四模式構建-营运绩效评估模式.doc
第四章 模式构建 如第三章所述，一个好的营运绩效评估模式须同时兼具完整的概 念架构、实务上的可操作性与评估结果的实用性等三个基本原则。以第 三章的绩效评估概念架构与评估项目为基础，本章旨在建立运输产业 营运绩效的评估步骤，第一节提出本文之研究假设；第二节说明评估 指针的类别与绩效评估指针集合的产生；第三节利用灰色关联分析将 关联度高的绩效评估指针予以分群，并从中撷取各群之代表性指针； 第四节以 TOPSIS 法计算绩效分数；第五节提出评估营运绩效的步骤。 4.1 研究假设 本文进行运输产业营运绩效评估之研究时，系以客观、可量化的评 估指针为衡量依据。不过，关于资料的来源与使用仍有以下的假设。 假设 1：许多与营运绩效有关的定性评估指针(如：服务态度、乘坐舒适 度、管理者的经营哲学等)，本文假设此类指针可由公司的营 运状况反映出来，亦即表现在量化的营运资料上。 假设 2：本文对于运输层面相关资料的搜集系来自政府单位的相关出版 品，财务层面相关资料的搜集则来自各公司的财务报表。至于 超出此范围的评估指针，由于其资料取得不易，实务上亦不 易衡量，本文假设此类指针对营运绩效的影响不大。 假设 3：本文假设所采用的财务报表相关资料并无「窗饰」 (window showing)效果，亦即各公司提供的财务资料系该公司当年度 客观且正确的数字。 4.2 绩效评估指针集合 基本上，表 3-8 中不论是公路客运或航空运输，由要素投入、服务 产出、服务消费三大分类两两之间各选一个评估项目相除所得的比值， 即可构成一个绩效评估指针。而依据所使用的资料型式可将评估指针分 为三种：若分子与分母皆为运输层面的评估项目，则其比值称为「运输 指针」；若分子与分母皆为财务层面的评估项目，则其比值称为「财务 比率」；若分子与分母其中之一为运输层面的评估项目，另一为财务层 面的评估项目，则其比值称为「混合指针」。 依上述评估指针的形成方式，以公路客运为例，其要素投入、服务 产出与服务消费各有 10、7 与 7 个评估项目，在生产效率、行销效率与 执行效率上将分别产生 70、49 与 70 个评估指针；以航空运输为例，其 要素投入、服务产出与服务消费各有 10、9 与 7 个评估项目，在生产效 率、行销效率与执行效率上将分别产生 90、63 与 70 个评估指针。由此可 知，其所需处理的资料量相当庞大，且计算程序复杂。为了避免产生过 多不具意义或重叠性高的指针，造成资源上的浪费，本文除了依第二 章之文献回顾以及第三章之概念架构与产业特性协助产生绩效评估指 针外，另采取三个基本原则筛选评估指针。 一、评估指针须有初步的解释意义，否则应予删除。如：负债对劳动类 评估项目、利息费用对乘客人数、延人公里对资产类评估项目等比 率，其值并非有意义的指针，故不列入指针集合中。 二、评估指针间若以先验知识即可判断彼此间具有高度替代性，则视 其与本业是否有直接相关择一为代表。如：营业毛利、营业损益、税 前损益、本期损益皆与公司当期的获利状况有关，但营业损益为营 业收入减去营业成本与营业费用，该值与公司本业的营业状况较 有直接关联，在产生混合指针时，将以营业损益所得之评估指针 为主。 三、若评估项目的资料无法取得时，以意义相近的评估项目代替之。除 了已上市、上柜的运输业者外，其余公司的财务资料皆不易取得， 至于不列入财务报表的运输层面评估项目值，则更难得知。以公路 客运业为例，本文透过汽车客运商业同业公会联合会亦仅能取得 各业者部分财务资料，而非完整的财务报表。某些评估项目值(如： 总资产、总负债等)仍须透过计算才能得到，某些评估项目值(如： 营业成本、营业费用等)须先定义清楚方能求算，某些评估项目值 (如：本期损益)甚至不可得，资料之处理方式详见 5.2 节。运输层 面的评估项目值则以公会或政府出版的相关刊物为主要来源，以 航空运输为例，本文以交通部民航局的民航统计年报取得评估项 目值。不过部分评估项目值(如：维修人数、驾驶人员数、耗油量等) 因资料不足，改以员工总数与机队数代表之。 4.2.1 公路客运业之绩效评估指针集合 经过三个基本原则的初步筛选，公路客运业的绩效评估指针集合 共有 56 个指针，其中有 19 个运输指针，23 个财务比率，14 个混合指 针。按效率别区分，属生产效率的指针有 17 个，属行销效率的指针有 16 个，属执行效率的指针有 23 个。兹分述如下。 一、生产效率之评估指针。如表 4-1 所示，生产阶段的评估指针依其性 质分为劳动生产力、车队生产力、资产生产力、短期偿债力与长期偿 债力等五大类。 表 4-1 公路客运业生产效率之评估指针集合 类别 劳动 生产力 代号 BF1 指针名称 班次数对员工数比率 评估公式 营运班次/员工人数 BF2 延车公里对员工数比率 延车公里/员工人数 BF3 班次数对维修人员比率 营运班次/维修人员数 BF4 延车公里对维修人员比率 延车公里/维修人员数 BF5 班次数对驾驶人员比率 营运班次/驾驶人员数 BF6 延车公里对驾驶人员比率 延车公里/驾驶人员数 车队 生产力 BF7 班次数对车队数比率 营运班次/车辆数 BF8 延车公里对车队数比率 延车公里/车辆数 BF9 延车公里对耗油量比率 延车公里/耗油量 班次数对总资产比率 营运班次/总资产 延车公里对总资产比率 延车公里/总资产 流动比率 流动资产/流动负债 业主权益占固定比率 股东权益/固定资产 自有资产比率 股东权益/总资产 长期负债占固定比率 固定资产/长期负债 负债比率 总资产/总负债 债权比率 股东权益/总负债 资产 BF10 生产力 BF11 BF12 短期 BF 13 偿债力 BF14 BF15 长期 BF 16 偿债力 BF17 二、行销效率之评估指针。如表 4-2 所示，行销阶段的评估指针依其性 质分为营运班次行销力、座位行销力、获利力与负债周转率等四大 类。 表 4-2 公路客运业行销效率之评估指针集合 类别 代号 BM1 指针名称 载客数对班次数比率 评估公式 载客人数/营运班次 营运班次 行销力 BM2 延人公里对班次数比率 延人公里/营运班次 BM3 营业收入对班次数比率 营业收入/营运班次 BM4 营业损益对班次数比率 营业损益/营运班次 BM5 载客数对延车公里比率 载客人数/延车公里 延车公里 行销力 获利力 BM6 延人公里对延车公里比率 延人公里/延车公里 BM7 营业收入对延车公里比率 营业收入/延车公里 BM8 营业损益对延车公里比率 营业损益/延车公里 BM9 经营比率 营业收入/营业成本 BM10 毛利率 BM11 营业利润率 BM12 负债周转率 （营业收入-营业成本）/ 营业收入 营业损益/营业收入 税前损益/营业收入 BM13 流动负债周转率 营业收入/流动负债 BM14 长期负债周转率 营业收入/长期负债 BM15 总负债周转率 营业收入/总负债 BM16 利息费用比率 营业收入/利息费用 三、执行效率之评估指针。如表 4-3 所示，执行阶段的评估指针依其性 质分为劳动执行力、车队执行力、报酬率、资产与负债周转率等四大 类。 表 4-3 公路客运业执行效率之评估指针集合 类别 劳动 执行力 代号 BC1 指针名称 载客数对员工数比率 评估公式 载客人数/员工人数 BC2 延人公里对员工数比率 延人公里/员工人数 BC3 营业收入对员工数比率 营业收入/员工人数 BC4 税前损益对员工数比率 税前损益/员工人数 BC5 营业收入对维修人员比率 营业收入/维修人员数 BC6 营业收入对驾驶人员比率 营业收入/驾驶人员数 BC7 载客数对车队数比率 载客人数/车辆数 BC8 延人公里对车队数比率 延人公里/车辆数 BC9 营业收入对车队数比率 营业收入/车辆数 BC10 税前损益对车队数比率 税前损益/车辆数 BC11 载客人数对耗油量比率 载客人数/耗油量 BC12 延人公里对耗油量比率 延人公里/耗油量 BC13 营业收入对耗油量比率 营业收入/耗油量 BC14 税前损益对耗油量比率 税前损益/耗油量 BC15 流动资产报酬率 税前损益/流动资产 BC16 固定资产报酬率 税前损益/固定资产 BC17 总资产报酬率 税前损益/总资产 BC18 股东权益报酬率 税前损益/股东权益 BC19 营业净利之股本报酬率 营业损益/股本 BC20 流动资产周转率 营业收入/流动资产 资产与股东 BC21 权益周转率 BC22 固定资产周转率 营业收入/固定资产 总资产周转率 营业收入/总资产 BC23 股东权益周转率 营业收入/股东权益 车队 执行力 报酬率 4.2.2 航空运输业之绩效评估指针集合 航空运输业的绩效评估指针集合共有 63 个指针，其中有 16 个运输 指针，27 个财务比率，20 个混合指针。按效率别区分，属生产效率的 指针有 22 个，属行销效率的指针有 21 个，属执行效率的指针有 20 个。 兹分述如下。 一、生产效率之评估指针。如表 4-4 所示，生产阶段的评估指针依其性 质分为劳动生产力、机队生产力、飞航设备生产力、资产生产力、短 期偿债力与长期偿债力等六大类。 表 4-4 航空运输业生产效率之评估指针集合 类别 代号 指针名称 评估公式 AF1 飞航班次/员工人数 班次数对员工数比率 AF2 营运里程/员工人数 营运里程对员工数比率 劳动 AF3 生产力 可售座位数/员工人数 座位数对员工数比率 AF4 座位公里/员工人数 座位公里对员工数比率 AF5 飞航班次/机队数 班次数对机队数比率 AF6 营运里程/机队数 营运里程对机队数比率 机队 AF7 生产力 可售座位数/机队数 座位数对机队数比率 AF8 座位公里/机队数 座位公里对机队数比率 AF9 飞航班次/飞航设备 班次数对飞航设备比率 飞航设备 AF10 营运里程对飞航设备比率 营运里程/飞航设备 AF11 座位数对飞航设备比率 可售座位数/飞航设备 生产力 AF12 座位公里对飞航设备比率 座位公里/飞航设备 AF13 飞航班次/总资产 班次数对总资产比率 AF14 营运里程对总资产比率 营运里程/总资产 资产 AF15 生产力 可售座位数/总资产 座位数对总资产比率 AF16 座位公里对总资产比率 座位公里/总资产 AF17 流动资产/流动负债 流动比率 股东权益/固定资产 短期偿债力 AF18 业主权益占固定比率 AF19 股东权益/总资产 自有资产比率 AF20 固定资产占长期负债比率 固定资产/长期负债 总资产/总负债 长期偿债力 AF21 负债比率 AF22 股东权益/总负债 债权比率 二、行销效率之评估指针。如表 4-5 所示，行销阶段的评估指针依其性 质分为飞航班次行销力、营运里程行销力、座位行销力、获利力与负 债周转率等五大类。 表 4-5 航空运输业行销效率之评估指针集合 类别 代号 AM1 飞航班次 AM 2 行销力 AM3 指针名称 延人公里对班次数比率 评估公式 延人公里/飞航班次 营业收入对班次数比率 营业收入/飞航班次 营业损益对班次数比率 营业损益/飞航班次 营运里程 AM4 营业收入对营运里程比率 行销力 AM5 营业损益对营运里程比率 座位 行销力 获利力 负债周转率 营业收入/营运里程 营业损益/营运里程 AM6 载客率 载客人数/可售座位数 AM7 延人公里对座位数比率 延人公里/可售座位数 AM8 营业收入对座位数比率 营业收入/可售座位数 AM9 营业损益对座位数比率 营业损益/可售座位数 AM10 座位公里对载客数比率 座位公里/载客人数 AM11 营业收入对座位公里比率 营业收入/座位公里 AM12 营业损益对座位公里比率 营业损益/座位公里 AM13 经营比率 营业收入/营业成本 AM14 毛利率 AM15 营业利润率 （营业收入-营业成本）/ 营业收入 营业损益/营业收入 AM16 营业纯益率 税前损益/营业收入 AM17 净利率 本期损益/营业收入 AM18 流动负债周转率 营业收入/流动负债 AM19 长期负债周转率 营业收入/长期负债 AM20 总负债周转率 营业收入/总负债 AM21 利息费用比率 营业收入/利息费用 三、执行效率之评估指针。如表 4-6 所示，执行阶段的评估指针依其性 质分为劳动执行力、机队执行力、报酬率、资产与股东权益周转率等 四大类。 表 4-6 航空运输业执行效率之评估指针集合 类别 劳动 执行力 代号 AC1 报酬率 评估公式 载客人数/员工人数 AC2 延人公里对员工数比率 延人公里/员工人数 AC3 营业收入对员工数比率 营业收入/员工人数 AC4 本期损益对员工数比率 本期损益/员工人数 AC5 机队 执行力 指针名称 载客数对员工数比率 载客数对机队数比率 载客人数/机队数 AC6 延人公里对机队数比率 延人公里/机队数 AC7 营业收入对机队数比率 营业收入/机队数 AC8 本期损益对机队数比率 本期损益/机队数 AC9 流动资产报酬率 本期损益/流动资产 AC10 飞航设备报酬率 本期损益/飞航设备 AC11 固定资产报酬率 本期损益/固定资产 AC12 总资产报酬率 本期损益/总资产 AC13 股东权益报酬率 本期损益/股东权益 AC14 营业净利之股本报酬率 营业损益/股本 AC15 本期净利之股本报酬率 本期损益/股本 AC16 流动资产周转率 营业收入/流动资产 AC17 飞航设备周转率 营业收入/飞航设备 固定资产周转率 营业收入/固定资产 总资产周转率 营业收入/总资产 股东权益周转率 营业收入/股东权益 资产与股东 AC 18 权益周转率 AC19 AC20 4.2.3 财务比率的衡量意涵 公路客运与航空运输的绩效评估指针集合中分别有 23 个与 27 个财 务比率，主要差异来自两个因素。其一是由于航空运输业的「飞航设备」 在固定资产中所占的比率甚高，亦将其列为评估项目之一，而由此产 生的 AM17、AC10 与 AC17 三个指针在公路客运业的评估指针集合中并不 存在；另一个因素则是由于航空运输业者大多为公开发行公司，其财 务报表的取得较易，故「本期损益」产生的评估指针 AC15 亦不出现在公 路客运业的指针集合中。兹按生产、行销与执行效率将主要的财务比率 所衡量的的营运绩效意涵分别整理如表 4-7、4-8 与 4-9 所示。 表 4-7 生产效率之财务比率的衡量意涵 指针名称 指针之衡量意涵 流动比率 显示企业的短期负债中，有多少短期资金可做为 偿还，用以衡量企业的短期偿债能力 业主权益占固定比率 显示企业的固定资产中，有多少是由自有资金供 给，用以衡量企业的财务结构是否健全 自有资产比率 显示企业的总资产中，有多少是由自有资金供 给，亦用以衡量企业的财务结构是否健全 长期负债占固定比率 显示每一元的长期负债有多少固定资产的保障， 用以衡量企业将长期资金运用于固定资产的程度 负债比率 显示企业每一元的负债有多少资产的保障，用以 衡量企业的长期偿债能力 债权比率 显示企业每一元的负债有多少自有资金的保障， 用以衡量企业长期的财务结构安全性 表 4-8 行销效率之财务比率的衡量意涵 指针名称 指针之衡量意涵 经营比率 显示企业每一元的营业成本所能创造的营业额，用以 衡量企业在某特定期间内将产出转为消费的能力 毛利率 显示企业每一元营业额的生产利润，用以衡量企业在 某特定期间内直接生产利润的经营成果 营业利润率 显示企业每一元营业额所能产生的营业损益，用以衡 量企业在某特定期间内本业的经营成果 营业纯益率 显示企业每一元营业额所能产生的税前损益，用以衡 量企业在某特定期间内(不考虑税赋)的经营成果 净利率 显示企业每一元营业额所能产生的本期损益，用以衡 量企业在某特定期间内的经营成果 流动负债周转率 显示企业利用每一元的短期举债所能创造的营业额， 用以衡量企业对短期举债的使用效率 长期负债周转率 显示企业利用每一元的长期举债所能创造的营业额， 用以衡量企业对长期举债的使用效率 总负债周转率 显示企业利用每一元的举债所能创造的营业额，用以 衡量企业对总负债的使用效率 利息费用比率 显示债权人在利息方面所享有的保障程度，用以衡量 企业的付息能力 表 4-9 执行效率之财务比率的衡量意涵 指针名称 指针之衡量意涵 流动资产报酬率 显示企业每一元流动资产所能获得的利润，用以衡量 企业流动资产的获益能力 固定资产报酬率 显示企业每一元固定资产所能获得的利润，用以衡量 企业固定资产的获益能力 总资产报酬率 显示企业每一元总资产所能获得的利润，用以衡量企 业总资产的获益能力 股东权益报酬率 显示企业每一元的自有资金所能获得的利润，用以衡 量企业股东权益的获益能力 营业净利 之股本报酬率 显示企业每一元股本在本业上所能获得的利润，用以 衡量公司股本在本业上的获益能力 本期净利 之股本报酬率 显示企业每一元股本在当期所能获得的利润，用以衡 量公司股本的获益能力 流动资产周转率 显示企业每一元流动资产所能创造的营业额，用以衡 量企业流动资产的使用效率 固定资产周转率 显示企业每一元固定资产所能创造的营业额，用以衡 量企业固定资产的使用效率 总资产周转率 显示企业每一元资产所能创造的营业额，用以衡量企 业总资产的使用效率 股东权益周转率 显示企业每一元自有资金所能创造的营业额，用以衡 量企业自有资金的使用效率 4.3 代表性指针的撷取 绩效评估指针集合中，指针的数目仍多且各指针间的关系仍不明 确，若能将评估指针予以分群，使群间的相关性低，而群内的相关性 高，并从各群中选择具代表该群特性的指针，有助于厘清各指针间的 关系，更易于评估结果的解释。当样本数据量够大，且数据符合常态分 配时，大多数研究者利用数理统计的方法(因子分析、群落分析、判别分 析、回归分析)进行代表性指针的撷取。然而，在从事运输业的分析时， 常面临资料不全与不确定性的困境，基于此，本研究乃囿于现实，针 对少量数据与不确定数据的分配型态，以邓聚龙教授于 1982 年提出的 灰色关联分析法进行代表性评估指针的分群，再从各群中撷取代表性 指针。至于灰色关联度的定义与量化模型、如何从绩效评估指针中归纳 同型指针群，以及如何从同型指针群中撷取代表性指针，分述如下。 4.3.1 灰色关联度的计算 关于 GRA 法的理论基础与发展概念已于 2.2.5 节中介绍，本节主 要就其理论之定义与量化模型说明如下(胡宜珍，民 82；张有恒、陈俊 魁，民 86；Tzeng and Tsaur, 1994)。 一、定义。设有 k+1 个序列(如：时间序列、指针序列、空间分布序列… 等) X0={X0(t0) | t0 = 1,2,…,m0} X1={X1(t1) | t1 = 1,2,…,m1} . . . Xi={Xi(ti) | ti = 1,2,…,mi} . . . Xk={Xk(tk) | tk = 1,2,…,mk} 其中，X0 称为母序列(参考序列)，而 X1,X2,…,Xk 称为子序列(比 较序列)，且 m0,m1,…,mkεN。 若以 tp(p=0,1,2,…,m)所代表的意义为横轴，Xp(tp)所代表的意义 为纵轴，绘出 X0,X1,X2,…,Xk ，k+1 个序列的二维平面图形，则便 可从各子序列与母序列之折线几何形状相似与否，以判断其关联 度之高低(如图 4-1 所示，折线 X1,X0 间之相似程度高过 X2,X0 ，因 此认为 X1,X0 的关联度较 X2,X0 的关联度为大)。 0.5 0.4 Xp(tp) X0： X1： X2： 0.3 0.2 0.1 图 4-1 序列二维平面图 二、灰关联四公理。灰色关联度须满足灰关联四公理，说明如下。 1.规范性：说明系统中任何两列讯息是互相关联的，不是彼此孤立 无关的。 2.偶对对称性：说明若系统中只有两列讯息时，r(x1,xj)是两两比较， 而两两比较是对称的，这是比较的具体化。 3.整体性：说明灰关联度的计算除了两个因素间的关联性外，亦考 虑系统中其它因素的相对关系。若序列大于三组(包含三组)时， 比较结果则不一定符合对称性。 12345 tp 4.接近性：对灰色讯息关系的数量化约束，以| x1(i)-xj(i) |为灰关联 系数的主控项。 三、量化模型。依邓聚龙教授之定义，子序列 Xi 之于母序列 X0 在第 p 点 的灰关联系数为： 其中 ζε[0,1]，称为分辨系数。主要功能是做为控制比较序列与 参考序列间对比的大小，使 不会成为对整个 方程式的主导项。分辨系数的大小可以根据实际需要做适当的调整， 它只会改变相对数值的大小，不会影响灰色关联度的排序，一般 取其值为 0.5；而各因子间之灰关联度 r (X0,Xi)便可由灰关联系数 的平均值求得，其界定门槛值通常取灰关联系数值为 0.75，数学 式如下： 4.3.2 简例说明 依据各指针间灰色关联度的计算结果，将具有高关联度的指针划 为同群，并从各群中择一代表该群的评估指针。分群原则系根据各评估 指针彼此间的灰关联系数值而定；代表性指针选取原则系根据某指针 与其它同群指针间的关系程度而定。兹举例说明如下。 一、指针分群。兹以表 3-6「获利能力」类财务比率之分群为例，说明如下。 假设经由灰色关联系数的求算，「获利能力」类中各财务比率间 的灰色关联系数如表 4-10 所示，表中数字代表任两个财务比率间 的灰色关联系数，如：γ(P1,P2)=0.829，γ(P2,P1)=0.788；而比率间的 灰关联序列如表 4-11 所示。 表 4-10 灰色关联系数例－获利能力类 P1 P2 P3 P4 P1 0.829 0.827 0.732 － P2 0.788 0.817 0.792 － P3 0.656 0.735 0.607 － P4 0.670 0.687 0.771 － P5 0.675 0.691 0.730 0.903 ＊：斜线部分表示灰色关联系数大于 0.75 P5 0.739 0.797 0.621 0.918 － 由表 4-10 知，以 P3 为参考比率的灰色关联系数皆小于 0.75，故 P3 可视为该类的独立比率；P1 与 P2 间的灰色关联系数皆大于门槛 值(0.75)，且由表 4-11 知，分别以 P1、P2 为参考序列时，与其它比 率关联度的排列顺序十分相似，因此，选择 P1 与 P2 可视为同型群 指针；同理，其它比率对 P4 与 P5 的关联度排序亦非常相近，此二 指针亦可视为同型群。 表 4-11 灰关联排序例－获利能力类 比较序列比率之灰色关联度值排序 排序一 排序二 排序三 排序四 P1 P2 P3 P5 P4 P2 P3 P1 P5 P4 P3 P2 P1 P5 P4 P4 P5 P3 P2 P1 P5 P4 P3 P2 P1 ＊：斜线部分表示灰色关联系数大于 0.75 参考序列比率 二、指针撷取。若某同型群内之评估指针其灰关联排序如表 4-12 所示， 排序第一、第二、第三、第四的得点分别是 4,3,2,1，以 X1 为例，排 序第二(得点 3 分)出现一次，排序第三(得点 1 分)出现三次，故其 总得点为 3×1+2×3=9。由表 4-12 中的计算结果知，总得点最高的 X4 即为该群的代表性指针。若得点相同时，则依其排序第一的次数 多寡决定；若排序第一的次数亦同，则以排序第二的次数决定， 依此类推。 相对总得点意指代表性指针与群内其它指针的相对分数，为避 免代表性指针是「劣中择优」的结果，本研究加入门槛值概念判断 代表性指针是否适当。此概念奠基于代表性指针应有距正理想解愈 近、距负理想解愈远的特性。如表 4-12 所示，所谓正理想解系指某 指针相对于其它指针的排序皆为第一，本例值为 4×4=16；负理想 解系指某指针相对于其它指针的排序皆为最后，本例值为 4×1=4。 经由计算得知，X4 与负理想解的相对距离为 0.917(愈远愈佳)。本研 究以 0.65 为此相对距离的门槛值。 表 4-12 代表性指针撷取例 参考指针序列 比较序列指针之排序 X1 X2 X3 X4 X5 得点 X4 X5 X4 X2 X4 4 X3 X4 X1 X3 X3 3 X2 X1 X2 X1 X1 2 X5 X3 X5 X5 X2 1 相对总得点 (正理想解：16；负理想解：4) 3×1+2×3=9 4×1+2×2+1×1=9 3×3+1×1=10 4×3+3×1=15 4×1+1×3=7 X4：(15-4)/(16-4)=0.917 4.4 绩效分数的计算与排序 评估指针依灰关联度分群并从中撷取代表性指针后，即可进行各 方案绩效分数之计算与排序。计算各方案(运输业者)的绩效分数，其意 义不在绝对数字的大小，而在彼此间相对比较的结果。本研究以 Hwang and Yoon 于 1981 年所提出的 TOPSIS 多评准决策方法进行最后之优势 排序，除了该法简单易懂外，主要系基于评估指针值单调递增或递减 的性质符合此法的基本要件。以下介绍 TOPSIS 法的计算步骤，并举一 简例说明之。 4.4.1 TOPSIS 法的应用步骤 TOPSIS(Technique for Order Preference by Similarity to Ideal Solution) 的目的在寻找距「正理想解(Positive Ideal Solution)」最接近， 且距「负理想解(Negative Ideal Solution)」最远离的方案。所谓正理想解 意指替选方案中，效益最大或成本最小的准则值；反之，效益最小或 成本最大之准则值即为负理想解。计算步骤如下。 步骤一：原始值正规化(Normalization)。正规化的目的在于求取各指针 间单位的一致性与可比较性。本文选择向量正规化做为指针值 正规化的方法，主要系因此法具有计算简单且经常与 TOPSIS 多评准决策法配合使用的优点。其方式如下： i：第 i 家运输业者；j：第 j 个评估指针；rij：向量标准化后的 指针绩效值；Xij：指针的原始绩效值；m：运输业者之家数 步骤二：寻找正理想解(A+)与负理想解(A-)。 其中，J={j=1,2,…,k|k 属于效益准则}，效益准则系指指针值愈 大则该指针所得之绩效分数愈高；J’={j=1,2,…,k|k 属于成本准 则}，成本准则系指指针值愈小则该指针所得之绩效分数愈高。 步骤三：计算各方案(运输业者)与正理想解的距离(Si+)及负理想解的距 离(Si-)。 步骤四：计算各方案(运输业者)对理想解的相对接近程度(Ci*)。 步骤五：进行方案(运输业者)间的优势排序(outranking)。根据步骤四所 得之 Ci*的大小，即可排列各方案间相对绩效之顺序。 4.4.2 简例说明 根据上述绩效分数与排序的步骤，本研究以公路客运业在生产效 率上所撷取之六个代表性指针(BF1、BF3、BF8、BF9、BF10、BF14)为例(详见 5.1 节)，说明四家公路客运业者(三重、首都、淡水、指南)生产效率之评 估过程。四家业者在生产效率上之六个代表性指针原始值如表 4-13 所示。 表 4-13 生产效率代表性指针原始资料值－公路客运 公司名称 BF1 三重客运 2.757 首都客运 3.286 淡水客运 2.085 BF3 BF8 BF9 BF10 BF14 24.15 31.77 21.14 70.96 62.59 62.64 2.120 2.125 3.047 2.808 2.045 0.318 0.170 0.109 0.159 指南客运 2.477 17.34 56.12 2.221 0.783 0.042 一、原始指针值正规化。六个代表性指针之正规化值如表 4-14 所示。 表 4-14 生产效率代表性指针正规化值－公路客运 公司名称 BF1 BF3 BF8 BF9 BF10 BF14 三重客运 首都客运 淡水客运 指南客运 0.513 0.611 0.388 0.461 0.499 0.657 0.437 0.358 0.561 0.494 0.495 0.443 0.440 0.441 0.632 0.461 0.785 0.572 0.089 0.219 0.653 0.419 0.611 0.161 二、理想解与负理想解之集合。由表 4-14 各代表性指针值可决定理想解 与负理想解之集合。 A+ ={ BF1+, BF3+, BF8+, BF9+, BF10+, BF14+} ={0.611, 0.657, 0.561, 0.632, 0.785, 0.653} A- ={ BF1-, BF3-, BF8-, BF9-, BF10-, BF14-} ={0.388, 0.358, 0.443, 0.440, 0.089, 0.161} 三、计算各业者之生产效率与理想解及负理想解的距离。 S1+=0.267, S2+=0.376, S3+=0.767, S4+=0.847 S1-=0.881, S2-=0.665, S3-=0.498, S4-=0.151 四、计算各业者之生产效率与理想解之相对接近程度。 C1*=0.767, C2*=0.639, C3*=0.394, C4*=0.151 五、生产效率排序。根据上述 Ci*值的大小得知，在生产效率的表现上， 四家公路客运业者的排列依序为：三重、首都、淡水、指南。 4.5 绩效评估的步骤 依第三章与第四章关于营运绩效评估的探讨，本研究提出运输产 业营运绩效评估的 6 个步骤，分述如下。 步骤一：形成概念架构。依组织功能别与企业营运活动过程的观察结果， 将营运绩效分解为「生产效率」、 「行销效率」与「执行效率」， 并在各效率中加入财务层面的考量。 步骤二：列出评估项目。分别将「要素投入」、 「服务产出」与「服务消费」 三个重要部分中，属运输层面与财务层面的评估项目列出。 步骤三：产生评估指针集合。按指针初选的三个原则(不具意义的指针 予以惕除、高度相关的指针择一代表、资料取得困难以相近者 替代)产生绩效评估指针集合。除了「运输指针」外，另纳入「混 合指针」与「财务比率」共同形成初选指针集合。 步骤四：分群与撷取代表性评估指针。利用「灰色关联分析」将关联度高 的同型指针归于同一群，并依同型群中指针间灰关联序列的 得点状况撷取代表性指针。 步骤五：计算与排序绩效分数。利用「TOPSIS」多评准决策法将代表性 指针值转换为各业者的绩效分数，并分别依「生产效率」、 「行 销效率」、 「执行效率」与「整体营运绩效」等四个向度进行受评 业者的排序。 步骤六：应用评估结果。评估结果的应用有两个方向，其一是藉由观察 评估指针的分群结果，探讨不同类型的指针(运输指针、混合 指针、财务比率)在营运绩效评估中各自代表的绩效层面及指 针类型间的关系；另一则是藉由绩效排序的结果，探讨公司 在三种营运功能(生产、行销、管理)上的表现，进而协助管理 者发现组织运作的症结，研拟适当对策。
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常用的KPI举例-绩效指标表
常用的 KPI 举例 绩效指标表 次 评 方面 类型 项目 性质 单 计算方法 位 价 周 期 主要 责任 部门 要 责 任 部 门 一、财务方面： 略 1、评价经济效益指标 成果度量 产品销量 销售原成差 边际贡献 利润额 2、资产运营状态指标 成果度量 原材料周转天数 产成品周转天数 应收帐款周转天数 逾期应收帐款额 3、偿还负债能力指标 成果度量 资产负债率 流动比率 速动比率 营运现金流量 净现金流量 4、衡量发展能力指标 绩效驱动 营业额增长率 新产品百分比 高档产品比率 5、成本费用指标 成果度量 吨产品可控销售费用 吨产品可控管理费用 吨产品制造费用 6、其他财务指标 产销率 分部门费用明细 二、顾客方面： 成果度量 略 略 略 （一） 顾客核心成果量度 1、市场占有率 成果度量 产品 1 市场占有率 产品 2 市场占有率 市场覆盖率 2、客户维系力 成果度量 客户流失数 客户维系率 3、顾客取得力 成果度量 新客户数 新客户销售量 新客户开发成本 4、顾客满意度 成果度量 顾客满意率 客户投诉率 5、企业获利率 成果度量 净毛利率 新产品获利率 新客户获利率 （二） 顾客价值主张 1、产品和服务特征 功能：产品的使用定位 一般需求 特定使用需求 质量：售出产品不良率 内在质量不良率 包装质量不良率 运输质量不良率 价格：价格行情指数 产品 1 产品 2 时间：按时交货率及服务响应 车皮最长到达时间 汽车运货最长到达时间 库房汽车发货效率 现场顾客最长等待时间 技术服务最迟到达时间 最长商务处理时间 绩效驱动 2、顾客关系 绩效驱动 顾客关系综合评价 对顾客的经营影响度 双向信息沟通 业代对客户的拜访次数 公司对客户的拜访次数 3、形象和商誉 绩效驱动 包装形象 促销手段 广告支持 宣传品支持 产品诉求点 （三） 内部顾客服务 成果度量 1.财务之于各部门 税收与资金筹划满意度 采购付款计划完成率 出纳、收款服务满意度 部门帐务满意度 会计报表准确性与及时性 报帐核销满意度 原成差、利润预测之准确性与及时性 存货管理 2.办公室之于各部门 成果度量 文秘工作满意度 车辆管理满意度 行政后勤满意度 员工食堂满意度 信息系统满意度 安全保卫满意度 人事管理满意度 3.技术品管之于储运、生产、销售 成果度量 原辅料检验满意度 生产过程控制满意度 产品质量控制满意度 计量工作满意度 质量事故处理满意度 ISO 质量体系有效性 三、内部营运流程： 成果度量 （一） 创新（改良）流程 新产品比例 独家产品比例 新产品上市速度 新产品计划进度 新产品设计质量 BET(收支平衡时间） （二） 营运流程 1.采购环节 成果度量 采购计划完成率 原料合格率 包装物合格率 辅料合格率 原料价格指数 车皮计划准确率 合同履约率 采购及时率 质量目标达成度 2.储运环节 成果度量 原料吨装卸费 产品吨装卸费 零工费用 破袋回机比例 车皮接收满意度 车皮发出效率 集装箱发出效率 装运准确率 盈亏比率 仓储管理满意度 装卸队伍管理满意度 3.加工环节 技术方案满意度 生产计划完成率 技术参数执行率 产品出率 净生产率 单位产品电耗 安全运转率 成果度量 工艺故障率 电气故障率 机械故障率 入库出库损耗比例 生产回机比例 4.检验环节 成果度量 一次交验合格率 不合格产品数量 百万产品不合格率 成品合格率 5.销售环节 成果度量 销售计划完成率 产品 1 比例 产品 2 比例 销售退货比例 滞销产品比例 不合格销售记录数 （三） 售后服务流程 成果度量 对帐单签回率 收货确认单签回率 技术服务比例 技术服务满意率 退货速度 商务处理成本 四、学习与成长： 1.员工能力 绩效驱动 员工满意度 员工离职率 员工流动率 行政管理员工培训率 生产技术员工培训率 业务人员培训率 事故发生率 员工生产率 2.信息系统 信息系统支持流程能力 绩效驱动 员工获取外界信息能力 员工获取内部数据能力 3.激励、授权、整合度 员工建议数 员工建议采纳数 重要流程的实际改进速率 临时工转正比例 新员工比例 员工晋升比例 员工发表论文数 个人与组织的整合度 团队的意识与绩效 绩效驱动
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长沙卷烟KPI评价参照表
KPI 评价参照表 1、共性指标（权重 ） 项 目 名 称 评 价 及 重 分 点 值 评价等级 评价分数 超过标准 符合标准 基本符合标准 低于标准 明显差错 学习能力 勤于学习， 善于学习， 学以致用（ 分） 5 4 3 2 1 创新能力 积极、主动地开展创新性的工作（ 分） 5 4 3 2 1 凝聚能力 忠诚于企业， 敬业爱岗， 具有团队精神（ 5 4 3 2 1 分） 2．1、定性指标（任务）（权重 ） 目 标 名 称 评 价 及 对各公司战略规划进行宏观研究 监督各公司生产经营活动 监督 xx 商标使用 监督各公司安全生产 在权限内处理各公司实际问题 重 分 点 值 评价等级 评价分数 超过标准 符合标准 基本符合标准 低于标准 明显差错 能够有效指导各公司长期战略制定。（ 分） 5 4 3 2 1 避免重大经营问题产生。（ 分） 5 4 3 2 1 避免损害公司形象。（ 分） 5 4 3 2 1 杜绝重大事故。（ 分） 5 4 3 2 1 及时、准确、得当。（ 分） 5 4 3 2 1 2．2、定性指标（管理方面）（权重 ） 项目 分值 评价着眼点 评估等级 计 划 定义：有效地利用人、财、物，计划性安排和组织工作。 与 1 级：缺乏预先制定的工作计划，解决问题准备不足； 组 2 级：有计划，但缺乏系统性，导致工作执行不利； 织 3 级：能有效地计划和组织下属工作； 管 4 级：对工作的执行和可能遇到的问题有计划性解决方案，并能够组织实施； 理 5 级：具有系统、准确、迅速解决问题的工作行为特征，并进行有效的工作分解，以较佳的方式达成工作目标。 目 定义：建立工作目标，制定合理的行为规范与行为标准。 标 1 级：目标设置模糊、不现实，实现标准不明，没有明确的时间要求； 管 2 级：仅设置总体目标，细化分解不足。制定标准不恰当，时间要求不合理； 理 3 级：多数情况下，目标设置合理现实，但会出现目标设置标准忽略现实要求的情况； 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 4 级：总是设置具有现实性的目标，但有时目标设置过难； 5 级：设置目标合理、有效，计划性、时间性强。 管 定义：组织协调各种工作关系，领导群体实现目标。 理 1 级：回避群体控制，批评多但不提建议； 控 2 级：面临困难易放弃原则，管理思想和工作风格不易为他人接受； 制 3 级：保持必要的指示、控制，获得他人的协作，对他人表现出信任； 4 级：善于激励，能对下属及同事的行为产生影响，以管理者的身份体现其影响力； 5 级：善于控制、协调、干预，使群体行为趋同于目标的实现。 定义：设计决策方案，并对方案进行迅速评估，以适当的方法采取行动。 5 4 3 2 1 评价分数 管 1 级：较少制定、作出决策或表现出决策的随意性； 理 2 级：决策犹豫，忽略决策的影响信息； 决 3 级：作出日常的、一般性决策，在较为复杂的问题上采取中庸决策策略； 策 4 级：决策恰当，一般不会引起争议； 5 4 3 2 1 5 级：善于综合利用决策信息，经常作出超出一般的决策，且大多数情况是正确的选择。 定义：交流沟通，与人合作。 沟 1 级：缺乏沟通方式，不善交流，难于表达自己的思想、方法； 通 2 级：交流、沟通方式混淆，缺乏中心议题，不易于合作； 合 3 级：沟通清楚易于接受，表现出互相接受的合作倾向； 作 4 级：善于沟通，力求合作，引人注意； 5 4 3 2 1 5 级：很强的沟通愿望和良好的沟通方式，使合作成为主要的工作方式、方法。 授 定义：给下属分配与之相适应的工作担负。 权 1 级：几乎不分配任何工作，很少给予必要的工作指导； 管 2 级：分配一些工作，但不多，缺乏有效的工作指导； 理 3 级：分配适量的工作，并给与必要的指导； 5 4 3 2 1 4 级：分配大量的工作，并给与清楚明了的指导； 5 级：创造性地布置工作，给下属职业发展机会，不断地指导、推动下属进步。 3、量化指标（权重 ） 目标 名称 例如：工作计划延迟次数 第一季度 分值 指标 2 指标/结果 绩效评估 第二季度 指标/结果 绩效评估 第三季度 指标/结果 绩效评估 第四季度 指标/结果 绩效评估 年度绩效评估 评价等级 5 4 3 2 1 例如：明显差错次数 5 4 3 2 1 例如：部门费用控制水平 5 4 3 2 1 评价分数 评估说明： 1、等级划分：绩效评估等级按五级划分，5 级为最高，1 级为最低； 2、等级说明： 1）工作计划延迟性：在人为努力情况下，发生工作计划推延次数。以推延 2 次为 3 级，每减少一次，上升一个等级；每增加一次，降低一个等级。 2）明显差错次数：在工作中可以明显感觉到影响工作质量、进度与协调的差错。以产生 0 次为 5 级，每产生一次，降低一个等级。如有一次差错后果严重，则为 1 级。 3）部门费用控制：办公经费+差旅费+其他核定费用。以 100%为 3 级，每减少 5%，上升一个等级；每增加 3%，降低一个等级。
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长沙中联重工科技绩效考评手册
长沙中联重工科技发展股份有限公司 绩效管理制度 第一章 目 录 总则........................................................................................................................................3 1．1 绩效管理意义.............................................................................................................................................3 1．2 绩效管理原则.............................................................................................................................................3 1．3.绩效管理相关组织机构............................................................................................................................4 1．3．1 绩效考评委员会.........................................................................................................................................................4 1．3．2 绩效考评执行小组.....................................................................................................................................................4 1．4 绩效管理考评周期.....................................................................................................................................5 1．5 绩效考评者.................................................................................................................................................5 1．6 被考评者.....................................................................................................................................................6 第二章 绩效管理体系内容................................................................................................................6 2．1 绩效管理体系.............................................................................................................................................6 2．2 业绩考评.....................................................................................................................................................6 2．2．1 业绩考评综述.............................................................................................................................................................6 2．2．2 业绩考核指标.............................................................................................................................................................7 2．2．3 业绩指标考评标准.....................................................................................................................................................8 2．3 能力考评.....................................................................................................................................................9 2．3．1 总述.............................................................................................................................................................................9 2．3．2 能力考评方式...........................................................................................................................................................10 2．4 态度考评...................................................................................................................................................10 2．4．1 态度考评总述...........................................................................................................................................................10 2．4．2 工作态度指标...........................................................................................................................................................10 2．5 工作业绩、工作能力、工作态度权重分配...........................................................................................11 第三章 绩效考评实施......................................................................................................................12 3．1 绩效考评者训练.......................................................................................................................................12 3．2 绩效考评实施过程...................................................................................................................................12 3．2．1 半年绩效考评工作实施...........................................................................................................................................12 3．2．2 年度绩效考评工作实施...........................................................................................................................................13 3．3 绩效考评偏差的避免...............................................................................................................................15 第四章 绩效考评结果运用..............................................................................................................15 第五章 绩效考评制度修订..............................................................................................................17 第六章 绩效考评申诉......................................................................................................................18 第七章 绩效考评文件使用与保存..................................................................................................19 4．1 业绩奖金发放...........................................................................................................................................15 4．2 员工薪酬职级调整...................................................................................................................................16 4．3 员工岗位调整...........................................................................................................................................16 4．4 员工培训...................................................................................................................................................17 5．1 绩效考评内容修订...................................................................................................................................17 6．1 申诉条件...................................................................................................................................................18 6．2 申诉形式...................................................................................................................................................18 6．3 申诉处理...................................................................................................................................................18 6．4 申诉反馈...................................................................................................................................................19 7．1 绩效考评文件保存格式...........................................................................................................................19 7．2 绩效考评文件分类编号...........................................................................................................................19 7．3 绩效考评文件保存方法...........................................................................................................................20 7．4 绩效考评文件查阅权限...........................................................................................................................20 第一章 总则 1．1 绩效管理意义 第一条 绩效管理目的 本制度旨在加强对公司各部门绩效管理工作的指导、监督和管理，统一和规范地推行员工绩 效管理规程，保证和促进公司各部门绩效管理工作的顺利进行 建立以业绩考评为主体的绩效管理体系，针对各岗位特点设计的业绩考核指标能够充分反映 员工日常业绩表现，通过将业绩考评结果与业绩奖金挂钩，能够最大程度反映岗位员工的价 值贡献；通过加强工作能力与工作态度的评价，并根据各岗位员工的特点设计该岗位晋升、 培训、职业发展方案，进而促进人力资源管理工作的科学化、公正化和民主化，逐步促使公 司整体业绩水平的提高 绩效管理是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考评方式，通过制定有效 客观的考评标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工 工作效率和基本素质 绩效管理使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效考评，管理者能充 分了解本部门的人力资源状况，有利于提高本部门管理的工作效率 第二条 绩效考评用途 了解员工对组织的业绩贡献 为员工的薪酬决策提供依据 提高员工对公司管理制度的满意度 了解员工和部门对培训工作的需要 指导公司合理的配置人力资源 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 为人力资源部规划提供基础信息 1．2 绩效管理原则 第三条 绩效管理原则 公开的原则：考评标准的制定是通过协商和讨论完成的，考评过程是公开的、制度化的 客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据 反馈的原则：考评人在对被考评人进行绩效考评的过程中，需要把考评结果反馈给被考评者 同时听取被考评者对考评结果的意见，对考评结果存在的问题及时修正或作出合理解释 公私分明原则：绩效考评是针对工作业绩进行的考评，绩效考评应就事论事而不可将与工作 无关的因素带入考评工作 时效性原则：绩效考评是对考评期内工作成果的综合的评价，不应将本考评期之前的行为强 加于本次的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考评期的 业绩 1．3.绩效管理相关组织机构 1．3．1 绩效考评委员会 第四条 第五条 绩效考评委员会组成 主席：董事长 副主席：总经理 执行副主席：人力资源部经理 委员会成员：主管制造、营销、技术的副总经理；财务总监；二级部门经理 主席负责提出年度绩效考评总体要求， 副主席负责监督考评过程并负责处理考评中出现的突发事件 执行副主席负责组织安排各部门经理为部门各岗位作绩效考评 绩效考评委员会职能 成立绩效考评委员会是为了组织、监督绩效考评工作 委员会成员负责按时完成对直接下属的绩效考评，指导并监督本部门绩效考评工作的开展 部门经理以上岗位有一项本部门绩效考评工作开展情况的业绩考核指标，绩效考评委员会将 根据其考评工作开展的计划性、及时性、公平性给予评分 负责修正公司现有考评制度与考评实际情况可能存在的矛盾，从而使绩效考评制度最终简明 有效并易于操作，最终提高员工工作业绩 负责处理绩效考评过程中员工申诉工作，以确保绩效考评工作公正公开地开展 1．3．2 绩效考评执行小组 第六条 绩效考评执行小组构成 成立目的：接受绩效考评委员会领导，协助各部门开展绩效考评实施工作 组长：人力资源部经理(兼) 副组长：人力资源管理室主管 成员：人力资源部人员，各部门相关人员 绩效考评执行过程亲属回避制度：执行小组成员在开展绩效考评工作中，应该回避其亲属的 相关考评过程及考评资料 第七条 绩效考评执行小组职能 执行小组负责协助各部门开展绩效考评工作 收集整理各部门考评结果并统一备案 1．4 绩效管理考评周期 第八条 绩效考评时间安排 公司绩效考评包括半年绩效考评和年度绩效考评 半年考评一年开展一次，考评时间是 6 月 30 日—7 月 15 日 年度考评一年开展一次，考评时间是本年 12 月 30 日—第二年 2 月 10 日 1．5 绩效考评者 第九条 绩效考评者 职能部门基层岗位的一级考评者是直属主管，二级考评者是部门负责人 职能部门主管级岗位的一级考评者是部门负责人，二级考评者是分管副总裁、总经理、财务 总监、或董事长 制造与营销部门基层岗位的一级考评者是直属主管，二级考评者是部门负责人 制造或营销部门主管级岗位的一级考评者是部门负责人，二级考评者是制造或营销公司总经 理或副总经理 职能部门经理、制造或营销公司总经理的一级考评者是直接上级，当直接上级为二人及以上 时，需要分别为所负责指标评分；二级考评者统一为董事长 考评执行小组组织、委员会监督各部门绩效考评实施过程，并将评估结果汇总给董事长参考 董事长虽然不是公司各岗位员工的评估最终人，但是保留对评估结果的建议权，并有提出相 关培训、岗位晋升以及员工处罚要求的权利 对绩效考评者要求：需要考评者熟练掌握绩效考评相关表格、流程、考评制度，做到与被考 评者的及时沟通与反馈，公正地完成考评工作。 1．6 被考评者 第十条 本制度不包括计件工人的考评，计件工人的绩效考评参见“计件工人绩效考评管理办法；与公司 签定“项目聘用合同”的人员考评参见公司内部制度 第十一条本制度适用于中联重科公司计件工作除外的正式聘用的在岗员工，且以下员工不适用此制度： 高级管理人员、试用、实习期人员、临时工、兼职、特约人员、连续出勤不満 3 个月者、考评 期间休假停职 3 个月以上(含 3 个月)者 第二章 绩效管理体系内容 2．1 绩效管理体系 第十二条绩效管理体系定义 绩效管理体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的指标组成的评价系统 绩效管理体系反映了公司对员工各项考评的具体内容，它以业绩考评为主，同时综合考虑能 力与态度指标，并将绩效考评结果与薪酬、培训、职业发展紧密结合，是企业开展日常管理 的基础 第十三条绩效管理体系的结构 中联重科公司绩效管理体系包括以下方面：（年度绩效考评内容结构见附图 1） 业绩考核指标，指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩 能力考核指标，指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力 态度考核指标，指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风 2．2 业绩考评 2．2．1 业绩考评综述 第十四条业绩考评内容 业绩考评是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考评，它是对组织成员工作贡献程度的 衡量和评价，直接体现出员工在企业中的价值大小，是绩效管理的核心内容 业绩考评计分采用百分制，将员工在公司任职期间的绩效表现分成若干个指标，每项对应一 定的考评得分；各考核指标结果依不同权重汇总，得出当次考评的最终考评得分 第十五条中联重科公司业绩考评组成表内容 业绩考核指标组成表由考核指标、信息来源、考评人、权重、考评标准五项组成 考核指标：选出最重要的 3-5 项工作作为衡量工作业绩的指标 信息来源：考评人为指标打分时所依据的信息内容 考评人：指主体绩效考评者，一般是被考评人的一级考评者，考评组成表将明确各指标具体 的考评人；由于某项工作需要几个岗位进行考评，当对此项指标考评时，这几个岗位在商议 后决定此项指标得分，最后由这几个岗位最高级领导填写此项指标最终得分 权重：根据组成某岗位的 3-5 个业绩考核指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，业 绩指标考评权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为了使岗位员工投入更多的资源开展某 项工作，公司将加大该项工作的权重。业绩指标考评权重通常在每年初确定业绩指标考评内 容时确定 考评标准：考核指标最终得分的计算公式或衡量各项考核指标得分的依据 2．2．2 业绩考核指标 第十六条选择评价指标的原则 少而精原则：业绩考核指标应能够反映出工作的主要要求，简单的结构可以使考评信息处理 和评估过程缩短，提高考评工作效益 细分化原则：业绩考核指标是对工作目标的分解过程，要使业绩考核指标有较高的清晰度， 必须对考评内容细分，直到业绩考核指标可以直接评定 界限清楚原则：每项业绩考核指标内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义 第十七条业绩考核指标确定方法 确定业绩考核指标应以岗位说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作 在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的 3-5 个最能反映出被考评人业绩的评价 指标作为业绩考核指标 制定业绩考核指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合 选择业绩指标考评的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量工作时 间的工作内容 第十八条硬指标与软指标 在制定岗位业绩考核指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式，对被考评人进行全面考 评，有助于衡量被考评人的全面绩效 硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指标计算公式，最终获 得数量结果的业绩考核指标 软指标是由评价者对被考评人业绩作主观的分析，直接给评价对象进行打分或作出模糊评判 的业绩考核指标，软指标评价完全是利用评价者的知识和经验作出判断和评价，容易受各种 主观因素影响 第十九条硬指标特点 优点：可靠性高，只要计算公式和数据来源正确，任何人进行考评结果都一样 缺点：基础性工作要求高：硬指标评价质量依靠于统计数据，因此数据的正确性很重要，在 数据不可靠或者难以量化的考核指标中，硬指标考评结果就难以客观准确 缺点：硬指标考评过程不灵活，难以在考评中发挥考评人的有效判断 第二十条软指标特点 优点：由于它不完全依靠统计数据，可以发挥考评人的有效判断，考虑所有相关因素，从更 多的角度认识评价对象，当评价所需的数据很不充分、不可靠或评价指标难以量化的时候， 软评价在绩效考评中有更重要的作用 缺点：评价结果容易受到评价者主观意识的影响和经验的局限，其客观性和准确性在很大程 度上取决于评价者的素质；评价结果的稳定性不够，专断的主观判断经常造成不公平 2．2．3 业绩指标考评标准 第二十一条 绩效考评标准定义 绩效考评标准是考评者通过测量或通过与被考评者约定所得到的衡量各项考核指标得分的依 据 第二十二条 绩效考评标准类型 硬指标类考评标准：对于易量化的硬指标需列明计算公式， 描述类软指标标准：通过详细描述被考评岗位该项指标日常工作开展方式确定考评结果为“优、良、 中、差”时被考评人应达到的工作产出；优对应分数段为 90 分到 100 分、良对应分数段为 75 分到 89 分、优对应分数段为 60 分到 74 分、优对应分数段为 60 分以下 对于没有明确数量限制的描述指标，考评者应根据被考评人日常表现结合各档标准 确定该指标得分所在区间，再从该区间选出一个分数作为该指标最终得分 对于有明确数量限制的描述指标，考评人应将错误次数平均分配到此区间，例 “优”限制条件为错误次数是 0－2 次，则错误零次得分 100 分、错误 1 次得分 95 分、 错误 2 次得分 90 分，以此类推；考评者根据被考评人错误出现次数对应的分数最终确 定得分 报告类软指标标准：对中高层管理人员考评某项信息处理工作量较大的工作时可以采用此类 指标，通过明确报告内容及报告衡量因素来判断此工作完成情况 扣分类软指标标准：对于基层员工，如有处理报表、文档、货物等工作的软指标，可以采用 扣分类软指标，通过明确错误或不及时一次扣分多少来评价工作完成情况 投诉或满意度类软指标标准：对于需要同其它岗位频繁沟通的岗位，相关投诉次数或服务满 意度也是一种可以选择的指标衡量方式，但需要明确有效投诉标准或服务满意度数据来源 完成率类软指标标准：对于明确规定需完成工作时间要求及质量标准的工作内容，可以采用 完成率指标 第二十三条 绩效考评标准制定流程 由具有人力资源管理知识和丰富实践经验的专业人员、管理人员以及有关部门负责人组成绩 效考评标准编制小组 由绩效考评标准编制小组提出绩效考评标准编制工作计划 对通过工作分析、集体讨论和专家咨询设计出的考核指标体系进行统计分析和分类研究，获 得绩效考评标准 由人力资源部初审，再征求相关领域专家的意见 绩效考评标准编制小组进行讨论，最终决定是否通过考评标准 第二十四条 绩效考评标准制定原则： 客观性原则：编制绩效考评标准时要以岗位的特征为依据 明确性原则：编制的绩效考评标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、 业绩的高低作出明确的界定和具体的要求 可操作性原则：考评标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求 相对稳定性原则：绩效考评标准制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改 2．3 能力考评 2．3．1 总述 第二十五条 能力考评定义 员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力，公司对员工的考评主要针对该岗位所需 5 项能力指 标，每个能力指标在不同岗位权重分配不同 能力考评是根据被考评者表现的工作能力，参照能力考评标准，对被考评者所担当的职务与 其能力匹配程度做出评定 2．3．2 能力考评方式 第二十六条 能力考评方式 被考评人一级考评者与二级考评者共同对该员工进行能力考评，综合考虑本年度该员工在工 作中反映出的各项能力指标，参考能力指标打分标准，并通过对比相同岗位其它员工的能力 表现最终确定该员工的能力指标得分，同时考评人需要注明该员工获得此考评得分的原因并 举出代表性的例子 能力指标打分标准分为五等，打分标准的更改须经绩效考评委员会决定 员工的实际能力与相应能力指标完全匹配则得满分 100 分，通过 5 项能力指标权重分配最终确 定该员工本年度能力考评结果 2．4 态度考评 2．4．1 态度考评总述 第二十七条 态度考评定义 工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩 转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果 工作态度考评可选取对工作业绩能够产生较大影响的考评内容，如协作精神、工作热情、礼 貌程度等等，注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入考评 第二十八条 态度考评方式 被考评人一级考评者与二级考评者共同对该员工进行态度考评，综合考虑本年度该员工在工 作中各项态度指标的表现，并通过对比相同岗位其它员工的态度表现最终确定该员工的态度 得分 员工工作态度表现达到公司要求则得满分 100 分，通过 5 项工作态度权重分配最终确定该员工 本年度工作态度考评结果 2．4．2 工作态度指标 第二十九条 公司员工工作态度主要考评以下方面： 出勤率的高低 是否认真完成任务 是否遵守上级指示 是否及时准确向上级汇报工作 是否有责任感，愿意承担更多的责任 是否虚心好学，要求上进 是否要求自己以身作则 处理问题是否全面周到 是否注重协作，发挥团队精神 经营计划的立案、实施是否有充分的准备 是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施 是否关心员工成长及员工工作效率 是否注重员工培训 是否要求自己以身作则 是否能严守期限，达成目标 2．5 工作业绩、工作能力、工作态度权重分配 第三十条绩效考评中确定权重的确定方法： 权重分配由企业发展所处不同阶段并结合企业实际情况决定，处在不同发展阶段的企业, 对 于评估内容侧重也不同；企业中不同层级、不同类型的岗位权重分配也不同 2002 年中联重科部门经理层三项指标建议权重分配为：工作业绩占 45%，工作能力占 25%，工 作态度占 30%；主管层三项指标权重分配为：工作业绩占 50%，工作能力占 30%，工作态度占 20%；员工层三项指标权重分配为：工作业绩占 55%，工作能力占 15%，工作态度占 30% 随着企业不断发展，三项指标的权重应及时做相应的调整 注释： 部门经理层：职能部门经理、制造及营销分公司总经理（含副职） 主管层：职能部门主管、制造及营销分公司下属部门经理（含副职） 员工层：职能部门员工、制造及营销分公司下属部门主管和员工 第三章 绩效考评实施 3．1 绩效考评者训练 第三十一条 考评者培训的目的 通过培训，使考评者掌握绩效考评相关技能，熟悉考评的各个环节，分享考评经验，掌握考 评方法，克服考评过程中常见的问题，确保考评人把握的考评尺度相同 第三十二条 绩效管理体系对考评者的要求 要求绩效考评者对被考评者的业务有充分的了解 要求绩效考评者熟练掌握考评的基本原理及操作实务。 要求绩效考评者必须在考评过程中与被考评者进行有效的沟通和交流 第三十三条 绩效考评者培训内容 公司首次实施绩效考评时，绩效考评委员会将组织在年度绩效考评实施前二周组织统一培训 ，培 训对象包括绩效考评委员会成员、考评执行小组成员、一二级绩效考评者，培训内容包括： 绩效考评标准内容 软指标评分表及硬指标计算公式 绩效考评流程 绩效考评方法以及考评实施过程应注意的问题 3．2 绩效考评实施过程 3．2．1 半年绩效考评工作实施 第三十四条 半年绩效考评内容 第三十五条 半年绩效考评仅指业绩考核指标考评 半年绩效考评流程： 半年绩效考评的启动：6 月 30 日，绩效考评委员会主席召集委员会成员参加绩效考评动员会， 宣布绩效考评工作正式开始 收集数据：7 月 1 日到 4 日，考评执行小组组织业绩指标考评信息来源提供方在 3 个工作日内 需提供软硬指标考评所需信息，被考评人应在 3 个工作日内填写员工自评表并提供报告类指标 规定的工作总结报告 业绩指标考评：7 月 4 日到 6 日，绩效考评人在取得考评数据或软指标相关工作总结报告后， 根据硬指标计算公式或软指标考评标准确定被考评人各项业绩指标考评得分 业绩考评沟通：7 月 6 日到 8 日，绩效考评人将业绩指标考评结果与被考评人充分沟通，了解 被考评人对考评结果的反馈意见 提交考评评分表：7 月 9 日，制造与营销公司总经理负责将本系统部门经理绩效考评评分表提 交考评执行小组，职能部门经理负责收集本部门员工绩效考评评分表并提交考评执行小组 绩效考评工作实施考评：绩效考评委员会对各领导岗位考评工作开展情况进行评分，并在 7 月 10 日前提交考评执行小组 公布考评结果：7 月 10 日，考评执行小组统一向各岗位员工发放考评结果反馈表 整理考评资料：7 月 10 日到 12 日，考评执行小组向考评者下发考评结果确认表并按时收回 完成考评汇总表：7 月 13 日到 14 日，考评执行小组统一汇总完成考评汇总表，提交委员会 制定绩效工资发放方案：7 月 15 日，委员会将绩效考评成绩提交财务部，财务部以此制作半 年绩效工资发放表 在考评期间如果有法定的休息日，考评安排时间可以根据具体情况由人力资源部经理进行调 整 第三十六条 半年考评注意事项 半年考评流程应适当简化，只有在考评过程中发生特殊情况，如被考评人提起投诉或被考评 人持续表现突出或特差，绩效考评委员会才会召开评估会议，对考评结果进行讨论 委员会执行副主席监督各岗位绩效考评者按规定日期完成考评工作；对于未能按时完成绩效 考评工作的绩效考评者，委员会执行副主席将视情况给予处罚 半年工作业绩考评结果主要目的是为了确定该岗位半年业绩奖金 3．2．2 年度绩效考评工作实施 第三十七条 年度绩效考评 年度绩效考评的主要目的是为了确定各岗位员工晋升、员工培训、员工发展的 方案，考评内 容包括工作业绩、工作态度、工作能力三方面。 第三十八条 年度绩效考评流程： 年度绩效考评的启动：12 月 30 日，绩效考评委员会主席召集委员会成员参加绩效考评动员会， 宣布绩效考评工作正式开始 数据收集：1 月 2 日到 1 月 4 日，考评执行小组组织业绩指标考评信息来源提供方在 3 个工作 日内需提供软硬指标考评所需信息，被考评人应在 3 个工作日内填写员工自评表并提供报告类 指标规定的工作总结报告 业绩指标考评：1 月 4 日到 1 月 6 日，绩效考评人在取得考评数据或软指标相关工作总结报告 后，根据硬指标计算公式或软指标考评标准确定被考评人各项业绩指标考评得分 能力与态度考评：1 月 7 日到 1 月 12 日，被考评岗位一级考评者和二级考评者将就被考评人本 年度工作能力和工作态度进行综合考评，最终得出被考评人本年所属工作业绩、本年度工作 能力、本年度工作态度的三项绩效考评得分 绩效考评：1 月 13 日到 1 月 17 日，绩效考评人将考评结果和被考评人进行讨论，在讨论过程 中将就本次考评成绩与被考评人充分交流，提出被考评人本年度工作进步与不足；并就下年 绩效考评内容调整事宜与被考评者进行充分沟通 考评评分表提交：1 月 18 日，制造与营销公司总经理负责将本系统部门经理绩效考评评分表 提交考评执行小组，职能部门经理负责收集本部门员工绩效考评评分表并提交考评执行小组 绩效考评工作实施考评：绩效考评委员会对各领导岗位考评工作开展情况进行评分，并在 1 月 20 日前提交考评执行小组 考评结果反馈表收集整理：考评执行小组在各部门考评期间监督各部门按时开展工作，统一 向各岗位员工发放考评结果反馈表并在 1 月 18 日前将各部门考评结果反馈表统一收集整理 计算年度工作业绩考评成绩：1 月 19 日到 1 月 20 日，考评执行小组通过计算本年度上下二个 半年业绩考评成绩算术平均值得到该员工年度工作业绩考评成绩 整理考评资料：1 月 21 日到 24 日，考评执行小组向考评者下发考评结果确认表并按时收回 完成考评汇总表：1 月 23 日到 25 日，考评执行小组统一汇总完成考评汇总表 制定绩效工资发放方案：1 月 25 日到 28 日，委员会将绩效考评成绩提交财务部，财务部以此 制作半年绩效工资发放表 下年度绩效考评内容调整：1 月 28 日，考评委员会负责组织下年度考核指标调整方案讨论会， 绩效考评委员会成员在会上提交调整方案，经绩效考评委员会讨论通过后交付考评执行小组 备案 确定薪酬职级调整与职业发展方案：1 月 26 日到 2 月 5 日，董事会人事委员会将根据考评结果 确定各岗位薪酬职级调整与职业发展方案(参见薪酬体系) 考评资料备案：1 月 30 日到 2 月 10 日前考评执行小组需要完成所有考评资料的整理归档工作 考评期间如果有法定休息日，考评安排时间可以根据具体情况由考评执行小组经理进行调整 执行副主席根据在本年度考评过程中监督绩效考评委员会成员公平公正完成考评工作；对于 未能按时保质完成绩效考评工作的委员会成员，委员会主席将视情况给予处罚 第三十九条 年度考评注意事项 年度绩效考评的主要目的是根据员工年度工作业绩、工作能力、工作态度的考评成绩确定该 员工晋升与发展、培训方案 年度绩效考评中的工作业绩考评成绩是指被考评人本年上下二个半年工作业绩考评成绩的算 术平均值 3．3 绩效考评偏差的避免 第四十条如何避免考评偏差： 提高考评标准清晰度，考评标准尽可能准确明了，以减少考评者个人感情等主观因素的干扰 绩效考评标准需得到员工的认可并在公司一定范围内公开 考评人应该经过正规的绩效考评方法培训，了解在考评过程中应该注意的问题并掌握考评所 需技巧 通过建立绩效考评申诉机制，绩效管理委员可以通过了解员工的反馈对绩效考评进行全过程 监督 考评汇总表在相关领导签定之前，如确认有必要进行全公司内部平衡时，可对考评结果进行 适当调整，但原始的考评记录、被考评人的计分，不得修正和更改 第四章 绩效考评结果运用 4．1 业绩奖金发放 第四十一条 确定业绩奖金发放 绩效考评结果是确定各岗位半年业绩奖金发放比率的主要依据 具体发放比例参见附表 1：绩效考核成绩与绩效工资发放率对照表 第四十二条 对照表使用说明 本表用于说明各岗位的绩效考核成绩与应得的标准绩效工资比率的对应关系。 半年考核时，绩效考核成绩指业绩考核得分；年度考核时，绩效考核成绩为业绩、能力和态 度三类指标考核得分之和。 为了保持公正，拉开相同岗位不同考核成绩的绩效工资，采用连续计分制，每一个考核成绩 对应一个标准绩效工资发放率。 为了保证部门之间绩效考核得分的可比性，平衡不同考评人的评判尺度，对各部门的考核得 分进行二次调整，对照绩效工资发放比率的考核得分为调整后得分。具体调整步骤如下： 计算个部门的平均考核得分：（∑各岗位考核得分）÷总人数 计算全公司平均考核得分:（∑部门平均得分）÷部门总数 计算部门调整系数：全公司平均得分÷部门平均得分 各岗位调整后得分：初始得分×部门调整系数 标准绩效工资指获得 100%绩效工资基数的金额，职位不同承担的责任不同，公司对其要求也 不同。部门经理、主管和一般员工获得本岗位标准绩效工资的绩效考评得分分别为 90 分、85 分和 80 分。 对于不同的岗位，不同分数对应的绩效工资的比率增长速度不同。对于部门经理，达到 90 分 以前，每增长 1 分，绩效工资的发放比例增长 2%，达到 90 分以后，每增长 1 分，绩效工资的 发放比例增长 3%；对于主管和一般员工，绩效工资的发放率保持直线增长，每增加 1 分，发 放率分别增加 2%和 1.5%。 部门经理、主管和一般员工绩效考评分在 60 分以下时，只能得到标准绩效工资的 30%、40%和 50%；对于低于 60 分的人员，或连续两次年度考核成绩低于 75 分的部门经理、主管或一般员 工，应重新评价其任职资格，具体参见《中联重科员工职业发展手册》。 绩效工资的总额确定方法参照《中联重科薪酬体系设计方案》执行。 4．2 员工薪酬职级调整 第四十三条 员工薪酬职级调整 公司应制定年度绩效考评较差、合格、优秀标准，对于连续 2 年绩效考评达到合格标准的员工 或年度绩效考评优秀的员工应提高员工薪酬职级，对于年度绩效考评较差应降低员工薪酬职 级 绩效考评执行小组将所有考评相关资料转交职业发展执行小组 职业发展执行小组执行薪酬职级调整，具体参见《员工职业发展手册》 4．3 员工岗位调整 第四十四条 员工晋升 制定员工晋升方案的主要依据来自于年度绩效考评结果，对考评成绩优秀的员工, 职业发展 委员会通过与该员工绩效考评交流了解员工晋升潜力，最终制定员工晋升提案并上报董事长 第四十五条 员工晋升详细内容参见《员工职业发展手册》 工作调动 绩效考评结果应作为董事会人事委员会决定岗位员工工作是否需要调动的基础 如果被考评人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在年度绩效考评 结束后 1 个月内提出工作调动要求，经部门经理同意并获得董事会人事委员会批准后予以实施， 详细内容参见《员工职业发展手册》 第四十六条 辞退 根据员工年度考评结果，对于考评成绩连续 2 年处于最末百分之五的员工，公司有权终止与员 工签定下年度劳动合同 员工辞退程序参见公司已有工作程序 4．4 员工培训 第四十七条 员工培训 考评执行小组需要将公司全体员工能力指标的考评结果整理成册，在年度绩效考评结束后 20 天内，根据全体员工能力指标状况制定全体员工年度培训计划，上报董事长审批 董事长批准全体员工年度培训计划后，考评执行小组应在 1 个月内制定各部门员工年度能力培 训方案 每半年人力资源部需要对员工年度能力培训方案实施具体情况进行总结并不断调整，达到开 发、利用员工能力的目的，详细内容参见《员工职业发展手册》 第五章 绩效考评制度修订 5．1 绩效考评内容修订 第四十八条 修订议案的提出 任何对公司考评制度有疑问的员工都有权向绩效考评委员会提出考评制度修订提案，提案发起人 必须持有修订建议的的书面报告，提交绩效考评委员会主席或委员 第四十九条 修订议案的受理 不定期考评制度修订提议的受理：绩效考评委员会接到发起人所提交的制度修订提议后，执 行小组需要对提议中出现的问题进行深入调查了解，并根据调查结果提交修订提议调查报告 绩效考评委员会根据调查结果决定是否召开考评制度修订会议，会议上将最终决定是否对考 评制度进行修改。 定期考评期间修订提议的受理：年度绩效考评结束的后二周是考评绩效考评委员会广泛收集 公司员工对绩效考评制度修订提议的时间，这期间的修订提议将由执行小组集中转交委员会， 执行小组针对修订提议收集基础资料；董事长将在随后的一周时间内定期组织委员会成员讨 论考评制度修订提议，最终决定哪些修订提议需要在本年度制度修订会议上通过投票方式决 定 第五十条制度修订过程 在年度考评制度修订会议上，修订提案通过与否采取投票方式决定，各修订提案超过三分之 二参会委员投赞成票就认为提案通过，执行小组负责整理通过的修订提案，并根据修订提案 修订绩效考评制度，由董事长签发后生效 第六章 绩效考评申诉 6．1 申诉条件 第五十一条 申诉条件 在年度绩效考评过程中，员工如认为受不公平对待或对考评结果感到不满意,有权在考评期间 或考评结束 10 天内直接向绩效考评委员会申诉 6．2 申诉形式 第五十二条 申诉形式 公司统一由执行小组处理员工申诉 员工向执行小组申诉时需要以书面形式提交申诉报告，执行小组负责将员工申诉统一记录备 案，并将员工申诉报告和申诉记录提交执行小组 6．3 申诉处理 第五十三条 申诉处理 执行小组与申诉人核实后对其申诉报告进行审核，将处理意见提交总经理 总经理根据执行小组提交资料决定是否需要召开由申诉人、一级考评者、二级考评者、执行 小组组长组成的申诉评审会 如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按年度绩效考评流程对申诉人重新进行绩效考评， 此次考评结果即该员工年度考评成绩 申诉评审会还需要确定绩效考评人对员工考评过程中是否存在不公平现象。如果发现员工绩 效考评人在考评过程确有不公平行为，公司将采取相应的处罚措施 如果申诉人对评审会考评结果仍不满意,可以向人力资源部提交要求二次评审的书面报告，董 事长作为绩效考评委员会主席将根据具体情况，决定是否进行二次评审 通过总经理、绩效考评人、二级考评者、人力资源部经理和该员工共同讨论，确定该员工最 终年度绩效考评成绩。对于绩效考评过程中出现的不合理现象，总经理保留进一步调查处罚 的权利。 一次申诉评审结果与二次申诉评审结果在申诉评审会后由董事长和总经理决定 对于二次评审结果以董事长最终决定的评审意见为准 6．4 申诉反馈 第五十四条 申诉反馈 人力资源部在申诉评审会完成后 2 天内将最终考评结果反馈给申诉人，如果申诉人在 10 天内 没有向人力资源部提交要求二次评审的书面报告，人力资源部将视作申诉人接受申诉评审会 考评结果 第七章 绩效考评文件使用与保存 7．1 绩效考评文件保存格式 第五十五条 考评文件保存格式 员工绩效考评袋内考评文件按年度顺序排列，半年考评文件再按时间顺序排列 各部门员工的绩效考评袋统一整理保存在标有部门编号的文件柜中，各员工的绩效考评袋按 岗位编号顺序排列，同一岗位员工考评袋顺序按员工编号排列 7．2 绩效考评文件分类编号 第五十六条 绩效考评文件编号方法 绩效考评袋是指用于存放员工半年和年度绩效考评表的档案袋，人力资源部以员工编号作为 绩效考评袋编号，公司各员工绩效考评袋编号唯一 考评文件由二部分组成，第一部分是该员工编号，第二部分是资料编号半年资料编号由 1 个英 文字母和 3 个数字组织，前 2 个数字表示年份，英文 A 代表半年考评，英文 B 代表年度考评， 第 3 个数字代表时间排列顺序，例如某编号为 A001 的员工 2001 年第一半年考评资料编号为 A001/01A1 ， 同 年 第 二 半 年 考 评 资 料 编 号 为 A001/01A2 ， 2001 年 年 度 考 评 资 料 编 号 为 A001/01B1，依此类推 7．3 绩效考评文件保存方法 第五十七条 绩效考评文件保存方法 由人力资源部统一保管绩效考评文件，考评结果以绩效考评袋形式和电子文档形式存档，在 聘员工考评结果原则上保存三年，解聘员工的考评结果保存到被考评者离职后半年止 在半年绩效考评完成后 10 天内，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效考评资料收集整理并 完成统一编号工作 在年度绩效考评完成后 20 天内，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效考评资料收集整理并 完成统一编号工作。 人力资源部需要妥善保存员工各年绩效考评文件以便相关部门查阅 7．4 绩效考评文件查阅权限 第五十八条 绩效考评文件查阅权限 为了达到存放绩效考评文件工作的目的，绩效考评文件设定查阅权限，以便于相关员工查阅 文件；查阅权限分为查阅和复印二种，人力资源部必须制定查阅或复印考评文件制度。 各部门经理在以下情况有权查阅其下属考评资料，但不得跨部门查阅 为了解下属员工历年绩效考评情况， 在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考评情况。 副总经理有权查阅本系统员工绩效考评文件 董事长、总经理有权查阅公司全体员工绩效考评文件 董事长、总经理有权复印全体员工绩效考评文件，人力资源部经理、副总经理在总经理授权 的条件下有权复印全体员工绩效考评文件 附图 1：年度绩效考评内容结构图(范例) 考评总分 态度考评20% 业绩考评50% 一级考评者打分 能力考评30% 二级考评者打分 一级考评者打分 一级考评者打分 软指标 硬指标 二级考评者打分 绩效考核成绩与标准绩效工资发放率对照表 标准绩效工资发放率 绩效考核得分 经理级 主管级 员工级 60 以下 30% 40% 50% 60 40% 50% 70% 61 42% 52% 72% 62 44% 54% 73% 63 46% 56.% 75% 64 48% 58% 76% 65 50% 60% 77% 66 52% 62% 79% 67 54% 64% 81% 68 56% 66% 82% 69 58% 68% 84% 70 60% 70% 85% 71 62% 72% 87% 72 64% 74% 88% 73 66% 76% 90% 74 68% 78% 91% 75 70% 80% 93% 76 72% 82% 94% 77 74% 84% 96% 78 76% 86% 97% 79 78% 88% 99% 80 80% 90% 100% 标准绩效工资发放率 绩效考核得分 经理级 主管级 员工级 81 82% 92% 102% 82 84% 94% 103% 83 86% 96% 105% 84 88% 98% 106% 85 90% 100% 108% 86 92% 102% 109% 87 94% 104% 110% 88 96% 106% 112% 89 98% 108% 114% 90 100% 110% 115% 91 103% 112% 117% 92 106% 114% 118% 93 109% 116% 120% 94 112% 118% 121% 95 115% 120% 122% 96 118% 122% 124% 97 121% 124% 125% 98 124% 126% 127% 99 127% 128% 128% 100 130% 130% 130%
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人力资源管理实用工具-模块五：绩效考核KPI 绩效考核管理办法（超实用）
人力资源管理实用工具-模块五：绩效考核KPI 绩效考核管理办法 KPI 绩效考核管理办法 销售团队 管理 （工具） （模板）超实用 人力资源管理实用工具——绩效考核——制度、规范与流程 制度、规 范与流程 人力资源管理实用工具——绩效考核——制度、规范与流程 KPI 绩效考核管理办法（超实用） （模板） 说明：本文档详细提供了 KPI 绩效考核管理办法的内容模板， 具体包括考核目的、KPI 绩效考核理念、KPI 释义、适用范围、考核原 则、考核依据、KPI 体系运行图、KPI 考核量表（示例）、考核组织、考 核周期与时间、考核流程与说明、考核结果应用、解释权说明、生效日 期。（注：本管理办法内容大部分也适合一般的绩效管理办法，非常 实用） 目录 一、考核目的......................................................................................................................................3 二、基于 KPI 绩效考核管理理念......................................................................................................3 三、KRA 与 KPI 释义.........................................................................................................................3 四、适用范围......................................................................................................................................3 五、考核原则......................................................................................................................................4 六、考核依据（KPI 设定原则）.......................................................................................................4 七、KPI 体系运行流程图...................................................................................................................5 八、KPI 考核量表...............................................................................................................................5 九、考核组织......................................................................................................................................6 十、考核周期及时间..........................................................................................................................7 十一、考核方法..................................................................................................................................7 人力资源管理实用工具——绩效考核——制度、规范与流程 十二、考核流程与说明......................................................................................................................8 十三、考核结果应用........................................................................................................................11 十四、解释权说明............................................................................................................................12 十五、生效日期................................................................................................................................12 标题 内容 1.1 有效的促进战略目标与规划的落地实施，并促使全体员工的价值创造 为公司战略目标以及核心业务活动而服务； 一、考核目的 1.2 建立公平、公正、透明的绩效考核长效机制，最大限度的提高激励效 果，充分激发员工的主观能动性，并营造良好竞争氛围； 1.3 持续改善经营绩效，实现企业战略目标。 2.1 KPI 绩效管理是把企业战略目标科学地转化为组织和组织成员行动的 管理过程，因此，KPI 绩效考核管理是战略管理的过程管理，是公司战 略目标的实现过程； 2.2 KPI 是组织及组织行为方向指引和结果评价的标杆； 二、基于 KPI 2.3 KPI 绩效管理是把个人、团队、组织的目标和绩效与价值分配进行有 机结合和管理的过程； 绩 效 考 核 管 2.4 KPI 绩效管理是抓住企业发展关键要素、关注企业核心价值创造的管 理理念 理过程； 2.5 KPI 绩效管理是各级主管参与的管理过程，是全员追求共同目标的过 程。 3.1 关键结果领域（KRA）：是对公司使命、愿景及目标达成有着至关重 要影响和直接贡献的领域。 三 、 KRA 与 3.2 关键绩效指标（KPI）：是衡量公司关键成功要素的可量化的措施； 是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因果关系建 KPI 释义1 立起来的指标体系。 4.1 KPI 指标体系的制定原则、使用方法及体系运行机制构建。 4.2 KPI 运行体系维护与管理。 四、适用范围 4.3 全公司以及各部门、各职位的 KPI 的制定、修正、更改。 5.1 考核可量化：考核指标尽可能量化或者具体行为化； 5.2 考核客观化：必须依据客观的事实或者工作表现； 5.3 考核公平化：主要指考核工作开展做到公开、公平、公正、透明； 五、考核原则 5.4 考核互动化：主要指考核者与被考核者之间要有良好沟通机制，在双 向沟通互动过程中有效开展考核与绩效改进工作； 5.5 考核高效化：不能为了考核而考核，要通过绩效考核指导、约束、激励 被考核者达成业绩目标并不断改善绩效。 1 本项目内容根据需要灵活安排。 人力资源管理实用工具——绩效考核——制度、规范与流程 6.1 战略目标性原则： KPI 源自战略目标分解。其设计出发点和目的，就是为了公司实现其战略 目标，KPI 应公分体现公司战略的行动策略。 6.2 关键性原则： KPI 的最大特点就是抓住企业发展的关键要素，它也是各部门及员工完 成最终绩效的关键行为的标杆，是行为和绩效因果关系的逻辑交点。因 此，各部门及员工的绩效应体现在关键指标上，指标数量不宜过多。 6.3 系统平衡性原则： KPI 体系应保持动态的相对平衡，即内部指向性指标与外部指向性指标 六、考核依据 的平衡、客观性指标和主观驱动性指标的平衡、当前评价性指标和未来牵 引性指标的平衡。企业的进步就是在内部向外部、客观向主观、现实向未 （KPI 设定原 来的寻求平衡中体现。 6.4 因果逻辑性原则： 则） KPI 体系必须体现“目标——行为——结果”之间的因果逻辑关系，即 行为策略必须为目标服务，行为的结果必须趋向公司愿景的结果，同时 行为结果也是目标实现的必然。 6.5 一致性原则： KPI 体系为处于不同层级和执行不同行为内容的公司员工提供了相同诠 释的语言和标准，KPI 对于完成公司绩效，其指向是一致的。 6.6 价值性原则： KPI 源自战略目标分解，最终又是为了实现战略目标而服务。因此，KPI 的设定，始终坚持为公司创造价值的原则。 KPI 体 系 运 行 原 理 ， 主 要 采 用 KRA 方 法 和 策 略 地 图 、 SCOR2 法、BSC、PDCA 循环法等理论进行的。具体的 KPI 体系运行流程见下图 （详见附件）： 七、KPI 体系 7.1 某企业 PDCA 运行流程图 1 7.2 某企业 PDCA 运行流程图 2 运行流程图 7.3 某企业 KPI 体系运行流程图 3 2 供应链运作参考模型。 人力资源管理实用工具——绩效考核——制度、规范与流程 略。以下为市场部经理岗位考核量表示例： KPI 八、KPI 考核 量表 要求目标 绩效 评分3 权重 得分 月度 季度 半年 年度 销售额完成率 100% 100% 100% 100% 15% 销量完成率 100% 100% 100% 100% 15% 产品组合完成率 100% 100% 100% 5% 回款率 85% 85% 85% 30% 利润率 1.78 % 1.78 % 1.78 % 1.78% 8% 新客户拓展率 ≥50 % ≥50 % ≥50 % ≥50% 3% 销售预测准确率 ≥70 % ≥70 % ≥70 % ≥70% 5% 费用率 0．3 5% 0．3 5% 0．3 5% 0 ． 35 % 8% 客户投诉次数 0 0 1 2 2% 客户投诉处理 满意度 100% 100% 100% 100% 2% 报表上交及时 准确率 100% 100% 100% 100% 3% 注：表格中 KPI 定义、计算公式、数据来源等信息未注明，具体可参考详细的 KPI 指标库。当然，企业在具体运用过程中也可以明确列出来。 九、考核组织 7.1 KPI 绩效管理委员会 成员： 公司领导；人力资源部、财务部、办公室等中层骨干。 职责： 战略目标、策略方案制定； 战略目标分解； 指导 KPI 绩效管理工作； 审定 KPI 指标体系、考核制度、考核方法及整体 KPI 体系运行方案。 权限： 全体员工的考核权、KPI 体系运行监控权、相关方案及文件的审定权。 7.2 KPI 绩效管理实施小组 成员： 主要由人力资源部成员组成，财务部及其它部门成员辅助。 职责： 参与企业战略目标、策略方案的制定、目标分解（主要负责人员）； 负责 KPI 的制定、修改、调整； 负责 KPI 系统的正常运作以以及运行情况监控和考核； 负责反馈意见的收集、归纳，并负责编写 KPI 运作分析报告； 负责考核结果的收集、数据处理、调整； 3 远超目标 100-90 分；超过目标 90-70 分；达到目标 70-60 分；未达目标 60-0 分。 人力资源管理实用工具——绩效考核——制度、规范与流程 负责编制考核结果报告； 负责考核培训、解释、答疑工作； 负责对考核流程的修改和审批。 权限： 制定、修改 KPI 权；KPI 体系组织实施、监控权、全体员工的考核权； KPI 的解释权；KPI 运行结果的报告权 7.3 相关部门 职责： 本部门 KPI 绩效考核工作实施，并定期检查目标达成情况并提出改 进方案； 审核考核结果，并对考核结果负责； 协调考核中出现的问题，进行有效的沟通和解释。 权限： 本部门员工考核权、考核结果审定权、本部门 KPI 解释权。 7.4 员工（被考核者） 职责： 参与 KPI 绩效考核，定期检查个人目标达成情况并提出改进方案。 权限： 针对考核问题的申诉权。 10.1 月度考核：对各部门及个人每月 5 日前进行一次考核，并要求举行 各个部门内部举行检讨会议、公司部门经理级别的检讨会议，及时发现问 题并提出改进方案； 10.2 季度考核：对各部门每个季度进行一次考核，并要求举行公司部门 十、考核周期 经理级别的检讨会议，及时发现问题并提出改进方案； 10.3 年度考核：对各部门及个人每年度进行一次考核，并要求举行各个 及时间 部门内部举行检讨会议、公司部门经理级别的检讨会议，及时发现问题并 提出改进方案。 11.1 定量法与定性法结合。定量是指采用可量化的或者具体行为化的 KPI 十一、考核方 指标进行考核，主要通过数据化的形式进行评估；定性法主要指有些评 法 价项，没有明确的量化指标，需要考核者借助观察、访谈、座谈、问卷调 查等手段，予以评估，例如员工的职业道德素质、员工的服务态度等。 11.2 自评、他评相结合。自评是指考核过程中的自我评估；他评是指考核 者实施的评估考核，通常分为同事考核、部门领导考核、总经理考核三个 层级的他评方式。具体依据不同职位层级、不同岗位性质予以区别对待， 例如部门经理的他评只有上级领导总经理来考核。 （说明：具体的考核方式，企业根据自己的需求拟定即可，例如大部分企业在创业 初期，无需复杂的同事评价考核、三级考核等方式，只需要由部门负责人予以考核 评估即可） 人力资源管理实用工具——绩效考核——制度、规范与流程 十二、考核流 程与说明 1.确定周期（月度、季度 或年度）工作计划（考核 表） 2. 员 工 自 评 及 述 职报告 3.上级领导考 核评估 12.1 周期4目标计划（考核表）确定 4. 绩 效 面 5. 审 核 、 6. 考核结果汇 7.考核结果 12.1.1 所有员工每个周期首月 5 日前，制定本岗位《工作计划》并确认考 谈 调整与申 总及数据整理 应用 诉 《述职报告/考核表》，一起报直接上级；每年 核表；同时递交上个周期的 度末月 25 日前，根据部门年度规划和《岗位责任书》制定本岗位《年度工 作计划书》以及年度考核表；（说明：这里所指的考核表，是指在人力资 源部/ KPI 绩效考核管理机构统一拟定的前提下，由各部门及岗位员工确 认的考核表） 12.1.2 直接上级对周期内主要工作任务、考核标准、权重、资源支持承诺、 和参与评价者等项内容进行审批； 12.1.3 直接上级在进行季度或者年度绩效面谈时，反馈审批后的《工作计 划/考核表》，双方并各备案一份。 12.2 员工自评及述职报告 12.2.1 每个周期结束后，所有员工对照《岗位责任书》、 《工作计划书》，先 自我评价实际业绩完成情况、工作表现和能力等方面，将该周期内工作完 成情况向直接上级、部门主管领导或 KPI 绩效考评小组成员进行述职并提 交自评结果表以及书面述职报告； 12.2.2 各部门的述职工作要有计划，提前安排，保证质量； 12.3 上级领导考核评估 12.3.1 绩效考核的主要考核依据为被考核人的《岗位责任书》、 《周期工作 计划书》和该员工的实际业绩、工作表现和工作能力； 12.3.2 由直接上级、部门主管领导或 KPI 考评小组成员依据以上考核依 据，按照《周期内 KPI 绩效考核表》进行评估、打分、评定； 12.3.3 各部门在保证《KPI 绩效考核表》中基本考核项目及分值的情况下， 可根据本部门考核的需要，经部门总经理审批和人力资源部备案后，增 减考核项目； 12.3.4 直接上级在被考核人自评的基础上，对被考核人进行考核评分； 12.3.5 在业绩考核项目中，考核内容、标准严格按《岗位责任书》、 《周期内 工作计划书》、KPI 指标要求执行； 12.3.6 部门各级人员的月度考核工作要求下一月 5 日前完成并汇总到部门 经理处，并由部分经理提交人力资源部；季度考核工作要求于下一季度 首月 10 日前完成，并汇总到部门经理处，并由部分经理提交人力资源 部；年度考核评定要求于下一年度 1 月 30 日之前完成并汇总到 KPI 考评 小组或人力资源部； 企业自己根据需求拟定周期，甚至针对不同岗位、不同部门拟定不同的考核周期。 4 人力资源管理实用工具——绩效考核——制度、规范与流程 12.4 绩效面谈 12.4.1 直接上级领导须在考核过程的有效时间内组织与每一位被考核员 工进行绩效面谈，有虚线领导的要综合虚线领导的意见； 12.4.2 绩效面谈要对照《岗位责任书》、 《工作计划书》和《KPI 绩效考核表》 进行，主要为肯定成绩，指出不足、提出改进意见，帮助员工制定改进措 施并反馈下一周期的《工作计划书》和《KPI 绩效考核表》等； 12.4.3 对考核结果为等级 D 以下（包括 D）的员工，必须在绩效面谈时 如实通知其考核结果、说明原因及处理意见，对上述内容必须保留书面记 录，并由员工本人签字确认； 12.4.4 人力资源部对绩效面谈的执行情况不定期进行抽样检查，对没有 按规定执行绩效面谈的部门或人员，视情况给予通报批评和考核成绩降 级的处理； 12.5 审核、调整与申诉 12.5.1 部门经理或 KPI 考评小组成员要根据部门整体工作、各部门职责及 工作完成情况，以及对所属员工的了解情况，对部门内所属员工考核等 级进行季度或年度审核，适当调整员工绩效考核等级； 12.5.2 审核调整应尊重直接上级的考核结果；考核等级调整要在与被考 核人直接领导充分交流后进行； 12.5.3 部门整体考核结果要求符合整体公司考核的比例分配要求； 12.5.5 对绩效考核中被评为等级 A 的员工，部门必须有详细的书面说 明，经该部门经理审核后，统一送人力资源部或者 KPI 绩效管理机构审 批； 12.5.6 申诉：被考评人如对考核工作或者考核结果有重大疑义，可以向 部门经理或人力资源部、KPI 绩效管理机构提出申诉。 12.6 考核结果汇总及数据收集整理 12.6.1 各部门对上一周期的绩效考核结果须于下一周期规定日期前汇总 到人力资源部或者 KPI 绩效管理机构。 12.6.2 KPI 数据的收集者为 KPI 管理团队，具体负责部门为绩效管理委员 会执行机构以及所指定的部门，各指标收集频率根据《各部门 KPI 管理 表》而定。 12.6.3 公司每季度、每半年应编写《企业关键绩效指标分析报告》。 12.6.4 KPI 数据库，每月归纳、统计并汇总。 12.6.5 各部门每月（或每季度、每年度）应编写《KPI 系统运行记录》 12.7 考核结果应用 详见十三、考核结果应用 人力资源部为每位员工建立考核档案，KPI 绩效考核结果将作为薪 十三、考核结 酬分配、评先评优、薪酬等级调整、职务升降、岗位调整、员工福利、考核辞 果应用 退等的重要依据。详细内容见《绩效管理制度》或者企业内部相应的《评先 评优制度》。以下以薪酬分配和考核辞退为例进行说明： 13.1 示例 1：薪酬分配 职等工资制：按职等确定月度工资水平，具体参照公司岗位划 人力资源管理实用工具——绩效考核——制度、规范与流程 分等级以及相应的工资制度；按每月考核结果分配绩效工资； 各职等的升降以考核为依据 年终奖金：员工年终奖金以考核为依据 注：员工年收入=职等工资*12 月+12 *每月绩效工资+年终奖金 具体薪酬分配机制：绩效考核与工资挂钩方案之一——根据排名 结果确定绩效工资权数 1、对各层级进行排名 2、根据排名结果确定 A、B、C、D、E 级。A 级点总人数的 10%；B 级点总人 数的 20%；C 级点总人数的 40%； D 级点总人数的 20%；E 级点总人数 的 10%。 3、A 级的绩效工资权数为 1.5； B 级的绩效工资权数为 1.2；C 级的绩效 工资权数为 1.0；D 级的绩效工资权数为 0.8；E 级的绩效工资权数为 0.6 4、根据权数计算个人绩效工资 总绩效工资*个人权数/权数总值 各层级 KPI 绩效考核结果排名对应分数及系数表示例 级别 分数 系数 A B 120-101 100-91 分 分 1.5 1.2 C 90-81 分 1.0 D 80-71 分 0.8 E 70-61 分 0.6 F 60 分 以下 0 13.2 示例 1：考核辞退 通过绩效考核，被证明难以胜任本岗位工作，经过在岗培训和调动 岗位后仍难以胜任的，给予“考核辞退”处理；另如因公司无空缺岗位 可供调配或者当事人不服从公司重新安排工作岗位的，亦给予“考核辞 退”处理，同时解 除劳 动合同；对符合以 下条件者，给予“ 考核 辞 退”： 13.2.1 一个考核年度内，季度或年度绩效考核中有一次被评为 F 的； 13.2.2 一个考核年度内，连续二次季度考核被评为 E 或年度绩效考核被 评为 E 的，又无适合的空缺岗位可调配或不服从公司重新安排工作岗位 的； 13.2.3 一个考核年度内，季度和年度绩效考核中有三次以上（含三次） 被评为 D 或 D，经在岗培训后仍不能符合岗位要求，又无其它适合岗位 可调配或拒绝公司重新安排工作岗位的； 13.2.4 每个年度绩效考核结束后，要求各部门内部进行考核成绩排序， 除上述三项产生“考核辞退”的条件外，对排序处于尾端的人员实行绩 效考核的“尾端辞退”； 同时要求各部门整个年度（包括各季度）的考 核辞退率（包括尾端辞退）不低于 3%； 13.2.5 若因特殊原因，部门整个年度的考核辞退率低于 3%的，应报请 总经理审核批准，并在人力资源部备案； 13.2.6 考核辞退的工作流程详见附件（略）。 人力资源管理实用工具——绩效考核——制度、规范与流程 十四、解释权 本办法由人力资源部或者 KPI 绩效管理机构负责解释。 说明 本办法自发文之日起生效，试行 6 个月。 十五、生效日 期 附件 A： 批准（总经理）： 日期： 人力资源管理实用工具——绩效考核——制度、规范与流程 KPI 运行流程图（ 3 ） 公司愿景 / 使命 公司战略目标及行动策略 关 键 结 果 领 域 部 门 绩 效 职 位 绩 效 财务 结果 内部营运 过程 客户 投入 学习与成长 KPI 指标 部门绩效目标 结果 过程 投入 KPI 指标 职位绩效目标 结果 过程 投入 KPI 指标 战 略 业 构务 单 元 结 核 心 价 值 流 程 程部 门 核 心 流 人力资源管理实用工具——绩效考核——制度、规范与流程 附件 B（略）： KPI 绩效考核流程表 各岗位 KPI 绩效考核表 KPI 指标库（KPI 数据统计表） 员工绩效面谈表 员工绩效评估申诉表 ……
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KPI指标分解多维度统计分析表
人力资源管理实用工具 模块五：绩效考核 KPI 指标分解 多维度分析表（示例 1） 销售团队 管理 （工具） 人力资源管理实用工具——绩效考核——KPI 体系构建工具 KPI 体 系 构建工 具 人力资源管理实用工具——绩效考核——KPI 体系构建工具 KPI 指标分解多维度统计分析表 （示例 1） 说明：本文档主要用于各业务流程多维度关键绩效指标的统计与分 析，主要用于确立各业务流程的 KPI 这一工作环节。表格形式仅供参考， 企业可以根据自身需求进行适当调整。 流程/维度 流程 1 指标 1 指标 2 指标 3 流程 2 共性维度 时间 产品 …… 进度 个性维度 …… 人力资源管理实用工具——绩效考核——KPI 体系构建工具 流程 3
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财务部门KPI指标（结合BSC）
财务部门 KPI 指标（结合 BSC） 说明：本表格列出了财务部门常用的关键绩效考核指标（KPI 指标）内容，共 90 余项。具体包括各项指标的名称、指标定义或者 计算公式、指标详细说明、指标性质（基于平衡计分卡分类）、考 核周期、适用范围（主要指职位）以及数据来源说明，所列指标还 按照该部门的工作职能进行了科学分类。这样，使用者就可以根据 工作职能范畴或者具体的工作岗位迅速找到对应的 KPI 指标，同时 还可以按照平衡计分卡的形式对所选指标进行重新组合，从而快速、 准确、有效的为某岗位设置基于平衡计分卡的 KPI 指标。 当然，需要注意的是，所列指标的分类方式、具体内容仅供参 考，使用者不可盲目的选取使用。尤其是在 KPI 指标设定工作中， 一方面需要遵循胜任力素质模型、BSC、MBO 管理、KPI 设定原则 等基本理论而进行操作使用；另一方面应根据企业性质特征、具体 职位要求就所列指标进行适当的调整或者灵活选取应用。 职能维度/ 考核项目 财务效益 （短期偿 债能力、 长期偿债 能力、运 营能力、 盈利能 力、发展 能力） 指标 分类 短期 偿债 能力 KPI 指标 名称 流动比率 指标计算公式或者定义 流动资产÷流动负债 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 适合范围 备注 反映企业用流动资产偿还流动负债的能力，是最常用 的清偿能力比率。其中，流动资产包括企业现有的和 存入银行的现金以及在正常经营期内能在 12 个月内 转换成现金的所有资产，如短期投资的有价证券、应 收账款、存货及预付账款；流动负债包括预计一年内 到期的债务，如应付账款、应付票据。 财务类 一般来说，流动比率越高，企业短期偿债能力越强， 年/ 月 财务部 财务经理以 上 债权人的权益越有保证。但是，流动比率也不宜过 高，过高表明企业流动资产占用较多，会影响资金的 使用效率和公司的获利能力。一般认为较适宜的比例 是 2∶1。 速动比率 （流动资产－存货）÷流 动负债 速动比率高，说明企业具有较强的清算能力。从债权 人角度看，速动比率越高越好，但速动比率越高，企 业速动资产利用就越不充分，闲置越多。一般认为速 动比率在 100％或稍超一点为好。但具体分析时，还 应考虑其他因素。因为该比率的分析虽然排除了存 财务类 年/ 月 财务部 财务经理以 上 货，但速动资产中的应收账款也可能存在账龄过大、 尚有未确认的坏账等问题，使速动比率的可靠性受到 影响。 现金流动 负债比 现金及其等价物÷流动负 债总额 现金及其等价物，如现金和有价证券。一般情况下， 企业不可能也没有必要保留过多的现金类资产。如果 现金比率过高，就表明企业的流动资产未能得到合理 财务类 年/ 月 财务部 财务经理以 上 职能维度/ 考核项目 指标 分类 KPI 指标 名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 适合范围 备注 利用。 资产负债 率 负债总额÷资产总额 资产负债率越高，企业的债务负担越大，财务风险也 就越高。一般认为资产负债率在 30%～50%之间比较 财务类 正常。 产权比率 负债总额÷所有者权益 产权比率表示企业吸引的债务与股东投资之间的比率 关系。一般认为，产权比率在 50%～100%之间比较适 财务类 宜。 长期 偿债 能力 已获利息 倍数 息税前利润÷利息费用 年/ 月 年/ 月 财务部 财务部 财务经理以 上 财务经理以 上 息税前利润=税后利润+利息+所得税。利息保障倍数 越高，表示企业支付债务利息的能力；这个比率越 高，表示企业支付利息的能力越强，而这个比率越 财务类 低，说明企业支付债务利息的压力就越大。通常认 年/ 月 财务部 财务经理以 上 为，利息保障倍数在 3～5 倍较适宜。 带息负债 比率 带息负债÷负债总额 带息负债比率是指企业某一时点的带息负债总额与负 债总额的比率，反映企业负债中带息负债的比重，在 一定程度上体现了企业未来偿债（尤其是偿还利息） 财务类 年/ 月 财务部 财务经理以 上 的压力。 运营 能力 （包 括现 金流 管 理） 应收账款 周转率 年赊销收入净额÷平均应 收账款，其中，年赊销收 入净额=年销售收入—销售 退回—销售折扣与折让— 现销收入；平均应收账款= （年初应收账款+年末应收 账款）÷2。 应收账款周转速度与企业的信用政策密切相关。一般 来说，应收账款周转速度快，表明收账迅速、资产流 动性强、短期偿债能力强、坏账损失少，但如果速度 过快、平均收现期过短，账面上应收账款余额很低， 则可能意味着企业的信用政策过于严厉，可能导致销 售额和相应的利润减少。以下几种情况使用该指标不 能反映实际情况：一是季节性经营的企业；二是大量 使用分期收款结算方式；三是大量使用现金结算的销 财务类 年 财务部 财务经理以 上 职能维度/ 考核项目 指标 分类 KPI 指标 名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 财务类 年 财务部 财务类 年 财务部 财务类 年 财务部 财务类 年 财务部 适合范围 备注 售；四是年末大量销售或年末销售大幅度下降。 应收账款 周转天数 存货周转 率 一年中的天数÷应收账款 周转率，或者，应收账款 周转天数＝（平均应收账 款×一年中的天数）÷年 赊销收入净额 年销售成本÷存货平均余 额，其中，存货平均余额 ＝（期初存货余额+期末存 货余额）/2 财务经理以 上 反映企业存货管理的有效程度。存货周转越快，表明 存货越具有流动性，但周转速度过快可能表明存货占 用水平过低或存货频繁发生缺货。通常来说，存货周 转率越高，说明企业存货从投入资金到被销售收回的 时间越短，经营管理效率就越高。资金回收速度越 快，在营业利润率相同的情况下，企业就能获取更高 财务经理以 上 的利润。如果存货周转率低，则说明企业存货积压， 不适销对路，导致经营管理效率低下。但如果存货周 转率过高，也应注意防止采购供应脱节影响正常经营 等现象的发生。 存货周转 期天数 流动资产 周转率 一年中的天数÷存货周转 率 销售收入净额÷平均流动 资产总额，其中，销售收 入净额是销售收入扣除销 售退回、折扣及折让等的 差额，平均流动资产总额= （流动资产年初数+流动资 流动资产周转率反映了企业流动资产的周转速度，是 从企业全部资产中流动性最强的流动资产角度对企业 资产的利用效率进行分析，以进一步揭示影响企业资 产质量的主要因素。要实现该指标的良性变动，应以 主营业务收入增幅高于流动资产增幅做保证。通过该 指标的对比分析，可以促进企业加强内部管理，充分 财务经理以 上 财务经理以 上 职能维度/ 考核项目 指标 分类 KPI 指标 名称 指标计算公式或者定义 产年末数）/2 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 财务类 年 财务部 财务类 年 财务部 适合范围 备注 有效地利用流动资产，如降低成本、调动暂时闲置的 货币资金用于短期投资创造收益等，还可以促进企业 采取措施扩大销售，提高流动资产的综合使用效率。 一般情况下，该指标越高，表明企业流动资产周转速 度越快，利用越好。在较快的周转速度下，流动资产 会相对节约，相当于流动资产投入的增加，在一定程 度上增强了企业的盈利能力；而周转速度慢，则需要 补充流动资金参加周转，会形成资金浪费，降低企业 盈利能力。 流动资产 周转期天 数 固定资产 周转率 一年中的天数÷流动资产 周转率 销售收入净额÷平均固定 资产净值，其中，销售收 入净额是销售收入扣除销 售退回、折扣及折让等的 差额，固定资产平均净值= (期初净值+期末净值)÷2 固定资产周转率表示在一个会计年度内，固定资产周 转的次数，或表示每 1 元固定资产支持的销售收入。 固定资产周转率主要用于分析对厂房、设备等固定资 产的利用效率，比率越高，说明利用率越高，管理水 平越好。如果固定资产周转率与同行业平均水平相比 偏低，则说明企业对固定资产的利用率较低，可能会 影响企业的获利能力。它反应了企业资产的利用程 度。注意：1.该指标的分母采用平均固定资产净值， 因此指标的比较将受到折旧方法和折旧年限的影响， 应注意其可比性问题。2.当企业固定资产净值率过低 (如因资产陈旧或过度计提折旧)，或者当企业属于劳 动密集型企业时，该比率意义不大。 财务经理以 上 财务经理以 上 职能维度/ 考核项目 指标 分类 KPI 指标 名称 固定资产 周转期天 数 指标计算公式或者定义 一年中的天数÷固定资产 周转率 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 财务类 年 财务部 财务类 年 财务部 财务类 年 财务部 财务类 年 财务部 适合范围 备注 固定资产周转天数表示在一个会计年度内，固定资产 转换成现金平均需要的时间，即平均天数。固定资产 的周转次数越多，则周转天数越短；周转次数越少， 财务经理以 上 则周转天数越长。 总资产周 转率 销售收入净额÷平均资产 总额，其中，销售收入净 额是销售收入扣除销售退 回、折扣及折让等的差 额，平均资产总额=（资产 总额年初数+资产总额年末 数）/2 总资产周转率是考察企业资产运营效率的一项重要指 标，体现了企业经营期间全部资产从投入到产出的流 转速度，反映了企业全部资产的管理质量和利用效 率。通过该指标的对比分析，可以反映企业本年度以 及以前年度总资产的运营效率和变化，发现企业与同 类企业在资产利用上的差距，促进企业挖掘潜力、积 极创收、提高产品市场占有率、提高资产利用效率。 一般情况下，该数值越高越好，但是：（1）如果企 业的总资产周转率突然上升，而企业的销售收入却无 多大变化，则可能是企业本期报废 了大量固定资产 财务经理以 上 造成的，而不是企业的资产利用效率提高。（2）如 果企业的总资产周转率较低，且长期处于较低的状 态，企业应采取措施提高各项资产的利用效率，处置 多余、闲置不用的资产，提高销售收入，从而提高总 资产周转率。（3）如果企业资金占用的波动性较 大，总资产平均余额应采用更详细的资料进行计算， 如按照月份计算。 总资产周 转期天数 不良资产 360 天÷总资产周转率 （减值准备余额+应提未提 不良资产率是指企业资产中存在问题、难以参加正常 财务经理以 上 财务经理以 职能维度/ 考核项目 指标 分类 KPI 指标 名称 比率 指标计算公式或者定义 应摊未摊潜亏挂账+未处理 资产损失）/（资产总额+ 减值准备余额） 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 适合范围 备注 生产经营运转的部分占全部资产的比率。一般情况 下，本指标越高，表明企业沉积下来、不能正常参加 上 经营运转的资金越多，资金利用率越差。该指标越小 越好 资产现金 回收率 盈利 能力 营业利润 率 年经营现金净流量÷平均 表明企业全部资产产生现金的能力。 资产总额，其中，平均资 产总额=（资产总额年初数 +资产总额年末数）/2 营业利润率越高，说明企业商品销售额提供的营业利 营业利润÷营业收入 润越多，企业的盈利能力越强；反之，此比率越低， 财务类 财务类 说明企业盈利能力越弱。 营业净利 率 净利润÷营业收入 年 年/ 月 财务部 财务部 财务经理以 上 财务经理以 上 营业净利率是企业销售的最终获利能力指标，比率越 年/ 财务经理以 高，说明企业的获利能力越强。但是它受行业特点影 月 上 响较大，通常来说，越是资本密集型企业，营业净利 率就越高；反之，资本密集程度较低的企业，营业净 财务类 财务部 利率也较低。该比率分析应结合不同行业的具体情况 进行。 销售毛利 率 成本费用 销售毛利÷销售收入净 额，其中，销售毛利是销 售收入净额减去销售成本 的余额，销售收入净额是 销售收入扣除销售退回、 折扣及折让等的差额 利润总额÷成本费用总额 表示每一元销售收入扣除销售成本后，有多少钱可以 年/ 财务经理以 用于各项期间费用和形成盈利。销售毛利率是企业销 月 上 售净利率的基础，没有足够大的毛利率就难以实现盈 利。 成本费用利润率是企业一定期间的利润总额与成本、 财务类 财务类 财务部 年/ 财务部 财务经理以 职能维度/ 考核项目 指标 分类 KPI 指标 名称 利润率 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 适合范围 备注 费用总额的比率。成本费用利润率指标表明每付出一 元成本费用可获得多少利润，体现了经营耗费所带来 月 的经营成果。该项指标越高，利润就越大，反映企业 上 的经济效益越好。 盈余现金 保障倍数 经营现金流量净额÷净利 润 盈余现金保障倍数是指企业一定时期经营现金净流量 财务经理以 同净利润的比值，反映了企业当期净利润中现金收益 上 的保障程度，真实地反映了企业的盈余的质量。盈余 现金保障倍数从现金流入和流出的动态角度，对企业 财务类 年 财务部 财务类 年 财务部 收益的质量进行评价，对企业的实际收益能力再一次 修正。 总资产报 酬率 （ROA) 息税前利润总额÷平均资 产总额 是指企业一定时期内获得的报酬总额与资产平均总额 的比率。它表示企业包括净资产和负债在内的全部资 产的总体获利能力，用以评价企业运用全部资产的总 财务经理以 上 体获利能力，是评价资产运营效益的重要指标。 净资产收 益率 （ROE） 税后净利÷股东权益 也称权益报酬率，是净利润与平均股东权益的百分 财务经理以 比，是公司税后利润除以净资产得到的百分比率。该 指标反映股东权益的收益水平，用以衡量公司运用自 有资本的效率。通常，指标值越高，说明投资带来的 上 财务类 年 财务部 财务类 年 财务部 收益越高，但如果企业运用了较高的财务杠杆水平， 则权益报酬率高可能是过高的财务风险的结果。 发展 能力 营业收入 增长率 （本年营业收入-上年收 入）/上年营业收入 营业收入增长率，是企业本年营业收入增长额与上年 营业收入总额的比率，反映企业营业收入的增减变动 情况。营业收入增长率大于零，表明企业本年营业收 入有所增长。该指标值越高，表明企业营业收入的增 财务经理以 上 职能维度/ 考核项目 指标 分类 KPI 指标 名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 财务类 年 财务部 财务类 年 财务部 财务类 年 财务部 适合范围 备注 长速度越快，企业市场前景越好。 资本积累 率 总资产增 长率 本年所有者权益增长额÷ 年初所有者权益 本年总资产增长额÷年初 资产总额 本积累率即股东权益增长率，表示企业当年资本的积 累能力，是评价企业发展潜力的重要指标。 财务经理以 上 反映企业本期资产规模的增长情况。总资产增长率越 高，表明企业一定时期内资产经营规模扩张的速度越 快。但在分析时，需要关注资产规模扩张的质和量的 财务经理以 上 关系，以及企业的后续发展能力，避免盲目扩张。 营业利润 增长率 本年营业利润增长额÷上 年营业利润总额 又称销售利润增长率，是企业本年营业利润增长额与 上年营业利润总额的比率，反映企业营业利润的增减 财务经理以 变动情况。营业利润率越高，说明企业百元商品销售 上 额提供的营业利润越多，企业的盈利能力越强；反 之，此比率越低，说明企业盈利能力越弱。 财务分析 预算及成 本控制 财务 分析 财务 成本 控制 财务报表 及财务分 析报告的 准确率 财务报表 以及财务 分析报告 编制的及 时性 资金预算 管理以及 成本控制 指各类财务报表的数据准 确无误，且为上级领导决 策参考提供支持。 各类报表在规定的时间内 按时完成并提交上级领导 或者相关部门。 科学合理制定公司资金预 算管理规划以及成本控制 计划，并得到上级领导的 报告考核因素：上交及时性、数据准确性、内容全面 性、问题分析充分性、建议合理性。 报告考核因素：上交及时性、数据准确性、内容全面 性、问题分析充分性、建议合理性。 内部营运 年/ 类 月 财务 部、领 通用 通用 成本会计 导评价 财务 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 财务 类 月 部、领 部、领 导评价 导评价 职能维度/ 考核项目 指标 分类 计划 与制 度完 善 成本 控制 目标 成本 核 算、 产品 价格 建议 及成 KPI 指标 名称 计划 成本控制 体系完善 固定资产 购置超计 划率 成本费用 （制造费 用、管理 费用、销 售费用） 降低率 部门费用 控制率 定期进行 成本核算 提供各类 成本核算 明细表 指标计算公式或者定义 认可。 建立、完善财务成本控制 体系，建立相应的全面预 算管理与成本控制管理机 制，并不断完善相关管理 制度与流程。 固定资产的购置没有超出 计划率。 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 适合范围 备注 成本会计 财务部 成本会计 财务部 成本会计 内部营运 年/ 类 月 财务类 年 财务 部、领 导评价 年/ 费用降低率=1-当期实际发 生费用÷当期预算费用 ×100％。 部门费用控制率=实际费用 ÷预算费用×100％。 每月与仓库、销售等部门 核对产成品的进销存情 况。要求及时、准确无 误。 各类成本核算明细表提交 及时，数据准确，错误率 不超过 1%。 费用包括：制造费用、管理费用、销售费用，等等。 （也可以单项列出进行计算，不同行业也可以根据实 际需求强调更细分的考核指标，例如存货成本费用、 月 财务类 标准能耗成本、生产材料成本，等等） 部门费用主要包括人员费用、差旅费、办公费、维修 费等。 财务类 年/ 月 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 类 月 财务部 财务主管以 上 财务 部、销 核算会计 核算会计 售部 财务部 职能维度/ 考核项目 指标 分类 KPI 指标 名称 提供产品 价格建议 本分 析报 告 财务核 算、审计 提交成本 分析报告 指标计算公式或者定义 各类产品建议价格表提交 及时，数据准确，错误率 不超过 1%。 按照公司规定要求定期提 交财务成本分析报告，报 告考核因素：上交及时 性、数据准确性、内容全 面性、问题分析充分性、 建议合理性。 说明 指标性质 （BSC） 客户类 考核 周期 年/ 月 内部营运 年/ 类 月 数据 来源 适合范围 备注 核算会计 核算会计 财务 部、销 售部 财务 部、领 导评价 财务 内外部审 计 内外部审计均合格。 客户类 年/ 部、审 财务核算/ 月 计管理 审计 部门 财务 审计 审计项目 完成率 审计报告 的及时 性、准确 性 完成率=实际完成审计项目 ÷计划完成审计项目数量 （及时、规范） 财务 内部营运 年/ 部、审 财务核算/ 类 月 计管理 审计 部门 按时提交审计报告，准确 无误 内部营运 年/ 财务 财务核算/ 类 月 部、领 审计 导评 价、、 审计管 理部门 财务 核对账目 定期核对各类往来账目， 内部营运 年/ 财务部 核算会计 职能维度/ 考核项目 指标 分类 KPI 指标 名称 指标计算公式或者定义 说明 要求及时、准确无误。 核算 财务 核算 报告 对各种成 本、费 用、税款 及收入进 行核算 提交材料 盘点分析 报告 考核 周期 类 月 按照公司规定要求定期提 交材料盘点分析报告。 报告考核因素：上交及时性、数据准确性、内容全面 提交财务 核算报告 按照公司规定要求定期提 交财务核算报告。 报告考核因素：上交及时性、数据准确性、内容全面 税务筹划 与目标 合理制定税务筹划方案， 并通过执行税务筹划方案 有效实现合理避税。合理 避税金额达 。 税务管理 税务 筹划 与审 计 及时、全面、准确的开展 核算工作，能及时反映和 解决核算中所发现的问 题，差错率不超过 1%。 指标性质 （BSC） 性、问题分析充分性、建议合理性。 性、问题分析充分性、建议合理性。 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 类 月 财务类 年/ 月 数据 来源 适合范围 备注 财务部 核算会计 核算会计 核算会计 税务会计 税务会计 税务会计 财务 部、领 导评价 财务 部、领 导评价 财务部 财务 税务审计 税务审计合格。 内部营运 年/ 部、税 类 月 务管理 部门 税务 报 表、 发 税务报表 编制及提 交 及时编制、提交有关税务 报表，报表编制规范、完 整、数据准确；及时完成 向税务部门的报税工作。 内部营运 年/ 财务 类 月 部、税 务管理 部门 职能维度/ 考核项目 指标 分类 票、 社保 及税 务问 题处 理 出纳 现金 管理 目标 支 票、 汇款 单、 日记 账管 KPI 指标 名称 指标计算公式或者定义 填开发票 负责填开公司的增值税发 票，填写准确、无差错， 且符合有关规定。 社保管理 协助人力资源部做好社 保、公积金等的对账工 作。 税务问题 处理 现金管理 现金收付 及核算 签发、填 写支票、 汇款单 登记现金 日记账 银行账款 及时了解、学习、掌握有 关税务政策、法规；及时 向上级领导汇报，并提出 可行性分析方案；能够及 时解决公司面临的一些税 务问题。 存放安全、账目准确、收 付及时。 及时、准确的完成现金收 付工作，做到日清月结， 无差错。 签发、填写支票、汇款单 及时、严密，无差错。 及时、准确；差错率不超 过 2%。 银行帐款收付及时、准 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 内部营运 年/ 类 月 数据 来源 适合范围 备注 财务部 税务会计 税务会计 税务会计 财务部 出纳 财务部 出纳 财务部 出纳 财务部 出纳 财务 出纳 财务 内部营运 年/ 部、人 类 月 力资源 部 年/ 月 财务 部、税 客户类 务管理 部门 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 类 月 客户类 年/ 职能维度/ 考核项目 指标 分类 理 报 销、 工资 发放 现金流监 控及资金 管理 现金 流监 督 KPI 指标 名称 指标计算公式或者定义 收付及核 算 确，主动及时索取回单并 转交有关岗位进行核算， 无差错。 银行日记 账对账 及时、准确；无差错；每 月 5 日前完成对账工作。 费用、报 销发放的 及时性 指在规定的时间内按照报 销单及预算管理制度，及 时完成各部门的报销、费 用发放工作。 工资发放 的准确性 及及时性 按照公司绩效管理制度以 及绩效考核结果，及时、 准确的发放工资。 销售货款 回收及时 率监督 货款回收及时率=及时回收 货款额÷应收货款额(不含 银行费用)×100％ 呆账率=当期呆账额÷当期 销售额×100％（呆账：超 过合同规定的应收期 90 天 (根据不同客户确定)） 公司的现金流量应保持在 10%以上。现金流量指标计 算公式：（现金收入―现 呆账发生 率监督 现金流量 监督 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 月 客户类 年/ 月 数据 来源 适合范围 备注 部、银 行 财务 部、银 出纳 出纳 出纳 行 财务 内部营运 年/ 部、员 类 月 工满意 度 财务 内部营运 年/ 部、员 类 月 工满意 度 财务类 财务类 财务类 年/ 月 年/ 月 年/ 月 财务 部、销 售部 财务 部、销 售部 财务部 财务主管以 上 财务主管以 上 财务主管以 上 职能维度/ 考核项目 指标 分类 资金 管理 KPI 指标 名称 资金的有 效利用 资金的风 险控制 日常工作 管理 计划 与落 实 制度 建立 与执 行 工作总结 与计划 工作计划 完成情况 制度与流 程建设 财务制度 的执行情 指标计算公式或者定义 金支出）÷资本总额 主要指协助公司管理层进 行资金的合理利用，例如 参与投融资活动、有效的 资本运作。 主要指协助公司管理层对 资金进行有效的风险控 制，保护资金的安全。 每周、每月、每个季度、 每年定期按照要求准时提 交工作总结与计划，并进 行汇报。 按照个人工作计划及公司 要求，100%高质量完成工 作任务。 财务相关管理制度与流程 的制定、完善与及时更 新，例如财务部门管理制 度、预算管理制度、现金 管理制度、费用报销管理 制度、应收账管理办法， 等等。 严格按照财务管理制度与 流程执行工作。 说明 要求阶段性管理规划或者工作计划做到合理性 及其可行性，且得到领导认可。 指标性质 （BSC） 考核 周期 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 类 月 数据 来源 财务 部、领 导评价 财务 部、领 导评价 适合范围 财务主管以 上 财务主管以 上 备注 财务 部、领 通用 通用 通用 通用 导评价 财务 部、领 导评价 财务 部、领 导评价 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 财务 类 月 部、领 职能维度/ 考核项目 指标 分类 制证 与账 簿、 资料 管理 KPI 指标 名称 况 完成有关 制证工作 账簿及档 案资料管 理 指标计算公式或者定义 说明 考核 周期 数据 来源 适合范围 备注 导评价 要求对有关财务凭证填写 完整、准确、清晰，且制 证及时、规范，保存完 好，差错率不超过 1%。 及时核对各类财务数据、 档案资料，确保数据信息 的准确性、完整性，并及 时更新。 团队 管理 具体包括：各类会计凭证、各类往来账目表单、财务 报表、财务分析报告，等等。 团队管理主要指培育、指导、考核部门员工；员工满 员工满意 度 指标性质 （BSC） 员工满意度达到 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 类 月 财务部 通用 财务部 通用 学习与成 财务 财务主管以 长类 部、人 上 意度是指团队成员对该公司或者部门的工作氛围、工 年 作环境、领导风格、领导支持（学习发展、生活关 爱、成长辅导支持）等方面的满意程度。 力资源 部、员 工满意 度 绩效考核数据的准确率、 完成的及时率。 部门绩效 考核 学习与成 年/ 财务 财务主管以 长类 月 部、人 上 力资源 部、员 工满意 度 组织或部 门的凝聚 力 组织表现为较强的凝聚 力，员工协同能力强。 学习与成 长类 年 财务 财务主管以 部、人 上 力资源 职能维度/ 考核项目 指标 分类 KPI 指标 名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 适合范围 备注 部、员 工满意 度 执行力强，计划、制度得 到严格、高效执行。 组织执行 力 学习与成 财务 财务主管以 长类 部、人 上 年 力资源 部、员 工满意 度 员工能力 提升及个 人职业生 涯规划发 展 公司 绩效 考核 （财 务相 关） 数据准确 数据提交 及时 绩效考核 员工能力得到大幅度提 升，或者员工对个人职业 生涯规划发展满意。 学习与成 财务 财务主管以 长类 部、人 上 年 力资源 部、员 工满意 度 绩效考核数据准确。包括 向人力资源部及领导提交 的财务数据，以及最终绩 效考核数据结果的核对。 主要指及时向人力资源部 或相关部门、领导提交相 关财务数据、绩效考核计 算结果数据等。 按照公司绩效管理制度以 财务 学习与成 年/ 部、人 财务主管以 长类 月 力资源 上 部 财务 学习与成 年/ 部、人 财务主管以 长类 月 力资源 上 部 学习与成 年/ 财务 财务主管以 职能维度/ 考核项目 指标 分类 其它 日常 工作 KPI 指标 名称 结果落实 (财务方 面) 关系协调 领导 力 说明 及绩效考核结果，及时、 准确的发放工资，或者进 行资金方面的奖惩落实。 与其它部门、国家税务机 关、金融机构、业务合作 伙伴等保持良好关系。 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 适合范围 备注 部、人 长类 月 力资源 上 部 主要表现为内部部门之间关系和谐、协同性强；与外 部机构保持良好的沟通机制。企业内外部客户没有投 年/ 财务 月 部、其 它部门 客户类 反馈、 诉现象。 通用 通用 合作机 构 其它日常 工作 知识、技 能与品质 指标计算公式或者定义 公司统一开展的活动或要 求的事项是否按时完成。 内部营运 年/ 类 月 财务部 财务 成就特征 成就导向、积极主动性。 详见《领导力核心素质模型库》相关说明 年/ 部、人 财务经理以 月 力资源 上 部 财务 服务与助 人特征 顾客服务能力。 详见《领导力核心素质模型库》相关说明 年/ 部、人 财务经理以 月 力资源 上 部 财务 影响特征 影响力、关系建立能力。 详见《领导力核心素质模型库》相关说明 年/ 部、人 财务经理以 月 力资源 上 部 管理特征 决策力、组织领导能力、 详见《领导力核心素质模型库》相关说明 年/ 财务 财务经理以 职能维度/ 考核项目 指标 分类 KPI 指标 名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 认知特征 个人特征 一般 要求 的知 识、 技能 与品 质 知识与技 能 愿望与态 度 月 适合范围 备注 力资源 上 部 财务 详见《领导力核心素质模型库》相关说明 年/ 部、人 财务经理以 月 力资源 上 部 诚实正直、自信心、专业 学习能力、适应能力、预 详见《领导力核心素质模型库》相关说明 测与应对能力、组织认 同。 岗位要求所必须的知识 （基础知识、业务知识、 关联知识）及技能水平 （包括分析判断能力、沟 通能力、问题解决能力、 团队合作精神以及协调 性）。 主要指公司要求的通用类 素质（公司可根据自我需 求进行调整），例如创新 与改善能力、诚信正直、 责任感、纪律性、工作热 情、服务态度等等。 数据 来源 部、人 培训他人能力、团队协作 能力、建立信任与尊重。 专业知识、经验与技能、 分析思考能力、创新与变 革能力。 考核 周期 财务 年/ 部、人 财务经理以 月 力资源 上 部 财务 年/ 部、人 月 力资源 通用 通用 部 财务 年/ 部、人 月 力资源 部
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采购部门KPI指标（结合BSC）
采购部门 KPI 指标（结合 BSC） 说明：本表格列出了采购部门常用的关键绩效考核指标（KPI 指标）内容，共 40 余项。具体包括各项指标的名称、指标定义或者 计算公式、指标详细说明、指标性质（基于平衡计分卡分类）、考 核周期、适用范围（主要指职位）以及数据来源说明，所列指标还 按照该部门的工作职能进行了科学分类。这样，使用者就可以根据 工作职能范畴或者具体的工作岗位迅速找到对应的 KPI 指标，同时 还可以按照平衡计分卡的形式对所选指标进行重新组合，从而快速、 准确、有效的为某岗位设置基于平衡计分卡的 KPI 指标。 当然，需要注意的是，所列指标的分类方式、具体内容仅供参 考，使用者不可盲目的选取使用。尤其是在 KPI 指标设定工作中， 一方面需要遵循胜任力素质模型、BSC、MBO 管理、KPI 设定原则 等基本理论而进行操作使用；另一方面应根据企业性质特征、具体 职位要求就所列指标进行适当的调整或者灵活选取应用。 职能维度/ 考核项目 指标分类 采购总体 任务完成 情况 采购总体 任务及采 购质量 采购质量 采购成本 控制 物料及外 协加工成 本控制 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 采购计划达成 率 达成率=实际完成采购数量÷计划采购 数量×100％ 采购到货交货 率 采购到货交货率=准时到货批次÷采购 总批次×100％（具体可以按照原材 料、生产物料、包装物、促销品、其它 物资等进行细分） 外协加工准时 交货率 外协加工准时交货率=准时交货批次÷ 外协采购总批次×100％ 采购质量合格 率 合格率=合格采购批数÷采购总批数 ×100％ 不良物料退仓 率 退仓率=退仓不良批数÷不良总批数 ×100％ 外协加工合格 率 外协加工合格率=合格批数÷外协采购 总批数×100％ 外协加工回收 率 回收率=外协加工实际回收数÷外协加 工总数×100％（要求 100%回收） 物料成本达成 率 物料成本达成率=物料实际采购成本率 ÷计划采购成本率×100％（物料采购 成本率=物料采购成本÷总产值 ×100％） 指标性质 （BSC） 考核 周期 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 采购部/质 类 月 量管理部 内部营运 年/ 采购部/质 类 月 量管理部 内部营运 年/ 采购部/质 类 月 量管理部 内部营运 年/ 采购部/质 类 月 量管理部 财务类 年/ 财务部/采 月 购部 数据来源 适合范围 备注 采购部 通用 采购部 通用 采购部 外协采购员 通用 通用 外协采购员 外协采购员 通用 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 加工成本达成 率 管理成本 控制 采购相关费用 控制率 物料供给及时 率 采购供应 采购供应 及物料使 用监控 物料供给 及监控 供应商开 发与管理 供应商开 发 库存周转达成 率 物料异常处理 及时性 指标计算公式或者定义 外协加工成本达成率=实际加工成本率 ÷计划采购成本率×100％（外协加工 成本率=外协加工成本÷总产值 ×100％） 采购相关费用控制率=当期实际费用÷ 当期预算费用×lOO％（采购费用主要 指：采购人员工资(不含提成)、差旅 费、招待费、考察费、办公费等等） 供给及时率=准时发放批次÷总发放次 数×100％ 库存周转达成率=实际库存周转率÷计 划库存周转率×100％（库存周转率=生 产成本÷总库存×100％） 不及时每次扣 2 分，最多扣 10 分。 （不及时是指未对生产部门或者其它部 门投诉的来料异常问题进行现场处理， 而影响生产的正常运转） 说明 指标性质 （BSC） 财务类 财务类 考核 周期 数据来源 年/ 财务部/采 月 购部 年/ 财务部/采 部门主管以 月 购部 上 采购部 通用 适合范围 备注 外协采购员 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 采购部/仓 部门主管以 类 月 储部 上 内部营运 年/ 采购部/质 类 月 量管理部 内部营运 年/ 类 月 物料供给及监 管灵活度 根据生产部门反馈的实际情况适当调整 物料的采购计划或者发放计划。 供应商开发完 成率 完成率=新增合格供应商数量÷计划开 发合格供应商数量×100％ 客户类 新供应商联络 数量 包括电话、拜访、邮件、活动等形式联 络的供应商数量。（要求供应商数据信 息有效，符合公司要求） 客户类 年/ 月 年/ 月 采购部 通用 部门主管以 上 采购部 通用 采购部 通用 职能维度/ 考核项目 指标分类 供应商关 系维护/管 理 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 供应商信息的 完整性与准确 性 具体包括供应商的基本信息、信用评估 情况、供应商往来账目，等等。 供应商关系维 护 优质供应商流 失率 工作总结与计 划 日常工作 管理 对供应商进行分级、分类管理，并定期 与供应商沟通、交流，建立良好的沟通 渠道与合作关系。 无流失；或者优质供应商数量保持持续 增长，增长率为 20%。（注：此为关联 因素，优质供应商的流失还与自身生产 需求、市场变化等因素有关） 每周、每月、每个季度、每年定期按照 要求准时提交工作总结与计划，并进行 汇报。（具体包括物料需求计划、采购 计划、物料发放计划、供应商管理计 划） 指标性质 （BSC） 客户类 客户类 客户类 考核 周期 数据来源 年/ 设备管理 月 部 年/ 设备管理 月 部 年/ 设备管理 月 部 要求阶段性管理规划或 者工作计划做到合理性 内部营运 年/ 及其可行性，且得到领 类 月 导认可。 适合范围 备注 通用 通用 通用 通用 通用 通用 通用 采购部 门、领导 评价 主要指根据订单数量并 计划与落 实 结合计划用量、库存量 采购计划与发放计划的合理性与准确性 工作计划完成 情况 制度建立 说明 制度与流程建 对所需物料制定合理的 采购计划以及物料发放 内部营运 类 采购部 门、领导 评价 计划，做到供需平衡。 按照个人工作计划及公司要求，100%高 质量完成工作任务。 制度的完善性与有效性，流程的简化程 （应根据不同职位、不 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 采购部 门、领导 评价 采购部 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 设 度以及高效性。具体包括采购管理制度 及流程、生产物料管理制度、生产设备 管理制度、采购人员管理规定、供应商 评估与管理制度，等等。 采购管理制度 的执行 严格按照采购管理制度与流程执行工 作。 资料整理的及 时性及准确性 对采购部门所有文档资料及模具进行分 类整理，要求做到资料分类准确、资料 完整、数据信息准确无误。 （包括物料需求计划 表、物料请购表、物 料验收单、供应商档 案、各类账单，等 等。） 信息传达的及 时性及准确性 按照公司管理制度及时、准确把物料需 求计划表、物料请购表、物料验收单、 供应商档案、各类账单等重要资料和信 息进行汇报或者总结反馈。 合同跟进 按时进行合同履约跟进工作，及时反馈 合同中出现的问题，并协调解决问题。 与执行 资料与信 息管理 合同管理 结算与对账 定期完成与客户方的结算与对账工作。 若出现一次不及时，扣 1 分；若对账出 现错误，一次扣 1 分。 同岗位要求明确具体的 制度建设内容。） 指标性质 （BSC） 考核 周期 类 月 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 采购部 类 月 门、财务 数据来源 适合范围 备注 门、领导 评价 采购部 门、领导 通用 通用 通用 通用 通用 评价 采购部 门、领导 评价 采购部 门、领导 评价 采购部 门、领导 评价 部门、领 导评价 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 团队管理 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 团队管理主要指培育、 指导、考核部门员工； 员工满意度是指团队成 员对该公司或者部门的 员工满意度 员工满意度达到 。 工作氛围、工作环境、 领导风格、领导支持 采购部、 学习与成 长类 年 人力资源 部门主管以 部、员工 上 满意度 （学习发展、生活关 爱、成长辅导支持）等 方面的满意程度。 采购部、 部门绩效考核 绩效考核数据的准确率、完成的及时 率。 学习与成 年/ 人力资源 部门主管以 长类 月 部、员工 上 满意度 采购部、 组织或部门的 凝聚力 组织表现为较强的凝聚力，员工协同能 力强。 学习与成 长类 年 人力资源 部门主管以 部、员工 上 满意度 采购部、 组织执行力 执行力强，计划、制度得到严格、高效 执行。 学习与成 长类 年 人力资源 部门主管以 部、员工 上 满意度 员工能力提升 及个人职业生 涯规划发展 员工能力得到大幅度提升，或者员工对 个人职业生涯规划发展满意。 学习与成 长类 年 采购部、 部门主管以 人力资源 上 部、员工 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 满意度 沟通活动 定期或者不定期举行工作例会、沟通会 议、报告会议、问题协调讨论会等等， 并及时解决各项问题。 内部营运 年/ 类 月 主要表现为内部部门之 沟通管理 关系协调 强；与外部机构保持良 内部营运 年/ 好的沟通机制。企业内 类 月 外部客户没有投诉现 知识、技 能与品质 其它日常工作 成就特征 服务与助人特 征 影响特征 管理特征 公司统一开展的活动或要求的事项是否 按时完成。 成就导向、积极主动性。 顾客服务能力。 影响力、关系建立能力。 详见 《领 导力 核心 素质 模型库》相关说明 详见 《领 导力 核心 素质 模型库》相关说明 详见 《领 导力 核心 素质 模型库》相关说明 决策力、组织领导能力、培训他人能 详见 《领 导力 核心 素质 力、团队协作能力、建立信任与尊重。 模型库》相关说明 通用 通用 通用 评价 门、其它 部门反 馈、客户 反馈 象。 其它日常 工作 领导力 门、领导 采购部 间关系和谐、协同性 与其它部门、设备或材料供应商、合作 伙伴、客户等保持良好关系。 采购部 内部营运 年/ 类 月 年/ 月 年/ 月 年/ 月 采购部 采购部、 人力资源 部 采购部、 人力资源 部 采购部、 人力资源 部 部门经理以 上 部门经理以 上 部门经理以 上 年/ 采购部、 部门经理以 月 人力资源 上 部 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 认知特征 个人特征 一般要求 的知识、 技能与品 质 知识与技能 愿望与态度 指标计算公式或者定义 说明 专业知识、经验与技能、分析思考能 详见 《领 导力 核心 素质 模型库》相关说明 力、创新与变革能力。 诚实正直、自信心、专业学习能力、适 应能力、预测与应对能力、组织认同。 岗位要求所必须的知识（基础知识、业 务知识、关联知识）及技能水平（包括 分析判断能力、沟通能力、问题解决能 力、团队合作精神以及协调性）。 详见 《领 导力 核心 素质 模型库》相关说明 主要指公司要求的通用类素质（公司可 根据自我需求进行调整），例如创新与 改善能力、诚信正直、责任感、纪律 性、工作热情、服务态度等等。 指标性质 （BSC） 考核 周期 年/ 月 年/ 月 年/ 月 年/ 月 数据来源 采购部、 人力资源 部 采购部、 人力资源 部 适合范围 备注 部门经理以 上 部门经理以 上 采购部、 人力资源 通用 通用 部 采购部、 人力资源 部
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仓储部门KPI指标（结合BSC）
仓储部门 KPI 指标（结合 BSC） 说明：本表格列出了仓储部门常用的关键绩效考核指标（KPI 指标）内容，共 50 余项。具体包括各项指标的名称、指标定义或者 计算公式、指标详细说明、指标性质（基于平衡计分卡分类）、考 核周期、适用范围（主要指职位）以及数据来源说明，所列指标还 按照该部门的工作职能进行了科学分类。这样，使用者就可以根据 工作职能范畴或者具体的工作岗位迅速找到对应的 KPI 指标，同时 还可以按照平衡计分卡的形式对所选指标进行重新组合，从而快速、 准确、有效的为某岗位设置基于平衡计分卡的 KPI 指标。 当然，需要注意的是，所列指标的分类方式、具体内容仅供参 考，使用者不可盲目的选取使用。尤其是在 KPI 指标设定工作中， 一方面需要遵循胜任力素质模型、BSC、MBO 管理、KPI 设定原则 等基本理论而进行操作使用；另一方面应根据企业性质特征、具体 职位要求就所列指标进行适当的调整或者灵活选取应用。 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 货物保管合规 性 货物保管 呆滞品处理得 当 不良货物退仓 率 货物完好率 货物及原 材料保管 原材料保管合 规性 原材料保 管 呆料、废料处 理得当 指标计算公式或者定义 检查时发现不良项，一项扣 1 分，最多扣 10 分（合规性是指符合公司《仓储管理规 定》，以领导抽查结果为准） 处理不当者，每次扣 2 分，最多扣 5 分。 （处理得当是指按照《存货管理制度》合 理进行处置。） 退仓率=退仓不良批数÷不良总批数 ×100％ 货物完好率=货物完好数量÷货物总数 ×100％（以盘点数据为准） 检查时发现不良项，一项扣 1 分，最多扣 10 分（合规性是指符合公司《仓储管理规 定》，以领导抽查结果为准） 处理不当者，每次扣 2 分，最多扣 5 分。 （处理得当是指按照《生产物料管理制 度》合理进行处置。） 不良物料退仓 率 退仓率=退仓不良批数÷不良总批数 ×100％ 材料完好率 材料完好率=材料完好数量÷材料总数 ×100％（以盘点数据为准） 说明 指标性质 （BSC） 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 考核 周期 数据来源 年/月 仓储部 年/月 仓储部 年/月 仓储部 年/月 适合范围 成品库仓管员 /部门主管 成品库仓管员 /部门主管 成品库仓管员 /部门主管 仓储部/质 成品库仓管员 量管理部 /部门主管 年/月 仓储部 年/月 仓储部 原材料库仓管 员/部门主管 原材料库仓管 员/部门主管 备注 原材料库仓管 年/月 仓储部 员/物控人员/ 部门主管 年/月 仓储部/质 量管理部 原材料库仓管 员/物控人员/ 部门主管 职能维度/ 考核项目 存料及存 货量控制 指标分类 存料控制 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 安全库存原材 料请购的及时 性 发现一次不及时扣 1 分，两次不及时本项 得分为 0 分。（安全库存，是指以公司规 定的品种、规格和安全库存数为准。请 购，则是以上报“安全库存量- 实际库存 量”为准 备料及时性 因备料不及时而影响生产正常运营者，发 现一次扣 2 分，最多扣 10 分。 安全库存物品 请购的及时性 存货控制 备货及时性 库存周转 率及物料 供给监控 库存周转达成 率 物料供给及监 管灵活度 发现一次不及时扣 1 分，两次不及时本项 得分为 0 分。（安全库存，是指以公司规 定的品种、规格和安全库存数为准。请 购，则是以上报“安全库存量- 实际库存 量”为准 因备货不及时而影响出货时间者，发现一 次扣 2 分，最多扣 10 分。（及时是指货物 到仓后不影响及时发货为准；备货是指销 售订单所规定的品种、规格、数量的完 备） 库存周转达成率=实际库存周转率÷计划 库存周转率×100％（库存周转率=生产成 本÷总库存×100％） 了解和掌握生产进程和对物料的需求情 况、物料的利用率，监督物料使用过程、 监督物料的质量情况，根据实际情况适当 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 年/月 仓储部 类 员/物控人员/ 类 部门主管 原材料库仓管 年/月 仓储部 员/物控人员/ 仓储部 内部营运 成品库仓管员 类 /部门主管 年/月 仓储部 内部营运 成品库仓管员 类 /部门主管 财务类 年/月 内部营运 年/月 类 部门主管 年/月 备注 原材料库仓管 内部营运 内部营运 适合范围 仓储部/财 物控人员/部 务部 门主管 仓储部 物控人员/部 门主管 职能维度/ 考核项目 进出货/料 管理（含 仓库检 验） 指标分类 出入仓记 录 出入库检 验 KPI 指标名称 出入仓数据记 录的及时性 出入仓数据记 录的准确性 出入库检验的 及时性 出入库检验的 准确性 检验操作规范 性 发料及时性 发料管理 发料准确性 发货管理 发货的及时性 指标计算公式或者定义 调整物料的采购计划或者发放计划。 出现一次出入仓记录不及时扣 1 分，扣完 为止。 出现一次出入仓记录不准确，扣 1 分，扣 完为止。 出现一次不及时，扣 1 分。 出现一个批次合格品被错判为不合格或不 合格产品被判定为合格，扣 1 分，最多扣 5 分。 出现一次不规范扣 1 分，最多扣完本项配 分，出现一次检验样品丢失，扣 5 分，出 现一次虚假检验记录，扣 10 分，扣分不 封顶。 不及时一次扣 1 分，扣完为止。（及时： 收到《领料单》后两小时内发料；超过两 小时发料并且遭生产部门投诉的，视作不 及时。） 出现一次不准确扣 2 分，扣完为止。（准 确是指所发物料的品种、规格、数量完全 符合《领料单》的要求，以生产部门是否 投诉为准） 延误一次扣 1 分，扣完为止。及时是指收 到发货单后当天内发货。 说明 指标性质 （BSC） 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 考核 周期 数据来源 适合范围 年/月 仓储部 通用 年/月 仓储部 通用 年/月 仓储部 仓库检验员 年/月 仓储部 仓库检验员 年/月 仓储部 仓库检验员 备注 原材料库仓管 年/月 仓储部 员/物控人员/ 部门主管 原材料库仓管 年/月 仓储部 员/物控人员/ 部门主管 年/月 仓储部 成品库仓管员 /部门主管 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 发货的准确性 盘点的及时性 盘点及时 性及准确 率 仓库盘点 成品盘点准确 率 物料盘点准确 率 其它物品盘点 准确率 账物卡一致性 盘盈亏状 况 库房现场 管理 6S 管理 及库存环 境维护 盘盈亏率 6S 管理成效 指标计算公式或者定义 出现一次不准确扣 2 分，扣完为止。（准 确是指所发货物的品种、规格、数量完全 符合销售订单的要求，以销售部门或客户 反馈的信息并被核实的为准） 不及时每次扣 1 分，最多扣 5 分。（在公 司规定的盘点日期期限内完成盘点工作视 为及时。） 盘点成品账物准确率=准确的成品账物数 ÷盘点的成品账物数×100％ 盘点材料账物准确率=准确的材料账物数 ÷盘点的材料账物数×100％ 盘点物品账物准确率=准确的物品账物数 ÷盘点的物品账物数×100％ 出现一次不一致扣 2 分，扣完为止。（账 主要指台账，以进、销原始凭证为依据） 盘盈亏率=盈亏额÷账面总金额×100％ （盈亏额=账面总金额一实际总金额；账 是指仓库的台账，即以进、销原始凭证为 依据） 检查时发现不良项，一项扣 1 分，最多扣 5 分。推行 6S 管理，按照计划实施各项检 查工作，并及时进行改进。（6S 是指整理 （SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫 （SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养 说明 指标性质 （BSC） 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 考核 周期 数据来源 年/月 仓储部 年/月 仓储部 年/月 仓储部 年/月 仓储部 年/月 仓储部 财务类 年/月 财务类 年/月 内部营运 年/月 类 仓储部/财 务部 仓储部/财 务部 仓储部 适合范围 成品库仓管员 /部门主管 通用 成品库仓管员 /部门主管 原材料库仓管 员/部门主管 备注 通用 通用 通用 通用 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 年/月 仓储部 通用 年/月 仓储部 通用 年/月 仓储部 通用 备注 （SHITSUKE）、安全（SECURITY）） 仓库安全 库存环境维护 仓储成本 控制 仓容利用 率 仓容利用率提 高率 总储运成 本控制 总储运费用控 制率 仓储成本 控制 仓储费用控制 率 管理成本 控制 仓储管理费用 控制率 要求零安全事故，出现一次事故，扣 5 分，最多扣 20 分。 检查时发现不良项，一项扣 1 分，最多扣 5 分。库存环境与条件达标，主要指温 度、湿度、通风、照明等必要的库存条 件。 仓容利用率＝（库存商品实际数量或容积 ÷仓库实际可存商品数量或容 积）×100％。 储运费用控制率=（实际单位货储运成本 ÷计划单位货储运成本）× 100% 单位货储运成本指物资内部流转费用，主 要包括人力和机械设备所耗费的费用，具 体需要按物资品类确定费用控制率及考核 标准。 仓储费用控制率=（实际单位货仓储成本 费用÷计划单位货仓储成本费用）×100% （主要包括库房占地、库房建设、机械设 备、库房环境维护等成本费用） 仓储管理费用控制率=当期实际费用÷当 期预算费用×lOO％（采购费用主要指： 仓储人员工资(不含提成)、办公费用等 等） 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 财务类 年/月 仓储部 部门主管以上 财务类 年/月 仓储部 部门主管以上 财务类 年/月 仓储部 部门主管以上 职能维度/ 考核项目 日常工作 管理 指标分类 计划与落 实 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 工作总结与计 划 每周、每月、每个季度、每年定期按照要 求准时提交工作总结与计划，并进行汇 报。 工作计划完成 情况 制度建立 与执行 制度与流程建 设 仓储管理制度 的执行 按照个人工作计划及公司要求，100%高质 量完成工作任务。 制度的完善性与有效性，流程的简化程度 以及高效性。具体包括存货管理制度、生 产物料管理制度、仓库日常管理制度、仓 储管理规定、仓管员操作手册，等等。 严格按照仓储管理制度与流程执行工作。 说明 指标性质 （BSC） 台账管理 /资料与 信息管理 适合范围 备注 者工作计划做到合理性 内部营运 及其可行性，且得到领 类 年/月 仓储部、 领导评价 通用 通用 通用 通用 通用 通用 部门主管以上 导认可。 （应根据不同职位、不 同岗位要求明确具体的 制度建设内容。） 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 单、领料单、物料请购 表、物料验收单、盘点 报表、库存日报表、出 年/月 年/月 年/月 仓储部、 领导评价 仓储部、 领导评价 仓储部、 领导评价 年/月 内部营运 仓储部、 类 领导评价 入库日报表，等等。） 信息传达的及 时性及准确性 团队管理 对仓储部门所有文档资料、数据与信息进 行分类整理，要求做到资料分类准确、资 料完整、数据信息准确无误。 数据来源 要求阶段性管理规划或 （包括入库单、出库 资料整理的及 时性及准确性 考核 周期 员工满意度 按照公司管理制度及时、准确把重要数 据、信息与资料进行汇报或者总结反馈， 并向仓储部、市场部门等相关部门进行传 达。 员工满意度达到 。 内部营运 类 团队管理主要指培育、 学习与成 指导、考核部门员工； 长类 员工满意度是指团队成 年/月 年 仓储部、 领导评价 仓储部、 人力资源 部、员工 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 员对该公司或者部门的 工作氛围、工作环境、 领导风格、领导支持 满意度 （学习发展、生活关 爱、成长辅导支持）等 方面的满意程度。 仓储部、 部门绩效考核 绩效考核数据的准确率、完成的及时率。 学习与成 长类 年/月 人力资源 部、员工 部门主管以上 部门主管以上 部门主管以上 部门主管以上 通用 满意度 仓储部、 组织或部门的 凝聚力 组织表现为较强的凝聚力，员工协同能力 强。 学习与成 长类 年 人力资源 部、员工 满意度 仓储部、 组织执行力 执行力强，计划、制度得到严格、高效执 行。 学习与成 长类 年 人力资源 部、员工 满意度 员工能力提升 及个人职业生 涯规划发展 沟通管理 沟通活动 仓储部、 员工能力得到大幅度提升，或者员工对个 人职业生涯规划发展满意。 学习与成 长类 年 人力资源 部、员工 满意度 定期或者不定期举行工作例会、沟通会 议、报告会议、问题协调讨论会等等，并 内部营运 类 年/月 仓储部、 领导评价 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 及时解决各项问题。 主要表现为内部部门之 间关系和谐、协同性 关系协调 与其它部门、供应商、合作伙伴、客户等 保持良好关系。 仓储部、 强；与外部机构保持良 内部营运 好的沟通机制。企业内 类 年/月 外部客户没有投诉现 其它部门 反馈、客 通用 通用 部门经理以上 部门经理以上 部门经理以上 部门经理以上 部门经理以上 户反馈 象。 其它日常 工作 其它日常工作 成就特征 服务与助人特 征 知识、技 能与品质 领导力 影响特征 管理特征 认知特征 公司统一开展的活动或要求的事项是否按 时完成。 成就导向、积极主动性。 顾客服务能力。 影响力、关系建立能力。 详见 《领 导 力 核心 素 质 模型库》相关说明 详见 《领 导 力 核心 素 质 模型库》相关说明 详见 《领 导 力 核心 素 质 模型库》相关说明 决策力、组织领导能力、培训他人能力、 团队协作能力、建立信任与尊重。 详见 《领 导 力 核心 素 质 专业知识、经验与技能、分析思考能力、 创新与变革能力。 详见 《领 导 力 核心 素 质 模型库》相关说明 模型库》相关说明 内部营运 类 年/月 仓储部 仓储部、 年/月 人力资源 部 仓储部、 年/月 人力资源 部 仓储部、 年/月 人力资源 部 仓储部、 年/月 人力资源 部 仓储部、 年/月 人力资源 部 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 个人特征 一般要求 的知识、 技能与品 质 知识与技能 愿望与态度 指标计算公式或者定义 说明 诚实正直、自信心、专业学习能力、适应 能力、预测与应对能力、组织认同。 详见 《领 导 力 核心 素 质 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务 知识、关联知识）及技能水平（包括分析 判断能力、沟通能力、问题解决能力、团 队合作精神以及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可根 据自我需求进行调整），例如创新与改善 能力、诚信正直、责任感、纪律性、工作 热情、服务态度等等。 模型库》相关说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 仓储部、 年/月 人力资源 部门经理以上 部 仓储部、 年/月 人力资源 通用 通用 部 仓储部、 年/月 人力资源 部
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仓储主管绩效考核表
仓储主管绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 2 仓储部门工作 规划及管理制 度完善 制度建设与完善 阶段性仓储管理工作计划的合理性及其可行性 ，且得到领导认可。 3 仓储管理相关制度与流程的制定、完善与及时 更新，例如存货管理制度、生产物料管理制度 、仓库日常管理制度、仓储管理规定、仓管员 操作手册，等等。 货物保管合规性 3 呆料、废料处理得 当 2 货物完好率 5 考核项目 细分指标/关键指标 仓储管理工作计划 合理性与可行性 货物保管 存货控制 检查时发现不良项，一项扣1分，最多扣10分（ 合规性是指符合公司《仓储管理规定》，以领 导抽查结果为准） 处理不当者，每次扣2分，最多扣5分。（处理 得当是指按照《生产物料管理制度》合理进行 处置。） 货物完好率=货物完好数量÷货物总数×100％ （以盘点数据为准） 安全库存物品请购 的及时性 3 发现一次不及时扣1分，两次不及时本项得分为 0分。（安全库存，是指以公司规定的品种、规 格和安全库存数为准。请购，则是以上报“安 全库存量- 实际库存量”为准 备料及时性 5 因备料不及时而影响生产正常运营者，发现一 次扣2分，最多扣10分。 备货及时性 5 因备货不及时而影响出货时间者，发现一次扣2 分，最多扣10分。（及时是指货物到仓后不影 响及时发货为准；备货是指销售订单所规定的 品种、规格、数量的完备） 出入仓数据记录的 及时性 2 出现一次出入仓记录不及时扣1分，扣完为止。 （包括供应商提供的物料、自己生产的成品等 材料、货物） 出入仓数据记录的 准确性 3 出现一次出入仓记录不准确，扣1分，扣完为止 。（包括供应商提供的物料、自己生产的成品 等材料、货物） 入仓检验的及时性 2 出现一次不及时，扣1分。 入仓检验的准确性 3 出现一个批次合格品被错判为不合格或不合格 产品被判定为合格，扣1分，最多扣5分。 3 延误一次扣1分，扣完为止。及时是指收到发货 单后当天内发货。 进出货管理 发货的及时性 进出货管理 盘点 发货的准确性 5 出现一次不准确扣2分，扣完为止。（准确是指 所发货物的品种、规格、数量完全符合销售订 单的要求，以销售部门或客户反馈的信息并被 核实的为准） 发料及时性 3 不及时一次扣1分，扣完为止。（及时：收到《 领料单》后两小时内发料；超过两小时发料并 且遭生产部门投诉的，视作不及时。） 发料准确性 5 出现一次不准确扣2分，扣完为止。（准确是指 所发物料的品种、规格、数量完全符合《领料 单》的要求，以生产部门是否投诉为准） 盘点的及时性 2 不及时每次扣1分，最多扣5分。（在公司规定 的盘点日期期限内完成盘点工作视为及时。） 成品盘点准确率 2 盘点成品账物准确率=准确的成品账物数÷盘点 的成品账物数×100％ 物料盘点准确率 2 盘点材料账物准确率=准确的材料账物数÷盘点 的材料账物数×100％ 其它物品盘点准确 率 2 盘点物品账物准确率=准确的物品账物数÷盘点 的物品账物数×100％ 账物卡一致性 5 盘盈亏率 5 仓储部门管理制度 的执行情况 2 严格按照仓储部门管理制度与流程执行工作。 2 培育、指导、考核部门员工，且团队成员对该 部门的工作氛围、领导风格、领导支持（学习 发展、生活关爱、成长辅导支持）等具有较高 的满意度；员工能力提升较快，且表现为较强 的凝聚力与执行力，员工流失率低。 3 台账提交准确性及及时性，保存的完整性。包 括入库单、出库单、领料单、物料请购表、物 料验收单、盘点报表、库存日报表、出入库日 报表，等等。 团队管理 台账管理 日常工作管理 知识、技能与 品质 6S管理 2 库存环境维护 2 仓库安全 5 其它日常工作 2 知识与技能 5 出现一次不一致扣2分，扣完为止。（账主要指 台账，以进、销原始凭证为依据） 盘盈亏率=盈亏额÷账面总金额×100％（盈亏 额=账面总金额一实际总金额；账是指仓库的台 账，即以进、销原始凭证为依据） 检查时发现不良项，一项扣1分，最多扣5分。 推行6S管理，按照计划实施各项检查工作，并 及时进行改进。（6S是指整理（SEIRI）、整顿（ SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素 养（SHITSUKE）、安全（SECURITY）） 检查时发现不良项，一项扣1分，最多扣5分。 库存环境与条件达标，主要指温度、湿度、通 风、照明等必要的库存条件。 要求零安全事故，出现一次事故，扣5分，最多 扣20分。 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完 成。 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 知识、技能与 品质 愿望与态度 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 5 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 职 年 任 [ ]降职为 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 绩效考核表 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 同事评分 领导评分 考评得分（ 取平均值） 备注 说明：本表格适用于 对一般行业仓储物流 部门仓储主管进行360 度绩效考核。其中的 考核指标、权重及具 体释义非常明确、详 细，且评分、等级、 评价意见等内容的设 计也非常完善，便于 企业管理者直接使用 。当然，企业也可以 根据实际需求就其中 的评价指标、权重、 评分方式等进行略微 调整。例如：本考核 表偏重于员工能力与 业绩的考核，至于员 工品质及工作态度方 面的考核分数所占比 重相对较低。 奖励加分 ．70∽79分 月 □D．60分∽69分 综合得分 □E．59分以下 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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仓库检验员绩效考核表
仓库检验员绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 考核项目 细分指标/关键指标 入库检验 出入库检验的及时 性 出入库检验的准确 性 10 出现一次不及时，扣1分。 30 出现一个批次合格品被错判为不合格或不合格 产品被判定为合格，扣1分，最多扣10分。 检验操作规范性 10 出现一次不规范扣1分，最多扣完本项配分，出 现一次检验样品丢失，扣5分，出现一次虚假检 验记录，扣10分，扣分不封顶。 资料完整性 10 完整，无遗漏。未按要求分类归档，每次扣5分 ，未能有效地保管，则此项配分全扣。具体包 括检验报告、入库单、出库单等等。 检验数据信息 保管与反馈 反馈及时性 5 反馈不及时一次扣2分（及时是指：及时向上级 领导及相关部门提交检验报告与相关表单及信 息） 反馈准确性 10 反馈不准确一次扣2分（主要指反馈的质量信息 的完整性以及准确性），扣完为止。 仓储部门管理制度 的执行情况 5 严格按照仓储部门管理制度与流程执行工作。 日常工作管理 工作总结与汇报 每周、每月、每个季度、每年定期按照要求准 时提交工作总结与汇报。 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完 成。 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 5 其它日常工作 5 知识与技能 5 愿望与态度 5 知识、技能与 品质 合计 出勤扣分 评价等级 处罚扣分 □A．90分以上 □B．80∽89分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 职 年 任 [ ]降职为 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 绩效考核表 ．70∽79分 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 同事评分 领导评分 奖励加分 □D．60分∽69分 考评得分（ 取平均值） 综合得分 □E．59分以下 备注 说明：本表格适用于 对一般行业仓储物流 部门仓库检验员360度 绩效考核。其中的考 核指标、权重及具体 释义非常明确、详细 ，且评分、等级、评 价意见等内容的设计 也非常完善，便于企 业管理者直接使用。 当然，企业也可以根 据实际需求就其中的 评价指标、权重、评 分方式等进行略微调 整。例如：本考核表 偏重于员工能力与业 绩的考核，至于员工 品质及工作态度方面 的考核分数所占比重 相对较低。 月 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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叉车作业人员绩效考核表
叉车作业人员绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 10 单位工时作业量完成率=（实际单位工时作业量 ÷计划单位工时作业量）× 100% 单位工时作业量（吨/工时）=货物作业量÷作 业人员总工时 作业的及时性 10 出现一次不及时扣2分，扣完为止。及时是指按 照相关部门下达的货物运输计划量、进货时间 要求或者发货时间要求完成相应的叉车作业工 作。 作业的规范性 10 出现一次不准确扣5分，扣完为止。（准确是指 所运输物资的品种、规格、数量以及目的地到 达等完全符合运货单的要求） 作业破损率 10 运输作业破损率=（叉车作业过程中人为原因造 成的破损数量÷叉车作业总量）×100% 10 定期对设备进行维护、保养、保洁；并建立设 备档案、做好各项检查记录，不得因为设备故 障，影响正常的运输作业。影响一次扣5分，最 多扣20分。 单位货物转运费用 控制率 10 单位转运费用控制率=（实际单位货物转运成本 ÷计划单位货物转运成本）×100%，运输费用 主要指物料消耗、车辆修理费、燃油费（或者 耗电费用）、人工费以及加班费等。 物流部门管理制度 的执行情况 5 严格按照物流部门管理制度与流程执行工作。 作业资料及信息管 理 5 各项作业记录提交准确性及及时性，保存的完 整性。包括运输作业日报表、运输作业月报表 、盘点报表、6S检查表、安全检查表、叉车车 辆维修记录表，等等。 6S管理 5 检查时发现不良项，一项扣1分，最多扣5分； 及时进行改进。 物流安全 10 其它日常工作 5 知识与技能 5 愿望与态度 5 考核项目 细分指标/关键指标 单位工时作业量完 成率 叉车作业 叉车维护与管 车辆、设备维护与 理 管理 成本控制 部分日常工作 知识、技能与 品质 要求作业过程中零安全事故，出现一次事故， 扣5分，最多扣20分。 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完 成。 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 职 年 任 [ ]降职为 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 员绩效考核表 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 同事评分 领导评分 考评得分（ 取平均值） 备注 说明：本表格适用于 对一般行业仓储物流 部门叉车作业人员进 行360度绩效考核。其 中的考核指标、权重 及具体释义非常明确 、详细，且评分、等 级、评价意见等内容 的设计也非常完善， 便于企业管理者直接 使用。当然，企业也 可以根据实际需求就 其中的评价指标、权 重、评分方式等进行 略微调整。例如：本 考核表偏重于员工能 力与业绩的考核，至 于员工品质及工作态 度方面的考核分数所 占比重相对较低。 奖励加分 ．70∽79分 月 □D．60分∽69分 综合得分 □E．59分以下 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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成品库仓管员绩效考核表
成品库仓管员绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 考核项目 货物保管 细分指标/关键指标 货物保管合规性 3 呆滞品处理得当 2 货物完好率 5 5 发现一次不及时扣1分，两次不及时本项得分为 0分。（安全库存，是指以公司规定的品种、规 格和安全库存数为准。请购，则是以上报“安 全库存量- 实际库存量”为准 备货及时性 5 因备货不及时而影响出货时间者，发现一次扣2 分，最多扣10分。（及时是指货物到仓后不影 响及时发货为准；备货是指销售订单所规定的 品种、规格、数量的完备） 出入仓数据记录的 及时性 5 出现一次出入仓记录不及时扣1分，扣完为止。 出入仓数据记录的 准确性 5 出现一次出入仓记录不准确，扣1分，扣完为止 。 5 延误一次扣1分，扣完为止。及时是指收到发货 单后当天内发货。 发货的准确性 5 出现一次不准确扣2分，扣完为止。（准确是指 所发货物的品种、规格、数量完全符合销售订 单的要求，以销售部门或客户反馈的信息并被 核实的为准） 盘点的及时性 5 不及时每次扣1分，最多扣5分。（在公司规定 的盘点日期期限内完成盘点工作视为及时。） 成品盘点准确率 5 盘点成品账物准确率=准确的成品账物数÷盘点 的成品账物数×100％ 账物卡一致性 5 盘盈亏率 10 仓储部门管理制度 的执行情况 3 安全库存物品请购 的及时性 存货控制 进出货管理 发货的及时性 盘点 检查时发现不良项，一项扣1分，最多扣10分（ 合规性是指符合公司《仓储管理规定》，以领 导抽查结果为准） 处理不当者，每次扣2分，最多扣5分。（处理 得当是指按照《存货管理制度》合理进行处置 。） 货物完好率=货物完好数量÷货物总数×100％ （以盘点数据为准） 出现一次不一致扣2分，扣完为止。（账主要指 台账，以进、销原始凭证为依据） 盘盈亏率=盈亏额÷账面总金额×100％（盈亏 额=账面总金额一实际总金额；账是指仓库的台 账，即以进、销原始凭证为依据） 严格按照仓储部门管理制度与流程执行工作。 台账管理 日常工作管理 台账提交准确性及及时性，保存的完整性。包 括入库单、出库单、领货单、发货单、盘点报 表、库存日报表、出入库日报表，等等。 5 6S管理 5 库存环境维护 5 仓库安全 5 其它日常工作 2 知识与技能 5 愿望与态度 5 检查时发现不良项，一项扣1分，最多扣5分。 推行6S管理，及时发现问题并进行改进。（6S 是指整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫 （SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE） 、安全（SECURITY）） 检查时发现不良项，一项扣1分，最多扣5分。 库存环境与条件达标，主要指温度、湿度、通 风、照明等必要的库存条件。 要求零安全事故，出现一次事故，扣5分，最多 扣20分。 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完 成。 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 知识、技能与 品质 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 职 年 任 [ ]降职为 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 员绩效考核表 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 同事评分 领导评分 考评得分（ 取平均值） 备注 说明：本表格适用于 对一般行业仓储物流 部门成品库仓管员进 行360度绩效考核。其 中的考核指标、权重 及具体释义非常明确 、详细，且评分、等 级、评价意见等内容 的设计也非常完善， 便于企业管理者直接 使用。当然，企业也 可以根据实际需求就 其中的评价指标、权 重、评分方式等进行 略微调整。例如：本 考核表偏重于员工能 力与业绩的考核，至 于员工品质及工作态 度方面的考核分数所 占比重相对较低。 奖励加分 ．70∽79分 月 □D．60分∽69分 综合得分 □E．59分以下 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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配送员绩效考核表
配送员绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 配送计划完成率 10 配送计划完成率=实际完成的配送量÷应完成的 配送量（以订单及发货单为准）×100% 配送的及时性 10 出现一次不及时扣2分，扣完为止。及时是指按 照相关部门下达的配送计划量、发货时间要求 完成相应的配送工作。 配送的准确性 10 出现一次不准确扣5分，扣完为止。（准确是指 所配送物资的品种、规格、数量以及目的地到 达等完全符合发货单的要求） 个人配送效率 10 个人配送效率=实际每单等待时间÷公司整体每 单等待时间×100% 物资破损率 10 物资破损率=（运输过程中人为原因造成的物资 破损数量÷配送总量）×100% 配送服务满意度 10 客户服务满意度是指通过针对售后服务工作进 行调查，取得客户的反馈及评分结果；投诉率 低于2%。 单位货物配送费用 控制率 5 单位货物配送费用控制率=（实际单位货物配送 成本÷计划单位货物配送成本）×100%，配送 成本主要指物料消耗、车辆修理费、燃油费（ 或者耗电费用）、人工费以及加班费等。 物流部门管理制度 的执行情况 3 严格按照物流部门管理制度与流程执行工作。 配送单据、作业资 料及信息管理 10 各项作业记录填写、提交的准确性与及时性， 数据资料保存的完整性。其中包括发货单、交 货验收单、配送日报表、盘点报表、6S检查表 、安全检查表，等等。 6S管理 5 检查时发现不良项，一项扣1分，最多扣5分； 及时进行改进。 物流安全 5 其它日常工作 2 知识与技能 5 愿望与态度 5 考核项目 货物配送 成本控制 细分指标/关键指标 日常工作管理 知识、技能与 品质 要求作业过程中零安全事故，出现一次事故， 扣5分，最多扣20分。 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完 成。 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 职 年 任 [ ]降职为 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 效考核表 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 同事评分 领导评分 考评得分（ 取平均值） 备注 说明：本表格适用于 对一般行业仓储物流 部门配送员进行360度 绩效考核。其中的考 核指标、权重及具体 释义非常明确、详细 ，且评分、等级、评 价意见等内容的设计 也非常完善，便于企 业管理者直接使用。 当然，企业也可以根 据实际需求就其中的 评价指标、权重、评 分方式等进行略微调 整。例如：本考核表 偏重于员工能力与业 绩的考核，至于员工 品质及工作态度方面 的考核分数所占比重 相对较低。 奖励加分 ．70∽79分 月 □D．60分∽69分 综合得分 □E．59分以下 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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原材料库仓管员绩效考核表
原材料库仓管员绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 考核项目 细分指标/关键指标 原材料保管合规性 3 原材料保管 呆料、废料处理得 当 2 材料完好率 5 检查时发现不良项，一项扣1分，最多扣10分（ 合规性是指符合公司《仓储管理规定》，以领 导抽查结果为准） 处理不当者，每次扣2分，最多扣5分。（处理 得当是指按照《生产物料管理制度》合理进行 处置。） 材料完好率=材料完好数量÷材料总数×100％ （以盘点数据为准） 安全库存原材料请 购的及时性 5 发现一次不及时扣1分，两次不及时本项得分为 0分。（安全库存，是指以公司规定的品种、规 格和安全库存数为准。请购，则是以上报“安 全库存量- 实际库存量”为准 备料及时性 10 因备料不及时而影响生产正常运营者，发现一 次扣2分，最多扣10分。 出入仓数据记录的 及时性 2 出现一次出入仓记录不及时扣1分，扣完为止。 出入仓数据记录的 准确性 3 出现一次出入仓记录不准确，扣1分，扣完为止 。 入仓检验的及时性 3 出现一次不及时，扣1分。 进出货管理 入仓检验的准确性 3 出现一个批次合格品被错判为不合格或不合格 产品被判定为合格，扣1分，最多扣5分。 发料及时性 5 不及时一次扣1分，扣完为止。（及时：收到《 领料单》后两小时内发料；超过两小时发料并 且遭生产部门投诉的，视作不及时。） 发料准确性 5 出现一次不准确扣2分，扣完为止。（准确是指 所发物料的品种、规格、数量完全符合《领料 单》的要求，以生产部门是否投诉为准） 盘点的及时性 5 不及时每次扣1分，最多扣5分。（在公司规定 的盘点日期期限内完成盘点工作视为及时。） 物料盘点准确率 5 盘点材料账物准确率=准确的材料账物数÷盘点 的材料账物数×100％ 账物卡一致性 5 盘盈亏率 5 存料控制 盘点 出现一次不一致扣2分，扣完为止。（账主要指 台账，以进、销原始凭证为依据） 盘盈亏率=盈亏额÷账面总金额×100％（盈亏 额=账面总金额一实际总金额；账是指仓库的台 账，即以进、销原始凭证为依据） 仓储部门管理制度 的执行情况 台账管理 日常工作管理 2 严格按照仓储部门管理制度与流程执行工作。 5 台账提交准确性及及时性，保存的完整性。包 括入库单、出库单、领料单、物料请购表、物 料验收单、盘点报表、库存日报表、出入库日 报表，等等。 6S管理 5 库存环境维护 5 仓库安全 5 其它日常工作 2 知识与技能 5 愿望与态度 5 检查时发现不良项，一项扣1分，最多扣5分。 推行6S管理，及时发现问题并进行改进。（6S 是指整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫 （SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE） 、安全（SECURITY）） 检查时发现不良项，一项扣1分，最多扣5分。 库存环境与条件达标，主要指温度、湿度、通 风、照明等必要的库存条件。 要求零安全事故，出现一次事故，扣5分，最多 扣20分。 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完 成。 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 知识、技能与 品质 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 职 年 任 [ ]降职为 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 员绩效考核表 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 同事评分 领导评分 考评得分（ 取平均值） 备注 说明：本表格适用于 对一般行业仓储物流 部门原材料库仓管员 进行360度绩效考核。 其中的考核指标、权 重及具体释义非常明 确、详细，且评分、 等级、评价意见等内 容的设计也非常完善 ，便于企业管理者直 接使用。当然，企业 也可以根据实际需求 就其中的评价指标、 权重、评分方式等进 行略微调整。例如： 本考核表偏重于员工 能力与业绩的考核， 至于员工品质及工作 态度方面的考核分数 所占比重相对较低。 奖励加分 ．70∽79分 月 □D．60分∽69分 综合得分 □E．59分以下 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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运输车队长绩效考核表
运输车队长绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 5 物资抽检合格率=（抽样的合格次数÷抽样的总 次数）×100% 考核项目 细分指标/关键指标 物资抽检合格率 物资保管 物资盘点准确率 5 物资损耗率 10 物资损耗率=物资损耗量÷物资总量×100% 运输计划完成率 5 运输计划完成率=实际完成的运输量÷计划运输 量×100% 运输的及时性 10 出现一次不及时扣2分，扣完为止。及时是指按 照相关部门下达的运输计划量、进货时间要求 或者发货时间要求完成相应的运输工作。 运输的准确性 10 出现一次不准确扣5分，扣完为止。（准确是指 所运输物资的品种、规格、数量以及目的地到 达等完全符合运货单的要求） 运输作业破损率 10 运输作业破损率=（运输过程中人为原因造成的 破损数量÷运输总量）×100% 货物运输/配 送 单位工时作业量完 成率 5 车辆维护与管 理 5 单位货物运输费用 控制率 5 单位运输费用控制率=（实际单位货物运输成本 ÷计划单位货物运输成本）×100%，运输费用 主要指物料消耗、车辆修理费、燃油费、人工 费以及加班费等。 物流部门管理制度 的执行情况 2 严格按照物流部门管理制度与流程执行工作。 5 培育、指导、考核部门员工，且团队成员对该 部门的工作氛围、领导风格、领导支持（学习 发展、生活关爱、成长辅导支持）等具有较高 的满意度；员工能力提升较快，且表现为较强 的凝聚力与执行力，员工流失率低。 团队管理 日常工作管理 单位工时作业量完成率=（实际单位工时作业量 ÷计划单位工时作业量）× 100% 单位工时作业量（吨/工时）=货物作业量÷作 业人员总工时 定期对车辆进行维护、保养、保洁；并建立车 辆档案、做好各项检查记录，不得因为车辆故 障，影响正常的运输作业。影响一次扣5分，最 多扣20分。 车辆维护与管理 成本控制 盘点物资账物准确率=准确的物资账物数÷盘点 的物资账物数×100％（根据不同物资分类拟定 不同的标准） 作业资料及信息管 日常工作管理 理 各项作业记录提交准确性及及时性，保存的完 整性。包括进货单、发货单、交货验收单、运 输作业日报表、运输作业月报表、盘点报 表、6S检查表、安全检查表、车辆维修记录表 ，等等。 3 6S管理 3 物流安全 5 其它日常工作 2 知识与技能 5 愿望与态度 5 检查时发现不良项，一项扣1分，最多扣5分。 推行6S管理，按照计划实施各项检查工作，并 及时进行改进。（6S是指整理（SEIRI）、整顿（ SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素 养（SHITSUKE）、安全（SECURITY）） 要求作业过程中零安全事故，出现一次事故， 扣5分，最多扣20分。 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完 成。 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 知识、技能与 品质 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 职 年 任 [ ]降职为 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 绩效考核表 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 同事评分 领导评分 考评得分（ 取平均值） 备注 说明：本表格适用于 对一般行业仓储物流 部门运输车队长进行 360度绩效考核。其中 的考核指标、权重及 具体释义非常明确、 详细，且评分、等级 、评价意见等内容的 设计也非常完善，便 于企业管理者直接使 用。当然，企业也可 以根据实际需求就其 中的评价指标、权重 、评分方式等进行略 微调整。例如：本考 核表偏重于员工能力 与业绩的考核，至于 员工品质及工作态度 方面的考核分数所占 比重相对较低。 奖励加分 ．70∽79分 月 □D．60分∽69分 综合得分 □E．59分以下 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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运输打包人员绩效考核表
运输打包人员绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 考核项目 货物保管 运输打包 成本控制 日常工作管理 细分指标/关键指标 物资抽检合格率=（抽样的合格次数÷抽样的总 次数）×100% 盘点物资账物准确率=准确的物资账物数÷盘点 的物资账物数×100％（根据不同物资分类拟定 不同的标准） 物资抽检合格率 5 物资盘点准确率 5 物资损耗率 10 物资损耗率=物资损耗量÷物资总量×100%（主 要指包装过程中引起的物资损耗） 货物日均出入库量 完成率 10 货物日均出入库量完成率=（实际出入库量÷生 产量）×100% 打包的及时性 10 出现一次不及时扣2分，扣完为止。（不及时是 指没有按照时间要求及时打包而耽误后面的货 物装卸或者货物运输工作） 打包的规范性 20 出现一次合格扣2分，扣完为止。（规范性是指 按照货物运输管理要求进行打包） 单位货物打包费用 控制率 10 单位货物打包成本费用控制率=（实际单位打包 成本费用÷计划单位货物打包成本费 用）×100%，打包成本费用主要指包装材料消 耗费用、因包装造成货物耗损费用、人工费以 及加班费等。 物流部门管理制度 的执行情况 5 严格按照物流部门管理制度与流程执行工作。 作业资料及信息管 理 5 各项作业记录提交准确性及及时性，保存的完 整性。主要指货物打包记录表、物资抽检单、 盘点报表、6S检查表，等等。 6S管理 5 其它日常工作 5 知识与技能 5 愿望与态度 5 检查时发现不良项，一项扣1分，最多扣5分； 及时进行改进。 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完 成。 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 知识、技能与 品质 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 职 年 任 [ ]降职为 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 员绩效考核表 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 奖励加分 同事评分 领导评分 考评得分（ 取平均值） 综合得分 备注 说明：本表格适用于 对一般行业仓储物流 部门运输打包人员进 行360度绩效考核。其 中的考核指标、权重 及具体释义非常明确 、详细，且评分、等 级、评价意见等内容 的设计也非常完善， 便于企业管理者直接 使用。当然，企业也 可以根据实际需求就 其中的评价指标、权 重、评分方式等进行 略微调整。例如：本 考核表偏重于员工能 力与业绩的考核，至 于员工品质及工作态 度方面的考核分数所 占比重相对较低。 ．70∽79分 月 □D．60分∽69分 □E．59分以下 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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装卸作业人员绩效考核表
装卸作业人员绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 考核项目 物资保管 细分指标/关键指标 盘点物资账物准确率=准确的物资账物数÷盘点 的物资账物数×100％（根据不同物资分类拟定 不同的标准） 物资盘点准确率 5 物资损耗率 10 物资损耗率=物资损耗量÷物资总量×100% 装卸计划完成率 10 装卸计划完成率=实际完成的装卸量÷计划装卸 量×100% 装卸的及时性 10 出现一次不及时扣1分，扣完为止。及时是指按 照相关部门下达的发货计划量、发货时间要求 完成相应的装卸工作。 装卸的准确性 10 出现一次不准确扣2分，扣完为止。（准确是指 所装卸物料的品种、规格、数量完全符合发货 单的要求） 装卸作业破损率 10 装卸作业破损率=（装卸过程中人为原因造成的 破损数量÷装卸作业总量）×100% 单位货物装卸费用 控制率 10 单位装卸费用控制率=（实际单位货物装卸成本 ÷计划单位货物装卸成本）×100%，运输费用 主要指设备损耗、货物损耗、人工费以及加班 费等。 物流部门管理制度 的执行情况 5 严格按照物流部门管理制度与流程执行工作。 作业资料及信息管 理 5 装卸作业记录及有关信息提交的准确性及及时 性，以及资料保存的完整性。 6S管理 5 检查时发现不良项，一项扣1分，最多扣5分； 及时进行改进。 物流安全 5 其它日常工作 5 知识与技能 5 愿望与态度 5 货物装卸 成本控制 日常工作管理 要求作业过程中零安全事故，出现一次事故， 扣5分，最多扣20分。 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完 成。 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 知识、技能与 品质 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 职 年 任 [ ]降职为 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 绩效考核表 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 奖励加分 同事评分 领导评分 考评得分（ 取平均值） 综合得分 备注 说明：本表格适用于 对一般行业仓储物流 部门装卸作业人员进 行360度绩效考核。其 中的考核指标、权重 及具体释义非常明确 、详细，且评分、等 级、评价意见等内容 的设计也非常完善， 便于企业管理者直接 使用。当然，企业也 可以根据实际需求就 其中的评价指标、权 重、评分方式等进行 略微调整。例如：本 考核表偏重于员工能 力与业绩的考核，至 于员工品质及工作态 度方面的考核分数所 占比重相对较低。 ．70∽79分 月 □D．60分∽69分 □E．59分以下 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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