XX集团股份有限公司咨询项目绩效考核实务培训
福建三木集团股份有限公司 管理模式和人力资源咨询项目 -- 绩效考核实务培训 -- 2002 年 12 月 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 目录 一、总则 二、内容构成 三、实施流程 四、结果运用 五、修订和申诉 2002 年 12 月 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 考核小组的组成 组长：总裁 组长：总裁 负责提出年度绩效考核总体要求 副组长：分管副总裁 副组长：分管副总裁 负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件 执行组长：人力资源部部长 执行组长：人力资源部部长 负责组织安排各部门负责人为部门各岗位作绩效考核 （日常业务的执行） 组员：其它高级管理人员、 组员：其它高级管理人员、 部分业务和职能部门负责人 部分业务和职能部门负责人 负责按时完成对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核 工作的开展 人力资源部：办事机构 人力资源部：办事机构 2002 年 12 月 负责收集整理各部门考核结果并统一备案 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 绩效考核周期 季度考核 季度考核 第一季度 第一季度 4 月 1 日— 4 月 10 日 第二季度 第二季度 7 月 1 日— 7 月 10 日 第三季度 第三季度 10 月 8 日— 10 月 17 日 半年考核 半年考核 7 月 1 日— 7 月 10 日 年度考核 年度考核 第二年 1 月 6 日—第二年 1 月 30 日 2002 年 12 月 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 绩效考核关系表 季 被考核人 考核人 部门负责 人 普 通 员 工 考核小组 分管领导 本部门负责人 职能 本部门员工和其 系列 它部门若干员工 本部门负责人 项目经理 业务 系列 本部门员工和其 它部门若干员工 本部门负责人 派 出 人 员 度 Σ 部门 KPI 分数 半月 计划 40% 60% 100% 年 度 Σ 贯彻 贯彻 部门 集团 态度 KPI 能力 集团 态度 分数 半月 意图 意图 计划 60% 60% 100% 100% 40% 40% 100% 100% 50% 50% 100% 100% 100% 50% 50% 30% 30% 30% 30% 40% 40% 50% 20% 50% 20% 行政主管 勤务 系列 各相关部门一个 员工 50% 20% 50% 20% 财务 人员 40% 60% 40% 60% 班子 成员 普通 员工 2002 年 12 月 考核小组 分管领导 考核小组 分管领导 所在公司或项目 部负责人 60% 40% 60% 40% 60% 60% 60% 40% 60% 40% 100% 100% 60% 100% 40% 60% 100% 40% 考核内容可参照总部执行 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 目录 一、总则 二、内容构成 三、实施流程 四、结果运用 五、修订和申诉 2002 年 12 月 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 工作日志 意义 意义 对于企业： 将战略落实到每一个人、每一天； 科学管理 对于人力资源管理： 利于工作饱满度分析； 为明年岗位评价提供客观依据； 为工资级别调整提供客观依据； 为奖罚提供客观依据； 对于部门负责人：减少打分的主观性，从而减少难度； 对于个人：督促其主动“找活干”； 对于新华信咨询公司：售后服务的基础。 成本 成本 每天下班前花费 阻力 阻力 惯性 怕麻烦 害怕暴露 选择的标准 选择的标准 2002 年 12 月 5 分钟 行业特征：传统型／创新型 企业所处阶段： 创业期／成长期／成熟期 要求员工的标杆：一般的标准／高于平均水平的标准 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 普通员工职能系列绩效考核 普通员工 职能系列 半月 季度 年度 半月计划 Σ 半月 计划 100% Σ 半月计划 4 个季度得分 平均 40% 2002 年 12 月 KPI 30% 保密文件 能力 10% 态度 20% 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 普通员工业务系列绩效考核 普通员工 业务系列 半月 半月计划 不作为发 奖金依据 季度 年度 只作为提薪、晋 升培训等依据 2002 年 12 月 Σ 半月 计划 100% ΣΣ 半月计划 半月 4 个季度得分 计划 季度得分 平均 40% 40% KPI 30% 保密文件 能力 10% 态度 20% 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 普通员工勤务系列绩效考核 普通员工 勤务系列 季度 年度 2002 年 12 月 KPI 60% 态度 40% KPI 60% 态度 40% 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 部门负责人绩效考核 部门 负责人 季度 部门业绩 100% 年度 1/3Σ 部门季度业绩 + 部门年度业绩， 求平均数 30% 2002 年 12 月 KPI 30% 保密文件 其中： 业务部门负责人 的考核结果，不 作为发奖金依据 能力 20% 态度 20% 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 派出人员绩效考核 派出人员 总部不参 与考核 半年 年度 2002 年 12 月 普通 员工 财务 负责 人 KPI 65% 贯彻公司 意图 35% KPI 50% 贯彻公司 意图 25% 派出 高级 经理 能力 15% 保密文件 控股 企业 经营 班子 受其董事 会委托， 参与考核 态度 10% 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 目录 一、总则 二、内容构成 三、实施流程 四、结果运用 五、修订和申诉 2002 年 12 月 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 公司绩效考核总体流程 总裁 考核小组 / 分管领导 人力资源部 部门负责人 全体其他员工 绩效考核 人培训 实施考核 组织 实施考核 汇总 考核结果 审批 反馈 仲裁 新一轮 考核 2002 年 12 月 实施考核 制度修订 反馈 接受申诉 接受修订 建议 / 提出 方案 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 公司半月计划完成情况考核流程（职能和业务部门普通员 工） 公司人力资源部 公司部门负责人 公司部门员工 填写《半月业绩 考核表》 审核、打分 反馈给员工本人， 并与其协商制定 下期工作计划 备案 2002 年 12 月 签字承诺 备案 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 公司季度绩效考核流程（职能、业务部门普通员工及负责 人） 总裁 考核小组 / 分管领导 人力资源部 部门负责人 部门员工 汇总得分，计算 平均，季度小结 审批 汇总 总评 反馈 布置 下季度工作 普通员工 考核流程 评议，打分 陈述 召开 季度工作例会 2002 年 12 月 填写部门业绩考 核表 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 公司季度、年度绩效考核流程（勤务系列） 总裁 审批 人力资源部 相关部门员工 部门负责人 勤务主管 在各部门 中随机指 定一人 对态度 打分 对态度 打分 对态度 打分 对 KPI 打 分 对 KPI 打 分 汇总 反馈 2002 年 12 月 部门员工 保密文件 反馈 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 公司半年绩效考核流程（派出人员） 总裁 考核小组 / 分管领导 人力资源部 召开半年绩效 评审会 填写半年业绩考 核表，个人小结 评议，打分 陈述 审批 2002 年 12 月 派出人员 汇总 保密文件 反馈 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 公司年度绩效考核流程（职能和业务部门普通员工） 总裁 人力资源部 相关部门员工 在相关部 门中选择 若干人 部门负责人 对 KPI 打 分，总评 对能、态 度打分 对能、态 度打分 汇总 反馈 / 存档 2002 年 12 月 汇总季度得分， 计算平均，年度 小结，填写 KPI 反馈 对能、态 度打分 审批 部门员工 保密文件 反馈 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 公司年度绩效考核流程（部门负责人） 总裁 考核小组 / 分管领导 人力资源部 填写年度部门考 核表和个人 KPI 表，个人小结 召开年度绩效 评审会 评议，打分 陈述 审批 2002 年 12 月 部门负责人 汇总 保密文件 反馈 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 公司年度绩效考核流程（派出人员） 总裁 考核小组 / 分管领导 人力资源部 召开年度绩效 评审会 填写 KPI 考核表， 个人总结 评议，打分 陈述 审批 2002 年 12 月 派出人员 汇总 保密文件 反馈 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 目录 一、总则 二、内容构成 三、实施流程 四、结果运用 五、修订和申诉 2002 年 12 月 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 绩效考核结果 优秀 优秀 ≤10% ≤10% 称职 称职 不 不 称职 称职 ≥5% ≥5% 年 度 绩 效 考 核 结 果 优良 优良 基本 基本 称职 称职 ≥5% ≥5% 季度考核和半年考核结果不做分类，只以分数表示。 对于总部业务系列人员和总部派出人员，季度、半年和年度绩效考核结果， 只作为岗位工资调整和岗位调整的依据，不作为奖金发放的依 2002 年 12 月 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 绩效考核结果应用 半月考核 半月考核 季度考核 季度考核 半年考核 半年考核 年度考核 年度考核 部门负责人 年度 奖金 季度奖金 职能系列员工 调整 / 记录 业务系列员工 调整 / 记录 勤务系列员工 季度奖金 岗 位 工 资 调 整 岗 位 调 整 派出管理人员 控股企业 经营班子 半年监控 派出财务人员 2002 年 12 月 保密文件 第*页 培 训 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 影响个人奖金确定的主要因素是个人的绩效、岗位自身的价 值以及所在部门的整体绩效 个人的绩效 个人的绩效 奖金 较 大 小 部门的 部门的 整体绩效 整体绩效 较 小 岗位自身 岗位自身 的价值 的价值 员工个人对影响因素的控制程度 2002 年 12 月 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 季度奖金的确定之一（职能部门及其员工） 部门奖金额 职能部门季度考核得分 职能部门季度考核得分 职能部门季度 奖金 总额 半个月岗位工资总额 职能部门季度 奖金总额 半个月岗位工资总额 标准分数 本部门 标准分数 本部门 “标准分数”为对应奖金 100% 发放的分数，分数为 80 分； 部门平均分原则不超过标准分数。 个人奖金额 个人 个人季度奖金 季度奖金 个人分数 个人分数岗位系数 岗位系数 职能部门季度奖金总 额 职能部门季度奖金总 额 岗位系数 个人分数 个人分数 岗位系数 本部门 本部门 普通员工的“个人分数”为半月计划考核平均分； 部门负责人的“个人分数”为部门分数； “ 岗位系数”的确定详见《三木集团有限公司薪酬管理手 册》 2002 年 12 月 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 岗位系数的确定 工资等级 岗位系数 岗位工资 1 10.00 8000 2 9.41 7550 3 8.84 7070 4 8.29 6650 5 7.76 6200 6 7.25 5800 7 6.76 5400 8 6.29 5050 9 5.84 4700 10 5.40 4350 11 4.99 4000 12 4.60 3700 13 4.23 3400 14 3.88 3100 15 3.55 2780 16 3.24 2550 17 2.95 2280 18 2.68 2150 19 2.43 1930 20 2.20 1730 21 1.99 1630 22 1.80 1450 23 1.63 1300 24 1.48 1180 25 1.35 1100 26 1.24 1000 27 1.15 950 28 1.08 900 29 1.03 850 30 1.00 800 2002 年 12 月 管理序列 技术序列 总 裁 助 理 任务序列 勤务 高 级 专 员 部 门 主 管 主 任 师 部 门 助 理 专 员 副 主 任 师 y ax 2 b 9 a 2 30 1 9 b 1 2 30 1 专 责 主 办 师 专 务 主 办 勤 务 办 事 员 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 季度奖金的确定之二（勤务系列员工） 个人奖金额 个人季度考核得分 个人季度考核得分 个人半个月岗位工资 个人季度 奖金 个人季度奖金 个人半个月岗位工资 标准分数 标准分数 “标准分数”为对应奖金 100% 发放的分数，分数为 80 分； 个人平均分原则不超过标准分数 个人分数 个人季度考核得分 KPI考核得分 态度考核得分权重 个人季度考核得分KPI 考核得分权重 权重态度考核得分 权重 2002 年 12 月 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 年度奖金的确定之一（职能部门） 部门奖金额 部门年度 部门年度奖金 奖金总额 总额 本部门分数 本部门分数 岗位系数 岗位系数 本部门 本部门 公司年终奖金总额 公司年终奖金总额 勤务个人分数 岗位系数 部门分数 部门分数 岗位系数 勤务个人分数岗位系数 岗位系数 各部门 本部门 勤务 勤务 各部门 本部门 部门分数 11 11 部门分数 季度部门考核分数 年度部门考核得分 部门分数 2 3 季度部门考核分数 年度部门考核得分 2 3 3 3 “ 部门分数”为该部门前三季度考核的平均分加年度部门考核得分，再进行平均； 个人分数 勤务个人分数 KPI年度考核得分 态度年度考核得分权重 勤务个人分数KPI 年度考核得分权重 权重态度年度考核得分 权重 “ 勤务个人分数”为勤务系列员工的年度考核得分 2002 年 12 月 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 年度奖金的确定之二（职能系列员工） 个人奖金额 个人年 个人年度奖金 度奖金 个人分数 个人分数岗位系数 岗位系数 部门年度奖金总额 部门年度奖金总额 个人分数 岗位系数 个人分数 岗位系数 本部门 本部门 个人分数 个人分数 部门分数权重 KPI得分 能力得分权重 态度得分权重 个人分数部门分数 权重KPI 得分权重 权重能力得分 权重态度得分 权重 个人分数 11 个人分数 季度个人计划得分 权重 KPI得分 能力得分权重 态度得分权重 个人分数 4 季度个人计划得分 权重 KPI 得分权重 权重 能力得分 权重 态度得分 权重 4 4 4 2002 年 12 月 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 年度奖金的确定之三（勤务系列员工） 勤务系列奖金额 勤务个人分数 勤务个人分数岗位系数 岗位系数 勤务 勤务 勤务年度 勤务年度奖金 奖金总额 总额 公司年终奖金总额 公司年终奖金总额 部门分数 勤务个人分数 岗位系数 部门分数 岗位系数 勤务个人分数岗位系数 岗位系数 各部门 本部门 勤务 各部门 本部门 勤务 个人奖金额 个人年 个人年度奖金 度奖金 勤务 勤务个人分数 个人分数岗位系数 岗位系数 勤务年度奖金总额 勤务年度奖金总额 勤务 勤务个人分数 个人分数岗位系数 岗位系数 勤务 勤务 2002 年 12 月 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 岗位工资级别调整 自动 升一档 优秀 优秀 ≤10% ≤10% 两年 升一档 三年 升一档 优良 优良 称职 称职 基本 基本 称职 称职 ≥5% ≥5% 不 不 称职 称职 ≥5% ≥5% 自动 降一档 2002 年 12 月 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 岗位调整 晋升 调动 全体员工 辞退 人力资源 部提出 2002 年 12 月 保密文件 调动 员工本人 提出 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 员工培训 考核结果 人力资源部 人力资源部 制定年度培训计划 制定年度培训计划 2002 年 12 月 报总裁审批 报总裁审批 保密文件 人力资源部 人力资源部 制定培训方案 制定培训方案 人力资源部 人力资源部 季度总结调整 季度总结调整 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 目录 一、总则 二、内容构成 三、实施流程 四、结果运用 五、修订和申诉 2002 年 12 月 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 绩效考核体系的修订 正常年度修订 绩效考核体系 运行中问题 指标内容 考核体系阻碍 公司经营活动 考核流程 公司经营状况 发生重 大 变更 权重分配 考核小组 1/3 以 上人员建议修改 考核人员 员工异议 重 大 2002 年 12 月 修订 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 申诉程序 二 次 申 诉 一 次 申 诉 总裁 员工 人力资源部 三日内 对考核结果 严重不满 十日内 对申诉材料 进行审核 考核小组 对申诉材料 审查处理 最终 结果 若逾期没处理 2002 年 12 月 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 —— 谢谢—— 2002 年 12 月 保密文件 第*页
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公司绩效面谈培训教材（DOC 43页）
第一讲 绩效面谈为什么难谈（上） 绩效面谈往往是主管和员工都颇为头疼的一件事。由于绩效面谈主要是上级考评下级 在绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联系，一旦要面对面地探 讨如此敏感和令人尴尬的问题，给双方带来的可能是紧张乃至人际冲突！因此，绩效面谈 常常是比较难谈的。 绩效面谈难谈的问题与困惑以及根源 绩效面谈的问题与困惑 绩效面谈的问题与困惑主要有： 部门主管忙于事务工作，认为费时过多，未认真对待 个别员工对待考核无所谓 员工不认账 考核标准不量化，绩效考核标准太高，不切实际 上下级不认同 对 HR 部门不认同 准备不充分 面谈的气氛不够轻松，很容易走向对立的局面 对过程的关注和辅导欠缺 面谈中缺少工作中的实际例子--绩效面谈难谈的根源(一) 绩效面谈难谈的根源 绩效面谈难谈的根源主要包括技术性、错误的理念、缺少文化、目标太高和只要结果。 技术性 技术性在绩效面谈中是最关键的。在 HR 管理的各个模块中，绩效面谈的技术性和绩 效体系的设计性特别重要，包括工具怎么用，用什么方法更好，出现了问题怎么办，对高 层特别总经理有怎么样的影响。技术性包括怎么样开第一次会，怎么样设计这个指标，不 同行业的指标怎么来设计，包括究竟用哪一种方法更好。 错误的理念 对员工利益和成长负责任的理念和态度。许多企业在进行绩效管理的过程中，主要考 虑企业的利益，很少考虑员工的利益，更谈不上对员工成长负责。绩效管理实际上仅仅是 企业经营过程中的一种监控，对于部门、对于员工的监控，而不是完整意义的绩效管理。 缺少文化 员工的综合素质参差不齐，知识背景也不一样，使得多数的领导者和员工沟通比较困 难。只做绩效不做文化，绩效想成功一定要大打折扣。 目标太高 给员工定的目标太高，他们觉得不论如何努力都达不到这个目标，所以索性也就不努 力了。 只要结果 现在企业管理者往往都只注重结果，不管员工在工作中付出多少，只看有没有一个好 的结果！很少注重过程。只关注结果，不要求过程，所以太多的以结果导向，导致我们所 有的过程是空白。例如管理者常说这样的话：“一个月能不能做好？”“三个月不行就走 人”“我们要实现 3 个亿”“你应该做得再好一些，是你的业绩没有做好”。 图 1-1 第二讲 绩效面谈难谈的根源 绩效面谈为什么难谈（下） 绩效面谈难谈的根源(二) 企业文化与绩效的关系 企业文化与绩效的关系主要有： 绩效管理和企业文化的相同点 两者从管理的角度看，都是为达到管理目标而应用的管理手段，因此均具有作为管理 手段的内涵。企业和企业职工在经营生产过程和管理活动中逐渐形成的，离开企业的经济 活动，就谈不上绩效管理的实施，就不可能有企业文化的形成。 两者的实施都要进行复杂的准备工作：准备工作就是盘点企业需要做哪些人力、物力、 财力上的准备，将绩效管理或企业文化实施中所要涉及到的人都纳入其中，不允许落下任 何一个，就连企业老总也不能例外。实践表明，在人的问题上，主要责任要分清，职责要 划清，不能导致优秀的企业文化或者绩效管理方案流产或流于形式。 两者均能提高企业的凝聚力：企业文化是企业的粘合剂，可以把员工紧紧地粘合、团 结在一起，使他们目的明确、协调一致。企业员工队伍凝聚力的基础是企业的根本目标。 企业的根本目标选择正确，就能够把企业的利益和绝大多数员工的利益统一起来，是一个 集体与个人双赢的目标。在此基础上企业就能够形成强大的凝聚力。通过良好的绩效管理 了解企业员工未来的打算和计划，使员工在绩效管理的基础上不断得到发展和完善，为员 工的发展量体裁衣，并提出建议，使员工更有归属感。 不能把绩效管理等同于企业文化 企业文化是基于企业长远发展方向和愿景的基础上建立的，具有长期性。而绩效管理 相对企业文化的整个过程而言，有变化性和阶段性，根据企业不同的发展阶段有所改变， 以适应企业的发展，有利于企业管理，从而更快更迅速地形成良好的企业文化。 绩效管理是一种方法，企业文化建设是一种方向，经理必须将这两个方面很好地结合 起来，在工作当中不断总结和提高，不断完善和发展，将企业文化建设统一到员工的绩效 上来，积极创建一种基于绩效的企业文化。 没有指引企业长期发展的明灯，就无法获得牵引企业不断向前发展的动力。如果说企 业文化是一个企业的灵魂，那么绩效管理作为一种先进的管理手段，则是企业与其他竞争 企业竞赛获胜的法宝。通过良好合理具有可执行力的绩效管理，加速企业发展的进程。如 何提高两者的执行力，依旧是目前管理者为之努力的方向。 绩效面谈中的沟而不通 绩效是一个非常专业的沟通。下面从几个方面来论述： 简单沟通 简单沟通就是在非常短的时间内达成共识。 有效沟通 有效沟通就是把话说得能与别人达成共识。 高效沟通 高效沟通就是在较短的时间内与人达成共识或是你一说就能让人明白。 沟通不当 沟通不当就是指在沟通中有不良的行为，如乱发脾气。 没有沟通 没有沟通指根本没有沟通这个行为。 沟而不通 沟而不通指面谈后没有达成共识。 有的上司做得很好，他靠的就是沟通，因为他是一个沟通的高手。所以经常在企业里 遇到一个这样的事情，同样一件事，交给两个部门，让两个人同时去负责，最后结果不一 样，这就是沟通的原因。 同样一件事情，同样在推行考核，推行绩效面谈，同样企业所有的都是一样的，那么 为什么会出现这样不同的结果呢？其原因很大的程度在于今天经理的能力。这个能力里边 很不可忽视的一个能力，就是沟通能力。 沟通应该是：“时不同、地不同、人不同、法不同”。不同的人，不同的地点，不同 的时间，沟通都有所不同。 可怕将问题留在工作之中 1.员工心中有本账 事关员工利益的各项工作如出勤记录、生产产量、考核情况、工资标准及发放，都要 进行公开，让员工人人心中有本明白账。另外，在下达绩效指标时大多数员工心里已经有 了自己的一本账。 【案例】 某员工经理给他定了 10 万元的销售额，而他自己给自己定了 15 万元，其实他心里已经反复算过了， 也许和同事都沟通过了，才下这样的指标，所以一定不能忽视了员工心里这本账。 2.沟而不通 沟通是一个双向互动的过程，无论是信息发出者和接受者的主观原因，或是外在的客 观因素，都会导致沟通的失败，使得双方无法就某一信息共享受或达成一致的认识，从而 “沟而不通”。 影响沟通的因素主要有以下几个方面： 情绪因素 由于身体状况、家庭问题、人际关系等因素而导致的情绪不稳定，波动性大，从而影 响沟通正常的进行。 过分怯场、胆怯、紧张、慌乱，没有充分理解上司的指示、意图，留 下了不好的印象。 表达方法 说话的语气令听众反感。自大、讽刺、严厉的批评，都会令对方难以接受你的观点， 即使你的观点是对的，谈话也会不欢而散。 个人因素 世界是多元的，每个人的成长背景、性格、人生经验、教育程度、文化水平、价值观 念是不同的，这导致对同一信息的阅读有不同的理解。这样的情况下，求同存异是最好的 做法。 环境因素 在沟通过程中，选择不适当的时间、地点等，都会直接影响到信息传送。在午休的时 间谈论下一步的工作计划，在大办公室里谈论薪酬问题，都是不合适的。 3.缺少过程管理 明确绩效管理是一个过程管理，而不是结果管理，在过程中管理绩效，而不是在结果 中管理绩效，注重的是过程，通过过程来控制结果。仅仅通过考核是无法提高绩效的，只 会让大家觉得反感 绩效面谈是推动企业战略目标、有效激励员工和提升员工能力的有效手段，如果企业 没有绩效面谈或者面谈效果不好，直接影响绩效管理的效果。 什么是绩效面谈 1.绩效面谈的概念 绩效面谈主要反映在绩效考核结果出来之后，将考核结果交与被考核者签字确认时进 行的面谈和双向沟通，以激励下属不断进取，改进提高。 2.对绩效面谈的理解 绩效考核 绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程 的有效性。绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工 的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈 给员工的过程。 是双向互动的沟通过程 沟通是双方面的事情，如果任何一方积极主动，而另一方消极应对，那么沟通也是不 会成功的。加强企业内部的沟通管理，一定不要忽视沟通的双向性。作为管理者，应该要 有主动与部属沟通的胸怀；作为部属也应该积极与管理者沟通，说出自己心中的想法。只 有大家都真诚的沟通，双方密切配合，我们的企业才可能发展得更好更快！ 要激励下属 领导者对员工的激发和鼓励，促进员工发挥其才能，释放其潜能，最大限度地、自觉 地发挥积极性和创造性，在工作中做出更大的成绩。 要不断改进 如果前边运行得好，就继续的用下去，如果前面的绩效运行得不好，马上就把它改成 我们认可的方式。 绩效面谈有哪些好处 绩效面谈的好处有下面几点： 1.找出问题根源 通过绩效面谈可以找出企业存在的问题。因为它和每一个人的利益有关。如果你连问 题都不谈出来，就更谈不到去解决了。那么你的利益，你的各方面都要受到影响。绩效面 谈它的威力也就体现在这个里面。所以说，它的效果一定是高效沟通，甚至于说卓越沟通。 2.探讨解决思路与办法 通过绩效把企业面临的问题归类、排序和解决。哪一个问题是轻，哪一个是重，哪一 个是缓，哪一个是急。这种思维是自然而然推动你做的，不用有人引导你，从而找出解决 问题的思路和办法。 3.明确企业需匹配资源 下属会跟你探讨资源，你也会和上司探讨资源匹配，从而明确企业真正需要那些资源。 4.约定绩效改进时效 绩效考评是对考核期内的所有成果形成综合的评价，而不是将本考核期之前的行为强 加于当期的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个拿过来代替整个考核期 的绩效进行评估。这要求绩效数据与考核时段相吻合，约定绩效来改进时效。 绩效面谈的作用 绩效面谈是绩效管理的关键环节。 1.“解压器”的功能 特别在冲突的时候，经常会引爆很多的事情，无论是会议、面谈，还是平时都会有。 就会发觉一个很奇妙的问题，如果真的把面谈做的好，会发觉这些吵架的人，至少在 10 天 到半个月之间，一般不会发太大的火。 2.“兵器库”的功能 兵器里有矛就有盾，而这个矛和盾，恰恰都装在绩效面谈里。在沟通里，除了矛都是 盾，也就是非常难点的问题在这里，因为简单的不会拿到这个层面上来谈。既然兵器库装 了这么多的矛和盾，面谈中那就可想而知，多么的难谈和复杂。 3.“蓄水池”的功能 有些员工非常努力和认真的做了事情，但做的并不好。当你引爆他情感的这条线以后， 他真的是很委屈，泪留满面，这就是蓄水池的功能。能谈到这种境界的人，真的很优秀。 图 2-1 绩效面谈的作用图 三种重要的绩效面谈(一) 三种重要的绩效面谈包括定期面谈、随时随地的面谈和绩效会议。 1.定期面谈 定期面谈，每一次面谈解决不同的问题，也可以及时了解员工的思想动态，及时发现 问题解决问题，在每次面谈开始，管理者应该让员工了解到这次面谈的目的和重点。例如 管理可以做这样的开场白：“今天我想和你谈一谈有关你的工作进展情况。上次会谈时谈 到的问题是否得到了解决，是否又有什么新的问题……”。企业应将会谈的问题集中在解 决员工个人所面临的问题上，以使会谈更具实效。例如让员工了解到企业实施绩效管理的 改革非常重要，但更关键的是要让他明白这些变化对于他个人工作产生了什么影响。也就 是说，应该将问题集中在调整员工的工作计划，解决员工个人遇到的问题上。 三种重要的绩效面谈(二) 2.绩效会议 会议是指三个或三个以上的人(其中一个为主持人)，为发挥特定功能而进行的一种面 对面的多向沟通。会议是一种沟通和协调的管理工具，会议的主要功能是： 公布各部门考核结果 公布各部门绩效的整体评价 发现各部门间存在的问题及解决办法 提出绩效改进的意见与建议 认为需要讨论的其它相关问题 形成会议纪要 启示： 考核指标的制定要是努力能达到的，不是理想状态。 公司要定期对指标进行修订。 3.随时随地面谈 随时随地的面谈指管理人员在工作期间要经常地到员工的工作地点附近走动，与员工 进行绩效方面的交流并解释员工提出的问题，及时解决员工的工作困难和障碍。管理者要 对员工及时地问候和关心以减轻他们的压力。这种沟通方式可能产生的一个问题是管理者 如果掌握不好走动的频率及方式，会让员工感觉管理者监视其行为、对其过多干涉、不信 任他们，因而产生反感情绪。开放式办公是现在许多企业流行的一种沟通形式。只要在没 有客人或开会的情况下，员工可以随时进人办公室与管理者进行交谈，说出自己的想法和 意见。 因此可以总结随时随地的面谈主要面谈下面几个内容： 下属遇到的问题与困惑 下属工作的进度与成效 下属需要的支持与资源 其它对于绩效的影响因素 绩效面谈中的五种角色 绩效面谈中的角色主要包括审判官、一言堂的长辈、老好人、挑战者和报复者。 1.审判官 面谈时一些主管喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评下属的不足；或者包办谈话，下 属只是听众的角色。这样造成员工对面谈发怵，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗 会，成了员工的鬼门关，员工慑于主管的权力，口服心不服。 2.一言堂的长辈 面谈者一言堂，不给下属发言的机会，上司将商讨问题变成了下达指示，没有给下属 说话的机会，这根本就不是绩效面谈。 3.老好人 有的主管老好人倾向严重，怕得罪人。结果是打分非常宽松，每一个人的分数都很高， 绩效面谈成了大家都好的走过场，让下属感觉面谈没有实际作用。 4.挑战者 5.报复者 主管心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准。优秀的员工往往不拘小节，而 一些主管拼命揪其“小辫子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。 绩效面谈的时间 不同的企业，在进行绩效面谈的时间是不同的。首先是分月度的、季度的，还有年度 的。考核周期的不同，决定了沟通时间的不同。另外，如果第一次推行绩效，和推行绩效 很长时间也依然不同。 因人而异掌控时间 有些人就是 5 分钟，有些人 10 分钟就可以了，而有些人可能要谈一个小时。谈出效果 来不要看多少时间，特别第一次进行绩效面谈，一定把第一次做好，那么半年之后时间会 慢慢递减。也就是应该越谈越少，如果越谈越多了，那可能是在哪个阶段里，也就是在设 定绩效的一个时间以后问题太多了，但是问题的解决也应该是越来越少，所以这条线通常 是三个月之内由上去然后再下来，最后这条线越来越低，这个时间是正确的。 可以有多次面谈 因为沟通没有定式，不需要一定会怎么样，如果谈得好，可以不用谈，也可以谈一次； 谈不好可以谈两次、谈三次、谈五次，终究要谈到上下级认可。 谁和谁谈 主要指上对下谈、优对优谈、差对差谈、个别对个别谈和人力资源部抽样访谈。 上对下 绩效一定是上对下，绩效所有的面谈是上级对直属下级谈，千万不要跨越式的谈，一 家是企业没有这个成本，另外一个没有效果。因为最了解下属的人是顶头上司。 优对优 在绩效区分的时候，有前百分之多少，后百分之多少，不要把优和差放在一起，特别 是刚谈的时候，因为有一些效应让大家感觉不好，好的对好的，才能做的更好。 差对差 就是比较差的放在一起，单独的一起做沟通，然后统计分析时才比较好做。 个别对个别 绩效比较个别的，个性比较个别的，或者是老员工，或者特殊员工等等，要找个别的 人跟他谈，这个个别的人有可能是总经理，有可能是 HR 部门的经理，有可能是绩效的专 员等等。总之沟通就是谁跟他谈得最好就让谁谈，而不一定必须严格的去遵守什么定律， 否则不一定有效果。 人力资源部抽样访谈 不管这个部门的绩效面谈多好，HR 部门一定要抽样，特别是跨公司或分子公司，因 为这是最好的了解员工心声的方法。 绩效面谈在哪里谈 通过调查，大多企业绩效面谈选择在办公室、会议室，比较少的在外面谈。 面谈首先设到经理级以上，经理和总监，建议总经理不要在办公室谈，最好是到外边， 找一个地方谈，有更好的条件轻松的谈。 不同的下属选择不同的地点，有的下属要到办公室里谈，因为有些上司坐在自己的那 张椅子上，感觉最好，能找到当领导的感觉，感觉那时候发挥更好，所以就在那里谈。但 是另外一些选择在会议室，感觉那里可能更开放一些，而且都是很 Open 的一个环境。还 有一些员工是问题类的、吵架类的，像这样的员工面谈应该选择在上班以外，如家里。 做好绩效面谈的准备 通过这个案例，我们可以知道张经理在绩效反馈这个环节上犯了以下几个错误： 绩效面谈之前要做好安排，安排好面谈人员和时间，让经理和下属双方都准备相关的 资料，并对绩效目标的完成情况各自先做评估，并对面谈中可能发生的情况做准备。张经 理对于此次绩效面谈没有做好充分的准备，以至于他“今天早上我突然想起今天是绩效评 估的最后一天了，可我还没有给李明做评估，于是我把他从预算会上叫了出来”。试想一 个经理和下属都没有做好面谈的准备，而且还是把一个正在会议中的下属叫出来面谈又能 取得什么样的成果呢？ 面谈准备有三个要项： 1.明确面谈目的，面谈至少应明确以下几个目的： 双方就被考核者的表现，达成一致的看法； 指出被考核者优点之所在； 辩明被考核者的不足与努力方向； 共同为被考核者制定相应的改进计划。 2.确定恰当的面谈时间，面谈时间应尽量安排在被考核者方便的时候。 3.选择一个适宜的场所，面谈的场所最好是一个相对封闭的能够让被考核者感觉轻松 ， 并便于双方自由沟通交流的地方。 绩效面谈是一种艺术性、技术性较强的工作，没有固定的模式，随着面谈的对象、环 境等的变化而变化。因此，绩效面谈需要掌握一定的技巧。 营造良好的面谈氛围 营造一种舒心、和谐的良好面谈氛围,鼓舞员工的士气和干劲,增强员工的凝聚力。 1.融洽的题外话 简短的题外话有助于迅速拉近彼此间的距离，可以融洽气氛、增进感情。题外话通俗 叫闲聊，也就是沟通。闲聊很关键，这样可以化解下属见上司的紧张情绪。说题外话的时 间一分钟最佳，也可以开一句玩笑。 如果能把第一句话说好，那么这个头基本开得很好。 2.拉近距离 称呼上的拉近 因为面谈时不需要太多的约束，这样可以拉近很多的距离。 距离上的拉近 要有意的拉近，不管有多少个具体限制，总之平时要跟下属在距离上要更近一点，这 个非常关键。有的上司并不是面对面这样谈，而是坐在他旁边，或者是上司坐得很休闲， 有意的靠在那里，这是完全的非常态的。如果下属看经理像一个检察官，非常的严肃，这 样很难进行绩效面谈，氛围开得很不好。 3.环境 面谈应该在一个无打扰的环境中进行，面谈不应该被电话和外来人员打断。在面谈的 过程，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步进行。还有 就是周围环境。 4.用道具 道具就是器，器在沟通中意义非常之大。比如递茶、递水、递烟，一切公司允许的其 他东西。 用提问调整面谈的方向 （一）提问的方式 1.开放式提问 开放式提问迫使经理非回答不可，“头如何提升我的绩效呢？”、“我想听一下你的 意见？”。开放式提问是最正确、应用最多的问话方式。 2.封闭式提问 封闭式的提问就是只允许回答“是”或者“不是”。“头，不知道我这样对不对？”、 “头，这个月的业绩受影响只是我的原因吗？”能够确认对某一事件的态度和看法，明确 的提问，必然需要明确的回答。 3.限定式提问 限定问题，限定问题的条件，限定问题的答案，限定时间，限定地点，限定条件，限 定员工的思维很发散。这在绩效面谈中比较常用。 （二）回答的方式 1.直接式回答 有很多问题本身很简单，如果继续用简单的应答给解决了，会缩短原本对面谈时间的 计划。这种情况需要我们有积极的参与意识和努力提高面谈质量的意识及能力。直接式回 答也就是直言不讳，比如下属问上司：“我不知道这样做得对不对？”上司很明确的告诉 他不赞成或赞成这样做。 2.反问式回答 当有的问题你本身还没有结论或者你不愿意回答，将问题反弹回去是最好的方法。反 问式回答就像踢皮球，踢来踢去，如果有这种情况，要反踢回去，看似简单，但一定很常 用。 3.报告式回答 有很多问题的内容很大，一句两句的解决不了问题，有的需要很多语言来表达，有的 甚至需要长篇大论。 例如：“你解释一下你对这个产品的销售策略。”“能不能讲讲你的具体计划？” 我们要问问题，就要弄清楚需要怎样回答。要回答，就要弄清楚对方问话的目的。 （三）不让下属在面谈中找“理由” 为了不让下属在面谈中找“理由”，上司经常要用到下面几种语言： 我们看一下上月的原因在哪里？ 你是不是要找点自己的原因呢？ 你看我怎么能够帮到你？ 你怎么觉得我不支持你？ 可能是事出有因吧，都有哪些呢？ 这件事不做好你不需要找点原因吗？ 你说的这个观点值得我考虑？ 我不觉得这个事我有责任？ 面谈时尽量避免极端化字眼。极端化字眼包括“总是、从来、从不、完全、极差、太 差、决不、从未、绝对”等语气强烈的词语。极端化字眼用于对否定结果的描述中：一方 面员工认为主管进行的绩效评价缺乏公平性与合理性，从而增加不满情绪；另一方面，员 工会感到心灰意冷，并怀疑自己的能力，对建立未来计划缺乏信心。因此，主管在面谈时 必须杜绝使用这些字眼，多使用中性字眼，而且还要注意用相对缓和的语气。 如果下属用下面几种方式来提问，主管怎么回答呢？ 用数据来说话 用数据说话，考核的结果就会更有说服力，员工也自然难于胡乱争辩。不过，在此过 程中，领导者也必须注意自己的态度、语气，切不可给人以“得理不饶人”的感觉。应该 通过举出实例、分析实例，态度诚恳的帮助员工共同找出问题，以改进其工作，实现考核 的真正目的。用数据和事实说话,管理者需要在平时做好证据的收集工作。 面谈中要控制你自己 面谈中自己是主导者，因此一定要控制好自己。下面从四个方面来谈： 1.控制面谈节奏 有些上司不能控制面谈节奏，一味让员工喋喋不休地倾诉与问题无关的细节，最后听 得头昏脑胀；或者被员工牵着鼻子走而不能集中话题；或者过多地询问员工无关紧要的生 活细节，收集大量的无效信息；或者过分关注谈话效果，忽视双方的身心疲劳；或者试图 通过一次面谈解决来访者所提出的所有问题；或者对员工产生某种同情、讨好心理；或者 碍于“面子”，容忍员工一再延长谈话时间等等。凡此种种，皆是突破时间设置的常见原 因。 2.控制面谈的目标 不要指望所有面谈都能达成一致，这是很现实的规律。绩效面谈的目标不能定为与所 有员工达成一致。通过面谈，确定考核目标，评价目标达成度；通过面谈，了解下属需要 哪些支持，下属在达成目标过程中的态度、能力以及需要改进的地方；在面谈时会提到好 多问题，例如原材料供应不上、薪酬没有激励导致的公司员工流动量大、公司没有匹配任 何资源等等，这么多问题。就要靠沟通来解决，解决下属沟通上的问题。这就要控制目标 并不是解决他所有提出的问题，最关键的是你要解决他什么问题，探讨其他问题应该由谁 解决，要清楚面谈的目标，不要让一堆问题所困扰，最后什么问题都没解决。 3.情绪调整 面谈过程中，员工面对组织对其的低绩效评价，情绪极其不稳定。如果经理人员处理 不当，员工则会产生抱怨甚至愤恨的情绪，影响其今后工作，从而背离了绩效考核的初衷 因此，在面谈中，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步 进行。 4.情绪控制 绩效面谈常常是经理们最头疼的事。有这种感觉是有原因的，因为不是所有的绩效评 估都是积极的，因此不可避免的有人要为其低绩效付出代价。然而，与绩效很差的员工进 行绩效面谈并不令人愉快。心理学表明，员工面对糟糕的绩效结果时，很少会从自身找原 因进行反省，而是自觉或不自觉地寻找各种理由进行推诿辩解，试图将其低劣的绩效归因 于客观因素。对于这种情况，经理人一定要控制好自己的情绪，不要发脾气，乱骂人，这 样会使面谈越来越难。 面谈中异议的正确处理 面谈中难免会存在异议，那怎么来应对呢？ 1.投石问路 在定指标时，要多听听下属的想法，也就是先“投石问路”。 其实最好的沟通方式，就是提前要投石问路，先清楚员工是怎么想的，因为首先让他 自己衡量一下自己心中的那把尺，自己能完成多少，然后再看上司希望他完成多少，最后 找到一个交点。 2.拿出绩效证据 必须拿出确定绩效好坏的事实依据，如何找出绩效问题的原因，为确定员工是否达到 了他们的工作目标和标准提供证据……所以，必须搜集和建立一系列的有关员工绩效信息 的数据信息。绩效证据包括投诉单、上司的记录、部门之间的会议记录，还有双方做的一 些承诺等等。只要书面的证据，口头的数据在绩效中一概不算证据。 3.说出他所担心的问题 有些下属担心说出意见后，对自己有影响。一般下属一定会有心里话，例如薪酬、公 司给多少提成等等。这些都是员工所关心的，说出他所关心的，或担心的问题，非常关键 只要你点破了他，他自然会慢慢说出来，如果始终让他放在心里，永远有心结，这就是障 碍。 4.区分 要区分绩效面谈的种类。按照具体内容可区分为四种：绩效计划面谈、绩效指导面谈、 绩效考评面谈和绩效总结面谈，面谈时首先要明确是那种面谈，从而做好相应的面谈准备。 5.指明 通过面谈找出问题，然后就要明确的指明该问题的解决方法。明确的告诉员工应该怎 么做，指明以后的行动方案。 获得下属的认同 怎样才能获得下属的认同呢？下面谈几个技巧。 1.开诚布公 开诚布公就是指敞开心扉地谈出自己的看法和想法。 建立和维护彼此之间的信任。摆正心态、开诚布公、坦诚沟通。清楚表明绩效面谈 的目的。防止面谈过程中不自主地偏离方向。 不要用领导向员工分配任务的态度进行谈话,谈话最好在一种和谐的气氛中进行,要和 员工开诚布公的谈。 对于员工绩效的不佳,主管人员应当与下属一起开诚布公追根溯源,是工作态度不好、 工作技能不足还是岗位不合适。在正确归因的基础上 ,对症下药,落实绩效改进计划。 营造 融洽的绩效面谈气氛。 绩效面谈均从总经理做起,逐层落实；同时中高层干部还通过公开述职述能的方式,开 诚布公,取长补短，把考核表拿给部属看，而不要藏起来。主管要能开诚布公地与部属讨论 工作绩效问题。你越是隐藏考核表，部属越会对你的考核结果表示质疑，对你的考核过程 的客观与公正表示怀疑。对部属而言，只要考核是客观公正与公平的，他们是愿意同主管 一起去不断改进绩效的。 在绩效评估面谈中, 领导就员工工作中的失误开诚布公地与员工共同分析原因, 寻找 解决问题的方案, 并具体地帮助员工落实整改措施。这就有效地避免了员工在未来工作中重 犯以前的失误的可能。 2.以心换心 管理工作者在实施面谈时，必须抓住一个"心"字，与下属员工互相交心、互相关心、 以心换心，从而达到心心相印、同心同德、共同一心干事业。 对于一些员工心态失衡，作为这类员工的领导者可以多与这些员工交流，做思想工 作，帮助他分析产生的原因，以心换心，逐渐使其意识到团队的重要性，打消其意识中存 在的一些偏见和个人的岐想。 公司对员工是多么关心，以心换心，员工就会从内心感到应该把自己的工作做好做 出色。公司把员工看作家庭成员，员工把公司看成自己的家，双方都会希望家业兴旺。 3.反复沟通 绩效面谈是个反复沟通的过程，沟通好了，如鱼得水；沟通不好，可能凡事掣肘、 寸步难行甚至后悔莫及。 在彼此沟通中，会遇到各种各样的问题，这些问题都是人为引起的，这样就需要在 反复沟通中分析和解决问题。 沟通、沟通、再沟通。这是企业的领导人与员工思想互通的惟一途径，是发现问题、 解决问题、达成共识的最佳手段。 科学的沟通过程应遵循自上而下和自下而上的原则，只有实现充分的双向沟通，尊 重并综合来自各方面的意见和建议，领导人的决策才会更加尊重企业实际，更加具有可行 性。研究显示，沟通遵循“3+7 法则”，即对于同一信息通常只有 30%的人完全接受，有 70%的人只接受了部分信息。根据这一法则，领导人需要在不同层面、不同时间、不同地 点与有关员工反复沟通，才能使同一信息多次刺激大脑，使员工充分接受，同时也才能真 正理解来自员工的思想，最终做到思想统一、行动一致。 在沟通的时候，如果传达的是一些容易做的事情，员工能够听得懂，他就会去做。 但如果是一些需要他改变的东西，你讲一次，他可能只听得懂一半或者做到三分之一。你 就要多讲几次，才能真正地让他理解。现在是我们面向未来的变革时期，在这个阶段，沟 通就更显得重要，不只要告诉员工该做什么，还要告诉他们为什么，一次不够就再来一次 需要员工从思想上认同这种变革，这也就是我们现在强调的“反复沟通”。讲沟通就是需 要赢得他的心，让他愿意跟着你一起去做。 4.资源匹配 资源匹配——人的因素最关键，员工是企业中最具活力，最有可塑性、开发潜质最大 的企业的资源。为了发挥员工这一企业“无形资产”的主观能动性，就要合理的资源匹配 把他们安排到更利于他们发展、更能发挥他们的潜力、更能给企业带来益处的位置，使人 这个企业最重要的资源能得到合理的匹配。 5.站在下属的角度思考 站在下属的角度思考，也就是换位思考，适当地运用换位思考，可以使沟通更有说 服力，更容易达到沟通的目的。创造一个轻松、畅所欲言的环境，表达支持、理解、肯定 的态度，尊重员工的情绪和意见。对于达成一致，实现沟通的预期目的，有着很重要的作 用。 管理员工要善用“同理心”,多用换位思考。古语有云:以德服众。制定工作计划或者 规章制度,要多考虑一下员工们的利益,多站在下属的角度思考一下。 对于同一句话，不同的员工可能持不同的态度，对于同一个动作，不同的员工可能 产生不同的反应，每个人的性格、职位、心理状态和习惯都不尽相同，表现出来的态度和 反应也存在很大的差异，如果一位经理仅仅站在自己的立场和角度思考问题，他与下属的 关系纽带就会发生某种程度的扭曲，甚至破裂而永远无法修复，反之，站在对方立场上思 考一下问题，就会发现，原来维持一种友善、和谐、相互尊敬的关系并不是想象中那么难。 站在下属的角度换位思考，才能把准下属员工的脉搏，深入员工的内心，真正做到 集思广益，群策群力，从而提升自己以身作则，共启愿景、挑战现状、使众人行和激励人 心的领导能力和管理智慧。反之，如果饱汉不知饿汉饥，上级不知下属所思、所想和所求 再能干的中层管理者（包括高层管理者），也可能陷入个别人或少数人的空忙之中，缺乏 来自下属员工心悦诚服的响应与追随。 如何充分准备 绩效面谈的主要目的是希望通过主管与部属的双向沟通，让部属的工作表现更有效， 让企业的发展更健全。这一过程需要事前双方的精心准备： 1.主管要准备什么 作为主导一方的主管，更需要掌握一定的面谈方法和沟通技巧 拟定面谈计划，明确面谈的主题 预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料 在绩效面谈之前，必须明确本次绩效面谈的目的、内容和要求 主管应在面谈的前 1—2 周，以文字通知的形式预先告知被考评者，具体绩效面谈的内 容、会见时间和地点，以及应准备好的各种原始记录和资料。同时，主管还必须以口头的 形式，将上述要求亲自通知到每个要面谈的员工，再一次做出确认，以使绩效面谈的准备 工作真正落到实处。 收集各种与绩效相关的信息资料 为下一阶段的工作设定目标 2.员工要准备什么 先写好个人总结和述职报告，这个非常重要。因为这是员工的自我评价，如果他自己 的评价与上司的评价接近的话，那上司跟他做绩效面谈的时候，沟通就相对容易些。 个人总结或述职报告写法关键还是要符合绩效考核的基本原理。原理很简单，就是先 设立一把尺子放在这里，再拿这个尺子来衡量工作表现。 一般而言可以分为五个部分来写： 回顾绩效 先回顾一下那个尺子是什么，因为时间一长，尺子长什么样他都忘了，他忘了你也忘 了，双方都按照各自的理解去评判。 对应着绩效标准描述工作表现 凡是绩效标准里没有写没有要求的东西，在这里都没有必要去描述，有的人写什么勤 勤恳恳、任劳任怨，你勤勤恳恳、任劳任怨和我有什么关系？我没有要求你勤勤恳恳、任 劳任怨，这也不是我的考核目标呀。 自我评价 如果他回顾的这把尺子和上司的是一致，它对应的这把尺子描述的工作表现和上司又 是接近的，双方就有了一定的基础进行面谈和交流，否则就都是一些扯不清楚的事情。 提出改进的计划和下一阶段的目标 需要那些支持和资源 表 4-1 经理和员工面谈准备表 经理 员工 1.提前一星期通知员工做好准备 1.回顾绩效计划 2.准备计划、相关资料 2.评定本阶段绩效完成的情况 3.搜集绩效信息 3.找出表现优秀及需要改进的地方？ 4.心里、情绪准备 4. 设定下一阶段的工作目标 5.评定下属绩效完成的情况 5.需要的支持和资源是什么？ 6.为下一阶段的工作设定目标 如何做绩效面谈的培训 1.绩效管理培训，增强员工的心理认知 单纯靠沟通宣传并不能彻底地消除员工的心理障碍。企业应该趁此机会为员工提供一 个成长的机会，组织实施系统的绩效管理培训，辅助员工学习和接受绩效管理的理念，从 心理上增强其对绩效管理的认可度。企业可以通过以下几种途径进行： 结合企业实际，对员工进行系统的绩效管理知识培训。通过培训，员工对绩效管理 会有较深入的了解，在一定程度上消除了其对绩效管理的顾虑。 人力资源部门可以简要摘编一些关于绩效管理的知识，在内部刊物上刊登，以便员 工能经常接触到，加深其内心对绩效管理的认识。 培训管理人员的绩效管理能力和技术。在实践中因管理者不当举措而产生的心理问 题非常普遍。例如，经理人员缺乏反馈技术，进行消极的绩效面谈，就会严重地影响员工 的心理状况。这时企业就应通过培训加强管理者的反馈沟通技术。 组织相关的研讨会，对发现的心理问题进行及时有效的疏导。在推行绩效管理系统 的过程中，企业和员工都会遇到各种各样的问题。这个时候，针对员工内心的疑虑，企业 应及时地组织员工对存在的问题进行研讨，通过对实际问题的研讨，使员工进一步理清认 识，从而达到破除心理障碍的目的。 2.开展心理培训活动，疏导员工不必要的心理障碍 企业心理培训是指将心理学的理论、方法和技术应用到企业管理活动之中，以更好地 解决员工的动机、心态、心智模式、情商、意志、潜能及心理素质等一系列心理问题。目 前，在世界 500 强中至少有 80%的企业为员工提供了心理援助计划（EAP）。 因此，针对绩效管理过程中员工出现的心理问题，企业有必要引进心理培训，转变员 工对绩效管理的消极认识，处理好员工的消极情绪，疏导员工不必要的心理负担和压力。 企业在引入心理培训时，需要认真地分析员工出现心理问题的原因和表现形式，合理 地选择培训的类型和方法，并对培训的效果进行合理地评估与反馈，以达到调适员工的心 态，改善员工心理模式的目的。 当然，心理培训是一个长期系统的过程，一两次的培训并不能彻底消除员工的心理问 题。它需要企业以人本主义的情怀和密切配合的态度，去关注员工的心理健康状况。目前 已有很多企业对员工在管理过程中形成的各种心理问题投入了高度的关注。有的企业为员 工提供了心理援助计划，有的则建立了员工心理咨询中心。员工紧张的心理状况在各种措 施的辅助下得到缓解和协调，企业的变革进程得到 如何与下属谈考核指标 （一）绩效指标 绩效指标是上司与下属共同的承诺，主要有： 1.绩效指标的概念 绩效指标即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标 ,是对工作完成效 果的最直接衡量方式。 2.绩效指标存在的问题主要体现 主观偏差 这种偏差有可能是有意的，比如上级恶意报复下级；也可能是无意的，比如指标设计 不合理。这些都会造成考核结果不精确。 绩效标准难定 不管是定量标准还是定性标准，对有些部门来说可能都有一定困难。例如对脑力劳动 者就很难定出合理的定量指标，如果直接用定性指标，考核实施又有一定难度。 绩效的影响因素难于消除 影响员工或企业绩效的因素是众多的，不同的外部环境同样的努力可能换来的结果是 不一样的，如何剔除这些影响因素，客观的衡量员工的业绩本身就是困难的。 考核指标的公平是相对的 尽管在实施绩效考核时会尽量做到公平。但按照认知理论，人总是觉得自己比别人干 的好，因为他对别人究竟做了什么不是非常清楚。这就造成总有员工会觉得考核不公平， 给他定的指标有问题，公平只可能是相对的。 结果流于形式 这是很多企业都遇到过的问题，考核时轰轰烈烈，考核结束了一切也都结束了，既没 有绩效反馈，也没有绩效结果的运用。绩效指标也流于形式。 对人不对事 特别是在国有企业，这种情况比较多。关系好指标就简单，容易做，关系不好或者比 较差，可能产生报复心理，定的指标太高，根本完不成或很难完成。 因此，在定绩效指标时要注意这些潜在的问题，制订合理的指标和标准，使考核尽量 公平、公正，真正起到绩效指标应有的作用。 3.绩效指标的选定 如何选定绩效指标一向是令人力资源部门感觉比较棘手的问题。目前比较流行的考核 指标方式是 360 度全方位考核，以目标考核为主，辅以过程考核的相对公正的考核。对于 一些任务主导型的部门，如生产部、市场部等，用这种方法可以进行合理的考核。因为目 标比较好制订，量化指标也比较有利于考核。但对与目标结合不太紧的一些部门，如研发 部、办公室等，由于很难有量化的指标，施行起来就比较困难了，特别象纯研究型的部门 考核指标就很难制订。 绩效考核是一项比较严谨的工作，需要符合一定的原则。科学合理的指标体系要遵循 以下原则： 目标考核为主 企业是有目标的组织，企业的目标是由各个业务部门支撑的，如果目标分解得合理， 当每个部门的目标完成时，组织的目标就有了保证。同样，部门的目标也要分解到个人。 对员工绩效的考核实际上也是对组织目标的控制。由于组织的目标应该是明确的，所以， 如果采用目标考核的方式，考核实行起来也会比较容易。 量化指标为主 目标考核指标分两种：定量指标和定性指标。量化的指标比较明确，便于比较，更有 说服力。 全面考核 不只是对工作业绩进行考核，对员工的工作态度、能力、潜力等也要全面考核。 开放式标准 指标体系是一个开放式结构，可以根据实际情况进行调整，从而保证考核符合新的环 境。 根据国外比较成功的经验，结合企业的实际，提出以下的指标体系： 业绩考核类指标 针对不同类型的部门，这一指标是不太一样的。但一般说来，工作质量与工作进度是 必须要考查的，不管是生产部门、营销部门或是研发部门，对这两点都是有要求的。所不 同的是评定的方法不尽一致。例如，工程部门的工作质量标准可能是符合国家相关部门的 检测标准，而开发部门的质量标准可能是符合用户的要求。业绩考核属于量化指标，其依 据是事先制订的各级目标，一般为年度或月度目标。 技能类指标 能力的考核是绩效考核的重要方面，但如果设计不合理，也很难得出正确结论。基本 能力包括业务知识、文化水平、岗位经验等；思考能力包括理解力、判断力、想象力等； 人际交往能力包括表达能力、对他人的影响程度等。 态度类指标 尽管对于目标考核的原则而言，态度不应该被列为考核的范畴，但毕竟工作行为并不 是仅仅以结果来衡量的。人的工作行为是受到环境、工作任务等多种因素共同作用的，这 也就是为什么现在倾向于进行 360 度考核。从最低的层面上讲，进行态度考核可以使考核 结果更利于大家接受。态度指标一般包括纪律性、协作性、积极性和责任心等方面。 工作强度类指标 广义上讲，工作强度除了工作量饱满度，也就是体力和脑力劳动负荷外，还应该包括 工作环境，这样对于调动处于特殊岗位员工的积极性是有好处的。 （二）和下属谈指标 1.一颗公正之心 作为高层领导者首先要公正。公正的领导是一种关爱下属和工作的方式。以公正处事 的原则来赢得大家的认同，从众人期望的事情开始做起。公正是忠诚，是团队合作，是尊 重每个人的独立性。心灵的力量就是公司的力量所在。只有具有公正之心，领导者才会产 生巨大的责任感、无比的热忱和坚定的信念。以公正处事的原则才能赢得员工的认同， 2.让下属感到公平 员工通常希望他们的付出与所得相称。如果员工感到自己的比率与他人相同，则为公 平状态，公平使得员工对他们的获得感到满意；否则产生不公平感，这种不公平感引起员 工的不满。员工就会产生一种去纠正它、使两者关系恢复平衡的企图。 3.给下属思考时间 让下属充分的考虑，特别是新产品开发，给技术研发人员必须有充足的时间，例如在 绩效三个月的模拟期，一般都是正式的、真枪实弹的演练，只是不跟薪酬挂钩，不会激发 矛盾。三个月化解一些问题，然后在正式推行前的一段时间，给下属充分的考虑时间，适 应这个氛围。 4.计算分析 计算分析是最简单，最实用的方法，计算分析指标使员工更信服，消除疑虑，也为下 一步工作做好预算，为员工指明方向。 5.对比 和其他人员的指标对比，或和他前期的指标对比，找出差距和问题。使员工对此指标 同意，比较容易接受问题。 6.数据 数据包括增长率、销售额、工资、奖金等等，还有报告、图表，有依有据，是经理人 强有力的发言证据。运用数据显示成绩，能更有可比性和说服力地激励属员的进取心。对 能够定量显示的各种指标，要进行定量考核，并制定公布考核结果，这样可以使员工明确 差距，有紧迫感，迎头赶上。 图 4-2 绩效面谈流程图 绩效面谈中棘手问题的处理 1.员工拒绝当场签名时，怎么处理 当员工拒绝当场签名时，就是说他对这份绩效考核表的结果不同意、有疑议，碰到这 种情况经理人一定不要发脾气，不要逼迫员工去签，即使签了，也毫无意义，经理应该慢 慢去说服，去指导他的问题出在那里，让员工明白真正是自己的问题，如果他一时不能理 解，就让他回去慢慢的想，也可以让他周围的同事去说，直到他自己想明白，愿意签这个 字。 2.员工的意见与主管不一致时，怎么处理 当员工与主管的意见不一致时，要学会“利用”第三者。这位第三者最好是员工的同 事，且这个第三者发言具有说服力，让他替自己去与员工沟通。 3.与员工发生争论怎么办 和员工争论是令经理比较头疼的一个问题，也是许多的经理回避绩效，回避考核与反 馈的一个重要原因。为什么会出现争论？因为缺乏有说服力的真凭实据，因为没有明确目 标和清晰的标准，没有过程当中的对话沟通，是这些因素积累导致的结果，因为没有，所 以员工才敢于理直气壮地和你争论，与你据理力争。 为了避免这种情况的出现，使绩效面谈变的更加自然和谐，经理有必要花点时间，花 点心思，认真当好记录员。记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效面谈的文档，以此 作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有大的意外发生。 4.员工不胜任怎么办 员工不能胜任工作,经过培训或调整工作岗位,仍不能胜任工作的,用人单位可以解除合 同，这个在《劳动法》里有明确规定。 绩效改进是绩效管理系统能否有效运行的关键环节，通过在绩效改进中运用绩效技术 , 企业可以将分散的、孤立的绩效管理过程，例如：绩效目标的制定、绩效结果的评估、差 距分析、原因分析、培训、激励等加以整合,在各影响因素的动态联系中把握影响个人或组 织绩效的因素或结构,从而制定全面、有效的改进策略,科学化的加以实施,以实现组织绩效 迅速提高，企业核心竞争能力的提升，使企业在激烈的国际竞争中得以生存和发展。 改进中的人力资源管理者应该做哪些事 1.沟通与协调 沟通是手段，协调是目的。一个管理者的管理水平和管理效率主要取决其沟通、协调 能力。 每个人每天时时刻刻都会遇到沟通问题，到单位见面打招呼是沟通，和朋友、客户相 互发电子邮件是沟通，上下级、同事之间，部门与部门、公司与公司之间都离不开沟通。 沟通成功和失败和原因是什么呢？很多时候，人们做事情只注重事物的客观道理，但往往 容易忽视处理方法。人与人之间存在着差异，大部分时候，人与人处于不同的沟通平台， 如果每个人都想着自己的道理，按照自己习惯的方式与人沟通，协调不一致，往往会产生 双方不满意的结果。因此，人力资源管理者在绩效改进中要特别注重沟通和协调能力的培 养。 沟通协调过程中应讲究的原则： 保持清晰的头脑 想什么说什么 不拐弯抹角、简单扼要、真诚无伪、不矫揉造作。 2.疑难问题处理 人力资源管理者对处理各种疑难问题的穿透力要很强,辐射范围要广。特别是要能透过 事物的现象看到本质,能准确地抓住问题的要害,善于从错综复杂的事物中理出头绪。对疑难 问题的处理也反映了一个人力资源管理者的管理水平。 3.数据统计与分析 真实的数据既可以定性反映客观事实，又可以定量描述客观事实，给人以清晰明确的 数量概念，这样可以更好地分析问题、解决问题，纠正那种凭感觉、靠经验、“拍脑袋” 的工作方法。因此管理者时刻要保持一个清醒的头脑，善于数据统计和分析，用强有力的 数据说话，增强自己的管理威信。 4.绩效改进计划 绩效改进是绩效考核的后续应用阶段，是连接绩效考核和下一循环计划目标制定的关 键环节。绩效考核的目的不仅仅是作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准，员工能 力的不断提高以及绩效的持续改进才是其根本目的，而实现这一目的的途径就是绩效改进 因此，管理者要制定一个合理的绩效改进计划，来指导绩效改进的有序、有目标的进行。 5.绩效体系改进与完善 绩效体系是保障战略目标落地的重要手段，同样也是促进知识管理得以有效执行的有 力工具。 对很多企业来说，正在建立绩效体系，而有些企业已经具备了较为完善的绩效体系。 但是传统的对各部门、员工的知识贡献评价和考核还不够充分和合理。如果能够制订出科 学、合理、可行的知识贡献评价和考核机制，将不仅仅是对绩效体系本身的完善，同时也 为知识管理的贯彻执行提供了推动机制。 一个完整的绩效体系通常包括三个层次： 整个企业的绩效目标即其战略目标 各业务流程和部门的绩效目标 各员工的绩效目标 量身订做员工的绩效改进计划 1.绩效改进计划的步骤 绩效改进计划的形式多种多样，但其过程大致可以分为以下几个步骤： 分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题； 针对存在的问题，制定合理的绩效改进计划，并确保其能够有效地实施，如个性化 的培训等； 在下一阶段的绩效辅导过程中，落实、实施已经制定的绩效改进计划，尽可能为员 工的绩效改进提供知识、技能等方面的帮助。 下面是两份企业改进计划表： 表 5-1 某企业为员工量身订做的绩效改进计划表 改进人 张小梅 职务 专员 直属上级 李玉清 职务 经理 制定时间 10 月 15 日 审核人 总经理 改进项目 提升专业知识、沟通技巧、提升个人自我反醒能力 行动计划 执行时间 辅导人 主要措施 目标效果 提升专业知识 11 月 8 日 市场部张经理 内训 65 分 10 月 15 起 相关人员 自我提升 达到公司要求 10 月 15 起 张小梅 自我提升 掌握沟通知识 12 月 20 日 培训讲师 内训 掌握沟通技巧 沟通技巧 提升自我 具体见个人行动计划 反省能力 表 5-2 某企业绩效改进计划表 不良绩效描述（含业绩、行为表现和能力目标） 公文写作能力欠缺。 对于合理分配时间，区分重要工作与普通工作概念须待加强。 3、对于培训领域专业知识的培养还待进一步加强，例如培训的专业理论、课堂气氛的 驾驭能力、课程评估的科学性。 原因分析： 理科出身，以往工作经历中很少亲身参与公文写作，对公文标准缺乏认识； 工作缺乏计划性，有一件就完成一件，当多任务同时来临时，没有按重要和紧急性排序 进行； 3、与从业时间长短有关，与授课次数与经验的积累有关； 个人培训发展需求 能有更多机会参加集团和外部专业培训机构的学习或交流。 熟悉并掌握公司人力资源工作实操。 增加公文写作能力。 绩效改进措施/计划： 部门工作记要及会议总结由张三撰写，王五同志对其进行指导；从图书室借阅《公文写 作》书籍进行学习和提高。 参加《时间管理》的培训，每日下班前或每周未拟定下一阶段的工作计划并排序。 考核人：张三 被考核人：李四 2007 年 12 月 09 日 2.制定绩效改进计划和实施过程中要注意的问题 制定绩效改进计划和实施过程中要注意以下几个问题： 绩效改进计划一定要有实际操作性，要有“行动步骤” 如果停留在理论上，改进计划根本没有存在的必要。根据员工现在的发展水平，绩效 改进方案的指导性一定要强，最好是能详细到具体的每一步骤。 绩效改进计划要符合“SMART”原则 绩效改进计划是指导绩效改进实施的标准，因此一定要有可操作性。其制定的原则也 要符合“SMART”原则，做到具体、可衡量、可达到、相关联和有时限。这是制定任何一 个方案都必须考虑的原则。 绩效改进方案可以与计划目标制定相结合，也可以独立制定，目的都是为了员工的 绩效提高 计划目标的范围较大，既包括了以前做得好的日常工作内容，也包括了需要提高的改 进内容。与之相比，绩效改进计划虽然也是根据上一阶段绩效考核结果而制定的，但其更 具有针对性，是着重针对绩效低下的原因而制定的。在实际工作中，由于时间等因素的限 制，可以将制定绩效改进计划与计划目标相结合，通过一份计划反映绩效改进方案。 绩效改进方案的形式可以多样，但关键是要控制过程，给员工以指导 任何方案都需要付诸实施，绩效改进工作可以有各种各样的计划，但是改进的过程只 有一个。绩效改进能否成功，关键就在于是否能控制改进的过程。只有各级主管在过程中 给予员工指导和帮助，修正改进方案，才能保证绩效改进的效果。 绩效改进中如何用数据说话 数据是关于自然、社会现象和科学试验的定量或定性的记录，是科学研究最重要的基 础。由于数据的客观性，它被用于许多场合。 下表是一份关于员工能力素质的评分表，量化了能力素质，清新明了，一看就懂。 表 5-3 员工能力素质的评分表 能力素 行为 评分 评分 员工 员工 行为范例 质名称 等级 上 自 上 自 级 评 级 评 能明晰上司的工作安排，并按要求完成 B 2 2 2 2 经常与业务人员进行观点和意见的交换 B 2 2 2 2 能够协助团队成员处理相关工作问题 B 2 3 3 3 能够与团队成员间进行工作经验的交流 B 3 3 2 2 能坦然地指出团队成员的优缺点，以实现团队整 A 2 2 2 2 对各种业务信息，进行分类整理 B 1 2 2 2 对整理好的相关信息及时反馈 B 2 3 2 2 对好的信息加以分析和提炼 A 1 2 2 2 工作自觉，及时完成工作任务 B 3 3 2 3 遇到困难，能够积极思考，想尽办法克服以达到 A 1 2 2 2 了解更多的与专业产品相关联的知识 A 1 1 2 2 做事情要有头有尾 B 2 2 2 2 跟进商品准时到达客户的情况 B 2 2 2 2 沟通能力 团队协作 体素质的提高 信息整 理能力 主动性 预定的工作目标 责任心 改进的过程比结果更重要 通过过程控制，来找出问题，改善缺点。 （一）绩效里五大类问题 1.没有明确的企业战略 平衡计分卡发明人卡普兰的名言“衡量什么，就得到什么”切中了绩效管理的本质， 其实反过来“想得到什么，就衡量什么”也是绩效管理的本质。“衡量什么”是绩效管理 “得到什么”是企业的战略目标，这句话就是战略与绩效的关系。 “得到什么”即战略目标确定了，就可以将其层层分解到每一个部门、每一个岗位去。 目标分解的过程就是责任和义务传输的过程，是动力和压力产生的过程，是绩效指标形成 的过程，是绩效管理体系完善的过程，即“衡量什么”及怎样“衡量”形成的过程。 如果没有明确的企业战略，技术重要，就把技术作为战略。营销重要，就把营销作为 战略，这样是没有意义的，不利于企业的长期发展。 2.没有具体的企业文化 企业文化与企业绩效相辅相成，相互促进。 一方面优秀的企业文化会使全体员工在企业经营管理方面形成共识，达成一致，从而 使企业具有较强的凝聚力和竞争力，这有利于企业经营目标和价值的实现，有利于企业取 得理想的绩效。另一方面，优秀的企业文化意味着企业具有规范的管理制度，先进的管理 理念，科学的行为方式，这是提高企业运作的效率，降低企业经营成本，实现企业绩效的 保障。 企业文化是企业的灵魂，如果企业没有企业文化就会像没有方向的汽车一样，在马路 上乱跑乱闯，或者说有了目标,没有企业文化的支持也不可能持久。 3.组织设计不合理 组织是支撑企业管理的骨架，是企业权责划分的基础。如果企业的组织设计清晰，部 门职责和员工职责分工明确，那么在落实绩效任务、明确考核责任、理顺考核关系时就有 了前提，有了基础。否则，就难以落实任务、明确责任，就无法构建合适的绩效管理体系 没有合适绩效管理体系的企业，一般是难以取得理想的绩效结果的。 4.没有规范的流程 流程是企业规范化管理的保障、是衡量企业执行力的标志。企业是否具有规范化的业 务流程、管理流程，对构建绩效管理体系及其是否能有效执行有着非常重要的意义。如果 企业有规范的管理流程和业务流程，就能按照流程界定绩效指标，就能按照流程进行绩效 辅导、评定和结果使用，就能保证绩效管理的规范性、准确性及可靠性；否则，即使企业 设计了不错的绩效管理体系，但由于没有规范的流程，就难以保证绩效管理的规范性、准 确性及可靠性，使绩效管理流于形式。 如果企业通过规范的流程取得良好的业绩，从中尝到了甜头，那么企业会进一步规范 流程，使企业的流程更加规范、更加可执行。 5.绩效设计工具应用不当 常用的绩效体系设计工具有 MBO（目标管理）、KPI（关键绩效指标）、BSC（平衡 计分卡）等。许多人在运用绩效设计工具时是为了设计绩效体系而设计，而没有考虑这些 绩效工具是否适应该企业的实际。 无论是目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）还是平衡积分卡（BSC）都有其本 身的缺 点 和局 限 性， 它们所 适 用的 公司 类 型 和 规 模也是不同。在实 践 中，目标管理 （MBO）、关键绩效指标（KPI）、平衡积分卡（BSC）实际上代表了不同的管理水平， 这三者之间实际存在一个层层递进的发展关系。例如，企业要成功实施平衡计分卡，必须 首先引入目标管理，将员工的工作方向统一到为达成公司总目标而展开，并且控制关键点 因为目标管理和关键绩效指标是实施平衡计分卡的两大基石。对于企业而言，没有必要刻 意去追求或刻意模仿那些世界先进企业的绩效工具，关键是吃透企业自身的管理实际，选 择最适合自己的绩效设计工具，适合的才是最有效的。 （二）绩效改进的过程比结果更重要 从上面对绩效五大类问题的分析，要明白这些并不是单纯做绩效所必须具有的，对于 企业其他方面也同样重要，因此绩效改进过程并不一定是为得到一个好的结果，而过程更 重要。通过绩效改进，发现问题、解决问题比单纯的打分更重要；正确的实施过程比简单 的结果更重要。在绩效改进过程中，不仅强调达成绩效结果，更要强调通过计划、分析、 评价、反馈等环节达成结果的过程。绩效改进所涉及的不仅仅是员工个人绩效的问题，还 包括对组织绩效的计划、考评、分析与改进。绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理 是基于企业战略基础之上的一种管理活动。绩效改进是通过对企业战略的建立、目标分解 业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动之中，以激励员工业绩持续改进并最终实 现组织战略目标的一种管理活动。 绩效推行
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人力资源-《绩效考核培训教程》（PPT 47页）
绩效考核培训教程 * 目录 一、认识篇 绩效考核的目的 管理者应起的作用 有效的考核的特征 反馈的重要性 绩效考核的结果应用 现在提倡的考核 二、实操篇 绩效考核的步骤 考核的标准 绩效管理技巧 面谈要点 绩效考核的误区 * 一、认识绩效考核 * 绩效考核的含义 绩效考 核： 对员工在考核期内的工作 结果和表现进行评估。 考核内容：工作实绩、工作态度、工作能力 定量和定性的绩效考核 * 考核循环 绩效考核基础： 关键绩效标准 阶段目标计划 考核：员工陈述 在职辅导： 绩效计划的跟进 在职培训、指导 考核循环 绩效考核 面谈反馈 形成绩效 改进计划 * 我们为什么需要绩效考核？ * 从公司经营上看 公司发展战略 公司目标 部门目标 员工职责 公司绩效 部门绩效 员工绩效 监控公司经营目标在各层面上的运作情况， 促进员工工作目标与公司经营目标保持一致， 确保公司整体目标的实现； 建设适应公司发展战略的人力资源队伍 。 * 从管理者角度看 将团队目标明确传递给员工，使团队成员目标 一致，共同努力。 向员工说明其上司对工作的期望和考核标准。 对工作计划的推进进行监控。 分析员工培训需求及能力培养。 * 从员工角度看 更客观地了解自己的绩效表现。 结合实绩，有针对性地提高自己的能 力，增强自身竞争力，提出培训要求。 明确以后工作计划。 * 管理者应起的作用 管理者同时肩负推进目标和 培养部下的责任。 * 管理者应起的作用 保证员工有工作去做； 保证员工按要求的标准去做，并在规定的时间内 完成； 使员工趋于训练化； 保证目前的绩效令人满意，分析绩效下降的原因； 激发员工提高自身技能和水平的动机； 挖掘员工个人职业发展的潜力，帮助员工作出最 适应的选择； 协调员工个人与组织的利益。 * 有效的绩效考核的特征 有效？ 制度内容公开； 考核项目、标准明确公开； 可以进行自我陈述； 双向沟通； 考核等级之间有鲜明的差别界限，并将结 果在其它人事决策上作适当应用。 * 跟进反馈不可忽略 重要性： 考核工作并不是作出评价结果后就完成 了；评价的结束是管理人员考核管理工作 最重要的职责—指导及培训分析的开始。 目的： 让部下深刻理解、认识自己的实绩、态 度、能力； 帮助部下设立不断自我提升的动机。 * 考核结果应用原则 依据对被考核者的考核结果，实 施相应的人事决策措施，使考核管 理和其他人力资源管理制度相连接。 * 对人事考核的有效利用（ 1 ） 考核结果 应用项目 应用方式 人事 根据员工多次考核的评定等级决定 其职位的升、降、任、免。 异动 合同期 劳动合同期满续签参考 满续签 培训 计划 备注 见《人事异 动度》 考核结果面谈反 通过考核结果分析绩效不佳的原因， 馈时与员工讨论， 并指导员工加以改进。 提供培训建议 * 对人事考核的有效利用（ 2 ） 考核结果 应用项目 应用方式 备注 考核 附加 年终 奖金 决定考核附加工资的发放金额。 见《考核附加工资 支付规则》 资格 调整 根据员工综合考核等级决定其 资格的变化（升或降）。 年终奖金的多少由全年各次考 具 体 规 则 另 行 制 定 。 核的成绩决定。 见《资格制度》 * 现在提倡的考核： 传统的考核 以待遇为中心的考核； 赏罚考核； 相对评价； 综合评价； 秘密考核； 现在的考核 以人才培养，人尽其用 为首选目标的评价； 指导评价； 绝对评价； 分析评价； 公开评价； * 二、绩效考核实操 * 1 、绩效考核的步骤 总务部 员工 直接 主管 高一级 主管 发放考核资 料及表格 填写《自我陈述 表》 阅读、填写 《绩效评估 表》 反馈 面谈 检查考核期工作情况、 确认下一期目标计划 整理、归档， 送总务部备案。 考核跟踪 审核考核结果 * 2 、建立明确的考核标准： 系长或以 上 阶段目标 考核的 SMART 的目标 科员或以 下 主要标准 绩效标准 参考《职位说明书》 目标与标准的区别： 目标——阶段性 标准——持续达成 * 量 可 目标 间 度 的 成 时 效 目标设定要表达三方面的成效 所需资源 * 制订目标的五原则： SMART 具体的： Specific 可量度的： Measurable 可实现的： Attainable 现实的： Realistic 有时限的： Time-bound * 有效的目标—— SMART 的目标 例子： 低效目标： 进行 Office 系列基础培训，令大部分员 工掌握操作。 有效的目标： 今年八月至十月进行 Word 、 Excel 、 Outlook 基础培训，要 求 98 ％的科室员工通过相应的培训考试， 熟练掌握操作。 * 3 、主管的绩效管理技巧 1 ）熟悉考核标准、期初与下属共同确定的工作 目标及《职位说明书》中的相关绩效标准。 2 ）了解下属的相关资料，包括技能知识、工作 经验、培训记录、资格、以往考核结果、沟通记 录等。 3 ）对照定下的工作目标和其他评估项目，对照 《绩效评估表》进行评估。 * 主管的绩效管理技巧 4 ）预先考虑下次考核期内下属要达到的目标或标 准。 5 ）虽然考核刚刚结束，但这也是考核跟进开始的 标志，在下一考核期要求下属定期提供目标进度 的反馈。 A 、经常对下属提出有关目标实施过程方面的问题，请 下属给予答复。 B 、利用每个机会向下属反映其在工作的行为表现，赞赏 其做得恰当的方面。 * 4 、面谈要点： 面谈前的准备： 1 、平时注意累积具体、公正的资料，才能进行 有效的面谈。 2 、选择合适的时间和场地进行一对一的面谈， 并预先通知员工。 3 、准备一些可行的建议，明确 考核面谈要达到的目的。 * 面谈要点： 开始面谈： 4 、在友善、诚意的气氛下开始面谈，并根据不 同员工的特点和性格与他们进行沟通。 ☆ 优秀的员工 ☆ 绩效差的员工 ☆ 过分雄心的员工 ☆一直无明显进步的员工 ☆年龄大、工龄长的员工 ☆沉默内向的员工 ☆ 发火的员工 5 、强调下属可以自由发言。 6 、面谈时应集中在一些重要和决定性的重点。 * 面谈要点： 7 、倾听的技巧和表达的技巧等 倾听：仔细聆听，先让下属提出自己的计划或改善 点等，然后才提出自己的意见。 表达：提开放、直接的问题，作出适当的回应。 其他技巧：“我们—你们”、“第二手称赞”、“乐于 人”的比较 承认失误”等，尽量不作“人比 非语言沟通技巧 注意：下属提出的想法和不满要仔细倾听。 8 、在积极、友善及和谐的气氛中结束面谈。 * 面谈要点： 面谈跟进： 9 、结束后尽快整理面谈内容（谈话内容不要公开）： 制定的计划 跟进要点（考核结果的运用） 保存有利下次面谈 的开展 对下属作出的承诺 10 、对自己在面谈中的表现作出检讨，即 CAP—Do * 工作绩效欠佳的员工如何面谈？ 集中讨论问题所在，论事不论人； 指出问题的重要性，对团体工作及士气 的影响； 同时找出问题所在原因； 鼓励员工提出解决方法； 确定跟进日期，复查； 对员工表示有信心； 定期跟踪。 * 激励与赞扬 公开、赞扬 附以实例的明确要求 鼓励参与、建议 跟进效果 * 5 、考核的误区： 1 ）宽大效应：由于上司对下属要求过 宽或过严的倾向而造成考核的误差。 可能的情况有： 无怨言的偏差，完美主义的上司，鞭打快 牛，盲点效果。 * 考核的误区： 2 ）晕轮效应：指上司根据他对被评 人的一般感觉或印象作出评价，因 而总是对被评人持积极或消极的态 度。 可能的情况有： 过去的记录，相容性，近期效果，独具某一 项特殊条件的人，员工唱反调，弱队的一员， 朋友效果。 * 考核的误区： 3 ）趋中误差：由于上司不愿作出 很好或很差的极端评价，而倾向 于“一般”的评价而造成的误差。 * 三、规则修订情况介绍 * 新的《规则》的目标 1 、检查工作绩效，协助员工改善工作表现，提升工作业 绩和能力；调动员工积极性，建设适应企业发展战 略的人力资源队伍； 2 、配合目标管理的实施：监控公司经营目标在各层面 上的运作情况，促进员工工作目标与公司经营目标保持 一致，确保公司整体目标的实现； 3 、促进各级管理者与员工之间的沟通与交流，形成 积极参与、主动沟通的企业文化，将公司自立、平等、 信赖的核心理念融入行政管理工作当中。 * 修订重点： （ 1 ） 项目 旧版 修订版 目的 作为报酬管理依据、 提升工作业绩和能力，调 增强导向性 人事异动参考 动员工积极性 发挥和提高员工能力 配合目标管理的实施 改善工作表现 促进上下级之间沟通和 交流 2、原则 增加三个原则(见 1.5) 增强导向性 • 公开与开放原则 • 客观性原则 • 常规性原则 3、考核职 三级考核 二级考核，更高一级管理 责和形式 者平衡。 增加员工收集评估信息 职责 1、目标 * 修订重点： （ 2 ） 项目 旧版 修订版 4、考核内容 科员： 科员：主要工作职责 （工作成绩） 工作量、工作质量 系长以上： 系长以上：目标达成 工作量、工作质量 情况 目的 推行标准化的、 分析的考核，摒 弃综合笼统的考 核 5、评估标准 只 有 等 级 标 准 定 增加每个项目评估等级 标准进一步量化 义:出色\优良\满 定性的描述和定量的标 和完善 意 \不 够 满意\ 不 准（见 3.4） 满意 * 修订重点： （ 3 ） 项目 6、考核程序 旧版 修订版 目的 增加员工收集评估信息 增强员工参与 对指标达成情况进行检 查步骤 加强对反馈面谈 的检查监督 7、考核结果 DE 等 级 DE 等级比例 10% 比例 15% 8、申诉 建立有效的申诉渠 增加申诉表 如申诉成立，须更正结 道，确保客观性原 果 则。 * 修订重点： （ 4 ） 项目 旧版 9、考核频率 3 个月 1 次 10、评估表 修订版 半年 1 次 目的 减少麻木性，落实 各项考核措施 20 分制 100 分制 更直观方便 先记分后加权 直接加权 述职报告与评估表 合并作成 A3 版面 11、制度名称 人事考核规则 绩效考核规则 增强导向性 * 《双向交流表的》意义 用途：了解员工内在的需求和动机，以便提供正 确的支持与适应的挑战，从而挖掘员工个人职 业发展的潜力。 要应用好《双向交流表》，管理者应能现 实地评价员工职业发展愿望与自身能力是否相 称，帮助员工作出最适应的选择。同时应协调 员工个人利益与组织利益。 * 有效的绩效管理有助您绩效的提高 * 双向沟通表样本 ( 工人、副班长用 ) 返回 * 申诉表样本 返回 * D 、 E 两级比例对比 返回 新版规则： 比例标准 考核等级 A B C D E 评估项目总分 N 90~100 75~89 55~74 35~54 0~34 主任以上 ~ 3% ~ 24% ~ 65% ~ 8% 副主任 ~ 3% ~ 24% ~ 65% ~ 8% 指导员/副指导员 ~ 2% ~ 20% ~ 68% ~ 10% 其他 ~ 2% ~ 18% ~ 70% ~10% 旧版规则： 幅 度 考核结果 A B C D E 综合点数 N N≥18 14 N18 11≤N≤14 8≤N11 N 8 系长以上人员 ~ 3% ~ 22% ~ 65% ~ 10% 班长/管理/技术人员 ~ 2% ~ 18% ~ 65% ~ 15% 工人/副班长 ~ 2% ~ 15% ~ 68% ~15% * “ 工作成绩”方面的考核项目的改动 （系长以上级别） 项目 考评要点 简要说明 能否按计划完成自己负责的工作 能否有计划迅速开展工作，达成重点目标（对照所设置的目标） 能否顺利完成额外的工作 工作是否达到质量目标 工作质量 工作是否达到成本控制目标 工作是否达到良好效果 工作成绩得分Ｎ1(满分为 20 分)： 工 作 成 绩 工作量 考评项目 旧版 评价要点或标准 目标一 目标二 新版 工 作 实 绩 考核得分 第 一 次 返回 第 二 次 10 10 具体事实 评分 a b c d e 15 12 9 6 3 15 12 9 6 3 6 4 2 ·根据目标达成情况检查表检查 目标三 10 目标四 10 8 6 4 2 8 培养 与指导 ·能否对所有下属进行客观、合理的考评与 面谈指导 ·有无努力指导、培养下属 5 4 3 2 1 特殊任务 （附加） ·对于特殊任务、突发业务的完成情况和效 果 5 4 3 2 1 *
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ENTERPRISE FINANCIAL SYSTEM TRAINING PROGRAM 企业财务制度培训方案 目录 CONTENTS • 财务成本原理 • 资本结构决策 • 财务管理的对象 • 营运资金管理 enter the relevant content you need here. thank you for downloading our ppt template file. enter the relevant content you need here. thank you for downloading our ppt template file. enter the relevant content you need here. thank you for downloading our ppt template file. enter the relevant content you need here. thank you for downloading our ppt template file. PART 01 财务成本原理 your content is entered here, or by copying your text, select paste in this box and choose to retain only text. your content is typed here, or by copying your text, select paste in this box. 4 财务成本原理 资金成本的概念 资金成本是企业为筹措并使用资金而付出的代价，也称 资金成本。具体包括使用费用与筹资费用两部分。用资 费用 , 用资费用是指企业在投资 筹集资金过程中 筹资费用是指企业在筹集资金过程中，为取得资金而支 付的费用。如发行股票或债券的发行费、向银行支付的 借款手续费等 5 财务成本原理 普通股股票 企业所获利润 为企业基本资金，其股利要取决于企 按规定可留存一定比例的资金，满足 业生产经营情况，不能事先确定，因 自身发展资金需要。因留存收益属于 此，普通股的资金成本率很难预先准 普通股股东所有，其成本应与普通股 确地加以计算 相同，只是没有筹资费用 6 财务成本原理 渠道不同 企业取得资金的渠道不尽相同，其资金 成本率也不同 成本率 在决策资金运用时，如果以某一种资金 成本率作为依据 合理比率 资金来源 计算综合资金成本率主要是保证企业有 使各种资金保持合理的比率，并尽可能 一个合理的资金来源结构 使企业综合资金成本率有所降低 比重权数 综合资金成本是以各种资金所占的比重 为权数 资金成本 对各种资金的成本进行加权平均计算出 来的，也称为加权平均资金成本 7 财务成本原理 杠杆原理 财务管理 自然界中的杠杆原理，是指人们通 可以用较少的力量移动较重物体的 过利用杠杆 现象财务管理中也存在着类似 特定费用 幅度变动 由于特定费用（如固定生产成本或 财务变量以较小的幅度变动时，另 固定的财务费用）的存在而导致的 一相关变量会以较大幅度变动 PART 02 财务管理的对象 your content is entered here, or by copying your text, select paste in this box and choose to retain only text. your content is typed here, or by copying your text, select paste in this box. 9 财务管理的对象 成本习性、边际贡献 固定成本 是指其总额在一定时期和一定业务量（销售量或产 量）范围内不随业务量发生变动的那部分成本。如 了解这些杠杆的原理，计算有关杠杆系数，可以 衡量风险的大小 有助于企业合理地规避风险，提高财务管理水平。 财务管理中的杠杆系数 成本习性是指成本总额与业务量（ x ）之间在数 量上的依存关系 直线法计提的折旧费、保险费、管理人员工资 10 财务管理的对象 混合成本 有些成本虽然也随业务量的变动而变动，但不成正比例变 动，不能简单地归入变动成本或固定成本 固定部分 从以上分析我们知道，成本按习性分为固定成本、变动成 本和混合成本三类 是指其总额在一定时期和一定业务量范围内随业务量成正比例变动的那部分成本。如直接材料、直接人工、计件工资、工作量法计提折旧费等。它具有下列特 点：一是总额随业务量成正比例变动；二是单位变动成本保持不变再比如化验员、质量检查人员工资、销售人员佣金等成阶梯状变化，即当业务量增长到一定 限度，这种成本就跳跃到一个新水平 11 财务管理的对象 财务杠杆 所谓财务杠杆是指资本结构中债务的运用对普通股每股收益的影响 能力。企业的融资来源不外乎两种：债务资金与权益资金不论企业 营业利润为多少，债务的利息、融资租赁的租金 固定性财务费用 这种由于固定性财务费用的存在而导致普通股股东权益变动大于息 税前利润变动的杠杆效应，称作财务杠杆效应。财务杠杆效应的大 小用财务杠杆系数（简称 DFL ）来度量 PART 03 资本结构决策 your content is entered here, or by copying your text, select paste in this box and choose to retain only text. your content is typed here, or by copying your text, select paste in this box. 13 资本结构决策 负债筹资具有两面性 既可以降低企业的资金成本，又会给企业带来财务 风险因此，在筹资决策时，企业必须权衡财务风险 和资金成本的关系 确定最优的资本结构。所谓最优的资本结构就是使 企业综合资金成本最低、企业价值最大的资本结构 最佳资本结构 企业筹资决策中的 关键问题 资本结构是指企业各种筹资方式的资金构成及其比例关系，它是企业筹资决策中的关键 问题，在实务中，资本结构有广义和狭义之分。广义的资本结构是指包括长期资本和短 期资本的全部资本的结构 所谓最佳资金结构是指企业在一定时期内，是综合 资金成本最低，企业价值最大时的资金结构。其判 断标准有三个：有利于最大限度地增加所有者财富， 能使企业价值最大化。企业综合资金成本最低 14 资本结构决策 资本结构决策的方法 比较资金成本法是计算不同资本结构（或筹资方案）的加权平均资金成本，并以此为标准相互比较进行资本结构决策。企 业的资本结构决策，可分为初始筹资和追加筹资两种情况 15 资本结构决策 增发企业债券 形式筹集资金能使每股利润上升较 多，这可能更有利于股票价格上涨， 更符合理财目标。那么，究竟息税 每股利润分析法 是利用每股利润无差别点来进行资本结构 决策的方法。每股利润无差别点，是指两 种筹资方式下普通股每股利润等同时的息 税前利润点，也称息税前利润平衡点或筹 资无差别点，简称 EBIT——EPS 分析法。 当息税前利润大于每股利润无差别点时， 负债筹资会增加每股利润 前利润为多少时发行普通股有利 PART 04 营运资金管理 your content is entered here, or by copying your text, select paste in this box and choose to retain only text. your content is typed here, or by copying your text, select paste in this box. 17 营运资金管理 动机和成本 理解企业持有现金的动机和成本，应收账款的功能和成本 企业信用政策的内容，企业保持存货的功能、成本和存货 管理的目标 可以随时转换为现金。企业 PART 01 掌握最佳现金持有量的计算，企业信用政策决 有多余现金时，常将现金转 换成有价证券 策方法，存货决策的经济批量控制法 PART 02 现金是流动性最强的资产。有价证券作为现金 的一种转换形式，变现能力较强 出让有价证 券换回现金 18 营运资金管理 持有成本 机会成本 现金作为企业的一项资产占用是有代价的，这种代价 就是企业 可以用企业因保留一定现金余额而丧失进行有价证券投资所 持有现金的机会成本 产生的投资收益来表示 包括停工待料或临时采购的额外支出 以及因不能及时支付而蒙受的信誉损 失等 , 现金的短缺成本 19 营运资金管理 转换成本 转换成本是指企业买卖有价证券时付出的交易费用，即现金与有价证券之间相互 转换的成本。主要包括佣金、印花税、委托费、过户费等这部分成本与现金与有 价证券之间相互转换的次数有关，转换次数越多，成本越高 短缺成本是指因现金持有量不足，不能应付业务 开支所需，同时又无法及时通过 有价证券变现加以补充而给企业造成的损失 印花税 委托费 过户费 ENTERPRISE FINANCIAL SYSTEM TRAINING PROGRAM 汇报结束，感谢聆听
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LOGO 财务制度 企业财务制度培训方案 Company financial system training program 肯定成绩丨揭露问题丨寻找原因丨改进措施 汇报人：某某某 目录 CONTENTS 01 财会资金筹集 02 资金需量预测 03 企业自有资本 04 借入资金的筹集 Company financial system training program Company financial system training program Company financial system training program Company financial system training program LOGO 01 财会资金筹集 COMPANY FINANCIAL SYSTEM TRAINING PROGRAM PART 01 财会资金筹集 Company financial system training program 筹资的目的与要求 所谓筹资，是指企业根据其生产经营、对外投资及调整资本结 构的需要，通过筹资渠道和资本市场，并运用筹资方式，经济 有效的筹资企业所需要资金的财务活动 筹资的目的 满足企业设立的需要满足生产的需要满足资金结构调整的需要 筹资的要求 筹资与投放相结合，提高筹资效益认真选择筹资渠道和方式 财会资金筹集 Company financial system training program 商业信用 筹资方式 直接投资 发行股票 资金所采取的具体形式。 债务关系，形成债务人 即直接从投资人处取得 根据本企业的特点选择 即企业通过证券市场发 对的资金占用 货币资金或财产物资作 适当的筹资方式 行股票从投资人处取得 为资本金，用于企业的 股本金。发行债券，即 生产经营活动 企业通过证券市场 商业信用方式来完成的， 筹资方式是指企业筹集 从而形成企业间的债权 财会资金筹集 Company financial system training program 商业信用方式 商业信用方式来完成的，从而形成企业间的债 权债务关系，形成债务人对债权人短期信用的 筹资方式是指企业筹集资金 资金占用 所采取的具体形式。根据本 企业的特点选择筹资方式 吸收直接投资，即直接从投 资人处取得货币资金或财产 物资作为资本金 财会资金筹集 Company financial system training program 发行债券银行借款 发行债券，即企业通过证券市场发行企业债券，从投资人处借入资金。银行借款，即企业向银行借入货币资金。商业信 用，即由于企业间的业务往来而发生的债权债务。融资租赁，即企业向租赁公司等机构取得固定资产而形成的债务。上 述筹资方式的详细内容将在本章以后各节中阐述 LOGO 02 资金需量预测 COMPANY FINANCIAL SYSTEM TRAINING PROGRAM PART 02 资金需量预测 Company financial system training program 适当的筹资规模 是筹集资金的基本原则，要正确确定筹资的规模，必须 要采用科学的方法，常用的资金需要量的预测方法主要 有：定性预测法和定量预测 销售百分比法是根据销售额与资产负债表中有关项目间 的比例关系，预测各项目短期资金需用量的方法。该方 法有两个基本假定 定性预测法 / 定量预测法 资金需量预测 Company financial system training program 预测资产负债 是利用销售百分比法原理预测外部筹资需要量的报表，其基 本格式与实际资产负债表大致相同 单击此处添加您的文本，并根据需要修 改文字的颜色及大小。单击此处添加您 的文本，并根据需要修改文字的颜色及 大小。单击此处添加您的文本。 固定比率关系的项目 确定资产、负债中与销售额有固定比率关系的项目，这种项 目称之为敏感项目 资金需量预测 Company financial system training program 敏感项目有敏感资产项目 如现金、应收账款、存货等；还有敏感负债项目， 如应付账款、预提费用等。与敏感项目相对应的 是非敏感项目，它是指在短期内不随着销售收入 负债项目 应收账款 应付账款 的变动而变动的项目，如对外投资、长期负债、 实收资本等 能力范围之内 在生产能力范围之内，增加销售量一般不需增 预提费用 敏感项目 对外投资 加固定资产，如果在生产能力已经饱和情况下 继续增加产销量 LOGO 03 企业自有资本 COMPANY FINANCIAL SYSTEM TRAINING PROGRAM PART 02 企业自有资本 Company financial system training program 吸收直接投资 吸收现金投资 是指企业以协议等形式吸收国家、法人、个人和外商 吸收现金投资是企业吸收直接投资所乐于采用的方式 等直接投入资金，形成企业资本金的一种筹资方式吸 企业有了现金，可用于购置资产、支付费用，比较灵 收直接投资不以股票为媒介 活方便。企业一般争取投资者以现金方式出资 吸收实物投资。吸收实物资产投资， 即投资者以房屋、建筑物 产品等流动资产作价投资企业吸收 的实物投资一般应符合以下条件 企业自有资本 Company financial system training program 资金数量 具体方式 协议规定 投资方向 无形资产投资 吸收无形资产投资，即投资者以专利权、商标权、商誉、非专利技术、 土地使用权等无形资产作价投资。企业吸收的无形资产投资应符合法 定比例 企业自有资本 Company financial system training program 吸收直接投资 吸收直接投资所筹集的资金属于企业的权益资金，与 负债资本比较，它能提高企业的资信和借款能力。吸 收直接投资不仅可以筹取现金，而且能够直接获得所 需的先进设备和技术 与仅筹取现金的筹资方式相比较，它能尽快地 形成生产经营能力 吸收直接投资可以按照企业的经营状况支付报 酬，经营状况好就多支付 降低风险 支付灵活 经营状况不好就少支付 或不支付，支付方式比 或不支付 较灵活 LOGO 04 借入资金的筹集 COMPANY FINANCIAL SYSTEM TRAINING PROGRAM PART 04 借入资金的筹集 Company financial system training program 银行借款 是企业根据借款合同从银行以及其 他金融机构借入的，需要还本付 息 的款项 银行借款的种类 按期 限分为短期借款、中期借款和长期借款。 按有 无担保分为信用借款（无担保借款）、抵押 借款 （担保借款 ）和票据 贴现按偿还方式分为一 次偿 还借 款和分期偿还借款 信贷额度 信贷额度即贷款限额是借贷双方在协议中规定的允许 是企业根据借款合同 从银行以及其他金融 机构借入的，需要还 本付息的款项 借入资金的筹集 Company financial system training program 周转信贷协定 补偿性余额 该协定是指银行具有法律义务承担提供不 补偿性余额是银行要求借款人在银行中保 超过某一最高限额的贷款协定。在协定的 持按贷款限额或实际借用额的一定百分比 有效期内，只要企业借款总额未超过最高 （ 通 常 为 10 ％ ～ 20 ％ ） 计 算 的 最 低 存 限额 款余额 借入资金的筹集 Company financial system training program 偿还条件 借款 都有还款期 限，贷款到期后仍无能力 偿还 的视 为过期贷款，银行要 照章加收 逾期罚息。 贷款的偿 还还有到期一次偿还和在 贷款期内定 期等额偿 还两种方式 以实际交易为贷款条件 单独立项单独审批 当企业发生经营性临时资金需求需要贷款时，银行 贷款的偿还还有到期一次偿还和在贷款期内单独立 则以企业将要进行的实际交易为贷款基础 项单独审批，并确定贷款的相应条件和信用保证 LOGO 财务制度 企业财务制度培训方案 Company financial system training program 肯定成绩丨揭露问题丨寻找原因丨改进措施 汇报人：某某某
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华为中层管理干部团队执行力与领导力提升
— 1— 让你的员工快乐行动起来——— 中层管理干部团队 执行力与领导力提升 章页 Chapters page — 2— 第一章 解读执行力与领导力 — 2— 节页 Chapters page — 3— 如何正确理解执行力 拉里·博西迪和拉姆·查兰《执行》中阐述：执行力应该成为一家 公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间缺失的一环。 — 3— — 4— 从个人和组织的两个角度，将对执行与执行力的理解总结如下： 类别 个人 组织 执行 把想法变成行动，把行动变成结果； 贯彻实施，将战略落到实处。 保质保量完成任务，不折不扣结果！ 执行力 把想干的事干成功的能力——注重细 贯彻战略，完成目标的能力。 节、保质保量、按时完成任务。 商界领袖论执行力 在企业运作中，其战 略设计只有10%的价 值，其余的全部都是 执行的价值。——哈 佛商学院前院长波特 确定目标不是主要的 问题，你如何实现目 标和如何坚持执行计 划才是决定性的问 题。——德鲁克 — 5— 没有执行力，就没有 竞争力！微软在未来 十年内，所面临的挑 战就是执行力。—— 比尔盖茨 一位管理者的成功， 5％在战略，95％在 执行——ABB公司董 事长巴尼维克 节页 Chapters page — 6— 执行力为什么重要 兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也； — 6— 1、执行力低下是企业管理的最大黑洞 — 7— ➢ 为什么很多企业的策略雷同，最后的绩效却大不相同？ ➢ 为什么企业的宏伟蓝图在现实执行中显得如此的苍白？ ➢ 为什么拥有庞大的人员队伍在执行中显得如此的无助？ ➢ 为什么思路不错、做起来就错了？说得对却总做不对？ ➢ 为什么激励大会，听听感动，想想激动，回去却不动？ ➢ 为什么企业会议总议而不决、决而不行、行而无果呢？ ➢ 为什么经理人变成了“思想家”，而业绩却没有提升？ 一系列的“为什么”让人很难找出理想的答案！但是，这些“为什么” 的背后都隐含着一个重要的现实，那就是——执行不力！ 2、强大的执行力是实现战略的必要条件 ◆ 当战略已经或基本确定，执行力就变得最 为关键。很多组织都有许多大致不二的方法和 程序，执行力的不同造成了结果的巨大差异！ ◆ 许多失败不是战略的问题，而是战略执行 的问题！再好的战略，如果不执行，只是空谈。 ◆ 执行力是战略得以顺利实现的关键要素。 如果没有执行力，战略最终只是一句空话。 — 8— 3、执行力对个人而言： 蜀之鄙有二僧，其一贫，其一富。贫者语 于富者曰：“吾欲之南海，何如?”富者曰： “子何恃而往?”曰：“吾一瓶一钵足矣。”富 者曰：“吾数年来欲买舟而下，犹未能也。子 何恃而往?”越明年，贫者自南海还，以告富者。 富者有惭色。 对个人而言，没有执行力，一切梦想、设 想、构想、理想，统统都只能是幻想和空想！ 没有执行力，将一事无成。 — 9— 执行力研究与实践得出这样的结论： — 10 — 无数的人拥有卓越的智慧，只有那些懂得执行的人获得成功； 无数的企业拥有伟大的构想，只有那些懂得执行的企业获得成功。 节页 Chapters page — 11 — 领导力决定团队执行力 没有领导力，就没有团队执行力 — 11 — 领导是什么 — 12 — 因此，从词语的本义 来讲，“领导”就是 “领”是“带领” 这和英文Leadership” 领导 “带领引导”。 “导”是“引导” 的词根“lead（引导、 领路、走在队伍的前 头）”的含义是一致的。 “领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领 导的目的在于为实现组织的目标而努力。《中国企业管理百科全书》 对领导的定义：“领导是率领和引导任何组织在一定条件下实现一 定目标的行为过程。” 领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没 有去过的地方。——美国前国务卿基辛格博士 名家论领导 美国管理专家霍根：“无论在哪 里，无论在什么时候，无论什么样的 行业，60%～75%的员工会认为，最 大的压力和最糟糕的感受是来自于他 们的直接上司。 在美国不称职的管理者占到了 60%～75%；德国人在过去10年中， 大概有一半的高级主管在管理上是失 败的，对中国企业来说也是同样的。 — 13 — 喜欢领导，讨厌管理；别沉溺于管理了， 赶紧领导吧！——杰克•韦尔奇 绝大多数组织都被管理过度却领导不 足。——著名领导力大师沃伦•本尼斯 美国不是要做世界的警察、管理世界，而 没有人愿意被人管，更没有人愿 是要去领导世界。——美国前国家安全 意接受权威主义，人们更乐意相信与 追随自己崇拜的对象，先有威后有权， 顾问布热津斯基《大抉择》 不是先有权后威。 领导者与管理者的区别 — 14 — 管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却 努力解放人与能量。 ——约翰.科特 这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之间的辩证关系：“管理者” 的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，实现战略目标； “领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓舞员工，并带领全体组织 成员创造更大的绩效。 团队领导者对于这个团队意味着什么？ — 15 — 领导者的思维决定团队的思维 领 导 者 领导者风格决定团队的风格 领头人的速度决定队伍的速度 决 定 了 领导进步则团队进步 （火车跑的快，全靠车头带） 团 队 的 一 切 领导改变则团队改变 一头狮子领导的一群 绵羊可以打败一头绵 羊领导的一群狮子 章页 Chapters page — 16 — 第二章 个人执行力缺失的原因 — 16 — 1、心态消极——缺乏目标 — 17 — 耶鲁大学曾调研，就目标对人生的影响进行过一项长达25 年的跟踪研究，研究结果如下： 27%的人没有目标，生活在社会最底层，生活过得 很不如意； 2 31 6 60%的人目标模糊，生活在社会的中下层，并无突 出成就； 10%的人有清晰但较短期目标，生活在社会的中上 层，在各自的领域里取得了相当的成就； 3%的人有清晰且长期目标，成为各领域顶尖。 当你明确地知道想要什么，才能得到什么——成功等于设定目标并达成目标 事实上，打倒你的并不是挫折本身，而是你面对挫折时所抱持的悲观态度。 2、标准低下——缺乏激情 ◆ 人与人之间最大的区别是什么？ ◆ 没有追求，没有上进心的人，对 自己的要求标准低，做事浅尝辄止， 遇到困难就掉头。（放羊娃） ◆ 失去激情即失去方向，等同命运 交给老天爷；一个有使命感、做命运 的主人的人往往充满着激情。 ➢ 你有激情吗？激情是成功的基石、快乐的源泉； ➢ 短暂的激情不值钱，长久的激情才赚钱； ➢ 源于你前进的目标，源于你成功的喜悦，源于你超越的快感。 — 18 — 3、意志不坚——缺乏毅力 ◆ 唐僧凭什么能当领导？ ◆ 成功的的秘诀是什么？ ◆ 不能吃苦，没有毅力，没有坚决完成任务的 坚强信念，遇到困难时往往选择逃避，而不是勇 敢面对、积极寻找方法或者寻求帮助。 ◆ 知道没有力量，坚信才有力量。 ◆ 什么叫信念？ 经历过冷嘲热讽、人情冷漠、 三番四次的跌倒打击、几乎绝望且还咬牙前行。 ◆ 什么叫坚强？ 经历过半夜抱头痛哭、经历过 内心的孤寂与寒冷而依然坚定初衷！ — 19 — 4、拖延磨唧——缺乏行动 ◆ 最消磨意志、最摧毁创造力的事情， 莫过于拥有梦想而不开始行动。 ◆ 拖延消磨了意志，使人丧失进取心。 一旦遇事开始推拖，就很容易再次拖延， 直到变成一种根深蒂固的习惯。 ◆ 马云说：很多人晚上想想千条路， 早上起来走原路！ ◆ 坐着不动永远也赚不到钱——为什 么你不行动呢？（死神的帐单） — 20 — 5、优柔寡断——缺乏果敢 ◆ 如果优柔寡断，不敢决策，会徒失许多机会。 ◆ 最优秀的决策者并不是那些掌握最丰富信息 资源的人，也不是那些殚精竭虑、终日冥思苦想 的人，而是在转瞬之间便作出决策的人。 ◆ 我是要求速度的，尽快实施。我不会说花三 个月来谋划，把规划书连标点符号都改清楚了， 然后再去做这件事情。我会边实施、边做、边修 正。只要方向一旦明确，有三分把握，我就敢去 做。——黄光裕 — 21 — 6、模糊不清——缺乏沟通 ➢ ➢ ➢ ➢ 相爱容易、相处难！ 相处容易、理解难！ 理解容易、沟通难！ 沟通容易、开口难！ ◆凡事讲清楚，保证员工执行到位； — 22 — 资料 普林斯顿大学对1万份人事 档案进行分析，结果：“智 慧”、“专业技术”、“经验” 只占成功因素的25%，其余 75%决定于良好的人际沟通。 哈佛大学调查结果显示：在500 ◆凡事多沟通，实现彼此信息共享； 名被解职的职员中，因人际沟 ◆凡事多交流，促进员工共同成长； 通不良而导致工作不称职者占 ◆凡事多肯定，激励员工改善绩效。 82%。 章页 Chapters page — 23 — 第三章 三大执行要素 — 23 — 节页 Chapters page — 24 — 一、结果导向： 企业是讲功劳不讲苦劳的场所， 用结果（业绩）获取报酬，属性是价值，用途是交换； 工作是作品，不是作业 — 24 — 1、执行力是“我做了吗”？ ◆完成差事：领导要办的办了→对程序负责； ◆例行公事：该走程序走过了→对形式负责； ◆应付了事：差不多就可以了→对苦劳负责。 ◆结 论：完成任务≠执行； ◆执行力是有结果的行动； ◆企业要结果，不要理由。 — 25 — — 26 — 2、九段秘书测试：请问你员工是几段？他的结果值多少钱？ 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 发纪录 要跟踪 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 发纪录 要跟踪 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 发记录 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 发通知 抓落实 重检查 勤准备 发通知 抓落实 重检查 发通知 抓落实 发通知 一段 600元 四段 1500元 三段 1000元 二段 800元 九段 1万元 八段 7000元 七段 5000元 六段 3000元 五段 2000元 做流程 3、创造结果的4步曲 理清关系 确定底线 量化标准 创造结果 — 27 — • 商业合作——某岗位独立的外包商，只有提供所需的 结果才能获得报酬。 • 商业索赔——没有实现结果怎么办？生死线在哪里？ 海尔SST机制：索酬，索赔，跳闸。 • 黑白分明——每笔“订单”确认清楚，避免误解。1、 定义结果、2、复述理解、3、公众承诺。 • 商业无理由——全力以赴完成“订单”，没有条件要 创造条件，没有结果创造结果。 3果员工法则：①确认结果、②承诺后果、③创造成果； 节页 Chapters page — 28 — 二、 责任逻辑 ◆人可不伟大，但不可没有责任心——比尔·盖茨 ◆高尚、伟大的代价就是责任——丘吉尔 ◆在失败时拼命推卸责任，找借口归咎于人，其实这是 极其错误的行为，我认为失败时最重要的问题不在于找 出谁是谁非，而是立即把责任承担下来，并谋求减轻损 失之道，归咎别人决不是办法。 ——松下幸之助 — 28 — 1、人为什么对责任敬而远之？ 趋利避害 责任是一种“压力”，责任是一种“约束” 责任是一种“负担”，责任是一种“累赘” 责任缺失的根源——趋利避害的思想未能 得到正确的理解。 — 29 — 2、拥抱责任：责任胜于能力 ◆ 有人说许三多是傻子，许三多真傻吗？ ◆ 对许三多而言，当兵就要有个兵样子— —对自我价值的高度认同。 ◆ 许三多的 “ 傻”，是一种大智若愚，是 对己对人、对企业负责的精神。大智若愚的 “傻”是一种境界，更是一种智慧。 ➢ 付出=回报，拥抱责任=拥抱财富； ➢ 批评=补品，检讨缺失=补充能量； ➢ 挫折=存折，经历磨难=积累经验。 — 30 — 3、到位的力度与发展的速度成正比 ◆在别人应付时，以最负责的态度去工作； ◆在别人浅尝辄止时，将工作做深做透； ◆在别人敷衍形式“做了”时，把“做好” 才叫“做了”; ◆在别人“差不多”就够时，总是精益求 精，并取得最佳效果； ◆在别人让领导满意难以做到时，要好到 出乎上级意料… 要想 发展 快 — 31 — 要想 没问 题 要想 效益 高 4、如何将工作做到位 3 3 — 32 — 个“不放过”：处理问题 个“不要”：远离问题 1.不要等灾难发生后才开始重视 ； 2.不要等失误造成之后才后悔 ； 3.不要等问题成堆了才知道反思 。 7 个“万一”：减少问题 1.万一出现意外和变化，怎么办？ 2.万一我体会错了别人的意思，怎么办？ 3.万一别人没有真正体会我的意思，怎么办？ 1、找不到问题的根源处绝不放过； 2、找不到问题的责任人绝不放过； 3、找不到问题解决方法绝不放过； 4、改进方法落实不到位绝不放过； 5、问题责任人没受到教育不放过； 6、没有长期的改进措施绝不放过； 7、没有建立其奖罚机制绝不放过。 节页 Chapters page — 33 — 三、客户服务 ➢ 办事处员工打电话来公司，询问某类事情，接电话的人说找A，A说找B， B说找C，C说找D…… 绕了一圈，不知找谁。 其中比较严重的是各办事 处和各部门之间壁垒严重，开会时，各部门常常相互扯皮推诿，敷衍甚 至指责。 — 33 — 1、什么是内部客户？ ◆ 组织内部的员工，特点：规范有序﹑相互﹑自觉。 ◆ 片面性：生产部门是采购部门的顾客，生产销售 等部门是人事行政部门的客户，上级是下级的客户。 ◆ 上级将工作交给下级，下级完成工作应让上级满 意，上级就是下级的客户，上级是下级的供方。 ◆ 为保证上级交给的任务的完成，上级必须为下级 提供必要的保证条件，这时下级就是上级的客户， 上级就是下级的供方。 — 34 — 2、内部客户分类 职级客户 职能客户 工序客户 • 由组织内部的职务和权利演变而来的客户 关系，如公司内上下级之间。 • 职能部门之间存在相互提供服务的关系， 构成客户关系； • 在工作或作业中存在着产品加工或服务 的提供与被提供关系。 — 35 — 2、内部客户分类 — 36 — 职级客户 职能客户 工序客户 职场中的VIP客户 职场中的种子客户 职场中的链条客户 职业生涯的顺风车 职业生涯的裁判 职业生涯的推手 3、如何让客户满意？ 让客户订货 从内部客户发 现商机 做到两个方面 两种评估方式 • 共同制定公司目标； • 相互之间进行目标对话。 • 从同事那里发现你的工作重心和工作内容； • 成果指向其服务的对象，而不仅仅指向上司。 • 管理上让上司满意； • 服务上让其它部门满意。 • 按照内部供应链，用“好”或“不好”来评价； • 共同设定的目标，用事先约定的标准衡量。 — 37 — 4、接力棒原理 给时间 给空间 给态度 — 38 — 章页 Chapters page — 39 — 第四章 提升执行力的策略 — 39 — 不出手 永远没有赢球的机会 — 40 — 行动格言 — 41 — ◆ 说一千道 一万，二横一竖就是干； ◆ 不怕自己不懂，就怕自己不做——边做边学； ◆ 行动不一定有结果，但不行动永远不会有结果——0.1永远大于0； ◆ 早做迟做都是做，不如早做；认真是做，应付也是做，不如好好做； ◆ 今天不做，明天没的做；现在不做，何时做？我们不做，谁来做？ — 42 — • 人们为什么不行动？失败不够多，痛苦不够深，缺乏明确的目标。 放大痛苦 逃离痛苦 制定目标 分解目标 马上行动 行动者宣言 从今天起，我要向全世界宣布 我要做一个行动的巨人 在行动中去学习，去成长 在行动中去纠正，去调整 在行动中去检验，去完善 我要马上行动，立即行动 行动！行动！再行动！ 章页 Chapters page — 43 — 六个执行原则 • 服从法则，目标法则 • 冠军法则，速度法则 • 团队法则，裸奔法则 — 43 — 1、服从法则：以服从为天职 规则至上 破除“聪明、不遵循规则”的意识:为什么海外留学生如此“聪明”呢？ 先学习规则再培训方法：为什么当兵前三个月必须做基本队列训练？ 建设新团队先制订“游戏规则”：为什么打麻将、扑克先得说清具体规则？ — 44 — 2、目标法则：盯准一只野兔 锁定重点 1. 2. 3. 4. 心无旁骛地追求自己设定的目标，才是明智的选择。 漫无目标或者目标过多，都会阻碍我们的前进。 目标太多等于没有目标，记住：重点永远只有一个。 属于你的野兔只有一只，也只有一只。 — 45 — 3、冠军法则：做自己擅长的 1. 知不知道你每天都在干些什么? 2. 你究竟愿意做什么样的工作？ 3. 你究竟擅长做什么工作？ 做自己擅长的，上帝助你成功——能量 聚集 铁棒难以磨成绣花针，与其补齐人生的 短板，不如找到你的长板，并让其发挥 到极致。 人生三问 — 46 — 4、速度法则：先开枪，再瞄准 速度 1. 2. 3. 4. 5. 先做再说； 不过分追求完美； 诫除拖延的恶习； 与市场赛跑； 超越客户期望。 — 47 — 完美 完美，执行的陷阱：过分追求完美， 最终什么也得不到。往往为了追求 100而放弃1，结果得到的却是0。 速度大于完美：一个差的结果也比没 有结果强。 5、团队法则：利他就是利已 11 — 48 — Click to add Title 首先，让别人先赢 ✓ 22 Click to add Title 尽最大的努力帮助别人 ✓ 13 24 Click to add Title 每天多付出一点点 Click to add Title 不争-故天下莫能与之争 你希望别人怎样待你 们，你们也就怎么待 别人！ －《圣经》 帮助别人就是强大自 己，让别人赢自己往 往会获得更多。 6、裸奔法则：没有退路就是出路 1 2 Click to add Title 不给自己留下退路 Click to add Title 公众承诺失败后果 — 49 — ✓ 如果你还不够成功，那是因为你 还没下定决心；如果你还没下定 决心，那是因为你还不够痛苦。 ✓ 研究发现，人的决心不够大是因 为痛苦还不够大，你的痛苦越大， 你的决心就越大，你的行动力就 越强。 节页 Chapters page — 50 — 沟通到位 执行不力沟通惹的祸 — 50 — 一、沟通与协作的5大思维 — 51 — 开锁思 维 明确思 全责思 换位思 维 维 维 三赢思 维 二、沟通的底线 — 52 — 鼓舞对方达成行动 自我检讨： • 是否感到备受鼓舞，开始采取行动， 努力干好每件事情？ • 是否将你的信息传达给其它人，用自 己的话描述你的期望？ • 是否知道什么是最重要，明白你设定 的优先级，知道哪些事必须要先做到？ • 是否不只是投入手和脚，也投入智慧， 将你的信息印在心里和脑子里？ 沟通的品质取决于对方的回应 三、三大要素 — 53 — 你说什么不是最重要的，重要是你如 何说，即语气和肢体动作 沟通感染力分布因素 言语 7% 肢体语言 55% 语气 38% 语气 肢体语言 言语 肢体语言又称身体语言，是指经由身 体的各种动作，从而代替语言藉以达 到表情达意的沟通目的。 诸如鼓掌表示兴奋，顿足代表生气， 搓手表示焦虑，垂头代表沮丧，摊手 表示无奈，捶胸代表痛苦。 四、三步骤：编码、解码、反馈 — 54 — 技巧、态度、知识、文化背景 信息 编码 特定 信息 信 息 发 送 者 解码 信 息 接 收 者 扭曲 干扰 “理解”了 的信息 解码 反馈 编码 五、说对方想听的、听对方想说的 弄清楚听者想听什么 积极探询说者想说什么 • 认同赞美、询问需求 • 设身处地、不要打断 以对方感兴趣的方式表达 用对方乐意的方式倾听 • 幽默热情、亲和友善 • 积极回应、鼓励表达 在适当的机会和场所中 控制情绪适时回应与反馈 • 依据需求、变化场所 • 确认理解、听完澄清 — 55 — 六. 主动开启沟通渠道 ◆ 主动汇报工作的进展； ◆ 主动反馈工作的感受； ◆ 主动提出工作的建议； ◆ 主动说出心中的疑惑； ◆ 主动复述倾听的内容。 — 56 — 为什么我的意见没被采纳？ ➢ ➢ ➢ ➢ ➢ ➢ ➢ ➢ 人微而言轻，未能具备足够的影响力； 看问题不全面、仅站在自己所能观察的角度； 我们的建议有价值，但暂不具备推行的条件； 站在成本、全局、时机等要素考虑，暂不采纳； 建议不能切中要害，它还不是上司满意的答案； 本来就不对，不要以为自己的看法比上司高明； 或许上司已采纳，只是暂还没直接告诉你； 即使你的好建议没被采纳，也要理解上司。 — 57 — 七、接受工作三个步骤 — 58 — 写下来，问清楚，说明白 1. 用有朝气的声音立刻回答 – 不要闷声不响地走向主管； – 不要把某件事不会做当成拒绝的理由； – 不要把没时间作为藉口。 2. 记下主管交办事项的重点 – 带着您的记事本，以便随时记下主管的指示； – 参考记录指示的重点，核对有无差距。 3. 理解工作的内容和含义 – 不清楚的地方，询问清楚为止——确认； – 以具体化方式，确认工作内容——检验理解。 打油诗 ➢上级绝对不会有错； ➢如果发现上级有错、一定是我看错； ➢如果我没有看错，那是因为我的错才害 上级出错； ➢如果是上级自己的错，只要他不认错， 就是我的错； ➢如果上级不认错，我还坚持他错，那就 是我的错； ➢总之，“上级不会错”，这句话绝对不 会错。 — 59 — 八、请示的艺术：多出选择题，少出问答题 上级不是“问题汇总站” ◆ 不要一天到晚，去请示领导； ◆ 不要只问问题，不准备答案； ◆ 不要出单选题，多出多选题， ◆ 说出我的答案，明确为什么； ◆ 罗列出优缺点，让领导决策。 — 60 — 九、职场红人7条小策略 让上司知道 • 主动报告你的工作进度； 让上司放心 • 有问必答且要全面清楚； 让上司轻松 • 努力解决上司的难题； 让上司省心 • 接受批评，不犯第二次错误； 让上司高效 • 别把问题丢给上级； 让上司满意 • 毫无怨言地接受工作任务； 让上司晋升 • 帮助上司完成工作目标。 — 61 — 十、向下沟通的技巧 ◆ 领导应是个通才——你是怎么做的？ ◆ 要求下属去反思——你说该怎么办？ ◆ 不只是布置工作——你有更好办法？ ◆ 给予恰当的指导——为什么会这样？ ◆ 给予尝试的机会——差距在哪里呢？ — 62 — 处理认同 要求承诺 处理漠视 了解需求 处理疑问 讨论完善 处理反对 探究说服 节页 Chapters page — 63 — 效率管理 微信号：HAIYA6689 — 63 — 为什么人们总说“很忙”？ • 欠缺计划-有计划不忙、有原则不乱； 研究案例 • 欠缺学习-磨刀不误砍柴功； • 欠缺沟通-良好的沟通事半功倍； • 欠缺优先-懂得分清轻重缓急； 小组讨论 • 欠缺分工-不是凡事要亲力亲为； • 欠缺行动-拖延是时间的大敌； • 欠缺拒绝-不是什么事都需要接受； • 欠缺条理-学会5S管理。 学员发表 — 64 — — 65 — 请问：你如何用这笔钱？ 如果银行明天向你的帐号拨款 8.64万元，你在这一天可以随心所 欲，想用多少就用多少，用途也没有 任何的规定。条件只有一个：用剩的 钱不能留到第二天再用，也不能节余 归自己。 类比分析 — 66 — 充分利用时间，不浪费 一分钱也不剩 做最该做的事，要事第一 在刀刃 效能 上 同样时间 成果更多 效率 买最该买的东西 勤恳 把钱花 便宜实 完 惠 同样的钱 买的最多 时间产生的效益和效能、效率、勤恳 效益 效果与利 益，是最 终追求的 结果 效能 强调目的 正确、效 果有利 效率 单位时间 里完成的 工作量 — 67 — 勤恳 充分利用 时间，不 浪费 在这三个要素中，先后顺序如何排列呢？ 勤恳必须在做正确的事和正确地做事这两个前提条件下，否则，盲目的勤 恳，对实现时间管理的效益作用不大，反而让自己活的很累。 — 68 — 你 这 样 做 事 吗 ① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ ⑩ 先做喜欢的事，再做不喜欢的事； 先做熟悉的事，再做不熟悉的事； 先做容易的事，再做不容易的事； 先做花少量时间的事，再做花大量时间的事； 先处理资料齐全的事，再处理资料不全的事； 先做已排定时间的事，再做未排定时间的事； 先做已经过筹划的事，再做未经过筹划的事； 先做别人的事，再做自己的事； 先做紧迫的事，再做不紧的事； 先做有趣的事，再做枯燥的事。 不良时间分配：哪里起火往哪里跑 重 要 — 69 — 5% 45% 35% 15% 不重要 紧急 不紧急 最佳时间分配：永远做重要不紧急的 重要 & 紧急 1 2 重要 & 不紧急 — 70 — — 71 — 第1步骤 • 作好工作记录； 第2步骤 • 根据轻重缓急列出优先顺序； 第3步骤 优先做又紧急又重要的事； 第4步骤 • 大部分时间做重要不紧急的事。 如何提高工作效率？ — 72 — 优化流程, 整理整顿, 简化操作 快速定位 统筹安排 选择效率 平行作业 高的工具 事不宜迟, 速度制胜 效率 第一次把 事情做好 章页 Chapters page — 73 — 第五章 组织执行力缺失的原因 — 73 — 1、上层战略，下层执行——角色不当 将战略与执行完全分开，当作两码 事来理解与操作，认为战略是上层的特 权，执行是下属的义务——这是错误的。 其实，这二者是相互相成、不可或 缺的。战略需要有效的执行，执行需要 有效的战略。 ➢ 执行是领导者的重要工作； ➢ 员工执行不力取决上级的领导力； ➢ 执行不到位遵循8020原则。 — 74 — 2、用人不疑，疑人不用——用人不当 盲目地认为优秀的人或者好人是不会犯错 误的，要绝对地相信。他们常说这样的话：你 办事，我放心，或盲目地听信：我办事，您放 心；失去应有的检查、督导的环节，在安排工 作时，缺乏”假如执行不易“之类的思维。 ➢ 假设人会犯错误、未必100%的执行—— 人都可能会犯错误，要设立相应的预防措施； ➢ 制度不相信好人，好人是因为有好报—— 相对某种环境或者机制而言。遵循：制度第一， 能人第二，用人要疑，疑人要用。 — 75 — 3、制度缺失、流程模糊——标准不当 — 76 — 某企业老总对公司管理状况评价： “职业化、规范化、表格化、模板化的 管理还十分欠缺……都是一群从青纱帐 里出来的土八路，习惯于埋个地雷、端 个炮楼的工作方法；还不习惯于职业化、 表格化、模板化、规范化的管理，重复 劳动，重叠的管理还十分多，这就是效 率不高的根源。” 猜猜这是哪家企业？ 没有相应的管理制度、工作流程，或 出台的制度、流程不够严谨，过于繁琐， 不利于执行。这样，员工在执行过程中就 无法做到“有章可循，有法可依，有流程 可走，有表单可用”。这样，执行力怎么 能高呢？ 4、学谋略多，学规则少——育人不当 中国的传统文化是一种谋略文化，谋略 文化的结果：上有政策、下有对策，员工与 管理者始终会在“斗争”，而执行力需要对 规则无比敬畏，以原则为中心才会有真正的 执行。所以，在企业培训中，学习原则或原 理才是王道，至于方法是需要执行者因人而 异，因地制宜。 ➢ 破除“聪明、不遵循规则”的意识； ➢ 要先学习规则再训练方法。 — 77 — 5、变来变去，朝令夕改——计划不当 经理人通常每到新的公司，喜欢拿套 新的制度模式，摒弃旧的制度模式，以体 现自己的能干——正所谓：新官上任三把 火，遗憾的是，每把火还没烧旺，自己先 不见了，经常变化的后果是导致员工对制 度没感觉，失去制度本身需要的敬畏。 凡是已经决定的，就是对的：为什么 坏的指南针却真正帮助了他们？ 成功的人可以改变方法却不改变目标， 失败的人总是改变目标而不改变方法。 — 78 — 6、熟人环境，制度变形——制度不当 没见过的或不熟的人办理事情时“这 个是制度程序，我没办法“，一旦熟悉了 却回答”咱兄弟谁跟谁，好说“——这是 典型的”情、理、法“逻辑，真正的执行 需要遵循” 法、理、情“ 研究发现，中国企业不是缺少制度， 而是制度变形。真正的执行应该是，制度 第一、人情退后。 制度高于一切，制度大 于总经理，制度面前人人平等。 孙武练兵 — 79 — 7、己身不正、缺乏表率——律己不当 春秋时代，鲁国法律规定：如果鲁国人在外 国沦为奴隶，有人出钱赎回来，事后可由国家报 销。子贡是孔门高徒，经商有方。一次，他赎了 一个同胞归国，事后却拒绝了国家支付的赎金。 孔子听说后对子贡说：“你这是不对的，因 为你开了个坏的先例，从此不会有鲁国人再肯为 沦为奴隶的同胞赎身了。你接受国家补偿的赎金， 不会损害你行为的价值；你拒绝这笔赎金，只会 破坏国家那条好法律。” — 80 — 古人云：“己身不正，虽令不 行”；“上梁不正下梁歪”。如果 领导者在工作中宽以待己，严于律 人，自己没有做好表率，何以服人？ 这样怎能带出有执行力的团队？ 8、缺乏监督、文化乏力——管控不严 执行不力常常因为“雷声大，雨点小“， 虎头蛇尾，没有持续跟进。美国IBM有一位 总裁郭士纳说：员工不会做你希望他做的， 只会做你检查的。如果你强调什么就会去检 查什么，你不检查就等于不重视。 所以，如果凡是布置了工作，就必须有 检查，凡是有执行人，就必须有检查人。 同时，企业领导者最大的任务之一就是 营造企业以上所述的执行力文化。 — 81 — 章页 Chapters page — 82 — 第六章 七项基本行为与执行三化 微信号：HAIYA6689 — 82 — 节页 Chapters page — 83 — 一、领导者的七项基本行为 — 83 — 领导者的七项基本行为 1. 全面深入了解企业和员工 2. 实事求是 3. 设定明确的目标并排出优先顺序 4. 持续跟进，直至达成目标 5. 赏罚分明，重奖业绩优秀人员 6. 通过教练辅导提高下属能力 7. 了解自己、展现出勇敢、决断、务实的性格 — 84 — 1、全面深入了解企业和员工 • 你是否亲自参与企业的运营？ • 你是否深入了解公司的真实情况和员 工心理？ • 你是否会问一些尖锐或一针见血的话， 迫使手下思考问题，探索答案？ • 深入实际 VS 表面文章或蜻蜓点水； • 一针见面 VS 光面堂皇或空话套话； • 走动管理 VS 指手划脚或走马观花。 — 85 — 2、坚持以事实为基础 • 你是否知道员工和下层主管都常常有 意地掩盖事实？ • 你是否可以确保在组织中进行任何谈 话的时候，都把“实事求是”作为基 准？ • 客观依据 VS 夸夸其谈或含糊其辞； — 86 — 3、树立明确的目标和实现目标的先后顺序 • 你是否集中精力在几个重要目标上？ • 你是否调整自己的视角，为组织拟定几个 现实的目标？ • 你是否可以为这些目标寻求一个切入点并 附带方法？ • 紧盯目标 VS 没有重点或好高骛远 • 紧 迫 感 VS 缺乏激情或盲目焦虑 — 87 — 4、持续跟进，直至达成目标 • 你是否没有及时跟进，白白浪费了 很多很好的机会？ • 你是否让下属及时回报工作的进展 并有效管控、预防问题发生？ • 跟踪检查 VS 布置等于完成 • 时间节点 VS 到时候或大概 — 88 — 5、赏罚分明，重奖业绩优秀员工 • 你是否赏罚分明，让人们对公司做出更 大的贡献或只造成很小的损害？ • 你是否提拔真正有执行力的员工？ — 89 — 6、通过教练提高下属的能力和素质 • 你是否常把自己的知识和经验传递 给下一代领导者？ • 你是否把与下属的会面看成是一次 次指导他们的机会？ • 你是否仔细观察一个人的行为，向 他提供具体而有用的反馈？ — 90 — 7、了解你自己，展现出勇敢、决断、务实的性格— 91 — • 你是否容忍与自己相左的观点？ • 你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？ • 你是否不够强势，姑息表现很差的员工？ 节页 Chapters page — 92 — 二、制度执行三化 — 92 — 制度执行三化 为什么员工培训没有用？为什么小偷屡禁不止？ 做企业就是做制度、好的制度制造好人。真正的 执行70%需要制度与流程来实现，剩下的30%靠 人性化来实现。 ◆流程逻辑：越有操作性，执行越到位（流程化）； ◆检查机制：检查越到位，事情越到位（查核化）； ◆奖惩标准：奖-心花怒放，罚-胆战心惊（奖惩化）； — 93 — 1、修路原则 原因 Reason — 94 — 修路 Road 设红绿灯 Red 2、执行三化 1 制度化 2 查核化 3 奖惩化 对出现的问题及时检讨制度与程序；制度并不是要一次完善， 而是日积月累的问题总结；将管理问题变成制度流程书；将 操作问题变成作业标准书；将技术问题变成作业指导书； 每天花30分钟检查部属工作；每周召开检查例会；成立检查小 组和设计查检表；布置工作安排检查人；设置“红绿灯”协助 检查；重新检查发现的问题；对检查的结果进行公布和考核。 制度必须明确奖罚标准，是精确的量词而不是形容词。时间： 即时奖罚，决不过夜；安排：采取现金罚款制，不从工资里 扣；效果：罚要胆战心惊、奖要感动泪流。 — 95 — 3、热炉定律 预警性 • 火炉烧得红彤彤地放在那里， 及时性 • 碰的第一时间它就会烫你， 公平性 • 不管你是谁，只要你敢碰它， 分明性 • 你用哪里碰它，它就烫你哪里， 必然性 • 碰一次烫一次，没有例外。 一看就知道会烫，不要碰。 绝不拖延。 它就烫你。 而不会烫你没碰它的地方。 — 96 — 章页 Chapters page — 97 — 第七章 三个核心流程 • 战略流程（做对的事） • 人员流程（用对的人） • 运营流程（把事做对） — 97 — 节页 Chapters page — 98 — 一、战略流程（做对的事） — 98 — 1、战略是什么？ ➢ 克劳塞维茨：要在茫茫的黑暗中，发 出生命的微光，带领着队伍走向胜利。 ➢ 毛泽东：战略是战争全局性规律的东 西。 ➢ 战略思考：你在拥有优势的时候，设 想这一优势失效后，公司如何才能持 续目前与未来的优势，或者在你没有 明显优势的时候，设想如何获得核心 竞争力来构筑未来的优势。 不战而屈人之兵，善之善者也！ — 99 — 2、四个基本问题 ➢员工：靠什么来凝聚人心？（指导思想） ➢业务：靠什么来指导业务？（钱从哪来） ➢客户：靠什么获得竞争优势？（战胜对手） ➢核心：靠什么获得核心竞争力？（执行力） — 100 — 3、马论与战略问题 ➢ ➢ ➢ ➢ ➢ 是否看见马？ 要不要跳上去？ 怎样跳上去？ 能否驾驭好？ 骑着马到哪儿去？ 战略的解释： ▪ 盲目：目标不清晰或好高婺远，超越实际 ▪ 盲从：“闻腥而动” ▪ 盲打：心中无数，多面出击，急于求成。 — 101 — 4、孙子兵法：道、天、地、将、法 ➢道者，令民于上同意，可与之死，可与之 生，而不危也； ➢天者，阴阳、寒暑、时制也； ➢地者，远近、险易、广狭、死生也； ➢将者，智、信、仁、勇、严也； ➢法者，曲制、官道、主用也。 ➢主孰有道？将孰有能？天地孰得？兵众孰 强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。 — 102 — 节页 Chapters page — 103 — 二、人员流程（用对的人） — 103 — 1、用人所长、容人所短 — 104 — 所谓管理，说来说去，最主要还是人的问题。管理者每天操作的虽然 都是事，但首先要思考的都是人的问题。 执行力就是把合适的人安排到恰当的位置上,战略好坏的关键取决有 没有合适的执行人才。 2、选择有执行力的员工 正如柳传志所言，“执行力就是积极选拔合适的人到合适的岗位上，即 选好人、用好人”. GE筛选总裁的四个标准就是基于执行能力的要求： 有应付急剧变化的“精力”。 能“激发活力”，就是要使机构兴奋起来，能鼓励人们去行动。 有锋芒，有自信去面对棘手的问题，要说是或不，而不是也许。 要实施，即要永远兑现承诺，决不让人失望。 — 105 — 3、韦尔奇用人的三大理念 一、找到优秀的管理人员，给 他们足够的资源和权力，让他们去 充分的发挥； 二、提拔和奖励你最优秀的员 工，给他们不可思议的薪资，让他 们来为你经营企业； 三、毫不迟疑地去掉不合格的 经理，他们应该去能够发挥他们特 点的公司。 — 106 — 4、人才复制四步曲 1 员工导师制 2 岗位流动制 3 导师不能是其所在部门的直接或间接上司，所 沟通的内容不进行备案，视情况与其上司沟通。 自家愿去，下家愿接，上家要放。解决职业倦怠 与人才断层问题，自由自愿的工作氛围，随时发 现人才。 替死鬼制 凡升迁者都必须自己培养好接班人，否则就没有升 迁的资格。保证人才不断层，相互制约、相互促进。 培训快餐制 成立内部商学院，构建人才培训体系，为员工创造 成长的环境，搭乘企业成长的快车。 4 — 107 — 5、用人艺术 — 108 — 这里住着一个人， 他用他一生的力量，只 做一件事，就是聘请能 力比他强的人来打理和 发展他的事业。 用师者王 ---美国卡内基钢 铁公司创始人安德 鲁·卡内基的碑文 用徒者亡 用友者霸 ---曾 子 6、用人方法 — 109 — 世界著名的“盖洛普”公司调查了全球400余家跨国企业、超过 80000名职业经理人，告诉你世界顶级管理者与众不同的做法。 一般经理人 根据他的经验、智力和决心 通过规定正确操作步骤 通过帮助识别和克服弱点 通过帮助他学习而获得提升 优秀经理人 选拔人 提要求 鼓励他 培养他 重在他的才干 重在界定正确结果 重在发挥优势 通过帮助他找到合适的位置 节页 Chapters page — 110 — 三、运营流程（把事做对） — 110 — 一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃 执行就是有水吃 ➢ HOW—怎么挑？ ➢ WHO—谁来挑？ ➢ WHEN—什么时候挑？ ➢ WHERE—在哪里挑？ ➢ WHOM—谁来检查？ ➢ WHAT—结果如何考核？ 结果 — 111 — 5大基本步骤 设定目标 — 112 — • 将战略规划按时间、责任人层层分解变成具体目 标； 锁定责任 • 定位角色、明确责任、人人头上有指标； 商定计划 • 将每一个目标和指标转化成具体的行动方案； 跟踪检查 • 每一项指标都要提前跟催与检查； 业绩考核 • 严格按照业绩考核办法评估，并与个人的薪酬挂 钩。 — 113 — ◆真正有执行力是那些将决策措施 化的人，只有制定一个有效措施， 才能保证战略的实施。 ◆假定战略可能实施不了，为了保 证实施，我们怎么办？ ◆把公司战略转化为个人战略：制 定相关措施。 诸葛亮、马谡与守街亭 怎样才是执行的马谡—— 诸葛亮 ■街亭是可以守得住的 ■围山安营扎寨 ■只要照办，保证高枕无 忧 马谡 ■街亭是可以守得住的 ■山上安营营扎寨 ■兵书上保证高枕无忧 ■街亭是很难守得住的 ■司马懿有若干种办法攻下 ■诸葛亮的办法只是其中一种 ■如果司马懿的办法更好 ■要守住街亭，我要做什么？ 假定街亭 可能守不住 — 114 — PDCA循环 — 115 — 对即将开展的工作 的设想和安排，如 提出任务、指标、 完成时间和步骤方 法等。 P Plan 行动，对总结检查的结 果进行处理，成功的经 验加以肯定并适当推广、 标准化；失败的教训加 以总结，以免重现，未 解决的问题放到下一个 PDCA循环。 A Actio n PDCA 循环 C Check D Do 执行，实地去做， 实现计划中的内 容。 检查，总结执行计划 的结果，注意效果， 找出问题。 PDCA循环 — 116 — 三、运营流程（把事做对） A P C D 上升到新水平 A P CD 操作：执行文化需要第5级经理人 第5级经理人 第4级经理人 第3级经理人 第2级经理人 第1级经理人 第5级经理人 将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立 持续的卓越业绩。 坚强有力的领导者 全身心投入、执着追求清晰可见、催人奋进的愿景。 富有实力的经理人 组织人力和资源，高效地朝既定目标前进。 乐于奉献的团队成员 以实现集体目标贡献个人才智，与团队顾员通力合作。 能力突出的个人 用智慧、知识、技能和良好的工作作风作出巨大贡献。 — 117 — 根植文化经典案例：海尔砸冰箱 • 海尔张瑞敏为什么要砸冰箱？ • 要告诉海尔人提倡什么，反对什么！ • 坚守伟大的原则需要流血流汗、忍辱负重。 — 118 — 操作：执行文化推广三步曲 ➢ 慎提理念 ➢ 重推案例 ➢ 多建载体 — 119 —
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劳务派遣与劳务外包区别及法律风险防范
劳务派遣与劳务外包区别及法律风险防范 | 人力资 源法律 随着市场化用工深化改革，我国企业主流的用工形式逐渐形成包括合同制用工、劳务派遣和 劳务外包“三足鼎立”之势，其中劳务派遣和劳务外包作为相对较新的用工形式，隐含着较 多的法律风险。 用工企业与劳动者签订劳动合同建立劳动关系无疑是最直接、最稳定、最可靠的用工形式， 但这往往会面临较高的用工成本与用人单位责任。考虑到目前大量国有企业与集团公司对于 正式员工的编制有着较为严格的管控制度，为降低用工成本，规避法律及制度风险，劳务派 遣与劳务外包作为正式用工的补充，逐渐在市场上大行其道。 一、劳务派遣为何 劳务派遣是指由派遣单位与派遣劳工订立劳动合同，由派遣劳工向要派企业给付劳务，劳动 合同关系存在于派遣机构与派遣劳工之间，但劳动力给付的事实则发生于派遣劳工与要派企 业之间。劳务派遣最显著特征就是劳动力的雇用和使用相分离。 （一）劳务派遣的三方法律关系 1.劳务派遣单位与被派遣劳动者之间的关系。在劳务派遣用工形式下，劳动者与劳务派遣单 位签订劳动合同，双方建立劳动关系。根据《劳动合同法》第五十八条“劳务派遣单位是本 法所称用人单位，应履行用人单位对劳动者的义务。”该条款明确了劳务派遣单位的雇主需 承担支付劳动者的工资报酬、社会保险等责任。但这种劳动关系有别于正常的劳动关系，劳 务派遣单位并不实际使用劳动者，而是将其派遣至实际用工企业从事劳动。 2.劳务派遣单位和实际用工企业之间的关系。在劳务派遣中，派遣单位与用工企业签订劳务 派遣合同，约定双方的权利义务，在合同中，派遣单位承担的义务主要是把符合用工单位要 求的合格劳动者提供给用工单位，用工单位承担的义务主要是向派遣单位支付服务费用，该 协议符合民事合同的基本特征，双方之间建立的是民事法律关系中的民事合同关系。通过该 种形式，用工企业将用工责任部分转嫁给劳务派遣单位，通过设置差异化薪酬福利制度，达 到降低用工成本的目的。 3.实际用工企业与劳动者之间的关系。在劳务派遣关系中，劳动者实际在用工企业从事劳动 活动，接受用工企业的管理。双方基于劳务派遣协议，实际用工单位获得对劳动者的管理使 用权，劳动者向实际用工企业提供劳务，但双方之间不存在劳动关系。 （二）劳务派遣的法律风险及防范 1.劳务派遣员工使用的风险。随着法律的完善，法律明确要求劳务派遣适用于“临时性、辅 助性、替代性”工作，其中“临时性”明确劳务派遣期限不得超过六个月，同时《劳务派遣 暂行规定》对于劳务派遣岗位的比例做出了不得超过 10%的规定，而大多数企业的劳务派遣 员工，从事的是主营业务的正常工作，部分央企的派遣员工比例甚至超过 30%。 这种使用方式本身就是违法违规的行为，很可能面临劳动监察部门的行政处罚，根据《劳动 合同法》第九十二条：“劳务派遣单位、用工单位违反本法有关劳务派遣规定的，由劳动行 政部门责令限期改正;逾期不改正的，以每人五千以上一万元以下的标准处以罚款。”在诉讼 阶段还存在承担违法用工责任的法律风险. 法律层面已明确劳务派遣制度的补充性用工性质，企业在实际使用劳务派遣这一用工形式时 应尽力去满足法律的规定，同时探索新形势的用工形式，逐步实现合规化运营。 2.承担管理者风险。《侵权责任法》第三十四条第二款规定：“劳务派遣期间，被派遣的工 作人员因执行工作任务造成他人损害的，由接受劳务派遣的用工单位承担侵权责任”由于用 工单位享有对劳务派遣工作人员进行指挥管理的权利，相应的要对劳务派遣工作人员执行工 作任务过程中的侵权行为承担赔偿责任。 根据《工资支付暂行规定》第十六条规定““因劳动者本人原因给用人单位造成经济损失的 ， 用人单位可按照劳动合同的约定要求其赔偿经济损失。经济损失的赔偿，可从劳动者本人的 工资中扣除。但每月扣除的部分不得超过劳动者当月工资的 20%。”由于被派遣劳动者与实 际用人单位不存在劳动关系，双方的互相制约程度较低。追偿权很可能无法的到有效实现。 建议在劳务派遣协议中明确约定，若被派遣劳动者侵权导致实际用工单位承担侵权责任的， 其可向劳务派遣企业追偿，以化解部分风险。 劳务派遣模式风行以来，虽有效的降低了部分企业的负担，但对于被派遣劳动者的权益缺乏 有效的保障，舆论对其的批评不绝于耳。 20XX 年 7 月《劳动合同法》进行修订，从法律层面上对企业使用劳务派遣员工做出了规范。 明确规定了劳务派遣只能在“临时性、辅助性或者替代性”的工作岗位上实施。临时性岗位 指存续时间少于 6 个月的岗位，辅助性岗位指为主营业务岗位提供服务的非主营业务岗位， 替代性岗位指用工单位劳动者因脱产学习、休假等原因无法工作的一定期间内，可以由其他 劳动者替代工作的岗位。且被派遣劳动者享有与用工单位的劳动者同工同酬的权利。 20XX 年 3 月 1 日人力资源和社会保障部正式施行《劳务派遣暂行规定》，对于劳务派遣的 岗位比例出了 10%的范围要求，对于超出比例的，用人单位应在 2 年之内降至 10%以下，同 时要求辅助性岗位的设定应由职工代表大会或者全体职工讨论确定，并在劳务派遣岗位同工 同酬之外增加了同工同福利的规定。 新法新规的实施，使得劳务派遣的经济效益显著降低，加之法律对用工单位赋予了更多的保 障义务。不少企业开始寻求新的用工形式，原本日渐势微的劳务外包迎来了新的“春天”。 二、劳务外包的野蛮生长 岗位外包是把企业一些非核心的业务，通过外包的方式，交由第三方的人力资源公司来完成 ， 以此整合利用内部和外部两种专业化资源，达到降低成本、提高效率、最大限度地发挥本企 业的核心优势的一种用工形式。 （一）劳务外包中的三方法律关系 在劳务外包法律关系中存在三方主体：即发包单位、外包单位（承包单位）和劳动者。 1.外包单位和劳动者之间的关系。外包单位和劳动者之间为直接用工关系，双方之间可能存 在雇佣关系或者劳动关系。就此法律尚未做出强制规定，由外包单位和劳动者之间自行协商。 2.外包单位与发包单位之间的关系。发包单位和外包单位之间为合同关系，双方因订立的业 务外包合同而各自承担相应的权利与义务。通常来说，劳务外包模式中，发包人支付报酬， 购买的是外包企业的劳务成果。在性质上更接近于承揽合同。根据《合同法》第二百五十一 条“承揽合同是承揽人按照定作人的要求完成工作，交付工作成果，定作人给付报酬的合 同。”借由承揽合同来保障和实现发包单位与承包单位之间交付业务成果、给付报酬的民事 法律关系。承包单位不仅负有签合同、发工资、缴保险的义务，还须承担员工管理、劳动过 程控制、最终产品服务质量控制等一系列责任。承包方与发包方通过民事法律关系调整劳务 关系，发包方不再涉及承包单位工作人员的社会保险、福利、加班费等问题，人力管理成本 降低的同时较大程度避免了劳动争议。 3.发包单位与劳动者之间的关系。单从法律关系上来说，两者之间不存在任何关系。劳动者 只需提供发包单位要求的劳动成果。发包单位无权对劳动者进行管理，除非存在故意或重大 过失，发包单位无需对劳动者承担任何责任。 （二）劳务派遣与劳务外包的区别 1.是否建立法律关系不同。劳务派遣中，用工单位与劳动者之间根据《劳动合同法》的规定 直接建立法律关系，如《劳动合同法》第六十二条至六十五条规定的权利义务关系，企业直 接享用劳动者所提供的劳动成果。而劳务外包中，发包单位与劳动者之间不建立任何法律关 系，企业通过外包单位间接享用劳动者所提供的劳动成果。 2.规章制度是否适用不同。劳务派遣中，用工单位的规章制度直接适用于劳动者，劳动者除 应当遵守劳务派遣单位的规章制度外，还须遵守用工单位的规章制度；而劳务外包中，劳动 者只需要遵守本单位即外包单位的规章制度，无须遵守发包单位的规章制度。 3.管理模式不同。劳务派遣中，用工单位是对劳动者提供服务的全部过程进行管理，可以通 过培训、考核、奖惩等手段提高劳动者的服务质量；而劳务外包中，发包单位通常只能对结 果进行验收、管理，并通过提高或降低向外包单位支付的价款进行质量管理。 （三）劳务外包的法律风险及防范 1.“假外包”被认定为“真派遣”的风险。劳务外包可起到比劳务派遣更好的风险隔离的效 果，同时对于用工成本的降低有着更为明显的作用。但是依据《劳务派遣暂行规定》第二十 七条规定：“用人单位以承揽、外包等名义，按劳务派遣用工形式使用劳动者的，按照本规 定处理。”劳务外包中，发包方不具有对劳动者的用工权利，而主要基于合同，通过约定或 明确业务成果的质量和数量要求，购买外包方的业务成果。也就是说，劳务派遣用工，单位 购买的是劳动力的投入，并通过对劳动者实施管理控制来实现企业经营管理目标。劳务外包 ， 单位购买的是劳动力的产出。如果用人单位直接对外包员工进行管理，支付工资，缴纳社保 等行为，极有可能被认定为劳务派遣，从而失去其相较优势，甚至可能面临离职员工的高额 索赔。 在使用外包员工过程中，尽量避免对其进行直接的人事管理行为，避免与其个人签订任何的 书面协议，避免直接为其发放工资、缴纳社保等行为。与劳务外包企业签订规范的外包协议 ， 避免出现不恰当条款，从而被法院认定为劳务派遣协议的情况发生。 2.商业秘密泄露风险。外包员工与发包企业之间不存在直接的法律关系，也无需受其规章制 度约束，加之外包员工的不稳定性更强，极易导致公司的商业秘密泄露。 对于核心关键业务岗位或可能接触到公司商业机密的岗位杜绝使用外包员工。对于将长期在 本单位工作，表现优秀的外包员工考虑转为派遣或者正式的合同用工，更好的发挥人才的作 用，守护企业的商业机密。同时，在外包协议中对于保密做出明确合适的约定，对于外包员 工对发包企业造成的损失，保留对劳务外包企业的追偿权。 随着劳务派遣用工形式的日益规范化，劳务外包的形式必将出现一个新的高潮，但是随着法 治环境的不断完善，劳动者的维权意识不断提高，法律对于劳务外包的规范也只是时间问题 。 本文虽然对劳务派遣与外包的法律风险与防范提出来些许的对策，但也仅是立足于当下的法 律规定。企业要想最大程度的规避劳动风险，还是需要通过规范的手段进行人员管理，实现 合法合规、高效有序的运转，实现用人单位和劳动者的双赢。
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6、跨部门的高效沟通与协作
跨部门的高效沟通与协作 绩效的高低与领导者花在沟 通上时间的多寡成正比 ! 课程纲要 目标 : 感悟沟通协作要领，提高管理沟通协作能力 地基 : 建立正确的沟通与协作思维模式 柱子 : 一、沟通的概念、协作的意义 二、沟通协作中的问题和技巧 三、沟通协作的种类和要点 四、部门之间常见沟通和协作误区 五、学会与内部顾客有效沟通 六、冲突处理技巧 2 地基 : 沟通与协作思维模式 领导：带领并指导、引导、疏导，重在 [导] 指导：在知识、技能、经验方面 引导：在思路、心态方面 疏导：在感觉、情绪方面 提倡：服务型管理 3 管理：调理人、事、物，重在 [ 理 ] 理人：招、留、育、用、裁 理事：计划、安排、沟通、检查、纠偏、激励 理物：把有限资源用在对预期增长最有利的方面 提倡：从约束型的“管”转到维护型的“理” 4 管理中处处都在使用的技能就是 沟通 沟通：重在 [ 通 ] “ 不通则痛，通则不痛” 听清楚、讲明白、做准确 协作：重在 [ 协 ] 个人与部门作用有限，需要 1+1=3 5 柱子： 一、沟通的概念、协作的意义 1 、什么是沟通？ 为了设定的目标，把信息、思想、情感在个人 或群体之间传递，并达成协议的过程。 什么是管理沟通？ 管理沟通，是围绕企业经营而进行的信息、知 识与情报的传递过程，是实现管理目的的媒介， 也是企业有效运作的润滑剂。 6 2 、沟通在管理中的重要性 管理就是沟通、沟通再沟通 --- 通用电器总裁：杰克 . 韦尔奇 沟通是管理的浓缩 --- 沃尔玛 总裁 : 萨姆 . 沃尔 顿 企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来 还是沟通 --- 日本经营之神 : 松下幸之助 7 3 、管理沟通的四大目的 1. 下达任务、收集信息 ( 信息表 达) 2. 情感交流 表露观感、流露感情、 产生感应 3. 建立关系 上情下 达; 下情上达 暗示情分：友善（不友善），建立关 系 4. 透过关系 （明、暗） 达成目标 8 4 、无效的沟通可能会引起 事业损失 士气降低 信誉损失 失去创造力 降低公司形象 失去团队精神 失眠、精神不佳 雇员流动率高 失去热情 旷工 错误和无效 沮丧和自信降低 这些是我们不想得到并且不能承受的后果！ 9 特别提醒 美国著名学府普林斯顿大学对一万份人 事档案进行分析的结果显示：“智慧”、 “专业技术”、和“经验”只占成功因 素的 25% ，其余 75% 决定于良好的人际 沟通。 哈佛大学就业指导小组 1995 年调查结 果显示，在 500 名被解职的男女中，因 人际沟通不良而导致不称职者占 82% 。 10 5 、什么是协作？ 协作：协调配合、共同运做 协作的作用： 1+1+1=9 （德国足球 队） （丑陋的 --人） 11 6 、沟通协作对企业的好处 企业是由各种群体的专业人士和职工组合而成的，沟通有 助于相互交流和了解。 沟通，尤其是以管理人员为中心的沟通，是企业顺利运行 的前提条件。 管理人员的良好沟通协作能力可提高员工积极性，从而提 高企业生产效率。 和谐的人际关系对企业的生存和发展是相当重要的，有效 的沟通能创造良好的人际关系气氛。 良好的沟通协作，有助于随着企业的扩张而带来的企业内 多文化、多种族等人际冲突的化解。 12 特别提醒 随着企业规模的扩大，员工来源日趋广泛。 不同年龄、不同地域、不同文化背景的人 员聚集在一起，因生活方式、价值观念差 异而造成的人际冲突将会成倍地增加，良 好的沟通将更显重要。 我们工作中 70% 的错误是由于不善于沟通造的。 管理者约有 70% 的时间用于与他人沟通；约有 30% 的时间用于分析问题和处理有关事务。 13 二、沟通中的问题和技巧 案例： 王总的要求 王总告诉秘书：“你帮我查一查我们有多少人在四川 工作，星期四的会议上董事长会问到这一情况，我希 望准备得详细一点。” 于是，这位秘书打电话告诉四川分公司的秘书：“董 事长需要一份你们公司所有工作人员的名单和档案， 请准备一下，我们在两天内需要。”分公司的秘书又 告诉其经理：“董事长需要一份我们公司所有工作人 员的名单和档案，可能还有其他材料，需要尽快送 到。”结果第二天早晨，一大箱航空邮件到了公司大 楼。 14 人与人之间的误解 25% 75% B 认为自己应 当做的工作 吻合 A 认为 B 应当 做的工作 25% A 期望 B 关注的部分，而 B 没有意识到它的重要性。 B 很关注，而 A 并不认为非常重要的部分。 A 和 B 级之间意见相同之处。 15 信息理解漏斗图 高级管理者的原始信息 100 ％ 副总经理理解的信息 66 ％ 丢失的 信息 部门经理理解的信息 56 ％ 丢失的 信息 主管理解的信息 40 ％ 班组长理解的信息 30 ％ 员工理解的信息 20 ％ 16 沟通的过程 原来是 这样 ! 信息源 编 码 通 道 反 解碼 接受者 馈 17 寓言：有效沟通 一把坚实的大锁挂在铁门上，一根铁杆费了九 牛二虎之力，还是无法将它撬开。 钥匙来了，它瘦小的身子钻进锁孔，只轻轻一 转，那大锁就“啪”地一声打开了。 铁杆奇怪地问：“为什么我费了那么大力气也 打不开，而你却轻而易举地就把它打开呢？” 钥匙说：“因为我最了解他的心。” 进入心灵的频道 ! 人际沟通的金钥匙 ! 18 有效管理沟通的步骤 了解你要说些什么 .(5W2H) 了解你的对象 . 引起对方的注意 . 确定对方了解你的意思 . 让对方记忆永存 . 付诸行动 . , 随时要求回馈 . 話在溝 於 通 先之 學 道 少 說貴 19 1. 怎样有效的发送信息 信息的构成：言语 7 ％，肢体语言 55 ％，语调（语 气） 38 ％ 决定何时发送信息 * 时间是否恰当 * 考虑接收者的情绪 决定何处发送信息 * 地点是否合适 * 是否需要更多的私人空间 * 是否不受干扰 决定发送信息的方法 * 面谈 * 纪要、信件或备忘录 * 电话 * 其它形式 20 2. 怎样有效的接收信息 你是否具有积极的聆听的技能？ 聆听的层次 * 听而不闻 ：不做任何努力去聆听 * 假装聆听 ：做出假像聆听 * 选择性的聆听：只听你感兴趣的内容 * 专注的聆听： 认真地聆听讲话，同时与自己的 亲身经历做比较 * 设身处地的倾听 ：用心和脑来倾听并做出反映，以理 解讲话的内容、目的和情感。 21 倾听的技巧 1 、消除外在与内在的干扰 外在和内在的干扰，是妨碍倾听的主要因素。因此要改进聆 听技巧的首要方法就是尽可能的消除干扰。必须把注意力完全放在 对方的身上，才能掌握对方的肢体语言，明白对方说了什么、没说 什么，以及对方的话所代表的感觉与意义。 2 、鼓励对方先开口 首先，倾听别人说话本来就是一种礼貌，愿意听表示我们愿 意客观地考虑别人的看法，这会让说话的人觉得我们很尊重他的意 见，有助于我们建立融洽的关系，彼此接纳。 其次，鼓励对方先开口可以降低谈话中的竞争意味。我们的 倾听可以培养开放的气氛，有助于彼此交换意见。 再次，对方先提出他的看法，你就有机会在表达自己的意见 之前，掌握双方意见一致之处。倾听可以使对方更加愿意接纳你的 意见，让你再说话的时候，更容易说服对方。 22 3 、使用并观察肢体语言 当我们在和人谈话的时候，即使我们还没开口，我们内心的 感觉，就已经透过肢体语言清清楚楚的表现出来了。听话者如果态 度封闭或冷淡，说话者很自然地就会特别在意自已的一举一动，比 较不愿意敞开心胸。从另一方面来说。如果听话的人态度开放、很 感兴趣，那就表示他愿意接纳对方，很想了解对方的想法，说话的 人就会受到鼓舞。而这些肢体语言包括：自然的微笑，不要交叉双 臂，手不要放在脸上，身体稍微前倾，常常看对方的眼睛，点头。 4 、非必要时，避免打断他人的谈话 善于听别人说话的人不会因为自己想强调一些枝微末节、想 修正对方话中一些无关紧要的部分、想突然转变话题，或者想说完 一句刚刚没说完的话，就随便打断对方的话。经常打断别人说话就 表示我们不善于听人说话，个性激进、礼貌不周，很难和人沟通。 虽然说打断别人的话是一种不礼貌的行为，但是如果是「乒 乓效应」则是例外。所谓的「乒乓效应」是指听人说话的一方要适 时的提出许多切中要点的问题或发表一些意见感想，来响应对方的 说法。 还有一但听漏了一些地方，或者是不懂的时候，要在对方 的话暂时告一段落时，迅速的的提出疑问之处。 23 5 、听取关键词 所谓的关键词，指的是描绘具体事实的 字眼，这些字眼透露出某些讯息，同时也显示 出对方的兴趣和情绪。透过关键词，可以看出 对方喜欢的话题，以及说话者对人的信任。 另外找出对方话中的关键词，也可以帮 助我们决定如何响应对方的说法。我们只要在 自己提出来的问题或感想中，加入对方所说过 的关键内容，对方就可以感觉到你对他所说的 话很感兴趣或者很关心。 24 6 、反应式倾听 反应式倾听指的是重述刚刚所听到的话，这是一种很重 要的沟通技巧。我们的反应可以让对方知道我们一直在听 他说话，而且也听懂了他所说的话。但是反应式倾听不是 像鹦鹉一样，对方说什么你就说什么，而是应该用自己的 话，简要的述说对方的重点。比如说「你说你住的房子在 海边？我想那里的夕阳一定很美」。 反应式倾听的好处主 要是让对方觉得自己很重要，能够掌握对方的重点，让对 话不至于中断。 7 、弄清楚各种暗示 很多人都不敢直接说出自己真正的想法和感觉，他们往 往会运用一些叙述或疑问，百般暗示，来表达自己内心的 看法和感受。但是这种暗示性的说法有碍沟通，因为如果 遇到不良的听众，他们话中的用意和内容往往被人所误解， 最后就可能会导致双方的失言或引发言语上的冲突。所以 一但遇到暗示性强烈的话，就应该鼓励说话的人再把话说 的清楚一点。 25 8 、抓住重点 找出重点，并且把注意力集中在重点上面讨论问题的细节也许 很有趣，可是找出对方话中的重点，并且把注意力集中在重点上面， 这样我们才比较容易从对方的观点了解整个问题。只要我们不再注 意各种枝末微节，就不会因为没听到对方话中的重点或是错过主要 的内容，而浪费了宝贵的时间，或者做出错误的假设。 9 、回顾与总结 当我们和人谈话的时候，我们通常都会有几秒钟的时间，可以 在心里回顾一下对方的话，整理出其中的重点所在。我们必须删去 无关紧要的细节，把注意力集中在对方想说的重点和对方主要的想 法上，并且在心中熟记这些重点和想法。 暗中回顾并整理出重点，也可以帮助我们继续提出问题。如果 我们能指出对方有些地方话只说到一半或者语焉不详，说话的人就 知道，我们一直都在听他讲话，而且我们也很努力地想完全了解他 的话。如果我们不太确定对方比较重视那些重点或想法，就可以利 用询问的方式，来让他知道我们对谈话的内容有所注意。 26 10 、接受说话者的观点 如果我们无法接受说话者的观点，那我们可能会错 过很多机会，而且无法和对方建立融洽的关系。就算是 说话的人对事情的看法与感受，甚至所得到的结论都和 我们不同，他们还是可以坚持自己的看法、结论和感受。 尊重说话者的观点，可以让对方了解，我们一直在听， 而且我们也听懂了他所说的话，虽然我们不一定同意他 的观点，我们还是很尊重他的想法。若是我们一直无法 接受对方的观点，我们就很难和对方彼此接纳，或共同 建立融洽的关系。除此之外，也能够帮助说话者建立自 信，使他更能够接受别人不同的意见。 27 利用反馈的工具，取得有效的沟通 1 反 馈：是人所做的事，所说的话 这一信息旨在使行为有所改变或加 强 2 反 馈 不 是： 关于他人之言行的正面或负面意见 关于他人之言行的解释 对将来的建议或指示 28 如何给予反馈 明确、具体、提供实例 平衡积极的、正面的、有建设性的 在正确的时间给予反馈 集中于可以改变的行为 不具有判断性 考虑接收者的需求 29 如何接收反馈 聆听，不打断 避免自卫 提出问题，澄清事实，询问实例 总结接收到的反馈信息 , 以确认对其的理解 表明你将考虑如何去采取行动 30 引起共鸣的技巧 表现真诚 鼓励对方 产生信赖 转化冲突 31 沟通的特性 沟通的双向性，沟通是双向的，我们既要收集信 息又要给予信息 成功的沟通有两个关键的因素 给予有用的信息和收集有用的信息 沟通的明确性 选择最有效的沟通方式 文字沟通 语言沟通 非语言沟通 32 三、沟通的种类和要点 沟通 语言 口头 书面 非语言 距离 方向 肢体 语言 身体 接触 通过研究证明 , 在沟通中有 55% 的信息是通过肢体语言传递的 . 33 管理沟通的三种方式 缺点 面对面 书面 电话 当面说不出口 写一大堆他看都不看 看不见他是否在听 没有更好的方法 , 只有尽量求其有效 . 存心想把事情做的更好 , 任 何方式都可能有 效. 34 沟通行为的三方面 冷漠 : 这是沟通中最致命的弱点。 同情 : 并非越多越好。 神入 : 是指一个人能够以对方的立场来 看待处理问题，神入能够使我们更加紧 密地相处 , 使我们相互理解 , 在沟通中 考虑对方的意见。 35 有效的肢体语言 沟通中的微笑 沟通的声音暗示 沟通中的肢体表现 身体前倾 身体后仰 身体抖动 抱胸、摇头等 36 沟通的形式 单向沟通与双向沟通 正式沟通与非正式沟通 下行沟通 上行沟通 平行沟通 斜向沟通 37 正式沟通与非正式沟通 正式沟通是通过组织结构，按照组织系 统明文规定的渠道和程序进行信息传递 和交流的方式 如：上级指示、声明、公告、请示、报告、 汇报、简报等 非正式沟通是指正式沟通之外的信息传 递与交流 如：管理者与社会人、组织内部成员非工作 关系的信息往来 38 非正式沟通的特性 自发的沟通机制 灵活的沟通形式 易变性的沟通联系 缺乏承担责任的沟通约束 情感性的沟通内容 39 沟通的方向 上向下 传达政策 , 目标 , 计划 , 业务指导 , 激励诱 导 . 务求上情下达 . 平行 交流经验 , 看法 , 意见 , 误会 , 务求互相了 解 , 彼此共进 . 下向上 陈述意见 , 抱怨 , 批评 , 有关问题务求下情上 达. 40 1. 下对上沟通技巧 除非上司想听 , 否则不要讲 . 若是意见相同 , 要热烈反应 . 意见略有差异 , 要先表赞同 . 持有相反意见 , 勿当场顶撞 . 想要有些补充 , 要用引伸式 . 如有他人在场 , 宜仔细顾虑 . 心中存有上司 , 比较好沟通 . 41 2. 平行沟通技巧 彼此尊重 , 从自己先做起 . 易地而处 , 站在彼的立场 . 平等互惠 , 不让对方吃亏 . 了解情况 , 选用合适方式 . 依据情报 , 把握适当时机 . 如有误会 , 诚心化解障碍 . 知己知彼 , 创造良好形象 . 42 3. 上对下沟通技巧 多说小话 , 少说大话 . 不急着说 , 先听听看 . 不说长短 , 免伤和气 . 广开言路 , 接纳意见 . 部属有错 , 私下规劝 . 态度和蔼 , 语气亲切 . 若有过失 , 过后熄灭 . 43 * 沟通三要点 让对方听得进去 让对方听的合理 (1) 时机合适吗 ? (1) 先说对方有利的 (2) 场所合适吗 ? (2) 再指出彼此互惠的 (3) 气氛合适吗 ? (3) 最后指出一些要求 让对方听的乐意 (1) 怎样说对方才喜欢听 (2) 如何使对方情绪放松 (3) 哪部分比较容易接受 44 沟通常用语 你好 好的 谈吐是一种生 活精神 ; 言语不在流利 而在得体 . 好吗 请 谢谢 对不起 45 协作要点 信任是协作的基础 信任的力量 1. 公司和团队对你非常重视； 2. 我能做到与众不同，并能为实现目标贡献力量； 3. 周围的人有着相同的价值取向、工作目标和决心； 4. 能够自己作出的决策就不需要别人来插手； 5. 自己和别人一样被公平对待，有相同的机会来实现自己的价值； 6. 可以自由地接受和反馈意见； 7. 交流能够公开和随时进行； 8. 我可以毫不为难地要求别人做得更好，别人同样也可以要求我； 9. 我信任别人作出的承诺，别人也一样信任我的承诺。 信任是团体成员之间惟一的联合基础，是管理成功的保障。 信任下属，是领导者对下属品质、能力的充分肯定 ; 但这绝不意味着让那些 不具备良好品质和突出能力的下属任意所为，以至于破坏企业形象。 信任是一种理解和依赖，放任则是一种散漫和纵容。 信任不是放任，信任是把事情做好，放任则能把事情毁坏。 46 建立合作和信任，牢记在我们的语言中： 最重要的八个字：我承认我犯过错误； 最重要的七个字：你干了一件好事； 最重要的六个字：你的看法如何； 最重要的五个字：我们一起干； 最重要的四个字：不妨试试； 最重要的三个字：谢谢您； 最重要的二个字：我们； 最重要的一个字：您。 47 建立感情账户：坚持存入，用时才有可取 1 、交情与工作效率的关系 2 、人际关系的建立原则 3 、感情账户中的存款与支出 4 、知己知彼 5 、注意非正式沟通 6 、同理心与换位思考 7 、换位思考在沟通中的作用 8 、理解了就会宽容 9 、相互尊重和欣赏 10 、避免告状式沟通 48 四、部门之间常见沟通和协作误区 只强调部门利益，缺少全局意识 部门间沟通和协作时缺少技巧 缺乏沟通和协作管理，没有建立良好的 沟通和协作流程、制度。 49 土豆的种植过程 土豆通常是用它的地下块茎来繁殖的。土豆上长有许多个 芽坑，当条件合适时，芽坑内会长出小芽来。人们用刀将一 个土豆切成很多块，每块上留一个芽坑。就是土豆的一颗种 子 , 俗称“土豆栽子”。 种植土豆的第一个程序就是切出“土豆栽子”，这个程序叫 做切种。 1 ．切种 ---- 准备“土豆栽子” 2 ．布种。 先将疏松的土地“起好垅”，再在每条垅上按植株要求的距 离（株距），挖小坑，然后逐个将“土豆栽子”放入小坑内， 这就是“布种”。 3 ．掩种。这个过程的主要内容是，用就近的土将土豆种盖 上，并轻轻将其压实。目的是不让种子受到伤害，保护未出 土的嫩芽。 50 五、学会与内部顾客有效沟通 谁是你的内部客户 聆听内部客户的需要 通过询问真正理解内部客户的需要 共同制定工作目标并使期望一致 做现实的承诺并说到做到 坚持持续跟进 51 六、冲突处理技巧 可能导致冲突的原因 （不遵守流程、部门利益、不能换位思考） 以双赢思维解决冲突 面对他人过当行为的原则与方法 （理解、高度、责任、付出、主动） 自我情绪管理： 处理情绪—不要拿他人的错误惩罚自己！因情绪而影响 身体健康，很不划算，快乐的钥匙不在别人手里 转变观念－人是不榨不出油的动物，转变一个念头，世 界从此为你发生变化；这是一个成长的机会 帮助成长，给出方法—换位思考，总结 123 52 总结 (1) 沟通是促进相互关系的最佳方式 , 协作应互相尊重对方，就事论事 , 方可达成目的 . 在沟通时 , 只针对问题 , 不要翻旧账 . 不要在生气时沟通 , 容易语无论次 . 在沟通严重问题时 , 不要有第三者在场 ( 人爱面 子) 讲话内容简单扼要 , 不要过多重复 . 不要用命令的语气沟通 . 尊重对方 53 总结 (2) 当别人批评自己时 , 勿过份自我防卫 , 过份情绪反应 , 能虚心接受 , 除非对方 有严重误解 , 否则不须急着辩解 . 不要因对方攻击 , 就立刻加以还击 . 不要用封闭式的问答沟通 . 如 : 只能让对方回答 :“ 是 , 不是 ,( 甲或 乙 )” ( 是什么原因 , 使你迟到呢 ?)-- 较好 ( 是不是塞车使你迟到呢 ?)-- 不好 54 总结 (3) 不要压抑对方的情绪 . 如 ( 不要 说 了 ! 还不是为你自己找理由 !) 沟通时 , 要能倾听别人的意见 , 不要流于训话方式 沟通时 , 要尊重对方 , 多站在对 方的立场考虑 多说认同、赞美的话 55 感悟 平和简明、惜字如金 人世间最远的距离：心与心之间 个人服从整体，部门服从全局！ 高度和广度、同理心 56 思考题 你认为部门间最大的协作障碍 是什么 ? 应如何解决 ? 57
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企业HR培训游戏大全/宝典
目 录 第一部分 破冰船 神秘人物 ........................................................................................................................................... 1 学员照片 ........................................................................................................................................... 2 预想中的顾虑 .................................................................................................................................. 3 我是记者 ........................................................................................................................................... 4 通灵术 .............................................................................................................................................. 4 让我们谈谈 ....................................................................................................................................... 5 进化论 .............................................................................................................................................. 6 配对游戏 ........................................................................................................................................... 7 强调积极 ........................................................................................................................................... 8 生日线 .............................................................................................................................................. 8 提供赞美 ......................................................................................................................................... 10 分享时刻 ......................................................................................................................................... 10 寻宝游戏 ......................................................................................................................................... 11 踩轮胎 ........................................................................................................................................... 12 怪兽 ................................................................................................................................................ 13 P 扑组合 ........................................................................................................................................ 14 第二部分 课程导入 讲师考核 ......................................................................................................................................... 梭子鱼综合症 ............................................................................................................................... 禅宗心印 ......................................................................................................................................... 显而易见的论点 ............................................................................................................................. 等待开始 ......................................................................................................................................... 小男孩 ........................................................................................................................................... 我的期望 ......................................................................................................................................... 第三部分 培训培训师 扑服讲师恐惧 ............................................................................................................................... 讲师的镜子 .................................................................................................................................... 积极暗示的威力 ............................................................................................................................. 意识和能力的培养 ........................................................................................................................ 学习模式 ......................................................................................................................................... 数字游戏 ......................................................................................................................................... 学习曲线 ......................................................................................................................................... 大脑的记忆力 ............................................................................................................................... 如何记忆关键字 ............................................................................................................................. 销售培训中的异议处理 .............................................................................................................. 学穿夹扑衫 .................................................................................................................................... 第四部分 学习类课程 15 15 16 17 18 19 20 23 25 26 27 28 29 32 33 34 35 36 踢足球 ........................................................................................................................................... 39 自我 sw0T 分析 ........................................................................................................................... 39 学习的障碍 .................................................................................................................................... 40 i 内部资料 注意保密 目 不考试的测试 ............................................................................................................................... 41 对掌推 ........................................................................................................................................... 42 错位的点 ......................................................................................................................................... 43 第五部分 讨论类 66 技巧 头脑风暴 .......................................................................................................................................... 45 ......................................................................................................................................... 45 第六部分 团队建设 奖金竞争 ......................................................................................................................................... 迷失丛林 ......................................................................................................................................... 蜘蛛网 ........................................................................................................................................... 全体离地 ......................................................................................................................................... 清道夫之猎 .................................................................................................................................... 风中劲草 ......................................................................................................................................... 信任空中飞人 ............................................................................................................................... 信任百步行 .................................................................................................................................... 电网 ................................................................................................................................................ 小泰山 ........................................................................................................................................... 呼啦圈 ........................................................................................................................................... 高空飞蛋 ......................................................................................................................................... 建塔 ................................................................................................................................................ 飞行器 ........................................................................................................................................... 空方阵 ........................................................................................................................................... 核弹头 ........................................................................................................................................... 第七部分 沟通技巧 叉手 ................................................................................................................................................ 双臂交叉的练习 ............................................................................................................................. 一次非语言的自我介绍 .............................................................................................................. 是下巴还是面颊 ............................................................................................................................. 固有的思维模式 ............................................................................................................................. 单向交流和双向交流 ................................................................................................................... 阅读练习 ......................................................................................................................................... 算术测试 ......................................................................................................................................... 对指示的听与从 ............................................................................................................................. 聆听训练 ......................................................................................................................................... 跟从口头指示 ............................................................................................................................... 传递信息 ......................................................................................................................................... 猜谜语 ........................................................................................................................................... 撕纸 ................................................................................................................................................ 三分钟测试 .................................................................................................................................... 猜名人游戏 .................................................................................................................................... 自己的柠檬 .................................................................................................................................... 解手链 ........................................................................................................................................... 囊中失物 ......................................................................................................................................... 瞎子摸号 ......................................................................................................................................... ii 47 47 50 51 52 53 54 55 56 56 57 58 59 60 60 63 65 65 66 67 68 70 71 73 74 76 77 79 79 81 82 84 85 86 86 87 内部资料 注意保密 磨破了的衬衣 目 ............................................................................................................................... 88 第八部分 领导力与管理技能 对工作的不同理解 ........................................................................................................................ 我还不错 但是他们呢 ............................................................................................................ 我们的观察力如何 ................................................................................................................... 意念的力量 .................................................................................................................................... 数数有几个 F ................................................................................................................................. 建绳房 ........................................................................................................................................... 特尔斐决策技术 ............................................................................................................................. 他的授权方式 ............................................................................................................................... 第九部分 创造力和解决问题 农夫的遗嘱 .................................................................................................................................... 有个人买了一幢房子 ................................................................................................................... 九个点 ........................................................................................................................................... 十六个个点 .................................................................................................................................... 有多少个正方形 ............................................................................................................................. 切蛋糕 ........................................................................................................................................... 正方形 ........................................................................................................................................... 91 93 94 95 96 97 98 99 101 102 103 105 107 108 109 第十部分 激励 动机练习 ......................................................................................................................................... 111 飞虎队 ........................................................................................................................................... 112 第十一部分 培训后续 给讲师的一封信 给上司的一封信 给自己的一封信 ............................................................................................................................. 113 ............................................................................................................................. 115 ............................................................................................................................. 117 第十二部分 游戏集锦补充 拍手 ................................................................................................................................................ 好邻居 ........................................................................................................................................... 巧过封锁线 .................................................................................................................................... 呼拉圈游戏 .................................................................................................................................... 跳棋游戏 ......................................................................................................................................... 囚徒困境比赛 ............................................................................................................................... 搭建铁钉比赛 ............................................................................................................................... 猜谜 ................................................................................................................................................ 目标造型 ........................................................................................................................................ 传声游戏 ......................................................................................................................................... 聊天室 破冰游戏 ................................................................................................................... 时间价值 ......................................................................................................................................... 盲人看世界 .................................................................................................................................... 食物链 ........................................................................................................................................... 图画联想 团队游戏 .............................................................................................................. 绳子游戏 ......................................................................................................................................... 蒙眼游戏 ......................................................................................................................................... iii 119 119 120 120 121 121 123 123 124 125 126 127 129 130 131 132 133 内部资料 注意保密 破冰 神秘人物 形式 以团队形式完成 类型 破冰船 5 分钟或更长 时间 材料 现金或礼品 场地 教室 根据需要给予一些建议或补充 会议室等 活动目的 @ 鼓励新加入者及老相识之间彼此认识熟悉 使学员们融为一体 操作程序 在大型会议或聚会中 新加入的成员往往会被冷落在一旁 较难与其他人认识并熟悉起来 原已形成的圈子很难被打破 因此第一次参加的成员会觉得完全被排斥在团队之外 而不是团队 的一员 为鼓励所有参与者友好对待其他各位学员 讲师可事先秘密地在学员中指定一位神秘先生或 神秘小姐 在课程开始之前或开始前期 由讲师公布开展某项活动 如果你和神秘先生/小姐 握 手后 他/她就会给你一元钱 或是 你每和 10 个人握手 就能得到 5 元钱 等等 只要公布的规则非常合理 这项活动就能生动有趣 颇有回报 这对于打破冰冻 创造热情 友好的气氛很有帮助 相关讨论 · · · 为什么我们总是不太愿意结识新朋友 每一次新的相遇都是一次我们推销自己并向对方学 习的挑战 假设的金钱奖励对你的行为有什么样的影响 可能的答案 可以促使我们结识更多人 但 只局限于肤浅的谈话 我们可以使用哪些开场白来扑服自己的沉默寡言 -1- 内部资料 注意保密 破冰 学员照片 形式 用于人数较多 类型 破冰船 时间 材料 场地 15 分钟 学员互不熟悉的情况 视人数多少而有所不同 拍立得相机及胶卷 拍摄可在任何地方进行 张贴在教室或会议室的显著位置 活动目的 @ 帮助讲师和学员熟悉所有参加者的姓名 操作程序 1. 在第一次登记时收集每位学员的照片 2. 可在培训正式开始前召开一个学员介绍会 3. 用一台拍立得照相机为每位学员拍照 4. 在培训的第一堂课开始前 回顾全套照片 这有助于培训师快速记忆每位学员的相貌及 名 字 对于那些不能设置桌牌的课堂尤为有效 以供培训教程之用 这活动对连续 3 天或 5 天的培训课程非常有用 并在相片的空白处或背面写上学员的名字 其它可选操作程 度 1. 将全套学员照片粘贴在一张大的张贴板上 在每张相片旁写上该学员的姓名及相关信息 如 公司 职位 头衔等 将张贴板放在进口处或咖啡桌旁 以方便学员观看 2. 在第一堂课之前 雇一位擅长漫画的广告人士 请他为每一位学员 及培训讲师 画一张 幽 默的速写 并将这些画在显著位置张贴起来 由于这些画往往抓住人物的面部特征或性 格特 点 所以能帮助大家区分并记忆每位成员的相貌和名字 在课程结束后 也可用来作 为特殊 的 毕业 礼品赠送给学员 -2- 内部资料 注意保密 破冰 预想中的顾虑 形式 类型 以小组讨论形式完成 破冰船 时间 10--20 分钟 材料 墙表或记事纸 场地 教室 活动目的 @ 允许学员表达 相互了解 并减少他们对本次培训原有的误解 操作程序 在一些研讨会或项目组中 当成员来自不同的地理区域 他们可能对预期的计划知之甚少 可能相互之间并不了解 或者不清楚他们所应当扮演的角色是怎样的 因而 建立一个论坛以鼓 励他们交换对本次活动的期望 是非常需要的 1. 将成员分成若干小组 每组 4--6 人 让每组选择一个记录本 讲师要提供墙表或记事纸 请他们迅速回答 今天 今晚 你来到这里之前 有一些什么样的顾虑 担忧或期望 2. 在一个较短的信息收集阶段之后 3. 这些意见为讲师提供了最佳机会来了解学员的需求 从而使讲师在以后的课程中加以强 化 同时通过利用学员提供的信息 来向他们保证本次研讨会将涉及 或不涉及 他们的 顾虑 请各组的报告人员将清单展示给全体成员 有关讨论 · · 每组各表达了哪些担忧/顾虑/意见 可事先给出例子 我是不是所有人中最年轻的/最老的 在我出席的第一次专业研讨会上 我能否表现出色 我想他们每个人都比我有经验 他们会不会穿着比我严肃/随意 会不会每个人都用专用的缩写或术语说话 我在这次活动中能得到些什么呢 作为讲师 我们应当如何减弱这些顾虑 如 解释穿着标准 定义所有用到的术语 学员提问等等 -3- 多向 内部资料 注意保密 破冰 我是记者 形式 类型 时间 所有学员 以成对形式完成 在正式上课之前 作为培训师对每位学员背景的了解以及学员们之间也 应 该有一个基本的了解 同时也测试学员们的表达技巧 15 分钟 材料 纸和笔 场地 教室 活动目的 @ 让培训教师对前来上课的学员背景作进一步的了解 从而帮助掌握课程讲授的深浅程度 是让学员们相互了解的好机会 也 增强学习气氛 操作程序 1. 让学员们找到自己的拍档 最好不要是太熟悉的人 然后其中一个作为记者对这位拍档进 行 采访 采访的形式及内容都由自己而定 时间为 3 分钟 你的目的是在 3 分钟内尽可能 获取有 深度的信息 要求你在采访过程中做笔记 完成后再进行角色交换 2. 完成采访后 每位学员要把采访来的信息做一次一分钟的演讲 最 佳的表达方法介绍给大家 3. 时间由培训师掌握 如果培训班很大 演讲只能以抽查的形式进行 有关讨论 · 评价记者的信息收集能力 目的是把你所采访的人以 组织能力及表达能力 -6- 内部资料 注意保密 通灵术 形式 所有学员 类型 破冰船 时间 3 分钟 材料 场地 破冰 黑板或墙表 已经准备好的较大的陈列卡 教室 活动目的 @ 用快速的演示吸引全体人员的注意力 使他们关注你和接下来的培训课程 操作程序 1. 请每一位志愿者协助你 2. 告诉大家你能用一种独特的感觉方式预言一道算术题的结果 3. 你走到一个看不见志愿者写题的地方 4. 让志愿者在黑板上任意写下一个三位数 注意 相 同 如 323 555 414 5. 让志愿者颠倒这三位数的三个数字的位置 得到另一个三位数 对两个三位数进行比较 以 其中较大的三位数减去较小的三位数 如 821-128=693 6. 将所得的数值与其颠倒后的数值相加得到最终数字 如 693+369=1089 7. 是 三位数的第一位数学和最后一位数学不能 当志愿者计算完毕后 你举起事先准备好写有 1089 的数学卡 注 这道算术题的结果总 1089 8. 如果碰到第一次相减得到一个两位数的时候也没有关系 只要在它前面加零即可 如 786-687=99 099+990=1089 -6- 内部资料 注意保密 破冰 让我们谈谈 形式 分成 2 人一组 类型 破冰船 时间 10--15 分钟 材料 不需要 场地 教室或会议室 活动目的 @ 当学员全都互不认识时 可用这个游戏来破冰 势在谈话中是十分自然的 有些拘谨和尴尬 或用此游戏来阐述手势的作用 也可用来说明如果不使用任何肢体语言 以及说明手 口头交流将会多少显得 操作程序 1. 告诉学员接下来的几分钟将用来进行一项简单的游戏 交 流 时间为 2--3 分钟 交谈的内容不限 2. 2--3 分钟后 请大家停下 并请他们说明在刚才的交谈中发现对方有哪些非语言的表现 如 肢体语言或表情 比如 有的人不停地摆弄手中的笔 有的人则一个劲地轻敲桌子 3. 4. 当大家说完后 请他们两人一组 与邻座的人进行 告诉学员我们常常是无意识做这些动作的 请大家继续交谈 2--3 分钟 但这次必须十分注意不要有任何肢体语言 有关讨论 · · · 在第一次谈话中 我们中大多数人是否意识到自己的肢体动作 你们有没有发现对方有什么令人不快或心烦意乱的动作或姿势 当我们被近在不作用任何肢体活动交谈时 有什么感觉 不做动作的交流是否和先前的一样 有效 进化论 -6- 内部资料 注意保密 形式 类 型 时间 材料 场地 破冰 全体人员共同参加 破冰类 10 分钟 无需材料 空地 活动目的 @ 改善课堂气氛 增强同事间的友谊 操作程序 1. 全体人员先蹲下作为鸡蛋 而后相互找同伴进行猜拳 赢者进化为小鸡 的 同伴再猜拳 猜赢者进化为凤凰 猜输者退化为鸡蛋 2. 一直进行几分钟 直到大部分的人都进化为凤凰为止 有关讨论 · 这只是一个破冰游戏 意在轻松与开心 不需要做学习讨论 -6- 而后找同是小鸡 内部资料 注意保密 破冰 配对游戏 形式 以全体学员形式完 成 类型 破冰船 时间 20 分钟 材料 配对卡 场地 教室/会议室 沟通技巧 每人一张 活动目的 @ 微妙地使新成员在一个没有威胁的气氛中结识新朋友 操作程序 用事先准备好的配对卡或配对表 请参照样张 上描述相符的人 并请他在卡上合适的位置签名 请每位学员在房间里寻找与自己的配对卡 样张 配对卡 说明 每一个空栏处都标有出席本次 会议 聚会 研讨会等 成员的特点 请在所有 成员中寻找与下列表格中条件相符的人 如果找到 请他们在相关位置签名 可能有人符合卡 中所列的几项条件 但每个人只能在一张卡上签一次名 爱打网球 穿红色衣服 喜爱篮球 担任部门经理 有第三代孩子 骑自行车上班 讨厌足球 喜欢踢足球 喜爱开飞机 会说外文 爱弹钢琴 养热带鱼 独身 爱跳舞 穿牛仔裤 一头长发 讨厌吃菠菜 有两个孩子 喜欢游泳 曾出席过 全国会议 第一次出 席的成员 拥有驾照 戴眼镜 读人民日报 曾到过 其它国家 -7- 内部资料 注意保密 破冰 强调积极 形式 2 人一组 类型 破冰船 时间 10 分钟 材料 无 场地 教室 沟通技巧 活动目的 @ 通过互相交流意见来打破对自我肯定的障碍 树立自我形象 操作程序 1. 以两人为一组将学员分为若干组 2. 每位组员需向对方提供以下一道 1 2 3 3. 两道或三道问题 并记录答案 在外形上 你喜欢自己的两个方面 在个人品质上 你喜欢自己的两个方面 在才华或技能上 你喜欢自己的一个方面 注意每一个评价都必须是正面的 积极的 不允许有负面 消极的评价 有关讨论 · · · 你们中有多少人在听到游戏规则后是笑着对你的对方说 你是否发现这个游戏开始时是非常困难的 现在你的感觉如何 生日线 -9- 你先请 的 内部资料 注意保密 破冰 形式 所有学员 类型 用于沟通方面的训练 15--20 分钟 不需要任何材料 时间 材料 场地 以 20 人左右的小组最为合适 也可以作为其他训练课程中的相互认识活动 一块空地 活动目的 @ 让培训师尽快了解本次学员在非言语方面的沟通能力以及他们之间的相互了解情况 帮助学员理解沟通的方法有很多 言语仅仅是其中的一种方法 戏增进学员之间的相互了解以及培训师对学员期望的了解 目的是 另外一个目的也是通过该游 操作程序 1. 让学员在空地上围成一圈听培训师讲述游戏规则 2. 培训师给出规则 - 每位学员都要按照自己真实生日的月份和日期按顺序排列成一个 U 型 在 A 点 十二月三十一 日出生的在 B 点 如下图 A - 一月一 日出生的 B 全过程所有学员都不能说话 宣布任务完成后培训师会进行检查 如果有人站错位置 受罚的将是后面一位学员 当每位学员都清楚游戏规则 活动开始 大约在一分至一分半左右就基本排好 这时培训师从 A 点开始让每位学员报出自己的生日 月 日 以及对本次课程的期望 让受罚的学员做一个小表演作为惩罚 以完成该游戏 有关讨论 · 你认为在本游戏中反映出什么问题 · · 你觉得有什么改进的方法 如果上课之前没有做过相互介绍的活动或我的期望的活动 对本课程的期望 -9- 那么也可以介绍一下自己及谈谈 内部资料 注意保密 破冰 提供赞美 形式 2 人一组 类型 破冰船 设 时间 15 分钟 材料 无 场地 教室 沟通技巧 团队建 活动目的 @ 鼓励学员向他人说出正面的感想 操作程序 1. 两人一组将学员分为若干组 2. 要求每位组员写下 4--5 条有关你对另一个组员的特征评价 3. 这些特征评价都必须是正面 4. 几分钟后 积极的 如穿着整洁 好听的声音等等 观察者向大家说出他对其组员的描述评价 有关讨论 · · 议 · 如 你对这次游戏是否觉得不太自在 如果是的话 为什么 赞美 对你来说可能是一个新的尝试 怎样能使我们更轻松地向他人提供正面的评价 建 的时机 提供有力的证据 怎样能使我们能更轻松地接受他人的正面评价 它的可靠性 比 让自己学会感觉良好地接受赞美 分享时刻 形式 2 人一组 类型 破冰船 设 时间 15 分钟 材料 无 场地 教室 沟通技巧 团队建 - 10 - 可能的原因 给予或接受他人的 先发展一个亲密的关系 选择恰当 可练习面带微笑地接受 首先考虑 内部资料 注意保密 破冰 活动目的 @ 让学员向他人给出赞美 并让参加者用语言与他人分享良好品质 操作程序 1. 这个游戏可以单独运用或跟随 2. 以两人一组将学员分为若干组 3. 让每位参与者都给他的组员以下方面的评价 1 2 3 4. 强调积极 的游戏后运用 并介绍游戏 强调每一个人都渴望他人的认同和赞扬 一个外貌方面特别漂亮的特征 一个或两个特别令人欣赏的性格特征 一个或两个特别的才能 建议每位参与者仔细记录下他的组员的感觉 想法 反应 有关讨论 · · · 为什么对我们大多数人来说 给予他人赞扬是困难的 为什么人们总是会很快给出负面的评价 而正面赞扬却是少之又少 人们倾向于做那些我们通常认为应该去做的事 你同意这种说法吗 为什么 寻宝游戏 形式 全体参加培训的人员 佳 类型 破冰类及团队合作精神 时间 10 分钟 材料 寻宝游戏工作表 场地 教室 5 人一组为最 活动目的 @ 在经过了一段时间的讲课后 培训师可以利用这类破冰游戏来改善课堂气氛 也可以借此游 戏让学员体会一下团队合作的效果 操作程序 1. 培训师让班里的全体同学自由组织或组成几个五人小组 - 11 - 每组选出一位代表作为组长 内部资料 注意保密 破冰 2. 培训师把寻宝游戏工作表分给各组的组长 并 展示在全班学员面前 3. 培训师检查最快完成的小组是否收集到了所有的物品 让他们在五分钟之内收集齐表中的所有物品 而后给他们一些奖赏 有关讨论 · · · 回顾一下活动的过程 是否小组的全体成员都有参与 做事之前是否有一个计划 哪怕是这样的简单活动 大家是否能体会到以投资时间来争取时间的道理 寻宝游戏表 你的小组要求收集以下的物品 其时间限制及评分标准由培训师来解释 回形针 石头 衣架 一包香烟 一把泥土 肥皂 牙刷 红圆珠笔 小组成员名单 报纸 踩轮胎 形式 全体学员 佳 类型 破冰船 时间 5 分钟 材料 一只汽车备用轮胎 场地 空地 10 人一组为最 团队合作精神 活动目的 @ 可以用来调节上课时间 消除学员们的疲劳状态 也可用以加强团队合作意识 可以在此时 喊喊口号 操作程序 1. 培训师把一只备用轮胎放在空地上 5秒 而后让团队的全体成员一起站上去并至少能够停留 - 12 - 内部资料 注意保密 2. 破冰 在学员做的过程中 培训师要留意他们的安全问题 有关讨论 · 好的主意是怎样产生的 你认为大伙在达成共识上是否容易 这些争议团队是怎样处理的 有没有冲突及争议出现 对于 怪兽 形式 全体学员 佳 类型 破冰船 时间 5--10 分钟 材料 一只汽车备用轮胎 场地 空地 12 人一组为最 团队合作精神 活动目的 @ 活跃课堂气氛 发挥团队创意 操作程序 培训师给出要求 团队要创造出一个怪兽 这只怪兽只有 11 只脚和 4 只手在地上 而且全体 人员必须连接在一起成为一个整体 有关讨论 · 大家用什么方法达成共识 你认为最有创意的地方在哪里 - 13 - 内部资料 注意保密 破冰 扑克组合 形式 全体人员参与 组 类型 破冰船 时间 10 分钟 材料 三副 P 扑牌 场地 教室或空地 自由组合成 5 人一 气氛建立 最好用于学员们都来自于不同公司 相互不熟悉的培训班 或来自同一公司 但是不同部 门的培训班 活动目的 @ 为了增强培训课程学员的参与程度 有必要在开始进入正式学习之前做一些类似的活动来营 造一种相互认识的环境 及建立一种轻松愉快的气氛 这种气氛的建立会帮助学员们很快地 进入状态 给学员们积极主动地参与课程讨论打下基础 操作程序 培训师发给每位学员一张牌 而后让他们自由组合成五人的小组 游戏中最好的一手牌 如 0 0 4 4 4 4* 培训师开始比较 A 2 5 5 4 5* 0 0 4 6 4 6* K 0 2 7 2 7* 选出牌面最好的一组作为优胜队 - 14 - 0 2 2 8 2 8* 而小组的牌必须是玩 P 扑 *代表红心 发给他们一些小礼品 内部资料 注意保密 课程导 讲师考核 全体学员 形式 类 型 课程导入 时间 材料 场地 任何地方 5 分钟 无 活动目的 @ 以讲师的身份 幽默地将自己的专家意见进行自我评估 操作程序 1. 轻描淡写地告诉大家 你将执行一项 公司内部讲师考核 计划 注意 可以根据具体 的 学员情况改动头衔及问题 请所有学员将右手平放在桌上 摊开手指 确定每个人的手 指的 每个关节都紧紧贴在桌上 2. 告诉大家 3. 第一个问题 拇指 4. 第二个问题 好的 请把大拇指放下 是 的话 请高高抬起小拇指 5. 很好 你要问四个简单的问题 大拇指开始 现在轮到食指了 如果答案是 是的 请大家抬起你指定的手指 你过去是否参加过培训 现在 你喜欢你的工作吗 如果是的话 是小拇指了 你的工作有趣吗 如果是的话 最后一个问题了 谢谢 现在请把食指和其它手指放下去 地 告诉我们 你真的工作得很好吗 7. 这时 课堂上响起的笑声说明大家意识到如果将其它手指和关节放下 名 指的 形式 类 型 时间 材料 以分组讨论形式完成 课程导入 5..10 分钟 无 不限 场地 - 15 - 如果 请高高抬起食指 6. 梭子鱼综合症 请高高抬起大 用您的无名指 请非常诚实 是绝不可能抬高无 内部资料 注意保密 课程导 活动目的 @ 向学员说明当他们实践所学的培训内容时 所受到的限制不仅存在于外界 更重要的在于他 们自身 操作程序 讲师讲述一个关于一条来自北方的梭子鱼的故事 有一条来自北方的梭子鱼被养在一个分隔为两半的大水箱里 在这个大小箱的另一半里 有 无数鲤鱼 但鲤鱼和梭子鱼之间被玻璃隔了开来 饿坏了的梭子鱼为吃到鲤鱼做了无数次的努 力 但每次都无望地与玻璃抗争 最后梭子鱼认识到要接近鲤鱼是不可能的 这时 玻璃隔板被 拿走了 但梭子鱼并不去攻击鲤鱼 这种行为就称为 梭子鱼综合症 它的特点是 1. 忽视变化 2. 假设自己已经知道了所有的知识或情况 3. 过早地下结论 4. 固守过去的经验 5. 拒绝考虑其它变通方法 6. 不能在压力下工作 有关讨论 · · · 能不能与大家分享一些你所知道的 梭子鱼综合症 的例子 我们怎样才能帮助别人 或我们自己 从 梭子鱼综合症 中解脱出来 在什么情况下 梭子鱼综合症 是有用的 禅宗心印 形式 全体学员 类型 课程导入 时间 5 分钟 材料 杯子 场地 教室 建立合适的培训气氛 咖啡 茶或水 托盘 活动目的 @ 让学员们打开思路 懂得学习新事物时应持有的心态 - 16 - 内部资料 注意保密 课程导 操作程序 在培训开始之前 培训师先讲一个故事给全体学员听 的禅宗故事 这是一个相传了几个世纪的关于生活 难因是日本一位有名的禅师 有一天 有一位游方弟子来向他请教禅的真谛 难因与他聊了 一会儿后请他喝茶 他向那弟子的茶杯里不断地倒水 水杯满了 他还是在倒 水都溢了出来 弟子感到非常惊讶 问难因 师傅 水已经满了 倒不进去了 难因说 你就象这个杯子 早已装满了你自己的意见 判断 思索 如果你不把你的杯子 倒空 我又如何能告诉你禅的道理呢 其它可选操作程 序 1. 先不要说这个故事 直到有一位学员表现出对课程全都知道或曾听说过 然后用这个故事 作 比喻 以告诉全体学员 这需要较高的技巧 不然可能有惹怒至少一位学员的风险 2. 不是平铺直叙地讲述这个故事 而是准备一些上面列出的小道具并安排一位学员 事先安 排 好的 或是一位辅助讲师 共同表演这个故事 如果表演适当的话 真实的演示能给学 员留 下深刻的印象 有关讨论 ● ● ● 这个禅宗故事和我们的培训有什么相关之处 我们中间有谁做过难因禅师的经验 有谁做过游方弟子的经验 当时你感觉如何 在这个故事中 最重要的基本概念是什么 显而易见的论点 形式 类 型 时间 材料 场地 · · 20 人左右 用于课程前对固有观点的纠正 课程导入 15 分钟 无 教室 活动目的 @ 使学员认识到所谓的常识往往并不是那么正确 - 17 - 内部资料 注意保密 课程导 操作程序 1. 讲师请学员就人的行为作出一些大体上的概括 或其它相关主题 举例来说 所有的 都是懒惰的 没有一个人能 只有 样的人才能成为高效率的管理人 员 激励员工的唯一方法是 将这些陈述贴在显著位置 用彩笔或下划线标 出关键字 如 所有 没有一个 只有 唯一等 2. 如果可能 就将其中主要概括大声念出 正如保罗 们 通常认为是理所当然的意见重新检验 或确认 显而 易见的论点中 有些东西并非正确 3. 在讨论以下问题之后 拉萨斯费尔德所指出的 有必要对我 他根据说 在一些看来是绝对的或 重新回顾先前概括出的论点所基于的事实基础 有关讨论 · · · · 人们是怎么得到一些错误的粗线条的观点的 如果一个人持着这样的观点 会对他的行为造成什么样的影响 我们怎样才能更好地防止这些观点的形成和发展 我们听到这些 显而易见的论点 时 应当如何加以辨别 等待开始 形式 类 型 时间 材料 场地 全体学员 课程导入 5--10 分钟 三种杂志的封面 教室 活动目的 @ 把讲师对即将进行的培训的热情传达给学员 @ 刺激学员投入到培训课程中去 操作程序 1. 2. 准备以下所提的三种杂志的封面 故事如下 随着故事的讲述将它们展示在显著位置 - 18 - 内部资料 注意保密 课程导 在我们今天开始这个培训课程之前 我想先告诉大家一个小故事 这天 有三个小男孩在医 生的办公室外等着打针 医生走向第一个男孩 他正在读一本名叫 基础力学 的杂志 医生问 他 小明 你长大了想要做什么呢 小明马上回答 我要做一名工程师 我希望装配马达 而且让飞机飞起来 医生又走到小强的身边 小强正在读一本 钓鱼 的杂志 小强 你长 大了想做什么呢 小强毫不犹豫地说 我想成为一名打猎和钓鱼的向导 对 这就是我想做 的 于是 医生走向第三个小读者 那是满脸雀斑的凯利 他正津津有味地读着 花花公子 杂志 医生向他提了一样的问题 的 不过我已经迫不及待了 凯利想了一会 慢慢地说 我不知道你会怎样称呼我要做 有关讨论 · · · 我们今天在座的每一位是不是都象小凯利一样坚定和迫不及待呢 是什么使凯利这样有动力 明确的目标 未实现的需要 期待中的奖励等 我们怎样才能鼓舞我们的学员或职员 使他们 迫不及待 呢 小男孩 形式 类 型 时间 材料 全体学员 课程导入 15--20 分钟 小男孩的故事的复印件 分发给每个学员 也可以读给学员听 教室 场地 活动目的 @ 帮助学员区分教育 培训和发展之间的区别 @ 指出什么情况下讲师最好的企图也可能造成对学员的局限 操作程序 讲师可以将下面这个小男孩的故事大声朗读给学员们听 也可以复印后分发给学员 这是一个关于一个天才儿童的悲剧故事 这个小男孩被送进一家普通的学校 象其他孩子一 样 从最基础的年级开始读书 这对小男孩而言实在是太简单了 这大大限制了他与生俱来的想 象力和创造力 小男孩感到如此的压抑 以至于当他的父母意识到错误并将他送到一个新的更适 合他发展的学习环境中时 他已经丧失了自己的天才 现在将全体学员分成 3--5 人一组 请每组讨论一个问题 从讲师或学员的角度出发 这个 故事告诉了我们什么道理 - 19 - 内部资料 注意保密 课程导 有关讨论 · · · · 这个故事的重点是什么 在教育 培训的发展三者之间 有什么区别 什么时候适合使用上述的教育方法 如果我们将它们定义为不同的三个概念 有没有其它与这个小男孩的故事非常相似的故事 说明了不适当教育的坏处 我的期望 形式 类 型 时间 材料 场地 全体学 以个人形式完成 员 课程导 入 2分 我的期望 钟 上面写 的个字的小卡片 活动目的 @ 让培训师对每位学员来上课的目的有全面的了解 员的需求 使其在今后的课程中尽可能满足大部分学 从而达到良好的培训效果 操作程序 给每位学员发一张 我的期望 卡 告诉学员们用 2 分钟的时间写出你今天到这里来的 目 的 你对本课程的期望 而后收回小卡片 有关讨论 · 如果你接下来会做生日线的游戏 见第 8 页 生日线游戏 那么你可以在收回小卡片之前 - 20 - 则不要在该游戏结束时进行讨论 如果不做 让学员们分享一下各自来上课的目的 内部资料 注意保密 课程导 姓名 公 我的期望 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. - 21 - 内部资料 注意保密 培训培训 克服讲师恐惧 形式 20 人 类型 培训培训师 时间 15 分钟以上 材料 如果可能 场地 教室 5 人一组 可发 4 组 根据讨论的深度而定 准备透明胶片列明恐惧清单和建议手册 活动目的 @ 使学员认识到害怕在公众场合说话是正常的 并为解决这些恐惧提供建议 操作程序 这个训练对新的讲师或那些需要提高讲课技巧的兼职讲师 以及需要进行内部或公开演讲的 人员十分有益 1. 在开始前 问学员 你认为在我们国家 大多数人最害怕的是什么 2. 将答案简明地写在黑板上或墙表上 询问大家对于最大的恐惧是否意见一致 3. 出示下页中专家所列恐惧的清单 向组员们指出 如果这信息正确 的 恐惧 觉得做一场精彩的演说或开展产品培训课程是一种挑战 那么很多人都有类似 4. 5. 请小组组员共同回忆 或采用头脑风暴法 以发掘可以避免或扑服这个恐惧的各种方法 展示小组讨论的成果 以供组员在适当的机会将他们认为有用的方法记录下来 其它可选操作程 序 1. 可以用这个活动作为讨论的指导线 也可以用它来结束讨论 可以向组员发放 扑 服在人群前讲话的恐惧 的建议手册 2. 如果小组成员较多 可以分成若干小组 5 人一组 讨论 每组必须至少提供 5 种建议 人们的十大恐惧 1 2 3 4 5 在公众前讲话 金钱困扰 黑暗 登高 蛇等虫子 6 7 8 9 10 - 23 - 疾病 人身安全 死亡 孤独 狗 关于如何 内部资料 注意保密 培训培训 克服演讲恐惧的一些建议 · · · · 熟悉演讲内容 首先成为一个专家 事先练习演讲内容 可以自己拍摄录像研究 运用参与技巧 鼓励参与 知道参与者的姓名并称呼他们的名字 · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 迟早建立自己的权威 用目光接触学员 建立亲善和谐的气氛 进修公开演讲课程 展示你的事先准备工作 通过分发演讲稿等方法 预测可能遇到的问题 并准备相应回答方法 事先检查演示设备及视听器材 事先获得尽可能多的参与者的信息 通过观察或问卷 放松自己 深呼吸 深思一会 内心对白 准备一个演讲大纲并按部就班地进行 仪容仪表 穿着舒适而得体 好好休息使自己身体上及心理上都保持警觉机敏 用自己的方式 不要模仿任何人 用 自己的词汇 不要照章宣读 站在学员的角度看问题 他们会想 我能从中得到什么呢 设想学员是和你站在一个立场的 他们没必要非对你敌对不可 对演讲提出一个总的看法 陈述演讲的目的所在 接受自己的恐惧 把它看作是一件好事 它能激发斗志 事先向团队介绍自己 通过社交活动 把你的恐惧分类 看看哪些是可控的 哪些是非可控的 并找出相应方法对抗恐惧 对开场的五分钟要特别重视 给予额外的准备 把自己想象成一个出色的演讲者 · · 多考虑如何应对困难的处境和刁钻的问题 营造一种非正式的气氛 坐在桌上讲话 - 24 - 内部资料 注意保密 培训培训 讲师的镜子 形式 全体学员 成 类型 培训培训师 时间 15 分钟 材料 镜子 场地 教室或空地 以个人形式完 下页的所示的图表 活动目的 @ 帮助讲师更好地了解学员 操作程序 1. 给每个学员发一面小镜子和如下页所示的图示 置 上 以便于他们能看到镜中的图示 请学员将镜子放在自己面前一个合适的位 2. 请学员在纸上跟着图形描摹一条线 介于两条平行线之间 同时眼睛不能离开镜子 通 过镜子从开始处画起 按 1 2 3 的顺序一直围着轮廓画 3. 在进行评估时 要从速度和质量 比如 描的线是否笔直 并介于两条平行线之间 两方 面 来看 通常 学员们会觉得这个任务比较困难 当他们看到自己落后于别人时 会有非 常大 的挫折感 必须 有关讨论 · · · 为什么描摹轮廓会很难 作为教员我们是否会经常要求学员完成一些任务时 给他们一种通过镜子在工作的感觉 果是的话 是些什么任务呢 通过这个练习 我们可以做哪些事使学员学得更轻松呢 - 25 - 如 内部资料 注意保密 培训培训 讲师的镜子 开始 1 8 2 3 7 5 4 6 积极暗示的威力 形式 全体学员 类型 培训培训师 时间 学习类课程 材料 5--20 分钟 视选择使用的操作方法而 定 不需要材料 场地 教室 活动目的 @ 利用讲师告诉学员对他们的期望有多高的方式 提高学员学习的效率 操作程序 许多理论都讲述了一个基本的概念 那就是如果人们认为自己能得到某些东西 那么他们就 会采取与期望相一致的行为 在教学培训中 这个理论非常行之有效 举例而言 讲师在课程开始之前提出一整套的教学目的 一个陈词滥调的老套说法 如果 你告诉了你的学员你的目标是什么 那么 50%的问题就已经解决了 第二种方法是 提供小组一本以前学员的证明书 如果我们知道我们所尊敬的人认为该培训 十分有价值的话 我们就会更积极地参加这个培训 - 26 - 内部资料 注意保密 培训培训 第三个途径就是以分组讨论的方式来回答以下问题 1 你希望从本次培训中得到什么 2 你从以前学员那里是否听到一些有关的评价 通过这个方法 他们就设定了自己期 望 还有很多其它的变通方法 举个例子 时扮演发问者 煽动者或论证者 有些讲师在听众中安插一位助手 请他在做安全分析 有关讨论 · · 你认为如果把积极暗示的技巧用在工作或培训中会如何 在运用这些技巧时 是否会产生一些问题 例如 学员会感觉到被操纵 伪 对于这个观念你能发现其它的运用方法吗 · 觉得讲师比较虚 意识和能力的培养 形式 全体学员 类型 培训培训师 时间 15 分钟 材料 投影仪 场地 教室 下页所示的投影片 活动目的 @ 促使学员和讲师都认识到 在培训中提高学员的技巧和认知度的重要性 操作程序 1. 首先请学员回想一下他们的特长 同时再想一下自己所不擅长的一项技巧 比如网球 桥 牌 演讲等 然后请学员仔细考虑他们是否真的确实了解自己所擅长和不足的地方 2. 请大家要从两个方面评价自己 3. 将下页所示的图形展示给学员看 这个图形阐述了能力 从低到高 和意识 之 间的相互作用 值得指出的是 这个模式是讲师培训中评定的要素 这两个方面对于许多技能技巧的迅速提高都是非常重要的 1 了解学员的起初水平 2 评定学员的认知度 3 促使学员意识到自己能力上的欠缺之处 即 从象限 1 进步到象限 2 4 提高学员的技能 即 从象限 2 进步到象限 3 - 27 - 从弱到强 内部资料 注意保密 培训培训 5 确定使学员继续进步到象限 4 即具备了能力而自己并未察觉 必须付出的成本和所能 得到的利益 在此 要提请注意的一点是 对许多项目或大部分人而言 第二象限可能是最理想的发展进 程 有关讨论 · 学员是否意识到自己所具备的技能的认知度和该技能一样重要 为什么 请学员想一想 准备去学 的原则 我们可以运用哪些方法来提高学员对自己能力的认识 比如 分析需求 表现评估等 如果讲师在课程中与学员共同分享这个模式 是否能帮助学员了解讲师在这两个方面的目 标 即 从技能和意识两方面提高学员的水平 · · 意识和能力之间的关系 自我意识 低 高 1 低 力能 力 4 2 没有意识到 意识到 不具备该能力 不具备该能 没有意识到 具备该能力 意识到 具备该能力 高 学习模式 形式 全体学员 类型 培训培训师 时间 15--30 分钟 材料 学习风格量表 场地 教室 学习类课程 - 28 - 3 内部资料 注意保密 培训培训 活动目的 @ 指出人们的学习方法是多样的 并相互作用的 操作程序 1. 2. 3. 4. 5. 6. 向每位学员分发学习风格量表 请学员根据自己学习的实际情况对量表的四种类型进行评分 四种类型是 具体实践型 仔细观察型 抽象理论型 积极实验型 详见附表 收集学员所填量表 可以发现每位学员的突出类型都是不同的 教员进而解释每种学习类型有不同的接受知识的习惯 我们在这次学习过程中会运用不同的方法 使有不同学习习惯的学员都能更好地获得新知 有关讨论 · · · 在四种学习类型中 哪些类型是你的强项 哪些是你的弱项 你的学习类型将如何影响你的学习效果 我该如何在这次学习过程中帮助你达到更好的学习效果 如 多用图示 运用角色扮演等 等 附表 学习风格量表 你通常是如何学习新知识的 下面有四种不同的学习方法 请按你的实际情况对以下四种学 习方法一一打分 从 1 至 10 1 表示非常不同意 10 表示非常同意 A.具体实践 型 B.仔细观察 型 C.抽象 理论型 在真实环境下亲身经历 观察他人相关的经历 随后再对此仔细琢磨 综合看似无关的多种因素 建立一个概念 发展成理论模式 通过实验方式 数字游戏 形式 类 型 时间 材料 场地 全体学员 培训培训师 学习类课程 15 分钟 如下页所示的图表 打印成分发材料 每人 8 份 教室 - 29 - 内部资料 注意保密 培训培训 活动目的 @ 鼓励学员发现 或回顾 成人学习的原理 操作程序 1. 将下页所示的图示分发给各学员 每位学员 8 份 请大家先将图示正面朝下放在桌上 不要 看上面的数字 然后告诉大家这是一个非常简单的 手眼合作 的练习 关键是看大家在规 定时间内的速度如何 2. 接下来请学员将纸翻过来 现在的任务是请大家用一支笔 将数字按顺序连接起来 从 1到2 到3 到4 直到我说 停 大家就一起停下来 好 开始 3. 给学员 60 秒的时间 然后叫停 圈 出来 并写在纸的右上方 4. 重复这个程序 6 次或 7 次 每次都给学员 60 秒的时间 左下 角标上数字 从 1 到 6 或 7 好 请大家将连接到的最后一个数字 最大的一位数 并要求学员将几张纸按先后顺序在 有关讨论 · · 坦率地说 在进行这个练习时 你感觉如何 回答可能有 感到很紧张 迷惑 烦躁 简 直要发疯了等等 老话说 刀越磨越快 如果老话说得对 那么我们的每次练习都应该较上一次有所进 步 但事实是否如此呢 如果不是 为什么 - 30 - 内部资料 注意保密 培训培训 - 31 - 内部资料 注意保密 培训培训 学习曲线 形式 全体学员 类型 培训培训师 设 时间 15--20 分钟 材料 不需要材料 场地 空地 8 人一组为最佳 学习类课程 建立信任 团队建 活动目的 @ 划分学习水准并说明 学习停滞期 是常见的 操作程序 这个游戏应与 数字游戏 一起使用 当学员完成七组数字游戏之后 请他们将自己的成 绩按先后顺序标在学习曲线图上 并将各点连成一线 可向学员展示几个典型的学习曲线例子 有明显的上升区 下降区和学习停滞区 有关讨论 · · · 是否每个人每次都能维持上升趋势 我们常常会经历一个短暂或不明显的下降区或学习停滞区 这是由什么引起的 如果学员出现上述的学习停滞区 作为讲师应当如何理解这种情况并采取相应措施 学习曲线 数 值 70 60 50 40 30 20 10 1 2 3 4 - 32 - 5 6 7 次 内部资料 注意保密 培训培训 大脑的记忆力 形式 全体学员 类型 培训培训师 时间 5 分钟 材料 不需要 场地 教室或其它任何地方 学习类课程 活动目的 @ 生动讲解大脑的快速记忆能力 说明我们关于曾学习过的东西的记忆几乎可以立即被唤 醒 操作程序 1. 人类的大脑由成亿的细胞构成 象一台计算机一样储存着所有我们曾经历过的和曾学习 到 的东西 只是人们很少会点击正确的按钮来迅速回忆起多年前的经历 讲师在介绍并 充实 这一部分内容后 告诉大家现在你要向大家演示如何回想起过去曾提及的事物 2. 让学员休息一会儿之后 问学员 谁能告诉我你们一年级班主任的名字 以往这一 练 习的实践说明至少 3/4 的学员会记得 另一个方法是问学员他们小时候邻居小伙伴 的名 字 有关讨论 · · · 你最后一次想起你一年级班主任老师是什么时候 为什么这个名字能这么快速地跃入脑 海 可能的回答是 这位老师很特别 这是大脑的自然现象 为什么有些事可以在脑海中长久停留而大多数的事情却被迅速忘记了 可能的回答是 我们有意识地或无意识地录入或删除各种事物 为求更持久地记忆住一些知识或想法 我们可以怎么做 可以通过重复 经常回想 将 这些事物与其它事物相联系的方法来加强记忆 - 33 - 内部资料 注意保密 培训培训 如何记忆关键字 形式 全体学员 类型 培训培训师 学习类课 程 时间 材料 场地 15 分钟 不需要 教室 活动目的 @ 提供一种已被证实的确实有效的方法以记忆一长串名字或事物 操作程序 1. 我们通过关联法来学习 认识大多数事物 这项练习会提供一个简单快速记忆十个关键字 的 方法 为简便起见 我们用教室作为联系物 2. 先给教室的每堵墙和每个角落指定一个数字 如图所示 地板是 9 天花板是 10 讲师和 学 员一起一遍遍复习这些数字的指向 如 这堵墙是几 直到学员准确记住 10 个数字 的指 向 1 2 3 8 4 7 3. 5 6 然后我们给每个数字确定一个具体的事物 1 角落 洗衣机 6 墙 青蛙 2 墙 炸弹 7 角落 小汽车 3 角落 公司职员 8 墙 运货车 4 墙 药 9 地板 头发 5 角落 钱 10 天花板 瓦片 - 34 - 内部资料 注意保密 4. 培训培训 为了快速有效地记住每个指定的具体事物 我们非常有必要赋予每一事物一个不寻常的 傻 乎乎的 甚至是过分夸张的视觉效果 比如 1 是一台很大很大 足足有 10 米高的洗 衣 机 它正在洗衣服 弄得到处是水 而你必须去想象这个情景 就象亲眼目睹一样 2 呢 假象那堵墙坍塌下来了 因为有一枚炸弹爆炸了 3 呢 看 一个 2 米高的公 司 职员戴着一顶可笑的白帽子 从那个角落朝我们笔直走了过来 就这样 赋予每个数 字和 事物以视觉效果 5. 当学员通过这个方法有效记住 10 个相互之间毫无关联的事物后 讲师告诉学员 把 10 个关 键字的记忆方法收入你的记忆库中 下次当你要回想那 10 个关键字时 就想想你在这 个房间 每堵墙 每个角落 天花板和地板上所看到的那些傻乎乎的夸张景象 记住 你所 设想的东 西越傻 你以后越能轻易地回想起来 销售培训中的异议处理 形式 类型 时间 材料 场地 全体学员 问题的解 决 至少 15 分钟 索引卡 教室 培训培训师 视人数多少有所不 活动目的 @ 鼓励学员预测可能遇到的异议并学会如何迅速地给出令人满意的答复 操作程序 1. 准备一些索引卡 列明在销售中可能遇到的异议 在另一边留出空白 2. 学员从桌上抽出一张索引卡并大声读出卡上所列的异议 如 我认为你的价格比我们现在 用 的供应商的价格明显高出很多 学员必须快速自然地给予回答 3. 4. 其他学员及讲师针对他的回答进行点评 其余学员轮流重复进行本活动 指出其它的回答方法及回答中值得商榷的地方 其它可选操作程 序 给学员一定时间准备 建立自信 然后口头回答 这个方法可以适用于新手 - 35 - 使他们在进行真正的工作之前 内部资料 注意保密 培训培训 有关讨论 · · · 当身处这种情况时 你感觉如何 非常刺激 非常恐惧 现在对刚才你所面临的问题 你 又有了什么其它回答方法 在处理异议时 是的 但是 和 是的 而且 的回答技巧是非常有效的 还有没有其它 的好办法 事先准备和预测是处理异议的关键所在 我们如何能记往一些标准回答方法 关键词 一 次成功的或失败的经验 等等 学穿夹克衫 形式 类 型 时间 材料 场地 全体学员 培训培训师 15--20 分钟 一件夹扑衫 教室 沟通技 或一包火 活动目的 @ 演示作为讲师冒然假设学员的背景知识和词汇理解能力的危险性 @ 用以说明相对于只用一种方法交流 用模型 演示和示范互动等多种方法能使沟通更有效 操作程序 1. 2. 先在桌上放一件夹扑衫 并在学员中选二名志愿者 一名作为 讲师 一名作为 学员 讲师的任务是在最短的时间内教会学员如何穿夹扑衫 因为学员既不知道夹扑衫是什么 也 不懂得如何穿着 而学员志愿者则用来配合表现当学员的学习能力较弱时 往往会影响讲师 的效率 比如 当志愿者扮演的讲师说抓住领口时 志愿者充当的学员却抓住口袋 或者 从反方向把手伸进袖管里等等 为了得到更好的效果 可以夸大完成这个任务的困难性 可以让志愿者讲师背对 学员 进 行讲解 这样他就不能获知 学员 的反应和领会情况 3. 这样进行一段时间之后 请全班学员一起协助 于 向 学员 示范怎么穿这件夹扑衫了 4. 这就是工作指导经典的四步骤培训方法 1 解释该怎么做 2 演示该怎么做 - 36 - 讲师 完成任务 最卓有成效的方法莫过 内部资料 注意保密 3 4 培训培训 向学员提问 请他们解释该怎么做 请学员自己做一遍 其它可选操作程 序 同样的程序可适用于其它物品上 如 出示一盒火柴 请学员扮演讲师教 学员 如何点火 有关讨论 · · · 为什么讲师在授课的最初阶段总会有一个困难时期 因为讲师对学员的背景知识 词汇理 解能力不清楚或作出了错误的假设 或因为讲师对反应较慢的学员不能很快完成简单任务缺 乏耐心 或是因为只使用了一种沟通方法 讲师进行示范或演示有哪些好处 可以增强视觉效果 补足语言的含义 获得学员反馈的好处有哪些 能估计学员的理解能力 对课程的满意度 以及帮助讲师判 断讲课速度是否合适 - 37 - 内部资料 注意保密 学习类课 踢足球 形式 全体学员 组 类型 学习类课程 时间 15 分钟 材料 每组一个龙门及足球 场地 空地 最好 6 个人一个小 活动目的 @ 用于说明在指导下属或同事工作或招待任务时所需要的技巧 操作程序 间 培训师把龙门及足球发给小组 龙门与射球的地方要相隔八米 而后给小组十分钟的讨论时 之后进行比赛 每组要踢十个球 每人至少要有一次的踢球机会 有关讨论 · 你们的小组是否具有这方面的技巧 如果有成员在这方面比其他成员更有技巧 那么这些成 员怎样教其他的人也具备这方面的技巧 不懂执行这一任务的组员们 你们当时怎么想 自己用什么
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新入职员工培训案例大全
培训案例大全 目 录 通 用 类 案 例.....................................1 案例 1：关于“晨光酸牛奶中有苍蝇”的顾客投诉处理案 例.............................................1 案例 2：关于华帝炉具燃爆引发的顾客投诉..........3 案例 3：布猴风波................................6 案例 4：板油....................................8 案例 5：豆浆....................................9 案例 6：考试....................................9 案例 7：促销员私拆封装，多加商品。.............10 案例 8：“不翼而飞”的影碟机...................10 案例 9：抢可乐的“勇士”.......................12 案例 10：会缩水的金耳环........................12 案例 11：游戏机币换钱..........................13 案例 12：“管理”人员..........................14 案例 13：就为一块小毛巾........................14 案例 14：计量秤的痛苦..........................15 案例 15：好伙伴................................17 案例 16：小孩惨死商场 母亲痛不欲生.............18 案例 17：有问题的青菜..........................19 营 业 类 案 例....................................20 案例 1：促销与顾客.............................20 案例 2：如此服务...............................20 案例 3：意见卡.................................22 案例 4：你知道我在等你吗？.....................23 案例 5：表扬信.................................24 案例 6：一把坏椅子.............................24 案例 7：不愉快的购卡经历.......................25 案例 8：买伞风波...............................26 案例 9：愉快的买鞋经历.........................27 案例 10：温馨提示..............................29 案例 11：“有病”..............................30 案例 12：一个红酒袋子..........................30 案例 13：试衣事件..............................31 案例 14：纯正油与调和油........................32 案例 15：“孩子摔伤”引发的投诉................33 案例 16：购买“统一鲜橙多”....................35 案例 17：早上八点来购物，下午四点还没走........36 案例 18：热心帮助顾客..........................37 案例 19：促销员同顾客争用购物车................38 案例 20：热水瓶的维修..........................39 案例 21：换不了的电饭煲........................40 案例 22：还是人人乐的服务好....................41 案例 23：失败的服务............................42 案例 24：一双已烂底的“木林森”皮鞋............43 案例 25：亡羊补牢的代价........................45 案例 26：修 表.................................46 案例 27：“昨天的电视真有趣…..”..............48 案例 28：“只要您满意就好”....................49 案例 29：红提投诉..............................50 案例 30：先推销自己............................52 案例 31：存包牌引起的……......................53 案例 32：承诺之前请沟通好......................54 案例 33：摸奖..................................55 案例 34：羊毛衫................................56 案例 35：可怜的空调扇..........................57 案例 36：为了顾客..............................57 案例 37：说到不如做到——“先热后冷”的服务要不得 ..............................................58 案例 38：长了“翅膀”的鞋子....................59 案例 39：“万一箱子砸下来了怎么办？”..........60 案例 40：啤酒陈列..............................61 案例 41：一只烤鸭..............................62 案例 42：面包与刷毛............................63 案例 43：请客..................................63 案例 44：“金猪”..............................64 案例 45：有虫的糕点............................65 案例 46：骨肉分离的鱼..........................66 案例 47：一双鞋的启示..........................66 案例 48：死牛肉................................67 案例 49：买油..................................68 案例 50：一品三价..............................69 案例 51：有备而战的有序购物....................70 案例 52：一则“海报”引来的问题................71 案例 53：100 斤牛肉到底值多少？................71 案例 54：有洞的衣服............................73 案例 55：鲜肉还原..............................73 案例 56：买榴莲................................71 案例 57：冰淇淋事件............................75 案例 58：黄鳝和蛇..............................75 案例 59：买鞋..................................76 案例 60：一个顾客 两个促销.....................77 案例 61：一双小一码的皮鞋......................78 案例 62：糖果赠品..............................79 案例 63：“示范岗”上的“模范标兵”............80 案例 64：“贪吃”的促销员......................81 案例 65：大小不一样的鞋........................82 案例 66：“超值”牛厨金针鱼....................83 案例 67：购买纸巾..............................85 案例 68：乱丢的纸屑............................86 案例 69：“精耕细作”你做到了吗？..............86 案例 70：失败的促销............................88 案例 71：热心的“芳邻”........................89 案例 72：“化干戈为玉帛”的语言艺术............90 收 银 类 案 例....................................92 案例 1：收银台一幕.............................92 案例 2：“刁蛮”的顾客.........................93 案例 3：不能用的优惠卡.........................93 案例 4：不一样的红富士.........................95 案例 5：两个老外...............................96 案例 6：收银员工作的失误引发的顾客投诉.........97 案例 7：尴尬遭遇...............................98 案例 8：“谁偷走了我的东西？”.................99 案例 9：十元钱................................100 案例 10：“秀气”的收银员.....................101 防 损 类 案 例...................................104 案例 1：她为什么会哭..........................104 案例 2：雪糕..................................105 案例 3：关于报警器误报而引发的顾客投诉处理....105 案例 4：粗暴的防损员..........................107 案例 5：落泪的赵女士..........................109 案例 6：我们的好伙伴..........................110 案例 7：要命的赠品酒..........................110 案例 8：处乱不惊..............................113 案例 9：防损员小姐，辛苦了，不过别忘了自己的形象！ .............................................115 1 通用类案例 【服务态度及服务质量】 案例 1：关于“晨光酸牛奶中有苍蝇”的顾客投诉处理案例（处 理顾客投诉的成功案例） 2001 年某日，在某购物广场，顾客服务中心接到一起顾客投诉， 顾客说从我商场购买的“晨光”酸牛奶中喝出了苍蝇。投诉的内容大 致是：顾客李小姐从我商场购买了晨光酸牛奶后，马上去一家餐馆 吃饭，吃完饭李小姐随手拿出酸牛奶让自己的孩子喝，自己则在一 边跟朋友聊天，突然听见孩子大叫：“妈妈，这里有苍蝇。”，李小 姐寻声望去，看见小孩喝的酸牛奶盒里（当时酸奶盒已被孩子用手 撕开）有只苍蝇。李小姐当时火冒三丈，带着小孩来商场投诉。正在 这时，有位值班经理看见便走过来说：“你既然说有问题，那就带 小孩去医院，有问题我们负责！”顾客听到后，更是火上加油，大 声喊：“你负责？好，现在我让你去吃 10 只苍蝇，我带你去医院检 查，我来负责好不好？”边说边在商场里大喊大叫，并口口声声说 要去“消协”投诉，引起了许多顾客围观。 该购物广场顾客服务中心负责人听到后马上前来处理，赶快让 那位值班经理离开，又把顾客请到办公室交谈，一边道歉一边耐心 地询问了事情的经过。询问重点：1、发现苍蝇的地点（确定餐厅卫生 情况）；2、确认当时酸牛奶的盒子是撕开状态而不是只插了吸管的 封闭状态；3、确认当时发现苍蝇是小孩先发现的，大人不在场；4、 1 询问在以前购买“晨光”牛奶有无相似情况？在了解了情况后，商 场方提出了处理建议，但由于顾客对值班经理“有问题去医院检查， 我们负责”的话一直耿耿与怀，不愿接受我们的道歉与建议，使交 谈僵持了两个多小时之久，依然没有结果，最后商场负责人只好让 顾客留下联系电话，提出换个时间与其再进行协商。 第二天，商场负责人给顾客打了电话，告诉顾客：我商场已与 “晨光”牛奶公司取得联系，希望能邀请顾客去“晨光”牛奶厂家 参观了解（晨光牛奶的流水生产线：生产——包装——检验全过程 全是在无菌封闭的操作间进行的），并提出，本着商场对顾客负责 的态度，如果顾客要求，我们可以联系相关检验部门对苍蝇的死亡 时间进行鉴定与确认。由于顾客接到电话时已经过了气头，冷静下来 了，而且也感觉商场负责人对此事的处理方法很认真严谨，顾客的 态度一下缓和了许多。这时商场又对值班经理的讲话做了道歉，并对 当时顾客发现苍蝇的地点——（并非是环境很干净的小饭店），时 间——大人不在现场、酸奶盒没封闭，已被孩子撕开等情况做了分析 让顾客知道这一系列情况都不排除是苍蝇落入（而非牛奶本身带 有）酸奶的因素。 通过商场负责人的不断沟通，顾客终于不再生气了，最后告诉 商场负责人：他们其实最生气的是那位值班经理说的话，既然商场 对这件事这么重视并认真负责处理，所以他们也不会再追究了，他 们相信苍蝇有可能是小孩喝牛奶时从空中掉进去的。顾客说：“既然 你们真的这么认真的处理这件事，我们也不会再计较，现在就可以 2 把购物小票撕掉，你们放心，我们会说到做到的，不会对这件小事 再纠缠了！” 在这起顾客投诉处理事件中值得反思与借鉴的有： 《反思篇》处理顾客投诉是非常认真的工作，处理人当时的态度、 行为、说话方式等都会对事件的处理有着至关重要的作用，有时不经 意的一句话都会对事情的发展起到导火索的作用。我们对待顾客投诉 的原则是：软化矛盾而不是激化矛盾，所以这需要我们投诉处理的 负责人要不断提高自身的综合素质，强化自己对于顾客投诉的认识 与理解，尽量避免因自己的失误而造成的不良后果。 《借鉴篇》负责该投诉事件的负责人在此处理过程中有许多值得 我们借鉴与学习之处： 1、沉着：在矛盾进一步激化时，先撤换当事人，改换处理场地， 再更换谈判时间。 2、老练：先倾听顾客叙述事情经过，从中寻找了解有利于商场 的有利证据，待顾客平静后对此向其进行客观的分析。 3、耐心：在谈判僵持后，不急不燥，站在顾客角度为顾客着想 去解决问题，且非常有诚意，处理方式严谨认真。 案例 2：关于华帝炉具燃爆引发的顾客投诉（处理顾客投诉的成 功案例） 2001 年 7 月在惠州人人乐购物广场，顾客华某购买了一台价值 约 1100 多元的华帝双盘式煤气炉。不久后的某日，华某母亲在厨房 做饭时煤气炉发生了爆炸，炉具表面的玻璃钢全部炸裂，喷出的火 3 焰不仅烧伤了华母的头发、脸面，而且全身多处也大面积烧伤（当时 是夏天，华母身穿遇火易燃的薄丝面料衣服）。事故发生后，华某马 上把母亲送入医院，并让家人用照相机、摄影机对事故现场进行了拍 摄，随后华某打电话到我商场顾客服务中心投诉，要求我商场对事 故发生做出合理解释并对患者予以 20 万元的经济赔偿。 我商场顾客服务中心接到投诉电话后，马上与华帝炉具的厂家 取得联系，迅速协同厂家代表去医院看望，与此同时又立刻通知市 有关质量监督部门、华帝厂家技术部门前往出事地点进行现场鉴定与 调查。 在医院，我商场负责处理此事故的工作人员一边安抚患者家属 ， 一边通过患者的口述对事故的整个过程进行了全面详细的了解，并 做了笔录，且让患者家属确认后在笔录上签了字。与此同时，市质量 检查监督局及华帝炉具技术人员对火灾现场也进行了检查与鉴定， 并由市质量检查监督局出具了有效的质检报告，在报告中对引发事 故的责任做了明确的划分。通过质检报告得知：由惠州人人乐购物广 场销售的价值 1100 多元华帝煤气炉并无质量问题，引发该起事故的 主要原因是由于顾客华某的母亲在使用炉具前没有仔细看该产品的 使用说明书，操作时使用不当造成。事发当天，华母用华帝煤气炉烧 开水时由于当时煮沸的开水温度过高而在取壶时将壶整个打翻，壶 里的开水大量地泼洒到正在燃烧的左侧炉面和右侧的未打开的炉面 上，由于左、右侧炉面一个处于开启状态，一个处于冷却状态，在大 量开水喷溅时里面受热温度不均匀而引发了了煤气炉爆炸。 4 由于我商场工作人员及时通知相关质量检查部门对事故现场进 行了检查鉴定，并对鉴定结果出具了有效的质检报告，明确了该事 故并非产品质量问题，因此对华某提出的要求 20 万元的赔偿我方可 以不予接受。处于对我商场消费者和华帝炉具消费者——患者本人及 家属的慰问和人道主义的关怀与帮助，经我商场和华帝炉具最后协 商决定，由华帝炉具厂家提供 3000 元的慰问金（但需声明不是赔偿 金）给予患者及其家属协助治病。 面对这一突发的顾客投诉事件的处理，惠州购物广场负责此事 件的处理人在紧急的情况下进行了迅速而冷静的处理，具体步骤如 下： 1、接到顾客投诉电话后保持冷静先聆听事情的经过，倾听完毕 马上打电话通知厂家与我商场相关负责人去医院探望病人，做好病 人家属的安抚工作，避免事情传播扩大而造成负面影响； 2、待患者家属情绪稍趋平稳后，请病人家属出示在我商场购买 该商品的电脑小票及销售小票，核实确认患者使用的产品确系我商 场出售的商品； 3、迅速通知当地权威质量检查部门和厂家技术部门去事故现场 进行实地考察鉴定，了解事发原因，由权威检查部门出具有效的质 检报告，明确事故的责任人； 4、在医院探望病人的过程中听取（病人）事故现场目击者对事 故发生的详细讲解并及时做好笔录，记录完毕后请患者家属确认并 亲自签字； 5 5、及时听取质量检查部门的现场鉴定反馈，对事故原因的调查 迅速了解，并让质量检查部门在现场检测后出具有效的质检报告， 明确事故责任人； 6、根据事情的轻重缓急，与厂家协商达成共识给予消费者一定 的慰问金。 在这起顾客投诉事件的处理过程中值得我们借鉴与学习的是： 1、对于突发事件的投诉处理首先要学会冷静聆听，在倾听的过 程中一方面了解事情的紧急程度及大致出事原因（千万不要由于事 件的急迫慌了手脚，轻易地做出盲目的承诺与答复）；一方面在聆 听的时间里可以冷静思考需要马上进行的处理步骤； 2、对投诉人及时进行安抚，避免因事情进一步扩大而引发的负 面影响； 3、及时明确事故的紧迫性，对于顾客提出的任何要求先不做盲 目答复和反应，马上通知相关部门或机构出面解决与协助，请权威 检查机构调查事故原因并出具有效书面报告，分析事故的起因、明确 事故责任人； 4、根据有效调查报告明确事故的责任人并将报告结果告之投诉 者，再根据报告结果确定处理方案。 【服务与承诺】 案例 3：布猴风波 2002 年 7 月 6 日，一位顾客来到商场生鲜部购买商品。当时顾客 带的小孩又哭又闹，一位员工看到后，就顺手拿了一个布猴递给小 6 孩（卖场里装饰有许多布猴，但也是商品），并说：“送给你玩 吧。”小孩拿到布猴后就不再哭了，顾客挑选好商品后就去收银台进 行结算。顾客出收银台时，防损员发现小孩手中的布猴未买单，就对 顾客进行提示，要求顾客补单。顾客很恼火：“是你们里面的员工把 布猴送给我小孩玩，怎么现在又要求买单？”防损员说：“我们的 员工没有权利把商品送给您。”“哦，那你是说员工没送，是我偷了 你们的东西？”顾客认为防损员的语气态度不好，反过来要求防损 员向他道歉。防损员认为自己的做法没有错，未当面道歉。顾客就亮 出了她的警察证，对防损员说：“你说我小孩偷了你们的东西，你 侮辱了我，侵犯了我的权利，你必须向我道歉。”防损员认为自己没 有做错，依旧没有当众向顾客道歉。顾客就去前台进行投诉，并扬言 要将此事投诉到《江门日报》社。前台接待处给顾客留下了防损部的电 话。顾客回去后又给防损部打电话，防损部主管给顾客解释到：“不 管当时事情是怎样的，我们的员工都没有权利赠送商品，但不管错 误如何发生，只要您在我们商场出现不愉快，都是我们的服务没有 做到位。我在此向您表示道歉，并欢迎您能再次光临我们商场。”顾 客表示她本来已经对人人乐失去信心，这样一来，她还是相信人人 乐的。 案后语： 1、作为营业员，为了安慰小孩，随手拿一布猴给小孩的这种意识 是对的，但是，应向顾客讲明此布猴是商品而不是赠品。更不要随便承 诺，让顾客产生误解。 7 2、收银员的防损意识有待加强，在顾客买单时未发现小孩手中的 布猴，若每位收银员都这样的粗心大意，商品的流失量可想而知。 3、防损员的防损意识较强，但与顾客沟通时不注重方式，最终导 致了顾客投诉。 4、在竞争激烈的零售商业行业，如果不加强从业人员的服务意识 和技巧，那么，企业在竞争中将处于劣势。我们是零售业，同时也是服 务业，身为其中的一员，都有让顾客“乘兴而来，满意而归”的责任， 同时也肩负着保护公司财产的责任与义务。希望各位管理人员在日常管 理中将服务意识、成本意识、防损意识等贯穿到工作中去，从小事做起， 从我做起。 【员工道德与责任】 案例 4：板油…… 2002 年 7 月 7 日，某商场 14 部促销员黄某在商场肉档买肉，肉 档课长辛某从操作间拿出一袋打好价的板油交给她，其价格为 3.8 元。防损员见板油质量好，价格又很便宜，觉得有点蹊跷，就在黄某 买单后重新将其所买的板油重新进行计量，结果实际价格为 6 元。经 查：辛某与黄某是情侣关系，辛某利用职务之便，更改了价格，为 自己谋取私利。 案后语： 1、身为管理人员的辛某，在岗位上利用其职务之便，为自己牟取 私利，有背我们的职业道德。 2、身为零售业中的一员，我们应做到“常在河边走，就是不湿 8 鞋。” 3、各级管理人员应在全员范围内加大“职业道德”方面的培训力 度，时刻敲响法律警种。 案例 5：豆浆 2002 年 4 月 22 日晚，商场“鱼丸专柜”某促销员在下班后到 “特乐福专柜”去购买豆浆，由于与“特乐福专柜”促销员关系密 切，于是让对方将其购买的原价 1.5 元的豆浆打成 1 元的价格标签。 案后语： 促销员私自降低价格，严重危害了公司利益，问题的发生固然由于 员工的职业道德素质存在问题，但同时也反映出对员工的管理和培训尚 需进一步加强。 案例 6：考试 与往日一样，星期六上午是新入职促销员的入职考试和一些老 员工的消防知识补考。在考试的过程中，监考人员发现一名员工作弊 （抄袭所带笔记），遂上前制止并要求没收其消防知识笔记。该员工 态度强硬地拒绝了监考人员的没收要求，并在监考人员要求她服从 考场纪律，自动出场的时候，该名员工也拒不服从，且态度蛮横无 理地说“我考不考是我的事情，而你批不批是你的事情”。监考人员 见这位员工的态度太过无理，于是打算记下这名员工的姓名和所在 部门，而该员工却又说“你的记性怎么这么差”。之后又在考场内继 续答题，然后旁若无人的离开(最后考卷以“0”计算)。 案后语： 9 1、该员工所参加的“消防知识”考试已属补考，按理来说对已考 过的内容应该有较大把握，可是该员中在考试时仍采取作弊手段，企图 蒙混过关，表明学习态度不端正。 2、该员工在考场上无视监考人员，公然作弊，没有彻底明确考试 的目的是为了让大家掌握有关消防知识，而不是单纯的追求分值。 3、考得好坏是能力问题，作弊是态度问题。如果连一般考试都要作 弊，公司如何相信你在做其它工作时不会弄虚作假呢？如何能对你委以 重任呢？任何人要做事先学会做人。 案例 7：促销员私拆封装，多加商品。 2002 年 5 月 30 日，12 部的一名促销员在一楼挑选荔枝到计量处 打价封好后，私自拆开封装的计量标价签并多加价值 4 元的荔枝， 然后去收银台结帐，经防损员发现未果。 案后语： 1、促销员个人的素质很重要，这样的事情肯定不会只发生一件， 若没有被发现势必造成公司商品流失；如发现了而不严肃处理将起 不到以儆效尤的作用，长此下去，“蛀虫”太多，公司财产将遭受 蚕食之痛，因此，对于“蛀虫”公司需要从严处理。 2、另一方面从制度上加以完善，同时也要加强对促销员的入职 培训及入职时个人素质的评估。从目前情况来看，商场每月的损耗不 少，防损工作也有待进一步的加强，同时希望所有从业人员要洁身 自爱。 10 案例 8：“不翼而飞”的影碟机 2002 年 8 月 24 日下午，某商场所在社区停电，整个商场供电不 足，灯光昏暗，交接班人员都在岗位上，人数非常多。这种环境为那 些利欲熏心、意图不轨的人提供了难得的机会。家电部 A 课长便趁此 时机，将不知从哪里弄来的发票拿到家电售后服务中心，声称有顾 客要退货，而商品正在卖场试机，让家电服务中心人员提供退货小 票，又利用职务之便开好退货单，并冒充顾客在退货单上签了名， 然后让毫不知情的售后课课长 B 某签了字，B 课长也未仔细询问，在 没见到顾客及实物的情况下，草草地签了名，并通知服务台小姐办 理退款手续，服务台小姐疑问：“为什么退货？”，A 课长答复： “顾客刚买的单，现在无货。”服务台小姐也未再仔细询问，便到收 银台办理了退款手续。就这样一台价值 928 元的 TCL DVD 碟机退货款 便轻易地被 A 课长装入了腰包。 事后，某员工提醒 B 课长：“退货商品及单据怎么都没返 回？”B 课长这才有所警觉，马上上报部门助理和主管，核对电脑库 存及实物，发现电脑库存少一台。 事后，公司对此事件的相关责任人给予了严肃的处理。 案后语： 1、此事件值得每位管理者和员工反思，它不仅是对零售业从业人 员职业道德的考验，更是对一个人自身素质与品质的检验，做为一课之 长的 A 某在卖场停电，工作现场比较混乱时，不仅不严守工作岗位，而 且千方百计借此机会为自己牟取私利，这样的管理人员的行为实在让人 11 不齿！ 2、身为部门管理人员在工作中应有高度的责任心，要在任何情况 下保持高度的职业警觉心，以防部门管理运作中出现漏洞。（如果不是 事后某员工的细心提醒，那么事隔很久后，价值 928 元的 TCL DVD 碟机 不就真的“不翼而飞”了吗？） 3、同时在此要告诫广大员工，工作中坚守岗位，把好关，以高度 责任心对待各自岗位的工作，切勿以身试法，否则将会得不偿失。 案例 9：抢可乐的“勇士” 一天晚上，11 部某员工带了两个顾客（估计是他朋友）到赠品 台来领赠品，但顾客的小票不符合领取赠品要求，所以赠品台的工 作人员没有给其领。这时，此员工不但不听取接待员的解释与劝阻， 而且强行冲进赠品台拿了四瓶可乐给其朋友。 事后，公司给予此员工书面警告并责令其退回赠品。 案后语： 1、我们的员工为了朋友的区区私利——四瓶饮料，而将公司的规 定及同事的劝解丢在一边，自己擅自“勇敢”地冲进赠品台拿取赠品， 这样“为了朋友两肋插刀”的“胆量”与“气魄”不仅让人可叹可悲， 更让人啼笑皆非。 2、公司要求在公司工作的每位员工都必须遵守职业道德要求，此 员工在职业道德中属于为亲友谋取私利（在某种意义上讲赠品即是商 品），可能此员工对职业道德的要求都不太了解，希望公司各部门今后 重视对员工的职业道德培训，每位员工也应积极主动地去了解职业道德 12 要求。 案例 10：会缩水的金耳环 一天晚上，顾客郝小姐打来电话投诉：早上在金柜把自己购买 的耳环换一个新式样，打金时，打金员偷偷地剪下一小部分金子放 入自己的抽屉中，被顾客当场识破后，才极不情愿地将私偷的金子 拿出来。 案后语： 1、做为零售业的从业人员，我们身边不乏有人因贪小便宜而误了 自己的前途，轻则因此而受到了相关的惩罚，重则为此走上了犯罪的道 路，不仅给商场的声誉造成了很坏的影响，而且也贻误了自己的前程 （此员工从行为上属于偷盗）。 2、希望每位员工能以此为戒，加强自律能力，洁身自好，不要因 为一时小利的诱惑而迷失了方向，给自己带来意想不到的严重后果，给 人生带来不必要的污点，正因为“常在河边走”，所以才要时刻保持清 醒的头脑，提醒自己“就是不湿鞋”。 案例 11：游戏机币换钱 2002 年 6 月 8 日下午，某购物广场 12 部一游戏机促销员在当班 期间，未让顾客通过收银台，私自拿了两块游戏机币给顾客，自己 收取了现金 2 元，被防损员当场发现。 案后语： 1、促销员利用职务之便，私收游戏机币，有损职业道德。 2、我们在管理工作中，不仅应教会员工技能，更应加强其职业道 13 德素养的培训，使其健康、茁壮地成长。 3、作为社会人来讲，“勿以善小而不为，勿以恶小而为之。”否则 将遗憾终身！ 【员工素质及工作态度】 案例 12：“管理”人员 某日上班期间，几位商场管理人员在卖场巡场时，发现某专柜 的衣裳正在进行特价促销。几个管理人员就不亦乐乎地挑了几件衣服 试穿起来。事后，当她们离开时，就听见促销员在背后小声嘀咕： “还是管理人员呢，自己都不遵守公司的制度，还来管我们，真 是！” 案后语： 1、“管理人员要以身作则”，这是我们每个人都会说的话，但真 正要落在实处，却并不那么容易。 2、有句古话“身正，不令，其属而从之；身不正，虽令，其属下 而不从”，意思是如果你行得正，就算不发号施令，下属也会服从你； 但如果你行为不正，就算下命令，下属也不会服从。这句话是否值得我 们每位管理人员好好思考？ 3、在公司最近下发的“创建优质服务”的文件中有这样一句话 “一线员工为顾客提供优质服务，管理人员首先要做好表率”，其实我 们每位管理者在公司扮演的职责就是一个好的服务者——在后方为我们 的一线员工提供良好的服务，然后一线员工再向我们的顾客提供良好的 服务，这是一个很好的良性循环。反之，也可以想象。 14 案例 13：就为一块小毛巾 8 月上旬，某商场 25 部 A 营业员随手拿了同事 B（促销员）的一 块毛巾檫柜台玻璃，当 B 找毛巾发现毛巾不在，回头一看 A 正拿着 它擦柜台，便大声喊到：“你这人怎么这么差劲呀？！偷人家的毛 巾!”A 一听骂自已偷东西，马上也火了，大声回骂：“你才是小偷 ！ 你不也经常拿我的东西吗？”两人不顾周围的顾客，在卖场里大声 吵嚷起来，在一边的营业员怕影响不好，劝她们不要吵了，A 稍微让 开了一点，但 B 觉得还不解恨，随手拎起一袋未封口的熟食向 A 身 上扔去，有一部分溅到了旁边顾客的身上，导致了顾客投诉。 案后语： 1、身为零售行业的从业人员，上班时间在卖场内与同事大声吵嚷 并大“打”出手，还波及顾客，不仅严重违反公司规章制度，还给公司 形象造成极坏的负面影响。 2、在工作中，同事间难免会有一些小磨擦，我们应学会相互体谅 与理解，即使是矛盾也应在工作之外的时间和地点解决，不能把个人情 绪带到工作中来，这是对每位工作人员最基本的职业要求。 3、“加强员工和促销员之间团队合作意识的培训”是各个购物广 场的一致培训需求，我们卖场的培训导师应加强这方面的培训力度，提 高员工的综合素质。 案例 14：计量秤的痛苦 2002 年 9 月某日，因工作需要，我到了某购物广场，当时，时 间还早，我决定先看看卖场的情况，因为早晨刚开业不久，生鲜熟 15 食区的生意特别红火，买菜的顾客来来往往，好不热闹，集中在一 起的计量处忙得不亦乐乎，但工作中的计量员似乎还没有睡醒，有 的边工作边打哈欠，有的计量员的脸仿佛结了冰似的，正等待着夏 季的炎炎烈日来融化他们，但我似乎又感觉到，“冰冻三尺非一日 之寒”确实有其道理。 随着顾客流，我在商场内转动，正好看见立柱旁一位营业员趴 在计量秤上写字，显示屏上的电脑数码跳个不停，好像在痛苦地求 救。我走过去拍拍她的肩膀说：“小姐，你不能趴在电子秤上写字， 这样会把它弄坏的！”小姐抬头看了我一眼，回答说：“那些数字 肯定会动了。”然后继续趴在上面写，我又拍了拍她的肩膀说：“小 姐，你这样会将电子秤搞坏的，如果你要写可以在旁边的桌子上写 呀！”小姐将头抬起，看了我几秒钟，然后将纸笔收起，干脆不写 了。电子秤的痛苦暂时解除了，但明天、后天呢？ 案后语： 爱护公物应该是每个人从小到大都在接受的一种教育，但我们的员 工似乎不太重视这一点。从本案例来讲，有三种情况值得探讨： 1、第一种是员工的基本素质问题，再加上缺乏这方面的培训，认 为计量秤上比较平滑，好写字，就是不考虑能否趴在上面写字，如果长 期这样做会有什么样的后果？ 2、第二种是明知故犯，损坏公物以泄私愤。如果是这种情况一定要 严肃处理，达到以儆效尤的目的。 3、第三种是图方便不考虑后果。这种情况要求各级管理人员培养员 16 工良好的工作习惯，将公司的利益与自己的工作紧密联系起来，同时， 公司也应该建立健全资产管理制度，将非正常的资产折旧成本记入管理 人员的考核范畴。 另外，所有零售从业人员应当明白，计量秤的准确与否关系到公司 和顾客的利益，国家有关质量技术检查机构还必须每年对商场所有电子 秤进行检查核准，合格方能使用。 案例 15：好伙伴 西安解放路店开业筹备期间，各个部门都为了新店的顺利开业 付出了辛勤的努力。特别是前台部（营管部+收银部）的还原课、保洁 课的同事们，经常在白天高强度的工作之后，还积极主动的要求值 夜班，每当课长问大家谁愿意留下来值班时，总会有人踊跃地举起 手来，离公司近的会说：“我们家近点儿，方便，我留下吧！”， 家远的又说：“我一个人住，无牵无挂，还是我留下吧！”，像这 样的你争我抢的情景在前台部屡见不鲜。 西安店的许多员工还经常在完成本职工作后，积极协助其它部 门工作，不怕苦，不怕累，任劳任怨，无论是在紧张的施工现场搬 运货物，还是在卖场清理环境卫生，都随处可见大家来来回回不断 忙碌的身影。 案后语： 1、开业之际，我们西安店的好伙伴体现了良好的团队精神，为了 一个共同的目标，团结一心，互相协助，不记回报，是我们大家学习的 楷模。 17 2、西安解放路店的员工仅仅是我们各购物广场的一个缩影，在我 们许多购物广场开业筹备期间， 我们的许多员工都加班加点、任劳任 怨，为了我们卖场顺利开业牺牲了自己宝贵的休息时间，体现了良好的 “拼搏、奋斗”的人人乐精神，为我们树立了良好的工作形象。 3、“员工是企业最宝贵的财富”，没有不好的员工，只有不好的 管理，我们的管理人员应该有效地利用我们宝贵的资源，激发保护员工 的工作积极性，肯定大家的成绩，使我们的员工真正从心里去热爱和喜 欢他们为之奉献与付出的企业，成为企业永久的宝贵财富。 【安全、防损意识】 案例 16：小孩惨死商场 母亲痛不欲生 2002 年 9 月 28 日下午 4 时 15 分左右，据目击者反映，他正在 西安开元商城乘扶梯下楼时，刚走下楼梯，就听到楼下有人尖叫， 接着“嘭”的一声，他转头一看，是一个小孩掉在电梯旁，趴在电 梯旁一动不动，身上向外冒着血，商场防损人员很快包围现场，小 孩的母亲疯了一样从楼上冲下来，抱起小孩就往外跑，在西安第一 人民医院，小孩经抢救无效死亡。据调查，小孩是从扶梯和地板的空 隙中掉下一楼的。 案后语： 1、发生这样的惨案，是我们所有的人都不愿面对与接受的，在受 害者承受失去亲人巨大悲痛的同时，商场的负面影响也是无法估量的， 我们很难想像顾客会去光顾一个没有安全感的商场。 2、此悲剧的发生给我们也敲响了警钟：商场的安全工作是一项长 18 期而艰巨的工作，时刻不可松懈。安全工作的落实是非常重要的，我们 不仅要在安全设备、设施、环境等硬件方面去细致落实安全工作的同时， 还应在部分有安全隐患区域加上“小心安全”等警示语，从每个细小的 环节做到防患于未然，避免此类悲剧的重演。 案例 17：有问题的青菜 防损员在商场里注意到一位顾客手里拿着糖、口香胶及价值 17 元的巧克力 5 块。此顾客未推购物车，胳膊下夹了一把雨伞，购物篮 里装了一些青菜。当他走到角落时，趁机将所拿商品藏在篮子里的三 袋青菜内，又在篮子里加了三把青菜后去计量处打价。几把青菜提起 来明显没那么重，计量员却未发现任何可疑迹象，且未觉察青菜重 量与实际不符，依旧照常计量。当顾客走出收银台时，收银员仍未察 觉。一把青菜价值二、三元钱，青菜的总价钱也就六七块钱，而里面 的商品总价值 130 多元钱。 案后语： 1、计量课员工责任心极为不强，工作中的不仔细、不认真，给一些 别有用心之人创造了可乘之机。 2、收银员在收钱时，也未对异常物品多加注意。大多数收银员都存 在着一种心理：收银员的职责就是收银，而防损在关键时刻却被丢在脑 后。 3、防损不只是某个部门或某些人的责任，而是卖场所有人的责任， 尤其容易出现漏洞的计量课，防损的力度更应加强。 19 营 业 类 案 例 【服务态度及服务质量】 案例 1：促销与顾客 有一天，两位顾客到米奇专柜看衣服。其中，一位顾客对一件特 价商品表现较浓的兴趣，就问促销员可不可试一下。促销员看一下， 没有回答。顾客再问了一次，促销员态度很冷淡地说：“那你就试一 下吧。”顾客看见促销员如此态度，二话没说扭头就走了。 案后语： 1、顾客对商品表现出兴趣时，不论最终买了与否，身为促销员态 度应热情，而不应如此冷漠。 2、有部分促销员，凭顾客的衣着或商品购买量，来给予顾客不同 的服务，这不仅违背了我们服务行业准则，同时也给我们的企业形象带 来了一定的负面影响。 3、各商品部应注重加强对员工综合素质的提高，服务观念的更新。 4、员工的工作积极性能否调动起来有诸多方面的原因，请各级管 理人员关注我们的员工，了解真实情况，实现管理人员服务员工，员工 服务顾客的良性循环。 案例 2：如此服务 2002 年 7 月 26 日下午 6:30 左右，某商场内人头涌涌，好不热 闹，员工有的在招呼顾客，有的在通道上整理商品，许多通道都被 商品或纸箱堵塞，当然，这样就少不了顾客的埋怨声。我和同事在拥 20 挤的人流中来到鲜鱼档，鱼档商品品种不少，价格也比较适中。特别 是盛有基围虾的池子边挤满了选虾的顾客，因是傍晚，部分基围虾 已死，顾客只好争先恐后地在池子里玩着捉活虾“游戏”，不时传 来一阵阵笑声。个子高的顾客猫着腰选虾有些累，难免抱怨死虾太多 选活虾花时间太长，干脆作罢。 我大概花了二十分钟时间捉了近两斤虾，高高兴兴拿到鱼档计 量处 ，用 手 高 高 举 着， 小心 对服 务员 说： “ 麻 烦 秤 一下 重量 好 吗？”没听见，再提高一下声量，服务员就是没有反应。此时等待秤 重量的顾客已有五、六人，每人都将手臂伸直，高高举起手中的虾或 鱼。在我身旁的一位小姐买了两条福寿鱼，对着转身过来的服务员声 音比较清晰的说到：“我的鱼要杀。”面无表情的服务员接过她手中 的鱼，在计量秤上秤完，马上用封口机封口，将打出的条码纸贴上， 那位小姐急了，脱口而出：“鱼要杀的！”小姐话音未落，服务员 先生的无名火只往上窜，赌气将两条鱼摔在杀鱼的案板上，粗声粗 气地说：“早说呀！又不说。”“我说过几次了，是你自己没听 见。”顾客也非常生气，嘴里直嘀咕服务员的态度差，说下次不来了 其实，当时我也对服务员的态度感到气愤，心里为顾客打抱不 平，因为顾客至少说了三次“鱼要杀。”只是服务员根本没去留意顾 客的言语，看样子个人情绪已经严重影响了工作。退一步讲，假如你 确实没有听清楚顾客要“杀鱼”的请求，能否说一声：“对不起， 我可能没听清楚。”态度好一点，我相信顾客就不会多言了，下次一 定还会来这里买鱼。 21 案后语： 1、作为一名营业员没有将顾客放在第一位，急顾客之所急，而是 将自己的情绪带到工作中，把怨气发泄到顾客身上。试想一下，若你是 这位顾客接受了如此的服务之后，还会再来吗？ 2、在零售业竞争日趋激烈的今天，且硬件方面都大同小异的情况 下，我们的软件服务是否也提升到了一定的高度？服务不到位是我们顾 客流失的一个重要原因，看来我们的员工在服务意识这方面还有待进一 步加强。 案例 3：意见卡 一位顾客在《顾客意见卡》“您对我们的服务满意吗？（补充意 见和建议）”后写到：“No, unhappy with the service here. I went to the towel dept on 2002/8/02 around 2:20 p.m to buy a towel . Unfortunely I was unable to find the towel I wanted so I approached a sales girl who happened to be at the smallered towel section .When I asked if there is such a design I wished to buy , her reply was “Go and look for yourself ,I don’t know.” I think that is a terrible attitude. The staff is at dept 12. I can’t see her staff NO., because she covered it with her hand.”（意译：不，我 不满意这里的服务。2002 年 8 月 2 日我到毛巾（12 部）柜购买毛巾， 遗憾的是我没有找到我所要的毛巾，问旁边的销售小姐，这种图案 毛巾在哪里有卖？她回答说“你自己去看，我不知道。”我想这种服 22 务太糟糕了，这是 12 部的员工，但看不到她的名字，因为她用手把 它盖住了。” 案后语： 1、这位顾客对我们的服务不满意，主要因为促销员的工作态度； 这里同时存在另一个因素：促销员听不懂英语，这就要求我们对促销员 的英语口语进行培训，零售业从业人员也应适当的自学一些英语，以免 引起误会。 2、此外，惠州店的做法：在购物广场内指定一名外宾接待，当有 外宾到时，就找外宾接待，也可以避免一些不愉快的情况发生。 案例 4：你知道我在等你吗？ 一位珠海的顾客去某商场购买了一台彩电，因为急着回去(已预 定好车票)，买了电视机后，顾客要求营业员快速给他交货，而营业 员也答应 5 分钟之内把电视机送到出口。此时，顾客想五分钟的时间 已来不及购买其它物品，就在出口等。等了五分钟后没有见人过来， 顾客耐着性子又等了五分钟，两个五分钟过去了，还是不见营业员 的踪影，半小时又过去了，仍不见送货员出现，顾客火了，直冲前 台投诉…… 经核实，原来家电部的出货程序是这样的，商品出货首先要当 班管理人员签字后拿单去仓库调拨，需经防损员检查、签字后才可送 到出口，在这个程序中，若有一个人不在，时间就会拉长很多。 案后语： 23 1、做为营业员应根据实际情况给予顾客较为准确的答复而不是 “信口开河”。 2、如果在承诺的时间内不能兑现，应同相关人员确认还需等候的 时间后及时告知顾客。因为流程方面的一些问题需要顾客多等一会儿， 要同顾客讲清楚也许会得到谅解，但若一直没有反应，也就难免让顾客 生气了。 3、管理人员应注意：在工作中假如有事情要离开岗位（如带班管 理人员有事情需离开卖场），必须给其他工作人员交代清楚自己去了哪 里，以便于迅速找到他。 案例 5：表扬信 一天，购物广场收到一封顾客发来的表扬信，信中表扬的是家 电部一补货员。2002 年 2 月，一顾客在我公司买了一台鹤飞 DVD，前 几天发现不能读碟了。因顾客常出差，DVD 还没有用几次，实属机器 的质量问题。该补货员了解情况后，马上同供应商进行协商，并征得 供应商同意，给予其更换一台 DVD。顾客对该补货员的急顾客之所急， 想顾客之所想的服务态度表示赞赏。 案后语： 该补货员的行为充分体现了我公司“急顾客所急，想顾客所想”的 服务宗旨，而且处事灵活，使得顾客满意而归。这种服务意识与处事方 法值得大家学习。 24 案例 6：一把坏椅子 2002 年 7 月 26 日，某购物广场头饰、首饰的专柜内有几位顾客 正在挑选商品，其中有一位孕妇选中了一款发夹，但是柜台上的样 品有一些小小瑕疵，就要求柜台促销员帮她另取一个。促销员到储货 柜旁蹲着帮其寻找，找了一会儿，就示意孕妇过去。孕妇听到促销员 的招呼声后就走了过去，顺势弯身在促销员身旁椅子上坐了下去， 随后就听“嘭”的一声，这位孕妇摔倒在地，椅子在她身下散成一 堆破烂。“这是怎么回事？”孕妇的丈夫一边扶起妻子，一边生气的 问着促销员。促销员显然没有料到会发生这样的事情，一个劲的对顾 客说对不起，“我并没有料到会发生这样的事情，我不知道您会坐 下去，这椅子本来就是坏的”。顾客更生气了，说道“既然是坏椅子 为什么还放在这里，而且又没有任何标志，这不是个陷阱吗”？ 案后语： 1、促销员在明知椅子已坏的情况下而没有及时提醒顾客，也没有 在已坏的椅子上做任何标记，导致身怀六甲的孕妇摔倒在地。 2、当看到顾客摔倒在地上时，促销员应及时伸出援助之手，将孕 妇扶起而不是为自己找理由开脱。如果孕妇的身体出现不适，后果将不 堪设想。 3、我们的促销员服务意识还有待加强，没有意识到顾客选择一个 商场不仅是商场内有她需要的物品，更重要的是享受商场里工作人员所 提供的优质服务。 25 案例 7：不愉快的购卡经历 2002 年 8 月某日，顾客杨小姐到某知名商场为过生日的朋友买 贺卡，当她走到经常光顾的贺卡柜台前，发觉前几日曾琳琅满目、摆 满各种漂亮卡片的贺卡架上只剩下稀稀疏疏的几种卡片，就向附近 一位工作人员询问：“请问前两天摆的那么多卡片怎么都不见了， 只剩下这几种了？”此时那位工作人员一边埋头整理手边的货物一 边同旁边另一位同事大声聊天，听到询问后，不耐烦的说：“就在 那边，你自己看去吧。”当顾客刚离开她身边不到 2 米的距离，就听 到那位员工向旁边的同事嘀咕：“有没有搞错，现在什么时候还买 贺卡！”真是让人哭笑不得。 案后语： 1、此员工在顾客服务中不仅没有做到积极、热情、友好，而且在回 答顾客询问时态度敷衍，更不好的是对顾客的购物行为表示嘲笑。 2、身为服务行业中的一员，连最起码的职业道德和职业素养都没 有，她的行为与其公司所倡导的服务理念相差甚远。在现今大力倡导服 务的时代，公司辛辛苦苦建树的企业形象和声誉，会因为服务人员一个 小小的行为而大打折扣。看来，加强员工服务意识的工作已刻不容缓。 案例 8：买伞风波 2002 年 8 月某日，顾客林小姐去某商场购物。走到二楼日用品区 天花板上挂着自己心仪已久的小黄太阳伞，便要求工作人员取一把 与此样品相同的伞给她。工作人员回答到：“这款已没有黄颜色的， 你可以看一下其它的款式。”因为林小姐非常喜欢样品这把黄颜色的 26 伞，而且在此之前已来看过很多次，便要求工作人员将悬挂的样品 拿给她。这时，工作人员说：“样品悬挂这么高，拿取不方便，拿下 来你不要怎么办？”然后又执意向林小姐推荐其它款式的黄伞，并 指着伞具柜台不耐烦的说：“这里有这么多黄颜色的伞，你为什么 非要那把？”边说边取下其它款式的黄伞，放在林小姐面前，让林 小姐哭笑不得。而林小姐就是看上那款小黄伞，所以再次要求工作人 员帮其取下来，并说：“只要伞没有质量问题，我肯定会买的。”工 作人员又说：“那万一你不要怎么办？我们还得重新将它挂上去， 真麻烦。” 这时又拿了一把其它款式的黄伞，递到林小姐手里语气强硬的 说：“这把也是黄色的，难道不漂亮吗？”最后，林小姐等了十几 分钟后，该工作人员才慢慢腾腾、非常不情愿的将那把悬挂的黄伞取 了下来。林小姐虽然最终买到了自己心仪已久的太阳伞，却窝了一肚 子的气，并发誓再不到此商场购物。 案后语： 1、在零售业竞争非常激烈的今天，优质的服务已越来越成为各商 场竞争的焦点，满足顾客要求已不再是优质服务标准，而是最基本的服 务要求。 2、在卖场里悬挂样品的目的是为了招揽更多的顾客，达到更好的 销售。而顾客要求购买样品更是销售的实际行为，而工作人员嫌麻烦宁 可让样品高悬，也不愿伸手取下来让顾客购买，纯粹是舍本逐末。 27 案例 9：愉快的买鞋经历 正值国庆销售高峰前期，卖场内的各大堆头前都人潮涌动，14 部的皮鞋堆头更不例外，各位促销小姐都彬彬有礼地站在堆头前， 等待着过往的顾客前来选购。 这时一个温柔的声音吸引了我：“小姐，您看这双米色的鞋合 适吗？”，回头一看，只见一位梳着短发的促销员正笑意盈盈地拿 着一双休闲鞋给一位怀孕的女顾客看，那位顾客看着面前摆放着的 各种各样的鞋子，脸上流露出犹豫的神色，嘀咕说：“我也不知道 该选哪双好。”促销员笑着说：“这双米色的比较清爽，这个季节穿 刚好，而且今年也比较流行米色，您觉得怎样？”顾客看了看，没 有吱声，又随手拿起一双黑色的端详，促销员又耐心地询问：“您 打算配什么颜色的裤子？您平日深色裤子多还是浅色裤子多呢？” 顾客说：“我想买一双配黑裤子的”。促销员看了看说：“那这双黑 色的是不是更好一些？”边说边拿起米色和黑色的鞋子放在一起让 顾客 比 较 ， 然 后又 说： “您 要不 要先 试 穿 一下 ， 看 哪双 更好 一 些？”顾客这时看了看旁边一双高跟的皮鞋，眼里流露出羡慕的神 情，善解人意的促销员马上笑着说：“现在穿这种不太适合，不过 再过一段时间就可以了，是吧？”顾客听完笑了笑，便拿起一双黑 色的试穿起来，待穿好后，促销员在一边耐心地询问：“合不合脚？ 感觉还合适吗？” 顾客觉得很满意，便点了点头。“就这双吗？那 好，我帮您包起来吧。” 促销员边说边动作麻利地把鞋包装好，开好销售小票，双手递 28 到顾客手中，指着前面礼貌地说：“麻烦您到前面床用区的那个收 银台付款好吗？谢谢！” 顾客拿着小票愉快地走向了收银台。 案后语： 1、好的服务是真诚、自然、周到、体贴，能给顾客温馨舒服的感觉。 其实，我们尽管可以学习各种各样的销售技巧，但“真诚”的法宝永远 是最恒久的，用心去做是最简单也是最动人的道理。 2、在我们以往案例中，大家经常看到的是服务质量如何如何不好 的反面案例，其实在我们卖场里，像这位员工这样工作非常好的也不乏 其人。我们相信随着各个购物广场“优质服务”活动的开展，一定会涌 现出越来越多的“优质服务明星”。 案例 10：温馨提示 温馨提示：“尊敬的顾客，勿让我们的衣服划花您的妆容 … …..” 如果您在换衣间试换衣服时，看到这样温馨而充满人性化的广 告提示，不知您会有什么样的感受？这是贴在许多卖场“自由鸟” 专柜试衣间门后的一句温馨提示。一句普通而温馨的提示语却可以给 我们留下很多的启示…… 在 许 多 卖 场 ， 我 们 随 处 可 见 “ 不 许 试 吃 ！ ！ ！”、 “ 小 心 口 红！！！” 等等诸如此类硬邦邦的提醒，虽然对一个诺大的商场而 言，这样的提示是非常有必要的，但生硬的语气及其提示后面硕大 的几个感叹号还是让人觉得心里不怎么舒服。 案后语： 29 1、服务是最人性化的，所以“顾客的感受”是现代零售业竞争必 须面对和重视的课题。同样的一句话用不同的口气说出来就会有不同的 效果，对服务岗位工作的从业人员尤其如此（我们以往案例《买鞋》中 那位“善解人意”的促销员就是因为运用站在顾客角度上进行现场“劝 说”而实现了“皆大欢喜”的双赢局面）。 2、希望我们的消费者在卖场享受温馨的轻音乐的同时，也能从我 们的服务、POP 中享受到同样温馨的感受，让我们的卖场真正成为“你 乐，我乐，大家乐”的都市温馨空间。 案例 11：“有病” 2002 年 8 月中旬，一位女顾客在商场豆制品柜台要买一杯绿豆 浆，由于当时没有绿豆浆，柜台的促销员便劝说顾客换其它品种， 顾客不愿意，促销员便在嘴里小声嘀咕了一声：“有病！”不想被 顾客听到了，顿时大闹起来，引起卖场的一片混乱。 案后语： 1、作为服务行业的一线员工， 面对顾客应彬彬有礼、举止有度， 因为我们的举手投足都代表着企业的形象，是企业的门窗，而象上述案 例中那样“出口不逊”者不仅有损个人的形象，也给企业带来非常坏的 负面影响； 2、每位到我们卖场购物的顾客都希望受到我们的尊重与重视，我 们的《员工手册》中也明确规定了文明用语及禁语，而“有病”显然比 那“禁语”更具备“杀伤力”。 所以，提高和强化促销员服务意识是 我们长期而艰巨的任务。 30 案例 12：一个红酒袋子 2002 年 6 月 16 日，有一顾客要购买红酒，“沙城”红酒的促销 员就向他介绍沙城红酒。促销员在介绍过程中，只知道说：“我们的 酒非常好，价格又便宜”，但到底怎么好，她说不清楚，当时有另 外一位同事在场，他帮着说：“沙城红酒历史悠久，包装华丽，家 宴或送礼都显得特别有档次。”这样，在这位同事的极力配合下，卖 给了顾客两瓶红酒。其实，这顾客买酒正是用来送礼的，所以要求促 销员送一个袋子，但促销员在顾客多次要求与同事的劝说下才给予 一个袋子。原因是商场专柜内对于那款酒是没有专用袋子的。本来这 位顾客还要连带买其它物品，由于一个袋子闹得不太愉快，无心购 买别的商品就悻悻地走了。 案后语： 1、每一位促销员都应努力提高自己的商品知识水平，否则言之无 物，根本不知道如何向顾客推介商品。 2、对于零售业来说，顾客是最重要的，应在自己的能力范围内尽 量满足顾客的要求。此案例中，促销员最终还是将袋子给了顾客，但顾 客的心理感受是绝不一样的。本来顾客打算连带消费的，但因为一个袋 子，让顾客打消了再消费的念头。“想顾客之所想，急顾客之所急”， 什么时候我们的服务能达到这样的境界，销售也会随之攀升！ 案例 13：试衣事件 2002 年 6 月 21 日下午 6 点钟，一位顾客来到某购物广场服装部。 顾客看中了一条连衣裙，要求小姐拿一条大码的给她试穿，小姐看 31 了该顾客一眼，说，“你穿大码的？中码就够了吧？！”顾客说 “我一直穿大码衣服”，小姐说：“我们的衣服码数偏大，你先试 试手上这件中码吧！”顾客只好试中码，费了半天劲才穿上，效果 自然不好，顾客再次提出要试大码，小姐看着顾客穿着中码衣服紧 绷绷的样子，慢条斯理地说：“这个衣服嘛，样子还可以，就是布 料有点容易皱，看你喜不喜欢咯”。边说边整理手上的其他衣服，并 没有按顾客的要求去找一条大码的裙子给她来试。顾客在镜子前等了 半天，不知道是没货，还是营业小姐懒得为她拿大码衣服，最后顾 客只好走了。 案后语： 1、在一般条件下，营业小姐都应无条件地满足顾客的要求，让她 试穿大码衣服，在顾客提出要求试穿大码衣服时，更应按顾客的要求去 办。 2、如果确实没有大码衣服，小姐应该向顾客说明原因，并尽快补 货，保证卖场不会脱销。 3、营业员招呼顾客时，不应该同时做其他的事，把顾客晾在一边， 这样既不礼貌，同时又伤害了与顾客的感情，降低了公司在顾客心目中 的美誉度。 案例 14：纯正油与调和油 2002 年 7 月 3 日上午八点钟，在某购物广场食品区鲁花食用油 专柜，三个年纪较大的顾客购买食用油。顾客一开始对调和油感兴趣 售货员 A 为顾客详细地讲解了调和油的主要成分、配料与优点，顾客 32 开始有些犹豫，售货员于是向顾客承诺：买一大桶调和油即赠送一 小瓶油。顾客有些动心，售货员 A 拿出黄胶纸，开始将大小桶调和油 捆绑在一起。当她捆好两三桶后，顾客突然改变了主意，认为纯正花 生油更好。售货员 A 便有些不耐烦，说顾客不懂，不会算帐，其实买 调和油比买纯正花生油实惠多了：价格更便宜，量更多。但顾客认为 纯正花生油质地纯正，对身体好。售货员却坚持说调和油也是一样纯 最后顾客坚持要纯正花生油，于是售货员从货架上提起一大桶 油，重重地摔在顾客面前。顾客一看生产日期是 3 月份，就要求买离 生产期近些的。售货员说纯正花生油都是 3 月生产的，只有调和油有 6 月生产的。后来顾客自己看到了标有 5 月生产的纯正花生油，于是 对售货员很不满，售货员这才为顾客挑了两桶 5 月生产的纯正花生 油。顾客走后，售货员一边狠狠地撕开才捆绑好的调和油，嘴里一边 说：“买个油都变来变去，这么麻烦，耽误我的生意。” 案后语： 1、该售货员的言行严重违反了公司的服务要求。首先，营业员向顾 客进行两种以上不同品种商品推介时，不得夸大其中任何一种商品的优 点，也不能任意贬低同类其它商品。 2、售货员不得以嘲笑或讥讽的口气，说顾客“不懂”或“不会” 之类的话语。 3、为顾客指点商品，动作应优美协调，而不是赌气地将商品摔在 顾客面前。 4、现在商场竞争日益激烈，商场的硬件设施都可以很快解决，关 33 键是软件——“人”的问题需要大家的共同努力；而决定竞争胜负的关 键就是——“人”，更确切地说就是人的服务水准。 案例 15：“孩子摔伤”引发的投诉 2002 年 5 月的某个星期天，王女士带着她的儿子小宝和侄儿亮 亮来到某购物广场购物。在三楼百货部某品牌专柜，王女士看中了一 款漂亮的时装，于是便进入更衣室试穿。这时，小宝和亮亮正起劲地 在购物车两端较劲，小宝虽然个头没有亮亮高，但却并不示弱，拼 命地背过身子想把车子拉到自己这边来。也许是亮亮厌倦了这个“游 戏”，他在没有喊停的情况下，突然撒手，致使小宝在惯性作用下， 猛的往前扑倒，顿时，鲜血从他稚嫩的小嘴和下巴的裂口处涌了出 来，撕心裂肺的哭喊声顿时响彻卖场。小宝的母亲闻声跑来，惊慌失 措地将儿子抱起，疼惜的泪水充满了双眼。经医院检查证实：小宝下 颌骨骨折，且下巴上会终身留下疤痕。 第二天，王女士来到服务中心，强烈投诉员工服务质量糟糕， 原因有二：1、当员工看到无人监护的两个小孩在卖场打闹时，无人 加以劝告和制止，对惨剧的发生负有不可推卸的责任；2、孩子摔伤 后，竟没有一位员工说一句安慰的话，更没有人伸手帮一把，让顾 客感到非常心寒。 案后语： 1、卖场里经常可以见到有的顾客让小孩站在购物车中，如果员工 能在发现这些不安全隐患时，及时、善意地提醒顾客，就能避免许多事 故的发生。 34 2、零售业对从业人员最重要的要求，就是要具有较强的服务意识 （除了推介服务，还应该包括细心的提醒服务、周到的售后服务等）当 事故发生后，员工应及时的给予安慰、伸手援助，而不是站在一旁漠不 关心。这种漠不关心的态度，只能使投诉激化，为事件的处理带来诸多 不便。 3、对顾客的关心和爱护，会为企业带来生机和活力（获利）。希望 我们每一位从业人员都好好地关心和爱护我们的顾客，为他们提供一种 安全舒适的购物环境，顾客才是我们真正的“衣食父母”。 案例 16：购买“统一鲜橙多” 2002 年 7 月 4 日，两位小姐在某商场选购商品时，看到此商场 的“统一鲜橙多”才 7.50 元/瓶。当时看到货架上摆的是两支促销装 便拿了好几瓶，然后很商兴地又选购了其它的商品到收银台付款。她 们在付款时，听到收银员告诉的总金额，两位小姐很奇怪地想“怎 么会这么贵呢？”但是谁也没问，以为是东西较多的原因。付完款后 便随意看了一下小票，原来 7.5 元/瓶的“鲜橙多”变成 15.9 元! 当下便询问收银员是怎么回事。收银员礼貌地告诉顾客到总服务 台咨询一下，到了服务台两位小姐将当时的情况告诉了接待员，接 待员听后便叫了该商品部的主管来解决。主管到后提出去复核价格， 来到柜台时，负责人看了价格又看了促销商品，便对顾客说“小姐， 我们上面写得很清楚，7.5 元一支，因为缺货，所以摆的就是这 个。”顾客听后便问“但这没有其它的标价。”负责人听后便说“反 正就是 7.5 元一支，就这样吧。”说完就走了。 35 两位小姐顿时便有点上当受骗的感觉，便来到服务台投诉。当时 的值班经理不但没有及时接待，反而在与其他员工讨论休息的事情。 两位小姐等了好一会，终于有人搭理她们了，又将此事反应给值班 经理，原以为这位经理会给一个合理的解释，但是没有。经理对她们 说“小姐，刚才他们已和你们说得很清楚了，是 7.5 元一支的！” “但上面并没有 15.9 元的标价!”两位小姐很生气的告诉他。“哪有 7.5 元两支这么便宜的！”，“但上面摆的就是这样的。”“既然这 么便宜，你为什么不拿一箱呢，这样吧，我退钱给你吧！”，两位 小姐听后很生气，拿着商品便准备走，但其中一位小姐忍不住说 “小姐，消协电话多少！”“不知道。”说完便走开了，两位小姐更 气了！ 案后语： 1、价格签不正确或不及时更换会给顾客造成误会，也会给商场带 来许多不必要的售后麻烦，这是许多购物广场的普遍现象，所以在今后 的员工培训与教育上，一定要加强员工对标价签管理的认识，提高大家 的岗位责任心。 2、事情发生后，先后两位管理人员的处理方式都极为不负责任， 敷衍了事，这样的管理人员培训出来的员工也是同样的工作作风，导致 恶性循环。失去了顾客，失去了营业额，公司受损，自己失业。 3、管理人员对顾客的服务意识至关重要，良好的处事作风与态度 不仅可以提升公司的声誉，也是员工的榜样！像这样的管理长期下去， 势必使企业在竞争中失利。作为管理人员必须要有危机意识，居安思危！ 36 案例 17：早上八点来购物，下午四点还没走 2002 年 7 月 3 日上午八点，一名五十来岁的女顾客走进某购物 广场，这位顾客挑选的是大宗电器，调试了半天，总算选好了。结算 时，顾客拿出一张空白支票，要在上面填上相关内容。这时顾客发现 自己没有戴老花眼镜，看不清字，没有办法填。顾客要求接待大宗购 物处接待人员替她填写，该员工以怕写错为由，拒绝顾客的请求。顾 客说：“慢慢写不会错的。”结果被该员工断然拒绝，言辞非常冷淡 顾客很失望，到商场外找司机来
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培训－薪酬体系
薪酬管理 —— 谭文杰 培训目的 让项目小组成员了解有关薪酬的基础知识。 了解薪酬管理体系的内容 提出冠东在薪酬体系设计时可能遇到的问题及 建议，供参考。 培训内容 第一部分：薪酬的基础知识 薪酬的概念 薪酬管理的概念 影响薪酬的因素 第二部分：薪酬管理体系设计 薪酬体系设计的内容 薪酬体系设计的原则 第三部分：冠东在薪酬管理体系设计时应该注 意的问题及建议 第一部分：薪酬的基础知识 薪酬的基础知识 一、什么是薪酬？ 薪酬就是企业支付给个人的，作为个人劳动回报而得 到的各种酬劳，它包括经济的（又分为直接的和间接 的）和非经济的报酬两类。换言之，就是个人获得其 为企业所创造价值中应得的那部分回报或酬劳。 薪酬可分为广义薪酬和狭义薪酬，广义薪酬是指包含 非经济报酬在内的薪酬，而狭义薪酬一般是指经济类 报酬。 薪酬的基础知识 二、什么是薪酬管理 薪酬管理就是企业对所创造价值进行分配过程 的管理。 薪酬管理强调的是企业所创造价值分配的过程， 是一个系统化的概念，而不是孤立的。 薪酬管理体系不是独立运行的，与人力资源管 理系统其他功能模块是有紧密关联的。 薪酬的基础知识 薪酬管理体系在企业 价值链中的作用 价值创造 价值评价 价值分配 谁创造了企业 的价值？ 创造了 多少价值？ 价值 如何分配？ 价值创造理念整合 基于战略发展要求 确定企业的价值排序 企业价值创造的 2 ： 8 法则 价值评价的机制、 工具、技术与方法 五大评价系统（潜能 评价、职业化行为评 价、绩效评价、绩效 改进、绩效管理循环 系统） 价值分配的形式（机 会、职权、信息、认 可，工资、奖金、红 利、股权等） 价值分配的理念与依 据（薪酬理念、分权 机制、绩效考评） 核心是组织权力与经 济利益的分配 薪酬的基础知识 三、薪酬的构成 广义薪酬的构成。 狭义薪酬的构成 广义薪酬的构成 薪 经济的 直接的 工资 佣金 奖金 间接的 保险计划： 人身、健康、医 疗意外灾害等 社会援助福利： 退休计划 社会保障 工人的伤病补助 教育补助 员工服务 缺勤支付： 休假 节假日 病假等 酬 非经济的 工作 有趣的工作 挑战性 责任感 褒奖的机会 成就感 发展的机会 工作环境 合理的政策 称职的管理 意气相投的同事 恰当的社会地位标志 舒适的工作条件 弹性时间工作制 缩减的周工作时数 共担工作 自助食堂式报酬 便利的通讯 狭义薪酬的构成 职位工资 工资 基本工资 职能工资 市场工资 强制福利 狭义薪酬 福利 福利保险 自选 额外工薪 奖金 绩效工资 有正负 附加福利 奖金 提成 加班等 基于职位绩效 基于目标绩效 薪酬的基础知识 四、影响薪酬的主要因素 企业内部因素的影响 劳动力市场因素的影响 职务等级的影响 个人能力及业绩的影响 薪酬的主要影响因素 行业差异 人才价值观 劳动力价格水平 企业文化 与薪酬相关法律 薪酬政策 现行工资率 企业愿景 企业内部因素 劳动力市场 社会经济环境 企业经营绩效 劳动力供需关系 企业运作能力 地区生活指数 薪酬 职类差别 职种差别 工作岗位 任职资格水平 职位等级 员工能力及业绩 工作技能 工作业绩 第二部分：薪酬管理体系设计 薪酬管理体系设计 一、薪酬管理体系设计的内容： 1 薪酬政策 2 薪酬构成 3 岗位评价 4 薪酬水平 5 总额控制 6 薪酬制度 薪酬管理体系设计 二、薪酬管理体系设计的基本原则： 1 公平原则 2 竞争原则 3 激励原则 4 经济原则 5 合法原则 二、薪酬管理设计的原则 薪酬管理体系设计的基本原则 外 部 公 平 公平原则 竞争原则 激励原则 经济原则 内 部 公 平 薪 资 结 构 多 元 个 人 能 力 激 励 薪 酬 总 额 控 制 个 人 公 平 过 程 公 平 结 果 公 平 薪 资 水 平 领 先 薪 酬 价 值 取 向 团 队 责 任 激 励 企 业 绩 效 激 励 利 润 合 理 积 累 劳 动 力 价 值 平 衡 合法原则 国 家 相 关 法 规 企 业 制 度 薪酬管理体系设计 三、薪酬管理体系设计的主要步骤： 1 制定本企业的薪酬原则与战略 2 3 4 5 6 7 8 9 薪酬调查（发多少） 职务分析和职务评估（内部公平） 调查目前薪酬管理中存在的问题 确定企业薪酬总额 设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式 形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励政策文件 薪酬管理体系的模拟实施 根据实施情况对薪酬管理体系进行改进 薪酬管理体系设计 四、薪酬管理体系与人力资源管理模块的关系： 与核心模块的关系： 任职资格管理系统是基础，提供标准和晋升路径；绩效管理系 统是保障，提供基础和调整标准。 与其他模块的关系： 培训管理系统和人才规划与配置的关系是，培训使员工能力提 升并可得到较高工资；人才规划决定员工配置，而劳动力市场形势 影响人才配置，也会影响薪酬策略。 第三部分：在设计冠东薪酬管理 体系时应注意问题及建议 薪酬体系设计时应注意的问题 1 、公平性的问题 （？怎样才能使员工和老板都满意？员工希望自己的价值能得到公正的评价和公平的 回报，老板希望工资涨了，效益也应该同步上涨。） 2 、如何转变员工的观念，特别是争取中层的支持和参与。 （？公司高层的观念更新了，但其它员工呢？他们怎样理解这次项目咨询的目的？他 们怎样看待薪酬改革？怎样避免造成“老板在天上飞，员工在地上跑”的现 象？） 3 、薪酬体系设计怎样切实体现公司的工作文化、价值取 向，并与公司的现状相符？ （？怎样才能做一条真正适合冠东的“裙子”） 薪酬体系设计时应注意的问题 4 、薪酬体系必须具有很强的可操作性！ （一个好的体系或好的制度必须首先保证是可操作的。） 5 、薪酬制度应有明确的价值导向，应确立以能力和业绩 为导向的薪酬管理体系。 （改变管理独木桥的方式，改变以职位或以学历为导向的薪酬管理体系，转向以能力 和业绩为导向的薪酬管理体系。
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新入行培训-中国银行薪酬体系与员工关系管理
中国银行薪酬体系 与员工关系管理介绍 人力资源部 2009 年 5 月 6 日 中国银行薪酬体系及政策介绍 人员创造经营价值 银行经营目标 银行业务经营策略与 关键竞争能力 企业文化 银行对员工的要求 客户满意 员工对银行的需求 人力资源策略 人员配置 员工 敬业 薪酬激励 组织结构 人力资源 管理 绩效管理 学习与发展 基于战略的薪酬体系模型 企业的追求和使命 战 面略 层 人力资源战略与机制 社会与行业环境 制 面度 层 技 面术 层 企业的核心价值 企业的发展战略 薪酬的理念与政策 法 律 环 境 内部竞争 薪酬架构 实现战略目标 内部公平 薪酬制度 提升竞争能力 员工贡献 薪酬管理 促进组织成长 职位分析、职位评估、等级设计 计算机管理系统 薪酬管理的框架 结果 支柱 基础 薪酬制度与体系 外部 竞争性 内部 公平性 个人 激励性 市场参照 岗位价值 胜任能力 绩效管理 薪酬体系＿全面薪酬的概念 企业文化 发展机会 福利 期短激 励 培训 岗位津贴 学习机会 商业 保险 长期激励 固定奖 金 基本工资 社会保 险 工作条件 工作氛围 公司荣誉 社会尊重 全面薪酬构成 全面薪酬的构成 岗位工资 绩效奖金 法定福利 现金福利 长期激励 培训机制 薪酬等级＿体现价值导向 6 7 8 10 11 12 13 级 4 5 十一级 18 档 9 3 级 级 级 级 级 中 / 高级管理 级 级 初级管理层 / 高级专业技术 级 级 中级专业技术 初级专业技术 技能操作 客户经理 薪酬体系 级 薪酬结构＿目标年薪构成 薪酬等级 非营销类目标年薪 营销类目标年薪 岗位工资占比 绩效工资占比 岗位工资占比 绩效工资占比 3__1 55% 45% 45% 55% 3__2 3__3 55% 55% 45% 45% 45% 45% 55% 55% 4__1 55% 45% 45% 55% 4__2 55% 45% 45% 55% 4__3 55% 45% 45% 55% 5__1 55% 45% 45% 55% 5__2 5__3 55% 55% 45% 45% 45% 45% 55% 55% 6__1 60% 40% 40% 60% 6__2 60% 40% 40% 60% 7 60% 40% 40% 60% 8 60% 40% 40% 60% 9 60% 40% 50% 50% 10 65% 35% 60% 40% 11 65% 35% 60% 40% 12 70% 30% 65% 35% 13 70% 30% 65% 35% 目标年薪标准＿ “工资薪点”对应关系 时期 学习期 薪点 关键职责胜任情况及业务技能、上岗标准等 1 2 3 应用期 4 5 6 拓展期 7 8 9 指导期 10 11 员工岗位工资薪点将综合考虑员工对关键职责胜 任情况、能力、绩效考核、知识学历、任职时 间、岗位技能等因素确定。 岗位工资＿计算公式 目标年薪 = 岗位工资 + 绩效奖金 岗位工资 = 薪点目标年薪 × 岗位工资占比 绩效奖金＿体现价值创造导向 绩效奖金基数＝薪点目标年薪 × 绩效奖金占比 绩效奖金 与单位绩效 挂钩部分 + 与团队 / 个人绩效 挂钩部分 （包括延迟发放部分） 分支机构综合绩效目标完成率≥ 80% 方可起付 绩效奖金＿构成举例 薪酬等级 员工绩效奖金根据银 行、团队、个人绩效 考核结果支付。 举例 职位不同，挂钩比例 不同。 个人绩效占比 单位绩效占 团队绩效 个人绩效 比 占比 占比 二级分行行长 80% ／ 20% 二级分行副行长 70% ／ 30% 部门总经理 80% ／ 20% 部门副总经理 50% ／ 50% 团队主管 30% 50% 20% 团队副主管 20% 30% 50% 经营性支行行长 80% ／ 20% 经营性支行副行 长 70% ／ 30% 一般员工 10% 30% 60% 薪酬方案的总体框架 薪酬管理办法 薪酬改革实施细则 非直接劳 动关系人 员薪酬办 法 新入行员工 薪酬管理 办法 分行本部 福利办法 二级行行级 管理人员薪 酬管理办法 二级分支 机构薪酬 管理规定 考勤管理 客户 \ 理财 \ 产品 规定 经理等方案 ( 修订稿 ) 职位评估结果（薪酬等级） / 职位聘任结果 新入行员工薪酬管理办法 全日制大学毕业生入行后在试用期、见习期内根据本行薪酬管理办法 给予与当地人力资源市场相应的岗位工资水平。试用期内不享受绩效奖金。研究 生过渡期一般为半年，本科生见习期一般为一年，在过渡期和见习期的薪酬标准 如下表，正式聘任后按所聘职位薪酬等级及薪酬制度进行管理。 学历 工资 试用期 过渡期 / 见习期 获聘职位后 全日制 博士研究生 3000 元 / 月 过渡期 9 级薪点一 按所聘岗位薪酬等级及 薪点执行 全日制 硕士研究生 2500 元 / 月 过渡期 10 级薪点一 按所聘岗位薪酬等级及 薪点执行 全日制本科生 见习期工资武汉市 2000 元 / 月；地市行 15 按所聘岗位薪酬等级及 00 元 / 月 薪点执行 中国银行薪酬体系及政策介绍 福利制度 福利 --- 法定福利项目 项目 单位缴费比例 个人缴费比例 享受待遇 基本养老保险 20% 8% 退休时养老金 基本医疗保险 8% 2% 基本医疗保障 失业保险 2% 1% 失业后可领取一定数额 失业金 工伤保险 0.50% 工伤待遇保障 生育保险 0.50% 女工生育保障 住房公积金 10% 10% 退休时领取或购房时提 供低息房贷 企业年金 4% 2% 退休时补充养老金 固定福利及弹性福利项目 类别 固 定 福 利 弹 性 福 利 序号 项 目 具体内容 1 过节费 （四大节日） 元旦 春节 五一（含端午） 国庆（含中秋） 2 高温费 1 体检费 2 商业保险 3 4 5 三级甲等以上医疗机构 各类人寿保险、财产保险等。 根据需求以团队优惠价格为员工办理专业健身美容等 会所会员卡。 职工在行内食堂就餐充值、家用汽车油卡充值、移动 餐卡、油卡、手机卡充值 电话充值。 员工在规定的公休假及长假期间出外旅游所支付的交 公休及长假旅游部分费用 通、住宿费用。 健身与保健 6 子女费用 7 员工医疗费 如子女入托、教育、医疗费用。 基本医疗保险报销额度以外的部分医疗费用 福利 --- 企业年金 什么是企业年金？ •企业和职工在依法参加基本养老保险的基础上，自愿建立的 补充养老保险制度 企业年金的特点 •为既定缴费型计划，退休收入由实际缴费和投资收益确定 •要求企业和员工共同缴费 •设定归属原则，员工离职可按一定规则转移个人账户金额 •管理机构包括受托人、帐户管理人、基金托管人和投资管理 人，确保基金安全 •员工只能在退休、身故或出国定居时才能领取企业年金待遇 企业年金制度—如何参加 员工如何参加 须知事项一 企业年金计划 告知员工 填写登记表 确保员工 详细了解 年金政策 == 签署年金协议 资格审查 信息反馈 企业年金制度—如何缴费 年金计划参加人 须知事项二 计划参加人分类 1 、已退休或 2011 年前 退休 2 、将于 2010 年以后退 休 如何进行年金缴费 如何进行个人缴费 个人不缴费 2006 年起每月按月度缴 费基数的 2% 进行个人缴 费 员工个 人缴费 由我行 从每月 工资中 代扣 企业年金制度 --- 缴费基数 须知事项三 年金计划参加人 的年金缴费基数 如何确定 年度缴费基数： 权责发生制下计划参加人上年度实际岗位工资 与绩效工资之和 月度缴费基数： 为年度缴费基数的 1/12 ，不设定上限或下限 企业年金制度—如何归属 单位缴费及投资收益 须知事项四 如何归属 离职时参加计划年限 单位缴费及投资收益归属计划参加人比例 不满 3 年 0% 满 3 年，不满 4 年 50% 满 4 年，不满 5 年 75% 满5年 100% 如计划参加人退休或在退休前去世，全部归属于计划参加人 企业年金制度—账户积累 须知事项五 个人账户的 积累预期 单位缴费积累 投资收益分配 个人缴费积累 企业年金制度—如何领取 计划参加人如何领 须知事项六 取年金个人账户金额 —— 员工退休时，须所在机构出具相关证明（如退休证明等）， 由计划参加人向受托人（企业年金理事会）提出申请，经受托人 核实无误后，由受托人指令托管人（基金托管银行）支付； —— 员工退休前去世，须公安机关出具相关证明（如注销户籍证 明等），由指定受益人向受托人提出申请，经受托人核实无误后， 由受托人指令托管人支付； —— 员工出国定居时，须公安机关出具相关证明（如出境定居证 明等），由计划参加人向受托人提出申请，经受托人核实无误后， 由受托人指令托管人支付。 什么是员工关系管理 ? 什么是员工关系管理 国家法律法规、行业规章、社会道德规范 为实现组织的发展目标 组织对员工实施有效管理，规范员工行为的内 部规章 主要内容 用工制度 劳动合同法 考勤管理制度 现行的用工制度 劳动合同制用工 派遣制用工制度 劳动合同法简介 中华人民共和国劳动合同法 （ 2007 年 6 月 29 日第十届全国人民代 表大会常务委员会第二十八次会议通过） 劳动合同法—主要内容 第一章 总 则 第二节 劳务派遣 第二章 劳动合同的订立 第三节 非全日制用工 第三章 劳动合同的履行和变更 第六章 监督检查 第四章 劳动合同的解除和终止 第七章 法律责任 第五章 特别规定 第八章 附 则 第一节 集体合同 法人代表及委托代理人 中国银行股份有限公司总行为法人代表机构。湖北省分 行辖内各二级分支行具有劳动法律主体资格。 根据分级管理原则，省分行行长作为法定代表人的委托代 理人实行二级授权制，即：董事长－ 省级分行行长－ 各二级分支行行长。委托代理人代表所在分支行与劳动者 签订劳动合同。 法定代表人或法定代表人的委托代理人发生变更，已签订 的劳动合同书继续有效。 劳动合同的期限—种类 有固定期限 无固定期限 以完成一定的工作内容为期限 劳动合同的期限—初签 正规大学本科毕业生签 3 年 新接收指令性计划复转军人 签 3 年 其他新入行人员签 1 年 维护客户关系新招聘的人员根据客户资源变动情况一 年一签 劳动合同的期限—试用期 第十九条 : 劳动合同期限三个月以上不满一年的，试用期不得超过 一个月； 劳动合同期限一年以上不满三年的，试用期不得超过二 个月； 三年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期不 得超过六个月。 同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期。 以完成一定工作任务为期限的劳动合同或者劳动合同期 限不满三个月的，不得约定试用期。 试用期包含在劳动合同期限内。劳动合同仅约定试用期 的，试用期不成立，该期限为劳动合同期限。 劳动合同解除—劳动者提出解除 第三十六条 用人单位与劳动者协商一致，可以解除劳动合同。 第三十七条 劳动者提前三十日以书面形式通知用人单位，可以解除劳动合同。劳动者在试 用期内提前三日通知用人单位，可以解除劳动合同。 第三十八条 用人单位有下列情形之一的，劳动者可以解除劳动合同： （一）未按照劳动合同约定提供劳动保护或者劳动条件的； （二）未及时足额支付劳动报酬的； （三）未依法为劳动者缴纳社会保险费的； （四）用人单位的规章制度违反法律、法规的规定，损害劳动者权益的； （五）因本法第二十六条第一款规定的情形致使劳动合同无效的； （六）法律、行政法规规定劳动者可以解除劳动合同的其他情形。 用人单位以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳动者劳动的，或者用人单位 违章指挥、强令冒险作业危及劳动者人身安全的，劳动者可以立即解除劳动合同，不需事先 告知用人单位。 劳动合同解除—用人单位提出解除 第三十九条 劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同： （一）在试用期间被证明不符合录用条件的； （二）严重违反用人单位的规章制度的； （三）严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的； （四）劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务 造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的； （五）因本法第二十六条第一款第一项规定的情形致使劳动合同无效的； （六）被依法追究刑事责任的。 劳动合同解除—用人单位提出解除 第四十条 有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者 本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同： （一）劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作， 也不能从事由用人单位另行安排的工作的； （二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作 的； （三）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无 法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。 劳动合同终止 第四十四条 有下列情形之一的，劳动合同终止： （一）劳动合同期满的； （二）劳动者开始依法享受基本养老保险待遇的； （三）劳动者死亡，或者被人民法院宣告死亡或者宣告失踪的； （四）用人单位被依法宣告破产的； （五）用人单位被吊销营业执照、责令关闭、撤销或者用人单位 决定提前解散的； （六）法律、行政法规规定的其他情形。 经济补偿—前提条件 第四十六条 有下列情形之一的，用人单位应当向劳动者支付经济补偿： （一）劳动者依照本法第三十八条规定解除劳动合同的； （二）用人单位依照本法第三十六条规定向劳动者提出解除劳动合同并与 劳动者协商一致解除劳动合同的； （三）用人单位依照本法第四十条规定解除劳动合同的； （四）用人单位依照本法第四十一条第一款规定解除劳动合同的； （五）除用人单位维持或者提高劳动合同约定条件续订劳动合同，劳动者 不同意续订的情形外，依照本法第四十四条第一项规定终止固定期限劳动 合同的； （六）依照本法第四十四条第四项、第五项规定终止劳动合同的； （七）法律、行政法规规定的其他情形。 经济补偿 —标准 第四十七条 经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个 月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计算；不满 六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。 劳动者月工资高于用人单位所在直辖市、设区的市级人民政府公布的 本地区上年度职工月平均工资三倍的，向其支付经济补偿的标准按职工月 平均工资三倍的数额支付，向其支付经济补偿的年限最高不超过十二年。 本条所称月工资是指劳动者在劳动合同解除或者终止前十二个月的平 均工资。 考勤管理制度 工作时间与休假制度 工作及休息时间 根据《国务院关于职工工作时间的规定》和银行工作特点 以及对外营业的需要，为合理安排员工的工作和休息时间， 维护员工的休息权利，我行实行以下三种工时制度： 1 、每日工作 8 小时，每周工作 40 小时的标准工时 制度，星期六和星期日为每周休息日； 2 、部分工作岗位的员工实行不定时工作制（如各单 位、部门总经级以上干部、部分营销人员、值守人员、专 职司机等）； 3 、部分工作岗位的员工实行综合计算工时工作制 （如对外营业的部分岗位、供电值班、检修人员等部分后 勤保障人员等）。 请（休）假种类 请假 病假 事假 婚丧假 生育假 休假 年休假 探亲假 请休假待遇——年休假 1 、中国银行员工自参加工作第二年开始享受年休假，工龄 2-10 年的 5 个工作日， 11-20 年的 10 个工作日， 20 年以上的 15 个 工作日。 2 、享受原则 （ 1 ）享受年休假者，各部门应统筹安排，原则上当年使用， 特殊情况经所在单位同意最迟不超过次年的 3 月 31 日。 （ 2 ）当年新参加工作、商调和复转入行的，不享受年休假 待遇。 （ 3 ）当年外派回行或公派离岗学习半年以上的，不享受年 休假待遇。 （ 4 ）其他离岗时间较长的，不应享受年休假待遇。 3 、待遇：年休假期间，员工薪酬福利待遇不受影响。 4 、对于某些业务岗位或管理岗位，实行强制休假。 请休假待遇——年休假 5 、休假排除 中华人民共和国国务院令第 514 号《职工带薪年休假条例》第四 条规定：职工有下列情形之一的，不享受当年的年休假： ( 一 ) 职工依法享受寒暑假，其休假天数多于年休假天数的； ( 二 ) 职工请事假累计 20 天以上且单位按照规定不扣工资的； ( 三 ) 累计工作满 1 年不满 10 年的职工，请病假累计 2 个月以 上的； ． ( 四 ) 累计工作满 10 年不满 20 年的职工，请病假累计 3 个月以 上的； ( 五 ) 累计工作满 20 年以上的职工，请病假累计 4 个月以上的。 病假 期限 门诊病例首次不得超过 15 天，病假期满仍需休 息治疗的，每次续假时间不超过 7 天，连续休假时间不 超过 30 天； 住院病人出院后每次续假时间不超过 15 天，连 续休假时间不超过 30 天； 超过 30 天仍需继续病休治疗者，由部门根据 病假证明提出意见，报单位劳鉴小组审核同意，人力资 源部门与其签订《员工病假协议书》办理病休手续，病 休期间仍需凭医院开具的病休证明办理续假手续。 病假—医疗期 连续工龄 10 年以 下 10 年以 上 中行工龄 医疗期 累计计算医疗期的时间范围 5 年以下 3 个月 6 个月 5 年以上 6 个月 12 个月 5 年以下 6 个月 12 个月 6—10 年 9 个月 15 个月 11—15 年 12 个月 18 个月 16—20 年 18 个月 24 个月 20 年以上 24 个月 30 个月 病假——待遇 医疗期 3个月 6个月 9个月 12个月 18个月 24个月 累计计算病休 病休6个月以下 病休6个月以上 时间的范围 岗位工资标准 疾病救济 6个月 -50% 12个月 -60% 15个月 70% 30% 18个月 80% 40% 24个月 90% 50% 30个月 100% 60% 事假 员工因私事需占用工作时间处理，本人又没有其它假 可休，可以提出请事假。 事假一次一般不超过 3 天，确有特殊原因的，经本人 申请，所在部门领导同意，报人力资源部门批准，可 酌情准假。 待遇：员工经批准请事假时，按实际缺勤天数，以岗 位工资日工资额标准据实扣除岗位工资部分。绩效奖 金由部门按绩效考核办法管理。 生育假 婚丧假 产假 哺乳假 节育手续假 陪护假 婚假 晚婚假 治丧假 员工福利待遇不受影响 探亲假 探亲假期是指员工参加工作满一年，不与配偶或父母 同居一地（户口不在一地者），又不能利用公休假日 团聚的（指不能利用公休假日在家居住一夜和休息半 个白天，一般按两地相距 100 公里以上计算，下同）， 可以享受探亲假待遇。 新参加工作的员工，在见习期内（获得硕士和博士学 位的研究生一年内）不能享受探亲假，期满转为正式 员工后，当年可以享受探亲待遇。 探亲假—期限 员工探望配偶的，每年给予一方假期一次，假期为三十 天；如一方已享受了探亲假待遇，夫妇已经团聚，另一 方就不能再享受探亲待遇。 未婚员工探望父母的，原则上每年给假一次，假期为二 十天；如因工作需要，当年不能给予假期，或员工自愿 两年探亲一次的，可以两年给假一次，假期为四十五天。 已婚员工探望父母的，每四年给假一次，在这四年中的 任何一年，经单位领导批准即可探亲，假期为二十天。 探亲假—待遇 享受探亲假者，工资福利不受影响。 已婚员工探望父母的往返路费，在本人月目标年薪 百分之三十以内的，由本人自理，超过部分由所在 单位负担。 员工探望配偶、未婚员工探望父母的往返路费，由 所在单位负担。 探亲假—境外探亲 公派出国研究生配偶的出国探亲假 一般为三个月，因故需续假的，经批准续假最多不得超过三 个月。前三个月工资照发，从第四个月起停薪留职。 自费出国留学人员配偶的出国探亲假 一般为三个月，因故需续假的，经批准续假最多不超过三 个月。出国探亲的第一个月工资照发，从第二个月起停薪留职。 员工因私出境的假期 一律按事假处理 逾期不归者与其解除劳动合同。出国探亲的一切费用自理。 迟到、早退、旷工 迟到（早退）：指员工未履行请假手续，因个人原因未按时到达（提 前离开）工作岗位，时间在 30 分钟以内的。 旷工：凡属下列情况之一者，均按旷工处理： （ 1 ）员工迟到、早退在 30 分钟— 3 小时按旷工半天处理， 3 小时以上按旷工一天处理； （ 2 ）员工未经请（续）假或请（续）假未获批准即擅自离岗 或未到岗的； （ 3 ）谎报请假事由，涂改、伪造病假证明或病历的； （ 4 ）不服从组织调动或分配工作后不到岗报到上班的； 每迟到或早退一次扣发 1 小时日工资（日工作时间按 8 小时，日工资 标准按个人目标年薪计算）；每旷工半天扣发半天日工资（计算方法 同上），并列入考勤考核范围，按相关旷工规定处理。连续旷工十五 天以上的，应与其解除劳动合同。 假期计算及说明 年休假不包括公休假和法定节假日，其他假期均包括 公休假和法定节假日。 全年病、事假累计在三十天以上的，当年不得再享受 探亲假，如已享受或部分享受，则从下一年扣回。 祝愿各位新同仁 : 海阔凭鱼跃 天高任 鸟飞 谢谢大家！
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【课件】信利系统集成有限责任公司-企业的薪酬设计内部培训2
企业的薪酬设计（ 3-2 ） 怎样设计完整的薪酬体系 步骤： 1 、薪酬调查（发多少） 2 、岗位评估（内部公平） 3 、调查薪酬管理中存在的问题 4 、确定企业薪酬总额 5 、设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式 6 、形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励政 策文件 薪酬调查（发多少） 薪酬的外部均衡问题 企业在进行薪酬管理时，要注意薪酬的外部 均衡和内部均衡问题。外部均衡是指企业员工 的薪酬水平与同地域同行业的薪酬水平保持一 致，或略高于平均水平；内部均衡主要是指企 业内部员工之间的薪酬水平应该与他们的工作 成比例，即满足薪酬的公平性。 薪酬调查（发多少） 外部均衡失调有两种情况： 1 、高于外部平均水平 2 、低于外部平均水平 薪酬调查（发多少） 什么是薪酬调查 薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取 相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。对薪 酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业 的薪酬管理决策的有效依据。在进行薪酬调查 时，要注意以下几点原则： 薪酬调查（发多少） · 在被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据。 · 调查的资料要准确 · 调查的资料要随时更新 薪酬调查（发多少） 薪酬调查的渠道 · 企业之间的相互调查 · 委托专业机构进行调查 · 从公开的信息中了解 ( 附：薪酬问卷调查表 ) 薪酬调查（发多少） 薪酬调查的实施步骤 实施薪酬调查一般来讲应该分为四个步骤， 它们是确定调查目的、确定调查范围、选择调 查方式、整理和分析调查数据。 岗位评估（内部公平） 薪酬的内部均衡问题 内部均衡的目的是为了满足员工对薪酬公 平性的要求。内部均衡失调有两种情况： 差距过大、差距过小 企业必须正视和关注薪酬的内部均衡问题 ，对员工薪酬差异的有效调节，可以稳定员工 的情绪，提高工作效率。薪酬内部均衡属于保 健型因素， 岗位评估（确定工资等级） 什么是岗位评估 岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与 工作之间的相对价值。岗位评估的结果为企业薪酬的 内部均衡提供了调节的依据。岗位评估的作用具体讲 有以下几点： 1 、使员工和员工之间、管理者和员工之间对薪酬 的看法趋于一致和满意，各类工作与其对应的薪酬相 适应； • 岗位评估（确定工资等级） 2 、使企业内部建立一些连续性的等级， 这些等级可以引导员工朝更高的工作效率发展 ； 3 、企业内部的岗位与岗位之间建立起一 种联系，这种联系组成了企业整个的薪酬支付 系统； 4 、当有新的岗位设置时，可以找到该岗位 较为恰当的薪酬标准。 岗位评估（内部公平） 在进行岗位评估时，应注意以下原则： 1 、岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工 ； 2 、让员工积极的参与到岗位评估工作中来 ，容易让他们对岗位评估的结果产生认同； 3 、岗位评估的结果应该公开。 岗位评估（内部公平） 常用的岗位评估方法有岗位参 常用的岗位评估方法 照法、分类法、排列法、评分法和因素 比较法。其中分类法、排列法属于定性 评估，岗位参照法、评分法和因素比较 法属于定量评估。 ( 附：工资等级表样本 )
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企业薪酬绩效咨询全案-咨询过程培训-薪酬结构比例
例:某副总年收入为： 108000 每年补充福利： 9600 年收入 基本工资 季绩效工资 年绩效工资 A 薪资结构比例 全年总额 B C 9% 120% 38880 12960 56160 9600 129600 —— 3240 3240 年末达到标准绩效的实发现金 3240 3240 年末达到标准绩效的收入 3240 3240 A B —— 1000 —— 56160 1000 —— 56160 1000 129600 补充福利 长期激励 D E=年收入*120% 36% 24% 40% 9% 120% 38880 25920 43200 9600 129600 —— 季末达到标准绩效的实发现金 3240 6480 年末达到标准绩效的实发现金 3240 6480 年末达到标准绩效的收入 3240 6480 全年总额 —— C 3240 薪资结构比例 1000 基本工资 季绩效工资 年绩效工资 月末实发现金 每年补充福利： 9600 —— 年收入 薪资结构比例 例:某副总年收入为： 108000 E=年收入*120% 52% 季末达到标准绩效的实发现金 全年总额 D 12% 3240 每年补充福利： 9600 长期激励 36% 月末实发现金 例:某副总年收入为： 108000 补充福利 —— 1000 —— —— 1000 —— 43200 1000 —— 43200 1000 年收入 月末发放 基本工资 A 年末发放 基本工资 季绩效工资 B C 年绩效工资 D 129600 补充福利 E 36% 18% 12% 34% 9% 38880 19440 12960 36720 9600 月末实发现金 3240 —— —— 季末达到标准绩效的实发现金 3240 —— 年末达到标准绩效的实发现金 3240 19440 3240 36720 1000 年末达到标准绩效的收入 3240 19440 3240 36720 1000 3240 —— 1000 —— 1000 例:某副总年收入为： 108000 每年补充福利： 9600 薪资结构比例 全年总额 年收入 基本工资 季绩效工资 年绩效工资 A B C 补充福利 长期激励 D E=年收入*120% 24% 24% 52% 9% 120% 25920 25920 56160 9600 129600 —— 月末实发现金 2160 季末达到标准绩效的实发现金 2160 6480 年末达到标准绩效的实发现金 2160 6480 年末达到标准绩效的收入 2160 6480 —— 1000 —— —— 1000 —— 56160 1000 —— 56160 1000 129600 单位：元 收入合计 实发现金 股权 合计 F=A+B+C+D G=E H=F+E 109% 120% 229% 117600 129600 247200 4240 —— 4240 7480 —— 7480 63640 —— 63640 63640 129600 193240 收入合计 实发现金 股权 合计 F=A+B+C+D G=E H=F+E 109% 120% 229% 117600 129600 247200 4240 —— 4240 10720 —— 10720 53920 —— 53920 53920 长期激励 129600 183520 收入合计 实发现金 股权 合计 F=年收入*120% G=A+B+C +D+E H=D I=G+H 120% 109% 120% 229% 129600 117600 129600 247200 —— 4240 —— 4240 —— 7480 —— 7480 —— 63640 —— 63640 129600 63640 129600 193240 收入合计 实发现金 股权 合计 F=A+B+C+D G=E H=F+E 109% 120% 229% 117600 129600 247200 3160 —— 3160 9640 —— 9640 65800 —— 65800 65800 129600 195400
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XX集团薪酬管理制度（培训PPT）
人力资源中心 薪酬管理制度 人力资源中心 培训提纲 一、月度薪酬 二、奖金福利 三、薪酬调整 四、最新规定 五、思 考 题 人力资源中心 一、月度薪酬 （一）月度薪酬结构 生产性员工不再设效益奖，生产性员工与非生产性员工月度 薪酬结构统一为： 出勤工资 + 加班工资 + 绩效奖金 + 工龄工资 + 补贴 （二）月度薪酬核算 1 、月度薪酬核算的基础 非生产性员工月度薪酬核算基础为级档工资表，分为职能技术类 及业务后勤类两类，每类共 10 级，每级 16 档，共计 160 档； 生产性员工月度薪酬核算基础为日薪点、当地的最低工资标准 、计件单价（日绩效标准）。 人力资源中心 2 、出勤、加班、绩效工资核算办法 （ 1 ）出勤工资 日考勤薪点 * 法定出勤天数（周一至周五的工作天数） , 带薪休假 视为出勤，享受日考勤工资，事假期间、旷工期间不核算工资； （ 2 ）加班工资 a. 非生产性员工 双休日加班工资 = 日薪点 * 双休日超勤天数 *2 ，通常，双休日加 班工资每周最多核算 1 天；总部自 2011 年 3 月 14 日起，每周核算 0.5 天加班，另外 0.5 年纳入加班补贴； 法定假日加班工资 = 日薪点 * 法定假日超勤天数 *3 ； b. 生产性员工 双休日加班工资 =( 当地最低工资标准除 /21.75)* 双休日超勤 天数 *2 ，法定假日加班工资 =( 当地最低工资标准除以 21.75)* 法定假 日超勤天数 *3; 人力资源中心 周一至周五员工未出勤工作，由当月周六、周日工作出勤予以弥补 ，相应周六、周日工作出勤不核算为超勤 ； （ 3 ）绩效奖金 a. 非生产员工 绩效奖金 = 绩效奖金定额 * 目标完成率，月度目标责任书完成率一 般不能超过 100% ； 除试用期、带薪假期（婚假、丧假、年假等）外，如员工当月出勤 小于等于 15 天，则不核算绩效奖金，该月绩效奖金为零； b. 业务类员工 业务岗位绩效奖金依据员工所属单位相关制度执行； c. 生产性员工 生产性员工绩效奖金根据日绩效标准（深加工）、计件单价与岗位 系数（生鲜、禽业）确定。 3 、工龄工资 工龄每满一年，发放 40 元工龄工资，工龄工资最高不超过 400 元 。 人力资源中心 4 、各项补贴规定 补贴主要有：就餐补贴、技术补贴、技工补贴、关键岗位补贴等， 具体发放办法如下： （ 1 ）就餐补贴：对工龄六个月以上的员工，每月在工资中发放就 餐补贴 120 元；集团正式任命的科级及以上干部享受不同比例的就餐补 贴。 a. 当月实际出勤小于 15 天的人员，停发当月就餐补贴； b. 旷工 2 天以上，停发当月就餐补贴； c. 产假期间停发就餐补贴。 备注： a. 自 2011 年 3 月起，子（分）公司工龄六个月以上员工就餐补贴调 整为 5 元 / 天； b. 若以充饭卡形式发放就餐补贴，则可在员工入职当月享受，标准 为 120 元 / 月。 人力资源中心 （ 2 ）技术补贴：对集团评定的星级工程师，根据评定的技术职称， 享受一定的技术补贴。 技术补贴标准表 技术等级 技术补贴（元 / 月） 五星工程师 1500 四星工程师 1000 三星工程师 600 600 二星工程师 400 一星工程师 200 人力资源中心 （ 3 ）技工补贴：对集团评定的星级技工，根据评定的技工等级，享 受 一定的技工补贴，星级技工被集团任命为科级及以上职务的，在享受科级 待遇的当月取消技工补贴。 技工补贴标准表 技工等级 技工补贴（元 / 月） 五星技工 500 四星技工 400 三星技工 300 二星技工 200 一星技工 100 人力资源中心 （ 4 ）关键岗位补贴：对工龄一年以上，担任集团规定关键岗位的生 产性员工，每月发放 50 元关键岗位补贴，关键岗位补贴与技工补贴不能 同时享受。 （ 5 ）其它类型补贴 包括通讯补贴、车辆补贴、高温补贴等，由特定人群享受。 人力资源中心 5 、特殊情况下的薪酬核算 （ 1 ）病假 a. 生产性人员及非生产性人员出勤工资 = （当地最低工资标 /21.75 ） *80%* 病假天数； b. 非生产人员病假当月绩效奖金 = 绩效定额 * 目标完成率 * 出勤系 数； c. 生产性人员病假期间无绩效奖金。 （ 2 ）带薪假期（婚假、丧假、年休假、法定节假日）休假 a. 享受日考勤工资； b. 生产性人员无绩效奖金； c. 非生产人员当月绩效奖金 = 绩效奖金定额 * 绩效完成率（如当月 有病假、事假，再乘以出勤系数），不受出勤天数必须大于 15 天的限 制。 人力资源中心 （ 3 ）产假 女职工产假期间，由生育保险机构支付生育津贴，公司不支付工资 ；未缴纳生育保险的女员工在产假期间，按当地最低工资标准支付。 （ 4 ）工伤假 工伤停工留薪期工资按照工伤发生前十二个月的平均工资支付。如 在本公司实际工作月数不足十二个月的，按照实际工作月数的平均工资 支付。 （ 5 ）试用期 试用期员工绩效奖金、出勤工资、加班工资均依据实际出勤核算、 发放，其中： a. 试用期员工入职当月应根据实际出勤正常核算加班工资； b. 试用期非生产员工绩效奖金＝绩效奖金定额 × 出勤系数，出勤系 数 = （当月实际出勤总天数 + 带薪休假的天数） /26 ，出勤系数最大 取1； c. 试用期生产岗位员工绩效奖金根据员工所在单位相关制度执行。 人力资源中心 （ 6 ）离职 a. 如离职非生产性员工当月工作天数小于或等于 15 天，按照实际出勤 天 数核算出勤工资、加班工资，不核算绩效奖金； b. 如离职非生产性员工员工当月工作天数大于 15 天，按照实际出勤天 数 核算出勤工资、加班工资，并根据绩效完成率与出勤系数核算绩效奖金，绩 效奖金 = 绩效奖金定额 * 绩效完成率 * 出勤系数； c. 离职生产性员工薪酬按照正常核算办法核算。 （ 7 ）调动 a. 跨公司（部门）调动非生产性的员工由调入公司负责发放当月工资， 当月调入前考勤由调出公司（部门）提供，调出后的在途差旅时间计入考 勤。当月绩效完成率未及时核算的按照 85% 计算； b. 生产性员工薪资由调出单位正常核算及发放。 人力资源中心 6 、工资核算中的难点 （ 1 ）因休婚假、年假等带薪假而不满勤条件下加班工资的核算问题 a. 如 2011 年 2 月，考勤核算天数为 18 天（法定工作日出勤） +5 （ 周末 出勤） +3 （法定假日休息），如某员工实际出勤为 20 天，探亲假 3 天。 如 何核算出勤工资和加班工资？ b. 同上题，员工实际出勤为 18 天，探亲假 3 天，事假 2 天，如何核 算出 勤和加班工资 （ 2 ）哪些情形下，出勤天数小于等于 15 天的，可以核算绩效工资，如 何计算？ a. 带薪休假的，可以核算绩效工资，核算办法 = 绩效工资定额 * 完 成率 b. 含带薪假出勤天数大于 15 天，但当月由于事假或病假的，核算办 人力资源中心 二、奖金福利 （一）奖金 依据公司制度及相关文件，对于服务满一年、综合表现优秀的员工 ， 公司可根据业绩考核及公司实际情况，发放一定数额的年终奖金。如在年 度奖金发放之日前，员工已与公司结束劳动关系或者员工当年绩效低下， 则无权享有年终奖金。 （二）福利 1 、节日福利：端午节、中秋节、春节，所有员工均享有规定标准的节 日礼品，并在节日当天提供免费就餐福利； 2 、其他福利：员工体检、意外伤害保险、旅游活动 、生日福利、 节日欢庆、体育活动、免费住宿、互助基金。 人力资源中心 三、薪酬调整 （一）试用期转正调薪 新员工试用期转正调薪幅度及调薪时间按以下规定执行： 1 、根据员工试用期表现，给予不同的调整。一般为：表现优秀的实际 工资增长约 10% ，表现良好的实际工资增长约 5% ，表现合格的实际工资基 本 不变，表现不合格的解除劳动关系。试用期转正工资另有约定的按照约定 执行。 2 、除大学生批量转正调薪外，试用期转正时间在每月 12 日以前（含 12 日），转正工资标准自转正当月执行。转正时间在每月 12 日以后的，转正 工资标准自转正的次月执行。 案例 : 试用期工资 1200, 转正后工资 2000 元。存在什么问题？ 人力资源中心 （二）干部任命、干部见习期转正调薪 根据《集团管理线薪酬标准》在任命或转正的次月进行调薪。 1 、调整办法 将薪酬标准调整至该岗位薪酬标准的下限或工资标准上调 1~2 档。上 调后的薪酬标准不得超过相应级别薪酬标准的上限，如果六个月内已调薪 且调薪幅度不低于调整标准的，则不再调整。 2 、调整流程 所在部门或子（分）公司任命当月 28 日前申报《薪酬调整申请表》 事业部、人力资源中心、财务部于次月 28 日前审核下发工资标准。因各单 位延迟申报影响调薪待遇的，不另补薪。 人力资源中心 3 、干部薪酬调整细则 （ 1 ）任命为代理的，薪酬标准在同等岗位薪酬标准基础上下调两档 。 即科级下调 200 元，总助级下调 400 元。见习转正后，如见习转正评价为 优 秀的，见习转正后标准不再按代理执行，否则，仍然下调两档。 （ 2 ）担任科室负责人（未经集团任命）三个月以上的，可在科助主 持 工作下限下调 600 元（但不低于 2400 元）。任命为科助（非主持）或副科 （ 非主持），实际上担任科室负责人的达三个月以上的，按科助（主持）或 副科（主持）薪酬基础上下调两档。 人力资源中心 4 、干部调薪表格 （ 1 ）表格示例 ××× 公司新任命（见习转正、负责人）薪酬调整申请表（ D1 级公司） 序 号 2 人 员 类 别 科 级 姓 名 岗位 担任 本岗 位时 间 × × × 代理 物流 科科 长助 理 6个 月 是 否 任 命 是 任命 的级 别 科级 是 否 主 持 工 作 是 见 习 是 否 转 正 入职 时间 是 2009 .08 学历 毕业 时间 原 工 资 标 准 本科 2009 .08 260 0 建议 调薪 原因 集团 审核 调薪 后标 准 干部 见习 转正 201 2800 1 年 1月 执 行 时 间 人力资源中心 （ 2 ）表格填写要求 a. 人员类别：总经理、总助（总助、副总）、科级 b. 岗位：担任的实际岗位，如人事负责人、生产科助 c. 任命的级别：按任命文件填写，如人事科助，代理主持 d. 是否主持：科室负责人以上填写，车间主任填否，非公司第一负责 人的总助、副总填否 人力资源中心 （三）岗位变动调薪 1 、科室以上负责人如不再担任负责人的，应根据岗变薪变原则进行调 整。科级及以上岗位员工降职的，薪酬下调 10%~15% ，被免职的，薪酬标 准 按变化后的岗位进行调整。 2 、科级以下员工岗位调整，如调整后岗位有明确工资标准，可在岗位 调整的次月进行调薪。 （四）员工个别调薪 除试用期转正、干部任命、岗位调整外，员工一般不能随意调薪，对 于个别业绩特别优秀需要调薪的，须以部门或公司为单位，在每年 3 月或 9 月提出申请，按照制度进行审批，且年度内一般只能进行一次调薪。 子（分）公司一般员工个别调薪由子（分）公司总经理办公会提交 意见 ，报事业部审批；职能部门一般员工调薪，由部门总经理办公会提交意见 人力资源中心 部门或子（分）公司科级员工个别调薪，由部门或子（分）公司总 经 理办公会提交意见，事业部、人力资源中心、财务部联合审核、审批； 总助、副总员工个别调薪，由部门或子（分）公司总经理办公会提 交 意见、事业部、人力资源中心、财务部联合审核、分管总裁审批； 总经理（第一负责人）及以上员工个别调薪，由人力资源中心提交 意 见、分管总裁审核、总裁审批。 （五）年度薪酬普调 基于国家法律规定，依据企业经营效益及行业薪酬水平，集团人力资 源中心一般会于每年 2 、 3 月份提出年度薪酬普调方案，经集团董事会审 批 后予以执行。 人力资源中心 四、最新规定 1 、任命的科级及以上岗位人员、未任命但临时代理三个月以上的科室 以上负责人薪酬调整经事业部、人资部、财务部联合审批后方可执行（审 批时间建议在每月 10 日前）； 2 、员工岗位调整，且调整后的岗位有明确工资标准的，子（分）公司 人事科、财务科、总经理三方签字即可执行； 3 、子（分）公司一般生产性人员（包含当地用工的保安、厨师、工程 、仓储等），在吨产品工资范围内，月度工资由人事科、财务总监、总经 理签字确认。 4 、子（分）公司新进员工定薪超过 3000 元（含 3000 元）以上的需要 集团审批（流程为子（分）公司人事、财务、总经理签字—事业部审核— 人力资源中心审批――集团财务备案）； н³êÉóÅú±í 人力资源中心 5 、子（分）公司员工单次薪酬调整超过 500 元（含 500 元）的需要集 团审批（流程为子（分）公司人事、财务、总经理签字—事业部审核—人 力资源中心审批――集团财务备案）； 6 、对于冬季低温补贴以及其他特殊工作情形下工作补贴的支付可以由 各公司总经理办公会制定办法，报集团审批（流程为子（分）公司人事、 财务、总经理签字 -- 事业部审核 -- 人力资源中心审批 -- 集团财务备案 ）； 7 、在不超过工资总额的前提下，每月给予子（分）公司总经理 1000 － 2000 元额度的奖金分配权，具体由事业部对奖励额度、奖励人数进行 控制，子（分）公司范围内由人事科、财务总监、总经理共同签字确认。 8 、在不超过工资总额的前提下，在大生产期间，子（分）公司科室人 员下车间帮忙超过规定出勤的，可以将增加的产量对应的工资作为职能科 室员工补贴，也可以在工资额度内以不超过一倍日薪点的标准作为职能科 室员工补贴。 人力资源中心 9 、对于生猪采购人员、 IT 人员、工程类星级技工的特殊政策如下： （ 1 ）生猪采购人员 a. 各生鲜子（分）公司原料科科长享受该分公司总经理助理待遇 ; b. 各生鲜子（分）公司原料科副科长享受该分公司科长待遇 ; c. 各生鲜子（分）公司原料科科长助理享受该分公司副科长待遇 ; d. 各生鲜子（分）公司原料科业务员享受该分公司科长助理待遇。 （ 2 ）网管人员 a. 区域经理享受生鲜 D 类公司正科级待遇 ; b. 普通网管享受生鲜 D 类公司科助级待遇 ; （ 3 ）工程类星级技工 评定比例由原来的 25%-40% 扩大到 80% ，星级技工补贴由原来的每个 星级递增 100 元，增加至每个星级递增 200 元。 人力资源中心 五、思考题 1 、非生产性员工李飞，自 2011 年 3 月 7 日入职，每周日休息，其它 时间均在上班，日薪点为 35 、绩效奖金为 450 元，请问其 9 月份出勤工资 、加班工资、绩效奖金是多少？（该员工 3 月份出勤共 19 天，其中，双休 日加班 3 天，正常出勤 16 天）。 答：出勤工资 =16*35 超勤工资 =3*2*35 绩效奖金 =450*19/26 人力资源中心 2 、张兰为非生产性员工，已经转正。其日薪点为 35.0 ，绩效奖金 定额为 450 元。其 2011 年 2 月份出勤共计 22 天，其中法定假日全部休 息，目标完成率 80% 。请问张兰的出勤工资、加班工资、绩效奖金各是多 少？（ 2011 年 2 月份核算天数应为“ 18+3+5” ）。 答：出勤工资 = （ 18+3 ） *35 加班工资 =4*2*35 绩效奖金 =450*0.8 人力资源中心 3 、张三为非生产性员工，在生产一部工作， 2011 年 1 月 29 日入职， 其试用期的工资标准为：日薪点为 35.0 ，绩效奖金定额为 450 元。 20 11 年 2 月份出勤共计 14 天，其中法定假日休假 3 天，周末休假 5 天，病 假 9 天（ 2 月 20-2 月 28 日休病假，其中 20 、 26 、 27 三天为周末）。 请问张三 2 月份的出勤工资、加班工资、绩效奖金各是多少？（南京市最 低工资标准 1140 元， 2 月份共 5 个周日、 5 个周六，计算结果保留一位 小数）。 答：出勤工资 = （ 12+3 ） *35+1140*0.8*9/21.75 加班工资 =2*2*35 绩效奖金 = （ 14+3 ） /26*450 人力资源中心 4 、张三为非生产性员工（已试用期转正），在生产一部工作，工 资标准为：日薪点为 35.0 ，绩效奖金定额为 450 元。 2011 年 2 月份 出勤共计 16 天，其中法定假日休假 3 天，探亲假 3 天，病假 9 天（ 2 月 20-2 月 28 日休病假，其中 20 、 26 、 27 三天为周末）。请问张三 2 月份的出勤工资、加班工资、绩效奖金各是多少？（南京市最低工资标 准 1140 元， 2 月份共 5 个周日、 5 个周六，该员工 2 月份目标完成率 9 0% ，计算结果保留一位小数）。 答：出勤工资 = （ 18+3 ） *35+1140*0.8*9/21.75 加班工资 =1*2*35 绩效奖金 = （ 16+3+3 ） /26*0.9*450 人力资源中心 谢 谢！
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XX公司咨询项目-薪酬管理方案与绩效管理方案汇报
机密 北京奥瑞金种子科技开发有限公司 管理提升和人力资源咨询项目 薪酬激励方案与绩效管理方案汇报 2002 年 6 月 22 日 管理提升和人力资源咨询三期沟通 今日议程 • 薪酬激励体系设计 • 绩效管理体系设计 第 2页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 奥瑞金公司新的薪酬结构 其他激励 虚拟股权分红 福利 司龄工资 福利 目前结构 •针对公司高层员工 •基本不变，加工和制种人员工作 餐补助增加为 10 元。 •每年 30 元，从 1997 年 12 月起 计算 效益奖金 •与考核结果、公司整体效益挂钩 •根据净资产收益率和与岗位工资 总额的比率提取 •董事会根据决算报告确定总额 岗位工资 •岗位本身、地区、职业发展序列 决定岗位工资 •浮动部分受考核结果影响 奖金 固定工资 •是企业文化建设的重要部分 （固定部分 + 浮动部分） 新的系统结构 第 3页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 岗位工资分为固定部分和浮动部分，按月发放 岗位工资 岗 位 工 资 包 括 2 个 部 分 司龄工资 福利 浮动部分 虚拟分红 其他激励 固定部分 / 浮动部分 与绩效考核结果挂钩， 按月发放 比例确定原则 固定部分 效益奖金 •管理岗位：总监级员工 5: 5 ；其他管理 岗位 6: 4 ； •普通员工：营销代表与服务代表 5: 5 ； 其他员工 7: 3 。 根据岗位工资 级别按月发放。 第 4页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 岗位工资制定考虑因素：岗位差别，个人差别，地区差 别，市场价格等等，并向高层管理人员、关键岗位倾斜 岗位差别 个人差别 市场价格 地区差别 •每个岗位之间价值不同，工资基准不同 •个人能力、经验等的差别主要体现在职业发展规划上 •通过了解同行业、各地区劳动力市场价格，作为制定岗位工资的重要参考依据 •地区之间的差别在不同岗位之间不尽相同，建议如下： –初级、部分中级管理岗位（ M1—M6 ）考虑地区差别，中高层管理岗位不考 虑地区差别 –技术岗位全部考虑地区差别 –通用类岗位全部考虑地区差别 –营销、研发不考虑地区差别 岗位工资范围 •公司正式员工，不包括外聘专家、临时工、零工等。 第 5页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 岗位工资浮动政策：根据内外部情况，董事会可以决定调 整岗位工资 工资普调 •根据国家公布的通货膨胀率、各地区社会整体薪酬增加幅度等，公司可以每年整 体向上普调所有员工的工资，上涨幅度由董事会根据经营状况、各地差异等因素 董事会决定。 关键岗位 •根据企业经营状况，公司董事会有权对高层员工的薪酬做出上涨或降薪的决定， 上涨或下调的比例由董事会确定。 •高层员工即参加公司虚拟分红计划的人员。 第 6页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 议价（谈判）工资政策：为了招到某些特别人才，董事长 / 总裁可以根据实际情况制定议价工资 目的 •为了公司能够在保持整体工资框架的情况下，保持一定的灵活性，招到某些企业 急需的、特定的专门人才设定议价工资政策。 实际操作 •在招聘职业经理人、关键技术人员、关键管理人员时，需要董事长或总裁与应聘 人谈判，协商工资； •根据对招聘岗位的管理权限，董事长或总裁与应聘者谈判确定岗位工资； •高管人员谈判工资需要报董事会备案。 第 7页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 工资设计 3P 原则 职 业 发 展 序 列 S8 M8 S8 营销代表 市场部经理 服务代表 注：以上为示意图，不代表实际 岗位 第 8页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 通用系列的岗位工资设计： 11 个等级，级差为 10%-15% 制定原则 •采用当地通用岗位的高位数、中位数作为参考，结合奥瑞金的实际情况设定级差。 实际操作 •岗位工资分为 11 个等级，其中 5-6 级为中间值，指该人员能够完全满足岗位需要的 技能、经验、学历等； •目前需要根据个人实际情况上下调整定级； •考核时可以根据考核结果调整薪酬。 第 9页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 不参与岗位工资的岗位 •不参与岗位工资制定的岗位包括长临工和零工，如炊事员、保管员、门卫或保 安、清洁工等； •这些岗位人员的工资采用固定工资制，保持目前工资水平； •为了鼓励这些岗位在公司长期工作，核发司龄工资和福利（具体规定见薪酬激 励制度）。 •年终发放双月工资作为年终奖励。 第 10页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 设立司龄工资的目的是鼓励员工长期为企业服务 岗位工资 司龄工资 福利 效益奖金 虚拟分红 其他激励 计算方法： •所有员工（含长临工、零工）加入奥瑞金公司 工作满一年后开始计算司龄工资。 •从 1997 年 12 月起，在奥瑞金公司工作每满一 年，司龄工资增加 30 元。 发放方式： •年初累加； •按月发放。 第 11页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 员工福利与现状相比 , 建议调整工作餐补助 岗位工资 原 有 福 利 变 动 内 容 司龄工资 福利 效益奖金 虚拟分红 其他激励 员工福利包括： •节日贺礼、生日贺礼，结婚、分娩贺礼，丧葬抚慰金、特种岗位补助、社 会保险、人身意外伤害保险、年度体检等。 •建议保持现状不变。 工作餐补助： 加工工作期间： 10 元 / 日 制种工作期间： 10 元 / 日 其他人员： 6 元 / 日 第 12页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 效益奖金作为年终奖金一次发放，由董事会根据上年盈 利情况、按照一定比例提取 岗位工资 司龄工资 提取条件与总额计算 福利 效益奖金 虚拟分红 其他激励 净资产收益率(ROE) 10-20% 20-50% 50%以上 效益奖金提取:ROE超过 10%部分每增加一个百分点 提取岗位工资总额比例 （超额累进制） 5% 1.67% 1% 效益奖金/岗位工资 0-50% 50%-100% 100%— 计算公式 某员工年度效益奖金 说 明 该员工上一考核年度岗位工资总额 绩效考核系数 效益奖金总额 公司所有员工上一考核年度岗位工资总额 绩效考核系数 •每个经营年度结算、并在考核结束的一个 月内一次性发放； •员工试用期内无效益奖金； •长临工、零工等岗位无效益奖金。 绩效考核系数对应表 年度考核等级 绩效考核系数 S 130% A 115% B 100% C 50% D 0 第 13页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 虚拟分红强调对高层员工的长期激励 岗位工资 司龄工资 福利 效益奖金 虚拟分红 其他激励 参加对象： 级别在 T15 、 M9 、 S15 、 R10 级以上（含）的员工。 年度虚拟分红： 本年虚拟分红所得现金＝上年止该员工的累积虚拟分红资本金 × 本年决算净资产收益率 其中：虚拟分红的资本金等于该员工当年的效益奖金数额，逐年累加； 决算净资产收益率以当年财务年终核算为准。 说明 •净资产收益率低于 20% ，则当年暂停虚拟分红、资本金不再累加，但已有虚拟分红资本金 不取消； •虚拟分红资本金逐年累积，但不能提取为现金，不能转让，并且没有任何实际股东权利， 也不实际拥有股份； •员工降职、离职、待职或其它原因离开岗位时则不再参与虚拟分红； •每年虚拟分红在下一年度分为 12 个月平均发放 。 第 14页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 其他奖励作为公司文化建设的重要组成部分，采用物质与精 神鼓励并重的做法 岗位工资 司龄工资 福利 效益奖金 虚拟分红 其他激励 奖励名称 奖励分档 奖励方式 奖励人数 评奖单位 金种子奖 1 新品种销售额的一定比例 开发团队或个人 董事长 创新奖 3 奖金 1000—500 元 6 总裁 特别贡献奖 3 奖金 5000—200 元 6—10 总裁 五星服务奖 1 奖金 1000 元 部门或个人 董事长 合理化建议奖 3 奖金 500—100 元 10 总裁 第 15页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 今日议程 • 薪酬激励体系设计 • 绩效管理体系设计 第 16页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 绩效管理体系综述 目的 •保证公司战略目标实现，员工发展，利益分配评价标准 考核方法 •经理以上人员： KPI 考核 + 专门任务指标考核 •科研部基层管理人员和所有非管理人员：专门任务指标考核 评分方式 •KPI 指标考核结果与专门任务考核结果经加权平均得出最终考核结果， 按考核结果将员工分为五个等级：卓越、优秀、合格、较差、不胜任 考核的时间与频率 •一年两次考核，分为半年考核、年度考核 考核实施方式 •上下级充分沟通与互动，通过计划沟通，上下级制定工作计划，在过 程中实施控制与支持，考核期末进行绩效反馈与沟通 考核流程 •员工自评，直接上级评价，跨级上级审核，人力资源部审核，董事长 或总裁审批 结果的使用方式 •薪酬调整、职业发展序列晋升、培训 第 17页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 绩效考核体系的设计出发点 • 绩效考核体系要能体现公司的发展战略、经营目标与核心价值 理念 • 强调考核体系的实效和可操作性，不过于追求精细化，以易于 执行为基本设计思路 • 不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升 第 18页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 绩效考核适用对象 适用对象 • 全体正式员工 不适用对象 • 公司总裁 • 兼职、特约人员 • 试用期员工 • 半年考评期内累计不到岗超过 2 个月的员工不参与 本半年度考评 • 年度考评期内累计不到岗超过 3 个月（包括请假与 各其它各种原因缺岗）的员工不参与本年度考评 第 19页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核关系 间接上级 审核 人力资源部起组 织与协调作用 申诉 被考核者的 直接上级 考核 相关组织 评价 指参与满意度调 查的部门或提供 考核建议的部门 结果 确认 被考核人员 评价 相关组织 第 20页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 奥瑞金绩效管理总体思路 : 分为经理以上人员绩效考核 与个人绩效考核，采用任务计划沟通设定工作目标的方 式 计划沟通、目标设定 各总监 KPI 指标考核 部门经理 • KPI （ Key Performance Indicator ）即关键业绩考评指标 • 制定 KPI 指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合 • KPI 针对工作业绩产生重大影响的工作内容，以及占用大量工作 时间的工作内容 • 专门任务考核针对 KPI 考核不能关注到的重要业务内容； • 专门任务可以是临时性、过程性或不易用 KPI 表示的、 重要的工作 , 如学习、员工发展、创新等。 • 岗位职责为员工考核的出发点； • 通过上下级沟通，上级在每次考核周期给员工设定工作 计划、个人发展计划等并设定指标，对于指标完成情况 进行考核 经理 专门任务指标考核 科研部基层 管理人员、 所有普通员工 专门任务指标考核 第 21页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 奥瑞金部分考核与被考核对象 考核者 研发总监 / 财务总监 董事长 市场总监 / 生产总监 总裁 营销中心经理 / 市场部经 理 生产中心经理 / 产供部经 满意度调查提供者 市场总监 生产总监 理 人力资源部经理 / 法务部经 理 / 行政部经理 / 品管部经 理 财务部经理 科研部经理 中心行政部经理 总裁 总部各部门，生产 / 营销中心经理 财务总监 总部各部门，生产 / 营销中心经理 研发总监 中心财务部经理 营销 / 生产中心经理 财务部经理 中心品管部经理 品管部经理 中心品管部、中心财务部 生产 / 营销中心经理、中心行政部、中心品管 部 生产 / 营销中心经理、中心行政部、中心财务 部 第 22页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 KPI 指标设定可以从三个方面考虑：财务类、客户类、业 务类 KPI 分类 财务类 说明 •盈利、增长和所创造的价值，可 以用财务方法表现 举例 •收入、利润、费用、投资回报率、 销售增长率等 客户类 •顾客如何评价我们，顾客关心什么； •从为顾客提供有价值服务的角度出发， 我们应怎样对待顾客 •内部服务质量 •外部客户满意度，客户投诉率等 业务类 •主要的对外工作结果； •主要的对内管理工作 •市场占有率 •品质管理 •合同管理等 第 23页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 对于财务类指标通过公司年度经营目标的分解形成，对于业 务类、客户类指标通过公司年度工作计划分解形成 目标组成和设定示意 销售利润率 公司销售 收入目标 分解 公司利润目标 年度经营目标 净资产利润率 公司年 度计划 公司预计 总成本开 支 地区 1 销 售收入预 测 地区 2 销 售收入预 测 销售费用 + 公司总部 管理费用 + + 下级各部 科研费用 公司净资产预计 + 财务费用 + 具体工作计划 生产成本 第 24页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 奥瑞金关键业绩指标体系 财务类 销售额 业务类 生产成 本 销售费 用 管理费 用 市场份 额 客户类 计划制 定准确 质量达 数量达 标 标 客户满意 度 内部满意 度 总监 市场总监 ü 生产总监 ü ü ü 研发总监 ü ü 财务总监 ü ü ü ü ü ü ü ü ü 中心经理 营销中心经理 生产中心经理 ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü 部门经理 ü 市场部经理 产供部经理 人力资源部经理 ü ü ü ü ü ü ü 法务部经理 科研部经理 财务部经理 行政部经理 品管部经理 ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü 第 25页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 对于每项考核内容（ KPI 、专门任务）设定打分规则 10 分 出色，该项工作绩效大大超越常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任 务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外 的较大收益。 8 分 优秀，该项工作绩效超出常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成 任务，在数量、质量上超出明显规定的标准，获得客户的满意，超过公司预期目标。 6 分 良好，该项工作绩效达到常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量 、质量等工作标准，没有客户的不满意，达到公司预期目标。 4 分 需改进，该项工作绩效基本达到常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在 时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响 。 2 分 不良，该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现较大的 失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生， 给公司造成较大的损失或不良影响。 0 分 差，该项工作绩效根本没有达到正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的 失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距很大，由于主观原因没有完成任务，有重大投 诉发生，给公司造成大损失或不良影响。 备注：在评价打分只能打 0 、 2 、 4 、 6 、 8 、 10 分。 第 26页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核结果处理 : 对每项考核内容设定权重，加权计 算，把得分结果 P 值分为五等，强制分布 考核得分 8.00P≤10.00 7.00P≤8.00 5.50P≤7.00 4.00P≤5.50 P≤4.00 对应等级 S 卓越 A 优秀 B 良好 C 较差 D 不胜任 比例分配 ≤5% ≤10% ≥5% ≥5% •以全公司人员为基数，考核 结果实施强制分布 •各级经理在评价打分时应该 合理客观，自觉控制比例 •各级经理在评价时，对于单 项考核内容打分在 10 分、 2 分、 0 分时需要具体事例说明； •对于考核结果为 S 级、 D 级 需要具体情况说明 •人力资源部汇总统计、结果整 合后提交总裁 •总裁根据结果有权按强制分配 比例调整考核结果 •考核结果是 D 级的员工需要隔 级上级面谈 •考核结果是 S 级、 D 级的员工 需要总裁审定 第 27页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 绩效考核结果分布 原则上各类考核结果在员工总人群中的分布为正态分布 考核结果为 不良的员工 考核结果为 中等的员工 考核结果为 优秀的员工 第 28页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核结果使用：主要体现在薪酬、职业发展上 薪酬调整 职业发展 对应等级 S 卓越 A 优秀 B 良好 C 较差 D 不胜任 浮动工资变动比例 130% 115% 100% 50% 0% 效益奖金变动比例 130% 115% 100% 50% 0% •对于连续三年年度绩效考评达到 B 级的员工、年度绩效考评连续两年达到 A 级的员工或年度绩效考评达到 S 级的员工应在本人所在职业发展序列中晋升一 级，并相应调整薪酬并向上浮动 •年度绩效考评等级为 C 级的员工建议培训和转岗 •年度绩效考评等级为 D 级或连续两年年度绩效考评等级为 C 级的员工应被安 排待岗，待岗期间薪酬标准参照当地最低工资标准 第 29页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核周期：每年考核两次 (12 月份和 6 月份），其中 12 月份为半年考核， 6 月份为年终考核 • 半年考核 –考核时间： 12 月份的最后 12 个工作日 –考核结果使用：次年 2 月 --7 月 • 年度考核 –考核时间是 6 月 21 日开始的 20 个工作日 –考核结果使用： 8 月 - 次年 1 月 第 30页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 部门经理工作计划 / 考核表举例 ( 市场总监） 姓名 所在部门 一、考核期内主要工作计划及要点 1 二、考核期内考核内容 1、KPI（关键业绩指标） 目标 市场规划准确性 销售额 市场占有率 销售费用 管理费用 客户满意度 总计 2、专门任务指标 目标 职位 考核期 市场总监 结果 得分 结果 得分 权重（%） 30 25 15 10 10 10 100 权重（%） 计分 计分 总计 100 KPI权重（%） 专门任务指标权重（%） 考核总分 考核等级 三、考核期内对KPI完成情况、专门任务完成情况自我总结 1 2 四、上级评价与改进建议 人力资源部审核意见 总裁审批 第 31页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 个人工作计划 / 考核表举例（驻点技术员） 员工姓名 岗位 所在部门 考核期 一、考核期内主要工作计划及要点 1、面积、质量要求 2、日常计划、表格填写 3、个人发展 4、关系处理 5 二、考核期内考核内容 工作计划指标 目标 结果 质量达标：品管部数据 按工作程序工作 日常工作 总计 考核总分 三、考核期内队工作计划及目标完成情况自我总结 1 四、上级评价与改进建议 人力资源部审核意见 权重（%） 70 20 10 100 考核等级 得分 计分 跨级上级审批 第 32页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 满意度调查表举例 评价部门： 被评价部门： 评价时间： 您好：欢迎参与并支持公司的问卷调查活动。 本考核表用于对公司内其它部门在本考核期的工作绩效进行评价。 本问卷共分两部分，请认真阅读各部分的评价标准和说明，由你部门内部员工共同对表中 所列项目进行讨论和评价，最终由部门经理评价。 评价标准和操作说明： 10为非常满意、8为比较满意、6为良好、4为比较不满意、2为不满意 、0为非常不满意 各评价部门请针对以下各项问题填入相应的评价等级，由人力资源部进行分数处理 第一部分: 评价等级 得分 评价项目 1 总体上，您对 部在本考核期内的工作状态是否满意？ 2 同上个考核期相比，在本考核期内的工作改进与提升 3 对公司内部各部门的服务意识与工作支持 4 从公司整体利益出发处理部门之间事务 5 对外部客户的服务意识 6 部门间业务信息的传递与沟通效率 7 部门间工作任务承诺的实现 8 工作效率 9 工作规范性 10 部门内人员的专业技能 平均得分 第二部分:（对于评价为10、2、0的项目请举例说明） 1. 在本考核期内，你认为 部工作表现较好的方面有哪些？请具体说明。 2. 在本考核期内，你认为 部工作应重点加强哪些薄弱环节?请具体说明。 第 33页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核实施流程 组 织 目 标 岗 位 职 责 计划—— 目标设定 任务分解 沟通确认 绩效管理循环 考核—— 绩效评估 绩效面谈 绩效审核 实施—— 计划执行 任务指导 任务变更 结果使用—— 薪酬、奖金 职务调整、 培训、教育 … … 第 34页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 公司发展战略、经营目标与年度计划是考核指标设定的 出发点 公司目标确定 目的 主要工作 时间 执行者 计划、沟通阶段 实施阶段 考核阶段 结果使用 •公司经营目标与年度经营计划确定并分解，是公司绩效管理的出发点 •在公司发展战略的基础上确定公司年度经营目标 •制定公司年度经营与工作计划 •每年 3 、 4 月份 •董事会、经营发展委员会 第 35页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 计划阶段需要上下级通过面谈沟通总结上个考核期，并设定 下个考核周期的工作任务、目标、衡量标准、考核权重等 公司目标确定 第一步 第二步 第三步 计划、沟通阶段 实施阶段 考核阶段 结果使用 •上一个考核期的目标完成情况回顾、个人总结（述职、自评）、上级总结与评分 ，双方绩效沟通 •明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标 •提取考核目标与任务，确定各项权重 第四步 •确定各项目标与任务的衡量标准 第五步 •双方确认，填写工作任务表 第 36页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 计划的原则—— SMART • S=Specific • M=Measurable 可测量：数量、质量、时间、满意度、财务指标 • A=Accordant 确切：清楚，具体，不含糊，直接并可以理解 达成一致：个人目标、团队目标与组织战略目标 之间要保持一致 • R=Realistic • T=Timely 现实：在个人的控制和能力范围之内 时限：必须在确定的时限内完成 第 37页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 在考核期内，被考核员工按照确定的计划任务书开展工 作，考核者实施监督与指导 公司目标确定 任务执行 监控与指导 任务变更 计划、沟通阶段 实施阶段 考核阶段 结果使用 •被考核员工按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标。 •根据确认的工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程。记录重 要的工作表现。 •原则上，任务调整和变更都应当以书面的形式记录和备案。实际操作中， 可以根据情况作相应的调整。 第 38页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核阶段则重在对绩效的面对面沟通，强调绩效改进工作 公司目标确定 绩效评估 绩效面谈 绩效审核 计划、沟通阶段 实施阶段 考核阶段 结果使用 •依据确定的工作计划、任务、任务变更情况、实际工作产出结果和重 要行为，进行工作目标的绩效等级评估。 •根据考核结果，考核者与被考核者进行面对面的沟通，确定绩效评定 的一致意见，并讨论绩效改进的方式和途径。 •被考核者的跨级领导和人力资源部对考核结果进行审核，并负责处理 绩效评估过程中的争议。 第 39页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 在考核期内，被考核员工按照确定的计划任务书开展工 作，考核者实施监督与指导 公司目标确定 薪酬调整 计划、沟通阶段 实施阶段 考核阶段 结果使用 •…… 员工晋升 •…… 员工培训 •…… 人员选拔 •…… 第 40页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核体系提交文件 •绩效考核制度 •总监、各部门关键绩效指标 •相关用表 –满意度调查表 –计划 / 考核表 –申诉表 –…… 第 41页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 需要避免的考核误区 • 最高决策者重视不足 • 以人力资源部为绩效考核主体 • 过分追求量化模式 • 关注考核分值甚于绩效改善 • 目标的设定缺乏沟通 • 各级管理层没有足够的授权 • 过于精细化，追求绝对公平 第 42页
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薪酬管理培训（分析透切深刻PPT）
薪酬管理培训 学习内容 - 交流目的 了解薪酬基本概念 薪酬方案设计步骤 公司薪酬方案制定原则 通过学习实现二个重要目的 1 、 通过交流，基本掌握制订薪资方案的核心内容和程序 ； 2 、能梳理并解决本公司薪资工作中存在的关键问题。 3 交流内容 - 交流目的 了解薪酬基本概念 薪酬方案设计步骤 公司薪酬方案制定原则 薪酬定义 薪酬从本质上即是员工向雇主或企业让渡其 劳动或劳务使用权后获得的报酬，也是雇主或 企业为获取员工提供的劳动或劳务所提供的回 报或报酬，体现了劳动力的价格水平。 5 薪酬的构成 全面薪酬 外在薪 酬 货币薪酬 • 岗位工资 • 技能工资 • 年功工资 • 绩效工资 内在薪酬 非货币薪 酬 工作回报 组织特征 工作环境 各种法定福利 和公司福利 • 工作的乐趣 • 友好的同事 关系 • 保险 • 工作的责任 • 组织在业界 的声望和品 牌 • 补助 • 工作的成就 • 优惠 • 工作挑战性 • 奖金 • 服务 • 股权 • 培训 • 个人才干发 挥机会与舞 台 • 红利 • 宿舍 • 获得的褒奖 • 工作餐 • 个人成长与 发展的机会 • 各种津贴 • 休息日 • 病事假 • 带薪休假 • 弹性工作制 • 缩短的工作 时间 • 组织在业界 的领先地位 • 组织成长带 来的机会与 前景 • 组织的管理 水平 • 组织文化氛 围 • 领导的个人 品质和风格 • 舒适的工作 条件 • 组织中知识 与信息的共 享 • 团队氛围 薪酬构成 外在薪酬 薪 酬 福 利 固定薪酬 浮动薪酬 长期激励 根据岗位评 估结果确定， 根据任职者 技能评估结 果确定，受 任职者能力 水平影响 受工资档次 内所处位置 的影响 根据业绩目标 完成情况确定 奖金空间一般 在年初业绩合 同中标明，受 任职者业绩水 平影响 赠予或者购买 企业股票；以 某一固定价格 购买公司的股 票期权 作为长期激励 的股票有强制 持有期要求， （ 3-5 年）； 期权企业在一 定时间内行权 （ 7-10 年 ) 法定福利 医疗保险 养老保险 住房公基金 失业保险 工伤保险 生育保险 补充福利 人身意外保险 分配住房 / 或住 房补助配车 / 或 交通补助通讯补 助餐补，过节 费/ 其他补贴培训 长期服务奖俱乐 部会员出差政策 薪酬的功能 薪酬管理的目标： 1 、建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才； 2 、激发员工的工作热情，创造高绩效； 3 、努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。 对员工个体 对组织企业 维持和保障功能 保值功能 激励的功能 增值功能 对社会和宏观 劳动力资源再 配置 与合理的流动 薪酬管理范围 六大范围：薪酬体系、薪酬结构、薪酬水平、薪酬形式、薪酬管理政策、 薪酬系统的运行管理。 重点关注 薪酬体系：主要任务是确定企业的基本薪酬以什么为基础。在目前情况 下，大多数公司通行的薪酬体系有三种即职位或岗位薪酬体系、技能薪 酬体系以及能力薪酬体系，其中职位薪酬体系的运用最为广泛。 薪酬结构：是指同一组织内部不同职位或不同技能薪酬水平的对比关系， 与不同薪酬形式占薪酬总额的比例关系。它通过薪酬水平等级的数目、 薪酬系统的运行管理 不同薪酬水平之间级差的大小、决定薪酬等级和级差的标准、薪酬构成 不同部分的比例等基本要素，反映组织内部不同职位或不同薪酬水平之 说明：广汇目前主要以职位薪酬体系为主。 间的相互关系。 交流内容 - 交流目的 了解薪酬基本概念 薪酬方案设计步骤 公司薪酬方案制定原则 薪酬方案设计的步骤 第一步 第二步 第三步 公司内部现状 分析 岗位梳理序列 划分 公司外部薪酬 调研 第六步 第五步 第四步 薪资导入数据 套算 制定薪资方案 确定薪酬策略 （水平、结 构） 薪酬方案设计的步骤 公第 司一 内步 部： 现 状 分 析 掌握并分析以下公司内部情况 1 、分析公司薪酬管理中存在的关键、核心 问题； 2 、了解公司的发展战略目标、发展阶段； 3 、分析公司现行的薪酬体系结构、水平； 4 、充分掌握公司人力成本控制原则、政策。 公司内部现状分析 重点：分析公司薪酬管理中存在的关键、核心问题 目的：提炼关键问题，针对的设计薪酬方案，逐步解决薪 酬管 理中存在的问题。 方法：访谈法、问卷调查法。 举例：明确公司现行薪酬体系存在的问题以及造成问题的 原因；公司领导、员工对薪酬方案设计的期望；内部 重点激励的核心岗位；哪些岗位更注重内部公平性， 哪些更注重外部竞争力等等内容。 公司内部现状分析 了解公司的发展战略目标、发展阶段 目的：制定适合公司发展阶段的薪酬方案、并为战略目标服务。 方法：关注企业运营情况、目标责任书，并加强与运管部的沟通。 充分掌握公司人力成本控制原则、政策 目的：制定适合公司成本控制原则的薪酬方案，适应本公司成本承受能 力。 方法：测算近三年人工成本总额情况、人效指标情况，作为薪酬总额参 分析公司现行的薪酬体系结构、水平 考依据。 目的：分析不同职能岗位的工资构成，设计合理的薪资方案 方法：了解不同职能岗位是否有不同的构成、所占的比重等。 方案设计的步骤 岗第 位二 梳步 理： 序 列 划 分 重点内容： 1 、了解价值评估的定义及方法 2 、掌握岗位序列分类方法 3 、识别并确定公司的核心岗位 岗位梳理序列划分 价值评估的定义和方法 定义：是指岗位评价、能力素质评估。 作用：确保薪酬的内部公平性。 岗位评价的方法：排序法、归类法、要素计点法、 要素计分法、国际标准职 位评价系统、海氏评估 法等。 能力素质评估：建立能力素质模型 岗位评价的基本方法比较 方法 排序法 简单分类 法 要素比较 法 要素计分 法 是否量化 非量化 非量化 量化 量化 评估的对象 比较的方法 优点 缺点 简单、容易 操作、省时 省力 主观性大、无法 准确确定相对价 值、适用于小型 公司 是将职位与特 定的级别标准 进行比较 灵活性高、 可以用于大 型组织 对职位等级的划 分和界定存在一 定的难度、无法 确定相对价值 对职位要素 进行评估 是在职位与职 位之间进行比 较 可以较准确 确定相对价 值 因素的选择较困 难、市场工资随 时在变化 对职位要素 进行评估 是将职位与特 定的级别标准 进行比较 可以较准确 确定相对价 值、适用于 多类型岗位 工作量大，费时 费力 对职位整体 进行评估 对职位整体 进行评估 是在职位与职 位之间进行比 较 根据点数大小对职位进行排序 序列 职位名称 点数 1 出纳 140 2 离退休事务主办 210 3 行政事务主办 260 4 工会财务主管 335 5 总经理秘书 345 6 行政事务主管 355 7 成本会计 355 8 培训主管 405 9 会计主管 425 10 项目经理 470 11 人力资源经理 545 12 财务经理 550 13 市场经理 565 按照职位点数对职位进行初步分组 职位等级 职位名称 点数 1 出纳 140 2 离退休事务主办 行政事务主办 210 260 3 工会财务主管 总经理秘书 行政事务主管 成本会计 335 345 355 355 培训主管 会计主管 项目经理 405 425 470 人力资源经理 财务经理 市场经理 545 550 565 4 5 正式职位（薪资）等级划分及点数变动区间 职位点数等级 点数跨度 11 527 以上 10 488~526 9 449~487 8 410~448 7 371~409 6 332~370 5 293~331 4 254~292 3 215~253 2 176~214 1 137~175 岗位梳理序列划分 掌握岗位序列分类方法 目的：可以解决薪酬的对内公平性问题 步骤： 1 、梳理岗位并规范岗位名称 2 、梳理部门职责，岗位职责 3 、划分岗位序列，识别核心岗位 岗位梳理序列划分 关键点：规范岗位名称 工作内容标识 + 职位等级标识 职位等级标识：如总监、部长 / 主任、主管、专员等； 举例：财务总监、采购部长、招聘专员等。 岗位梳理序列划分 岗位序列划分以岗位工作性质和任职资格要求为主要依据，将同 Sub title 类岗位分类归并而成，这些岗位要求任职者具备的素质要求相同或相 关，承担的责任和功能相似或相同。 1 、管理序列：指承担一定管理 责任并拥有一定管理职务的管 理岗位，如股份公司领导、所 属企业领导班子等岗位。 2 、职能序列：指股份公司职能 部室、所属各产业公司行政、 人力资源、运营、财务、法务、 翻译等业务类岗位。 3 、技术序列：指从事煤化工工 艺、设备管理等技术方面工作， 以及为工程项目建设提供技术 支持的岗位。如工程技术类、 工艺技术类、设备技术类岗位 等。 4 、销售序列：指在各单 位从事产品销售的岗位。 5 、生产操作序列：指在 各生产车间等生产一线从 事与生产操作直接相关的 岗位。 6 、后勤辅助序列：指以 保洁、绿化、餐饮、保安、 普通车辆驾驶为主要职责 的岗位。 岗位梳理序列划分 岗位梳理序列划分 识别核心岗位 1 、管理序列：核心岗位名称 A 、核心岗位名称 B 、核心岗位名称 C 等 2 、职能序列：核心岗位名称 A 、核心岗位名称 B 、核心岗位名称 C 等 3 、技术序列：核心岗位名称 A 、核心岗位名称 B 、核心岗位名称 C 等 4 、销售序列：核心岗位名称 A 、核心岗位名称 B 、核心岗位名称 C 等 5 、生产操作序列：核心岗位名称 A 、核心岗位名称 B 、核心岗 薪酬方案设计步骤 外第 部三 薪步 酬： 调 研 重点内容： 1 、调研流程 2 、调研目的、对象、内容 3 、调研渠道 4 、调研数据对比、分析 外部薪酬调研 薪酬调查流程 1 、明确调查目的： 企业整体薪酬水平的调整； 企业整体薪酬政策的调整； 具体岗位薪酬水平的调整。 2 、确定调查范围： 需要对哪些企业进行调查？ 需要对哪些岗位进行调查？ 需要调查该岗位哪些内容？ 薪酬市场调查的起止时间。 3 、选择调查方式： 应聘者询问调查； 企业间的相互调查； 通过行业协会进行调查； 委托专业机构进行调查。 4 、分析调查数据： 将不同内容的信息分类； 识别是否有错误的信息； 形成最终的调查结果表。 . 外部薪酬调研 调研 目的 调研 对象 调研 内容 1 、了解行业整体薪酬水平，摸清本企业薪资水平在行业内 的位置。 2 、有针对性的了解目标岗位的薪资水平，为薪资调整提供 参考。 3 、掌握薪酬水平新变化和新趋势。 1 、同地区、同行业或同规模的企业。 2 、其他行业有本企业同类岗位，构成人力资源竞争企业（员 工流 失去向、成熟人才招聘来源等）。 1 、货币性薪资： 基本工资 、岗位津贴、 绩效工资、 固定 奖金 、 浮动奖金 、其他补贴 等项目构成和水平。 2 、非货币性薪资： 培训、晋升 、住房、旅游 / 休假等。 外部薪酬调研 调研渠道及技巧 渠道 调研方式、技巧 招聘网站、 可通过在相关招聘网站、收集刊登招聘广告报纸来了解目标企业或目标 报纸 岗位的薪酬水平。 在人才招聘会的现场，通过去各个展位了解目标企业或岗位的招聘宣传 现场招聘会 情况，有关薪酬福利方面是如何设置的，将这些薪酬“情报”以 收集 宣传单、拍照等方式进行收集。 电话调研 充当应聘者，旁敲侧击地打听，但是要问周全，及时记录。 通过与应聘者电话初试，了解原企业 / 目前薪资、福利的水平和构成； 面试调研 在面试中采用问卷调查及面谈期望薪酬等方式，了解薪资、福利等信息， 做好记录，积累数据。 HRQQ 群 很多区域的 HR 自发建立起 HRQQ 群， HR 可以通过主动结识或与关 系同行业 HR 或相关人士，建立良好的联系，获取自己需要的薪酬信息。 外部薪酬调研 薪酬调研数据整理、分析注意事项： 1 、完整对比：除薪酬水平外，注意对薪酬结构和总收入的对比； 2 、信息整理：收集后，需将不同岗位和不同调查内容的信息进行分 类； 3 、信息筛选：根据企业实际，结合自身判断，识别错误或虚假的信 息，要善于筛选一些虚假水份，。 4 、数据对比分析：根据调查的目的，形成薪酬数据对比表，并列出 与本企业相应岗位的薪资对比情况，有针对性进行数据分析，形成调 研报告。 5 、长期效应：注意薪酬数据的长期积累，重在日常积累，处处留心。 薪酬市场调查：对比模板 薪酬方案设计步骤 确第 定四 薪步 酬： 策 略 重点内容： 1 、确定薪酬水平策略 2 、确定薪酬结构策略 确定薪酬水平策略 成本控制型薪酬策 市场领先型薪酬策 （高于市场水平） 略 先 领 略 后 滞 （低于市场水平） 薪酬水平策略 随 跟 混 合 市场跟随型薪酬策 混合型薪酬策 略 略 （与市场水平持 33 四种薪酬水平策略的主要特点 种类 市场领先型 薪酬策略 市场跟随型 薪酬策略 混合型薪酬 策略 薪酬市 场定位 75P 50P 25P 50P 75P 策略特点 优点 适合的公司类型 缺点 能吸引和留住优秀员工 ， 人工成本很高 提高员工素质 薪酬水平、人工成本、 稳定人才与标杆均相似 不能在市场竞 争中处于优势 市场处于扩张期 迫切需要高素质 人才，薪酬支付 能力强， 使用范围广泛 （ 1 ）根据不同的员工类别制定不同的薪酬策略。如：中高 级技术人员、管理人员等核心岗位高于市场平均水平，职能、 生产岗位跟随市场水平，后勤辅助岗位低于市场水平等。 （ 2 ）根据不同的薪酬形式制定不同的薪酬策略。如：岗位 总薪酬水平高于市场竞争对手，但基本工资低于市场水平， 绩效、激励工资高于市场水平等。促使员工关心企业财务状 况（产量、销量等），与企业共同承担风险。 三种典型的薪酬结构及其特点 结构类型 高弹性 高稳定性 调和性 混合性 薪酬模型 薪酬模型 薪酬模型 薪酬模型 基本薪酬 低 高 中间水平 根据不同岗位序列， 浮动薪酬 高 低 中间水平 合理使用以上三种 员工感受 收入波动大，压 收入波动小，安 力大，安全感低 全感强，压力小 稳定、适中 方式（如销售、职 能、生产） 说明：（ 1 ）根据企业类型、产业的不同，合理选在薪酬结构类型； （ 2 ）需考虑是否设计的薪酬结构与企业的薪酬文化有冲突， 如： 学历工资、工龄工资的问题。 华为的薪酬政策 采取高于同行业、本地区平均工资 水平的工资政策，使公司主要岗位的薪 酬水平保持在人才市场上有足够的竟争 力。员工实际薪酬增长率一般不超过劳 动生产率的增长。 案例： 市场领 先 型策略 留住核心 人才 高弹性 模 式 ，侧 重激励 薪酬水平要充分拉开差距，要有 利于形成稳定的核心层，中坚层 和骨干层队伍，薪酬要向核心人 才倾斜。 薪酬制度要保持高度的弹性， 从而为公司的成长和员工的发 展提高提供长久的激励机制。 薪酬方案设计步骤 制第 定五 薪步 资： 方 案 重点内容： 1 、根据薪酬策略，设计薪酬结构 2 、根据薪酬策略，确定薪酬的类别 3 、根据薪酬策略，设计薪酬等级 制定薪资方案 薪酬结构设计：任何薪酬结构都是由以下三部分组成： 一级 结构 二级 结构 个人工资 （一般称资历薪资） 工龄 补贴 学历 补贴 职称 津贴 岗位薪资 岗位 工资 绩效薪资 职务 补贴 绩效 薪资 各种 奖金 关键点：确定三者之间的比例。一般来讲：按产业分，营销类绩效、 奖金等部分占比较高；按职务分，级别越高，绩效、奖金等占比越 高。 举例：股份公司职能部室薪酬结构 一级结构 二级结构 岗位薪资 基本工 资 岗位工资 绩效薪资 考核工资 额 兑现系 数 应发放绩 效额 制定薪资方案 确定薪酬类别：根据企业的实际情况，可对不同岗位类型 / 序列人员采 取不同薪酬类别。例如：管理序列人员职务等级工资制，技术序列人员 可以采用岗位技能工资制，销售序列人员可以采用提成工资制，企业特 需人员可以采用协议 / 谈判工资制等等。 基本薪酬制度种类 计时工资制 职务等级工资制 计件工资制 提成工资制 岗位技能工资制 结构工资制 岗位等级工资制 协议工资制 岗位薪点工资制 股权制 技术等级工资制 承包工资制、年功工资制 制定薪资方案 设计薪酬等级：确定薪酬等级数目 因时确 素需定 要薪 考酬 虑等 的级 影数 响目 企业的规模、性质及组织结构。 工作的复杂程度 薪酬级差 企业文化 薪酬管理上的便利 说明：一般而言，企业的薪酬结构由多少等级构成主要取决于企 业的规模、性质、组织结构及工作的复杂程度，其数量多少没有 绝对的标准。 制定薪资方案 设计薪酬等级：确定薪酬等级数目 少数目薪酬等级设计要点 （ 1 ）一般企业的薪酬等级多在 7 ～ 10 级之间，同一岗位等级 中多使用多薪酬率，即由多薪阶 构成。 (2) 不同薪酬等级的薪酬浮动范 围有部分交叉，即下一等级的高 位薪酬可以超过上一等级的低位 薪酬。 (3) 目前的趋势主要是薪酬等级 数目减少，每个等级之间的薪酬 幅度拉宽，同一薪酬等级内的薪 酬差距拉大，即出现薪酬等级结 构的宽带化趋势。 多数目薪酬等级设计要点 （ 1 ）组织中是否只有一个薪 酬结构，它是否包含了从高到 低的所有职位？ （ 2 ）在薪酬等级中值之间设 定一个很小的差异是否可取？ 如果是这样的话，并且组织用 的是一个薪酬结构，那么该薪 酬结构包含 50~75 工资等级是 正常现象。 （ 3 ）薪酬等级的范围越大， 就越容易对在相同职位上或类 似职位上工作而表现不同的员 工支付不同的工资率。 . 制定薪资方案 设计薪酬等级：确定薪酬等级差 薪酬等级级差越小，某个职位被赋予特定薪 酬率的可能性就越大。因为薪酬等级范围将工 作评价结果相近的工作划分为一个等级，通常 3% 的级差率会划分出 50 个等级数目，而 20% 的级差率只有 5 ～ 6 个等级数目。 薪酬等 级差的 影响因 素 薪酬等级级差越大，则需要企业拥有更多数目 的薪酬结构，以适应不同职位群体或技能群体 的要求。 薪酬等级级差越大，越有利于衡量员工在不 同工作之间的薪酬差距，从而有利于其自身 的职业路径选择。 制定薪资方案 设计薪酬等级：确定薪酬等级差 等比 级差 方式 不规 则级 差方 式 薪酬等级 一 二 三 四 五 六 七 八 薪酬等级系 数 1 1.2 1.44 1.72 8 2.07 4 2.489 2.89 7 3.58 4 级差百 分比 20 20 20 20 20 20 20 20 薪酬等级 一 二 三 四 五 六 七 八 薪酬等级系 数 1 1.0 1.70 1.989 2.30 7 2.63 级差百 分比 8 10 20 17 16 14 1.232 1.41 7 12 15 说明：某等级薪资标准 = 最低等级标准 * 该等级的等级系 数 制定薪资方案 注意要点： 延伸知识：薪酬等级系数是指某等级薪酬标准和最低 等级薪酬标准之比。薪酬等级系数是确定和表示薪酬 等级级差的重要方法，它说明某等级薪酬标准是最低 等级薪酬标准的倍数。薪酬等级系数可以是等比例的， 也可以是不等比例的。 重点说明：设计薪酬方案时，必须考虑与薪资方案 配套的绩效考核、奖金分配办法、提成办法、薪资导 入、调整的管理制度。 薪酬方案设计步骤 薪第 资六 导步 入： ， 数 据 套 算 重点内容： 1 、根据员工的绩效历史记录、能力、任职资格 情况等，确定套改方案初稿，与领导沟通确认套 改方案。 2 、确定人员工资时，综合考虑三方面因素： ① 职位等级 ②个人的技能和资历 ③个人绩效 3 、根据套改方案，进行薪资导入，计算出调整 前后员工收入、工资总额的变化情况；与公司经 营业务相匹配，测算本年度人工成本总额、人工 效能指标数据的变化情况。 交流内容 - 交流目的 了解薪酬基本概念 薪酬方案设计步骤 公司薪酬方案制定原则 公司薪酬政策、原则 1 、适合产业经营特点、发展阶段原则。一个薪酬方案 不可能通统一解决不同产业、不同发展阶段的问题。比 如销售公司，产品销量、市场环境、客户群体不成熟的 情况下，可暂不执行提成工资制。 2 、控制薪酬总额，倾向核心岗位原则。在薪酬总额必 须控制的前提下，目前薪酬方案不可能解决全部薪资问 题，需解决关键问题。如核心岗位的薪资问题。 3 、提升人效管理原则。 结合本公司年度目标责任书中的人效指标，严格人工 成本总额增涨，对调整前后薪酬总额、人效指标进行测 算、对比、分析。 互动交流 共同成长 48
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【薪酬篇】薪酬培训课件
薪酬管理与设计培训 2018 年 9 月 1 薪酬管理－不和谐的声音 (1) 企业员工： • 为什么我的待遇这么低？凭什么他的比我高？ • 为什么我学历比他高，凭什么我待遇比他低？ • 为什么我资历比他高，凭什么我待遇比他低？ • 为什么今年给我加 80 ，凭什么给他加了 100 ？ • 为什么他可报销费用，凭什么我不可以报销？ • 为什么他分福利房，凭什么我没有分福利房？ • 为什么……？凭什么……？ 2 薪酬管理－不和谐的声音 (2) 企业投资者： • 到底应该给多少？ • 你们还有完没完？ • 公司亏损谁负责？ • 你们为什么就没有感恩之心？ • 烦不烦？人力资源部在干吗？ • 马上给我做出薪酬改革方案！ 3 薪酬管理－不和谐的声音 (3) 人力资源部： • 是，我们马上负责整改！ • 怎么整改？怎么做方案 ? • 怎样做才能“面面俱到” ? • 我们到底有多大的权限 ? • 你们怎么还不满意？ • 我说明……我解释…… • 天那 , 我该怎么办 ?…… 4 HR 部门关心的问题 • 什么是薪酬设计？ • 薪酬设计的作用？ • 如何进行薪酬设计？ • 如何进行职位评价？ • 市场调查数据怎么用？ • …… 5 提 纲 第一节 薪酬与薪酬管理 第二节 基本薪酬 第三节 宽带薪酬 第四节 宽带薪酬设计步骤 6 第一节 薪酬与薪酬管理 薪酬的基本概念 一. 薪酬管理的含义与作用 二. 薪酬管理的原则 三. 四. 薪酬管 理的影响因素 7 一、薪酬的基本概念 薪酬：指员工从企业那里得到的各种直接和间接的经 济收入，相当于报酬体系中的货币报酬部分。 梁山好汉的定义：论功行赏，大秤分金； 建国初期的定义：穷最光荣，吃大锅饭； 改革之初的定义：多劳多得，按劳分配 ; 发展至今的定义：贡献越大，所得越多。 8 薪酬的构成 基本薪酬（基本工资、底薪） 奖金（与业绩有关） 福利 工资：是保证“吃得饱的”； 奖金：是保证“干得好的”； 福利：是保证“跑不了的”。 可能的问题 : 吃得太饱、干得不好、一走就了 ! 9 薪酬的功能 公司角度： 吸引人才，特别是吸引重要的关键人才； 降低员工流动率，特别是关键人才流动； 降低内部矛盾，提高企业员工的满意度。 员工角度： 短期激励：满足自身的生存需要； 长期激励：满足自身的发展需要。 10 二、薪酬管理的含义与作用 薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，针对员 工所提供的服务，综合考虑内外部各种因素的影响后，确定 自身的薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行 薪酬调整和薪酬控制的整个过程。 11 薪酬管理的作用 1 、有效的薪酬管理有助于人才吸引与保留 2 、有效的薪酬管理能够满足员工不同层次的需求，达到激励员工 的目的 3 、有效的薪酬管理能够改善企业绩效 4 、有效的薪酬管理有利于塑造企业文化 12 三、薪酬管理的原则 （一）合法性 （二）公平性 （三）激励性 （四）经济性 （五）及时性 （六）动态性 13 四、薪酬管理的影响因素 （一）企业外部因素 （二）企业内部因素 （三）员工个人因素 14 （一）企业外部因素 1 、国家的法律法规 2 、生活费用与物价水平 3 、企业负担能力 4 、劳动力市场状况 5 、地区和行业间的工资水平 15 （二）企业内部因素 1 、企业的薪酬策略 2 、企业发展阶段 3 、经营战略 4 、企业财务状况 16 （三）员工个人因素 职务的高低 技术和训练水平 工作的时间性 工作环境（危险性、舒适性） 年龄与工龄 员工的绩效表现 17 企业薪酬管理的问题 结构日益复杂——结果计算困难； 希望面面俱到——结果怨声载道； 待遇内外有别——亲疏关系不同； 奖金黑箱操作——人治决定一切； 不做薪酬调查——背离市场环境； 战略目标不明——政策缺乏导向。 关键词： 适合的，就是最好的！ 18 第二节 基本薪酬 确定薪酬总政策 一. 二. 岗位评估 薪酬调查 三. 四. 薪酬结构设 计 19 基于职位的薪酬结构 •以职位为基础的薪酬结构通过研究每项工作找到完成工作的 最优方法和流程，来确定担任工作的最合适的任职者及其应 承担的责任，从而确定员工的工资。 基于技能的薪酬结构 •以技能为基础的薪酬结构把员工的工资与员工具有的与工作 有关的技能、能力和知识的深度或广度联系起来。这种薪酬 结构以经过认证的技能以及市场为基础，按照市场对相关技 能的定价给付工资。 基于能力的薪酬结构 •以能力为基础的任职者薪酬结构是以能力或能力开发和市场 为依据，按照员工所具有的能力水平和能力市场价格给付工 资。 20 基本薪酬管理的流程 制定薪酬政策—明确企业总体战略意图； 职务说明书—描述各职务常规工作范畴； 岗位价值分析—确定薪资因素及评价法； 外部薪资调查—了解地区及行业的现状； 设定薪资结构—描绘出企业薪资结构线； 确定薪资水平—薪资的范畴、数值确定； 薪资评估机制—薪资的评估及成本控制。 21 薪酬体系设计步骤一： （确定薪酬总政策） 22 薪酬策略的内容 薪酬 策略 与 目标 内部 的公 平性 外部 的竞 争性 如何实现薪酬管理的内部公平性。 竞争的区域、薪资曲线定位、时效 性、薪酬结构。 薪酬 文化 薪酬如何对待业绩突出者？倡导什 么样的薪酬文化。 管理 程序 设计什么样的薪资模式？规划、预 算、沟通、评价等程序。 23 三大价值导向 个 人 价 值 岗 位 价 值 贡 献 价 值 24 个人价值 个人价值，也称为固有价值，即员工本身所具有的价值，主要 包括学历、专业、职称、工龄、素质等方面，它不随服务对象、 岗位变化而发生太大的变化。 承认一个人的固有价值即肯定这个人在过去所取得的成就，并 相信这种成就将会对未来的工作产生积极的影响。 25 岗位价值 岗位价值也称为“使用价值”，即把具有一定固有价值的员工安排在 某一特定的岗位上，而岗位的职责和特征是决定员工所能作出贡献大 小的基础平台。 从理论上讲，岗位价值是不会因为担当该岗位的责任者的变化而变化 的，它是一个相对静态的价值系数。 26 贡献价值 贡献价值也称为“市场价值”，即员工在某一特定岗位上为企业创 造的价值，并且这个价值是否值得企业发生购买行为。 这个贡献价值实际上就是员工在工作期间运用固有价值所创造出来 的绩效。 比如企业聘请一位营销总监的年薪是 10 万元。可是他当初的承诺 不能兑现，最后老板发现还不如请咨询公司来完成有关工作，而且 在时间和质量方面更有保证。 27 三者关系 个人 固有价值 作用于 岗位 使用价值 产生出 贡献 市场价值 28 三大公平性 岗位价 值 个人价 值 外 部 公 平 性 内 部 公 平 性 人 际 公 平 性 贡献价 值 29 三者保持独立 对于管理者来说，在考虑薪资目标时，极为重要的 一点就是要使内部、外部、个体公平三者保持独立， 并争取都能实现。管理层能否做到这一点将会对员 工产生很大的影响。 相对于整个行业，一个员工的工资可能已经很高了， 但他也许仍感到不满意，因为薪酬不足以反映他的 岗位对于公司的内在价值（违反了内部公平）。 或者，一员工可能觉得工资已实现了内部公平，但 此工资不能充分体现他与其他员工的价值差异（违 反了人际公平），他也会感到不满意。 30 三大基础工程 成 本 分 析 价 值 评 估 薪 酬 调 查 31 薪酬体系设计步骤二： （岗位评估） （一）排序法 （二）分类法 （三）要素计点法 （四）要素比较法 岗位评估的作用 : 1 、提高员工对薪酬待遇的满意度； 2 、建立岗位等级，引导员工努力； 3 、健全企业整体的薪酬支付系统； 4 、为新岗位设置提供可参照标准。 32 （一）排序法 1 、直接排列法 2 、交替排序法 3 、配对排列法 33 直接排列法 高 焊接工 电工 剪刀工 机械工 简单地根据职位的 价值大小从高到低 或从低到高对职位 进行总体上的排队。 研磨工 低 接待员 34 交替排序法 职位 名称 值的职位 剪刀工 电工 机械工 焊接工 碾磨工 接待员 排序 最有价 焊接工 电工 接待员 首先找出最高的， 再找出最低的， 然后再从剩余当 中找出最高、最 低者。如此循环 35 配对排列法 剪刀工 电工 机械工 焊接工 碾磨工 剪刀工 电工 机械工 焊接工 碾磨工 接待员 —— 电工 剪刀工 焊接工 剪刀工 剪刀工 —— 电工 焊接工 电工 电工 —— 焊接工 机械工 机械工 —— 焊接工 焊接工 —— 碾磨工 接待员 —— 比较得分：剪刀工 3 分；电工 4 分；机械工 2 分；焊接工 5 分；碾磨工 1 分；接待员 0 分 最终结果：焊接工、电工、剪刀工、机械工、碾磨工、接待员 36 （二）分类法 分类法是指按照一定标准将各种职位放入事先设定的不同职 位等级类别之中的工作评价法，中国企业习惯成之为套级法。 37 美国联邦政府职位等级定义示范 职位等 级 定 义 GS-1 包括那些需要照章办事，处于直接监督下，只需很少或几乎无需 独立判断的职位： 1. 办公室、商业、财务方面最简单的例行工作 2. 在专业、科研、技术等领域中几乎不具有技术色彩的基础工作 GS-3 包括具有以下特征的职位： 1. 直接或全面监督下，办公室、业务、财务方面有一定难度和 要担负一定责任的工作或专业、科研、技术等领域类似的从属性 技术工作，并符合以下任何一种条件： （ 1 ）受过一定训练或具备一定经验 （ 2 ）掌握了某种特定的专业知识 （ 3 ）要根据既定的政策、程序和技术进行一定的独立思考 2. 具有同等重要性、难度和责任，并有类似资格要求的职位 资料来源： [ 美 ] 加里 · 德斯勒：《人力资源管理》，北京，中国人民大学出版社， 1999 38 （三）要素计点法 第一步：选取合适的报酬因素 第二步：界定每一种报酬因素的含义并划分报酬要素的 等级且对各个等级加以界定 第三步：确定各个报酬因素权重及其内部各等级的点值 第四步：运用这些报酬要素来评价每一职位，确定该职 位点数 第五步：将所有被评价职位根据点数高低排序，建立职 位等级结构 39 某一企业的职位评价标准 关键 要素 子要素 权重 （%） 等级及点数 1级 2级 3级 4级 5级 技能 （ 30% ） 教育程度 经验 知识 15 5 10 15 5 10 30 10 20 45 15 30 60 20 40 75 25 50 努力 生理要求 心理要求 10 15 10 15 20 30 30 45 40 60 50 75 责任 设备责任 产品责任 安全责任 工作责任 5 5 10 10 5 5 10 10 10 10 20 20 15 15 30 30 20 20 40 40 25 25 50 50 工作场所 危险性 10 5 10 5 20 10 30 15 40 20 50 25 100 200 300 400 （ 25% ） （ 30% ） 工作 条件 （ 15% ） 总点值 100 500 40 某职位的评价过程及结果举例 关键要素 合 子要素 报酬等级 点值 技能 教育程度 经验 知识 3 2 3 45 10 30 努力 生理要求 心理要求 2 3 20 45 责任 设备责任 产品责任 安全责任 工作责任 2 2 1 3 10 10 10 30 工作条件 工作场所 危险性 1 1 10 5 计 － 225 41 （四）要素比较法 第一步：获取职位信息，确定薪酬要素 第二步：选择基准职位 第三步：根据薪酬要素将基准岗位排序，有几个薪酬要 素，相应就要进行几次排序 第四步：确定基准职位各薪酬要素的工资率，并根据各 薪酬要素工资将基准岗位进行再次排序 第五步：剔除不合理的基准职位，建立基准职位报酬要 素等级基准表 第六步：使用基准职位比较其他职位，确定其他职位的 薪酬水平 42 针对薪酬要素对关键职位排序 针对各要素的职位顺序（纵向） 基准职位 工资（元） 心理 要求 生理 要求 技术 要求 责任 工作 条件 焊工 980 1 4 1 1 2 起重机操纵员 560 3 1 3 4 4 冲床工 600 2 3 2 2 3 保安 400 4 2 4 3 1 43 薪酬体系设计步骤三： 市场调查） （薪酬 （一）薪酬调查的目的 （二）薪酬调查的对象 （三）薪酬调查数据的采集 （四）确定薪酬曲线和薪酬等级 44 （一）薪酬调查的目的 第一，企业整体薪酬水平的调整 . 第二，企业整体薪酬政策的调整 . 第三，具体岗位薪酬水平的调整 . 第四，了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势 . 45 （二）薪酬调查的对象 第一类，同行业中同类型的其他企业； 第二类，其他行业中有相似相近工作岗位的企 业； 第三类，与本企业雇佣同一类的劳动力，可构 成人力资源竞争对象的企业； 第四类，在本地区同一劳动力市场上招聘类似 员工的企业； 第五类，经营管理、信誉、报酬水平和工作环 境均合乎一般标准的企业。 46 （三）薪酬调查数据的采集 1 、与员工基本薪酬相关的信息； 2 、与支付年度和其它奖金相关的信息； 3 、股票期权或影子股票计划等长期激励计划； 4 、与企业各种福利计划相关的信息； 5 、与薪酬政策诸方面有关的信息，如企业的加薪方面 的政策、试用期的长短、外派人员的薪酬管理等等。 6 、如果被调查的职位属于高层、中层管理类或者是监 督类，还应当询问被调查者关于某一职位的权限范围的 信息。 47 （四）确定薪酬曲线和薪酬等级 48 工资水平的确定 职位 职位评价结果 市场调查 (元) 工资水平 1 （元） 工资水平 2 （元） A 350 803 803 796.745 B 375 809 809 813.47 C 185 664 664 686.36 D 300 750 750 763.295 E 205 713 713 699.74 F 260 732 732 736.535 G 220 723 740 743.225 H 240 733 723 709.775 I 270 740 733 723.155 J 325 784 784 780.02 K （特 殊） 373 － 823.322 823.322 L （特1 是完全依据市场薪酬水平确定的各职位薪酬，工资水平 注：表中，工资水平 49 － 295 768.8 2 是依据回归方程确定的各职位薪酬。 768.8 殊） 图 职位评价点数与市场薪酬水平结合组成的散点图 820 800 780 760 740 ÊÐ ³¡µ÷ ²é (Ô ª) 720 700 680 660 100 200 300 400 ¸ÚλÆÀ¼Û½á¹û 50 依据职位 A— 职位 J 职位评价结果和市场薪酬 数据，进行回归分析，建立以下回归方程： Y ＝ 562.595 ＋ 0.699X Y—— 工资水平 X—— 职位点数 依据建立的回归方程，将职位 K 和职位 L 的职 位评价点数代入方程，就得知职位 K 的薪酬为 823.322 元，职位 L 的薪酬为 768.8 元。 51 确定薪酬等级 1、薪酬等级数量的确定 2、薪酬等级的变动范围 宽带薪酬是指对多个薪酬等级以 及薪酬变动范围进行重新组合， 从而变成只有相对较少的薪酬等 级以及相应的较宽薪酬变动范围。 工资等级结构的建立 最大值 本公司工资线 中值 市场工资线 工资等级 最小值 工资 薪幅重叠 工资幅度 10 11 基层 12 13 14 中层 15 16 17 高层 18 职位等级 52 薪酬体系设计步骤四： （薪酬结构设计） 确定薪酬结构：基本过程 ★ 薪酬战略 ★ 工资曲线 ★ 工资等级 ★ 工资幅度 ★ 薪幅重叠 53 示例 : 浮动工资设计 职位固定工资 月度基本工资 薪 资 结 构 职位浮动工资 半年奖 绩效奖金 年终奖 注：薪资总额是员工获得的经济性报酬的主要部分，其他 有关福利工资、补贴不计算在内。 54 某企业薪酬结构比例 族类 薪酬 薪酬 固定工资 浮动部分 奖金 福利 管理族 40% 60% 绩效奖金 （ EVA ） 生产族 20% 80% 计件奖金 按国家 专业族 70% 30% 相应政 项目奖金 策 辅助族 80% 20% 考评奖金 55 第三节 宽带薪酬 宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进 行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应 较宽的薪酬变动范围。 传统薪酬等级 宽带薪酬等级 56 宽带薪酬特点 压缩级别 将原来十几甚至二 十、三十个级别压缩成几个 级别，并将每个级别对应的 薪酬范围拉大，从而形成一 个新的薪酬管理系统及操作 流程，以便适应当时新的竞 争环境和业务发展需要。 传统与宽带薪酬的区别 传统薪酬 组织 结构 基本 薪资 策略 宽带薪酬 岗位 人 传统岗位评估 能力为基础的系统 直线制组织功能 型组织结构 以任务和岗位为基础 涯为基础 扁平 以职业生 58 传统与宽带薪酬的区别 59 宽带薪酬结构 宽带 3 宽带 2 宽带 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 工作等级 60 宽带薪酬优势 有利于职位轮换与员工职业生涯发展 有利于创造学习型的企业文化，关注员工技能和能力的提高 有利于推动工作绩效 有利于适应企业战略动态调整的需要 61 基于宽带的薪酬设计方案 薪酬层级设计 薪酬区间设计 薪酬结构设计 62 基于宽带的薪酬设计方案 一 . 薪酬层级设计 采用宽带薪酬的理念，只划分了 A 、 B 、 C 三层等级，每个级别设计了 相应的梯极（见下表） 63 层级 标准岗位 价值分 层级 系数 管理 岗位 技术 岗位 一般岗位 A1 620 7.3 K1 A2 601 7.1 K1 A3 568 6.7 K1 A4 520 6.1 K1 B1 507 5.9 K1 K2 B2 478 5.6 K1 K2 B3 445 5.2 K2 B4 390 4.6 K2 K3 C1 257 3.0 K2 K3 C2 156 1.8 K2 K3 C3 120 1.4 K3 C4 85 1.0 K3 64 基于宽带的薪酬设计方案 理岗位、技术岗位、一般岗位的薪资范 业的付薪情况按期制定。 ￥ 20,0 00 围，由公司根据市场供需情况以及本企 K1 管理岗位 K2 技术岗位 其中， K1 、 K2 、 K3 的值分别代表管 ￥ 28,0 00 下层级之间有一定交叠。 K3 一般岗位 级可以有 100%-300% 的跨度，而且上 ￥ 50,0 00 的跨度，在同一区间里，最高级与最低 ￥ 80,0 00 宽带薪酬区间较之以前有了很大程度 ￥ 75,0 00 160,000 二 . 薪酬区间设计 65 薪酬区间设计 薪酬战略 职位评估 宽幅薪资结构 ￥ 20000 人力资源战略 企业战略 ￥ 16000 0 工作分析 薪酬带划分 根据市场行情确定薪资水平 66 基于宽带的薪酬设计方案 三 . 薪酬结构设计 通过以上薪酬层级的设计，得到各类员工工资结构（见下表） 岗位分类 基本工资 岗位工资 绩效工资 年终奖金 车贴 房贴 通讯 管理岗位 40% 20% 40% 有 有 有 有 技术岗位 60% 20% 20% 有 有 有 有 一般岗位 30% 30% 40% 有 无 有 无 67 宽带薪酬体系设计流程 1 、确定宽带的数量。 2 、根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不 同的薪酬结构，以有效地激励不同层次员工的积极性和主动性。 3 、确定宽带内的薪酬浮动范围。 4 、宽带内横向职位轮换。 5 、做好任职资格及工资评级工作。 68 宽带薪酬实施注意事项 （一）企业的人力资源战略首先要明确 （二）要认清行业特点和竞争对手 （三）要与企业管理方式和组织层级结构的优化相结合 （四）合理确定工资带，区别级别特点设计薪酬 （五）出台前要广泛征求意见，要设计试用期和过渡期 （六）要做好任职资格及工资评级工作 （七）不是所有的企业都适宜宽带薪酬模式 （八）传统薪酬体系运行不正常的企业不适宜引入宽带薪酬 69 第四节 宽带薪酬设计步骤 70 学习之前先了解一下几个概念 （ 1 ）幅宽。是指每一薪酬等级的级别宽度，反映同一工资等级的在职员 工因工作性质及对公司影响的不同而在薪酬上的差异。一般说来，工资等 级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一工资等级范围内的 差额幅度就越大，一般幅宽区间为 50% ～ 150% 。 （ 2 ）递增系数。是指两个薪酬等级之间的增加幅度。心理学研究表明： 工资增加 8% 左右，员工有感觉；工资增加 15% ，员工有明显感觉；工 资增加 30% ，员工会产生明显的层级感。因此，工资等级递增系数一般 在 30% 以上，层级越高，递增系数越大；层级越少，递增系数越大。 （ 3 ）档差。是指每一级工资从最小到最大的等比差距。 档差 = （等级最大值 - 等级最小值） / （档位数 -1 ） （ 4 ）重叠度。是指相邻两个工资等级的重叠情况，主要是由每一等级基 准岗位的市场水平所决定的。重叠度从某种程度上能够反映公司的薪酬战 略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低， 一般重叠度在 20% ～ 40% 左右。 重叠度 = （下一级最大值 - 上一级最小值） / （上一级最大值 - 上一级最 小值） 71 第一步，确定薪酬“等级” 确定薪酬“等级”可以参考以下原则进行： （ 1 ）岗位数量。岗位数量越多，薪酬等级越多；反 之，则薪酬等级越少。 （ 2 ）岗位价值分类。根据岗位价值评估结果，对数 据进行分段划分，价值差别相对较小的分在同一等级； 价值差别较大，则要分成两个等级。 （ 3 ）公司的薪酬策略。企业提倡高目标高激励，则 薪酬等级越多，提倡稳定目标稳定激励，则薪酬等级 越少。 72 第二步，确定薪酬档级 确定薪酬“档级”可以参考以下原则进行： （ 1 ）薪酬档级的数量一般是奇数。 （ 2 ）每档薪酬的增幅一般在 8% ～ 15% 左右，员 工会有明显感受。 （ 3 ）薪酬档级的数量和公司的薪酬策略相关度较 大，提倡高目标高激励的企业薪酬档级越多，提倡 稳定薪酬稳定激励的企业薪酬档级相对较少。 73 第三步，确定最低一级的中位值 当确定了薪酬的“等级”和“档级”后，就要着手 开始测算了。首先是确定最低一级中间数值，也叫 中位值，这个数值一般通过岗位价值评估数据和岗 位薪酬标准获得。找到岗位价值评估在一级的员工， 统计这些员工的薪酬，找出中间位置的数据，作为 测算的起点。当然这只是一个一般原则，具体测算 过程中还要根据测算结果进行调整。无论如何，先 要在这个原则上开始测算，这是基础。 例如，某企业最低一级中位值是 1861 ，把这个 数据作为测算起点，如下表 1 所示。 74 75 第四步，确定最低一级最大值和最小值 （ 1 ）等级最小值。该等级员工可能获得的最低工 资，等级最小值 = 中位值 /(1+ 幅宽 /2 ） （ 2 ）等级最大值。该等级员工可能获得的最高工 资，等级最大值 = 最低值 ×(1+ 幅宽） 宽带薪酬测算表示例，如表 2 所示。 76 77 第五步，确定每一级的最大值和最小值 根据前文讲到的幅宽、递增系数的概念，我们 可以测算出每一等级的最大值、最小值，如表 3 所 示。 宽带薪酬测算表示例，如表 3 所示。 78 第六步，确定每一级的档差 档差：每一级工资从最小到最大的等比差距， 档差 = （等级最大值 - 等级最小值） ÷ （档位数 1 ）， 具体如下表 4 所示。 79 第七步，将档差代入各档 下一档薪酬标准 = 上一档工资 + 档差， 具体如下表 5 所示。 80 第八步，测算各级之间的重叠度 重叠度 = （本等级最大值 - 上一级最小 值） ÷ （上一级最大值 - 上一级最小值）。 具体如下表 6 所示。 81 第九步，测算结果进行取整计算 取整公式：假设数据 A 需要取 100 的整数倍， 则取整公式 =ROUND(A÷100,0)×100 。 如下表 7. 82 谢谢观看 Thank You ！ 360˚ 报酬体系 报酬 内在报酬 外在报酬 直接薪酬 参 与 决 策 更 大 的 工 作 自 由 和 权 限 更 多 的 责 任 更 有 趣 的 工 作 个 人 成 长 的 机 会 活 动 的 多 样 化 基 本 工 资 绩 效 工 资 利 润 分 红 股 票 认 购 权 加 班 费 和 假 期 津 贴 间接报酬 非经济性报酬 保 险 满 意 的 办 公 设 备 非 工 作 日 工 资 服 务 和 额 外 津 贴 指 定 的 停 车 位 满 意 的 工 作 分 工 配 有 秘 书 84 企业不同发展阶段下的薪酬管理 企业发展阶段 薪 酬 形 式 开创 成长 成熟 稳定 衰退 再次创业 基本薪酬 低 有竞争力 有竞争力 高 高 有竞争力 激励薪酬 高 高 有竞争力 较低 低 高 间接薪酬 低 低 有竞争力 高 高 低 85 不同经营战略下的薪酬管理 经营战略 经营重点 成本领先战略 一流的操作水平 追求成本的有效性 创新战略 产品领袖 向创新性产品转移 缩短产品生命周期 客户中心战略 紧紧贴近客户 为客户提供解决问 题的办法 加快营销速度 薪酬管理 重点放在与竞争对手的成本比较上 提高薪酬体系中激励部分比重 强调生产率 强调制度的控制性及具体的工作说明 奖励产品以及生产方法方面的创新 以市场为基准的工资 弹性 / 宽泛性的工作描述 ( 技能工资 ) 以顾客满意为奖励的基础 由顾客进行工作或技能评价 86 职位工资按薪酬要素的分配 基准 职位 基本 工资 （元 ） 按要素分配的工资（元） 心理要求 生理要求 技术要求 责任 工作条件 980 400 （ 0. 408 ） 40 （ 0.041 ） 300 （ 0.3 06 ） 200 （ 0.204 ） 40 （ 0.041 ） 560 140 （ 0. 250 ） 200 （ 0.3 57 ） 180 （ 0.3 21 ） 20 （ 0.036 ） 20 （ 0.036 ） 600 160 （ 0. 267 ） 130 （ 0.2 17 ） 200 （ 0.3 33 ） 80 （ 0.133 ） 30 （ 0.05 ） 400 120 （ 0. 300 ） 140 （ 0.3 50 ） 40 （ 0.100 ） 40 （ 0.100 ） 60 （ 0.150 ） 焊工 起重机 操纵员 冲床工 保安 87 基准职位两次排序的比较 基准职位 心理要求 生理要求 技术要求 责任 工作条件 焊工 1，1 4，4 1，1 1，1 2，2 起重机操纵员 3，3 1，1 3，3 4，4 4，4 冲床工 2，2 3，3 2，2 2，2 3，3 保安 4，4 2，2 4，4 3，3 1，1 88 要素工资比较表 工 资 （元） 420 心理要求 生理要求 技术要求 责任 工作条件 400 焊工 320 300 焊工 280 主管 260 240 主管 220 200 起重工 冲床工 焊工 190 180 起重工 170 160 冲床工 150 140 起重工 保安 主管 130 冲床工 120 保安 主管 90 80 冲床工 70 60 保安 50 主管 40 焊工 保安 保安 焊工 30 冲床工 20 起重工 起重工 89 薪酬设计流程图 90 影响员工薪酬的主要因素 影响员工薪酬的 主要因素 影响员工个人薪酬 水平因素 企业的薪酬策略 企业的发展阶段 产品的需求弹性 劳动力市场供求状况 地区和行业工资水平 工 作 条 件 企业支付能力 具 备 的 技 能 生活费用与物价 职 位 工龄或司龄 工 作 绩 效 影响企业整体薪酬 水平因素 91 外部公平性 它要求一个公司给与员工的薪酬与该行业的市场普遍价格相比， 具备合理的可比性。 它反映的是在行业中的个人价值。 92 内部公平性 它要求公司支付给员工的薪酬与各种岗位的相对内在价值相符。 理论上讲，内部公平性涉及的是每个岗位对于公司的价值，此价 值可能与市场没有直接联系。 研究表明，内部公平与外部公平可独立起作用。 93 个体公平性 此标准要求公司对同一岗位上的不同员工，根据员工个人价值 的差异而给予不同的薪酬。 最简单的情况，就是对于从事同种岗位的员工，优秀员工应比 差一些的员工得到更高的工资。 94 职位工资按薪酬要素的分配 基准 职位 基本 工资 （元 ） 按要素分配的工资（元） 心理要求 生理要求 技术要求 责任 工作条件 980 400 （ 0. 408 ） 40 （ 0.041 ） 300 （ 0.3 06 ） 200 （ 0.204 ） 40 （ 0.041 ） 560 140 （ 0. 250 ） 200 （ 0.3 57 ） 180 （ 0.3 21 ） 20 （ 0.036 ） 20 （ 0.036 ） 600 160 （ 0. 267 ） 130 （ 0.2 17 ） 200 （ 0.3 33 ） 80 （ 0.133 ） 30 （ 0.05 ） 400 120 （ 0. 300 ） 140 （ 0.3 50 ） 40 （ 0.100 ） 40 （ 0.100 ） 60 （ 0.150 ） 焊工 起重机 操纵员 冲床工 保安 95 基准职位两次排序的比较 基准职位 心理要求 生理要求 技术要求 责任 工作条件 焊工 1，1 4，4 1，1 1，1 2，2 起重机操纵员 3，3 1，1 3，3 4，4 4，4 冲床工 2，2 3，3 2，2 2，2 3，3 保安 4，4 2，2 4，4 3，3 1，1 96 要素工资比较表 工 资 （元） 420 心理要求 生理要求 技术要求 责任 工作条件 400 焊工 320 300 焊工 280 主管 260 240 主管 220 200 起重工 冲床工 焊工 190 180 起重工 170 160 冲床工 150 140 起重工 保安 主管 130 冲床工 120 保安 主管 90 80 冲床工 70 60 保安 50 主管 40 焊工 保安 保安 焊工 30 冲床工 20 起重工 起重工 97
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绩效薪酬体系设计培训行动计划
《绩效薪酬体系设计》内部优 优化项目 企业文化建设落地 姓名 A1：企业文化建设落地 序号 项目 优化目的 1 拟定公司发展战略目标 明确企业发展目标，统 一战线 2 企业文化必须上墙(会议室、 参观通道） 3 周会、月会必须复习 4 全员参加考试，每2月一次 5 部门负责人必须遵守并做到： 全年 6 新员工入职前培训 将公司企业文化深入人 心，领悟并实践，做到 上下一心，部门统一思 想、统一目标、统一行 动 A2：团队文化建设 优化项目 军队文化 团队文化建设 打造文化（打造凝聚力、战斗力、执行力强的团队） 1 士气展示 2 PK挑战 3 优化目的 荣誉表彰 激发部门同仁的工作 积极性，竞争力，统 一部门的思想、目标 及行为规范，增强团 队执行力，凝聚力 一部门的思想、目标 及行为规范，增强团 队执行力，凝聚力 4 家庭文化 1 3 学校文化 优化项目 公众目标承诺、军令状 打造感恩、担当、传承奉献亲情的团队。你的事就是我的事，我们是一家人 生日会的设定 让员工体会一种被重视 和被关怀的感觉，充分 激发员工工作热情和对 企业的情感。 定期旅游/团建/聚餐 增加团队凝聚力、营 造团结、活跃、奋进 ，让大家的身心得到 充分的放松和调整 培养、成长、修己、树人、学习力强的团队，一切为学习让路，成长就会出丑，出丑才会 团队文化建设 优化目的 1 2 演讲比赛 锻炼员工口才，提高 知识层面，人人都是 经营者 3 歌唱娱乐比赛/羽毛球比赛 丰富员工业余生活， 提高幸福指数 A4：招聘系统 优化项目 招聘系统 优化目的 1.人才观在于引进种子前先改变土壤和环境，不要怕高手要高薪，最好的人才是最贵的，对企业来讲是 招聘的人的水平决定招的人的水平 1 招聘前的动作完善 真正实现把合适的人 放在合适的岗位 2 人才招聘渠道的建立完善 实现招聘及时性及建 立人才储备库 3 面试的流程完善 制度化，系统化，彰 显企业正规化 4 专业人才的测试标准建立 真正实现人才标准化 ，专业量化 A5：激励系统 优化项目 招聘系统 优化目的 人生不一定赢在起跑线，但一定赢在转折点，领导者只有对自己狠才能引发一群对自己狠的人，没有经 ，需求产生动机，动机引发行为，因此激励的本质就是满足需求，三个层面：物质、精神、能力 1 树立榜样 2 建立危机感 3 感情 4 建立空间道场（培训成长， 股份激励，职业规划） 5 荣誉榜建立 A6：会议系统 优化项目 招聘系统 优化目的 统一思想，转移目标，形成潜规则，传达政令的一种工作方式，会议的目的是开展有效的沟通、协调矛 教育训练，培养人才 1 常规性经营会议的设定(如 何开，时间，流程） 2 日常经营性会议的设定（早 、夕会、周例会、奖励会、 反思会、检讨会、拜师会） 3 阶段性总结大会的设定 4 临时会议设定 体系设计》内部优化方案操作表 潘萍萍 部门 计划步骤分解 时间开始 完成时间 责任人 监督人 与公司总经理不下5次的深入沟通 6月份 5月底 潘萍萍 总经办 办公室人员所有电脑下载便签纸，将 企业文化放置电脑桌面。 6月底 5月底 潘萍萍 总经办 每日早会、每周会、每月会由部门人 员轮流带领全体朗读。 6月初 持续 潘萍萍 总经办 不定时对部门人员进行抽查背诵企业 文化，树立部门标杆，给于精神、物 资奖励。 6月开始 持续 潘萍萍 总经办 每月以企业文化对部门员工进行培训 及讲解。 6月开始 持续 部门相关负 责人 总经办 每3-4天有一期 持续 招聘主管 各部门 时间开始 完成时间 责任人 监督人 潘萍萍 总经办 新员工入职岗前企业文化培训 计划步骤分解 人力资源 力强的团队） 1、建立团队名称、口号（已建立 ）2、根据近期业务情况开展 6月份 持续每周两次 1、部门pk制的建立及导入 2、pk内容包括：工作完成及时率 服务态度、公司行为规范遵守。 即时 持续 潘萍萍 总经办 1、每月度评选部门员工优秀员工 ：制定每月评分表，给于上下游部 门及本部门同仁评分 2、 奖罚机制：每月度给本部门评分优 秀员工给于相应的奖励，给于评分 最差的进行辅导并且给予相应的处 罚 已经在做的 持续 潘萍萍 总经办 每周让部门各岗位员工制定出自己 本周的重点工作目标，并在早会进 行宣读宣誓，对目标设定奖励处罚 军令状签定。 即时 持续 各部门负责 人 总经办 员工生日前一天，准备小卡片，亲手 写上祝福语，用公司老板签字，生日 当天钉钉后台大群公开推送生日祝福 ，全公司为他祝福，并设定寿星带上 皇冠 6月份 持续 潘萍萍 总经办 组织全体同仁春、夏、秋进行一日 游，部门经费聚餐，小团队建设 已完成 持续 潘萍萍 总经办 的事就是我的事，我们是一家人 团队，一切为学习让路，成长就会出丑，出丑才会成长，要想结果变好，首先自己变好 计划步骤分解 时间开始 建立演讲制度，进行演讲PK制 颁布参赛规则，征集参赛名单 计划步骤分解 6月份 时间开始 完成时间 责任人 监督人 6月底前 潘萍萍 总经办 6月中旬 潘萍萍 总经办 完成时间 责任人 监督人 手要高薪，最好的人才是最贵的，对企业来讲是免费的，人才是竞争力；2.不要让非专业的人干专业的事；3. 梳理招聘前工作流程并制定流程 5月份 已完成 潘萍萍 总经办 建立人才招聘渠道 5月份 月底 潘萍萍 总经办 建立面试流程并实施 5月份 已完成 潘萍萍 总经办 潘萍萍 总经办 针对不同人才进行建立不同测试标 准、考核方式 计划步骤分解 时间开始 完成时间 责任人 监督人 有对自己狠才能引发一群对自己狠的人，没有经过痛苦的团队是不会强大的，没有泪水的团队不会有生命力的 满足需求，三个层面：物质、精神、能力 已建立 计划步骤分解 时间开始 完成时间 责任人 监督人 作方式，会议的目的是开展有效的沟通、协调矛盾，取得共识，资源共享，开发创意，影响团队，激励士气， 5月初 已开始 潘萍萍 各部门 总经办 表 源 奖罚 奖罚 奖罚 奖罚 人干专业的事；3. 奖罚 队不会有生命力的 奖罚 团队，激励士气，
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2022薪酬谈判技巧PPT插画风企业HR内部培训使用模板
企业 HR 内部培训使用模板 薪酬谈判技巧 Salary Negotiation Skills 演讲人： XXX 时间： XXX 目录 CONTENTS 01 • 薪酬谈判准备 02 • 薪酬谈判步骤 03 • 谈判关键环节 第一章节 薪酬谈判准备 薪酬谈判准备 可行性分析 保证外部竞争性，能吸引与 激励人才 保证内部公平性，薪酬谈判 的结果要体现该职位与人才 在企业内的相对价值 掌握主动权 分析对手优劣及动机： 通过离职原因、换工作频度、 技术能力； 出差（出国）机会、家庭情 况等。 换位思考 预测可能的突发情况并做好 对策 — 得出对方可能感兴趣的 问题从而做好回应的准 第二章节 薪酬谈判步骤 薪酬谈判步骤 1. 开场白：开局阶段，掌握主动权 2. 观察试探：洞察心理、探测底线 3. 交谈：引导对方、说服对方、拒绝对方 4. 小心收局：最后通牒 、穷追不舍 5. 让步：程度适度、方法适度 6. 实现目标 薪酬谈判步骤 01 正确处理‘破冰’期，营造适宜谈话 氛围 02 不要急于进入正题，但话语不要 ‘唠叨’ 03 行为、举止、言语不要太生硬 薪酬谈判步骤 洞察对方心理，探测对方的底线 • 观察 启发 诱惑 引导对方，说服对方，拒绝对方，此环节引入公司内部信息 1. 黑白脸策略：一方面告诉对方公司的范围，一方面让对方感受到公 司的诚意 2. 诚实告知委婉拒绝：期望超出太多时使用 3. 不要‘被攻击’：永远给自己虚拟一个‘领导’，让对方认为你不 是最终决策人 4. 转移回避：公积金、社保、差补、话补、交通工具、提成、网络差 评等 薪酬谈判步骤 不动声色 不论结果如何，不在当场给予回应（最终结果我们会再电话通知） 最后通牒 态度强硬，语言明确（不能用大概、可能等模糊词汇） 穷追不舍 适当的时间致电询问对方，考虑的如何？ 结论告知 你的期望我们也会考虑，但结合现在人才市场的情况，我们提供的 薪资范围是 * ，你可以再考虑考虑，三天之后给我们一个回复。 第三章节 谈判关键环节 谈判关键环节 薪酬谈判的三个关键 1. 向对方询问期望 2. 回应对方的期望 3. 打压对方的期望 向对方询问期望 目前状况：刚好您说到这，我也顺便了解一下，您目前的薪 资福利是什么情况？ 期望薪酬：您的期望薪酬是多少？ 10~12k ？还是有其他的 想法？您薪酬要求的底薪大概是多少呢？ 期望调薪幅度：您期望自己每年加薪的幅度是多少呢？ 谈判关键环节 打压对方的期望 从四个方面着手，压出空间 招聘前期介入谈薪 告知定薪原则 拆分原薪酬结构 弱化应聘者的重要性 谈判关键环节 告知对方期望会做定薪参考 询问期望只是我们面试中的一个环节，并非您一定就通过了 面试，所以在此我不能给予您任何承诺，但是您的期望会作 为参考值加入我们的整体评价。 • 询问技巧 1 、用专业难题打击自信，再突出‘培养’表示对其期望； 2 、将期望薪资与能否得到 OFFER 联系起来，降低对方‘乱要 价’的机率 3 、打击未遂：最后通牒，诚实告知，委婉拒绝 谈判关键环节 吸引员工带动企业发展 薪资待遇 加班费 年终奖 杰出贡献奖 加班补贴 调薪机会 年薪制 福利 金钱型员工 新方向 独挡一面 信任、使命 人才引进 股票、投资权 宽松的氛围 晋升空间 行业发展 企业文化 行业领先 党支部、工会 成功型员工 事业型员工 培训 导师 知识体系团队 学习型员工 谈判关键环节 • 告知市场幅度 • 保留结果 一般情况，换一份工作的加薪空间为 10% 左右 ....... 不论是否录用，不做承诺，告知事后答复（不用让对 方感到拿 OFFER 是件容易的事 ) • 掌握说话艺术 加法原则：改变‘降低’试用期工资，采用‘提高’ 转正后薪资 • 帮他“算账” 针对‘年薪’型员工，要善于帮他‘算账’，把所有 的薪酬福利都合计在一起，再分摊到每天 企业 HR 内部培训使用模板 薪酬谈判技巧 Salary Negotiation Skills 演讲人： XXX 时间： XXX
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