中层管理干部培训课件模板PPT-如何做好 中层领导
中层管理干部培训 Management training for middle-level cadres 主讲人： XXX 部门 : 人力资源 部 CONTENTS 领导的概 念与分类 如何做好 中层领导 中层领导 管理技能 干部的管 理培训 PART 01 领导的概念与分类 The concept and classification of leadership 领导的概念与分类 名词 领导的概念 是领导者 即领导者在一定的环境下，为实现既定目标， 对被领导者进行统御和指引的行为过程。 动词 是领导活动 领导的概念与分类 领导的 分类 领导要求 特征 领域不同 层次不同 政治领导 业务领导 行政领导 高层领导 中层领导 基层领导 随机性领导 多变性领导 经验性领导 创造性领导 领导的概念与分类 经验性领导 来源于一个人的阅历和经验 随机性领导 领导者的思路和处理问题的变通能力， 不是单纯从书中就能得到的 经验是带有一个人的烙印，渗透着或 明或暗的个人感情色彩 没有固定模式可套 没有规章程序可循 没有统一尺度可依 它必须依据不同的时间、条件、机智灵 活的处理问题 创造性领导 领导者生机勃勃的创造力它不因循守旧拘泥古 法，善于随机应变，因人、因事、因地制宜， 因势利导在千差万别的事物面前，在复杂万变 的情况下，在艰难曲折的环境中，充分发挥想 象力，周密的思考力，灵活的应变力，大胆的 策划，创造地提出解决办法 。 PART 02 如何做好中层领导 How to be a good middle-level leader 如何做好中层领导 靠组织 靠真理 领导干部靠什么来领导 靠个人魅力 领导是有情的，管理是无情的，制度是 绝情的。把无情和绝情的管理手段、方 法变为有情的使用，靠的是领导者的影 响力，而不是靠权利。 以价值观为基础的领导，以事实 为基础的管理，领导是靠影响力， 管理则是靠权利。 如何做好中层领导 中层领导总体定位 中层领导的实际作用和根本任务 管理者 贯彻者 落实与执行 组织者 协调者 管理与服务 联系与协调 即承担、实现企业决策、目标落实以及任务分解、基层管理和与决策的协调、沟通职能等重要任务。 如何做好中层领导 当前企业中层领导存在的普遍问题 有制度不执行，布置 任务不跟踪落实 重专业技术，轻管 理经验 对全局利益缺少认知，遇 困难问题绕道走 对下属不信任，对上级参 谋不到位 普遍存在敢于管，不敢抓，当 老好人或敢于抓，不善落实， 矛盾激化 如何做好中层领导 怎样做好中层领导发挥应有作用 精通专业、善于管理，学会弹钢琴， 用人不疑，疑人不用，发现、挖掘下属的长处和 只有发挥十个手指作用才能奏出悦 优点，客观公正、实事求是，当好上级参谋，提 耳动听的旋律 高领导影响力加强制度执行力，目标任务及时分 敢于抓善于管，严格加真情，培养、 造就积极向上爱企如家的团队 解布置，且要跟踪落实、检查提高 胸襟开阔，顾全大局 PART 03 中层领导管理技能 Middle leadership management skills 中层领导管理技能 建立培训体系 训练下属方法 Action learning （行动学习） Coaching （教练） 第一步 第二步 准备 示范 PDS ( 绩效发展系统 ) MDP ( 管理发展手册 ) 第四步 第三步 考核 练习 中层领导管理技能 满足 激励下属 激励就是通过一定的手段使员工的需要和愿 望得到满足，以激发其工作动力，使其充分 发挥个人的潜能，自动自发地工作 . 影响动力，加减法并用 威胁激励 奖励激励 个人发展激励 需求 动力意愿 目标 动力 PART 04 干部的管理培训 Management training for cadres 干部的管理培训 保健因素 与工作环境相关的因素这类因素得 不到改善会引起对工作的不满 赫茨伯格的 双因素理论 激励因素 与工作内容紧密相关的因素改变 这些因素会使人获得工作满意感 成就感 认可 工作本身 责任感 晋升和个人发展 公司政策 监督 工作条件 薪金 工作安全感 干部的管理培训 他知道以攻为守才是最好的出路 他很在乎别人的评价 他不愿对不起国家，也对不起自己 他信任将领的正确指挥 他渴望表现男子汉的阳刚之气，证明 他不愿受军法处置 作为一名战士的价值 他觉得战争很带劲，能激发一种生存 状态 他已形成条件反射地往前冲 他知道后退是懦弱的，成为落伍之雁 他坚信服从命令是军人的天职 他期望在战斗中立功 干部的管理培训 职业发展 87% 的员工相信，给予员工特殊的在职培训是一种良好的激励措施 公布明确的职业生涯发展路径 让员工参与制定个人职业发展计划 支持员工参加同业大会及专业性组织 特点：花费不少 干部的管理培训 竞赛 活跃工作气氛，提升标准 对业绩不佳者有压力 竞赛方式：每月销售排名，打榜比赛，质量比赛，季度状元奖 竞赛规则：简单可操作 奖励：及时兑现 干部的管理培训 走到员工的办公区 , 当面致谢 ! 培养员工的归属感 01 02 06 用优秀员工的姓名来命名某计划 在你的总结报告中 , 表扬员工的好行为 03 05 福利激励方法 的特点 04 在大众面前提及某员工的好建议 替员工承担责任 干部的管理培训 福利激励方法的特点 与其它公司相比，有一种优越感 稳定大多数员工 费用比较高 与员工工作成就无关 感受公司对员工的关怀 , 如果公司缺乏良性竞争机制，福利很容易养出惰性。 干部的管理培训 03 激励要有 “ 针对性” 激励要有 “ 公平性” 策略 T S E B 02 01 04 激励具有 激励体现 “ 抗药性” “ 及时性” 干部的管理培训 59% 激励的四原则 鼓励他们 分享经验 信任他们 单击此处可编辑内容，单击此处可编辑内容。单 击添加项目内容。单击此处可编辑内容。 授权范围 相信他们 高层主管 75% 中层主管 单击此处可编辑内容，单击此处可编辑内容。单 击添加项目内容。单击此处可编辑内容。 82% 基层主管 单击此处可编辑内容，单击此处可编辑内容。单 击添加项目内容。单击此处可编辑内容。 202X 中层管理干部培训 Management training for middle-level cadres 主讲人： 部门 : 人力资源 部
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中层管理培训课件模板PPT-中层管理者的地位 (13)
20 中层管理人员管理知识 2X 与技能培训 培训人： XX 01. Part One 中层管理者的地位 Conte nts 02. Part Two 主管领班的一般职责 03. Part Three 主管领班的素质要求 04. Part Four 者 如何做一名成功的中层管理 05. Part Five 对服务的理解 01. Part 中层管理者的地位 One The Position Of Middle Managers 中层管理者的地位 地位 中层管理者的 The Position Of Middle Managers 中层管理者是本岗位的带头人，是服务员的表率、标兵，在 各项服务工作中应起模范作用和标准化的示范作用。 主管、领班是酒店各 项工作的重是衔接点，始终 中层管理者是服务员的贴心人，是基层员工工作、生活的偶 在领导服务的第一线，在酒 像，是基层员工形影不离的亲密伙伴，是基层员工的依靠力 店的经营管理中占有重要的 量，知心朋友。 地位。 主管、领班的素质，反映着酒店的整体素质和经营管理水平。 主管、领班素质的高底，是酒店档次高低的重要因素。 02. Part 主管领班的一般职责 Two General Responsibilities Of The Supervisor 主管领班的一般职责 1 、根据上级下达的工作指令，精心 组织，合理调配本班组的人力、物力， 2 、掌握、了解本班组人员的 具体地进行布置安排，把每项工作任 思想情况和业务水平，耐心 务的责任落实到人。 细致地做好思想工作，充分 发挥每个人的积极性和技能、 业务专长。 酒店中的主管、领班，因各自岗位、 工种的不同，有具体不同的职责，同 时，也有带共性的一般职责。 3 、进行培训需求分析，组织实施 对员工进行培训。 主管领班的一般职责 4 、管理好本班组设备物资， 5 、与宾客保持密切不间断的联 6 、及时发现处理突发事件， 要经常和定期进行检查，发现 系，经常征求客人意见，及时 立即向领导报告请示，并详细 损坏或故障要及时报告，申请 组织分析情况，向领导报告反 记录整理分析，找出原因和规 维修或更新，以保证正常运转， 映，提出改善经营管理的意见 律，更好地为客人服务。 不影响客人的使用。 和办法。 主管领班的一般职责 主管领班 的责任 对上级负责 对员工负责 对客人负责 对自己负责 请在此处编辑文字说 请在此处编辑文字说 请在此处编辑文字说 请在此处编辑文字说 明，请在此处编辑文 明，请在此处编辑文 明，请在此处编辑文 明，请在此处编辑文 字说明。 字说明。 字说明。 字说明。 03. Part 主管领班的素质要求 Three The Quality Requirements Of The Supervisor 主管领班的素质要求 “ 职业道德 规范 敬重本职工作 请在此处编辑文字说明，请在此处 01 编辑文字说明。请在此处编辑文字 说明。 热爱本职工作 请在此处编辑文字说明，请在此处 02 编辑文字说明。请在此处编辑文字 说明。 勤于本职工作 请在此处编辑文字说明，请在此处 编辑文字说明。请在此处编辑文字 说明。 03 主管领班的素质要求 文明礼貌 请在此处编辑文字说 明，请在此处编辑文 字说明。 宾客至上 专研技术 请在此处编辑文字说 明，请在此处编辑文 字说明。 请在此处编辑文字说 明，请在此处编辑文 字说明。 敬业乐业 请在此处编辑文字说 明，请在此处编辑文 字说明。 公私分明 请在此处编辑文字说 明，请在此处编辑文 字说明。 主管领班的素质要求 心理 素质 心态 气质 性格 在日常工作中增强服务意 在日常工作中增强服务意 性格是个性中最重要的 识，保持良好的心态 , 用 识，保持良好的心态 , 用 素质特征。主管领班的性 心为每一位客户服务 心为每一位客户服务 格应是温柔、开朗的。 主管领班的素质要求 能力是胜任领导工作的主观条件。随着社会的进步，高科技的迅猛发展，对主管领班 的要求越来越高，一般至少在本岗位工作两年以上，有一定的工作方法和经验。主要 表现为： 组织协调能力 经营管理能力 应变能力 开拓创新能力 语言文字能力 操作能力 04. Part 如何做一名成功的管理 Four 者 How To Be A Successful Middle-level Manager 如何做一名成功的管理者 NO.1 NO.2 要知道管理好别人，首先要 要知道尊重别人，就是尊重 管好自己 自己 NO.3 要知道说话要讲信用，以诚 中层管理者 信为本 六要知道 NO.6 要知道批评应在个别交谈中， 才能消除误会 NO.5 要知道表扬应在公众中，赞 扬催人奋进 NO.4 要知道控制自己的脾气，才 能坦然处之 如何做一名成功的管理者 如何对员工进行培训 分析培训需求并制定计划 培训需求分析是对要进行培训的项目（内容）、参加人员、培训 方式等进行论证的过程。依据分析出的培训需求，有针对性的设 计相应的培训计划 如何做一名成功的管理者 培训的方法 讲授法 示范与实际操作法 适用于某些理论 知识，基础知识 类培训内容。 适用于基层员工 的日常工作行为 方面的培训 集中讨论法 案例分析法 针对某一观点或 某一项目进行民 主讨论，最终得 出一科学结果或 制定出解决问题 的方案 主要针对客人投 诉，制定出预防 问题再次发生的 方案。 现场指导 针对在岗培训， 对操作中不规范 的部分予以纠正、 指导。 如何做一名成功的管理者 培训计划的内容 培训目的 为什么要进行此项培训，通过 1 2 培训对象 哪些人是这项培训的最直接受 此项培训要达到什么样的效果。 益者，哪些人最需要此项培训。 培训老师 培训老师 对于不同项目的培训，应根据 培训对象，培训老师的训导能 力，参加培训者的实际情况来 选择培训老师。 3 4 一种好的培训方式也是此项培 训效果好坏的保证之一。 如何做一名成功的管理者 中层管理者 6 不 要 1 不要专制主义， 独断专行。 4 不要对别人说话时 心不在焉。 2 不要心胸狭窄， 斤斤计较 。 5 不要孤芳自赏， 远离群众 3 不要压制批评， 听不得反面意见。 6 不要把下属视为 工具 05. Part 对服务的理解 Five The Understanding Of Service 对服务的理解 E 服务是我们企业的生命 Service Is The Life Of Our Business C SERVICE S I R V E Smile 其含义是服务员要对每一位客人提供微 笑服务 Eye 其含义是每一位服务员始终要用亲切热 情的好客 眼光关注客人，预测客人需 求，并及时提供周到，快捷的服务，使 顾客时刻感受到我们服务我们服务人员 在关心他。 Ready 服务员要随时准备为客人服务，及 时响应客户的需求。 Excellent 服务员要将每一项微小的服务工作都做 得很出色，全面体现优质服务的过程。 让客人感受“满意 + 惊喜” Create 每一位服务员要精心创造出使客人能享 受其热情服务的气氛。在服务过程中为 断提供个性化、定制化服务 Invite 每一次服务结束时主动、热情的邀请客 人下次光临，推出特别服务项目时要邀 请客人参与。 View 服务员要把每一位客人都看作是需要提 供特殊照顾的贵宾。 20 谢谢观看 2X Thanks You For Your Watching 培训人：
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中层管理培训课件模板PPT-如何做好中层领导 (7)
中层管理干部培训 Management training for middle-level cadres 主讲人： XX 日期： XXX CONTENTS 目录 01 领导的概念与分类 02 如何做好中层领导 03 中层领导管理技能 04 干部的管理培训 01 领导的概念与分类 The concept and classification of leadership 领导的概念与分类 领导的概念 领导： 即 名词——是领导者 动词——是领导活动 领导者在一定的环境下，为实现既定目标，对被 领导者进行统御和指引的行为过程。 领导的概念与分类 领导的分类 领导要求特征 领域不同： 层次不同： 随机性领导 a. 政治领导 a. 高层领导 经验性领导 b. 业务领导 b. 中层领导 多变性领导 c. 行政领导 c. 基层领导 创造性领导 领导的概念与分类 随机性领导 领导者的思路和处理问题的变通能力，没有 固定模式可套 没有规章程序可循 没有统一尺度可依 它必须依据不同的时间、条件、机智灵活的 处理问题 经验性领导 来源于一个人的阅历和经验 不是单纯从书中就能得到的 经验是带有一个人的烙印，渗 透着或明或暗的个人感情色彩 领导的概念与分类 创造性领导 领导者生机勃勃的创造力它不因循守旧拘泥古 法，善于随机应变，因人、因事、因地制宜， 因势利导在千差万别的事物面前，在复杂万变 的情况下，在艰难曲折的环境中，充分发挥想 象力，周密的思考力，灵活的应变力，大胆的 策划，创造地提出解决办法 。 02 如何做好中层领导 How to be a good middle-level leader 如何做好中层领导 领导干部靠什么来领导 1 靠真理 2 靠组织 3 靠个人魅力 4 以价值观为基础的领导，以事实为基础的管理，领导是靠影响力，管理则是靠权利。 5 领导是有情的，管理是无情的，制度是绝情的。把无情和绝情的管理手段、方法变 为有情的使用，靠的是领导者的影响力，而不是靠权利。 如何做好中层领导 中层领导总体定位 管理者 组织者 贯彻者 协调者 中层领导的实际作用和根本任务 1 4 落实与执行 2 管理与服务 3 联系与协调 即承担、实现企业决策、目标落实以及任务分解、基层管理和与决策的协调、沟通职能等重要任务。 如何做好中层领导 当前企业中层领导存在的普遍问题 1 重专业技术，轻管理经验 2 对全局利益缺少认知，遇困难问题绕道走 3 对下属不信任，对上级参谋不到位 4 有制度不执行，布置任务不跟踪落实 5 普遍存在敢于管，不敢抓，当老好人或敢于抓，不善落实，矛盾激化 如何做好中层领导 怎样做好中层领导发挥应有作用 1 精通专业、善于管理，学会弹钢琴，只有发挥十个手指作用才能奏出悦耳动听的旋律 2 胸襟开阔，顾全大局 3 用人不疑，疑人不用，发现、挖掘下属的长处和优点，客观公正、实事求是，当好上级参 谋，提高领导影响力加强制度执行力，目标任务及时分解布置，且要跟踪落实、检查提高 4 敢于抓善于管，严格加真情，培养、造就积极向上爱企如家的团队 03 中层领导管理技能 Middle leadership management skills 中层领导管理技能 建立培训体系 Action learning （行动学习） Coaching （教练） MDP ( 管理发展手册 ) PDS ( 绩效发展系统 ) 中层领导管理技能 训练下属方法 第一步 第二步 第三步 准备 示范 练习 第四步 考核 中层领导管理技能 激励下属 激励就是通过一定的手段使员工 的需要和愿望得到满足，以激发 其工作动力，使其充分发挥个人 的潜能，自动自发地工作 . 中层领导管理技能 动力意愿 满足 需求 动力 目标 如何做好中层领导 影响动力，加减法并用 威胁激励 奖励激励 个人发展激励 04 干部的管理培训 Management training for cadres 干部的管理培训 赫茨伯格的双因素理论 成就感 认可 工作本身 激励因素 保健因素 与工作内容紧密相关的因素改变这 些因素会使人获得工作满意感 与工作环境相关的因素这类因素得 不到改善会引起对工作的不满 责任感 晋升和个人发展 公司政策 监督 工作条件 薪金 工作安全感 干部的管理培训 1 他很在乎别人的评价 2 他信任将领的正确指挥 3 他不愿受军法处置 4 他知道后退是懦弱的，成为落伍之雁 5 他坚信服从命令是军人的天职 6 他期望在战斗中立功 7 他知道以攻为守才是最好的出路 8 他不愿对不起国家，也对不起自己 9 他渴望表现男子汉的阳刚之气，证明作为一名战士的价值 10 他觉得战争很带劲，能激发一种生存状态 11 他已形成条件反射地往前冲 干部的管理培训 87% 的员工相信，给予员工特殊的在职培训是一种良好的激励措施 职业发展 公布明确的职业生涯发展路径 让员工参与制定个人职业发展计划 支持员工参加同业大会及专业性组织 特点：花费不少 活跃工作气氛，提升标准 竞赛 对业绩不佳者有压力 竞赛方式：每月销售排名，打榜比赛，质量比赛，季度状元奖 竞赛规则：简单可操作 奖励：及时兑现 干部的管理培训 福利激励方法的特点 走到员工的办公区 , 当面致谢 ! 在你的总结报告中 , 表扬员工的好行为 在大众面前提及某员工的好建议 替员工承担责任 用优秀员工的姓名来命名某计划 干部的管理培训 福利激励方法的特点 培养员工的归属感 感受公司对员工的关怀 与其它公司相比，有一种优越感 稳定大多数员工 费用比较高 如果公司缺乏良性竞争机制，福利很容易养出惰性 与员工工作成就无关 干部的管理培训 激励的四原则 相信 鼓励 他们 他们 分享 信任 经验 他们 BEST 策略 激励要有“针对性” 激励具有“抗药性” 激励要有“公平性” 激励体现“及时性” 干部的管理培训 授权范围 高层主管 中层主管 基层主管 中层管理干部培训 Management training for middle-level cadres 主讲人： XXX 日期： XXX
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中层管理培训课件PPT模板-管理知识与技能培训(6)
202 中层管理人员 管理知识与技能培训 X 培训人： XXX 时间： 202X 年 X 月 X日 0 1 主管领班的一般职责 0 .2 主管领班的素质要求 0 . 3 如何做一名成功的管理者 0 .4 对服务的理解 0 . 5 中层管理者的地位 The Position Of Middle Managers 目录 CONTETN E General Responsibilities Of The Supervisor The Quality Requirements Of The Supervisor How To Be A Successful Manager The Understanding Of Service 0 中层管理者的地位 The Position Of Middle Managers 中层管理者的地位 地位 中层管理者的 The Position Of Middle Managers 中层管理者是本岗位的带头人，是服务员的表率、标兵，在 各项服务工作中应起模范作用和标准化的示范作用。 中层管理者是服务员的贴心人，是基层员工工作、生活的偶 像，是基层员工形影不离的亲密伙伴，是基层员工的依靠力 量，知心朋友。 主管、领班的素质，反映着酒店的整体素质和经营管理水平。 主管、领班素质的高底，是酒店档次高低的重要因素。 主管、领班是酒店 各项工作的重是衔接点， 始终在领导服务的第一 线，在酒店的经营管理 中占有重要的地位。 0 主管领班的一般职责 General Responsibilities Of The Supervisor 主管领班的一般职责 酒店中的主管、领班，因各自岗位、 工种的不同，有具体不同的职责。 同时，也有带共性的一般职责。 1. 根据上级下达的工作指令， 2. 掌握、了解本班组人员的 3. 进行培训需求分析，组织 精心组织，合理调配本班组 思想情况和业务水平，耐心 实施对员工进行培训，并对 的人力、物力，具体地进行 细致地做好思想工作，充分 培训效果进行跟踪，保证培 布置安排，把每项工作任务 发挥每个人的积极性和技能、 训效果落到实处。 的责任落实到人。 业务专长。 主管领班的一般职责 NO.4 No.6 及时发现处理突发事件，立即向领 管理好本班组设备物资，要经常和 NO.5 定期进行检查，发现损坏或故障要 与宾客保持密切不间断的联系，经 导报告请示，并详细记录整理分析， 及时报告，申请维修或更新，以保 常征求客人意见，及时组织分析情 找出原因和规律，更好地为客人服 证正常运转，不影响客人的使用。 况，向领导报告反映，提出改善经 务。 营管理的意见和办法。 主管领班的一般职责 对客人负责 对自己负责 请在此处编辑文字说明，请 请在此处编辑文字说明，请 在此处编辑文字说明 , 请在 在此处编辑文字说明 , 请在 此处编辑文字说明。 此处编辑文字说明。 对上级负责 对员工负责 请在此处编辑文字说明，请 请在此处编辑文字说明，请 在此处编辑文字说明 , 请在 在此处编辑文字说明 , 请在 此处编辑文字说明。 此处编辑文字说明。 0 主管领班的素质要求 The Quality Requirements Of The Supervisor 主管领班的素质要求 “ 职业道德 规范 敬重本职工作 请在此处编辑文字说明，请在此处编辑文字说明。请在此 处编辑文字说明。请在此处编辑文字说明。 热爱本职工作 请在此处编辑文字说明，请在此处编辑文字说明。请在此 处编辑文字说明。请在此处编辑文字说明。 勤于本职工作 请在此处编辑文字说明，请在此处编辑文字说明。请在此 处编辑文字说明。请在此处编辑文字说明。 主管领班的素质要求 敬业乐业 请在此处编辑文字说明，请在此处编辑文字说明。 请在此处编辑文字说明。 文明礼貌 请在此处编辑文字说明，请在此处编辑文字说明。 请在此处编辑文字说明。 宾客至上 请在此处编辑文字说明，请在此处编辑文字说明。 请在此处编辑文字说明。 公司分明 请在此处编辑文字说明，请在此处编辑文字说明。 请在此处编辑文字说明。 Wo rk 主管领班的素质要求 心理素质 Psychological Diathesis 心态 气质 性格 在日常工作中增强服务意识， 在日常工作中增强服务意识， 性格是个性中最重要的素质 保持良好的心态，用心为每 保持良好的心态，用心为每一 特征。主管领班的性格应是 一位客户服务，让每一位客 位客户服务，让每一位客户有 温柔、开朗的。暴躁易发脾 户有一种宾至如归的感觉。 一种宾至如归的感觉。 气的人不适合做接待服务工 作. 主管领班的素质要求 能力是胜任领导工作的主观条件。随着社会的进步，高科技的迅猛发展，对主管领班 的要求越来越高，一般至少在本岗位工作两年以上，有一定的工作方法和经验。主要 表现为： 组织协调能力 经营管理能力 应变能力 请在此处输入文字说明，请在 请在此处输入文字说明，请在 请在此处输入文字说明，请在 此处输出文字说明。 此处输出文字说明。 此处输出文字说明。 开拓创新能力 语言文字能力 操作能力 请在此处输入文字说明，请在 请在此处输入文字说明，请在 请在此处输入文字说明，请在 此处输出文字说明。 此处输出文字说明。 此处输出文字说明。 0 如何做一名成功的管理 者 How To Be A Successful Manager 如何做一名成功的管理者 NO.1 要知道管理好别人，首先要 管好自己 NO.3 要知道批评应在个别交谈中， 才能消除误会 NO.5 要知道表扬应在公众中，赞 扬催人奋进 管理者 六要知道 NO.2 要知道尊重别人，就是尊重 自己 NO.4 要知道说话要讲信用，以诚 信为本 NO.6 要知道控制自己的脾气，才 能坦然处之 如何做一名成功的管理者 如何对员工 进行培训 进行培训需求分析 培训需求分析是对要进行培训的项目（内容）、 参加人员、培训方式等进行论证的过程。 制定培训计划 依据分析出的培训需求，设计有针对性的培训 课程，并以此形成总体的培训计划 如何做一名成功的管理者 讲授法 示范操作法 案例分析法 现场指导法 适用于某些理论知识，基础 适用于基层员工的日常工作 主要针对客人投诉，制定出 针对在岗培训，对操作中不 知识类培训内容。 行为方面的培训 预防问题再次发生的方案。 规范的部分予以纠正、指导。 不同的培训方法对应不同的培训情景， 培训的方法 多种多样 每种培训方法都有其各自的长处与短 处，只有将合适的培训方法应用在合 适的场景中，才能最好的发挥培训的 效果。 如何做一名成功的管理者 培训目的 为什么要进行此项培训，通过 此项培训要达到什么样的效果， 是否与组织目标契合 培训老师 对于不同项目的培训，应根据 培训对象，培训老师的训导能 培训对象 01 02 培训计划 内容 04 03 哪些人是这项培训的最直接受 益者，哪些人最需要此项培训， 需要根据具体情况进行分析。 培训方式 一种好的培训方式也是此项培 训效果好坏的保证之一，不同 力，参加培训者的实际情况来 培训方式适用于不同的培训情 选择培训老师。 况。 0 对服务的理解 The Understanding Of Service 对服务的理解 服务是我们企业的生命 Service Is The Life Of Our Business S E R V Smile Eye Ready View 其含义是服务员要对每一位客 每一位服务员始终要用亲切好 人提供微笑服务 客眼光关注客人，预测客人需 求，并及时提供周到服务。 服务员要随时准备为客人服务，服务员要把每一位客人都看作 及时响应客户的需求。 是需要提供特殊照顾的贵宾。 对服务的理解 I C E Invite Create Excellent 每一次服务结束时主动、热情 每一位服务员要精心创造出 服务员要将每一项微小的服 的邀请客人下次光临，推出特 使客人能享受其热情服务的 务工作都做得很出色，全面 别服务项目时要邀请客人参与。 气氛。在服务过程中为断提 体现优质服务的过程。让客 供个性化服务。 人感受“满意 + 惊喜” 202 谢谢观看 X 培训人： 时间： 202X 年 X 月 X日
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中层领导管理技能-中层管理培训PPT (10)
中层管理干部培训 TRAINING OF MIDDLE-LEVEL MANAGEMENT CADRES 主讲 : 某某某 间 ;202X.X.X 时 目录 1 领导的概念与分类 2 如何做好中层领导 3 中层领导管理技能 01 领导的概念与分类 添加文字标题 添加文字标题 添加文字标题 添加文字标题 领导的概念与分类 领导的概念 名词——是领导者 动词——是领导活动 领导者在一定的环境下，为实现 既定目标，对被领导者进行统御 和指引的行为过程。 领导的概念与分类 领导的分类 领导要求特征 领域不同 随机性领导 经验性领导 多变性领导 创造性领导 a. 政治领导 b. 业务领导 c. 行政领导 层次不同 a. 高层领导 b. 中层领导 c. 基层领导 领导的概念与分类 随机性领导 领导者的思路和处 理问题的变通能力， 没有固定模式可套 没有规章程序可循 没有统一尺度可依 它必须依据不同的 时间、条件、机智 灵活的处理问题 经验性领导 来源于一个人的阅历 和经验不是单纯从书 中就能得到的经验是 带有一个人的烙印， 渗透着或明或暗的个 人感情色彩 领导的概念与分类 创造性领导 领导者生机勃勃的创造力 它不因循守旧拘泥古法，善于随机应变， 因人、因事、因地制宜，因势利导在千 差万别的事物面前，在复杂万变的情况 下，在艰难曲折的环境中，充分发挥想 象力，周密的思考力，灵活的应变力， 大胆的策划，创造地提出解决办法 02 如何做好中层领导 添加文字标题 添加文字标题 添加文字标题 添加文字标题 如何做好中层领导 领导干部靠什么来领导 靠真理 靠组织 靠个人魅力 以价值观为基础的领导，以事实为基础 的管理，领导是靠影响力，管理则是靠 权利。领导是有情的，管理是无情的， 制度是绝情的。把无情和绝情的管理手 段、方法变为有情的使用，靠的是领导 者的影响力，而不是靠权利。 如何做好中层领导 中层领导总体定位 中层领导的实际作用 和根本任务 落实与执行 管理者 组织者 贯彻者 协调者 管理与服务 联系与协调 即承担、实现企业决 策、目标落实以及任 务分解、基层管理和 与决策的协调、沟通 职能等重要任务。 如何做好中层领导 当前企业中层领导存在的普遍问题 重专业技术，轻管理经验 对全局利益缺少认知，遇困难问题绕道走 对下属不信任，对上级参谋不到位 有制度不执行，布置任务不跟踪落实 普遍存在敢于管，不敢抓，当老好人或敢 于抓，不善落实，矛盾激化 如何做好中层领导 怎样做好中层领导发挥应有作用 精通专业、善于管理，学会弹钢琴，只有发挥十个手 指作用才能奏出悦耳动听的旋律胸襟开阔，顾全大局 用人不疑，疑人不用，发现、挖掘下属的长处和优点， 客观公正、实事求是，当好上级参谋，提高领导影响 力加强制度执行力，目标任务及时分解布置，且要跟 踪落实、检查提高敢于抓善于管，严格加真情，培养、 造就积极向上爱企如家的团队 03 中层领导管理技能 添加文字标题 添加文字标题 添加文字标题 添加文字标题 中层领导管理技能 建立培训体系 Action learning （行动学习） Coaching （教练） MDP( 管理发展手册 ) PDS( 绩效发展系统 ) 中层领导管理技能 训练下属方法 第一步：准备 第二步：示范 第三步：练习 第四步：考核 中层领导管理技能 激励下属 激励就是通过一定的手段使员工 的需要和愿望得到满足，以激 发其工作动力，使其充分发挥 个人的潜能，自动自发地工作 中层领导管理技能 动 力 意 愿 满足 需求 目标 动力 中层领导管理技能 影响动力，加减法并用 威胁激励 奖励激励 个人发展激励 中层领导管理技能 赫茨伯格的双因素理论 激励因素 与工作内容紧密相关的因素改变 这些因素会使人获得工作满意 感 保健因素 与工作环境相关的因素这类 因素得不到改善会引起对工作 的不满 成就感 认可 工作本身 责任感 晋升和个人发展 公司政策 监督 工作条件 薪金 工作安全感 中层领导管理技能 他很在乎别人的评价 他信任将领的正确指挥 他不愿受军法处置 他知道后退是懦弱的，成为落伍之雁 他坚信服从命令是军人的天职 他期望在战斗中立功 他知道以攻为守才是最好的出路 他不愿对不起国家，也对不起自己 他渴望表现男子汉的阳刚之气，证明作为一名战 士的价值 他觉得战争很带劲，能激发一种生存状态 他已形成条件反射地往前冲 中层领导管理技能 竞赛 职业发展 活跃工作气氛，提升标 准对业绩不佳者有压力 87% 的员工相信，给予 员工特殊的在职培训是一 种良好的激励措施 公布明 确的职业生涯发展路径 让 员工参与制定个人职业发 展计划 支持员工参加同业 大会及专业性组织 特点： 花费不少 竞赛方式：每月销售排 名，打榜比赛，质量比 赛，季度状元奖竞赛规 则：简单可操作奖励： 及时兑现 中层领导管理技能 竞赛 福利激励方法的特点 职业发展 培养员工的归属感 感受公司对员工的关 怀 与其它公司相比，有 一种优越感 走到员工的办公区 , 当面 致谢 ! 在你的总结报告中 , 表扬员工的好行为在大众 面前提及某员工的好建议 稳定大多数员工 替员工承担责任 费用比较高 用优秀员工的姓名来命名 某计划 如果公司缺乏良性竞 争机制，福利很容易养 出惰性 与员工工作成就无关 中层领导管理技能 开辟授权之路 如果一个管理人员没有授权，那他就没有在进行管理！ 演示完毕感谢观看 TRAINING OF MIDDLE-LEVEL MANAGEMENT CADRES 主讲 : 某某某 间 ;202X.X.X 时
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中层管理干部培训课件模板PPT (2)
LOGOXXX 集团有限公司 202X 集团培训 / 管理培训 / 商务培训 中层管理干部培训 MANAGEMENT TRAINING FOR MIDDLE-LEVEL CADRES 主讲人： XX 时间： XXX which works better. Icons and pictures can be replaced with one click according to your personal needs. Data charts can be replaced and edited LOGO 目录 MANAGEMENT TRAINING FOR MIDDLE-LEVEL CADRES 01/ 领导的概念与分类 02/ 如何做好中层领导 03/ 中层领导管理技能 04/ 干部的管理培训 XXX 集团有限公司 LOGOXXX 集团有限公司 PART / 领导的概念与分类 which works better. Icons and pictures can be replaced with one click according to your personal needs. Data charts can be replaced and edited 01 . which works better. Icons and pictures can be replaced with one click according to your personal needs. Data charts can be replaced and edited 01/ 领导的概念与分类 领导的概念 领导： 即 名词——是领导者 动词——是领导活动 领导者在一定的环境下，为实现既定 目标，对被领导者进行统御和指引的 行为过程。 01/ 领导的概念与分类 领导的分类 领域不同： 层次不同： a. 政治领导 a. 高层领导 b. 业务领导 b. 中层领导 c. 行政领导 c. 基层领导 领导要求特征 随机性领导 经验性领导 多变性领导 创造性领导 01/ 领导的概念与分类 随机性领导 经验性领导 • 领导者的思路和处理问题的 • 来源于一个人的阅历和经验 变通能力，没有固定模式可 • 不是单纯从书中就能得到的 套 • 经验是带有一个人的烙印， • 没有规章程序可循 渗透着或明或暗的个人感情 • 没有统一尺度可依 色彩 • 它必须依据不同的时间、条 件、机智灵活的处理问题 变通能力 01/ 领导的概念与分类 创造性领导 • 领导者生机勃勃的创造力它不因循守旧拘泥古法，善于 随机应变，因人、因事、因地制宜，因势利导在千差万 别的事物面前，在复杂万变的情况下，在艰难曲折的环 境中，充分发挥想象力，周密的思考力，灵活的应变 力，大胆的策划，创造地提出解决办法 。 01/ 领导的概念与分类 领导干部靠什么来领导 • 靠真理 • 靠组织 影响力 or 权利 • 靠个人魅力 • 以价值观为基础的领导，以事实为基础的管理，领导是靠影响力，管理则是靠权利。 • 领导是有情的，管理是无情的，制度是绝情的。把无情和绝情的管理手段、方法变为有 情的使用，靠的是领导者的影响力，而不是靠权利。 LOGOXXX 集团有限公司 PART / 如何做好中层领导 which works better. Icons and pictures can be replaced with one click according to your personal needs. Data charts can be replaced and edited 02 . which works better. Icons and pictures can be replaced with one click according to your personal needs. Data charts can be replaced and edited 02/ 如何做好中层领导 当前企业中层领导存在的普遍问题 • 重专业技术，轻管理经验 • 对全局利益缺少认知，遇困难问题绕道走 • 对下属不信任，对上级参谋不到位 • 有制度不执行，布置任务不跟踪落实 • 普遍存在敢于管，不敢抓，当老好人或敢于抓，不善落实，矛盾激化 普遍 问题 02/ 如何做好中层领导 中层领导总体定位 中层领导的 实际作用和 根本任务 管理者 组织者 贯彻者 协调者 1 落实与执行 2 管理与服务 3 联系与协调 4 即承担、实现企业决策、目标落实以及任务分解、基层管理和与决 策的协调、沟通职能等重要任务。 02/ 如何做好中层领导 怎样做好中层领导发挥应有作用 中层领导 发挥应有 作用 • 精通专业、善于管理，学会弹钢琴，只有发挥十个手指作用才能奏出悦耳动听的旋律 • 胸襟开阔，顾全大局 • 用人不疑，疑人不用，发现、挖掘下属的长处和优点，客观公正、实事求是，当好上级参谋，提 高领导影响力加强制度执行力，目标任务及时分解布置，且要跟踪落实、检查提高 • 敢于抓善于管，严格加真情，培养、造就积极向上爱企如家的团队 02/ 如何做好中层领导 建立培训体系 Action learning Coaching MDP PDS （行动学习） ( 管理发展手册 ) （教练） ( 绩效发展系统 ) 02/ 如何做好中层领导 训练下属方法 第一步 第二步 第三步 准备 示范 练习 第四步 考核 LOGOXXX 集团有限公司 PART / 中层领导管理技能 which works better. Icons and pictures can be replaced with one click according to your personal needs. Data charts can be replaced and edited 03 . which works better. Icons and pictures can be replaced with one click according to your personal needs. Data charts can be replaced and edited 03/ 中层领导管理技能 激励下属 • 激励就是通过一定的手段使员工的需 要和愿望得到满足，以激发其工作动 力，使其充分发挥个人的潜能，自动 自发地工作 . 03/ 中层领导管理技能 动力意愿 满足 需求 动力 目标 03/ 中层领导管理技能 影响动力，加减法并用 威胁激励 奖励激励 个人发展激励 LOGOXXX 集团有限公司 PART / 干部的管理培训 which works better. Icons and pictures can be replaced with one click according to your personal needs. Data charts can be replaced and edited 04 . which works better. Icons and pictures can be replaced with one click according to your personal needs. Data charts can be replaced and edited 04/ 干部的管理培训 赫茨伯格的双因素理论 激励就是通过一定的手段使员工的需 要和愿望得到满足 以激发其工作动力，使其充分发挥个 人的潜能，自动自发地工作 . 激励因素 • 与工作内容紧密相关的因素改变这些因素会 使人获得工作满意感 保健因素 • 与工作环境相关的因素这类因素得不到改善 会引起对工作的不满 04/ 干部的管理培训 成就感 公司政策 认可 监督 工作本身 责任感 晋升和个人发展 干部 的管 理培 训 工作条件 薪金 工作安全感 04/ 干部的管理培训 他很在乎别人的评价 他信任将领的正确指挥 他不愿受军法处置 他 他知道后退是懦弱的，成为落伍之雁 他坚信服从命令是军人的天职 他期望在战斗中立功 他知道以攻为守才是最好的出路 他不愿对不起国家，也对不起自己 他渴望表现男子汉的阳刚之气，证明作为一名战士的价值 他觉得战争很带劲，能激发一种生存状态 他已形成条件反射地往前冲 04/ 干部的管理培训 管理 培训 职 业 发 展 87% 的员工相信，给予员工特殊的在职培训是一种良好的激励措施 公布明确的职业生涯发展路径 让员工参与制定个人职业发展计划 支持员工参加同业大会及专业性组织 特点：花费不少 活跃工作气氛，提升标准 竞 赛 对业绩不佳者有压力 竞赛方式：每月销售排名，打榜比赛，质量比赛，季度状元奖 竞赛规则：简单可操作 奖励：及时兑现 04/ 干部的管理培训 福利激励方法的特点 • 走到员工的办公区 , 当面致谢 ! • 在你的总结报告中 , 表扬员工的好行为 • 在大众面前提及某员工的好建议 • 替员工承担责任 • 用优秀员工的姓名来命名某计划 04/ 干部的管理培训 福利激励方法的特点 • 培养员工的归属感 • 感受公司对员工的关怀 • 与其它公司相比，有一种优越感 • 稳定大多数员工 • 费用比较高 • 如果公司缺乏良性竞争机制，福利很容易养出惰性 • 与员工工作成就无关 04/ 干部的管理培训 激励的四原则 相信 他们 鼓励 他们 BEST 策略 激励要有“针对性” 激励具有“抗药性” 激励要有“公平性” 分享 经验 信任 他们 激励体现“及时性” 04/ 干部的管理培训 授权范围 高层主管 中层主管 基层主管 LOGOXXX 集团有限公司 202X 集团培训 / 管理培训 / 商务培训 感谢您的观看 MANAGEMENT TRAINING FOR MIDDLE-LEVEL CADRES 主讲人： XXX 时间： XXX which works better. Icons and pictures can be replaced with one click according to your personal needs. Data charts can be replaced and edited
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第九讲 企业文化
第九讲 企业文化 一、文化与企业文化的含义 （一）社会文化 文化一词源于拉丁文，最初意为耕作、培养、 教育、发展、尊重。 爱德华 · 泰勒给文化下的定义是：“文化是一个复合 的整体，其中包括知识、信仰、艺术、道德、法律、 风俗以及作为社会成员而获得的其他方面的能力和习 惯。” 2001年9月 人力资源管理第十讲 2 管理学家一般认为：文化是人们的生活方式和认识世 界的方式。 薛恩（ E·H·Schein ）在其名著《组织文化与领导》中， 把文化定义为 “ 文化就是某一特定的人群，在学会如何对付适应外界 和整合内部中遇到的问题时，所发明、发现或开发出 的一套基本性假设的模式，这套模式一直运作良好， 而被视为有效。因而它当做感知、思考和感觉那些问 题的正确途径而传播给该人群的新成员。” 文化具有可以被理解、可塑造、历史性、多样性、动 态可变性及规律性等普遍特征 2001年9月 人力资源管理第十讲 3 外部文化环境，是指同一社会、区域内人们所共同持 有的思想、情感、与行为的总和，包括沟通方式和语 言、价值观念、宗教信仰、教育风俗习惯、工作态度、 社会组织等基本要素。 与人力资源管理有关的，比如价值观上关于人的本质 的认识、关于人与他人之间的关系；工作态度中劳动 观念、对变革的态度；宗教；教育等。 2001年9月 人力资源管理第十讲 4 （二）企业文化 是企业在长期的生存和发展中所形成的、为企 业中大多数成员所共同遵循的基本信念、价值 标准和行为规范。 一只“看不见的手” 文化的明确性、连续性和一致性 海尔兼并企业与吃休克鱼 文化、企业精神的独创性、个性，如鲜花原理、 共振论 2001年9月 人力资源管理第十讲 5 （三）层次说 表层：包括一些可见的事实、有形的具有象征性标饰 意义的事物，如口号标语、英雄样板的传说、礼仪典 章规范与习惯，可见的物质环境、成员的行为模式等 可以感知的软件和硬件等。 中层：包括该群体或组织共同信奉与提倡的价值观、 原则、宗旨与信念，是对上层所含内容的解释和说明。 如是重视传统还是重视变革？是重视集体利益还是重 视个人得失？时间、效率或质量等等。 基础（核心）层：人们外显行为的基本假设和理念。 2001年9月 人力资源管理第十讲 6 去认识理解文化时，可以通过由表及里的方式， 逐渐深挖到它隐含的基础核心层次去的。 索尼：录象机、电视机 ---- 重创新 ----Dream 松下：洗衣机、电冰箱 ---- 重成本、效益 ---- 企业使命 在创建文化时，人们是相反地由基础往表层砌筑的。 共产主义 ----- 大公无私 ---- 以雷锋为榜样 资本主义 ---- 个人奋斗 ---- 以大企业家、资本家为榜样 创立文化时：经营者的象征性行为 2001年9月 人力资源管理第十讲 7 二、文化对个人行为的影响 文化对人的思维逻辑、行为倾向的影响 人是社会性动物 适应文化与文化冲击 2001年9月 人力资源管理第十讲 8 文化的主要功能 导向功能 协调功能 约束功能 凝聚功能 强有力的文化的两重性 2001年9月 人力资源管理第十讲 9 三、高关联文化与低关联文化 Context （上下文环境、前后关联性、背 景）、是人与人之间相互联系时的默契 程度、共有信息量的大小 2001年9月 人力资源管理第十讲 10 思考题： 企业文化的含义。 试举例从层次说的角度解释文化的构成。 在对人的行为的影响上，文化主要功能 有哪些？ 试比较高关联文化与低关联文化。 2001年9月 人力资源管理第十讲 11
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蓝色简约商务如何做好员工离职面谈PPT模板
YOUR LOGO 如何做好 员工离职面谈 2022 员工管理之离职管理 姓名： XXX 日期： 2022 离职面谈的概念和意义 目录 CONTENTS 离职面谈的分类及内容 离职三部曲 离职面谈的障碍与问题 离职面谈的方法和注意事项 YOUR LOGO — 第一章 — 离职面谈的概念 和意义 • 离职面谈概念 • 离职面谈的意义 离职面谈概念 离职面谈指的是在员工离开公司前与他进行的面谈，是离职管理的一个重要组成部分。（消除 误会 / 留住人才 / 暴露问题等） ◘ 离职面谈的意义 01 了解员工离职的真正原因 - 谈话留人 03 改善企业（部门）管理 - （沉闷、缺乏技巧等） 04 确保离职流程的顺利执行、工作顺利交接确保在职人员安心顺利工作 05 为企业带来长远利益 07 员工的流动方向 - （行业等信息） 06 02 发现制度问题 - （薪酬） 调整招聘行为 - （辞退员工分类） YOUR LOGO — 第一章 — 离职面谈的分类 及内容 • 员工主动离职 • 员工被动离职 员工主动离职面谈的内容 01 请员工谈个人做出离职决定的原因和想法 02 对个人发展的考虑和设想 03 了解员工对公司、主管和同事的评价 04 代表公司谈对了解的情况和对事实的看法 05 代表公司对解职事件的关注点 06 善意提醒违约责任、附属协议和禁止条款 07 希望做进一步劝留努力 08 解答员工本人关注的问题，同时提供咨询 员工被动离职面谈的内容 ■ 告之公司的辞退决定和辞退理由 ■ 告之员工具体的辞退方案 ■ 涉及合同认定情况、工资支付、福利享用、等条款 ■ 听取员工的辩解，适时地加以引导 ■ 对员工关心的实质性问题进行政策解答和咨询 ■ 向员工提供相应的政策帮助，可请专家从第三方提供支持 ■ 希望做进一步劝留努力 ■ 就员工本人关注的问题进行解答和提供咨询 YOUR LOGO — 第二章 — 离职三部曲 • 准备阶段 • 实施阶段 • 分析阶段 01 02 03 1.准备阶段 2. 实施阶段 3. 分析阶段 1. 准备阶段 • 时间把控 20 分钟以内 • 离职员工的基本资料 • 准备面谈问题 • 选择面谈地方（轻松、不被打扰） • 抓住面谈时机，员工填离职单前 情况一 •如果申请离职员工的上级已经知道员工离职情况， HR 要迅速和离职员工 •上级沟通了解情况，并及时将情况向自己的上级进行汇报 结果：不予离职、尽力挽留、准予离职、能够开出的条件、一般不太可能 情况二 •如果离职员工不愿意让其上级知道，只是有离职意向，并和 HR 做初步沟通， •建议 HR 处理时暂时保密为好 HR 有挽留的可能性 2. 实施阶段 • 以聊家常的方式（禁忌训斥、说教的口 吻） • 期间的重要表现和取得的成绩 • 逐渐将面谈主题切入离职原因 • 情绪激动的话，请听他说，多一些耐心 面谈结束 HR 都要以一颗平常心正确对 另外面谈结束后要及时整理面谈记录， 待，任何挫折感和感情用事 并向上级进行结果反馈，开始着手改 都会影响自己和公司的形象 进人力资源管理工作中存在的问题 3. 分析阶段 • 提炼面谈记录表上有用数据及信息 • 根据出现的问题做好解决措施 • 敏感问题记录到书面上，结束后在记录 • 分析离职动机，得出离职真正原因 YOUR LOGO — 第四章 — 离职面谈的障碍 与问题 • 准备阶段 • 实施阶段 • 分析阶段 离职面谈的障碍 • 员工有所顾忌，不愿多谈（年终奖金） • 事不关己，高高挂起（中国人典型心态） • 离职去向已定，声东击西（竞争对手，避重就轻） • 宁为玉碎，不为瓦全 ( 添油加醋） • 离职面谈缺乏技巧，敷衍了事（兼职） 离职面谈问题 •对公司的整体感觉 •企业文化建设 •部门工作氛围 •具体离职原因 •培训与技能提升 YOUR LOGO — 第五章 — 离职面谈的方法 和注意事项 • 准备阶段 • 实施阶段 • 分析阶段 离职面谈的方法和注意事项 0 1 0 2 0 3 明确谈话的目的（骨干 / 辞退 / 裁员） 0 7 拟定谈话提纲 知己知彼（基本信息） 0 6 不承诺做不到的事，不谈及他人 倾听解职员工所抱怨的人或事，尽 可能进行心理补偿 0 4 熟悉有关法律法规及公司规章制度（辞 0 5 退） 欢迎跳槽的优秀员工重返公司效力 0 8 0 9 1 0 谈话现场的控制（技巧房间 / 倾听 / 真 诚） 可利用微信或 QQ 以及邮件等方式进行沟 通 多用开放式问题，少用关闭式问题，做好记录 YOUR LOGO 如何做好 员工离职面谈 2022 员工管理之离职管理 姓名： XXX 日期： 2022
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离职管理讲解PPT课件
离职、辞退员工的法律风险解析 暨企业 HR 管理中的法律风险防 控 报告时间 : 2011 年 1 现代企业运营可持续发展的根本 商业模式 & 可复制 可复制包括 1 、自己容易复制 2 、别人不容易模仿 可复制实现路径：规范→→→制度和流程风险控制 规范是一笔巨大的成本，但只有实现规范运 营才能实现企业可持续发展 课程安排 前言：法律风险的防范 二、 员工离职类型及法律风险 三、 辞退员工法律要求，规范员工管理 四、 劳动用工薪酬制度设计 五、 辞退员工的常见重大法律风险 六、 用工模式的选择、优劣分析 序 言 企业合同管理及风险防控概述 前言：合同法律风险的防范 引言：律师眼中的企业法律风险防范 劳动合同法立法 背景 1 、立法背景 还没有一部法律受社会关注度如此之高； 还没有一部法律立法过程是如此审慎； 还没有一部法律像劳动合同立法那样参与者如此之众多。 由于我国劳动力供大于求的基本格局，出现了一些用人单位不与劳动者签订 劳动合同、随意解除劳动关系、滥用试用期、为逃避法定义务签订短期劳动合同 、限制劳动者自由择业和合理流动，集体合同签订率不高甚至流于形式等问题。 2005 年 2 月 18 日，全国人大常委会宣布《劳动合同法》列入立法计划。 《劳动合同法》于 2008 年 1 月 1 日生效。 2 、调整思路 （ 1 ）强调劳动者合法权益维 （ 2 ）加大了用人单位违法成本。 （ 3 ）加重国家劳动监察责任。 （ 4 ）协调劳动关系。 “ 劳”字 按劳分配？多劳多得，少劳少得 →‘‘劳”→劳动付出？ 《劳动合同法》 《公司法》 → ‘‘劳” →劳动成果？ 法律问题一：劳动关系认定及解析 法律问题二：试用期实务解析 法律问题三：劳动报酬纠纷的法律风险预防和应对 法律问题四：工伤问题法律风险预防和应对 法律问题五：病假、医疗期法律问题应对 法律问题六：涉密法律问题解析及对策 法律问题七：企业裁员 法律问题八：劳动关系解除的实务分析 法律问题九：涉外劳动关系法律问题解析 法律问题十：企业人才跳槽中的常见问题及应对技巧 劳动争议新趋势 劳动争议成倍增长，主要争议点日趋集中于劳动报酬 、社会保险、解除终止劳动合同的合法性及赔偿、工 伤赔偿等领域。 新类型的劳动争议大幅增加，包括年休假争议、延期 签订合同双倍工资争议、无固定期限劳动合同争议等 。 “ 陈年旧账”劳动争议、群体性劳动争议增加。 企业在劳动争议中的败诉率仍居高不下。 核心员工流失率居高不下。 高层管理者和关键岗位员工流失 风险与管理策略 一、核心员工准入严格化，加强对核心员工准入时背景调查，选择适 合于本企业的员工； 二、薪酬制度渐进化，在核心员工薪酬设计上，避免一次到位，要逐 渐增加，以此加强企业对员工的吸引力； 三、福利特殊化，对核心员工的休息休假，住房、子女上学、配偶就 业等方面有别于普通员工的特殊待遇； 四、工作时间不定时化，便于对核心员工的管理和作用的发挥，避免 因加班费等引发争议的发生； 五、保密义务化，在员工手册或其他规章制度中赋予核心员工的保密 义务，使其离职后仍然负有保密的义务； 六、雇佣长期化，企业与员工签订劳动合同时，期限应当尽量长一 些，使企业和员工之间都有一个和谐的长远发展目标； 七、合同书面化，把双方之间的任何约定都用书面形式固定下来，不 仅有利于以后取证，也有利于避免纠纷的发生。 二、 员工离职类型及法律风险 劳动合同解除 劳动合同终止 用人单位与劳动者之间的法律关系归于消灭 方式： 1 、劳动合同解除 2 、劳动合同终止 劳动合同终止 1. 劳动合同期满的； 2. 劳动者开始依法享受基本养老保险待遇的； 3. 劳动者死亡，或者被人民法院宣告死亡或者宣告失 踪的； 4. 用人单位被依法宣告破产的； 5. 用人单位被吊销营业执照、责令关闭、撤销或者用 人单位决定提前解散的； 6. 法律、行政法规规定的其他情形。 劳动合同解除 1. 意定解除（劳动合同法 36 条） 2. 劳动者提前通知单方解除即劳动者主动辞职（ 37 条） 3. 劳动者随时单方解除即被迫解除（ 38 条） 4. 用人单位单方通知解除（ 39 条） 5. 用人单位提前通知单方解除（ 40 条、 41 条） 意定解除 意定解除：只要用人单位与劳动者解除劳动合同的 意思表示一致，解除条件即成就。 知解除 劳动者 30 日提前通 劳动者 30 日提前通知解除：为了保障劳动者全面自由发展 的权利，我国《劳动法》和《劳动合同法》均规定了劳动者 的辞职权，即劳动者单方无条件提出辞职的权利，但为了达 到用人单位与劳动者的利益平衡，法律规定，此种劳动合同 解除条件只有在劳动者履行一定法定程序（应提前 30 日书 面通知）后才能成就。 注：在试用期内提前三日通知用人单位，可以解除劳动合同 。 劳动者单方被迫随时通知解除 是在用人单位存在严重违反劳动合同的行为或着劳动者的人身受到威胁、迫害的 情形下，劳动者有随时通知解除劳动合同的权利。主要包括以下情形（ 38 条）： 1. 未按照劳动合同约定提供劳动保护或者劳动条件的； 2. 未及时足额支付劳动报酬的； 3. 未依法为劳动者缴纳社会保险费的； 4. 用人单位的规章制度违反法律、法规的规定，损害劳动者权益的； 5. 以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使对方在违背真实意思的情况下订立或者变更 劳动合同的，致使劳动合同无效的； 6. 法律、行政法规规定劳动者可以解除劳动合同的其他情形。而且在用人单位以暴力 、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳动者劳动，或者用人单位违章指挥、强 令冒险作业危及劳动者人身安全情形的，劳动者可以立即解除劳动合同，不需事先 告知用人单位 用人单位单方随时通知解除 主要是指在劳动者存在严重违法用人单位规章制度，或存在 其他严重损害用人单位合同利益的情形下，用人单位有权单方随 时通知劳动者解除劳动合同，主要包括以下情形： 1. 在试用期间被证明不符合录用条件的； 2. 严重违反用人单位的规章制度的； 3. 严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的； 4. 劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作 任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的； 5. 以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使对方在违背真实意思的情 况下订立或者变更劳动合同的，致使劳动合同无效的； 6. 被依法追究刑事责任的。 解除 用人单位提前 30 日通知 主要是指存在非因用人单位与劳动者的主观原因，致使劳动合 同无法继续履行的，用人单位提前 30 通知劳动者或支付劳动 者一个月工资的代通知金，解除劳动合同的情形（ 40 条）。 劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原 工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的； 劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜 任工作的； 劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合 同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同 内容达成协议的 三、经济补偿金 & 经济赔偿 如何确定？ 经济补偿金 经济补偿金从我国颁布的《劳动合同法》中的相关条款可以看 出，经济补偿金是企业按照相关规定（通常是法律法规，及按 法律法规制定的规定）解除或终止劳动合同时对劳动者的一种 补偿行为，要合法行为下所要付出的代价，其目的在于是补偿 性。其所要补偿的情行，并不是任何情况下都要补偿，只是在 法定条件下才进行支付经济补偿金， 经济赔偿金 经济赔偿金经济赔偿金是企业超越法律规定解除或终止劳动合同时的一种 惩罚性的赔偿，是违法行为所要付出的代价，其目的是惩罚性。 我国《劳动合同法》第 48 条：用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合 同，劳动者要求继续履行劳动合同的，用人单位应当继续履行；劳动者不 要求继续履行劳动合同或者劳动合同已经不能继续履行的，用人单位应当 依照本法第八十七条规定支付赔偿金。 第 87 条：用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同的，应当依照本法 第四十七条规定的经济补偿标准的二倍向劳动者支付赔偿金。 否同时适用 ? 国务院出台的《中华人民共和国劳动合同法实施条例》进行明 确这一规定。 《中华人民共和国劳动合同法实施条例》 第二十五条 用人单位违反劳动合同法的规定解除或者终止劳动 合同，依照劳动合同法第八十七条的规定支付了赔偿金的，不 再支付经济补偿。赔偿金的计算年限自用工之日起计算。 理风险 1. 辞退员工事实依据不充分； 2. 辞退员工法律依据不准确； 3. 辞退员工操作程序不合法。 四、离职管 企业解除合同 有下列情形之一的，依照劳动合同法规定的条件、程序，用人单位可以与劳动者解除固定 期限劳动合同、无固定期限劳动合同或者以完成一定工作任务为期限的劳动合同： 1. 用人单位与劳动者协商一致的； 2. 劳动者在试用期间被证明不符合录用条件的； 3. 劳动者严重违反用人单位的规章制度的； 4. 劳动者严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的； 5. 劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响 ，或者经用人单位提出，拒不改正的； 6. 劳动者以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使用人单位在违背真实意思的情况下订 立或者变更劳动合同的； 7. 劳动者被依法追究刑事责任的； 企业解除合同 8. 劳动者患病或者非因工负伤 ，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不 能从事由用人单位另行安排的工作的； 9. 劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的； 10. 劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行， 经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的； 11. 用人单位依照企业破产法规定进行重整的； 12. 用人单位生产经营发生严重困难的； 13. 企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减 人员的； 14. 其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同 无法履行的。 律师解读 律师解读： 此十四种情形是对单位辞退员工权利的系统性总结条款。 该条就是对劳动合同法第 37 条、第 39 条、第 40 条、第 41 条的简单罗 列，对原有法律规定用人单位有权解除劳动合同情形的归纳，消除用人单 位不能解除劳动合同的误解，因此，本条宣传意义远大于其现实意义，目 的就是宣传无固定期限劳动合同不是“铁饭碗”，在符合法定条件下同样 可以解除。但应当注意，本条规定的十四种可解除劳动合同的情形，适用 条件并不一致。 件不得约定 劳动合同终止合同条 实施条例第十三条 用人单位与劳动者不得在劳动合同法第四十四条规定的劳动合 同终止情形之外约定其他的劳动合同终止条件。 律师解读： 终止条件法定，不可另行约定。 劳动者解除劳动合同 有下列情形之一的，依照劳动合同法规定的条件、程序，劳动者可以与用人单位 解除固定期限劳动合同、无固定期限劳动合同或者以完成一定工作任务为期限的 劳动合同： （一）劳动者与用人单位协商一致的； （二）劳动者提前３０日以书面形式通知用人单位的； （三）劳动者在试用期内提前３日通知用人单位的； （四）用人单位未按照劳动合同约定提供劳动保护或者劳动条件的； （五）用人单位未及时足额支付劳动报酬的； （六）用人单位未依法为劳动者缴纳社会保险费的； （七）用人单位的规章制度违反法律、法规的规定，损害劳动者权益的； （八）用人单位以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使劳动者在违背真实 意思 的情况下订立或者变更劳动合同的； （九）用人单位在劳动合同中免除自己的法定责任、排除劳动者权利的； （十）用人单位违反法律、行政法规强制性规定的； （十一）用人单位以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳动者 劳 动的； （十二）用人单位违章指挥、强令冒险作业危及劳动者人身安全的； （十三）法律、行政法规规定劳动者可以解除劳动合同的其他情形。 辞退员工通知书 主要内容包括： 1 、被辞退员工的姓名， 2 、辞退的原因， 3 、法定的程序说明 4 、辞退的待遇 5 、补偿的处理等。 要求： 事实求是，体面，措词用语准确无误 离职备忘录 技术资料和商业资料 本备忘录所称的”技术资料”包括但不限于：技术方案、美术设计、软件 设计、计算机软件、数据库、研究开发记录、技术报告、检验报告、实验 数据、试验结果、图稿、样品、样机、模型、操作手册、技术文件及业务 相关函电、产品模型等。 本承诺书所称的“商业资料”包括但不限于以下内容：行业资料，各种业 务流程，各种公式、数据、程序、客户名单、各项设计、图画、源代码、 目标代码、各项核心技术、技术改良、各项发明、各种许可证、所有市场 计划和战略、定价策略、业务计划、财务报表、现有客户和潜在客户 / 供 应商 / 合作伙伴的信息，并且包括其他组织机构或个人给予公司的所有类 似的资料信息。 离职备忘录 工资与福利待遇 甲方已依照双方签订的劳动合同以及有关劳动法律法规的规定 支付乙方工资、各项社会保险，乙方对此不持异议。若任何一 方在劳动关系解除之后另起事端，应赔偿或者补偿对方由该等 程序所产生的一切经济损失【包括但不限于劳动仲裁、诉讼发 生的所有必要费用（含律师费等）】。 离职备忘录 补偿 由于乙方离职事出突然，甲方未能及时找到替代人选，但是基于乙方与甲方合作多年，且乙方与 甲方之间在本备忘录中达成的各项谅解，故不再要求乙方就此对甲方进行经济补偿。同时，乙方 系自动离职，故也放弃要求甲方给与任何经济补偿。 手续 乙方承诺遵守甲方有关人事制度，办妥各项离职手续。甲方有义务协助乙方办理相关离职手续， 不得人为阻挠。 第五条 移交 双方确认除附件所列明的事项外乙方已经向甲方完成工作移交、档案移交。 第六条 违约 任何一方违反本备忘录中约定的任何约定，均视作违约。违约方应向守约方支付人民币 万元 。若违约金不足支付违约方造成的损失，则守约方有权要求违约方承担实际损失与违约金之间的 差额。 本备忘录所述事项系甲、乙双方真实意思表示，双方对于本备忘录的内容均能正确理解，并愿意 承担和享有本备忘录项下的权利义务。任何一方在签署本备忘录之前必须慎重考虑，本备忘录签 订后任何一方不得以威胁、重大误解、情势变更、不可抗力等作为拒不履行本备忘录的理由。 如何做好商业秘密的内部控制？ 就技术资料及专有信息文件类别、保密级别 、控制方式应有书面公司政策文件 确保员工了解 公司保密政策 和保密制度 涉密信息内部管理 ( 如申请、接触、发放等 ) 应有书面记录 公司书面保密政策和保密管理制度应确保发 放到员工手里，组织员工学习，并保存相应 的培训记录 具体措施： 保护企业商业秘密的 有效措施及策略 ？ 在载有有关保密信息的载体上标有保密标志； 对保密信息使用密码； 对于信息载体加锁或者采取其他物理防范措施； 在配方含量、算法、程序代码等核心商业秘密上采取技术措施加密，或拆分 管理； 对于保密信息的机器、厂房、车间等场所限制来访者或者对他们提出保密要 求； 签订具体的保密协议； 某项信息限定了知密范围，只向必须知道的员工公开。 保护企业商业秘密的 有效措施及策略 ？ 总体策略： 强化保密程度，尽可能缩小知密范围 避免出现以下情况： 标有保密标志的文件仍可随意复制； 加设的密码形同虚设，密码过于简单、通用密码或密码 长期不变； 知密范围疏于管理，员工以客户需要为名大量获取保密 信息或高级员工超越范围获取保密信息。 劳动争议处理流程及操作技巧 三、劳动争议处理 第 一部分 劳动争议处理概述 第 二部分 企业仲裁 / 诉讼中的若干问题及技巧 第 三部分 总结及互动 第一部分 劳动争议处理概述 劳动争议处理概述 一 劳动争议的处理原则 二 劳动争议处理机构 三 劳动争议处理程序 四 劳动争议的管辖 第 五分 劳动争议处理的几种方式 协商 企业一级集 体协商与集 体合同谈判 制度是劳动 关系当事人 之间的协商 制度 调解 以调解方式 协调劳动关 系是中国劳 动争议处理 制度的核心 制度 仲裁 通过立法建立强 制性仲裁制度， 使政府能够以合 法手段借助强制 性仲裁机制，对 危及社会安全和 公共利益的争议 实施必要的干预 诉讼 我国的劳动争议司 法制度，是将劳动争 议处理归入普通法院 体系内的民事审判范 畴，它在协调与稳定 劳动关系，促进经济 发展等方面发挥了重 要作用 （三）常见几种证据的举证、质证技巧 （ 1 ）劳动者己举证证明在用人单位处提供劳动，但用人单位 主张劳动关系不成立的，用人单位应当提交反证。 （ 2 ）用人单位应就劳动者已领取工资的情况举证。 （ 3 ）用人单位延期支付工资，劳动者主张用人单位系无故拖 欠工资的，用人单位应就延期支付工资的原因进行举证。 （ 4 ）劳动者主张加班工资的，用人单位应就劳动者实际工作 时间的记录举证。 （ 5 ）双方当事人均无法证明劳动者实际工作时间的，用人单 位就劳动者所处的工作岗位的一般加班情况举证。 （三）常见几种证据的举证、质证技巧 （ 6 ）用人单位减少劳动者劳动报酬，应就减少劳动报酬的原 因及依据举证。 （ 7 ）用人单位应就解除劳动合同或事实劳动关系所依据的事 实和理由举证。 （ 8 ）用人单位主张劳动者严重违反劳动纪律或企业规章制度 的，应就劳动者存在严重违反劳动纪律、企业规章制度的事实 以及企业规章制度是否经民主程序制定并已向劳动者公示的事 实举证。 （ 9 ）用人单位应就各种实际已发生的工伤赔偿支付事实举证 。 （ 10 ）依法应由用人单位承担的其他举证责任。 四、【应对策略】 非核心业务外包，减少企业运营风险。 （ 1 ）劳动合同的重新拟订 提高福利性待遇，减少工资性收入。 （ 2 ）劳务派遣协议的修改 （ 3 ）面对不良宣传（同工同酬，风险连带责任，做好各项应对工作 （ 4 ）外派员工手册的修改 （ 5 ）目前劳动合同的履行问题 （ 6 ）劳务派遣对象（含客户、岗位）的清理 （ 7 ）劳动合同管辖地的问题 （ 8 ）做好人员转派遣的准备工作 （ 9 ）充分利用最低工资标准的问题 ---- 多做加法，少做减法。 【特别提醒】 （ 1 ）定期清退现有人员 （ 2 ）定期制订、修改企业规章制度 （ 3 ）定期修改劳动合同版本，选择合适劳动合同期限签订 （ 4 ）组建工会 （ 5 ）定期清理劳动合同的签订情况和社会保险的缴纳情况 （ 6 ）根据企业实际情况选择合适的用工模式 （ 7 ）组织企业管理层学习劳动合同法 （ 8 ）持续完善企业的招聘、测评制度 （ 9 ）需要留人机制的调整 （ 10 ）离职确认流程设计及文本规范 五、薪酬设计与支付风险控制 明确工资总额、基本工资与奖金的定义 确保工资的设计、计算合法（最低工资、试用期工资、依法参 加社会活动期间的工资、停工期间工资、假期工资、加班工资 、工伤情形下的工资） 确保工资的支付合法：按时、足额 工资体系的确定原则：法定 + 约定 实行复合式薪资结构，加大考核工资的比例 确保工资的扣除合法：变“罚款（减法）”为“（奖金）加法” 谢谢大家！ 内容仅供参考，如果您需解决具体问题，建议 您详细咨询相关领域专业人士。
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离职面谈培训
古人云“志不同，道不合”不相为谋，这句 千古不变的誓言用在分析二十一世纪的人力资源上照 样具有很强的代表性。 有人说“想用好人才，留住人才。当然最好 的方法就是不断的给他加薪，以利益来促使他不留失； 也有人说光有加薪不够。还得为员工提供良好的培训 机会；也有人说应该在生活和工作中多给员工一些关 心和帮助……然而只要企业运作就总会有人才的流失 产生。于是就引起很多的管理者甚至一些学者的强烈 兴趣；纷纷对此现象加以研究和探索。 最后许多人都得出了一个比较有共较的认识， 虽然在管理过程中大家都已尽力去避免人才的流失，但还 是有人才会抛弃我们而去，那么不如在人才离职时双方座 下来好好的谈一谈，也许卸掉了彼此心中的包袱 ，能够 在坦诚的交流中都给对方一些启示。 在采取了以上的方法，经过不完全的统计表明： 在针对面谈中的问题加以改善后人才的流失率下降了 60% 以上，这一结果一经公布就引起了轰动，于是离职这本让 人不愿面对并深感厌恶的行为反革命 兹生出一门新的学 问——离职面谈。 员工离职常见的原因： ☆ 工作目标不清楚； ☆ 工作范围不明确 ; ☆ 受到不公平、不公正的对待； ☆ 整天做无谓的工作； ☆ 上司、同事完全看不到他的努力； ☆ 工作的结果不论是好是坏，都得不到评价； 员工离职常见的原因： ☆ 老是给他做不及自己能力水平的工作； ☆ 只会从上面施加压力，完全不听他的意见； ☆ 上司常喜欢对他正处理的事情进行打扰、 干涉； ☆ 福利待遇不符合个人标准； 综合以上各项因素可知，企业 更应加强重视在人员流失过程中存在的 问题。因此离职面谈成为最佳的沟通方 式。以下为面谈提问集锦： 1 、要有一个良好的面谈环境， 要避免 吵、闹、脏、乱…… 2 、谈话时的语言和方式 A 、语言要共通 B 、语气要亲切 C 、态度要明朗、和蔼、真诚 D 、尊重对方，不忘记你的笑容 E 、要将话题转给对方 3 、你对你的工作，你最喜欢什么？ 最不喜欢什么？ ※ 个人爱好、兴趣 ※ 日常工作能力 ※ 工作气氛活跃、严肃 ※ 繁琐、职责不明确难以体现个人价值 4 、你对你在公司所取得的进步作 何评价？ ※ 工作业绩 ※ 待人处事能力 ※ 个人发展 ※ 修养与道德的提升 5 、你认为公司工资福利如何？ ★ 薪酬是否与你的工作能力相符合 ★ 待遇奖金 ★ 福利设施 ★ 医疗设备、住宿设施 ★ 工作时间（休息） 6 、你觉得部门领导工作方法怎么样？ ◆ 能否使部下产生动力； ◆ 具有很好的沟通能力； ◆ 能拥有个人权威知道部下的特点； ◆ 会用人所长，容人所长； ◆ 充分信任部下，公正、合理。 7 、你是怎样看待你的上司？你 觉得你的上司有哪些优点和缺点？ ◆ 支持型 ◆ 援权型 ◆ 教待型 ◆ 指挥型 8 、新工作为你提供什么特殊优惠使 你放弃这里的工作？ ※ 地位、名誉、权力 ※ 薪酬福利 ※ 更具挑战性的工作 ※ 个人能力的发展空间 如何赢得员工信赖、尽忠职守？ 1 、要协助员工建立愿景 一个人有了明确 的目标后，不但可以激发 他的潜能，更可以实现他 的满足，提高他的工作意 愿。 2 、要与其建立伙伴关系 要建立好伙伴关系，首先 要出自于真诚的心，互相扶持，这 样员工们才会付出更大的努力，作 出更多额外的贡献。 3 、要发展互信的关系 互信是人际关系的基础，尤 其是具有人才特质的，总是希望主管 能有“我办事 , 你放心”的心态，在 工作中才能放手去做，才会尽力去做。 只有做到相互信任才能很好 地开展工作，才能做到高要求、高效 率。 4 、要给予应得的待遇、福利 5 、要提供成长的机会 协助员工规划生涯发展计 划（从周→月→年开始 ), 并提供参加 教育培训的机会 , 使其不断地提高自 身的道德素质和工作能力，也就是提 供成长的机会。 6 、要兼顾工作与生活需求的平衡 除了考虑工作的达成外，还 要兼顾员工生活的需求，因为两厢情 愿才能天长地久。如果员工的生活状 况不好或心情不好的话就会直接影响 到工作的情绪，工作效率就会降低。 所以员工的工作与生活是紧密相连的。 7 、要协调谋生与乐生的结合 许多人是为了生活而工作， 也有不少人在工作中找到乐趣。工 作若是建立在正确的思想态度上， 工作就不光只是谋生的方式，就会 变成一件很有乐趣的事。就会很有 自信与动力去做好工作。
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年度培训计划与预算方案（要点+范例）
年度培训计划与预算方案 课程内容 培训的目的和作用 培训体系 年度培训计划结构 制定年度培训计划过程与技巧 年度培训计划写作要点 年度培训计划与预算方案范例 年度培训计划推介 常见问题与表格 第一部分 关于培训 培训的目的和作用 培训体系 培训的目的和作用 传递公司文化和企业价值观 沟通公司新的战略目标 在变革期改变员工观念 协助新项目推广、解决眼前问题 提高员工岗位工作技能 推广新的观念、知识和技能 提高团队整体素质水平 个人职业生涯发展 企业竞争力与人才培训的关系 企业竞争力 Core Technology 核心 技术 Core People 核心 人才 人才培训 Core Competency 核心 才能 从经营者立场看人才培训要求 （1） INNOVATION 创新 ‧ 产品创新 ‧激发创意 ‧ 突破瓶颈 ‧勇于冒险 KAIZEN 改善 维持 ‧ 解决问题 ‧提升效率 ‧ 团队合作 ‧品质改善 MAINTENANCE ‧ 专业知识 ‧ 企业文化 ‧ 品质水准 ‧ 激励士气 企业内培训的目的 组织面 提高生产力，降低成本 提升品质 有效解决问题 贯彻纪律，沟通共识 增进团队合作效能 20% 30% 50% 创新 改善 维持 个人面 增进员工适应能力与信心 使员工发挥立即作战能力 工作安全 增进向心力，降低流动率与缺勤率 培养员工核心专长 从经营者立场看人才培训要求 （2） 增进人才的专业能力 ‧ 知识（ Knowledge) ‧ 技能（ Skill) ‧ 态度（ Attitude) 强化组织的核心能力 ‧ 团队合作（ Teamwork) ‧ 企业文化（ Corporate Culture) 公司三大开发系统 Product Development 产品开发系统 People Development 人才开发系统 Business Development 事业开发系统 为什么需要培训？ 意 高 愿 有勇无谋型 积极进取型 能 高力 低 不该录用型 需要激励型 低 培训是要提炼出人财 潜力 高 人材 人财 低 人裁 人才 低 高 实力 培训体系 组织学习体系 人力资源发展与职业生涯规划体系 培训需求调查体系 培训课程设计、开发与管理体系 机构与讲师筛选和内部培训师培养体系 培训资格审查与报名体系 培训行政支持体系 培训效果评估与跟踪辅导体系 培训预算控制体系 培训体系 Do 培训 Plan 需求调查 See 评估反馈 组织学习体系 ① 4 － 5 人小组 ② 50 本书中每人每月选 2 本 ③ 为其他成员讲解 ① 内部培训师 ② 会计师、 PMP 、技术 类（如 Cisco) 等 资格认证 读书小组 企业内训 选派外训 工作辅导 海外培训 参观考察 学历教育 ① 专升本、双学位 ② MBA 、 EMBA 、 MPA 等 在岗培训 公司会议 员工自修 e-Learning ① 公司规章制度 ② 知识类，如计算机、 外语、财务、 PM4 人力资源发展与职业生涯规划体系 人力资源培养计划 总裁 人力资源副总裁 薪酬经理 培训 营销副总裁 培训经理 大区经理 培训主管 销售主管 销售代表 财务副总裁 岗位要求 培训需求调查体系 文化 参加公司会议 与高层经理直接面谈 研究会议纪要和通讯 公司 战略 直接面谈 问卷调查 绩效考评 目标 工作 兴趣 需求调查 主管 业绩 问卷调查 小组访谈 工作跟踪 学员 问题 发展 困难 培训课程设计、开发与管理体系 培训课程 库建立 培训素材 库建立 培训课程 开发 建立培训课程模板，并将每门课程完 善为课程介绍、 PPT 文件、教师手册、 学员手册、培训辅助资料（游戏、案 例、道具等），依培训对象和课程类 别建立培训课程库。 依所用类别，对培训用案例、管理游 戏、故事、视频资料等进行整理入库。 依企业自身案例为素材，自主开发课 程（如核心能力课程和新员工入职培 训。 机构与讲师筛选 和内部培训师培养 项目 培训机构 筛选 培训师选 择与课程 采购 内部培训 师培养 流程 搜集 机构 名单 机构 资质 审评 机构 能力 评价 谈判 签订 合作 协议 入库 确立 主题 审查 课程 大纲 小组 面谈 试讲 试听 签订 合作 协议 入库 确定 资格 标准 TTT 培训 旁听 学习 参与 讲课 试讲 认证 入库 其它培训体系 培训资格审查与报名体系 培训行政支持体系 培训效果评估与跟踪辅导体系 培训预算控制体系 培训体系与培训学院制度范例 D:\培训课程\人力资源\training from xx.ppt 第二部分 年度培训计划 年度培训计划结构 年度培训计划制定过程与技巧 年度培训计划写作要点 年度培训计划结构 封面 目录 执行概要 主体计划 附录 背景分析与需求调查结果分析 关键问题分析 培训目标设定 培训课程安排 行动计划 预期效果与评价方法 预算 年度培训计划制定过程与技巧 培训需求调查与调查结果统计分析 年度培训规划与课程体系设计 培训师资筛选与安排 培训设施与行政安排 培训效果评估与跟踪辅导方案 预算 培训需求调查 培训是为满足管理者的 需要和工作任务的需要 , 不是单纯为 满足员工需要！ 一 . 高层管理者的要求 企业文化—企业精神、行为规范、习俗 战略目标 关键结果领域 制度规范 员工认同 二、解决眼前问题 服务水平差 销售能力不足 跨部门沟通与合作困难 计划与目标管理技能缺乏 不会时间管理 管理者角色错位 三、岗位技能要求 职位分析 职位说明书 招聘 职务要求细则 培训 技能要求 DEGREE OF A BILITY COMPETENCY Relationship Building Selling and Negotiating Coaching, Development and Training BASIC CAN DO CAN DO CAN DO ROLE UNDERSTANDING WITH HELP WITHOUT HELP AND HELP MODEL 绩效考核 晋升、发展 加薪 培训 Analysis and Problem Solving Customer Value Proposition Business Awareness Customer management Market Awareness Results Orientation Working in/Building Teams Managing Performance Self/Teams Entrepeneurship Required Degree of Ability 辞退 SALES COMPETENCY LADDER Sales Level Descriptors Senior Sales Manager II 8 Senior Sales Manager I Sales Manager 8 7 7 6 6 5 4 3 2 1 Senior Key Account Manager II Senior Key Account Manager I Key Account Manager Developing Coach Sales Professional Experienced Sales Developing Sales New to Sales Note: * Above are descriptors of competency level rather than job titles THE 12 COMPETENCIES SKILLS KNOWLEDGE 1. Customer Value Proposition 2. Business Awareness 3. Customer Management 4. Market Awareness BEHAVIOUR 5. Relationship Building 9. Results Orientation 6. Selling & Negotiating 10. Working In/ 7. Coaching , Development & Training 8. Analysis & Problem Solving Building Teams 11. Managing Performance Self/Team 12. Entrepreneurship SALES COMPETENCY PROFILE Level 4 of the Sales Competency Ladder DEGREE OF ABILITY COMPETENCY Relationship Building Selling and Negotiating Coaching, Development and Training Analysis and Problem Solving Customer Value Proposition Business Awareness Customer management Market Awareness Results Orientation Working in/Building Teams Managing Performance Self/Teams Entrepeneurship Required Degree of Ability BASIC CAN DO CAN DO CAN DO ROLE UNDERSTANDING WITH HELP WITHOUT HELP AND HELP MODEL 核心能力的三个方面 态度 习惯 技能 知识 四、变化的要求 维度 目标 传统与现代职业生涯比较 传统生涯 现代生涯 晋升 心理成就感 加薪 心理契约 工作安全感 灵活的受聘能力 运动 垂直运动 水平运动 管理责任 公司承担 雇员承担 方式 直线性、专家性 短暂性、螺旋型 专业知识 知道怎么做 学习怎么做 发展 依赖正式培训 依赖人际互助和 在职体验 马斯洛需求论 自我实现 自尊 爱与归属 安全需求 生理需求 培训需求分析 培训需求分析的一般方法 业务分析 绩效考评 组织分析 评价中心 工作分析 调查分析 自我申请 群体讨论 一、企业文化与企业战略 参加高层管理会议 与高层管理者面谈 结果：企业目标、价值观、故事和英雄人物 二、新员工入职 （ ORIENTATION ） 各部门经理问卷或面谈 使员工成为正式员工的信息 有助于员工了解企业体制的信息 建立员工归属感的信息 公司的历史和经营哲学 公司的使命和目标 让员工熟悉自己岗位职责的信息 三、岗位技能 各级经理、相关员工问卷调查 员工工作观察 关键成功因素和技能 工作过程或程序 员工工作常遇问题 四、技术培训 相关经理和技术员工调查 与工作相关的技术知识 产品知识 五、专项培训 高层管理层、相关项目组长及外部 咨询师 公司遇到的问题、原因 项目实行方案及相关技能 有效评定培训需求 1 经营目标与方针 2 专长能力之要求 3 管理问题之解决 4 个人生涯之发展 5 未来机会之掌握 培训需求调查 (1) ~ 经营目标与方针 1. 经营目标与策略 ‧ 高阶主管指示 ‧ 访谈或会议 2. 目标管理之展开 ‧ 目标层级化展开 ‧ 绩效指标之拟定 ‧ 达成目标所需加强之能力 培训需求调查 (2) ~ 专长能力之要求 1. 建立专长能力蓝图 (Competence Roadmap) ‧ 从工作绩效思考 ‧ 从顾客需求思考 ‧ 从竞争要求思考 2. 调查及分析能力模型 (Skill Module) ‧ 业务技能（ Business Skill ） ‧ 人际技能（ Human Skill ） ‧ 发展技能（ Self Development ） 专长能力蓝图 (Competence Roadmap) 角度 能力 业务技能 Business Skill 人际技能 Human Skill 自我发展 Self Developmen t 从工作绩效 思 考 从顾客需求 思 考 从竞争要求 思 考 培训需求调查 (3) ~ 管理问题之解决 1. 分析：个人绩效不善之原因 2. 分析：组织绩效不善之原因 3. 分析：制度作业流程之问题 4. 分析：造成管理盲点之原因 培训需求调查表～从绩效不佳分析能力需求 绩效不佳问题描述 需求之能力 知识 (K) 技能 (S) 态度 (A) 培训需求调查 (4) ~ 个人生涯之发展 1. 员工性向志趣之面谈 2. 员工工作满意度调查 3. 个人生涯发展之建议 4. 组织发展与自我成长之配合 培训需求调查 (5) ~ 未来机会之掌握 1. 组织未来发展之需求 2. 接班人培育计划 3. 标竿设定 (Learning From Best) 4. 国际化发展之需求 培训需求调查表 ~ 从未来机会分析 未来机会领域 1. 组织未来发展 2. 接班人培育计 划 3.. 标竿设定 (Learn From Best) 4. 国际化发展 期望的人才能力 培训目标 培训策略 评量培训需求之实务作法 1. 依公司作业流程分发培训需求调查表 请各级主管填写后汇总。 2. 培训部门依公司教育训练体系与 训练蓝图整合培训需求总表。 3. 必要时召开教育训练委员会共同决定。 培训个案研讨 1 ：企业该如何导入培训制度 个案描述： 本公司为中型之 IC 设计公司，员工人数 86 人。统计去年度全公司之受训时数为 420 小时， 训练费用为 120,000 元，平均每人之训练时数不满 8 小时。有感于在竞争激烈之高科技行业 中，公司若未能积极开发人才、传承技术经验、及累积组织的核心竞争力，则公司的发展将 会受阻碍。有鉴于此，曾与 R&D 的主管讨论，是否多派 Engineer 去参加相关或更深入之技 术训练，吸收新观念，更能创新发展技术，且受训后亦能回公司教导其他同侪。惟所得回答 是：目前 R&D 人力很紧，每个工程师都身兼数个 project ，根本拨不出时间去受训，况且外 面也找不到公司目前研发技术的师资。另外， R&D 工程师在内部的年资至少多二年以上，在 业界来说已算资深，平时已常在 Project Meeting 讨论技术问题，并存有会议记录及相关档 案，故也无必要另外开课传授。 得到这样的回答，身为培训负责人的我想当务之急，应是尽快建立企业教育训练体系，并导 入 ISO 系统。因为，我知道公司员工均有一个共同目标，希望公司能蓬勃发展，创造利润， 分享员工 ; 若导入 ISO ，则使客户对我们的质量有信心，也才有赚钱的机会。因此，公司全 员会落实 ISO ，如此教育训练体系亦将能落实执行。 请问：我该怎么做？ 问题分析： 对策建议： 培训个案研讨 2 ：主管对技术部门人才培训不重视 个案描述： 本公司在海外有三个分厂，其人员外派支持均以生技部门人员外派为主。有关主管对人才之培 训不重视，且有下列观点： ‧ 员工自我学习成长，公司没有义务培育。 ‧ 单位中高阶主管不重视人才培育之教育训练。 ‧ 年度目标有列入人才培育方针，但没有具体行动。 在不景气面临困境如下： ‧ 年资 3~5 年人员留不住，造成业务推动有阻碍。 ‧ 经验传承断层。 ‧ 企业转型业务承接面临人才缺乏。 ‧ 海外支持欠缺短期、中期、长期人才培育。 请问：如何才能改善种状况？ 问题分析： 对策建议： 培训个案研讨 3 ：高阶主管培训之参与意愿 低 个案描述： 今年夏天，本公司为凝聚主向心力与促进部门间之沟通，且共同订定下年度经营目标，因此决定举办目标管 理共识营，三天二夜之活动。有关之过程描述如下： ‧ 期初在规划阶段－ 对于参加人数、活动天数及场地相关费用的支出，在规划时便出现了许多的争议。又因本活动非年度训练中 之课程，故在规划时便被质疑，发生这种临时状况，训练单位应负什么样的责任？ 培训部门在与企管顾问公司接洽中，几度以为该公司之专业不适任本此活动，但碍于高阶主管之介入并指定， 只能与之合作，在这样的状况下，一个训练承办人应如何处理才够专业，其心态之定位是什么？ ‧ 运行时间－ 虽然期初高阶主管出席意愿不高，但因董事长亲自参加，让所有应到场之高阶主管均乖乖出席，活动进行时 又为了顾及董事长的感受而很做作并累人，令人有“鱼与熊掌不能兼得”之感，是不是事前应与相关人员沟 通？高阶主管虽然都出席了，但其学习效果仍令人质疑。 ‧ 事后的检讨－ 活动尾声大家有感而发的说了感谢的话，也为自己、部门及公司订定了许多的计划及目标，但其成效连训练 单位都有所质疑，如诸此类大笔经费的训练活动它的成功因素应是什么。 诸如此类的共识营中，休息活动时间和课程时间的比例分配是否有一适当之答案？ 问题分析： 对策建议 培训个案研讨 4 ：年度培训计划前的需求调查困难 (1) 个案描述： 中天科技公司成立二年，为一研发、生产、销售计算机外设产品之高科技公司。员工共计 126 人。为提高工作效率及员工职能等，公司欲架构一完整培训体系，以期员工及公司能同步成长。 故于每年 10 月份开始年度训练需求调查，确实了解真正需求，妥善规划使用有限资源，以达到 最大效用。因公司成立不久，故所有教育训练相关工作皆由管理部负责。每年 10 月份开始，由 管理部提供去年教训练相关课程赠料及训练需求调查表 ( 附件一 ) 给各部门主管参考，调查期 限为 10 月 16 日到 10 月 30 日共二周。数据收齐汇整后召开审查会议完成年度培训计划。 今年回收纪录及调查状况如下： NO 部门别 回收日期 备注 1 总经理室 10/18 没任何自身训练需求 2 业务处 10/29 职能相关课程 3 制造处 10/19 无需求 4 研发处 11/10 专业课程 5 财务部 10/21 职能相关训练 6 管理部 10/17 个人成长课程 根据上述回收纪录，中天科技公司并无如预期完成训练需求调查及年度培训计划 ( 来年元月才完成计划及开始实施 ) ，且流于形式，效果有待商榷。其状况如下： 培训个案研讨 4 ：年度培训计划前的需求调查困难 (2) * 所有教育训练相关工作皆由管理部负责： 据了解该公司行政部人员共计 3 人，其职责涵盖所有人事、行政培训、总务等，工作压力沉重。 故无法如期执行回收工作 ( 跟 催动作 ) 。 * 填写训练需求调查表意愿低，以致回收困难： 各部门主管皆以事务繁忙或无需求等为由，表达没空或不愿填写调查表。经过执行人员不断跟 催，终于在十二月下旬完成调查 表回收。但整个进度延迟近一个月，且在这段期间内，人力不 足之情况下还得花费大量时间做跟催动作，造成人力浪费。更甚者， 还造成双方不愉快 ( 执行人 员认为各部门不合作；各部门认为执行人员找麻烦 ) * 无法真正了解需求： 因填写意愿低，故许多内容只是虚应故事且无法真正掌握需求，流于形式。 * 总经理室无任何自身训练需求： 因事务繁忙且高阶主管训练课程得之不易，故从公司成立以来并无办理任何高阶主管训练。每 不做。 年需求调查只是流于形式，不得 * 制造处无需任何训练： 制造处主管认为出货等事务已让他们忙得不可开交，故并无时间可以停工上课，会使整个产线停 摆。况且制造处已实施师徒制， 足公应付工作上需求，甚至更有效率。 * 研发处需要专业课程： 研发处极需专业课程来增加工作职能，但因专业课程难寻 ( 外训—课程较少；内训—缺少内部讲师 或因竞争之故无法请同业较资 深人员授课 ) ，故一直无法确切执行训练计划。 * 管理部希望多开办个人成长课程： 管理部是后勤单位，本来经费就较少，且公司新成立不久经费有限，故暂时无法提供类似课程补助。 由于整合培训需求十分不易，对拟定年度培训计划多所影响，请问：身为培训负责主管应如处理？ 问题分析： 对策建议： 公司 年度培训需求调查表 部门名： 部门工作内容 ／ 目标 日期： 应加强之能力 项 次 需求课 程名称 内／ 外训 预定 月份 训练单 位或讲 师 时间 训练对象 预定人数 １ ２ ３ ４ ５ ６ ７ ８ ９ １０ 填表人： 部门主管： 费用预估 公司 年度培训需求调查表 日期： 部门： 部门工作内 容／ 目标 应加强之能 力 项 次 需求课程名称 内／ 外训 预定月份 训练单位或讲 师 时 间 训练对象 预定 人数 费 用 预 估 开发新产 品确保上 市时效， 并有效掌 握开发项 目质量 RF 基本概 念 产品生产 管制流程 专案管理 能力 １ 创意设计构 想表达实务 外训 2/6~2/1 2 工业研究院 3 6 工程师 1 $ ２ 基础 PLC 研习班 外训 3/18~3/ 21 生产力中心 1 6 工程师 2 $ ３ C,C+ +Programm ing 外训 4~6 月 企管顾问公 司 3 0 助理工程师 4 $ ４ 产品生产流 程管制 外训 7~10 月 皆可 企管顾问公 司 2 8 主管及组员 3 $ ５ Linux 操作 系统网络连 接 外训 1~12 月 皆可 交大电信所／ 资工所，清大 自强中心 3 2 主管及贳员 6 $ ６ ７ ８ ９ １０ 填表人： 部门主管： 公司 年度培训需求调查表 日期： 部门：财务部 部门工作内 容／ 目标 应加强之能 力 项 次 需求课程名称 内／ 外训 预定月份 训练单位或讲 师 时 间 训练对象 预定 人数 费 用 预 估 确保财务 资金管理 效能并提 供快速正 确财务信 息 * 财务与资 金管理能 力 * 税务相关 法规之运 用 １ 税务规划 外训 3月 会计事务所 8 所有同仁 3 $ ２ 成本实务及 控制 外训 5月 会计事务所 8 所有同仁 3 $ ３ 资金融通及 外汇风险 外训 7月 财务主持人 协会 8 所有同仁 3 $ ４ 证券法令及 公司法相关 法规 外训 10 月 金融基金会 1 6 所有同仁 3 $ 填表人 : 部门主管： 年度培训规划与课程体系设计 1. 维持性目标 ‧确保员工具备公司要求之能力～知识、技能、态度 ‧确保员工能符合公司企业文化及纪律要求 2. 改善性目标 ‧提高效率要求下，学习新技能 ‧提升解决问题能力 3. 创新性目标 ‧从业人员心态及思维转变 ‧增进主管的管理创新能力 培训规划 目标 战略 战术 手段 重新思考：培训策略 (1) 策略思维 影响实际作法 1. 培训品质 ‧ 找对讲师 2. 切合需求 ‧ 课程设计 3. 运用资源 ‧ 善用顾问公司 4. 核心能力 ‧ 加强核心专长训练 5. 减少干扰 ‧ 运用外界场地 6. 经验传承 ‧ 部门加强 OJT 重新思考：培训策略 (2) 策略思维 影响实际作法 7. 重点投资 ‧ 增加项目训练 8. 扩大培训 ‧ 培训内部讲师 9. 强化团队 ‧ 加强团队训练 10. 要求效果 ‧ 导入行动学习 11. 教学自动化 ‧ 导入 e-learning 12. 绩效导向 ‧ 注重问题解决之培训 教育训练体系范例（ 1 ） 级职 O J T 工作外训练 (OFF-JT) 公司内部 (OFF-JT) 企业人教育 专门教育 上处 长 级 以施 ︵ ︶依 级经 单 、 位 副 需 理 要 不 定 玫襄 时 自 理 行 实 员一 般 人 基 础 修管 理 研 进 阶 修管 理 研 人练进 资阶 练 一 员 人 深训 员新般 进训 阶层别训练 组 织 能 力 开 发 研 修 战 略 决 策 能 力 研 修 业 务 主 管 专 门 技 能 训 练 推 广 技 巧 进 阶 一 般 性 专 题 讲 演 练人 练人 业金员 业一员 务 务 融训 般训 职能别训练 产 业 分 析 与 金 融 趋 势 专 题 讲 座 公司外部 (OFF-JT) 个别研修 金 融 研 练修 中 心 训 新 产 品 练 技 术 训 外 部 研 修 讲 座 研 究 所 在 职 进 修 海内外留学 国 外 考 察 进 修 英 日 语 研 修 支 援 函 授 教 育 支 持 自 修 教育训练体系范例（ 2 ） OJT ( 工作现场训练体系 ) (ON JOB TRAINING) OFF-JT ( 集中训练 ) 新进人员训练体系 系海 外 据 点 训 练 体 国际化人才 培育体系 进修教育 训练体系 IT 应用 训练体系 管理才能训练体系 职能别训练体系 ．业务人员 ．资材人员 ．基层主管 ．营销人员 ．制造人员 ．中阶主管 ．研展人员 ．直接人员 ．高阶主管 ．行政人员 ．班组长 ．财务人员 ．秘书助理 内部师资培训体系 派外训练：国内、国外 TQM 训练体系 部门自办训练 SDP 系自 我 启 发 才 能 体 训练体系规划（工作表） 区分 高阶 管理 中 阶 管 理 基 层 管 理 一 般 职 13 级以上 12 等级 11 等级 10 等级 9 等级 8 等级 7 等级 6 等级 5 等级 4 等级 3 等级 2 等级 1 等级 OFF-JT OJT SDP 培训课程三明治体系设计 决策者与领导者课程 管理技能 中、高级经理者培训 初级经理人培训 销 售 管 理 系 列 市 场 营 销 系 列 客 户 服 务 系 列 人 力 资 源 系 列 财 务 管 理 系 列 生 产 作 业 管 理 核心能力课程 新员工入职培训 技 术 开 发 系 列 行 政 管 理 系 列 物 流 管 理 系 列 岗位技能 基本技能 基层主管训练蓝图 第一阶段（一年内） A11 新任主管之角色任务 A12 成本意识 A13 基本管理技能 第二阶段(一年以上) 3H 3H 业务技能 3H 3H A24 时间管理技巧 6H 3H A25 ＯＪＴ技巧 6H A16 管理与基准 3H A26 法务常识 3H A17 工作效率 3H A27 Ｋ.Ｊ.法 6H A19 简报技巧 自我成长 3H A23 思考逻辑 3H A15 人力资源管理 A18 智慧财产之保护 人际技能 A22 成本分析与控制 6H A14 目标管理与绩效考核 A21 计算机化管理 3H A28 ＭＴＰ管理才能训练 32H 3H B11 关心与助人技巧 3H B21 组织内之沟通协调 3H B12 有效沟通技巧 6H B22 员工问题分析处理 6H B13 人际合作技巧 3H B23 有效面谈技巧 6H B14 基本激励技巧 3H B24 团队共识之建立 3H C11 自我分析 C12 自我激励技巧 2H 3H C21 生涯规划 3H C22 自我管理 3H 中阶主管训练蓝图 Level 1 （ -2 ～ +1 Year ） Business Skills Human Skills Self Development Skills Level 2 （ +1 Year More ） MB-101 MB-102 MB-103 MB-104 MB-105 MB-106 MB-107 中阶主管角色任务 资讯处理技巧 授能技巧 高效率的工作习惯 专案管理 管理个案研讨 创意思考方法 2H 2H 2H 2H 3H 3H 3H MB-201 MB-202 MB-203 MB-204 MB-205 MB-206 MB-207 财务报表运用 企业经营模拟 企业再造工程 谈判技巧 问题解决与决策技巧 国际企业 企业成功管理经验谈 3H 6H 3H 3H 6H 2H 3H MH-101 MH-102 MH-103 MH-104 咨商辅导技巧 激励艺术 人际冲突管理 管理心理学 4H 2H 3H 6H MH-201 MH-202 MH-203 MH-204 团队学习 人际敏感度 企业伦理 跨部门沟通技巧 3H 6H 2H 2H MS-101 MS-102 MS-103 系统思考 与成功有约 生涯突破 3H 3H MS-201 MS-202 MS-203 压力管理 自我超越 习惯领域与自我成长 3H 3H 3H 秘书人员训练蓝图 Level 1 （ 0 ～ 2 Year ） Business Skills Human Level 2 （ 2 Year More ） SB-101 SB-102 SB-103 SB-104 SB-105 SB-106 SB-107 SB-108 SB-109 公司组织及部门功能介绍 行政作业流程介绍 法律常识 电脑软体运用 会议安排和跟催 部门外训活动规划 主管的行程管理 零用金之管理 中英文书信处理要点 1H 2H 1H 6H 2H 2H 2H 1H 2H SB201 SB202 SB203 SB204 SB205 SB206 SB207 SB208 SB209 压力管理 冲突管理 高绩效秘书的时间管理 资深秘书经验交流 问题分析与解决技巧 顾客抱怨处理 国际礼仪 如何成为上司得力助手 工作改善与创新技巧 3H 2H 3H 2H 4H 2H 3H 3H 3H SH-101 SH-102 SH-103 SH-104 人际关系和沟通技巧 电话应对技巧 办公室礼仪 工作压力与自我调适 3H 2H 3H 3H SH201 SH202 人际敏感度训练 卓越 EQ 秘书之自我发展与生涯规划 自我激励 3H 4H 2H 3H 采购人员训练蓝图～ Buyer Level 1 （ 0 ～ 2 Year ） Level 2 （ 2Year More ） Knowledge K-101 K-102 K-103 K-104 K-105 K-106 采购者之角色定位 采购合约与法务知识 采购基本技能 采购制度与作业流程 采购计划与预算管理 商情收集与分析运用 1H 2H 2H 2H 2H 2H K-201 K-202 K-203 K-204 K-205 K-206 采购工作绩效评估与成果管理 关键零组件之供货商管理 采购与国际金融运作 供应商管理实务 采购风险管理 单一供应来源之采购运作 3H 3H 3H 3H 3H 3H Skills S-101 S-102 S-103 S-104 S-105 S-106 S-107 S-108 采购谈判与议价技巧 采购成本分析与降价技巧 供应商评选与报价技巧 催料技巧 采购者之人际关系技巧 团队共识建立技巧 表达力 观察力 2H 2H 2H 2H 2H 2H 1H 1H S-201 S-202 S-203 S-204 S-205 S-206 S-207 采购运作 QDC 管理 组织内之沟通协调 冲突管理 创造力与应变力 采购团队谈判技巧 供应来源开发技巧 向上管理 2H 2H 2H 4H 4H 4H 4H Attitude A-101 A-102 人际敏感度训练 自我激励 4H 3H A-201 A-202 采购自我成长与生涯发展 自我超越 2H 2H 采购主管训练蓝图～ Manager Level 1 （ 0 ～ 2 Year ） Level 2 （ 2Year More ） Knowledge K-101 K-102 K-103 K-104 K-105 K-106 K-107 K-108 中阶主管角色任务 资讯处理 授权技巧 供应商管理 专案管理 管理个案研讨 创意思考方法 采购绩效管理 3H 2H 2H 2H 3H 3H 3H 3H K-201 K-202 K-203 K-204 K-205 K-206 K-207 K-208 国际采购策略 如何与供货商建立双赢的合作关系 采购谈判策略与运作 如何运用标竿设定于采购效能提升 企业改造与采购管理 21 世纪采购新趋势 采购与公共关系管理 采购与电子商务 3H 3H 3H 3H 3H 3H 3H 3H Skills S-101 S-102 S-103 S-104 采购问题分析与决策技巧 培育与指导部属技巧 采购团队建立之技巧 沟通与说服技巧 3H 3H 4H 4H S-201 S-202 S-203 S-204 人事问题之处理 采购团队学习技巧 激励与领导 e 化采购技巧 2H 3H 2H 4H A-101 A-102 A-103 人际敏感度训练 自我激励 压力管理 4H 3H 3H A-201 A-202 A-203 采购自我成长与生涯发展 自我超越 与成功有约 2H 2H 3H Attitude 关键岗位核心技能课程系列 Key Competences for Key Person Program 基础 （ 0-6 个月） 培训 对象 描述 培训 目标 新担任此项工作，对 工作要求不熟悉，既无 经验又无技能。做事不 知从何下手，需要辅导。 或担任此项工作一段 时间，了解工作要求， 有一定的工作经验，但 缺少专业技能。做事不 规范、凭感觉，需要培 训。 将应做的作对 中级 （ 6-24 个月） 担任此项工作相当长 时间，有较丰富的实际 工作经验和一定的专业 技能，但缺少理论化、 系统化指导。 做事规范（甚至循规 蹈矩），缺乏创新，缺 少系统思维。 将能做得做好 高级 （ 24 个月以上） 有超过两年以上此 项工作的实际操作经 验，能很好地胜任此 项工作，并形成一套 自己的工作风格和方 法。 需要开阔视野，掌 握规划、管理和组织 执行项目的能力。 从良好到卓越 销售系列课程 对 象 培 训 课 程 初级销售代表 中级销售代表 高级销售代表 / 销售主管 工作流程与工作标准 S01 销售人员自我管理 S09 从销售到管理 S17 客户档案与客户维护 S02 顾问式大客户销售训 练 S10 区域管理技巧 S18 专业销售程序与技巧 S03 专业谈判技巧 S11 专业辅导技巧 M02 销售演说技巧 S04 大客户管理技巧 S12 销售过程管理 S19 专业销售员的素质要求 S05 微观市场分析与市场 计划 S13 主持销售会议 S20 团队合作 B01 消费者行为与销售心 理 S14 销售队伍管理 S21 异议处理与成交技巧 S06 产品策划与市场推广 S15 市场营销管理 S22 竞争销售 S07 品牌定位与广告原理 S16 渠道与经销商管理 S23 目标与计划管理 时间管理技巧 ELECTIVE COURSES S08 专业解决问题技巧 B04 协同拜访技巧 B02 职业生涯发展规划 B05 培训培训者 S24 T02 客户服务系列课程 培训 对象 培训 课程 初级客服代表 中级客服代表 高级客服代表 / 客户服务 主管 工作流程与工作标准 C01 主动服务技巧 C06 从服务到管理 C14 优质客户服务技巧 C02 内部客户服务 C07 服务战略与服务 致胜 C15 电话服务技巧 C03 同理心倾听技巧 C08 服务体系运作 C16 处理投诉与抱怨技巧 C04 人际风格与服务 C09 服务过程管理 C17 团队合作 B01 服务满意测量 C10 服务团队管理 C18 专业沟通技巧 B03 专业解决问题技巧 B04 大客户开发 C19 个人形象与商务礼仪 C05 服务利润链 C11 持续过程改进 M12 客户档案与客户维护 S02 专业演讲技巧 C12 跨部门沟通 M10 专业谈判技巧 时间管理技巧 ELECTIVE COURSES S11 服务营销 C13 服务与 6σ 管理 B02 职业生涯发展规划 B05 危机与公关管理 C20 L06 管理系列课程 培训 对象 培训 课程 基层经理人 中层经理人 高层经理人 / 领导者 工作流程与工作标准 M01 情境领导 M09 领导艺术 L01 专业辅导技巧 M02 跨部门沟通 M10 突破企业发展瓶 颈 L02 关键结果领域与计划 M03 绩效管理与绩效面谈 M11 战略管理与决策 L03 团队建设与团队领导 M04 持续过程改进 M12 领导者个人行为 分析 L04 主持会议技巧 M05 人力资源管理基础 M13 与成功有约 L05 专业沟通技巧 B03 专业解决问题技巧 B04 危机与公关管理 L06 M06 非财务人员的财务管 理 M14 压力调节与情绪 控制 L07 M07 专业商务写作技巧 M15 公共形象管理 L08 目标选材 有效授权与激励技巧 冲突管理技巧 时间管理技巧 M08 项目管理基础（ PM M16 第五项修炼 ELECTIVE COURSES 4） B02 会议报告与讲话技巧 M17 六顶思考帽 L09 L10 其它系列课程 分 类 培训管理系列 培 训 课 程 工作流程与工作标准 人力资源 / 行政管理系列 T01 工作分析与职位描述 H01 培训培训者（ TTT ） T02 人力资源评估与招聘 H02 培训管理 T03 有竞争力的薪酬体系设计 H03 培训体系与流程建设 T04 人力资源发展规划 H04 培训作业管理与培训 支持 T05 人事政策与员工关系管理 H05 企业年度培训计划 T06 绩效管理与绩效考评 H06 培训预算管理与控制 T07 企业行政管理 H07 财务 / 生产管理系列 现代企业财务管理 培训效果跟踪与辅导 培训资源库建立 培训项目管理 T08 ELECTIVE COURSES T09 T10 注：蓝色字体为基本技能课程，蓝色背景为核心课程，白色背景为选修课程， 红色字体为重点推荐课程。 F01 培训师资筛选与安排 相应培训机构介绍 培训师资背景介绍 内部培训师培养计划 培训设施与行政安排 培训报名资格、流程与表格介绍 内训项目场地安排与相关情况说明 选派外训项目介绍 培训部人员职责介绍 招聘人员计划 新增设备计划 训练前准备检核表 讲师： 开课日期： 课程名称： 工作项次 1 课程目标确认 2 需求调查表发放与需求访谈 3 训练需求汇整，提供讲师 4 受训学员资历调查与分析，提供讲师 5 课程表与需求单位协调完成 6 课程表（含日期）与主管（或高阶）确认 7 场地确认（含设备需求） 8 讲师邀请（发出邀请函） 9 发放课程通知 10 接受报名，人数统计 11 签到表制作 12 课程讲义确认与制作 14 投影片制作 15 课后行动制作 16 分组名单确认 17 餐饮准备 18 教室布置 19 上课文具准备 20 课程串场活动设计 21 前一天提醒讲师上课 进度日 如未完成应采取的行动 训练中及课后工作检核表 工作项次 训 练 中 工 作 课 后 追 踪 1 学员报到 2 开训与课前解冻 3 课程表说明，场地环境介绍 4 讲师介绍，讲师茶水与名牌 5 讲师讲课重点纪录 6 协助讲师课程进行〈助教〉 7 纪录课程可改进之处 8 观察学员学习状况 9 课程时间控制 10 课程总回顾与结训 11 录像 12 录音 13 课堂日志 1 教室整理、还原 2 训练使用道具与设备收拾与整理 3 当天课程检讨会 4 课程调查表统计 5 课程结案报告撰写 6 讲师回馈与致谢函 7 课后检讨会 8 讲义归档 9 课程录音资料整理 10 学员受训登录 有否改进之处 培训效果评估与跟踪方案 培训需求调查与调查结果统计分析 年度培训规划与课程体系设计 培训师资筛选与安排 培训设施与行政安排 培训效果评估与跟踪辅导方案 预算 训练绩效评估 ‧ 反向思考：为什么训练没有效果？ ‧ 训练评估 Level 1~5 ‧ 训练之成本效益分析 ‧ 高效能训练 (IMPACT) 反向思考：为什么训练没有效果？ 需求未掌握 1. 未真正掌握重点 2. 方法不对 3. 未做诊断需求 1. 未与业务结合 2. 未与人事结合 3. 缺乏追踪改善 管理 目标定位 1. 课程目标不明确 讲师 1. 教学表达不足 2. 为上课而上课 3. 目标未配合政策 1. 公司文化、风格 2. 主管排斥训练 3. 工作压力大 组织／主管 2. 专业实务不足 3. 不生动、欠互 动 1. 欠缺实务内容 2. 表现方式单调 3 内容不符需求 教材 为 什 么 训 练 没 有 效 果 ？ 训练评估 Level 1 ～ Level 5 Level 1 Level 2 Level 3 Level 4 反应 学习 行为 成果 Reaction Learning Behavior Result 学习过程 应用过程 训练之运作 训练之转化 Level 5 投资报酬率（ ROI ） Level 1. 反应评估 (Reaction) 1. 目的 了解受训者对于训练之满意程度 2. 衡量对象 课程主题及目标 时间安排 讲师表达及教学技巧 课程内容及教材质量 场地设备及服务质量 3. 方式 使用问卷、口头询问、座谈 Level 2. 学习评估 (Learning) 1. 目的 衡量受训者之学习效能，包括对知识、技能、态度 之学习状况 2. 衡量对象 与课程相关之知识 (Knowledge) 与课程相关之技能 (Skill) 与课程相关之态度 (Attitude) 3. 方式 测验考卷、实地操作、观察评分、小组研讨 Level 3. 行为评估 (Behavior) 1. 目的 了解受训者训练后在工作上所应用的行 为状况 2. 衡量对象 学习的新行为是否在工作上出现 3. 方式 现场评价、 Focus Group 、行动计 划、 IDP( 个人发展计划 ) 、 360 度回馈 Level 4. 成果评估 (Result) 1. 目的 测量训练后对组织产生之最终成果 2. 衡量对象 数量 ( 生产力 ) 安全 成本 3. 方式 控制组 vs. 实务组、趋势线分析、训练前后比较 法、专家评估、当事人预估、主管预估 Level 5. 投资报酬率评估 (ROI) 1. 目的 了解一段期间，企业投资人才培训之成本 效益及投资报酬 2. 衡量对象 投入成本 vs. 产生效益 创造价值 vs. 竞争优势 3. 方式 收集 Hard Data 及 Soft Data 如何评估训练之投资报酬率 (ROI) 1. 比较训练前后之绩效数据 ( 数据 ) ( 例 ) 工安事故发生率 机器维修比 销售数量或金额 2. 由参训学员及其主管提出概括数据 3. 课后行动计划之推展及主管之回馈 4. 成本效益分析法 (Cost-Benefit Analysis) 训练之成本效益分析 1. 训练成本 • • • • • • • 课程发展时间或外购之成本、授权费用 教材费用 设备及硬件成本 场地租金 交通、食宿、运费 人员薪资、讲师或顾问费用 生产力降低 • • • • 节省的时间或时效目标之达成 数量提升 品质提升 出勤率提高、抱怨率降低 2. 训练效益 高效能训练 (IMPACT) I Interactive 互动的 M Motivational 激励的 P Practice 多练习 A Application 能应用 C Creative 有创意 T Touch(EQ) 受感动 如何成功推展年度培训计划 讲师 内部讲师 各级主管 培训人员 重视训练 外部讲师 教学技巧 训练方法 行动学习 培训回馈 企业文化 与人事结合 管理 专业知能 掌握部属状况 向上影响力 高级主管支持 现场走动 工作现场指导 撰写企划书能力 作业流程 训练预算及修正 教育训练体系 培训蓝图 制度 工作分析 绩效分析 机会分析 有效访查培训需求 掌握训练需求 如 何 成 功 推 展 年 度 培 训 计 划 预算 课程名称 Q1 时间 Q2 Q3 讲师 成本 人均 费用 形式 Q4 专业销售 内训 刘 5000 元/次 1000 客户管理 外训 1800 元/人 2000 团队合作 拓展 鹰雁 2800 元/人 3000 专业沟通 内训 王 1000 元/次 500 合计 X 公司 2 3 3 1 销售部 4 人 代表 1 代表 2 1000 1000 2000 经理 1 服务部 5人 合计 2000 2000 5X2000 14000 3000 2X3000 9000 500 500 500 5X500 4000 1500 3500 5500 18500 29000 培训成本包括场地租金、设备租金、 培训师费用、教材等办公费用、行政 人员开支等，应另作一张预算表。 年度培训计划写作要点 简洁 结构清楚 逻辑清晰 用可视化（如图表）资料 第三部分 范例 年度培训计划与预算方案范例 第四部分 年度培训计划 推介 培训师资筛选与安排 资料准备 提前沟通 组织说明会 主要培训项目和课程推介 培训预算说明
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各部门年度公司员工年度培训计划表
年度公司员工培训计划汇总一览表 序 号 培训内容 培训对象 培训形 培训讲师 式 新员工入职培训 01 （公司相关情况 新入职员工 讲授 介绍） 02 新员工上岗培训 新入职员工 培训师 岗位实 用人部门 习 内部指派 教材 培训地点 2 3 4 5 培训 月 月 月 月 时长 考核 方式 自制PPT 公司 ● ● ● ● 1天 大会议室 试卷 只要有新员 工入职就进 考核 行培训 无 无 新员工 1 本职岗位 ■ ■ ■ ■ 个月 转正 考核 无 计划管理&时间管 03 理—如何做好工 管理人员 作计划 讲授 培训师 公司 自制PPT 大会议室 ● 04 8090后员工管理 管理人员 讲授 培训师 自制PPT 法律知识讲解（ 劳动法、知识产 13 权法、企业合同 风险防范） 公 司 全体员工 讲授 17 安全、环保相关 法律法规介绍 公 司 全体员工 体系认证咨 公司 讲授 询公司优秀 讲师提供 大会议室 顾问师 制表：杨可鱼 1小 时 费用预算 无 公司 大会议室 ● 2 小时 试卷 考核 公司办公室 自制PPT 公司 法务专员 法律条文 大会议室 ● 4 小时 试卷 考核 ● ● ● 待定 试卷 考核 审核：刘小燕 备注 编制部门：公司人力资源部 第 1 页，共 25 页 共2次课， 每次1小时 无 无 认证咨询 公司 批准： 包含于公 司三标一 体认证咨 询费用中 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划汇总一览表 序 号 培训内容 培训对象 培训形 培训讲师 式 18 税务管理与筹划 财务部 讲授 19 会议组织与会议 活动管理 公 司 全体员工 讲授 培训地点 2 3 4 5 培训 月 月 月 月 时长 教材 培训机构 专业讲师 讲师提供 公司 办公室 主 任 待定 讲师参加 公司 外训带回 大会议室 PPT 公司总经理 战略性人力资源 20 系统整合与管理 人力资源部 讲授 部长 培训机构 专业讲师 讲师提供 待定 22 化工原材料检验 品质管理部 岗位 全体检验员 实习 化工厂 相关岗位 操作实例 员工 化工厂 23 制程控制检验 品质管理部 岗位 全体检验员 实习 化工厂 相关岗位 操作实例 员工 24 成品检验 品质管理部 岗位 全体检验员 实习 化工厂 相关岗位 操作实例 员工 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 考核 方式 备注 费用预算 ★ 2天 心得 转训： 报告 财务部 3600元/人 +差旅费 ● 2 小时 行为 观察 ★ 1天 转训： 心得 公司各部门 2500元/人 报告 +差旅费 负责人 无 ★ ★ 心得 报告 待定 化工厂 ★ ★ 由品质管理 部牵头联系 心得 化工厂，派 报告 全体检验员 到QC各岗位 实习。 待定 化工厂 ★ ★ 心得 报告 待定 编制部门：公司人力资源部 第 2 页，共 25 页 批准： 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划汇总一览表 序 号 培训内容 25 军训与户外拓展 培训对象 培训形 培训讲师 式 教材 培训地点 2 3 4 5 培训 月 月 月 月 时长 考核 方式 公 司 户外拓 拓展机构 全体员工 展 教练 无 拓展机构 基地 ★ ★ 一次 17天 行为 各部门 20万元 观察 分批次进行 物资供应部 品质管理部 公司 项目工程部 讲授 由公司物资 供应部选派 自制PPT 大会议室 生产技术 管理部 2 ● 小时 试卷 考核 ★ 2天 心得 转训： 报告 公司全体 员工 备注 费用预算 26 物资原材料 供应商管理 27 工厂成本控制 与价值分析 28 产品经理 管理实务 市场营销部 讲授 公司市场 讲师参加 公司 营销部 外训带回 大会议室 业务经理 PPT 2 ■ 小时 现场 讨论 29 现代项目管理 公司总经理 讲授 培训机构 专业讲师 讲师提供 ★ 2天 行为 转训： 2800元/人 观察 公司各部门 +差旅费 负责人 30 物资采购 谈判技巧 制表：杨可鱼 财务部 生产技术 管理部 讲授 培训机构 专业讲师 讲师提供 待定 待定 物资供应部 由公司物资 公司 自制PPT 讲授 进出口部 供应部选派 大会议室 审核：刘小燕 2 小时 无 无 现场 讨论 编制部门：公司人力资源部 第 3 页，共 25 页 3800元/人 +差旅费 无 批准： 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划汇总一览表 序 号 培训内容 31 现代化设备 综合管理 32 国际贸易实务 ——进口实务 操作 培训对象 培训形 培训讲师 式 培训地点 2 3 4 5 培训 月 月 月 月 时长 教材 项目工程部 公司生产 讲师参加 品质管理部 讲授 技术管理部 外训带回 公司 生产技术 大会议室 工程师 PPT 管理部 进出口部 讲授 培训机构 专业讲师 讲师提供 公司所用 公司所用化学分 示范讲 由公司品质 33 析仪器知识介绍 品质管理部 解 管理部选派 化学分析 仪器 无 待定 2天 心得 报告 1000元/人 +差旅费 化 学 分析室 2 小时 现场 演练 无 待定 2天 聘请专业培 行为 观察 训机构优秀 讲师 2.5万元 2天 现场 聘请专业礼 仪培训机构 演练 优秀讲师 6000元 2天 心得 报告 公 司 全体员工 35 国际商务礼仪 培训 公 司 示范讲 外聘讲师 讲师提供 公司 全体员工 解 大会议室 36 工业企业薪资 设计与管理 制表：杨可鱼 人力资源部 讲授 财务部 审核：刘小燕 培训机构 专业讲师 讲师提供 费用预算 现场 讨论 有效沟通技巧 外聘讲师 讲师提供 备注 2 小时 34 讲授 考核 方式 待定 编制部门：公司人力资源部 第 4 页，共 25 页 2500元/人 +差旅费 批准： 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划汇总一览表 序 号 37 培训内容 数据分析和 统计技术 培训对象 培训形 培训讲师 式 财务部 市场营销部 讲授 培训地点 2 3 4 5 培训 月 月 月 月 时长 教材 培训机构 专业讲师 讲师提供 待定 考核 方式 备注 费用预算 2天 转内训： 心得 市场营销部 2400元/人 报告 财务部 +差旅费 其他各部门 负责人 公司所用化学品 38 性能及仓储知识 公 司 全体员工 由公司品质 公司 讲授 管理部选派 自制PPT 大会议室 2 小时 试卷 考核 无 39 MBR/ERP知识 讲授 公 司 公司 示范操 由公司物资 MRB/ERP 全体员工 大会议室 作 供应部选派 软件 待定 绩效 考核 无 40 公司销售基本 制度（试行） 宣讲 公司市场 公司 市场营销部 讲授 营销部部长 自制PPT 大会议室 2 小时 41 消防知识讲解 及模拟演练 公 司 全体员工 讲授 演练 公司办公 公司保安 灭火器材 区域及 实物介绍 生产区域 1 小时 现场 演练 无 42 5S基本知识 公 司 全体员工 由公司品质 公司 讲授 管理部选派 自制PPT 大会议室 2 小时 试卷 考核 无 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 无 编制部门：公司人力资源部 第 5 页，共 25 页 批准： 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划汇总一览表 序 号 培训内容 43 安全生产知识 （生产现场） 44 内部审计与 风险控制 财务部 讲授 45 车间管理与 现场改善方法 生产技术 管理部 讲授 培训机构 讲师提供 专业讲师 讲授 培训机构 讲师提供 专业讲师 生产计划与 46 物料控制（PMC) 知识 47 TPM全员 生产维护 知识 48 FMEA潜在失效 模式效应分析 制表：杨可鱼 培训对象 培训形 培训讲师 式 培训地点 2 3 4 5 培训 月 月 月 月 时长 教材 品质管理部 由公司生产 公司 生产技术 讲授 技术管理部 自制PPT 大会议室 管理部 选派 财务部 生产技术 管理部 生产技术 管理部 公司财务部 公司 讲师提供 大会议室 经理 讲授 培训机构 讲师提供 专业讲师 待定 待定 待定 品质管理部 由公司品质 公司 生产技术 讲授 管理部选派 讲师提供 大会议室 管理部 审核：刘小燕 考核 方式 备注 费用预算 行为 每月一次， 观察 每次2小时 无 4 小时 绩效 考核 无 2天 转内训： 心得 品质管理部 2200元/人 报告 生产技术 +差旅费 管理部 2天 转内训: 心得 物资供应部 3000元/人 进出口部 报告 生产技术 +差旅费 管理部 2天 转内训： 品质管理部 心得 项目工程部 2800元/人 报告 市场营销部 +差旅费 生产技术 管理部 4 小时 现场 讨论 编制部门：公司人力资源部 第 6 页，共 25 页 共2次课， 每次2小时 共2次课， 每次2小时 批准： 无 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划汇总一览表 序 号 培训内容 培训对象 培训形 培训讲师 式 中高层经理管理 49 技能与领导力提 公司主管级 讲授 以上人员 升 50 自我激励与 压力管理 公 司 全体员工 讲授 培训地点 2 3 4 5 培训 月 月 月 月 时长 教材 3天 心得 报告 培训机构 讲师提供 专业讲师 待定 2天 聘请专业培 行为 训机构优秀 观察 讲师 美国 设备厂 3个 月 绩效 考核 赴美培训 时间待定 待定 2天 试卷 考核 设备进入 公司后 即可进行 无 3个 月 绩效 考核 设备进入 公司后 即可进行 无 设备管理 理论介绍 讲授 由生产技术 公司 管理部选派 自制PPT 大会议室 53 设备管理实际 操作培训 实际操 全体工程师 作示范 由生产技术 管理部选派 讲解 54 销售员的职业 发展规划讲解 市场营销部 讲授 审核：刘小燕 费用预算 待定 52 制表：杨可鱼 备注 培训机构 讲师提供 专业讲师 赴美国设备厂学 习公司所采购的 电气工程师 机械工程师 岗位实 美国设备厂 由设备厂 51 设备相关管理、 维修师 习 工程师 提供 维修、保养、 共12人 操作技术 全体工程师 考核 方式 营销策划 公司 顾问师 无 生产车间 由讲师 提供 公司 大会议室 3600元/人 +差旅费 2.5万元 时间待定 编制部门：公司人力资源部 第 7 页，共 25 页 包含于公 司营销策 划机构顾 问辅导费 批准： 用中 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划汇总一览表 序 号 培训内容 培训对象 培训形 培训讲师 式 教材 培训地点 2 3 4 5 培训 月 月 月 月 时长 考核 方式 备注 费用预算 包含于公 司营销策 划机构顾 问辅导费 用中 55 营销技巧 市场营销部 讲授 营销策划 公司 顾问师 由讲师 提供 公司 大会议室 时间待定 56 销售人员的 沟通技能 市场营销部 讲授 营销策划 公司 顾问师 由讲师 提供 公司 大会议室 时间待定 销售人员的自我 管理—— 市场营销部 讲授 时间管理方法 营销策划 公司 顾问师 由讲师 提供 公司 大会议室 时间待定 销售人员的自我 管理—— 市场营销部 讲授 如何制定 有效的销售计划 营销策划 公司 顾问师 由讲师 提供 公司 大会议室 时间待定 现场 讲解 美国设备厂 生产车间 时间待定 待定 品质管理部 设备维修及保养 化学工程师 实际操 63 实际操作培训 生产技术 作示范 美国设备厂 管理部 讲解 全体员工 生产车间 时间待定 待定 57 58 62 设备结构及 工作原理介绍 制表：杨可鱼 生产技术 管理部 全体员工 审核：刘小燕 编制部门：公司人力资源部 第 8 页，共 25 页 批准： 包含于公 司营销策 划机构顾 问辅导费 用中 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划汇总一览表 序 号 64 培训内容 培训对象 培训形 培训讲师 式 设备操作原理 及操作方法 品质管理部 检验员 实际操 生产技术 作示范 美国设备厂 管理部 讲解 全体员工 教材 培训地点 2 3 4 5 培训 月 月 月 月 时长 考核 方式 生产车间 备注 费用预算 时间待定 待定 备注: 1.●表示公司内部培训，■表示部门内训，★表示外部培训； 2.上表中参训人员、培训讲师、培训时长、费用预算均为预估，实际实施以《培训实施计划表》为准，将根据实际情况由公司人力资源部统一合理安排。 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 编制部门：公司人力资源部 第 9 页，共 25 页 批准： 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划一览表（新员工入职培训系列） 序 号 培训内容 培训 牵头承办 协助承办 类别 部门 部门 01 公司简介 内部 培训 人 力 资源部 办公室 02 企业文化 内部 培训 人 力 资源部 公司引进膜技术 项目基本情况 内部 培训 介绍 04 公司行政后勤管 内部 理制度宣讲 培训 03 培训对象 培训形 式 培训地点 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 培训 考核 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 时长 方式 培训讲师 教材 备注 新入职员工 讲授 公司人力 资源部部长 自制PPT 公司 ● 大会议室 ● ● ● ● ● 1 试卷 小时 考核 无 办公室 新入职员工 讲授 公司党总支 公司 自制PPT 大会议室 ● 书记 ● ● ● ● ● 2 行为 小时 观察 无 人 力 资源部 办公室 公司生产技术 公司 新入职员工 讲授 管理部工程师 自制PPT 大会议室 ● ● ● ● ● ● 人 力 资源部 办公室 新入职员工 讲授 公司办公室 自制PPT 公司 ● 主任 大会议室 ● ● ● ● ● 1 行为 小时 观察 无 新入职员工 1 试卷 达10人后统 小时 考核 一组织实施 ，不足10人 则2个月组 织一次。 费用预算 无 05 公司财务制度 宣讲 内部 培训 人 力 资源部 办公室 新入职员工 讲授 公司财务部 自制PPT 公司 部长 大会议室 ● ● ● ● ● ● 1 行为 小时 观察 无 06 公司培训体系 宣讲 内部 培训 人 力 资源部 办公室 新入职员工 讲授 公司人力 公司 资源部招聘 自制PPT 大会议室 ● 培训主管 ● ● ● ● ● 1 行为 小时 观察 无 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 编制部门：公司人力资源部 第 10 页，共 25 页 批准： 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划一览表（新员工入职培训系列） 序 号 培训内容 培训 牵头承办 协助承办 类别 部门 部门 内部 07 膜技术基础知识 培训 人 力 资源部 办公室 培训对象 培训形 式 培训讲师 教材 培训地点 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 培训 考核 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 时长 方式 公司生产技术 公司 新入职员工 讲授 管理部工程师 自制PPT 大会议室 ● ● ● ● ● 备注 费用预算 ● 2 试卷 小时 考核 无 无 08 5s与安全生产 基本知识宣讲 内部 培训 人 力 资源部 办公室 新入职员工 讲授 公司生产技术 公司 管理部 自制PPT 大会议室 ● 部长助理 ● ● ● ● ● 新入职员工 达10人后统 2 试卷 一组织实施 小时 考核 ，不足10人 则2个月组 织一次。 09 三标一体品质 管理体系 基本知识宣讲 内部 培训 人 力 资源部 办公室 新入职员工 讲授 公司品质管理 公司 部部长助理 自制PPT 大会议室 ● ● ● ● ● ● 2 试卷 小时 考核 无 10 公司绩效薪酬 体系宣讲 内部 培训 人 力 资源部 办公室 新入职员工 讲授 ● ● ● 1 行为 小时 观察 无 11 员工上岗培训 内部 用人部门 培训 人 力 资源部 新入职员工 岗位实 习 新员工 3 转正 本职岗位 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 个月 考核 无 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 公司人力 公司 资源部薪酬 自制PPT 大会议室 绩效主管 用人部门 内部指派 无 编制部门：公司人力资源部 第 11 页，共 25 页 批准： 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划一览表（新员工入职培训系列） 序 号 培训内容 培训 牵头承办 协助承办 类别 部门 部门 军训与户外拓展 外部 12 （5月以后入职的 培训 新员工） 人 力 资源部 办公室 培训对象 培训形 式 培训讲师 教材 户外拓 展 拓展机构 教练 无 新入职员工 培训地点 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 培训 考核 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 时长 方式 拓展机构 基地 ★ ★ ★ ★ 17 天 备注 新入职员工 行为 达15人后统 观察 一组织实施 费用预算 12万元 备注: 1.●表示内部培训，★表示外部培训； 2.上表中参训人员、培训讲师、培训时长、费用预算均为预估，实际实施以《培训实施计划表》为准，将根据实际情况由公司人力资源部统一合理安排。 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 编制部门：公司人力资源部 第 12 页，共 25 页 批准： 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划一览表（生产技术及管理系列） 序 号 培训内容 培训 牵头承办 协助承办 类别 部门 部门 01 机械制图、识图 部门 生产技术 知识讲解 内训 管理部 培训对象 培训形 培训讲师 式 教材 培训地点 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 培训 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 时长 ■ 2天 现场 讨论 无 ■ 2天 现场 讨论 无 2 小时 现场 讨论 无 行为 每月一次， 观察 每次2小时 无 部门 生产技术 内训 管理部 人 力 资源部 办公室 由公司生产 生产技术管 公司 自制PPT 大会议室 理部工程师 讲授 技术管理部 选派 03 现代化设备 综合管理 内部 生产技术 培训 管理部 人 力 资源部 办公室 项目工程部 公司生产技 讲师参加 品质管理部 公司 讲授 术管理部 外训带回 大会议室 生产技术 工程师 PPT 管理部 04 安全生产知识 （生产现场） 内部 生产技术 培训 管理部 人 力 资源部 办公室 品质管理部 由公司生产 公司 生产技术 讲授 技术管理部 自制PPT 大会议室 管理部 选派 05 车间管理与 现场改善方法 外部 生产技术 培训 管理部 人 力 资源部 生产技术 管理部 人 力 资源部 财务部 生产技术 管理部 审核：刘小燕 费用预算 由公司生产 生产技术管 讲授 技术管理部 自制PPT 公司 理部工程师 大会议室 选派 电气自动化 知识讲解 制表：杨可鱼 备注 人 力 资源部 办公室 02 生产计划与 外部 生产技术 06 物料控制（PMC) 培训 管理部 知识 考核 方式 讲授 讲授 培训机构 讲师提供 专业讲师 培训机构 专业讲师 讲师提供 ● ● ● ● ● 待定 ★ 待定 编制部门：公司人力资源部 第 13 页，共 25 页 ★ 批准： 2天 转内训： 心得 品质管理部 2200元/人 报告 生产技术 +差旅费 管理部 2天 转内训: 物资供应部 心得 进出口部 3000元/人 报告 +差旅费 生产技术 管理部 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划一览表（生产技术及管理系列） 序 号 07 培训内容 TPM全员 生产维护知识 培训 牵头承办 协助承办 类别 部门 部门 外部 生产技术 培训 管理部 赴美国设备厂学 习公司所采购的 外部 08 设备相关管理、 培训 维修、保养、 操作技术 人 力 资源部 人 力 资源部 培训对象 培训形 培训讲师 式 生产技术 管理部 讲授 教材 培训机构 专业讲师 讲师提供 办公室 电气工程师 机械工程师 岗位实 美国设备厂 由设备厂 维修师 习 工程师 提供 共12人 培训地点 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 培训 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 时长 待定 ★ 美国 设备厂 考核 方式 备注 费用预算 2天 转内训： 品质管理部 心得 项目工程部 2800元/人 报告 市场营销部 +差旅费 生产技术 管理部 3个 月 绩效 考核 赴美培训 时间待定 待定 09 设备管理 理论介绍 内部 生产技术 培训 管理部 人 力 资源部 办公室 公司 全体工程师 讲授 由生产技术 自制PPT 管理部选派 大会议室 2天 试卷 考核 设备进入 公司后 即可进行 无 10 设备管理实际 操作培训 内部 生产技术 培训 管理部 人 力 资源部 办公室 实际操 由生产技术 全体工程师 作示范 讲解 管理部选派 3个 月 绩效 考核 设备进入 公司后 即可进行 无 11 设备结构及 工作原理介绍 内部 生产技术 培训 管理部 人 力 资源部 办公室 生产技术 管理部全体 现场 美国设备厂 讲解 员工 生产车间 时间待定 待定 设备维修及保养 内部 生产技术 实际操作培训 培训 管理部 人 力 资源部 办公室 品质管理部 化学工程师 实际操 生产技术 作示范 美国设备厂 管理部全体 讲解 员工 生产车间 时间待定 待定 12 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 无 生产车间 编制部门：公司人力资源部 第 14 页，共 25 页 批准： 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划一览表（生产技术及管理系列） 序 号 培训内容 13 设备操作原理 及操作方法 培训 牵头承办 协助承办 类别 部门 部门 内部 生产技术 培训 管理部 人 力 资源部 办公室 培训对象 培训形 培训讲师 式 教材 品质管理部 检验员 实际操 生产技术 作示范 美国设备厂 管理部全体 讲解 员工 培训地点 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 培训 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 时长 考核 方式 生产车间 备注 费用预算 时间待定 待定 备注: 1.●表示公司内部培训，■表示部门内训，★表示外部培训； 2.上表中参训人员、培训讲师、培训时长、费用预算均为预估，实际实施以《培训实施计划表》为准，将根据实际情况由公司人力资源部统一合理安排。 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 编制部门：公司人力资源部 第 15 页，共 25 页 批准： 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划一览表（品质管理系列） 序 号 培训内容 培训 牵头承办 协助承办 类别 部门 部门 培训对象 培训形 培训讲师 式 教材 培训地点 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 培训 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 时长 人 力 资源部 品质管理部 公司生产 公司 办公室 生产技术 讲授 技术管理部 自制PPT 大会议室 ● ● 生产技术 管理部 工程师 管理部 01 六西格玛 基本知识 内部 培训 品 质 管理部 02 QC七大手法 部门 内训 品 质 管理部 人 力 资源部 ISO9001、ISO140 03 01/OHSAS18000体 内部 系知识及内审知 培训 识 品 质 管理部 人 力 资源部 办公室 外部 04 化工原材料检验 培训 品 质 管理部 人 力 资源部 公司品质 由公司品质 品质管理部 讲授 管理部选派 自制PPT 管理部 办公室 公 司 全体员工 体系认证咨 公司 讲授 询公司优秀 讲师提供 大会议室 顾问师 品质管理部 岗位 全体检验员 实习 化工厂 相关岗位 操作实例 员工 化工厂 ■ ● ● ● 考核 方式 备注 费用预算 试卷 考核 每周1次， 每次2小时 无 2 小时 试卷 考核 待定 试卷 考核 无 认证咨询 公司 包含于公 司三标一 体认证咨 询费用中 ★ ★ ★ 心得 报告 待定 待定 05 制程控制检验 外部 培训 品 质 管理部 人 力 资源部 品质管理部 岗位 全体检验员 实习 化工厂 相关岗位 操作实例 员工 化工厂 ★ ★ ★ 由品质管理 部牵头联系 心得 化工厂，派 报告 全体检验员 到QC各岗位 实习。 06 成品检验 外部 培训 品 质 管理部 人 力 资源部 品质管理部 岗位 全体检验员 实习 化工厂 相关岗位 操作实例 员工 化工厂 ★ ★ ★ 心得 报告 待定 公司所用化学分 部门 07 析仪器知识介绍 内训 品 质 管理部 人 力 示范讲 由公司品质 公司所用 资源部 品质管理部 解 管理部选派 化学分析 仪器 化 学 分析室 现场 演练 无 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 编制部门：公司人力资源部 第 16 页，共 25 页 ■ 批准： 2 小时 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划一览表（品质管理系列） 序 号 培训内容 培训 牵头承办 协助承办 类别 部门 部门 08 5S基本知识 内部 培训 09 FMEA潜在失效 模式效应分析 内部 培训 品 质 管理部 人 力 资源部 办公室 生产技术 管理部 品 质 管理部 人 力 资源部 办公室 培训对象 培训形 培训讲师 式 公 司 全体员工 教材 培训地点 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 培训 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 时长 由公司品质 公司 讲授 管理部选派 自制PPT 大会议室 ● 品质管理部 公司 生产技术 讲授 由公司品质 管理部选派 讲师提供 大会议室 管理部 ● 考核 方式 2 小时 试卷 考核 4 小时 现场 讨论 备注 费用预算 无 共2次课， 每次2小时 无 备注: 1.●表示公司内部培训，■表示部门内训，★表示外部培训； 2.上表中参训人员、培训讲师、培训时长、费用预算均为预估，实际实施以《培训实施计划表》为准，将根据实际情况由公司人力资源部统一合理安排。 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 编制部门：公司人力资源部 第 17 页，共 25 页 批准： 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划一览表（采购、物流、仓储系列） 序 号 培训内容 培训 牵头承办 协助承办 类别 部门 部门 01 物资原材料 供应商管理 内部 培训 物 资 供应部 人 力 资源部 办公室 02 物资采购 谈判技巧 内部 培训 物 资 供应部 人 力 资源部 办公室 03 国际贸易实务 ——进口实务 操作 外部 进出口部 培训 培训对象 培训形 培训讲师 式 教材 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 培训 培训地点 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 时长 物资供应部 品质管理部 公司 项目工程部 讲授 由公司物资 供应部选派 自制PPT 大会议室 生产技术 管理部 物资供应部 讲授 由公司物资 自制PPT 公司 进出口部 供应部选派 大会议室 人 力 资源部 进出口部 讲授 培训机构 讲师提供 专业讲师 ● ● 待定 ★ 考核 方式 备注 费用预算 2 小时 试卷 考核 无 2 小时 现场 讨论 无 2天 心得 报告 1000元/人 +差旅费 内部 04 公司所用化学品 性能及仓储知识 培训 品 质 管理部 人 力 资源部 办公室 公 司 全体员工 公司 讲授 由公司品质 管理部选派 自制PPT 大会议室 ● 2 小时 试卷 考核 无 内部 培训 物 资 供应部 人 力 资源部 办公室 讲授 由公司物资 MRB/ERP 公 司 公司 示范操 全体员工 供应部选派 软件 大会议室 作 ● 待定 绩效 考核 无 05 MBR/ERP知识 备注: 1.●表示公司内部培训，★表示外部培训； 2.上表中参训人员、培训讲师、培训时长、费用预算均为预估，实际实施以《培训实施计划表》为准，将根据实际情况由公司人力资源部统一合理安排。 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 编制部门：公司人力资源部 第 18 页，共 25 页 批准： 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划一览表（市场营销系列） 序 号 培训内容 培训 牵头承办 协助承办 类别 部门 部门 培训对象 培训形 培训讲师 式 01 产品经理 管理实务 部门 内训 市 场 营销部 人 力 资源部 办公室 市场营销部 讲授 02 公司销售基本 制度（试行） 宣讲 部门 内训 市 场 营销部 人 力 资源部 办公室 公司市场 公司 市场营销部 讲授 营销部部长 自制PPT 大会议室 03 销售员的职业 发展规划讲解 部门 内训 市 场 营销部 人 力 资源部 办公室 市场营销部 讲授 营销策划 公司 顾问师 市场营销部 讲授 营销策划 公司 顾问师 由讲师 提供 公司 大会议室 时间待定 教材 培训地点 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 培训 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 时长 公司市场 讲师参加 公司 营销部 外训带回 大会议室 业务经理 PPT 由讲师 提供 2 小时 ■ ■ 公司 大会议室 考核 方式 备注 现场 讨论 无 2 小时 无 时间待定 04 营销技巧 部门 内训 市 场 营销部 人 力 资源部 办公室 05 销售人员的 沟通技能 部门 内训 市 场 营销部 人 力 资源部 办公室 市场营销部 讲授 营销策划 公司 顾问师 由讲师 提供 公司 大会议室 时间待定 销售人员的自我 部门 管理—— 内训 时间管理方法 市 场 营销部 人 力 资源部 办公室 市场营销部 讲授 营销策划 公司 顾问师 由讲师 提供 公司 大会议室 时间待定 06 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 编制部门：公司人力资源部 第 19 页，共 25 页 费用预算 批准： 签批时间： 年 包含于公 司营销策 划机构顾 问辅导费 用中 包含于公 司营销策 划机构顾 问辅导费 月 用中 日 年度公司员工培训计划一览表（市场营销系列） 序 号 培训内容 培训 牵头承办 协助承办 类别 部门 部门 销售人员的自我 管理—— 部门 07 如何制定 内训 有效的销售计划 市 场 营销部 人 力 资源部 办公室 培训对象 培训形 培训讲师 式 市场营销部 讲授 营销策划 公司 顾问师 教材 由讲师 提供 培训地点 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 培训 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 时长 考核 方式 公司 大会议室 备注 包含于公 费用预算 司营销策 划机构顾 问辅导费 用中 时间待定 备注: 1.■表示部门内训； 2.上表中参训人员、培训讲师、培训时长、费用预算均为预估，实际实施以《培训实施计划表》为准，将根据实际情况由公司人力资源部统一合理安排。 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 编制部门：公司人力资源部 第 20 页，共 25 页 批准： 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划一览表（行政、财务、人力资源系列） 序 号 培训内容 01 招聘面试技巧 培训 牵头承办 协助承办 类别 部门 部门 培训对象 培训形 培训讲师 式 内部 培训 人 力 资源部 办公室 公司主管级 讲授 以上人员 基本电脑故障 内部 02 判断及解决方法 培训 办公室 人 力 资源部 感兴趣员工 法律知识讲解（ 劳动法、知识产 内部 03 权法、企业合同 培训 风险防范） 办公室 人 力 资源部 公 司 全体员工 讲授 人 力 资源部 办公室 内部 05 安全、环保相关 法律法规介绍 培训 品 质 管理部 人 力 资源部 办公室 公 司 全体员工 外部 培训 财务部 人 力 资源部 财务部 讲授 07 会议组织与会议 内部 活动管理 培训 办公室 人 力 资源部 公 司 全体员工 讲授 战略性人力资源 外部 08 系统整合与管理 培训 人 力 资源部 办公室 06 税务管理与筹划 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 外聘讲师 讲师提供 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 培训 培训地点 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 时长 待定 实例讲 由公司内部 讲师搜集 公司 解 选派 案例 大会议室 外部 培训 04 企业培训师的 培训 教材 人力资源部 讲授 公司办公室 自制PPT 公司 法务专员 法律条文 大会议室 培训机构 讲师提供 专业讲师 待定 体系认证咨 公司 讲授 询公司优秀 讲师提供 大会议室 顾问师 公司总经理 人力资源部 讲授 部长 培训机构 讲师提供 专业讲师 绩效 外聘有实战 考核 经验的讲师 ● 2 小时 现场 操作 无 ● 4 小时 试卷 考核 无 ★ 2-3 天 转训： 行为 公司各部门 2500元/人 +路费及 观察 负责人、 食宿费用 骨干员工 ● ● ● 待定 试卷 考核 ★ 2天 心得 转训： 报告 财务部 ● 2 小时 行为 观察 ★ 1天 心得 转训： 2500元/人 报告 公司各部门 +差旅费 负责人 待定 第 21 页，共 25 页 费用预算 2天 待定 编制部门：公司人力资源部 备注 ● 讲师参加 公司 公司 外训带回 办公室主任 大会议室 PPT 培训机构 专业讲师 讲师提供 考核 方式 批准： 认证咨询 公司 签批时间： 2.5万元 包含于公 司三标一 体认证咨 询费用中 3600元/人 +差旅费 无 年 月 日 年度公司员工培训计划一览表（行政、财务、人力资源系列） 序 号 培训内容 培训 牵头承办 协助承办 类别 部门 部门 培训对象 培训形 培训讲师 式 09 工厂成本控制 与价值分析 外部 培训 财务部 人 力 资源部 财务部 生产技术 管理部 10 工业企业薪资 设计与管理 外部 培训 人 力 资源部 财务部 教材 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 培训 培训地点 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 时长 讲授 培训机构 讲师提供 专业讲师 待定 人力资源部 讲授 财务部 培训机构 专业讲师 讲师提供 待定 11 数据分析和 统计技术 外部 培训 财务部 人 力 资源部 财务部 讲授 市场营销部 12 消防知识讲解 及模拟演练 内部 培训 人 力 资源部 办公室 公 司 全体员工 13 内部审计与 风险控制 部门 内训 财务部 人 力 资源部 办公室 财务部 讲授 演练 培训机构 讲师提供 专业讲师 ★ ★ 待定 ★ 灭火器材 公司办公 公司保安 实物介绍 区域及 生产区域 ● 公司 讲授 公司财务部 讲师提供 大会议室 经理 ■ 考核 方式 备注 费用预算 2天 转训： 心得 公司全体 报告 员工 3800元/人 +差旅费 2天 心得 报告 2500元/人 +差旅费 2天 转内训： 心得 市场营销部 2400元/人 财务部 报告 其他各部门 +差旅费 负责人 1 小时 现场 演练 4 小时 绩效 考核 50元 共2次课， 每次2小时 无 备注: 1.●表示公司内部培训，■表示部门内训，★表示外部培训； 2.上表中参训人员、培训讲师、培训时长、费用预算均为预估，实际实施以《培训实施计划表》为准，将根据实际情况由公司人力资源部统一合理安排。 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 编制部门：公司人力资源部 第 22 页，共 25 页 批准： 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划一览表（公司产品相关专业技术知识系列） 序 号 培训内容 培训 牵头承办 协助承办 类别 部门 部门 01 分析化学 理论知识 部门 内训 02 品 质 管理部 公司产品、设备 内部 生产技术 、技术相关 专业英语培训 培训 管理部 培训对象 培训形 培训讲师 式 教材 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 培训 培训地点 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 时长 考核 方式 人 力 资源部 公司品质管 公司品质 品质管理部 讲授 理部化学工 自制PPT 管理部 ■ 全体员工 程师 办公室 2 小时 试卷 考核 人 力 资源部 办公室 品质管理部 公司生产技 公司 生产技术 讲授 术管理部项 自制PPT 大会议室 ● ● 管理部 目协调专员 8 小时 试卷 考核 备注 费用预算 无 共4次课， 每次2小时 无 备注: 1.●表示公司内部培训，■表示部门内训； 2.上表中参训人员、培训讲师、培训时长、费用预算均为预估，实际实施以《培训实施计划表》为准，将根据实际情况由公司人力资源部统一合理安排。 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 编制部门：公司人力资源部 第 23 页，共 25 页 批准： 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划一览表（员工个人职业素养系列） 序 号 培训内容 培训 牵头承办 协助承办 类别 部门 部门 培训对象 培训形 培训讲师 式 01 彼得·德鲁克 管理知识 内部 培训 人 力 资源部 公司 各部门 02 日常英语口语 内部 培训 办公室 人 力 资源部 公 司 全体员工 外部 03 军训与户外拓展 培训 人 力 资源部 办公室 公 司 户外拓 拓展机构 全体员工 展 教练 主管级及以 自行 上级别员工 阅读 无 教材 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 培训 培训地点 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 时长 考核 方式 备注 费用预算 利用 业余 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 时间 持续 学习 学习 心得 此套丛书共 18本，每 4个月上交 一篇学习 心得,共3篇 无 8 小时 现场 演练 共4次课， 每次2小时 无 17天 行为 各部门 观察 分批次进行 2天 行为 转训： 2800元/人 观察 公司各部门 +差旅费 负责人 2天 行为 聘请专业培 训机构优秀 观察 讲师 2万元 2天 现场 聘请专业礼 演练 仪培训机构 优秀讲师 6000元 彼得·德 鲁克 管理丛书 公司 公司 讲授 办公室高级 自制PPT ● ● 大会议室 商务翻译 无 拓展机构 基地 04 现代项目管理 外部 培训 人 力 资源部 办公室 05 有效沟通技巧 内部 培训 人 力 资源部 办公室 公 司 全体员工 06 国际商务礼仪 培训 内部 培训 人 力 资源部 办公室 公 司 示范讲 公司 外聘讲师 讲师提供 大会议室 全体员工 解 中高层经理管理 07 技能与领导力提 升 外部 培训 人 力 资源部 办公室 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 公司总经理 讲授 讲授 公司主管级 以上人员 讲授 培训机构 专业讲师 讲师提供 待定 外聘讲师 讲师提供 待定 培训机构 专业讲师 讲师提供 ★ ★ ● ● 待定 编制部门：公司人力资源部 第 24 页，共 25 页 ★ 3天 批准： 心得 报告 签批时间： 8万元 3600元/人 +差旅费 年 月 日 年度公司员工培训计划一览表（员工个人职业素养系列） 序 号 培训内容 08 自我激励与 压力管理 培训 牵头承办 协助承办 类别 部门 部门 培训对象 培训形 培训讲师 式 内部 培训 公 司 全体员工 人 力 资源部 办公室 讲授 教材 培训机构 专业讲师 讲师提供 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 培训 培训地点 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 时长 待定 ● 2天 考核 方式 备注 行为 聘请专业培 观察 训机构优秀 讲师 费用预算 2.5万元 备注: 1.●表示公司内部培训，★表示外部培训； 2.上表中参训人员、培训讲师、培训时长、费用预算均为预估，实际实施以《培训实施计划表》为准，将根据实际情况由公司人力资源部统一合理安排。 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 编制部门：公司人力资源部 第 25 页，共 25 页 批准： 签批时间： 年 月 日
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离职面谈培训
培训期间 : 1. 请将 2. 按 离厂 调为 或 状态 . 参加培训 , 不得无故迟到 . 早退或 3. 培训期间 , 请做好培训记录 . 一（１）员工管理的哲学基础 （２）个体人力资本的特征 （２）个体人力资本的特征 ◆ 投资渠道的单一性 对一般的员工而言，在一段时间内只能有一份工作， 经济学上称为投资渠道单一。投资渠道越单一，投资风 险也越大，而投资风险越大对投资收益率的要求相应的 也就越高，所以，因为员工在单位时间内的投资渠道非 常单一，甚至只有一个，所以他要求的回报基本上是无 限的，这就决定了提高员工的工资和福利在长时间内是 无效的。 （２）个体人力资本的特征 ◆ 独有性和附属性 当人们有现金资本时，可以把它存到银行里，可以用 它买股票，可是当你有员工时，你却不能把它存在银行 里，因为员工的智力资产在一定程度上是属于他独有的， 所以经常有“人在曹营心在汉”的情况，员工可以随时 把他的智力资产带走。 （２）个体人力资本的特征 ◆ 资本的能动性 人力资本的能动性是指员工可以进行自我开发。如果 一位员工在进入公司时是一名本科生，但在 5 年后的学 历可能发生变化，他的要求也会随之变化，所以公司的 各级领导，尤其是高层领导一定要注重培养和充分调动 全体员工的主观能动性。 （３）团队人力资本的特征 （３）团队人力资本的特征 ◆ 团队人力资本的互补性 在招聘时，作为团队的人力资本，首先要考虑的是人 力资本的互补性。正如一句俗话所说“一山不能容二 虎”，企业在进行招聘时，要尽量使团队人力资本的专 业知识和专业技巧构成三角形的技术和管理技能的搭配。 本的特征 （３）团队人力资 ◆ 团队人力资本的重组性 重组指的是重新改造，目的是让部门之间相 互融合。在重组的过程中，可能存在裁员和兼 并。 的特征 （３）团队人力资本 ◆ 团队人力资本的“冰棒”理论 所谓“冰棒”理论来自于小孩儿吃冰棒的故事。假定 你要为你的小孩买一根冰棒，当你把冰棒买回来时，冰 棒因为时间太长已经化成冰水了，这时候，如果你试图 用冰水来代替冰棒，小孩儿一般来说很难接受。对一家 公司使用员工来说也存在着类似的问题，对人力资本的 团队效应来说也是如此，如果一位员工在公司内已经长 时间没有被使用，那么，这个员工的专业知识就呈现出 不断消退的现象，他的专业知识也会像冰棒一样慢慢地 融解，这就是“冰棒”理论。公司人力资本的“冰棒” 现象会给公司带来负面的心理效应，在经济上势必也会 导致负资产的产生。 二．离职面谈 １ . 离职面谈的定义： 指的是员工在产生离职意向并在离开公司前 , 公司部门相关人员为了解离职原因与其进行 的谈话 , 以此达到对工作环境、企业文化、 流程、系统、管理方式以及发展模式等各个方 面进行评估和改进的目的 . 二．离职面谈 ２ . 离职类型： 1 ． 趋利型：即对现公司也不是不满意，而是有别 的 \“ 诱惑 \” ，如高工资、职务、工作环境、培训机 会等。此类人员占辞职人员中的大多数。 2. 改换环境型：此类人员变换单位是因为不愿意长久地 呆在一个环境中，喜欢从新的环境中寻求新的感觉。 3. 负气型：此类人员不太成熟，可能会为上级一句批评 的话或同事的一点 \" 冒犯 \" 而负气离开 面谈 二．离职 4. 厌恶型：此类人员讨厌现有的或公司整体、或某个人、 或上级、或管理方式，为了摆脱，只有辞职。 5. 试探型：此类人员心计比较多，有时工作不顺利或工作 不令上级满意，便又自我看重，于是就以辞职来投石问 路，如果上级挽留，那么，就少不了安慰，会更加重视 其；如果上级同意，则印证了自己的感觉：上级确实对 其本人很不满意，那么就没必要抱有幻想了。 6. 外力型：即迫于外力，没有办法才辞职。如有的人搬家 了，离办公室过远；有的人因长期加班，家人不满。为 了家庭，需要寻找一个能有更多时间同家人相处的工作。 7. 自我不满型：这类人员对自己估价较低，在工作不顺利 时，就有逃避的想法。 二．离职面谈 ３ . 离职面谈的原则： 面对面或直接沟通的原则 避免引导式提问原则 多听少说的原则 面谈结构化原则 对事不对人原则 实效性原则 真诚性原则 开放性原则 保密性原则 二．离职面谈 面对面或直接沟通的原则 : 离职访谈最好以面对面的形式进行，这有利于双方的 沟通和理解，也有利于更好地发现和从根本上消除敏感 及抵触的情绪。然而，如果无法进行面对面的离职访谈， 也可以通过邮寄离职调查问卷纸件或者电子件进行。 二．离职面谈 避免引导式提问原则 : 引导式提问，面谈者主观性比较强，对离职人员容易 产生误导，而且采集不到真实想法，导致面谈收集的资 料不够全面、具体 . 另一方面 , 容易使员工产生戒备心理 , 不利于离职面谈 的顺利进行 . 二． 离职面谈 多听少说的原则 : 应给予离职人员合适的空间和足够的时间。适当的 时候，应对离职人员进行善意引导或打消他的疑虑，而 不是施加压力。对有些事情，你应进行必要的解释，并 思考和理解离职人员说的话（可以只是理解他的观点， 但不一定要同意）。保持冷静，要抵制自卫或反驳的情 绪。要记住，你的目的是探出离职人员的想法、意见和 对一些问题的答案，而不是进行说教或训诫。 二．离职面谈 面谈结构化原则 面谈应遵循一定的原则 , 符合它的流程和基本步骤 , 能避免少问、不问或者漏问． 面谈结构化不合理 , 将不利于对面谈结果进行有效评估 和分析，导致面谈收效甚微． 二．离职面谈 实效性原则 : 面谈的目的主要是为了了解员工为什么要离职，企业 在哪些方面存在不足，然后针对这些原因改进，防止流 失更多的员工，所以面谈不应该草草结束。 二．离职面谈 真诚性原则 : 让员工感受到公司对他的尊重与关怀。如果员工觉得 你只是在应付或揭其疮疤、挑其刺，你都不会得到积极 的、有价值的回馈。也不要让员工觉得你要他为公司贴 金，否则面谈将变成对双方都无益的礼节性交谈。 二．离职面谈 开放性原则 : 设计的面谈问题要留有较宽的思考空间，面谈时也不 要只是按事先列出的问题逐项惯例式地发问，让员工依 照个人经验回答而不加过多限制。多问一些类似“什 么”、“如何”和“为什么”等开放式的问题，而不是 用“是”或“否”就可以回答的封闭式的问题 ． 案例一： 如果遇到离职员工跟你绕弯子，老是回答说不知道或者 是一直讲就是不想做，没有什么原因的时候． 假如你是面谈者，该如何处理此问题？ 二．离职面谈 ４ . 员工离职原因相关表格 （１） . 莱尔德公司离职面谈表格 （２） . 离职原因分析表 （３） . 离职面谈表 二．离职面谈 ５ . 离职面谈的程序 : (1) 员工 领班 主管 主管 HR HR 总经理 (2) 职员 总经理 二．离职面谈 ６ . 离职面谈的技巧 : 1. 离职面谈的注意事项 : (1) 离职人员有权自行决定是否参加离职面谈，公司不要 强迫他们参加。如果有人拒绝参加离职面谈，可以提供离 职调查问卷，但对方同样有权自行决定是否接受。 (2) 除了雇主可以正当要求离职人员归还的文件和材料之外， 你不能强迫他转移自己掌握的知识。 (3) 离职面谈的资料应遵循保密性原则 , 不得随意更改 , 翻 阅. 二．离职面谈 （ 4 ）谈话时的语言和方式 Ａ、语言要共通 B 、语气要亲切 C 、态度要明朗、和蔼、真诚 D 、尊重对方，不忘记你的笑容 E 、要将话题转给对方 案例分析 : 案例二 : 遇到员工回答问题有顾虑，不敢指出公司的具 体问题 . 如果你是面谈者 , 该如何处理 ? 二．离职面谈 ２ . 选择面谈时机的技巧 : (1) 如果你的目的是为了留住这个雇员的话，那么谈话 进行得越快，你成功的机会也越高，面谈应在提出离职 时刻进行。在谈话前，你应尽可能寻找到雇员离职的蛛 丝马迹，这种信息一收集到，谈话就该立刻进行，将其 离意消灭在萌芽状态。一旦雇员公开宣布离职，那就覆 水难收了。 二．离职面谈 ２ . 选择面谈时机的技巧 : (1) 如果你的目的是为了留住这个雇员的话，那么谈话 进行得越快，你成功的机会也越高，面谈应在提出离职 时刻进行。在谈话前，你应尽可能寻找到雇员离职的蛛 丝马迹，这种信息一收集到，谈话就该立刻进行，将其 离意消灭在萌芽状态。一旦雇员公开宣布离职，那就覆 水难收了。 二．离职面谈 ２ . 选择面谈时机的技巧 : (1) 如果你的目的是为了留住这个雇员的话，那么谈话 进行得越快，你成功的机会也越高，面谈应在提出离职 时刻进行。在谈话前，你应尽可能寻找到雇员离职的蛛 丝马迹，这种信息一收集到，谈话就该立刻进行，将其 离意消灭在萌芽状态。一旦雇员公开宣布离职，那就覆 水难收了。 二．离职面谈 (2) 如果你的目的只是为了收集详细具体的信息， 那么最好将离职面谈安排在这个雇员工作的最 后阶段即正式离职当天。面临离职的员工，会 很自然地流露出对企业的长期隐藏着的评价和 观点，尤其是一些在职期间由于顾虑难以说出 的问题。 二．离职面谈 ３ . 提问的技巧 : 在面对面的谈话中，可以用“为什么”来提问以获取 进一步的信息，尤其是当已获得的答案含糊不清或者过 于肤浅时。以“什么”和“如何”开头的问题更有助于 让对方思考和发表真实见解。公司应尽量给予所有离职 员工发表评论的机会，而不论他们是什么级别。 二．离职面谈 · 你是如何做出离职决定的？ · 你决定离职的主要原因是什么？ · 你决定离职的其他原因是什么？ 在你决定离职的原因中，你最在意的是什么？ 你对公司将来如何处理好这种情形或解决好这些问题， 有什么具体的建议？ 你在公司有什么好的或开心的或满意的经历吗？ · 你在公司有什么沮丧的或困难的经历吗？ · 如果公司提供机会，你本可以在哪些方面做得更好或更多？ · 你自己本想承担哪些额外的职责？ · 公司本可以怎样使你更好地发挥才能和潜力？ 二．离职面谈 你觉得公司或部门内的沟通如何？ 你对公司的企业文化有何感想？ 你觉得公司各部门之间的沟通和关系如何？应该如何处 理? 你觉得自己的角色发展或定位适当吗？ 你觉得公司应如何更好地引导你进入自己的角色？ 你觉得公司招聘你的方式如何？ 与你进公司时对它的期望相比，现实是如何改变的？ 公司本应如何改进对你的招聘，本应如何改进对你的入 职培训？ 二．离职面谈 · 你觉得公司本应该如何帮助你更好地了解其他部门或 更好地与之合作，以提高公司的运作效率？ · 你对公司对你展开的绩效评估和给出的绩效反馈有何 看法？ · 你对公司的绩效考核系统有何看法？ · 你对公司的激励机制有何看法？你认为它本应如何进 行改进？ · 你觉得公司应如何改进工作条件、工时、换班制度、 便利设施等？ · 你觉得公司的哪些设备或机器要更换、升级或没有得到 充分及合理的使用？ 二．离职面谈 你觉得公司对你的管理方式如何？ 你本来想如何改变公司对你设定的期望、目标？为什么？ 你觉得公司存在哪些特别荒谬的政策、制度或指令？ 你觉得公司存在哪些荒谬的资源浪费、毫无意义的报告 或会议、官僚作风等？你能具体谈谈吗？ 你觉得公司应如何缓解员工的压力？ 你觉得公司应该如何让你更好地利用自己的时间？ 公司或管理层有没有在什么方面给你的工作造成麻烦， 或使你沮丧，或降低了你的效率？ 你觉得公司如何才能更好地利用员工的见解和经验？ 二．离职面谈 · 撇开导致你决定离职的原因，是什么使你起初决定与公司 长期共同发展事业？ 公司怎样才 能留住好的员工（不再失去像你一样优秀的 员工）？ 当情况好转，你会考虑重新回公司吗？ 你是否愿意谈谈你的去向（如果你已经决定了）？ 是什么吸引你想加入他们？ 他们提供了什么重要的条件正是我们这所缺少的？ 如果合适，是否可以谈谈或重新考虑你留在公司的可能性？ 你需要我们为你提供一些帮助，以更好地决定下一步应该 怎么做吗？（很显然，我们不能给予任何承诺。） 案例分析 : 案例三 : 如果遇到员工因本公司薪资太低考虑离职 , 碍于情面 又不好意思提出加薪 , 另一家公司又以高薪聘请 , 如果你是面谈者 , 你该如何处理 ? 二．离职面谈 ３ . 面谈者应具备的技巧 : (1) 原则上讲，公司可以授权任何人去主持离职谈话， 前提条件是这个人必须是离职员工能够公开、坦诚对待 的人，是个员工认为公正不偏的客观的人。 (2) 直接主管不宜出面，要另找他人，或是上司的上司 , 或是人力资源部专业人员 . (3) 具备一定的沟通能力 (4) 具备一定的面谈提问能力 ( ５ ) 具备一定的心理学常识 二．离职面谈 4. 面谈前期准备的技巧 : (1) 面谈地点应选择轻松、明亮的空间。没有第三者的干扰，雇员觉 得轻松、自然，也就没有太大压力与过多的顾虑，那么就能在谈话 中获得有价值的信息。 (2) 面谈时间以 20 分钟至 40 分钟之间较为妥当。过短得到的信息 不会全面，过长雇员会生厌烦情绪。 (3) 准备好离职者的个人基本资料和档案、离职申请书、以往绩效 考核记录等，以便正确掌握离职原因，也可让离职者感受到面谈者 对于当事人离职的重视程度而非敷衍了事。 二．离职面谈 5. 面谈过程中的技巧： (1) 可以先帮面谈对象倒杯茶水，营造一种轻松自然的 气氛，还可以通过一些肢体语言以善意的动作建立彼此 信息的关系。交流的主题应尽量与离职员工利益直接相 关，体现出企业对他的尊重与关怀，可以按照其心理适 应状况逐步展开交流。 案例分析 : 案例四 如果遇到员工做事经常出错 , 常受到上级领导的批评； 而她又说是因为每天的事很杂乱 , 没有一个专门的职责， 所以导致出问题 . 假如你是面谈者 , 该怎样做离职面谈 ? 二．离职面谈 (2) 交流过程中，管理者要注意：多听，做他的倾听者； 少说，及时作良性或补救性沟通，必要时给予指导、帮 助。如果他是抱着对企业怨恨的心理离开的，尽管听他 发泄出来，同时要找出令他不满的原因，以便企业能发 现自身管理上的缺陷。还要尽量消除其中的误会。 (3) 了解员工即将上任的新公司职务，看看到底是什么 因素吸引着他，企业在同一方面为什么会让他失望，同 时最好能听听他对企业的建议，留下他的电话以便以后 与他保持联系。 案例分析 : 案例五 : 如果遇到某老员工士气低落 , 还带领一批人歪曲公司事 实 , 对新员工产生极度不良影响 , 多次与其交流都得不到 妥善解决 , 故公司决定将其辞退 , 但考虑到影响 , 需进行 离职面谈 如果你是面谈者 , 该怎样处理 ? 二．离职面谈 6. 面谈后的技巧 : (1) 面谈结束后，要对离职人员表示感谢，并表达良好 祝愿。如果需要完成一些特别的检查事项或后续工作， 确保完成它，并进行报告。 (2) 离职面谈结束后，客观地思考离职人员给出的答案， 找出其中明确和隐含的意思。 (3) 根据你对离职面谈结果的分析，采取必要的行动。 如果问题迫切，或者离职人员想继续留在公司且公司也 非常想留住他们，立即采取行动，否则机会就会丧失。 二．离职面谈 案例六 : 如遇到员工回答含糊其词 , 如 : 回家有事不想做 . 不想干了 , 干得没意思等 做为离职面谈者 , 该如何辨别离职原因的假 相? 二．离职面谈 7. 如何做好离职面谈的后续分析工作 ? (1) 检验面谈信息真伪 (2) 提炼信息输出报表 (3) 采取措施进行改进 二．离职面谈 (1) 检验面谈信息真伪 可以与前期准备的资料进行核对 ; 或通过与该岗位的 其他人员进行沟通 , 以确定所说是否属实，如 : 根据部 门负责人反映此员工考核的记录注意到该员工没有某项 技能，那么他离职的根本原因就是不能胜任工作或缺乏 培训，而不是他所说的薪水待遇偏低。 二．离职面谈 (2) 提炼信息输出报表 人力资源部门应以月度、季度或年度等为时间单位， 将离职面谈所获的信息、数据进行细致分析，提炼出导 致员工流失的关键要素，测算出流失成本，综合成离职 原因分析统计报表，通过分析汇总，全面反应员工离职 的真正原因、整体人事变动情况以及据此提出的改进公 司政策、管理制度方面的建议，报分管领导参考决策。 二．离职面谈 (3) 采取措施进行改进 员工离职意味着他的一个职业生涯告一段落，另一个 新的职业生涯即将开始。此时，企业如果能够出面对其 既往生涯进行总结、评价，对其新的职业生涯进行必要 建议，对员工来说将是莫大的安慰，是企业对员工个人 发展负责任的表现。因此，离职面谈是“以人为本”的 一种体现，既是对离职员工的抚慰或挽留，又是对在职 员工的心理安慰，减少员工的离职给在职员工带来心理 波动。企业绝不应该把员工离职面谈看作包袱、例行公 事，而应该高度重视，纳入员工关系管理体系之内，使 员工离职后仍然能够成为公司的人力资源。 三．小结 １ . 成功的离职面谈可以给企业带来显性和隐性的双重收获，维系双 方关系。通过面谈，不仅可以融洽公司与离职员工的关系，还可起到 挽留核心员工的作用，而对于企业不想留用的员工，也可以通过离职 面谈降低双方的敌对意识，体现出企业对员工的尊重与关怀． ２ . 面谈者应注意转换意识，离职并不等于不合作，成功的离职面谈 也许是下次进一步合作的基础；离职面谈但求做好，不能做绝；对于 员工的离职，应关心他们离开公司后干得怎么样，想不想回来，事实 上，有些勇于“吃回头草”的人，回来后会更加踏实的工作，因为他 们因此有了比照，学到了新的知识，增长了新的经验，会更加珍惜来 之不易的工作。 3. 离职面谈需得到部门相关人员的重视 , 老员工的频繁流动 , 一方面 不利于品质的稳定 , 另一方面公司需消耗大量的人力 , 物力和财力去 招聘新员工 , 而新员工从招聘到入职 , 从陌生到适应再到胜任 , 需要一 个漫长的过程 , 所以 , 部门相关人员应抱有招人不如留人的心态 , 认 真对待每一位离职员工 , 不可忽视任何一人 . 二．离职面谈
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离职面谈流程与技巧（针对用人部门）
离职面谈流程与技巧 （针对用人部门） 人力资源部 离职面谈目的 了解离职原 因 挽留员工 安抚员工 提供建议 工作改善 主动离职 什么时候面谈 （1） 离职动机显现 对工作的积极性和主动性突然下降 离职意向提出对公司的态度骤然变化 表现低调 正式办理离职工手作纪续律散漫 请长假 经常离开办公 室接手机 向人事询问相关年终奖金与休假政策 作退出的准备 …… 什么时候面谈 （2） 被动离职 / 调动 人员过剩 员工工作绩效不 佳 违规违纪 离职面谈前准备工作 分析员工的性格特点，把握其可能的态度； 了解员工近来的表现及变化； 了解直接上级、同事对其的评价 梳理可（将）给予员工提供的机会与福利； 了解员工享有的权利及应承担的责任等； 面谈地点的选择 隐私性 轻松 安静、明亮 不易受到干 扰 面谈所持有的态度 设法将自己的立场与被面谈者站在同一阵 线； 面谈的目的明确； 在不损害企业利益的前提下，从员工利 益 来分析问题，但不轻下承诺。 对所谈内容，特别是离职意愿不进行传 播。 进行有效沟通 话题的选择：感兴趣、认同的、围绕对方利益的； 提问方式：多用为何、为什么，少用是否，敏感的 话题用第三者提问； 建议：以求教、征求对方意见的方式； 肢体行为：目光对接交换、加入适中的身体语言 而 非夸张，适当模仿对方的肢体语言； 语调：语调平和，落音有力，避免轻视性语调， 可 适当模仿对方的口头禅。 面谈应涉及的内容（主动） 员工离职的真实原因和想法； 员工满意度； 对公司整体感觉 抚慰、挽留 价值员工、骨干员工； 培训与技能提升 提醒员工违约责任、保密和竞业责任等； 部门工作氛围 离职去向。工作环境与管理制 度 面谈应涉及的内容（被动） 迫使员工被动离职的主要原因（绩效不佳、 违规违纪、人员过剩）； 员工个人发展与企业存在的冲突； 企业所持有的态度或制度上的规定； 从员工个人利益、发展角度上给予员工 的 意见与建议。 沟通中可选择的问题方式 未提离职，但有显现动机： 告诉他，您发现的变化。 了解员工近来工作、 Th 活中是否遇到了什么问题； 对员工付出进行肯定； 表达您对员工的期望及将采取的一些方法； 一起寻找瓶颈，以及解决瓶颈的方法。 注：在员工没有明确离职前一定要做好保密工作。 口头提出离职 了解离职原因； 了解做出选择时经历过的挣扎； 了解离职去向； 了解个人发展想法； 从员工角度对其前景及现象进行分析，诚挚 的 表明您对其的看法与想法；并给予合理的 意见 与建议，包括对其的挽留。 正式办理离职手 续 确定离职原因； 了解对工作及管理上的意见与建议； 提醒员工违约责任、保密和竞业责任等； 提出工作交接等要求及建议； 报至人事跟进相关手续，以及正式面谈。 挽留人才的方 法 待遇留人（慎 用） 事业留人 感情留人 绩效不佳，被动离 职 分析绩效不佳的原因； 了解员工个人发展与企业发展存在的冲突； 从员工发展角度给予相应的意见与建议； 告知员工可获得的权益。 注：绩效不佳的沟通应在日常工作中就要存在。 人员过剩的裁员或调 动 坦诚目前遇到的困难； 裁员：告知员工将获得的权益； 调动：从员工的角度分析调动将带来的对部门 及个人的利益； 对员工所提的困惑给予解答与协助。 违规违纪解 雇 与员工讲明其行为带来的后果； 分析员工产 Th 违规违纪的原因； 给予员工相应的意见与建议； 交与相关部门处理。
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离职面谈培训
古人云“志不同，道不合”不相为谋，这句 千古不变的誓言用在分析二十一世纪的人力资源上照 样具有很强的代表性。 有人说“想用好人才，留住人才。当然最好 的方法就是不断的给他加薪，以利益来促使他不留失； 也有人说光有加薪不够。还得为员工提供良好的培训 机会；也有人说应该在生活和工作中多给员工一些关 心和帮助……然而只要企业运作就总会有人才的流失 产生。于是就引起很多的管理者甚至一些学者的强烈 兴趣；纷纷对此现象加以研究和探索。 最后许多人都得出了一个比较有共较的认识， 虽然在管理过程中大家都已尽力去避免人才的流失，但还 是有人才会抛弃我们而去，那么不如在人才离职时双方座 下来好好的谈一谈，也许卸掉了彼此心中的包袱 ，能够 在坦诚的交流中都给对方一些启示。 在采取了以上的方法，经过不完全的统计表明： 在针对面谈中的问题加以改善后人才的流失率下降了 60% 以上，这一结果一经公布就引起了轰动，于是离职这本让 人不愿面对并深感厌恶的行为反革命 兹生出一门新的学 问——离职面谈。 员工离职常见的原因： ☆ 工作目标不清楚； ☆ 工作范围不明确 ; ☆ 受到不公平、不公正的对待； ☆ 整天做无谓的工作； ☆ 上司、同事完全看不到他的努力； ☆ 工作的结果不论是好是坏，都得不到评价； 员工离职常见的原因： ☆ 老是给他做不及自己能力水平的工作； ☆ 只会从上面施加压力，完全不听他的意见； ☆ 上司常喜欢对他正处理的事情进行打扰、 干涉； ☆ 福利待遇不符合个人标准； 综合以上各项因素可知，企业 更应加强重视在人员流失过程中存在的 问题。因此离职面谈成为最佳的沟通方 式。以下为面谈提问集锦： 1 、要有一个良好的面谈环境， 要避免 吵、闹、脏、乱…… 2 、谈话时的语言和方式 A 、语言要共通 B 、语气要亲切 C 、态度要明朗、和蔼、真诚 D 、尊重对方，不忘记你的笑容 E 、要将话题转给对方 3 、你对你的工作，你最喜欢什么？ 最不喜欢什么？ ※ 个人爱好、兴趣 ※ 日常工作能力 ※ 工作气氛活跃、严肃 ※ 繁琐、职责不明确难以体现个人价值 4 、你对你在公司所取得的进步作 何评价？ ※ 工作业绩 ※ 待人处事能力 ※ 个人发展 ※ 修养与道德的提升 5 、你认为公司工资福利如何？ ★ 薪酬是否与你的工作能力相符合 ★ 待遇奖金 ★ 福利设施 ★ 医疗设备、住宿设施 ★ 工作时间（休息） 6 、你觉得部门领导工作方法怎么样？ ◆ 能否使部下产生动力； ◆ 具有很好的沟通能力； ◆ 能拥有个人权威知道部下的特点； ◆ 会用人所长，容人所长； ◆ 充分信任部下，公正、合理。 7 、你是怎样看待你的上司？你 觉得你的上司有哪些优点和缺点？ ◆ 支持型 ◆ 援权型 ◆ 教待型 ◆ 指挥型 8 、新工作为你提供什么特殊优惠使 你放弃这里的工作？ ※ 地位、名誉、权力 ※ 薪酬福利 ※ 更具挑战性的工作 ※ 个人能力的发展空间 如何赢得员工信赖、尽忠职守？ 1 、要协助员工建立愿景 一个人有了明确 的目标后，不但可以激发 他的潜能，更可以实现他 的满足，提高他的工作意 愿。 2 、要与其建立伙伴关系 要建立好伙伴关系，首先 要出自于真诚的心，互相扶持，这 样员工们才会付出更大的努力，作 出更多额外的贡献。 3 、要发展互信的关系 互信是人际关系的基础，尤 其是具有人才特质的，总是希望主管 能有“我办事 , 你放心”的心态，在 工作中才能放手去做，才会尽力去做。 只有做到相互信任才能很好 地开展工作，才能做到高要求、高效 率。 4 、要给予应得的待遇、福利 5 、要提供成长的机会 协助员工规划生涯发展计 划（从周→月→年开始 ), 并提供参加 教育培训的机会 , 使其不断地提高自 身的道德素质和工作能力，也就是提 供成长的机会。 6 、要兼顾工作与生活需求的平衡 除了考虑工作的达成外，还 要兼顾员工生活的需求，因为两厢情 愿才能天长地久。如果员工的生活状 况不好或心情不好的话就会直接影响 到工作的情绪，工作效率就会降低。 所以员工的工作与生活是紧密相连的。 7 、要协调谋生与乐生的结合 许多人是为了生活而工作， 也有不少人在工作中找到乐趣。工 作若是建立在正确的思想态度上， 工作就不光只是谋生的方式，就会 变成一件很有乐趣的事。就会很有 自信与动力去做好工作。
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员工离职面谈培训
员工离职面谈方式方法 目录 一、员工离职前的表现 二、导致员工离职因素分析 三、正确对待有离职倾向的员工 四、离职面谈简述 五、离职面谈四大原则 六、离职面谈三大阶段 七、离职面谈的“六要六不要” 八、离职面谈问题 员工离职前的表现： 1 、该工的工作积极主动性突然下降，变得消极被动，对什么事情都无所谓。 2 、该员工从牢骚满腹变得沉默寡言，不再参与议论。 3 、该员工在各种场合都表现得比过去低，开会不发言、讨论不讲话、有任务不再 主动申请、有矛盾不再卷入。 4 、该员工从一贯遵守纪律，变得突然出现迟到、早退、上班聊天、上网等小毛病， 或者频繁请假。 5 、尽管公司工作很忙，该员工还是要申请休息一两个星期以上的长假。 6 、该员工经常神秘地快速离开办公室，走到僻静的场所接打手机。 7 、该员工突然到人事部询问有关年终奖金和带薪休假的政策。 8 、该员工不再关注自己的工作目标是否完成，业绩明显下降。 员工离职前的表现： 9 、该员工突然开始辅导自己的下属，把工作移交给部下，把自己从各种长期课题 和项目中脱离出来。 10 、该员工从非常关注自己的绩效，变得对绩效的多少无所谓。 11 、该员工从总能按时完成工作，变得工作经常拖沓、推诿。 12 、该员工从原来积极参加集体活动和培训，变得不再参与。 13 、该员工不再关心领导对自己的评价，仍一再发生同样的错误或问题。 14 、该员工开始整理文件和私人物品，陆续用手提袋将自己的东西分批拿回家。 15 、该员工处在三个离职高峰阶段：试用期间、在职 2 年多、在职 5 年多。 导致员工离职的因素分析： 一、个人因素及工作本身的压力 因家庭原因造成的：如经济压力、家庭矛盾等。 工作性质不适合个人的兴趣与能力，分权不当，大材小用或小材大用。 工作环境不利于工作顺利开展，或者直接影响个人的身体健康。 角色模糊，岗位职责不清，员工不清楚自己的定位目标。 被要求去做很多的事，又得不到足够的时间，使员工产生过度负荷感。 不向员工清楚地沟通目标及决定，以致有时候当员工完成一项工作时，却遭到企 业的拒绝，严重打击士气。 导致员工离职的因素分析： 二、企业因素 企业发展前景不清晰，让员工没有安全感。 企业没有清晰的薪资体系、绩效考核标准或标准不合理，造成分配不公。 承诺员工的绩效和薪资福利待遇没有及时兑现。 当员工可以在其他企业找到薪水高二至三成的工作时，企业却宣布暂时不给员工加 薪。 领导处事不公，对某些员工偏心，给予他们较好的办公室或者较舒适的出差机会等。 领导管理不讲究方法，对工作绩效不佳的员工不加以指导，却只在其犯错误的时候 加以指责或者批评；或者批评员工时不就事论事，而涉及到员工的性格及其他问题， 引起员工的反感情绪。 企业不赋予员工做决定的权利。 企业升迁没有能力的员工，真正的人才没有收到重视。 导致员工离职的因素分析： 三、企业文化因素 企业文化让员工感觉自己难以融入，如沟通、协调不畅；工作职责、流程不清；规 章制度不健全等。 企业虽然强调团队合作，但是却塑造部门或员工间必须激烈竞争的环境。 企业人际关系复杂，团队人心涣散、失和，合作不愉快。 导致员工离职的因素分析： 四、心理因素 每天重复同样的工作，没有新鲜感，学不到新的东西，对工作提不起兴趣，没有成 就感。 员工无法应付持续巨大的工作压力对个人能量和资源的过度要求，工作过度劳累造 成脑力、体力的透支，对人身心健康的冲击。 在公司受到挫折，或所做的工作不被认可，导致无法得到自我实现。 感觉在公司得不到展现的机会，没有发展的空间，看不到清晰的职业规划道路。 ：正确对待有离职倾向的员工 1 、关注员工的表现，分析可能导致离职的因素。 2 、针对离职因素加以分析，找到个人和企业存在的问题，并寻 找解决方式。 3 、判断员工对企业的价值，如果是骨干或可培养的员工，管理 者需要跟该员工进行开诚不公的沟通，了解其真正的需求以及对 企业的意见和建议，并客观地承认企业存在的问题，以及企业将 采取哪些改进的措施。同时指出员工存在的问题，并提出对他改 进的期望。争取通过沟通与员工达成共识，实现企业与个人的双 赢。 4 、对于职业发展规划存在问题的员工，应对其给企业做出的贡 献予以肯定，明确其在企业的定位，为其进行职业生涯规划。 5 、对于因工作压力过大而造成心理影响的员工，应找合适的人 对其进行心理辅导，帮助其调整心态，引导其缓解工作压力。 6 、对员工表示生活上的关心和帮助。 离职面谈简述 定义 •指在员工准备离职或已经离职后即将离开公司时， 企业与员工进行的一种面对面的谈话聊天方式。 目的 •从离职员工那里获得相关信息，以便企业改进 工作和维系与离职员工的良好关系。 方式 •面对面的沟通，有利于双方的沟通和理解，也有 利于更好地发现和从根本上消除敏感及抵触情绪。 时机 •为挽留员工，面谈在员工提出离职时。 •为收集详细的离职原因，面谈在员工正式离职当天。 实 有效面谈的四大原则 效 性 真 诚 性 四大原则 开 放 畅 所 欲 有效面谈的三个阶段 准备阶段 实施面谈 统计分析 有效面谈的三个阶段—— 准备阶段 1 、了解离职者的基本资料。 2 、根据离职者的情况，准备面谈的话题。 3 、安排面谈的时间、地点。 注意事项： 1 、通过离职申请单和离职面谈表了解离职者基本 的资料。 2 、针对离职者反映在面谈表中的问题，分别开展 询问 3 、面谈时间以 20 分钟为宜。 4 、面谈地点应选择轻松、明亮的空间。 5 、座位安排：斜对面坐，中间隔着办公桌的一角 或并排坐，两人的前面是办公桌。 有效面谈的三个阶段—— 实施面谈 1 、建立融洽的面谈气氛。 2 、要以理服人。 3 、谈话方式多样化。 注意事项： 1 、先谈不重要的话题，再转入正题。 2 、当员工有抵触情绪时不要唐突介入问题。 多站在对方的立场考虑，用道理说服人。 3 、多视角的进行交谈，忌说教或训斥。 有效面谈的三个阶段—— 统计分析 1 、记录谈话的所有信息。 2 、检验离职面谈信息的真伪。 3 、提炼信息输出报表。 4 、采取相应改进措施。 5 、及时存档 注意事项： 1 、敏感问题最好记在心中而非书面，面谈 结束后以书面的形式记下来。 2 、通过与助理和在职员工的面谈，验证离 职员工信息的真伪。 3 、对面谈信息进行客观分析，得出真实的 离职动机。 有效面谈的“六要” 要尽量询问开放性的 问题 •多问“什么、如何、为什么”等开放式的问题，而 不是“是、否”这类封闭式的问题， 要积极倾听、仔细询 问相结合 •针对健谈的员工多听少说，针对不清楚的地方仔细 询问 要打消对方因面谈导 致的后顾之忧 •离职者会担心谈话内容会被别人知道而不敢坦诚 要以朋友的心态站在 对方的角度面谈 •离职者更愿意向朋友坦诚，站在他的角度思考问题， 他会更愿意告诉你真实的原因。 要适当附和以消除对 方的敌对心理 •如果和对方对同一件事情有共同的观点，就很容易 产生共鸣 当你有能力解决问题 时要让对方相信 •当离职者相信你能解决一些问题时，他更愿意说出 自己的问题，希望你能够解决。 有效面谈的“六不要” 不要揭其伤疤 •离职面谈恶言恶语或者挑其刺，只会让面谈无法进 行或者产生冲突。 不要施加压力 •离职面谈中，离职人员会有很多顾虑，我要对离职 人员进行善意引导或者打消他的疑虑。 不要唐突地介入问题 •当离职者产生抵触时，我们继续追问只会让面谈更 尴尬。 不要进行说教或训斥 •尽量思考和理解离职人员的话，保持冷静，要抵制自卫或 反驳的情绪，面谈的目的是探出离职人员的想法、意见。 不要做出不切实际的 承诺 •若兑现了，离职者会无休止的要求，若兑现不了，不 仅不能达到挽留的目的，个人的公信力也将受损。 不要把个人感情带入 面谈中 •离职面谈前心情不好，不要影响面谈的气氛，要公 私分明。 离职面谈问题汇总： 你是如何做出离职决定的？ 你决定离职的主要原因是什么？ 你决定离职的其他原因是什么？ 为什么这点对你非常重要？ 你本希望问题如何得到解决？ 你觉得部门内的沟通如何？ 你认为同事之间关系如何？ 工作中遇到的最大困难是什么？ 你觉得你的岗位缺少什么方面的培训？ 你认为你现任岗位的工作条件、工时、劳动 用品等应如何改进？ 关注员工流失 积极挽留人才 做好离职面谈 树立企业形象
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经典实用管理培训课件：绩效面谈技巧
绩效面谈技巧 目 录 1 什么是绩效面谈 2 绩效面谈前的准备 3 绩效面谈 4 案例分享 一、什么是绩效面谈 绩效面谈 的定义 绩效面谈 的要求 又称绩效反馈、绩效管理沟通（反馈的手段就是沟通）， 指组织者、考核者、被考核者之间的沟通，包括绩效表现 的分析、绩效结果的告知、绩效结果应用的沟通等，通过 沟通帮助员工查找产生良好绩效和不良绩效的原因，并制 定改进的措施和方法。 1 、每次绩效考核完成后，根据“谁考核谁面谈”的 原则，直接上级进行绩效反馈与确认。 2 、每年至少完成一次绩效面谈，直接上级根据绩效 计划、工作总结、工作记录，帮助下属分析工作成绩 和不足，制定下一期绩效目标，填写《绩效面谈表》， 双方签字确认。 在绩效反馈与面谈中，做什么？ 绩效改进与提升 第四步 纠正不佳的行为，提出改进计划 第三步 表扬良好的行为并巩固员工行为 第二步 征求员工意见，倾听其对行为的解释 第一步 对绩效考核结果进行反馈，描述工作行为 现状分析 影响绩效面谈的几大障碍 部门主管忙于事务工作，认为费时过多，未认真对待 对过程的关注和辅导欠缺 面谈前准备不充分 面谈的气氛不够轻松，很容易走向对立的局面 面谈中缺少工作中的实际例子 导致 员工不清楚自己的业绩表现到底如何 员工不能全面了解自己的优势和不足 员工对考核结果不认同 管理人员错失了一次很好的沟通和指导的机会 绩效面谈中容易出现的五种角色 1. 审判官 倾向于批评下属的不足，或者包办谈话，绩效面谈往往也就演变 成了批评会、批斗会，员工慑于主管的权力，口服心不服。 2. 一言堂的长辈 面谈者一言堂，不给下属发言的机会，上司将商讨问题变成了下 达指示，没有给下属说话的机会，这根本就不是绩效面谈。 3. 老好人 怕得罪人，结果是打分非常宽松，每一个人的分数都很高，绩效 面谈成走过场，让下属感觉面谈没有实际作用。 4. 挑战者 给予很高的绩效目标，对员工要求很高，不愿意妥协，员工真正 能做到多少，不作公正合理的衡量。 5. 报复者 心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准，拼命揪住“小 辫子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。 二、绩效面谈前的准备 面谈时间 特定时间，大约 1-1.5 小时， 并至少提前一天通知员工以便做好准备； 面谈地点 小型会议室或接待室， 地点要安静，避免被人打扰； 《绩效合约表》（上年度的，同时准备本年度的）； 各考核期员工绩效得分汇总表、工作态度、工作能力评价结果； 面谈资料 数据来源统计部门提供的数据； 已填写了部分内容的《绩效面谈表》； 上年度工作总结、下年度工作计划； 岗位说明书（如岗位、职责未变动，可不用准备）； …… 三、绩效面谈 1 面 谈 氛 围 的 营 造 环境清静、整洁； 桌面整洁，无过多的资料堆积； 办公室电话铃声音量调低； 手机铃声设为振动； 营 造 轻 松 为员工准备一杯热水； 氛 围 双方最好呈 90 度直角，或与员工并行而坐； 距离不要太远，距离在 15cm-30cm 为宜； 表达真诚的欢迎与问候； 说明面谈的内容和目的； （3 分 钟） 提醒：绩效面谈是正式、严肃的，但过程是轻松、互动的。 三、绩效面谈 2 面 谈 开 始 的 沟 通 话 题 （5 分 钟） 感谢员工付出的努力（最好有实例） 表扬员工良好的行为 今年，部门绩效目标的完成情况 对部门整体工作业绩的评价 ………… 汉堡包原则：先表扬，然后提出改进建议，最后是期望。 三、绩效面谈 3 面 谈 中 的 问 题 清 单 （ 40 分 钟 -50 分 钟） 当初，我们一起设定了哪些绩效目标？ 哪些是关键目标？ 对统计出的业绩数据有异议吗？ 10 分钟 -15 分钟 你自己认为哪些指标超越了目标 ? 哪些达到了目标 ? 哪些没有达到目标？ 哪些潜能和能力有充分发挥？ 哪些潜能和能力没有发挥？ 改进的空间在哪里？ 下一阶段的绩效目标是什么？ 部门内优秀员工的绩效目标是怎样完成的？ 你工作中遇到的最大障碍是什么？ 需要什么资源和支持？ 10 分钟 -15 分钟 提醒：分析员工的不足之处，并不意味着就是批评， 而应立足于帮助员工改进和提升绩效。 2 0 分 钟 左 右 三、绩效面谈 让我们明确一下，上一阶段你的 绩效分数是 分，绩效等级评定为 级， 整体工作表现评价为 ，胜任能力评估为 晋升潜能评估为 。 4 面 谈 结 束 前 ， 让我们明确一下，下一阶段你 有哪些绩效目标？ 哪些是关键目标？ 考核方法、考核标准合理吗？ 绩效改进的计划是什么； 我将采取的措施与行动是什么； 将安排在什么时候进行跟进和面谈； 需要得到什么资源与帮助？ （ 10 分 钟 -15 分 钟 ） 如果有异议，请向 提出。（一般为间接上级、人力资源部） 在《绩效面谈表》上签字。 提醒：以积极轻松的方式结束面谈；该结束时立即结束。 绩效面谈表 被考核人 部门 记录人 绩效考核周期 绩效得分 绩效等级 面谈地点 年 面谈时间 月 日 时 时—— 工作业绩及优点： 需改进的方向： 下阶段工作目标与要求： 结果评估 优 良好 尚可 欠佳 不佳 1 ．目前整体工作表现 2 ．与过去比较进步程度 A ．胜任现职 B ．晋升潜力 3 ．未来发展 直线经理意见 直线经理签名 被考核人签名 间接上级意见 间接上级签名 及日 期 直线经理签名 及日期 人力资源部 面谈 记录 HR 签名及日期 被考核人签名 及日期 被考核人签名 绩效面谈效果的 自我评估 1 ．面谈中，是否受到打扰 ? 2 ．他 / 她是否紧张 ? 3 ．我是否经常打断他 / 她的谈话 ? 4 ．我是否真正在倾听？ 5 ．是否了解到了，他 / 她为什么会有这样的绩效表现 ? 6. 我是否表扬了他 / 她的优点了吗？ 7 ．在评价下属的绩效表现时，我是否使用了极端化的字眼，比如 “非常糟糕”、“差劲”等 ? 8. 面谈中，我是否用事实、事例说话？ 9. 他 / 她是否清楚我的评价和期望？ 10. 如果进行下一次绩效面谈，我的方式是否有需要改变的地方 ? 案例分享： 案例 1 ：某部门年终各考核指标的绩效得分汇总 核算的及时性 (10) 差错次数 (50) 姓 名 培训与考核（ 1 5） 档案管理 （5） 工作完成情况 (10) 流程与制度执 行情况（ 10 ） 得分 具体描 述 得分 总分 (100 分) 备注 具体描述 得分 具体描 述 A 年度无差错 加2分 52 10 15 5 出色 12 10 104 B 年度无差错 加2分 52 10 15 有档案 的索引 6 10 10 103 C 乙类、丙类 差错各 1 次 34 10 考试不 合格 13 5 10 流程 执行 不当 3次 4 76 D 乙类差错一 次，承担一 半责任 42.5 10 15 5 10 10 92.50 E 50 不及 时1次 8 考试前 三名 17 5 10 审批 流程 失误 7 96 50 不及 时2次 6 5 临时任 务未完 成 7 原始 记录 缺 8 91 46.8 9.0 5.2 9.8 8.2 93.8 F 合 计 得分 具体描述 得分 具体描述 得分 具体描述 15 15.0 案例 2 ：某部门各员工工作态度 10 项指标的平均得分（有互评） 序号 考核指标 员工 A 员工 B 员工 C 员工 D 员工 E 员工 F 平均 1 执行力 9.6 9.5 8.0 8.3 8.0 8.0 8.6 2 及时性 9.7 8.8 9.0 7.9 7.5 7.7 8.4 3 合作精神 9.6 9.1 7.0 7.5 8.7 6.0 8.0 4 归属感 10.0 9.3 9.0 8.7 8.1 9.3 9.1 5 责任感 9.8 9.6 9.0 8.3 8.0 8.7 8.9 6 主动性 9.9 9.4 8.0 8.2 7.6 8.0 8.5 7 服务精神 9.0 8.6 9.0 7.6 7.9 6.7 8.1 8 细致性 9.3 9.4 9.0 7.5 7.5 7.7 8.4 9 纪律性 10.0 9.4 7.0 8.0 7.3 8.0 8.3 10 勤勉 9.9 9.6 9.0 8.5 8.4 9.3 9.1 平均分 96.7 92.6 84.0 80.5 79.4 79.3 85.4 评价者人数 6 7 3 5 5 7 1 ）员工工作态度上的 优点和不足分别是？ 2 ）该岗位关键的态度 指标是什么？ 3 ）如何绩效面谈？ 案例 3 ：绩效面谈实例（一次失败的绩效面谈） 经理：小明，有时间吗？ ( 评：面谈时间没有提前预约 ) 小明：什么事情，经理？ 经理：关于你年终绩效的事情。 ( 评：谈话前没有缓和气氛，沟通很难畅通 ) 小明：现在？要多长时间？ 经理：就一小会，我半个小时后还有个重要的会议。你也知道，年终大家都很忙， 我也不想浪费你的时间。 ( 评：不清楚绩效面谈对双方的意义，导致流于形式 ) 小明：…… 于是小明就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。 ( 评：面对面 的谈话容易造成心理威慑，不利沟通。 ) 经理：今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，作为 我的老部下，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是 C 级，怎么样？ ( 评：没 有数据和资料支持，主观性太强，容易导致员工的抵触心理） 小明：很多事情你都知道的，我认为我自己做的还是不错的呀…… 经理：今年部门接到了好几项新任务，我也对大家做了宣布的，现在到了年底， 还有很多任务没完成，我的压力很重啊！ 小 A ：可是你并没有调整我的目标啊！（评：目标的设定和调整没有经过协商） 突然，电话铃声响了起来，是催经理去会议室开会。 经理：其实大家都不容易，再说了，你的工资也不错，你看小王，他的基本 工资比你低。（评：将考核与工资混为一谈） 小明：小王去年才来的公司，我在公司…… 经理：好了，我马上要去开会，我们下次再聊。 小明：可是…… 经理没有理会小明，匆匆离开了办公室。 失败的原因分析： 1 、没有准备书面的资料，比如《绩效面谈表》、工作总结等； 2 、面谈开始得很突兀，气氛严肃紧张； 3 、缺乏资料、数据的支持； 4 、凭主观印象； 5 、考核的着眼点是关注过去，不重将来； 6 、单向沟通，未倾听员工的申诉； 7 、面谈时间预计不准，被中断后没预约再次沟通的时间； 8 、绩效考核仅仅流于形式，最终未能达成一致意见，员工产生了不满情绪； 案例 4 ：绩效面谈实例（一次成功的绩效面谈） 经理：小明，过几天抽个时间聊聊？ 小明：什么事情，经理？ 经理：年底了，咱们一起总结总结、计划计划。 小明：后天早上 10:30 以后没什么安排，那个时间可以吗？ 经理：可以，到时你带上《绩效合约表》和明年的工作计划、培训计划，自己先想想吧。 小明准时敲响了经理办公室的大门，经理平日放满文件的办公桌今天看上去很整洁。 小明在办公桌前坐了下来，经理也坐到了身边。 经理：今天咱们好好谈谈，一起来回顾下今年的工作得失和明年的工作计划。今年你为部门 的团队建设做了很多努力，新员工的培训带教方面也有很大贡献，…，辛苦了！ 对照《绩效合约表》，咱们一起来分析下今年的业绩情况，你自己觉得… 小明：…，还有， 9 月份你分派我的两项任务，至今没有完成，因为， … 经理：理解，我会跟 ** 部门再协调下，你自己要紧紧跟进，其他还需要什么帮助？… 作为老员工，我很了解你，在工作态度上向来表现不错，尤其是工作及时性、服务精神方 面，…，在细致性方面，你今年改进得不多啊，明年我会加紧督促，… 今年你的年度绩效得分是 * 分，部门里排名靠中间，有进步，但离我的期望还有距离，… 经理：明年自己有什么计划，想参加那些培训？ 小明：…… 经理：好，我们再明确下，明年的主要工作有…，要完成…培训，主要的困难将是… 你看下这份《绩效面谈表》，是根据刚才的谈话记录的，如果有异议，可以向 ** 提出，没 异议的话，我们都在这里签个字。… 小明离开经理办公室的时候，他暗暗下决心，明年一定要战胜自己、克服困难… 绩效面谈的目标是 提升绩效！ 与员工一起提升绩效！ 谢 谢！
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保密制度及保密协议培训
保密知识及保密协议培训 人力资源部 2012 年 12 月 15 日 培训流程 一、介绍保密的重要性 二、介绍保密级别 三、法律法规对商业秘密的保护措施 四、员工应如何保护公司机密 五、保密协议条款讲解 六、员工提问 什么是公司商业秘密？ 公司商业秘密是指不为公众知悉，能 为公司带来经济利益，具有实用性并经公 司采取保密措施的技术信息和经营信息。 公司商业秘密包括但不限于 客户名单、公司战略、企划方案、营 销计划、采购资料、定价政策、财务资料、 进货渠道、开发技术、技术数据、技术资料、 专有技术等各个方面信息。 保密范围 ◆ 公司重大决策、公司战略方针与重大经营举措 会议 ◆ 公司技术信息、相关数据、开发技术等所有技 术文档 ◆ 公司职员人事档案、薪酬、人员编制 ◆ 公司签订的各种合同、协议 ◆ 公司销售策略 ◆ 公司的各种档案、文件 ◆ 公司各种财务资料 统计显示 • 80% 以上的商业秘密外流是由内部员工引 起的。 • 只有不到 20% 的公司没有发生过信息泄漏。 • 影响公司安全最重要的职位是技术主管，其 次分别是财务和信息系统主管或销售人员。 • 56.9% 的公司高管认为新产品的技术信息 泄漏是最致命的。 案例一：“铁人”王进喜 1964 年《中国画报》 封面刊出的照片。—— 我国最著名的“照片泄 密案”。 泄密往往就在无意识的情况下 保密意识的重要性 保密工作的敏感性 保密工作无处不在 案例二：工艺流程泄密 景 泰 蓝 陶 瓷 流 程 的 泄 密 给我们的启示 1 发现公司外来人员在办公现场使用数码 相机或录像机设备，一定要主动询问是 否经过相关部门和领导的批准，否则应 予以制止。 2 发现公司同事在办公现场使用摄像设备， 一定要主动询问其用途，是否经过领导 同意。 案例三：人员流动泄密 华为在此案中的损失超过 1.8 亿元人民 币。 给我们的启示 公司应与重要岗位的涉密人员签订保密 协议，通过法律手段保障和维护公司的 利益。 日常工作中，我们还应该注意什么？ 妥善保管好各种涉密资料（包括客户资料、合同报价等）； 废弃的办公纸张不要随便丢弃； 防范文件被他们查看，重要文件要加密； 禁止透漏自己或者询问他人薪酬信息； 在私人交往和通信中不能泄露公司秘密； …… 商业秘密的分类—按保密等级分 【绝 密】 最重要的公司秘密，泄露会使公司 的权益和利益遭到特别严重的损害； 【机 密】 重要的公司秘密，泄露会使公司的权 益和利益遭受到严重的损害； 【秘 密】 一般的公司秘密，泄露会使公司的权 益和利益遭受损害。 商业秘密的泄密途径 ◆ 关键人才流动泄露商业秘密 ◇ 员工离职和业余兼职带走商业秘密 ◆ 不忠实的员工向他人提供商业秘密 ◇ 员工说话不慎 ◆ 员工为取得业务上的承认，发表有关技术信 息文章 ◇ 个别公司员工，违背公司意愿，擅自将自己 在业务工作中了解到的商业秘密泄露给外界 ◆ 接受外来人员采访、参观、考察、实习活 动的疏忽大意 法律法规对商业秘密的保护措施 ◆ 行政法的保护 根据《反不正当竞争法》和国家工商行政管理局 发布的《关于禁止侵犯商业秘密的若干规定》的规定， 对侵犯商业秘密的，工商行政管理机关除责令停止侵 权行为外，可以根据情节处以 1 万元以上 50 万元以 下的罚款。对侵权物品可以作出如下处理： （ 1 ）责令并监督侵权人将载有商业秘密的图纸、软 件 及其他资料偿还权利人； （ 2 ）监督侵权人销毁使用权利人商业秘密生产的、 流 入社会将会造成商业秘密公开的产品，但权利人同意 收购、销售等其他处理方式的除外。 法律法规对商业秘密的保护措施 ◆ 《劳动法》的保护 -- 第 22 条 “ 劳动合同当事人可以在劳动合同中约定：保守用人单 位商业秘密的有关事项”。 《劳动部关于企业职工流动若干问题的通知》 （ 1996 年 10 月 31 日）第二条规定：用人单位与掌握 商业秘密的职工在劳动合同中约定保守商业秘密有关事项 时，可以约定在劳动合同终止前或该职工提出解除劳动合 同后的一定时间内（不超过 6 个月）调整其工作岗位，变 更劳动合同中相关的内容，用人单位也可规定掌握商业秘 密职工在终止或解除劳动合同后的一定期限（不超过三 年），不得到生产同类产品或经营同类业务且有竞争关系 的其他用人单位任职，也不得自己生产与原单位有竞争关 系的同类产品或经营同类业务，但用人单位应当给予该职 工一定数额的经济补偿。 法律法规对商业秘密的保护措施 ◆ 《劳动合同法》的保护 -- 第 23 条 用人单位与劳动者可以在劳动合同中约 定保守用人单位的商业秘密和与知识产权相 关的保密事项。对负有保密义务的劳动者， 用人单位可以在劳动合同或者保密协议中与 劳动者约定竞业限制条款，劳动者违反竞业 限制约定的，应当按照约定向用人单位支付 违约金。 法律法规对商业秘密的保护措施 ◆ 《劳动合同法》的保护 -- 第 24 条 竞业限制的人员限于用人单位的高级管理 人员、高级技术人员和其他负有保密义务的人 员。竞业限制的范围、地域、期限由用人单位 与劳动者约定，竞业限制的约定不得违反法律、 法规的规定。在解除或者终止劳动合同后，前 款规定的人员到与本单位生产或者经营同类产 品、从事同类业务的有竞争关系的其他用人单 位，或者自己开业生产或者经营同类产品、从 事同类业务的竞业限制期限，不得超过二年。 法律法规对商业秘密的保护措施 ◆ 《 合同法》的保护 -- 第 43 条 当事人在订立合同过程中知悉的商业秘密， 无论合同是否成立，不得泄露或者不正当地使 用。泄露或者不正当地使用该商业秘密给对方 造成损失的，应当承担损害赔偿责任。 法律法规对商业秘密的保护措施 ◆ 《劳动合同法》的保护 -- 第 90 条 劳动者违反本法规定解除劳动合同，或者 违反劳动合同中约定的保密义务或者竞业限制， 给用人单位造成损失的，应当承担赔偿责任 法律法规对商业秘密的保护措施 ◆ 其他相关法律法规的保护 √ 《民法通则》（ 1987 年 1 月 1 日） √ 《反不正当竞争法》（ 1993 年 9 月 2 日） √ 《科学技术进步法》（ 1993 年 10 月 1 日） √ 《关于审理科技纠纷案件的若干问题的 规定》（最高人民法院， 1995 年 4 月 2 日） √ 《促进科技成果转化法》 (1996 年 10 月1日) √ 《关于加强科技人员流动中技术秘密管 员工对商业秘密的保护 1 、不泄露公司商业秘密 2 、不在无保密保障的场所阅办、存放公司 商业秘密文件、资料 3 、不在私人通信及公开发表文章、著作中 涉及公司商业秘密 4 、不在公开宣传报道或接受记者采访中涉 及公司商业秘密 5 、不与亲友和无关人员谈论公司商业秘密 员工对商业秘密的保护 6 、不擅自携带秘密文件、资料进入公共场所 或 进行社交活动 7 、不擅自携带公司商业秘密、资料和物品出 境 8 、不擅自对外出口、提供公司商业秘密技术 或 资料 9 、不擅自复制、摘抄、销毁或私自留存公司 商 业秘密文件、资料 竞业限制 对全公司员工实行“竞业限制”制度，限 制本公司员工的以下行为： 1 、自行设立与本公司竞争的公司。 2 、就职于本公司的竞争对手。 3 、在竞争对手公司中兼职。 4 、引诱公司中的其他员工辞职。 5 、引诱公司的客户脱离公司。 6 、在离职后，与公司进行竞争的其他行为。 保密协议 保密协议 本保密协议（以下简称本协议）由 湖南通远网络科技有 限公司 ，一家依据中国法律成立及存在的公司（以下简称 公司）与 （以下简称员工）签订。 公司以及其所有子公司所从事的业务为开发、提供互联 网技术、技术服务、技术培训和互联网信息。 鉴于员工意识到，其担任的职务涉及公司的业务和技术信 息，而这些业务和技术信息为保密性质，属于公司的财产， 且将会在其履行职务的过程中不断接触到更多秘密信息； 保密协议 鉴于员工承认，向公司现有或潜在的竞争对手披露任何 这些秘密信息，将会导致公司处在一个非常不利的竞争地位， 并将会损害公司的利益。 为了规范双方的权利和义务，确保公司商业秘密的安全， 保护公司的合法商业利益不受到非法侵害，保障和促进公司 业务的健康、正常发展，根据中华人民共和国法律、法规以 及公司的实际情况，双方订立本保密协议。 协议条款如下： 保密协议 第一条 本协议所称的秘密信息是指：不为公众所知悉的， 属于公司专有或公司保密的，员工通过其与公司的雇佣关系或 者因为其与公司的雇佣关系而知悉的任何有行或无形信息或材 料。 第二条 公司的秘密信息的范围包括但不限于： （一）技术信息 1 、技术方案、报价方案、工作流程、技术指标、计算 机软件、计算机硬件设备、数据库、程序、代码、研究开发记 录、技术报告、实验数据、实验结果、图纸、样品、操作手册、 技术文档等技术文档方面资料； 保密协议 2 、公司正在申报或已经拥有的计算机软件版权、专利权、 商标权等知识产权及该知识产权形成的产品。 （二）经营信息 1 、公司业务发展的总体计划； 2 、用户资料应列档案的来往信函、电传、传真、合同、底 价、成交价格、成交数据、佣金、折扣； 3 、公司的经营策略、业务总结、市场调研、经营诀窍、客 户名单、行销计划、采购资料、定价政策、进化渠道； 4 、酝酿中的谈判方案及合同内容； 保密协议 5 、公司财务中的长期计划、财务报表、会计账册、财务年度 预决算、准备公布但尚未公布的统计数据。 （三）其它信息 公司通过会议、通知、合同等方式确定为商业秘密的事项； 公司经营、管理活动中符合本协议第一条条件的其它商业 秘密事项。 第三条 秘密信息不包括： 1 、在公司传递给员工时已被公众掌握的信息或资料； 2 、在公司传递给员工后并非因为员工的过失而为公众掌握的 信息或材料； 保密协议 3 、在公司传递给员工时已属于员工占有的信息或材料，且当 时员工对公司并不负有任何保密义务； 4 、其后在不违反公司的任何保密义务的情况下由第三方传递 给员工的信息或材料。 第四条 员工对公司秘密信息负有保密责任，要严格履行以下 义务： 1 、不泄露公司的秘密信息； 2 、在无保密保障的场所阅读、存放秘密文件、资料； 3 、不擅自或指使他人复制、摘抄、销毁或私自留存有密级的 文件、资料； 保密协议 4 、不在非保密笔记本或未采取保密措施的电子信息设备 记 录、传输公司的秘密信息事项； 5 、不携带秘密文件、资料进入公共场所或进行社交活动， 特殊活动确需携带的，要有严格的安全措施； 6 、不在公开发表的文章、著作、讲演中涉及公司的秘密 信 息； 7 、不在业务洽谈或记者采访中涉及公司秘密信息。 保密协议 如果员工被请求或是依法被强制透露任何秘密信息， 员工应立即书面通知公司，以便公司寻求适当的补救办法 及（或）取消本协议的相关约定。在此情况下，并经公司 明确指示，员工仅可透露依法必须透露的秘密信息，而且 应尽最大努力以保证秘密信息的保密性。 保密协议 第五条 双方确认，员工在公司任职期间，因履行职务 或者主要是利用公司的物质技术条件、业务信息等产生的发明 创造、作品、计算机软件、技术秘密或其它商业秘密信息，有 关的知识产权均属于公司享有。公司可以在其业务范围内充分 自由地利用这些发明创造、作品、计算机软件、技术秘密或其 它商业秘密信息，进行生产、经营或者向第三方转让。员工应 当依公司的要求，提供一切必要的信息和采取一切必要的行动， 包括申请、注册、登记等，协助公司取得和行使有关的知识产 权。 保密协议 上述发明创造、作品、计算机软件、技术秘密及其它 商业秘密的著作权的署名权（依照法律规定应由公司署 名的除外）由作为创造者的员工享有，公司尊重员工的 精神权利并协助员工行使这些权利；同时，公司应当给 予相关员工适当的物质奖励。 保密协议 第六条 如果员工可以证明以下情况，则有关发明、 创造由该员工所有： 1 、全部在员工的个人时间内开发的； 2 、它与公司的业务没有直接关系或它与公司实际或预 期的业务、研究或开发没有关系； 3 、非因员工履行在公司的职务的行为而产生的； 4 、员工在发明制造过程中间，从未使用过公司任何资 源而独立完成的。 保密协议 第七条 员工在公司任职期间，必须遵守公司规定的任 何成文或不成文的保密规章、制度、履行与其工作岗位相 应的保密职责。 公司的保密规章、制度没有规定或者规定不明确之处， 员工亦应本着谨慎、诚实的态度，采取任何必要、合理的 措施，维护其于任职期间知悉或者持有的任何属于公司或 者第三方但公司承诺有保密义务的技术秘密或其它商业秘 密信息，以保持机密性。 保密协议 第八条 除了履行职务的需要之外，员工承诺，未经公司同 意，不得以泄露、告知、公布、发布、出版、传授、转让或者 其它任何方式使任何第三方（包括按照保密制度的规定不得知 悉该项秘密的公司其他职员）知悉属于公司或者虽属于他人但 公司承诺有保密义务的技术秘密或其它商业秘密信息，也不得 在履行职务之外使用这些秘密信息。 若员工的有此权限的上级管理人员签字同意后，员工披露、 使用有关的技术秘密或其它商业秘密的，视为公司已同意这样 做，除非公司已事先公开明确该主管人员无此权限。 保密协议 第九条 双方同意，员工离职之后仍对其在公司任 职期间接触、知悉的属于公司或者虽属于第三方但公 司承诺有保密义务的技术秘密和其它商业秘密信息， 承担如同任职期间一样的保密义务和不擅自使用有关 秘密信息的义务，而无论员工因何种原因离职。 保密协议 第十条 员工承诺，在为公司履行职务时，不得擅自使 用任何属于他人的技术秘密或其它商业秘密信息，亦不得 擅自实施可能侵犯他人知识产权的行为。 若员工违反上述承诺而导致公司遭受第三方的侵权指 控时，员工应当承担公司为应诉而支付的一切费用；公司 因此而承担侵权赔偿责任的，有权向员工追偿。上述应诉 费用和侵权赔偿可以从员工工资报酬中扣除，或由员工直 接赔付。 保密协议 第十一条 员工在履行职务时，按照公司的明确要 求或者为了完成公司明确交付的具体工作任务必然导致 侵犯他人知识产权的，若公司遭受第三方的侵权指控， 应诉费用和侵权赔偿不得由员工承担或部分承担。员工 的上级主管人员提出的要求或交付的工作任务，视为公 司提出的要求或交付的工作任务，除非公司已事先公开 明确该主管人员无此权限。 保密协议 第十二条 员工承诺，其在公司任职期间，非经 公司事先同意，不在与公司生产、经营同类产品或提 供同类服务的其它企业、事业单位、社会团体内担任 任何职务，包括股东、合伙人、懂事、监事、经理、 职员、代理人、顾问等等。员工离职之后是否仍负有 该义务，由双方以单独的协议另行规定。如果双方没 有签署这样的单独协议，则公司不得限制员工从公司 离职之后的就业、任职范围。 保密协议 如员工承诺，其在公司任职期间，不进行下列任 何活动或投资： 1 、与公司的业务利益相冲突的活动或投资； 2 、占用员工的精力以至于影响其正常、有效率地履 行其在公司的职责的任何活动或投资； 3 、干扰其为公司的最大利益而独立地做出判断的任 何活动或投资。 保密协议 第十三条 员工因职务上的需要所持有或保管的一切 记录着公司秘密信息的文件、资料、图表、笔记、报告、 信件、传真、磁带、磁盘、硬盘、光盘、 U 盘、仪器以及 其它任何形式的载体，均归公司所有，而无论这些秘密信 息有无商业上的价值。 若记录着秘密信息的载体是由员工自备的，则视为员 工已同意将这些载体物的所有权转让给公司。公司应当在 员工返还这些载体时，给予员工相当于载体本身价值的经 济补偿。 保密协议 第十四条 员工应当于离职时，或者于公司提出请求 时，返还全部属于公司的财物，包括记载着公司秘密信息 的一切载体。 但当记录着秘密信息的载体是由员工自备的，且秘密 信息可以从载体上消除或复制出来时，可以由公司将秘密 信息复制到公司享有所有权的其它载体上，并把原载体上 的秘密信息消除。此种情况员工无须将载体返还，公司也 无须给予员工经济补偿。 保密协议 第十五条 本协议中所称的任职期间，以员工从公司领取 工资为标志，并以该项工资所代表的工作期间为任职期间。任 职期间包括员工在正常工作时间以外加班的时间，而无论加班 场所是否在公司场所内。本协议中所称的离职，以劳动合同到 期终止之日为准，如果劳动合同终止是由于任何一方在合同到 期提出要求导致，离职时间以任何一方明确表示解除或辞去聘 用关系的时间为准。员工拒绝领取工资且停止履行职务的行为， 视为提出辞职。公司无正当理由拒绝发给员工全部或部分工资 的行为，视为将员工解聘。 保密协议 第十六条 因本协议而引起的纠纷，如果协商解决不成， 任何一方均有权提起诉讼。双方同意，选择公司住所地的、符 合级别管辖规定的人民法院作为双方合同纠纷的第一审管辖法 院。上述约定不影响公司请求知识产权管理部门对侵权行为进 行行政处理。 第十七条 员工如违反本协议任一条款，且给公司造成 重大损失的，公司有权获得法律许可的任何补偿；无论补偿金 给付与否，公司均有权不经预告立即解除与员工的聘用关系。 保密协议 第十八条 员工或公司未能严格履行本协议的任何 规定，不视为该方放弃或损害任何一方要求今后严格履行 该条款或任何其他规定的权利。如果需要通过司法程序来 强制执行或解释本协议的任何条款，胜诉方有权获得合理 和必要的诉讼费用的补偿，包括合理的律师费的补偿。 第十九条 本协议如与双方以前的口头或书面协议有 抵触，以本协议为准。本协议的修改必须采用双方同意的 书面形式。 保密协议 第二十条 双方确认，在签署本协议前已仔细审阅过合 同的内容，并完全了解合同各条款的法律含义。 第二十一条 本保密协议无终止期限，且不因劳动合同 的终止而终止。 第二十二条 本协议一式两份，双方各执一份，经双方 签字或盖章完成之日起生效。 谢 谢！
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【如何做好销售人员的培训】销售人员薪酬设计方案
企业销售部人员薪酬设计 小组成员 0 1 0 2 0 4 1 Par t 岗位分析 销售部人员工作说明 岗位职责 考评要素 协助销售经理制订本部门年度销售计划，制定个 人年度销售计划。收集和分析本销售区域销售信息， 为公司决策提供参考意见。负责根据公司销售政策提 出本区域内代理商政策建议，并监督代理商实施公司 销售政策。 销售金额、利润率、市场占有率、客户满意度、 重要任务完成情况，考勤、判断与决策能力、人际能 力、沟通能力、计划与执行能力、客户服务能力、专 业知识及技能 2 Par t 薪酬设计 薪酬制度的确定 薪酬制度的确定 式 薪酬构成的基本公 等级薪酬体系 报酬要素等级说明 奖金说明 举例说明 固定薪酬制度 薪酬制度缺乏弹性， 对销售人员的激励作用较 为不够。 能力薪酬制度 结构薪酬制度 即保证了销售人员 的基 纯粹佣金制令销 本生活稳定又达到了激 售人员的收入波动较大， 对销售人员缺乏安全感。 励 销售人员的作用。 薪酬构成的基本公式 薪酬制度的确定 式 薪酬构成的基本公 等级薪酬体系 薪金 = 固定薪金 ( 基本工资 + 固定现金补贴 )+ 变动薪金 ( 非固定补贴 + 绩效工资 + 奖 报酬要素等级说明 奖金说明 举例说明 等级薪酬体系职等职级表 薪酬制度的确定 式 薪酬构成的基本公 等级薪酬体系 报酬要素等级说明 奖金说明 举例说明 440 390 340 300 一职等 580 530 480 440 二职等 720 670 620 580 三职等 860 810 760 720 四职等 1000 950 900 860 五职等 1160 1100 1050 1000 六职等 1320 1260 1210 1160 七职等 1500 1440 1380 1320 八职等 等级 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 职等 公司内的销售部的 全体人员享受等级薪酬体系， 并按工作的性质分为三个等系 列： 1 、行政文员系列：分为初级 文员、中级文员、高级文员三 个层级； 2 、销售系列：分为初级销售 人员、中级销售人员、高级销 售人员三个层级 3 、主管系列：分为初级主 管、中级主管、高级主管三个 层级。 主管层 销售层 行政文员层 a. 初级经理 7 职级至 13 职级 7 个级别 b. 中级经理 13 职级至 16 职级 4 个级别 c. 高级经理 16 职级至 19 职级 4 个级别 a. 初级销售人员 04 职级至 10 职级 7 个级别 b. 中级销售人员 10 职级至 13 职级 4 个级别 c. 高级销售人员 13 级至 16 级 4 个级别 a. 初级行政文员 01 职级至 07 职级 7 个级别 b. 中级行政文员 07 职级至 10 职级 4 个级别 c. 高级行政文员 10 职级至 13 职级 4 个级别 报酬要素 薪酬制度的确定 式 薪酬构成的基本公 等级薪酬体系 报酬要素等级说明 奖金说明 举例说明 30% 责任要素 30% 知识技能与经验要素 20% 20% 努力程度要素 环境要素 要素权重分值等级汇总表 式 薪酬构成的基本公 0 1 2 3 4 5 策划与综合计划的责任 25% 0 5 15 30 45 60 控制跨度与层次 10% 0 5 20 40 协调要素 20% 0 5 15 25 35 50 决策影响 25% 0 5 15 30 45 60 信息处理责任 20% 0 5 15 25 35 50 知 识 技 能 经 验 最低学历 20% 0 5 15 25 35 50 经验的多样性 25% 0 5 15 30 45 60 工作的复杂性 25% 0 10 20 35 50 70 人际交往 15% 0 5 15 25 35 50 管理能力 15% 0 5 15 25 35 50 努 力 程 度 体能消耗 60% 0 5 15 30 45 60 工作压力 40% 0 5 15 30 45 60 危害程度 40% 0 5 10 15 25 40 危险程度 30% 0 5 10 15 20 30 外出危险性 30% 0 5 10 15 20 30 责 任 要 素 等级薪酬体系 报酬要素等级说明 奖金说明 举例说明 评分等级 权 重 评价要求 薪酬制度的确定 环 境 总分 260 分 280 分 120 分 100 分 薪酬制度的确定 式 薪酬构成的基本公 根据以上要素权重等级分值汇总表得各要素总分为 760 分，然后将上 面 的要素根据评价的总点值确定其相应的等级及绩效工资。如下： 1 等级薪酬体系 报酬要素等级说明 奖金说明 举例说明 分 值 绩 效 工 资 2 3 4 5 6 7 8 80-160 160-240 240-320 320-400 400-480 480-520 520-700 700 以上 650 700 750 800 900 1000 1100 1200 奖金说明 薪酬制度的确定 式 薪酬构成的基本公 等级薪酬体系 报酬要素等级说明 奖金说明 举例说明 季度奖励 职位 高级销售人员 中级销售人员 初级销售人员 季度销售额 30 万以下 30—50 万 奖励比例 0.2% 0.25% 0.35% 季度销售额 20 万以下 20—30 万 30 万以上 奖励比例 0.25% 0.3% 0.5% 季度销售额 5 万以下 5—15 万 20 万以上 奖励比例 0.4% 0.5% 0.6% 50 万以上 注： 1 ）考核按照季度执行，即每年 4 月、 7 月、 10 月、次年 1 月进行考核； 2) 连续 3 个月月度平均考核总分在 50 分以上，方可享受季度奖金考 核； 3) 试用期员工不参加季度奖金考核。 4 ）中途离职，若无市场遗留问题，给予正常提成的 40% ，在年终结 算。 薪酬制度的确定 式 薪酬构成的基本公 等级薪酬体系 报酬要素等级说明 奖金说明 举例说明 吴某在该公司做一名销售人员，并且为高级销售人员。本季度的销 售额 60 万元。并且吴某有丰富的工作经验，善于与客户进行沟通，需要 经常外出出差，工作难度较大，给公司带来很大的收益，则吴某 4 月份 的薪金计算过程如下： ① 吴某为该公司的高级销售人员，在等级薪酬体系职级中的 13 级至 16 级这个阶段， 假设吴某职级为 16 级即 1000 元的基本工资； ②吴某在公司的贡献及表现为出色，则假设吴某报酬要素总分为 650 分，即绩效工资为 1100 元 ③由于是 4 月份，需算本年第一季度奖金，吴某的销售额为 60 万元，则季度奖金 =60*0.35%=2100 元 ④则吴某 4 月份的薪金 =1000 （基本工资） +1100 （绩效工资） +2100 （季度奖金） + 现金补贴 + 提成 =4300+ 现金补贴 + 提成 谢谢观看！
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【薪酬篇】薪酬培训课件
薪酬管理与设计培训 2018 年 9 月 1 薪酬管理－不和谐的声音 (1) 企业员工： • 为什么我的待遇这么低？凭什么他的比我高？ • 为什么我学历比他高，凭什么我待遇比他低？ • 为什么我资历比他高，凭什么我待遇比他低？ • 为什么今年给我加 80 ，凭什么给他加了 100 ？ • 为什么他可报销费用，凭什么我不可以报销？ • 为什么他分福利房，凭什么我没有分福利房？ • 为什么……？凭什么……？ 2 薪酬管理－不和谐的声音 (2) 企业投资者： • 到底应该给多少？ • 你们还有完没完？ • 公司亏损谁负责？ • 你们为什么就没有感恩之心？ • 烦不烦？人力资源部在干吗？ • 马上给我做出薪酬改革方案！ 3 薪酬管理－不和谐的声音 (3) 人力资源部： • 是，我们马上负责整改！ • 怎么整改？怎么做方案 ? • 怎样做才能“面面俱到” ? • 我们到底有多大的权限 ? • 你们怎么还不满意？ • 我说明……我解释…… • 天那 , 我该怎么办 ?…… 4 HR 部门关心的问题 • 什么是薪酬设计？ • 薪酬设计的作用？ • 如何进行薪酬设计？ • 如何进行职位评价？ • 市场调查数据怎么用？ • …… 5 提 纲 第一节 薪酬与薪酬管理 第二节 基本薪酬 第三节 宽带薪酬 第四节 宽带薪酬设计步骤 6 第一节 薪酬与薪酬管理 薪酬的基本概念 一. 薪酬管理的含义与作用 二. 薪酬管理的原则 三. 四. 薪酬管 理的影响因素 7 一、薪酬的基本概念 薪酬：指员工从企业那里得到的各种直接和间接的经 济收入，相当于报酬体系中的货币报酬部分。 梁山好汉的定义：论功行赏，大秤分金； 建国初期的定义：穷最光荣，吃大锅饭； 改革之初的定义：多劳多得，按劳分配 ; 发展至今的定义：贡献越大，所得越多。 8 薪酬的构成 基本薪酬（基本工资、底薪） 奖金（与业绩有关） 福利 工资：是保证“吃得饱的”； 奖金：是保证“干得好的”； 福利：是保证“跑不了的”。 可能的问题 : 吃得太饱、干得不好、一走就了 ! 9 薪酬的功能 公司角度： 吸引人才，特别是吸引重要的关键人才； 降低员工流动率，特别是关键人才流动； 降低内部矛盾，提高企业员工的满意度。 员工角度： 短期激励：满足自身的生存需要； 长期激励：满足自身的发展需要。 10 二、薪酬管理的含义与作用 薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，针对员 工所提供的服务，综合考虑内外部各种因素的影响后，确定 自身的薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行 薪酬调整和薪酬控制的整个过程。 11 薪酬管理的作用 1 、有效的薪酬管理有助于人才吸引与保留 2 、有效的薪酬管理能够满足员工不同层次的需求，达到激励员工 的目的 3 、有效的薪酬管理能够改善企业绩效 4 、有效的薪酬管理有利于塑造企业文化 12 三、薪酬管理的原则 （一）合法性 （二）公平性 （三）激励性 （四）经济性 （五）及时性 （六）动态性 13 四、薪酬管理的影响因素 （一）企业外部因素 （二）企业内部因素 （三）员工个人因素 14 （一）企业外部因素 1 、国家的法律法规 2 、生活费用与物价水平 3 、企业负担能力 4 、劳动力市场状况 5 、地区和行业间的工资水平 15 （二）企业内部因素 1 、企业的薪酬策略 2 、企业发展阶段 3 、经营战略 4 、企业财务状况 16 （三）员工个人因素 职务的高低 技术和训练水平 工作的时间性 工作环境（危险性、舒适性） 年龄与工龄 员工的绩效表现 17 企业薪酬管理的问题 结构日益复杂——结果计算困难； 希望面面俱到——结果怨声载道； 待遇内外有别——亲疏关系不同； 奖金黑箱操作——人治决定一切； 不做薪酬调查——背离市场环境； 战略目标不明——政策缺乏导向。 关键词： 适合的，就是最好的！ 18 第二节 基本薪酬 确定薪酬总政策 一. 二. 岗位评估 薪酬调查 三. 四. 薪酬结构设 计 19 基于职位的薪酬结构 •以职位为基础的薪酬结构通过研究每项工作找到完成工作的 最优方法和流程，来确定担任工作的最合适的任职者及其应 承担的责任，从而确定员工的工资。 基于技能的薪酬结构 •以技能为基础的薪酬结构把员工的工资与员工具有的与工作 有关的技能、能力和知识的深度或广度联系起来。这种薪酬 结构以经过认证的技能以及市场为基础，按照市场对相关技 能的定价给付工资。 基于能力的薪酬结构 •以能力为基础的任职者薪酬结构是以能力或能力开发和市场 为依据，按照员工所具有的能力水平和能力市场价格给付工 资。 20 基本薪酬管理的流程 制定薪酬政策—明确企业总体战略意图； 职务说明书—描述各职务常规工作范畴； 岗位价值分析—确定薪资因素及评价法； 外部薪资调查—了解地区及行业的现状； 设定薪资结构—描绘出企业薪资结构线； 确定薪资水平—薪资的范畴、数值确定； 薪资评估机制—薪资的评估及成本控制。 21 薪酬体系设计步骤一： （确定薪酬总政策） 22 薪酬策略的内容 薪酬 策略 与 目标 内部 的公 平性 外部 的竞 争性 如何实现薪酬管理的内部公平性。 竞争的区域、薪资曲线定位、时效 性、薪酬结构。 薪酬 文化 薪酬如何对待业绩突出者？倡导什 么样的薪酬文化。 管理 程序 设计什么样的薪资模式？规划、预 算、沟通、评价等程序。 23 三大价值导向 个 人 价 值 岗 位 价 值 贡 献 价 值 24 个人价值 个人价值，也称为固有价值，即员工本身所具有的价值，主要 包括学历、专业、职称、工龄、素质等方面，它不随服务对象、 岗位变化而发生太大的变化。 承认一个人的固有价值即肯定这个人在过去所取得的成就，并 相信这种成就将会对未来的工作产生积极的影响。 25 岗位价值 岗位价值也称为“使用价值”，即把具有一定固有价值的员工安排在 某一特定的岗位上，而岗位的职责和特征是决定员工所能作出贡献大 小的基础平台。 从理论上讲，岗位价值是不会因为担当该岗位的责任者的变化而变化 的，它是一个相对静态的价值系数。 26 贡献价值 贡献价值也称为“市场价值”，即员工在某一特定岗位上为企业创 造的价值，并且这个价值是否值得企业发生购买行为。 这个贡献价值实际上就是员工在工作期间运用固有价值所创造出来 的绩效。 比如企业聘请一位营销总监的年薪是 10 万元。可是他当初的承诺 不能兑现，最后老板发现还不如请咨询公司来完成有关工作，而且 在时间和质量方面更有保证。 27 三者关系 个人 固有价值 作用于 岗位 使用价值 产生出 贡献 市场价值 28 三大公平性 岗位价 值 个人价 值 外 部 公 平 性 内 部 公 平 性 人 际 公 平 性 贡献价 值 29 三者保持独立 对于管理者来说，在考虑薪资目标时，极为重要的 一点就是要使内部、外部、个体公平三者保持独立， 并争取都能实现。管理层能否做到这一点将会对员 工产生很大的影响。 相对于整个行业，一个员工的工资可能已经很高了， 但他也许仍感到不满意，因为薪酬不足以反映他的 岗位对于公司的内在价值（违反了内部公平）。 或者，一员工可能觉得工资已实现了内部公平，但 此工资不能充分体现他与其他员工的价值差异（违 反了人际公平），他也会感到不满意。 30 三大基础工程 成 本 分 析 价 值 评 估 薪 酬 调 查 31 薪酬体系设计步骤二： （岗位评估） （一）排序法 （二）分类法 （三）要素计点法 （四）要素比较法 岗位评估的作用 : 1 、提高员工对薪酬待遇的满意度； 2 、建立岗位等级，引导员工努力； 3 、健全企业整体的薪酬支付系统； 4 、为新岗位设置提供可参照标准。 32 （一）排序法 1 、直接排列法 2 、交替排序法 3 、配对排列法 33 直接排列法 高 焊接工 电工 剪刀工 机械工 简单地根据职位的 价值大小从高到低 或从低到高对职位 进行总体上的排队。 研磨工 低 接待员 34 交替排序法 职位 名称 值的职位 剪刀工 电工 机械工 焊接工 碾磨工 接待员 排序 最有价 焊接工 电工 接待员 首先找出最高的， 再找出最低的， 然后再从剩余当 中找出最高、最 低者。如此循环 35 配对排列法 剪刀工 电工 机械工 焊接工 碾磨工 剪刀工 电工 机械工 焊接工 碾磨工 接待员 —— 电工 剪刀工 焊接工 剪刀工 剪刀工 —— 电工 焊接工 电工 电工 —— 焊接工 机械工 机械工 —— 焊接工 焊接工 —— 碾磨工 接待员 —— 比较得分：剪刀工 3 分；电工 4 分；机械工 2 分；焊接工 5 分；碾磨工 1 分；接待员 0 分 最终结果：焊接工、电工、剪刀工、机械工、碾磨工、接待员 36 （二）分类法 分类法是指按照一定标准将各种职位放入事先设定的不同职 位等级类别之中的工作评价法，中国企业习惯成之为套级法。 37 美国联邦政府职位等级定义示范 职位等 级 定 义 GS-1 包括那些需要照章办事，处于直接监督下，只需很少或几乎无需 独立判断的职位： 1. 办公室、商业、财务方面最简单的例行工作 2. 在专业、科研、技术等领域中几乎不具有技术色彩的基础工作 GS-3 包括具有以下特征的职位： 1. 直接或全面监督下，办公室、业务、财务方面有一定难度和 要担负一定责任的工作或专业、科研、技术等领域类似的从属性 技术工作，并符合以下任何一种条件： （ 1 ）受过一定训练或具备一定经验 （ 2 ）掌握了某种特定的专业知识 （ 3 ）要根据既定的政策、程序和技术进行一定的独立思考 2. 具有同等重要性、难度和责任，并有类似资格要求的职位 资料来源： [ 美 ] 加里 · 德斯勒：《人力资源管理》，北京，中国人民大学出版社， 1999 38 （三）要素计点法 第一步：选取合适的报酬因素 第二步：界定每一种报酬因素的含义并划分报酬要素的 等级且对各个等级加以界定 第三步：确定各个报酬因素权重及其内部各等级的点值 第四步：运用这些报酬要素来评价每一职位，确定该职 位点数 第五步：将所有被评价职位根据点数高低排序，建立职 位等级结构 39 某一企业的职位评价标准 关键 要素 子要素 权重 （%） 等级及点数 1级 2级 3级 4级 5级 技能 （ 30% ） 教育程度 经验 知识 15 5 10 15 5 10 30 10 20 45 15 30 60 20 40 75 25 50 努力 生理要求 心理要求 10 15 10 15 20 30 30 45 40 60 50 75 责任 设备责任 产品责任 安全责任 工作责任 5 5 10 10 5 5 10 10 10 10 20 20 15 15 30 30 20 20 40 40 25 25 50 50 工作场所 危险性 10 5 10 5 20 10 30 15 40 20 50 25 100 200 300 400 （ 25% ） （ 30% ） 工作 条件 （ 15% ） 总点值 100 500 40 某职位的评价过程及结果举例 关键要素 合 子要素 报酬等级 点值 技能 教育程度 经验 知识 3 2 3 45 10 30 努力 生理要求 心理要求 2 3 20 45 责任 设备责任 产品责任 安全责任 工作责任 2 2 1 3 10 10 10 30 工作条件 工作场所 危险性 1 1 10 5 计 － 225 41 （四）要素比较法 第一步：获取职位信息，确定薪酬要素 第二步：选择基准职位 第三步：根据薪酬要素将基准岗位排序，有几个薪酬要 素，相应就要进行几次排序 第四步：确定基准职位各薪酬要素的工资率，并根据各 薪酬要素工资将基准岗位进行再次排序 第五步：剔除不合理的基准职位，建立基准职位报酬要 素等级基准表 第六步：使用基准职位比较其他职位，确定其他职位的 薪酬水平 42 针对薪酬要素对关键职位排序 针对各要素的职位顺序（纵向） 基准职位 工资（元） 心理 要求 生理 要求 技术 要求 责任 工作 条件 焊工 980 1 4 1 1 2 起重机操纵员 560 3 1 3 4 4 冲床工 600 2 3 2 2 3 保安 400 4 2 4 3 1 43 薪酬体系设计步骤三： 市场调查） （薪酬 （一）薪酬调查的目的 （二）薪酬调查的对象 （三）薪酬调查数据的采集 （四）确定薪酬曲线和薪酬等级 44 （一）薪酬调查的目的 第一，企业整体薪酬水平的调整 . 第二，企业整体薪酬政策的调整 . 第三，具体岗位薪酬水平的调整 . 第四，了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势 . 45 （二）薪酬调查的对象 第一类，同行业中同类型的其他企业； 第二类，其他行业中有相似相近工作岗位的企 业； 第三类，与本企业雇佣同一类的劳动力，可构 成人力资源竞争对象的企业； 第四类，在本地区同一劳动力市场上招聘类似 员工的企业； 第五类，经营管理、信誉、报酬水平和工作环 境均合乎一般标准的企业。 46 （三）薪酬调查数据的采集 1 、与员工基本薪酬相关的信息； 2 、与支付年度和其它奖金相关的信息； 3 、股票期权或影子股票计划等长期激励计划； 4 、与企业各种福利计划相关的信息； 5 、与薪酬政策诸方面有关的信息，如企业的加薪方面 的政策、试用期的长短、外派人员的薪酬管理等等。 6 、如果被调查的职位属于高层、中层管理类或者是监 督类，还应当询问被调查者关于某一职位的权限范围的 信息。 47 （四）确定薪酬曲线和薪酬等级 48 工资水平的确定 职位 职位评价结果 市场调查 (元) 工资水平 1 （元） 工资水平 2 （元） A 350 803 803 796.745 B 375 809 809 813.47 C 185 664 664 686.36 D 300 750 750 763.295 E 205 713 713 699.74 F 260 732 732 736.535 G 220 723 740 743.225 H 240 733 723 709.775 I 270 740 733 723.155 J 325 784 784 780.02 K （特 殊） 373 － 823.322 823.322 L （特1 是完全依据市场薪酬水平确定的各职位薪酬，工资水平 注：表中，工资水平 49 － 295 768.8 2 是依据回归方程确定的各职位薪酬。 768.8 殊） 图 职位评价点数与市场薪酬水平结合组成的散点图 820 800 780 760 740 ÊÐ ³¡µ÷ ²é (Ô ª) 720 700 680 660 100 200 300 400 ¸ÚλÆÀ¼Û½á¹û 50 依据职位 A— 职位 J 职位评价结果和市场薪酬 数据，进行回归分析，建立以下回归方程： Y ＝ 562.595 ＋ 0.699X Y—— 工资水平 X—— 职位点数 依据建立的回归方程，将职位 K 和职位 L 的职 位评价点数代入方程，就得知职位 K 的薪酬为 823.322 元，职位 L 的薪酬为 768.8 元。 51 确定薪酬等级 1、薪酬等级数量的确定 2、薪酬等级的变动范围 宽带薪酬是指对多个薪酬等级以 及薪酬变动范围进行重新组合， 从而变成只有相对较少的薪酬等 级以及相应的较宽薪酬变动范围。 工资等级结构的建立 最大值 本公司工资线 中值 市场工资线 工资等级 最小值 工资 薪幅重叠 工资幅度 10 11 基层 12 13 14 中层 15 16 17 高层 18 职位等级 52 薪酬体系设计步骤四： （薪酬结构设计） 确定薪酬结构：基本过程 ★ 薪酬战略 ★ 工资曲线 ★ 工资等级 ★ 工资幅度 ★ 薪幅重叠 53 示例 : 浮动工资设计 职位固定工资 月度基本工资 薪 资 结 构 职位浮动工资 半年奖 绩效奖金 年终奖 注：薪资总额是员工获得的经济性报酬的主要部分，其他 有关福利工资、补贴不计算在内。 54 某企业薪酬结构比例 族类 薪酬 薪酬 固定工资 浮动部分 奖金 福利 管理族 40% 60% 绩效奖金 （ EVA ） 生产族 20% 80% 计件奖金 按国家 专业族 70% 30% 相应政 项目奖金 策 辅助族 80% 20% 考评奖金 55 第三节 宽带薪酬 宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进 行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应 较宽的薪酬变动范围。 传统薪酬等级 宽带薪酬等级 56 宽带薪酬特点 压缩级别 将原来十几甚至二 十、三十个级别压缩成几个 级别，并将每个级别对应的 薪酬范围拉大，从而形成一 个新的薪酬管理系统及操作 流程，以便适应当时新的竞 争环境和业务发展需要。 传统与宽带薪酬的区别 传统薪酬 组织 结构 基本 薪资 策略 宽带薪酬 岗位 人 传统岗位评估 能力为基础的系统 直线制组织功能 型组织结构 以任务和岗位为基础 涯为基础 扁平 以职业生 58 传统与宽带薪酬的区别 59 宽带薪酬结构 宽带 3 宽带 2 宽带 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 工作等级 60 宽带薪酬优势 有利于职位轮换与员工职业生涯发展 有利于创造学习型的企业文化，关注员工技能和能力的提高 有利于推动工作绩效 有利于适应企业战略动态调整的需要 61 基于宽带的薪酬设计方案 薪酬层级设计 薪酬区间设计 薪酬结构设计 62 基于宽带的薪酬设计方案 一 . 薪酬层级设计 采用宽带薪酬的理念，只划分了 A 、 B 、 C 三层等级，每个级别设计了 相应的梯极（见下表） 63 层级 标准岗位 价值分 层级 系数 管理 岗位 技术 岗位 一般岗位 A1 620 7.3 K1 A2 601 7.1 K1 A3 568 6.7 K1 A4 520 6.1 K1 B1 507 5.9 K1 K2 B2 478 5.6 K1 K2 B3 445 5.2 K2 B4 390 4.6 K2 K3 C1 257 3.0 K2 K3 C2 156 1.8 K2 K3 C3 120 1.4 K3 C4 85 1.0 K3 64 基于宽带的薪酬设计方案 理岗位、技术岗位、一般岗位的薪资范 业的付薪情况按期制定。 ￥ 20,0 00 围，由公司根据市场供需情况以及本企 K1 管理岗位 K2 技术岗位 其中， K1 、 K2 、 K3 的值分别代表管 ￥ 28,0 00 下层级之间有一定交叠。 K3 一般岗位 级可以有 100%-300% 的跨度，而且上 ￥ 50,0 00 的跨度，在同一区间里，最高级与最低 ￥ 80,0 00 宽带薪酬区间较之以前有了很大程度 ￥ 75,0 00 160,000 二 . 薪酬区间设计 65 薪酬区间设计 薪酬战略 职位评估 宽幅薪资结构 ￥ 20000 人力资源战略 企业战略 ￥ 16000 0 工作分析 薪酬带划分 根据市场行情确定薪资水平 66 基于宽带的薪酬设计方案 三 . 薪酬结构设计 通过以上薪酬层级的设计，得到各类员工工资结构（见下表） 岗位分类 基本工资 岗位工资 绩效工资 年终奖金 车贴 房贴 通讯 管理岗位 40% 20% 40% 有 有 有 有 技术岗位 60% 20% 20% 有 有 有 有 一般岗位 30% 30% 40% 有 无 有 无 67 宽带薪酬体系设计流程 1 、确定宽带的数量。 2 、根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不 同的薪酬结构，以有效地激励不同层次员工的积极性和主动性。 3 、确定宽带内的薪酬浮动范围。 4 、宽带内横向职位轮换。 5 、做好任职资格及工资评级工作。 68 宽带薪酬实施注意事项 （一）企业的人力资源战略首先要明确 （二）要认清行业特点和竞争对手 （三）要与企业管理方式和组织层级结构的优化相结合 （四）合理确定工资带，区别级别特点设计薪酬 （五）出台前要广泛征求意见，要设计试用期和过渡期 （六）要做好任职资格及工资评级工作 （七）不是所有的企业都适宜宽带薪酬模式 （八）传统薪酬体系运行不正常的企业不适宜引入宽带薪酬 69 第四节 宽带薪酬设计步骤 70 学习之前先了解一下几个概念 （ 1 ）幅宽。是指每一薪酬等级的级别宽度，反映同一工资等级的在职员 工因工作性质及对公司影响的不同而在薪酬上的差异。一般说来，工资等 级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一工资等级范围内的 差额幅度就越大，一般幅宽区间为 50% ～ 150% 。 （ 2 ）递增系数。是指两个薪酬等级之间的增加幅度。心理学研究表明： 工资增加 8% 左右，员工有感觉；工资增加 15% ，员工有明显感觉；工 资增加 30% ，员工会产生明显的层级感。因此，工资等级递增系数一般 在 30% 以上，层级越高，递增系数越大；层级越少，递增系数越大。 （ 3 ）档差。是指每一级工资从最小到最大的等比差距。 档差 = （等级最大值 - 等级最小值） / （档位数 -1 ） （ 4 ）重叠度。是指相邻两个工资等级的重叠情况，主要是由每一等级基 准岗位的市场水平所决定的。重叠度从某种程度上能够反映公司的薪酬战 略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低， 一般重叠度在 20% ～ 40% 左右。 重叠度 = （下一级最大值 - 上一级最小值） / （上一级最大值 - 上一级最 小值） 71 第一步，确定薪酬“等级” 确定薪酬“等级”可以参考以下原则进行： （ 1 ）岗位数量。岗位数量越多，薪酬等级越多；反 之，则薪酬等级越少。 （ 2 ）岗位价值分类。根据岗位价值评估结果，对数 据进行分段划分，价值差别相对较小的分在同一等级； 价值差别较大，则要分成两个等级。 （ 3 ）公司的薪酬策略。企业提倡高目标高激励，则 薪酬等级越多，提倡稳定目标稳定激励，则薪酬等级 越少。 72 第二步，确定薪酬档级 确定薪酬“档级”可以参考以下原则进行： （ 1 ）薪酬档级的数量一般是奇数。 （ 2 ）每档薪酬的增幅一般在 8% ～ 15% 左右，员 工会有明显感受。 （ 3 ）薪酬档级的数量和公司的薪酬策略相关度较 大，提倡高目标高激励的企业薪酬档级越多，提倡 稳定薪酬稳定激励的企业薪酬档级相对较少。 73 第三步，确定最低一级的中位值 当确定了薪酬的“等级”和“档级”后，就要着手 开始测算了。首先是确定最低一级中间数值，也叫 中位值，这个数值一般通过岗位价值评估数据和岗 位薪酬标准获得。找到岗位价值评估在一级的员工， 统计这些员工的薪酬，找出中间位置的数据，作为 测算的起点。当然这只是一个一般原则，具体测算 过程中还要根据测算结果进行调整。无论如何，先 要在这个原则上开始测算，这是基础。 例如，某企业最低一级中位值是 1861 ，把这个 数据作为测算起点，如下表 1 所示。 74 75 第四步，确定最低一级最大值和最小值 （ 1 ）等级最小值。该等级员工可能获得的最低工 资，等级最小值 = 中位值 /(1+ 幅宽 /2 ） （ 2 ）等级最大值。该等级员工可能获得的最高工 资，等级最大值 = 最低值 ×(1+ 幅宽） 宽带薪酬测算表示例，如表 2 所示。 76 77 第五步，确定每一级的最大值和最小值 根据前文讲到的幅宽、递增系数的概念，我们 可以测算出每一等级的最大值、最小值，如表 3 所 示。 宽带薪酬测算表示例，如表 3 所示。 78 第六步，确定每一级的档差 档差：每一级工资从最小到最大的等比差距， 档差 = （等级最大值 - 等级最小值） ÷ （档位数 1 ）， 具体如下表 4 所示。 79 第七步，将档差代入各档 下一档薪酬标准 = 上一档工资 + 档差， 具体如下表 5 所示。 80 第八步，测算各级之间的重叠度 重叠度 = （本等级最大值 - 上一级最小 值） ÷ （上一级最大值 - 上一级最小值）。 具体如下表 6 所示。 81 第九步，测算结果进行取整计算 取整公式：假设数据 A 需要取 100 的整数倍， 则取整公式 =ROUND(A÷100,0)×100 。 如下表 7. 82 谢谢观看 Thank You ！ 360˚ 报酬体系 报酬 内在报酬 外在报酬 直接薪酬 参 与 决 策 更 大 的 工 作 自 由 和 权 限 更 多 的 责 任 更 有 趣 的 工 作 个 人 成 长 的 机 会 活 动 的 多 样 化 基 本 工 资 绩 效 工 资 利 润 分 红 股 票 认 购 权 加 班 费 和 假 期 津 贴 间接报酬 非经济性报酬 保 险 满 意 的 办 公 设 备 非 工 作 日 工 资 服 务 和 额 外 津 贴 指 定 的 停 车 位 满 意 的 工 作 分 工 配 有 秘 书 84 企业不同发展阶段下的薪酬管理 企业发展阶段 薪 酬 形 式 开创 成长 成熟 稳定 衰退 再次创业 基本薪酬 低 有竞争力 有竞争力 高 高 有竞争力 激励薪酬 高 高 有竞争力 较低 低 高 间接薪酬 低 低 有竞争力 高 高 低 85 不同经营战略下的薪酬管理 经营战略 经营重点 成本领先战略 一流的操作水平 追求成本的有效性 创新战略 产品领袖 向创新性产品转移 缩短产品生命周期 客户中心战略 紧紧贴近客户 为客户提供解决问 题的办法 加快营销速度 薪酬管理 重点放在与竞争对手的成本比较上 提高薪酬体系中激励部分比重 强调生产率 强调制度的控制性及具体的工作说明 奖励产品以及生产方法方面的创新 以市场为基准的工资 弹性 / 宽泛性的工作描述 ( 技能工资 ) 以顾客满意为奖励的基础 由顾客进行工作或技能评价 86 职位工资按薪酬要素的分配 基准 职位 基本 工资 （元 ） 按要素分配的工资（元） 心理要求 生理要求 技术要求 责任 工作条件 980 400 （ 0. 408 ） 40 （ 0.041 ） 300 （ 0.3 06 ） 200 （ 0.204 ） 40 （ 0.041 ） 560 140 （ 0. 250 ） 200 （ 0.3 57 ） 180 （ 0.3 21 ） 20 （ 0.036 ） 20 （ 0.036 ） 600 160 （ 0. 267 ） 130 （ 0.2 17 ） 200 （ 0.3 33 ） 80 （ 0.133 ） 30 （ 0.05 ） 400 120 （ 0. 300 ） 140 （ 0.3 50 ） 40 （ 0.100 ） 40 （ 0.100 ） 60 （ 0.150 ） 焊工 起重机 操纵员 冲床工 保安 87 基准职位两次排序的比较 基准职位 心理要求 生理要求 技术要求 责任 工作条件 焊工 1，1 4，4 1，1 1，1 2，2 起重机操纵员 3，3 1，1 3，3 4，4 4，4 冲床工 2，2 3，3 2，2 2，2 3，3 保安 4，4 2，2 4，4 3，3 1，1 88 要素工资比较表 工 资 （元） 420 心理要求 生理要求 技术要求 责任 工作条件 400 焊工 320 300 焊工 280 主管 260 240 主管 220 200 起重工 冲床工 焊工 190 180 起重工 170 160 冲床工 150 140 起重工 保安 主管 130 冲床工 120 保安 主管 90 80 冲床工 70 60 保安 50 主管 40 焊工 保安 保安 焊工 30 冲床工 20 起重工 起重工 89 薪酬设计流程图 90 影响员工薪酬的主要因素 影响员工薪酬的 主要因素 影响员工个人薪酬 水平因素 企业的薪酬策略 企业的发展阶段 产品的需求弹性 劳动力市场供求状况 地区和行业工资水平 工 作 条 件 企业支付能力 具 备 的 技 能 生活费用与物价 职 位 工龄或司龄 工 作 绩 效 影响企业整体薪酬 水平因素 91 外部公平性 它要求一个公司给与员工的薪酬与该行业的市场普遍价格相比， 具备合理的可比性。 它反映的是在行业中的个人价值。 92 内部公平性 它要求公司支付给员工的薪酬与各种岗位的相对内在价值相符。 理论上讲，内部公平性涉及的是每个岗位对于公司的价值，此价 值可能与市场没有直接联系。 研究表明，内部公平与外部公平可独立起作用。 93 个体公平性 此标准要求公司对同一岗位上的不同员工，根据员工个人价值 的差异而给予不同的薪酬。 最简单的情况，就是对于从事同种岗位的员工，优秀员工应比 差一些的员工得到更高的工资。 94 职位工资按薪酬要素的分配 基准 职位 基本 工资 （元 ） 按要素分配的工资（元） 心理要求 生理要求 技术要求 责任 工作条件 980 400 （ 0. 408 ） 40 （ 0.041 ） 300 （ 0.3 06 ） 200 （ 0.204 ） 40 （ 0.041 ） 560 140 （ 0. 250 ） 200 （ 0.3 57 ） 180 （ 0.3 21 ） 20 （ 0.036 ） 20 （ 0.036 ） 600 160 （ 0. 267 ） 130 （ 0.2 17 ） 200 （ 0.3 33 ） 80 （ 0.133 ） 30 （ 0.05 ） 400 120 （ 0. 300 ） 140 （ 0.3 50 ） 40 （ 0.100 ） 40 （ 0.100 ） 60 （ 0.150 ） 焊工 起重机 操纵员 冲床工 保安 95 基准职位两次排序的比较 基准职位 心理要求 生理要求 技术要求 责任 工作条件 焊工 1，1 4，4 1，1 1，1 2，2 起重机操纵员 3，3 1，1 3，3 4，4 4，4 冲床工 2，2 3，3 2，2 2，2 3，3 保安 4，4 2，2 4，4 3，3 1，1 96 要素工资比较表 工 资 （元） 420 心理要求 生理要求 技术要求 责任 工作条件 400 焊工 320 300 焊工 280 主管 260 240 主管 220 200 起重工 冲床工 焊工 190 180 起重工 170 160 冲床工 150 140 起重工 保安 主管 130 冲床工 120 保安 主管 90 80 冲床工 70 60 保安 50 主管 40 焊工 保安 保安 焊工 30 冲床工 20 起重工 起重工 97
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