绩效面谈培训课件
目录页 CONTENTS PAGE 1 2 3 绩效面谈的目的、要求 面谈前的准备 面谈内容的设定 4 面谈时的技巧和注意事项 5 面谈后的跟踪辅导 — 2— 过渡页 TRANSITION PAGE 1 绩效面谈的目的和要求 • 目的 • 要求 — 3— 1.1 面谈的目的 目的一 评估业绩，即总结上一绩效周期内 的工作，评估绩效结果与绩效标 1. 面谈的目的 准之间的差距，从而界定下属的业 绩达成情况，并在面谈中就评估结 果与下属进行沟通。 目的二 改善业绩，即结合上一个绩效 周期内下属的业绩达成情况， 展望下一个绩效周期，提出改 目的 善绩效的策略和新的绩效标准。 目的三 提供指导，结合下属在上一绩 效周期内的绩效表现和行为表 现，为下属的个人发展提供建 议和指导。 目的四 咨询员工的困难和困惑，及时为员工 排忧解难，增强员工归宿感。 — 4— 1.2 意义 2. 面谈的要求 要求 每次绩效考核完成后，根据“谁考核谁面谈”的 原则，直接上级进行绩效反馈与确认。 每年至少完成一次绩效面谈，直接上级根据绩效 计划、工作总结、工作记录，帮助下属分析工作 成绩和不足，制定下一期绩效目标，填写《绩效 面谈表》，双方签字确认。 — 5— 过渡页 TRANSITION PAGE 2 面谈前的准备 • 面谈提前告知 • 面谈时间 • 面谈地点 • 面谈资料 — 6— 2.1 面谈提前告知 1 正式面谈前应至少提前 2 日告知员工具体面谈时间和地 点；同时，将《绩效面谈表》发放给员工，请员工先填 写自评和需要提供的帮助或相关建议。 — 7— 2.2 面谈时间 2 面谈时间 时间 特定时间，大约 1-1.5 小时，并至少提前一天通 知员工以便做好准备； — 8— 2.2 面谈地点 3 地点 小型会议室或接待 室； 地点要安静，避免 被人打扰； — 9— 2.2 面谈资料 4 资料准备 1 、绩效面谈表：应先让员工填写自评和需要的帮助及相关建议； 2 、绩效得分汇总：上一考评期内的个人 KPI 、重点工作、职业素养等公司考核所设置的一级指标； 3 、工作总结和计划：上一考评期内的工作总结和下一考评期的工作计划； 4 、岗位说明书：让员工更清楚、直观了解自己的工作职责。 — 10 — 过渡页 TRANSITION PAGE 3 面谈内容的设定 • 面谈氛围营造 • 面谈开始前的沟通话题 • 面谈中的内容清单 — 11 — 3.1 面谈氛围营造 营造轻松氛围 环境清静、整洁； 桌面整洁，无过多的资料堆积； 办公室电话铃声音量调低； 手机铃声设为振动； 为员工准备一杯热水； 双方最好呈 90 度直角，或与员工并行而 坐； 距离不要太远，距离在 15cm-30cm 为宜； 表达真诚的欢迎与问候； 说明面谈的内容和目的； — 12 — 3.2 面谈开始前的沟通话题 开始前的话题 感谢员工付出的努力（最好有实例） 表扬员工良好的行为 今年，部门绩效目标的完成情况 对员工整体工作业绩的评价 ………… — 13 — 3.3 面谈中的内容清单 谈业绩、谈表现、谈困难 当初，我们一起设定了哪些绩效目标？ 哪些是关键目标？ 对统计出的业绩数据有异议吗？ 你工作中遇到的最大障碍是什么？ 需要什么资源和支持？ 10 分钟 -15 分钟 10 分钟 -15 分钟 提醒：分析员工的不足之处，并不意 味着就是批评，而应立足于帮助员工 改进和提升绩效。 — 14 — 3.3 面谈中的内容清单 谈期望、谈目标、谈改善措施 你自己认为哪些指标超越了目标 ? 哪些达到了目标 ? 哪些没有达到目标？ 哪些潜能和能力有充分发挥？ 哪些潜能和能力没有发挥？ 改进的空间在哪里？ 下一阶段的绩效目标是什么？ 部门内优秀员工的绩效目标是怎样完成的？ 互相交换自己认为较好的改善措施和方法 3 0 分 钟 左 右 — 15 — 过渡页 TRANSITION PAGE 4 面谈时的技巧和注意事项 • 面谈原则 • 面谈的几大障碍 • 面谈中容易出现的五种角色 — 16 — 4.1 面谈原则 原则 建立并维护彼此之间信任的原则； 注意全身心地倾听，鼓励员工多说多 谈的原则； 避免对立和冲突的原则； 放眼于未来而非过去的原则； 集中在绩效方面而非其它特征的原则。 — 17 — 4.2 面谈的几大障碍 面谈的障碍 部门主管忙于事务工作，认为费时过多，未认真对待 对过程的关注和辅导欠缺 面谈前准备不充分 面谈的气氛不够轻松，很容易走向对立的局面 面谈中缺少工作中的实际例子 导致 员工不能全面了解自己的优势和不足 员工对考核结果不认同 管理人员错失了一次很好的沟通和指导的机会 员工不清楚自己的业绩表现到底如何 — 18 — 4.3 面谈中容易出现的五种角 色 五种角色 1. 审判官 倾向于批评下属的不足，或者包办谈话， 绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会， 员工慑于主管的权力，口服心不服。 2. 一言堂的长辈 面谈者一言堂，不给下属发言的机会，上 司将商讨问题变成了下达指示，没有给下属 说话的机会，这根本就不是绩效面谈。 3. 老好人 怕得罪人，结果是打分非常宽松，每一个人 的分数都很高，绩效面谈成走过场，让下属 感觉面谈没有实际作用。 — 19 — 4.3 面谈中容易出现的五种角 色 五种角色 4. 挑战者 给予很高的绩效目标，对员工要求很高，不愿意 妥协，员工真正能做到多少，不作公正合理的衡量。 5. 报复者 心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准， 拼命揪住“小辫子”不放，致使员工愈发抵触，双 方矛盾重重。 — 20 — 过渡页 TRANSITION PAGE 5 面谈后的跟踪辅导 • 面谈效果的评估 • 结果应用 — 21 — 5.1 面谈效果评估 面谈应该是一个双赢的过程 — 22 — 5.2 面谈结果应用 失败案例： 经理：小明，有时间吗？ ( 评：面谈时间没有提前预约 ) 小明：什么事情，经理 经理：关于你年终绩效的事情。 ( 评：谈话前没有缓和气氛，沟通很难畅 通) 小明：现在？要多长时间？ 经理：就一小会，我半个小时后还有个重要的会议。你也知道，年终大家都很忙，我也不想 浪费你的时间。 ( 评：不清楚绩效面谈对双方的意义，导致流于形式 ) 小明：…… 于是小明就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。 ( 评：面对面的谈话容易 造成心理威慑，不利沟通。 ) 经理：今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，作为我的老部下， 我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是 C 级，怎么样？ ( 评：没有数据和资料支持，主观 性太强，容易导致员工的抵触心理） 小明：很多事情你都知道的，我认为我自己做的还是不错的呀…… 经理：今年部门接到了好几项新任务，我也对大家做了宣布的，现在到了年底，还有很多任 务没完成，我的压力很重啊！ 小 A ：可是你并没有调整我的目标啊！（评：目标的设定和调整没有经过协商） 突然，电话铃声响了起来，是催经理去会议室开会。 — 23 — 5.2 面谈结果应用 失败案例： 经理：其实大家都不容易，再说了，你的工资也不错，你看小王，他的基本工资比你低。 （评：将考核与工资混为一谈） 小明：小王去年才来的公司，我在公司…… 经理：好了，我马上要去开会，我们下次再聊。 小明：可是…… 经理没有理会小明，匆匆离开了办公室。 失败的原因分析： 1 、没有准备书面的资料，比如《绩效面谈表》、工作总结等； 2 、面谈开始得很突兀，气氛严肃紧张； 3 、缺乏资料、数据的支持； 4 、凭主观印象； 5 、考核的着眼点是关注过去，不重将来； 6 、单向沟通，未倾听员工的申诉； 7 、面谈时间预计不准，被中断后没预约再次沟通的时间； 8 、绩效考核仅仅流于形式，最终未能达成一致意见，员工产生了不满情绪； — 24 — 5.2 面谈结果应用 成功案例： 经理：小明，过几天抽个时间聊聊？ 小明：什么事情，经理？ 经理：年底了，咱们一起总结总结、计划计划。 小明：后天早上 10:30 以后没什么安排，那个时间可以吗？ 经理：可以，到时你带上给你的《绩效合约表》和明年的工作计划、培训计划，自己先想想吧。 小明准时敲响了经理办公室的大门，经理平日放满文件的办公桌今天看上去很整洁。 小明在办公桌前坐了下来，经理也坐到了身边。 经理：今天咱们好好谈谈，一起来回顾下今年的工作得失和明年的工作计划。今年你为部门的团队建设做了很多努力，新 员工的培训带教方面也有很大贡献，…，辛苦了！ 对照《绩效合约表》，咱们一起来分析下今年的业绩情况，你自己觉得… 小明：…，还有， 9 月份你分派我的两项任务，至今没有完成，因为， … 经理：理解，我会跟 ** 部门再协调下，你自己要紧紧跟进，其他还需要什么帮助？… 作为老员工，我很了解你，在工作态度上向来表现不错，尤其是工作及时性、服务精神方面，…，在细致性方面，你今年改 进得不多啊，明年我会加紧督促，… 今年你的年度绩效得分是 * 分，部门里排名靠中间，有进步，但离我的期望还有距离，… … 经理：明年自己有什么计划，想参加那些培训？ 小明：…… 经理：好，我们再明确下，明年的主要工作有…，要完成…培训，主要的困难将是… 你看下这份《绩效面谈表》，是根据刚才的谈话记录的，如果有异议，可以向 ** 提出，没异议的话，我们都在这里签个字。 小明离开经理办公室的时候，他暗暗下决心，明年一定要战胜自己、克服困难… — 25 — 绩效面谈的目标是 提升绩效！ 与员工一起提升绩效！ 谢 谢！ — 26 —
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5S企业员工培训
20XX 5S 企业员工培训模板 在这里输入您的公司名称 适用于商务通用新年计划 / 工作汇报 / 述职等模板 2 目录 01 什么是“ 5S” 02 5S 实施的方法 03 5S 实施后产生的效果 3 第一部分 5S 理念介绍 PART 01 输入文本内容 输入文本内容 输入文本内容 输入文本内容 5S 介绍 清扫 将工作场所内看得见与看不见 整顿 清洁 的地方清扫干净、亮丽。 留下来的必要用依规定位 彻底清洁整扫你的工作场所， 置摆放，并放置整齐，加 以标识。 2 3 以致你的工作场所任何地方都 4 一尘不染。 整理 将工作场所的任何 物品区分为有必要 和没有必要的 修养 1 5 S 介绍 5 每位成员养成良好的 习惯，并遵守规则做 事，培养主动积极的 精神 整 理 ( SEIRI) 定义 将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必 要的 , 除了有必要的留下来以外其它的都消除 目的 掉 腾出空间，空间活用。 防止误用、误送。 塑造清爽的的工作场所 。 注意 要有决心，不必要的物品应断然地加以处 置。这是提高工作效率的泉源。 5 整 顿 ( SEITON) 6 定义 留下来的必要用依规定位置摆放，并放置整 齐，加以标识。 目的 腾出空间，空间活用。 防止误用、误送。 塑造清爽的的工作场所 。 注意 这是扫除浪费、降低成本的基础 清 扫 ( SEISO) 定义 将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干 净、亮丽 目的 维持责任区域的环境整洁 维持责任区域的环境整洁 维持责任区域的环境整洁 注意 是维持良好品质的第一步 7 清 洁 ( SEIKETSU ) 8 定义 彻底清洁整扫你的工作场所，以致你的工作场 所任何地方都一尘不染。 目的 腾出空间，空间活用。 防止误用、误送。 塑造清爽的的工作场所 。 注意 这是降低安全事故的起点 修 养 ( SHITSUKE) 定义 每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做 事，培养主动积极的精神 目的 培养有好习惯、遵守规则的员 工。 营造团队精神，使企业文化在素 养中体现出来。 注意 这是建立制度化进行管理 9 10 第二部分 5S 实施方法 PART 02 输入文本内容 输入文本内容 输入文本内容 输入文本内容 区分要与不要的物品 11 序号 使用频率 按频率归类 处置 1 不能用 不用 废弃处理 2 不再使用 3 可能会再使用（一年内） 少使用 放储存室 4 6 个月到 1 年左右用一次 5 1 个月到 3 个月左右用一次 6 每天到每周用一次 很少用 经常用 放在工作场所边 整顿 简要描述 具体做法 把不要用的清理掉，将工作场 所统一规划之后，将留下的有 空间腾出 限物品再加以定位放置和标 识，达到目视化效果。这样可 使空间宽敞，与日俱增可免除 物品使用时的找寻时间，且对 于过量的物品也可即时处理。 统一规划工作场所 场所规划的基本要求 13 单一的流向和看 最大程度的柔性 得见的搬运路线 最大程度地 利用空间 最大的操作方便 和最小的不愉快 和灵活性 基本 要求 最短的运输距 离和最少的装 卸次数 切实的安全防护 整顿效果及事例 效果 事例 要用的东西随即可取 1 原材料、零件、半成品、成 品之堆放及标识 不光是使用者知道，其他的人也 2 文件、档案分类、编号或颜 色管理 3 过道畅通 4 消耗性用品（如抹布、手套、扫 帚）定位放置 能一目了然 清扫 15 工作场所彻底打扫干净，并杜绝污染源 划分责任区域 机器、设备专人保管，并建立责任保 养制度 建立机器、设备操作规程，并要求 按规定执行，扫除一切异常 清扫效果及事例 16 机器工具彻底清理 发现脏污问题 办公桌面紊乱、粉尘、水渍 垃圾、废品未处理 玻璃门窗不干净 水管漏水，噪音污染处理 清洁 1 2 3 Step 1 Step 2 Step 3 高效率、高品质的产品 清洁是一种用心的行 清洁是一种随时随地的 必定是在“清洁”的工 为，而不是它的表面 工作，而不是下班前后 作场所才能产出来 功夫 的工作 清洁实施方式 养成良好习惯 随时保持责任区域内的整洁 养成良好的习惯，有垃圾时 及时清理掉，保持环境整洁 改善方法 为了维持必要的清 洁，有无改善的方 法。如：防漏水、 防漏油、防尘、防 油污、防碎屑等 Step 02 Step 01 Step 03 细心仔细 不要放过任何“死角”。 如：输送带、天花板、灯架 上面、抽屉、机器设备难以 清除之处等 * 素养 一切活动都靠人，假如人缺乏遵守规则的习惯 , 素养 或者缺乏自动自发的精神推行 5S 易流于形式， 不 易持续。提高素养主要靠平时经常的教育训练， 参与管理和实施考核制度，才能收到效果。 素养 20 员工应确实遵守作息时间，按时出勤。 工作应保持良好状况。 服装整齐，戴好厂证。 待人接物有诚有礼。 爱护公物，用完归位。 不可乱扔纸屑果皮。 21 第三部分 5S 实施后产生的效果 PART 03 输入文本内容 输入文本内容 输入文本内容 输入文本内容 22 实施效果 提升企业形象 提升员工归属感 减少浪费 安全有保障 效率提升 品质有保障 提升企业形象 23 整齐清洁的工作环境，使顾客有信心，易 于吸引顾客 由于口碑相传，会成为学习的对象 提升员工归属感 24 人人变成有素养的员工 员工有尊严，有成就感 带动员工不断改进的意愿 对自己的工作易付出爱心与耐心 减少浪费 25 01 人的浪费减少 减少浪费就是降低成本，当 然就是增加利润 02 场所浪费减少 减少浪费就是降低成本，当 然就是增加利润 03 时间浪费减少 减少浪费就是降低成本，当 然就是增加利润 安全有保障 26 1 工作场所宽广明亮 点击输入简要文字内容 安全 保障 在此输 2 入标题 地上无随意摆放的物品 点击输入简要文字内容点击输入简 要文字内容 3 工业安全及消防安全有一定的保障 点击输入简要文字内容点击输入简 要文字内容 效率提升 好的工作环境 点击输入简要文字内容点击输入简要文字内容 好的工作气氛 点击输入简要文字内容点击输入简要文字内容 有素养的工作伙伴 点击输入简要文字内容点击输入简要文字内容 物品摆放有序，不用找寻 点击输入简要文字内容点击输入简要文字内容 品质有保障 28 品质保障 品质保障的基础是做任何事都要 “讲究” 细心仔细 不“马虎”， 5S 就是要去除马 虎，品质就会有保障 谢 谢 观 赏 汇报人： XXX 汇报时间： XXXX
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《绩效管理与绩效面谈》培训教材
《绩效管理与绩效面谈》 培 训 教 材 绩效管理 一、主管人员对绩效管理应有的认知 二、如何进行绩效评估作业 三、绩效管理的辅助制度 四、绩效考核结果之应用 五、绩效面谈 六、面谈技巧 七、如何处理员工抱怨 八、指责与批评注意事项 九、结论与Ｑ＆Ａ 绩效管理 讲师:倪肇强 一、主管人员对绩效管理应有的认知 １．绩效考核的意义 何谓绩效 所谓绩效是指员工在过去一段时间中的表现，也是一种工作的成 果及对企业的贡献。一个人绩效的好坏，正显示其在该职务上对 企业的价值高低。 何谓考核 所谓考核是指对一件事务依据某些特定指针所进行之评价。这些 指针涵盖利润、市场、客户、业务、服务、人力资源、金额、成 长、管理及社会责任等企业经营之一切条件。 绩效管理的意义 绩效管理的目的不在于考核部属，而是透过一种有系统的方式以 取得、记录与分析员工在过去一段时间中工作上的表现，以及工 作进度状况，藉由「评估」与「回馈」来提升部属工作表现，并 进而发掘部属未来发展的潜力，以协助部属开拓更宽广的生涯发 展空间，也希望经此方式，把企业经营的更好。 ２．绩效与人员管理 高 能 力 低 低 意 愿 高 ３．实施绩效管理的功能 论功行赏－奖惩与调薪依据 解决问题－工作成果检讨与辅导改善 意见沟通－提供互相沟通、回馈与建言的机会 前程规划－员工潜能与发展评估 人力发展－派职升迁与培训需求 激励士气－创造提振士气的机会 ４．传统考核与绩效管理之比较 比较项目 传统考核 绩效管理 目 的 奖惩 绩效改善 重 点 过去表现 将来表现 考量点 整体结果 细节过程 结 果 选拔干才 培育干才 对 象 以人为主 以事为主 （与其它人比较） （目标与衡量基准） 主管角色 审判长 教练 行为差异 控制监督 咨询协助 执行方式 回忆与记录 立即回馈 部属反应 被动抵制 主动合作 二、如何进行绩效管理作业 １．绩效评估的程序步骤 S1 确立评估工作要项 S2 订定工作目 标 S3 设立衡量标 准 S4 执行评估作 业 S5 绩效检讨与回馈 S6 协商绩效发展方 案 S7 展望未来 ２．执行绩效管理作业的内涵 S1 确立评估工作要项 依任务来源划分 公司年度经营目标与重点工作要项 部门／主管期望之重点工作要项 个人职责工作强化与改善要项 依意义属性划分 投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目 投入(Input) 评估重点 意义 强调人员本身要 求部份，认为只 要找对人，绩效 表现就会好 过程(Process) 有些工作强调生产 过程的正确性时， 员工在工作过程中 的努力多寡即是最 好的绩效评估指针 评估内容 以人格特质(如勤 以员工工作过程中 劳、忠诚、敏捷) 之行为、努力情况 与能力(例如管理 与工作态度为主。 才能、语文能力) 为主。 常用的考 能力评估。 职务执行态度考核 核项目 性格评估。 范例 好的销售人员具 生产线的员工动作 备的特质包括： 符合规定按步就班 人际亲和度、合 ；量贩店的收银员 作性强、领导能 动作迅速，对待顾 力、忠诚度 客之服务态度良好 S2 订定工作目标 目标设定之 SMART 原则 Ｓ：Specific 具体明确 Ｍ：Measurable 可衡量的 Ａ：Achievable 可完成的 Ｒ：Relevent 符合现实 Ｔ：Time Competing 时效力 产出(Output) 有些工作不易获 得投入或过程资 料时，产能的多 寡即可做为客观 的绩效评估指针 以客观的生产资 料为主。例如： 销售人员的销售 量；中高阶主管 的部门营运绩效 业绩评估。 产品瑕疵率。 销售人员强调销 售量；管理人员 强调管理营运绩 效。 目标设定的注意事项 以动词为开始之陈述而非特性的形容 说明如何达成目标的方法（成功准则） 明确订立达成检讨时间，但仍应随时辅导 如存在特殊障碍或非个人可以控制的项目，应详细备注 Empowerment 目标设定练习 题 目 内 容 1.减少浪费支出 2.十月底前完成客户资料修正 3.每月营业总额达 8000 万以上 4.每日增加 5 名客户电访 5.明年增加 20%工作绩效 6.提高 5%营业额 7.十二月底前完成语音查询系统 8.加强服务品质与待客礼貌 9.强化思考逻辑与反应力 10.提高 10%忠诚度 S M A R T 目标的种类 达成性目标 项目工作计划 例行性工作维护 工作改善项目 成长性目标 产销数量与金额 市场占有率 新市场/新成交客户拓展率 降低性目标 成本与费用率 不良品损耗率 错误发生率 客诉发生率 灾害及公安事故 人员流动与缺勤率 提高性目标 产品合格率 货款回收率 资金流动率 存货周转率 客户拜访率 发展性目标 个人学习与生涯发展 工作态度与团对精神 个人情绪控制与价值理念 S3 设立衡量标准 建立衡量指针的方式 行为方式 工作交办 执行情形 协助他人 执行 一个命令 一个动作 要求后提供支 持 时间管理 主管督促下完 成 问题解决方式 敷衍应付表面 功夫 需监控程度 平均之上 应变 遇问题能够解 决 发生问题主动 协助 依期限规定内 完成 应变有方化险 为宜 平均之下 结果评价 符合甚至 略高要求 免强符合 工作要求 设立衡量指针应注意事项 事前说明清楚并确认了解 考量环境变动性因素 逐步提高要求 逐级提高标准 预应 有效性 防止问题发生 提供更好工作 方式 事先提供防范 协助并教导防 协助 范 限期前尽速完 提前完成品质 成 良好 深入探讨再发 事先防范改善 防止 创新 主动呈报定期 充分授权主动 检讨 积极 大部份均 超出期望 高于要求 很多 绩效考核评分练习 假设绩效考核的评分，分１－５级，各级意义如下：１．相当杰出的表现 ２．超过期望的工作标准 ３．符合期望的工作标准 ４．低于工作要求 ５．不能接受的工作表现 请就下列叙述的工作成果，填上您所认为应得的等级： （ ）１．在一个新的或不同的环境中能全力以赴，且达到相当杰出的成果 （ ）２．能接受新的或不同的工作挑战 （ ）３．对新的发现、新的技术与新的方法视若无睹 （ ）４．对新的或不同的情况感到恐慌或设法回避 （ ）５．只愿意采用经过证实有效的新发现或新创意 （ ）６．快速而有效地处理紧急事件 （ ）７．以不适当的方法处理新的问题或情况 （ ）８．了解并应用新的发现或新的技术 （ ）９．对新的或不同的事物或情况反应很有弹性 （ ）１０．经常从新的、非预期以及困难的环境中受益 （ ）１１．知道何时需要找有办法的人帮忙 （ ）１２．在新的或不同的事物或情况中需要经常监督 （ ）１３．在新的情况中常下错判断或采取错误的行动 （ ）１４．将改变和新发展纳入工作中以加速获得成果 （ ）１５．经指导或训练后，就能适应新情况 （ ）１６．在新环境中变得无法伸展且慌乱 （ ）１７．不愿且不能适应改变中的事情 （ ）１８．在新情况中了解问题但回避可能的问题 （ ）１９．在使用新发现技术与方法方面远优于其它同事 （ ）２０．认为新事情对职位的安定造成威胁 S4 执行评估作业 执行评估作业常犯的错误 没有落实日常工作辅导 不懂得如何收集、记录并分析绩效问题 没有协助部属克服障碍 不知道如何纠正部属错误 凡事都等到考核时间才算总帐 不能贯彻要求与追踪执行状况 不会执行工作晤谈与实时回馈 舍不得给予赞美与激励 考核中常见的人为偏差 刻板印象 晕轮效应 新近效果 我同心理 一律平等 亲近疏远 期待重于现实 趋中倾向 主评者个别差异(过犹不及) S5 绩效检讨与回馈 任务失败的检讨 为何会失败? 从失败中学到什么教训? 应如何避免再度失败?其条件为何? 为弥补失败，应采取何种对策与行动? 任务成功的检讨 成功的条件基础为何? 有无偶发因素存在? 成功关键因素是否能被操控? 成功关键因素对应为来环境变化的意义? 除此成功情况，有无更好的方法? 成功背后有无隐藏后遗症? 如何才能不受此成功经验限制，激发更高潜能? 检讨与回馈注意事项 定期性或经常性特定且明确的立即给予 真诚的将自己感受告诉对方 切忌对员工个人人格或态度妄下断语 着重于谘议与教导 透过激励强化对方自我肯定 S6 协商绩效发展方案 Action Plan 再好的计画若不去执行，将不会产生任何功效，而浪费了 投注于计画的时间、心力及金钱。计画贵在能有效地执行 Action Plan正是能将计画附诸实现的最好手段，因此任何的 计画（愿景、策略、 idea…. 等），我们都须将它转换成 Action Plan。 尊重员工的意见 －管理者应尽量避免干预，以培养员工独立处理事务能力 －尊重员工的意见可以使员工感觉自己的工作受重视 －管理者应引导员工以积极的态度自我评估与提供意见 －采用员工自己的意见即是取得承诺 拟订绩效发展方案注意事项 －分短、中、长期阶段，切不可一次要求过高 －重心放在与工作绩效改善的相关事项 －从肯定、正面的方式切入主题 －掌握重点，并兼顾可实现性与挑战性 －配合必要之训练、协助与强化措施 －建立追踪措施以落实日常辅导 S7展望未来 新公司年度经营目标与重点工作要项 新部门／主管期望之重点工作要项 新个人职责工作强化与改善要项 前一年度残留问题 绩效发展方案所衍生之改善要项 三、绩效管理的辅助制度 有效的绩效制度，有赖于五种有效制度之配合 责任制度：所谓责任制度，简单的说就是对员工之权责或职责，有 一明确的规范以利业务之进行。 资料制度：既然人是一重要的资源，因此，对于员工之表现或其行 为也应建立一有效之信息系统。 回馈制度：任何制度之建立，必须考虑其双向沟通之目的，而回馈 制度即应运而生。 奖励制度：奖优惩劣是一基本的原则，对员工之优良表现给与适当 之奖励，应更有激励士气效果。 训练制度：掌握员工之表现，还不足以充分利用人力资源，提升员 工之各种知能，进而整合组织、强化企业体质，则非有一 良好训练制度不可。 四、绩效考核结果的应用 １．考绩结果之应用 考核结果 对策分析 行动方案 结果可接受 可升迁 发展方案 不可升迁 维持计划 结果不可接受 可改进 改善方案 不可改进 离职或漠视 ２．彼得原理 ３．用才战略 用才战略方个格 高 发 展 潜 力 低 低 现在绩效贡献 高 五、绩效面谈 自评法：适用于自省能力强且较成熟的部属 范例：１．你觉得表现如何？－给予正确回馈 ２．为什么你这样认为？－探究成功或失败原因 ３．以后应如何做？－鼓励创新及改善 ４．激励士气－针对人而非对事 考评法：适用于自省能力低且较成熟差的部属 范例：１．具体告知表现－建立共识 ２．请其补充说明－倾听与回馈 ３．告知正确作法与期待－取得承诺 ４．激励士气－针对人而非对事 评鉴时应注意事项 以补强教导功能为目的 针对特定事件具体而明确 切不可置身事外 积极的倾听 不要拿其它部属间互相比较 成功与失败的回馈并重 注意说话技巧与态度，不可讽刺威胁 惩罚赢家－长处调整 绩效面谈前置作业检核表 主 管 的 准 备 事 项 １．部属工作内容的掌握 －部属的个人资料与历史档案 －工作职位说明书 －工作计画目标 －绩效评估相关评估标准 ２．部属绩效表现的确实掌握 －绩效评估表 －您对部属在职务上的绩效要求是什么 －他在各工作要项上的表现如何？那些需要讨论？ －有无其它值得讨论的事情 ３．计划面谈内容 －您是否已确实评定他的绩效？ －你要如何告诉他工作表现是好是坏？ －你是否确定工作绩效目标？ －你是否已确定下次工作绩效目标？ －你及部属要如何实现理想的改善目标？其步骤与达成期限？ －你是否已订定该员生涯发展应有的工作目标？ －你是否已有绩效衡量的方法，并予以解释说明？ －你是否已拟定面谈要点？ －你要如何安排面谈的顺序？ －对可能谈及的所有陈述，你是否已准备好充分的事实、成果 衡量的方法、例证、事件等来支持你的论点？ －新绩效目标与旧目标之间的关联如何？ －所有新订目标中是均为部属所欣然接受？ －你准备如何激励士气并取得承诺？ ４．面谈通知 －时间、地点与概略长度 －准备事项（如自我申告表） 部 属 的 准 备 事 项 １．仔细填写自我评估／申告表，以确实自我了解与掌握 ２．面谈时间的安排 ３．重新审视工作职位说明书 ４．整理相关资料与回顾以往的谈话纲要 Ｙ／Ｎ Ｙ／Ｎ 面谈步骤 绩效面谈检核表 任 务 与 重 点 要 项 放下其它工作，保留宽裕时间 建立信赖的气氛，并使部属放轻松 暖 场 主 管 慰劳并感谢部属的辛劳 进入主题 主 管 告知面谈目的 说明评估的结果并由优点开始谈起 表现不佳处之衡量方式及与自评的差异 告知考核结果 主 管 肯定部属的努力与进步 用开放的心胸专心倾听，不要任意插嘴 鼓励部属多发言，多使用开放式问题 请部属发表意见 部 属 多给予肯定与赞美，并引导自我反省 讨论评估结果与员工自我申告的差异 讨论沟通 共同参与 对考核结果做再确认与必要之调整 偏差行为纠正与谘商辅导 设定改进项目－针对事实、设立衡量标 准、明确训练需求及必 订定下期工作目 共同参与 要的协助．．． 前一年度残留问题确认 标 新的工作要项、展望与目标 生涯规划目标与职务强化目标 确认面谈内容 结束面谈 整理面谈记录 主 角 确认讨论的结论－已确立的项目与尚未 共同参与 定案的项目一一确认 主管与部属共同签名 对差异点处理方式与下次面谈时间确认 感谢参与 主 管 对部属高期待的激励 检讨面谈得失 补充说明事项 主 管 依作业规定呈报 Ｙ／Ｎ 六、面谈技巧 １．员工问题谘商注意事项 谈话内容绝对保密 完全接纳与容忍 建立信任关系 尊重当事人的意见与感受 任何后续处理措施均应取得当事人同意 2. 辅导面谈的注意事项 倾听的原则 少说多听 听对方的心意 鼓励对方发言 同理心 Here and now 讯息要素 经验:遭遇到的事件 行为:具体的行动与作为 感受:伴随经验行为引发的情绪性反应 意图:当下的期待与打算 同理心(Empathy) 站在对方的立场，去了解他的想法与感受 把对对方的了解说出来，让他知道你了解他 好象你就是他，正用他的眼在看世界及他自己 ３．员工问题行为之纠正步骤 清楚说出你所观察到的不良工作习惯 指出引起你关注的原因 询问原因并以开放的态度聆听说明 强调必须改善的工作习惯,并请员工提出具体解决方案 请员工协助讨论每个提案 议订具体行动及追踪日期 4.员工问题行为纠正之注意事项 针对问题而非个人 不可强迫对方承认犯错 以开明的态度(Open mind)聆听 强调你需要他的协助 采用员工自己所提的解决方案 不可期望一次见效 5.鼓励自我觉醒的工作辅导 告知现况给他听 说明影响及后果严重性 请他说明为何这么做 共商解决之道 由他决定选择方案 促成行动与追踪日期 七、如何处理员工抱怨 1. 面对部属抱怨应有的态度 不逃避不忌讳 正面的肯定 重视感受与事实 认清角色立场与目的 勇于自我检讨 2. 抱怨处理的要点 绝对避免敌对或防御的反应 设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听 体认员工的感受 平静地表明你的立场 明确的告知你将采取的措施与行动 安排追踪日期 八、指责与批评应注意事项 １．针对特定事件,不可翻旧帐 ２．切忌含糊笼统 ３．切忌置身事外 ４．不要和其它员工作比较 ５．不可夸张戏谑 ６．应予以答辩机会 ７．三明治 ８．惩罚赢家 ９．不要伤及人格、自尊 １０．多用问句 九、结语与 Q&A 绩效评量标准 评量 等级 特優 定义 远超过工作要求 A B C D 超越工作要求 符合工作要求 有一些改善空间 不符合工作要求 1. 在所有的主要 1. 用较少的时 1. 许多重要的 1. 工作表现大 工作职责中，绩 效远超越既定目 标。 绩 2. 具有高品质的 间完成既定 的工作目 标，且有优 异的成果。 工作知识、判断 2. 只需要极少 1. 在主要的工作 工作项目完 致可被接受， 项目皆无法达 全符合绩效 但偶而与工作 成工作目标。 标准，不论 要求有一些差 2. 无法完成合理 时间或其它 距。 的质与量的工 2. 需要比一般 标准。 作标准。 2. 需要一般的 还要多的主管 3. 急需主管采取 能力、以及反应 的主管指导 机智，以致于不 3. 偶而会提出 工作监督。 指导。 行动来帮助员 需要主管的指导 改变工作本 3. 能展现与工 3. 还不充份具 工改善绩效。 标 及检讨，便可超 质的新方法 作相关的才 备工作所要求 4. 在一段合理的 越工作目标。 来做事情。 能。 的所有技巧及 时间之内，如 果员工无法改 准 3. 主动管理变化 4. 设定且达成 4. 在既定的架 才能。 的情境且能预测 高的专业标 构下有明确 4. 主管必须确 善绩效，该员 可能发生的问 准，善于从 的贡献，必 定不良绩效的 应该被终止聘 题，并能够提出 经验中学 要时会寻求 原因，而且需 雇。 让工作更有效率 习，而且在 主管的协助 提出补救方 的方法。 困难中展现 以解决问 案。 4. 持续不断的拓 高度的个人 题。 展工作管围，且 动机。 完成了一些具挑 5. 主管对于赋 效 战性的工作。 5. 当表现优异 评量 分配 于此人的任 时，受到主管及 同仁广泛性的肯 定。 何工作任务 都能达到标 准以上，相 当具有信心 5-10% 10-20% 自由裁量 自由裁量 自由裁量 员工绩效考核表 工号：ˍˍˍˍ 姓名：ˍˍˍˍ_ 服务单位：ˍˍˍˍ_ 职称：ˍˍˍˍ_ 到职日：ˍˍˍ_ 考核期间：ˍˍˍ_ 一、重点工作设定与考核标准：(本表格作业顺序：考核人设定工作目标共同确认衡量方式期满由被考核人自评送考核人评等结果确认） 工作设定／工作目标 衡量指针／衡量方法 工作成果自评 考核人考核结果 评 等 (请就期间内之重点工作、重要改善项 (请就工作品质 、工作效 率、成 本效 (请被考核人填写后，送交考核人评 (请考核人填写 后与被考核人讨论确 (请考核人 目、重要项目工作、及个人行为等项 益、及顾客满意等设定可以衡量的指 等) 认) 逐项评等) 目各列 1-2 项为本期考核重点) 针) 如果您同意上述之工作设定及衡量方式，请签名 如果您同意上述之工作设定及衡量方式，请签名 考核人： 考核人： 被考核人： 被考核人： 综合评等 员工绩效考核自我申告 (本表请于被考核人进行工作成果自评时一并填写) 二、被考核人自我申告 1. 请简述本期(过去六个月)内，您对公司值得一提的具体成就与贡献。 2. 请简述本期内您个人之优缺点，及学习成长状况，并请具体勾划出未来的努力方 向。 3. 未来六个月中，您希望主管能够怎样帮助你，使你未来工作能更顺利达成目标。 4. 请就您的工作环境、主管或公司提出建设性的批评与改善建议至少一项。 5. 有无其它工作或训练您较感兴趣，并觉得对您生涯发展有帮助？ 三、考核人建议： 请考核人就被考核人自我申告部份提出综合建议，或未来六个月之努力方向。 员工绩效考核表(RATING FORM) 工号：ˍˍˍˍˍˍ 姓名：ˍˍˍˍˍˍ 服务单位：ˍˍˍˍˍˍˍ 职称：ˍˍˍˍˍˍ 到职日：ˍˍˍˍˍ 考核期间：ˍˍˍˍˍˍˍ 二、共同考核项目： X(特优) 考核项目 评等 沟通协调 与 人际关系 T(优) E(可) N(差) 在任何情况下都能充 能够充份与他人交 大多数的时候能与 经常与他人发生意 分与他人沟通协调， 换意见，并愿意互 他人做良好的沟通 见上的冲突，甚至 有效的找出最佳对 相配合调整立场， 协调，但偶而会因 偶而会因此造成对 策，达成共识，并能 达成共识，人际关 为彼此坚持已见， 公司或团体的伤 够协助他人化解冲 系良好。 突，促成合作关系， 而引发不必要冲 害。人际关系欠 突，人际关系尚可 佳。 人际关系极佳。 团队合作 对任务的达成能够全 能够主动配合公司 能够与上司及同仁 坚持于个人专业领 心投入，主动与他人 与他人协调配合， 配合，有效达成个 域，无法与他人配 协调配合，并乐于协 提供必要的协助， 人本份的工作，并 合，偶而会因个人 助他人，有效地整合 并积极参与团体活 适度的参与团体活 因素影响团队进度 跨单位资源与力量， 动，为达成团队目 动。 对提高团队效率很有 标不遗余力。 与目标之达成。 贡献 服务热忱 能主动关心公司与同 能配合公司政策， 能关心公司，协助 很少参与企业活动 仁，热心发起或参与 经常参与或赞助公 同仁解决困难，并 及协助同仁解决困 公益或服务性活动， 益性及服务性活 对带动公司或社会良 动，愿意为带动公 性活动。 好风气贡献卓著。 司或社会良好风气 适时参与公司服务 难。 投入心力。 学习创新 能主动自我充实，积 能主动积极的自我 能配合公司教育训 固守于既有的知识 极参加训练课程，对 充实，配合公司政 练规划，适时学习 经验，很少参与训 新知识与新信息的吸 策，学习新观念， 吸收新观念，新方 练，自我充实意愿 收力强，并能学以致 新方法的导入，并 法，有时能运用于 不足，且很少提出 用，引进适合公司或 能学以致用，经常 本身工作之工作改 改善建议与新构 团体的新方法及新构 性进行工作改善。 善。 想，对组织的学习与 成长有重大贡献 三、综合评语及综合评等： 24 想。 综 综 合 合 评 评 语 等 考绩评等之定义： 1. 特优(X) 各方面表现均超出标准极多， 2.优(T) 3.可(E) 表现超出标准或要求 完全不用督导 表现达到标准或要求 4.差(N) 表现无法达到标准或 要求 考核人：ˍˍˍˍˍˍˍ 被考核人：ˍˍˍˍˍˍˍˍ 日期：ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ 复核人：ˍˍˍˍˍˍˍ 考核人：ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ 日期：ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ 及 被考核人：ˍˍˍˍˍˍˍˍ 日期：ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ 以下是您的属下小倪这段考核期间的工作与行为表现，请您就以下的描述， 给予适当的考核评等: 1.依据纪录显示，这段期间小倪对您期初所设定的工作目标，依照当时约 定的衡量标准，达标率为 120%，应评定为特优。 2.小倪所推动之工作，需经常与其它单位之相关人员或主管沟通协调，有 时也需要与内部同仁合作配合。这段期间以来，虽然仍偶而会发生些小 争执，但是却都能够顺利化解，整体而言，所有工作都能在良好的气氛 下完成。 3.小倪工作属于较为独立负责之项目作业性质，虽说其中仍需他人协助与 配合，但成败仍归属小倪承担。不过，通常在工作成果检讨报告中，小 倪均能很中肯的自我评估；对于相关人员的协助与贡献，也都能据实以 报。 4.小倪平日对于其它同仁或其它单位的请求支持，都能适时配合。且并不 在意对方是否有所回报，或是公平呈报他的功绩。但是可能因为其自己 工作的问题，所以较少主动询问或争取参与他人工作。 5.公司政策期望每位员工一年至少需参与 84 小时以上训练课程。但是小 倪只参加了与晋升有关的 28 小时训练课程。 25 6.小倪经常晚上加班 1-2 小时，且从不申报加班费。不过也经常会迟到 10-20 分钟，甚至也曾经发生过 10 次左右，未事前告知即未进公司(据 表示是在外洽公)。虽未造成任何内部运作上的困扰，不过已有些部内同 仁抱怨与批评，但是由于未产生作业困扰，因此主管尚未与其谈过此事。 7.小倪平日几乎不参加公司任何活动，即使参加也是到一会儿就离开。也 没有参与任何公司内的社团活动。至于部门活动参与性就还算好，能够 达到 50%左右。不过，对于一些公司募款或是社会急难救助捐款，却是 从来不小气，出手相当大方，是一位很有同情心的人。 26 弦外之音 语 意 心 A.期限太短我很难接受 响应： B.当主管的总是这么说的 响应： C.如果一切如你所讲的，那当然 不会有问题 响应： D. 薪资当然不是最重要的考量 响应： E.你认为我最近工作表现如何 响应： 27 意 个案研讨(一)－不安于位 你的部属小倪进公司已经三年多了，虽然颇具发展潜力，前二 年工作表现相当突出，目标达成均在期望水准之上。但是今年以来， 他总是喜欢抱怨工作条件不好，也学不到技术，因此工作意愿与工 作品质愈来愈低落。他曾有意无意的对你透露希望能请调到技术部 门工作，再不然他有换工作的念头。请问您将如何处理这件事? 个案研讨(二)－员工投诉 某一天下班前，部属老王忿忿不平地跑到你办公室，大声向你 抱怨：「经理，恕我不客套！我真的无法接受，为什么一向我分配 的工作总是比别人多，其它人没有一个人像我这样忙。而且我又是 年资最久的。可是为什么我的加薪幅度却比不上他们？」 当你面对这样报怨的员工时，请评估下列推测，其真正需求为 何？请依照你的看法，排列出优先级： Ａ他在抱怨他的所得，不能与工作量分配相符 Ｂ他不满意加薪的幅度，希望有所补救 Ｃ他希望得到不会再有不公平待遇的保证 Ｄ他希望找有实权的人发泄他对自己贡献没有受到应有的肯 定的不满情绪 报告时请说明你如此排列的理由，以及你将会如何处理： 28 引导他人应注意事项查检表 项目 注 意 事 项 气氛之塑造是否能让被 １ 邀谈者感到轻松自然并 建立信任关系 是否双方均希望改善并 ２ 清础晤谈的目的 ３ 是否能根据事实而谈并 引导积极正向思考 ４ 是否彼此能以设身处地 方式了解对方 ５ 是否做到自己是对方伙 伴与协助者角色 ７ 是否对『为什么、什么 程度、该做什么及如何 做』有清础的共识 是否给予太多提示?是否 一次要求太高与太多? ８ 是否完全尊重对方让其 自行思考决定改善方案 ９ 是否确立执行步骤与下 次共同检讨时间 １０ 是否给予有效的激励与 赞美或肯定 ６ 29 观 察 记 录 个案研讨一：大卫和雪伦 心得记录： 面谈中，大卫犯了那些错误？ 为达成面谈目的，正确的作法为何？ 个案研讨二：爱玛和崔西 心得记录： 面谈中，爱玛犯了那些错误？ 为达成面谈目的，正确的作法为何？ 个案研讨三：唐和亚伦 心得记录： 面谈中，唐犯了那些错误？ 为达成面谈目的，正确的作法为何？ 30
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XX集团股份有限公司绩效考核实务培训
XX 集团股份有限公司咨询项目 -- 绩效 考核实务培训 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 目录 一、总则 二、内容构成 三、实施流程 四、结果运用 五、修订和申诉 2002 年 12 月 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 考核小组的组成 组长：总裁 组长：总裁 负责提出年度绩效考核总体要求 副组长：分管副总裁 副组长：分管副总裁 负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件 执行组长：人力资源部部长 执行组长：人力资源部部长 负责组织安排各部门负责人为部门各岗位作绩效考核 （日常业务的执行） 组员：其它高级管理人员、 组员：其它高级管理人员、 部分业务和职能部门负责人 部分业务和职能部门负责人 负责按时完成对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核 工作的开展 人力资源部：办事机构 人力资源部：办事机构 2002 年 12 月 负责收集整理各部门考核结果并统一备案 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 绩效考核周期 季度考核 季度考核 第一季度 第一季度 4 月 1 日— 4 月 10 日 第二季度 第二季度 7 月 1 日— 7 月 10 日 第三季度 第三季度 10 月 8 日— 10 月 17 日 半年考核 半年考核 7 月 1 日— 7 月 10 日 年度考核 年度考核 第二年 1 月 6 日—第二年 1 月 30 日 2002 年 12 月 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 绩效考核关系表 季 被考核人 考核人 部门负责 人 普 通 员 工 考核小组 分管领导 本部门负责人 职能 本部门员工和其 系列 它部门若干员工 本部门负责人 项目经理 业务 系列 本部门员工和其 它部门若干员工 本部门负责人 派 出 人 员 度 Σ 部门 KPI 分数 半月 计划 40% 60% 100% 年 度 Σ 贯彻 贯彻 部门 集团 态度 KPI 能力 集团 态度 分数 半月 意图 意图 计划 60% 60% 100% 100% 40% 40% 100% 100% 50% 50% 100% 100% 100% 50% 50% 30% 30% 30% 30% 40% 40% 50% 20% 50% 20% 行政主管 勤务 系列 各相关部门一个 员工 50% 20% 50% 20% 财务 人员 40% 60% 40% 60% 班子 成员 普通 员工 2002 年 12 月 考核小组 分管领导 考核小组 分管领导 所在公司或项目 部负责人 60% 40% 60% 40% 60% 60% 60% 40% 60% 40% 100% 100% 60% 100% 40% 60% 100% 40% 考核内容可参照总部执行 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 目录 一、总则 二、内容构成 三、实施流程 四、结果运用 五、修订和申诉 2002 年 12 月 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 工作日志 意义 意义 对于企业： 将战略落实到每一个人、每一天； 科学管理 对于人力资源管理： 利于工作饱满度分析； 为明年岗位评价提供客观依据； 为工资级别调整提供客观依据； 为奖罚提供客观依据； 对于部门负责人：减少打分的主观性，从而减少难度； 对于个人：督促其主动“找活干”； 对于新华信咨询公司：售后服务的基础。 成本 成本 每天下班前花费 阻力 阻力 惯性 怕麻烦 害怕暴露 选择的标准 选择的标准 2002 年 12 月 5 分钟 行业特征：传统型／创新型 企业所处阶段： 创业期／成长期／成熟期 要求员工的标杆：一般的标准／高于平均水平的标准 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 普通员工职能系列绩效考核 普通员工 职能系列 半月 季度 年度 半月计划 Σ 半月 计划 100% Σ 半月计划 4 个季度得分 平均 40% 2002 年 12 月 KPI 30% 保密文件 能力 10% 态度 20% 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 普通员工业务系列绩效考核 普通员工 业务系列 半月 半月计划 不作为发 奖金依据 季度 年度 只作为提薪、晋 升培训等依据 2002 年 12 月 Σ 半月 计划 100% ΣΣ 半月计划 半月 4 个季度得分 计划 季度得分 平均 40% 40% KPI 30% 保密文件 能力 10% 态度 20% 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 普通员工勤务系列绩效考核 普通员工 勤务系列 季度 年度 2002 年 12 月 KPI 60% 态度 40% KPI 60% 态度 40% 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 部门负责人绩效考核 部门 负责人 季度 部门业绩 100% 年度 1/3Σ 部门季度业绩 + 部门年度业绩， 求平均数 30% 2002 年 12 月 KPI 30% 保密文件 其中： 业务部门负责人 的考核结果，不 作为发奖金依据 能力 20% 态度 20% 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 派出人员绩效考核 派出人员 总部不参 与考核 半年 年度 2002 年 12 月 普通 员工 财务 负责 人 KPI 65% 贯彻公司 意图 35% KPI 50% 贯彻公司 意图 25% 派出 高级 经理 能力 15% 保密文件 控股 企业 经营 班子 受其董事 会委托， 参与考核 态度 10% 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 目录 一、总则 二、内容构成 三、实施流程 四、结果运用 五、修订和申诉 2002 年 12 月 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 公司绩效考核总体流程 总裁 考核小组 / 分管领导 人力资源部 部门负责人 全体其他员工 绩效考核 人培训 实施考核 组织 实施考核 汇总 考核结果 审批 反馈 仲裁 新一轮 考核 2002 年 12 月 实施考核 制度修订 反馈 接受申诉 接受修订 建议 / 提出 方案 来自 www.3722.cn 中国最大的资料库下载 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 公司半月计划完成情况考核流程（职能和业务部门普通员 工） 公司人力资源部 公司部门负责人 公司部门员工 填写《半月业绩 考核表》 审核、打分 反馈给员工本人， 并与其协商制定 下期工作计划 备案 2002 年 12 月 签字承诺 备案 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 公司季度绩效考核流程（职能、业务部门普通员工及负责 人） 总裁 考核小组 / 分管领导 人力资源部 部门负责人 部门员工 汇总得分，计算 平均，季度小结 审批 汇总 总评 反馈 布置 下季度工作 普通员工 考核流程 评议，打分 陈述 召开 季度工作例会 2002 年 12 月 填写部门业绩考 核表 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 公司季度、年度绩效考核流程（勤务系列） 总裁 审批 人力资源部 相关部门员工 部门负责人 勤务主管 在各部门 中随机指 定一人 对态度 打分 对态度 打分 对态度 打分 对 KPI 打 分 对 KPI 打 分 汇总 反馈 2002 年 12 月 部门员工 保密文件 反馈 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 公司半年绩效考核流程（派出人员） 总裁 考核小组 / 分管领导 人力资源部 召开半年绩效 评审会 填写半年业绩考 核表，个人小结 评议，打分 陈述 审批 2002 年 12 月 派出人员 汇总 保密文件 反馈 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 公司年度绩效考核流程（职能和业务部门普通员工） 总裁 人力资源部 相关部门员工 在相关部 门中选择 若干人 部门负责人 对 KPI 打 分，总评 对能、态 度打分 对能、态 度打分 汇总 反馈 / 存档 2002 年 12 月 汇总季度得分， 计算平均，年度 小结，填写 KPI 反馈 对能、态 度打分 审批 部门员工 保密文件 反馈 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 公司年度绩效考核流程（部门负责人） 总裁 考核小组 / 分管领导 人力资源部 填写年度部门考 核表和个人 KPI 表，个人小结 召开年度绩效 评审会 评议，打分 陈述 审批 2002 年 12 月 部门负责人 汇总 保密文件 反馈 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 公司年度绩效考核流程（派出人员） 总裁 考核小组 / 分管领导 人力资源部 召开年度绩效 评审会 填写 KPI 考核表， 个人总结 评议，打分 陈述 审批 2002 年 12 月 派出人员 汇总 保密文件 反馈 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 目录 一、总则 二、内容构成 三、实施流程 四、结果运用 五、修订和申诉 2002 年 12 月 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 绩效考核结果 优秀 优秀 ≤10% ≤10% 称职 称职 不 不 称职 称职 ≥5% ≥5% 年 度 绩 效 考 核 结 果 优良 优良 基本 基本 称职 称职 ≥5% ≥5% 季度考核和半年考核结果不做分类，只以分数表示。 对于总部业务系列人员和总部派出人员，季度、半年和年度绩效考核结果， 只作为岗位工资调整和岗位调整的依据，不作为奖金发放的依 2002 年 12 月 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 绩效考核结果应用 半月考核 半月考核 季度考核 季度考核 半年考核 半年考核 年度考核 年度考核 部门负责人 年度 奖金 季度奖金 职能系列员工 调整 / 记录 业务系列员工 调整 / 记录 勤务系列员工 季度奖金 岗 位 工 资 调 整 岗 位 调 整 派出管理人员 控股企业 经营班子 半年监控 派出财务人员 2002 年 12 月 保密文件 第*页 培 训 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 影响个人奖金确定的主要因素是个人的绩效、岗位自身的价 值以及所在部门的整体绩效 个人的绩效 个人的绩效 奖金 较 大 小 部门的 部门的 整体绩效 整体绩效 较 小 岗位自身 岗位自身 的价值 的价值 员工个人对影响因素的控制程度 2002 年 12 月 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 季度奖金的确定之一（职能部门及其员工） 部门奖金额 职能部门季度考核得分 职能部门季度考核得分 职能部门季度 奖金 总额 半个月岗位工资总额 职能部门季度 奖金总额 半个月岗位工资总额 标准分数 本部门 标准分数 本部门 “标准分数”为对应奖金 100% 发放的分数，分数为 80 分； 部门平均分原则不超过标准分数。 个人奖金额 个人 个人季度奖金 季度奖金 个人分数 个人分数岗位系数 岗位系数 职能部门季度奖金总 额 职能部门季度奖金总 额 岗位系数 个人分数 个人分数 岗位系数 本部门 本部门 普通员工的“个人分数”为半月计划考核平均分； 部门负责人的“个人分数”为部门分数； “ 岗位系数”的确定详见《三木集团有限公司薪酬管理手 册》 2002 年 12 月 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 岗位系数的确定 工资等级 岗位系数 岗位工资 1 10.00 8000 2 9.41 7550 3 8.84 7070 4 8.29 6650 5 7.76 6200 6 7.25 5800 7 6.76 5400 8 6.29 5050 9 5.84 4700 10 5.40 4350 11 4.99 4000 12 4.60 3700 13 4.23 3400 14 3.88 3100 15 3.55 2780 16 3.24 2550 17 2.95 2280 18 2.68 2150 19 2.43 1930 20 2.20 1730 21 1.99 1630 22 1.80 1450 23 1.63 1300 24 1.48 1180 25 1.35 1100 26 1.24 1000 27 1.15 950 28 1.08 900 29 1.03 850 30 1.00 800 2002 年 12 月 管理序列 技术序列 总 裁 助 理 任务序列 勤务 高 级 专 员 部 门 主 管 主 任 师 部 门 助 理 专 员 副 主 任 师 y ax 2 b 9 a 2 30 1 9 b 1 2 30 1 专 责 主 办 师 专 务 主 办 勤 务 办 事 员 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 季度奖金的确定之二（勤务系列员工） 个人奖金额 个人季度考核得分 个人季度考核得分 个人半个月岗位工资 个人季度 奖金 个人季度奖金 个人半个月岗位工资 标准分数 标准分数 “标准分数”为对应奖金 100% 发放的分数，分数为 80 分； 个人平均分原则不超过标准分数 个人分数 个人季度考核得分 KPI考核得分 态度考核得分权重 个人季度考核得分KPI 考核得分权重 权重态度考核得分 权重 2002 年 12 月 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 年度奖金的确定之一（职能部门） 部门奖金额 部门年度 部门年度奖金 奖金总额 总额 本部门分数 本部门分数 岗位系数 岗位系数 本部门 本部门 公司年终奖金总额 公司年终奖金总额 勤务个人分数 岗位系数 部门分数 部门分数 岗位系数 勤务个人分数岗位系数 岗位系数 各部门 本部门 勤务 勤务 各部门 本部门 部门分数 11 11 部门分数 季度部门考核分数 年度部门考核得分 部门分数 2 3 季度部门考核分数 年度部门考核得分 2 3 3 3 “ 部门分数”为该部门前三季度考核的平均分加年度部门考核得分，再进行平均； 个人分数 勤务个人分数 KPI年度考核得分 态度年度考核得分权重 勤务个人分数KPI 年度考核得分权重 权重态度年度考核得分 权重 “ 勤务个人分数”为勤务系列员工的年度考核得分 2002 年 12 月 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 年度奖金的确定之二（职能系列员工） 个人奖金额 个人年 个人年度奖金 度奖金 个人分数 个人分数岗位系数 岗位系数 部门年度奖金总额 部门年度奖金总额 个人分数 岗位系数 个人分数 岗位系数 本部门 本部门 个人分数 个人分数 部门分数权重 KPI得分 能力得分权重 态度得分权重 个人分数部门分数 权重KPI 得分权重 权重能力得分 权重态度得分 权重 个人分数 11 个人分数 季度个人计划得分 权重 KPI得分 能力得分权重 态度得分权重 个人分数 4 季度个人计划得分 权重 KPI 得分权重 权重 能力得分 权重 态度得分 权重 4 4 4 2002 年 12 月 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 年度奖金的确定之三（勤务系列员工） 勤务系列奖金额 勤务个人分数 勤务个人分数岗位系数 岗位系数 勤务 勤务 勤务年度 勤务年度奖金 奖金总额 总额 公司年终奖金总额 公司年终奖金总额 部门分数 勤务个人分数 岗位系数 部门分数 岗位系数 勤务个人分数岗位系数 岗位系数 各部门 本部门 勤务 各部门 本部门 勤务 个人奖金额 个人年 个人年度奖金 度奖金 勤务 勤务个人分数 个人分数岗位系数 岗位系数 勤务年度奖金总额 勤务年度奖金总额 勤务 勤务个人分数 个人分数岗位系数 岗位系数 勤务 勤务 2002 年 12 月 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 岗位工资级别调整 自动 升一档 优秀 优秀 ≤10% ≤10% 两年 升一档 三年 升一档 优良 优良 称职 称职 基本 基本 称职 称职 ≥5% ≥5% 不 不 称职 称职 ≥5% ≥5% 自动 降一档 2002 年 12 月 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 岗位调整 晋升 调动 全体员工 辞退 人力资源 部提出 2002 年 12 月 保密文件 调动 员工本人 提出 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 员工培训 考核结果 人力资源部 人力资源部 制定年度培训计划 制定年度培训计划 2002 年 12 月 报总裁审批 报总裁审批 保密文件 人力资源部 人力资源部 制定培训方案 制定培训方案 人力资源部 人力资源部 季度总结调整 季度总结调整 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 目录 一、总则 二、内容构成 三、实施流程 四、结果运用 五、修订和申诉 2002 年 12 月 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 绩效考核体系的修订 正常年度修订 绩效考核体系 运行中问题 指标内容 考核体系阻碍 公司经营活动 考核流程 公司经营状况 发生重 大 变更 权重分配 考核小组 1/3 以 上人员建议修改 考核人员 员工异议 重 大 2002 年 12 月 修订 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 申诉程序 二 次 申 诉 一 次 申 诉 总裁 员工 人力资源部 三日内 对考核结果 严重不满 十日内 对申诉材料 进行审核 考核小组 对申诉材料 审查处理 最终 结果 若逾期没处理 2002 年 12 月 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 —— 谢谢—— 2002 年 12 月 保密文件 第*页
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公司绩效面谈培训教材（DOC 43页）
第一讲 绩效面谈为什么难谈（上） 绩效面谈往往是主管和员工都颇为头疼的一件事。由于绩效面谈主要是上级考评下级 在绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联系，一旦要面对面地探 讨如此敏感和令人尴尬的问题，给双方带来的可能是紧张乃至人际冲突！因此，绩效面谈 常常是比较难谈的。 绩效面谈难谈的问题与困惑以及根源 绩效面谈的问题与困惑 绩效面谈的问题与困惑主要有： 部门主管忙于事务工作，认为费时过多，未认真对待 个别员工对待考核无所谓 员工不认账 考核标准不量化，绩效考核标准太高，不切实际 上下级不认同 对 HR 部门不认同 准备不充分 面谈的气氛不够轻松，很容易走向对立的局面 对过程的关注和辅导欠缺 面谈中缺少工作中的实际例子--绩效面谈难谈的根源(一) 绩效面谈难谈的根源 绩效面谈难谈的根源主要包括技术性、错误的理念、缺少文化、目标太高和只要结果。 技术性 技术性在绩效面谈中是最关键的。在 HR 管理的各个模块中，绩效面谈的技术性和绩 效体系的设计性特别重要，包括工具怎么用，用什么方法更好，出现了问题怎么办，对高 层特别总经理有怎么样的影响。技术性包括怎么样开第一次会，怎么样设计这个指标，不 同行业的指标怎么来设计，包括究竟用哪一种方法更好。 错误的理念 对员工利益和成长负责任的理念和态度。许多企业在进行绩效管理的过程中，主要考 虑企业的利益，很少考虑员工的利益，更谈不上对员工成长负责。绩效管理实际上仅仅是 企业经营过程中的一种监控，对于部门、对于员工的监控，而不是完整意义的绩效管理。 缺少文化 员工的综合素质参差不齐，知识背景也不一样，使得多数的领导者和员工沟通比较困 难。只做绩效不做文化，绩效想成功一定要大打折扣。 目标太高 给员工定的目标太高，他们觉得不论如何努力都达不到这个目标，所以索性也就不努 力了。 只要结果 现在企业管理者往往都只注重结果，不管员工在工作中付出多少，只看有没有一个好 的结果！很少注重过程。只关注结果，不要求过程，所以太多的以结果导向，导致我们所 有的过程是空白。例如管理者常说这样的话：“一个月能不能做好？”“三个月不行就走 人”“我们要实现 3 个亿”“你应该做得再好一些，是你的业绩没有做好”。 图 1-1 第二讲 绩效面谈难谈的根源 绩效面谈为什么难谈（下） 绩效面谈难谈的根源(二) 企业文化与绩效的关系 企业文化与绩效的关系主要有： 绩效管理和企业文化的相同点 两者从管理的角度看，都是为达到管理目标而应用的管理手段，因此均具有作为管理 手段的内涵。企业和企业职工在经营生产过程和管理活动中逐渐形成的，离开企业的经济 活动，就谈不上绩效管理的实施，就不可能有企业文化的形成。 两者的实施都要进行复杂的准备工作：准备工作就是盘点企业需要做哪些人力、物力、 财力上的准备，将绩效管理或企业文化实施中所要涉及到的人都纳入其中，不允许落下任 何一个，就连企业老总也不能例外。实践表明，在人的问题上，主要责任要分清，职责要 划清，不能导致优秀的企业文化或者绩效管理方案流产或流于形式。 两者均能提高企业的凝聚力：企业文化是企业的粘合剂，可以把员工紧紧地粘合、团 结在一起，使他们目的明确、协调一致。企业员工队伍凝聚力的基础是企业的根本目标。 企业的根本目标选择正确，就能够把企业的利益和绝大多数员工的利益统一起来，是一个 集体与个人双赢的目标。在此基础上企业就能够形成强大的凝聚力。通过良好的绩效管理 了解企业员工未来的打算和计划，使员工在绩效管理的基础上不断得到发展和完善，为员 工的发展量体裁衣，并提出建议，使员工更有归属感。 不能把绩效管理等同于企业文化 企业文化是基于企业长远发展方向和愿景的基础上建立的，具有长期性。而绩效管理 相对企业文化的整个过程而言，有变化性和阶段性，根据企业不同的发展阶段有所改变， 以适应企业的发展，有利于企业管理，从而更快更迅速地形成良好的企业文化。 绩效管理是一种方法，企业文化建设是一种方向，经理必须将这两个方面很好地结合 起来，在工作当中不断总结和提高，不断完善和发展，将企业文化建设统一到员工的绩效 上来，积极创建一种基于绩效的企业文化。 没有指引企业长期发展的明灯，就无法获得牵引企业不断向前发展的动力。如果说企 业文化是一个企业的灵魂，那么绩效管理作为一种先进的管理手段，则是企业与其他竞争 企业竞赛获胜的法宝。通过良好合理具有可执行力的绩效管理，加速企业发展的进程。如 何提高两者的执行力，依旧是目前管理者为之努力的方向。 绩效面谈中的沟而不通 绩效是一个非常专业的沟通。下面从几个方面来论述： 简单沟通 简单沟通就是在非常短的时间内达成共识。 有效沟通 有效沟通就是把话说得能与别人达成共识。 高效沟通 高效沟通就是在较短的时间内与人达成共识或是你一说就能让人明白。 沟通不当 沟通不当就是指在沟通中有不良的行为，如乱发脾气。 没有沟通 没有沟通指根本没有沟通这个行为。 沟而不通 沟而不通指面谈后没有达成共识。 有的上司做得很好，他靠的就是沟通，因为他是一个沟通的高手。所以经常在企业里 遇到一个这样的事情，同样一件事，交给两个部门，让两个人同时去负责，最后结果不一 样，这就是沟通的原因。 同样一件事情，同样在推行考核，推行绩效面谈，同样企业所有的都是一样的，那么 为什么会出现这样不同的结果呢？其原因很大的程度在于今天经理的能力。这个能力里边 很不可忽视的一个能力，就是沟通能力。 沟通应该是：“时不同、地不同、人不同、法不同”。不同的人，不同的地点，不同 的时间，沟通都有所不同。 可怕将问题留在工作之中 1.员工心中有本账 事关员工利益的各项工作如出勤记录、生产产量、考核情况、工资标准及发放，都要 进行公开，让员工人人心中有本明白账。另外，在下达绩效指标时大多数员工心里已经有 了自己的一本账。 【案例】 某员工经理给他定了 10 万元的销售额，而他自己给自己定了 15 万元，其实他心里已经反复算过了， 也许和同事都沟通过了，才下这样的指标，所以一定不能忽视了员工心里这本账。 2.沟而不通 沟通是一个双向互动的过程，无论是信息发出者和接受者的主观原因，或是外在的客 观因素，都会导致沟通的失败，使得双方无法就某一信息共享受或达成一致的认识，从而 “沟而不通”。 影响沟通的因素主要有以下几个方面： 情绪因素 由于身体状况、家庭问题、人际关系等因素而导致的情绪不稳定，波动性大，从而影 响沟通正常的进行。 过分怯场、胆怯、紧张、慌乱，没有充分理解上司的指示、意图，留 下了不好的印象。 表达方法 说话的语气令听众反感。自大、讽刺、严厉的批评，都会令对方难以接受你的观点， 即使你的观点是对的，谈话也会不欢而散。 个人因素 世界是多元的，每个人的成长背景、性格、人生经验、教育程度、文化水平、价值观 念是不同的，这导致对同一信息的阅读有不同的理解。这样的情况下，求同存异是最好的 做法。 环境因素 在沟通过程中，选择不适当的时间、地点等，都会直接影响到信息传送。在午休的时 间谈论下一步的工作计划，在大办公室里谈论薪酬问题，都是不合适的。 3.缺少过程管理 明确绩效管理是一个过程管理，而不是结果管理，在过程中管理绩效，而不是在结果 中管理绩效，注重的是过程，通过过程来控制结果。仅仅通过考核是无法提高绩效的，只 会让大家觉得反感 绩效面谈是推动企业战略目标、有效激励员工和提升员工能力的有效手段，如果企业 没有绩效面谈或者面谈效果不好，直接影响绩效管理的效果。 什么是绩效面谈 1.绩效面谈的概念 绩效面谈主要反映在绩效考核结果出来之后，将考核结果交与被考核者签字确认时进 行的面谈和双向沟通，以激励下属不断进取，改进提高。 2.对绩效面谈的理解 绩效考核 绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程 的有效性。绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工 的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈 给员工的过程。 是双向互动的沟通过程 沟通是双方面的事情，如果任何一方积极主动，而另一方消极应对，那么沟通也是不 会成功的。加强企业内部的沟通管理，一定不要忽视沟通的双向性。作为管理者，应该要 有主动与部属沟通的胸怀；作为部属也应该积极与管理者沟通，说出自己心中的想法。只 有大家都真诚的沟通，双方密切配合，我们的企业才可能发展得更好更快！ 要激励下属 领导者对员工的激发和鼓励，促进员工发挥其才能，释放其潜能，最大限度地、自觉 地发挥积极性和创造性，在工作中做出更大的成绩。 要不断改进 如果前边运行得好，就继续的用下去，如果前面的绩效运行得不好，马上就把它改成 我们认可的方式。 绩效面谈有哪些好处 绩效面谈的好处有下面几点： 1.找出问题根源 通过绩效面谈可以找出企业存在的问题。因为它和每一个人的利益有关。如果你连问 题都不谈出来，就更谈不到去解决了。那么你的利益，你的各方面都要受到影响。绩效面 谈它的威力也就体现在这个里面。所以说，它的效果一定是高效沟通，甚至于说卓越沟通。 2.探讨解决思路与办法 通过绩效把企业面临的问题归类、排序和解决。哪一个问题是轻，哪一个是重，哪一 个是缓，哪一个是急。这种思维是自然而然推动你做的，不用有人引导你，从而找出解决 问题的思路和办法。 3.明确企业需匹配资源 下属会跟你探讨资源，你也会和上司探讨资源匹配，从而明确企业真正需要那些资源。 4.约定绩效改进时效 绩效考评是对考核期内的所有成果形成综合的评价，而不是将本考核期之前的行为强 加于当期的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个拿过来代替整个考核期 的绩效进行评估。这要求绩效数据与考核时段相吻合，约定绩效来改进时效。 绩效面谈的作用 绩效面谈是绩效管理的关键环节。 1.“解压器”的功能 特别在冲突的时候，经常会引爆很多的事情，无论是会议、面谈，还是平时都会有。 就会发觉一个很奇妙的问题，如果真的把面谈做的好，会发觉这些吵架的人，至少在 10 天 到半个月之间，一般不会发太大的火。 2.“兵器库”的功能 兵器里有矛就有盾，而这个矛和盾，恰恰都装在绩效面谈里。在沟通里，除了矛都是 盾，也就是非常难点的问题在这里，因为简单的不会拿到这个层面上来谈。既然兵器库装 了这么多的矛和盾，面谈中那就可想而知，多么的难谈和复杂。 3.“蓄水池”的功能 有些员工非常努力和认真的做了事情，但做的并不好。当你引爆他情感的这条线以后， 他真的是很委屈，泪留满面，这就是蓄水池的功能。能谈到这种境界的人，真的很优秀。 图 2-1 绩效面谈的作用图 三种重要的绩效面谈(一) 三种重要的绩效面谈包括定期面谈、随时随地的面谈和绩效会议。 1.定期面谈 定期面谈，每一次面谈解决不同的问题，也可以及时了解员工的思想动态，及时发现 问题解决问题，在每次面谈开始，管理者应该让员工了解到这次面谈的目的和重点。例如 管理可以做这样的开场白：“今天我想和你谈一谈有关你的工作进展情况。上次会谈时谈 到的问题是否得到了解决，是否又有什么新的问题……”。企业应将会谈的问题集中在解 决员工个人所面临的问题上，以使会谈更具实效。例如让员工了解到企业实施绩效管理的 改革非常重要，但更关键的是要让他明白这些变化对于他个人工作产生了什么影响。也就 是说，应该将问题集中在调整员工的工作计划，解决员工个人遇到的问题上。 三种重要的绩效面谈(二) 2.绩效会议 会议是指三个或三个以上的人(其中一个为主持人)，为发挥特定功能而进行的一种面 对面的多向沟通。会议是一种沟通和协调的管理工具，会议的主要功能是： 公布各部门考核结果 公布各部门绩效的整体评价 发现各部门间存在的问题及解决办法 提出绩效改进的意见与建议 认为需要讨论的其它相关问题 形成会议纪要 启示： 考核指标的制定要是努力能达到的，不是理想状态。 公司要定期对指标进行修订。 3.随时随地面谈 随时随地的面谈指管理人员在工作期间要经常地到员工的工作地点附近走动，与员工 进行绩效方面的交流并解释员工提出的问题，及时解决员工的工作困难和障碍。管理者要 对员工及时地问候和关心以减轻他们的压力。这种沟通方式可能产生的一个问题是管理者 如果掌握不好走动的频率及方式，会让员工感觉管理者监视其行为、对其过多干涉、不信 任他们，因而产生反感情绪。开放式办公是现在许多企业流行的一种沟通形式。只要在没 有客人或开会的情况下，员工可以随时进人办公室与管理者进行交谈，说出自己的想法和 意见。 因此可以总结随时随地的面谈主要面谈下面几个内容： 下属遇到的问题与困惑 下属工作的进度与成效 下属需要的支持与资源 其它对于绩效的影响因素 绩效面谈中的五种角色 绩效面谈中的角色主要包括审判官、一言堂的长辈、老好人、挑战者和报复者。 1.审判官 面谈时一些主管喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评下属的不足；或者包办谈话，下 属只是听众的角色。这样造成员工对面谈发怵，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗 会，成了员工的鬼门关，员工慑于主管的权力，口服心不服。 2.一言堂的长辈 面谈者一言堂，不给下属发言的机会，上司将商讨问题变成了下达指示，没有给下属 说话的机会，这根本就不是绩效面谈。 3.老好人 有的主管老好人倾向严重，怕得罪人。结果是打分非常宽松，每一个人的分数都很高， 绩效面谈成了大家都好的走过场，让下属感觉面谈没有实际作用。 4.挑战者 5.报复者 主管心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准。优秀的员工往往不拘小节，而 一些主管拼命揪其“小辫子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。 绩效面谈的时间 不同的企业，在进行绩效面谈的时间是不同的。首先是分月度的、季度的，还有年度 的。考核周期的不同，决定了沟通时间的不同。另外，如果第一次推行绩效，和推行绩效 很长时间也依然不同。 因人而异掌控时间 有些人就是 5 分钟，有些人 10 分钟就可以了，而有些人可能要谈一个小时。谈出效果 来不要看多少时间，特别第一次进行绩效面谈，一定把第一次做好，那么半年之后时间会 慢慢递减。也就是应该越谈越少，如果越谈越多了，那可能是在哪个阶段里，也就是在设 定绩效的一个时间以后问题太多了，但是问题的解决也应该是越来越少，所以这条线通常 是三个月之内由上去然后再下来，最后这条线越来越低，这个时间是正确的。 可以有多次面谈 因为沟通没有定式，不需要一定会怎么样，如果谈得好，可以不用谈，也可以谈一次； 谈不好可以谈两次、谈三次、谈五次，终究要谈到上下级认可。 谁和谁谈 主要指上对下谈、优对优谈、差对差谈、个别对个别谈和人力资源部抽样访谈。 上对下 绩效一定是上对下，绩效所有的面谈是上级对直属下级谈，千万不要跨越式的谈，一 家是企业没有这个成本，另外一个没有效果。因为最了解下属的人是顶头上司。 优对优 在绩效区分的时候，有前百分之多少，后百分之多少，不要把优和差放在一起，特别 是刚谈的时候，因为有一些效应让大家感觉不好，好的对好的，才能做的更好。 差对差 就是比较差的放在一起，单独的一起做沟通，然后统计分析时才比较好做。 个别对个别 绩效比较个别的，个性比较个别的，或者是老员工，或者特殊员工等等，要找个别的 人跟他谈，这个个别的人有可能是总经理，有可能是 HR 部门的经理，有可能是绩效的专 员等等。总之沟通就是谁跟他谈得最好就让谁谈，而不一定必须严格的去遵守什么定律， 否则不一定有效果。 人力资源部抽样访谈 不管这个部门的绩效面谈多好，HR 部门一定要抽样，特别是跨公司或分子公司，因 为这是最好的了解员工心声的方法。 绩效面谈在哪里谈 通过调查，大多企业绩效面谈选择在办公室、会议室，比较少的在外面谈。 面谈首先设到经理级以上，经理和总监，建议总经理不要在办公室谈，最好是到外边， 找一个地方谈，有更好的条件轻松的谈。 不同的下属选择不同的地点，有的下属要到办公室里谈，因为有些上司坐在自己的那 张椅子上，感觉最好，能找到当领导的感觉，感觉那时候发挥更好，所以就在那里谈。但 是另外一些选择在会议室，感觉那里可能更开放一些，而且都是很 Open 的一个环境。还 有一些员工是问题类的、吵架类的，像这样的员工面谈应该选择在上班以外，如家里。 做好绩效面谈的准备 通过这个案例，我们可以知道张经理在绩效反馈这个环节上犯了以下几个错误： 绩效面谈之前要做好安排，安排好面谈人员和时间，让经理和下属双方都准备相关的 资料，并对绩效目标的完成情况各自先做评估，并对面谈中可能发生的情况做准备。张经 理对于此次绩效面谈没有做好充分的准备，以至于他“今天早上我突然想起今天是绩效评 估的最后一天了，可我还没有给李明做评估，于是我把他从预算会上叫了出来”。试想一 个经理和下属都没有做好面谈的准备，而且还是把一个正在会议中的下属叫出来面谈又能 取得什么样的成果呢？ 面谈准备有三个要项： 1.明确面谈目的，面谈至少应明确以下几个目的： 双方就被考核者的表现，达成一致的看法； 指出被考核者优点之所在； 辩明被考核者的不足与努力方向； 共同为被考核者制定相应的改进计划。 2.确定恰当的面谈时间，面谈时间应尽量安排在被考核者方便的时候。 3.选择一个适宜的场所，面谈的场所最好是一个相对封闭的能够让被考核者感觉轻松 ， 并便于双方自由沟通交流的地方。 绩效面谈是一种艺术性、技术性较强的工作，没有固定的模式，随着面谈的对象、环 境等的变化而变化。因此，绩效面谈需要掌握一定的技巧。 营造良好的面谈氛围 营造一种舒心、和谐的良好面谈氛围,鼓舞员工的士气和干劲,增强员工的凝聚力。 1.融洽的题外话 简短的题外话有助于迅速拉近彼此间的距离，可以融洽气氛、增进感情。题外话通俗 叫闲聊，也就是沟通。闲聊很关键，这样可以化解下属见上司的紧张情绪。说题外话的时 间一分钟最佳，也可以开一句玩笑。 如果能把第一句话说好，那么这个头基本开得很好。 2.拉近距离 称呼上的拉近 因为面谈时不需要太多的约束，这样可以拉近很多的距离。 距离上的拉近 要有意的拉近，不管有多少个具体限制，总之平时要跟下属在距离上要更近一点，这 个非常关键。有的上司并不是面对面这样谈，而是坐在他旁边，或者是上司坐得很休闲， 有意的靠在那里，这是完全的非常态的。如果下属看经理像一个检察官，非常的严肃，这 样很难进行绩效面谈，氛围开得很不好。 3.环境 面谈应该在一个无打扰的环境中进行，面谈不应该被电话和外来人员打断。在面谈的 过程，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步进行。还有 就是周围环境。 4.用道具 道具就是器，器在沟通中意义非常之大。比如递茶、递水、递烟，一切公司允许的其 他东西。 用提问调整面谈的方向 （一）提问的方式 1.开放式提问 开放式提问迫使经理非回答不可，“头如何提升我的绩效呢？”、“我想听一下你的 意见？”。开放式提问是最正确、应用最多的问话方式。 2.封闭式提问 封闭式的提问就是只允许回答“是”或者“不是”。“头，不知道我这样对不对？”、 “头，这个月的业绩受影响只是我的原因吗？”能够确认对某一事件的态度和看法，明确 的提问，必然需要明确的回答。 3.限定式提问 限定问题，限定问题的条件，限定问题的答案，限定时间，限定地点，限定条件，限 定员工的思维很发散。这在绩效面谈中比较常用。 （二）回答的方式 1.直接式回答 有很多问题本身很简单，如果继续用简单的应答给解决了，会缩短原本对面谈时间的 计划。这种情况需要我们有积极的参与意识和努力提高面谈质量的意识及能力。直接式回 答也就是直言不讳，比如下属问上司：“我不知道这样做得对不对？”上司很明确的告诉 他不赞成或赞成这样做。 2.反问式回答 当有的问题你本身还没有结论或者你不愿意回答，将问题反弹回去是最好的方法。反 问式回答就像踢皮球，踢来踢去，如果有这种情况，要反踢回去，看似简单，但一定很常 用。 3.报告式回答 有很多问题的内容很大，一句两句的解决不了问题，有的需要很多语言来表达，有的 甚至需要长篇大论。 例如：“你解释一下你对这个产品的销售策略。”“能不能讲讲你的具体计划？” 我们要问问题，就要弄清楚需要怎样回答。要回答，就要弄清楚对方问话的目的。 （三）不让下属在面谈中找“理由” 为了不让下属在面谈中找“理由”，上司经常要用到下面几种语言： 我们看一下上月的原因在哪里？ 你是不是要找点自己的原因呢？ 你看我怎么能够帮到你？ 你怎么觉得我不支持你？ 可能是事出有因吧，都有哪些呢？ 这件事不做好你不需要找点原因吗？ 你说的这个观点值得我考虑？ 我不觉得这个事我有责任？ 面谈时尽量避免极端化字眼。极端化字眼包括“总是、从来、从不、完全、极差、太 差、决不、从未、绝对”等语气强烈的词语。极端化字眼用于对否定结果的描述中：一方 面员工认为主管进行的绩效评价缺乏公平性与合理性，从而增加不满情绪；另一方面，员 工会感到心灰意冷，并怀疑自己的能力，对建立未来计划缺乏信心。因此，主管在面谈时 必须杜绝使用这些字眼，多使用中性字眼，而且还要注意用相对缓和的语气。 如果下属用下面几种方式来提问，主管怎么回答呢？ 用数据来说话 用数据说话，考核的结果就会更有说服力，员工也自然难于胡乱争辩。不过，在此过 程中，领导者也必须注意自己的态度、语气，切不可给人以“得理不饶人”的感觉。应该 通过举出实例、分析实例，态度诚恳的帮助员工共同找出问题，以改进其工作，实现考核 的真正目的。用数据和事实说话,管理者需要在平时做好证据的收集工作。 面谈中要控制你自己 面谈中自己是主导者，因此一定要控制好自己。下面从四个方面来谈： 1.控制面谈节奏 有些上司不能控制面谈节奏，一味让员工喋喋不休地倾诉与问题无关的细节，最后听 得头昏脑胀；或者被员工牵着鼻子走而不能集中话题；或者过多地询问员工无关紧要的生 活细节，收集大量的无效信息；或者过分关注谈话效果，忽视双方的身心疲劳；或者试图 通过一次面谈解决来访者所提出的所有问题；或者对员工产生某种同情、讨好心理；或者 碍于“面子”，容忍员工一再延长谈话时间等等。凡此种种，皆是突破时间设置的常见原 因。 2.控制面谈的目标 不要指望所有面谈都能达成一致，这是很现实的规律。绩效面谈的目标不能定为与所 有员工达成一致。通过面谈，确定考核目标，评价目标达成度；通过面谈，了解下属需要 哪些支持，下属在达成目标过程中的态度、能力以及需要改进的地方；在面谈时会提到好 多问题，例如原材料供应不上、薪酬没有激励导致的公司员工流动量大、公司没有匹配任 何资源等等，这么多问题。就要靠沟通来解决，解决下属沟通上的问题。这就要控制目标 并不是解决他所有提出的问题，最关键的是你要解决他什么问题，探讨其他问题应该由谁 解决，要清楚面谈的目标，不要让一堆问题所困扰，最后什么问题都没解决。 3.情绪调整 面谈过程中，员工面对组织对其的低绩效评价，情绪极其不稳定。如果经理人员处理 不当，员工则会产生抱怨甚至愤恨的情绪，影响其今后工作，从而背离了绩效考核的初衷 因此，在面谈中，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步 进行。 4.情绪控制 绩效面谈常常是经理们最头疼的事。有这种感觉是有原因的，因为不是所有的绩效评 估都是积极的，因此不可避免的有人要为其低绩效付出代价。然而，与绩效很差的员工进 行绩效面谈并不令人愉快。心理学表明，员工面对糟糕的绩效结果时，很少会从自身找原 因进行反省，而是自觉或不自觉地寻找各种理由进行推诿辩解，试图将其低劣的绩效归因 于客观因素。对于这种情况，经理人一定要控制好自己的情绪，不要发脾气，乱骂人，这 样会使面谈越来越难。 面谈中异议的正确处理 面谈中难免会存在异议，那怎么来应对呢？ 1.投石问路 在定指标时，要多听听下属的想法，也就是先“投石问路”。 其实最好的沟通方式，就是提前要投石问路，先清楚员工是怎么想的，因为首先让他 自己衡量一下自己心中的那把尺，自己能完成多少，然后再看上司希望他完成多少，最后 找到一个交点。 2.拿出绩效证据 必须拿出确定绩效好坏的事实依据，如何找出绩效问题的原因，为确定员工是否达到 了他们的工作目标和标准提供证据……所以，必须搜集和建立一系列的有关员工绩效信息 的数据信息。绩效证据包括投诉单、上司的记录、部门之间的会议记录，还有双方做的一 些承诺等等。只要书面的证据，口头的数据在绩效中一概不算证据。 3.说出他所担心的问题 有些下属担心说出意见后，对自己有影响。一般下属一定会有心里话，例如薪酬、公 司给多少提成等等。这些都是员工所关心的，说出他所关心的，或担心的问题，非常关键 只要你点破了他，他自然会慢慢说出来，如果始终让他放在心里，永远有心结，这就是障 碍。 4.区分 要区分绩效面谈的种类。按照具体内容可区分为四种：绩效计划面谈、绩效指导面谈、 绩效考评面谈和绩效总结面谈，面谈时首先要明确是那种面谈，从而做好相应的面谈准备。 5.指明 通过面谈找出问题，然后就要明确的指明该问题的解决方法。明确的告诉员工应该怎 么做，指明以后的行动方案。 获得下属的认同 怎样才能获得下属的认同呢？下面谈几个技巧。 1.开诚布公 开诚布公就是指敞开心扉地谈出自己的看法和想法。 建立和维护彼此之间的信任。摆正心态、开诚布公、坦诚沟通。清楚表明绩效面谈 的目的。防止面谈过程中不自主地偏离方向。 不要用领导向员工分配任务的态度进行谈话,谈话最好在一种和谐的气氛中进行,要和 员工开诚布公的谈。 对于员工绩效的不佳,主管人员应当与下属一起开诚布公追根溯源,是工作态度不好、 工作技能不足还是岗位不合适。在正确归因的基础上 ,对症下药,落实绩效改进计划。 营造 融洽的绩效面谈气氛。 绩效面谈均从总经理做起,逐层落实；同时中高层干部还通过公开述职述能的方式,开 诚布公,取长补短，把考核表拿给部属看，而不要藏起来。主管要能开诚布公地与部属讨论 工作绩效问题。你越是隐藏考核表，部属越会对你的考核结果表示质疑，对你的考核过程 的客观与公正表示怀疑。对部属而言，只要考核是客观公正与公平的，他们是愿意同主管 一起去不断改进绩效的。 在绩效评估面谈中, 领导就员工工作中的失误开诚布公地与员工共同分析原因, 寻找 解决问题的方案, 并具体地帮助员工落实整改措施。这就有效地避免了员工在未来工作中重 犯以前的失误的可能。 2.以心换心 管理工作者在实施面谈时，必须抓住一个"心"字，与下属员工互相交心、互相关心、 以心换心，从而达到心心相印、同心同德、共同一心干事业。 对于一些员工心态失衡，作为这类员工的领导者可以多与这些员工交流，做思想工 作，帮助他分析产生的原因，以心换心，逐渐使其意识到团队的重要性，打消其意识中存 在的一些偏见和个人的岐想。 公司对员工是多么关心，以心换心，员工就会从内心感到应该把自己的工作做好做 出色。公司把员工看作家庭成员，员工把公司看成自己的家，双方都会希望家业兴旺。 3.反复沟通 绩效面谈是个反复沟通的过程，沟通好了，如鱼得水；沟通不好，可能凡事掣肘、 寸步难行甚至后悔莫及。 在彼此沟通中，会遇到各种各样的问题，这些问题都是人为引起的，这样就需要在 反复沟通中分析和解决问题。 沟通、沟通、再沟通。这是企业的领导人与员工思想互通的惟一途径，是发现问题、 解决问题、达成共识的最佳手段。 科学的沟通过程应遵循自上而下和自下而上的原则，只有实现充分的双向沟通，尊 重并综合来自各方面的意见和建议，领导人的决策才会更加尊重企业实际，更加具有可行 性。研究显示，沟通遵循“3+7 法则”，即对于同一信息通常只有 30%的人完全接受，有 70%的人只接受了部分信息。根据这一法则，领导人需要在不同层面、不同时间、不同地 点与有关员工反复沟通，才能使同一信息多次刺激大脑，使员工充分接受，同时也才能真 正理解来自员工的思想，最终做到思想统一、行动一致。 在沟通的时候，如果传达的是一些容易做的事情，员工能够听得懂，他就会去做。 但如果是一些需要他改变的东西，你讲一次，他可能只听得懂一半或者做到三分之一。你 就要多讲几次，才能真正地让他理解。现在是我们面向未来的变革时期，在这个阶段，沟 通就更显得重要，不只要告诉员工该做什么，还要告诉他们为什么，一次不够就再来一次 需要员工从思想上认同这种变革，这也就是我们现在强调的“反复沟通”。讲沟通就是需 要赢得他的心，让他愿意跟着你一起去做。 4.资源匹配 资源匹配——人的因素最关键，员工是企业中最具活力，最有可塑性、开发潜质最大 的企业的资源。为了发挥员工这一企业“无形资产”的主观能动性，就要合理的资源匹配 把他们安排到更利于他们发展、更能发挥他们的潜力、更能给企业带来益处的位置，使人 这个企业最重要的资源能得到合理的匹配。 5.站在下属的角度思考 站在下属的角度思考，也就是换位思考，适当地运用换位思考，可以使沟通更有说 服力，更容易达到沟通的目的。创造一个轻松、畅所欲言的环境，表达支持、理解、肯定 的态度，尊重员工的情绪和意见。对于达成一致，实现沟通的预期目的，有着很重要的作 用。 管理员工要善用“同理心”,多用换位思考。古语有云:以德服众。制定工作计划或者 规章制度,要多考虑一下员工们的利益,多站在下属的角度思考一下。 对于同一句话，不同的员工可能持不同的态度，对于同一个动作，不同的员工可能 产生不同的反应，每个人的性格、职位、心理状态和习惯都不尽相同，表现出来的态度和 反应也存在很大的差异，如果一位经理仅仅站在自己的立场和角度思考问题，他与下属的 关系纽带就会发生某种程度的扭曲，甚至破裂而永远无法修复，反之，站在对方立场上思 考一下问题，就会发现，原来维持一种友善、和谐、相互尊敬的关系并不是想象中那么难。 站在下属的角度换位思考，才能把准下属员工的脉搏，深入员工的内心，真正做到 集思广益，群策群力，从而提升自己以身作则，共启愿景、挑战现状、使众人行和激励人 心的领导能力和管理智慧。反之，如果饱汉不知饿汉饥，上级不知下属所思、所想和所求 再能干的中层管理者（包括高层管理者），也可能陷入个别人或少数人的空忙之中，缺乏 来自下属员工心悦诚服的响应与追随。 如何充分准备 绩效面谈的主要目的是希望通过主管与部属的双向沟通，让部属的工作表现更有效， 让企业的发展更健全。这一过程需要事前双方的精心准备： 1.主管要准备什么 作为主导一方的主管，更需要掌握一定的面谈方法和沟通技巧 拟定面谈计划，明确面谈的主题 预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料 在绩效面谈之前，必须明确本次绩效面谈的目的、内容和要求 主管应在面谈的前 1—2 周，以文字通知的形式预先告知被考评者，具体绩效面谈的内 容、会见时间和地点，以及应准备好的各种原始记录和资料。同时，主管还必须以口头的 形式，将上述要求亲自通知到每个要面谈的员工，再一次做出确认，以使绩效面谈的准备 工作真正落到实处。 收集各种与绩效相关的信息资料 为下一阶段的工作设定目标 2.员工要准备什么 先写好个人总结和述职报告，这个非常重要。因为这是员工的自我评价，如果他自己 的评价与上司的评价接近的话，那上司跟他做绩效面谈的时候，沟通就相对容易些。 个人总结或述职报告写法关键还是要符合绩效考核的基本原理。原理很简单，就是先 设立一把尺子放在这里，再拿这个尺子来衡量工作表现。 一般而言可以分为五个部分来写： 回顾绩效 先回顾一下那个尺子是什么，因为时间一长，尺子长什么样他都忘了，他忘了你也忘 了，双方都按照各自的理解去评判。 对应着绩效标准描述工作表现 凡是绩效标准里没有写没有要求的东西，在这里都没有必要去描述，有的人写什么勤 勤恳恳、任劳任怨，你勤勤恳恳、任劳任怨和我有什么关系？我没有要求你勤勤恳恳、任 劳任怨，这也不是我的考核目标呀。 自我评价 如果他回顾的这把尺子和上司的是一致，它对应的这把尺子描述的工作表现和上司又 是接近的，双方就有了一定的基础进行面谈和交流，否则就都是一些扯不清楚的事情。 提出改进的计划和下一阶段的目标 需要那些支持和资源 表 4-1 经理和员工面谈准备表 经理 员工 1.提前一星期通知员工做好准备 1.回顾绩效计划 2.准备计划、相关资料 2.评定本阶段绩效完成的情况 3.搜集绩效信息 3.找出表现优秀及需要改进的地方？ 4.心里、情绪准备 4. 设定下一阶段的工作目标 5.评定下属绩效完成的情况 5.需要的支持和资源是什么？ 6.为下一阶段的工作设定目标 如何做绩效面谈的培训 1.绩效管理培训，增强员工的心理认知 单纯靠沟通宣传并不能彻底地消除员工的心理障碍。企业应该趁此机会为员工提供一 个成长的机会，组织实施系统的绩效管理培训，辅助员工学习和接受绩效管理的理念，从 心理上增强其对绩效管理的认可度。企业可以通过以下几种途径进行： 结合企业实际，对员工进行系统的绩效管理知识培训。通过培训，员工对绩效管理 会有较深入的了解，在一定程度上消除了其对绩效管理的顾虑。 人力资源部门可以简要摘编一些关于绩效管理的知识，在内部刊物上刊登，以便员 工能经常接触到，加深其内心对绩效管理的认识。 培训管理人员的绩效管理能力和技术。在实践中因管理者不当举措而产生的心理问 题非常普遍。例如，经理人员缺乏反馈技术，进行消极的绩效面谈，就会严重地影响员工 的心理状况。这时企业就应通过培训加强管理者的反馈沟通技术。 组织相关的研讨会，对发现的心理问题进行及时有效的疏导。在推行绩效管理系统 的过程中，企业和员工都会遇到各种各样的问题。这个时候，针对员工内心的疑虑，企业 应及时地组织员工对存在的问题进行研讨，通过对实际问题的研讨，使员工进一步理清认 识，从而达到破除心理障碍的目的。 2.开展心理培训活动，疏导员工不必要的心理障碍 企业心理培训是指将心理学的理论、方法和技术应用到企业管理活动之中，以更好地 解决员工的动机、心态、心智模式、情商、意志、潜能及心理素质等一系列心理问题。目 前，在世界 500 强中至少有 80%的企业为员工提供了心理援助计划（EAP）。 因此，针对绩效管理过程中员工出现的心理问题，企业有必要引进心理培训，转变员 工对绩效管理的消极认识，处理好员工的消极情绪，疏导员工不必要的心理负担和压力。 企业在引入心理培训时，需要认真地分析员工出现心理问题的原因和表现形式，合理 地选择培训的类型和方法，并对培训的效果进行合理地评估与反馈，以达到调适员工的心 态，改善员工心理模式的目的。 当然，心理培训是一个长期系统的过程，一两次的培训并不能彻底消除员工的心理问 题。它需要企业以人本主义的情怀和密切配合的态度，去关注员工的心理健康状况。目前 已有很多企业对员工在管理过程中形成的各种心理问题投入了高度的关注。有的企业为员 工提供了心理援助计划，有的则建立了员工心理咨询中心。员工紧张的心理状况在各种措 施的辅助下得到缓解和协调，企业的变革进程得到 如何与下属谈考核指标 （一）绩效指标 绩效指标是上司与下属共同的承诺，主要有： 1.绩效指标的概念 绩效指标即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标 ,是对工作完成效 果的最直接衡量方式。 2.绩效指标存在的问题主要体现 主观偏差 这种偏差有可能是有意的，比如上级恶意报复下级；也可能是无意的，比如指标设计 不合理。这些都会造成考核结果不精确。 绩效标准难定 不管是定量标准还是定性标准，对有些部门来说可能都有一定困难。例如对脑力劳动 者就很难定出合理的定量指标，如果直接用定性指标，考核实施又有一定难度。 绩效的影响因素难于消除 影响员工或企业绩效的因素是众多的，不同的外部环境同样的努力可能换来的结果是 不一样的，如何剔除这些影响因素，客观的衡量员工的业绩本身就是困难的。 考核指标的公平是相对的 尽管在实施绩效考核时会尽量做到公平。但按照认知理论，人总是觉得自己比别人干 的好，因为他对别人究竟做了什么不是非常清楚。这就造成总有员工会觉得考核不公平， 给他定的指标有问题，公平只可能是相对的。 结果流于形式 这是很多企业都遇到过的问题，考核时轰轰烈烈，考核结束了一切也都结束了，既没 有绩效反馈，也没有绩效结果的运用。绩效指标也流于形式。 对人不对事 特别是在国有企业，这种情况比较多。关系好指标就简单，容易做，关系不好或者比 较差，可能产生报复心理，定的指标太高，根本完不成或很难完成。 因此，在定绩效指标时要注意这些潜在的问题，制订合理的指标和标准，使考核尽量 公平、公正，真正起到绩效指标应有的作用。 3.绩效指标的选定 如何选定绩效指标一向是令人力资源部门感觉比较棘手的问题。目前比较流行的考核 指标方式是 360 度全方位考核，以目标考核为主，辅以过程考核的相对公正的考核。对于 一些任务主导型的部门，如生产部、市场部等，用这种方法可以进行合理的考核。因为目 标比较好制订，量化指标也比较有利于考核。但对与目标结合不太紧的一些部门，如研发 部、办公室等，由于很难有量化的指标，施行起来就比较困难了，特别象纯研究型的部门 考核指标就很难制订。 绩效考核是一项比较严谨的工作，需要符合一定的原则。科学合理的指标体系要遵循 以下原则： 目标考核为主 企业是有目标的组织，企业的目标是由各个业务部门支撑的，如果目标分解得合理， 当每个部门的目标完成时，组织的目标就有了保证。同样，部门的目标也要分解到个人。 对员工绩效的考核实际上也是对组织目标的控制。由于组织的目标应该是明确的，所以， 如果采用目标考核的方式，考核实行起来也会比较容易。 量化指标为主 目标考核指标分两种：定量指标和定性指标。量化的指标比较明确，便于比较，更有 说服力。 全面考核 不只是对工作业绩进行考核，对员工的工作态度、能力、潜力等也要全面考核。 开放式标准 指标体系是一个开放式结构，可以根据实际情况进行调整，从而保证考核符合新的环 境。 根据国外比较成功的经验，结合企业的实际，提出以下的指标体系： 业绩考核类指标 针对不同类型的部门，这一指标是不太一样的。但一般说来，工作质量与工作进度是 必须要考查的，不管是生产部门、营销部门或是研发部门，对这两点都是有要求的。所不 同的是评定的方法不尽一致。例如，工程部门的工作质量标准可能是符合国家相关部门的 检测标准，而开发部门的质量标准可能是符合用户的要求。业绩考核属于量化指标，其依 据是事先制订的各级目标，一般为年度或月度目标。 技能类指标 能力的考核是绩效考核的重要方面，但如果设计不合理，也很难得出正确结论。基本 能力包括业务知识、文化水平、岗位经验等；思考能力包括理解力、判断力、想象力等； 人际交往能力包括表达能力、对他人的影响程度等。 态度类指标 尽管对于目标考核的原则而言，态度不应该被列为考核的范畴，但毕竟工作行为并不 是仅仅以结果来衡量的。人的工作行为是受到环境、工作任务等多种因素共同作用的，这 也就是为什么现在倾向于进行 360 度考核。从最低的层面上讲，进行态度考核可以使考核 结果更利于大家接受。态度指标一般包括纪律性、协作性、积极性和责任心等方面。 工作强度类指标 广义上讲，工作强度除了工作量饱满度，也就是体力和脑力劳动负荷外，还应该包括 工作环境，这样对于调动处于特殊岗位员工的积极性是有好处的。 （二）和下属谈指标 1.一颗公正之心 作为高层领导者首先要公正。公正的领导是一种关爱下属和工作的方式。以公正处事 的原则来赢得大家的认同，从众人期望的事情开始做起。公正是忠诚，是团队合作，是尊 重每个人的独立性。心灵的力量就是公司的力量所在。只有具有公正之心，领导者才会产 生巨大的责任感、无比的热忱和坚定的信念。以公正处事的原则才能赢得员工的认同， 2.让下属感到公平 员工通常希望他们的付出与所得相称。如果员工感到自己的比率与他人相同，则为公 平状态，公平使得员工对他们的获得感到满意；否则产生不公平感，这种不公平感引起员 工的不满。员工就会产生一种去纠正它、使两者关系恢复平衡的企图。 3.给下属思考时间 让下属充分的考虑，特别是新产品开发，给技术研发人员必须有充足的时间，例如在 绩效三个月的模拟期，一般都是正式的、真枪实弹的演练，只是不跟薪酬挂钩，不会激发 矛盾。三个月化解一些问题，然后在正式推行前的一段时间，给下属充分的考虑时间，适 应这个氛围。 4.计算分析 计算分析是最简单，最实用的方法，计算分析指标使员工更信服，消除疑虑，也为下 一步工作做好预算，为员工指明方向。 5.对比 和其他人员的指标对比，或和他前期的指标对比，找出差距和问题。使员工对此指标 同意，比较容易接受问题。 6.数据 数据包括增长率、销售额、工资、奖金等等，还有报告、图表，有依有据，是经理人 强有力的发言证据。运用数据显示成绩，能更有可比性和说服力地激励属员的进取心。对 能够定量显示的各种指标，要进行定量考核，并制定公布考核结果，这样可以使员工明确 差距，有紧迫感，迎头赶上。 图 4-2 绩效面谈流程图 绩效面谈中棘手问题的处理 1.员工拒绝当场签名时，怎么处理 当员工拒绝当场签名时，就是说他对这份绩效考核表的结果不同意、有疑议，碰到这 种情况经理人一定不要发脾气，不要逼迫员工去签，即使签了，也毫无意义，经理应该慢 慢去说服，去指导他的问题出在那里，让员工明白真正是自己的问题，如果他一时不能理 解，就让他回去慢慢的想，也可以让他周围的同事去说，直到他自己想明白，愿意签这个 字。 2.员工的意见与主管不一致时，怎么处理 当员工与主管的意见不一致时，要学会“利用”第三者。这位第三者最好是员工的同 事，且这个第三者发言具有说服力，让他替自己去与员工沟通。 3.与员工发生争论怎么办 和员工争论是令经理比较头疼的一个问题，也是许多的经理回避绩效，回避考核与反 馈的一个重要原因。为什么会出现争论？因为缺乏有说服力的真凭实据，因为没有明确目 标和清晰的标准，没有过程当中的对话沟通，是这些因素积累导致的结果，因为没有，所 以员工才敢于理直气壮地和你争论，与你据理力争。 为了避免这种情况的出现，使绩效面谈变的更加自然和谐，经理有必要花点时间，花 点心思，认真当好记录员。记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效面谈的文档，以此 作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有大的意外发生。 4.员工不胜任怎么办 员工不能胜任工作,经过培训或调整工作岗位,仍不能胜任工作的,用人单位可以解除合 同，这个在《劳动法》里有明确规定。 绩效改进是绩效管理系统能否有效运行的关键环节，通过在绩效改进中运用绩效技术 , 企业可以将分散的、孤立的绩效管理过程，例如：绩效目标的制定、绩效结果的评估、差 距分析、原因分析、培训、激励等加以整合,在各影响因素的动态联系中把握影响个人或组 织绩效的因素或结构,从而制定全面、有效的改进策略,科学化的加以实施,以实现组织绩效 迅速提高，企业核心竞争能力的提升，使企业在激烈的国际竞争中得以生存和发展。 改进中的人力资源管理者应该做哪些事 1.沟通与协调 沟通是手段，协调是目的。一个管理者的管理水平和管理效率主要取决其沟通、协调 能力。 每个人每天时时刻刻都会遇到沟通问题，到单位见面打招呼是沟通，和朋友、客户相 互发电子邮件是沟通，上下级、同事之间，部门与部门、公司与公司之间都离不开沟通。 沟通成功和失败和原因是什么呢？很多时候，人们做事情只注重事物的客观道理，但往往 容易忽视处理方法。人与人之间存在着差异，大部分时候，人与人处于不同的沟通平台， 如果每个人都想着自己的道理，按照自己习惯的方式与人沟通，协调不一致，往往会产生 双方不满意的结果。因此，人力资源管理者在绩效改进中要特别注重沟通和协调能力的培 养。 沟通协调过程中应讲究的原则： 保持清晰的头脑 想什么说什么 不拐弯抹角、简单扼要、真诚无伪、不矫揉造作。 2.疑难问题处理 人力资源管理者对处理各种疑难问题的穿透力要很强,辐射范围要广。特别是要能透过 事物的现象看到本质,能准确地抓住问题的要害,善于从错综复杂的事物中理出头绪。对疑难 问题的处理也反映了一个人力资源管理者的管理水平。 3.数据统计与分析 真实的数据既可以定性反映客观事实，又可以定量描述客观事实，给人以清晰明确的 数量概念，这样可以更好地分析问题、解决问题，纠正那种凭感觉、靠经验、“拍脑袋” 的工作方法。因此管理者时刻要保持一个清醒的头脑，善于数据统计和分析，用强有力的 数据说话，增强自己的管理威信。 4.绩效改进计划 绩效改进是绩效考核的后续应用阶段，是连接绩效考核和下一循环计划目标制定的关 键环节。绩效考核的目的不仅仅是作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准，员工能 力的不断提高以及绩效的持续改进才是其根本目的，而实现这一目的的途径就是绩效改进 因此，管理者要制定一个合理的绩效改进计划，来指导绩效改进的有序、有目标的进行。 5.绩效体系改进与完善 绩效体系是保障战略目标落地的重要手段，同样也是促进知识管理得以有效执行的有 力工具。 对很多企业来说，正在建立绩效体系，而有些企业已经具备了较为完善的绩效体系。 但是传统的对各部门、员工的知识贡献评价和考核还不够充分和合理。如果能够制订出科 学、合理、可行的知识贡献评价和考核机制，将不仅仅是对绩效体系本身的完善，同时也 为知识管理的贯彻执行提供了推动机制。 一个完整的绩效体系通常包括三个层次： 整个企业的绩效目标即其战略目标 各业务流程和部门的绩效目标 各员工的绩效目标 量身订做员工的绩效改进计划 1.绩效改进计划的步骤 绩效改进计划的形式多种多样，但其过程大致可以分为以下几个步骤： 分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题； 针对存在的问题，制定合理的绩效改进计划，并确保其能够有效地实施，如个性化 的培训等； 在下一阶段的绩效辅导过程中，落实、实施已经制定的绩效改进计划，尽可能为员 工的绩效改进提供知识、技能等方面的帮助。 下面是两份企业改进计划表： 表 5-1 某企业为员工量身订做的绩效改进计划表 改进人 张小梅 职务 专员 直属上级 李玉清 职务 经理 制定时间 10 月 15 日 审核人 总经理 改进项目 提升专业知识、沟通技巧、提升个人自我反醒能力 行动计划 执行时间 辅导人 主要措施 目标效果 提升专业知识 11 月 8 日 市场部张经理 内训 65 分 10 月 15 起 相关人员 自我提升 达到公司要求 10 月 15 起 张小梅 自我提升 掌握沟通知识 12 月 20 日 培训讲师 内训 掌握沟通技巧 沟通技巧 提升自我 具体见个人行动计划 反省能力 表 5-2 某企业绩效改进计划表 不良绩效描述（含业绩、行为表现和能力目标） 公文写作能力欠缺。 对于合理分配时间，区分重要工作与普通工作概念须待加强。 3、对于培训领域专业知识的培养还待进一步加强，例如培训的专业理论、课堂气氛的 驾驭能力、课程评估的科学性。 原因分析： 理科出身，以往工作经历中很少亲身参与公文写作，对公文标准缺乏认识； 工作缺乏计划性，有一件就完成一件，当多任务同时来临时，没有按重要和紧急性排序 进行； 3、与从业时间长短有关，与授课次数与经验的积累有关； 个人培训发展需求 能有更多机会参加集团和外部专业培训机构的学习或交流。 熟悉并掌握公司人力资源工作实操。 增加公文写作能力。 绩效改进措施/计划： 部门工作记要及会议总结由张三撰写，王五同志对其进行指导；从图书室借阅《公文写 作》书籍进行学习和提高。 参加《时间管理》的培训，每日下班前或每周未拟定下一阶段的工作计划并排序。 考核人：张三 被考核人：李四 2007 年 12 月 09 日 2.制定绩效改进计划和实施过程中要注意的问题 制定绩效改进计划和实施过程中要注意以下几个问题： 绩效改进计划一定要有实际操作性，要有“行动步骤” 如果停留在理论上，改进计划根本没有存在的必要。根据员工现在的发展水平，绩效 改进方案的指导性一定要强，最好是能详细到具体的每一步骤。 绩效改进计划要符合“SMART”原则 绩效改进计划是指导绩效改进实施的标准，因此一定要有可操作性。其制定的原则也 要符合“SMART”原则，做到具体、可衡量、可达到、相关联和有时限。这是制定任何一 个方案都必须考虑的原则。 绩效改进方案可以与计划目标制定相结合，也可以独立制定，目的都是为了员工的 绩效提高 计划目标的范围较大，既包括了以前做得好的日常工作内容，也包括了需要提高的改 进内容。与之相比，绩效改进计划虽然也是根据上一阶段绩效考核结果而制定的，但其更 具有针对性，是着重针对绩效低下的原因而制定的。在实际工作中，由于时间等因素的限 制，可以将制定绩效改进计划与计划目标相结合，通过一份计划反映绩效改进方案。 绩效改进方案的形式可以多样，但关键是要控制过程，给员工以指导 任何方案都需要付诸实施，绩效改进工作可以有各种各样的计划，但是改进的过程只 有一个。绩效改进能否成功，关键就在于是否能控制改进的过程。只有各级主管在过程中 给予员工指导和帮助，修正改进方案，才能保证绩效改进的效果。 绩效改进中如何用数据说话 数据是关于自然、社会现象和科学试验的定量或定性的记录，是科学研究最重要的基 础。由于数据的客观性，它被用于许多场合。 下表是一份关于员工能力素质的评分表，量化了能力素质，清新明了，一看就懂。 表 5-3 员工能力素质的评分表 能力素 行为 评分 评分 员工 员工 行为范例 质名称 等级 上 自 上 自 级 评 级 评 能明晰上司的工作安排，并按要求完成 B 2 2 2 2 经常与业务人员进行观点和意见的交换 B 2 2 2 2 能够协助团队成员处理相关工作问题 B 2 3 3 3 能够与团队成员间进行工作经验的交流 B 3 3 2 2 能坦然地指出团队成员的优缺点，以实现团队整 A 2 2 2 2 对各种业务信息，进行分类整理 B 1 2 2 2 对整理好的相关信息及时反馈 B 2 3 2 2 对好的信息加以分析和提炼 A 1 2 2 2 工作自觉，及时完成工作任务 B 3 3 2 3 遇到困难，能够积极思考，想尽办法克服以达到 A 1 2 2 2 了解更多的与专业产品相关联的知识 A 1 1 2 2 做事情要有头有尾 B 2 2 2 2 跟进商品准时到达客户的情况 B 2 2 2 2 沟通能力 团队协作 体素质的提高 信息整 理能力 主动性 预定的工作目标 责任心 改进的过程比结果更重要 通过过程控制，来找出问题，改善缺点。 （一）绩效里五大类问题 1.没有明确的企业战略 平衡计分卡发明人卡普兰的名言“衡量什么，就得到什么”切中了绩效管理的本质， 其实反过来“想得到什么，就衡量什么”也是绩效管理的本质。“衡量什么”是绩效管理 “得到什么”是企业的战略目标，这句话就是战略与绩效的关系。 “得到什么”即战略目标确定了，就可以将其层层分解到每一个部门、每一个岗位去。 目标分解的过程就是责任和义务传输的过程，是动力和压力产生的过程，是绩效指标形成 的过程，是绩效管理体系完善的过程，即“衡量什么”及怎样“衡量”形成的过程。 如果没有明确的企业战略，技术重要，就把技术作为战略。营销重要，就把营销作为 战略，这样是没有意义的，不利于企业的长期发展。 2.没有具体的企业文化 企业文化与企业绩效相辅相成，相互促进。 一方面优秀的企业文化会使全体员工在企业经营管理方面形成共识，达成一致，从而 使企业具有较强的凝聚力和竞争力，这有利于企业经营目标和价值的实现，有利于企业取 得理想的绩效。另一方面，优秀的企业文化意味着企业具有规范的管理制度，先进的管理 理念，科学的行为方式，这是提高企业运作的效率，降低企业经营成本，实现企业绩效的 保障。 企业文化是企业的灵魂，如果企业没有企业文化就会像没有方向的汽车一样，在马路 上乱跑乱闯，或者说有了目标,没有企业文化的支持也不可能持久。 3.组织设计不合理 组织是支撑企业管理的骨架，是企业权责划分的基础。如果企业的组织设计清晰，部 门职责和员工职责分工明确，那么在落实绩效任务、明确考核责任、理顺考核关系时就有 了前提，有了基础。否则，就难以落实任务、明确责任，就无法构建合适的绩效管理体系 没有合适绩效管理体系的企业，一般是难以取得理想的绩效结果的。 4.没有规范的流程 流程是企业规范化管理的保障、是衡量企业执行力的标志。企业是否具有规范化的业 务流程、管理流程，对构建绩效管理体系及其是否能有效执行有着非常重要的意义。如果 企业有规范的管理流程和业务流程，就能按照流程界定绩效指标，就能按照流程进行绩效 辅导、评定和结果使用，就能保证绩效管理的规范性、准确性及可靠性；否则，即使企业 设计了不错的绩效管理体系，但由于没有规范的流程，就难以保证绩效管理的规范性、准 确性及可靠性，使绩效管理流于形式。 如果企业通过规范的流程取得良好的业绩，从中尝到了甜头，那么企业会进一步规范 流程，使企业的流程更加规范、更加可执行。 5.绩效设计工具应用不当 常用的绩效体系设计工具有 MBO（目标管理）、KPI（关键绩效指标）、BSC（平衡 计分卡）等。许多人在运用绩效设计工具时是为了设计绩效体系而设计，而没有考虑这些 绩效工具是否适应该企业的实际。 无论是目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）还是平衡积分卡（BSC）都有其本 身的缺 点 和局 限 性， 它们所 适 用的 公司 类 型 和 规 模也是不同。在实 践 中，目标管理 （MBO）、关键绩效指标（KPI）、平衡积分卡（BSC）实际上代表了不同的管理水平， 这三者之间实际存在一个层层递进的发展关系。例如，企业要成功实施平衡计分卡，必须 首先引入目标管理，将员工的工作方向统一到为达成公司总目标而展开，并且控制关键点 因为目标管理和关键绩效指标是实施平衡计分卡的两大基石。对于企业而言，没有必要刻 意去追求或刻意模仿那些世界先进企业的绩效工具，关键是吃透企业自身的管理实际，选 择最适合自己的绩效设计工具，适合的才是最有效的。 （二）绩效改进的过程比结果更重要 从上面对绩效五大类问题的分析，要明白这些并不是单纯做绩效所必须具有的，对于 企业其他方面也同样重要，因此绩效改进过程并不一定是为得到一个好的结果，而过程更 重要。通过绩效改进，发现问题、解决问题比单纯的打分更重要；正确的实施过程比简单 的结果更重要。在绩效改进过程中，不仅强调达成绩效结果，更要强调通过计划、分析、 评价、反馈等环节达成结果的过程。绩效改进所涉及的不仅仅是员工个人绩效的问题，还 包括对组织绩效的计划、考评、分析与改进。绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理 是基于企业战略基础之上的一种管理活动。绩效改进是通过对企业战略的建立、目标分解 业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动之中，以激励员工业绩持续改进并最终实 现组织战略目标的一种管理活动。 绩效推行
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目标管理和绩效考核培训教材（PPT 91页）
【目标管理与绩效考核】 目标管理与绩效考核 第一部分 【目标管理】 * 目标管理与绩效考核 目标管理的优点： 业绩的提高 成本降低 提高工作效率 个人能力的提升 向心力的提高 有效的管理工具 * 目标管理与绩效考核 HEWITT 1994 统计 有绩效管理系统 无绩效管理系统 销售额增长率 2.1% 1.1% 净资产回报率 10.2% 4.4% 股东回报率 7.9% 0.0% * 目标管理与绩效考核 目标管理理论创始人 : 彼得 - 杜拉克 只要他们照者剧本演出而能带来票房收益，我都 能容忍他们的傲慢与坏脾气 * 目标管理与绩效考核 目标管理定义及与绩效考核的关系 定义：目标管理就是每一个人根据公司的总目标， 而建立起特定工作目标，并自行负责计划、执行、 控制、考核的管理方法。 英文： Management By Objectives 〔简称： MBO 〕 关系：目标管理就是把个人在一定期间所应达成 的工作结果制定为目标，并以实际达成的成果作 为衡量绩效、给付薪酬的一种方法。而在追求成 果的过程中，特别讲究“效果”与“效率”。 * 目标管理与绩效考核 目标管理执行过程 11．设立总目标 ．设立总目标 ２ ２..制定部门目标、 制定部门目标、 个人目标、工 个人目标、工 作期限、衡量 作期限、衡量 标准及达成目 标准及达成目 标的计划 标的计划 4. 4.考核执行成果 考核执行成果 5. 5.追踪及检查未达 追踪及检查未达 成原因，发掘及 成原因，发掘及 改善异常现象 改善异常现象 3. 3.执行目标管理计 执行目标管理计 划的各项工作 划的各项工作 6. 6.最终目标：降低 最终目标：降低 成本；提高经营 成本；提高经营 管理绩效；健全 管理绩效；健全 企业体制 企业体制 * 目标管理与绩效考核 目标管理与“ P-D-S” 循 环 1. 目标管理的 P 〔计划〕阶段 2. 目标管理的 D 〔实施〕阶段 3. 目标管理的 C 〔检查〕阶段 4. 目标管理的 A 〔处置〕阶段 * 目标管理与绩效考核 举例：海外造船公司 P-D-S 目标管理制度 计划阶段 目标分为总目标、单位目标、分项目标。 1. 拟定总目标。 2. 设定各一级单位目标及工作计划。 3. 设定各二级单位目标及工作计划。 4. 制定目标体系图、制定目标计划单汇编。 5. 执行目标追踪单。 执行阶段 目标执行与追踪。 考评阶段 1. 目标执行成果自我考评 2. 目标管理推行成效与报告 3. 综合绩效评估与奖励 * 目标管理与绩效考核 海外造船公司目标计划单 执行单位： 目 标 项 目 重 要 性 % 工 作 计 划 目标执行人： 第 页 共 预定进度〔数量、金额、或%〕 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 1 0 月 1 1 月 1 2 月 本 月 累 计 页 工作 条件 或需 配合 事项 上级主管： * 目标管理与绩效考核 海外造船公司 年 月目标跟踪单 执行部门： 目 标 项 目 重 要 性 % 标执行人： 填表日期： 本月进度 累计进度 预 计 实 际 预 计 实 际 目 标 达 成 率 得 分 年 月 自我考评（检 讨与改进意 见） 日 处 理 情 况 上级主管： * 目标管理与绩效考核 设定关键考核指标 （ KPI- Key Process Indication ） 什么是关键绩效指标？ 1. 关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效 的定量化或行为化的标准体系； 2. 关键绩效指标体现对组织目标又增值作用的绩 效指标； 3. 通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管 理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来 发展等方面的沟通； * 目标管理与绩效考核 目标种类 3 、改善目标 1 、量化目标 • • 降低生产成本 销售量或销售额 • • 提高设备开机率 生产量 • • 减少库存 利润或利润率 • • 减少员工数量 市场占有率 • • 质量改进指标 良品率 • • 员工素质 投资回报率 • 4 、集体目标 存活周转率 • • 员工满意度 资产周转率 • 提案改善数量 2 、项目与进度目标 • • 安全目标 人事考核制度及改进 • 团队建设 建立 ISO9000 质量管理体系• • 开展 5S 管理活动 * 目标管理与绩效考核 SMART 目 标 Specific Measurable Agree Upon Realties Time bound 具体的 可衡量的 双方同意的 现实的 有时限的 * 目标管理与绩效考核 目标设定的来源 • 公司战略规划 • 顾客意见 — 越来越重要 • 主管目标 • 同事的意见 • 员工意见 • 职位说明书 • 市场 / 同行 / 竞争对手 * 目标管理与绩效考核 设定目标的程序 1 、自上而下 2 、自下而上 最高 管理层 中层主管 〔经理 〕 基层主管 〔科长、主任、职员 〕 * 目标管理与绩效考核 设定目标的形态 第一类形态 目标草案 目标定案 ① ④ 单位目标 ② ⑤ 个人目标 ③ ⑥ 总 目 标 * 目标管理与绩效考核 第二类形态 目标草案 目标定案 ① ⑥ 单位目标 ② ⑤ 个人目标 ③ ④ 总 目 标 * 目标管理与绩效考核 第三类形态 目标草案 目标定案 ① ② 单位目标 ③ ④ 个人目标 ⑤ ⑥ 总 目 标 * 目标管理与绩效考核 理想目标的设定要件 1. 目标要与员工沟通达成 2. 目标应是只要努力，就可以达成 3. 目标尽量具体化、量化 4. 尽量将目标种类浓缩在 5 项之内 5. 下一级目标要与上一级目标有关 6. 与各部门的目标相互配合 7. 依重要性不同给预不同权重 * 目标管理与绩效考核 设定目标的步骤 1. 上级目标与方针，应明示部属 2. 部属可质疑目标，彼此充分讨论 3. 部属设定本身的目标 4. 上级与部属讨论所设定目标 5. 目标修订及整理 6. 将目标加以书面化 * 目标管理与绩效考核 主管如何沟通、协调部属的目标 一、目标沟通的重要性 设定目标有上下级人员共同会上决定。 要站在友善的立场，保持正确的心态，尊重 部属的意见，多次沟通、讨论，共同为达成 总目标而努力。不应以权威力量任意命令。 二、会谈沟通的心理运用技巧 1. 不受干扰 2. 激励部属 3. 说出面谈的目的 4. 让部属先发言、让部属思考 5. 切忌争论 6. 做好记录 * 目标管理与绩效考核 三、协助部属设定目标的步骤 1. 主管将目标、方针告知部属 2. 部属提出自己的草案目标及实施计划 3. 主管审阅草案目标 4. 主管与部属单独沟通，提出修正意见与部属沟通 协调 5. 主管与部属进行公开讨论，横向协调，必要時调 整工作分配〔职责范围、工作内容〕 6. 修改后定稿，建立目标体系图 * 目标管理与绩效考核 目标体系图 将“总目标”、“部门目标”、“个人目 标”，按企业组织结构的层级串连起来，就形 成息息相关的目标体系图。 目标体系图的优点： 1. 可一目了然，并增强对企业的连带感和职务意 识； • 管理者可全盘掌握部属的目标，轻松的作重点 平衡的管理； • 可以清楚地了解同事和有关人员的目标，有助 于联系与相互协助； * 目标管理与绩效考核 目标体系图 总目标 与组织目标直接 相关程度高 经理目标 科长目标 与组织目标直接 相关程度低 〔为间接目标 〕 员工目标 * 目标管理与绩效考核 总 目 标 一、总目标的重要性 即着眼现在又考虑未来，不仅有短期的（ 1 年）还要有长期的（ 3 年或 5 年） 二、总目标的种类 • 利润目标 • • 销售目标 • 投资目标 • 产量目标 • 管理改进目标 研究发展目标 • 成本目标 * 目标管理与绩效考核 三、有谁来订立总目标 1. 最高管理者：董事长或总经理 2. 企业所设立的专职部门 3. 由各部门主管参与制定 四、公布总目标 等中层主管的目标订立完成后，年底或年初 公布 * 目标管理与绩效考核 单位目标 一、单位目标的重要性 1. 总目标能否实现的有力保证； 2. 承上启下，目标分解的枢纽； 二、单位目标的类型 1. 直线部门目标； 2. 幕僚部门目标； 三、要有详细的实施计划 1. 计划的时间性、阶段性要明确； 2. 计划要有可操作性； 3. 最好要有备选方案； 4. 要充分考虑到影响计划达成的因素及对策； * 目标管理与绩效考核 KPI 的抽取与分解示例：企业级 KPI * 目标管理与绩效考核 部们级 KPI ：分解到人力资源部 * 目标管理与绩效考核 目标管理卡 **公司目标管理卡 目标执行人: 序 号 工作目标 （项目及数 量） 所属部门: 实施计划 重 要 性 % 完 成 情 况 职务: 时间进度 月 月 月 月 月 月 工作条件 （资源及 配合要 求） 自 行 检 讨 考 核 计划 实绩 计划 实绩 计划 实绩 计划 实绩 * 目标管理与绩效考核 课堂练习 以下是某公司总经理 2002 年经营目标： 1. 提高 20% 市场份额； 2. 增加 20% 销售额； 3. 降低 20% 成本； 4. 减少 10% 员工人数； 5. 推广绩效考核系统，培养后备干部； • 产品一次合格率提高 5% ； 要求：请对以上目标进行分解 角色：销售总监、技术总监、人力资源总监、 生产经理 * 目标管理与绩效考核 目标管理的追踪 一、目标管理追踪的目的 1. 发现目标执行过程的偏差，以做适时、及时的 纠正； 2. 依靠和手段来激发员工的责任意识； 3. 提供上级与部属间定期的正式联系机会； * 目标管理与绩效考核 二、目标管理追踪的原则 • 确保目标原则 • 效率原则 • 责任原则 • 标准原则 • 关键因素原则 • 例外原则 • 行动原则 * 目标管理与绩效考核 三、目标管理追踪管制的注意重点 • 定期追踪 • 信息反馈系统的建立 • 目标评分标准的建立 • 目标管理结果与绩效考核、奖惩挂钩 • 按时填写目标管理卡或追踪卡，做好 会议记录 * 目标管理与绩效考核 目标管理的修正 一、原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不 能运转时方可修正，如以下原因： 1. 机遇外界形势变化而修正目标； 2. 由于企业内部因素而修正目标； 3. 遭遇突发事件，目标达成受到阻碍是； 二、目标修正时机：半年 * 目标管理与绩效考核 目标管理的绩效评估 以往的考核，员工的绩效全凭主观对部属平常的 印象，到期而临时作的决定，带有较强的主管色彩， 难免有失公允。 一、目标绩效评估的重要性 • 加强责任观念 • 保持目标管理的正常功能 • 促进沟通，了解下级的业绩及困难 • 评估结果作为奖金及薪资发放的依据 • 升迁与调整的参考 • 可作为训练与能力开发的参考 * 目标管理与绩效考核 二、有谁来评估绩效 • 执行者本人 • 目标执行者的上司 • 主办评价部门（稽核、管理部门、总经理慕僚等） 三、评估什么 • 达成结果的评价（ 绩效高低？成果满意否？偏差度 多少？） • 达成过程的评价（目标活动是否顺利进行？是否安 进度进行？当环境变动是如何处理？ ） • 执行者的评价（ 针对执行者的能力、应变状况、 能力成长状况、处事方法等） * 目标管理与绩效考核 四、何时评估 • 日常评估（工作告一段落，或进展到某种程度时） • 定期评价（周期性评价，如：每周一次、每月、 每季度或年终） • 总评价（目标或实施项目完成终了时或年底） * 目标管理与绩效考核 举例：了解目标执行结果的各种会议 会议名称 题目 主持人 出席者 确认基本方针； 高阶会议（每 董事长、总经 短期经营目标； 经理以上 三个月） 理、副总经理 评价与成果分配 必须资料 长期计划书；短 期计划书；实绩 表；资产负债 表；损益表 月度目 标 的确 干部会议（每 认；预计订单与 总经理、副总 科、主任 月份生 产销 售 计 月一次） 生产的调整；业 经理 、主管以上 划；实绩表 绩结果的检讨 生产会议（每 确认周生产计 副总经理、制 月度、周生产计 周一次， 1- 2 划；确认交期与 科长、领班 造部经理 划表 小） 资才安排 以小组活动为中 现场会议（每 心提高产品质量 周一次， 1小 小组负责人 、成本、交期、 时） 安全管理 小组成员 各种标准资料； 效率实绩表 * 目标管理与绩效考核 问 与 答 * 目标管理与绩效考核 第二部分 【绩效考核】 * 目标管理与绩效考核 绩效考核：出了什么问题 ? • 主管人员认为这件事没有意义，人们对此敷衍 了事，走走过场； • 主管人员担心与员工发生冲突，怕得罪人； • 员工怕受批评或惩罚； • 害怕自身的弱点暴露出来； • 有时又变得命运有关，晋升、奖金、出国培训 的机会，所有好事都与他联系起来，成为激发 矛盾的导火索； * 目标管理与绩效考核 为什么要对绩效进行管理 系统流程 要实现战 略，必须 核心业务流程 做哪些事， 这些事情 作业程序 怎么做？ 公司战略 公司年度目标 组织结构 部门年度目标 做这些事 这些事情 部门宗旨职责 由谁来做， 他们是怎 处职责 样组织起 来的？ 岗位职责 情的阶段 部门季度目标 性的与分 解的目标 处季度目标 是什么？ 岗位目标 如何保证 把事情做 绩效管理 对、做好？ * 目标管理与绩效考核 为什么要对绩效进行管理 保证企业战略 保证企业战略 目标的实现 目标的实现 绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、 绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、 层层落实推进公司战略实现的作用 层层落实推进公司战略实现的作用 成为管理者的 成为管理者的 有效管理手段 有效管理手段 通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈 通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈 工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进 工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进 被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体 被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体 工作方法和工作绩效的提升。 工作方法和工作绩效的提升。 有效激励 有效激励 作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整 作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整 （人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的 （人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的 依据与评判标准。 依据与评判标准。 * 目标管理与绩效考核 实施绩效考核的关键因素 • 关注与目标相关的工作职责及贡献和产出 • 开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理的全过程 • 绩效评估后必须伴随有绩效的改进与提高的计 划和行动 * 目标管理与绩效考核 绩效管理的位置 一、人力资源管理：获取竞争优势的工具 竞争优势 竞争优势 差异化的产品 差异化的产品 或服务 或服务 成本 成本 领先 领先 以组织为中 以组织为中 心的结果 心的结果 生产力 生产力 价值 价值 公司 公司 形象 形象 以员工为中 以员工为中 心的结果 心的结果 胜任力 胜任力 动机 动机 态度 态度 人力资源 人力资源 管理实践 管理实践 人力 人力 资源 资源 规划 规划 工 工 作 作 分 分 析 析 招 招 聘 聘 选 选 拔 拔 绩 绩 效 效 管 管 理 理 薪 薪 酬 酬 体 体 系 系 培 培 训 训 体 体 系 系 * 目标管理与绩效考核 二、绩效管理：人力资源管理的核心 企业战略目标 企业战略目标 人力资源规划 人力资源规划 目标 目标 管理 管理 职位轮廓 职位轮廓 绩效指标的形成 绩效指标的形成 工作分析 工作分析 人员招聘选拔 人员招聘选拔 绩效管理 绩效管理 职位评估 职位评估 薪酬体系 薪酬体系 培训与开发 培训与开发 * 目标管理与绩效考核 绩效考核的基础 • 目标管理 • 工作分析 * 目标管理与绩效考核 实施绩效考核的目的 • 作为薪资或绩效奖金调整的依旧 • 作为赏罚的依据 • 作为晋升或降级的依据 • 作为员工提高竞争意识与危机意识的手段 • 识别培训的需求 • 将组织目标与个人目标联系起来 • 改进员工的绩效 • 提高员工的工作能力 * 目标管理与绩效考核 实施绩效考核的目的 • • • • • • 绩效考核的根本目的是为了不断提高员工的职 业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的 主动性和有效性； 因此考核要： 确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的； 确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效； 确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便 改善； 确认如何改善员工的能力和行为； 确认管理者和管理方法的有效性； 确认和选择更为有效的管理方式和方法； * 目标管理与绩效考核 实施绩效考核的目的 • • 考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管 理者的，因为： 考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩 效就是他自己的绩效； 认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组 织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态度。 因此： 各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者， 而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！ * 目标管理与绩效考核 绩效考核与人力资源管理其他环节的关系 一、绩效管理与工作分析 工作分析实际孝管理的重要基础。工作 分析提供了绩效管理的一些基本依据。 二、绩效管理与薪酬体系 绩效是决定薪酬的重要因素。通常职位 价值决定了薪愁中比较稳定的部分，绩效则决定了 薪酬中变化的部分。 三、绩效管理与培训开发 培训开发是绩效评估之后的重要工作。 * 目标管理与绩效考核 绩效考核都考核员工的那些方面 业绩贡献：数量、效率、品质、成本、时间、 创新。 工作态度：积极性、主动性、责任感、协作、尊纪。 业务能力：专业技术能力、计划能力、组织能力、 控制能力、激励能力、沟 通能力 * 目标管理与绩效考核 讨论：业绩、态度、能力 如果满分是十分的话，你如何分配三者的权重？ 业绩： 态度： 能力： * 目标管理与绩效考核 讨论：业绩、态度、能力 能力为何为： 0 • 能力在业绩中体现 • 做中学 • 不引起误导 楷模 × 态度 × 一般 需改进 低 中 高 业绩 * 目标管理与绩效考核 讨论：业绩、态度、能力 生产性的企业：态度较为重要 知识性的企业：能力较为重要 能力的构成：一是常识、专业知识和相关专业知识； 二是技能、技术或技巧； 三是工作经验； 四是体力。 * 目标管理与绩效考核 绩效考核指标的来源 业绩指标：目标管理中的目标、岗位说明书中 的衡量标准。 态度指标：岗位说明书中的衡量标准及资质要求。 能力指标：岗位说明书中的资质要求。 业绩指标是定量的 态度指标是定性的 在设计考核指标时针对上述三个大的方面，再加以 细分成若干小项目，并给予权数。 * 目标管理与绩效考核 绩效考核指标的总结 1. 尽量找出定量的考核指标 2. 没有定量的考核指标时，要坚决的使用定性的 考核指标 3. 有时定性的衡量指标比定量的衡量指标更重要 4. 定性的衡量指标可以被监督 / 矫正 • 上级主管介入 1. 委员会 * 目标管理与绩效考核 绩效管理工作流程图 组织目标分解 组织目标分解 绩效计划 绩效计划： ： 活动：与员工一起确定 活动：与员工一起确定 绩效目标，行动计划。 绩效目标，行动计划。 时间：新绩效期间开始 时间：新绩效期间开始 绩效反馈面谈 绩效反馈面谈： ： 活动：主管就评估的结 活动：主管就评估的结 果与员工讨论。 果与员工讨论。 时间：绩效期间结束时 时间：绩效期间结束时 绩效管理循环 绩效实施与管理 绩效实施与管理： ： 活动：观察、记录和总结绩 活动：观察、记录和总结绩 效，反馈、探讨、指导。 效，反馈、探讨、指导。 时间：整个绩效期间 时间：整个绩效期间 绩效评估 绩效评估： ： 活动：评估员工的绩效。 活动：评估员工的绩效。 时间：绩效间隔期间 时间：绩效间隔期间 评估结果适用 评估结果适用： ： 员工发展计划、人事变动 员工发展计划、人事变动 薪酬调整、奖金发放、培训 薪酬调整、奖金发放、培训 * 目标管理与绩效考核 绩效计划 一、绩效计划是关于工作目标和标准的契约 如果对绩效进行评估之前没有能够就什 么是好 的绩效、什么使坏的绩效达成一致的标准，那么在 绩效评估的过程中就容易产成争议和矛盾。 * 目标管理与绩效考核 举例：宏正公司绩效目标计划表 受 约 人：XXX 直接主管：XXX 职 位： 大客户部经理 绩效期间： 一年 工作目标 主要产出 完成期限 衡量标准 修订后的 完善《达 《达客户 2000 年 8 客户管理 管理规范 月底 规范》 》 评估来源 所占权重 职责明确 流程清晰 主管评估 规范体现客户 的需求 20% 大客户的数量 大客户的 达到 30 个 完成对大 数量 2000 年 销售额达到 客户的销 销售额 销售记录 12 月底 2.5 亿元 售目标 客户保持 客户保持率不 率 低于 80% 50% 能够以小组的 调整部门 形式面对大客 新的团队 2000 年 2 内的组织 户团队成员的 主管评估 组织结构 月底 结构 优势能够进行 互补和发挥 10% * 目标管理与绩效考核 二、绩效计划是一个双向沟通的过程 管理人员向被管理者解释和说明的是： • 组织整体的目标是什么？ • 为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单 元的目标是什么？ • 为了达到这样的目标，对被管理者的期望是什 么？ • 对被管理者的工作应制定什么样的标准？完成 工作的期限？ * 目标管理与绩效考核 被管理这应该向管理者表达的是： • 自己对工作目标和如何完成的认识。 • 自己所存在的对工作的疑惑和不解之处。 • 自己对工作的计划和打算。 • 在完成工作中可能遇到的问题和所需的资源。 三、参与和承诺是制定绩效计划的前提 人们坚持态度的程度和改变态度的 可能性主 要取决于两个因素： • 是否参与态度的形成过程。 • 是否为此进行了公开表态，即做出正式承诺。 * 目标管理与绩效考核 绩效实施与管理 一、持续的绩效沟通 员工是否完全按计划开展工作？ 计划是否周全、考虑是否全面？ 激励人员是否可以高枕无忧的等待员工工作结果？ 目的： • 通过持续沟通对绩效计划进行调整 • 员工需要在执行计划过程中了解有关信息 • 经理人员需要了解有关信息 * 目标管理与绩效考核 二、沟通方式 1 、书面报告 • 工作日志 • 周报 • 月报 • 季报 • 年报 2 、会议沟通 3 、面谈沟通 * 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） 一、确定考核的责权 人力资源部门： • 负责制定及定期修订绩效考核制度 • 负责组织绩效考核的工作 • 负责培训考核的各阶层主管 • 负责监督及控制考核的工作 各阶层主管： • 了解考核的程序及方法 • 确保考核的公平、公正 * 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） 二、确定考核流程 绩效考核可分为自己评定及上级考核两种方式。 自我评定一般在企业体制较佳的企业才好实施，并 且自评的结果，还是要与上级考核加以对比，才能 产生最后的结果，一般用来做发展用。 上级考核，最常见的是使用二级或三级考核，建议 组织扁平化的使用二级考核，层级较多的使用三级 考核。 * 目标管理与绩效考核 举例：三级考核流程表 初核 审核 核定 1职等 领班 课长 厂长（经理） 2-5职等 厂长（经理） 人事主管 副总经理 6职等以上 副总经理 人事主管 总经理 * 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） 三、绩效考核的方法 • 等级评定法 • 排序法 • 行为观察法 • 目标管理法 四、考核时机 月度、季度、半年、年度 * 目标管理与绩效考核 考核表应用实例 1 、管理职位 业绩贡献 考核项目 职等 权 2-5等 重 6等以上 效率 产量 20 职务能力 品质 时间 20 10 10 10 10 工作态度 合计 专业 计划 组织 控制 协调 主动 责任感 能力 能力 能力 能力 能力 积极 10 5 5 5 5 10 10 100 10 10 10 10 10 10 10 100 2 、技能职位 业绩贡献 考核项目 职等 权 2-5等 重 6等以上 效率 产量 20 10 职务能力 品质 时间 20 10 20 20 工作态度 合计 专业 执行 协调 主动 责任感 能力 能力 能力 积极 10 5 5 15 15 100 10 10 10 10 10 100 * 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） 五、考核结果分等（在人数上做强制分配） 1. 3 等分法： A （优秀）、 B （普通） 、 C （差） 2. 5 等分法： A （优秀）、 B （优） 、 C （普通）、 D （差） 、 E （极差） 考核分配举例： 得分 91分以上 80-90 71-80 61-70 60分以下 考核级别 A B C D E 人数分配 比例 10% 20% 50% 15% 5% 备注 注明理由 注明理由 * 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） 六、绩效考核的注意事项 • 过于宽松或过于严厉 这是考核者的性格因素 对策：强制分配 • 集中趋势 这是考核者怕得罪人 对策：强制分配 * 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） • 晕轮效应 考核者评感觉造成的偏差 对策：制定具体的评价项目，尽量量化 • 感情 考核者与被考核这是同学、同乡、朋友 对策：同上 • 压力 与上级有关系的人，考核者有顾忌 对策：同上 * 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） 七、人力资源部门在绩效考核中的作用 • 发展一套适合企业使用的“绩效考核系统” • 对参与考核这施予训练 • 对“绩效考核系统”的运行应执行督导与控制 • 建立申诉制度 • 协同直接主管的绩效面谈 * 目标管理与绩效考核 绩效反馈面谈 一、绩效反馈面谈的目的 • 对被评估者的表现达成双方一致的看法 • 使员工认识到自己的成就和优点 • 支出员工有待改进的方面 • 制定绩效改进计划 • 协商下一绩效管理周期的目标与绩效标准 * 目标管理与绩效考核 绩效反馈面谈 二、绩效反馈面谈前的准备 • 选择适宜的时间 做好计划、不宜选择接近下班的时间。 • 准备适宜的场地 建议面谈位置 • 准备面谈资料 绩效评估表、各种记录 * 目标管理与绩效考核 绩效反馈面谈 三、面谈要点 • 排除干扰因素 • 问题对本人的影响 • 排除紧张气氛 • 着重发展 • 目的与过程 • 员工建议 • 支持但不承诺 • 征求意见 • • 聆听 优点与缺点 * 目标管理与绩效考核 绩效考核结果的应用 一、绩效考核结果的用途 • 用于薪酬的分配和调整 • 用于员工的选拔与职位的变动 • 作为员工培训与发展的依据 * 目标管理与绩效考核 绩效考核结果的应用 二、整年绩效不满意的结果 • 解雇 • 换岗 • 降级 • 终止合同 三、评估之后 绩效提高计划（ PIP ）。注：一般在外 企 * 目标管理与绩效考核 应注意的问题与实施的培训 一、关于绩效管理系统的重要提示 • 从完成工作的结果出发来制定绩效指标和标准 • 如果将绩效与薪酬联系起来，即以绩效评估的 结果做出与薪酬有关的决策，那么必须保证绩 效管理系统可靠 • 现场的绩效管理技术指导者将有助于绩效管理 计划的实施 • 不到万不得已，不要直接改变绩效管理系统 • 为了成功地实施绩效管理，主管人员需要一系 列技能 * 目标管理与绩效考核 应注意的问题与实施的培训 • 通常，让员工自己收集关于他们绩效的数据是 可行的，并且也应该这样做 • 组织内部的透明和公开化有助于绩效管理系统 的实施 • 自上而下的实施绩效管理系统有利于这一系统 的实施，但也有一定的风险 • 绩效管理系统与员工的职业生涯规划紧密相连 • 员工需在绩效管理系统中承担积极的角色 • 通过引入一些以客户为中心或强调团队精神的 绩效指标，影响和改变组织氛围 * 目标管理与绩效考核 应注意的问题与实施的培训 • 一个经理人员的工作成果等于他的下属的工作 成果的总和加上他个人的工作成果 • 绩效管理系统提供的益处需要一定的时间才能 体现出来 • “ 量化”并不是设定绩效指标的目标，“可验 证”才是真正的目标 • 进行阶段性的绩效回顾和沟通十分必要 * 目标管理与绩效考核 应注意的问题与实施的培训 二、绩效管理的培训 1. 增进绩效管理的了解和理解，消除误解和抵触 情绪 2. 学会绩效管理的操作技能，保证绩效管理的有 效性 * 目标管理与绩效考核 360 度考核（全视角绩效考核） 一、什么是 360 度考核 工作是多方面的，工作业绩也是多维度的， 不 同个体对同一工作得出的印象是不同的。该系统通 过不同的考核者（上级主管、同事、下属和顾客 等） 从不同的角度来考核，全方位、准确地考核员工的 工作业绩。 * 目标管理与绩效考核 360 度考核示意图 上级 同事 被考核者 同事 下属 * 目标管理与绩效考核 360 度考核（全视角绩效考核） 二、 360 度考核的优点 • 综合性强，因为它集中了多个角度的反馈信息 • 信息质量可靠 • 通过强调团队和内部 / 外部顾客，推动了全面 质量管理 • 从多个人而非但个人那里获取反馈信息，可以 减少偏见对考核结果的影响 • 从员工周围人那里获取反馈信息，可以增强员 工的自我发展意识 * 目标管理与绩效考核 360 度考核（全视角绩效考 核） 三、缺点： • 员工可能会相互串连起来集体作弊 • 来自不同方面的意见可能会发生冲突 • 在综合处理来自各方面的反馈信息是比较棘手 • 考核标准设计较复杂 • 考核周期较长 * 目标管理与绩效考核 绩效考核结果的应用 二、整年绩效不满意的结果 • 解雇 • 换岗 • 降级 • 终止合同 三、评估之后 绩效提高计划（ PIP ）。注：一般在外 企 * 目标管理与绩效考核 问 与 答 *
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培训人必懂的28个知识模型
第6箱 轻松做培训——培训人必懂的28个知识模型 基础学习理论篇 学习金字塔模型 来源 听讲 被动 阅读 学习 视听 演示 讨论 主动 学习 实践 教授给他人 2周后学习内容平均保持率 5% 10% 20% 30% 50% 由美国学者、著名的 学习专家爱德加·戴 尔1946年首先发现 并提出的。 应用 学习项目/课程的活 动、评估方式等设计 75% 90% 基础，帮助学员更多 掌握学习内容 艾宾浩斯记忆遗忘曲线 来源 德国心理学家艾宾浩 时间间隔 记忆量 刚记完 100% 研究发现，描述了人 20分钟后 58.2% 类大脑对新事物遗忘 1小时后 44.2% 8~9小时后 35.8% 1天后 33.7% 2天后 27.8% 跟进方式方法等设计 6天后 25.4% 基础，帮助学员掌握 斯(H.Ebbinghaus) 的规律。 应用 课程后检核，评估， 课程内容 诺尔斯成人学习的特点 来源 美国国成人教育家诺 1、学习自主性较强 2、个体生活经验对学习活动具有较大影响 3、学习任务与其社会角色和责任密切相关；成人的学习任务已经由儿童、 尔斯的成人教育思想 是西方成人学习理论 的主要代表。 应用 青少年时期的以身心发展为主转变为以完成特定的社会责任、达到一定的社 会期望为主 4、适合采取问题中心或任务中心为主的学习 培训项目，课程的设 计需考虑成人学习特 点进行设计。 ARCS动机设计模型 来源 美国佛罗里达州立大学的约翰·M·凯 A-注意 R-关联 吸引注意力， 培训内容与学员 激发好奇心 过去经验关联 勒教授提出，该模型关注如何通过教 学设计来调动学生的学习动机问题， ARCS代表了四类主要的动机策略。 应用 S-满意 C-信心 学习项目，课程围绕这四个方面来设 适时奖赏， 加强交流反馈 计教学，就可以激发学生在课堂学习 支持满意情绪 维护自信 中的动机。 培训项目管理篇 黄金圈-项目设计思考模型 来源 • 项目愿景 信息层面 • OKR/KPI 美国作家西蒙.斯涅克因在TED演讲 中提出黄金圈法则而一举扬名。 体验层面 WHY 理解层面 HOW WHAT 决定层面 • 项目策略/方法 • 项目流程/工具 应用 • 项目规划 • 项目机制 • 项目资源 1.学习项目设计的底层思考模型 （笔者经常用） 2.也多用于课程开发的呈现逻辑 思考，设计一个项目的思考顺序： WHY-HOW-WHAT 6Ds-学习项目设计法则 来源 罗伊·波洛克博士的书籍 《将培训转化为商业结果》 应用 D1界定业务结果。清晰地定义与业务相关的培训目标是什么。 D2设计完整体验。需要识别完整流程中影响学习成果产出的关键因素，优化学习者的整体体验 D3引导学以致用。需要选择合适的授课方法和支持策略，帮助学员跨过学习和实践的鸿沟。 D4推动学习转化。构成转化氛围及决定培训结果的因素及我们在学习转化过程中需承担的职责。 D5实施绩效支持。绩效支持可以是一份流程清单/专家帮助，目的是支持学习转化可以最终落地。 D6总结培训效果。记录和评估阶段性数据、证据，确认是否达成D1。 学习项目的设计遵循 的原则，流程 柯氏四级评估-项目评估模型 第一级-学员反应 督 监 励 来源 鼓 知识 技能 态度 信心 承诺 在岗培训 • • 由国际著名学者威斯康辛大学教授唐纳德.L.柯克帕特里克（Donald.L.Kirkpatrick）于1959年提出，是 世界上应用最广泛的培训评估工具 应用 领先指标 期望的业务结果 励 第二级-学习 • • • • • 第四级—业务结果 第三级 行为 改变 奖 学习参与度 相关性 满意度 化 强 • • • 用于评估项目，课程的培训效果的评估方法，流程设计 PDCA&复盘-项目运营管理方法论 1-回顾目标 2-评估结果 当初的目的 Highlights（与原目标比） 要达成的目标&里程碑 Lowlights（与原目标比） 3-分析原因 4-总结经验 成功关键要素（主&客观） 经验&规律 失败根本原因（主&客观） 行动计划 P-计划 A-处理 D-执行 C-检查 来源 应用 PDCA循环是美国质量管理专家休哈特博士 来源 复盘最早来源于围棋术语，后联想将其发展 首先提出，由戴明采纳、宣传，获得普及， 转化为工作方法论，在联想内部推行，之后 又称戴明环。是一套质量管理方法论。 推广到更多企业。 两个方法论配套使用，用于项目运营管理过程中目标，进度，结果的把控。 培训需求分析篇 Goldstein三层次模型 培训需求原因或“压力点” • • • • • • • • 法规、制度 基本技能欠缺 工作业绩差 新技术的应用 客户要求 新产品 高绩效标准 新工作要求 来源 培训的环境分析 需求评估结果 组织分享 • 受训者学习什么 • 谁该受培训 • 培训类型 • 培训频率 人员分析 任务分析 • 购买或自行开发 • 借助培训或其他手段 谁需要培训 上 世 纪 八 十 年 代 ， I.L. Goldstein 、 E.P. 需要哪些培训 应用 • …… Goldstein 模型目前是全球范围内认同度最 Braverman、 H.Goldstein 三人共同研究提出 广的培训需求分析模型。对专业性要求较高， 培训需求评价系性模型。 且未考虑员工想学什么。 培训需求差距分析模型 理想状态 所需的培训水平 理想 的技 能水 平 现有 的技 能水 平 实操流程 现实状态 定准差距 理想状态的技 现实表现出来 定位差距点； 能水平要求？ 的技能水平？ 准确识别哪些是 ASK分别是什 ASK分别怎么 可以通过培训解 么？ 样？ 决的差距？ ASK分别培训什 么？ 来源 美国学者汤姆·W·戈特将“现实状态”与“理想状态” 应用 企业培训需求分析常用的模。笔者 之间的“差距”称为缺口，并依此确定员工知识、技能 认为更适合于解决短期的，单点的培训 和态度等培训内容，这就是培训需求差距分析模型。 的问题。 满意的 前瞻性培训需求分析模型 工作绩效 来源 由美国学者Terry·L·leap和Michael D·Crino 提出的。将“前瞻性”思想运用在培训需求分 析是该模型的精髓。他们认为随着技术的不断 为工作调动 工作要求 为晋升 做准备 变化 做准备 进步和员工的个人成长需要，即使员工目前的 工作绩效是令人满意的，也可能会因为需要为 预期的工作 工作调动做准备、为职位晋升做准备等原因提 技能要求 出培训的要求。前瞻性培训需求分析模型为这 些情况提供了良好的分析框架，如右图： 应用 不充分的 充分的 员工技能 员工技能 将需求定位在企业未来的发展，战略及员工 职业生涯。笔者认为用于培养企业未来人才， 储备人才等可使用。 培训 非培训 方案解决 方案解决 基于胜任力的培训需求分析模型 组织层 业务层 人物层 环境层 来源与应用 战略目标 文化影响 业务重点 岗位要求 胜 任 力 高管期待 模 绩优代表 型 发展全景 现状评定 确定培训 差距厘定 成功经验 同行经验 胜任力模型概念来源于麦克利兰。基于胜任力模型的需求分析对专业，成本等要求较高，笔 者认为更适合于企业关键，核心岗位和人才，且企业属于比较稳定的发展阶段。 课程开发篇 ADDIE开发模型 A-分析 D-设计 D-开发 I-实施 E-评估 分析工作 开发目标 制定学习活动 实施教学管理计划 进行内部评估 选择任务功能 开发测试 制定教学管理计划 管理教学方法 构建绩效评估方法 描述入门活动 选择现有材料 分析现有课程 确定顺序和结构 开发教学方法 选择教学背景 来源与应用 进行外部评估 修改系统 验证教学方法 目前课程开发领域最经典，应用范围最广的一个理论模型，课程需要流程逐步开发，开发周期及较 长，对专业性要求较高。 ISD开发模型 1-培训需求分析 来源 2-培训内容分析 过程要素 System Design）即教学系统设计，它是以 传播理论、学习理论、教学理论为基 3-培训对象分析 ISD模型 ISD （ Instructional 础，运用系统理论的观点和知识，分 析教学中的问题和需求并从中找出最 4-培训课程目标叙述 佳答案的一种理论和方法。 5-培训策略制定 6-培训媒体选择 应用 用于课程开发，尤其是知识类和技 能类培训课程的开发。 7-培训课程设计评价 SAM敏捷开发模型 评估 背景 收集信息 样图 认知启动 项目规划 准备阶段 来源 实施 设计 附加设计 开发 标准设计 A版本 评估 B版本 黄金版 迭代开发阶段 迭代设计阶段 《SAM课程设计与开发》是2015年4月出版的 课 程 推 出 应用 高效的课程设计流程和模型。用于快速的课 图书，作者是Michael Allen、Richard Sites，译 程设计，先有再优，不断迭代。知识类和技能类 者是仁脉学习技术研发中心。 适用。 FAST高效开发模型 萃取方法 让内容更有效 明确问题 初定开发方向 搭建结构 让内容更好记 量化成果 让内容可衡量 锦上添花 美化PPT成果 第二步 Aggregate Methods 培训分析 选定价值问题 第一步 Focus on Problems 聚焦问题显价值 第四步 Transfigure Outcomes 第三步 优化成果促精品 Select Instructions 梳理目标 突出价值定位 引导思考 展示伦证新知 传承精品 开发教学手册 精雕细琢 三级验证优化 精选教法做引导 引导体验 激发学习兴趣 来源及应用 整合方案重实效 引导应用 推进实践落地 FAST模型是在人力绩效改进技术和多年企业课程开发实践经验的基础上，将原有ADDIE模型进 行深入和优化，形成的一套基于问题解决的精品课程开发流程，来源于邱伟老师。 教学设计篇 五星教学模式 来源 聚焦问题 当代国际著名的教育技术和教学设 计理论家M·戴维·梅瑞尔于2002年提 出一种新的教学理论即五星教学原理, 融会贯通 用以改进在线教学、多媒体教学或E- 激活旧知 Learning 学习中只重视信息呈现、忽 略有效教学特征的弊端。 应用 用于线上课程教学活动的设计，学 员参与线上教学活动遵上述流程。充 应用新知 论证新知 分调动学习积极性，帮助学员有效掌 握学习内容， 4C法-颠覆培训课堂 来源 莎朗·L·波曼(Sharon L. 1-Connections-联系 2-Concepts-概念 热身活动 互动教学策略 公司培训师学区以及大学 快速通道活动 拼图活动 员工发展顾问与导师著有8 开场活动 4C 4-Conclusions总结 概念中心活动 Bowman) 职 业 演 说 家 、 部培训与激励学习方面的 著作。 应用 3-Concrete Practice-使用练习 学员主导的总结活动 互教活动 评估策略 技能倚赖型活动 结业庆典 学习设计的游戏 用于课堂教学策略，活 动的设计，书中提及4个环 节共计65种策略。 库伯学习圈-体验式设计 来源 大 卫 · 库 伯 (David kolb) 在 总 结 了 约 翰 · 杜 威 具体经验 (John.Dewey) 、 库 尔 特 · 勒 温 (Kurt Lewin ， 1890～1947)和皮亚杰经验学习模式的基础之上 提出自己的经验学习模式亦即经验学习圈理论 (experiential learning)。他认为经验学习过程是 由四个适应性学习阶段构成的环形结构，包括具 积极试验 反思观察 体经验，反思性观察，抽象概念化，主动实践。 应用 用于体验式教学的活动的设计，遵循右侧的流 程和规则，总体逻辑是先做-反思-学习输入-再做。 抽象概括 九大教学事件 来源 引起注意 告知目标 刺激回忆先前习得性能 呈现刺激材料 提供学习指导 引发行为表现 提供反馈 评价作业 促进记忆与迁移 加涅基于“为学习设计教学”为核心提出了“九 大教学事件”。是学习的外部条件，但对教学工作 来说，是心理学的基础，是适用于各门学科和各级 各类学校学生学习的。 应用 用于教学过程中的教学活动，学习 条件，学习流程等的设计。 行动学习&引导技术篇 团队共创 聚焦主题 头脑风暴 分类排列 提取中心词 图示化赋予含义 背景、目的 激发想法 发掘新的见解 促动一个共识 确认决议 来源 团队共创法（Team Consensus Method）由ICA 应用 用于解决某一问题或者任务为主的工 研发并在全世界推广，作为促进团队达成共识的流程 作坊，会议等流程和机制设计。例如一些 开始使用。 课程/会议的工作坊；培训过程中研讨， 团队建设等。 世界咖啡汇谈 来源 聚焦问题 小组研讨 回家—— 走出—— 分享，研讨 分享，研讨 国际组织学习学会（SOL）的高级顾问朱安妮 塔．布朗(Juanita Brown, Ph.D.)与戴维．伊萨克 (David Isaacs)合著的《世界咖啡》一书中，首次 提出了世界咖啡的可视化的具体过程，详尽解析 了世界咖啡的七个准则，并阐述了世界咖啡的主 持艺术，被彼得·圣吉誉为“我们所有人类进行集 体创造最可靠的方式”，是彼得·圣吉一直践行使 用的学习方法。。 应用 理论上讲，世界咖啡适合任何需要发挥集体智慧 和团队创造力的话题。如会议策划，战略达成， 课程工作坊，教学活动中的某个问题分析与解决， 主题探讨等。 组内达成共识方 案 集体成果汇谈 • 角色：主持人，桌长，记录员，组员 ORID焦点讨论法 信息层面 反应层面 启示层面 O R I Objective 来源 来源于《聚焦式会话艺术》一 事实，现实，信息 书，焦点讨论法是遵循脑科学的 Reflective 原理，通过四个层次循序渐进的 情绪，心境，记忆，联想 提问，引导回答者从事情的表象 进行深层次的思考，并最终作出 Interpretive 行为决策的过程。 意义，目的，价值，重要性 应用 决定层面 D Decisional 决策，行动，方案，下一步计划 用于会议工作坊，课中，课后的 总结与回顾，课后作业的框架设 计。 群策群力 确定实施 头脑风暴 点子选举 闭幕会议 来源 这种形式和流程最早来 源于GE通用电气，”全球第 选择问题 确认目标 确认领导者 规划阶段 解说共识 流程前置沟 通 组建群策力 里团队 拟定计划 一CEO”杰克·韦尔奇。 进度通晒 在通用电气形成系统的 流程方法论进行推广。 代表会议 节点复盘 应用 现场决策 完善执行 用于问题解决的工作坊， 以改善业务指标或塑造文化 举行阶段 落实阶段 等问题为核心的行动学习项 目设计等。 TD&OD篇 人才建模 组织推导 业务解码 战略推导 文化推导 业务文件 岗位文件 访谈研讨 来源及应用 模型初设 内部校验 模型定稿 高管访谈 绩优访谈/研讨 外部对标 高管汇报 模型完善 成功企业 同行企业 胜任力模型概念来源于麦克利兰。上述构建流程及关键步骤来源于笔者实践经验及学习的总结。 建模是人才管理的起点，为人才选育用留提供标准和指导。一般会为关键及核心人才建模。 人才测评常见工具 来源及应用 人才测评是“通过一系列 科学的手段和方法对人的 基本素质及其绩效进行测 量和评定的活动”，并将 其应用在组织发展与人才 管理等企业管理领域 人才盘点九宫格 来源及应用 绩效 熟练员工 高 • • • 现任岗位发展 稳定激励 扩大职责，给予支持 基本胜任 中 • • • • • • • 3 确保业绩稳定 调整/留任现岗 辅导与培训 问题员工 低 6 确保继任者 直接淘汰 低 绩效之星 给予历练机会，扩大职责 • 考虑晋升、加薪重点保留， • 合理激励 • 中坚力量 • • 1 5 分享原因，支持鼓励 降职降薪，绩效辅导 调整岗位，继续观察 中 2 人才，让高潜浮出水面。 7 实战练兵，展示并提升 管理者的识人用人水平。 4 分享原因，辅导 帮助业绩提升 资源支持，基于机会 高 通过人才盘点——辨识 人才，全方位评价各级 设置业绩挑战目标 考虑晋升、加薪 挖掘正确的激励点 待发展者 • • • 9 承担更大责任 晋升、加薪 激励倾斜、重点保留 潜力之星 • • • 给予挑战性的任务 给予关注与辅导 差距员工 • • • 8 超级明星 统一语言，不同管理者 用同一把尺子评价人。 战略连接，真正将人力 潜力 资源与战略连接在一起。 组织能力杨三角 企业持续成功=战略*组织能力 来源及应用 愿不愿意？ 员工 国安，著作有《组织能力的杨三角》， 思维 是2010年机械工业出版的图书。 能够开阔我们的思路，解答我们企业 组织 会不会？ 来源于世界杰出华人管理大师之一杨 允不允许？ 能力 员工 员工 能力 治理 运营中的许多困惑，并学到加强与提 高组织能力的操作本领。 本图谱部分参考内容来源： 百度百科 360个人图书馆 MBA智库 简书 《FAST高效率课程开发》 《如何做好培训评估》 《引导式培训》 《行动学习使用手册》 《通用电气模式》 《SAM课程设计与开发》 《学习设计与课程开发》 《4C法颠覆培训课堂》
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劳务派遣服务方案及服务流程
劳务派遣服务方案及服务流程 第一部份 派遣服务流程图 第二部份 贵公司的需求理解 1． 提供转移派遣所需服务。（见全文） 2． 人员补充。（见第三部分第一、二条） 3． 规避风险。（见第三部分第七条） 4． 优化流程。（见第三部分第八条） 5． 降低成本。（见第三部分第七、八、十条） 第三部份 我公司的服务流程和解决方案 一、提供的服务 序 号 1 2 3 4 5 6 7 8 10 内容 提供招聘服务：我们可以根据企业用人需求提供招聘和协助招聘工作。 派驻员工:我们公司将根据实际情况，派驻员工帮助企业办理行政上的 工作,到企业中配合企业可以更好的运作。 提供外包人员培训：外包人员入职前培训、上岗培训、及不定期的素质培 训服务。（根据企业需求而定） 外包人员关系管理：签订劳动合同和办理相关手续。 代发工资、扣缴个人所得税。 负责工伤情况出现的申报及善后处理。 办理辞退员工及处理劳务纠纷事宜服务。 提供外包人员的员工活动：定期举办俱乐部活动让人员有机会参加更多 工作以外的活动。 租赁人员人事外包： 代办社会保险及各种相关证件服务； 按政策规定，负责人事档案事宜及相关人事档案材料的收集、鉴定和整 理； 按规定办理劳务人员的档案证审以及出具各种以档案为依据的证明材 料。 二、运作流程 仁邦公司根据用 人单位要求量身 定制员工派遣配 套方案并与用人 单位协商和修订 派遣期满 , 用人单 位可与我公司协 议续签人才派遣 合同 根据用人单位 的需求，仁邦 公司与用人单 位协商签订人 才派遣协议 派遣人员到用人 单位就职，派遣 期间公司办理派 遣 人 员 工 资 、社 保、医疗、福利、工 伤、处理等工作 如有需要，仁邦 公司可组织招聘、 面试、 测评， 由 用人单位确定新 入职人选 派遣公司与派遣 人员签订劳动合 同并办理有关手 续 三、工资发放、社保购买 1、工资发放流程 每月第 5 个工作日前（遇节假日提前），甲方 向乙方发送派遣员工上月的考勤考核情况表， 乙方结合上月派遣员工的考勤考核等情况，制 作《派遣员工服务费结算表》。 第一步：工资核算 甲方收到乙方《派遣员工服务费结算表》后，应 在 2 个工作日内审核完毕并确认，甲方审核 第二步：核对确认 确认后，乙方于 2 个工作日内开具发票送达甲 方，发票项目为 “人才租赁费”。 第三步：转帐 第四步：发放工资 第五步：备案入档 甲方收到乙方发票后的 2 工作日内，将员工 上月的服务费用划入乙方指定的银行帐户。 （开户银行：中国工商银行广州市东城支行 银行帐号：360-203-140-920-060-6856 单位名称：广州市仁邦劳务服务有限公司） 乙方在收到甲方的服务费后，应在 2 工作日内 按时足额地发放派遣员工工资。之后向国家税 务部门缴纳员工个人所得税，为派遣员工购买 社保 工资发放完成，仁邦公司进行备案入档，并将相 关资料复制一份由企业备案入档；对其发放工资 过程进行总结，对异常情况进行及时有效处理， 避免外包员工情绪发生。 2、社保购买流程 由企业提供外包员工变更名册（姓名、性别、身份 证号、籍贯、联系方式、入职日期、工作岗位、待遇、 购买社保月份、社保购买基数、户口性质等）及需 提供的基本材料 第一步：准备材料 第二步：劳动合同 仁邦公司人员到企业为外包人员统一签定劳动合 同或由其外包人员前往仁邦公司进行劳动合同签 定和由仁邦公司委托企业与员工签定劳动合同。 签定 第三步：申报及 仁邦公司对本月所属员工购买社保进行统一申报， 同时前往劳动局对新入职及离职员工等呈报变更 表，办理相关手续并核查盖章。 劳动用工 第四步：缴费 第五步：返还材料 第六步：离职 在仁邦公司开立专用社保帐户，对新入职员工医 保卡、离职人员社保费用结算和失业人员办理。 仁邦公司将已办理完毕材料进行备案并复制一份 交由企业保存，并对新入职及离职人员完成手续 材料通知发放本人。 员工要提前一个月以书面形式向企业和仁邦公司 提出申请，由仁邦公司提供离职申请书和移交清 单经企业确认后仁邦公司为其办理离职和停保手 续。 四． 办理（解除）劳动用工流程 a) 入职流程图 服务质量控制办法 （1）入职流程图 录用前培训 员工提交个人资料 广州市：失业证原件、 毕业证和身份证复印 件、计生证、小一寸照 片 2 张，劳动手册 签订劳动合同及 填写工会登记表 非广州市：毕业证和身 份证复印件、计生证、小 一寸照片 2 张，劳动手 册 签订担保协议和 计划生育责任书 公司统一办理用工手续 签订保密协议及 相关条款 （2）服务质量控制办法 a)我司将委派专人专职负责跟踪从培训期到签订劳动合同期限内的员工 的动态，及时处理员工的所有疑问。 b)我司将严格按照国家相关法律法规，在试用期结束前与处派员工建立 规范的劳动合同关系。 c)我司将严格按照国家相关法律法规，准时完成所有招工手续办理，并 将国家最新的劳动法规转告知客户以及外派员工。我司将由专人负责妥善系 统地管理好员工的所有入职资料以及劳动合同。 b) 离职流程图 服务质量控制办法 （1）离职流程图 辞职：外派员工自 行离职 辞退：用人单位辞 退外派员工 1. 发出“ ( 提前 ) 解除劳 动关系证明书” 2. 用人单位交接清单 3. 到仁邦领取离职证明 终止合同期满不再 续签 4. 返还相关档案材料 （2）服务质量控制办法 a)我司将按照相关的劳动法规，合理合法的办理外派员工的离职、辞退手 续，尽量避免劳动争议的发生； b)对于还未办理离职手续的离职员工，我司需与员工保持联系，确保员 工的所有手续方法正确性； c)我司将及时迅速地向客户进行员工信息反馈，确保所有员工在离职过 程中出现的问题得到及时迅速的处理 五、派遣员工福利 签订标准合同 根据企业员工的具体情况，按广州市或异地市劳动和社会保障局规定，签 订标准版本劳动合同书。 社会保险 为员工购买社会保险，享受社会福利。 温馨关怀 每逢法定节假日和中国传统节日，我公司会给予员工良好的祝福，让员工 感觉更多的温暖。 六、派遣员工工伤处理流程 1、工伤报备 事故发生后，用人单位相关部门应立即通知仁邦公司，特殊情况不得 超过 12 小时，仁邦公司收到通知后在 24 小时内口头报告所属市/区社保基 金管理中心核发科,以确认此事故是否为工伤，医治医院是否为工伤治疗指 定医院。 2、认定申请 仁邦公司在事故伤害发生之日起或职业病确诊之日起 30 日内向所属市 /区劳动和社会保障局工伤管理科提交书面工伤认定申请。需提供资料提交 至所属市/区劳动和社会保障局工伤管理科，受理 60 日内作出工伤认定的 决定，并书面通知用人单位。 3、劳动能力鉴定 劳动保障部门认定为工伤，待医疗期满或伤情相对稳定后，如工伤员 留有残疾或身体精神受到损害，导致本人工作能力减弱，则需在工伤员工 医疗期满后 30 日内，至指定的劳动能力诊断医疗机构进行诊断。 4、工伤待遇申领 职工伤残或因工伤亡，在领取医疗费分分割单后，由仁邦公司到社会 保险经办机构办理申领待遇手续，需提供资料提交至所属市/区社会保险基 金管理中心核发科，核发科将社会保险待遇核定单交给仁邦公司。工伤待遇 以转帐形式注入公司帐户，待资金注金转出后，所属市/区社会保险基金管 理中心核发科及时通知仁邦公司。仁邦公司客服部门确认资金到帐户后，通 知工伤职工用请款单的方式请款，后附社会保险待遇核定单。 5、法律支持系统 公司专门成立法律事务部，常年聘请有丰富经验的法律顾问，对人事外 包形式下劳动用工研究的专家作为公司人事外包业务的法律解释者和政策 支持者。 与政府相关部门有经常性联系，邀请在政府劳动部门工作，对劳动保障 系统研究透彻的官员，提供政策法规解释，并协助人事劳动用工争议和工 伤处理案件。 七、劳动纠纷处理和劳动风险规避 a)处理劳动纠纷 首先，我公司会把劳动争议发生的情况降到最低程度。在员工转移劳动 关系前，我公司会先将相关的劳动关系、用工管理、薪酬计算等情况进行详 细说明，在员工没有异议的前提下与之签订劳动合同，尽量避免日后可能出 现的劳动争议情形。 其次，公司常年聘请有丰富经验的法律顾问、对人事外包形式下劳动用 工研究的专家，其中包括在政府劳动部门工作、对劳动保障系统研究透彻的 官员，专门处理企业外包员工人事劳动用工纠纷案件。 b)规避社保风险 对于外派员工因工受伤，我公司的反应是快速而及时的。我们要求外包 员工在发生 1 小时内通知我公司客服代表，我公司将在第一时间内根据工 伤的有关条例规定，帮助外包员工申请工伤待遇，并由公司排出专人前往 探望，详细了解员工的情况，尽最大努力帮助员工解决受伤后的实际困难。 对于因突发的意外情况而受伤的非工伤的外包员工，我公司对此类情 况也有明确的处理机制。我公司会不定时地向外包员工发出一些贴心的提示 尽量减免发生的几率。当意外情况出现时，我们也会在第一时间内前往探望 员工、了解情况，对于有困难的员工，给予适当的援助。 八、建立人才派遣前后优势对比 优势 规 避 风 险 人才租赁前 人才租赁后 1. 直接得到权威劳动法专家和 1. 受到政府相关部门的警告、批评、 HR 专家的指导, 在建立良好政 罚款、甚至法律诉讼等 府关系的基础上, 提高 HR 管理 水平 2. 因劳动纠纷，收到劳动仲裁部门 3. 签订具有法律效应的合作协 的诉讼函 议，得到放心的专业服务 1. 员工入职时，企业的 HR 到人事局 办理用工申请 2. 员工入职后，企业的 HR 与员工建 立劳动关系并进行新员工入职培训 简 化 流 程 3. 员工入职后，企业的 HR 到派出所 通过我们的专业服务，妥善办 和劳动局办理相关用工手续 理员工入职、离职的各种手续， 4. 员工入职后，企业的 HR 到社会劳 可定时向公司提交相关报表 动保障局或商业保险公司办理社会保 险或商业保险 5. 员工离职后，企业的 HR 到社会劳 动保障局或商业保险公司办理社会保 险或商业保险的转移手续 降 低 成 本 1. 招聘成本，办公费用等 2. 管理成本，残疾人保障金等 3. 税收 充分利用政策差异，帮助客户 设计降低人力资源成本方案。 九、客户服务及协助管理 合作关系建立后，应企业的要求，我们可派遣服务人员，长期专门进行客 户服务及协助管理，通过电话、电子或上门服务等方式协调企业、派遣公司、员 工三方关系，及时反映并处理有可能发生的问题。我们将为新成为我们客户的企 业设立“保育期”，在“保育期”内，我们将定期召开协调会、不断完善双方合 作细节，投入更大的力量去使企业健康发展。 十、派遣前后的社保对比 1、广州社保缴费情况表一：（养老、工伤、失业、生育、医疗、重疾）。（不限户籍 但广州户口只能按这个购买） 序号 险种 缴费基 单位 个人 小计 缴费 数 缴费 费率 费率 （元） （元） 1 养老保险 1655 12% 198.6 8.0% 132.4 331 2 失业保险 1100 0.2% 2.20 0.1% 1.10 3.30 3 工伤保险 1100 0.4% 4.40 / / 4.40 4 生育保险 2268 0.85% 19.28 / / 19.28 5 基本医疗 2268 7% 158.76 2% 45.36 204.12 6 重大疾病 / 9.83 / / 9.83 单位 393.07 个人 178.86 571.93 合计 从化社保基数及比例 从化社保可以选择的方案如下：（前面两种方案社保费最低） 1、 单买工伤保险，每月费用，4.4 元，该费用由企业缴纳，员工不用交费。 企业缴费 个人缴费 缴费基数 险种 工 伤 保险 小计 缴费比例 缴费金额 缴费比例 缴费金额 0.4% 4.4 0 0 1100 4.4 2、 养老+工伤+失业保险，每月社保费 311.3 元，企业缴纳 188.76 元，员工缴纳 122.54 元。 缴费基 数 险种 企业缴费 个人缴费 小计 缴费比例 缴费金额 缴费比例 缴费金额 1518 12% 182.16 8% 121.44 303.60 1100 0.4% 4.4 0% 0 4.4 1100 0.2% 1.1 3.3 122.54 311.3 元 养老保险 工伤保险 失业保险 总计 2.2 企业缴费总计 188.76 元 0.1% 个人缴费总 计 3、 养老+工伤+失业+生育保险 缴费基 数 险种 企业缴费 个人缴费 小计 缴费比例 缴费金额 缴费比例 缴费金额 1518 12% 182.16 8% 121.44 303.60 1100 0.4% 4.4 0% 0 4.4 1100 0.2% 1.1 3.3 2268 0.85% 19.28 0% 0 19.28 企业缴费总计 208.04 个人缴费总 计 122.54 330.58 养老保险 工伤保险 2.2 失业保险 0.1% 生育保险 总计 4、养老+工伤+失业+医疗， 缴费基 数 险种 企业缴费 个人缴费 小计 缴费比例 缴费金额 缴费比例 缴费金额 1518 12% 182.16 8% 121.44 303.60 1100 0.4% 4.4 0% 0 4.4 1100 0.2% 1.1 3.3 1263 5%+6 0 69.15 122.54 380.45 养老保险 工伤保险 2.2 失业保险 69.15 医疗保险 总计 企业缴费总计 257.91 0.1% 0 个人缴费总 计 5、养老+工伤+失业+生育+医疗 险种 缴费基 数 企业缴费 个人缴费 小计 缴费比例 缴费金额 缴费比例 缴费金额 1518 12% 182.16 8% 121.44 303.60 1100 0.4% 4.4 0% 0 4.4 1100 0.2% 1.1 3.3 2268 0.85% 0 19.28 1263 5%+6 0 69.15 122.54 399.73 养老保险 工伤保险 失业保险 0.1% 2.2 19.28 0% 生育保险 医疗保险 总计 企业缴费总计 0 69.15 277.19 个人缴费总 计 第四部份 报价和费用举例 1、 报价 我司将按照每名外包员工 80 元/人/月的管理费用为基准报价，除了 以上服务外，如需增加其他服务项目，项目的收费标准由双方协商确定。 2、 费用明细 服务费用明细 序号 1 费用 项目 人力成本 社会保险费 标准 金额 费用说明 待选 待选 随当地社会保障政策调整而调整 10 建立待岗人员档案库、招聘广告、招 聘费用 5 在职培训（全年） 15 办理用工、签订劳动合同、代办社保、 处理劳动争议、员工管理 2 获得成本 服务 管理 成本 费 80 开发成本 使用成本 20 离职成本 离职转岗安排、离职培训、离职补偿 员工风险 成本 正常利润 合计 3 员工 按 企 业 标 工资 准执行 总 计 A 10 员工工伤、生育处理费用、涉及员工 评残、员工疾病、非工死死亡不属理 赔范围内的费用 20 公司维持正常运作之收益 80 服务费合计费用取整为 80 元每 人（不包括员工社保费） A 由乙方根据不同岗位、不同岗位技术 制定不同的劳务服务费标准，最低不 低于市国家劳动法的当地最低工资标 准 80 元+① +③
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企业HR培训游戏大全/宝典
目 录 第一部分 破冰船 神秘人物 ........................................................................................................................................... 1 学员照片 ........................................................................................................................................... 2 预想中的顾虑 .................................................................................................................................. 3 我是记者 ........................................................................................................................................... 4 通灵术 .............................................................................................................................................. 4 让我们谈谈 ....................................................................................................................................... 5 进化论 .............................................................................................................................................. 6 配对游戏 ........................................................................................................................................... 7 强调积极 ........................................................................................................................................... 8 生日线 .............................................................................................................................................. 8 提供赞美 ......................................................................................................................................... 10 分享时刻 ......................................................................................................................................... 10 寻宝游戏 ......................................................................................................................................... 11 踩轮胎 ........................................................................................................................................... 12 怪兽 ................................................................................................................................................ 13 P 扑组合 ........................................................................................................................................ 14 第二部分 课程导入 讲师考核 ......................................................................................................................................... 梭子鱼综合症 ............................................................................................................................... 禅宗心印 ......................................................................................................................................... 显而易见的论点 ............................................................................................................................. 等待开始 ......................................................................................................................................... 小男孩 ........................................................................................................................................... 我的期望 ......................................................................................................................................... 第三部分 培训培训师 扑服讲师恐惧 ............................................................................................................................... 讲师的镜子 .................................................................................................................................... 积极暗示的威力 ............................................................................................................................. 意识和能力的培养 ........................................................................................................................ 学习模式 ......................................................................................................................................... 数字游戏 ......................................................................................................................................... 学习曲线 ......................................................................................................................................... 大脑的记忆力 ............................................................................................................................... 如何记忆关键字 ............................................................................................................................. 销售培训中的异议处理 .............................................................................................................. 学穿夹扑衫 .................................................................................................................................... 第四部分 学习类课程 15 15 16 17 18 19 20 23 25 26 27 28 29 32 33 34 35 36 踢足球 ........................................................................................................................................... 39 自我 sw0T 分析 ........................................................................................................................... 39 学习的障碍 .................................................................................................................................... 40 i 内部资料 注意保密 目 不考试的测试 ............................................................................................................................... 41 对掌推 ........................................................................................................................................... 42 错位的点 ......................................................................................................................................... 43 第五部分 讨论类 66 技巧 头脑风暴 .......................................................................................................................................... 45 ......................................................................................................................................... 45 第六部分 团队建设 奖金竞争 ......................................................................................................................................... 迷失丛林 ......................................................................................................................................... 蜘蛛网 ........................................................................................................................................... 全体离地 ......................................................................................................................................... 清道夫之猎 .................................................................................................................................... 风中劲草 ......................................................................................................................................... 信任空中飞人 ............................................................................................................................... 信任百步行 .................................................................................................................................... 电网 ................................................................................................................................................ 小泰山 ........................................................................................................................................... 呼啦圈 ........................................................................................................................................... 高空飞蛋 ......................................................................................................................................... 建塔 ................................................................................................................................................ 飞行器 ........................................................................................................................................... 空方阵 ........................................................................................................................................... 核弹头 ........................................................................................................................................... 第七部分 沟通技巧 叉手 ................................................................................................................................................ 双臂交叉的练习 ............................................................................................................................. 一次非语言的自我介绍 .............................................................................................................. 是下巴还是面颊 ............................................................................................................................. 固有的思维模式 ............................................................................................................................. 单向交流和双向交流 ................................................................................................................... 阅读练习 ......................................................................................................................................... 算术测试 ......................................................................................................................................... 对指示的听与从 ............................................................................................................................. 聆听训练 ......................................................................................................................................... 跟从口头指示 ............................................................................................................................... 传递信息 ......................................................................................................................................... 猜谜语 ........................................................................................................................................... 撕纸 ................................................................................................................................................ 三分钟测试 .................................................................................................................................... 猜名人游戏 .................................................................................................................................... 自己的柠檬 .................................................................................................................................... 解手链 ........................................................................................................................................... 囊中失物 ......................................................................................................................................... 瞎子摸号 ......................................................................................................................................... ii 47 47 50 51 52 53 54 55 56 56 57 58 59 60 60 63 65 65 66 67 68 70 71 73 74 76 77 79 79 81 82 84 85 86 86 87 内部资料 注意保密 磨破了的衬衣 目 ............................................................................................................................... 88 第八部分 领导力与管理技能 对工作的不同理解 ........................................................................................................................ 我还不错 但是他们呢 ............................................................................................................ 我们的观察力如何 ................................................................................................................... 意念的力量 .................................................................................................................................... 数数有几个 F ................................................................................................................................. 建绳房 ........................................................................................................................................... 特尔斐决策技术 ............................................................................................................................. 他的授权方式 ............................................................................................................................... 第九部分 创造力和解决问题 农夫的遗嘱 .................................................................................................................................... 有个人买了一幢房子 ................................................................................................................... 九个点 ........................................................................................................................................... 十六个个点 .................................................................................................................................... 有多少个正方形 ............................................................................................................................. 切蛋糕 ........................................................................................................................................... 正方形 ........................................................................................................................................... 91 93 94 95 96 97 98 99 101 102 103 105 107 108 109 第十部分 激励 动机练习 ......................................................................................................................................... 111 飞虎队 ........................................................................................................................................... 112 第十一部分 培训后续 给讲师的一封信 给上司的一封信 给自己的一封信 ............................................................................................................................. 113 ............................................................................................................................. 115 ............................................................................................................................. 117 第十二部分 游戏集锦补充 拍手 ................................................................................................................................................ 好邻居 ........................................................................................................................................... 巧过封锁线 .................................................................................................................................... 呼拉圈游戏 .................................................................................................................................... 跳棋游戏 ......................................................................................................................................... 囚徒困境比赛 ............................................................................................................................... 搭建铁钉比赛 ............................................................................................................................... 猜谜 ................................................................................................................................................ 目标造型 ........................................................................................................................................ 传声游戏 ......................................................................................................................................... 聊天室 破冰游戏 ................................................................................................................... 时间价值 ......................................................................................................................................... 盲人看世界 .................................................................................................................................... 食物链 ........................................................................................................................................... 图画联想 团队游戏 .............................................................................................................. 绳子游戏 ......................................................................................................................................... 蒙眼游戏 ......................................................................................................................................... iii 119 119 120 120 121 121 123 123 124 125 126 127 129 130 131 132 133 内部资料 注意保密 破冰 神秘人物 形式 以团队形式完成 类型 破冰船 5 分钟或更长 时间 材料 现金或礼品 场地 教室 根据需要给予一些建议或补充 会议室等 活动目的 @ 鼓励新加入者及老相识之间彼此认识熟悉 使学员们融为一体 操作程序 在大型会议或聚会中 新加入的成员往往会被冷落在一旁 较难与其他人认识并熟悉起来 原已形成的圈子很难被打破 因此第一次参加的成员会觉得完全被排斥在团队之外 而不是团队 的一员 为鼓励所有参与者友好对待其他各位学员 讲师可事先秘密地在学员中指定一位神秘先生或 神秘小姐 在课程开始之前或开始前期 由讲师公布开展某项活动 如果你和神秘先生/小姐 握 手后 他/她就会给你一元钱 或是 你每和 10 个人握手 就能得到 5 元钱 等等 只要公布的规则非常合理 这项活动就能生动有趣 颇有回报 这对于打破冰冻 创造热情 友好的气氛很有帮助 相关讨论 · · · 为什么我们总是不太愿意结识新朋友 每一次新的相遇都是一次我们推销自己并向对方学 习的挑战 假设的金钱奖励对你的行为有什么样的影响 可能的答案 可以促使我们结识更多人 但 只局限于肤浅的谈话 我们可以使用哪些开场白来扑服自己的沉默寡言 -1- 内部资料 注意保密 破冰 学员照片 形式 用于人数较多 类型 破冰船 时间 材料 场地 15 分钟 学员互不熟悉的情况 视人数多少而有所不同 拍立得相机及胶卷 拍摄可在任何地方进行 张贴在教室或会议室的显著位置 活动目的 @ 帮助讲师和学员熟悉所有参加者的姓名 操作程序 1. 在第一次登记时收集每位学员的照片 2. 可在培训正式开始前召开一个学员介绍会 3. 用一台拍立得照相机为每位学员拍照 4. 在培训的第一堂课开始前 回顾全套照片 这有助于培训师快速记忆每位学员的相貌及 名 字 对于那些不能设置桌牌的课堂尤为有效 以供培训教程之用 这活动对连续 3 天或 5 天的培训课程非常有用 并在相片的空白处或背面写上学员的名字 其它可选操作程 度 1. 将全套学员照片粘贴在一张大的张贴板上 在每张相片旁写上该学员的姓名及相关信息 如 公司 职位 头衔等 将张贴板放在进口处或咖啡桌旁 以方便学员观看 2. 在第一堂课之前 雇一位擅长漫画的广告人士 请他为每一位学员 及培训讲师 画一张 幽 默的速写 并将这些画在显著位置张贴起来 由于这些画往往抓住人物的面部特征或性 格特 点 所以能帮助大家区分并记忆每位成员的相貌和名字 在课程结束后 也可用来作 为特殊 的 毕业 礼品赠送给学员 -2- 内部资料 注意保密 破冰 预想中的顾虑 形式 类型 以小组讨论形式完成 破冰船 时间 10--20 分钟 材料 墙表或记事纸 场地 教室 活动目的 @ 允许学员表达 相互了解 并减少他们对本次培训原有的误解 操作程序 在一些研讨会或项目组中 当成员来自不同的地理区域 他们可能对预期的计划知之甚少 可能相互之间并不了解 或者不清楚他们所应当扮演的角色是怎样的 因而 建立一个论坛以鼓 励他们交换对本次活动的期望 是非常需要的 1. 将成员分成若干小组 每组 4--6 人 让每组选择一个记录本 讲师要提供墙表或记事纸 请他们迅速回答 今天 今晚 你来到这里之前 有一些什么样的顾虑 担忧或期望 2. 在一个较短的信息收集阶段之后 3. 这些意见为讲师提供了最佳机会来了解学员的需求 从而使讲师在以后的课程中加以强 化 同时通过利用学员提供的信息 来向他们保证本次研讨会将涉及 或不涉及 他们的 顾虑 请各组的报告人员将清单展示给全体成员 有关讨论 · · 每组各表达了哪些担忧/顾虑/意见 可事先给出例子 我是不是所有人中最年轻的/最老的 在我出席的第一次专业研讨会上 我能否表现出色 我想他们每个人都比我有经验 他们会不会穿着比我严肃/随意 会不会每个人都用专用的缩写或术语说话 我在这次活动中能得到些什么呢 作为讲师 我们应当如何减弱这些顾虑 如 解释穿着标准 定义所有用到的术语 学员提问等等 -3- 多向 内部资料 注意保密 破冰 我是记者 形式 类型 时间 所有学员 以成对形式完成 在正式上课之前 作为培训师对每位学员背景的了解以及学员们之间也 应 该有一个基本的了解 同时也测试学员们的表达技巧 15 分钟 材料 纸和笔 场地 教室 活动目的 @ 让培训教师对前来上课的学员背景作进一步的了解 从而帮助掌握课程讲授的深浅程度 是让学员们相互了解的好机会 也 增强学习气氛 操作程序 1. 让学员们找到自己的拍档 最好不要是太熟悉的人 然后其中一个作为记者对这位拍档进 行 采访 采访的形式及内容都由自己而定 时间为 3 分钟 你的目的是在 3 分钟内尽可能 获取有 深度的信息 要求你在采访过程中做笔记 完成后再进行角色交换 2. 完成采访后 每位学员要把采访来的信息做一次一分钟的演讲 最 佳的表达方法介绍给大家 3. 时间由培训师掌握 如果培训班很大 演讲只能以抽查的形式进行 有关讨论 · 评价记者的信息收集能力 目的是把你所采访的人以 组织能力及表达能力 -6- 内部资料 注意保密 通灵术 形式 所有学员 类型 破冰船 时间 3 分钟 材料 场地 破冰 黑板或墙表 已经准备好的较大的陈列卡 教室 活动目的 @ 用快速的演示吸引全体人员的注意力 使他们关注你和接下来的培训课程 操作程序 1. 请每一位志愿者协助你 2. 告诉大家你能用一种独特的感觉方式预言一道算术题的结果 3. 你走到一个看不见志愿者写题的地方 4. 让志愿者在黑板上任意写下一个三位数 注意 相 同 如 323 555 414 5. 让志愿者颠倒这三位数的三个数字的位置 得到另一个三位数 对两个三位数进行比较 以 其中较大的三位数减去较小的三位数 如 821-128=693 6. 将所得的数值与其颠倒后的数值相加得到最终数字 如 693+369=1089 7. 是 三位数的第一位数学和最后一位数学不能 当志愿者计算完毕后 你举起事先准备好写有 1089 的数学卡 注 这道算术题的结果总 1089 8. 如果碰到第一次相减得到一个两位数的时候也没有关系 只要在它前面加零即可 如 786-687=99 099+990=1089 -6- 内部资料 注意保密 破冰 让我们谈谈 形式 分成 2 人一组 类型 破冰船 时间 10--15 分钟 材料 不需要 场地 教室或会议室 活动目的 @ 当学员全都互不认识时 可用这个游戏来破冰 势在谈话中是十分自然的 有些拘谨和尴尬 或用此游戏来阐述手势的作用 也可用来说明如果不使用任何肢体语言 以及说明手 口头交流将会多少显得 操作程序 1. 告诉学员接下来的几分钟将用来进行一项简单的游戏 交 流 时间为 2--3 分钟 交谈的内容不限 2. 2--3 分钟后 请大家停下 并请他们说明在刚才的交谈中发现对方有哪些非语言的表现 如 肢体语言或表情 比如 有的人不停地摆弄手中的笔 有的人则一个劲地轻敲桌子 3. 4. 当大家说完后 请他们两人一组 与邻座的人进行 告诉学员我们常常是无意识做这些动作的 请大家继续交谈 2--3 分钟 但这次必须十分注意不要有任何肢体语言 有关讨论 · · · 在第一次谈话中 我们中大多数人是否意识到自己的肢体动作 你们有没有发现对方有什么令人不快或心烦意乱的动作或姿势 当我们被近在不作用任何肢体活动交谈时 有什么感觉 不做动作的交流是否和先前的一样 有效 进化论 -6- 内部资料 注意保密 形式 类 型 时间 材料 场地 破冰 全体人员共同参加 破冰类 10 分钟 无需材料 空地 活动目的 @ 改善课堂气氛 增强同事间的友谊 操作程序 1. 全体人员先蹲下作为鸡蛋 而后相互找同伴进行猜拳 赢者进化为小鸡 的 同伴再猜拳 猜赢者进化为凤凰 猜输者退化为鸡蛋 2. 一直进行几分钟 直到大部分的人都进化为凤凰为止 有关讨论 · 这只是一个破冰游戏 意在轻松与开心 不需要做学习讨论 -6- 而后找同是小鸡 内部资料 注意保密 破冰 配对游戏 形式 以全体学员形式完 成 类型 破冰船 时间 20 分钟 材料 配对卡 场地 教室/会议室 沟通技巧 每人一张 活动目的 @ 微妙地使新成员在一个没有威胁的气氛中结识新朋友 操作程序 用事先准备好的配对卡或配对表 请参照样张 上描述相符的人 并请他在卡上合适的位置签名 请每位学员在房间里寻找与自己的配对卡 样张 配对卡 说明 每一个空栏处都标有出席本次 会议 聚会 研讨会等 成员的特点 请在所有 成员中寻找与下列表格中条件相符的人 如果找到 请他们在相关位置签名 可能有人符合卡 中所列的几项条件 但每个人只能在一张卡上签一次名 爱打网球 穿红色衣服 喜爱篮球 担任部门经理 有第三代孩子 骑自行车上班 讨厌足球 喜欢踢足球 喜爱开飞机 会说外文 爱弹钢琴 养热带鱼 独身 爱跳舞 穿牛仔裤 一头长发 讨厌吃菠菜 有两个孩子 喜欢游泳 曾出席过 全国会议 第一次出 席的成员 拥有驾照 戴眼镜 读人民日报 曾到过 其它国家 -7- 内部资料 注意保密 破冰 强调积极 形式 2 人一组 类型 破冰船 时间 10 分钟 材料 无 场地 教室 沟通技巧 活动目的 @ 通过互相交流意见来打破对自我肯定的障碍 树立自我形象 操作程序 1. 以两人为一组将学员分为若干组 2. 每位组员需向对方提供以下一道 1 2 3 3. 两道或三道问题 并记录答案 在外形上 你喜欢自己的两个方面 在个人品质上 你喜欢自己的两个方面 在才华或技能上 你喜欢自己的一个方面 注意每一个评价都必须是正面的 积极的 不允许有负面 消极的评价 有关讨论 · · · 你们中有多少人在听到游戏规则后是笑着对你的对方说 你是否发现这个游戏开始时是非常困难的 现在你的感觉如何 生日线 -9- 你先请 的 内部资料 注意保密 破冰 形式 所有学员 类型 用于沟通方面的训练 15--20 分钟 不需要任何材料 时间 材料 场地 以 20 人左右的小组最为合适 也可以作为其他训练课程中的相互认识活动 一块空地 活动目的 @ 让培训师尽快了解本次学员在非言语方面的沟通能力以及他们之间的相互了解情况 帮助学员理解沟通的方法有很多 言语仅仅是其中的一种方法 戏增进学员之间的相互了解以及培训师对学员期望的了解 目的是 另外一个目的也是通过该游 操作程序 1. 让学员在空地上围成一圈听培训师讲述游戏规则 2. 培训师给出规则 - 每位学员都要按照自己真实生日的月份和日期按顺序排列成一个 U 型 在 A 点 十二月三十一 日出生的在 B 点 如下图 A - 一月一 日出生的 B 全过程所有学员都不能说话 宣布任务完成后培训师会进行检查 如果有人站错位置 受罚的将是后面一位学员 当每位学员都清楚游戏规则 活动开始 大约在一分至一分半左右就基本排好 这时培训师从 A 点开始让每位学员报出自己的生日 月 日 以及对本次课程的期望 让受罚的学员做一个小表演作为惩罚 以完成该游戏 有关讨论 · 你认为在本游戏中反映出什么问题 · · 你觉得有什么改进的方法 如果上课之前没有做过相互介绍的活动或我的期望的活动 对本课程的期望 -9- 那么也可以介绍一下自己及谈谈 内部资料 注意保密 破冰 提供赞美 形式 2 人一组 类型 破冰船 设 时间 15 分钟 材料 无 场地 教室 沟通技巧 团队建 活动目的 @ 鼓励学员向他人说出正面的感想 操作程序 1. 两人一组将学员分为若干组 2. 要求每位组员写下 4--5 条有关你对另一个组员的特征评价 3. 这些特征评价都必须是正面 4. 几分钟后 积极的 如穿着整洁 好听的声音等等 观察者向大家说出他对其组员的描述评价 有关讨论 · · 议 · 如 你对这次游戏是否觉得不太自在 如果是的话 为什么 赞美 对你来说可能是一个新的尝试 怎样能使我们更轻松地向他人提供正面的评价 建 的时机 提供有力的证据 怎样能使我们能更轻松地接受他人的正面评价 它的可靠性 比 让自己学会感觉良好地接受赞美 分享时刻 形式 2 人一组 类型 破冰船 设 时间 15 分钟 材料 无 场地 教室 沟通技巧 团队建 - 10 - 可能的原因 给予或接受他人的 先发展一个亲密的关系 选择恰当 可练习面带微笑地接受 首先考虑 内部资料 注意保密 破冰 活动目的 @ 让学员向他人给出赞美 并让参加者用语言与他人分享良好品质 操作程序 1. 这个游戏可以单独运用或跟随 2. 以两人一组将学员分为若干组 3. 让每位参与者都给他的组员以下方面的评价 1 2 3 4. 强调积极 的游戏后运用 并介绍游戏 强调每一个人都渴望他人的认同和赞扬 一个外貌方面特别漂亮的特征 一个或两个特别令人欣赏的性格特征 一个或两个特别的才能 建议每位参与者仔细记录下他的组员的感觉 想法 反应 有关讨论 · · · 为什么对我们大多数人来说 给予他人赞扬是困难的 为什么人们总是会很快给出负面的评价 而正面赞扬却是少之又少 人们倾向于做那些我们通常认为应该去做的事 你同意这种说法吗 为什么 寻宝游戏 形式 全体参加培训的人员 佳 类型 破冰类及团队合作精神 时间 10 分钟 材料 寻宝游戏工作表 场地 教室 5 人一组为最 活动目的 @ 在经过了一段时间的讲课后 培训师可以利用这类破冰游戏来改善课堂气氛 也可以借此游 戏让学员体会一下团队合作的效果 操作程序 1. 培训师让班里的全体同学自由组织或组成几个五人小组 - 11 - 每组选出一位代表作为组长 内部资料 注意保密 破冰 2. 培训师把寻宝游戏工作表分给各组的组长 并 展示在全班学员面前 3. 培训师检查最快完成的小组是否收集到了所有的物品 让他们在五分钟之内收集齐表中的所有物品 而后给他们一些奖赏 有关讨论 · · · 回顾一下活动的过程 是否小组的全体成员都有参与 做事之前是否有一个计划 哪怕是这样的简单活动 大家是否能体会到以投资时间来争取时间的道理 寻宝游戏表 你的小组要求收集以下的物品 其时间限制及评分标准由培训师来解释 回形针 石头 衣架 一包香烟 一把泥土 肥皂 牙刷 红圆珠笔 小组成员名单 报纸 踩轮胎 形式 全体学员 佳 类型 破冰船 时间 5 分钟 材料 一只汽车备用轮胎 场地 空地 10 人一组为最 团队合作精神 活动目的 @ 可以用来调节上课时间 消除学员们的疲劳状态 也可用以加强团队合作意识 可以在此时 喊喊口号 操作程序 1. 培训师把一只备用轮胎放在空地上 5秒 而后让团队的全体成员一起站上去并至少能够停留 - 12 - 内部资料 注意保密 2. 破冰 在学员做的过程中 培训师要留意他们的安全问题 有关讨论 · 好的主意是怎样产生的 你认为大伙在达成共识上是否容易 这些争议团队是怎样处理的 有没有冲突及争议出现 对于 怪兽 形式 全体学员 佳 类型 破冰船 时间 5--10 分钟 材料 一只汽车备用轮胎 场地 空地 12 人一组为最 团队合作精神 活动目的 @ 活跃课堂气氛 发挥团队创意 操作程序 培训师给出要求 团队要创造出一个怪兽 这只怪兽只有 11 只脚和 4 只手在地上 而且全体 人员必须连接在一起成为一个整体 有关讨论 · 大家用什么方法达成共识 你认为最有创意的地方在哪里 - 13 - 内部资料 注意保密 破冰 扑克组合 形式 全体人员参与 组 类型 破冰船 时间 10 分钟 材料 三副 P 扑牌 场地 教室或空地 自由组合成 5 人一 气氛建立 最好用于学员们都来自于不同公司 相互不熟悉的培训班 或来自同一公司 但是不同部 门的培训班 活动目的 @ 为了增强培训课程学员的参与程度 有必要在开始进入正式学习之前做一些类似的活动来营 造一种相互认识的环境 及建立一种轻松愉快的气氛 这种气氛的建立会帮助学员们很快地 进入状态 给学员们积极主动地参与课程讨论打下基础 操作程序 培训师发给每位学员一张牌 而后让他们自由组合成五人的小组 游戏中最好的一手牌 如 0 0 4 4 4 4* 培训师开始比较 A 2 5 5 4 5* 0 0 4 6 4 6* K 0 2 7 2 7* 选出牌面最好的一组作为优胜队 - 14 - 0 2 2 8 2 8* 而小组的牌必须是玩 P 扑 *代表红心 发给他们一些小礼品 内部资料 注意保密 课程导 讲师考核 全体学员 形式 类 型 课程导入 时间 材料 场地 任何地方 5 分钟 无 活动目的 @ 以讲师的身份 幽默地将自己的专家意见进行自我评估 操作程序 1. 轻描淡写地告诉大家 你将执行一项 公司内部讲师考核 计划 注意 可以根据具体 的 学员情况改动头衔及问题 请所有学员将右手平放在桌上 摊开手指 确定每个人的手 指的 每个关节都紧紧贴在桌上 2. 告诉大家 3. 第一个问题 拇指 4. 第二个问题 好的 请把大拇指放下 是 的话 请高高抬起小拇指 5. 很好 你要问四个简单的问题 大拇指开始 现在轮到食指了 如果答案是 是的 请大家抬起你指定的手指 你过去是否参加过培训 现在 你喜欢你的工作吗 如果是的话 是小拇指了 你的工作有趣吗 如果是的话 最后一个问题了 谢谢 现在请把食指和其它手指放下去 地 告诉我们 你真的工作得很好吗 7. 这时 课堂上响起的笑声说明大家意识到如果将其它手指和关节放下 名 指的 形式 类 型 时间 材料 以分组讨论形式完成 课程导入 5..10 分钟 无 不限 场地 - 15 - 如果 请高高抬起食指 6. 梭子鱼综合症 请高高抬起大 用您的无名指 请非常诚实 是绝不可能抬高无 内部资料 注意保密 课程导 活动目的 @ 向学员说明当他们实践所学的培训内容时 所受到的限制不仅存在于外界 更重要的在于他 们自身 操作程序 讲师讲述一个关于一条来自北方的梭子鱼的故事 有一条来自北方的梭子鱼被养在一个分隔为两半的大水箱里 在这个大小箱的另一半里 有 无数鲤鱼 但鲤鱼和梭子鱼之间被玻璃隔了开来 饿坏了的梭子鱼为吃到鲤鱼做了无数次的努 力 但每次都无望地与玻璃抗争 最后梭子鱼认识到要接近鲤鱼是不可能的 这时 玻璃隔板被 拿走了 但梭子鱼并不去攻击鲤鱼 这种行为就称为 梭子鱼综合症 它的特点是 1. 忽视变化 2. 假设自己已经知道了所有的知识或情况 3. 过早地下结论 4. 固守过去的经验 5. 拒绝考虑其它变通方法 6. 不能在压力下工作 有关讨论 · · · 能不能与大家分享一些你所知道的 梭子鱼综合症 的例子 我们怎样才能帮助别人 或我们自己 从 梭子鱼综合症 中解脱出来 在什么情况下 梭子鱼综合症 是有用的 禅宗心印 形式 全体学员 类型 课程导入 时间 5 分钟 材料 杯子 场地 教室 建立合适的培训气氛 咖啡 茶或水 托盘 活动目的 @ 让学员们打开思路 懂得学习新事物时应持有的心态 - 16 - 内部资料 注意保密 课程导 操作程序 在培训开始之前 培训师先讲一个故事给全体学员听 的禅宗故事 这是一个相传了几个世纪的关于生活 难因是日本一位有名的禅师 有一天 有一位游方弟子来向他请教禅的真谛 难因与他聊了 一会儿后请他喝茶 他向那弟子的茶杯里不断地倒水 水杯满了 他还是在倒 水都溢了出来 弟子感到非常惊讶 问难因 师傅 水已经满了 倒不进去了 难因说 你就象这个杯子 早已装满了你自己的意见 判断 思索 如果你不把你的杯子 倒空 我又如何能告诉你禅的道理呢 其它可选操作程 序 1. 先不要说这个故事 直到有一位学员表现出对课程全都知道或曾听说过 然后用这个故事 作 比喻 以告诉全体学员 这需要较高的技巧 不然可能有惹怒至少一位学员的风险 2. 不是平铺直叙地讲述这个故事 而是准备一些上面列出的小道具并安排一位学员 事先安 排 好的 或是一位辅助讲师 共同表演这个故事 如果表演适当的话 真实的演示能给学 员留 下深刻的印象 有关讨论 ● ● ● 这个禅宗故事和我们的培训有什么相关之处 我们中间有谁做过难因禅师的经验 有谁做过游方弟子的经验 当时你感觉如何 在这个故事中 最重要的基本概念是什么 显而易见的论点 形式 类 型 时间 材料 场地 · · 20 人左右 用于课程前对固有观点的纠正 课程导入 15 分钟 无 教室 活动目的 @ 使学员认识到所谓的常识往往并不是那么正确 - 17 - 内部资料 注意保密 课程导 操作程序 1. 讲师请学员就人的行为作出一些大体上的概括 或其它相关主题 举例来说 所有的 都是懒惰的 没有一个人能 只有 样的人才能成为高效率的管理人 员 激励员工的唯一方法是 将这些陈述贴在显著位置 用彩笔或下划线标 出关键字 如 所有 没有一个 只有 唯一等 2. 如果可能 就将其中主要概括大声念出 正如保罗 们 通常认为是理所当然的意见重新检验 或确认 显而 易见的论点中 有些东西并非正确 3. 在讨论以下问题之后 拉萨斯费尔德所指出的 有必要对我 他根据说 在一些看来是绝对的或 重新回顾先前概括出的论点所基于的事实基础 有关讨论 · · · · 人们是怎么得到一些错误的粗线条的观点的 如果一个人持着这样的观点 会对他的行为造成什么样的影响 我们怎样才能更好地防止这些观点的形成和发展 我们听到这些 显而易见的论点 时 应当如何加以辨别 等待开始 形式 类 型 时间 材料 场地 全体学员 课程导入 5--10 分钟 三种杂志的封面 教室 活动目的 @ 把讲师对即将进行的培训的热情传达给学员 @ 刺激学员投入到培训课程中去 操作程序 1. 2. 准备以下所提的三种杂志的封面 故事如下 随着故事的讲述将它们展示在显著位置 - 18 - 内部资料 注意保密 课程导 在我们今天开始这个培训课程之前 我想先告诉大家一个小故事 这天 有三个小男孩在医 生的办公室外等着打针 医生走向第一个男孩 他正在读一本名叫 基础力学 的杂志 医生问 他 小明 你长大了想要做什么呢 小明马上回答 我要做一名工程师 我希望装配马达 而且让飞机飞起来 医生又走到小强的身边 小强正在读一本 钓鱼 的杂志 小强 你长 大了想做什么呢 小强毫不犹豫地说 我想成为一名打猎和钓鱼的向导 对 这就是我想做 的 于是 医生走向第三个小读者 那是满脸雀斑的凯利 他正津津有味地读着 花花公子 杂志 医生向他提了一样的问题 的 不过我已经迫不及待了 凯利想了一会 慢慢地说 我不知道你会怎样称呼我要做 有关讨论 · · · 我们今天在座的每一位是不是都象小凯利一样坚定和迫不及待呢 是什么使凯利这样有动力 明确的目标 未实现的需要 期待中的奖励等 我们怎样才能鼓舞我们的学员或职员 使他们 迫不及待 呢 小男孩 形式 类 型 时间 材料 全体学员 课程导入 15--20 分钟 小男孩的故事的复印件 分发给每个学员 也可以读给学员听 教室 场地 活动目的 @ 帮助学员区分教育 培训和发展之间的区别 @ 指出什么情况下讲师最好的企图也可能造成对学员的局限 操作程序 讲师可以将下面这个小男孩的故事大声朗读给学员们听 也可以复印后分发给学员 这是一个关于一个天才儿童的悲剧故事 这个小男孩被送进一家普通的学校 象其他孩子一 样 从最基础的年级开始读书 这对小男孩而言实在是太简单了 这大大限制了他与生俱来的想 象力和创造力 小男孩感到如此的压抑 以至于当他的父母意识到错误并将他送到一个新的更适 合他发展的学习环境中时 他已经丧失了自己的天才 现在将全体学员分成 3--5 人一组 请每组讨论一个问题 从讲师或学员的角度出发 这个 故事告诉了我们什么道理 - 19 - 内部资料 注意保密 课程导 有关讨论 · · · · 这个故事的重点是什么 在教育 培训的发展三者之间 有什么区别 什么时候适合使用上述的教育方法 如果我们将它们定义为不同的三个概念 有没有其它与这个小男孩的故事非常相似的故事 说明了不适当教育的坏处 我的期望 形式 类 型 时间 材料 场地 全体学 以个人形式完成 员 课程导 入 2分 我的期望 钟 上面写 的个字的小卡片 活动目的 @ 让培训师对每位学员来上课的目的有全面的了解 员的需求 使其在今后的课程中尽可能满足大部分学 从而达到良好的培训效果 操作程序 给每位学员发一张 我的期望 卡 告诉学员们用 2 分钟的时间写出你今天到这里来的 目 的 你对本课程的期望 而后收回小卡片 有关讨论 · 如果你接下来会做生日线的游戏 见第 8 页 生日线游戏 那么你可以在收回小卡片之前 - 20 - 则不要在该游戏结束时进行讨论 如果不做 让学员们分享一下各自来上课的目的 内部资料 注意保密 课程导 姓名 公 我的期望 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. - 21 - 内部资料 注意保密 培训培训 克服讲师恐惧 形式 20 人 类型 培训培训师 时间 15 分钟以上 材料 如果可能 场地 教室 5 人一组 可发 4 组 根据讨论的深度而定 准备透明胶片列明恐惧清单和建议手册 活动目的 @ 使学员认识到害怕在公众场合说话是正常的 并为解决这些恐惧提供建议 操作程序 这个训练对新的讲师或那些需要提高讲课技巧的兼职讲师 以及需要进行内部或公开演讲的 人员十分有益 1. 在开始前 问学员 你认为在我们国家 大多数人最害怕的是什么 2. 将答案简明地写在黑板上或墙表上 询问大家对于最大的恐惧是否意见一致 3. 出示下页中专家所列恐惧的清单 向组员们指出 如果这信息正确 的 恐惧 觉得做一场精彩的演说或开展产品培训课程是一种挑战 那么很多人都有类似 4. 5. 请小组组员共同回忆 或采用头脑风暴法 以发掘可以避免或扑服这个恐惧的各种方法 展示小组讨论的成果 以供组员在适当的机会将他们认为有用的方法记录下来 其它可选操作程 序 1. 可以用这个活动作为讨论的指导线 也可以用它来结束讨论 可以向组员发放 扑 服在人群前讲话的恐惧 的建议手册 2. 如果小组成员较多 可以分成若干小组 5 人一组 讨论 每组必须至少提供 5 种建议 人们的十大恐惧 1 2 3 4 5 在公众前讲话 金钱困扰 黑暗 登高 蛇等虫子 6 7 8 9 10 - 23 - 疾病 人身安全 死亡 孤独 狗 关于如何 内部资料 注意保密 培训培训 克服演讲恐惧的一些建议 · · · · 熟悉演讲内容 首先成为一个专家 事先练习演讲内容 可以自己拍摄录像研究 运用参与技巧 鼓励参与 知道参与者的姓名并称呼他们的名字 · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 迟早建立自己的权威 用目光接触学员 建立亲善和谐的气氛 进修公开演讲课程 展示你的事先准备工作 通过分发演讲稿等方法 预测可能遇到的问题 并准备相应回答方法 事先检查演示设备及视听器材 事先获得尽可能多的参与者的信息 通过观察或问卷 放松自己 深呼吸 深思一会 内心对白 准备一个演讲大纲并按部就班地进行 仪容仪表 穿着舒适而得体 好好休息使自己身体上及心理上都保持警觉机敏 用自己的方式 不要模仿任何人 用 自己的词汇 不要照章宣读 站在学员的角度看问题 他们会想 我能从中得到什么呢 设想学员是和你站在一个立场的 他们没必要非对你敌对不可 对演讲提出一个总的看法 陈述演讲的目的所在 接受自己的恐惧 把它看作是一件好事 它能激发斗志 事先向团队介绍自己 通过社交活动 把你的恐惧分类 看看哪些是可控的 哪些是非可控的 并找出相应方法对抗恐惧 对开场的五分钟要特别重视 给予额外的准备 把自己想象成一个出色的演讲者 · · 多考虑如何应对困难的处境和刁钻的问题 营造一种非正式的气氛 坐在桌上讲话 - 24 - 内部资料 注意保密 培训培训 讲师的镜子 形式 全体学员 成 类型 培训培训师 时间 15 分钟 材料 镜子 场地 教室或空地 以个人形式完 下页的所示的图表 活动目的 @ 帮助讲师更好地了解学员 操作程序 1. 给每个学员发一面小镜子和如下页所示的图示 置 上 以便于他们能看到镜中的图示 请学员将镜子放在自己面前一个合适的位 2. 请学员在纸上跟着图形描摹一条线 介于两条平行线之间 同时眼睛不能离开镜子 通 过镜子从开始处画起 按 1 2 3 的顺序一直围着轮廓画 3. 在进行评估时 要从速度和质量 比如 描的线是否笔直 并介于两条平行线之间 两方 面 来看 通常 学员们会觉得这个任务比较困难 当他们看到自己落后于别人时 会有非 常大 的挫折感 必须 有关讨论 · · · 为什么描摹轮廓会很难 作为教员我们是否会经常要求学员完成一些任务时 给他们一种通过镜子在工作的感觉 果是的话 是些什么任务呢 通过这个练习 我们可以做哪些事使学员学得更轻松呢 - 25 - 如 内部资料 注意保密 培训培训 讲师的镜子 开始 1 8 2 3 7 5 4 6 积极暗示的威力 形式 全体学员 类型 培训培训师 时间 学习类课程 材料 5--20 分钟 视选择使用的操作方法而 定 不需要材料 场地 教室 活动目的 @ 利用讲师告诉学员对他们的期望有多高的方式 提高学员学习的效率 操作程序 许多理论都讲述了一个基本的概念 那就是如果人们认为自己能得到某些东西 那么他们就 会采取与期望相一致的行为 在教学培训中 这个理论非常行之有效 举例而言 讲师在课程开始之前提出一整套的教学目的 一个陈词滥调的老套说法 如果 你告诉了你的学员你的目标是什么 那么 50%的问题就已经解决了 第二种方法是 提供小组一本以前学员的证明书 如果我们知道我们所尊敬的人认为该培训 十分有价值的话 我们就会更积极地参加这个培训 - 26 - 内部资料 注意保密 培训培训 第三个途径就是以分组讨论的方式来回答以下问题 1 你希望从本次培训中得到什么 2 你从以前学员那里是否听到一些有关的评价 通过这个方法 他们就设定了自己期 望 还有很多其它的变通方法 举个例子 时扮演发问者 煽动者或论证者 有些讲师在听众中安插一位助手 请他在做安全分析 有关讨论 · · 你认为如果把积极暗示的技巧用在工作或培训中会如何 在运用这些技巧时 是否会产生一些问题 例如 学员会感觉到被操纵 伪 对于这个观念你能发现其它的运用方法吗 · 觉得讲师比较虚 意识和能力的培养 形式 全体学员 类型 培训培训师 时间 15 分钟 材料 投影仪 场地 教室 下页所示的投影片 活动目的 @ 促使学员和讲师都认识到 在培训中提高学员的技巧和认知度的重要性 操作程序 1. 首先请学员回想一下他们的特长 同时再想一下自己所不擅长的一项技巧 比如网球 桥 牌 演讲等 然后请学员仔细考虑他们是否真的确实了解自己所擅长和不足的地方 2. 请大家要从两个方面评价自己 3. 将下页所示的图形展示给学员看 这个图形阐述了能力 从低到高 和意识 之 间的相互作用 值得指出的是 这个模式是讲师培训中评定的要素 这两个方面对于许多技能技巧的迅速提高都是非常重要的 1 了解学员的起初水平 2 评定学员的认知度 3 促使学员意识到自己能力上的欠缺之处 即 从象限 1 进步到象限 2 4 提高学员的技能 即 从象限 2 进步到象限 3 - 27 - 从弱到强 内部资料 注意保密 培训培训 5 确定使学员继续进步到象限 4 即具备了能力而自己并未察觉 必须付出的成本和所能 得到的利益 在此 要提请注意的一点是 对许多项目或大部分人而言 第二象限可能是最理想的发展进 程 有关讨论 · 学员是否意识到自己所具备的技能的认知度和该技能一样重要 为什么 请学员想一想 准备去学 的原则 我们可以运用哪些方法来提高学员对自己能力的认识 比如 分析需求 表现评估等 如果讲师在课程中与学员共同分享这个模式 是否能帮助学员了解讲师在这两个方面的目 标 即 从技能和意识两方面提高学员的水平 · · 意识和能力之间的关系 自我意识 低 高 1 低 力能 力 4 2 没有意识到 意识到 不具备该能力 不具备该能 没有意识到 具备该能力 意识到 具备该能力 高 学习模式 形式 全体学员 类型 培训培训师 时间 15--30 分钟 材料 学习风格量表 场地 教室 学习类课程 - 28 - 3 内部资料 注意保密 培训培训 活动目的 @ 指出人们的学习方法是多样的 并相互作用的 操作程序 1. 2. 3. 4. 5. 6. 向每位学员分发学习风格量表 请学员根据自己学习的实际情况对量表的四种类型进行评分 四种类型是 具体实践型 仔细观察型 抽象理论型 积极实验型 详见附表 收集学员所填量表 可以发现每位学员的突出类型都是不同的 教员进而解释每种学习类型有不同的接受知识的习惯 我们在这次学习过程中会运用不同的方法 使有不同学习习惯的学员都能更好地获得新知 有关讨论 · · · 在四种学习类型中 哪些类型是你的强项 哪些是你的弱项 你的学习类型将如何影响你的学习效果 我该如何在这次学习过程中帮助你达到更好的学习效果 如 多用图示 运用角色扮演等 等 附表 学习风格量表 你通常是如何学习新知识的 下面有四种不同的学习方法 请按你的实际情况对以下四种学 习方法一一打分 从 1 至 10 1 表示非常不同意 10 表示非常同意 A.具体实践 型 B.仔细观察 型 C.抽象 理论型 在真实环境下亲身经历 观察他人相关的经历 随后再对此仔细琢磨 综合看似无关的多种因素 建立一个概念 发展成理论模式 通过实验方式 数字游戏 形式 类 型 时间 材料 场地 全体学员 培训培训师 学习类课程 15 分钟 如下页所示的图表 打印成分发材料 每人 8 份 教室 - 29 - 内部资料 注意保密 培训培训 活动目的 @ 鼓励学员发现 或回顾 成人学习的原理 操作程序 1. 将下页所示的图示分发给各学员 每位学员 8 份 请大家先将图示正面朝下放在桌上 不要 看上面的数字 然后告诉大家这是一个非常简单的 手眼合作 的练习 关键是看大家在规 定时间内的速度如何 2. 接下来请学员将纸翻过来 现在的任务是请大家用一支笔 将数字按顺序连接起来 从 1到2 到3 到4 直到我说 停 大家就一起停下来 好 开始 3. 给学员 60 秒的时间 然后叫停 圈 出来 并写在纸的右上方 4. 重复这个程序 6 次或 7 次 每次都给学员 60 秒的时间 左下 角标上数字 从 1 到 6 或 7 好 请大家将连接到的最后一个数字 最大的一位数 并要求学员将几张纸按先后顺序在 有关讨论 · · 坦率地说 在进行这个练习时 你感觉如何 回答可能有 感到很紧张 迷惑 烦躁 简 直要发疯了等等 老话说 刀越磨越快 如果老话说得对 那么我们的每次练习都应该较上一次有所进 步 但事实是否如此呢 如果不是 为什么 - 30 - 内部资料 注意保密 培训培训 - 31 - 内部资料 注意保密 培训培训 学习曲线 形式 全体学员 类型 培训培训师 设 时间 15--20 分钟 材料 不需要材料 场地 空地 8 人一组为最佳 学习类课程 建立信任 团队建 活动目的 @ 划分学习水准并说明 学习停滞期 是常见的 操作程序 这个游戏应与 数字游戏 一起使用 当学员完成七组数字游戏之后 请他们将自己的成 绩按先后顺序标在学习曲线图上 并将各点连成一线 可向学员展示几个典型的学习曲线例子 有明显的上升区 下降区和学习停滞区 有关讨论 · · · 是否每个人每次都能维持上升趋势 我们常常会经历一个短暂或不明显的下降区或学习停滞区 这是由什么引起的 如果学员出现上述的学习停滞区 作为讲师应当如何理解这种情况并采取相应措施 学习曲线 数 值 70 60 50 40 30 20 10 1 2 3 4 - 32 - 5 6 7 次 内部资料 注意保密 培训培训 大脑的记忆力 形式 全体学员 类型 培训培训师 时间 5 分钟 材料 不需要 场地 教室或其它任何地方 学习类课程 活动目的 @ 生动讲解大脑的快速记忆能力 说明我们关于曾学习过的东西的记忆几乎可以立即被唤 醒 操作程序 1. 人类的大脑由成亿的细胞构成 象一台计算机一样储存着所有我们曾经历过的和曾学习 到 的东西 只是人们很少会点击正确的按钮来迅速回忆起多年前的经历 讲师在介绍并 充实 这一部分内容后 告诉大家现在你要向大家演示如何回想起过去曾提及的事物 2. 让学员休息一会儿之后 问学员 谁能告诉我你们一年级班主任的名字 以往这一 练 习的实践说明至少 3/4 的学员会记得 另一个方法是问学员他们小时候邻居小伙伴 的名 字 有关讨论 · · · 你最后一次想起你一年级班主任老师是什么时候 为什么这个名字能这么快速地跃入脑 海 可能的回答是 这位老师很特别 这是大脑的自然现象 为什么有些事可以在脑海中长久停留而大多数的事情却被迅速忘记了 可能的回答是 我们有意识地或无意识地录入或删除各种事物 为求更持久地记忆住一些知识或想法 我们可以怎么做 可以通过重复 经常回想 将 这些事物与其它事物相联系的方法来加强记忆 - 33 - 内部资料 注意保密 培训培训 如何记忆关键字 形式 全体学员 类型 培训培训师 学习类课 程 时间 材料 场地 15 分钟 不需要 教室 活动目的 @ 提供一种已被证实的确实有效的方法以记忆一长串名字或事物 操作程序 1. 我们通过关联法来学习 认识大多数事物 这项练习会提供一个简单快速记忆十个关键字 的 方法 为简便起见 我们用教室作为联系物 2. 先给教室的每堵墙和每个角落指定一个数字 如图所示 地板是 9 天花板是 10 讲师和 学 员一起一遍遍复习这些数字的指向 如 这堵墙是几 直到学员准确记住 10 个数字 的指 向 1 2 3 8 4 7 3. 5 6 然后我们给每个数字确定一个具体的事物 1 角落 洗衣机 6 墙 青蛙 2 墙 炸弹 7 角落 小汽车 3 角落 公司职员 8 墙 运货车 4 墙 药 9 地板 头发 5 角落 钱 10 天花板 瓦片 - 34 - 内部资料 注意保密 4. 培训培训 为了快速有效地记住每个指定的具体事物 我们非常有必要赋予每一事物一个不寻常的 傻 乎乎的 甚至是过分夸张的视觉效果 比如 1 是一台很大很大 足足有 10 米高的洗 衣 机 它正在洗衣服 弄得到处是水 而你必须去想象这个情景 就象亲眼目睹一样 2 呢 假象那堵墙坍塌下来了 因为有一枚炸弹爆炸了 3 呢 看 一个 2 米高的公 司 职员戴着一顶可笑的白帽子 从那个角落朝我们笔直走了过来 就这样 赋予每个数 字和 事物以视觉效果 5. 当学员通过这个方法有效记住 10 个相互之间毫无关联的事物后 讲师告诉学员 把 10 个关 键字的记忆方法收入你的记忆库中 下次当你要回想那 10 个关键字时 就想想你在这 个房间 每堵墙 每个角落 天花板和地板上所看到的那些傻乎乎的夸张景象 记住 你所 设想的东 西越傻 你以后越能轻易地回想起来 销售培训中的异议处理 形式 类型 时间 材料 场地 全体学员 问题的解 决 至少 15 分钟 索引卡 教室 培训培训师 视人数多少有所不 活动目的 @ 鼓励学员预测可能遇到的异议并学会如何迅速地给出令人满意的答复 操作程序 1. 准备一些索引卡 列明在销售中可能遇到的异议 在另一边留出空白 2. 学员从桌上抽出一张索引卡并大声读出卡上所列的异议 如 我认为你的价格比我们现在 用 的供应商的价格明显高出很多 学员必须快速自然地给予回答 3. 4. 其他学员及讲师针对他的回答进行点评 其余学员轮流重复进行本活动 指出其它的回答方法及回答中值得商榷的地方 其它可选操作程 序 给学员一定时间准备 建立自信 然后口头回答 这个方法可以适用于新手 - 35 - 使他们在进行真正的工作之前 内部资料 注意保密 培训培训 有关讨论 · · · 当身处这种情况时 你感觉如何 非常刺激 非常恐惧 现在对刚才你所面临的问题 你 又有了什么其它回答方法 在处理异议时 是的 但是 和 是的 而且 的回答技巧是非常有效的 还有没有其它 的好办法 事先准备和预测是处理异议的关键所在 我们如何能记往一些标准回答方法 关键词 一 次成功的或失败的经验 等等 学穿夹克衫 形式 类 型 时间 材料 场地 全体学员 培训培训师 15--20 分钟 一件夹扑衫 教室 沟通技 或一包火 活动目的 @ 演示作为讲师冒然假设学员的背景知识和词汇理解能力的危险性 @ 用以说明相对于只用一种方法交流 用模型 演示和示范互动等多种方法能使沟通更有效 操作程序 1. 2. 先在桌上放一件夹扑衫 并在学员中选二名志愿者 一名作为 讲师 一名作为 学员 讲师的任务是在最短的时间内教会学员如何穿夹扑衫 因为学员既不知道夹扑衫是什么 也 不懂得如何穿着 而学员志愿者则用来配合表现当学员的学习能力较弱时 往往会影响讲师 的效率 比如 当志愿者扮演的讲师说抓住领口时 志愿者充当的学员却抓住口袋 或者 从反方向把手伸进袖管里等等 为了得到更好的效果 可以夸大完成这个任务的困难性 可以让志愿者讲师背对 学员 进 行讲解 这样他就不能获知 学员 的反应和领会情况 3. 这样进行一段时间之后 请全班学员一起协助 于 向 学员 示范怎么穿这件夹扑衫了 4. 这就是工作指导经典的四步骤培训方法 1 解释该怎么做 2 演示该怎么做 - 36 - 讲师 完成任务 最卓有成效的方法莫过 内部资料 注意保密 3 4 培训培训 向学员提问 请他们解释该怎么做 请学员自己做一遍 其它可选操作程 序 同样的程序可适用于其它物品上 如 出示一盒火柴 请学员扮演讲师教 学员 如何点火 有关讨论 · · · 为什么讲师在授课的最初阶段总会有一个困难时期 因为讲师对学员的背景知识 词汇理 解能力不清楚或作出了错误的假设 或因为讲师对反应较慢的学员不能很快完成简单任务缺 乏耐心 或是因为只使用了一种沟通方法 讲师进行示范或演示有哪些好处 可以增强视觉效果 补足语言的含义 获得学员反馈的好处有哪些 能估计学员的理解能力 对课程的满意度 以及帮助讲师判 断讲课速度是否合适 - 37 - 内部资料 注意保密 学习类课 踢足球 形式 全体学员 组 类型 学习类课程 时间 15 分钟 材料 每组一个龙门及足球 场地 空地 最好 6 个人一个小 活动目的 @ 用于说明在指导下属或同事工作或招待任务时所需要的技巧 操作程序 间 培训师把龙门及足球发给小组 龙门与射球的地方要相隔八米 而后给小组十分钟的讨论时 之后进行比赛 每组要踢十个球 每人至少要有一次的踢球机会 有关讨论 · 你们的小组是否具有这方面的技巧 如果有成员在这方面比其他成员更有技巧 那么这些成 员怎样教其他的人也具备这方面的技巧 不懂执行这一任务的组员们 你们当时怎么想 自己用什么
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新入职员工培训案例大全
培训案例大全 目 录 通 用 类 案 例.....................................1 案例 1：关于“晨光酸牛奶中有苍蝇”的顾客投诉处理案 例.............................................1 案例 2：关于华帝炉具燃爆引发的顾客投诉..........3 案例 3：布猴风波................................6 案例 4：板油....................................8 案例 5：豆浆....................................9 案例 6：考试....................................9 案例 7：促销员私拆封装，多加商品。.............10 案例 8：“不翼而飞”的影碟机...................10 案例 9：抢可乐的“勇士”.......................12 案例 10：会缩水的金耳环........................12 案例 11：游戏机币换钱..........................13 案例 12：“管理”人员..........................14 案例 13：就为一块小毛巾........................14 案例 14：计量秤的痛苦..........................15 案例 15：好伙伴................................17 案例 16：小孩惨死商场 母亲痛不欲生.............18 案例 17：有问题的青菜..........................19 营 业 类 案 例....................................20 案例 1：促销与顾客.............................20 案例 2：如此服务...............................20 案例 3：意见卡.................................22 案例 4：你知道我在等你吗？.....................23 案例 5：表扬信.................................24 案例 6：一把坏椅子.............................24 案例 7：不愉快的购卡经历.......................25 案例 8：买伞风波...............................26 案例 9：愉快的买鞋经历.........................27 案例 10：温馨提示..............................29 案例 11：“有病”..............................30 案例 12：一个红酒袋子..........................30 案例 13：试衣事件..............................31 案例 14：纯正油与调和油........................32 案例 15：“孩子摔伤”引发的投诉................33 案例 16：购买“统一鲜橙多”....................35 案例 17：早上八点来购物，下午四点还没走........36 案例 18：热心帮助顾客..........................37 案例 19：促销员同顾客争用购物车................38 案例 20：热水瓶的维修..........................39 案例 21：换不了的电饭煲........................40 案例 22：还是人人乐的服务好....................41 案例 23：失败的服务............................42 案例 24：一双已烂底的“木林森”皮鞋............43 案例 25：亡羊补牢的代价........................45 案例 26：修 表.................................46 案例 27：“昨天的电视真有趣…..”..............48 案例 28：“只要您满意就好”....................49 案例 29：红提投诉..............................50 案例 30：先推销自己............................52 案例 31：存包牌引起的……......................53 案例 32：承诺之前请沟通好......................54 案例 33：摸奖..................................55 案例 34：羊毛衫................................56 案例 35：可怜的空调扇..........................57 案例 36：为了顾客..............................57 案例 37：说到不如做到——“先热后冷”的服务要不得 ..............................................58 案例 38：长了“翅膀”的鞋子....................59 案例 39：“万一箱子砸下来了怎么办？”..........60 案例 40：啤酒陈列..............................61 案例 41：一只烤鸭..............................62 案例 42：面包与刷毛............................63 案例 43：请客..................................63 案例 44：“金猪”..............................64 案例 45：有虫的糕点............................65 案例 46：骨肉分离的鱼..........................66 案例 47：一双鞋的启示..........................66 案例 48：死牛肉................................67 案例 49：买油..................................68 案例 50：一品三价..............................69 案例 51：有备而战的有序购物....................70 案例 52：一则“海报”引来的问题................71 案例 53：100 斤牛肉到底值多少？................71 案例 54：有洞的衣服............................73 案例 55：鲜肉还原..............................73 案例 56：买榴莲................................71 案例 57：冰淇淋事件............................75 案例 58：黄鳝和蛇..............................75 案例 59：买鞋..................................76 案例 60：一个顾客 两个促销.....................77 案例 61：一双小一码的皮鞋......................78 案例 62：糖果赠品..............................79 案例 63：“示范岗”上的“模范标兵”............80 案例 64：“贪吃”的促销员......................81 案例 65：大小不一样的鞋........................82 案例 66：“超值”牛厨金针鱼....................83 案例 67：购买纸巾..............................85 案例 68：乱丢的纸屑............................86 案例 69：“精耕细作”你做到了吗？..............86 案例 70：失败的促销............................88 案例 71：热心的“芳邻”........................89 案例 72：“化干戈为玉帛”的语言艺术............90 收 银 类 案 例....................................92 案例 1：收银台一幕.............................92 案例 2：“刁蛮”的顾客.........................93 案例 3：不能用的优惠卡.........................93 案例 4：不一样的红富士.........................95 案例 5：两个老外...............................96 案例 6：收银员工作的失误引发的顾客投诉.........97 案例 7：尴尬遭遇...............................98 案例 8：“谁偷走了我的东西？”.................99 案例 9：十元钱................................100 案例 10：“秀气”的收银员.....................101 防 损 类 案 例...................................104 案例 1：她为什么会哭..........................104 案例 2：雪糕..................................105 案例 3：关于报警器误报而引发的顾客投诉处理....105 案例 4：粗暴的防损员..........................107 案例 5：落泪的赵女士..........................109 案例 6：我们的好伙伴..........................110 案例 7：要命的赠品酒..........................110 案例 8：处乱不惊..............................113 案例 9：防损员小姐，辛苦了，不过别忘了自己的形象！ .............................................115 1 通用类案例 【服务态度及服务质量】 案例 1：关于“晨光酸牛奶中有苍蝇”的顾客投诉处理案例（处 理顾客投诉的成功案例） 2001 年某日，在某购物广场，顾客服务中心接到一起顾客投诉， 顾客说从我商场购买的“晨光”酸牛奶中喝出了苍蝇。投诉的内容大 致是：顾客李小姐从我商场购买了晨光酸牛奶后，马上去一家餐馆 吃饭，吃完饭李小姐随手拿出酸牛奶让自己的孩子喝，自己则在一 边跟朋友聊天，突然听见孩子大叫：“妈妈，这里有苍蝇。”，李小 姐寻声望去，看见小孩喝的酸牛奶盒里（当时酸奶盒已被孩子用手 撕开）有只苍蝇。李小姐当时火冒三丈，带着小孩来商场投诉。正在 这时，有位值班经理看见便走过来说：“你既然说有问题，那就带 小孩去医院，有问题我们负责！”顾客听到后，更是火上加油，大 声喊：“你负责？好，现在我让你去吃 10 只苍蝇，我带你去医院检 查，我来负责好不好？”边说边在商场里大喊大叫，并口口声声说 要去“消协”投诉，引起了许多顾客围观。 该购物广场顾客服务中心负责人听到后马上前来处理，赶快让 那位值班经理离开，又把顾客请到办公室交谈，一边道歉一边耐心 地询问了事情的经过。询问重点：1、发现苍蝇的地点（确定餐厅卫生 情况）；2、确认当时酸牛奶的盒子是撕开状态而不是只插了吸管的 封闭状态；3、确认当时发现苍蝇是小孩先发现的，大人不在场；4、 1 询问在以前购买“晨光”牛奶有无相似情况？在了解了情况后，商 场方提出了处理建议，但由于顾客对值班经理“有问题去医院检查， 我们负责”的话一直耿耿与怀，不愿接受我们的道歉与建议，使交 谈僵持了两个多小时之久，依然没有结果，最后商场负责人只好让 顾客留下联系电话，提出换个时间与其再进行协商。 第二天，商场负责人给顾客打了电话，告诉顾客：我商场已与 “晨光”牛奶公司取得联系，希望能邀请顾客去“晨光”牛奶厂家 参观了解（晨光牛奶的流水生产线：生产——包装——检验全过程 全是在无菌封闭的操作间进行的），并提出，本着商场对顾客负责 的态度，如果顾客要求，我们可以联系相关检验部门对苍蝇的死亡 时间进行鉴定与确认。由于顾客接到电话时已经过了气头，冷静下来 了，而且也感觉商场负责人对此事的处理方法很认真严谨，顾客的 态度一下缓和了许多。这时商场又对值班经理的讲话做了道歉，并对 当时顾客发现苍蝇的地点——（并非是环境很干净的小饭店），时 间——大人不在现场、酸奶盒没封闭，已被孩子撕开等情况做了分析 让顾客知道这一系列情况都不排除是苍蝇落入（而非牛奶本身带 有）酸奶的因素。 通过商场负责人的不断沟通，顾客终于不再生气了，最后告诉 商场负责人：他们其实最生气的是那位值班经理说的话，既然商场 对这件事这么重视并认真负责处理，所以他们也不会再追究了，他 们相信苍蝇有可能是小孩喝牛奶时从空中掉进去的。顾客说：“既然 你们真的这么认真的处理这件事，我们也不会再计较，现在就可以 2 把购物小票撕掉，你们放心，我们会说到做到的，不会对这件小事 再纠缠了！” 在这起顾客投诉处理事件中值得反思与借鉴的有： 《反思篇》处理顾客投诉是非常认真的工作，处理人当时的态度、 行为、说话方式等都会对事件的处理有着至关重要的作用，有时不经 意的一句话都会对事情的发展起到导火索的作用。我们对待顾客投诉 的原则是：软化矛盾而不是激化矛盾，所以这需要我们投诉处理的 负责人要不断提高自身的综合素质，强化自己对于顾客投诉的认识 与理解，尽量避免因自己的失误而造成的不良后果。 《借鉴篇》负责该投诉事件的负责人在此处理过程中有许多值得 我们借鉴与学习之处： 1、沉着：在矛盾进一步激化时，先撤换当事人，改换处理场地， 再更换谈判时间。 2、老练：先倾听顾客叙述事情经过，从中寻找了解有利于商场 的有利证据，待顾客平静后对此向其进行客观的分析。 3、耐心：在谈判僵持后，不急不燥，站在顾客角度为顾客着想 去解决问题，且非常有诚意，处理方式严谨认真。 案例 2：关于华帝炉具燃爆引发的顾客投诉（处理顾客投诉的成 功案例） 2001 年 7 月在惠州人人乐购物广场，顾客华某购买了一台价值 约 1100 多元的华帝双盘式煤气炉。不久后的某日，华某母亲在厨房 做饭时煤气炉发生了爆炸，炉具表面的玻璃钢全部炸裂，喷出的火 3 焰不仅烧伤了华母的头发、脸面，而且全身多处也大面积烧伤（当时 是夏天，华母身穿遇火易燃的薄丝面料衣服）。事故发生后，华某马 上把母亲送入医院，并让家人用照相机、摄影机对事故现场进行了拍 摄，随后华某打电话到我商场顾客服务中心投诉，要求我商场对事 故发生做出合理解释并对患者予以 20 万元的经济赔偿。 我商场顾客服务中心接到投诉电话后，马上与华帝炉具的厂家 取得联系，迅速协同厂家代表去医院看望，与此同时又立刻通知市 有关质量监督部门、华帝厂家技术部门前往出事地点进行现场鉴定与 调查。 在医院，我商场负责处理此事故的工作人员一边安抚患者家属 ， 一边通过患者的口述对事故的整个过程进行了全面详细的了解，并 做了笔录，且让患者家属确认后在笔录上签了字。与此同时，市质量 检查监督局及华帝炉具技术人员对火灾现场也进行了检查与鉴定， 并由市质量检查监督局出具了有效的质检报告，在报告中对引发事 故的责任做了明确的划分。通过质检报告得知：由惠州人人乐购物广 场销售的价值 1100 多元华帝煤气炉并无质量问题，引发该起事故的 主要原因是由于顾客华某的母亲在使用炉具前没有仔细看该产品的 使用说明书，操作时使用不当造成。事发当天，华母用华帝煤气炉烧 开水时由于当时煮沸的开水温度过高而在取壶时将壶整个打翻，壶 里的开水大量地泼洒到正在燃烧的左侧炉面和右侧的未打开的炉面 上，由于左、右侧炉面一个处于开启状态，一个处于冷却状态，在大 量开水喷溅时里面受热温度不均匀而引发了了煤气炉爆炸。 4 由于我商场工作人员及时通知相关质量检查部门对事故现场进 行了检查鉴定，并对鉴定结果出具了有效的质检报告，明确了该事 故并非产品质量问题，因此对华某提出的要求 20 万元的赔偿我方可 以不予接受。处于对我商场消费者和华帝炉具消费者——患者本人及 家属的慰问和人道主义的关怀与帮助，经我商场和华帝炉具最后协 商决定，由华帝炉具厂家提供 3000 元的慰问金（但需声明不是赔偿 金）给予患者及其家属协助治病。 面对这一突发的顾客投诉事件的处理，惠州购物广场负责此事 件的处理人在紧急的情况下进行了迅速而冷静的处理，具体步骤如 下： 1、接到顾客投诉电话后保持冷静先聆听事情的经过，倾听完毕 马上打电话通知厂家与我商场相关负责人去医院探望病人，做好病 人家属的安抚工作，避免事情传播扩大而造成负面影响； 2、待患者家属情绪稍趋平稳后，请病人家属出示在我商场购买 该商品的电脑小票及销售小票，核实确认患者使用的产品确系我商 场出售的商品； 3、迅速通知当地权威质量检查部门和厂家技术部门去事故现场 进行实地考察鉴定，了解事发原因，由权威检查部门出具有效的质 检报告，明确事故的责任人； 4、在医院探望病人的过程中听取（病人）事故现场目击者对事 故发生的详细讲解并及时做好笔录，记录完毕后请患者家属确认并 亲自签字； 5 5、及时听取质量检查部门的现场鉴定反馈，对事故原因的调查 迅速了解，并让质量检查部门在现场检测后出具有效的质检报告， 明确事故责任人； 6、根据事情的轻重缓急，与厂家协商达成共识给予消费者一定 的慰问金。 在这起顾客投诉事件的处理过程中值得我们借鉴与学习的是： 1、对于突发事件的投诉处理首先要学会冷静聆听，在倾听的过 程中一方面了解事情的紧急程度及大致出事原因（千万不要由于事 件的急迫慌了手脚，轻易地做出盲目的承诺与答复）；一方面在聆 听的时间里可以冷静思考需要马上进行的处理步骤； 2、对投诉人及时进行安抚，避免因事情进一步扩大而引发的负 面影响； 3、及时明确事故的紧迫性，对于顾客提出的任何要求先不做盲 目答复和反应，马上通知相关部门或机构出面解决与协助，请权威 检查机构调查事故原因并出具有效书面报告，分析事故的起因、明确 事故责任人； 4、根据有效调查报告明确事故的责任人并将报告结果告之投诉 者，再根据报告结果确定处理方案。 【服务与承诺】 案例 3：布猴风波 2002 年 7 月 6 日，一位顾客来到商场生鲜部购买商品。当时顾客 带的小孩又哭又闹，一位员工看到后，就顺手拿了一个布猴递给小 6 孩（卖场里装饰有许多布猴，但也是商品），并说：“送给你玩 吧。”小孩拿到布猴后就不再哭了，顾客挑选好商品后就去收银台进 行结算。顾客出收银台时，防损员发现小孩手中的布猴未买单，就对 顾客进行提示，要求顾客补单。顾客很恼火：“是你们里面的员工把 布猴送给我小孩玩，怎么现在又要求买单？”防损员说：“我们的 员工没有权利把商品送给您。”“哦，那你是说员工没送，是我偷了 你们的东西？”顾客认为防损员的语气态度不好，反过来要求防损 员向他道歉。防损员认为自己的做法没有错，未当面道歉。顾客就亮 出了她的警察证，对防损员说：“你说我小孩偷了你们的东西，你 侮辱了我，侵犯了我的权利，你必须向我道歉。”防损员认为自己没 有做错，依旧没有当众向顾客道歉。顾客就去前台进行投诉，并扬言 要将此事投诉到《江门日报》社。前台接待处给顾客留下了防损部的电 话。顾客回去后又给防损部打电话，防损部主管给顾客解释到：“不 管当时事情是怎样的，我们的员工都没有权利赠送商品，但不管错 误如何发生，只要您在我们商场出现不愉快，都是我们的服务没有 做到位。我在此向您表示道歉，并欢迎您能再次光临我们商场。”顾 客表示她本来已经对人人乐失去信心，这样一来，她还是相信人人 乐的。 案后语： 1、作为营业员，为了安慰小孩，随手拿一布猴给小孩的这种意识 是对的，但是，应向顾客讲明此布猴是商品而不是赠品。更不要随便承 诺，让顾客产生误解。 7 2、收银员的防损意识有待加强，在顾客买单时未发现小孩手中的 布猴，若每位收银员都这样的粗心大意，商品的流失量可想而知。 3、防损员的防损意识较强，但与顾客沟通时不注重方式，最终导 致了顾客投诉。 4、在竞争激烈的零售商业行业，如果不加强从业人员的服务意识 和技巧，那么，企业在竞争中将处于劣势。我们是零售业，同时也是服 务业，身为其中的一员，都有让顾客“乘兴而来，满意而归”的责任， 同时也肩负着保护公司财产的责任与义务。希望各位管理人员在日常管 理中将服务意识、成本意识、防损意识等贯穿到工作中去，从小事做起， 从我做起。 【员工道德与责任】 案例 4：板油…… 2002 年 7 月 7 日，某商场 14 部促销员黄某在商场肉档买肉，肉 档课长辛某从操作间拿出一袋打好价的板油交给她，其价格为 3.8 元。防损员见板油质量好，价格又很便宜，觉得有点蹊跷，就在黄某 买单后重新将其所买的板油重新进行计量，结果实际价格为 6 元。经 查：辛某与黄某是情侣关系，辛某利用职务之便，更改了价格，为 自己谋取私利。 案后语： 1、身为管理人员的辛某，在岗位上利用其职务之便，为自己牟取 私利，有背我们的职业道德。 2、身为零售业中的一员，我们应做到“常在河边走，就是不湿 8 鞋。” 3、各级管理人员应在全员范围内加大“职业道德”方面的培训力 度，时刻敲响法律警种。 案例 5：豆浆 2002 年 4 月 22 日晚，商场“鱼丸专柜”某促销员在下班后到 “特乐福专柜”去购买豆浆，由于与“特乐福专柜”促销员关系密 切，于是让对方将其购买的原价 1.5 元的豆浆打成 1 元的价格标签。 案后语： 促销员私自降低价格，严重危害了公司利益，问题的发生固然由于 员工的职业道德素质存在问题，但同时也反映出对员工的管理和培训尚 需进一步加强。 案例 6：考试 与往日一样，星期六上午是新入职促销员的入职考试和一些老 员工的消防知识补考。在考试的过程中，监考人员发现一名员工作弊 （抄袭所带笔记），遂上前制止并要求没收其消防知识笔记。该员工 态度强硬地拒绝了监考人员的没收要求，并在监考人员要求她服从 考场纪律，自动出场的时候，该名员工也拒不服从，且态度蛮横无 理地说“我考不考是我的事情，而你批不批是你的事情”。监考人员 见这位员工的态度太过无理，于是打算记下这名员工的姓名和所在 部门，而该员工却又说“你的记性怎么这么差”。之后又在考场内继 续答题，然后旁若无人的离开(最后考卷以“0”计算)。 案后语： 9 1、该员工所参加的“消防知识”考试已属补考，按理来说对已考 过的内容应该有较大把握，可是该员中在考试时仍采取作弊手段，企图 蒙混过关，表明学习态度不端正。 2、该员工在考场上无视监考人员，公然作弊，没有彻底明确考试 的目的是为了让大家掌握有关消防知识，而不是单纯的追求分值。 3、考得好坏是能力问题，作弊是态度问题。如果连一般考试都要作 弊，公司如何相信你在做其它工作时不会弄虚作假呢？如何能对你委以 重任呢？任何人要做事先学会做人。 案例 7：促销员私拆封装，多加商品。 2002 年 5 月 30 日，12 部的一名促销员在一楼挑选荔枝到计量处 打价封好后，私自拆开封装的计量标价签并多加价值 4 元的荔枝， 然后去收银台结帐，经防损员发现未果。 案后语： 1、促销员个人的素质很重要，这样的事情肯定不会只发生一件， 若没有被发现势必造成公司商品流失；如发现了而不严肃处理将起 不到以儆效尤的作用，长此下去，“蛀虫”太多，公司财产将遭受 蚕食之痛，因此，对于“蛀虫”公司需要从严处理。 2、另一方面从制度上加以完善，同时也要加强对促销员的入职 培训及入职时个人素质的评估。从目前情况来看，商场每月的损耗不 少，防损工作也有待进一步的加强，同时希望所有从业人员要洁身 自爱。 10 案例 8：“不翼而飞”的影碟机 2002 年 8 月 24 日下午，某商场所在社区停电，整个商场供电不 足，灯光昏暗，交接班人员都在岗位上，人数非常多。这种环境为那 些利欲熏心、意图不轨的人提供了难得的机会。家电部 A 课长便趁此 时机，将不知从哪里弄来的发票拿到家电售后服务中心，声称有顾 客要退货，而商品正在卖场试机，让家电服务中心人员提供退货小 票，又利用职务之便开好退货单，并冒充顾客在退货单上签了名， 然后让毫不知情的售后课课长 B 某签了字，B 课长也未仔细询问，在 没见到顾客及实物的情况下，草草地签了名，并通知服务台小姐办 理退款手续，服务台小姐疑问：“为什么退货？”，A 课长答复： “顾客刚买的单，现在无货。”服务台小姐也未再仔细询问，便到收 银台办理了退款手续。就这样一台价值 928 元的 TCL DVD 碟机退货款 便轻易地被 A 课长装入了腰包。 事后，某员工提醒 B 课长：“退货商品及单据怎么都没返 回？”B 课长这才有所警觉，马上上报部门助理和主管，核对电脑库 存及实物，发现电脑库存少一台。 事后，公司对此事件的相关责任人给予了严肃的处理。 案后语： 1、此事件值得每位管理者和员工反思，它不仅是对零售业从业人 员职业道德的考验，更是对一个人自身素质与品质的检验，做为一课之 长的 A 某在卖场停电，工作现场比较混乱时，不仅不严守工作岗位，而 且千方百计借此机会为自己牟取私利，这样的管理人员的行为实在让人 11 不齿！ 2、身为部门管理人员在工作中应有高度的责任心，要在任何情况 下保持高度的职业警觉心，以防部门管理运作中出现漏洞。（如果不是 事后某员工的细心提醒，那么事隔很久后，价值 928 元的 TCL DVD 碟机 不就真的“不翼而飞”了吗？） 3、同时在此要告诫广大员工，工作中坚守岗位，把好关，以高度 责任心对待各自岗位的工作，切勿以身试法，否则将会得不偿失。 案例 9：抢可乐的“勇士” 一天晚上，11 部某员工带了两个顾客（估计是他朋友）到赠品 台来领赠品，但顾客的小票不符合领取赠品要求，所以赠品台的工 作人员没有给其领。这时，此员工不但不听取接待员的解释与劝阻， 而且强行冲进赠品台拿了四瓶可乐给其朋友。 事后，公司给予此员工书面警告并责令其退回赠品。 案后语： 1、我们的员工为了朋友的区区私利——四瓶饮料，而将公司的规 定及同事的劝解丢在一边，自己擅自“勇敢”地冲进赠品台拿取赠品， 这样“为了朋友两肋插刀”的“胆量”与“气魄”不仅让人可叹可悲， 更让人啼笑皆非。 2、公司要求在公司工作的每位员工都必须遵守职业道德要求，此 员工在职业道德中属于为亲友谋取私利（在某种意义上讲赠品即是商 品），可能此员工对职业道德的要求都不太了解，希望公司各部门今后 重视对员工的职业道德培训，每位员工也应积极主动地去了解职业道德 12 要求。 案例 10：会缩水的金耳环 一天晚上，顾客郝小姐打来电话投诉：早上在金柜把自己购买 的耳环换一个新式样，打金时，打金员偷偷地剪下一小部分金子放 入自己的抽屉中，被顾客当场识破后，才极不情愿地将私偷的金子 拿出来。 案后语： 1、做为零售业的从业人员，我们身边不乏有人因贪小便宜而误了 自己的前途，轻则因此而受到了相关的惩罚，重则为此走上了犯罪的道 路，不仅给商场的声誉造成了很坏的影响，而且也贻误了自己的前程 （此员工从行为上属于偷盗）。 2、希望每位员工能以此为戒，加强自律能力，洁身自好，不要因 为一时小利的诱惑而迷失了方向，给自己带来意想不到的严重后果，给 人生带来不必要的污点，正因为“常在河边走”，所以才要时刻保持清 醒的头脑，提醒自己“就是不湿鞋”。 案例 11：游戏机币换钱 2002 年 6 月 8 日下午，某购物广场 12 部一游戏机促销员在当班 期间，未让顾客通过收银台，私自拿了两块游戏机币给顾客，自己 收取了现金 2 元，被防损员当场发现。 案后语： 1、促销员利用职务之便，私收游戏机币，有损职业道德。 2、我们在管理工作中，不仅应教会员工技能，更应加强其职业道 13 德素养的培训，使其健康、茁壮地成长。 3、作为社会人来讲，“勿以善小而不为，勿以恶小而为之。”否则 将遗憾终身！ 【员工素质及工作态度】 案例 12：“管理”人员 某日上班期间，几位商场管理人员在卖场巡场时，发现某专柜 的衣裳正在进行特价促销。几个管理人员就不亦乐乎地挑了几件衣服 试穿起来。事后，当她们离开时，就听见促销员在背后小声嘀咕： “还是管理人员呢，自己都不遵守公司的制度，还来管我们，真 是！” 案后语： 1、“管理人员要以身作则”，这是我们每个人都会说的话，但真 正要落在实处，却并不那么容易。 2、有句古话“身正，不令，其属而从之；身不正，虽令，其属下 而不从”，意思是如果你行得正，就算不发号施令，下属也会服从你； 但如果你行为不正，就算下命令，下属也不会服从。这句话是否值得我 们每位管理人员好好思考？ 3、在公司最近下发的“创建优质服务”的文件中有这样一句话 “一线员工为顾客提供优质服务，管理人员首先要做好表率”，其实我 们每位管理者在公司扮演的职责就是一个好的服务者——在后方为我们 的一线员工提供良好的服务，然后一线员工再向我们的顾客提供良好的 服务，这是一个很好的良性循环。反之，也可以想象。 14 案例 13：就为一块小毛巾 8 月上旬，某商场 25 部 A 营业员随手拿了同事 B（促销员）的一 块毛巾檫柜台玻璃，当 B 找毛巾发现毛巾不在，回头一看 A 正拿着 它擦柜台，便大声喊到：“你这人怎么这么差劲呀？！偷人家的毛 巾!”A 一听骂自已偷东西，马上也火了，大声回骂：“你才是小偷 ！ 你不也经常拿我的东西吗？”两人不顾周围的顾客，在卖场里大声 吵嚷起来，在一边的营业员怕影响不好，劝她们不要吵了，A 稍微让 开了一点，但 B 觉得还不解恨，随手拎起一袋未封口的熟食向 A 身 上扔去，有一部分溅到了旁边顾客的身上，导致了顾客投诉。 案后语： 1、身为零售行业的从业人员，上班时间在卖场内与同事大声吵嚷 并大“打”出手，还波及顾客，不仅严重违反公司规章制度，还给公司 形象造成极坏的负面影响。 2、在工作中，同事间难免会有一些小磨擦，我们应学会相互体谅 与理解，即使是矛盾也应在工作之外的时间和地点解决，不能把个人情 绪带到工作中来，这是对每位工作人员最基本的职业要求。 3、“加强员工和促销员之间团队合作意识的培训”是各个购物广 场的一致培训需求，我们卖场的培训导师应加强这方面的培训力度，提 高员工的综合素质。 案例 14：计量秤的痛苦 2002 年 9 月某日，因工作需要，我到了某购物广场，当时，时 间还早，我决定先看看卖场的情况，因为早晨刚开业不久，生鲜熟 15 食区的生意特别红火，买菜的顾客来来往往，好不热闹，集中在一 起的计量处忙得不亦乐乎，但工作中的计量员似乎还没有睡醒，有 的边工作边打哈欠，有的计量员的脸仿佛结了冰似的，正等待着夏 季的炎炎烈日来融化他们，但我似乎又感觉到，“冰冻三尺非一日 之寒”确实有其道理。 随着顾客流，我在商场内转动，正好看见立柱旁一位营业员趴 在计量秤上写字，显示屏上的电脑数码跳个不停，好像在痛苦地求 救。我走过去拍拍她的肩膀说：“小姐，你不能趴在电子秤上写字， 这样会把它弄坏的！”小姐抬头看了我一眼，回答说：“那些数字 肯定会动了。”然后继续趴在上面写，我又拍了拍她的肩膀说：“小 姐，你这样会将电子秤搞坏的，如果你要写可以在旁边的桌子上写 呀！”小姐将头抬起，看了我几秒钟，然后将纸笔收起，干脆不写 了。电子秤的痛苦暂时解除了，但明天、后天呢？ 案后语： 爱护公物应该是每个人从小到大都在接受的一种教育，但我们的员 工似乎不太重视这一点。从本案例来讲，有三种情况值得探讨： 1、第一种是员工的基本素质问题，再加上缺乏这方面的培训，认 为计量秤上比较平滑，好写字，就是不考虑能否趴在上面写字，如果长 期这样做会有什么样的后果？ 2、第二种是明知故犯，损坏公物以泄私愤。如果是这种情况一定要 严肃处理，达到以儆效尤的目的。 3、第三种是图方便不考虑后果。这种情况要求各级管理人员培养员 16 工良好的工作习惯，将公司的利益与自己的工作紧密联系起来，同时， 公司也应该建立健全资产管理制度，将非正常的资产折旧成本记入管理 人员的考核范畴。 另外，所有零售从业人员应当明白，计量秤的准确与否关系到公司 和顾客的利益，国家有关质量技术检查机构还必须每年对商场所有电子 秤进行检查核准，合格方能使用。 案例 15：好伙伴 西安解放路店开业筹备期间，各个部门都为了新店的顺利开业 付出了辛勤的努力。特别是前台部（营管部+收银部）的还原课、保洁 课的同事们，经常在白天高强度的工作之后，还积极主动的要求值 夜班，每当课长问大家谁愿意留下来值班时，总会有人踊跃地举起 手来，离公司近的会说：“我们家近点儿，方便，我留下吧！”， 家远的又说：“我一个人住，无牵无挂，还是我留下吧！”，像这 样的你争我抢的情景在前台部屡见不鲜。 西安店的许多员工还经常在完成本职工作后，积极协助其它部 门工作，不怕苦，不怕累，任劳任怨，无论是在紧张的施工现场搬 运货物，还是在卖场清理环境卫生，都随处可见大家来来回回不断 忙碌的身影。 案后语： 1、开业之际，我们西安店的好伙伴体现了良好的团队精神，为了 一个共同的目标，团结一心，互相协助，不记回报，是我们大家学习的 楷模。 17 2、西安解放路店的员工仅仅是我们各购物广场的一个缩影，在我 们许多购物广场开业筹备期间， 我们的许多员工都加班加点、任劳任 怨，为了我们卖场顺利开业牺牲了自己宝贵的休息时间，体现了良好的 “拼搏、奋斗”的人人乐精神，为我们树立了良好的工作形象。 3、“员工是企业最宝贵的财富”，没有不好的员工，只有不好的 管理，我们的管理人员应该有效地利用我们宝贵的资源，激发保护员工 的工作积极性，肯定大家的成绩，使我们的员工真正从心里去热爱和喜 欢他们为之奉献与付出的企业，成为企业永久的宝贵财富。 【安全、防损意识】 案例 16：小孩惨死商场 母亲痛不欲生 2002 年 9 月 28 日下午 4 时 15 分左右，据目击者反映，他正在 西安开元商城乘扶梯下楼时，刚走下楼梯，就听到楼下有人尖叫， 接着“嘭”的一声，他转头一看，是一个小孩掉在电梯旁，趴在电 梯旁一动不动，身上向外冒着血，商场防损人员很快包围现场，小 孩的母亲疯了一样从楼上冲下来，抱起小孩就往外跑，在西安第一 人民医院，小孩经抢救无效死亡。据调查，小孩是从扶梯和地板的空 隙中掉下一楼的。 案后语： 1、发生这样的惨案，是我们所有的人都不愿面对与接受的，在受 害者承受失去亲人巨大悲痛的同时，商场的负面影响也是无法估量的， 我们很难想像顾客会去光顾一个没有安全感的商场。 2、此悲剧的发生给我们也敲响了警钟：商场的安全工作是一项长 18 期而艰巨的工作，时刻不可松懈。安全工作的落实是非常重要的，我们 不仅要在安全设备、设施、环境等硬件方面去细致落实安全工作的同时， 还应在部分有安全隐患区域加上“小心安全”等警示语，从每个细小的 环节做到防患于未然，避免此类悲剧的重演。 案例 17：有问题的青菜 防损员在商场里注意到一位顾客手里拿着糖、口香胶及价值 17 元的巧克力 5 块。此顾客未推购物车，胳膊下夹了一把雨伞，购物篮 里装了一些青菜。当他走到角落时，趁机将所拿商品藏在篮子里的三 袋青菜内，又在篮子里加了三把青菜后去计量处打价。几把青菜提起 来明显没那么重，计量员却未发现任何可疑迹象，且未觉察青菜重 量与实际不符，依旧照常计量。当顾客走出收银台时，收银员仍未察 觉。一把青菜价值二、三元钱，青菜的总价钱也就六七块钱，而里面 的商品总价值 130 多元钱。 案后语： 1、计量课员工责任心极为不强，工作中的不仔细、不认真，给一些 别有用心之人创造了可乘之机。 2、收银员在收钱时，也未对异常物品多加注意。大多数收银员都存 在着一种心理：收银员的职责就是收银，而防损在关键时刻却被丢在脑 后。 3、防损不只是某个部门或某些人的责任，而是卖场所有人的责任， 尤其容易出现漏洞的计量课，防损的力度更应加强。 19 营 业 类 案 例 【服务态度及服务质量】 案例 1：促销与顾客 有一天，两位顾客到米奇专柜看衣服。其中，一位顾客对一件特 价商品表现较浓的兴趣，就问促销员可不可试一下。促销员看一下， 没有回答。顾客再问了一次，促销员态度很冷淡地说：“那你就试一 下吧。”顾客看见促销员如此态度，二话没说扭头就走了。 案后语： 1、顾客对商品表现出兴趣时，不论最终买了与否，身为促销员态 度应热情，而不应如此冷漠。 2、有部分促销员，凭顾客的衣着或商品购买量，来给予顾客不同 的服务，这不仅违背了我们服务行业准则，同时也给我们的企业形象带 来了一定的负面影响。 3、各商品部应注重加强对员工综合素质的提高，服务观念的更新。 4、员工的工作积极性能否调动起来有诸多方面的原因，请各级管 理人员关注我们的员工，了解真实情况，实现管理人员服务员工，员工 服务顾客的良性循环。 案例 2：如此服务 2002 年 7 月 26 日下午 6:30 左右，某商场内人头涌涌，好不热 闹，员工有的在招呼顾客，有的在通道上整理商品，许多通道都被 商品或纸箱堵塞，当然，这样就少不了顾客的埋怨声。我和同事在拥 20 挤的人流中来到鲜鱼档，鱼档商品品种不少，价格也比较适中。特别 是盛有基围虾的池子边挤满了选虾的顾客，因是傍晚，部分基围虾 已死，顾客只好争先恐后地在池子里玩着捉活虾“游戏”，不时传 来一阵阵笑声。个子高的顾客猫着腰选虾有些累，难免抱怨死虾太多 选活虾花时间太长，干脆作罢。 我大概花了二十分钟时间捉了近两斤虾，高高兴兴拿到鱼档计 量处 ，用 手 高 高 举 着， 小心 对服 务员 说： “ 麻 烦 秤 一下 重量 好 吗？”没听见，再提高一下声量，服务员就是没有反应。此时等待秤 重量的顾客已有五、六人，每人都将手臂伸直，高高举起手中的虾或 鱼。在我身旁的一位小姐买了两条福寿鱼，对着转身过来的服务员声 音比较清晰的说到：“我的鱼要杀。”面无表情的服务员接过她手中 的鱼，在计量秤上秤完，马上用封口机封口，将打出的条码纸贴上， 那位小姐急了，脱口而出：“鱼要杀的！”小姐话音未落，服务员 先生的无名火只往上窜，赌气将两条鱼摔在杀鱼的案板上，粗声粗 气地说：“早说呀！又不说。”“我说过几次了，是你自己没听 见。”顾客也非常生气，嘴里直嘀咕服务员的态度差，说下次不来了 其实，当时我也对服务员的态度感到气愤，心里为顾客打抱不 平，因为顾客至少说了三次“鱼要杀。”只是服务员根本没去留意顾 客的言语，看样子个人情绪已经严重影响了工作。退一步讲，假如你 确实没有听清楚顾客要“杀鱼”的请求，能否说一声：“对不起， 我可能没听清楚。”态度好一点，我相信顾客就不会多言了，下次一 定还会来这里买鱼。 21 案后语： 1、作为一名营业员没有将顾客放在第一位，急顾客之所急，而是 将自己的情绪带到工作中，把怨气发泄到顾客身上。试想一下，若你是 这位顾客接受了如此的服务之后，还会再来吗？ 2、在零售业竞争日趋激烈的今天，且硬件方面都大同小异的情况 下，我们的软件服务是否也提升到了一定的高度？服务不到位是我们顾 客流失的一个重要原因，看来我们的员工在服务意识这方面还有待进一 步加强。 案例 3：意见卡 一位顾客在《顾客意见卡》“您对我们的服务满意吗？（补充意 见和建议）”后写到：“No, unhappy with the service here. I went to the towel dept on 2002/8/02 around 2:20 p.m to buy a towel . Unfortunely I was unable to find the towel I wanted so I approached a sales girl who happened to be at the smallered towel section .When I asked if there is such a design I wished to buy , her reply was “Go and look for yourself ,I don’t know.” I think that is a terrible attitude. The staff is at dept 12. I can’t see her staff NO., because she covered it with her hand.”（意译：不，我 不满意这里的服务。2002 年 8 月 2 日我到毛巾（12 部）柜购买毛巾， 遗憾的是我没有找到我所要的毛巾，问旁边的销售小姐，这种图案 毛巾在哪里有卖？她回答说“你自己去看，我不知道。”我想这种服 22 务太糟糕了，这是 12 部的员工，但看不到她的名字，因为她用手把 它盖住了。” 案后语： 1、这位顾客对我们的服务不满意，主要因为促销员的工作态度； 这里同时存在另一个因素：促销员听不懂英语，这就要求我们对促销员 的英语口语进行培训，零售业从业人员也应适当的自学一些英语，以免 引起误会。 2、此外，惠州店的做法：在购物广场内指定一名外宾接待，当有 外宾到时，就找外宾接待，也可以避免一些不愉快的情况发生。 案例 4：你知道我在等你吗？ 一位珠海的顾客去某商场购买了一台彩电，因为急着回去(已预 定好车票)，买了电视机后，顾客要求营业员快速给他交货，而营业 员也答应 5 分钟之内把电视机送到出口。此时，顾客想五分钟的时间 已来不及购买其它物品，就在出口等。等了五分钟后没有见人过来， 顾客耐着性子又等了五分钟，两个五分钟过去了，还是不见营业员 的踪影，半小时又过去了，仍不见送货员出现，顾客火了，直冲前 台投诉…… 经核实，原来家电部的出货程序是这样的，商品出货首先要当 班管理人员签字后拿单去仓库调拨，需经防损员检查、签字后才可送 到出口，在这个程序中，若有一个人不在，时间就会拉长很多。 案后语： 23 1、做为营业员应根据实际情况给予顾客较为准确的答复而不是 “信口开河”。 2、如果在承诺的时间内不能兑现，应同相关人员确认还需等候的 时间后及时告知顾客。因为流程方面的一些问题需要顾客多等一会儿， 要同顾客讲清楚也许会得到谅解，但若一直没有反应，也就难免让顾客 生气了。 3、管理人员应注意：在工作中假如有事情要离开岗位（如带班管 理人员有事情需离开卖场），必须给其他工作人员交代清楚自己去了哪 里，以便于迅速找到他。 案例 5：表扬信 一天，购物广场收到一封顾客发来的表扬信，信中表扬的是家 电部一补货员。2002 年 2 月，一顾客在我公司买了一台鹤飞 DVD，前 几天发现不能读碟了。因顾客常出差，DVD 还没有用几次，实属机器 的质量问题。该补货员了解情况后，马上同供应商进行协商，并征得 供应商同意，给予其更换一台 DVD。顾客对该补货员的急顾客之所急， 想顾客之所想的服务态度表示赞赏。 案后语： 该补货员的行为充分体现了我公司“急顾客所急，想顾客所想”的 服务宗旨，而且处事灵活，使得顾客满意而归。这种服务意识与处事方 法值得大家学习。 24 案例 6：一把坏椅子 2002 年 7 月 26 日，某购物广场头饰、首饰的专柜内有几位顾客 正在挑选商品，其中有一位孕妇选中了一款发夹，但是柜台上的样 品有一些小小瑕疵，就要求柜台促销员帮她另取一个。促销员到储货 柜旁蹲着帮其寻找，找了一会儿，就示意孕妇过去。孕妇听到促销员 的招呼声后就走了过去，顺势弯身在促销员身旁椅子上坐了下去， 随后就听“嘭”的一声，这位孕妇摔倒在地，椅子在她身下散成一 堆破烂。“这是怎么回事？”孕妇的丈夫一边扶起妻子，一边生气的 问着促销员。促销员显然没有料到会发生这样的事情，一个劲的对顾 客说对不起，“我并没有料到会发生这样的事情，我不知道您会坐 下去，这椅子本来就是坏的”。顾客更生气了，说道“既然是坏椅子 为什么还放在这里，而且又没有任何标志，这不是个陷阱吗”？ 案后语： 1、促销员在明知椅子已坏的情况下而没有及时提醒顾客，也没有 在已坏的椅子上做任何标记，导致身怀六甲的孕妇摔倒在地。 2、当看到顾客摔倒在地上时，促销员应及时伸出援助之手，将孕 妇扶起而不是为自己找理由开脱。如果孕妇的身体出现不适，后果将不 堪设想。 3、我们的促销员服务意识还有待加强，没有意识到顾客选择一个 商场不仅是商场内有她需要的物品，更重要的是享受商场里工作人员所 提供的优质服务。 25 案例 7：不愉快的购卡经历 2002 年 8 月某日，顾客杨小姐到某知名商场为过生日的朋友买 贺卡，当她走到经常光顾的贺卡柜台前，发觉前几日曾琳琅满目、摆 满各种漂亮卡片的贺卡架上只剩下稀稀疏疏的几种卡片，就向附近 一位工作人员询问：“请问前两天摆的那么多卡片怎么都不见了， 只剩下这几种了？”此时那位工作人员一边埋头整理手边的货物一 边同旁边另一位同事大声聊天，听到询问后，不耐烦的说：“就在 那边，你自己看去吧。”当顾客刚离开她身边不到 2 米的距离，就听 到那位员工向旁边的同事嘀咕：“有没有搞错，现在什么时候还买 贺卡！”真是让人哭笑不得。 案后语： 1、此员工在顾客服务中不仅没有做到积极、热情、友好，而且在回 答顾客询问时态度敷衍，更不好的是对顾客的购物行为表示嘲笑。 2、身为服务行业中的一员，连最起码的职业道德和职业素养都没 有，她的行为与其公司所倡导的服务理念相差甚远。在现今大力倡导服 务的时代，公司辛辛苦苦建树的企业形象和声誉，会因为服务人员一个 小小的行为而大打折扣。看来，加强员工服务意识的工作已刻不容缓。 案例 8：买伞风波 2002 年 8 月某日，顾客林小姐去某商场购物。走到二楼日用品区 天花板上挂着自己心仪已久的小黄太阳伞，便要求工作人员取一把 与此样品相同的伞给她。工作人员回答到：“这款已没有黄颜色的， 你可以看一下其它的款式。”因为林小姐非常喜欢样品这把黄颜色的 26 伞，而且在此之前已来看过很多次，便要求工作人员将悬挂的样品 拿给她。这时，工作人员说：“样品悬挂这么高，拿取不方便，拿下 来你不要怎么办？”然后又执意向林小姐推荐其它款式的黄伞，并 指着伞具柜台不耐烦的说：“这里有这么多黄颜色的伞，你为什么 非要那把？”边说边取下其它款式的黄伞，放在林小姐面前，让林 小姐哭笑不得。而林小姐就是看上那款小黄伞，所以再次要求工作人 员帮其取下来，并说：“只要伞没有质量问题，我肯定会买的。”工 作人员又说：“那万一你不要怎么办？我们还得重新将它挂上去， 真麻烦。” 这时又拿了一把其它款式的黄伞，递到林小姐手里语气强硬的 说：“这把也是黄色的，难道不漂亮吗？”最后，林小姐等了十几 分钟后，该工作人员才慢慢腾腾、非常不情愿的将那把悬挂的黄伞取 了下来。林小姐虽然最终买到了自己心仪已久的太阳伞，却窝了一肚 子的气，并发誓再不到此商场购物。 案后语： 1、在零售业竞争非常激烈的今天，优质的服务已越来越成为各商 场竞争的焦点，满足顾客要求已不再是优质服务标准，而是最基本的服 务要求。 2、在卖场里悬挂样品的目的是为了招揽更多的顾客，达到更好的 销售。而顾客要求购买样品更是销售的实际行为，而工作人员嫌麻烦宁 可让样品高悬，也不愿伸手取下来让顾客购买，纯粹是舍本逐末。 27 案例 9：愉快的买鞋经历 正值国庆销售高峰前期，卖场内的各大堆头前都人潮涌动，14 部的皮鞋堆头更不例外，各位促销小姐都彬彬有礼地站在堆头前， 等待着过往的顾客前来选购。 这时一个温柔的声音吸引了我：“小姐，您看这双米色的鞋合 适吗？”，回头一看，只见一位梳着短发的促销员正笑意盈盈地拿 着一双休闲鞋给一位怀孕的女顾客看，那位顾客看着面前摆放着的 各种各样的鞋子，脸上流露出犹豫的神色，嘀咕说：“我也不知道 该选哪双好。”促销员笑着说：“这双米色的比较清爽，这个季节穿 刚好，而且今年也比较流行米色，您觉得怎样？”顾客看了看，没 有吱声，又随手拿起一双黑色的端详，促销员又耐心地询问：“您 打算配什么颜色的裤子？您平日深色裤子多还是浅色裤子多呢？” 顾客说：“我想买一双配黑裤子的”。促销员看了看说：“那这双黑 色的是不是更好一些？”边说边拿起米色和黑色的鞋子放在一起让 顾客 比 较 ， 然 后又 说： “您 要不 要先 试 穿 一下 ， 看 哪双 更好 一 些？”顾客这时看了看旁边一双高跟的皮鞋，眼里流露出羡慕的神 情，善解人意的促销员马上笑着说：“现在穿这种不太适合，不过 再过一段时间就可以了，是吧？”顾客听完笑了笑，便拿起一双黑 色的试穿起来，待穿好后，促销员在一边耐心地询问：“合不合脚？ 感觉还合适吗？” 顾客觉得很满意，便点了点头。“就这双吗？那 好，我帮您包起来吧。” 促销员边说边动作麻利地把鞋包装好，开好销售小票，双手递 28 到顾客手中，指着前面礼貌地说：“麻烦您到前面床用区的那个收 银台付款好吗？谢谢！” 顾客拿着小票愉快地走向了收银台。 案后语： 1、好的服务是真诚、自然、周到、体贴，能给顾客温馨舒服的感觉。 其实，我们尽管可以学习各种各样的销售技巧，但“真诚”的法宝永远 是最恒久的，用心去做是最简单也是最动人的道理。 2、在我们以往案例中，大家经常看到的是服务质量如何如何不好 的反面案例，其实在我们卖场里，像这位员工这样工作非常好的也不乏 其人。我们相信随着各个购物广场“优质服务”活动的开展，一定会涌 现出越来越多的“优质服务明星”。 案例 10：温馨提示 温馨提示：“尊敬的顾客，勿让我们的衣服划花您的妆容 … …..” 如果您在换衣间试换衣服时，看到这样温馨而充满人性化的广 告提示，不知您会有什么样的感受？这是贴在许多卖场“自由鸟” 专柜试衣间门后的一句温馨提示。一句普通而温馨的提示语却可以给 我们留下很多的启示…… 在 许 多 卖 场 ， 我 们 随 处 可 见 “ 不 许 试 吃 ！ ！ ！”、 “ 小 心 口 红！！！” 等等诸如此类硬邦邦的提醒，虽然对一个诺大的商场而 言，这样的提示是非常有必要的，但生硬的语气及其提示后面硕大 的几个感叹号还是让人觉得心里不怎么舒服。 案后语： 29 1、服务是最人性化的，所以“顾客的感受”是现代零售业竞争必 须面对和重视的课题。同样的一句话用不同的口气说出来就会有不同的 效果，对服务岗位工作的从业人员尤其如此（我们以往案例《买鞋》中 那位“善解人意”的促销员就是因为运用站在顾客角度上进行现场“劝 说”而实现了“皆大欢喜”的双赢局面）。 2、希望我们的消费者在卖场享受温馨的轻音乐的同时，也能从我 们的服务、POP 中享受到同样温馨的感受，让我们的卖场真正成为“你 乐，我乐，大家乐”的都市温馨空间。 案例 11：“有病” 2002 年 8 月中旬，一位女顾客在商场豆制品柜台要买一杯绿豆 浆，由于当时没有绿豆浆，柜台的促销员便劝说顾客换其它品种， 顾客不愿意，促销员便在嘴里小声嘀咕了一声：“有病！”不想被 顾客听到了，顿时大闹起来，引起卖场的一片混乱。 案后语： 1、作为服务行业的一线员工， 面对顾客应彬彬有礼、举止有度， 因为我们的举手投足都代表着企业的形象，是企业的门窗，而象上述案 例中那样“出口不逊”者不仅有损个人的形象，也给企业带来非常坏的 负面影响； 2、每位到我们卖场购物的顾客都希望受到我们的尊重与重视，我 们的《员工手册》中也明确规定了文明用语及禁语，而“有病”显然比 那“禁语”更具备“杀伤力”。 所以，提高和强化促销员服务意识是 我们长期而艰巨的任务。 30 案例 12：一个红酒袋子 2002 年 6 月 16 日，有一顾客要购买红酒，“沙城”红酒的促销 员就向他介绍沙城红酒。促销员在介绍过程中，只知道说：“我们的 酒非常好，价格又便宜”，但到底怎么好，她说不清楚，当时有另 外一位同事在场，他帮着说：“沙城红酒历史悠久，包装华丽，家 宴或送礼都显得特别有档次。”这样，在这位同事的极力配合下，卖 给了顾客两瓶红酒。其实，这顾客买酒正是用来送礼的，所以要求促 销员送一个袋子，但促销员在顾客多次要求与同事的劝说下才给予 一个袋子。原因是商场专柜内对于那款酒是没有专用袋子的。本来这 位顾客还要连带买其它物品，由于一个袋子闹得不太愉快，无心购 买别的商品就悻悻地走了。 案后语： 1、每一位促销员都应努力提高自己的商品知识水平，否则言之无 物，根本不知道如何向顾客推介商品。 2、对于零售业来说，顾客是最重要的，应在自己的能力范围内尽 量满足顾客的要求。此案例中，促销员最终还是将袋子给了顾客，但顾 客的心理感受是绝不一样的。本来顾客打算连带消费的，但因为一个袋 子，让顾客打消了再消费的念头。“想顾客之所想，急顾客之所急”， 什么时候我们的服务能达到这样的境界，销售也会随之攀升！ 案例 13：试衣事件 2002 年 6 月 21 日下午 6 点钟，一位顾客来到某购物广场服装部。 顾客看中了一条连衣裙，要求小姐拿一条大码的给她试穿，小姐看 31 了该顾客一眼，说，“你穿大码的？中码就够了吧？！”顾客说 “我一直穿大码衣服”，小姐说：“我们的衣服码数偏大，你先试 试手上这件中码吧！”顾客只好试中码，费了半天劲才穿上，效果 自然不好，顾客再次提出要试大码，小姐看着顾客穿着中码衣服紧 绷绷的样子，慢条斯理地说：“这个衣服嘛，样子还可以，就是布 料有点容易皱，看你喜不喜欢咯”。边说边整理手上的其他衣服，并 没有按顾客的要求去找一条大码的裙子给她来试。顾客在镜子前等了 半天，不知道是没货，还是营业小姐懒得为她拿大码衣服，最后顾 客只好走了。 案后语： 1、在一般条件下，营业小姐都应无条件地满足顾客的要求，让她 试穿大码衣服，在顾客提出要求试穿大码衣服时，更应按顾客的要求去 办。 2、如果确实没有大码衣服，小姐应该向顾客说明原因，并尽快补 货，保证卖场不会脱销。 3、营业员招呼顾客时，不应该同时做其他的事，把顾客晾在一边， 这样既不礼貌，同时又伤害了与顾客的感情，降低了公司在顾客心目中 的美誉度。 案例 14：纯正油与调和油 2002 年 7 月 3 日上午八点钟，在某购物广场食品区鲁花食用油 专柜，三个年纪较大的顾客购买食用油。顾客一开始对调和油感兴趣 售货员 A 为顾客详细地讲解了调和油的主要成分、配料与优点，顾客 32 开始有些犹豫，售货员于是向顾客承诺：买一大桶调和油即赠送一 小瓶油。顾客有些动心，售货员 A 拿出黄胶纸，开始将大小桶调和油 捆绑在一起。当她捆好两三桶后，顾客突然改变了主意，认为纯正花 生油更好。售货员 A 便有些不耐烦，说顾客不懂，不会算帐，其实买 调和油比买纯正花生油实惠多了：价格更便宜，量更多。但顾客认为 纯正花生油质地纯正，对身体好。售货员却坚持说调和油也是一样纯 最后顾客坚持要纯正花生油，于是售货员从货架上提起一大桶 油，重重地摔在顾客面前。顾客一看生产日期是 3 月份，就要求买离 生产期近些的。售货员说纯正花生油都是 3 月生产的，只有调和油有 6 月生产的。后来顾客自己看到了标有 5 月生产的纯正花生油，于是 对售货员很不满，售货员这才为顾客挑了两桶 5 月生产的纯正花生 油。顾客走后，售货员一边狠狠地撕开才捆绑好的调和油，嘴里一边 说：“买个油都变来变去，这么麻烦，耽误我的生意。” 案后语： 1、该售货员的言行严重违反了公司的服务要求。首先，营业员向顾 客进行两种以上不同品种商品推介时，不得夸大其中任何一种商品的优 点，也不能任意贬低同类其它商品。 2、售货员不得以嘲笑或讥讽的口气，说顾客“不懂”或“不会” 之类的话语。 3、为顾客指点商品，动作应优美协调，而不是赌气地将商品摔在 顾客面前。 4、现在商场竞争日益激烈，商场的硬件设施都可以很快解决，关 33 键是软件——“人”的问题需要大家的共同努力；而决定竞争胜负的关 键就是——“人”，更确切地说就是人的服务水准。 案例 15：“孩子摔伤”引发的投诉 2002 年 5 月的某个星期天，王女士带着她的儿子小宝和侄儿亮 亮来到某购物广场购物。在三楼百货部某品牌专柜，王女士看中了一 款漂亮的时装，于是便进入更衣室试穿。这时，小宝和亮亮正起劲地 在购物车两端较劲，小宝虽然个头没有亮亮高，但却并不示弱，拼 命地背过身子想把车子拉到自己这边来。也许是亮亮厌倦了这个“游 戏”，他在没有喊停的情况下，突然撒手，致使小宝在惯性作用下， 猛的往前扑倒，顿时，鲜血从他稚嫩的小嘴和下巴的裂口处涌了出 来，撕心裂肺的哭喊声顿时响彻卖场。小宝的母亲闻声跑来，惊慌失 措地将儿子抱起，疼惜的泪水充满了双眼。经医院检查证实：小宝下 颌骨骨折，且下巴上会终身留下疤痕。 第二天，王女士来到服务中心，强烈投诉员工服务质量糟糕， 原因有二：1、当员工看到无人监护的两个小孩在卖场打闹时，无人 加以劝告和制止，对惨剧的发生负有不可推卸的责任；2、孩子摔伤 后，竟没有一位员工说一句安慰的话，更没有人伸手帮一把，让顾 客感到非常心寒。 案后语： 1、卖场里经常可以见到有的顾客让小孩站在购物车中，如果员工 能在发现这些不安全隐患时，及时、善意地提醒顾客，就能避免许多事 故的发生。 34 2、零售业对从业人员最重要的要求，就是要具有较强的服务意识 （除了推介服务，还应该包括细心的提醒服务、周到的售后服务等）当 事故发生后，员工应及时的给予安慰、伸手援助，而不是站在一旁漠不 关心。这种漠不关心的态度，只能使投诉激化，为事件的处理带来诸多 不便。 3、对顾客的关心和爱护，会为企业带来生机和活力（获利）。希望 我们每一位从业人员都好好地关心和爱护我们的顾客，为他们提供一种 安全舒适的购物环境，顾客才是我们真正的“衣食父母”。 案例 16：购买“统一鲜橙多” 2002 年 7 月 4 日，两位小姐在某商场选购商品时，看到此商场 的“统一鲜橙多”才 7.50 元/瓶。当时看到货架上摆的是两支促销装 便拿了好几瓶，然后很商兴地又选购了其它的商品到收银台付款。她 们在付款时，听到收银员告诉的总金额，两位小姐很奇怪地想“怎 么会这么贵呢？”但是谁也没问，以为是东西较多的原因。付完款后 便随意看了一下小票，原来 7.5 元/瓶的“鲜橙多”变成 15.9 元! 当下便询问收银员是怎么回事。收银员礼貌地告诉顾客到总服务 台咨询一下，到了服务台两位小姐将当时的情况告诉了接待员，接 待员听后便叫了该商品部的主管来解决。主管到后提出去复核价格， 来到柜台时，负责人看了价格又看了促销商品，便对顾客说“小姐， 我们上面写得很清楚，7.5 元一支，因为缺货，所以摆的就是这 个。”顾客听后便问“但这没有其它的标价。”负责人听后便说“反 正就是 7.5 元一支，就这样吧。”说完就走了。 35 两位小姐顿时便有点上当受骗的感觉，便来到服务台投诉。当时 的值班经理不但没有及时接待，反而在与其他员工讨论休息的事情。 两位小姐等了好一会，终于有人搭理她们了，又将此事反应给值班 经理，原以为这位经理会给一个合理的解释，但是没有。经理对她们 说“小姐，刚才他们已和你们说得很清楚了，是 7.5 元一支的！” “但上面并没有 15.9 元的标价!”两位小姐很生气的告诉他。“哪有 7.5 元两支这么便宜的！”，“但上面摆的就是这样的。”“既然这 么便宜，你为什么不拿一箱呢，这样吧，我退钱给你吧！”，两位 小姐听后很生气，拿着商品便准备走，但其中一位小姐忍不住说 “小姐，消协电话多少！”“不知道。”说完便走开了，两位小姐更 气了！ 案后语： 1、价格签不正确或不及时更换会给顾客造成误会，也会给商场带 来许多不必要的售后麻烦，这是许多购物广场的普遍现象，所以在今后 的员工培训与教育上，一定要加强员工对标价签管理的认识，提高大家 的岗位责任心。 2、事情发生后，先后两位管理人员的处理方式都极为不负责任， 敷衍了事，这样的管理人员培训出来的员工也是同样的工作作风，导致 恶性循环。失去了顾客，失去了营业额，公司受损，自己失业。 3、管理人员对顾客的服务意识至关重要，良好的处事作风与态度 不仅可以提升公司的声誉，也是员工的榜样！像这样的管理长期下去， 势必使企业在竞争中失利。作为管理人员必须要有危机意识，居安思危！ 36 案例 17：早上八点来购物，下午四点还没走 2002 年 7 月 3 日上午八点，一名五十来岁的女顾客走进某购物 广场，这位顾客挑选的是大宗电器，调试了半天，总算选好了。结算 时，顾客拿出一张空白支票，要在上面填上相关内容。这时顾客发现 自己没有戴老花眼镜，看不清字，没有办法填。顾客要求接待大宗购 物处接待人员替她填写，该员工以怕写错为由，拒绝顾客的请求。顾 客说：“慢慢写不会错的。”结果被该员工断然拒绝，言辞非常冷淡 顾客很失望，到商场外找司机来
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中层管理培训方案
中层管理培训方案 一、管理干部现状 中层管理干部是企业的核心成员，企业的骨干力量，目前企业中层管理人员的 组成大多是没有管理经验的实干员工或技术人员，他们半路出家，对于中层管 理者应具备的管理能力稍有欠缺，往往凭自己的主观臆断行事，造成执行力的 偏差，使企业错失良好的发展机遇。 二、培训目的 希望通过培训使中层管理者弥补其管理能力的不足，帮助中层管理人员明确角 色定位和技能要求，通过培训提高分析问题与解决问题的能力，让他们能在自 己岗位上得到充分的发挥，为企业的发展做出更大的贡献。 三、培训概况： 1、培训时间安排 本次培训周期 3 个月，培训展开有网络教育、课堂培训、户外拓展等 3 条主线， 其中穿插案例分析、无领导小组讨论、头脑风暴、角色扮演等内容。 培训每周一次，每次 1 小时，具体培训时间以通知为准。 2、培训组织者： 集团人力资源中心 3、培训小组分工： 培训组组长： 培训组成员： 4、培训对象 集团及分公司中层干部及核心岗位员工 5、培训地点 集团会议室 四、培训要求 1、考勤：参训人员不得无故缺席，不能参与者持假单至人资中心(需总裁签字)， 否则按规定处理; 2、课堂纪律：培训期间电话静音，不得大声喧哗; 3、考核安排：每次培训均有考核，成绩及出勤情况次日公布至中层以上领导 干部。 五、培训效果判定 1、每月月初进行员工及领导层问卷调查，通过民意调查，了解受训者的行为 改变情况。 2、每月月初进行受训者问卷调查，及时了解培训效果，以尽快调整培训方法 ， 达到最终培训目标。 备注 1：每课时为 60 分钟，每周进行 1 课时; 备注 2：每个课程结束，请各位中层干部挖掘自身案例结合本次培训内容，写 一篇培训感悟， 计入培训考核成绩; 备注 3：考核安排，是将理论与实践的结合物，帮助受训者更快的理解培训内 容，尽快的运用到工作中。 七、培训考核 本次培训只有负激励，没有正激励，各位学员需要掌握的知识及技能，是各位 岗位必备能力，对于公司安排的提升计划，是对各位能力的加强，培训期间， 对于多次缺勤，考核成绩不达标者，将对其岗位进行重新评估，培训期间成绩 表现优异的学员，相信为以后的升职必定增加一个胜任砝码。 具体考核办法： 1、每次出勤占总成绩的 20%; 2、每课时的课堂表现占总成绩的 20%; 3、课程结束根据对受训人的民意调查占考核 30%; 4、课程结束的考核占 30%。 最后，希望各位领导重视本次培训，认真对待，人资部随时欢迎各位领导能提 出宝贵意见，我们会认真考虑并及时改进。 公司的发展，在于你我的共同的努力，美好的未来，我们携手前进! 一、目的 公司中层管理人员是公司的中流砥柱，起着承上启下的作用，通过培训旨在使 中层管理人员明确公司的经营目标和经营方针，培养相应的领导能力和管理才 能。使其具有良好的协调、沟通能力，以适应公司的业务发展，提升公司市场 竞争实力。 二、适用范围 公司中层管理人员 三、课程内容 1、公司各项规章制度、业务流程、部门职能、岗位职责。 2、购买关于中层管理人员的相关书籍做为培训教材，通过对理论知识的学习 ， 使中层管理人员学会做为公司的管理者应该怎样想、怎样做、怎样超越 ;并最终 应用于实际工作中，提高中层管理者的实际工作能力及管理能力。 3、做好理论知识学习阶段的准备工作及划分 第一阶段安排不少于 3 个课时的时间学习公司的各项规章制度、业务流程、部 门职能及岗位职责。 第二阶段自学记忆阶段 1)由中层管理人员自学教材，做好学习笔记。 2)结合教材观看配套光蝶，以加深学习的印象。 3)每月进行一个学习阶段的记忆内容考试，不及格者给于一定的经济处罚。 第三阶段实施应用阶段 1)管理人员应主动将教材内容灵活应用于工作实践中，以充分验证所学内容的 适用性。 2)每月底对所学内容做分析总结报告，结合实际工作，进行自我分析，制定下 一步提升计划及实施步骤。 第四阶段交流阶段开阔眼界、拓展思路、掌握信息、汲取经验。组织中层干部 分期分批到上游企业及相关兄弟单位学习参观，了解生产经营情况，借鉴成功 经验。 四、管理人员培训要求 本方案培训内容的设置旨在使中层管理人员竖立良好的心态，明确各自的'角色、 掌握沟通的技巧和团队管理的技能，以能够达到公司对管理人员的素质要求， 提升承担更多责任的能力，并最终实现公司目标与个人职业生涯规划的统一。 因此要求： 1、所有学员必须严格遵守各项培训制度及通知的要求，积极配合完成各项培 训; 2、所有学员应利用业余时间积极学习，并将所学应用到实践中去，真正掌握 所学; 3、考试是督促学员自学很好的方法，也是检查对所学掌握程度的重要方法之 一，人力资源部对培训内容组织定期的考试; 4、所有学员应及时将培训中的问题及自己在工作的想法、意见、建议积极地 向人力资源部反馈，以利于培训工作的改进; 5、人力资源部负责对培训方案的制定、优化及组织实施工作，各部门应积极 配合作好各项工作。 一、中层管理者的培训目标： 1、在提升卓越领导力与高绩效执行力的基础上，转变管理观念、改善管理方 法，提高员工责任心及企业归属感。 2、此外，宣导公司的企业文化，增强员工凝聚力、降低员工流失率将作为管 理者年度考核的一项重要指标。 二、培训重点 1、专业技能提升 2、团队建设 3、后备人才培养 4、领导力与执行力水平提升 5、企业文化建设与传播等方面 三、培训方式 1、应注重理论讲授 2、联系管理者丰富的工作经验，进行案例剖析与分享 3、在选择授课讲师上，应倾向于外聘行业专家讲师 4、也可由公司资深绩优中高管担当; 四、培训课程的选择 (1)一般适用于中层管理者通用技能的培训包括：非人力资源经理的人力资源管 理、九型人格测试与分析、高级商务礼仪、公关能力、情绪管理、团队复制、 压力管理及自我激励。 (2)管理技能及其他培训课程包括：卓越领导力与高绩效执行力提升训练、目标 管理、5S 管理、激励艺术、高效会议组织、高绩效团队建设。
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中层管理干部培训课件PPT模板 (4)
202X 中层管理干部培训 工作概况 | 完成情况 | 存在不足 | 部门计 划 TIANJIANIXUYAO TIAN JIA DE NEIRONG TIAN JIA NI XU YAO TIAN JIA DE NEI RONG TIAN JIA NI XUEYAO TIANJIA DE NEIRONG 汇报人： 时间： 202.X.XX CONTENTS 目录 领导的概念与分类 1 The input document 2 如何做好中层领导 The input document 3 中层领导管理技能 The input document ONE 领导的概念与 分类 01 领导的概念与分类 领导的概念 • 领导： • 名词——是领导者 • 动词——是领导活动 • 即：领导者在一定的环境下，为实现既定目标， 对被领导者进行统御和指引的行为过程。 01 领导的概念与分类 领导的分类 领域不同： a. 政治领导 b. 业务领导 c. 行政领导 层次不同： a. 高层领导 b. 中层领导 c. 基层领导 领导要求特征 • • • • 随机性领导 经验性领导 多变性领导 创造性领导 01 领导的概念与分类 随机性领导 • 领导者的思路和处理问题的变 通能力，没有固定模式可套 • 没有规章程序可循 • 没有统一尺度可依 • 它必须依据不同的时间、条件、 机智灵活的处理问题 经验性领导 • 来源于一个人的阅历和经验 • 不是单纯从书中就能得到的 • 经验是带有一个人的烙印，渗 透着或明或暗的个人感情色彩 01 领导的概念与分类 创造性领导 领导者生机勃勃的创造力 它不因循守旧拘泥古法，善于随机应变，因人、因事、因地制宜，因势利导在千差万别的事物面前，在复杂万变的情 况下，在艰难曲折的环境中，充分发挥想象力，周密的思考力，灵活的应变力，大胆的策划，创造地提出解决办法 TWO 如何做好中层 领导 02 如何做好中层领导 领导干部靠什么来领导 • 靠真理 • 靠组织 • 靠个人魅力 • 以价值观为基础的领导，以事实为基础的管理，领导是靠影响力，管理则是靠权利。 • 领导是有情的，管理是无情的，制度是绝情的。把无情和绝情的管理手段、方法变为有情的使用，靠 的是领导者的影响力，而不是靠权利。 02 如何做好中层领导 中层领导总体定位 中层领导的实际作用和根本任务 • 管理者 • 落实与执行 • 组织者 • 管理与服务 • 贯彻者 • 联系与协调 • 协调者 • 即承担、实现企业决策、目标落实以 及任务分解、基层管理和与决策的协 调、沟通职能等重要任务。 02 如何做好中层领导 当前企业中层领导存在的普遍问题 • 重专业技术，轻管理经验 • 对全局利益缺少认知，遇困难问题绕道走 • 对下属不信任，对上级参谋不到位 • 有制度不执行，布置任务不跟踪落实 • 普遍存在敢于管，不敢抓，当老好人或敢 于抓，不善落实，矛盾激化 02 如何做好中层领导 怎样做好中层领导发挥应有作用 • 精通专业、善于管理，学会弹钢琴，只有发 挥十个手指作用才能奏出悦耳动听的旋律 • 胸襟开阔，顾全大局 • 用人不疑，疑人不用，发现、挖掘下属的长 处和优点，客观公正、实事求是，当好上级 参谋，提高领导影响力加强制度执行力，目 标任务及时分解布置，且要跟踪落实、检查 提高 • 敢于抓善于管，严格加真情，培养、造就积 极向上爱企如家的团队 THREE 中层领导管理 技能 03 中层领导管理技能 建立培训体系 Action learning （行动学习） Coaching （教练） MDP( 管理发展手册 ) PDS( 绩效发展系统 ) 03 中层领导管理技能 训练下属方法 第一步：准备 第二步：示范 第三步：练习 第四步：考核 03 中层领导管理技能 激励下属 激励就是通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以激 发其工作动力，使其充分发挥个人的潜能，自动自发地工作 . 16 03 中层领导管理技能 动力意愿 03 中层领导管理技能 威胁激励 影响动力，加减法并用 奖励激励 个人发展激励 03 中层领导管理技能 激励因素 与工作内容紧密相关的 因素改变这些因素会使 人获得工作满意感 成就感 认可 工作本身 责任感 晋升和个人发展 赫茨伯格的双因素理论 保健因素 与工作环境相关的因素这类因素 得不到改善会引起对工作的不满 公司政策 监督 工作条件 薪金 工作安全感 03 中层领导管理技能 • 他很在乎别人的评价 • 他信任将领的正确指挥 • 他不愿受军法处置 • 他知道后退是懦弱的，成为落伍之雁 • 他坚信服从命令是军人的天职 • 他期望在战斗中立功 • 他知道以攻为守才是最好的出路 • 他不愿对不起国家，也对不起自己 • 他渴望表现男子汉的阳刚之气，证明作为一名战士的价值 • 他觉得战争很带劲，能激发一种生存状态 • 他已形成条件反射地往前冲 03 中层领导管理技能 竞赛 • 活跃工作气氛，提升标准 • 对业绩不佳者有压力 • 竞赛方式：每月销售排名， 打榜比赛，质量比赛，季度状元奖 • 竞赛规则：简单可操作 • 奖励：及时兑现 职业发展 87% 的员工相信，给予员工特殊的在 职培训是一种良好的激励措施 公布明确的职业生涯发展路径 让员工参与制定个人职业发展计划 支持员工参加同业大会及专业性组织 特点：花费不少 03 中层领导管理技能 走到员工的办公区 , 当面致谢 ! 在你的总结报告中 , 表扬员工的好行为 福利激励方法的特点 在大众面前提及某员工的好建议 替员工承担责任 用优秀员工的姓名来命名某计划 培养员工的归属感 感受公司对员工的关怀 与其它公司相比，有一种优越感 稳定大多数员工 费用比较高 如果公司缺乏良性竞争机制， 福利很容易养出惰性 与员工工作成就无关 03 中层领导管理技能 激励的四原则 ◆ 激励要有“针对性” ◆ 激励具有“抗药性” ◆ 激励要有“公平性” BEST 策略 Believe in them 相信他们 Encourage them 鼓励他们 ◆ 激励体现“及时性” Share with them Trust them 分享经验 信任他们 03 中层领导管理技能 授权范围 高层主管 中层主管 基层主管 03 中层领导管理技能 开辟授权之路！ 如果一个管理人员没有授权，那他就没有在进行管理！ 2030 感谢大家认真观看 工作概况 | 完成情况 | 存在不足 | 部门计 划 TIANJIANIXUYAO TIAN JIA DE NEIRONG TIAN JIA NI XU YAO TIAN JIA DE NEI RONG TIAN JIA NI XUEYAO TIANJIA DE NEIRONG 汇报人： 时间： 202.X.XX
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中层管理培训课件模板PPT (9)
20XX ANNUAL REPORT 中层管理干部培训 Presentation sub title 输入替换内容点击输入文本输入替换内容点击输入文本输入替换内容点击输入文本输入替 换内容点击输入文本输入替换内容点击输入文本输入替换内容点击输入文本 目录 领导的 概念与 分类 如何做好 中层领导 1 2 中层领 导管理 技能 3 干部的管 理培训 4 1 领导的概念与分类 请在此处添加详细描述文本，尽 量与标题文本语言风格相符合， 语言描述尽量简洁生动。 01 领导的概念与分类 领导的概念 • 领导 • 名词——是领导者 • 动词——是领导活动 • 即：领导者在一定的环境下，为实现既定目标，对被领导 者进行统御和指引的行为过程。 01 领导的概念与分类 领导的分类 层次不同： a. 高层领导 b. 中层领导 c. 基层领导 领导要求特征 领域不同： a. 政治领导 b. 业务领导 c. 行政领导 • 随机性领导 • 经验性领导 • 多变性领导 • 创造性领导 01 领导的概念与分类 随机性领导 • 领导者的思路和处理问题的变通能力，没有固定 模式可套 • 没有规章程序可循 • 没有统一尺度可依 • 它必须依据不同的时间、条件、机智灵活的处理 问题 • 来源于一个人的阅历和经验 经验性领导 • 不是单纯从书中就能得到的 • 经验是带有一个人的烙印，渗透着或明 或暗的个人感情色彩 01 领导的概念与分类 创造性领导 领导者生机勃勃的创造力 它不因循守旧拘泥古法， 善于随机应变，因人、因 事、因地制宜，因势利导 在千差万别的事物面前， 在复杂万变的情况下，在 艰难曲折的环境中，充分 发挥想象力，周密的思考 力，灵活的应变力，大胆 的策划，创造地提出解决 办法 2 如何做好中层领导 请在此处添加详细描述文本，尽 量与标题文本语言风格相符合， 语言描述尽量简洁生动。 02 如何做好中层领导 领导干部靠 什么来领导 • 靠真理 • 靠组织 • 靠个人魅力 • 以价值观为基础的领导，以事实为基础的管理，领导是靠影响力，管理则是靠权利。 • 领导是有情的，管理是无情的，制度是绝情的。把无情和绝情的管理手段、方法变 为有情的使用，靠的是领导者的影响力，而不是靠权利。 02 如何做好中层领导 • 管理者 中层领导总体定位 • 组织者 • 贯彻者 • 协调者 • 落实与执行 中层领导的实际作用和 根本任务 • 管理与服务 • 联系与协调 • 即承担、实现企业决策、目标落实 以及任务分解、基层管理和与决策 的协调、沟通职能等重要任务。 02 如何做好中层领导 当前企业中层领导存在的普遍问题 重专业技术，轻管理经验 对全局利益缺少认知，遇困难问题绕道走 对下属不信任，对上级参谋不到位 有制度不执行，布置任务不跟踪落实 普遍存在敢于管，不敢抓，当老好人或敢于抓，不善落 实，矛盾激化 02 如何做好中层领导 怎样做好中层领导发挥应有作用 • 精通专业、善于管理，学会弹钢琴，只有发挥十个手指作用才能奏 出悦耳动听的旋律 • 胸襟开阔，顾全大局 • 用人不疑，疑人不用，发现、挖掘下属的长处和优点，客观公正、 实事求是，当好上级参谋，提高领导影响力加强制度执行力，目标 任务及时分解布置，且要跟踪落实、检查提高 • 敢于抓善于管，严格加真情，培养、造就积极向上爱企如家的团队 3 中层领导管理技能 请在此处添加详细描述文本，尽 量与标题文本语言风格相符合， 语言描述尽量简洁生动。 03 中层领导管理技能 建立培训体系 Action learning （行动学习） Coaching （教练） MDP( 管理发展手册 ) PDS( 绩效发展系统 ) 03 中层领导管理技能 第一步：准备 训练下属方法 第二步：示范 第三步：练习 第四步：考核 03 中层领导管理技能 激励下属 激励就是通过一定的手段使员工的需要 和愿望得到满足，以激发其工作动力，使 其充分发挥个人的潜能，自动自发地工作 . 03 中层领导管理技能 需求 动力意愿 满足 动力 目标 03 中层领导管理技能 影响动力，加减法并用 • 威胁激励 • 奖励激励 • 个人发展激励 4 干部的管理培训 请在此处添加详细描述文本，尽 量与标题文本语言风格相符合， 语言描述尽量简洁生动。 04 干部的管理培训 赫茨伯格的 双因素理论 公司政策 监督 工作条件 薪金 工作安全感 成就感 认可 工作本身 责任感 晋升和个人发展 激励因素 与工作内容紧密相关的因素改变 这些因素会使人获得工作满意感 保健因素 与工作环境相关的因素这类因素 得不到改善会引起对工作的不满 04 干部的管理培训 • 他很在乎别人的评价 • 他信任将领的正确指挥 • 他不愿受军法处置 • 他知道后退是懦弱的，成为落伍之雁 • 他坚信服从命令是军人的天职 • 他期望在战斗中立功 • 他知道以攻为守才是最好的出路 • 他不愿对不起国家，也对不起自己 • 他渴望表现男子汉的阳刚之气，证明作为一名战士的价值 • 他觉得战争很带劲，能激发一种生存状态 • 他已形成条件反射地往前冲 04 干部的管理培训 • 活跃工作气氛，提升标准 竞赛 • 对业绩不佳者有压力 • 竞赛方式：每月销售排名，打榜比赛，质量比赛，季度状元奖 • 竞赛规则：简单可操作 • 奖励：及时兑现 87% 的员工相信，给予员工特殊的在职培训是一种良好的激励措施 职业发展 公布明确的职业生涯发展路径 让员工参与制定个人职业发展计划 支持员工参加同业大会及专业性组织 特点：花费不少 04 干部的管理培训 福利激励方法的特点 培养员工的归属感 感受公司对员工的关怀 与其它公司相比，有一种优越感 稳定大多数员工 走到员工的办公区 , 当面致谢 ! 在你的总结报告中 , 表扬员工的好行为 在大众面前提及某员工的好建议 费用比较高 替员工承担责任 如果公司缺乏良性竞争机制，福利很 容易养出惰性 用优秀员工的姓名来命名某计划 与员工工作成就无关 04 干部的管理培训 ◆ 激励要有“针对性” ◆ 激励具有“抗药性” 激励的四原则 ◆ 激励要有“公平性” Believe in them 相信他们 Encourage them 鼓励他们 Share with them Trust them 分享经验 信任他们 ◆ 激励体现“及时性” BEST 策略 20XX ANNUAL REPORT 感谢您的观看 Presentation sub title 输入替换内容点击输入文本输入替换内容点击输入文本输入替换内容点击输入文本输入替 换内容点击输入文本输入替换内容点击输入文本输入替换内容点击输入文本
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中层干部管理培训课件模板PPT-领导的概念与分类
管理培训教育文案 汇报人： XX 汇报时间： 202X 目 录 CONTENTS 01 领导的概念与分类 02 如何做好中层领导 03 中层领导管理技能 01 领导的概念与分类 01: 领导的概念与分类 领导的概念 • 领导： • 名词——是领导者 • 动词——是领导活动 • 即：领导者在一定的环境下，为实 现既定目标，对被领导者进行统御 和指引的行为过程。 01: 领导的概念与分类 概念与分类 概念与分类 概念与分类 领域不同： a. 政治领导 b. 业务领导 c. 行政领导 层次不同： a. 高层领导 b. 中层领导 c. 基层领导 01: 领导的概念与分类 概念与分类 领导者生机勃勃的创造力它不因循守旧拘 泥古法，善于随机应变，因人、因事、因 地制宜， 概念与分类 因势利导在千差万别的事物面前，在复杂 万变的情况下，在艰难曲折的环境中，充 分发挥想象力，周密的思考力，灵活的应 变力，大胆的策划，创造地提出解决办法 01: 领导的概念与分类 领导的概念与分类 领导的概念与分类 领导者的思路和处理问题的变通能 力，没有固定模式可套没有规章程 序可循没有统一尺度可依它必须依 据不同的时间、条件、机智灵活的 处理问题 领导的概念与分类 来源于一个人的阅历和经验 不是单纯从书中就能得到的 经验是带有一个人的烙印，渗透着 或明或暗的个人感情色彩 领导者的思路和处理问题的变通能力， 没有固定模式可套没有规章程序可循没 有统一尺度可依它必须依据不同的时 间、条件、机智灵活的处理问题 领导的概念与分类 来源于一个人的阅历和经验 不是单纯从书中就能得到的 经验是带有一个人的烙印，渗透着或明 或暗的个人感情色彩 02 如何做好中层领导 02: 如何做好中层领导 如何做好中层领导 领导 对下属不信任，对上级参谋不到位 有制度不执行，布置任务不跟踪落实 普遍存在敢于管，不敢抓，当老好人 或敢于抓，不善落实，矛盾激化 如何做好中层领导 重专业技术，轻管理经验 对全局利益缺少认知，遇困难问题绕 道走 如何做好中层领导 如何 做好 领导 不敢抓，当老好人或敢于抓，不善落 实，矛盾激化 领导 02: 如何做好中层领导 领导干部靠什么来领导 • 靠真理 • 靠组织 • 靠个人魅力 • 以价值观为基础的领导，以事实为基础的管理，领导是靠影响力，管理则是 靠权利。 • 领导是有情的，管理是无情的，制度是绝情的。把无情和绝情的管理手段、 方法变为有情的使用，靠的是领导者的影响力，而不是靠权利。 02: 如何做好中层领导 如何做好中层领导 如何做好中层领导 如何做好中层领导 精通专业、善于管理，学会弹 钢琴，只有发挥十个手指作用 才能奏出悦耳动听的旋律胸襟 开阔，顾全大局 目标任务及时分解布置，且要 跟踪落实、检查提高 敢于抓善于管， 只有发挥十个手指作用才能奏 出悦耳动听的旋律胸襟开阔， 顾全大局 如何做好 如何做好 如何做好 如何做好 如何做好 如何做好中层领导 如何做好中层领导 用人不疑，疑人不用，发现、 挖掘下属的长处和优点，客观 公正、实事求是，当好上级参 谋，提高领导影响力加强制度 执行力， 严格加真情，培养、造就积极 向上爱企如家的团队 02: 如何做好中层领导 中层领导总体定位 • 管理者 • 组织者 • 贯彻者 • 协调者 03 中层领导管理技能 03: 中层领导管理技能 管理技能 PDS( 绩效发展系统 中层领导 管理技能 MDP( 管理发展手册 Coaching （教练） Action learning （行动学习 03: 中层领导管理技能 训练下属方法 第一步：准备 第二步：示范 第三步：练习 第四步：考核 03: 中层领导管理技能 激励就是通过一定的手段使员工的需要和愿 望得到满足，以激发其工作动力，使其充分 发挥个人的潜能，自动自发地工作 . 激励就是通过一定的手段使员工的需要和愿 望得到满足，以激发其工作动力，使其充分 发挥个人的潜能，自动自发地工作 . 激励就是通过一定的手段使员工的需要和愿 望得到满足，以激发其工作动力，使其充分 发挥个人的潜能，自动自发地工作 . 03: 中层领导管理技能 威胁激励 威胁激励 威胁激励 威胁激励 奖励激励 奖励激励 奖励激励 奖励激励 个人发展激励 个人发展激励 个人发展激励 个人发展激励 03: 中层领导管理技能 激励的四原则 BEST 策略 Believe in them 相信他们 Encourage them 鼓励他们 ◆ 激励具有“抗药性” Share with them 分享经验 ◆ 激励要有“公平性” Trust them 信任他们 ◆ 激励要有“针对性” ◆ 激励体现“及时性” 03: 中层领导管理技能 中层领导管理技能 激励因素 与工作内容紧密相关的因素改 变这些因素会使人获得工作满意 中层领导管理技能 管理 技能 感 管理 技能 保健因素 与工作环境相关的因素这类因 管理 技能 与工作内容紧密相关的因素改 变这些因素会使人获得工作满意 感 管理 中层领导管理技能 激励因素 管理 技能 中层领导管理技能 保健因素 与工作环境相关的因素这类因 素得不到改善会引起对工作的不 素得不到改善会引起对工作的不 满 满 03: 中层领导管理技能 成为落伍之雁他坚信服从命令是军人 的天职他期望在战斗中立功 他很在乎别人的评价他信任将领的 正确指挥他不愿受军法处置他知道 后退是懦弱的， 他知道以攻为守才是最好的出路 他不愿对不起国家，也对不起自 己他渴望表现男子汉的阳刚之气 管理 技能 管理 技能 管理 技能 管理 技能 证明作为一名战士的价值他觉得战争 很带劲，能激发一种生存状态他已形 成条件反射地往前冲 03: 中层领导管理技能 中层管理 活跃工作气氛，提升标准 对业绩不佳者有压力 中层管理 87% 的员工相信，给予员工特 殊的在职培训是一种良好的激励 措施 中层管理 中层管理 竞赛方式：每月销售排名，打榜 比赛，质量比赛，季度状元奖 公布明确的职业生涯发展路径让 竞赛规则：简单可操作 奖励：及时兑现 支持员工参加同业大会及专业性 员工参与制定个人职业发展计划 组织 特点：花费不少 03: 中层领导管理技能 开辟授权之路！ 如果一个管理人员没 有授权，那他就没有在 进行管理！ 03: 中层领导管理技能 01 02 03 中层领导管理技能 中层领导管理技能 中层领导管理技能 活跃工作气氛，提升标准 对业绩不佳者有压力 竞赛方式：每月销售排名， 打榜比赛，质量比赛，季度 状元奖 87% 的员工相信，给予员工 特殊的在职培训是一种良好 的激励措施 感谢您的观看再见 管理培训教育文案 汇报人： 汇报时间： 202X
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中层管理培训课件模板PPT-中层领导管理技能 (12)
汇报人： 汇报时间： 202X 目录 CONTENTS 1 领导的概念与分类 2 如何做好中层领导 3 中层领导管理技能 01 领导的概念与分类 添加文字标题 添加文字标题 添加文字标题 添加文字标题 01 领导的概念与分类 领导的概念 • 领导： • 名词——是领导者 • 动词——是领导活动 • 即：领导者在一定的环境下，为实 现既定目标，对被领导者进行统御 和指引的行为过程。 01 领导的概念与分类 领导的分类 领域不同： a. 政治领导 b. 业务领导 c. 行政领导 层次不同： a. 高层领导 b. 中层领导 c. 基层领导 01 领导的概念与分类 随机性领导 • 领导者的思路和处理问题的变通能 力，没有固定模式可套 • 没有规章程序可循 • 没有统一尺度可依 • 它必须依据不同的时间、条件、机 智灵活的处理问题 经验性领导 • 来源于一个人的阅历和经验 • 不是单纯从书中就能得到的 • 经验是带有一个人的烙印， 渗透着或明或暗的个人感情 色彩 01 领导的概念与分类 创造性领导 领导者生机勃勃的创造力 它不因循守旧拘泥古法，善于随 机应变，因人、因事、因地制宜， 因势利导在千差万别的事物面前， 在复杂万变的情况下，在艰难曲 折的环境中，充分发挥想象力， 周密的思考力，灵活的应变力， 大胆的策划，创造地提出解决办 法 02 如何做好中层领导 添加文字标题 添加文字标题 添加文字标题 添加文字标题 02 如何做好中层领导 领导干部靠什么来领导 • 靠真理 • 靠组织 • 靠个人魅力 • 以价值观为基础的领导，以事实为基础的管理，领导是靠影响力，管理则是 靠权利。 • 领导是有情的，管理是无情的，制度是绝情的。把无情和绝情的管理手段、 方法变为有情的使用，靠的是领导者的影响力，而不是靠权利。 02 如何做好中层领导 中层领导总体定位 • 管理者 • 组织者 • 贯彻者 • 协调者 02 如何做好中层领导 当前企业中层领导存在的普遍问题 • 重专业技术，轻管理经验 • 对全局利益缺少认知，遇困难问题绕 道走 • 对下属不信任，对上级参谋不到位 • 有制度不执行，布置任务不跟踪落实 • 普遍存在敢于管，不敢抓，当老好人 或敢于抓，不善落实，矛盾激化 02 如何做好中层领导 怎样做好中层领导发挥应有作用 • 精通专业、善于管理，学会弹钢琴，只有发挥十 个手指作用才能奏出悦耳动听的旋律 • 胸襟开阔，顾全大局 • 用人不疑，疑人不用，发现、挖掘下属的长处和 优点，客观公正、实事求是，当好上级参谋，提 高领导影响力加强制度执行力，目标任务及时分 解布置，且要跟踪落实、检查提高 • 敢于抓善于管，严格加真情，培养、造就积极向 上爱企如家的团队 03 中层领导管理技能 添加文字标题 添加文字标题 添加文字标题 添加文字标题 03 中层领导管理技能 建立培训体系 Action learning （行动学习） Coaching （教练） MDP( 管理发展手册 ) PDS( 绩效发展系统 ) 03 中层领导管理技能 训练下属方法 第一步：准备 第二步：示范 第三步：练习 第四步：考核 03 中层领导管理技能 激励下属 激励就是通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以激发 其工作动力，使其充分发挥个人的潜能，自动自发地工作 . 03 中层领导管理技能 影响动力，加减法并用 • 威胁激励 • 奖励激励 • 个人发展激励 03 中层领导管理技能 激励的四原则 BEST 策略 Believe in them 相信他们 Encourage them 鼓励他们 ◆ 激励具有“抗药性” Share with them 分享经验 ◆ 激励要有“公平性” Trust them 信任他们 ◆ 激励要有“针对性” ◆ 激励体现“及时性” 03 中层领导管理技能 赫茨伯格的双因素理论 激励因素 与工作内容紧密相关的因 素改变这些因素会使人获得 工作满意感 保健因素 与工作环境相关的因素这 类因素得不到改善会引起对 工作的不满 03 中层领导管理技能 • 他很在乎别人的评价 • 他信任将领的正确指挥 • 他不愿受军法处置 • 他知道后退是懦弱的，成为落伍之雁 • 他坚信服从命令是军人的天职 • 他期望在战斗中立功 • 他知道以攻为守才是最好的出路 • 他不愿对不起国家，也对不起自己 • 他渴望表现男子汉的阳刚之气，证明作为一名战士的价值 • 他觉得战争很带劲，能激发一种生存状态 • 他已形成条件反射地往前冲 03 中层领导管理技能 竞赛 职业发展 87% 的员工相信，给予员工特 • 活跃工作气氛，提升标准 殊的在职培训是一种良好的激励 • 对业绩不佳者有压力 措施 • 竞赛方式：每月销售排名， 打榜比赛，质量比赛，季度 状元奖 • 竞赛规则：简单可操作 • 奖励：及时兑现 公布明确的职业生涯发展路径 让员工参与制定个人职业发展 计划 支持员工参加同业大会及专业 性组织 特点：花费不少 03 中层领导管理技能 激励的四原则 BEST 策略 Believe in them 相信他们 Encourage them 鼓励他们 ◆ 激励具有“抗药性” Share with them 分享经验 ◆ 激励要有“公平性” Trust them 信任他们 ◆ 激励要有“针对性” ◆ 激励体现“及时性” 03 中层领导管理技能 开辟授权之路！ 如果一个管理人员没 有授权，那他就没有在 进行管理！ 汇报人： 汇报时间： 202X
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做最好的中层，中层管理者的角色认知-中层管理培训PPT (11)
企业培训 做最好的中层，中层管理者的角色认知 劳心者治人，劳力者治于人 20XX 年 X 月 X 日 主讲人： 1 心 • 中层管理者角色定位 Role orientation Multi dimensional CONTENTS 目录 • 中层管理的三个维度 • 中层管理的三大内伤 Self problems • 打造你的管理 Self training 1 中层管理者角色定位 Role orientation 经营决策者 企业的中层管理者处于企业组织架构中的中层位置，在 决策层与执行层中间具有桥梁作用，是企业中重要的中 枢系统。中层管理者将决定着企业能否健康持续发展。 计划组织者 监督执行者 职务代理人 替身 学生 报告人 角色定位 下级角色 职责履行者 执行者 群众领袖 民意代表 自然人 认为自己更具权 威和威信 站在下属的立场 上意气用事 把自己当普通员 工 角色定位 同级角色 角色定位：内部客户 “ 顾客就是上帝” 转变的难度 — 在内部习惯于管与被管 — 人人都重视自己的角色 角色定位—上级角色 在下属面前有四大角色 管理者 领导者 变革者 绩效伙伴 劳动模范 任何事都亲自动手，忽视自 己的管理职能 “ 官” 居高临下，发号施令，过分 看重自己的级别 角色错位 命令的执行者 人事关系方面 企业形象的代表 中层 合作伙伴 既是管理者，又是被管理者。 带好自己的小团队，还要融入整个组织的大团队。 情报的提供者和支持者 企业决策方面 企业文化的传播者和建设者 承前启后 承点启面 三个特点 承上启下 中层管理者的 2 中层管理的三个维度 Multi dimensional 作为下属的中层 作为同级的中层 作为上级的中层 1. 上级永远是对的 1. 处理同事之间的关系 1. 管理能力与业务能力 2. 千万别说上级傻 2. 协调合作的步骤 2. 如何指导？ 3. 让领导采纳你的意见 3. 赢得其他中层的尊重 3. 如何管理？ 4. 科学的做事程序 4. 授权和控权 5. 激励员工 作为下属的中层 上级永远是对的 站在上级的高度 思考问题 恰当的会议表现 合理坚持；圆满 沟通 作为下属的中层 别用挑剔的眼光看上级 , 要用欣赏的眼光看优点 . 着眼全局看问题 考虑意见的可行性 领导喜欢做选择题 放低 组织需求 审时度势 顺理成章水到渠成 考虑公司整体的 环境和氛围 从大局出发，把 组织需求放在第 一位 好建议需要遇上 好时机 脚踏实地， 一步步进行 协调合作的步骤 步骤一：收集资料 步骤二：明确目标 步骤三：选定正确的协调对象 步骤四：沟通与倾听 步骤五：达成共识目标 步骤六：以共同负责的立场 赢得其他中层的尊重 了解其他同级中层 展现合作者的态度来获 得双赢 注意沟通技巧 把同级看成“内部客 户” 如何指导 预告可能出现的问题；对异常问题进行点拨； 后知后觉 预告可能出现的问题；对可能出现的后果提出忠告； 不知不觉 预告问题，提出忠告；警告按流程办事； 检查监督过程 并注意总结 先知先觉 如何指导 先知先觉 后知后觉 预告可能出现的问题；对异常问题进行点拨； 预告可能出现的问题；对可能出现的后果提出忠告； 检查监督过程，并注意总结 不知不觉 预告问题，提出忠告；警告按流程办事； 如何指导说“做不到”的员工 ---“ 做不到”是“做得到”的开始 以现在的方法 完成期限 一个人完成 所要求的成本 运用什么样的方法 什么时间可以完成 需要谁来协助 需要多少成本可以 如何管理 将帅型 黑马型 士兵型 能人型 经验丰富，完全放手 有一定经验，但需要支持 缺乏经验，需要学习进行 具有特殊技能，能弥补不 不能伤其自尊心，需求帮 和鼓励监察工作进步，及 培养和帮助提供锻炼机会 足应急时提供救援 助时，提供支援 时鼓励 权责一致原则 相互信赖原则 授权不授则原则 控权 授权 被领导者 授权后提供帮助和支持 领导者 授 权 与 控 权 原 则 控权的最高境界：无为而治 自学习 自创新 自管理 非常有为： 确定质量、流程、规范 有所为有所不为： 做好督察教导工作 无为而治： 形成习惯只需巡视 自控制 赞美激励法 让你的 指导激励法 下属“动”起来 关心所有人 关注几个人 挖掘潜力；引爆活力 3 中层管理的三大内伤 Self problems 心态浮躁 借口太多 危机感淡泊 学习力不够 缺乏总经理意识 向上推卸责任 向下推卸责任 平行推卸责任 向外推卸责任 充当老好人 拒绝学习 缺乏危机感 眉毛胡子一把抓 只身打仗 等领导催 等下属报告 本位主义 不做“三拍干部” 拍脑袋决策 不做调查，没有研究，就出主意，做决策 拍胸脯表态 上级询问，信誓旦旦，表示“没问题” 拍屁股走人 问题来了，推卸责任，溜之大吉 4 打造你的管理 Self training 管理 = 管事 + 理人 + 安人 四 R 原则 Right People Right Position Right Ways Right Things 找对的人 放在对的位置 用对的方法 去做对的事 怎样才算把对的人放在对的位置？ • 80% 的工作是系统化标准化普通人足以胜任 • 15% 的工作是需要专业和经验判断的专业人才 • 5% 的工作是疑难杂症需要优秀人才 现在有一项重要的工作要做， A 相信 B 肯定会做。 C 本来可以去做，但实际上 D 去做。 B 对此 很不高兴，因为这是 A 的工作。 A 认为 C 都可以去做。但是， D 意识到 A 都不会去做。结果是当 D 去做 C 都本可以做的事时， A 开始责怪 B 。 A 每个人 B 某个人 C 任何人 D 没有人 每个人都可以去做的事情， 恰恰因为是每个人都可以做到， 所以就造成了没有人去做，因为 每个人都认为别人会去做，结果 是没有人去做。 只有某个人去做这每个人都 可以做到却又不去做的事情，才 可以打破不良的循环。这某个人， 就是天生的领导者。 在工作当中，很多优秀人才 的脱颖而出，并不一定是因为做 了别人无法做到的事情，而是做 了每个人都可以做到却又不一定 做的事情。 学习的五大境界 知道：大致了解 悟到：领悟内涵 做到：付诸实践 传道：与人分享 得道：成为习惯
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中层管理培训课件模板PPT-领导的概念与分类 (5)
20XX 中层管理干部培训 PPT Please enter the title Please enter the title Please 汇报人： XX 汇报时间： 20XX 01 . 领导的概念与分类 Please enter the title Please enter the tie 目录 / CONTENTS 02 . 如何做好中层领导 Please enter the title Please enter the title 03 . 中层领导管理技能 Please enter the title Please enter the title 04 . 干部的管理培训 Please enter the title Please enter the title PARTONE 领导的概念与分类 Please enter the title Please enter the title Please enter the title Please enter the title Please enter the title 01 领导的概念与分类 领导的概念 • 领导： • 名词——是领导者 • 动词——是领导活动 • 即：领导者在一定的环境下，为实 现既定目标，对被领导者进行统御 和指引的行为过程。 01 领导的概念与分类 领导要求特征 领导的分类 领域不同： a. 政治领导 b. 业务领导 c. 行政领导 层次不同： a. 高层领导 b. 中层领导 c. 基层领导 • 随机性领导 • 经验性领导 • 多变性领导 • 创造性领导 01 领导的概念与分类 随机性领导 • 领导者的思路和处理问题的变通能 力，没有固定模式可套 • 没有规章程序可循 • 没有统一尺度可依 • 它必须依据不同的时间、条件、机 智灵活的处理问题 经验性领导 • 来源于一个人的阅历和经验 • 不是单纯从书中就能得到的 • 经验是带有一个人的烙印， 渗透着或明或暗的个人感情 色彩 01 领导的概念与分类 创造性领导 领导者生机勃勃的创造力 它不因循守旧拘泥古法，善于随 机应变，因人、因事、因地制宜， 因势利导在千差万别的事物面前， 在复杂万变的情况下，在艰难曲 折的环境中，充分发挥想象力， 周密的思考力，灵活的应变力， 大胆的策划，创造地提出解决办 法 PARTTWO 如何做好中层领导 Please enter the title Please enter the title Please enter the title Please enter the title Please enter the title 02 如何做好中层领导 领导干部靠什么来领导 • 靠真理 • 靠组织 • 靠个人魅力 • 以价值观为基础的领导，以事实为基础的管理，领导是靠影响力，管理则是 靠权利。 • 领导是有情的，管理是无情的，制度是绝情的。把无情和绝情的管理手段、 方法变为有情的使用，靠的是领导者的影响力，而不是靠权利。 02 如何做好中层领导 中层领导总体定位 • 管理者 • 组织者 • 贯彻者 • 协调者 中层领导的实际作用和根本任务 • • • • 落实与执行 管理与服务 联系与协调 即承担、实现企业决策、目标落实以及 任务分解、基层管理和与决策的协调、 沟通职能等重要任务。 02 如何做好中层领导 当前企业中层领导存在的普遍问题 • 重专业技术，轻管理经验 • 对全局利益缺少认知，遇困难问题绕 道走 • 对下属不信任，对上级参谋不到位 • 有制度不执行，布置任务不跟踪落实 • 普遍存在敢于管，不敢抓，当老好人 或敢于抓，不善落实，矛盾激化 02 如何做好中层领导 怎样做好中层领导发挥应有作用 • 精通专业、善于管理，学会弹钢琴，只有发挥十 个手指作用才能奏出悦耳动听的旋律 • 胸襟开阔，顾全大局 • 用人不疑，疑人不用，发现、挖掘下属的长处和 优点，客观公正、实事求是，当好上级参谋，提 高领导影响力加强制度执行力，目标任务及时分 解布置，且要跟踪落实、检查提高 • 敢于抓善于管，严格加真情，培养、造就积极向 上爱企如家的团队 PARTTHREE 中层领导管理技能 Please enter the title Please enter the title Please enter the title Please enter the title Please enter the title 03 中层领导管理技能 建立培训体系 Action learning （行动学习） Coaching （教练） MDP( 管理发展手册 ) PDS( 绩效发展系统 ) 03 中层领导管理技能 训练下属方法 第一步：准备 第二步：示范 第三步：练习 第四步：考核 03 中层领导管理技能 激励下属 激励就是通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以激发 其工作动力，使其充分发挥个人的潜能，自动自发地工作 . 03 中层领导管理技能 动力意愿 需求 动力 满足 目标 03 中层领导管理技能 影响动力，加减法并用 • 威胁激励 • 奖励激励 • 个人发展激励 PARTFOUR 干部的管理培训 Please enter the title Please enter the title Please enter the title Please enter the title Please enter the title 04 干部的管理培训 赫茨伯格的双因素理论 激励因素 与工作内容紧密相关的因素 改变这些因素会使人获得工作 满意感 保健因素 与工作环境相关的因素这类 因素得不到改善会引起对工作 的不满 成就感 认可 工作本身 责任感 晋升和个人发展 公司政策 监督 工作条件 薪金 工作安全感 04 干部的管理培训 • 他很在乎别人的评价 • 他信任将领的正确指挥 • 他不愿受军法处置 • 他知道后退是懦弱的，成为落伍之雁 • 他坚信服从命令是军人的天职 • 他期望在战斗中立功 • 他知道以攻为守才是最好的出路 • 他不愿对不起国家，也对不起自己 • 他渴望表现男子汉的阳刚之气，证明作为一名战士的价值 • 他觉得战争很带劲，能激发一种生存状态 • 他已形成条件反射地往前冲 04 干部的管理培训 竞赛 职业发展 87% 的员工相信，给予员工特 • 活跃工作气氛，提升标准 殊的在职培训是一种良好的激励 • 对业绩不佳者有压力 措施 • 竞赛方式：每月销售排名， 打榜比赛，质量比赛，季度 状元奖 • 竞赛规则：简单可操作 • 奖励：及时兑现 公布明确的职业生涯发展路径 让员工参与制定个人职业发展 计划 支持员工参加同业大会及专业 性组织 特点：花费不少 04 干部的管理培训 福利激励方法的特点 培养员工的归属感 走到员工的办公区 , 当面致谢 ! 感受公司对员工的关怀 在你的总结报告中 , 表扬员工的好行为 与其它公司相比，有一种优越感 在大众面前提及某员工的好建议 稳定大多数员工 替员工承担责任 费用比较高 用优秀员工的姓名来命名某计划 如果公司缺乏良性竞争机制，福利很容易养出惰性 与员工工作成就无关 04 干部的管理培训 激励的四原则 ◆ 激励要有“针对性” ◆ 激励具有“抗药性” ◆ 激励要有“公平性” ◆ 激励体现“及时性” BEST 策略 Believe in them 相信他们 Encourage them 鼓励他们 Share with them Trust them 分享经验 信任他们 04 干部的管理培训 授权范围 高层主管 中层主管 基层主管 20XX 谢谢大家认真观看 Please enter the title Please enter the title Please 汇报人： XXX 汇报时间： 20XX
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中层管理干部培训课件模板PPT-如何做好 中层领导
中层管理干部培训 Management training for middle-level cadres 主讲人： XXX 部门 : 人力资源 部 CONTENTS 领导的概 念与分类 如何做好 中层领导 中层领导 管理技能 干部的管 理培训 PART 01 领导的概念与分类 The concept and classification of leadership 领导的概念与分类 名词 领导的概念 是领导者 即领导者在一定的环境下，为实现既定目标， 对被领导者进行统御和指引的行为过程。 动词 是领导活动 领导的概念与分类 领导的 分类 领导要求 特征 领域不同 层次不同 政治领导 业务领导 行政领导 高层领导 中层领导 基层领导 随机性领导 多变性领导 经验性领导 创造性领导 领导的概念与分类 经验性领导 来源于一个人的阅历和经验 随机性领导 领导者的思路和处理问题的变通能力， 不是单纯从书中就能得到的 经验是带有一个人的烙印，渗透着或 明或暗的个人感情色彩 没有固定模式可套 没有规章程序可循 没有统一尺度可依 它必须依据不同的时间、条件、机智灵 活的处理问题 创造性领导 领导者生机勃勃的创造力它不因循守旧拘泥古 法，善于随机应变，因人、因事、因地制宜， 因势利导在千差万别的事物面前，在复杂万变 的情况下，在艰难曲折的环境中，充分发挥想 象力，周密的思考力，灵活的应变力，大胆的 策划，创造地提出解决办法 。 PART 02 如何做好中层领导 How to be a good middle-level leader 如何做好中层领导 靠组织 靠真理 领导干部靠什么来领导 靠个人魅力 领导是有情的，管理是无情的，制度是 绝情的。把无情和绝情的管理手段、方 法变为有情的使用，靠的是领导者的影 响力，而不是靠权利。 以价值观为基础的领导，以事实 为基础的管理，领导是靠影响力， 管理则是靠权利。 如何做好中层领导 中层领导总体定位 中层领导的实际作用和根本任务 管理者 贯彻者 落实与执行 组织者 协调者 管理与服务 联系与协调 即承担、实现企业决策、目标落实以及任务分解、基层管理和与决策的协调、沟通职能等重要任务。 如何做好中层领导 当前企业中层领导存在的普遍问题 有制度不执行，布置 任务不跟踪落实 重专业技术，轻管 理经验 对全局利益缺少认知，遇 困难问题绕道走 对下属不信任，对上级参 谋不到位 普遍存在敢于管，不敢抓，当 老好人或敢于抓，不善落实， 矛盾激化 如何做好中层领导 怎样做好中层领导发挥应有作用 精通专业、善于管理，学会弹钢琴， 用人不疑，疑人不用，发现、挖掘下属的长处和 只有发挥十个手指作用才能奏出悦 优点，客观公正、实事求是，当好上级参谋，提 耳动听的旋律 高领导影响力加强制度执行力，目标任务及时分 敢于抓善于管，严格加真情，培养、 造就积极向上爱企如家的团队 解布置，且要跟踪落实、检查提高 胸襟开阔，顾全大局 PART 03 中层领导管理技能 Middle leadership management skills 中层领导管理技能 建立培训体系 训练下属方法 Action learning （行动学习） Coaching （教练） 第一步 第二步 准备 示范 PDS ( 绩效发展系统 ) MDP ( 管理发展手册 ) 第四步 第三步 考核 练习 中层领导管理技能 满足 激励下属 激励就是通过一定的手段使员工的需要和愿 望得到满足，以激发其工作动力，使其充分 发挥个人的潜能，自动自发地工作 . 影响动力，加减法并用 威胁激励 奖励激励 个人发展激励 需求 动力意愿 目标 动力 PART 04 干部的管理培训 Management training for cadres 干部的管理培训 保健因素 与工作环境相关的因素这类因素得 不到改善会引起对工作的不满 赫茨伯格的 双因素理论 激励因素 与工作内容紧密相关的因素改变 这些因素会使人获得工作满意感 成就感 认可 工作本身 责任感 晋升和个人发展 公司政策 监督 工作条件 薪金 工作安全感 干部的管理培训 他知道以攻为守才是最好的出路 他很在乎别人的评价 他不愿对不起国家，也对不起自己 他信任将领的正确指挥 他渴望表现男子汉的阳刚之气，证明 他不愿受军法处置 作为一名战士的价值 他觉得战争很带劲，能激发一种生存 状态 他已形成条件反射地往前冲 他知道后退是懦弱的，成为落伍之雁 他坚信服从命令是军人的天职 他期望在战斗中立功 干部的管理培训 职业发展 87% 的员工相信，给予员工特殊的在职培训是一种良好的激励措施 公布明确的职业生涯发展路径 让员工参与制定个人职业发展计划 支持员工参加同业大会及专业性组织 特点：花费不少 干部的管理培训 竞赛 活跃工作气氛，提升标准 对业绩不佳者有压力 竞赛方式：每月销售排名，打榜比赛，质量比赛，季度状元奖 竞赛规则：简单可操作 奖励：及时兑现 干部的管理培训 走到员工的办公区 , 当面致谢 ! 培养员工的归属感 01 02 06 用优秀员工的姓名来命名某计划 在你的总结报告中 , 表扬员工的好行为 03 05 福利激励方法 的特点 04 在大众面前提及某员工的好建议 替员工承担责任 干部的管理培训 福利激励方法的特点 与其它公司相比，有一种优越感 稳定大多数员工 费用比较高 与员工工作成就无关 感受公司对员工的关怀 , 如果公司缺乏良性竞争机制，福利很容易养出惰性。 干部的管理培训 03 激励要有 “ 针对性” 激励要有 “ 公平性” 策略 T S E B 02 01 04 激励具有 激励体现 “ 抗药性” “ 及时性” 干部的管理培训 59% 激励的四原则 鼓励他们 分享经验 信任他们 单击此处可编辑内容，单击此处可编辑内容。单 击添加项目内容。单击此处可编辑内容。 授权范围 相信他们 高层主管 75% 中层主管 单击此处可编辑内容，单击此处可编辑内容。单 击添加项目内容。单击此处可编辑内容。 82% 基层主管 单击此处可编辑内容，单击此处可编辑内容。单 击添加项目内容。单击此处可编辑内容。 202X 中层管理干部培训 Management training for middle-level cadres 主讲人： 部门 : 人力资源 部
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中层管理培训课件模板PPT-如何做好中层领导 (7)
中层管理干部培训 Management training for middle-level cadres 主讲人： XX 日期： XXX CONTENTS 目录 01 领导的概念与分类 02 如何做好中层领导 03 中层领导管理技能 04 干部的管理培训 01 领导的概念与分类 The concept and classification of leadership 领导的概念与分类 领导的概念 领导： 即 名词——是领导者 动词——是领导活动 领导者在一定的环境下，为实现既定目标，对被 领导者进行统御和指引的行为过程。 领导的概念与分类 领导的分类 领导要求特征 领域不同： 层次不同： 随机性领导 a. 政治领导 a. 高层领导 经验性领导 b. 业务领导 b. 中层领导 多变性领导 c. 行政领导 c. 基层领导 创造性领导 领导的概念与分类 随机性领导 领导者的思路和处理问题的变通能力，没有 固定模式可套 没有规章程序可循 没有统一尺度可依 它必须依据不同的时间、条件、机智灵活的 处理问题 经验性领导 来源于一个人的阅历和经验 不是单纯从书中就能得到的 经验是带有一个人的烙印，渗 透着或明或暗的个人感情色彩 领导的概念与分类 创造性领导 领导者生机勃勃的创造力它不因循守旧拘泥古 法，善于随机应变，因人、因事、因地制宜， 因势利导在千差万别的事物面前，在复杂万变 的情况下，在艰难曲折的环境中，充分发挥想 象力，周密的思考力，灵活的应变力，大胆的 策划，创造地提出解决办法 。 02 如何做好中层领导 How to be a good middle-level leader 如何做好中层领导 领导干部靠什么来领导 1 靠真理 2 靠组织 3 靠个人魅力 4 以价值观为基础的领导，以事实为基础的管理，领导是靠影响力，管理则是靠权利。 5 领导是有情的，管理是无情的，制度是绝情的。把无情和绝情的管理手段、方法变 为有情的使用，靠的是领导者的影响力，而不是靠权利。 如何做好中层领导 中层领导总体定位 管理者 组织者 贯彻者 协调者 中层领导的实际作用和根本任务 1 4 落实与执行 2 管理与服务 3 联系与协调 即承担、实现企业决策、目标落实以及任务分解、基层管理和与决策的协调、沟通职能等重要任务。 如何做好中层领导 当前企业中层领导存在的普遍问题 1 重专业技术，轻管理经验 2 对全局利益缺少认知，遇困难问题绕道走 3 对下属不信任，对上级参谋不到位 4 有制度不执行，布置任务不跟踪落实 5 普遍存在敢于管，不敢抓，当老好人或敢于抓，不善落实，矛盾激化 如何做好中层领导 怎样做好中层领导发挥应有作用 1 精通专业、善于管理，学会弹钢琴，只有发挥十个手指作用才能奏出悦耳动听的旋律 2 胸襟开阔，顾全大局 3 用人不疑，疑人不用，发现、挖掘下属的长处和优点，客观公正、实事求是，当好上级参 谋，提高领导影响力加强制度执行力，目标任务及时分解布置，且要跟踪落实、检查提高 4 敢于抓善于管，严格加真情，培养、造就积极向上爱企如家的团队 03 中层领导管理技能 Middle leadership management skills 中层领导管理技能 建立培训体系 Action learning （行动学习） Coaching （教练） MDP ( 管理发展手册 ) PDS ( 绩效发展系统 ) 中层领导管理技能 训练下属方法 第一步 第二步 第三步 准备 示范 练习 第四步 考核 中层领导管理技能 激励下属 激励就是通过一定的手段使员工 的需要和愿望得到满足，以激发 其工作动力，使其充分发挥个人 的潜能，自动自发地工作 . 中层领导管理技能 动力意愿 满足 需求 动力 目标 如何做好中层领导 影响动力，加减法并用 威胁激励 奖励激励 个人发展激励 04 干部的管理培训 Management training for cadres 干部的管理培训 赫茨伯格的双因素理论 成就感 认可 工作本身 激励因素 保健因素 与工作内容紧密相关的因素改变这 些因素会使人获得工作满意感 与工作环境相关的因素这类因素得 不到改善会引起对工作的不满 责任感 晋升和个人发展 公司政策 监督 工作条件 薪金 工作安全感 干部的管理培训 1 他很在乎别人的评价 2 他信任将领的正确指挥 3 他不愿受军法处置 4 他知道后退是懦弱的，成为落伍之雁 5 他坚信服从命令是军人的天职 6 他期望在战斗中立功 7 他知道以攻为守才是最好的出路 8 他不愿对不起国家，也对不起自己 9 他渴望表现男子汉的阳刚之气，证明作为一名战士的价值 10 他觉得战争很带劲，能激发一种生存状态 11 他已形成条件反射地往前冲 干部的管理培训 87% 的员工相信，给予员工特殊的在职培训是一种良好的激励措施 职业发展 公布明确的职业生涯发展路径 让员工参与制定个人职业发展计划 支持员工参加同业大会及专业性组织 特点：花费不少 活跃工作气氛，提升标准 竞赛 对业绩不佳者有压力 竞赛方式：每月销售排名，打榜比赛，质量比赛，季度状元奖 竞赛规则：简单可操作 奖励：及时兑现 干部的管理培训 福利激励方法的特点 走到员工的办公区 , 当面致谢 ! 在你的总结报告中 , 表扬员工的好行为 在大众面前提及某员工的好建议 替员工承担责任 用优秀员工的姓名来命名某计划 干部的管理培训 福利激励方法的特点 培养员工的归属感 感受公司对员工的关怀 与其它公司相比，有一种优越感 稳定大多数员工 费用比较高 如果公司缺乏良性竞争机制，福利很容易养出惰性 与员工工作成就无关 干部的管理培训 激励的四原则 相信 鼓励 他们 他们 分享 信任 经验 他们 BEST 策略 激励要有“针对性” 激励具有“抗药性” 激励要有“公平性” 激励体现“及时性” 干部的管理培训 授权范围 高层主管 中层主管 基层主管 中层管理干部培训 Management training for middle-level cadres 主讲人： XXX 日期： XXX
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中层管理培训课件PPT模板-管理知识与技能培训(6)
202 中层管理人员 管理知识与技能培训 X 培训人： XXX 时间： 202X 年 X 月 X日 0 1 主管领班的一般职责 0 .2 主管领班的素质要求 0 . 3 如何做一名成功的管理者 0 .4 对服务的理解 0 . 5 中层管理者的地位 The Position Of Middle Managers 目录 CONTETN E General Responsibilities Of The Supervisor The Quality Requirements Of The Supervisor How To Be A Successful Manager The Understanding Of Service 0 中层管理者的地位 The Position Of Middle Managers 中层管理者的地位 地位 中层管理者的 The Position Of Middle Managers 中层管理者是本岗位的带头人，是服务员的表率、标兵，在 各项服务工作中应起模范作用和标准化的示范作用。 中层管理者是服务员的贴心人，是基层员工工作、生活的偶 像，是基层员工形影不离的亲密伙伴，是基层员工的依靠力 量，知心朋友。 主管、领班的素质，反映着酒店的整体素质和经营管理水平。 主管、领班素质的高底，是酒店档次高低的重要因素。 主管、领班是酒店 各项工作的重是衔接点， 始终在领导服务的第一 线，在酒店的经营管理 中占有重要的地位。 0 主管领班的一般职责 General Responsibilities Of The Supervisor 主管领班的一般职责 酒店中的主管、领班，因各自岗位、 工种的不同，有具体不同的职责。 同时，也有带共性的一般职责。 1. 根据上级下达的工作指令， 2. 掌握、了解本班组人员的 3. 进行培训需求分析，组织 精心组织，合理调配本班组 思想情况和业务水平，耐心 实施对员工进行培训，并对 的人力、物力，具体地进行 细致地做好思想工作，充分 培训效果进行跟踪，保证培 布置安排，把每项工作任务 发挥每个人的积极性和技能、 训效果落到实处。 的责任落实到人。 业务专长。 主管领班的一般职责 NO.4 No.6 及时发现处理突发事件，立即向领 管理好本班组设备物资，要经常和 NO.5 定期进行检查，发现损坏或故障要 与宾客保持密切不间断的联系，经 导报告请示，并详细记录整理分析， 及时报告，申请维修或更新，以保 常征求客人意见，及时组织分析情 找出原因和规律，更好地为客人服 证正常运转，不影响客人的使用。 况，向领导报告反映，提出改善经 务。 营管理的意见和办法。 主管领班的一般职责 对客人负责 对自己负责 请在此处编辑文字说明，请 请在此处编辑文字说明，请 在此处编辑文字说明 , 请在 在此处编辑文字说明 , 请在 此处编辑文字说明。 此处编辑文字说明。 对上级负责 对员工负责 请在此处编辑文字说明，请 请在此处编辑文字说明，请 在此处编辑文字说明 , 请在 在此处编辑文字说明 , 请在 此处编辑文字说明。 此处编辑文字说明。 0 主管领班的素质要求 The Quality Requirements Of The Supervisor 主管领班的素质要求 “ 职业道德 规范 敬重本职工作 请在此处编辑文字说明，请在此处编辑文字说明。请在此 处编辑文字说明。请在此处编辑文字说明。 热爱本职工作 请在此处编辑文字说明，请在此处编辑文字说明。请在此 处编辑文字说明。请在此处编辑文字说明。 勤于本职工作 请在此处编辑文字说明，请在此处编辑文字说明。请在此 处编辑文字说明。请在此处编辑文字说明。 主管领班的素质要求 敬业乐业 请在此处编辑文字说明，请在此处编辑文字说明。 请在此处编辑文字说明。 文明礼貌 请在此处编辑文字说明，请在此处编辑文字说明。 请在此处编辑文字说明。 宾客至上 请在此处编辑文字说明，请在此处编辑文字说明。 请在此处编辑文字说明。 公司分明 请在此处编辑文字说明，请在此处编辑文字说明。 请在此处编辑文字说明。 Wo rk 主管领班的素质要求 心理素质 Psychological Diathesis 心态 气质 性格 在日常工作中增强服务意识， 在日常工作中增强服务意识， 性格是个性中最重要的素质 保持良好的心态，用心为每 保持良好的心态，用心为每一 特征。主管领班的性格应是 一位客户服务，让每一位客 位客户服务，让每一位客户有 温柔、开朗的。暴躁易发脾 户有一种宾至如归的感觉。 一种宾至如归的感觉。 气的人不适合做接待服务工 作. 主管领班的素质要求 能力是胜任领导工作的主观条件。随着社会的进步，高科技的迅猛发展，对主管领班 的要求越来越高，一般至少在本岗位工作两年以上，有一定的工作方法和经验。主要 表现为： 组织协调能力 经营管理能力 应变能力 请在此处输入文字说明，请在 请在此处输入文字说明，请在 请在此处输入文字说明，请在 此处输出文字说明。 此处输出文字说明。 此处输出文字说明。 开拓创新能力 语言文字能力 操作能力 请在此处输入文字说明，请在 请在此处输入文字说明，请在 请在此处输入文字说明，请在 此处输出文字说明。 此处输出文字说明。 此处输出文字说明。 0 如何做一名成功的管理 者 How To Be A Successful Manager 如何做一名成功的管理者 NO.1 要知道管理好别人，首先要 管好自己 NO.3 要知道批评应在个别交谈中， 才能消除误会 NO.5 要知道表扬应在公众中，赞 扬催人奋进 管理者 六要知道 NO.2 要知道尊重别人，就是尊重 自己 NO.4 要知道说话要讲信用，以诚 信为本 NO.6 要知道控制自己的脾气，才 能坦然处之 如何做一名成功的管理者 如何对员工 进行培训 进行培训需求分析 培训需求分析是对要进行培训的项目（内容）、 参加人员、培训方式等进行论证的过程。 制定培训计划 依据分析出的培训需求，设计有针对性的培训 课程，并以此形成总体的培训计划 如何做一名成功的管理者 讲授法 示范操作法 案例分析法 现场指导法 适用于某些理论知识，基础 适用于基层员工的日常工作 主要针对客人投诉，制定出 针对在岗培训，对操作中不 知识类培训内容。 行为方面的培训 预防问题再次发生的方案。 规范的部分予以纠正、指导。 不同的培训方法对应不同的培训情景， 培训的方法 多种多样 每种培训方法都有其各自的长处与短 处，只有将合适的培训方法应用在合 适的场景中，才能最好的发挥培训的 效果。 如何做一名成功的管理者 培训目的 为什么要进行此项培训，通过 此项培训要达到什么样的效果， 是否与组织目标契合 培训老师 对于不同项目的培训，应根据 培训对象，培训老师的训导能 培训对象 01 02 培训计划 内容 04 03 哪些人是这项培训的最直接受 益者，哪些人最需要此项培训， 需要根据具体情况进行分析。 培训方式 一种好的培训方式也是此项培 训效果好坏的保证之一，不同 力，参加培训者的实际情况来 培训方式适用于不同的培训情 选择培训老师。 况。 0 对服务的理解 The Understanding Of Service 对服务的理解 服务是我们企业的生命 Service Is The Life Of Our Business S E R V Smile Eye Ready View 其含义是服务员要对每一位客 每一位服务员始终要用亲切好 人提供微笑服务 客眼光关注客人，预测客人需 求，并及时提供周到服务。 服务员要随时准备为客人服务，服务员要把每一位客人都看作 及时响应客户的需求。 是需要提供特殊照顾的贵宾。 对服务的理解 I C E Invite Create Excellent 每一次服务结束时主动、热情 每一位服务员要精心创造出 服务员要将每一项微小的服 的邀请客人下次光临，推出特 使客人能享受其热情服务的 务工作都做得很出色，全面 别服务项目时要邀请客人参与。 气氛。在服务过程中为断提 体现优质服务的过程。让客 供个性化服务。 人感受“满意 + 惊喜” 202 谢谢观看 X 培训人： 时间： 202X 年 X 月 X日
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