培训薪酬需求调查表
Office培训课程调查问卷 1、您当前使用的Office是什么版本？ office2007 office2003 officeXP 4 office2000 2、您属于哪个年龄段？ 21-25 26-30 31-35 36-40 销售部门 市场部门 财务部门 41以上 3、您所在的部门是？ 行政人事部 其他 4、工作中，您使用office办公软件（word、excel、ppt）的频率 每天必不可少 一周两三天 偶尔使用 基本不用 5、工作中，您觉得自己的office办公软件（word、excel、ppt）的熟练程度 非常熟悉，能独立解决绝大多数问题 熟练，能够对付一般需求 了解基本功能，但难以解决问题 生手，只会往表格中填写数字 6、您认为贵公司的office办公软件的使用情况是 完备的模板，直接套用即可 有模板，能涵盖大部分需要 有模板，但需要自己做大量的定制 无模板，根据需要自己创建 5 无模板，根据需要自己创建 7、常使用Word来编辑 ✘ 工作报告 ✘ 项目文档 产品说明书 商务信函 内部刊物 其他 内部通知书 8、下面这些概念或技巧，您了解并应用过的有哪些(可多选) 查找替换 ✘ 多级符号 分栏符 ✘ 分节符 交叉引用 邮件合并 表格 数据计算 格式、样式 ✘ 分页符 ✘ 脚注 ✘ 自动生成目录 ✘ 保护文档 图表制作 ✘ 自动图文集 其他 9、您觉得在文档编辑中最大的障碍是 基本操作不熟悉 缺乏高级技巧 页面不美观 重复操作效率低下 分析数据 制作图表，用于汇报、演示 10、您的Excel一般用来(可多选) 仅仅填写数据 收集整理数据 薪酬满意度调查表 亲爱的员工： 你好！非常感谢你接受这次薪酬满意度调查。本次调查涉及员工对薪酬水平、薪酬结构、薪 酬差距、薪酬决定因素、发放方式等满意度调查。 为使公司此次薪酬体系设计更具激励性、公平性、竞争性，请你务必表达真实的想法，我们 将对你所填的信息进行保密。再次向你表现感谢！ 所在部门： 性别： 岗位： 社会工龄： 婚否： 学历： 1、你对目前获得的年收入感到： 很满意 基本满意 很不满意 不满意 说不清楚 3 说不清楚 4 2、你的年收入与本地区同行业其他企业相比你感到： 很满意 基本满意 很不满意 不满意 3、你的年收入与本地区同行业其他企业相比你感到： 起到很大的激励作用 起到一定的激励作用 没有起到激励作用 说不清楚 4、下列各因素中，激励你努力工作的主要是哪些（请不要超过三个选项）： ✘ 公司前景 公司管理团队的综合能力 技能提升机会 强烈的责任心与事业心 ✘ 高薪酬 ✘ 复职业道德 ✘ 晋升机会 良好的工作氛围 其他 5、你比较认同的薪酬结构（可多选）： 经济性薪酬 月薪 月度奖金 季度奖金 年终奖金 项目奖金 股权 公积金 社会保险 商业保险 通讯补贴 午餐补贴 交通补贴 过节费 高温费 其他 非经济性薪酬 休假 员工宿舍 带薪旅游 其他 培训 文体活动 体检 无息贷款 3 6、对于下列决定薪酬差异的因素，你认可的是（可多选）： 工作技能 文化水平 工作年限 协调责任 经济责任 创新程度 工作复杂度 工作紧张程度 决策责任 工作负荷量 管理责任 工作质量 其他 7、你认为薪酬结构中岗位工资与绩效奖金的比例应是： 9：1 8：2 7：3 6：4 5 5：5 8、你对薪酬保密这一点如何看待： 应该全部公开 应该全部保密 薪酬制度应该公开，薪酬金额保密 所在部门 人力资源部 行政部 财务部 市场部 销售部 工程部 项目部 采购部 性别 男 女 岗位 副总经理 部门经理 部门主管 部门专员 部门职员 经理助理 1 合理分层次公开 按照公司规定执行 社会工龄 婚否 1-3年 未婚 4-6年 已婚 7-10年 10-15年 15年以上 无所谓 学历 博士 研究生 双学士 本科 大专 中专 、薪酬结构、薪 实的想法，我们
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离职管理讲解PPT课件
离职、辞退员工的法律风险解析 暨企业 HR 管理中的法律风险防 控 报告时间 : 2011 年 1 现代企业运营可持续发展的根本 商业模式 & 可复制 可复制包括 1 、自己容易复制 2 、别人不容易模仿 可复制实现路径：规范→→→制度和流程风险控制 规范是一笔巨大的成本，但只有实现规范运 营才能实现企业可持续发展 课程安排 前言：法律风险的防范 二、 员工离职类型及法律风险 三、 辞退员工法律要求，规范员工管理 四、 劳动用工薪酬制度设计 五、 辞退员工的常见重大法律风险 六、 用工模式的选择、优劣分析 序 言 企业合同管理及风险防控概述 前言：合同法律风险的防范 引言：律师眼中的企业法律风险防范 劳动合同法立法 背景 1 、立法背景 还没有一部法律受社会关注度如此之高； 还没有一部法律立法过程是如此审慎； 还没有一部法律像劳动合同立法那样参与者如此之众多。 由于我国劳动力供大于求的基本格局，出现了一些用人单位不与劳动者签订 劳动合同、随意解除劳动关系、滥用试用期、为逃避法定义务签订短期劳动合同 、限制劳动者自由择业和合理流动，集体合同签订率不高甚至流于形式等问题。 2005 年 2 月 18 日，全国人大常委会宣布《劳动合同法》列入立法计划。 《劳动合同法》于 2008 年 1 月 1 日生效。 2 、调整思路 （ 1 ）强调劳动者合法权益维 （ 2 ）加大了用人单位违法成本。 （ 3 ）加重国家劳动监察责任。 （ 4 ）协调劳动关系。 “ 劳”字 按劳分配？多劳多得，少劳少得 →‘‘劳”→劳动付出？ 《劳动合同法》 《公司法》 → ‘‘劳” →劳动成果？ 法律问题一：劳动关系认定及解析 法律问题二：试用期实务解析 法律问题三：劳动报酬纠纷的法律风险预防和应对 法律问题四：工伤问题法律风险预防和应对 法律问题五：病假、医疗期法律问题应对 法律问题六：涉密法律问题解析及对策 法律问题七：企业裁员 法律问题八：劳动关系解除的实务分析 法律问题九：涉外劳动关系法律问题解析 法律问题十：企业人才跳槽中的常见问题及应对技巧 劳动争议新趋势 劳动争议成倍增长，主要争议点日趋集中于劳动报酬 、社会保险、解除终止劳动合同的合法性及赔偿、工 伤赔偿等领域。 新类型的劳动争议大幅增加，包括年休假争议、延期 签订合同双倍工资争议、无固定期限劳动合同争议等 。 “ 陈年旧账”劳动争议、群体性劳动争议增加。 企业在劳动争议中的败诉率仍居高不下。 核心员工流失率居高不下。 高层管理者和关键岗位员工流失 风险与管理策略 一、核心员工准入严格化，加强对核心员工准入时背景调查，选择适 合于本企业的员工； 二、薪酬制度渐进化，在核心员工薪酬设计上，避免一次到位，要逐 渐增加，以此加强企业对员工的吸引力； 三、福利特殊化，对核心员工的休息休假，住房、子女上学、配偶就 业等方面有别于普通员工的特殊待遇； 四、工作时间不定时化，便于对核心员工的管理和作用的发挥，避免 因加班费等引发争议的发生； 五、保密义务化，在员工手册或其他规章制度中赋予核心员工的保密 义务，使其离职后仍然负有保密的义务； 六、雇佣长期化，企业与员工签订劳动合同时，期限应当尽量长一 些，使企业和员工之间都有一个和谐的长远发展目标； 七、合同书面化，把双方之间的任何约定都用书面形式固定下来，不 仅有利于以后取证，也有利于避免纠纷的发生。 二、 员工离职类型及法律风险 劳动合同解除 劳动合同终止 用人单位与劳动者之间的法律关系归于消灭 方式： 1 、劳动合同解除 2 、劳动合同终止 劳动合同终止 1. 劳动合同期满的； 2. 劳动者开始依法享受基本养老保险待遇的； 3. 劳动者死亡，或者被人民法院宣告死亡或者宣告失 踪的； 4. 用人单位被依法宣告破产的； 5. 用人单位被吊销营业执照、责令关闭、撤销或者用 人单位决定提前解散的； 6. 法律、行政法规规定的其他情形。 劳动合同解除 1. 意定解除（劳动合同法 36 条） 2. 劳动者提前通知单方解除即劳动者主动辞职（ 37 条） 3. 劳动者随时单方解除即被迫解除（ 38 条） 4. 用人单位单方通知解除（ 39 条） 5. 用人单位提前通知单方解除（ 40 条、 41 条） 意定解除 意定解除：只要用人单位与劳动者解除劳动合同的 意思表示一致，解除条件即成就。 知解除 劳动者 30 日提前通 劳动者 30 日提前通知解除：为了保障劳动者全面自由发展 的权利，我国《劳动法》和《劳动合同法》均规定了劳动者 的辞职权，即劳动者单方无条件提出辞职的权利，但为了达 到用人单位与劳动者的利益平衡，法律规定，此种劳动合同 解除条件只有在劳动者履行一定法定程序（应提前 30 日书 面通知）后才能成就。 注：在试用期内提前三日通知用人单位，可以解除劳动合同 。 劳动者单方被迫随时通知解除 是在用人单位存在严重违反劳动合同的行为或着劳动者的人身受到威胁、迫害的 情形下，劳动者有随时通知解除劳动合同的权利。主要包括以下情形（ 38 条）： 1. 未按照劳动合同约定提供劳动保护或者劳动条件的； 2. 未及时足额支付劳动报酬的； 3. 未依法为劳动者缴纳社会保险费的； 4. 用人单位的规章制度违反法律、法规的规定，损害劳动者权益的； 5. 以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使对方在违背真实意思的情况下订立或者变更 劳动合同的，致使劳动合同无效的； 6. 法律、行政法规规定劳动者可以解除劳动合同的其他情形。而且在用人单位以暴力 、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳动者劳动，或者用人单位违章指挥、强 令冒险作业危及劳动者人身安全情形的，劳动者可以立即解除劳动合同，不需事先 告知用人单位 用人单位单方随时通知解除 主要是指在劳动者存在严重违法用人单位规章制度，或存在 其他严重损害用人单位合同利益的情形下，用人单位有权单方随 时通知劳动者解除劳动合同，主要包括以下情形： 1. 在试用期间被证明不符合录用条件的； 2. 严重违反用人单位的规章制度的； 3. 严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的； 4. 劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作 任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的； 5. 以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使对方在违背真实意思的情 况下订立或者变更劳动合同的，致使劳动合同无效的； 6. 被依法追究刑事责任的。 解除 用人单位提前 30 日通知 主要是指存在非因用人单位与劳动者的主观原因，致使劳动合 同无法继续履行的，用人单位提前 30 通知劳动者或支付劳动 者一个月工资的代通知金，解除劳动合同的情形（ 40 条）。 劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原 工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的； 劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜 任工作的； 劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合 同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同 内容达成协议的 三、经济补偿金 & 经济赔偿 如何确定？ 经济补偿金 经济补偿金从我国颁布的《劳动合同法》中的相关条款可以看 出，经济补偿金是企业按照相关规定（通常是法律法规，及按 法律法规制定的规定）解除或终止劳动合同时对劳动者的一种 补偿行为，要合法行为下所要付出的代价，其目的在于是补偿 性。其所要补偿的情行，并不是任何情况下都要补偿，只是在 法定条件下才进行支付经济补偿金， 经济赔偿金 经济赔偿金经济赔偿金是企业超越法律规定解除或终止劳动合同时的一种 惩罚性的赔偿，是违法行为所要付出的代价，其目的是惩罚性。 我国《劳动合同法》第 48 条：用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合 同，劳动者要求继续履行劳动合同的，用人单位应当继续履行；劳动者不 要求继续履行劳动合同或者劳动合同已经不能继续履行的，用人单位应当 依照本法第八十七条规定支付赔偿金。 第 87 条：用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同的，应当依照本法 第四十七条规定的经济补偿标准的二倍向劳动者支付赔偿金。 否同时适用 ? 国务院出台的《中华人民共和国劳动合同法实施条例》进行明 确这一规定。 《中华人民共和国劳动合同法实施条例》 第二十五条 用人单位违反劳动合同法的规定解除或者终止劳动 合同，依照劳动合同法第八十七条的规定支付了赔偿金的，不 再支付经济补偿。赔偿金的计算年限自用工之日起计算。 理风险 1. 辞退员工事实依据不充分； 2. 辞退员工法律依据不准确； 3. 辞退员工操作程序不合法。 四、离职管 企业解除合同 有下列情形之一的，依照劳动合同法规定的条件、程序，用人单位可以与劳动者解除固定 期限劳动合同、无固定期限劳动合同或者以完成一定工作任务为期限的劳动合同： 1. 用人单位与劳动者协商一致的； 2. 劳动者在试用期间被证明不符合录用条件的； 3. 劳动者严重违反用人单位的规章制度的； 4. 劳动者严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的； 5. 劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响 ，或者经用人单位提出，拒不改正的； 6. 劳动者以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使用人单位在违背真实意思的情况下订 立或者变更劳动合同的； 7. 劳动者被依法追究刑事责任的； 企业解除合同 8. 劳动者患病或者非因工负伤 ，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不 能从事由用人单位另行安排的工作的； 9. 劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的； 10. 劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行， 经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的； 11. 用人单位依照企业破产法规定进行重整的； 12. 用人单位生产经营发生严重困难的； 13. 企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减 人员的； 14. 其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同 无法履行的。 律师解读 律师解读： 此十四种情形是对单位辞退员工权利的系统性总结条款。 该条就是对劳动合同法第 37 条、第 39 条、第 40 条、第 41 条的简单罗 列，对原有法律规定用人单位有权解除劳动合同情形的归纳，消除用人单 位不能解除劳动合同的误解，因此，本条宣传意义远大于其现实意义，目 的就是宣传无固定期限劳动合同不是“铁饭碗”，在符合法定条件下同样 可以解除。但应当注意，本条规定的十四种可解除劳动合同的情形，适用 条件并不一致。 件不得约定 劳动合同终止合同条 实施条例第十三条 用人单位与劳动者不得在劳动合同法第四十四条规定的劳动合 同终止情形之外约定其他的劳动合同终止条件。 律师解读： 终止条件法定，不可另行约定。 劳动者解除劳动合同 有下列情形之一的，依照劳动合同法规定的条件、程序，劳动者可以与用人单位 解除固定期限劳动合同、无固定期限劳动合同或者以完成一定工作任务为期限的 劳动合同： （一）劳动者与用人单位协商一致的； （二）劳动者提前３０日以书面形式通知用人单位的； （三）劳动者在试用期内提前３日通知用人单位的； （四）用人单位未按照劳动合同约定提供劳动保护或者劳动条件的； （五）用人单位未及时足额支付劳动报酬的； （六）用人单位未依法为劳动者缴纳社会保险费的； （七）用人单位的规章制度违反法律、法规的规定，损害劳动者权益的； （八）用人单位以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使劳动者在违背真实 意思 的情况下订立或者变更劳动合同的； （九）用人单位在劳动合同中免除自己的法定责任、排除劳动者权利的； （十）用人单位违反法律、行政法规强制性规定的； （十一）用人单位以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳动者 劳 动的； （十二）用人单位违章指挥、强令冒险作业危及劳动者人身安全的； （十三）法律、行政法规规定劳动者可以解除劳动合同的其他情形。 辞退员工通知书 主要内容包括： 1 、被辞退员工的姓名， 2 、辞退的原因， 3 、法定的程序说明 4 、辞退的待遇 5 、补偿的处理等。 要求： 事实求是，体面，措词用语准确无误 离职备忘录 技术资料和商业资料 本备忘录所称的”技术资料”包括但不限于：技术方案、美术设计、软件 设计、计算机软件、数据库、研究开发记录、技术报告、检验报告、实验 数据、试验结果、图稿、样品、样机、模型、操作手册、技术文件及业务 相关函电、产品模型等。 本承诺书所称的“商业资料”包括但不限于以下内容：行业资料，各种业 务流程，各种公式、数据、程序、客户名单、各项设计、图画、源代码、 目标代码、各项核心技术、技术改良、各项发明、各种许可证、所有市场 计划和战略、定价策略、业务计划、财务报表、现有客户和潜在客户 / 供 应商 / 合作伙伴的信息，并且包括其他组织机构或个人给予公司的所有类 似的资料信息。 离职备忘录 工资与福利待遇 甲方已依照双方签订的劳动合同以及有关劳动法律法规的规定 支付乙方工资、各项社会保险，乙方对此不持异议。若任何一 方在劳动关系解除之后另起事端，应赔偿或者补偿对方由该等 程序所产生的一切经济损失【包括但不限于劳动仲裁、诉讼发 生的所有必要费用（含律师费等）】。 离职备忘录 补偿 由于乙方离职事出突然，甲方未能及时找到替代人选，但是基于乙方与甲方合作多年，且乙方与 甲方之间在本备忘录中达成的各项谅解，故不再要求乙方就此对甲方进行经济补偿。同时，乙方 系自动离职，故也放弃要求甲方给与任何经济补偿。 手续 乙方承诺遵守甲方有关人事制度，办妥各项离职手续。甲方有义务协助乙方办理相关离职手续， 不得人为阻挠。 第五条 移交 双方确认除附件所列明的事项外乙方已经向甲方完成工作移交、档案移交。 第六条 违约 任何一方违反本备忘录中约定的任何约定，均视作违约。违约方应向守约方支付人民币 万元 。若违约金不足支付违约方造成的损失，则守约方有权要求违约方承担实际损失与违约金之间的 差额。 本备忘录所述事项系甲、乙双方真实意思表示，双方对于本备忘录的内容均能正确理解，并愿意 承担和享有本备忘录项下的权利义务。任何一方在签署本备忘录之前必须慎重考虑，本备忘录签 订后任何一方不得以威胁、重大误解、情势变更、不可抗力等作为拒不履行本备忘录的理由。 如何做好商业秘密的内部控制？ 就技术资料及专有信息文件类别、保密级别 、控制方式应有书面公司政策文件 确保员工了解 公司保密政策 和保密制度 涉密信息内部管理 ( 如申请、接触、发放等 ) 应有书面记录 公司书面保密政策和保密管理制度应确保发 放到员工手里，组织员工学习，并保存相应 的培训记录 具体措施： 保护企业商业秘密的 有效措施及策略 ？ 在载有有关保密信息的载体上标有保密标志； 对保密信息使用密码； 对于信息载体加锁或者采取其他物理防范措施； 在配方含量、算法、程序代码等核心商业秘密上采取技术措施加密，或拆分 管理； 对于保密信息的机器、厂房、车间等场所限制来访者或者对他们提出保密要 求； 签订具体的保密协议； 某项信息限定了知密范围，只向必须知道的员工公开。 保护企业商业秘密的 有效措施及策略 ？ 总体策略： 强化保密程度，尽可能缩小知密范围 避免出现以下情况： 标有保密标志的文件仍可随意复制； 加设的密码形同虚设，密码过于简单、通用密码或密码 长期不变； 知密范围疏于管理，员工以客户需要为名大量获取保密 信息或高级员工超越范围获取保密信息。 劳动争议处理流程及操作技巧 三、劳动争议处理 第 一部分 劳动争议处理概述 第 二部分 企业仲裁 / 诉讼中的若干问题及技巧 第 三部分 总结及互动 第一部分 劳动争议处理概述 劳动争议处理概述 一 劳动争议的处理原则 二 劳动争议处理机构 三 劳动争议处理程序 四 劳动争议的管辖 第 五分 劳动争议处理的几种方式 协商 企业一级集 体协商与集 体合同谈判 制度是劳动 关系当事人 之间的协商 制度 调解 以调解方式 协调劳动关 系是中国劳 动争议处理 制度的核心 制度 仲裁 通过立法建立强 制性仲裁制度， 使政府能够以合 法手段借助强制 性仲裁机制，对 危及社会安全和 公共利益的争议 实施必要的干预 诉讼 我国的劳动争议司 法制度，是将劳动争 议处理归入普通法院 体系内的民事审判范 畴，它在协调与稳定 劳动关系，促进经济 发展等方面发挥了重 要作用 （三）常见几种证据的举证、质证技巧 （ 1 ）劳动者己举证证明在用人单位处提供劳动，但用人单位 主张劳动关系不成立的，用人单位应当提交反证。 （ 2 ）用人单位应就劳动者已领取工资的情况举证。 （ 3 ）用人单位延期支付工资，劳动者主张用人单位系无故拖 欠工资的，用人单位应就延期支付工资的原因进行举证。 （ 4 ）劳动者主张加班工资的，用人单位应就劳动者实际工作 时间的记录举证。 （ 5 ）双方当事人均无法证明劳动者实际工作时间的，用人单 位就劳动者所处的工作岗位的一般加班情况举证。 （三）常见几种证据的举证、质证技巧 （ 6 ）用人单位减少劳动者劳动报酬，应就减少劳动报酬的原 因及依据举证。 （ 7 ）用人单位应就解除劳动合同或事实劳动关系所依据的事 实和理由举证。 （ 8 ）用人单位主张劳动者严重违反劳动纪律或企业规章制度 的，应就劳动者存在严重违反劳动纪律、企业规章制度的事实 以及企业规章制度是否经民主程序制定并已向劳动者公示的事 实举证。 （ 9 ）用人单位应就各种实际已发生的工伤赔偿支付事实举证 。 （ 10 ）依法应由用人单位承担的其他举证责任。 四、【应对策略】 非核心业务外包，减少企业运营风险。 （ 1 ）劳动合同的重新拟订 提高福利性待遇，减少工资性收入。 （ 2 ）劳务派遣协议的修改 （ 3 ）面对不良宣传（同工同酬，风险连带责任，做好各项应对工作 （ 4 ）外派员工手册的修改 （ 5 ）目前劳动合同的履行问题 （ 6 ）劳务派遣对象（含客户、岗位）的清理 （ 7 ）劳动合同管辖地的问题 （ 8 ）做好人员转派遣的准备工作 （ 9 ）充分利用最低工资标准的问题 ---- 多做加法，少做减法。 【特别提醒】 （ 1 ）定期清退现有人员 （ 2 ）定期制订、修改企业规章制度 （ 3 ）定期修改劳动合同版本，选择合适劳动合同期限签订 （ 4 ）组建工会 （ 5 ）定期清理劳动合同的签订情况和社会保险的缴纳情况 （ 6 ）根据企业实际情况选择合适的用工模式 （ 7 ）组织企业管理层学习劳动合同法 （ 8 ）持续完善企业的招聘、测评制度 （ 9 ）需要留人机制的调整 （ 10 ）离职确认流程设计及文本规范 五、薪酬设计与支付风险控制 明确工资总额、基本工资与奖金的定义 确保工资的设计、计算合法（最低工资、试用期工资、依法参 加社会活动期间的工资、停工期间工资、假期工资、加班工资 、工伤情形下的工资） 确保工资的支付合法：按时、足额 工资体系的确定原则：法定 + 约定 实行复合式薪资结构，加大考核工资的比例 确保工资的扣除合法：变“罚款（减法）”为“（奖金）加法” 谢谢大家！ 内容仅供参考，如果您需解决具体问题，建议 您详细咨询相关领域专业人士。
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离职面谈培训
古人云“志不同，道不合”不相为谋，这句 千古不变的誓言用在分析二十一世纪的人力资源上照 样具有很强的代表性。 有人说“想用好人才，留住人才。当然最好 的方法就是不断的给他加薪，以利益来促使他不留失； 也有人说光有加薪不够。还得为员工提供良好的培训 机会；也有人说应该在生活和工作中多给员工一些关 心和帮助……然而只要企业运作就总会有人才的流失 产生。于是就引起很多的管理者甚至一些学者的强烈 兴趣；纷纷对此现象加以研究和探索。 最后许多人都得出了一个比较有共较的认识， 虽然在管理过程中大家都已尽力去避免人才的流失，但还 是有人才会抛弃我们而去，那么不如在人才离职时双方座 下来好好的谈一谈，也许卸掉了彼此心中的包袱 ，能够 在坦诚的交流中都给对方一些启示。 在采取了以上的方法，经过不完全的统计表明： 在针对面谈中的问题加以改善后人才的流失率下降了 60% 以上，这一结果一经公布就引起了轰动，于是离职这本让 人不愿面对并深感厌恶的行为反革命 兹生出一门新的学 问——离职面谈。 员工离职常见的原因： ☆ 工作目标不清楚； ☆ 工作范围不明确 ; ☆ 受到不公平、不公正的对待； ☆ 整天做无谓的工作； ☆ 上司、同事完全看不到他的努力； ☆ 工作的结果不论是好是坏，都得不到评价； 员工离职常见的原因： ☆ 老是给他做不及自己能力水平的工作； ☆ 只会从上面施加压力，完全不听他的意见； ☆ 上司常喜欢对他正处理的事情进行打扰、 干涉； ☆ 福利待遇不符合个人标准； 综合以上各项因素可知，企业 更应加强重视在人员流失过程中存在的 问题。因此离职面谈成为最佳的沟通方 式。以下为面谈提问集锦： 1 、要有一个良好的面谈环境， 要避免 吵、闹、脏、乱…… 2 、谈话时的语言和方式 A 、语言要共通 B 、语气要亲切 C 、态度要明朗、和蔼、真诚 D 、尊重对方，不忘记你的笑容 E 、要将话题转给对方 3 、你对你的工作，你最喜欢什么？ 最不喜欢什么？ ※ 个人爱好、兴趣 ※ 日常工作能力 ※ 工作气氛活跃、严肃 ※ 繁琐、职责不明确难以体现个人价值 4 、你对你在公司所取得的进步作 何评价？ ※ 工作业绩 ※ 待人处事能力 ※ 个人发展 ※ 修养与道德的提升 5 、你认为公司工资福利如何？ ★ 薪酬是否与你的工作能力相符合 ★ 待遇奖金 ★ 福利设施 ★ 医疗设备、住宿设施 ★ 工作时间（休息） 6 、你觉得部门领导工作方法怎么样？ ◆ 能否使部下产生动力； ◆ 具有很好的沟通能力； ◆ 能拥有个人权威知道部下的特点； ◆ 会用人所长，容人所长； ◆ 充分信任部下，公正、合理。 7 、你是怎样看待你的上司？你 觉得你的上司有哪些优点和缺点？ ◆ 支持型 ◆ 援权型 ◆ 教待型 ◆ 指挥型 8 、新工作为你提供什么特殊优惠使 你放弃这里的工作？ ※ 地位、名誉、权力 ※ 薪酬福利 ※ 更具挑战性的工作 ※ 个人能力的发展空间 如何赢得员工信赖、尽忠职守？ 1 、要协助员工建立愿景 一个人有了明确 的目标后，不但可以激发 他的潜能，更可以实现他 的满足，提高他的工作意 愿。 2 、要与其建立伙伴关系 要建立好伙伴关系，首先 要出自于真诚的心，互相扶持，这 样员工们才会付出更大的努力，作 出更多额外的贡献。 3 、要发展互信的关系 互信是人际关系的基础，尤 其是具有人才特质的，总是希望主管 能有“我办事 , 你放心”的心态，在 工作中才能放手去做，才会尽力去做。 只有做到相互信任才能很好 地开展工作，才能做到高要求、高效 率。 4 、要给予应得的待遇、福利 5 、要提供成长的机会 协助员工规划生涯发展计 划（从周→月→年开始 ), 并提供参加 教育培训的机会 , 使其不断地提高自 身的道德素质和工作能力，也就是提 供成长的机会。 6 、要兼顾工作与生活需求的平衡 除了考虑工作的达成外，还 要兼顾员工生活的需求，因为两厢情 愿才能天长地久。如果员工的生活状 况不好或心情不好的话就会直接影响 到工作的情绪，工作效率就会降低。 所以员工的工作与生活是紧密相连的。 7 、要协调谋生与乐生的结合 许多人是为了生活而工作， 也有不少人在工作中找到乐趣。工 作若是建立在正确的思想态度上， 工作就不光只是谋生的方式，就会 变成一件很有乐趣的事。就会很有 自信与动力去做好工作。
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人力资源-舞好绩效考核的双刃剑
舞好绩效考核的双刃剑 ——‘ 不受欢迎的薪酬方案’案例分析 ‘ 不受欢迎的薪酬方案’案例分析 奉献 问题归纳 原因分析 解决方案 BEST TEAM ‘ 不受欢迎的薪酬方案’案例分析 奉献 BEST TEAM 问题归纳 CEO 在管理观念、领导方式等方面存在问题， 在大家没有达成妥协的情况下，决定执行该 方案，有较大风险。 ‘ 不受欢迎的薪酬方案’案例分析 奉献 BEST TEAM 问题归纳 薪酬方案只从基本工资中提取 25 ％作为绩效 工资，没有充分考虑员工的接受能力，势必 影响绩效考核工作的顺利进行，难以达到预 期的效果 。 ‘ 不受欢迎的薪酬方案’案例分析 奉献 BEST TEAM 问题归纳 各部门过多考虑本团队的利益，可以看出部 门间的协作存在问题。 ‘ 不受欢迎的薪酬方案’案例分析 奉献 BEST TEAM 问题归纳 缺乏有凝聚力的企业文化，缺少有效的沟通 渠道 。 ‘ 不受欢迎的薪酬方案’案例分析 奉献 原 因 分 析 BEST TEAM ‘ 不受欢迎的薪酬方案’案例分析 奉献 BEST TEAM 原因分析 绩效考核的管理观念问题 : 管理者把绩效考核当成了一项任务去完成， 而不是当成一种提升个人业绩和公司管理水 平的方法。 ‘ 不受欢迎的薪酬方案’案例分析 奉献 BEST TEAM 原因分析 绩效考核方案设计问题： 绩效考核方案设计有欠周全，可行性不强， 使部分员工认为，绩效考核就是惩罚，而不 是一个有效 激励手段。 ‘ 不受欢迎的薪酬方案’案例分析 奉献 BEST TEAM 原因分析 企业文化与沟通问题： 有效的交互沟通应该贯穿绩效管理的整个 过程，有凝聚力的企业文化往往能使绩效管 理与企业愿景保持高度一致。缺乏这些，不 利于企业长远发展。 ‘ 不受欢迎的薪酬方案’案例分析 奉献 解 决 方 案 BEST TEAM ‘ 不受欢迎的薪酬方案’案例分析 奉献 BEST TEAM 绩效影响因素模型 组织 人 绩效 技术 环境 ‘ 不受欢迎的薪酬方案’案例分析 奉献 BEST TEAM 绩效影响因素模型： 人 ：高层的支持与推动，员工的正确认识。 技术：绩效目标体系、绩效管理程序与方 法、绩效考核制度的设计与完 善 。 组织：组织责任体系的建立。 环境：实施绩效的外部环境。如：企业文化。 ‘ 不受欢迎的薪酬方案’案例分析 奉献 BEST TEAM 解决方案 人：改变管理观念，让绩效考核在整体环境 中发挥优势。 对 CEO 而言，积极参与其中，协调好方方面面 的关系，引导和推动绩效变革的顺利前进。在执 行绩效方案前，应该取得更多员工的认同。 对各级员工而言，需要努力转换观念，理解绩效 考核对于公司发展的重要意义。 ‘ 不受欢迎的薪酬方案’案例分析 奉献 BEST TEAM 解决方案 技术：完善绩效考核指标设计，建立一个确 保绩效考核成功运行的基础 。 绩效考核指标设计的主体： 合理的考核指标设计，应该是由直接上级和员工共同 设计，双方通过沟通，制定上级认为员工经过努力可 以达到而且员工本人也承诺达到的考核标准。 ‘ 不受欢迎的薪酬方案’案例分析 奉献 BEST TEAM 绩效考核指标设计的原则： SMART SMART 原则 要 点 Specific （具体的） 切中目标 适度细化 随情境变化 Measurable （可度量的） 数量化的 行为化的 数据或信息具有可得性 Attainable （可实现的） 在付出努力的情况下可以实现 在适度的时限内实现 Realistic （现实的） 可证明的 可观察的 Time-bound （有时限的） 使用时间单位 关注效率 ‘ 不受欢迎的薪酬方案’案例分析 奉献 BEST TEAM 组织：绩效考核结果的控制 连续不断 控 制 连续不断 反 馈 连续不断 改 善 ‘ 不受欢迎的薪酬方案’案例分析 奉献 BEST TEAM 解决方案 环境：建立具有凝聚力的企业文化。 企业文化是企业在长期的实践活动中所形成的并且 为企业成员普遍认可和遵循的核心价值观念、团队 意识、工作作风、行为规范和思维方式的综合。 核心价值引导是绩效考核与绩效管理的必要前提条 件，包括公司的愿景，使命及战略。 为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观 念和管理机制，产生一个鼓励积极创造的工作环境。 ‘ 不受欢迎的薪酬方案’案例分析 奉献 BEST TEAM 可行性解决方案 基于公司具体状况，将一部分公司利润和一定比 例的基本工资作为绩效工资，以正激励为主，争 取获得大多数员工的支持与合作，确保此次改革 顺利进行。 绩效考核指标应兼顾考虑个人、团队、公司三方 面，根据具体职责具体设计。 致力建设一种与企业绩效管理相融合的企业文化 ; 建立良好的沟通体系，促进各种沟通的有效运行， 促进企业的良性发展。 BEST TEAM 奉 谢 谢 献
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【实用课件】超详细的绩效和宽带薪酬设计培训
绩效和宽带薪酬设计 2 企业管理的三大核心问题 如何创造价值？ 如何评价价值？ 如何分配价值？ 3 提 壹 贰 叁 纲 绩效管理设计方法 薪酬制度设计方法 总结 绩效管理的原则 引入以价值创造为导向的 KPI KPI 由 ROIC 树形图分解 KPI 权重设定原则 KPI 体系纵向和横向的一致性 绩效管理以绩效合同为核心 绩效管理的原则 原则 描述 – 以价值为驱动 – 建立以价值创造为核心的企业文化 – 将经营绩效与个人 / 部门 / 公司的回报相结合 – 结合公司整体目标确定个人努力方向，使战略得以层层贯彻 – 绩效透明化 – 为高层领导提供了解下属业务表现的工具 – 公平的、坦诚的、全方位的绩效审核与沟通 – 系统地、客观地评估经营绩效 – 管理系统化 – 以系统的绩效管理代替随机的“人管人” – 上层对下层的管理以绩效管理为主，而非对经营的日常干预，保证 责、权、利的划分 – 建立系统的考核机制、选择和培养关键管理人员 4 引入以价值创造为导向的 KPI 投资资本回报率：衡量经营活动所占用的全部资产创造利润的能力。 计算方法： 投资资本回报率＝ 营运利润 流动资金 + 固定资产 自由现金流：衡量经营活动能为股东创造多少可支配的现金。 计算方法： 自由现金流＝ 营运利润＋折旧－流动资金增加额－资本开支 KPI 由 ROIC 树形图分解 收入 税后净营业利润 税金 营业费用 投资资本回报率 资本成本 资本成本 价格 数量 销售成本 人工成本 销售 / 管理费用 其他 债务成本 权益成本 固定资本 投入资本 图例 : 高度影响 中度影响 低度影响 厂房 / 设备 其他 存货 营运资本 原材料 应收款 应付款 其他 商业信誉 其他无形资产 KPI 体系纵向和横向的一致性 7 按照 ROIC 树形图分解得出的关键绩效指标应贯穿公司整体，并在组织的 横向和纵向保持一致性 强调财务 – 集团公司和分公司的 投资资本回报率 (ROIC) – 自由现金流 高层 – 税前利润 中层 基层 在每个管理 层次，都可以 适当程度地定义 和分解关键绩效指 标，但是这些关键绩效 指标的基础是一致的数据库 – 税前利润 – 新业务收入 – 管理费用率 – 流动资金周转率 – 销售量 – 应收帐款周转率 – 材料损耗率 强调经营运作 一致的数据库 提 壹 贰 叁 纲 绩效管理设计方法 薪酬制度设计方法 总结 薪酬设计原则 薪酬结构 薪酬决定要素 职类划分 职种划分 职层划分 职种薪等区间划分 职种薪等区间确定方法 薪点表 工资额的确定 月工资的固定和浮动比例 福利构成 薪酬调整 薪酬设计原则 薪酬确定 薪酬的确定原则上不考虑年功、资历，主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件、在工 作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职种、职层人 员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给贡献者以回报。 薪酬结构 通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激 励机制。 薪酬差距 薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定高层、中层、基层队伍。薪酬要向关键 职位、核心人才倾斜。 薪酬调整 将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调 整。 10 薪酬结构 福利 工资 工资 补充保险 奖金 股票期权 奖金 固定工资 年终奖 浮动工资 特别奖励 福利 社会保险 薪酬体系 股票期权 住房公积金 自助福利 管理层持股，向核心人才倾斜， 具体见股票期权方案。 薪酬决定要素 工资 奖金 • • • • • • • • • 知识 技能 能力 职责 企业短期绩效 企业中期绩效 对企业的特殊贡献 （例如：出色完成项目 、被评为标兵等等） 个人短期绩效 福利 • • • 对企业的价值 年龄 工龄 对企业价值（薪点） 股票期权 • 核心人才战略性能 • • 个人长期绩效 力 企业长期绩效 12 划分标准 职层划分 职层 高层 薪等 12 11 10 中层 9 8 7 6 基层 5 4 3 2 1 任职资格 1- 依据环境变化，把握企业经营方向，主持设定企业战略目标或某一业务发展 目标，主持规划设计和改进业务系统，组织实施业务领域的创新（如事业领域创 新、产品创新、市场创新等）。 2- 培养后备继任者以及中坚人才。 1- 参与企业或某一专业领域的规划设计，依据企业的战略规划要求，站在战略 和业务系统的高度和角度，建立所在业务系统的业务标准及作业规范，监督、判 断和指导下属或下级的业务工作，落实企业和部门目标，不断研究和开发业务技 术与方法，开展工作方法创新和技术创新，不断提高所在部门及业务系统的运行 效率。 2- 指导下属或下级的职业生涯设计，培养下属或下级的核心专长与技能。 1- 在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌握业务技术和方法，依据标准独 立完成工作任务；能够对工作方法进行技术革新。 对各职种任职资格等级标准所反映的知识、技能和能力的价值用统一标准进行评估，用科学的方 法确定各职种对企业的价值的范围。评估包括两个要素 5 个纬度： 13 职种薪等区间确定方法 知识 知能 管理知识 在实际作业、专门技术以及专业或科技领域方面所需的知识。 在制定政策方针和实际管理情况中，需要用以衡量、协调、融汇各种 不同性质、目标的事项所需的知能。 人际关系技能 解决 问题 思考的环境 思考的挑战 在直接说服激励别人方面所需的知能。 需要他人、流程或者以往经验进行支援或者指导的程度。 对思考所要求的新颖性和复杂程度。 外部薪酬调研的数据也是确定各职种对企业价值的依据，但不可盲目的跟从市场人才价 格而“水涨船高”，主要看企业所处的阶段是以留住人才、开发人才为重点 ，还是以赢 得同业经验丰富、技能娴熟的竞争性人才为重点 ，与企业的财务承受力相关。 福利构成 社会养老、医 疗保险 国家规定 的保险、 公积金 •社会养老、医疗保险基数：员工薪点数 * 固定薪点值 * ？ 住房基金 % •住房基金提取基数：同社会保险基数 福 利 企业补充养老 、医疗保险 •全体员工享有 •补充养老、医疗保险额度计算： 企业自定 福利 方法一：沿用目前计算方法 方法二：在目前的计算公式中引入薪点因素 自助福利 •自助福利项目：旅游、带薪假期、商业保险等 •只有绩效达到一定水平的员工才有资格享受，享受的额度 与员工薪点数和绩效结果挂钩。 薪酬调整 等差 级差 灵活的 计提比例 薪酬体系 薪酬区间 固定、浮动 部分比例 薪点值 提高员工的自我职业生涯管理能力 领导者 16 资深专家 薪酬制度是员工职业 生涯发展的助推器 管理者 高级专家 监督者 专家 有经验者 初做者 职业发展阶梯 总结 考核指标以价值创造为导向，与企业的经营战略相联系，及时向员工传导企业 的经营状况，使员工及时感受到来自社会、竞争对手及法律法规等各方面的压 力，赢得并保持企业的竞争优势 ； 利用有限的薪资预算，对人工成本进行有效的控制，保障企业薪资水平的市场 竞争力，同时，又能在企业的经营成本和经营效益之间寻求到最佳平衡点，达 到留才、求才 “双赢”的目的； 提高员工的自我职业生涯管理能力； 提高薪酬管理的弹性和灵活性，增加企业综合管理的应变性和适应性。 案例：为什么高薪没有带来高效率 ？ F 公司是一家生产电信产品的民营企业。在创业初期，依靠一批志同道合的朋 友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公司发展迅速，几年之后，员工由原来 的十几人发展到几百人，业务收入由原来的每月十来万发展到每月上千万。企业大 了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计 较。 F 公司的老总黄先生一贯注重思考和学习，为此特别到书店买了一些有关成功 企业经营管理方面的书籍来研究，他在介绍松下幸之助的用人之道一文中看到这样 一段话：“经营的原则自然是希望能做到‘高效率、高薪资’。效率提高了，公司 才可能支付高薪资。但松下先生提倡‘高薪资、高效率’时，却不把高效率摆在第 一个努力的目标，而是借着提高薪资，来提高员工的工作意愿，然后再达到高效率 。”他想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，一方面是对老员工为公司 辛勤工作的回报，另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此， F 公司重新 制定了报酬制度，大幅度提高了员工的工资，并且对办公环境进行了重新装修。 高薪效果立竿见影， F 公司很快就聚集了一大批有才华有能力的人。所有 员工都很满意，大家热情高涨，工作十分卖力，公司的精神面貌也焕然一新。但这 种好势头不到两个月，大家又慢慢恢复到懒洋洋、慢吞吞的状态。这是怎么啦？ F 公司的高工资没有换来员工工作的高效率，公司领导陷入两难的困惑境 地，既苦恼又彷徨，不知所措。那么症结在哪儿呢？
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中层管理人员能力提升培训心得体会精选模板【一】
中层管理人员能力提升培训心得体会精选模板【一】 私董会上学员们思想碰撞，关于团队关于个人，不断从自身挖掘问题，积极剖 析自己，认知自己的角色，思考如何转变角色。 整个过程中对我触动最大的是如何真正的做到有效沟通。很多问题都是由于无 效沟通导致的原因。 那么如何避免?是我课后在思考的问题： 首先，洞察力，透过表面看本质。你需要从表面的问题抓出实质问题核心点， 实事求是解决问题。 在沟通时，对方表达的事一个问题，可也许他自己不清楚想解决的问题核心是 什么，那我们应该分析问题，引导性了解更好的信息帮忙我们找到问题核心。 比如：下属积极性不高，作为管理者找下属谈话，我们会想了解他的真实信息， 你直接问他，他可能不愿说也可能本身他也找不出自己的原因。这时就需要洞 察力，也许通过引导性问题了解他工作之外的生活或他的一些观念或他在处理 工作上的一些方式方法上，洞察到他真正的痛点。 然后，找到问题核心点，达到双赢。我们工作目的是更好的为公司服务，那么 我们应该抓住一个大方向，以公司的利益为前提来沟通，真诚公平的解决问题。 不可有先从为主的观念，就事论事，方可化解矛盾。比如：跨部门沟通，只为 了个人利益部门利益，而损坏公司利益就不行，必须要有大局观。当发生冲突 时，应换位思考，理解他人做法，这样更容易达成共识。 最后，积极正面的态度，并运用语言的艺术。沟通时态度是积极向上的，语言 的运用也很重要，同样想表达的一个意思，使用不同的语言会产生出现不同的 沟通效果。比如：部门协作，工作分工产生歧义。作为管理者命令式下达工作， 这样可能影响到下属们的情绪，打击积极性；如是在分配工作时，将分配的初 衷、激励的语言和合理的建议真诚的沟通，那达到的效果应更佳。 其实解决有效沟通的办法和建议还有很多，通过这次学习重点让我关注到这三 点。我也希望自己在今后工作中改变自己的思路，不断成长。 中层管理人员能力提升培训心得体会精选模板【二】 为进一步提高中层干部素质，提高履职担当能力，更有效地发挥承上启下作用， 公司党委干部部贯彻落实工作部署，协调各方，精心组织了这次中层干部培训 班。 有幸能参加这次培训班，我感到非常高兴，也感受颇深。一方面是对这五天的 培训经历有所感，另一方面是对今后的学习工作有所悟。 这次培训班，可以称得上是“高品质、大阵容、上水平”，对于我来讲确实是 一次“高、大、上”的学习经历。首先，“高品质”，感觉主要体现在高层次 的师资队伍，使我们倍感教学品质的提升。二是高素质的学员队伍。几天来同 各位学员的交谈中，感觉大家有思想、有信仰、有经验、有担当，是一支高素 质的学员队伍。其次，感到我们这次培训班“大阵容”，参培学员来自公司所 属各单位各项目，人员达 70 名，全脱产，且培训时间较以往更充裕。再次，感 到培训工作“上水平”。一是教学内容更丰富，既有宏观，又见微观；既涉及 国内，又涉足国际。同时贴近我们企业的管理和文化，更有接地气儿的工作方 法和实践经验。二是教学方式更加多样化，有理论讲座，有视频案例，还有互 动交流研讨。三是教学管理更加科学规范。公司干部部统筹策划，精心排课， 征求反馈意见。让我感到了公司对此次培训的重视和对学员的尊重，工作联络 员们细致周到的服务，也令我们感到关爱有佳。 五天的培训学习既紧张充实，又轻松愉悦。我深感各位老师教给我们的不仅仅 是课堂上的那些知识，给予我们更多的是思想的引领，思路的开拓和思维的延 展。不仅使我们极大地开阔了视野，增长了理论知识，更是明晰了思路，学到 了解决问题的实招。同时也增强了我对工作的自信心、使命感和担当精神。 回到自己的工作岗位后，我要对这次培训学习进行回顾和疏理，并更好地加以 运用。 一是要做到“学而时习之”，以求达到温故知新。结合实际工作，对照所学知 识，加以思考，找出不足与差距，在实践中去摸索理论与实际工作的结合点， 找准工作的落脚点和切入点。 二是要做好思想和理念的宣贯。利用各种会议和活动，向我们机关的支部书记 和支会主席宣贯好所学理论观点和实践方法。 三是要解放思想，推陈出新。把这次培训班学习所思所得用以更好的补充正能 量，把学到的知识转化为推动实际工作的能力。抓组织、抓制度、抓典型、抓 风气，真正发挥好公司中层干部的承上启下的重要作用。 此次公司党委举办的中层干部培训班，给我提供了非常好的“充电”机会，使 我更有信心和决心投入到日常工作中去，定要下大力气推动年度工作的落实。 1、要继续加强机关党建工作，扎实推进党支部“达标、晋位升级”工作。加强 培训、指导和帮助工作，抓好“三会一课”，使支部工作同各部门的业务工作 相结合、互融入，两促进，见实效。 2、要创新工作方式方法。结合机关工作的实际情况，因地制宜地组织开展特色 活动，创建“思路创新、内容丰富、形式多样、职工称赞”的主题活动机制。 更好地发挥支部书记和支会主席的能力和作用，鼓励创新精神、实干精神、担 当精神。 3、要继续办好“电化讲堂”，搞好“提素工程”。坚持“以人为本、按需施教、 注重实效”的原则，确定有针对性、实用性、有效性的内容，有的放矢。切实 把“电化讲堂”办成公司需要、员工喜爱、提升素质、推动工作的有力载体， 促进企业凝聚力和战斗力不断提升。 以上是我参加此次培训班的一些感受和体会以及对工作的思考，请领导批评指 正。同时，希望公司党委更多地举办此类培训班。愿在今后的工作中，有更多 的机会与公司更多的中层干部一起学习、交流、共勉、进步！ 中层管理人员能力提升培训心得体会精选模板【三】 9 月 5 日至 9 日，组织部、人事局在党校举办了桐乡市第四期科（股）级干部 培训班。有机会此班培训，我认真听了各位老师的生动讲课，进一步明确了我 市的市情，对国防知识有了进一步的了解，增加了人防知识及预防各类职务犯 罪的知识，对科长及其职责和任务有了更进一步的了解和明确。各位老师情深 意长、简明扼要的讲课对我们很有教育和启发意义。通过此次的培训学习，我 在业务和思想等方面得到了新的提高，感到培训很有意义，将此次培训的一些 体会总结如下： 一、更新了理念，优化了思维，完善了知识结构。学习和培训，我更加深刻地 领会到，社会的发展，时代的进步日趋快速。要求我们不断学习，不断进步。 只有不断更新知识，不断完善自我，才能更好地做好本职工作，新的时代对我 们提出了新的、更高的要求。一方面要为自己定好位，做好承上启下的工作， 进一步发挥纽带作用。另一方面要从大局出发，根据本单位的实际情况，拓宽 思路，多出点子，想好办法，当好参谋助手，为领导决策提供依据。这就要求 我们的思维、知识要符合时代的要求，要符合人民的需要。我们必须不断地通 过学习或培训等各种方法来提高自己。才能更好地完成各项工作任务，才能提 高工作质量和效率。 二、自己的综合素质和业务水平有了新提高。通过此次学习培训，对自己的职 责和任务有了更进一步的认识。作为政府的公务人员，必须不断提高自己的综 合素质和业务能力，从自己做起，从现在做起。作为单位的中层，要更好地传 达领导的工作意图，更好地反映基层的建议和意见。也到处理好不同领导的不 同方法和艺术，通过将尝到的方法与工作实践进行有机的结合，进一步提高我 们的素质和业务。 三、学习科学文化知识和业务知识，提高自己的业务能力，努力提高为人民服 务的本领。能否做好工作，不仅仅是自己的问题，也是对人民负责的问题，只 有努力地工作，扎扎实实地工作，才能把党和人民交给我们的任务完成好。只 有精通业务，才能认真履行好职责，才能发挥中层的作用。当前世界的瞬息万 变，科技的突飞猛进，要求我们更好地掌握各类知识，提高做好本职工作的本 领。才能不被时代所淘汰。所以我们要一如既往地学习，丰富自己的知识，增 强自己的本领，努力成为本职岗位的行家能手。以上只是我此次培训学习的一 点粗浅的体会和认识。下一步更重要的是， 在以后的学习和工作中要对自己高标准，严要求，立足本职，脚踏实地，进一 步解放思想，开拓创新，充分发挥自身的能动作用，把工作做得更好，让群众 更满意。 中层管理人员能力提升培训心得体会精选模板【四】 经过为期两周的外出培训，对于我来说，是具有非常重要的作用的，不仅是让 我业务方面的知识有了更深层次的了解与认识，而且通过对知名企业的参观学 习，让我对前一周在党校学习到的只是与技巧，有了更明朗清晰的认识。公司 组织这次中青年骨干培训活动，通过理论与实践相结合的学习培训方式，让我 们能够更加有针对性的提高我们的业务知识储备，改善我们的工作态度与工作 方式，让我们通过眼见为实的方式，亲身感受着知名企业的先进的管理技术的 魅力。 中层管理干部是企业人才的中坚力量，而企业经营与发展状况的好坏与这些管 理者的自身素质和领导才能息息相关。中层人员是企业战略的执行者，是战术 决策的制定者，是高层管理实现控制的纽带，也是高层管理者和基层管理者之 间进行沟通的桥梁。一个公司能保持持续发展和改革，达到更高的业绩，关键 的因素不在于高级管理者，而在于企业是否拥有一批懂经营、会管理、善沟通、 愿拼搏、踏踏实实、公道正派、廉洁勤政、求真务实的中层管理者。组织的总 目标是靠众多的亚目标协调运行实现的。这就要求各个系统，亚组织的既要有 全局和系统的眼光，又要在这种通盘考虑的前提下，保持自己本部门的良性运 行。从这个意义上讲，中层管理人员执行能力的发挥对企业经营活动成败起着 至关重要的作用，企业的生产经营活动离不开中层管理人员的努力和贡献，组 建一支优秀的中层管理人员队伍，等于为企业树立起了坚实的中流砥柱。因此， 发挥中层管理者的效能对于一个企业的生存和发展来说至关重要。 作为中层的管理人员，我们深知我们的位置的重要性。因此，在这次培训学习 过程中，我们也都是在积极认真的学习，希望通过这次培训学习，能够提高自 身的职业素养以及自身的职业能力，通过完善自己，来达到更好地为企业服务 的目的。因此，为了更好的激励自己，也为了能够将培训的效果展示出来，我 总结了一些关于中层管理人员的管理能力培养提高的内容： 首先就是在这样一个变化迅速、日新月异、竞争十分激烈的市场环境下，企业 必须时刻保持高度的危机感，时刻留意市场变化，加强内部管理，才能够在强 大的竞争压力下不断奋进，才能够不断地增强企业的竞争优势。 中国古代有句俗语：生于忧患而死于安乐。这句话固然是指治理国家的。但是 对于企业的发展来说，也是同样适用的。一个企业要想长时间立足于市场而不 被各方竞争打垮，就必须居安思危，不断地采取各项警觉措施开发新的策略促 进企业的发展。危机意识是企业发展的源动力。只有时刻存在危机感，才会不 断的刺激促进企业人员不断的努力，才能为企业做出更多有数量有质量的工作 成果。 因此，企业在进行管理的时候，可以通过采取各种措施，来培养员工的忧患意 识。员工具有这样的忧患意识的话，才会不断地提高自身的知识储备与职业技 能，不断地完善自身的各项才能。要知道，在竞争激烈的市场环境下，充足的 人力资源是企业竞争的有力资本。因此，企业要通过灌输的方式，来培养员工 的忧患意识。 “学习能力”决定了企业未来的生死存亡关系，特别是对于管理者来说，没有 一定的学习能力就没有强大有效的执行力。学习力是打造执行力的根本，提高 执行力就要提升中层管理者的学习力。在更新观念日常工作中，我们在执行某 项任务时，总会遇到一些问题。而对待问题有两种选择。一种是不怕问题，想 方设法解决问题，千方百计消灭问题，结果是完成任务；一种是面对问题，一 筹莫展，不思进取，结果是问题依然存在，任务也不会完成。反思对待问题的 两种选择和两个结果，我们会不由自主的问到，同是一项工作，为什么有的人 能够做得很好，有的人却做不到呢?关键是学习能力不同导致思想观念认识不同 的问题。我们常说，观念决定思路，思路决定出路。观念转、天地宽，观念的 力量是无穷的。一些成功企业认为，有什么样的思想观念，就有什么样的工作 效果。观念转变，思想解放具有“核裂变”效应，能够产生推动发展的不竭动 力。只有转变观念，解放思想，企业才能始终保持快速发展，才能始终充满蓬 勃旺盛的精力。 “细节决定成败”这句类似于口号的话已经叫了很久了，但是到目前为止，这 句话也并没有引起很多企业的重视。但是我们要知道，在这样一个竞争激烈的 社会中，要说比技术，肯定会有不少的企业技术比较雄厚；要说比人本，现在 的教育也已经造就了不少的人才；要说比资金，这个更没有竞争力了。所以说， 在这样的竞争环境下，以细节取胜，倒是一个非常不错的思路。只有掌控细节、 执行细节、贯彻细节，才能够提升企业的竞争力。因此，强大的竞争力来自于 细微之处的竞争，企业的高层和中层管理者都应该牢记：细节竞争力决定企业 的成长。 尽管我们是为中国电信建设通信基站或者是通信管道施工的，理应是一个施工 单位。但是因为我们的工作性质，在某种程度上来说，我们公司应该算是一个 标准的服务型企业。 作为一个服务型公司，首先要做的就是要做好服务工作。服务是一个全方位的 整体概念，技术再好，功能再多，对用户来说都是没有用的，客户需要的是能 够满足其生产和生活需要的解决方案。对于有一定科技含量的产品，用户更多 关注的是产品的品牌、质量及服务。用户愿意多花 10%的价钱来购买服务好的 同质产品。对公司而言，高水准服务不仅能使用户真正受益，也能为公司赢得 更好的口碑、更大的市场份额和更多的经济效益。而高水准的服务首先需要客 户经理自身摆正位置，建立“关怀客户”的意识，首先就是要和客户先成为朋 友，再逐渐地缔造成为利益的双赢者。 （—）从多个角度分析客户行为，寻找出其真正的驱动因素 使客户满意的关键是理解哪些东西对他们来说是重要的，并且尽力满足他们的 期望。然而在很多时候，客户并不知道他真正需要的是什么，或者说客户还没 有意识到对他来说最重要的是什么。因此，“学会听懂客户的话”是我们在客 户服务的时候其中一条比较重要的要求。例如：客户经常会抱怨“价格太高 了”，客户在乎的真的是价格吗?其实很多情况下是在产品同质的情况下，客户 没有感受到因为价格差异给他带来的增加价值，而客户又很难从产品功能等深 层次、专业的角度去分析这些问题。于是客户就把他最容易感受到的价格作为 一个抱怨点。换句话说，如果解决方案真正能够解决问题，带来好处，那么客 户能够承受一定的价格差异。 因此我们应该引导客户看到解决方案能够带来的附加价值，在业务拓展、效率 提高等方面所能够做出的贡献，让客户认识到与我们公司合作的话能够带来的 直接的效益。如果根据客户的要求很快承诺降低产品价格，他们反而往往会疑 窦重生。更严重的是，客户会认为我们赞同了他们最初对价格的观点。 （二）、客户需求研究，超出客户预期 客户满意度是一个相对的概念，是客户期望值与最终获得值之间的匹配程度。 要超出客户的需求，需要仔细分析客户期望值，因为客户最终获得的满意度只 需略高于期望值，就能获得客户的满意。客户的期望值与其付出的成本相关， 付出的成本越高，期望值越高。在提高客户满意度的过程中，尽量避免要求客 户付出额外成本，否则客户期望值会随之升高，达到客户满意也就更加不容易。 该过程应是在充分考虑成本投入的同时，尽可能通过我们的技术、我们的服务 附加价值的发掘来实现。客户参与程度越高，付出的努力越多，客户满意度越 高。所谓越难得到的便会越珍惜。因此在业务推介过程中如果能够争取客户的 参与，一方面对客户需求的把握能够更为清晰明确，另一方面客户由于付出了 努力，其满意度也会更高。 其实，这次培训学习给予我的，远不止这些。路漫漫其修远兮，吾将上下而求 索。虽然说为期 2 周的培训学习工作已经结束了，但是我不断学习、不断提高 自身素质的道路并没有停止。我将会一如既往地积极努力的工作，为我们的多 经公司的发展而努力拼搏。 中层管理人员能力提升培训心得体会精选模板【五】 一、在理论水平上得到增强 本次培训采取封闭式方式进行，共学习了"解读供给侧改革"、"国学知识"、"管 理者角色认识"、"目标管理"、"高效执行力提升训练"五个方面的内容。通过此 次封闭学习，有三个方面的感受：一是通过学习，进一步开阔了眼界、拓宽了 思路，也增强了干事创业的信心。二是坚持高起点规划、高标准实施、高效率 执行。三是找准自身定位、发挥自身优势，努力弥补自身存在的不足，认真学 习到了先进管理理念和高效执行理念，切实提升自身的整体素质。 此次封闭培训，也使我深刻认识到科学的决策来自创新的思维，创新的思维来 自更新观念，研究新方法、新思路。工作中应自觉加以运用，促使我们思考应 该怎么办、怎样提高工作效率、怎样创新、怎样拼搏。作为一名冠禾公司中层 管理人员，必须以科学的创新思维方式不断顺应时代的变化，扎实稳健地学习 管理者的创新理念，通过专业理论学习和实践研究探索，锻炼自己的分析能力、 综合能力、创新能力，以及思维能力、领悟能力、洞察能力，全面提高自身的 整体素质和管理能力，顺应全面提高边检服务水平和边检队伍活力的发展大趋 势，在服务经济社会发展、服务人民群众方面取得了新成效。 二、在学习交流上得到提高 此次培训学习为我们提供了一个更方便、更宽阔的交流平台，提高了 x 区域各 分、子公司中层管理人员的相互沟通和了解认识。一是加强了对各分、子公司 业务开展、项目建设的了解和深入认识，有助于学习新的思维方式、工作方法 和领导能力；二是丰富了自身阅历，交流了工作经验，促进了自身履职能力的 提高，提升了自身水平、增长了知识和才干；三是增进感情的同时也使各分、 子公司的工作特点和性质有了更加深入的了解，有助于加强团结协作，形成品 牌效应，为打造国新能源发展集团在 x 区域的品牌建设提供了保障。 三、在今后的工作中明确了方向 1、进一步加强学习。作为中层管理人员，如果不爱学习，就会缺少灵气、无法 创新，就不能适应部门工作的需要，素质提不高，成长也不快，有可能成为时 代的落伍者。我将进一步增强自身业务水平，学习履行职责相关的新知识新技 能，不断扩展知识面，优化知识结构，跟上时代前进的步伐。 2、进一步勇于创新。思想观念不适应现状，就不能顺应时代进步历程，就不能 与时俱进地推动工作的新发展。我将走出就固守理论，不能合理联系实践工作 的局限，研究新方法、新思路，学习管理创新先进理念，理论创新与实践相结 合。 3、进一步高效执行。作为一名中层管理人员，特别是在公司中枢部门工作的管 理者，必须要求自己在事务繁多的复杂环境下，正确认识做好上下衔接、外部 对接、做好后勤工作的岗位本质。进一步增强高效能、高效率的办事效率，发 现问题及时纠正，努力优化工作流程，提高自身业务素质。
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中层管理培训课件模板PPT (8)
Click Input Click Input Click Input 中层管理 干部培训课 Unified fonts make reading more fluent.Theme color makesUnified fonts make reading more fluent.Theme color makesUnified fonts make 讲师： XX BUSINESS REPORT 目录 1. 领导的概念与分类 2. 如何做好中层领导 3. 中层领导管理技能 4. 干部的管理培训 Click Input 01 领导的概 念与分类 Click Input Click Input Unified fonts make reading more fluent.heme color makes 01 领导的概念与分类 领导的概念 • 领导： • 名词——是领导者 • 动词——是领导活动 • 即：领导者在一定的环境下，为实 现既定目标，对被领导者进行统御 和指引的行为过程。 01 领导的概念与分类 领导的分类 领域不同： a. 政治领导 b. 业务领导 c. 行政领导 层次不同： a. 高层领导 b. 中层领导 c. 基层领导 领导要求特征 • 随机性领导 • 经验性领导 • 多变性领导 • 创造性领导 01 领导的概念与分类 随机性领导 • 领导者的思路和处理问题的变通能力，没 有固定模式可套 • 没有规章程序可循 • 没有统一尺度可依 • 它必须依据不同的时间、条件、机智灵活 的处理问题 经验性领导 • 来源于一个人的阅历和经验 • 不是单纯从书中就能得到的 • 经验是带有一个人的烙印，渗透 着或明或暗的个人感情色彩 01 领导的概念与分类 创造性领导 领导者生机勃勃的创造力 它不因循守旧拘泥古法，善于随机应变， 因人、因事、因地制宜，因势利导在千差 万别的事物面前，在复杂万变的情况下， 在艰难曲折的环境中，充分发挥想象力， 周密的思考力，灵活的应变力，大胆的策 划，创造地提出解决办法 Click Input 02 如何做好 中层领导 Click Input Click Input Unified fonts make reading more fluent.heme color makes 02 如何做好中层领导 领导干部靠什么来领导 • • • • 靠真理 靠组织 靠个人魅力 以价值观为基础的领导，以事实为基础的 管理，领导是靠影响力，管理则是靠权利。 • 领导是有情的，管理是无情的，制度是绝 情的。把无情和绝情的管理手段、方法变 为有情的使用，靠的是领导者的影响力， 而不是靠权利。 02 如何做好中层领导 中层领导 总体定位 • • • • 管理者 组织者 贯彻者 协调者 中层领导的实际作用和根本任务 • • • • 落实与执行 管理与服务 联系与协调 即承担、实现企业决策、目标落实以及 任务分解、基层管理和与决策的协调、 沟通职能等重要任务。 02 如何做好中层领导 当前企业中层领导存在的普遍问题 • • • • • 重专业技术，轻管理经验 对全局利益缺少认知，遇困难问题绕道走 对下属不信任，对上级参谋不到位 有制度不执行，布置任务不跟踪落实 普遍存在敢于管，不敢抓，当老好人或敢于抓，不善落实， 矛盾激化 02 如何做好中层领导 怎样做好中层领导发挥应有作用 • 精通专业、善于管理，学会弹钢琴，只有发挥十个手指作用才能奏出 悦耳动听的旋律 • 胸襟开阔，顾全大局 • 用人不疑，疑人不用，发现、挖掘下属的长处和优点，客观公正、实 事求是，当好上级参谋，提高领导影响力加强制度执行力，目标任务 及时分解布置，且要跟踪落实、检查提高 • 敢于抓善于管，严格加真情，培养、造就积极向上爱企如家的团队 Click Input 03 中层领导 管理技能 Click Input Click Input Unified fonts make reading more fluent.heme color makes 03 中层领导管理技能 建立培训体系 Action learning （行动学习） Coaching （教练） MDP( 管理发展手册 ) PDS( 绩效发展系统 ) 03 中层领导管理技能 训练下属方法 第一步：准备 第二步：示范 第三步：练习 第四步：考核 03 中层领导管理技能 激励下属 激励就是通过一定的手段使员工 的需要和愿望得到满足，以激发其工 作动力，使其充分发挥个人的潜能， 自动自发地工作 . 03 中层领导管理技能 动力意愿 满足 需求 动力 目标 03 中层领导管理技能 影响动力，加减法并用 • 威胁激励 • 奖励激励 • 个人发展激励 Click Input 04 干部的 管理培训 Click Input Click Input Unified fonts make reading more fluent.heme color makes 04 干部的管理培训 赫茨伯格的双因素理论 成就感 认可 工作本身 激励因素 与工作内容紧密相关的因素改变这 些因素会使人获得工作满意感 保健因素 与工作环境相关的因素这类因素得 不到改善会引起对工作的不满 责任感 晋升和个人发展 公司政策 监督 工作条件 薪金 工作安全感 04 干部的管理培训 • • • • • • • • • • • 他很在乎别人的评价 他信任将领的正确指挥 他不愿受军法处置 他知道后退是懦弱的，成为落伍之雁 他坚信服从命令是军人的天职 他期望在战斗中立功 他知道以攻为守才是最好的出路 他不愿对不起国家，也对不起自己 他渴望表现男子汉的阳刚之气，证明作为一名战士的价值 他觉得战争很带劲，能激发一种生存状态 他已形成条件反射地往前冲 04 干部的管理培训 87% 的员工相信，给予员工特殊的在职培训是一种良好的激励措施 公布明确的职业生涯发展路径 职业发展 让员工参与制定个人职业发展计划 支持员工参加同业大会及专业性组织 特点：花费不少 竞赛 • • • • • 活跃工作气氛，提升标准 对业绩不佳者有压力 竞赛方式：每月销售排名，打榜比赛，质量比赛，季度状元奖 竞赛规则：简单可操作 奖励：及时兑现 04 干部的管理培训 福利激励方法的特点 走到员工的办公区 , 当面致谢 ! 培养员工的归属感 在你的总结报告中 , 表扬员工的好 行为 感受公司对员工的关怀 与其它公司相比，有一种优越感 在大众面前提及某员工的好建议 稳定大多数员工 替员工承担责任 费用比较高 用优秀员工的姓名来命名某计划 如果公司缺乏良性竞争机制，福利很容 易养出惰性 与员工工作成就无关 04 干部的管理培训 Believe in them Encourage them Share with them Trust them 鼓励他们 分享经验 信任他们 激励的四原 则 相信他们 BEST 策略 ◆ 激励要有“针对性” ◆ 激励具有“抗药性” ◆ 激励要有“公平性” ◆ 激励体现“及时性” 04 干部的管理培训 权范围 高层主管 中层主管 基层主管 Click Input Click Input Click Input 演示完毕 感谢观看 Unified fonts make reading more fluent.Theme color makesUnified fonts make reading more fluent.Theme color makesUnified fonts make 讲师： BUSINESS REPORT
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年度培训计划与预算方案（要点+范例）
年度培训计划与预算方案 课程内容 培训的目的和作用 培训体系 年度培训计划结构 制定年度培训计划过程与技巧 年度培训计划写作要点 年度培训计划与预算方案范例 年度培训计划推介 常见问题与表格 第一部分 关于培训 培训的目的和作用 培训体系 培训的目的和作用 传递公司文化和企业价值观 沟通公司新的战略目标 在变革期改变员工观念 协助新项目推广、解决眼前问题 提高员工岗位工作技能 推广新的观念、知识和技能 提高团队整体素质水平 个人职业生涯发展 企业竞争力与人才培训的关系 企业竞争力 Core Technology 核心 技术 Core People 核心 人才 人才培训 Core Competency 核心 才能 从经营者立场看人才培训要求 （1） INNOVATION 创新 ‧ 产品创新 ‧激发创意 ‧ 突破瓶颈 ‧勇于冒险 KAIZEN 改善 维持 ‧ 解决问题 ‧提升效率 ‧ 团队合作 ‧品质改善 MAINTENANCE ‧ 专业知识 ‧ 企业文化 ‧ 品质水准 ‧ 激励士气 企业内培训的目的 组织面 提高生产力，降低成本 提升品质 有效解决问题 贯彻纪律，沟通共识 增进团队合作效能 20% 30% 50% 创新 改善 维持 个人面 增进员工适应能力与信心 使员工发挥立即作战能力 工作安全 增进向心力，降低流动率与缺勤率 培养员工核心专长 从经营者立场看人才培训要求 （2） 增进人才的专业能力 ‧ 知识（ Knowledge) ‧ 技能（ Skill) ‧ 态度（ Attitude) 强化组织的核心能力 ‧ 团队合作（ Teamwork) ‧ 企业文化（ Corporate Culture) 公司三大开发系统 Product Development 产品开发系统 People Development 人才开发系统 Business Development 事业开发系统 为什么需要培训？ 意 高 愿 有勇无谋型 积极进取型 能 高力 低 不该录用型 需要激励型 低 培训是要提炼出人财 潜力 高 人材 人财 低 人裁 人才 低 高 实力 培训体系 组织学习体系 人力资源发展与职业生涯规划体系 培训需求调查体系 培训课程设计、开发与管理体系 机构与讲师筛选和内部培训师培养体系 培训资格审查与报名体系 培训行政支持体系 培训效果评估与跟踪辅导体系 培训预算控制体系 培训体系 Do 培训 Plan 需求调查 See 评估反馈 组织学习体系 ① 4 － 5 人小组 ② 50 本书中每人每月选 2 本 ③ 为其他成员讲解 ① 内部培训师 ② 会计师、 PMP 、技术 类（如 Cisco) 等 资格认证 读书小组 企业内训 选派外训 工作辅导 海外培训 参观考察 学历教育 ① 专升本、双学位 ② MBA 、 EMBA 、 MPA 等 在岗培训 公司会议 员工自修 e-Learning ① 公司规章制度 ② 知识类，如计算机、 外语、财务、 PM4 人力资源发展与职业生涯规划体系 人力资源培养计划 总裁 人力资源副总裁 薪酬经理 培训 营销副总裁 培训经理 大区经理 培训主管 销售主管 销售代表 财务副总裁 岗位要求 培训需求调查体系 文化 参加公司会议 与高层经理直接面谈 研究会议纪要和通讯 公司 战略 直接面谈 问卷调查 绩效考评 目标 工作 兴趣 需求调查 主管 业绩 问卷调查 小组访谈 工作跟踪 学员 问题 发展 困难 培训课程设计、开发与管理体系 培训课程 库建立 培训素材 库建立 培训课程 开发 建立培训课程模板，并将每门课程完 善为课程介绍、 PPT 文件、教师手册、 学员手册、培训辅助资料（游戏、案 例、道具等），依培训对象和课程类 别建立培训课程库。 依所用类别，对培训用案例、管理游 戏、故事、视频资料等进行整理入库。 依企业自身案例为素材，自主开发课 程（如核心能力课程和新员工入职培 训。 机构与讲师筛选 和内部培训师培养 项目 培训机构 筛选 培训师选 择与课程 采购 内部培训 师培养 流程 搜集 机构 名单 机构 资质 审评 机构 能力 评价 谈判 签订 合作 协议 入库 确立 主题 审查 课程 大纲 小组 面谈 试讲 试听 签订 合作 协议 入库 确定 资格 标准 TTT 培训 旁听 学习 参与 讲课 试讲 认证 入库 其它培训体系 培训资格审查与报名体系 培训行政支持体系 培训效果评估与跟踪辅导体系 培训预算控制体系 培训体系与培训学院制度范例 D:\培训课程\人力资源\training from xx.ppt 第二部分 年度培训计划 年度培训计划结构 年度培训计划制定过程与技巧 年度培训计划写作要点 年度培训计划结构 封面 目录 执行概要 主体计划 附录 背景分析与需求调查结果分析 关键问题分析 培训目标设定 培训课程安排 行动计划 预期效果与评价方法 预算 年度培训计划制定过程与技巧 培训需求调查与调查结果统计分析 年度培训规划与课程体系设计 培训师资筛选与安排 培训设施与行政安排 培训效果评估与跟踪辅导方案 预算 培训需求调查 培训是为满足管理者的 需要和工作任务的需要 , 不是单纯为 满足员工需要！ 一 . 高层管理者的要求 企业文化—企业精神、行为规范、习俗 战略目标 关键结果领域 制度规范 员工认同 二、解决眼前问题 服务水平差 销售能力不足 跨部门沟通与合作困难 计划与目标管理技能缺乏 不会时间管理 管理者角色错位 三、岗位技能要求 职位分析 职位说明书 招聘 职务要求细则 培训 技能要求 DEGREE OF A BILITY COMPETENCY Relationship Building Selling and Negotiating Coaching, Development and Training BASIC CAN DO CAN DO CAN DO ROLE UNDERSTANDING WITH HELP WITHOUT HELP AND HELP MODEL 绩效考核 晋升、发展 加薪 培训 Analysis and Problem Solving Customer Value Proposition Business Awareness Customer management Market Awareness Results Orientation Working in/Building Teams Managing Performance Self/Teams Entrepeneurship Required Degree of Ability 辞退 SALES COMPETENCY LADDER Sales Level Descriptors Senior Sales Manager II 8 Senior Sales Manager I Sales Manager 8 7 7 6 6 5 4 3 2 1 Senior Key Account Manager II Senior Key Account Manager I Key Account Manager Developing Coach Sales Professional Experienced Sales Developing Sales New to Sales Note: * Above are descriptors of competency level rather than job titles THE 12 COMPETENCIES SKILLS KNOWLEDGE 1. Customer Value Proposition 2. Business Awareness 3. Customer Management 4. Market Awareness BEHAVIOUR 5. Relationship Building 9. Results Orientation 6. Selling & Negotiating 10. Working In/ 7. Coaching , Development & Training 8. Analysis & Problem Solving Building Teams 11. Managing Performance Self/Team 12. Entrepreneurship SALES COMPETENCY PROFILE Level 4 of the Sales Competency Ladder DEGREE OF ABILITY COMPETENCY Relationship Building Selling and Negotiating Coaching, Development and Training Analysis and Problem Solving Customer Value Proposition Business Awareness Customer management Market Awareness Results Orientation Working in/Building Teams Managing Performance Self/Teams Entrepeneurship Required Degree of Ability BASIC CAN DO CAN DO CAN DO ROLE UNDERSTANDING WITH HELP WITHOUT HELP AND HELP MODEL 核心能力的三个方面 态度 习惯 技能 知识 四、变化的要求 维度 目标 传统与现代职业生涯比较 传统生涯 现代生涯 晋升 心理成就感 加薪 心理契约 工作安全感 灵活的受聘能力 运动 垂直运动 水平运动 管理责任 公司承担 雇员承担 方式 直线性、专家性 短暂性、螺旋型 专业知识 知道怎么做 学习怎么做 发展 依赖正式培训 依赖人际互助和 在职体验 马斯洛需求论 自我实现 自尊 爱与归属 安全需求 生理需求 培训需求分析 培训需求分析的一般方法 业务分析 绩效考评 组织分析 评价中心 工作分析 调查分析 自我申请 群体讨论 一、企业文化与企业战略 参加高层管理会议 与高层管理者面谈 结果：企业目标、价值观、故事和英雄人物 二、新员工入职 （ ORIENTATION ） 各部门经理问卷或面谈 使员工成为正式员工的信息 有助于员工了解企业体制的信息 建立员工归属感的信息 公司的历史和经营哲学 公司的使命和目标 让员工熟悉自己岗位职责的信息 三、岗位技能 各级经理、相关员工问卷调查 员工工作观察 关键成功因素和技能 工作过程或程序 员工工作常遇问题 四、技术培训 相关经理和技术员工调查 与工作相关的技术知识 产品知识 五、专项培训 高层管理层、相关项目组长及外部 咨询师 公司遇到的问题、原因 项目实行方案及相关技能 有效评定培训需求 1 经营目标与方针 2 专长能力之要求 3 管理问题之解决 4 个人生涯之发展 5 未来机会之掌握 培训需求调查 (1) ~ 经营目标与方针 1. 经营目标与策略 ‧ 高阶主管指示 ‧ 访谈或会议 2. 目标管理之展开 ‧ 目标层级化展开 ‧ 绩效指标之拟定 ‧ 达成目标所需加强之能力 培训需求调查 (2) ~ 专长能力之要求 1. 建立专长能力蓝图 (Competence Roadmap) ‧ 从工作绩效思考 ‧ 从顾客需求思考 ‧ 从竞争要求思考 2. 调查及分析能力模型 (Skill Module) ‧ 业务技能（ Business Skill ） ‧ 人际技能（ Human Skill ） ‧ 发展技能（ Self Development ） 专长能力蓝图 (Competence Roadmap) 角度 能力 业务技能 Business Skill 人际技能 Human Skill 自我发展 Self Developmen t 从工作绩效 思 考 从顾客需求 思 考 从竞争要求 思 考 培训需求调查 (3) ~ 管理问题之解决 1. 分析：个人绩效不善之原因 2. 分析：组织绩效不善之原因 3. 分析：制度作业流程之问题 4. 分析：造成管理盲点之原因 培训需求调查表～从绩效不佳分析能力需求 绩效不佳问题描述 需求之能力 知识 (K) 技能 (S) 态度 (A) 培训需求调查 (4) ~ 个人生涯之发展 1. 员工性向志趣之面谈 2. 员工工作满意度调查 3. 个人生涯发展之建议 4. 组织发展与自我成长之配合 培训需求调查 (5) ~ 未来机会之掌握 1. 组织未来发展之需求 2. 接班人培育计划 3. 标竿设定 (Learning From Best) 4. 国际化发展之需求 培训需求调查表 ~ 从未来机会分析 未来机会领域 1. 组织未来发展 2. 接班人培育计 划 3.. 标竿设定 (Learn From Best) 4. 国际化发展 期望的人才能力 培训目标 培训策略 评量培训需求之实务作法 1. 依公司作业流程分发培训需求调查表 请各级主管填写后汇总。 2. 培训部门依公司教育训练体系与 训练蓝图整合培训需求总表。 3. 必要时召开教育训练委员会共同决定。 培训个案研讨 1 ：企业该如何导入培训制度 个案描述： 本公司为中型之 IC 设计公司，员工人数 86 人。统计去年度全公司之受训时数为 420 小时， 训练费用为 120,000 元，平均每人之训练时数不满 8 小时。有感于在竞争激烈之高科技行业 中，公司若未能积极开发人才、传承技术经验、及累积组织的核心竞争力，则公司的发展将 会受阻碍。有鉴于此，曾与 R&D 的主管讨论，是否多派 Engineer 去参加相关或更深入之技 术训练，吸收新观念，更能创新发展技术，且受训后亦能回公司教导其他同侪。惟所得回答 是：目前 R&D 人力很紧，每个工程师都身兼数个 project ，根本拨不出时间去受训，况且外 面也找不到公司目前研发技术的师资。另外， R&D 工程师在内部的年资至少多二年以上，在 业界来说已算资深，平时已常在 Project Meeting 讨论技术问题，并存有会议记录及相关档 案，故也无必要另外开课传授。 得到这样的回答，身为培训负责人的我想当务之急，应是尽快建立企业教育训练体系，并导 入 ISO 系统。因为，我知道公司员工均有一个共同目标，希望公司能蓬勃发展，创造利润， 分享员工 ; 若导入 ISO ，则使客户对我们的质量有信心，也才有赚钱的机会。因此，公司全 员会落实 ISO ，如此教育训练体系亦将能落实执行。 请问：我该怎么做？ 问题分析： 对策建议： 培训个案研讨 2 ：主管对技术部门人才培训不重视 个案描述： 本公司在海外有三个分厂，其人员外派支持均以生技部门人员外派为主。有关主管对人才之培 训不重视，且有下列观点： ‧ 员工自我学习成长，公司没有义务培育。 ‧ 单位中高阶主管不重视人才培育之教育训练。 ‧ 年度目标有列入人才培育方针，但没有具体行动。 在不景气面临困境如下： ‧ 年资 3~5 年人员留不住，造成业务推动有阻碍。 ‧ 经验传承断层。 ‧ 企业转型业务承接面临人才缺乏。 ‧ 海外支持欠缺短期、中期、长期人才培育。 请问：如何才能改善种状况？ 问题分析： 对策建议： 培训个案研讨 3 ：高阶主管培训之参与意愿 低 个案描述： 今年夏天，本公司为凝聚主向心力与促进部门间之沟通，且共同订定下年度经营目标，因此决定举办目标管 理共识营，三天二夜之活动。有关之过程描述如下： ‧ 期初在规划阶段－ 对于参加人数、活动天数及场地相关费用的支出，在规划时便出现了许多的争议。又因本活动非年度训练中 之课程，故在规划时便被质疑，发生这种临时状况，训练单位应负什么样的责任？ 培训部门在与企管顾问公司接洽中，几度以为该公司之专业不适任本此活动，但碍于高阶主管之介入并指定， 只能与之合作，在这样的状况下，一个训练承办人应如何处理才够专业，其心态之定位是什么？ ‧ 运行时间－ 虽然期初高阶主管出席意愿不高，但因董事长亲自参加，让所有应到场之高阶主管均乖乖出席，活动进行时 又为了顾及董事长的感受而很做作并累人，令人有“鱼与熊掌不能兼得”之感，是不是事前应与相关人员沟 通？高阶主管虽然都出席了，但其学习效果仍令人质疑。 ‧ 事后的检讨－ 活动尾声大家有感而发的说了感谢的话，也为自己、部门及公司订定了许多的计划及目标，但其成效连训练 单位都有所质疑，如诸此类大笔经费的训练活动它的成功因素应是什么。 诸如此类的共识营中，休息活动时间和课程时间的比例分配是否有一适当之答案？ 问题分析： 对策建议 培训个案研讨 4 ：年度培训计划前的需求调查困难 (1) 个案描述： 中天科技公司成立二年，为一研发、生产、销售计算机外设产品之高科技公司。员工共计 126 人。为提高工作效率及员工职能等，公司欲架构一完整培训体系，以期员工及公司能同步成长。 故于每年 10 月份开始年度训练需求调查，确实了解真正需求，妥善规划使用有限资源，以达到 最大效用。因公司成立不久，故所有教育训练相关工作皆由管理部负责。每年 10 月份开始，由 管理部提供去年教训练相关课程赠料及训练需求调查表 ( 附件一 ) 给各部门主管参考，调查期 限为 10 月 16 日到 10 月 30 日共二周。数据收齐汇整后召开审查会议完成年度培训计划。 今年回收纪录及调查状况如下： NO 部门别 回收日期 备注 1 总经理室 10/18 没任何自身训练需求 2 业务处 10/29 职能相关课程 3 制造处 10/19 无需求 4 研发处 11/10 专业课程 5 财务部 10/21 职能相关训练 6 管理部 10/17 个人成长课程 根据上述回收纪录，中天科技公司并无如预期完成训练需求调查及年度培训计划 ( 来年元月才完成计划及开始实施 ) ，且流于形式，效果有待商榷。其状况如下： 培训个案研讨 4 ：年度培训计划前的需求调查困难 (2) * 所有教育训练相关工作皆由管理部负责： 据了解该公司行政部人员共计 3 人，其职责涵盖所有人事、行政培训、总务等，工作压力沉重。 故无法如期执行回收工作 ( 跟 催动作 ) 。 * 填写训练需求调查表意愿低，以致回收困难： 各部门主管皆以事务繁忙或无需求等为由，表达没空或不愿填写调查表。经过执行人员不断跟 催，终于在十二月下旬完成调查 表回收。但整个进度延迟近一个月，且在这段期间内，人力不 足之情况下还得花费大量时间做跟催动作，造成人力浪费。更甚者， 还造成双方不愉快 ( 执行人 员认为各部门不合作；各部门认为执行人员找麻烦 ) * 无法真正了解需求： 因填写意愿低，故许多内容只是虚应故事且无法真正掌握需求，流于形式。 * 总经理室无任何自身训练需求： 因事务繁忙且高阶主管训练课程得之不易，故从公司成立以来并无办理任何高阶主管训练。每 不做。 年需求调查只是流于形式，不得 * 制造处无需任何训练： 制造处主管认为出货等事务已让他们忙得不可开交，故并无时间可以停工上课，会使整个产线停 摆。况且制造处已实施师徒制， 足公应付工作上需求，甚至更有效率。 * 研发处需要专业课程： 研发处极需专业课程来增加工作职能，但因专业课程难寻 ( 外训—课程较少；内训—缺少内部讲师 或因竞争之故无法请同业较资 深人员授课 ) ，故一直无法确切执行训练计划。 * 管理部希望多开办个人成长课程： 管理部是后勤单位，本来经费就较少，且公司新成立不久经费有限，故暂时无法提供类似课程补助。 由于整合培训需求十分不易，对拟定年度培训计划多所影响，请问：身为培训负责主管应如处理？ 问题分析： 对策建议： 公司 年度培训需求调查表 部门名： 部门工作内容 ／ 目标 日期： 应加强之能力 项 次 需求课 程名称 内／ 外训 预定 月份 训练单 位或讲 师 时间 训练对象 预定人数 １ ２ ３ ４ ５ ６ ７ ８ ９ １０ 填表人： 部门主管： 费用预估 公司 年度培训需求调查表 日期： 部门： 部门工作内 容／ 目标 应加强之能 力 项 次 需求课程名称 内／ 外训 预定月份 训练单位或讲 师 时 间 训练对象 预定 人数 费 用 预 估 开发新产 品确保上 市时效， 并有效掌 握开发项 目质量 RF 基本概 念 产品生产 管制流程 专案管理 能力 １ 创意设计构 想表达实务 外训 2/6~2/1 2 工业研究院 3 6 工程师 1 $ ２ 基础 PLC 研习班 外训 3/18~3/ 21 生产力中心 1 6 工程师 2 $ ３ C,C+ +Programm ing 外训 4~6 月 企管顾问公 司 3 0 助理工程师 4 $ ４ 产品生产流 程管制 外训 7~10 月 皆可 企管顾问公 司 2 8 主管及组员 3 $ ５ Linux 操作 系统网络连 接 外训 1~12 月 皆可 交大电信所／ 资工所，清大 自强中心 3 2 主管及贳员 6 $ ６ ７ ８ ９ １０ 填表人： 部门主管： 公司 年度培训需求调查表 日期： 部门：财务部 部门工作内 容／ 目标 应加强之能 力 项 次 需求课程名称 内／ 外训 预定月份 训练单位或讲 师 时 间 训练对象 预定 人数 费 用 预 估 确保财务 资金管理 效能并提 供快速正 确财务信 息 * 财务与资 金管理能 力 * 税务相关 法规之运 用 １ 税务规划 外训 3月 会计事务所 8 所有同仁 3 $ ２ 成本实务及 控制 外训 5月 会计事务所 8 所有同仁 3 $ ３ 资金融通及 外汇风险 外训 7月 财务主持人 协会 8 所有同仁 3 $ ４ 证券法令及 公司法相关 法规 外训 10 月 金融基金会 1 6 所有同仁 3 $ 填表人 : 部门主管： 年度培训规划与课程体系设计 1. 维持性目标 ‧确保员工具备公司要求之能力～知识、技能、态度 ‧确保员工能符合公司企业文化及纪律要求 2. 改善性目标 ‧提高效率要求下，学习新技能 ‧提升解决问题能力 3. 创新性目标 ‧从业人员心态及思维转变 ‧增进主管的管理创新能力 培训规划 目标 战略 战术 手段 重新思考：培训策略 (1) 策略思维 影响实际作法 1. 培训品质 ‧ 找对讲师 2. 切合需求 ‧ 课程设计 3. 运用资源 ‧ 善用顾问公司 4. 核心能力 ‧ 加强核心专长训练 5. 减少干扰 ‧ 运用外界场地 6. 经验传承 ‧ 部门加强 OJT 重新思考：培训策略 (2) 策略思维 影响实际作法 7. 重点投资 ‧ 增加项目训练 8. 扩大培训 ‧ 培训内部讲师 9. 强化团队 ‧ 加强团队训练 10. 要求效果 ‧ 导入行动学习 11. 教学自动化 ‧ 导入 e-learning 12. 绩效导向 ‧ 注重问题解决之培训 教育训练体系范例（ 1 ） 级职 O J T 工作外训练 (OFF-JT) 公司内部 (OFF-JT) 企业人教育 专门教育 上处 长 级 以施 ︵ ︶依 级经 单 、 位 副 需 理 要 不 定 玫襄 时 自 理 行 实 员一 般 人 基 础 修管 理 研 进 阶 修管 理 研 人练进 资阶 练 一 员 人 深训 员新般 进训 阶层别训练 组 织 能 力 开 发 研 修 战 略 决 策 能 力 研 修 业 务 主 管 专 门 技 能 训 练 推 广 技 巧 进 阶 一 般 性 专 题 讲 演 练人 练人 业金员 业一员 务 务 融训 般训 职能别训练 产 业 分 析 与 金 融 趋 势 专 题 讲 座 公司外部 (OFF-JT) 个别研修 金 融 研 练修 中 心 训 新 产 品 练 技 术 训 外 部 研 修 讲 座 研 究 所 在 职 进 修 海内外留学 国 外 考 察 进 修 英 日 语 研 修 支 援 函 授 教 育 支 持 自 修 教育训练体系范例（ 2 ） OJT ( 工作现场训练体系 ) (ON JOB TRAINING) OFF-JT ( 集中训练 ) 新进人员训练体系 系海 外 据 点 训 练 体 国际化人才 培育体系 进修教育 训练体系 IT 应用 训练体系 管理才能训练体系 职能别训练体系 ．业务人员 ．资材人员 ．基层主管 ．营销人员 ．制造人员 ．中阶主管 ．研展人员 ．直接人员 ．高阶主管 ．行政人员 ．班组长 ．财务人员 ．秘书助理 内部师资培训体系 派外训练：国内、国外 TQM 训练体系 部门自办训练 SDP 系自 我 启 发 才 能 体 训练体系规划（工作表） 区分 高阶 管理 中 阶 管 理 基 层 管 理 一 般 职 13 级以上 12 等级 11 等级 10 等级 9 等级 8 等级 7 等级 6 等级 5 等级 4 等级 3 等级 2 等级 1 等级 OFF-JT OJT SDP 培训课程三明治体系设计 决策者与领导者课程 管理技能 中、高级经理者培训 初级经理人培训 销 售 管 理 系 列 市 场 营 销 系 列 客 户 服 务 系 列 人 力 资 源 系 列 财 务 管 理 系 列 生 产 作 业 管 理 核心能力课程 新员工入职培训 技 术 开 发 系 列 行 政 管 理 系 列 物 流 管 理 系 列 岗位技能 基本技能 基层主管训练蓝图 第一阶段（一年内） A11 新任主管之角色任务 A12 成本意识 A13 基本管理技能 第二阶段(一年以上) 3H 3H 业务技能 3H 3H A24 时间管理技巧 6H 3H A25 ＯＪＴ技巧 6H A16 管理与基准 3H A26 法务常识 3H A17 工作效率 3H A27 Ｋ.Ｊ.法 6H A19 简报技巧 自我成长 3H A23 思考逻辑 3H A15 人力资源管理 A18 智慧财产之保护 人际技能 A22 成本分析与控制 6H A14 目标管理与绩效考核 A21 计算机化管理 3H A28 ＭＴＰ管理才能训练 32H 3H B11 关心与助人技巧 3H B21 组织内之沟通协调 3H B12 有效沟通技巧 6H B22 员工问题分析处理 6H B13 人际合作技巧 3H B23 有效面谈技巧 6H B14 基本激励技巧 3H B24 团队共识之建立 3H C11 自我分析 C12 自我激励技巧 2H 3H C21 生涯规划 3H C22 自我管理 3H 中阶主管训练蓝图 Level 1 （ -2 ～ +1 Year ） Business Skills Human Skills Self Development Skills Level 2 （ +1 Year More ） MB-101 MB-102 MB-103 MB-104 MB-105 MB-106 MB-107 中阶主管角色任务 资讯处理技巧 授能技巧 高效率的工作习惯 专案管理 管理个案研讨 创意思考方法 2H 2H 2H 2H 3H 3H 3H MB-201 MB-202 MB-203 MB-204 MB-205 MB-206 MB-207 财务报表运用 企业经营模拟 企业再造工程 谈判技巧 问题解决与决策技巧 国际企业 企业成功管理经验谈 3H 6H 3H 3H 6H 2H 3H MH-101 MH-102 MH-103 MH-104 咨商辅导技巧 激励艺术 人际冲突管理 管理心理学 4H 2H 3H 6H MH-201 MH-202 MH-203 MH-204 团队学习 人际敏感度 企业伦理 跨部门沟通技巧 3H 6H 2H 2H MS-101 MS-102 MS-103 系统思考 与成功有约 生涯突破 3H 3H MS-201 MS-202 MS-203 压力管理 自我超越 习惯领域与自我成长 3H 3H 3H 秘书人员训练蓝图 Level 1 （ 0 ～ 2 Year ） Business Skills Human Level 2 （ 2 Year More ） SB-101 SB-102 SB-103 SB-104 SB-105 SB-106 SB-107 SB-108 SB-109 公司组织及部门功能介绍 行政作业流程介绍 法律常识 电脑软体运用 会议安排和跟催 部门外训活动规划 主管的行程管理 零用金之管理 中英文书信处理要点 1H 2H 1H 6H 2H 2H 2H 1H 2H SB201 SB202 SB203 SB204 SB205 SB206 SB207 SB208 SB209 压力管理 冲突管理 高绩效秘书的时间管理 资深秘书经验交流 问题分析与解决技巧 顾客抱怨处理 国际礼仪 如何成为上司得力助手 工作改善与创新技巧 3H 2H 3H 2H 4H 2H 3H 3H 3H SH-101 SH-102 SH-103 SH-104 人际关系和沟通技巧 电话应对技巧 办公室礼仪 工作压力与自我调适 3H 2H 3H 3H SH201 SH202 人际敏感度训练 卓越 EQ 秘书之自我发展与生涯规划 自我激励 3H 4H 2H 3H 采购人员训练蓝图～ Buyer Level 1 （ 0 ～ 2 Year ） Level 2 （ 2Year More ） Knowledge K-101 K-102 K-103 K-104 K-105 K-106 采购者之角色定位 采购合约与法务知识 采购基本技能 采购制度与作业流程 采购计划与预算管理 商情收集与分析运用 1H 2H 2H 2H 2H 2H K-201 K-202 K-203 K-204 K-205 K-206 采购工作绩效评估与成果管理 关键零组件之供货商管理 采购与国际金融运作 供应商管理实务 采购风险管理 单一供应来源之采购运作 3H 3H 3H 3H 3H 3H Skills S-101 S-102 S-103 S-104 S-105 S-106 S-107 S-108 采购谈判与议价技巧 采购成本分析与降价技巧 供应商评选与报价技巧 催料技巧 采购者之人际关系技巧 团队共识建立技巧 表达力 观察力 2H 2H 2H 2H 2H 2H 1H 1H S-201 S-202 S-203 S-204 S-205 S-206 S-207 采购运作 QDC 管理 组织内之沟通协调 冲突管理 创造力与应变力 采购团队谈判技巧 供应来源开发技巧 向上管理 2H 2H 2H 4H 4H 4H 4H Attitude A-101 A-102 人际敏感度训练 自我激励 4H 3H A-201 A-202 采购自我成长与生涯发展 自我超越 2H 2H 采购主管训练蓝图～ Manager Level 1 （ 0 ～ 2 Year ） Level 2 （ 2Year More ） Knowledge K-101 K-102 K-103 K-104 K-105 K-106 K-107 K-108 中阶主管角色任务 资讯处理 授权技巧 供应商管理 专案管理 管理个案研讨 创意思考方法 采购绩效管理 3H 2H 2H 2H 3H 3H 3H 3H K-201 K-202 K-203 K-204 K-205 K-206 K-207 K-208 国际采购策略 如何与供货商建立双赢的合作关系 采购谈判策略与运作 如何运用标竿设定于采购效能提升 企业改造与采购管理 21 世纪采购新趋势 采购与公共关系管理 采购与电子商务 3H 3H 3H 3H 3H 3H 3H 3H Skills S-101 S-102 S-103 S-104 采购问题分析与决策技巧 培育与指导部属技巧 采购团队建立之技巧 沟通与说服技巧 3H 3H 4H 4H S-201 S-202 S-203 S-204 人事问题之处理 采购团队学习技巧 激励与领导 e 化采购技巧 2H 3H 2H 4H A-101 A-102 A-103 人际敏感度训练 自我激励 压力管理 4H 3H 3H A-201 A-202 A-203 采购自我成长与生涯发展 自我超越 与成功有约 2H 2H 3H Attitude 关键岗位核心技能课程系列 Key Competences for Key Person Program 基础 （ 0-6 个月） 培训 对象 描述 培训 目标 新担任此项工作，对 工作要求不熟悉，既无 经验又无技能。做事不 知从何下手，需要辅导。 或担任此项工作一段 时间，了解工作要求， 有一定的工作经验，但 缺少专业技能。做事不 规范、凭感觉，需要培 训。 将应做的作对 中级 （ 6-24 个月） 担任此项工作相当长 时间，有较丰富的实际 工作经验和一定的专业 技能，但缺少理论化、 系统化指导。 做事规范（甚至循规 蹈矩），缺乏创新，缺 少系统思维。 将能做得做好 高级 （ 24 个月以上） 有超过两年以上此 项工作的实际操作经 验，能很好地胜任此 项工作，并形成一套 自己的工作风格和方 法。 需要开阔视野，掌 握规划、管理和组织 执行项目的能力。 从良好到卓越 销售系列课程 对 象 培 训 课 程 初级销售代表 中级销售代表 高级销售代表 / 销售主管 工作流程与工作标准 S01 销售人员自我管理 S09 从销售到管理 S17 客户档案与客户维护 S02 顾问式大客户销售训 练 S10 区域管理技巧 S18 专业销售程序与技巧 S03 专业谈判技巧 S11 专业辅导技巧 M02 销售演说技巧 S04 大客户管理技巧 S12 销售过程管理 S19 专业销售员的素质要求 S05 微观市场分析与市场 计划 S13 主持销售会议 S20 团队合作 B01 消费者行为与销售心 理 S14 销售队伍管理 S21 异议处理与成交技巧 S06 产品策划与市场推广 S15 市场营销管理 S22 竞争销售 S07 品牌定位与广告原理 S16 渠道与经销商管理 S23 目标与计划管理 时间管理技巧 ELECTIVE COURSES S08 专业解决问题技巧 B04 协同拜访技巧 B02 职业生涯发展规划 B05 培训培训者 S24 T02 客户服务系列课程 培训 对象 培训 课程 初级客服代表 中级客服代表 高级客服代表 / 客户服务 主管 工作流程与工作标准 C01 主动服务技巧 C06 从服务到管理 C14 优质客户服务技巧 C02 内部客户服务 C07 服务战略与服务 致胜 C15 电话服务技巧 C03 同理心倾听技巧 C08 服务体系运作 C16 处理投诉与抱怨技巧 C04 人际风格与服务 C09 服务过程管理 C17 团队合作 B01 服务满意测量 C10 服务团队管理 C18 专业沟通技巧 B03 专业解决问题技巧 B04 大客户开发 C19 个人形象与商务礼仪 C05 服务利润链 C11 持续过程改进 M12 客户档案与客户维护 S02 专业演讲技巧 C12 跨部门沟通 M10 专业谈判技巧 时间管理技巧 ELECTIVE COURSES S11 服务营销 C13 服务与 6σ 管理 B02 职业生涯发展规划 B05 危机与公关管理 C20 L06 管理系列课程 培训 对象 培训 课程 基层经理人 中层经理人 高层经理人 / 领导者 工作流程与工作标准 M01 情境领导 M09 领导艺术 L01 专业辅导技巧 M02 跨部门沟通 M10 突破企业发展瓶 颈 L02 关键结果领域与计划 M03 绩效管理与绩效面谈 M11 战略管理与决策 L03 团队建设与团队领导 M04 持续过程改进 M12 领导者个人行为 分析 L04 主持会议技巧 M05 人力资源管理基础 M13 与成功有约 L05 专业沟通技巧 B03 专业解决问题技巧 B04 危机与公关管理 L06 M06 非财务人员的财务管 理 M14 压力调节与情绪 控制 L07 M07 专业商务写作技巧 M15 公共形象管理 L08 目标选材 有效授权与激励技巧 冲突管理技巧 时间管理技巧 M08 项目管理基础（ PM M16 第五项修炼 ELECTIVE COURSES 4） B02 会议报告与讲话技巧 M17 六顶思考帽 L09 L10 其它系列课程 分 类 培训管理系列 培 训 课 程 工作流程与工作标准 人力资源 / 行政管理系列 T01 工作分析与职位描述 H01 培训培训者（ TTT ） T02 人力资源评估与招聘 H02 培训管理 T03 有竞争力的薪酬体系设计 H03 培训体系与流程建设 T04 人力资源发展规划 H04 培训作业管理与培训 支持 T05 人事政策与员工关系管理 H05 企业年度培训计划 T06 绩效管理与绩效考评 H06 培训预算管理与控制 T07 企业行政管理 H07 财务 / 生产管理系列 现代企业财务管理 培训效果跟踪与辅导 培训资源库建立 培训项目管理 T08 ELECTIVE COURSES T09 T10 注：蓝色字体为基本技能课程，蓝色背景为核心课程，白色背景为选修课程， 红色字体为重点推荐课程。 F01 培训师资筛选与安排 相应培训机构介绍 培训师资背景介绍 内部培训师培养计划 培训设施与行政安排 培训报名资格、流程与表格介绍 内训项目场地安排与相关情况说明 选派外训项目介绍 培训部人员职责介绍 招聘人员计划 新增设备计划 训练前准备检核表 讲师： 开课日期： 课程名称： 工作项次 1 课程目标确认 2 需求调查表发放与需求访谈 3 训练需求汇整，提供讲师 4 受训学员资历调查与分析，提供讲师 5 课程表与需求单位协调完成 6 课程表（含日期）与主管（或高阶）确认 7 场地确认（含设备需求） 8 讲师邀请（发出邀请函） 9 发放课程通知 10 接受报名，人数统计 11 签到表制作 12 课程讲义确认与制作 14 投影片制作 15 课后行动制作 16 分组名单确认 17 餐饮准备 18 教室布置 19 上课文具准备 20 课程串场活动设计 21 前一天提醒讲师上课 进度日 如未完成应采取的行动 训练中及课后工作检核表 工作项次 训 练 中 工 作 课 后 追 踪 1 学员报到 2 开训与课前解冻 3 课程表说明，场地环境介绍 4 讲师介绍，讲师茶水与名牌 5 讲师讲课重点纪录 6 协助讲师课程进行〈助教〉 7 纪录课程可改进之处 8 观察学员学习状况 9 课程时间控制 10 课程总回顾与结训 11 录像 12 录音 13 课堂日志 1 教室整理、还原 2 训练使用道具与设备收拾与整理 3 当天课程检讨会 4 课程调查表统计 5 课程结案报告撰写 6 讲师回馈与致谢函 7 课后检讨会 8 讲义归档 9 课程录音资料整理 10 学员受训登录 有否改进之处 培训效果评估与跟踪方案 培训需求调查与调查结果统计分析 年度培训规划与课程体系设计 培训师资筛选与安排 培训设施与行政安排 培训效果评估与跟踪辅导方案 预算 训练绩效评估 ‧ 反向思考：为什么训练没有效果？ ‧ 训练评估 Level 1~5 ‧ 训练之成本效益分析 ‧ 高效能训练 (IMPACT) 反向思考：为什么训练没有效果？ 需求未掌握 1. 未真正掌握重点 2. 方法不对 3. 未做诊断需求 1. 未与业务结合 2. 未与人事结合 3. 缺乏追踪改善 管理 目标定位 1. 课程目标不明确 讲师 1. 教学表达不足 2. 为上课而上课 3. 目标未配合政策 1. 公司文化、风格 2. 主管排斥训练 3. 工作压力大 组织／主管 2. 专业实务不足 3. 不生动、欠互 动 1. 欠缺实务内容 2. 表现方式单调 3 内容不符需求 教材 为 什 么 训 练 没 有 效 果 ？ 训练评估 Level 1 ～ Level 5 Level 1 Level 2 Level 3 Level 4 反应 学习 行为 成果 Reaction Learning Behavior Result 学习过程 应用过程 训练之运作 训练之转化 Level 5 投资报酬率（ ROI ） Level 1. 反应评估 (Reaction) 1. 目的 了解受训者对于训练之满意程度 2. 衡量对象 课程主题及目标 时间安排 讲师表达及教学技巧 课程内容及教材质量 场地设备及服务质量 3. 方式 使用问卷、口头询问、座谈 Level 2. 学习评估 (Learning) 1. 目的 衡量受训者之学习效能，包括对知识、技能、态度 之学习状况 2. 衡量对象 与课程相关之知识 (Knowledge) 与课程相关之技能 (Skill) 与课程相关之态度 (Attitude) 3. 方式 测验考卷、实地操作、观察评分、小组研讨 Level 3. 行为评估 (Behavior) 1. 目的 了解受训者训练后在工作上所应用的行 为状况 2. 衡量对象 学习的新行为是否在工作上出现 3. 方式 现场评价、 Focus Group 、行动计 划、 IDP( 个人发展计划 ) 、 360 度回馈 Level 4. 成果评估 (Result) 1. 目的 测量训练后对组织产生之最终成果 2. 衡量对象 数量 ( 生产力 ) 安全 成本 3. 方式 控制组 vs. 实务组、趋势线分析、训练前后比较 法、专家评估、当事人预估、主管预估 Level 5. 投资报酬率评估 (ROI) 1. 目的 了解一段期间，企业投资人才培训之成本 效益及投资报酬 2. 衡量对象 投入成本 vs. 产生效益 创造价值 vs. 竞争优势 3. 方式 收集 Hard Data 及 Soft Data 如何评估训练之投资报酬率 (ROI) 1. 比较训练前后之绩效数据 ( 数据 ) ( 例 ) 工安事故发生率 机器维修比 销售数量或金额 2. 由参训学员及其主管提出概括数据 3. 课后行动计划之推展及主管之回馈 4. 成本效益分析法 (Cost-Benefit Analysis) 训练之成本效益分析 1. 训练成本 • • • • • • • 课程发展时间或外购之成本、授权费用 教材费用 设备及硬件成本 场地租金 交通、食宿、运费 人员薪资、讲师或顾问费用 生产力降低 • • • • 节省的时间或时效目标之达成 数量提升 品质提升 出勤率提高、抱怨率降低 2. 训练效益 高效能训练 (IMPACT) I Interactive 互动的 M Motivational 激励的 P Practice 多练习 A Application 能应用 C Creative 有创意 T Touch(EQ) 受感动 如何成功推展年度培训计划 讲师 内部讲师 各级主管 培训人员 重视训练 外部讲师 教学技巧 训练方法 行动学习 培训回馈 企业文化 与人事结合 管理 专业知能 掌握部属状况 向上影响力 高级主管支持 现场走动 工作现场指导 撰写企划书能力 作业流程 训练预算及修正 教育训练体系 培训蓝图 制度 工作分析 绩效分析 机会分析 有效访查培训需求 掌握训练需求 如 何 成 功 推 展 年 度 培 训 计 划 预算 课程名称 Q1 时间 Q2 Q3 讲师 成本 人均 费用 形式 Q4 专业销售 内训 刘 5000 元/次 1000 客户管理 外训 1800 元/人 2000 团队合作 拓展 鹰雁 2800 元/人 3000 专业沟通 内训 王 1000 元/次 500 合计 X 公司 2 3 3 1 销售部 4 人 代表 1 代表 2 1000 1000 2000 经理 1 服务部 5人 合计 2000 2000 5X2000 14000 3000 2X3000 9000 500 500 500 5X500 4000 1500 3500 5500 18500 29000 培训成本包括场地租金、设备租金、 培训师费用、教材等办公费用、行政 人员开支等，应另作一张预算表。 年度培训计划写作要点 简洁 结构清楚 逻辑清晰 用可视化（如图表）资料 第三部分 范例 年度培训计划与预算方案范例 第四部分 年度培训计划 推介 培训师资筛选与安排 资料准备 提前沟通 组织说明会 主要培训项目和课程推介 培训预算说明
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薪酬管理培训（分析透切深刻PPT）
薪酬管理培训 学习内容 - 交流目的 了解薪酬基本概念 薪酬方案设计步骤 公司薪酬方案制定原则 通过学习实现二个重要目的 1 、 通过交流，基本掌握制订薪资方案的核心内容和程序 ； 2 、能梳理并解决本公司薪资工作中存在的关键问题。 3 交流内容 - 交流目的 了解薪酬基本概念 薪酬方案设计步骤 公司薪酬方案制定原则 薪酬定义 薪酬从本质上即是员工向雇主或企业让渡其 劳动或劳务使用权后获得的报酬，也是雇主或 企业为获取员工提供的劳动或劳务所提供的回 报或报酬，体现了劳动力的价格水平。 5 薪酬的构成 全面薪酬 外在薪 酬 货币薪酬 • 岗位工资 • 技能工资 • 年功工资 • 绩效工资 内在薪酬 非货币薪 酬 工作回报 组织特征 工作环境 各种法定福利 和公司福利 • 工作的乐趣 • 友好的同事 关系 • 保险 • 工作的责任 • 组织在业界 的声望和品 牌 • 补助 • 工作的成就 • 优惠 • 工作挑战性 • 奖金 • 服务 • 股权 • 培训 • 个人才干发 挥机会与舞 台 • 红利 • 宿舍 • 获得的褒奖 • 工作餐 • 个人成长与 发展的机会 • 各种津贴 • 休息日 • 病事假 • 带薪休假 • 弹性工作制 • 缩短的工作 时间 • 组织在业界 的领先地位 • 组织成长带 来的机会与 前景 • 组织的管理 水平 • 组织文化氛 围 • 领导的个人 品质和风格 • 舒适的工作 条件 • 组织中知识 与信息的共 享 • 团队氛围 薪酬构成 外在薪酬 薪 酬 福 利 固定薪酬 浮动薪酬 长期激励 根据岗位评 估结果确定， 根据任职者 技能评估结 果确定，受 任职者能力 水平影响 受工资档次 内所处位置 的影响 根据业绩目标 完成情况确定 奖金空间一般 在年初业绩合 同中标明，受 任职者业绩水 平影响 赠予或者购买 企业股票；以 某一固定价格 购买公司的股 票期权 作为长期激励 的股票有强制 持有期要求， （ 3-5 年）； 期权企业在一 定时间内行权 （ 7-10 年 ) 法定福利 医疗保险 养老保险 住房公基金 失业保险 工伤保险 生育保险 补充福利 人身意外保险 分配住房 / 或住 房补助配车 / 或 交通补助通讯补 助餐补，过节 费/ 其他补贴培训 长期服务奖俱乐 部会员出差政策 薪酬的功能 薪酬管理的目标： 1 、建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才； 2 、激发员工的工作热情，创造高绩效； 3 、努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。 对员工个体 对组织企业 维持和保障功能 保值功能 激励的功能 增值功能 对社会和宏观 劳动力资源再 配置 与合理的流动 薪酬管理范围 六大范围：薪酬体系、薪酬结构、薪酬水平、薪酬形式、薪酬管理政策、 薪酬系统的运行管理。 重点关注 薪酬体系：主要任务是确定企业的基本薪酬以什么为基础。在目前情况 下，大多数公司通行的薪酬体系有三种即职位或岗位薪酬体系、技能薪 酬体系以及能力薪酬体系，其中职位薪酬体系的运用最为广泛。 薪酬结构：是指同一组织内部不同职位或不同技能薪酬水平的对比关系， 与不同薪酬形式占薪酬总额的比例关系。它通过薪酬水平等级的数目、 薪酬系统的运行管理 不同薪酬水平之间级差的大小、决定薪酬等级和级差的标准、薪酬构成 不同部分的比例等基本要素，反映组织内部不同职位或不同薪酬水平之 说明：广汇目前主要以职位薪酬体系为主。 间的相互关系。 交流内容 - 交流目的 了解薪酬基本概念 薪酬方案设计步骤 公司薪酬方案制定原则 薪酬方案设计的步骤 第一步 第二步 第三步 公司内部现状 分析 岗位梳理序列 划分 公司外部薪酬 调研 第六步 第五步 第四步 薪资导入数据 套算 制定薪资方案 确定薪酬策略 （水平、结 构） 薪酬方案设计的步骤 公第 司一 内步 部： 现 状 分 析 掌握并分析以下公司内部情况 1 、分析公司薪酬管理中存在的关键、核心 问题； 2 、了解公司的发展战略目标、发展阶段； 3 、分析公司现行的薪酬体系结构、水平； 4 、充分掌握公司人力成本控制原则、政策。 公司内部现状分析 重点：分析公司薪酬管理中存在的关键、核心问题 目的：提炼关键问题，针对的设计薪酬方案，逐步解决薪 酬管 理中存在的问题。 方法：访谈法、问卷调查法。 举例：明确公司现行薪酬体系存在的问题以及造成问题的 原因；公司领导、员工对薪酬方案设计的期望；内部 重点激励的核心岗位；哪些岗位更注重内部公平性， 哪些更注重外部竞争力等等内容。 公司内部现状分析 了解公司的发展战略目标、发展阶段 目的：制定适合公司发展阶段的薪酬方案、并为战略目标服务。 方法：关注企业运营情况、目标责任书，并加强与运管部的沟通。 充分掌握公司人力成本控制原则、政策 目的：制定适合公司成本控制原则的薪酬方案，适应本公司成本承受能 力。 方法：测算近三年人工成本总额情况、人效指标情况，作为薪酬总额参 分析公司现行的薪酬体系结构、水平 考依据。 目的：分析不同职能岗位的工资构成，设计合理的薪资方案 方法：了解不同职能岗位是否有不同的构成、所占的比重等。 方案设计的步骤 岗第 位二 梳步 理： 序 列 划 分 重点内容： 1 、了解价值评估的定义及方法 2 、掌握岗位序列分类方法 3 、识别并确定公司的核心岗位 岗位梳理序列划分 价值评估的定义和方法 定义：是指岗位评价、能力素质评估。 作用：确保薪酬的内部公平性。 岗位评价的方法：排序法、归类法、要素计点法、 要素计分法、国际标准职 位评价系统、海氏评估 法等。 能力素质评估：建立能力素质模型 岗位评价的基本方法比较 方法 排序法 简单分类 法 要素比较 法 要素计分 法 是否量化 非量化 非量化 量化 量化 评估的对象 比较的方法 优点 缺点 简单、容易 操作、省时 省力 主观性大、无法 准确确定相对价 值、适用于小型 公司 是将职位与特 定的级别标准 进行比较 灵活性高、 可以用于大 型组织 对职位等级的划 分和界定存在一 定的难度、无法 确定相对价值 对职位要素 进行评估 是在职位与职 位之间进行比 较 可以较准确 确定相对价 值 因素的选择较困 难、市场工资随 时在变化 对职位要素 进行评估 是将职位与特 定的级别标准 进行比较 可以较准确 确定相对价 值、适用于 多类型岗位 工作量大，费时 费力 对职位整体 进行评估 对职位整体 进行评估 是在职位与职 位之间进行比 较 根据点数大小对职位进行排序 序列 职位名称 点数 1 出纳 140 2 离退休事务主办 210 3 行政事务主办 260 4 工会财务主管 335 5 总经理秘书 345 6 行政事务主管 355 7 成本会计 355 8 培训主管 405 9 会计主管 425 10 项目经理 470 11 人力资源经理 545 12 财务经理 550 13 市场经理 565 按照职位点数对职位进行初步分组 职位等级 职位名称 点数 1 出纳 140 2 离退休事务主办 行政事务主办 210 260 3 工会财务主管 总经理秘书 行政事务主管 成本会计 335 345 355 355 培训主管 会计主管 项目经理 405 425 470 人力资源经理 财务经理 市场经理 545 550 565 4 5 正式职位（薪资）等级划分及点数变动区间 职位点数等级 点数跨度 11 527 以上 10 488~526 9 449~487 8 410~448 7 371~409 6 332~370 5 293~331 4 254~292 3 215~253 2 176~214 1 137~175 岗位梳理序列划分 掌握岗位序列分类方法 目的：可以解决薪酬的对内公平性问题 步骤： 1 、梳理岗位并规范岗位名称 2 、梳理部门职责，岗位职责 3 、划分岗位序列，识别核心岗位 岗位梳理序列划分 关键点：规范岗位名称 工作内容标识 + 职位等级标识 职位等级标识：如总监、部长 / 主任、主管、专员等； 举例：财务总监、采购部长、招聘专员等。 岗位梳理序列划分 岗位序列划分以岗位工作性质和任职资格要求为主要依据，将同 Sub title 类岗位分类归并而成，这些岗位要求任职者具备的素质要求相同或相 关，承担的责任和功能相似或相同。 1 、管理序列：指承担一定管理 责任并拥有一定管理职务的管 理岗位，如股份公司领导、所 属企业领导班子等岗位。 2 、职能序列：指股份公司职能 部室、所属各产业公司行政、 人力资源、运营、财务、法务、 翻译等业务类岗位。 3 、技术序列：指从事煤化工工 艺、设备管理等技术方面工作， 以及为工程项目建设提供技术 支持的岗位。如工程技术类、 工艺技术类、设备技术类岗位 等。 4 、销售序列：指在各单 位从事产品销售的岗位。 5 、生产操作序列：指在 各生产车间等生产一线从 事与生产操作直接相关的 岗位。 6 、后勤辅助序列：指以 保洁、绿化、餐饮、保安、 普通车辆驾驶为主要职责 的岗位。 岗位梳理序列划分 岗位梳理序列划分 识别核心岗位 1 、管理序列：核心岗位名称 A 、核心岗位名称 B 、核心岗位名称 C 等 2 、职能序列：核心岗位名称 A 、核心岗位名称 B 、核心岗位名称 C 等 3 、技术序列：核心岗位名称 A 、核心岗位名称 B 、核心岗位名称 C 等 4 、销售序列：核心岗位名称 A 、核心岗位名称 B 、核心岗位名称 C 等 5 、生产操作序列：核心岗位名称 A 、核心岗位名称 B 、核心岗 薪酬方案设计步骤 外第 部三 薪步 酬： 调 研 重点内容： 1 、调研流程 2 、调研目的、对象、内容 3 、调研渠道 4 、调研数据对比、分析 外部薪酬调研 薪酬调查流程 1 、明确调查目的： 企业整体薪酬水平的调整； 企业整体薪酬政策的调整； 具体岗位薪酬水平的调整。 2 、确定调查范围： 需要对哪些企业进行调查？ 需要对哪些岗位进行调查？ 需要调查该岗位哪些内容？ 薪酬市场调查的起止时间。 3 、选择调查方式： 应聘者询问调查； 企业间的相互调查； 通过行业协会进行调查； 委托专业机构进行调查。 4 、分析调查数据： 将不同内容的信息分类； 识别是否有错误的信息； 形成最终的调查结果表。 . 外部薪酬调研 调研 目的 调研 对象 调研 内容 1 、了解行业整体薪酬水平，摸清本企业薪资水平在行业内 的位置。 2 、有针对性的了解目标岗位的薪资水平，为薪资调整提供 参考。 3 、掌握薪酬水平新变化和新趋势。 1 、同地区、同行业或同规模的企业。 2 、其他行业有本企业同类岗位，构成人力资源竞争企业（员 工流 失去向、成熟人才招聘来源等）。 1 、货币性薪资： 基本工资 、岗位津贴、 绩效工资、 固定 奖金 、 浮动奖金 、其他补贴 等项目构成和水平。 2 、非货币性薪资： 培训、晋升 、住房、旅游 / 休假等。 外部薪酬调研 调研渠道及技巧 渠道 调研方式、技巧 招聘网站、 可通过在相关招聘网站、收集刊登招聘广告报纸来了解目标企业或目标 报纸 岗位的薪酬水平。 在人才招聘会的现场，通过去各个展位了解目标企业或岗位的招聘宣传 现场招聘会 情况，有关薪酬福利方面是如何设置的，将这些薪酬“情报”以 收集 宣传单、拍照等方式进行收集。 电话调研 充当应聘者，旁敲侧击地打听，但是要问周全，及时记录。 通过与应聘者电话初试，了解原企业 / 目前薪资、福利的水平和构成； 面试调研 在面试中采用问卷调查及面谈期望薪酬等方式，了解薪资、福利等信息， 做好记录，积累数据。 HRQQ 群 很多区域的 HR 自发建立起 HRQQ 群， HR 可以通过主动结识或与关 系同行业 HR 或相关人士，建立良好的联系，获取自己需要的薪酬信息。 外部薪酬调研 薪酬调研数据整理、分析注意事项： 1 、完整对比：除薪酬水平外，注意对薪酬结构和总收入的对比； 2 、信息整理：收集后，需将不同岗位和不同调查内容的信息进行分 类； 3 、信息筛选：根据企业实际，结合自身判断，识别错误或虚假的信 息，要善于筛选一些虚假水份，。 4 、数据对比分析：根据调查的目的，形成薪酬数据对比表，并列出 与本企业相应岗位的薪资对比情况，有针对性进行数据分析，形成调 研报告。 5 、长期效应：注意薪酬数据的长期积累，重在日常积累，处处留心。 薪酬市场调查：对比模板 薪酬方案设计步骤 确第 定四 薪步 酬： 策 略 重点内容： 1 、确定薪酬水平策略 2 、确定薪酬结构策略 确定薪酬水平策略 成本控制型薪酬策 市场领先型薪酬策 （高于市场水平） 略 先 领 略 后 滞 （低于市场水平） 薪酬水平策略 随 跟 混 合 市场跟随型薪酬策 混合型薪酬策 略 略 （与市场水平持 33 四种薪酬水平策略的主要特点 种类 市场领先型 薪酬策略 市场跟随型 薪酬策略 混合型薪酬 策略 薪酬市 场定位 75P 50P 25P 50P 75P 策略特点 优点 适合的公司类型 缺点 能吸引和留住优秀员工 ， 人工成本很高 提高员工素质 薪酬水平、人工成本、 稳定人才与标杆均相似 不能在市场竞 争中处于优势 市场处于扩张期 迫切需要高素质 人才，薪酬支付 能力强， 使用范围广泛 （ 1 ）根据不同的员工类别制定不同的薪酬策略。如：中高 级技术人员、管理人员等核心岗位高于市场平均水平，职能、 生产岗位跟随市场水平，后勤辅助岗位低于市场水平等。 （ 2 ）根据不同的薪酬形式制定不同的薪酬策略。如：岗位 总薪酬水平高于市场竞争对手，但基本工资低于市场水平， 绩效、激励工资高于市场水平等。促使员工关心企业财务状 况（产量、销量等），与企业共同承担风险。 三种典型的薪酬结构及其特点 结构类型 高弹性 高稳定性 调和性 混合性 薪酬模型 薪酬模型 薪酬模型 薪酬模型 基本薪酬 低 高 中间水平 根据不同岗位序列， 浮动薪酬 高 低 中间水平 合理使用以上三种 员工感受 收入波动大，压 收入波动小，安 力大，安全感低 全感强，压力小 稳定、适中 方式（如销售、职 能、生产） 说明：（ 1 ）根据企业类型、产业的不同，合理选在薪酬结构类型； （ 2 ）需考虑是否设计的薪酬结构与企业的薪酬文化有冲突， 如： 学历工资、工龄工资的问题。 华为的薪酬政策 采取高于同行业、本地区平均工资 水平的工资政策，使公司主要岗位的薪 酬水平保持在人才市场上有足够的竟争 力。员工实际薪酬增长率一般不超过劳 动生产率的增长。 案例： 市场领 先 型策略 留住核心 人才 高弹性 模 式 ，侧 重激励 薪酬水平要充分拉开差距，要有 利于形成稳定的核心层，中坚层 和骨干层队伍，薪酬要向核心人 才倾斜。 薪酬制度要保持高度的弹性， 从而为公司的成长和员工的发 展提高提供长久的激励机制。 薪酬方案设计步骤 制第 定五 薪步 资： 方 案 重点内容： 1 、根据薪酬策略，设计薪酬结构 2 、根据薪酬策略，确定薪酬的类别 3 、根据薪酬策略，设计薪酬等级 制定薪资方案 薪酬结构设计：任何薪酬结构都是由以下三部分组成： 一级 结构 二级 结构 个人工资 （一般称资历薪资） 工龄 补贴 学历 补贴 职称 津贴 岗位薪资 岗位 工资 绩效薪资 职务 补贴 绩效 薪资 各种 奖金 关键点：确定三者之间的比例。一般来讲：按产业分，营销类绩效、 奖金等部分占比较高；按职务分，级别越高，绩效、奖金等占比越 高。 举例：股份公司职能部室薪酬结构 一级结构 二级结构 岗位薪资 基本工 资 岗位工资 绩效薪资 考核工资 额 兑现系 数 应发放绩 效额 制定薪资方案 确定薪酬类别：根据企业的实际情况，可对不同岗位类型 / 序列人员采 取不同薪酬类别。例如：管理序列人员职务等级工资制，技术序列人员 可以采用岗位技能工资制，销售序列人员可以采用提成工资制，企业特 需人员可以采用协议 / 谈判工资制等等。 基本薪酬制度种类 计时工资制 职务等级工资制 计件工资制 提成工资制 岗位技能工资制 结构工资制 岗位等级工资制 协议工资制 岗位薪点工资制 股权制 技术等级工资制 承包工资制、年功工资制 制定薪资方案 设计薪酬等级：确定薪酬等级数目 因时确 素需定 要薪 考酬 虑等 的级 影数 响目 企业的规模、性质及组织结构。 工作的复杂程度 薪酬级差 企业文化 薪酬管理上的便利 说明：一般而言，企业的薪酬结构由多少等级构成主要取决于企 业的规模、性质、组织结构及工作的复杂程度，其数量多少没有 绝对的标准。 制定薪资方案 设计薪酬等级：确定薪酬等级数目 少数目薪酬等级设计要点 （ 1 ）一般企业的薪酬等级多在 7 ～ 10 级之间，同一岗位等级 中多使用多薪酬率，即由多薪阶 构成。 (2) 不同薪酬等级的薪酬浮动范 围有部分交叉，即下一等级的高 位薪酬可以超过上一等级的低位 薪酬。 (3) 目前的趋势主要是薪酬等级 数目减少，每个等级之间的薪酬 幅度拉宽，同一薪酬等级内的薪 酬差距拉大，即出现薪酬等级结 构的宽带化趋势。 多数目薪酬等级设计要点 （ 1 ）组织中是否只有一个薪 酬结构，它是否包含了从高到 低的所有职位？ （ 2 ）在薪酬等级中值之间设 定一个很小的差异是否可取？ 如果是这样的话，并且组织用 的是一个薪酬结构，那么该薪 酬结构包含 50~75 工资等级是 正常现象。 （ 3 ）薪酬等级的范围越大， 就越容易对在相同职位上或类 似职位上工作而表现不同的员 工支付不同的工资率。 . 制定薪资方案 设计薪酬等级：确定薪酬等级差 薪酬等级级差越小，某个职位被赋予特定薪 酬率的可能性就越大。因为薪酬等级范围将工 作评价结果相近的工作划分为一个等级，通常 3% 的级差率会划分出 50 个等级数目，而 20% 的级差率只有 5 ～ 6 个等级数目。 薪酬等 级差的 影响因 素 薪酬等级级差越大，则需要企业拥有更多数目 的薪酬结构，以适应不同职位群体或技能群体 的要求。 薪酬等级级差越大，越有利于衡量员工在不 同工作之间的薪酬差距，从而有利于其自身 的职业路径选择。 制定薪资方案 设计薪酬等级：确定薪酬等级差 等比 级差 方式 不规 则级 差方 式 薪酬等级 一 二 三 四 五 六 七 八 薪酬等级系 数 1 1.2 1.44 1.72 8 2.07 4 2.489 2.89 7 3.58 4 级差百 分比 20 20 20 20 20 20 20 20 薪酬等级 一 二 三 四 五 六 七 八 薪酬等级系 数 1 1.0 1.70 1.989 2.30 7 2.63 级差百 分比 8 10 20 17 16 14 1.232 1.41 7 12 15 说明：某等级薪资标准 = 最低等级标准 * 该等级的等级系 数 制定薪资方案 注意要点： 延伸知识：薪酬等级系数是指某等级薪酬标准和最低 等级薪酬标准之比。薪酬等级系数是确定和表示薪酬 等级级差的重要方法，它说明某等级薪酬标准是最低 等级薪酬标准的倍数。薪酬等级系数可以是等比例的， 也可以是不等比例的。 重点说明：设计薪酬方案时，必须考虑与薪资方案 配套的绩效考核、奖金分配办法、提成办法、薪资导 入、调整的管理制度。 薪酬方案设计步骤 薪第 资六 导步 入： ， 数 据 套 算 重点内容： 1 、根据员工的绩效历史记录、能力、任职资格 情况等，确定套改方案初稿，与领导沟通确认套 改方案。 2 、确定人员工资时，综合考虑三方面因素： ① 职位等级 ②个人的技能和资历 ③个人绩效 3 、根据套改方案，进行薪资导入，计算出调整 前后员工收入、工资总额的变化情况；与公司经 营业务相匹配，测算本年度人工成本总额、人工 效能指标数据的变化情况。 交流内容 - 交流目的 了解薪酬基本概念 薪酬方案设计步骤 公司薪酬方案制定原则 公司薪酬政策、原则 1 、适合产业经营特点、发展阶段原则。一个薪酬方案 不可能通统一解决不同产业、不同发展阶段的问题。比 如销售公司，产品销量、市场环境、客户群体不成熟的 情况下，可暂不执行提成工资制。 2 、控制薪酬总额，倾向核心岗位原则。在薪酬总额必 须控制的前提下，目前薪酬方案不可能解决全部薪资问 题，需解决关键问题。如核心岗位的薪资问题。 3 、提升人效管理原则。 结合本公司年度目标责任书中的人效指标，严格人工 成本总额增涨，对调整前后薪酬总额、人效指标进行测 算、对比、分析。 互动交流 共同成长 48
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宝亿组织、绩效与薪酬全员方案培训宣讲
此报告仅供客户内部使用。未经书面许可， 机密 其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制 浙江宝亿集团 组织、绩效及薪酬体系变革 全员宣讲会 提案单位：上海华彩管理咨询有限公司 二零零六年四月 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 议 题 • 1 、宝亿集团及子公司的组织架构、部门设置、核心职位说明书 • 2 、宝亿集团绩效考核体系 • 3 、宝亿集团绩效考核管理制度宣讲说明（以非业务系统为主） • 4 、宝亿集团薪酬激励体系 • 5 、宝亿集团薪酬激励管理制度宣讲说明（以非业务系统为主） • 6 、方案答疑 2 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 • 1 、宝亿集团及子公司的组织架构、部门 设置、核心职位说明书 3 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 关于集团组织架构调整的说明 • 1 、根据集团的发展规划，重新梳理部门与职位层级关系，集团公司职能系统下设人事行政总 监、财务总监、投资总监。 • 2 、集团财务采取大集中管理，即所有子公司的财务部门业务上受集团财务部统一指挥领导， 属于财务外派管理。 • 3 、在职位名称上进行统一规范，集团层面有总经理、副总经理、总监、经理、主管与专员； 子公司有总经理、总监、经理、主管与专员。 • 4 、考虑到房地产公司目前的规模，建议设置为综合管理部、工程部与营销部。 • 5 、考虑进出口公司内部的业务组合关系，划分为业务一部与业务二部，并可根据业务特点采 取独立核算的经营方式。 • 6 、物资公司是集团的核心产业，今后的发展思路是不断做大规模，实现管理模式复制，为此 必须做好高级人才培养与储备，特设立运营总监，全面负责采购、仓储与销售，并对物资公司 总经理负责。 4 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 宝亿集团组织架构建议： 董事会 监事会 总经理 人力资源部 办公室 财务部 房地产公司 营销部 资金部 物资公司 综合管理部 工程部 审计部 采 购 部 仓 储 部 项 目 配 送 部 杭 州 销 售 部 投资部 进出口公司 温 州 销 售 部 上 海 销 售 部 业务一部 财 务 部 业务二部 财务部 财务部 5 集团财务集中管理委派制 联 营 公 司 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 宝亿集团核心岗位设置图： 董事长 监事会主席 集团总经理 / 副总经理 房地产公司 总经理 进出口公司 总经理 物资公司总经理 人事行政总监 财务总监 投资总监 运营总监 综合管理部经理 业务一部经理 工程部经理 业务二部经理 营销部经理 采 购 部 经 理 仓 储 部 经 理 项 目 配 送 部 经 理 杭 州 销 售 部 经 理 温 州 销 售 部 经 理 6 上 海 销 售 部 经 理 人力资源部经理 财务部经理 办公室主任 资金部经理 审计部经理 投资部经理 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 宝亿集团总部岗位设置图： 董事长 监事会主席 总经理 / 副总经理 人事行政总监 人力资源部经理 人事专员 财务总监 办公室主任 转下页 资金部经理 审计部经理 投资部经理 银行专员 审计专员 投资主管 行政主管 行政专员 总经理秘书 司机 前台文员 投资总监 网络工程师 7 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 宝亿集团总部财务系统岗位设置图：财务大集中管理 财务总监 财务经理 总部总帐会计 总部出纳 物资公司 财务经理 资金部经理 审计部经理 进出口公司 财务经理 房地产公司 财务经理 联营公司 财务经理 主办会计 进出口会计 房地产会计 联营会计 会计助理 进出口出纳 房地产出纳 联营出纳 外派会计 物资开票员 物资出纳 8 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 物资公司组织结构图 董事会 总经理 采 购 部 仓 储 部 项 目 配 送 部 杭 州 销 售 部 温 州 销 售 部 9 上 海 销 售 部 财 务 部 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 物资公司岗位设置图 物资公司 总经理 运营总监 财务部经理 采购部经理 采购主管 采购专员 仓储部经理 项目配 送部经理 杭州销售部经理 销售部经理 上海销售部经理 操作班班长 理货班班长 销售主管 销售主管 销售主管 销售主管 销售专员 销售专员 销售专员 销售专员 操作工 理货工 10 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 房地产公司组织结构图 董事会 总经理 综合管理部 工程部 营销部 11 财务部 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 进出口公司组织结构图 董事会 总经理 业务一部 业务二部 12 财务部 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 • 关于集团与子公司部门职责、核心职位 说明书的详细规范请参考《宝亿集团组 织手册》（ WORD 版） 13 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 • 2 、宝亿集团绩效考核体系 14 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 完善绩效考核体系 公司战略 确认计划 形成标准 业务指导 及时纠偏 评价报酬 改进方向 管理者 管理者 管理者 沟通 反馈 沟通 员工 反馈 员工 管理者 沟通 反馈 员工 员工 • 通过沟通帮助下属提升能力 • 有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段的 绩效改进点 • 有助于了解被考核员工的工作情况，掌握工作进展信息， 并有针对性地提供相应的辅导及资源 • 以有效的沟通为基础进行绩效考核是双方共同解决问题的 一个机会，是员工参与工作管理的一种形式 • 有助于主管客观公正评价下属的工作绩效 • 让员工对自己的工作绩效得到及时、客观和准确的绩效反 馈，是下一步绩效改进的工作起点 • 有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核及与 绩效考核密切相关的激励机制的满意度 15 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 正确看待考核？ • 构建一个平台：通过考核期初的目标设立与分解，考核者与被考核者有 了一个平等交流沟通的平台，对本阶段的工作重点更易达成共识； • 积极的心态：考核不是为了扣钱，是为了通过定期考核引导发现本人工 作中不足，并积极整改，从而提升个人的能力； • 营造竞争机制的企业文化：考核是为了实现宝亿内部的相对公平，奖优 罚劣； • 员工与公司双赢：通过考核，业绩优良的员工可以通过努力获得比原来 更多的经济收益；业绩不佳的员工可以发现自己的问题与不足，并在下 阶段的工作中努力改善，从而使个人能力与公司业绩不断提高。 16 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 宝亿集团绩效管理流程的四个主要步骤 建立绩效指标 关 键 活 动 设定绩效目标 • 明确使命、愿景、战 略和关键业绩领域 • 制定岗位职责说明 • 建立设计原则 • 起草颁布并逐级落实 衡量标准 •岗位职责说明 • 明确战略目标 • 评估差距和可行性 • 设定目标并签署绩 效合约 • 对工作计划取得共 识 •挑战性目标 •关键业绩指标 •能力指标 进行绩效审核 确定绩效评估并与 薪酬等挂钩 • 准备绩效报告 • 每季度审核绩效， 讨论差距解决办法 • 制定修改工作计划 •绩效报告 • 进行透明的评估与 评级 • 将激励与绩效相挂 钩 • 确定激励 / 薪酬水 平 薪酬结构 • 召开反馈会议 •可行性分析 •工作计划 • 薪酬水平 •绩效合约 •最终评估报告 • 长期激励 • 培训 •工作计划 17 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 并将绩效考核结果与员工的薪酬、职业发展、培训、晋升等 有机结合起来，使绩效管理成为发现人才、培养人才、激励 人才的有效手段 交流 投入 定义职位 STILLINGSIN DEH AV ER 目标设定 STILLIN G STILLIN GSI NDEHAVER ANSVARSOMRÅDER AFDELING DATO STIL LIN GSBETEGNELSE STILLIN GSIN DEHAVER ACCEPT FORESATTE HOVEDFORM ÅL (Hvorfor stillingen eksister er, MÅL SÆTNING DATO STILLINGSBESKRIVEL SE ORG ANISATION RAPPORT T IL Overskrift Rang orden Ansv ar, for at nå hv ilke resultater NIVEAU Tot alt Del ansvar Bid ragende MÅLEK RITERIER Kvantitati ve Kval itativ e STILLINGSIN DEH AV ER STI LLING 监控业绩表现 STILLING DATO 审核、评估结果 STILLINGSIND EHAVER STI LLING PRÆSTATIONSVURDERING DATO DATO STILLINGSINDE HAVER INDIVIDUELLE MÅL FORRETNINGSVIL KÅR Ifø lge ansvars områd et Kvan titativ e Kv alitati ve EKSTERNE VÆGT AKTIVITETSPLANER RESULTAT ER Øko nomis ke rammer Resso urcer Tidsfrister KOM MENTAR Ifølge ansvarsområd et 4 3 2 år år 5 4 3 2 1 Præ station s niveau år 5 4 3 2 1 me d hvil ke formål 5 4 5 4 5 4 5 4 3 2 1 Præ stations points POSITIVE 5 4 3 2 år 5 4 3 2 år 5 4 3 2 Præ station s niveau Ikke fina nsielle 3 2 1 5 4 3 2 1 5 = Yderst ti lfredsst illend e 4 = Overgår forven tninger 3 = Opfyld er forven tninger 2 = Forbed ri ng nød vend ig 1 = Uaccep ta belt 1 1 KOM MENTARER 1 Præ stations points Ansatte i enheden, i alt Ledelse, i alt Dire kte l edel se, antal IND EVÆR END E ÅRS PRÆSTATION HISTORISK PRÆSTAT IONSNIVEAU 1 Præ stations points INTERNE Enhedens omsætni ng DATO RESULTATER Præ station s niveau 5 NEGATIVE DIMENSI ONER OG RAMMER Fina nsielle STILLING PRÆSTATIONS VUR DERING Poin ts = V ægt * Præstations ni veau POSITIVE ACCEPT inden for hvil ke ra mmer og 激励 MED ARBE JDER S KOMMEN TAR LED ERENS KO MMEN TAR NEGATIVE Præ station s niveau Kate gori Lede re NETVÆRKAF RELATIONER EKSTERNE INTERN E Spe ciali ster Andre ORGANIS ATI ONENS M ÅL LANG S IGT EKSTE RNE 3 2 1 Præ stations points IN DEVÆRE NDE ÅR Præ station s niveau 3 2 1 Præ stations points Præ station s niveau 5 4 5 4 5 4 3 2 1 AFTALTE PRÆSTATIONSFORBEDRINGS AKTIVITETER Præ stations points Præ station s niveau MINIMUM VIDE NKRAV 3 2 1 Præ stations points UDD ANNELSE JOBRELEVA NT ERFARING Præ station s niveau SPE CIE LLE KRAV 3 2 1 Præ stations points Medar bejde rs anerkendelse Lederens godkendelse FORRETNIN GSFORSTÅE LSE C ORP ORATE R ESO URCE S G ROUP © C ORP ORATE R ESO URCES G ROU P © Printd ato: 12 /8 /95 C ORPO RATE R ESOURCES G ROU P © C ORPORATE R ESO URC ES G ROU P © 100 % C ORPORAT E R ESOUR CES G ROUP Prin td ato : 1 2/8 /95 © Tot ale Præs tations poin ts Præstations n iveau C ORPO RATE R ESO URCES G ROUP © 薪酬 固定薪酬 组织结构 发展战略 长短期激励 组织效率 双赢 18 适应 个人发展 Chefe ns godkende lse 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 宝亿集团绩效管理的四大核心理念 以绩效管理会议为中心，开展对整个公司的绩效考核工作，基于以下核心 思想： 1 、至上而下考核，从公司总经理考核各部门经理，部门经理再考核各部 门内部员工。 2 、分层考核。考核工作层层分解，所有人员的考核原则上由直接上接与 第一间接上级共同召开绩效管理会议进行考核。 3 、注重考核沟通，通过绩效管理会议和绩效面谈，一方面提高考核结果 的准确性，提高被考核者对考核结果的认同，另一方面可以高效地探讨改 进工作的方法和步骤，不断改进工作 4 、部门成绩和个人成绩的结合。个人最终考核成绩是其个人考核分数和 部门考核分数的加权后所得的综合成绩，即强调个人绩效为团队绩效的提 高作出贡献。 19 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 宝亿集团公司绩效考核体系的核心：四个强调！ 1 、强调至上而下考核 2 、强调分层考核，压力层层向下分解 3 、强调绩效面谈与沟通 4 、强调组织绩效与个人绩效的结合 建议宝亿集团公司考核体系模型： 表 高层经营责任合同 + 中层部门 KPI+ 基层工作任务量 突出考核的实用性、可操作性 20 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 建议宝亿集团内部考核系统框架 • 1 、高层经营责任合同 • 2 、非业务部门考核系统 • 3 、业务部门考核系统 ( 销售、采购、仓储 ) 21 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 1 、高层经营责任合同 集团、子公司副总以上高层每年与集团董事会签定目标经营责任合同， 平时季度述职考核，年底根据经营责任合同对本人业绩进行最终评定， 并与年薪挂钩。 22 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 2 、非业务部门考核系统 考核形式： 1 、月度工作任务量表考核 ( 以工作任务目标为主 ) 2 、季度部门 KPI 考核 ( 以量化指标为主 ) 个人考核最终成绩与绩效工资挂钩。 以办公室某文员为例： 最终考核成绩 = 本季度个人三个月平均月度工作任务量表成绩与本部门 季度的 KPI 考核成绩的综合得出 23 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 3 、业务部门考核系统 考核形式： 1 、业绩考核（量化） 2 、个人月度工作量表考核 ( 以工作任务目标为主 ) 3 、部门季度 KPI 考核（以量化指标为主） 其中根据第 1 项的结果，月度兑现总提成奖金 50%-70% 根据第 2 、 3 项的结果， 汇总四个季度考核成绩，年终兑现总提成奖 金 20% ，另外 10% 由公司年终统一调剂 。 个人考核最终成绩与绩效工资挂钩。 以销售部某业务员为例： 最终考核成绩 = 本季度个人业务业绩、个人三个月平均月度工作任务量 表成绩与本部门季度的 KPI 考核成绩的综合得出 24 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 • 3 、宝亿集团绩效考核管理制度宣讲说明 （以非业务系统为主） 25 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 • 4 、宝亿集团薪酬激励体系 26 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 影响薪酬的因素 •工作表现 •资历水平 •工作技能 •工作年限 •工作量 •岗位及职务差别 个人因素 内部因素 外部因素 •企业负担能力 •企业经营状况 •企业远景 •薪酬政策 •企业文化 •人才价值观 27 •地区及行业差异 •地区生活指数 •劳动力市场的供求关 系 •社会经济环境 •现行工资率 •与薪酬相关的法律法 规 •劳动力价格水平 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 薪酬管理的发展趋势 ► 更强调外部竞争和内部公平 ► 调整固定薪酬向浮动绩效倾斜 ► 宽带结构 ► 强调长期激励的比重加大 长期激励 占 全 部 薪 酬 的 比 例 奖金 福利 基本工资 传统 现状 28 未来 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 本次宝亿薪酬激励系统设计重点解决的问题 主要问题 表 现 员工工资的定位 没有规范的职位评估体系作为支撑；宝亿公司的薪酬以往员工工资发放缺 和发放标准问题 乏结构性依据和标准，同时员工薪酬不能体现出员工与公司的同步发展与 成长 由于公司的薪酬结构固定，绩效较少，缺乏灵活性，薪酬不能体现出激励 结构性问题 约束作用，不能发挥竞争性效应；另外福利的配置有待进一步丰富完善， 以充分发挥福利杠杆作用 公平性问题 员工之间的工资不一，缺乏差异化依据和标准 市场化问题 尽管公司的薪酬水平总体不错，但是由于没有与绩效考核结果合理挂钩， 没有与市场竞争淘汰机制相结合，而造成没有起到应有的激励作用 缺少晋升通道 没有晋升机制，制度单一，不利于员工的发展和长期激励 29 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 宝亿集团内部薪酬框架 • 1 、高层经营者年薪制 • 2 、职位考核工资制（适用于非业务系统的，重点介绍） • 3 、业务提成工资制（适用于业务系统） 30 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 职位考核工资制 职位考核工资制适用于集团与子公司副总以下所有无定额人员 （即销售、采购、仓储人员除外）。 主要收入构成 = 基本工资（月度） + 岗位工资（月度） + 绩效工资（季度 / 年度） + 其他津贴福利 其中： • 月度基本工资与岗位工资根据职位评估、市场劳动力水平及宝亿的薪酬策略综合确定。 • 季度、年度绩效工资根据绩效考核结果进行确定。 考评等级 季度绩效工资 年度绩效工资 A 1 个月度工资 4 个月度工资 B 0.75 个月度工资 3 个月度工资 C 0.5 个月度工资 2 个月度工资 D 无 无 31 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 宝亿职位评估体系 ------- 因素评估法，对与岗位相关的 7 个要素、 13 项指 要素 要素一：对企业的影响 要素二：管理监督 要素三：职责范围 要素四：解决问题的难度 要素五：沟通协调 要素六：任职资格 要素七：环境条件 标进行评价 指标 指标 1 ：对企业的影响 指标 2 ：直接管理对象 指标 3 ：管理人数 指标 4 ：责任范围 指标 5 ：工作独立性 指标 6 ：工作复杂性 指标 7 ：工作创造性 指标 8 ：内部沟通 指标 9 ：外部沟通 指标 10 ：任职学历要求 指标 11 ：任职经验要求 指标 12 ：工作环境 指标 13 ：工作危险性 32 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 关于考核结果的强制分布说明：分为三个考核圈，进行强制分布， 强制分布的比例参考公司的相关考核制度执行 所有业务系统员工 （中层经理以下） A ： B ： C ： D=20 ： 30 ： 40 ： 10 所有非业务系统员工 （中层经理以下） 所有中层经理 A ： B ： C ： D=5 ： 15 ： 70 ： 10 33 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 关于宝亿长期激励计划 1 、采用期股计划。 2 、期股计划的受益人包括公司高级管理人员、资深员工、以及其他对公司 发展承担重大责任有杰出贡献的业务骨干。 3 、关于期股计划具体管理办法参见公司董事会的最终正式文件。 期股：是指宝亿公司相关人员依据其岗位从公司获得的具有分红权和表决 权，并在规定年限内支付现金或分红所得以获得所有权的股权。 34 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 薪酬体系的年度调整 定期收集和分析更新的市场数据 根据绩效考核，职位或等级的变动而调 整薪资 公司利润增长带来普遍收入提升 35 薪酬 趋向 合理 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 根据业绩考核结果，薪级年度调整方案示意 结果评级 强制分等比例 奖惩挂钩办法 A •5% •工资晋升二级 B •15% •工资晋升一级 C •70% •级别不动 D •10% •工资降一级 年终评估结果和工资级别晋升直接挂钩 36 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 • 5 、宝亿集团薪酬管理制度宣讲说明 （以非业务系统为主） 37 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 6 、欢迎就具体问题讨论！ 38 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 强强携手 共创双赢 www.china-co.com 39
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【HR体系】实践案例：华为人力资源管理体系实践：薪酬、培训、绩效等
华为人力资源管理体系全案 华为公司的人力资源管理实 践 一、构建适应知识经济的人力资源管理模式 二、华为公司人力资源管理理念 三、华为公司人力资源管理体系 四、职位分析与职位评估 五、绩效管理 六、任职资格管理 七、薪酬管理 八、招聘与培训开发 九、华为人力资源信息管理系统 华为公司的人力资源管理实 践 一、构建适应知识经济的人力资源管理模式 一、构建适应知识经济的人 力资源管理模式 知识经济社会财富增值的特色 农业经济社会财富增值主要来自于对土地的控制（土地雇佣劳动） 工业经济社会财富增值主要来自对资本的支配和资本的积累（资本雇 佣劳动 ） 知识经济社会财富主要来自于取得知识的人的自愿合作，使各人的知 识在共享、分享中产生知识创造（知识雇佣资本） 一、构建适应知识经济的人力资源管理模式 Æó Ò ºµ Ð ËÄ ¾ ºÕ ù Á¦ Óë ÈË Á ¦× Ô Ê ´¹ Ü Àí 展 之本 发 存 生 业 º Ë ÐÄ ¼¼ ÄÜ ÊÇ ² » ÄÜ Í ¨¹ ýÈ Îº 企 是 力 争 º Ë ÐÄ ¼¼ ÄÜ ÊÇ Ï ò × îÖ Õ ² ú Æ·¸ 企业 核 心 竞 ν » » µ à µ ½ µ Ä ¼Ó ½ ¾Þ ´ ó ¼Û Öµ Ä ¼¼ ÄÜ º Ë ÐÄ ¼¼ ÄÜ ÊÇ ¾ ºÕ ù ¶ Ô ÊÖ ÄÑ ÒÔ Ä£ ·  µ Ä ¼¼ ÄÜ ,¾ ß ÓÐ ÅÅ Ëû ÐÔ º Ë ÐÄ ¼¼ ÄÜ Ì á ¹ © ÁË ½ø Èë ¶ à Ñù » ¯ ÊÐ ³ ¡µ Ä ¿É ÄÜ ÐÔ ¶ Ô ÈË Á ¦× Ê Ô ´¹ Ü À íµ Ä Ü Á ¦Ê Ç Æó Òµ º Ë ÐÄ ¾ ºÕ ù Á ¦µ Ä ÖØ Ò ª× é ³ É ² ¿ · Ö 一、构建适应知识经济的人 力资源管理模式 在知识经济中，人力资源是企业价值增值的重要源泉 企业价值增值的源泉，正在从物力资本转向人力资本 传统管理会计理论的误区 把人力资本投入看作直接人工费用 把研究开发投入看作期间费用 成本和费用是减利因素 事实上，人力资本投资和研究开发投资是回报率最高的 投资，使这两项投资产生高回报的关键是管理而其关键 的关键是人力资源管理 一、构建适应知识经济的人 力资源管理模式 从工业经济时代到知识经济时代管理理念的转变： 工业经济传统权威组织管理理念 计划 组织 控制 知识经济时代管理的理念 愿景 价值 氛围 华为公司的人力资源管理实 践 二、华为公司人力资源管理理念 二、华为公司人力资源管理 理念 人力资源管理的基本目的： 建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍 创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制 营造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制 我国不缺乏科技创新的种子，只缺适宜这些种子生长 的沃土和春雨、和绚的阳光 ..... 人力资源管理就是刨松土地、浇水、施肥，使种子发 芽、生根、开花、结果 二、华为公司人力资源管理 理念 人力资源管理的基本原则： 原 正 公 则 公平原则 公 开 原 则 二、华为公司人力资源管理 理念 ¹ « Õý Ô Ô ò £ º 共同的价值观是公正评价员工的准则 挑战性的指标与任务是公正评价绩效的依据 本职工作中表现出的能力和潜力公正评价能力的标准 二、华为公司人力资源管理 理念 ¹ «Æ½ Ô Ô ò£ º 奉行效率优先的公平原则 鼓励员工在真诚合作与责任承诺基础上 , 展开竞争 从根本上否定短视、攀比和平均主义 二、华为公司人力资源管理 理念 ¹ « ¿ ªÔ Ô ò £ º 抑侥幸，明褒贬提高制度执行上的透明度 根本上否定无政府、无组织、无纪律的个人主义行为 二、华为公司人力资源管理 理念 人力资源管理体制 我们不搞终身雇用制，但这不等于不能终身在华为工作 我们主张自由雇用制，但不脱离中国的实际 过建立内部劳动力市场，在人力资源管理中引入竞争和选 择机制 通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换，促进优秀 人才的脱颖而出，实现 人力资源的合理配置和激活沉淀层，使人与职位有更好的 匹配组合 二、华为公司人力资源管理理念 人力资源 管理价值链 价值创造 价值评价 价值分配 课题 价值创造源泉 价值贡献度 价值回报方式 结论 为什么创造价值 如何创造价值 价值激励方式 谁创造了价值 创造了多少价值 价值如何分配 现实 承认价值创造 如何创造价值的 得到多少回报 管理 企业文化设计 绩效管理模型 薪酬回报理念 职位价值评估 绩效评价体系 薪酬制度 二、华为公司人力资源管理理念 建立以价值链循环为主体的 绩效考核系统 现代人力资源管理体系的骨架是由价值创 造、价值评价和价值分配构成的循环链。 要素 价值创造 牵引 回报 激励 价值评价 价值分配 依据 改 进 二、华为公司人力资源管理 理念 1 、价值创造体系： A 、以价值观统一价值创造活动，以价值观创造价值 • 企业文化的培育与弘扬 • 良好的组织氛围的建设 • 使员工感觉到自己的工作有价值 B 、对价值创造要素做出明确的界定 • 劳动、知识、资本与企业家共同创造了公司的全部价值 • 尊重知识，尊重个性，集体奋斗，不迁就有功的员工 • 让有水平的员工做实，让做实的员工提高水平。 • 小建议，大奖励；大建议，只鼓励。 • 反对不思进取的幼稚，鼓励员工立足本职岗位做贡献。 二、华为公司人力资源管理 理念 C 、通过培训，发掘和提高员工的价值创造能力 • 把人力真正变为资源 • 人力资本的增值大于财务资本的增值 D 、通过招聘，吸纳那些认同公司事业且高素质的员工 E 、通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激 活状态，使干部和员工永不懈怠 • 竞争是活力之源。国际竞争力实际是在国内培养出来的，市 场竞争实际是在企业内部培养出来的 • 实行自由雇佣制 • 干部能上能下与集体大辞职 二、华为公司人力资源管理 理念 2 、价值评价体系： • 价值评价体系是一个重要的传导媒介 • 价值评价在业务管理中起着关键作用 • 价值评价体系是企业内部机制的重要构成部分 • 价值评价体系是一种重要的牵引、激励和约束力量 二、华为公司人力资源管理 理念 建立一套适应高科技企业发展的价值评价体系，对员工的价值创造过程和价 值创造结果进行评价，为价值分配提供客观公正的依据。 确定全公司及各部门的 KPI 指标（关键业绩指标）体系，处理好扩张与控制的 关系，保证公司均衡、快速和可持续地发展。 以业绩考核为主导，实行全方位的考核与评价制度，对员工的工作过程和工 作结果进行系统的制度评价。 考核评价结果与报酬待遇紧密挂钩，进一步激发员工的持续的创业与创新精 神。 以绩效考核与评价为载体，各级管理者承担起人力资源开发和管理的责任。 二、华为公司人力资源管理 理念 3 、合理分配价值： 价值分配原则： 从根本上否定平均主义，提倡效率优先。 价值分配的价值： 按劳分配与按资分配相结合。 价值分配的依据： 员工的责任、绩效（可持续性贡献）、任职状况（能力、 工作态度）。 二、华为公司人力资源管理 理念 价值分配对象： 机会、职权、工资、奖金、股票期权、养老、医疗、工伤等社会 与公司双重保险和其他人事待遇。 在价值分配过程中： 按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续且不出现拐点， 股权分配向核心层和中坚层倾斜 , 提倡可持续贡献。 二、华为公司人力资源管理 理念 4 、价值分配体系： • 价值分配体系既是价值链循环的终点，又是新的价值链 循环的起点 • 价值分配体系通过对价值创造要素 \ 过程和结果的激励 与回报，将价值循环链进一步扩大 • 价值分配体系是重要的利益机制 • 价值分配体系是最为员工所关注的 二、华为公司人力资源管理理念 价值创造 价值分配 机会、职权 工资、奖金 劳动、知识、企业家、资本 培训开发 绩效管理 组织发展 人才招聘 养老、医疗等保险 价值评价 股票期权、荣誉 华为公司的人力资源管理实 践 三、华为公司人力资源管理体系 三、华为公司人力资源管理体系 人力资源管理与 HAY 项目： 愿景和使命 工作文化及 价值观定位 ▼ ： HAY 项目重点 企业业务目标 及关键领域 宏观结构 业务策略 ▼ ：HAY 项目曾 有所介绍 核心业务流程 主要绩效指标 KPI ▼ 职位分析 人力资源 管理范围 职位评估与 职级结构 绩效管理 素质曲线 ▼ 报酬管理 任职资格考察 培训与开发 招聘与筛选 ▼ 三、华为公司人力资源管理体系 理念：人力资源 管理大厦 业务管理 双 向 沟 通 招 聘 调 配 培 训 开 发 绩 效 管 理 报 酬 认 可 ( 选) ( 育) ( 用) ( 留) 职位族与任职资格 文化与价值观 远景与战略目标 三、华为公司人力资源管理体系 人力资源管理体系的构成： 基础：职位、职位族与任职资格 报酬与认可---解决人员激励问题 绩效管理---解决用人问题---绩效导向式 招聘管理---解决选人问题---合适的人到合适 的岗位 培训与开发---解决育人问题---人力资源增值 三、华为公司人力资源管理体系 人力资源管理体系及支持系统： 人 事 管 理 调工、调干 用工合同 劳动保险 各种证件办理 招 聘 调 配 计划 组织 实施 组 织 管 理 组织使命 组织结构 职位（族）说明 信息流向 组 织 管 理 组织使命 组织结构 职位（族）说明 信息流向 培 训 管 理 价值导向培训 上岗培训 开发培训 建素质模型 晋 升 管 理 推行任职资格 管理 技术系列 评价方式 管理系列 绩 效 管 理 评价目的 评价方式 评价结果的应用 建业标准 （ KPI ） 报 工 资 酬 管 奖金 理 建薪酬结构 荣 誉 管 理 奖惩 管理 干部 监察 三、华为公司人力资源管理体系 公司人力资源 委员会 人力资源二 级委员会 人力资源管理部 总部各系统 干部部 总监办公室 各事业部 干部部 海 外 人 事 处 招 聘 调 配 部 考 核 薪 酬 处 荣 人 誉 事 部 处 任 职 资 格 管 理 部 秘书机构 干 部 培 训 中 心 三、华为公司人力资源管理 体系 高层领导——设计师 制定人力资本增值目标、政策、法规 设计人力资源管理理念、组织文化导向、组织结构 三、华为公司人力资源管理体系 中基层管理者－－督导与执行 记录 指导 营造良好的 组织气氛 中基层 管理者 支持 举荐优秀 人才 帮助下属人 员成长 激励与合理 评价下属的 工作 华为公司的人力资源管理实 践 四、职位分析与职位评估 四、职位分析与职位评估 （二）职位： 1 、定义： 职位是组织机构的基本单位，职位存在的目 的是因为他们是落实组织使命的具体承担者， 并为人与工作之间架设了桥梁。 2 、特点： 面向结果的：从外部看－－必须有输出结果 从内部看－－必须有应负责任 动态的：当机构发生变化时，职位也将发生变化。 3 、区别： 目的和应负责任是职位的特征，而风格、方法和表 现是人的特征。 四、职位分析与职位评估 职位分析与人力资源管理： 培训需求 选择合适 的人员 招 聘 职 类 划 分 资格管理 管理者 培 训 职位分析 组织设计 绩效管理 组织诊断 职位信息 职位评估 定 岗 定 编 人力计划 岗位任职者 明确组织的 期望与要求 职 位 分 析 的 输 出 结 果——职 位 说 明 书 职位说明书的内容 基础信息 素质 / 技能要求 职位目的 应负责任 职位范围 组织结构 衡量指标 四、职位分析与职位评估 （一）典型职位 评估法： 方法来源：美国 HAY 集团，与华为合作近两年 解决问题 应负责任 (投入) (过程) (产生) 技术知识 思考的环境 采取行动的自由 知能 管理范围 人际关系技巧 影响范围 思考的挑战 影响性质 3 、职位评估结果 = 职位评估得分 + 知能得分 + 解决问题得分 应负责任得分 4 、职位等 级 4 职 位 评 估 分 数 3 2 1 （三）职位管理体系的建立 对应薪 酬范围 职位分析 职类划分 职位清理 职位评估 设立级 别结构 职位名 称规范 岗位与 人对应 职位管理与维护体系 薪 酬 框 架 华为公司的人力资源管理实 践 五、绩效管理 五、绩效管理 组织绩效模型： 企业的发展不仅要关注个人绩效，更要关注组织绩效 个人 素质 职位 要求 组织绩效 管理 风格 组织 气氛 职位要求 个人素质 主管的管理风格 组织气氛 最终绩效 五、绩效管理 决定个人绩效成绩的关键所在 决定个人绩效成绩的关键所在 1。素质的冰山模型 1 、素质的冰山模型 技能知识 技能知识 社会角色、价值观 自我形象 社会角色、价值观 品质 自我形象 品质 动机 动机 五、绩效管理 1 、素质： 成就导向 灵活性 组织意识 演绎思维 影响能力 献身精神 归纳思维 收集信息 关系建立 服务精神 主动性 自信 培养人才 诚实正直 领导能力 监控能力 人际理解能力 合作精神 每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分为五级） 五、绩效管理 2 、素质的层级： 技能：指一个人将事情做好所掌握的东西，如：阅读一份盈亏报告； 知识：指一个人对于一个特定存在领域的了解，如：基本会计原理； 社会角色：指一个人留给大家的形象。它反映一个人的价值观，即他 所坚信要做的——如培养他人或提供使命感和方向感； 自我形象：是一个人对自己的看法——即内在自己认同的本 我，如视自己为教师或领导； 品质：指一个人持续而稳定的行为特性，如：是一个好的听众，或 能通过似乎无关的因素认识模式； 动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如：成就、亲 和、影响力），它们将驱动、引导和决定一个人的外在行为。 五、绩效管理 3 、不同的职位对人的动机要求不同 10 10 10 5 5 5 成就 亲和 独立贡献者 影响力 成就 亲和 管理者 影响力 成就 亲和 领导者 影响力 五、绩效管理 4 、组织气氛： 员工积极性发挥程度关键取决于组织气氛 组织气氛有六个衡量标准： 灵活性：官僚最小化及鼓励员工创新的程度 责任性：员工工作自主性及敢冒风险的程度 进取性：管理层鼓励员工不断改进追求卓越的程度 奖励性：管理层评价员工时对绩效导向及认可和表扬 明确性：员工清晰了解组织使命和方向及组织架构的 的程度 程度 凝聚性：员工之间同心同德互相合作愿意付出额外 努力的程度 五、绩效管理 5 、管理风格： 组织气氛 70% 取决于管理者的管理风格 美国管理大师麦克利兰认为管理风格有以下六种： 权威型：提供长远目标和愿景 亲和型：注重建立和谐的人际关系 民主型：建立默契，产生新思想 定步速型：以自我为榜样，追求高标准 教练型：以对下属长期的职业发展培养为出发点 强制型 权威型 亲和型 民主型 定步速型 教练型 五、绩效管理 绩效管理： 是一个管理过程 落实公司战略目标 强化公司价值导向 为员工改进绩效提供指 导和激励 为报酬制度和人力资源 管理提供依据 绩效管理的过程及两类循环： 计划 报 酬 宏观绩效管理 绩效 实 施 考核 计划 反 馈 绩效管理 ≠ 绩效考核 辅 导 检查 微观绩效管理 五、绩效管理 绩效管理循环图： 支持成就 咨询建议 教练 目标设定 评估 计划 收集数据 薪酬 评估薪资水平 决定奖金或基薪的涨幅 五、绩效管理 成功的绩效评价系统的三个因素： 1 、为实现目标的决心： 清楚的目标和坚强的组织决心给予管理者信心，管理者会觉得为绩效评估花 清楚的目标和坚强的组织决心给予管理者信心，管理者会觉得为绩效评估花 点时间和精力是值得的，员工也会感兴趣用绩效评估来进行为和绩效。 点时间和精力是值得的，员工也会感兴趣用绩效评估来进行为和绩效。 2 、绩效分析： 为组织提供综合、准确的工作岗位职责。收集具体的工作信息。（信息 的种类、来源、收集方法和时间）。 3 、绩效测量： 绩效测量结果给决策者提供有效的信息。 绩效测量结果给决策者提供有效的信息。 五、绩效管理 量度准则： 1. 效度：评价测量的准确程度，即所测量的结果能 正确反映工作绩效的程度。 2. 信度：评价结果的稳定性和可靠性，即二次测量 评估的分数是否基本一致。 3. 区分度：表现区别出员工间的差距。 4. 没有偏见：让被考核者感到对他们的绩效提供了 公正准确的评价方法。 五、绩效管理 华为公司的价值评价体系 1. 职位评估 --- 职位的相对价值 2. 劳动态度考核 --- 价值观与文化认同 3. 绩效改进考核 --- 绩效改进 4. 任职资格评价 --- 职业行为与能力 5. 中期述职制度 --- 经营改善 华为公司的人力资源管理实 践 六、任职资格管理 六、任职资格管理 任职资格与绩效考核： 区别 任职资格 绩效考核 基础 职类的划分与行为标准 考核指标与考核标准 侧重于行为，同时关注结果 侧重于结果 ---- 任职者的贡献， 同时关注行为 关注点 管理对象 任职者在工作中体现的能力 / 技能 管理过程 标准建立 / 资格认证 / 培训 结果 达标 / 不达标 绩效 任职者的绩效改进 / 实际贡献 计划 / 辅导 / 检查 / 反馈 优秀 / 良好 / 正常 / 需改进 绩效不佳的原因之一可能是技能需改进 资格认证的主要依据是绩效输出 任职资格 2.1 关注行为规范化 在部分职类上试行 华为任职资格演变过程 关注职位胜任能力及认证 结果的应用尝试 建立全面资格标准并进行 认证 与职位管理、绩效管理相 结合 优化标准和认证方法 明确上岗认证与例行认证 优化资格管理 推行资格认证 试行行为认证 第一阶段 第二阶段 第三阶段 六、任职资格管理 建立任职资格管理体系的目的 规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水 平的人做实，按做实给予评价。 激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与国 际竞争。 树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学 习、不断改进，保持持续性发展 为职位晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要的依据 六、任职资格管理 任职资格衡量要素 品德 素质 技能 （行为） 经验 绩效 六、任职资格管理 （七）任职资格双重晋升通道 资深专家 领导者 管理者 高级专家 监督者 专家 有经验者 初做者 六、任职资格管理 管理类任职资格标准构成： 级 别 对象 单元1 单元2 单元3 单元4 5级 领导者 组织与文化 建设 干部培养 方针管理 职业素养与 工作态度 4级 管理者 目标管理与促 进决策 组织文化 建设 组织与流程建 设和周边协调 干部培养 职业素养与 工作态度 3级 监督者 任务管理与执 行 团队建设 流程执行 资源有效 利用 职业素养与 工作态度 单元5 任职资格标准 管理类 任 职 资 格 体 系 三级管理、四级管理、五级管理 适用的职位 管理职位 技术类 系统、软件、硬件、 IT 、技术支援、 技术族职位 制造 ... 营销类 产品、销售、营销策划、市场财经、 营销族职位 公共关系 专业类 计划、流程管理、人力资源、财经、 专业族职位 采购、项目管理、秘书 ... 操作类 事务、司机、保安、基层管理、 现场工程师、技术员、装配、调测 操作族职位 任职资格分类与职位分类保持一致，没有资格标准的职位类别，参照职 位说明书的任职要求进行资格认证 任职资格等级与角色 1 、技术任职资格分为 6 个级别： 1 级 ~6 级 2 、营销任职资格分为 5 个级别： 1 级 ~5 级 3 、专业任职资格分为 5 个级别： 1 级 ~5 级 4 、干部任职资格分为 3 个级别： 3 级 ~5 级 每个级别分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等 6级 5级 4级 专家 经验丰富的 骨 干 3级 2级 1级 业务实施的基 层 主 体 职业等 普通等 基础等 预备等 任职资格标准开发步骤 资格分类 分级 职位分析 知识 级别角色 定义 确定标杆 人物 技能 行为标准 总体工作 分析 典型职位 评估 典型职位 等级 非典型职位 安插 职位定级： 典型职位 职级图 职位职级图 标准项 提取关键 工作要项 规范职位 名称 规范的职位 职级图 定义关键工作要 项的成功行为 4.2 个人申请 任职资格认证程序 行为认证 申请审核 主管推荐 + 评审 技能测试 知识考试 结果反馈 颁证 × ¸Ê ñ Éó º Ë Òé ² â ÊÔ /¿ ¼ Ê Ô ÆÀ ÆÀ Éó 华为公司的人力资源管理实 践 七、薪酬管理 七、薪酬管理 （一）工作文化特征 工作文化与回报设计 基于职位的薪酬 市场 等级差别细小， 根据实际工作情 况评价 职位 功能型 由内外部合作者，同盟及服务合同协商决定。 市场 基于目标管理的 绩效评价系统： 绩效 与成功的计划相 结合 行为 基于研究结果，与工作直接相关的能力 基于角色族的灵活的薪酬范围 由在公司所占的 产权决定 职位 流程型 和长期结果挂钩 绩效 股份。 行为 极强的个人影响力；知识产权奖 较高的薪酬和个人的主要才能挂钩，引向更高的 个人化报酬包 / 雇佣高级人才 市场 宽带，基于由职位 和素质标准综合决 职位 定的两个或两个以 上技术步骤 网络型 市场 基于行为标准和 绩效 团队目标综合考 虑的不同的奖金 行为 根据素质定义角色族内部的等级，重点放在基 于贡献和价值观，综合评价的客户服务，团队 合作，事业发展 根据项目管理角 色和类型决定 - 职 位 职位 时效型 绩效 根据项目变量和 里程碑计划而差 异非常大的报酬 行为 面向成绩流行效果的公司核心竞争 速率稳定的独裁主义类型 七、薪酬管理 （二）影响报酬制度激励效果的因素： 个人必须了解现有的报酬制度，而且感到有吸引力； 个人必须准确地了解什么样的行为可以得到自己的期望及报 酬； 个人必须感到自己有能力产生这种行为； 个人必须看到行为与报酬之间有直接的关系； 个人必须看到自己的表现得到准确、公正的评价。 七、薪酬管理 （三）评价与分配的关系 责任 保障因素 工资 激励因素 奖金 发展因素 股票 任职状况 （素质） 岗位或角色的 达到高绩效的 贡献度 关健行为 绩效 KPIs+ 目标 KPIs+ 目标 岗位或角色的 达到高绩效的 贡献度 关健行为 持续性绩效贡 献 任职状况指职位任职要求，并包括了工作态度的考核要求 （基本行为准则、敬业、团队） 七、薪酬管理 （四）薪酬制度：平衡职位的贡献与人的贡献 职位 人 职位对公司的相对贡献：典型职位评估法 任职者对公司的相对贡献：任职资格衡量 七、薪酬管理 （五）薪酬制度的宗旨： 对外公平 劳动力市场的界定，市场的调查 薪金水平的政策 对内公平 工作分析、工作描述 工作评价、薪金结构及薪酬包政策 员工公平 绩效考核、任职资格认证、 薪酬政策 增进工作效益 与效率 七、薪酬管理 （六）薪酬模式： 工资标准 工资中间线 标准 格 资 职 任 A 绩 效 管 理 0 B C A B C Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ Ⅵ 职位族级 七、薪酬管理 （七）工资框架： 等级 C区 最小值 B区 最大值 最小值 VII VI V IV III II I ¿ò ¼Ü A区 最大值 最小值 最大值 华为公司的人力资源管理实 践 八、招聘与培训开发 八、招聘与培训开发 （一）招聘管理系统 明确用人需求 具体用人部门 审核用人需求 各干部部（处） 维持人力资源 复审筛选 汇总审核用人需求 人力资源部 寻找合适人力资源 初审分流 挑选所需人员 技能考核 八、招聘与培训开发 （二）招聘调配原则、工具： 招聘调配原则 高层干一行爱一行实行岗位轮换 基层爱一行干一行 内部流动实现个人与企业的双增值 招聘调配工具 不同职类的素质模型 认知能力测评 专业技术考试 行为事件访谈 八、招聘与培训开发 培训：针对任职资格 使培训更有效 业 职 技 能 断 不 提 高 4级管理 专业 达标培训 监督者 考察 3级管理 专业 达标培训 2级专业 达标培训 1级专业 达标培训 上岗培训 （部门） 华为新员工 岗前培训 （中队） 新员工培训 （大队） 企业文化 （刨松土壤） 5级管理 专业 达标培训 八、招聘与培训开发 （四）培训类别： 新员工引导培训 导师制 专业 / 技术培训 管理技能培训 华为公司的人力资源管理实 践 九、华为人力资源信息管理系统 九、华为人力资源信息管理系 统 SAP 人力资源信息管理系统 考勤管理 人事管理 薪资 工作单 SAP 人力资源 系统 鼓励工资 费用管理 人事计划与发展 招聘管理 工作中和工作 描述 EIS 职位接替和人 员提升计划 人事管理 跨应用系统 与考勤机的接口 信件文本 资格需求 Graphics 劳动力计划 组织结构计划 培训管理 人事成本计划 工作班次计划 与外部薪资报表 三、华为公司人力资源信息 管理体系 员工人事信息管理： 员工人事信息管理： 管理员工基本信息： 个人基本情况、劳动合同信息、学历、工作简历 等。 管理员工动态信息： 内部工作简历、考核记录、荣誉信息、培训记录等，为其他模块，包括 招聘模块、考勤模块、工资模块提供数据基础。 三、华为公司人力资源信息 管理体系 招聘模块： 管理应聘人员基本信息，包括学历、工作简历、个人基本情况等。 招聘的过程管理，包括应聘人员应聘活动及状态， SAP 与电话查询接 口，可根据处理状态查询应聘结果。 培训模块： 实现对学员培训成绩和培训记录的管理。可实现按照课程查询成绩，按照 学员查询成绩，按部门查询所属员工培训成绩。 三、华为公司人力资源信息 管理体系 时间管理： 管理员工考勤数据，如员工作息时间表、刷卡和请假数据等。 组织管理： 能以树状结构明确表示公司各部门结构现状及历时间变 化反映部门任职人员。 产品线管理： 反 映不同产品人力分布状况。通过工作量线 \ 资源线 \ 考勤 \ 工资等模块集成提供的信息，实现产品成本核算。 请继续往下看 三、华为公司人力资源信息 管理体系 www.aq800.com 资料共享中心（完全免费） 资格模块： 建立资格标准体系，可记录人员资格等级信息。 工资模块： 实现对工资原始数据的管理，分散维护、集中监控。 国外人力资源管理的趋势与 特点 1. 由人力资源管理制度建设，转向制度内部的修复和完善 2. 人力资源管理由严谨 / 规范转向柔性化和弹性化 3. 由人力资源管理体系建设，转向人力资源开发工具的开发 4. 人力资源的利用、开发与管理主体的宽泛化 5. 人力资源管理者角色的转变 --- 管理者 --- 咨询服务者 6. 人力资源管理的重点由劳动管理转向知识管理 7. 团队管理 / 组织绩效 / 素质 / 价值观等成为理论和实践的热点 8. 由普遍化的管理转向对不同类别的职位 / 员工的个性化管理 9. 管理由注重经验判断转向数据 / 定量分析 / 实证分析和案例分析 10. 跨民族和跨文化的人力资源管理成为新的课题 华为公司培训体系 管理三级 管理四级 营销上岗培训 管理五级 ¹ Ü À íÀ à 专业上岗培训 РԱ ¹ ¤ 技术上岗培训 技术支援 生产技术 Æó Òµ Î Ä » ¯ Åà ѵ 研发技术 ¡ ¡ 软件一级 硬件一级 ¡ ¡ 软件二级 硬件二级 ¼¼ Êõ Àà 培训连接职业生涯，并推动 任职能力提升 培 训 ： 针 对 任 职 资 格 使 培 训 更 有 效 5级 管 理专 业 达 标 培 训 4级 管 理专 业 达 标 培 训 监 督 者考 察 3级 管 理专 业 标 培 训 2级 专 业 达 达 标 培 训 1级 专 业 达 标 培 训 上 岗 培 训 （ 部 门 ） 华 为 新 员 工 岗 前 培 训 （ 中 队 ） 新 员 工 培 训 （ 大 队 ） 企 业 文 化 （ 刨 松 土 壤 ） 培训类别 培训类别 •新员工引导培训 •导师制 •专业 / 技术培训 •管理技能培训 分类分级的培训－－营销培 训体系介绍 Åà ѵ Ä · Ö ¼¶ · Ö Àà Åà ѵ È ¼¶ Ó ªÏ ú ¹ Ü À íÈ Ë Ô± Î å ¼¶ Ö÷ È Î/Ð Ð Õþ Öú Àí ËÄ ¼¶ ¸ ± Ö÷ ÈÎ Èý ¼¶ Ï µ Í ³² ¿ ¡ ¢ Ï îÄ ¿ ² ¿ ¾ À í ¶ þ ¼¶ Ó ªÏ ú × ¨Ò µ ÈË Ô± ¸ ß ¼¿ ¶ Í» § /Ï îÄ ¿ ¾ À í ¿ Í» § ¾ À í¡ ¢ Ï îÄ ¿ ¾ À í 培训类别 培训分上岗基础培训和提高培训四类 各级的培训，由于岗位的不同分为共性内容的培训和个性内容的培 训。 对每一层的培训安排的基本构成为： 培训 = 上岗培训 （共性内容 + 专项业务内容 + 提高培训） 培训责任的落实与资源的配 置 培训资源的开发与管理 •上岗培训：由营销干部培训中心组织各业务部门进行开发，主要从各岗位的 任职资格和岗位职责出发，进行开发与授课。 •提高培训：起步从外部资源开始，各层的培训都筛选一些好的课程和专家来 进行，逐步过渡到内部讲师来进行。 •专项业务培训：由各业务部门牵头，营销干部培训中心配合开发，针对本业 务部门的专项业务培训。培训教师主要由务业务部门的业务主管 担任。 内部讲师管理 —— 教师资源：市场系统（含驻外机构）各级领导，适合讲课、热心 培训的人员为主要的授课讲师。 —— 教师的选拔：自愿报名与指定相结合。 —— 教师的分级管理： 1 、主持一门课的培训 2 、授课 3 、可作为学员实习导师 —— 教师的分类管理： 1 、营销类 2 、管理类 3 、业务知识类 4 、公共类 —— 教师培训的管理：按不同层级，安排教师的课程培训。 1 、 2 级教师每年接受至少 3 个工作日的培训。 营销培训体系 营销干部培训中心组织架构 ¸ ß ¼¶ Ó ªÏ ú ¸ É ² ¿ Åà ѵ ÖÐÄ µ ç× Ó ÐÅ Ï ¢ Ö ªÊ ¶ Åà ѵ ´ ¦ Åà ѵ ´ ¦ È ÎÖ °× Ê ¸ ñ ´ ¦ Ì â ¿â ¼ ° ¸À ý Åà ѵ ¹ Ü Àí È ÏÖ ¤ Åà ѵ × Ê Á ϱ à д ¿ γ ̹ Ü Àí × Ê ¸ ñ ¹ Ü Àí ¿¼ ÊÔ × é Ö¯ ° ¸À ý ʵ Ï °¹ Ü Àí 营销培训体系 培训课程体系的设计依据为： 1 、《营销专业任职资格标准》 2 、核心岗位 KPI 指标 3 、培训需求访谈的纪要 • 课程的设计主要在一个主要营销活动的主线下，将辅助技能涵盖的 方式进行。 • 技能演练和案例研讨在自设计课程中的比例大于二分之一。 • 根据目前的实际情况和访谈的结果，面向一线的培训，主要方式是 在 各片区进行分级分类的培训。每次培训的时间为 2 ～ 3 天，均利用 周末时间。 营销培训体系－－课程体系 Ó ªÏ ú ¼¶ ¢ ñ ¼¶ Åà ѵ ÖØ µã » ù ± ¾ É Ï¸ Ú Öª ʶ ¼ °¼ ¼ ÄÜ É Ï¸ Ú Åà ѵ Ì á ¸ ß Åà ѵ ¿ Í» § ° Ý · à £ ¨¿ Í» § ° Ý · à µÄÚ ÈÝ ¼ °¼ ¼ ÇÉ £ ¬ ¿ Í» § ×é Ö¯ ¼ °Ï à ¹ Ø ÐÅ Ï ¢ µÄ À í½ â £ ¬ ¿ Í» § ÐÅ Ï ¢ µÄ ÊÕ ¼¯ ¼° Çþ µÀ £ ¬ È« Ãæ ¿ Í» 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Æß ° Ë ¶ « ± ± » ªÖ Ð Î ÷ ± ± » ªÄ Ï Î ÷ ÄÏ ¶ « ± ± ¹ « ˾ ¹ « ˾ ¹ « ˾ Ê® Ò» Ê ® ¶ þ » ª¶ « Î ÷ ± ± » ª± ± ¹ « ˾ É Ï¸ Ú Åà ѵ £ ¨Î å Áù ¼¶ £ © Ê® ¶ « ± ± ¹ « ˾ Ì ¸á ß Åà ѵ £ ¨Ë ¼ Ķ £ © ¾Å » ª¶ « » ª± ± Î ÷ ± ± » ªÖ Ð » ª¶ « Î ÷ ± ± É ¸Ï Ú Åà ѵ £ ¨Ë ¼ Ķ £ © Ì á ¸ ß Åà ѵ £ ¨Î å Áù ¼¶ £ © Áù ¶ « ± ± » ª¶ « » ª± ± » ª± ± Î ÷ ÄÏ 一、建立与公司发展需求相 适应的绩效管理 绩效管理如何去匹配一个企业的发展？ 创业期 1988--1994 快速成长期 1998-- 1994--1998 人事考核（普 及） 95—97 年 二次创业期 绩考核（效 优化） 98 年— 2001 年 绩效管理（升 华） 2002 年— 华为公司整体战略发展历程 创业期 快速成长期 1988--1994 1994--1998 主攻农村市场战略 合作开拓战略 • 通过做交换机的 • 1994 年 1 月，华为和国 转口贸易，两年 内 40 多家地方电信局合 内实现 1 亿多的 营业额 资共同组建华为电器股 • 1991 年推出 C&C08 交换机 份有限公司 • 1995 年国家扶持民族通 讯产业的政策出台，华 为的年销售额突破 10 亿 • 1997 年与中国联通建立 合作关系 二次创业期 1998-- 国际接轨战略 • 华为阪田基地一期工程 完工 • 1999 年在印度设立研 发基地 • 邀请 IBM 做管理顾问， 请 KPMG 做财务顾问， 请 KAY 做人力资源顾 问，要在管理上与国际 接轨 绩效管理各阶段发展情况 阶段 时间 主要考核内容 考核目的 第一阶段 1995 年 -1997 年 强调将考核作为单一的过程进行， 考核内容侧重于员工工作 态度、 能力和业绩。 强化管理意识，提升管理 水平。 第二阶段 1998 年 -2001 年 将绩效考核作为绩效评价的部分， 考核内容与绩效为中心。 强化成果导向，以推动 员工务实 的开展工作。 第三阶段 2002 年 - 至今 真正在公司人员中开展全员绩效管 , 将绩效考核视为一个系统的管理过 提高员工自我管理意识， 程，坚持目标导向，考核内容方面 倡导自我激励和约束。 增加跨部门之间考核。 二、观览华为的绩效管理体 系 华为，在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效的人力资源管理 体系，是缔造华为一个个神话最有利的发动机和保障器。尤其是作 为人力资源管理体系三大基石之一的绩效管理（另外两个是任职资 格和股权激励），更为企业的发展注入了强大动力。 推行绩效管理的基础 1 、总裁任正非一再强调要创造高绩效的企业文化，将绩效文 化视为企业生存之本，发展之源，并上升为战略高度加以实 施。 2 、绩效考核的根本目的不是为了裁员，而是为了通过考核把 大家放在适合的岗位上，保证每个人的能力都是能够实现绩 效目标的，然后通过个人绩效目标的实现来完成公司的总体 战略目标。 3 、绩效考核机制有三个方面，一是责任结果导向、关键事件 个人行为的结果评价考核；二是基于公司战略分层分级述职， 即 PBC( 个人绩效承诺 ) 承诺和期望绩效的完成程度；三是基 于各级职位按任职资格标准，考核员工实际能力是否达到任 职要求。 绩效管理体系架构 企业战略目标 总体绩效考评过 程 绩效管理组织与责任体系 公司业务重点与 KPI 部门业务重点与 KPI 高层管理者绩效考核 绩效 管理 岗位业务重点与 KPI 中层管理者 基层员工绩效考核 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 绩效反馈 结果应用 KPIs 在管理循环中的作用 KPIs 建立 基于： 计划 行 动 • 愿景 • 财务预算 的绩效目标 • 流程 • 职务描述 • 战略 • 业务发展 计划 KPIs 提供了 行动的基础： 测量 • 组织架构 KPIs 将有助于： • 尽早识别潜在问题 • 监控绩效目标的进展 • 确认绩效改进领域并为组织、 部门和个人提供反馈 KPIs 指标体系构成 为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执行既定的业务规划， 为此，公司高层制定如下六大 KPIs （全公司范围内）： ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ 人与文化 技术创新 制造优秀 顾客服务 市场领先 利润和增长 KPI 指标的分解 人与文化 技术创新 工作氛围 文化 能力 HR 系统 培训客 户 响应市 场的速 度 研发的 有效性 利润与增长 顾客服务 服务质 量 产品多 样化 制造优秀 主要项 目管理 资产管 理 收入管 理 供应 物料 质量 商管理 管理 改善 市场领先 成本管 理 市场份额 营销网络 市场形象 市场竞争力 客户服务方面 市场领先方面 技术创新方面 组织绩效与员工绩效的关系 公司绩效测评 / 高层管理者述职考核 w B s P 部门、团队绩效测评 / 中层管理 B 者绩效考核 c 基层员工绩效考核 分类分层绩效考核制度 月度 试用期新 员工考核 月度 季度 中高层述职 +KPI 考核 中、基层员工 IPBC 考核 计量制员工绩效 考核 年度 年度综合 评定 绩效考核周期 年度考核（半年回顾） 一季度 年度绩效考核周期 持续反馈和指导 二季度 三季度 四季度 设定未来 12 季度考核 季度考核 季度考核 年度考核 个月的关键 奖金发放 奖金发放 奖金发放 培训需求分析 绩效指标和 基本工资调整 有关目标 奖金发放 为保证绩效考核的连续性，在年初设定绩效指标的时限 时，可以考虑延伸到下一年度的第一季度。 对于绩效考核的周期，没有固定的长短。只要你认为合 适，随时都可以 进行。 设立薪酬与考核委员会——保证考核的权威性 主任：董事长（或授权总经理） 召集人：人力资源部经理 执行委员：生产副总，管理副总 , 经营副总 , 总工程师 , 总会计师 , 人力资源部经理 特邀顾问： 1~2 名 该委员会是公司董事会领导下的专业委员会 , 作为公司中高层领导个人及 部门级绩效考核的最高领导机构。其职能为： ① 绩效考核政策的制定与调整， ② 部门考核结果的最终审批， ③ 重大绩效投诉事件的处理。 人力资源部及各部门经理负责绩效考核的具体操作、培训支持等日常性工 作。 高层人员考核机制：述职 +KPI 考核 述职 采用年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺 KPI 的完成情况，并对下一年 （期）的 KPI 做出承诺，并全面阐述本部门达成 KPI 的策略与措施。 为什么要进行述职？ 落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的直度行动纲领，为各部门准确思考、分解工 作任务提供食品店据，也为后期监控和指导各部门工作提供了具体的、可操作的依据： 促进中高层领导理清思路，明确责任，抓信重点，综合平衡： 建立统一、均衡和有效的考绩制度，使公司宏观管理形成闭环，不断提升公司的核心竞争力 基于平衡计分卡的述职内容框架 财务方面 投资报酬率 经济增加值 销售毛利率 现金平均周转期 顾客方面 顾客满意度 顾客忠诚度 市场开发 市场份额 使命 与 战略 内部运营方面 新产品开发周期 质量 内部流程 学习与成长方面 员工满意度 员工能力 信息系统的能力 高层人员考核内容 被考核人 高层人员（生产副总 , 管理副总 , 经营副总 , 总工程师 , 总会计 师） 考核周期：一年（实行年度考核、半年业绩回顾） 年薪（税前） = 月薪 * 12 + 年度业绩奖金 计薪方式：（个人年薪总额及业绩奖金比例由董事长与当事人协商制定 , 有关 股权和提成另计 . ） 各被考核人的考核成绩均分为四等，即 A( 优异 ),B( 胜任 ),C( 合 考核成绩 格 ),D( 需要改进 ). 分别对应一定的奖金额度 , 被评为 D 等者 , 建议 与 不发业绩奖金 . 各责任人的考核分数只与本人的奖金挂钩，不进行 奖金： 排序。具体金额由董事长与责任人商定 . 考核执行 董事长直接领导下的薪酬考核委员会 者 考核执行 公司财政年度结束后的 1 个月内进行考核，并兑现年度业绩奖金。 时间 考核结果决定业绩奖金 考核流程 各责任人自评，绩效考核委员会审批（被审批人回避制） 财政年度 结束后，各责任人应及时收集个人业绩证明材料，进行自评。召集 人在合适时间（不宜具体规定日期）召集考核委员会成员，开会审 批自评结果，并进行平衡 中高层管理者述职管理制度 1 、目的 2 、原则 3 、适用范围 4 、述职类型 5 、述职内容 6 、述职操作程序 7 、综合评定成绩 其他（实施表格） 中高层管理者述职管理制度 高层领导中期述职制度 1 、目的 2 、述职者 3 、述职方式 4 、述职日程 5 、述职模型 6 、述职内容 高层领导中期述职制度 中层人员考核关系图 例 绩效考核委员会 高层管理人员 人事负责人 被考核部门 绩效考核委员会 总会计师 考核结果的最终审批 直接领导，进行考核结果的复评、绩效面 谈、反馈 人力资源部 支持，监督 财务部（经理） 示 人事负责人，提供考核支持、监督 质询考核结果 被考核部门的负责人，提供自评及 业绩证明材料 中层人员考核内容 考核对象 中层人员 考核周期 季度考核 每季度第一个月工资 = 基本工资 + 津贴 每季度第二个月工资 = 基本工资 + 津贴 计薪方式 每季度第三个月工资 = 基本工资 + 津贴 + 本季度业绩奖金 如另有年终奖金发放，则每季度绩效考核结果各占 25%( 股权及提成另 计) 考核成绩与 奖金 考核执行者 考核执行时 间 各被考核部门的考核成绩均分为四等，即 A( 优异 ),B( 胜任 ),C( 合 格 ),D( 需要改进 ). 被评为 D 等者 , 建议不发业绩奖金 . 部门经理的 综合考核等级结合公司 , 部门 , 个人三方的绩效等级评定 , 各占一定比 例 . 建议各部门的考核成绩进行强制排序。考核结果决定业绩奖金。 主要执行人：分管各部门的高层管理人员 . 辅助执行人：人力资源部经理、绩效考核委员会 每季度结束后的 5~8 个工作日内进行考核，并兑现季度业绩奖金 被考核部门经理自评，直接上级主管复评，绩效考核委员会 审核。 每个季度结束后的 3 个工作日内，上述被考核部门经 理应及时收集业绩证明材料，完成部门考核等级的评定，检 查无误后，在自评栏签字。将自评结果及时送交直接上级主 管，直接上级主管通过调查、访谈等取证，应在第 5 个工作 考核流 程 日内与被考核部门经理面谈，达成共识，签署自己的评价意 见，并在复评栏签字。（如双方不能达成共识，直接上级主 管也应将意见写在考核表上）。在这两个环节中，人力资源 部要起到协调、监督、支持的作用。完成复评签字的考核表 应及时送交考核委员会召集人，召集人在合适时间（ 3 个工 作日内）召集考核委员会成员开会， 审批复评结果，并进行 平衡。重点关注绩效最好和最差的几个 部门。最终的审批结 果要及时反馈到被考核部门经理 基层员工考核关系图 例 绩效考核委员会 绩效考核委员会 分管高管人员 总会计师 人事负责人 项目负责人 被考核人 间接领导，员工个人考核的最终决策人 人力资源部 支持，监督 财务部经理 部门负责人 示 项目出纳员 人事负责人，提供考核支持、 监督质询考核结果 直接上司，提供下属初步考核与 反馈面谈 项目经理 项目领导，提供成员在考核期间 的项目绩效 被考核人 基层员工考核内容 考核对象 公司各部门 / 项目部下属的在职员工 考核周期 季度考核 计薪方式 每季度第一个月工资 = 基本工资 + 津贴 每季度第二个月工资 = 基本工资 + 津贴 每季度第三个月工资 = 基本工资 + 津贴 + 本季度业绩奖金 如另有年终奖金发放，则每季度绩效考核结果各占 25%( 股权与提成 另计 ) 业绩奖金 各被考核部门的考核成绩均分为四等，即 A( 优异 ),B( 胜任 ),C( 合 格 ),D( 需要改进 ). 被评为 D 等者 , 建议不发业绩奖金 . 其综合考 核结果结合公司 , 部门 , 个人三方的绩效等级评定 , 各占一定比例 . 建议个人的考核成绩在部门内部进行强制排序。考核结果决定业绩奖 金。 主要执行人： 员工的直属部门主管（部门经理） 考核执行者：辅助执行人：人力资源部负责人 最终裁决人：分管高管人员 每季度结束后的 5~8 个工作日内进行考核（与部门考核基本同步， 亦 考核执行时 可根据具体情况，提前或推迟 1~2 个工作日进行），并兑现季度 业绩 间 奖金 考核流程 被考核人自评、直属部门主管复评、分管高管人员审核。每个季度结 束后的 3 个工作日内，被考核人应及 时收集业绩证明材料，完成个人 考核等级的确定，检查无误后，在自评栏签字。将自评结果及时送交 直属部门经理，直属部门经理也应收集证据，合理安排考核时间等， 并在第 5 个工作日结束之前与被考核人面谈，达成共识，签署自己的 评价意见，并在复评栏签字。（如双方不能达成共识，直属部门主管 也应将意见写在考核表上）。在这两个环节中，人力资源部要起到 协 调、监督、支持的作用。 完成复评签字的考核表应及时送交分管副总 在 2~3 个工作日内完成最终审核，并进行平衡。如有必要，可召开考 核会议，解决争议等。最终的考核结果要及时反馈到被考核人 . 考核等级标准 考核人应根据已设定的绩效目标和员工的实际表现考核员工的绩效。每 年考核周期开始时，考核人与员工共同商议，确定员工的绩效目标。每 个季度结束时，考核人根据以下的绩效考核等级来判断员工的实际绩效 水平。 D C B A 需要改进 基本合格 胜任 优异 该员工在该岗位 或任务的多个相 关绩效领域都未 能达到所须的绩 效标准 , 需做出 较大的改进 该员工在该岗位 或任务的绩效领 域能够完成大部 分绩效目标，但 仍有明显的改进 需要 该员工完成了该 岗位或任务的所 有绩效目标，达 到相关的绩效标 准，胜任该岗位 或任务的一般要 求 该员工完成了该 岗位或任务的所 有绩效目标，其 工作方式和成果 的水平都超过了 对该岗位的一般 标准和要求 营销系统 KPI 与奖金考核办 法 1 、宗旨 2 、营销系统二级指标体系 3 、奖金考核分配方法 营销系统KPI与奖金考核办法 设定薪酬结构之考虑因素 Developing Salary Structure- Considerations Base Pay Policy 基本薪酬政策 Decide Competitive Reference Salary 决定具有竞争性的标准工资 Decide Salary Ranges 制定工资幅度 Range Overlap 幅度重迭 Significance of Salary Range 工资幅度的重要性 How many structures? 多少个结构 ? Overs and Unders 高出 / 底于工资幅度 薪酬政策 Compensation Policy $ 标准工资 Reference Salary Grade 定下最经济的标准工资以支付公司架构图 级别 • Define the most economic reference salary to pay for the organization chart 建立最少增加幅度之标准工资 • Establish the smallest possible increase of reference salary 中国市场数据 上海制造业 Data as at April 1999 Market Data on ChinaShanghai Manufacturing WOFE (1) RMB 400,000 90 百分比 90th Percentile 350,000 75 百分比 75th Percentile 300,000 中位数 Median 250,000 200,000 25 百分比 25th Percentile 150,000 10 百分比 10th Percentile 100,000 50,000 0 Position Class 中国市场数据 上海制造业 Market Data on ChinaShanghai Manufacturing WOFE (2) Data as at April 1999 Position No. of Class Obs. 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 5 17 41 32 47 46 59 58 59 54 64 59 57 28 39 23 10 12 4 2 Yr of Exp 3 3 6 6 8 6 5 4 5 5 4 5 5 6 6 8 9 9 15 10 Regressed 10th Percentile 12,329 14,077 16,073 18,352 20,954 23,924 27,316 31,189 35,611 40,660 46,425 53,007 60,522 69,103 78,900 90,087 102,859 117,443 134,094 153,105 Regressed 25th Percentile 13,806 15,925 18,369 21,189 24,441 28,192 32,519 37,510 43,267 49,908 57,568 66,404 76,596 88,352 101,913 117,555 135,598 156,410 180,416 208,108 Regressed Median 15,628 18,272 21,363 24,978 29,203 34,144 39,921 46,675 54,571 63,804 74,599 87,219 101,975 119,228 139,399 162,984 190,558 222,797 260,490 304,561 Regressed 75th Percentile 20,164 23,383 27,116 31,445 36,465 42,286 49,036 56,865 65,942 76,470 88,677 102,834 119,250 138,287 160,364 185,964 215,652 250,079 290,002 336,298 Regressed 90th Percentile 27,759 31,768 36,356 41,607 47,615 54,492 62,362 71,368 81,676 93,471 106,971 122,419 140,099 160,333 183,488 209,988 240,315 275,022 314,741 360,196 Actual Mean 15,509 19,044 22,114 23,803 29,904 32,685 43,131 48,467 58,325 54,821 59,268 74,535 96,645 113,331 129,435 185,869 226,892 245,599 254,505 443,284 Actual Median 16,606 20,056 23,400 24,298 30,000 33,161 43,680 48,942 58,265 55,566 58,600 73,410 97,136 104,250 124,800 162,500 212,079 215,615 255,075 443,284 贵公司以及市场比较 Your Company vs the Market Comparison RMB 400,000 350,000 300,000 250,000 Your Company Trendline Regressed 25th Percentile Regressed Median Regressed 75th Percentile 200,000 75 百分比 75th Percentile 中位数 Median 贵公司回归线 Your company trendline 25 百分比 25th Percentile 150,000 100,000 50,000 0 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 Position Class 贵公司以及市场比较 Your Company vs the Market Comparison Market Data Position Your Company Class Trendline 41 14,526 42 17,023 43 19,949 44 23,378 45 27,397 46 32,107 47 37,626 48 44,094 49 51,673 50 60,556 51 70,965 52 83,164 53 97,460 54 114,213 55 133,846 56 156,854 57 183,818 58 215,416 59 252,445 60 295,840 Regressed 25th Regressed 75th Percentile Regressed Median Percentile 13,806 15,628 20,164 15,925 18,272 23,383 18,369 21,363 27,116 21,189 24,978 31,445 24,441 29,203 36,465 28,192 34,144 42,286 32,519 39,921 49,036 37,510 46,675 56,865 43,267 54,571 65,942 49,908 63,804 76,470 57,568 74,599 88,677 66,404 87,219 102,834 76,596 101,975 119,250 88,352 119,228 138,287 101,913 139,399 160,364 117,555 162,984 185,964 135,598 190,558 215,652 156,410 222,797 250,079 180,416 260,490 290,002 208,108 304,561 336,298 Deviation from P25 5% 7% 9% 10% 12% 14% 16% 18% 19% 21% 23% 25% 27% 29% 31% 33% 36% 38% 40% 42% P50 -7% -7% -7% -6% -6% -6% -6% -6% -5% -5% -5% -5% -4% -4% -4% -4% -4% -3% -3% -3% P75 -28% -27% -26% -26% -25% -24% -23% -22% -22% -21% -20% -19% -18% -17% -17% -16% -15% -14% -13% -12% 基本薪金政策 • LAG 落后 Base Pay Policy 1320 1200 1100 1000 900 800 • LEAD 领先 年初 Start Year 年中 Mid 年末 End Year 1320 1320 1100 1100 800 800 • LEAD-LAG 年初 落后 - 领先之间 Start Year 年中 Mid 年末 End Year 建立竞争工资 Develop Competitive Salaries 250000 RMB 200000 150000 一个等级 = 一个 标准工资 标准工资 = 竞争报酬 = One Grade = One Reference Salary 招聘标准 Reference Salary = Competitive Pay = Recruitment Standard 100000 50000 0 2 Grade 1 41 PC 42 43 3 44 4 45 5 46 6 7 47 8 48 9 49 10 50 11 12 51 Grade or Position Class 13 52 14 15 16 53 54 55 17 CRG PC 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 56 57 Rmb 12893 15349 18274 21756 25901 30837 36713 43708 52037 67146 79940 95174 113308 134899 160604 191206 227640 利用幅度制定工资架构 RMB Develop Salary Structure with Ranges 45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 Grade a a b a1 - a2 b1 - b2 c1 - c2 b c d e c = Mid-Point Progression 中点增加率 = = Range Spread 幅度 = } Question: • How much should be the mid-point progression (%) between grades? • How wide should the ranges be? • How much should the range overlap? 制定幅度 Developing Salary Range 由中点开始 ( 或标准工资 ) Start with Mid-Point (or Reference Salary) 决定幅度 Decide Range Spread 定最低工资 Establish Minimum 定最高工资 Establish Maximum 定最低工资 Establishing Minimum = = Rmb 1,000 50% 1 +( 2 Rmb 1,000 1.25 Rmb 1,000 50% 1 + 2 ( = 1 + (25%) = 1 + = Rmb 800 25 100 = 1 + 0.25 = 1.25 ( E.g. Minimum Mid-Point 中 点 幅度 Range 1 +( 2 ( = ( 最低 定最高工资 Establishing Maximum 最低 幅度 Maximum = Minimum x (1 + Range) = Rmb 800 x (1 + 50%) = Rmb 800 x 1.5 = Rmb 1,200 幅度 Range = Minimum Rmb 800 Mid-Point Rmb 1,000 中点 Maximum Rmb 1,200 最高 最低 1 + 50% = 1 + ( 50 ( 最高 100 = 1 + (0.5) = 1.5 中点增加率 Mid-Point Progression Moderate Gradual Steep 稳健的 逐渐的 陡斜的 30% 15% 10% 10% More grades 多级别 30% 15% Less grades 少级别 幅度重叠 Range Overlap 2,700 2,250 1,500 1,200 RMB RMB 1,800 1,800 1,500 1,350 1,200 1,200 1,000 900 1,000 1,000 800 Grade No overlap 没有重叠 50% jump each promotion 每晋升 , 增加 50% 1,500 1,563 1,200 1,250 1,250 1,250 1,125 1,000 800 RMB 1,875 1,000 800 Grade Grade Moderate overlap 适度重叠 Big overlap 大部分重叠 25% jump each promotion 12.5% jump each promotion 每晋升 , 增加 25% 每晋升 , 增加 12.5% Range overlap 重叠部分 = 40% Range overlap 重叠部分 = 67% 1,200 - 1,000 200 1,200 - 900 300 = = 40% = = 67% 1,500 - 1,000 500 1,350 - 900 450 幅度重叠 Range Overlap (2) How much ? 多少 一个级别的幅度一般不超过三个其他级别的重叠 The range span of any one grade should not overlap much more than three other grades 幅度的重要性 Significance of Salary Range 一般期望 = 标准工资 Standard Expectation = Reference Salary - Performance 工作表现 - Competencies 技能 - Years in service 服务年期 Maximum 最高点 Q4 Q3 中点 = 竞争性工资 Mid-Point = Competitive Pay Q2 Q1 Minimum 最低点 多少结构 How Many Structures? 市场特色 ◦ Market Characteristics 内部平衡 ◦ Internal Equity 外部竞争力 ◦ External Competitiveness 管理概念 ◦ Management Philosophy 超过 / 低过 工资幅度 $ Overs and Unders Referenc e Salary 标准工资 中值前进 mid-point progression 用什么策略 ? What Strategies? 等级 Grades
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企业文化培训模板(如何建立企业文化)
2022企业文化的建立 1 企业文化的定位 2 企业文化建立内容 3 目录 Contents 做好企业文化工作的手段和方法 4 企业文化工作怎样评价 5 建立我公司企业文化的具体做法 6 企业文化的传播及学习 Part 1 企业文化的定位 企业文化的定位 企业文化 通过企业文化的定位，可知企业文化工作的针对 目标是企业员工的精神状态。主要的工作是围绕 一点：如何在企业内部倡导和营造积极健康、活 泼合谐的员工精神氛围 . 开展企业文化工作要解决的几个问题 要说明我们期望的员工精神状态 说清楚这一点，我们才知道企业文化工作要做到什么程度， 员工才会较好的自觉配合和调整 要解决做企业文化工作的手段问题 企业文化工作的手段和其它工作不同，有它的特殊性 要弄清企业文化工作的评价标准问题 怎样评估我们的企业文化工作是不是做到位了，效果到底 怎么样 我们期望的企业文化是什么样 企业的需要 企业需要员工忠诚、主动，能共富贵也能共患难， 总能保持高昂的士气，那企业就好做了 这是一个互相的概念。互相忠诚、互相尊重、互 相帮助、互相理解 员工的需要 除了员工的功利要求之外，需要更多愉快、尊重、自豪和 温暖的感受，那日子就好过了 企业与员工之间，员工与员工之间，都是这样 , 由此达到 积极健康、活泼合谐 , 这就是我们企业文化所期待的状态 Part 2 企业文化建立内容 企业文化建立内容 精神文化层面 是企业的思想，是员工心的认识，是企业的信仰、 追求，对内起到聚合员工之心，对外起到聚合客 户之心的作用 对于我公司而言需要建立的是企业的核心价值观、 企业追求的目标等，其中最重要的是企业的核心 价值观 团队协作精神、以客户为中心、平等对待员工、 激励与创新等企业核心价值观的培育与改善 例如：惠普公司的核心价值观是：我们对人充分 信任，我们追求高标准的贡献，我们将始终如一 的情操与我们的事业融为一体，我们通过团队和 通过鼓励灵活创新致力于科技的发展是为了人类 的福利 企业文化建立内容 制度文化层面 它是企业员工在具体工作中应用的文化，是员工的思考模式，是企业制度内涵真正被员工心理接受并自觉遵守的结 果，它对企业员工起到规范的作用 对我公司而言就是建立一整套的制度体系，包括公司的各种管理制 度以及业务流程的标准化、差异化，在此基础上结合企业的精神文 化层面的企业文化内容，建立制度文化层次的企业文化 企业文化建立内容 物质文化层面，它是企业工作 环境中融入的文化，是文化由 外而内的促进方式，同时也是 企业精神文化、制度文化，以 及自己独特个性的体现 物质文化层面的企业文化是和 公司日常工作联系最密切的， 公司的工作环境、员工的举止 仪表等构成了公司的物质文化 物质文化层面 Part 3 做好企业文化工作的手段和方法 做好企业文化工作的手段和方法 多层次、多角度、多方面的良好沟通，是做好企业文化工作的方 法。没有沟通就谈不上前面所说的 " 互相 " 的概念了 沟通 企业文化的工作，是要在经营性、制度性和管理性渠道之外，建立更多各 种各样有效的企业内部沟通的渠道和载体，使企业员工达成精神层面的充 分交流，能把心里话和内心情感尽量多的表达出来 相互了解多了，就能调整好自己的位置，调整好行为和心态，员工与员工、 员工与公司之间也自然会产生感情 做好企业文化工作的手段和方法 渠道方面，可以是内部刊物、网站、座谈、论坛、比赛、游戏、文 艺等等，每个人都可以想出更好的办法来丰富这些沟通渠道和载体， 这些事情能把人们从固有工作的轨道中解脱出来，消除常规工作中 的不和谐 内部刊物和网站：内部刊物和网站建设是现代企业 宣传自身、建设企业文化的一部分 渠道和载体要 论坛：如我公司搞的“每周论坛”“信息交流例 会” 丰富、要有效 比赛、游戏：如拓展训练、工作竞赛、团队 小游戏，利用工作间隙，通过做一些小游戏 增加知识和增进友谊 做好企业文化工作的手段和方法 企业方面 可以提出企业理想、企业观念、企业道德等并有效地得到理解和贯彻 可以有效地表达自己的意愿，并能得到合理的解答和较为满意的回应 员工方面 企业文化产生功用的主要特点是陶冶和薰染 Part 4 企业文化工作怎样评价 企业文化工作怎样评价 为什么要进行评价？ 企业文化是否起作用了，对企业的经营发展是否产生好处了，企业家和 员工们是否减少了郁闷、增加了快乐，工作效率是否提高了？这些问题 的回答就需要看企业文化的作用 企业文化工作怎样评价 一是对待企业内部非原则性不愉快事情的态度。是一点 小事就弄得满城风雨，还是能开诚布公，良好解决 衡量 标准 二是对待本职工作之外的事情的态度。是事不关已、高 高挂起，还是主动协助，积极帮忙。这是制度管不到的， 很说明问题 三是看对企业未来的发展是否关心。是现实得很、做一 点算一点，还是事事能从长远考虑，关心企业就是关心 自己。关心未来发展就能同舟共济 企业文化工作怎样评价 企业员工统一着装 针对不同的员工采取不同的办法 具体的统一 企业形象的统一 硬件风格的统一 / 员工公关风格的统一 企业文化工作怎样评价 充分尊重员工个性，使之最大限度的合谐起来。个性与个性会有碰撞，但 也由此产生创新的力量，在制度的基础上，尊重个性，使之合谐 个性的方面 个性与个性会有不同，但就象十个手指弹钢琴，个有个的作用，用乐 谱使之合谐起来，形成合力 Part 5 建立我公司企业文化的具体做法 建立我公司企业文化的具体做法 一 成立企业文化创建项目小组 二 召开企业文化创建动员大会 三 企业文化调研分析 企业文化建立流程 四 出企业文化调研报告 建立我公司企业文化的具体做法 企业文化的维持 一旦形成企业文化之后，在实务上会建立起 一套行为准则供员工遵循 包括：新进人员的甄选标准、考核绩效的评价标 准、报酬的制度、教育训练及生涯发展的推行 建立我公司企业文化的具体做法 企业核心价值观是企业文化的构成要素、指导原则，也是必备的核心文化。 例如我公司的“？” 经营策略受到企业文化的影响，但它也会影响企业文化。如我公司重视弹 性、自主、创新。 企业文化的形成 Part 6 企业文化的传播及学习 企业文化的传播及学习 企业文化对员工的潜移默化有许多种形式， 例如通过故事、仪式、象征性特权、语言等。 故事 仪式 象征性特权 语言 企业文化的传播及学习 故事 每一企业总有说不完关于赢家、输家、成功、失败案子的故事。关于企业的创立或创办人的故事， 更有重大的影响力 专门拿出时间让故事的亲身经历者讲故事 企业文化的传播及学习 仪 式 表达企业对员工的重视和激励 台塑企业董事长王永庆先生每年在集团企业员工 运动大会上，总是带领主管们做长距离的跑步， 企业通过各种仪式表达企业的经营理念 有时候则表演百米竞走。他所示范的是一种平民 的、刻苦的运动。强烈的表达了作为工业人的心 态和行事风格 企业文化的传播及学习 象征性特权 通过给员工提供一些象征性特权让员工了解公司对员工的重视 这些如果运用得当的话，可以刺激一般员工“力争上游”的进取心 台湾的公司提供轿车给协理以上的 天登电脑公司，设在加州的总部， 加州大学给予获得诺贝尔奖的教 设有慢跑路径，篮球场、游泳池、 授特别的停车证。有此停车证， 高级主管使用。办公大楼停车区域 舞会场地，并且一切供所有的员 在校园内有随意停车的特权 有特别划定的停车位给高级主管。 工使用。此举无非传达一项讯息： “公司重视员工”、“一视同 仁”的开放心胸 有的公司购买高尔夫球场、俱乐部 会员证，供高级主管替公司做公共 关系。 企业文化的传播及学习 语 言 一个公司成立久了，也会形成一些特有的“语言”。借着学会这种语言，组 织成员表达出他们对其文化的接受，而这么做，也有助于企业文化的保存 如在我公司企业形象策划总监苏立亚的统一安排下，总结每位元老的经典语 言形成我公司的“奇思妙语” “ 以德服人” “ 征服” 谢 谢 企业文化的建立
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华为人力资源管理体系全案(薪酬、培训、绩效等)
华为人力资源管理体系全案 华为公司的人力资源管理实 践 一、构建适应知识经济的人力资源管理模式 二、华为公司人力资源管理理念 三、华为公司人力资源管理体系 四、职位分析与职位评估 五、绩效管理 六、任职资格管理 七、薪酬管理 八、招聘与培训开发 九、华为人力资源信息管理系统 华为公司的人力资源管理实 践 一、构建适应知识经济的人力资源管理模式 一、构建适应知识经济的人 力资源管理模式 知识经济社会财富增值的特色 农业经济社会财富增值主要来自于对土地的控制（土地雇佣劳动） 工业经济社会财富增值主要来自对资本的支配和资本的积累（资本雇 佣劳动 ） 知识经济社会财富主要来自于取得知识的人的自愿合作，使各人的知 识在共享、分享中产生知识创造（知识雇佣资本） 一、构建适应知识经济的人力资 源管理模式 Æó Òµ º Ð ËÄ ¾ ºÕ ù Á¦ Óë ÈË Á ¦× Ô Ê ´¹ À Üí 展 之本 发 存 生 业 º Ë ÐÄ ¼¼ ÄÜ ÊÇ ² » ÄÜ Í ¨¹ ýÈ Îº 企 是 力 争 º Ë ÐÄ ¼¼ ÄÜ ÊÇ Ï ò × îÖ Õ ² ú Æ·¸ 企业 核 心 竞 ν » µ » à µ ½ µ Ä ¼Ó ½ ¾ ´Þ ó ¼Û Öµ Ä ¼¼ ÄÜ º Ë ÐÄ ¼¼ ÄÜ ÊÇ ¾ ºÕ ù ¶ Ô ÊÖ ÄÑ ÒÔ Ä£ · µ ÂÄ ¼¼ ÄÜ ,¾ ß ÓÐ ÅÅ Ëû ÐÔ º Ë ÐÄ ¼¼ ÄÜ Ì á ¹ © ÁË ½ø Èë ¶ à Ñù » ¯ ÊÐ ³ ¡µ Ä ¿É ÄÜ ÐÔ ¶ Ô ÈË Á ¦× Ê Ô ´¹ Ü À íµ Ä Ü Á ¦Ê Ç Æó Òµ º Ë ÐÄ ¾ ºÕ ù Á ¦µ Ä ÖØ Ò ª× é ³ É ² ¿ · Ö 一、构建适应知识经济的人 力资源管理模式 在知识经济中，人力资源是企业价值增值的重要源泉 企业价值增值的源泉，正在从物力资本转向人力资本 传统管理会计理论的误区 把人力资本投入看作直接人工费用 把研究开发投入看作期间费用 成本和费用是减利因素 事实上，人力资本投资和研究开发投资是回报率最高的 投资，使这两项投资产生高回报的关键是管理而其关键 的关键是人力资源管理 一、构建适应知识经济的人 力资源管理模式 从工业经济时代到知识经济时代管理理念的转变： 工业经济传统权威组织管理理念 计划 组织 控制 知识经济时代管理的理念 愿景 价值 氛围 华为公司的人力资源管理实 践 二、华为公司人力资源管理理念 二、华为公司人力资源管理 理念 人力资源管理的基本目的： 建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍 创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制 营造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制 我国不缺乏科技创新的种子，只缺适宜这些种子生长 的沃土和春雨、和绚的阳光 ..... 人力资源管理就是刨松土地、浇水、施肥，使种子发 芽、生根、开花、结果 二、华为公司人力资源管理 理念 人力资源管理的基本原则： 原 正 公 则 公平原则 公 开 原 则 二、华为公司人力资源管理 理念 ¹ « Õý Ô Ô ò £ º 共同的价值观是公正评价员工的准则 挑战性的指标与任务是公正评价绩效的依据 本职工作中表现出的能力和潜力公正评价能力的标准 二、华为公司人力资源管理 理念 ¹ «Æ½ Ô Ô ò£ º 奉行效率优先的公平原则 鼓励员工在真诚合作与责任承诺基础上 , 展开竞争 从根本上否定短视、攀比和平均主义 二、华为公司人力资源管理 理念 ¹ « ¿ ªÔ Ô ò £ º 抑侥幸，明褒贬提高制度执行上的透明度 根本上否定无政府、无组织、无纪律的个人主义行为 二、华为公司人力资源管理 理念 人力资源管理体制 我们不搞终身雇用制，但这不等于不能终身在华为工作 我们主张自由雇用制，但不脱离中国的实际 过建立内部劳动力市场，在人力资源管理中引入竞争和选 择机制 通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换，促进优秀 人才的脱颖而出，实现 人力资源的合理配置和激活沉淀层，使人与职位有更好的 匹配组合 二、华为公司人力资源管理理念 人力资源 管理价值链 价值创造 价值评价 价值分配 课题 价值创造源泉 价值贡献度 价值回报方式 结论 为什么创造价值 如何创造价值 价值激励方式 谁创造了价值 创造了多少价值 价值如何分配 现实 承认价值创造 如何创造价值的 得到多少回报 管理 企业文化设计 绩效管理模型 薪酬回报理念 职位价值评估 绩效评价体系 薪酬制度 二、华为公司人力资源管理理念 建立以价值链循环为主体的 绩效考核系统 现代人力资源管理体系的骨架是由价值创 造、价值评价和价值分配构成的循环链。 要素 价值创造 牵引 回报 激励 价值评价 价值分配 依据 改 进 二、华为公司人力资源管理 理念 1 、价值创造体系： A 、以价值观统一价值创造活动，以价值观创造价值 • 企业文化的培育与弘扬 • 良好的组织氛围的建设 • 使员工感觉到自己的工作有价值 B 、对价值创造要素做出明确的界定 • 劳动、知识、资本与企业家共同创造了公司的全部价值 • 尊重知识，尊重个性，集体奋斗，不迁就有功的员工 • 让有水平的员工做实，让做实的员工提高水平。 • 小建议，大奖励；大建议，只鼓励。 • 反对不思进取的幼稚，鼓励员工立足本职岗位做贡献。 二、华为公司人力资源管理 理念 C 、通过培训，发掘和提高员工的价值创造能力 • 把人力真正变为资源 • 人力资本的增值大于财务资本的增值 D 、通过招聘，吸纳那些认同公司事业且高素质的员工 E 、通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激 活状态，使干部和员工永不懈怠 • 竞争是活力之源。国际竞争力实际是在国内培养出来的，市 场竞争实际是在企业内部培养出来的 • 实行自由雇佣制 • 干部能上能下与集体大辞职 二、华为公司人力资源管理 理念 2 、价值评价体系： • 价值评价体系是一个重要的传导媒介 • 价值评价在业务管理中起着关键作用 • 价值评价体系是企业内部机制的重要构成部分 • 价值评价体系是一种重要的牵引、激励和约束力量 二、华为公司人力资源管理 理念 建立一套适应高科技企业发展的价值评价体系，对员工的价值创造过程和价值 创造结果进行评价，为价值分配提供客观公正的依据。 确定全公司及各部门的 KPI 指标（关键业绩指标）体系，处理好扩张与控制的 关系，保证公司均衡、快速和可持续地发展。 以业绩考核为主导，实行全方位的考核与评价制度，对员工的工作过程和工作 结果进行系统的制度评价。 考核评价结果与报酬待遇紧密挂钩，进一步激发员工的持续的创业与创新精神。 以绩效考核与评价为载体，各级管理者承担起人力资源开发和管理的责任。 二、华为公司人力资源管理 理念 3 、合理分配价值： 价值分配原则： 从根本上否定平均主义，提倡效率优先。 价值分配的价值： 按劳分配与按资分配相结合。 价值分配的依据： 员工的责任、绩效（可持续性贡献）、任职状况（能力、 工作态度）。 二、华为公司人力资源管理 理念 价值分配对象： 机会、职权、工资、奖金、股票期权、养老、医疗、工伤等社会 与公司双重保险和其他人事待遇。 在价值分配过程中： 按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续且不出现拐点， 股权分配向核心层和中坚层倾斜 , 提倡可持续贡献。 二、华为公司人力资源管理 理念 4 、价值分配体系： • 价值分配体系既是价值链循环的终点，又是新的价值链 循环的起点 • 价值分配体系通过对价值创造要素 \ 过程和结果的激励 与回报，将价值循环链进一步扩大 • 价值分配体系是重要的利益机制 • 价值分配体系是最为员工所关注的 二、华为公司人力资源管理理念 价值创造 价值分配 机会、职权 工资、奖金 劳动、知识、企业家、资本 培训开发 绩效管理 组织发展 人才招聘 养老、医疗等保险 价值评价 股票期权、荣誉 华为公司的人力资源管理实 践 三、华为公司人力资源管理体系 三、华为公司人力资源管理体系 人力资源管理与 HAY 项目： 愿景和使命 工作文化及 价值观定位 ▼ ： HAY 项目重点 企业业务目标 及关键领域 宏观结构 业务策略 ▼： HAY 项目曾 有所介绍 核心业务流程 主要绩效指标 KPI ▼ 职位分析 人力资源 管理范围 职位评估与 职级结构 绩效管理 素质曲线 ▼ 报酬管理 任职资格考察 培训与开发 招聘与筛选 ▼ 三、华为公司人力资源管理体系 理念：人力资源 管理大厦 业务管理 双 向 沟 通 招 聘 调 配 培 训 开 发 绩 效 管 理 报 酬 认 可 ( 选) ( 育) ( 用) ( 留) 职位族与任职资格 文化与价值观 远景与战略目标 三、华为公司人力资源管理体系 人力资源管理体系的构成： 基础：职位、职位族与任职资格 报酬与认可---解决人员激励问题 绩效管理---解决用人问题---绩效导向式 招聘管理---解决选人问题---合适的人到合适 的岗位 培训与开发---解决育人问题---人力资源增值 三、华为公司人力资源管理体系 人力资源管理体系及支持系统： 人 事 管 理 调工、调干 用工合同 劳动保险 各种证件办理 招 聘 调 配 计划 组织 实施 组 织 管 理 组织使命 组织结构 职位（族）说明 信息流向 组 织 管 理 组织使命 组织结构 职位（族）说明 信息流向 培 训 管 理 价值导向培训 上岗培训 开发培训 建素质模型 晋 升 管 理 推行任职资格 管理 技术系列 评价方式 管理系列 绩 效 管 理 评价目的 评价方式 评价结果的应用 建业标准 （ KPI ） 报 酬 管 理 工 资 奖 金 建薪酬结构 荣 誉 管 理 奖惩 管理 干部 监察 三、华为公司人力资源管理体系 公司人力资源 委员会 人 力 资 源 二 级 委 员 会 人 力 资 源 管 理 部 总部各系统 干部部 总 监 办 公 室 各事业部 干部部 海 外 人 事 处 招 聘 调 配 部 考 核 薪 酬 处 荣 人 誉 事 部 处 任 职 资 格 管 理 部 秘 书 机 构 干 部 培 训 中 心 三、华为公司人力资源管理 体系 高层领导——设计师 制定人力资本增值目标、政策、法规 设计人力资源管理理念、组织文化导向、组织结构 三、华为公司人力资源管理体系 中基层管理者－－督导与执行 记录 指导 营造良好的 组织气氛 中基层 管理者 支持 举荐优秀 人才 帮助下属人 员成长 激励与合理 评价下属的 工作 华为公司的人力资源管理实 践 四、职位分析与职位评估 四、职位分析与职位评估 （二）职位： 1 、定义： 职位是组织机构的基本单位，职位存在的目 的是因为他们是落实组织使命的具体承担者， 并为人与工作之间架设了桥梁。 2 、特点： 面向结果的：从外部看－－必须有输出结果 从内部看－－必须有应负责任 动态的：当机构发生变化时，职位也将发生变化。 3 、区别： 目的和应负责任是职位的特征，而风格、方法和表 现是人的特征。 四、职位分析与职位评估 职位分析与人力资源管理： 培训需求 选择合适 的人员 招 职 类 划 分 聘 资格管理 管理者 培 训 职位分析 组织设计 绩效管理 组织诊断 职位信息 职位评估 定 岗 定 编 人力计划 岗位任职者 明确组织的 期望与要求 职 位 分 析 的 输 出 结 果——职 位 说 明 书 职位说明书的内容 基础信息 素质 / 技能要求 职位目的 应负责任 职位范围 组织结构 衡量指标 四、职位分析与职位评估 （一）典型职位 评估法： 方法来源：美国 HAY 集团，与华为合作近两年 解决问题 应负责任 (投入) (过程) (产生) 技术知识 思考的环境 采取行动的自由 知能 管理范围 人际关系技巧 影响范围 思考的挑战 影响性质 3 、职位评估结果 = 职位评估得分 + 知能得分 + 解决问题得分 应负责任得分 4 、职位等 级 4 职 位 评 估 分 数 3 2 1 （三）职位管理体系的建立 对应薪 酬范围 职位分析 职类划分 职位清理 职位评估 设立级 别结构 职位名 称规范 岗位与 人对应 职位管理与维护体系 薪 酬 框 架 华为公司的人力资源管理实 践 五、绩效管理 五、绩效管理 组织绩效模型： 企业的发展不仅要关注个人绩效，更要关注组织绩效 个人 素质 职位 要求 组织绩效 管理 风格 组织 气氛 职位要求 个人素质 主管的管理风格 组织气氛 最终绩效 五、绩效管理 决定个人绩效成绩的关键所在 决定个人绩效成绩的关键所在 1。素质的冰山模型 1 、素质的冰山模型 技能知识 技能知识 社会角色、价值观 自我形象 社会角色、价值观 品质 自我形象 品质 动机 动机 五、绩效管理 1 、素质： 成就导向 灵活性 组织意识 演绎思维 影响能力 献身精神 归纳思维 收集信息 关系建立 服务精神 主动性 自信 培养人才 诚实正直 领导能力 监控能力 人际理解能力 合作精神 每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分为五级） 五、绩效管理 2 、素质的层级： 技能：指一个人将事情做好所掌握的东西，如：阅读一份盈亏报告； 知识：指一个人对于一个特定存在领域的了解，如：基本会计原理； 社会角色：指一个人留给大家的形象。它反映一个人的价值观，即他 所坚信要做的——如培养他人或提供使命感和方向感； 自我形象：是一个人对自己的看法——即内在自己认同的本 我，如视自己为教师或领导； 品质：指一个人持续而稳定的行为特性，如：是一个好的听众，或 能通过似乎无关的因素认识模式； 动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如：成就、亲 和、影响力），它们将驱动、引导和决定一个人的外在行为。 五、绩效管理 3 、不同的职位对人的动机要求不同 10 10 10 5 5 5 成就 亲和 独立贡献者 影响力 成就 亲和 管理者 影响力 成就 亲和 领导者 影响力 五、绩效管理 4 、组织气氛： 员工积极性发挥程度关键取决于组织气氛 组织气氛有六个衡量标准： 灵活性：官僚最小化及鼓励员工创新的程度 责任性：员工工作自主性及敢冒风险的程度 进取性：管理层鼓励员工不断改进追求卓越的程度 奖励性：管理层评价员工时对绩效导向及认可和表扬 明确性：员工清晰了解组织使命和方向及组织架构的 的程度 程度 凝聚性：员工之间同心同德互相合作愿意付出额外 努力的程度 五、绩效管理 5 、管理风格： 组织气氛 70% 取决于管理者的管理风格 美国管理大师麦克利兰认为管理风格有以下六种： 权威型：提供长远目标和愿景 亲和型：注重建立和谐的人际关系 民主型：建立默契，产生新思想 定步速型：以自我为榜样，追求高标准 教练型：以对下属长期的职业发展培养为出发点 强制型 权威型 亲和型 民主型 定步速型 教练型 五、绩效管理 绩效管理： 是一个管理过程 落实公司战略目标 强化公司价值导向 为员工改进绩效提供指 导和激励 为报酬制度和人力资源 管理提供依据 绩效管理的过程及两类循环： 计划 报 酬 宏观绩效管理 绩效 实 施 考核 计划 反 馈 绩效管理 ≠ 绩效考核 辅 导 检查 微观绩效管理 五、绩效管理 绩效管理循环图： 支持成就 咨询建议 教练 目标设定 评估 计划 收集数据 薪酬 评估薪资水平 决定奖金或基薪的涨幅 五、绩效管理 成功的绩效评价系统的三个因素： 1 、为实现目标的决心： 清楚的目标和坚强的组织决心给予管理者信心，管理者会觉得为绩效评估花 清楚的目标和坚强的组织决心给予管理者信心，管理者会觉得为绩效评估花 点时间和精力是值得的，员工也会感兴趣用绩效评估来进行为和绩效。 2 、绩效分析： 为组织提供综合、准确的工作岗位职责。收集具体的工作信息。（信息 的种类、来源、收集方法和时间）。 的种类、来源、收集方法和时间）。 3 、绩效测量： 绩效测量结果给决策者提供有效的信息。 绩效测量结果给决策者提供有效的信息。 五、绩效管理 量度准则： 1. 效度：评价测量的准确程度，即所测量的结果能 正确反映工作绩效的程度。 2. 信度：评价结果的稳定性和可靠性，即二次测量 评估的分数是否基本一致。 3. 区分度：表现区别出员工间的差距。 4. 没有偏见：让被考核者感到对他们的绩效提供了 公正准确的评价方法。 五、绩效管理 华为公司的价值评价体系 1. 职位评估 --- 职位的相对价值 2. 劳动态度考核 --- 价值观与文化认同 3. 绩效改进考核 --- 绩效改进 4. 任职资格评价 --- 职业行为与能力 5. 中期述职制度 --- 经营改善 华为公司的人力资源管理实 践 六、任职资格管理 六、任职资格管理 任职资格与绩效考核： 区别 任职资格 绩效考核 基础 职类的划分与行为标准 考核指标与考核标准 侧重于行为，同时关注结果 侧重于结果 ---- 任职者的贡献， 同时关注行为 关注点 管理对象 任职者在工作中体现的能力 / 技能 管理过程 标准建立 / 资格认证 / 培训 结果 达标 / 不达标 绩 效 任职者的绩效改进 / 实际贡献 计划 / 辅导 / 检查 / 反馈 优秀 / 良好 / 正常 / 需改进 绩效不佳的原因之一可能是技能需改进 资格认证的主要依据是绩效输出 任职资格 2.1 关注行为规范化 在部分职类上试行 华为任职资格演变过程 关注职位胜任能力及认证 结果的应用尝试 建立全面资格标准并进行 认证 与职位管理、绩效管理相 结合 优化标准和认证方法 明确上岗认证与例行认证 优化资格管理 推行资格认证 试行行为认证 第一阶段 第二阶段 第三阶段 六、任职资格管理 建立任职资格管理体系的目的 规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水 平的人做实，按做实给予评价。 激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与国 际竞争。 树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学 习、不断改进，保持持续性发展 为职位晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要的依据 六、任职资格管理 任职资格衡量要素 品德 素质 技能 （行为） 经验 绩效 六、任职资格管理 （七）任职资格双重晋升通道 资深专家 领导者 管理者 高级专家 监督者 专家 有经验者 初做者 六、任职资格管理 管理类任职资格标准构成： 级 别 对象 单元1 单元2 单元3 单元4 5级 领导者 组织与文化 建设 干部培养 方针管理 职业素养与 工作态度 4级 管理者 目标管理与促 进决策 组织文化 建设 组织与流程建 设和周边协调 干部培养 职业素养与 工作态度 3级 监督者 任务管理与执 行 团队建设 流程执行 资源有效 利用 职业素养与 工作态度 单元5 任职资格标准 管理类 任 职 资 格 体 系 三级管理、四级管理、五级管理 适用的职位 管理职位 技术类 系统、软件、硬件、 IT 、技术支援、 技术族职位 制造 ... 营销类 产品、销售、营销策划、市场财经、 营销族职位 公共关系 专业类 计划、流程管理、人力资源、财经、 专业族职位 采购、项目管理、秘书 ... 操作类 事务、司机、保安、基层管理、 现场工程师、技术员、装配、调测 操作族职位 任职资格分类与职位分类保持一致，没有资格标准的职位类别，参照职 位说明书的任职要求进行资格认证 任职资格等级与角色 1 、技术任职资格分为 6 个级别： 1 级 ~6 级 2 、营销任职资格分为 5 个级别： 1 级 ~5 级 3 、专业任职资格分为 5 个级别： 1 级 ~5 级 4 、干部任职资格分为 3 个级别： 3 级 ~5 级 每个级别分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等 6级 5级 4级 专家 经验丰富的 骨 干 3级 2级 1级 业务实施的基 层 主 体 职业等 普通等 基础等 预备等 任职资格标准开发步骤 资格分类 分级 职位分析 知识 级别角色 定义 典型职位 评估 职位定级： 确定标杆 人物 典型职位 等级 典型职位 职级图 技能 行为标准 总体工作 分析 非典型职位 安插 职位职级图 标准项 提取关键 工作要项 规范职位 名称 规范的职位 职级图 定义关键工作要 项的成功行为 4.2 个人申请 任职资格认证程序 行为认证 申请审核 主管推荐 + 评审 技能测试 知识考试 结果反馈 颁证 × ¸Ê ñ Éó º Ë Òé ² â ÊÔ /¿ ¼ Ê Ô ÆÀ ÆÀ Éó 华为公司的人力资源管理实 践 七、薪酬管理 七、薪酬管理 （一）工作文化特征 工作文化与回报设计 基于职位的薪酬 市场 等级差别细小， 根据实际工作情 况评价 职位 功能型 由内外部合作者，同盟及服务合同协商决定。 市场 基于目标管理的 绩效评价系统： 绩效 与成功的计划相 结合 行为 基于研究结果，与工作直接相关的能力 基于角色族的灵活的薪酬范围 由在公司所占的 产权决定 职位 流程型 和长期结果挂钩 绩效 股份。 行为 极强的个人影响力；知识产权奖 较高的薪酬和个人的主要才能挂钩，引向更高的 个人化报酬包 / 雇佣高级人才 市场 宽带，基于由职位 和素质标准综合决 职位 定的两个或两个以 上技术步骤 网络型 市场 基于行为标准和 绩效 团队目标综合考 虑的不同的奖金 行为 根据素质定义角色族内部的等级，重点放在基 于贡献和价值观，综合评价的客户服务，团队 合作，事业发展 根据项目管理角 色和类型决定 - 职 位 职位 时效型 绩效 根据项目变量和 里程碑计划而差 异非常大的报酬 行为 面向成绩流行效果的公司核心竞争 速率稳定的独裁主义类型 七、薪酬管理 （二）影响报酬制度激励效果的因素： 个人必须了解现有的报酬制度，而且感到有吸引力； 个人必须准确地了解什么样的行为可以得到自己的期望及报 酬； 个人必须感到自己有能力产生这种行为； 个人必须看到行为与报酬之间有直接的关系； 个人必须看到自己的表现得到准确、公正的评价。 七、薪酬管理 （三）评价与分配的关系 责任 保障因素 工资 激励因素 奖金 发展因素 股票 任职状况 （素质） 岗位或角色的 达到高绩效的 贡献度 关健行为 绩效 KPIs+ 目标 KPIs+ 目标 岗位或角色的 达到高绩效的 贡献度 关健行为 持续性绩效贡 献 任职状况指职位任职要求，并包括了工作态度的考核要求 （基本行为准则、敬业、团队） 七、薪酬管理 （四）薪酬制度：平衡职位的贡献与人的贡献 职位 人 职位对公司的相对贡献：典型职位评估法 任职者对公司的相对贡献：任职资格衡量 七、薪酬管理 （五）薪酬制度的宗旨： 对外公平 劳动力市场的界定，市场的调查 薪金水平的政策 对内公平 工作分析、工作描述 工作评价、薪金结构及薪酬包政策 员工公平 绩效考核、任职资格认证、 薪酬政策 增进工作效益 与效率 七、薪酬管理 （六）薪酬模式： 工资标准 工资中间线 标准 格 资 职 任 A 绩 效 管 理 0 B C A B C Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ Ⅵ 职位族级 七、薪酬管理 （七）工资框架： 等级 C区 最小值 B区 最大值 最小值 VII VI V IV III II I ¿ò ¼Ü A区 最大值 最小值 最大值 华为公司的人力资源管理实 践 八、招聘与培训开发 八、招聘与培训开发 （一）招聘管理系统 明确用人需求 具体用人部门 审核用人需求 各干部部（处） 维持人力资源 复审筛选 汇总审核用人需求 人力资源部 寻找合适人力资源 初审分流 挑选所需人员 技能考核 八、招聘与培训开发 （二）招聘调配原则、工具： 招聘调配原则 高层干一行爱一行实行岗位轮换 基层爱一行干一行 内部流动实现个人与企业的双增值 招聘调配工具 不同职类的素质模型 认知能力测评 专业技术考试 行为事件访谈 八、招聘与培训开发 培训：针对任职资格 使培训更有效 业 职 技 能 断 不 高 提 4级管理 专业 达标培训 监督者 考察 3级管理 专业 达标培训 2级专业 达标培训 1级专业 达标培训 上岗培训 （部门） 华为新员工 岗前培训 （中队） 新员工培训 （大队） 企业文化 （刨松土壤） 5级管理 专业 达标培训 八、招聘与培训开发 （四）培训类别： 新员工引导培训 导师制 专业 / 技术培训 管理技能培训 华为公司的人力资源管理实 践 九、华为人力资源信息管理系统 九、华为人力资源信息管理系 统 SAP 人力资源信息管理系统 考勤管理 人事管理 薪资 工作单 SAP 人力资源 系统 鼓励工资 费用管理 人事计划与发展 招聘管理 工作中和工作 描述 EIS 职位接替和人 员提升计划 人事管理 跨应用系统 与考勤机的接口 信件文本 资格需求 Graphics 劳动力计划 组织结构计划 培训管理 人事成本计划 工作班次计划 与外部薪资报表 三、华为公司人力资源信息 管理体系 员工人事信息管理： 员工人事信息管理： 管理员工基本信息： 个人基本情况、劳动合同信息、学历、工作简历 等。 管理员工动态信息： 内部工作简历、考核记录、荣誉信息、培训记录等，为其他模块，包括 招聘模块、考勤模块、工资模块提供数据基础。 三、华为公司人力资源信息 管理体系 招聘模块： 管理应聘人员基本信息，包括学历、工作简历、个人基本情况等。 招聘的过程管理，包括应聘人员应聘活动及状态， SAP 与电话查询接 口，可根据处理状态查询应聘结果。 培训模块： 实现对学员培训成绩和培训记录的管理。可实现按照课程查询成绩，按照 学员查询成绩，按部门查询所属员工培训成绩。 三、华为公司人力资源信息 管理体系 时间管理： 管理员工考勤数据，如员工作息时间表、刷卡和请假数据等。 组织管理： 能以树状结构明确表示公司各部门结构现状及历时间变 化反映部门任职人员。 产品线管理： 反 映不同产品人力分布状况。通过工作量线 \ 资源线 \ 考勤 \ 工资等模块集成提供的信息，实现产品成本核算。 请继续往下看 三、华为公司人力资源信息 管理体系 www.aq800.com 资料共享中心（完全免费） 资格模块： 建立资格标准体系，可记录人员资格等级信息。 工资模块： 实现对工资原始数据的管理，分散维护、集中监控。 国外人力资源管理的趋势与 特点 1. 由人力资源管理制度建设，转向制度内部的修复和完善 2. 人力资源管理由严谨 / 规范转向柔性化和弹性化 3. 由人力资源管理体系建设，转向人力资源开发工具的开发 4. 人力资源的利用、开发与管理主体的宽泛化 5. 人力资源管理者角色的转变 --- 管理者 --- 咨询服务者 6. 人力资源管理的重点由劳动管理转向知识管理 7. 团队管理 / 组织绩效 / 素质 / 价值观等成为理论和实践的热点 8. 由普遍化的管理转向对不同类别的职位 / 员工的个性化管理 9. 管理由注重经验判断转向数据 / 定量分析 / 实证分析和案例分析 10. 跨民族和跨文化的人力资源管理成为新的课题 华为公司培训体系 管理三级 管理四级 营销上岗培训 管理五级 ¹ Ü À íÀ à 专业上岗培训 РԱ ¹ ¤ 技术上岗培训 技术支援 生产技术 Æó Òµ Î Ä » ¯ Åà ѵ 研发技术 ¡ ¡ 软件一级 硬件一级 ¡ ¡ 软件二级 硬件二级 ¼¼ Êõ Àà 培训连接职业生涯，并推动 任职能力提升 培 训 ： 针 对 任 职 资 格 使 培 训 更 有 效 5级 管 理专 业 达 标 培 训 4级 管 理专 业 达 标 培 训 监 督 者考 察 3级 管 理专 业 标 培 训 2级 专 业 达 达 标 培 训 1级 专 业 达 标 培 训 上 岗 培 训 （ 部 门 ） 华 为 新 员 工 岗 前 培 训 （ 中 队 ） 新 员 工 培 训 （ 大 队 ） 企 业 文 化 （ 刨 松 土 壤 ） 培训类别 培训类别 •新员工引导培训 •导师制 •专业 / 技术培训 •管理技能培训 分类分级的培训－－营销培 训体系介绍 Åà ѵ Ä · Ö ¼¶ · Ö Àà Åà ѵ È ¼¶ Ó ªÏ ú ¹ Ü À íÈ Ë Ô± Î å ¼¶ Ö÷ È Î/Ð Ð Õþ Öú Àí ËÄ ¼¶ ¸ ± Ö÷ ÈÎ Èý ¼¶ Ï µ Í ³² ¿ ¡ ¢ Ï îÄ ¿ ² ¿ ¾ À í ¶ þ ¼¶ Ó ªÏ ú × ¨Ò µ ÈË Ô± ¸ ß ¼¶ ¿ Í» § /Ï îÄ ¿ ¾ À í ¿ Í» § ¾ À í¡ ¢ Ï îÄ ¿ ¾ À í 培训类别 培训分上岗基础培训和提高培训四类 各级的培训，由于岗位的不同分为共性内容的培训和个性内容的培 训。 对每一层的培训安排的基本构成为： 培训 = 上岗培训 （共性内容 + 专项业务内容 + 提高培训） 培训责任的落实与资源的配 置 培训资源的开发与管理 •上岗培训：由营销干部培训中心组织各业务部门进行开发，主要从各岗位的 任职资格和岗位职责出发，进行开发与授课。 •提高培训：起步从外部资源开始，各层的培训都筛选一些好的课程和专家来 进行，逐步过渡到内部讲师来进行。 •专项业务培训：由各业务部门牵头，营销干部培训中心配合开发，针对本业 务部门的专项业务培训。培训教师主要由务业务部门的业务主管 担任。 内部讲师管理 —— 教师资源：市场系统（含驻外机构）各级领导，适合讲课、热心 培训的人员为主要的授课讲师。 —— 教师的选拔：自愿报名与指定相结合。 —— 教师的分级管理： 1 、主持一门课的培训 2 、授课 3 、可作为学员实习导师 —— 教师的分类管理： 1 、营销类 2 、管理类 3 、业务知识类 4 、公共类 —— 教师培训的管理：按不同层级，安排教师的课程培训。 1 、 2 级教师每年接受至少 3 个工作日的培训。 营销培训体系 营销干部培训中心组织架构 ¸ ß ¼¶ Ó ªÏ ú ¸ É ² ¿ Åà ѵ ÖÐÄ µ ç × Ó ÐÅ Ï ¢ Ö ªÊ ¶ Åà ѵ ´ ¦ Åà ѵ ´ ¦ È ÎÖ °× Ê ¸ ñ ´ ¦ Ì â ¿â ¼ ° ¸À ý Åà ѵ ¹ Ü Àí È ÏÖ ¤ Åà ѵ × Ê Á ϱ à д ¿ γ ̹ Ü Àí × Ê ¸ ñ ¹ Ü Àí ¿¼ ÊÔ × é Ö¯ ° ¸À ý ʵ Ï °¹ Ü Àí 营销培训体系 培训课程体系的设计依据为： 1 、《营销专业任职资格标准》 2 、核心岗位 KPI 指标 3 、培训需求访谈的纪要 • 课程的设计主要在一个主要营销活动的主线下，将辅助技能涵 盖的方式进行。 • 技能演练和案例研讨在自设计课程中的比例大于二分之一。 • 根据目前的实际情况和访谈的结果，面向一线的培训，主要方 式是在 各片区进行分级分类的培训。每次培训的时间为 2 ～ 3 天，均 利用周末时间。 营销培训体系－－课程体系 Ó ªÏ ú ¼¶ ¢ ñ ¼¶ Åà ѵ ÖØ µã » ù ± ¾ É Ï¸ Ú Öª ʶ ¼ °¼ ¼ ÄÜ É Ï¸ Ú Åà ѵ Ì á ¸ ß Åà ѵ ¿ Í» § ° Ý · à £ ¨¿ Í» § ° Ý · à µÄÚ ÈÝ ¼ °¼ ¼ ÇÉ £ ¬ ¿ Í» § ×é Ö¯ ¼ °Ï à ¹ Ø ÐÅ Ï ¢ µÄ À í½ â £ ¬ ¿ Í» § ÐÅ Ï ¢ µÄ ÊÕ ¼¯ ¼° Çþ µÀ £ ¬ È« Ãæ ¿ 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Ü À í³ õ ² ½ £ ¬ Í Å ¶ Ó ½ ¨É è ÄÜ º ÍÇ ø Óò Ê Ð Ó ¹ë À Ü í£ » Ï ú Ê ¹Û Ü À í£ © ¡ ª2Ì ì £ ¨Õ ë ¶ Ô Ó Ïª ¹ú Ü ³ ¡¹ » æ® µÄ ×Û Çø Óò ÊÐ ³ ¡¹ æ » ®¡ ª¡ ª1Ì ì À íÖ Î° » £ © º ÏÄ Ü Á¦ Ó ªÏ ú ¢ õ ¼¶ £ Õ ¨ ë ¶ Ô Ó ªÏ ¹ú Ü À íÖ °Î » £© Ö÷ Ò ªÑ µ Á¶ · Ô ×é Ö¯ ÔË ×÷ µÄ ÄÜ Á¦ ÓÐ § µÄ ÔË ×÷ ×é Ö¯ £ ¨¶ Ô ×é Ö¯ µÄ À í½ â £ ¬ ¹ À Ü íÔ Ë ×÷ ×é Ö¯ µÄ ¼¼ ÄÜ £ ¬ Ï ú Ê ¹Û Ü À í» ú ÖÆ £ ¬ ¹ « ¹ Ø ÔË ×÷ Óë ¹ Ü À í£ ¬ ÐÐ Õþ ¹ À Ü í£ ¬ · Ñ Óà ¹ Ü À í£ ¬ ¸ ß Ð§ Í Å ¶ Ó ÔË ×÷ £ © ¡ ª¡ ª2Ì ì Á ìµ ¼ ÒÕ Êõ Óë ÈË Á ¦× Ê Ô ´¹ À Ü í¡ ª1 Ì ì Ì á ¸ ß Åà ѵ ¸ Рߧ µÄ Æß ¸ ö Ï °¹ ß £ ¨1 Ì ì£ © Ï ú ÊÛ ¹ À Ü íÑ Ð Ì Ö » á £ ¨1 Ì ì£ © Ê ³Ð ¡» ·¾ ³Ó ªÔ ì£ ¨1Ì ì£ © ² Æ Î ñ Åà ѵ £ ¨1Ì ì£ © ° ìÊ Â ´ ¦¹ À Ü íÑ Ð Ì Ö » á £ ¨1 Ì ì£ © Ö ªÊ ¶ ×Ô Ñ§ 培训的组织与实施 培训前 组织工作 确定培训课程 确定培训学员 确定培训所需资源 培训中 组织工作 控制纪律 收集课程评估 学员培训考核 培训后 组织工作 培训评估总结反馈 学员成绩汇总 培训资料存档 Ô · Ý Åà ÑÀ µ à ± ð Ò» ¶ þ Èý É ¸Ï Ú Åà ѵ £ ¨¶ ¼ þ ¶ £ © Ì ¸á ß Åà ѵ £ ¨¶ ¼ þ ¶ £ © ËÄ » ªÄ Ï » ªÄ Ï Î å » ªÖ Ð Î ÷ ÄÏ » ªÖ Ð Î ÷ ÄÏ É ¸Ï Ú Åà ѵ £ ¨È ý¼ ¶ £ © Ì ¸á ß Åà ѵ £ ¨È ý¼ ¶ £ © » ªÄ Ï 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真正在公司人员中开展全员绩效管 , 将绩效考核视为一个系统的管理过 提高员工自我管理意识， 程，坚持目标导向，考核内容方面 倡导自我激励和约束。 增加跨部门之间考核。 第三阶段 二、观览华为的绩效管理体 系 华为，在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效的人力资源管 理体系，是缔造华为一个个神话最有利的发动机和保障器。尤其是 作为人力资源管理体系三大基石之一的绩效管理（另外两个是任职 资格和股权激励），更为企业的发展注入了强大动力。 推行绩效管理的基础 1 、总裁任正非一再强调要创造高绩效的企业文化，将 绩效文化视为企业生存之本，发展之源，并上升为战略 高度加以实施 。 2 、绩效考核的根本目的不是为了裁员，而是为了通过 考核把大家放在适合的岗位上，保证每个人的能力都是 能够实现绩效目标的，然后通过个人绩效目标的实现来 完成公司的总体战略目标。 3 、绩效考核机制有三个方面，一是责任结果导向、关 键事件个人行为的结果评价考核；二是基于公司战略分 层分级述职，即 PBC( 个人绩效承诺 ) 承诺和期望绩效的 完成程度；三是基于各级职位按任职资格标准，考核员 工实际能力是否达到任职要求。 绩效管理体系架构 企业战略目标 总体绩效考评过 程 绩效管理组织与责任体系 公司业务重点与 KPI 部门业务重点与 KPI 高层管理者绩效考核 绩效 管理 岗位业务重点与 KPI 中层管理者 基层员工绩效考核 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 绩效反馈 结果应用 KPIs 在管理循环中的作用 KPIs 建立 基于： 计划 行 动 •愿景 •战略 KPIs 提供了 行动的基础： •流程 •职务描述 测量 •组织架构 •业务发展 计划 KPIs 将有助于： •财务预算 •尽早识别潜在问题 的绩效目标 •监控绩效目标的进展 •确认绩效改进领域并为组织、 部门和个人提供反馈 KPIs 指标体系构成 为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执行既定的业务规划， 为此，公司高层制定如下六大 KPIs （全公司范围内）： ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ 人与文化 技术创新 制造优秀 顾客服务 市场领先 利润和增长 KPI 指标的分解 人与文化 技术创新 工作氛围 文化 能力 HR 系统 培训客 户 响应市 场的速 度 研发的 有效性 利润与增长 顾客服务 服务质 量 产品多 样化 制造优秀 主要项 目管理 资产管 理 收入管 理 供应 商管理 物料 管理 质量 改善 市场领先 成本管 理 市场份额 营销网络 市场形象 市场竞争力 客户服务方面 市场领先方面 技术创新方面 组织绩效与员工绩效的关系 公司绩效测评 / 高层管理者述职考核 w B s P 部门、团队绩效测评 / 中层管理 B 者绩效考核 c 基层员工绩效考核 分类分层绩效考核制度 月度 试用期新 员工考核 月度 季度 中高层述职 +KPI 考核 中、基层员工 IPBC 考核 计量制员工绩 效考核 年度 年度综合 评定 绩效考核周期 年度考核（半年回顾） 一季度 年度绩效考核周期 持续反馈和指导 二季度 三季度 四季度 设定未来 12 季度考核 季度考核 季度考核 年度考核 个月的关键 奖金发放 奖金发放 奖金发放 培训需求分析 绩效指标和 基本工资调整 有关目标 奖金发放 为保证绩效考核的连续性，在年初设定绩效指标的时限 时，可以考虑延伸到下一年度的第一季度。 对于绩效考核的周期，没有固定的长短。只要你认为合 适，随时都可以 进行。 威性 设立薪酬与考核委员会——保证考核的权 主任：董事长（或授权总经理） 召集人：人力资源部经理 执行委员：生产副总，管理副总 , 经营副总 , 总工程师 , 总会计师 , 人力资源部经理 特邀顾问： 1~2 名 该委员会是公司董事会领导下的专业委员会 , 作为公司中高层领导个人及 部门级绩效考核的最高领导机构。其职能为： ① 绩效考核政策的制定与调整， ② 部门考核结果的最终审批， ③ 重大绩效投诉事件的处理。 人力资源部及各部门经理负责绩效考核的具体操作、培训支持等日常性工 作。 高层人员考核机制：述职 +KPI 考核 述职 采用年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺 KPI 的完成情况，并对下一 年（期）的 KPI 做出承诺，并全面阐述本部门达成 KPI 的策略与措施。 为什么要进行述职？ 落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的直度行动纲领，为各部门准确思考、分解 工作任务提供食品店据，也为后期监控和指导各部门工作提供了具体的、可操作的依据： 促进中高层领导理清思路，明确责任，抓信重点，综合平衡： 建立统一、均衡和有效的考绩制度，使公司宏观管理形成闭环，不断提升公司的核心竞争 力 基于平衡计分卡的述职内容框架 财务方面 投资报酬率 经济增加值 销售毛利率 现金平均周转期 顾客方面 顾客满意度 顾客忠诚度 市场开发 市场份额 使命 与 战略 内部运营方面 新产品开发周期 质量 内部流程 学习与成长方面 员工满意度 员工能力 信息系统的能力 高层人员考核内容 高层人员（生产副总 , 管理副总 , 经营副总 , 总工程师 , 总会计 被考核人 师） 考核周期：一年（实行年度考核、半年业绩回顾） 年薪（税前） = 月薪 * 12 + 年度业绩奖金 计薪方式：（个人年薪总额及业绩奖金比例由董事长与当事人协商制定 , 有关 股权和提成另计 . ） 考核成绩 与 奖金： 各被考核人的考核成绩均分为四等，即 A( 优异 ),B( 胜任 ),C( 合 格 ),D( 需要改进 ). 分别对应一定的奖金额度 , 被评为 D 等者 , 建议 不发业绩奖金 . 各责任人的考核分数只与本人的奖金挂钩，不进行 排序。具体金额由董事长与责任人商定 . 考核执行 董事长直接领导下的薪酬考核委员会 者 考核执行 公司财政年度结束后的 1 个月内进行考核，并兑现年度业绩奖金。 考核结果决定业绩奖金 时间 考核流程 各责任人自评，绩效考核委员会审批（被审批人回避制） 财政年度 结束后，各责任人应及时收集个人业绩证明材料，进行自评。召集 人在合适时间（不宜具体规定日期）召集考核委员会成员，开会审 批自评结果，并进行平衡 中高层管理者述职管理制度 1 、目的 2 、原则 3 、适用范围 4 、述职类型 5 、述职内容 6 、述职操作程序 7 、综合评定成绩 其他（实施表格） 中高层管理者述职管理制度 高层领导中期述职制度 1 、目的 2 、述职者 3 、述职方式 4 、述职日程 5 、述职模型 6 、述职内容 高层领导中期述职制度 中层人员考核关系图 例 绩效考核委员会 高层管理人员 人事负责人 被考核部门 绩效考核委员会 总会计师 考核结果的最终审批 示 直接领导，进行考核结果的复评、绩效面 谈、反馈 人力资源部 支持，监督 财务部（经理） 人事负责人，提供考核支持、监督 质询考核结果 被考核部门的负责人，提供自评及 业绩证明材料 中层人员考核内容 考核对象 中层人员 考核周期 季度考核 每季度第一个月工资 = 基本工资 + 津贴 每季度第二个月工资 = 基本工资 + 津贴 计薪方式 每季度第三个月工资 = 基本工资 + 津贴 + 本季度业绩奖金 如另有年终奖金发放，则每季度绩效考核结果各占 25%( 股权及提成另 考核成绩与 奖金 考核执行者 考核执行时 间 计) 各被考核部门的考核成绩均分为四等，即 A( 优异 ),B( 胜任 ),C( 合 格 ),D( 需要改进 ). 被评为 D 等者 , 建议不发业绩奖金 . 部门经理的 综合考核等级结合公司 , 部门 , 个人三方的绩效等级评定 , 各占一定比 例 . 建议各部门的考核成绩进行强制排序。考核结果决定业绩奖金。 主要执行人：分管各部门的高层管理人员 . 辅助执行人：人力资源部经理、绩效考核委员会 每季度结束后的 5~8 个工作日内进行考核，并兑现季度业绩奖金 考 核 流 程 被考核部门经理自评，直接上级主管复评，绩效考核委员会 审核。 每个季度结束后的 3 个工作日内，上述被考核部门经 理应及时收集业绩证明材料，完成部门考核等级的评定，检 查无误后，在自评栏签字。将自评结果及时送交直接上级主 管，直接上级主管通过调查、访谈等取证，应在第 5 个工作 日内与被考核部门经理面谈，达成共识，签署自己的评价意 见，并在复评栏签字。（如双方不能达成共识，直接上级主 管也应将意见写在考核表上）。在这两个环节中，人力资源 部要起到协调、监督、支持的作用。完成复评签字的考核表 应及时送交考核委员会召集人，召集人在合适时间（ 3 个工 作日内）召集考核委员会成员开会， 审批复评结果，并进行 平衡。重点关注绩效最好和最差的几个 部门。最终的审批结 果要及时反馈到被考核部门经理 基层员工考核关系图 例 绩效考核委员会 绩效考核委员会 分管高管人员 总会计师 人事负责人 项目负责人 被考核人 间接领导，员工个人考核的最终决策人 人力资源部 支持，监督 财务部经理 部门负责人 示 项目出纳员 人事负责人，提供考核支持、 监督质询考核结果 直接上司，提供下属初步考核与 反馈面谈 项目经理 项目领导，提供成员在考核期间 的项目绩效 被考核人 基层员工考核内容 考核对象 公司各部门 / 项目部下属的在职员工 考核周期 季度考核 计薪方式 业绩奖金 每季度第一个月工资 = 基本工资 + 津贴 每季度第二个月工资 = 基本工资 + 津贴 每季度第三个月工资 = 基本工资 + 津贴 + 本季度业绩奖金 如另有年终奖金发放，则每季度绩效考核结果各占 25%( 股权与提成 另计 ) 各被考核部门的考核成绩均分为四等，即 A( 优异 ),B( 胜任 ),C( 合 格 ),D( 需要改进 ). 被评为 D 等者 , 建议不发业绩奖金 . 其综合考 核结果结合公司 , 部门 , 个人三方的绩效等级评定 , 各占一定比例 . 建议个人的考核成绩在部门内部进行强制排序。考核结果决定业绩奖 金。 主要执行人： 员工的直属部门主管（部门经理） 考核执行者：辅助执行人：人力资源部负责人 最终裁决人：分管高管人员 每季度结束后的 5~8 个工作日内进行考核（与部门考核基本同步， 亦 考核执行时 可根据具体情况，提前或推迟 1~2 个工作日进行），并兑现季度 业绩 间 奖金 考 核 流 程 被考核人自评、直属部门主管复评、分管高管人员审核。每个季度结 束后的 3 个工作日内，被考核人应及 时收集业绩证明材料，完成个人 考核等级的确定，检查无误后，在自评栏签字。将自评结果及时送交 直属部门经理，直属部门经理也应收集证据，合理安排考核时间等， 并在第 5 个工作日结束之前与被考核人面谈，达成共识，签署自己的 评价意见，并在复评栏签字。（如双方不能达成共识，直属部门主管 也应将意见写在考核表上）。在这两个环节中，人力资源部要起到 协 调、监督、支持的作用。 完成复评签字的考核表应及时送交分管副总 在 2~3 个工作日内完成最终审核，并进行平衡。如有必要，可召开考 核会议，解决争议等。最终的考核结果要及时反馈到被考核人 . 考核等级标准 考核人应根据已设定的绩效目标和员工的实际表现考核员工的绩效。每 年考核周期开始时，考核人与员工共同商议，确定员工的绩效目标。每 个季度结束时，考核人根据以下的绩效考核等级来判断员工的实际绩效 水平。 D C B A 需要改进 基本合格 胜任 优异 该员工在该岗位 或任务的多个相 关绩效领域都未 能达到所须的绩 效标准 , 需做出 较大的改进 该员工在该岗位 或任务的绩效领 域能够完成大部 分绩效目标，但 仍有明显的改进 需要 该员工完成了该 岗位或任务的所 有绩效目标，达 到相关的绩效标 准，胜任该岗位 或任务的一般要 求 该员工完成了该 岗位或任务的所 有绩效目标，其 工作方式和成果 的水平都超过了 对该岗位的一般 标准和要求 营销系统 KPI 与奖金考核办 法 1 、宗旨 2 、营销系统二级指标体系 3 、奖金考核分配方法 营销系统KPI与奖金考核办法 设定薪酬结构之考虑因素 Developing Salary Structure- Considerations Base Pay Policy 基本薪酬政策 Decide Competitive Reference Salary 决定具有竞争性的标准工资 Decide Salary Ranges 制定工资幅度 Range Overlap 幅度重迭 Significance of Salary Range 工资幅度的重要性 How many structures? 多少个结构 ? Overs and Unders 高出 / 底于工资幅度 薪 酬 政 策 Compensation Policy $ 标 准 工 资 Reference Salary Grade 定下最经济的标准工资以支付公司架构图 级 别 •Define the most economic reference salary to pay for the organization chart 建立最少增加幅度之标准工资 •Establish the smallest possible increase of reference salary Market Data on China 上海制造业 Shanghai Manufacturing WOFE (1) 中国市场数据 Data as at April 1999 RMB 400,000 90 百分比 90th Percentile 350,000 75 百分比 75th Percentile 300,000 中位数 Median 250,000 200,000 25 百分比 25th Percentile 150,000 10 百分比 10th Percentile 100,000 50,000 0 41 43 45 47 49 Position Class 51 53 55 57 59 Market Data on China 上海制造业 Shanghai Manufacturing WOFE (2) 中国市场数据 Data as at April 1999 Position No. of Class Obs. 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 5 17 41 32 47 46 59 58 59 54 64 59 57 28 39 23 10 12 4 2 Yr of Exp 3 3 6 6 8 6 5 4 5 5 4 5 5 6 6 8 9 9 15 10 Regressed 10th Percentile 12,329 14,077 16,073 18,352 20,954 23,924 27,316 31,189 35,611 40,660 46,425 53,007 60,522 69,103 78,900 90,087 102,859 117,443 134,094 153,105 Regressed 25th Percentile 13,806 15,925 18,369 21,189 24,441 28,192 32,519 37,510 43,267 49,908 57,568 66,404 76,596 88,352 101,913 117,555 135,598 156,410 180,416 208,108 Regressed Median 15,628 18,272 21,363 24,978 29,203 34,144 39,921 46,675 54,571 63,804 74,599 87,219 101,975 119,228 139,399 162,984 190,558 222,797 260,490 304,561 Regressed 75th Percentile 20,164 23,383 27,116 31,445 36,465 42,286 49,036 56,865 65,942 76,470 88,677 102,834 119,250 138,287 160,364 185,964 215,652 250,079 290,002 336,298 Regressed 90th Percentile 27,759 31,768 36,356 41,607 47,615 54,492 62,362 71,368 81,676 93,471 106,971 122,419 140,099 160,333 183,488 209,988 240,315 275,022 314,741 360,196 Actual Mean 15,509 19,044 22,114 23,803 29,904 32,685 43,131 48,467 58,325 54,821 59,268 74,535 96,645 113,331 129,435 185,869 226,892 245,599 254,505 443,284 Actual Median 16,606 20,056 23,400 24,298 30,000 33,161 43,680 48,942 58,265 55,566 58,600 73,410 97,136 104,250 124,800 162,500 212,079 215,615 255,075 443,284 贵公司以及市场比较 Your Company vs the Market Comparison RMB 400,000 350,000 300,000 250,000 Your Company Trendline Regressed 25th Percentile Regressed Median Regressed 75th Percentile 200,000 75 百分比 75th Percentile 中位数 Median 贵公司回归线 Your company trendline 25 百分比 25th Percentile 150,000 100,000 50,000 0 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 Position Class 贵公司以及市场比较 Your Company vs the Market Comparison Market Data Position Your Company Class Trendline 41 14,526 42 17,023 43 19,949 44 23,378 45 27,397 46 32,107 47 37,626 48 44,094 49 51,673 50 60,556 51 70,965 52 83,164 53 97,460 54 114,213 55 133,846 56 156,854 57 183,818 58 215,416 59 252,445 60 295,840 Regressed 25th Regressed 75th Percentile Regressed Median Percentile 13,806 15,628 20,164 15,925 18,272 23,383 18,369 21,363 27,116 21,189 24,978 31,445 24,441 29,203 36,465 28,192 34,144 42,286 32,519 39,921 49,036 37,510 46,675 56,865 43,267 54,571 65,942 49,908 63,804 76,470 57,568 74,599 88,677 66,404 87,219 102,834 76,596 101,975 119,250 88,352 119,228 138,287 101,913 139,399 160,364 117,555 162,984 185,964 135,598 190,558 215,652 156,410 222,797 250,079 180,416 260,490 290,002 208,108 304,561 336,298 Deviation from P25 5% 7% 9% 10% 12% 14% 16% 18% 19% 21% 23% 25% 27% 29% 31% 33% 36% 38% 40% 42% P50 -7% -7% -7% -6% -6% -6% -6% -6% -5% -5% -5% -5% -4% -4% -4% -4% -4% -3% -3% -3% P75 -28% -27% -26% -26% -25% -24% -23% -22% -22% -21% -20% -19% -18% -17% -17% -16% -15% -14% -13% -12% 基本薪金政策 •LAG 落后 Base Pay Policy 1320 1200 1100 1000 900 800 年初 •LEAD 领先 Start Year Mid 年末 End Year 1320 1320 1100 1100 800 800 年初 •LEAD-LAG 年中 年中 Start Year Mid 年末 End Year 建 立 竞 争 工 资 Develop Competitive Salaries 250000 一 个 等 级 = RMB 200000 150000 一 个 标 准 工 资 One Grade = One Reference Salary 标 准 工 资 = 竞 争 报 酬 = 6 9 招 聘 标 准 Reference Salary = Competitive Pay = Recruitment Standard 100000 50000 0 2 Grade 1 41 PC 42 43 3 44 4 45 5 46 7 47 8 48 49 10 50 11 12 51 Grade or Position Class 13 52 14 15 16 53 54 55 17 CRG PC 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 56 57 Rmb 12893 15349 18274 21756 25901 30837 36713 43708 52037 67146 79940 95174 113308 134899 160604 191206 227640 利用幅度制定工资架构 RMB Develop Salary Structure with Ranges 45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 Grade a b c d e a b c = Mid-Point Progression 中点增加率 a1 - a2 = b1 - b2 = Range Spread 幅度 c1 - c2 = } Question: •How much should be the mid-point progression (%) between grades? •How wide should the ranges be? •How much should the range overlap? 制定幅度 Developing Salary Range 由中点开始 ( 或标准工资 ) Start with Mid-Point (or Reference Salary) 决定幅度 Decide Range Spread 定最低工资 Establish Minimum 定最高工资 Establish Maximum 定最低工资 Establishing Minimum = = Rmb 1,000 50% 1 +( 2 Rmb 1,000 1.25 Rmb 1,000 50% 1 + 2 ( = 1 + (25%) = 1 + = Rmb 800 25 100 = 1 + 0.25 = 1.25 ( E.g. Minimum Mid-Point 中 点 幅度 Range 1 +( 2 ( = ( 最低 定最高工资 Establishing Maximum Maximum = = = = 最低 幅度 Minimum x (1 + Range) Rmb 800 x (1 + 50%) Rmb 800 x 1.5 Rmb 1,200 幅度 Range 点 高 = Minimum Rmb 800 最低 Mid-Point Rmb 1,000 中 Maximum Rmb 1,200 最 1 + 50% = 1 + ( 50 ( 最高 100 = 1 + (0.5) = 1.5 中点增加率 Mid-Point Progression Moderate Gradual Steep 稳健的 逐渐的 陡斜的 30% 15% 10% 10% More grades 多级别 30% 15% Less grades 少级别 幅度重叠 Range Overlap 2,700 2,250 1,500 1,200 RMB RMB 1,800 1,800 1,500 1,350 1,200 1,200 1,000 900 1,000 1,000 800 Grade No overlap 没有重叠 50% jump each promotion 每晋升 , 增加 50% 1,500 1,563 1,200 1,250 1,250 1,250 1,125 1,000 800 RMB 1,875 1,000 800 Grade Big overlap 大部分重叠 12.5% jump each promotion 每晋升 , 增加 12.5% Grade Moderate overlap 适度重叠 25% jump each promotion 每晋升 , 增加 25% Range overlap 重叠部分 = 67% Range overlap 重叠部分 = 40% 1,200 - 1,000 200 = 40% 1,200 - 900 300 = = = 67% 1,500 - 1,000 500 1,350 - 900 450 幅度重叠 Range Overlap (2) How much ? 多少 一个级别的幅度一般不超过三个其他级别的重叠 The range span of any one grade should not overlap much more than three other grades 幅度的重要性 Significance of Salary Range 一般期望 = 标准工资 Standard Expectation = Reference Salary - Performance 工作表现 - Competencies 技能 - Years in service 服务年期 Maximum 最高点 Q4 Q3 中点 = 竞争性工资 Mid-Point = Competitive Pay Q2 Q1 Minimum 最低点 多少结构 How Many Structures? 市场特色 ◦ Market Characteristics 内部平衡 ◦ Internal Equity 外部竞争力 ◦ External Competitiveness 管理概念 ◦ Management Philosophy 超过 / 低过 工资幅度 $ Overs and Unders Referenc e Salary 标准工资 中值前进 mid-point progression 用什么策略 ? What Strategies? 等级 Grades
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如何制定市场薪酬政策-韬睿惠悦销售激励培训
销售激励有效性培训 韬睿惠悦 © 2012 Towers Watson. All rights reserved. Content 销售有效性模型概览 如何进行销售激励有效性的评估 — 强化战略并引导行为 — 反映岗位的特点与职责 — 最大限度地激励员工 — 支持关键人才的吸引与保留 — 对方案设计与日常管理进行有效管控 © 2012 Towers Watson. All rights reserved. 韬睿惠悦的销售有效性框架 ... 促进销售有效性的政策与方法 • • • • • 招聘与选拔人才 职业发展与晋升 绩效考核管理 培训与发展 有效管理 • 选才育才 择机而行 • • • • 销售流程 销售角色 销售支持 销售支持工具 有效管理 销售 策略 • • • • 有效激励 © 2012 Towers Watson. All rights reserved. • 销售激励 认可嘉奖 沟通 销售指标设定 有效管理 3 为最大化销售有效性，需要各个齿轮的有机配合，同时销售激励 在各个维度都发挥着至关重要作用 选才育才 择机而行 招聘和选拔 职业通道 销售组织 销售流程 绩效管理 销售人员发展 及管理提升 销售角色设计 决策辅助工具 销售队伍有效性的优化包括： 销售 销售 有效性 有效性 销售人员薪酬 认可 目标设定 选才育才… 择机而行… 有效激励其执行您的销售战略 并且获得高绩效 销售激励的重要性体现在： • • 沟通 • 吸引与保留人才 指明业务方向 鼓舞与激励人才 有效激励 4 © 2012 Towers Watson. All rights reserved. 有效的销售激励方案意味着… 1. 支持战略目标 2. 与销售角色一致 3. 支持人才管理 4. 促进业绩结果 5. 尽可能简单的方案 6. 成本投入有效 ( 投资回 报率 ) 定义核心销售目标的 销售力量集中在增值活动和客户上 角色内容及绩效指标相符 销售代表对绩效指标有可控性 奖酬支付在市场上具有一定的吸引力 有助于吸引及挽留合适的人才 对超越目标有足够的吸引力 适当奖励高绩效人员 方案内容及计算方式高度透明 可接受的管理成本 可控的销售薪酬成本 跨职能条线在投资回报率上保持一致 ( 监管 ) 5 © 2012 Towers Watson. All rights reserved. 如何对销售激励有效性进行评估 – 分析方法 战略与行为匹配度 指标设定与分配 Quota Setting and Allocation Alignment to Strategy and Desired Behaviors Business Unit Function Job Role Plan Code Sales Leadership • 强化战略并引导行为 BU A Quota allocation links company and participant goals. Aligned to Strategy and Desired Behavior Observations MIP is funded by net income performance to goal SP00001 Sales Management SP00002 Sales Representative SP00003 National Acct Mgmt SP00004 Incenti ve payout is based on performance against individual scorecard Performance measures are based on roll -up performance of assigned sales staff and is aligned to best practices Meets Partially Meets Business Units Commission based plan does not align to the account management nature of the sales role Regions Commission incentive form also serves as a “ phantom ” base salary and provi des incentive pay for recurring revenue Primary measure based on national account revenue performance to goal aligns with best practice for this role Reps ? Does Not Meet 反映岗位的特点与职责 Fulfill X Eligible for Sales Incentive Compensation? Yes X X X X “Small Game Hunter” No Yes X X X Pay Distribution Analysis 销售激励分布分析 X Yes X No X Yes Reps Regions Reps Reps Regions Reps Reps 反应销售角色性质 Reflects the Nature of the Job Role How Customers Buy Transactional No X Reps 销售角色矩阵分析 Sales Role Matrix How Sales People Sell • Persuade Reps Business Units Regions Over 50% of companies adjust quotas during the year. Adjustments are caused by changes in territories, shifts in business, or changes in the economy or industry that impact the company beyond the control of the rep. Insufficient Data A job is eligible for incentive compensation based upon its invo lvement in the sales process. Access Business Units Regions Market Opportunity Additional measures for account retention and account penetration aligns well with sales strategy and nature of the sales role 销售激励方案适用性 Sales Incentive Plan Eligibility Role in Sales Process Goals Allocated as Quotas - Balanced team performance measures drives sales management behavior and rewards for balanced performance of all sales reps Sales Company Goals Shareholder and Management Requirements Business Unit Consultative Sales Rep “Big Game Hunter” “Territory Rep ” “Territory Consultant ” “Account Manager ” National Account Mgmt. “Key Account Executive ” BU A Pay Mix Plan Code Current Sales Leadership SP00001 66/34 Sales Management SP00002 59/41 Sales Representative SP00003 70/30 National Acct Mgm t SP00004 80/20 Job Role Best Fit 75/25 to 80/20 70/30 to 80/20 Incentive Form Current Best Fit Bonus to Goal Bonus to Goal Bonus to Goal Bonus to Goal Commission 50/50 to 60/40 Commission and Bonus to Goal Framework Drives: Pay mix Upside earnings potential Performance area Incentive form 销售激励差异分析 Pay Differentiation Analysis Position Drives: Pay levels Performance measures Incentive plan m echanics 以绩效付薪分析 Pay for Performance Analysis 75/25 to 80/20 Bonus to Goal Bonus to Goal 绩效指标特征分析 Plan Measure Characteristics Analysis Pay Distribution Analysis Incentive Plan 18% 14% Sales Rep 274% National Account Mgmt. 250% 12% 10% %of Median Earner 最大限度地激励员工 300% 16% % of Population • Account M anagers 8% 6% 4% 2% 200% + 191% - 200% 181% - 190% 171% - 180% 161% - 170% 151% - 160% 141% - 150% 131% - 140% 81% - 90% 91% - 100% 121% - 130% 101% - 110% 111% - 120% 41% - 50% 71% - 80% 61% - 70% 51% - 60% 31% - 40% 21% - 30% 0% - 10% 11% - 20% 0% Business Unit Performance Measure Characteristics 150% 100% BU A 100% 50% 19% 9% 0% 10th % of Average Incentive 20th 30th 40th 50th 60th 70th 80th Results Based 4 25% Discretionary Sales Management SP00002 4 20% Formulaic Sales Representative SP00003 5 5% Formulaic National Ac ct Mgmt SP00004 5 15% Formulaic 90th Payout Determination Method Relevant and Controllable SP00001 Job Role Plan Code Measures Per Plan Min. Incentive Weight Sales Leadership 212% 200% Meets Partially Meets Does Not Meet ? Insufficient Data Percentile Earner Market Pay Level Analysis 薪酬水平分析 • Internal Equity Analysis 内部公平性分析 支持关键人才的吸引与保留 薪酬成本分析 管控测验 Governance Test Compensation Cost of Sale Business Unit Design and Approval Process Exceptions, Disputes and Adjustments Payout Accuracy and Timeliness Compensation Cost of Sales 对方案设计与日常管理进行有效管控 Fixed Cost of Sales 25.0% 20.0% Compensation as a % of Revenue • 30.0% 20.03% 5.21% BU A Variable Cost of Sales 21.73% 5.08% Cross -functio nal team involved (MDs, MEs, IncComp, HR) Focus on ensurin g Alignment to strategy Reward high performance Attr act/retention of talent 21.90% 7.74% Cross -functio nal team involved ( bu siness leadership , HR and finance) Business leadership determines pool and high level allocations Incentive levels b ased on market Approved by busine ss leadership BU B 15.0% 10.0% 14.82% 16.65% 14.16% 5.0% FY06 Actual FY07 Actual Meets Excellent sys te m Payou ts tim ely and accurate Lack of independent oversight from outside busin ess Lim ited corporate compensation involvement Fe wa djustmen ts made Sa le s incentive plan reviewed quarterly; accru als updated Management reports pr ovided to ensure co nsisten cy in determining p ayouts and ensure no overpayment Tracking of performance wor ks “fairly well ” Lack of independent oversight from outside busin ess Lim ited, to no, corporate compensation involvement Process wo rks well Concern payouts are not we l correlated with performance in aggregate Lack of independent oversight from outside busin ess Lim ited corporate compensation involvement - Cross -functio nal team involved ( leadership , HR, Compensation) Approved by busine ss leadership BU C 0.0% Partially Meets Plan Assessment Monitoring and Oversight Stringent/formula ic design minim izes excep tio n s HR approval requir ed; high b urden to gain appro val for chang es Finan ce accrues throughout the year Ad ju st design as necessary Does Not Meet ? Overall Assessment Insufficient Data FY08 Budget 6 © 2012 Towers Watson. All rights reserved. 激励方案评估计分卡：对每个激励方案的具体细节进行评估 考核维度 1. 强化战略并引导行为 考核指标 a) 激励方案的绩效衡量指标是否与销售战略和重点相匹配？ b) 激励方案的总量是否和业务计划（比如百分之百按照总收入分配）相匹配？ 2. 反映岗位的特点与职责 a) 销售激励方案是否包含了全部有资格获得奖励的人员？ b) 销售激励方案中的对象是否都具有获得奖励的资格？ c) 目标奖金 / 目标固浮比是否和激励岗位角色和职责匹配？ d) 目标超额激励是否和角色和职责匹配？ e) 激励的形式是否和岗位角色及职责相匹配？ 3. 最大限度地激励员工 a) 激励机会是否业绩导向 ? 比如不会受限于基本工资和资历 b) 总现金收入的水平是否在市场 50 分位的上下 15% 水平以内？ c) 是否 50%-60% 的人都能达到或者高于目标激励值？ d) 是否 90% 的人都能够获得奖励？ e) 排名 10 分位获得的奖励均值是否小于 25% ？ f) 排名 90 分位的人是否获得了高于目标奖金的 200%-300% 的奖励？ g) 销售激励的支付是否频繁并和销售周期相匹配？ h) 绩效考核是否有针对性，在 4 个指标以内？ i) 绩效考核是否有效，每个指标占权重在 20% 以上 ? j) 是否大部分（ 70% 以上）的奖励权重和个人职责范围相链接的？ k) 是否大部分（ 80% 以上）的奖励机会是基于量化的绩效考核？ 4. 支持关键人才的吸引与 保留 a) 高绩效员工（排名 90 分位）的总现金收入水平是否和市场值的 75-90 分位相匹配？ b) 排名 90 分位的员工的激励是否比一般的员工的两倍或更多？ c) 封顶是否仅存在于少数的但是合理的情况下？ d) 连续几年的薪酬和业绩达标率之间是否有合理的相关性？ 5 。对方案设计与日常管 理进行有效管控 a) 方案文档是否具备清晰的设计描述、完整的条目和情况、致谢或签名？ b) 年度销售激励成本保持稳定或者是逐年降低？ © 2012 Towers Watson. All rights reserved. 考核指引 指引 考核维度 1. 强化战 略并引导 行为 考核指标 绿色 黄色 红色 a) 激励方案的绩效衡量指标是否与销售战 略和重点相匹配？ 所有重点已经强调 有一项重点未强调 b) 激励方案的总量是否和业务计划（比如 百分之百按照总收入分配）相匹配？ 在 5% 以内上下浮动 上下浮动超出了 10% 合格 © 2012 Towers Watson. All rights reserved. 部分合格 不合格 销售角色承担的销售策略与考核指标之间的链接 销售战略 分类 行业销售 : 增长总销售量 保护和锁定核心客户 核心产品业务增长 新客户开发 可供选择项目 新订单 续单 销售额 利润率 …… 业务保留 新客户收入贡献 新客户数量 现有客户购买新产品数量 单年度订单数量在历史上的排名 …… 新业务 产品经理 : 产品销售量 新产品销售量 各产品销售比例 完成交易数量 由交叉交易产生的收入 由交叉销售产生的新客户 交叉销售 出货量 核心客户的销售量 战略产品的销量 战略产品的市场占有率 重点销售的营销费用节省 …… 新渠道开发 产品的渠道占有率 渠道销售： 重点销售 均衡绩效 重要节点完成情况 渠道管理有效性 销售管理有效性 9 © 2012 Towers Watson. All rights reserved. 衡量每个销售角色中，哪些指标的重要性和贡献度高 销售角色 业务保留 / 总业 务 新业务 行业销售 +++ ++ 产品经理 +++ + 渠道销售 ++ +++ +++ 主要 ++ 次要 交叉销售 重点销售 均衡绩效 ++ +++ ++ + 末要 销售角色 业务保留 / 总业务 行业销售 销售额完成率 渠道销售 渠道出货率 （ 90% ） 产品经理 销售额完成率 （ 70% ） 新业务 交叉销售 重点销售 均衡绩效 战略产品完成率 战略客户完成率 渠道提升 KPI (10%) 新产品目标达 成率 （ 30% ） 10 © 2012 Towers Watson. All rights reserved. 支付结构分析 目的：显示哪些销售指标实现最多支付以及其与目标支付之间的匹配度 激励支付结构——客户经理 支付额度 $100,000 $90,000 $80,000 $70,000 平均支付额度 $89,507 $26,738 $60,000 $50,000 $40,000 $10,000 $15,612 90% 80% 29.90% 17.70% 30.50% 60% 50% $36,800 41.10% 40% $45,827 $25,969 30% 20% 10% $0 51.80% 29.00% 0% 平均报酬 预定配比 总收入 © 2012 Towers Watson. All rights reserved. 100% 70% $26,970 $30,000 $20,000 $88,409 平均支付结构 平均报酬 战略性产品收入 预定配比 新产品收入 11 混合性方法详解 业务计划 分配 调整 销售副总综合 销售副总目标调整 （ +/- ） 销售总监综合 销售总监目标调整 销售经理综合 销售经理目标调整 销售代表目标 销售代表目标调整 推行 企业增长目标 销售目标 © 2012 Towers Watson. All rights reserved. 推行 考核指引 指引 考核维度 考核指标 绿色 2. 反映岗 位的特点 与职责 a) 销售激励方案是否包含了全部有资格获得奖励的 人员？ 是 否 b) 销售激励方案中的对象是否都具有获得奖励的资 格？ 是 否 c) 目标奖金 / 目标固浮比是否和激励岗位角色和职 责匹配？ 是 存在高于 10% 的差 异 d) 目标超额激励是否和角色和职责匹配？ 是 存在高于 30% 的差 异 e) 激励的形式是否和岗位角色及职责相匹配？ 是 否 合格 © 2012 Towers Watson. All rights reserved. 部分合格 黄色 不合格 红色 最佳原则：只有直接参与销售的角色才应被纳入销售激励计划 销售流程 “ 售前” 理解客户需 求 “ 售前” “ 售中” “ 售后” “ 售中” 确定销售 策略 说服客户购买 “ 售后” 达成交易 交付 服务与持续 销售 可能符合销售激励资格 符合销售激励资格 大部分情况不符合销售激励资格（持续销售除外） 当人员层级上移时，销售过程的直接参与度降低，也会影响销售激励资格的获得…… . 14 © 2012 Towers Watson. All rights reserved. 销售激励方案的适用性框架 销售激励方案的适用性测试：设计适用性框架以决定哪些销售角色适用相应的销售激励方案 1 你是否有销售目标？ 2 你介入了销售过程的哪些阶段？ 3 有多少工作时间是在做销售工作 ？ 4 你在销售中有多大的控制权 / 说服 力？ 5 你是否直接面对客户？ 是 售前 否 售后 售中 90% 50% 高 10% 低 中 是 否 15 © 2012 Towers Watson. All rights reserved. 销售激励方案的适用性评分卡 本计分卡可用于评估每个销售角色 指标 等级范围 面对客户 与客户接触时间占比，每 10% 为 2 分（ 70%=14 分），最高 20 分 对销售收入负责 • • • 负责指定客户或指定区域 • • • 销售过程中与购买决策相关的职责 • • • • • • 控制销售结果的能力 • • • 得分 团队目标 =10 分 团队 + 个人目标 =15 分 个人目标 =20 分 支持 =10 分 管理 =15 分 销售 =20 分 理解客户需求、确定销售策略 =2 分 / 个 交易条款制定 =3 分 说服 / 谈判 =4 分 达成交易 =5 分 运送 / 交付 =2 分 收款 =2 分 影响（覆盖 / 销售支持） =10 分 管理 =15 分 控制 =20 分 总分： 最高分 =100 分 岗位得分至少 60 分才有资格参与销售激励计划 16 © 2012 16 Towers Watson. All rights reserved. 销售管理层适用性评估框架 适用 不适用 销售激励计划 销售激励计划 管理范围 仅有管理销售的职责 管理多项职能 战略发展与执行角色 确保销售计划与战略 相一致 塑造与整合职能性战略 与计划 资源分配责任 运用财务资源达成销 售目标 运用财务和运营等多种 资源达成公司总体业务 目标 专业职责 达成财务与运营目标 设计财务与运营目标 销售激励是否适合以下管理岗位？ - 办事处主管 - 区域主管 17 © 2012 Towers Watson. All rights reserved. 最佳原则：销售激励的适用人群应是对销售过程有直接影响的 群体 适用类型 销售 高管层 销售 管理层 一线销售 或者 一线销售与服务 销售支持 （市场、销售支持等） 基本原理 长期、战略聚焦；角 色要求是多方面的， 短期的销售 / 服务指 标不能充分反映其职 责 驱动日常销售、服务 以及业绩的达成等 驱动日常销售、服务 以及业绩的达成等 间接对销售做贡献； 通常拥有较广泛的职 责范围而不仅仅是销 售 年度奖金 销售激励 销售激励 年度奖金 + 特殊激励 / 销售竞 赛 短期的、产品聚焦 的激励方案等 18 © 2012 Towers Watson. All rights reserved. 规避陷阱：各销售激励方案的适用范围 在业绩高速增长期，可能会出现参与销 售激励计划的人员越来越多…… . 销售激励 计划适用 范围 奖金计划 适用范围 在业绩稳定或者下滑期间，可能会出 现参与销售激励计划的人员越来越 少…… 销售激励 计划适用 范围 销售支持 销售支持 直接销售 角色 客服 奖金计划 适用范围 直接销售 角色 客服 市场 市场 销售管理层 销售管理层 19 © 2012 Towers Watson. All rights reserved. 销售角色既可以通过客户如何购买的方式来定义，也可以通过 企业如何销售的方式来定义 销售角色可以通过客户如何购买的方式来进行定义…… 交易型 咨询型 购买决策简单 购买决策复杂 销售周期短 销售周期长 价格是关键 价值是关键 注重效率 注重解决方案 …… 或者通过企业如何销售的方式来进行定义 “ 新业务” “ 客户经理” © 2012 Towers Watson. All rights reserved. 发展新客户 向潜在客户打电话或拜访客户 很少的售后服务 保留及拓展客户 明确并满足客户需要 显著的售后服务 20 销售角色的梳理是建立有效销售激励方案的基础 客户如何购买 韬睿惠悦的销售角色框架 交易型 咨询型 购买决定简单 销售周期短 价格是关键 关注效率 购买决定复杂 销售周期长 价值是关键 关注解决方案 “ 新客户拓展” 发展新客户 向潜在客户打电话或拜访客户 “ 区域经理” “ 小范围猎人” “ 大范围猎人” “ 区域代表” “ 区域顾问” “ 客户经理” “ 大客户主管” 很少的售后服务 基于良好客户关系的业绩增长 基于树立区域内知名度的业绩增长 一定程度的售后服务 “ 客户经理” 保留及拓展客户 明确并满足客户需要 显著的售后服务 向客户推广新服务 / 产品 © 2012 Towers Watson. All rights reserved. 服务商如何销售 21 销售角色的梳理是建立有效销售激励方案的基础 交易型 咨询型 客户如何购买 “新客户 / 行业拓展” 发展新客户、新行业 向潜在客户打电话或拜访客户 很少的售后服务 “ 区域经理” 基于良好客户关系 / 渠道的业绩增长 基于树立行业内知名度的业绩增长 一定程度的售后服务 “ 客户经理” 保留及拓展客户 明确并满足客户需要 显著的售后服务 向原有客户继续推广新服务 / 产品 © 2012 Towers Watson. All rights reserved. “ 小范围猎人” 服务商如何销售 “ 区域代表” “ 大范围猎人” 行业销售 “ 区域顾问” 渠道销售 “ 客户经理” “ 大客户经理” 销售角色的特性决定了激励计划设计的关键元素 客户如何购买 固变比 超额回报的幅度 考核领域 激励形式 “ 区域经理” 企业如何销售 “ 新客户拓展” 薪酬水平 绩效指标 激励方案机制 “ 客户经理” 高变动薪酬 1 个或者少量考核领域 适合考核个体 佣金导向 佣金 / 奖金导向 高变动薪酬 多个考核领域 适合考核团队 高变动薪酬 较高变动薪酬 较少考核领域 较多考核领域 佣金 + 奖金 佣金 + 奖金 较低变动薪酬 最多的考核领域 适合考核团队 奖金导向 岗位驱动 咨询型 交易型 框架驱动 低变动薪酬 较少考核领域 考核个体或者团队 奖金导向 © 2012 Towers Watson. All rights reserved. 23 总的来讲，销售贡献度越高，销售人员的变动薪酬比例越大 高 超出总收入 可变部分 目标 固定部分 低 低 支付比例（固定部分 / 变 动部分） : 高 一线销售人员的贡献度 工资 / 固定部分 支付上限 深信服： © 2012 Towers Watson. All rights reserved. 目标总收入 50/50 低，封顶 产品经理 变动部分 高，不封顶 渠道销售 行业销售 24 … 同时，在业绩优异的情况下，可获得的变动薪酬越多 支付上限 / 封顶 (180% of TTC) 对于卓越绩效者来说，能够额外获得 80% 的奖励，使得实际总薪酬变为目 标薪酬的 180% 杠杆 (80% of TTC) 目标总薪酬（ TTC ） 100% 达成绩效目标时的薪酬 目标变动薪酬 (40% of TTC) 基本工资 (60% of TTC) 60%/40%/180% 表示激励计划中的固变比例与支付杠杆，其中 TTC 的 60% 为 基本工资， TTC 的 40% 为目标变动薪酬， TTC 的 180% 作为对卓越绩效者的 实际支付总额 © 2012 Towers Watson. All rights reserved. 25 设计激励方案的各种机制 相对宽松 目标达成的要求 一定要达成 个体贡献者 岗位角色 团队管理者 新上线 成熟 产品生命周期 佣金率保持 不变 根据目标的实现情 况调整佣金率 多个佣金率， 但是不与目标 挂钩 基于不同的目标 设定不同的佣金 率 奖金支付 奖金支付 奖金转化为佣金 （如果低于目标， 执行奖金方案；如 果高于目标，则使 用佣金方案） 奖金支付 绩效基于目标达成 的百分比，有门槛 值与加速 / 减速器 深信服 奖金支付 大区 小区 $5/ 单元 $3/ 单元 $3/ 单元 $2/ 单元 销售额 目标完成度 目标完成度 目标完成度 26 © 2012 Towers Watson. All rights reserved. 考核指引 合格 不合格 部分合格 指引 考核维 度 3. 最大 限度 地激 励员 工 考核指标 a) 激励机会是否业绩导向 ? 比如不会受限于基本工资 和资历 绿色 黄色 红色 是 否 b) 总现金收入的水平是否在市场 50 分位的上下 15% 水平以内？ 是 排名众位的薪酬低于 市场 50 分位值 20% 以上 c) 是否 50%-60% 的人都能达到或者高于目标激励值？ 是 高于或低于目标 70% – 75% d) 是否 90% 的人都能够获得奖励？ 是 低于 70% 的人可以获 得 e) 排名 10 分位获得的奖励均值是否小于 25% ？ 是 排名十分位的人薪酬 高于 50 分位值 f) 排名 90 分位的人是否获得了高于目标奖金的 200%300% 的奖励？ 是 差异大于 50% g) 销售激励的支付是否频繁并和销售周期相匹配？ 是 支出和销售周期不匹 配 h) 绩效考核是否有针对性，在 4 个指标以内？ 4 个或更 少 高于 5 个 i) 绩效考核是否有效，每个指标占权重在 20% 以上 ? 全部高于 20% 权重小于 10% j) 是否大部分（ 70% 以上）的奖励权重和个人职责范 围相链接的？ 是 和职责范围相链接的 少于 50% k) 是否大部分（ 80% 以上）的奖励机会是基于量化的 绩效考核？ 是 少于 50% © 2012 Towers Watson. All rights reserved. 薪酬组合：定义薪酬组合的两种不同的方法论 固定的目标浮动奖金 • 薪酬组合及目标总现金基于工资范围的中点值设立 • 基本工资在每个销售角色既定的工资范围内浮动 • 销售角色内每个具体的销售人员的目标浮动奖金数额相同 • 一般表述为基本工资 / 目标奖金在目标总现金中的占比， 使用基本工资的中点值 固定的薪酬组合 • 目标浮动奖金的数额基于基本工资或目标总现 金的固定比例 • 目标浮动奖金随基本工资增加而增加 • 一般表述为奖金占基本工资的百分比 © 2012 Towers Watson. All rights reserved. 示例：中点值的 80/20 的薪酬组合 固定的目标浮动奖金 基本工资范围 目标奖 金 目标总现 金 实际的薪酬 组合 最小 值 $32,000 $10,000 $42,000 76/24 中点 值 $40,000 $10,000 $50,000 80/20 最大 值 $48,000 $10,000 $58,000 83/17 示例：基本工资的 25% 固定的薪酬组合 基本工资范围 目标奖 金 目标总现 金 实际的薪酬 组合 最小 值 $32,000 $8,000 $40,000 80/20 中点 值 $40,000 $10,000 $50,000 80/20 最大 值 $48,000 $12,000 $60,000 80/20 28 薪酬组合：定义薪酬组合的两种不同方法论的比较 固定的目标浮动奖金 不受基本工资影响，给予达成同样业绩结果的员工获得 同等金额浮动奖金的公平机会 优势 风险 所有员工的固定薪酬与浮动奖金之比相同 能够灵活应用在薪酬带宽并不明确，或同一级基本工 资上下浮动超过中点值 20% 的职位 / 市场 目标浮动奖金的数额随着基本工资的增长而增长 可能有部分员工由于基本薪酬高而拿到更高的浮动奖 金，而非达成杰出业绩表现 基本工资可能并不直接与员工的基能或能力挂 钩（在职年限通常会影响员工的基本工资） 不同等的浮动奖金获取机会；一个基本工资较低的员 工即使达成较高的业绩表现（更好地完成了绩效目 标），他拿到的浮动奖金可能仍会低于那些虽然绩效 达成率一般但基本工资高的员工 达成相同绩效表现的所有员工获得同样的浮动奖金 基本工资的增长不会影响目标浮动奖金的数额 能够针对不同的绩效方案更精确地建立薪酬成本的财务 模型 员工的基本工资必须在中点值附近，上下浮动不能超过 20% ，否则实际的固定薪酬 / 浮动奖金的比例会与计划 的薪酬组合有较大差异 固定的薪酬组合 如果从固定薪酬组合的方式向固定目标浮动奖金的方式 转换，基本工资处于高 / 低位员工的薪酬会受到一定的 影响 基本工资处于中点值之下的员工会拿到比原先更高 的目标浮动薪酬 基本工资处于中点值之上的员工会拿到比原先更少 的目标浮动奖金 © 2012 29 Towers Watson. All rights reserved. 29 销售人员的薪酬理念 描述与应用 理念 销售成本 人工成本 特征 “ 区域 X ，提成 2%” 与结果直接相链接—销售结果的一定 比例作为奖励 佣金计划 新市场、未知潜力 根据财务支付能力来决定支付多少 “ 你的市场价值在于……” 市场匹配 可管理的支付水平 基于业绩目标的激励计划 企业承诺奖励金额：“如果达成目 标，我们会给你 $X” 简单 变动成本 即时奖励 销售代表掌控客户 可能逐渐将被淘汰 做他们认为正确的，而非公司需 要的 有利于复杂销售或者团队销售 根据销售周期发放 企业拥有客户 销售代表目标与企业目标一致 需要管理不同角色、区域及客户的 协作 目标薪酬的支付与与销售成本无关，目标薪酬将被纳入薪酬成本 30 © 2012 Towers Watson. All rights reserved. 最佳原则：支付曲线中门槛值、目标值、卓越值的设定要和目 标设定流程相结合 历史绩效数据可作为确定门槛值与卓越水平的依据 门槛值 可接受的绩效最低门槛 通常 90% 的任职者能达到 5%-10% 50%-60% 90% 目标值 预期绩效目标 不是轻而易举能实现的，需要 持续的努力 50%-60% 任职者能达到 卓越表现值 / 封顶值 顶尖绩效 5-10% 任职者能达到 业绩可能封顶或者不 封顶 31 © 2012 Towers Watson. All rights reserved. 现行销售激励方案中的业绩指标和权重 销售角色 业务保留 / 总业务 行业销售 销售额完成率 渠道销售 渠道出货率 （ 90% ） 产品经理 销售额完成率 （ 70% ） © 2012 Towers Watson. All rights reserved. 新业务 交叉销售 重点销售 均衡绩效 战略产品完成率 战略客户完成率 渠道提升 KPI (10%) 新产品目标达 成率 （ 30% ） 32 考核指引 合格 不合格 部分合格 指引 考核维 度 4. 支持 关键人 才的吸 引与保 留 考核指标 绿色 黄色 红色 a) 高绩效员工（排名 90 分位）的总现金收入水平是 否和市场值的 75-90 分位相匹配？ 是 排名 90 分位的薪酬 显著高于或低于市场 75 分位值 b) 排名 90 分位的员工的激励是否比一般的员工的两 倍或更多？ 是 排名 90 分位的薪酬 低于中位值的 150% c) 封顶是否仅存在于少数的但是合理的情况下？ 不存在 所有情况下都存在 d) 连续几年的薪酬和业绩达标率之间是否有合理的相 关性？ 第一年和第 二年的相关 性高于 0.6 第一年和第二年之间 的相关性小于 0.2 © 2012 Towers Watson. All rights reserved. 如何判断卓越绩效者的薪酬是否具有市场竞争力？ 不理想的支付分布 最小 常规支付 卓越 最好与一般之间的 差异仅有 15% 目标激励 的 0% 100% 110% 目标激励的 115% 优化后的支付分布 最小 目标 卓越 最好与一般之间的 差异为 200% 目标激励 的 0% 目标激励的 100% 目标激励 的 200% 支付具有市场竞争力的激励（市场的 75-90 分位）有助于保留高绩效销售人才 © 2012 Towers Watson. All rights reserved. 34 Pay Differentiation: Providing top dollar to top performers Best Practice Example 400% First Line Sales Manager Actual as-paid upside Account Manager 350% 300% % of Median Earner 300% 250% 250% 200% 150% 100% 100% 50% 50% 0% 20% 10th 20th 30th 40th 50th 60th 70th 80th 90th Percentile Earner How does the actual pay differentiation compare to the desired? © 2012 Towers Watson. All rights reserved. 通过绩效分布来审视目标设定流程的合理性 向低于目标 值倾斜 75% 100% 100% 100% 可能导致最终销售人员的薪酬市场竞争力不强 需要重新评估目标设定的合理性 目标设置可能过低或者可能不恰当地重复计算了销售 业绩 需要重新审视目标设定以及销售人员业绩计算方式 可能对销售人员的激励计划过于慷慨 需要重新检查目标设定过程 这种模式最有可能出现在还在不断完善目标设定流程 的新组织中 125% 不规则分布 75% 目标设置太高，销售人员很难达成目标获得有竞争力 的薪酬 125% 向高于目标 值的倾斜 75% 125% 36 © 2012 Towers Watson. All rights reserved. Sales Compensation Analytics Boom Bust Analysis – Overview & Best Practice Territory/Region Revenue - Boom Bust 110% Quadrant I: 2010 Attainment (%) 2008 Att ainment (%) I II 105% Performed below goal in 2009 and above goal in 2010 Quadrant II: 100% Consistently performed above goal in 2009 and 2010 Quadrant III: Underperformed in 2010 compared to 2009 performance Quadrant IV: 95% IV 90% 90% III 95% 100% 2009 (%) 2007Attainment Att ainment (%) © 2012 Towers Watson. All rights reserved. 105% 110% Consistently underperformed in 2009 and 2010 考核指引 合格 不合格 部分合格 指引 考核维度 考核指标 5 。对方案 a) 方案文档是否具备清晰的设计描述、完整的条目 设计与日 和情况、致谢或签名？ 常管理进 行有效管 b) 年度销售激励成本保持稳定或者是逐年降低？ 控 © 2012 Towers Watson. All rights reserved. 绿色 黄色 红色 是 否 是 逐年增加 销售人员销售激励的总成本估算 2009 实际 2010 实际 2011 实际 2012 实际 2013 预估 2014 目标 人数 162 323 323 323 323 323 业务收入 ( 百万） 813 2,065 1,652 1,858 2,271 2,478 销售激励 ( 百万） 3.7 10.0 7.2 8.7 12.0 13.5 销售激励 / 业务收入 0.46% 0.48% 0.44% 0.47% 0.53% 0.54% 总现金收入 （工资 + 激 励） ( 百万） 12.0 26.8 24.0 25.5 28.7 30.3 总现金收入 / 业务收入 1.47% 1.30% 1.45% 1.37% 1.27% 1.22% © 2012 Towers Watson. All rights reserved. 39 问题与回答 40 © 2012 Towers Watson. All rights reserved.
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如何进行绩效考核
如何进行绩效考核 主管所面对的管理与挑战 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 工作目标不明确或经常变动 不能有效要求下属贯彻命令 員工不了解主管的想法 工作很忙但效率欠佳 不能有效地发挥团队合作效能 沒有培养下属的責任意识及问题意识 缺乏自我要求（纪律性差） …… 等……等 主管必须具备的管理能力 创造价值 降低成本 解決問題 团队智慧（组织战斗力 ) 风险控制 绩效管理的定义 利用有效的管理工具、系統方法 來衡量、评估与改善員工与部门 在固定期间对于公司的绩效表現 什么是目标管理 意义： 通过目标与标准的规划、执行、考核，以此 来改善员工与部门的绩效成果，并随时关注員工 能力与心态的发展变化。如下图所示： 目标设定 绩效改善 沟通与激励 绩效考核 行动展开 按对象对目标进行分解 组织目标 部门目标 个人 目标 按功能对目标进行分解 生产目标 销售目标 人事目标 财务目标 研究开发目标 按性质分别设定绩效目标 工作目标 能力目标 设定目标的三个途径 1. 由上而下 2. 由下而上 3. 双向沟通 年度目标由上而下按部门展开 年度目标 重点項目 部门別 A B C D E F G H I J 设定目标的 SMART 原則 S 、具体明确的 M 、能夠衡量的 A 、可以达到的 R 、相互关联的 T 、设定期限的 具体明确的原則（ S ） W 、是什么項目（目标要明确） W 、为什么做（目的要明确） W 、何时完成（要有时间限制） W 、谁来負責（责任人要落实） W 、在哪里做（地点要清楚） H 、如何做（方法要得当） H 、做多少（任务要明确） 能夠衡量的原則（ M ） 运用数字加以量化 • 营业额、利润率、費用、成本 • 期限、次数、天数、速度 • 合格率、不合格率、回收率 將不易衡量对象予以量化后才拉入考核 • 客戶满意度、部门配合度、违规率 利用流程展开的步骤，设定各阶段的检核点 可以达到的原則（ A ） 依照本人或部门的能力条件 依据內外部可供利用的資源 依据市场发展的趋势 区分阶段 , 按步实施 相互关联的原則（ R ） 公司、部门、个人目标相连结 由上而下设定目标 由外而內设定目标 由大而小设定目标 目标彼此不冲突 可运用系統图法展开目标 用系統图法展开目标 設定期限的原則（ T ） 设定目标达成的时间期限 在目标执行过程，设定中间检核点 强调行动速度与反应时间 按不同期间设定阶段性目标 ( 年度、月份、周别、每日目标 ) 目标设定的简单公式 定出关键 绩效指标 + （ KPI ） 设定 KPI 数值 订 出 + 时间期限 对目标按 + 重要度配分 定出关键绩效指标（ KPI ） KPI 量化指标 ‧ 开发新业务項目 ‧12 項 ‧ 新项目营业增收 ‧120 万元 ‧ 主营业务收入额 ‧500 万 ‧ 业务流程优化 ‧ 减少富余人员 5 人 ‧ 降低管理成本费用 ‧ 比去年降 1.5 ～ 3% ‧ 提升客户对服务的满意度 ‧ 比去年提升 5% ‧ 减少核心员工流动率 ‧ 控制在 5% 以內 绩效考核的方法 1. 绩效考核三层面：投入、过程、产出 2. 虽然行业不同考核的要素不同 但方法大致是相同的： （ 1 ） . 规定绩效考核流程步骤 （ 2 ） . 设计绩效考核指标体系 （ 3 ） . 准备绩效考核应用工具 （ 4 ） . 组织对个体进行考核 績效考核的步驟 1. 收集信息 2. 资料分析 3. 实际考核 4. 綜合调整 5. 反馈追踪 上面对绩效考核作了介绍后 , 让我们来看看我们瀚 德公司的考核体系制度是如何设定的。 • 考核目的 通过绩效考核促进上下级之间的有效沟通和各部 门之间的相互协作，有效提升企业内部凝聚力。 通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自 身工作水平，从而持续提高公司的整体经营绩效。 • 考核原则 • 始终以提高员工绩效为导向。 坚持以定性与定量考核相结合。 采取 PKI 考核（关键绩效指标）方法。 坚持“公平、公正、公开”原则。 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 薪酬合理分配 职务晋升发展 内部岗位调动 员工需求培训 考核管理组织 公司绩效考核委员会职责 由公司总经理、人力资源部经理、行政综 合办主任、绩效薪酬专员与财务部经理组 成。其职责如下： 负责制订公司各部门中层以上管理人员的考核管理 制度； 审阅公司中层以上管理人员的年度考核结果； 对员工考核申诉的最终处理权。 公司人力资源部门职责： 作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责： 制订员工考核管理办法； 对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询 服务； 对考核过程根据考核管理制度进行监督与检查； 对公司行政机关员工以及各部门中层以上管理人员月度考核 工作情况和年度考核工作情况进行通报； 对考核过程中的所有不规范行为进行纠正与处罚； 受理、协调、处理考核中的申诉具体工作； 组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密； 建立员工绩效档案，作为执行薪酬调整、职务升降、岗位调 动、培训计划、奖励惩戒等的有效依据。 各部门经理（主管）的职责 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 负责处理本部门隔级员工关于考核工作的申诉； 负责帮助本部门副职和直接下级确定考核指标； 负责对本部门副职和直接下级的考核评分； 负责对本部门副职和直接下级的考核结果进行反馈， 并帮助其制定绩效改进计划。 考核方法 • • 考核周期 分为月度考核和年度考核两种。其中月度考核于月度结束后十日内 完成；年度考核于次年一月三十日前完成。 考核关系 分为直接上级考核、直接下级评价、同级人员评价。不同考核对象 对应不同的考核关系，见表 1 。 表 1 考核关系 表 考核对象 考核关系 总经理 股东会考核、直接下级评价 公司副总经理 直接上级考核、同级、下级评价 各服务支持部门经理 直接上级考核、同级评价、接受服务的其他部 门评价 业务部门主管或经理 直接上级考核、同级、下级评价 各行政部门一般职员 直接上级考核、同级评价、接受服务的其他部 门评价 一般员工 直接上级考核、本人举证 • 考核维度 考核维度是指对考核对象在考核时从不同角度、不同方面进 行的考核评价。包括绩效维度、能力维度、态度维度。其考 核对象不同，所应用的考核维度也会有区别。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、 在不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。 绩效：指被考核人通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核： • • • 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职 责的任务绩效指标。具体参见《任务绩效指标标准库》。 管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥程度。指标定义详见 附表。 周边绩效：体现相关部门（或相关人员）对团队协作精神的发挥。指 标定义详见附表。 态度：指被考核人员对待本职工作的心态。态度考核分为：积极性、协作 性、责任心、纪律性四个方面。指标定义详见附表。 能力：指被考核人完成各项专业性管理活动或任务所应具备的特殊能力和 岗位所需素质能力。 任务绩效指标设立的原则 当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核周 期相一致； 可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须 对被考核人有所影响； 重要性：指标项不宜过多，主要关注对公司经营绩效 有直接影响的关键指标，最多定义出 5—8 个； 一致性：各级目标应保持一致，下级目标要以分解、 完成上级目标为基准，否则所选目标可视为无效； 挑战性：应使被考核人经过努力才可以达到； 民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共 同商定，而不能由上级指定就算。如果双方无法达成 一致时，二者的共同上级（上级的上级）具有最终决 定权。 任务绩效指标的设立原则 考核期初直接上级根据公司或部门的计划要 求、被考核人岗位职责规定的工作任务， 经上下级之间共同协商，制定出被考核人 当期工作计划和考核指标，报上一级主管 领导审批后实施。 工作计划和考核指标的更改需经被考核人以 及直接上级商定，并报上一级主管领导批准 后，更改才能生效。 • 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重 要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的 相对重要程度。 • 考核指标权重的定义 考核记录 考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维 度、指标和权重，双方讨论认可。同时，各考 核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解， 建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作 为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为 原始凭证，以作为考核申诉的处理依据。 指标评分 考核指标均按照 A 、 B 、 C 、 D 四个等级评分，具体定义 和对应关系见下表 2 。 表 2 考核评分等级定义表 等级 定义 A B C D 超出目标 达到目标 接近目标 低于目标 实际表现基 本达到预期 计划 / 目标 或 岗位职责 / 分 工要求，有 明显不足或 失误（ 90 % ～ 95 %） （含） 实际表现未 达到预期计 划 / 目标或 岗 位职责 / 分 工 要求，有重 大失误 （ 90% 以 下）（含） 实际表现明显 实际表现达 超出预期 到预期计划 计划 / 目 / 目标或岗 标或岗位 位职责 / 分 职责 / 分 工要求，达 工要求， 到（ 95 达到 100% %～ 以上（不 100% ） 含 100 （含） %） 绩效考核结果分为优、良、中、基本合格、不合格五 等级，具体比例： 表 3 个人业绩考核结果与评定等级对应 表 综合评定等 级 优 良 比例 10% 15% 中 50% 基本合格 不合格 15% 10% 月度考核 月度考核对象为各部门经理（主管）（中基层正副职）、部门一般职员、 操作工人。 被调动新岗位的员工，试岗期间考核结果视为中，试岗期满再参加 考核。 月度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 部门经理（主管） 表 4 部门经理（主管）考核维度、权重表 考核维度 任务绩 效 管理绩 效 关键业绩指标 月度工作计划 ( 重要任务 ) 部门人员管理情况 部门管理费用预算和成本控制 月度考核权 重 考核人 70% 直接上级 30% 部门一般职员与工勤人员 •表 5 一般职员考核维度、权重表 考核维度 任务绩 效 月度考核权重 关键业绩指标完成情况 70% 解决问题能力 ( 重要技 能) 团队协作精神与纪律性 壹工勤人员 考核维度 任务绩 效 考核人 直接上级 30% 月度考核权重 考核人 工作任务完成情况 解决问题能力 ( 重要技 能) 团队协作精神与纪律性 70% 30% 直接上级 月度考核结果的用途 月度考核结果直接影响月度的绩效工资，间 接影响年度考核结果。 年度考核 • 年度业绩考核对象为除以下员工以外的公司所有 员工：新入职员工、在公司全年工作时间不足六 个月或有其它特殊原因的员工，经公司批准可以 不参加年度业绩考核，考核结果视为中，计入部 门业绩参加部门年度业绩考核。 • 年度业绩考核范围 个人年度业绩考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重分别设计 如下： 个人年度业绩考核维度与权重 壹部门经理（主管） 表 6A 部门经理（主管）考核维度、权重 表 考核维度 考核人 年度考核权重 公司或部门效益指标 10% 月度考核平均值 60% 年度任务绩效 直接上级 20% 同级 10% 壹公司部门一般职员 表 6B 公司部门一般职员考核维度、权重 表 周边绩效 考核维度 考核人 90% 月度考核平均值 周边绩效 年度考核权重 同级 10% 个人年度业绩考核结果的用途 个人年度业绩考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、岗位职 务聘 任、培训提高等工作的依据。 依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类： （一）、职务升降 绩效优异是职务晋升的必备条件。年度绩效考核为“优”的员工，列为人才梯队的后 备人选及职务晋升对象。 年度绩效考核为“不合格”的中层以上领导干部给予行政降级处理；全年累计有三个 月考核为“不合格”的员工、连续两年年度考核为“基本合格”的员工给予岗位调整 直至待岗处理；连续六个月考核为“不合格”的员工或连续三年被考核为“基本合 格”的员工将被解除劳动合同，予以辞退。 （二）、工资等级升降 年度绩效考核为“优”的员工，岗位工资等级晋升一档。年度绩效考核为“不合格” 的员工岗位工资下降一档。 （三）、年度奖金分配 在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。 （四）、岗位职务聘任 年度绩效考核为“优”的员工，优先列为破格聘任对象。 （五）、培训提升或提高 针对考核成绩，公司提供不同的培训。年度绩效考核为“优”的员工，优先列为深造 培训的对象。考核为“基本合格”和“不合格”的员工，由人力资源培训部门配合各 部门经理（主管）对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。 部门考核 （一）、部门考核方式：部门考核不单独设立指标进行。部门 正职年度的考核得分作为部门的年度绩效考核得分。根 据部门的考核结果确定评定等级，见表 7 。 表 7 部门考核结果与比例对应表 评定等级 优 良 中 比例 10% 15% 50% 基本合格 不合格 15% 10% （二）、部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定部门 内部人员年度奖金分配方案。 年度能力考核 • • • 考核周期：能力考核按年度进行。 考核范围：同年度绩效考核。 能力定义 指被考核人完成各项专业性管理活动或任务所具备的 特殊能力和岗位所需要的素质能力。不同考核对象的 考核主体、能力指标不同。能力考核分为：团队合作、 团队发展、计划和组织能力、解决问题能力、创新能 力、影响能力、沟通能力、员工辅导和满意度、工作 效率、应变能力等十项能力。指标定义详见附表 1-4 。 • 考核目的 年度能力考核是为了对员工的素质及发展潜力进行评 估和跟踪，考核结果不与工资和奖金直接挂钩，作为 员工自我发展和选拔人才梯队的一项重要依据。 考核关系 表 8 考核关系表 考核对象 考核关系 副总经理、各业务部门经理 （主管） 直接上级考核、同级、接受 服务的各相关部门具体对 象评价 职能部门主管（主任）（正 副职） 直接上级考核、同级、下级 评价 部门一般职员 直接上级考核、部门同级评 价 考核流程与办法可参见年度业绩考核 申诉及处理 • • • 申诉受理机构 公司绩效考核委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是绩 效考核委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调与 取证，提出复评建议。 提交申诉 以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉事项、申诉理由必须真实充 分。 申诉受理： 人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。 对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后 与员工直接上级、共同上级、所在部门负责人进行沟通、协调。不 能协调的，上报绩效考核委员会进行协调。 申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十个工作日内明确 答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报绩效考核委 员会处理，并将进展情况告知申诉人。绩效考核委员会在接到申诉 处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，复评时由绩效考 核委员会向申诉人提出质询，申诉人负责举证，最后将处理结果通 知申诉人。申诉流程见附件。 KPI 指标库的建立和使用 序号 指标 指标定义 功能 销售收入 一定周期内完成的销售总额 财务会计类 产品毛利率 产品毛利 / 产品销售收入 检测公司当前经营模式的效率 财务会计类 利润总额 一定周期内完成的利润总额 检测公司的经营效果 财务会计类 利润总额增加率 （本期利润总额—上期利润总额） / 上期 利润总额 检测公司不断优化经营模式，提高管理水平， 财务会计类 追求利润最大化程度 业务总产值 一定周期内完成的产品销售总额 检测一定周期内的业务收入总额 销售管理 销售计划完成率 实际销售完成量 / 计划完成量 检测业务部门销售计划完成情况 销售管理 全员劳动生产率 总产值 / 员工总人数 检测员工平均销售额，以确定全员劳动生产 率 销售管理 办公设备故障率 办公设备故障检修费用 / 销售额 检测设备资产的消耗在销售总额中的比重 销售管理 安全事故发生数 一定周期内发生的安全事故数 检测本部门安全管理的效果 安全管理 安全事故损失率 安全事故损失额 / 销售额 检测安全事故造成的成本损失情况 安全管理 工作现场的整洁、有序性 工作现场是否摆放整齐，存放有秩序 检测工作环境的现场管理情况 现场管理 主营业务成本总额 产品销售成本 检测部门的主营业务成本，为部门降本增效 提供依据 成本控制 总销售费用与主营业成本比 率 总销售费用 / 主营业务成本 检测全部销售费用在主营业务成本中的比例 人工成本与主营业务成本比 率 人工成本 / 主营业务成本 检测人工成本在主营业务成本中的比例 管理费用 在销售产品中所发生的管理费用 检测公司的管理费用 成本控制 成本控制 成本控制 例：部门主管的 KPI 指标 序号 指标 指标定义 功能与作用 评分标准 提出部门 1 销售总额 一定周期内完成的销售总额 检测以部门为单位的一项主 要业绩指标 每降低 10% 扣 1 分 财务指标类 2 产品毛利率 产品毛利 / 产品销售收入 检测公司当前经营模式的效 率 每降低 1% 扣 1.5 分 财务指标类 3 销售计划完成 率 实际销售完成量 / 计划完成 量 检测业务部门销售计划完成 情况 每降低 10% 扣 1 分 销售管理 4 主营业务成本 降低率 实际销售成本 / 计划销售成 本 为检测部门的主营业务降本 增效提供依据 每上升 1% 扣 1.5 分 成本控制 5 销售费用降低 率 实际销售费用 / 计划销售费 用 检测销售费用在计划期内的 降低水平 每上升 1% 扣 1.5 分 成本控制 部门员工出勤 率 部门员工出勤人数 / 部门员 工总数 检测部门员工的出勤情况 每缺勤 10% 扣 1 分 人力资源 7 部门培训计划 完成率 ( 部门培训实际完成情况 / 计 划完成量 ) 部门培训计划记录 低于 95%, 每 1% 扣 1分 人力资源 8 部门违规率 部门员工违犯规章制度次数 检测部门员工的规章制度遵 守情况 根据实际人次 / 扣 0.1 分 行政管理 9 内部员工满意 度 ( 综合管理部经理评估标准 ) 综合管理部组织评估工作 达不到 90%, 每降 低 1%1 分 内部管理 10 工作目标计划 完成率 ( 实际完成工作量 / 计划完成 量 )*100% 工作记录 每降低 10% 扣 1 分 内部运营 11 部门之间配合 度 根据为其他部门提供的支持 性信息服务次数 非自己部门主营业务信息的 提供 每低于规定指标 10% 扣 1 分 总经办 12 部门报表准确 率 每月各种报表的准时 \ 准确 率 检测部门各种日报 \ 月报表 的准时准确率 超一天或出现一处 错误扣 0.5 分 报表管理 6 管理绩效指标定义表 要 素 部门员工管理情 况 部门管理费用预 算和成本控制 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 工作安排很合 理，任务完成 很出色，无违 纪违规行为 《 超 出 ＞ 10% 以 上 （ 含 10% ）》 工作安排合 理，能按时、 按质完成，无 违纪违规行为 《刚好或超出 10% （ 不 含 10% ）》 工作安排不够 合理，工作没 有完全完成， 虽有违纪违规 行为，但情节 较轻。〈相差 10% 以 内 （ 不 含） 工作安排很不 合理，任务 完成很差， 有重大违纪 行为 〈 相 差 10% 以 上（含 10% ） A B C D 在不影响工作 的前提下，当 月实际成本费 用与预算相比 节省 10% 以上 （ 含 10% ） 在不影响工作 的前提下，当 月实际成本费 用与预算相比 刚好或节省 10% （不含 在不影响工作 的前提下，当 月实际成本费 用与预算相比 高出 10% 以下 （不含） 在不影响工作 的前提下，当 月实际费用与 预算相比高出 10% 以上（含 10% ） 周边绩效指标定义表 要 素 协助及时性 服务质量 超出目标 A 达到目标 B 接近目标 低于目标 C D 其它部门 / 人员提出合 其它部门 / 人员 理工作协助要求时， 提出合理工 每次及时响应 , 解 作协助要求 决问题远低于预期 时，多数及 时间 , 协助工作完 时响应 , 解 成后，每次都及时 决问题在预 将完成情况反馈到 期时间内 , 要求协助部门 / 人 协助工作完 员 成后，多数 能及时将完 成情况反馈 到要求协助 部门 / 人员 其它部门 / 人员 提出合理工 作协助要求 时，少数及 时响应 , 解 决问题超出 预期时间 , 协助工作完 成后，偶尔 能将完成情 况反馈到要 求协助部 门 / 人员 其它部门 / 人员提出合理 工作协助要求时，从 不及时响应 , 对于需 协助解决的问题根本 不处理 , 协助工作完 成后，从来没有及时 将完成情况反馈到要 求协助部门 / 人员 A B C D 其他部门对服务工作 结果非常满意 其他部门对服务 工作结果比 较满意 其他部门对服务 工作结果不 太满意 其他部门对服务工作结 果很不满意 一般员工态度指标定义表 积极性 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 长期坚持学习业务知识； 对于额外任务能主动请求 并且能高质量完成；工作 中善于发现问题，并经常 提出新思路和建议。 协作性 A 主 动 协助同 事 出 色 完 成 工 作 责任心 纪律性 主动学习业务知 识；主动承担一 般额外任务；工 作中有时能提出 新建议 B 可以与同事保持 良好的合作关系， 能够协助完成工作 偶尔能学习业务 知识；有时主动 完成一般加班任 务；鲜有提出新 思路和建议 C 根据同事的请求 能够提供一般性 协助 基本上是被动学 习业务知识；很 少或不愿承担额 外任务；根本没 有新思路 D 不能响应同事的 请求，不愿承担 协作任务，完成 质量较差 A B C D 工作有强烈的责任感 工作比较认真负责 有一定责任心 工作责任心不强 A B C D 能够长期严格遵守工作规 定与标准，有很强的自觉 性和纪律性，还能够帮助 他人或新员工 能够遵守工作的规 定和标准，有较强 的自觉性和纪律 性。但很少帮助他 人 基本能够遵守工 作规定和标准， 也能够遵守纪 律，但有时出现 自我要求不严， 时而有违规情况 出现 不遵守工作规定 和标准，经常 发生违规情况， 自觉性和纪律 性差很差 业绩考核评分表设计及填表说明 公司总经理及副总经理只进行年度考核 • 考核维度 包括任务绩效、管理绩效。 • 考核时间： 元月 1 － 10 日完成绩效考核评分。 元月 1 － 15 日完成数据的收集整理工作。 元月 30 日之前完成年度考核的统计分析工作。 • 考核主体： 直接上级对任务绩效、管理绩效进行考核。 • 考核组织： 总经办人力资源管理部门负责考核的组织、过程监督、统计汇总等 工作。 部门经理（主管）（正副职） 分为月度考核和年度考核，考核维度有所不同。 月度考核 考核维度： 包括任务绩效、管理绩效。 不考核态度维度。 考核时间： 月度考核在月度结束后 5 日内完成。 考核主体： 直接上级对任务绩效、管理绩效进行考核。 考核组织： 总经办人力资源管理部门负责月度考核的组织、过程监督、统计 汇总等工作。 年度考核 考核维度： 年终考核公司或部门效益指标，以 10% 的权重进入年度考 核中。 个人月度考核作为年终考核的一部分，以 60% 的权重进入 年度考核中。 年终考核任务绩效，以 20% 的权重进入年度考核中。 考核周边绩效维度，以 10% 的权重进入年度考核中。 考核周期： 元月 1 － 10 日完成任务绩效、周边绩效考核。 元月 1 － 15 日完成数据的收集整理工作。 元月 30 日之前完成年度考核的统计分析工作。 考核主体： 直接上级对任务绩效进行考核。 同级对周边绩效进行评价。 考核组织 人力资源管理部门负责年度绩效考核的组织、过 程监督和考核结果汇总统计等工作。 部门一般职员 分为月度考核和年度考核，考核维度有所不同。 月度考核 考核维度： 包括任务绩效，月度考核的数据作为年度考核的基 础数据，以一定的权重进入年度考核中。 考核态度维度，态度维度在部门经理（主管）以下 （不含部门经理（主管））都进行考核。 考核周期： 月度考核在月度结束后 5 日内完成。 考核主体： 由直接上级对任务绩效、态度进行考核。 • 年度考核 考核维度： 年终不重复考核任务绩效和态度，用月度考核的平 均值表示，以 80% 的权重进入年度考核中。 年终对周边绩效进行考核，以 20% 的权重进入年度 考核中。相关部门员工参与相互间的周边绩效考核 考核周期： 元月 1-10 日完成周边绩效考核评分。 元月 1 － 15 日完成月度数据的收集整理工作。 元月 30 日之前完成年度考核的统计分析工作。 员工十大工作能力指标定义表（见附件） 能 力 考 核 评 分 表 设 计 及 填 表 说 明 须具备能力 中高管理层 一般职员 操作人员 团队合作能力 建立关系、团队合作 解决矛盾、敏感性 建立关系 团队合作 敏感性 服从指挥 接受帮助 乐于助人 影响力 团队发展、说服力 应变能力、影响能力 说服力 影响能力 —— 领导能力 （团队发展） 评估、反馈和训练 授权、激励 建立期望、责任管理 辅导沟通能力 口头沟通、倾听 书面沟通 判断和决策能力 战略思考、创新能力 推断评估能力 决策能力 计划和执行能力 准确性、效率 计划和组织 准确性、效率 计划性 准确性 工作效率 解决问题能力 了解员工需求 解决问题能力 员工关系管理 协调能力 自主解决 问题能力 自主解决 问题能力 —— 口头沟通、倾听 书面沟通 创新能力 推断评估能力 —— ——
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人力资源部内训之十—员工关怀 (2)
企业培训之 员工关怀 讲师：小小 时间： 2019.9 员工关怀目的 / 意义 员工关怀需求分析 员工关怀实施原则 员工关怀实施步骤 目 录 PART 01 员工关怀的意义 员工关怀的目的 / 意义 1 关怀是一种巨大的激励 故事 吴起爱兵 起之为将，与士卒最下者同衣食，卧不设席， 行不骑乘，亲裹粮，与士卒分劳苦。卒有病 者，起为吮之，其卒母闻而哭之。 战国时吴起是有名的常胜将军。他之所以常 胜，一是得自于他的兵法运用娴熟；二是得 自于他带兵能体恤下情、关怀士卒，使士卒 在冲锋陷阵的时候能不惜生命。 员工关怀的目的 / 意义 2 关怀提升员工归属感和组织凝聚力 让员工把企业当家，首先要让员工感觉企业像家，对他们像对待家人一样的！ 人是社会性动物，需要群体的温暖。一个关爱员工的企业必将使员工满意度上升、凝聚 力提高。 我在中国十年的管理经验告诉我，在中国做管理需要让员 工感受到做领导的关爱，最好是让他们有点“感动”。一 旦员工被你“感动”了，那时表现出的对企业的热爱才是 真正的“文化”。 ——唐骏 员工关怀的目的 / 意义 3 关怀让员工没有后顾之忧，安心工作 故事 胡雪岩一次性 支付一年薪资 胡雪岩聘刘庆生，一次性支付一年的工钱 200 两银子。 他说：“钱是人的胆，你有二百两银子在手里，心思 可以定了，脑筋也就活了，想个把主意，自然就会 高明。” 凡是员工被派出去办事，决无家庭后顾之忧。 ——胡雪岩的理念 员工关怀的目的 / 意义 4 关怀员工等于关怀企业的未来 提升客户满意度 员工关怀 提升员工满意度 感谢 实现企业愿景 提升员工敬业度、忠诚度 感动 感恩 观点 员工和企业的关系是一种契约关系，忠诚和感恩不是谁对谁单方的义务，而是需要双方共同来 营造忠诚和感恩的氛围。所以，忠诚和感恩不是单向的，而是双向的。 企业的利润来自员工的幸福和客户的感动。——苏州固锝 员工关怀的目的 / 意义 独特的投资之道 投资英特尔、微软、富国银行等知名企业的帕纳塞斯职 场基金（ PWF ），有一个独特的投资之道： 每年从 “最佳雇主 100 强” 中挑选企业，深入研究它们 的员工福利、雇员满意程度、企业文化等多项因素，最终 挑选 30-40 只股票进行投资。 PWF 基金主席杰罗姆 · 托 德森说，他直觉认为“幸福企业”必然是优秀且高绩 效的企业，理应能带来很高的投资回报率。 PART 02 员工关怀需求分析 员工关怀需求分析 2.1 需求层次模型分析 马斯洛的“需求层次论”对人的需求的分析最为透彻，是一个非常好的需求分析工具。 ⑤ 自我实现需求 指充分发挥潜能、实现理想、成就事业等的需求。 ④ 尊重需求 指自尊、自信、认可、尊重、地位、权利等需求； ③ 社交需求 指归属、友谊、爱情等方面的需求； ② 安全需求 指免受身体伤害和失业恐惧的需求； ① 生理需求 指维持生命所必需的衣食住行方面的基本需求； 员工关怀需求分析 2.1 需求层次模型分析 生理需求 • 洗衣 / 洗车 / 理发 • 餐饮水果茶点 • 工作便利关怀 • 生活便利服务 • 无息购房贷款 • 宿舍 / 房补 • 班车 / 车补 • 身心健康关怀 安全需求 • 员工及家属保险 • 入学 / 幼托 / 育儿 • 爱心基金 / 赡养金 / 奖助学金 • 理财辅导或帮助 • 绩效辅导 • 文化融合 • 安全教育及预警 社交需求 尊重需求 自我实现需求 • 家庭关系 / 婚恋 • 领导表扬认可 • 职业生涯规划 • 各种文化、娱乐、 • 评优颁奖宣传 • 晋升通道 体育活动 / 协会 • 领导接待日 • 培训轮岗进修 • 探亲假 • 沟通座谈会 • 图书馆 / 阅览室 • 婚育病丧关怀 • 意见反馈及采纳 • 工作再设计 • 情绪关怀 & 休假 • 信息充分公开 • 节日 / 生日关怀 • 弹性工作安排 员工关怀需求分析 2.2 特殊群体关怀需求 出 期 长 驻 差/ 外 工 员 新 外地 员工 9 0 8 0 • 应届生 - 角色转变 • 异地保险 • 探亲假 • 角色定位及心态 • 社会招聘 - 文化融合 • 顺畅报销 • 人生规划关怀与指导 • 尊重、理解、宽容 • 详细的入职指引 • 探亲假 • 住宿与生活便利协助 • 表扬与认可 • 入职仪式 • 总部定期走访 • 购房辅导与帮助 • 人际关系辅导 • 入职流转表 • 身心健康关怀 • 协会与活动 • 情绪与压力管理 • 生活向导手册 • 各种事项代办 • 生活向导手册 • 沟通与意见表达 • 员工手册 • 文化融入 • 集体户口 • 职业生涯规划辅导 • 领导沟通及 HR 回访 • 信息传递 • 代购车票 • 情感与婚恋关怀 • 宿舍入住 / 租房协助 • 危机预警与干预 员工关怀需求分析 2.3 创新、特色、惊艳的关怀 谷歌：员工去世，其配偶在未来 10 年可以享受去世员工的一半薪酬；有 专属属的厨师烹调午、晚餐， “十米之内必有食物”；有“高大上”的 健身房及免费洗衣服务…… 网易全体员工的“五险一金”，除公积金外，其余项目须由个人承担支付的部分亦由网易公司承担。 苏州德胜洋楼——给员工绅士的待遇。每年五星级酒店圣诞晚会；工作满 5 年，农民工都可以免费出国考察一次。让每 位员工，尤其是处于社会底层的农民工享受绅士的待遇，感受高品质的生活，从而获得一份自豪感和尊严感。 胖东来专门建设了员工休闲区，按摩椅、跑步机、书吧、 KTV 等一应俱全，任何员工都可以去使用这些设施设备。在河 南许昌，胖东来提供的这些福利，使得它们的员工拥有了“五星级人生”般的骄傲和自豪。 员工关怀需求分析 2.3 创新、特色、惊艳的关怀 那些员工幸福感很强的企业是否都是增长迅速、利润极高的大企业？并不是所有的福利项目都需要很大的支出。 案例 小投入 也能做 大福利 瑞银集团很多年坚持在每周五下班前为员工提供啤酒，让他们放松并与同事交流沟通，效果非常显著。 北京某民企，在福利设置方面精巧实用。儿童节时组织员工带孩子去公园开展活动，元宵节时发最好的元宵，中秋 节时就发最好的月饼，有时送把德国进口刀具，有时买瓶高级防晒霜……几乎每个节日前，人事部都会精心设计既 适用又不会太花钱的福利项目。 员工关怀需求分析 2.4 基于现今时代的关怀 找到适合本公司员工的关怀方案是不少 HR 发愁的问题。其实，我们只需紧紧抓住员工实际需求这个“牛鼻子”就可 以了，尤其是结合这个时代所带给员工许多的问题，正是我们制定关怀方案的出发点，比如： 案例 子女上学 / 幼托 异地社保、公积金 老人健康体检 购房无息贷款等 孝敬金 医疗 2011 年 6 月 27 日腾讯启动“安居计划”，该项计划将在三年内投入 10 亿元，为首次购房员工提供免息借款。 2011 年 8 月 16 日，阿里巴巴推出 30 亿元置业贷款计划，并投入 5 亿元教育基金，一次性发放 4000 万元物 PART 03 员工关怀实施原则 员工关怀实施原则 1 用心挖掘员工真正的需求，贴心、接地气 企业 给予 奇葩 案例 ≠ 员工 想要 10 元福利：昆山某服装厂 10 元三八节福利（一盒牙膏 & 一支牙刷） 男员工发卫生巾：东莞某厂不问男女三八节统一发卫生巾 过期月饼：苏州某国企中秋发过期月饼 —— 案例来自于“中国人力资源开发网” 员工关怀实施原则 2 兼顾特殊群体的需求 员工关怀要充分考虑员工需求的差异性和个性化。深入调查和了解员工的情况和实际需求，并大致归类， 结合成本预算，精心、巧妙设计具有本企业特点的福利套餐，开发丰富又适用的福利项目，供员工选取， “总有一款合适他”。 员工关怀实施原则 3 关怀政策及案例多宣传 让员工知道有这么回事 让员工知道这是真的呢 员工手册宣传政策 实时邮件、 PPT 、微信公众平台、内刊 等宣传案例 PART 04 员工关怀实施步骤 员工关怀实施步骤 挖掘关 建立关 逐点落实 闭环反馈 怀需求 怀地图 形成制度 持续改进 员工关怀实施步骤 第 1 步 挖掘关怀需求 通过问卷、座谈会、员工访谈、意见反馈渠道等各种方式挖掘员工的需求。 第 2 步 建立关怀地图 结合需求分析，并广泛学习和借鉴，设计或完善员工关怀政策，形成员工关怀地图 晋升与发展 工作环境与便利 直接上级 工作关怀 员工 关怀 特殊群体 绩效辅导 / 文化融合 轮岗 / 工作再设计 生活关怀 家庭与情感 身心健康关怀 生活便利服务 员工关怀实施步骤 第 3 步 逐点落实并形成制度 员工关怀的项目较多、较杂，要结合公司的实际情况： 分出重点，逐项落实，并最终形成制度 长期出差或驻外员工，可以借鉴阿里巴巴形成“政委制度”； 新员工入职指引、入职流转表、入职仪式等要通过《新员工入职办法》详细描述； 健康体检、 EAP 、探亲假、各种节日福利爱心基金等关怀可以写入到员工手册中； 员工职业生涯规划与晋升等需要相应的制度保障； 员工生活向导、工作便利关怀需要行政后勤的支持并编制手册 / 形成制度； 员工关怀实施步骤 第 4 步 闭环反馈，持续改进 以不断改善的创新意识、追求卓越的不满足精神持续改进员工关怀工作。 案例 公司大屏幕的使用创新，促进员工关怀，例如可展示： 对当天新入职员工的欢迎词； 对当天过生日的和通过试用期员工的贺词； 对重要事件的提醒（如重要嘉宾到访、恶劣天气预警等）； 分享一些工作方法、人生感悟等…… 感谢大家观看 讲师：小小 时间： 2019.9
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COMPANY 员工关怀 This template is exclusively designed by Fei er creative, and copyrights belong to Bao tuThis template is exclusively designed by Fei er 讲师：小小 时间： 2019.9 目 录 员工关怀目的 / 意义 员工关怀需求分析 员工关怀实施原则 员工关怀实施步骤 TEAM contents PART 01 员工关怀的意义 This template is exclusively designed by Fei er creative, and copyrights belong to Bao tuThis template is exclusively designed by Fei er 员工关怀的目的 / 意义 1 关怀是一种巨大的激励 故事 吴起爱兵 起之为将，与士卒最下者同衣食，卧不设席， 行不骑乘，亲裹粮，与士卒分劳苦。卒有病 者，起为吮之，其卒母闻而哭之。 战国时吴起是有名的常胜将军。他之所以常 胜，一是得自于他的兵法运用娴熟；二是得 自于他带兵能体恤下情、关怀士卒，使士卒 在冲锋陷阵的时候能不惜生命。 员工关怀的目的 / 意义 2 关怀提升员工归属感和组织凝聚力 让员工把企业当家，首先要让员工感觉企业像家，对他们像对待家人一样的！ 人是社会性动物，需要群体的温暖。一个关爱员工的企业必将使员工满意度上升、凝聚 力提高。 我在中国十年的管理经验告诉我，在中国做管理需要让员 工感受到做领导的关爱，最好是让他们有点“感动”。一 旦员工被你“感动”了，那时表现出的对企业的热爱才是 真正的“文化”。 ——唐骏 员工关怀的目的 / 意义 3 关怀让员工没有后顾之忧，安心工作 故事 胡雪岩一次性 支付一年薪资 胡雪岩聘刘庆生，一次性支付一年的工钱 200 两银子。 他说：“钱是人的胆，你有二百两银子在手里，心思 可以定了，脑筋也就活了，想个把主意，自然就会 高明。” 凡是员工被派出去办事，决无家庭后顾之忧。 ——胡雪岩的理念 员工关怀的目的 / 意义 4 关怀员工等于关怀企业的未来 提升客户满意度 员工关怀 提升员工满意度 感谢 实现企业愿景 提升员工敬业度、忠诚度 感动 感恩 观点 员工和企业的关系是一种契约关系，忠诚和感恩不是谁对谁单方的义务，而是需要双方共同来 营造忠诚和感恩的氛围。所以，忠诚和感恩不是单向的，而是双向的。 企业的利润来自员工的幸福和客户的感动。——苏州固锝 员工关怀的目的 / 意义 独特的投资之道 投资英特尔、微软、富国银行等知名企业的帕纳塞斯职 场基金（ PWF ），有一个独特的投资之道： 每年从 “最佳雇主 100 强” 中挑选企业，深入研究 它们的员工福利、雇员满意程度、企业文化等多项因 素，最终挑选 30-40 只股票进行投资。 PWF 基金主 席杰罗姆 · 托德森说，他直觉认为“幸福企业”必然 是优秀且高绩效的企业，理应能带来很高的投资回 报率。 PART 02 员工关怀需求分析 This template is exclusively designed by Fei er creative, and copyrights belong to Bao tuThis template is exclusively designed by Fei er 员工关怀需求分析 2.1 需求层次模型分析 马斯洛的“需求层次论”对人的需求的分析最为透彻，是一个非常好的需求分析工具。 ⑤ 自我实现需求 指充分发挥潜能、实现理想、成就事业等的需求。 ④ 尊重需求 指自尊、自信、认可、尊重、地位、权利等需求； ③ 社交需求 指归属、友谊、爱情等方面的需求； ② 安全需求 指免受身体伤害和失业恐惧的需求； ① 生理需求 指维持生命所必需的衣食住行方面的基本需求； 员工关怀需求分析 2.1 需求层次模型分析 生理需求 • 洗衣 / 洗车 / 理发 • 餐饮水果茶点 • 工作便利关怀 • 生活便利服务 • 无息购房贷款 • 宿舍 / 房补 • 班车 / 车补 • 身心健康关怀 安全需求 • 员工及家属保险 • 入学 / 幼托 / 育儿 • 爱心基金 / 赡养金 / 奖助学金 • 理财辅导或帮助 • 绩效辅导 • 文化融合 • 安全教育及预警 社交需求 尊重需求 自我实现需求 • 家庭关系 / 婚恋 • 领导表扬认可 • 职业生涯规划 • 各种文化、娱乐、 • 评优颁奖宣传 • 晋升通道 体育活动 / 协会 • 领导接待日 • 培训轮岗进修 • 探亲假 • 沟通座谈会 • 图书馆 / 阅览室 • 婚育病丧关怀 • 意见反馈及采纳 • 工作再设计 • 情绪关怀 & 休假 • 信息充分公开 • 节日 / 生日关怀 • 弹性工作安排 员工关怀需求分析 2.2 特殊群体关怀需求 出 期 长 驻 差/ 外 工 员 新 外地 员工 9 0 8 0 • 应届生 - 角色转变 • 异地保险 • 探亲假 • 角色定位及心态 • 社会招聘 - 文化融合 • 顺畅报销 • 人生规划关怀与指导 • 尊重、理解、宽容 • 详细的入职指引 • 探亲假 • 住宿与生活便利协助 • 表扬与认可 • 入职仪式 • 总部定期走访 • 购房辅导与帮助 • 人际关系辅导 • 入职流转表 • 身心健康关怀 • 协会与活动 • 情绪与压力管理 • 生活向导手册 • 各种事项代办 • 生活向导手册 • 沟通与意见表达 • 员工手册 • 文化融入 • 集体户口 • 职业生涯规划辅导 • 领导沟通及 HR 回访 • 信息传递 • 代购车票 • 情感与婚恋关怀 • 宿舍入住 / 租房协助 • 危机预警与干预 员工关怀需求分析 2.3 创新、特色、惊艳的关怀 谷歌：员工去世，其配偶在未来 10 年可以享受去世员工的一半薪酬；有 专属属的厨师烹调午、晚餐， “十米之内必有食物”；有“高大上”的 健身房及免费洗衣服务…… 网易全体员工的“五险一金”，除公积金外，其余项目须由个人承担支付的部分亦由网易公司承担。 苏州德胜洋楼——给员工绅士的待遇。每年五星级酒店圣诞晚会；工作满 5 年，农民工都可以免费出国考察一次。让每 位员工，尤其是处于社会底层的农民工享受绅士的待遇，感受高品质的生活，从而获得一份自豪感和尊严感。 胖东来专门建设了员工休闲区，按摩椅、跑步机、书吧、 KTV 等一应俱全，任何员工都可以去使用这些设施设备。在河 南许昌，胖东来提供的这些福利，使得它们的员工拥有了“五星级人生”般的骄傲和自豪。 员工关怀需求分析 2.3 创新、特色、惊艳的关怀 那些员工幸福感很强的企业是否都是增长迅速、利润极高的大企业？并不是所有的福利项目都需要很大的支出。 小投入 也能做 大福利 案例 瑞银集团很多年坚持在每周五下班前为员工提供啤酒，让他们放松并与同事交流沟通，效果非常显著。 北京某民企，在福利设置方面精巧实用。儿童节时组织员工带孩子去公园开展活动，元宵节时发最好的元宵，中秋 节时就发最好的月饼，有时送把德国进口刀具，有时买瓶高级防晒霜……几乎每个节日前，人事部都会精心设计既 适用又不会太花钱的福利项目。 员工关怀需求分析 2.4 基于现今时代的关怀 找到适合本公司员工的关怀方案是不少 HR 发愁的问题。其实，我们只需紧紧抓住员工实际需求这个“牛鼻子”就可 以了，尤其是结合这个时代所带给员工许多的问题，正是我们制定关怀方案的出发点，比如： 案例 子女上学 / 幼托 异地社保、公积金 老人健康体检 购房无息贷款等 孝敬金 医疗 2011 年 6 月 27 日腾讯启动“安居计划”，该项计划将在三年内投入 10 亿元，为首次购房员工提供免息借款。 2011 年 8 月 16 日，阿里巴巴推出 30 亿元置业贷款计划，并投入 5 亿元教育基金，一次性发放 4000 万元物价 PART 03 员工关怀实施原则 This template is exclusively designed by Fei er creative, and copyrights belong to Bao tuThis template is exclusively designed by Fei er 员工关怀实施原则 1 用心挖掘员工真正的需求，贴心、接地气 企业 给予 奇葩 案例 ≠ 员工 想要 10 元福利：昆山某服装厂 10 元三八节福利（一盒牙膏 & 一支牙刷） 男员工发卫生巾：东莞某厂不问男女三八节统一发卫生巾 过期月饼：苏州某国企中秋发过期月饼 —— 案例来自于“中国人力资源开发网” 员工关怀实施原则 2 兼顾特殊群体的需求 员工关怀要充分考虑员工需求的差异性和个性化。深入调查和了解员工的情况和实际需求，并大致归类， 结合成本预算，精心、巧妙设计具有本企业特点的福利套餐，开发丰富又适用的福利项目，供员工选取， “总有一款合适他”。 员工关怀实施原则 3 关怀政策及案例多宣传 让员工知道有这么回事 让员工知道这是真的呢 员工手册宣传政策 实时邮件、 PPT 、微信公众平台、内刊 等宣传案例 PART 04 员工关怀实施步骤 This template is exclusively designed by Fei er creative, and copyrights belong to Bao tuThis template is exclusively designed by Fei er 员工关怀实施步骤 挖掘关 建立关 逐点落实 闭环反馈 怀需求 怀地图 形成制度 持续改进 员工关怀实施步骤 第 1 步 挖掘关怀需求 通过问卷、座谈会、员工访谈、意见反馈渠道等各种方式挖掘员工的需求。 第 2 步 建立关怀地图 结合需求分析，并广泛学习和借鉴，设计或完善员工关怀政策，形成员工关怀地图 晋升与发展 工作环境与便利 直接上级 工作关怀 员工 关怀 特殊群体 绩效辅导 / 文化融合 轮岗 / 工作再设计 生活关怀 家庭与情感 身心健康关怀 生活便利服务 员工关怀实施步骤 第 3 步 逐点落实并形成制度 员工关怀的项目较多、较杂，要结合公司的实际情况： 分出重点，逐项落实，并最终形成制度 长期出差或驻外员工，可以借鉴阿里巴巴形成“政委制度”； 新员工入职指引、入职流转表、入职仪式等要通过《新员工入职办法》详细描述； 健康体检、 EAP 、探亲假、各种节日福利爱心基金等关怀可以写入到员工手册中； 员工职业生涯规划与晋升等需要相应的制度保障； 员工生活向导、工作便利关怀需要行政后勤的支持并编制手册 / 形成制度； 员工关怀实施步骤 第 4 步 闭环反馈，持续改进 以不断改善的创新意识、追求卓越的不满足精神持续改进员工关怀工作。 案例 公司大屏幕的使用创新，促进员工关怀，例如可展示： 对当天新入职员工的欢迎词； 对当天过生日的和通过试用期员工的贺词； 对重要事件的提醒（如重要嘉宾到访、恶劣天气预警等）； 分享一些工作方法、人生感悟等…… COMPANY 感谢大家观看
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人力资源部内训之十—员工关怀 (1)
人力资源部内训之十—— 员 关 工 怀 目 录 COMPANY 壹 员工关怀目的 / 意义 贰 叁 员工关怀需求分析 员工关怀实施原则 肆 员工关怀实施步骤 第 壹 部分 员工关怀目的 / 意 义 员工关怀目的 / 意 S pring and autumn advertisement 义 壹 关怀是一种巨大的激励 故事 战国时吴起是有名的常胜将军。他之所以常胜， 一是得自于他的兵法运用娴熟；二是得自于他带 兵能体恤下情、关怀士卒，使士卒在冲锋陷阵的 吴起爱兵 时候能不惜生命。 起之为将，与士卒最下者同衣食，卧不设席，行不骑乘，亲裹粮， 与士卒分劳苦。卒有病者，起为吮之，其卒母闻而哭之。 员工关怀目的 / 意 S pring and autumn advertisement 义 贰 关怀提升员工归属感和组织凝聚力 让员工把企业当家，首先要让员工感觉企业像家，对他们像对待家人一样的！ 人是社会性动物，需要群体的温暖。一个关爱员工的企业必将使员工满意度上升、凝聚力提高。 我在中国十年的管理经验告诉我，在中国做管理需要让 员工感受到做领导的关爱，最好是让他们有点“感动”。 一旦员工被你“感动”了，那时表现出的对企业的热爱 才是真正的“文化”。 —— 唐骏 员工关怀目的 / 意 S pring and autumn advertisement 义 叁 关怀让员工没有后顾之忧，安心工作 故事 胡雪岩一次性 支付一年薪资 胡雪岩聘刘庆生，一次性支付一年的工钱 200 两银子。 他说：“钱是人的胆，你有二百两银子在手里，心思可以 定了，脑筋也就活了，想个把主意，自然就会高明。” 凡是员工被派出去办事，决无家庭后顾之忧。 ——胡雪岩的理念 员工关怀目的 / 意 S pring and autumn advertisement 义 肆 关怀员工等于关怀企业的未来 提升客户满意度 员工关怀 实现企业愿景 提升员工满意度 感谢 提升员工敬业度、忠诚度 感恩 观点 员工和企业的关系是一种契约关系，忠诚和感恩不是谁对谁单方的义务，而是需要 双方共同来营造忠诚和感恩的氛围。所以，忠诚和感恩不是单向的，而是双向的。 员工关怀目的 / 意 S pring and autumn advertisement 义 案例 独特的投资之道 投资英特尔、微软、富国银行等知名企业的帕纳塞斯职 场基金（ PWF ），有一个独特的投资之道： 每年从 “最佳雇主 100 强” 中挑选企业，深入研究 它们的员工福利、雇员满意程度、企业文化等多项因 素，最终挑选 30-40 只股票进行投资。 PWF 基金主 席杰罗姆 · 托德森说，他直觉认为“幸福企业”必然 是优秀且高绩效的企业，理应能带来很高的投资回 报率。 第 贰 部分 员工关怀需求分析 员工关怀需求分析 Spring and autumn advertisement 壹 需求层次模型分析 马斯洛的“需求层次论”对人的需求的分析最为透彻，是一个非常好的需求分析工具。 ⑤ 自我实现需求 指充分发挥潜能、实现理想、成就事业等的需求。 ④ 尊重需求 指自尊、自信、认可、尊重、地位、权利等需求； ③ 社交需求 指归属、友谊、爱情等方面的需求； ② 安全需求 指免受身体伤害和失业恐惧的需求； ① 生理需求 指维持生命所必需的衣食住行方面的基本需求； 员工关怀需求分析 Spring and autumn advertisement 壹 需求层次模型分析 生理需求 • 安全需求 尊重需求 社交需求 自我实现需求 洗衣 / 洗车 / 理 • 发 员工及家属保险 • • 家庭关系 / 婚恋 入学 / 幼托 / 育 • • • 各种文化、娱乐、 领导表扬认可 职业生涯规划 • • 体育活动 / 协会 评优颁奖宣传 晋升通道 • 领导接待日 • 培训轮岗进修 • 餐饮水果茶点 • 工作便利关怀 • 生活便利服务 • 无息购房贷款 • 儿 • 爱心基金 / 赡养 • 探亲假 金 / 奖助学金 • • • 图书馆 / 阅览室 • 婚育病丧关怀 沟通座谈会 • • 工作再设计 弹性工作安排 身心健康关怀 文化融合 • • • 假 信息充分公开 班车 / 车补 绩效辅导 • • • 情绪关怀 & 休 意见反馈及采纳 宿舍 / 房补 理财辅导或帮助 • • 安全教育及预警 • 节日 / 生日关怀 员工关怀需求分析 Spring and autumn advertisement 贰 特殊群体关怀需求 新员工 长期出 / 驻外 外地员工 8090 • 应届生 - 角色转变 • 异地保险 • 探亲假 • 角色定位及心态 • 社会招聘 - 文化融合 • 顺畅报销 • 人生规划关怀与指导 • 尊重、理解、宽容 • 详细的入职指引 • 探亲假 • 住宿与生活便利协助 • 表扬与认可 • 入职仪式 • 总部定期走访 • 购房辅导与帮助 • 人际关系辅导 • 入职流转表 • 身心健康关怀 • 协会与活动 • 情绪与压力管理 • 生活向导手册 • 各种事项代办 • 生活向导手册 • 沟通与意见表达 • 员工手册 • 文化融入 • 集体户口 • 职业生涯规划辅导 • 领导沟通及 HR 回访 • 信息传递 • 代购车票 • 情感与婚恋关怀 • 宿舍入住 / 租房协助 • 危机预警与干预 员工关怀需求分析 Spring and autumn advertisement 叁 创新、特色、惊艳的关怀 谷歌：员工去世，其配偶在 未来 10 年可以享受去世员工 的一半薪酬；有专属属的厨师 烹调午、晚餐， “十米之内必 有食物”；有“高大上”的健 身房及免费洗衣服务…… 网易全体员工的“五险一金”，除公积金外，其余项目须由个人承担支付的部分亦由网易公司承担。 苏州德胜洋楼——给员工绅士的待遇。每年五星级酒店圣诞晚会；工作满 5 年，农民工都可以免费出国考察一 次。让每位员工，尤其是处于社会底层的农民工享受绅士的待遇，感受高品质的生活，从而获得一份自豪感和尊 严感。 胖东来专门建设了员工休闲区，按摩椅、跑步机、书吧、 KTV 等一应俱全，任何员工都可以去使用这些设施设 备。在河南许昌，胖东来提供的这些福利，使得它们的员工拥有了“五星级人生”般的骄傲和自豪。 员工关怀需求分析 Spring and autumn advertisement 叁 创新、特色、惊艳的关怀 那些员工幸福感很强的企业是否都是增长迅速、利润极高的大企业？并不是所有的福利项目都需要很大的支出。 案例 瑞银集团很多年坚持在每周五下班前为员工提供啤酒， 让他们放松并与同事交流沟通，效果非常显著。 北京某民企，在福利设置方面精巧实用。儿童节时组 织员工带孩子去公园开展活动，元宵节时发最好的元 宵，中秋节时就发最好的月饼，有时送把德国进口刀 具，有时买瓶高级防晒霜……几乎每个节日前，人事 部都会精心设计既适用又不会太花钱的福利项目。 小投入 也能做 大福利 员工关怀需求分析 Spring and autumn advertisement 肆 基于现今时代的关怀 找到适合本公司员工的关怀方案是不少 HR 发愁的问题。其实，我们只需紧紧抓住员工实际需求这个“牛 鼻子”就可以了，尤其是结合这个时代所带给员工许多的问题，正是我们制定关怀方案的出发点，比如： 子女上学 / 幼托 老人健康体检 孝敬金 异地社保、公积金 购房无息贷款等 案例 2011 年 6 月 27 日腾讯启动“安居计划”，该项计划将在三年内投入 10 亿元，为首次购房员工提供免息借款。 2011 年 8 月 16 日，阿里巴巴推出 30 亿元置业贷款计划，并投入 5 亿元教育基金，一次性发放 4000 万元物价 补贴。 第 叁 部分 员工关怀实施原则 员工关怀实施原则 Spring and autumn advertisement 壹 用心挖掘员工真正的需求，贴心、接地气 企业给予 ≠ 员工想要 奇葩案例 • 10 元福利：昆山某服装厂 10 元三八节福利（一盒牙膏 & 一支牙刷） • 男员工发卫生巾：东莞某厂不问男女三八节统一发卫生巾 • 过期月饼：苏州某国企中秋发过期月饼 —— 案例来自于“中国人力资源开发网” 员工关怀实施原则 Spring and autumn advertisement 贰 兼顾特殊群体的需求 员工关怀要充分考虑员工需求的差异性和个性化。深入调查和了解员工的情况和实际需求， 并大致归类，结合成本预算，精心、巧妙设计具有本企业特点的福利套餐，开发丰富又适 用的福利项目，供员工选取，“总有一款合适他”。 员工关怀实施原则 Spring and autumn advertisement 叁 关怀政策及案例多宣传 让员工知道有这么回事 让员工知道这是真的呢 员工手册宣传政策 实时邮件、 PPT 、微信公众平台、内刊 等宣传案例 员工关怀实施原则 Spring and autumn advertisement 肆 直接上级的关怀最重要 据调查，员工最希望得到的是直接领导的关怀。 • × × 项目进行的怎么样了，有什么困难吗？ • 有任何困难或问题，随时跟我反馈； • 辛苦了！这件工作做的很好，超出了我的想象！ • 昨天没有休息好吗？今天不要加班了，下班就早点回去吧。 • 对将来有什么打算，不管生活或是工作有任何问题都可以找我沟通。 • 最近状态不太好啊，出了什么事情吗？ 领导者是率领一个团队来完成工作的。只有关心下属、赢得下属的忠诚，你才 能真正建立自己的影响力。 第 肆 部分 员工关怀实施步骤 员工关怀实施步骤 Spring and autumn advertisement 员工关怀实施步骤 挖掘关怀需求 第一 第四 闭环反馈持续改进 第二 建立关怀地图 第三 逐点落实形成制度 员工关怀实施步骤 Spring and autumn advertisement 壹 挖掘关怀需求 通过问卷、座谈会、员工访谈、意见反馈渠道等各种方式挖掘员工的需求。 员工关怀实施步骤 Spring and autumn advertisement 贰 建立关怀地图 结合需求分析，并广泛学习和借鉴，设计或完善员工关怀政策，形成员工关怀地图 晋升与发展 工作环境与便利 直接上级 工作关怀 员工 关怀 特殊群体 绩效辅导 / 文化融合 轮岗 / 工作再设计 生活关怀 家庭与情感 身心健康关怀 生活便利服务 员工关怀实施步骤 Spring and autumn advertisement 叁 逐点落实并形成制度 员工关怀的项目较多、较杂，要结合公司的实际情况： 分出重点，逐项落实，并最终形成制度 长期出差或驻外员工，可以借鉴阿里巴巴形成“政委制度”； 新员工入职指引、入职流转表、入职仪式等要通过《新员工入职办法》详细描述； 健康体检、 EAP 、探亲假、各种节日福利爱心基金等关怀可以写入到员工手册中； 员工职业生涯规划与晋升等需要相应的制度保障； 员工生活向导、工作便利关怀需要行政后勤的支持并编制手册 / 形成制度； …… 员工关怀实施步骤 Spring and autumn advertisement 肆 闭环反馈，持续改进 以不断改善的创新意识、追求卓越的不满足精神持续改进员工关怀工作。 案例 公司大屏幕的使用创新，促进员工关怀，例如可展示： 对当天新入职员工的欢迎词； 对当天过生日的和通过试用期员工的贺词； 对重要事件的提醒（如重要嘉宾到访、恶劣天气预警等）； 分享一些工作方法、人生感悟等…… 人力资源部内训之十—— 员 关 工 怀
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晋升方案培训
LOGO 晋升方案培训 国际教育集团 运营管理部 培训部 课程目录 新旧晋升体系的异同 1 2 职级能力说明 3 4 5 3 晋升通道图 晋升条件及课程设置 考核机制 新旧晋升体系的异同 原晋升体系 新晋升体系 1. 职级设计为 11 级（从教务三级到主 职级设计为 9 级（从教务三级到主管一 管一级）；教务三级晋升到见习主管至 级）；教务三级晋升到见习主管至少需 少需要 20 个月。 要 16 个月。 2. 晋升条件主要以笔试为主 晋升条件将加入技能考核（如打字、清 洁教室时间、轮岗经验）等要求 3. 晋升课程较单一，以讲授为主 晋升课程多元化，加入了自学科目、口 才训练等内容 4. 晋升的主要考核人为培训部 组长级以下的晋升考核由主管和培训部 共同负责 组长级（含）以上的晋升考核是由区主 任和培训部共同负责 5. 考核内容主要为晋升课程内容及业 务知识 在原有的晋升课程内容及业务知识的基 础上加入了技能考核的内容 新旧晋升体系的异同 原晋升体系 新晋升体系 6. 只规定了晋级相关内容，没有规定 降级的内容 增加降级的管理，使晋升体系更完整 7. 晋升后工资的生效期为当月 晋升后工资的生效期为次月 8. 本次未通过晋升考核，下次可以再 次报名参加 连续两次未通过晋升考核将取消下一次 的报名资格 9. 组长级、副主管级无需空余名额即 可晋升 组长级、副主管级需有空余名额时，方 可晋升 10. 无暂停月份 晋升暂停月份： 6 月、 12 月（或业务 高峰期） 11. 组长级以下的晋升考核时间： 每月进行。 组长级（含）至副主管级（含）的晋升 考核时间：每年的 1 、 4 、 7 、 10 月 进行。 主管级的晋升考核时间：每隔三个月进 行一次。 组长级以下的晋升考核时间： 除暂停月份外，每月进行。 组长级（含）至主管级的晋升考核时间： 每年的 1 、 4 、 7 、 10 月进行。 晋升通道图 1 、晋升通道图分为 管理类通道和技能类 通道。 2 、管理类通道的晋 升需要在管理组编制 有空缺的前提下进行。 3 、技能类通道的晋 升没有编制限制，达 到规定标准即可晋升。 4 、教务一级晋升到 组长，工资为 1850 元，如果组长级晋升 副主管级屡次失败， 同时该员工各方面表 现优异，则员工在组 长级工作满一年可调 资到 1950 元，最高 可调资至 2100 元。 教务部员工晋升 职级 VIP事业部（智康家教咨询 师） 运营管理培训部 主管一级 9级 主管二级 8级 主管三级 7级 6级 2400+380 高级咨询师 见习主管 储备主管 6级2400+380 5级 2200+380 咨询师 副主管级 5级 2200+380 4级1850 咨询专员 组长级 2100 4级 1950 1850 教务一级 3级 1650 教务二级 2级 1500 教务三级 1级 1300 职级能力说明 职级序号 1级 2级 3级 职级 具备能力 1. 认同学而思企业文化，具备较强的学习能力 ； 2. 能很好的接待家长、学员，并为之提供良好的服务； 教务三级 3. 熟练掌握各岗位工作流程，并能独立开展工作： 4. 熟悉学而思业务背景（如，全国理科培训第一名，乐加乐英语 的品牌初建）。 在教务三级的能力基础上需具备： 1. 熟练掌握业务知识、安全知识及员工行为规范，为家长提供优 质专业的服务； 教务二级 2. 有积极主动处理投诉的意愿并具备处理简单投诉的能力； 3. 掌握学而思课程基本架构； 4. 了解学而思在行业竞争中的优势（学而思各学部的办学成绩、 学生经典成功案例等）。 在教务二级的能力基础上： 1. 必须具备良好的独立处理投诉的能力 ； 2. 熟练掌握专业的财务及讲义知识； 教务一级 3. 良好的工作技能；（详见晋级条件说明） 4. 熟练掌握学而思各学部课程（脱机能叙述课程体系）； 5. 了解同一科目不同班次之间的区别，并能运用到和家长面对面 的现场交流中。 职级能力说明 职级序号 4级 职级 具备能力 在教务一级的能力基础上： 1. 具备独立召开服务中心早、晚例会的能力； 2. 具备合理排班、做考勤的能力； 组长级 3. 具备处理突发事件的能力； 4. 具备一定的销售能力； 5. 具备培训员工的能力； 6. 具备良好的表达能力。 在教务一级的能力基础上： 1. 具备向家长和学员进行课程及信息产品销售的能力； 2. 具备与家长、学员、老师和同事进行良好沟通的能力； 3. 掌握行业竞争形势分析，了解学而思不同学部的课程优 / 劣势； 咨询专员 4. 了解家长前来咨询的需求，能够从专业的角度（对于小升初政 策、代课老师、课外配套练习或推荐书目等）帮助到家长，赢得 信任； 5. 在实际咨询中遇到的问题，或觉察到的市场动机，及时反馈给 对应部门（学科部、培训部、教研部等）； 职级能力说明 职级序号 5级 职级 具备能力 在组长级的能力基础上： 1. 有较强的执行力，并能培养员工具备良好的执行力； 2. 有效的与上级，平级，下级和家长沟通的能力； 副主管级 3. 具备培养下属的能力； 4. 具备较好的培训能力； 5. 具备良好的表达能力。 在咨询专员的能力基础上： 1.具备高效的沟通能力； 2.具备业务知识，销售技巧等基础课程的培训能力； 3.掌握专业的行业动态信息，了解本校各科教师的授课风格。 咨询师 4.初步具备市场知识，准确把握学而思的竞争优势； 5.对本教学点代课老师的特点，清楚掌握，并能很好地展示给家 长； 6.对于前来咨询的家长或学员，能清楚把握其需求，并能一对一 给出解决方案。 职级能力说明 职级序号 6级 职级 具备能力 在副主管级的能力基础上： 见习主管级 1. 熟练掌握主管工作流程并能有序的开展工作； 2. 具备员工关系管理和激励员工的能力。 在咨询师级的能力基础上： 1. 具备分析顾客心理的能力； 2. 了解历年来教育行业的发展动态，熟练掌握本教师 授课风格，及我校各大网站内及时信息； 高级咨询师 3. 具备良好的业务技能培训能力。 4. 准确把握市场信息，具有市场洞察力，能将咨询中 体会到的问题或市场机会，转化为实际生产力； 5. 对课程体系、代课老师、课程目标等家长最为关注 的问题，熟练掌握并在实际咨询过程中运用自如。 职级能力说明 职级序号 7级 8级 9级 职级 具备能力 在见习主管级的能力基础上： 1.具备运用绩效管理激励员工的能力； 主管三级 2.具备合理授权的能力； 3.具备在工作中不断创新的能力。 在主管三级的能力基础上： 主管二级 具备打造团队凝聚力，带领团队达成预期目标的能力。 在主管二级的能力基础上： 主管一级 具备选人、用人、育人、留人的领导魅力。 晋升条件及课程设置 原级 别 教务 三级 教务 二级 晋升级 别 工作时限 综合评估 教务 二级 原级别工 作 3 个月 以上 1. 熟练掌握教 学点工作流程 2. 熟练掌 握前台工作流程 教务 一级 原级别工 作 2 个月 以上（见 备注 1 ） 组长级 教务 一级 晋级条件 咨询 专员 原级别工 作 3 个月 以上（见 备注 3 ） 技能考核：打字 速度、清洁卫生 速度（见备注 2 ）注：以上为 考试项目。 最近连续 2 个月 的远程考试成绩 位于总排名的前 20% 学习课程 考试课程 《顾客满意学》★ 《业务知识》★ 《安全知识手册》 《员工行为规范手册》 笔试： 《投诉处理技巧》★ 《业务知识》★ 《财务知识手册》 《讲义知识手册》 笔试： 1. 《紧急事件处理流 程》 2. 《销售技巧》★ 3. 《新员工帮带》★ 最近连续 2 个月 4. 《口才训练》★ 的远程考试成绩 5. 《业务知识》★ 总排名的前 10% 《业务知识》（各学科课 程系统，各学部网站） + 《安全知识 》 + 《员工 行为规范》 1. 《业务知识 》（梳理 课程设置） 2. 《财务知识及讲义知 识》 现场模拟： 例会召开 1. 现场模拟： 如何销售班次 2. 笔试：业务知识（了 解市场动向、家长需 求） 晋升条件及课程设置 原级 别 组长 级 咨询 专员 晋升级 别 副主管 级 晋级条件 工作时限 原级别工 作 4 个月 以上（见 备注 4 ） 咨询师 副主 管级 见习主 管级 咨询 师 高级咨 询师 原级别工 作 6 个月 以上 综合评估 学习课程 1. 最近连续 2 个月的远程考试 成绩位于总排名 的前 20% （已在 1. 《执行力》★ 岗主管除外） 2. 《沟通技巧》★ 2. 综合评估表 3. 《如何培养下属》★ 4. 《口才训练》★ 5. 《业务知识》 最近连续 2 个月 的远程考试成绩 总排名的前 10% 考试课程 笔试： 1. 《应用文写作》 2. 《技能考核》 答辩：题目从学习课程 中任选一个 1. 笔试：了解本区的 代课教师（ 30 位以 上）上课情况 2. 现场答辩 1. 《主管管理工作手 1. 笔试：（流程制度、 册》 日常现金管理） 晋升评估表 2. 《员工关系管理与员 2. 答辩：题目从学习 工激励》★ 课程中任选一科 最近连续 2 个月 3 ．《顾客心理分析》 1. 答辩《顾客心 理分 远程考试成绩位 ★ 析》 于总排名的前 4 ．《培训技巧》 2. 答辩： 随机抽取论 5. 《业务知识》 10% 坛上的热点话题 晋升条件及课程设置 晋级条件 原级 别 晋升级 别 见习 主管 主管三 级 原级别工 作 6 个月 以上 1. 晋升评估表 2. 在培训部授不同 课程达 2 次以上 主管 三级 主管二 级 原级别工 作 6 个月 以上 1. 晋升评估表 2. 在培训部授不同 课程达 2 次以上 主管 二级 主管一 级 原级别工 作 6 个月 以上 1. 晋升评估表 《识人用人管 2. 在培训部授不同 人》 课程达 2 次以上 工作时限 综合评估 学习课程 考试课程 1. 《绩效管理》★ 答辩：《如何提高家长 满意度》或《如何提高 2. 《授权管理》★ 销售额》 《团队建设》 答辩：流程优化 答辩：《识人用人管人 课程》 备注： 1 、参加晋升培训前必须在前台岗位和教务岗位各工作一个月以上，以调岗单为评估依据。 2 、打字速度 40 字 / 分钟，清洁教室速度 6 分钟 / 每间。（清洁标准见内控检查标准） 3 、在教务一级期间必须在前台岗位和教务岗位各工作一个月以上，以调岗单为评估依据。 4 、在组长级期间必须在前台岗位和教务岗位各工作二个月以上，以调岗单为评估依据。 5 、加“★”课程为培训部组织的授课课程，无任何标记的课程为员工自学课程。 6 、组长以上职级必须在有名额空缺的情况下方可晋升，其他级别不受名额限制。 7 、课程考核办法详见晋升考核机制。 考核机制 晋升考核实施办法（一） 原级 别 晋升 级别 考核项 目 考核方式 教务 三级 教务 二级 技能 考核 教务 二级 教务 一级 考核人 考核内容 考核成绩 笔试 培训部 75 分 技能考 核 笔试：业务知识、安 全知识、员工行为规 范 笔试 培训部 业务知识 75 分 技能考 核 笔试 主管 + 培训部 笔试：财务知识和讲 义知识 75 分 组长 级 技能考 核 咨询 专员 技能考 核 现场模拟 区主任 + 培训部 现场模拟 区主任 + 培训部 教务 一级 参考人员根据培训部 提供的要求现场模拟 召开例会，区主任将 根据评分表进行评分 并现场指导 参考人员根据《销售 技巧》现场模拟销售 班次，区主任将根据 评分表进行评分并现 场指导。 95 分 80 分 考核机制 原级 别 组长 级 咨询 专员 晋升 级别 副主 管级 咨询 师 副主 管级 见习 主管 级 咨询 师 高级 咨询 师 考核项目 技能考核 管理能力 技能考核 考核方式 考核人 考核内容 考核成绩 笔试 培训部 95 分 演讲答辩 区主任 + 培训部 笔试：（包括人事表单、 周汇总、应用文写作、考 勤、排班等） 答辩：题目从所培训的三 门课程中选其一 85 分 笔试 培训部 技能考核 实操 区主任 + 培训部 技能考核 笔试 培训部 管理能力 演讲答辩 技能考核 现场模拟 区主任 + 培训部 区主任 + 培训部 考核内容为《奥数网》 《中考网》《高考网》 《英语网》《作文网》近 一个月的信息。 现场授课：如，小学英语， 数学杯赛等。区主任将根 据评分表进行评分。 笔试：流程制度、日常现 金管理等 85 分 85 分 85 分 答辩：题目从所培训的三 门课程中选其一 85 分 现场模拟：顾客心理分析 90 分 考核机制 原级 别 晋升 级别 考核项目 见习 主管 主管 三级 管理能力 答辩 主管 三级 主管 二级 管理能力 答辩 主管 二级 主管 一级 管理能力 答辩 考核方式 考核人 考核内容 考核成绩 区主任 + 培训部 区主任 + 培训部 区主任 + 培训部 答辩：《如何提高家 长满意度》或《如何提高 销售额》 90 分 答辩：流程优化方案 90 分 答辩：识人用人管人 90 分 考核机制 晋升考核实施办法说明 1 、单科考核成绩满分为 100 分，所有科目均达到考核成绩方为通过。 2 、参训人员如果不遵守晋升培训考勤纪律将从本课程总分中扣除相应分数，具 体规定如下： ① ② ③ ④ 迟到 5 分钟以内，扣 1 分； 迟到 5 分钟— 10 分钟（含），扣 5 分； 迟到 10 分钟以上，取消本次晋升资格； 无故旷课，早退取消本次晋升资格 3 、参训人员如果不遵守晋升培训课间纪律将从本课程总分中扣除相应分数，具 体规定如下： ① ② ③ ④ ⑤ 上课期间手机未静音，扣 1 分； 接听电话扣 2 分（极特殊情况经讲师同意可例外）； 未经讲师允许相互交谈，经讲师提醒后仍不改正者扣 5 分； 未经讲师允许私自离开教室，扣 5 分； 考试作弊，取消当月考试资格并暂停晋升 2 个月。 4 、参训人员若只参加了部分课程的培训或考试，有一科没有参加培训或考试， 将取消当月考试晋升资格，成绩不累计到下次晋升考试中。 5. 连续两次未通过晋升考核将取消下一次的报名资格。 考核机制 降级考核实施办法（二） 职级 考核人 教务三级 培训部 教务二级 主管 + 培训部 教务一级 主管 + 培训部 降级条件 达不到职级能力要求，按照新员工 转正办法做延期转正和辞退处理。 1. 实际工作能力达不到职级要求， 经 3 次教导或培训仍未见进步。 2. 拉帮结派者，发现一次就给予 降级处理。 3. 与家长发生正面冲突，或遭到 家长重大投诉，但未造成严重后果。 4. 连续 3 个月远程考试在教务部 员工总排名的后 5 位。 同上 考核机制 职级 考核人 组长级 主管 + 培训部 咨询专员 主管 + 培训部 副主管级 区主任 + 培训部 降级条件 1. 实际工作能力达不到职级要求，经 3 次教导或培训仍 未见进步。 2. 拉帮结派，滥用职权者，发现一次就给予降级处理。 3. 与家长发生正面冲突，或遭到家长重大投诉，但未造 成严重后果。 4. 连续 3 个月的远程考试中，部门成绩排在教务部总排 名后 3 位。 1. 实际工作能力达不到职级要求，经 3 次教导或培训仍 未见进步。 2. 连续 3 个月远程考试排名在教务部员工总排名的后 50% 。 1. 实际工作能力达不到职级要求，经 2 次教导或培训仍 未见进步。 2. 拉帮结派，滥用职权者，发现一次就给予降级处理。 3. 与家长发生正面冲突，或遭到家长重大投诉，仍未见 进步。 4. 连续 2 个月的远程考试中，部门成绩排在教务部总排 名后 3 位。 考核机制 职级 考核人 咨询师级 主管 + 培训部 见习主管 区主任 + 培训部 高级咨询师 主管 + 培训部 降级条件 1. 实际工作能力达不到职级要求，经 3 次教导或培训仍 未见进步。 2. 连续 3 个月远程考试排名在教务部员工总排名的后 60% 。 1. 实际工作能力达不到职级要求，经 3 次教导或培训仍 未见进步。 2. 本部门连续 3 个月的内控检查成绩排名，在教务部总 排名的倒数 3 位。 3. 现金管理出现问题，部门员工连续 3 个月都出现长短 款现象。 4. 因服务质量问题，部门员工连续 3 个月内遭到家长严 重投诉。 5. 因工作疏忽，导致学校利益受到损失或者引发安全事 故。 1. 实际工作能力达不到职级要求，经 3 次教导或培训仍 未见进步。 2. 连续 3 个月远程考试排名在教务部员工总排名的后 80% 。 考核机制 职级 主管三级 主管二级 主管一级 考核人 降级条件 区主任 + 培训部 1. 实际工作能力达不到职级要求，经 2 次教导或培训仍 未见进步。 2. 本部门连续 3 个月的内控检查成绩排名，在教务部总 排名的倒数 3 位。 3. 现金管理出现问题，部门员工连续 3 个月都出现长短 款现象。 4. 因服务质量问题，部门员工连续 3 个月内遭到家长严 重投诉。 5. 因工作疏忽，导致学校利益受到损失或者引发安全事 故。 区主任 + 培训部 区主任 + 培训部 降级考核实施办法说明： 本降级考核机制如与学校员工管理制度相冲突则以学校制度为准。 同上 同上 LOGO 谢谢大家 学而思国际教育集团 运营管理部 培训部
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“薪酬管理”北大内部培训课件-员工福利管理
员工福利管理 学习目标： 通过本章的学习，要求在准确理解员工福利概念的基础上， 明确员工福利的构成，掌握员工福利的设计与管理方法，了 解员工福利管理方式的创新等方面的理论知识和实践运用。 员工福利管理 本章要点 1 员工福利概述 2 员工福利的构成 3 员工福利的设计与管理 4 组织福利管理方式的创新 一、员工福利概述 1 ）员工福利的概念 （ 1 ）美国商会和社会保障署的定义 美国商会的解释，它认为员工福利计划是相对 于直接津贴以外的任何形式津贴而言。包括：员 工安全所需的健康保险、失业保险、丧失工作能 力的收入保险和失业津贴等；养老金和其他承诺 的给付、医疗保险等；上班中非生产时间的给付， 包括在休息时间、外出时间、准备时间的照付工 资；未工作时间的给付，包括带薪休假和放弃休 假的特别奖金、假日照付工资、带薪病假等。 一、员工福利概述 1 ）员工福利的概念 （ 1 ）美国商会和社会保障署的定义 美国社会保障署的定义。它认为员工福利计划是由雇主和员工 单方面或共同赞助创立的任何形态的给付措施，必须有雇佣关 系，并且不是政府直接承保和给付。一般而言，其目的在于使 用一个有秩序、预定模式的措施，以提供因死亡、意外、疾病、 退休或失业等正常所得中止期间收入之持续和由于生病和伤害 通常面临的特殊费用之补偿。由此可见，美国社会保障署对于 员工福利计划的内容只限于私人对死亡、意外、疾病、退休或 失业所提供的经济安全保障，而带薪休假、工作期间的休息等 项目则不属于此，同时也不包括国家的老年、遗属保险、工作 能力丧失的保险和失业保险等 一、员工福利概述 1 ）员工福利的概念 （ 2 ）我国学者对于员工福利界定主要有两种： 李建新认为，对雇员而言，福利有狭义和广义之分。广义的福利包括三个层 次： 作为一个合法的国家公民，有权享受政府提供的文化、教育、卫生、社 会保障等公共福利和服务； 作为组织的成员，可以享受组织兴办的各种集体福利； 还可以享受到工资收入以外的，组织为雇员个人及其家庭所提供的实物 和服务等福利形式。 李怀康等人认为，用以改善人民物质、文化生活的公益性事业和所采取的一 切措施均可称为福利……从享受的范围、水平和举办者的地位来分，福利事 业可以划分为三个层次： 最高层次是在全国范围内以全体居民为对象而举办的福利事业，称作国家福 利； 第二层次是在一定行政区域或区域内以该地区居民为对象而举办的福利事业， 一般是由当地政府举办的，称作地方福利； 而职工福利则属于第三层次的福利事业，它是各企业、事业、国家机关等单 位通过建立集体生活设施和服务设施以及补贴制度等方式贴补本单位（或本 系统）职工在物质文化生活方面的集体消费以及共同性需要或特殊生活困难 而举办的公益性事业。 一、员工福利概述 （ 3 ）员工福利的特点。我们将员工福利的特点总结如下： 员工福利是组织用以改善雇员家庭及其家庭生活水平的 一种辅助性措施和公益事业。 员工福利具有均等性。这种均等性表现在履行了劳动义 务的本组织员工均有享受各种组织福利的平等权力。 员工福利的给付形式多样，包括现金、实物、带薪休假 以及各种服务，而且可以采用多种组合方式。 福利，无论是实物支付还是延期支付，通常都有类似固 定成本的特点，。 受国家强制力的约束。 福利已经发展为薪酬结构中一种制度化的项目。 一、员工福利概述 2 ）员工福利的作用 员工福利有利于吸引、保留和激励员工 福利作为吸引和保留特殊员工的工具具有重要意义 福利计划有助于营造和谐的组织文化，强化员工的忠诚感 福利计划可以享受国家的优惠税收政策， 提高企业成本支出的有效性，提高组织的经济效益 可以享受集体购买的优惠或规模经济效应 二、 员工福利的构成 1 、法定福利 1 ）法定福利的概念及构成 法定福利是指国家通过立法强制实施的对员工的 福利保护政策，包括社会保险和各类休假制度 法定休假 社会保险 二、 员工福利的构成 2 ）社会保险 （ 1 ）社会保险制度的概念 社会保险制度是指国家通过立法手段建立的，旨在 保障劳动者在遭遇年老、疾病、伤残、失业、生育 及死亡等风险和事故，暂时或永久性的失去劳动能 力或劳动机会，从而全面或部分丧失生活来源的情 况下，能够享受国家或社会给予的物质帮助，维持 其基本生活水平的社会保障制度。 二、 员工福利的构成 （ 2 ）社会保险制度的特点 强制性 社会保障 制度特点 保障性 公益性 普遍性 互济性 二、 员工福利的构成 （ 3 ）社会保险的类型。 根据各国的情况和我国的相关规定，社会保险主要有以下几 种类型： ① 养老保险。 a) 养老保险的概念。养老保险是国家为劳动者或全体社会成 员依法建立的老年收入保障制度。当劳动者或社会成员达到 法定退休年龄时，由社会提供养老金，保障其基本生活的社 会保障制度。 b) 养老保险的类型。以下是各国目前施行的养老保险制度： 普遍保障模式。也叫全民平均津贴。这是在英国、北欧国家 及英联邦国家普遍使用的养老金计划。其特点：一是无论个 人的收入和工作经历由什么差别，达到法定退休年龄后均可 领到相同的养老金；二是它的覆盖面通常十分广泛，即包括 本国全体公民，有时也包括居住在该国一定年限的外侨（如 瑞典、丹麦等）；三是养老保险金主要来源于国家的税收， 尽管在少数国家，政府要求公民缴纳少量的社会保险费或税。 二、 员工福利的构成 收入关联模式，又叫投保自助型的养老保险模式。这是一种 由社会共同负担，社会共享的保险模式。它规定：每一个劳 动者和未在职的普通公民都属于社会保险的参加者和受保对 象；在职的组织员工必须按工资的一定比例定期缴纳社会保 险费，不在职的社会成员也必须向社会保险机构缴纳一定的 养老保险费，作为参加养老保险所履行的义务，才有资格享 受社会保险；同时还规定：企业也必须按企业工资总额的一 定比例定期缴纳保险费。在这种养老金计划下，缴费和养老 金的多少与个人的工资水平直接关联。 强制储蓄养老金计划，又叫自我保障模式。这种保险制度下 的保险基金来自企业和劳动者两个方面，国家不进行投保资 助，仅仅给予一定的政策性优惠。它是通过建立个人账户的 方式，由组织与个人共同出资，逐渐积累养老金基金。当劳 动者达到退休年龄时，将个人账户储存的基金、利息和其他 投资收入发还给账户本人作为养老基金。 二、 员工福利的构成 我国现行的养老保险制度。我国现行的养老金制度是根据 1997 年国 务院颁发的《国务院关于建立统一的组织职工基本养老保险制度的决 定》建立起来的。该《决定》按照社会统筹与个人账户相结合的原则， 从三个方面统一了组织职工基本养老保险制度： 第一，统一组织和职工个人的缴费比例。组织缴费比例一般不得超过组 织工资总额的 20% ，具体比例由各省、各自治区、直辖市人民政府确 定；个人缴费比例 1997 年不低于本人缴费工资的 4% ，以后每两年提 高一个百分点，最终达到 8% 。 第二，统一个人账户的规模。按本人缴费工资的 11% 为每个职工建立 基本的养老保险个人账户，个人缴费全部记入个人账户，其余部门从组 织缴费中划入。随着个人缴费比例的提高，组织划入的部分应降至 3% 。 第三，统一基本养老金计发办法。基本养老金包括基础养老金和个人账 户养老金两个部分，基础养老金月标准为省、自治区、直辖市或地 （市）上年度职工月平均工资的 20% ，个人账户养老金月标准为本人 账户储存额除以 120 。 二、 员工福利的构成 ② 医疗保险 医疗保险的概念 医疗保险是为了分担疾病风险带来的经济损失而设立的一项社会 保险制度。 医疗保险由国家立法，按照强制性社会保险原则，由国家、用人 单位和个人集资（缴保险费）建立医疗保险基金，当个人因病接受 了医疗服务时，由社会医疗保险机构提供医疗费用补偿的社会保险 制度。 狭义的医疗保险只负担医疗费用的补偿； 广义的医疗保险，则除了补偿医疗费用以外，还包括用于预防和 维持健康的费用。 目前我国的医疗保险制度属于狭义的概念，即只按规定负责补偿 医疗费用的开支。 二、 员工福利的构成 我国医疗保险制度的基本内容。在国务院于 1998 年颁发《关于建立城 镇职工基本医疗保险制度的决定》后，我国形成了新时期职工医疗保险 制度的基本构架。新制度中与组织有关的基本内容可以概括如下： 第一，确立了城镇职工基本医疗保险制度的基本原则。即基本医疗保险 制度坚持“低水平，广覆盖”；基本医疗保险费由用人单位和职工双方 共同分担；基本医疗保险基金实行社会统筹与个人账户相结合。 第二，确定了基本医疗保险的覆盖范围、统筹层次和缴费比例。基本医 疗保险适用于一切城镇用人单位和职工，基本医疗保险原则上以地市级 为统筹层次，确有困难的也可以以县为统筹单位；缴费比例的分配：用 人单位缴费率为职工工资总额的 6% 左右，职工缴费率为本人工资收入 的 2% 。 第三，明确基本医疗保险统筹基金和个人账户基金的各自来源和使用范 围。基本医疗保险基金由统筹基金和个人账户组成。职工个人缴纳的保 险费全部计入个人账户；用人单位缴纳的保险费一部分用于建立统筹基 金，一部分划入个人账户。 二、 员工福利的构成 ③ 失业保险 失业保险的概念。失业保险是国家以立法形式，集中建立失业保 险基金，对因失业而暂时中断收入的劳动者在一定期间提供基本 生活保障的社会保险制度。失业保险是为遭遇失业风险、收入暂 时中断的失业者设置的一道安全网。它的覆盖范围通常包括社会 经济活动中的所有劳动者。 失业保险制度的基本内容。我国目前的执行的失业保险制度是根 据 1999 年国务院颁发的《失业保险条例》，该《条例》规定： 第一，失业保险覆盖范围是所有城镇企业、事业单位的失业职工， 即包括国有企业、城镇集体企业、外商投资企业、城镇私营企业 以及其他城镇企业的职工。 第二，失业保险基金由单位和职工共同缴纳。单位按照本单位工 资总额的 2% 缴纳失业保险费，职工按照本人工资的 1% 缴纳 失业保险费。 二、 员工福利的构成 第三，失业保险基金的支付范围包括：失业保险金，领取失业保险金期 间的医疗补助金，丧葬补助金和抚恤金，接受职业培训和职业介绍的补 贴等。 第四，享受失业保险待遇的条件为：参加失业保险，单位和本人已按规 定缴费满一年的；非自愿失业的；已办理失业登记，并有求职要求的。 第五，领取失业保险金的期限：根据缴费时间长短来确定，最长为 24 个 月；最短为 12 个月。其中累计缴费时间满 1 年不足 5 年的，给付期最 长为 12 个月；满 5 年不满 10 年的，给付期最长为 18 个月； 10 年以 上的，给付期最长为 24 个月。对连续工作满一年的农民合同工，根据其 工作时间长短支付一次性生活补助。 第六，失业保险金的标准：按照低于当地最低工资标准、高于城市居民 最低生活保障标准的水平，由省、自治区、直辖市人民政府规定。 第七，由各地劳动保障行政部门负责失业保险的管理工作。 二、 员工福利的构成 ④ 工伤保险 工伤保险的概念。工伤保险是国家立法建立的，对在经济活 动中因工伤致残，或因从事有损健康的工作患职业病而丧失 劳动能力的劳动者，以及对职工因工伤死亡后无生活来源的 遗属提供物质帮助的社会保险制度。 工伤保险制度的基本原则。在现代工伤保险制度中，普遍实 行“补偿不究过失原则”或“无责任补偿原则”。根据该原 则，劳动者在负伤后，不管过失在谁，均可获得收入补贴。 另外，与养老保险、医疗保险、失业保险不同的是，工伤保 险费只是由企业或雇主缴纳，雇员个人不缴纳。 国务院于 2003 年 4 月 16 日颁布了《工伤保险条例》，自 2004 年 1 月 1 日起施行。这说明工伤保险已经从部委的规 章上升到国务院法规的高度，工伤保险正式纳入法律体系。 二、 员工福利的构成 ⑤ 生育保险 生育保险的基本概念。生育保险是国家立法，筹集保险基金， 对生育子女期间暂时丧失劳动能力的职业妇女给予一定的经 济补偿、医疗服务和生育休假福利的社会保险制度。 生育保险的基本内容。生育保险的内容一般包括： 产假。给予生育妇女职工不在工作岗位的时间期限，通常是 产前和分娩后的一段时间。 生育津贴。在法定的生育休假（产假）期间，对生育者的工 资收入损失给予一定的经济补偿。 生育医疗服务。生育保险承担与生育有关的医疗服务费用， 从女职工怀孕到产后享受一系列的医疗保健和治疗服务，如 产前检查、新生儿保健、产褥期保健等。 二、 员工福利的构成 3 ）法定休假 法定休假是国家通过法律的形式规定的员工应该享有的休 假时间。我国《劳动法》规定员工享有的休假待遇包括六个 基本方面： 劳动者每日休息时间； 每个工作日内的劳动者的工间、用膳、休息时间； 每周休息时间； 法定节假日放假时间； 带薪年休假休息； 特殊情况下的休息，如探亲、病假休息等； 二、 员工福利的构成 2 、非法定福利（自定福利） 组织自定福利是指组织自主建立的，为满足职工的生活 和工作需要，在工资收入之外，向员工本人及其家属提 供的一系列福利项目，包括货币津贴、实物和服务等。 收入保 障计划 健康保 健计划 员工服 务计划 二、 员工福利的构成 1 ）收入保障计划 收入保障计划，主要是指设计目的在于提高员工的现期收 入（利润分享和员工持股计划）或未来收入（企业年金、团 体人寿保险）水平的福利计划。 （ 1 ） 企业年金。也叫企业补充养老保险、私人养老金、职业 年金计划等，是企业或行业自主发起的员工养老金制度。它 作为老年收入（主要是社会养老保险金）的一个补充来源， 已经成为养老保险体系的一个重要支柱。而对于企业来说， 它已经成为人力资源管理战略中福利体系的一个重要组成部 分，是延期支付的工资收入。企业年金一般由雇主缴费，或 者雇主和雇员共同缴费建立保险基金，经过长期积累和运营 作为退休雇员的补充养老收入。国家鼓励企业开展企业年金 计划，通过税收优惠政策吸引企业为职工建立补充养老金。 二、 员工福利的构成 （ 2 ）人寿保险计划。这是一种由雇主为雇员提供的保险福利项目，是市场 经济国家比较常见的一种组织福利形式。团体人寿保险的好处是，由于 参加的人多，相对于个人来说，可以以较低的价格购买到相同的保险产 品。 （ 3 ）住房援助计划。住房援助计划包括住房贷款利息给付计划和住房补贴。 前者是针对购房员工而言的，指组织根据其内部薪酬级别及职务级别来 确定每个人的贷款额度，在向银行贷款的规定额度和规定年限内，贷款 部分的利息由组织逐月支付，也就是说，员工的服务时间越长，所获利 息给付越多；后者则指无论员工购房与否，每月组织按照一定的标准向 员工支付一定额度的现金，作为员工住房费用的补贴。 在我国，主要实行住房公积金制度，雇主和员工都要按照员工工 资的一定比例（ 5%—12 ％）缴纳住房公积金，计入职工的公积金账户。 职工在购买住房的时候，可以使用公积金。没动用的公积金，或公积金 账户有剩余资金的，在员工退休的时候按规定返还给职工。 二、 员工福利的构成 2 ）健康保健计划（商业健康保险） 由于社会医疗保险的范围和程度的有限性，客观上为组织建 立补充医疗保险留下了空间。发达国家常见的健康保险计划 有三种形式：一是参加商业保险；二是参加健康保险组织； 三是参加某个项目的保险。 我国由于城镇职工基本医疗保险制度的局限，也有一些企业 为职工建立了补充医疗保险计划。这些计划基本上都是针对 基本医疗保险费支付封顶线（社会平均工资的四倍）设计的 补充保险计划，支付封顶线以上的医疗费用开支。典型的有 商业保险公司经营的补充保险；工会组织主办的补充保险和 社会保险经办机构举办的补充保险等。 二、 员工福利的构成 3 ）员工服务计划 （ 1 ）员工服务计划的概念。这是一种组织为员工提供的、旨 在帮助员工克服生活困难和支持员工事业发展的直接服务的 福利形式。 （ 2 ）员工服务计划的主要类型。员工服务计划主要包括以下 类型： ① 雇员援助计划（ Employee Assistance Programs , EAPs ）。这是一种治疗性福利措施，针对员工酗酒、赌博、 吸毒、家庭暴力或其他疾病造成的心理压抑等问题提供咨询 和帮助的服务计划。 ② 员工咨询计划。雇主从一个组织中为其雇员购买一揽子咨 询时间，可由雇员匿名使用。雇员在那里可以得到的服务范 围包括：家庭冲突问题的解决、丧亲之痛的缓解、职业生涯 咨询、法律咨询以及退休咨询等等。 二、 员工福利的构成 ③ 教育援助计划。这是通过一定的教育或培训手段提高员工 素质和能力的福利计划，分为内部援助计划和外部援助计划。 内部援助计划主要是在组织内部进行培训，开设一些课程， 一些有能力的企业甚至开办自己的大学，如摩托罗拉。外部 援助计划是对到社会上的培训机构，如大学或其他培训组织 接受培训的员工的学费进行适当补偿的福利。 ④ 家庭援助计划。随着我国独生子女政策的长期实施、老龄 化社会的到来、以及我国特有的、老人养护以家庭为主的传 统文化背景条件下，我国独生子女一代面临的家庭看护问题 日益影响着员工对组织的投入程度，组织不得不将帮助员工 在一定程度上解决家庭看护问题纳入组织福利构建考虑的项 目之内。 三、员工福利的设计与管理 企业管理理念 1 、员工福利的设计 影 响 员 工 福 利 设 计 的 主 要 因 素 组 织 内 部 环 境 组织薪酬策略 员工工资水平 员工年龄文化构成 工作压力和紧张 程度 国家法律法规 组 织 外 部 环 境 政府工资调控政策 税收政策 市场工资水平 劳动力供给状况 外部竞争压力 工会的态度与力量 三、员工福利的设计与管理 1 ）组织外部环境 在福利设计时，设计员需要考虑以下源自于组织外部的主要影 响因素： （ 1 ） 国家的相关法律制度的规定。主要包括法律文件和 行政法规。 （ 2 ）政府的工资调控政策。 （ 3 ）市场工资水平和所得税制度。 （ 4 ）劳动力市场供求状况和外部竞争压力。 （ 5 ）工会的态度和力量。 三、员工福利的设计与管理 2 ）组织的内部环境 从组织内部环境来看，设计福利项目时应主要关注以下几 个方面： （ 1 ）组织管理理念。 （ 2 ）组织的薪酬策略。组织的薪酬策略主要体现在薪酬水平 定位和薪酬结构选择两个方面。 （ 3 ）员工的工资水平。员工的工资水平在很大程度上，决定 了他们对福利的认可程度和对福利内容的接受程度。。 （ 4 ）员工结构。员工的结构不同会导致其需求差生较大的差 异。员工结构主要包括年龄结构、学历结构、性别结构、家 庭背景结构等。 （ 5 ）员工的工作压力和紧张程度。员工福利有释放工作压力， 缓解紧张情绪的功能。工作压力越大，紧张程度越高，员工 就更需要福利，福利的作用也就越明显。 三、员工福利的设计与管理 3 ）员工福利项目的成本－收益分析 （ 1 ）员工福利项目的成本 员工福利的支出包括：员工培训费用；发给和用于员工生活 福利费用和调剂员工工作生活的文体费用；社会保险和补充 保险费用。 员工的福利成本可以分为：组织为福利直接缴纳的费用；组 织直接支付给员工的福利开支；组织为员工提供福利设施和 举办福利活动的开支；员工享受福利而对组织产生工作有影 响的损失，以及员工福利管理的开支。 三、员工福利的设计与管理 （ 2 ）员工福利项目成本的有效控制 ① 享受对象的确定。福利提供给哪些人员，才能与制度设 计的目标吻合，是组织必须考虑的，这是成本控制的第一步。 ② 员工分担福利支出。 ③ 实行弹性福利计划，又称之为自助式福利计划。它是指 组织赋予员工在组织选定的基本框架内，自主选择福利项目 的一种福利提供方式。 ④ 规定福利支付的上限。组织应该通过一个适当的方式让 员工知道，福利是有限度的。 ⑤ 管理成本控制。由组织自行管理的福利项目，要尽可能 在福利手册中详细介绍，让员工了解组织的福利计划。这样 既有助于福利沟通，又可以提高福利管理效率。 三、员工福利的设计与管理 2 员工福利的管理 1 ）员工福利管理的概念 员工福利管理是指为了保证员工福利按照预定的轨道发展 实现预期的效果而采用各种管理措施和手段对 员工福利的发展过程和路径进行控制或调整的活动。 广义的员工福利管理是对员工福利从产生到发展整个过程进行全方 位的管理。包括：员工福利发展的各个阶段即从低级阶段到高级阶段， 从不成熟阶段到成熟阶段；员工福利管理所涉及的各种资源的配备和 制度的建设，以及各种管理方式和手段的运用等。狭义的员工福利管 理是指为了完成一个既定的中长期的发展目标而采取的各种措施和手段 三、员工福利的设计与管理 2 ）员工福利管理应遵循的原则 平等性 激励性 经济性 透明性 动态性 三、员工福利的设计与管理 3 ）员工福利管理的内容 方案制定 财务预算 管理机构 调整变动 人员配备 成本控制 效果评估 四、 组织福利管理方式的创新 1 ）福利管理创新的基本动因 对福利管理重视程度的提高使 得福利开支在组织中的比例不断升高 组织福利管理中出现 了一些令人担忧的问题 福利管理 创新的基 本动因 四、 组织福利管理方式的创新 2 ）福利管理创新的特点 员工福利项目的设计 与开发逐渐成为组织 福利管理的核心任务 越来越重视对员工多 层次需求的满足 越来越重视对员工 高层次需求的满足 越来越重视开发性福利项目 四、 组织福利管理方式的创新 3 ）管理方式的创新 “ 一揽子”薪酬 福利计划 A B 自助式福利管理方 式 D 组织和员工“双 赢”的福利项目 管理方式创新 “ 低成本、高收 益”的福利项目 C 本章小结 本章中，我们讨论了员工福利的概念、员 工福利的构成、员工福利的设计与管理以 及组织员工福利管理的创新。 复习思考题 ？ 如何理解组织福利管理也是组织薪酬管理的一个重要 方面？ 组织为什么会为员工 提供福利计划？ 福利是否可以起到激励作用？组织在设计员工福利 计划时应该注意那些问题？
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