非人力资源经理的人力资源管理培训-成为部门主管心态及形势变更.doc
非人力资源经理的人力资源管理培训 第1讲 成为部门主管心态及形势变更 【本讲重点】 由属下变主管——心态调整的必然性 心态转变的心结 懂得人力资源的好处 由属下变主管——心态调整的必然性 任何人都不是天生的管理者，作为普通员工是不需要领导别人的，他就不会感受到太大的压力和风 险。但是作为部门主管，下属就时常会来找你，希望你能帮助他，希望能从你那里得到指导，部门主管确 实是公司里的关键人物。从普通员工到部门主管的角色转变，使你面对截然不同的工作，这也就要求你自 己的心态也要随之转变。而这些又与人力资源管理有什么关系呢？ 【自检】 人力资源管理是人力资源部门的事，那么，人力资源部门在一家公司里到底起到什么作用呢？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 1－1 其实，目前国内的企业对人力资源部门的功能还没有完全明确，有时候它的范围不太容易界定清楚。 虽然人力资源部门可能会管一些诸如招聘、工资福利以及考勤之类非常琐碎的工作，但其最主要的任务还 是协助职能部门管好、用好人力资源，例如员工培训。所以企业的部门经理或主管都非常希望从人力资源 部门得到协助，这就需要二者之间的沟通互动。本课程的一个重要目的就在这里。 人力资源部门管人事，部门主管也要管人事。所以，作为一个主管必须学习很多人力资源管理的基本 能力。 心态转变的心结 统计表明，大概有 30%的企业没有系统的培训过主管。所以许多员工转变成主管的时候心态没有调整 过来。 1．升迁并非因为管理能力强 员工升迁为主管的原因主要有两种：一是因为专业能力很好，领导赏识；另一种可能是因为他的工 龄越来越长，资格最老，并非由于具备管理能力才提升的。无论哪种情况，都很容易产生非人力资源管理 者去做人力资源管理的矛盾。没有人会在一夜之间就获得比较充分的管理能力，所以对即将升迁为主管的 员工进行必要的培训是非常重要的。 2．时间差≠管理能力的提升 时间差就是工龄的增长。工龄的增长并不代表员工在公司里担任的工作内容有大的变动，很多员工在 公司里干了三五年，其实所做的工作都是一样的。既然如此，也就很难保证其能力会不断提升。 3．管理很难一步到位 在前面两个前提之下，如果要让一个好的部门经理也就是非人力资源管理的经理具备相当强的管理 能力（我们认为其中最主要的是人力资源管理能力），一定时间的培训是这个过程中的关键。 选购商品可以一步到位，例如买冰箱，你可以买最新最好的产品，但是管理不可以一步到位，可能 需要较长时间的经验积累。所以，部门经理转换成人力资源经理其实不太容易，但是人力资源观念如果能 够深深地植入他的脑海，对其成长就有很大的帮助。 【案例】 超级业务员变成不适任主管的实例 某企业的一位营销业务员，很会做生意，超级的（ｓｕｐｅｒ）。但是他很喜欢独立作战，能够到各地去“侃定单”， 但是他比较喜欢自由，不愿意受约束，也不太喜欢诸如各种文件、制度之类的束缚。不过因为他干得太好了，所以公司就觉 得这是一位超级业务员，大家认为他应该提升，就把他提升为营销部主任了。此后他就走向行政工作了，必须花很多时间 看下属拿过来的报表，必须带着下属拜访客户。由于他自己的管理能力没有相对地提高，新工作刚开始就觉得很厌烦。渐渐 的，他发现自己与员工互动沟通比较困难，跟其他部门的整合也越来越乱。所以，这位超级业务员的业务水平虽然很好， 但是作为部门主管，他并不适任。 这个例子告诉人们：在所有的企业里都会有一些很优秀的员工，但是优秀并不代表合适，也就是说 他不一定适任主管。所以在提升员工为主管时，首先要考虑他适不适合。如果确实不能胜任，就应该对他 进行培训。所以现在有很多企业实行双职能位置：一个是主管位置，另一个是专业制，这样就可以让企业 的人才不断发展。 懂得人力资源的好处 根据经验，人力资源主管有很多事情必须与非人力资源部门的主管进行沟通。那么，要做好非人力资 源主管，了解人力资源管理工作也会有很多好处。 1．你将有能力招聘到非常好的员工 因为懂得一些招聘技巧、面谈技巧，你就会知道什么样的员工比较适合你这个部门，你能把他顺利地 招聘进来，甚至懂得怎样留住他，包括怎样带领新人进入角色等。 2．你可以创造一个很好的工作氛围 也就是懂得如何与员工进行良好的互动，赢得属下的信任与敬重，打造出一支有凝聚力的团队，使 整个部门的士气得到提升。 普遍来讲，把普通员工当作非人力资源主管进行培养的过程中，人力资源管理方面的培训是很有帮 助的。 【案例】 研发部门员工的特性是比较独立的，员工在研发的过程中，研发主管跟他讨论的都是技术上的问题，是比较严肃的。 所以研发主管如果一直在强调技术上的东西，没有想到怎样创造研发单位的工作氛围，提高员工的士气，公司业绩的增长 将是很有限的。 某公司研发部门主管就想到了这一点，并且希望能为公司创造更多的利润，研发出一些专利产品。因此这个研发部门 的经理就在奖金设计上想了一个办法，作出了明确的规定：如果研发人员取得了一项国家专利发明，公司就把他的实验室 用这位研发人员的名字命名，同时还可以从该产品的销售利润中提出一定比例作为奖励。设计的时候，他就考虑到了人力 资源管理中的薪酬设计、激励制度等，这一措施使得公司业绩得到了成倍的提高。 【自检】 某工厂一位质量控制部门经理，因为他工作很认真，质量不合格的产品总逃不过他的眼睛，所以平常人缘很 差。你认为他怎样去学习人力资源管理的技巧和方法呢？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 1－2 他应该做好沟通工作，塑造好自己的整体形象。他在工作上对别人要求很严格，但发现产品出现质量 问题，不要让别人觉得是在挑毛病。例如，他可以写一张参考建议表提交给生产部门，让他们透过这张建 议表来作适当的改善。 这中间同样需要非人力资源经理学习一些人力资源管理的方法和技巧。这样的学习也为他大大开拓了 将来发展的空间。 在ＩＢＭ公司，总经理空缺的时候，通常会首先考虑提升人力资源经理为总经理。为什么呢？因为他 们认为，要胜任公司的总经理，如果没有做过人力资源经理，他怎么能够掌控整个公司人力资源的运用 呢？至于一个人的优点、缺点，或者他的发展潜力，只有在他当人力资源经理的时候才能看得比较清楚， 因为部门经理往往会忙于他专业的东西。这也就告诉人们：从部门经理到人力资源经理将是你未来发展的 空间。 【本讲小结】 非人力资源管理者自身的心态调整是最重要的，虽然不是人力资源经理，但要带领一些人进行工作，必须对他们负责 ， 要让他们喜欢这个组织，很喜欢你这位主管给他的协助，因此，作为非人力资源管理者的你，要学习一些人力资源管理的 知识。 所有非人力资源部门的员工都期望主管能够带领他们做一些事情。带人就是带“心”，如果能让员工得到学习的机会 ， 他将会很高兴的。所以非人力资源主管也要学习，帮助企业的员工提升学习成果，提高培训的效力。 经过心态的调试和整个外界形势的整合之后，非人力资源主管自身能力的提升就显现出来了。 第2讲 部门主管如何与人事人员配合 【本讲重点】 了解公司人事规章 遵守现行人事作业流程 明确人力资源部门的功能 公司对部门人力资源管理的要求 确定人力资源部门能给予的资源 了解公司人事规章 要了解公司的人事规章，其中很重要的一个关键是明确公司现行的相关办法。因为一家企业的人事管 理规章一定要随着外界环境而做适当的改变和调整，因此非人力资源的经理对人事管理规章的了解非常 重要，只有非常了解了，才能够在运作人力资源管理的过程中做到有章可循。因此了解人事规章是第一要 务。 1．新员工报到要先让人力资源部门知道 例如招聘员工。新员工是由人力资源部门来通知录取，还是由部门经理来通知录取？ 在公司整个人事招聘的流程中，到底哪一段是人力资源要做的，哪一段是部门主管要做的，这些都 会有明确的规定。 2．公司是否规定各职位员工薪资的上限 公司员工的薪资报酬，不同的职位常常都会有一个上限，如果超过这个职位的薪资上限，就会造成 公司内部的不公平，因此公司规定写得很清楚。这种事情是要保密的，但是作为一个部门的经理，是有权 力知道部门员工的薪资状况的，不管人力资源经理有没有提供这方面的信息。 从以上两个例子来看，首先要明确公司现行的相关办法，每一个非人力资源经理都要知道公司人事 管理方面的流程。 遵守现行人事作业流程 明白自己在作业流程中应遵循的工作，就要明白自己在作业流程中的顺序。就是在所有的，不管是招 聘、培训，还是薪酬的作业流程中，身为非人力资源的经理，在这个流程中哪一段要出现，哪一段是由你 做决定，都要非常明白。 1．【举例】绩效评估的一般流程 图 2－1 绩效评估的一般流程 绩效评估时，首先由人力资源部门将评估表发给各个部门，然后部门经理交给所有被评估的员工， 填完之后交给经理做评估。评估时要和员工面谈，然后将评估的结果转到人力资源部门。 部门主管在跟人力资源部门的互动中一定要了解公司的作业流程，对每一个环节都要很清楚，要确 认无误。 2．掌握各项作业所需的时间期限 所有的相关作业都有一个期限，各部门经理要把握好这个期限，否则后面的流程就会受到阻碍。 还以绩效评估为例。所有的公司都是以各部门的评估为基础，因此其时间长短都会影响到整个评估流 程。所以非人力资源的经理在做绩效评估的时候，一定要确保评估能按时完成，一般是一个月之内，如果 是部门内部评估，可能要两周之内完成。期限的掌握是非常重要的。 3．督促员工配合 作为非人力资源经理，要督促员工配合人事作业流程。员工也是人事作业流程中间的一环，作为部门 经理，你当然不希望任何人耽搁你这个部门的工作。例如做绩效考评，部门经理把评估表交给员工时，要 提出要求，要多长时间之内交回，例如一周或者 50 分钟一定要把评估表交回来。可见，督促员工做好配 合工作也是非人力资源部门经理的责任。 当然，作业流程中可能还涉及到其他部门的配合，特别是人力资源部门，这需要大家通力配合。 【自检】 作为部门经理或即将上任的部门经理，你对与自己相关的各个工作流程都清楚吗？填写下表，它将 使你以后的工作更顺利。在业务栏填写业务名称，如“绩效评估”、“招聘员工”。“流程”、“你的角 色”、“与人力资源部门的关系”三栏是重点，要尽可能详细填写。 业务 流程 时限 你的角色 与人力资源部门 与其他部门 的关系 的关系 明确人力资源部门的功能 1．确定人力资源管理部门 首先要确定公司里有没有正式的人力资源管理的专业部门。在国内，规模在 500 人以下的企业在人力 资源管理的操作上是很不完整的，只是有重点，但没有全面的整合。没有正式的人力资源管理专业部门的 公司，其功能可能是管理部门内设置人力资源科，有些中小企业由财务部门人员兼任人事工作。 2．人力资源部门的功能 人力资源部门最多的功能是招聘和培训，这是国内人力资源部门最强的两个项目。其他像薪酬、绩效， 以及福利等相对而言是需要强化的部分。总体来讲，人力资源部门的功能可以列举的大概有： 招聘任用 训练发展 绩效评估 薪资福利 异地调迁 劳资关系 企业的人力资源工作当然希望把这些功能都发挥出来，但是这些功能的重要性是不一样的。以经验来 看，最重要的还是招聘任用和训练发展。这并不是说绩效考评等其他功能不重要，而是说如果没有前面这 几个重要的环节，绩效考评非常难做。虽然也期待人力资源发展的前景越来越好，但是作为部门经理是没 有必要学那么多的，部门经理的重点是怎样去配合实现上述功能，或者是明白这些功能的概况及如何运 用，不必学得太专业。 ◆例如招聘任用，部门经理大概要了解的就是知道怎样去找到优秀人才，学习一些面谈的技巧，真 正帮企业找到好人才，这就是配合运用。 ◆再如培训，部门经理需要做什么呢？只要把培训的需求提供给人力资源部就行了。本部门内部也可 以建立自己的培训体系，让自己部门的员工学习得更加完整，这是你可以做的。但整个企业培训的设计对 部门经理来讲可能太专业了。 ◆至于薪酬，作为一位非人力资源的经理，你也不用花费太多时间，你可以做的是，代表公司看看 外界的薪酬市场的状况如何，然后把信息带回来，让人力资源部门替你解决，让人力资源部门得到信息 之后，再做适当的调整。 这些工作在操作的过程中要跟人力资源部门紧密配合，非人力资源部门与人力资源部门两者之间的 配合越密切，企业里的一些相关问题就越容易解决。 公司对部门人力资源管理的要求 1 管理好公司的资产——人 公司对部门经理在人力资源管理方面的要求是什么？ 对公司来讲，人就是资产，员工就是资产，所以部门经理扮演的角色是在看着这个资产，这个资产 从部门经理选进来，到训练他成长，运用他，给他加职或以至于辞退，即选、训、育、用、留、退的全过程 都与部门经理紧密相关。可以这样讲，资产摆在那边，如果不好好地给他肥沃的土壤，让他发芽长大，可 能就荒废了。所以这个资产既然交给了你，你就应该好好地保护他，好好地培育他，这些工作就是人力资 源管理的工作。工作做好了，它会不断地增值，就如房地产，在好的经济环境里，它就会不断增值。 那么，对于公司的资产——“人”来讲，谁来培育这样的环境呢？那就是公司的资产管理者——部 门经理。部门经理如果能让这个资产实现增值效应，也就达到了公司对这个部门人力资源管理的要求。 2．尊重人力资源专业性的规章 公司还希望部门经理尊重人力资源管理部门专业性的规章制度，两者之间不要产生冲突。常有这样的 现象，例如公司规定请假要提前申请，可是部门经理觉得工作太多了，就拒绝批准或者禁止员工请假， 这就破坏了公司的请假制度，甚至会造成人才流失。所以部门经理应该尊重人力资源管理专业性的规章制 度，如果人力资源管理做得好，你的部门乃至整个公司就会是一个融洽的、合作愉快的、士气高昂的团队。 确定人力资源部门能给予的资源 1．人力资源管理专业的情形 前面介绍了许多要与人力资源部门配合的理由，那么人力资源部门又能给予部门经理哪些资源呢？ 他们能给予你什么帮助呢？ 首先要了解人力资源管理专业的情形。一般的人力资源管理不仅仅是一些行政事务，更重要的是人力 资源的规划以及一些相关制度的制定和执行。这些都是很专业的知识，无法在较短的篇幅内讲清楚，但这 方面的专业书籍非常多，可以参看。 【自检】 下面是三位部门经理对人力资源部门的一些期望，请你看后回答问题： 对他们的这些想法，你的看法是什么？ 见参考答案 2－2 老实说，国内企业人力资源管理的专业水平还不够高，亟待发展。国内人力资源管理是新近才起步的， 缺乏多年专业的积累，虽然现在好多了，但确实有些公司内的人力资源专业根本没有，真正有的只是一 位行政助理人员，无法期待有多大的帮助。至于辞退员工这件事，人力资源部门可以扮演咨询的角色来帮 助你，例如提供对该员工过去的考核结果及其表现的一些记录，以资佐证。但最终还要由部门经理亲自和 员工讲清楚辞退的理由。 2．部门经理与人力资源部门的整合 目前，国内许多企业人力资源管理的专业水平不够高，亟待发展。因为人力资源管理才开始起步，没 有多年积累的专业经验，有些公司内根本没有人力资源专业，只有一位行政助理人员，无法期待有多大 的帮助。这个问题怎么解决呢？一个办法就是把这些人力资源的管理课程，纳入到公司部门经理的培训中。 这样就可以使企业的非人力资源部门提高人力资源管理的专业能力，以弥补人力资源管理的专业水平不 高的状况。 一般说来，部门经理与人力资源部门的整合大概有以下几类： ◆定期的会议交流 许多企业常常会召开部门经理会议，在会议中，人力资源部门必须将其在这段时间需要其他部门配 合的事情做一个报告。同样，非人力资源部门经理也可以提出在人力资源管理上发现的问题或者遇到的困 难，请人力资源部门给予专业的支持。 ◆正确处理人事问题 有时候有的员工不和部门经理讲，而是直接找人力资源部门提出一些人事问题。这时作为一个部门经 理要心平气和地看待这件事情，不要对这个员工大发雷霆，而是要先了解一下实情，再来决定应该怎么 处理。 ◆参与制定规章制度 如果 人力 资源 部门 经理 与非 人力 资源 部门 的经 理能 够在 制定 一项 工作 流程 的规 章时 分工 协作 ，参与讨论，积极提出意见，对公司人事规章的制定会有很大帮助。例如企业要设计出差的办法，涉 及到出差的流程，时间长短，申请审批，出差费用的报销办法等等，必须要请非人力资源部门经理来参 与制定。非人力资源经理跟人事部门配合得越紧密，交流越融洽，对整个企业在人力资源管理方面的帮助 就越大。 【本讲小结】 本讲主要介绍了部门经理与人力资源管理部门的配合工作问题。 非人力资源部门经理首先要熟悉企业的人事规章，并遵循企业的人事工作流程。另一方面，非人力资源部门经理还要 了解企业的人力资源部门，不仅要了解其机构的设置，还要了解人力资源部门的功能，明确它能够对自己提供哪些专业的 支持和帮助。还要明确，企业要求你在人力资源管理方面做些什么。当然，这些都需要学习一些人力资源管理方面的专业知 识，但不必学得太深。实践证明，非人力资源经理跟人事部门配合得越紧密，交流越融洽，对整个企业在人力资源管理方 面的帮助就越大。 第3讲 部门主管的日常人力资源管理 【本讲重点】 创造良好的工作环境 确实要了解员工 指导员工的方法 纠正员工错误的方法 公平合理分工 保持双向沟通 创造良好的工作环境 员工来公司上班，每天至少有 8 小时在办公场所里工作，所以员工的情绪和士气与这个工作环境息 息相关。而非人力资源的经理的领导风格，一定会影响整体的工作氛围。例如严厉型的部门经理会造成比 较紧张凝重的气氛，虽然在工作上可能会表现得很好，但是大家的压力很大，士气不高。作为一位非人力 资源的经理，你应该创造一个什么样的工作环境呢？ 一般来讲，人性化的工作环境是任何员工都期望的。人性化，也就是尊重他人的愿望、爱好和行为方 式等，提供使人心情舒畅健康的环境和条件。所以先把人性化放在前面。但是只有人性化容易造成自由散 漫，还要有纪律。 部门经理应尊重员工的专业和工作方式，在这方面走向人性化。例如一些部门可以弹性上下班，甚至 类似于兼职的形式。还有一些部门必须按时上下班，例如客户服务部，有的客户可能一大早就要打电话来 咨询、订货、投诉等，所以这个部门的员工不准迟到。这就是纪律，因为这个纪律是这个工作所必须要求的。 客户单位会有一些抱怨，部门员工常常会有一些挫折感，有些压力。那么部门经理就要想办法缓解这个压 力，例如在工作场所播放一些轻音乐。这就是人性化，也是部门经理应该做的事情。所以在不同的工作环 境中，非人力资源经理在设计制度的时候，要考虑到这些事情。 确实要了解员工 1．掌握员工的基本资料 每一位非人力资源经理都可以到人力资源部门取得部门所有员工的基本资料，以便确确实实掌握本 部门各个员工的基本情况，包含他的学历背景，过去的相关经验等。掌握了这些资料之后，你就知道与他 谈话的时候，有哪些话题可以谈，哪些事不能谈。所以一定要掌握基本资料。 2．掌握员工的日常交往情况 此外，通过交流还要注意掌握一些新资料，包括他家庭的状况，他的日常生活交往等等，如果出现 问题你才知道如何去解决。例如一位本来是一张白纸的员工，进了营销部门，本来他是比较纯洁的，但是 过了不久可能有些同事会把他带入歧途，收受贿赂了。作为部门经理，你平常对他的情况非常了解，就比 较容易帮助他。 3．掌握员工的个性及喜好 要深入了解一位员工，还要知道他的个性喜好是什么，这也有利于与员工的互动交流。当然最难琢磨 的就是员工的个性，或者他的喜好，每位员工都有自己本身的家庭背景和成长环境，形成他的个性。例如 很多大公司的职工是从外地来的，公司环境与他以前生活的环境差异很大，有的员工就可能需要相关的 协助。例如有些企业的员工会要求预支薪水，对于这件事，部门经理就要去判断是否有必要。在诸如此类 的事情上，部门经理平常做人力资源管理时也要注意这个现象，注意每一位员工跟其他的同事，或者其 他部门的同事在交往过程中有没有困难。作为部门经理就要经常与员工进行交流，或者给员工一些指导。 要注意员工的喜好，想方设法地提高员工的工作积极性。 【自检】 填写下表，以更好地了解本部门员工的情况。 姓名 性别 民族 籍贯 基 毕业 本 院校 学历 专业 语言 资 信仰 政治 住址 邮编 E-mail 入职 面貌 料 住宅 手机 电话 工作 时间 经历 日 姓名 与本人交往关系 常 交 往 个 个性描述： 性 喜 爱好描述： 好 （建议：本表可以打印多份，为每一位员工都建立一个小档案。员工的这些个人情况可以从人事部门 获得一些，更主要的是你与该员工有交往的人那里、或者通过与员工直接交流获得。） 指导员工的方法 部门经理平常还要有当一个教练的观念，经常指导员工。可供参考的方法有： 1．利用部门内部会议安排指导时间 也就是说每一次开会的时候，都要有一定时间请员工发问，让他利用这段时间把想要提出的问题提 出来。时间不需要太长，以便实现与员工的交流互动，对员工提出的问题进行指导。这样，员工与部门经 理之间就有了比较固定的、规范性的互动时间表。 2．日常工作中随时可以教导 在日常工作中，不论是出差，还是外出开会，随时都可以对下属进行指导。例如你和客户进行价格谈 判的时候，你的下属坐在你的旁边观察，谈判完成后，你就可以对下属进行指导，告诉他刚才的场景里 哪一点是需要注意的。这是一位非人力资源经理教导员工的常见的方法。 3．抱着爱心、耐心来教导 在心态方面，因为你的员工在你这个部门，你负责照顾他，负责培育他，因此要以爱心来对待他。 此外还要有耐心。最难的就是耐心，因为工作一忙碌，就没有心情带这些员工了。但是，当你在对这 些员工下指令的时候，你要想一下，他们也是在对你忍耐。将心比心，互相设身处地地去为对方想想，相 互理解，就会有耐心了。 指导员工的方法 部门经理平常还要有当一个教练的观念，经常指导员工。可供参考的方法有： 1．利用部门内部会议安排指导时间 也就是说每一次开会的时候，都要有一定时间请员工发问，让他利用这段时间把想要提出的问题提 出来。时间不需要太长，以便实现与员工的交流互动，对员工提出的问题进行指导。这样，员工与部门经 理之间就有了比较固定的、规范性的互动时间表。 2．日常工作中随时可以教导 在日常工作中，不论是出差，还是外出开会，随时都可以对下属进行指导。例如你和客户进行价格谈 判的时候，你的下属坐在你的旁边观察，谈判完成后，你就可以对下属进行指导，告诉他刚才的场景里 哪一点是需要注意的。这是一位非人力资源经理教导员工的常见的方法。 3．抱着爱心、耐心来教导 在心态方面，因为你的员工在你这个部门，你负责照顾他，负责培育他，因此要以爱心来对待他。 此外还要有耐心。最难的就是耐心，因为工作一忙碌，就没有心情带这些员工了。但是，当你在对这 些员工下指令的时候，你要想一下，他们也是在对你忍耐。将心比心，互相设身处地地去为对方想想，相 互理解，就会有耐心了。 指导员工的方法 部门经理平常还要有当一个教练的观念，经常指导员工。可供参考的方法有： 1．利用部门内部会议安排指导时间 也就是说每一次开会的时候，都要有一定时间请员工发问，让他利用这段时间把想要提出的问题提 出来。时间不需要太长，以便实现与员工的交流互动，对员工提出的问题进行指导。这样，员工与部门经 理之间就有了比较固定的、规范性的互动时间表。 2．日常工作中随时可以教导 在日常工作中，不论是出差，还是外出开会，随时都可以对下属进行指导。例如你和客户进行价格谈 判的时候，你的下属坐在你的旁边观察，谈判完成后，你就可以对下属进行指导，告诉他刚才的场景里 哪一点是需要注意的。这是一位非人力资源经理教导员工的常见的方法。 3．抱着爱心、耐心来教导 在心态方面，因为你的员工在你这个部门，你负责照顾他，负责培育他，因此要以爱心来对待他。 此外还要有耐心。最难的就是耐心，因为工作一忙碌，就没有心情带这些员工了。但是，当你在对这 些员工下指令的时候，你要想一下，他们也是在对你忍耐。将心比心，互相设身处地地去为对方想想，相 互理解，就会有耐心了。 纠正员工错误的方法 1．及时纠正时要注意态度 及时地纠正员工错误，这件事很多部门经理往往是会做的，但往往处理时的做法和态度不当。例如当 员工犯错的时候，有的部门经理火气一上来就会严词批评，态度很不好，员工也难以接受。为了避免事态 扩大，你要及时去纠正，不是当场给对方难看，而是私下及时修正，这就是一个态度问题。 2．注意解决问题的方法及预防方式 纠正错误不只是告诉他错在哪里，因为他已经犯了，覆水难收。关键是要让他知道解决问题的方法， 还要告诉他怎样预防，也就是说要分析错误发生的原因，找出可以防患于未然的方法，避免重复发生。这 才是帮助员工纠正错误的正确方式。 3．坚持对企业有利的原则 在纠正员工错误的过程中必须坚持的一个原则是：为了企业的整体利益。因此对较严重的错误给予适 当的惩罚是应该的，否则别的员工会不知道这件事情的严重性，消除不了错误的影响。所以，部门经理在 处理的时候，不能护着，要坚持公平的原则。 【案例】 某个部门的员工做错了一件事，在报价单上多加了一个“0”，因此整个价格超过了公司的成本，这影响是很大的。这 位员工其实平时表现很不错的，但是这位员工必须接受适当的处罚。可是他又承担不了，怎么办呢？通过部门经理和人力 资源部经理的协商，为了尽量减少公司的损失，同时也能让这位员工继续留在公司，他们就设计了一个方法，只要这位员 工能够竭尽所能弥补他的错误，或者降低损失，处分就可以往下降。 公平合理分工 1．怎样做到合理分配 作为部门经理，你对每位员工的专业能力，对他们每个人的工作效率跟质量都应该比较清楚。所以你 在运用人力的时候，要做得扎实一点，做到合理分配。这就要求你不仅要知道每一件事谁是最佳人选，还 要处理好人力的运用与业务量之间的关系，这样才符合公司的需求。然而实际工作中常常会出现能者多劳 的现象，这在部门人力资源管理中是不太公平的。忙者总忙，逸者恒逸，这就是不公平的分配，除非在薪 酬福利上对有能力的人有所补偿。 2．让员工有轮调学习机会 现在在企业里流行这样一个观念，叫做轮调学习。 轮调学习 就是在一个部门中有数个不同的工种（学习机会）。部 门的员工不是长时期从事同样的工作，而是在同事之间做轮 调，互相学习。其好处是大家有机会学到新东西。另外还会形 成“职务代理人”的局面，也就是说如果有个员工由于请 假、出差等原因离开岗位了，可以有另外一个也能从事其工 作的员工来代替。 所以在做内部工作分配的时候，要采用轮调学习的方式，让员工扩大他的专业范围。这个方法对人力 资源经理或者非人力资源经理都是有利的。合理的分配工作，让员工获得适当的学习机会，这对部门经理 平常的人力调度非常有好处。 保持双向沟通 在人力资源管理上，双向沟通极为重要。因为工作上大家都是比较严肃的，能够交心的时间不多。但 是融洽的工作环境和人际关系又离不开这些，因此建议部门经理的人力资源工作，最好能在工作以外的 时间与员工适当的沟通，或者建立一个随时可以互动沟通的机制。前边提到的一些指导首先是工作指导， 与工作无关的心情交流则可以在下班之后，或者休闲假日里去做双向沟通。当然有个很重要的前提是，非 人力资源经理本身要学习一下沟通的技巧。 【自检】 员工个性孤僻不愿意与人合作，应该如何指导他？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 3－2 员工本身的个性很难改变，对个性孤僻的员工，可以试着从两个方面来做指导。 （1）从工作的角度指导。他个性孤僻，不愿意跟别人合作，但他的工作不能独立完成的，需要别人 的协同合作。所以，你可以把他和他工作的上下游人员召集起来，开一个协调会，避免因他的个性孤僻而 造成上下游人员在工作上的不顺畅。 （2）工作以外的了解沟通。虽说江山易改、本性难移，但部门经理还是应该试着在私下加强交流，了 解他的一些看法。因为一般个性孤僻的人，都很有主见。但也很难直接打入他的内心，你要先去了解他， 然后通过沟通打开他的心门。另外还可以找专业的心理咨询教师，跟这个员工互动。这也是发展的一个趋 势，非人力资源的经理毕竟没有专业的心理咨询知识，找专家协助当然是一个不错的方法。 【本讲小结】 本讲介绍了部门经理在日常工作中如何进行人力资源管理的问题。创造良好的工作环境是部门经理在日常工作中进行 人力资源管理的核心，其他问题都是围绕这个问题或者是这个问题的一部分。员工每天很大一部分时间都是在工作中度过 的，在这个环境里，大家期待的是愉快的心情和高效率的工作品质，有了这些，员工才乐意和你在这个部门一起奋斗。 日常的人力资源管理无非是与员工打交道，这就必然要求非常准确的了解员工，在各方面指导员工的工作，并能及时 纠正员工的错误。对员工之间的关系，在工作分配上公平合理是十分必要的；经理与员工之间的双向沟通则是以上各项工 作的基础。 第4讲 如何做好人力运用 【本讲重点】 部门人力分析 未来人力发展需求 如何将未来目标与 人力计划结合 人力计划阶段论 制定人力计划的步骤 部门人力分析 1．明确人力配备的现状 分析部门人力状况，非人力资源经理首先要明确人力配备的现状。一个较简单的方法是高、中、低三分 法，就是将现有的员工摆在高、中、低三个等级中，对其分布情况加以分析的方法。例如你的部门里现在有 10 位员工，根据你所熟悉的状况，包括他们的经验、专业能力，还有他们的学习态度和工作态度，确定一 个评判的标准，然后做一个分布图。例如根据你做的判断，高的有 3 位，中的有 5 位，低的有 2 位，就是 下面的分布情形： 图 4－1 部门人力状况分析图 得出这个分布情况之后，接下来要做的是了解一下这样的分布情形与公司交代给你的工作任务之间 如何结合，也就是说，你现在的人员配备状况是否符合你的工作需求。经过分析，把你现在可以做得到的 部分列出来，没有办法做得到的也列出来，这样就可以确认你的工作同你的人员配备两者之间的关系。 【举例】 假如某公司给营销部门的业绩目标是每个月回款 100 万元人民币，虽然有 10 位员工，但是就像刚才的分布图一样， 只有 3 位是能力比较强的，有 5 位是有一年左右的经验，业务不是很熟悉，另外两位刚进来。这 100 万元的业绩落在 10 位部门员工头上，怎样去做适当的工作分配呢？无论谁来分配，三类员工之间的整合结果可能都是三位资深的成员承担比 较重的任务，两位刚进公司的员工可能还无法创造较多的营销额。可以拿出半年时间给后进人员以学习成长的机会，而不 能马上要求他们每个月完成多少业绩，但是有必要提出半年之后可能会达到的理想标准。 2．列表分析部门工作情况 以上案例启发我们，整个部门可以分析确定已经做的事情和没有做的事情，这不失为制定计划的一 个很好的参考。 例如营销部门已经制订建立营销奖励制、营销管理作业流程。但是发现最近整个经济环境的改变、行业 的竞争使得很多账款没法回收，在这样的情况下，就有必要做一个关于诚信调查的作业系统。如表 4－1 所示： 表 4－1 某营销部门工作情况表 已做事项 未做事项 ●建立营销奖励制度 ●营销账款诚信调查作业 ●建立营销管理作业流程 未来人力发展需求 1．问题分析 作为部门经理，你知道了哪些事情已经做好了，哪些工作还需要加强。这些问题分析透彻之后，你就 可以得出，为了实现将来的目标，你需要怎样的人员配备，根据你的员工等级表，你可以提出还需要招 聘什么样的人才，把需求的资料提供给人力资源部门。 2．目标结合 部门把需求的资料提供给人力资源部门后，企业会将你部门发展的目标同公司的目标相结合。 【案例】 仍以营销部门为例，每个月 100 万的销售指标，现在员工很难马上达到，在这种情况下，就必然考虑招聘新员工，而 且是比较有经验的，部门经理要制定出一个需求计划来，这个计划要务实一点，而不是很虚幻的，如一直无法找到优秀人 才，部门经理的业绩目标就没有办法达到。原来的分布图是高、中、低各有 3 人、5 人、2 人，为了使今年的计划同业绩目标 连接，就不能找低层次的人，直接要在高层次或者中间的层次考虑人选，因此找的人一定要有两三年工作经验，最好有专 业的工作经验。所以在竞争的市场上，企业为了追求高速发展，想占领市场，最佳的方式可能不是慢慢地培育人才，而是 必须在市场上抓现有的可用之才。 因此，经过分析，为了实现公司的业绩目标，营销部门在年底之前需要达到如下的人员配备： 增加的 4 位就是待补人员，营销经理将这个情况通知人力资源部门，以求帮助解决这个问题。 【自检】 填写下表，对你所在部门的人力需求做出预测。 能力 人 高 人力 中 低 已做 部门 事项 工作 情况 资源 数 现状 未做 事项 至 年 需求预测 月 能力 人 高 中 低 数 如何将未来目标与人力计划结合 1．企业需求与人力评估 如果要预测明年的情况，到底明年的业绩要求怎样，这又是一个新的题目。所以，如果跟未来计划接 轨，非人力资源经理更要仔细地确定未来企业的需求，要达到公司未来的工作目标，就必须对本部门的 人力做适当的评估。如果对自己部门的人力评估比较清楚，达到企业的需求就不会很难，更不会盲目地只 想增加本部门人员。 2．企业发展与员工成长 不仅要考虑到企业的发展，而且要考虑到员工也应该成长，一年之后原来最低层次的两个人不能原 地不动，管理者或公司要有适当的培训，让他们获得学习、提升的机会，让他们成长。 所以上例中年底的 6、6、2 的情况实际是这样：低等级的两人全部提升到中等级，中等级里的 6 个人， 要求有 3 个人提升为高等级。这样，原来的 3、5、2（增加 4 人后）就变成了 9、5 的情况。 第5讲 高效率人力资源的运用 【本讲重点】 核心人力与非核心人力 工作时段的人力运用 弹性与人力运用方法 核心人力与非核心人力 1．确定核心人力及其数量 进行人力资源设计，就要区分核心人力与非核心人力。首先必须明确知道部门里哪些是核心人力，核 心即是非常重要、非常关键的意思，它是对整个部门、乃至公司发展的重要性而言的。在整个部门体系里， 核心人力最能帮助部门完成任务。在前面谈到的高、中、低三等级的划分中，部分高等级员工形成了部门里 最核心的一群人。同样，在一家企业组织体系里也会有核心人力，也会有核心的部门。部门对企业来讲特 别重要，是企业赖以生存和发展的重要基本单位。对于一般的企业来说，市场营销部门和生产技术部门是 核心部门。除核心部门和核心人力以外的其他部门和其他人力，当然也不是不重要，只是相对来讲比较偏 向于非核心领域而已。 明确了谁是核心人力，就应该把它的数量计算出来，并计算出它在总人数中占的百分比。因为只有如 此，才能清楚现在的核心人力到底达到了要求没有。在企业内部或很多部门中，一般要求核心人力必须占 公司或者整个部门员工人数的 50%以上，只有这样，这家公司或部门才会有很好的发展机遇。 2．部门经理要分辨出核心人力 要把核心人力从全体员工中挑出来，对非人力资源经理来讲并非易事。作为部门经理，一定要加强对 员工的了解，对部门需要哪些技术和能力，以及哪些员工掌握着这些技术和能力，都应该非常清楚。因为 这些员工是真正能够对企业做出巨大贡献的人。 3．如何对待和运用核心人力与非核心人力 部门经理不仅要能够发现核心人力，而且要能够重视和保护这个资源，并让它成长。另外，部门经理 还要注意处理好核心人力与非核心人力之间的关系。既然有核心的人力，那么他们就一定会与非核心人力 之间产生冲突，作为部门经理在中间应该扮演一个协调者的角色，不能一味偏袒核心人力，而且在日常 工作中还要重视两者之间的互动和沟通。 现在有些企业自己不再做保安、清洁、司机的工作，而是直接租用专业公司提供的专业人员。做人力资 源管理工作，部门经理一定会想到，如果我今天掌控的都是核心人力并对非核心人力弹性地运用，那么 这些非核心人力的变动就不会给公司造成大的损失。这种想法很好，但是也应想到，在那些专业公司里， 对于你的企业不是核心的人力，在那边也许就变成核心人力了。这种非核心人力专业化、核心化的做法当 然会提高工作的效率和质量。 【案例】 你一定去麦当劳餐厅吃过饭，你认为麦当劳公司的核心人员是谁？非核心人员是谁？他们如何运用人力呢？ 与一般的连锁店一样，麦当劳在经营它的分店时，同样是一位店长（经理）和一些资深的技术指导人员先进入，然后 开始登出求才的广告，招收服务员、清洁工、收银员等。从这一过程可以看出，先期进入的店长和资深技术人员是经营这个 店所必不可少的核心人力，而服务员、清洁工、收银员等是非核心人力。因为服务员等的工作本身在操作上是比较机械的， 重复性很强，经过培训之后一般人都可以马上接手的。而且他们的工作时段弹性非常大，可以挑选。 核心人员之所以是店经理和资深技术人员，是因为这个店一定要有一位运筹帷幄的人，他就是该店经理；还必然需要 一些掌握麦当劳核心技术的人，他们就是资深技术人员。没有店经理，这个店所有的大大小小的事情谁来统筹、控制和负责 没有资深技术人员，麦当劳就没有了自己的特色，因为它的技术没有了。这就是真正的帮麦当劳做好工作的核心人力。二者 的区别就是从重要性上来说的。 麦当劳这些非核心人力的流动性很高，因为他们的替换对经营没有太大损伤。麦当劳的培训做得非常好，它把所有的 培训资料做成手册，包括做汉堡要放多长时间，要从哪边捞起，或者炸薯条，怎样操作，要多久之后没有人买就要丢掉， 这些点点滴滴的事情，都在作业操作手册里写得清清楚楚。这样就可以把它的非核心人力流失的损害降低到最小。同时，它 还想办法不断地提升店经理的管理能力。 工作时段的人力运用 1．工作时段的划分 公司部门的工作时段，整个来看一般会有淡季、旺季的明显区分，例如一年之中哪个季度、哪个月份 会比较忙，哪个时段则会比较清闲。 例如一家进出口贸易公司，在把本公司的产品销往国外去的时候，会发现在圣诞节之前销路会非常 好，过了圣诞节外国人就放假了，那段时间就比较清淡。再如财务部门每个月月底都要核算整家公司的薪 酬，这几天要结算员工的考勤、薪酬等相关资料，所以这几天比较忙。一天中也有忙与不忙的时段，像餐 饮业在用餐时间工作量最大，工作最繁忙，吃完饭以后，餐厅的师傅和服务员们就可以休息一下了。故而 餐饮业就不像其他行业一样规定“朝九晚五”的上班时间，而是具有更大的弹性。 2．人力运用的弹性 人力运用的弹性化在餐饮业中表现非常典型，因为餐饮业的旺季太集中。故而他们除了有固定的人力 之外，一般都有所谓假日工，就是专门在节假日来打工的人员。因为节假日餐厅的顾客比较多，而这种假 日工平常是不需要的，只要在假日来就可以了，这种弹性化的人力运用当然节省了很多成本。 工作时段的人力运用 1．工作时段的划分 公司部门的工作时段，整个来看一般会有淡季、旺季的明显区分，例如一年之中哪个季度、哪个月份 会比较忙，哪个时段则会比较清闲。 例如一家进出口贸易公司，在把本公司的产品销往国外去的时候，会发现在圣诞节之前销路会非常 好，过了圣诞节外国人就放假了，那段时间就比较清淡。再如财务部门每个月月底都要核算整家公司的薪 酬，这几天要结算员工的考勤、薪酬等相关资料，所以这几天比较忙。一天中也有忙与不忙的时段，像餐 饮业在用餐时间工作量最大，工作最繁忙，吃完饭以后，餐厅的师傅和服务员们就可以休息一下了。故而 餐饮业就不像其他行业一样规定“朝九晚五”的上班时间，而是具有更大的弹性。 2．人力运用的弹性 人力运用的弹性化在餐饮业中表现非常典型，因为餐饮业的旺季太集中。故而他们除了有固定的人力 之外，一般都有所谓假日工，就是专门在节假日来打工的人员。因为节假日餐厅的顾客比较多，而这种假 日工平常是不需要的，只要在假日来就可以了，这种弹性化的人力运用当然节省了很多成本。 第6讲 招聘人员需求及时间表 【本讲重点】 确认人员需求及时间表 配合人事行政流程 如何看履历表 确认人员需求及时间表 1．确定人员需求的情况 部门经理需要提前制定人力计划，以免用人的时候忙乱不堪。在中国企业中，春节后是员工跳槽的高 峰期，人员流动非常大。因此，春节后也是许多中国企业招聘的高峰期，一是因为怕员工离职，二是有些 部门也有员工需求。作为部门经理，这时就应该考虑需要补充哪些人力，然后确定需求的时间点，把这些 情况提交人力资源部门。 2．提出需求的规格标准 有些公司内部备有工作职务说明书（岗位说明书），其中规定了一些职务的工作内容及其应该负担 的职责，部门经理可以据此告诉人力资源部门你所需要的人才要求达到何种规格标准，以便找到合适的 人才。例如，营销经理可以对要招聘的营销人员提出如下要求：大专以上学历，最好具有理工科背景，有 销售消费品的经验，能在省内出差。 因为销售的是高新科技产品，所以需要大专以上学历，而且以理工科为佳。又因为本产品在市场上竞 争较激烈，所以要求有销售经验的，并且入职之后要负责本省的 1?3 县市的销售任务，所以要能够出差。 确定这些标准之后将它提交人力资源部门，人力资源部门依照此规格刊登求才广告。 我们在报纸上或者其他媒体上看到的求才广告所写的内容，其实都应该是部门经理提出的标准，因 为人力资源部门无法完全了解各个部门的需求。 部门经理在制定招聘人员规格时一定要尽可能详细，尤其是一些特殊要求，如经常需要加班等。有人 认为这样的要求最好不写出来，否则可能没有人来应聘了，其实不写出来也必须在面谈时澄清，以免将 来产生不必要的纠纷或冲突。 配合人事行政流程 1．内部沟通 确定了招聘人员的需求规格，其余的事大部分由人力资源部门执行，非人力资源部门经理一定要配 合人力资源部门的行政流程。人力资源部门刊登了招聘广告之后，部门经理应该要求人力资源部门提供登 报时间，因为登报以后，公司里除了人力资源部门启动了招聘程序之外，非人力资源部门（用人部门） 也同样要启动招聘程序，例如有电话来询问招聘职位的情况时，部门内部应如何回答，包括工作的性质、 基本职责、薪酬福利等基本情况，哪些可以答，哪些不能答，要先让部门内部的同事知道。即在招聘之前， 公司内部相关部门和人员之间要做好沟通工作。 此外，在面谈之前最好是先请人力资源管理部门在履历表所反映的基本规格（如：学历、专业、经验 年限）上先做筛选，然后再决定通知应聘者面试。 【自检】 作为部门经理，你是用人单位，你对人力资源部的先期筛选有何看法？你应该怎么做？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 6－2 人力资源部门对履历表的初步筛选，用人部门的非人力资源部门会有不同看法。其实，虽然有人力资 源部门的履历表筛选，但部门经理拿到履历表之后，仍然要一一审查。因为这样才能了解应聘者的多寡及 各自的专长等是否达到自己的要求。人力资源部门的筛选仅是初步的、基本条件的审查，非人力资源部门 审查的重心是在核对专长经验等专业性方面的准确性、可靠性。因此，前者不能代替后者。 2．决定面谈次数 非人力资源部门的经理首先要确定面谈的次数，因为这关系到部门经理工作时间的分配。部门经理一 定要意识到，你的一部分时间将用于招聘工作了。究竟要进行几次面谈是没有标准答案的，但是根据经验， 比较高级的管理者因为必须要由总经理或者董事长来最终决定，所以面谈的时间会比较长。至于普通的基 层工作人员，最好不要超过三次，面谈次数太多没有必要，而且容易让应征者反感。在面谈并确定了人选 之后，一定要通知人力资源部门。 第8讲 在职培训的安排 【本讲重点】 新进人员的前期培训 新进人员的在职培训 如何建立在职培训体系 新进人员的前期培训 1．培训的必要性 对新进人员进行前期培训是极为重要的。作为部门经理，招进一位新人是非常不容易的，要为这位新 人尽一些责任。培训是新人进入企业时极为迫切的要求。然而，根据调查统计，有 50%左右的国内企业并没 有做岗前培训规划。在这一情况下，部门经理对自己部门新进人员就要做好岗前培训设计，因为研究表明， 一位新人到公司之后大概有一段危险期。这个危险期包含三个时段：第一天的感觉如何，一个星期之后感 觉如何，一个月之后感觉如何。例如，第一天就常常会发生如下的情形： 上面的情况并不少见，严重影响了新员工对公司的印象，甚至会动摇其继续在公司工作的厚望，对 此，部门经理应该特别注意，最好要做一些准备。 2．部门经理的准备工作 ◆介绍新员工 把新进人员的基本资料拿出来向部门内部作介绍。新同事的背景资料和报道时间等基本情况可以让现 有同事了解。 ◆确定工作指导员 确定新进人员入职后的工作指导员。这是很重要的，也就是在部门内部给他找个师傅。必须指定一位 资深人员辅导新进员工，公司的情形、生活上的需求等都可以由指导员协助。 ◆制订工作学习日程表 要排出新进人员第一周的工作学习日程表。因为新员工一般是抱着非常高的期望到新公司的，期望能 得到系统的学习机会，所以部门经理最好为他准备好一周的工作学习安排。例如上午安排他参加公司的会 议或由指导员带他去拜访客户，下午把上午的观察结果写成报告，然后与指导员或经理讨论，了解学习 的进度和效果。如果第一周有比较集中而且完整的学习日程表，新员工心中就会感到非常踏实，觉得这是 一个有制度、能够栽培新人的企业。 ◆及时沟通 新进人员要有与部门员工及经理沟通的机会。应该让新员工在刚进公司的这段时间与部门同事或者工 作上有联系的同事进行互动交流。一般而言，一周之后新员工对工作环境就有了大概的了解，可以安排他 去见一下相关的合作部门，让他了解将来工作与相关部门的配合状况。作为非人力资源经理，也应该安排 与新进人员面谈的时间，了解新员工一周以来的工作学习效果。此后对新员工的工作就转入在职培训阶段。 新进人员在职培训的涵义 在职培训的涵义 1．涵义 在职培训就是部门经理在工作中直接对员工进行的培训活动。 2．优点 因为在职培训是在工作中进行的培训，具有很强的针对性，所以有很多优点。 选择合适的在职培训项目 进行在职培训设计，首先要确定哪些项目比较适合在职培训。一般情况下，适合在职培训的项目主要 有以下三类： 1．针对性强的项目 针对性很强的项目是指只有在此部门才会发生，别的部门很难发生的项目，这种情况是比较适合在 职培训的，外部培训很难插手。 2．需要大量补充知识的项目 需要部门内部补充一些知识的项目也可以放在在职培训中。例如公司独特产品的培训。部门经理应该 使部门的员工了解产品的构造与功能，销售这个产品的一些技巧。例如现在国内手机市场上品种繁多，某 公司只卖一种手机，营销经理就要掌握这种手机的独特之处，对营销人员进行在职培训。开会让大家就目 前公司生产的手机与市面上手机的差异性进行讨论，进而讨论能说服客户购买的方法。要把讨论的内容记 录下来，会后整理出一个总结报告，此后培训时当做产品销售系列培训的重点内容。这样的会议既是进行 在职培训，又为以后的培训准备了资源。许多企业在职培训的一个缺点就是没有留下记录。 3．完成周期较长的项目 如果要学习的知识花的周期比较长，也有必要放在在职培训中。有的公司针对有些年轻员工只要学完 一门课程之后就跳槽的现象，在在职培训培训中会设计阶段性的培训，也就是把培训课程分成两三年完 成。这种方法是一些企业针对员工流动的情况，为避免员工学完一个阶段就离开而设计的。非人力资源部 门的经理对部门的一些专业学习项目也可以采用这种方法，每一年度作为一个阶段，而且让员工知道每 一年可以学到的知识。 如何建立在职培训体系 在职培训要注意整个体系和架构的设计安排。要做好在职培训，一定要确定谁是教导者。一般而言， 最熟悉公司、最理解公司的应该是公司内部的员工，因此最好在公司内部建立培训体系。那么，应该怎样 建立和规划在职培训体系呢？ 图 8－1 在职培训体系的建立 1．提出各项职位需要的专业技能 要建立在职培训体系必须先由部门经理提出现在部门中各岗位需要的专业技能，例如成本概念、对大 客户的管理等等。提出这些培训课程让人力资源部门进行规划。 2．确定重点培训对象 一般的规划设计以年度为单位确定所需课程的内容。首先确定在职培训的核心部门或核心人员，因为 资源可能有限，也许还有成本问题，所以在培训对象上要抓住重点。例如某公司急需扩大市场的覆盖面， 营销人员的培训就变成了第一要务，企业的资源就要重点运用在营销人员的培训上。 3．有关讲师的遴选 培训师的来源是公司内部人员，还是外部聘请？这应该是相辅相成的。 ◆外部聘用 公司内部可以胜任培训师一职的人才必须通过一套机制慢慢挑选出来，花的时间相对较长，如果需 马上对员工进行培训，那么最快最节省时间的方法，还是外聘培训师，但讲解的深度可能不及从内部选 拔的培训师。 ◆内部培养 可以对公司内部部门经理是否愿意担任讲师进行调查，逐渐找到比较好的可以在公司内部担任培训 师的人才，因为有的课题肯定进行职培训，这些课程就变成公司的必修课程。例如营销部门关于营销的技 巧、客户抱怨的处理等课程都是营销体系在职培训的内容。如果这些课程有自己的培训师，就能为公司的 在这些方面的在职培训提供便利。 4．培训课程的排序 对培训课程进行排序时，一定要把最急需的课程排在前面。非人力资源经理要告诉人力资源部门或公 司的是行业的最新资讯及部门急需的培训。 如果人力资源部门不熟悉部门专业，就很可能不太清楚最新的动态，譬如对于计算机技术，人力资 源部门并不了解，这就需要由专业部门为提供人力资源部门信息，甚至专业部门亲自寻找培训师进行培 训，人力资源部门只负责行政工作。所以对在岗培训的安排，部门经理对信息的掌控是最重要的。 5．怎样调动员工的学习意愿 怎样调动学习意愿也是很多部门经理非常头痛的事情，这也是建立培训体系的一个关键所在。因为员 工的学习意愿决定着他的学习效果。 ◆培训是否等于福利 不要把培训只当作福利看待。把培训当作福利是非常错误的观念，很多企业都这么认为，这是非常危 险的。任何培训对员工有好处之外，对企业也是有好处的，因为这个投资是双赢：通过培训，员工的知识 增长了，公司则因为有了增长了知识的员工，就会获得较高的效率。所以作为部门经理要调动员工的培训 意愿，不要只强调它是福利，而应该强调它可以与哪些事物挂钩，例如与绩效考核挂钩，考核的时候要 求员工的培训必须在他的工作上有所表现；还可以与他的职业生涯规划有关系，规定要从一般的员工提 升为经理，必须学习一些课程，让一般员工很清楚自己的发展途径，就会很认真的看待这样的培训。通过 这样的设计让员工知道，一年中有几个月是要学习的，也知道何时开始学习，员工就会很乐意地做这些 工作。 ◆培训是否随时参加 比较遗憾的事情是员工为工作忙碌无法参加公司安排的培训，效果大打折扣。在职培训的目标是让专 业技能得到提高，一定要选择好上课的时间、对象，不能来上课的不要勉强，不需要每次培训都来很多人， 那样效果并不好。符合需要的人来上课，他的学习意愿比较强，也能与老师和其他学习者做好互动。作为 非人力资源经理，安排人员去接受在职培训，希望培训回来之后能够在工作上有很好的表现，因此在整 个设计流程中要帮助员工选择最好的课程，对他最有帮助的课程，整个体系要先从重点课程开始，然后 再到一般的课程。 第9讲 在职培训的指导方法 【本讲重点】 在职培训的步骤 工作记录的培训与指导 集会学习 自我学习的激励 帮助员工建立培训体系 在职培训的步骤 身为非人力资源部门的经理，当然非常希望自己部门的员工能够通过在职培训的学习大大提高工作 能力。本讲主要介绍的就是在职培训的指导方法，首先要明确在职培训的一般步骤。如表 9－1 所示： 表 9－1 在职培训的一般步骤 步骤 内容 受训者学习工作 使受训者放松 的准备 了解受训者对工作的认知程度 使受训者对工作产生兴趣并渴望学习 确认工作划分 确定组成整个工作的各个部分 确定要点或诀窍 作业及知识的演 以告知、展示、举例说明及询问的方式解释新知识与 示 作业 缓慢、清楚、完整及耐心地教导 核对、询问及重做 确认受训者已了解 执行测试 以实际执行工作来测试受训者 以 why、how、when、where、what 等问题询问受训者 直到受训者能胜任工作为止 追踪 让受训者独自工作 经常检查以确定受训者遵循教导 1．受训者学习工作的准备 ◆使受训者放松 员工是准备来学习的，必须激发他的学习意愿，绝对不要使学习变成负担。很多企业的内部培训，往 往一开始就给员工下马威，告诫说要考试，要与绩效考核挂钩等等，给受训者的压力太大。当然不反对用 考试的方式来检测一下员工的学习状况，但是不要给他们太大的压力，应该使他们心情放松。 ◆了解受训者对工作的认知程度 要了解员工对现在工作上已经知道而且比较清楚的部分，要指导他们这些不是目前加强的重点，要 加强的重点是不清楚的部分。 ◆保证培训和业务不冲突 要保证整个培训与目前的日常业务工作不冲突。要让员工做好准备，这段时间要努力学习，分配好工 作时间。因为企业内部培训的时候，往往很多员工会说很忙，没办法参加。其实是培训指导的时候没有说 清楚，既然现在要做在职培训，要求员工在这段时间来参加，就要把相关的事情安排好，或找到代理人 或提早完成，或延后完成。这一时间段应提前计划好。 2．确认工作划分 ◆要确认整个工作内容包含哪几个项目。 ◆对工作内容做适当的划分，以便知道要指导的重心放在哪里。现在的工作项目可能有五六项，其中 应该有轻重缓急，比较重要的课程排在前面。 3．作业及知识的演示 众所周知有“学中做，做中学”的说法。意思是做工作的时候，要亲自操作，不是在旁边看着， “学”中要“做”
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培训体系流程概要
培训体系流程概要 目录 一、培训组织 二、培训需求分析 三、培训课程体系 四、培训清单 五、内部培训师管理制度 六、培训合同 七、外出培训制度 八、培训考核 九、培训档案管理 十、培训所需物品清单 十一、培训结束调查问卷 一、 培训组织 1）组织架构 人力开发部经理 管理人员培训专员 普通员工培训专员 岗中培训 2）职责 人力开发部： 1、 公司培训体系的建立，培训制度的制订与修订； 2、 公司培训计划的制订与组织实施； 3、 对各部门培训计划实施督导、检查和考核； 4、 培训教材、教具的购置、保管； 5、 培训所需仪器设备的申购、保管； 6、 培训教材的组织编写及相关教学资料的制作分发， 7、 对培训师的选聘，确定及协助教学； 8、 外派培训相关事项的管理及外派参训员工的管理； 9、 年度、月度培训报告的撰写、呈报，培训报表，资料的收集、汇总、整理与归档； 10、参训员工的出勤管理； 各部门在培训中的职责： 1、 本部门培训需求计划的制订； 2、 积极配合人力资源部实施培训工作； 3、 本部门年度、月度培训工作总结与培训资料的汇总、整理及归档； 4、 本部门员工的上岗、在岗培训及其考核； 5、 本部门参训员工的组织与管理； 6、 培训工作报告的撰写与呈报。 二、 培训需求分析： 1、年度培训需求 1）公司各门店及各部门于每年的 11 月 15 日前，制定出本部门下一年度的培训需求计 划，经店长或部门经理审核后报送人力开发部； 2） 人力开发部于一周内分析汇总部门培训需求； 3） 人力部组织培训师讨论培训需求中的内部培训或外部培训，内部培训的讲师确定 等； 4） 讨论结果最终形成下年度培训计划，报总理审批； 5） 培训计划经总经理批准后，人力开发部下过至各店及各部门执行。 2、临时培训需求 1）因公司或部门发展需要，需对临时对员工增加培训，由部门负责人书写培训申请， 经部门经理或店长批准后交人力发展部； 2）人力发展部视具体情况在 15 日内做出培训安排。 三、培训课程体系 新员工入职培训 1、 培训内容 1) 介绍公司背景、结构、主要负责人 2) 讲述公司主要业务、在同行业中的位置、公司的发展方向 3) 公司基本的业务知识 4) 汇报程序 5) 员工守则 6) 岗位说明 7) 期望达到的绩效水平 8) 部门程序概述 9) 该岗位在部门和公司中的“位置”（岗位职责） 2、 培训对象 公司总部、各门店所有新员工（包括未受过培训的老员工） 3、 培训时间 一个工作日 4、 培训方式 统一由人力资源部培训主管讲解 5、 培训资料 《岗前培训资料》 职位变动或部门调换的员工培训 1、培训内容 1) 新岗位的具体说明 2) 期望达到的绩效水平 3) 新的汇报程序 4) 新岗位在部门和公司中的“位置”（岗位职责） 2、培训对象 公司总部、各门店职位变动及部门调换的员工 3、培训时间 两小时 4、培训方式 部门负责人面对面讲解 6、 培训资料 《XXX 企业职位说明书》 新晋升者培训 1、培训内容 1) 新岗位的具体说明 2) 期望达到的绩效水平 3) 新的汇报程序 4) 新岗位所受培训（见岗位必备培训表） 2、培训对象 公司总部及各门店的新升入管理层者 3、培训时间 第 1~3 项共两个小时，后一项系列培训根据公司统一培训计划安排 4、培训方式 第 1~3 项由新岗位直接上级培训；后一项培训方式采用公司领导授课+内部研讨会+外聘专 家 5、培训资料 《XXX 企业职位说明书》 企业文化培训 1、培训内容 企业价值观与企业理念 企业的市场和客房服务理念 企业的社会公益活动等 企业的理念和使命 如何在企业中成长 2、培训对象 公司总部、各门店全体员工 3、培训时间 时间不定，最多不超过两小时 4、培训方式 总部由公司领导主持召开圆桌会议，各门店由部门负责人利用员工交接班时间主持 5、培训资料 《员工手册》 《XXX 企业日常报表》 《XXX 企业联动平台管理手册》 通用技能培训 1、培训内容 1) 办公软件（WORD、EXCEL、POWERPOINT）的使用 2) 局域网的使用（文档共享、发送文件） 3) 文档管理规范 4) 个人绩效与时间管理 5) 有将效的沟通技艺 6) 正确的学习方法 7) 如何建设团队 2、培训对象 公司总部、各门店全体员工 3、培训时间 每次 1~2 小时 4、培训方式 公司内专长人员讲解+公司领导讲解+实际操作训练+团体活动 5、培训资料 相关电脑培训资料 高级管理人员培训 1、培训内容 企业管理知识培训 领导艺术和交际能力培训 市场与营销培训 财务管理与分析培训 企业运营模式培训 有关技术培训 2、培训对象 公司店长、副总经理、总经理 3、培训时间 不定 4、培训方式 公司领导讲授+外聘专家讲授+参加专门培训机构的培训班或研讨会 人力资源管理培训 1、培训内容 新时期的人力资源管理 招聘、面试与挑选雇员的技巧 如何制定有效的面试程序和机制 薪酬与福利系统设计与运作 人事档案管理 如何做到专业的培训师 评估与考核 2、培训对象 公司人力资源部、行政部、各部门经理 各门店人力资源主管、各部门经理 3、培训时间 每项 1~2 小时 4、培训方式 公司领导+公司专长人员+外聘专家辅导，以讲座和研讨会形式开展 专业类技能培训 1、培训内容 如何摄影、摄像 如何排版 如何制作网页 如何运行及维护设备（空调、电梯、制冷设备、电子存包柜、消防设施等） 2、培训对象 公司企划部、设备部、防损部管理人员及员工 3、培训时间 不定 4、培训方式 自学+外送学习+合作方培训 四、培训清单 培训清单 管理人员 入职培训 1、 2、 3、 4、 总公司的简介、公司文化与发展政策 总公司的组织设置和重要的管理人员 人事制度，包括工资、考勤、假期、福利制度、工作评估 等。 行为道德规范。 安全培训 1、 2、 3、 4、 诚实的品质 损耗的产生与分析控制 安全操作与工伤事故 紧急报警与消防常识 顾客服务培训 1、 顾客服务的原则 2、 顾客服务的工作标准 3、 如何处理好顾客投诉 管理艺术培训 1、 2、 3、 4、 5、 6、 营运培训 营运基本知识培训 1、 超市的布局、经营范围、门店组织设置和重要的管理人员 2、 营运标准和程序的培训，包括价格标识系统，理货补货退货、系 管理者的角色和功能 计划、组织、领导、控制、授权的技巧 如何进行有效的沟通 如何进行员工评估 如何建立良好的团队 如何批评和表扬 统订货、库存维护、促销竞争、损耗控制、盘点、安全消防、 清洁卫生等。 3、 排班、巡店、部门文件的管理 4、 各部门的基本功能简介和与本部门的协作关系。 岗位基本知识的培训 1、 本部门的具体营运标准 2、 本部门的经营品种、陈列布局、系统订货、损耗防止、报告处 理、仓库管理等 3、 本部门各个岗位责任制和排班等。 4、 生鲜部门的原料订货、盘点、清洁卫生、质量检查、安全生产 等。 电脑系统基本知识培训 1、 采用系统订单进行订货，包括紧急定单的处理 2、 处理系统的各种报告和相关程序。 3、 学会用系统的主要功能键和主要的查询功能。 理货员 入职培训 1、 总公司的简介、公司文化与发展政策 2、 总公司的组织设置和重要的管理人员 3、 人事制度，包括工资、考勤、假期、福利制度、工作评估 等 4、 行为道德规范。 安全培训 1、 诚实的品质 2、 损耗的产生与分析控制 3、 安全操作与工伤事故 4、 紧急报警与消防常识 顾客服务培训 1、 顾客服务的原则 2、 顾客服务的工作标准 营运培训 营运基本知识培训 1、 超市的布局、经营范围、门店组织设置和重要的管理人员 2、 营运标准的培训，包括基本术语、价格标识系统，理货、补货、 退货、陈列、促销、损耗控制、盘点、安全消防、清洁卫生等。 岗位基本知识的培训 1、 部门的布局，经营品种和管理人员等。 2、 部门的具体营运标准，如陈列的标准、仓库的标准、安全的标准 等。 岗位基本知识的培训 1、 本岗位的岗位责任和工作清单 2、 本岗位的用具和设备的培训使用和保养。 生鲜员工 入职培训 1、 总公司的简介、公司文化与发展政策 2、 总公司的组织设置和重要的管理人员 3、 人事制度，包括工资、考勤、假期、福利制度、工作评估 等 4、 行为道德规范。 安全培训 1、 诚实的品质 2、 损耗的产生与分析控制 3、 安全操作与工伤事故 4、 紧急报警与消防常识 顾客服务培训 1、 顾客服务的原则 2、 顾客服务的工作标准 营运培训 营运基本知识培训 1、 超市的布局、经营范围、门店组织设置和重要的管理人员。 2、 营运标准的培训，包括基本术语、价格标识系统，理货、补货、 退货、陈列、促销、损耗控制、盘点、安全消防、清洁卫生等。 3、 食品存储和清洁卫生标准的基本知识 4、 生鲜清洁卫生的通用标准，如人员标准、环境标准、加工标准 5、 生鲜部通用设备的使用。 部门基本知识的培训 1、 部门的布局，经营品种和管理人员、岗位类型等。 2、 部门的具体营运标准，如陈列的标准、仓库的标准、安全的标准 等。 3、 部门具体经营品种的成品质量检验的标准 4、 本部门通用设施和设备的使用 岗位基本知识的培训 1、 本岗位的岗位责任和工作清单 2、 本岗位使用原材料的质量检验 3、 本岗位的生产配方、生产流程、设备使用、控制损耗等 4、 本岗位的岗位培训 收银员/接待员 入职培训 1、 总公司的简介、公司文化与发展政策 2、总公司的组织设置和重要的管理人员 3、人事制度，包括工资、考勤、假期、福利制度、工作评估 等 4、行为道德规范。 安全培训 1、 诚实的品质 2、 损耗的产生与分析控制 3、 安全操作与工伤事故 4、 紧急报警与消防常识 顾客服务培训 1、顾客服务的原则 2、顾客服务的工作标准 3、 如何处理好顾客投诉 营运培训 营运基本知识培训 1、 超市的布局、经营范围、门店组织设置和重要的管理人员。 2、 各个部门经营的商品种类 3、 商品的基本知识。 部门基本知识的培训 1、 部门的区域和管理人员 2、 部门的排班 3、 收银部门通用的工作原则和顾客服务标准 4、 本部门通用设备的使用和保养 岗位基本知识的培训 收银员细则 收货员 入职培训 1、 总公司的简介、公司文化与发展政策 2、总公司的组织设置和重要的管理人员 3、人事制度，包括工资、考勤、假期、福利制度、工作评估 等 4、行为道德规范。 安全培训 1、 诚实的品质 2、 收货损耗的控制 3、 门禁的控制 4、 安全操作与工伤事故 5、 紧急报警与消防常识 顾客服务培训 1、顾客服务的原则 2、顾客服务的工作标准 3、如何与供应商保持良好的合作关系 营运培训 营运基本知识培训 1、超市的布局、经营范围、门店组织设置和重要的管理人员。 2、各个部门经营的商品种类和陈列的货架通道或区域，各个部门与 本部门的协作关系 3、商品的基本知识与系统库存的基本知识。 4、 收货确认的重要性。 部门基本知识的培训 5、 部门的区域和管理人员 6、 部门的排班 7、 食品的质量检查标准，特别是生鲜的质量检查标准 8、 周转仓的营运标准：标识、货物存放、安全消防、清洁卫生 9、 本部门通用设备的使用和保养 岗位基本知识的培训 1、 本岗位的岗位责任制和工作清单 2、 本岗位的工作流程、设备使用、安全操作、清洁卫生 3、 本岗位的人员培训。 防损员 入职培训 1、 总公司的简介、公司文化与发展政策 2、总公司的组织设置和重要的管理人员 3、人事制度，包括工资、考勤、假期、福利制度、工作评估 等 4、行为道德规范。 顾客服务培训 1、顾客服务的原则 营运培训 营运基本知识培训 1、超市的布局、经营范围、门店组织设置和重要的管理人员。 2、 各个部门经营的商品种类和陈列的货架通道或区域， 3、 生鲜部门的清洁卫生标准和安全操作标准 4、 商品的基本知识与系统库存的基本知识。 5、 涉及到收货、提货、收银、试吃、退换货、自用品、员工购物、 赠品管理的程序等。 安全培训 部门基本知识的培训 1、 本部门与门店的管理关系和工作关系 2、 本部门的工作区域、岗位和管理人员 3、 部门的排班 4、 关于所有安全的标准、消防制度、防盗、安全教育等方面的内 容。 岗位基本知识的培训 1、 本岗位的岗位责任制、工作清单、工作重点 2、 会使用灭火器材和扑救初级火警 3、 会解除防盗门警报等 4、 意外事故的处理 5、 了解紧急事件的处理程序 6、 本岗位的培训。 五、内部培训师管理制度 1、 原 则：公司内部培训师由公司员工中选拔而来，按员工职级不同分为管理人员 培训师和资深员工培训师。 2、 培训师的职责：1）讲授课程； 2）教材开发； 3）参与培训课程的设置。 3、 培训师的选拔：内部培训师由各部门提供侯选人，由人力开发部按标准进行审查 和考核，考核合格后的培训师，由人力资源部颁发聘书，聘为公司内部培训师。 4、 培训师考核： 1）人力开发部组织相关人员从专业知识、专业经验和表达能力三 个方面来考核； 2）培训师每半年进行一次考核，优胜劣汰。 5、 培训师激励： 1）内部培训师由公司给予一定的培训补助，培训补助的标准和核 发由人力开发部负责，具体补助标准为 10 元/课时（人力开发部员工除外） 2）每年终公司内部评出 1 名优秀培训师并颁发荣誉证书。 六、培训教育合同 培训教育合同 甲方： XXX 企业仓储超市有限公司 乙方： 所在部门： 所在岗位： 培训教育时间：自 年 月 日至 年 月 日 培训教育地点： 培训教育费用： 经甲、乙双方协商，就下列事宜达成一致： 第一条 乙方接受培训教育，考核成绩达到培训要求后，甲方为乙方承担------%的培 训费用；如乙方未达到培训要求，甲方负担------%的培训费用。 第二条 乙方在接受培训后，如违约提出终止或解除劳动合同，或由于乙方具有下列 情形之一： 1）严重违反劳动纪律或甲方规章制度；2）严重失职、营私舞弊或泄露甲方商业秘密，已 给甲方造成损失。乙方按以下计算方法向甲方赔偿培训费。 赔偿金=[合同期满日与合同终止（解除）日之差（天数）/合同期满日与培训结束日之差 （天数）]*培训费 第三条 乙方接受一次以上培训的，按每次培训合同分别计算费用，合并执行。 第四条 第五条 第六条 第七条 第八条 第九条 第十条 乙方培训后应整理出学习资料及时交于甲方，不得截留。 乙方在接受培训后需将所学用于实践工作，为甲方创造相关效益。 乙方应按照甲方要求承担相应的内部培训工作。 本合同约定的其它内容： 本合同未尽事宜，由甲乙双方协商解决。 本合同经双方签字盖章后自 年 月 日起生效 本合同一式两份，甲乙双方各执一份。 甲 方：（签章） 日 期： 乙 方：（签字） 日 期： 七、外出培训制度 1、 外出培训人员需经公司人力发展部指定或部门推荐，公司总经理或董事长核准； 2、 视培训内容情况，外出培训学员需在人力发展部签订《培训教育合同》； 3、 参训员工培训费用由人力发展部统一办理交费手续； 4、 参训员工在培训结束后，必须在一周内将培训期间的学习笔记和培训资料交到人力发 展部存档，作为培训素材供公司内训时使用。否则对外训员工予以“严重违纪”处理 ， 且不予报销相关费用。 八、培训考核 1、考核时间：培训课程结束后对培训的全部内容考核，以了解培训效果； 2、考题：考题由培训师设置； 3、考核组织：考核由人力资源部统一组织、督导、协调，参训部门具体实施，人力资源部 派人监考； 4、考核结果：员工考核结果计入员工个人发展档案，做为绩效考核的一项重要内容； 5、考场纪律： 1）员工参加考试时须提前做好应试准备，不得携带应试工具以外的其它物品； 2）员工考试中不得有任何作弊行为，考试作弊者或为作弊行为提供方便者，本次考 试成绩无效，并予以“严重违纪”处罚； 3）因请假、出差等未参考者，应及时到人力资源部申请补考。无正当理由不参加考 试者，取消补考资格并予以“严重违纪”处罚； 4）考场内严禁吸烟、喧哗，违者予以“警告”处罚 九、培训档案管理 1、 管理职责 1） 定期搜集、统计、汇整和归档培训资料； 2） 定期对培训档案进行检查，保证其安全性和完整性； 3） 做好培训档案的保密工作。 2、 档案内容 1）培训计划、方案、工作总结报告、培训合同、评估资料、各种表单等； 2）培训师的聘任、考核资料和相关培训教材、教案等； 3）参训员工的考核资料、培训记录卡等。 十、培训所需物品清单 培训所需物品清单 会场地址： 培训时间： 类别 年 物品名称 会务资 料 资料 受训者名单 黑板 会场布置图 投影仪和投影屏幕 会场秩序书 幻灯机 会场纪律书 录音机或录音笔 培训计划书 摄像机 教具 照相机 培训说明性资料 有线或无线麦克风 测试资料 耳麦 培训评估工具 电脑 培训评估表 笔记本 电视机 VCD/DVD 机 文件夹 翻图架 白板笔 幻灯片、胶片 白板擦 磁带 辅助材料 光盘 粉笔 影音教材 教鞭 翻动图、纸 圆珠笔 会标 钉书机 胶带 壁纸刀 备注 物品名称 白板 翻动图夹子 文具 类别 月 培训通知 培训资料 培训资 料 其它 条幅 入口处海报 座位牌 日 培训主管： 讲师： 人力开发经理： 十一、培训结束后调查问卷 培训结束调查问卷 培训时间： 地点： 培训师： 受训单位： 调查人： 职务： 您的评价与与反馈将有助于我们培训工作的改进与提高。请提供下列客观而真实的意 见，同时在回答一些描述题时请尽量着重举例说明。 十分感谢！ 第一部分：学员收获盘点 1、 本次培训的特色？ 2、 本次培训最大的三个收获？ 3、 最难忘的三个片断？ 4、 接下来的三个行动计划？ 第二部分：学员反馈评价 1、 培训课程设计： A．非常好 B．较好 C．一般 2、培训内容讲授效果： A．非常好 B．较好 C．一般 3、讲师实力： A．非常好 B．较好 C．一般 4、讲师授课方式（风格）： A．非常好 B．较好 C．一般 5、本次培训的收获与您培训前的期望相比： A．明显超过 B．超过 C．相符 D．较差 E．差 D．较差 E．差 D．较差 E．差 D．较差 E．差 D．略低 E．明显不及 6、与您参加过的其他培训相比，本课程的性价比： A．明显超过 B．超过 C．相符 D．略低 E．明显不及 7、对本期培训，您有何改进建议？（包括培训计划、培训内容、老师讲授风格、组织、后 勤工作等） 8、您（或您的部门）还需要哪些培训项目与内容？
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酒店培训常见案例
酒店培训常见案例 肯定会有人对培训工作表示不满，或者因为其对培训的认识到理解程度不够或故意来 一个下马威— 以后培训虽找我麻烦，又或者有其它原因，从而造成人际关系紧张，有时你会觉得似乎没 有人支持你，显得那么无助，其实也许无论哪个部门哪个岗位都会遇到一些难堪的局面， 但无论如何，你都得平和地去接受。 案例一：培训经理的悲哀 今天和国内某酒店管理集团一位培训部经理通了电话，一番话之后感触颇深。 该酒店管理集团是国内排行前几名的酒店管理集团之一，作为一家大企业应很重视企 业文化的培养，然而听同行说，该酒店很久没有培训负责人了，没有专职的培训人员，酒 店的培训工作如何开展？ 我也纳闷，生意不好的酒店因培训费用过多而不愿意培训，可有的企业又因为生意太 好而认为不必要进行培训，真的，这些道理似乎有理又似乎没有道理，却普遍存在于中国 大部分的企业当中。关键是从哪个角度去考虑问题，是否能从更深层更长远的角度去考虑 就象这位培训经理，作为酒店的培训经理，对其酒店当然很熟悉，也很清楚其内部的培训 情况，包括各项培训的开展情况，她给我介绍一些情况： 每月培训计划的月报变成了文字游戏，毫无意义。尽管她也要求各部门开展相应的培 训工作计划和总结，但因还有很多烦琐的事情，作为培训部唯一一名人员，她不可能全部 顾及每个部门所开展的每节培训课，因此，有相当部门就钻空子，有些培训课根本就没有 上或培训效果不好，而她一人又顾不过来，尽管她也感受到，但还是无能无力。 投诉很多，但生意仍然好，因此无所谓。因为平时不注意培训员工，特别是员工的岗 位操作技能（影响工作效率）和服务态度（影响外观形象）等的培训工作。反正每天上下 班，谁出现错了，谁挨批评或被开黄单，仅此而已。所以尽管出现了投诉，但生意很好， 好象这些投诉并没有影响到酒店的生意，而酒店在追求社会效益和经济效益的同时，更为 注重经济效益，辅以社会效益，而酒店管理当局也因经济效益没有暂时受损而对培训变得 无所谓（当然他们也可以大言不惭地谈论社会效益），对出现的投诉问题，酒店管理当局 包括各部门只是轻描淡写一番，没有给予足够的重视，从而即使出现如此强烈的培训需求 却也无法得以严格执行。培训活动因培训需求而存在，存在说明培训的重要性和必要性， 存在培训需求而相关的培训活动得不到组织的支持，这使培训工作很孤立、无助、无能为力， 心有余而力不足，这种感觉不好受，我能理解。 她说经常使培训工作无法开燕尾服下去的原因主要有 工作忙，没有实施培训工作 部门经理、总经理没有给予足够的重视。 每月培训计划与总结变成文字游戏 投诉很多，但生意仍然很好，因此无所谓 没有专职人员负责培训工作 因此她发出这样的感慨：做这样的培训，无劲！ 案例二：网络培训员之案例 为宣传酒店各部门培训工作的监督其日常工作，我拿着每日培训快讯和摄影机到各部 门巡查，然而却发生了意外。 当我推开行李部办公室门时，里面坐着七八个行李员、还有大堂副理，开会吗？我问， 没有，开完了。我便接着问，你们近来有做英语培训吗？没有人回答，很入才有一人回答 有，我们总监给我们培训过。我马上说，我知道你们总监给你们做过培训，那是两周之前 的事情，但根据你们部门报上来的培训日程表，这几天这个时候都应有培训课程的，那么 这几天是否培训，我连续问了几次，终于有人说，没有，这几天我们没有培训。我不禁有 点生气，难道我的问题不够清楚？你们觉得难回答？既然承诺给大家的培训课，我们就义 务给大家培训。此时行李部领班推门走了进来，我便对他说，你们主管呢？告诉他要恢复 培训，如果有问题，让他找我。 我出来的时候刚好又碰到了行李部主管，我便将其拉到行李部的另一间房，对他说， 你做了培训计划却没有执行，我觉得这样很不好。他欲言又止，我阴止他接着说，如果你 是因为工作忙而没有时间做培训，你这样做很不尊重我们，你试想一下，你这样做对你有 何益？首先你的下属会藐视你，因为你言出不行，不守信用，不对他们负责，尽管你是他 们的上司；其次，你这样做造成酒店各部门之间的磨擦和内耗，起码会和培训部关系不好 再次，制定培训计划而没有执行，我会找你的上司投诉，我投诉不了，我让我的上司向你 的上司投诉或到总经理处投诉，你的上司会如何看待你？你如此做会孤立自己，因此我希 望你能恢复培训工作。 我也知英语培训工作你是可以开展的，别给我谦虚，因为你进酒店时我给你上过培训 课，我让每个人进行英语介绍，因此我知道你的英语水平到什么程度，对于这个培训课， 你完全可以胜任，你现在的谦虚明显就是在失掉责任。他便忙说，没有啦，我也只能培训 一两句，我说，那你就培训一两句，你们部门的另一位同事英语水平不错，你也可以让他 来培训，这些都是在你的职权范围之内的，为什么不去做呢？ 见我介绍了这么多，也许有一些利害关系，他马上表态，培训，我明天就安排。 因时间较紧，还要检查其它部门的培训工作，我也就没有多说便于工作离开了行李部。 其实我清楚，行李部主管是在闹情绪，去年我与督查部经理曾查出其在酒店范围内派 发外面的餐馆宣传名片，当时我作为一目证人在其黄单上签了字，其所在部门给他开了最 后警告，影响其年终双薪，故其心中不忿，影响自己的管理工作，也影响酒店部门之间的 协调工作，这种做法是很幼稚的，出现情绪是可以理解的，但因情绪而不明智地阻碍酒店 管理的做法是有害自身的。 如果不是一个偶然机会，我真的不知有些基层网络培训员怎样想的。 周末休假，我去城市书店，刚好在上车时遇到一位同事，我们坐在一起。有些员工就是 这样，看到职位高的同事时就有点腼腆，不爱讲话，为了避免出现难堪，我故意找些轻松 的话题，说我们这里愈来愈热闹了，以前没有这么多人，现在可多了，公共汽车都多了， 就在一个月前坐公共汽车还没有今天这么多人……慢慢地，他放松了，之后我们便慢慢地 谈到酒店如何——突然间，他说，陈经理，我觉得我不太适应做酒店工作，觉得这种环境 不太适合我，我见其说得有点玄，故问，比如说哪些环境？就象那天你到我们行李部来问 有没有开展培训课，当时其他人都没有哼声，我回答了你说，没有，而事实上就是没有培 训，可你走后领班就对我说，你说什么？谁叫你说的，你要培训就自己回去培训去。可我 做错了什么？为什么他们不敢吭声？所以我觉得和环境不相配，不协调。呵，原来如此。 我忙给他解释，我们酒店是很重视培训工作，总经理不止一次在酒店管理例会上表明 这一立场，培训部也为在酒店范围内推动培训工作而不遗余力，制定很多培训管理规定和 政策，也极力督促各部门去为自己所在部门的员工提供充分的培训，对于刚才你提及的问 题，培训部包括我负有不可推卸的责任，没有及时给别人提供培训和没有监督好给你们的 培训是我们工作的失误，员工有权要求得到酒店培训，如果不培训员工，员工怎会知道如 何去工作？按什么程序工作？因没有培训而造成的工作失误不能归罪于我们的员工，而是 培训者、管理者，当然在这过程当中，有些管理者并不能完全理解培训是管理的一种做法 或对培训技术理解程度不高而导致态度不好也是可以理解的，因此出现这种情况并不能怪 你，并不是你不能适应酒店，其实你在任何环境都有可能能遇到人际关系问题，在这里所 遇到的，别的地方同样会遇到，你不能总是逃避，那样是毫无意义的。 其实我在一边解释时，一边在生气，作为领班，一位基层管理人员，他怎可如止说话 ？ 这里反映出其个的职业道德问题，首先，作为酒店员工，你是否应该回答上司的问题，即 使不是你的直接上司，作为基层管理人员你压制本部员工不给讲话，说明你对其它部门有 意见，不愿意和其它部门进行沟通，没团队精神，而酒店所需要的团队精神你并不具备； 其次，给员工培训是每位管理者的职责，没有给员工提供培训就等于推卸责任，无意培训 帮助提升本部员工的做法是对自己工作和对酒店负责，作为这样的管理者，并非是酒店所 需要的，试设想，酒店需要如止品性的员工吗？ 若我是总经理，必炒其无疑！ 案例三：总经理对培训经理有意见 约餐饮部经理晚上呼宵夜，突然间，她说，陈经理，我不知些话是否应当说，据说张 总对你不满意。 我的心一不由一沉，是吗？我丝毫不想掩饰自己的情绪，他接着说，培训部不象一线部门 在很多人看来，培训部似乎是影子部门，不做任何实质性的工作，没有经营指标，不象我 们经营部门，做得好坏都有指标，是大家目共睹的。我说，我承认，可能是和张总平时接 触得少，我又不能直接向其汇报我的工作情况，可能是他不太清楚培训部的具体工作，我 也不够了角他的意图吧，其实你也应知道，我们不可能让所有的人满意，别人怎么看，我 僮无能为力的。 餐饮部经理说，我赞同你前面的一些话，但并不赞同你后面的说法，是的，我们不可 能让每个人都高兴，况且一个企业有正式团体和非正式团体，他们的喜好有时是完全相反 的，但我们很多时候却不能不顾及别人的看法，如果你还想在此酒店工作的话。 我沉默了。 是的，这道理我怎能不了解？每个人都必须生存，那就必须适应环境，获得环境的认 可，这环境存在很多不稳定的因素，就象我们驾驶一辆车，行驶在颠簸路上，我们必须努 力去维持身体的平衡，否则随时可能有人被抛出去。 其实到酒店后，我确实比在其它单位更为小心翼翼，包括对直接上司、各相关部门负 责人，在很大程度上遵从上司的意见，无论我个人有多大的意见或不情愿，因为那样可维 护培训部的团结与管理的畅通，我肯定会那样做，但幸运的是，顶头上司理解培训工作， 同时给予大力的支持，但也许还是不能让所有的部门经理总监或总经理满意。 我没有辩解，也不必辩解，至少我是如此认为。怎么辩解？说事实上，我做了很多很 多事情，也许说是张总没有看到，是他的错，抑或说，我不在意，他是怎样的看法，反正 我又不打算在这工作太长时间，我还有很多地方很多职位可以去吗？这些都是废话，无济 于事，我想自己能做的事情就是有机会主动和他沟通，以让其了解培训工作更多一些，从 而改变他对培训的态度；其次是加快节奏，努力加班加点做些工作，籍此工作来改变他的 一些印象或态度。 早些时候我也从另一部门负责人那里听到，要什么培训？有合格的员工就招，没有合 格的就炒掉，还要什么培训，都什么年代了，应当主张拿来主义，何必在这里花太多的时 间精力去培训？我是不愿意争论的人，当时也就没有说。但听到这般话让我感到一种悲哀 培训对酒店而言是一项长期的持续经营的投资，培训有利于创造和培养企业文化，对那些 急功近利或不打算长久发展的管理人员而言，培训的经济效益不明显，起码在短期内是很 难体现的，既然如此，培训工作就相对较为被动。 我对中国企业的失望在某些程度上就体现在这里，象现在，餐饮经理的话让我感到不 安，即我不知何时可能被炒犹鱼，我起码感受到这种氛围的压力，我就会紧张，且不管我 是否喜欢这份工作，我都必须对可能出现的这样书面作出一些应对策略，如果我被炒了， 我将会到哪里去，他将以什么理由炒掉我，他对我哪些方面不满意，我能否消除这种误解 等等，我回来后躺在床上转辗反侧，不断地问一个问题，如果过几天我将被炒，那么现在 我最需要做那些事情？也许联系第联系第二家酒店或其它？ 酒店管理层常会抱怨，员工不顾酒店的利益，擅自离开酒店，但却没有从另一角度去 考虑，如果管理层对员工这种坚决离开酒店而不打招呼感到愤怒的话，那么员工同样也会 对管理层没有给员工明确充分的理由而将其炒掉表示无奈。只准管理层愤慨，而不顾员工 在同样问题上的感受，这真是岂有此理！ 如何建立员工对企业的忠诚心，如果其员工有随时被酒店开除解雇的压力，他又为何 要对企业忠诚，以忠诚来对待无辜的被解雇，忠诚是什么？企业没有检讨自身的某些做法 而一味责备他人，这是很愚味的。 案例四：退一步，海阔天空 黄，培训部经理，这段时间，他心情很烦闷，他始终认为自己的能力胜任人力资源总 监的位置，自己的能力比其现在的总监强，自己所接受的教育程度较其上司高。在其现在 的顶头上司来之前，人力资源部是暂由其管理的，这似乎在鞭些程度上已显示其工作的实 力。现在尽管他也承认能从其现在的上司身上学到很多东西，可心里就是觉得窝囊，认为 自己应当比别人更胜一筹，从而使自己与同办公室的同事隔隔不入。近段时间其顶头上司 很少安排工作予他，他更有点清闲，从而滋生烦躁。 我和他是好朋友，也同属于自负类，但我却不赞同其那种将自我独立出来，不融入环 境的做法，这是不给自己生存空间的做法，据他所言，整个办公室都经常讲粗口，而他从 来没有，显得很人修养，可与此同时也给人以自命清高，不屑与其它同事交往的表面感觉 可偶尔插一两句同流合污的语句，又何其困难？ 我不会和顶头上司顶着干，不管其才能高低，当然我会尽力让其感受到我的不满情绪， 但不是公然的反对，因为那样必然会造成隔阂，会影响到团体工作，产生内耗，这样于彼 此双方甚至整体都是不利的。如果你觉得可以超越上司，那也可以选择离开顶头上司。这也 就是常人所言，在职业选择时，不仅要选择一家有发展潜力的公司，但如果你的上司不提 供这一发展空间，那也白搭。 因为某件事，他与上司闹翻了，当然，他没有吵，至少没有大声吵，但他的上司感觉 到愤怒，欲给其签黄单（处罚的一种），当然他肯定会拒签。下班回到宿舍后，他心情烦 躁，尽管他并不喜欢其上司，但他暂时也没有离开此酒店的意愿。览于此，我约上其它一 些要好的部门经理大家出来吃宵夜，散一下心，在宵夜时，有一位曾工作二十几年平均的 部门经理对此解释道，其实这样的人际关系在别的地方也同样出现，如果一味遇到这样的 景况就想到换地方，那么你肯定无法在一个地方呆太长时间，每个人都是如此，都要和其 所处的环境融为一体，和周围的人友好相处，如果你不想工作了，那就淡然离开，也不是 说只有一个地方有饭吃，离开时也不必大吵大闹，即使那般，又有什么好处？况且不知何 时也许还有再次合作或见面的机会，何必为自己树立敌人？ 第二天，听说他主动向其上司道歉了，表达了自己当时的冲动心态，其上司也表示了 理解，并说其实大家也没有什么。我觉得他能迈出向别人道歉这一步确实不容易，这是需 要勇气的，很多东西本来就没有什么，只是因为太在意了，其实，退一步，海阔天空。 案例五：与网络培训员的一则对话 “怎么办？没有培训教室，本来打算这一周给消防员进行培训的”，一位保安部消防 网络培训员如此说。 培训经理：“培训教室早就有计划的了，每月的酒店培训快讯中都已安排，如果你能 在早些时候提出还可以安排，你看，有多少位员工需要参考圆培训呢？” “就我们部门，就 8 个人”。 培训经理想了想，说，培训教室已被使用，康体中心麻将室根据营业善时而有宾客时 而没有，很难定，因为总要将营业放在第一位，会议室又太大了，坐 9 位员工，未免太浪 费空间资源了，员工宿舍三楼本来可以使用，现在其它部门已一些物品摆放进去，暂时沥 青塞封闭油藏是腾不出来。培训经理在其办公室左看看，右看看，其实这办公室挺大的， 完全可以腾出来当培训使用，但还未等培训经理开口，此培训员忙说，其实，我就差一块 白板，我办公室够大，应该可以充当临时培训教室，可教学设备没有。 对了，就这里，至于白板及白板笔等，培训部会努力想法提供，好不好？ 很多网络培训员都希望培训部门什么都为其准备好，包括组织人员、安排时间、教室等 等，故意推卸部门工作责任，碰到一些难题就踢给培训部，如果什么事培训部都给予解决 那绝对是忙得不知所向，因此培训人员应识别一些培训行为，给予正确引导，让其真正承 担起本部门的日常培训工作。 案例六：一则岗位培训日记 今天到中餐厅观察其部门的岗位培训，让我多一分的收获与感触。 此时中餐厅在进行几个项目的培训工作，项目一是学习托盘，在托盘上放四支矿泉水， 训练对托盘的平、稳和持久端盘能力，训练端盘走路；项目二是用推车搬运 10 张椅子；项 目三是推转贺餐桌，训练如何在推的过程当中没有歪斜，没有跌倒；项目四是对老员工进 行实际服务模拟训练，以应对宾客用餐时可能出现的问题。 我从来没有看如此集成电路盘的岗位培训，同时在一个大会议室进行，分别由奖赏服 务员和新员工组成，当然新服务员是分批进行，这场面给予我几点很好的启发： ■ 部门的岗位培训时间其实可以缩短 因为每个岗位都包括有诸多的岗位政策、工作程序及具体操作，包括理论知识与实际操 作，在给新员工进行培训时明确不同阶段的不同培训目标，象阶梯形，逐步往上提升，这 样可以让员工看到希望，看到自己进行的足迹，不断克服一个又一个的困难，每学完一步 都有一种自豪感，在每个项目上都告诉新员工这些目标，让其自觉地去争取通过。如中餐 厅项目就有托盘训练、椅子推车搬运训练、叠餐花、铺台布、摆台、点菜服务、上菜服务、餐间 服务、倒酒水服务等等，每个项目都有具体的标准要求，在同一空间内进行，只有一个项 目及格了，才能接受下一下项目的培训，就象玩游戏一个，过这一关才能进入下一关，如 此局面激发员工受训积极性，形成你追我赶的局面，是一种较好的培训方式。 即使不是许多人一起受训也能形成同样的培训氛围，如几批新员工并非同时加盟酒店 ， 那么新一批新员工就可以让老员工或资深服务员来培训，记录每位新员工取得的本岗位理 论和实际操作技能所需的时间与成绩，然后通过纵向比较，就可以清楚，哪批新员工能更 快掌握相关知识与技能，哪些员工更具有服务的悟性。这样形成潜在的竞争意识，有利于 员工千方百计努力提高岗位技能。 ■ 现场服务模拟有助于活跃培训气氛 我看到三位服务员在为有 11 位宾客餐桌服务的模拟情景，包括一位迎宾=、一位传菜 员、一位分菜组人员和一位餐桌服务人员。11 位宾客故意想出各种问题来刁难服务人员，考 察服务人员如何应对，尽管是同事在扮演宾客，但面对同事的挑剔，服务人员还是暴露出 了不少细节操作不规范，服务不到位等问题，现摘录如下： 1．有一位宾客不懂使用筷子，但该宾客尝试多次用筷子夹食物未成功，服务人员未及 时作出反应，提供帮助。 2．在上菜时不能违反右上右撤，左上左撤的原则，有时从左上右撤。 3．宾客抽缸里的烟头超过三个，服务人员没有及时发现，并给予更换，。 通过以上问题的发现，再一次活生生地暴露出酒店本身在平时工作当中的一些问题，让餐 饮部员工发现自身的不足，这种既认真又活跃的氛围，给人留下深刻的印象，因为员工参 与，培训工作得到了事半功倍的效果，员工的岗位工作能力得予迅速提升。
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IBM培训相关案例
IBM 的培训 国际商用机器公司（International Business Machines Corporation，IBM）是一家拥有 40 万中层干部、520 亿美元资产的大型企业，其年销售额达到 500 亿美元，利润为 70 多 亿美元。它是世界上经营最好、管理最成功的公司之一。 在计算机这个发展最迅速、经营最活跃的行业里，其销量居世界之首，多年来，在《幸 福》杂志评选出的美国前 500 家公司中一直名列榜首。 IBM 公司追求卓越，特别是在人才培训、造就销售人才方面取得了成功的经验。具体地说， IBM 公司决不让一名未经培训或者未经全面培训的人到销售第一线去。销售人员们说些什 么、做些什么以及怎样说和怎样做，都对公司的形象和信用影响极大。如果准备不足就仓促 上阵，会使一个很有潜力的销售人员夭折。因此该公司用于培训的资金充足，计划严密， 结构合理，一到培训结束，学员就可以有足够的技能，满怀信心地同用户打交道，不合格 的培训几乎总是导致频繁地更换销售人员，其费用远远超过了高质量培训过程所需要的费 用。 这种人员的频繁更换将会使公司的信誉蒙受损失，同时，也会使依靠这些销售人员提供 服务和咨询的用户受到损害。近年来，该公司更换的第一线销售人员低于 3%。所以从公司 的角度看，招工和培训工作是成功的。 IBM 公司的销售人员和系统工程师要接受为期 12 个月的初步培训，主要采用现场实习 和课堂讲授相结合的教学方法。其中 75%的时间是在各地分公司中度过的；20%的时间在 公司的教育中心学习。分公司负责培训工作的中层干部将检查该公司学员的教学大纲。这个 大纲包括从公司中学员的素养、价值观念、信念原则到整个生产过程的基本知识等方面的内 容。学员们利用一定时间与市场营销人员一起访问用户，从实际工作中得到体会。 此外，还经常让新学员在分公司的会议上，在经验丰富的市场营销代表面前，进行他们 的第一次成果演习，有时，有些批评可能十分尖锐，但学员们却因此增强了信心，并赢得 同事们的尊敬。 该公司从来不会派一名不合格的代表会见用户，也不会送一名不合格的代表去接受培训 ， 因为这不符合优秀企业的概念。 销售培训的第一期课程包括 IBM 公司经营方针的很多内容，如销售政策、市场营销实践 以及计算机概念和 IBM 公司的产品介绍，第二期课程主要是学习如何销售。在课堂上，该 公司的学员了解了公司有关后勤系统以及怎样应用这个系统。他们研究竞争和发展一般业 务的技能。学员们在逐渐成为一个合格的销售代表或系统工程师的过程中，始终坚持理论 联系实际的学习方法。学员们到分公司可以看到他们在课堂上学到的知识的实际部分。 现场实习之后，再进行一段长时间的理论学习，这是一段令人"心力交瘁"的课程：紧张 的学习每天从早上 8 点到晚上 6 点，而附加的课外作业常常要使学生们熬到半夜。 在商业界中，人们必须学会合理安排自己的时间，他们必须明白："充分努力意味着什 么？整个通宵是否比只学习到晚上 10 点好？"课程开始之前，像在学校那样，要对学员分 班，分班时的考试是根据他们的知识水平决定的。经过一段时间的学习之后，考试便增加 了主观因素，学员们还要进行销售演习，这是一项具有很高的价值和收益的活动。一个用 户判断一个销售人员的能力时，只能从他如何表达自己的知识来鉴别其能力的高低，商业 界就是一个自我表现的世界，销售人员必须做好准备去适应这个世界。 有时，学员们的所作所为还保留着某些学生气，他们对培训课程的某些方面感到不满， 遇到这类情况，公司就会告诉他们："去学校上学，你们每年大约要付 15000 美元的学费。 所以应当让我们决定什么是最好的。这就是经济规律，同时，也是你们学习经营的第一件 事。"一般情况下，学员们在艰苦的培训过程中，在长时间的激烈竞争中迅速成长。每天长 达 14-15 个小时的紧张学习压得人喘不过气来，然而，却很少有人抱怨，几乎每个人都能 完成学业。 IBM 公司市场营销培训的一个基本组成部分是模拟销售角色。在公司第一年的全部培训 课程中，没有一天不涉及这个问题，并始终强调要保证演习或介绍的客观性，包括为什么 要到某处推销和希望达到的目的。 同时，对产品的特点、性能以及可能带来的效益要进行清楚的说明和演习。学员们要学习 问和听的技巧，以及如何达到目标和寻求订货等等。假若用户认为产品的价钱太高的话， 就必须先看看是否是一个有意义的项目，如果其它因素并不适合这个项目的话，单靠合理 价格的建议并不能使你得到订货。 该公司采取的模拟销售角色的方法是，学员们在课堂上经常扮演销售角色，教员扮演用 户，向学员提出各种问题，以检查他们接受问题的能力。这种上课接近于一种测验，可以 对每个学员的优点和缺点两方面进行评判。 另外，还在一些关键的领域内对学员进行评价和衡量，如联络技巧，介绍与演习技能， 与用户的交流能力以及一般企业经营知识等。对于学员们扮演的每一个销售角色和介绍产 品的演习，教员们都给出评判。 特别应提出的是 IBM 公司为销售培训所发展的具有代表性、 最复杂的技巧之一就是阿姆斯特朗案例练习，它集中考虑一种假设的、由饭店网络、海水洋 运输、零售批发、制造业和体育用品等部门组成的、具有复杂的国际间业务联系。通过这种练 习可以对工程师、财务经理、市场营销人员、主要的经营管理人员、总部执行人员等的形象进 行详尽的分析。这种分析使个人的特点、工作态度，甚至决策能力等都清楚的表现出来。 由教员扮演阿姆斯特朗案例人员，从而创造出了一个非常逼真的环境。在这个组织中， 学员们需要对各种人员完成一系列错综复杂的拜访，面对众多的问题，他们必须接触这个 组织中几乎所有的人员，从普通接待人员到董事会成员。 由于这种学习方法非常逼真，每个"演员"的"表演"都十分令人信服。所以，每一个参加者 都能像 IBM 公司所期望的那样认真地对待这次学习机会。这种练习的机会就是组织一次向 用户介绍发现的问题，提出该公司的解决方案和争取定货的模拟用户会议。 【思考题】 根据本案例中 IBM 公司对员工进行的培训，论述培训对企业的发展的重要性？ 搞员工培训值得吗？ 青春化妆品公司是南方某市一家有名的生产女用系列化妆品的国营公司，公司创办于 1981 年，主要生产和经营化妆品和幼儿保健用品。在创办最初的十多年里，该公司每年以 25%的速度迅速地发展，产品不但销往全国各省市，而且销往国外十多个国家和地区，成 为一家国内外享有声誉的化妆品公司。 1985 后，原来负责销售的副总经理张一民退休后，由原销售部经理杨旭接任负责销售 的副总经理，而原来销售部的负责国外地区销售的副主任春花被提升为销售部经理。春花 上任后不久，即参照国外的经验制定了有关销售人员的培训计划。计划规定对销售人员集 中培训两次，一次是在春节期间，另一次为六月份最后一个星期，每次时间为 3 至 5 天。 把所有的销售人员集中起来，听取有关国内外最新销售技术知识的讲座和报告，再结合公 司的销售实际进行讨论。每次都聘请了一些专家顾问参加讲座和讨论。这样每年集中培训两 次的费用不大（每次 40 多个人，费用只用了六千多元），但培训收效却很大。 近年来，由于化妆品市场的剧烈竞争，公司的生意停滞不前，国家又要紧缩财政支出， 公司在经济上陷入了困难。为了扭转局势，总经理下令，要求各副总经理都要相应地削减 各自负责领域的费用开支。 在这种情况下，负责销售的副总经理便找销售部经理春花商讨，他们两人在讨论是否应 削减销售人员的培训问题上进行讨价还价。副总经理杨旭建议把销售人员原来一年两次的 培训项目削减为一次。杨旭提出："春花，你知道，我们目前有着经济上的困难，一则希望 通过裁减人员来缩减开支。你我都知道，公司的销售任务很重。目前 40 多位销售人员还转 不过来，所以，人员不能裁减。那么剩下的一条路就是削减培训项目了。我知道，我们目前 的销售人员大多数都是近几年招进来的大学毕业生，他们在学校里都已经学过关于销售方 面的最新理论知识，他们中有些人对这种培训的兴趣也不很大。而少数一些销售人员，虽 不是大学毕业，但他们都在销售方面有了丰富的经验了。因此，我认为，销售人员的培训 项目是不必要的开支，可以取消或缩减。" 春花回答道："老杨，我知道，我们大多数销售人员都是近几年来的大学毕业生。但是， 要知道，他们在大学里学的只是书本上的理论知识和抽象的概念，只有他们在第一线干一 时期的销售工作以后，才能真正理解在学校里学习到的理论知识。再则，我们正处于由计 划经济向市场经济的过渡阶段，我们对市场经济下进行销售的技术还了解很少，对国外销 售方面最新技术知道了解更少。你是知道的，在培训中，我们让从学校出来的人与有经验 的销售人员一起工作一段时期，他们实际销售工作中碰到许多具体的问题，在此基础上再 参加我们的培训，一边听取有关最新销售技术知识的讲座和报告，一边结合我们公司的具 体实际与专家们共同研讨。正是由于我们坚持不懈地进行了这种培训，我们才在国内和国 际市场上扩大了我们的销售量，也才减少顾客对我们的抱怨，赢得了顾客的信誉。因此， 我认为，我们决不能削减我们这个培训项目！" "对不起，春花。总经理要我们必须缩减开支，我真的没有办法。我对你说了，我们销售 任务很重，我们不能裁减销售人员，所以，我们只得下死心只有通过削减你的销售人员培 训计划来缩减开支了。我决定，从明年开始，把每年两次的培训项目缩减为一次，总之， 销售人员的培训削减 50%至 60%。也许，待公司的经济好转以后，我们再考虑是否恢复增 加销售人员的培训费用问题。" 【思考题】： 1、你是否同意在公司经济困难的情况下，人员的培训计划可以被挤掉？为什么？ 2、你有什么好方法能使这两个销售经理都感到满意？ 北电网络注重过程的考核 考核不会让你吃惊 北电网络公司的员工考核主要分为两个方面，一方面是员工的行为（Behaviors）， 另一个是绩效目标（Performance/Outcome）。每个员工在年初就要和主管定下当年 最主要的工作目标是什么。以前北电是每年订一次目标，现在发展的速度变快，市场的 变化也加剧，所以北电网络对员工的考核是随时（ongoing）的，经常会对已定的目标 进行考核和调整，每个员工除了和自己的老板订目标，还有可能与其他部门一起合作做 项目，许多人都会参加到同一个项目里。所以一个员工的业绩考核不是一个人说了算， 不是一个方面能反映，而是很多方面的反馈。 除了自己的主管外，还有很多共事的人， 手下的人对你的评价，这就是 360 度考核。 对员工的行为和目标的考核因为是经常性 的，员工在工作中出现什么不足，会从周围人和主管那里获得信息，所以一般不会出现 到了年终总结时，考核结果会让员工非常惊讶（surprise）的情况，最多是有些不同看 法，主管会与员工进行沟通，力求评估能够让员工获得非常积极的认识。 评估的作用 评估有两种功能，一方面是看以前的工作表现和业绩，也反映一个人的能力。另 一个方面是看这个员工以后的发展，通过评估过程可以发现员工能够发展的地方， 以及现在的工作或将来应该怎么样。北电网络公司许多不同级别的领导层是在评估 中发现的，通过评估发现员工的这种潜能，员工有可能被选为发展下一代领导的计 划。 素质评估 北电网络评估的整个过程完毕通常要花两个月时间，大家都非常认真对待评 估，这既是对自己负责，也是对别人负责。评估虽然跟员工的薪水挂钩，但是评估 只是一部分工作，工资是另外一个方面。员工的工资一个是看个人对公司的贡献， 也看整体人力市场情况。 无独有偶，北电网络的评估矩阵和朗讯公司的非常相似。我们可以通过矩阵看到 员工的综合考评落在什么区域，也可以知道北电网络对员工的行为和目标要求是什 么。 移动的魅力 用薪金奖励进步员工只是一种比较简单的手段，留住优秀人才，奖励物资只是 一个临时方式，随着时间的推进，员工的个人物质水平提高了，薪金的激励作用就 慢慢地降低，这就是所谓薪金和劳动生产率不是绝对成正比的关系。对员工进行发 展规划，帮助员工制定他的职业计划，会更加激励员工进步。北电网络在激励员工 方面更注重员工的职业发展，例如让员工去轮岗（Job Rotation），激励他们继续 发挥自己的潜能。员工在工作中能够吸收别人的经验，让他们能够发展。"我们是一 个关怀员工（caring）的公司，我们鼓励相互支持，老板和员工之间非常支持。老 板有发展员工的责任，员工也有积极参与的责任。北电网络称主管为"People Manager"，他们有很大一部分精力是在有效管理和激发员工的潜能。所以每个管人 的经理应该知道去理解员工的内心需求，看什么东西能够激励他们。例如有些员工 比较注重家庭，经理要了解他的家庭背景，如果他需要较多时间在家里，公司要尽 量去配合，出差的情况就安排少一点。在北电，通常员工大概工作两年就会有轮岗 的机会，当然轮岗要征询员工的意见，在北电网络公司有一套制度，叫 Internal mobility，即内部调度，用来通过轮岗增加员工的能力。执行内部调度至少员工要 在一个岗位呆 18 个月或 24 个月的时间，这样使他对现有的工作有一个足够的了 解。如果员工有轮岗的需求，可以给人力资源部提出来，然后人力资源部会在别的 部门给他找机会，有时候别的部门也将这种需求提交给人力资源部。双方如果都有 意，可以通过面试交流，如果大家都同意的话，这个员工通常就会到新岗位进行工 作试用。为了避免内部部门之间相互挖人，北电网络在制度上有一些基本要求，例 如必须在一个岗位工作满 18 或 24 个月，另外挖人方经理要给供人方经理提前打招 呼。不可能让一个人做一个职位做到退休。我们希望留住人才，因为我们请进来的人 都是很优秀的人，希望他们能够留下来，公司会提供职业发展空间。 消除级别的妙处 北电网络公司是一家具有 100 多年历史的电信公司，按照常理，她应该非常官 僚，非常人浮于事。但是在北电看到的是大家都不讲级别，直呼其名，甚至在工作 描述中只会突出职位的职责和贡献及与团队任何配合，不会特别重申级别。 北电网络公司在中国的市场和销售员工有 500 人，男女比例是 6：4，管理人员 和员工的比例是 1：9，其中管理者中女性比例也很大，达到 1/3。 领导的四个潜能 绩效评估结果是员工升职的一个参考。北电网络公司不会事先给个别员工特定考 核，但是对待每个升职一定有特定的考虑，这个考虑包括该员工一路上来的表现， 也会考虑他的潜能。北电网络认为一个管理者的潜能包括四个方面：一是学习的能 力，北电网络认为一名员工的学习能力比他的知识和经验可能更重要，因为市场在 发生快速变化，知识不断更新，学习的速度和能力是非常关键的素质；二是去赢得 工作成绩的能力，领导不但要善于计划，而且要赢取结果，这也是重要方面；三是 去带动影响别人的能力，这是领导者的基本素质，每个经理人要有发展别人的能 力；四是对公司业绩的贡献。 要提拔一名员工，可能会对员工有两年的高绩效的要求，这个高绩效包括他的 工作业绩和行为表现（Outcome/Behavior）。为了使员工积极向上富有朝气，北 电网络对员工升职的考核非常严格和科学，以便让员工走上管理岗位就一定成功， 所以对待人选还有一个高层评估，公司里更高级别的经理们要会聚在一起和他们交 流，来看这个员工各方面的情况。 【思考题】 1、根据案例中介绍的北电网络的考核体系，结合你了解的相关知识，谈谈考核体系的作用。 2、 试述轮岗制对培养领导者的好处。 白铭的跳槽 白铭在大学毕业后被一家中日合资企业聘为销售员。工作的头两年，他的销售业绩确 实不敢让人恭维。 但是，随着对业务逐渐熟练，又跟那些零售客户搞熟了，他的销售额就开始 逐渐上升。到第三年年底，他根据与同事们的接触，估计自己当属全公司销售员 的冠军。不过，公司的政策是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以小 白还不能肯定。 去年，小白干得特别出色，到 9 月底就完成了全年的销售额，但是经理对此却是没有 任何反应。 尽管工作上非常顺利，但是小白总是觉得自己的心情不舒畅。最令他烦恼的是，公司从 来不告诉大家干得好坏，也从来没有人关注销售员的销售额。 他听说本市另外两家中美合资的化妆品制造企业都在搞销售竞赛和奖励活动，公司内部 还有通讯之类的小报，对销售员的业绩作出评价，让人人都知道每个销售员的销售情况， 并且要表扬每季和年度的最佳销售员。想到自己所在公司的做法，小白就十分恼火。 上星期，小白主动找到日方的经理，谈了他的想法。不料，日本上司说这是既定政策， 而且也正是本公司的文化特色，从而拒绝了他的建议。 几天后，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，听说是给挖到另外一家竞争对手那去了。 而他辞职的理由也很简单；自己的贡献没有被给予充分的重视，没有得到相应的回报。 正是由于缺乏有效、正规的考核，这家公司无法对小白做出评价并且给予相应的奖励， 才使公司失去了一名优秀的员工。 【思考题】 如你是该公司的销售负责人，你将如何制定销售人员的考核方法？ 《光明日报》1998 年 12 月 14 日报道：（节选） 赛特购物中心 B2（该楼层主要经营家电、日用品等），过去考核员工是把他（她）的销 售业绩、卫生环境、柜台陈列、帐册管理等方面的情况汇总在一块考评，根据综合考评的结 果来发放奖金。这样就可能出现销售业绩单项突出的个别因素，最后综合评价分数不一定 高，奖金不一定拿得多，严重影响了员工的积极性。1998 年 9 月份起，中心推出了一套新 的改革措施。具体地说，就是首先把总奖金的 40%提出来，作为销售奖金，按销售业绩排 序分档，第一名拿一档；第二名拿二档…；最后一名，如果是有客观原因（如生病、事假 等）而排在最后一名，则可以按序拿最后一名的奖金，如果没有客观原因而排在最后一名 则不能按序拿最后一名的奖金，而是直落到底，拿收底奖金 50 元。其次再把总奖金的 20% 提出来，作为销售服务奖，按服务态度分档排序。再其次是拿出总奖金的 5%作为领班奖， 奖励领班分配的一些临时性的、不能进入业绩考核的工作。剩下的总奖金的 35%才按过去的 办法进行销售、卫生、陈列、帐册综合考评。不难看出，新方案与过去最大的不同是突出了员 工的销售业绩，并把每个人的业绩摆在明处。 新措施实施后，确实极大地调动了员工销售的积极性，主动迎客热情服务。9、10 月份销 售额连续增长 20%。同时也引出了负效应：一些员工争抢销售，在一定程度上影响了团结； 如来了顾客，两人同时争着上去迎接介绍情况；顾客要掏钱了，这个说是我先迎上去的， 那个说是听了我的介绍他才买的。也有一些员工平时劳动态度好，只因为不善与顾客沟通 表达而销售业绩不突出，被排在了末档上，感到很委屈；排在后面的员工觉得没面子，心 理压力较大。 【问题】 1、你是怎样评价这项绩效考评改革措施的负面效应的？ 2、为了消除这些负面影响，你认为还有哪些工作需进一步落实。 奖励的管理_____山花煤矿奖金分配风波的启示 山花煤矿是一个年产 120 万吨原煤的中型矿井。该矿现有职工 5136 人，其中，管理干 部 458 人，占全矿职工的 8.9%。1990 年全矿职工在矿井领导的带领下，团结一心，努力 奋斗，取得了生产和安全的大丰收。特别是在安全方面，100 万吨原煤生产死亡率降到了 2 人以下，一跃跻身于同行业的先进行列。至此，上级主管部门特拨下 15 万元奖金，奖励该 矿在安全与生产中做出贡献的广大干部和职工。 在这 15 万元奖金的分配过程中，该矿袁军矿长代表矿行政召集下属五位副矿长和工资 科长、财务科长、人事科长和相关科室的领导开了一个"分配安全奖金"会议。袁矿长首先在 会上发言，他说："我矿受到上级的表彰是与全矿上下广大干部和职工群众的齐心协力、团 结奋斗分不开的。奖金分配上嘛，应该大家都有份，但是不能搞平均主义，因为每个人的 贡献有大小，我看工人和干部就该拉开距离，如工人只是保证自身安全，他们的安全工作 面不大。而干部不但要保证自身安全还要负责一个班组、区、队，或一个矿的安全工作，特 别是我们这些头头还在局里压了风险抵押金，立了军令状，不但要负经济责任，同时，又 要负法律责任。为此在奖金分配上不能搞平均，应该按责任大小、贡献多少拉开档次。如果 奖金分配不公，就会打击干部和工人的工作积极性。为了防止干好干坏一个样，干多干少 一个样的现象，我认为这次分奖金应该拉开几个档次，我和财务科长初步商量了一个分配 方案，算做抛砖引玉吧！请大家讨论一下，下面就请王科长向大家介绍一下具体方案。" 王科长说："奖金总额是 15 万元，要想各方面都照顾到是不可能的，只能定出个大致的 档次，主要分五个档次，矿长 550 元，副矿长 500 元，科长 400 元，一般管理人员 200 元，工人一律 5 元。这样分下来，全矿初级干部 13 人，科技干部 130 人及各类管理人员 307 人，职工 4678 人，刚好分均。"袁矿长接着说："就这五个档次，大家发表一下意见。" 过了一回，主管生产的冯副矿长说："我原则上同意这个分配方案，这样虽能鼓励大家 努力工作，只是工人这个档次 5 元太少了，并且不论什么工种都是 5 元，这不太平均了吗？ 我们既然反对平均主义，就要工人与干部都不能搞平均主义，最好把工人的奖金也来开档 次，否则工人的积极性怕是要受到影响，不利于今后工作任务的完成。" 安检科陈科长心里想，我具体主管安全，责任不比你矿长小，奖金倒要少 150 元，与 其他科长拿同档次奖金，这不是太不公平了吗？于是便开了腔："要说安全工作，全矿大大 小小几百条巷道我都熟悉，天天都在和安全打交道，处理安全事故每次都到现场，但有些 人一年没下几天井，安全工作不沾边，奖金反倒不少，我建议多来一个档次，六个档次。" 陈科长的发言马上引起了人事科长、财务科长等科长的极为不满，于是大家你一言我一 句地说开了。最后袁矿长做了总结性的发言，他说，今天这个会大家讨论得很热烈，意见 各不一致，为了统一思想，我把大家的意见归纳为两条：第一是怕工人闹意见影响生产； 第二，多拉开些档次，要说闹意见，不论怎样分都会有人闹意见，比如有些与安全工作无 关的人，我们一视同仁的给点，按理说照顾到了全矿职工，就会使意见相对小一些，要说 影响生产，我们现在实行的岗位责任制，多劳多得，不劳就不该得，至于多拉档次，我看 就不必了，多拉一个档次，就会多一层意见，像安检科陈科长这样的个别特殊情况，我们 可以在其他方面进行弥补，这个方案我看今天就这么定了，请财务科尽快把奖金发下去， 散会。" 奖金发下后全矿显得风平浪静，但几天后矿里的安全事故就接连不断的发生，先是运输 区运转队的人车跳轨，接着三采区割煤机电机被烧，随后就是开拓区冒顶两人受伤。袁矿 长坐不住了，亲自组织带领工作组到各工队追查事故起因，首先追查人车跳轨事故，机车 司机说钉道工钉的道钉松动，巡检维修不细心。而钉道工说是司机开得太快，造成了跳道 追来查去大家最终说出了心里话，他们说，"我们拿的安全奖少，没那份安全责任，干部拿 的奖金多，让他们干吧。"还有一些工人说："老子受伤，就是为了不让当官的拿安全奖。"一 段时间矿里的安全事故仍然在不断的发生，最终矿行政虽然采取了一些措施，进行了多方 面的调整工作，总算把安全事故压下去了，山花矿区从前那种人人讲安全、个个守规程的 景象不见了。 【思考题】 请剖析山花煤矿的奖金激励制度，说明其为什么不能起激励作用的原因。如你是矿区负 责人，你认为怎样做是最合理、有效的。
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神鸵物流人力资源培训案例系列
人力资源培训案例系列 如何使用案例 I、案例法是促进和加强组内思想交流手段，尤其适用于开展和维持讨论。在讨论中是否 能对问题形成一种解决办法是不重要的。重要的是每个参加者要觉得讨论中的探索、分析和 观点的对比，帮助并扩展了他的理解。 案例表述实际发生的事件笔确实存在的经营状况。实际名字和具体数据可能被隐去了。 为了节省学员的时间，案例的历史信息、数据等都简化的，因此读者常常看不到实际的全 部信息。但这不应使研究的人为难。他应在所给信息之外补充他认为必要的事实或数据，作 为判断的段设。 II、劝读者不要去关心该案例是如何解决的。 以前某人曾怎么做并不重要。如果案例表述中提到了最后的行动或决策，那只是因为最 终的决策过程履行要这一部分。案例一般在具体生活中的最后结果之前突然停止描述。讨论 的中心将是“为什么”、“如何”而不是“什么”。同样，案例也不打算评价“好的”或 “坏的”分析。这种分析留给学员做，作为对他们的挑战。 III、案例中可能包括一些读者认为无关的材料和表述。 但是必需记住，实际生活中的决策能力取决于有意义的事实和不重要的事实的，在案 例中提及的材料是生活实际的一部分。还要记住，你组内的同伴，可能对于“不相干”有 不同的看法。事实上，讨论中出现的这种不意见正是案例法技术的价值。学员有权接受或拒 绝案例中任何假设或定义。换句话说，他有机会在这场智力训练中做他自己的日常工作中 同样的判断。再重复一下，案例本身并不预示“好、坏、对、错”只是在某个时刻，的确有个 人曾 象例子所描绘的那样行事的。 下面用问题表达的几点建议在研究案例中可能是有用的。 怎样准备案例分析 对这个问题也和案例分析一样没有唯一正确的回答，最终由每个人自己找到一个方法。 仅建议如下： 1、将全部案例读一遍以取得整体印象。在读时，不要想着去分析它。 2、再仔细读一遍，划出你认为有意义的地方，并在空白处做点记录（常是问题式的）。 3、试着定义问题。问题是什么！什么是问题的症状？如果有几问题，哪一个是基本问题， 然后写下全部问题，基本问题、次要问题。 4、记下和问题有关的事实（案例中事实不一定直接和问题相关）。将相关事实简化为几 个词或短语，进行适当分类，便于掌握事实之间的相互关系。 5、为问题的适当解决方案建立起初步判断标准。 6、设计你认为其它可能的不同行动方法，它应是最接近上列判断标准的。 7、建议一种解决办法，并说明你将如何执行它。不少最终解办法在具体化方面不足（即 如何付之实施方面）。 中国外轮代理总公司人事部经理隋纯东访谈： 国企人事经理的“人事经” 去国有企业的人事部采访之前,难免让人想起那一张张面沉 似水的“人事脸”,尤其那不温不火、滴水不漏的谈话“功夫”，多少令人担心这种采访会 取得什么好的素材，但初见隋纯东,瘦高的身材透着干练， 祥和的目光显现着成熟、幽默， 率直的言谈表露着真诚，似乎和想象中的国企人事科长有着些明显的差异， 也许不仅我们 国有企业大环境在变，连国企的人事经理的工作风格也在变，但他们是否在人事管理的观 念 上有所变化呢？所以，我们的话题首先就从“人事部到底是干什么的？”谈起。 人事部是干什么的 我以前在中远运集团公司做业务，在外轮代理公司做人事部经理的时间其实只有三年， 但通过这三年的工作，我觉得企业人力资源部的工作主要有四块,一是对整个企业人力资源 的开发进行规划;二是为企业招募优秀人才;三是想方设法留住人才;四是挖掘现有人员的潜 能。如果从人力资源部为企业创造效益最这两条都没做到,就很难说你人事部有什么开发能 力,更谈不上为企业创造了什么价值。 直接的效果上讲,核心其实就两条,一是看你能否招得进来(企业所需人才),二是看你能否 留得住。如果连国企该如何留住核心员工外轮代理业目前在我国是一个比较开放的行业， 也是一个主要靠人力资本赚钱的行业，几个人就可成立一家公司，承揽代理业务，所以， 竞争相当激烈，因此，那些能给公司带来 80%收入的核心员工，往往就成为别的公司“猎 取”的重点目标。 由于，我们人事部“管着”包括下属 80 余家企业约 5000 人的职工队伍,而且，现在其 中许多骨干已经流向一些外企或民企，所以,我们也感到了一种强烈的危机意识，于是,我们 在公司全系统实施“人才工程”，通过采取岗位竞聘的办法,让优秀人才显露出来,发挥出他 们的作用,使他们从以前“你要我干这个岗位”到“我很想干”的转变。 具体办法首先是改革收入分配制度,公司高层领导按年薪制,其他职工降低固定收入部分, 加大岗位幅度部分和效益提成部分,给予特殊贡献的人才以特殊的待遇等等。 另外，以前我们采取的是薪点工资制,但这种工资是一种比较典型的论资排辈的制度,所 以,我们把它改为岗位工资,让一些后勤服务部门或其他辅助人员按市场一般价调整,而让为 企业效益做出直接贡献的人员的收入,随每年企业效益的提高而提高,甚至关键的岗位都可以 由对方报价。这样做的目的,就是让核心员工感到企业非常看重他们,希望能留住他们的心。 当然,我们留人和激励职工还采取了许多其他方法,比如将好的培训机会作为奖励员工的重要 手段,让能力越强、贡献越大、工作越离不开的人去参加培训,而不是说让那些有较多空闲、工 作中可有可无的人去培训。这是我们留住核心员工的一个很重要手段。当然, 企业为此也做 了较大的投入,比如现在一个人在 MBA 研修班进修的费用至少 3、4 万元,但我相信这种投入 是会有可观的回报的。 以上这些做法尽管在外资或民营企业看来，还依然略显传统，但你知道做为一个国有 企业,要真能把这些做好,并非易事。上级领导指示我们国有企业,要“事业留人、感情留人、适 当待遇留人”,前两条我们既有思路也可以找到具体办法,但什么叫适当待遇留人?要想提高 国企竞争力,为什么就不能用一流的待遇留住一流的人才? 其实,细算一下,国有企业的人力成本一点都不低,比如住房、养老、医疗保险这三大基金 在企业成本中的比例相当大,为什么我们和外资企业的收入一比,就好像少了许多呢?关键是 我们没有利用好住房这一优势。 有人开玩笑地说:虽然家家都有本难念的经, 但国企人事部的经尤其难念。但我并不这样 悲观。尽管国企受国家整个大政策的制约,许多事我们想做却不能做,比如，如果把国企住房 补贴与市场房价之差的费用算在他的工资上,或者纳入奖励体系, 绝对能吸引一大批业界优 秀人才。 人事经理如何做人事 我刚到人事部的时候,让我讲两句话,我当时就非常犹豫,因为我没来人事部之前,我总觉 得人事部的人都是竞琢磨别人的人,不是考核这个人,就是算计那个人(比如工资等),大家的各 种利益似乎全都攥在他们手里,所以,我多少有点怵他们。 但我现在自己干了这项工作以后,我觉得必须改变大家对我们这种印象,要让他们觉得我 们不仅是其他部门的战略伙伴,更是向他们提供优质资源和良好服务的朋友和贴心人。比如, 你知道国有企业的工资总量是有额度的,有的时候即使企业效益很好,员工的工资上涨幅度也 是要受限制的,但我们会想方设法解决这些问题,员工就很感谢我们。 我虽然在国企人事部干的时间不长,但我感觉在这个部门能接触到各种人,可以让你学到 很多东西,知道如何在领导们之间进行协调,就像一位人事老前辈所讲,当好人事经理关键要 把握三条：授权有限、守口如瓶、推功揽过。 在我们采访即将结束的时候,隋纯东经理意味深长的一句话给我们留下了深刻印象,“做 人事经理绝不能干一辈子,有机会还是应做做业务，否则你不会真正理解干人事的意义”。 思考题： 1 传统人事管理与现代人力资源管理不同之处？ 2 你如何理解本案例的最后一句话？ 神驼物资运输有限责任公司 蒋大奎和陆谟 1984 年考入同一所大学管理工程系本科不久，就十分投契。这对密友成 绩都很优秀， 尤其英语成绩更为突出。他俩 1988 年又一起被同一家合资企业招聘，分别 在营销和人力资源部门工作。 他俩又都考入本地一家大学的业余工商管理硕士班，经过三年苦读，获得了 MBA 学 位。1996 年初，他俩觉得不再为洋老板打工，自己出去闯天下，自立门户的条件已成熟， 便一起递上了辞呈。 首先遇到的难题是资金不足。幸运的是，遇上一位对他俩才华很欣赏的大款李天霁，答 应鼎力支持。 蒋、陆二人分析了自己的长处与不足，又做过初步市场调研后，决定涉足中、短途公路 物资运输。经过筹备，办起了“神驼物资运输有限责任公司”，李先生是大老板，任“董 事长”，蒋、陆分任“董事兼正、副总经理”。董事会决定，先小规模试探，买下三台旧卡 车，择吉开张。蒋、陆两人既兴奋又不安，究竟是头回下水，心中没底呵。但他们是 MBA， 对管理理论是熟悉的，知道应该先务虚，再务实，即先制定公司文化与战略这些“软件”， 再搞运营、销售、公关等这些“硬件”。 他们观察本地公路运输服务业，觉得竞争者虽多，但彼此差异不大，不见特色，这正 犯兵家之大忌。 “神驼”必须创造自己独有的特色 1 经仔细推敲，决定“神驼”就是要在服务方面出 类拔萃，这指的是货物运输的质量(完好率)、及时性和低成本。他们为公司拟定的企业精神 是四个字——服务至上． 但要做到这一点，需要适当的人来保证。蒋、陆二人觉得在这创 业阶段，公司结构与人员都必须贯彻“少而精”原则。为此，组织结构只设两层，他俩都 不要助理和秘书，直接一抓到底。分配上基本是平均的，工资也属行业中等，但奖金与企 业效益直接挂钩，部分奖金不发现金，改取优惠价折算的本企业股票。 基层的职工只分内、外勤，外勤即司机和押送员，值勤则是分管职能工作的职员，他们 的岗位职责并不太明确，而是编成自治小组，高度自主，有活一起干，有福一同享，分工 含混，可多学技能知识，锻炼成多面手。 这种设计会带来两个他们已预计到的问题：一是工作很累，忙起来简直不分昼夜，也 没有周末休假， 尤其是他们俩自己。但他们并不在乎，说：“反正年轻，劲使不完，身体 累不垮，创业维艰嘛。”二是职工们必须有极大自觉性，高度认同公司的价值观与目标。 为此，他们在选聘职工时十分仔细，精心考查，单兵教练，一定要文化高的，有理想主义 色彩和创业精神的。好不容易选出了十个人，有刚毕业的大学生，有小学教师，共青团干 部，个别是复员军人。蒋、陆两人轮流向他们介绍公司的宗旨和目标，说明这是一种值得一 搏的尝试。不接受这些的请另觅高枝。头大半年确实很辛苦，但似乎是得大于失的。这种团 结一致，拼命向前的气势和决心，确实使“神驼” 服务质量在用户中一枝独秀，口碑载道。 本来是派人上门招引用户，半年下来，反是用户来登门恳请提供服务；用户们还辗转相告， 层层推荐。“神驼”的业务滚雪球似地增长，蒋、陆二人已有些应接不暇了。 在开业将近一周年的某个晚上夜阑灯尽，蒋、陆二人刚歇下来喘口气时，他俩都意识到 公司必须扩大了。这本是求之不得的好事，但规模大了，业务量不仅增多，而且性质上复 杂起来，原有的两级式扁平结构应付得了么?但要招新人，去哪儿能找这么多有这种“书呆 子傻劲”的铁哥儿们呢?若降低录取标准，新来的人还会吃这一套么?再说，如果结构复杂 化、分工细了，层次多了，原来那种广而不专的“多面手” 们还能胜任么? 蒋“总经理”和陆“副总经理”默默地陷入了沉思。 思考问题： 1、两位总经理在沉思什么？ 2、面对公司问题，如果你是总经理怎么做？ 小张在一家家具公司装配车间工作。装配车间有 15 名女工，年龄在 20——30 岁之间。 装配工作并不需要很高的技术，因为大部分材料都已加工好，只需要工人按图纸把家具拼 装起来。 装配车间不少工人之间有共同的兴趣，关系很好。大部分装配工人都是结过婚的人或剐 刚中学毕业的年轻人．一些工人参加了公司业余活动群体等．他们都没有什么特别的职业 追求．小张虽然也加入了一些非正式的群体，并且积极参加各项活动，但是她在一点上与 其他装配工人不一样。 几年来，小张一直在附近一所著名大学里读夜大，攻读企业管理课程．她想将来担任 一名会计师或从事管理方面的工作。地一边在厂里工作，一边刻苦学习，积极朝这个方向 努力。因为担心装配车间的同事们对她有看法，她一直保守着这个秘密，没有将上夜大的 情况告诉其他人。 小张还有最后一个学期就毕业了．她便去公司人事处看看公司财务部门是否需要会计 或有其他管理方面的工作。虽然她也申请了其他单位，但她感到也应问问本公司是否有提 供这方面工作的可能性。小张找过人事处后，消息很快传开了．从那以后，她就发现装， 配车间的同事们对她的态度改变了。 只要她在，其他人就变得不那么活泼，显得有些拘谨。大家也很少与她谈论社会活动， 即使一起参加社会群体活动，她自己也感到很不自在。 最后，小张找到与她较要好的一个同事询问：“究竟发生了什么事?”这位同事说： “咳，我们不知道在一名大学生面前怎么表现。” 这使小张感到很惊讶。她觉得自己没有什么改变，她仍然是原来的她，难道她一个晚上 就改变了吗？ 思考题： 1 为什么小张要参加非正式群体？ 小张的不理解 2 为什么装配车间的同事改变了对她的态度？ 3 你估计 6 个月后小张与群体的关系如何？ 约翰•亚力山大的辞职 约翰•亚力山大是一个能干而有进取心的人。在大学里他学的专业是企业管理，而且积 极参加学校的多种组织活动。大学四年成绩全是优秀，并且以优等生的荣誉毕业。 毕业后，几家全国性的大公司积极争取他去工作。约翰与他父亲商量了这一些公司给他 的条件：他父亲是一家很大的生产(制造)公司的总经理。最后，约翰决定去一家著名但比较 小的炼油加工厂接受一个培训职务。他认为这家公司正在发展很有潜力；对他来说这很重 要，因为可以提高，而且有机会升职。他想如果他努力工作，并且干出成绩来，他完全有 机会在 35 岁时担任公司副总裁。 在到公司的前五年，约翰工作非常努力，每个星期差不多要花 80 个小时在办公室工作。 公司对他的报酬也很合理。他很快被提升为低层主管经理，他的工资比刚进公司时增加了 3、倍。正在这时他恋爱了。 他的恋爱对象是公司总经理的女秘书吉尔•麦克唐纳，在短期热恋之后，他们结婚了。 因为家庭的新的责任，约翰不可能像以前那样每个星期工作 80 个小时，当他看到许多经 理都比他有能力，而且起码都是企管硕士毕业生时，感到再往上升中层经理的职务要比他 升最近一次的低层主管经理难得多。而且许多低层经理比他工作要更加努力，但在他们这 些低层经理中离婚率都比较高。当然，他们都有自己的办法对付总经理的压力。一些人婚姻 生活很美满，但就某些方面来说，他们必须牺牲一些自己的工作机会。 虽然吉尔从来没有埋怨他的加班加点的工作，而且吉尔告诉过他，她结婚时就知道他 工作努力，有雄心壮志。但是，约翰还是感觉到工作与婚姻家庭之间的矛盾冲突。从此，他 不再像从前那样加班加点了， 他也不指望再升为中层经理了。他似乎感觉到巳失去竞争力。 结婚正好一年的这一天，他用他所有的积蓄现付购买了一艘中型旅游客船。当他向公司老 板提交他的辞职书时解释到：“我对我的职位不太满意，我想试试做其他事。我知道这很 难，但我想我对旅游事业有兴趣，我会成功的。我可以肯定这次改行会给我带来幸福。” 思考讨论题： 1. 为什么约翰•亚力山大突然改变他的动机? 2. 是不是大多数成功的经理都有像约翰这样的行为? 3．为了使公司有前途的年轻经理们不要像约翰那样辞职，组织应如何对付这种情况?
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酒店礼仪培训案例分析（希尔顿、丽晶酒店）
酒店礼仪培训案例分析 1．永远微笑服务 早年希尔顿于 1919 年把父亲留给他的 1．2 万美元连同自己挣来的几千美元投资出去， 开始了他雄心勃勃的经营旅馆生涯。当他的资产从 1．5 万美元奇迹般地增值到几千万美 元的时候，他欣喜自豪的把这一成就告诉母亲，母亲却淡然地说：“依我看，你跟以前根 本没有什么两样??事实上你必须把握比 5 100 万美元更值铁的东西：除了对顾客忠诚之外， 还要想办法使希尔顿旅馆的人住过了还想再来住，你要想出这样的简单、容易、不花本钱 而行之久远的办法来吸引顾客。这样你的旅馆才有前途。” 母亲的忠告使希尔顿陷入迷惘：究竞什么办法才具备母亲指出的这四大条件呢?他冥思 苦想不得其解。于是他逛商店串旅店，以自已作为一个顾客的亲身感受，得出了“微笑服 务”准确的答案。它同时具备了母亲提出的四大条件。 从此，希尔顿实行了微笑服务这 一独创的经营策略。每天他对服务员说的第一句话是：“你对顾客微笑了没有?”他要求每 个员工不论如何辛苦，都要对顾客投以微笑。 1930 年西方国家普遍爆发经济危机，也是 美国经济萧条严重的一年，全美旅馆倒闭了 80％。希尔顿的旅馆也一家接一家地亏损不堪 曾一度负债 50 亿美元。希尔顿并不灰心，而是充满信心地对旅馆员工说：“目前正值旅 馆亏空，靠借债度日的时期，我决定强渡难关，请各位记住，千万不可把愁云挂在脸上， 无论旅馆本身遭遇的困难如何，希尔顿旅馆服务员的微笑永远是属于顾客的阳光。”因此 经济危机中纷纷倒闭后幸存的 20％的旅馆中，只有希尔顿旅馆服务员面带微笑。经济萧条 刚过，希尔顿旅馆便率先进入了繁荣时期，跨入了黄金时代。 【分析】 众所周知的有美国“旅馆之主”之称的希尔顿，是世界上非常有名气的酒店业者，是 国际酒店第一管理者，也是经营最长久的一个。在从 1919 年到 1976 年的 57 年时间里， 美国希尔顿旅馆从一家店扩展到 70 家，遍布世界五大洲的各大城市，成为全球最大规模 的旅馆之一。50 年来，希尔顿旅馆生意如此之好，财富增加得如此之快，其成功的秘诀之 一，就在于服务人员微笑的魅力。 2．“难不倒”的服务 香港丽晶酒店的礼宾服务在全香港五星级豪华酒店中是数一数二的佼佼者。丽晶礼宾 部的主管考夫特先生说：如何关心客人，如何使客人满意和高兴是酒店服务最重要的事情 考夫特先生在 1980 年丽晶开业时就从事礼宾工作。多年来，每个到过丽晶，每个接受过 考夫特先生亲自服务的客人无不为他提供的“难不倒”服务所折服。 一次，客人在午夜 提出要做头发，考夫特先生和值班的几位酒店员工迅速分头忙着联系美容师，准备汽车 ， 15 分钟内就把美容师接到酒店，引入客人房内，客人感动地说这是奇迹。 又有一次，一 对美国夫妻想到中国内地旅游，但要办签证，可他们只在动身的前一天才提出来。考夫特 先生立即派一名工作人员直奔深圳，顺利地办完手续。他说：“时间这么紧，只有这个办 法，因此，再累再苦也得去。” 有人问考夫特先生，如果有人要上等特殊年份的香槟酒，而酒店中没有怎么办?考夫特 先生说：“毫无疑问，我要找遍全香港。实在满足不了客人，我会记下香槟酒的名称及年 份，发传真去法国订购，并向客人保证，他下次再来丽晶时，一定能喝上这种香槟酒。 【分析】 当然，我们不可能完全像考夫特先生那样，也许我们的酒店也不具有这种条件。但是， 这种做酒店服务所应该具备的全心全意为客人服务的精神和意识，是我们每个优秀员工都 必不可少的。 例如：某酒店前台迎送服务礼仪规定，“客人乘坐的车辆到达酒店时，要主动为客人 开启车门，用手挡住车辆门框上沿，以免客人下车时碰到头部，并主动向客人招呼问好” 但是，如果遇到老年客人，下车时还需要携扶一下。携扶老人，酒店没有明文规定，但对 于一心一意为客人服务的员工来说，又是应该想到的，应该做到的，这就是酒店礼仪的灵 活运用，真情服务，也就是个性化服务。这些类似的服务可以增加客人的满意度，而客人 的满意度会带来“客人的忠诚”，“客人的忠诚”会带来企业的获利和成长。 3．一时的失误 有个大学毕业生小赵，分到某大酒店公关部 j 经过几年的艰苦奋斗，勤恳工作，被聘 为科长。一次，酒店接待一位前来投资的大老板，经理把接待任务交给小赵，小赵认真准 备，可是一不小心，客人主宾位弄错了，由于很忙，大家都未发现，等发现时已经迟了。 结果这次投资项目告吹了，小赵也被调离了公关部。 【分析】 主宾座次，这是礼仪问题，座位弄错，就是对客人的不尊敬。由此可见，也许这是一 个很偶然的，很小的疏忽，但一不小心，就会因小失大。因此，酒店接待中，事无大小， 都必须严格按照酒店礼仪的规则来处理，讲究接待艺术。 4．待命的出租车 一次，某酒店的机场代表小汤从交易会接客人回酒店。途中，一位外国客人主动跟小 汤闲聊，从闲聊中小汤得知客人想回酒店拿点东西，然后再乘出租车到××酒店找一位朋友。 下车后，小汤马上为客人叫好出租车等待客人下来。当客人见到待命的出租车时，既感激 又惊讶，因为他根本没有料到小汤会帮他叫好车等他下来，因此，他很高兴地连声向小汤 道谢。两天后，客人要离开酒店了，他特意去跟小汤道别：“小姐，我今天要离开你们酒 店了，非常感谢你，希望下次来的时候能再次见到你。”瞬时，小汤也惊讶了：自己只不 过主动为客人做了些力所能及的小事，客人却记在心里，一阵喜悦和满足感使小汤露出了 甜甜的笑容。从客人的反应来看，自己用心服务，为客人着想，得到了客人的认同和肯定 因此，她觉得干酒店这一行，虽然很辛苦，压力也大，但是只要肯付出的话，就会有收获 的。 【分析】 可见，我们不要忽视客人的每一句话、每一个问题和每一个小小的要求，只有付出过， 才能有回报，才能在工作中寻找乐趣，乐在其中，达到双赢。 5．重叠的菜盘 小李是某三星级酒店餐饮部的服务员。一次，有三个客人在酒店餐厅就餐，他们点了 很多菜，其中的一道菜叫“海参扒肘子”。当最后一道菜上来时，小李发现餐桌上已经没 有足够的空间可以放下新的菜品了，于是她不假思索就把新上的菜放在了客人吃的还剩一 个肘子的海参扒肘子的餐盘上。其中一个客人发现后，半开玩笑地跟小李说：“小姐，我 们这道菜还没有吃完，你怎么就把菜放到上面了?”小李当天的心情正好不好，听到客人说 的话，更是不舒服，于是就顶了一句：“到这儿来吃饭，还在乎这么一个肘子吗?又不是没 有钱。”本来开玩笑的一句话，经小李这么一说，客人笑意全无。于是，两个人就争吵了 起来。客人觉得面子上很过不去，于是向餐厅经理投诉，小李受到经理的批评，向客人道 歉。同时，酒店只得又重新做了一盘海参扒肘子给客人。 【分析】 有位哲人说：“如果你赢了一场争吵，你便失去了一位朋友。”在酒店中，“如果服 务员赢了客人，那无异于在客人脸上打了一耳光，把客人赶走。”在一流的酒店里，客人 与酒店员工之间是很少发生摩擦的。一般而言，那里的员工都是有耐心，而且是有礼貌的 坐落在泰国首都曼谷的曼谷东方宾馆规定，任何一名酒店员工都不能与客人争吵，如果发 现谁与客人争吵，立即解雇。所以该酒店的员工对待客人都彬彬有礼，态度和蔼，这为酒 店赢得了声誉，树立了良好的形象，很多客人慕名专程远道而来。东方宾馆也因此被美国 权威的《公共事业投资者》杂志评为“世界最佳饭店宾馆”。 6．接电话技巧 某公司的毛先生是杭州某三星级酒店的商务客人。他每次到杭州，肯定会住这家三星 级酒店，并且每次都会提出一些意见和建议。可以说，毛先生是一位既忠实友好又苛刻挑 剔的客人。 某天早晨 8：00，再次入住的毛先生打电话到总机，询问同公司的王总住在几 号房。总机李小姐接到电话后，请毛先生“稍等”，然后在电脑上进行查询。查到王总住 在 901 房间，而且并未要求电话免打扰服务，便对毛先生说“我帮您转过去”，说完就把 电话转到了 90l 房间。此时 90l 房间盼王先生因昨晚旅途劳累还在休息，接到电话就抱怨 下属毛先生不该这么早吵醒他，并为此很生气。 总机李小姐的做法是否妥当? 【分析】 可能采用的做法 (1)李小姐应该考虑到通话的时间，早上 8：00 是否会影响客人休息。 (2)应迅速分析客人询问房间号码的动机，此时毛先生的本意也许并不是要立即与王总 通话，而只想知道王总的房间号码，便于事后联络。在不能确定客人动机的前提下，可以 先回答客人的问话，同时征询客人意见“王总住在 90l 房，请问先生需要我马上帮您转过 去吗?”必要时还可委婉地提醒客人，现在时间尚早，如要通话是否 1 个小时之后再打。这 样做既满足了客人的需求，又让客人感受到了服务的主动性、超前性、周到性。 对酒店的启示 现代酒店管理崇尚规范化服务、超前服务，但如果违背了客人的本意，就说明服务还 不到家，还不能让客人满意。 客人对服务的要求越来越高，服务永无止境。酒店全体员工都应该把“宾客至上”的 服务宗旨落实到行动上；应站在客人的立场上，为宾客着想，认真揣摩客人的心理，服务 到位，真正做到使客人满意。 7．迟来的客人 2004 年五一期间，杭州几乎所有酒店的客房都爆满。5 月 1 日下午，前厅接待员小周 接到该酒店某协议单位老总王先生的订房电话，因为王先生是常客，小周格外小心，把当 时惟一的标准问留给他，并约定抵店是当晚 23：00。在这期间，有过许多客人来酒店找房， 小周都婉言拒绝了。但直到 23：40，王总还未抵店。小周心想：也许王总不会来了，如果 再不卖掉，24：00 以后就很难卖了。为了酒店的利益，小周将房间给了一位正在焦急等房 的客人。24：00，王总出现在总服务台，并说因为车子抛锚而手机又没电，没有办法联系。 一听说房间已经卖掉，他顿时发火，立即要求酒店赔偿损失，并声称要取消协议，以后不 再安排到这住。 小周左右为难，该怎么办呢? 【分析】 可能采用的做法 (1)小周向客人解释，王先生是未按约定时间抵店，我们没有任何责任，无论怎样只能 表示爱莫 能助。 此法显然不够灵活。从操作程序上看，这样并没有错，但要想做一个优秀的接待员， 不仅仅是符合操作程序就没有责任了，而是要把事情处理的尽量完美，让客人明白你确实 努力了。另外，此法没有把酒店的长期利益考虑进去。很可能就因为这次事件王总以后会 取消与酒店所有的业务交往，并且可能向亲朋好友或合作伙伴做反面广告。另外，从心理 学角度讲，不能直接指出客人的不是，哪怕是客人错了。 (2)向客人致歉，并立即电话联络其他酒店，为王总重新预订一间同档次的客房；尽量 在酒店内部挖掘潜力解决。实在不行，向客人表示无能为力，并立即向大堂副理汇报，建 议日后写一封致歉信给王总。 此办法较好。气愤的客人看到你如此不停地打电话到别的酒店为他联系住处，心理上 会好受些。你已经做到仁至义尽，大堂经理知道此事后，也能理解你为酒店的利益所做的 努力。 对酒店的启事 (1)酒店的操作程序要严谨而没有漏洞，要有一定的预见性。在本例中，订房时就该事 先再三向客人强调当晚订房的困难和留房期限的严谨性，以便在后来处理问题时更主动。 (2)要有一定的语言技巧。语言是人与人之间最重要的交流工具，酒店工作者应使用特 殊的酒店语言，扮演好不同于自己日常生活的角色。无论客人如何发火都应以一种职业的 态度来对待。 明知不能解决问题，或只有微弱希望，也应在客人面前尽最大努力，让客人从心理上 得到满足。而且在努力的过程中事情还有可能出现转机，那么酒店就成功地提供了一次超 常服务，客人会对酒店多增加一份信任。 8．已离店客人的包裹 某三星级酒店行李房在上午 10：00 收到了邮局送来的报纸、信和包裹。行李员小杨 签收后立刻开始分发。在核对时发现有 516 房张先生一个包裹，但张先生此时可能已经退 房了。因为他昨天订的今天 10：30 登机的机票正是小杨送去的，而此时已经是 10：15 了。 小杨当即询问了收银处，得知客人已在 9：00 退房离开了酒店。无奈他只好将此事报告上 级。 此类事情该如何处理? 【分析】 先到接待处查张先生有没有联络电话，若有，则打电话征求客人意见；若没有，因为 已经知道客人乘坐的航班时间，应立即打电话与机场联络，尽力找到客人；如果致电机场 也没有找到，就将包裹寄存于行李房，待一天以后如果没有客人电话或消息，就从客人人 住登记表中查出客人地址，将包裹寄去，当然这是最没有办法的办法了。 给酒店的启示 (1)酒店每一位员工都应是酒店的主人，应该把酒店的声誉和自己紧紧联系起来，客人 在店时服务好，客人离开酒店后，也应该在力所能及的情况下帮助他们，因为这种超值服 务是提高酒店声誉与知名度的机会，能为酒店争取回头客或潜在客源创造良好条件。 (2)对客人遗留的物品或离店后收到的包裹不得丢弃或拖延处理，应及时与客人取得联 系，按客人要求妥善处理。这是前厅服务中一个能给客人留下深刻印象的机会，应该珍惜 并提供成功服务。 9．破损的餐具 一位翻译带领 4 位德国客人走进了西安某三星级饭店的中餐厅。入座后，服务员开始 让他们点菜。客人要了一些菜，还要了啤酒、矿泉水等饮料。突然，一位客人发出诧异的 声音。原来他的啤酒杯有一道裂缝，啤酒顺着裂缝流到了桌子上。翻译急忙让服务员过来 换杯。另一位客人用手指着眼前的小碟子让服务员看，原来小碟子上有一个缺口。翻译赶 忙检查了一遍桌上的餐具，发现碗、碟、瓷勺、啤酒杯等物均有不同程度的损坏，上面都 有裂痕、缺口和瑕疵。翻译站起身把服务员叫到一旁说：“这里的餐具怎么都有毛病?这可 会影响外宾的情绪啊! ”“这批餐具早就该换了，最近太忙，还没来得及更换。您看其他 桌上的餐具也有毛病。”服务员红着脸解释着。“这可不是理由啊!难道这么大的饭店连几 套像样的餐具都找不出来吗?”翻译有点火了。“您别着急，我马上给您换新的餐具。”服 务员急忙改口。翻译和外宾交谈后又对服务员说道：“请你最好给我们换个地方，我的客 人对这里的环境不太满意。”经与餐厅经理商洽，最后将这几位客人安排在小宴会厅用餐 餐具也使用质量好的，并根据客人的要求摆上了刀叉。望着桌上精美的餐具，喝着可口的 啤酒，这几位冥客终于露出了笑容。 【分析】 餐具的质量和清洁是餐前准备中应该重视的问题。餐具属于整个餐饮服务和餐饮产品 的一部分，餐具的好坏直接关系到餐厅的服务水平。星级酒店对餐具的要求应该更高，绝 不应该出现案例中的情况。为了避免因餐具的质量和清洁问题而引起客人不满，饭店的餐 饮部门应注意：1．与管事部加强联系，保证餐具的备份；2．建立严格的检查制度，在客 人用餐前检查餐具的质量、清洁情况，杜绝让有问题的餐具上桌；3．对餐具的使用要分 门别类。餐厅和餐饮活动的内容档次不同，餐具的等级和使用也不同；4．对客人要求更 换的有质量问题或清洁问题的餐具要尽量更换。 10．靠窗的座位 玛格丽特是亚特兰大某饭店咖啡厅的引位员。咖啡厅最近比较繁忙。这天午饭期间， 玛格丽特刚带几位客人入座回来，就见一位先生走了进来。“中午好，先生。请问您贵 姓?”玛格丽特微笑着问道。“你好，小姐。你不必知道我的名字，我就住在你们饭店。” 这位先生漫不经心地回答。“欢迎您光顾这里。不知您愿意坐在吸烟区还是非吸烟区?”玛 格丽特礼貌地问道。“我不吸烟。不知你们这里的头盘和主菜有些什么?”先生问道。“我 们的头盘有一些沙律、肉碟、熏鱼等，主菜有猪排、牛扒、鸡、鸭、海鲜等。您要感兴趣 可以坐下看看菜单。您现在是否准备入座了?如果准备好了，请跟我去找一个餐位。”玛格 丽特说道。这位先生看着玛格丽特的倩影和整洁、漂亮的衣饰，欣然同意，跟随她走向餐 桌。“不，不，我不想坐在这里。我想坐在靠窗的座位，这样可以欣赏街景。”先生指着 窗口的座位对玛格丽特说。“请您先在这里坐一下。等窗口有空位了我再请您过去，好 吗?”玛格丽特在征求他的意见，在征得这位先生的同意后，玛格丽特又问他要不要开胃品， 这位先生点头表示肯定。玛格丽特对一位服务员交代了几句，便离开了这里。当玛格丽特 再次出现在先生面前告诉他窗口有空位时，先生正与同桌的一位年轻女士聊得热火朝天， 并示意不换座位，要赶紧点菜。玛格丽特微笑着走开了。 【分析】 本例再次叙述了引位员服务的过程：1．客人进店，引位员应主动上前打招呼。有些 餐厅在重大活动时还让引位员身披彩带列队欢迎客人，逐一向客人问好；2．询问客人姓 名并有礼貌地讲几句表示友好的话。询问客人姓名应尽量随和；3．询问客人是坐在吸烟 区还是非吸烟区；4．引位员仪容仪表要端庄、衣着整洁，给宾客以良好印象；5．要给客 人安排他满意的座位。对宾客不满意的座位要了解原因，尽量予以调整。 11．退掉的“清蒸鱼” 许先生带着客人到北京某星级饭店的餐厅去吃烤鸭。这里的北京烤鸭很有名气，客人 坐满了餐厅。许先生一行径直走到餐桌前，入座后，许先生马上点菜。他一下就为 8 个人 点了 3 只烤鸭、十几个菜，其中有一道“清蒸鱼”，由于忙碌，小姐忘记问客人要多大的 鱼，就通知厨师去加工。不一会儿，一道道菜就陆续上桌了。客人们喝着酒水，品尝着鲜 美的菜肴和烤鸭，颇为惬意。吃到最后，桌上仍有不少菜，但大家却已酒足饭饱。突然， 同桌的小康想起还有一道“清蒸鱼”没有上桌，就忙催服务员快上。鱼端上来时，大家都 吃了一惊。好大的一条鱼啊!足有 3 斤重，这怎么吃得下呢?“小姐，谁让你做这么大一条 鱼啊?我们根本吃不下。”许先生边用手推了推眼镜，边说道。“可您也没说要多大的 呀?”小姐反问道。“你们在点菜时应该问清客人要多大的鱼，加工前还应让我们看一看。 这条鱼太大，我们不要了，请退掉。”许先生毫不退让。“先生，实在对不起。如果这鱼 您不要的话，餐厅要扣我的钱，请您务必包涵。”服务小姐的口气软了下来。“这个菜的 钱我们不能付，不行就去找你们经理来。”许先生气愤地说。最后，小姐只好无奈地将鱼 撤掉，并汇报领班，将鱼款划掉。 【分析】 酒店的餐饮活动在任何情况下都应力求规范和标准。本例中，由于业务繁忙，点菜时 服务员没有征得客人的同意就去加工鱼类的菜，结果造成失误。另外，她在出现问题题后 强词夺理，想让客人承担损失，就更不应该了。针对这些情况，服务员在点菜服务中应注 意：1．搞清楚客人需要的酒水和菜品的规格、种类、加工方法及要求，不要自认为清楚 了，而不去征求客人的意见；2．有些菜品在加工前应进一步请客人确认，并让客人看到 实物。有些餐厅将海鲜、菜品等直接向顾客展示，明码标价，让客人自己选择，从而减少 了点菜中的麻烦；3．点菜中出现锚误时，不要强调理由，更不能与客人争执。如果确是 客人的错误，应婉转解释，避免矛盾激化，并积极为客人着想，帮助其寻找解决的办法， 把客人的损失降到最低。 12．结 账 一个深秋的晚上，三位客人在南方某城市一家饭店的中餐厅用餐。他们在此已坐了两 个多小时，仍没有去意。服务员心里很着急，到他们身边站了好几次，想催他们赶快结账 但一直没有说出口。最后，她终于忍不住对客人说：“先生，能不能赶快结账，如想继续 聊天请到酒吧或咖啡厅。” “什么!你想赶我们走，我们现在还不想结账呢。”一位客人 听了她的话非常生气，表示不愿离开。另一位客人看了看表，连忙劝同伴马上结账。那位 生气的客人没好气地让服务员把账单拿过来。看过账单，他指出有一道菜没点过，但却算 进了账单，请服务员去更正。这位服务员忙回答客人，账单肯定没错，菜已经上过了。几 位客人却辩解说，没有要这道菜。服务员又仔细回忆了一下，觉得可能是自己错了，忙到 收银员那里去改账。当她把改过的账单交给客人时，客人对她讲：“餐费我可以付，但你 服务的态度却让我们不能接受。请你马上把餐厅经理叫过来。”这位服务员听了客人的话 感到非常委屈。其实，她在客人点菜和进餐的服务过程中并没有什么过错，只是想催客人 早一些结账。 “先生，我在服务中有什么过错的话，我向你们道歉，还是不要找我们经理了。”服 务员用恳求的语气说道。“不行，我们就是要找你们经理。”客人并不妥协。 服务员见事情无可挽回，只好将餐厅经理找来。客人告诉经理，他们对服务员催促他 们结账的做法很生气。另外，服务员把账给多算了，这些都说明服务员的态度有问题。 “这些确实是我们工作上的失误，我向大家表示歉意。几位先生愿意什么时候结账都 行，结完账也欢迎你们继续在这里休息。”经理边说边让那位服务员赶快给客人倒茶。 在经理和服务员的一再道歉下，客人们终于不再说什么了，他们付了钱，仍面含余怒 地离去了。 【分析】 本例中的服务员在结账这个环节上犯了几个错误。其一，她不应该催促客人结账，这 是很不礼貌的，很容易引起客人的不满；其二，她没有核对就把账单交给客人看，账目出 差错后也没有及时反省，反而把错误推给了宾客，进而激化了矛盾；其三，她没有及时向 客人道歉，没有通过更热情的服务来弥补这些过失，不得不让经理来出面。在经理只是以 道歉的方法处理后，客人还是不满意地离开了。 此例告诉我们，在结账时，一定不要直接 催促客人，要通过热情和耐心的服务提醒他们结账。如对客人说：“这么晚了，回去时一 定要小心。请您少喝点酒，注意身体，回去后要早些休息。”另外，要有意核对账目，客 人提出疑问后不要与其争辩，发现是自己的差错要虚心承认错误，并诚恳道歉。 13．订房 正值秋日旅游旺季，两位外籍专家出现在上海某大宾馆的总台前。当总台服务员小章 (一位酒店专业实习生)查阅了订房登记簿之后，简单地向客人说：“已经有客人预订了 708 号房间，你们只能住一天就走。”客人们听了以后很不高兴：“接待我们的公司答应 为我们预订时，曾问我们住几天，我们说打算住三天，怎么会变成一天了呢?”小章听了之 后继续机械呆板地用没有丝毫变通的语气说：“我们没有错，你们有意见可以向合作公司 提啊。”客人此时更火了：“我们要解决住宿问题，根本没有兴趣也没有必要去追究预订 客房的差错问题。”正当僵局要形成之际，前厅值班经理及时赶到，他首先表明他是代表 宾馆总经理来听取客人意见的，他先请客人坐下，再请客人慢慢地把意见说完，然后以抱 歉的口吻说：“您提的意见是对的，眼下追究合作方的责任不是最主要的，这几天正处于 旅游旺季，双人间的客房连日客满，我能不能先为您安排一处套房，请你们明后天继续在 我们酒店做客，房价虽然高一些，但设备条件还是不错的，我们可以给您九折优惠。”客 人们觉得值班经理的表现还是诚恳的、符合实际的，于是应允了。 没过几天，住在该宾馆的另外一位外籍客人要去南京办事，打算仍回这里住，在离店 时要求保留房间。总服务台的另外一位服务员小李在答复客人时也不够策略，小李的话是 “客人要求保留房间，过去没有先例，这几天住房紧张，您就算是付几天的房费，我们也 无法满足您的要求!”客人听后很不高兴地转向大堂副理处投诉。大堂副理请客人坐下，了 解了事由后对客人说：“我理解您的心情，我们真诚地希望您重返我宾馆住宿。我建议您 先把房间退掉，过几天您回上海前先打个电话给我，我一定优先照顾您入住我们宾馆，即 使没有空房，我也将设法安排您改住他处。” 数日后，这位客人归来，大堂副理替他安排了一间楼层、方位比原来还要好的客房。 当客人进入房间，看见特意为他摆放的鲜花时，不由得竖起大拇指。 【分析】 1．酒店是旅客之家，使他们没有漂泊感是酒店应该追求的目标，星级宾馆为了及时 处理客人投诉，设置大堂副理／大堂经理是必要的。 2．当客人在心理上产生不快和恼怒时，店方主管人员首先要稳定客人情绪，倾听客 人意见，以致歉语气婉转地加以解释，用协商的方式求得问题的解决。 要理解投诉客人希望得到补偿的心理，不但要使他们在身心方面得到慰藉，而且在物 质利益方面也有所获取。当客人感到满意而又符合情理时，酒店的处理就算得上成功了。 14．错误的数数法 2004 年 7 月 15 日，小王精神饱满地奔赴酒店，准备当天的旅游接待工作。小王笑容 可掬地站在车门旁边迎候游客们上车，接着小王按惯例开始清点人数，“l、2、3、4??” 小王轻轻地念着，同时用手指点数游客。游客很准时，没有迟到的。在旅游过程中，小王 的旅游知识尽管很丰富，服务也很周到，但是他发现游客们还是有点．不对劲。小王百思 不得其解。随后，小王向经验老到的导游员进行请教，才茅塞顿开。 【分析】 在导游讲解服务过程中，最忌讳导游员用手指点游客，这是对游客的极大的不尊敬。 在清点人数时，可以采用默数的形式，即用目光进行清点，心里默记。 14．“左撇子” 顾小姐待人热情，工作出色，因而颇受重用。一次，公司派她和几名同事一道前往东南亚 某国洽谈业务。可处事稳重、举止大方的顾小姐，竟由于行为不慎，招惹了一场不大不小 的麻烦。 她和同事一抵达目的地，就受到东道主的热烈欢迎。在为他们特意举行的欢迎宴会上， 主人亲自为这些来自中国的嘉宾每人都准备了一份礼物，以示敬意。轮到主人向顾小姐递 送礼物之时，一直是“左撇子”的顾小姐不假思索，自然而然地抬起自己的左手去接。见 此情景，主人神色骤变，非常不高兴地将它重重放在桌子上，随即理都不理顾小姐，扬长 而去。 【分析】 跨国交往应该了解各国的礼仪禁忌，顾小姐就是因为不了解东南亚某国的礼仪禁忌而 造成了宴会上的不快，在东南亚某些国家，是很忌讳用左手递东西和握手的。这个案例启 示我们，在国际商务洽谈和境外旅游业务中需要了解世界各国各民族的基本情况、饮食起 居、风俗习惯、礼貌礼节和禁忌等，以便在工作中尊重各民族的信仰、习俗和各种禁忌， 这样才能融洽与业务伙伴的关系，树立我国良好的国际形象。 15．女士优先 一次，英国一访华观光旅游团下榻北京国际会议中心大厦。一天，翻译小姐陪同客人 外出参观，在上电梯的时候，一位英国客人请这位翻译小姐先上，可是这位小姐谦让了半 天，执意要让客人先行。事后这些客人抱怨说：“他们在中国显示不出绅士风度来，原因 是接待他们的女士们都坚持不让他们显示。”比如，上下汽车或进餐厅时，接待他们的女 士们坚持让他们先走，弄得他们很不习惯，甚至觉得受了委屈。虽然我方人员解释，中国 是“礼仪之邦”，遵循“客人第一”的原则，对此解释他们也表示赞赏，但对自己不能显 示绅士风度仍表示遗憾。 【分析】 每个民族都有自己特有的精神特征，而每一种精神特征都必然蕴藏着特定的文化内涵 及其形成这种精神特征的历史根源，说到英国，首先会想到的是他们的绅士风度。绅士风 度的最大特征就是：保守、礼貌以及尊重女士。绅士风度典型表现在男人对女人的尊重上 女士优先是行事的最高准则。出席一个宴会，下汽车时为女士打开车门，扶其下车；乘电 梯时女士先行；就座时替女士拉出椅子等等。而在“礼仪之邦”的中国，把客人放在第一 的位置是中华民族交往礼仪的优良传统，在本案例中，双方都遵循了自己的礼仪规范，造 成客人遗憾的原因是中西文化冲突，实际交往中这种情况可以依当时情景适当调整，以双 方都感到适宜为好。 16．小姐？太太？ 有一位先生为外国朋友订做生日蛋糕。他来到一家酒店的餐厅，对服务员小姐说： “小姐，您好，我要为一位外国朋友订一份生日蛋糕，同时打一份贺卡，你看可以吗?”小 姐接过订单一看，忙说：“对不起，请问先生您的朋友是小姐还是太太?”这位先生也不清 楚这位外国朋友结婚没有，从来没有打听过，他为难地抓了抓后脑勺想想，说：“小姐?太 太?一大把岁数了，太太。”生日蛋糕做好后，服务员小姐按地址到酒店客房送生日蛋糕。 敲门后，一女子开门，服务员有礼貌地说：“请问，您是怀特太太吗?”女子愣了愣，不高 兴地说：“错了!”服务员小姐丈二和尚摸不着头脑，抬头看看门牌号，再回头打个电话问 那位先生，没错，房间号码没错。再敲一遍，开门，“没错，怀特太太，这是您的蛋糕” 那女子大声说：：“告诉你错了，这里只有怀特小姐，没有怀特太太!”啪一声，门被大力 关上了。 【分析】 在这个案例中，服务员在没有搞清客人是否结婚的前提下，不能凭推测去称呼客人 “太太”。在西方，“女士”是对成年女性的通称，一般冠以她自己而非丈夫的姓名； “夫人”、“太太”是称呼已婚女性，冠以丈夫的姓名或丈夫的姓以及她自己的名；已离 婚的妇女可冠以她自己的姓名或前夫的姓以及她自己的名，而不能仅用前夫的姓；成年而 未婚的女子称“小姐”，冠以她的姓名；而对于不了解其婚姻状况的女子可泛称“小姐” 或“女士”，已婚的女性被别人称作“小姐”时，会愉快地接受这一“误称”。这些称呼 之前也可以冠以职称、头衔。 17．“女士优先”应如何体现 在一个秋高气爽的日子里，迎宾员小贺，着一身剪裁得体的新制衣，第一次独立地走 上了迎宾员的岗位。一辆白色高级轿车向饭店驶来，司机熟练而准姿势，并目视客人，礼 貌亲切地问候，动作麻利而规范、一气呵成。确地将车停靠在饭店豪华大转门的雨棚下。 小贺看到后排坐着两位男士、前排副驾驶座上坐着一位身材较高的外国女宾。小贺一步上 前，以优雅姿态和职业性动作，先为后排客人打开车门，做好护顶关好车门后，小贺迅速 走向前门，准备以同样的礼仪迎接那位女宾下车，但那位女宾满脸不悦，使小贺茫然不知 所措。通常后排座为上座，一般凡有身份者皆在此就座。优先为重要客人提供服务是饭店 服务程序的常规，这位女宾为什么不悦？小贺错在哪里？ 【分析】 在西方国家流行着这样一句俗语：“女士优先”。在社交场合或公共场所，男子应经 常为女士着想，照顾、帮助女士。诸如：人们在上车时，总要让妇女先行；下车时，则要 为妇女先打开车门，进出车门时，主动帮助她们开门、关门等。西方人有一种形象的说法 “除女士的小手提包外，男士可帮助女士做任何事情。”迎宾员小贺未能按照国际上通行 的做法先打开女宾的车门，致使那位外国女宾不悦。 18．维护好个人形象 郑伟是一家大型国有企业的总经理。有一次，他获悉有一家著名的德国企业的董事长 正在本市进行访问，并有寻求合作伙伴的意向。他于是想尽办法，请有关部门为双方牵线 搭桥。 让郑总经理欣喜若狂的是，对方也有兴趣同他的企业进行合作，而且希望尽快与他 见面。到了双方会面的那一天，郑总经理对自己的形象刻意地进行一番修饰，他根据自己 对时尚的理解，上穿茄克衫，下穿牛仔裤，头戴棒球帽，足蹬旅游鞋。无疑，他希望自己 能给对方留下精明强干、时尚新潮的印象。 然而事与愿违，郑总经理自我感觉良好的这一身时髦的“行头”，却偏偏坏了他的大 事。郑总经理的错误在哪里？他的德国同行对此有何评价？ 【分析】 根据惯例，在涉外交往中，每个人都必须时时刻刻注意维护自己形象，特别是要注意 自己正式场合留给初次见面的外国友人的第一形象。郑总经理与德方同行的第一次见面属 国际交往中的正式场合，应穿西服或传统中山服，以示对德方的尊敬。但他没有这样做， 正如他的德方同行所认为的：此人着装随意，个人形象不合常规，给人的感觉是过于前卫 尚欠沉稳，与之合作之事当再作他议。 19．礼仪礼貌周 1996 年 3 月 1 日，在宁波东港大酒店员工餐厅的通道上，一位二十来岁的姑娘，肩上 斜套着一块宽宽的绸带，上面绣着：礼仪礼貌规范服务示范员。每当一位员工在此经过， 示范员小姐便展露微笑问候致意。餐厅里，喇叭正在播放一位女员工朗诵的一篇描写饭店 员工文明待客的散文诗。不一会儿，另一位员工在广播中畅谈自己对礼仪礼貌的认识和体 会。原来东港大酒店正在举办“礼仪礼貌周”，今天是第一天。 东港大酒店自被评为四星级饭店以后，一直处于营业的高峰期，个别员工过于劳累， 原先的服务操作程序开始有点走样，客人中出现了一些关于服务质量的投诉，饭店领导觉 察到这一细微变化后，抓住苗头进行整改，在员工中间开展“礼仪礼貌周”活动。“礼仪 礼貌周”定于每月的第一周，届时在员工通道上有一位礼仪礼貌示范员迎送过往的员工， 每天换一位示范员，连总经理们都轮流充当服务员，在员工中引起很大反响。为配合“礼 仪礼貌周”，员工餐厅在这一周利用广播媒介，宣传以礼仪礼貌为中心的优质服务，有发 言，有表演，有报道和介绍，内容生动活泼，形式丰富多彩，安排相当紧凑，员工从中获 得很大启迪和教育。饭店同时在员工进出较频繁的地方张挂照片，宣传文明服务的意义， 示范礼仪礼貌的举止行为，介绍礼仪礼貌方面表现突出的员工。 1996 年 5 月 1 日，又一个“礼仪礼貌周”开始了。一月一度的“礼仪礼貌周”活动在 东港大酒店已成为一项雷打不动的制度，整个饭店的礼仪礼貌水平大大提高。 【分析】 礼仪礼貌是饭店服务质量的集中体现。有些饭店一味追求经济效益，在营业情况较理 想之时，往往会忽视服务质量。四星级的东港大酒店就不一样，．生意红火时更加注重服 务质量。“礼仪礼貌周”就是在客房率和餐饮上座率居高不下的时候推出的。 每月第一 周作为“礼仪礼貌周”在饭店内开展这样的活动，有助于使礼仪礼貌意识在员工头脑中牢 牢扎根，通过不断的强化活动，使讲究礼仪礼貌成为员工的一种自觉行为。另一方面，饭 店领导以身作则示范礼仪礼貌，这对广大员工是一股强大的鞭策力。再则，在这个活动期 间，通过视觉和听觉等方面的刺激，强化礼仪礼貌意识，其效果必将胜过单纯的课堂教育 或培训。 20．别开生面的开业典礼 1998 年 8 月 8 日，是北方某市新建云海大酒店隆重开业的日子。 这一天，酒店上空彩球高悬，四周彩旗飘扬，身着鲜艳旗袍的礼仪小姐站立在店门两 侧，她们的身后是摆放整齐的鲜花、花篮，所有员工服饰一新，面目清洁，精神焕发，整 个酒店沉浸在喜庆的气氛中。 开业典礼在店前广场举行。 上午 11 时许，应邀前来参加庆典的有关领导、各界友人、新闻记者陆续到齐。正在 举行剪彩之际，天空突然下起了倾盆大雨，典礼只好移至厅内，一时间，大厅内聚满了参 加庆典人员和避雨的行人。典礼仪式在音乐和雨声中隆重举行，整个厅内灯光齐亮，使得 庆典别具一番特色。 典礼完毕，雨仍在下着，厅内避雨的行人，短时间内根本无法离去， 许多人焦急地盯着厅外。于是，酒店经理当众宣布：“今天能聚集到我们酒店的都是我们 的嘉宾，这是天意，希望大家能同敝店共享今天的喜庆，我代表酒店真诚邀请诸位到餐厅 共进午餐，当然一切全部免费。”霎时间，大厅内响起雷鸣般的掌声。 虽然，酒店开业额 外多花了一笔午餐费，但酒店的名字在新闻媒体及众多顾客的渲染下却迅速传播开来，接 下来酒店的生意格外红火。 【分析】 开业典礼是企业的大喜日子，是气氛热烈而又隆重的庆祝仪式，既表明企业对此项活 动庄重、严妙的态度，又可借此扩大企业的社会影响，提高企业的知名度和美誉度。该酒 店的经理借开业典礼之机请进避雨的行人，共享开业的喜庆，借此树立企业形象，收到了 意想不到的效果。这一举动刀很好地体现了该酒店经理的组织能力、社交水平及文化素养 是企业发展的第一个里程碑。 21．礼宾次序安排 1995 年 3 月在丹麦哥本哈根召开联合国社会发展世界首脑会议，出席会议的有近百位 国家元首和政府首脑。3 月 11 日，与会的各国元首与政府首脑合影。照常规，应该按礼宾 次序名单安排好每位元首、政府首脑所站的位置。首先，这个名单怎么排，究竟根据什么 原则排列？哪位元首、政府首脑排在最前？哪位元首、政府首脑排在最后？这项工作实际 上很难做。丹麦和联合国的礼宾官员只好把丹麦首脑（东道国主人）、联合国秘书长、法 国总统以及中国、德国总理等安排在第一排，而对其他国家领导人，就任其自便了。好事 者事后向联合国礼宾官员“请教”，答道：“这是丹麦礼宾官员安排的。”向丹麦礼宾官 员核对，回答说：“根据丹麦、联合国双方协议，该项活动由联合国礼宾官员负责。” 【分析】 国际交际中的礼宾次序非常重要，在国际礼仪活动中，如安排不当、或不符合国际惯 例，就会招致非议，甚至会引起争议和交涉，影响国与国之间的关系。在礼宾次序安排时 既要做到大体上平等，又要考虑到国家关系，同时也要考虑到活动的性质、内容、参加活 动成员的威望、资历、年龄，甚至其宗教信仰、所从事的专业以及当地风俗等。礼宾次序 不是教条，不能生搬硬套，要灵活运用、见机行事。有时由于时间紧迫，无法从容安排， 只能照顾到主要人员。上例就是灵活应用礼宾次序的典型案例。 22．宗教习俗 20 世纪 80 年代，中国的女排三连冠。一家对外的画报用女排姑娘的照片作封面，照 片上的女排姑娘都穿着运动短裤。阿拉伯文版也用了，结果有些阿拉伯国家不许进口。 【分析】 伊斯兰教认为，男子从肚脐至膝盖，妇女从头至脚都是羞体，外人禁止观看别人羞体， 违者犯禁。因此，穆斯林妇女除了穿不露羞体的衣服外，还必须带盖头和面纱，这项规定 至今在有些穆斯林国家（如沙特阿拉伯、伊朗等）仍然施行。 23．民族习俗 有个酒店住入了一少数民族团体，团体中美丽的少女们都各戴着一个很漂亮的鸡冠帽。 有个酒店男员工与之混熟了一点后，出于好奇，用手摸了一下一位少女的帽子，结果弄到 族长那里去，族长以为男员工爱上了那位少女，向她求婚。后经酒店领导出面调解，二者 以兄妹相称。 【分析】 在历史上这个少数民族曾在一夜里受到外族的入侵，恰巧一公鸡鸣叫，唤醒了人们， 才免去了一次灭族之灾。以后，为了纪念这只公鸡，村里美丽的少女都戴上鸡冠帽，男子 一触摸就表示求婚。因此在与少数民族的交际中，应了解并尊重少数民族的风俗习惯，不 做他们忌讳的事，这样才有利于各民族之间平等友好的交往。 24．国别习俗 国内某家专门接待外国游客的旅行社，有一次准备在接待来华的意大利游客时送每人 一件小礼品。于是，该旅行社订购制作了一批纯丝手帕，是杭州制作的，还是名厂名产， 每个手帕上绣着花草图案，十分美观大方。手帕装在特制的纸盒内，盒上又有旅行社社徽 显得是很像样的小礼品。中国丝织品闻名于世，料想会受到客人的喜欢。 旅游接待人员 带着盒装的纯丝手帕，到机场迎接来自意大利的游客。欢迎词致得热情、得体。在车上他 代表旅行社赠送给每位游客两盒包装甚好的手帕，作为礼品。 没想到车上一片哗然，议 论纷纷，游客显出很不高兴的样子。特别是一位夫人，大声叫喊，表现极为气愤，还有些 伤感。旅游接待人员心慌了，好心好意送人家礼物，不但得不到感谢，还出现这般景象。 中国人总以为送礼人不怪，这些外国人为什么怪起来了？ 【分析】 在意大利和西方一些国家有这样的习俗：亲朋好友相聚一段时间告别时才时送手帕， 取意为“擦掉惜别的眼泪”。在本案例中，意大利游客兴冲冲地刚刚踏上盼望已久的中国 大地，准备开始愉快的旅行，你就让人家“擦掉离别的眼泪”，人家当然不高兴，就要议 论纷纷。那位大声叫喊而又气愤的夫人，是因为她所得到的手帕上面还绣着菊花图案。菊 花在中国是高雅的花卉，但在意大利则是祭奠亡灵的。人家怎不愤怒呢？本案例告诉我们 旅游接待与交际场合，要了解并尊重外国人的风俗习惯，这样做既对他们表示尊重，也不 失礼节。
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南方电器公司员工培训案例
员工培训案例那些 １.试述企业培训风险的防范措施？ 依法建立劳动，培训关系；加强企业文化教育，增强企业凝聚力；建立有效的 激励机制；鼓励学习，加大岗位培训力度；加大考核力度，提高整体素质；完 善培训制度，提高培训质量；增强企业职工专利意识教育，运用法律手段保护 企业的专利技术。 ２.培训的方法有哪些？ 理念性知识培训可用讲授法；技能速成培训易用演示法；专题培训易用研讨法； 培训一线员工易用实习法；视听法和网络培训法。 ３.培训成果转化有哪几个层面？ 依样画瓢即受训者的工作内容和环境条件与培训时的情况都完全相同时才能将 培训学习成果转化；举一反三即推广；融会贯通即受训者在实际工作中遇到的 问题或状况完全不同于培训过程的特征时，也能回忆起培训中的学习成果，建 立起所学知识，技能与现实应用之间的联系，并恰当加以应用。 ４.制定奖惩制度应包括哪几方面的内容？ 制度制定的目的；制度的执行程序；奖惩对象说明；奖惩标准；奖惩的执行方 式和方法。 ５.培训课程设计的原则是什么？ 符合企业和学习者的需求；培训课程设置要符合成人学习的认知规律；体现企 业培训功能的基本目标。 ６.企业内部培训师的临场技巧有哪些？ 让学员积极参与；提升学员自信；倾听和回答问题；确保学员理解；时间管理； 紧急情况处理。 7．简述培训的流程。 （1）前期准备阶段：①培训需求分析；②培训目标的设置；③培训计划的拟定； （2）培训实施阶段：①选择培训的具体负责人；②选择师资队伍；③选择受训 人员（3）培训评估阶段。 8．简述员工培训中的主要目标。‘ 通过培训要达到的目标有：1）改变员工工作态度，从而加大提高企业利润的可 能性；2)提高整个企业员工的工作知识和技能水平,带来更高的生产率；3）使 员工之间更好地合作和信任，改善上下级关系；4）使员工理解并执行企业的政 策和制度规定以及发展目标；5）促进企业的发展，是企业能更有效地作出决策 并解决困难；6）开发培养管理人员的领导技能、管理能力、忠诚度、提高工作 效率及质量，降低成本等。 （四）案例分析题 案例 1： 南方电器公司成立于 2000 年，在过去的 10 年中，由最初总资产几百万元发展 成为现在总资产为 200 多万元的大型电器公司。但最近南方 公司遇到了比较麻 烦的问题。公司经常出现熟练工人短缺的问题。产生这个问题的原因是公司从 国外引进了世界上最先进的生产设备，而且生产的产品品种也比以前更多，这 些变化要求生产工人需要掌握更为先进的技术，而从人才市场上招进的员工很 难在短期内符合公司的需要。 于是，公司总经理王明要求人事部写一个对生产工人的短期培训计划，以满足 公司对人力资源的需要。人事部经理王明把此事交给了张萍，张萍是由技术人 员提拔上来的人事管理者，对人事管理工作也是刚接触。 问题： 王明应当怎样指导张萍做这个计划？ 答： （1） 调查分析培训需求。通过访谈、观察等方法了解员工现有技术水平 及新工作对员工的要求数据；分析现实与理想状态间的差距，明确工作对培训 的要求。 （2） 课程设计。根据工作和员工的现状，有针对性的设计课程。 （3） 了解培训环境支持体系。内部环境：公司培训政策、经费情况、内部培 训师资、培训场地、组织的支持表现；外部环境：专业培训机构、培训课程、 培训师资、培训费用。 （4） 确定培训计划的各要素。培训对象、人数、时间、地点、课程设计、师 资、费用、培训项目工作人员。 （5） 设计培训评估工具。 （6） 考试与实操。 案例 2： 问题： 米拉日湖度假村通过培训提高服务质量从而取得成功的案例对我们有什 么启发？ 答： 随着人力资源管理日益成为管理学的核心，人们对培训与开发的观点也发 生了改变。雇员的培训与开发是帮助企业创造价值和提高竞争力的有力手段， 米拉日湖度假村利用培训获得了比对手更好的经营业绩。培训正在成为企业适 应不断变化和日趋复杂环境过程中日益重要的核心职能。谁拥有高质量的培训 者，谁就拥有培训的竞争优势，就拥有了高质量的员工队伍，就会促进组织的 健康、快速、高效发展，更好地实现组织的战略与发展目标。 案例 3： 大华公司在全国内营销自己的产品。公司推行异地轮训制，西北市场的负责人 李军上一年开始负责上海市场，但是上海市场的业务 却比较底，公司财务主管 坚持认为需要将李军撤换，人事主管认为，李军在西北市场做的很好，且深得 业务员们的拥护；而且，正是因为李军在西北市场工作的时间太长，才导致他 与上海的发展无形中脱节。如果把李军调开而随便安排一个位置，这显然与公 司长期培养人才的政策相矛盾。对李军的不当安排，立刻会使公司的异地轮训 制度面临信任危机，公司其他员工会认为异地轮训是一种变相的淘汰方法，对 公司人员的稳定极为不利。但财务主管坚持认为是李军的工作跟不上上海的发 展，需要换人，同时推荐李军的副手代替他的位置，但是李军的副手认为以自 己的临时身份很难发挥作用，委婉地拒绝了这一要求。公司吴经理听到了两人 的辩论，觉得都有道理。 问题： 1、吴总该采取什么样的行动呢？ 答：主要从以下三个方面来着手： （1） 耐心辅导。吴总不能听信财务主管而撤换李军。他应当和李军亲自谈一 谈，告诉李军他目前的处境，以帮助他克服现在的困难，建立新的业绩。如果 盲目撤换李军，会给公司带来严重的负面影响。 （2） 发展培训有潜能的领导者。从案例中可以看出，李军是公司重要的工作 人员。决定不改变上海市场的负责人，并不是要回避李军业绩不好的事实。吴 总要让李军知道，身为上海市场的主管，光靠“人和”的长处是不够的，他还 需要适应市场的能力。也就是李军需要改变，提高自己的能力，有所作为。 （3） 才智应用恰到好处。吴总可以建议李军和副手更好地合作（案例中可看 出，李军的副手是一名不错的员工）。经过一短时间，吴总已经尽力协助，而 李军仍然没有起色，面对新的挑战又不能适应，吴总就必须调整上海地区的负 责人，毕竟不能因为李军一个人而使公司的整体利益受到伤害。处理李军的问 题，最好的方式是用钱请人走路。因为李军如果留在公司内部，一方面没有合 适的位置，另一方面也会产生对异地轮训制度的负面影响。 2、从该案例中，可以得到什么经验教训？ 答(1) 公司的决策影响员工的进步，公司应当承担相应的责任； (2) 企业必须坚持长期的政策，保持政策的稳定性； (3) 公司应当帮助重要工作人员适应变化的环境，因为这也是公司的事情。 论述题 论述管理人员开发的方法 （152 页的） 作为管理人员本身,还要注意通过日常的自我开发,养成良好的学习习惯,通过不 断的学习来实现自我能力的提升.在管理开发培训中,常见的培训开发方法主要有: 1.工作轮换法,轮换的职位一年内不得少于两个,一个职业的任职时间不应少于 3 个月. 2.替补训练.这个替补训练的优点是有利于管理的连续性,并且训练周密,管理人员 在预定接替的工作环境和职位上工作,为其指明了一条明确的晋升路线,具有很强 的针对性. 3.行动学习法.尤其适用于接班人的领导能力(尤其是跨部门领导能力) 、解决问 题的能力的培训和训练. 4.管理顾问.这种培训方式主要适用于高级管理人员、企业家的开发创新能力、 领导能力、现代管理知识、经营决策能力等培训和训练. 5.沙盘模拟.沙盘模拟这种方式适用于企业中层管理者`高层决策者`财务人员和 非财务人员的培训 6.敏感性训练`敏感性训练法适用于管理人员人之关系与沟通技能的训练,特别适 用于培训管理人员跨文化的敏感性,但是这种方法经常要使人处于焦躁的状态以 促进学习,承受很大的压力,甚至造成心理伤害而受到人们的怀疑和批评. 此外还可以攻读 EMBA 和参加全国性的技术研讨会等等 做一份新员工培训计划（30 分) 一、锦盛新员工培训程序 第一是企业文化学习 内容有：《员工须知》、“六个一流”、静怡经理在江苏经贸学院的报告、 《锦盛人》报纸、《锦石博览》杂志、公司概况、岗位知识、公司运行流程、 部门职能等 第二是业务学习 认识板材、行吊知识、销售基本知识、精品车间加工知识、家装安装施工知识 第三是体验学习 帮厨、打扫卫生、清洗工具设备、销售体验、车间实习、与一线工人同吃、参 加考勤 第四是考评 认识板材知识考核、学习企业文化考核、体验学习考核。考核形式有：个人讲 演、写学习体会文章、写实习报告、互评、专家评定。 二、新员工培训内容 1、就职前培训（静怡经理负责）致新员工欢迎词，公司让本部门其他员工知道 新员工的到来；准备好新员工学习场所、办公用品，准备好给新员工培训的培 训资料；指定许竹坪为新员工培训负责人。 2、到职后第二、三天：公司组织班组长以上人员参加新员工培训大会，第三天 到部门报到，部门经理代表全体部门员工欢迎新员工到来，介绍新员工认识本 部门员工，介绍本部门的工作任务和工作特点等。 3、第四天参观企业。由培训负责人介绍公司结构与功能、各部门内的特殊规定； 新员工工作描述、职责要求；讨论新员工的第一项工作任务等。 4、到职后第五天 一周内，部门经理与新员工进行非正式谈话，重申工作职责，谈论工作中出现 的问题，回答新员工的提问。对新员工一周的表现做出评估，并确定一些短期 的绩效目标，设定下次绩效考核的时间。 到职后第 30 天 部门经理与新员工面谈，讨论试用期一个月来的表现，填写评价表。 到职后第 60 天 静怡经理与部门经理一起讨论新员工表现，是否合适现在岗位，填写试用期考 核表，并与新员工就试用期考核表现谈话，告之新员工公司绩效考核要求与体 系。 三、培训教师安排 静怡主讲——“平台与舞台”、“三个认同” 王经理主讲——公司历史与愿景、绩效考核、公司组织架构、公司政策与福利、 公司相关程序 许竹坪主讲——公司文化（报纸、杂志、网站、亲子团活动） 王登楼主讲——以人为本（清洁工在锦盛的地位与荣誉、自己亲身感受） 顾艳萍主讲——大理石家装市场 杨静主讲——来到锦盛，是如何度过第一个三八妇女节的 方贤忠主讲——自己如何见证锦盛发展的、10 年老工人的体会与感受 四、新员工培训反馈与考核 每天培训后要有反馈，大家讨论，写学习心得体会。 许竹坪要对新学员进行讲评。 要设计岗位培训反馈表（到职后一周内） 新员工试用期内表现评估表（到职后 30 天）；新员工试用期绩效考核表 （到 职后 60 天
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培训开发案例分析
项目策划及案例分析 1、背景综述 一想到明天就要正式到公司报到上班了，李阳内心里别提多高兴了。这家公司是业内很有实力的“新 生企业”，名牌大学毕业的他要到该公司网络中心开始自己人生的第一次工作。想到在最后一轮面试时总 经理对他的欣赏，李阳认为明天公司肯定会为他们这几个新招来的大学毕业生安排一些“精彩节目”，比 如高层管理者的接见与祝贺，同事的欢迎，人事部对公司各种情况的详细介绍和完整的员工手册等。 他首先来到人事部，人事部确认李阳已经来到公司，就打电话告诉网络中心的王经理让他过来带李阳 到自己的工作岗位。过了一段时间，王经理才派自己的助手小陈来，小陈客气地伸出手，说：“欢迎你加 入我们的公司！王经理有急事不能来，我会安排你的一些事情的。”来到网络中心，小陈指着一个堆满纸 张和办公用品的桌子对他说：“你的前任前些天辞职走了，我们还没有来得及收拾桌子，你自己先整理一 下吧！”说完，小陈自顾自忙了起来。到中午，小陈带李阳去餐厅用餐，告诉他下午自己去相关部门办一 些手续、领一些办公用品。在吃饭时，李阳从小陈那里了解了公司的一些情况，午休时与办公室里的一些 同事又谈了一会儿，但他感到很失望，公司并没有像他想象的那样热情地接待他、重视他。 第二天，王经理见到李阳，把他叫到自己的办公室开始分派他的任务。当王经理说完之后，李阳刚想 就自己的一些想法同他谈一谈，一个电话来了，李阳只好回到自己的电脑前边开始构思他的工作，他的工 作是网络制作与维护。他知道，他需要同不少人打交道，但他还不知道谁是谁，只好自己打开局面了。 这几天里，李阳想到好受一点的是另外两个同事对自己还算很热情。李阳曾经问过他俩：“难道公司 总是这样接待新员工？”他们的回答是：“公司就是这种风格，让员工自己慢慢适应，逐渐融入公司。公 司的创始人是几个工程方面的博士，他们认为过多的花样没多大用处，适应的就留下来，不适应的就走人 。 不少人留下来是因为公司的薪水还不错！” 第一周过去了，李阳望着窗外明媚的阳光感到有些茫然。。。。 策划要求 1. 李阳感到茫然的原因是什么？（5 分） 2. 请简述企业对新员工进行培训的必要性。（6 分） 3. 假设你是企业培训主管，请你对该公司的新员工培训制定一个培训内容。 参考答案 1.李阳的茫然主要是因为新到企业，处于从局外人转变成为企业人的过程当中，由于企业没有对其进行 新员工培训（或岗前培训），李阳对企业文化、工作环境、工作内容等都需要自己摸索，感到暂时的无所 适从。（5 分) 2.新员工培训与发展的必要性 新员工培训使新员工获得职业生涯所必需的有关信息，开始适应组织环境。通过职前培训活动，新员 工熟悉了工作场所，了解了企业的规章制度和晋升、加薪的标准，清楚了企业的组织结构和发展目标，从 而有利于新员工适应新的环境。（3 分）通过新员工培训，可以：（3 分） ●明确工作职责，适应新的职业运作程序，掌握一定的操作技能，开始胜任工作。通过员工手册、职位 说明书、必要的参观活动和一定的技能培训，新员工明确了自己的工作任务、职责权限和上下级汇报关系 ， 适应了新的工作流程，对利用一定的工作不再感到陌生，从而有利于新员工开始胜任自己的工作。 ●建立良好的人际关系，逐渐被一定的团体接纳，增强员工的团队意识与合作精神通过参加初级的沟通 游戏、团队协作课程等，使新员工树立团队意识，也使老员工与新员工充分接融、相互交流，形成良好的 人际关系 ●通过一定的态度改变和行为整合活动，促使新员工转变角色，从一个局外人转变成为企业人新员工。 ●为招聘、甄选和录用、职业生涯管理等提供信息反馈。通过岗位培训，新员工在招聘与甄选活动中 “制造”的假象会暴露或者招聘负责人的错误认知和主观偏见会得到证实，而且新员工也会充分地表现自 己的全面形象，加深了企业对员工的了解，这些都会给招聘、甄选和职业生涯管理等提供信息反馈 3.新员工培训应包含的内容（9 分） ●公司概况：有效的新员工培训方案首先应让员工全面了解、认识公司，减少陌生感，增加亲切感和使 命感。公司概况既包括有形的物质条件如工作环境、工作设施等，也包括无形的如公司的创业过程、经营 理念等。一般来说，公司概况应包括如下信息： 1. 工作场所与设施； 2. 企业历史、使命与前景规划； 3. 企业的产品、服务及工作流程； 4. 企业的客户和市场竞争状况 5. 企业的组织结构及重要人物。 ●职位说明及职业必备：要向新员工详细说明职位说明书上的有关条款，你需要向新员工描述出恰当的 工作行为，并做出示范，制定日程安排，并在规定的时间内让新员工掌握工作方法和工作技能，要接受新 员工提出的问题并给予必要的指导。对于绩效考核、晋职、加薪等规定也要详加说明。所谓职业必备是指 员工应掌握的在具体工作中的同事的联络、上司的管理风格、必要的保密要求、公司中的一些“行话”等。 ●法律文件与规章制度法律文件：是指劳动合同、公司的身份卡、钥匙、考勤卡、社会保障等方面基于 法律和有关规定而签署的文件。规章制度是新员工工作和行为的准则，有关员工工作和人事管理方面的规 章制度必须让员工了解。 2.背景描述： W 先生是某国营机械公司新上任的人力资源部部长，在一次研讨会上，他了解到一些企业的培训搞得 有声有色。他回来后，兴致勃勃地向公司提交了一份全员培训计划书，以提升人力资源部的新面貌。公司 老总很开明，不久就批准了 W 先生的全员培训计划。W 先生深受鼓舞，踌躇满志地“对公司全体人员— ——上至总经理，下至一线生产员工，进行为期一个星期的脱产计算机培训。”为此，公司还专门下拨十 几万元培训费。培训的效果怎样呢？据说，除了办公室的几名人员和 45 岁以上的几名中层干部有所收获， 其他人员要么收效甚微，要么学而无用，十几万元的培训费用只买来了一时的“轰动效应”。一些员工认 为，新官上任所点的“这把火”和以前的培训没有什么差别，甚至有小道消息称此次培训是 W 先生做给 领导看的“政绩工程”，是在花单位的钱往自己脸上贴金！而 W 先生对于此番议论感到非常委屈：在一 个有着传统意识的老国企，给员工灌输一些新知识怎么效果不理想呢？ W 先生百思不得其解：“当今竞争 环境下，每人学点计算机应该是很有用的呀！” 分析要求： 1.你认为 W 先生组织的培训为什么没有收到预期效果。（10 分） 2.要把培训工作落到实处、获得实效，应该把握好那几个环节？（10 分） 参考答案： 1.员工培训是企业提升员工素质与技能进而实现企业发展的重要手段，企业通过员工培训，不仅可以拓 展员工职业发展空间，而且可以激励和稳定优秀员工。然而，在实施培训时，企业如果不重视培训自身的 一些规律和原则，就不可能达到预期的培训效果。案例中出现的培训问题就与忽视这些规律和原则有关。 分别表现在： 1、培训与需求严重脱节。 (3 分) 2、员工层次含混不清。 (3 分) 3、忽略最重要的评估环节。 (4 分) 2.把培训落到实处，获得实效必须把握好以下几个环节： 1、事前做好培训需求分析。培训需求分析是培训活动的首要环节，既是明确培训目标、设计培训方案 的前提，也是进行培训评估的基础。企业可以运用数据调研、问卷调查、面对面访谈、员工申请等多种技 术和方法进行培训需求分析。(2 分) 2、尽量设立可以衡量的培训目标。一项培训成功与否决定于是否确立可衡量的培训目标。例如，由于 培训而导致的工作数量上的提高，工作质量的提高，工作及时性的改善等。 (2 分) 3、设定一套硬性的培训考核指标体系。任何一项制度，离开了考核便形同虚设。把培训的参与次数、 培训考试成绩、课堂表现和结业证书都可作为考核指标。还可以把考核结果与加薪、晋升、持证上岗、末 位淘汰相结合，这样的考核才具有真正的意义。只有这样，才会提高员工学习积极性，促使员工真正把培 训当回事，使培训事半功倍。 (2 分) 4、做好培训效果评估。在培训过程中，重点检查员工对培训内容、培训方式的满意度。可通过问卷调 查或信息反馈卡（采取半开放式较好）及时了解员工对培训的意见和建议，了解培训的内容与实际问题的 关联度，培训内容的难易程度是否适当等。通过了解这些信息可与培训机构或培训师沟通，避免员工学而 无用或“消化不良”。 (2 分) 5、为员工提供体现培训价值的机会。比如，一个经理人参加完培训，要求他回来后必须培训本部门的 其他人。这样就对受训人员的要求提高了，但同时也给了他一个体现培训价值的机会。(2 分) 3、背景描述： 某高科技企业，专业生产单、双面电路板，配有先进的生产工艺和生产设备，年销售额近亿元。公司 总部设在上海，成立至今已有 6 年历史。近年来公司面临巨大发展空间，本年度又有大的项目入围。随着 公司业务的不断扩展，企业规模和员工人数在不断膨胀，由于管理跟不上，公司的经营管理开始出现许多 问题。公司现有员工 200 多人，一年后计划要扩展到 450 人，员工和干部培训面临巨大的发展瓶颈。 公司现有状况：1、总裁非常重视培训工作，已经意识到培训的重要性和紧迫性； 2、公司干部队伍的 建设和培养已经到了非常紧迫的地步，但目前干部状况是绝大多数人没有经过系统的管理教育，没有形成 管理梯队；3、没有财务压力，预算比较充足；4、目前核心层 10 人，中层骨干 20 人。目标是在半年内形 成 50 人的管理团队，主要为内部选拔和培养。 问题： 根据上述资料，为公司建立一个新的培训体系以适应公司未来发展的需要？ 参考答案与评分标准： 1.（1）在人力资源部门中设立企业培训部，配备专业人员一名。（2 分） （2）根据公司发展规划，人员状况，制定公司的几级培训体系：新员工培训、技术人员培训、生产人 员培训、管理人员培训、销售人员培训等。（4 分） （3）合理的培训方式。新员工培训、技术人员、生产人员、一般管理人员培训由公司组织，在公司内 部进行，讲师以企业内部管理人员为主，可以部分外请。高级管理人员、销售人员的培训可外包给外部专 业培训机构或大学商学院。（4 分） （4）设计系统的培训课程。人力资源部或人力资源部会同其它职能部门制定相应的专业培训教材。 （3 分） （5）建立公司的培训制度。岗前培训制度；培训管理制度；培训与员工发展的关系；培训奖惩措施； 组织纪律、效果评估等。（3 分） （6）培训的组织程序、审批程序； 组织程序：部门提出申请或总公司组织——确定培训目标——培训需求分析——培训计划制定——培 训实施——过程控制——效果评估。 审批程序：一般员工培训：由所在部门和人力资源部批准，报总经办审批。高级管理人员培训，由人 力资源部和总经办批准，报总裁审批。（4 分） 4、背景描述： 皮西缝纫机有限公司是一家专业生产各类工业缝纫机的民营企业。公司创建于 1995 年，通过 8 年的发 展，现拥有总资产 3 亿多元，其中固定资产 12000 多万元，厂区占地面积 67500 多平方米，职工近 1000 人。 公司拥有各系列中高速超高速包缝机、高速平缝机、电脑缝纫机、特种机等共 9 大类 100 多个品种。 公司成立了以日本研究中心为设计开发中心的研发基地，形成了从产品研发到质量控制、售后服务的 一整套管理体系。对生产作业区、办公区域实行电子监控，利用现代的财务管理手段 K3 管理系统，保证 了财务中心的高效运行。 公司始终坚持以人为本的管理思路，坚持公开、公平、公正、合理的原则，推行岗位等级、竞争上岗 相结合的措施，全面创建以绩效为导向的企业文化。 公司组织结构图如下： 公司在起步阶段是靠着一股热情和家族式的管理，使企业一步一步壮大起来的，但如今董事会已明显 感觉到公司不能再像起步阶段那样，企业要持续发展就应该注重人才的培养，应该建立一套完整的培训系 统提升员工的整体素质，以增强公司的综合竞争力。 问题： 你是皮西缝纫机有限公司的培训部经理，你被授命建立一个系统的培训体系，实现董事会提升员工的 整体素质的目标。 参考答案与评分标准： 第一步：首先进行公司情况的调查，可以通过以下一些方法取得一些数据：（7 分） 与公司董事会成员接触，了解公司近 2-3 年的发展目标； 与公司各部门的主管经理进行沟通，了解各部门的生产、管理流程，及各部门、各岗位对员工的要求 ， 特别是制造部、包装部、营销部和研发中心； 直接与制造部、包装部、营销部和研发中心的一线员工进行交流，了解员工的需求； 在全公司范围内进行问卷调查，此问卷可以涉及以下方面的内容： 回顾你过去一年以来工作所取得的成就； 你目前工作中遇到的难题有哪些； 你希望公司为你提供哪些培训，以解决工作中的不足； 4）你还希望参加哪些培训提升你的工作能力； 查看公司所有员工的人事档案，了解员工的教育、工作、培训、表现等情况； 与制造部、包装部、营销部和研发中心的部门主管配合，设计一些技能方面的测试试题，了解员工的 基本状况。 第二步：根据前期的调查和公司培训经费额度，初步拟定公司半年的培训计划和培训制度，交公司各 部门和董事会讨论。（5 分） 培训计划需要考虑以下一些因素：公司的培训经费、公司目前最需要解决的问题而且该问题是否可以 通过培训解决、哪些部门的哪些人员需要什么样的培训等。 培训制度需要考虑以下一些因素：公司近期发展的方向和公司的企业文化、将哪些培训纳入常规培训 、 各部门对培训的支持、培训纳入考核等。 第三步：结合各部门对培训计划和培训制度的审核结果，对培训计划和培训制度进行修改和调整，再 报董事会批准。（2 分） 第四步：根据培训计划实施培训，在实施的过程需要取得各部门的经理对培训的支持，并做好培训效 果的一、二级评估。（2 分） 第四步：某项培训结束后，在一定的时间内与部门经理进行接触，了解员工培训后的工作情况是否有 所改观，征询对培训的改进意见。（2 分） 第五步：阶段培训结束后，做好培训的总结工作，提出对今后一段时间培训工作的建议，报公司董事 会。（2 分） 5、背景综述： 中国 K 银行总行有一项培训计划，每年选派三名年轻员工到英国的大学攻读金融领域的硕士学位。根 据中英两国间的一项协议，英国财政部每年向该银行推荐、选拔出的三位员工提供其在英学习一年的奖学 金，共 2 万英镑；学业完成后，员工应回到 K 行服务至少五年后方可调离。该项目自 1996 年施行以来， 已有十多名员工学成归来。 2002 年 5 月，国际金融局的年轻职员陈宁经过层层考核，与其他两位同事一起获得了该项目奖学金。 但是，与其同事不同，陈宁在申请之初就没有计划毕业后回到本部工作。她凭借其优异的专业背景、业务 能力和英语水平，获取了著名的伦敦商学院金融硕士的录取通知书。虽然该课程的学费高出其他学校相类 课程一倍，但学校良好的声誉和教学质量，帮助其学生能顺利地申请到 2 万英镑的助学贷款。陈宁用英国 财政部提供的 2 万英镑奖学金交了学费，又申请了 2 万英镑的助学贷款以解决自己和丈夫在伦敦一年的生 活费。以陈宁回到总行工作的工资水平，她要用十年时间才能还清贷款，因此，她决心到一家外资银行去 工作，那样，她就能在三年之内还清贷款。 行期将近，人事部多次通知陈宁签合同，陈宁躲过去了。最后，人事部派人到机场，在陈宁办理登机 手续前签了合同。 2003 年 9 月下旬，陈宁学成归国，回原单位报到。不过，国庆长假结束后，她便向单位递交了辞呈； 在还清了单位为其垫付的雅思考试报名费、赴英签证费等一些费用后不久，她便离开北京，去香港的一家 银行上班了。 分析要求： 1.你认为 K 银行培训项目管理中存在哪些问题？（12 分） 2.针对 K 银行，你认为实施有效的培训体系应从那些方面进行改善，并阐述。（8 分） 参考答案： 1.该银行在选派员工赴英国留学的工作中存在以下问题： （1）未进行必要的培训需求分析，培训目的不明确： 员工培训是人力资源投入的重要形式，由于培训须支付高额费用，组织必须明确培训目的，开展培训 需求评价(Needs Assessment)，对组织战略、发展状况及人员状况进行分析，以确定培训需求、培训目 的。针对组织当前及未来的任务，对员工素质与能力的需求和员工目前素质与能力的差异设计培训项目， 过高或不足的培训均不可取。 案例中 K 银行选派员工赴英培训的工作，显然没有进行系统的培训需求分析，银行并不明确组织对人 力资源素质和能力的需求，也不清楚培训项目对组织未来发展的作用，项目的推行有相当的盲目性，直接 导致培训成为陈宁个人发展的必备途径，给组织带来了损失，也令其他员工产生了不公平感；另一方面， 案例中 K 银行没有明确的培训目的，选派员工赴英留学成为人事部一项孤立的工作，而没有与组织的发展 与管理联系起来。 （2）未选择适宜的培训方式： 组织进行员工培训有多种选择，如授课、案例研究、轮岗培训等，当然也可以进行脱产培训、选派员 工参加学位课程学习。如果企业选择的培训方式不当，一方面可能出现员工未能达到所需的培训目的，工 作中的问题得不到解决；另一方面，还可能出现员工培训后能力迅速提高、取得的资历远远超出原工作岗 位甚至原工作单位的能力要求，以至于员工不再安心在原单位工作或被竞争对手以高薪聘用。 案例中陈宁申请的伦敦商学院的学位课程培训，很明显不同于英国其他高校的同类课程培训， K 银行并 未为陈宁回到原单位工作提供其发挥才能的条件，反而为其在海外银行供职提供了便利条件。事实上，学 位培训本身也不是 K 银行进行员工业务能力培训方式的唯一可选方案。 （3）没有合理的培训人员选拔机制： 组织完成培训方案设计后，选择合适的人员参加培训是保证培训项目成功的关键环节。组织在选派参 加培训的人员时，必须评估员工接受培训后回到组织服务的可能性。这种可能性与员工对组织的忠诚度及 组织为员工创造培训成果转化的条件有关。 本案例中，K 银行选拔受训员工显然没有遵循上述原则，仅凭专业背景、业务能力和英语水平进行考核 和选拔，对陈宁学习成本偏高的现象没有予以重视；同时由于没有对伦敦商学院硕士课程培训与英国其他 院校的同类课程培训进行比较评估，K 银行对于陈宁培训结束后的个人职业发展也没有进行个案分析，显 然是选拔机制不合理。 （4）缺乏合理的培训合同条款及对违约的有效处理机制： 企业选派员工外出接受长期培训，尤其是通过攻读硕士学位、出国进修等形式，往往需要支付高昂的 培训费用。根据中华人民共和国劳动法及技术合同法的有关规定，组织选派员工接受培训，可以与员工签 订培训合同并约定服务期及违约责任。 从本案例的情况看，K 银行虽然与陈宁签订了培训合同，但签订合同的程序很不正规；从培训合同的执 行情况来看，对违约的处理不得当，难以起到制约员工使其履约的作用。 2.组织实行有效的培训应做到以下几点： （1）系统开展培训需求分析，明确培训目标： 进行培训需求分析既是明确培训目标、设计培训计划的前提，也是进行培训评估的基础。组织可以通 过多种方法进行培训需求分析，常用方法有必要性分析法、整体性分析法、绩效差距分析法等。 （2）建立培训评估系统，选择适宜培训方式： 建立培训评估系统是培训管理工作必备的程序，是完善培训工作的前提条件。通过对培训效果的评估 ， 可以发现培训过程和方法上的不足，及时予以纠正和更改，使下次培训做得更好。实践证明，可以通过评 估培训时机是否合适、培训目的是否准确、培训内容设置是否合理、培训方法是否有效、培训教员是否合 格等环节，对培训项目的效果进行评价。组织培训的方式有多种选择，除了本案例中采用的脱产学位培训 外，在职培训、讲座、案例教学等方法也可以起到很好的效果。近年来一些研究者提出了基于角色的培训 ， 主张界定员工的工作角色以使员工能够胜任角色为主要目的设计培训项目。另有一些公司在设计员工培训 项目时，谨慎选择培训方式，以防止员工培训后流失。 （3）完善受训人员选拔机制，营造培训转化环境： 组织选派员工参加培训项目，尤其是参加时间长、费用大的高层次培训项目，应除考核员工的专业素 质和学习能力外，还应重视对员工忠诚度的考察。同时，培训项目的成功，还取决于受训人员是否可以持 续地将所学知识和技能运用于实际工作当中，即培训的转化程度。本案例中， K 银行没有就陈宁的培训转 化提供必要的条件和环境，陈宁即使回到原单位工作、其培训转化也无法实现。根据人力资源管理的相关 理论，组织必须为受训员工提供充分发挥其知识技能的工作环境，包括有竞争性的薪资待遇；如果不能提 供，就不应该支持其参加相应的学位课程培训项目。 （4）建立违约处理机制，搭建心理契约，防止人才流失： 组织在设计培训方案过程中，为确保双方的利益，要求受训人员与组织签订培训合同。由于多数情况 下是组织承担培训费用，合同中应该规定受训员工培训结束后在组织内部服务的期限；如果员工未能履行 合同规定的义务，将根据服务期按比例补偿组织支付的培训费用，并建立起相应的机制防止培养的人才流 失，如做好人才储备，避免因个别人跳槽而造成业务中断；给关键岗位的人才以市场报酬；尊重员工、尊 重人才，使员工的个人发展与企业目标规划结合以有效减少培训活动中的违约现象，降低培训员工的流失 率，提高培训效率。 6、背景描述： 1990 年，美国 A 公司准备在其商用零部件部门，安装公司有史以来最大的计算机系统。该部门向各商 用航空公司出售零部件。这个计算机系统的目的是要使该部门的许多工作任务自动化，如更新库存报表、 回答顾客询问以及定价等。 A 公司的管理人员都知道，这个新计算机系统的安装要求对雇员进行广泛的再培训，这几乎会对零部件 部门所有的 700 名雇员发生影响，而且这种影响不仅仅是在使用这个新计算机系统的技术方面。此外，由 于每个雇员会更相信别人准确输入计算机的信息，人际关系会变得更加相互依赖。雇员们必须理解，突然 间他们拥有了许多依赖他们的“顾客”，而事实上这些顾客是其他零部件部门的雇员。 培训协调人在实施培训计划时体会到：“我们认识到仅提供技术培训不能保证新系统的成功运行。” 当系统投入运行时，这个新系统的用户需要掌握和处理他们将经历的变化的手段。这个培训小组想做到， 通过培训将系统运行可能引起的压力和混乱降到最低。 由于该部人员职能多种多样，其中有一半的人在货栈工作，负责部件的装运、收货和仓储；另一半人 则在 30 英里开外的一间办公室里工作。而且，这些人的受教育程度也参差不齐。在确定培训计划时， A 公司面临多种选择。由于公司已有一个完整的内部培训部，可以由内部培训部来实施培训；但另一方面， 要在很短的时间内对 700 名雇员进行培训，在培训计划运作方面，培训部可能需要得到专业机构的服务。 培训部还必须考虑要采用的各种培训方式，如研讨班、录像教学、讲座以及书籍等。A 公司考虑请一个总 部设在旧金山的咨询公司来做，该公司在迅速设计大规模培训计划方面享有盛誉，其培训开发方式主要是 利用书面资料和录像资料组织研讨、参与式练习、范例以及讲座实施研修。 但是，在决定究竟是由公司内部还是让咨询公司来组织实施培训计划之前，A 公司认为必须明确培训目 标。例如，除技术方面的培训之外，还需要让使用计算机系统的雇员更进一步以顾客为中心，也许必须开 发雇员沟通和判断的技能，以便在他们需要从该计算机系统得到数据输入员目前不能提供的特殊信息时， 能够让有关人员了解他们的需求。 策划要求： 1、你认为该零部件部门的雇员需要接受何种培训? （6 分） 2、你认为 A 公司请外部的咨询公司来组织这个培训比较合适，还是由 A 公司自己来组织实施比较合适? 为什么? （4 分） 3、无论是由 A 公司还是由咨询公司来做这个培训项目，请说明你怎样设计这项培训计划。（10 分） 参考答案与评分标准： 1、零件部门的雇员需要：计算机方面的知识、团队合作协调、紧急事件的处理原则与方法、有效沟通 、 目标管理、物流管理、库存管理等方面的培训。（6 分） 2、由公司内部来做比较合适。因为涉及的人员较多、培训对象的层次参差不齐、每个工种培训的重点 也不相同。（4 分） 3、（1）对全体员工进行一次培训背景的调查。（2 分） （2）将调查结果汇总分析，结合每个工种的工作需求，确定其培训需求；（2 分） （3）根据公司全体员工的培训需求汇总，和公司项目实施的进度，制定培训计划；（2 分） （4）确定培训的方式、培训预算、培训老师、培训地点等的落实；（2 分） （5）培训过程的控制，效果的评估。（2 分）
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杜邦公司员工培训案例
开发与培训案例 案例一、别具一格的杜邦培训 作为化工界老大的杜邦公司在很多方面都独具特色。其中，公司为每一位员工提供独特 的培训尤为突出。因而杜邦的“人员流动率”一直保持在很低的水平，在杜邦总部连续工作 30 年以上的员工随处可见，这在“人才流动成灾”的美国是十分难得的。 杜邦公司拥有一套系统的培训体系。虽然公司的培训协调员只有几个人，但他们却把培 训工作开展得有声有色。每年，他们会根据杜邦公司员工的素质、各部门的业务发展需求等 拟出一份培训大纲。上面清楚地列出该年度培训课程的题目、培训内容、培训教员、授课时间 及地点等。并在年底前将大纲分发给杜邦各业务主管。根据员工的工作范围，结合员工的需 求，参照培训大纲为每个员工制定一份培训计划，员工会按此计划参加培训。 杜邦公司还给员工提供平等的、多元化的培训机会。每位员工都有机会接受像公司概况、 商务英语写作、有效的办公室工作等内容的基本培训。公司还一直很重视对员工的潜能开发， 会根据员工不同的教育背景、工作经验、职位需求提供不同的培训。培训范围从前台接待员的 “电话英语”到高级管理人员的“危机处理”。此外，如果员工认为社会上的某些课程会对 自己的工作有所帮助，就可以向主管提出，公司就会合理地安排人员进行培训。 为了保证员工的整体素质，提高员工参加培训的积极性，杜邦公司实行了特殊教员制。 公司的培训教员一部分是公司从社会上聘请的专业培训公司的教师或大学的教授、技术专家 等，而更多的则是杜邦公司内部的资深员工。在杜邦公司，任何一位有业务或技术专长的员 工，小到普通职员，大到资深经理都可作为知识教师给员工们讲授相关的业务知识。 1. 杜邦公司的培训体系有什么特点？ 2. 简述完善的培训体系给公司和员工带来的影响？ 案例二、培训就是智力的储蓄 福建东百集团股份有限公司位于福建省省会福州市最繁华的东街口，是一家创建于 1957 年具有 47 年历史的大型商贸企业。1992 年东百集团开始进行规范化股份制改革，并 于 1993 年 10 月公开发行股票。东百集团自在上海证券交易所上市以来，已由单一的经营百 货业发展成集国内贸易、广告、租赁、进出口、高新技术为一体的大型企业集团。东百集团坚持 以“市场为导向”作为企业经营理念之一，努力营建“一流商品、一流服务、一流环境、一流 管理”的服务体系。 对于历史悠久的东百集团来说，其经历了由计划经济向市场经济转变的全过程。面对激烈 的市场竞争，不论是商品、服务、环境还是管理，归根结底是员工综合素质水平的竞争。随着 公司的不断发展和壮大，老员工要跟上新的形式，更新知识；而不断充实进来的新员工急需 提高业务技能和了解企业文化，迅速融入企业，使企业团结向上、充满活力和希望，所有这 些成为东百集团人力资源管理的首要课题。 公司领导从实践中领悟到：通过员工的培训，可以帮助员工充分发挥和利用其潜能，更 大程度上实现自身价值，增强对企业的责任感；另一方面，通过员工的培训，可以提高工作 效率，增强企业的活力和竞争力。 员工的培训和教育是企业抓根本、管长远、打基础、上水平的大事。因此，在实际工作中， 由总经理亲自挂帅，工会主席具体分管职工教育培训中心，形成以培训中心为主体、各职能 部门分工协作、齐抓共管的立体交叉的人才培训网络系统。为了将培训工作落到实处，把教 育与培训工作作为单项指标列入经理任期目标责任制，进入公司重要议事日程。 公司围绕“全面提高企业职工素质，服从服务企业经营发展”这一职教目标，认真制定 职工教育培训长远规划和短期目标，建立健全了一整套保证职教目标实现的规章制度。制定 了职工教育条例、长期和短期培训制度、考核制度、奖惩制度。其中规定一般员工每年要保证 10 天的培训时间，中层以上领导干部培训时间不少于 20 天。为使培训不流于形式，实行 “两挂钩制度”，即：职工培训与岗位技能工资挂钩；考核成绩与晋级、升资、职务挂钩。一 系列规章制度均提交工会职代会审议通过，从而使教、学、用、考、奖走上有章可循的道路。 东百集团的培训方案如下: 1、岗位培训 公司根据“干什么，学什么；缺什么，补什么”的原则，定期培训柜组长、中级技术工人 培训面 100%，使员工的岗位技能水平不断提高，把好新员工“先培训，再上岗”的关，并 根据业务需要，及时进行企业文化、相关法律法规、安保知识、服务规范的学习。 2、等级培训 集团对营业员实行等级上岗制度，营业员共分为见习、初级、中级、高级四个等级。营业 员实行动态管理，坚持每两年一考，从政治素质、业务能力、服务态度、完成任务四个方面综 合考评，评定结果张榜公布，并直接与年终荣誉评定和经济利益挂钩。 3、超前培训 针对对外开放需要，公司还开办了为期三个月的商业柜台英语口语培训班，编印了具有 “东百”特色的柜台英语会话三百句，通过培训，大部分学员已能直接接待外国顾客。 4、中层干部培训 为使中层干部更新知识，开阔眼界，提高管理能力，集团先后开办了领导艺术、营销战略 公共关系、商业法规、信息技术等培训班。 随着集团经营的迅速发展，需要一大批高、精、尖的营销专业人才。公司决定和福州商贸高 级职业中学实行联合办学。双方在资金、生源、师资等硬软件设施上优势互补，使“东百”的 职业教育工作上了一个台阶。近几年来，集团和商校联办了计算机、商业会计、市场营销、财 会电算、商贸业务、广告信息、电器维修等学科，毕业的优秀学生被集团优先录用。通过联办 的方式，不仅花钱少、产出快，而且实用性强，收到了事半功倍的效果。 案例讨论： 1、东百集团的培训体系是否合理？你如何评价？有哪些需要进一步改进？ 2、如果你是东百集团的人力资源部门经理，你如何对本公司的培训效果进行考评 案例三、彻底改造 Apex 门业公司的习惯做法 Apex 门业公司总裁吉姆有一个问题。按他的说法就是，无论他怎样不断地告诉雇员如 何工作，他们都总是“决定按他们自己的方式做”，继而在吉姆、雇员以及雇员的上级之间 发生了争论。门设计部门是一个例子。在该部门，期望设计师与建筑师一起进行门的设计工 作，以便使门符合规格要求。正如吉姆所说，这虽然不是“火箭科学”，但是设计师还总是 犯错误，比如说设计要用过多的钢铁。试想一下，在一栋 30 层的写字楼里有多少门，这个问 题可能要使该公司浪费掉数万美元。 订单处理部门也是一个例子。吉姆希望用一种非常明确而具体的方式来详细描述订单， 但是大多数订单处理员不理解如何实际使用这种多页的订购表。在出现详细的具体提问时 （比如是将客户分为“工业”客户还是“商业”客户），他们只是临时应付一下。 目前的培训过程如下。虽然有几种职位有某种过时的工作说明书，但是没有一个职位有 自己的培训手册。对新人的所有培训都是在岗进行的。通常是由一个将要离职的人用 1 周～2 周的交接时间来培训新人。但是如果交接期间没有人员重叠，那么就可能由以往偶然做过这 个工作的其他雇员来对新人进行培训。在整个公司培训的做法基本上是一样的，例如，对机 械工、秘书、装配工以及会计员等都一样。 问题： 1.为何在培训后还出现雇员“以自己的方式做事”的现象？你认为 Apex 公司的培训过程如 何？ 2.工作说明书在培训中的作用是什么？ 案例四、恒伟公司的培训困境 培训的状况 1998 年，中国的微波炉行业有几家大型的厂家竞相角逐，竞争趋向白热化。每个厂商都 面临着如何加大培训力度，以在未来的竞争中获得优势。恒伟在进行 ISO9001 认证前已进行 了多年的培训，并对部分管理人员进行了 MBA 的课程培训，但公司总感到已有的培训效果 不理想，培训总是缺乏主动性，常常跟着业务变化及公司大的决策变动而变化，计划性较差 ， 随意性和变动性很大；而且公司也感到将来竞争优势的取得要依靠人员素质的大幅度提高， 同时在公司的经营与发展中也遇到了一些现实的问题，希望能够通过培训加以解决。鉴于此 ， 公司决定开展为期三年的公司全员大培训。 在培训计划的制定方面，每年年底由各部门、各分厂及车间分别上报自己下一年度的培 训计划，由人力资源部汇总，并根据公司整个培训的资源与发展需要进行一定的调整，从而 制定出下一年度的培训计划。但在执行培训计划时，还会根据公司业务经营的需要进行适时 的调整与改变。公司还与安徽大学合作，建立恒伟经济学院与恒伟未来学院，每年都要为公 司人员，尤其是中高层管理人员进行培训。 培训存在和面临的问题 （1）中层管理人员工作繁忙，工作量大，对他们进行培训是一个难题，即培训与提高 没有时间进行。如公司在 1997 年初实施的中层管理人员 MBA 培训，由于他们都是各部门的 骨干，所以很多人常常没时间参加，效果自然也就不理想。公司对管理人员进行培训时还面 临一些其他困难：部门之间的工作职责与人员的专业都不一样，放在一起培训，缺乏针对性 ； 单独培训成本又太高。 （2）技术人员分为两块，一块在技术研究与开发部，另一块则是分布在车间里，是车 间的技术员。研究与开发部的技术人员重在研究与开发，而车间技术人员重在解决车间里的 技术问题，但两类人员还会相互流动。对这两类人员的培训该不该有所区别呢？此外，还有 新老技术员培训的差异问题。 （3）公司的一线员工有正式工与临时工。临时工大多是农民，流动性很强，对他们的 培训往往由于频繁的流动而无法收回成本。 （4）销售人员常年在外分散于全国各地。由于公司其他部门与岗位转过去的部分人， 对公司的文化有一定的认同感；但另一部分新进入公司的员工，一般只接受一个月的业务培 训与文化的教育，对恒伟没有很深入的体验和认识。当他们在工作中遇到问题，需要学习新 的知识与技能时，由于工作地点较为分散，很难进行集中培训，这就导致一些问题反复出现 而得不到解决。如，有的问题在同一个地方反复出现，有的问题在此地解决了，在彼地又出 现。 （5）对成批进来的员工可以一下子集中培训，但对分散的、零星进来的员工却不能对 他们进行及时培训，只能等人数凑到一定数量以后再集中培训。这会产生有些人进厂以后很 长时间对企业都不甚了解的情况。 由于过去的培训系统性不强，效果不理想，计划常常因情况变化而变化，没有形成一个 培训方面的有效制度，激励与监督机制也没有建立起来，培训往往有走过场的味道。培训完 了就完了，没有效果。到底怎样培训才能起到理想的效果，一直是困扰公司的难题。 问题： （1）结合本章所学的培训的基本理论，分析恒伟出现上述问题的根本原因是什么？ （2）假如你是恒伟人力资源部的员工，你认为恒伟要改善目前的问题应该从哪些方面着手？ 案例五、人才六级培训系统 ——美国通用电气的培训体系 世界 500 强公司中排名前列的美国通用电气公司之所以持久而强大，很重要的原因在于 人才培训，尤其是在培训管理人员上的一贯投入。美国通用电气公司每年花在培训方面的费 用超过 6 亿美元，约为它研究与开发费用的一半。美国通用电气公司的培训体系可概括为 “六级人才、五大法则”。 美国通用电气公司管理发展学院是公司最重要的“领导者培养基地”，公司每年向该学 院拨款 10 亿美元，每年在此接受培训的人数超过 1 万人，包括新任经理和高级管理人员。韦 尔奇曾说：“美国通用电气公司是由人才经营的。我的最大成就就在于发现一大批这样的人 才。他们远比大多数公司的总裁更优秀、更精明。这些第一流领导人才在美国通用电气公司中 如鱼得水。” 第一级：是“领导基础”课程。参加培训的是在美国通用电气公司工作了 6 个月至 3 年、 有培养前途的 20 来岁的年轻职员。该课程每年举办 16 次，约有 800 多人参加，具体内容有 答辩技巧、与不同国籍的学员组成小组顺利开展教学活动的方法、财务分析方法等。 第二级：是以未来经理为培养对象的“新经理成长”课程。参加者都是具有较高潜力、 在公司内达到“A”级的 30 岁左右的职员。这一阶段主要学习经营决策的方法、成功案例分 析、评价下属的方法、财务知识等。 第三级：则是进入了美国通用电气公司首席执行官韦尔奇亲自参与执教的现任经理培训 队伍。这个课程每年举办 7 次，由六七十人组成一个班，进修期为 3 个星期。参加学习的是在 通用工作 8～10 年、持有本公司股份购股权资格的职员，其中大约有 30％是来自美国以外的 员工。主要学习：经营战略的制定方法、如何管理国际性集团、为解决目前通用面临的问题提 供思路等。 第四级：是以来自世界各地的美国通用电气公司下属企业负责人为对象的“全球性经营 管理”课程。每年举办 3 次，每届 3 个星期，一个班级 40 人，学员要求至少在通用工作 8 年 美国通用电气公司在全世界拥有 30 余万名员工，每个人平时都随身携带一张卡，名为 “美国通用电气价值观”卡。卡中对管理人员的警戒是：（1）痛恨官僚主义；（2）开明； （3）讲究速度；（4）自信；（5）高瞻远瞩；（6）精力充沛；（7）果敢地设定目标； （8）视变化为机遇；（9）适应全球化。这些价值观都是美国通用电气公司进行培训的主题 也是决定公司职员能否晋升的最重要的评价标准。 第五级：是在领导者培训中最重视的“在实践中学习”课程。这种学习差不多就是一种 共同探究通用电气公司面临的问题及解决方法的智囊团活动。学员们同奋战在海外第一线市 场的经理们对话，具体的学习课程有：企业领导方法、美国通用电气所处的竞争环境、组织 变革、企业伦理学、财务分析以及战略运作方式等。 第六级：是以高级企业负责人为对象的“经营发展”课程。一年举办一次，一个班级 40 人，历时 3 周。学员都是通用电气公司有 10 年以上工龄的高级经营管理者。这项培训由通用 电气公司所属集团 CEO 提供赞助资金，将自己行业发展的某个设想提交给这个班级进行研 讨，提出实施方案。 问题：运用所学知识，试评价美国通用电气公司的培训体系。
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大学生入职培训方案
大学生入职培训方案 1.1 培训需求分析方法 第一章需求分析 1.1.1 问卷调查法 根据我们想要了解的信息制定问卷，了解他们的心理状态， 了解他们是否做好了入职准备，了解他们在入职前有什么需求。 并根据他们的需求制定培训方案。 1.1.2 面谈法 尽管它不象问卷调查具有完善的结构，但具有问卷调查不可替 代的作用。它可以对我们通过观察和问卷调查所获得的资料加以证实。 1.2 培训需求评估过程 1.2.1 组织分析 通过对企业发展目标，资源状况，市场环境以及人力资源现状 问题的调查分析，准确判断出企业面临的机遇与挑战，找出现存的 问题，确定培训的目标，以保证培训方案符合企业的总体目标和战 略要求。 获得管理者、同事和入职大学生的支持，提高管理者和同事参与 培训的积极性，使他们愿意向受训大学生提供有关如何在工作中有 效利用培训中所学到的知识、技能、行为方式的信息，并为受训大学 生提供在实际工作中应用培训所学内容的机会。 确定企业的培训经费、培训时间、培训的专业知识。把入职大学 生因知识、技能不足，不了解企业的概况、历史、现状、远景规划而造 成的盲目性所产生的机会成本的浪费，控制在最小限度。消除新入职 大学生因为不了解企业情况，不了解职位要求。不熟悉上司、同事而 产生的进展情绪。 1.1.2 人员分析 动员新入职大学生做好受训准备，通过问卷和访谈法了解他们 的年龄、家庭情况、价值取向、沟通能力、自我管理能力等，了解他们 基本技能的掌握情况以及对培训的需要、职业兴趣和目标意识。 将入职大学生现有的水平与未来工作岗位对员工技能、态度的要 求进行比照，研究两者之间存在的差距，研究需要进行哪方面的培 训来提高能力，达到员工的职务与技能的一致。帮助其清晰自己的职 业发展、树立正确的职业态度，从而提升员工在今后工作中的积极性、 协作性，减少抱怨。 1.1.3 任务分析 通过岗位说明书、访问并观察熟练员工和他们的经理了解培训岗 位的信息，明确胜任各项任务所需的知识、技术或能力，制定培训的 绩效标准， 第二章培训计划 2.1 培训对象和目标 2.1.1 培训对象：全体新入职大学生 2.1.2 培训目标 1. 使新员工在入职前对公司有一个全方位的了解，认识并认 同公司的事业及企业文化，坚定自己的职业选择，理解并接受公司 的共同语言和行为规范； 2. 使新员工明确自己的岗位职责、工作任务和工作目标，掌 握工作要领、工作程序和工作方法，尽快进入岗位角色。 3. 帮助新员工适应工作群体和规范；鼓励新员工形成积极的 态度。 4. 发掘个人潜力优势能力，培养其职业意识，从而尽快地融入 企业。 2.2 培训内容 2.2.1 培训的内容 结合培训目标分为以下三部分 第一部分： 认识公司-公司概况 1 见面欢迎会 2 公司发展史 3 公司现况、组织架构、能源环保 4 公司市场、远景规划 5 公司产品、工艺流程 第一部分：了解公司-公司基础制度、政策 人事部分：1 招聘、内部竞争、大学生管理办法 2 转正、离职、人事管理 3 薪酬福利 4 绩效考核激励 安全消防部分：1 公司级安全教育 2 消防基础知识 第三部分：融入企业-企业文化导入 1 学生-社会人心态转变 2 职业生涯规划 3 文化概念导入、解释 4 军训、文体活动 5 2.3 课程安排 课程内容 序号 第 1 课 见面欢迎会 2 2 培训期间管理规定、课程 2 安排、介绍熟悉 3 企管人事 学生-社会人、职业人心态 4 公司发展史、 2 企管人事 处 4 公司现状简介、组织架构 司 企管人事 处 转变 识 公 评价 总经办 分 认 拟授课人 方向 时 一 部 部门 企管人事 考试 1 处 能源环保 5 班级组织建立（班干部竞 2 演讲能力 语言能力 聘） 6 公司市场及远景规划 4 战略规划 处 了解 7 公司产品结构、整体工艺 4 技术处 考试 2 2 企管人事 考试 1 设备情况 第 8 二 人事基础制度（招聘、内 部竞聘、转正、离职） 处 部 9 薪酬福利 2 考试 1 分 10 绩效考评激励 2 考试 1 了 11 日常行为规范、劳动关系 2 考试 1 解 12 公司级安全教育 8 安监处 考试 3 公 13 消防基础知识 4 安监处 考试 4 14 军训 24 保卫处 执行力 15 企业文化概念宣导 4 总经办 16 模拟拓展训练 16 团队项目 团队协作 分组实施 能力 团队项目 组织协调 分组实施 能力、综合 司 17 “3 个 1”***** 第 一 印 象，*****一个问题、**** 第 三 部 分 融 入 公 司 8 *一个建议 18 职业生涯规划-个人职业 能力 4 个人项目 文本能力 2 个人项目 沟通能力 生涯报告 19 企业文化专题探讨交流 语言表达 20 新老大学生座谈交流 2 个人项目 沟通能力 语言表达 21 考试 8 22 作业 8 写作能力 23 文体活动 8 文体能力 22 培训总结、结果汇总 8 综合能力 合计 136 课时，17 天 第三章成本预算 针对这次的简历培训，我们的成本预算主要内容有：教学工具 成本费，培训教师相关费用，场地租赁费用，办公费用。如下是详细 的成本预算表： 表 3-1 成本预算表 单位： 元 直接成本 教师工资（三人） 25/课时 教师餐费 20/人 租赁机房费用 150 特殊软件置办 150 共计 4720 间接成本 人员管理费用 100 电话费用 200 水电费 80 条幅 20 共计 400 总的培训成本 5120 第五章培训评估 4.1 评价内容：由考试成绩和团队协作、组织纪律、培训态度、行为素养 5 个方面组成，权重 各占 20% 考试成绩 培训态度 团队协作 组织纪律 行为素养 20% 20% 20% 20% 20% 综合成绩 4.2 评价方法： 考试成绩取总成绩平均分；而团队协作、组织纪律、培训态度、行为素养四个方 面通过评议方式进行；以小组为单位，根据评价标准由自评、互评、上级评议组 成，权重比例为 30%、40%、40%；最终统计结果以小组进行排序。 其中上级评由培训负责人对小组负责人评议，小组负责人对小组成员评议进行。 4.3 评价标准： 评价内容 培训态度 团队协作 培训纪律 行为素养 评价标准 A、态度端正，积极主动参与培训课程和教学任务，自 动自发配合教学目标完成，可对培训教学提出改进建 议。90-100 分 B、对待培训课程有自觉性，在教师和大家带动下完成 培训课程。80-90 分 C、需督促监督完成培训课程，态度一般。60-70 分 D、态度不端正，学习不积极 60 分以下 A、善于在各项课程活动中主动搞好团结合作，并认真 听取意见，积极建言献策，促进团队工作开展完 成。90-100 分 B、基本做到团结协作，听取建议，协助工作完成。8090 分 C、被动与他人团结合作，不听取别人意见，但能在他 人领导下完成小组工作。60-70 分 D、不团结，不积极，不听取别人意见，阻碍工作活动 发展完成。60 分以下 A、从不迟到、早退，遵守各项管理规定，并能起带头模 范作用。90-100 分 B、不迟到、早退，能遵守各项管理规定。80-90 分 C、偶尔吃到、早退，无严重违反管理规定。60-80 分 D、经常迟到、早退，违犯管理规定并扰乱影响他人学习 生活。60 分以下 A、注重个人仪表，思想积极乐观，行为举止得体大 方，言语文明，是大家学习榜样。90-100 分 B、注重个人仪表，与学员关系和谐，综合表现较 评分 好。80-90 分 C、不注重个人仪表，偶尔出现不文明言行，综合素养 表现一般。60-70 分 D、不注重个人仪表，经常出现不文明言行，学员关系 不融洽，造成不好影响。60 分以下 1．反应层，即学员反应，在员工培训结束时，通过调查了解员工培训后总体的反应和感 受。 2．学习层，即学习的效果，确定受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程 度。 3．行为层，即行为改变，确定受训人员培训后在实际工作中行为的变化，以判断所学知 识、技能对实际工作的影响。 4．结果层，即产生的效果，可以通过一些指标来衡量，如事故率、生产率、员工流动率、质 量、员工士气以及企业对客户的服务等。 随着我国企业对培训效果评估的日益重视，Kirkpatrick 培训四级评估模型已成为我国企业 培训效果评估的主要标准，但在相当多的企业，培训效果评估一般只停留在第一、二层次 而缺乏深层次（第三、四层次）的评估。
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M公司培训案例分析
公司培训案例分析 M公司基本情况介绍 M公司人力资源开发现状 M公司培训体系现状 M公司人力资源培训体系存在的问题 公司人力资源培训体系存在问题的成因分析 M公司人力资源培训体系方案再设计 M 公司基本情况介绍 M 公司创建于 1996 年，地处西北地区的中心城市西安，是一家专注于 医药健康产业的民营高科技企业。业务范围包括：医药科技、医药原料、 药物合成。在微乳及脂质体等制剂技术领域有较大优势，特别是脂质体 技术达到世界领先水平。 该企业拥有一支以数名博士、教授为主体的高科技科研队伍，并与加拿 大 UBC 大学、美国多家研究机构及国内科研机构建立了紧密的技术合作 关系，公司从 2003 年 11 月到 2006 年 04 月共有氟哌利多、氯化琥 珀胆碱、丙泊酚、葡甲胺、泛影酸、盐酸多沙普仑、盐酸川芎嗪、盐酸 索他洛尔、盐酸氯己啶、醋酸氯己啶、盐酸布比卡因、羟丁酸钠、盐酸 托哌酮、尼可地尔等 14 个产品通过了 GMP 认证，并且获得 GMP 证书。 美托拉腙、氟哌利多等产品在 2000 年 3 月通过了美国 FDA 检查。根 据 ICH 及《药品生产管理规范》要求， M 公司原料厂能进行各种化学 原料药及中间体的生产。主营产品或服务包括：美托拉腙；氟维斯群； 钙泊三醇；氯化琥珀胆碱；盐酸川芎嗪；葡甲胺；泛影酸；马来酸氨氯 地平；氟哌利多；阿曲汀；马来酸阿扎他啶；盐酸多沙普仑；丙泊酚； 甲磺酸罗哌卡因；苯磺酸氨氯地平；甲磺酸氨氯地平；盐酸罗哌卡因； 盐酸布比卡因；盐酸罗匹尼罗；盐酸索他洛尔等药用产品。 M 公司人力资源开发现状 M公司组织结构图 公司人力资源基本情况 M 公司组织结构图 公司人力资源基本情况 公司人力资源基本情况 M 公司培训体系现状 M 公司现有培训类型 新员工入职教育培训 在职培训 特殊培训 M公司培训体系Swot分析 新员工入职教育培训 一般是在新员工报到后一周的时间里，由公司安排 如下两方面内容的培训。首先是由管理者和人力资 源部门对新员工进行认知培训，这主要包括企业概 况、企业制度、员工守则、企业文化宣讲等内容， 学习的方式实行集中培训。接下来，结合新员工将 上任的工作岗位而进行的专业技能培训即由技能熟 练的老员工对相应岗位的新人进行指导。培训的形 式比较单一，而且由于老员工的技术水平也不大一 致且没有相应的培训计划，因此对于新人的技术培 训不同的人可能培训的内容大不相同，从而造成培 训效果大打折扣。 在职培训 是结合员工所从事的工作需要，主要对其进 行以岗位和专业为主的培训。这一类的培训， 目前仍以讲课为主，重知识传授，轻技能训 练，课堂的单向教学方式，难以达到互动， 同时此类培训流于形式，缺乏整体性和系统 性。而且员工在职培训缺乏培训激励机制， 一方面由于在职培训没有正规学历，另一方 面接受在职培训又与劳动报酬不挂钩，因此 员工在接受在职培训的积极性不高，从而失 去学习的积极性。 特殊培训 特殊培训包括出国培训、在职研究生 ( 博 士 ) 学习、其他公司认为有必要的研修或者 培训项目这几部分。在资料分析中，发现公 司在选拔人员进行培训时，没有一个统一的 制度和标准，盲目性、随意性较大。而且对 于 30 岁以下，这批青年职工的培训不够重 视，这对于提高企业的学历结构，更新职工 的专业知识技能起到阻碍的作用，不利于企 业未来发展。从而导致 07—08 年度员工 流失现象大幅增加。 M 公司培训体系 Swot 分析 M 公司人力资源培训体系存在的问 题 缺乏规范合理的培训计划 没有对员工进行培训需求调查 培训形式、内容过于单一 缺乏合理的培训激励机制 缺乏健全的培训评估机制 缺乏规范合理的培训计划 人力资源部门只是按照其他部门需求的培训计划来 制定整个企业的培训计划，并没有按照现代人力资 源培训工作的要求对培训需求进行科学的分析，即 没有利用本部门所拥有的企业员工的基本人事档案 对企业员工进行岗位分析和素质测评。而其他部门 也只是根据本部门工作情况决定是否需要培训，培 训哪些内容，长此以往，没有科学系统的安排，培 训的效果也就大大缩水：同时企业的员工根据部门 的安排参加培训，员工没有自己选择的权利使得参 与培训的积极性大大折扣。企业无论为员工提供何 种培训，其目的都是为实现企业的总体目标，然而 在实际培训过程中，往往容易出现内容、方式、课 程与企业总目标联系不紧密的情况，培训流于形式。 没有对员工进行培训需求调查 M 公司虽然做了培训计划，但是却没有针对 性的对企业员工的培训需求进行调查，而是 通过发放表格让各部门自己提出各自的培训 想法及计划，各部门也未重视工作，有的只 是随便填填就交了，使得培训工作在内容上 产生偏差，导致后期的培训时间缺乏实际效 应，并不能引起大家参与的兴趣，培训从一 开始便偏离了目标。 培训形式、内容过于单一 培训偏重于“课堂教学”，往往以老师教学为中心，缺乏培训 双方的交流与沟通。这种传统的培训方式与现在欧美发达国家 采用的“案例教学法”、“小组讨论法”、“模块培训模式” 差距很大，企业对人力资源培训的内容单调、陈旧、浮浅，缺 少针对性和实用性，“一贯制”的培训内容，很少更新变化； 而且医药培训的课程在设计上一般都有所偏重，企业中出现什 么问题，培训就着重解决什么问题，例如销售队伍的产品知识 掌握不好，那么就培训产品知识，因而缺少科学系统性。同时， 部分培训课程具有重复性，缺乏创新，不能适应市场的变化和 要求。对于现代管理理念、员工价值观及人际交往等心理健康、 心理适应等方面涉及不多，使得企业员工缺乏竞争意识，只是 为了完成任务而工作，不善于消除工作压力。同时，培训中只 重视基本操作技能，对技术工人队伍缺乏系统的规划跟安排， 特别是对于高级技术的培养不够重视。 缺乏合理的培训激励机制 合理的培训激励机制能够调动企业员工参与 培训的积极性，在 M 公司中，我们看不到 对于人力资源培训方面的激励机制，例如没 有对培训成绩优秀者的奖励制度，没有将培 训结果与员工报酬、职务晋升、职业生涯紧 密结合起来，因此会影响到员工的成长和自 我价值的挖掘，同时打击了企业员工自我开 发的积极性，导致培训流于形式，无法收到 预期培训效果，而且这个也是近一年来企业 人员流失的重要原因。 缺乏健全的培训评估机制 作为培训管理部门的人力资源部只是重视形 式即是不是举行了培训，却不关心培训参加 的人数和效果，更不关心培训后的知识转化 工作，使得培训活动对于实际工作的促进作 用严重缩水。“没有调查就没有发言权”， 没有了培训调查的反馈，就不能真实的对培 训效果进行验证，从而无法衡量员工培训对 企业产生何种效果。 M 公司人力资源培训体系存在问题的原 因 缺乏程序化、系统化的制度 培训控制不力，应付了事 培训方式落后，实践性差 培训师资不足，效果不好 缺乏程序化、系统化的制度 企业对于人力资源培训大多没有制定程序化、系统化的制度，虽 然在企业发展战略规划和制定上对人力资源培训都有所提及，但 是对企业的人力资源开发工作缺乏一个系统、长远的规划，没有 明确的目标，开展培训工作时，不问需求、不挑对象，不讲效果， 把教育培训看作是“软任务”，认为可有可无，可长可短。不少 急功近利的企业经营管理者，不是根据企业可能产生的职位空缺 和出现的时间分阶段有目的地去培训员工，而是过分依赖人才引 进：有的只重职前培训而轻职中和职后培训；有的把培训当“唐 僧肉”，作为福利来分享，于是大吃大喝、旅游观光也成了培训 活动内容。在确定培训目标方面，企业培训也只注重短期效益， 忽视人才培育的长期性，缺乏对未来企业人才需求的预测，岗位 技能培训特点不突出，特色不明显，培训专业设置单一，忽视对 高级经营管理人才、高级技能人才和复合型人才的培养，在培训 中重论轻实际操作，没有在理论和实践的结合上下功夫没有做到 学以致用。 培训控制不力，应付了事 企业的培训内容、计划往往只抓住了员工群体的共性，而忽略 了个性化需求。没有充分考虑到员工的个人发展因素，未能很 好地与员工的本身需求相结合、与企业管理咨询诊断出的问题 相结合、与企业的发展战略目标相结合。结果企业在培训计划 执行过程中不能根据信息反馈来纠正产生的偏差，进行有效控 制，也不知道培训最终能否为企业带来预期收益。很多企业不 仅停留在简单的技能培训上，而且多以应急式的业务培训为主， 很少做到全面、准确地从素质要求、知识结构、能力出发来制 定培训内容，因而不能紧跟时局的变化来合理安排培训计划。 培训内容的狭窄一方面反映企业对素质培训还缺乏重视，另一 方面也反映企业培训管理者的课程设计能力较差，现代培训管 理要求培训管理者应是集培训项目开发设计者、培训教师、培 训活动策划者等诸职责于一身的新型培训者，如果培训管理者 的素质差，当然不能合理有效地安排企业培训计划。 培训方式落后，实践性差 培训是人力资源管理中受物质条件制约较多的一项管理活动，它需要 培训场所、培训器材器具、培训图书资料等设施设备。可是我国除了 少数企业的培训设施较好外，许多企业不是缺少培训设施，就是存在 培训设施陈旧老化的问题，已很难适应当今信息化、全球化、知识化 的企业竞争需要。徐文俊等人对部分企业培训调查的情况显示，有 56 ％的企业表示意愿但没有能力采用多媒体教学手段，表明了企业 在使用新的培训设施上存在较大障碍。则在对部分地区企业技能培训 设备的调查中发现，有近 35 ％的技能培训设备已经老化，需要淘汰， 有近 45 ％的技能培训设备需更新换代。目前来说 M 公司培训方式仍 沿用传统的“灌输式”教育方法，很少给受训员工各种实践机会。因 此造成员工培训的形式单一、方法传统、技术开发缓慢，例如企业员 工培训仍以课堂讲授为主，重知识传授，轻技能训练：教学上采用单 向教学方式，不是互动教学方式：在利用计算机进行培训教学方面进 展不快。不过以上一些研究主要偏重于定性研究，缺少定量分析，因 此无法使人对具体培训业务领域中的落后程度有清晰的了解。从 M 公 司培训现状看，有“轻底层，重高层”现象存在，一线员工相对受训 机会较少，在企业家队伍的开发培训方式上还存在重使用轻培养的问 题。此外，在利用先进的、现代化的多媒体教育技术手段方面尚很欠 缺，互动式的培训过程尚须加强 . 培训师资不足，效果不好 实际上，培训体系的不健全从根本上说是组织和人 才建设滞后造成的：其一，由于一些企业对人力资 源开发和员工培训工作认识不够，在组织机构的设 置上不但没有设立专门的培训机构和培训人员。在 没有专门组织机构负责的情况下，培训业务管理自 然无法得到加强。其二，缺少能胜任教学的师资也 是一个重要问题，许多企业的培训师资主要来源于 两个渠道，一是聘请工作经验丰富的技师或工程师 讲课，可是由于他们一般没有教学经验，因而导致 培训效果欠佳：二是专职教师，然而他们没有生产 实践经验，主要从理论角度去进行教学，往往是照 本宣科，所以造成教学内容与客观实际相脱节。 M 公司人力资源培训体系方案再设 计 再设计的指导思想 再设计的原则 再设计流程 新的培训方案 新方案实施的保障系统 新方案实施效果评估 再设计的指导思想 (1) 依据企业“向集团化、国际化、专业品牌化、差异化、规 范化的方向发展”的战略发展方向，针对企业员工素质状况进 行有计划、有目的、有系统的战略性投入，保持公司持续不断 的行业优势。 (2) 新的培训体系应该作为公司人力资源开发的核心内容，实 现员工素质与企业经营战略的匹配，将员工个人发展纳入企业 发展的轨道，在员工在服务企业、推动企业战略目标实现的同 时，也能按照明确的职业发展目标，通过参加相应层次的培训， 实现个人的发展，获取个人成就，同时提升公司人力资本价值， 保证公司的核心竞争力。 (3) 坚持持续有效的培训，是公司适应竞争的要求，也是公司 建立内部人才梯队的必要手段，公司各级领导必须高度重视、 层层落实。 再设计的原则 a ．战略性原则 要把员工培训与公司的短期目标、长期发展结合起来确定培训的重点。同时，也要注意 培训与企业员工成长之间的结合，符合员工个人需求，具有前瞻性，为企业未来发展人 力资源做好储备工作。 b ．长期性原则 员工培训企业需要投入大量人力和物力，而且有些培训可能会有立竿见影的效果，但是 有的培训却要在一段时间后才能反映到员工工作绩效或企业经济效益上，尤其是管理人 员和员工观念的培训。因此，要正确认识智力投资和人才开发长期性和连续性，要“以 人为本 " 的经营历年来搞好员工培训。 c ．针对性原则 在培训体系再设计的过程中，有两方面的问题，一是对有培训需求的员工，根据其个人 情况，在培训计划、培训项目的安排上，因人而异、因材施教，有针对性地进行培训； 另一方面，在具体培训项目的实施过程中，在培训对象的选择上注重培训内容与被培训 人自身特点的匹配，做到有针对性的选择。 d ．科学性原则 在整个培训体系再设计过程中，必须坚持以培训理论为指导，科学的组织、合理的进行 需求分析、计划拟定、内容设计、效果评估等过程，保证新的体系能够保障培训的实施。 e ．激励性原则 将企业员工培训与员工任职、晋升、奖惩、工资福利等结合起来，让受训者得到激励， 提高员工对培训的积极性，同时可以有效的减少人员流失。 再设计流程 培训组织架构 培训流程体系 培训组织架构 组织机构 培训职责划分 组织机构 培训职责划分 公司人力资源部的主要职责 培训办公室的主要职责 各公司职能部门的主要职责 培训讲师的主要职责 公司人力资源部的主要职责 1) 对整个公司的培训工作进行总体的监督与管理工作； 2) 负责制定和下发公司培训管理的相关制度，并监督实施； 3) 负责依据企业发展战略，制定公司培训工作年度发展规划， 指导培训工作的发展方向； 4) 负责各项培训费用的审核和审批工作； 5) 审批各培训负责部门上报的各类文件和计划； 6) 负责于每月底组织召开“培训工作会议”，会议主要议题 为：总结当月培训工作情况，汇总当月培训需求信息，布置下 月培训工作等。各公司培训专员和全体企业内部讲师参加。 培训办公室的主要职责 1) 负责按公司人力资源部的要求起草各类培训制度、文件并报公司人 力资源部审批： 2) 负责汇总、制定总公司整体年度培训计划，并报公司人力资源审批 后实施； 3) 负责公司统一招聘的新员工入职培训的组织实施； 4) 负责对各类培训的实施情况进行检查监督，包括培训计划是否实施， 培训质量是否合格 ( 培训是否有效 ) 等； 5) 负责对讲师的培训工作进行监督、考核和管理，并适时安排针对内 部讲师的培训课程，以提高其业务水平； 6) 负责开发外部培训资源，经公司人力资源部审批聘请优秀外部讲师 来集团授课，负责外部讲师授课期间的接待、协调和管理工作； 7) 负责组织实施全公司性的或公共性的培训以及管理人员培训： 8) 负责汇总、制定集团培训费用预算和年终培训费用总结并上报审批； 9) 负责公司培训专用的资料、仪器、设备的保管、维护和管理。 各公司职能部门的主要职责 1) 负责督促公司各部门年度培训计划的实施，并对培训实施情 况进行记录与评估，每月底将当月各类培训的《培训记录表》 和《培训有效性评价表》汇总报集团人事部备案； 2) 制定公司年度培训计划并于每年 11 月末上报集团人事部， 包括课程时间、地点、授课讲师、参加人员、课时、考核方式、 费用预算等内容； 3) 负责公司培训需求调研工作，根据结果适当安排培训，并于 每月底将调研结果报集团人事部备案； 4) 负责本公司年度培训费用预算及总结工作，并同培训计划一 起上报集团人事部； 5) 积极组织本部门人员参加培训课程和培训考核。 6) 培训后由培训工作负责人负责组织安排考核工作，包括笔试 考核或培训心得的收集、汇总和分析工作。 培训讲师的主要职责 培训讲师分为内部兼职培训讲师、内部专职培训讲师和外部讲师三种。 内部兼职讲师除负责本职工作外兼职负责培训工作。日常工作的管理 和考核仍在原部门，培训工作的管理和考核归公司人力资源部培训办 公室负责。其职责包括：收集培训需求、开发培训课程、授课、考核 试题的准备、培训效果评估。 内部专职讲师由内部兼职讲师转岗而来，专门负责培训工作，其日常 管理和考核由公司人力资源部培训办公室负责，但为了避免“闭门造 车”、脱离实际工作，其日常工作地点仍在原部门，以使之能结合实 际开展各类培训工作。其职责包括：收集培训需求、开发培训课程、 授课、考核试题的准备、培训效果评估，并在集团人事部组织下参与 培训大纲的制定和编写培训教材等工作。 外部讲师主要是本企业之外的在高新技术领域或本公司人员不擅长但 又必须掌握的知识领域的优秀讲师。 培训流程体系 培训需求分析 培训计划制定 培训内容设计 培训方法选择 培训效果评估 培训需求分析 培训需求分析的内容 培训需求分析采用的方法 培训需求分析的原则 培训需求分析的内容 培训需求分析应从组织分析、岗位分析、员工分析三方面进行研究。 1) 组织分析。组织分析是在既定经营战略和组织背景条件，分析评价组织的发展目标、 形式变化、业务发展、运营状况、组织文化、可利用资源，及管理者、员工对培训活 动的支持等组织情况，从组织层面确定是否需要培训、培训内容、如何培训等。组织 分析需要有限考虑组织的战略方向、上级和员工支持及可用培训资源三方面的因素。 由于医药行业的治理整顿和医药政策的调整，中国医药行业的格局和发展趋势正在发 生着巨大的变化。未来几年，对 M 公司将是一个非常关键的时期，结合 M 公司发展 战略一一在今后三、五年内实现 M 公司的规范化、专业化、规模化、国际化，设定员 工培训的重点在于：企业文化的培育、员工企业忠诚度加强；专业岗位专业技术培养； 药品市场营销技巧等方面。 2) 岗位分析。所谓岗位分析，就是员工要达到岗位理想工作绩效所需掌握的技能和能 力。在查阅了公司定岗定员中拟订的公司岗位职责书及员工个人档案后，发现 M 公司 存在岗位职责不清、人浮于事的问题。因此，公司在实施培训工作前，应先进行岗位 工作分析。岗位工作分析给出岗位职责、与其他工作关系、所需知识和技能及完成岗 位工作需要的工作条件。 M 公司做岗位分析时要从公司现实和未来需要出发，以公司 发展战略为指导，但同时要求企业组织有灵活的适应性，使该工作可以日常化，能够 定期更新，增强组织的适应性。在做好岗位分析基础上才能有效进行人力资源的合理 配置，人力资源配置应遵循：系统开发、协调发展、选贤任能、适才适用、扬长避短、 群体相容这六项原则。 3) 员工分析。每个员工可按照自身实际提出个人的培训需求， M 公司可以通过不同 调查方法对各个部门和员工的培训需求进行调查，一方面可以收集到员工对于以往培 训内容、形式、周期等的意见和建议，另一方面也能根据员工的建议更好的开展培训 工作，提高了员工参与感，从而调动对培训的积极性，提高培训效果。 培训需求分析采用的方法 问卷调查：设计一些问卷，通过问卷调查找到企业发展中各个部门存在 的问题，企业员工在哪些方面需要提高，企业需要哪些方面的培训等。 面谈询问：面谈询问是最直接的方法，培训部门可以和各职能部门经理 进行沟通交流，也可以和基层员工进行交流，掌握企业员工的需求和想 法。 实际工作观察：在实际工作中通过人力资源部的绩效评估，判断员工的 素质高低，岗位的要求如何，从而决定企业需要哪些方面的培训。 拜访客户：通过对客户的拜访，了解销售人员的表现如何，是否敬业， 是否做到差异化服务，哪些地方有待提高，培训部根据客户的反映安排 相应的课程来弥补这些不足。 自我诊断：各部门通过年度总结，对自己的工作进行评价，其中一部分 就是分析自己存在哪些不足之处，需要哪些方面的培训。 培训需求分析的原则 1) 将企业整体发展需求和员工职业发展需求相结合。 2) 企业长期需要与现实需求相结合。 在分析培训需求时，应考虑企业现实需求一一提高员工 技能的基础上，考虑企业长远需求，适应企业未来发展。 3) 定性与定量分析相结合。 企业不仅要明确培训需求内容，也要明确培训需求的数 量。也就是说在培训需求分析时，企业还应对培训的规 模、人员数量、培训的层次等予以量化。 培训计划制定 年度培训计划制定 具体培训计划的制定 年度培训计划制定 公司人力资源部根据公司总体战略目标、人 力资源的总体计划、培训需求分析、人员发 展规划等拟订公司的年度培训计划，年度培 训计划中，要对各类培训项目进行安排，具 体流程如下： 具体培训计划的制定 1) 确立培训目标～阐明培训计划完成后，受训人应有的收效。 2) 设计培训计划的大纲及期限一为培训计划提供基本结构和时间阶断的 安排。 3) 确定培训师的人选—确定是聘请外部的培训师还是内部兼职培训师担 当。 4) 草拟训练课程表一为受训人提供具体的日程安排，落实到详细的时间 安排， 5) 设计学习形式一为受训人完成整个学习计划提供有效的途径，在不同 学习阶段采用观察、实习、开会、报告、作业、测验等不同学习形式。 6) 考虑需要用到设备及培训地点的选择一比如说计算机、投影仪、笔、 纸等，确保准备工作万无一失。 7) 制订控制措施一采用登记、例会汇报、流动检查等控制手段，监督培 训计划的进展。 8) 决定评估方法一根据对受训人员的工作表现评估以及命题作业、书面 测验、受训人员的培训报告等各方面来综合评价受训人员的培训效果。 培训内容设计 (1) 管理能力培训，其对象为公司中高层管理人力 员及具有发展潜力的员工，这是企业提高工作效率 和竞争能力的根本办法。 (2) 专业技能培训，其对象是不同业务、职能部门 的专业技术人员，这是提高企业核心竞争力的重要 基础。 (3) 基本技能培训，如团队沟通、协作等，其对象 是全体员工。这是保证团队健康有序运作的前提。 (4) 基本素质培训，如公司文化传播、企业价值灌 输、诚信教育等，其培训对象也是全体员工。 培训方法选择 培训效果评估 新的培训方案 新员工培训 新员工培训 新员工培训 在职培训 职业技能培训 专业技术培训 国际业务培训 职业技能培训 专业技术培训 专业技术培训是对技术岗位员工完成本职工 作所需掌握的技术进行的培训。主要分为基 础技术培训和高新技术培训。 (1) 基础技术培训应列入年度培训计划的日 常培训中，遇特殊情况可安排计划外培训； (2) 高新技术培训一般为定期培训，由相关 负责部门进行研究，及时获取最新技术信息， 并及时与员工共享。 国际业务培训 为适应公司国际化发展战略，在职培训中列出国际业务培 训一项，该培训主要由加拿大子公司负责，授课工作由来 自于加拿大子公司的讲师负责。国际业务培训主要分为： 国际基础业务培训、国际市场动态研究与培训、外语培训。 (1) 国际基础业务培训：基本的国际基础业务流程培训； (2) 国际市场动态研究与培训：结合国际市场的最新动态， 收集信息与员工分享； (3) 外语培训：分为零基础英语培训、技术英语培训、英 语口语加强培训和小语种培训，为集团国际业务的开展培 养外语人才。 管理培训 管理培训的方式 1) 高层管理人员的培训方式：高级研修班、研讨 会、报告会、自学、企业间高层交流、热点案例讨 论等形式；也可以有计划的选送出国考察、业务进 修等。 2) 中层管理人员的培训方式：工作轮换、多层参 与管理、在职辅导或各种研修班及案例讨论会。 3) 基层管理人员的培训方式：适合本级别的各类 管理培训课程教学、参加讲座、参观行业展览等形 式。 自我学习 在不影响本职工作的前提下，企业对于员工 自费进修、学习、深造和各类认证考试应予 以鼓励态度。具体措施研究后制定。 新方案实施的保障系统 制度保障 资源保障 制度保障 修订公司教育培训工作管理制度 引入培训项目招投标制度 推行职业资格证书制度 建立有效的培训奖惩制度 建立适当的员工培训激励机制 建立培训、使用、考核、待遇一体化制度 资源保障 培训师资队伍的建设 培训教材的编写 教学设施的设置 新方案实施效果评估 反应层评估 于培训结束后向培训学员发放调查问卷，内 容包括：培训内容是否合理、培训时间安排 是否得当、培训是否给自己一些启示、是否 学到了新的知识以及对培训讲师进行评价等。 此项工作由培训组织部门负责，并及时对反 馈信息进行汇总和分析，及时对培训工作进 行有效调整。 学习层评估 于培训结束后对学员进行考试或要求学员上 交培训心得，这一评估方式主要为了检查学 员通过培训是否掌握了应会的知识和技能或 态度是否有改观，对于没有掌握或无改观者 应再进行培训。 此项工作由公司各部门和公司人力资源部共 同负责，培训讲师需负责培训考核的考评和 阅卷工作。考核结果应汇总记录存档，并于 每月底将汇总结果报集团人事部备案。 行为层评估 这一评估主要是为了检查通过培训员工是否 有行为的改变或是否提高了工作绩效。应于 培训结束后开始的三个月内对其进行总体评 估，并做出具体分析 ( 共性分析 ) ，及时总 结培训的有效性，并结合结果做出相应调整。 此项工作由各公司各部门和各公司人事规划 部共同负责，培训讲师需参与。 评估结果于每季度上报公司人力资源部进行 备案。 结果层评估 这一评估主要关心的是培训是否为企业的经营发展 产生积极影响。这是一个难点，因为影响企业经营 发展的因素很多，培训只是其中一项。进行这一评 估时应注意摘除其它因素影响，集中精力对培训的 影响进行评估。如：对员工进行了激励培训后，员 工积极性提高了，生产效率也提高了，单位时间内 为企业创造的价值也提高了，这就是培训对企业经 营发展的积极影响。再比如：通过外语培训，使公 司内的外语人才增多，企业国际业务的开展更加便 利，这也是培训工作对企业经营发展的积极影响。 此项工作由公司人力资源部负责进行，将评估分析 结果记录存档。
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岗位分析培训教材（职位分析与职位评价）
岗位管理 课前提问和讨论 1 、如何理解“全员人力资源管理”？ 2 、什么是心理契约，如何以劳动契约 和心理契约为双重纽带构建企业与员工 之间的战略合作伙伴关系？ 变革中员工心理契约的违背与重构 理 解 歧 义 无 力 兑 现 警 惕 性 感 知 到 组 织 的 承 诺 不 能 兑 现 或 发 生 变 化 怀 疑 消 除 是 心 愿景式管理 ” 显 著 性 是 有 效 沟 通 否 对 比 程 序 的 参与式管理 管 理 激励式管理 是 公 平 与 否 心 理 契 约 的 重 构 与 维 护 人本化管理 “ 故 意 食 言 警 惕 性 消 除 否 感 觉 到 心 理 契 约 未 履 行 有 效 沟 通 否 补 偿 程 序 心 理 契 约 违 背 是 有 效 与 否 否 消 极 行 为 甚 至 离 职 Job Analysis and Job Evaluation 本章学习要点 什么是职位分析 职位分析在战略、组织以及人力资源管理系统中的作用 如何构建目标导向的职位分析系统 常见的职位分析方法有哪些 如何编写职位说明书 职位分析在中国存在哪些认识和使用上的误区和问题 什么是职位评价 职位评价在战略、组织、人力资源管理中的作用 如何构建战略导向的职位评价方法 常见的职位评价方法有哪些 职位评价在中国存在的误区问题及其解决对策 案例：工作职责分歧 一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上， 车间主任叫操作工把洒在地上的液体打扫干净，操作工拒绝执行， 理由是任职说明书里没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任 职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同 样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这 个工作应由勤杂来完成，因为勤杂工的职责之一是做好清扫工作。 车间主任威胁服务工说要解雇他，因为服务工是分配到车间来做杂 务的临时工，服务工勉强同意， 但是干完后立即向公司投诉。 有关人员看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书。 机床操作工的任职说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使 之处于可操作 状态，但并未提及清扫地板；服务工的任职说明书规 定：服务工有责任以各种形式协助操作工，如领取原料和工具，随 叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作；勤杂工的任职说明书 确实包括各种种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下 班以后开始。 思考题：本案例给人哪些启示？ 启示： 1 、企业对员工的管理必须职责明确，而职责明确 必须要进行职位职责分析和说明（日清日结）。 2 、职位分析不可能完备员工所有的职责，一是因 为这样做成本太高，二是组织的变革，三是团队 工作的兴起，四是工作扩大化和丰富化（一些人 身兼数职） 第一节 职位分析基本概念、术语 及作用 职位分析 亚瑟 .W. 小舍曼等认为，职位分析是遵循一系列事先确定好的步骤、进行一 系列的工作调查来收集工作岗位的信息，以确定工作的职责、任务或活动的过 程 罗伯特 .L. 马希斯认为，职位分析是一种系统的收集、分析和职位有关的各 种信息的方法 R. 韦恩 . 蒙迪等认为，职位分析是确定完成各项工作所需的技能、职责和知 识的系统过程 加里 . 德斯勒认为，职位分析是组织确定某一项工作的任务、性质，以及什 么样的人员可以胜任这一工作，并提供与工作本身要求有关的信息的一道程序 雷蒙德 .A. 诺伊等认为，职位分析本身是指获取与工作有关的详细信息的工 程。 我们的观点：职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能，它是应用科学的 方法方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、 工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。 ( 投入、产出、过程、关联 ) 从职位分析定义中你能感觉到什么 放在人力资源管理的“一个中心，两个基本点，六大匹 配”中来考查，可以发现它是从岗位出发，内含着按岗 找人的意蕴，它要得到的基本信息是什么样的人能适合 这个岗位，这个岗位对人有什么样的职责要求 它还要找出如何才能更好地完成这项工作的外部条件、 协调关系和判断标准（工作权限、工作关系、业绩标 准） 它通过职位定位把工作与战略联系起来，通过战略导向 的岗位分析，我们可以知道该职位在企业战略中的价值 和作用 岗位分析中所包含的信息— 7W ：用谁（ Who ）；做什么 （ What ）；何时（ When ）；在哪里（ Where ）；如何 职位分析中的术语之一 工作要素（ Job Elements ） ：工作中不能再继续分解的最小动作单位，工作 要素是形成职责的信息来源和分析基础，并不直接体现于职位说明书之中。例 如，从抽屉里抽出文件，开启机床 。 任务 (Task) ：是为了达成某种目的而进行的一系列工作要素（可以由一个或 多个工作要素构成），是职位分析的基本单位，并且它常常是对工作职责的进 一步分解。例如：回答客户的电话咨询。 职责 (Responsibility) ：是指为了取得某项工作业绩而完成的一项或多项相 互联系的任务集合，它常常用任职者的行动加上行动的目标来加以表达。例如： 市场营销员的职责在于维护客户关系，以保持和提升公司在客户中的形象；打 字员的职责包括保管和维护打印设备、打字、校对、印刷、装订等一系列任务。 职权：是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策 的范围和程度。包括进行本职位职责范围内的决策、指挥下属人员工作和向其 布置任务或发布命令、监督下属人员的工作和督促其完成任务，以及使用有关 生产资料、劳动工具、工作设施的权力和其他相关的职权。它常常用“具有批 准……事项的权限”来进行表达。 职位分析中的术语之二 职位 (Position) ：即岗位。是指承担一系列工作职责的某一任职者所 对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应 的。在组织中，一项工作可能设置一个职位由一个人来完成，也可以设 置多个职位由多个人来完成，视其工作量大小而异。（它是人与事的有 机结合的基本单元） 职务（ Job ）：指主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的集合或 统称。如某工厂高两个厂领导岗位，一个管生产，一个管理供销。两者 的职责内容不尽相同，但就工厂的经营来说，职责相当，谁也不比谁重 要。因此，这两个职位可统称为“副厂长”（职务）。并非一一对应。 职系（ Series ）：是职责繁简难易、轻重大小及所需条件并不相同，但 工作性质相似的所有职位的集合。简言之，一个职系就是一种专门的职 业（如教师、会计、编辑） 职位分析中的术语之三 职组（ Group ）：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。如高 等教育（高校教师、科研人员、实验人员、图书资料档案管理人 员）；医疗卫生（医生、护理、药剂） 职级（ Class ） ：同一职系中，工作内容、难易程度、责任大小、 所需资格皆很相似的职位划分同一职级，如中学一级教学教师与小 学高等教师就属于同一个职级，中学一级语文教师和英语教师也属 于同一个职级。 职等 (Grade) ：是指不同职系之间，职责的繁简难易、轻重大小及 任职条件要求充分相似的所有职位的集合。同一职等的所有职位， 不管它们属于哪个职级，其薪金相同。如美国 3 级看护为第五职等， 1 级内科医生也属于第五职等。 职级的划分在于进行同一性质工作程度差异的区分，形成职级 系列；而职等的划分则是在于寻求不同性质工作之间程度差异的比 较或比较的共同点。 工作分析中的术语之四 职业 职业运动员 职业足球 职业篮球 职业棒球 职业曲棍球 工作族 棒球手 工作 第 一 垒 内野手 外野手 接投球手 职位 职位 职位 第 二 垒 第 三 垒 游 击 手 左 野 手 中 野 手 右 野 手 接球手 职责 一些防守任务 投球手 工作分析中的术语之五 职等 15 B11 D8 14 B10 D7 13 A13 B9 D6 12 A12 B8 D5 11 A11 B7 D4 10 A10 B6 C10 D3 9 A9 B5 C9 D2 8 A8 B4 C8 D1 7 A7 B3 C7 E5 6 A6 B2 C6 E4 5 A5 B1 C5 E3 4 A4 C4 E2 3 A3 C3 E1 2 A2 C2 1 A1 C1 A B 职组 1 C D E6 E 职组 2 职系 职位分析在战略、组织与 HR 中地位 目标与战略 组织文化 组织设计 职位信息与素质模型 人力资源管理系统 招聘录用 体系 培训开发 体系 绩效管理 体系 员工激励 体系 职位分析在战略与组织管理中作用 实现战略传递：通过职位分析，可以明确职位设置的目的，从而找到该职位 如何来为组织整体创造价值，如何来支持企业的战略目标与部门目标，从而 使组织的战略能够得以落地； 明确职位边界： 通过职位分析，可以明确界定职位的职责与权限，消除职 位之间在职责上的相互重叠，从而尽可能地避免由于职位边界不清导致的扯 皮推诿，并且防止职位之间的职责真空，使组织的每一项工作都能够得以落 实。 提高流程效率：通过职位分析，可以理顺职位与其流程上下游环节的关系， 明确职位在流程中的角色与权限，消除由于职位设置或者职位界定的原因所 导致的流程不畅，效率低下等现象。 实现权责对等：通过职位分析，可以根据职位的职责来确定或者调整组织的 授权与权力分配体系，从而在职位层面上实现权责一致。 强化职业化管理：通过职位分析，在明确职位的职责、权限、任职资格等的 基础上，形成该职位的工作的基本规范，从而为员工职业生涯的发展提供牵 引与约束机制。 职位分析在人力资源管理中的作用 促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工 作用语的标准化。 确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。 确定员工录用与上岗的最低条件。 为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。 确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。获得有 关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的 原因。 为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员 工进行自我控制。 辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。 为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。 第二节 构建目标导向的职位分析系统 模型 职位分析的系统模型 参与者 外部专家 员 工 管理者 客户 合作伙伴 定性方法： 文献研究、问 卷、访谈等 定量方法： PAQ 、 FJA 等综合分析 方法 收集信息方法 职位信息 职位目的 任 务 职 责 职位关系 工作流程 业绩标准 工作权限 工作环境 必要知识 所需技能 必要经验 胜任能力 ………… 职位说明书 工作概要 职责任务 KPI 组织图表 知识、技能与 胜任能力要求、 行为标准等 组织管理的短 板与问题 职位分析 报告 人力资源 管理职能 战略传递 组织设计 流程设计 工作设计 人力资源规划 招聘选拔 人力资源配置 培训开发 绩效考核 职位评价 薪酬管理 职业生涯管理 ………… 职位分析的原则 以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接。以企业的战略为导 向、与提升流程的速度与效率相配合，促使任职资格的合理化和适应性。 以现状为出发点，强调职位对未来的适应。一方面必须以职位的现实状 况为基础，强调职位分析的客观性与信息的真实性，另一方面，也要充 分考虑组织的内外部环境的变化、组织变革与流程再造、工作方式转变 等一系列变化对职位的影响和要求，强调职位分析的适应性 以工作为中心，强调人与工作的有机融合。职位分析必须以工作为基础， 以此来推动职位设计的科学化，强化任职者的职业意识与职业规范；同 时，要充分照顾到任职者的个人能力与工作风格，体现职位对人的适应， 处理好职位与人的之间矛盾，实现人与职位的动态协调与有机融合 以分析为手段，强调对职位的系统把握。决不是对职责、任务、业绩标 准、任职资格等要素的简单罗列，而是要在分析的基础上对其加以系统 的把握。包括系统把握其对组织的贡献，与其他职位之间的内在关系， 在流程中的位置与角色，其内在各要素的互动与制约关系。 职位分析所需收集的信息 工作的外部环境信息 算 1 、组织的愿景、目标与战略 2 、组织的年度经营计划与预 3 、组织的经营管理模式 4 、组织结构、业务流程 / 管 理流程 5 、人力资源管理、财务、营 销管理等 6 、组织所提供的产品 / 服 务 7 、组织采用的主要技术 8 、有关组织的研发、采购、 生产、销售、客户服务的有关信 息 10 、 行业标杆职位的状况（以 行业中的领先业与主要竞争对手为 主） 11 、客户（经销商）信息（包 括客户档案、客户经营管理模式、 客户投诉记录等） 12 、 顾 客 （ 最 终 用 户 ） 信 息 （包括顾客的内在需求特点、顾客 调查、顾客投诉等） 13 、外部供应商的信息 14 、主要合作者与战略联盟的 信息 15 、主要竞争对手的信息 职位分析所需收集的信息 与工作相关的信息 工作内容 / 工作情景因素 工作特征 工作职责 工作任务 工作活动 绩效标准 关键事件 沟通网络 工作成果（如报告、 产品等） 职位对企业的贡献与过失损 害 管理幅度 所需承担的风险 工作的独立性 工作的创新性 工作中的矛盾与冲突 人际互动的难度与频繁性 职位分析所需收集的信息 与任职者相关的信息 任职资格要求 一般教育程度 专业知识 工作经验（一般经验、 专业经验、管理经验） 各种技能 各种能力倾向 各种胜任素质要求（包 括个性特征与职业倾向、动机、 内驱力等） 人际关系 内部人际关系（与直接上司、 其他上级、下属、其他下级、同 事之间的关系） 外部人际关系（与供应商、 客户、政府机构、行业组织、社 区之间的关系） 职位分析的信息来源 职位分析的信息来源 来源于产业 / 行业的标杆 其他企业的职位说明 书 职业数据 美国职业名称大词典 职业信息网 来源于组织内部的文献 组织现有的政策、制度 文献 以前的职位说明书或岗 位职责描述 劳动合同 人力资源管理文献 职位分析的信息来源 职位分析的信息来源 来源于与职位相关的组织成员 该职位的任职者 该职位的同事 该职位的上级 对该职位产生影响或 受该职位影响的其他人员 来源于外部组织或人员 组织的客户 组织的策略联盟者 组织的上游供应商 组织的销售渠道 外部专家 工作分析的成果形式—职位说明书 基本资料 （ 1 ）职务名称；（ 2 ）直接上级职位； （ 3 ）所属部门； （ 4 ）工资等级；（ 5 ）工资水平； （ 6 ）所辖人员； （ 7 ）定员人数；（ 8 ）工作性质。 职位描述 工作概要 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等 工作职责 工作结果 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至 此的职位；与哪些职位有联系。 工作人员运用设备和信息说明 工作分析的成果形式—职务说明书 任职资格说明 最低学历； 所需培训的时间和科目； 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。 一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征。 体能要求： 工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特 殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小。 工作环境 工作场所 职业病 工作的均衡性 工作环境的危险性 工作时间特征 工作环境的舒服程度 职位描述 职位描述，是对职位本身的内涵和外延加以规范的描述性 文件。其主要内容包括工作的目的、职责、任务、权限、业 绩标准、职位关系、工作的环境条件、工作的负荷等。 职位描述包括核心内容和选择性内容，前者是任何一份职 位描述都必须包含的部分，这些内容的缺失，会导致我们无 法对本职位与其他职位加以区分；后者并非是任何一份职位 描述所必需的，而可由职位分析专家根据预先确定的职位分 析的具体目标或者职位类别，有选择性的进行安排。 核心内容：工作标识、工作概要、工作职责、工作关系 选择性内容：工作权限、履行程序、工作范围、职责量化 信息、工作条件、工作负荷、工作领域特点。 职位描述 --- 工作标识 工作标识，是关于职位的基本信息，是一职位区别于其他职 位的基本标志。通过工作标识，可以向职位描述的阅读者传 递关于该职位的基本信息，使其能够获得对该职位的基本认 识。 职位描述 --- 工作概要 工作概要，又称为工作目的，是指用非常简洁和明确的一句话来表述该 职位存在的价值和理由。根据前面关于对职位理解模型，任何职位的存 在价值都在于它能够帮助组织实现其战略目标，因此，对该职位目的的 获取一般都通过战略分解的方式而得到。在这一目标分解的过程中，一 般需要通过对以下几个问题的回答来完成： 1 、组织的整体目标的哪一部分与该职位高度相关？ 2 、该职位如何对这部分组织目标作出贡献？ 3 、如果该职位不存在，组织目标的实现将会发生什么问题？ 4 、我们究竟为什么需要该职位的存在？ 工作依据 工作行动 工作对象 根据公司 的销售战 略， 利用和调动销售资源，管 理销售过程、销售组织、 关系，开拓和维护市场， 工作目的 促进公司 经营销售 目标实现 职位描述 --- 工作范围 所谓工作范围，是指该职位的任职者所能掌控的资源的数量和质量， 以及该职位的活动范围，它代表了该职位能够在多大程度上对企业产生影 响，在多大程度上能够给企业带来损失。该部分信息并非所有职位描述中 的必备内容，而是往往用于管理职位、以职位评价为目标的职位描述。工 作范围常常采用清单的方式来表达，主要包括人力资源、财务资源和活动 范围三个部分的内容 项目 内容 人力资源 直接下级的人数与级别、间接下级的人数与级别等； 财务资源 年度预算、项目成本、年度收入（营业额）、年度利润、 销售回款等； 活动范围 根据职位的不同存在着较大的差异，例如销售职位的“每 星期接待客户的人数”，人事经理的“每星期进行内部沟 通的次数”等。 职位描述 --- 工作职责 所谓工作职责，主要指该职位通过一系列什么样的活动来实 现组织的目标，并取得什么样的工作成果。它是在前面的工 作标识与工作概要的基础上，进一步对职位的内容加以细化 的部分。 工作职责的分析与梳理，主要有两种方法： 一种是基于战略的职责分解 一种是基于流程的职责分析 职位描述 --- 工作职责—基于战略 它侧重于对具体职责内容的界定，主要回答的是“该职位需要通过完成什 么样的职责，来为组织创造价值？实施步骤： 1 、确定职位目的。根据组织的战略和部门的职能职责定位确定该职位需 要达成的目的。 2 、分解关键成果领域。通过对职位目的的分解得到该职位的关键成果领 域。所谓关键成果领域，是指一个职位需要在哪几个方面取得成果，来 实现职位的目的。 3 、确定职责目标。即确定该职位在该关键成果领域中必须达成的目标 （取得的成果）。因为职责的描述是要说明这项职责的主要做什么以及 为什么做。 4 、确定达成职责目标的行动。即确定该职位为了取得达成这些职责目标， 需要采取的行动。职责目标表达了在该职位为什么要完成这些职责，而 确定行动则表达了任职者到底要进行什么样的活动，来达成这些目标。 5 、形成初步的职责描述。通过将上述四个步骤得到的职责目标与行动相 结合，我们可以得到关于该职位的基本职责的初步描述。 职位描述 --- 工作职责—基于流程 侧重于对每项工作职责中的角色与权限进行理顺，主要回答的是“在每项工作职 责中，该职位应该扮演什么样的角色？应该如何处理与流程上下游之间的关 系？”常采用如下的规范格式来对工作职责进行表达： 行动或角色（动词） 行动或角色 职责目标（成果） 示例： 组织拟订、修改和实 施 公司的人力资源管理 政策、制度 以提高公司的人力资 源管理水平 示例： 组织拟订、修改和实 施 公司薪酬制度及经营 者年薪管理办法 达到激励和约束经营 者的目的 1 、 必须尽量避免采用模糊性的动词，如“负责”、“管理”、“领导”等； 2 、必须尽量避免采用模糊性的数量词，如“许多”、“一些”等，而尽可能表达为 准确的数量； 3 、 必须尽量避免采用任职者或其上级所不熟悉的专业化术语，尤其要尽量避免采 用管理学专业的冷僻术语。 4 、当其存在着多个行动和多个对象时，如会在行动动词和对象之间的关系引起歧义， 需要进行分别表述。 职位描述 --- 工作权限 工作权限，是指根据该职位的工作目标与工作职责，组织赋 予该职位的决策范围、层级与控制力度，该项目主要应用于 管理人员的职位描述与职位评价，以确定职位”对企业的影 响大小”和“过失损害程度”，另一方面通过在职位说明书 中对该职位拥有的工作权限的明确表达，可以进一步强化组 织的规范化、提升任职者的职业化意识、并有助于其职业化 能力的培养。 职位描述中的工作权限往往并非来自于对工作本身的分析， 而是来自于组织内部《分权手册》赋予该职位的权限。在实 际的职位分析操作中，工作权限一般包括三个部分：人事权 限、财务权限和重大的业务权限，其分别和《分权手册》中 的人事管理分权、财务管理分权、业务与技术管理分权等不 同板块相对应。 职位描述 --- 业绩标准 业绩标准，又称为“业绩变量”，是在明确界定工作职责的基础上，对如何 衡量每项职责的完成情况的规定。它是提取职位层级的绩效考核指标的重要 基础和依据，在以考核为导向的职位描述中，业绩标准是其所必须包含的关 键部分。但是，业绩标准不是简单的等同于绩效考核中的考核指标，它主要 是告诉我们应该从那些方面和角度去构建该职位的考核指标体系，而没有提 供具体的操作性的考核指标。 业绩指标的提取主要有以下操作性的思路： Ø 直接以结果为导向，将职责所要达成的目标的完成情况作为业绩标 准； Ø 通过分析在职责完成的整个流程中存在着哪些关键点，从这些关键 点中找到对整个职责的完成效果影响最大、最为重要的关键点，来作为业绩 标准； 反向提取，主要是要回答这样一个问题：“该项职责如果完成得不好，其负 面影响可以表现在哪些方面”。 业绩标准的的筛选主要遵循以下基本要求： 职位描述 --- 工作联系 职位描述中所提到的工作关系主要包括两部分：一部分是该职位在组织中 的位置，用组织结构图来进行反映；另一部分是该职位任职者在工作过程中， 与组织内部和外部各单位之间的工作联系，包括联系的对象、联系的方式、 联系的内容和联系的频次等。工作联系所涉及到的方面很多，包括联系的对 象、频率、内容、方式、联系所采用的工具等。但在职位分析的实际操作中， 我们主要关注其两个方面：联系的对象和内容，因为，这两个方面说明了联 系的本质特征与沟通的难度，可以运用于职位评价， 直接上级职位 同级职位 直接下级职位 本职位 直接下级职位 同级职位 直接下级职位 直接下级职位 职位描述 --- 工作联系示例 内外 联系对象（部门或单位） 与公司总部各部门 财务部 的联系 行政部 总部各部门 与公司子公司的联系 子公司人事部 子公司总经理 与公司外部单位的联 人才市场、高校、猎头公 系 司 外部培训机构 联系的主要内容 薪酬预算、薪酬发放 文件、档案管理 业务指导 人员招聘、培训、调动、 考核 业务协商 人员招聘 人员培训 职位描述 --- 工作压力因素和环境 工作压力因素主要指由于工作本身或工作环境的特点给任职者带来压力和不 适的因素。在薪酬理论中，这样的因素应该得到额外的补偿性工资，因此它 常常作为职位评价中的要素出现。职位描述中的这部分内容，就是要为职位 评价提供与压力相关的职位信息。由于知识型员工的薪酬因素很少需要考虑 这样的内容，因此，高科技企业的职位说明书中，往往不会包含这项内容。 在众多的工作压力因素中，我们主要关注工作时间的波动性、出差时间的百 分比、工作负荷的大小这三个方面的特征。并且，这些特征在职位描述中都 将其划分为若干等级，进行等级评定，从而为职位评价直接提供信息。 工作环境条件，主要针对于操作工人的职位描述，其目标是界定工作的物 理环境在多大程度上会对工人造成身体上的不适或者影响其身体健康。在制 造类企业中，这一部分内容是传统的“岗位分析”的核心内容。随着后工业 化时代的到来，该部分已经逐步丧失了其传统的地位，尤其是针对管理人员 和专业人员的职位分析，对“工作环境”的界定已无实际的意义。 ， 任职资格 任职资格（ Qualification ），指的是与工作绩效高度相关的一系列人 员特征。具体包括：为了完成工作，并取得良好的工作绩效，任职者所 需的具备的知识、技能、能力、以及个性特征要求。职位分析中的任职 资格，又叫做工作规范，仅仅包含上述变量的一部分，并且表现出不同 的形式。比如，关于“任职者乐于做什么”，其影响因素包括态度、价 值观、动机、兴趣、人格等多方面的心理特质（统称为个性），但是， 为了提高职位分析的可操作性，我们往往只选取上述诸多因素中与工作 绩效密切相关，并且具有高度稳定性和可测性的因素，作为职位说明书 的一部分。构建职位的任职资格主要有以下四种途径 1 、以工作为导向的推导方法（从工作本身的职责和任务出发） 2 、以人员为导向的推导方法（从成功行为和高频行为出发） 3 、基于定量化职位分析方法的任职资格推断（工作维度得分）： 4 、基于企业实证数据的任职资格体系（资格中各项要素与实际绩效）： 任职资格 显性任职资格：正式教育程度、工作经验、工作技能、培训要求、 隐性任职资格：（工作能力要求） 特 殊 要 素 各职位特有的要素 共 用 要 素 营销类 分析判断能力 心理承受力 公关能力 思维灵活性 自律能力 适应性 通 用 要 素 技术类 分析判断能力 心理承受力 主动性 信息检索能力 职能管理类 主动性 服从性 直线管理类 分析判断能力 心理承受力 计划能力 培养指导下属 监督控制 决策能力 组织能力 业务能力、学习能力、创新能力、协调能力、 沟通能力、进取心、责任心、团队合作 职务说明书——示例 职 部 地 务： 门： 点： 职务概况： 教育程度： 工作经历： 岗位责任： 管理状态： 工作关系： 工作设备： 工作环境： 发货员 货品收发部门 仓库 C 大楼 听仓库经理指挥，根据销售部门递来的发货委托单据，将货品发往客户。和其他发货员、打包工一起，徒手或 靠电动设备从货架搬卸货品，打包装箱，以备卡车、火车、空运或邮递。正确填写和递送相应的单据报表，保 存有关记录文件。 高中毕业 可有可无 一、花 70%的工作时间干以下的工作： 1. 从货架上搬卸货品，打包装箱； 2. 根据运输单位在货运单上标明的要求，磅秤纸箱并贴上标签； 3. 协助送货人装车。 二、花 15%的工作时间干以下的工作： 1. 填写有关运货的各种表格（例如装箱单、发货单、提货单等）； 2. 凭借键控穿孔机或理货单，保存发货记录； 3. 打印五花八门的表格和标签； 4. 把有关文件整理归档。 三、剩余的时间干以下的工作： 1. 开公司的卡车送货去邮局，偶尔也搞当地的直接投递； 2. 协助别人盘点存货； 3. 为其他的发货员或收货员核查货品； 4. 保持工作场所清洁，一切井井有条。 听从仓库经理指挥，除非遇到特殊问题，要求独立工作。 与打包工、仓库保管员等密切配合，共同工作。装车时与卡车司机联系，有时也和订销部门的人接触。 操纵提货升降机、电动运输带、打包机、电脑终端及打字机。 干净、明亮、有保暖设备。行走自如，攀登安全，提货方便。开门发货时要自己动手启门。 职务说明书——示例 部门 职等 职位 办公室 七 工作内容：负责公司人事及总务管理事项 办事员 1. 人员招募与训练 2. 人事资料登记与整理 3. 人事资料统计 4. 工假、考勤管理 5. 人事管理规章草拟 6. 人员之任免、调动、奖惩、考核、薪资等事项办理 7. 员工保险加退保与理赔事宜 8. 文体活与工福利事理 9. 员工各种证明、证书的核发 10. 文具、设备、事务用品的预算、采购、修缮、管理 11. 办公环境安全及卫生管理工作 12. 公司文书、信件等的收发事宜 13. 志的与管理 14. 接待来访人员 职务资格： 1. 专科毕业，曾任人事及总务工作二年以上。 2. 高中毕业曾任人事、总务工作六年以上。 3. 现任分类职位七职等以上。 4. 具有高度服务精神与善于处理人际关系者。 5. 男性为佳，女性亦可。 职系 行政管理 职位分析的成果形式 -- 职位分析报 告 主要用来阐述在职位分析的过程中所发现的组织 与管理上的问题、矛盾以及解决方案。具体包括： 组织结构与职位设置中的问题与解决方案 流程设计与流程运行中的问题与解决方案 组织权责体系中的问题与解决方案 工作方式和方法中的问题与解决方案 人力资源管理中的问题与解决方案等 这部分内容并不是必不可少的 职位分析的导向与侧重点 职位分析 强调的重点 的目标 职位分析所要 收集的信息 信息收集的成果 组织优化 强调对工作职责、权限的界定； 工作目的与工作职责；职 强调将工作置于流程与战略分 责细分 ( 职责履行 ) ；职 解体系中来重新思考该职位的 责分配的合理性；工作流 定位；强调职位边界的明晰化 程； 职位在流程中的角色； 工作权限 组织结构的调整 职位设置的调整 职位目的的调整 职位职责的调整 职责履行程序理顺 招聘甄选 强调对工作所需教育程度、工 工作目的与工作职责 作经验、知识、技能与能力的 职责的重要程度 界定，并确定各项任职资格要 任职资格 求的具体等级或水平。 招聘要求 甄选标准 培训开发 强调工作典型样本、工作难点 工作职责 的识别； 职责学习难度 强调对工作中常见错误的分析； 工作难点 强调任职资格中可培训部分的 关键工作行为 界定 任职资格 培训需求 培训的难点与重点 职位分析的导向与侧重点 职位分析 强调的重点 的目标 职位分析所要 收集的信息 信息收集的成果 绩效考核 强调对工作职责以及责任细分 工作目的与工作职责 绩效评价指标与标 的准确界定，并收集有关对各 职责的重要程度与执行难 准 项职责与任务的重要程度、过 度 失损害的信息，为考核指标的 工作难点 提取以及权重的确定提供前提。 绩效标准 薪酬管理 强调对与薪酬决策有关的工作 特征的评价性分析，包括：职 位在组织中的地位及对组织战 略的贡献、工作所需知识、技 能与能力水平，工作职责与任 务的复杂性与难度，工作环境 条件、工作负荷与强度的大小 等 工作目的与工作职责 工作范围 职责复杂程度与执行难度 职位在组织中的位置 联系的对象、内容与频率 任职资格 与职位评价要素相 关的信息 职位序列 练 习（小组作业） 选择一个同伴，假如把学生当作工作。 就你的同伴的工作对他（她）进行采访。你可以问以下问题： 请描述您的一个典型的工作日。 您管理哪些人？ 您归谁管？ 您的主要责任是什么？ 您在每周中都有哪些活动？ 您在每项活动中都投入多少比例的时间？ 您的工作对脑力和体力都有哪些要求？ 胜任您的工作需要些什么知识、技能、经历？ 您的工作的主要成果（产出、产品）是什么？ 您的工作做到怎样就可以说做得不错了？ 交换角色。 利用采访得到的信息，写出您的同伴的工作描述、业绩评价标准。 第三节 职位分析方法与组织实施 职位分析方法 --- 访谈法 访谈是两个或更多的人交流某项或某系列工作的信息的会谈。能够适用于各层各 类职位特别是适合于中高层管理职位的职位分析。主要围绕工作内容、工作目标、 工作性质与范围、所负责任等进行访谈。访谈法需要把握以下关键点： 访谈者培训：在访谈准备阶段应对访谈者进行系统的职位分析理论与技术培训。 事前沟通：应在访谈之前一星期左右事先通知访谈对象，并以访谈指引等书面 形式告知其访谈内容，使其提前对工作内容进行系统总结。 技术配合：在访谈之前，访谈者须事先对访谈职位进行文献研究，并通过开 放式职位分析问卷初步收集、整理与汇总职位信息，形成对职位的初步印象，找 到访谈的重点，使访谈能够有的放矢 沟通技巧：在访谈过程中，访谈者应与被访谈者建立并维持良好的互信关系， 适当地运用提示、追问、控制等访谈技巧，把握访谈的节奏，防止访谈中的“一 边倒”现象。 信息确认：访谈过程中，访谈者应就获取的信息及时向被访谈者反馈并确认。 职位分析访谈提纲示例 1 、请您用一句话概括您的职位在本公司中存在的价值是什么 , 它要完成的主要的工作内 容和要达成的目标？ 2 、请问与您进行工作联系的主要人员有哪些？联系的主要方式是什么？ 3 、您认为您的主要工作职责是什么？请至少列出 8 项职责。 4 、对于这些职责您是怎样完成的，在执行过程中碰到的主要困难和问题是什么 ? 5 、请您指出以上各项职责在工作总时间中所占的百分比重。 ( 请指出其中耗费时间最多 的三项工作 ) 6 、请您指出您的以上工作职责中最为重要、对公司最有价值的工作是什么？ 7 、组织所赋予您的最主要的权限有哪些？您认为这些权限有哪些是合适的，哪些需要重 新界定？ 8 、请您就以上工作职责，谈谈评价这些职责是否出色地完成的标准是什么？ 9 、您认为在工作中您需要其他部门、其他职位为您提供哪些方面的配合、支持与服务？ 在这些方面，目前做得好的是什么，尚待改进的是什么？ 10 、您认为要出色地完成以上各项职责需要什么样的学历和专业背景？需要什么样的工 作经验（类型和时间）？在外语和计算机方面有何要求？您认为要出色地完成以上各项职 责需要具备哪些能力？ 11 、您认为要出色地完成以上各项职责需要具备哪些专业知识和技能？您认为要出色地 完成以上各项职责需要什么样的个性品质？ 12 、请问您工作中自主决策的机会有多大？工作中是否经常加班？工作繁忙是否具有很 大的不均衡性？工作中是否要求精力高度集中？工作负荷有多大？ 职位分析方法 --- 问卷调查法 问卷法是职位分析中广泛运用的方法之一，它是以书面的形式、通过任职 者或其他职位相关人员单方信息传递来实现的职位信息收集方式。问卷调 查法收集信息完整、系统，操作简单、经济，可在事先建立的分析模型的 指导下展开，因此几乎所有的结构化职位分析方法在信息收集阶段均采用 问卷调查的形式。 定量结构化问卷是在相应理论模型和假设前提下，按照结构化的要求设计 的相对稳定的职位分析问卷，一般采用封闭式问题，问卷遵循严格的逻辑 体系，分析结果可通过对信息的统计分析加以量化，形成对职位的量化描 述或评价，定量结构化问卷最大的优势在于问卷一般经过大量的实证检验， 具有较高的信度与效度，便于职位之间相互比较。 非结构化问卷是目前国内使用较多的职位分析问卷形式，其特点在于能对 职位信息进行全面、完整的调查收集，适用范围广泛，能根据不同的组织 性质、特征进行个性化设计。与定量结构化的问卷相比，非结构化问卷存 在精度不够、随意性强、与分析师主管因素高度相关等缺陷，但是非结构 化问卷也有适应性强、灵活高效等优势。非结构化问卷不仅是一种信息收 集工具，而且包含了任职者和职位分析师信息加工过程，因而其分析过程 更具互动性、分析结果更具智能性。 问卷调查法— PAQ(position analysis questionnaire) 对每个工作元素都要用六个标准之一进行衡量： 使用程度、对工作的重要程度；工作所需的时间； 发生的概率；适用性；其他。 用这六个方面的工作元素与六个度量标准，就 可决定一职位在沟通、决策、社会责任、工作绩效、 体能活动、相关条件这五个方面的性质。 根据这五个方面的性质，工作与工作之间就可 相互比较和划分工作族。 问卷调查法— PAQ(position analysis questionnaire) 是美国学者（ McCormick ）等人的研究成果，它是一种结构化的定量的分 析方法，共有 187 项工作元素， 7 个与薪资有关的问题，共分为六个类别 类别 内容 举例 元素数目 信息输入 员工在工作中从何处得到 信息？如何得到？ 如何获得文字和视觉信息？ 35 思考过程 在工作中如何推理、决策、 解决问题的推理难度 规划？信息如何处理？ 14 体力活动 工作需要哪些体能活动？ 使用键盘，装配线 需要什么工具设备和仪器？ 49 人际关系 工作中与哪些有关人员有 联系 指导他人或与顾客接触 36 工作环境 工作中的物理环境和社会 环境是什么？ 是否在高温环境或与内部其 19 他人员冲突的环境下工作 其他特征 与工作相关的其他的活动、 工作时间安排、报酬方法与 41 条件或特征是什么？ 职务要求 职位分析方法 --- 观察法 观察法是由职位分析师在工作现场通过实地观察、交流、 操作等方式收集工作信息的过程。它侧重点在于分析提炼 履行职位所包含的工作活动所需的外在行为表现以及体力 要求、环境条件等。 1 、工作应相对稳定，即在一定时间内，工作内容、工 作程序，对工作人员的要求不会发生太大的变化 2 、主要适用于相对稳定的重复性的操作岗位，而不适 用于职能和业务管理岗位。 3 、要注意工作行为样本的代表性 4 、观察者要尽可能不要引起被观察者的注意，不应干 扰观察者的工作。 5 、观察者应有详细的观察提纲和行为标准 观察法 --- 观察提纲（部分） 被观察者姓名： ____________ 日 期： ___________ 观察者姓名： ______________ 观察时间： ___________ 工作类型： 工作部分： 工作内容： 1 、什么时间开始正式工作？ ____________ 2 、上午工作多少时间？ ___________ 3 、上午休息几次？ ____________ 4 、第一次休息时间从 ________ 到 ________ ？ 5 、第二次休息时间从 ________ 到 ________ ？ 6 、上午完成产品多少件？ ___________ 7 、平均多长时间完成一件产品？ ____________ 8 、与同事交谈几次？ ___________ 9 、每次交谈多少分种？ ___________ 10 、室内温度 ________ 度 11 、上午抽了 ________ 次香烟 12 、上午喝了 ________ 次水 13 、什么时间开始午休？ __________ 14 、出了多少次品？ _________ 15 、 搬 了 多 少 次 原 材 料 ？ _______ 16 、 工 作 地 噪 音 贝 分 是 多 少 ？ ________ 职位分析方法 --- 工作日志法 是通过任职者在规定时限内，实时、准确记录工作活动与与任务的工作信息 收集方法。工作日志法的主要是作为原始工作信息搜集方法，为其他职位分 析方法提供信息支持，特别是在缺乏工作文献时，日志法的优势更加明显。 操作要点： 单向信息：工作日志法是一种来源于任职者的单向信息获取方式，而单 向信息交流方法容易造成信息缺失、理解误差等系统性或操作性错误，因此 在实际操作过程之中，职位分析人员应采取措加强与填写者的沟通交流，施 削弱信息交流的单向性，如事前培训、过程指导、中期辅导等。 结构化：工作日志是一项所获信息相当庞杂的职位信息收集方法，后期 信息整理工作量极大，因此在工作日志填写表格设计阶段，我们应按照后期 分析整理的要求，设计结构化程度较高的填写表格，以控制任职者填写过程 中可能出现的偏差和不规范之处，以减少后期分析的难度。 过程控制：在工作日志填写过程中，职位分析人员应积极参与填写过程， 为任职者提供专业帮助与支持，另外项目组也可组织中期讲解、职位分析研 讨会等形式跟踪填写全过程，力图在日志填写阶段减少填写偏差。 职位分析方法 --- 文献分析法 文献分析法是一项经济且有效的信息搜集方法。它是通过对 现存的与工作相关的文档资料进行系统性分析，来获取工作信 息，由于它是对现有资料的分析提炼、总结加工，通过文献分 析法无法弥补原有资料的空缺，也无法验证原有描述的真伪， 因此文献分析法一般用于收集工作的原始信息，编制任务清单 初稿。 在国内各企业的管理实践中，或多或少已经积累起对于职 位的描述大量信息资料，但由于管理基础和方法的落后，往往 不适合企业发展的需要。在构建以职位分析、任职资格为基础 的人力资源管理体系的管理变革尝试中，这些宝贵的原始资料 将会对我们的基础研究工作带来极大的便利，因此我们要注重 对企业现存有关管理信息的分析提炼，为后续工作的深入打下 良好的信息基础。当然，对企业现有文献的分析中一定要坚持 所搜集信息的“参考”地位，切忌先入为主，让其中错误多余 的信息影响职位分析乃至其他管理活动的最终结果。 文献分析法 --- 某炼钢厂计划综合统计员的岗位经济责 任 岗位职责：在科长的领导下，按照专业管理制度和上级有关规定，负责 全厂生产、经济、技术指标综合统计工作，归口数据管理。 工作标准： 1 、综合统计、编制报表、图表。月报于次月 6 日前报出，季、年报表于 季后第 1 月 7 日前、次年 1 月 10 日前报出，每月 15 日前完成图表上墙，每 月 28 日前提出产品、品种及主要经济指标预测，准确率达 99% 。 2 、负责结算炼铁厂生产原料、燃料耗用量。每月 1 日与烧结厂、原料处 结算烧结矿、废铁数量，做到准确无差错。 3 、负责收集国内外同行业有关生产经济指标等资料。每月 20 日前将 16 个单位主要指标登入如账，填写图表上墙。 4 、负责指出统计分析，每月 28 日前完成。 5 、建立健全数据管理制度，建立厂级数据库，使全厂数据管理系统化、 规范化。 任职条件：必须熟悉上级有关统计规章制度、统计方法，并严格执行； 懂得炼铁生产工艺及主要设备生产能力；掌握企业管理的一般知识和工业统 计理论知识及统计计算技能。 显然，能为工作描述和任职说明提供许多有用的信息。 职位分析方法 --- 关键事件记录 法 关键事件是指使工作成功或失败的行为特征或事件， 关键事件记录包括以下几个方面： 导致事件发生的原因和背景 员工特别有效或多余的行为 关键行为的后果 员工自己能否支配或控制上述后果 在大量收集这些关键事件以后，再对它们进行分类， 总结出该工作的关键特征和行为要求。关键事件记录要 求既能获得工作的表态信息，也能获得工作的动态信息 关键事件记录法 --- 有关销售的关键行为 对用户、定货和市场信息善于探索、追求； 善于提前作出工作计划 对用户和上级都忠诚老实，讲信用 能够说到做到 坚持为用户服务，了解和满足用户的要求 向用户宣传企业的其他产品 不断掌握新的销售技术和方法 在新的销售途径方面有创新精神 保护公司的形象 结清账目 工作态度积极主动 职位分析方法 --- 功能性工作分析法 功能性工作分析法主要是通过对人、事、信息三者之间关系的确定来 进行工作描述与任职说明，它以员工应发挥的功能与应尽的责任为核心， 列举员工要从事的工作活动，确定工作活动程度或测量方法。 功能性工作分析法的四个前提假设： 1 、完成什么事件与员工应完成什么事件应有明确的界限； 2 、每个工作均在一定程度上与人、事、信息相关； 3 、事件需要用体能完成，信息需要思考才能处理，而对于人则需要运 用人际关系方法。 4 、尽管员工的行为或他们所执行的任务有非常多的方式方法，但所要 完成的职能是非常有限的。 5 、与人、事、信息相关的职能根据从复杂到简单的顺序按等级排列， 复杂的职能包含了简单的职能。例如：编辑数据包括了比较、复制、计算。 可以看出，功能性工作分析包括工作特点分析和员工职能分析。工作 特点包括员工的职责、工作的种类及材料、产品、知识范畴三大类。员工 的职能是指工人在工作过程中，与人、事、信息这三个基本要素打交道的 过程。 功能性工作分析—员工基本职能 0 信息 1 综合 2 配位 3 分析 4 汇编 5 计算 6 复制 7 比较 0人 1 监控 2 协商 3 指示 4 监督 5 引导 6 劝说 6 交流 7 服务 8 接受指示 0事 1 创建 2 精密作业 3 运行的监控 4 运行的启动 5 操作 6 供应 7 进料及取货 8 处理 各种工作分析方法的优缺点 能较多、较深刻地了解工作 要求 不适用于高层领导、研究工作、 耗时长或技术复杂的工作、不确 定性工作 效率较高 面谈对象可能持怀疑、保留态度； 对提问要求高；易失真 问卷调 查法 费用低；速度快，调查面广； 可在业余进行；易于量化； 可对调查结果进行多方式、 多用途的分析 对问卷设计要求高；可能产生理 解上的不一致 实践法 短期内可掌握的工作 不适用于需进行大量训练或危险 的工作 典型事 例法 可揭示工作的动态性，生动 具体 费时；难以形成对一般性工作行 为的总的概念 观察法 面谈法 工作分析过程 准备阶段 明确工作分析的意义、目的、方法、步骤； 向有关人员宣传、解释； 跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们 做好心理准备； 按精简、高效的原则组成工作小组； 确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性； 把各项工作分解成若干元素和环节。 利用现有文件与资料（岗位责任制、工作日记等）对工 作的主要任务、主要责任、工作流程进行分析和总结。 制定工作计划，确定工作的基本难度。 调查阶段 编制调查提纲，确定调查内容和调查方法； 广泛收集有关资料、数据（到工作现场、对各层次员 工进行问卷调查）； 对重点内容做重点、细致调查； 要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重 要性和发生频率等作出等级评定。 职务分析过程 分析阶段 分析阶段的主要任务是对有关工作特征和工作人员特征 的调查结果进行深入全面的总结分析。 仔细审核收集到的信息 创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分 归纳、总结出工作分析的必需材料和要素 完成阶段 任务：根据规范和信息编制“工作描述”和“任职说明 书” 根据工作分析规范和经过分析处理的信息草拟“工作 描述”和“任职说明书” 将草拟的与实际对比，根据对比的结果来决定是否需 要再次调查研究 修正“工作描述”和“任职说明书”（ 1-3 不断重 复） 将修正后的“工作描述”与“任职说明书”应用于实 际工作中，并注意收集应用的反馈信息，不断完善之 职位分析的组织与实施 前期征兆 成立职位分析筹备小组 人力资源管理体系诊断 立项 编制修订调查问卷 问卷调查 信息初步分析提初稿 标杆任职者访谈 SMEs 会议 组织内部沟通 立项阶段 准备阶段 信息收集 信息处理 信息分析处理 编制职位分析问卷 反馈验证 定稿 职位分析结果的运用 确定参与人员 成立职位分析项目组 探索性问卷调查 文献分析 编制职位说明书模板 人员培训 组织内部沟通 定稿 运用阶段 修订阶段 职位分析通用过程模型 职位说明书的修订 Contrasting Factors in Job Analysis Traditional Factor Consequence Division of labor and clear-cut labormanagement distinction Static jobs Preoccupation with job boundary definition and job worth Emerging Factor Consequence Diffuse job boundaries and responsibilities Fixed and long-lasting job requirements Cross-functional responsibilities and blurring of labormanagement distinction Dynamic work assignments Minimal interaction with coworkers Analysis of within-job activities Maximal interaction with coworkers Analysis of interactive activities Accountability to supervisors Importance of incumbentsupervisor interaction Accountability to internal and external customers Importance of incumbentcustomer interaction One-way relation to technology Prescribed job responsibilities Long-term employment Static work activities and conditions of employment Cultural homogeneity Tolerance for budgetary slack Emphasis on technical tasks Time-consuming analytical procedures Two-way relation to technology Short-term employment Work requirements in continuous flux Self-determined responsibilities Continuously evolving sets of work activities and conditions of employment Cultural diversity Emphasis on emotional and interpersonal tasks Cost containment Streamlined analytical procedures 工作分析因素对比 传统因素 影 响 新因素 影 响 劳动分工，清楚 区分一般工作与 管理工作 对工作边界以及工作 价值的先入为主 跨职能责任，一般 工作与管理工作的 界限模糊化 工作边界消失，责 任分散 静态的工作 工作要求固定、持久 动态的工作 工作要求持续变动 同事间互动最小 化 对活动的分析局限于 工作本身 同事间互动最大化 分析有交互作用的 多种活动 对上级负责 强调与上级的交互作 用 对内外部的顾客负 责 I 强调与顾客的交 互作用 人与技术的关系 向化 限定工作职责 人与技术的关系双 向化 自主责任 长期雇佣 工作活动与雇佣条件 的静态化 短期雇佣 工作活动和雇佣条 件的持续演进 同质文化 强调技术性工作 文化多元化 强调情感及人际工 作 预算松弛 费时的分析过程 控制成本 高效率的分析过程 中国企业职位分析存在的误区和问题 1 、误区一：职位分析缺乏系统思考与整体思维，缺乏对战略、 组织、流程的整体适应能力。 问题一：职位分析缺乏战略导向 问题二：职位分析不能适应组织变革的需要 变革要求职位分析在稳定中保持灵活，在严密中保持弹性， 要求企业根据不同职位所受到的组织变化的冲击与影响，来 展开分层分类的职位分析。 问题三：职位分析缺乏对流程的衔接与磨合 中国企业在开展职位分析时，大多缺乏对流程的系统分析， 没有把握流程中职位与周边的互动联系，而是片面强调对职 位内在要素的详尽描述，结果将完整的流程分割得支离破碎， 大大削弱了流程的速度与效率。这样，就形成了职位分析与 流程的脱节 中国企业职位分析存在的误区和问题 2 、误区二：重结果，轻过程 职位分析的过程价值：通过职位分析，帮助企业对组织的内在 各要素——包括部门、流程和职位进行全面系统的梳理，帮 助企业提高组织及流程设计及职位设置的合理性，并帮助任 职者形成对职位及周边环境的系统理解。 问题四：忽视职位分析过程本身的价值与贡献 追求形式质量，成为了毫无意义的“造文件运动”。 问题五：忽视对职位分析过程的管理与控制 一是片面追求成果表现形式上的美观，忽视过程本身的价值； 二是过分强调对外部专家的依赖，不去从项目过程中学习、 研究；三是由于缺乏过程控制的意识与经验，从而造成企业 的内部人员对整个项目的参与不足，进一步造成信息失真、 分析肤浅，整个项目流于形式，整个项目的效果大打折扣。 中国企业职位分析存在的误区和问题 3 、误区三：重描述，轻分析 职位分析的核心环节在于对职位要素的系统分析，而非进行简单 的罗列与描述，常常需要对信息去粗取精、去伪存真。 问题六：忽视对工作职责之间的内在逻辑关系的系统把握。 对职责之间内在逻辑的把握，一是有利于形成对职责的系统理解， 使任职者能够按照职责的逻辑来安排工作；二是有利于把握不同 职责对整体目标的贡献，找到努力的方向，优化资源的配置；三 是有利于找到职责履行中的难点，为绩效的改进找到突破口和切 入点。 问题七：忽视对职责与业绩标准、胜任能力之间关系的把握。职位 可以看作一个投入产出系统，而员工的胜任能力就是投入，职责 就是过程，业绩标准就是产出。但国内企业在进行职位分析时， 往往割裂了它们的内在联系，仅仅依据感觉与经验来建立业绩标 准与胜任能力，使得职位说明书本身的系统性、准确性和可信度 受到影响。 中国企业职位分析存在的误区和问题 4 、误区四：职位分析操作滞后，目的、方法、工具之间脱节 问题八：职责不清和工作说明书僵化并存 问题九：职位分析的操作缺乏明确的目标导向，造成方法 失当，成果缺乏针对性 问题十：缺乏成熟的职位信息收集与处理技术。 需要思考和研究的问题： 作为人力资源管理的基础工具，职位分析如何实现与战略 的衔接与传递；职位分析的动态与静态管理，职位分析与 企业战略转型、组织变革与流程再造的关系；如何管理与 控制职位分析的过程，职位分析的流程、工具、方法；如 何应用职位分析的结果等等。（概括性的工作描述） 第三节 职位评价 职位评价的定义 著名薪酬管理专家米尔科维奇提出了较为系统完整的职位 评价的定义： 职位评价是一个为组织制定职位结构而系统的确定某 个职位相对价值的过程。这个评价是以工作内容、所需技 能、对组织的价值、组织文化以及外部市场为基础的。 在职位分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位 的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等 方面进行系统评比与估价。 职位评价的战略意义与作 用 企业的使命、战略 组织文化 核心竞争力要素 组织设计 以职位为基础的人力 资源管理体系 职位分析 职位评价 职位序列 薪酬体系设计 管控体系 流程再造 权责体系 以人为基础的人力资 源管理体系 岗位评价对战略和组织管理的贡献 （ 1 ）企业战略发展需要的核心能力决定职位评价方案的核心内容。（从 战略—核心能力—职务评价要素）； （ 2 ）在职位分析的基础上，通过职位评价强化组织成员对权责体系的认 识。职位评价是连接职位和职位报酬之间的桥梁，报酬的导向和激励作用 合得职位评价能够强化组织成员对职位所包含的职责、权力的认识，并指 导自己的行为； （ 3 ）通过职位评价的导向作用，提高流程运行效率。流程是为实现企业 战略目标的系列职位的组合体。职位评价把职位的战略贡献和报酬协调起 来，从而能吸引合适的人进入合适的岗位，有利于提高流程的运作效率； （ 4 ）职位评价方案以及实施过程能够有效引导员工行为、并提高员工对 于薪酬的满意度。职位评价能向员工指明组织重视他们工作的哪个方面， 以及哪些方面有助于组织的战略与成功。通过提高员工对于什么是有价值 的、为什么会变化的认识，职位评价还有助于员工适应组织的变化；同时 职位评价通过建立一个可行的、一致同意的、能减轻随机性、偏见、误差 影响的薪酬结构，以减少员工对职位间报酬差别的不满和争端。 岗位评价在人力资源管理体系中作用 1 、建立职位价值序列 2 、为设计薪酬体系提供信息支撑 3 、解决劳动纠纷 职位评价的步 骤 按工作性质将企业的全部岗位分类 收集有关岗位的各种信息（岗位分析） 制定具体工作计划，确定详细实施方案。 以资料为基础，找出与岗位有直接联系、密切相关的各种主要因 素。 规定统一衡量标准，设计各种问卷和表格。 先以几个重点单位作为试点，以发现问题、总结经验、及时纠正。 全面实施。包括：岗位测定、资料整理汇总、数据处理分析等。 撰写各个岗位的评价报告书，提供给各有关部门。 全面总结。 岗位评价应掌握的信息 1. 岗位名称、编码。 2. 岗位所在的厂、车间、科室、工段、作业组及工作地，以及这些组织所具有的职能、 所执行的任务。 3. 担任本岗位人员的职务，担任相同岗位的人数。 4. 本岗位过去若干年内的使用人数、出勤率、加班加点情况，离岗退休、辞职、升迁、 调动的情况如何？产生的原因是什么？ 5. 本岗位担当什么工作任务？任务的主要项目和内容如何？使用什么样的设备、工具， 加工什么产品？ 6. 本岗位受谁领导，为谁服务，又领导谁，上下左右的关系如何？ 7. 执行本岗位工作的必要条件。包括： 本岗位的责任。本岗位在企业经营方向上，在科研、设计、生产、检验、管理上，在设备、 材料、工具、技术安全上，以及与他人的工作配合上，承担什么责任？ 胜任本岗位工作的必备知识。在基础理论方面、专业技术工艺方面、企业经营管理方面、实 际操作方面，应具备哪些知识，程度如何？ 胜任本岗位工作的实际经验。需有什么样的工作实践经验？有多长时间的经验？ 胜任本岗位工作的决策能力。本岗位需要在哪些问题上作出决策？决策的困难程度如何？ 担任本岗位工作需要具备的操纵、使用设备、工具仪表、仪器的能力。设备、器具的复杂程 度如何？精密准确度如何？对视力要求如何？这些设备、工具、仪表、仪器的价值如何？在 使用中，正常损坏、发生差错的可能性有多大？其后果如何？ 岗位评价应掌握的信息 其他必备的条件。如科研人员的创造力、高层领导的组织能力、经营人员推销产品 的能力，等等。 8. 本岗位的劳动时间和能量代谢率，以及相关的生理测定指标。 9. 本岗位定员定额的执行情况，现行劳动定额水平如何？在正常条件下工人完成生产任务 的数量、质量如何？原材料、动力、工时的利用消耗情况如何？职工的经济利益与工作 责任的关系如何？ 10. 本岗位的劳动环境和工作环境如何？是否在良好的环境下工作？是否有粉尘、噪声、 热辐射、有毒有害气体？在恶劣的环境下需工作多长时间？ 11. 执行本岗位工作的危险性。本岗位事故的发生率如何？产生的原因和后果是什么？对 人
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主管培训(实例素材)
MTP-5 积极态度与激励技巧 大 纲 1. 2. 3. 4. 5. 6. 为什么员工的工作态度愈来愈重要？ 影响态度的主要因素 为什么员工工作态度不佳？ 主管所期望部属之良好工作态度 协助部属培养积极工作态度的方法 Herzberg 激励理论 为什么员工的工作态度愈来愈重要？ • 积极的工作态度会带来卓越的工作质量 • 良好的顾客服务来自员工的优良工作态度 • 建设性的工作态度 ? 不良的工作态度使个人生涯发展横生阻碍 ? 消极的工作态度不易产生良好的工作绩效 态度不是用钱可以买到的！ • 态度是一个人内在品格的一部分 • 态度是个人由内而外自主的选择 影响态度的主要因素 经验 背景 信息 认知 态度 行为 压力 绪 情 情绪 目标 值 价 期望 人际 信念 日常工作问题会反映出员工的态度 1. 2. 3. 4. 工作充满困难，压力繁重 相关单位沟通困难，本位主义太强 我把工作问题反应给主管却得不到支持 处于工作流程之下游，常受上游作业质 量不良影响 5. 工作同事常以怀疑、批评态度对我，实 在受不了 6. 自己心情不好，常常不知怎么办 小组研讨：员工工作态度不佳之原因与对策 不良的工作态度 原因分析 如何改善？ 委派部属职责之内容 积极主动 勇于负责 忍受挫折 团队合作 脚踏实地 脚踏实地 如何日常行动中培养积极态度 1. 从口语表达上使用肯定积极语气 2. 经常微笑应对展现信心 3. 养成快速反应立即行动习惯 4. 善用创意 5. 勇于面对问题，培养解决问题韧性 协助部属培养积极工作态度的方法 • 增进对挫折的容忍力 • 转换心智模式 • 建设性自我对话 • 寻找工作的使命感 • 采用鲜活思维模式 • 自觉学习突破心锁 培养积极工作态度的方法 （1） ─ 增进对挫折的容忍力 挫折是生命的转折点 调整自己的期望 坦然接纳挫折，专注力争上游 培养积极工作态度的方法 （2） ─ 转换心智模式 化问题为机会 视挫折为成长 化压力为动力 培养积极工作态度的方法 （3） ─ 建设性自我对话 再给自己一次机会 愈是挫折愈有成长空间 成功者找方法，失败者找借口 培养积极工作态度的方法 （4） ─ 寻找工作的使命感 描绘个人的远景 赋予工作的意义 从创造顾客的价值思考 培养积极工作态度的方法 （5） ─ 采用鲜活思维模式 跳脱习惯巢臼 求新求变的思考 改变思维模式 培养积极工作态度的方法 （6） ─ 自觉学习，突破心锁 解开心结，放下身段 突破盲点，正确行动 跨越设限，自主成长 个案研讨 个案研讨：辛苦的原因及代价在哪里 P 先生是一位异常勤奋工作，但不善与人沟通偏又固执已见的人，某次 他负责一件难度中等的工作，却因为相关配合的人员处理不好，及自己缺乏经 验及细心，导致有一连串收拾善后的工作，而该同仁也发挥锲而不舍的精神， 将问题一一解决，事后该同仁自觉自己不眠不休的努力解决问题，却没有得到 足够的肯定与尊重，但与他共同从事该项工作的人却觉得因他不够细心与专业， 导致产品的 schedule 一延再延，而且和客户的配合度不够，常受到 complain 。 个案 描述 请问： 1. 如何厘清「自作自受」与「尽心尽力」？ 2. 如何定义配合的程度与范围，该谁去厘清？ 分析 问题 对策 研讨 个案研讨 个案研讨：独特的员工似乎无援 S 小姐系部门之组长，服务于公司 2 年半，学历是所有组长之中高学历， 做任何事都有独特见解，对问题追根究底的精神及工作简化，赢得长官的喜欢， 甚至该组长犯错，主管从不责备，而是轻言带过，其他人员犯错老板则严加责 备，以致于引起其他组长的眼红及反感。 个案 描述 分析 问题 对策 研讨 有一天，工作现场中发生重大的质量问题，需求助其他人支持，但没有 人愿意帮助她，大家抱着看热闹的心态，导致该组长内心痛苦：「我做错了什 么？为什么大家这么排斥我？」。隔日该员工反应她的上司，经开导与沟通后 S 小姐才深深觉悟、乐群之重要。 从人的需求看激励 自我 实现需求 自尊的需求 归属与爱的需求 安全与安定的需求 生 理 的 需 求 Herzberg 双因子激励理论 （1） ＜双因子激励＞ 使员工觉得满足的因素和觉得不满的因素并不相同，前 者多属于内在的，称为激励因素 (Motivator) ，后大多 是外在的， 称为保健因素 (Hygiene factors) ，又叫做 维持因素 (Maintenance factors ) ＜激励因素＞ 成长 工作本身 升迁 被赏识 责任 成就 自我实现 Herzberg 双因子激励理论 （2） ＜维持因素＞ 地位 工作环境 与部属关系 与公司关系 与同仁关系 监督 个人生活 公司政策及企业文化 薪水 有效激励的途径 #3 自我 激励 激励 #1 (Motivation) #2 团队 激励 环境 激励 #1. 环境激励 工作挑战，目标管理 企业文化，激发使命感 变动环境，危机意识 激励工具之运用 #2. 共同目标 互信互谅 经验分享 共同成长 组织学习 团队激励 #3. 自我激励的 10 个途径 1. 工作热情的抒发 2. 学习如何定可实现的目标 3. 寻找志同道合的伙伴 4. 工作关系的自我定位 5. 寻找有效益的信息 6. 建立并维持持久的关系 7. 与相同热情的人建立和谐关系 8. 不止息地勇往直前 9. 开放学习且部自我设限 10. 用生命热爱工作— 3E 管理 MTP-6 员工问题之处理 大 纲 1. 2. 3. 4. 5. 6. 员工的行为图解 了解员工的需求 需求不满的行为 如何面谈员工掌握需求 如何处理员工问题 如何解决员工绩效问题 员工行为之图解 刺 激 需 求 目 标 行 为 结 果 员工行为之图解 人的需求大致可分为两种：一是受外部刺激所引发 ( 刺激→需求 ) ； 另一为内在意识浮现在表面上，而促使外在行动 ( 刺激 ←需求 ) 。 前者，大部分属于潜在性的 需求，一但遇有来自外部的有效刺激， 则潜在的需求显现出来，而有既想如此作，又想那样作，甚至想逃避等 的表面意识。意识表现在表面上后，则满足需求之具体目标即可决定， 且可产生迈向该目标的行为。 后者，如有空腹状态，伴随而来的饥饿，促使有外向求食的需求。 再者，来自外部刺激的接纳方式，因需求的不同 ( 所具有之意义 ) ， 所受制的影响也不相同，有意获得「肯定」的部属，对管理者的笑容认 为是「赞扬的表情」及是一例。 而且一旦存有某种需求时，对以往没有什么感觉的事物，却好像有了 引发刺激的意义。例如，内心一旦产生「想买礼品」的需求时，对以往 从未感到有任何意义之礼品店的东西，有时即有拥有「这东西可以当作 礼物」的感觉。 来自外部的刺激种类繁多，内在的需求也受到个人的性格及环境等不 同的影响。同时需求随刺激产生时状况的不同也有所差异，因此，所产 生的行为模式，自然也是千变万化的。 人的行为原本是某些原因下所产生的结果，因此，若未能确切掌握其 原因予以详细分析，进而采取适当措施，则所期待的行为改变，就看不 到了。 人类的需求 自我 实现需求 自尊的需求 归属与爱的需求 安全与安定的需求 生 理 的 需 求 了解员工的需求（ 1 ） 1. 2. 3. 4. 5. 6. 保健的需求 把握机会的需求 达成目的的需求 追求变化的需求 保持轻松心情的需求 追求安定的需求 了解员工的需求（ 2 ） 7. 参与的需求 8. 追求肯定的需求 9. 追求公平的需求 10.追求尊严的需求 11.自我成长的需求 新新人类的特质 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 希望自己被认真对待、被信任、赋予重任 习惯自己解决问题 不愿意耗时间做没有意义的事 不喜欢处处被抑制 希望能照自己的意思做事 期待肯定与回馈 不期望组织会对他们忠诚 不担心改变 需求不满会产生的行为（ 1 ） 1. 找借口辩解→加以合理化 1) 2) 3) 4) 不责备自己，反而对成为原因的附属事项说个不停 把责任推给别人，认为自己的失败是别人的错误 对自己的过失，总是心不甘情不愿 预先把一切工作上的困难加以夸张，因此事先就准备好借口，并 不实际上去行动 2. 攻击 1) 2) 消极性攻击行动─很少回答别人的问话。老是装着不高兴的样子。 偷懒，只做人家所交代的事，提早下班，毫无意义的走来走去。 经常离开工作岗位，很难缠，不求别人协助，不合作，使别人感 到不易亲近 积极性攻击行动─喜欢抗辩，喜欢找别人的缺点或说坏话，指责 别人，贬低别人，讽刺别人，再背后批评别人，造谣，故意为难 别人，发言具有反抗意图，对器物的处理动作粗暴，乱发脾气 3. 替代行为─任意更换当初的目标，而以容易实现的目标 取代之 需求不满会产生的行为（ 2 ） 4. 5. 逃避 1) 2) 3) 4) 自闭─请假。不说话。不与别人交往 逃向疾病─头痛、胃痛或其他症状会出现 逃向幻想─幻想脱离现实的事情 逃避现实─做事情毫无计划且冲动。故意吵闹个不停 升华─把精神贯注于嗜好、艺术、运动或自己感兴趣且 有意义的事情 6. 同化─把别人的成就当作自己的成功 7. 形式化─表面工作做好，做一天算一天 8. 放弃─放弃需求，失去自信心，对别人的赞赏和责备， 毫无感觉 9. 退化─虽然是成人，但装出一副小孩子耍赖的样子或不 正常的哭泣动作。过去能做的事，现在已不到，遇到了 问题，失去冷静态度而不知所措 10. 固执─明知道不行，仍然要重复同一错误。虽然知道自 己不合理，但还是反复不个不停。在不适当情况中，也 要固执于某一特定手段 Case Study: 人事问题的处理 (1) 陈老君在这家公司已经服务卅多年。他目前在营业课担任账单整理、记 账以及与客户的交涉等工作，最近，他的办公室迁到一个新的地方。说也 奇怪，从那个时候以后，工作效率就变得不太理想。他在账单整理和分类 等业务方面，也发生了许多错误。 因此，营业课长曾经召见他两次，并提醒他在工作表现方面，要多加注 意，但是，工作成果依然未见起色。孙课长检查了纪录的结果，发现工作 量减少，账单处理的方面，也有许多错误。 处理办法： 孙课长所采取的办理办法如下： 他想可能是因为老陈的工作情绪太差或年纪太老的关系，不过，最后他 所下的结论是年龄的因素。所以，孙课长在第三次召见的时候，对他说： 「如果，工作表现再像这样差下去，你就应该对这后果有心理准备。」 但是，老陈的工作成绩在以后的日子里，仍然表现不佳且毫无进步迹象。 于是，孙课长认为应该给一些行政惩罚到上级那里去请示这件事。 不过，很意外地，上级一点也不理孙课长，反而指出孙课长的不对。于 是，孙课长就认为，老陈一定很讨好这位上级，只好采取放这不管的办法， 从此不想再曲馆老陈的事。 请问：身为主管的孙课长面对人事问题应如何处理较佳？ Case Study: 人事问题的处理 (2) 李课长检查送给老陈经手部分的账单无数字错误，结果并没有查出异常。 所以，课长就守在能看清楚老陈整理账单的位置，时常注意他的作业情形。结果， 看到他有时候把账单架在额前遮住阳光。同时，其他的同事也有同样的动作。 因此，李课长尽快地在窗户旁边装设窗帘，遮住阳光以保护眼睛。果然全体员工 的工作量因而提高一些，但老陈的工作表现依然是在标准之下。 于是，课长把老陈请来谈话。首先，课长将自己在心理计划的某个改进案要求老 陈出个建议。因为建议中有了一项内容很高明，课长就决定采用。稍后又做了一番 恳谈。然后，课长开始试探说：「老陈，你最近是不是有了工作上的困难？如果我 能帮忙的话…」。老陈在经过短时间的沉默后，才叹息着慢慢说出来。 老陈感觉自己的视力在衰退中，但却认为虽然给眼科医师看也治不好。原来是因 为迷上赌博，经济上已经相当穷困，而且跟太太也合不来，并透露，家庭有了困难， 是导致精神上承受不了的原因。又说，根本没有勇气说出这种有碍面子的事。 课长更进一步地，详细听取苦经后，判断本问题的原因是老陈意志不坚定，经不 起诱惑，连带造成精神上障碍以及视力减退，认为需从可能解决的事情开始逐一处 理最要紧。当务之急，先劝老陈一定要去检查眼睛，同时关于其他事情等作了进一 步的研讨再作决定。 请问： 1. 李课长如何找出老陈的问题？有效的作法为何？ 2. 老陈工作绩效低落的原因为何？ 处理员工问题 8 步骤 (1) 1. 2. 3. 4. • • • • • • • • • 提出问题 检讨身为管理者是不是需要处理这种问题？ 充分注意问题的表现方法 列举证据 证据就是能证明问题存在的事实 要具体化，能用数字表示就用数字 寻找原因 不只是注意表面的原因，而且还要找出潜在的原因 要兼顾当事人的需求、态度、性格、刺激以及环境等各层面 先从广泛范围思考，再行深入探索 掌握核心原因 如果没有这个原因，这个问题就不会发生了 如果消除这种原因，就可以解决这种问题 处理员工问题 8 步骤 (2) 5. 6. 7. 8. • • • • • • • • • • • • 目的明确 了解上级的目的和方针 调查规则和惯例 考虑自己的使命和任务 决定处理方法 先核对方针、惯例以及规则等 多列举可行的办法 要针对当事人的性格、需求、态度以及工作场所等，考虑各种处 理可能带来的影响 决定如何处理─使用 5W1H 进行处理 考虑自己的责任、权限、能力以及与对方之间的信赖程度等 了解对方的立场 确认 决定时宜和次数 注意当事人态度及行为上的变化 注意所采取的措施是否适当─是否已达成目的 人事问题处理表 处理者： 1. 列述问题 2. 证据 ( 事实 ) 3. 原因分析 3-1. 需求 4. 核心原因 3-2. 态度 5. 目的 3-3. 性格 6. 可能处理办法 ( 方案 ) 3-4. 刺激 3-5. 环境 7. 处理状况 3-6. 目标 3-7. 障碍 3-8. 需求不满的行为 8. 确认结果 员工问题的分类 1. 员工的个人问题 2. 员工的绩效问题 3. 组织造成的问题 员工的个人问题 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 个性 习性 态度 健康 家庭 感情 私生活 价值观 员工的绩效问题 (1)~ 认知 1. 员工不知道为什么要做这个工作 (WHY) 2. 员工不知道该如何做这个工作 (HOW) 3. 员工不知道自己该做什么工作 (WHAT) 员工的绩效问题 (2)~ 想法 1. 员工觉得自己的想法比较好 2. 员工觉得主管的作法行不通 3. 员工觉得自己正照着主管指示做事 4. 员工觉得做对事却招致负面结果 5. 员工觉得其他工作更重要 员工的绩效问题 (3)~ 奖惩 1. 员工的努力得不到回报 2. 员工没有做该做的事，却得到奖励 3. 员工做了该做的事，却得到惩罚 4. 即使没有表现也不会有负面结果 5. 员工没有得到肯定 员工的绩效问题 (4)~ 限制 1. 各种工作障碍超过员工所能控制 2. 员工受限于自己能力无法有良好表现 3. 观念与心态保守 4. 交付之工作没有员工做得到 组织所造成的问题 1. 主管的管理风格 2. 制度流程之障碍 3. 工作环境的问题 4. 企业文化的问题
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培训体系范例-衡量培训政策的指标
培训体系范例 1. 培训课程系统 2. 培训运营系统 3. 培训资源系统 4. 培训制度系统 岗位技能对照分析体系 岗位职能说明书 岗位技能分析 岗位技能界定 …… 培训需求分析体系 培训需求调查方法论 需求调查使用工具 需求调查工具说明 需求分析总结报告 …… 培训方法综述和选择体系 培训形式分类 培训形式选取 培训形式特点作用 …… 培训管理制度 培训经费管理方法 培训人员资格审核 培训学员管理 梯队人员加速培养体系 人员选定标准 人员选定程序 项目流程说明 项目课程描述 …… 培训计划制定体系 制定的内部流程 审批流程 不同规模的不同要求 培训计划的文本模版 …… 外部资源筛选与管理体系 外部资源筛选流程 外部培训资源管理 外部资源评估标准 外部讲师档案管理 …… 培训行政管理体系 设备租借管理制度 场地租用管理制度 教具使用管理制度 差旅费用管理制度 岗位技能测评体系 制定测评原则 测评工具 专家评测与结果分析 …… 培训课程实施体系 报名管理体系 培训实施操作流程 现场控制流程 授课配合流程 …… 培训课程开发与管理体系 课程定制方法 案例开发系统 成功经验收集方法 内部课程开发方法 企业课程管理 受训人员管理体系 学员档案管理制度 学员注册管理制度 IT 信息管理 …… 培训课程评估体系 一级评估工具及使用 二级评估工具及方法 三级评估的理论及方法 四级评估的理论及方法 内部资源筛选与管理体系 内部资源筛选流程 内部资源培养发展 内部培训师等级评定 培训师绩效考核制度 培训组织机构管理体系 培训中心战略目标 培训中心组织结构 培训专员考核制度 …… 岗位技能课程体系 岗位技能与知识点 知识点转换课程 岗位课程对照说明 岗位课程分类说明 岗位课程详细描述 …… February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 1 培训体系模型 培训计划 制定 培训需求分析 培训评估 体系 才能评鉴 体系 培训实施 课程体系，师资体系 , 学员体系。 课程开发制度，教材管理制度， 费用管理制度，师资管理制度。 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 2 培训运营 20 步 分析需求 确立目标 搜集资料 设计课程 选择方式 添加工具 专业讲授 适时调整 跟踪反馈 效果评估 管理者 需求调查 理论支持 选择方式 道具现场 前期准备 课程收尾 学员 情况调查 结构调整 破冰 结尾 破冰 四步评估 课程目标 确定 内容确立 角色演练 案例设计 讲课 学员 成长计划 课程主题 与时间确定 幻灯制作 异议处理 跟踪辅导 February 26, 2004 All rights reserved 管理游戏 Training System (K60), Richard Chang 3 培训体系模型 培训计划 制定 培训需求分析 培训评估 体系 才能评鉴 体系 培训实施 课程体系，师资体系 , 学员体系。 课程开发制度，教材管理制度， 费用管理制度，师资管理制度。 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 4 摩托罗拉 培训体系介绍 主要课程介绍 真正的跨国大学，是企业大学的典范！ 1. 针对摩托罗拉的客户、供应商、合作伙伴和其它潜 在客户的培训。包括培训、咨询和认证项目 2. 针对内部员工的培训、培养由 LLP 部门完成 3. 针对内部培训（ LLP ）的主要功能 4. 针对外部客户的培训 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 6 针对摩托罗拉的客户的培训 针对摩托罗拉的客户、供应商、合作伙伴和其它 潜在客户的培训。包括培训、咨询和认证项目 六西格玛业务改进 领导人才培养项目 软件能力成熟度模型与运用 其它的认证项目 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 7 针对内部员工的培训 针对内部员工的培训、培养由 LLP 部门完成 针对潜在人才的快速发展培训 CAMP － E 针对高层管理的 TMBA 教育 针对个人的个性化培训 CAMP － A 新员工培训 企业文化培训 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 8 培训运营的主要特点 针对内部培训（ LLP ）的主要功能 培训宗旨： Pay for Performance （曾经是每位员工每年 参加 48 小时培训） 培训计划每年制定，执行中适当的调整。 部门人数很少（ Learning 部门），主要工作是管理和支持， 设计讲授课程分量略轻些。 业务部门的要求为主要的培训需求来源，学员全部由业务 经理推荐。 课程相对固定，由总部推荐，各地可以调整。 技术培训由各个业务部门自己组织 培训部门是利润中心，不是成本中心 从世界各地引进授课讲师 和国内的 21 所大学鉴定兼职讲师协议 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 9 针对外部客户的培训 是赢利部门，人员的主要工作包括销售和课程 的支持 为客户举办与国外著名大学合作 MBA 项目 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 10 演练：培训计划的制定步骤 从以下 18 句话中，找出制定培训计划的的 10 个步骤，并依照时间顺序排列。 1. 问员工在来年对培训部有什么期待 2. 安排了解和收集需求的工具 ( 时间安排、参与人、方法、工具… ) 3. 根据公司规定或者去年的金额，了解今年的预算之后，再开始制定培训 计划。 4. 将计划出的培训项目和人力资源部确定的优先发展方向，和谐起来。 5. 和每个员工面谈，问他们希望什么培训。 6. 首先，在培训计划中列出去年被申请的培训项目，以及没有安排进行的。 7. 按照公司的战略目标和政策，组织培训的优先方向。 8. 将合作过的培训机构的提供的课程汇总、分类。 9. 将收集到的培训需求，转化为具体的培训项目，每个项目有各自的目标。 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 11 演练：培训计划的制定步骤 10. 分析公司最近 3 年的营业额的变化趋势。 11. 分辨公司今后几年的战略目标。 12. 以适当的形式 ( 全部计划、按领域分、按部门分 ) ，将培训计划 通知给培训对象。 13. 将培训机构的目录分发下去，并附上一张报名回执表。 14. 拟写培训计划，作出预算、并提交决策层审议。 15. 了解在来年中每个部门的费用计划。 16. 了解公司人力资源管理政策的重点。 17. 确定每个培训计划的构思与进行的具体方式，并预见出相应的评 估方式。 18. 根据预定的时间表和方式，收集培训需求。 答案 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 12 收集需求的面谈的 三大纪律 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 13 纪律 1 如何进行这种谈话？ 您的目的是尽可能多地收集有 关企业各个不同部门人员行为， 思考和准备的最有意义的信息。 您不可能一次就会知道理解 , 因 此要多找些开展这种谈话的机 会。 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 14 纪律 2 避免主观 每次面谈时，都应排除先入为主的观念。 别害怕承认在某一项目，某一技术，某一组织上 的无知。 这是调查出培训需要的最佳方法。 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 15 纪律 3 主动倾听 要主动倾听 经常性地重新陈述他所说过的内容。 您的策略是要尽可能地激发对方说话。 并迅速认清他的兴趣所在和所关心的事。 三个主要的研究领域一旦有一个被谈到了绝不要就此退出。 哪怕您对其它事情很好奇…… February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 16 面谈辅导的 八项注意 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 17 注意 1 心中有数 对谈话的指导首先是要心中有数。 清楚不同的研究领域和与之相应的问题。 始终记得重要的是让您的对话者按他的思路和 关心的事开展谈话。 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 18 注意 2 注意开始 开始谈话时对您来说重要的是：指出您不是作为未来培训 行动的招集人出现的，而是作为能够理解企业不同人员的 逻辑，问题和束缚的潜在的伙伴才出现在那里的。 “ 在谈论培训以前，我希望您可以让我理解一下在您的部 门在做的事情：人们做什么？发生了什么事情？正在进行 的项目及困难是什么？您作为经理所关心的是什么？” February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 19 注意 3 再展开 谈话中的沉默令人无法忍受。但是不要过早地打 破沉默也很重要。 至少给自己一点时间来记下沉默发生在讨论的什 么时候，它是一个意义重大的信息。 重新谈话是您可以试着就引起上次沉默的问题重 新展开谈论。 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 20 注意 4 再开始谈话的三个技巧 更通常的做法下有三个再展开谈话的主要技巧： 1. 从对话者说过的最后几句话再展开。 2. 从前面谈话中泛泛而谈的一些题目中展开。 3. 从犹豫不决的话再展开。 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 21 注意 5 问题的形式和连贯性 鉴于您的目标，您应该更多使用那些开放性问题： 如何……为什么……解释一下……描述一下……等等。 越迟采用封闭式问题越好，可以在您修改笔记和寻找细节情况 时用。 不管在怎样谈话中，如果你针对某问题的提问没有得到足够的回答， 封闭式的问题也有必要使用。 但不要为提出这类问题而打断您的对话者。 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 22 注意 6 重新表达 谈话过程中重新表达是一种技巧， 它可以： 确保对方理解我们所说的。 表明我们与对话者面对面主动倾 听的态度。 允许他重新调整自己的话并重新 开始谈论。 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 23 注意 7 做笔记和信息处理 谈话时尽可能多地记笔记；理想状况是全部记录下来！ 记原话，不演绎，不归纳 不猜 不用形容词 在笔记中将对话者说的话用精确的语句重新组织。 用一种“模式化”的方法来记笔记；在语句中间留出空间 来。 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 24 注意 8 谈话的检查表 要解决的问题 ( 项目 ) 期待结果 目标人群 培训范围 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 25 衡量培训政策的指标 有否有培训计划？是按怎样的目标前景制定的？ 培训计划或培训活动与企业执行中的问题之间有什么联系？ 培训计划或培训活动与战略计划之间有什么联系？ 培训计划与对将来预见的风险有什么联系 ? 培训的框架是否包含在企业或其各单位的发展计划的理念 中？或者，是不是只是事后一时的经济或技术上的决定？ February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 26 衡量培训政策的指标 培训计划与培训活动是否是基于对不同级别人员的“职 业状况”的掌握之上的？ 培训是否是由一完整的培训期 ( 内部或外部 ) 构成？或 者，培训是否包含不同教育特性的活动？ 培训计划是否有足够的时间和必要的节奏速度来获取新 的技能？ 高级管理人员是否扮演一个临时的培训师角色？ 高级管理人员在培训阶段中是否严格按照原定的培训内 容进行培训？ February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 27 衡量培训政策的指标 培训计划与培训活动是否是在企业各部门协商下长期系 统的活动？ 是否能对培训投资作评估？ 计划中的问题和瑕疵在哪里？ 培训成本是怎样估价及变化的？ 培训预算相对于工资总额的百分比是多少？通过哪些信 息来将之与同行业及其主要竞争对手的培训预算作比较？ 企业怎样把退休人员的技能经验保留下来（ KM ）？ 我们怎样预测这一领域内三年内的战略性决策？是根据 怎样的实现日程表来做的？ February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 28
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中层管理培训案例
中层管理培训案例 某高科技电信系统集成企业，6 年历史，销售过亿。公司面临巨大发展空间（本年度又 有大的项目入围）。公司规模由 200 多人，将要扩充到年底的 350 人，员工和干部培训面 临巨大的发展瓶颈。 公司状况： 1、总裁非常重视培训工作，已经意识到培训的重要性和紧迫性； 2、公司干部队伍的建设和培养已经到了非常紧迫的地步，但目前干部状况是绝大多数 没有经过系统的管理教育，没有形成管理梯队； 3、没有财务压力，预算比较充足； 4、目前核心层 10 人，中层骨干 20 人。目标是约半年形成 50 人的管理团队，主要为内 部选拔和培养； 如何制订管理人员培训计划，才能保证公司的发展需要？ 哈,没有财务压力就好,值得周密计划一下，这里先以中层管理人员为目标进行分析。首 先我们必须看到一个成功的企业，除了必须拥有高瞻远瞩，豪情壮志的最高领导，也必须 具备一个能够配合高层，执行策略，贯彻方针与政策的中阶主管团队。中层管理者除了具 有管理职责、岗位职责以外，还起到员工与公司决策者上传下达的作用，如果中层管理者 不能发挥其应有的作用，则会对公司的管理和决策的贯彻带来很大的阻碍。这群中阶主管 在分享企业的经营理念，带领下属实现企业的远景的工作上，扮演着举足轻重的角色。 需求分析 规模 50 人的管理队伍人员水平，经验和教育背景参差不齐，如果有条件的话，应该对 该队伍的现状、构成、能力、素质及积极性等方面进行广泛而深入的调研。选择确立针对性的 企业中层管理者的素质综合测试，以便对培训需求进行准确的分析。能力测试包括如下几 个方面； 1.智力能力：智力能力可分为概念化能力，判断力和逻辑思维能力三个方面。 2.管理能力：管理能力可分为规划能力和行动能力。 规划能力是指充分调配现有资源制定达成工作目的计划的能力，中层管理者应该具有 达成本部门工作目标的规划能力。 行动能力是指在工作中采取积极主动的行动策略的能力。在实际工作中，很多事情在行 动之前不可能进行 100％的充分的准备，这就需要中层经理能够在有很多不确定因素存在 的情况下，对环境进行客观、正确的判断，并采取积极的行动。 3.人际交往能力：在工作中，人际交往能力可分为对上级交往能力，平级交往能力和 对下属交往能力。对上级的交往主要是接受上级的任务和对任务的向上级的反馈。平级交往 主要是部门协调及部门沟通。对下属的交往主要是布置工作任务及进行工作指导等。不论是 对哪一级的交往，沟通的能力非常重要。中层管理者不但要能准确的领会对方表述的意图， 还要能准确的把自己的意图准确的表述给对方。 4.自我控制能力：自我控制能力包括情绪控制能力，自我估计能力和环境适应能力。对 管理者而言，情绪化的语言和行为并不能解决任何工作中的问题，反而会让其他员工丧失 对你的认同。 费用：外包每人 1500RMB 左右。 以上测评结果只决定管理技能和个人发展方面的培训需求分析。如管理能力缺陷组相对 “时间管理”，“目标管理”，“项目管理”等课程， 交往和自控缺欠组相对“沟通技 巧”，“团队建设”等。对于与企业战略和组织发展的培训话题，我们还需要对组织/部门 进行分析，这里略过先。有些问题不是通过培训来解决的，我们需要让老总事先了解，避 免大包大揽，事后挨板子。 课程设置与实施 基本必修课程：其内容是所有组织管理人员需要了解掌握的，企业发展战略的一部分。 本企业发展战略和市场推广， 销售团队建立与管理， 融资与财务管理， WTO 与电信市场竞争 人力资源战略管理 以上课程以企业内部或电信业高层人员实施，外请每课费用为 30000RMB/两天。 管理技能课程： 课程 市场销售部 生产后勤部 财务........... 人力资源管理 行销管理 财务管理 沟通的技巧 有效的领导 激励与管理 时间管理 高效团队的建 解决问题的技 巧 立 会议管理 冲突管理 项目管理 变革管理 自我管理 生产管理 质量管理 学习组织 物流后勤 以上课程每个大概为两到三天， 不要求所有人员参加，时间可以拉开至一年以上的长 期轮训计划。课程费用在每人每天 1000RMB 左右。 培训管理者应对外部资源相当熟悉。 内容应结合电信企业管理运行机制，以提高中层管理者专业岗位管理技能应用为目的； 针对其专业管理技能修炼，力求课程与实际工作环境相结合，提高学习的针对性和方法技 巧的可操作性。 提高培训： 对于少数有潜力的（要提拔的）管理人员， 在征求老总的意见前提下，可以建议工商 管理课程。内容包括工商管理概论、企业经营战略、人力资源开发与管理、运营管理、企业会 计报表与分析、企业财务管理、技术创新与开发、国际商务、市场营销、组织行为学、经济法、 财税与信贷。时间要在参加完上面培训套餐后观察工作表现半年以上为宜。 费用：每人 60000RMB 培训评估： 只对管理技能课进行评估 单课二级评估 总培训套餐三级评估：还记得开始做需求的测评结果吗？ 请用培训结束半年后的评估 和它进行对比。
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企业年度培训方案实例
企业年度培训方案实例 又到了一年一度制订培训计划的时间，在培训正式实施前，如果能够通盘考虑，制定出有计划性的培训方案， 不仅能够明确培训目标，最为重要的是，合理的培训计划可以使培训管理水平得以不断提升。下面的年度培训方案， 希望能与同业者们共享，提供一些职场思路。 一、方案编制说明 随着公司产业结构调整，对员工队伍的知识结构和整体素质提出了新的更高的要求，而这些问题制约了公司的 发展速度。根据公司经营战略，培训部将通过培训逐步调整员工知识结构，提高员工敬业精神，形成良好的职业道 德，提高公司管理水平和员工综合素质，这也是编制本培训方案的出发点。 二、培训需求调查与分析 为了使培训方案具有针对性和可操作性，在制定方案前，培训部认真进行了培训需求调查，共发放调查问卷 200 份，收回有效问卷 186 份，有效率为 93%，调查结果如下： （一）对公司企业文化培训的意见 培训内容 希望培训 1、公司发展 战略 2、企业文化 3、规章制度 学习 培训方式 公司领导授课 学习教材 座谈交流 95% 87% 5% 8% 90% 75% 15% 10% 87% 28% 56% 16% （二）职位培训（96%希望接受培训） 培训内容 希望培训 1、业务技能 2、管理技巧 3、两者都培训 培训内容 培训方式 参加公开课 内训 自学教材 75% 60% 22% 18% 14% 76% 24% 0 40% 10% 11% 50% 希望培训比率 1、提升管理能力 57% 2、专业前沿资讯 45% 3、人力资源管理 32% 4、沟通、商务礼仪 28% 5、财务管理 20% 6、市场营销技巧 18% 7、心理学 12% 8、英语、计算机 8% 9、法律 5% 10、MBA 课程 1% （三）提高能力培训（排名列前十位） 通过调查，了解到员工对企业文化、专业技能及管理能力的培训较为关注，本着“干什么学什么，缺什么补什 么”的原则，制订本年度培训方案。 三、培训指导思想 1、工作即培训。培训的目的是通过“培训——工作”的结合，使员工发生有益于公司发展的变化，提高工作能 力，改变工作态度，改善工作绩效，把员工培养成“企业人”，因此培训主要在工作过程中进行。 2、经理即培训师。各级经理均负有培训下属的职责，通过日常工作对员工进行有计划的培训，使员工具备工作 必须的知识、技能、工作态度和解决问题的能力。“对下属的培训如何”将作为对各级经理考核的重要内容之一。 四、培训目标 1、满足各级管理者和工作任务的需要。管理者管理技能、态度和综合素质的提升，有利于提高工作任务完成的效 率，增加公司经营目标实现的可能性。 2、满足员工需要。通过提高员工的岗位技能，员工增加工作信心，并且有动力在工作岗位上应用这一技能，从 而促进部门目标的完成。 3、塑造公司的“学习文化”。形成一种公司学习的氛围，保持公司的持续发展。 五、培训原则（略） 六、培训内容 根据参加培训人员不同，分为：高级管理人员培训、中层管理人员培训、普通员工培训和新员工岗前培训。 （一）高级管理人员培训 高级管理人员应具备广阔的视野，正确把握社会、经济形势，熟悉公司内外部各种影响因素。因此高级管理人员 培训重点是提高从全局进行评价、决策的能力以及组织、驾驭和培养后续人才的能力。 培训方式有以上几种： 1、参加各种高级研修班、研讨会，由培训部提供相关资讯，或由高级管理人员提出，培训部组织； 2、通过读书与专题案例讨论相结合的方式，了解行业动态，及时沟通信息，提高分析问题、解决问题的能力； 3、根据工作需要，进行企业间高层互访； 4、赴美国、加拿大、印度考察同类企业。 企业各级员工培训内容 序 号 1 高级管理人员 中层管理人员 企业经营环境、经营 非人力资源经 思路、行业发展等的 理的人力资源 研究 管理 普通员工 企业文化培训 新员工 公司发展史（1 天）； 现代企业员工职业化训 2 上市公司法律法规 职业经理技能 练：时间管理、沟通技 企业文化和经营 学习 提升 巧、商务礼仪、职业生涯 理念(1 天) 规划 3 4 5 创新能力、战略管理 及领导力提升 行业前沿信息 职位说明书、任职标准 公司战略规划和 学习 规章制度（2） 读书活动、热点案例 读书活动《寓言 读书活动《与公司共命 拓展训练（2 讨论 中的经济学》 运》 天） 考察、学习 对直接下属的 辅导 自主学习 入职训练（1 天） （二）中层管理人员培训 中层管理人员的培训重点在于管理者能力的开发，通过培训，激发经理级员工的个人潜能，增强团队活力、凝聚 力和创造力，使中层管理者加深对现代企业经营管理的理解，了解企业内外部的形势，树立长远发展的观点，提高 中层管理者的计划、执行能力。 培训方式有以上几种： 1、选择内训或外出参加公开课方式，总部中层经理、各下属单位总经理班子成员参加，旨在提高各级经理的人力 资源管理技能； 2、通过集中讨论与自学相结合的方式，掌握新资讯，了解行业动态； 3、部门经理负责对下属提供学习和管理的机会，有助于在职位出现空缺时，能有训练有素、熟悉业务的人员顶替， 避免产生人才短缺问题。 （三）普通员工培训 员工培训重点在提高专业技能，领悟公司经营管理理念，提高工作的主动性和积极性。员工技能培训由所在部门 经理制定计划，并负责组织实施，培训部备案。 培训方式有以下几种： 1、全体员工参加公司企业文化培训; 2、采用内训与光盘结合的形式，每个系列安排两期，员工可根据工作安排，自行选择观看时间，培训部组织和 跟踪考核； 3、充分利用公司期刊室，员工自主学习，在规定的时间内，员工自己安排学习进度，每人每年必读 2 本以上与 工作相关的书籍或杂志，写两篇读书心得。 （四）新员工岗前培训 新员工岗前培训主要针对公司新接收的大中专毕业生、社会招聘人员，内容为公司级培训，之后由所在各单位进 行二级培训，所在部门或生产车间进行三级培训。 对新招聘员工的培训，采用课堂学习（5 天）与户外体验式培训（2 天）相结合的方式，使新员工逐步认识公司， 加深对公司企业文化的理解，获得新感觉、新动力。 七、培训的管理（略） 八、培训效果评估 培训本身是一个不断发展的实践过程，因此培训效果的体现是一个动态过程，对受训人应进行动态评估。 培训评估步骤： （一）受训人员的反应 在培训结束后，向受训人员发放《员工受训意见调查表》，了解受训人员对培训的反应及通过培训有哪些收获。 主要包括：①对课程内容设计的反应；②对教材内容、质量的反应；③对培训组织的反应；④培训所学的知识和技 能是否能在将来的工作得到应用，收益如何。 （二）受训人员对知识、技能的掌握 评估受训人员培训后，是否掌握了知识、技能，通过培训前后考试成绩的比较，或要求受训人员在一定时间内提 交一份培训心得，评价培训效果。 （三）受训人员对知识、技能的应用以及行为和业绩的改善 由于培训效果有的并不能立即显示出来，因此对知识、技能的应用以及行为和业绩的评价需要工作一段时间后进 行，采用观察、考核等方法，直接领导观察日常工作，由受训人员给出工作中培训结果运用实例，来证明实践了培 训内容，直接领导考核，如果没有实践，要求受训人提出改进方法，继续实践，反复应用，通过行动—总结—行动 —总结，达成培训效果。 （四）培训为公司带来的影响和回报 对培训进行综合评价，包括工作质量是否提高、费用是否节约、利润是否增长等。 九、培训收益 1、建立员工自主学习机制 员工建立起主动学习意识，而不是被动地听从企业的安排；在满足工作需要的前提下，员工的学习愿望得到最 大限度的满足。另外，学习成果必须全员分享，参加外训的员工回来后，应将培训内容与每一位感兴趣的员工分享。 2、巩固培训效果，提升公司业绩 培训不是目的，而是手段，不是消费，而是投资，通过培训获取持续改善，进而提升公司绩效。
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培训与开发 案例分析题及答案
第三章 培训与开发 案例分析题及答案 一、YJ 集团是一家以房地产为主产业链，跨地区、跨行业、跨国经营的产业集团，公司创建 于 1993 年 5 月，历经十几年的拼搏，现已形成房地产开发、建筑施工、教育后勤、物业管理 等于一体的锁链化、整体化、系统化全新规模产业，位居全国大型企业集团千强之列。集团 现有资产 50 亿元，员工 2 万余人，在北京、上海、武汉及浙江等全国 8 个省、市已打造出一 批堪称房产典范、建筑精品的标志性建筑。 该集团公司非常重视人团的选拔与培养，集团领导决定在公司内部建立一支培训队伍。 人力资源部在公司内部发布公告，马上就有 40 多名符合报名条件的人员报了名，如何从 这 40 名应聘者中选项出符合条件的培训师？面试是不可或缺的，除了面试，是否还可以 考虑其它的选拔方法呢？如笔试无领导小组讨论等。这些问题一直在困扰着大家，特别是 人力资源部主管招聘工作的张副经理。（08.5） 请根据本案例，回答以下问题： （1）企业选配培训师的基本标准是什么？ （1）企业选配培训师的基本标准： ① 具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识； ② 对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验； ③ 具有培训授课经验和技巧； ④ 能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具； ⑤ 具有良好的交流与沟通能力； ⑥ 具有引导学员自我学习的能力； ⑦ 善于在课堂上发现问题并解决问题； ⑧ 积累与培训内容相关的案例与资料； ⑨ 掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题； ⑩ 拥有培训热情和教学愿望。 二、这次是一次为 SH 物流公司举行的一次培训课。课堂上，培训师时而在长篇大论的讲述， 时而在白板上书写着，但是讲台下面却很混乱。中间下课休息时，学员聚集在一起议论， 仓储主管小李说：“你们觉得这位名师如何?我可是耐着性子听了这两天半的课了，本以为 他可能会讲些实用的内容，可是这三天的培训课快完了，我也没听到与我工作相关的内 容!”而货运主管小齐大声说道：“主管在培训前可是发话啦，受训完回岗可是有任务的! 我是做运输的，我想知道如何解决运输中突发事故，比如遇到发错货了、途中遭劫或货物 被人做手脚了等问题时应该如何处理，结果听了半天，还没有摸到门道!”“这可不行啊， 我们可是花了大价钱请他来上课的!平常，工作这么忙，能坐到这里听课多不容易啊!要不 是看他斯斯文文的样子，我早就提议大家将他赶下台了!”检验员小杨也急切地插话。仓储 主管小李又接着说：“我们抱怨也没用啊，还是快想想办法吧。要不我们将这些情况向 HR 经理反映一下。”货运主管小齐说：“对!对!我们花钱并不是坐在这里听听课就行了，他虽 然讲的都没错，但对我们没有用啊!这些想法一定要讲出来，一定要讲出来!”（08.11） 在企业人力资源管理活动过程中，这种令人失望的事并不少见，只是程度不同而已。 请结合本案例，回答以下问题： (1)请分析说明是什么原因导致上述教学质量问题的发生? (2)为了提高培训师的教学质量和效果，应当注重抓好哪些工作? （1）主要原因： ➀ 首先，培训师不具备聘任的资格和条件，在培训师的选配上出现严重失误。 ➁ 其次，培训主管事前没有与培训师进行深入沟通，说明培训的内容，提出具体的要求。 ➂ 再次，培训课程的设计可能存在着一些问题和不足，使培训内容缺乏实用性和适应性。 ➃ 即使上述的几个方面都做得很好，当培训师在教学过程中，出现偏离教案等一些不良情 况时，如果培训主管能够及时地指出，并予以纠正，也能“亡羊补牢”，不致出现严重过 失。 （2）为了提高培训师的教学质量和效果，应注重抓好以下工作： ➀ 在进行培训需求分析的基础上，根据企业员工培训开发规划的要求，聘请企业外部或 者内部的专家进行培训课程的设计，从根本上保证课程教学的质量。 ➁ 按照培训师的聘任条件和标准，严格把关，精心选拔聘用培训师。 ➂ 培训课程实施计划如果是由培训公司或者本企业培训主管设计的，应当将设计方案出 示给培训师，要求培训师提出具体的课堂教学实施方案；如果是由培训师设计的，培训主 管应当对其进行审定，经过审批后才能执行。 ➃ 应在培训 l～2 周之前，围绕培训的内容、目标、方式、方法、要求，以及学员的基本情 况与培训师进行充分的沟通，使其做好培训前的各种准备工作。 ➄ 在培训过程中，培训主管应对培训师及其教学质量进行全面评估，发现问题及时纠正 ， 如发放调查问卷，召开座谈会等，听取学员的意见，并及时反馈给培训师，要求其取长补 短，改进教学。 ➅ 定期开展对培训师的培训，不断提高培训师的素质，并建立奖勤罚懒、优胜劣汰的教 师聘任制度。如果企业不具备条件，亦可聘请资质合格的培训公司，通过合作协议等方式 切实保证培训质量和效果。 ➆ 建立多层次的培训效果评估体系，高度重视培训前、培训中，乃至培训后的质量和效 果的评估，发现问题及时纠正。 三、沃尔玛公司的飞跃发展，可以说离不开它的科学化管理体系，更离不开它所推动的世 界上独一无二的交叉培训模式，所谓交叉培训就是一个部门的员工到其它部门学习，培训 上岗，使这位员工在对自己从事的职务操作熟练的基础上，又获得了另外一种职业技能。 零售业是人员流动最大的一种职业，造成这种现象的原因是员工对本身职务的厌烦。此外 还有人认为他们所从事的职务没有发展前途，不利于以后的发展，于是选择了离开。而沃 尔玛正是利用这种交叉培训解决了这一问题，沃尔玛的交叉培训使上下级之间的关系变得 随意亲切，没有隔阂，久而久之，大家形成了统一思想认识：“我和总经理是同事，我就 是这家店的一份子，”从而全心全意地投入到经营，为沃尔玛更加茁壮的成长打下基础， 经过交叉培训，员工以沃尔玛为家，为了沃尔玛的利益而努力奋斗，使之成为零售业的巨 鳄，也使顾客对沃尔玛有了感情上的认同。 请回答本案例以下问题： （1）沃尔玛交叉培训的成功，对企业展开培训工作有哪些重要的启示？ （1）沃尔玛的交叉培训的成功让各企业认识到一套完整的科学的人力资源管理对于企业 发展的重要性。沃尔玛始终以“以人为本”的理念，注重企业的发展，更注重员工的发展。 沃尔玛在追求稳定的同时注重创新，发展了新的培训模式；建立一种公司与员工融为一体 的企业文化，使得员工充满激情，全身心投入工作。 四、某民营企业是一个由几十名员工的小作坊式机电企业发展起来的，目前已拥有 3000 多 名员工，年销售额达几千万元，其组织结构属于比较典型的直线职能制形式。随着本行业 的技术更新和竞争的加剧，高层领导开始意识到，企业必须向产品多元化方向发展。其中 一个重要的决策是转产与原生产工艺较为接近、市场前景较好的电信产品。恰逢某国有电子 设备厂濒临倒闭，于是他们并购了该厂，在对其进行技术和设备改造的基础上，组建了电 信产品事业部。然而，企业在转型过程中的各种人力资源管理问题日益显现出来。除了需要 进行组织结构的调整之外，还需要加强企业人力资源管理的基础工作，调整不合理的人员 结构，裁减一批冗余的员工，从根本上改变企业人力资源落后的局面。 此外，根据购并协议，安排在新组建的电信产品事业部工作的原厂 18 名中层、基层管理 人员，与公司新委派来的 12 名管理人员之间的沟通与合作也出现了一些问题。如双方沟通 交往较少，彼此的信任程度有待提高；沟通中存在着障碍和干扰，导致了一些不必要的误 会、矛盾，甚至是冲突的发生。他们希望公司能够通过一些培训来帮助他们解决这些问题。 上级要求人力资源部设计一个培训方案，帮助电信产品事业部的管理人员加强沟通与合 作。应选择外部培训师还是内部培训师？为什么？ 答案： 培训师的选择：应该选择外部培训师。因为考虑到原厂管理人员与公司新委派的管理人员 的对立状态，外部培训师的位置比较中立，更容易被双方接受。 五、RB 制造公司是一家位于华中某省的皮鞋制造公司，拥有将近 400 名工人。大约在一年 前，公司失去了两个较大的主顾，因为他们对产品过多的缺陷表示不满。RB 公司领导研究 了这个问题之后，一致认为：公司的基本工程技术方面还是很可靠的，问题出在生产线上 的工人、质量检查员以及管理部门的疏忽大意、缺乏质量管理意识。于是公司决定通过开设 一套质量管理课程来解决这个问题。 质量管理课程的授课时间被安排在工作时间之后，每个周五晚上 7：00-9：00，历时 10 周。公司不付给来听课的员工额外的薪水，员工可以自愿听课，但是公司的主管表示，如 果一名员工积极的参加培训，那么这个事实将被纪录到他的个人档案里，以后在涉及加薪 或提职的问题时，公司将会予以考虑。 课程由质量监控部门的李工程师主讲。主要包括各种讲座，有时还会放映有关质量管理的 录像片，并进行一些专题讨论。内容包括质量管理的必要性、影响质量的客观条件、质量检 验标准、检验的程序和方法、质量统计方法、抽样检查以及程序控制等内容。公司里所有对此 感兴趣的员工，包括监管人员，都可以去听课。 课程刚开始时，听课人数平均 60 人左右。在课程快要结束时，听课人数已经下降到 30 人 左右。而且，因为课程是安排在周五晚上，所以听课的人都显得心不在焉，有一部分离家 远的人员课听到一半就提前回家了。 在总结这一课程培训的时候，人力资源部经理评论说：“李工程师的课讲得不错，内容 充实，知识系统，而且他很幽默，使得培训引人入胜，听课人数的减少并不是他的过 错。”（08.11） 请回答下列问题： 您认为这次培训在组织和管理上有哪些不合适的地方？ 不合适的地方有 A、时间安排不当 B、内容安排不当 C、授课方式不灵活、单一 D、缺乏 考勤、考核、奖罚措施 E、学员间缺乏沟通、交流。 如果您是 RB 公司的人力资源部经理，您会怎样安排这个培训项目？ A、首先进行培训需求分析 B、针对工人、检查员、管理员分别制订课程 C、制订相应的考 核、奖罚措施 D、运用多种灵活的培训方式 六、K （中国）公司深刻地认识到：先进的管理只有依靠优 的人才才能实现，人才培训则 是造就优人才的必要途径。18 年来，该公司已经累计培训员工 20 万人次，基本培训资金投 入超过 2.4 亿元。作为世界最大的餐饮连锁企业，该公司不仅给中国带来了异国风味的美味 食品、上万个就业机会，还提供了一套全新的具有国际化标准的人员培训和管理系统。从每 一个新员工踏进公司大门的那一刻起，公司就 据未来发展和运营的需要，为 们量身定制 了培训与发展计划，而且设计了多方面、多层次的培训开发课程。例如，新进公司的每个餐 厅服务员，都会有一个平均 200 小时的“新员工培训计划”：餐厅管理人员不但要学习入 门的分区管理手册，还要接受公司的高级知识技能培训，并会被送往国外考察进修，接受 新观念以开拓思路；由于餐厅经理是直接面对顾客的最重要管理人员，公司会安排其参加 各种有趣的竞赛和活动，如每年的“餐厅经理年会”、“餐厅经理擂台赛”等，使餐厅经 理们既有机会交流学习，同时也具有昂扬积极向上的风貌。从最基本的人际关系管理技巧 到岗位基础技能培训、分区管理技巧乃至高级知识技能培训，该公司设计的每项课程都具 有很强的针对性．从而起到事半功倍的作用。 餐厅是 K （中国）公司的基本业务单元，因此针对餐厅管理人员的“教育培训系统”是 该公司人力资源培训战略的重要环节，这套系统被某些业内人士称为“制造核心竞争力的 永动车”。1996 年，公司专门建立了对餐厅管理人员进行训练的专业基地——教育发展中 心，每年为来自全国各地 2000 多名该公司餐厅管理人员提供上千次的培训课程。使 们从 一个丝毫不了解餐饮行业、不了解餐厅管理的外行人，发展到餐厅经理中的精英，在这个 过程中．企业提供的不同培训课程以及度身定制的长远规划功不可没。 （10.5） 请您结合本案例，回答以下问题： (1)K （中国）公司的员工培训开发系统具有哪些特点？ (2)K （中国）公司的员工培训制度对我们有哪些启示？ （1）特点： ① 该公司高度重视人力资本投资，18 年来，累计培训员工 20 万人次，基本培训资金投入 超过 2.4 亿元。 ② 该公司构建了具有国际化标准的人力资源培训开发体系，为企业人才的培养奠定了基础 。 ③ 据不同培训对象的培训需求，制定了详尽的多方面、多层次的员工培训规划，并设计具 有很强针对性的培训课程。 ④ 提高核心竞争力，强调培训的动态性，为员工设计了富有激励效应的阶梯型职业发展道 路，营造了全新的人性化的管理模式。将员工个人的愿景与公司发展目标相结合，不但帮 助新员工量身定制个人培训发展计划，还能 据员工不同的发展阶段，有针对性对其进行岗 位管理技能培训，不断地提高员工队伍的素质。 ⑤ 该公司设计的培训体系内容新颖、方式方法灵活多样，生动活 。不仅有传统的专业知识、 管理技能的培训，还组织员工其参加各种有趣的竞赛和活动，例如“餐厅经理年会”和 “餐厅经理擂台赛”，对具备条件的员工还派往国外进修实习。 （2）启示： ① 企业要发展壮大，就应当始终将员工培训开发放在企业发展战略的高度上来认识。该公 司的成功之处，首先就在于它具有正确的培训价值观， 们把培训不仅看成提高员工基本技 能的手段，也使其成为公司创造智力资本的基本途径，因而努力将企业构建成一个有利于 员工与企业共同发展的学习型组织。 ②“识人”环节重要，“育人”的环节更为重要，该公司的实践充分证明：有竞争力的 培训越来越成为企业吸引、住人才的重要前提。重视培训，不仅可以更好的满足企业长远的 战略发展需求，还可以满足员工的职业生涯发展需要，有效地 住人才。 ③ 应当高度重视员工培训需求的分析。如前所述，该公司的培训体系具有很强的针对性， 正是因为它是建立在对各类培训对象进行全面的培训需求分析的基础之上的。 ④ 应当重视对企业培训资源进行必要评估和全面整合。一个良好培训开发体系，需要有一 定人力、物力和财力等物质基础的支持。在制定员工培训开发中远期规划时，必须考虑充分 开发利用各种教学资源，既要统筹规划培训经费，组建培训师队伍，还要改善培训场地合 设施，搭建培训所必需的人、财、物的平台，才能最终实现企业培训规划的目标。 ⑤ 应当对各类员工培训课程进行精心设计，使培训课程体系目标明确、重点突出、不断创 新。该公司培训开发体系之所以在员工队伍素质建设中发挥了重要的作用，这是与 们所开 设培训课程具有很强的实用性、适应性、导向性和科学性密切相关。 ⑥ 成功的培训需要建立严格的培训评估体系。为了提高员工培训投资的效益，企业必须建 立培训评估的跟踪系统，对培训的全过程进行监督控制，以确保实现培训目标。
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企业全面预算与战略成本管理
2 0 X X 企业全面预算与战略成 本管理 汇报人： XXX 01 预算在企业运营中的重新定位 02 全面预算管理 目录 CONTENT 03 战略成本管理 04 预算编制与考核的有效工具 05 零基预算 06 企业内部控制应用指引 • 预算管理是为数不多的几个能将组织的所有关键问题融 合于一个体系之中的管理控制方法之一。 —— 美国管理学教授戴维奥利 • 一、预算在企业运营中的重新定位 • （一）预算的概念和作用 • （二）预算编制的原则、内容和组织形式 • （三）预算在企业运营中的重新定位 （一）预算的概念和作用 • 1 、预算的概念 • 古人云：凡事预则立，不预则废。预算这两个字 中“预”就是要未雨绸缪，提高计划性，根据需 求提前安排好企业各种资源的配置；而“算”字 则代表预算确实能够帮助企业算清将要支出的各 类资金资金，避免支出失控。 2 、企业为什么要做预算？ 预算在本质上是一种价值控制系统，是在有限的资源约束条件下，以对投入 资源的价值配置及对投入产出比的过程控制，保证最大限度地实现企业总目 标。 预算的价值 把企业战略计划变成行动数据； 预测结果； 通过预算分析企业的组织 —— 谁做什么？ —— 用什么方法和资源来做？ 利用预算作为企业的内部沟通工具 3 、预算管理的要求 财政部“关于企业实行预算管理的指导意见的通知”指出：（ 2002 年 4 月 10 日） 预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务资源 及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的 生产经营活动，完成既定的经营目标。 （ 1 ）财务资源 : 资产：包括流动资产、长期投资、固定资产、其他资产。 负债：包括流动负债、长期负债。 所有者权益：包括实收资本、资本公积、留存收益。 收入：主营收入、其他业务收入、投资收益、营业外收入。 成本费用：主营成本、主营业务税金及附加、其他业务成本、经营费用、 管理费用、财务费用、营业外支出、所得税。 利润：净利润 现金流量：经营活动现金流量、投资活动现金流量、筹资活动现金流量。 （ 2 ）非财务资源： •人力资源 •客户 •新品研发 •流程 •学习培训 •信用 •专利、技术 市场占有率 营销服务网络 客户满意度 产业 公共关系 品牌 等等…… （二）预算编制的原则、内容和组织形式 1 、预算编制一般原则 •坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理 •坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制 •坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施 2 、预算编制的稳健原则： • ① 客观、审慎预算收入； • ② 尽可能估计一切支出； • ③ 杜绝赤字预算； • ④ 预估预算指标风险。 3 、预算编制内容 各企业 / 行业不尽相同，一般包括； • 财务指标： （ 1 ）财务预算：预计资产负债表 / 预计损益表 / 现金流量预算表 / 利 润及利润分配 预算表 （ 2 ）业务预算：营业（销售）预算 / 生产预算 / 采购预算 / 工资预算 / 制造费用预算 / 产品成本预算 / 期间费用预算 / 营业成本预算 / 税费预算表 （ 3 ）资本预算：固定资产投资 / 权益性资本投资 / 债权投资预算表 （ 4 ）筹资预算：新借入长短期借款 / 经批准发债 / 原借款、债券还本 付息预算表等 • 非财务指标：人力资源规划预算 / 市场占有率预算 / 目标客户预算 / 营销网络规划预算 / 新品研发预算 / 客户满意度预算 / 流程重组、产业重组预算 / 学习与培训预算等 4 、预算编制的程序 （ 1 ）自上而下（战略观念、集权思想） （战略方针、相对比率、市场标准） （ 2 ）自下而上（作业基础、民主思想） （ 3 ）自上而下、自下而上、自上而下 （上下搏弈、集权为主） 5 、预算编制的几种组织形式 •结合企业具体情况 / 牵头协调部门 / 全员参与 •董事会设预算委员会组织形式 •财务总监、总会计师领导下的组织形式 •总经理领导下的组织形式 •财务部门（经理）主持下的组织形式 建立预算管理组织体系的原则 •必须结合本企业特点，可操作性强 •先确定企业目标，实行全员预算管理 •控制是核心，应建立预算控制程序和方法 •建立实时 / 定时信息反馈系统，动态管理 •配套激励约束机制的原则 •建立检查分析、考核评价制度 •规范预算的制定、批准、调整、修订程序 •明确预算的组织、制定、协调、综合平衡、信息反馈、检查考核等部 门 / 机构 / 人员的职责 （三）预算在企业运营中的重新定位 1 、计划与预算的作用 战略上 • • • • 激发与价值创造相一致的长期行为举止 保证整个组织的目标一致，战略相互联接 明确原因与结果的关系 验证战略的计划假设 战术上 • • • • • 沟通协调战略目标的实施 根据自己的能力排列方案改进的优先级，完成非财务目标 接收反馈，修改业绩改进计划以达到营运目标 通过奖惩系统保证一贯的表现和目标的达成 以增值的计划活动为中心 2. 计划和预算管理的未来发展趋势 战略层面 : 通过平衡绩效指标来具体定义战略期望 向所有人传达与共享同一清晰的企业战略愿景 运营层面 : 战略目标被转化和订制为清晰的计划和预算目标；通过财务模型进行不同的情景模型，使得 经理们可以在对全部关键成功因素进行有效关联的基础上进行预测 根据运营情况变化进行调整的方法得以运用 以由上至下的战略方向为指导，将底层的业务活动与战略建立直接的关联，建立从下到上的 实施计划 组织层面 : 由战略目标驱动组织和个人目标的设立和评估保证表现与奖励在各个层面上都紧密相关 3 、合理的计划和预算管理流程体系 对于把战略转化为行动起着决定性的作用 平衡记分卡、运营总结、营运计划和预算制定相结合 业务战略与实际的实施运行相结合 对业务表现进行持续的管理和控制，使之与战略同步 把企业的整体目标转化为每个主要业务单元的目标，再转化成相应的行动 远景 与战略 运营计划 滚动计划 平衡记分 卡 运营总结 和竞争分 析 现实结 果 合理的计划和预算管理流程体系对于把战略转化 为行动起着决定性的作用——续 战略层面 衡量战略完成情况， 提供制定战略决策的 基本原则的流程 战略评估 战略反馈 平衡记分 卡 组织层面 衡量位于重要战略地 位的计划和流程的完 成情况，提供制定运 作决策的基本原则的 流程 运营层面 业务改进 员工发展 计划与预算 个人目标 设定 个人表现评估 业务进程汇报 奖惩系统 衡量位于重要战略地位的部门和 个人目标的完成情况，提供制定 奖惩决策的基本原则的流程 二、全面预算管理 （一）整合管理的最佳工具 （二）全面预算编制的基本观念 （一）整合管理的最佳工具 全面预算，是指企业对一定期间经营活动、投资活动、财务活动等 作出的预算安排。 全面预算管理是一种全新管理机制，涉及 法人治理结构：权力机构、决策机构、执行机构、监督机构 １、与公司治理结构相适应的权力制衡体系 董事会 总经理 股东大会 监事会 财务经理 ２、与企业发展战略相配合的战略保障体系 基 础 分 析 公 战 算 年 预 评预 司 略 度 算 算 战 预 略 算 析 分 础基 预算制定 与 施 预算 评价 实 预 实 施 考 3 、与整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一 致的经营指标体系（价值指标为主体） 以目标利润效益为目标、以资金流量为纽带、以成本费用控 制为重点、以责任报告信息为基础，以经营、财务预算指标为 依据的企业管理模式。 4 、与日常经营、管理过程相渗透的行为规范与标准体系 企业每个月、每季度要对各部门的业绩作出评估。通过严格的 业绩管理和预算承诺制度实现对各销售单元的月度业绩考核和季度 业绩审议，从而确保预算得到确实执行和年度经营目标的最终实现。 5 、与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系 公 司 标目算预 薪 酬 评 考 战 略 计 划 环 循 算预 理 管 算预 预 制算 编 控监 算预 （二）全面预算编制的基本观念 整体观念 全面观念 预算编制以公 司的发展战略 目标和企业在 各具体方面的 基本策略为编 制原则 各部门在编制 预算时以公司 的经营目标为 最终目标，以 资金预算为编 制的基础 以调整以后的 组织架构、明 确的部门职责 分工和权限划 分以及完善的 工作流程为基 础 各部门的预算 必须与其他部 门相互配合， 明确相互之间 的权责关系 计划观念 以各部门的各 种计划为基础， 包括各部门的 工作计划、采 购计划、业务 发展计划、专 项计划等 预算是工作计 划的量化体现， 同时也促进工 作计划目标明 确并且相互衔 接 责任观念 各部门在充分协商的 基础上，编制预算并 认可公司正式下发的 整体预算，负责本部 门的预算执行和控制 财会部汇总各部门的 预算，编制最后的预 算报表 , 负责上报及 下发整体预算和执行 中的各种分析报告 稽核部根据预算的执 行状况和其他因素组 织进行绩效考评工作 弹性观念 全面预算管理 和组织架构、 部门职责、业 务流程相互配 合，实行分层 授权负责制 各层管理人员 在授权范围内， 对日常事务自 主决策，根据 市场形势的变 化做出高效的 应对 年度计划制定步骤 战略目 标分解 业务计划 产品计划 市场计划 销售 / 渠道计划 研发计划 大客户计划 服务计划 库存计划 生产 / 供应计划 采购计划 IT 计划 ISO9000 计划 培训计划 人员计划 关 公计划 品推计划 品质管理计划 物流计划 三、战略成本管理 （一）战略成本管理简介 （二）战略成本管理的基本框架 （三）战略成本管理的基本步骤 （四）战略成本管理的分析方法 （一）战略成本管理简介 在当今商业竞争环境中，“战略成本管理”变得如此之重要，以至国内外 的顶级商学院纷纷开设战略成本管理课程。 美国管理会计师协会为了突出说明战略视角在成本管理中的重要性，竟然 将其世界知名的会刊刊名由原来的 Management Accounting （管理会 计）改为 Strategic Finance （战略财务）。 1 、战略成本管理的起源 2 、战略成本管理的意义 3 、战略成本管理涉及的内容 （二）战略成本管理的基本框架 1 、价值链分析 2 、成本动因分析 3 、执行性成本动因分析 4 、战略定位分析 5 、差异领先战略 6 、目标集聚战略 7 、生命周期战略 8 、整合战略 （三）战略成本管理的基本步骤 1 、战略环境分析 2 、战略规划 3 、战略实施与控制 4 、战略业绩计量与评价 战略业绩指标应当具有以下基本特征： （ 1 ）全面体现企业的长远利益； （ 2 ）集中反映与战略决策密切相关的内外部因素； （ 3 ）重视企业内部跨部门合作的特点； （ 4 ）综合运用不同层次的业绩指标； （ 5 ）充分利用企业内、外部的各种（货币的、非货币的）业绩指标； （ 6 ）业绩的可控性； （ 7 ）将战略业绩指标的执行贯穿于计划过程和评价过程。 （四）战略成本管理的分析方法 1 、价值链分析法 2 、 SWOT 分析 : 强势—弱势—机会—威胁 3 、标杆分析法 四、预算编制与考核的有效工具 （一）战略指标模式 （二）平衡计分卡 （三） EVA 预算模式 （四）绩效考核 （一）战略指标模式 战略管 理目标 战略管 理重点 财务战略 管理指标 表 预计报 （预算 编 制） 规模增长 企 业 价 值 最 投资回报 主营业务收入增长率 预算利润表 净 资 产 收 益 率 大 化 风险 控 制 资 产 负 债 率 自由现金流 FCF 预算资产 负债表 预算现金 流量表 （二）平衡计分卡 平衡计分卡由哈佛商学院教授卡普兰和诺顿两位创始人于 1992 正式提出， 历经多年发展，已由最初的绩效评价系统发展为当今全球领先企业最广为应 用的战略执行管理工具。 平衡计分卡的核心作用是帮助企业将战略转化为具体的行动，并直接指导员 工的日常工作行为，使每个部门、每个员工都清楚的知道为实现公司的战略 目标我应该做什么？我的贡献点在哪里？并对其执行过程建立起规范的监控、 分析、评价与管理机制，最终帮助公司实现战略落地与驱动业绩成长。 1 、平衡计分卡的三个发展阶段 。 2 、平衡计分卡的要点 平衡计分卡从纵向把公司的战略分为 4 个层面进行表达： 财务层面：为使股东满意，我们应该达到什么样的财务目标 ? 客户层面：为达到我们的财务目标，我们应该给客户提供什么样的服务 ? 内部流程层面：为使客户和股东满意，我们应该采用什么样的内部流程 ? 学习成长层面：为达到财务、客户、内部流程层面的目标，我们的组织应该如何学习和创新 ? 平衡计分卡从横向又把财务层面、客户层面、内部流程层面、学习成长层面都展现为 4 个战 略要素进行描述： 战略目标：说明战略的目的和成功的关键是什么？ 衡量指标：说明如何衡量和跟踪战略是否成功？ 目 标 值：期望在不同阶段的业绩水平或提高幅度是多少？ 行动方案：为达成战略目标或期望的业绩水平需要采取什么关键举措？ 3 、企业导入平衡计分卡有哪些益处？ 企业将从平衡计分卡管理体系中将获得如下益处： 在组织范围内清晰愿景； 使执行团队有归属感并获得共识； 提供一个组织协同的管理框架； 提供多个行动方案的结构化管理； 促成按照流程分配组织资本与资源； 在整个组织范围内整合战略管理流程； 使管理团队与个人能够聚焦于战略优先。 （三） EVA 预算模式 EVA 是经济增加值（ Economic Value Added ）的简称。 EVA 是指一定会计期间企业使用一定量的资产创造的全部受益减去该 资产使用成本后的余额。 EVA ＝税后营业利润－加权资本成本率 × 投资资本 其中：税后营业利润＝息税前利润 × （ 1— 所得税率） ＝ EBIT × （ 1 —T ） EBIT ( 息税前利润） = 利息 ＋ 所得税 ＋ 净利润 投资资本 ：使用的全部资产 （净资产＋负债） 例如：某个分公司目前资产总额 3500 万元，年税后净利润 280 万元，所得税税率 30% 。总公司的资本成本为 6% 。利息总额 100 万元。则该分公司的经济增加值为： EBIT ( 息税前利润）＝利息 ＋ 所得税 ＋净利润 ＝ 100+ 280÷ （ 1—30% ） ×30% ＋ 280 = 500 万元 税后营业利润 ＝ 500 × （ 1-30% ） ＝ 350 万元 经济增加值（ EVA ） ＝ 350 — 3500 × 6% ＝ 140 万元 （四）绩效考核 绩效考核亦称业绩或成果测评。绩效考核是企业为了实 现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的 方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成 指定任务的工作实际业绩和由此产生的诸多效果做出价 值判断的过程。 1 、预算与绩效考核的关系 经营计划 和绩效目 标 绩效 目标 KPI 指标 公司绩 效计划 常规 KPI 指 标 改进 KPI 指 标 公司绩 效指标 管理要项 分解 部门绩 效计划 部门绩 效指标 KPI 指标 管理要项 分解 员工绩 效计划 员工绩 效指标 KPI 指标 行为指标 管理要项是反映各企业和部门内 部管理状况的指标。是对关键绩 效指标的补充。管理要项的设置 应针对那些对实现公司目标有重 要作用，又难以用 KPI 衡量的关 键管理领域和活动，而非所有的 领域和活动。管理要项有企业或 部门的上级绩效管理部门和归口 职能管理部门确定。 2 、 KPI 考评——企业绩效管理的基础 企业关键业绩指标 (KPI ： Key Process Indication) 是通过对组 织内部的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目 标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具， 是企业绩效管理的基础。 KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以 此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的 KPI 体 系，是做好绩效管理的关键。 3 、绩效考核指标——杜邦分析法 这种方法由美国杜邦公司最先采用，故称为杜邦分析法 (The Du Point Analysis Method ）。该方法认为，企业财务活动、财务指标是相互联系和 相互影响的，存在内在联系，故要对其相互依存、相互作用的影响进行综合 分析。 杜邦体系： 总资产报酬率 = 主营业务净利率 × 总资产周转率 权益资产报酬率 = 总资产报酬率 × 权益资产率 （主营收入、成本、费用、税金净利润、资产、负债、权益） 资产负债预算表、利润预算表、现金流量预算表 五、零基预算 （一）零基预算的概念 （二）零基预算法的特点 （三）零基预算编制的步骤 （四）零基预算的优缺点 （五）零基预算的实例 （一）零基预算的概念 零基预算法，指在编制预算时，不以以往财政年度的预算项目和预算支出 数为依据，而是以预算财政年度的实际公共支出需求和与公共财力为基础， 逐项审议各预算支出项目是否必要，各项开支标准是否合理，在综合平衡 的基础上编制预算的一种方法。 零基预算的基本特征是“以零为基础编制的计划和预算”，其明显地不同 于传统的增量预算法或减量预算法，不受以往预算安排和预算执行情况的 影响，一切预算收支都建立在成本效益分析的基础上，根据需要和可能来 编制预算。这样能有效地防止财政资金沉淀，提高财政资金的使用效率。 零基预算作为一种新型的预算编制方法，与传统的预算方法相比，其突出特点之 一，是更加重视对现有支出水平的具体分析论证。它要求各级管理人员的广泛参 与。各个单位的主管或经理必须做好下列事项： —— 确定目标并征得有关人员的同意； —— 制定实现目标的各种可替代方案； —— 将选定的替代方案分解为各个不同的增量层次； —— 评估每一增量层次的成本和效益； —— 说明不采用这些方案的后果； —— 将上述内容记入决策方案。 决策方案的内容包括：目的或目标、工作详细说明、成本与效益、工作量及推行 措施、实现目标的各种实施方案、不同的做法比较等。 （二）零基预算法的特点 零基预算法与传统的调整预算法相比，有以下三个特点： 1. 预算的基础不同 调整预算法的编制基础是前期结果，本期的预算额是根据前期的实绩调整确定的。零基预 算的基础是零，本期的预算额是根据本期经济活动的重要性和可供分配的资金量确定的。 2. 预算编制分析的对象不同 调整预算法重点对新增加的业务活动进行成本效益分析，而零基预算法要对预算期内所有 的经济活动进行成本—效益分析。 3. 预算的着眼点不同 调整预算法主要以金额高低为重点，着重从货币角度控制预算金额的增减。零基预算除重 视金额高低外主要的是从业务活动的必需性以及重要程度来分配有限的资金。 （三）零基预算编制的步骤 零基预算编制有以下五个步骤： 1. 划分和确定基层预算单位； 2 ．编制本单位的费用预算方案； 3 ．进行成本一效益分析； 4 ．审核分配资金； 5 ．编制并执行预算。 零基预算的基本做法：一是要掌握准确的信息资料，对单位的人员编 制、人员结构、工资水平，以及工作性质、设备配备所需资金规模等 等都要了解清楚，在平时就要建立单位情况数据库，非经法定程序， 不得随意变动。二是要确定各项开支定额，这是编制零基预算的基本 要求。三是要根据事业需要和客观实际情况，对各个预算项目逐个分 析，按照效益原则，分清轻重缓急，确定预算支出项目和数额。 零基预算能克服我国长期沿用的“基数加增长”的预算编制方式中的 不足，不受既成事实的影响，一切都从合理性和可能性出发。实行零 基预算是细化预算、提前编制预算的前提。 （四）零基预算的优缺点 零基预算通过在企业中的特定部门的试行而在预算过程中实施高层次 的战略性目标。此时应当归集成本，然后根据以前的结果和当前的预 测进行计量。 零基预算的优点包括 :(1) 识别和去除不充分或者过时的行动； (2) 促 进更为有效的资源分配； (3) 需要广泛的参与； (4) 能够应对环境的 变化； (5) 鼓励管理层寻找替代方法。 零基预算的缺点是 :(1) 它是一个复杂的耗费时间的过程； (2) 它可能 强调短期利益而忽视长期目标； (3) 管理团队可能缺乏必要的技能。 六、企业内部控制应用指引 (15) — 全面预算 （一）全面预算的概念 （二）全面预算的作用 （三）全面预算的实施主体 （四）全面预算的业务流程 （五）全面预算控制设计示例 一、全面预算的概念 （一）加强全面预算管理的意义 全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式， 凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能，整合和优化配置企 业资源，提升企业运行效率，成为促进企业实现发展战略的重要抓手。正如 美国着名管理学家戴维 · 奥利所指出的那样：全面预算管理是为数不多的几 个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。 全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式， 凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能，整合和优化配置企 业资源，提升企业运行效率，成为促进实现企业发展战略的重要途径。 ( 二 ) 全面预算的概念 《企业内部控制应用指引第 15 号——全面预算》第二条 规定，全面预算，是指企业对一定期间经营活动、投资活 动、财务活动等作出的预算安排。 全面预算是由经营预算 ( 也称业务预算 ) 、资本预算与财 务预算等一系列预算组成相互衔接和勾稽的综合预算体系。 （三）全面预算应关注的风险 • 不编制预算或预算不健全，可能导致企业经营缺乏 约束或盲目经营 • 预算不合理、编制不科学，可能导致企业资源浪费 或发展战略难以实现 • 预算缺乏刚性、执行不力、考核不严，可能导致预 算管理流于形式 （四）预算控制内容 – 全面预算控制 – 预算体系建立（项目、标准、程序） – 预算编制与审定 – 预算指标分解与责任落实 – 预算执行授权 – 预算实施监控 – 预算执行分析与调整 – 预算业绩考核 二、全面预算的作用 有效的全面预算具有以下 4 个主要作用： ( 一 ) 企业实施内部控制、防范风险的重要手段与措施 （二）企业实现发展战略和年度经营目标的有效方法和工具 （三）有利于优化资源配置、提高经济效益 （四）有利于实现制约和激励 三、全面预算的实施主体 《全面预算指引》第四条指出，企业应当加强全面预算工作的组织领 导，明确预算管理体制以及各预算执行单位的职责权限、授权批准程 序和工作协调机制。企业设置全面预算管理体制，应遵循合法科学、 高效有力、经济适度、全面系统、权责明确等基本原则。其实施主体 一般分为全面预算管理决策机构、工作机构和执行单位 3 个层次，如 图所示。 ( 一 ) 决策机构——预算管理委员会 ( 二 ) 工作机构——预算管理工作机构 ( 三 ) 执行单位——各责任中心 四、全面预算的业务流程 预算 编 制的起点 战略规划 战略规划 预算 和绩 效 考 核的 目标 预算 编 制 预算 编 制 预算 编 制 预算 编 制 预算审批 预算审批 预算下达 预算下达 绩效 考 核 绩效 考 核 预算指标分解 预算指标分解 及责任落 实 及责任落 实 预算执行 预算执行 预算 考 核 预算 考 核 预算执行 控 制 预算执行 控 制 预算分 析 预算分 析 预算调整 预算调整 全面 预算 流程 主要控制措施 – 全面性控制。 – 编制依据和基础控制。 – 编制程序控制。 – 编制方法控制。 – 预算目标及指标体系设计 控制 – 预算编制时间控制。 预算编制的依据 – 企业战略 – 年度生产经营计划 – 内外部经营环境 预算编制的方式 – 自上而下、自下而上、 上下结合的主动参与 – 性编制方式 预算编制的方法 – 固定预算 – 弹性预算 – 滚动预算 预算考核的基本原则 – 公开 – 公平 – 公正 主要控制措施： – 建立健全预算执行考核制度。 – 合理界定预算考核主体和考核 对象。 – 科学设计预算考核指标体系。 – 按照公开、公平、公正原则实 施预算考核。 主要风险： – 预算考核不严格、不合理、不到位，可能导致 预算目标 难以实现、预算管理流于形式。 – 考核主体和对象的界定是否合理、考核指标是 否科学、考核过程是否公开透明、考核结果是 否客观公正、奖惩措施是否公平合理且能够有 效落实。 – 控制重点： – — 考核指标设置的控制 – — 考核标准确定的控制 – — 实施考核环节的控制 – — 落实奖惩环节的控制 控制活动通常发生的问题 缺乏全面预算管理 缺乏有效项目管理 缺乏有效的 IT 控制 着重预防型控制而忽略检查型控制 缺乏对控制的文档记录 2 0 X X 感谢大家的观看支持 Yesterday has passed, tomorrow is a mystery, facing the present, do your best! 汇报人： XXX
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年度培训计划与预算方案（要点+范例）
年度培训计划与预算方案 课程内容 培训的目的和作用 培训体系 年度培训计划结构 制定年度培训计划过程与技巧 年度培训计划写作要点 年度培训计划与预算方案范例 年度培训计划推介 常见问题与表格 第一部分 关于培训 培训的目的和作用 培训体系 培训的目的和作用 传递公司文化和企业价值观 沟通公司新的战略目标 在变革期改变员工观念 协助新项目推广、解决眼前问题 提高员工岗位工作技能 推广新的观念、知识和技能 提高团队整体素质水平 个人职业生涯发展 企业竞争力与人才培训的关系 企业竞争力 Core Technology 核心 技术 Core People 核心 人才 人才培训 Core Competency 核心 才能 从经营者立场看人才培训要求 （1） INNOVATION 创新 ‧ 产品创新 ‧激发创意 ‧ 突破瓶颈 ‧勇于冒险 KAIZEN 改善 维持 ‧ 解决问题 ‧提升效率 ‧ 团队合作 ‧品质改善 MAINTENANCE ‧ 专业知识 ‧ 企业文化 ‧ 品质水准 ‧ 激励士气 企业内培训的目的 组织面 提高生产力，降低成本 提升品质 有效解决问题 贯彻纪律，沟通共识 增进团队合作效能 20% 30% 50% 创新 改善 维持 个人面 增进员工适应能力与信心 使员工发挥立即作战能力 工作安全 增进向心力，降低流动率与缺勤率 培养员工核心专长 从经营者立场看人才培训要求 （2） 增进人才的专业能力 ‧ 知识（ Knowledge) ‧ 技能（ Skill) ‧ 态度（ Attitude) 强化组织的核心能力 ‧ 团队合作（ Teamwork) ‧ 企业文化（ Corporate Culture) 公司三大开发系统 Product Development 产品开发系统 People Development 人才开发系统 Business Development 事业开发系统 为什么需要培训？ 意 高 愿 有勇无谋型 积极进取型 能 高力 低 不该录用型 需要激励型 低 培训是要提炼出人财 潜力 高 人材 人财 低 人裁 人才 低 高 实力 培训体系 组织学习体系 人力资源发展与职业生涯规划体系 培训需求调查体系 培训课程设计、开发与管理体系 机构与讲师筛选和内部培训师培养体系 培训资格审查与报名体系 培训行政支持体系 培训效果评估与跟踪辅导体系 培训预算控制体系 培训体系 Do 培训 Plan 需求调查 See 评估反馈 组织学习体系 ① 4 － 5 人小组 ② 50 本书中每人每月选 2 本 ③ 为其他成员讲解 ① 内部培训师 ② 会计师、 PMP 、技术 类（如 Cisco) 等 资格认证 读书小组 企业内训 选派外训 工作辅导 海外培训 参观考察 学历教育 ① 专升本、双学位 ② MBA 、 EMBA 、 MPA 等 在岗培训 公司会议 员工自修 e-Learning ① 公司规章制度 ② 知识类，如计算机、 外语、财务、 PM4 人力资源发展与职业生涯规划体系 人力资源培养计划 总裁 人力资源副总裁 薪酬经理 培训 营销副总裁 培训经理 大区经理 培训主管 销售主管 销售代表 财务副总裁 岗位要求 培训需求调查体系 文化 参加公司会议 与高层经理直接面谈 研究会议纪要和通讯 公司 战略 直接面谈 问卷调查 绩效考评 目标 工作 兴趣 需求调查 主管 业绩 问卷调查 小组访谈 工作跟踪 学员 问题 发展 困难 培训课程设计、开发与管理体系 培训课程 库建立 培训素材 库建立 培训课程 开发 建立培训课程模板，并将每门课程完 善为课程介绍、 PPT 文件、教师手册、 学员手册、培训辅助资料（游戏、案 例、道具等），依培训对象和课程类 别建立培训课程库。 依所用类别，对培训用案例、管理游 戏、故事、视频资料等进行整理入库。 依企业自身案例为素材，自主开发课 程（如核心能力课程和新员工入职培 训。 机构与讲师筛选 和内部培训师培养 项目 培训机构 筛选 培训师选 择与课程 采购 内部培训 师培养 流程 搜集 机构 名单 机构 资质 审评 机构 能力 评价 谈判 签订 合作 协议 入库 确立 主题 审查 课程 大纲 小组 面谈 试讲 试听 签订 合作 协议 入库 确定 资格 标准 TTT 培训 旁听 学习 参与 讲课 试讲 认证 入库 其它培训体系 培训资格审查与报名体系 培训行政支持体系 培训效果评估与跟踪辅导体系 培训预算控制体系 培训体系与培训学院制度范例 D:\培训课程\人力资源\training from xx.ppt 第二部分 年度培训计划 年度培训计划结构 年度培训计划制定过程与技巧 年度培训计划写作要点 年度培训计划结构 封面 目录 执行概要 主体计划 附录 背景分析与需求调查结果分析 关键问题分析 培训目标设定 培训课程安排 行动计划 预期效果与评价方法 预算 年度培训计划制定过程与技巧 培训需求调查与调查结果统计分析 年度培训规划与课程体系设计 培训师资筛选与安排 培训设施与行政安排 培训效果评估与跟踪辅导方案 预算 培训需求调查 培训是为满足管理者的 需要和工作任务的需要 , 不是单纯为 满足员工需要！ 一 . 高层管理者的要求 企业文化—企业精神、行为规范、习俗 战略目标 关键结果领域 制度规范 员工认同 二、解决眼前问题 服务水平差 销售能力不足 跨部门沟通与合作困难 计划与目标管理技能缺乏 不会时间管理 管理者角色错位 三、岗位技能要求 职位分析 职位说明书 招聘 职务要求细则 培训 技能要求 DEGREE OF A BILITY COMPETENCY Relationship Building Selling and Negotiating Coaching, Development and Training BASIC CAN DO CAN DO CAN DO ROLE UNDERSTANDING WITH HELP WITHOUT HELP AND HELP MODEL 绩效考核 晋升、发展 加薪 培训 Analysis and Problem Solving Customer Value Proposition Business Awareness Customer management Market Awareness Results Orientation Working in/Building Teams Managing Performance Self/Teams Entrepeneurship Required Degree of Ability 辞退 SALES COMPETENCY LADDER Sales Level Descriptors Senior Sales Manager II 8 Senior Sales Manager I Sales Manager 8 7 7 6 6 5 4 3 2 1 Senior Key Account Manager II Senior Key Account Manager I Key Account Manager Developing Coach Sales Professional Experienced Sales Developing Sales New to Sales Note: * Above are descriptors of competency level rather than job titles THE 12 COMPETENCIES SKILLS KNOWLEDGE 1. Customer Value Proposition 2. Business Awareness 3. Customer Management 4. Market Awareness BEHAVIOUR 5. Relationship Building 9. Results Orientation 6. Selling & Negotiating 10. Working In/ 7. Coaching , Development & Training 8. Analysis & Problem Solving Building Teams 11. Managing Performance Self/Team 12. Entrepreneurship SALES COMPETENCY PROFILE Level 4 of the Sales Competency Ladder DEGREE OF ABILITY COMPETENCY Relationship Building Selling and Negotiating Coaching, Development and Training Analysis and Problem Solving Customer Value Proposition Business Awareness Customer management Market Awareness Results Orientation Working in/Building Teams Managing Performance Self/Teams Entrepeneurship Required Degree of Ability BASIC CAN DO CAN DO CAN DO ROLE UNDERSTANDING WITH HELP WITHOUT HELP AND HELP MODEL 核心能力的三个方面 态度 习惯 技能 知识 四、变化的要求 维度 目标 传统与现代职业生涯比较 传统生涯 现代生涯 晋升 心理成就感 加薪 心理契约 工作安全感 灵活的受聘能力 运动 垂直运动 水平运动 管理责任 公司承担 雇员承担 方式 直线性、专家性 短暂性、螺旋型 专业知识 知道怎么做 学习怎么做 发展 依赖正式培训 依赖人际互助和 在职体验 马斯洛需求论 自我实现 自尊 爱与归属 安全需求 生理需求 培训需求分析 培训需求分析的一般方法 业务分析 绩效考评 组织分析 评价中心 工作分析 调查分析 自我申请 群体讨论 一、企业文化与企业战略 参加高层管理会议 与高层管理者面谈 结果：企业目标、价值观、故事和英雄人物 二、新员工入职 （ ORIENTATION ） 各部门经理问卷或面谈 使员工成为正式员工的信息 有助于员工了解企业体制的信息 建立员工归属感的信息 公司的历史和经营哲学 公司的使命和目标 让员工熟悉自己岗位职责的信息 三、岗位技能 各级经理、相关员工问卷调查 员工工作观察 关键成功因素和技能 工作过程或程序 员工工作常遇问题 四、技术培训 相关经理和技术员工调查 与工作相关的技术知识 产品知识 五、专项培训 高层管理层、相关项目组长及外部 咨询师 公司遇到的问题、原因 项目实行方案及相关技能 有效评定培训需求 1 经营目标与方针 2 专长能力之要求 3 管理问题之解决 4 个人生涯之发展 5 未来机会之掌握 培训需求调查 (1) ~ 经营目标与方针 1. 经营目标与策略 ‧ 高阶主管指示 ‧ 访谈或会议 2. 目标管理之展开 ‧ 目标层级化展开 ‧ 绩效指标之拟定 ‧ 达成目标所需加强之能力 培训需求调查 (2) ~ 专长能力之要求 1. 建立专长能力蓝图 (Competence Roadmap) ‧ 从工作绩效思考 ‧ 从顾客需求思考 ‧ 从竞争要求思考 2. 调查及分析能力模型 (Skill Module) ‧ 业务技能（ Business Skill ） ‧ 人际技能（ Human Skill ） ‧ 发展技能（ Self Development ） 专长能力蓝图 (Competence Roadmap) 角度 能力 业务技能 Business Skill 人际技能 Human Skill 自我发展 Self Developmen t 从工作绩效 思 考 从顾客需求 思 考 从竞争要求 思 考 培训需求调查 (3) ~ 管理问题之解决 1. 分析：个人绩效不善之原因 2. 分析：组织绩效不善之原因 3. 分析：制度作业流程之问题 4. 分析：造成管理盲点之原因 培训需求调查表～从绩效不佳分析能力需求 绩效不佳问题描述 需求之能力 知识 (K) 技能 (S) 态度 (A) 培训需求调查 (4) ~ 个人生涯之发展 1. 员工性向志趣之面谈 2. 员工工作满意度调查 3. 个人生涯发展之建议 4. 组织发展与自我成长之配合 培训需求调查 (5) ~ 未来机会之掌握 1. 组织未来发展之需求 2. 接班人培育计划 3. 标竿设定 (Learning From Best) 4. 国际化发展之需求 培训需求调查表 ~ 从未来机会分析 未来机会领域 1. 组织未来发展 2. 接班人培育计 划 3.. 标竿设定 (Learn From Best) 4. 国际化发展 期望的人才能力 培训目标 培训策略 评量培训需求之实务作法 1. 依公司作业流程分发培训需求调查表 请各级主管填写后汇总。 2. 培训部门依公司教育训练体系与 训练蓝图整合培训需求总表。 3. 必要时召开教育训练委员会共同决定。 培训个案研讨 1 ：企业该如何导入培训制度 个案描述： 本公司为中型之 IC 设计公司，员工人数 86 人。统计去年度全公司之受训时数为 420 小时， 训练费用为 120,000 元，平均每人之训练时数不满 8 小时。有感于在竞争激烈之高科技行业 中，公司若未能积极开发人才、传承技术经验、及累积组织的核心竞争力，则公司的发展将 会受阻碍。有鉴于此，曾与 R&D 的主管讨论，是否多派 Engineer 去参加相关或更深入之技 术训练，吸收新观念，更能创新发展技术，且受训后亦能回公司教导其他同侪。惟所得回答 是：目前 R&D 人力很紧，每个工程师都身兼数个 project ，根本拨不出时间去受训，况且外 面也找不到公司目前研发技术的师资。另外， R&D 工程师在内部的年资至少多二年以上，在 业界来说已算资深，平时已常在 Project Meeting 讨论技术问题，并存有会议记录及相关档 案，故也无必要另外开课传授。 得到这样的回答，身为培训负责人的我想当务之急，应是尽快建立企业教育训练体系，并导 入 ISO 系统。因为，我知道公司员工均有一个共同目标，希望公司能蓬勃发展，创造利润， 分享员工 ; 若导入 ISO ，则使客户对我们的质量有信心，也才有赚钱的机会。因此，公司全 员会落实 ISO ，如此教育训练体系亦将能落实执行。 请问：我该怎么做？ 问题分析： 对策建议： 培训个案研讨 2 ：主管对技术部门人才培训不重视 个案描述： 本公司在海外有三个分厂，其人员外派支持均以生技部门人员外派为主。有关主管对人才之培 训不重视，且有下列观点： ‧ 员工自我学习成长，公司没有义务培育。 ‧ 单位中高阶主管不重视人才培育之教育训练。 ‧ 年度目标有列入人才培育方针，但没有具体行动。 在不景气面临困境如下： ‧ 年资 3~5 年人员留不住，造成业务推动有阻碍。 ‧ 经验传承断层。 ‧ 企业转型业务承接面临人才缺乏。 ‧ 海外支持欠缺短期、中期、长期人才培育。 请问：如何才能改善种状况？ 问题分析： 对策建议： 培训个案研讨 3 ：高阶主管培训之参与意愿 低 个案描述： 今年夏天，本公司为凝聚主向心力与促进部门间之沟通，且共同订定下年度经营目标，因此决定举办目标管 理共识营，三天二夜之活动。有关之过程描述如下： ‧ 期初在规划阶段－ 对于参加人数、活动天数及场地相关费用的支出，在规划时便出现了许多的争议。又因本活动非年度训练中 之课程，故在规划时便被质疑，发生这种临时状况，训练单位应负什么样的责任？ 培训部门在与企管顾问公司接洽中，几度以为该公司之专业不适任本此活动，但碍于高阶主管之介入并指定， 只能与之合作，在这样的状况下，一个训练承办人应如何处理才够专业，其心态之定位是什么？ ‧ 运行时间－ 虽然期初高阶主管出席意愿不高，但因董事长亲自参加，让所有应到场之高阶主管均乖乖出席，活动进行时 又为了顾及董事长的感受而很做作并累人，令人有“鱼与熊掌不能兼得”之感，是不是事前应与相关人员沟 通？高阶主管虽然都出席了，但其学习效果仍令人质疑。 ‧ 事后的检讨－ 活动尾声大家有感而发的说了感谢的话，也为自己、部门及公司订定了许多的计划及目标，但其成效连训练 单位都有所质疑，如诸此类大笔经费的训练活动它的成功因素应是什么。 诸如此类的共识营中，休息活动时间和课程时间的比例分配是否有一适当之答案？ 问题分析： 对策建议 培训个案研讨 4 ：年度培训计划前的需求调查困难 (1) 个案描述： 中天科技公司成立二年，为一研发、生产、销售计算机外设产品之高科技公司。员工共计 126 人。为提高工作效率及员工职能等，公司欲架构一完整培训体系，以期员工及公司能同步成长。 故于每年 10 月份开始年度训练需求调查，确实了解真正需求，妥善规划使用有限资源，以达到 最大效用。因公司成立不久，故所有教育训练相关工作皆由管理部负责。每年 10 月份开始，由 管理部提供去年教训练相关课程赠料及训练需求调查表 ( 附件一 ) 给各部门主管参考，调查期 限为 10 月 16 日到 10 月 30 日共二周。数据收齐汇整后召开审查会议完成年度培训计划。 今年回收纪录及调查状况如下： NO 部门别 回收日期 备注 1 总经理室 10/18 没任何自身训练需求 2 业务处 10/29 职能相关课程 3 制造处 10/19 无需求 4 研发处 11/10 专业课程 5 财务部 10/21 职能相关训练 6 管理部 10/17 个人成长课程 根据上述回收纪录，中天科技公司并无如预期完成训练需求调查及年度培训计划 ( 来年元月才完成计划及开始实施 ) ，且流于形式，效果有待商榷。其状况如下： 培训个案研讨 4 ：年度培训计划前的需求调查困难 (2) * 所有教育训练相关工作皆由管理部负责： 据了解该公司行政部人员共计 3 人，其职责涵盖所有人事、行政培训、总务等，工作压力沉重。 故无法如期执行回收工作 ( 跟 催动作 ) 。 * 填写训练需求调查表意愿低，以致回收困难： 各部门主管皆以事务繁忙或无需求等为由，表达没空或不愿填写调查表。经过执行人员不断跟 催，终于在十二月下旬完成调查 表回收。但整个进度延迟近一个月，且在这段期间内，人力不 足之情况下还得花费大量时间做跟催动作，造成人力浪费。更甚者， 还造成双方不愉快 ( 执行人 员认为各部门不合作；各部门认为执行人员找麻烦 ) * 无法真正了解需求： 因填写意愿低，故许多内容只是虚应故事且无法真正掌握需求，流于形式。 * 总经理室无任何自身训练需求： 因事务繁忙且高阶主管训练课程得之不易，故从公司成立以来并无办理任何高阶主管训练。每 不做。 年需求调查只是流于形式，不得 * 制造处无需任何训练： 制造处主管认为出货等事务已让他们忙得不可开交，故并无时间可以停工上课，会使整个产线停 摆。况且制造处已实施师徒制， 足公应付工作上需求，甚至更有效率。 * 研发处需要专业课程： 研发处极需专业课程来增加工作职能，但因专业课程难寻 ( 外训—课程较少；内训—缺少内部讲师 或因竞争之故无法请同业较资 深人员授课 ) ，故一直无法确切执行训练计划。 * 管理部希望多开办个人成长课程： 管理部是后勤单位，本来经费就较少，且公司新成立不久经费有限，故暂时无法提供类似课程补助。 由于整合培训需求十分不易，对拟定年度培训计划多所影响，请问：身为培训负责主管应如处理？ 问题分析： 对策建议： 公司 年度培训需求调查表 部门名： 部门工作内容 ／ 目标 日期： 应加强之能力 项 次 需求课 程名称 内／ 外训 预定 月份 训练单 位或讲 师 时间 训练对象 预定人数 １ ２ ３ ４ ５ ６ ７ ８ ９ １０ 填表人： 部门主管： 费用预估 公司 年度培训需求调查表 日期： 部门： 部门工作内 容／ 目标 应加强之能 力 项 次 需求课程名称 内／ 外训 预定月份 训练单位或讲 师 时 间 训练对象 预定 人数 费 用 预 估 开发新产 品确保上 市时效， 并有效掌 握开发项 目质量 RF 基本概 念 产品生产 管制流程 专案管理 能力 １ 创意设计构 想表达实务 外训 2/6~2/1 2 工业研究院 3 6 工程师 1 $ ２ 基础 PLC 研习班 外训 3/18~3/ 21 生产力中心 1 6 工程师 2 $ ３ C,C+ +Programm ing 外训 4~6 月 企管顾问公 司 3 0 助理工程师 4 $ ４ 产品生产流 程管制 外训 7~10 月 皆可 企管顾问公 司 2 8 主管及组员 3 $ ５ Linux 操作 系统网络连 接 外训 1~12 月 皆可 交大电信所／ 资工所，清大 自强中心 3 2 主管及贳员 6 $ ６ ７ ８ ９ １０ 填表人： 部门主管： 公司 年度培训需求调查表 日期： 部门：财务部 部门工作内 容／ 目标 应加强之能 力 项 次 需求课程名称 内／ 外训 预定月份 训练单位或讲 师 时 间 训练对象 预定 人数 费 用 预 估 确保财务 资金管理 效能并提 供快速正 确财务信 息 * 财务与资 金管理能 力 * 税务相关 法规之运 用 １ 税务规划 外训 3月 会计事务所 8 所有同仁 3 $ ２ 成本实务及 控制 外训 5月 会计事务所 8 所有同仁 3 $ ３ 资金融通及 外汇风险 外训 7月 财务主持人 协会 8 所有同仁 3 $ ４ 证券法令及 公司法相关 法规 外训 10 月 金融基金会 1 6 所有同仁 3 $ 填表人 : 部门主管： 年度培训规划与课程体系设计 1. 维持性目标 ‧确保员工具备公司要求之能力～知识、技能、态度 ‧确保员工能符合公司企业文化及纪律要求 2. 改善性目标 ‧提高效率要求下，学习新技能 ‧提升解决问题能力 3. 创新性目标 ‧从业人员心态及思维转变 ‧增进主管的管理创新能力 培训规划 目标 战略 战术 手段 重新思考：培训策略 (1) 策略思维 影响实际作法 1. 培训品质 ‧ 找对讲师 2. 切合需求 ‧ 课程设计 3. 运用资源 ‧ 善用顾问公司 4. 核心能力 ‧ 加强核心专长训练 5. 减少干扰 ‧ 运用外界场地 6. 经验传承 ‧ 部门加强 OJT 重新思考：培训策略 (2) 策略思维 影响实际作法 7. 重点投资 ‧ 增加项目训练 8. 扩大培训 ‧ 培训内部讲师 9. 强化团队 ‧ 加强团队训练 10. 要求效果 ‧ 导入行动学习 11. 教学自动化 ‧ 导入 e-learning 12. 绩效导向 ‧ 注重问题解决之培训 教育训练体系范例（ 1 ） 级职 O J T 工作外训练 (OFF-JT) 公司内部 (OFF-JT) 企业人教育 专门教育 上处 长 级 以施 ︵ ︶依 级经 单 、 位 副 需 理 要 不 定 玫襄 时 自 理 行 实 员一 般 人 基 础 修管 理 研 进 阶 修管 理 研 人练进 资阶 练 一 员 人 深训 员新般 进训 阶层别训练 组 织 能 力 开 发 研 修 战 略 决 策 能 力 研 修 业 务 主 管 专 门 技 能 训 练 推 广 技 巧 进 阶 一 般 性 专 题 讲 演 练人 练人 业金员 业一员 务 务 融训 般训 职能别训练 产 业 分 析 与 金 融 趋 势 专 题 讲 座 公司外部 (OFF-JT) 个别研修 金 融 研 练修 中 心 训 新 产 品 练 技 术 训 外 部 研 修 讲 座 研 究 所 在 职 进 修 海内外留学 国 外 考 察 进 修 英 日 语 研 修 支 援 函 授 教 育 支 持 自 修 教育训练体系范例（ 2 ） OJT ( 工作现场训练体系 ) (ON JOB TRAINING) OFF-JT ( 集中训练 ) 新进人员训练体系 系海 外 据 点 训 练 体 国际化人才 培育体系 进修教育 训练体系 IT 应用 训练体系 管理才能训练体系 职能别训练体系 ．业务人员 ．资材人员 ．基层主管 ．营销人员 ．制造人员 ．中阶主管 ．研展人员 ．直接人员 ．高阶主管 ．行政人员 ．班组长 ．财务人员 ．秘书助理 内部师资培训体系 派外训练：国内、国外 TQM 训练体系 部门自办训练 SDP 系自 我 启 发 才 能 体 训练体系规划（工作表） 区分 高阶 管理 中 阶 管 理 基 层 管 理 一 般 职 13 级以上 12 等级 11 等级 10 等级 9 等级 8 等级 7 等级 6 等级 5 等级 4 等级 3 等级 2 等级 1 等级 OFF-JT OJT SDP 培训课程三明治体系设计 决策者与领导者课程 管理技能 中、高级经理者培训 初级经理人培训 销 售 管 理 系 列 市 场 营 销 系 列 客 户 服 务 系 列 人 力 资 源 系 列 财 务 管 理 系 列 生 产 作 业 管 理 核心能力课程 新员工入职培训 技 术 开 发 系 列 行 政 管 理 系 列 物 流 管 理 系 列 岗位技能 基本技能 基层主管训练蓝图 第一阶段（一年内） A11 新任主管之角色任务 A12 成本意识 A13 基本管理技能 第二阶段(一年以上) 3H 3H 业务技能 3H 3H A24 时间管理技巧 6H 3H A25 ＯＪＴ技巧 6H A16 管理与基准 3H A26 法务常识 3H A17 工作效率 3H A27 Ｋ.Ｊ.法 6H A19 简报技巧 自我成长 3H A23 思考逻辑 3H A15 人力资源管理 A18 智慧财产之保护 人际技能 A22 成本分析与控制 6H A14 目标管理与绩效考核 A21 计算机化管理 3H A28 ＭＴＰ管理才能训练 32H 3H B11 关心与助人技巧 3H B21 组织内之沟通协调 3H B12 有效沟通技巧 6H B22 员工问题分析处理 6H B13 人际合作技巧 3H B23 有效面谈技巧 6H B14 基本激励技巧 3H B24 团队共识之建立 3H C11 自我分析 C12 自我激励技巧 2H 3H C21 生涯规划 3H C22 自我管理 3H 中阶主管训练蓝图 Level 1 （ -2 ～ +1 Year ） Business Skills Human Skills Self Development Skills Level 2 （ +1 Year More ） MB-101 MB-102 MB-103 MB-104 MB-105 MB-106 MB-107 中阶主管角色任务 资讯处理技巧 授能技巧 高效率的工作习惯 专案管理 管理个案研讨 创意思考方法 2H 2H 2H 2H 3H 3H 3H MB-201 MB-202 MB-203 MB-204 MB-205 MB-206 MB-207 财务报表运用 企业经营模拟 企业再造工程 谈判技巧 问题解决与决策技巧 国际企业 企业成功管理经验谈 3H 6H 3H 3H 6H 2H 3H MH-101 MH-102 MH-103 MH-104 咨商辅导技巧 激励艺术 人际冲突管理 管理心理学 4H 2H 3H 6H MH-201 MH-202 MH-203 MH-204 团队学习 人际敏感度 企业伦理 跨部门沟通技巧 3H 6H 2H 2H MS-101 MS-102 MS-103 系统思考 与成功有约 生涯突破 3H 3H MS-201 MS-202 MS-203 压力管理 自我超越 习惯领域与自我成长 3H 3H 3H 秘书人员训练蓝图 Level 1 （ 0 ～ 2 Year ） Business Skills Human Level 2 （ 2 Year More ） SB-101 SB-102 SB-103 SB-104 SB-105 SB-106 SB-107 SB-108 SB-109 公司组织及部门功能介绍 行政作业流程介绍 法律常识 电脑软体运用 会议安排和跟催 部门外训活动规划 主管的行程管理 零用金之管理 中英文书信处理要点 1H 2H 1H 6H 2H 2H 2H 1H 2H SB201 SB202 SB203 SB204 SB205 SB206 SB207 SB208 SB209 压力管理 冲突管理 高绩效秘书的时间管理 资深秘书经验交流 问题分析与解决技巧 顾客抱怨处理 国际礼仪 如何成为上司得力助手 工作改善与创新技巧 3H 2H 3H 2H 4H 2H 3H 3H 3H SH-101 SH-102 SH-103 SH-104 人际关系和沟通技巧 电话应对技巧 办公室礼仪 工作压力与自我调适 3H 2H 3H 3H SH201 SH202 人际敏感度训练 卓越 EQ 秘书之自我发展与生涯规划 自我激励 3H 4H 2H 3H 采购人员训练蓝图～ Buyer Level 1 （ 0 ～ 2 Year ） Level 2 （ 2Year More ） Knowledge K-101 K-102 K-103 K-104 K-105 K-106 采购者之角色定位 采购合约与法务知识 采购基本技能 采购制度与作业流程 采购计划与预算管理 商情收集与分析运用 1H 2H 2H 2H 2H 2H K-201 K-202 K-203 K-204 K-205 K-206 采购工作绩效评估与成果管理 关键零组件之供货商管理 采购与国际金融运作 供应商管理实务 采购风险管理 单一供应来源之采购运作 3H 3H 3H 3H 3H 3H Skills S-101 S-102 S-103 S-104 S-105 S-106 S-107 S-108 采购谈判与议价技巧 采购成本分析与降价技巧 供应商评选与报价技巧 催料技巧 采购者之人际关系技巧 团队共识建立技巧 表达力 观察力 2H 2H 2H 2H 2H 2H 1H 1H S-201 S-202 S-203 S-204 S-205 S-206 S-207 采购运作 QDC 管理 组织内之沟通协调 冲突管理 创造力与应变力 采购团队谈判技巧 供应来源开发技巧 向上管理 2H 2H 2H 4H 4H 4H 4H Attitude A-101 A-102 人际敏感度训练 自我激励 4H 3H A-201 A-202 采购自我成长与生涯发展 自我超越 2H 2H 采购主管训练蓝图～ Manager Level 1 （ 0 ～ 2 Year ） Level 2 （ 2Year More ） Knowledge K-101 K-102 K-103 K-104 K-105 K-106 K-107 K-108 中阶主管角色任务 资讯处理 授权技巧 供应商管理 专案管理 管理个案研讨 创意思考方法 采购绩效管理 3H 2H 2H 2H 3H 3H 3H 3H K-201 K-202 K-203 K-204 K-205 K-206 K-207 K-208 国际采购策略 如何与供货商建立双赢的合作关系 采购谈判策略与运作 如何运用标竿设定于采购效能提升 企业改造与采购管理 21 世纪采购新趋势 采购与公共关系管理 采购与电子商务 3H 3H 3H 3H 3H 3H 3H 3H Skills S-101 S-102 S-103 S-104 采购问题分析与决策技巧 培育与指导部属技巧 采购团队建立之技巧 沟通与说服技巧 3H 3H 4H 4H S-201 S-202 S-203 S-204 人事问题之处理 采购团队学习技巧 激励与领导 e 化采购技巧 2H 3H 2H 4H A-101 A-102 A-103 人际敏感度训练 自我激励 压力管理 4H 3H 3H A-201 A-202 A-203 采购自我成长与生涯发展 自我超越 与成功有约 2H 2H 3H Attitude 关键岗位核心技能课程系列 Key Competences for Key Person Program 基础 （ 0-6 个月） 培训 对象 描述 培训 目标 新担任此项工作，对 工作要求不熟悉，既无 经验又无技能。做事不 知从何下手，需要辅导。 或担任此项工作一段 时间，了解工作要求， 有一定的工作经验，但 缺少专业技能。做事不 规范、凭感觉，需要培 训。 将应做的作对 中级 （ 6-24 个月） 担任此项工作相当长 时间，有较丰富的实际 工作经验和一定的专业 技能，但缺少理论化、 系统化指导。 做事规范（甚至循规 蹈矩），缺乏创新，缺 少系统思维。 将能做得做好 高级 （ 24 个月以上） 有超过两年以上此 项工作的实际操作经 验，能很好地胜任此 项工作，并形成一套 自己的工作风格和方 法。 需要开阔视野，掌 握规划、管理和组织 执行项目的能力。 从良好到卓越 销售系列课程 对 象 培 训 课 程 初级销售代表 中级销售代表 高级销售代表 / 销售主管 工作流程与工作标准 S01 销售人员自我管理 S09 从销售到管理 S17 客户档案与客户维护 S02 顾问式大客户销售训 练 S10 区域管理技巧 S18 专业销售程序与技巧 S03 专业谈判技巧 S11 专业辅导技巧 M02 销售演说技巧 S04 大客户管理技巧 S12 销售过程管理 S19 专业销售员的素质要求 S05 微观市场分析与市场 计划 S13 主持销售会议 S20 团队合作 B01 消费者行为与销售心 理 S14 销售队伍管理 S21 异议处理与成交技巧 S06 产品策划与市场推广 S15 市场营销管理 S22 竞争销售 S07 品牌定位与广告原理 S16 渠道与经销商管理 S23 目标与计划管理 时间管理技巧 ELECTIVE COURSES S08 专业解决问题技巧 B04 协同拜访技巧 B02 职业生涯发展规划 B05 培训培训者 S24 T02 客户服务系列课程 培训 对象 培训 课程 初级客服代表 中级客服代表 高级客服代表 / 客户服务 主管 工作流程与工作标准 C01 主动服务技巧 C06 从服务到管理 C14 优质客户服务技巧 C02 内部客户服务 C07 服务战略与服务 致胜 C15 电话服务技巧 C03 同理心倾听技巧 C08 服务体系运作 C16 处理投诉与抱怨技巧 C04 人际风格与服务 C09 服务过程管理 C17 团队合作 B01 服务满意测量 C10 服务团队管理 C18 专业沟通技巧 B03 专业解决问题技巧 B04 大客户开发 C19 个人形象与商务礼仪 C05 服务利润链 C11 持续过程改进 M12 客户档案与客户维护 S02 专业演讲技巧 C12 跨部门沟通 M10 专业谈判技巧 时间管理技巧 ELECTIVE COURSES S11 服务营销 C13 服务与 6σ 管理 B02 职业生涯发展规划 B05 危机与公关管理 C20 L06 管理系列课程 培训 对象 培训 课程 基层经理人 中层经理人 高层经理人 / 领导者 工作流程与工作标准 M01 情境领导 M09 领导艺术 L01 专业辅导技巧 M02 跨部门沟通 M10 突破企业发展瓶 颈 L02 关键结果领域与计划 M03 绩效管理与绩效面谈 M11 战略管理与决策 L03 团队建设与团队领导 M04 持续过程改进 M12 领导者个人行为 分析 L04 主持会议技巧 M05 人力资源管理基础 M13 与成功有约 L05 专业沟通技巧 B03 专业解决问题技巧 B04 危机与公关管理 L06 M06 非财务人员的财务管 理 M14 压力调节与情绪 控制 L07 M07 专业商务写作技巧 M15 公共形象管理 L08 目标选材 有效授权与激励技巧 冲突管理技巧 时间管理技巧 M08 项目管理基础（ PM M16 第五项修炼 ELECTIVE COURSES 4） B02 会议报告与讲话技巧 M17 六顶思考帽 L09 L10 其它系列课程 分 类 培训管理系列 培 训 课 程 工作流程与工作标准 人力资源 / 行政管理系列 T01 工作分析与职位描述 H01 培训培训者（ TTT ） T02 人力资源评估与招聘 H02 培训管理 T03 有竞争力的薪酬体系设计 H03 培训体系与流程建设 T04 人力资源发展规划 H04 培训作业管理与培训 支持 T05 人事政策与员工关系管理 H05 企业年度培训计划 T06 绩效管理与绩效考评 H06 培训预算管理与控制 T07 企业行政管理 H07 财务 / 生产管理系列 现代企业财务管理 培训效果跟踪与辅导 培训资源库建立 培训项目管理 T08 ELECTIVE COURSES T09 T10 注：蓝色字体为基本技能课程，蓝色背景为核心课程，白色背景为选修课程， 红色字体为重点推荐课程。 F01 培训师资筛选与安排 相应培训机构介绍 培训师资背景介绍 内部培训师培养计划 培训设施与行政安排 培训报名资格、流程与表格介绍 内训项目场地安排与相关情况说明 选派外训项目介绍 培训部人员职责介绍 招聘人员计划 新增设备计划 训练前准备检核表 讲师： 开课日期： 课程名称： 工作项次 1 课程目标确认 2 需求调查表发放与需求访谈 3 训练需求汇整，提供讲师 4 受训学员资历调查与分析，提供讲师 5 课程表与需求单位协调完成 6 课程表（含日期）与主管（或高阶）确认 7 场地确认（含设备需求） 8 讲师邀请（发出邀请函） 9 发放课程通知 10 接受报名，人数统计 11 签到表制作 12 课程讲义确认与制作 14 投影片制作 15 课后行动制作 16 分组名单确认 17 餐饮准备 18 教室布置 19 上课文具准备 20 课程串场活动设计 21 前一天提醒讲师上课 进度日 如未完成应采取的行动 训练中及课后工作检核表 工作项次 训 练 中 工 作 课 后 追 踪 1 学员报到 2 开训与课前解冻 3 课程表说明，场地环境介绍 4 讲师介绍，讲师茶水与名牌 5 讲师讲课重点纪录 6 协助讲师课程进行〈助教〉 7 纪录课程可改进之处 8 观察学员学习状况 9 课程时间控制 10 课程总回顾与结训 11 录像 12 录音 13 课堂日志 1 教室整理、还原 2 训练使用道具与设备收拾与整理 3 当天课程检讨会 4 课程调查表统计 5 课程结案报告撰写 6 讲师回馈与致谢函 7 课后检讨会 8 讲义归档 9 课程录音资料整理 10 学员受训登录 有否改进之处 培训效果评估与跟踪方案 培训需求调查与调查结果统计分析 年度培训规划与课程体系设计 培训师资筛选与安排 培训设施与行政安排 培训效果评估与跟踪辅导方案 预算 训练绩效评估 ‧ 反向思考：为什么训练没有效果？ ‧ 训练评估 Level 1~5 ‧ 训练之成本效益分析 ‧ 高效能训练 (IMPACT) 反向思考：为什么训练没有效果？ 需求未掌握 1. 未真正掌握重点 2. 方法不对 3. 未做诊断需求 1. 未与业务结合 2. 未与人事结合 3. 缺乏追踪改善 管理 目标定位 1. 课程目标不明确 讲师 1. 教学表达不足 2. 为上课而上课 3. 目标未配合政策 1. 公司文化、风格 2. 主管排斥训练 3. 工作压力大 组织／主管 2. 专业实务不足 3. 不生动、欠互 动 1. 欠缺实务内容 2. 表现方式单调 3 内容不符需求 教材 为 什 么 训 练 没 有 效 果 ？ 训练评估 Level 1 ～ Level 5 Level 1 Level 2 Level 3 Level 4 反应 学习 行为 成果 Reaction Learning Behavior Result 学习过程 应用过程 训练之运作 训练之转化 Level 5 投资报酬率（ ROI ） Level 1. 反应评估 (Reaction) 1. 目的 了解受训者对于训练之满意程度 2. 衡量对象 课程主题及目标 时间安排 讲师表达及教学技巧 课程内容及教材质量 场地设备及服务质量 3. 方式 使用问卷、口头询问、座谈 Level 2. 学习评估 (Learning) 1. 目的 衡量受训者之学习效能，包括对知识、技能、态度 之学习状况 2. 衡量对象 与课程相关之知识 (Knowledge) 与课程相关之技能 (Skill) 与课程相关之态度 (Attitude) 3. 方式 测验考卷、实地操作、观察评分、小组研讨 Level 3. 行为评估 (Behavior) 1. 目的 了解受训者训练后在工作上所应用的行 为状况 2. 衡量对象 学习的新行为是否在工作上出现 3. 方式 现场评价、 Focus Group 、行动计 划、 IDP( 个人发展计划 ) 、 360 度回馈 Level 4. 成果评估 (Result) 1. 目的 测量训练后对组织产生之最终成果 2. 衡量对象 数量 ( 生产力 ) 安全 成本 3. 方式 控制组 vs. 实务组、趋势线分析、训练前后比较 法、专家评估、当事人预估、主管预估 Level 5. 投资报酬率评估 (ROI) 1. 目的 了解一段期间，企业投资人才培训之成本 效益及投资报酬 2. 衡量对象 投入成本 vs. 产生效益 创造价值 vs. 竞争优势 3. 方式 收集 Hard Data 及 Soft Data 如何评估训练之投资报酬率 (ROI) 1. 比较训练前后之绩效数据 ( 数据 ) ( 例 ) 工安事故发生率 机器维修比 销售数量或金额 2. 由参训学员及其主管提出概括数据 3. 课后行动计划之推展及主管之回馈 4. 成本效益分析法 (Cost-Benefit Analysis) 训练之成本效益分析 1. 训练成本 • • • • • • • 课程发展时间或外购之成本、授权费用 教材费用 设备及硬件成本 场地租金 交通、食宿、运费 人员薪资、讲师或顾问费用 生产力降低 • • • • 节省的时间或时效目标之达成 数量提升 品质提升 出勤率提高、抱怨率降低 2. 训练效益 高效能训练 (IMPACT) I Interactive 互动的 M Motivational 激励的 P Practice 多练习 A Application 能应用 C Creative 有创意 T Touch(EQ) 受感动 如何成功推展年度培训计划 讲师 内部讲师 各级主管 培训人员 重视训练 外部讲师 教学技巧 训练方法 行动学习 培训回馈 企业文化 与人事结合 管理 专业知能 掌握部属状况 向上影响力 高级主管支持 现场走动 工作现场指导 撰写企划书能力 作业流程 训练预算及修正 教育训练体系 培训蓝图 制度 工作分析 绩效分析 机会分析 有效访查培训需求 掌握训练需求 如 何 成 功 推 展 年 度 培 训 计 划 预算 课程名称 Q1 时间 Q2 Q3 讲师 成本 人均 费用 形式 Q4 专业销售 内训 刘 5000 元/次 1000 客户管理 外训 1800 元/人 2000 团队合作 拓展 鹰雁 2800 元/人 3000 专业沟通 内训 王 1000 元/次 500 合计 X 公司 2 3 3 1 销售部 4 人 代表 1 代表 2 1000 1000 2000 经理 1 服务部 5人 合计 2000 2000 5X2000 14000 3000 2X3000 9000 500 500 500 5X500 4000 1500 3500 5500 18500 29000 培训成本包括场地租金、设备租金、 培训师费用、教材等办公费用、行政 人员开支等，应另作一张预算表。 年度培训计划写作要点 简洁 结构清楚 逻辑清晰 用可视化（如图表）资料 第三部分 范例 年度培训计划与预算方案范例 第四部分 年度培训计划 推介 培训师资筛选与安排 资料准备 提前沟通 组织说明会 主要培训项目和课程推介 培训预算说明
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各部门年度公司员工年度培训计划表
年度公司员工培训计划汇总一览表 序 号 培训内容 培训对象 培训形 培训讲师 式 新员工入职培训 01 （公司相关情况 新入职员工 讲授 介绍） 02 新员工上岗培训 新入职员工 培训师 岗位实 用人部门 习 内部指派 教材 培训地点 2 3 4 5 培训 月 月 月 月 时长 考核 方式 自制PPT 公司 ● ● ● ● 1天 大会议室 试卷 只要有新员 工入职就进 考核 行培训 无 无 新员工 1 本职岗位 ■ ■ ■ ■ 个月 转正 考核 无 计划管理&时间管 03 理—如何做好工 管理人员 作计划 讲授 培训师 公司 自制PPT 大会议室 ● 04 8090后员工管理 管理人员 讲授 培训师 自制PPT 法律知识讲解（ 劳动法、知识产 13 权法、企业合同 风险防范） 公 司 全体员工 讲授 17 安全、环保相关 法律法规介绍 公 司 全体员工 体系认证咨 公司 讲授 询公司优秀 讲师提供 大会议室 顾问师 制表：杨可鱼 1小 时 费用预算 无 公司 大会议室 ● 2 小时 试卷 考核 公司办公室 自制PPT 公司 法务专员 法律条文 大会议室 ● 4 小时 试卷 考核 ● ● ● 待定 试卷 考核 审核：刘小燕 备注 编制部门：公司人力资源部 第 1 页，共 25 页 共2次课， 每次1小时 无 无 认证咨询 公司 批准： 包含于公 司三标一 体认证咨 询费用中 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划汇总一览表 序 号 培训内容 培训对象 培训形 培训讲师 式 18 税务管理与筹划 财务部 讲授 19 会议组织与会议 活动管理 公 司 全体员工 讲授 培训地点 2 3 4 5 培训 月 月 月 月 时长 教材 培训机构 专业讲师 讲师提供 公司 办公室 主 任 待定 讲师参加 公司 外训带回 大会议室 PPT 公司总经理 战略性人力资源 20 系统整合与管理 人力资源部 讲授 部长 培训机构 专业讲师 讲师提供 待定 22 化工原材料检验 品质管理部 岗位 全体检验员 实习 化工厂 相关岗位 操作实例 员工 化工厂 23 制程控制检验 品质管理部 岗位 全体检验员 实习 化工厂 相关岗位 操作实例 员工 24 成品检验 品质管理部 岗位 全体检验员 实习 化工厂 相关岗位 操作实例 员工 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 考核 方式 备注 费用预算 ★ 2天 心得 转训： 报告 财务部 3600元/人 +差旅费 ● 2 小时 行为 观察 ★ 1天 转训： 心得 公司各部门 2500元/人 报告 +差旅费 负责人 无 ★ ★ 心得 报告 待定 化工厂 ★ ★ 由品质管理 部牵头联系 心得 化工厂，派 报告 全体检验员 到QC各岗位 实习。 待定 化工厂 ★ ★ 心得 报告 待定 编制部门：公司人力资源部 第 2 页，共 25 页 批准： 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划汇总一览表 序 号 培训内容 25 军训与户外拓展 培训对象 培训形 培训讲师 式 教材 培训地点 2 3 4 5 培训 月 月 月 月 时长 考核 方式 公 司 户外拓 拓展机构 全体员工 展 教练 无 拓展机构 基地 ★ ★ 一次 17天 行为 各部门 20万元 观察 分批次进行 物资供应部 品质管理部 公司 项目工程部 讲授 由公司物资 供应部选派 自制PPT 大会议室 生产技术 管理部 2 ● 小时 试卷 考核 ★ 2天 心得 转训： 报告 公司全体 员工 备注 费用预算 26 物资原材料 供应商管理 27 工厂成本控制 与价值分析 28 产品经理 管理实务 市场营销部 讲授 公司市场 讲师参加 公司 营销部 外训带回 大会议室 业务经理 PPT 2 ■ 小时 现场 讨论 29 现代项目管理 公司总经理 讲授 培训机构 专业讲师 讲师提供 ★ 2天 行为 转训： 2800元/人 观察 公司各部门 +差旅费 负责人 30 物资采购 谈判技巧 制表：杨可鱼 财务部 生产技术 管理部 讲授 培训机构 专业讲师 讲师提供 待定 待定 物资供应部 由公司物资 公司 自制PPT 讲授 进出口部 供应部选派 大会议室 审核：刘小燕 2 小时 无 无 现场 讨论 编制部门：公司人力资源部 第 3 页，共 25 页 3800元/人 +差旅费 无 批准： 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划汇总一览表 序 号 培训内容 31 现代化设备 综合管理 32 国际贸易实务 ——进口实务 操作 培训对象 培训形 培训讲师 式 培训地点 2 3 4 5 培训 月 月 月 月 时长 教材 项目工程部 公司生产 讲师参加 品质管理部 讲授 技术管理部 外训带回 公司 生产技术 大会议室 工程师 PPT 管理部 进出口部 讲授 培训机构 专业讲师 讲师提供 公司所用 公司所用化学分 示范讲 由公司品质 33 析仪器知识介绍 品质管理部 解 管理部选派 化学分析 仪器 无 待定 2天 心得 报告 1000元/人 +差旅费 化 学 分析室 2 小时 现场 演练 无 待定 2天 聘请专业培 行为 观察 训机构优秀 讲师 2.5万元 2天 现场 聘请专业礼 仪培训机构 演练 优秀讲师 6000元 2天 心得 报告 公 司 全体员工 35 国际商务礼仪 培训 公 司 示范讲 外聘讲师 讲师提供 公司 全体员工 解 大会议室 36 工业企业薪资 设计与管理 制表：杨可鱼 人力资源部 讲授 财务部 审核：刘小燕 培训机构 专业讲师 讲师提供 费用预算 现场 讨论 有效沟通技巧 外聘讲师 讲师提供 备注 2 小时 34 讲授 考核 方式 待定 编制部门：公司人力资源部 第 4 页，共 25 页 2500元/人 +差旅费 批准： 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划汇总一览表 序 号 37 培训内容 数据分析和 统计技术 培训对象 培训形 培训讲师 式 财务部 市场营销部 讲授 培训地点 2 3 4 5 培训 月 月 月 月 时长 教材 培训机构 专业讲师 讲师提供 待定 考核 方式 备注 费用预算 2天 转内训： 心得 市场营销部 2400元/人 报告 财务部 +差旅费 其他各部门 负责人 公司所用化学品 38 性能及仓储知识 公 司 全体员工 由公司品质 公司 讲授 管理部选派 自制PPT 大会议室 2 小时 试卷 考核 无 39 MBR/ERP知识 讲授 公 司 公司 示范操 由公司物资 MRB/ERP 全体员工 大会议室 作 供应部选派 软件 待定 绩效 考核 无 40 公司销售基本 制度（试行） 宣讲 公司市场 公司 市场营销部 讲授 营销部部长 自制PPT 大会议室 2 小时 41 消防知识讲解 及模拟演练 公 司 全体员工 讲授 演练 公司办公 公司保安 灭火器材 区域及 实物介绍 生产区域 1 小时 现场 演练 无 42 5S基本知识 公 司 全体员工 由公司品质 公司 讲授 管理部选派 自制PPT 大会议室 2 小时 试卷 考核 无 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 无 编制部门：公司人力资源部 第 5 页，共 25 页 批准： 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划汇总一览表 序 号 培训内容 43 安全生产知识 （生产现场） 44 内部审计与 风险控制 财务部 讲授 45 车间管理与 现场改善方法 生产技术 管理部 讲授 培训机构 讲师提供 专业讲师 讲授 培训机构 讲师提供 专业讲师 生产计划与 46 物料控制（PMC) 知识 47 TPM全员 生产维护 知识 48 FMEA潜在失效 模式效应分析 制表：杨可鱼 培训对象 培训形 培训讲师 式 培训地点 2 3 4 5 培训 月 月 月 月 时长 教材 品质管理部 由公司生产 公司 生产技术 讲授 技术管理部 自制PPT 大会议室 管理部 选派 财务部 生产技术 管理部 生产技术 管理部 公司财务部 公司 讲师提供 大会议室 经理 讲授 培训机构 讲师提供 专业讲师 待定 待定 待定 品质管理部 由公司品质 公司 生产技术 讲授 管理部选派 讲师提供 大会议室 管理部 审核：刘小燕 考核 方式 备注 费用预算 行为 每月一次， 观察 每次2小时 无 4 小时 绩效 考核 无 2天 转内训： 心得 品质管理部 2200元/人 报告 生产技术 +差旅费 管理部 2天 转内训: 心得 物资供应部 3000元/人 进出口部 报告 生产技术 +差旅费 管理部 2天 转内训： 品质管理部 心得 项目工程部 2800元/人 报告 市场营销部 +差旅费 生产技术 管理部 4 小时 现场 讨论 编制部门：公司人力资源部 第 6 页，共 25 页 共2次课， 每次2小时 共2次课， 每次2小时 批准： 无 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划汇总一览表 序 号 培训内容 培训对象 培训形 培训讲师 式 中高层经理管理 49 技能与领导力提 公司主管级 讲授 以上人员 升 50 自我激励与 压力管理 公 司 全体员工 讲授 培训地点 2 3 4 5 培训 月 月 月 月 时长 教材 3天 心得 报告 培训机构 讲师提供 专业讲师 待定 2天 聘请专业培 行为 训机构优秀 观察 讲师 美国 设备厂 3个 月 绩效 考核 赴美培训 时间待定 待定 2天 试卷 考核 设备进入 公司后 即可进行 无 3个 月 绩效 考核 设备进入 公司后 即可进行 无 设备管理 理论介绍 讲授 由生产技术 公司 管理部选派 自制PPT 大会议室 53 设备管理实际 操作培训 实际操 全体工程师 作示范 由生产技术 管理部选派 讲解 54 销售员的职业 发展规划讲解 市场营销部 讲授 审核：刘小燕 费用预算 待定 52 制表：杨可鱼 备注 培训机构 讲师提供 专业讲师 赴美国设备厂学 习公司所采购的 电气工程师 机械工程师 岗位实 美国设备厂 由设备厂 51 设备相关管理、 维修师 习 工程师 提供 维修、保养、 共12人 操作技术 全体工程师 考核 方式 营销策划 公司 顾问师 无 生产车间 由讲师 提供 公司 大会议室 3600元/人 +差旅费 2.5万元 时间待定 编制部门：公司人力资源部 第 7 页，共 25 页 包含于公 司营销策 划机构顾 问辅导费 批准： 用中 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划汇总一览表 序 号 培训内容 培训对象 培训形 培训讲师 式 教材 培训地点 2 3 4 5 培训 月 月 月 月 时长 考核 方式 备注 费用预算 包含于公 司营销策 划机构顾 问辅导费 用中 55 营销技巧 市场营销部 讲授 营销策划 公司 顾问师 由讲师 提供 公司 大会议室 时间待定 56 销售人员的 沟通技能 市场营销部 讲授 营销策划 公司 顾问师 由讲师 提供 公司 大会议室 时间待定 销售人员的自我 管理—— 市场营销部 讲授 时间管理方法 营销策划 公司 顾问师 由讲师 提供 公司 大会议室 时间待定 销售人员的自我 管理—— 市场营销部 讲授 如何制定 有效的销售计划 营销策划 公司 顾问师 由讲师 提供 公司 大会议室 时间待定 现场 讲解 美国设备厂 生产车间 时间待定 待定 品质管理部 设备维修及保养 化学工程师 实际操 63 实际操作培训 生产技术 作示范 美国设备厂 管理部 讲解 全体员工 生产车间 时间待定 待定 57 58 62 设备结构及 工作原理介绍 制表：杨可鱼 生产技术 管理部 全体员工 审核：刘小燕 编制部门：公司人力资源部 第 8 页，共 25 页 批准： 包含于公 司营销策 划机构顾 问辅导费 用中 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划汇总一览表 序 号 64 培训内容 培训对象 培训形 培训讲师 式 设备操作原理 及操作方法 品质管理部 检验员 实际操 生产技术 作示范 美国设备厂 管理部 讲解 全体员工 教材 培训地点 2 3 4 5 培训 月 月 月 月 时长 考核 方式 生产车间 备注 费用预算 时间待定 待定 备注: 1.●表示公司内部培训，■表示部门内训，★表示外部培训； 2.上表中参训人员、培训讲师、培训时长、费用预算均为预估，实际实施以《培训实施计划表》为准，将根据实际情况由公司人力资源部统一合理安排。 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 编制部门：公司人力资源部 第 9 页，共 25 页 批准： 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划一览表（新员工入职培训系列） 序 号 培训内容 培训 牵头承办 协助承办 类别 部门 部门 01 公司简介 内部 培训 人 力 资源部 办公室 02 企业文化 内部 培训 人 力 资源部 公司引进膜技术 项目基本情况 内部 培训 介绍 04 公司行政后勤管 内部 理制度宣讲 培训 03 培训对象 培训形 式 培训地点 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 培训 考核 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 时长 方式 培训讲师 教材 备注 新入职员工 讲授 公司人力 资源部部长 自制PPT 公司 ● 大会议室 ● ● ● ● ● 1 试卷 小时 考核 无 办公室 新入职员工 讲授 公司党总支 公司 自制PPT 大会议室 ● 书记 ● ● ● ● ● 2 行为 小时 观察 无 人 力 资源部 办公室 公司生产技术 公司 新入职员工 讲授 管理部工程师 自制PPT 大会议室 ● ● ● ● ● ● 人 力 资源部 办公室 新入职员工 讲授 公司办公室 自制PPT 公司 ● 主任 大会议室 ● ● ● ● ● 1 行为 小时 观察 无 新入职员工 1 试卷 达10人后统 小时 考核 一组织实施 ，不足10人 则2个月组 织一次。 费用预算 无 05 公司财务制度 宣讲 内部 培训 人 力 资源部 办公室 新入职员工 讲授 公司财务部 自制PPT 公司 部长 大会议室 ● ● ● ● ● ● 1 行为 小时 观察 无 06 公司培训体系 宣讲 内部 培训 人 力 资源部 办公室 新入职员工 讲授 公司人力 公司 资源部招聘 自制PPT 大会议室 ● 培训主管 ● ● ● ● ● 1 行为 小时 观察 无 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 编制部门：公司人力资源部 第 10 页，共 25 页 批准： 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划一览表（新员工入职培训系列） 序 号 培训内容 培训 牵头承办 协助承办 类别 部门 部门 内部 07 膜技术基础知识 培训 人 力 资源部 办公室 培训对象 培训形 式 培训讲师 教材 培训地点 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 培训 考核 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 时长 方式 公司生产技术 公司 新入职员工 讲授 管理部工程师 自制PPT 大会议室 ● ● ● ● ● 备注 费用预算 ● 2 试卷 小时 考核 无 无 08 5s与安全生产 基本知识宣讲 内部 培训 人 力 资源部 办公室 新入职员工 讲授 公司生产技术 公司 管理部 自制PPT 大会议室 ● 部长助理 ● ● ● ● ● 新入职员工 达10人后统 2 试卷 一组织实施 小时 考核 ，不足10人 则2个月组 织一次。 09 三标一体品质 管理体系 基本知识宣讲 内部 培训 人 力 资源部 办公室 新入职员工 讲授 公司品质管理 公司 部部长助理 自制PPT 大会议室 ● ● ● ● ● ● 2 试卷 小时 考核 无 10 公司绩效薪酬 体系宣讲 内部 培训 人 力 资源部 办公室 新入职员工 讲授 ● ● ● 1 行为 小时 观察 无 11 员工上岗培训 内部 用人部门 培训 人 力 资源部 新入职员工 岗位实 习 新员工 3 转正 本职岗位 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 个月 考核 无 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 公司人力 公司 资源部薪酬 自制PPT 大会议室 绩效主管 用人部门 内部指派 无 编制部门：公司人力资源部 第 11 页，共 25 页 批准： 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划一览表（新员工入职培训系列） 序 号 培训内容 培训 牵头承办 协助承办 类别 部门 部门 军训与户外拓展 外部 12 （5月以后入职的 培训 新员工） 人 力 资源部 办公室 培训对象 培训形 式 培训讲师 教材 户外拓 展 拓展机构 教练 无 新入职员工 培训地点 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 培训 考核 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 时长 方式 拓展机构 基地 ★ ★ ★ ★ 17 天 备注 新入职员工 行为 达15人后统 观察 一组织实施 费用预算 12万元 备注: 1.●表示内部培训，★表示外部培训； 2.上表中参训人员、培训讲师、培训时长、费用预算均为预估，实际实施以《培训实施计划表》为准，将根据实际情况由公司人力资源部统一合理安排。 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 编制部门：公司人力资源部 第 12 页，共 25 页 批准： 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划一览表（生产技术及管理系列） 序 号 培训内容 培训 牵头承办 协助承办 类别 部门 部门 01 机械制图、识图 部门 生产技术 知识讲解 内训 管理部 培训对象 培训形 培训讲师 式 教材 培训地点 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 培训 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 时长 ■ 2天 现场 讨论 无 ■ 2天 现场 讨论 无 2 小时 现场 讨论 无 行为 每月一次， 观察 每次2小时 无 部门 生产技术 内训 管理部 人 力 资源部 办公室 由公司生产 生产技术管 公司 自制PPT 大会议室 理部工程师 讲授 技术管理部 选派 03 现代化设备 综合管理 内部 生产技术 培训 管理部 人 力 资源部 办公室 项目工程部 公司生产技 讲师参加 品质管理部 公司 讲授 术管理部 外训带回 大会议室 生产技术 工程师 PPT 管理部 04 安全生产知识 （生产现场） 内部 生产技术 培训 管理部 人 力 资源部 办公室 品质管理部 由公司生产 公司 生产技术 讲授 技术管理部 自制PPT 大会议室 管理部 选派 05 车间管理与 现场改善方法 外部 生产技术 培训 管理部 人 力 资源部 生产技术 管理部 人 力 资源部 财务部 生产技术 管理部 审核：刘小燕 费用预算 由公司生产 生产技术管 讲授 技术管理部 自制PPT 公司 理部工程师 大会议室 选派 电气自动化 知识讲解 制表：杨可鱼 备注 人 力 资源部 办公室 02 生产计划与 外部 生产技术 06 物料控制（PMC) 培训 管理部 知识 考核 方式 讲授 讲授 培训机构 讲师提供 专业讲师 培训机构 专业讲师 讲师提供 ● ● ● ● ● 待定 ★ 待定 编制部门：公司人力资源部 第 13 页，共 25 页 ★ 批准： 2天 转内训： 心得 品质管理部 2200元/人 报告 生产技术 +差旅费 管理部 2天 转内训: 物资供应部 心得 进出口部 3000元/人 报告 +差旅费 生产技术 管理部 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划一览表（生产技术及管理系列） 序 号 07 培训内容 TPM全员 生产维护知识 培训 牵头承办 协助承办 类别 部门 部门 外部 生产技术 培训 管理部 赴美国设备厂学 习公司所采购的 外部 08 设备相关管理、 培训 维修、保养、 操作技术 人 力 资源部 人 力 资源部 培训对象 培训形 培训讲师 式 生产技术 管理部 讲授 教材 培训机构 专业讲师 讲师提供 办公室 电气工程师 机械工程师 岗位实 美国设备厂 由设备厂 维修师 习 工程师 提供 共12人 培训地点 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 培训 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 时长 待定 ★ 美国 设备厂 考核 方式 备注 费用预算 2天 转内训： 品质管理部 心得 项目工程部 2800元/人 报告 市场营销部 +差旅费 生产技术 管理部 3个 月 绩效 考核 赴美培训 时间待定 待定 09 设备管理 理论介绍 内部 生产技术 培训 管理部 人 力 资源部 办公室 公司 全体工程师 讲授 由生产技术 自制PPT 管理部选派 大会议室 2天 试卷 考核 设备进入 公司后 即可进行 无 10 设备管理实际 操作培训 内部 生产技术 培训 管理部 人 力 资源部 办公室 实际操 由生产技术 全体工程师 作示范 讲解 管理部选派 3个 月 绩效 考核 设备进入 公司后 即可进行 无 11 设备结构及 工作原理介绍 内部 生产技术 培训 管理部 人 力 资源部 办公室 生产技术 管理部全体 现场 美国设备厂 讲解 员工 生产车间 时间待定 待定 设备维修及保养 内部 生产技术 实际操作培训 培训 管理部 人 力 资源部 办公室 品质管理部 化学工程师 实际操 生产技术 作示范 美国设备厂 管理部全体 讲解 员工 生产车间 时间待定 待定 12 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 无 生产车间 编制部门：公司人力资源部 第 14 页，共 25 页 批准： 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划一览表（生产技术及管理系列） 序 号 培训内容 13 设备操作原理 及操作方法 培训 牵头承办 协助承办 类别 部门 部门 内部 生产技术 培训 管理部 人 力 资源部 办公室 培训对象 培训形 培训讲师 式 教材 品质管理部 检验员 实际操 生产技术 作示范 美国设备厂 管理部全体 讲解 员工 培训地点 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 培训 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 时长 考核 方式 生产车间 备注 费用预算 时间待定 待定 备注: 1.●表示公司内部培训，■表示部门内训，★表示外部培训； 2.上表中参训人员、培训讲师、培训时长、费用预算均为预估，实际实施以《培训实施计划表》为准，将根据实际情况由公司人力资源部统一合理安排。 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 编制部门：公司人力资源部 第 15 页，共 25 页 批准： 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划一览表（品质管理系列） 序 号 培训内容 培训 牵头承办 协助承办 类别 部门 部门 培训对象 培训形 培训讲师 式 教材 培训地点 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 培训 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 时长 人 力 资源部 品质管理部 公司生产 公司 办公室 生产技术 讲授 技术管理部 自制PPT 大会议室 ● ● 生产技术 管理部 工程师 管理部 01 六西格玛 基本知识 内部 培训 品 质 管理部 02 QC七大手法 部门 内训 品 质 管理部 人 力 资源部 ISO9001、ISO140 03 01/OHSAS18000体 内部 系知识及内审知 培训 识 品 质 管理部 人 力 资源部 办公室 外部 04 化工原材料检验 培训 品 质 管理部 人 力 资源部 公司品质 由公司品质 品质管理部 讲授 管理部选派 自制PPT 管理部 办公室 公 司 全体员工 体系认证咨 公司 讲授 询公司优秀 讲师提供 大会议室 顾问师 品质管理部 岗位 全体检验员 实习 化工厂 相关岗位 操作实例 员工 化工厂 ■ ● ● ● 考核 方式 备注 费用预算 试卷 考核 每周1次， 每次2小时 无 2 小时 试卷 考核 待定 试卷 考核 无 认证咨询 公司 包含于公 司三标一 体认证咨 询费用中 ★ ★ ★ 心得 报告 待定 待定 05 制程控制检验 外部 培训 品 质 管理部 人 力 资源部 品质管理部 岗位 全体检验员 实习 化工厂 相关岗位 操作实例 员工 化工厂 ★ ★ ★ 由品质管理 部牵头联系 心得 化工厂，派 报告 全体检验员 到QC各岗位 实习。 06 成品检验 外部 培训 品 质 管理部 人 力 资源部 品质管理部 岗位 全体检验员 实习 化工厂 相关岗位 操作实例 员工 化工厂 ★ ★ ★ 心得 报告 待定 公司所用化学分 部门 07 析仪器知识介绍 内训 品 质 管理部 人 力 示范讲 由公司品质 公司所用 资源部 品质管理部 解 管理部选派 化学分析 仪器 化 学 分析室 现场 演练 无 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 编制部门：公司人力资源部 第 16 页，共 25 页 ■ 批准： 2 小时 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划一览表（品质管理系列） 序 号 培训内容 培训 牵头承办 协助承办 类别 部门 部门 08 5S基本知识 内部 培训 09 FMEA潜在失效 模式效应分析 内部 培训 品 质 管理部 人 力 资源部 办公室 生产技术 管理部 品 质 管理部 人 力 资源部 办公室 培训对象 培训形 培训讲师 式 公 司 全体员工 教材 培训地点 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 培训 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 时长 由公司品质 公司 讲授 管理部选派 自制PPT 大会议室 ● 品质管理部 公司 生产技术 讲授 由公司品质 管理部选派 讲师提供 大会议室 管理部 ● 考核 方式 2 小时 试卷 考核 4 小时 现场 讨论 备注 费用预算 无 共2次课， 每次2小时 无 备注: 1.●表示公司内部培训，■表示部门内训，★表示外部培训； 2.上表中参训人员、培训讲师、培训时长、费用预算均为预估，实际实施以《培训实施计划表》为准，将根据实际情况由公司人力资源部统一合理安排。 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 编制部门：公司人力资源部 第 17 页，共 25 页 批准： 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划一览表（采购、物流、仓储系列） 序 号 培训内容 培训 牵头承办 协助承办 类别 部门 部门 01 物资原材料 供应商管理 内部 培训 物 资 供应部 人 力 资源部 办公室 02 物资采购 谈判技巧 内部 培训 物 资 供应部 人 力 资源部 办公室 03 国际贸易实务 ——进口实务 操作 外部 进出口部 培训 培训对象 培训形 培训讲师 式 教材 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 培训 培训地点 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 时长 物资供应部 品质管理部 公司 项目工程部 讲授 由公司物资 供应部选派 自制PPT 大会议室 生产技术 管理部 物资供应部 讲授 由公司物资 自制PPT 公司 进出口部 供应部选派 大会议室 人 力 资源部 进出口部 讲授 培训机构 讲师提供 专业讲师 ● ● 待定 ★ 考核 方式 备注 费用预算 2 小时 试卷 考核 无 2 小时 现场 讨论 无 2天 心得 报告 1000元/人 +差旅费 内部 04 公司所用化学品 性能及仓储知识 培训 品 质 管理部 人 力 资源部 办公室 公 司 全体员工 公司 讲授 由公司品质 管理部选派 自制PPT 大会议室 ● 2 小时 试卷 考核 无 内部 培训 物 资 供应部 人 力 资源部 办公室 讲授 由公司物资 MRB/ERP 公 司 公司 示范操 全体员工 供应部选派 软件 大会议室 作 ● 待定 绩效 考核 无 05 MBR/ERP知识 备注: 1.●表示公司内部培训，★表示外部培训； 2.上表中参训人员、培训讲师、培训时长、费用预算均为预估，实际实施以《培训实施计划表》为准，将根据实际情况由公司人力资源部统一合理安排。 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 编制部门：公司人力资源部 第 18 页，共 25 页 批准： 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划一览表（市场营销系列） 序 号 培训内容 培训 牵头承办 协助承办 类别 部门 部门 培训对象 培训形 培训讲师 式 01 产品经理 管理实务 部门 内训 市 场 营销部 人 力 资源部 办公室 市场营销部 讲授 02 公司销售基本 制度（试行） 宣讲 部门 内训 市 场 营销部 人 力 资源部 办公室 公司市场 公司 市场营销部 讲授 营销部部长 自制PPT 大会议室 03 销售员的职业 发展规划讲解 部门 内训 市 场 营销部 人 力 资源部 办公室 市场营销部 讲授 营销策划 公司 顾问师 市场营销部 讲授 营销策划 公司 顾问师 由讲师 提供 公司 大会议室 时间待定 教材 培训地点 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 培训 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 时长 公司市场 讲师参加 公司 营销部 外训带回 大会议室 业务经理 PPT 由讲师 提供 2 小时 ■ ■ 公司 大会议室 考核 方式 备注 现场 讨论 无 2 小时 无 时间待定 04 营销技巧 部门 内训 市 场 营销部 人 力 资源部 办公室 05 销售人员的 沟通技能 部门 内训 市 场 营销部 人 力 资源部 办公室 市场营销部 讲授 营销策划 公司 顾问师 由讲师 提供 公司 大会议室 时间待定 销售人员的自我 部门 管理—— 内训 时间管理方法 市 场 营销部 人 力 资源部 办公室 市场营销部 讲授 营销策划 公司 顾问师 由讲师 提供 公司 大会议室 时间待定 06 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 编制部门：公司人力资源部 第 19 页，共 25 页 费用预算 批准： 签批时间： 年 包含于公 司营销策 划机构顾 问辅导费 用中 包含于公 司营销策 划机构顾 问辅导费 月 用中 日 年度公司员工培训计划一览表（市场营销系列） 序 号 培训内容 培训 牵头承办 协助承办 类别 部门 部门 销售人员的自我 管理—— 部门 07 如何制定 内训 有效的销售计划 市 场 营销部 人 力 资源部 办公室 培训对象 培训形 培训讲师 式 市场营销部 讲授 营销策划 公司 顾问师 教材 由讲师 提供 培训地点 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 培训 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 时长 考核 方式 公司 大会议室 备注 包含于公 费用预算 司营销策 划机构顾 问辅导费 用中 时间待定 备注: 1.■表示部门内训； 2.上表中参训人员、培训讲师、培训时长、费用预算均为预估，实际实施以《培训实施计划表》为准，将根据实际情况由公司人力资源部统一合理安排。 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 编制部门：公司人力资源部 第 20 页，共 25 页 批准： 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划一览表（行政、财务、人力资源系列） 序 号 培训内容 01 招聘面试技巧 培训 牵头承办 协助承办 类别 部门 部门 培训对象 培训形 培训讲师 式 内部 培训 人 力 资源部 办公室 公司主管级 讲授 以上人员 基本电脑故障 内部 02 判断及解决方法 培训 办公室 人 力 资源部 感兴趣员工 法律知识讲解（ 劳动法、知识产 内部 03 权法、企业合同 培训 风险防范） 办公室 人 力 资源部 公 司 全体员工 讲授 人 力 资源部 办公室 内部 05 安全、环保相关 法律法规介绍 培训 品 质 管理部 人 力 资源部 办公室 公 司 全体员工 外部 培训 财务部 人 力 资源部 财务部 讲授 07 会议组织与会议 内部 活动管理 培训 办公室 人 力 资源部 公 司 全体员工 讲授 战略性人力资源 外部 08 系统整合与管理 培训 人 力 资源部 办公室 06 税务管理与筹划 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 外聘讲师 讲师提供 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 培训 培训地点 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 时长 待定 实例讲 由公司内部 讲师搜集 公司 解 选派 案例 大会议室 外部 培训 04 企业培训师的 培训 教材 人力资源部 讲授 公司办公室 自制PPT 公司 法务专员 法律条文 大会议室 培训机构 讲师提供 专业讲师 待定 体系认证咨 公司 讲授 询公司优秀 讲师提供 大会议室 顾问师 公司总经理 人力资源部 讲授 部长 培训机构 讲师提供 专业讲师 绩效 外聘有实战 考核 经验的讲师 ● 2 小时 现场 操作 无 ● 4 小时 试卷 考核 无 ★ 2-3 天 转训： 行为 公司各部门 2500元/人 +路费及 观察 负责人、 食宿费用 骨干员工 ● ● ● 待定 试卷 考核 ★ 2天 心得 转训： 报告 财务部 ● 2 小时 行为 观察 ★ 1天 心得 转训： 2500元/人 报告 公司各部门 +差旅费 负责人 待定 第 21 页，共 25 页 费用预算 2天 待定 编制部门：公司人力资源部 备注 ● 讲师参加 公司 公司 外训带回 办公室主任 大会议室 PPT 培训机构 专业讲师 讲师提供 考核 方式 批准： 认证咨询 公司 签批时间： 2.5万元 包含于公 司三标一 体认证咨 询费用中 3600元/人 +差旅费 无 年 月 日 年度公司员工培训计划一览表（行政、财务、人力资源系列） 序 号 培训内容 培训 牵头承办 协助承办 类别 部门 部门 培训对象 培训形 培训讲师 式 09 工厂成本控制 与价值分析 外部 培训 财务部 人 力 资源部 财务部 生产技术 管理部 10 工业企业薪资 设计与管理 外部 培训 人 力 资源部 财务部 教材 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 培训 培训地点 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 时长 讲授 培训机构 讲师提供 专业讲师 待定 人力资源部 讲授 财务部 培训机构 专业讲师 讲师提供 待定 11 数据分析和 统计技术 外部 培训 财务部 人 力 资源部 财务部 讲授 市场营销部 12 消防知识讲解 及模拟演练 内部 培训 人 力 资源部 办公室 公 司 全体员工 13 内部审计与 风险控制 部门 内训 财务部 人 力 资源部 办公室 财务部 讲授 演练 培训机构 讲师提供 专业讲师 ★ ★ 待定 ★ 灭火器材 公司办公 公司保安 实物介绍 区域及 生产区域 ● 公司 讲授 公司财务部 讲师提供 大会议室 经理 ■ 考核 方式 备注 费用预算 2天 转训： 心得 公司全体 报告 员工 3800元/人 +差旅费 2天 心得 报告 2500元/人 +差旅费 2天 转内训： 心得 市场营销部 2400元/人 财务部 报告 其他各部门 +差旅费 负责人 1 小时 现场 演练 4 小时 绩效 考核 50元 共2次课， 每次2小时 无 备注: 1.●表示公司内部培训，■表示部门内训，★表示外部培训； 2.上表中参训人员、培训讲师、培训时长、费用预算均为预估，实际实施以《培训实施计划表》为准，将根据实际情况由公司人力资源部统一合理安排。 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 编制部门：公司人力资源部 第 22 页，共 25 页 批准： 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划一览表（公司产品相关专业技术知识系列） 序 号 培训内容 培训 牵头承办 协助承办 类别 部门 部门 01 分析化学 理论知识 部门 内训 02 品 质 管理部 公司产品、设备 内部 生产技术 、技术相关 专业英语培训 培训 管理部 培训对象 培训形 培训讲师 式 教材 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 培训 培训地点 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 时长 考核 方式 人 力 资源部 公司品质管 公司品质 品质管理部 讲授 理部化学工 自制PPT 管理部 ■ 全体员工 程师 办公室 2 小时 试卷 考核 人 力 资源部 办公室 品质管理部 公司生产技 公司 生产技术 讲授 术管理部项 自制PPT 大会议室 ● ● 管理部 目协调专员 8 小时 试卷 考核 备注 费用预算 无 共4次课， 每次2小时 无 备注: 1.●表示公司内部培训，■表示部门内训； 2.上表中参训人员、培训讲师、培训时长、费用预算均为预估，实际实施以《培训实施计划表》为准，将根据实际情况由公司人力资源部统一合理安排。 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 编制部门：公司人力资源部 第 23 页，共 25 页 批准： 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划一览表（员工个人职业素养系列） 序 号 培训内容 培训 牵头承办 协助承办 类别 部门 部门 培训对象 培训形 培训讲师 式 01 彼得·德鲁克 管理知识 内部 培训 人 力 资源部 公司 各部门 02 日常英语口语 内部 培训 办公室 人 力 资源部 公 司 全体员工 外部 03 军训与户外拓展 培训 人 力 资源部 办公室 公 司 户外拓 拓展机构 全体员工 展 教练 主管级及以 自行 上级别员工 阅读 无 教材 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 培训 培训地点 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 时长 考核 方式 备注 费用预算 利用 业余 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 时间 持续 学习 学习 心得 此套丛书共 18本，每 4个月上交 一篇学习 心得,共3篇 无 8 小时 现场 演练 共4次课， 每次2小时 无 17天 行为 各部门 观察 分批次进行 2天 行为 转训： 2800元/人 观察 公司各部门 +差旅费 负责人 2天 行为 聘请专业培 训机构优秀 观察 讲师 2万元 2天 现场 聘请专业礼 演练 仪培训机构 优秀讲师 6000元 彼得·德 鲁克 管理丛书 公司 公司 讲授 办公室高级 自制PPT ● ● 大会议室 商务翻译 无 拓展机构 基地 04 现代项目管理 外部 培训 人 力 资源部 办公室 05 有效沟通技巧 内部 培训 人 力 资源部 办公室 公 司 全体员工 06 国际商务礼仪 培训 内部 培训 人 力 资源部 办公室 公 司 示范讲 公司 外聘讲师 讲师提供 大会议室 全体员工 解 中高层经理管理 07 技能与领导力提 升 外部 培训 人 力 资源部 办公室 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 公司总经理 讲授 讲授 公司主管级 以上人员 讲授 培训机构 专业讲师 讲师提供 待定 外聘讲师 讲师提供 待定 培训机构 专业讲师 讲师提供 ★ ★ ● ● 待定 编制部门：公司人力资源部 第 24 页，共 25 页 ★ 3天 批准： 心得 报告 签批时间： 8万元 3600元/人 +差旅费 年 月 日 年度公司员工培训计划一览表（员工个人职业素养系列） 序 号 培训内容 08 自我激励与 压力管理 培训 牵头承办 协助承办 类别 部门 部门 培训对象 培训形 培训讲师 式 内部 培训 公 司 全体员工 人 力 资源部 办公室 讲授 教材 培训机构 专业讲师 讲师提供 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 培训 培训地点 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 时长 待定 ● 2天 考核 方式 备注 行为 聘请专业培 观察 训机构优秀 讲师 费用预算 2.5万元 备注: 1.●表示公司内部培训，★表示外部培训； 2.上表中参训人员、培训讲师、培训时长、费用预算均为预估，实际实施以《培训实施计划表》为准，将根据实际情况由公司人力资源部统一合理安排。 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 编制部门：公司人力资源部 第 25 页，共 25 页 批准： 签批时间： 年 月 日
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