内 的工作，评估绩效结果与绩效标 1. 面谈的目的 准之间的差距，从而界定下属的业 绩达成情况，并在面谈中就评估结 果与下属进行沟通。 目的二 改善业绩，即结合上一个绩效 周期内下属的业绩达成情况， 展望下一个绩效周期，提出改 目的 善绩效的策略和新的绩效标准。 目的三 提供指导，结合下属在上一绩 效周期内的绩效表现和行为表 现，为下属的个人发展提供建 议和指导。 目的四 咨询员工的困难和困惑，及时为员工 排忧解难，增强员工归宿感。 — 4— 1.2 意义 2. 面谈的要求 要求 每次绩效考核完成后，根据“谁考核谁面谈”的 原则，直接上级进行绩效反馈与确认。 每年至少完成一次绩效面谈，直接上级根据绩效 计划、工作总结、工作记录，帮助下属分析工作 成绩和不足，制定下一期绩效目标，填写《绩效 面谈表》，双方签字确认。 — 5— 过渡页 TRANSITION PAGE 2 面谈前的准备 • 面谈提前告知 • 面谈时间 • 面谈地点 • 面谈资料 — 6— 2.1 面谈提前告知 1 正式面谈前应至少提前 2 日告知员工具体面谈时间和地 点；同时，将《绩效面谈表》发放给员工，请员工先填 写自评和需要提供的帮助或相关建议。 — 7— 2.2 面谈时间 2 面谈时间 时间 特定时间，大约 1-1.5 小时，并至少提前一天通 知员工以便做好准备； — 8— 2.2 面谈地点 3 地点 小型会议室或接待 室； 地点要安静，避免 被人打扰； — 9— 2.2 面谈资料 4 资料准备 1 、绩效面谈表：应先让员工填写自评和需要的帮助及相关建议； 2 、绩效得分汇总：上一考评期内的个人 KPI 、重点工作、职业素养等公司考核所设置的一级指标； 3 、工作总结和计划：上一考评期内的工作总结和下一考评期的工作计划； 4 、岗位说明书：让员工更清楚、直观了解自己的工作职责。 — 10 — 过渡页 TRANSITION PAGE 3 面谈内容的设定 • 面谈氛围营造 • 面谈开始前的沟通话题 • 面谈中的内容清单 — 11 — 3.1 面谈氛围营造 营造轻松氛围 环境清静、整洁； 桌面整洁，无过多的资料堆积； 办公室电话铃声音量调低； 手机铃声设为振动； 为员工准备一杯热水； 双方最好呈 90 度直角，或与员工并行而 坐； 距离不要太远，距离在 15cm-30cm 为宜； 表达真诚的欢迎与问候； 说明面谈的内容和目的； — 12 — 3.2 面谈开始前的沟通话题 开始前的话题 感谢员工付出的努力（最好有实例） 表扬员工良好的行为 今年，部门绩效目标的完成情况 对员工整体工作业绩的评价 ………… — 13 — 3.3 面谈中的内容清单 谈业绩、谈表现、谈困难 当初，我们一起设定了哪些绩效目标？ 哪些是关键目标？ 对统计出的业绩数据有异议吗？ 你工作中遇到的最大障碍是什么？ 需要什么资源和支持？ 10 分钟 -15 分钟 10 分钟 -15 分钟 提醒：分析员工的不足之处，并不意 味着就是批评，而应立足于帮助员工 改进和提升绩效。 — 14 — 3.3 面谈中的内容清单 谈期望、谈目标、谈改善措施 你自己认为哪些指标超越了目标 ? 哪些达到了目标 ? 哪些没有达到目标？ 哪些潜能和能力有充分发挥？ 哪些潜能和能力没有发挥？ 改进的空间在哪里？ 下一阶段的绩效目标是什么？ 部门内优秀员工的绩效目标是怎样完成的？ 互相交换自己认为较好的改善措施和方法 3 0 分 钟 左 右 — 15 — 过渡页 TRANSITION PAGE 4 面谈时的技巧和注意事项 • 面谈原则 • 面谈的几大障碍 • 面谈中容易出现的五种角色 — 16 — 4.1 面谈原则 原则 建立并维护彼此之间信任的原则； 注意全身心地倾听，鼓励员工多说多 谈的原则； 避免对立和冲突的原则； 放眼于未来而非过去的原则； 集中在绩效方面而非其它特征的原则。 — 17 — 4.2 面谈的几大障碍 面谈的障碍 部门主管忙于事务工作，认为费时过多，未认真对待 对过程的关注和辅导欠缺 面谈前准备不充分 面谈的气氛不够轻松，很容易走向对立的局面 面谈中缺少工作中的实际例子 导致 员工不能全面了解自己的优势和不足 员工对考核结果不认同 管理人员错失了一次很好的沟通和指导的机会 员工不清楚自己的业绩表现到底如何 — 18 — 4.3 面谈中容易出现的五种角 色 五种角色 1. 审判官 倾向于批评下属的不足，或者包办谈话， 绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会， 员工慑于主管的权力，口服心不服。 2. 一言堂的长辈 面谈者一言堂，不给下属发言的机会，上 司将商讨问题变成了下达指示，没有给下属 说话的机会，这根本就不是绩效面谈。 3. 老好人 怕得罪人，结果是打分非常宽松，每一个人 的分数都很高，绩效面谈成走过场，让下属 感觉面谈没有实际作用。 — 19 — 4.3 面谈中容易出现的五种角 色 五种角色 4. 挑战者 给予很高的绩效目标，对员工要求很高，不愿意 妥协，员工真正能做到多少，不作公正合理的衡量。 5. 报复者 心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准， 拼命揪住“小辫子”不放，致使员工愈发抵触，双 方矛盾重重。 — 20 — 过渡页 TRANSITION PAGE 5 面谈后的跟踪辅导 • 面谈效果的评估 • 结果应用 — 21 — 5.1 面谈效果评估 面谈应该是一个双赢的过程 — 22 — 5.2 面谈结果应用 失败案例： 经理：小明，有时间吗？ ( 评：面谈时间没有提前预约 ) 　　小明：什么事情，经理 　　经理：关于你年终绩效的事情。 ( 评：谈话前没有缓和气氛，沟通很难畅 通) 　　小明：现在？要多长时间？ 　　经理：就一小会，我半个小时后还有个重要的会议。你也知道，年终大家都很忙，我也不想 浪费你的时间。 ( 评：不清楚绩效面谈对双方的意义，导致流于形式 ) 　　小明：…… 　　 　　于是小明就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。 ( 评：面对面的谈话容易 造成心理威慑，不利沟通。 ) 　　经理：今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，作为我的老部下， 我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是 C 级，怎么样？ ( 评：没有数据和资料支持，主观 性太强，容易导致员工的抵触心理） 　　小明：很多事情你都知道的，我认为我自己做的还是不错的呀…… 　　经理：今年部门接到了好几项新任务，我也对大家做了宣布的，现在到了年底，还有很多任 务没完成，我的压力很重啊！ 　　小 A ：可是你并没有调整我的目标啊！（评：目标的设定和调整没有经过协商） 　　 突然，电话铃声响了起来，是催经理去会议室开会。　 — 23 — 5.2 面谈结果应用 失败案例： 　经理：其实大家都不容易，再说了，你的工资也不错，你看小王，他的基本工资比你低。 （评：将考核与工资混为一谈） 小明：小王去年才来的公司，我在公司…… 经理：好了，我马上要去开会，我们下次再聊。 　　小明：可是…… 　　经理没有理会小明，匆匆离开了办公室。 　　 失败的原因分析： 1 、没有准备书面的资料，比如《绩效面谈表》、工作总结等； 2 、面谈开始得很突兀，气氛严肃紧张； 3 、缺乏资料、数据的支持； 4 、凭主观印象； 5 、考核的着眼点是关注过去，不重将来； 6 、单向沟通，未倾听员工的申诉； 7 、面谈时间预计不准，被中断后没预约再次沟通的时间； 8 、绩效考核仅仅流于形式，最终未能达成一致意见，员工产生了不满情绪； — 24 — 5.2 面谈结果应用 成功案例： 经理：小明，过几天抽个时间聊聊？ 　　小明：什么事情，经理？ 　　经理：年底了，咱们一起总结总结、计划计划。 　　小明：后天早上 10:30 以后没什么安排，那个时间可以吗？ 经理：可以，到时你带上给你的《绩效合约表》和明年的工作计划、培训计划，自己先想想吧。 　　小明准时敲响了经理办公室的大门，经理平日放满文件的办公桌今天看上去很整洁。 小明在办公桌前坐了下来，经理也坐到了身边。 　　经理：今天咱们好好谈谈，一起来回顾下今年的工作得失和明年的工作计划。今年你为部门的团队建设做了很多努力，新 员工的培训带教方面也有很大贡献，…，辛苦了！ 对照《绩效合约表》，咱们一起来分析下今年的业绩情况，你自己觉得… 小明：…，还有， 9 月份你分派我的两项任务，至今没有完成，因为， … 经理：理解，我会跟 ** 部门再协调下，你自己要紧紧跟进，其他还需要什么帮助？… 作为老员工，我很了解你，在工作态度上向来表现不错，尤其是工作及时性、服务精神方面，…，在细致性方面，你今年改 进得不多啊，明年我会加紧督促，… 今年你的年度绩效得分是 * 分，部门里排名靠中间，有进步，但离我的期望还有距离，… … 经理：明年自己有什么计划，想参加那些培训？ 小明：…… 经理：好，我们再明确下，明年的主要工作有…，要完成…培训，主要的困难将是… 你看下这份《绩效面谈表》，是根据刚才的谈话记录的，如果有异议，可以向 ** 提出，没异议的话，我们都在这里签个字。 小明离开经理办公室的时候，他暗暗下决心，明年一定要战胜自己、克服困难…　 — 25 — 绩效面谈的目标是 提升绩效！ 与员工一起提升绩效！ 谢 谢！ — 26 —

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管理者绩效面谈培训PPT 激励员工、稳定团队的最佳方式

管理者绩效面谈培训PPT 激励员工、稳定团队的最佳方式

管理者绩效面谈培训 目 录 1 绩效面谈之现状； 2 绩效面谈，为什么？－－目的 3 绩效面谈，谈什么？－－内容 4 绩效面谈，怎么谈？－－步骤、原则、策略 5 案例分享－－分享、总评 绩效面谈之现状 绩效沟通，贯穿绩效管理循环始终！ 绩效沟通，绩效管理成败的重要因素！ 绩效沟 通  绩效规划   结果应用 绩效执行 沟 效 绩 通  绩效考核 绩效 通 沟 Expan d 绩效面谈之现状 通过《中国绩效面谈调查报告》显示： 100% 的员工认为绩效面谈对自己的工作提升和改善很重要； 但有近 1/3 的员工反馈，并不是每个绩效周期都可以得到管理 者及时的绩效反馈； 有约 20% 的员工得到了绩效反馈，但对自己的工作改善帮助不 大； 绩效面谈之现状 绩效面谈中存在的问题： 　平时不检查和反馈，“秋后”算总帐； 　平时已做了绩效反馈，没必要再做“正式“的绩效面谈； 　把一对一的绩效面谈看成负担，草草谈完了事； 　缺少绩效面谈的方法和技能，走形式、效果不好； 　没有明确的绩效目标和考核标准，员工对考核结果不服气。 绩效面谈的有效性有待进一步提高！ 绩效面谈，为什么 ?----------- 绩效面谈的目的 绩效面谈，谈什么 ?----------- 绩效面谈的内容 1. 反馈结果：对照 KPI ，谈 工作目标及任务完成情况， 反馈公司及所在业绩单元的 得分。 2. 行为评价：对员工在完成工作 过程中的工作方法、态度、行为 表现等予以讨论和评价，引导员 工自评 5 、建立信任：倾听、鼓励与尊重 3. 制定目标：结合沟通公 司的战略及团队目标，与 员工共同制定下一考核周 期的工作目标，进行绩效 改进计划的指导。 4. 员工发展：对员工的 优劣势予以评价，了解 员工的发展方向，进行 员工个人职业发展的辅 导； 绩效面谈，怎么谈？－－步骤、原则、策略 一、面谈前，您准备好了吗？ 　面谈前，您需要准备： 经理人的准备事项： 员工的准备事项： 1 、材料准备： 1 、仔细填写员工自评表，对上 员工个人 KPI 、员工自评表、员工的考核成绩； 一考核周期的工作予以自评； 员工下一考核周期的目标； 2 、拟定面谈要点： 拟定面谈要点；安排面谈内容顺序；员工绩效 改善的目标及方法； 2 、考虑下一周期的工作目标； 3 、面谈通知： －时间、地点； －告之员工做出相应准备工作，如右表； 3 、思考工作中的困惑、问题及 个人发展方向所需的资源支持； 绩效面谈，怎么谈？－－步骤、原则、策略 二、面谈中，我该做什么？ 　绩效面谈八步法（附件：员工绩效面谈表） 绩效面谈，怎么谈？－－步骤、原则、策略 倾听－－让员工与你坦诚相见 （ 1 ）以开放的心胸专心倾听，不任意打断，多用开放式问题询问，鼓励员工多发言； （ 2 ）注重谈话技巧及态度，营造轻松的沟通环境； （ 3 ）多赞扬和鼓励员工，肯定他们的贡献和价值，同时引导员工自我反省； 明确－－让员工心悦诚服 （ 1 ）事先要有明确的考核目标及考核标准； （ 2 ）对员工的业绩评价要以目标为基准，简明扼要，准确清晰、不模棱两可； （ 2 ）实事求是，针对具体的事件反馈，对事不对人； （ 3 ）对员工的优劣势要有清晰的判断 尊重－－与员工达成同识 （ 1 ）尊重员工的意见与感受，站在对方的立场了解问题产生的原因并共商解决之道； (2) 不要拿其它员工之间相互比较 , ； （ 3 ）共同制定明确的工作目标行动计划，定下检查的时间和方法； 绩效面谈，怎么谈？－－步骤、原则、策略 不同的员工，经理人应用不同的策略，面谈才会更有效！ 工作绩效 差 好 企 业 价 值 认 同 度 高 低 贡献型 安分型 该类员工是创造良好团队业绩的主力 , 需 要保留和关注 , 面谈策略：侧重认可、表扬，在充分了解 公司激励政策和员工自身需求的前提下， 鼓励承担更多、更大的责任，提供更多的 发展机会 该类员工工作兢兢业业，但工作业绩 不理想。 面谈策略：帮助其找到工作效率低下 的原因，共同讨论制定明确严格的绩 效改进计划，提供辅导和支持。 冲锋型 推脱型 该类员工工作业绩和态度不稳定， 对于此类员工切忌两种倾向： 一、放纵 - 只要业绩好，工作态度 不好没有关系； 二、惹的麻烦比工作多，非要“治治”。 面谈策略： 1 。良好的沟通建立信任 2 。辅导其改变 该类员工会想尽一切的理由来为自身 辩解。 面谈策略：建立明确的业绩管理体系 和考核标准，重申工作目标，指出工 作差距，制定改进计划，并定期跟踪 考核。 案例分享－－分享、总评 经理：小 A ，有时间吗？ ( 评：面谈时间没有提前预约 ) 小 A ：什么事情，头？ 经理：想和你谈谈，关于你季度绩效的事情。 ( 评：谈话前没有 缓和气氛，沟通很难畅通 ) 　　 A ：现在？要多长时间？ 经理：恩……就一小会，我 9 点还有个重要的会议。哎，你也 知道，年终大家都很忙，我也不想浪费你的时间。可是人事部 门总给我们添麻烦，总要求我们这那的。 ( 评：推卸责任，无 端牢骚 ) A ：…… 　　　　 案例分享－－分享、总评 经理：年初是年初，你也知道公司现在的发展速度，在半年前部门就接 到新的市场任务，我也对大家做了宣布的，结果到了年底，我们的新 任务还差一大截没完成，我的压力也很重啊！ 小 A ：可是你也并没有因此调整我们的目标啊？！（评：目标的设定和 调整没有经过协商） 这时候，同事直接走过来说，“经理，大家都在会议室里等你呢！” 经理：好了好了，小 A ，写目标和行动计划什么的都是人事部门要求的 ，他们哪里懂公司的业务！现在我们都是计划赶不上变化，他们只是 要求你的表格填的完整、好看。（评：考核的时候多注重了形式而忽 视了内容 ）而且，他们还对每个部门分派了指标。 案例分享－－分享、总评 其实大家都不容易，再说了，你的工资也不错，你看小王，他的基本工 资比你低（评：将评估与工资混为一谈），工作却比你做的好，所以 我想你心理应该平衡了吧。明年你要是做的好，我相信我会让你满意 的（评：轻易许诺，而且有第三人在场）。好了，我现在很忙，下次 我们再聊。 小 A ：可是头，去年年底评估的时候…… 经理没有理会小 A ，匆匆地和同事离开了自己的办公室。 案例分享—分享、总评 总评： 这是一次失败的绩效面谈，由于经理缺乏准备和根据，绩效考核仅 仅流于形式，最后都未能达成一致意见，必然对员工产生不满情绪 。 这个谈话之所以不成功，主要存在以下几个问题： ① 一、考核的着眼点是关注过去，不重将来；二、针对人，评价性格 ；三、气氛严肃；四、被考核人感到突然；五、缺乏资料、数据的 支持；六、凭主观印象；七、单向沟通等。 切记：绩效面谈是一个沟通的过程 THANK YOU!

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新员工培训方案

新员工培训方案

新员工培训方案 人力资源部 目录 一、 新员工培训目的 二、 新员工培训程序 三、 新员工培训内容 四、 新员工培训反馈与考核 五、新员工培训教材六、新员工培训项目实施方案 七、部门新员工培训所需填写需表格  新员工岗位培训表（表一）  新员工岗位培训反馈表（表二）  新员工试用期内表现评估表（表三） 一、       新员工培训目的 为新员工提供正确的、相关的公司及工作岗位信息，鼓励新员工的士气 让新员工了解公司所能提供给他的相关工作情况及公司对他的期望 让新员工了解公司历史、政策、企业文化，提供讨论的平台 减少新员工初进公司时的紧张情绪，使其更快适应公司 让新员工感受到公司对他的欢迎，让新员工体会到归属感 使新员工明白自己工作的职责、加强同事之间的关系  培训新员工解决问题的能力及提供寻求帮助的方法 二、 新员工培训程序 就职前培训 部门岗位培训 1． 就职前培训 （部门经理负责）       到职前： 致新员工欢迎信 （人力资源部负责） 让本部门其他员工知道新员工的到来 准备好新员工办公场所、办公用品 准备好给新员工培训的部门内训资料 为新员工指定一位资深员工作为新员工的导师 准备好布置给新员工的第一项工作任务 2． 部门岗位培训 （部门经理负责） 反馈与考核 反馈与考核 三、新员工培训内容 公司整体培训        到职后第一天： 到人力资源部报到，进行新员工须知培训（人力资源部负责） 到部门报到，经理代表全体部门员工欢迎新员工到来 介绍新员工认识本部门员工，参观世贸商城 部门结构与功能介绍、部门内的特殊规定 新员工工作描述、职责要求 讨论新员工的第一项工作任务 派老员工陪新员工到公司餐厅吃第一顿午餐   到职后第五天： 一周内，部门经理与新员工进行非正式谈话，重申工作职责，谈论工作中 出现的问题，回答新员工的提问。 对新员工一周的表现作出评估，并确定一些短期的绩效目标 设定下次绩效考核的时间  到职后第三十天 部门经理与新员工面谈，讨论试用期一个月来的表现，填写评价表   到职后第九十天 人力资源部经理与部门经理一起讨论新员工表现，是否合适现在岗位，填 写试用期考核表，并与新员工就试用期考核表现谈话，告之新员工公司绩 效考核要求与体系。 3．公司整体培训：（人力资源部负责--不定期）  公司历史与愿景、公司组织架构、主要业务  公司政策与福利、公司相关程序、绩效考核  公司各部门功能介绍、公司培训计划与程序  公司整体培训资料的发放，回答新员工提出的问题 四、      新员工培训反馈与考核 岗位培训反馈表 （到职后一周内） 公司整体培训当场评估表 （培训当天） 公司整体培训考核表 （培训当天） 新员工试用期内表现评估表 （到职后 30 天） 新员工试用期绩效考核表 （到职后 90 天） 五、新员工培训教材   各部门内训教材 新员工培训须知  公司整体培训教材 六、新员工培训项目实施方案         首先在公司内部宣传“新员工培训方案”，通过多种形式让所有员工了解 这套新员工培训系统及公司对新员工培训的重视程度 每个部门推荐本部门的培训讲师 对推荐出来的内部培训师进行培训师培训 给每个部门印发“新员工培训实施方案”资料 各部门从 2003 年 1 月开始实施部门新员工培训方案 每一位新员工必须完成一套“新员工培训”表格 根据新员工人数，公司不定期实施整体的新员工培训 在整个公司内进行部门之间的部门功能培训 七、部门新员工培训所需表格 表格一 新员工部门岗位培训 （到职后第一周部门填写） 部门： 新员工姓名： 序号 培训内容 就 职  让本部门其他员工知道新员工的到来 前 培  准备好新员工办公场所、办公用品  准备好给新员工培训的部门内训资料 训  为新员工指定工作导师 1 经理代表全体部门员工欢迎新员工到来、介绍新 员工认识本部门员工，参观世贸商城 2 部门结构与功能介绍，部门内的特殊规定 3 新员工工作描述、职责要求，讨论新员工的第一 完成确认（负责人签 名） 项工作任务 4 派老员工陪新员工到公司餐厅吃第一天的午餐。 5 一周内，部门经理与新员工进行非正式谈话， 谈话记录： 重申工作职责，谈论工作中出现的问题，回答 新员工的问题。对新员工一周的表现作出评估。 设定下次绩效考核的时间（30 天后） 部门经理签名： 日期： 表格二 新员工岗位培训反馈表 （到职后新员工一周内填写） 部门： 新员工姓名： a) 你是否已了解部门的组织架构及部门功能？ 是□ 否□ b) 你是否已清晰了解自己的工作职责及岗位描述？ 是□ 否□ c) 你是否已熟悉公司大楼的情况？ 是□ 否□ d) 你是否已认识部门里所有的同事？ 是□ 否□ e) 你是否觉得部门岗位培训有效果？ 是□ 否□ f) 你今后在工作中遇到问题，是否知道如何寻求帮助？ 是□ 否□ g) 你是否已接受了足够的部门岗位培训，并保证可以很好地完成任务？ 是□ 否□ h) 在岗位培训中，可以改进的地方 ———————————————————————————————— i) 在今后的工作中，希望接受更多以下方面的培训 表三 新员工试用期内表现评估表 （到职后 30 天部门填写） 新员工姓名： 部门： 职位： 1． 你对新员工一个月内的工作表现的总体评价： 优-------- 良---------- 一般---------- 差---------2． 新员工对公司的适应程度： 很好------ 好-------- 一般---------- 差------------3．新员工的工作能力： 优-------- 良------- 一般----------- 差--------------4．其他评价： 部门经理签名： 日期：

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XX集团股份有限公司咨询项目绩效考核实务培训

XX集团股份有限公司咨询项目绩效考核实务培训

福建三木集团股份有限公司 管理模式和人力资源咨询项目 -- 绩效考核实务培训 -- 2002 年 12 月 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 目录 一、总则 二、内容构成 三、实施流程 四、结果运用 五、修订和申诉 2002 年 12 月 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 考核小组的组成 组长：总裁 组长：总裁 负责提出年度绩效考核总体要求 副组长：分管副总裁 副组长：分管副总裁 负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件 执行组长：人力资源部部长 执行组长：人力资源部部长 负责组织安排各部门负责人为部门各岗位作绩效考核 （日常业务的执行） 组员：其它高级管理人员、 组员：其它高级管理人员、 部分业务和职能部门负责人 部分业务和职能部门负责人 负责按时完成对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核 工作的开展 人力资源部：办事机构 人力资源部：办事机构 2002 年 12 月 负责收集整理各部门考核结果并统一备案 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 绩效考核周期 季度考核 季度考核 第一季度 第一季度 4 月 1 日— 4 月 10 日 第二季度 第二季度 7 月 1 日— 7 月 10 日 第三季度 第三季度 10 月 8 日— 10 月 17 日 半年考核 半年考核 7 月 1 日— 7 月 10 日 年度考核 年度考核 第二年 1 月 6 日—第二年 1 月 30 日 2002 年 12 月 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 绩效考核关系表 季 被考核人 考核人 部门负责 人 普 通 员 工 考核小组 分管领导 本部门负责人 职能 本部门员工和其 系列 它部门若干员工 本部门负责人 项目经理 业务 系列 本部门员工和其 它部门若干员工 本部门负责人 派 出 人 员 度 Σ 部门 KPI 分数 半月 计划 40% 60% 100% 年 度 Σ 贯彻 贯彻 部门 集团 态度 KPI 能力 集团 态度 分数 半月 意图 意图 计划 60% 60% 100% 100% 40% 40% 100% 100% 50% 50% 100% 100% 100% 50% 50% 30% 30% 30% 30% 40% 40% 50% 20% 50% 20% 行政主管 勤务 系列 各相关部门一个 员工 50% 20% 50% 20% 财务 人员 40% 60% 40% 60% 班子 成员 普通 员工 2002 年 12 月 考核小组 分管领导 考核小组 分管领导 所在公司或项目 部负责人 60% 40% 60% 40% 60% 60% 60% 40% 60% 40% 100% 100% 60% 100% 40% 60% 100% 40% 考核内容可参照总部执行 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 目录 一、总则 二、内容构成 三、实施流程 四、结果运用 五、修订和申诉 2002 年 12 月 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 工作日志 意义 意义 对于企业： 将战略落实到每一个人、每一天； 科学管理 对于人力资源管理： 利于工作饱满度分析； 为明年岗位评价提供客观依据； 为工资级别调整提供客观依据； 为奖罚提供客观依据； 对于部门负责人：减少打分的主观性，从而减少难度； 对于个人：督促其主动“找活干”； 对于新华信咨询公司：售后服务的基础。 成本 成本 每天下班前花费 阻力 阻力 惯性 怕麻烦 害怕暴露 选择的标准 选择的标准 2002 年 12 月 5 分钟 行业特征：传统型／创新型 企业所处阶段： 创业期／成长期／成熟期 要求员工的标杆：一般的标准／高于平均水平的标准 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 普通员工职能系列绩效考核 普通员工 职能系列 半月 季度 年度 半月计划 Σ 半月 计划 100% Σ 半月计划 4 个季度得分 平均 40% 2002 年 12 月 KPI 30% 保密文件 能力 10% 态度 20% 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 普通员工业务系列绩效考核 普通员工 业务系列 半月 半月计划 不作为发 奖金依据 季度 年度 只作为提薪、晋 升培训等依据 2002 年 12 月 Σ 半月 计划 100% ΣΣ 半月计划 半月 4 个季度得分 计划 季度得分 平均 40% 40% KPI 30% 保密文件 能力 10% 态度 20% 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 普通员工勤务系列绩效考核 普通员工 勤务系列 季度 年度 2002 年 12 月 KPI 60% 态度 40% KPI 60% 态度 40% 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 部门负责人绩效考核 部门 负责人 季度 部门业绩 100% 年度 1/3Σ 部门季度业绩 + 部门年度业绩， 求平均数 30% 2002 年 12 月 KPI 30% 保密文件 其中： 业务部门负责人 的考核结果，不 作为发奖金依据 能力 20% 态度 20% 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 派出人员绩效考核 派出人员 总部不参 与考核 半年 年度 2002 年 12 月 普通 员工 财务 负责 人 KPI 65% 贯彻公司 意图 35% KPI 50% 贯彻公司 意图 25% 派出 高级 经理 能力 15% 保密文件 控股 企业 经营 班子 受其董事 会委托， 参与考核 态度 10% 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 目录 一、总则 二、内容构成 三、实施流程 四、结果运用 五、修订和申诉 2002 年 12 月 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 公司绩效考核总体流程 总裁 考核小组 / 分管领导 人力资源部 部门负责人 全体其他员工 绩效考核 人培训 实施考核 组织 实施考核 汇总 考核结果 审批 反馈 仲裁 新一轮 考核 2002 年 12 月 实施考核 制度修订 反馈 接受申诉 接受修订 建议 / 提出 方案 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 公司半月计划完成情况考核流程（职能和业务部门普通员 工） 公司人力资源部 公司部门负责人 公司部门员工 填写《半月业绩 考核表》 审核、打分 反馈给员工本人， 并与其协商制定 下期工作计划 备案 2002 年 12 月 签字承诺 备案 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 公司季度绩效考核流程（职能、业务部门普通员工及负责 人） 总裁 考核小组 / 分管领导 人力资源部 部门负责人 部门员工 汇总得分，计算 平均，季度小结 审批 汇总 总评 反馈 布置 下季度工作 普通员工 考核流程 评议，打分 陈述 召开 季度工作例会 2002 年 12 月 填写部门业绩考 核表 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 公司季度、年度绩效考核流程（勤务系列） 总裁 审批 人力资源部 相关部门员工 部门负责人 勤务主管 在各部门 中随机指 定一人 对态度 打分 对态度 打分 对态度 打分 对 KPI 打 分 对 KPI 打 分 汇总 反馈 2002 年 12 月 部门员工 保密文件 反馈 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 公司半年绩效考核流程（派出人员） 总裁 考核小组 / 分管领导 人力资源部 召开半年绩效 评审会 填写半年业绩考 核表，个人小结 评议，打分 陈述 审批 2002 年 12 月 派出人员 汇总 保密文件 反馈 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 公司年度绩效考核流程（职能和业务部门普通员工） 总裁 人力资源部 相关部门员工 在相关部 门中选择 若干人 部门负责人 对 KPI 打 分，总评 对能、态 度打分 对能、态 度打分 汇总 反馈 / 存档 2002 年 12 月 汇总季度得分， 计算平均，年度 小结，填写 KPI 反馈 对能、态 度打分 审批 部门员工 保密文件 反馈 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 公司年度绩效考核流程（部门负责人） 总裁 考核小组 / 分管领导 人力资源部 填写年度部门考 核表和个人 KPI 表，个人小结 召开年度绩效 评审会 评议，打分 陈述 审批 2002 年 12 月 部门负责人 汇总 保密文件 反馈 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 公司年度绩效考核流程（派出人员） 总裁 考核小组 / 分管领导 人力资源部 召开年度绩效 评审会 填写 KPI 考核表， 个人总结 评议，打分 陈述 审批 2002 年 12 月 派出人员 汇总 保密文件 反馈 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 目录 一、总则 二、内容构成 三、实施流程 四、结果运用 五、修订和申诉 2002 年 12 月 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 绩效考核结果 优秀 优秀 ≤10% ≤10% 称职 称职 不 不 称职 称职 ≥5% ≥5% 年 度 绩 效 考 核 结 果 优良 优良 基本 基本 称职 称职 ≥5% ≥5% 季度考核和半年考核结果不做分类，只以分数表示。 对于总部业务系列人员和总部派出人员，季度、半年和年度绩效考核结果， 只作为岗位工资调整和岗位调整的依据，不作为奖金发放的依 2002 年 12 月 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 绩效考核结果应用 半月考核 半月考核 季度考核 季度考核 半年考核 半年考核 年度考核 年度考核 部门负责人 年度 奖金 季度奖金 职能系列员工 调整 / 记录 业务系列员工 调整 / 记录 勤务系列员工 季度奖金 岗 位 工 资 调 整 岗 位 调 整 派出管理人员 控股企业 经营班子 半年监控 派出财务人员 2002 年 12 月 保密文件 第*页 培 训 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 影响个人奖金确定的主要因素是个人的绩效、岗位自身的价 值以及所在部门的整体绩效 个人的绩效 个人的绩效 奖金 较 大 小 部门的 部门的 整体绩效 整体绩效 较 小 岗位自身 岗位自身 的价值 的价值 员工个人对影响因素的控制程度 2002 年 12 月 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 季度奖金的确定之一（职能部门及其员工） 部门奖金额 职能部门季度考核得分 职能部门季度考核得分 职能部门季度 奖金 总额  半个月岗位工资总额  职能部门季度 奖金总额   半个月岗位工资总额  标准分数 本部门 标准分数 本部门 “标准分数”为对应奖金 100% 发放的分数，分数为 80 分； 部门平均分原则不超过标准分数。 个人奖金额 个人 个人季度奖金 季度奖金 个人分数 个人分数岗位系数 岗位系数  职能部门季度奖金总 额  职能部门季度奖金总 额   岗位系数  个人分数 个人分数 岗位系数   本部门 本部门 普通员工的“个人分数”为半月计划考核平均分； 部门负责人的“个人分数”为部门分数； “ 岗位系数”的确定详见《三木集团有限公司薪酬管理手 册》 2002 年 12 月 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 岗位系数的确定 工资等级 岗位系数 岗位工资 1 10.00 8000 2 9.41 7550 3 8.84 7070 4 8.29 6650 5 7.76 6200 6 7.25 5800 7 6.76 5400 8 6.29 5050 9 5.84 4700 10 5.40 4350 11 4.99 4000 12 4.60 3700 13 4.23 3400 14 3.88 3100 15 3.55 2780 16 3.24 2550 17 2.95 2280 18 2.68 2150 19 2.43 1930 20 2.20 1730 21 1.99 1630 22 1.80 1450 23 1.63 1300 24 1.48 1180 25 1.35 1100 26 1.24 1000 27 1.15 950 28 1.08 900 29 1.03 850 30 1.00 800 2002 年 12 月 管理序列 技术序列 总 裁 助 理 任务序列 勤务 高 级 专 员 部 门 主 管 主 任 师 部 门 助 理 专 员 副 主 任 师 y  ax 2  b 9 a 2 30  1 9 b  1 2 30  1 专 责 主 办 师 专 务 主 办 勤 务 办 事 员 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 季度奖金的确定之二（勤务系列员工） 个人奖金额 个人季度考核得分 个人季度考核得分 个人半个月岗位工资 个人季度 奖金  个人季度奖金   个人半个月岗位工资 标准分数 标准分数 “标准分数”为对应奖金 100% 发放的分数，分数为 80 分； 个人平均分原则不超过标准分数 个人分数 个人季度考核得分 KPI考核得分 态度考核得分权重 个人季度考核得分KPI 考核得分权重 权重态度考核得分 权重 2002 年 12 月 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 年度奖金的确定之一（职能部门） 部门奖金额 部门年度 部门年度奖金 奖金总额 总额 本部门分数 本部门分数  岗位系数 岗位系数 本部门 本部门 公司年终奖金总额 公司年终奖金总额   勤务个人分数 岗位系数 部门分数  部门分数  岗位系数 勤务个人分数岗位系数 岗位系数    各部门  本部门 勤务  勤务 各部门  本部门 部门分数 11 11  部门分数   季度部门考核分数  年度部门考核得分  部门分数 2  3  季度部门考核分数  年度部门考核得分   2  3 3 3  “ 部门分数”为该部门前三季度考核的平均分加年度部门考核得分，再进行平均； 个人分数 勤务个人分数 KPI年度考核得分 态度年度考核得分权重 勤务个人分数KPI 年度考核得分权重 权重态度年度考核得分 权重  “ 勤务个人分数”为勤务系列员工的年度考核得分 2002 年 12 月 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 年度奖金的确定之二（职能系列员工） 个人奖金额 个人年 个人年度奖金 度奖金 个人分数 个人分数岗位系数 岗位系数  部门年度奖金总额  部门年度奖金总额   个人分数  岗位系数  个人分数 岗位系数   本部门 本部门 个人分数 个人分数 部门分数权重 KPI得分 能力得分权重 态度得分权重 个人分数部门分数 权重KPI 得分权重 权重能力得分 权重态度得分 权重 个人分数  11  个人分数  季度个人计划得分  权重   KPI得分 能力得分权重 态度得分权重 个人分数  4  季度个人计划得分 权重 KPI 得分权重 权重 能力得分 权重 态度得分 权重   4 4 4  2002 年 12 月 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 年度奖金的确定之三（勤务系列员工） 勤务系列奖金额 勤务个人分数 勤务个人分数岗位系数 岗位系数  勤务 勤务 勤务年度 勤务年度奖金 奖金总额 总额 公司年终奖金总额 公司年终奖金总额   部门分数 勤务个人分数 岗位系数   部门分数  岗位系数 勤务个人分数岗位系数 岗位系数      各部门  本部门  勤务 各部门  本部门 勤务 个人奖金额 个人年 个人年度奖金 度奖金 勤务 勤务个人分数 个人分数岗位系数 岗位系数  勤务年度奖金总额  勤务年度奖金总额  勤务 勤务个人分数 个人分数岗位系数 岗位系数  勤务 勤务 2002 年 12 月 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 岗位工资级别调整 自动 升一档 优秀 优秀 ≤10% ≤10% 两年 升一档 三年 升一档 优良 优良 称职 称职 基本 基本 称职 称职 ≥5% ≥5% 不 不 称职 称职 ≥5% ≥5% 自动 降一档 2002 年 12 月 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 岗位调整 晋升 调动 全体员工 辞退 人力资源 部提出 2002 年 12 月 保密文件 调动 员工本人 提出 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 员工培训 考核结果 人力资源部 人力资源部 制定年度培训计划 制定年度培训计划 2002 年 12 月 报总裁审批 报总裁审批 保密文件 人力资源部 人力资源部 制定培训方案 制定培训方案 人力资源部 人力资源部 季度总结调整 季度总结调整 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 目录 一、总则 二、内容构成 三、实施流程 四、结果运用 五、修订和申诉 2002 年 12 月 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 绩效考核体系的修订 正常年度修订 绩效考核体系 运行中问题 指标内容 考核体系阻碍 公司经营活动 考核流程 公司经营状况 发生重 大 变更 权重分配 考核小组 1/3 以 上人员建议修改 考核人员 员工异议 重 大 2002 年 12 月 修订 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 申诉程序 二 次 申 诉 一 次 申 诉 总裁 员工 人力资源部 三日内 对考核结果 严重不满 十日内 对申诉材料 进行审核 考核小组 对申诉材料 审查处理 最终 结果 若逾期没处理 2002 年 12 月 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 —— 谢谢—— 2002 年 12 月 保密文件 第*页

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XX 集团股份有限公司咨询项目 -- 绩效 考核实务培训 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 目录 一、总则 二、内容构成 三、实施流程 四、结果运用 五、修订和申诉 2002 年 12 月 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 考核小组的组成 组长：总裁 组长：总裁 负责提出年度绩效考核总体要求 副组长：分管副总裁 副组长：分管副总裁 负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件 执行组长：人力资源部部长 执行组长：人力资源部部长 负责组织安排各部门负责人为部门各岗位作绩效考核 （日常业务的执行） 组员：其它高级管理人员、 组员：其它高级管理人员、 部分业务和职能部门负责人 部分业务和职能部门负责人 负责按时完成对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核 工作的开展 人力资源部：办事机构 人力资源部：办事机构 2002 年 12 月 负责收集整理各部门考核结果并统一备案 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 绩效考核周期 季度考核 季度考核 第一季度 第一季度 4 月 1 日— 4 月 10 日 第二季度 第二季度 7 月 1 日— 7 月 10 日 第三季度 第三季度 10 月 8 日— 10 月 17 日 半年考核 半年考核 7 月 1 日— 7 月 10 日 年度考核 年度考核 第二年 1 月 6 日—第二年 1 月 30 日 2002 年 12 月 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 绩效考核关系表 季 被考核人 考核人 部门负责 人 普 通 员 工 考核小组 分管领导 本部门负责人 职能 本部门员工和其 系列 它部门若干员工 本部门负责人 项目经理 业务 系列 本部门员工和其 它部门若干员工 本部门负责人 派 出 人 员 度 Σ 部门 KPI 分数 半月 计划 40% 60% 100% 年 度 Σ 贯彻 贯彻 部门 集团 态度 KPI 能力 集团 态度 分数 半月 意图 意图 计划 60% 60% 100% 100% 40% 40% 100% 100% 50% 50% 100% 100% 100% 50% 50% 30% 30% 30% 30% 40% 40% 50% 20% 50% 20% 行政主管 勤务 系列 各相关部门一个 员工 50% 20% 50% 20% 财务 人员 40% 60% 40% 60% 班子 成员 普通 员工 2002 年 12 月 考核小组 分管领导 考核小组 分管领导 所在公司或项目 部负责人 60% 40% 60% 40% 60% 60% 60% 40% 60% 40% 100% 100% 60% 100% 40% 60% 100% 40% 考核内容可参照总部执行 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 目录 一、总则 二、内容构成 三、实施流程 四、结果运用 五、修订和申诉 2002 年 12 月 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 工作日志 意义 意义 对于企业： 将战略落实到每一个人、每一天； 科学管理 对于人力资源管理： 利于工作饱满度分析； 为明年岗位评价提供客观依据； 为工资级别调整提供客观依据； 为奖罚提供客观依据； 对于部门负责人：减少打分的主观性，从而减少难度； 对于个人：督促其主动“找活干”； 对于新华信咨询公司：售后服务的基础。 成本 成本 每天下班前花费 阻力 阻力 惯性 怕麻烦 害怕暴露 选择的标准 选择的标准 2002 年 12 月 5 分钟 行业特征：传统型／创新型 企业所处阶段： 创业期／成长期／成熟期 要求员工的标杆：一般的标准／高于平均水平的标准 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 普通员工职能系列绩效考核 普通员工 职能系列 半月 季度 年度 半月计划 Σ 半月 计划 100% Σ 半月计划 4 个季度得分 平均 40% 2002 年 12 月 KPI 30% 保密文件 能力 10% 态度 20% 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 普通员工业务系列绩效考核 普通员工 业务系列 半月 半月计划 不作为发 奖金依据 季度 年度 只作为提薪、晋 升培训等依据 2002 年 12 月 Σ 半月 计划 100% ΣΣ 半月计划 半月 4 个季度得分 计划 季度得分 平均 40% 40% KPI 30% 保密文件 能力 10% 态度 20% 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 普通员工勤务系列绩效考核 普通员工 勤务系列 季度 年度 2002 年 12 月 KPI 60% 态度 40% KPI 60% 态度 40% 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 部门负责人绩效考核 部门 负责人 季度 部门业绩 100% 年度 1/3Σ 部门季度业绩 + 部门年度业绩， 求平均数 30% 2002 年 12 月 KPI 30% 保密文件 其中： 业务部门负责人 的考核结果，不 作为发奖金依据 能力 20% 态度 20% 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 派出人员绩效考核 派出人员 总部不参 与考核 半年 年度 2002 年 12 月 普通 员工 财务 负责 人 KPI 65% 贯彻公司 意图 35% KPI 50% 贯彻公司 意图 25% 派出 高级 经理 能力 15% 保密文件 控股 企业 经营 班子 受其董事 会委托， 参与考核 态度 10% 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 目录 一、总则 二、内容构成 三、实施流程 四、结果运用 五、修订和申诉 2002 年 12 月 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 公司绩效考核总体流程 总裁 考核小组 / 分管领导 人力资源部 部门负责人 全体其他员工 绩效考核 人培训 实施考核 组织 实施考核 汇总 考核结果 审批 反馈 仲裁 新一轮 考核 2002 年 12 月 实施考核 制度修订 反馈 接受申诉 接受修订 建议 / 提出 方案 来自 www.3722.cn 中国最大的资料库下载 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 公司半月计划完成情况考核流程（职能和业务部门普通员 工） 公司人力资源部 公司部门负责人 公司部门员工 填写《半月业绩 考核表》 审核、打分 反馈给员工本人， 并与其协商制定 下期工作计划 备案 2002 年 12 月 签字承诺 备案 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 公司季度绩效考核流程（职能、业务部门普通员工及负责 人） 总裁 考核小组 / 分管领导 人力资源部 部门负责人 部门员工 汇总得分，计算 平均，季度小结 审批 汇总 总评 反馈 布置 下季度工作 普通员工 考核流程 评议，打分 陈述 召开 季度工作例会 2002 年 12 月 填写部门业绩考 核表 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 公司季度、年度绩效考核流程（勤务系列） 总裁 审批 人力资源部 相关部门员工 部门负责人 勤务主管 在各部门 中随机指 定一人 对态度 打分 对态度 打分 对态度 打分 对 KPI 打 分 对 KPI 打 分 汇总 反馈 2002 年 12 月 部门员工 保密文件 反馈 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 公司半年绩效考核流程（派出人员） 总裁 考核小组 / 分管领导 人力资源部 召开半年绩效 评审会 填写半年业绩考 核表，个人小结 评议，打分 陈述 审批 2002 年 12 月 派出人员 汇总 保密文件 反馈 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 公司年度绩效考核流程（职能和业务部门普通员工） 总裁 人力资源部 相关部门员工 在相关部 门中选择 若干人 部门负责人 对 KPI 打 分，总评 对能、态 度打分 对能、态 度打分 汇总 反馈 / 存档 2002 年 12 月 汇总季度得分， 计算平均，年度 小结，填写 KPI 反馈 对能、态 度打分 审批 部门员工 保密文件 反馈 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 公司年度绩效考核流程（部门负责人） 总裁 考核小组 / 分管领导 人力资源部 填写年度部门考 核表和个人 KPI 表，个人小结 召开年度绩效 评审会 评议，打分 陈述 审批 2002 年 12 月 部门负责人 汇总 保密文件 反馈 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 公司年度绩效考核流程（派出人员） 总裁 考核小组 / 分管领导 人力资源部 召开年度绩效 评审会 填写 KPI 考核表， 个人总结 评议，打分 陈述 审批 2002 年 12 月 派出人员 汇总 保密文件 反馈 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 目录 一、总则 二、内容构成 三、实施流程 四、结果运用 五、修订和申诉 2002 年 12 月 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 绩效考核结果 优秀 优秀 ≤10% ≤10% 称职 称职 不 不 称职 称职 ≥5% ≥5% 年 度 绩 效 考 核 结 果 优良 优良 基本 基本 称职 称职 ≥5% ≥5% 季度考核和半年考核结果不做分类，只以分数表示。 对于总部业务系列人员和总部派出人员，季度、半年和年度绩效考核结果， 只作为岗位工资调整和岗位调整的依据，不作为奖金发放的依 2002 年 12 月 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 绩效考核结果应用 半月考核 半月考核 季度考核 季度考核 半年考核 半年考核 年度考核 年度考核 部门负责人 年度 奖金 季度奖金 职能系列员工 调整 / 记录 业务系列员工 调整 / 记录 勤务系列员工 季度奖金 岗 位 工 资 调 整 岗 位 调 整 派出管理人员 控股企业 经营班子 半年监控 派出财务人员 2002 年 12 月 保密文件 第*页 培 训 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 影响个人奖金确定的主要因素是个人的绩效、岗位自身的价 值以及所在部门的整体绩效 个人的绩效 个人的绩效 奖金 较 大 小 部门的 部门的 整体绩效 整体绩效 较 小 岗位自身 岗位自身 的价值 的价值 员工个人对影响因素的控制程度 2002 年 12 月 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 季度奖金的确定之一（职能部门及其员工） 部门奖金额 职能部门季度考核得分 职能部门季度考核得分 职能部门季度 奖金 总额  半个月岗位工资总额  职能部门季度 奖金总额   半个月岗位工资总额  标准分数 本部门 标准分数 本部门 “标准分数”为对应奖金 100% 发放的分数，分数为 80 分； 部门平均分原则不超过标准分数。 个人奖金额 个人 个人季度奖金 季度奖金 个人分数 个人分数岗位系数 岗位系数  职能部门季度奖金总 额  职能部门季度奖金总 额   岗位系数  个人分数 个人分数 岗位系数   本部门 本部门 普通员工的“个人分数”为半月计划考核平均分； 部门负责人的“个人分数”为部门分数； “ 岗位系数”的确定详见《三木集团有限公司薪酬管理手 册》 2002 年 12 月 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 岗位系数的确定 工资等级 岗位系数 岗位工资 1 10.00 8000 2 9.41 7550 3 8.84 7070 4 8.29 6650 5 7.76 6200 6 7.25 5800 7 6.76 5400 8 6.29 5050 9 5.84 4700 10 5.40 4350 11 4.99 4000 12 4.60 3700 13 4.23 3400 14 3.88 3100 15 3.55 2780 16 3.24 2550 17 2.95 2280 18 2.68 2150 19 2.43 1930 20 2.20 1730 21 1.99 1630 22 1.80 1450 23 1.63 1300 24 1.48 1180 25 1.35 1100 26 1.24 1000 27 1.15 950 28 1.08 900 29 1.03 850 30 1.00 800 2002 年 12 月 管理序列 技术序列 总 裁 助 理 任务序列 勤务 高 级 专 员 部 门 主 管 主 任 师 部 门 助 理 专 员 副 主 任 师 y  ax 2  b 9 a 2 30  1 9 b  1 2 30  1 专 责 主 办 师 专 务 主 办 勤 务 办 事 员 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 季度奖金的确定之二（勤务系列员工） 个人奖金额 个人季度考核得分 个人季度考核得分 个人半个月岗位工资 个人季度 奖金  个人季度奖金   个人半个月岗位工资 标准分数 标准分数 “标准分数”为对应奖金 100% 发放的分数，分数为 80 分； 个人平均分原则不超过标准分数 个人分数 个人季度考核得分 KPI考核得分 态度考核得分权重 个人季度考核得分KPI 考核得分权重 权重态度考核得分 权重 2002 年 12 月 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 年度奖金的确定之一（职能部门） 部门奖金额 部门年度 部门年度奖金 奖金总额 总额 本部门分数 本部门分数  岗位系数 岗位系数 本部门 本部门 公司年终奖金总额 公司年终奖金总额   勤务个人分数 岗位系数 部门分数  部门分数  岗位系数 勤务个人分数岗位系数 岗位系数    各部门  本部门 勤务  勤务 各部门  本部门 部门分数 11 11  部门分数   季度部门考核分数  年度部门考核得分  部门分数 2  3  季度部门考核分数  年度部门考核得分   2  3 3 3  “ 部门分数”为该部门前三季度考核的平均分加年度部门考核得分，再进行平均； 个人分数 勤务个人分数 KPI年度考核得分 态度年度考核得分权重 勤务个人分数KPI 年度考核得分权重 权重态度年度考核得分 权重  “ 勤务个人分数”为勤务系列员工的年度考核得分 2002 年 12 月 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 年度奖金的确定之二（职能系列员工） 个人奖金额 个人年 个人年度奖金 度奖金 个人分数 个人分数岗位系数 岗位系数  部门年度奖金总额  部门年度奖金总额   个人分数  岗位系数  个人分数 岗位系数   本部门 本部门 个人分数 个人分数 部门分数权重 KPI得分 能力得分权重 态度得分权重 个人分数部门分数 权重KPI 得分权重 权重能力得分 权重态度得分 权重 个人分数  11  个人分数  季度个人计划得分  权重   KPI得分 能力得分权重 态度得分权重 个人分数  4  季度个人计划得分 权重 KPI 得分权重 权重 能力得分 权重 态度得分 权重   4 4 4  2002 年 12 月 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 年度奖金的确定之三（勤务系列员工） 勤务系列奖金额 勤务个人分数 勤务个人分数岗位系数 岗位系数  勤务 勤务 勤务年度 勤务年度奖金 奖金总额 总额 公司年终奖金总额 公司年终奖金总额   部门分数 勤务个人分数 岗位系数   部门分数  岗位系数 勤务个人分数岗位系数 岗位系数      各部门  本部门  勤务 各部门  本部门 勤务 个人奖金额 个人年 个人年度奖金 度奖金 勤务 勤务个人分数 个人分数岗位系数 岗位系数  勤务年度奖金总额  勤务年度奖金总额  勤务 勤务个人分数 个人分数岗位系数 岗位系数  勤务 勤务 2002 年 12 月 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 岗位工资级别调整 自动 升一档 优秀 优秀 ≤10% ≤10% 两年 升一档 三年 升一档 优良 优良 称职 称职 基本 基本 称职 称职 ≥5% ≥5% 不 不 称职 称职 ≥5% ≥5% 自动 降一档 2002 年 12 月 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 岗位调整 晋升 调动 全体员工 辞退 人力资源 部提出 2002 年 12 月 保密文件 调动 员工本人 提出 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 员工培训 考核结果 人力资源部 人力资源部 制定年度培训计划 制定年度培训计划 2002 年 12 月 报总裁审批 报总裁审批 保密文件 人力资源部 人力资源部 制定培训方案 制定培训方案 人力资源部 人力资源部 季度总结调整 季度总结调整 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 目录 一、总则 二、内容构成 三、实施流程 四、结果运用 五、修订和申诉 2002 年 12 月 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 绩效考核体系的修订 正常年度修订 绩效考核体系 运行中问题 指标内容 考核体系阻碍 公司经营活动 考核流程 公司经营状况 发生重 大 变更 权重分配 考核小组 1/3 以 上人员建议修改 考核人员 员工异议 重 大 2002 年 12 月 修订 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 申诉程序 二 次 申 诉 一 次 申 诉 总裁 员工 人力资源部 三日内 对考核结果 严重不满 十日内 对申诉材料 进行审核 考核小组 对申诉材料 审查处理 最终 结果 若逾期没处理 2002 年 12 月 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 —— 谢谢—— 2002 年 12 月 保密文件 第*页

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人力资源-《绩效考核培训教程》（PPT 47页）

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绩效考核培训教程 * 目录 一、认识篇       绩效考核的目的 管理者应起的作用 有效的考核的特征 反馈的重要性 绩效考核的结果应用 现在提倡的考核 二、实操篇      绩效考核的步骤 考核的标准 绩效管理技巧 面谈要点 绩效考核的误区 * 一、认识绩效考核 * 绩效考核的含义 绩效考 核： 对员工在考核期内的工作 结果和表现进行评估。 考核内容：工作实绩、工作态度、工作能力 定量和定性的绩效考核 * 考核循环 绩效考核基础： 关键绩效标准 阶段目标计划 考核：员工陈述 在职辅导： 绩效计划的跟进 在职培训、指导 考核循环 绩效考核 面谈反馈 形成绩效 改进计划 * 我们为什么需要绩效考核？ * 从公司经营上看 公司发展战略   公司目标 部门目标 员工职责 公司绩效 部门绩效 员工绩效 监控公司经营目标在各层面上的运作情况， 促进员工工作目标与公司经营目标保持一致， 确保公司整体目标的实现； 建设适应公司发展战略的人力资源队伍 。 * 从管理者角度看     将团队目标明确传递给员工，使团队成员目标 一致，共同努力。 向员工说明其上司对工作的期望和考核标准。 对工作计划的推进进行监控。 分析员工培训需求及能力培养。 * 从员工角度看    更客观地了解自己的绩效表现。 结合实绩，有针对性地提高自己的能 力，增强自身竞争力，提出培训要求。 明确以后工作计划。 * 管理者应起的作用 管理者同时肩负推进目标和 培养部下的责任。 * 管理者应起的作用        保证员工有工作去做； 保证员工按要求的标准去做，并在规定的时间内 完成； 使员工趋于训练化； 保证目前的绩效令人满意，分析绩效下降的原因； 激发员工提高自身技能和水平的动机； 挖掘员工个人职业发展的潜力，帮助员工作出最 适应的选择； 协调员工个人与组织的利益。 * 有效的绩效考核的特征 有效？      制度内容公开； 考核项目、标准明确公开； 可以进行自我陈述； 双向沟通； 考核等级之间有鲜明的差别界限，并将结 果在其它人事决策上作适当应用。 * 跟进反馈不可忽略  重要性： 考核工作并不是作出评价结果后就完成 了；评价的结束是管理人员考核管理工作 最重要的职责—指导及培训分析的开始。  目的： 让部下深刻理解、认识自己的实绩、态 度、能力； 帮助部下设立不断自我提升的动机。 * 考核结果应用原则 依据对被考核者的考核结果，实 施相应的人事决策措施，使考核管 理和其他人力资源管理制度相连接。 * 对人事考核的有效利用（ 1 ） 考核结果 应用项目 应用方式 人事 根据员工多次考核的评定等级决定 其职位的升、降、任、免。 异动 合同期 劳动合同期满续签参考 满续签 培训 计划 备注 见《人事异 动度》 考核结果面谈反 通过考核结果分析绩效不佳的原因， 馈时与员工讨论， 并指导员工加以改进。 提供培训建议 * 对人事考核的有效利用（ 2 ） 考核结果 应用项目 应用方式 备注 考核 附加 年终 奖金 决定考核附加工资的发放金额。 见《考核附加工资 支付规则》 资格 调整 根据员工综合考核等级决定其 资格的变化（升或降）。 年终奖金的多少由全年各次考 具 体 规 则 另 行 制 定 。 核的成绩决定。 见《资格制度》 * 现在提倡的考核： 传统的考核 以待遇为中心的考核； 赏罚考核； 相对评价； 综合评价； 秘密考核； 现在的考核 以人才培养，人尽其用 为首选目标的评价； 指导评价； 绝对评价； 分析评价； 公开评价； * 二、绩效考核实操 * 1 、绩效考核的步骤 总务部 员工 直接 主管 高一级 主管 发放考核资 料及表格 填写《自我陈述 表》 阅读、填写 《绩效评估 表》 反馈 面谈 检查考核期工作情况、 确认下一期目标计划 整理、归档， 送总务部备案。 考核跟踪 审核考核结果 * 2 、建立明确的考核标准： 系长或以 上 阶段目标 考核的 SMART 的目标 科员或以 下 主要标准 绩效标准 参考《职位说明书》 目标与标准的区别： 目标——阶段性 标准——持续达成 * 量 可 目标 间 度 的 成 时 效 目标设定要表达三方面的成效 所需资源 * 制订目标的五原则： SMART 具体的： Specific 可量度的： Measurable 可实现的： Attainable 现实的： Realistic 有时限的： Time-bound * 有效的目标—— SMART 的目标 例子： 低效目标： 进行 Office 系列基础培训，令大部分员 工掌握操作。 有效的目标： 今年八月至十月进行 Word 、 Excel 、 Outlook 基础培训，要 求 98 ％的科室员工通过相应的培训考试， 熟练掌握操作。 * 3 、主管的绩效管理技巧 1 ）熟悉考核标准、期初与下属共同确定的工作 目标及《职位说明书》中的相关绩效标准。 2 ）了解下属的相关资料，包括技能知识、工作 经验、培训记录、资格、以往考核结果、沟通记 录等。 3 ）对照定下的工作目标和其他评估项目，对照 《绩效评估表》进行评估。 * 主管的绩效管理技巧 4 ）预先考虑下次考核期内下属要达到的目标或标 准。 5 ）虽然考核刚刚结束，但这也是考核跟进开始的 标志，在下一考核期要求下属定期提供目标进度 的反馈。 A 、经常对下属提出有关目标实施过程方面的问题，请 下属给予答复。 B 、利用每个机会向下属反映其在工作的行为表现，赞赏 其做得恰当的方面。 * 4 、面谈要点： 面谈前的准备： 1 、平时注意累积具体、公正的资料，才能进行 有效的面谈。 2 、选择合适的时间和场地进行一对一的面谈， 并预先通知员工。 3 、准备一些可行的建议，明确 考核面谈要达到的目的。 * 面谈要点： 开始面谈： 4 、在友善、诚意的气氛下开始面谈，并根据不 同员工的特点和性格与他们进行沟通。 ☆ 优秀的员工 ☆ 绩效差的员工 ☆ 过分雄心的员工 ☆一直无明显进步的员工 ☆年龄大、工龄长的员工 ☆沉默内向的员工 ☆ 发火的员工 5 、强调下属可以自由发言。 6 、面谈时应集中在一些重要和决定性的重点。 * 面谈要点： 7 、倾听的技巧和表达的技巧等 倾听：仔细聆听，先让下属提出自己的计划或改善 点等，然后才提出自己的意见。 表达：提开放、直接的问题，作出适当的回应。 其他技巧：“我们—你们”、“第二手称赞”、“乐于 人”的比较 承认失误”等，尽量不作“人比 非语言沟通技巧 注意：下属提出的想法和不满要仔细倾听。 8 、在积极、友善及和谐的气氛中结束面谈。 * 面谈要点： 面谈跟进： 9 、结束后尽快整理面谈内容（谈话内容不要公开）： 制定的计划 跟进要点（考核结果的运用） 保存有利下次面谈 的开展 对下属作出的承诺 10 、对自己在面谈中的表现作出检讨，即 CAP—Do * 工作绩效欠佳的员工如何面谈？        集中讨论问题所在，论事不论人； 指出问题的重要性，对团体工作及士气 的影响； 同时找出问题所在原因； 鼓励员工提出解决方法； 确定跟进日期，复查； 对员工表示有信心； 定期跟踪。 * 激励与赞扬     公开、赞扬 附以实例的明确要求 鼓励参与、建议 跟进效果 * 5 、考核的误区： 1 ）宽大效应：由于上司对下属要求过 宽或过严的倾向而造成考核的误差。 可能的情况有： 无怨言的偏差，完美主义的上司，鞭打快 牛，盲点效果。 * 考核的误区： 2 ）晕轮效应：指上司根据他对被评 人的一般感觉或印象作出评价，因 而总是对被评人持积极或消极的态 度。 可能的情况有： 过去的记录，相容性，近期效果，独具某一 项特殊条件的人，员工唱反调，弱队的一员， 朋友效果。 * 考核的误区： 3 ）趋中误差：由于上司不愿作出 很好或很差的极端评价，而倾向 于“一般”的评价而造成的误差。 * 三、规则修订情况介绍 * 新的《规则》的目标 1 、检查工作绩效，协助员工改善工作表现，提升工作业 绩和能力；调动员工积极性，建设适应企业发展战 略的人力资源队伍； 2 、配合目标管理的实施：监控公司经营目标在各层面 上的运作情况，促进员工工作目标与公司经营目标保持 一致，确保公司整体目标的实现； 3 、促进各级管理者与员工之间的沟通与交流，形成 积极参与、主动沟通的企业文化，将公司自立、平等、 信赖的核心理念融入行政管理工作当中。 * 修订重点： （ 1 ） 项目 旧版 修订版 目的 作为报酬管理依据、  提升工作业绩和能力，调 增强导向性  人事异动参考 动员工积极性 发挥和提高员工能力  配合目标管理的实施  改善工作表现 促进上下级之间沟通和   交流 2、原则 增加三个原则(见 1.5) 增强导向性 • 公开与开放原则 • 客观性原则 • 常规性原则 3、考核职 三级考核 二级考核，更高一级管理  责和形式 者平衡。 增加员工收集评估信息  职责 1、目标 * 修订重点： （ 2 ） 项目 旧版 修订版 4、考核内容  科员： 科员：主要工作职责  （工作成绩） 工作量、工作质量 系长以上： 系长以上：目标达成   工作量、工作质量 情况 目的 推行标准化的、 分析的考核，摒 弃综合笼统的考 核 5、评估标准 只 有 等 级 标 准 定 增加每个项目评估等级 标准进一步量化 义:出色\优良\满 定性的描述和定量的标 和完善 意 \不 够 满意\ 不 准（见 3.4） 满意 * 修订重点： （ 3 ） 项目 6、考核程序 旧版 修订版 目的  增加员工收集评估信息  增强员工参与 对指标达成情况进行检 查步骤  加强对反馈面谈 的检查监督 7、考核结果 DE 等 级 DE 等级比例 10% 比例 15% 8、申诉 建立有效的申诉渠  增加申诉表  如申诉成立，须更正结 道，确保客观性原 果 则。 * 修订重点： （ 4 ） 项目 旧版 9、考核频率 3 个月 1 次 10、评估表 修订版 半年 1 次 目的 减少麻木性，落实 各项考核措施 20 分制 100 分制 更直观方便   先记分后加权  直接加权  述职报告与评估表  合并作成 A3 版面 11、制度名称 人事考核规则 绩效考核规则 增强导向性 * 《双向交流表的》意义 用途：了解员工内在的需求和动机，以便提供正 确的支持与适应的挑战，从而挖掘员工个人职 业发展的潜力。 要应用好《双向交流表》，管理者应能现 实地评价员工职业发展愿望与自身能力是否相 称，帮助员工作出最适应的选择。同时应协调 员工个人利益与组织利益。 * 有效的绩效管理有助您绩效的提高 * 双向沟通表样本 ( 工人、副班长用 ) 返回 * 申诉表样本 返回 * D 、 E 两级比例对比 返回 新版规则： 比例标准 考核等级 A B C D E 评估项目总分 N 90~100 75~89 55~74 35~54 0~34 主任以上 ~ 3% ~ 24% ~ 65% ~ 8% 副主任 ~ 3% ~ 24% ~ 65% ~ 8% 指导员/副指导员 ~ 2% ~ 20% ~ 68% ~ 10% 其他 ~ 2% ~ 18% ~ 70% ~10% 旧版规则： 幅 度 考核结果 A B C D E 综合点数 N N≥18 14 N18 11≤N≤14 8≤N11 N 8 系长以上人员 ~ 3% ~ 22% ~ 65% ~ 10% 班长/管理/技术人员 ~ 2% ~ 18% ~ 65% ~ 15% 工人/副班长 ~ 2% ~ 15% ~ 68% ~15% * “ 工作成绩”方面的考核项目的改动 （系长以上级别）   项目 考评要点 简要说明 能否按计划完成自己负责的工作 能否有计划迅速开展工作，达成重点目标（对照所设置的目标） 能否顺利完成额外的工作 工作是否达到质量目标 工作质量 工作是否达到成本控制目标 工作是否达到良好效果 工作成绩得分Ｎ1(满分为 20 分)： 工 作 成 绩 工作量 考评项目 旧版 评价要点或标准 目标一 目标二 新版 工 作 实 绩 考核得分 第 一 次 返回 第 二 次 10 10 具体事实 评分 a b c d e 15 12 9 6 3 15 12 9 6 3 6 4 2 ·根据目标达成情况检查表检查 目标三 10 目标四 10 8 6 4 2 8 培养 与指导 ·能否对所有下属进行客观、合理的考评与 面谈指导 ·有无努力指导、培养下属 5 4 3 2 1 特殊任务 （附加） ·对于特殊任务、突发业务的完成情况和效 果 5 4 3 2 1 *

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目标管理和绩效考核培训教材（PPT 91页）

目标管理和绩效考核培训教材（PPT 91页）

【目标管理与绩效考核】 目标管理与绩效考核 第一部分 【目标管理】 * 目标管理与绩效考核 目标管理的优点：  业绩的提高  成本降低  提高工作效率  个人能力的提升  向心力的提高  有效的管理工具 * 目标管理与绩效考核 HEWITT 1994 统计 有绩效管理系统 无绩效管理系统 销售额增长率 2.1% 1.1% 净资产回报率 10.2% 4.4% 股东回报率 7.9% 0.0% * 目标管理与绩效考核 目标管理理论创始人 : 彼得 - 杜拉克 只要他们照者剧本演出而能带来票房收益，我都 能容忍他们的傲慢与坏脾气 * 目标管理与绩效考核 目标管理定义及与绩效考核的关系 定义：目标管理就是每一个人根据公司的总目标， 而建立起特定工作目标，并自行负责计划、执行、 控制、考核的管理方法。 英文： Management By Objectives 〔简称： MBO 〕 关系：目标管理就是把个人在一定期间所应达成 的工作结果制定为目标，并以实际达成的成果作 为衡量绩效、给付薪酬的一种方法。而在追求成 果的过程中，特别讲究“效果”与“效率”。 * 目标管理与绩效考核 目标管理执行过程 11．设立总目标 ．设立总目标 ２ ２..制定部门目标、 制定部门目标、 个人目标、工 个人目标、工 作期限、衡量 作期限、衡量 标准及达成目 标准及达成目 标的计划 标的计划 4. 4.考核执行成果 考核执行成果 5. 5.追踪及检查未达 追踪及检查未达 成原因，发掘及 成原因，发掘及 改善异常现象 改善异常现象 3. 3.执行目标管理计 执行目标管理计 划的各项工作 划的各项工作 6. 6.最终目标：降低 最终目标：降低 成本；提高经营 成本；提高经营 管理绩效；健全 管理绩效；健全 企业体制 企业体制 * 目标管理与绩效考核 目标管理与“ P-D-S” 循 环 1. 目标管理的 P 〔计划〕阶段 2. 目标管理的 D 〔实施〕阶段 3. 目标管理的 C 〔检查〕阶段 4. 目标管理的 A 〔处置〕阶段 * 目标管理与绩效考核 举例：海外造船公司 P-D-S 目标管理制度 计划阶段 目标分为总目标、单位目标、分项目标。 1. 拟定总目标。 2. 设定各一级单位目标及工作计划。 3. 设定各二级单位目标及工作计划。 4. 制定目标体系图、制定目标计划单汇编。 5. 执行目标追踪单。 执行阶段 目标执行与追踪。 考评阶段 1. 目标执行成果自我考评 2. 目标管理推行成效与报告 3. 综合绩效评估与奖励 * 目标管理与绩效考核 海外造船公司目标计划单 执行单位： 目 标 项 目 重 要 性 % 工 作 计 划 目标执行人： 第 页 共 预定进度〔数量、金额、或%〕 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 1 0 月 1 1 月 1 2 月 本 月 累 计 页 工作 条件 或需 配合 事项 上级主管： * 目标管理与绩效考核 海外造船公司 年 月目标跟踪单 执行部门： 目 标 项 目 重 要 性 % 标执行人： 填表日期： 本月进度 累计进度 预 计 实 际 预 计 实 际 目 标 达 成 率 得 分 年 月 自我考评（检 讨与改进意 见） 日 处 理 情 况 上级主管： * 目标管理与绩效考核 设定关键考核指标 （ KPI- Key Process Indication ） 什么是关键绩效指标？ 1. 关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效 的定量化或行为化的标准体系； 2. 关键绩效指标体现对组织目标又增值作用的绩 效指标； 3. 通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管 理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来 发展等方面的沟通； * 目标管理与绩效考核 目标种类 3 、改善目标 1 、量化目标 • • 降低生产成本 销售量或销售额 • • 提高设备开机率 生产量 • • 减少库存 利润或利润率 • • 减少员工数量 市场占有率 • • 质量改进指标 良品率 • • 员工素质 投资回报率 • 4 、集体目标 存活周转率 • • 员工满意度 资产周转率 • 提案改善数量 2 、项目与进度目标 • • 安全目标 人事考核制度及改进 • 团队建设 建立 ISO9000 质量管理体系• • 开展 5S 管理活动 * 目标管理与绩效考核 SMART 目 标 Specific Measurable Agree Upon Realties Time bound 具体的 可衡量的 双方同意的 现实的 有时限的 * 目标管理与绩效考核 目标设定的来源 • 公司战略规划 • 顾客意见 — 越来越重要 • 主管目标 • 同事的意见 • 员工意见 • 职位说明书 • 市场 / 同行 / 竞争对手 * 目标管理与绩效考核 设定目标的程序 1 、自上而下 2 、自下而上 最高 管理层 中层主管 〔经理 〕 基层主管 〔科长、主任、职员 〕 * 目标管理与绩效考核 设定目标的形态 第一类形态 目标草案 目标定案 ① ④ 单位目标 ② ⑤ 个人目标 ③ ⑥ 总 目 标 * 目标管理与绩效考核 第二类形态 目标草案 目标定案 ① ⑥ 单位目标 ② ⑤ 个人目标 ③ ④ 总 目 标 * 目标管理与绩效考核 第三类形态 目标草案 目标定案 ① ② 单位目标 ③ ④ 个人目标 ⑤ ⑥ 总 目 标 * 目标管理与绩效考核 理想目标的设定要件 1. 目标要与员工沟通达成 2. 目标应是只要努力，就可以达成 3. 目标尽量具体化、量化 4. 尽量将目标种类浓缩在 5 项之内 5. 下一级目标要与上一级目标有关 6. 与各部门的目标相互配合 7. 依重要性不同给预不同权重 * 目标管理与绩效考核 设定目标的步骤 1. 上级目标与方针，应明示部属 2. 部属可质疑目标，彼此充分讨论 3. 部属设定本身的目标 4. 上级与部属讨论所设定目标 5. 目标修订及整理 6. 将目标加以书面化 * 目标管理与绩效考核 主管如何沟通、协调部属的目标 一、目标沟通的重要性 设定目标有上下级人员共同会上决定。 要站在友善的立场，保持正确的心态，尊重 部属的意见，多次沟通、讨论，共同为达成 总目标而努力。不应以权威力量任意命令。 二、会谈沟通的心理运用技巧 1. 不受干扰 2. 激励部属 3. 说出面谈的目的 4. 让部属先发言、让部属思考 5. 切忌争论 6. 做好记录 * 目标管理与绩效考核 三、协助部属设定目标的步骤 1. 主管将目标、方针告知部属 2. 部属提出自己的草案目标及实施计划 3. 主管审阅草案目标 4. 主管与部属单独沟通，提出修正意见与部属沟通 协调 5. 主管与部属进行公开讨论，横向协调，必要時调 整工作分配〔职责范围、工作内容〕 6. 修改后定稿，建立目标体系图 * 目标管理与绩效考核 目标体系图 将“总目标”、“部门目标”、“个人目 标”，按企业组织结构的层级串连起来，就形 成息息相关的目标体系图。 目标体系图的优点： 1. 可一目了然，并增强对企业的连带感和职务意 识； • 管理者可全盘掌握部属的目标，轻松的作重点 平衡的管理； • 可以清楚地了解同事和有关人员的目标，有助 于联系与相互协助； * 目标管理与绩效考核 目标体系图 总目标 与组织目标直接 相关程度高 经理目标 科长目标 与组织目标直接 相关程度低 〔为间接目标 〕 员工目标 * 目标管理与绩效考核 总 目 标 一、总目标的重要性 即着眼现在又考虑未来，不仅有短期的（ 1 年）还要有长期的（ 3 年或 5 年） 二、总目标的种类 • 利润目标 • • 销售目标 • 投资目标 • 产量目标 • 管理改进目标 研究发展目标 • 成本目标 * 目标管理与绩效考核 三、有谁来订立总目标 1. 最高管理者：董事长或总经理 2. 企业所设立的专职部门 3. 由各部门主管参与制定 四、公布总目标 等中层主管的目标订立完成后，年底或年初 公布 * 目标管理与绩效考核 单位目标 一、单位目标的重要性 1. 总目标能否实现的有力保证； 2. 承上启下，目标分解的枢纽； 二、单位目标的类型 1. 直线部门目标； 2. 幕僚部门目标； 三、要有详细的实施计划 1. 计划的时间性、阶段性要明确； 2. 计划要有可操作性； 3. 最好要有备选方案； 4. 要充分考虑到影响计划达成的因素及对策； * 目标管理与绩效考核 KPI 的抽取与分解示例：企业级 KPI * 目标管理与绩效考核 部们级 KPI ：分解到人力资源部 * 目标管理与绩效考核 目标管理卡 **公司目标管理卡 目标执行人: 序 号 工作目标 （项目及数 量） 所属部门: 实施计划 重 要 性 % 完 成 情 况 职务: 时间进度 月 月 月 月 月 月 工作条件 （资源及 配合要 求） 自 行 检 讨 考 核 计划 实绩 计划 实绩 计划 实绩 计划 实绩 * 目标管理与绩效考核 课堂练习 以下是某公司总经理 2002 年经营目标： 1. 提高 20% 市场份额； 2. 增加 20% 销售额； 3. 降低 20% 成本； 4. 减少 10% 员工人数； 5. 推广绩效考核系统，培养后备干部； • 产品一次合格率提高 5% ； 要求：请对以上目标进行分解 角色：销售总监、技术总监、人力资源总监、 生产经理 * 目标管理与绩效考核 目标管理的追踪 一、目标管理追踪的目的 1. 发现目标执行过程的偏差，以做适时、及时的 纠正； 2. 依靠和手段来激发员工的责任意识； 3. 提供上级与部属间定期的正式联系机会； * 目标管理与绩效考核 二、目标管理追踪的原则 • 确保目标原则 • 效率原则 • 责任原则 • 标准原则 • 关键因素原则 • 例外原则 • 行动原则 * 目标管理与绩效考核 三、目标管理追踪管制的注意重点 • 定期追踪 • 信息反馈系统的建立 • 目标评分标准的建立 • 目标管理结果与绩效考核、奖惩挂钩 • 按时填写目标管理卡或追踪卡，做好 会议记录 * 目标管理与绩效考核 目标管理的修正 一、原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不 能运转时方可修正，如以下原因： 1. 机遇外界形势变化而修正目标； 2. 由于企业内部因素而修正目标； 3. 遭遇突发事件，目标达成受到阻碍是； 二、目标修正时机：半年 * 目标管理与绩效考核 目标管理的绩效评估 以往的考核，员工的绩效全凭主观对部属平常的 印象，到期而临时作的决定，带有较强的主管色彩， 难免有失公允。 一、目标绩效评估的重要性 • 加强责任观念 • 保持目标管理的正常功能 • 促进沟通，了解下级的业绩及困难 • 评估结果作为奖金及薪资发放的依据 • 升迁与调整的参考 • 可作为训练与能力开发的参考 * 目标管理与绩效考核 二、有谁来评估绩效 • 执行者本人 • 目标执行者的上司 • 主办评价部门（稽核、管理部门、总经理慕僚等） 三、评估什么 • 达成结果的评价（ 绩效高低？成果满意否？偏差度 多少？） • 达成过程的评价（目标活动是否顺利进行？是否安 进度进行？当环境变动是如何处理？ ） • 执行者的评价（ 针对执行者的能力、应变状况、 能力成长状况、处事方法等） * 目标管理与绩效考核 四、何时评估 • 日常评估（工作告一段落，或进展到某种程度时） • 定期评价（周期性评价，如：每周一次、每月、 每季度或年终） • 总评价（目标或实施项目完成终了时或年底） * 目标管理与绩效考核 举例：了解目标执行结果的各种会议 会议名称 题目 主持人 出席者 确认基本方针； 高阶会议（每 董事长、总经 短期经营目标； 经理以上 三个月） 理、副总经理 评价与成果分配 必须资料 长期计划书；短 期计划书；实绩 表；资产负债 表；损益表 月度目 标 的确 干部会议（每 认；预计订单与 总经理、副总 科、主任 月份生 产销 售 计 月一次） 生产的调整；业 经理 、主管以上 划；实绩表 绩结果的检讨 生产会议（每 确认周生产计 副总经理、制 月度、周生产计 周一次， 1- 2 划；确认交期与 科长、领班 造部经理 划表 小） 资才安排 以小组活动为中 现场会议（每 心提高产品质量 周一次， 1小 小组负责人 、成本、交期、 时） 安全管理 小组成员 各种标准资料； 效率实绩表 * 目标管理与绩效考核 问 与 答 * 目标管理与绩效考核 第二部分 【绩效考核】 * 目标管理与绩效考核 绩效考核：出了什么问题 ? • 主管人员认为这件事没有意义，人们对此敷衍 了事，走走过场； • 主管人员担心与员工发生冲突，怕得罪人； • 员工怕受批评或惩罚； • 害怕自身的弱点暴露出来； • 有时又变得命运有关，晋升、奖金、出国培训 的机会，所有好事都与他联系起来，成为激发 矛盾的导火索； * 目标管理与绩效考核 为什么要对绩效进行管理 系统流程 要实现战 略，必须 核心业务流程 做哪些事， 这些事情 作业程序 怎么做？ 公司战略 公司年度目标 组织结构 部门年度目标 做这些事 这些事情 部门宗旨职责 由谁来做， 他们是怎 处职责 样组织起 来的？ 岗位职责 情的阶段 部门季度目标 性的与分 解的目标 处季度目标 是什么？ 岗位目标 如何保证 把事情做 绩效管理 对、做好？ * 目标管理与绩效考核 为什么要对绩效进行管理 保证企业战略 保证企业战略 目标的实现 目标的实现 绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、 绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、 层层落实推进公司战略实现的作用 层层落实推进公司战略实现的作用 成为管理者的 成为管理者的 有效管理手段 有效管理手段 通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈 通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈 工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进 工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进 被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体 被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体 工作方法和工作绩效的提升。 工作方法和工作绩效的提升。 有效激励 有效激励 作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整 作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整 （人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的 （人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的 依据与评判标准。 依据与评判标准。 * 目标管理与绩效考核 实施绩效考核的关键因素 • 关注与目标相关的工作职责及贡献和产出 • 开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理的全过程 • 绩效评估后必须伴随有绩效的改进与提高的计 划和行动 * 目标管理与绩效考核 绩效管理的位置 一、人力资源管理：获取竞争优势的工具 竞争优势 竞争优势 差异化的产品 差异化的产品 或服务 或服务 成本 成本 领先 领先 以组织为中 以组织为中 心的结果 心的结果 生产力 生产力 价值 价值 公司 公司 形象 形象 以员工为中 以员工为中 心的结果 心的结果 胜任力 胜任力 动机 动机 态度 态度 人力资源 人力资源 管理实践 管理实践 人力 人力 资源 资源 规划 规划 工 工 作 作 分 分 析 析 招 招 聘 聘 选 选 拔 拔 绩 绩 效 效 管 管 理 理 薪 薪 酬 酬 体 体 系 系 培 培 训 训 体 体 系 系 * 目标管理与绩效考核 二、绩效管理：人力资源管理的核心 企业战略目标 企业战略目标 人力资源规划 人力资源规划 目标 目标 管理 管理 职位轮廓 职位轮廓 绩效指标的形成 绩效指标的形成 工作分析 工作分析 人员招聘选拔 人员招聘选拔 绩效管理 绩效管理 职位评估 职位评估 薪酬体系 薪酬体系 培训与开发 培训与开发 * 目标管理与绩效考核 绩效考核的基础 • 目标管理 • 工作分析 * 目标管理与绩效考核 实施绩效考核的目的 • 作为薪资或绩效奖金调整的依旧 • 作为赏罚的依据 • 作为晋升或降级的依据 • 作为员工提高竞争意识与危机意识的手段 • 识别培训的需求 • 将组织目标与个人目标联系起来 • 改进员工的绩效 • 提高员工的工作能力 * 目标管理与绩效考核 实施绩效考核的目的 • • • • • • 绩效考核的根本目的是为了不断提高员工的职 业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的 主动性和有效性； 因此考核要： 确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的； 确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效； 确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便 改善； 确认如何改善员工的能力和行为； 确认管理者和管理方法的有效性； 确认和选择更为有效的管理方式和方法； * 目标管理与绩效考核 实施绩效考核的目的 • • 考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管 理者的，因为： 考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩 效就是他自己的绩效； 认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组 织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态度。 因此： 各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者， 而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！ * 目标管理与绩效考核 绩效考核与人力资源管理其他环节的关系 一、绩效管理与工作分析 工作分析实际孝管理的重要基础。工作 分析提供了绩效管理的一些基本依据。 二、绩效管理与薪酬体系 绩效是决定薪酬的重要因素。通常职位 价值决定了薪愁中比较稳定的部分，绩效则决定了 薪酬中变化的部分。 三、绩效管理与培训开发 培训开发是绩效评估之后的重要工作。 * 目标管理与绩效考核 绩效考核都考核员工的那些方面 业绩贡献：数量、效率、品质、成本、时间、 创新。 工作态度：积极性、主动性、责任感、协作、尊纪。 业务能力：专业技术能力、计划能力、组织能力、 控制能力、激励能力、沟 通能力 * 目标管理与绩效考核 讨论：业绩、态度、能力 如果满分是十分的话，你如何分配三者的权重？ 业绩： 态度： 能力： * 目标管理与绩效考核 讨论：业绩、态度、能力 能力为何为： 0 • 能力在业绩中体现 • 做中学 • 不引起误导 楷模 × 态度 × 一般 需改进 低 中 高 业绩 * 目标管理与绩效考核 讨论：业绩、态度、能力 生产性的企业：态度较为重要 知识性的企业：能力较为重要 能力的构成：一是常识、专业知识和相关专业知识； 二是技能、技术或技巧； 三是工作经验； 四是体力。 * 目标管理与绩效考核 绩效考核指标的来源 业绩指标：目标管理中的目标、岗位说明书中 的衡量标准。 态度指标：岗位说明书中的衡量标准及资质要求。 能力指标：岗位说明书中的资质要求。 业绩指标是定量的 态度指标是定性的 在设计考核指标时针对上述三个大的方面，再加以 细分成若干小项目，并给予权数。 * 目标管理与绩效考核 绩效考核指标的总结 1. 尽量找出定量的考核指标 2. 没有定量的考核指标时，要坚决的使用定性的 考核指标 3. 有时定性的衡量指标比定量的衡量指标更重要 4. 定性的衡量指标可以被监督 / 矫正 • 上级主管介入 1. 委员会 * 目标管理与绩效考核 绩效管理工作流程图 组织目标分解 组织目标分解 绩效计划 绩效计划： ： 活动：与员工一起确定 活动：与员工一起确定 绩效目标，行动计划。 绩效目标，行动计划。 时间：新绩效期间开始 时间：新绩效期间开始 绩效反馈面谈 绩效反馈面谈： ： 活动：主管就评估的结 活动：主管就评估的结 果与员工讨论。 果与员工讨论。 时间：绩效期间结束时 时间：绩效期间结束时 绩效管理循环 绩效实施与管理 绩效实施与管理： ： 活动：观察、记录和总结绩 活动：观察、记录和总结绩 效，反馈、探讨、指导。 效，反馈、探讨、指导。 时间：整个绩效期间 时间：整个绩效期间 绩效评估 绩效评估： ： 活动：评估员工的绩效。 活动：评估员工的绩效。 时间：绩效间隔期间 时间：绩效间隔期间 评估结果适用 评估结果适用： ： 员工发展计划、人事变动 员工发展计划、人事变动 薪酬调整、奖金发放、培训 薪酬调整、奖金发放、培训 * 目标管理与绩效考核 绩效计划 一、绩效计划是关于工作目标和标准的契约 如果对绩效进行评估之前没有能够就什 么是好 的绩效、什么使坏的绩效达成一致的标准，那么在 绩效评估的过程中就容易产成争议和矛盾。 * 目标管理与绩效考核 举例：宏正公司绩效目标计划表 受 约 人：XXX 直接主管：XXX 职 位： 大客户部经理 绩效期间： 一年 工作目标 主要产出 完成期限 衡量标准 修订后的 完善《达 《达客户 2000 年 8 客户管理 管理规范 月底 规范》 》 评估来源 所占权重 职责明确 流程清晰 主管评估 规范体现客户 的需求 20% 大客户的数量 大客户的 达到 30 个 完成对大 数量 2000 年 销售额达到 客户的销 销售额 销售记录 12 月底 2.5 亿元 售目标 客户保持 客户保持率不 率 低于 80% 50% 能够以小组的 调整部门 形式面对大客 新的团队 2000 年 2 内的组织 户团队成员的 主管评估 组织结构 月底 结构 优势能够进行 互补和发挥 10% * 目标管理与绩效考核 二、绩效计划是一个双向沟通的过程 管理人员向被管理者解释和说明的是： • 组织整体的目标是什么？ • 为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单 元的目标是什么？ • 为了达到这样的目标，对被管理者的期望是什 么？ • 对被管理者的工作应制定什么样的标准？完成 工作的期限？ * 目标管理与绩效考核 被管理这应该向管理者表达的是： • 自己对工作目标和如何完成的认识。 • 自己所存在的对工作的疑惑和不解之处。 • 自己对工作的计划和打算。 • 在完成工作中可能遇到的问题和所需的资源。 三、参与和承诺是制定绩效计划的前提 人们坚持态度的程度和改变态度的 可能性主 要取决于两个因素： • 是否参与态度的形成过程。 • 是否为此进行了公开表态，即做出正式承诺。 * 目标管理与绩效考核 绩效实施与管理 一、持续的绩效沟通 员工是否完全按计划开展工作？ 计划是否周全、考虑是否全面？ 激励人员是否可以高枕无忧的等待员工工作结果？ 目的： • 通过持续沟通对绩效计划进行调整 • 员工需要在执行计划过程中了解有关信息 • 经理人员需要了解有关信息 * 目标管理与绩效考核 二、沟通方式 1 、书面报告 • 工作日志 • 周报 • 月报 • 季报 • 年报 2 、会议沟通 3 、面谈沟通 * 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） 一、确定考核的责权 人力资源部门： • 负责制定及定期修订绩效考核制度 • 负责组织绩效考核的工作 • 负责培训考核的各阶层主管 • 负责监督及控制考核的工作 各阶层主管： • 了解考核的程序及方法 • 确保考核的公平、公正 * 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） 二、确定考核流程 绩效考核可分为自己评定及上级考核两种方式。 自我评定一般在企业体制较佳的企业才好实施，并 且自评的结果，还是要与上级考核加以对比，才能 产生最后的结果，一般用来做发展用。 上级考核，最常见的是使用二级或三级考核，建议 组织扁平化的使用二级考核，层级较多的使用三级 考核。 * 目标管理与绩效考核 举例：三级考核流程表 初核 审核 核定 1职等 领班 课长 厂长（经理） 2-5职等 厂长（经理） 人事主管 副总经理 6职等以上 副总经理 人事主管 总经理 * 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） 三、绩效考核的方法 • 等级评定法 • 排序法 • 行为观察法 • 目标管理法 四、考核时机 月度、季度、半年、年度 * 目标管理与绩效考核 考核表应用实例 1 、管理职位 业绩贡献 考核项目 职等 权 2-5等 重 6等以上 效率 产量 20 职务能力 品质 时间 20 10 10 10 10 工作态度 合计 专业 计划 组织 控制 协调 主动 责任感 能力 能力 能力 能力 能力 积极 10 5 5 5 5 10 10 100 10 10 10 10 10 10 10 100 2 、技能职位 业绩贡献 考核项目 职等 权 2-5等 重 6等以上 效率 产量 20 10 职务能力 品质 时间 20 10 20 20 工作态度 合计 专业 执行 协调 主动 责任感 能力 能力 能力 积极 10 5 5 15 15 100 10 10 10 10 10 100 * 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） 五、考核结果分等（在人数上做强制分配） 1. 3 等分法： A （优秀）、 B （普通） 、 C （差） 2. 5 等分法： A （优秀）、 B （优） 、 C （普通）、 D （差） 、 E （极差） 考核分配举例： 得分 91分以上 80-90 71-80 61-70 60分以下 考核级别 A B C D E 人数分配 比例 10% 20% 50% 15% 5% 备注 注明理由 注明理由 * 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） 六、绩效考核的注意事项 • 过于宽松或过于严厉 这是考核者的性格因素 对策：强制分配 • 集中趋势 这是考核者怕得罪人 对策：强制分配 * 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） • 晕轮效应 考核者评感觉造成的偏差 对策：制定具体的评价项目，尽量量化 • 感情 考核者与被考核这是同学、同乡、朋友 对策：同上 • 压力 与上级有关系的人，考核者有顾忌 对策：同上 * 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） 七、人力资源部门在绩效考核中的作用 • 发展一套适合企业使用的“绩效考核系统” • 对参与考核这施予训练 • 对“绩效考核系统”的运行应执行督导与控制 • 建立申诉制度 • 协同直接主管的绩效面谈 * 目标管理与绩效考核 绩效反馈面谈 一、绩效反馈面谈的目的 • 对被评估者的表现达成双方一致的看法 • 使员工认识到自己的成就和优点 • 支出员工有待改进的方面 • 制定绩效改进计划 • 协商下一绩效管理周期的目标与绩效标准 * 目标管理与绩效考核 绩效反馈面谈 二、绩效反馈面谈前的准备 • 选择适宜的时间 做好计划、不宜选择接近下班的时间。 • 准备适宜的场地 建议面谈位置 • 准备面谈资料 绩效评估表、各种记录 * 目标管理与绩效考核 绩效反馈面谈 三、面谈要点 • 排除干扰因素 • 问题对本人的影响 • 排除紧张气氛 • 着重发展 • 目的与过程 • 员工建议 • 支持但不承诺 • 征求意见 • • 聆听 优点与缺点 * 目标管理与绩效考核 绩效考核结果的应用 一、绩效考核结果的用途 • 用于薪酬的分配和调整 • 用于员工的选拔与职位的变动 • 作为员工培训与发展的依据 * 目标管理与绩效考核 绩效考核结果的应用 二、整年绩效不满意的结果 • 解雇 • 换岗 • 降级 • 终止合同 三、评估之后 绩效提高计划（ PIP ）。注：一般在外 企 * 目标管理与绩效考核 应注意的问题与实施的培训 一、关于绩效管理系统的重要提示 • 从完成工作的结果出发来制定绩效指标和标准 • 如果将绩效与薪酬联系起来，即以绩效评估的 结果做出与薪酬有关的决策，那么必须保证绩 效管理系统可靠 • 现场的绩效管理技术指导者将有助于绩效管理 计划的实施 • 不到万不得已，不要直接改变绩效管理系统 • 为了成功地实施绩效管理，主管人员需要一系 列技能 * 目标管理与绩效考核 应注意的问题与实施的培训 • 通常，让员工自己收集关于他们绩效的数据是 可行的，并且也应该这样做 • 组织内部的透明和公开化有助于绩效管理系统 的实施 • 自上而下的实施绩效管理系统有利于这一系统 的实施，但也有一定的风险 • 绩效管理系统与员工的职业生涯规划紧密相连 • 员工需在绩效管理系统中承担积极的角色 • 通过引入一些以客户为中心或强调团队精神的 绩效指标，影响和改变组织氛围 * 目标管理与绩效考核 应注意的问题与实施的培训 • 一个经理人员的工作成果等于他的下属的工作 成果的总和加上他个人的工作成果 • 绩效管理系统提供的益处需要一定的时间才能 体现出来 • “ 量化”并不是设定绩效指标的目标，“可验 证”才是真正的目标 • 进行阶段性的绩效回顾和沟通十分必要 * 目标管理与绩效考核 应注意的问题与实施的培训 二、绩效管理的培训 1. 增进绩效管理的了解和理解，消除误解和抵触 情绪 2. 学会绩效管理的操作技能，保证绩效管理的有 效性 * 目标管理与绩效考核 360 度考核（全视角绩效考核） 一、什么是 360 度考核 工作是多方面的，工作业绩也是多维度的， 不 同个体对同一工作得出的印象是不同的。该系统通 过不同的考核者（上级主管、同事、下属和顾客 等） 从不同的角度来考核，全方位、准确地考核员工的 工作业绩。 * 目标管理与绩效考核 360 度考核示意图 上级 同事 被考核者 同事 下属 * 目标管理与绩效考核 360 度考核（全视角绩效考核） 二、 360 度考核的优点 • 综合性强，因为它集中了多个角度的反馈信息 • 信息质量可靠 • 通过强调团队和内部 / 外部顾客，推动了全面 质量管理 • 从多个人而非但个人那里获取反馈信息，可以 减少偏见对考核结果的影响 • 从员工周围人那里获取反馈信息，可以增强员 工的自我发展意识 * 目标管理与绩效考核 360 度考核（全视角绩效考 核） 三、缺点： • 员工可能会相互串连起来集体作弊 • 来自不同方面的意见可能会发生冲突 • 在综合处理来自各方面的反馈信息是比较棘手 • 考核标准设计较复杂 • 考核周期较长 * 目标管理与绩效考核 绩效考核结果的应用 二、整年绩效不满意的结果 • 解雇 • 换岗 • 降级 • 终止合同 三、评估之后 绩效提高计划（ PIP ）。注：一般在外 企 * 目标管理与绩效考核 问 与 答 *

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5S现场管理培训试卷(带答案)

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5S 培训试卷 姓名:___________ 部门:____________ 得分:_____________ 一、填空题（每空 2 分，共 20 分） 1、5S 起源于 日本 。 2、5S 指 整理 、 整顿 、 清洁 、 清扫 、 素养 。 3、整理应该区别 要 与 不要 的东西。 4、整顿三定是指 定品 、 定量 、 定位 。 5、整顿主要是排除 寻找物品的时间 浪费 6、 整理 、 整顿 、 清扫 是动作， 清洁 、是结果 7、素养形成的过程厉行“三守”原则，即 守规定 、 守纪律 、 守时间 ，其真 意在于训练纪律化。 8、 素养 是 5S 重心，是企业经营者和各级主管所期待的。 二、判断题（每题 1 分，共 10 分） 1、整理是将工作中不能发挥正面、积极效用的物品除去。 （√） 2、整理就是降低浪费。 （×） 3、整顿是研究提高效率的科学，其真意在于流程合理化。 （√） 4、整顿就是把物品排整齐好看，在必要时可以找到。 （×） 5、清扫就是彻底的卫生大扫除。 （×） 6、清洁就是维持整理、整顿、清扫后的局面，使工作人员觉得整洁、卫生。 （√） 7、上班不就干活吗？要这么干净干什么？车间比我们宿舍还干净，没这个必要。 （×） 8、物品是什么，我自己知道就行，标示与否没关系。这样可以减少浪费”。这种观点对么？ （×） 9、5S 活动是一种持之以恒的项目，不能坚持的话，则 5S 活动难以成功，若能脚踏实地加以改善 的话，5S 活动就能逐渐成效。 （ √） 10、5S 相应也会带动安全、节约、习惯化标准。 （ √） 三、选择题（每题 2 分，共 40 分） 1、5S 运动是一项（ ）的工作？ （C） A、暂时性 B、流行的 C、持久性 D、时尚的 2、整理最主要是针对（ ）不被浪费？ （B） A、时间 B、空间 C、工具 D、包装物 3、5S 中哪个最重要，即理想的目标是 （A） A、人人有素养 B、地、物干净 C、工厂有制度 D、产量高 4、区分要与不要是属于 （A） A、 整理 B、 整顿 C、 清扫 D、 清洁 E、 素养 5、整顿的目的是 （D） A、 工作场所一目了然 B、 消除找寻物品的时间 C、 井井有条的工作秩序 D、 以上皆是 6、清扫除了彻底打扫现场之外，更重要的是可作为一种（ ）方式 （B） A、 修理 B、 检查 C、 改善 D、 品质 7、工作现场有一工具近半年才用上一次,请问该如何处理 (C) A、放置于工作台面 B、 工作现场 C、 仓库储存 D、 变买 8、规章制度是员工的行为准则，使人们达成共识、形成企业文化的基础，它是属于 (D) A、 整理 B、 清扫 C、 清洁 D、 素养 9、整理阶段是如何对物品进行分类的 (B) A、生活用品与劳保用品 B、必须物品与非必须物品 C、工装夹具与模具 D、合格品与不合格品 10、我们应上班前（ ）分钟 5S，下班前（ ）分钟 5S。 （B） A、3，5 B、5，15 C、7，12 D、以上皆错 11、整顿主要是排除什么浪费？ （A） A、时间 B、工具 C、空间 D、包装物 12、公司的 5S 应如何做？ （A） A、5S 是日常工作一部分，靠大家持之以恒做下去 B、第一次有计划地大家做，以后靠干部做 C、做四个月就可以了 D、车间做就行了 13、（ ）的改变，可导致（ ）的改变；（ ）的改变，（ ）也随之改变，进而可以改变一个人 的精神面貌 （A） A、观念、行为、行为、习惯 B、行为、观念、观念、习惯 C、习惯、行为、行为、观念 D、观念、习惯、习惯、行为 14、5S 始于（ ），终于（ ） （D） A、整理、素养 B、整理、安全 C、清扫、清洁 D、素养、素养 15、生产过程中对待不良品按顺序应为 （A） A、不接收、不制造、不放过 B、不制造、不接收、不放过 C、不放过、不制造、不接收 D、不制造、不放过、不接收 16、以下观点，正确的是 （D） A、“推行 5S 是一个运动”，因为平时工作很忙，所以在检查时收拾干净就行了； B、5S 与我们日常的工作有冲突，尤其施工现场，尘土飞扬，加上工期紧，打扫没时间，也没 必要； C、5S 就是把自己的工作空间打扫整洁，个人做到利索，保持良好的形象并且有追求完美、高 效的心，去掉懒散等不良习惯，并持之以恒，就会成功 D、5S 活动注重全员参与，但更重要的是从我做起，自我检查，以诚恳之心检查自己的个人形 象、工作空间、工作习惯，以认真的态度加以改进 17、清洁的状态包含的三个要素是 （C） A、干净、高效和安全； B、整理、整顿和清扫； C、检查、监督和改进 18、堆放物品时，高度一般不超过 （A） A、 1.2M B、 1.5M C、 1.6M D 、 1.7M 19、清洁的状态包含的三个要素是 （B） A、干净、高效和安全； B、整理、整顿和清扫； C、检查、监督和改进 20、一流的工厂应是 （C） A、有人丢垃圾，无人捡垃圾； B、有人丢垃圾，有人捡垃圾； C、无人丢垃圾，有人捡垃圾； 四、简答题（每题 6 分，共 30 分） 1、整理、整顿、清扫、清洁、素养的定义是什么？ 整理:就是明确区分要用和不要用的物品，不要用的存放仓库或处理,把空间腾出来。 整顿：要用的物品摆放整齐，明确地标识，达到易取、易放、易管理，不用浪费时间找东西。实现目视管 理。 清扫：彻底清除生产现场和办公室的所有灰尘、污垢和油渍，保持处处都是清洁、明亮的，并防止污染的 发生。 清洁：将整理、整顿、清扫的作法制度化、规范化，始终是现场保持整洁的状态，（其中包括个人的清 洁）；维护成果。 素养：就是提高人的的素质，养成严格执行各种规章制度，工作程序和各项作业标准的良好习惯和作风； 员工人人遵纪守法，按规定行事 2、清扫坚持的原则？ 扫黑:落下物与其它：垃圾、灰尘、粉尘、纸屑、蜘蛛网等。 扫漏:溢出物：漏风、漏水、漏电、漏气、漏油、漏烟、漏渣。 扫怪:异常的现象：声音、温度、湿度、震动、气味等。 3、 素养的要求？ 素养的要求：人人养成好习惯，形成良好行为方式和向上的进取精神。 4、推行 5S 的好处（企业）？ 零“更换”时间 -- 提高产品的多样性; 零次品 -- 提高产品质量; 零浪费 -- 降低成本; 零“耽误” -- 提高交付可靠性; 零事故--提高安全性 零停机--提高设备利用率 零抱怨-提高信心和信任 5、写出您本人在 5S 推进过程中应做些什么？（根据各人岗位进行描述）

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5S企业员工培训

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20XX 5S 企业员工培训模板 在这里输入您的公司名称 适用于商务通用新年计划 / 工作汇报 / 述职等模板 2 目录 01 什么是“ 5S” 02 5S 实施的方法 03 5S 实施后产生的效果 3 第一部分 5S 理念介绍 PART 01  输入文本内容  输入文本内容  输入文本内容  输入文本内容 5S 介绍 清扫 将工作场所内看得见与看不见 整顿 清洁 的地方清扫干净、亮丽。 留下来的必要用依规定位 彻底清洁整扫你的工作场所， 置摆放，并放置整齐，加 以标识。 2 3 以致你的工作场所任何地方都 4 一尘不染。 整理 将工作场所的任何 物品区分为有必要 和没有必要的 修养 1 5 S 介绍 5 每位成员养成良好的 习惯，并遵守规则做 事，培养主动积极的 精神 整 理 ( SEIRI) 定义 将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必 要的 , 除了有必要的留下来以外其它的都消除 目的 掉 腾出空间，空间活用。 防止误用、误送。 塑造清爽的的工作场所 。 注意 要有决心，不必要的物品应断然地加以处 置。这是提高工作效率的泉源。 5 整 顿 ( SEITON) 6 定义 留下来的必要用依规定位置摆放，并放置整 齐，加以标识。 目的 腾出空间，空间活用。 防止误用、误送。 塑造清爽的的工作场所 。 注意 这是扫除浪费、降低成本的基础 清 扫 ( SEISO) 定义 将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干 净、亮丽 目的 维持责任区域的环境整洁 维持责任区域的环境整洁 维持责任区域的环境整洁 注意 是维持良好品质的第一步 7 清 洁 ( SEIKETSU ) 8 定义 彻底清洁整扫你的工作场所，以致你的工作场 所任何地方都一尘不染。 目的 腾出空间，空间活用。 防止误用、误送。 塑造清爽的的工作场所 。 注意 这是降低安全事故的起点 修 养 ( SHITSUKE) 定义 每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做 事，培养主动积极的精神 目的 培养有好习惯、遵守规则的员 工。 营造团队精神，使企业文化在素 养中体现出来。 注意 这是建立制度化进行管理 9 10 第二部分 5S 实施方法 PART 02  输入文本内容  输入文本内容  输入文本内容  输入文本内容 区分要与不要的物品 11 序号 使用频率 按频率归类 处置 1 不能用 不用 废弃处理 2 不再使用 3 可能会再使用（一年内） 少使用 放储存室 4 6 个月到 1 年左右用一次 5 1 个月到 3 个月左右用一次 6 每天到每周用一次 很少用 经常用 放在工作场所边 整顿 简要描述 具体做法 把不要用的清理掉，将工作场 所统一规划之后，将留下的有 空间腾出 限物品再加以定位放置和标 识，达到目视化效果。这样可 使空间宽敞，与日俱增可免除 物品使用时的找寻时间，且对 于过量的物品也可即时处理。 统一规划工作场所 场所规划的基本要求 13 单一的流向和看 最大程度的柔性 得见的搬运路线 最大程度地 利用空间 最大的操作方便 和最小的不愉快 和灵活性 基本 要求 最短的运输距 离和最少的装 卸次数 切实的安全防护 整顿效果及事例 效果 事例 要用的东西随即可取 1 原材料、零件、半成品、成 品之堆放及标识 不光是使用者知道，其他的人也 2 文件、档案分类、编号或颜 色管理 3 过道畅通 4 消耗性用品（如抹布、手套、扫 帚）定位放置 能一目了然 清扫 15 工作场所彻底打扫干净，并杜绝污染源 划分责任区域 机器、设备专人保管，并建立责任保 养制度 建立机器、设备操作规程，并要求 按规定执行，扫除一切异常 清扫效果及事例 16 机器工具彻底清理 发现脏污问题 办公桌面紊乱、粉尘、水渍 垃圾、废品未处理 玻璃门窗不干净 水管漏水，噪音污染处理 清洁 1 2 3 Step 1 Step 2 Step 3 高效率、高品质的产品 清洁是一种用心的行 清洁是一种随时随地的 必定是在“清洁”的工 为，而不是它的表面 工作，而不是下班前后 作场所才能产出来 功夫 的工作 清洁实施方式 养成良好习惯 随时保持责任区域内的整洁 养成良好的习惯，有垃圾时 及时清理掉，保持环境整洁 改善方法 为了维持必要的清 洁，有无改善的方 法。如：防漏水、 防漏油、防尘、防 油污、防碎屑等 Step 02 Step 01 Step 03 细心仔细 不要放过任何“死角”。 如：输送带、天花板、灯架 上面、抽屉、机器设备难以 清除之处等 * 素养 一切活动都靠人，假如人缺乏遵守规则的习惯 , 素养 或者缺乏自动自发的精神推行 5S 易流于形式， 不 易持续。提高素养主要靠平时经常的教育训练， 参与管理和实施考核制度，才能收到效果。 素养 20 员工应确实遵守作息时间，按时出勤。 工作应保持良好状况。 服装整齐，戴好厂证。 待人接物有诚有礼。 爱护公物，用完归位。 不可乱扔纸屑果皮。 21 第三部分 5S 实施后产生的效果 PART 03  输入文本内容  输入文本内容  输入文本内容  输入文本内容 22 实施效果 提升企业形象 提升员工归属感 减少浪费 安全有保障 效率提升 品质有保障 提升企业形象 23 整齐清洁的工作环境，使顾客有信心，易 于吸引顾客 由于口碑相传，会成为学习的对象 提升员工归属感 24 人人变成有素养的员工 员工有尊严，有成就感 带动员工不断改进的意愿 对自己的工作易付出爱心与耐心 减少浪费 25 01 人的浪费减少 减少浪费就是降低成本，当 然就是增加利润 02 场所浪费减少 减少浪费就是降低成本，当 然就是增加利润 03 时间浪费减少 减少浪费就是降低成本，当 然就是增加利润 安全有保障 26 1 工作场所宽广明亮 点击输入简要文字内容 安全 保障 在此输 2 入标题 地上无随意摆放的物品 点击输入简要文字内容点击输入简 要文字内容 3 工业安全及消防安全有一定的保障 点击输入简要文字内容点击输入简 要文字内容 效率提升 好的工作环境 点击输入简要文字内容点击输入简要文字内容 好的工作气氛 点击输入简要文字内容点击输入简要文字内容 有素养的工作伙伴 点击输入简要文字内容点击输入简要文字内容 物品摆放有序，不用找寻 点击输入简要文字内容点击输入简要文字内容 品质有保障 28 品质保障 品质保障的基础是做任何事都要 “讲究” 细心仔细 不“马虎”， 5S 就是要去除马 虎，品质就会有保障 谢 谢 观 赏 汇报人： XXX 汇报时间： XXXX

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TEAM 5S 管理培训 PPT 模 板 A small river named Duden flows by their place and supplies it with the necessary regelialia. It is a paradisematic country. 改善无止境 1 目录 2 3 什么是“ 5S” 5S 实施的方法 “5S” 实施后产生的效果 01 01 什 么 是“ 5 S ” 02 改善无止境 01 整理 ( SEIRI ) 具体内容： 将工作场所的任何物品区分为有必 要和没有必要的 , 除了有必要的留下来 以外其它的都消除掉。 目的： 1 腾出空间，空间活用 2 防止误用、误送 3 塑造清爽的的工作场所 注意： 要有决心，不必要的物品应 断然地加以处置。这是提高工作 效率的泉源。 03 改善无止境 02 整顿 ( SEITON ) 具体内容： 留下来的必要用依规定位置摆放，并放置整 齐，加以标识。 目的： 1 工作场所一目了然 2 消除寻找物品的时间 3 整整齐齐的工作环境 4 消除过多的积压物品 注意： 这是扫除浪费、降低成本的基础。 04 改善无止境 03 清扫 ( SEISO ) 04 清洁 ( SEIKETSU ) 具体内容： 彻底清洁整扫你的工作场所，以致你的工作 场所任何地方都一尘不染。 注意： 这是这是降低安全事故的起点。 具体内容： 将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干 净、亮丽。 目的： 维持责任区域的环境整洁。 注意： 这是维持良好品质的第一步。 05 改善无止境 05 修养 ( SHITSUKE ) 目标 具体内容： 每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事， 培养主动积极的精神。 目的： 1 培养有好习惯、遵守规则的员工 2 营造团队精神，使企业文化在 素养中体现出来 注意： 这是建立制度化进行管理。 06 02 5S 实施的方法 5S 既是这么重要，那么 5S 怎样着手呢？用什么方法来指导呢？ 以下简单地介绍一下 5S 的实施要点 07 改善无止境 01 整理 ( SEIRI ) 如何区分要与不要的物品？大致可用如下的方法来区分。 序号 使用频率 按频率归类 处置 不用 废弃处理 1 不能用 2 不再使用 3 可能会再使用（一年内） 少使用 4 6 个月到 1 年左右用一次 很少用 放储存室 5 1 个月到 3 个月左右用一次 6 每天到每周用一次 经常用 放在工作场所边 08 改善无止境 02 整顿 ( SEITON ) 把不要用的清理掉，将工作场所统一规划之后，将留下的有限物品再加以定位放置和标识，达到目视 化效果。这样可使空间宽敞，与日俱增可免除物品使用时的找寻时间，且对于过量的物品也可即时处理。 做法如下： 1 空间腾出 2 统一规划工作场所 场所规划的基本要求  单一的流向和看得见的搬运路线  最大程度地利用空间  最大的操作方便和最小的不愉快  最短的运输距离和最少的装卸次数  切实的安全防护  最大程度的柔性和灵活性 09 改善无止境 02 整顿 ( SEITON )  工作场所进行了统一规划之后，再将场所进行统 一标识  将整理留下的有限物品定位放置  然后将每个区域内的物品进行统一标识  设计定置管理图 不用物品必须清离工作场所 有用物品依照使用频率来决定物品离工作场所的 远近，即方便性原则 事 例：  办公区和材料仓的物品。  办公桌、文件柜、货架上的物品。  过期的表单、文件、资料。  生产现场堆积之物品。 10 改善无止境 02 整顿 ( SEITON ) 效 果：   要用的东西随即可取。 不光是使用者知道，其他的人也能一目了然。 事 例：  原材料、零件、半成品、成品之堆放及标识。  文件、档案分类、编号或颜色管理。  过道畅通。  消耗性用品（如抹布、手套、扫帚）定位放置。 11 改善无止境 03 清扫 ( SEISO ) 工作场所彻底打扫干净，并杜绝污染源。 做 法：  划分责任区域  机器、设备专人保管，并建立责任保养制度  建立机器、设备操作规程，并要求按规定执行， 扫除一切异常 事 例： • 清扫从地面到墙板到天花板的所有物品。 • 机器工具彻底清理。 • 发现脏污问题。 • 办公桌面紊乱、粉尘、水渍。 • 垃圾、废品未处理。 • 玻璃门窗不干净。 • 水管漏水，噪音污染处理。 • 破损的物品修理。 12 改善无止境 04 清洁 ( SEIKETSU ) 它实施的观念： 高效率、高品质的产品必定是在“清洁”的工作场所才 能产出来。 清洁是一种用心的行为，而不是它的表面功夫。 清洁是一种随时随地的工作，而不是下班前后的工作。 它实施的方法： • 随时保持责任区域内的整洁 • 为了维持必要的清洁，有无改善的方法。 • 如：防漏水、防漏油、防尘、防油污、防碎屑等。 • 不要放过任何“死角”。 • 如：输送带、天花板、灯架上面、抽屉、机器设备难以清 除之处等。 13 改善无止境 05 修养 ( SHITSUKE ) 5S 活动始于素养，终于素养 一切活动都靠人，假如人缺乏遵守规则的习惯，或者缺乏自动自发的精神推行 5S 易流于形 式，不易持续。提高素养主要靠平时经常的教育训练，参与管理和实施考核制度，才能收到效果。 事 例： • 员工应确实遵守作息时间，按时出勤。 • 工作应保持良好状况。 • 服装整齐，戴好厂证。 • 待人接物有诚有礼。 • 爱护公物，用完归位。 • 不可乱扔纸屑果皮。 • 员工坐的椅子应保持成一条直线 5S 不是一时的运动， 而是要和推行 TS16949 一样日常化、制度化、习惯化。 14 03 “5S” 实施后产生的效果 15 改善无止境 01 提升企业形象 整齐清洁的工作环境，使顾客有信心，易于吸 引顾客。 由于口碑相传，会成为学习的对象 02 提升企业形象 人人变成有素养的员工。 员工有尊严，有成就感。 带动员工不断改进的意愿。 对自己的工作易付出爱心与耐心 16 改善无止境 03 减少浪费 人的浪费减少 场所浪费减少 时间浪费减少 减少浪费就是降低成本，当然就是增加利润。 02 安全有保障 工作场所宽敞明亮 地上无随意摆放的物品 工业安全及消防安全有一定的保障。 17 改善无止境 05 效率提升 06 品质有保障 好的工作环境。 好的工作气氛。 有素养的工作伙伴。 物品摆放有序，不用找寻 品质保障的基础是做任何事都要“讲究”， 不“马虎”， 5S 就是要去除马虎，品质 就会有保障。 效率自然会提升了 品质自然会提升了。 18 THANKS 感谢聆听 ，敬请指导 A small river named Duden flows by their place and supplies it with the necessary regelialia. It is a paradisematic country.

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