集团公司“十四五”人才培训规划
集团公司“十四五”人才培训规划 根据股份公司人才培训规划的总体要求，结合集团公司“十四五”战略发展规划及“六 支人才队伍”战略目标，为科学、规范、有效的开发企业人力资源，不断提升员工整体素质 ， 改善人力资源结构，增强企业核心竞争力和市场适应能力，确保企业员工的素质能力满足施 工生产经营的需要，特制定本规划。 一、指导思想和基本原则 指导思想：以党的十九大及十九届历次全会精神和习近平新时代中国特色社会主义思想 为指导，紧密围绕集团公司“国际化、提质增效、结构调整、成本领先、创新驱动、扭亏解 困”的战略举措，按照人才发展规划有关要求，努力培养和打造一支结构合理、素质优良、 精干高效、勇于创新、适应变革的人才队伍，为把集团公司建设成为“国内领先、行业一 流”的现代化绿色建筑工程总承包企业提供人力资源保障。 基本原则：培训工作要服务于集团公司的总体发展战略，紧密围绕企业改革发展的中心 任务，促进企业战略落地；构建与企业发展战略相适应，与建设学习型企业要求相符合，与 人才队伍发展目标相衔接，培训与使用相结合的培训长效管理机制；按照集团公司、子分公 司、项目部三级培训管理职责分工，建立分类管理、各有侧重、相互衔接，资源共享的培训 管理体系；从严治教、从严治学，突出培训策划，强化培训过程管控，全面实施培训要素及 培训效果评估，促进培训质量不断提升；适应新势、研究新问题、形成新思路、推出新举措 ， 推动培训工作不断改革创新。 二、总体目标和主要指标 总体目标：以提高员工政治素养、综合素质、专业技术能力和业务技能为首要任务，通 过全面推进“x”行动计划，即健全完善两个体系、培训六支人才队伍、落实四项措施。强化 岗位胜任能力、业务提高、党性修养、创新思维培训和知识更新，使员工业务技能和专业技 术水平不断提高、党性修养切实增强、工作作风明显改进、德才素质和履职能力显著提升， 使员工教育培训推动企业战略落地和生产经营发展作用更加明显；员工培训效果评估结果直 接与人才绩效考核、薪酬待遇、职务晋升等相挂钩，进一步推进培训改革创新，努力形成更 加开放、更具活力、更有实效的员工教育培训体系，提高员工教育培训科学化水平。 主要指标：集团公司中层管理人员（副处职及以上人员）五年轮训 x 遍，培训覆盖率 100%，人均脱产培训总学时不低于 x 学时；项目经理、项目总工程师五年轮训 x 遍，覆盖率 100%，人均脱产总学时不低于 x 学时；项目“五部两室”负责人取证培训率 100%；关键岗 位“八大员”取证培训率 100%；特种作业人员取证培训率 100%；培训各类管理人员和专 业技术人员不少于 x 人次；培训海外人才不少于 x 人次；每年培养新增高级技师不少于 x 人、 技师不少于 x 人，高级工不少于 x 人；组织开发不少于 x 个岗位的课程体系、培训教材和案 例教学课件；推进实施网络在线教育培训，202x 年实现处级及以上人员能够利用网络平台自 主学习，到 2025 年，基本建立起覆盖集团公司管理人员和技术人员的网络学习平台体系， 网络培训覆盖率达全员 x%以上，人均年网络培训学时数不少于 x 学时。 三、主要任务 （一）健全和完善培训管理体系及教学运行体系 1.优化完善培训管理工作体系 进一步加强员工培训管理体系建设，推动企业对员工的培训由传统方式向现代方式转变 ， 由培养单一型人才向培养复合型人才转变，由应急式培训向超前主动式培训转变，按照集团 公司、子（分）公司、项目经理部三级培训管理体系实施各项培训工作，明确各层级单位的 职责分工、突出各自人才培训重点，构建“全员培训、全面培训、全程培训”的工作体系， 确保覆盖全体员工。 （1）健全工作机制，配齐配强工作人员。集团公司、子（分）公司、项目部建立各自 层级的培训管理工作领导小组，由主要领导任组长、分管领导任副组长，组员由人力资源部 及各业务部门负责人组成。集团公司、各子（分）公司人力资源部和项目部综合办公室（综 合部）是人才培训的归口管理部门，起着牵头抓总的作用，各子（分）公司要根据企业规模 和员工总量配备适当数量的专职培训管理人员（至少 1 人）；各项目部综合办公室要配备 1 名专职培训管理人员。同时要明确和强化其他业务部门的人才培训职责，按照“上级是下级 的培训师、上级部门是下级部门的业务主管部门”的培训理念，构建立体的培训体系，发挥 培训资源的最大优势，共同促进员工成长和企业进步。 （2）健全完善培训管理制度。集团公司、子（分）公司、项目部根据各自的培训职责 定位，健全完善培训管理工作制度，形成包括培训规划、实施计划、培训效果评估、内部培 训师、网络学习平台、经费使用管理等内容的一整套管理制度，推进培训工作科学化、制度 化、流程化。 （3）强化培训工作监督和检查。按照下管一级的原则，依据制度从严实施培训考核， 重点对培训规划、实施计划、重点项目、师资队伍、课程建设、经费使用等进行达标检查和 抽查，加强督促和指导，确保政策制度的贯彻落实。 2.构建适合企业特点的培训教学运行体系 集团公司将继续深化培训中心建设，健全完善培训教学运行管理制度，将培训中心打造 成专注于培训教学运行管理的专业机构。 （1）健全培训组织实施体系。按照“培训需求→培训策划→培训实施→培训评估”流 程组织实施培训，遵循 PDCA 原则，持续改进，不断完善，保障培训效果和质量。一是要健 全多层次的培训需求调查制度，建立以需求为导向的培训计划生成机制，通过高端访谈、学 员座谈、工作交流、调查问卷等形式，广泛征集各业务部门、各单位和员工的培训需求意见 ， 切实提高培训的针对性和有效性；二是高度重视培训的前期策划工作，大力推行“项目团 队”工作制。对每个培训班次事先都要成立由人力资源部门、相关业务部门、培训承办机构 等相关单位人员组成项目团队，共同筹划好培训对象、培训时间、培训课程、培训师资、培 训方法、组织模式、费用预算、考核评估等各项事宜，精心策划，提高培训效果；三是加强 培训期间的学员管理，严格执行培训各项管理制度，坚决落实各项考核奖惩措施，建立务实 严谨、规范有序的实施管理机制，从严治教、从严治学，强化学风建设；四是全面开展培训 效果评估，强化对评估结果的运用，要将评估结果作为改进后续培训工作，检验学员学习成 效的重要依据。 （2）强化培训师资队伍建设。集团公司培训中心将根据不同业务领域，不同专业和不 同岗位，分层次、分类别大力推进各类人才队伍的培训工作，建立一支政治素质高、业务能 力强、语言表达好、奉献精神强的内部培训师队伍。到“十四五”末期，经过评估的内部培 训师总量要达到 100 名以上，建立培训师考核评价、福利待遇体系，将培训师授课情况与评 优评先、职业晋升相挂钩，各单位要积极营造有利于内部培训工作的环境、条件，优先安排 内部培训师授课。建立集团公司外部培训资源共享体系，优化利用外部师资，形成互通有无 的交流机制。推进实施集团公司、子（分）公司、项目经理部三级领导及部门负责人轮流讲 授公开课。集团公司、子（分）公司两级领导及部门负责人每年至少讲授一次公开课，每次 公开课的培训课时为 2-4 课时；项目经理部部门负责人公开课，在项目部成立后应及时计划 、 组织实施。 （3）加大培训课程的开发。“十四五”期间，培训课程体系开发上要取得突破性进展， 尤其是关键岗位培训课程设置、培训教材、课件的开发，形成一套分门别类、体系齐全、实 用有效、持续更新的课程教材体系，开发案例课程，形成案例教学库。战略期内，组织开发 不少于 10 个岗位的课程体系、培训教材和案例教学课件；集团公司本部各业务部门要根据本 系统业务人员现状、培训需求，按照专业特点做好培训课程教材开发工作。各子分公司，特 别是专业公司要按照各自行业特点和要求，做好本专业领域的课程教材开发工作。必要时可 借助外部培训咨询公司力量进行课程开发，要优先开发基层一线项目管理、技术、操作人员 急需的课程教材，优先开发适用于网络学习平台的课程教材。 （4）创新培训的方式方法。除传统的讲授式培训，要加大运用案例式、研讨式、模拟 式、体验式、行动学习等新兴的培训方法，增强培训的针对性、有效性、趣味性和课堂吸引 力。大力推广行动学习法，行动学习法以解决企业实际存在的问题为导向，引导团队在“干 中学、学中干”，有效实施团队学习、集体学习，充分发挥集体智慧，解决企业存在的问题 ， 促进企业发展进步。行动学习法按照“六步法”推进实施：第一步，查找、界定问题，找到 关键问题；第二步，分析原因，找到问题的根源；第三步，提供解决方案并进行筛选；第四 步，为选出的方案制定行动计划；第五部，实施行动计划；第六步，对行动结果进行评估 。 202x 年选择一家子（分）公司开展学习试点，202x 年要力争在全集团公司推广。 （5）推进培训信息化建设。“十四五”期间，集团公司将推进培训网络信息化建设。 积极利用“互联网+”等信息化手段，以社会外部网络学院资源为基础，加大开发适合于网 络学习平台的课程，建立网络教学、考试、信息管理综合一体的培训信息化平台，大力推进 线上线下混合式培训。推进实施培训记录与人力资源信息库的整合，到“十四五”末期，实 现为每名员工建立培训档案，进一步推进培训各项工作改革创新，提高培训工作的科学化水 平。 （6）统筹规划培训基地建设。目前集团公司培训中心下设 x 职工大学、x 技师学院两个 培训基地。“十四五”期间，着力提升两个培训基地在培训策划、培训实施、培训评估、师 资管理、教学案例开发等方面的水平和能力，将其打造成专业技术、技能水平提升的摇篮。 同时，根据集团公司所属单位多、分布区域广的特点，结合各子分公司的专业优势，探索建 立若干个区域性、专业性培训基地，为各单位培训一般管理干部、技术人员和基层一线人员 提供一体化优质服务。 （二）培训重点工作 1.强化领导人员综合素质和管理能力提升培训。 重点加强集团公司领导、中层管理人员及后备干部的政治素质及岗位胜任能力培训。一 是有计划的选送人员参加股份公司和社会高校、知名培训机构举办的各类中高层管理人员培 训班；二是有针对性的组织举办中层管理人员培训班、后备干部培训班、专职监事培训班， 聘请国家部委、知名院校、行业内优秀企业的专家学者授课，提高中层管理人员及后备干部 的政治素质、战略视野和把握全局的能力；三是开展专题研修培训。以解决企业实际问题为 导向，采用研讨式、案例式、体验式、行动学习等新兴培训方式，着力提高领导人员分析问 题、研究问题和解决问题的能力。四是为中层管理人员及后备干部开通×网络学院学习帐号， 采用线上线下相结合的学习模式，提升他们的政治素养、理论水平、系统思维、战略决策和 团队领导能力，增强他们科学判断和风险管控意识。“十四五”期间，集团公司中层管理人 员及后备干部轮训 x 遍，覆盖率 100%。 2.大力推进项目管理人才的培训。 围绕企业生产经营需求，大力推进项目管理人才培训。一是做好项目经理、项目总工程 师的业务轮训，对项目经理、项目总工程师进行岗位必备理论知识、经营管理和实践技能培 训，规划期内轮训 2 遍，培训覆盖率 100%；二是继续加强企业急需的一级建造师、注册建 筑师、注册造价工程师、注册结构工程师、注册岩土工程师等各类执业资格人才培训，每年 组织 1 次一级建造师考前培训班，培训人数不少于 300 人。三是推进实施项目经理部“五部 两室”负责人取证培训，规划期内将现有项目“五部两室”负责人全部轮训一遍，取证培训 率 100%。四是各子（分）公司在“十四五”期间，要将所属项目部中层及以上人员轮训一 遍，人均脱产不少于 40 学时。 3.加大营销管理人才素质能力培训。 根据集团公司市场结构调整和区域化经营战略布局，加大对国内营销管理人员的培训力 度，着力建设一支懂工程、懂造价、懂经济、懂法律、懂商务、善经营的专业化市场营销人 才队伍。“十四五”期间，重点加强营销人员国家及行业有关新规定、企业改革发展形势、 岗位胜任力、投融资模式、新知识及新技能的培训。通过培训，使市场营销人员更新经营开 发理念，厚植经营开发文化、提高职业素养，为企业取得更多、更优质的订单，保障企业持 续发展。到 2025 年，集团公司国内营销人员培训不少于 x 人次，建立年龄、文化、专业结 构符合经营战略需要的营销体系。海外营销管理人员根据集团公司海外市场战略及人才规划 目标，以海外事业部为依托，着力开展海外经营管理人才的培养。一是选送人员参加股份公 司组织的有关海外经营管理知识培训；二是根据目前集团公司海外营销策略，对涉外人员有 针对性的开展语言、文化及法律、法规知识培训。三是充分利用现有海外工程项目，学习不 同国家的营销理念和营销方式；四是加强与行业内海外经营业绩突出的优秀企业交流学习， 加大实践应用类的培训，强化涉外知识积累和技能水平的提高。 4.强力推进专业技术、高技能人才队伍培训。 （1）专业技术人员培训。根据企业发展战略和不同施工领域特点，立足专业技术前沿， 一是主要做好铁路、公路、市政、城市轨道交通、水务等施工生产领域的专业技术人员知识 更新和“四新”技术培训。二是继续围绕重点项目建设，大力开办专业技术现场交流和专业 技术骨干等不同专业不同类别的培训班，重点提升技术创新能力和技术管理水平。积极构建 集团公司、子分公司分层次、分类别的专业技术人员培训体系，充分发挥导师带徒作用，扩 大专业技术人员的培训覆盖面，培养“一专多能”的复合型人才。三是选送人员参加高校、 科研团体组织的高层次专业学术培训班。使其及时掌握专业发展理论和技术等新动态，增强 科技创新能力，培养他们成为企业、行业及国家的专业技术带头人，“十四五”期间主要专 业技术人员全部轮训一遍。 （2）按照集团公司技能人才建设目标，全面实施技能人才振兴计划，培养一批企业急需 的技术技能型、复合技能型人才。一是强化机械类及试验、测量、桥梁、钢筋、电工、电焊 工等生产主要工种的培训及考试取证工作，提高考试通过率，以满足现有施工生产紧缺和市 场拓展的需要；二是进一步强化职业技能鉴定和高技能人才评价质量管理，广泛开展导师带 徒活动，充分发挥两个国家级“技能大师工作室”的领军作用；三是紧密结合铁路、公路、 市政等重点工程领域生产需要，加强新技术、新材料、新设备的技能培训，高标准组织关键 工种、紧缺工种技能培训，努力造就一大批企业重点工程、重点工艺、重点职业（工种）技 术能手和技能专家。四是加强技能人才培养选拔，通过组织举办职业技能竞赛不断发现和选 拔职业领域的优秀技能人才，加强对技能人才的荣誉激励，提升技能人才的职业成就感；五 是加大对技术、技能型岗位的融合，鼓励技术人才向高技能人才发展。 5.加强和规范作业层人员培训。 （1）做好企业施工人员岗前培训工作及建筑施工企业关键管理岗位人员（施工员、质量 员、安全员、材料员、试验员、测量员、资料员、劳资员等）取证培训工作，实现取证培训 率达 100%。 （2）加强和规范作业层员工“四新”应用技能培训和工艺工法技能操作培训，积极推进 “一专多能”复合型操作技能人才的培训，全集团公司每年培训人数不少于 x 人次。 （3）适时组织开展转岗培训。根据集团公司经营战略和各业务板块生产任务饱满程度， 适时组织因业务转型产生的待岗人员及因个人就业能力较弱产生的待岗人员进行转岗培训， 使公司富余人力资源得到充分利用，提高自有员工的上岗率。 6.做好党群工作人员培训工作。 “十四五”期间努力培养造就一支政治素养好、综合素质高、熟悉生产经营的复合型党 群工作人才队伍。一是对现有党群工作人员进行思想政治理论、党组织工作程序、企业文化 、 党风廉政建设及新闻突发事件应急处理等综合性知识培训；二是做好从行政、技术岗位转入 党群工作人员的党群业务知识和政治理论培训，建立党群与行政相互交流锻炼制度，通过学 习研讨、挂职或兼职等实践锻炼，丰富党群工作人员的管理经验，提升综合管理能力。战略 末期，实现党群工作人员轮训率 100%。 四、保障措施 （一）明确责任，健全培训体系 各级领导要高度重视员工培训工作，切实履行“谁用人、谁管理、谁培训”的职责，支 持和实施员工培训工作，协调解决培训中存在的突出问题，着力构建科学、规范化的培训管 理和教学运行体系。各单位人力资源负责人要结合集团公司培训工作要求和培训管理办法， 研究制定符合本单位实际的培训实施规划和管理制度，做好组织实施工作，确保公司培训规 划目标的实现和员工整体素质的提升，以满足企业生产经营的需要。要将培训指标纳入各级 领导班子绩效考核之中，确保培训工作落到实处。 （二）“内智”与“外脑”并举，打造优质师资团队 搭建内部培训师共享平台，通过个人报名和组织推荐相结合的方式，从集团公司本部业 务部门和各单位选拔专业技术、技能水平精湛、管理经验丰富的员工组建“兼职内部培训师 库”。搭建内部师资共享平台，并通过有序流动，实现师资的优化配置；与高等院校、社会 培训机构建立合作关系，聘请知识渊博、实战经验丰富的外部专家授课，开拓思路，提高员 工的创新能力。 （三）加大培训资源投入 员工培训是企业的一项长期投资，也是企业保持长久竞争优势的需要。各单位负责人要 高度重视员工培训工作，加大对培训资源的投入，选拔政治素质好、业务能力强的人员充实 到培训管理工作岗位，畅通职业生涯发展通道，把培训管理者打造成为集管理者、策划者、 指导者和创新者融为一身的优秀企业内部培训师。加强对培训管理人员的培训，确保培训管 理人员每年至少参加一次专业培训，学习新理念，开拓新视野，增强新本领。各单位要按不 低于工资总额 x%的标准足额提供培训经费保障，确保培训经费充足，并实现专款专用，财务、 审计部门要对培训经费的使用进行审核监督。 （四）完善培训评价与激励机制 集团公司、子（分）公司要完善和改进培训评价工作体系。培训机构和组织培训部门要 根据培训目的，组织相关人员对培训策划和效果进行评价，培训主管部门要定时、不定时检 查培训实施情况。对个人的培训评价要与薪酬、职务晋升、职称评审、职业技能鉴定相挂钩 ， 在集团公司内部形成奖励先进、鞭策后进的良好培训机制，引导广大员工增强学习观念和竞 争意识，提高员工的业务能力和企业的核心竞争力，为企业持续、稳定、健康发展奠定坚实 的人才基础。
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企业大学建立的十大步骤
企业大学十大步骤 Jeanne C. Meister 企业大学是集中式的内部培训和教育机构，它把培训及其发展与企业的商业战 略有效结合在一起，以期延长日益缩短的知识生命期。今天，许多公司都在建 立企业大学，这些企业大学代表了成人教育市场中发展最快的部分。据 Corporate University Xchange 公司的调查，按照目前企业大学的发展速度， 预计到 2010 年，企业大学的数量将超过传统大学的数量，在美国它将成为研 究生首选的教育机构。 推动企业大学蓬勃发展的因素有很多： 其一，知识的更新速度越来越快，这要求企业员工持续学习，只有通过学习才 能跟上知识的变更； 其二，许多公司都期望在行业内成为“最佳雇主"。于是，公司开始在员工培训 上进行相应的投资，而企业大学的培训则成为他们雇佣并留住一流员工的核心 竞争力。 一旦组织的管理层决定创建企业大学，并立志使其成为担当企业组织学习、增 加企业价值的战略角色，那下面这十个步骤是必需的： 1．组建执行团体 2．描绘愿景 3．推荐筹资战略 4．建立组织机构 5．界定股东及其所需 6．发展产品与服务 7．选择学习伙伴 8．设计技术战略 9．制定测量体系 10．对愿景、产品和项目进行交流 众多经验表明，企业大学的创建是一个反复的过程：它经由几个阶段才能最后 完成组建，一般需要 18 个月的时间。省略步骤也许可以使速度加快，但是却无 法使组织实现增强员工学习能力的目的。 让我们考虑十个步骤的每一个，并仿效一些组织的做法。这些组织包括蒙特利 耳银行学院、田纳西流域管理局大学和范坎彭美国资产管理大学等，它们都是 按照这十个步骤来组建企业大学的。 组建执行团体 高层对于企业大学明显的、坚决的支持是其能否取得全面成功的重要因素，同 时，管理者联盟也是企业大学建立初期所需的支持。建立企业大学，首先需要 组建执行体系。在这个体系中，最高执行者与高级业务经理共同为企业大学描 绘一个达成共识的愿景。之后，他们分别就执行团队的职责和角色提出建议， 明确各业务单元中这些职责与角色与传统培训部门的区别。 执行团队将关键经营战略与学习方案的设计和开发完美地联系起来，充当了以 下四种角色： 1．界定当前和未来的学习需求并区分优先次序； 2．将培训与关键经营战略联系起来； 3．保证一致的设计、开发、提供和衡量； 4．为建立学习哲学提供指导 描绘愿景 每一个成功的企业大学，执行委员会的组织成员都为企业大学描绘了清晰的未 来景象。这个愿景相对容易沟通，并能够给所有的利益相关者留下深刻的印象。 愿景陈述应该是鼓舞人心、令人难忘、可信和简明的，而且应该不断保持调整 发展。 事实证明，这个展望成功的组织愿景有助于企业大学明确其前进的方向。有时 候，愿景的首次草案是由负责组建企业大学的团队领导者个人提出来的，但确 定企业大学最终的愿景和章程则是全体执行机构的共同责任。理想上来看，印 象深刻的、可信赖的愿景是共同努力的结晶。 推荐筹资战略 Corporate University Xchange 公司调查表明，企业大学的年均预算是 1280 万美元，这笔费用相当于企业总收入的 2.6％，主要用来进行培训项目的设计、 开发和提供，不包括学员参加培训项目期间的薪水。此次调查涉及 100 多家企 业学习机构的教务长。 执行团队必须考虑企业大学的所需资金从哪里来。调查显示，企业联盟支付了 企业大学的大部分预算，约有 60％；剩余的 40％则从业务单位获得，通过向 客户、供应商和价值链的关键组织授权培训来进行筹资。 建立组织机构 当企业大学基本成型后，肯定有人会提出这样一个质疑：“是否需要把所有的 培训都安排在企业大学这个平台上？"对这个问题的答案使一些培训项目因为关 注费用和效率而被集中，另一些贴近消费者的项目则被逐渐分散。决定集中还 是分散确是两难选择，这里有一个简单有效的测试，即确定在什么地方能够获 得最大的成本效益，能够把员工学习和经营目标联系起来。 答案是，在员工学习的战略职能上应该集中培训，如：全面学习理念的发展、 管理，制定和发展核心课程，登记、管理、测定、营销和远程学习的相关方针 和程序；而有关具体培训的责任则分散交给当地或本地区。 界定股东及其所需 企业大学与传统培训部门的区别在于其提供服务对象的广泛。企业大学围绕着 整个价值链展开目标受众群，不仅包括内部员工，还包括价值链一端的供应商 与另一端的客户。同时，企业大学经过一段时间的发展，会对股东进行再评估， 这也将包括更多的价值链成员进来。 明确所有股东及消费者的需求是非常重要的，因为这些需求能够给机构带来最 大的影响力。詹姆斯•拉什（Jim Rush）——蒙特利耳银行高级副总裁及蒙特 利尔银行学院执行主管说：“实际上，我们一直在问，谁处于最有利的位置上 创造最大的影响力？我们又能为他们提供哪些帮助呢？" 他解释到：“我们正在开设一个旨在提升销售文化的学习项目，这主要是一个 企业基层主管主导的项目。很明显，它是第一个不得不‘对培训师进行培训'的 项目，因此我们把基层管理者聚集在一起，培训他们如何讲授该项目。 接下来，我们决定建立一个名为‘领导销售文化'的项目，也就是领导力项目， 比如说：‘学员将通过接受学习干扰，被要求按照某种方式改变他们的行 为。'我们会列举这种方式。‘为了取得成功，我们需要提供恰当的方向、辅导， 并深入了解他们以前的行为有什么不同。' 所以，如果你真正希望员工的行为发生改变，那么在员工接受项目前，应该先 对领导者进行这项培训项目。" 经验表明：界定目标、目标服务对象、经营问题，以及组织成功所需的未来技 能、知识和能力等非常重要。 发展产品与服务 一旦明确了员工所需要的技能、知识和能力的类型，下一步的任务就是提供一 个学习解决方案模板。成为世界一流的教育机构，意味着成为一个致力于帮助 业务主管实现他们目标和战略的专业服务企业或团队。其中一个很好的例子就 是蒙特利耳银行学院，该学院的专家服务团队是由客户关系经理、主题专家和 学习管理者所组成。 客户关系经理——直接与主要客户团队一起工作，来明确他们所面临的商业挑 战； 主题专家——解决学习什么的问题，他们了解企业未来成功所需的特定技能； 学习管理者——解决如何学习的问题，他们推荐如何充分利用各种方法、技术 和学习发生的环境。 蒙特利耳银行学院技术的专家服务团队负责开发以下课程：领导力与变革、技 术和银行业核心技能。这些课程既包括正式的培训项目，也包括大量促进员工 在职学习的非正式学习活动。 选择学习伙伴 确定学习解决方案模板后，接下来就要选择学习伙伴，范围从受训的供应商、 咨询顾问、高等教育机构到营利性教育公司。因为持续改进员工知识的工作非 常艰巨，所以企业大学正联合传统大学，并利用大量战略伙伴的力量，以使个 体员工、企业和教育机构的目标融合为互利的三方伙伴关系。 调查表明，以下 12 个条件将有效帮助企业大学校长确定其学习伙伴： 1． 一致认为最终将获得成功，包括客户服务、变革和持续的发展； 2． 可以与之灵活合作，如在某地共同教学，或者共享实验室、图书馆教室及 其他设备； 3． 设立特别课程时的共同兴趣及响应； 4． 不断增加需求和目标，范围从为共同的研究提供资金到为客户指定执行力 教育方案； 5． 教育机构具有良好声誉； 6． 有能力授予新学位； 7． 以技术来促进学习； 8． 合作一开始，所有者就被明确地认定拥有知识产权； 9． 制定财务和非财务衡量标准，且主要参与者都同意此标准； 10． 对实验开放所有的基础设施，例如指定机构的一个全职工作人员在关键问 题上与学习协会共同工作； 11． 全球教育网和全球教育能力； 12． 鼓励开放式对话，通过新的思想不断调整这种关系。 一旦上述条件都已确定，学习联盟随即进入到为员工提供能力资格和确定最佳 雇主的初始范围。 设计技术战略 通过追踪结果，利用科技可培训更多的员工，频率更高，且成本效益更高。由 教师控制的传统培训依然流行，但却将越来越没有意义。 企业通常在课程设计的分析阶段末期选择技术和媒介，但实际上，企业应该在 设计阶段初期就考虑它们的提供方案。企业大学应该在这个组织中使用技术组 合开展学习，例如，利用网络或电子绩效系统在工作地点开展潜入式学习、远 程教育，甚至在电脑上建立集中式学习实验室，使员工可以在午餐时间进入并 学习。 企业在设计阶段早期就应该考虑技术和媒介的提供方案，如下： 1．技术符合学习者的需要吗？ 2．该技术可以实现并能够证明确实有效吗？ 3．该技术会激励员工改变实际的工作状况吗？ 最终，任何科技战略不得不归结于多少科技、什么类型的科技被应用在培训中， 以及如何将科技与传统的学习模式联系在一起。 测定测量体系 创办企业大学的首要任务是培养与企业关键经营目标相联系的持续学习的文化。 这对传统的培训和开发管理者是一个极大的挑战，因为他们一直以来都用设置 课程目录、修建培训设施或一年中完成的培训小时数来衡量培训项目的成功。 现在，首席学习官必须开发内含于工作的学习活动，这些活动要满足关键业务 需求，并能改进工作绩效。 衡量企业大学是否成功的决定性标准之一是，企业大学的校长要有能力预计并 管理关键利益相关者的未来。这就意味着提倡“耐心的资本家"的观念，因为人 力资本是一项长期的投资。多长时间足够长呢？我们认为，长远来看在学习上 的投资意味着从纵度上测评企业大学学习项目的“毕业生"有了哪些变化。例如， 他们能否得到提升，并在组织内担任领导吗？他们做出了什么具体的成就？他 们被树立为组织内部员工的行为榜样了吗？他们对组织的长期影响是什么？关 键是有合适的管理系统可以进行这种长期的学生跟踪。 衡量经营产出将最终使企业大学在其“支持者"退休后形成制度化。 沟通，沟通，再沟通 为了有效地传递企业大学的价值观，成功的沟通要求成百或成千的员工能够理 解企业大学背后的目的、原因和本质。企业必须解决普通员工对企业大学的疑 问，只有这些问题尽早得到解决，员工才能够了解与创立企业大学相关的“全 局"。我们总结员工的具体疑问如下： * 企业大学是什么？ * 为什么学习对于企业而言很重要？ * 在企业大学中，学习将在哪里进行？ * 企业大学可提供什么类型的学习项目？ * 企业大学与公司的培训部门的区别是什么？ * 谁为企业大学提供的学习项目支付费用？ * 谁负责管理企业大学？ * 如何参加企业大学？ * 学习项目能提供大学学分吗？ 一旦回答了这些问题，企业大学的校长需要采取一些行动来有效的交流、沟通。 在沟通中，首先应以董事会成员为目标，因为高层业务管理者在平时与员工的 互动中能起到宣传企业大学的作用。例如，在定期的绩效评估中，管理者应该 考虑员工如何如何参加企业大学开发的正式和非正式的项目；在进行事业部季 度绩效评价时，管理者不仅要讨论数字，也要讨论事业部的经理如何成为组织 中学习的行为榜样；最后，在对各种经营问题的讨论中，管理者应该建议这类 问题如何通过学习干预得到解决。 因为企业大学是一项消费者产品，它有独自的商标、容易识别的工具和树立持 久形象的费用，所以也必须拥有让人印象深刻的交流工具。这种交流工具是很 醒目的，除超越传统的对话和时事通讯外，它还需要考虑能够突出企业大学基 本原理和贡献的大规模营销计划。 另外，将企业大学看作有几个目标接受者（即不同的业务领域）的独立业务单 位，顾客不仅包括接受培训的人，而且包括他们的管理者，即批准他们参加的 主管。此外，企业的高层经理对企业大学的理解，必须反复地、以多种不同的 方式告诉他们企业大学正在做什么？企业为什么能够影响工作绩效？企业大学 如何影响绩效？ 我们必须认识到，变化是持续的。新的顾客、新的产品和服务，新的联盟和新 的机会来自于这些变化。企业大学的真正目的是——让组织的所有员工能够充 分利用这些新变化，并持续地提升企业的学习文化，使其与组织的核心战略保 持一致。 link：首席学习官是企业大学的领导者 尽管十个步骤为创立企业大学提供了指导，但对支持这一工作的高层管理者而 言，关键的问题是——企业大学的领导需要具备哪些技能、知识和能力呢？ 首席学习官的四个角色被公认为是企业大学全面成功的关键，即经营伙伴、系 统思想者、高级教育专家和联盟组建者。迄今为止，大多数企业大学的校长都 认为，扮演经营伙伴的角色是他们对组织的最重要的贡献。 成为经营伙伴就意味着成为企业的一名学生，熟知企业的战略方向、产品、服 务、顾客、竞争对手、供应商和联盟问题，以及企业在全球市场中的定位。 其次，首席学习官的系统思想者角色，需要为整个学习和开发工作组合成为一 个系统并设计愿景。明智的首席学习官一般都避开散乱解决问题的方法，而通 过机构内的各个部分来传递价值观，比如愿景、员工、开发、组织、技术的使 用、筹资战略、衡量方法和媒介。 首席学习官的高级教育专家的角色要求其通过机构形成持续学习和交流的愿景， 因此他必须支持组织的某些大胆目标。首席学习官必须愿意承担风险，并关注 培养企业大学的长期效益，如培训和开发内部顾客及价值链上的所有成员、消 除业务单位的无效率，以及显著改善内部利益相关者的满意度。 最后，首席学习官必须是联盟组建者，与内部高级业务主管和外部顾客、联盟 领导者和高等教育机构的校长建立伙伴关系。同时，他必须进行战略性运营， 制定经营计划，并推荐如何通过建立全球学习伙伴关系网络来实施计划。 那么，首席学习官一般对谁汇报工作呢？调查中， 100 名企业大学校长中有 57 ％ 都 是 向 人 力 资 源 部 的 高 级 主 管 汇 报 工 作 ， 43 ％ 的 首 席 学 习 官 向 CIO、CFO，或者主管营销、市场、战略计划的高级业务管理者汇报。 原文作者 Jeanne C. Meister 是全球公认的企业大学专家，尤其精通企业大学 的设计与管理方面。她曾担任 Corporate University Xchange 公司的总裁， 就创建与管理企业大学等方面参与调查了百余家企业大学，并为它们提供了具 有价值的咨询。 她还是一位知名的作家和媒体撰稿人。她的著作有：《企业质量大学》 （Corporate Quality Universities）、《企业大学——为企业培养世界一流员 工 》 （ Corporate Universities: Lessons in Building a World-Class Work Force）、《建立学习型组织——使 Ceo 参与进来的七条经验》（Building a Learning Organization: 7 Lessons to Involve Your Ceo）。 她现任职于 Accenture Learning 公司，担任该组织的市场发展中心的副总裁。
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企业大学建设思路
企业大学建设之思路 全球经济一体化带来前所未有的激烈竞争。今天的企业不仅要在本土与 本国企业竞争、与国外企业竞争，还要走向国际市场，参与国际竞争，对企 业竞争力提出了更高的要求。从短期来看，公司竞争依靠的是价格、产品 等；而从长期来看，公司真正的竞争优势在于快速开发适销对路的新产品、 灵活把握稍纵即逝的市场机会的核心能力。这些核心能力是组织集体学习的 结晶(Prahalad and Hamel, 1990)。现代管理大师彼得·圣吉曾说过：“21 世纪企业间的竞争,实质上是企业学习能力的竞争,而竞争唯一的优势是来自 比竞争对手更快的学习能力。” 但在企业都开始重视培训与教育的同时，传统的培训模式又给企业带来 了更多的困惑。例如“请进来，送出去”的传统企业培训模式越来越显现出 其严重的局限性。被动式接受知识，缺乏个性化、互动性的学习安排；请进 课程及师资不能满足企业全员培训的要求，在时间上无法科学调剂；培训制 度游离于企业文化、企业战略体系之外，与企业业务和实践绩效无法衔接； 只能着眼于个人技能的提高，缺乏团队学习，系统思考的机制设计，尤其是 培训投资大等等。 基于以上，更多具有前瞻性的企业家开始致力于内部培 训培养力量的建设和知识的内化，因此企业大学便在近 30 年里，有国外到 国内，各国际化知名企业的自有企业内部大学便不断应运而生 首先，基于企业大学建立的意义： 1、通过企业大学系统建设企业大学，一方面使企业在建设企业大学的 过程实现企业文化的整合，从而增强了企业凝聚力，提高员工忠诚度；另一 方面通过配置企业大学系统使学习成为一项关键性的企业业务，而不是一次 性的活动，从而实现了企业内部知识的沉淀、管理、传播和创新，使企业员 工以更低成本了解更多知识、更快地进行学习，进而提高了生产效率和工作 效率；同时，企业购置企业大学系统后可以通过学习范围的扩大，提高了部 门及分支机构之间的沟通和理解，提高了协作能力，并且可以在企业大学系 统运作成熟之际，将合作伙伴和终端客户纳入企业学习的范畴，缩短与合作 伙伴和终端客户的距离，最终促进企业向学习型企业的转变，增强企业的核 心竞争力。 2、企业通过配置企业大学系统，可以使企业的培训管理者丰富教学手 段，提高管理水平，大幅减轻培训管理者的工作负担；并且可以通过系统中 课程分配、学习跟踪，统计分析等功能实现因人、因岗设置课程，动态调整 课程安排，以及量化评估企业培训效果和对于整个培训过程跟踪监控的管理 机制等，从而保证高质量的企业培训和企业学习。 3、企业通过配置企业大学系统，可以使集团员工实现任何时间、任何地 点 、 任 何 人 学 习 任 何 课 程 的 个 性 化 四 A 培 训 （Anytime、Anywhere、Anyone、Anything）,可以使集团员工自主地调 剂时间，在工作中安排学习，并通过企业大学系统特有的互动交流模块加强 教师与学员、学员与学员之间的交流与协作，从而实现员工全面发展，价值 提升和自我超越的目标。 其二、企业大学的组织构成 1、学员组成：企业大学作为整个公司的一个重要的战略部门，应从打造 学习型企业的战略高度长期规划企业大学的内涵和外延，所以在学员方面应 以企业全体员工为主体，同时将企业的合作伙伴、企业的客户统统纳入企业 大学的学员体系中，促使整个企业价值链形成共同的文化特征，联结更加紧 密； 2、师资组成：包括社会化师资和企业培训师队伍，前期建立以社会化师 资为主的着眼于素质普及教育的学习方式；后期通过自身学习机制的完善和 企业培训师队伍的壮大，形成企业培训师队伍为主的着眼于企业自身技能提 升、企业新技术和新观念普及的学习方式。 3、培训 方式：建设 混合 培训模式 （ Blended Training Model ），Elearning 培训方式是目前国际通行的绩效良好的经济型培训模式，它为现代 企业培训提供了全员学习、团队学习、个性化学习的可能，同时，为现代企 业培训提供了科学的调查、交流与评估机制，打破了时间、空间、人数的限 制，实现了任何时间、任何人学习任何课程的目标，但是其在培训互动性方 面表现一般；而传统面授的方式虽然具有一定的互动性，但是其时效太短， 覆盖面狭小的特征不能满足企业知识储存、动态成长的实际需求，并且成本 相对较高。因此，在总结上述培训方式的基础上，企业大学应该选择混合式 培训模式，即以 E-learning 培训方式为主，补充传统的面授方式，同时， 工作现场的即时培训与传授模式也是一个简单而有效的培训方式，企业大学 在执行集中培训的同时，更应将培训的知识与方法普及运用到实际的工作现 场中去，实现教育的普及与推广。这样既保证了企业大学的全员性、经济 性、效率性，又确保了特殊专题的所必须的互动性。 4、培训场所搭建：E-learning 网络平台的搭建，就是建设科学、经济、适用 的学习管理平台（LMS），实施 E-learning 培训，同时，完善企业信息化建设 及电化教室建设；相对固定传统面授的教室以及个人、团队拓展训练的场所。 5、培训绩效考核：没有培训效果的培训是毫无价值的，因此，对于培训的有 效评估与学员的培训绩效转化，通过企业大学培训效果的统计、分析及评估， 并与企业人力资源的考评制度结合，使企业大学的整个考核体系与企业的人力 资源管理体系充分融合，形成一个动态的完整的人才培养及使用战略。 其三、企业大学的内容资源架构 1、课程体系 课程体系是企业大学的核心资源，也是保证培训能够有效满足人才培养需要 的关键资源。企业完全依靠外部课程资源，无法保证课程的系统性、无法保证 与企业管理实践和业务策略的一致性、更无法保证培训的有效性。因此，企业 需要建立自己的课程体系与训练体系，然后根据体系需求甄选外部课程和开发 内部课程来完成课程体系建设。 （1）通用课程：指基本适用于所有企业的商科及技能类课程，这类课程对于 企业全员基本素质的提高和知识结构的全面发展有着重要的作用；包括管理类 课程、人力资源管理、生产管理、财务管理、营销管理和营销技能、普通管理 知识、职业技能、商务礼仪等。 专业课程：指适合于特定行业的行业专业课程，由于从事行业的不同，企业需 要的课程体系也有很大的区别，行业专业课程对于洞察行业先机，提升企业行 业竞争力发挥着重要的作用。 （2）定制课程：是根据企业内部的资料和实际需求委托专业公司开发的课程， 对于企业来说，定制课程是对于企业要害问题的学习解决方案或是将企业自身 积累的宝贵知识进行固化，因此，对于企业的商业价值极高。定制的内容包括 管理知识技能培训、新员工培训、技术知识培训、新产品推介、销售队伍的培 训、各渠道和客户的培训、新系统或商业过程的培训等等。 （3）自主课程：指企业自主选题、设计、开发的个性化课程，随着现代企业 科技水平的进步，企业可以自主化来制作相关课程，通过将一些企业急需推广 的知识和技能进行课件制作，可以迅速在针对企业的特定部门、特定人员进行 普及教育，而它在内容上是专属的，是企业无形资产积累的重要方式，同时对 于企业来说具有极高的商业价值。 （4）辅助资料：是指企业学习过程中的辅助工具和类比资料等，通过辅助资 料的积累可以加深企业员工对于学习内容的理解，提高学习效率，同时辅助资 料库的建立也是企业知识体系是否完整的一个重要标志，它包括企业图书馆、 企业案例库、行业数据库、行业法规库等。 2、师资体系 通常，企业大学的讲师资源有两个来源：一是来自企业外部，主要是行业专 家、管理专家、高效教授等，一是来自企业内部，主要是企业内部专职讲师、 企业高层管理者、技术专家和业务骨干等。但通常情况下，国内的企业大学内 部讲师队伍人数严重匮乏，企业内部讲师素养和水平参差不齐，兼职讲师的意 愿和动机不强，内部讲师培训的效果无法保持等多种问题。所以，在讲师资源 的构成上，不但有合适的外在资源构成，在内部师资上，更要有系统的甄选、 培育体系，促进内部讲师的职业化技能。 （1）社会化师资：包括高校著名师资、行业专家、学科优秀实践者及社会技 能能手 （2）企业培训师体系：企业自身培养的师资队伍，包括企业领导、企业内部 特定领域的专家及企业技能能手。 3、管理体系 没有合适的管理制度及操作流程往往会导致整个企业大学与企业运用的脱离， 并会严重导致企业大学工作的开展，因此，建立健全企业大学的管理体系，是 企业大学正常运营的基础。 （1) 企业大学组织建设机制 由企业领导组织企业大学的管理运营团队，建立外部联络、教务管理、资源 管理等相关职能部门或人员负责制度，形成定人定责，系统管理的学院组织体 系，保障学院的正常运营。 (2)学习需求调查制度—— 包括就学习内容安排、学习时间安排、学习评估安排等相关内容在学院内进 行全面的调查，或从集团实际需求出发，确定需求方案，由学院管理人员将整 个需求方案交全体学员进行满意度调研，并将调研结果进行汇总评估，确定最 后的培训计划内容。将上述流程形成制度，保证学习的科学性和针对性。 （3）学习过程管理制度 从学员的出勤管理、企业大学的培训计划落实到学习过程的全程跟踪管理， 每个环节都要指定缜密的制度和流程，使学院对于整个学习过程保持充分的数 据支持，从而不断修正课程内容、学习安排和培训计划，激发员工主动学习的 热情，保证学习内容的新陈代谢，学习制度的合理有序。 （4）学习效果评估制度（考试制度、验收制度、奖惩制度等） 包括企业大学对于学习活动的验收程序、考试的组织和安排，以及最后与人 力资源管理上的奖惩制度的衔接制度，使企业大学的整体活动成为一个完整的 学习过程，并且在最体现在利益奖惩上，保证学习机制在企业内部的迅速推广。 尽管决定企业大学成功的若干因素之间有某些差异，但确保企业大学的成功 有一些主要成功因素，如高层管理者的支持和积极参与、企业大学的学习与企 业的战略需求建立紧密的联系、充分利用技术促进员工的学习进程、建立综合 的衡量指标、不断向员工、经营单位管理者和其他的利益相关者示范、宣传企 业大学的价值等。 企业大学的整体发展虽然为期不长，更多的经验还有待在实 践中去提炼。但至少有一点，我们可以欣慰的看到越来越多的企业家们，已经 开始日益的重视教育，关注学习型组织的建设，所以，我们才会有更多的成长。
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企业大学几个问题的思考
关于企业大学几个问题的思考 随着企业大学在国内的快速发展，人们对企业大学的研究越来 越多。本文通过查阅文献并结合实际工作体会，提出对企业大学几 个基本问题的一点认识，希望以此与大家交流学习，并对实际工作 有所帮助。 一、企业为什么办“大学” 乍听“企业大学”这个概念，人们往往会简单地把它理解为企 业办的大学，并且会问为什么这么多企业要办大学？ 企业大学是人们对现在很多企业所办的以“大学”、“商学 院”、“管理学院”等命名的机构的统称。这些企业大学与传统大 学的一个显尔易见的区别就在于，传统大学都是由国家教育主管部 门注册和管理的，而企业大学多由企业自己灌以大学之名，事实上 是企业的下属部门或机构，一般与教育主管部门不发生关系。值得 一提的是，社会上很多机构都因为使用“大学”的头衔而遭到指责 ， 从而也削弱了人们对大学社会服务功能的认可，而企业大学不但没 有因此而受到非议，反而得到社会的广泛关注和认可。这可能从一 个侧面说明了企业大学具有传统大学不可替代的独特价值。 研究不同企业大学可以发现，企业大学各式各样。存在形态上 ， 既有实体的，也有虚拟的，也有混合式的；服务范围上，既有面向 企业内部员工的，也有面向社会开放的；培训对象既有高管，也有 中层或新员工；培训内容既有管理类的，也有专业技术和技能类的 。 也许正因如此，人们至今对企业大学没有明确的定义。但有一点基 本达成共识，企业大学并非传统大学的一个分支，也不是一种简单 的校企合作形式，而是企业实现自身战略目标的一种有效途径和手 段。 很多文章分析了企业大学产业的原因。从社会角度：知识经济 时代对组织学习的新要求；终身学习的观念得到普遍接受；信息技 术的强力支持等。从企业角度：企业自身转型文化融合的需要；通 过提高人力资本获取核心竞争力；互相竞争转向全面合作共赢的价 值理念等。从教育角度：传统大学培训模式和效果不能满足企业需 要；高等教育提供者发生质变等。这些都是催生企业大学产生的客 观因素。除此之外，我认为企业大学的出现同时体现了企业的一种 主观愿望，正如大学能够为社会创造精神财富一样，企业也希望企 业大学能够成为为企业创造知识、文化等精神财富的源泉，以应对 全球化竞争和新经济时代的挑战。这也是一些企业虽然拥有培训中 心，还要成立企业大学的原因。培训中心更多是满足组织的现实需 求，企业大学会激发学员为企业贡献精神财富的能动性。与其把企 业大学作为一个独立的实体与培训中心进行比较，不如把二者都看 作企业培训的不同阶段，在实践发展中，二者没有清晰的界线。 一些企业成立企业大学被指责是沽名钓誉的企业炒作和公关活 动。事实上，这些企业的初衷可能也并非如此，只是由于面对企业 大学这个新生事物，这些企业过多地抱以美好的主观愿望，没有分 析清楚企业内外的客观因素，还不深刻理解企业大学的价值，更不 知如何发挥其作用，在外界看来自然有华而不实之嫌。 二、如何看待企业大学的功能 半个多世纪以来，GE 的克劳顿学院、摩托罗拉大学等成功企业 大学的案例无不令人振奋，研究企业大学的人们也不断总结企业大 学的功能，诸如：塑造和传承企业文化、营销企业品牌、推动组织 创新和变革、开发培养人才、整合产业链资源、企业知识管理、企 业高管的接班人选拔，实际总结的还远不止这些。强大的功能更增 添了人们对企业大学的美好憧憬。 的确，成功的企业大学在企业发展的许多方面发挥了积极的作 用。但我们必须清醒地认识到，这些功能绝非企业大学能够单独实 现的。企业大学必须与企业文化、组织、制度共同协调发展才能展 现其风采，否则，企业大学难当重任，不成功的案例也比比皆是。 与其把企业大学当作解决企业难题的“灵丹妙药”，不如把企业大 学看作企业谋求自我发展的一种新途径和手段。在这个“学习”被 赋予越来越多内涵并逐渐成为个人和组织生存需要的时代，企业大 学代表着组织学习的发展趋势和方向，从这个意义上讲，企业大学 不是一个有形的事物，而是一个过程、一种模式。 那么如何看待企业大学的功能呢？从三个层次分析可以更清楚 些。企业大学作为组织学习的一种有效途径，其基本功能即推动组 织学习。在此基础上，企业大学与其他因素互相作用，又衍生出上 文所例的许多功能，最终实现企业的可持续发展（见图 1）。企业 大学只有在推动组织学习上充分发挥优势和作用，才能在各项衍生 功能上有所表现，从而为实现企业的可持续发展目标做出贡献。 三、当前中国企业大学面临的主要问题和发展的突破口 企业大学的概念传入中国仅十几年的时间，给我们的企业管理 和教育管理带来了全新的理念和形式，同时在快速成长的过程中也 遇到了许多问题。归纳起来，本土中国企业大学存在以下几方面的 主要问题。 首先，还未在整个企业组织中充分展现活力。 有人把企业大学比作宣传企业圣经的地方。要发挥如此重要的 作用，企业大学不仅需要企业管理高层的高度重视，还要在企业的 制度创新、流程再造过程中不断与企业原有的组织结构磨合成长， 才能逐渐融入企业的生态环境中并绽放光彩。作为舶来品和新生事 物，国内本土的企业大学还不同程度地表现出水土不服，在企业整 个组织运营过程中仍处于比较孤立的状态。让“培训不再是孤岛”， 让企业大学融入企业运营体系中，还需要一个循序渐进的发展过程。 其次，课程和师资开发力度不够，针对性不强。 企业大学的课程时效性强，课程内容更新得快，象传统大学那 样搭建起完整的课程体系后再选拔培养师资队伍不可能满足企业快 速发展的需要。在企业大学的实际运作中，开发课程和开发师资从 流程和时间上讲都密不可分，可以看作一个问题来解决。 优秀的企业大学课程和师资应该是为企业发展量身定做的，针 对企业的现实问题开发。企业大学的核心课程必定是企业自身知识 的沉淀，内部培训师通过研发把企业的优秀管理经验渗透到课程中 再传播给学员。传统大学包括商学院面向社会、无法体现企业特色 的课程和师资越来越无法满足企业的需要。 当前国内企业大学的课程，尤其是管理类课程还普遍存在“流 行什么讲什么”、“谁知名请谁讲”的现象，针对行业特色和企业 特色的课程研发人员、制度都还不到位。这就导致培训课程和师资 缺乏针对性，与企业实际工作脱节的现象比较普遍，严重影响着企 业大学的价值评定。 第三，企业大学自身的人力资源建设。 企业大学除了授课师资以外，还需要一支训练有素的专业化培 训管理队伍。这支队伍既要熟悉企业情况，成为企业的员工发展顾 问和业务伙伴，又要能够根据企业和员工的需求设计相应的课程。 但由于培训的快速发展，在我国的高等教育体系中这方面的人才培 养还是个缺口。在快速发展的现阶段，企业大学需要采取有效措施 提升自身人力资源队伍的专业化水平，否则将制约自身发展的速度 和质量。 第四，学员对企业的价值贡献有待深入开发。 名副其实的企业大学必定能够源源不断地为企业创造知识财富 ， 而学员将是这个贡献的主要来源之一。目前，受培训制度、培训方 式等各方面条件的限制，学员在企业大学基本上还处于学知识的阶 段，提供、分享知识的程度还不够，学习的积极性和创造性还有待 深入开发，企业大学知识管理的功能还没有充分发挥出来。 解决企业大学存在的这些问题需要企业高层领导的关注甚至参 与，需要与企业其他问题综合考虑，系统解决。从企业大学的角度 看，可以把转变培训方式作为促进培训成果深入转化的突破口，结 合企业实际在培训中引入行动学习、案例分享等有效的形式，真正 把学习知识和创造知识的过程统一起来。 行动学习是小组学习的过程，大家共同就企业现实问题寻求解 决方案，让学员在参与的过程中挖掘自身潜力，借鉴他人想法，在 不断否定自我的过程中逐渐改变自己固有的思维模式，学习成果可 以直接运用到企业的管理实践中。这种培训形式看似无足轻重，但 实践证明如果培训对象适合、组织到位，学员的收获远比单纯听课 大得多。行动学习是对传统培训模式的有效突破，一些企业大学正 在进行积极的探索，并且总结了许多成功的经验，将逐渐成为企业 大学创新发展的必然选择。 案例是企业传播成功企业文化、管理思想和管理方法的有效方 式。把企业鲜活的成长经历编成案例，不仅能够把企业的经验鉴别、 收集、整理，有组织的发掘企业的潜在知识，而且不同工作背景和 专业背景的学员能够把这些知识带到实践中去传播、应用和检验， 不断为企业发展注入活力。中国企业经历了改革开放三十多年的发 展，有很多管理的经验、教训可以也需要总结和整理，企业大学在 这方面大有可为。
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浅析企业大学建立时要注意的问题
浅析企业大学建立要注意的问题 前言： 1. 大学定位不清晰 2. 企业大学培训对象不明确 3. 企业大学如何培养内部培师 4. 企业大学管理制度建立 前言： 中国企业已进入能力竞争时代，如何提升企业自身的整体能力，是中国企业面临的一大挑 战。自 2006 年起，国内企业创办企业大学的热情逐步显现，开始形成一股热潮。本文基于对多 家国内外企业大学的了解，结合对跨国企业大学研究，为中国企业提供了一幅企业大学创建的 “地图”。 企业大学这个词语大家并不陌生，尤其是近几年更是成为了 培训界的热门话题，很多国内的 企业都已经或者准备建立自己的企业大学和商学院。确实，在知识 经济时代，企业大学对于员工 教育、企业文化的传播与提升、企业变革、客户服务等都有不可替代的作用，但这个是有前提 的，需要我们对于企业大学有一个深入的认识，并进行与公司发展相匹配的运营方式，否则，企 业大学就难以发挥其应有的作用，成为企业的鸡肋，甚至是包袱。因此，企业建立自己的企业大 学需要注意以下几个问题。 ■企业大学与企业培训部门有什么区别？ 企业大学，又称公司大学，是由企业出资建立，以企业高层管理人员、一流的商学院教授及 专业培训讲师为师资，通过案例研讨、互动教学等实效性手段，以培养企业内部员工和整合企业 战略发展为目的，满足人们终身学习需要的一种新型教育培训组织。 企业培训部门隶属于人力资源部，通常只针对本企业内部的员工提供培训服务，主要负责包 括：培训需求调研、培训组织实施、培训师资源管理、培训效果评估等方面的内容。 企业大学是一个教育实体，同时也是一个战略工具。尽管企业大学承担一部分培训工作，但 性质并不同于培训部。培训部往往是反应性的、分散的，而企业大学则为每一个岗位提供一系列 与战略相关的学习与解决方案，它们分离于企业人力资源部之外，独立运营，对企业内外都提供 培训服务。做为企业变革的推动者、企业文化的宣传者，在战略、营销、供应链等企业运营的各 个方面提供更专业化、系统化的产品和服务。 ■探讨我国企业大学在建立初期存在的问题 1999 年 12 月 26 日，我国第一所本土企业大学--海尔大学成立。其他企业创办企业大学的 热情也十分高涨，联想、海信、蒙牛等多家企业都先后宣称创办了自己的企业大学的初衷。虽然 我国的本土企业大学在借鉴西方先进经验的基础上做了不少努力的探索，但相对于世界 500 强公 司的企业大学，无论从规模上，还是质量上，都无法与之等量齐观。因此，我们有必要分析一下 我国企业大学建立初期所存在的问题，以便找出对策，帮助促进企业大学的发展。 1. 大学定位不清晰 很多企业还没有弄明白企业大学与人力资源部培训的区别，就迫不及待地建立企业大学。如 何确定企业大学的定位？ 从针对跨国公司建立的摩托罗拉大学(续致信网上一页内容)、惠普商学院，以及本土企业创 建的海尔大学、春兰学院、联想管理学院的研究，我们不难看出，企业大学的功能在不断演变、 丰富和增强。调查数据表明，企业大学事实上已超越培训本身，被赋予了更多的内涵。 在调查企业大学的主要功能时，有 87%的企业大学选择为企业培养人才，58%选择了企业文 化传承，47%选择推动企业变革，13%选择了整合产业链，19%选择企业品牌营销，只有 4%选 择将企业大学作为集团利润来源之一。 企业大学主要功能统计情况(单位：%)（图片来源：北大商业评论） 由此可见，企业大学不仅是传承企业成功基因与商业思想，培养人才的武器，更是企业整合 战略性资源的法宝，与此同时，还承担了企业品牌形象传播和推广的职能。只有当我们清晰了解 了企业大学赋予企业的内涵，才能清晰的定位好企业大学在企业发展过程的位置。另外值得一提 的是：企业大学始终是为企业整体战略发展服务，当企业发生变革，转变战略目标和发展方向 时，企业大学的定位也应随之改变和调整。 2. 企业大学培训对象不明确 企业在建立企业大学时都存有这样一个心态，反正投入了那么多的资金建立了企业大学，不 如把能够入进去的内容通通都塞进去，也可谓“物超所值”了。可关键在于，这样不分轻重地展 开各类别、各层次的培训，最终只会导致培训精力分散及培训效果一团糟，哪个也没做好。 企业大学应该关注全体员工从职业素养、专业知识技能到高级管理技能三大方面的知识结 构，缺一不可。不管是哪一层面、哪一岗位的员工，都是企业大学所要关注的对象，但在实施教 学时，我们切勿“一把抓”，应采取素养类教学全体员工实施；专业技能教学应分岗分部实施； 管理素养教学采取晋升前授课的模式。 如此，才能清晰的，有针对性的满足企业培养员工的不同需求。 3. 企业大学如何培养内部培师 培养企业内部培训师成为很多企业培训体系中一个重要的环节。企业通常的做法是挑选出专 业技能突出、业绩优秀的人员，参加 TTT 的培训课程，然后就要求他们走上讲台，为其他员工讲 课。但是，很多企业发现，即使是参加了 TTT 培训，内部讲师的授课效果也不能达到预期的要 求，这主要是因为企业没有解决好两个问题：第一、内部讲师综合素质的培养；第二、缺乏必要 的激励措施。 企业大学则采用另一种更科学的方式：以提高员工实战技能和职业素养为重点，通过不断 创 新的案例教学和岗位传帮带的方式，组织优秀的内部导师团队，向志在不断超越的员工和组织传 递有价值的管理理念和技能，养成职业习惯，以此增强企业的核心竞争力，实现企业长远目标。 同时，采取量化的内部讲师选拔流程与管理措施来帮助监督和管理培训师。（如下图） 在培训师管理上也采取了积极的管理措施：①教务处对内部讲师的认定、选拔、 考核、职责 要求、权利和义务、奖惩等进行规范，并对导师进行考核，根据考核结果对内部培讲师实行分级 管理，不合格的内部讲师将解聘。②内部培训讲师采取直接认定的方法：即由系部推荐经理级及 以上员工担任培训讲师，报教务处备案，聘期一年。 4. 企业大学管理制度建立 企业大学的管理制度很多，重点要管理好以下几点：主要包括培训规划、讲师管理、课程管 理、培训评估等等。制度内容因企业而异，不过所有的制度一定要保证体系性、可操作性、科学 量化、效率性。 尽管中国的企业大学发展还不成熟，但只要我们的企业将企业大学正确定位，注意建立企业 大学初期时的种种误区和陷阱，将企业大学与企业的经营目标与愿景建立直接的联系，使其真正 成为培训员工、提升企业竞争力的有效工具，那时的企业大学才能发挥其真正的意义。
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+---北大纵横—山谷蓝组织变革(多个) | | 山谷蓝-泰科曼诊断问卷.DOC | | 山谷蓝考评体系设计方案报告-孙彤版.ppt | | 山谷蓝销售管理制度 1216.doc | | 问卷录入和分析.XLS | | 山谷蓝市场管理制度 1216.doc | | 山谷蓝公司考评体系方案设计.DOC | +---山谷蓝人力资源 | | application form.xls | | TRAINING.DOC | | 入职培训程序.doc | | 入职培训课程申请表.doc | | 入职培训课程记录表.doc | | 内部人员职位变动表.doc | | 员工需求表.doc | | 在职人员培训课程申请表.doc | | 在职人员培训需求表.doc | | 在职培训记录表.doc | | 培训调查表.doc | | 新员工入职培训流程图.doc | | 系统工程师.doc | | 面试评估表.doc | | 录取通知书 .doc | +---山谷蓝制度体系 | | 山谷蓝人事管理制度（含考评）.doc | | 山谷蓝商务管理制度.doc | | 山谷蓝市场管理制度.doc | | 山谷蓝行政制度.doc | | 山谷蓝财务管理制度.doc | | 山谷蓝销售管理制度.doc | +---山谷蓝报告 | | +---山谷蓝人力资源表格 | | | 入职培训程序.doc | | | 入职培训课程申请表.doc | | | 入职培训课程记录表.doc | | | 内部人员职位变动表.doc | | | 员工需求表.doc | | | 在职人员培训课程申请表.doc | | | 在职人员培训需求表.doc | | | 在职培训记录表.doc | | | 培训流程图.DOC | | | 培训调查表.doc | | | 报名表.xls | | | 新员工入职培训流程图.doc | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | 面试评估表.doc | | +---山谷蓝制度体系 | | | 山谷蓝人事管理制度（含考评）.doc | | | 山谷蓝商务管理制度.doc | | | 山谷蓝市场管理制度.doc | | | 山谷蓝行政制度.doc | | | 山谷蓝财务管理制度.doc | | | 山谷蓝销售管理制度.doc | | +---山谷蓝报告全集 | | | CRM 选型报告.ppt | | | 主要业务流程 021128.ppt | | | 商务管理表格.xls | | | 山谷蓝第一阶段报告.PPT | | | 山谷蓝第二阶段报告.ppt | | | 山谷蓝网站建设规划.doc | | | 山谷蓝职位说明书.doc | | | 山谷蓝部门职责.doc | | | 报销管理表格.xls | | | 第一阶段实施报告 021115.ppt | | | 第三阶段实施报告 030115.doc | | | 第二阶段实施报告 021216.doc | | | 维修公司调整 021209.PPT | | \---山谷蓝考评制度和标准 | | 山谷蓝考评制度.doc | | 评价标准类 山谷蓝人员.doc | | 评价标准类 泰科曼人员.doc | | 评价标准类 表格（山谷蓝考评制度附件）.doc | | 评价标准类 附件一（3）后勤人员.doc | | 评价标准类 附件一（3）市场技术人员.doc | +---山谷蓝考评 | | 山谷蓝考评制度.doc | | 评价标准类 山谷蓝人员.doc | | 评价标准类 山谷蓝人员 2（演示）.doc | | 评价标准类 泰科曼人员.doc | | 评价标准类 表格（山谷蓝考评制度附件）.doc | | 评价标准类 附件一（3）后勤人员.doc | | 评价标准类 附件一（3）市场技术人员.doc | \---考评 | 考评.doc | 评价标准.doc | 评价标准表格.doc +---北大纵横某房地产公司人力资源咨询报告全部（11 部分） | ZZ 员工培训管理办法.doc | ZZ 员工手册.doc | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | ZZ 员工招聘管理办法.doc | ZZ 员工考核管理办法.doc | ZZ 员工职业发展管理办法.doc | ZZ 岗位评价报告.doc | ZZ 考核指标.doc | ZZ 职务说明书.doc | ZZ 薪酬设计方案.doc | ZZ 人力资源诊断与建议..ppt | Z。Z 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文艺演出及会议记录表.doc | | 12.doc | | 13 文体培训室学员登记表.doc | | 14 培训班考勤表.doc | | 15 驾驶员培训班联系表.doc | | 16 文化中心乐器保管卡.doc | | 17 文化中心物品租借申请单.doc | | 18 使用文化中心设施申请单.doc | | 19 文化中心工作任务通知单.doc | | 20 全民健身体质测定统计表.doc | | 21 全民健身体质测定评定表.doc | | 22 体育竞赛统计表.doc | | 23 疗养登记表.doc | +---06 监察工作手册 | | | 00 目录.doc | | | 01 手册说明.doc | | | 02 监察部廉政教育.doc | | | 03 监察部纠风工作.doc | | | 04 监察部效能监察.doc | | | 05 监察部查办案件.doc | | | 06 记录控制表.doc | | | 封面.doc | | \---07 记录表格 | +---05 纪委办公室工作手册 | | | 01 纪委办工作手册目录.doc | | | 02 纪委办工作手册说明.doc | | | 03 纪委办廉政教育.doc | | | 04 纪委办纠风工作.doc | | | 05 纪委办查办案件.doc | | | 06 记录控制表.doc | | | 纪委办工作手册封面.doc | | \---07 记录表格 | +---04 团委工作手册 | | | 00 工作手册封面.doc | | | 01 工作手册目录.doc | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | 02 团委手册说明.doc | | 03 团员管理工作规范.doc | | 04 建立基层团组织工作程序.doc | | 05 团组织年终考核标准.doc | | 06 青年文明号管理规范.doc | | 07 团委工作管理主流程.doc | | 08 质量记录控制表.doc | \---记录表格 +---03 工会工作手册 | | （00）目录.doc | | （01）手册说明.doc | | （02）工会管理工作主流程.doc | | （03）办公室管理工作规范.doc | | （04）工会会员会籍管理.doc | | （05）工会干部管理工作规范.doc | | （06）工会会员代表大会流程.doc | | （07）职工之家.doc | | （08）职工代表大会流程.doc | | （09）职工代表大会民主评议工作流程.doc | | （10）平等协商签订集体合同工作.doc | | （11）重大事项经职代会审议.doc | | （12）企务公开.doc | | （13）合理化建议.doc | | （14）班组管理工作流程.doc | | （15）先进、劳动模范.doc | | （16）职工疗养流程.doc | | （17）办理补助管理流程.doc | | （18）职工丧葬工作流程.doc | | （19）送温暖、送凉爽.doc | | （20）调解劳动争议工作流程.doc | | （21）工会财务.doc | | （22）女职工委员会工作规范.doc | | （23）计划生育办公室工作.doc | | （24）质量管理体系记录清单.doc | \---25 记录表格 +---02 宣传部工作手册 | 00 目录.doc | 01 手册说明.doc | 02 党委中心组学习工作规范.doc | 03 理论学习思想教育工作规范.doc | 04 精神文明建设工作规范.doc | 05 新闻报道管理工作规范.doc | 06 四五普法宣传教育工作规范.doc | 07 报社记者工作规范.doc | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | 08 报社编辑工作规范.doc | | 封面.doc | \---01 组织部工作手册 | 00 目录.doc | 01 手册说明.doc | 02 党、工、团工作管理流程.doc | 03 管理人员.doc | 04 党费规范.doc | 05 民主生活会.doc | 06 基层党组织.doc | 封面.doc +---信息管理 | | 00 工作手册封面.doc | | 01 目录.doc | | 02 主流程.doc | | 03 信息工作规划规范.doc | | 04 应用软件管理规范.doc | | 05 系统运行管理工作规范.doc | | 06 设备管理规范.doc | | 07 记录控制表.doc | \---记录表 | 01 故障检修表.doc | 02 运行检查表.doc | 03 科技项目计划表.doc | 04.doc | 05 科技项目计划表.doc | 06 信息化建设项目验收报告.doc | 07 信息化建设项目申报表.doc \---人力资源管理工作手册 | 01 说明.doc | 02-01 调配.doc | 02-02 劳动工资管理.doc | 02-03 社会保险规范.doc | 02-04 职称.doc | 02-05 劳动合同.doc | 02-06 招飞.doc | 03 培训管理流程.doc | 04 绩效考核管理流程.doc | 05 鉴定.doc | 06 培训教学流程.doc | 07 质量记录控制表.doc | 封面.doc | 02-00 人力资源管理(新）.doc | 00 目录.doc | | | \---07-01 记录表格 | 02 表格.doc | 04 表格.doc | 13 表格.doc | 14 表格.doc | 15 表格.doc | 19 社会保险费.doc | 20 表格.doc | 42 表格.doc | 46 表格.doc | 47 表格.doc | 51 表格.doc | 57 教学情况反馈表（学员用）.doc | 58 课程表.doc | 59 培训登记表.doc | 60 设备使用登记表.doc | 61 图书资料借阅登记表.doc | +---人资经理人修炼 | +---杂谈见真知 | | 自己如何进行职业规划.doc | | HR 经理访谈.doc | | 东莞人才挽留最佳模式.ppt | | 失败的 ERP.doc | | 最高管理层访谈提纲.doc | | HR 经理人四种角色的切换.doc | | HR 要能帮助企业提高绩效.doc | | 管理冲突.doc | | 案例分析：创业元老怎么办？.doc | | 被雇佣的最好方法.doc | | 不要让家族企业毁于“面子文化”.doc | | 长虹的人力资源管理体系.doc | | 成功企业家的三句半.doc | | 从上届世界杯看人力资源管理关键词.doc | | 淡定哥.doc | | 董明珠：用企业文化留住人.doc | | 奋斗中的脑力、魅力、耐力、体力.doc | | 高端人才薪酬大战愈演愈烈.doc | | 公司聚会上不要做的 10 件事.doc | | 管理是对人释放一种力量.doc | | 国企重组给众多行业带来机遇.doc | | 绩效反馈中员工三种典型期望.doc | | 巨人：个性新人与打江山老人如何融洽相处？.doc | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | 李开复：破解获取人才之道.doc | 刘永好首谈“接班”：家族企业如何适度分权.doc | 马云：管理的核心在于“抓住人性的本真”.doc | 面试时绝不能说的 7 件事.doc | 民企“空降兵”人才甄选的三种基本策略.doc | 拿什么留住我的骨干员工.doc | 企业薪酬不公引发的内忧外患.doc | 企业薪酬管理的七大问题.doc | 企业用工及薪资报告.doc | 企业中层革命也可以不可怕.doc | 浅谈调薪.doc | 人才管理软件&传统 e-HR 软件：究竟谁终结谁？.doc | 人才流失.doc | 人才流失反让企业更受益.doc | 人力成本的认识误区.doc | 人情世故.doc | 如何管理好新生代个性群体.doc | 如何向新老板做自我介绍.doc | \---高端修炼 | 管理者的管理修練(ppt128).ppt | 21 世纪成功经理启示录.ppt | 出色的经理人(ppt113).ppt | 构建领导力.ppt | 管理的过程-决策.ppt | 管理干部如何分析与解决问题.ppt | 管理干部如何领导、教导部属.ppt | 管理领导力与激励(ppt105).ppt | 管理人员应具备的基本素质.ppt | 管理研究方法：当前的实践，趋势和对未来研究的影响.ppt | 换位思考追求双赢.ppt | 经理（主管）领导技能提升训练.ppt | 经理人基本素质培训.ppt | 开发幽默感,笑着做管理.ppt | 科学的管理.ppt | 领导管理技能训练——办公室政治.ppt | 领导能力开发训练.ppt | 领导能力与沟通管理(ppt37).ppt | 领导人常见的毛病.ppt | 领导心理.ppt | 优秀职业经理人.ppt | 优秀经理的才干(ppt169).ppt | 职业经理人 12 项修炼.ppt | 职业经理人基本管理技能训练(ppt110).ppt | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | 中国传统思想和领导艺术.ppt | 卓越管理者的为人处世.ppt | 卓越主管 8 大基本教練.ppt | 卓越领导力训练.ppt | 主管人员建立经营共识训练.ppt | 卓越经理人实战教程.doc | 做教练式的经理[1].doc | 做人做事做领导.exe | 职业经理人实用手册.doc | 中高层素质培训教材-综合素质提升.ppt | 新會議高手(ppt44).ppt | 新任部门经理上任秘籍认 识自我.doc | 会议和决心.ppt | 会议主持.doc | 教练心得.CHM | 成为更出色的经理.doc | 成功领导者的六种思维方法(ppt101)I.PPT | 高绩效团队的管理.ppt | 高绩效团队建设.ppt | 高效的团队管理.ppt | 如何塑造高绩效团队.ppt | 职业经理的团队管理.ppt | HR 經理的伯樂技術.ppt | HR 职业经理人修炼.ppt | 远卓 如何进行团队内部及团队与客户之间的交流 .ppt | MTP—经理人管理才能发展.ppt | +---跳出盒子——领导与自欺的管理寓言 | 《跳出盒子》.doc | +---如何开早会 | 早会 2.ppt | 早会 3.PPT | 早会 1.ppt | \---卓越团队训练 信任——团队协作训练.ppt 共好——团队合作精神.ppt 共赢——团队成长训练.ppt 创造培训奇迹幻灯片.ppt 卓越团队的发展.ppt 唤醒团队热情重塑企业动力.ppt 学习型组织创建.ppt 控制与激励.ppt | 教练最有生产力的工具.ppt | 有效的户外展能训练.ppt | +---劳动合同与法律 | | 劳动法律大全.chm | | 劳动法律法规及具体规定讲解 .pdf | | 劳动合同管理精华资料.doc | | 辞退员工十八法.doc | | HR 从业者法律手册.chm | | | \---合同与试用（14 个） | vssver.scc | 人员试用标准.doc | 兼职员工工作合约.doc | 劳动合同管理规定.doc | 新员工试用申请及核定表.doc | 新员工试用考察表.doc | 新员工试用表.doc | 新员工试用表 2.doc | 职员试用通知单.doc | 试用保证书.doc | 试用合同书.doc | 试用员工考核表.doc | 试用察看通知单.doc | 试用查看通知.doc | +---管理制度 | | 薪酬管理制度.doc | | 人员录用制度(dot2).dot | |企业新版《企业管理规章制度》大全.doc | | 北大纵横：北京华北光学仪器有限公司招聘制度.doc | | 部门管理制度.doc | | 地王集团薪酬制度.ppt | | 福建 XX 集团股份有限公司薪酬制度.doc | | 考勤管理制度.doc | | 隆力奇人力资源管理制度.doc | | 人力资源 6 大模块的制度和全套表格模版.doc | | 香港企业集团管理制度研究.doc | | 招聘录用应届毕业生制度(dot3).dot | | 中小型企业行政事务管理制度(doc4).doc | | （广东）饮用水有限公司上海分公司管理制度汇编.doc | | ××房地产开发有限公司制度汇编.doc | | ××集团激励制度研究.doc | | 2 黑龙江辰能集团公司母子公司管理制度.doc | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | 3 黑龙江辰能集团公司投资管理制度.doc | 4 黑龙江辰能集团公司投资收益管理制度.doc | 5 黑龙江辰能集团公司运营监控管理制度.doc | 6 黑龙江辰能集团公司重大决策制度.doc | 大型 IT 企业组织管理制度.doc | 福建 361 体育公司-全套企业管理制度（全面）.doc | 管理制度大全.doc | 管理制度大全（DOC 147 页）.doc | 企业管理制度范本.doc | 现代汽车维修企业管理制度.doc | 制度范本.doc | 中国某发展总公司企业管理制度.doc +---德胜员工守则 | 德胜员工守则.ppt | 德胜员工守则.doc | +---管理制度（7 大部分） | +---企业设备管理制度 | | 设备使用、维护规程的制订、修改与执行.doc | | 设备管理内容.doc | +---外涉生产管理制度 | | 外协厂商考核及等级评定办法.doc | | 外协管理办法.doc | +---安全生产管理制度 | | 个人防护用品和职业危害的预防与治疗.doc | | 奖励与处罚.doc | | 总则.doc | | 教育与培训.doc | | 易燃、易爆物品.doc | | 机构与职责.doc | | 检查和整改.doc | | 电信线路.doc | | 电梯.doc | | 设备、工程建设、劳动场所.doc | +---新产品开发管理制度 | | 产品设计管理.doc | | 工业的引进和开发.doc | | 新产品开发周期.doc | | 新产品成果评审与报批.doc | | 新产品移交投产的管理.doc | | 新产品试制与鉴定管理.doc | | 调查研究与分析决策.doc | | 软件开发任务书的编制与审批.doc | | 软件鉴定.doc | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | +---生产技术管理制度 | | 加工指示书规定.doc | | 操作标准作业规定.doc | +---生产管理制度 | | 产品管理办法.doc | | 企业技术与合理化建议管理制度.doc | | 执行工程计划及目标预算.doc | \---生产部门组织与工作职责 | 产销会议规定.doc | 供应运输部门负责人工作责任制度.doc | 动力部门负责人工作责任制度.doc | 厂长(经理)工作责任制度.doc | 工艺部门负责人工作责任制度.doc | 总工程师工作责任制度.doc | 总师办公室主任工作责任制度.doc | 生产主管业务审核一览表.doc | 生产科业务规定.doc | 生产管理部门经济责任制考核.doc | 生产调度部门负责人工作责任制度.doc | 设备部门经济责任制考核表.doc +---合资公司总务管理办法及制度(11 个) | | 合资公司总务管理方法及制度目录.doc | +---第四章 出差管理制度 | | 一、出差管理办法.doc | | 三、员工出国办法.doc | | 二、出差管理规定.doc | | 五、员工出差旅费支给办法.doc | | 四、员工出差实施细则.doc | +---第十章 安全保卫制度 | | 一、防火安全制度.doc | | 二、安全保卫防范工作规则.doc | +---第六章 出入厂管理制度 | | 一、出入厂管理规则.doc | +---第八章 宿舍食堂管理制度 | | 一、宿舍管理办法 .doc | | 三、职工宿舍文明守则.doc | | 二、钥匙管理规定.doc | | 四、员工食堂管理规定.doc | +---第五章 车辆管理制度 | | 一、车辆管理办法.doc | | 三、司机管理规定.doc | | 二、车辆管理办法范例.doc | | 四、车辆肇事处理办法.doc | +---第二章 文书管理制度 | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | 一、文印室管理规定.doc | 七、公文管理规定.doc | 三、公司报刊、邮件、函电收发制度.doc | 二、文件收发规定.doc | 五、文书管理规则.doc | 八、公文处理实施细则.doc | 六、公司文件管理制度.doc | 四、公司打字、油印工作制度.doc +---第九章 办公室管理制度 | 一、印信管理制度.doc | 七、公司安全管理准则.doc | 三、关于公司制服、工作服和其它劳保用品发放的规定.doc | 三十、公司行政事务管理制度.doc | 九、值班管理制度.doc | 二、员工着装管理规定.doc | 二十、识别证使用细则.doc | 二十一、保险库管理办法.doc | 二十七、公司图书管理办法.doc | 二十三、技术保密合同书.doc | 二十九、办公室主任工作责任制度.doc | 二十二、保密制度.doc | 二十五、员工上下班遵守细则.doc | 二十八、办公室布置要点.doc | 二十六、公司来宾参观接待办法.doc | 二十四、员工打卡管理规定.doc | 五、公司警卫人员值勤准则.doc | 八、卫生管理准则.doc | 六、值班室管理制度.doc | 十、总台值班管理规定.doc | 十一、公司总机管理制度.doc | 十七、计算机安全管理制度.doc | 十三、电话管理规定.doc | 十九、员工识别证使用准则.doc | 十二、公司电话机线管理制度.doc | 十五、电脑室管理规定.doc | 十八、员工姓名牌管理办法.doc | 十六、公司计算机管理制度.doc | 十四、长途电话管理办法.doc | 四、员工工作服装制发及穿着办法、使用年限.doc +---第三章 档案管理制度 | 一、文书档案立卷归档制度.doc | 二、声像档案管理办法.doc +---第七章 提案管理制度 | 一、提案管理办法.doc | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | 三、员工建议改善办法.doc | | 二、创意提案改善制度.doc | | 五、提案建议效益奖的管理条例.doc | | 四、会议提案改善方案.doc | \---第一章 会议管理制度 | 一、会议审核表.doc | 三、会议管理要领.doc | 二、会议计划表.doc | 四、公司会议管理制度.doc +---某美容顾问机构人力资源制度及表单（68 个） | 2003 交接清单.doc | 2003 休假申请单.xls | 2003 员工守则.doc | 2003 外出登记表.xls | 2003 年市场管理部总经理考核奖金发放管理办法.doc | 2003 录用通知书.doc | 2003 招聘申请报告.doc | 2003 空卡说明单.xls | 2003 管理干部守则.doc | 2003 职位申请表.doc | 2003 薪酬管理规定美容顾问 2 版.DOC | DE 柜管理办法.doc | ES 休假申请单.doc | ES 入职及人事异动通知单.doc | ES 担保书.doc | ES 职位申请表.doc | SZ2100300 公文管理规定.doc | SZ2100301 公司级文件格式.doc | SZ2100301 公司级文件模板（用表）.doc | SZ2100302 中心级文件模板（用表）.doc | SZ2100302 中心部门级文件格式.doc | SZ2100303 分支机构级文件格式.doc | SZ2100304 协调便签格式.doc | SZ2100304 协调便签模板（用表）.doc | SZ2100305 对外公文格式.doc | SZ2201200 招聘管理规定.doc | SZ2201203 面试考核表.doc | SZ2201206 委托招聘申请报告.doc | SZ2201600 培训管理规定（市管部）.doc | SZ2201601 职前培训确认书.doc | SZ2201602 外训申请单.doc | SZ2201603 培训合约.doc | SZ2201604 外训调查表.doc | SZ2201605 个人培训反馈表(1).doc | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | SZ2201605 个人培训反馈表(2).doc | SZ2201606 部门培训反馈表.doc | SZ2202000 人事异动管理规定.doc | SZ2202001 转正申请表.doc | SZ2202002 岗位异动申请表.doc | SZ2202003 离职申请表.doc | SZ2202005 人事谈话笔录.doc | SZ2202400 劳动保障管理规定.doc | SZ2202403 劳动合同管理台帐.xls | SZ2202800 考勤管理规定.doc | SZ2202801 外出登记表.doc | SZ2202802 空卡说明单.doc | SZ2500600 退货管理规定.doc | SZ2500601 退货申请表.doc | SZ3200401 职位申请表.doc | SZ3200402 担保书.doc | SZ3200403 岗位变动通知单.doc | SZ3200404 休假申请单.doc | SZ3200405 交接清单.doc | 交接清单.xls | 人 C 字 35 号文件附件.xls | 人字 035 关于收集城市职工收入信息的通知.doc | 山东市管部 2003 年美容护肤顾问薪酬发放表.xls | 市管部业务代表（修改）.doc | 市管部终端督导（修改的职责）.doc | 招聘申请报告.xls | 指导意见书.doc | 离职申请表.xls | 组织调整申请.xls | 绩效管理提升合理化建议表 2003.xls | 美容护肤顾问人事管理规定 2003.doc | 职级调整申请表 2003.xls | 2003 担保书.doc | 2003 出差申请单.doc | +---中海地产总部及北京公司绩效制度(3 个) | 中海地产北京地区公司考核手册-28DOC.doc | 中海地产总部—员工考核手册.doc | 中海地产总部员工考核方案—新华信.doc | +---岗位职责(英) | 岗位职责-Great+AC.ppt | 岗位职责-Great+Consultant.ppt | 岗位职责-ManagerJob1.ppt | | | | | | | | | | | | | 岗位职责-ManagerJob1+(1).ppt | 岗位职责-ManagerJob1+(2).ppt | 岗位职责-ManagerJobs.ppt | 岗位职责-ManagerJobw.ppt | 岗位职责-ManagerJobz.ppt | 工作态度-LivingwithStress.ppt | +---完达山集团《人力资源+行政管理》整套管理制度 | | 完达山集团《ISO9000 培训资料》.ppt | | 完达山集团企业培训讲义《人员管理》员工培训讲义.ppt | | 完达山哈尔滨乳品有限公司企业综合管理制度.doc | | 完达山集团《“职业经理人”精华训练 》企业培训讲义.ppt | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | +---完达山集团《财务管理部岗位说明大全》 | 会计主管.doc | 保鲜奶会计.doc | 保鲜奶会计主管.doc | 保鲜奶出纳.doc | 保鲜奶统计.doc | 保鲜奶长春会计.doc | 信控主管.doc | 发票会计.doc | 学习指导 1.doc | 市场会计.doc | 市场会计主管.doc | 往来会计.doc | 物流运营会计主管.doc | 综合会计.doc | 财务会计.doc | 财务出纳.doc | 财务及信控经理职位说明书.doc | 财务部工作职责.doc | 销售会计.doc | \---完达山集团《人力资源+行政管理》整套管理制度 +---人事福利 | 文摘-将优秀企业文化作为员工的待遇.doc | 文摘-职业疲劳不可忽视.doc | 规定-2003-员工出差.doc | 规定-2003-租房标准.doc | 规定-2003-行政管理-驻津.doc | 规定-2003-通讯交通交际应酬费.doc | 规定-2004-假期规定.doc | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | 规定-2004-办事处租房.doc | 规定-2004-员工出差.doc | 规定-2004-通讯交通费-上报.doc | 规定-2004-通讯交通费.doc | 规定-2004-销售地区电话费、非销售交通费、交际应酬费.doc | 规定-2004-驻外员工租房.doc | +---人力资源-行政 资料库 | 人力资源职责描述.doc | 公司花名册.xls | 发展经理.doc | 各分公司中层以上名单.xls | 各分公司管理人员设置.xls | 员工资讯.doc | 培训专员.doc | 培训主管.doc | 岗位描述-人力经理.doc | 序号 1.doc | 招聘专员.doc | 数据分析.doc | 朗新数据库(公司)1.xls | 经理.doc | 职位说明-马 1.xls | 职位说明-马 2.xls | 职位：人力资源发展经理.doc | 薪资主管.doc | 行政专员(外）.doc | 行政专员.doc | 行政专管.doc | 行政编制职数表.doc | 补充花名册.xls | 表-2004-职务说明书.doc | 集团人力资源管理人员.xls | 集团人力资源预算 2004.xls | 集团花名册.xls | \---完达山职位说明-哈乳 +---三厂 | \---一厂 | 职位说明 1.doc | +---事业部 | +---上海 | | 上海职位说明书.xls | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | +---发展中心 | 发展.doc | 王婷.doc | +---奶源 | 业务代表.doc | 内勤.doc | 副部长.doc | 司机.doc | 奶源职位说明书.doc | 收奶员.doc | 收购运输队长.doc | 核算员.doc | 片区经理.doc | 班长.doc | 督察员.doc | 设备技术员.doc | 部长.doc | +---物业 | 物业.doc | +---物流 | 物流职位说明书.xls | +---研发中心 | 研发职位说明.doc | \---营销 \---销售职位 +---人力资源部 | 职位说明.doc | +---北西区域 | 职位说明书.doc | 职位说明书——之业务篇.doc | 职位说明书——经理篇.doc | +---吉林 | 职位说明书.xls | +---学生奶 | 职位说明书.doc | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | +---日配送 | | 职位说明.xls | | | +---财务 | | 会计.doc | | 会计主管.doc | | 刘建伟.doc | | 李海燕.doc | | 董强.doc | | 部长.doc | +---运营部 | | 职位说明书.doc | \---黑龙江 | 职位说明书 1.doc | 职位说明书 2.doc | 职位说明书 3.doc | 职位说明书 4.doc \---机关 +---人力资源部 | 杜月明.doc | 花葆竹.doc | 马英.doc | 魏国.doc +---企管 | 职位说明书.doc | 说明.doc +---党群部 | 职位说明书（部长）.doc | 说明.doc | 部员.doc +---办公室 | 刘丽萍.doc | 刘传麟.doc | 周锴.doc | 张艳丽.doc | 徐德义.doc | 陶源.doc | 魏琳.doc +---协理 | 何旺盛.doc | 刘娟.doc | 叶进来.doc | 王瑞强.doc | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | +---危机 | | 刘玉珍.doc | | 刘莉.doc | | 包红艳.doc | | 吴耀雷.doc | | 张明言.doc | | 张鹏.doc | | 李丽华.doc | | 王艳.doc | | 王蕊.doc | | 赵非.doc | | 陈楠.doc | +---品控部 | | 杨郁红、全部.doc | +---审计 | | 审计部.doc | +---技术部 | | 说明宋淑珍.doc | | 述职刘怀冬.doc | | 述职章圣龙.doc | | 述职谭丽丽.doc | +---财务部 | +---采购 | +---投资部 | \---设备部 +---中国现代企业管理制度大全 | 20 奖惩规定Ａ.doc | 20 奖惩规定Ｂ.doc | 20 奖惩规定Ｃ.doc | 22 考勤管理规定.doc | 01 人事管理制度.doc | 02 人事管理工作事项责权划分表.doc | 04 员工守则Ａ.doc | 04 员工守则Ｃ.doc | 05 员工聘用规定.doc | 07 员工正式聘用合同书.doc | 08 员工短期聘用合同书.doc | 16 离职申请书.doc | 17 离职通知书.doc | 24 请假休假管理规定.doc | 26 社会保险管理规定.doc | 27 员工医疗补贴规定.doc | 人事考核规定 B.doc | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | +---库存量管理制度 | 企业物资消耗定额管理制度.doc | 库存量管理作业细则.doc | 物资计划管理制度.doc | 物资领用制度.doc | 用料预算方法.doc +---企业全套制度 | | 中国 22 制度汇总.DOC | | 公司管理制度汇编.doc | | | +---职工奖惩条例 | | 职工奖惩条例.doc | +---暂借款管理办法 | | 暂借款管理办法.doc | +---员工在职训练制度 | | 员工在职训练制度.doc | +---员工手册 | | 员工手册.doc | +---员工聘用制度 | | 员工聘用制度.doc | +---员工辞职管理办法 | | 员工辞职管理办法.doc | | 摘要.doc | +---印章管理办法 | | 印章管理办法.doc | | 摘要.doc | +---医疗及人身意外伤害保险管理办法 | | 医疗及人身意外伤害保险管理办法.doc | | 摘要.doc | +---休假程序 | | 休假程序.doc | | 摘要.doc | +---薪资制度 | | 薪资制度.DOC | | 摘要.DOC | +---薪酬政策 | | 薪酬政策.doc | | 摘要.doc | +---物资管理 | | 物资管理.doc | | 摘要.doc | +---文书管理办法 | | 文书管理办法.doc | | 摘要.doc | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | +---图书、报刊管理办法 | 图书、报刊管理办法.doc | 摘要.doc +---申报规定 | 申报规定.doc +---人事作业程序 | 人事作业程序.doc | 摘要.doc +---人事考核制度 | 人事考核制度.doc | 摘要.doc +---人事管理制度样例 | 人事管理制度样例.doc | 摘要.doc +---人事管理的程序与规则 | 人事管理的程序与规则.doc | 摘要.doc +---人事档案管理制度 | 人事档案管理制度.doc | 摘要.doc +---青岛市人力资源经理人协会章程 | 青岛市人力资源经理人协会章程.doc | 摘要.doc +---培训管理制度 | 培训管理制度.DOC | 摘要.DOC +---劳动合同管理规定 | 劳动合同管理规定.DOC | 摘要.DOC +---考勤制度 | 考勤制度.doc | 摘要.doc +---考 核 制 度 | 考 核 制 度.doc | 摘要.doc +---经济合同管理办法 | 经济合同管理办法.doc | 摘要.doc +---加班管理制度 | 加班管理制度.doc | 摘要.doc +---计算机管理规定 | 计算机管理规定.doc | 摘要.doc | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | +---绩效考评制度 | | 绩效考评制度.doc | | 说明.txt | | 摘要.doc | | 绩效考评制度.rar | +---办公室物资管理条例 | | 办公室物资管理条例.doc | +---规范化管理实施大纲 | | 规范化管理实施大纲.doc | | 摘要.doc | +---公司工资制度方案 | | 公司工资制度方案.doc | | 摘要.doc | +---费用开支管理办法 | | 费用开支管理办法.doc | +---费用报销规定 | | 费用报销规定.doc | +---法律工作制度 | | 法律工作制度.doc | +---档案管理规定 | | 档案管理规定.doc | +---餐饮业人事管理规章 | | 餐饮业人事管理规章.doc | +---财务管理规定 | | 财务管理规定.doc | +---保密制度 | | 保密制度.doc | +---办公行为规范 | | 办公行为规范.doc | \---会议管理规定 | 会议管理规定.doc +---首信股份制度 | +---首信企业管理篇 | | 信息披露管理办法.doc | | 关于审计建议执行工作暂行规定.doc | | 博士后工作站管理制度.doc | | 合同管理制度.doc | | 生产与技术管理制度.doc | | 管理制度结构图.doc | | 股权管理制度.doc | | 风险评估管理制度.doc | | | \---首信行政管理篇 | 档案管理.doc | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | 行政管理制度.doc +---腾讯管理制度文件 | HR05 报到通知书.doc | 《行为考核表》.doc | HR01 招聘需求申报表.doc | HR02 应聘人员登记审批表.doc | HR03 面试评价记录表.doc | 《公司员工考勤管理规定》补充规定.doc | HR06 离职审批交接单.doc | HR07 担保书.doc | HR08 入职手续清单.doc | HR10 转正评估审批表.doc | 办 2003-001 培训管理制度（试行）.doc | 财 002 出差申请表 OpCo.doc | 财 003 广告客户佣金记录单 OpCo.doc | 财 004 常用备用金申请单 OpCo.doc | 工作考核制度.doc | 内部讨论流程.doc | 深圳市腾讯计算机系统有限公司人事管理工作制.doc | 腾讯工作制度.doc.doc | 腾讯公司工作制度.doc | 腾讯科技（深圳）有限公司考勤管理规定.doc | 资 001 个人办公 PC 登记表 OpCo.doc | 资 002 办公设备（物资）申请表 OpCo.doc | 资 003 固定资产报废申请单 OpCo.doc | 资 004 固定资产变动表 OpCo.doc +---加班与考勤（18 个） | vssver.scc | 人员出勤表.doc | 加班申请单.doc | 加班申请单 2.doc | 加班管理制度.doc | 加班费申请单.doc | 加班费申请单 2.doc | 员工出勤工薪记算表.doc | 员工签到卡.doc | 员工考勤记录表.doc | 员工考勤记录表（第一页）.doc | 员工考勤记录表（第二页）.doc | 员工请假公出单.doc | 员工请假公出单 2.doc | 月度考勤统计表.doc | 缺勤处理方法#1.doc | 考勤制度.doc | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | 职员签到簿.doc | 请假单.doc | \---《企业管理制度》大全(据称价值 400 元) +---《企业工程项目管理制度》大全 | +---房地产开发工程管理 | | 各项工程施工时应注意事项.doc | | 总则.doc | | 房产销售.doc | | 每一工程开工前应准备及注意事项.doc | | 物业管理.doc | +---工程勘察设计 | | 勘察设计质量管理办法.doc | | 各级审查人员的职责.doc | | 审查要求.doc | | 审核标记及原稿归档规定.doc | | 工程设计管理和职责.doc | | 总则.doc | | 设计文件和图纸的签署规定.doc | | 设计文件的质量要求.doc | | 设计质量等级的评审工作.doc | | | +---基本建设管理实施细则 | | 代办工程.doc | | 其他.doc | | 基建前期工作管理.doc | | 基建财务与器材管理.doc | | 工程决算.doc | | 工程勘查设计.doc | | 工程管理及施工.doc | | 应急工程及改迁工程.doc | | 总则.doc | | 竣工验收及竣工资料.doc | | 设备工程建设管理制度.doc | | | +---内部工程处理准则 | | 合约的签订.doc | | 工程假决算书的编报.doc | | 工程完工报验.doc | | 工程的变更.doc | | 工程的报价.doc | | 施工预算的执行.doc | | 施工预算的核定.doc | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | \---其他工程管理规则 | 临时工程及清理什工管理办法.doc | 各种工程承包商觅保暨对保规则.doc | 工程与土地管理.doc | 工程客户变更工程处理准则.doc | 工程施工管理细则.doc | 工程看察人员服务准则.doc | 建筑工程公司发包小组办事准则.doc | 建筑工程查验收交屋办法.doc | 建筑工程预算编制小组办事准则.doc | 建筑工程验收小组办事准则.doc | 承揽工管理办法.doc | 施工工地临时水电使用规则.doc | 计量器具与技术资料的保管使用制度.doc | +---《企业人力资源管理制度》大全 | +---行政管理 | | | 电脑室管理规定.doc | | | 电话使用规定.doc | | | | | +---车辆管理制度 | | | 司机管理规定.doc | | | 车辆使用管理规定.doc | | | 车辆管理办法.doc | | | 车辆管理办法范例.doc | | | 车辆肇事处理办法.doc | | | | | +---档案管理制度 | | | +---文书档案立卷归档制度 | | | | 平时归卷.doc | | | | 归档范围.doc | | | | 总则.doc | | | | 文件材料的收集管理.doc | | | | 立卷.doc | | | | | | | \---声像档案管理办法 | | | 声像档案的保管.doc | | | 声像档案的开发利用.doc | | | 声像档案的整理.doc | | | 声像档案资料的收集.doc | | | 总则.doc | | | | | +---文书管理制度 | | | 企业印、信管理制度.doc | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | 企业打字、油印工作制度.doc | | 企业报刊、邮件、函电收发制度.doc | | 公文处理实施细则.doc | | 公文管理规定.doc | | 办公用品领用规定.doc | | 发文程序与要求.doc | | 文件收发规定.doc | | 文件的借阅和清退.doc | | 文件的立卷与归档.doc | | 文件的销毁.doc | | 文印室管理规定.doc | | | +---宿舍食堂管理制度 | | 员工食堂管理规定.doc | | 宿舍管理办法.doc | | 职工宿舍文明守则.doc | | 钥匙管理规定.doc | | 集体宿舍管理规定.doc | | | \---会议管理制度 | 会议分类及组织.doc | 会议的安排.doc | 会议管理要领.doc | +---情报管理 | 个人调查实施方法.doc | 企业部业务接洽追踪办法.doc | 客户名簿处理制度.doc | 市场调查及预测工作管理制度.doc | 情报管理制度.doc | 竞争对手调查实施要点.doc | 订单情报处理制度.doc | +---员工培训 | +---销售人员培训教材典范 | | 学习指导 1.doc | | 工业品工作人员教育.DOC | | 推销干部的训练手册.doc | | 消费品工作人员培训.DOC | | 百货公司新进销售员.DOC | | | +---培训办法 | | 公司员工教育实施办法.DOC | | 学习指导 1.doc | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | 新进人员教育训练实施纲要.DOC | | | \---培训制度 | 员工训练的基本原则.DOC | 培训准备工作要点.DOC | 教育训练委员会组织.DOC | 教育训练委员会组织规程.DOC | 新进员工指导方法.doc | 训练中心管理办法.DOC | +---勤务管理 | +---聘用制度 | | 专业技术人员职位任.DOC | | 劳动合同.DOC | | 员工引荐担保书.DOC | | 员工报到通知通知书.DOC | | 员工正式聘用合同书.DOC | | 员工短期聘用合同书.DOC | | 员工聘用规定.DOC | | 报酬待遇管理规定.DOC | | 新进人员任用办法.DOC | | 新进人员任用细则.DOC | | 服务自愿书.DOC | | 聘任书.DOC | | 聘约人员管理办法.DOC | | | +---职员退休管理 | | 从业人员退休办法.doc | | 员工离职处理原则.doc | | 员工资遣办法.doc | | 员工退休办法.doc | | 纤维工业股份有限公司工友退休办法.doc | | 职员退休规则.doc | | 职员退职金给付规则.doc | | | +---考勤管理 | | 企业职工患病或非因.DOC | | 值勤细则.DOC | | 值日值夜及餐费给.DOC | | 出勤及奖惩薪办法.DOC | | 加班管理规则.DOC | | 员工出勤管理办法.DOC | | 员工加班细则.DOC | | 员工定期轮调办法.DOC | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | 员工给假实施细则.DOC | 员工给假细则.DOC | 员工考勤和休假的规定.DOC | 员工轮休办法.DOC | 商业企业加班管理.DOC | 工员考勤工作注意事项.DOC | 春节放假细则.DOC | 派赴国内关联公司.DOC | 考勤管理规定.DOC | 请假休假管理规定.DOC | +---员工管理 | 临时人员管理办法.DOC | 员工守则(A).DOC | 员工守则(B).DOC | 员工守则(C).DOC | 员工缴存印鉴卡规定.DOC | 员工身份保证金处理(A).DOC | 员工身份保证金处理(B).DOC | +---员工福利管理系统 | +---员工退职、储蓄福利制度 | | 从业人员退职酬劳金营运小组办事细则.doc | | 从业人员退职酬劳金运用及支配办法.doc | | 公司福利委员会同仁福利存款借款办法.doc | | 员工优利储蓄办法.doc | | 员工优利储蓄存款作业准则.doc | | 员工储蓄及退休福利基金计划.doc | | 员工储蓄存款办法.doc | | 员工补助金给付办法.doc | | 职工退休福利基金办法.doc | | | +---员工福利组织规章与办法 | | 员工互助办法.doc | | 员工福利委员会分期付款办法.doc | | 员工福利委员会办事细 1.doc | | 员工福利委员会办事细则.doc | | 员工福利委员会组织办法草案.doc | | 员工福利委员会组织简章.doc | | 员工福利社章程.doc | | 员工福利金办法草案.doc | | 慈善基金设置及管理办法.doc | | 科组基金办法草案.doc | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | +---员工子女教育及其他福利制度 | | | 下脚料处理办法.doc | | | 公司员工子女教育补助金支给办法.doc | | | 员工借书办法.doc | | | 员工福利委员会服兵役补助办法.doc | | | 对外业务人员申请贷款购买机器脚踏车办法.doc | | | 福利委员会奖金学金办法.doc | | | 营业、保养人员交通津贴支给办法.doc | | | | | +---员工婚丧住房福利制度 | | | 公司暨直属主管贺奠同仁婚丧标准.doc | | | 员工婚丧喜庆应酬办法.doc | | | 员工家族生活补助费支给办法.doc | | | 员工购置住宅奖助办法.doc | | | 女员工嫁妆资助办法.doc | | | 婚丧喜庆暨福利补助给付规定.doc | | | 房屋津贴给付办法.doc | | | | | \---员工健康安全福利制度 | | 从业人员抚恤办法.doc | | 伤病、重大灾害及丧葬补助办法.doc | | 员工健康检查办法.doc | | 员工公伤补助费支给办法.doc | | 员工医疗补贴规定.doc | | 员工抚恤办法.doc | | 员工抚恤细则.doc | | 旅行意外保险.doc | | 特约医院医疗贷款办法.doc | | 门诊医药费补助办法.doc | | | \---出差管理制度 | 出差管理办法.doc | 出差管理规定.doc | 员工出国办法.doc | 员工出差实施细则.doc | 员工出差旅费支给办法.doc | \---人事管理规章 +---提案管理制度 | 会议提案改善方案.doc | 创意提案改善制度.doc | 员工建议改善办法.doc | 提案建议效益奖的管理条例.doc | 提案管理办法.doc | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | +---成功企业资薪管理规定 | | 报酬待遇管理规定.DOC | | 考勤管理规定.DOC | | | +---成功企业奖金管理规定 | | 化学原料及成品制造.DOC | | 奖金管理办法.DOC | | 家电制造业绩效奖金.DOC | | 餐饮业奖金制度.DOC | | | +---各类企业人事管理范例 | | 商业企业人事管理制度.DOC | | 娱乐业股份有限公司.DOC | | 广告业股份有限公司.DOC | | 旅游业股份有限公司.DOC | | 机械工业企业人事管.DOC | | 酒店业股份有限公司.DOC | | 餐饮业股份有限公司.DOC | | | +---公司职员礼仪守则 | | 公司内应有的礼仪.doc | | 和客户的业务礼仪.doc | | 日常业务中的礼仪.doc | | | \---人事管理规则 | 事物处理准则.DOC | 人事作业程序.DOC | 人事作业程序与管理.DOC | 人事管理制度.DOC | 人事管理规章.DOC | 保密工作.doc | 安全保卫.doc | 晋升.doc | +---《企业财务管理制度》大全 | +---财务部门负责人工作制度 | | 职务.doc | | 职权.doc | | 职责.doc | | | +---财务控制与稽核审计制度 | | 内部稽核制度.doc | | 职工食堂财务管理规定.doc | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | 费用开支标准.doc | 资产控制制度原则.doc | 零用金管理细则.doc | +---财产管理制度 | 固定资产火灾保险事务处理准则.doc | 固定资产管理制度.doc | 财产管理办法.doc | 财务盘点制度.doc | +---经营计划与资金管理制度 | 借款和各项费用开支标准及审批程序.doc | 经营计划与预算制度.doc | 财务分析撰写规定.doc | 资金管理规定.doc | 资金预算制度.doc | 零基准预算制度.doc | +---会计管理系统 | +---帐款管理制度 | | 业务员收款守则.doc | | 会计员帐款回收考核办法.doc | | 呆帐管理办法.doc | | 应收帐款及应收票据管理办法.doc | | 收款须知.doc | | 直线单位会计员帐款作业绩效评核办法.doc | | 问题帐款处理办法.doc | | 问题帐款管理办法.doc | | | +---审计工作制度 | | 企业内部审计工作规定.doc | | 企业审计工作制度.doc | | 审计条例.doc | | | +---其他各类会计业务管理制度 | | 信托凭证挂失止付办法.doc | | 出纳业务处理程序.doc | | 办理“员工信托资金”实施办法.doc | | 富贵信托资金.doc | | | +---会计管理制度基础 | | 会计帐表的标准规范.doc | | 会计核算基础工作规定.doc | | 各部门月绩分析细则.doc | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | 市县单位经收票据处理准则.doc | | | 管理部与各部门有关明细帐分记办法细则.doc | | | 财务与会计管理规章.doc | | | | | \---企业统计管理制度 | | 统计工作细则.doc | | 统计管理办法.doc | | | +---企业财务管理 | | 会计凭证和档案保管.doc | | 会计核算原则及科目报表.doc | | 利润上交和库存物资财务管理.doc | | 工资及奖金.doc | | 总则.doc | | 财务机构与会计人员.doc | | 资金、现金、费用管理.doc | | | \---企业统计管理制度 | 总 则.doc | 文字说明与分析报告.doc | 统计工作的交接.doc | 统计报表的管理与分工.doc | 统计数字差错的订正.doc | 统计资料的提供、积累和保管.doc | +---《企业采购管理制度》大全 | +---采购管理制度 | | 发料作业管理办法.doc | | 国内物资采购供应工作制度.doc | | 国内采购办法.doc | | 委托制造、外加工管理准则.doc | | 标准采购作业程序.doc | | 标准采购作业细则.doc | | 物资供应采购管理规定.doc | | 设备引进管理规定.doc | | 进口物资采购供应工作制度.doc | | 进料验收管理办法.doc | | 需求单审批管理规定.doc | | | +---物料与采购管理制度基础 | | 物料与采购管理工作内容.doc | | 物料与采购管理目标.doc | | 物料与采购管理系统.doc | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | \---企业采购管理典范 | 《广东省邮电物资供应采购管理规定》的实施细则.doc | 广东省邮电物资供应采购管理规定.doc | 房地产开发公司采购小组办事准则.doc | +---《企业仓储管理制度》大全 | +---库存量管理制度 | | 企业物资消耗定额管理制度.doc | | 库存量管理作业细则.doc | | 物资计划管理制度.doc | | 物资领用制度.doc | | 用料预算方法.doc | | | \---仓储管理制度 | 仓位规划管理办法.doc | 企业仓库管理制度.doc | 供应部门经济责任制考核表参考格式.doc | 储存管理办法.doc | 发料作业管理办法.doc | 成品仓储管理准则.doc | 房地产开发公司工地材料管理.doc | 收料作业管理办法.doc | 材料调拨管理方法.doc | 滞与滞成品管理制度.doc | 进料验收管理办法.doc | +---《企业管理咨询制度》大全 | 产品——市场战略分析.doc | 企业管理咨询的概念.doc | 企业管理咨询顾客.doc | 成本管理咨询的方法.doc | 行业成功的关键因素分析.doc | 财务管理咨询的一般方法.doc | 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培训计划模板
集团2018培训计划 部门 岗位 培训课程 机构 / 讲师 地点 参加人数 天数 标准课程费用 培训费用 差旅，场地费用 费用总计 （未打折） 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 22-23 30-31 19-20 18-20 26-27 17-18 14-15 4--5 宁波 14-15 19-20 30-31 17-18 26-27 6-7 13-14 9--10 17-18 4—5 5—6 11-12 19-20 25-26 18-20 27-28 14-15 12 — 13 ·18 — 19 14 19 21 7-8 10--11 11 25 8 22 12 26 10 24 7 21 5 19 9 23 6 20 11 25 8 培训机构 机构网站 参加人数 课程天数 课程报价总计 套餐价格 差旅费用 费用总计
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摩托罗拉企业大学设立及相关资料
摩托罗拉： 《培训》杂志：Ross 先生，很高兴有这样一个交流机会。在您看来，企业大学 的核心价值是什么？ Norman Ross：企业大学的核心价值并不会一成不变，它会根据客户、市场 的变化，伴随着企业的成长而不断变化。在这种不断的变化中，重要的是企业 大学必须帮助组织清晰地了解市场在哪里，客户的需求又是什么，并且在此基 础上帮助组织发展出能够满足客户和市场需要的能力。此外，企业大学是一个 能够帮助组织有效整合包括高校、研究院等外部资源的平台，通过这个平台， 它可以拓展企业的视野，帮助组织发展面向未来的、长期学习的能力。从这个 意义上来说，企业大学的价值不仅在于帮助组织发展适应当前市场的能力，而 且要为组织迎战未来变化越来越快的市场做好准备。当市场发生变化之时，企 业大学也必须随之做出改变。另外，企业大学对于高管的领导力发展至关重要： 它可以作为一个顾问，帮助高管们明晰其能力素质的现状，需要在哪些方面加 以发展，以及如何发展这些面向未来的、与企业的人力资源战略以及整体战略 相匹配的能力。 《培训》杂志：后危机时代企业更加关注人才发展，特别是领导力的发展， 摩托罗拉大学作为世界知名的企业大学，在这方面有哪些经验可以分享？ Norman Ross：全世界的企业都正在面临着一场可能是有史以来最严重的经 济危机，有些地区的经济似乎已经逐渐开始从危机中走出，但另外一些地区的 经济仍然低迷。我想企业大学，特别是摩托罗拉大学将在帮助企业度过危机方 面扮演非常重要的角色。摩托罗拉大学为摩托罗拉的员工发展提供了强有力的 支持，从而为危机后的企业发展做好人才准备。我特别需要指出的是关于领导 力的培养，我们相信企业走出危机，需要一批强有力的领导者和经理人，我坚 信摩托罗拉大学在领导力的培养方面能够为我们提供有效的支持。 《培训》杂志：一些中国企业正在推行他们全球化的战略，在这一过程中， 需要一大批拥有跨文化经营管理能力的领导者来实现他们的雄心。摩托罗拉作 为知名的跨国企业，在通过企业大学培养跨文化领导者方面有什么经验？ Norman Ross：跨文化领导者的培养的确是许多企业在走向国际化的进程中 都会遇到的问题，摩托罗拉也是经过了许多年，在世界不同地区不断尝试后， 才了解到应该如何培养跨文化领导者的。对于跨文化领导者而言，尊重当地的 文化风俗是很重要的，这样你才能够满足本地客户的需求，从而在市场上取得 成功。此外，将公司的整体目标与本地实际情况对接也是跨文化领导者必须发 展的技能。我们没有必要让员工因为加入了一个国际化的企业就放弃他们原先 的习俗，我们要帮助让他们发展这些本土化的元素，并让这些元素与公司的整 体文化以及目标相适应，这样才能使员工更好地帮到企业取得成功。这是摩托 罗拉多年来在全球范围内运作总结出的经验，我相信对于正在致力于走向国际 市场的中国企业而言同样适用。 刘辉：当企业开始国际化进程的时候，需要为发展其领导者们对于非本土文 化的敏感度做好准备，而这正是摩托罗拉在开始亚洲业务的时候做的事情。此 外，当企业确定要在本土之外的地区拓展业务时，必须发展出适合当地的、本 土化的领导力风格。摩托罗拉大学正是在这两个方面帮助摩托罗拉成功地培养 了跨文化的领导者。当摩托罗拉从美国来到中国的时候，我们培养了数以百计 的本土领导者，这些人才不仅为摩托罗拉的发展做出了贡献，同时也活跃在今 天整个中国的通讯产业之中。 《培训》杂志：e-Learning、Mobile-Learning、Game-Learning 等学习 方面的新技术似乎在改变着组织学习的气氛，请问两位认为这些新技术将如何 改变企业大学的未来？ Norman Ross：我相信新技术会给组织学习和培训的解决方案带来巨大的改 变。例如，我们看到了组织学习的方式朝着 e-Learning 方向发展的巨大转变， 这为组织提供了同时将课程送达分布在世界各个角落员工手中的能力。作为企 业大学，必须意识到新技术将给组织学习带来的变化并善用它们。 刘辉：摩托罗拉在亚洲的员工都很年轻，他们可以迅速地习惯新技术在学习 方面的应用。摩托罗拉开发出了一个利用手机作为学习终端进行学习的解决方 案。任何拥有这种手机的工程师都可以通过互联网进行 e-Learning 课程的学习。 这个解决方案意味着学习者不仅可以通过传统的 PC 平台进行在线学习，同时 也可以通过手持设备达到同样的目的。 《培训》杂志：今天，很多中国企业都在建立属于它们自己的企业大学，摩 托罗拉对此有何建议？ Norman Ross：企业大学的建立必须与企业的战略相匹配并为之服务，企业 大学需要识别出满足客户需求的组织能力是什么，并提供发展这种能力的解决 方案。如果企业大学的建立过程中缺乏这种对匹配性的认知，则可能是非常危 险的。一些企业大学只看到了企业大学的形式，建立了教室、配置了相应的师 资、课程，但除非这些课程真正能够为企业的战略服务、为发展企业服务客户 的能力服务，否则企业大学就可能难以真正发挥它应有的作用。 《培训》杂志：今天，越来越多的企业开始意识到教练和辅导的重要性，这 是否意味着企业大学以学习和培训为主的人才发展模式将受到挑战？ Norman Ross：我注意到一些公司选择了聘请外部教练及内部高管辅导来提 升其管理层的领导力，但教练和辅导如果使用不当，可能会给组织带来伤害。 你必须了解适合使用它们的时机和对象，因为并不是所有的高管都需要通过教 练和辅导来提升，他们可能更需要绩效管理。我相信管理者的上司可能会比外 部教练更加清楚其需要达到的目标是什么，他们的辅导也许对绩效的提升更有 帮助。 刘辉：教练的使用必须非常谨慎。亚洲的管理者通常比较内向，他们不愿意 让别人指派某一个外来人员去告诉他们领导力的短板在哪里，他又应该如何去 做，这往往让他们充满戒备心理。所以有一些人并不适合使用教练的方式来发 展他们的领导力，他们并不想被辅导，如果企业滥用教练技术的话，这可能会 对整个组织带来消极的影响。不同的方法会有不同的效果，一切都需要从公司 的实际出发。 《培训》杂志：面向未来，您能否与本刊的读者分享一些您关于企业大学、 HR 以及领导力发展方面的经验？ Norman Ross：是的，我很乐意。严酷的环境为企业大学和 HR 专业人士提供 了一个规划领导力发展并为组织业务提供支持的良机。任何危机总有过去的一 天，面对未来的复苏，作为 HR 和企业大学而言，我们需要为组织未来的发展 奠定人才基础，而企业大学在这一过程中将体现出它对于组织的巨大价值。 6 月 29 日，商战名家-第 5 届中国企业培训大会暨 2007 商战名家排行榜系 列会议在广州举行，活动围绕“培训讲师、企业、培训机构”三大市场主体为 核心，以“战略性的企业大学构建”主题为切入点，策划与实施“培训讲师和 培训机构”两大板块的大型系列评选。以下为麦当劳中国创始人之一钟彩民的 演讲。 钟彩民： 现在有两个消息告诉大家，一个好消息和一个坏消息，先告诉大家好消息， 好消息就是，我们广东易建联在今天早上的选秀当中被选中，这是我们中国的 骄傲，也是我们广东的骄傲；还有一个坏消息，坏消息就是我在一个优秀的演 讲者背后演讲，这个对我来讲是坏消息。 刚才主持人非常明确的讲过，我曾经效力一个世界上最优秀的企业就是 麦当劳，我在那里工作 13 年，包括广州的麦当劳最初建立的时候那里有我的一 份力量。在整个的工作当中我在 97 年、98 年被派去香港筹建亚太区的麦当劳 汉堡大学，那个也是全世界企业大学，麦当劳企业大学当中第 7 个大学，我就 把整个过程当中跟大家一个分享。 在我这个 PPT 当中给大家一个概念，我就在想如果战略性的企业大学建设 对我们的企业，对这个国家到底有哪些帮助呢？所以我讲如果你现在想做一个 企业大学的话，那将是一所不平凡的大学，它帮助你，也帮助你的职员在人生 规划当中那就是新的起点的开始。 我这里面讲，对于所有的职员，以及你人生规划的发展，是不是曾经我们 太多的培训，太多的要求都是对我们的职员在企业内部如何做的更好，如何做 的更优秀一个要求，但是企业大学是对他一个人生的帮助。这一点就好象我们 在从种树到育人的一个过程。 在传统意义上，我们想一想，我们自己的企业我们有培训部、培训中心， 那它跟企业大学到底有哪方面的连接呢？我们这里面可以看到，相对来讲，可 能我们培训中心更注重的是个人能力的提升，尤其是行为的改变。我们有很多 的时间我们企业要求你做得如何如何好，如何如何标准，这就是我们今天的需 求。没错，企业的第一阶段就是生存，不管你办公室有多美好的愿景，这必须 用货币换来货币来维持，所以培训机构是最重要帮你改变行为的机构，也是这 样的一个做法。但是企业大学未来它就以胜任力的要求会慢慢增加。因为你在 今天，在这个企业去工作，你可能有做 5 年、10 年，但是也有可能有一天你离 开，但是对你人生的规划有没有帮助呢？企业大学会给你一个很好的帮助。 培训中心是不是多一点对我们传授什么，我们要告诉你什么是我们要求。 而到了企业大学这个阶段，我们可能要分享，要分解你企业的战略和愿景，让 最前沿，最直线的员工知道你公司的愿景战略到底是什么？如果在课程的单一 性整个来讲的话，培训部、培训中心起到一个作用。但是未来的企业大学一定 在终身学习和持续性发展的过程当中，构建学习型的组织起到一个很大的帮助。 培训中心会在战术层面，后面企业大学里有战略的高度。我们昨天在讨论 会当中有一个策源地，其实我当初特别想站起来说我同意这个做法，但是当初 我没有胆量。我今天在这里向这么多人提议我同意这个说法。在企业的变革这 个阶段，绝对不能是拍拍脑子出来。就是摩托罗拉我们的闫校长讲的，它催化 这个过程，如果没有企业大学这个平台这个地方很难催化，这也是我工作这么 多年给大家一个建议，企业大学一定加速你的变革。 那最后来讲，就是我们很多的培训中心是不是在对我们要求的，我们发现 的问题，我们需要改变，我们企业需要你改回去，要达到最好，这个是培训中 心要做的。多一点是你的行为，态度，还有一些通则，但是企业大学由全民健 身变成竞技体育，在这里告诉你我们喜欢什么，要干什么，叫胜任力，所以它 在整个的心理创新过程中企业大学起到非常好的作用。 从不同的学者对企业大学如何定义的呢？在这里面其实在理论资料当中都 会有，但是我自己加了后面(幻灯片)，它是整个职员全职业生涯的规划帮助。 我们在做规划的过程当中是不是太多一次告诉说，你达到我们企业什么目标， 然后可以得到或享到什么。如果这个员工三年以后离职了怎么办？这一段经历 对他有没有帮助？可能这一点是我们未来人力资源要考虑的。 第二，如果你在对我同行业有帮助，是不是在其他方面给我有帮助呢。我 今天离开麦当劳，我去做自己的公司，去做咨询也好，去讲课也好，但是我在 想到底我卖汉堡包的时候这个公司给我什么帮助呢？这是你的职员要考虑的问 题。我告诉你曾经麦当劳是怎么做的？他在入职的时候会告诉经理或者职员， 你在我这里干到半年你可以学到什么，你学到的知识可以拿到什么证明，这个 证明你到别的企业可以换到什么，那这个情形当中就是把职员的规划，企业的 规划联系到一起。第二步会告诉管理人员，我希望你在这里和我共事，但是有 一天你离开了，你因为我这里的学习你可以到清华读一个专科的证书，这个证 书读完以后你有一个学分是免读的，这个工作是你在麦当劳工作期间我们帮助 你做好的。如果到了最后一个阶段，说我在那个公司工作过，你可能拿到国外 一所大学的免学分的证明，他就是提醒你就算是你三年、五年以后离开，依然 可以从那个企业得到。设想，这一个是不是对职员人生规划的一个帮助？ 在 5 年前，我很顺利地把麦当劳餐厅经理，如果你现在在麦当劳做过餐厅 经理，你离开以后可以到北京大学的工商管理学院读一个 MBA 的课程，那也 和香港的理工大学三学分的任免过程，这一点在企业当中为职员的人生规划起 一个很好的帮助，这也就是说在战略上，在整个的过程中企业为员工做了什么 ……，所以你很难想象，在柜台前面那么快速帮你卖面包的服务员为什么那么 努力？因为他知道他做的好一点，再好一点会得到什么，这个得到不仅仅是企 业内部，最重要是他人生的一个帮助。 这一点我觉得是我们人力资源，不管是从战略的角度，企业大学将给你提 供一个平台。设想，我们自己的企业为什么要建企业大学？有多少企业是为了 跟风，说我也要建一个企业大学，因为世界 500 强都有，所以我也想要有一个， 你的企业到底需不需建企业大学？这里面有一个经验跟大家分享，企业大学对 你的企业有什么帮助？促进了实施，未来发展规划，培养人才，建立形象，整 合传播，与时俱进，推动变革。在整个的过程当中，企业大学起到了这些作用， 但是它只是仅仅是企业当中的一分子，因为有他的到来当中会催化这些，但是 不要忘记，企业大学一定是为企业服务。我们的企业大学和国家的大学有非常 大的一个区别，我们有第一生存的需求，国家第一的生存可能是平稳和谐。所 以在企业大学整个的过程当中，你要考虑的一点，给大家的建议，你的企业现 在是生存阶段还是发展阶段？如果从发展阶段你现在已经到了规划的过程，我 建议你可以有培训机构，或者是培训部门的出现。如果单纯现在还是在生存的 过程当中，我很坦率告诉你，你不需要。但是未来我们的竞争都是从规划到创 新，在这个过程当中还要经过数字量化的阶段。 我想解释一下什么叫数字量化？我们现在的企业最初期属于人制，就是我 是领导者，是什么情形，什么性格，我可以管理，相当于羊群的头羊。但是到 第二个阶段就必须要经过法制，也就是现在你们各位来这里听的目的，我到底 为我的企业立什么样的法。但是现在大多的国际公司已经到数字量化的阶段， 这个阶段提示我们讲。我举个例子，你可以猜想你们每一位去麦当劳买汉堡包 的时候，你详细观察，你说我要一包蕃茄酱，他都从柜台下面的柜子拿出来， 你有没有发现他不是低头去找，有没有想过为什么？因为在这个做的过程当中， 他只有如果他低下头去找这个东西要延迟一秒，拿三样产品，这样要 3 秒的时 间，但是公司就知道这个 3 秒的时间如果规定要 1 分钟服务完一个客人，在全 天来讲的话，这个过程当中每一个客人可以节省 3 秒，所以公司就统一地规定 在中国所有的柜台下面的右侧第一个格是糖、第二是咖伴，第三是蕃茄酱，所 以他一摸就可以拿这个产品给你，所以这样服务一个客人就省 3 秒种，乘以一 千家店，这样算出来的结果对企业帮助有多大。所以他们已经到数字量化的阶 段。那这个过程当中是一个简单的过程，但是达到这个地步。所以如果我们的 企业还没有到这个过程，没有到这个阶段，你依然要建立的是企业大学的基础， 就是培训体系。 接下来澳门讲一下企业大学建设到底需要哪些步骤？最重要一点我们讲， 高层对你的承诺。我们曾经讲过我们需要传播什么知识，最大的硬件的基础就 是高层对你的承诺。企业大学我们也不可以高估它到底多大的能量，但是如何 推动，怎么推动下去，如果不是首席执行官给给你的承诺这个失败是必然的。 在麦当劳的企业大学的建设，亚太区的总裁兼任企业大学的校长，这两个职务 是兼任的，并且要做到北亚区的老板每三个月必须在这里有一天的工作日，这 就是企业大学的重视，在这个过程当中如果你企业当中的最高领导者，不是他 或者是仅仅其他部门策划这件事情，你未来会有一定的风险。就是说将来企业 一旦有发展的危机，培训机构，企业大学将是可能首选被撤掉的可能。 接下来要确定企业大学的职责到底做什么？我们不是每天开门、开课讲课 就结束了，有没有这个过程，你接下来要缔造的是我企业大学的愿景和企业的 愿景有没有连接的地方？并不带代表整个企业大学的愿景就是企业的愿景。我 自己帮助到这个企业的发展发挥了多少的作用？它传播了知识，引领了你的思 维，但是你一定要单独设立企业的愿景。 后面是建立一支可信赖的团队，这个包括内部和外部的。我接下来会讲这 样一个情形，在企业大学建设过程当中你一定要依靠外部力量。外部力量给你 带来什么，通常现在的企业大学的机构，因为我不知道国内的企业大学里边的 人数的安排，在麦当劳体系当中有 30%是外请的专家和教授来讲课，但是做这 个一年的一个规划的时候，这个教授可能是高校里出来的，但是给他一个三个 月要到你公司餐厅里实习的机会，然后他会跟您签一个一年的合同，可以作为 兼职的教授，传播你所知道的知识，最重要和企业连接。你所讲是不是现在我 需要的，尽管你是博士也好，博士后都可以，但是我现在企业的发展阶段不一 定需要。所以，在整个的过程当中，如果你现在在做这个企业大学的规划，或 者你在做培训体系的规划，我建议你有一、两个外面的老师帮助你策划。 生存模式，后面我们也会提到，现在有很多的企业大学，培训机构也好， 是要靠整个公司的利润来提供的。虽然在内部有相互的结算，但是它还是属于 一个不算我们的利润中心，还算成本。在这个过程当中，你一定要考虑我是如 何生存下去，你是不是可以永远跟你老板讲我现在需要钱，需要钱，你的生存 模式是什么？可能刚才我们的罗策划已经讲过，在不同的企业当中它是不是有 对外和对内的情形，接下来我们的例子当中会有。所以你要定好你企业大学的 生存模式到底是什么？不要将来被企业第一个砍掉的就是企业大学。 选择战略，评估体系。你如何让你的企业大学宣传出去，如何让所有人了 解企业大学的功效，以及在整个企业发展过程当中起到的作用，就是你要营销 你自己的企业大学是怎样的一个过程。 团队建设过程当中，我们主要讲你设计什么样的课程，也就是说你希望传 播什么，在我的企业内部，我希望让企业大学帮我传播什么，这个非常重要。 因为你做这个的目的不是做慈善机构，你一定要注意企业的发展去做。另外一 个我希望谁来帮我传播。 在总则和宗旨过程当中，企业大学和培训机构，我讲的培训机构就是我们 的培训中心，通常会传播什么样呢？传播沟通、领导力、团队合作、人际关系， 危机处理，客户服务技巧，这些是共性的，企业大学一定要对你的员工传播这 些知识。所以在这个过程当中，你的总的宗旨，我企业大学要传授的知识的宗 旨在这里面，这里面还有一些是其他的，就是说我们企业的精髓技能方面的传 播。 整个企业大学的课程的核心，我们要告诉我们的职员，第一个你要用知识 和理论的概念通知他，我们企业希望你成为企业的公民。说白一点，企业公民 的概念，就是教育你，洗你的大脑如何爱的企业，如何爱的企业你可以每天告 诉他，你要爱的企业，但是更重要的要通过一些管理，一些课程，一些外边的 知识告诉给他，就相当于我们自己小的时候的课程，先学会爱党和爱国，这是 你成为公民的第一个条件。所以你用什么样的课程告诉你的职员你要成为企业 公民，这个就是仁者见仁智者见智。 接下来企业要告诉他你所在的机构，在整个体系，以及在整个市场竞争当 中所处的位置，你想通过企业大学达到什么，你想通过这些传播让他达到什么 样的改变，以及在什么样的情况下生存？这个是你组织整个市场的位置。这一 点是想告诉他，他在哪里。我现在爱国，我也爱这个企业，我在这个企业是什 么样的位置。最后我如果在这个企业做下去，我需要什么样的能力。那我需要 什么样的能力过程当中，在这里面你要有企业可以生存的，他可以生存的胜任 力。 这三点是在不同的国营企业书籍当中都会提到。我们讲的最多的中国银行 (3.51,-0.04,-1.13%)的大学，他们最多的课程，包括设计、规划当中有不同的 归类，我们知道的有三种或四种，现有的很多国内企业也推广的，我们叫它组 织图形，就相当于一个架构。这里面当中解释了包括轨迹，轨迹 1 和专业层次 1，也就的地方叫做发展 1，这样的一个不同的解释，但是我们见到当中，如果 作为一个轨迹，或者是发展，或者是阶段 1 都是一个好的做法。怎样的一个情 形？这一个优势它就是给你的职员提供了一个像豆腐块一样的学习机会，我喜 欢哪里，我选择哪里，你对个人的帮助到底是什么？它的优势是让每一个人都 会选择性的了解这个。 寺庙型，这个情形当中，我们今天讲过，下午还有摩托罗拉的闫校长也会 讲，包括商业学院，核心课程都有这样的结构，它把不同的结构分开，相当于 我们讲的专科 医院，大家需要什么知识这里面会有一个体现。在这个过程当中摩托罗拉也好、 惠普也好，是他们所盛行的一种方法。它把核心的课程放在基础的地方，商学 院是针对市场，针对不同得与时俱进的需求改变的。在这里面是跟市场所连接 的过程。 金字塔类型，金字塔类似是现在现有在 12 年麦当劳盛行的体系，它主要讲 的是说，只要你是初级管理人员，你所要学的课程都会在里面。包括你如何做 一个工作站，如何做人力资源的管理，怎么样跟服务员沟通，这个过程当中是 麦当劳盛行的金字塔。这个情形告诉我们，如果在这个体系当中，你如果没有 升到下一个职务，你就永远没有机会学到下一个职务应该有的知识。 而我们刚才讲的寺庙型和这个金字塔的比较在哪里？就是刚才有一点，你 只要需要领导力你可以到领导力的学院，那个学院从 0 到 100 都可以学到。但 是在金字塔他告诉你，你如果没有升到这个职务你可以不要有上一个职位所要 的知识。所以它分为初级课程、中级、主管的到最后更高级的课程，每一个课 程当中有 25 门的课程左右。所以我们会告诉大家每一个职务都有学习的领导力， 但是每一个领导力有非常大的差别。 焰火型，就是轮转，这个情形当中，我们也了解到，当初我们想一个什么 办法去形象比喻这个，我们想过这个过程当中给你一个概念，你将来的企业大 学，有一个做法，会是我们的成本中心，但是什么时候会是利润中心，就是你 做，你有一个很大的机会售卖你的课程，当然今天惠普是不是在用这种方法， 因为这个规划是曾经我们 2000 年的时候，对于企业大学，包括中国的麦当劳 的体系的企业大学的一个规划，他们觉得说，我们将来一定要走出去，我们所 有的课程当中，有一些管理的课程当中可不可以和市场接轨，那个时候我们才 做了一个和高校相互认证的过程。这里面就告诉你说，我们自己拥有的核心的 一些课程可能也会对外，像现在惠普商学院他就是对外收学费，让你的企业人 员有机会进到他的企业大学学习，在这个瞬间他扮演国立大学的角色，但是如 果这样的机会增多以后，你会有很大的机会把你的企业大学变成利润中心，他 可以在这个过程当中产生利润。 万科前面花了 600 万送到了摩托罗拉，还有可能是在惠普，给他的高级管 理人员做培训，这 600 万对于惠普或者摩托罗拉来讲就是收益。我能跟您讲， 在未来的两年之内麦当劳也会把他的管理课程对外教授，但是这个我们希望有 耐心。这个情形当中我们正在整合我们所讲授的和现在时代所要求的还有多大 的差距。 所以现在有的机会，未来的企业大学如果在你整个的体系和公司的战略方 面考虑，它有可能成为你的利润中心。我们刚才讲内部和外部的培训师。我现 在知道的是麦当劳的体系，还有摩托罗拉，他们都会请到外部的讲师在这里工 作，跟他们分享经验。我们昨天讲过，为什么大专院校和我们企业大学将来和 我们企业大学的关系，而整个过程当中我们企业面临的问题生存，我们希望很 快把科技转化为生产力，但是学校、院校在做这个过程中有一点慢，我们认为 要把院校所拥有的整个知识的技能很快把它变成经验。在这个过程当中才会让 你的企业可以发展，但是企业是希望把经验再转化成为体系，把经验再总结成 体系。因为再把学院的知识上升为理论，这是我们需要的。所以说，企业大学 将来要面临的责任，你有一个总结、提炼和升华的作用，你才有机会做这样的 事情。这个过程当中，你的内部培训师可能不能很快帮助你，建议不同的企业 都会有外部的培训师帮你达成这个目标。 这个过程当中告诉我们你内外的培训师会有哪些差别？可能外部需要人文 的技能高一些，他可能在技术方面很弱，但是整个的战略和人文的技能当中应 该有所提高。所以企业大学在整个的最后，你需要内外的培训师的比例和选择 方面，我们需要你考虑，给大家一个建议和借鉴，麦当劳在做这方面工作的时 候，在北京请了清华的教授，在国外都是香港国立大学，还有纽约的几个大学 老师做兼职。但是他要求你做三个月的职工，去卖汉堡，只有这样的话，才能 跟知识的连接才可以。就是你拥有的和我所需要的做一个好和的对接。 这个是摩托罗拉领导力学院的一个课程，每个阶段都有领导力课程，但是 职务的变化和阶段的变化都有所改变(幻灯片)，看看金字塔的情形，麦当劳体 系课程当中初级的管理课程和初级项目课程，中级的管理和中级的项目，这个 体系和我们讲的是不是很想象。那我们国内大学到底到什么阶段？我很庆幸现 在帮南航、首都机场…做企业规划的一个建议，在这个过程当中我们还处在学 习的阶段，这样的情形你起到什么样的作用。那时候我见到他们，他们问我第 一个问题，说钟老师我们这个企业大学需要几层楼？第二个告诉我说，我们的 老师要从哪里请？在这个概念当中我们是不是还完完全全依靠外部，当时我没 法回答这个问题。所以我们想想我们国内的企业大学还有多少的路要走？ 摩托罗拉的大学 MU，和麦当劳 HV，还有我们国内的大学，我管它叫 CU，这个过程给大家一个启示，我们的路还有多远？其实我们的路还很远。如 果你企业发展阶段还没有到达这个过程当中企业大学对你是不是需要，但是如 果你将来面临的竞争，或你的竞争对手已经到了从生存到法制到人质这个阶段 的转换已经完成，那么你的企业大学建设是势在必行的一个过程。最后，谢谢 大家。
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“双减”背景下，2021年中国教育培训研究报告
“双减”背景下，2021年中国教育培训研究报告 前瞻产业研究院出品 CONTENTS 目 01 中国教育培训行业的发展历程及现状 02 中国教育培训乱象治理及政策梳理 03 中国教育培训行业的危机 04 中国教育培训行业的转型方向 05 中国教育培训行业的未来 录 中国教育培训行业的发展历程及现状 01 1.1 教育培训概述 1.2 教育培训发展历程 1.3 教育培训发展现状 1.1 教育培训概述-定义及分类 教育培训是“大教育”概念的重要组成部分，是为自身发展、适应就业或其他需要而以特定的方式进行的有关知识、技能、 行为和态度的一种短期教育活动。根据培训内容的不同，可以将其分为学前教育、 K12教育、高等教育、职业教育、语言培训、 素质教育等，而且随着社会和经济的发展，新的培训需求和领域还在不断涌现。 学前教育 亲子教育 启蒙教育 K12教育 学科辅导 课后托管 艺术培训 高考咨询 高等教育 成人教育 考研辅导 留学培训 职业教育 语言培训 素质教育 职业考试培训 职业技能培训 企业培训 启蒙英语 少儿英语 留学英语 商务英语 其他 科技类 运动类 艺术类 益智类 文学类 其他 资料来源：前瞻产业研究院整理 1.1 教育培训概述-展现方式 长久以来，教育培训主要以面授教学方式为主，在线教育的方式在多方面受到制约。但随着互联网的发展，网络的制约被 打破，线上教育逐渐成线下教育的强替代。由于新冠疫情的影响，线上教育飞速发展。 VS 线上教育 线下教育 培训特征 核心优势 相对劣势 地点固定、时间固定、面对面授 课，教学模式固定 师资雄厚、真实体验、师生联系、 学习氛围 学费偏贵、受环境限制较多、教 育资源不均衡、售后较差 培训特性 核心优势 相对劣势 时间灵活、线上运营、无实体接触、 教学模式灵活 便捷高效、课程多元、场所不固定、 减少时间成本 对网络有较高要求、不利于眼睛保 护、无学习氛围体验 资料来源：前瞻产业研究院整理 1.2 教育培训发展历程 中国的教育培训始于改革开放初期，到目前行业规模达万亿，期间共经历了四个阶段：萌芽期、发展期、开放期和转型期。 • 这时期的中国百 废待兴，各行业 人次需求旺盛， 伴随着高考恢复、 留学热潮，早期 教育培训机构应 运而。 萌芽时期 （1978-1992） 发展期 （1992-1998） • 国家以经济建设为 中心，逐步放开对 教育培训行业的管 制。这一时期成人 高等教育、职业技 能培训大受欢迎， 民间培训机构也在 这一时期快速发展 • 20世纪末，我国国 内涌现出了许多培 训机构，同时国外 培训机构也开始抢 滩中国市，于是在 竞争中市场淘汰开 始。 开发期 （1998-2004） 转型期 （2004年至今） • 中国教育培训行业成 立多个知名企业，如 新东方、好未来等。 并且行业整体开始细 化，出现不同的培训 方向，培训企业开始 向集团化发展。在线 教育开始兴起。 资料来源：前瞻产业研究院整理 1.3 教育培训发展现状-企业数量 2014年开始，我国的教育培训行业快速发展。除2018年，当年新增企业数量增速均为正增长。2020年，我国教育培训行业 新增企业数量已经达到了约6.5万家。截止2021年8月，教育培训行业新增企业注册数量已超上年全年。目前，我国 教育培训行 业在业企业数量约为42万家，其中大部分为小微企业，大型企业占比仅为5%。 2014-2021年中国教育培训行业新增企业注册数量（单位：家，%） 80000 100% 90% 70000 64831 56766 55680 52650 53% 45821 47% 60000 50000 40000 30000 67616 34446 80% 2000万元以上 5% 60% 40% 22% 16% 20% 8% 23497 截止2021年8月初中国教育培训企业注册资金结构（单位：%） 500-2000万元 14% 200-500万元 11% ＜100万元 50% 0% 20000 -19% 10000 -20% 0 100-200万元 20% -40% 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 资料来源：企查猫 前瞻产业研究院整理 1.3 教育培训发展现状-企业区域分布 从企业的区域分布来看，我国的教育培训企业主要分布在东南沿海地区。东南沿海属我国经济发达地区，教育资源丰富， 人均教育花费高于全国其他地区。从企业数量看，广东居于首位，大约 2.7万家教育培训企业。其中注册资金大于1000万企业分 布情况，广东依然处于首位，数量约为1700余家。 2021年教育培训行业企业区域热力图 2021年教育培训行业企业区域热力图（注册资金1000万） 资料来源：前瞻产业研究院整理 1.3 教育培训发展现状-行业投融资（1） 教育培训行业的火热自然吸引了资本的关注。从2014年开始，我国教育培训行业的投融资事件大量增加。此后 几年，教育 培训行业的投融资事件和投融资金额一路走高。但 2018年开始，我国加强了对校外培训机构的监管，2019年教育培训行业投融 资遇冷。2020年，国内疫情爆发，冲击了线下教育培训，但也刺激了在线教育的发展。以猿辅导、作业帮等企业为首的在线教 育企业获得大量融资机会。2020年。我国教育培训行业投融资金额达到历史高点640.5亿元。 2010-2021年中国教育培训行业投融资事件数及投融资金额（单位：件，亿元） 700 700 602 600 592 622 600 560 500 500 387 400 278 300 300 231 439.7 200 130 101 100 0 400 640.5 19 5.8 2010 59 63 27.0 2011 10.5 2012 209.7 194.1 2015 2016 258.2 238.8 165.2 200 100 90.7 16.2 2013 0 2014 投资金额（亿元） 2017 2018 2019 2020 2021 投资事件数量（件） 资料来源：IT桔子 前瞻产业研究院整理 1.3 教育培训发展现状-行业投融资（2） 从不同细分市场来看，2020年我国教育培训行业获得投融资次数最多的为素质教育和K12教育，其次为学前教育、职业培训和 语言培训。由于全球疫情的影响，出国留学人员数量大幅下降，留学培训赛道的投融资事件较少。从不同赛道获得的资金看， K12教育无疑是最大的赢家。2020年，我国K12教育培训企业共获得465.18亿元投资，占行业投资金额的73%。 2020年教育培训细分市场投融资结构（按事件数）（单位：%） 2020年教育培训细分市场投融资结构（按金额数）（单位：%） 高等教育培训 留学培训 1% 1% 素质教育 19% 其他 27% 学前教育 2% 职业培训 4% K12教育 17% 高等教育培训 2% 留学培训 3% 语言培训 10% 职业培训 11% 学前教育 11% 资料来源：IT桔子 前瞻产业研究院整理 其他 7% 语言培训 5% 素质教育 7% K12教育 73% 资料来源：IT桔子 前瞻产业研究院整理 1.3 教育培训发展现状-上市企业 目前，我国的教育培训上市公司企业已有数十家，包括知名的新东方、好未来、中公教育等。未上市的也有一批估值超过 十亿美金的独角兽企业，如猿辅导、作业帮、美术宝等。在教育培训的每个细分领域中，都已有行业的领先者出现，如学前教育 有火花思维、VIPKID和美吉姆等，职业教育有高顿教育、中公教育等， K12教育有好未来、作业帮等。 中国教育培训行业上市公司及独角兽企业汇总 上市区域 企业名称 A股 学大教育、豆神教育、昂立教育、美吉姆、世纪鼎力、中公教育、行动教育、开元教育、传智教 育、全通教育、佳发教育、凯文教育等。 美股 新东方、好未来、高途、网易有道、一起教育科技、51Talk、洪恩教育、达内科技、流利说、瑞 思教育、四季教育、朴新教育、精锐教育、掌门教育、第一高中教育等。 港股 新东方-S、卓越教育、思考乐教育、大山教育、新东方在线、21世纪教育等。 独角兽 猿辅导、作业帮、VIPKID、高顿教育、轻轻教育、火花思维、松鼠AI、小盒科技、美术宝、爱学 习教育等。 资料来源：前瞻产业研究院整理 1.3 教育培训行业现状-市场规模 中国教育培训行业整体市场已是万亿级规模 ，2015-2019年，教育培训行业市场规模从 1.67万亿增长至2.37万亿，在线教 育市场规模从1460亿增加至3468亿元，在线教育的比重则从10%上升至17%。但疫情影响，2020年一季度线下教育基本停滞，大 部分培训机构开始转向线上，在线教育企业开始融资狂奔。2020年教育培训行业整体规模下滑，但在线教育市场规模实现正增 长，比重达到28%。但是“双减”政策对于K12学科教育算是毁灭打击 ，预计2021年教育培训整体市场将下滑至 1.81万亿，K12 学科培训市场将大部分萎缩。 2015-2021年中国教育培训行业市场规模（单位：亿元，%） 25000 35% 3468 20000 15000 2855 1872 28% 29% 4536 2329 4050 1460 30% 语言培训 6% 高等教育 8% 25% K12学科 20% 20% 17% 10000 13% 15% 15% 10% 11% 10% 5000 0 2020年中国教育培训行业市场结构（单位：%） 5% 15139 17727 17466 18920 20183 16024 14040 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021E 线下教育培训市场规模（亿元） 在线教育培训市场规模（亿元） 0% 学前教育 15% 职业培训 18% K12其他 11% 素质教育 22% 在线教育比重 资料来源：前瞻产业研究院整理 资料来源：前瞻产业研究院整理 中国教育培训乱象治理及政策梳理 02 2.1 教育培训行业乱象 2.2 教育培训行业治理 2.3 教育培训过往政策梳理 2.4 教育培训“双减”政策梳理 2.1 教育培训行业乱象 我国的教育培训行业进入门槛相对较低，在行业发展早期， 政府监管缺失，中小型机构数量较多，行业一直处于无序竞争 的状态。由于行业竞争加大以及资本大举进入，我国的教育培训行业乱象不断。主要有以下 5个方面： 虚假宣传 主要包括虚构 教师资质、虚 构执教履历、 夸大培训效果、 夸大机构实力、 编造用户评价 等类型。 缺乏资质 由于暴利的驱 使，长期出现 教育培训机构 无证办学、超 范围经营、讲 师资质不合格、 师资力量缺乏 保障等情况。 超前教育 部分教育培训 机构在学科培 训内容上超前 超纲，严重违 背孩子的正常 成长规律，加 重了学生负担。 贩卖焦虑 培 训 机构 通 过 鼓 吹 宣传 ， 向 家 长 和学 生 灌 输 “ 起跑 线 ” 思想，刻意制 造、贩卖焦虑， 来 达 到课 程 售 卖的目的。 价格欺诈 主要表现为虚 构原价和虚假 优惠折价。同 时部分机构存 在收取预付费， 引导分期付、 退费困难等问 题。 资料来源：前瞻产业研究院整理 2.1 教育培训行业乱象-消费投诉 根据消费者协会的数据，2015-2020年消费者针对教育培训的投诉每年不断上升，针对教育培训的投诉从5811件上升至 56165件，占服务类投诉比例从0.91%上升至5.72%。2021年上半年，针对教育培训的投诉比重上升至5.99%。从投诉类看，主 要是合同和售后服务的投诉，比例分别为43%和32%，反映出了教育培训行业的合同纠纷和退费难的问题，其次还包括虚假宣 传、服务质量等问题。 2015-2021年上半年教育培训服务投诉事件情况（单位：件，%） 60000 7.00% 5.72% 50000 5.99% 6.00% 4.81% 5.00% 40000 4.00% 30000 2.69% 3.00% 20000 0 0.91% 1.02% 5811 6646 10338 20521 39486 56165 31284 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021H1 1.00% 投诉量（件） 质量 6% 价格 5% 其他 8% 合同 43% 虚假宣传 6% 2.00% 1.42% 10000 2020年教育培训服务投诉事件投诉类型（单位：%） 售后服务 32% 0.00% 占服务类投诉比重（%） 资料来源：中国消费者协会 前瞻产业研究院整理 资料来源：中国消费者协会 前瞻产业研究院整理 2.2 教育培训行业治理（1） 在行业乱象长期得不到有效解决的情况下，我国有关监管部门开始有针对性的开展专项整治行动，部分企业在整治行动中 被多次处罚，反映出了行业乱象的密集与企业行业法规的漠视。其中的头部企业如学而思、新东方等涉嫌多次违法违规，处罚事 由主要为虚假宣传、价格欺诈、违反合同法等。在线教育的先行者如猿辅导、作业帮等也在其列，涉嫌不当竞争、虚假宣传、违 反合同法等。 教育培训行业重点企业行政处罚情况统计（单位：件） 教育培训机构 教育培训业务被处罚次数 主要处罚事由 新东方 9 虚假宣传、价格欺诈 学而思 20 虚假宣传、价格欺诈、违反合同法 高途 3 虚假宣传、价格欺诈 猿辅导 1 不当竞争、虚假宣传 火花思维 1 侵犯消费者权益 作业帮 2 不当竞争、违反合同法 51Talk 2 违反广告法 资来源：信用中国 前瞻产业研究院整理 2.2 教育培训行业治理（2） 疫情爆发后，线下教育培训需求转向线上，大量在线教育企业涌现，资本也加大对教培行业的投资。但随着行业竞争的愈 发激烈，企业在资本的加持下疯狂扩张，寻求盈利机会。结果就是企业忽视学生家长的权益、投诉事件频繁发生。为了遏制这些 现象，我国的监管部门多次组织联合执法，根据走访、调查、举报等方式对行业的相关企业进行严格审查，下表中列举了2021 年部分企业的行政处罚事件。 2021年教育培训行业重点企业部分行政处罚事件汇总 时间 企业 处罚事由 处罚内容 2021-04-25 高途、学而思、新东 方在线、高思 价格违法、虚假宣传等行为 2021-05-05 学而思、新东方等18 家校外培训机构 在部分学科类校外培训机构课程设置、教师资质、 通报批评 招生收费、广告宣传等方面存在问题 2021-05-10 作业帮、猿辅导 虚假价格标识、虚构教师任教经历 均处以警告和250万元顶格罚款 2021-05-28 学大教育 虚假价格、虚假宣传、违反广告法 罚款123.5万元 2021-06-21 ABC外语培训学校 缺乏资质、违法经营、虚假价格 罚款18.13万元 2021-06-28 51talk 虚假宣传、发布违法广告等 罚款123.5万元 2021-07-07 精锐教育 虚假宣传 罚款8万元，没收广告费用 罚款50万元 资料来源：国家市场监管总局 前瞻产业研究院整理 2.3 教育培训政策梳理（1） 2018年开始，我国监管部门极其关注校外培训的发展，频繁出台相关文件来监管规范行业的行为。 时间 2018-02-22 2018-08-23 2018-11-22 2019-07-12 2020-05-08 发文单位 教育部办公厅 等四部门 政策名称 主要内容 《关于切实减轻中小学生课外 通知明确了停办整改无证无照无资质机构；严禁“超纲教学”和强化应试的 负担开展校外培训机构专项治 教学行为；严查学校与教师不良教育教学行为。 理行动的通知》 《关于规范校外培训机构发展 意见规定了校外培训机构不得聘用中小学在职教师、机构讲师需要资格证、 的意见》 机构必须获得办学许可证、并且不得预收费超过3个月等一系列限制。 教育部 、国家 《关于健全校外培训机构专项 通知明确严查无证违规机构；对现行学科培训和非学科培训机做好审批和整 市场监管总局 治理整改若干工作机制的通知》 改工作；要对备案的学科培训做好是否超纲的认定工作；强化在线培训监管。 国务院办公厅 教育部等六部 《关于规范校外线上培训的实 门 施意见》 教育部办公厅 意见指出要做好线上培训的备案审查工作；规定直播类培训活动结束时间不 得晚于21点；确保师资合格；规范费用收取、退还；每科不得一次性收取超 过60课时的费用；不得一次性收取时间跨度超过3个月的费用。 《关于印发义务教育六科超标 意见提出“坚决禁止应试、超标、超前培训及与招生入学挂钩的行为”要求， 超前培训负面清单（试行）的 为各地规范面向中小学生的校外培训机构超标超前培训行为提供依据，特制 通知》 定义务教育六科超标超前培训负面清单。 资料来源：中国教育部 前瞻产业研究院整理 2.3 教育培训政策梳理（2） 时间 2020-06-16 2020-10-16 2021-03-31 2021-03-31 发文单位 教育部、市场 监管总局 政策名称 《关于印发《中小学生校 外培训服务合同（示范文 本）》的通知》 主要内容 合同内容反映了中小学生在参加校外培训机构培训过程中，各环节必须明确的当 事人双方责、权、利关系，尤其对培训收费、培训退费和违约责任作出了详细的 规定。有利于家长学生合理选择机构，责任划分有据可依，以加强对校外培训机 构培训行为的监督管理。 《关于对校外培训机构利 通知部署了为期一年的集中整治工作，重点针对各类中小学校外培训服务机构利 教育部、市场 用不公平格式条款侵害消 用合同不公平格式条款侵害消费者权益违法行为，要求各地教育、市场监管部门 监管总局 费者权益违法行为开展集 加大执法检查力度，对于培训机构利用格式条款免除自身责任、加重消费者责任、 中整治的通知》 排除消费者法定权利的行为坚决予以查处。 《关于进一步加强中小学 通知规定校外培训机构培训结束时间不得晚于20:30，不得以课前预习、课后巩固、 生睡眠管理工作的通知》 作业练习、微信群打卡等任何形式布置作业。 教育部 教育部 《关于大力推进幼儿园与 小学科学衔接的指导意见》 意见指出持续加大治理力度，校外培训机构不得对学前儿童违规进行培训；小学 严格执行免试就近入学，严禁以各类考试、竞赛、培训成绩或证书等作为招生依 据；对接收学前儿童违规开展培训的校外培训机构进行严肃查处并列入黑名单。 资料来源：中国教育部 前瞻产业研究院整理 2.3 教育培训政策梳理（3） 时间 2021-04-12 2021-05-17 发文单位 教育部 山西省教育厅 政策名称 《关于加强义务教育 学校作业管理的通知》 改革委员会第 通知规定严禁校外培训作业。各地要按国家有关规定，把禁止留作业作为校外培训机 构日常监管的重要内容，坚决防止校外培训机构给中小学生留作业，切实避免校内减 负、校外增负。 《促进中小学生身心 文件要求全面加强校外培训构设立审批、教学管理、收费管理违规处理等各环节的监 健康成长十项举措》 督管理，停止审批面向中小学生的学科类校外培训机构。 中央全面深化 2021-05-21 主要内容 会议指出义务教育最突出的问题之一是中小学生负担太重，短视化、功利化问题没有 / 十九次会议 根本解决。校外培训机构无序发展，“校内减负、校外增负”现象突出，强调全面规 范管理，严肃查处问题机构。 校外教育培训监管司的主要职责是：承担面向中小学生（含幼儿园儿童）的校外教育 2021-06-15 教育部 《关于成立校外教育 培训监管司的通知》 培训管理工作，拟订校外教育培训规范管理政策；会同有关方面拟订校外教育培训 （含线上线下）机构设置、培训内容、培训时间、人员资质、收费监管等相关标准和 制度并监督执行，组织实施校外教育培训综合治理，指导校外教育培训综合执法；指 导规范面向中小学生的社会竞赛等活动等。 资料来源：中国教育部 前瞻产业研究院整理 2.4 教育培训“双减”政策梳理（1） 2021年7月23日，我国出台《关于进一步减轻义务教育阶段学生作业负担和校外培训负担的 意见，简称“双减”政策。这份 政策主要针对校内外的教育培训，标志着我国教育培训的重大变革。 政策要点 梳理 解读 “双减”政策主要以加强对学校教育的改进和对校外培 学校给学生全面减负的情况下，校外培训企业不断增负，且存在过 训机构的治理。其根本目的是缓解家长的焦虑，减轻学 度宣传，超前超纲教学，造成家长学生焦虑，形成恶性循环。“双 生的负担。计划1年内有效减轻、3年内成效显著 减”政策的目前就是彻底改变这种局面，在规定时间内完成治理。 政策要求各地不再审批新的学科类校外培训机构，已有 对于K12学科类教育培训是重大打击，除非是公益性质，否则无法， 的机构全部转为非盈利性机构；对所有的线上学科类培 其目的是让教育回归本质。同时也会严格把关其他类的培训机构， 训机构进行审批。制定非学科类培训的标准和审批；禁 无论线上还是线下。禁止资本进入学科培训领域，对于主营业务是 止学科类培训机构资本化运作。上市企业和外资都不有 学科类培训的上市公司将是毁灭打击。同时严禁外资从事学科培训 此类业务或持有该类机构股权。 或持有机构股权，断绝了现有企业出售业务给外资的退路。 主要针对培训机构，要求禁止超前超标培训，禁止跨范 打击培训机构的不规范行为，不得占用学生的休息时间，让教育符 规范培训服务 围经营，禁止境外课程；不得利用假期进行培训；不得 合学生成长规律。同时要防止培训机构用高薪让学校的师资力量流 行为 高薪挖抢学校教师；严查讲师的资质要求；完善收费制 失，并且打击培训机构讲师无资质的现象。针对目前行业的退费难、 度，签订统一合同，不得侵犯家长和学生的正当权益。 费用不透明等情况，要严厉打击。 总体要求 坚持从严审批 机构 资料来源：国务院办公厅 前瞻产业研究院整理 2.4 教育培训“双减”政策梳理（2） 政策要点 梳理 针对以往行业乱象重点监管，禁止虚构原价、虚假折扣、 强化常态运营 监管 虚假宣传等方式进行不正当竞争，查处行业垄断行为；同 时培训机构要注重学生视力，每节课时＜30分钟，间隔＞ 10分钟，培训结束不晚于21点。线上机构不得提供搜题软 件服务；加强境内外籍教师管理，禁止聘请境外外籍教师。 解读 培训机构利用信息不对称，使用虚构原价再给用户打折的方式进 行业务销售，同时夸大培训的作用、虚构讲师的经历等，欺骗消 费者。政策主要治理这些行业乱象，要求管理部门加强监管。同 时，要求在保护学生视力、独立思考方面进行监管。这使得机构 的业务大幅收缩，搜题类软件业务下降。还加强外籍教师的管理， 境外外籍教师不得开展教学。 对现有学科类培训机构重新审核登记，逐步压减，解决过 对于现有的学科类培训机构进行清理，严格把关机构的资质、管 坚决压减学科 多过滥问题；依法依规严肃查处存在不符合资质、管理混 理、收费等问题。要杜绝借培训之名行敛财之实，避免再出现培 类校外培训 乱、借机敛财、虚假宣传、与学校勾连牟利等严重问题的 训机构收钱跑路的现象。不得出现学校推荐培训机构，考试内容 机构。 超纲配合机构宣传等问题。 鼓励有条件的学校在课余时间向学生提供兴趣类课后服务 鼓励发展培养学生的兴趣爱好，让学生多方面发展。考虑到学校 活动，供学生自主选择参加。可适当将非学科类培训机构 在这部分资源上不均衡的情况，可以适当引进合格的校外非学科 作为课后服务的补充，但禁止在校招生，违者取消培训资 培训机构来帮助学校进行。禁止学科培训、减轻学生负担后，要 质。 对学生素质教育进行全面的引导和培养。 合理利用校内 外资源 资料来源：国务院办公厅 前瞻产业研究院整理 2.4 教育培训“双减”政策梳理（3） 政策要点 强化培训收费监管 全面部署、明确责 任、开展专项治理 行动 梳理 解读 保证校外培训机构的公益属性。审核学科类培训的定价 我国学科类培训机构定位：公益的、无盈利的、受监管的，对 机制；通过第三方托管、风险储备金等方式，对校外培 学校教师力不足时的补充。严格监管机构的收费问题，不得引 训机构预收费进行风险管控；加强培训贷款的管理。 导家长进行学费分期贷款等行为。 加强校外培训机构的党政建设；明确各政府部门的监管 职责，加强日常监管工作；根据“双减”政策目标，制 定专项治理行动，多部门配合教育部门开展全面排查治 理。 政策出台后，校外培训机构的监管不再是教育部门或单个部门 的责任，常态化监管、多部门联合治理将会频繁发生。力保 “双减”政策执行到位。 不得开展面向3至6岁学龄前儿童的线上培训，严禁以学 学前教育的培训将会限制在亲子教育、启蒙教育范畴内，打击 学前教育的校外培 前班、幼小衔接班、思维训练班等名义面向学龄前儿童 了向学前儿童进行学科培训的行为。同时，对学校的要求也是 训治理 开展线下学科类（含外语）培训；不再审批新的面向学 适龄儿童应收尽收，杜绝了学校配合机构举行入学考试、加大 龄前儿童的校外培训机构。 入学难度等方式宣传学科类培训机构。 资料来源：国务院办公厅 前瞻产业研究院整理 中国教育培训行业的危机 03 3.1“双减”政策的影响 3.2 我国教育培训行业受到冲击 3.3 我国教育培训行业的资本化结束 3.1.1 从严审批教育培训机构 《关于进一步减轻义务教育阶段学生作业负担和校外培训负担的意见 》对于教育培训机构进行了资质限制和融资限制，政策 明确规定，各地不再审批新的面向义务教育阶段学生的学科类校外培训机构，现有学科类培训机构统一登记为非营利性机构；对 非学科类培训机构，各地要区分体育、文化艺术、科技等类别，明确相应主管部门，分类制定标准、严格审批。 学科类培训机构 一律不得上市融资，严禁资本化运作；已违规的，要进行清理整治。 学科类培训登记为非营利性机构 资质 限制 融资 限制 学科类培训机构不得上市融资 学科类培训机构一律不得上市融资， 各地不再审批新的面向义务教育阶段学生 严禁资本化运作；已违规的，要进行 的学科类校外培训机构，现有学科类培训 清理整治。 机构统一登记为非营利性机构。对原备案 的线上学科类培训机构，改为审批制。 非学科类培训严格审批 对非学科类培训机构，各地要区分体 育、文化艺术、科技等类别，明确相应 主管部门，分类制定标准、严格审批。 依法依规严肃查处不具备相应资质条 件、未经审批多址开展培训的校外培训 机构。 上市公司不得投资学科类培训机构 上市公司不得通过股票市场融资投资学科类培 训机构，不得通过发行股份或支付现金等方式 购买学科类培训机构资产；外资不得通过兼并 收购、受托经营、加盟连锁、利用可变利益实 体等方式控股或参股学科类培训机构。 资料来源：前瞻产业研究院整理 3.1.2 不得占用节假日、休息日及寒暑假期进行学科类培训 “双减政策”中明确规定，校外培训机构不得占用国家法定节假日、休息日及寒暑假期组织学科类培训 。 根据华中师范大学教育治理现代化课题组2019-2020年间在我国山东、广东、湖南、湖北、广西、四川等六省区的调研情 况发现，有36.5%的学生每周在校外参加培训的时间在4个小时以上；82.5%的学生在周末参加校外培训。利用节假日、休息日及 寒暑假期进行校外培训的情况严重，校外培训时间过长，培训科目较多，造成 了校内减负校外加压的现象。 2019-2020年学生校外培训科目数量情况（单位：%） 2019-2020年学生校外培训时间占比情况（单位：%） 节假日参加校外培训占比 4.90% 30.4% 寒暑假参加校外培训占比 休息日校外 培训严重 63.7% 21.60% 82.5% 周末参加校外培训占比 73.50% 校外培训时间在8小时以上 校外培训时间在4小时以上 16.1% 36.5% 校外培训 时间过长 参加6科以上补习 参加4-6科补习 其他 资料来源：华中师范大学教育治理课题组 前瞻产业研究院整理 3.1.3 禁止“拍照搜题” 近几年我国在线教育用户规模持续扩大，其中拍照搜题的盛行，不利于学生思维能力的养成，会加重学生形成“思维惰 性”。“双减”政策规定不得提供传播“拍照搜题”等不良工具，小猿搜题、作业帮搜题APP等工具受到直接影响；政策对线上 培训时间做出限制，在线教育公司生存空间也被大大压缩；同时，“双减”新政还规定了各地要做强做优免费线上学习服务，这 表明了国家推动教育资源均衡发展和促进教育公平的立场和决心。 2017-2020年中国在线教育用户规模及使用率（单位：万人，%） 45000 50% 46.8% 45% 40000 34.8% 35000 禁止“拍照搜题” 40% 35% 30000 30% 27.2% 25000 20000 1 24.3% 34171 15000 10000 20123 20% 15% 23246 10% 15518 5000 5% 0 0% 2017.12 2018.12 2019.6 2020.3 线上培训时间压缩 线上培训要注重保护学生视力，每课时 不超过30分钟，课程间隔不少于10分 钟，培训结束时间不晚于21点。 25% 42296 20.1% 2 线上培训机构不得提供和传播“拍 照搜题”等惰化学生思维能力、影 响学生独立思考、违背教育教学规 律的不良学习方法。 2020.12 3 教育部门要征集、开发丰富优质的线上 教育教学资源，利用国家和各地教育教 做强免费线上学习服务 学资源平台以及优质学校网络平台，免 费向学生提供高质量专题教育资源和覆 盖各年级各学科的学习资源。 资料来源：CNNIC 前瞻产业研究院整理 3.1.4 校外培训宣传受限 “双减”政策规定中央有关部门、地方各级党委和政府要加强校外培训广告管理，确保主流媒体、新媒体、公共场所、居民 区各类广告牌和网络平台等不刊登、不播发校外培训广告 。依法依规严肃查处各种夸大培训效果、误导公众教育观念、制造家长 焦虑的校外培训违法违规广告行为。 近几年不少校外培训机构采用互联网商业营销模式，将大量资金用于广告宣传、同行竞价 ，部分校外培训机构不计成本地 大肆营销，进而造成教育功利化。根据QuestMobile数据，2020年12月，教育学习行业已成为互联网广告投放TOP1，其中， K12的投放费用占比最大。教育行业内商业氛围过于浓厚，学生家长的焦虑情绪蔓延。 2020年12月互联网广告主行业投放费用TOP5（单位：%） 2020年12月教育学习细分行业广告主投放费用 占比分布（单位：%） 7.4% 教育学习 2.1% 0.5% 22.22 10.3% 网络购物 17.85 金融理财 52.6% 7.23 27.1% 网络视频 房产服务 5.90 3.71 K12 学前教育 语言学习 教育工具 职业教育 其他 资料来源：QuestMobile 前瞻产业研究院整理 3.1.5 教育培训收费监管加强 “双减”政策规定强化培训收费监管。坚持校外培训公益属性，充分考虑其涉及重大民生的特点，将义务教育阶段学科类校 外培训收费纳入政府指导价管理，科学合理确定计价办法，明确收费标准，坚决遏制过高收费和过度逐利行为。通过第三方托 管、风险储备金等方式，对校外培训机构预收费进行风险管控，加强对培训领域贷款的监管，有效预防“退费难”、“卷钱跑 路”等问题发生。 根据北京阳光消费大数据研究院联合消费者网对2020年的教育培训消费舆情的统计分析显示，2020年有关教育培训消费方 面的负面舆情占比达到70.49%，其中退费困难的负面舆情占比达到59.87%，合同纠纷的负面舆情占比为8.32%。 2020年教育培训消费舆情信息情感分布（单位：%） 2020年教育培训负面舆情涉及问题分布（单位：%） 6.41% 11.93% 8.32% 11.10% 17.58% 59.87% 70.49% 14.30% 负面舆情 中性舆情 正面舆情 退费困难 宣传误导 培训质量 合同纠纷 其他 资料来源：北京阳光消费大数据研究院 消费者网 前瞻产业研究院整理 3.2.1 教育培训行业内企业股价大幅下跌 随着我国对教育培训行业的监管加强，我国教育培训行业上市公司的股价一路下跌。 2021年7月23日“双减”新规出台后， 美股的新东方股价单日跌幅达到-54.22%，好未来股价单日跌幅达到-70.76%，网易有道单日跌幅为-42.81%，高途单日跌幅为63.26%。2021年7月26日，港股卓越教育单日跌幅达到-42.45%，思考乐教育单日跌幅达到-45.45%；A股豆神教育和昂立教育 均以跌停板收盘。 2020-2021年8月初我国教育培训机构主要上市公司股价及成交量 新东方 美 股 好未来 网易有道 25 100 50 20 80 40 15 60 30 10 40 20 5 20 10 0 0 成交量 收盘价 100 50 0 成交量 卓越教育 4 高途 150 0 收盘价 成交量 收盘价 豆神教育 思考乐教育 15 15 收盘价 昂立教育 20 3 港 股 成交量 15 A 股 10 2 0 成交量 收盘价 10 5 5 1 10 5 0 0 成交量 收盘价 0 成交量 收盘价 成交量 收盘价 资料来源：Choice 前瞻产业研究院整理 3.2.2 教育培训行业内企业纷纷裁员 人员的流动是观测一个行业发展的重要指标之一。由于我国教育培训行业 监管趋严，各教育培训机构不得不面临裁员和转 型的局面，好未来、新东方、作业帮、猿辅导、VIPKID、高途、51 Talk、掌门教育等多家公司也爆出裁员的消息。无论是人 员的缩减、团队的优化，还是业务的调整，都预示着我国教育培训 行业将进入最煎熬的转型期。 2021年我国教育培训机构裁员情况 教育培训机构 好未来 新东方 裁员情况 2021年6月，学而思提供两种离职方案，第一种是一次性补偿员工2500元钱；第二种则是按照一个月800元标准，到7月31日后 离职。离职方案还和入职时间有关，如果员工入职时间超过6个月，则可一次性拿到超过5000元的补偿方案。 2021年4月15日，有媒体报道新东方在线已于之前一个月进行集中裁员，涉及中小学大班课业务的主讲教师、教学辅导、运营 等多个岗位。各部门裁员指标不同，中学部主讲老师已经有20%左右离职。 作业帮 2021年6月7日，据媒体报道，作业帮开启了大规模裁员，正在按照部门进行面谈。 猿辅导 随着教育强监管政策落地，猿辅导80%以上收入比例的业务面临关停转型，4万多员工面临调整或优化。 2021年5月17日，据媒体报道，VIPKID进行了大量裁员，多名员工透露此次裁员比例高达50%；中外教培优（VIPKID内部称为 VIPKID 高途 51 Talk 掌门教育 “双优”）裁员50%，启蒙英语和数学思维合并，裁员50%，而且最新一轮裁员没有N+1赔偿。 2021年7月，高途集团创始人、CEO陈向东召集管理层开会，定下了裁员指标，涉及范围达到上万人。 首轮裁员对象从试用期员工开始，然后扩展至正式员工。 2021年6月以来，掌门已分多批裁减了销售、班主任等业务人员，2021年7月集中裁员，主要涉及中台和行政部门。 资料来源：前瞻产业研究院整理 3.2.3 资本市场的创投机构或将遭遇重创 2020年我国教育培训行业共发生融资事件231起，合计融资金额超640.5亿元人民币，其中，K12培训赛道备受资本青睐， 2020年K12教育领域的融资额达到465.18亿元人民币。同时，大部分的融资金额向头部教育培训机构集中，猿辅导和作业帮是 我国教育培训行业两大独角兽，2020年融资额分别超过35亿美元和21亿美元。资本市场曾预期猿辅导和作业帮等头部教育公司 在2021年完成上市，目前看来，受政策影响，大部分创投机构退出受阻。 2020年我国教育培训行业投资机构 TOP10 2020年我国教育培训行业融资情况 教育培训行业融资 231起 640.5亿元 猿辅导 2020年融资总额超过35亿美金 融资轮次：G轮 投资机构有腾讯投资、博裕资 本、高瓴资本、DST Global、中 信产业基金、淡马锡、挚信资 本、IDG资本等 教育培训细分赛道融资额 465.18亿元 2020年K12培训曾受资本热捧 42.74亿元 31.12亿元 25.56亿元 15.75亿元 K12教育 素质教育 语言培训 职业培训 2020年我国教育培训行业独角兽企业情况 学前教育 作业帮 2020年融资总额超过21亿美金 融资轮次：E轮 投资机构有阿里巴巴、Tiger Global、红杉中国、方源资本、 软银等 资料来源：IT桔子 36氪 前瞻产业研究院整理 3.2.4 教育培训行业大量中小机构将出清 随着政策监管的加强，我国大量中小教育培训机构面临困境，经过规范治理之后，我国教育培训机构将会出清一大批良莠 不齐的中小机构。根据企查猫数据，2014年-2021年8月，我国教育相关企业的总数从4万家上升到了42万家，从企业的注册资 本来看，在教育行业中，0-100万注册资本的企业数量最多，其次是100-200万注册资本的企业，基本呈现出“注册资本越低， 企业数量越多”的行业格局。新规之后，校外培训整顿加速行业洗牌，中小型线下机构或被淘汰出局。 2014年和2021年8月我国教育相关企业数量（单位：万家） 我国教育相关企业注册资本分布 2000万 以上 500-2000万 2021年8月 42万家 2014年 4万家 200-500万 100-200万 0-100万 资料来源：企查猫 前瞻产业研究院整理 3.3 我国教育培训行业的资本化结束 随着我国对教育培训行业监管的不断加码，教育培训行业受到了实质性影响，尤其是 K12学科类培训的资本化宣告结束，过 去资本对教育培训行业的热捧以及无序竞争局面按下暂停键。本质上来说，资本对效率的过度追求和逐利化倾向，与教育的公平 性和公益性之间存在着矛盾。2021年上半年，我国教育行业的投资额和投资次数大幅下降， K12投资热度降至冰点。 监管政策不断加码的实质性影响： 2021年H1我国教育行业细分领域投资次数（单位：起） 我国教育培训行业的资本化结束 40 35 30 37 31 28 K12投资 热度降至 冰点 25 20 15 13 11 10 7 4 5 2 0 企业服务 素质教育 职业教育 早幼教 语言培训 K12 留学服务 高等教育 资料来源：黑板洞察 前瞻产业研究院整理 中国教育培训机构的转型方向 04 4.1 素质教育的机会 4.2 职业教育的机会 4.3 教育信息化的机会 4.4 教育硬件的机会 4.1.1 素质教育领域的机会 “双减”政策规定主要集中在K12阶段的学科类培训，以K12教培为主要业务的机构面临转型。而素质类培训机构受影响较 小，艺体教育等培训机构仍可正常开展业务。2021年教育部、中组部、中央编办、国家发改委、财政部、人社部等六部联合印 发《以为教育质量评价指南》，素质教育在义务教育阶段逐渐得到强化和重视。2021年8月3日，国务院印发了《全民健身计划 （2021-2025年）》，该计划对于青少年儿童体育教育行业的发展具有非常重要的指导作用。 2017-2020年素质教育细分领域比重情况（单位：%） 我国素质教育发展阶段 100% 90% 80% 35.95% 26.46% 38.04% 38.85% 70% 60% 50% 15.59% 18.69% 16.94% 17.77% 41.98% 37.19% 35.89% 2017 2018 2019 40% 30% 20% 41.80% 10% 0% 艺术教育 语言能力 STEAM教育 数学思维 2020 体育户外及其他 资料来源：iResearch 前瞻产业研究院整理 4.1.2 教育培训机构向素质教育转型 发展素质教育已经成为社会共识。受到政策影响的教育培训机构试图向素质教育转型 ，2021年7月28日，猿辅导上线STEAM 产品“南瓜科学”，新东方、好未来等头部教育机构积极布局素质教育业务。 2015-2019年，我国素质教育市场规模从2642亿 元增长到5286亿元，CAGR为19%。2020年新冠疫情对素质教育短期造成了一定影响，但我国素质教育的需求将持续存在，在学 科教育强监管、素质教育大获支持的大背景下，素质教育需求和供给有望迎来新增长。 我国主要教育培训机构向素质教育转型 教育培训机构 2016-2023年我国素质教育市场规模（单位：亿元） 素质教育转型产品及方向 好未来 励步少儿教育、彼芯（课后托管） 8000 南瓜科学（STEAM）、斑马（Al教育）、猿编 程（少儿编程） 7000 猿辅导 火花思维 大力教育 7152 6046 6000 5000 清北网校美育大师课、瓜瓜龙启蒙 4557 3000 新东方 儿童美术课程“泡泡美术”、口才表达课 2000 51 Talk 在线英语素质教育系统 掌门教育 加大素质教育投入 5050 4523 3623 4000 腾讯扣叮（少儿编程）、腾讯英语君 腾讯 5286 小火花、小火炬、火花编程 2983 1000 0 2016 2017 2018 2019 2020 2021E 2022E 2023E 资料来源：36氪 iResearch 前瞻产业研究院整理 4.2.1 职业教育领域的机会 职业教育往往负担着培养生产服务一线高素质劳动者和技能型人才的重要职能，近年来我国相继出台多项政策推动职业教 育持续发展。 2020-2021年6月我国职业教育相关政策汇总 发布时间 发布部门 政策名称 内容 2020年2月 教育部 《关于实施职业技能提升行 大力开展线上职业技能培训，丰富线上培训课程资源；强化对企业的支持力度，在受新冠肺炎疫情影响停 动“互联网+职业技能培训计 工期间，对各类企业自主或委托开展的职工线上培训，按规定纳入职业培训补贴范围，所需资金可从职业 划”的通知》 技能提升行动专账资金中列支。 2020年5月 教育部 《关于做好2020年中等职业 通知指出，高中阶段教育普及率低于全国平均水平的地区要把推进普及高中阶段教育的重点放在中等职业 学校招生工作的通知》 教育，把高中阶段教育招生的增量主要用于发展中等职业教育。 2020年9月 教育部 《职业教育提质培优行动计 计划要求加强顶层设计，对落实立德树人根本任务、推进职业教育协调发展、完善服务全民终身学习的制 划（2020-2023年）》 度体系、深化职业教育产教融合校企合作、健全职业教育考试招生制度等进行部署。 2020年10月 国务院 《关于全面加强和改进新时 职业教育将艺术课程与专业课程有机结合，强化实践，开设体现职业教育特点的拓展性艺术课程。职业教 代学校体育工作的意见》等 育体育课程与职业技能培养相结合，培养身心健康的技术人才。 2021年3月 全国人大 “十四五”规划 2021年4月 全国人大 《中华人民共和国教育法 （2021修正）》 2021年4月 全国人大 《中华人民共和国乡村振兴 人民政府应当采取措施，加强职业教育和继续教育，组织开展农业技能培训、返乡创业就业培训和职业技 促进法》 能培训，培养有文化、懂技术、善经营、会管理的高素质农民和农村实用人才、创新创业带头人。 2021年4月 国务院 《中华人民共和国民办教育 实施职业教育的公办学校可以吸引企业的资本、技术、管理等要素，举办或者参与举办实施职业教育的营 促进法实施条例》 利性民办学校。 2021年6月 全国人大 2021年6月 国务院 推动职业教育提质培优，完善高职院校“分类招考”制度，健全普职融通制度。开展多样化的在职培训和 继续教育。 国家实行职业教育制度和继续教育制度。 《国务院关于2020年中央决 合理完善普惠性学前教育保障机制，促进职业教育高质量发展，加大对中西部高校的支持力度。 算的报告》 《全民科学素质行动规划纲 实施职业技能提升行动。在职前教育和职业培训中进一步突出科学素质、安全生产等相关内容，构建职业 要（2021-2035年）》 教育、就业培训、技能提升相统一的产业工人终身技能形成体系。 资料来源：前瞻产业研究院整理 4.2.2 教育培训机构向职业教育转型 政策强监管之下，我国主要教育培训机构也在布局职业教育业务，如好未来推出 “轻舟”大学生教育多远平台，作业帮上 线“不凡课堂”等。根据《“十四五”规划纲要和2035年远景目标纲要》，“十四五”期间，我国将着重增强职业技术教育适 应性，具体包括突出职业教育的特色、完善顶层设计、创信办学模式、提升教育质量和深化职普 融通。从发展趋势来看，职业教 育和技术人才无疑会是未来的重点发展方向。 我国主要教育培训机构向职业教育转型 教育培训机构 好未来 高途 职业教育转型产品及方向 轻舟（职业教育） 同心圆（考研）、高途学院（成人教育）、 高途APP（成人教育） 作业帮 不凡课堂（成人教育） 大力教育 不倦课堂（教师培训） 腾讯 腾讯课堂、腾讯101计划 掌门教育 “十四五”期间发展职业教育的五大重点 艺考课程 资料来源：前瞻产业研究院整理 4.3 教育信息化领域的机会 教育信息化是指在教育领域运用计算机多媒体和网络信息技术，促进教育的全面改革，使之适应信息化社会对教育发展的 新要求。当前K12校外学科培训被压缩后，未来免费和优质的教育资源会不断普及。将教育和科技深度结合，提升教育的信息化 程度和学生学习效率，是我国教育行业的发展趋势 之一。教育部于2011年就明确提出，各级政府在教育经费中按不低于8%的比 例列支教育信息化经费。我国教育信息化市场规模也在持续上升。 2011-2020年我国教育信息化市场规模（单位：亿元） 2015-2020年我国智慧校园解决方案用户规模（单位：万人/月） 6000 5655 5000 4335 4500 4014 4000 3691 3405 3500 2890 3000 2500 2000 5000 2216 2429 3111 2624 4270 4350 2018 2019 4000 3410 3000 2570 1910 2000 1500 1000 1590 1000 500 0 0 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020E 2015 2016 2017 2020E 资料来源：中国教育发展战略学会 Frost&Sullivan 前瞻产业研究院整理 4.4 教育硬件领域的机会 教育智能硬件是智能硬件产品在教育领域的应用，根据不同使用对象而开发出满足各类教育阶段和 场景的需求。对于教育 培训的用户来说，学习类智能硬件已经逐渐成为教学教辅方面的刚需。字节跳动旗下大力教育、华为、阿里、腾讯、百度、网易 有道和科大讯飞等均发布了教育职能硬件产品。根据iResearch数据显示，2020年中国教育智能硬件市场规模为343亿元，2024 年有望接近千亿元。 我国主要教育培训机构教育智能硬件发布情况 机构 智能教育硬件 发布时间 科大讯飞 科大讯飞AI学习机T10 2021.7 华为 华为小精灵学习智慧屏 2021.7 大力教育（字节跳动） 大力智能作业灯 2020.10 腾讯 AlLA智能作业灯 2021.3 阿里 天猫精灵E1家庭学习智慧屏 2021.6 有道词典笔K3 2021.7 有道 百度 猿辅导 超级辞典 2020.9 星际小方编程机器人 2021.4 小度智能学习平板 2021.3 斑马逻辑思维学习机 2021.7 2018-2024年中国教育智能硬件的市场规模及预测（单位：亿元） 1200 953 1000 770 800 601 600 453 400 312 343 240 200 0 2018 2019 2020E 2021E 2022E 2023E 2024E 资料来源：iResearch 前瞻产业研究院整理 中国教育培训行业的未来 05 5.1 教育培训机构的未来 5.2 教育培训行业的未来 5.1 教育培训机构的未来 规范教育培训行业管理，加强培训广告管控，严格规定培训内容，严肃查处问题机构，严禁学科类培训机构上市融资，禁 止线上培训机构提供和传播不良学习工具和方法等一系列措施，旨在管控教育培训机构，遏制其野蛮发展和过度资本化的势头， 从而使教育培训机构回到正轨，缓解家长焦虑，减轻学生负担。未来我国教育培训机构将回归优质内容和优质服务，提升科技含 量和创新能力，采取卓有成效的管理和符合教育规律的发展战略，更好地满足我国广阔的教育培训需求。 回归优质内容和优质服务 提升科技含量和创新能力 教育培训 机构的未来 卓有成效的管理和符合教育规律的发展战略 资料来源：前瞻产业研究院整理 5.2 教育培训行业的未来 根据《中国教育现代化2035》，至2035年，我国将总体实现教育现代化、迈入教育强国行列。未来我国教育培训行业也将 逐步回归教育本源，教育的重要功能在于促进人的全面发展和健康成长，培养学生“真善美”的教育才是教育的本真。教育是关 系重大的民生话题，教育从业者只有扎扎实实练好内功,才能在未来有长足的发展。 2035年中国教育现代化的总体目标 2020年 全面实现“十三五”发展 目标，教育总体实力和国 际影响力显著增强，劳动 年龄人口平均受教育年限 明显增加，教育现代化取 得重要进展 2035年 建成服务全民终身学习的现代教育体系 普及有质量的学前教育 实现优质均衡的义务教育 全面普及高中阶段教育 职业教育服务能力显著提升 高等教育竞争力明显提升 残疾儿童少年享有适合的教育 形成全社会共同参与的教育治理新格局 资料来源：《中国教育现代化2035》 前瞻产业研究院整理 投资/决策 光！ 你需要前瞻的眼 中国产业咨询领导者 政府产业规划资深智库 企业产业投资专业顾问 产业研究 产业规划 园区规划 持续聚焦细分产业研究22年 复合型专业团队 首创「招商前置规划法」 1300余项目案例 + 独有「园区招商大数据」 产业地产 特色小镇 田园综合体 全产业链一站式服务 领先申报经验 规划+申报+融资+运营一体服务 精准产业资源导入 90+小镇项目案例 扫码获取更多免费报告 看懂未来新十年！ 全球产业分析与行业深度问答聚合平台 解读全球产业变迁趋势 深度把握全球经济脉动 10000+ 行业报告 免费下载 100000+ 1000000+ 资讯干货 一手掌控 行业数据 精准把握 500+ 10000+ 资深研究员 有问必答 全球产业研究 全面覆盖 365+ 每日产经动态 实时更新 扫码下载APP 前瞻产业研究院 前瞻经济学人 前瞻产业研究院是中国产业咨询领导者！隶属于 前瞻经济学人APP是依托前瞻产业研究院优势建立 深圳前瞻资讯股份有限公司，于1998年成立于北 的产经数据+前沿科技的产经资讯聚合平台。主要 京清华园，主要致力于为企业、政府、科研院所 针对各行业公司中高管、金融业工作者、经济学家、 提供产业咨询、产业规划、产业升级转型咨询与 互联网科技行业等人群，提供全球产业热点、大数 解决方案。 据分析、行研报告、项目投资剖析和智库、研究员 文章。 报告制作：前瞻产业研究院 主创人员：刘达 / 李宛卿 / 朱茜 联系方式：400-068-7188 更多报告：https://bg.qianzhan.com 产业规划咨询：0755-33015070 让你成为更懂趋势的人
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企业文化建设系统-目录
企业文化建设系统 目录： +---1、企业文化概论与价值 | | 关于企业文化.doc | | 略论企业文化.exe | | 企业文化的理论与实践.ppt | | 企业文化专题研讨.ppt | | 人民大学－企业文化管理.ppt | | 日本的管理艺术-企业文化.pdf | | 思念企业文化管理教材.pps | | 新员工企业文化培训.doc | | 优秀企业的文化.ppt | | 组织文化活动事例.ppt | | 变革管理与企业文化.ppt | | 第三种管理模式－中国企业文化战略.doc | | 经营理念与企业文化.ppt | | 企业形象与 CIS 战略.ppt | | 《企 业 文 化》教程.doc | | 企业战略与企业文化.ppt | | 文化管理就是企业文化管理的简称.docx | | 关于企业文化的五个比喻.docx | | 企业文化的“皮”与“毛”.docx | | 企业文化概念的探讨.docx | | 企业文化建设——原理与方法；理论与实践.ppt | | 民营企业家在构建企业文化中的作用.docx | | 部门文化可能导致企业分化.docx | | 企业文化的三重境界.docx | | 企业文化就是一言一行.docx | | 企业全员文化.docx | | 企业文化的来龙去脉.docx | | 企业管理企业文化.doc | | 盗梦空间 Vs 企业文化 改变一群人.docx | | 企业文化不是一杯可以随时解渴的水.doc | | 企业文化是一种“无功补偿”.doc | | 企业文化再实点将更好.doc | | 浅谈建设企业文化对民营企业的重要性.doc | | 企业文化超前+企业必超凡.doc | | 求真务实是企业文化的灵魂.doc | | 中国企业文化之根基.doc | | 民营企业文化建设研究.doc | | 企业文化及其经济价值.doc | | 论企业文化传播的主受体二重性.pdf | | 企业文化培训宣传大纲.doc | | 迥异的企业文化-1.pdf | | 上司就是企业文化.docx | | 企业文化 ppt.ppt | | 企业文化.pdf | | 体现企业文化价值观的七个方面.rtf | | ＂英雄事迹＂塑造企业文化.docx | | 为什么优秀公司重视企业文化.doc | | 企业文化不要光做表面文章.pdf | | 让员工幸福的工作.pdf | | 企业文化与东西方文化传统.docx | | 中国传统文化与企业文化.docx | | 企业文化的类型.docx | | 现代企业文化的兴起背景.docx | | 文化的内涵及解读.docx | | 伦理道德与企业文化.docx | | 企业的高级阶段：文化管理.docx | | 企业发展过程的文化调适.docx | | 从经营决策与战略看企业文化.docx | | 企业文化的三层结构.docx | | 企业家与企业文化.docx | | 四种类型的企业文化.docx | | | \---企业文化的课程设计与培训计划(5 个) | 第二讲.ppt | 第三讲.ppt | 第四讲.ppt | 第一讲企业文化的综述.ppt | 第五讲.ppt | +---2、名家谈企业文化 | 论企业文化和企业制度.doc | 从海尔文化谈企业创新.ppt | 谈中国企业的八种文化.doc | GE 韦尔奇谈企业文化的建立：改变员工的思考模式.doc | 企业哲学论.doc | 政钧企业文化诊断学之 ：企业家个人文化力不足.docx | 解析企业家在企业文化建设中的主导作用.docx | 企业家 企业文化.docx | 商业思想家与企业家的区别.docx | 人力资源名家经典语录.docx | 企业文化观点及名家格言.docx | 企业家是企业文化的倡导者.docx | 什么是真正的企业家精神.docx | 没有“三个共同”，就没有企业文化.docx | 企业文化等于企业习惯.docx | 一个中国企业家必须具备十大意识.docx | 企业家，请抱着感恩的心态做企业.docx | 企业文化专家论道.docx | 名家论坛：中国企业的战略转型与文化变革.docx | 企业文化建设的歧途与正道.pdf | 中国企业文化研究精粹.pdf | 名家谈企业文化.docx | 王伟论企业文化.doc | 中国文化背景下企业家的经营智慧.docx | 中国名企与世界优秀企业之间差距在哪.docx | 企业家企业文化的辩证关系 所有员工的文化特征.docx | 浅论人力资源管理与企业文化的关系.doc | 企业家与企业文化.docx | 企业家的魅力打造.docx | 略论中国企业文化的发展趋势.caj | 企业家的企业文化.ppt | 从《士兵突击》学管理之企业文化.doc | 传统文化与企业家精神.docx | 企业文化的遮羞布.docx | 企业家首先是企业文化的践行者.docx | 内圣外王，用文化缔造未来.docx | 传承与发展——企业家与企业文化之辩证关系.docx | 儒商张瑞敏：企业的竞争说到底是文化的竞争.docx | 张瑞敏 谈海尔企业文化.docx | 魏杰论企业文化的四大类型.docx | 中国企业的道德体系.docx | 张瑞敏、任正非论企业文化建设.docx | 张瑞敏眼中的企业文化.docx | 柳传志：核心价值观是企业文化.docx | 董明珠：用企业文化留住人.docx | 马云：倒立是阿里巴巴的文化精髓.docx | 华为改良企业文化.docx | 海尔：企业品牌归根到底是文化.docx | 阿里巴巴：文化是企业的 DNA.docx | 马蔚华：中国的银行差在管理 企业文化是竞争力.docx | 柳传志：解读企业文化.docx | 李书福赶考：文化整合.docx | 马蔚华：幸福企业是基业长青的企业文化.docx | 马蔚华：企业文化是创新的源泉.docx | 王均豪：百年企业的传承应靠文化.docx | 俞敏洪：企业的文化基因需要一开始就注入.docx | 联想控股揭牌 全国企业文化示范基地.docx | 王石淡出万科决策层 选择理想是企业文化进步.docx | 陈亮：企业文化建设的核心是认同.docx | 牛根生：用培训克隆企业文化.docx | 李东生首谈企业文化 TCL 管理方式正在变革.docx | 蒋锡培：社会公益需要构建慈善的企业文化.docx | 曹国伟：中西文化需要完美结合.docx | +---3、建设企业文化工具 | 陈德起：创建学习型组织.ppt | 大北农企业文化手册.doc | 皓志集团《企业文化手册》.ppt | 跨文化管理.ppt | 某公司企业文化管理制度.doc | 企业跨文化管理探析.PDF | 企业文化的建设与管理.ppt | 企业文化培训.ppt | 企业文化如何建设.ppt | 企业文化咨询模式（和君创业）.ppt | 企业文化咨询实务.ppt | 荣事达企业文化手册.doc | 万科企业文化手册.doc | 文化启动报告.ppt | 中兴通讯-企业文化建设方案.ppt | CI 革命—塑造企业个性与美感的法宝.pdf | 企业文化建设（周坤）.doc | 塑造企业文化的“三大纪律八项注意”.doc | 现代化医院文化建设培训篇(全篇）.doc | 员工培训与企业文化建设的好教材《你在为谁工作》.doc | 企业文化如何建立和培养.exe | 企业形象与 CIS 战略.ppt | 世界五百强工作准则.doc | 商务礼仪与公共关系.ppt | 如何创建学习型组织.ppt | 策划与实施公共宣传活动.ppt | 如何创建学习型组织 2.ppt | 客户经理与企业文化建设.ppt | 企业持续盈利的关键路径.ppt | 企业文化咨询案例.ppt | 企业文化建设.docx | 拷问企业文化建设的 4 个问题（周建企业文化建设研究系列文章）.pdf | 企业文化：领导驱动如何可能.pdf | 企业文化实施.ppt | 企业管理咨询师企业文化咨询工具.pdf | 超市企业文化培训手册.ppt | 组织、人力资源管理、企业文化.ppt | 如何建立和拓展企业内部培训.ppt | 企业文化模板.ppt | 企业文化的 39 个细节.王吉鹏.pdf | 企业文化管理.ppt | 企业文化管理.pdf | 企业文化构建的探讨.docx | 让工资单成为企业文化的载体.doc | 关于企业文化融合与创新的思考.docx | 搞好培训提升企业文化.doc | 优秀的企业文化必须满足四个标准.doc | 企业文化宣传标语.doc | 中国企业文化建设的七大策略之一.doc | 论企业文化传播的主客体二重性(2).doc | 企业文化建设断想.doc | 企业文化中的九大顽敌.doc | 经典的 8 个企业文化管理故事.doc | 企业文化建设的误区.ppt | 抓住企业文化的灵魂-价值观.doc | 关于企业文化建设的若干思考.pdf | 三种角色 孕育组织创新文化.docx | 论企业文化的激励性与公平性.pdf | 企业文化建设操作手册.doc | “三步曲”化解企业文化落地难.pdf | 将《易经》思想精华引进企业文化.pdf | 企业文化建设必须防“四化”.doc | 丹尼森企业文化模型.docx | 企业文化建设的八大模式＿企业文化导入＿企业文化类型.docx | 企业文化建设的八大模式＿企业文化导入＿企业文化类型.doc | 企业文化的影响因素.docx | \---4、名企文化与案例 | 戴尔文化.doc | 海尔之道——以创新为灵魂的公司文化.ppt | 和君创业：企业文化建设——项目建议书.PPT | 海尔文化与观念创新.ppt | 联想的文化报告.pps | 聯想文化.ppt | 平安企业文化.ppt | 某公司企业文化建设咨询报告.ppt | 北大纵横：阳光丝业企业文化宣言.ppt | XX 药业股份有限公司企业文化诊断报告.ppt | 神威药业企业文化诊断报告.ppt | 中国电信企业文化及人力资源管理变革.doc | 中国电信企业文化宣贯培训参考教材.doc | 中国企业文化理论创新与实践.ppt | 中国移动企业文化.ppt | HP 企業文化.ppt | 步步高的文化.ppt | 海尔企业文化手册.doc | 海尔员工的话与画.chm | 联想文化.ppt | 文化，华为成长的短板.doc | 沃尔玛的企业文化.doc | 沃尔玛企业文化(PPT).ppt | 中国茶文化、酒文化资料大全.doc | 大中电器企业文化.ppt | 通用电气的企业文化和管理.doc | 华为基本法.doc | 蒙牛集团《企业文化手册》.ppt | 中盛企业文化手册定稿新新.doc | 联想企业文化与管理思想介绍.ppt | 领略名企企业文化.docx | 本田汽车公司企业文化.doc | 英特尔公司企业文化建设.doc | 苹果企业文化“保密文化”.doc | 世界名企的企业文化.docx | 华为的企业文化集中体现为它的.doc | 肯德基企业文化（DOC+2 页）.doc | 百度 Google 比拼企业文化：从硬竞争到软竞争.doc | 日、美企业文化.doc | 惠普文化.doc | 蒙牛企业文化.wps | 花旗银行企业文化的特点及其启示.PDF | 飞利浦企业文化和员工招聘条件.ppt | 《联想企业文化系统工程咨询报告》76 页.ppt | 企业文化哲学报告.ppt | 七匹狼企业文化手册.doc | 思念企业文化管理教材.ppt | 《简单管理——白沙集团企业文化》.doc | 看名企如何撇去泡沫构建企业文化.docx | 蒙牛企业文化手册.pps | 蒙牛——企业文化手册.ppt | 张瑞敏企业文化管理箴言 100 句.doc | TCL 的“合金式”企业文化.docx | +---白沙集团品牌塑造与企业文化成功经验全套资料 | 成就中国的万宝路－－白沙品牌塑造与传播全记实.doc | 白沙企业文化法典-.doc | 蓝色创意—白沙 2001 整合方案_.ppt | \---《海尔文化资讯》(4 个) 《海尔文化资讯》总第 56 期 2009 年 03 月 10 日.doc 《海尔文化资讯》总第 54 期 2009 年 2 月 24 日.doc 《海尔文化资讯》总第 49 期 2009 年 1 月 13 日.doc 《海尔文化资讯》总第 1 期 2008 年 1 月 8 日(海尔能力模型附件资料).doc
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企业大学模式设立及课程体系建立
张家港第一人民商场有限公司 关于企业大学培训模式的提案 一、什么是企业大学模式 企业大学模式即采用类似学分制及单科合格的课程学习方式，让企业各层 级员工学习所相对应每阶段的工作技能和能力提升课程，结合实际操作考试合 格后，方可进入下一阶段的学习；如部分课程考试未合格需重修及补考。 二、为什么要设立 为系统化、专业化、梯队化培养储备人才，保证在零售业员工高流失率的 情况下，我们的员工整体素质能通过这种培训循环始终稳定在满足工作所需的 层面上，并极大程度满足现阶段企业高速发展的人才战略需求。 1、目前的星级培训体系虽然对员工激励起到很好的作用，但在其他层面缺 乏与人力资源战略结合形成的人才储备体系，即目前企业各层级员工难以系统 的得到与岗位要求所需的培训支持，无法做深做细，员工成长缓慢； 2、企业大学阶段制的培训模式，也是各层级员工职业生涯发展的一个部分， 若结合晋升通道的设计，可极大程度激励员工的学习力，打造学习型组织； 三、企业大学模式的好处 1、针对员工不同的阶段而设立的课程，有针对性、实用性、复制性； 2、通过阶段性考试、测试便于对员工总体素质进行有效把控； 3、通过培训批次的循环可以达到人才梯队建设的目的； 张家港第一人民商场有限公司 4、学分制/单科合格制的管理便于对各层级员工的培训情况进行管理，并 能有依据的与人力资源管理相结合； 5、各层级员工从入职开始就有一份培训记录伴随，完整体现员工的培训情 况，可作为后期任用考核及晋升通道的依据之一； 四、企业大学的流程 1、对百货及超市两大业态进行各层级培训需求调研及汇总，并结合公司近 期战略规划制定各层级培训课程体系； 2、按照课程体系要求制定相应的培训管理制度体系； 3、根据课程属性，安排理论+实践的课程及考核； 4、培训情况及考试成绩记录员工档案； 5、某阶段有不合格课程的必须重修及补考； 6、原则员工晋级必须完成上一阶段所有课程的学习并考试合格，特殊情况 除外，但晋级后也必须补修上一阶段课程； 五、培训的成效追踪 每个阶段培训后的持续关注很重要，因为从培训到实际工作岗位还是有区 别的，这个时期即是员工最容易忽视的环节，也是培训管理上最容易放松的时 期。所以我们要做到一下几点： 1、进行课程开展满意度调查，了解课程不足； 2、结合学员反馈定期更新相关的课程，以满足工作所需； 3、对学员培训后的知识、技能、行为的改变进行监测； 张家港第一人民商场有限公司 4、部门对接受培训的员工给出用人评估意见，以提高下一步培训水平。 六、企业大学的课程体系 以百信系统为例，共设置五个层级系列课程，各层级课程以心态、能力提 升和知识技能三大类课程组成。 1、新进员工阶段培训课程系列； 2、店员阶段培训课程系列； 3、储备人才培训课程系列； 4、店长培训课程系列； 5、区域经理培训课程系列 阶 序号 课程名称 主要内容 段 新 迎新活动、公司发展历程、组织架 公司概况 企业文化 进 1 员 2 职业操守 工 3 员工基本管理制度 阶 4 仪容仪表 段 5 产品基础 构 店铺工作流程\岗位职责 面料、科技、货品编码、尺码、洗 水标志、保养知识 6 安全知识 仓库隐患、消防知识、卖场防盗 7 陈列基础维护 道具名称、鞋服配陈列规范、标价 张家港第一人民商场有限公司 签的粘贴、货品清洁标准 服务八部曲、篮球队、口号、迎宾 服务标准 8 标准、微笑 1 服务人员自我管理 2 品牌意识 3 运动行业知识 重点产品运动项目概况、竞品信息 4 产品知识强化 面料、科技、退残标准、三包规定 货品进店整理、异店借货调拨填 5 货品管理 写、盘点准备 店 6 仓库整理 分类、清洁 员 7 陈列 八大原则、现行陈列标准 销售技能---FAB 二拍一、一拍二等技巧 销售技能---色彩搭配 身材、肤色、上下装 阶 段 8 销售技能---附加推销 9 顾客类型分析 购买心理八步骤、应对技巧 10 服务细节 用心服务 真诚待客 惊喜服务 11 团队合作意识 12 发展前景规划 储 1 副店长的工作职责 备 2 店铺日操作流程 团队意识的概念、个人改善方式、 同事间的合作 张家港第一人民商场有限公司 内购流程、盘点流程、现金管理流 3 营运管理制度 程\进、销、存、退、废\ 4 神秘顾客检查卡 5 基本电脑操作 ERP、OA、RTX、数据 6 收银 规范、礼貌用语 7 货品管理 调拨、盘点等 8 有效沟通 9 店堂气氛营造 人 才 教授的技巧、教授的内容、新同事 10 有效辅导员工 类型、新同事面谈技巧 阶 段 11 完成工作的技巧 工作目标的掌握、工作分配、工作 进度把控 12 服务礼仪 顾客投诉的类型分析、处理投诉的 13 售后服务 14 陈列 店 1 店长的工作职责 长 2 时间管理 阶 3 有效管理员工---早会 段 有效管理员工---排班技巧 有效管理员工---如何指导 类型分析 板墙设计、系列划分、细节陈列 张家港第一人民商场有限公司 员工做好销售 有效管理员工---如何激励 部属 VIP 客户管理、员工服务跟近、团购 4 销售服务管理 契机 盘点制度〈盘点前准备、盘点后处 5 货品管理 理〉、固定资产管理、赠品管理、 仓库管理、防盗 色彩布局、亮点展示〈模特、橱 6 陈列细节 窗、动线细节〉、产品卖点体 现、POP 管理、指导员工维护陈 列） 员工/顾客、恐吓事件、防汛、紧急 区 7 意外事故处理 8 如何树立主管形象 1 卖场复制 域 阶 段 卖场工作标准化的概念、标准化复 制的方法、注意事项 经 理 停电 2 3 品牌形象 品牌的基本概念、店铺形象的管理 管理要点 要点、店铺形象检查的要点 店铺业绩 提升系统思考 张家港第一人民商场有限公司 商圈的概念和影响因素 商圈分析 商圈的分类 和店铺选址 店铺类别和卖场选择 4 店铺选址注意事项 店铺与工商税务牵涉点 5 工商及 工商部门沟通事项与技巧 商场沟通要点 商场沟通事项与技巧 如何打造 6 高绩效团队 财务管理内容和规范 7 财务流程 店铺与公司财务流程 和要点 区域财务监控的要点 盘点的管理和汇报 8 货品分析、数据管理 9 人力资源管理类
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杜邦公司员工培训案例
开发与培训案例 案例一、别具一格的杜邦培训 作为化工界老大的杜邦公司在很多方面都独具特色。其中，公司为每一位员工提供独特 的培训尤为突出。因而杜邦的“人员流动率”一直保持在很低的水平，在杜邦总部连续工作 30 年以上的员工随处可见，这在“人才流动成灾”的美国是十分难得的。 杜邦公司拥有一套系统的培训体系。虽然公司的培训协调员只有几个人，但他们却把培 训工作开展得有声有色。每年，他们会根据杜邦公司员工的素质、各部门的业务发展需求等 拟出一份培训大纲。上面清楚地列出该年度培训课程的题目、培训内容、培训教员、授课时间 及地点等。并在年底前将大纲分发给杜邦各业务主管。根据员工的工作范围，结合员工的需 求，参照培训大纲为每个员工制定一份培训计划，员工会按此计划参加培训。 杜邦公司还给员工提供平等的、多元化的培训机会。每位员工都有机会接受像公司概况、 商务英语写作、有效的办公室工作等内容的基本培训。公司还一直很重视对员工的潜能开发， 会根据员工不同的教育背景、工作经验、职位需求提供不同的培训。培训范围从前台接待员的 “电话英语”到高级管理人员的“危机处理”。此外，如果员工认为社会上的某些课程会对 自己的工作有所帮助，就可以向主管提出，公司就会合理地安排人员进行培训。 为了保证员工的整体素质，提高员工参加培训的积极性，杜邦公司实行了特殊教员制。 公司的培训教员一部分是公司从社会上聘请的专业培训公司的教师或大学的教授、技术专家 等，而更多的则是杜邦公司内部的资深员工。在杜邦公司，任何一位有业务或技术专长的员 工，小到普通职员，大到资深经理都可作为知识教师给员工们讲授相关的业务知识。 1. 杜邦公司的培训体系有什么特点？ 2. 简述完善的培训体系给公司和员工带来的影响？ 案例二、培训就是智力的储蓄 福建东百集团股份有限公司位于福建省省会福州市最繁华的东街口，是一家创建于 1957 年具有 47 年历史的大型商贸企业。1992 年东百集团开始进行规范化股份制改革，并 于 1993 年 10 月公开发行股票。东百集团自在上海证券交易所上市以来，已由单一的经营百 货业发展成集国内贸易、广告、租赁、进出口、高新技术为一体的大型企业集团。东百集团坚持 以“市场为导向”作为企业经营理念之一，努力营建“一流商品、一流服务、一流环境、一流 管理”的服务体系。 对于历史悠久的东百集团来说，其经历了由计划经济向市场经济转变的全过程。面对激烈 的市场竞争，不论是商品、服务、环境还是管理，归根结底是员工综合素质水平的竞争。随着 公司的不断发展和壮大，老员工要跟上新的形式，更新知识；而不断充实进来的新员工急需 提高业务技能和了解企业文化，迅速融入企业，使企业团结向上、充满活力和希望，所有这 些成为东百集团人力资源管理的首要课题。 公司领导从实践中领悟到：通过员工的培训，可以帮助员工充分发挥和利用其潜能，更 大程度上实现自身价值，增强对企业的责任感；另一方面，通过员工的培训，可以提高工作 效率，增强企业的活力和竞争力。 员工的培训和教育是企业抓根本、管长远、打基础、上水平的大事。因此，在实际工作中， 由总经理亲自挂帅，工会主席具体分管职工教育培训中心，形成以培训中心为主体、各职能 部门分工协作、齐抓共管的立体交叉的人才培训网络系统。为了将培训工作落到实处，把教 育与培训工作作为单项指标列入经理任期目标责任制，进入公司重要议事日程。 公司围绕“全面提高企业职工素质，服从服务企业经营发展”这一职教目标，认真制定 职工教育培训长远规划和短期目标，建立健全了一整套保证职教目标实现的规章制度。制定 了职工教育条例、长期和短期培训制度、考核制度、奖惩制度。其中规定一般员工每年要保证 10 天的培训时间，中层以上领导干部培训时间不少于 20 天。为使培训不流于形式，实行 “两挂钩制度”，即：职工培训与岗位技能工资挂钩；考核成绩与晋级、升资、职务挂钩。一 系列规章制度均提交工会职代会审议通过，从而使教、学、用、考、奖走上有章可循的道路。 东百集团的培训方案如下: 1、岗位培训 公司根据“干什么，学什么；缺什么，补什么”的原则，定期培训柜组长、中级技术工人 培训面 100%，使员工的岗位技能水平不断提高，把好新员工“先培训，再上岗”的关，并 根据业务需要，及时进行企业文化、相关法律法规、安保知识、服务规范的学习。 2、等级培训 集团对营业员实行等级上岗制度，营业员共分为见习、初级、中级、高级四个等级。营业 员实行动态管理，坚持每两年一考，从政治素质、业务能力、服务态度、完成任务四个方面综 合考评，评定结果张榜公布，并直接与年终荣誉评定和经济利益挂钩。 3、超前培训 针对对外开放需要，公司还开办了为期三个月的商业柜台英语口语培训班，编印了具有 “东百”特色的柜台英语会话三百句，通过培训，大部分学员已能直接接待外国顾客。 4、中层干部培训 为使中层干部更新知识，开阔眼界，提高管理能力，集团先后开办了领导艺术、营销战略 公共关系、商业法规、信息技术等培训班。 随着集团经营的迅速发展，需要一大批高、精、尖的营销专业人才。公司决定和福州商贸高 级职业中学实行联合办学。双方在资金、生源、师资等硬软件设施上优势互补，使“东百”的 职业教育工作上了一个台阶。近几年来，集团和商校联办了计算机、商业会计、市场营销、财 会电算、商贸业务、广告信息、电器维修等学科，毕业的优秀学生被集团优先录用。通过联办 的方式，不仅花钱少、产出快，而且实用性强，收到了事半功倍的效果。 案例讨论： 1、东百集团的培训体系是否合理？你如何评价？有哪些需要进一步改进？ 2、如果你是东百集团的人力资源部门经理，你如何对本公司的培训效果进行考评 案例三、彻底改造 Apex 门业公司的习惯做法 Apex 门业公司总裁吉姆有一个问题。按他的说法就是，无论他怎样不断地告诉雇员如 何工作，他们都总是“决定按他们自己的方式做”，继而在吉姆、雇员以及雇员的上级之间 发生了争论。门设计部门是一个例子。在该部门，期望设计师与建筑师一起进行门的设计工 作，以便使门符合规格要求。正如吉姆所说，这虽然不是“火箭科学”，但是设计师还总是 犯错误，比如说设计要用过多的钢铁。试想一下，在一栋 30 层的写字楼里有多少门，这个问 题可能要使该公司浪费掉数万美元。 订单处理部门也是一个例子。吉姆希望用一种非常明确而具体的方式来详细描述订单， 但是大多数订单处理员不理解如何实际使用这种多页的订购表。在出现详细的具体提问时 （比如是将客户分为“工业”客户还是“商业”客户），他们只是临时应付一下。 目前的培训过程如下。虽然有几种职位有某种过时的工作说明书，但是没有一个职位有 自己的培训手册。对新人的所有培训都是在岗进行的。通常是由一个将要离职的人用 1 周～2 周的交接时间来培训新人。但是如果交接期间没有人员重叠，那么就可能由以往偶然做过这 个工作的其他雇员来对新人进行培训。在整个公司培训的做法基本上是一样的，例如，对机 械工、秘书、装配工以及会计员等都一样。 问题： 1.为何在培训后还出现雇员“以自己的方式做事”的现象？你认为 Apex 公司的培训过程如 何？ 2.工作说明书在培训中的作用是什么？ 案例四、恒伟公司的培训困境 培训的状况 1998 年，中国的微波炉行业有几家大型的厂家竞相角逐，竞争趋向白热化。每个厂商都 面临着如何加大培训力度，以在未来的竞争中获得优势。恒伟在进行 ISO9001 认证前已进行 了多年的培训，并对部分管理人员进行了 MBA 的课程培训，但公司总感到已有的培训效果 不理想，培训总是缺乏主动性，常常跟着业务变化及公司大的决策变动而变化，计划性较差 ， 随意性和变动性很大；而且公司也感到将来竞争优势的取得要依靠人员素质的大幅度提高， 同时在公司的经营与发展中也遇到了一些现实的问题，希望能够通过培训加以解决。鉴于此 ， 公司决定开展为期三年的公司全员大培训。 在培训计划的制定方面，每年年底由各部门、各分厂及车间分别上报自己下一年度的培 训计划，由人力资源部汇总，并根据公司整个培训的资源与发展需要进行一定的调整，从而 制定出下一年度的培训计划。但在执行培训计划时，还会根据公司业务经营的需要进行适时 的调整与改变。公司还与安徽大学合作，建立恒伟经济学院与恒伟未来学院，每年都要为公 司人员，尤其是中高层管理人员进行培训。 培训存在和面临的问题 （1）中层管理人员工作繁忙，工作量大，对他们进行培训是一个难题，即培训与提高 没有时间进行。如公司在 1997 年初实施的中层管理人员 MBA 培训，由于他们都是各部门的 骨干，所以很多人常常没时间参加，效果自然也就不理想。公司对管理人员进行培训时还面 临一些其他困难：部门之间的工作职责与人员的专业都不一样，放在一起培训，缺乏针对性 ； 单独培训成本又太高。 （2）技术人员分为两块，一块在技术研究与开发部，另一块则是分布在车间里，是车 间的技术员。研究与开发部的技术人员重在研究与开发，而车间技术人员重在解决车间里的 技术问题，但两类人员还会相互流动。对这两类人员的培训该不该有所区别呢？此外，还有 新老技术员培训的差异问题。 （3）公司的一线员工有正式工与临时工。临时工大多是农民，流动性很强，对他们的 培训往往由于频繁的流动而无法收回成本。 （4）销售人员常年在外分散于全国各地。由于公司其他部门与岗位转过去的部分人， 对公司的文化有一定的认同感；但另一部分新进入公司的员工，一般只接受一个月的业务培 训与文化的教育，对恒伟没有很深入的体验和认识。当他们在工作中遇到问题，需要学习新 的知识与技能时，由于工作地点较为分散，很难进行集中培训，这就导致一些问题反复出现 而得不到解决。如，有的问题在同一个地方反复出现，有的问题在此地解决了，在彼地又出 现。 （5）对成批进来的员工可以一下子集中培训，但对分散的、零星进来的员工却不能对 他们进行及时培训，只能等人数凑到一定数量以后再集中培训。这会产生有些人进厂以后很 长时间对企业都不甚了解的情况。 由于过去的培训系统性不强，效果不理想，计划常常因情况变化而变化，没有形成一个 培训方面的有效制度，激励与监督机制也没有建立起来，培训往往有走过场的味道。培训完 了就完了，没有效果。到底怎样培训才能起到理想的效果，一直是困扰公司的难题。 问题： （1）结合本章所学的培训的基本理论，分析恒伟出现上述问题的根本原因是什么？ （2）假如你是恒伟人力资源部的员工，你认为恒伟要改善目前的问题应该从哪些方面着手？ 案例五、人才六级培训系统 ——美国通用电气的培训体系 世界 500 强公司中排名前列的美国通用电气公司之所以持久而强大，很重要的原因在于 人才培训，尤其是在培训管理人员上的一贯投入。美国通用电气公司每年花在培训方面的费 用超过 6 亿美元，约为它研究与开发费用的一半。美国通用电气公司的培训体系可概括为 “六级人才、五大法则”。 美国通用电气公司管理发展学院是公司最重要的“领导者培养基地”，公司每年向该学 院拨款 10 亿美元，每年在此接受培训的人数超过 1 万人，包括新任经理和高级管理人员。韦 尔奇曾说：“美国通用电气公司是由人才经营的。我的最大成就就在于发现一大批这样的人 才。他们远比大多数公司的总裁更优秀、更精明。这些第一流领导人才在美国通用电气公司中 如鱼得水。” 第一级：是“领导基础”课程。参加培训的是在美国通用电气公司工作了 6 个月至 3 年、 有培养前途的 20 来岁的年轻职员。该课程每年举办 16 次，约有 800 多人参加，具体内容有 答辩技巧、与不同国籍的学员组成小组顺利开展教学活动的方法、财务分析方法等。 第二级：是以未来经理为培养对象的“新经理成长”课程。参加者都是具有较高潜力、 在公司内达到“A”级的 30 岁左右的职员。这一阶段主要学习经营决策的方法、成功案例分 析、评价下属的方法、财务知识等。 第三级：则是进入了美国通用电气公司首席执行官韦尔奇亲自参与执教的现任经理培训 队伍。这个课程每年举办 7 次，由六七十人组成一个班，进修期为 3 个星期。参加学习的是在 通用工作 8～10 年、持有本公司股份购股权资格的职员，其中大约有 30％是来自美国以外的 员工。主要学习：经营战略的制定方法、如何管理国际性集团、为解决目前通用面临的问题提 供思路等。 第四级：是以来自世界各地的美国通用电气公司下属企业负责人为对象的“全球性经营 管理”课程。每年举办 3 次，每届 3 个星期，一个班级 40 人，学员要求至少在通用工作 8 年 美国通用电气公司在全世界拥有 30 余万名员工，每个人平时都随身携带一张卡，名为 “美国通用电气价值观”卡。卡中对管理人员的警戒是：（1）痛恨官僚主义；（2）开明； （3）讲究速度；（4）自信；（5）高瞻远瞩；（6）精力充沛；（7）果敢地设定目标； （8）视变化为机遇；（9）适应全球化。这些价值观都是美国通用电气公司进行培训的主题 也是决定公司职员能否晋升的最重要的评价标准。 第五级：是在领导者培训中最重视的“在实践中学习”课程。这种学习差不多就是一种 共同探究通用电气公司面临的问题及解决方法的智囊团活动。学员们同奋战在海外第一线市 场的经理们对话，具体的学习课程有：企业领导方法、美国通用电气所处的竞争环境、组织 变革、企业伦理学、财务分析以及战略运作方式等。 第六级：是以高级企业负责人为对象的“经营发展”课程。一年举办一次，一个班级 40 人，历时 3 周。学员都是通用电气公司有 10 年以上工龄的高级经营管理者。这项培训由通用 电气公司所属集团 CEO 提供赞助资金，将自己行业发展的某个设想提交给这个班级进行研 讨，提出实施方案。 问题：运用所学知识，试评价美国通用电气公司的培训体系。
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大学生入职培训方案
大学生入职培训方案 1.1 培训需求分析方法 第一章需求分析 1.1.1 问卷调查法 根据我们想要了解的信息制定问卷，了解他们的心理状态， 了解他们是否做好了入职准备，了解他们在入职前有什么需求。 并根据他们的需求制定培训方案。 1.1.2 面谈法 尽管它不象问卷调查具有完善的结构，但具有问卷调查不可替 代的作用。它可以对我们通过观察和问卷调查所获得的资料加以证实。 1.2 培训需求评估过程 1.2.1 组织分析 通过对企业发展目标，资源状况，市场环境以及人力资源现状 问题的调查分析，准确判断出企业面临的机遇与挑战，找出现存的 问题，确定培训的目标，以保证培训方案符合企业的总体目标和战 略要求。 获得管理者、同事和入职大学生的支持，提高管理者和同事参与 培训的积极性，使他们愿意向受训大学生提供有关如何在工作中有 效利用培训中所学到的知识、技能、行为方式的信息，并为受训大学 生提供在实际工作中应用培训所学内容的机会。 确定企业的培训经费、培训时间、培训的专业知识。把入职大学 生因知识、技能不足，不了解企业的概况、历史、现状、远景规划而造 成的盲目性所产生的机会成本的浪费，控制在最小限度。消除新入职 大学生因为不了解企业情况，不了解职位要求。不熟悉上司、同事而 产生的进展情绪。 1.1.2 人员分析 动员新入职大学生做好受训准备，通过问卷和访谈法了解他们 的年龄、家庭情况、价值取向、沟通能力、自我管理能力等，了解他们 基本技能的掌握情况以及对培训的需要、职业兴趣和目标意识。 将入职大学生现有的水平与未来工作岗位对员工技能、态度的要 求进行比照，研究两者之间存在的差距，研究需要进行哪方面的培 训来提高能力，达到员工的职务与技能的一致。帮助其清晰自己的职 业发展、树立正确的职业态度，从而提升员工在今后工作中的积极性、 协作性，减少抱怨。 1.1.3 任务分析 通过岗位说明书、访问并观察熟练员工和他们的经理了解培训岗 位的信息，明确胜任各项任务所需的知识、技术或能力，制定培训的 绩效标准， 第二章培训计划 2.1 培训对象和目标 2.1.1 培训对象：全体新入职大学生 2.1.2 培训目标 1. 使新员工在入职前对公司有一个全方位的了解，认识并认 同公司的事业及企业文化，坚定自己的职业选择，理解并接受公司 的共同语言和行为规范； 2. 使新员工明确自己的岗位职责、工作任务和工作目标，掌 握工作要领、工作程序和工作方法，尽快进入岗位角色。 3. 帮助新员工适应工作群体和规范；鼓励新员工形成积极的 态度。 4. 发掘个人潜力优势能力，培养其职业意识，从而尽快地融入 企业。 2.2 培训内容 2.2.1 培训的内容 结合培训目标分为以下三部分 第一部分： 认识公司-公司概况 1 见面欢迎会 2 公司发展史 3 公司现况、组织架构、能源环保 4 公司市场、远景规划 5 公司产品、工艺流程 第一部分：了解公司-公司基础制度、政策 人事部分：1 招聘、内部竞争、大学生管理办法 2 转正、离职、人事管理 3 薪酬福利 4 绩效考核激励 安全消防部分：1 公司级安全教育 2 消防基础知识 第三部分：融入企业-企业文化导入 1 学生-社会人心态转变 2 职业生涯规划 3 文化概念导入、解释 4 军训、文体活动 5 2.3 课程安排 课程内容 序号 第 1 课 见面欢迎会 2 2 培训期间管理规定、课程 2 安排、介绍熟悉 3 企管人事 学生-社会人、职业人心态 4 公司发展史、 2 企管人事 处 4 公司现状简介、组织架构 司 企管人事 处 转变 识 公 评价 总经办 分 认 拟授课人 方向 时 一 部 部门 企管人事 考试 1 处 能源环保 5 班级组织建立（班干部竞 2 演讲能力 语言能力 聘） 6 公司市场及远景规划 4 战略规划 处 了解 7 公司产品结构、整体工艺 4 技术处 考试 2 2 企管人事 考试 1 设备情况 第 8 二 人事基础制度（招聘、内 部竞聘、转正、离职） 处 部 9 薪酬福利 2 考试 1 分 10 绩效考评激励 2 考试 1 了 11 日常行为规范、劳动关系 2 考试 1 解 12 公司级安全教育 8 安监处 考试 3 公 13 消防基础知识 4 安监处 考试 4 14 军训 24 保卫处 执行力 15 企业文化概念宣导 4 总经办 16 模拟拓展训练 16 团队项目 团队协作 分组实施 能力 团队项目 组织协调 分组实施 能力、综合 司 17 “3 个 1”***** 第 一 印 象，*****一个问题、**** 第 三 部 分 融 入 公 司 8 *一个建议 18 职业生涯规划-个人职业 能力 4 个人项目 文本能力 2 个人项目 沟通能力 生涯报告 19 企业文化专题探讨交流 语言表达 20 新老大学生座谈交流 2 个人项目 沟通能力 语言表达 21 考试 8 22 作业 8 写作能力 23 文体活动 8 文体能力 22 培训总结、结果汇总 8 综合能力 合计 136 课时，17 天 第三章成本预算 针对这次的简历培训，我们的成本预算主要内容有：教学工具 成本费，培训教师相关费用，场地租赁费用，办公费用。如下是详细 的成本预算表： 表 3-1 成本预算表 单位： 元 直接成本 教师工资（三人） 25/课时 教师餐费 20/人 租赁机房费用 150 特殊软件置办 150 共计 4720 间接成本 人员管理费用 100 电话费用 200 水电费 80 条幅 20 共计 400 总的培训成本 5120 第五章培训评估 4.1 评价内容：由考试成绩和团队协作、组织纪律、培训态度、行为素养 5 个方面组成，权重 各占 20% 考试成绩 培训态度 团队协作 组织纪律 行为素养 20% 20% 20% 20% 20% 综合成绩 4.2 评价方法： 考试成绩取总成绩平均分；而团队协作、组织纪律、培训态度、行为素养四个方 面通过评议方式进行；以小组为单位，根据评价标准由自评、互评、上级评议组 成，权重比例为 30%、40%、40%；最终统计结果以小组进行排序。 其中上级评由培训负责人对小组负责人评议，小组负责人对小组成员评议进行。 4.3 评价标准： 评价内容 培训态度 团队协作 培训纪律 行为素养 评价标准 A、态度端正，积极主动参与培训课程和教学任务，自 动自发配合教学目标完成，可对培训教学提出改进建 议。90-100 分 B、对待培训课程有自觉性，在教师和大家带动下完成 培训课程。80-90 分 C、需督促监督完成培训课程，态度一般。60-70 分 D、态度不端正，学习不积极 60 分以下 A、善于在各项课程活动中主动搞好团结合作，并认真 听取意见，积极建言献策，促进团队工作开展完 成。90-100 分 B、基本做到团结协作，听取建议，协助工作完成。8090 分 C、被动与他人团结合作，不听取别人意见，但能在他 人领导下完成小组工作。60-70 分 D、不团结，不积极，不听取别人意见，阻碍工作活动 发展完成。60 分以下 A、从不迟到、早退，遵守各项管理规定，并能起带头模 范作用。90-100 分 B、不迟到、早退，能遵守各项管理规定。80-90 分 C、偶尔吃到、早退，无严重违反管理规定。60-80 分 D、经常迟到、早退，违犯管理规定并扰乱影响他人学习 生活。60 分以下 A、注重个人仪表，思想积极乐观，行为举止得体大 方，言语文明，是大家学习榜样。90-100 分 B、注重个人仪表，与学员关系和谐，综合表现较 评分 好。80-90 分 C、不注重个人仪表，偶尔出现不文明言行，综合素养 表现一般。60-70 分 D、不注重个人仪表，经常出现不文明言行，学员关系 不融洽，造成不好影响。60 分以下 1．反应层，即学员反应，在员工培训结束时，通过调查了解员工培训后总体的反应和感 受。 2．学习层，即学习的效果，确定受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程 度。 3．行为层，即行为改变，确定受训人员培训后在实际工作中行为的变化，以判断所学知 识、技能对实际工作的影响。 4．结果层，即产生的效果，可以通过一些指标来衡量，如事故率、生产率、员工流动率、质 量、员工士气以及企业对客户的服务等。 随着我国企业对培训效果评估的日益重视，Kirkpatrick 培训四级评估模型已成为我国企业 培训效果评估的主要标准，但在相当多的企业，培训效果评估一般只停留在第一、二层次 而缺乏深层次（第三、四层次）的评估。
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新员工培训、融入案例（迪士尼、物流、水星家纺）
新员工培训、融入案例 1. 迪斯尼 对于迪斯尼来说，对员工培训的首要目的是传递它的“企业宗教”。不管是新聘任的副总 裁还是入口处售票的业余兼职短工，每一个员工都要接受企业文化训练课，充分了解迪斯尼的 历史传统、成就、经营宗旨与方法、管理理念和风格。 在几天的培训中，所有新聘员工需要马上学会下列新的迪斯尼语言：员工是“演员”；顾 客是“客人”；一群人是“观众”；一班工作是一场“表演”；一个职位是一个“角色”；一 个工作说明是一个“脚本”；一套制服是一套“表演服装”；人事部是“制作部”；上班 是“上台表演”；下班是“下台休息”等。新员工培训一般安排在特别设计的、贴满创始人沃特· 迪斯尼肖像和他最出名的角色（例如米老鼠、白雪公主和七个小矮人等）招贴画的训练室里进 行。经过精心挑选的培训导师用认真编写的脚本和特殊语言，通过反复提问及回答的方式来强 化新员工加深对迪斯尼的认识。 2. 美国新罕布什尔州高等教育资助基金会组织 当新员工走进职培训课堂时，该组织会通过幻灯片来对他们表示问候，上面写着：“欢迎 您到来！”该组织也会慷慨地为他们举办一次欧式早餐宴会。此外，他们也会收到来自总裁兼 CEO 德劳因的欢迎致辞（他外出时会指派一位高管帮他做欢迎致辞）。 新员工参加入职培训的第一天，该组织的培训师会让他们参加“定向寻宝”游戏活动。在 这个活动中，新员工会得到一张相关的人和物的列表以及一张地图，然后根据这张地图找到这 些人和物。这不仅比听演讲要有趣得多，也会更加有效。这种将学习内容与现实世界相结合的做 法，不仅使这些内容更容易理解，也更容易运用。 3. 广州中远物流公司 为了使新员工更早、更快的融入广州中远物流，广州中远人力资源部邀请老员工参与新员 工交流座谈，加强新老互动。人力资源部带领新员工了解了公司的规模、历史、机构设置等情 况，并组织大家学习了公司的人事规章制度。 同时人力资源部协同公司主要业务部门选派专人代表参与授课，各代表对部门的定位，所 从事的业务、功能、典型案例、发展前景等逐一向新员工进行了介绍。培训的最后一个项目是人力 资源部带领全体新员工深入业务现场，参观作业中的码头，并听取码头、堆场等业务的介绍。这 样的流程使新员工深化了对公司业务的认识，进一步了解了公司的资源，明确了公司提供的服 务，有利于更快的开展工作。 4. 山东泰山啤酒 泰啤的公司新员工（业务部门、管理层）培训时间大概为一个月左右，内容包括军训、文件 及制度学习、市场调研、才艺展示、演讲及辩论赛，最后举行结业典礼。由于周期较长，而且其中 每项培训都有很多需要相互配合才能完成的任务，这样的培训对每一个新员工来说都是印象深 刻的。可以迅速帮助新员工之间的彼此熟悉和了解，培养团队精神，挖掘潜能，培养积极向上 的心态和良好的工作状态，最终良好地融入团队 5. 水星家纺 水星家纺对于管理层新员工的培训内容涵盖团队训练及破冰，水星企业文化与发展战略， 公司发展史与现状，职场基本商务礼仪、公司产品知识、财务管理制度、行政管理制度、人事管理 与奖惩制度八个方面，这些课程均会由公司董事长、人力资源总监及相关制度的部门负责人组 成的内部讲师进行现场讲授，并现场解答了很多新员工入职以来工作中存在的很多困惑，培训 接受程度与培训效果显著。 6. 西门子 在西门子，经理要在新员工到公司上班之前，根据职位和新员工的背景、经验起草目标协 议书。这个协议书不仅描述新员工的职位，还列出工作任务和目标及培训计划等。到公司上班 后，新员工就会和经理一起讨论这个协议书，根据双方的期望和员工的表现可以调整条款，并 签订协议书。此后，经理人和新员工根据协议书，定期开会讨论新员工的工作表现和碰到的困 难，帮助他们完成目标任务。 一些经理会为新员工事先指定融入阶段的教练，这个教练必须是熟悉内外部环境、经验丰 富的员工，通常是新员工的直线经理。他们对新员工提供指导和帮助，支持范围相当广泛，从 解释部门工作流程、软件使用，到介绍客户、供应商，直到周边环境信息咨询，比如到哪里吃午 饭等等。 所 有 进 入 西 门 子 的 新 员 工 ， 都 会 收 到 邀 请 参 加 “ SOS”——Siemens Orientation Seminar——西门子新员工研讨会，这个为期两天的研讨会由高层管理人员为新员工介绍西门 子公司的文化和历史，西门子在全球和在中国的发展状况，由信息安全经理介绍信息管理和安 全须知，人事经理介绍综合员工发展计划，薪资结构等等。
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酒店培训常见案例
酒店培训常见案例 肯定会有人对培训工作表示不满，或者因为其对培训的认识到理解程度不够或故意来 一个下马威— 以后培训虽找我麻烦，又或者有其它原因，从而造成人际关系紧张，有时你会觉得似乎没 有人支持你，显得那么无助，其实也许无论哪个部门哪个岗位都会遇到一些难堪的局面， 但无论如何，你都得平和地去接受。 案例一：培训经理的悲哀 今天和国内某酒店管理集团一位培训部经理通了电话，一番话之后感触颇深。 该酒店管理集团是国内排行前几名的酒店管理集团之一，作为一家大企业应很重视企 业文化的培养，然而听同行说，该酒店很久没有培训负责人了，没有专职的培训人员，酒 店的培训工作如何开展？ 我也纳闷，生意不好的酒店因培训费用过多而不愿意培训，可有的企业又因为生意太 好而认为不必要进行培训，真的，这些道理似乎有理又似乎没有道理，却普遍存在于中国 大部分的企业当中。关键是从哪个角度去考虑问题，是否能从更深层更长远的角度去考虑 就象这位培训经理，作为酒店的培训经理，对其酒店当然很熟悉，也很清楚其内部的培训 情况，包括各项培训的开展情况，她给我介绍一些情况： 每月培训计划的月报变成了文字游戏，毫无意义。尽管她也要求各部门开展相应的培 训工作计划和总结，但因还有很多烦琐的事情，作为培训部唯一一名人员，她不可能全部 顾及每个部门所开展的每节培训课，因此，有相当部门就钻空子，有些培训课根本就没有 上或培训效果不好，而她一人又顾不过来，尽管她也感受到，但还是无能无力。 投诉很多，但生意仍然好，因此无所谓。因为平时不注意培训员工，特别是员工的岗 位操作技能（影响工作效率）和服务态度（影响外观形象）等的培训工作。反正每天上下 班，谁出现错了，谁挨批评或被开黄单，仅此而已。所以尽管出现了投诉，但生意很好， 好象这些投诉并没有影响到酒店的生意，而酒店在追求社会效益和经济效益的同时，更为 注重经济效益，辅以社会效益，而酒店管理当局也因经济效益没有暂时受损而对培训变得 无所谓（当然他们也可以大言不惭地谈论社会效益），对出现的投诉问题，酒店管理当局 包括各部门只是轻描淡写一番，没有给予足够的重视，从而即使出现如此强烈的培训需求 却也无法得以严格执行。培训活动因培训需求而存在，存在说明培训的重要性和必要性， 存在培训需求而相关的培训活动得不到组织的支持，这使培训工作很孤立、无助、无能为力， 心有余而力不足，这种感觉不好受，我能理解。 她说经常使培训工作无法开燕尾服下去的原因主要有 工作忙，没有实施培训工作 部门经理、总经理没有给予足够的重视。 每月培训计划与总结变成文字游戏 投诉很多，但生意仍然很好，因此无所谓 没有专职人员负责培训工作 因此她发出这样的感慨：做这样的培训，无劲！ 案例二：网络培训员之案例 为宣传酒店各部门培训工作的监督其日常工作，我拿着每日培训快讯和摄影机到各部 门巡查，然而却发生了意外。 当我推开行李部办公室门时，里面坐着七八个行李员、还有大堂副理，开会吗？我问， 没有，开完了。我便接着问，你们近来有做英语培训吗？没有人回答，很入才有一人回答 有，我们总监给我们培训过。我马上说，我知道你们总监给你们做过培训，那是两周之前 的事情，但根据你们部门报上来的培训日程表，这几天这个时候都应有培训课程的，那么 这几天是否培训，我连续问了几次，终于有人说，没有，这几天我们没有培训。我不禁有 点生气，难道我的问题不够清楚？你们觉得难回答？既然承诺给大家的培训课，我们就义 务给大家培训。此时行李部领班推门走了进来，我便对他说，你们主管呢？告诉他要恢复 培训，如果有问题，让他找我。 我出来的时候刚好又碰到了行李部主管，我便将其拉到行李部的另一间房，对他说， 你做了培训计划却没有执行，我觉得这样很不好。他欲言又止，我阴止他接着说，如果你 是因为工作忙而没有时间做培训，你这样做很不尊重我们，你试想一下，你这样做对你有 何益？首先你的下属会藐视你，因为你言出不行，不守信用，不对他们负责，尽管你是他 们的上司；其次，你这样做造成酒店各部门之间的磨擦和内耗，起码会和培训部关系不好 再次，制定培训计划而没有执行，我会找你的上司投诉，我投诉不了，我让我的上司向你 的上司投诉或到总经理处投诉，你的上司会如何看待你？你如此做会孤立自己，因此我希 望你能恢复培训工作。 我也知英语培训工作你是可以开展的，别给我谦虚，因为你进酒店时我给你上过培训 课，我让每个人进行英语介绍，因此我知道你的英语水平到什么程度，对于这个培训课， 你完全可以胜任，你现在的谦虚明显就是在失掉责任。他便忙说，没有啦，我也只能培训 一两句，我说，那你就培训一两句，你们部门的另一位同事英语水平不错，你也可以让他 来培训，这些都是在你的职权范围之内的，为什么不去做呢？ 见我介绍了这么多，也许有一些利害关系，他马上表态，培训，我明天就安排。 因时间较紧，还要检查其它部门的培训工作，我也就没有多说便于工作离开了行李部。 其实我清楚，行李部主管是在闹情绪，去年我与督查部经理曾查出其在酒店范围内派 发外面的餐馆宣传名片，当时我作为一目证人在其黄单上签了字，其所在部门给他开了最 后警告，影响其年终双薪，故其心中不忿，影响自己的管理工作，也影响酒店部门之间的 协调工作，这种做法是很幼稚的，出现情绪是可以理解的，但因情绪而不明智地阻碍酒店 管理的做法是有害自身的。 如果不是一个偶然机会，我真的不知有些基层网络培训员怎样想的。 周末休假，我去城市书店，刚好在上车时遇到一位同事，我们坐在一起。有些员工就是 这样，看到职位高的同事时就有点腼腆，不爱讲话，为了避免出现难堪，我故意找些轻松 的话题，说我们这里愈来愈热闹了，以前没有这么多人，现在可多了，公共汽车都多了， 就在一个月前坐公共汽车还没有今天这么多人……慢慢地，他放松了，之后我们便慢慢地 谈到酒店如何——突然间，他说，陈经理，我觉得我不太适应做酒店工作，觉得这种环境 不太适合我，我见其说得有点玄，故问，比如说哪些环境？就象那天你到我们行李部来问 有没有开展培训课，当时其他人都没有哼声，我回答了你说，没有，而事实上就是没有培 训，可你走后领班就对我说，你说什么？谁叫你说的，你要培训就自己回去培训去。可我 做错了什么？为什么他们不敢吭声？所以我觉得和环境不相配，不协调。呵，原来如此。 我忙给他解释，我们酒店是很重视培训工作，总经理不止一次在酒店管理例会上表明 这一立场，培训部也为在酒店范围内推动培训工作而不遗余力，制定很多培训管理规定和 政策，也极力督促各部门去为自己所在部门的员工提供充分的培训，对于刚才你提及的问 题，培训部包括我负有不可推卸的责任，没有及时给别人提供培训和没有监督好给你们的 培训是我们工作的失误，员工有权要求得到酒店培训，如果不培训员工，员工怎会知道如 何去工作？按什么程序工作？因没有培训而造成的工作失误不能归罪于我们的员工，而是 培训者、管理者，当然在这过程当中，有些管理者并不能完全理解培训是管理的一种做法 或对培训技术理解程度不高而导致态度不好也是可以理解的，因此出现这种情况并不能怪 你，并不是你不能适应酒店，其实你在任何环境都有可能能遇到人际关系问题，在这里所 遇到的，别的地方同样会遇到，你不能总是逃避，那样是毫无意义的。 其实我在一边解释时，一边在生气，作为领班，一位基层管理人员，他怎可如止说话 ？ 这里反映出其个的职业道德问题，首先，作为酒店员工，你是否应该回答上司的问题，即 使不是你的直接上司，作为基层管理人员你压制本部员工不给讲话，说明你对其它部门有 意见，不愿意和其它部门进行沟通，没团队精神，而酒店所需要的团队精神你并不具备； 其次，给员工培训是每位管理者的职责，没有给员工提供培训就等于推卸责任，无意培训 帮助提升本部员工的做法是对自己工作和对酒店负责，作为这样的管理者，并非是酒店所 需要的，试设想，酒店需要如止品性的员工吗？ 若我是总经理，必炒其无疑！ 案例三：总经理对培训经理有意见 约餐饮部经理晚上呼宵夜，突然间，她说，陈经理，我不知些话是否应当说，据说张 总对你不满意。 我的心一不由一沉，是吗？我丝毫不想掩饰自己的情绪，他接着说，培训部不象一线部门 在很多人看来，培训部似乎是影子部门，不做任何实质性的工作，没有经营指标，不象我 们经营部门，做得好坏都有指标，是大家目共睹的。我说，我承认，可能是和张总平时接 触得少，我又不能直接向其汇报我的工作情况，可能是他不太清楚培训部的具体工作，我 也不够了角他的意图吧，其实你也应知道，我们不可能让所有的人满意，别人怎么看，我 僮无能为力的。 餐饮部经理说，我赞同你前面的一些话，但并不赞同你后面的说法，是的，我们不可 能让每个人都高兴，况且一个企业有正式团体和非正式团体，他们的喜好有时是完全相反 的，但我们很多时候却不能不顾及别人的看法，如果你还想在此酒店工作的话。 我沉默了。 是的，这道理我怎能不了解？每个人都必须生存，那就必须适应环境，获得环境的认 可，这环境存在很多不稳定的因素，就象我们驾驶一辆车，行驶在颠簸路上，我们必须努 力去维持身体的平衡，否则随时可能有人被抛出去。 其实到酒店后，我确实比在其它单位更为小心翼翼，包括对直接上司、各相关部门负 责人，在很大程度上遵从上司的意见，无论我个人有多大的意见或不情愿，因为那样可维 护培训部的团结与管理的畅通，我肯定会那样做，但幸运的是，顶头上司理解培训工作， 同时给予大力的支持，但也许还是不能让所有的部门经理总监或总经理满意。 我没有辩解，也不必辩解，至少我是如此认为。怎么辩解？说事实上，我做了很多很 多事情，也许说是张总没有看到，是他的错，抑或说，我不在意，他是怎样的看法，反正 我又不打算在这工作太长时间，我还有很多地方很多职位可以去吗？这些都是废话，无济 于事，我想自己能做的事情就是有机会主动和他沟通，以让其了解培训工作更多一些，从 而改变他对培训的态度；其次是加快节奏，努力加班加点做些工作，籍此工作来改变他的 一些印象或态度。 早些时候我也从另一部门负责人那里听到，要什么培训？有合格的员工就招，没有合 格的就炒掉，还要什么培训，都什么年代了，应当主张拿来主义，何必在这里花太多的时 间精力去培训？我是不愿意争论的人，当时也就没有说。但听到这般话让我感到一种悲哀 培训对酒店而言是一项长期的持续经营的投资，培训有利于创造和培养企业文化，对那些 急功近利或不打算长久发展的管理人员而言，培训的经济效益不明显，起码在短期内是很 难体现的，既然如此，培训工作就相对较为被动。 我对中国企业的失望在某些程度上就体现在这里，象现在，餐饮经理的话让我感到不 安，即我不知何时可能被炒犹鱼，我起码感受到这种氛围的压力，我就会紧张，且不管我 是否喜欢这份工作，我都必须对可能出现的这样书面作出一些应对策略，如果我被炒了， 我将会到哪里去，他将以什么理由炒掉我，他对我哪些方面不满意，我能否消除这种误解 等等，我回来后躺在床上转辗反侧，不断地问一个问题，如果过几天我将被炒，那么现在 我最需要做那些事情？也许联系第联系第二家酒店或其它？ 酒店管理层常会抱怨，员工不顾酒店的利益，擅自离开酒店，但却没有从另一角度去 考虑，如果管理层对员工这种坚决离开酒店而不打招呼感到愤怒的话，那么员工同样也会 对管理层没有给员工明确充分的理由而将其炒掉表示无奈。只准管理层愤慨，而不顾员工 在同样问题上的感受，这真是岂有此理！ 如何建立员工对企业的忠诚心，如果其员工有随时被酒店开除解雇的压力，他又为何 要对企业忠诚，以忠诚来对待无辜的被解雇，忠诚是什么？企业没有检讨自身的某些做法 而一味责备他人，这是很愚味的。 案例四：退一步，海阔天空 黄，培训部经理，这段时间，他心情很烦闷，他始终认为自己的能力胜任人力资源总 监的位置，自己的能力比其现在的总监强，自己所接受的教育程度较其上司高。在其现在 的顶头上司来之前，人力资源部是暂由其管理的，这似乎在鞭些程度上已显示其工作的实 力。现在尽管他也承认能从其现在的上司身上学到很多东西，可心里就是觉得窝囊，认为 自己应当比别人更胜一筹，从而使自己与同办公室的同事隔隔不入。近段时间其顶头上司 很少安排工作予他，他更有点清闲，从而滋生烦躁。 我和他是好朋友，也同属于自负类，但我却不赞同其那种将自我独立出来，不融入环 境的做法，这是不给自己生存空间的做法，据他所言，整个办公室都经常讲粗口，而他从 来没有，显得很人修养，可与此同时也给人以自命清高，不屑与其它同事交往的表面感觉 可偶尔插一两句同流合污的语句，又何其困难？ 我不会和顶头上司顶着干，不管其才能高低，当然我会尽力让其感受到我的不满情绪， 但不是公然的反对，因为那样必然会造成隔阂，会影响到团体工作，产生内耗，这样于彼 此双方甚至整体都是不利的。如果你觉得可以超越上司，那也可以选择离开顶头上司。这也 就是常人所言，在职业选择时，不仅要选择一家有发展潜力的公司，但如果你的上司不提 供这一发展空间，那也白搭。 因为某件事，他与上司闹翻了，当然，他没有吵，至少没有大声吵，但他的上司感觉 到愤怒，欲给其签黄单（处罚的一种），当然他肯定会拒签。下班回到宿舍后，他心情烦 躁，尽管他并不喜欢其上司，但他暂时也没有离开此酒店的意愿。览于此，我约上其它一 些要好的部门经理大家出来吃宵夜，散一下心，在宵夜时，有一位曾工作二十几年平均的 部门经理对此解释道，其实这样的人际关系在别的地方也同样出现，如果一味遇到这样的 景况就想到换地方，那么你肯定无法在一个地方呆太长时间，每个人都是如此，都要和其 所处的环境融为一体，和周围的人友好相处，如果你不想工作了，那就淡然离开，也不是 说只有一个地方有饭吃，离开时也不必大吵大闹，即使那般，又有什么好处？况且不知何 时也许还有再次合作或见面的机会，何必为自己树立敌人？ 第二天，听说他主动向其上司道歉了，表达了自己当时的冲动心态，其上司也表示了 理解，并说其实大家也没有什么。我觉得他能迈出向别人道歉这一步确实不容易，这是需 要勇气的，很多东西本来就没有什么，只是因为太在意了，其实，退一步，海阔天空。 案例五：与网络培训员的一则对话 “怎么办？没有培训教室，本来打算这一周给消防员进行培训的”，一位保安部消防 网络培训员如此说。 培训经理：“培训教室早就有计划的了，每月的酒店培训快讯中都已安排，如果你能 在早些时候提出还可以安排，你看，有多少位员工需要参考圆培训呢？” “就我们部门，就 8 个人”。 培训经理想了想，说，培训教室已被使用，康体中心麻将室根据营业善时而有宾客时 而没有，很难定，因为总要将营业放在第一位，会议室又太大了，坐 9 位员工，未免太浪 费空间资源了，员工宿舍三楼本来可以使用，现在其它部门已一些物品摆放进去，暂时沥 青塞封闭油藏是腾不出来。培训经理在其办公室左看看，右看看，其实这办公室挺大的， 完全可以腾出来当培训使用，但还未等培训经理开口，此培训员忙说，其实，我就差一块 白板，我办公室够大，应该可以充当临时培训教室，可教学设备没有。 对了，就这里，至于白板及白板笔等，培训部会努力想法提供，好不好？ 很多网络培训员都希望培训部门什么都为其准备好，包括组织人员、安排时间、教室等 等，故意推卸部门工作责任，碰到一些难题就踢给培训部，如果什么事培训部都给予解决 那绝对是忙得不知所向，因此培训人员应识别一些培训行为，给予正确引导，让其真正承 担起本部门的日常培训工作。 案例六：一则岗位培训日记 今天到中餐厅观察其部门的岗位培训，让我多一分的收获与感触。 此时中餐厅在进行几个项目的培训工作，项目一是学习托盘，在托盘上放四支矿泉水， 训练对托盘的平、稳和持久端盘能力，训练端盘走路；项目二是用推车搬运 10 张椅子；项 目三是推转贺餐桌，训练如何在推的过程当中没有歪斜，没有跌倒；项目四是对老员工进 行实际服务模拟训练，以应对宾客用餐时可能出现的问题。 我从来没有看如此集成电路盘的岗位培训，同时在一个大会议室进行，分别由奖赏服 务员和新员工组成，当然新服务员是分批进行，这场面给予我几点很好的启发： ■ 部门的岗位培训时间其实可以缩短 因为每个岗位都包括有诸多的岗位政策、工作程序及具体操作，包括理论知识与实际操 作，在给新员工进行培训时明确不同阶段的不同培训目标，象阶梯形，逐步往上提升，这 样可以让员工看到希望，看到自己进行的足迹，不断克服一个又一个的困难，每学完一步 都有一种自豪感，在每个项目上都告诉新员工这些目标，让其自觉地去争取通过。如中餐 厅项目就有托盘训练、椅子推车搬运训练、叠餐花、铺台布、摆台、点菜服务、上菜服务、餐间 服务、倒酒水服务等等，每个项目都有具体的标准要求，在同一空间内进行，只有一个项 目及格了，才能接受下一下项目的培训，就象玩游戏一个，过这一关才能进入下一关，如 此局面激发员工受训积极性，形成你追我赶的局面，是一种较好的培训方式。 即使不是许多人一起受训也能形成同样的培训氛围，如几批新员工并非同时加盟酒店 ， 那么新一批新员工就可以让老员工或资深服务员来培训，记录每位新员工取得的本岗位理 论和实际操作技能所需的时间与成绩，然后通过纵向比较，就可以清楚，哪批新员工能更 快掌握相关知识与技能，哪些员工更具有服务的悟性。这样形成潜在的竞争意识，有利于 员工千方百计努力提高岗位技能。 ■ 现场服务模拟有助于活跃培训气氛 我看到三位服务员在为有 11 位宾客餐桌服务的模拟情景，包括一位迎宾=、一位传菜 员、一位分菜组人员和一位餐桌服务人员。11 位宾客故意想出各种问题来刁难服务人员，考 察服务人员如何应对，尽管是同事在扮演宾客，但面对同事的挑剔，服务人员还是暴露出 了不少细节操作不规范，服务不到位等问题，现摘录如下： 1．有一位宾客不懂使用筷子，但该宾客尝试多次用筷子夹食物未成功，服务人员未及 时作出反应，提供帮助。 2．在上菜时不能违反右上右撤，左上左撤的原则，有时从左上右撤。 3．宾客抽缸里的烟头超过三个，服务人员没有及时发现，并给予更换，。 通过以上问题的发现，再一次活生生地暴露出酒店本身在平时工作当中的一些问题，让餐 饮部员工发现自身的不足，这种既认真又活跃的氛围，给人留下深刻的印象，因为员工参 与，培训工作得到了事半功倍的效果，员工的岗位工作能力得予迅速提升。
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神鸵物流人力资源培训案例系列
人力资源培训案例系列 如何使用案例 I、案例法是促进和加强组内思想交流手段，尤其适用于开展和维持讨论。在讨论中是否 能对问题形成一种解决办法是不重要的。重要的是每个参加者要觉得讨论中的探索、分析和 观点的对比，帮助并扩展了他的理解。 案例表述实际发生的事件笔确实存在的经营状况。实际名字和具体数据可能被隐去了。 为了节省学员的时间，案例的历史信息、数据等都简化的，因此读者常常看不到实际的全 部信息。但这不应使研究的人为难。他应在所给信息之外补充他认为必要的事实或数据，作 为判断的段设。 II、劝读者不要去关心该案例是如何解决的。 以前某人曾怎么做并不重要。如果案例表述中提到了最后的行动或决策，那只是因为最 终的决策过程履行要这一部分。案例一般在具体生活中的最后结果之前突然停止描述。讨论 的中心将是“为什么”、“如何”而不是“什么”。同样，案例也不打算评价“好的”或 “坏的”分析。这种分析留给学员做，作为对他们的挑战。 III、案例中可能包括一些读者认为无关的材料和表述。 但是必需记住，实际生活中的决策能力取决于有意义的事实和不重要的事实的，在案 例中提及的材料是生活实际的一部分。还要记住，你组内的同伴，可能对于“不相干”有 不同的看法。事实上，讨论中出现的这种不意见正是案例法技术的价值。学员有权接受或拒 绝案例中任何假设或定义。换句话说，他有机会在这场智力训练中做他自己的日常工作中 同样的判断。再重复一下，案例本身并不预示“好、坏、对、错”只是在某个时刻，的确有个 人曾 象例子所描绘的那样行事的。 下面用问题表达的几点建议在研究案例中可能是有用的。 怎样准备案例分析 对这个问题也和案例分析一样没有唯一正确的回答，最终由每个人自己找到一个方法。 仅建议如下： 1、将全部案例读一遍以取得整体印象。在读时，不要想着去分析它。 2、再仔细读一遍，划出你认为有意义的地方，并在空白处做点记录（常是问题式的）。 3、试着定义问题。问题是什么！什么是问题的症状？如果有几问题，哪一个是基本问题， 然后写下全部问题，基本问题、次要问题。 4、记下和问题有关的事实（案例中事实不一定直接和问题相关）。将相关事实简化为几 个词或短语，进行适当分类，便于掌握事实之间的相互关系。 5、为问题的适当解决方案建立起初步判断标准。 6、设计你认为其它可能的不同行动方法，它应是最接近上列判断标准的。 7、建议一种解决办法，并说明你将如何执行它。不少最终解办法在具体化方面不足（即 如何付之实施方面）。 中国外轮代理总公司人事部经理隋纯东访谈： 国企人事经理的“人事经” 去国有企业的人事部采访之前,难免让人想起那一张张面沉 似水的“人事脸”,尤其那不温不火、滴水不漏的谈话“功夫”，多少令人担心这种采访会 取得什么好的素材，但初见隋纯东,瘦高的身材透着干练， 祥和的目光显现着成熟、幽默， 率直的言谈表露着真诚，似乎和想象中的国企人事科长有着些明显的差异， 也许不仅我们 国有企业大环境在变，连国企的人事经理的工作风格也在变，但他们是否在人事管理的观 念 上有所变化呢？所以，我们的话题首先就从“人事部到底是干什么的？”谈起。 人事部是干什么的 我以前在中远运集团公司做业务，在外轮代理公司做人事部经理的时间其实只有三年， 但通过这三年的工作，我觉得企业人力资源部的工作主要有四块,一是对整个企业人力资源 的开发进行规划;二是为企业招募优秀人才;三是想方设法留住人才;四是挖掘现有人员的潜 能。如果从人力资源部为企业创造效益最这两条都没做到,就很难说你人事部有什么开发能 力,更谈不上为企业创造了什么价值。 直接的效果上讲,核心其实就两条,一是看你能否招得进来(企业所需人才),二是看你能否 留得住。如果连国企该如何留住核心员工外轮代理业目前在我国是一个比较开放的行业， 也是一个主要靠人力资本赚钱的行业，几个人就可成立一家公司，承揽代理业务，所以， 竞争相当激烈，因此，那些能给公司带来 80%收入的核心员工，往往就成为别的公司“猎 取”的重点目标。 由于，我们人事部“管着”包括下属 80 余家企业约 5000 人的职工队伍,而且，现在其 中许多骨干已经流向一些外企或民企，所以,我们也感到了一种强烈的危机意识，于是,我们 在公司全系统实施“人才工程”，通过采取岗位竞聘的办法,让优秀人才显露出来,发挥出他 们的作用,使他们从以前“你要我干这个岗位”到“我很想干”的转变。 具体办法首先是改革收入分配制度,公司高层领导按年薪制,其他职工降低固定收入部分, 加大岗位幅度部分和效益提成部分,给予特殊贡献的人才以特殊的待遇等等。 另外，以前我们采取的是薪点工资制,但这种工资是一种比较典型的论资排辈的制度,所 以,我们把它改为岗位工资,让一些后勤服务部门或其他辅助人员按市场一般价调整,而让为 企业效益做出直接贡献的人员的收入,随每年企业效益的提高而提高,甚至关键的岗位都可以 由对方报价。这样做的目的,就是让核心员工感到企业非常看重他们,希望能留住他们的心。 当然,我们留人和激励职工还采取了许多其他方法,比如将好的培训机会作为奖励员工的重要 手段,让能力越强、贡献越大、工作越离不开的人去参加培训,而不是说让那些有较多空闲、工 作中可有可无的人去培训。这是我们留住核心员工的一个很重要手段。当然, 企业为此也做 了较大的投入,比如现在一个人在 MBA 研修班进修的费用至少 3、4 万元,但我相信这种投入 是会有可观的回报的。 以上这些做法尽管在外资或民营企业看来，还依然略显传统，但你知道做为一个国有 企业,要真能把这些做好,并非易事。上级领导指示我们国有企业,要“事业留人、感情留人、适 当待遇留人”,前两条我们既有思路也可以找到具体办法,但什么叫适当待遇留人?要想提高 国企竞争力,为什么就不能用一流的待遇留住一流的人才? 其实,细算一下,国有企业的人力成本一点都不低,比如住房、养老、医疗保险这三大基金 在企业成本中的比例相当大,为什么我们和外资企业的收入一比,就好像少了许多呢?关键是 我们没有利用好住房这一优势。 有人开玩笑地说:虽然家家都有本难念的经, 但国企人事部的经尤其难念。但我并不这样 悲观。尽管国企受国家整个大政策的制约,许多事我们想做却不能做,比如，如果把国企住房 补贴与市场房价之差的费用算在他的工资上,或者纳入奖励体系, 绝对能吸引一大批业界优 秀人才。 人事经理如何做人事 我刚到人事部的时候,让我讲两句话,我当时就非常犹豫,因为我没来人事部之前,我总觉 得人事部的人都是竞琢磨别人的人,不是考核这个人,就是算计那个人(比如工资等),大家的各 种利益似乎全都攥在他们手里,所以,我多少有点怵他们。 但我现在自己干了这项工作以后,我觉得必须改变大家对我们这种印象,要让他们觉得我 们不仅是其他部门的战略伙伴,更是向他们提供优质资源和良好服务的朋友和贴心人。比如, 你知道国有企业的工资总量是有额度的,有的时候即使企业效益很好,员工的工资上涨幅度也 是要受限制的,但我们会想方设法解决这些问题,员工就很感谢我们。 我虽然在国企人事部干的时间不长,但我感觉在这个部门能接触到各种人,可以让你学到 很多东西,知道如何在领导们之间进行协调,就像一位人事老前辈所讲,当好人事经理关键要 把握三条：授权有限、守口如瓶、推功揽过。 在我们采访即将结束的时候,隋纯东经理意味深长的一句话给我们留下了深刻印象,“做 人事经理绝不能干一辈子,有机会还是应做做业务，否则你不会真正理解干人事的意义”。 思考题： 1 传统人事管理与现代人力资源管理不同之处？ 2 你如何理解本案例的最后一句话？ 神驼物资运输有限责任公司 蒋大奎和陆谟 1984 年考入同一所大学管理工程系本科不久，就十分投契。这对密友成 绩都很优秀， 尤其英语成绩更为突出。他俩 1988 年又一起被同一家合资企业招聘，分别 在营销和人力资源部门工作。 他俩又都考入本地一家大学的业余工商管理硕士班，经过三年苦读，获得了 MBA 学 位。1996 年初，他俩觉得不再为洋老板打工，自己出去闯天下，自立门户的条件已成熟， 便一起递上了辞呈。 首先遇到的难题是资金不足。幸运的是，遇上一位对他俩才华很欣赏的大款李天霁，答 应鼎力支持。 蒋、陆二人分析了自己的长处与不足，又做过初步市场调研后，决定涉足中、短途公路 物资运输。经过筹备，办起了“神驼物资运输有限责任公司”，李先生是大老板，任“董 事长”，蒋、陆分任“董事兼正、副总经理”。董事会决定，先小规模试探，买下三台旧卡 车，择吉开张。蒋、陆两人既兴奋又不安，究竟是头回下水，心中没底呵。但他们是 MBA， 对管理理论是熟悉的，知道应该先务虚，再务实，即先制定公司文化与战略这些“软件”， 再搞运营、销售、公关等这些“硬件”。 他们观察本地公路运输服务业，觉得竞争者虽多，但彼此差异不大，不见特色，这正 犯兵家之大忌。 “神驼”必须创造自己独有的特色 1 经仔细推敲，决定“神驼”就是要在服务方面出 类拔萃，这指的是货物运输的质量(完好率)、及时性和低成本。他们为公司拟定的企业精神 是四个字——服务至上． 但要做到这一点，需要适当的人来保证。蒋、陆二人觉得在这创 业阶段，公司结构与人员都必须贯彻“少而精”原则。为此，组织结构只设两层，他俩都 不要助理和秘书，直接一抓到底。分配上基本是平均的，工资也属行业中等，但奖金与企 业效益直接挂钩，部分奖金不发现金，改取优惠价折算的本企业股票。 基层的职工只分内、外勤，外勤即司机和押送员，值勤则是分管职能工作的职员，他们 的岗位职责并不太明确，而是编成自治小组，高度自主，有活一起干，有福一同享，分工 含混，可多学技能知识，锻炼成多面手。 这种设计会带来两个他们已预计到的问题：一是工作很累，忙起来简直不分昼夜，也 没有周末休假， 尤其是他们俩自己。但他们并不在乎，说：“反正年轻，劲使不完，身体 累不垮，创业维艰嘛。”二是职工们必须有极大自觉性，高度认同公司的价值观与目标。 为此，他们在选聘职工时十分仔细，精心考查，单兵教练，一定要文化高的，有理想主义 色彩和创业精神的。好不容易选出了十个人，有刚毕业的大学生，有小学教师，共青团干 部，个别是复员军人。蒋、陆两人轮流向他们介绍公司的宗旨和目标，说明这是一种值得一 搏的尝试。不接受这些的请另觅高枝。头大半年确实很辛苦，但似乎是得大于失的。这种团 结一致，拼命向前的气势和决心，确实使“神驼” 服务质量在用户中一枝独秀，口碑载道。 本来是派人上门招引用户，半年下来，反是用户来登门恳请提供服务；用户们还辗转相告， 层层推荐。“神驼”的业务滚雪球似地增长，蒋、陆二人已有些应接不暇了。 在开业将近一周年的某个晚上夜阑灯尽，蒋、陆二人刚歇下来喘口气时，他俩都意识到 公司必须扩大了。这本是求之不得的好事，但规模大了，业务量不仅增多，而且性质上复 杂起来，原有的两级式扁平结构应付得了么?但要招新人，去哪儿能找这么多有这种“书呆 子傻劲”的铁哥儿们呢?若降低录取标准，新来的人还会吃这一套么?再说，如果结构复杂 化、分工细了，层次多了，原来那种广而不专的“多面手” 们还能胜任么? 蒋“总经理”和陆“副总经理”默默地陷入了沉思。 思考问题： 1、两位总经理在沉思什么？ 2、面对公司问题，如果你是总经理怎么做？ 小张在一家家具公司装配车间工作。装配车间有 15 名女工，年龄在 20——30 岁之间。 装配工作并不需要很高的技术，因为大部分材料都已加工好，只需要工人按图纸把家具拼 装起来。 装配车间不少工人之间有共同的兴趣，关系很好。大部分装配工人都是结过婚的人或剐 刚中学毕业的年轻人．一些工人参加了公司业余活动群体等．他们都没有什么特别的职业 追求．小张虽然也加入了一些非正式的群体，并且积极参加各项活动，但是她在一点上与 其他装配工人不一样。 几年来，小张一直在附近一所著名大学里读夜大，攻读企业管理课程．她想将来担任 一名会计师或从事管理方面的工作。地一边在厂里工作，一边刻苦学习，积极朝这个方向 努力。因为担心装配车间的同事们对她有看法，她一直保守着这个秘密，没有将上夜大的 情况告诉其他人。 小张还有最后一个学期就毕业了．她便去公司人事处看看公司财务部门是否需要会计 或有其他管理方面的工作。虽然她也申请了其他单位，但她感到也应问问本公司是否有提 供这方面工作的可能性。小张找过人事处后，消息很快传开了．从那以后，她就发现装， 配车间的同事们对她的态度改变了。 只要她在，其他人就变得不那么活泼，显得有些拘谨。大家也很少与她谈论社会活动， 即使一起参加社会群体活动，她自己也感到很不自在。 最后，小张找到与她较要好的一个同事询问：“究竟发生了什么事?”这位同事说： “咳，我们不知道在一名大学生面前怎么表现。” 这使小张感到很惊讶。她觉得自己没有什么改变，她仍然是原来的她，难道她一个晚上 就改变了吗？ 思考题： 1 为什么小张要参加非正式群体？ 小张的不理解 2 为什么装配车间的同事改变了对她的态度？ 3 你估计 6 个月后小张与群体的关系如何？ 约翰•亚力山大的辞职 约翰•亚力山大是一个能干而有进取心的人。在大学里他学的专业是企业管理，而且积 极参加学校的多种组织活动。大学四年成绩全是优秀，并且以优等生的荣誉毕业。 毕业后，几家全国性的大公司积极争取他去工作。约翰与他父亲商量了这一些公司给他 的条件：他父亲是一家很大的生产(制造)公司的总经理。最后，约翰决定去一家著名但比较 小的炼油加工厂接受一个培训职务。他认为这家公司正在发展很有潜力；对他来说这很重 要，因为可以提高，而且有机会升职。他想如果他努力工作，并且干出成绩来，他完全有 机会在 35 岁时担任公司副总裁。 在到公司的前五年，约翰工作非常努力，每个星期差不多要花 80 个小时在办公室工作。 公司对他的报酬也很合理。他很快被提升为低层主管经理，他的工资比刚进公司时增加了 3、倍。正在这时他恋爱了。 他的恋爱对象是公司总经理的女秘书吉尔•麦克唐纳，在短期热恋之后，他们结婚了。 因为家庭的新的责任，约翰不可能像以前那样每个星期工作 80 个小时，当他看到许多经 理都比他有能力，而且起码都是企管硕士毕业生时，感到再往上升中层经理的职务要比他 升最近一次的低层主管经理难得多。而且许多低层经理比他工作要更加努力，但在他们这 些低层经理中离婚率都比较高。当然，他们都有自己的办法对付总经理的压力。一些人婚姻 生活很美满，但就某些方面来说，他们必须牺牲一些自己的工作机会。 虽然吉尔从来没有埋怨他的加班加点的工作，而且吉尔告诉过他，她结婚时就知道他 工作努力，有雄心壮志。但是，约翰还是感觉到工作与婚姻家庭之间的矛盾冲突。从此，他 不再像从前那样加班加点了， 他也不指望再升为中层经理了。他似乎感觉到巳失去竞争力。 结婚正好一年的这一天，他用他所有的积蓄现付购买了一艘中型旅游客船。当他向公司老 板提交他的辞职书时解释到：“我对我的职位不太满意，我想试试做其他事。我知道这很 难，但我想我对旅游事业有兴趣，我会成功的。我可以肯定这次改行会给我带来幸福。” 思考讨论题： 1. 为什么约翰•亚力山大突然改变他的动机? 2. 是不是大多数成功的经理都有像约翰这样的行为? 3．为了使公司有前途的年轻经理们不要像约翰那样辞职，组织应如何对付这种情况?
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中层管理培训案例
中层管理培训案例 某高科技电信系统集成企业，6 年历史，销售过亿。公司面临巨大发展空间（本年度又 有大的项目入围）。公司规模由 200 多人，将要扩充到年底的 350 人，员工和干部培训面 临巨大的发展瓶颈。 公司状况： 1、总裁非常重视培训工作，已经意识到培训的重要性和紧迫性； 2、公司干部队伍的建设和培养已经到了非常紧迫的地步，但目前干部状况是绝大多数 没有经过系统的管理教育，没有形成管理梯队； 3、没有财务压力，预算比较充足； 4、目前核心层 10 人，中层骨干 20 人。目标是约半年形成 50 人的管理团队，主要为内 部选拔和培养； 如何制订管理人员培训计划，才能保证公司的发展需要？ 哈,没有财务压力就好,值得周密计划一下，这里先以中层管理人员为目标进行分析。首 先我们必须看到一个成功的企业，除了必须拥有高瞻远瞩，豪情壮志的最高领导，也必须 具备一个能够配合高层，执行策略，贯彻方针与政策的中阶主管团队。中层管理者除了具 有管理职责、岗位职责以外，还起到员工与公司决策者上传下达的作用，如果中层管理者 不能发挥其应有的作用，则会对公司的管理和决策的贯彻带来很大的阻碍。这群中阶主管 在分享企业的经营理念，带领下属实现企业的远景的工作上，扮演着举足轻重的角色。 需求分析 规模 50 人的管理队伍人员水平，经验和教育背景参差不齐，如果有条件的话，应该对 该队伍的现状、构成、能力、素质及积极性等方面进行广泛而深入的调研。选择确立针对性的 企业中层管理者的素质综合测试，以便对培训需求进行准确的分析。能力测试包括如下几 个方面； 1.智力能力：智力能力可分为概念化能力，判断力和逻辑思维能力三个方面。 2.管理能力：管理能力可分为规划能力和行动能力。 规划能力是指充分调配现有资源制定达成工作目的计划的能力，中层管理者应该具有 达成本部门工作目标的规划能力。 行动能力是指在工作中采取积极主动的行动策略的能力。在实际工作中，很多事情在行 动之前不可能进行 100％的充分的准备，这就需要中层经理能够在有很多不确定因素存在 的情况下，对环境进行客观、正确的判断，并采取积极的行动。 3.人际交往能力：在工作中，人际交往能力可分为对上级交往能力，平级交往能力和 对下属交往能力。对上级的交往主要是接受上级的任务和对任务的向上级的反馈。平级交往 主要是部门协调及部门沟通。对下属的交往主要是布置工作任务及进行工作指导等。不论是 对哪一级的交往，沟通的能力非常重要。中层管理者不但要能准确的领会对方表述的意图， 还要能准确的把自己的意图准确的表述给对方。 4.自我控制能力：自我控制能力包括情绪控制能力，自我估计能力和环境适应能力。对 管理者而言，情绪化的语言和行为并不能解决任何工作中的问题，反而会让其他员工丧失 对你的认同。 费用：外包每人 1500RMB 左右。 以上测评结果只决定管理技能和个人发展方面的培训需求分析。如管理能力缺陷组相对 “时间管理”，“目标管理”，“项目管理”等课程， 交往和自控缺欠组相对“沟通技 巧”，“团队建设”等。对于与企业战略和组织发展的培训话题，我们还需要对组织/部门 进行分析，这里略过先。有些问题不是通过培训来解决的，我们需要让老总事先了解，避 免大包大揽，事后挨板子。 课程设置与实施 基本必修课程：其内容是所有组织管理人员需要了解掌握的，企业发展战略的一部分。 本企业发展战略和市场推广， 销售团队建立与管理， 融资与财务管理， WTO 与电信市场竞争 人力资源战略管理 以上课程以企业内部或电信业高层人员实施，外请每课费用为 30000RMB/两天。 管理技能课程： 课程 市场销售部 生产后勤部 财务........... 人力资源管理 行销管理 财务管理 沟通的技巧 有效的领导 激励与管理 时间管理 高效团队的建 解决问题的技 巧 立 会议管理 冲突管理 项目管理 变革管理 自我管理 生产管理 质量管理 学习组织 物流后勤 以上课程每个大概为两到三天， 不要求所有人员参加，时间可以拉开至一年以上的长 期轮训计划。课程费用在每人每天 1000RMB 左右。 培训管理者应对外部资源相当熟悉。 内容应结合电信企业管理运行机制，以提高中层管理者专业岗位管理技能应用为目的； 针对其专业管理技能修炼，力求课程与实际工作环境相结合，提高学习的针对性和方法技 巧的可操作性。 提高培训： 对于少数有潜力的（要提拔的）管理人员， 在征求老总的意见前提下，可以建议工商 管理课程。内容包括工商管理概论、企业经营战略、人力资源开发与管理、运营管理、企业会 计报表与分析、企业财务管理、技术创新与开发、国际商务、市场营销、组织行为学、经济法、 财税与信贷。时间要在参加完上面培训套餐后观察工作表现半年以上为宜。 费用：每人 60000RMB 培训评估： 只对管理技能课进行评估 单课二级评估 总培训套餐三级评估：还记得开始做需求的测评结果吗？ 请用培训结束半年后的评估 和它进行对比。
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企业培训与开发优秀实践案例（摩托罗拉、花旗银行）
企业培训与开发优秀实践案例 案例 1 – 摩托罗拉大学在组织需求变化中的灵活定位...............................................................2 案例 2 – 西门子管理学院用结构化的课程体系系统地开发本地化管理人才..........................4 案例 3 – 花旗银行通过实施电子化学习提高员工培训系统的成本收益.................................6 案例 4 – 企业大学运作的最佳实践.................................................................................................7 案例 5-- 大通曼哈顿银行培训的成功经验..................................................................................13 案例 6 – 花旗银行 6 西格玛培训的成功经验..............................................................................16 案例 7 –花旗银行通过职业生涯管理实现业务流程的优化......................................................18 案例 1 – 摩托罗拉大学在组织需求变化中的灵活定位 作为企业学习组织的领头人，摩托罗拉大学所具备的职能远不止于一般的公司培训。它不只通过 培训满足摩托罗拉的业务需求，而且辅助公司提升形象。 长久以来，摩托罗拉大学在各个不同的发展阶段，协助摩托罗拉达到经营目标的过程当中扮演了 重要的角色。正如摩托罗拉大学的使命中所提到的，它是： 摩托罗拉的变革驱动者 为摩托罗拉全球员工提供培训、发展、和教育 成为摩托罗拉经营价值链中的一部分 对摩托罗拉所有员工来说，它是摩托罗拉价值观的捍卫者和传达者 摩托罗拉大学成立于1981年。那时的摩托罗拉正处于电信行业高速发展的阶段，企业自身也是高 速成长，正在电信市场中努力开拓。在这种情况下，摩托罗拉需要员工具有扎实先进知识和能力 帮助公司实现目标，同时需要形成质量导向的企业文化和经营模式。摩托罗拉大学作为一个培训 中心成立了，它致力于培养员工职业技能和公司整体解决问题的能力。它为员工提供技能培训， 加速公司文化的形成，辅助文化的推广与深入。 1985 – 1995 是摩托罗拉快速发展的时段，它已在电信市场站稳脚跟，需要进一步探求如何广泛 深入地发展业务。摩托罗拉要求员工清楚组织下一步的发展目标。摩托罗拉大学仅仅作为培训中心 已不能满足组织需要了。在这一阶段，摩托罗拉大学把它的角色扩展为培训中心和教育中心。这个 教育角色不仅是拓展摩托罗拉员工的技能，更多的是拓宽他们的视野，让他们了解整体市场以及 公司在这个市场中的位置与机会。这不仅帮助员工关注自身工作以外的广阔视野，使他们具有全 局观，帮助摩托罗拉向更高目标进军。 1995年后，摩托罗拉进入成熟和稳步发展阶段。摩托罗拉需要总结它快速发展阶段的成功经验和 缺失，这些将成为公司的财富，不会随着人员的改变和组织的变化而流失，从而帮助公司的未来 发展。这时的摩托罗拉大学的重点从人员的开发转变到知识管理。它帮助公司收集知识和经验，把 它们编入课程，之后通过一系列不同的培训项目传播给所有员工。这不仅为公司完善地管理了珍 贵的知识财富，而且逐渐将这些做法形成方法论，使摩托罗拉持续地妥善管理和应用这些无形的 财富。 在之后的很长一段时间里，摩托罗拉也和整个电信行业一起经历了一段困难时期。1998年和之后 几年，摩托罗拉的年收入从27%下降至5％。为了生存和发展，摩托罗拉不得不拓展业务、节省开 支来维持业绩的增长。这对摩托罗拉大学有着重大影响。摩托罗拉大学重新考虑自身的角色，它采 取措施改变自身管理架构和运行方法，节省开支，支持公司经营目标。 总而言之，无论公司如何变化，摩托罗拉大学总是及时调整自身角色，坚持和摩托罗拉 一起肩负使命。即使在最艰苦的时期，摩托罗拉要求它的全体员工一年参加 40 个小时的 培训，摩托罗拉大学帮助公司实现了这一目标。在如今，摩托罗拉大学致力于培训业务管 理人员解决组织中的重要事务，从而帮助摩托罗拉持续盈利。案例 2 – 西门子管理学院用 结构化的课程体系系统地开发本地化管理人才 西门子的学习系统事实上是系统的人员发展计划。包括新员工培讯，人才开发和员工再培讯，涵 盖了职业技能，沟通能力和管理技能等各层面。在此系统里，西门子管理学院，作为最重要的员 工再培训的机构，已成功为公司开发了本地化的管理队伍。 西门子管理学院在西门子全球公司中建立一系列统一的培训项目 , 使全球的西门子员工受到规范 化的培养，以确保管理队伍的统一的高质量。 西门子管理学院提供一个非常成熟的人员发展系统，非常完整，从初级的管理后备人员到公司关 键的高管人员，每一层级都设置了相应的管理培训项目。课程设置与人员职业发展相匹配， 不仅 帮助员工更好的胜任现有职位，而且帮助他们寻求进一步的发展。 下表是西门子管理学院的系统性的管理课程体系的示例： 课程层级 目标人群 课程目标 内容概要 运作方式 S1 关键岗位上的高 人员和战略 人力资源和经营战略相 1． 培训模式 高管课程 管人员和高管后 结合 论坛/研讨会 备人才 全球新经济的理解 远程教学 电子商务 多媒体 新型组织中的领导力 项目/课程 其他 S2 能影响全球西门 领 导 力 和 创 全球化 2． 各层级课程长度 领导力课程 子公司业务的总 新 ； 将 企 业 电子商务和新经济 1－10 个月 经理，例如对公 家 精 神 发 展 领导力和反馈技巧 3． 中国西门子管理 司业务结果负责 延 伸 到 高 级 公司文化和文化管理 学院负责中国和 的总经理 领导力 组织战略和变革管理 其他亚洲国家的 本地化管理和文化差异 S4 和 S5 的培训 S3 在单一职能部门 发 展 企 业 家 有效企业家管理技能 课程的开发和实 企业家课程 有多年经验，并 能力 企业家 /领导力行为 施。 准备接受跨部门 创新和变革 管理责任的管理 经营战略 人员 先进财务和股东价值理 论 客户和市场分析 经济和电子商务的挑战 S4 准 备 在 12 月 内 开 发 管 理 才 管理团队和团队角色 管理开发 提升的可以承担 能 财务知识 较高管理职责的 部门将业务沟通与掌握 管理人员 领导能力要求下的深入 沟通能力 通过平衡计分卡实施战 略 西门子的人力资源系统 有效组织相关部门的协 作 改善经营和项目管理 S5 公司内任职少于 自 我 管 理 能 了解西门子的远景/使 管理基础 3 年，具备一定 力开发和团 命、中心价值和目标 潜 力 ， 在 2 － 5 队建设 项目管理技巧和自我管 年内有望提升至 理 管理岗位的员工 团队工作和人际关系技 巧 领导才能和人员激励 通过网络技术的自我开 发 潜能开发和职业发展 改善经营和项目组管理 西门子管理学院帮助公司开发员工的潜力，使他们的潜能尽快的转化为公司发展所要求的能力。 员工其实可以依靠自身努力完成这个过程，但是西门子没有任其发展，而是为员工提供了结构化 的培训体系，帮助他们在进入新的岗位之前就做好相应的准备。整个过程都是有计划，有组织的 ， 有助于管理人员进入新岗位时减少适应阶段的损耗及管理开支。 西门子利用这个完整的体系，从内部培养高级管理人员，以确保他们充分的理解和把握西门子的 业务，从而减少可能的执行错误， 因此相应降低管理风险。 而且，西门子管理学院的成功和特点使它成为西门子公众形象的重要组成部分，帮助公司提升品 牌形象，以更好吸引外部人才和保留内部人才。因此说，西门子管理学院为西门子带来的价值， 远超出了一般“学习机构”本身的意义。 案例 3 – 花旗银行通过实施电子化学习提高员工培训系统的成本收益 与其他的非亚洲金融机构相比，花旗银行在亚太地区的银行业务网络仍然是最广的。目前，花旗 银行已经在全世界 16 个国家和地区拥有了分支机构，为许多公司和金融机构提供综合性的金融 服务。 为了提高公司的成本收益和客户服务水平，花旗银行利用网络技术为新加坡和香港的员工提供在 线学习项目。通过采用电子化学习软件平台，银行为员工制作各种在线课程，采用电子化方式进 行银行政策、服务标准、营运程序和金融产品等方面的培训。 与传统培训方式相比，电子化培训具有以下优势： 员工可以根据自己的学习进度，随时登录在线课程，并且根据个人情况灵活掌 握学习时间 培训经理则可以根据学员在线学习的记录来查看学员的课程选择、学习进度， 以及学习成绩 培训中心可以通过网络使得位于世界各地的员工都能方便地访问到所学课程的 材料。 简化了课程制作的复杂度。通过软件工具的指导，咨询顾问能够把丰富的文字 材料和各式各样的多媒体材料结合在一起，编写出内容丰富多彩的课程材料。 编写完成后，可以通过网络将教材传送到在线培训中心，由各个部门的对口专 家接任该课程的教学任务。 除了进行电子化培训，花旗银行还将电子化学习的范围扩展到了知识管理上面。通过在电子化学 习的软件平台上建立一个电子化培训和知识管理的综合解决方案，把在线课程学习和在线知识管 理（比如管理紧急的信息更新、备忘录和其他公司的信息）结合在一起。 电子化学习利用网络技术，在全公司建立统一的培训环境，极大地降低了课程制作、传输以及评 测的成本。 案例 4 – 企业大学运作的最佳实践 （一）企业大学的成长 1998 年，ASTD 做的基准调研发现，即使到 20 世纪 90 年代中期为止，企业大学的平均运营预算 已经增加到 1,240 万美元，但 60％的组织的预算不超过 5 百万美元。当然，预算巨人，如摩托罗 拉、通用电气、安达信等，明显地拉高了这个预算数据。据报告称，在拥有企业大学的组织，他们 的学习支出占薪酬支出的 2.5%。 部分调查显示，那些拥有领先的企业大学的组织（例如：摩托罗拉、通用电气、安达信、和苹果电 脑），对他们的企业大学的战略定位是基本一致的 – 他们都着重于快速的成长和持续的创新。 不同的地方在于，有些企业学习强调员工的职业生涯发展，而其他的企业则强调通过企业学习推 动关键业务的发展。例如，安达信有一套规划详细的职业发展阶梯，而且在员工职业生涯的每个 阶段，都有一些专门的课程与之配合。公司的职业发展跟踪系统记录着全球每个员工最新的培训 进程。与此不同的是，通用电气建立了知名的克洛托维尔教育机构，它认为教育为个人领导力与 组织绩效带来有价值的回报。 （二）企业大学存在的理由 1. 企业大学是组织内创造和管理知识资本的强有力的工具。 当问及建立企业大学的原因时，77％的受访者指出，知识管理或知识创造是主要驱动因素之一。 他们说，知识的创造和管理推动企业大学的发展，与此同时，企业大学也负责将组织内的知识管 理推向一个更广泛的程度。 2.企业大学是帮助新员工融入企业文化的一个严谨的且最有效的工具。 安达信的会计师和咨询顾问不仅要融入组织文化，而且要为职业生涯的下一步发展学习新的工具 和方法。通用电气的克洛托维尔教育机构关注的是为优秀的人员，包括那些业绩优秀或者有潜力 的关键经理人，以及那些善于学习并能从学习中获得最多收益的员工。Saturn 借助企业大学开发 各个层级的领导力。每个 Saturn 新员工都将在位于田纳西州的培训基地接受为期一周的初始培训， 学习技能和公司的价值观。其结果是，Saturn 的教育机构抢得了先机，运用公司的价值观和文化 首先塑造了那些即将塑造公司的人。总之，不论是通过专门的学习机构，还是通过互联网教授培 训课程，企业大学在传导和强化公司文化中都发挥了关键作用。 3.除了改善业务成果和传播企业文化之外，企业大学也帮助他们的企业吸引和保留一流 员工。 公司内部培训是美国企业吸引员工的最重要手段之一。 《财富》在评选“美国百家最佳 雇主”时，公司所提供的培训机会通常是一个非常关键的考核因素。《财富》指出， “广泛和持续的培训与发展”是仅次于股权的吸引与保留优秀员工的主要方法。 同时，《财富》也指出，美国百家最佳雇主公司对员工教育进行了大量投资，包括了数百万的设 施投资和培训项目相关费用的报销。1998 年，这百家企业平均给予员工 43 小时的培训，比前一 年多处整一天的时间。一些公司已经开始在他们的招聘材料里宣传他们的培训组织或学习机构。 （三）企业大学的形式 企业大学在逐步发展过程中出现了许多形式。有些企业大学院运作的更像个企业而不仅仅是大学； 另一些则仅仅是在原有的培训部门配置了标有学院课程名称的传统的课程。 对于一些企业来说，将原有的培训中心冠上企业大学的名字就足够了。这种表面意义的企业培训机 构已经能够使企业中的人们感受到进步和创新，而不会对企业的固有传统带来任何改变和影响。更 多的注意力会被引向新的设施、授课技巧的改善、以及更加丰富有趣的课程。但是，除非学员的选拔 与学习是与企业的目标要求相一致的，否则这种形式不太可能给企业的战略、盈利、创新、和竞争优 势带来显著的改变。 相比较而言，一个更加出色的企业大学的形式叫“驱动型教育计划”。这种企业大学可以帮助企 业完成公司范围的活动、业务计划，或项目等。摩托罗拉大学就成功地推动了摩托罗拉的质量改进。 它甚至参与摩托罗拉的战略规划并协助公司进入全球各地的市场。企业大学新兴的功能还包括它 在企业全球化、劳动生产力、流程改善及管理授权等方面的领先性思维。 变革管理型企业大学致力于协助公司完成内部重大的变革管理和转型。但是，一旦达成变革目标 ， 这种企业大学必须做好彻底改造自己的准备。虽然总是有需要面对的新理念和需要管理的新变革 ， 但是变革管理型大学必须在每次公司目标或领导层发生改变时，都要经历一次自身的变化。例如 ， 国家半导体公司的企业大学在 1990 年中起在公司内部推动了一场领导力变革，在此之后，企业 大学将其重点转向了技能开发的项目。 领导力开发型企业大学的典范莫过于通用电气位于纽约克洛托维尔的管理发展学院。这家学院有 史以来一直着重于为通用电气开发经理人和领导人。随着首席执行官杰克 维尔奇将其作为训练和 同化新经理人的工具，通用的企业大学也进入了一个新的生命周期。克洛托维尔已经推行了诸如 “冲出困境”及“加速变革的流程”等项目。在此过程中，它的成功说明了这样一条原则 – 最成 功的企业大学是那些具备以下条件的机构：（1）获得公司 CEO 的支持 （2）重点单一而且明确。 业务开发型企业大学能帮助公司寻找机会并开发可能的业务。如果一个企业需要在国外开办新的 办事处，它的企业大学可以帮助员工做好应对新环境的准备，帮助他们了解新国家的情况，进行 市场调研、人员招聘和开发，还可以支持相关流程。值得注意的是，这些活动要求企业大学具备与 普通培训部门相比截然不同的技术和能力。 客户/供应商关系管理型企业大学与业务开发型企业大学较为相似，它注重于在客户/供应商关系 方面培养和管理企业员工、领导者、及供应商。这种做法在生产型企业如福特公司当中较为普遍。 基于能力的职业开发型企业大学注重个人技能的发展和职业生涯开发的过程。它通常包含了绩效 管理系统的开发或参与到职业发展活动中去。 大多数公司会要求企业大学向高级管理者或董事会提供一套可以衡量和评估的数据，这套数据与 评估其他业务的标准数据不同，它所涵盖的内容包括：培训占薪酬的比率、学习的天数、学习费用、 提供的课程和项目、受训人员流失率的降低、改进的劳动生产率（进行培训前与培训后的评估）、 讲师薪酬成本的节约、关键营销培训所带来的销售额的增长、目标与绩效水平的对比、以及利润与 绩效的对比等。 传统的企业培训是人力资源部的一项职能。企业大学的成功证明了学习需要独立于传统的人力资 源流程。许多人力资源的功能注重于历史的积累和年度的审核。在企业大学里，学习成为首要关注 的方面，员工应该主动为提高其工作业绩而不断学习，而不是简单地在企业要求下去学习。企业 大学的运作远远要比其与人力资源的关系重要的多。 在研究中显示，大多数的学习组织由它们的企业资助，并作为成本中心进行运作。它们通常是作 为企业预算的单项费用，或者将实际费用计入参加培训的业务部门。这两种方式各有其优势：当 业务部门有可能把资金转而投在其他事情上时，单项列支的做法更可取；另一方面，对内计费系 统则清楚地体现了业务部门对企业大学的认可。 （四）如何进行培训 企业大学必须接受监督、且具有灵活性，并关注所属组织的战略指令。为了真正给企业带来价值， 企业大学必须成为学习与创新的动力，而是过时的信息或迂腐学术的基地。 企业大学必须保持其灵活性，以适应业务环境不断变化而提出的需求，但是每家企业大学都有自 己的方法。在培训开发流程中，无论需要设计的是个别课程还是整个培训项目，从需求分析到课 程设计与开发，到最后传授，每一家大学都保持着与众不同的特点。 在企业大学的建立与创新中，标杆法已经成为大多数企业广泛使用的一种做法，尤其是在产品或 流程的创新或再造过程中。在企业大学里，借鉴他人优秀之处的做法仍未失传。领先的企业大学在 按照自己的方式运行之前，都会将标杆比较的方法作为首先要采取的步骤。对于标杆法来说，不 管是将它用于课程设计还是企业大学本身的规划，它都是一种用于启动变革流程的非常有价值的 工具。企业的学习机构甚至欢迎其他企业来对他们进行标杆参照分析，因为他们意识到，这也给 他们自己创造了向他人学习的良好途径。 1. 使用科技手段 科技的影响在于它加速了业务改变。这些改变不仅影响着公司提供的产品或服务，而且影响 着企业的组织方式。因为企业认识了这一点，所以这在企业大学里的学习基础设施及传播中 得到了体现。 大多数企业大学认识到使用新设备的必要性，但是，到目前为止，他们却简单地使用原有 的业务运作方法。相反，领先的企业大学倾向于仔细审核学习过程，并在必要时才使用新科 技手段。企业大学已经发现（1）使用内部网和新软件程序将让更多的人了解企业大学的课 程；（2）远程教育促使企业大学重新评估学习过程，它可能引起培训设计和提供方式的改 变。 例如：Saturn 公司每年总共提供 800 种课程，超过 1 百万个小时的培训。它运用多种培训 设施来完成这些课程。北区设施有 16 间教室、4 间计算机实验室、一间会议中心、一套远程学 习设施、一间机器人技术实验室、一套视频编辑设备，以及一个工作环境研发中心等。另外， 在 Spring Hill 的生产设施拥有 24 间用于汽车生产课程的教室，及 180 个“团队中心”用 于汽车生产团队的集体活动，同时还有其他用于特别培训需要的培训设施。 2001 年，道公司（Dow）借助外力设计开发了一系列在线学习的项目，提供了 600 多门 网络课程。在一周内，它帮助 Dow 的员工完成了 14000 门课程。在线培训课程包括安全性 培训、管理层要求的关于企业价值观与文化的培训课程、以及薪酬设计工具课程等。至今，在 Dow 的内部开发项目中，依然拥有 60 种学习工具和课程。 运用内部网络进行课程分类管理和员工培训注册的管理，一直是企业大学的兴趣与价值之 一，特别是随着虚拟办公与远程通信变得越来越普遍，这一功能就得到越来越多的关注。大 多数企业大学已经采用了网上的课程分类管理，并逐渐开始运用网络管理员工在线注册。随 着新科技的应用，率先使用者能够更好地推过他们的培训项目，并更大地满足员工的需求。 许多企业大学的管理者都承认，一些形式的远程学习将最体现其优势。但是，对新技术的抵 制仍然存在，员工觉得在教室里上课更为舒服。为了消除这些抵制并增加远程学习的有效性， 一些企业大学正致力于改善远程学习课程的互动性。 2. 内部讲师 由于企业大学中没有培训师任期制度，许多企业大学保留尽可能少的全职员工，并通过从 全公司员工中招聘兼职或短期讲师以获得双倍价值。他们可以（1）利用这些员工的经验和 知识更新来升级培训课程，使之能够跟随变化的需要；（2）在这些曾经任职的讲师回到自 己原有的岗位时，会对企业大学本身有更多的认同。 （五）上层支持是重要成功因素 高级管理层的支持是取得企业大学成功的最重要因素之一。在一些成功的企业大学里，都有高级 管理人员在努力推动教育的发展，因为他们了解需要通过不断的沟通与教育来塑造公司的长期价 值。在另外一些企业大学里，管理层则提供了有力的资金支持。即使是在经济萧条的时候，管理层 仍持续提供资金支持，这进一步证明了，管理者切实认识到企业大学确实值得获得真实的预算支 持。 组织的业务战略几乎始终决定了它的企业大学的结构。企业建立了组织层级。这是公司进行培训的 需求分析的依据，并能够协助公司战略的执行。企业大学可以帮助员工获得必要的技能和知识完 成特定的工作任务。 （六）总结 企业大学把企业领导力水平的提高视为保持企业竞争优势的重要法宝。企业大学把员工的学习与 公司的总体战略结合在一起，因此企业大学变成了企业内组织之间的连接器。企业的培训项目正 成为推动企业前进的驱动力量。 尽管一些企业大学其实跟原来的培训部门没有太大差别，然而建立一个企业大学通常意味着它要 承担培养经理人和领导者的重任。根据统计，那些拥有企业大学的企业大概会将支付薪酬总额的 2.5％用于学习发展项目。这个数字是全国平均数的两倍。 对于帮助新员工适应企业文化的角度来说，企业大学是一个合理且非常有效的工具。同样，企业 大学同时也是其他员工充电、再学习的好去处。更重要的是，这些从企业大学毕业的人员，在他们 的机构里将是重要的经理人或者领导者的后备力量。能否吸引、留下领导人通常会影响公司财务状 况，实际上这也成为了一个重要的考核指标。因为机构投资者一般青睐于那些拥有熟练劳动力、员 工稳定的企业。显然，企业大学能够帮助公司赢得精英的战争。 案例 5-- 大通曼哈顿银行培训的成功经验 （一）培训重金投入 大通曼哈顿银行重视培训、重视人才的主要表现形式是在对教育费用的重金投入上。因为这是一种 投资，可以带来长期稳定的巨大收益。它们平均每年对教育经费的支付就达 5000 万美元。而且， 如果在银行工作期间满半年以后，没有单位的可直接申请入学，由银行提供全部费用。重金的投 入加快了人才培训的步伐，也间接地加速了大通曼哈顿银行内部素质的提高。银行内部素质的明 显提高，使得大通曼哈顿银行在资金的投入上更加增大，就去年来说又增设了几个培训项目，资 金又增加了 2000 万美元。大通曼哈顿老总裁曾说过：企业的实力是一定要让人才队伍超前于事业 发展，才能更快地适应国际金融市场并得以发展。 （二）培训机构的人员职责 大通曼哈顿银行设置专门培训机构和专职人员，他们的人事管理部门下属的 1～5 个培训处都有 足够的人员抓培训工作，大通曼哈顿银行的职员培训部门是由 83 个有经验的培训管理人员组成。 他们的主要任务： 一是为领导提供员工教育的有关信息，如本年度培养的具体人员和对其培训的基本项目，及其培 训的结果，对各学员的心理素质的培训上他们尤为重视，每个学员都要在培训部门所设的各种各 样的困境中，战胜并超越自我，最后才能真正占有一席之地； 二是负责银行领导与员工之间的信息交流，培训部定期让员工与银行领导会面，把自己心理上的 想法和愿望反馈给银行领导，这样直接地沟通了员工与领导之间的思想，并缩短了他们之间的距 离，为日后工作的发展起了很重要的作用； 三是根据银行领导或董事会的要求，组织员工撰写个人年度培训计划；四是组织落实各种培训工 作，如他们的职工教育技能培训可分月进行，趣味性的培训每周二次。这种培训机构完成了银行 的各种培训计划。 （三）培训的制度化管理 1. 年度培训计划的执行 认真执行年度培训计划是大通曼哈顿银行每年必做的一项工作，银行要求全体员 工每年要搞一个自我培训计划，并做到切实可行。如某员工在自我培训计划中这样 写道：1 月-2 月，对银行内部的基本环境和结构做一次调查。2 月-3 月，对自身不 足之处和对银行的不满之处做一个系统的总结。3 月-7 月，主要对自己不足之处加 以改善。7 月-12 月，对银行的不足之处提出更好的建议。大通曼哈顿银行的培训计 划，是在员工提出的新一年培训计划基础上，由总行制定，再由员工选择，如微 机、写作、银行新业务等。然后，交员工所在部门审核并报上级部门。最后，由培训 主管部门汇总、实施。 2. 培训与晋级、提升、奖金紧密结合 大通曼哈顿银行把培训与晋级、提升、奖金紧密结合，使用这种办法极大地调动了 员工主动参加培训的积极性。在大通曼哈顿银行搞了一个员工鉴定表，每人每年都 要填写一次，其中是否参加培训是重要一栏，这栏的好坏关系到将来提资晋职的 机会，在这方面大通曼哈顿银行的员工深有体会。大通曼哈顿银行还把培训与奖惩 政策结合。在银行规定表上有这么一条：“凡无正当理由且多次拒绝参加培训者， 银行予以解雇”，以此来推动全体员工参加培训的积极性。 3. 领导身体力行， 在大通曼哈顿银行，这对每位领导来说已经是极为普通的事情。大通曼哈顿银行员 工培训的成效与其领导带头参加培训是分不开的。在大通曼哈顿银行为了使高级主 管了解新的信息，经常对他们进行快速培训；有时还要送到有关大学专门培训。大 通曼哈顿银行每年也要抽出一部分时间培训银行领导等各级官员，该行教育工作 主管曾把培训工作的主攻方向放在银行领导上。 （三）典型培训项目 1. 新员工培训 大通曼哈顿银行的分支机构遍布世界各地，员工有 8 万多人。去年，他们把在国外 招来的新雇员调回国内进行 2 年岗前培训，并在会计、信贷等四个主要业务部实习 半年，然后再派到其所在国家工作，这种做法受到银行领导的赏识，也受到这些 新雇员的欢迎。一个企业不能固步自封，必须学习他人的长处，吸收外国的新知识 更为重要。所以，大通曼哈顿银行的本地员工工作期满 6 年者就可前往国外分文机 构考察。大通曼哈顿银行的老总们非常相信“百闻不如一见”这句话，他们说：让 员工在国外住上一段时间，获得宝贵经验，自然而然就产生了国际性构想。职工有 这样的构想，对企业将大有裨益。除此之外，本部每年又选派业绩较好的七八个分 支机构的老板，前往日本东京的三菱和住友银行实习两个月，这个制度也广受员 工好评。 2. 资助学历教育 大通曼哈顿银行要求技术性较强的工作岗位人员要具备一定的学历。为此，有些员 工积极申请参加学历或学位培训。银行负责支付全部费用，学习人员的工资照发。 但规定，只能业余时间学习。建立这种“资助自我开发”制度，企业自然增加了部 分开支，但从长远看至少有两大好处：一是公司规模扩大时职工可以内部流动， 尽快投人较大的工作空间；二是在公司进行技术调整时下岗职工可以增加谋职机 会。 案例 6 – 花旗银行 6 西格玛培训的成功经验 花旗银行的企业愿景是要在下一个千年成为国际第一的金融公司。为了实现这一宏伟目标，花旗 银行开始在全世界实施新的质量战略，而这一战略的目标之一，就是将已被证明适用于生产性企 业的 6 西格玛理论和减少循环时间理论（CTR）引入到属于服务业的世界性的金融组织。 花旗银行的高层为这一战略目标的实施提供了强有力的支持：公司相关的高级经理在整个实施过 程中都有不同程度的参与，全国各级运营官和公司银行经理是战略实施最强有力的支持者，他们 在整体上把握各项工作。 战略实施的关键步骤是花旗银行在 1997 年聘请摩托罗拉大学的咨询和培训服务部门的人员给自 己的员工设计和提供关于 6 西格玛理论和减少循环时间（CTR）理论的培训。 6 西格玛理论培训的关键目标，是指导花旗银行的战略实施人员能够使用必要的工具发现质量缺 陷。例如，使用 Pareto 表格对统计数据进行处理，问题发生次数最多或者成本最高的地方将会在 表格中显示出来，这样能够清楚的看到首先应该改正的地方，并采取措施进行相应的调整以提高 服务质量。 花旗银行的质量培训始于 1997 年。从 1997 年 5 月到 1997 年 10 月，超过 650 名高级经理都接受 了培训。在 1997 年 11 月到 1998 年底期间，有另外 7500 名职员参加培训，其中一部分由高级经 理执讲。到 1999 年初，全世界有 92000 名员工接受了培训。 通过一系列培训，花旗银行的战略实施部门取得了令人兴奋的成绩： 银行资产金融部按照 CFPM 方法，推行跨部门绩效挑战要点，将作业时间平均 减少了 75%，从原来的 2 个小时减少到现在的 30 分钟。 银行作业小组跟踪整个资金转移过程，并利用 Pareto 表格分析业务缺陷，发 现了高频率出现的缺陷属于内部召回程序。经过相应的调整，现在每个月的召 回数量从 8000 例减少到 1000 例，将交易召回总量减少了 75% 全球证券服务中心通过培训使用 6 西格玛方法，教授员工确认正确的作业程序、 监督操作流程，帮助跟踪差错，把 6 个新兴市场上的 8 个大客户的证券交易失 败率降低 60% 花旗银行质量战略实施的成功，得益于 6 西格玛培训的推广。如此大规模的培训项目的成功推行 ， 主要有三个方面的成绩： 1. 逐层转培训的组织方式。 第一步，1997 年 5 月至 1997 年 10 月，利用 5 个月的时间，超过 650 名高级经理首先接受了培 训，成为今后进一步实施转培训的内部专家，在公司的管理层面为实施质量战略进行知识准备和 执行保证。 第二步，从 1997 年 11 月至 1998 年底的一年时间里，有另外 7500 名职员参加培训，其中一部 分，由高级经理执讲，充分发挥了转培训的作用，为最终在全公司推广质量战略培养执行队伍。 第三步，1998 年底至 1999 年初的几个月当中，全球的 92000 名员工全部接受了各层级各形式 的培训，完成了 6 西格玛培训的全面推广。 整个过程由上至下，层层推进，充分利用了企业内部的资源和高级管理层的影响力和执行力度， 有效的贯彻的项目的目标。 2. 分层级规划培训方式和内容。 针对不同范围、不同层级的人员，6 西格玛理论的应用深度是不同的。因此，在规划培训时，并不 会要求全球所有的员工对这项理论都能够深入地掌握。因此，针对不同人群的需求，分别组织不 同深度和范畴的培训：对于高级经理和有重点需求的 7500 名员工，利用较长的时间进行深入的 培训；但是对于大量的普通员工，这里用几个月的时间快速进行较浅层次的推广，目的是了解和 掌握 6 西格玛的基本理念和应用。 这样对培训深度和层次的规划及实施方式，有效的利用资源，缩短了推广周期，使项目的实施更 有效率。 3. 实现企业价值观和理念的贯彻与统一。 6 西格玛项目实施的另一个成功之处在于，它不仅是帮助企业实现了流程的优化和服务质量的提 高，它本身更是一个标准化服务的理念和管理方法。花旗通过推行这个培训项目，实际上实现了 一次由上至下的企业价值观的推广—即为客户提供标准的高效的服务。这一过程帮助企业贯彻了 统一的理念，使每一位员工都进一步了解了企业的价值观和文化。它的收益并不仅仅是工作流程 的改进和质量的提高，同样也为企业带了这样的隐性收益。 案例 7 –花旗银行通过职业生涯管理实现业务流程的优化 花旗银行设在新加坡的区域现金交易管理部（RCPMU）每天大概要处理将近 14，000 笔，总值 几十亿美金的跨境资金交易，员工必须在规定的时间内保证绝对准确地完成整个交易任务。每笔 业务的工作流程包括签名审核、合规性审查等。在业务处理过程中也不是一个人负责一个步骤，而 是要求每个员工可以从始至终地处理整个交易过程，无须不必要的请示汇报。还有，员工要处理 12 个不同国家间的资金交易，他们必须对各地的市场环境极端敏感。而客户的要求、客户对服务的 期望都会因为客户不同甚至国家的不同而存在差异。这就要求公司员工能够具备提供这样优质服 务的素质。 因此，RCPMU 将员工职业发展规划与达到优质高效服务的要求紧密联系在一起，为全体员工制 定了全面的职业发展计划，并提供相应的各种培训，通过培训提高生产力水平和服务质量。 首先，公司从资源配置上大力支持对员工职业发展的所需要的培训。每年公司会拿出薪酬支付总 额的 10%来作为培训资金，这远远超过了员工职业发展标准所要求的 4%，另外，每个员工每年 还有 8 天的培训时间，而标准所规定的时间为 4 天。不仅如此，公司还建立了一个专门的培训基地， 由一个全职的培训协调委员会及时收集员工的培训需求。 其次，在员工职业发展规划中，始终强调把员工培训与业务目标联系起来，并在培训计划中为员 工引入大量的能力和智力培训。在《员工清单记录》中记录了员工参加的课程和员工将技能运用在 工作中的情况，通过这个记录每个季度员工的技能都会得到更新。 员工的培训内容与个人的职业发展紧密地联系在一起。公司内部培训课程涉及 6 大类，包括诸如 管理和领导力等课程。同时，公司也提供外部学习的机会，比如去新加坡光环里学院学习，或者 前往其他区域机构，接受为期一个星期的交叉培训，以便理解各种业务流程。员工可以根据个人 的职业发展规划调整自己的培训需求，包括计划海外派驻任务、求学深造、职业资格认证或者甚至 是个人的学习计划。 培训的益处可以通过绩效评估来作出估算。在学习课程之前，员工会和他的主管一起讨论培训目 标。在课后的培训评估中，主管会对学员的培训效果进行评估，如果不能达到预期的效果，员工 将被要求重新接受培训。这种紧密的监督体系能够确保学员得到正确实当的培训，并却到达预期 的效果。 此外，公司还通过一套系统的复审程序来对培训系统进行评估。公司会组织员工填写课程评估问 卷和跟踪评估问卷，并且通过考察培训对工作绩效的影响来评判培训的效果。这些评判依据包括 ： 关键绩效指标（KPI）、客户反馈和员工对课程的反馈意见。 通过建立优质的培训系统，员工的服务水平大幅度上升。例如，1997 年每个员工每月平均处理 1208 笔跨境交易。三年后上升到了 2128 笔。单笔交易的平均时间从 12 个小时缩短到了 2.5 个小 时。
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名企培训案例（宝洁、麦当劳、西门子、摩托罗拉）
宝洁： 全员、全程、全方位、针对性培训 成立于 1837 年的美国宝洁公司是上前世界上名列前茅的日用消费品制造商和经销商，全球雇员超过 100000 人，2001-2002 财政年度，公司全年销售额为 402 亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球 500 家最大工业/服务业企业中，排名第 93 位，全美排名第 35 位并被评为业内最受尊敬的公司。 宝洁公司，在全球 80 多个国家设有工厂及分公司，所经营的 300 多个品牌的产品畅销 160 多个国家和地 区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护 理及个人清洁用品。 广州宝洁有限公司是 1988 年宝洁在中国成立的第一家合资企业，迄今为止，宝洁公司已经在广州、北京、 成都、天津、苏州等地设立 11 家合资、独资企业，在中国生产出众多家喻户晓的产品，妇女卫生用品及口腔 保健用品等。迄今为止，宝洁在华投资总额已逾 3 亿美元。自 1993 年起，宝洁连续多年成为全国轻工行业 向国家上缴税额最多的企业，1997 年利税在全国 23000 家各类大中型企业中名列第 6 位，在 1999 年的 中国最受尊重的外商投资企业评比中，宝洁公司名列第三。 培训特色 人才是一个企业成功的基础，对于宝洁而言，这也不例外。最优秀的人才加上最好的培训发展空间，这就 是宝洁成功的基础。 “注重人才，以人为本”，宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富。 宝洁公司的一位前任董事长 Richard Deupree 曾说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的 人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们 将重建一切。” 作为一家国际性的大公司，宝洁有足够的空间来让员工描绘自己的未来职业发展蓝图。宝洁公司是当今为 数不多的采用内部提升制的企业之一。员工进入公司后，宝洁就非常重视员工的发展和培训。通过正规培训 以及工作中直线经理一对一的指导，宝洁员工得以迅速地成长。 宝洁的培训特色就是：全员、全程、全方位和针对性。具体内容如下： 全员 全员是指公司所有员工都有机会参加各种培训。从技术工人到公司的高层管理人员，公司会针对不同的工 作岗位来设计培训的课程和内容。 全程 全程是指员工从迈进宝洁大门的那一天开始，培训的项目将会贯穿职业发展的整个过程。这种全程式的培 训将帮助员工在适应工作需要的同时不断稳步提高自身素质和能力。这也是宝洁内部提升制的客观要求， 当一个人到了更高的阶段，需要相应的培训来帮助成功和发展。 全方位 全方位是指宝洁培训的项目是多方面的，也就是说，公司不仅有素质培训、管理技能培训，还有专业技能 培训、语言培训和电脑培训等等。 针对性。 针对性是指所有的培训项目，都会针对每一个员工个人的长处和待改善的地方，配合业务的需求来设计， 也会综合考虑员工未来的职业兴趣和未来工作的需要。 公司根据员工的能力强弱和工作需要来提供不同的培训。从技术工人到公司的高层管理人员，公司会针对 不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。公司通过为每一个雇员提供独具特色的培训计划和极具针对性 的个人发展计划，使他们的潜力得到最大限度的发挥。 宝洁把人才视为公司最宝贵的财富。重视人才并重视培养和发展人才，是宝洁公司为全世界同行所尊敬的 主要原因之一。公司每年都从全国一流大学招聘优秀的大学毕业生，并通过独具特色的培训把他们培养成 一流的管理人才。宝洁为员工特设的“P&G 学院”提供系统的入职、管理技能和商业技能、海外培训及委 任、语言、专业技术培训。 入职培训 新员工加入公司后，会接受短期的入职培训。其目的是让新员工了解公司的宗旨、企业文化、政策及公 司各部门的职能和运作方式。 管理技能和商业知识培训 公司内部有许多关于管理技能和商业知识的培训课程，如提高管理水平和沟通技巧，领导技能培训 等，它们结合员工个人发展的需要，帮助新员工在短期内成为称职的管理人才。同时，公司还经常邀请 P&G 其它分部的高级经理和外国机构的专家来华讲学，以便公司员工能够及时了解国际先进的管理技术 和信息。公司独创了“P&G 学院”，通过公司高层经理讲授课程，确保公司在全球范围的管理人员参加学 习并了解他们所需要的管理策略和技术。 海外培训及委任 公司根据工作需要，通过选派各部门工作表现优秀的年轻管理人员到美国、英国、日本、新加坡、菲律宾 和香港等地的 P&G 分支机构进行培训和工作，使他们具有在不同国家和工作环境下工作的经验，从而得 到更全面的发展。 语言培训 英语是公司的工作语言。公司在员工的不同发展阶段，根据员工的实际情况及工作的需要，聘请国际 知名的英语培训机构设计并教授英语课程。新员工还参加集中的短期英语岗前培训。 专业技术的在职培训 从新员工加入公司开始, 公司便派一些经验丰富的经理悉心对其日常工作加以指导和培训。公司为每一位新 员工都制定其个人的培训和工作发展计划，由其上级经理定期与员工进行总结回顾，这一做法将在职培训 与日常工作实践结合在一起，最终使他们成为本部门和本领域的专家能手。 摩托罗拉： 每人每年培训至少 40 小时 1928 年 9 月，摩托罗拉创始人保罗·高尔文兄弟以 750 美元芝加哥图尔特公司的全套 B 型整流器生产线及 设备，成立了高尔文制造公司。公司最早的产品是整流器和收音机。 1930 年，高尔文公司开发了以“Motorola”（移动之声）为品牌的市场上第一种成熟的商用汽车收音 机。1947 年，高尔文公司改名为摩托罗拉公司。 20 世纪 50 年代摩托罗拉研制出初具商用性的无线寻呼机。 20 世纪 60 年代摩托罗拉毅然放弃了科技水平相对较低的家用电子业务，这一决策保证了摩托罗拉在今后 的全球性竞争市场身居前沿。 20 世纪 70 年代，摩托罗拉开发出第一个微处理器，并率先开始了对蜂窝电话手机的研制工作。 20 世纪 80 年代，摩托罗拉的寻呼机和蜂窝电话风靡全球。 20 世纪 90 年代，摩托罗拉在全球市场上获得了最大的成功。1993 年，近 10 万员工的摩托罗拉公司销售 额达 170 亿美元，全球范围内以摩托罗拉为品牌的移动电话拥有高达 40%的占有率，在半导体方面，摩 托罗拉每年营业收入均在 57 亿美元左右，仅次于英特尔及日本的 NEC 公司，位居全球第三。 1987 年，摩托罗拉在中国成立第一个办事处。1999 年底，摩托罗拉在华投资已达 15 亿美元。摩托罗拉是 中国最大的美国投资企业，在天津有一个独资企业，并注册了一个中国控股公司，下辖 6 家合资公司，并 参与了 10 个合作项目和其他十几项投资。目前在中国拥有员工 1 万多名。 培训特色 一直被视为世界无线通讯巨人的美国摩托罗拉公司，支配世界无线通讯市场已有多年历史。是什么因素 使摩托罗拉在竞争激烈的高科技电子产业中能够始终保持领先地位了？摩托罗拉对培训的强调是其取得成 功的原因之一。 有分析家指出，摩托罗拉公司是当今职业培训潮流中最雄心勃勃的公司之一。 摩托罗拉公司把工资额的 4％用于培训，每年用约两亿美元为其 14 万多名员工中的每一位提供至少 40 小 时的培训。 摩托罗拉领导层相信该公司庞大的培训计划已产生了显著的财经效果。他们认为：在培训上每投入 1 亿美 元，就有 30 亿美元的回报。 摩托罗拉的培训发展历程： 摩托罗拉的“教育运动”可以追溯到 10 多年前。当时的公司总裁罗伯特·加尔文认为，培训将加强 全球竞争能力。加尔文于是建立了摩托罗拉培训教育中心，大批员工在这里学到了技能，从而减少了生产 中的差错。作为结果，畅销的产品开始从摩托罗拉的流水线上源源不断地生产出来，该公司也成为美国第 一家击败日本人的电子公司。从此培训深深扎根于摩托罗拉。 摩托罗拉公司在 1985 年时发现 60%的雇员达不到美国 7 年级的数学水平，大约从那时开始，当时 的董事长罗伯特·加尔文下令将工资额的 1.5%用于培训。 后来这一比例，逐步上升为 4%，摩托罗拉公司成立了摩托罗拉大学，加大了对培训人力和财力的 投入。 摩托罗拉的高级经理们相信，公司的未来越来越依赖于有创造性和适应性的员工。为了有助于员工 的成长，摩托罗拉计划在今后 5 年里把教育方面的努力增加一倍，每个员工一年将学习 80－100 小时，这 将使公司的培训预算上升到 4 亿美元左右。 美国训练与发展协会（ASTD）首席经济学家安东尼·卡内维尔说，这种做法“将使他们走上一条超常 规发展道路。” 把自己的培训部门称为大学的企业还不多，摩托罗拉就是其中的一个。摩托罗拉大学享誉国内外，为摩托 罗拉培养和输送了大量优秀人才，它有很多做法和经验值得学习。 摩托罗拉大学总部在美国利诺伊州，全球有 14 个分校。每年教育经费约在 1.2 亿美元以上，这不亚于国内 名牌大学全年的教育经费投入。 摩托罗拉在中国的大学成立于 1993 年，这所大学分两部分，一部分是在天津生产基地的培训中心，另一 部分是在摩托罗拉北亚总部北京的一所写字楼里。 摩托罗拉大学的四类课程 摩托罗拉的培训课程科目很多，总的来说可以分为四大类：管理、质量、技术、市场与营销。 管理培训 摩托罗拉一直推行管理本土化的政策，所以它设置了很多管理课程，培养本土管理人才。 “中国强化管理培训”（CAMP） “中国强化管理培训”课程(CAMP)，是一个把数年的管理经验浓缩为 10 个月的培训项目。 在中国强化管理项目中(CAMP)，有前途的中国员工被推荐出来，以 15 名学员为一班，接受 5 段共 10 个 月的培训。培训主要在课堂上及工作中进行，也包括在中国各省和海外的实习培训。 毕业时，学员将接受了一系列的技能训练，包括管理、领导才能、交流、行政、认知和技术能力等方面。 LEAD 培训项目 为了满足首次加入管理层的一线经理的管理技能培训之需，摩托罗拉大学与大中华寻呼机部一起设计了 LEAD 培训项目，课程设置包括课堂培训、岗上培训和工作项目完成，以此来发展学员的管理技能。 各种短训班 摩托罗拉大学还为公司的各级管理人员们提供时间不等的短训班，例如“全球经理人员讲座”，旨在帮助 经理们掌握国际贸易动态。“摩托罗拉经理”是另外一个为期一周的培训，意在把公司中层经理培训为具 有远见卓识和创造性的领导人才。 各种专业培训班 摩托罗拉大学还在各地开设各种专业培训班，包括财务、人力资源和公共关系等培训，这些培训都是为了 提高管理者的能力和管理技术而设置的。 质量控制培训 摩托罗拉大学的质量课由基本和深化两部分课程组成，主要讲述技师控制标准程序和系统。 质量培训的一个主要特点是建立“顾客完全满意小组”，这组学生将解决摩托罗拉在工作中碰到的实际问 题。他们在一起工作，通过使用摩托罗拉解决问题六步骤，发扬团队精神，倾力协作，研究并实施具体解 决方案。 最好的小组将参加摩托罗拉国家级、地区级及全球等不同级别的“顾客完全满意竞赛”。由于这些小组每次 解决现行的问题，因而这些“顾客完全满意组”几年之中已经为摩托罗拉节省了上百万美元。 技术培训 摩托罗拉大学主要提供三类技术培训： 给技师和工程师提供专业技术培训； 培训员工使用办公室电脑和各种软件工具； 派专人到合资公司供应商所在地上门进行技术培训。 市场和营销培训 摩托罗拉坚信“任何一个销售摩托罗拉产品的人必须经过良好的培训”。因此，摩托罗拉对全球各地的分 销商也经常进行培训。摩托罗拉的泛培训文化，渗透到所有与其业务有关的企业和组织中。 摩托罗拉大学特别为中国政府合作伙伴设计了两种培训课程。在过去的三年中，原电子工业系统的 50 名管 理干部参加了为他们专门设计的为期三周的“摩托罗拉高级管理课程"。此外，摩托罗拉还提供了“管理人 员海外培训课程”，请中国政府推荐的中级管理人员去摩托罗拉海外机构进行为期三个月的实地考察培 训。 培训不考试 摩托罗拉培训与联想的“入模子”或 IBM 的“魔鬼训练营”不同，摩托罗拉大学根本就不考试，摩托罗拉 大学(北京区)校长姚卫民是这样解释的，“因为我们培训员工的目的本来就不是为了考试的，我们从来没 有说招来的员工因考试不合格又退掉的。” 在摩托罗拉大学，员工是培训的主体，一切靠他们自己。摩托罗拉充分尊重学员的感受，甚至连培训的方 式是不是最好的，也需要他们来打分，给课题组调整教材时作参考。正是这种尊重与信任极大程度的提高 了学员对培训的责任感与参与度，绝大数学员都能从培训中受益。 摩托罗拉大学虽然绝对没有传统意义上的考试，但也有四个层次的评估，即四级评估。 第一个就是学员意见调查评估； 第二是学习者收获评估； 第三是应用程度评估； 第四是培训效益评估。 第一级学员意见调查表是 100％要做的，而其他的评估需要在工作中去看了。第二层评估和第三层评估是 员工和主管双方的事，如果主管不负责任考核员工学习的收获和应用，那他派学员来学习就没什么意义。 每个员工和主管才是摩托罗拉大学最好和最后的“监考官”。 培训将公司业务发展与个人职业发展相结合 摩托罗拉一向强调将公司发展与个人发展紧密结合在一起。摩托罗拉认为企业既要发展业务也要发展人， 只强调培训一方是不合理的。因此，摩托罗拉每年在做员工培训规划时，既考虑工作岗位的需要，也考虑 员工个人发展需要什么技能。 举个例子来说，摩托罗拉的某个工程师在工作几年后，萌发转型去做市场的想法，他就可以跟主管讨论这 件事情，主管会根据他个人的实际情况，提出合理的建议。若是他确实具备这方面的素质，主管会给他安 排相应的培训课程，比如增加一门市场研究或品牌战略课程等。 摩托罗拉会给员工提供超出工作范围之外的培训课程，这是很多企业做不到的地方。虽然有些员工会因为 得到了培训，掌握了一门新技能而跳槽。但摩托罗拉能一如既往秉持发展人的理念，进行员工培训。它们认 为，单从数量上讲，可能会损失一个人才，但是由于这种文化会吸引来两个人才，甚至更多。很多人只看 到了有人跳槽，而没有看到更多的人来投靠。这正是摩托罗拉精明的地方。 麦当劳： 全职业生涯培训 成立于 1955 年的麦当劳已是当今快餐业的巨无霸。麦当劳简直成了快餐或汉堡包的代名词，受到世界各地 人们的欢迎。目前，麦当劳在世界 150 个国家和地区设有 28000 余家连锁餐厅，每天为世界各地的人提供 超过四千万个美味又超值的麦当劳汉堡，以每三小时就增加一个店面的惊人速度，持续地扩展。 麦当劳的创始人雷·克罗克创造了令全世界震惊的麦当劳奇迹，而他历经艰难的创业史本身也是一个奇迹， 雷·克罗克的名字也成了麦当劳的同义语，令世人钦佩不已、感慨万千。雷·克罗克于 1902 年 10 月 5 日生于 芝加哥一个中低收入的家庭。1954 年，雷·克罗克在洛杉矶以东 50 公里的圣伯纳狄诺市遇见了当地一家快 餐厅老板——麦当劳兄弟麦克和迪克。两座闪耀眼夺目的灯光，拱门下如水的人流，惊呆了雷·克罗克。 麦 当劳兄弟的汉堡包餐厅效率至上，服务快捷，没有浪费，干净整齐，不用碗盘，只需付上 15 美分，便可 买到一份已经配好标准调味料的标准汉堡包。便宜、简单，质量不变。价廉却又有利可图！雷·克罗克眼睛发 亮了，私下喃喃自语：这样的生意应该发展到全世界各地去。 雷·克罗克在麦当劳兄弟的餐厅里呆了三天。决心购买推销麦当劳餐厅的经销权。到 1960 年。雷·克罗克以 270 万美元的代价从麦当劳兄弟手中把餐厅的商标、版权、模式、金色拱门和麦当芳名称统统“据为己有”。 此时，在全美麦当劳快餐厅已达 228 家。 麦当劳功成名就，羽翼丰满后，便开始进军国外市场。 培训特色 您一定会惊讶，一个麦当劳餐厅经理的诞生，需花费至少数 10 万元的投资和接受超过 450 小时的训练。 因为在麦当劳，强调是全职业规划培训，也就是“全职业培训”。在麦当劳，从计时员工开始到高阶主 管，结合他们的职业生涯规划，都有不同的培训计划，通过各区域的训练中心以及汉堡大学进行阶梯式的 培训，使得麦当劳的员工能够持续不断地学习、成长。由此不难发现，麦当劳非常重视员工的成长与生涯规 划，在培训上有巨大的投资也是情理之中的事了。 麦当劳的计时员工分为服务员、训练员、员工组长与接待员几部份，这些人都是计时的，麦当劳为什么要培 育他们，要给他们这么多的训练？除了传递全球一致的产品与服务以外，更重的是使得麦当劳的员工能够 持续不断地学习、成长，成为国际型企业的优秀员工。 以经理这个职业为例，在麦当劳，经理不只是从计时员工晋升，也有直接从实习经理培育而成的。当麦当 劳在招募实习经理这个职级的时候，视其是否具有做餐厅经理的潜能。在餐厅经理培育的一连串的训练计 划方面，就是要训练实习经理可以做到餐厅经理。 内容包括从怎么样去经营一个楼面、最基本的餐厅的运作，使顾客的经验非常顺畅，到管理订货、排班几个 系统的培训，一直到一个餐厅的领导，怎么样做团队的建立，到企业经营等。 在成为经理前的主管就要接受不同阶段的培训。中层主管的职责和餐厅经理有所不同，着重在两个方面， 一是顾问的技巧，另一是部门的领导。除了训练、营运，还有很多其它专业职能的训练。 麦当劳的高层主管，在汉堡大学也要接受一系列的训练课程。高阶主管通常对于从基层到中阶主管的发 展，已经有某种程度上的掌握，才能做到高阶主管。麦当劳的高阶主管训练有三个方面：全球讨论会、外部 发展讨论会及执行辅导。 麦当劳的管理人员９５％要从员工做起。每年麦当劳北京公司要花１２００万元用于培训员工，包括日常 培训或去美国上汉堡大学。麦当劳在中国有３个培训中心，培训中心的老师全都是公司有经验的营运人员。 餐厅部经理以上人员要到汉堡大学学习，北京５０家连锁店已有１００多人在汉堡学习过。不单去美国、日 本、新加坡，一些比较好的、他们没有去过的城市也要去。 一旦员工加入管理组，麦当劳就会给他一套结合国内外资源训练计划，除了在麦当劳训练中心接受营运及 管理方面的教育外，当他晋升至餐厅经理时，还能到汉堡大学（Hamburger University）深造，接受更 专业，更全面的训练。 在麦当劳，无论职位高低，给员工的训练永远是现在进行式；员工的成长也因而持续不断！在迈向个人成 功之路上，员工将亲身参与麦当劳独特而完整的训练课程，体验成为麦当劳经理人的特殊荣耀！ 在麦当劳，培训就是要让员工得到尽快发展。很多企业的人才结构就像金字塔，越上去越小；而麦当 劳的人才体系则像棵圣诞树——如果员工能力足够大，就会让他升一层，成为一个分枝，再上去又成一个 分枝，员工永远有升迁的机会，因为麦当劳是连锁经营。 这种全职业培训也使麦当劳公司的人才流失率很低，部门经理以上层次的人才基本上没有流失。麦当劳认 为要想留住人才，薪酬福利很重要，但发展机会更加重要。企业在对员工进行培训时，一定要与他的发展 相结合，应当计划一下他未来的一年、二年内可能到达什么位置，让员工看到发展的前景是很重要的。 在麦当劳的企业里，有超过 75％的餐厅经理，50％以上的中高阶主管，以及 1／3 以上的加盟经营者，是 由计时员工开始的。“麦当劳的训练魔法”一直令外界好奇，究竟麦当劳是如何进行人员培训的呢？ 认定培训的价值 对于如何看待员工的培训和发展，麦当劳创始人雷.克罗克先生说了两句话，第一句是：“if we＇re going to go to anywhere, we＇re got to have some talent.And going to put my money into talent.”意思即：不管我们走到哪里，我们都应该带上我们的智慧，并且不断地进行智慧投资。所以，早 在 1976 年，麦当劳的创始人就已经决心要在人员的发展上做出很大的投资；另一句话是：“Cash,you can get；talent, you have to develop．”这句话的意思是：钱，你可以赚到；但是，对于智慧，必须 花心思去培养。 在麦当劳，已认定了培训训练带来的利益和价值。 第一，麦当劳相信，只有最好训练、最高生产力的麦当劳团队，才能够在顾客满意与员工满意上，达 成企业目标。 第二，麦当劳强调在正确的时间提供正确的训练。因为训练的价值在于对员工生产力的大幅提升，同 时由于麦当劳的训练也提供给加盟经营者，而加盟经营者在麦当劳的系统里占有很大的部份，所以这对加 盟经营者的生产力，也有很大的帮助。 第三，有效率地运用训练投资，对于麦当劳的股票投资人，也会产生一定的效益，这也是麦当劳企业 对投资人一个很重要的责任。 第四，透过良好的训练，就能将麦当劳的标准、价值、讯息、以及想要做的改变一一达成，这对整个系 统的永续经营相当重要，因此麦当劳的“愿景之屋”，把“人”当作一个很重要的资产。 培训训练不只是课程 和其它企业不同的是，麦当劳的培训训练是发生在真实的工作里面的，它不只是一个课程。它强调对 员工意见的重视，主动地执行训练计划，并且把培训训练，和员工职业生涯规划结合在一起。在麦当劳香 港汉堡大学的课程中，有一堂叫做“与成功有约”，目的是让高阶主管有机会分享成功经验，同时也帮助 未来经营领导者的成长与训练。 最后一个就是“衡量”，在企业的培训训练里面，衡量培训训练的结果，与企业的成果有没有结合， 是一个关键，所以麦当劳有很好的培训训练需求分析，针对需要去设计，同时必须要评估训练的成果，评 估有没有能够达到组织所需要的。 传授价值观与技能 企业的价值观会影响培训训练的成效，在麦当劳的员工培训训练结构上，有两个重要的部份，一个是 职业生涯学习过程，第二个部份是优秀的麦当劳培训训练中心，就是全球麦当劳的员工学习发展中心，包 括汉堡大学。 麦当劳最主要的价值观，就是“以人为本”，一个快速餐饮服务，在训练过程中如何把麦当劳“以人 为本”的价值，带入到每一个人每一次的用餐经验，人在传递服务的过程里，如果有一些互动，有一些关 怀，有一些感受，会做出更好的结果，而这也就是麦当劳“以人为本”如何落实在每一天的实际工作。 延伸麦当劳最主要的价值观“以人为本”，麦当劳在人员的发展上，就是要“传授一生受用的价值观与技 能”。在麦当劳里实现自我梦想的过程里，每一个学习者在每一个不同的经验里，会学到一生受用的价值 观跟技能。 四个层次的评估 麦当劳很努力去完成“反应、知识、行为、绩效”等 4 个层次的评估。 第一个层次：“反应”。就是在上课结束后，大家对于课程的反应是什么，例如评估表就是收集反应 的一种评估方法，可以借由大家的反应调整以符合学员的需求。 第二个层次：就是讲师的评估。每一位老师的引导技巧，都会影响学员的学习，所以在每一次课程结束 后，都会针对老师的讲解技巧来做评估。 在知识方面，汉堡大学也有考试，上课前会有入学考试，课程进行中也会有考试，主要想测试大家透过这 些方式，究竟保留了多少知识，以了解训练的内容是否符合组织所要传递的。 除此之外，汉堡大学非常重视学生的参与，会把学生的参与度，量化为一个评估方法，因为当学员提出他 的学习，或者是和大家互动分享时，我们可以知道他的知识程度，并且在每天的课程去做调整，以符合学 生的学习需求。 第三个层次：是“行为”。在课程中学到的东西，能不能在回到工作以后，改变你的行为，达到更好的绩 效。在麦当劳有一个双向的调查，上课前会先针对学生的职能做一些评估，再请他的老板或直属主管做一 个评估，然后经过训练三个月之后，再做一次评估；因为学生必须回去应用他所学的，所以我们会把职能 行为前后的改变做一个比较，来衡量训练的成果。 这个部份在企业对员工的培训训练方面非常重要，这也是现在一般企业比较少做到的，因为它所花的成本 较大，而且分析起来也比较困难，所以很多企业都放弃没有做到。汉堡大学很努力推动这个部份。 第四个层次，就是“绩效”方面。课后行动计划的执行成果和绩效有一定的关系，每一次上完课，学生都 必须设定出他的行动计划，回去之后必须执行，执行之后会由他的主管来为他做鉴定，以确保训练与绩效 结合。 日立： 分对象、分层次的人才培养体系 日立公司最早可以追溯到小平浪平先生于 1910 年在东京创立的一个小电机修理厂，1920 年该厂被改组成 名为日立制作所的股份有限公司，日立因此正式得名。 从成立起，日立坚持“利用自主开发的技术，进行电机生产”的发展理念，在各个领域发展壮大起来，从 最初的重工业起步，后来依次逐渐扩大到轻工产品、家电产品、计算机、通信机器、半导体等领域，到今天日 立公司已发展成在世界电机厂家中拥有最广泛的生产线的企业集团。 据美国《FORTUNE》杂志的排列顺序，日立 1994 年度的销售额已达世界第三位，在电气产业中占世界第 一位。 2000 年 12 月 15 日，世界著名财经日报《金融时报》评选出了 2000 年在电器、金融及 IT 产业“世界最受 尊敬的公司”。日本日立公司在最受尊敬的电器公司中排名第五位。排名 1 至 4 的电器公司是诺基亚、通用 电器、三菱和西门子。 日立公司自 20 世纪 60 年代起，就向中国提供了大量的技术、设备和产品等，并积极开展在华投资活动， 日立作为日本企业率先于 1981 年在福建省建立了首家合资企业，尔后又在中国各地建立了 19 家合资以及 独资公司。 为了将来在更加广泛的领域内积极地开展事业，日立（中国）有限公司于 1994 年 10 月成立，作为中国的 地区总部、投资性公司和为日立制作所提供业务支持的公司，其职能和规模正在不断发展壮大。 培训特色 日立公司的经营者认为：企业要担负起为社会培养人才的使命，通过企业内部教育，一是要培养员工高尚 的人格以及创造能力、责任感和实践能力。二是要促使企业内部人员学习和掌握知识和技能，从而保证企业 人员顺利地完成业务工作，适应高水平的经营技术革新。为了达成上述目标，日立公司摸索出一套完备的 人才培养体系，它按照教育对象的不同，把培训分为三大类，每一类又按照不同层次进行培训。 经营管理人才培训 经营管理人才培训的目的是增强经营管理人员的组织和经营管理能力，扩展他们的视野，促使年轻一代迅 速进入经营管理第一线，培养他们开拓事业和创业的精神。 经营管理人才的脱产培训主要在日立综合研修所进行，该所共有四个培训中心。培训根据不同的层次 分别进行。 最高级别：事业部总责任人（厂长）培训 培训时间：每年两次，每次 16 人，时间为 3 天 培训内容：内容为国内外形势、经营思想 培训方式：以讨论为主 第四级别：事业所副所长（副厂长）培训 培训时间：每年两次，每次 20 人，时间为 10 天 培训内容：各种管理技术 培训方式：白天上课，晚上讨论 第三级别：部长培训 培训时间：每年 9 次，每次 16 人，时间 11 天 培训内容：经济动向、文化素养，另有部分特别培训，以专项业务为主 培训方式：白天一半上课，一半讨论，晚上个人研究和小组讨论 第二级别：副总工程师、主管研究员培训 培训时间：每年 1 次，每次 16 人，时间为 12 天 培训内容：经济和技术动向、管理技术、文化素养 培训方式：上课加讨论 第一级别：课长、主任工程师培训 培训时间：每年 44 次，每次 20 人，时间为 5 天 培训内容：管理技术、文化素养和专业技能 培训方式：上课加讨论 专业技术人员培训 专业技术人员培训的目的： 一是促使专业技术人员了解企业传统产品和新产品方面的知识以及技术方面的基础知识； 二是培养专业技术人员的商品企划能力、开发能力、生产技术能力、销售企划能力等，扩展视野，提高 综合思维能力； 三是促使专业技术人员学习尖端技术，如极限技术、跨学科技术和系统技术等新领域，以避免产品落伍， 失去机遇。 日立所属的各事业所或工厂都举办以本单位专业技术人员为对象的技术培训或讲座，全公司规模的专 业技术人员培训主要由日立技术研修所、日立茨城工业专科学院以及日立京滨工业专科学院举办。培训内容 也因培训对象的层次不同而不同。 培训对象:新进员工 培训内容:基础知识和技术的培训 主要课程: 进修员教育、基础技术专门讲座和各事业所专门技术讲座 培训对象: 骨干员工 培训内容: 第一线技术人员、研究人员所需要的技术 主要课程: 基础技术专门讲座、各事业所专门讲座、综合基础、技术进修、高技术专业、技术进修、讲演会、研 究会、学习会、轮流讲读会、研究发表会和海外留学等 培训对象: 管理层 培训内容: 技术革命管理 主要课程: 讲演会、研究发表会、高技术专业技术进修、管理人员技术进修。 生产技能培训 生产技能培训以日立所属各工厂的现场技术人员为对象，由日立生产技能研修所举办。包括管理类培训和 技能类培训。 管理类培训 培训对象：骨干技师、监督者、作业主任和专职人员（监督员、执行员、企划员和技术员） 培训内容：管理、监督者研修、管理技法、人际关系和新技术、系统等。 技能类培训 培训目的：主要是为了提高工程技巧，取得国家或行业资格。 培训对象：执行员、技师、企划员和技术员。 培训内容：技能专门研修，包括有机械加工、电气电子、自动机器、机器控制、OA、半导体制造和焊接等。 人是企业经营活动中最重要的因素。日立公司之所以能取得今天这样的成绩，与它对人才的重视与培养是 分不开的。日立公司通过几十年的实践，总结出了一些适合自己企业人才培养的经验。 培养人才要适应经营环境的要求 纵观日立公司的发展历史，可以看出，日立公司的成长和发展是根据市场的需求，逐渐增加品种，不断地 适应社会需求的历史。日立最初从重工业起步，后来依次逐渐扩大轻工产品、家电、信息电子、计算机等多个 领域，逐步发展成在世界电机厂家中拥有最广泛的生产线的企业。 日立公司人才培养计划也是随着经营战略的变换而变化。 从培训课程来看 随着经营战略的变化，日立的培训课程也不断丰富与完善。比如，近年由于信息产业的发展，日立的经营 也向这方面倾斜。在人才培养方面，无论是经营管理人才培训，还是专业技术人员培训，或是生产技能培 训，都增设了 OA、软件等信息方面的课程。另外，由于日立的经营向全球化发展，所以国际教育成为日立 公司人才培养的一个重要组成部分，尤其是最近，日立着手开拓中国市场，所以在人才培养中增设了中国 语课程；由于知识产权问题受到关注，所以新近开设了知识产权的有关课程。 从培养对象来看 日立公司注意到韩国等亚洲经济腾飞中国家重视年轻人培养的信息，根据日本年轻人个性化、价值观念多 样化的倾向，正努力下功夫培养跨世纪人才，以增强企业的国际竞争力。 既有分工又有合作的人才培养系统 日立的经营是重视自主性的集团企业经营，日立的人才培养也由各个独立的培训机构承担，既有自主，又 有协作，形成了日立公司一整套别具特色的人才培养系统。 日立公司采用集团制，由四个集团组成，各集团按利润中心制进行管理，自主独立、自主发展，子公 司既属于集团，又对母公司的依存度较低，保持了企业的活力。 虽然日立公司的人才培养工作由总公司统一部署、统一指挥，但人才培养的实施工作则根据不同的类别、不 同的层次，由不同的培训机构分担。 如经营管理人才培训主要由日立综合研修所举办，专业技术人员培训主要由日立技术研修所、日立茨城工 业专科学院以及日立京滨工业专科学院举办，生产技能培训主要由日立生产技能研修所举办。 这些培训机构既自主努力，又共同合作，形成一套完善的人才培养体系，为日立公司确保人才、提高劳动 生产率发挥了不可忽视的作用。 重视对专业技术人员的培养 日立经营活动的特色之一就是进行广泛而深入的研究开发，研究开发的投入巨大，日立公司也因此获举世 瞩目的发展。 日立公司研究开发的主体是有一支庞大的专业技术人员队伍。如何培养和使用这些人才，日立公司有 自己一套独到的做法。 日立公司对待专业技术人员有这样一个提法，“让他做他想干的事”。日立公司为专业技术人员安排 工作的方针是：按照本人的意愿，做想做的工作，去想去的地方，从录用专业技术人员的那天起，就“爱 惜每个人，想办法培养、开发智能”。 日立公司通过研究，了解到“人有了目标，就有了精神”。所以，在专业技术人员的培训中，还强调 让他们了解公司的使命、经营方针以及各种制度，认识到个人的责任，自主自立，自我提高。鼓励专业技术 人员根据经营环境的变化，主动学习，更新知识，启发思想，同时，对研究开发人员的学习和工作成绩及 时给予评价。 在日立公司，专业技术人员的培养受到了充分的重视，大部分人的能力都得到了提高，他们为日立公司的 发展立下了汗马功劳。 西门子： 多级培训制度 西门子公司是德国的一家著名的电子产品公司，历史悠久，规模较大。它于 1847 年创业，至今已有１ 50 多年的历史，拥有职工４０多万名。它从创办时期两个人发展到今天成为世界５００家大企业的第１７ 位，德国１００家大企业的第３位和世界六大电气公司之一。 如今西门子业务遍布世界五大洲 190 多个国家，设计能源、通讯、工业、交通、信息、医疗、电子元器件、工业 自动化、家用电器等领域，成为当今全球电子电器行业中最大的综合型跨国公司之一。 西门子进入中国后，中国已发展成为西门子亚太地区业务的一个主要支柱。西门子全球的各项业务领域在 中国都有开展，其中包括：信息与通讯、自动化与控制、电力、交通、医疗、照明、零部件和家用电器。如同世 界其它地方一样，基础设施建设是主要的业务领域。截止 2000 年 9 月底，西门子在华长期投资总额超过 5 亿欧元。西门子在全国各地设有 40 多家公司和 28 个地区办事处，为 2 万 1 千多人提供就业机会。 培训特色 西门子公司能发展成为世界电气界的一颗璀璨明星，与西门子对人才的重视有很大的关系。一整套对人才 的选拔、培养、造就办法，成了公司整体发展战略的重要组成部分。 西门子公司一贯奉行“人的能力是可以通过教育和不断的培训而提高的”，因而它坚持由公司自己来培养 和造就人才。 庞大的企业教育系统 西门子早在 1910 年就为其内部人员开设了正式的培训课程。早期的培训是在车间进行的，后来建立了各类 专门的培训学校，并有了专业的培训老师。 目前，整个公司拥有 11 个综合培训中心，700 名专业教师和近 3000 名兼职教师，在 18 个国家设有 39 个培训中心，形成了庞大的企业教育系统。 在中国，西门子与北京市国际技术合作中心合作，共同建立了北京技术培训中心，西门子投资 4000 万马 克。合同规定，中心在合同期内负责为西门子在华建立的合资企业提供人员培训，目前该中心每年可以对 800 人进行培训。 在西门子的全体员工中，每年参加各种定期和不定期培训学习的多达 15 万人。为此，公司每年投资 6 至 7 亿马克用于培训及购置最先进的培训实验设备。 包罗万象的培训内容 西门子公司的培训内容包罗万象，课题针对各个部门和员工的实际需要。为适应技术进步和管理方式的变 化，课程内容每年都有 20%以上的调整，大部分培训项目都是根据公司当前生产、经营和应用技术的需要 设置的，很大一部分是在工作岗位上完成的。 在人才培训方面，西门子创造了独具特色的培训体系——多级培训制。 西门子的人才培训计划从新员工培训、大学精英培训到员工在职培训，涵盖了业务技能、交流能力和管理能 力的培训。通过一系列的培训，帮助公司新员工具备较高的业务能力，提高员工知识、技能、管理能力，并 储备了大量的生产、技术和管理人才。因此西门子长年保持着公司员工的高素质，这是西门子强大竞争力的 来源之一。 新员工培训 新员工培训又称第一职业培训。在德国，一般从 15 岁到 20 岁的年轻人，如果中学毕业后没有进入大学， 要想工作，必须先在企业接受 3 年左右的第一职业培训。 在第一职业培训期间，学生要接受双轨制教育：一周工作 5 天，其中 3 天在企业接受工作培训，另外 2 天 在职业学校学习知识。这样，学生不仅可以在工厂学到基本的熟练技巧和技术，而且可以在职业学校受到 相关基础知识教育。通过接近真刀实枪的作业，他们的职业能力及操作能力都会得到提高。 由于企业内部的培训设施基本上使用的是技术最先进的培训设施，保证了第一职业培训的高水平，因此第 一职业教育证书在德国经济界享有很高的声誉。由于第一职业培训理论与实践结合，为年轻人进入企业提 供了有效的保障，也深受年轻人欢迎。在德国，中学毕业生中有 60%～70%接受第一职业培训；20%～ 30%选择上大学。 西门子早在 1992 年就拨专款设立了专门用于培训工人的“学徒基金”。这些基金用于吸纳部分 15 岁到 20 岁的中学毕业后没有进入大学的年轻人，参加企业 3 年左右的第一职业培训。 现在西门子公司在全球拥有 60 多个培训场所，如在公司总部慕尼黑设有韦尔纳·冯·西门子学院，在爱尔兰 设有技术助理学院，它们都配备了最先进的设备，每年培训经费近 8 亿马克。目前共有 10000 名学徒在西 门子接受第一职业培训，大约占员工总数的 5%，他们学习工商知识和技术，毕业后可以直接到生产一线 工作。 第一职业培训（新员工培训）保证了员工一正式进人公司就具有很高的技术水平和职业素养，为企业的长 期发展奠定了坚实的基础。 大学精英培训 西门子计划每年在全球接收 3000 名左右的大学生，为了利用这些宝贵的人才，西门子也制定了专门的计 划。 西门子注意加强与大学生的沟通，增强对大学生的吸引力。公司同各国高校建立了密切联系，为学生 和老师安排活动，并无偿提供实习场所和教学场所，举办报告会等。 1995 年 4 月，西门子在北京成立了“高校联络处”，开始与高校建立稳定而持久的伙伴关系，加强与高 校教师、学生及各院系、研究所的联系和沟通。西门子每年在重点院校颁发 300 多项奖学金，并为优秀学生 提供毕业后求职的指导和帮助，“高校联络处”也因而被称为西门子和高校沟通的桥梁。 进入西门子的大学毕业生首先要接受综合考核，考核内容既包括专业知识，也包括实际工作能力和团队精 神，公司根据考核的结果安排适当的工作岗位。 此外，西门子还从大学生中选出 30 名尖子进行专门培训，培养他们的领导能力，培训时间为 10 个月，分 3 个阶段进行。 第 1 阶段 让大学生全面熟悉企业的情况，学会从因特网上获取信息； 第 2 阶段 让大学生进入一些商务领域工作，全面熟悉本企业的产品，并加强他们的团队精神； 第 3 阶段 将大学生安排到下属企业（包括境外企业）承担具体工作，在实际工作中获取实践经验和知识技能。 目前，西门于共有 400 多名这种“精英”，其中四分之一在接受海外培训或在国外工作。 大学精英培训计划为西门子储备了大量管理人员。 员工在职培训 西门子人才培训的第三个部分是员工在职培训。西门子公司认为，市场竞争日趋激烈，在革新、颇具灵活性 和长期性的商务活动中，知识和技术必须不断更新、换代，才能跟上商业环境以及新兴技术的发展步伐， 所以西门子特别重视员工的在职培训，在公司每年投入的 8 亿马克培训费中，有 60%用于员工在职培训。 西门子员工的在职培训主要有两种形式：西门子管理教程和在职培训员工再培训计划，其中管理教程培训 尤为独特和有效闻名。 西门子员工管理教程分五个级别，各级培训分别以前一级别培训为基础，从第五级别到第一级别所获 技能依次提高，其具体培训内容大致如下： 第五级别：管理理论教程 培训对象:具有管理潜能的员工 培训目的:提高参与者的自我管理能力和团队建设能力 培训内容:西门子企业文化、自我管理能力、个人发展计划、项目管理、了解及满足客户需求的团队协调技能 培训日程:与工作同步的一年培训；分别为为期 3 天的两次研讨会和一次开课讨论会 第四级别：基础管理教程 培训对象:具有较高潜力的初级管理人员 培训目的:让参与者准备好进行初级管理工作 培训内容:综合项目的完成、质量及生产效率管理、财务管理、流程管理、组织建设及团队行为、有效的交流和 网络化 培训日程:与工作同步的一年培训、为期 5 天的研讨会两次和为期两天的开课讨论会一次 第三级别：高级管理教程 培训对象:负责核心流程或多项职能的管理人 培训目的:开发参与者的企业家潜能 培训内容:公司管理方法，业务拓展及市场发展策略、技术革新管理、西门子全球机构、多元文化间的交流、 改革管理、企业家行为及责任感 培训日程:一年半与工作同步的培训；为期 5 天的研讨会两次 第二级别：总体管理教程 培训对象:必须具备下列条件之一： （1）管理业务或项目并对其业绩全权负责者；（2）负责全球性、地区性的服务者； （3）至少负责两个职能部门者； （4）在某些产品、服务方面是全球性、地区性业务的管理人员。 培训目的:塑造领导能力 培训内容:企业价值，前景与公司业绩之间的相互关系，高级战略管理技术、知识管理、识别全球趋势、调整 公司业务、管理全球性合作 培训日程:与工作同步的培训两年；每次为期 6 天的研讨会两次 第一级别：西门子执行教程 培训对象:已经或者有可能担任重要职位的管理人员 培训目的:提高领导能力 培训内容:培训内容根据管理学知识和西门子公司业务的需要而制定，随着二者的发展变化，培训内容需要 不断更新。 培训日程:根据需要灵活掌握 通过参加西门子管理教程培训，公司中正在从事管理工作的员工或有管理潜能的员工得到了学习管理知识 和参加管理实践的绝好机会。这些教程提高了参与者管理自己和他人的能力，使他们从跨职能部门交流和 跨国知识交换中受益，在公司员工间建立了密切的内部网络联系，增强了企业和员工的竞争力，达到了开 发员工管理潜能、培养公司管理人才的目的。
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培训案例之思维模式
培训案例 培训案例 培训案例之思维模式 • 道具准备： • 白纸、笔（最好为铅笔）、白板（讲师使用）、白板 笔 • 环境： • 适合室内进行，要求环境安静、光线良好，并配备相 适应的桌椅 图 请大家注意观察白板我所 形 游 第二项限 戏 第一项限 画的图形，按照我所描述 的要求进行。 请先画一个坐标轴。然后 ，以坐标轴的零点为中心 ，画一个正方型 第三项限 要求：自己独立完成，请 勿观看他人。 第四项限 图 然后，在该正方形中，再 形 游 第二项限 戏 第一项限 画一个正方形。 第三项限 第四项限 图 将小正方形和坐标轴所围 形 游 第二项限 戏 第一项限 成的面积涂上阴影。（如 图，红色部分） 将第一项限中非阴影部分 的面积用一条直线分为两 个部分。要求：被分割出 来的图形面积相等，形状 相同。（时间 1 分钟） 第三项限 第四项限 图 正确答案如图所示 形 游 第二项限 戏 第一项限 OK ，现在将第二项限中 非阴影部分的面积用两条 直线分为三个部分。要求 ：被分割出来的图形面积 相等，形状相同。 第三项限 （时间 1 分钟） 第四项限 图 正确答案如图所示 形 游 第二项限 戏 第一项限 OK ，现在将第三项限中 非阴影部分的面积分为四 个部分。 要求：被分割出来的图形 面积相等，形状相同。 （时间 1 分 30 秒） 第三项限 第四项限 图 正确答案如图所示 形 游 第二项限 戏 第一项限 OK ，现在将第四项限中 非阴影部分的面积分为七 个部分。 要求：被分割出来的图形 面积相等，形状相同。 （时间 2 分钟） 第三项限 第四项限 图 形 游 第二项限 戏 第一项限 正确答案如图所示 第三项限 第四项限 图 形 游 戏 • 启示： • 这个游戏是一个洗脑的过程，首先通过前三项限由浅及深的思考过程让你 陷入一个思维模式中去。然后再回到简单问题的思考中去之时，我们就会 因为自身固以形成的思维定势或经验而将问题复杂化。 • 1 、已固有的经验和思维并非一定就会是你行动的行为的基础。有时候摒 弃固有的经验或思维，你会做得更好。 • 2 、循序渐进由浅及深将你的思维或公司理念，灌输于你的客户，是培育 你忠实客户群的一个有效方式。 • ******************************* • 提示：你可以将所有图形做在一页 PPT 里，同时使用动画效果。这样会更 便于你的使用。
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