KPI如何制定
如何设定 KPI？ 1. KPI 的概念 KPI(Key performance indicators)，全称为关键绩效指标，是管理学理论中的 关键结果领域理论和目标管理理论相结合的产物，是目前国际通行的企业经营 绩效成果测量和战略目标管理的工具。 关键绩效指标（KPI）是将企业宏观战略目标经过层层分解产生可操作性的战术 目标，是一套衡量、反映、评价组织业务运作状况的、可量化的、关键的性能 指标。通过 KPI 的牵引，使战略得以层层贯彻，结合公司整体目标确定个人努 力方向，让员工个人工作目标、职能部门工作目标与公司战略发展目标之间达 到同步，为领导提供了解下属业务表现的工具，其可以公平的、系统地、客观 地评估员工的经营业绩。 2.KPI 的制定的一般过程 KPI 制定的一般过程是从企业的战略目标出发，结合部门的目标和职责，以及 具体岗位职责，依次分解出企业级 KPI、部门级 KPI、岗位级 KPI，如图 1。 2.1 分解战略目标 首先，综合企业的发展阶段、影响战略展开的因素以及管理状况分析，确定企 业的战略目标。 在公司战略的指导下，运用鱼骨图法对整体目标进行初步的分解。企业的总体 战略目标在通常情况下均可以分解为几项具体的支持性子目标。 KPI 是采用平衡记分卡（The Balance Scorecard，BSC）思想的策略目标分解 法，即通过建立包括财务指标与非财务指标的综合指标体系对企业的绩效进行 监控。平衡记分卡实质上是基于综合平衡的战略思想，从内部流程、外部客户、 学习与成长和财务四个角度分别将企业战略目标具体化，并设置相应的测评指 标，从而构造一种能够对公司整体绩效进行综合反映的四维。 而这四个方面存在着深层的内在联系：企业良好的财务效益将更多来源于客户 的满意程度，而企业只有提高内部管理能力才能为客户提供更大的价值，内部 管理能力的提升则要以学习与成长为基础。 所以依据平衡记分卡建立的企业 KPI 体系，通过财务与非财务指标相结合，既 考虑了短期效益，又关注了长期发展的原则，同时兼顾了对结果和过程的关注。 在确认对各战略子目标后，进行关键成功要素分析，确定与实现公司战略目标 相关的关键成功因素（Critical Success Factors，CSF），即寻找一个企业成 功的关键要点是什么。 关键成功因素（CSF）是指企业获得良好绩效，而必须给与特别且持续注意的 一些事情，包括目前及未来影响企业营运活动的成功因素，其会深切的影响到 企业目标达成的与否。使用关键成功因素，使得战略目标得以分解，保证所有 的部门和员工的努力方向与企业保持一致，同时使战略目标的实现过程得以监 控。为了便于对这些要素进行量化考核与分析，须将各项要素细分为各项指标。 参考图 2、图 3。 2.2 确定企业级 KPI 按照以上的方法可以细分出很多绩效指标，根据 KPI 考核方法的要求，需要对 众多的指标进行筛选，以最终确定企业级 KPI。 筛选指标的原则一般根据重要性、可衡量性和可控性等标准进行选择，符合标 准的指标即为关键业绩指标。 其中，重要性是指从公司角度看，该指标对于实现其对应的公司目标的重要程 度，考虑的是该指标对企业整体的影响，而不是对某个专业领域或者部门的影 响； 可衡量性是指从考核角度看，该指标对应的目标实现与否，超过或低于目标的 程度是否可以清晰、准确、定量的进行描述； 可控性是指从执行角度来讲，考核对象对实现这个指标对应的目标负有主要的 责任，并且基本上可以通过自己的努力达到目标。 2.3 部门级 KPI 的确定 根据公司整体的战略目标和经营重点，确定部门的策略目标及工作重点，考虑 各个部门应当如何支持和保证各因素的实现。 由于部门的目标和考核指标是由一般部门经理来承担，所以部门的 KPI 也就是 部门经理的 KPI，所以在考虑部门级 KPI 时，还需分析部门经理的重点工作职 责。从部门目标、部门工作重点和部门经理的重点工作职责中找出部门的重点 工作要项，再从重点工作要项中细分出绩效指标，然后按照重要性、可衡量性 和可控性的原则提取部门级的 KPI。 2.4 岗位级 KPI 的确定 任何战略的实施，最终都要落实到人的行为，然而越是基层的员工越难于企业 或部门的目标建立直接的联系，为了避免员工的工作努力与企业的整体的发展 规划方向背道而驰，必须通过绩效目标的制定是企业的战略层层传递和分解， 使每一个职位都被赋于战略责任。 岗位绩效指标来源于两个方面：一方面来源于战略目标和部门目标，通过企业 和部门级的 KPI 的层层分解，体现对企业战略的贡献；另一方面，来源于职位 应负的职责，需对职务说明书进行分析，找出重点和关键岗位职责，体现对业 务管理流程的支持和对部门管理的贡献。 由此得到的绩效指标是比较多的，涵盖了企业和部门 KPI 分解细化的指标、岗 位日常工作指标，因此必须进行筛选，筛选原则还是按照上文所述的重要性、 可衡量性和可控性原则，筛选出来的指标即为岗位级 KPI，是员工考核的要素 和依据，其实现了企业目标、流程、职位职能的统一。通常规定每个岗位的 KPI 总数应该控制在 5—10 个，指标太少可能无法全面反映职位的关键绩效水 平，指标太多会导致重点不突出，而且在权重分配的时候比较分散，体现不出 激励。 2.5 关键绩效指标（KPI）定义与描述 为了清晰的表明企业选取指标的目的和指向战略的程度，便于不同业务单元考 核时选取指标的直接和便利，需要对 KPI 指标进行统一的解释和说明。只有 KPI 本身非常的清晰、细致，才具有可操作性，才能达到最终的目的。关键绩 效指标定义与描述的内容包括指标名称、指标说明、设立目的、计算方式、数 据来源、考核周期等，具体说明见如下。 指标的定义与描述格式表 指标名称 指标名 指标说明 在 KPI 名称的基础上,对 KPI 的内容进行详细描述 设立目的 考核该指标使公司或部门在哪方面获益 计算公式 计算该指标实际得分的方法 数据来源 打分所依据的信息是从哪里得到,信息的收集需要固守的渠道和来源 考核周期 考核的频率,即多长时间考评一次 2.6 确定指标权重 确定权重是指界定业绩考核内容中各部分的相对重要性，由于各项考核指标的 重要程度是不同的，在进行绩效评价时，为了反映各项指标的主次关系，就要 确定各项指标的权重系数。权重的大小需要依靠历史数据以及决策者根据自己 的经验和各项指标重要程度的认识来判断，这需要企业有比较完整的考核记录 和相应的结果评价。 由于指标权重是企业评价的指挥棒，权重的设计应当突出重点目标，体现出管 理者的引导意图和价值取向，而且权重的设计还直接影响着评价的结。 因此，初步确定的指标权重，还必须经过相关部门的审核和讨论，确保指标权 重的分配与企业整体指导原则相符。 3.总结 企业为保持较高的经营绩效，应具备良好的绩效评估系统，以期能维持企业稳 健经营与发展。而 KPI 能从企业的战略出发，按照企业战略、部门目标和重点 业务流程的逻辑顺序，形成一个至上而下的绩效体系，员工的业绩与企业战略 和部门的目标紧密结合，从而更好的激励员工的工作积极性，实现企业与员工 的双赢。
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KPI设计教学PPT
KPI 设计 目录 KPI 概念 KPI 设置常见误区 KPI 体系设计 – FAST – PAST KPI 体系建立步骤 KPI 与绩效考核 KPI 概念 关键绩效指数 –Key Performance Indication （有人称 Key Process Indication ） –通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、 分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。 –（另外定义：用来衡量组织和岗位工作绩效表现的具体量化指标） 设置 KPI 指标的意义 –KPI 绩效指标是实施绩效改进的基础和依据，引导价值创造，为业务流程优化、 经营分析、经营决策等管理活动的提供数据支持； –KPI 绩效指标对于实行改进式的绩效考核，保证业务透明性，保证流程、部门 绩效目标的有效达成，明确绩效改进目标及评价标准，进而改善组织氛围、显 著提高组织氛围的明确性、奖励性和进取性 博华的 KPI 观点 •关键绩效指标（ KPI ）应是基于流程的，是通 过对某一流程的输入端、输出端的关键参数进 行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的 一种目标式量化管理指标。 •关键绩效指标通过流程再落实到具体的部门、 岗位、角色。其提供的不仅是一种考核评估工 具，而且通过对流程的分析也比较容易指明改 进的方向所在。 服务于业务部门工作提升，服 务于各级决策 KPI 是驾驶仓的仪表 •流程的层次性，也自然体现在 KPI 的层次性上 KPI 是监控仓的仪表 服务于质保、审计工 作， KPI 是流程监控的一 个重要工具 KPI 指标设置的原则 SMART 原则 – Specific ：目标要清晰明确 – Measurable ：目标要量化 – Attainable ：具有挑战性、可达性 – Relevant ：相关性，流程、组织、岗位相关 – Time--Table ：目标要有时程 KPI 指标设置的原则 其他原则 – 流程性、计划性和决策性原则 – 系统性原则 – 指导性原则 – 相对独立性原则 – 层次性原则 – KEY 原则 目录 KPI 概念 KPI 设置常见误区 KPI 体系设计 – FAST – PAST KPI 体系建立步骤 KPI 与绩效考核 目前 KPI 设置上存在的主要误区 目前我们的 KPI 结构图 传统基于职能分解指标方式 问题：1 、面向上级，而不是面向客户； 2 、过程控制导向，而非结果责任导向； 3 、指标缺乏共同的方向，牵引方向发散； 4 、指标缺乏有机的联系，“象一箩螃蟹相互钳制”； 5 、引致部门壁垒及沟通、协作的困难。 目前 KPI 设置上存在的主要误区 更糟的是：主管完全出于考核 的目的，而与下属商量确定一些指标， 作为该下属的 KPI 指标。 问题： 部门指标 1 、 KPI 设置是为了“考人”而不是 “考事”，因此下属“对人”而不是 “对事”负责； 2 、随意性大，缺乏系统性，岗位指标 与部门指标、公司指标关系松散； 3 、岗位对流程的贡献无法考核； 4 、进行绩效分析的难度大。 指标 指标 指标 指标 目前 KPI 设置上存在的主要误区 部门目标与组织、流程、岗位目标的关系 组织目标 流程目标 部门目标 岗位目标 部门、岗位目标来源于两方面的要求： 1 、流程的要求（关键） 2 、组织的要求（补充） 目录 KPI 概念 KPI 设置常见误区 KPI 体系设计 – FAST – PAST KPI 体系建立步骤 KPI 与绩效考核 两种设计方法 1 ） FAST （功能 function 分析法）—系统 2 ） PAST （流程 process 分析法） —流程 KPI 体系建立 --FAST 法 FAST ：功能分析系统技术（ Function Analysis System Technique ） 原则： 上下二级之间必能回答“ WHY” 和“ HOW” 下级 KPI 必须是达成上级 KPI 的必要条件 下级 KPI 必须是达成上级 KPI 的充分条件 例如： 绩效 分维绩效 WHY 最大利润 上一级 KPI 单位利润 HOW 下一级 KPI KPI 体系建立 --FAST 法 ( 例 ) 客户服务 利润与增长 外部顾客满意度 核心技术能力 销售收入 响应及时性 成长性 质量 内部客户满意度 流程和 IT 供应能力 测试能力 利润 信息系统集成性 流程管理能力 新产品研发数量 质量 成本 交货 人力资源 专利数量 员工能力 / 素质 员工满意度 人才流动性 市场占有 市场份额 销售网络的有效性 公司品牌 标公 司 战 略 目 KPI 体系建立 --FAST 法 例：供应能力 FAST 分析 案例：对采购业务的 F ＡＳＴ 要因 3 要因 2 要因 1 目 标 分 解 图 标目 要因 6 ？ 要因 5 要因 4 案例：对全面预算的 F ＡＳＴ 1 2 3 案例：对全面预算的 F ＡＳＴ 预算申报（权重 20 ％） 预算协调（权重 5 ％） 预算反馈（权重 5 ％） 预算执行情况（权重 30 ％） 立项控制 支付资金支付的控制状态 预算管理情况（权重 5 ％） 预算 / 立项 / 承诺变更 (10%) 培训及预算协调会出勤（权重 5 ％） 归口费用考核（权重 10 ％，从本项以下为加分考核项目） 重要性考核 ( 权重 20 ％ ) 工作量考核（权重 20 ％） 特殊项目，如在某个项目上为公司作出特殊贡献（ 其他 目录 KPI 概念 KPI 设置常见误区 KPI 体系设计 – FAST – PAST KPI 体系建立步骤 KPI 与绩效考核 KPI 体系建立 --PAST 法 PAST ：流程分析系统技术（ Process Analysis System Technique ） 流程是实现组织目标的实际过程和方式，是牵引组织成员达成共同目标的纽带； 原则： 基于流程； 面向客户； 责任结果导向； 关键的少数； 部门和岗位目标来源于流程（关键）和组织（补充）的这两方面的要求。 ： 输入端 输出端 流程黑匣 T、Q、C、S 资源 T、Q、C、S KPI 体系建立 --PAST 法 PAST 法 KPI 指标建立示意图 流程黑匣 P I -1 输入控制点 Pi P I+1 输出控制点 交货时间（ T ） 交货时间（ T ） 性能和质量（ Q ） 性能和质量（ Q ） 成本（ C ） 成本（ C ） ＫＰＩ的三个基本纬度 例 示 KPI 体系建立 --PAST 法 KPI 数学表达 KPI = f （ X 其中： ，X X i X i+1 I +1 ： ： ） 输入控制点参数 输出控制点相对应的参数 f ：相加、相减 （得绝对值） f ：相比 （得相对值） 1 ：表示流程（如果为一级流程，则为一级 KPI ；二级流程则为二级流程：依次 Á÷ ³ ÌÆÀ ¹ À Ä£ ÐÍ 类推） ¹ © Ó ¦É Ì i C ¿ Í» § Á÷ ³ ÌÖ Ü ÆÚ A B Ê ³ä ö Êä Èë È Ï± Ý E Ч ¹ û ȱ Ï Ý(E) ¿ Í» § ÂÒ ú â ¶ È(F) D Ï û º Ä µ Ä × Ê Ô´ Ч ÂÊ Êä ³ ö /Ê ä È ë(B/A) Êä ³ ö /× Ê Ô ´ (B/D) ÖÜ ÆÚ(C) È Ï± Ý E Âú Òâ ¶ È F KPI 体系建立 --PAST 法 P I -1 PI X I -1 一级 KPI ： f （ X 二级 KPI ： f （ X X I+2 ） P I +1 Xi I-1 ，X i+2 I-1 ，X i X I +1 X I +2 ） ）、 f （ X I ，X I+1 ）、 f （ X I+1 ，X I+2 ）、 f （ X I-1 ，X I+1 ）、 f （ X I ， 关系： • Ó ¦Á ´Ó ë¹ ¦Ä Ü KPIsµ Ä È ·¶ ¨½ «° ïÖ ú ¼ø ¶ ¨Î Ê Ì â² ú Éú µÄ Ô Ò ò ¼ °Ï à¹ Ø µÄ ÖØ Ò ªÓ °Ï ìÁ ìÓ ò 关系密切型：一级 KPI= 二级 KPI+ （ * ）二级 KPI+ （ * ） ¹ © • 不太密切型：一级 KPI 二级 KPI+ （ * ）二级 KPI+ （ * ） • • 逻辑关系型 无关系型 ¼ ¯³ É ¹ © Ó ¦Á ´ ¹ © Ó ¦Á ´¼ ¨Ð §º âÁ ¿ ISC² ãà æ KPI£ ¨5 ¸ ö £© ¹ ¦Ä Ü ² ãà æ 5´ ó Á ÷³ ÌKPI £ ¨40+10¸ ö £ © ¹ © Ó ¦Á ´¿ É ¿¿ ÐÔ 1¡ ¼ ¢ °Ê Æ ± ëÌ × · ¢» õ ÂÊ 20¸ ö KPI 2¡ Í¢ êà À ¶© µ¥ ÂÄ ÐÐ ÂÊ ×Ê ² ú Àû Óà 3¡ ¢¿ â´ Ö æÜ × ªÌ ì Ê ý/Ö Ü × ªÂ Ê 11¸ ö KPI ¨ w ¹ © Ó ¦Á ´È áÐ Ô ¼ °Ï ìÓ ¦Ä Ü Á¦ 4¡ ¶¢ © µ ¥Â Ä ÐÐ Ì áÇ °ÆÚ ¹ © Ó ¦Á ´³ É ±¾ 5¡ ¢¹ © Ó ¦Á ´ Ï ìÓ Ö ¦ Ü ÆÚ 11¸ ö KPI ¹ ¦Ä Ü ÓÅ Ðã 10¸ ö KPI KPI 体系建立 --PAST 法 流程分解举例 准时交货率— D 供应商 生产计划 供应商交付准时率 岗位级 制造检验 物料齐套率 配送发货 生产指令及时完成率 客户 配送及时率 KPI 体系建立 --PAST 法 公司流程体系总体框架 核心 流程 市场管理 产品开发 供应管理 企划 &IT 支持 流程 财务 人力资源 客户关系管理 客 户 KPI 体系建立 --PAST 法 市场管理 MM 了解 市场 划分 市场 分析 产品 需求 制定业 务策略 与规划 客户关系管理 CRM 整合业 务规划 与业务 组织 营销管理 管理和 评估规 划析执 行 推广管理 关系管理 销售执行 产品开发管理 PDM 概念 划 计 开发 测试 首件 工程 试产 量产 供应链管理 SCM 客户服务 CS 计划 服务策略管理－综合满意度 采购物料 制造产品 物流管理 交货 维修管理 技术交流 问题管理 供应链体系业务架构 略 供 应 链 战 略 与 业 务 策 供 应 链 战 略 需求与计划 采购计划 库存计划 库 存 策 略 采购过程 合同执行 供应商信息收集 合同策划 合同执行 招标 / 询价 验收 绩效评审 合同推荐和签订 支付 改进跟踪 供应商资质认证 采购立项 采 购 策 略 供应商认证 供应商绩效评审 绩效标准制定 基础规则 物项 / 服务分类 供应商分级 物流 仓储处理 逆向物流 进出口管理 物资保养 说明： •物流指仓储和运输管理的总称，对应于英文的 logistic ；物流模块也包括行政仓库的管理。 •该模型针对 YJNP 所有采购行为 运输 CASE ：采购业务体系的ＫＰＩ设计 需求与计划 采 购 战 略 采购计划 库存计划 采购立项 时间 – ？ 成本 – ？ 效率 – ？ 供应商认证 采购过程 合同执行 供应商信息收集 合同策划 合同执行 招标 / 询价 验收 绩效评审 合同推荐和签订 支付 改进跟踪 供应商资质认证 供应商绩效评审 绩效标准制定 CASE ：全面预算 NO 流程 1 预算编制流程 2 中期预算审议和调整 3 预算变更流程 4 立项流程 5 合同支付流程 6 出差流程 7 接待申请流程 8 费用支付流程 9 预算分析流程 10 预算关闭流程 11 重新支付流程 12 资金申报流程 13 借款流程 14 预算科目变更 15 预算协调员变更流程 时间纬度（柔性、 成本纬度（成本、 质量纬度（可靠性、规 响应度） 资产利用） 范性、满意度） 备注 目录 KPI 概念 KPI 设置常见误区 KPI 体系设计 – FAST – PAST KPI 体系建立步骤 KPI 与绩效考核 KPI 指标体系建立步骤 KPI 指标体系建立流程 判断 确 定 目 标 对 应 的 流 程 确 定 流 程 的 KPI 利用鱼刺图、 风暴法分析； 要素目标 按维度进行鱼刺分析 KPI 公 司 战 略 目 标 部 门 或 主 业 务 流 程 目 标 目 标 多 维 细 分 指 标 体 系 KPI 字典； 部门目标、 岗位目标 确 定 指 标 维 度 Ｋ Ｐ Ｉ 字 典 KPI 指标体系建立步骤 KPI 4 指 标 定 义 格 式 指标名称 指标编号 版本号 计量单位 指标级别 统计周期 指标分解点 指标流程点 指标主题 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 原始数据 统计维度 数据输出部门 案例 指标责任部门 目录 KPI 概念 KPI 设置常见误区 KPI 体系设计 – FAST – PAST KPI 体系建立步骤 KPI 与绩效考核 健全的绩效管理体系应基于 KPI 指标体系之上 •战略规划以 KPI 指 标的形式分解为年 度经营管理目标与 计划 •关键的目标都是 以 KPI 指标值的 方式呈现出来的 战略规划 •计划的接点也往 往是以 KPI 指标 值的形式展现的 结果用于 分配和激 励 目标与计 划制订 绩效考核 绩效监控 •绩效监控的直接 对象就是 KPI 指 标的变化情况 •考核的根本依据 是 KPI 指标值的 达成情况 •并且根据对 KPI 指标值的变化情 况进行经营检讨 什么是平衡记分卡 平 衡 记 分 卡 从 四 个 不 同 的 侧 面 ， 将 企 业 的 远 景 和 战 略 转 化 为 目 标 和 考 核 指 标 ， 从 而 实 现 对 企 业 绩 效 进 行 全 方 位 的 监 控 与 管 理 ， 而 不 仅 仅 局 限 于 财 务 指 标 。 财务角度 我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 股 东/ 投 资 者 ？ 客户角度 我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 客 户 ？ 内部流程角度 远景与战略 学习与发展角度 我 们 的 员 工 感 觉 如 何 ？ 我 们 的 经 营 效 率 如 何 ？ 平衡记分卡的制定原则 平 衡 记 分 卡 不 仅 是 一 种 业 绩 管 理 工 具 ， 更 是 一 种 新 型 的 战 略 管 理 方 法 ， 它 提 供 了 一 套 在 公 司 各 个 层 面 作 出 快 速 、精 确 和 协 作 的 决 策 方 法 。 平衡记分卡的制定原则 • 包 括 较 少 (15-25) • 将 战 略 目 连 接 • 强 调 业 绩 • 不 仅 仅 局 • 在 公 司 的 的 、 简 单 的 、 相 关 的 指 标 标 、 短 期 目 标 和 年 度 预 算 相 的 前 置 和 后 置 指 标 限 于 财 务 指 标 上 下 、 左 右 寻 求 平 衡 平 平衡 衡分 数 数卡 草拟KPI 组织 KPI 制定 确认公司的战略目标 确认公司的关键流程 设定合适的KPI 检验KPI 特性：确保个指 标的有效性 CQT平衡：确保指 标构成的平衡 相互关系测试：避免整 个体系中存在相互矛盾 的指标 确定目标值 回顾企业战略目标 方案细化 根据企业规划 计算KPI并建立基准绩 效值 - 确保KPI与战略目标 一致 获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求 设想初步的目标值 - 根据资源配备检验初 步目标值 衡量目标值的可行性 确定初步的目标值 - 调整并拟定目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评估矩阵是平衡不同绩效评估指标（成本、品质与时间），并横跨多个层 次（组织、流程和人员）的工具。 绩效评估指标群组 指标的 三个层面 组 织 流 程 人 员 成本 品质 时间 量 化 经 济 因 素 的 良 好 程 度 量 化 产 品 和 服 务 的 良 好 程 度 量 化 流 程 进 行 的 良 好 程 度 平 平衡 分 数 卡 卡 绩效指标的有效性 草拟KPI 确认公司的战略目标 确认公司的关键流程 设定合适的KPI 检验KPI 特性：确保个指 标的有效性 CQT平衡：确保指 标构成的平衡 相互关系测试：避免整 个体系中存在相互矛盾 的指标 确定目标值 回顾企业战略目标 方案细化 根据企业规划 计算KPI并建立基准绩 效值 - 确保KPI与战略目标 一致 获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求 设想初步的目标值 - 根据资源配备检验初 步目标值 衡量目标值的可行性 确定初步的目标值 - 调整并拟定目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 单个绩效指标的有效性测试： 可理解 该指标能被简单明了地交流吗？ 可控制 能否 该指标的结果是否有直接的责任归属？ 被 直接责任人基本控制？ 可实施 可采取行动来改进绩效吗？ 可信 理方法来 是否有稳定的数据来源和科学的数据处 支持指标？ 可衡量 量标准或 该指标是否能够量化？是否有可信的衡 计算公式？ 可低成本获取 获取数据的成本是否高于其带来的价值？ 与目标一致 联系？ 该指标是否能与某个特定的战略目标相 与整个指标体系一致 指标相联 该指标是否与组织中上一层或下一层的 系？ 平 平衡 分 数 卡 卡 绩效指标的平衡性 草拟KPI 确认公司的战略目标 确认公司的关键流程 设定合适的KPI 检验KPI 特性测试：确保单个指 标的有效性 CQT平衡测试：确保指 标构成的平衡 相互关系测试：避免整 个体系中存在相互矛盾 的指标 确定目标值 回顾企业战略目标 方案细化 根据企业规划 计算KPI并建立基准绩 效值 - 确保KPI与战略目标 一致 获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求 设想初步的目标值 - 根据资源配备检验初 步目标值 衡量目标值的可行性 确定初步的目标值 - 调整并拟定目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效指标的平衡性 绩效评价 必须同时考虑 质量是指产品 / 服务 满足或超越客户需求 及期望的程度 成本是指流程所需资源 投入的成本或是最终产 品的成本 时间是指流程将产品 / 服务提供给客户的效率 有多高 公司内部 例 示 案例：平衡分数卡 流程与战略地图 升级：平衡分数卡四个方面的关系 财务方面 高盈利 客户市场方面 充足的现金流量 满意的客户 内部管理方面 高效率的产品开发 高质量的管理体系 高效果的经营活动 提高员工劳动生产力 员工 / 学习方面 团队建设 高素质的队伍 谢 谢！
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部门人力资源经理KPI绩效考核
人力资源经理KPI绩效考核表 姓名： 所属部门： 直接上级： 考核项 考核指 目 标 招聘 入职时间： 分数 20 岗位： 考核周期：月度 关键绩效指标 扣分标准 每周按要求做好人 力资源规划 不做扣10分，迟做扣5 分 在规定时间内将所 需人员招聘到位 90%以上 80%-90%扣3分，80% 以下扣5分 新招聘人员合格率 为80%以上 70%-80%扣3分，70% 以下扣5分 每月由人力资源部 少一次扣2分（最高扣 进行的培训不少于5 10分） 次 员工培 训 薪资 绩效考 核 工作职 责 80% 30 5 5 做好培训的组织， 检查，回馈工作 少做一次扣2分，最高扣 10分 每月28日前将人力 资源部下月的培训 计划制订出来并上 报总经理审阅 没有制订扣10分，延迟 一天扣3分，最高扣10 分 保证薪资发放的公 平、合理和准确性 出现投诉一次扣2分 能根据公司情况结 合外部环境不断完 善公司的福利体系 能根据需求制定各 保证KPI的合理性，可执 岗位KPI考核标准， 行性，出现员工投诉一 并严格检查执行 次扣2分 员工对考核结果的 满意度90%以上 出现员工投诉，一次扣2 分 自评分 工作职 责 80% 企业文 化、制 度、流 程建设 员工沟 通 工作计 划 服务 态度 10% 对内服 务 对外服 务 根据公司发展的需 要能结合实际完善 公司各项管理制度 ，并能认真执行 基本制度缺一项扣1分 根据上级的指示所 建立的制度和流程 方案通过上级的认 可 一项未通过扣1分 每月关于企业文化 的培训不少于3次 少一次扣1分 每批新员工企业文 化培训不可缺少 一次不培训或者培训不 到位扣1分 每月能开展一次关 于企业文化的员工 业余活动 没有开展，扣2分 与员工的沟通次数 每月不少于5人次， 并有记录可查 少一人次，扣1分 保证承诺的工作计 划未按时完成的数 量不超过3件 若有一项未按时完成扣3 分(最高扣10分) 直接上级对工作计 划完成质量的满意 度 满意扣0分，一般扣2分 ，不太理想扣3分，很差 扣5分 5 内部员工的满意度 满意扣0分，一般扣2分 ，不太理想扣3分，很差 扣5分 5 客户满意度（外部 客户） 满意扣0分，一般扣2分 ，不太理想扣3分，很差 扣5分 1 出勤正常，能加班 加点 5 5 10 工作态 度 10% 合计 总经理评语： 1 工作认真，责任感强 2 做事敏捷、效率高 、不拖拉 2 忠诚公司，服从上 级，完成交办工作 2 遇事正确地向上级 报告，并提出建议 2 在平时工作中有计 划、有步骤、少差 错 100 考核表 度 何总评分 结果 评价得分 评价级别 □90-100 优秀 □80-89 良好 □70-79 一般 □70以下 差 □70以下 差
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6-详解OKR与KPI的区别
OKR & KPI 目 录 * 何为 OKR * 关于 OKRs 实施的例子 * OKR 的流程如何 * OKR 有何特点 * OKR 有何好处 * 如何成功实施 OKR * KPI 定义 * KPI 有何特点 * KPI 流程如何 * 如何成功建立 KPI * KPI 如何设计 * OKR vs KPI * OKR 与 KPI 适用范畴 何为 OKR ？？ ＃ 概念： OKR 全称是 Objectives and Key Results ， 即目标与关键成果法，是为了更有效率的完成目标任务， 并且依据项目进展来考核的一种方法。 ＃ 概况： 1999 年 Intel 公司发明了这种方法 , 后来被 作为 Google 投资人之一的 John Doerr 引入，现在广 泛应用于 IT 、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营 单位的大小企业。 关于 OKRs 实施的例子： O： 为 OKRs 组织测评系统建立一个可实施的模型 KRs ： 1. 按时完成介绍 OKR 的 presentation 2. 完成一个三个月的 OKRs 的案例 3. 让管理部门同意并制定一个 3 个月的测试机制 又如： * 克劳在 Google 负责博客平台 Blogger 时，每个季度都会制定几项目标， 其中有一个季度的目标是“增强 Blogger 的声望” — 当时 Blogger 虽然已经规模很大，但人气正在被新兴平台蚕食。 * 针对这一目标，克劳列出了 5 个非常容易衡量的关键结果，包括 # 在 3 场业界大型活动上做演讲 # 协调 Blogger 十周年庆公关活动 # 创建官方 Twitter 帐号并定期参与讨论 OKR 的流程如何？？ 1 明确项目目标。 2 对关键性结果进行可量化的定义，并且明确达成目标 的 / 未完成目标的措施。 3 共同努力达成目标。 4 根据项目进展进行评估。 OKR 有何特点？？ # 简单：操作简单，每个被考核者的目标不超过 5 个，目标多了 方向不清晰，重点不明确。每个目标不超过 4 个具体 KR （具体 行动）。简单就是抓住重点，容易操作； # 直接：每个 KR 都必须是能够直接完成相对应目标的；不是间 接完成，更不是协助完成，最不能接收的就是可能有帮助； # 透明：每个单位、每个人的目标和 KR ，以及最终的评分都是 对整个公司，甚至对每个人都是公开和透明的。一来有助于团队 合作，二来有助于公平，三来是一个不错的激励手段，总是完成 的不好是很丢人的咯。 OKR 有何好处？？ ＃ 规范思维，核心目标突出； ＃ 沟通更精准，让每个人都很清楚什么对他们是最重要的； ＃ 建立测量过程的指标，时刻了解我们距离目标还有多远； ＃ 使组织的努力更聚焦。 如何成功实施 OKR ？？ 第一步：设定目标 # 目标务必是具体的、可衡量的，最好带有时效性的。比如不能说“使 gmail 达到成功”，而是“在 9 月上线 gmail 并在 11 月有 100 万用 户”。 # 目标要有野心，有一些挑战，有些让你不舒服。一般来说， 1 为总 分的评分，达到 0.6-0.7 是较好的了，这样员工才会不断为目标而奋 斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。如果分数低于 0.4 ，就 该思考，那个项目究竟该不该继续了。要注意， 0.4 以下并不意味着 失败，而是明确什么东西不重要及发现问题的方式。分数永远不是最 重要的，除了是作为一个直接的引导作用。 # 目标的设立顺序应该是从上至下，从公司到部门到组到个人。 目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识。 第二步：明确每个目标的 KRs # KR 是必须具备以下特点的行动： * * * * * 必须是能直接实现目标的； 必须具有进取心、敢创新的，最好不是常规的； 必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，设定评分标准； 不能太多，一般每个目标的 KR 不超过 4 个； 必须是和时间相联系的。 # 目标不能调整，措施和方法（ KRs ）可以不断完善。 * 目标既要有年度 KRs ，也有季度 KRs ； * 年度 KRs 统领全年，但并非固定不变，而是可以及时 调整，调整要经过批准； * 季度 KRs 则是一旦确定就不能改变的。 第三步：定期回顾 # 每个季度做回顾 到了季度末，员工需要给自己的 KRs 的完成情况和完成 质量打分，这只需几分钟时间。分数的范围在 0-1 分，而最 理想的得分是在 0.6-0.7 分。如果达到 1 分，说明目标定得太 低；如果低于 0.4 分，则说明可能存在问题。 # 为何一定要定期检查和回顾呢 ? 研究发现， 98% 的不定时检查都会演变成不检查 , 而人的惰性 往往是不检查就不重视。因此，铲除这一惰性的惟一办法就是检查和考 核。 检查与考核是企业管理中的一对孪生兄弟，只检不考，检缺乏力 度；只考不检，考失去行使依据。强有力的检查与考核，是推进企业执 行力的锐利武器。同时，检查又是考核的基础，为考核提供了信息和数 据，为考核的公平和公正提供事实依据。 KPI 又是什么呢？？ KPI 定义： KPI （ Key Performance Indicator ），即关键绩效指标 * 通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、 取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标， * 把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩 效管理的基础。 * 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标， 是绩效计划的重要组成部分。 KPI 有何特点 ？ # KPI 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映。 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任 务 更复杂，但 KPI 只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略 目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。 # KPI 是组织上下认同的。 KPI 不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的， 它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意 见的体现。 KPI 流程？ 1 进行人事组织 2 确定影响结果的关键性因素，并且确立 KPI 3 对关键绩效指标进行检测，并且进行实时监督 4 对有错误行为的人进行监督，更甚者开除 如何成功建立 KPI ？？ # 首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法 和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重 点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩 指标 (KPI) ，即企业级 KPI 。 # 接下来，各部门的主管需要依据企业级 KPI 建立部门级 KPI ， 并对相应部门的 KPI 进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效 驱动因数 ( 技术、组织、人 ) ，确定实现目标的工作流程，分解 出各部门级的 KPI ，以便确定评价指标体系。 # 然后，各部门的主管和部门的人员一起再将部门级 KPI 进一 步细分为更细的 KPI 及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量 指标就是员工考核的要素和依据。 这种对 KPI 体系的建立和测评过程本身，就是统一全体 员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的 绩效管理工作起到很大的促进作用。 # 指标体系确立之后，还需要设定评价标准。 一般来说： * 指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什 么”的问题，即 WHAT ； * 而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平， 解决被评价者”怎样做，做多少”的问题 , 即 HOW 。 # 最后，必须对关键绩效指标进行审核。 审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观 地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。 KPI 如何设计 ？？ 1 ）鱼骨图分析法（简介见下页）： 鱼骨图分析法： 1. 确定个人 / 部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响； 2. 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。 3. 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。 4. 依据公司级的 KPI 逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解 到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位 的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。 2 ）九宫图分析法： 在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一 步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下符合 流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流 程总目标在不同维度上的详细分解内容。 OKR vs KPI # OKR 主要强调的是对于项目的推进 而 KPI 主要强调的是对人事的高效组织 # 前者要求的是如何更有效率的完成一个有野心的项目 而后者则强调的是如何保质保量的完成预定目标 OKR 与 KPI 适用范畴 ？ # 两者所解决的问题实际上是不同的，他们所强调的角度也是不同的。 因此并不是所有的职位都能适合 OKR ，也不是所有的职位都适合 KPI 。 # 比如说对于销售来讲，它更在意的是如何保持持续稳定的收入， 因此就需要的是更硬性的标准来约束销售人员能够完成任务，所以 其需要的是 KPI 而不是 OKR 。 而对于营销团队来讲，他们最需要的是如何将影响最大化，而 过于刻板的 KPI 就限制了营销团队的灵活性，因此其更适合的是 OKR ，而不是 KPI 。 # 企业的重点不在于选择哪一个，而在于如何平衡 OKR 和 KPI 。 Thanks for your!!!!
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超详细的KPI指标的建立和分解方法
部门 KPI 指标的建立和分解 目 录 一、认识 KPI 二、 KPI 指标的分解方法 三、 KPI 指标的设计程序 一、 KPI 概念导入 1 、 KPI ： Key Performance Indicators （关键绩效指标）： 是用来反映组织关键成功要素的量化的衡量措施。 2 、基于两个假设： 2.1 2.2 Y 理论 二八原则 3 、满足三个基本条件： 3.1 必须反映组织的目标； 3.2 对组织的成功是关键的； 3.3 是可以量化的。 飞行速度 飞行高度 耗油量 KPI 指标之“关键”的含义：动态、目的 公司发展战略 部门和岗位 主要职责 KPI 工作中的短 板（急需解 决的问题） KPI 的选择是动态的、有目的和针对性的 一、 KPI 概念导入 4 、 KPI 指标——企业的“仪表盘” KPI3 市场占有率 KPI2 收入增长率 KPI1 销售收入 KPI4 员工流失率 管理检测、控制平台 一、 KPI 概念导入 一、 KPI 概念导入 5 、 KPI 与目标的关系 KPI 是目标描述、分解的有效工具 目标 =KPIs （指标组） + 程度 + 时间 举例： 模糊的目标：提升研发能力，及时满足市场需求。 用指标化的语言描述： • 2015 年平均新产品上市时间缩短到 8 个月 • 2015 年产品开发计划完成率达到 80 ％ • 设计引起的客户投诉次数下降 50 ％ 其中： 指标：新产品上市时间、计划完成率、客诉次数 程度： 8 个月、 80 ％、 50 ％ 时间： 2015 年 一、 KPI 概念导入 6 、 KPI 示例 财务类：年度营业收入总额，年度营业收入增长率 客户类：市场占有率，客户流失率 内部流程类：交货准期率，成品合格率 学习成长类：核心员工流失率、培训计划达成率、 员工满意度 请问：员工积极性是不是 KPI ？出勤率？ 一、 KPI 概念导入 7 、为什么要引入 KPI 因为：衡量是管理的基础 如果你不能衡量它，你就不能管理它！ 如果你能衡量它，你就能改进它！ ** 管理原则之一： 实事求是，一切以事实来反映，以数据来衡量。 KPI 的建立过程是一个企业战略思考的过程； KPI 最终表达的是企业各层次的战略； KPI 是企业战略的语言、 KPI 是目标衡量的工具、 KPI 是战略落地的降落伞！ 目 录 一、认识 KPI 二、 KPI 指标的分解方法 三、 KPI 指标的设计程序 二、 KPI 指标分解方法 1 、 基于岗位和流程的 KPI 指标 —— FAST 分析 FAST ：功能分析系统技术（ Function Analysis System Technique ） 原则： 上下级之间必能回答“ WHY” 和“ HOW” 下级 KPI 必须是达成上级 KPI 的必要条件 下级 KPI 必须是达成上级 KPI 的充分条件 例如： 绩效 分维绩效 WHY 最大利润 上一级 KPI 单位利润 HOW 下一级 KPI 二、 KPI 指标分解方法 1 、 基于岗位和流程的 KPI 指标 —— FAST 分析（鱼骨图） 客户服务 利润与增长 核心技术能力 公司战略目标 流程和 IT 供应能力 人力资源 市场占有 二、 KPI 指标分解方法 1 、 基于岗位和流程的 KPI 指标 客户服务 —— FAST 分析（鱼骨图） 利润与增长 外部顾客满意度 核心技术能力 销售收入 响应及时性 成长性 利润 信息系统集成性 内部客户满意度 流程和 IT 供应能力 测试能力 成本 交货 质量 人力资源 专利数量 员工能力 / 素质 员工满意度 人才流动性 市场占有 市场份额 销售网络的有效性 公司品牌 公司战略目标 质量 流程管理能力 新产品研发数量 二、 KPI 指标分解方法 1 、 基于岗位和流程的 KPI 指标 举例：供应能力 FAST 分析 —— FAST 分析（鱼骨图） 二、 KPI 指标分解方法 1 、 基于岗位和流程的 KPI 指标 —— PAST 分析法 PAST ：流程分析系统技术（ Process Analysis System Technique ） 流程是实现组织目标的实际过程和方式，是牵引组织成员达成共同目标的 纽带； 原则： 基于流程；面向客户；责任结果导向；关键的少数； 部门和岗位目标来源于流程（关键）和组织（补充）的这两方面的要求。 输出端 输入端 流程黑匣 T、Q、C、S 推动力：部门领导、各增值链负责人 T、Q、C、S 二、 KPI 指标分解方法 1 、 基于岗位和流程的 KPI 指标 举例：准时交货率 PAST 分析 准时交货率— D 供应商 生产计划 供应商交付准时率 岗位级 制造检验 物料齐套率 配送发货 生产指令及时完成率 客户 配送及时率 二、 KPI 指标分解方法 2 、“价值树”法 潜在可能的“关键业绩指标” 销售 收入 产品市场价格 市场占有率 原料成本 产出率 存货天数 应收款天数 仓储利用率 投资资本 生产能力利用率 利润 成本 资本投 资回报 投资 资本 流动 资本 固定 资本 二、 KPI 指标分解方法 2 、价值树法 2.1 确定影响大的“关键业绩指标”（头脑风暴） 潜在的“关键业绩指标”在 百种指标中筛选 如果变化 10% ，则对回报影 响的情况 百分比 市场占有率 15 12 生产能力利用率 每吨产品价格 9 产出率 9 每吨产品电耗 4 3 每吨产品资产投资 仓储能力利用率 2 应付款平均天数 2 暂不选定 选定后分 别交给有 关经理去 执行 二、 KPI 指标分解方法 举例二 说明性目标 2 、价值树法 2013 2014 2015 2.2 确立“关键业绩指标” 销售收入 提高 30% 在未来三年重 视资本投资回 报率 (ROIC) 达 到 30% 将经营利润 率提高 4 个 百分点 生产成本 降低 10% 资产周转额 每年提高 6% 市场占有率 每年提高 2 个百分点 26% 28% 30% 产品价格每 年提高 5% 1.00 1.05 1.11 每年提高生 产能力利用 率 2% 82% 84% 86% 产出率提高 6% 50% 53% 56% 电耗下降 30% 100 85 70 二、 KPI 指标分解方法 3 、 基于平衡计分卡的 KPI 指标 公司战略目标 提高净资 产回报率 财务方面 提高企业 盈利水平 提高市场 份额 客户方面 提高经销 商满意度 内部营运方面 提高技术 创新水平 提高资产 利用率 控制合理的财 务结构 提高客户 盈利 提高最终客 户满意度 提高对市场的 洞察力 建立良好的企业 和品牌形象 提高客户关系 管理水平 提高供应链管 理水平 提高职能 管理水平 建立并持续改善流程和制度 提高整体劳动生产率 学习与成长方面 持续提高员工 技能水平 创建企业 文化 提高员工 满意度 提高应用系统的 应用水平 二、 KPI 指标分解方法 3 、 基于平衡计分卡的 KPI 指标 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 关键成功因素 公司级关键绩效指标 关键成功因素 部门级关键绩效指标 主要负责部门 应收帐款周转率 销售部门 过期应收帐款比率 销售部门 坏帐比率 销售部门 每位销售员应收帐款周转率 销售部门 加速应收帐款周转率 提高资产利用率 总资产周转率 加速存货周转率 存货周转率 储运部门 / 生产部门 材料周转率 储运部门 / 生产部门 产成品周转率 生产部门 / 销售部门 在建工程按期完工指标 企业发展部门 提高固定资产周转率 核心指标 一般指标 固定资产利用率 公司 二、 KPI 指标分解方法 3 、 基于平衡计分卡的 KPI 指标 客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 关键成功因素 公司级关键绩效指标 关键成功因素 提高大客户的满意度 部门级关键绩效指标 大客户的满意度 销售部门 市场上由于经销商造成的冲货次数 销售部门 对冲货进行制止的反应速度 销售部门 加强经销商管理，维护市场稳定 提高最终客 户满意度 提高市场所需要的产品 最终客户对产品评分的平均值 技术开发部门 向客户提供高质量的产品 产品退货率 技术开发部门 最终客户满 意度 产品价格发生变化的平均周期 销售部门 产品价格发生变化的平均幅度 销售部门 向客户提供高质量的售后服务 售后服务客户满意度 销售部门 及时反馈客户提出的意见 对客户意见进行反馈的达成率 销售部门 最终客户满意度调研次数 销售部门 客户满意度问卷的质量评定级别 销售部门 制定并维护合理的市场价格 核心指标 一般指标 主要负责部门 提高客户满意度调研水平 二、 KPI 指标分解方法 3 、 基于平衡计分卡的 KPI 指标 内部营运方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 关键成功因素 公司级关键绩效指标 关键成功因素 部门级关键绩效指标 主要负责部门 新品开发上市的数量 技术开发部门 国家专利的数量 技术开发部门 提高技术开发的有效性 新品计划销售收入 的达成率 技术开发部门 缩短技术开发的周期 新产品开发周期 技术开发部门 提高技术创新性 提高技术创新 水平 核心指标 一般指标 技术创新综合 指数 二、 KPI 指标分解方法 3 、 基于平衡计分卡的 KPI 指标 学习和成长方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 关键成功因素 公司级关键绩效指标 关键成功因素 开发合理有效的培训计划 部门级关键绩效指标 主要负责部门 培训计划制订的及时性和质量 人力资源部门 每个员工每年的平均培训时间 人力资源部门 确保员工参加适当的培训 员工培训参加率 持续提高员工技 能水平 员工技能提升率 组织有效的培训 合理控制培训费用 核心指标 一般指标 人力资源部门 / 各部门 培训满意度 人力资源部门 员工计算机培训的平均时间 信息技术部门 管理人员企业管理培训的平均时 间 企业发展部门 培训费用占销售额的比例 人力资源部门 二、 KPI 指标分解方法 利用 BSC 设定和推行 KPI BSC 作为改进方面的指示器，可以使企业确定改进业务的必要措施。 BSC 指标 表示薄弱环节 客户投诉率 产品质量合格率 销售计划准确率 废弃产品比重 制造成本下降比例 新吹产品开发周期 KPI 产品质量 成本 和 可能的原因 开发缺陷 生产缺陷 检验不足 环境问题 …… 过多的产品开发 销售计划差 产品开发周期过长 生产流程不合理 按优先级排序的行动清单 行动清单 1._____________ ； 2._____________ ； 3._____________ ； 4._____________ ； 5._____________ ； 6._____________ ； 7.…… 示例：基于职责和流程的指标 部 门 市场部 生产部 指标侧重 市场份额指标 销售增长率，市场占有率，品牌认识度，销售目标 完成率，市场竞争比率 客户服务指标 投诉处理及时率，客户回访率，客户档案完整率， 客户流失率 经营安全指标 货款回收率，成品周转率，销售费用投入产出比 成本指标 生产效率，原料损耗率，设备利用率，设备生产率 质量指标 成品一次合格率 经营安全指标 技术部 采购部 人力资源部 指标名称 原料周转率，备品周转率，在制品周转率 成本指标 设计损失率 质量指标 设计错误再发生率，项目及时完成率，第一次设计 完成到投产前修改次数 竞争指标 在竞争对手前推出新产品的数量，在竞争对手前推 出新产品的销量 成本指标 采购价格指数，原材料库存周转率 质量指标 采购达成率，供应商交货一次合格率 经营安全指示 员工自然流动率，人员需求达成率，培训计划完成 率，培训覆盖率 示例：基于业务流程的指标 职类 管理服 务类 市 场 类 技 术 类 职种 职种定义 指标名称 财经 负责资产的计划，管理，使用与评估工作， 对企业财经系统的安全与效益承担责任 预算费用控制，支出审核失误 率，奖金调度达成率…… 人力资源开 发 依据战略要求，保障人才供给，优化人才结 构，提高员工整体素质，对人力资源管理与 开发系统的有效运营承担责任 员工自然流动率，人员需求在 率，培训计划达成率，核心人 才流失率…… 营销支持 及时有效地为营销活动提供支持与服务，对 企业的产品与服务品牌的认知度，忠诚度， 美誉度承担责任 市场占有率，品牌认知度，投 诉处理率，客户档案完整率 ……… 营销 从事产品市场拓展与商务处理工作，及时满 足客户需求，对企业产品的市场占有率与覆 盖面承担责任 销售目标达成率，销售增长率， 销售费用投入产出比，货款回 收及时完成率 …… 采购 保障原辅料的有效供应，对原辅料的质量以 及供应的及时有效承担责任 采购任务达成率，，采购价格 指数，供应商一次交货合格率 …… 工艺技术 从事原料仓储，生产工艺的技术支持工作， 保障生产工艺准确实施，预防保养生产线， 对生产环节的高效支宪承担责任 设计及时完成率，技术服务满 意度，生产设备技术故障停台 时数…… 研发 从事产品及相关技术等的研发与创新工作， 对确立产品及技术在行业中的优势地位承担 责任 设计损失率，第一次设计完成 到投产修改次数，单项目及时 完成率 示例：基于 BSC 的 KPI 指标 指标类别 财务指标 客户指标 内部运营 指标 学习与发展 指标 指标侧重 指标名称 财力效益状况 销售增长率，市场占有率，品牌认识度，销售目标完成率，市 场竞争比率 资产运营状况 投诉处理及时率，客户回访率，客户档案完整率，客户流失率 偿债能力状况 货款回收率，成品周转率，销售费用投入产出比 发展能力状况 销售营业增长率．资本积累率，总资产增长率，固定资产成新 率，三年利润平均增长率，三年资本增长率 价格状况 价格波动比率 服务状况 促销效益比率，客户满意度，客户档案完整率 品牌状况 产品上架率，动销率，投诉处理及时率，货款回笼率，销售收 入完成率，信息反馈及流向，相对市场占有率 质量状况 原辅料采购计划完成率，原料质量一次达标率，正品率，工艺 达标率 成本状况 采购价格综合指数，原辅料耗损率，单位成品原辅料成本 效率状况 配送及时率，设备有效作业率，产品供货周期，生产能力利用 率 学习指标 培训覆盖率，核心人才流失率，人才适配度 发展指标 技术与产品储备度，产品产品创新程度 绩效考核内容来源 （ 1 ）一级部门绩效合同 公司级关键业绩指标体系分解 （ 2 ）二级部门绩效合同 一级部门关键业绩指标分解 + 部门职责 （ 3 ）一级部门负责人绩效合同 各一级部门绩效指标 + 个人能力态度指标 （ 4 ）二级部门负责人绩效合同 各二级部门绩效指标 + 个人能力态度指标 （ 5 ）其他人员绩效合同 岗位职责 + 个人能力态度指标 目 录 一、认识 KPI 二、 KPI 指标的分解方法 三、 KPI 指标的设计程序 KPI 指标体系设计包括以下五个步骤（１） 1 罗列 KPI 指标 筛选 KPI 指标 选择权重 确定衡量标准 修改确认 • • • • • • • 指标来源 说 明 公司战略目标（ BSC ）分解 通过 BSC 的业绩矩阵分解有助于个人理解 部门 BSC 分解 自己的 KPI 对公司业绩的贡献 岗位职责常规指标 从岗位说明书中取得 工作最需要改进的方面（薄弱环节） 改善工作最需要的薄弱环节，以提高全面绩效 内部客户（流程配合）需求 畅通整个业务运作流程，控制关键输入输出点 防范性扣分指标 安全、事故等指标 • • • • 方法： 可以采用头脑风暴法 参考现有考核指标 参考岗位说明书职责及主要沟通关系输入／输出要求 越是基层的岗位，除了部门职责的向下分解外，更多的考核指标来自于 岗位职责 示 例 岗位说明书 职责与工作任务： 职责表述： 负责组织公司人员招聘管理 协助经理组织公司各级部门的定岗、定编工作，组织修订岗位说明书 职 责 一 工作 任务 组织公司具体的人力资源招聘、甄选和录用工作 负责新分配员工接收录用、劳动计划调配使用 组织制定、完善聘用工管理制度 组织制定关键人才储备计划，组织实施人才梯队建设 KPI 指标 指标类别 指标名称 招聘计划完成率 招聘管理 权重 计算方法与评分标准 实际招聘到位人数 / 考核期内计划招聘员工数量 新分配员工接收录用手续 办理及时性、准确性 延迟一次扣 [ ] 分 出现差错一次扣 [ ] 分 人力资源调配及时性完成 率 实际按时完成调配员工数量 / 计划调配数量 KPI 指标体系设计包括以下五个步骤（２） 2 罗列 KPI 指标 KPI 指标 制定的原则 具体讲： 选择权重 筛选 KPI 指标 SMART 原则 确定衡量标准 Specific ： 明确的、具体的 Measurable ： 可衡量的，可评估的 Attainable ： 可实现的 Realistic : 现实的 Time-bound ：有时限的 修改确认 针对不同考核 对象选取不同 KPI 少而精原则： KPI 指标应能够反映出工作的主要要求，体现 20/80 原则，即： KPI 指标总和应 能解释被考核者 80% 以上的工作成果；每个岗位的 KPI 指标最好不超过 8 个； 结果导向原则： KPI 指标的选择要体现出结果优先的原则，首先考虑岗位的工作产出，从工作 产出中分析确定主要和次要项目，再依据其重要性进行筛选，最终确定 KPI 指标； 可衡量性原则： KPI 指标应具备可衡量性、可验证性，至少可以从以下四个纬度之一衡量：时 限性、数量、质量、成本； 一致性原则： KPI 指标与公司战略目标、该岗位 KPI 整体指标保持一致，其实现有助于公司的 战略目标实现。 SMART 原则举例 示 例 不符合 SMART 原则的指标举例 职位 序号 任务目标 客服 专员 １ 提高电话接听质量 ２ 提升客户服务满意度 ３ 按时完成销售计划 ４ 向关键客户电话推荐新产品 符合 SMART 原则的指标举例 客服 专员 １ 提高电话接听质量，于 10 月 25 日前按公司规定 100% 完善客户档案资料 ２ 本月内确保客户投诉率为零 ３ 本月计划完成回款２０万，完成销售目标３００万 ４ 在八大系统用户中推荐公司新产品Ｃ２０２０和Ｄ８０００，确保于本月底 前与八大系统中每位客户进行一次有价值的市场交流。输出：电话交流记录， 关于Ｃ２０２０和Ｄ８０００的市场调查反馈报告 KPI 指标体系设计包括以下五个步骤（３） 3 罗列 KPI 指标 筛选 KPI 指标 选择权重 确定衡量标准 修改确认 专家经验法或权度计算法 成功经验 •指标数控制在 3 －８个之间 原因 • •权重一般取５的整数倍 •过多的考核指标导致员工分散注意力，多数指标可能重复；引 起考核成本过高 •过高的权重易导致员工“抓大头扔小头”；对其他与业绩密切 相关的指标不予关注；过高的权重会使员工的考核风险过于集 中，万一不能完成指标，则整年的业绩回报受很大影响 •太低会对考核得分缺少影响力，也易导致员工“抓大头扔小 头”现象 •可简化计算的难度 •得分一般利用线性变化算比例 •可简化计算的难度 •每个 KPI 权重一般不高于 4 ０％ •每个 KPI 权重一般不低于５％ KPI 指标体系设计包括以下五个步骤（４） 4 罗列 KPI 指标 筛选 KPI 指标 选择权重 确定衡量标准 修改确认 •对于定量指标要列明详细的计算公式，以便于评分人操作 •对于定性指标提取出评价要素明确衡量标准，从四个程度打分， 以便于评分人做出公正的评价 指标的分类：第一类是定量 KPI 指标 示 例 分数 指标 底限值 目标值 挑战值 销售收入 80 万 120 万 150 万 100 计算公 式： 当实际完成值 ≤底限值时，考核得分 ＝ 0 ； 85 当实际完成值 ≥挑战值时，考核得分 ＝ 100 ； 当底限值 实际完成值 目标值时， 考核得分 ＝ 85×( 实际完成值－底限值 ) /( 目标值－底限 值 ); 0 当目标值 实际完成值 挑战值时， 底限值 目标值 挑战值 考核得分 ＝ 85 ＋（ 15×( 实际完成值－目标值 ) /( 挑战值 －目标值 ) ） 定量 KPI 考核结果计算举例 示 例 定量 KPI 底限值（ 0 分） 目标值（ 85 分） 挑战值（ 100 分） 销售收入 80 万 120 万 150 万 若实际销售收入＝ 110 万， 若实际销售收入＝ 130 万， 则考核得分＝ 85×(110 － 80) 则考核得分＝ 85 ＋ [15×(130 － /(120 － 80) ＝ 64 分 120) /(150 － 120)] ＝ 90 分 第二类是定性 KPI 指标 制定定性 KPI 的标准需首先确定定性 KPI 的考核维度，考核维度应反映该指标完成情况 的主要方面，一般从及时性、准确性、效果、完整性、系统性等方面去衡量定性指标。 示 例 当评价维度单一且可衡量的情况，定性指标用扣分法 来计算 示 例 KPI 指标体系设计包括以下五个步骤（５） 5 罗列 KPI 指标 筛选 KPI 指标 选择权重 确定衡量标准 修改确认 主要工作： 说 明： •将各 KPI 筛选分解部门指标制成列 表，横向比较 确保各部门对此 KPI 负责，核查指标、权重是否与原则背 离及上级领导指标是否已分解到相应部门 •与人力资源负责人及相关部门负责 人讨论有关指标 明确指标来源及计算方法的合理性 确定定性指标描述及评估方法，拟订定性指标考评表 •与上级领导讨论有关指标 确保上级领导明确下级考评指标，并讨论指标设置及权重 的合理性，定性指标的设置及合理性，让上级给予确认 •审核是否支持下级部门 KPI 设定 确认其指标函盖了下级岗位工作方面，有利于推动下级员 工工作 经验分享 越是高层管理的 KPI 数目越少，结果性越强，量化性越高 越是基层管理的 KPI 数目越多，过程性越强，定量与定性皆有 下属的 KPI 应和上司的 KPI 有因果关系 每个人的 KPI 不多于 8 个，一般为 5 ～ 8 个 每个 KPI 必须设定衡量标准 若干个 KPI 的比重之和为 100% ，应有主次之分，单项指标一般不高于 40% 不低于 5% KPI 是与当年营业计划相关的重要成功因素而不是流水帐 KPI 是每年水涨船高，反映企业发展的脚步 高层领导共同分享与承担总业绩的成败 KPI 一年定一次，一般不中途修改 谢谢！
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kpi绩效考核范本
某某某某公司 KPI 绩效考核指标样本 1 一、财务类指标 1、税后利润指标完成率 指标解释：是指反映和检查税后利润考核指标完成情况的一种统计指标，即实际税后利润 完成数与利润考核指标数之比。月度税后利润指标考核的指标值是根据分解的月度计划，考核 累计计划完成率。 数据来源：由资产财务部定期对被考核部门的实际税后利润指标完成数进行统计考核，在 报告期后 8 日内报送人力资源部。 计算公式：(报告期实际税后利润完成数÷报告期税后利润考核指标数)×100%。 统计口径： 1）当月利润指标完成率=(当月实际利润完成数÷当月利润指标考核)×100%。 2 ） 月 度 累 计 税 后 利 润 指 标 完 成 率 =( 报 告 期 实 际 利 润 完 成 数 ÷ 报 告 期 利 润 指 标 考 核)×100%。 3）年度税后利润指标完成率=(年度实际利润完成数÷年度利润指标考核)×100%。 2、主营销售收入（不含税）指标完成率 指标解释：是指反映和检查被考核部门主营销售收入考核指标完成情况的一种统计指标， 通过这一指标的考核以达到检查和督促部门完成主营销售收入的一种考核方法，即实际完成主 营销售收入数与主营销售收入考核指标数之比。 数据来源：由资产财务部定期对被考核部门的实际销售收入完成数进行统计，在报告期后 8 日内报送人力资源部。 计算公式：(报告期实际主营销售收入完成数÷报告期主营销售收入考核指标数)×100%。 统计口径： 1）当月销售收入指标完成率=(当月实际销售收入数÷当月销售收入指标考核数)×100%。 2）月度累计主营销售收入指标完成率 =(报告期实际主营销售收入数÷报告期主营销售收 入指标考核数)×100%。 3）年度主营销售收入指标完成率 =(年度主营销售收入数 ÷年度主营销售收入计划指 标)×100%。 3、收款计划完成率（应收帐款降低率） 指标解释：是指反映和检查被考核部门收款计划完成情况的一种统计指标，通过这一指标 的考核以达到检查和控制部门应收款的一种考核方法。月度收款计划是根据公司月度经营分析 会议核定的被考核部门收款计划，对其收款计划完成率进行月度考核。正常应收账款按合同约 2 定的收款期限进行考核；特殊合同按预算计划进行考核；计划外回收资金，分子、分母同时增 加。上月未完成的应收账款，继续列入当月收款计划。年度收款计划完成率为各月平均值，年终 对全年目标进行结算考核。 数据来源：由资产财务部定期对被考核部门实际收款计划情况进行统计、分析和考核，在 报告期后 8 日内报送人力资源部。 计算公式：报告期（当月实际回收资金 ÷ 当月计划回收资金）÷ 收款计划完成率考核 指标×100%。 统计口径： 1) 月度收款计划完成率=（当月实际回收资金 ÷ 当月计划回收资金）÷ 收款计划完成 率考核指标×100%。 2) 年度应收账款控制率指标完成率= ∑ 月度收款计划完成率得分 / 12 4、现金净流量完成率（库存资金降低率） 指标解释：是指反映和检查营运资金流入和流出之差的一种统计指标，通过这一指标的考 核以达到检查和督促部门现金净流量指标执行情况的一种考核方法。 数据来源：由资产财务部定期对被考核部门的营运资金流入和流出实际情况与利润进行统 计、分析在报告期后 8 日内报送人力资源部。 计算公式：（全年营运资金总流入 － 全年营运资金总流出） ÷ 年度利润总额 × 100%。 统计口径： 年度现金净流量完成率 =（全年营运资金总流入 － 全年营运资金总流出）÷ 年度利润 总额 × 100%。 5、费用预算计划控制率（应归于管理类指标！） 指标解释：是指通过对费用预算计划执行情况的计算，来达到检查和控制费用成本之目的 一种统计方法，即实际费用支出与计划费用之比。 数据来源：由资产财务部定期对被考核部门的实际支出情况与预算费用对比统计分析和考 核，在报告期后 8 日内报送人力资源部。 计算公式：预算费用计划控制率=(报告期实际费用支出÷报告期计划费用额)×100%。 统计口径：计划外特批费用不列入考核范围。 1）当月费用预算计划控制率 = (当月费用预算计划数÷当月费用发生数)×100%。 2）月度累计费用预算计划控制率 = (累计费用预算计划数÷累计费用发生数)×100%。 3）年度费用预算计划控制率 = (年度费用预算计划数÷年度费用发生数)×100%。 二、管理类指标 备注说明： （衡量标准出现减分时，最多减分至本项目分值，即本项目未完成不得分） 1、 财务预算及执行情况管理 指标解释：是指根据精细化管理要求，对被考核部门编制的财务预算计划的准确性和及时 性进行评价，考核其财务预算计划完成执行情况的一种考核方法。 数据来源：由公司资产财务部负责对各事业部进行考核；企划投资部负责对资产财务部进 行考核。各类考核数据在报告期后 8 日内报送人力资源部。 考核目的：通过这一指标的考核，加强精细化管理，确保财务预算计划的全面完成。 衡量标准： 1）在规定时限内未上报（提供）财务预算计划（财务预算资料），每次减 0.5 分 3 1）在规定时限内未上报财务预算计划及执行情况每次，减 分 1.0 2）财务预算计划（财务预算资料）每出现一处差错，减 0.5 分 2) 财务预算计划及执行情况每出现一处差错，减 0.5 分 3）未按时提供财务预算分析报告或分析不切合实际 减 1分 3) 未按时提供各种财务资料(财务部有明确要求的),减 2.0 分 4）当月各类财务预算计划累计数完成率小于 1，减 1-3 分 （注：各类财务预算计划累计完成率= 税后利润完成率×50% +销售收入完成率 ×30%+收款计 划完成率达标 ×20%）；当月各类财务预算计划累计数完成率大于等于 1） （注：各类财务预算计划累计完成率 = 税后利润完成率×66.6% + 应收账款控制率完成率 ×20% + 存货控制率完成率 ×6.7% + 销售收入完成率 ×6.7% ） 5) 预算计划准确率在 85%以下，减 1-3 分 执行情况汇总准确率在 95%以下，减 1-3 分 2、 技术质量管理 指标解释：是指根据各被考核部门技术质量管理特性，分别选定新产品项目立项及开发管 理、内部质量管理体系运行管理、产品质量指标、质量成本管理等要求，对被考核部门新产品开 发项目进程按照任务书要求进行考核检查；通过抽查统计分析，对被考核部门的产品质量进行 考核的一种方法，以此反映新产品开发、项目管理水平和产品质量情况。 数据来源：由公司技术质量部负责对各事业部进行考核。各类考核数据在报告期后 7 日内 报送人力资源部。 考核目的：通过这一指标的考核，加强对新产品开发项目的过程管理，确保新产品开发项 目按时按质完成，技术管理资料规范整理入档，产品质量满足用户要求，各类体系持续正常运 行。 衡量标准（根据各部门特性，提出不同的考核细则项目，具体细化考核项目见《经营责任 书》“07 年度各事业部 KPI 考核指标明细考核表”，减分最多不超过本项权重分值） 1） 未完成每 1 项新产品立项，减 1.0 分 新产品开发进度脱期、每拖延 10 个工作日减 0.5 分 新产品开发资料管理混乱，资料不齐全，减 2.0 分 2） 专利申报离考核指标每缺 1 项，减 1.0 分 3） 未完成 1 项著作登记考核指标，减 0.5 分 4） 产品技术文件标准化程度抽查合格率低于考核标准，减 0.5 分 5） 外部质量成本基础资料不全，减 1.0 分 未对外部质量成本进行分析研究，减 1.0 分；缺改进方案，减 0.5 分 6） 内部质量成本基础资料不全，减 1.0 分 未对内部质量成本进行分析研究，减 1.0 分；缺改进方案，减 0.5 分 7） 内审或者外审中出现 1 项严重不合格项，减 该项全部分 8） 在规定时限内未完成某产品技术合作和消化，减 1.0 分 9） 在规定时限内未完成某新产品销售，减 1.0 分 10）整机一次交验合格率低于质量指标，减 1-3 分; 直通率低于考核标准，减 0.5-1 分 11）内、外部顾客满意度抽样调查统计结果满意率低于 90%，减 1.0 分 12）政府监督机构抽查公司环保项目出现不合格项或整改项目，减 2.0 分 4 3、 某产品市场销售排名 指标解释：是指根据公司发展战略要求，对被考核部门的有关产品按照预定市场排名目标 进行考核，反映公司产品在该市场中的地位而设立的一种考核方法。 数据来源：由公司市场部负责对各事业部进行考核。各类考核数据在报告期后 7 日内报送人力 资源部。 考核目的：通过这一指标的考核，检验被考核的产品市场拓展能力和市场发展潜力，掌握 该产品在市场竞争中处于的地位和作用，激励相关人员做大做强公司产品 。 衡量标准：（对相关竞争对手的销售收入情况跟踪调查后进行统计分析后作出排名。具体 细化考核项目见《经营责任书》，减分最多不超过本项权重分值） 考核产品年度排名每低于 1 名减 1.0 分 4、治安消防安全 4分 指标解释：是指根据公司《治安、消防、生产、交通安全目标责任书》要求，对被考核部门贯 彻执行该《责任书》要求进行日常检查统计汇总的一种考核方法。 数据来源：由人力资源部对各部门日常考核检查以及相关部门检查结果反馈统计后进行考 核，核数据在报告期后 7 日内完成。 考核目的：通过这一指标的考核，增强安全防范意识和措施，减少事故隐患，确保企业生 产正常运转。 衡量标准：依据《2006 年治安、消防、生产、交通安全目标责任考核细则》(以下简称《细则》) 中未列入否决类指标考核内容及标准进行评价。 计算公式： 1）对照《细则》考核满分可得治安消防安全管理项目分 得本指标 4 分 2）对照《细则》考核未获满分，实际治安消防安全管理(Z)项目得分公式为： Z =4 分 -《细则》考核扣分× 50% Z ≥ 0 5、人力资源基础管理 3.0-3.5 分 指标解释：是指根据公司绩效考核管理相关管理制度规定，对被考核部门在人力资源基础 管理、推动绩效考核过程是否按照相关制度规范操作，薪酬分配管理上贯彻执行这些制度状况 进行全面考核的一种方法。 数据来源：由人力资源部对各部门相关资料进行检查统计，在报告期后 7 日内完成。 考核目的：通过这一指标考核推动公司人力资源基础管理、KPI 绩效考核体系的建立、运行， 在核定的工资总额内做到薪酬分配与绩效考核挂钩，追求企业效益的最大化。 衡量标准： 1）按时建立、完善各岗位职责明确的职位说明书 本条要求 岗位设置及招用前未完成职位说明书编写，减 0.5 分 老员工对岗位职责主要内容知晓度低于 80%以下，减 0.5 分 新员工对岗位职责主要内容知晓度低于 100%以下，减 1.0 分 职位说明书编写描述不清，不符合要求率 5%以上，减 0.5 分 2）理顺、完善员工劳动关系管理;新员工试用考核管理 本条要求 未做新员工试用期月度工作表现考核、新员工试用期满一周前未及时进行试用期考核的每 项减 0.5 分 5 新员工试用考核资料不完整，减 0.5 分 员工劳动合同的签订、续订及终止等未按相关规定办理的，每人次减 0.5 分 关键岗位当年工作目标与公司、事业部战略目标脱钩不明确减 1 分 关键岗位员工对事业部和个人当年目标了解掌握低于 90%以下减 1分 3）对本部门各岗位进行考核管理 本条要求 未按时制定关键岗位绩效考核 KPI 指标及细则，扣 0.5 分；实施运用有效率在 80%以下的， 酎情减 0.5-1 分 未按时制定其他岗位考核办法（细则）的；减 1 分 直线经理每季度与其下属未沟通交流过一次（以书面记录为准），减 1 分；员工对直线 经理沟通满意度低于 80%的 ，酎情减 0.5-1 分 绩效考核过程资料登记、收集完整率低于 95%以下的，酎情减 0.5-1 分 4）落实员工培训工作 本条要求 未按要求组织制订本部门员工二年期培训需求计划，减 1分 未按要求配合好公司各项培训的组织、实施、登记、效果反馈工作，减 0.5 分 5）薪酬管理规范，与绩效考核紧密挂钩。 本条要求 月度工资总额发放与部门绩效脱钩，工资总额每超过控制数 5%，减 1分 薪酬发放与绩效考核结果脱钩，减 1 分 计算公式：绩效考核管理=3.5 - ∑减分 6、业务招待费控制 1.5 分 指标解释：是指根据公司业务招待费用使用规定，对被考核部门在控制使用业务招待费用 情况进行考核的一种方法。 数据来源：由资产财务部定期对被考核部门预付费用的实际支出情况进行统计，在报告期 后 7 日内报送人力资源部。 考核目的：通过这一指标的考核，促使各部门合理控制业务招待费用，降低费用开支，减 少不必要支出。 衡量标准：（具体细化考核项目见《经营责任书》，减分最多不超过本项权重分值） 业务招待费用超过规定比率 10%，减 0.5 分 业务招待费用超过 20%以上减 1 分 业务招待费用超过 30%以上减 1.5 分 7、市场运作管理 1.5 分 指标解释：是指根据公司对合同评审、合同返回率、市场活动监管以及售后服务管理工作要 求，对被考核部门在市场运作管理活动中进行考核的一种方法。 数据来源：由市场部定期对被考核部门市场运作管理活动情况进行考核，在报告期后 7 日 内报送人力资源部。 考核目的：通过这一指标的考核，促使各部门市场运作管理，严格合同管理与评审，控制 风险，完善降低费用开支，减少不必要支出。 衡量标准： 1）按规定流程对合同进行评审，合同条款在公司受控允许范围之内。 本条要求 发现合同未按规定评审，减 合同条款在公司受控允许范围之外，减 2）合同返回率≥95%。 1 分 1分 本条要求 6 合同返回率低于 95%，减 3）市场活动监管严密有序 1分 本条要 求 市场活动监管不利，工作未做到位造成重大合同丢失，减 1 分 4）售后服务工作有序，无用户申告。 售后服务工作未尽职尽力，致使用户反复投诉影响公司信誉，减 本条要求 1 分 8、经营协调执行力管理 本条要求 指标解释：是根据生产经营需求，执行公司生产经营综合协调决定。对被考核部门贯彻执 行各项决议、指示的力度和状况进行考核的一种方法。 数据来源：由企划管理部定期对被考核部门执行生产经营综合会议决议、指示情况进行跟 踪考核，在报告期后 7 日内报送人力资源部。 考核目的：通过这一指标的考核，促使各部门高效、快速完成公司有关决议和指示，提高 公司执行力度。 衡量标准： 1）在规定时限内未上报经营执行情况（综合经营月报表）每次减 0.5 分 2）执行情况汇总准确率在 95%以下，减 1分 3）无故缺席生产经营例会，每次扣减 1 分；无故缺席生产经营协调会议，每次扣减 0.5 分 4）会议决议率低于 90%的，酎情减 0.5-1.5 分 三、目标类指标 备注说明： （衡量标准出现减分时，最多减分至本项目分值） 1、公司重点经营目标 20 分 指标解释：是指我司集团对本公司考核的财务类 KPI 指标，包括利润总额（40%）、净资产 收益率（30%）、流动资产周转率（15%）和技术投入比率（15%）。使被考核部门的工作目标与 公司的主要财务类指标完成情况挂钩的一种考核方法 数据来源：由资产财务部根据公司全年经营目标计划，列出各考核期细化考核指标，在考 核期后 7 日内将考核结果送人力资源部汇总。 衡量标准： 考核公司重点经营目标完成率，计算公式为： 公司重点经营目标完成率 = 利润总额完成率 × 40% + 净资产收益率完成率× 30% +流 动资产周转率完成率 × 15% + 技术投入比率完成率 × 15% 本指标得分计算方法如下： 20 分 × 考核公司重点经营目标完成率 2、 完善公司宣传体系，发挥舆论宣传作用 16 分 指标解释：是指公司专业管理部门通过建立宣传体系，利用宣传工具（报纸、网站等）对 企业形象宣传、产品宣传、重要信息的报道与沟通、公司上传下达信息的通畅程度、重要的会议纪 要及时、准确发布（自会议结束后 3 个工作日内发出会议纪要）、企业经营与管理的导向宣传、 各类先进事迹的宣传报道等。 数据来源：由公司总裁和分管领导对被考核部门宣传工作和其作用发挥进行考核，在考核 7 期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1） 公司宣传体系运行规范，建立了完善的宣传管理相关制度 公司宣传体系运行规范，建立了完善的宣传管理流程与规则 公司有关宣传制度不够全面完善 公司宣传管理流程或规则出现影响宣传工作效率 本条得 4 分 本条得 2 分 本条得 1 分 本条得 1 分 缺乏宣传制度或管理流程 2）公司重要宣传信息能在规定时间内传递到指定对象或信息发布平台 本条不得分 本条得 6 分 公司重要宣传信息拖延传递或发布，每次减 公司重要宣传信息遗漏传递发布，造成不良后果 3）各类宣传资料和信息报道紧贴公司主题，宣传工作质量无差错 宣传资料和信息报道与公司主题贴近不够或出现非原则性差错 宣传资料和信息报道缺乏影响力，与公司宣传要点不相符 2分 本条不得分 本条得 6 分 本条得 5 分 本条得 1 分 宣传资料和信息报道无影响力，经常出现宣传上漏洞或差错 本条不得分 3、 按计划搭建公司综合管理信息系统 ？ 16 分 指标解释：是指根据公司信息化管理要求，对被考核部门在搭建公司综合管理信息系统平 台时所体现的专业管理能力，实施方案的推进措施，系统的可行性、有效性、稳定性、安全性、经 济性，计划完成的及时性，出现问题应急解决能力和对各部门技术业务指导帮助作用等情况进 行考核的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导根据综合管理信息系统的实际运行和取得的效果对被考 核部门进行考核，在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1）在公司领导要求的时间内完成可执行的综合管理信息系统建设总体方案 本条得 2 分 综合管理信息系统建设总体方案每脱期 10 天，减 综合管理信息系统建设总体方案可行性较差，减 2）综合管理信息系统建设计划周密，预算费用精打细算 1分 2分 本条得 3 分 建设计划进度安排不合理，造成模块衔接出现问题 建设计划进度安排不合理，项目模块功能不能及时、正常运行，减 建设费用超过预算费用 2%以上（或超过外部同类项目 1%以上）， 1分 2分 2 分 3）协调好各方关系，与外部供应商精密合作完成设计任务 本条得 2 各部门提出的合理要求难以在功能上给予实现，每次减 1 分 分 4）搭建综合管理信息系统责任明确，考核要求细化，无扯皮现象 本条 得 2 分 各人责任不够明确，出现扯皮现象，减 1 考核细化要求不明确，减 1 分 分 5）实施推进措施安排有序、按计划完成各阶段功能模块功能 本条得 5 分 8 未能在实施计划规定期限内完成各阶段工作任务，每次减 2 设计完成的各功能模块使用过程数据处理出现问题，每出现一次减 1 综合管理信息系统对设计、生产、管理、决策等活动无效，减 系统不够稳定性、数据保密安全性有问题，每项减 6）完成各层面相关知识培训教育，为基层提供良好的业务辅导和帮助 5分 2分 本条 得 2 分 分 分 在培训计划期内，未完成相关知识培训，每缺一项减 基层在使用信息化系统时碰到疑难问题，推委不提供帮助，每次减 1分 1分 4、 定期督办处理公司重大决策布置任务 12 分 指标解释：是指根据公司办公会议决议或公司主要领导下达的重要工作任务，由被考核部 门根据时限和工作质量要求对相关部门执行力度进行督办处理，以检查被考核部门督办处理、 解决问题能力的一种考核方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导对被考核部门督办处理情况进行考核，在考核期后 7 日 内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1）督办检查处理和执行情况上报的各类原始资料完整、清晰 本条得 4 分 督办检查的原始记录不全或不清晰，每次减 2分 督办收集的上报执行情况资料缺乏，每次减 1分 2）根据督办任务，完成每项督办工作检查与检查结果情况汇报 本条得 4 分 督办检查工作未及时实施，每次减 2分 督办检查中未发现被检查部门在执行重大决策上的偏差和敷衍，每次减 2分 3）督办发挥应有作用，上情下达，下情上达，促使工作任务的完成 本条得 4 分 督办叮嘱力度不够，责任单位未能及时完成工作任务，每次 督办叮嘱无效果，责任单位未能落实开展相应工作 1分 本条不得分 5、加强驾驶员管理，有效调度使用车辆 6分 指标解释：是指根据公司车辆调度有关管理办法和驾驶员考核管理办法，对被考核部门车 辆调度和服务质量情况进行考核的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导在听取各用车单位意见的基础上，对被考核部门车辆调 度服务质量进行考核，在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1）根据用户需求，驾驶员在规定时限内到达指定地点候客 本条得 1.5 分 驾驶员未能在规定时限内到达指定地点候客，每次减 0.5 分 2）文明礼貌行车，遵守交通规则，驾驶员无扣证事件 本条得 0.5 分 驾驶员发生扣证事件 本条不得分 3）文明礼貌接待客户，客户用车满意度在 90%以上 本条得 1 分 客户用车满意度在 90%以下或与客户发生争吵 本条不得分 4）有效利用好车辆资源，节约用车成本，车辆调度基本满足客户要求 本条得 3 分 车辆调度不当，造成增加客户用车成本，每次减 1分 9 车辆调度失控造成无法满足申请部门无法正常用车，每次减 0.5 分 6、合理组织安排重要活动或重大会议 12 分 指标解释：是指被考核部门在组织安排重要活动和重大会议时，对其活动或会议安排的合 理有效性和服务水平情况进行考核的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导在了解相关部门反馈细腻系信息的基础上，对被考核部 门进行考核，考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1）组织安排重要活动或重大会议计划周全 本条得 4 分 组织安排重要活动或重大会议计划中出现疏忽，造成不良影响 本条不得分 2）组织安排重要活动或重大会议时应变能力强，解决实际问题 本条得 8 分 组织安排重要活动或重大会议时，出现问题不能随时解决 本条不得分 7、文档管理资料齐全规范化 6分 指标解释：是指根据文档管理规范化要求，对被考核部门各类文档资料收集、整理、保管、 借阅等工作进行考核的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导对被考核部门进行考核，考核数据在考核期后 7 日内送 人力资源部汇总。 衡量标准： 1）各类文档资料在规定时限内收集整理归档 本条得 2 分 各类文档资料在规定时限内未能及时收集整理归档，每项减 2）各类文档资料保管符合有关管理规定，工作检查达到相关要求 检查中发现各类文档资料保管不符合有关管理规定， 1分 本条得 2 分 本条不得 分 3） 按章办理文档资料查询和借阅 违反有关制度出借文档资料 文档资料未能及时提供，造成影响工作 本条得 2 分 本条不得分 本条不得分 8、部门费用预算计划控制率 4分 指标解释：是指通过对费用预算计划执行情况的计算，来达到检查和控制费用成本之目的 一种考核方法，即实际费用支出与计划费用之比。 数据来源：由资产财务部定期对被考核部门的实际支出情况与预算费用对比统计分析和考 核，在报告期后 7 日内报送人力资源部。 计算公式：预算费用计划控制率=(报告期实际费用支出÷报告期计划费用额)×100%。 衡量标准(计划外特批费用不列入考核范围): 1）当月费用预算计划控制率 = (当月费用预算计划数÷当月费用发生数)×100%。 2）月度累计费用预算计划控制率 = (累计费用预算计划数÷累计费用发生数)×100%。 3）年度费用预算计划控制率 = (年度费用预算计划数÷年度费用发生数)×100%。 9、绩效考核管理 16 分 指标解释：是指对管理职能部门在绩效考核管理组织推进过程中，所发挥的指导、检查落 实、解决疑难问题等作用进行考核的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管绩效考核工作领导在听取各方意见、观察实效的基础上进行 考核打分，考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 10 衡量标准： 1） 组织建立和完善公司绩效管理体系，流程清晰 本条得 3 分 公司绩效管理体系不完整，推进过程出现矛盾和问题，减 2分 公司绩效管理体系流程上有一定缺陷，减 1分 2）有计划推进落实绩效考核各项工作，各项措施有保障，考核运行正常 本条得 5 分 考核前期准备工作不充分，考核目标不明确，减 2分 宣传教育培训未能按期组织开展，10%以上考核人不理解考核方法，减 1 分 考核时限要求不明确，未能及时检查发现考核中存在问题，减 2 分 对基层出现的绩效考核疑难问题未给予指导和帮助，每次减 1 分 公司绩效考核管理工作为能在规定时限内运行，减 2 分 3）及时、准确汇总整理和反馈各类考核数据 收到考核数据后，未能在规定时间内统计汇总，每次减 分 统计汇总数据出现差错，减 分 统计汇总后，未能在规定时间内反馈至各被考核单位，每缺 1 部门减 4） 绩效考核奖罚机制得到进一步完善，与薪酬、培训和使用挂钩 公司绩效考核流于形式，各级组织敷衍了事 分 绩效考核结果与奖励分配脱钩，减 分 绩效考核结果与教育培训脱钩，减 分 绩效考核结果与培养使用脱钩，减 分 绩效考核结果与劳动合同管理脱钩，减 分 本条得 3 分 1 1 1分 本条得 5 分 本条不得 3 2 1 1 10、结合体制调整组织落实岗位竞聘工作 12 分 指标解释：是指根据公司岗位竞聘工作之目的，对管理职能部门在开展岗位竞聘工作过程 中，其计划安排的合理性，组织策划的严密性，组织工作的有序性，人员安置的妥善性和竞聘 工作的有效性进行考核评价的一种方法。 数据来源：由公司总裁和相关分管绩效考核工作领导在听取各方意见、观察竞聘推进的相 关措施和竞聘后实效的基础上进行考核打分，考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1）根据体制调整变化和改革进程要求，有计划安排好各层面岗位竞聘计划 本条得 3 分 岗位竞聘工作计划未达到公司领导布置要求，减 2分 岗位竞聘工作计划可操作性比较差，减 1分 岗位竞聘工作计划实施时难以落实执行 本条不得分 11 2）岗位竞聘组织策划考虑细致，安排有条不紊，资料准备充分 本条得 5 分 岗位竞聘前期宣传工作未做好，20%的员工不清楚如何参与竞聘 分 岗位竞聘工作前期准备不足，各类资料混乱或缺乏，减 分 安排岗位竞聘考核小组成员时出现不应有失误，影响工作质量，减 分 岗位竞聘数据统计出现差错，影响竞聘的公证性 分 岗位竞聘信息公布滞后，影响竞聘工作效果，减 分 岗位竞聘过程中出现舞弊行为而未予以指出整改，每一起减 3）各部门岗位设置趋于合理，人员流向更加符合公司发展，达到竞聘目的 1 1 2 2 1 1分 本条 得 4 分 各部门岗位设置臃肿，管理岗位编制不精干，人员结构未体现优化，减 2 分 未能引导落聘人员寻找到更加合适的岗位，减 未能引导 80%以上大年龄落聘人员寻找到更加合适的出路，减 1分 1 20%以上员工对岗位竞聘工作表示反感或其效果不满意，减 2分 分 12
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关键绩效指标法-KPI课件（59页）
系统绩效考核技术一 ——关键绩效指标法（ KPI ） （学员用教 材） 非系统绩效考核技术存在的问题 一般来说是针对具体岗位的关键性任务设 立绩效考核指标。 与企业经营绩效、战略实现联系不大。 对于工作任务不确定，对企业关键的岗位 来说，可能存在问题。 系统绩效考核技术必要性 关键岗位与企业发展、企业战略实现是紧密相连的，这 需要在绩效考核中体现。 任务的不确定性，但目标的固定性，使得我们必须寻求 解决方法。 如何将企业成功、战略实现反映在员工绩效考核系统中 ——系统绩效考核技术 内容提纲 什么是关键绩效指标（ KPI ） KPI 指标体系、绩效管理与组织战略 KPI 指标体系的构成 KPI 指标体系的设计程序 KPI 指标的应用 关键绩效指标的含义 关键绩效指标（ KPI---Key Performance Index ）：是基于企业经营管理绩效和组织战略 的系统考核方法。可以从以下三个方面理解其含义： 它是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可 行为化的标准体系 体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标 通过在 KPI 上达成的承诺，员工与管理人员就可 以进行工作期望、工作表现和未来发展的沟通。 KPI 的系统采用，使组织将未来愿景通过战略的 连接，落实在每个经营单位或战略单位、每个部门 乃至每一个人。 例：表 11-2 关键绩效指标体系与传统绩效考核的区别 基于 KPI 的绩效考核体系 传统的绩效考核体系 假设前提 假定人们会采取一切必要的行动 努力达到事先确定的目标 假定人们不会主动采取行动以实现 目标；假定人们不清楚应该采取什 么行动以实现目标；假定制定与实 施战略与一般员工无关 考核的目的 以战略为中心，指标体系的设计 与运用都是为组织战略目标的达 成服务的 以控制为中心，指标体系的设计与 运用来源于控制的意图，也是为更 有效地控制个人的行为服务 指标的产生 在组织内部自上而下对战略目标 进行层层分解产生 通常是自下而上根据个人以往的绩 效与目标产生的 指标的来源 基于组织战略目标与竞争要求的 各项增值性工作产出 来源于特定的程序，即对过去行为 与绩效的修正。 指标的作用 及构成 通过财务与非财务指标的结合， 体现关注短期效益，兼顾长期发 展的原则；指标本身不仅传达了 结果（“ what” ），也传递了 产生结果的过程（“ how” ）。 以财务指标为主，非财务指标为辅， 注重对过去绩效的考核 （ “ what” ），且指导绩效改 进的出发点是过去的绩效存在的问 题，绩效改进行动与战略需要脱钩。 关键绩效指标（ KPI ）的特点和价值 关键绩效指标是用来衡量某岗位或团队工作绩效表现的量 化指标，是绩效合同的重要组成部分 关键绩效指标的特点 关键绩效指标 • 基于对公司战略目标的分解，并随公司 战略的演化而被修正 • 是能有效反映关键绩效驱动因素的变化 的衡量参数 • 是对关键重点经营行动的反映，而不是 对所有操作过程的反映 • 是由高层领导决定并被考核者认同的， 在组织横向和纵向保持一致性 关键绩效指标的价值 • 有力推动公司战略的执行 • 为绩效管理和上下级的交流沟通奠定客 观基础 • 使高层领导清晰了解对公司价值最关键 的经营操作的情况 • 使管理人员集中精力于对绩效有最大驱 动力的经营活动 • 使管理人员能及时诊断经营中的问题并 采取行动 内容提纲 什么是关键绩效指标（ KPI ） KPI 指标体系、绩效管理与组织战略 KPI 指标体系的构成 KPI 指标体系的设计程序 KPI 指标的应用 企业发展战 略与绩效管 理 KPI 与绩效 管理的关系 企业发展战略与绩效管理 前景、任务、价值 和侧重点 战略规划 3-5 年目标和战略 年度目标和几个关键行动 经营目标与计划 总重点 • • • • 客户满意度 员工激励和满意度 市场份额 财务结果 对年度目标和对 关键行动进行认同 执行 让整个公司参与进来 经营检讨 绩效监控与检查 年度诊断 企业战略目标的达成状况 / 经营目标与计划 / 绩效监控 / 企业绩效管理水平 / 绩效考核 / 战略规划 / 价值分配和人才激励 之间 的关系 战略规划 考核结果用于 分配和激励 经营管理目标 与计划 绩效考核 绩效监控 KPI 指标与企业绩效改进系统 企业绩效改进的战略分析 通 过 一 步 一 步 地 、逻 辑 的 “ 因 果 ” 推 导 ， 将 经 营 战 略 转 化 为 可 操作的行动目标。 价值创造 战略 1 指标 1 财务指标 客户指标 战略 2 指标 3 指标 2 指标 4 指标 5 内部流程指标 学习与发展指标 前置 战略 3 指标 6 指标 7 前置 指标的因果关系 ： 战略是一组因与果的假设。这种因果关系可以用“如果–那么”来表述 。 如： • • • • 如果我们提高员工的技能，那么产品质量和服务将得到提高。 如果产品质量和服务提高，那么按时交货率将得到改善。 如果按时交货率得到改善，那么客户忠诚度会提高。 如果客户忠诚度提高，那么资产回报率将得到改善。 员 工 技能 产品 质量 和服务 按时 交货率 增加 客户 忠诚度 资产 回报率 KPI 指标形成与战略实现 当企业的使命与战略方向明确后，企业必须通过战略规划，明确企业中长期战略 目标，明确实现战略目标的成功关键因素，包括所需的资源及如何获得所需资源，同 时，还必须明确通过什么指标来反映和评价企业战略的达成情况。 企业愿景和使命 企业战略规划 成功关键因素（ CSF ） 战略性财务 KPI 和非财务 KPI 落实 KPI 指标体系 KPI 指标体系结构 KPI 指标库 对接 KPI 指标与行为模块的对接 经营检讨机制 常规 KPI 指标 改进 KPI 指标 经营目标、绩效计划与各类 KPI 指标之间的关系 企业战略分解 经营计划和 绩效目标 绩效指标 常规 KPI 指标 KPI 指标 改进 KPI 指标 公司绩 效计划 公司绩 效指标 经营检讨 管理要项 部门绩 效计划 部门绩 效指标 KPI 指标 管理要项 KPI 指标 员工绩 效计划 分解 员工绩 效指标 行为指标 分解 对应改进 KPI 指标 管理要项是反映企业和 部门内部管理状况的指标。是对 关键绩效指标的补充。管理要项 的设置应针对那些对实现公司目 标有重要作用，又难以用 KPI 衡 量的关键管理领域绩效管理部门 和归口的职能和活动，而非所有 的领域和活动。管理要项由企业 或部门的上级管理部门确定。 行为指标由与纳入考评 的改进 KPI 指标密切相关的一组 或若干组行为要项及工作标准组 成，是为改进 KPI 指标状况服务 的。确定行为指标时，要考虑与改 进 KPI 指标相关的行为模块有哪 些，并从中找出有问题的行为要 项，并将这些行为要项转化为行为 指标纳入考评。行为指标由被考评 者的直接主管与被考评者沟通后确 定。 KPI 指标对企业战略实现的导向作用，主要体现在以下几 个方面： （ 1 ）战略性财务 KPI 指标与非财务 KPI 指标，体现企 业战略目标的实现或成功关键因素的改善状况。因此，企业及 各部门每年经营管理的目标和计划都要以战略性财务 KPI 指标 和非财务 KPI 指标的年度分解为基准，而瞄准企业战略总目 标。 （ 2 ） KPI 指标体系要全面反映企业经营管理状况，通 过对 KPI 指标体系的全面监控，实时了解企业的经营管理状 况，并及时进行经营检讨，发现经营管理中的问题和“短 板”，发现经营状况与战略及年度计划的偏差。因此， KPI 指 标体系又是企业战略与计划偏差的预警系统。 （ 3 ）改进 KPI 指标与行为指标，改进 KPI 指标往往以企 业或部门、团队为单位提出，是整体绩效的体现；行为指标是 指衡量员工行为或工作质量状况的标准，是影响改进 KPI 指标 改善的前提，只有行为指标改善了，所谓改进 KPI 指标才能得 到改进。 （ 4 ）管理要项是反映企业和部门内部管理状况的指 标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对 实现公司目标有重要作用，暂时又难以用 KPI 衡量的关键管理 领域和活动。管理要项主要由完成的时间进度及是否达到预期 效果来评价其战略意义。 经营目标、绩效计划与各类 KPI 指标之间的关系详见上 图所示。 关键绩效指标与绩效管理之间的关系 绩效管理是企业的核心管理工作，应立足 于 KPI ； KPI 为企业绩效管理提供基础 性数据。 具体来说是为绩效管理的价值评价系统和 改进系统提供客观、公正的数据。 注意两个问题： 1 、任职者是否能够控制指标的结果； 2 、指标的内涵可能因职位不同而不同。 内容提纲 什么是关键绩效指标（ KPI ） KPI 指标体系、绩效管理与组织战略 KPI 指标体系的构成 KPI 指标体系的设计程序 KPI 指标的应用 建立 KPI 指标体系的意义和规 则 P258 意义 必须遵守以下规则： 体现企业的发展战略与成功的关键要点 强调市场标准与最终成果责任 强调各部门的连带责任 主线明确，重点突出，简洁实用 KPI 指标体系的构成 KPI 由以下几个层次构成： 一是公司级关键绩效指标 二是部门级关键绩效指标 三是由部门级关键绩效指标落实到具体岗 位（或子部门）的业绩衡量指标 公司级关键绩效指标最为关键，为什么？ 公司关键绩效指标制定方法 公司 KPI 指标体系的构成 ( 部 分) 关键绩效指标应基于对公司战略目标的分解， 并反映关键绩效驱动因素 总体 分解 • 优化销售区域配置 削减成本费用 提高营运效益 战略 • 提高市场占有率 扩大收入 创造 股东价值 • 优化客户 • 合理定价 加快资产周转 提高资产利用率 减少资本占用 优化投资方案 关键 绩效 指标 反映关键绩 效驱动因素 保护资源 创造持久竞争优势 吸引和激励人才 改进技术 投资资本 回报率 • 利润总 额 • 总销售收入 • 生产成本制造 费用 • 市场占有率、批 零比、新客户业 务量 • 产销率 • 现金收入回收率 • 产品价格与进口 产品价格差异 关键绩效指标分类 （另：还可划分为：数量、质量、成本和时限类型） 界定 考核目的 财务类 体现公司价值创造 全面衡量创造股东 的直接财务指标 价值的能力 营运类 实现公司价值增长 衡量通过各 种营运 的重要营运结果与 活动推动战略目标 控制变量 完成的能力 组织类 实现积极健康工作 衡量推动企业价值 环境与公司文化的 观建 立与人员组织 人员管理指标 竞争力的能力 策划细分 ¨ 资产盈利效率 ¨ 现金获利能力 ¨ 盈利水平 举例 ¨ 投资资 本回报 率 ¨ 自由现金流 ¨ 利润总额 / 税 息前利 润 ¨ 成本控制 ¨ 部门管理费用 ¨ 收入管理 ¨ 市场份额 ¨ 质 量 安 全 环 保 ¨ 事故率 管理 ¨ 实际资本支出 ¨ 资产投资管理 与预算差异 ¨ 产量计 划完 成 率 ¨ 员工总数 科技进步贡献 ¨ 岗位聘用 ¨ 考 核 、 培 训 与 率 ¨ 培训覆盖率 培养 ¨ 员工满意度 ¨ 薪酬福利 对于财务类指标通过公司年度经营目标的分解形成，对于营 运类、客户类指标通过公司年度工作计划分解形成 目标组成和设定示意 销售利润率 公司销售 收入目标 分解 公司利润目标 年度经营目标 净资产利润率 公司年 度计划 公司预计 总成本开 支 地区 1 销 售收入预 测 地区 2 销 售收入预 测 销售费用 + 公司总部 管理费用 + + 科研费用 公司净资产预计 + 财务费用 + 具体工作计划 生产成本 下级各部 衡量公司价值的标准变为以投资资本回 报率和自由现金流为核心 衡量标准 衡量目的 销售收入 利润 投资资本回报率 企业规模 盈利能力 • 资产盈利效率 由追求规模转 为追求效益 自由现金流 • 以现金回报股东的能力 由追求规模转为创造效益的效率 • 考虑投资者投资的机会成本 • 考虑投资者实际可支配的利润 • 考虑经营活动的竞争力 选择财务类指标时应考虑的问题 选择有限的典型财务类指标 生产经营性单位与职能部门 选择财务类指标的不同 投资资本回报率 自由现金流 息税前利润 / 利润总额 生产经营单位：对本单位财务结果负责 职能部门与科研单位：对上级单位财务结果 有影响 行政职务与党政职务的统一 为维持工作目标和工作重点的统一，行政职 位与党务工作岗位在财务类指标上的选择完 全相同 明确界定利润总额与息税前 利润的差别 利润总额考察对纳税财务费用有影响力的管 理人员，如厂长、财务处长、总会计师 息税前利润考察其它所有对财务费用无影响 力的管理人员 选择营运类指标时应考虑的问题 反映岗位独特的工作成果 尽量体现出单位、部门的主要年度目标，数量不应过多，一般不超过六个 特别考虑确定目标值时的难易程度，保证其可行性 可能通过岗位主管详细访谈得出，但应突破岗位主管的个人局限性 选择组织类指标时应考虑的问题 不一定每个岗位的合同都有组织类指标 党务工作岗位及人事管理岗位通常承担较丰富的组织类指标 确定关键绩效指标的原则： SMART 原则 • 明确的（ Specific) • 可衡量性 (Measurable) • 可实现性 (Attainable) • 现实的 (Realistic) • 有时间限制性 (Time-bound) • p269 关键绩效指标的设计来源 公司战略及 业务单元 业务计划 发现关键价值 驱动因素 筛选与公司战略 及计划密切相关 的指标 现有工作绩效 汇报系统 关键绩效指标的 收集与创新 借鉴先进经验 国际同行业公司 国内主要竞争对 手考核标准 明确各岗位 平衡量领域 组织机构与 岗位分工 配合政策与 竞争力分析 的需要 监管标准及行 业经济技术指标 奥瑞金关键业绩指标体系 财务类 业务类 销售 生产成本 销售额 费用 管理 费用 市场 份额 计划 制定 准确 ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü 总监 市场总监ü 生产总监 ü ü 研发总监 财务总监 中心经理 营销中心经理 生产中心经理 部门经理 市场部经理 产供部经理 人力资源部经理 法务部经理 科研部经理 财务部经理 行政部经理 品管部经理 ü ü ü 客户类 ü ü ü ü ü ü ü ü 质量 达标 ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü 数量 达标 ü ü ü ü 内部满 客户满意度 意度 ü ü ü ü ü ü 内容提纲 什么是关键绩效指标（ KPI ） KPI 指标体系、绩效管理与组织战略 KPI 指标体系的构成 KPI 指标体系的设计程序 KPI 指标的应用 无论是应用于组织、部门或是个人的绩效考核，我们 都期望得到这样一种指标体系： 能清晰描述绩效考核对象的增值工作产出； 针对每一项工作产出提取了绩效指标和标准； 划分了各项增值产出的相对重要性等级； 能追踪绩效考核对象的实际绩效水平，以便将考核对象的 实际表现与要求的绩效标准相对照。 按照这样的指标体系标准，我们可以从以下几个步 骤设计基于关键绩效指标体系的绩效考核体系。 基于 KPI 的绩效考核指标体系设计程序 1 、确定组织内各个层次的工作产出 基本原则 增值产出原则 客户导向原则（内部和外部） 结果优先原则 设定权重原则 例子（通过客户关系图，明确工作产出） 2 、考核指标的建立（ p267-268 ，与前述差异） 主要四种类型：数量质量、成本和时限。 表 11-3 确定指标的原则（见前述） 3 、设定考核标准 指标与标准。 表 11-5 基本标准与卓越标准 对绩效表现的追踪 4 、审核关键绩效指标 （ 1 ）工作产出是否为最终产品？ （ 2 ）关键绩效指标是否是可以证明和观察的？ （ 3 ）多个考核者对同一个绩效指标进行考核，结果是 否能取得一致？ （ 4 ）这些指标的总和是否可以解释被考核者 80% 以 上的工作目标？ （ 5 ）是否从客户的角度来界定关键绩效指标？ （ 6 ）是否留下超越标准的空间 （ 7 ）跟踪和监控这些只是否可以操作？ 内容提纲 什么是关键绩效指标（ KPI ） KPI 指标体系、绩效管理与组织战略 KPI 指标体系的构成 KPI 指标体系的设计程序 KPI 指标的应用 KPI 指标的应用 运用 KPI 考核中的问题 确定经营管理目标、计划与 KPI 指标的确定 考核 : 进行经营检讨 改进绩效 进行绩效监控 运用 KPI 考核中的问题 1 、设定指标存在的问题与解决方法 表 11-8 2 、引入 KPI 考核的常见问题 （ 1 ）绩效考核结果并不总是很清晰 （ 2 ）不知道该如何衡量 （ 3 ）对团队的绩效考核 （ 4 ）对指标体系审核的缺失，导致指标和标 准与组织目标的不一致性。 KPI 指标的应用 运用 KPI 考核中的问题 确定经营管理目标、计划 与 KPI 指标的确定 考核 : 进行经营检讨 改进绩效 进行绩效监控 案例 1: 某工程公司的战略规划与 KPI 指标的 确定 企业层次 愿景与使命 （或组织 定位） 1. 致力于创造高品质 公共服务，成为客户 信赖、社会尊重、最 有价值并具国际影响 力的公用事业企业。 XX 企 业 2. 以价值最大化为目 标，全面发展燃气、 燃气机械、房地产和 公用服务四大业务板 块，培育以燃气为核 心的产业群落 3 年战略目标 成功关键因素 （ CSF ） 财务性 KPI 非财务性 KPI 总资产报酬率 净资产收益率 核心目标： 持 续增加公司的价 值 燃气接入网战 略布局与开发 2005 年城市燃气 国内城市、客户 覆盖量第一（总 企业形象和公 部规划： 共关系 2005 年覆盖城市： XX 个以上覆盖 有效的资本运 人口： 营 XXXX 万人） 收入及收入增长 率 利润及利润增长 率 城市覆盖数 人口覆盖数 企业形象建设投 入 企业认知度企 业品牌美誉度 资本利用率 三年资本平均增 长率 资金保障率 融资额 并购整合项目 数 并购项目成功 率 优秀的职业经 人才开发投资 人才供给满足 理队伍建设 （率） 度 CSF ： Core Successful Factors开发达标率 人才储备 案例 2: 某软件公司的战略规划与 KPI 指标的确 定 发 展 思 路：获取 更多的发 展机会和 人才 财 务 目 标：收入 的增长与 收入结构 的改善 客 户 目 标：取得 客户对公 司和产品 的认可。 产品目标： 完善产品质 量，促进产 品的更新换 代。 技 术 目 标：掌握 最 新 技 术，开发 自有技术 员工目标： 人才队伍的 形成与稳定 及人才素质 的提高 若干指标 若干指标 若干指标 若干指标 若干指标 评价项目 评价 评价 方式 内容 策略目标 财务 客户 产品 技术 员工队伍 收入的增长 与收入结构 的改善 取得客户对 公司和产品 的认可。 完善产品质 量，促进产 品的更新换 代。 人才队伍的 形成与稳定 及人才素质 的提高 新客户销 售 新产品销 售 掌握最新软 件技术，开 发自有技术， 提高自有技 术的利用率 新技术收 益 销售额 KPI 指标 利润投资 回报率 成本利润 率 净资产保 值增值率 额增长率 省外市场 销 售比率 比率 研发销售 比 率 员工流失 率 员工满意 度 KPI 指标的应用 运用 KPI 考核中的问题 确定经营管理目标、计划与 KPI 指标 的确定 考核 : 进行经营检讨 改进绩效 进行绩效监控 KPI 指标责任的落实是绩效管理与考核的核心 企业的经营管理目标与计划通过 KPI 指标层层分解落实到人，并形成对员工 个人考核的业绩评价标准。再通过阶段性绩效监控与直接上级主管的观察记录与督 导，且对照员工阶段性绩效成果，企业主管都要本着公正公平的原则，对自己的每 一位下属员工进行绩效考核与评价，如下图所示。 战略规划 考核结果用于 分配和激励 经营管理目标与计划 绩效监控 绩效考核 责任到人 计划落实 总结经验 绩效考核 奖优罚懒 辅导工作 沟通情况 评价效果—分清优劣 经营检讨：通过对经营过程中的 KPI 指标的监控，找出企业 KPI 指标的实际情况与计划的差异，明确企业经营管理改进的关 键问题所在，并落实到企业及各个部门计划与考核中。 总利润 营业利润 净资产收益 R＆D 营销费用 净销售收入 总销售收入 单位产品价格 折扣 管理费用 直接材料 商品销售成本 有效税率 经济利润 直接人工 应收帐款 营运资本 WACC PP ＆ E 投入资本 递延税 收 / 其他 当期资产 计划的偏差 实际 存货 预付支出 资本费用 资本资产 产品产量 应付帐款 当期负债 非当期资产 经济利润树 应付税款 其他当期负债 制造间接费用 分配与库存 案例分析： 下属企业（ A ） （ 2001 年 1-6 月销售收入完成情况） 某企业 2001 年 1-6 销售收入完成情 况 问题点 4500 4054.26 3857.64 4000 3326.69 3500 2840.46 2840.46 3000 2月 3月 4月 销售收入（万元） 计划销售收入 问题企 业 销售收入（万元） 实际销收入 800 问题点 738.39 700 600 500 500 378.17 400 0 2月 6月 （ 2001 年 1-6 月销售收入完成情况） 1000 1月 5月 下属企业（ B ） 1689.47 1258.04 1500 100 0 1月 2831.76 2708.59 2349.39 2661.28 2275.79 2500 2000 正常 企业 1000 923.06 802.94 837.7 900 802.94 814.48 710.6 800 677.53 700 578.3 526.69 511.9 600 471.31 443.93 500 400 300 200 3月 4月 5月 6月 销售收入（万元） 计划销售收入 销售收入（万元） 实际销收入 300 200 176.36 176.36 154.21 290.16 128.42 232.36 132.32 138.27 115.12 183.69 100 0 1月 2月 3月 销售收入（万元） 计划销售收入 4月 5月 6月 销售收入（万元） 实际销收入 经过经营检讨，企业必须从发现的问题与“短板”中分辨出重要事项或问 题，找出形成问题或“短板”的根源和解决问题关键因素。在此基础上，形成解 决问题的行动方案，并纳入下一期经营目标和计划中去。 在进行问题分析时，找出解决问题的成功关键因素，明确影响成功关键因素 变化或改善的 KPI 指标有哪些，这些成功因素与哪些部门或团队有关，哪些 KPI 指标能反映这些部门在改善成功关键因素中的作用（如本页例表所示）。 策略重点与成功 关键 KPI 部 门 KPI 部 门 部门 KPI 提高经营安全度 1- 资产负债比率 2- 速动比率 财 务 部 1- 货款回收率 2- 成品周转率 市 场 部 1- 原料周转率 2- 备品周转率 3- 在制品周转率 生 产 部 降低产品成本管 理 1- 采购价格指数 采 购 1- 生产效率 2- 原料耗损率 3- 设备利用率 生 产 部 1- 设计损失率 技 术 部 加强质量管理 1- 交货一次合格率 采 购 1- 成品一次合格率 生产 部 1- 设计错误再发生 率 扩大市场份额 1- 销售增长率； 2- 市 场占有率； 3- 品牌认 识度 市 场部 提高客户服务水 1- 投诉处理率； 2- 客 市 场 1- 内部服务满 各 部 技术部 KPI 指标的应用 运用 KPI 考核中的问题 确定经营管理目标、计划与 KPI 指标的确定 考核：进行经营检讨 改进绩效 进行绩效监控 年度经营检讨中发现的重大问题与短板的解决方案，必须反映在企业下 一年度经营目标与计划中与 KPI 指标中。这是企业持续绩效改进的前提。 企业的绩效改进计划一般都要从改善人力资源状况入手，通过提高员工 的任职能力，调动员工的创造性、积极性，达到改善组织运行效率，提高企 业经营绩效的目的。 员工任职资格要求 组织目标 战略目标 组织结构 素质要求 行为能力 • • • • • • 动机 个性 知识 技能 兴趣 经验 绩效改进计划 行为方式 • • • 工作活动 工作规范 工作质量 职业化行为能力评价 业务运作流程 非财务目标 • 业务运作模式 • • 财务目标 • 内部经营 • 学习与成长 • 客户 绩效评价 收入 利润 成本 绩效评价 企业经过经营检讨，一旦明确了影响经营绩效的问题点与“短板”后，就应 立即提出绩效改进计划。绩效改进计划可通过绩效改进责任矩阵的方式进行， 如下图所示。 过 程 说 明 制 造 过 程 负 责 人 绩效衡量指标与改进计划 财务 指标 单位制 造成本 固定 成本 维修 成本 变动 成本 目标 ￡ 10.0 0 ￡ 2.00 ￡ 25.0 0 当前 状况 ￡ 14. 74 非财务指 标 资产可利 用率 设备损坏 数量 / 天 ￡ 4.0 1 资产利用 率 维修时间 表的可靠 度 ￡ 28. 70 过程利用 率 核心成本 百分比 员工生产 率 目标 当前 状况 根本原因 行动 缺乏标准 的维修操 作 采用全 欧洲维 修技巧 方面的 “最佳 实践” 69% 45% 缺乏标准 的维修操 作 采用全 欧洲维 修技巧 方面的 “最佳 实践” 75% 60% 74% 缺乏标准 程序和时 间表来减 员工用于 提高技能 所需花费 的时间 采用广 泛使用 的维修 实践并 通过培 训提高 技能 85% 63% 3 8 90% 95% 80% 80% 90% 进展更 新时间 XX/ XX/XX XX/ XX/XX KPI 指标的应用 运用 KPI 考核中的问题 确定经营管理目标和计划 考核：进行经营检讨 改进绩效 进行绩效监控 KPI 指标监控是做好绩效管理与考核的关键目前国内外设计绩效监 控系统一般都采用 KPI 设计绩效监控指标体系。这套绩效监控体系与所谓 KPI 指标体系 基本一致，通过这套指标体系的监控，定期向有关组织和管理者报告企业绩效状况。 按综合平衡记分卡或其他方式 建立绩效监控指标体系 定期报告绩效管理与 KPI 指标状况 战略规划 考核结果用于 分配和激励 经营管理目标与计划 绩效考核 绩效监控 绩效监控与 KPI 指标状况报告的责任系 统 企业的绩效监控系统一般由财务部门和企业管理部门运作， 或上级组织有关部门参与运作。 企业内部绩效监控主要依靠企业管理部门对绩效监控指标体 系的定期检点，发现问题及时组织有关人员采取对策和措施 加以解决，必要时需及时报告上级组织； 财务部门则应按规定定期向上级组织财务部门报告 KPI 指标 状况； 上级组织也要定期对下属企业的经营管理状况进行检点，发 现问题要及时督导下属企业加以改进。如下图 按 KPI 方式建立企业的绩效监控指标体系 案例一 : 某企业绩效监控指标体系 类别 一级指标 财务效益状况 销售利润率；成本费用利润率；固定资产收益率 财务 资产运营状况 流动资产周转率；平均库存占用资金 企业规模 经营收入；利润总额；人均收入；人均利润；回 款率 发展能力状况 主营业务收入增长率；利润增长率； 客户 员工 市场 过程 管理 工程 运营 采购 二级指标 资本保值增值比率；主营业务利润率；盈余现金保障 倍数；成本利润率；费用利润率；流动资产收益率； 毛利率、经营性现金净流量 应收帐款周转率；不良资产比率；固定资产周转率； 库存周转率 回款额; 可控费用; 天然气单位成本 三年资本平均增长率；三年销售平均增长率 用户满意度综合指数； 员工流动率；员工任职资格达标率；员工满意 度；员工任职资格晋升率；劳动生产率；劳动生 产率增长率 民用户发展户数；民用户增长率；工福户开口气 量；工福户增长率；热水器发展户数；热水器用 户增长率；采暖炉发展户数；采暖炉用户增长 率；品牌认知度；城市管道气化率 ；城市管网规 划完善度 用户回访满意度；重复报修率；工程工期履约率； 整体工程合格率；工程任务完成率；优质工程 率；单位管网工程投入；单位户工程投入 打压一次合格率；焊口一次探伤合格率；防腐工程一 次合格率 ;用户报修率 一级事故发生次数；二级事故发生次数；三级事 故发生次数；四级事故发生次数；事故损失金 额；供销气差率；管网完好率；设备完好率；呼 叫中心功能完善度； 年度报损额；采购费用率； 所有绩效监控指标所需数据必须在统计系统中落实 企业的统计系统必须按绩效监控指标的要求及时、准确、完整将有关数据统计出来，并 提供给有关部门及管理者。绩效监控指标中所需的数据，必须落实责任部门和具体责任 人。 中 心 部 门 序 号 1 2 3 指标名称 产销量 市场占有 率 净资产收 益率 指标类 别 4 5 运营中心 企业级 各品牌销量之和 运营中心 营销中心 企业级 现时单品牌市场占有 量 同档次产品占有量 营销中心 市场占有率 营销中心 净利润 运营中心 平均净资产 运营中心 净资产受益率 运营中心 负债总额 运营中心 资产总额 运营中心 资产负债率 运营中心 企业级 资产负债 率 客户满意 数据来源 部门 各品牌产量之和 企业 公司 相关数据名称 企业级 营销中心 KPI 指标完成情况 1月 2月 3月 4月 5月 6月 合计 绩效监控体系的结构： 举例： XX 集团绩效监控体系结构 集团监控表 置业监控表 成员企业 1 监控表 燃气监控表 成员企业 2 监控表 成员企业 n … 监控表 数据汇集 安瑞科监控表 总部职能部门监控表 职能部门监控表 数据汇集 部门 1 监控表 部门 2 监控表 … 部门 n 监控表 绩效监控体系的构建思想： 监控表 KPI 统计来源 统计表（ 1 ） 部门 A 员工甲 统计表（ 2 ） 部门 B 员工乙 部门 C 员工丙 统计表（ 3 ） 指标库 统计表（…） 新添统计数据 前台 后台
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公司员工KPI绩效管理考核表（标准模板）
员工绩效考核表（KPI考核用） 被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 入司日期 考核区间 位 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核得分 考核项目 自我考核 直接领 分管领 权重 导考核 导考核 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 10% 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 10% 3、沟通能力和亲和力 8% 4、学习、总结能力 10% 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 个 人 6、责任心 素 7、灵活性 质 8、创造性以及潜力 10% 10% 9% 9% 9、良好组织能力和协调管理能力 8% 10、遵守法律法规以及公司规章制度 8% 11、职业操守 8% 合计 备注 0.0 0.0 0.0 100% 1、出勤状况 15% 2、对待工作责任心 17% 3、对待工作热情度 17% 工 4、能主动完成工作任务 作 态 5、能寻求更好的方法来完成工作 度 6、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协 作部门保持良好的协作关系 —— 19% 10% 12% 7、遵守工作规范 10% 合计 0.0 0.0 0.0 100% 1、专业业务知识 30% 2、相关专业知识 15% 专 3、外语知识 业 知 4、计算机应用知识 识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和 技能 合计 1、能保质保量完成工作任务 —— 15% 20% 20% 0.0 0.0 0.0 100% 20% —— 2、能正确理解上级安排的工作，在执行过程中能 主动调动各方资源以达成目标 15% 3、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟 工 通并保持良好的人际关系 作 能 4、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 力 5、工作认真、细致，考虑问题深入 15% 18% 12% 6、对问题认识全面，有系统性 10% 7、在承担工作上有发展潜力 10% 合计 工 作 业 绩 ( 以 岗 位 职 责 为 标 准 ) 0.0 0.0 0.0 合计 —— 总计 0.0 直接领导评价 您最欣赏被 考核人哪些 方面？ 您认为被考 核人哪些方 面需要改进 ？ 评语 100% 0.0 0.0 —— ——
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制造业各部门的KPI考核指标
部门 考核项目 产能 人力资源部 质量 成本 现场管理 产能 采购部 质量 成本 现场管理 产量 质量 生产部 成本 现场管理 产能 研发工程部 质量 成本 现场管理 产能 财务部 质量 成本 现场管理 产能 出口部 质量 成本 现场管理 产能 品保部 质量 成本 现场管理 产能 各车间 质量 成本 2008年度各部门绩效考核KPI指标内容 考核指标 550万/月（1650万/季度） 人员招聘及时率 员工流失率控制10% 培训计划达成率 办公用品费用控制率 招聘、培训成本 安全（治安、消防、盗窃检查） 5S管理 550万/月（1650万/季度） 采购及时率 来料一次合格率 退货处理及时率 办公用品费用控制率 采购成本 5S管理 550万/月（1650万/季度） 订单交期达成率 客诉控制率 产品一次合格率 库存下降率 办公用品费用控制率 安全 5S管理 550万/月（1650万/季度） 公司新品样品开发达成率 客户新品样品开发及时率 样品一次性合格率 工艺文件完成及时率 现场工艺技术支持率 工装夹具制作及时率 技术资料（包图纸、BOM）制作准 确率 技术资料的管理及时率 新设备投产及时率 办公用品费用控制率 5S管理 550万/月（1650万/季度） 报表的及时率 月成本统计准确率 指标定义 权重 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 10 在规定的时间内，及时提供合适岗位人才并组织面试 30 该季度实际离职人数（一周内除外）占该季度平均总人数的比率 30 依据公司的年度培训计划分解到每季度培训计划的完成 10 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 控制在年度招聘与培训费用预算内 5 每月2次检查消防器材及安全情况 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 10 接到《采购申请单》后，并按双方确认的交期内交货 25 主要原材料一次验收的合格比率 25 采购不合格品必须在一周内退回供应商 20 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 不超过计划内采购费用总额的5% 10 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 指订单规定完成的交付期 30 投诉的次数 10 成品入库一次合格率 10 每季度降低采购需求总额 5 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 在生产中发生的安全（含消防）事故次数 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 按时完成公司提出的新品开发计划 20 按时完成出口部提高的客户新品开发 20 客户确认的送样合格数（因客户更改数据而修改的除外） 10 技术部确认后3天内完成 10 生产现场出现的技术问题，必须在在内给予解决 10 指新品正式在公司各车间试产，技术部提前准备好相关工序的工装夹具 10 指标值 ≥100% ≥95% ≤10％ ≥90% ≤2％ ≤3％ ≥100% ≤1% ≥100% ≥98% ≥85% ≥95% ≤2％ ≤5％ ≤1% ≥100% ≥90% ≤3％ ≥100% ≥3％ ≤2％ ≤1% ≤1% ≥100% ≥100% ≥100% ≥98％ ≥98% ≥98% ≥99% 数据来源 测评工具 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 月产值报表 到位率=季度到位人数÷经批准的季度需求人数 入职名单 流动率=离职数÷总人数 离职名单 达成率=季度实际完成次数÷年度分解到季度的培训计划次数 培训计划 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 办公用品申请领用表 月费用总计表 控制率=季度的实际费用汇总÷部门年度预算总额 统计检查累计次数 检查通报 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 检查通报 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 月产值报表 达成率=未达成交期次数÷申请总次数 采购汇总表 检验记录 合格率=来料一次合格批数÷来料总批数 仓库统计报表 及时率=及时退货批数÷不合格批总数 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 办公用品申请领用表 控制率：计划外采购费用总额÷采购总额 采购汇总表 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 检查通报 月产值报表 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 达成率=完成订单数÷总订单数 出货记录表 控制率=当月客诉次数÷该月订单总数 客诉汇总表 检验记录 合格率=成品入库合格批次÷成品入库总批次 下降率=月申请采购额÷月订单实际需求额 生产采购申请计划 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 办公用品申请领用表 统计累计次数 安全事故汇总表 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 检查通报 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 月产值报表 达成率=实际完成数÷计划数 新品评审记录表 及时率=实际完成数÷客户需求总数 新品寄样记录 寄样记录表 合格率=送样确认合格数÷总送样次数 发放记录表 及时率=完成份数÷实际需要份数 生产技术故障记录表 支持率=解决时间÷生产提出时间 支持率=实际完成数÷需要的总数 生产线使用的工艺图纸及BOM制作的准确性和及时性 ≥95% 准确率=图纸（BOM)实际制作下发时数÷该批产品投产时间 工艺图纸、BOM发放与变更记录表 生产部 技术资料的发放与回收 10 设备购置回来后在最短时间内投入生产 10 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 在规定的时间内报政府相关部门报表 20 统计制造成本、采购成本 50 ≥100% ≥98％ ≤2％ ≤1% ≥100% 达标 ≥95％ 及时率=新图纸发放一周内把旧图纸回收 及时率=调试好后正式投产时间÷购置后闲置时间 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 报表汇总 准确率=统计出错次数÷统计总次数 工艺图纸、BOM发放与变更记录表 总经办 设备使用记录 各车间 办公用品申请领用表 人力资源部 检查通报 人力资源部 月产值报表 财务部 报表汇总 总经办 统计报表 总经理 仓库的抽查完成率 每月对仓库存货的盘点报表在当月底前上报 10 每周1次 统计当月低前完成的累计次数 抽检记录 办公用品费用控制率 5S管理 接单达成率 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 每月检查曝光次数 每月接到订单数量金额550万 5 5 30 ≤2％ ≤1% ≥100% 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 达成率=实际接单金额÷目标产值金额 办公用品申请领用表 人力资源部 检查通报 人力资源部 下单计划 生产部 客户交期达成率 指订单规定完成的交付期 10 ≥90% 达成率=完成订单数÷总订单数 出货记录表 财务部 下单及时率 接到客户订单在必须三个工作日内下达评审计划 10 ≥98% 及时率=超过时限订单批次÷接到订单总批次 订单评审计划 生产部 25 ≥99% 准确率=出货出错订单数÷出货订单总数 财务报表 财务部 ≥100% 及时率=答复时间 ≥98% ≤2％ ≤1% ≥100% ≥98% 控制率=货款回收订单数÷该月交付订单总数 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 及时率=累加及时处理次数÷异常总次数 客诉记录表 每月应收款报表 办公用品申请领用表 检查通报 月产值报表 总经理、财务总监 财务部 人力资源部 人力资源部 财务部 出货准确率（数量、品种、报关） 每月出货批次汇总 5 数据监督或提供部门 财务部 各部门 各部门 各部门 人力资源部 财务部 人力资源部 人力资源部 财务部 生产部、财务部 品保部 财务部 人力资源部 财务部 人力资源部 财务部 出口部 出口部、品保部 品保部 采购 人力资源部 人力资源部 人力资源部 财务部 出口部 出口部 出口部 技术部、各车间、生产部 各车间、生产部 仓库 顾客投诉处理及时率 货款回收及时率 办公用品费用控制率 5S管理 550万/月（1650万/季度） 两天内回复客户的投诉 10 按照该月交付订单完成98% 5 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 品质异常处理及时率 依据程序规定时间完成生产品质异常处理 品质检验记录 品保部 来料检验及时率 来料检验准确率 ≥98% ≥95% ≤2次 及时率=及时完成批数÷送检总批数 准确率=检验准确批数÷生产投入批数 统计累加次数 检验记录 检验记录 品保部、仓库、生产部、各车间 品保部、仓库、生产部、各车间 客诉记录表 出口部、品保部 办公用品费用控制率 5S管理 550万/月（1650万/季度） 计划达成率 报表准确及时率 依据程序规定时间完成 20 10 由生产部统计因检验员判定失误的批数 每月依据出口部及生产部统计季度顾客退货情况（客观情况除外，如有异 20 议由方总裁决） 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 指根据生产部生产计划、按期完成的交期（临时插单或补单除外） 30 车间投入产出和结存报表 10 ≤2％ ≤1% ≥100% ≥98% ≥95% 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 达成率=完成数÷总订单数 由财务核对 办公用品申请领用表 检查通报 月产值报表 出货记录表 人力资源部 人力资源部 财务部 出口部、生产部、财务部 成品一次合格率 报废控制率 机物料费用控制率 指各车间送检成品检验合格率 各车间投产总数中出现的报废数 每月控制在部门申请计划的金额内 ≥98％ 合格率=合格数÷送检数 ≤3％ ≤2％ 控制率=报废数÷投产总数 控制率=月申请金额÷月领用金额 有关报表 检验记录 入库单 办公用品申请领用表 财务部 品保部 仓库、财务部 人力资源部 顾客投诉次数 30 15 15 5 各车间 各仓库 检查通报 安全事故汇总表 月产值报表 领料记录 抽检记录 生产采购申请计划 办公用品申请领用表 检查通报 月产值报表 设备维修/保养记录 设备维修/保养记录 人力资源部 人力资源部 财务部 各车间、生产部 财务部 采购 人力资源部 人力资源部 财务部 机修班、各车间 设备保养及时率 ≥97% 成本 办公用品（含机物料） 费用控制率 每月控制在部门申请计划的金额内 10 ≤2％ 控制率=月申请金额÷月领用金额 物品品申请领用表 人力资源部、仓库 现场管理 安全 每月检查消防器材及设备安全运行情况（2次/月） 10 2次/月 统计累计次数 安全事故汇总表 人力资源部 质量 成本 现场管理 产能 机修班 ≤2% ≤1% ≥100% ≥98％ ≥95％ ≥3％ ≤2％ ≤1% ≥100% ≥97% 质量 产能 5S管理 安全 550万/月（1650万/季度） 收发料及时准确率 帐、物、卡一致性准确率 库存下降率 办公用品费用控制率 5S管理 550万/月（1650万/季度） 生产设备完好率 每月检查曝光次数 5 在生产中发生的安全（含消防）事故次数 10 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 每月根据生产计划及时提前准备好生产需要的物料 35 35 财务抽查的记录 每季度降低采购需求总额 10 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 生产开工前设备可正常运做即算完好 40 依据规定时间内完成对设备的保养 40 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 统计累计次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 及时准确率=物料收发准确批数÷接到收发料总批数 达成率=抽查不合格次数÷总抽查次数 下降率=月申请采购额÷月订单实际需求额 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 完好率=维修完好的设备台数÷申请维修的台数 及时率=保养日期数÷规定日期 现场管理 注：红色标识公司第一阶段的各部门绩效考核指标，其他的指标因公司某些基础数据还没有建立起来，故等半年以后再看 机修班、各车间
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绩效考核KPI指标库Word文档
目 录 生 产...............................................................................................................................................5 生产经理................................................................................................................................6 生产线和工艺维修总监........................................................................................................7 维修总监................................................................................................................................8 工程经理................................................................................................................................9 产品经理——生产..............................................................................................................11 质量服务经理......................................................................................................................12 生产经理助理......................................................................................................................13 仓储经理助理......................................................................................................................14 业务经理..............................................................................................................................15 生产主管..............................................................................................................................16 生产主管－非技术..............................................................................................................17 罐包装主管..........................................................................................................................19 容器生产主管......................................................................................................................20 项目工程师..........................................................................................................................21 设计工程师..........................................................................................................................22 质量控制工程师..................................................................................................................23 工程专家..............................................................................................................................24 业务企划专家......................................................................................................................25 制造工程师-制作、计划、程序安排.................................................................................26 生产技师..............................................................................................................................27 研 发............................................................................................................................................28 研发总监..............................................................................................................................29 研发经理..............................................................................................................................30 研发支持经理......................................................................................................................32 设备主管..............................................................................................................................34 设备工程师..........................................................................................................................36 研发工程师..........................................................................................................................37 研发技师负责人..................................................................................................................39 安全技师负责人..................................................................................................................41 技师组长..............................................................................................................................42 机械专家..............................................................................................................................43 实验室服务技师..................................................................................................................44 信息技师..............................................................................................................................45 信息助理..............................................................................................................................46 资料技术员..........................................................................................................................47 研究员..................................................................................................................................48 化学研究员..........................................................................................................................50 上海包图网络科技有限公司 营养研究员..........................................................................................................................53 销 售............................................................................................................................................55 销售总经理——系统销售..................................................................................................56 销售支持总监......................................................................................................................57 政府销售总监......................................................................................................................58 商务策划专家......................................................................................................................59 销售副总经理......................................................................................................................61 金融服务经理......................................................................................................................62 市场调研经理......................................................................................................................63 销售工程师..........................................................................................................................64 大客户代表..........................................................................................................................65 分类经理助理......................................................................................................................66 客户关系专家......................................................................................................................67 消费市场分析师..................................................................................................................68 销售代表..............................................................................................................................69 客户执行员..........................................................................................................................70 财 务............................................................................................................................................71 首席财政官..........................................................................................................................72 财务部总经理......................................................................................................................73 企业税务总监......................................................................................................................74 财务副经理..........................................................................................................................75 收入帐目主管......................................................................................................................76 总会计师..............................................................................................................................77 经济师..................................................................................................................................82 数字分析师..........................................................................................................................87 预算分析师－财政..............................................................................................................88 预算分析师..........................................................................................................................89 部门控制员..........................................................................................................................90 会计......................................................................................................................................92 行 政 管 理.....................................................................................................................................93 高级副总裁..........................................................................................................................94 经理-行政管理.....................................................................................................................95 经理-行政和财务.................................................................................................................96 行政助理——法务..............................................................................................................97 律师......................................................................................................................................98 区域经理..............................................................................................................................99 行政服务主管....................................................................................................................100 业务企划专家....................................................................................................................101 表格分析员........................................................................................................................102 广告人员............................................................................................................................103 艺术总监............................................................................................................................104 设计人员............................................................................................................................106 行政助理............................................................................................................................107 人 力 资 源...................................................................................................................................109 1 薪资与人事总监................................................................................................................110 人力资源经理....................................................................................................................111 事业发展经理....................................................................................................................112 业务发展经理....................................................................................................................113 招聘主管............................................................................................................................115 薪资分析师........................................................................................................................116 效益企划............................................................................................................................117 经理-员工关系/安全/福利专员.........................................................................................118 采 购..........................................................................................................................................119 采购经理............................................................................................................................120 厂内配送经理....................................................................................................................121 配送经理............................................................................................................................122 采购....................................................................................................................................124 客 户 服 务...................................................................................................................................126 客户服务管理....................................................................................................................127 质量服务经理....................................................................................................................128 部门索赔经理....................................................................................................................129 伤亡索赔经理....................................................................................................................130 现场服务经理....................................................................................................................131 区域索赔经理....................................................................................................................132 财产索赔经理....................................................................................................................133 现场服务专家....................................................................................................................134 索赔处理员........................................................................................................................135 客户咨询............................................................................................................................136 客户服务协调员................................................................................................................137 客户服务代表....................................................................................................................138 配送协调员........................................................................................................................140 企 业 服 务...................................................................................................................................141 经理-行政和财务...............................................................................................................142 工艺提高经理....................................................................................................................143 项目经理............................................................................................................................144 产品原型经理....................................................................................................................145 环境服务主管....................................................................................................................146 企业沟通专家....................................................................................................................147 表格分析员........................................................................................................................148 工艺提高分析师................................................................................................................149 IT 部..........................................................................................................................................150 软件工程师........................................................................................................................151 信息管理工程师................................................................................................................152 软件开发组长....................................................................................................................153 数据库分析组....................................................................................................................155 网页设计人员....................................................................................................................156 2 生 产 3 生产经理 考核指标 令客户满意： 会议 规格信息 价格信息 程序/产品信息 对业务的影响 操作方面： 判断客户的要求 满足客户的要求 分配货物 购买原料 产品和客户策略 培训客户 资金与开销策略 判断原料 提高工序 完成特殊项目 考核标准 1. 每年召开 4－6 次客户会议 2. 每年召开 4－6 次效益会议 3. 主管认为客户满意生产经理的服务： 客户要求获得产品信息 客户要求召开更多的会议 客户使用公司的规格信息 客户要求查看定价信息 客户认为公司产品符合要求 1. 操作部门在生产管理支持方面的投诉每年不超过 10 －14 次 2. 操作部门认为生产经理提供的信息可以帮助进行决 策 3. 操作部门认为由于产品经理提供了足够的信息，可 以在他们不在职的情况下做出决定 4. 在缺少联系的情况下造成的客户问题不超过 16－22 次。 1. 为销售人员提供培训机会 2. 建立新的定价策略 3. 提供规格参数 1． 操作部门在生产管理支持方面的投诉每年不超过 销售方面 10－14 次 产品/客户策略 2． 操作部门认为生产经理提供的信息可以帮助进行 会议/培训 决策 规格信息 3． 操作部门认为由于产品经理提供了足够的信息， 提供定价信息 可以在他们不在职的情况下做出决定 提供应用和产品信 息 与业务部门交流 研发/电子小组 1. 研发/电子小组认为生产经理提供的信息可以帮助进 行决策 规格信息 2. 研发/电子小组认为由于产品经理提供了足够的信 息，可以在他们不在职的情况下就做出决定 1．研发部门认为由于产品经理提供了足够的信息，可以 研发方面 在他们不在职的情况下做出决定 交流项目信息 交流开发方向信息 1．主管确定的公司标准和工序被列为行业标准 市场与销售 公司每年出版一本 关于产品规格的出 4 版物 生产线和工艺维修总监 考核指标 制定并完成业务目 标（35％） 减少事故 提高产品质量 考核标准 1． 降低 TCIR 2． 降低 LCIR 3． 对 80％－90％的事故作出了 TOR 分析 4． 制定并实施提高安全意识的计划 5． 降低 WSB 适用设备、资金 1. 完成了 60％－80％PM OH 2. 为 60％－70％的装填员、标记员和包装员建立了 MTBF 和 MTTR 3. 65％－75％的运输可由生产人员完成 4. 65％－75％的设计小组会议有主管和工艺员参加 5. IC 成本降低了 5％ 1. 操作和技术服务副总裁认为 5 年的设备替换计划与 开发策略 资本化和多产品策略相符合 2. 操作与技术服务副总裁认为 5 年的人员计划是适用 的 提 高 主 管 绩 效 1. 主管负责指导电工解决 PLC 问题 （35％） 2. 主管负责解决人力资源问题 3. 主管为员工及自身设计并实施职业开发计划 培训主管 4. 每年评价主管的表现 实施奖励 主管制定和实现 5. 薪资与绩效挂钩 6. 奖励有优秀表现的人每年至少一次 目标 7. 主管制定团队的目标并负责领导实现此目标 工艺（20％） 1. 10％－20％的设备电子维修均使用合同工 定义业务目标 生产人员能够完成 40％－50％的标记工作 制定效率提高目 1． 2． 维修人员完成 60％－70％的主要润滑工作 标 生产和维修部门人员共同解决问题 提高生产、维修 1． 2． 生产和维修部门人员共同完成 70％的装填工作 关系 维修人员认为生产线总监了解维修事务，且能够 生 产 线 总 监 1． （5％） 担当维修总监的职责 总监能够担当 PM 总监的职责 交 叉 培 训 总 监 1． （5％） 5 维修总监 考核指标 高熟练合作 20% 生产小组 20% 控制预算 10% 项目完成 10% 工作几率提升 30% 安全工作环境 10% 考核标准 经理 助理 或经 理对 部门 的能力满意： 解决问题和修理机器 提供培训 示范 和教 导如 何解 决问 题， 根源 问题 的 解 决， 或特殊问题的解决 达到部门的目标： 机器停工期 完成 P/M 交 来 的 数 据 超 过 =1-2% 目标 在规 定 日 期 完 成机 械 手 册 超过=完成时间/既定时间 怎样跟踪 从问 题产 生部 门得 来的 反馈 100%被核准预算 超过=95%-99%的预算 执行成本每 6 个月一次 超过=2-3 次/6 个月 助理 经理 和经 理对 以下 满意： 项目成功、按时完成 正确的数据交换 从其 他部 门得 来的 反馈 是满意的 85%的机械工作时间 超过=85%-90% 零事故 超过=任何附加完成的对 机械或程序的安全提升 C.A.R.E 形式和 O.S.H.A. 可记 录数 据符 合部 门目 月度预算总结 成本降低报表和文件 月度报告 机械手册 时间表 经理意见 月度报告 安全审记报告 6 标 超过=防止事故发生和月 度工作报告 工程经理 考核指标 管理下属（25％） 目标 人力计划 优先性 预算 薪酬 奖励 反馈 计划 培训 纪律 考核标准 总监对下列事项满意： 所有职员了解公司的目标及个人的角色 所有职员都有书面的绩效目标 所有职员都有个人发展计划 所有职员知道如何完成工作目标 职员有足够的技能 职员每年进行一次绩效考核 存在一个正式或非正式认可机制 薪酬变化与绩效挂钩 所有职员都严格遵守纪律 参加调查的职员认为 他们了解公司、部门的目标及个人的角色 他们了解经理对他们的要求 工作分配合理 他们了解自己的绩效 他们绩效考核结果与实际工作相符 他们能够获得必须的工具和资源以完成工作 经理向他们提供足够的帮助 他们掌握了必要的技能 他们的个人需求得到了满足 经理在各种情况下都能领导职员 他们的表现得到认可 其他工程经理认为经理： 与他们共享资源 在需要时及时提供资源 自动解决部门发生的问题 培训操作和维修人 1. 所有操作员在工作之前了解工作情况 员（5％） 2. 工人可以使用相关文件来帮助完成工作 技术转让 工艺培训 操作工序 7 完成项目（20％） 项目设备 协调 标准 预测 ROI 信息 创新（20％） 完成业务的其他 方案 提高效率的方法 改革工程工艺 策略（20％） 广泛的计划 基础数据 项目成本、计划 信息 解释 技术建议、指导和 问 题 解 决 方 案 （10％） 可行性研究 员工积极性分析 工艺知识 绩效 质检 1. 2. 3. 4. 80％－90％的项目与预算的偏差在 10％之内 由于规模变化降低了 5％－10％的成本 90％－95％的项目符合规模标准 90％－95％的项目获得了项目经理的下列评价： 其运作符合预定目标 有运作价值 没有对其的投诉 易于维修 5. 没有对维修的投诉 6. 90％－95％的项目能够按时完成 每个下属提供 1－3 个建议： 降低操作成本 增加生产的灵活性 增加产品的可鉴别性 总监对下列事项满意： 增加工程师的工作量 提高部门分配效率 工程师能够创新 缩短工序时间 工程师不断提高技能 工程总监、企业发展、物流、操作和研发部认为工程师的 策略： 与其他部门目标相符 有助于完成公司目标 达到或超过行业基准 预测了未来三年的项目 客户认为： 建议是有用的 解决方案有效 建议及时 咨询领域广 8 产品经理——生产 考核指标 单一运作计划 40% 考核标准 平均TPD 3.84TPLH 60TPD SR 生产 97.5%OSE 95%CBV 1. 3Sp.Gr 250 吨 TiC14 10 英尺泥浆 不会缺少化工原料 维修清单 如何跟踪 日报 信息报告 20% 在晚九点之前日报 在周五下午周报 在 XX/01 做月报 报告中无错误 没有超出成本 无事故、伤损、急救 无喷发 7%的加班 95% OSA. 97.5% OSE 在最后期限内完成 生产反馈 紧急救助 公司目标完成 10% 每日图表 生产经理反馈 9 质量服务经理 考核指标 考核标准 制定服务的计划 1．经理和主管对下列事项满意： 与程序 服务的程序经过记录和解释，所有团 队成员都能够遵循程序进行工作 记录的内容经过检查和测试，保证完 整无误 小组成员可以根据记录的内容工作， 并且按要求完成工作 2．操作人员对服务的程序满意： 服务程序适当 能够遵循服务程序 操作人员很好的记录服务程序 1．在各个生产部门制定详细的工程和工 制定操作手册 艺手册 2．经理和主管以及外部客户对手册的内 容满意 手册能达到一定的标准 手册能够准确的描述工艺和操作程序 手册的内容丰富，条理清楚，易于阅 读 手册能够保持其新颖性 监视工艺的发展 1．副总裁对工艺的监视情况满意： 符合既定的标准 在内部审计材料中有详细的记载 根据每项要求进行了一定的规划 记录的内容包括了所有的信息 计划 所有员工都得到了培训 如何跟踪 内部审计和生产 报告 审计报告 审计报告 培训记录 10 新项目的开发 每个厂房内至少有两名审计员得到培 训 经理对职员的工作和出勤情况满意 经理对下列事项满意： 管理人员的反馈 信息 能够完成新项目且有效益 新项目的成本控制在预算之内 新项目引起的工艺改进能够顺利完成 生产经理助理 考核指标 考核标准 不 合 格 产 品 数 量 解决问题列表中列出的所 较低（20％） 有问题 在规定时间内解决问题 建立员工义务系统 员 工 的 安 全 建立安全工作环境，保证 （20％） 员工的安全 提 高 工 效 组织建立一个能够提高工 （15％） 效的系统 保 证 按 时 生 产 保证产品的生产 （15％） 保证产品及时运输 管 理 员 工 1．员工认为： （10％） 他们了解公司的运作情况 和他们的贡献 他们有书面的绩效目标 他们知道如何完成绩效目 标 他们能够达到绩效目标或 者经理能够帮助他们去完 成目标 减 少 成 本 平衡预算 （10％） 完成报告（5％） 在每月月末完成报告 安全监督（5％0 每月进行安全监督 主管进行每月监督 如何跟踪 问题报告数据库 经理的观察 组长的工作表 运输列表 经理的观察 每月预算报告 经理的文件 安全监督跟踪表 11 仓储经理助理 考核指标 考核标准 部门经理对下列事项满意： 管 理 仓 储 职 员 1． （20％） 所有仓储职员都有书面的绩效标准 所有仓储职员都了解他们实际表现与标准的差距 所有仓储职员得到年度绩效评估报告 存在一个奖励和认可的系统 2． 被调查的职员认为： 他们了解公司的目标和个人的作用 他们了解主管对他们的期望 他们了解如何改进自己的绩效 他们的绩效评估准确的反映了他们的绩效情况 他们掌握了足够的技能和知识来完成工作 他们的表现得到了认可和表扬 令 客 户 满 意 1．客户的满意程度有所提高 （15％） 更 了 解 仓 储 职 员 1．仓储经理对职员的发展计划有所了解 （15％） 仓储方案（15％） 1． DM 对仓储的表现满意： 使用暖色调 有助于产品的销售 最大化的使用销售空间 产品在市场上是最佳的 12 新的和唯一的条目 仓储结果（10％） 1．达到仓储目标 实 施 公 司 项 目 1．在 50％－75％项目上的仓储表现达到公司的需要 （10％） 部门对仓储信息做出分析 向职员提供有用的 1． 财政信息（5％） 2． 职员认为他们有足够的数据来衡量项目的进程 仓储经理和 DM 对下列事项满意： 清 洁 的 仓 储 环 境 1． （5％） 地板清洁并打了腊 设备清洁、运转正常 陈列的物品没有灰尘 房间清洁且设备摆放在适当的位置 停车场和入口处不能有废弃物，保护好周围环境 2． 所有维修的实际费用占总预算的 100％－125％ 每年仓储成本的实际超标不超过 5－10 次 安全的工作环境和 1． 仓储经理认为所有事故得到了调查，不安全的环境 职工的安全意识 得到改善 (5％) 2． 在新职员进入公司以后，他们应该掌握安全操作的 细节 3． 部门经理掌握了事故所造成的损失 业务经理 考核指标 考核标准 技 术 上 的 协 助 每年实施 2－3 个新创意 （50％） 每年提供的有效技术协助 在 90％－97％之间 每年成功完成的工作项目 为 76－99 个 每年提供的维修不超过 3－ 9次 每年用于维修的费用不超 过 3％－5％ 在规定时间之内完成协助 工作 协 调 工 作 计 划 在规定日期的一星期左右 （20％） 完成工作 为后两个月的工作安排日 程 安排一年内的工作 100%的完成生产任务 每 天 的 报 告 在 7 点之前进行工作的汇 （15％） 报 如何跟踪 工作报告 与预算相比较 资金报告 13 职 员 的 能 力 （15％） 成本控制不超过预计的 5％ 每年发生的不符合预算的 安全记录 情况不超过一次 没有发生安全事故 完成业务 生产主管 考核指标 质量监管（35％） 管理职员（25％） 满足仓库需要 生产计划 生产目标 解决问题 资材 培训计划 顾问 奖励和认可 纪律 考核标准 1． 每 1000 个案件 19.42－19.71 工时 2． 在 75％－80％的工作日中所有食品检验合格 3． 生产计划变动不超过 10％－20％ 1. 业务部门经理对下列事项满意： 所有职员了解公司的运作方式和个人的角色 所有职员了解业务部门的目标 所有职员了解公司的安全质量策略 所有职员了解如何实现业务部门的目标 职员有足够的技能和知识完成工作 职员调动解决了业务部门的问题 存在一个非正式的认可系统 2. 职员认为： 工作的分配合理 策略的实施合理 设备齐备 职员能够了解所有的计划变动 14 提高工艺（25％） 解决问题 产品信息（15％） 生产变动 日志信息 测试数据 人工生产数据 薪资数据 包装和仓库部之 间有较好的交流 职员参加了培训 个人的需求得到满足 1. 部门制定项目计划，作出分析并实施 2. 所有项目成功实施 每月由于信息的延误和错误受到的投诉不超过 1－2 次 生产主管－非技术 考核指标 产品质量 每月总结 提高生产力 平衡预算 考核标准 每月减少废料 8％－10％ 每月提供的书籍、总结和报 告不超过 4 次 由于不准确的原因造成的 返还次数不超过 3－4 次 1. 每月完成生产目标 2. 助理经理对下列事项满意 提高 了对 工艺 的控 制， 减少成本 策略和程序得到了执行 文件制作提高 1. 会计部门认为预算： 能够实现部门的目标 能够 帮助 实现 公司 的目 如何跟踪 组长记录 主管的跟踪日志 组长的月报告 助理经理的报告 会计部门的月度报告 月度预算和解释 15 标 2. 制定了一定的系统来跟踪 和控制预算 实现成本控制 1．提出节省成本的方案 对成本的节省 1．职员认为： 管理员工 他们在参与项目 他们有书面的绩效目标 他们有机会接受挑战 他们 能够 达到 主管 的目 标 他们 的 优 秀 表 现 能 够有 所回报 他们 能够 了 解 公司 和区 域的发展方向 经理 认为 他 能 够及 时 的 了解部门的状态 经理认为 70％－79％的 职员 在 上 岗 前 已经 接受 了较好的培训 经理 认为 如果 出现 了 某 个岗 位 的 空缺 ， 其 他的 职员 能够 很好 的胜 任该 岗位 提高团队的工作效率 通过 标准 化方 案提 高了 通讯系统的效率 1． 每月发生的客户投诉 客户的满意 不超过 5－6 次 2． 每月发生的 督察 失误 的情况不超过 20％－29％ 3． 每月在运输 方面发生 的失误不超过 6－7 次 经理认为工程在规定 项 目 管 理 和 工 艺 1． 提高 时间内完成 2． 经理认为工程合理的 应用了资源 3． 工艺发生了提高 严 格 遵 守 工 艺 和 经理认为员工严格的遵守 策略 了工艺和策略方面的要求 组 织 安 全 的 工 作 部门需要为安全的工作环 环境 境做准备 经理认为提高工效的项目 主管的日志 培训记录 组织记录 月度报告 每月的报告 与经理的谈话 月度报告 与经理的谈话 经理的安全记录 与经理的谈话 16 能够按时的完成 罐包装主管 考核指标 装载产品 团队组员有效率 目标 回馈 计划 培训 纪律 奖励 考核标准 1. 完成 97％－100％的目标（每小时 2025 个） 2. 计划与实际的出入在 25 个之内 3. 每年丢失产品不超过 1 个 4. 每年的客户投诉不超过 6－13 次 5. 每年毁坏产品不超过 22－30 个 1. 团队成员： 了解他们的目标 了解他们如何实现目标 了解公司如何运作 有工作能力 守纪律 得到奖励 17 2. 安全性 参与 团队成员： 了解他们的工作，了解产品 相互合作 3. 团队成员： 工作分配合理 策略公平 能够执行工作 了解计划的改变 为完成工作接受了足够的培训 实现了个人需求 团队队长能够控制局面 0 TCIR 0 LWCIR 缺席率不超过 1.5%-1.6%之间 容器生产主管 考核指标 产品质量 考核标准 1. 90%—95%的货盘没有瑕疵 2. 每周停工时间不超过 1.5—2 小时 3. 包装和运输时间符合要求 1. 0 TCIR 安全工作环境 2. 每周执行一次安全检查 3. 发现问题准确并及时更正 4. 无耽误工时 有 效 的 管 理 和 领 1. 完成预定生产计划 2. 经理认为组长成功的降低了成本 导： 完成了生产计划 3. 经理对决策满意 降低成本 18 进行决策 管理下属 经理对下列事项满意： 进行经常的培训 严格的遵守纪律 职员了解部门的目标及个人的角色 职员了解其职责 职员自动的完成检验确保产品质量 职员因为绩效好而受到奖励 旷工不超过 1%—1.5% 安全记录良好 项目工程师 考核指标 考核标准 如何跟踪 指导项目和工作 在机械方面发生的错误不会超过总运行 主管记录 的程序（60％） 时间的 10％ 每年至少完成 4－6 个项目 在预定设备到达之前先让操作人员了解 设备的操作程序 成 本 估 测 至少进行 10－15 次成本估测 主管记录 （20％） 实际成本在估测范围的上下 5％以内 在规定时间之内完成成本的估测工作 19 项目成果的检查 （5％） 完成项目的建议 （5％） 每 天 的 报 告 （5％） 发票（5％） 在项目完成后 10 天之内完成对成本的比 较和对项目成果的检查 主管对检查的结果满意 管理人员同意工程师提出的至少 1－2 个 新建议 报告在每天早上 7 点更新 管理人员认为报告中包含了最新的记录 发票记录显示没有超支的项目 发票在 20－30 天内报效 主管记录 主管记录 报告 发票记录 设计工程师 考核指标 准确和及时的工 程记录（30％） 准确和及时的厂 房 支 持 服 务 （20％） 考核标准 完成工程的记录 提供安装支持 1．操作和维修人员认为工程师： 为解决车间中出现的问题提供了准确而 及时的支持服务 为车间提供设计支持服务 如何跟踪 PIMS （个 人信 息管理） 操作人员 20 个 人 安 全 （10％） 报 告 和 评 估 （10％） 车间计划支持 （10％） 没有发生意外的事故 没有不良安全记录 及时的做出报告和评估 及时准确的向工程师提供有关信息 1．设计和操作人员对工程师的工作满意： 完成了必要的准备工作使有关人员能够 进行及时的设计和安装 完成了必要的记录工作使有关人员能够 进行及时和准确的维修 准确的成本和收 1．经理对下列事项满意： 益分析（10％） 所提供的分析资料保证了相关工作的完 成 工程师的日志中记录了所有车间机械的 运行和改进情况 给予技术上的指 1．维修人员认为工程师： 导 为技术性问题提供了解决方案 为维护车间机械系统的运行提供了足够 的厂商和机械信息 安全日志 PIMS 设计和操作人 员 经理反馈 维修人员反馈 质量控制工程师 考核指标 考核标准 如何跟踪 错误重复发生的 1．错误重复发生的次数（从供货商到公司 客户投诉报告 次数（20％） 的客户）： 在一年内不超过一次 最好是不发生重复的错误 21 鉴别并排除导致 错误的根本原因 （15％） 令供货人员知情 （20％） 1．鉴别并排除导致错误的根本原因： 成功率在 75％－89％之间 控制原料端，以排除错误的发生 1．供货人员知道他们的工艺和操作方面的 错误可能导致的产品问题： 使用 SQI 程序进行跟踪 SQI 活 动 数 据 库 与供货员交谈 SQI 活 动 数 据 库 每日总结 所有工作人员知 1．在出现问题时，所有工作人员应能够知 与供货员交谈 情（15％） SQI 活 动 数 据 情： 库 应用 SQI 程序进行跟踪 每日总结 SQI 活 动 数 据 提高工艺的水平 1．提高 1－2 种工艺的水平 （15％） 库 每日总结 22 工程专家 考核指标 培训项目 完成项目 考核标准 生产部门应用 Kanban 系统 1． 每天与各个部门召开会议讨论项目的看法 2． 将信息提供给适当的人 3． 及时完成工作，团队了解项目的情况 4． 及时的实施项目 23 业务企划专家 考核指标 考核标准 业务计划管理人员认为： 生产成本和参考信 1． 息（5％） 所有关于成本预算的详细信息都是可用的，完整的 根据客户和公司销售的需要，记录了所有工具和模具 的详细信息 保存了公司产品销售情况的历史记录，该记录是完整 而准确的 4． 在价格方面的谈判不因为信息的缺乏而拖延 有关设计的变化和 5． 业务计划管理人员认为： 成 品 的 信 息 （20％） 提供了所有必须的信息 所有的成本预算的数据是准确而完整的 总结报告完整并准确的传达了重要的数据信息 为提高现有产品的 1． 项目小组认为： 效益，指导和支持 相关建议得到了实施 负责降低成本的项 具体任务的优先性 目小组（25％） 引进了新建议 得到了一定的帮助 在规定日期之前就对降低成本的意见进行了考量 成本降低的额度 在价格方面的谈判不因为信息的缺乏而拖延 向销售部门提供新 1． 成品、系统的成本 2． 业务计划管理人员认为： 预算信息 提供了所有必须的信息 所有的成本预算的数据是准确而完整的 总结报告完整并准确的传达了重要的数据信息 24 制造工程师-制作、计划、程序安排 考核指标 创造微型改造 35% 考核标准 由于改造减少了工作时间： 损失生产时间 3-5% 超过=5% 降低工人加班 3-5%加班 超过=5% 表现明显的成本降低 3-5%降低成本 超过=5% 维护项目时间表 70%的预定时间 超过 85%-100% 如何跟踪 生产率 月总结 经理回顾 减少停工期 30% 减少主要设备停工期 3-5%停工期 超过=5% 减少失去的生产时间 3-5%损失时间 超过=5% 表现设备成本下降 3-5%维修成本 超过=5% 维修项目时间表 70%的既定时间 超过=85%-100% 每月创造 6-10 工作定单 超过=创造10 个定单 每月创造 6-10 个 RBM 活动报 告 超过=创造10RBM 个报告 70%的项目在预定时间内完成 超过=85%-100%的项目在预定 时间内完成 支持 4-6 个机械建造 超过=支持6 个机械建造 生产力 月总结 经理回顾 支持 RBM 促进活动 20% 辅助机械修整 15% 生产力 月总结 经理回顾 生产力 月总结 25 支持 4-6 机械建造修正 经理回顾 超过=支持6 机械建造修正 70%的项目在既定时间内完成 超过=85%-100%项目在既定时 间完成 生产技师 考核指标 考核标准 制 定 精 确 的 标 准 70％－90％的工作有具体的标 （40％） 准 由于标准原因而发生的生产错 误不超过 2％ 修理设备（30％） 由于技工的失误发生的对设备 的二次维修不超过 2％ 技工在 20 分钟之内准备好合 适的材料、工具、信息和任务报 告 主管和其他技术人员认为技工 维修后的设备能够继续工作 安 全 的 工 作 环 境 无安全事故记录 （20％） 无浪费时间的记录 没有违反设计和标记的规定 遵循 STAR 原则 在进行工作之前充分讨论工作 的各个细节 工艺提高（10％） 每年至少提供一个关于提高工 厂工艺、维修或标准方面的建 议 如何跟踪 操作人员日志 职员日志 安全报告 职员记录 26 研 发 27 研发总监 考核指标 开发新产品或新项 目 雇佣合同研究员 （必要时） 审核协议 审核试验 项目试验 对产品的判断 产品定义 考核标准 1. 产品性能达到预期标准（由销售代表发出的季度问 卷调查获知） 2. 产品满足客户需要（同上） 3. 每年生产 8－10 件产品 4. 产品在规定日期之前交货 5. 产品是唯一的（由业务部门判断） 6. 保证竞争者无法复制出同样的产品（同上） 7. 产品提升了公司的声誉和形象（由业务部门和市场 及研究副总裁判断） 8. 新产品是对旧产品的改进（由业务部门判断） 9. 技术可以应用到其他产品中（由研究副总裁判断） 10. 符合法定要求 1. 在规定日期之前制定计划 研究计划 2. 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 年度研究计划 季度研究计划 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 3. 根据经验及现实情况，业务与管理部门认为计划是 可行的 4. 计划中所涉及的步骤内容详实，业务与管理部门能 够根据其中的时间表顺利完成工作。 技术信息 相关部门在季度调查中表示它们及时，准确而完整的收 向销售和其他部 到了由研究人员提供的信息。总结的调查结果将反馈到研 门提供技术信息 究总监手中。 向质检部提供产 品成分信息 向配方部门提供 产品信息 1. 一年中由于设备原因引起的延误执行计划不超过 1－ 资源的优化配置 2次 维修和改进设备 2. 研究表格正确反映了问题（由研究总裁判断） 开支 3. 实际开销在计划的 90％－100％之间 人员素质较高 4. 对所有职员提供职业培训 5. 保证 95％－98％的职员接受了职业培训 28 通知管理部门 研究部门向管理部门提供的信息应迅速、及时与准确。 研发经理 考核指标 试验结果 研究协议 考核标准 1. 在试验开始前三周拟定并达成协议 2. 由于协议中的省略或错误所导致的职员失职不超过 1 －2 次 3. 经理判断协议的可行性： 有效的利用了资源以解决研究中的问题 协议内容清楚 协议解决了研究中的问题 协议旨在解决研究问题并与年度研究计划相关 1． 研究人员能够随时回答经理提出的下列问题： 完成试验 协议的执行情况 产品的物理特性 产品的消费情况 初步结果 试验是否能够解决研究中的问题 1. 总监对报告表示认可： 报告 清楚而简洁的汇报了结果 总监对行动表示同意 报告的长度适中 对产品做出判断 1. 在规定日期之前完成 70％－80％的报告 2. 两次或多次试验验证了同一结果，或者一次试验与 以前的经验验证（得到总监和其他研究人员的认 同） 1. 在规定日期之前制定计划 研究计划 2. 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 年度研究计划 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 3. 根据经验及现实情况，业务与管理部门认为计划是 可行的 4. 计划中所涉及的步骤内容详实，业务与管理部门能 够根据其中的时间表顺利完成工作。 1. 在规定日期之前制定计划 季度研究计划 2. 由总监判断计划的可行性： 季度计划与年度计划相协调 29 向管理部门汇报 1. 2. 产品状态 1. 新产品、新项目 产品信息 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 完成新产品试验 1. 2. 3. 4. 5. 6. 1. 技术信息 向业务部门和其 2. 他相关部门提供 技术信息 向质检部提供产 品成分信息 向配方部提供产 品信息 有效的调研报告可以实现生产目标 资源得到合理分配，优先生产重要产品 最大化配置可用资源 制定试验开始日期 有求必应的提供报告 信息准确无误 产品性能达到预期标准（由销售代表发出的季度问 卷调查获知） 产品满足客户需要（同上） 每年生产 3 件产品 产品在规定日期之前交货 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 产品提升了公司的声誉和形象（由业务部门和市场 及研究副总裁判断） 新产品是对旧产品的改进（由业务部门判断） 技术可以应用到其他产品中（由研究副总裁判断） 符合法定要求 在规定日期之前完成 法务和客户部门认为完成了协议或合同 业务部门表示试验结果向产品介绍提供了有用的信 息 研究人员能够解释试验结果的差异 销售代表认为试验没有影响公司的形象 试验地点符合产品用途 在规定日期之前提供了相关信息 信息的完整性和形式符合既定要求 30 研发支持经理 考核指标 满足研发客户的需 求 实验室解决方案 和设备需求 设计 采购计划 安装设备 修理设备 维修设备 考核标准 1． 研发总经理和总监对下列服务满意 研发方案成功 成本符合预先的计划 时间不超过预计的计划 解决方案符合客户的计划 研发支持部门提供了创新或解决方案 研发支持部门完成了所有方案的细节 2．85％－90％的项目不能超过预算资金的 10％ 3． 对方案细节做出的变更有 85％－90％是在客户要求 下进行的 4．85％－90％的项目能够准时完成 客户认为： 满足操作客户的要 1． 求 服务是有价值的 新技术 成本符合预先的计划 在场的取样 时间不超过预计的计划 厂房的维修 解决方案符合客户的计划 调试器具 研发支持部门提供了创新或解决方案 2． 客户向研发支持部门倾诉其需求，且研发总监对 仪器使用方法 信任问题而造成的投诉数量满意 设计 3． 85％－90％的项目不能超过预算资金的 10％ 4． 对方案细节做出的变更有 85％－90％是在客户 要求下进行的 5． 85％－90％的项目能够准时完成 满足制造客户的需 1. 研发总监认为产品原型有助于业务策略的实施 2. 制造部门认为所提供的数据有助于成本预算 求 3. 产品通过了安全检查，可以投放市场 产品原型 4. 客户、销售和市场部门认为产品符合客户的需要 新产品建议 5. 及时进行专利申请 技术指导 6. 业务、客户和销售部门认为产品有创意 7. 各种产品受到严格的专利保护 8. 客户认为 31 产品价格符合预定目标 研发认为了解他们的要求 1. 研发总经理和总监对研发部门完成的任务满意 管理 安排研发部门的 2. 生产研发支持经理积极参与了研发项目的实施 3. 研发支持部职员积极参加了研发项目 任务 4. 研发计划主要针对了项目实施中的问题－人力资源、 设备、交货方式、引进新技术、收集研究资料等 5. 上层管理人员认为采购方面的决策既充分的利用了 资源又满足了客户的需要 协调研发服务部 1. 研发总监认为各研发服务部门都参与到项目的实施 门 中 专业技能足以解 2. 其他研发服务部门认为他们的参与是有效的 3. 研发支持资源得到有效的利用 决技术问题 1. 管理人员认为研发支持经理做出了正确的决策 财务方面决策 2. 管理人员赞同研发支持经理的决策 调整组织的结构 1. 总经理和研发总监认为组织结构有助于项目的实施 2. 总经理和研发总监认为组织结构的变动能够解决项 目中的问题 为关键职位准备 1．研发总监认可关键职位列表。预备职员又足够的能力 职员 胜任该职位 1. 每月执行 5－7 次安全检查 满足职员 安全的工作环境 2. 研发总监认为检查记录中没有不合格情况 3. 没有重复的安全记录 4. 研发总监认为安全问题得到了解决 职员的安全培训 1. 所有职员都能够识别操作程序中的安全隐患，能够 按照程序进行操作 2. 所有职员安全都得到及时的安全培训 1. 接受调查的职员认为： 优先性和信息 绩效反馈 他们理解公司的目标，研发支持的目标和个人的角色 职员权能 他们理解主管对他们的期望 工具，资源和设 他们理解其绩效 备 他们的绩效评估准确的反映了绩效表现 培训职员 他们的个人需求得到了满足 职业培训 他们的意见受到倾听和采纳 他们又足够的权能做出决策并参与部门项目的实施 他们掌握了工具和设备的使用方法 他们掌握了足够的技能和知识以完成工作 他们的工作绩效得到了认可 他们的主管理解他们的职业发展目标 他们理解职位的要求 2. 每个职员每年休假 2－3 次，绩效计划和考核结果得 到了记录 3. 研发总监认为研发支持职员的权能与研发服务的要 32 认可和奖励 求相符合 4. 研发总监对职员的职业发展计划满意 1．研发总监对薪资的增长满意 设备主管 考核指标 存货记录 考核标准 90%—96%的顾客对下列事项满意： 准备了正确的项目 所提供的服务快速 员工可以有效的解决问题 每月平均 0.80% — 0.89%的存货出仓 平均 8.75% — 9.25%的罚款 23.5% — 26%存货周转 1． 90%— 96%的顾客认为： 设备主管能够及时的让他们知情 问题能够及时的得到解决 2． 总体服务满意，信息准确，格式无误 维修及厂房服务： 维修 创新 电信设备改造 及时提供解决厂 房问题的服务 搬运设备 1． 99.5%— 100%在下午 3 点之前收到的前一天的运输 运输 项目能够在当天运出 2． 60%— 70%在下午 3－4：45 之间的项目能够在当天 运出 3． 90%— 96%的客户对下列事项满意： 及时的运输 及时通知运输物品的情况 4． 每年由于标记或包装原因导致的退货不超过 3－5 次 5． 没有在标记或包装方面的投诉 垃圾处理区 研发和安全小组对下列事项满意： 垃圾被分隔在安全储藏区 该区域干净而清洁 垃圾被分类 处理的记录文件清楚，且最新 1． 超出要求＝未发生伤亡 安全 33 2． 要求以上＋＝提供基本的急救措施 3． 实现要求＝实际受伤数小于预计数量 4． 未达到＝实际受伤数大于预计数量 安全的工作环境 1． 每年收到的投诉不超过 4－8 次 2． 没有重复的安全检验投诉 3． 主管认为安全问题已经得到解决 1． 所有职员能够掌握工序中的安全环节，并按照步骤 培训职员 操作 2． 安全培训代表对培训的质量和时间满意 1． 工作要求不违反安全策略 工作的要求 1． 职员们认为： 管理员工 目标和方向 他们了解部门的目标以及个人的角色 绩效的反馈 他们了解设备主管对他们对期待 他们了解自己的绩效 他们的个人问题能够得到解决 他们在提高工作效率方面的建议能够被接纳 1． 职员认为： 职业发展信息 设备主管知道他们的职业目标 他们了解所期望职位的具体要求 2． 经理对发展计划的制定和执行感到满意 3． 经理认为及时的培训了备用的员工 1． 设备主管预测到了用于采购资源的资金和预算 资源 2． 实际成本低于预计 更多优秀的职员 1． 每位职员都完成了自己的培训目标 建立新的仓储系统 1． 研发主管和研发控制员对新系统的技术细节满意 2． 经理认为系统有价值 34 设备工程师 考核指标 技术销售支持 客户支持 产品信息 考核标准 1. 客户认为产品没有问题且对产品感到满意；并在有 可能时写信感谢工程师 2. 产品没有什么规格和质量上的变化 3. 主管认为产品信息是完备的 1. 主管修改之处不超过 1－2 处 项目设计 2. 流程图的项目清楚 流程图 1. 主管修改之处不超过 1－2 处 预算 1． 主管注意到流程图与材料单之间的差别不超过 1 材料单 －2 个 2． 主管修改之处不超过 1－2 处 1．完成了所有项目 设备的规格 交易的产品范围 1．主管修改之处不超过 1－2 处 1．报告完备（包含所有的四个部分） 产品状况报告 1． 培训计划包含了所有方面 培训工程师 2． 所有参与培训的工程师都达到了培训的目的 收集培训资料 收集操作手册 将文件发送给操 作工程师 培训操作工程师 1．设备需要按照说明书安装 发送和安装设备 1． 预算中没有坏帐 协调项目 2． 预算差异不超过 5％ 完成预算 3． 完成了最终的报告 最终绩效报告 35 研发工程师 考核指标 新产品、新项目 产品 协议 试验结果 考核标准 1. 产品性能达到预期标准（由销售代表发出的季度问卷调查 获知） 2. 产品满足客户需要（同上） 3. 每年生产 3 件产品 4. 产品在规定日期之前交货 5. 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 6. 产品提升了公司的声誉和形象（由业务部门和市场及研究 副总裁判断） 7. 新产品是对旧产品的改进（由业务部门判断） 8. 技术可以应用到其他产品中（由研究副总裁判断） 9. 符合法定要求 1. 在试验开始前三周制定并达成协议 2. 由于协议中的省略或错误所导致的职员失职不超过 1－2 次 3. 经理判断协议的可行性： 有效的利用了资源以解决研究中的问题 协议内容清楚 协议解决了研究中的问题 协议旨在解决研究问题并与年度研究计划相关 1．研究人员能够随时回答经理提出的下列问题： 协议的执行情况 36 产品的物理特性 产品的消费情况 初步结果 试验是否能够解决研究中的问题 对产品做出判断 两次或多次试验验证了同一结果，或者一次试验与以前的经 验验证（得到总监和其他研究人员的认同） 新产品试验数据 1．向其他部门提供产品规格信息 2．在规定日期之前提供 3．信息完备 1．在规定日期之前完成研究 完成合同研究 2．研究人员和法务人员认为协议、合同已经完成 3．研究人员能够回答经理的下列问题： 协议的执行情况 产品的物理特性 产品的消费情况 初步结果 试验是否能够解决研究中的问题 4．总监认为协议符合公司的需求 提供技术信息 相关部门在季度调查中表示它们及时，准确而完整的收到 向业务和销售部 了由研究人员提供的信息。 门提供技术信息 向质检部门提供 产品成分信息 向配方部门提供 产品信息 1. 将总监认同的项目进行排序 完成项目 2. 在头 12 个月内完成 4－5 个项目 3. 50－100 个关于产品创新的计划 4. 将计划的范围缩小，并获得总监的同意 5. 在 12 个月之内设计完一个项目，并获得业务和管理部 门的认同 6. 由总监判断团队的表现： 团队的成员 团队的目标 个人的角色 行动计划 个人职责 自由讨论 设计评判标准 个人项目研究 反馈 1. 在规定日期前制定计划 研究计划 2. 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 年度研究计划 37 3. 4. 季度研究计划 1. 2. 1. 生产研究设备 设备的最优利 2. 用 预算资源的最 3. 4. 优利用 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 根据经验及现实情况，业务与管理部门认为计划是可行 的 计划中所涉及的步骤内容详实，业务与管理部门能够根 据其中的时间表顺利完成工作。 在规定日期之前制定计划 由总监判断计划的可行性： 季度计划与年度计划相协调 有效的调研报告可以实现生产目标 资源得到合理分配，优先生产重要产品 最大化配置可用资源 制定试验开始日期 一年中由于设备问题发生的耽误计划实行的情况不得超 过 1－2 次 总监认为对于设备的描述正确无误 用于设备的实际开销在预算开销的 90％－100％之内 对经理安排了专业发展的机会 研发技师负责人 考核指标 搜集质谱数据 考核标准 1． 每年由于技师的原因造成的数据不符合要求情况 不超过 6－10 次 2． 在规定时间之内完成 3． 专家和用户对下列事项满意： 使用适当的技术完成分析 数据的格式符合客户需求和专家解释时的要求 数据准确 必要时复制或重复数据 日志页包含所有与分析条件相关的信息 4． 主动分析数据做出总结或提出意见，在原来的方 法无效时尝试其他方法 5． 只有 3－5 个数据包不符合要求 在研究/开发项目中 1. 技术组长对下列事项满意： 协助技术组长 按照此标准操作得到了合适的结果 标准 所有的信息都做了记录 正确的记录和标记了标准 研究当前使用的 1．技术组长认为研究令人满意 技术 38 研究新技术 解释质谱数据 1. 主管对下列事项满意： 客户能够理解解释内容 做出的解释同数据要求一致 1．主管认为客户投诉数量在可以接受的范围内 报告 在规格内完成设备 1． 主管对下列事项满意： 的操作 定期进行维修 定期进行设备的校准 对设备及时做出修理 独立完成修理工作 1． 如果该职员是质检员，质检组长对下列事项满意： 质量检测 主动提出问题的解决方案 解决问题 2． 如果该职员是质检记录员，质检组长对下列事项满 意: 质检记录准确 及时完成记录工作 3． 如果该职员是质检协调员，质检组长对下列事项满 意： 完成协调工作 确保安排会议日程和整理会议结果 协助质检组完成会议中提出的目标 1． 主管对下列事项满意： 安全 负有安全操作的 必要时使用有保护措施的设备 义务 向主管汇报安全状况 没有可记录的意外事故 及时安排安全培训 参加所有安全会议 执行安全检查 1． 主管认为检查结果正确 安全检查 1． 主管认为与会者对会议内容感兴趣： 安全会议 进一步询问信息 发问 听众认为会议主持对会议内容感兴趣 1． 主管对实验室工作满意，任何耽误不是由于下列 实验室的条件 事件造成的： 没有预约产品 没有记录样品 没有更新存货信息 实验室不清洁 39 安全技师负责人 考核指标 安全培训 灭火 CPR 考核标准 1. 每年提供两次培训机会 2. 100％员工在培训之后能够完成灭火工作 1. 每年提供两次培训机会 2. 100％员工能够通过测试 1. （如果需要）每月提供一次培训 操作安全 化学试剂的清洁 1．培训者能够通过测试 1． 在规定日期之前完成项目 实验室安全 2． 主管对下列事项满意： 课程目标符合职员的要求 能力测试反映了职员的水平 100％的培训者可以通过测试 研发安全经理和研发部门认为培训资料中包括了 向企业安全部门 1． 提供培训资料 实验室的相关事项 40 安全建议 安全策略和安全工 作操作 负伤/事故记录 安全监督 修改监督标准 完成监督工作 调查事故 质检工作 1． 研发安全经理认为研发职员和经理对下列事项满 意： 回答或建议正确的反映了情况 信息的流动及时 他们了解自己的职责 2． 有足够的数据来支持培训的建议 1． 安全策略委员为和科技管理委员会认为每个策 略： 能够为职员理解 不互相矛盾 提高了职员的工作安全 2． 在规定时间内完成策略 1． 企业安全总监认为事故解释正确 2． 向企业和团体安全部门汇报了所有可记录的事故 1．安全策略委员会和科技管理委员会对监督标准满意 1. 被监督部门认为监督信息准确有用 2. 每年完成约 6－7 次监督工作 1． 管理小组认为调查报告能够反映问题所在，并提供 防治问题出现的方法 2． 调查在规定时间内及时完成 3． 其他有类似问题的场所能够及时排除问题再次出现 的可能 1． 如果职员是质检组长，经理对下列事项满意： 质检组了解客户的要求和满意程度 所有质检员都积极参加工作 质检工作不断提高 2． 如果职员是质检员，质检组长对下列事项满意： 质检员自愿解决问题 质检员在规定
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KPI绩效考核表
员工绩效考核表（KPI考核用） 被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 入司日期 考核区间 位 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核得分 考核项目 自我考核 直接领 分管领 权重 导考核 导考核 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 10% 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 10% 3、沟通能力和亲和力 8% 4、学习、总结能力 10% 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 个 人 6、责任心 素 7、灵活性 质 8、创造性以及潜力 10% 10% 9% 9% 9、良好组织能力和协调管理能力 8% 10、遵守法律法规以及公司规章制度 8% 11、职业操守 8% 合计 备注 0.0 0.0 0.0 100% 1、出勤状况 15% 2、对待工作责任心 17% 3、对待工作热情度 17% 工 4、能主动完成工作任务 作 态 5、能寻求更好的方法来完成工作 度 6、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协 作部门保持良好的协作关系 —— 19% 10% 12% 7、遵守工作规范 10% 合计 0.0 0.0 0.0 100% 1、专业业务知识 30% 2、相关专业知识 15% 专 3、外语知识 业 知 4、计算机应用知识 识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和 技能 合计 1、能保质保量完成工作任务 —— 15% 20% 20% 0.0 0.0 0.0 100% 20% —— 2、能正确理解上级安排的工作，在执行过程中能 主动调动各方资源以达成目标 15% 3、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟 工 通并保持良好的人际关系 作 能 4、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 力 5、工作认真、细致，考虑问题深入 15% 18% 12% 6、对问题认识全面，有系统性 10% 7、在承担工作上有发展潜力 10% 合计 0.0 0.0 0.0 100% —— —— —— ( 工 作 业 绩 ) 以 岗 位 职 责 为 标 准 合计 总计 0.0 直接领导评价 您最欣赏被 考核人哪些 方面？ 您认为被考 核人哪些方 面需要改进 ？ 评语 0.0 0.0 0.0
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KPI绩效考核管理办法（超实用）
KPI 绩效考核管理办法（超实用） （模板） 说明：本文档详细提供了 KPI 绩效考核管理办法的内容模板， 具体包括考核目的、KPI 绩效考核理念、KPI 释义、适用范围、考核 原则、考核依据、KPI 体系运行图、KPI 考核量表（示例）、考核组 织、考核周期与时间、考核流程与说明、考核结果应用、解释权说 明、生效日期。（注：本管理办法内容大部分也适合一般的绩效管 理办法，非常实用） 目录 一、考核目的......................................................................................................................................3 二、基于 KPI 绩效考核管理理念......................................................................................................3 三、KRA 与 KPI 释义.........................................................................................................................3 四、适用范围......................................................................................................................................3 五、考核原则......................................................................................................................................4 六、考核依据（KPI 设定原则）.......................................................................................................4 七、KPI 体系运行流程图...................................................................................................................5 八、KPI 考核量表...............................................................................................................................5 九、考核组织......................................................................................................................................6 十、考核周期及时间..........................................................................................................................7 十一、考核方法..................................................................................................................................7 十二、考核流程与说明......................................................................................................................8 十三、考核结果应用........................................................................................................................11 十四、解释权说明............................................................................................................................12 十五、生效日期................................................................................................................................12 标题 内容 一、考核目 1.1 有效的促进战略目标与规划的落地实施，并促使全体员工的价值创造 为公司战略目标以及核心业务活动而服务； 1.2 建立公平、公正、透明的绩效考核长效机制，最大限度的提高激励效 果，充分激发员工的主观能动性，并营造良好竞争氛围； 的 1.3 持续改善经营绩效，实现企业战略目标。 2.1 KPI 绩效管理是把企业战略目标科学地转化为组织和组织成员行动的 管理过程，因此，KPI 绩效考核管理是战略管理的过程管理，是公司战 略目标的实现过程； 二、基于 KPI 2.2 KPI 是组织及组织行为方向指引和结果评价的标杆； 2.3 KPI 绩效管理是把个人、团队、组织的目标和绩效与价值分配进行有 绩 效 考 核 管 机结合和管理的过程； 2.4 KPI 绩效管理是抓住企业发展关键要素、关注企业核心价值创造的管 理过程； 理理念 2.5 KPI 绩效管理是各级主管参与的管理过程，是全员追求共同目标的过 程。 3.1 关键结果领域（KRA）：是对公司使命、愿景及目标达成有着至关 重要影响和直接贡献的领域。 三 、 KRA 与 3.2 关键绩效指标（KPI）：是衡量公司关键成功要素的可量化的措施； 是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因果关系 KPI 释义1 建立起来的指标体系。 4.1 KPI 指标体系的制定原则、使用方法及体系运行机制构建。 四 、 适 用 范 4.2 KPI 运行体系维护与管理。 4.3 全公司以及各部门、各职位的 KPI 的制定、修正、更改。 围 5.1 考核可量化：考核指标尽可能量化或者具体行为化； 5.2 考核客观化：必须依据客观的事实或者工作表现； 五 、 考 核 原 5.3 考核公平化：主要指考核工作开展做到公开、公平、公正、透明； 5.4 考核互动化：主要指考核者与被考核者之间要有良好沟通机制，在双 向沟通互动过程中有效开展考核与绩效改进工作； 则 5.5 考核高效化：不能为了考核而考核，要通过绩效考核指导、约束、激 励被考核者达成业绩目标并不断改善绩效。 6.1 战略目标性原则： 六 、 考 核 依 KPI 源自战略目标分解。其设计出发点和目的，就是为了公司实现其战 略目标，KPI 应公分体现公司战略的行动策略。 据（KPI 设定 6.2 关键性原则： KPI 的最大特点就是抓住企业发展的关键要素，它也是各部门及员工完 成最终绩效的关键行为的标杆，是行为和绩效因果关系的逻辑交点。因 原则） 此，各部门及员工的绩效应体现在关键指标上，指标数量不宜过多。 6.3 系统平衡性原则： KPI 体系应保持动态的相对平衡，即内部指向性指标与外部指向性指标 的平衡、客观性指标和主观驱动性指标的平衡、当前评价性指标和未来 牵引性指标的平衡。企业的进步就是在内部向外部、客观向主观、现实 1 本项目内容根据需要灵活安排。 向未来的寻求平衡中体现。 6.4 因果逻辑性原则： KPI 体系必须体现“目标——行为——结果”之间的因果逻辑关系，即 行为策略必须为目标服务，行为的结果必须趋向公司愿景的结果，同时 行为结果也是目标实现的必然。 6.5 一致性原则： KPI 体系为处于不同层级和执行不同行为内容的公司员工提供了相同诠 释的语言和标准，KPI 对于完成公司绩效，其指向是一致的。 6.6 价值性原则： KPI 源自战略目标分解，最终又是为了实现战略目标而服务。因此，KPI 的设定，始终坚持为公司创造价值的原则。 KPI 体 系 运 行 原 理 ， 主 要 采 用 KRA 方 法 和 策 略 地 图 、 SCOR2 法、BSC、PDCA 循环法等理论进行的。具体的 KPI 体系运行流程见下 七、KPI 体系 图（详见附件）： 7.1 某企业 PDCA 运行流程图 1 7.2 某企业 PDCA 运行流程图 2 运行流程图 7.3 某企业 KPI 体系运行流程图 3 略。以下为市场部经理岗位考核量表示例： KPI 八、KPI 考核 量表 要求目标 绩效 评分3 权重 月度 季度 半年 年度 销售额完成率 100% 100% 100% 100% 15% 销量完成率 100% 100% 100% 100% 15% 产品组合完成率 100% 100% 100% 5% 回款率 85% 85% 85% 30% 利润率 1.78 % 1.78 % 1.78 % 1.78% 8% 新客户拓展率 ≥50% ≥50% ≥50% ≥50% 3% 销售预测准确率 ≥70% ≥70% ≥70% ≥70% 5% 0 0 0 0 8% ． 35 % ． 35 % ． 35 % ．35% 客户投诉次数 0 0 1 2 2% 客户投诉处理 满意度 100% 100% 100% 100% 2% 报表上交及时 准确率 100% 100% 100% 100% 3% 费用率 得分 注：表格中 KPI 定义、计算公式、数据来源等信息未注明，具体可参考详细的 KPI 指标库。当然，企业在具体运用过程中也可以明确列出来。 2 3 供应链运作参考模型。 远超目标 100-90 分；超过目标 90-70 分；达到目标 70-60 分；未达目标 60-0 分。 7.1 KPI 绩效管理委员会 成员： 公司领导；人力资源部、财务部、办公室等中层骨干。 职责： 战略目标、策略方案制定； 战略目标分解； 指导 KPI 绩效管理工作； 审定 KPI 指标体系、考核制度、考核方法及整体 KPI 体系运行方 九、考核组 织 案。 权限： 全体员工的考核权、KPI 体系运行监控权、相关方案及文件的审定 权。 7.2 KPI 绩效管理实施小组 成员： 主要由人力资源部成员组成，财务部及其它部门成员辅助。 职责： 参与企业战略目标、策略方 案的制定、目标分解（主要 负责 人 员）； 负责 KPI 的制定、修改、调整； 负责 KPI 系统的正常运作以以及运行情况监控和考核； 负责反馈意见的收集、归纳，并负责编写 KPI 运作分析报告； 负责考核结果的收集、数据处理、调整； 负责编制考核结果报告； 负责考核培训、解释、答疑工作； 负责对考核流程的修改和审批。 权限： 制定、修改 KPI 权；KPI 体系组织实施、监控权、全体员工的考核 权；KPI 的解释权；KPI 运行结果的报告权 7.3 相关部门 职责： 本部门 KPI 绩效考核工作实施，并定期检查目标达成情况并提出改 进方案； 审核考核结果，并对考核结果负责； 协调考核中出现的问题，进行有效的沟通和解释。 权限： 本部门员工考核权、考核结果审定权、本部门 KPI 解释权。 7.4 员工（被考核者） 职责： 参与 KPI 绩效考核，定期检查个人目标达成情况并提出改进方案。 权限： 针对考核问题的申诉权。 10.1 月度考核：对各部门及个人每月 5 日前进行一次考核，并要求举行 各个部门内部举行检讨会议、公司部门经理级别的检讨会议，及时发现 问题并提出改进方案； 10.2 季度考核：对各部门每个季度进行一次考核，并要求举行公司部门 十 、 考 核 周 经理级别的检讨会议，及时发现问题并提出改进方案； 10.3 年度考核：对各部门及个人每年度进行一次考核，并要求举行各个 部门内部举行检讨会议、公司部门经理级别的检讨会议，及时发现问题 期及时间 并提出改进方案。 11.1 定量法与定性法结合。定量是指采用可量化的或者具体行为化的 KPI 指标进行考核，主要通过数据化的形式进行评估；定性法主要指有 些评价项，没有明确的量化指标，需要考核者借助观察、访谈、座谈、 问卷调查等手段，予以评估，例如员工的职业道德素质、员工的服务态 度等。 十 一 、 考 核 11.2 自评、他评相结合。自评是指考核过程中的自我评估；他评是指考 核者实施的评估考核，通常分为同事考核、部门领导考核、总经理考核 三个层级的他评方式。具体依据不同职位层级、不同岗位性质予以区别 方法 对待，例如部门经理的他评只有上级领导总经理来考核。 （说明：具体的考核方式，企业根据自己的需求拟定即可，例如大部分企业在创业 初期，无需复杂的同事评价考核、三级考核等方式，只需要由部门负责人予以考核 评估即可） 十二、考核 流程与说明 1.确定周期（月度、季度 或年度）工作计划（考核 表） 2. 员 工 自 评 及 述 职报告 3.上级领导考 核评估 4 12.14.周期 目标计划（考核表）确定 7.考核结果 绩效面 5. 审 核 、 6. 考 核 结 果 汇 谈 所有员工每个周期首月 调 整 与 申 5 日前，制定本岗位《工作计划》并确认考 总及数据整理 应用 12.1.1 诉 核表；同时递交上个周期的《述职报告/考核表》，一起报直接上级；每 年度末月 25 日前，根据部门年度规划和《岗位责任书》制定本岗位《年 度工作计划书》以及年度考核表； （说明：这里所指的考核表，是指在 人力资源部/ KPI 绩效考核管理机构统一拟定的前提下，由各部门及岗位 员工确认的考核表） 12.1.2 直接上级对周期内主要工作任务、考核标准、权重、资源支持承 诺、和参与评价者等项内容进行审批； 企业自己根据需求拟定周期，甚至针对不同岗位、不同部门拟定不同的考核周期。 4 12.1.3 直接上级在进行季度或者年度绩效面谈时，反馈审批后的《工作 计划/考核表》，双方并各备案一份。 12.2 员工自评及述职报告 12.2.1 每个周期结束后，所有员工对照《岗位责任书》、《工作计划 书》，先自我评价实际业绩完成情况、工作表现和能力等方面，将该周 期内工作完成情况向直接上级、部门主管领导或 KPI 绩效考评小组成员 进行述职并提交自评结果表以及书面述职报告； 12.2.2 各部门的述职工作要有计划，提前安排，保证质量； 12.3 上级领导考核评估 12.3.1 绩效考核的主要考核依据为被考核人的《岗位责任书》、《周期 工作计划书》和该员工的实际业绩、工作表现和工作能力； 12.3.2 由直接上级、部门主管领导或 KPI 考评小组成员依据以上考核依 据，按照《周期内 KPI 绩效考核表》进行评估、打分、评定； 12.3.3 各部门在保证《KPI 绩效考核表》中基本考核项目及分值的情况 下，可根据本部门考核的需要，经部门总经理审批和人力资源部备案 后，增减考核项目； 12.3.4 直接上级在被考核人自评的基础上，对被考核人进行考核评分； 12.3.5 在业绩考核项目中，考核内容、标准严格按《岗位责任书》、 《周期内工作计划书》、KPI 指标要求执行； 12.3.6 部门各级人员的月度考核工作要求下一月 5 日前完成并汇总到部门 经理处，并由部分经理提交人力资源部；季度考核工作要求于下一季度 首月 10 日前完成，并汇总到部门经理处，并由部分经理提交人力资源 部；年度考核评定要求于下一年度 1 月 30 日之前完成并汇总到 KPI 考评 小组或人力资源部； 12.4 绩效面谈 12.4.1 直接上级领导须在考核过程的有效时间内组织与每一位被考核员 工进行绩效面谈，有虚线领导的要综合虚线领导的意见； 12.4.2 绩效面谈要对照《岗位责任书》、《工作计划书》和《KPI 绩效考 核表》进行，主要为肯定成绩，指出不足、提出改进意见，帮助员工制 定改进措施并反馈下一周期的《工作计划书》和《KPI 绩效考核表》 等； 12.4.3 对考核结果为等级 D 以下（包括 D）的员工，必须在绩效面谈时 如实通知其考核结果、说明原因及处理意见，对上述内容必须保留书面 记录，并由员工本人签字确认； 12.4.4 人力资源部对绩效面谈的执行情况不定期进行抽样检查，对没有 按规定执行绩效面谈的部门或人员，视情况给予通报批评和考核成绩降 级的处理； 12.5 审核、调整与申诉 12.5.1 部门经理或 KPI 考评小组成员要根据部门整体工作、各部门职责 及工作完成情况，以及对所属员工的了解情况，对部门内所属员工考核 等级进行季度或年度审核，适当调整员工绩效考核等级； 12.5.2 审核调整应尊重直接上级的考核结果；考核等级调整要在与被考 核人直接领导充分交流后进行； 12.5.3 部门整体考核结果要求符合整体公司考核的比例分配要求； 12.5.5 对绩效考核中被评为等级 A 的员工，部门必须有详细的书面说 明，经该部门经理审核后，统一送人力资源部或者 KPI 绩效管理机构审 批； 12.5.6 申诉：被考评人如对考核工作或者考核结果有重大疑义，可以向 部门经理或人力资源部、KPI 绩效管理机构提出申诉。 12.6 考核结果汇总及数据收集整理 12.6.1 各部门对上一周期的绩效考核结果须于下一周期规定日期前汇总 到人力资源部或者 KPI 绩效管理机构。 12.6.2 KPI 数据的收集者为 KPI 管理团队，具体负责部门为绩效管理委员 会执行机构以及所指定的部门，各指标收集频率根据《各部门 KPI 管理 表》而定。 12.6.3 公司每季度、每半年应编写《企业关键绩效指标分析报告》。 12.6.4 KPI 数据库，每月归纳、统计并汇总。 12.6.5 各部门每月（或每季度、每年度）应编写《KPI 系统运行记录》 十三、考核 结果应用 12.7 考核结果应用 详见十三、考核结果应用 人力资源部为每位员工建立考核档案，KPI 绩效考核结果将作为薪 酬分配、评先评优、薪酬等级调整、职务升降、岗位调整、员工福利、 考核辞退等的重要依据。详细内容见《绩效管理制度》或者企业内部相 应的《评先评优制度》。以下以薪酬分配和考核辞退为例进行说明： 13.1 示例 1：薪酬分配 职等工资制：按职等确定月度工资水平，具体参照公司岗位划 分等级以及相应的工资制度；按每月考核结果分配绩效工资； 各职等的升降以考核为依据 年终奖金：员工年终奖金以考核为依据 注：员工年收入=职等工资*12 月+12 *每月绩效工资+年终奖金 具体薪酬分配机制：绩效考核与工资挂钩方案之一——根据排名 结果确定绩效工资权数 1、对各层级进行排名 2、根据排名结果确定 A、B、C、D、E 级。A 级点总人数的 10%；B 级 点总人数的 20%；C 级点总人数的 40%； D 级点总人数的 20%；E 级点 总人数的 10%。 3、A 级的绩效工资权数为 1.5； B 级的绩效工资权数为 1.2；C 级的绩效 工资权数为 1.0；D 级的绩效工资权数为 0.8；E 级的绩效工资权数为 0.6 4、根据权数计算个人绩效工资 总绩效工资*个人权数/权数总值 各层级 KPI 绩效考核结果排名对应分数及系数表示例 级别 分数 系数 A B 120-101 100-91 分 分 1.5 1.2 C 90-81 分 1.0 D 80-71 分 0.8 E 70-61 分 0.6 F 60 分 以下 0 13.2 示例 1：考核辞退 通过绩效考核，被证明难以胜任本岗位工作，经过在岗培训和调动 岗位后仍难以胜任的，给予“考核辞退”处理；另如因公司无空缺岗位 可供调配或者当事人不服从公司重新安排工作岗位的，亦给予“考核辞 退”处理，同时解 除劳 动合同；对符合以 下条件者，给予“ 考核 辞 退”： 13.2.1 一个考核年度内，季度或年度绩效考核中有一次被评为 F 的； 13.2.2 一个考核年度内，连续二次季度考核被评为 E 或年度绩效考核被 评为 E 的，又无适合的空缺岗位可调配或不服从公司重新安排工作岗位 的； 13.2.3 一个考核年度内，季度和年度绩效考核中有三次以上（含三次） 被评为 D 或 D，经在岗培训后仍不能符合岗位要求，又无其它适合岗位 可调配或拒绝公司重新安排工作岗位的； 13.2.4 每个年度绩效考核结束后，要求各部门内部进行考核成绩排序， 除上述三项产生“考核辞退”的条件外，对排序处于尾端的人员实行绩 效考核的“尾端辞退”； 同时要求各部门整个年度（包括各季度）的考 核辞退率（包括尾端辞退）不低于 3%； 13.2.5 若因特殊原因，部门整个年度的考核辞退率低于 3%的，应报请 总经理审核批准，并在人力资源部备案； 13.2.6 考核辞退的工作流程详见附件（略）。 十四、解释 本办法由人力资源部或者 KPI 绩效管理机构负责解释。 权说明 本办法自发文之日起生效，试行 6 个月。 十五、生效 日期 附件 A： 批准（总经理）： 日期： KPI 运行流程图（ 3 ） 公司愿景 / 使命 公司战略目标及行动策略 关 键 结 果 领 域 部 门 绩 效 职 位 绩 效 财务 结果 结果 结果 各岗位 KPI 绩效考核表 KPI 指标库（KPI 数据统计表） …… 投入 学习与成长 KPI 指标 过程 投入 过程 投入 战略 业务 单元 结构 核心 价值 流程 KPI 指标 职位绩效目标 KPI 绩效考核流程表 员工绩效评估申诉表 过程 客户 部门绩效目标 附件 B（略）： 员工绩效面谈表 内部营运 KPI 指标 部门 核心 流程
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品质部KPI
电器事业部品质部岗位KPI构成表 岗 位 指 标 1.新品认定完成及时率 2.元器件上机失效率 目 标 权重 计 算 方 法 100% 20% (及时完成数/认定新品数)×20% 小于规定的PPM 30% (上机元器件材料失效数/某类元器件上 机总数)×30% 部品认定主管 3.入厂检验批次合格率 平均比去年同期提高0.5% 20% (原材料入厂检验合格批数/原材料入厂 检验总批数)×20% 4.因质量问题协调处理被投诉次数 0 10% 5.元器件使用可靠性被投诉次数 0 20% 1.新品认定完成及时率 100% 20% (及时认定数/新品认定总数)×20% 2.厂点扩充完成及时率 100% 20% (及时扩点数/应扩厂点数)×20% 小于规定的PPM 10% (材料不良元器件数/元器件上机总数)×10% 100% 20% (及时反馈数/应反馈部品质量数)×20% 平均比去年同期提高0.5% 10% (合格批数/进厂交收总批数)×10% 0次 20% 1.新品认定完成及时率 100% 20% (及时认定数/新品认定总数)×20% 2.厂点扩充完成及时率 100% 20% (及时扩点数/应扩厂点数)×20% 小于规定的PPM 10% (材料不良元器件数/元器件上机总数)×10% 100% 20% (及时反馈数/应反馈部品质量数)×20% 平均比去年同期提高0.5% 10% (合格批数/进厂交收总批数)×10% 6.元器件使用可靠性投诉次数 0次 20% 1.异常部品质量信息判断及时率 100% 40% (及时发现次数/异常质量信息数)×40% 2.异常部品质量信息判断有效率 大于90% 30% (准确判断次数/异常信息总次数)×30% 2次 20% 大于90% 10% (准确评估数/总报告、资料数)×10% 1.部品试用现场跟踪有效性 100% 40% (有效跟踪数/部品试用总数)×40% 2.部品试用安排的及时性 100% 40% (及时安排数/部品试用总数)×40% 95%以上 20% (准确质量信息数/质量信息总数)×20% 1.部品月报制作的准确率 达到95%以上 40% (准确项目/月报总项目)×40% 2.统计元器件上机失效PPM的准确率 达到95%以上 20% (准确个数/PPM总个数)×20% 3.异常质量波动的及时发现率 达到95%以上 20% (及时发现次数/质量异常波动次数)×20% 4.向全体发送质量问题通报及时率 达到95%以上 20% (及时发送数/发送通报总次数)×20% 1.材料入厂抽验准确率 100% 30% (准确完成数/抽验总批数)×30% IQC检验组长 2.完成检验工作及时性 100% 30% (及时完成数/检验总批数)×30% 3.日报表与原始记录完整、正确性 100% 20% (完整、正确数/报表记录总数)×20% 4.仪器设备完好率 100% 20% (完好设备数/总设备数)×20% 1.来料抽验正确率 100% 50% (正确批数/来料抽验总批数)×50% 2.完成检验工作及时性 100% 30% (及时完成批数/来料检验总批数)×30% 3.日报表与原始记录完整、正确性 100% 20% (完整、正确数/（日报表）原始记录总数)×20% 部品认定师 3.部品材料上机工程不良率 4.部品质量反馈及时率 5.部品材料进厂交收合格率 6.元器件使用可靠性投诉次数 部品认定员 3.部品材料上机工程不良率 4.部品质量反馈及时率 5.部品材料进厂交收合格率 部品信息 分析员 3.服务投诉次数 4.供应商提交的报告、资料评估准确率 部品试用 跟踪员 3.质量信息现场收集的准确性 部品信息 管理员 IQC检验工 批准： 审核（部门负责人）： （主管公司领导） 审核（企人中心总经理）： 电器事业部品质部岗位KPI构成表 D:\personal\各部门KPI汇总\品质部KPI 1/7 岗 位 目 标 权重 1.CRT来料外观检验及时率 100% 30% (及时检查批次/CRT来料批次)×30% 2.日常不良CRT复检正确率 100% 35% (检测正确次数/复检总数)×35% 3.不良管维修率 95% 15% (维修清退数/不良管总数)×15% 4.不良管清退及时率 95% 20% (及时清退数/不良管总数)×20% 1.IQC问题处理及时性 100% 20% (及时处理数/问题总数)×20% 2.材料入库抽检正确性 100% 30% (正确批次/入厂检验总批次)×30% 100% 30% (及时完成次数/检验总批次)×30% 4.统计报表准确率 100% 10% (准确数/总报表数)×10% 5.投诉次数 0次 10% 1.IQC入库抽检准确性 100% 20% (准确抽检数/抽检总批数)×20% 2.检验记录、统计报表准确性 100% 10% (正确记录报表数/记录、报表总数)×10% 3.计量仪器人为损坏次数 0次 30% 4.关于IQC技术问题的投诉次数 0次 40% 新产品业务 1.新产品试验结果的准确率 100% 30% (结果准确试验次数/总试验次数)×30% 2.新产品试验项目的完整性 100% 30% (已进行试验项目数/应进行总试验项目数)×30% 3.由于漏检造成批量性事故次数 0次 40% 新产品管理员 1.新产品试验结果的准确率 100% 60% (准确数/结果总数)×60% 2.新产品试验项目的完整性 100% 40% (已完成项目数/应完成项目数)×40% 1.未及时解决检验问题的被投诉次数 0次 50% 2.检验指南和检验计划制订的及时性 100% 30% CRT维修工 指 标 莞康IQC主管 3.IQC检验业务及时、完成率 莞康IQC 技术员 主管 技术员 计 算 方 法 (及时制订检验指南和计划数/应制订检 验指南和计划总数)×30% 3.检测仪器的落实率 95% 20% (已到检测仪器数/应有检测仪器数)×20% 1.检验试验任务的完成率 100% 30% (完成检验试验任务数/总检验试验任务数)×30% 例行试验主管 2.检验试验结果的准确率 100% 30% (准确检验试验结果数/总检验试验结果数)×30% 3.批次安全质量事故次数 0次 20% 4.产品认证完成率 100% 20% (获得认证产品数/总认证产品数)×20% 1.产品安全试验和抽验的准确、及时率 100% 20% (准确、及时完成次数/产品安全试验 和抽验总次数)×20% 安全联络 工程师 2.完成产品安全认证任务的及时率 100% 40% 3.产品批量性安全事故发生次数 0次 40% 1.组织产品试验和抽验的及时率 100% 25% (及时完成数/应组织试验和抽验数)×25% 2.产品试验和抽验结果的准确率 100% 25% (准确结果数/总结果数)×25% 100% 20% 4.设备和仪器检查合格率 100% 10% 5.安全生产事故次数 0次 20% 100% 0次 60% 40% 试验管理员 3.质量问题反馈跟踪和处理的及时率 产品认证员 1.完成安全认证任务的及时率 2.关于产品认证投诉次数 批准： 审核（部门负责人）： (及时完成安全认证数/应完成安全认证数)×40% (检查合格数/总设备仪器数)×10% (及时完成数/安全认证任务数)×60% 拟制： （协调员） （主管公司领导） 审核（企人中心总经理）： 电器事业部品质部岗位KPI构成表 D:\personal\各部门KPI汇总\品质部KPI 2/7 岗 位 目 标 权重 1.安全试验的及时率 100% 40% (及时完成数/应进行试验数)×40% 安全试验员 2.安全试验的准确性 100% 40% (试验准确数/进行试验数)×40% 3.测试仪器人为损坏次数 0次 10% 4.反馈质量问题和跟踪的及时率 100% 10% 1.产品测试的及时率 100% 40% (及时完成数/应测产品数)×40% 2.产品测试的准确率 100% 40% (准确测试数/测试产品数)×40% 3.反馈产品质量问题的及时率 100% 10% (及时反馈数/应反馈质量问题数)×10% 4.人为测试仪器损坏次数 0次 10% 1.试验任务安排的及时率 100% 30% (及时完成任务数/应安排任务数)×30% 2.试验结果的准确率 100% 30% (准确结果数/总试验结果数)×30% 3.出具报告的及时、准确率 100% 20% (及时、准确出具次数/试验报告数)×20% 4.安全事故发生次数 0次 20% 1.样机主观评价检验项目的完整性 100% 40% (完成检验项目数/应检验项目数)×40% 2.主观评价检查结果的准确性 100% 40% (准确结果数/总的主观评价结果数)×40% 3.关于主观评价工作的投诉次数 0次 20% 99.40% 30% 2 批量性质量事故次数 0次 70% 1.试验任务完成的及时率 100% 35% 2.试验结果的准确率 100% 30% 例试室试验工 3.出具报告的及时、准确率 100% 10% (及时、准确报告数/总报告数)×10% 4.问题反馈的及时、准确率 100% 15% (及时、准确反馈数/反馈问题总数)×15% 5.安全事故发生次数 0次 10% 1.组织产品抽验的完成率 100% 10% (完成批数/应抽验产品批数)×10% 99.40% 50% (合格批数/抽验批数)×50% 0次 40% 99.40% 40% 2.批量性质量事故次数 0次 60% OEM检验员 1.批量性质量事故次数 0次 60% 2.OEM厂家投诉次数 0次 40% 1.提取和归还试验样机的及时率 100% 60% 0次 10% 3.借用和归还样机手续的正确率 100% 30% 1.关于文件、资料的发放保管、 0次 40% 2.部门领导安排任务完成率 100% 30% (及时完成的任务数/部门领导安排总任务数)×30% 3.部门各项成本费用控制完成率 100% 30% (完成的指标个数/部门成本指标数)×30% 测试员 试验组长 主观评价 检验员 指 标 巡检检验员 1.开箱合格率 成品检验 管理员 2.批次抽验合格率 3.批次质量事故次数 QA检验员 1.开箱合格率 例试室拉机工 2.安全事故次数 行政管理员 计 算 方 法 (合格箱数/总开箱数)×30% (及时完成数/总任务数)×35% (合格箱数/总开箱数)×40% (及时完成次数/提取及归还样机总次数)×60% (正确办理次数/办理手续总次数)×30% 传递等方面的投诉次数 批准： 审核（部门负责人）： 拟制： （协调员） （主管公司领导） 审核（企人中心总经理）： 电器事业部品质部岗位KPI构成表 岗 位 指 标 D:\personal\各部门KPI汇总\品质部KPI 目 标 权重 计 算 方 法 3/7 成本控制员 质检统计员 1.考勤报表准确率 100% 30% (准确考勤数/部门人数)×30% 2.原始单据完成率 100% 20% (完成数/原始单据数)×20% 3.部门成本费用达标率 100% 50% (完成的指标个数/部门成本指标数)×50% 1.资料发放的及时、完整率 100% 45% (及时、完整发放数/发放资料总数)×45% 2.检验数据统计的准确率 100% 45% (准确数/统计数据数)×45% 3.计划生育指标完成率 100% 10% 按国家规定 1.部品资料的发送、整理、保存的 100% 40% (及时、准确、完整处理数/部品资料数)×40% 95% 30% (及时处理数/来往资料数)×30% 3.部品的复印、打印工作准确、及时性 100% 30% (及时、准确处理数/处理次数)×30% 1.各类文件资料的发放、接收、录 100% 30% (及时处理数/处理文件总数)×30% 100% 30% (准确处理数/处理文件总数)×30% 3.试验申请单发放的及时率 100% 25% (及时发放数/试验申请单发放总数)×25% 4.对例试室资料发放的投诉次数 0次 15% 1.工作的完成率 100% 60% 2.投诉次数 0次 40% 及时、准确和完整性 部品资料员 2.各部门来往资料收集发送的及时性 入、登记、归档的及时率 例试室资料员 2.各类文件资料的发放、接收、录 入、登记、归档的准确率 清洁工 批准： 审核（部门负责人）： （主管公司领导） (完成工作数/安排工作总数)×60% 拟制： （协调员） 审核（企人中心总经理）： D:\personal\各部门KPI汇总\品质部KPI 4/7 拟制： （协调员） I构成表 D:\personal\各部门KPI汇总\品质部KPI 5/7 I构成表 D:\personal\各部门KPI汇总\品质部KPI 6/7 I构成表 D:\personal\各部门KPI汇总\品质部KPI 7/7
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基于KPI的绩效考核总结
第十章 基于 KPI 的绩效考核 1 2010 主要内容 1 KPI 产生的起源 2 KPI 的核心思想 3 KPI 的设计原则 4 KPI 体系的构建 5 KPI 实施过程中的问题 2 2010 一、 KPI 的起源 关键绩效指标（ KPI--Key Performance Indicators ），是管理中“计划—执行—评价”中 “评价”不可分割的一部分，反映个体 / 组织关键业 绩贡献的评价依据和指标。 KPI 是指企业宏观战略目标决策经过层层分解后 所产生的可操作性的战术目标 , 是宏观战略决策执 行效果的监测指针，反映最能有效影响企业价值创造 的关键驱动因素。 3 2010 KPI 是衡量企业战略实施效果的关键指 标 , 其目的是建立一种机制 , 将企业战略转 化为内部管理过程和活动 , 以不断增强企业的 核心竞争力和可持续发展的动力 , 使企业取得 高效益。 KPI 是指标，不是目标。但是能够借此确定 目标或行为标准；是绩效指标，不是能力或态 度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩 效指标。 4 2010 5 KPI 的理论基础是二八法则 在一个企业的价值创造过程中，存在 着“ 20/80” 的规律，即 20% 的骨干人员创造 企业 80% 的价值；而且在每一位员工身上“二 八原理”同样适用，即 80% 的工作任务是由 20% 的关键行为完成的。因此，必须抓住 20% 的关 键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住 业绩评价的重心。 2010 二八法则 6 19 世纪末，意大利经济学者帕累托发现了“二八法则”，是经济 学上的重要法则，全称叫“ 80 ／ 20 效率法则”。即：大部分的所得 和财富，流向了少数人手里。 “二八法则”的字面意思是：在世界的方方面面，都存在着 20∶80 的不平衡现象。如 20 ％的人占有 80 ％的财富； 20 ％的投入换来 80 ％的回报。我们不必拘泥于这个比例关系是否准确（这只是一个近似 值），而要注意它的内涵：世界是不平衡的。 二八原理告诉人们：在投入和产出、努力与收获、原因和结果之间， 普遍存在着不平衡关系。少的投入，可以得到多的产出；小的努力， 可以获得大的成绩；关键的少数，往往是决定整个组织的产出、盈利 和成败的主要因素。 它的意义是：一个事物 20 ％的特性决定了事物 80 ％的重要性，应 该把 80 ％的时间花在 20 ％的事情上。说得再通俗一些，就是关键的 往往是少数，少数决定多数。 2010 7 帕累托曲线：社会上 20% 的人占有 80% 的社会财富。 核心思想：重要的占少数，一般的占大多数 KPI 的理论基础是二八法则。即在一个企业价值创造过程中， 每个部门和每一位员工的 80% 工作任务是由 20% 的关键行为完 成的，抓住 20% 的关键，就抓住了主体。 2010 二、 KPI 的核心思想 （一）关键绩效指标 (KPI) 的概念 8 Key Performance Indicators 是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行 设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量 化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目 标的工具，是企业绩效管理的基础。 2010 二、 KPI 的核心思想 （一） KPI 概念的含义 1. 关键绩效指标是用于评估和考核被评价者绩效的 可量化或可行为化的系统考核体系。 2. 关键绩效指标体现绩效中对组织战略目标起增值 作用的绩效指标。 3. 通过在关键绩效指标上达成的承诺，基层员工与 中高层管理人员都可以进行工作期望、工作表现 和未来发展等方面的沟通。 9 2010 注意：（ KPI ）与一般绩效指标（ PI ）的关系 关键绩效指标 KPI 源于对企业战略目标的层层分解，体系了对战略目标 具有增值作用的指标，这些指标虽然很重要，但不是绩效指标的全部 尤其对于一些支持性部门（如办公室、财务部、人力资源部门等）而言， 他们的绩效考核指标很少源自组织战略，更多来自部门的职能或职责。 因此，除了对关键绩效指标进行考核，还应该将其他一些重要的指标引 入绩效指标体系，我们将这些指标称之为一般绩效指标 （ performance indicatiors,PI) ，一般绩效指标影响着企业基础管理， 体现了对企业各层次职责履行规定与基础管理要求，是对关键绩效指标 得以实现的保障，是对关键绩效指标的补充。 广义的关键绩效指标体系将两部分的指标全部涵盖在内，统称为关键绩 效指标体系 10 2010 （二） KPI 设计的基本思路 1 . 企业的战略是什么？ 2. 根据岗位业务标准，哪些是重要的导致企业成 功的因素？ 3. 确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素的关 系。（财务 KPI ，非财务 KPI ） 4. 关键绩效指标的分解。 11 2010 绩 效 管 理 LHR （三） KPI 导入的必要条件 1. 搜集并分享背景资料 2. 确认使命、愿景和战略 3.KPI 考核的支持环境 (1) 以绩效为导向的企业文化的支持。 (2) 拥有良好的人力资源管理平台的基础建设 (3) 各级主管人员肩负着绩效管理任务。 (4) 重视绩效沟通制度建设 (5) 绩效考核结果与价值分配挂钩。 12 2010 三、 KPI 的设计原则 （一）确定 KPI 的四大原则 13 目标导向原则 SMART 原则 执行原则 客户导向原则 2010 （二）设定知识型员工 KPI 的原则 确定 KPI 的过程，其实就是确定知识员工考 核指标的过程。对知识员工的考核，应从工作知识 含量的高低入手。 14 1. 考核知识含量较高的员工以结果性指标为主。 2. 考核知识含量较低的员工以过程性指标为主。 2010 四、 KPI 体系的构建 KPI 体系的构建包括： （一）构建 KPI 考核体系的价值 （二） KPI 体系的特征 （三）构建 KPI 体系的程序 15 2010 （一）构建 KPI 考核体系的价值 1. 有利于企业创建以责任成果为导向的企业管理体系，落实 企业战略目标与管理重点，不断强化与提升企业整体核心 竞争力。 2. 目标牵引。使个人目标、部门目标与企业目标之间保持一 致，从而保证企业的长足发展。 3. 传递市场压力，使工作聚焦，责任到位，成果明确。能及 时诊断经营中的问题并采取行动。 4. 使不同功能领域的员工相互合作，集中在共同成果上。 5. 建立激励与约束员工行为的管理系统，为企业价值评价与 价值分配体系的建立提供系统的框架。 16 2010 （二） KPI 体系的特征 具有系统性 可控与可管理性 价值牵引和导向性 17 2010 典型部门通用 KPI 18 2010 1 关键业绩指标分类 定 效益类 界 体现公司价值创造的 直接财务指标 • 的 考核目 分 – 衡量创造股东价值 的能力 – – – 营运类 实现公司价值增长的 重要营运结果与控制 变量 • 衡量通过各种营运活 动推动整体战略目标完 成的能力 – – – – – 组织类 19 • 实现积极健康工作环 境与公司文化的人员 管理指标 衡量建立企业价值 观与人员组织竞争力 的能力 – – 类别细 – 资产盈利效率 现金获利能力 盈利水平 成本控制 收入管理 结构优化 投资管理 进度管理 研发管理 人员规划 企业文化建设与 制度建立 – – 例 举 投资资本回报率 自由现金流 利润总额 部门管理费用率 市场份额 平均毛利率 投资收益 产量计划完成率 新产品推出平均周期 – – – – – – – – – 员工人均创利 培训覆盖率 员工满意度 2010 2 市场部 KPI KPI 20 考核目的 市场营销策略的有效性 品牌定位，策划不同产品、不同客户群 的市场营销策略 市场信息的及时性、准确性 区域市场、客户、新产品、竞争对手、 经销网络分析 渠道管理 考察企业销售渠道的管理和控制能力 目标市场的认可度 考察客户对企业的认知度 营销费用 反映企业对营销费用的投入规模 营销费用占销售收入比例 反映企业对营销费用的投入规模 2010 3 销售部 KPI KPI 21 考核目的 订货额 保持或扩大市场份额，提高市场竞争力 投标中标率 考察企业的市场竞争力 销售收入 保证销售任务的完成 新产品销售收入 保证完成新产品的销售任务 销售回款率 保证完成销售回款任务 客户保持率 考察顾客对企业的忠诚度，是顾客对提供的产品及服务的综 合满意指标 客户获得率 考察客户对企业的认知度，企业吸引和获得新客户的能力 客户利润率 考察企业为客户提供产品或服务后的利润水平，对于盈利大 的客户，企业要争取和保持 区域市场管理 保证各区域市场的协调、规范运作 市场销售信息报告 收集完善、准确的销售信息和数据（合同、客户档案） 员工培训 重视培训工作，保证业务人员业务技能的提升 2010 4 研发部 KPI KPI 研发计划完成率 新产品平均开发周期 考核目的 作为产品链条的重要环节，提高研发能力，保证产品的按时推 出 反映产品开发速度，检测公司结构化流程的运作效果，加速产 品上市速度，提升公司市场竞争力。 新产品投资回报率 考察新产品本身的创利能力 产品设计生产批次不良率 提高设计输出的可能性，避免生产环节的质量不良 产品设计市场批次不良率 保证市场终端的质量，维护企业形象，降低质量成本 研发损失 度量研发过程的管理绩效，指进入概念阶段但在产品发布之前 被取消的项目所花费的资金 获奖和专利数 22研发中心人均毛利 持续提升公司的研发实力 将研发与效益挂钩，强化研发效果，提高研发效率 2010 5 事业部 KPI KPI 考核目的 销售收入 保证市场的领先地位，完成较去年有所增长的销售收入 利润额 提高事业部的盈利水平，扩大剩余利润空间，实现利润 的最大化 EVA （经济利润） 考察企业资本的使用效率和事业部扣除资本成本后的获 利情况 销售净利润率 反映事业部生产经营的实际效率、销售收入的获利水平 流动资金周转天数 保证事业部运转的良性、高速、高效（流动资金周转天 数＝ 365× 平均流动资金占用 / 销售收入） 新产品销售收入比例 提高新产品竞争能力，开拓新产品市场，保持发展潜力 库存周转率 控制库存结构，有效利用资金，避免库存风险 应收帐款期末余额 避免坏帐风险，提高资金利用率 23万元工资销售收入 反映事业部的经营效率 2010 （三）构建 KPI 体系的程序 1. 工作产出的确定 2. 设定评价指标 3. 设定评价标准 4. 审核关键绩效指标 24 2010 关键绩效指标体系的设计流程图 修正 修正 修正 1 确定工 作产出 2 建立考 核指标 3 设定考 核标准 反馈 4 审核 KPI 指标 KPI 指标体系 ● 明确组织目标， 自上而下逐级 确认增值产出 ● 绘制客户关系图 ● 为各项工作产出 划分权重 25 ● 针对不同的工作 产出确定适用的 指标类型 ● 使用 SMART 原则 设计考核指标 ● 为各项考核指标 划分权重 ● 设定基本标准 与卓越标准 ● 确定由谁来进 行考核 ● 明确如何对各 项指标进行考核 ● 指标与标准的 客观性 ● 指标与标准的 全面性 ● 指标与标准的 可操作性 ● 提供反馈及修 正信息 2010 1. 工作产出的确定： 经理 （ 1 ）确定工作产出的四个原则： 增值产出 客户导向 结果优先 设定权重 （ 2 ）绘制客户关系图——通过 图示的方式表现一个个体或团队 对组织内外客户的工作产出。 （详见图 1 ） 26 差旅安排、 会议后勤、 其它日常 服务 秘书 财务所需 数据、相 业务人员 应票据 图1 起草日常信 件、通知等， 录入、打印 文件，收发 传真、信件， 接待来客 财务部 销售秘书的客户关系示图 2010 营销部经理 * 销售额 * 利润 * 促销方案 * 礼品 * 贺卡 最终客户 专卖店 圣诞节礼 品小组 * 供货 * 产品与价格信息 * 促销活动与促销 品 * 特殊问题解答与 解决方案 财务部 生产厂 27 * 销售数据 * 相关票据 * 礼品设计方案 * 礼品需求量 圣诞节礼品小组的客户关系示图 2010 2. 设定评价指标 （ 1 ）关键绩效指标 的类型主要有四种： 28 数量 质量 成本 时限 指标类型 举例 证据来源 数量 产量 销售额 利润 业绩记录 财务数据 质量 破损率 独特性 准确性 生产记录 上级评估 客户评估 成本 单位产品的成本 投资回报率 财务数据 时限 及时性 到市场时间 供货周期 上级评估 客户评估 2010 成就型绩效指标与标准型绩效指标 成就型绩效指标 标准型绩效指标 含义 通过在特定的时间点上应该 达到怎样的结果，取得怎样 的成就来表示的绩效指标 通过在持续性和重复性的 工作中应遵循怎样的标准 来衡量的绩效指标 适用范 围 从事有明确可见的结果产出 的工作的人员，例如业务人 员、销售人员、管理者、有 特殊技能的专业人员等 工作纳入主要是重复性、 支持性的职位，例如秘书、 前台、行政事务专员、出 纳等 举例 29 * 到 6 月底完成 600 万元的销售 额 * 将年度经营成本控制在 100 万 元的范围内 * 年底提交软件的测试版本 * 报表的错误率低于 1% * 现金报销在 3 个工作日之内 完成 * 电话铃响 3 声之内必须接听 2010 （ 2 ）确定关键绩效指标的原则 原则 30 正确做法 错误做法 具体的 （ Specific ） · 切中目标 · 适度细化 · 随环境变化 · 抽象的 · 未经细化 · 复制其他情境中的指标 可度量的 （ Measurable ） · 数量化的 · 行为化的 · 数据或信息可得 · 主观判断 · 非行为化描述 · 数据或信息无从获得 可实现的 （ Attainable ） · 在付出努力的情况下可以 实现 · 在适度的时限内实现 · 过高或过低的目标 · 时间过长 现实的 · 可证明的 （ Realistic ） · 可观察的 · 假设的 · 不可观察的或不可证明 的 有时限的 （ Time-bound · 不考虑时效性 · 模糊的时间概念 · 使用时间单位 · 关注效率 2010 3. 设定评价标准 （ 1 ）绩效指标与绩效标准 指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量和评估。 标准指的是在各个指标上应该达到什么水平。 指标与标准 评估什么 31 被评估者做得“怎样”、 完成“多少” 2010 绩效标准实例 工作产出 指标类型 具体指标 销售 利润 数量 · 年销售额 · 税前利润百分比 · 年销售额在 20 万 ~25 万元 · 税前利润率 18%~22% 质量 上级评估： · 创新性 · 体现公司形象 客户的评估 · 性价比 · 相对竞争对手产品 的偏好程度 · 独特性 · 耐用性 上级评估： · 至少有 3 种产品与竞争对手不同 · 使用高质量的材料，恰当的颜色和式样代 表和提升公司的形象 客户的评估 · 产品的价值超过了它的价格 · 在不告知品牌的情况下对客户进行测试， 发现选择本公司产品比选择竞争对手产品的 概率要高 · 客户反映与他们见过的同类产品是不同的 · 产品使用的时间足够长 数量 提出的新观点的数量 提出 30~40 个新的观点 新产品 设计 32 绩效标准 2010 绩 效 管 理 3. LHR 设定评价标准 （ 2 ）基本标准与卓越标准 基本标准：对某个被评估对象而言期望达到的水平。 卓越标准：对被评估对象未作要求和期望，但是可达 到的水平。 基本标准→所有人→基本要求→基本工资（保障） 卓越标准→部分人→优秀要求→绩效工资（激励） 33 2010 示例：基本标准与卓越标准 举例职位 打字员 基本标准 · 速度不低于 100 字 / 分 钟 · 版式、字体等符合要求 · 无文字及标点符号的错 误 · 正确介绍产品或服务 销售代表 · 实现承诺的销售目标 · 回款及时 · 不收取礼品或礼金 34 卓越标准 · 提供美观、节省纸张的 版面设置 · 主动纠正原文中的错别 字 · 对每位客户的偏好和个 性等作详细的记录和分析 · 为市场部门提供有效的 客户需求信息 · 维持长期稳定的客户群 2010 绩 效 管 理 LHR 4. 审核关键绩效指标 工作产出是否为最终产品？ 关键绩效指标是否是可以证明和观察的？ 多个考核者对同一个绩效指标进行考核，结果是否能 取得一致？ 这些指标的总和是否可以解释被考核者 80 ％以上的 工作目标？ 是否从客户的角度来界定关键绩效指标？跟踪和监控 这些关键指标是否可以操作？ 是否留下超越标准的空间？ 35 2010 例 1 ：员工培训与发展经理的绩效标准 工作职责 增值产出 制定与实施员 员工的生产力有 工培训发展计 所提高 划 绩效标准 50%-70% 的主管人员认为其下属有如下表现： ` 员工的生产率明显提高 ` 员工能很快掌握新的工作技能 ` 员工能够做出更多的独立判断 员工能够达到学 习的目标 1.75%-90% 的员工在培训期末能够达到学习目标 2. 实际培训费用与预算的差异控制在 5% 以内 3.98%-99% 的培训项目能在预期内完成 管理者的胜任力 得到提高 70%-80% 的管理者表现出核心的领导胜任力 帮助员工制定 员工能够发展和 职业生涯规划 管理自己的职业 生涯规划 1.85%-90% 的被裁员的员工获得帮助后以至于找到新的工作 2. 裁员后的组织内部员工安置得到管理者的满意 建立员工发展 培训的职能满足 中心 组织发展的需要 1. 直线管理者认为员工发展中心支持了经营目标的实现 2. 员工发展中心能满足直线管理者所要求的期限 3. 直线管理者愿意主动提供未来的培训发展要求 4. 一年内只要一两次来自其他部门的抱怨 5. 实际培训费用与预算的差异控制在 5% 以内 收集与提供培 提供的信息支持 训发展方面的 商业目标 36 信息资料 1.85%-90% 的使用者认为得到的信息支持商业目标 2. 收集信息的费用与预算的差异控制在 5% 以内 2010 例2 工作职责 增值产出 客户服务经理的绩效标准 绩效标准 领导客户服 满意的客户 务团队为客 （为客户解决 户提供服务 的问题和提供 的信息） 1. 关于内客户投诉次数不超过 5 次 2. 一个月内没有在承诺期限之内解决的客户投诉次数不超过 1 次 3.95% 以上的客户能够对服务的如下方面感到满意： · 客服人员能够迅速到达 · 客服人员能对所有问题做出准确回答 · 客服人员非常有礼貌 · 问题解决的结果 向领导和相 提供的信息和 关人员提供 数据（常规的 信息和数据 报告、对信息 要求做出的应 答） 一个季度内，信息接收者提出的投诉不超过 1 次，投诉可能源于： · 不准确的数据 · 想要的东西没有找到 · 提供信息迟到 为解决问题 所提供的问题 提供建议 解决建议 1. 客户对解决问题的建议表示满意 2. 解决问题方案 对下属的管 下属的生产力 理 和工作满意度 1. 下属有能力按照时间表工作 2. 通过调查发现： · 员工能够理解公司的发展方向、部门的目标和自己的角色 · 员工能够了解上司对自己的期望 · 员工能够了解自己的工作表现以及在哪些方面需要改进 · 员工拥有胜任工作的知识和技能 37 2010 附1 企业发展不同阶段对考评指标的要求 企业发展阶段 38 主要特征 1 初创期 产品及服务构想对技术和技术创新要求高 2 上升期 基础建设、员工培训、财务经营计划、市场 营销在企业发展壮大中尤其重要 3 投资回报期 收入增长，成本控制良好，员工成长。企业 财务管理、客户资源管理变得特别重要 4 扩张期 进入大企业集团经营或跨国经营阶段，企业 制度建设尤其重要 2010 39 对不同指标的需求程度 企业 发展 阶段 财务 指标 市场 指标 客户 指标 个人 / 团 队贡献指 标 研发 指标 企业战略 管理指标 1 较强 弱 弱 很弱 很强 很弱 2 强 很强 较强 强 强 弱 3 很强 强 很强 较强 弱 较强 4 强 强 强 强 强 很强 2010 附2 KPI 考核体系的构架 公司的总目标 分公司 / 事业部目标 部门目标 个人目标 40 2010 附3 KPI 的分解——鱼骨图 问题的特性总是受到一些因素的影响，通过头 脑风暴法找出这些因素，并将它们与特性值一起，按 相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出 重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨， 所以又叫鱼骨图，它是一种透过现象看本质的分析方 法。 IT 支持 制造优势 客户服务 技术创新 领先 企业 人员与文化 41 利润与成长 市场领先 2010 42 附4 KPI 的两种确定方法 KPI 首先源于工作职责，是对其中少数关键职责 的确认和描述；其次源于组织或部门总目标，体现出 该工作职位的人对总目标的贡献份额；最后源于业务 流程的最终目标，反映出该工作职位的人对流程终点 的支持或服务价值。确定 KPI 的基本思路正是基于职 位和流程两方面的考虑。一般而言， KPI 的确定思路 有两种： ①“FAST” ，组织功能分解法。“ FAST” 模式类似于 目标管理体系，公司、部门、个人的目标和绩效表现 由上而下层层分解，自下而上级级保障。 ②“PAST” ，工作流程分解法。“ PAST” 则是对不同 的流程、流程过程中的每一个环节，有专门的定量化 和行为化的绩效指标制约。 2010 43 2010 44 2010 案例： E 公司 绩效目标分解： 组织增幅 公司总目标 销售部目标 个人绩效目标 （ KPI 指标 + 关键行为） 45 人均创利 成本控制 销售额增长额 货款回收目标完成率 分产品市场份额增长 销售利率人均增长率 销售费用降低 2010 销售经理绩效标准 KPI 指标： 1. 销售目标完成率 2. 空白市场进入目标完成率 3. 项目成功率与项目完成绩量 关键行为 : 制定产品市场规划、目标计划并监控实施 技术汇报会和样板点体现的策划和监控实施 监控项目和区域盲点市场 控制合同成交质量（价格、付款方式） 有效的沟通与协作 46 2010 E 公司销售员绩效考核评价表 关 键 业 绩 考核要素及权重 1.销售额目标完成率25% 工作目标计划 完成情况 主管评价 得分 2.货款回收完成率25% 3.市场准入目标完成率20% 1.客户方法的数量和质量5% 2.组织技术和管理研计会5% 关 键 行 为 3.执行报告工作质量5% 4.有效的沟通与合作5% 5《例外任务与行为表现》10% 目标计划沟通确认： 员工 47 主管： 目标挑战性： 大 评价结果： 口，一般口，小口 A口，B口，C口，D口 2010 案例分析：某公司 KPI 考核的遇到的问题 某家店公司的销售副总最近很不开心。他花了很大力气才说服了几个 大客户和经销商从他们公司大批量购买公司的新型空调。这批订货必 须在炎热天气到来之前抵达那些主要城市。但是新的生产线这几个月 仍处于调试阶段。如果不能在 5 月 15 日前发货，这些客户就有权取 消订单，如果真是这样，不仅公司的销售业绩会大幅度下滑，而且新 的生产线投资野火遭受很大损失。现在是 4 月中旬，他已告知第一批 新产品无法在交货期签发货。 而此时，该公司的生产副总却很高兴，因为眼看着今年已过了将近一 半，他的三项指标（质量、生产成本和生产率）看上去完成得非常出 色。新产品生产达标是一个费时费力但效率很低的过程，会影响部门 绩效指标的完成，因此他下令减少了本应该配给新产品生产线的生产 投入。销售不是他考虑的问题，他的分内工作只是保证产品质量、降 低生产成本和完成生产任务，这也是他今年被考评的几个关键绩效指 标。 48 2010 财务兼行政副总的日子也不错。他的关键绩效指标之一是缩短应 收账款的周期，降低公司的财务费用。他采取的措施是缩短客户 的付款期限，另外他还发出通知，对违反心定期限的客户取消任 何放款条件。其实他也知道，这种办法对销售不利，但销售不是 他考虑的问题。他所关心的是为公司尽快收回应收账款，减少利 息成本。 这是某公司在实施 KPI 绩效考评体系后出现的情况，每一个副总 的考评指标仅与他自己的部门职责相关，如果仅考评单个部门， 似乎合情合理。但从公司的战略发展考虑，却是一场灾难，公司 正处于巨额亏损的边缘。各位副总的目标相互之间存在严重的失 衡，严重阻碍了公司目标的实现 思考：如果解决该公司的 KPI 绩效管理碰到的问题？ 49 2010 五、 KPI 实施过程中的问题 50 指标选择的常见问题 1. 错误的增值指标 2. 工作产出项目过多 3. 绩效指标无法被证明和评估 4. 评估指标不够全面 5. 对绩效指标的跟踪和监控耗时过多 6. 绩效标准缺乏超越的空间 2010 考核体系引入过程中的常见问题 1. 对考核结果的认识不清晰 2. 很难找到合适的考核标准 3. 对团队的考核难度较大 4. 忽视对考核指标的审核 51 2010 应用 PKI 过程中应注意的问题 1. 不同岗位应有不同的 KPI 指标组合 2.KPI 指标与绩效目标的衡量 3. 可量化的量化，难以量化的细化，但评估手段要量 化、可操作 4. 激励指标与控制指标相结合 5. 指标设定固化 6. 应用 KPI 系统考核之后，缺乏必要的沟通过程 52 2010 某公司 KPI 示例 效益类 （%） 运营类 （%） 组织类 （%） 公司总裁 70 20 10 研发负责人 10 50 10 30 销售人员 60 10 10 20 53 工作目标类 （%） 2010 世界级的关键绩效指标体系的组成 1 创造效益 基于对关键价 值驱动因素的 理解 自上而下的绩 效考核体系 协调发展多个 目标以达到价 值的完全实现 4 极高的激励效果 激发责任感， 个人自主性和有 意义的角色 54 建立于绩效相 关联的薪资 / 奖 金制度 2 整体组织的参 与 创 造 效 益 4 1 4 整体 组织 的参 与 世界级的关 键绩效指标 体系组成 极高 励效 的激 果 3 2 户 用 对 好 友 一个整合的 流程 在企业组织 的多个层面进 行发展和管理 对用户友好 清晰的交流 和定期追踪 3 简单、可衡 量，易实施， 相互关联 2010 企业实施 KPI 考核的对策思考 1. 作为一个持续成长的企业，必须制定清晰明确的战略 目标，并将战略目标进行有效分解 2.KPI 考核的实施必须以优化流程和组织结构，培育 KPI 企业文化为前提 3. 通过绩效考核，建立良性考评关系 4. 重视 KPI 指标的创新，时刻保持管理优化的理念 55 2010
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材料管理部KPI指标表-范本
材料管理部关键绩效考核指标 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 KPI 指标 材料配套供应 计划按时完成率 进场材料 质量合格率 采购/库存成本 预算达成率 材料供应 合同履约率 库存材料完好率 集中采购金额 占总金额比率 材料结算及时率 项目材料消耗评估 报告提交及时率 指标定义/公式 考核周期 ×100% 年度 ×100% 年度 年度 资料来源 材料管理 部 材料管理 部 财务部 材料管理 年度 部 材料管理 年度 部 ×100% 年度 ×100% 年度 材料管理 部 财务部 材料管理 年度 ×100% 部
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餐饮公司营运副总经理KPI指标表-范本
营运副总经理 KPI 指标表 序号 指标名称 说明 计分规则 数据来源 1）=目标值,得 100 分 2）比目标值每提高 5％，加 5 分； 3）比目标值每降低 5％，减 10 分； 4）其余按线性关系计算 财务部报表 1 净资产收益率 从股东的角度衡量公司 的整体经营业绩，是最 综合、最重要的指标 2 息税前利润总额 公司盈利绝对指标，衡 量公司总体的盈利状况 同上 财务部报表 3 主营业务收入额 衡量公司总体经营规模 同上 财务部报表 由公司经理办公会确定 每年新产品收入目标， 反映公司持续发展能力 同上 经营办分析报 表 主管各部门平均费用预 算超支率 1）＝预算值，得 100 分 2 ） 每 超 过 预 算 值 5 ％ ， 减 10 分，超过 30％，不得分 3）每低于预算值 5％，加 5 分， 最高 120 分 4）其余按线性关系计算 财务部报表 衡量目标市场对品牌认 知度 1）≥目标值，得满分 2）＜目标值的 80%，不得分 3）其余按线性关系计算 第三方调查 员工满意度 反映公司员工对副总经 理组织管理能力的认可 1）＝目标值，得 100 分 2）比目标值每提高 10％，加 5 分； 3）比目标值每降低 10 ％，减 10 分； 4）其余按线性关系计算 综合办报告 安全生产 期间内发生安全问题的 次数，严重问题应单行 处理 1）≥目标值，得 0 分 2）＜目标值，得满分 经营办统计 4 5 6 7 8 新产品收入 主管部门费用 预算超支率 品牌推广
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储运部经理KPI指标表-范本2
储运部经理 KPI 指标表 序号 KPI 指标 权重 1 物料入库质量合格率 15% 考核期内确保入库物料 100%合格 2 物料保管完好率 15% 考核期内确保达 3 物料入库差错率 10% 考核期内不得超过 4 原材料供应及时率 10% 5 物料库存盘点账实相符率 6 因供应商材料质量问题 引起的损失索赔成功率 绩效目标值 %以上 % 考核期内因原材料未能及时供应而耽误生产进度 的次数不得超过 次 10% 考核期内确保达 %以上 10% 考核期内达 %以上 7 平均装卸成本 10% 考核期内确保不超过 元/吨 8 吨公里成本 10% 考核期内确保不超过 元 9 绩效考核工作协作满意度 5% 考核期内确保评分平均值达到 10 部门管理费用预算节省率 5% 考核期内确保费用预算节省率≥0 分以上
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地产企业项目部经理KPI指标表-范本
项目部经理 KPI 指标表 序号 KPI 指标 权重 1 项目计划按时完成率 20% 项目计划中各项工作按时完成率达 100% 2 项目开发目标实现率 20% 项目开发目标实现率达 100% 3 工程质量评定 10% 工程质量评级在 4 工程招标及时率 10% 工程招标及时率达 100% 5 材料设备到位及时率 5% 材料设备到位及时率达 100% 6 施工单位到位及时率 5% 施工单位到位及时率达 100% 7 项目进度计划达成率 5% 项目进度计划达成率达 100% 8 原材料、配套设备质量合格率 5% 原材料、配套设备质量合格率达 100% 9 工程资料档案完好率 5% 工程资料档案完好率达 100% 10 员工管理 5% 部门员工绩效考核平均成绩在 绩效目标值 级以上 分以上
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法律部KPI指标表-范本
法律部关键绩效考核指标 序号 1 2 3 KPI 指标 各类法律风险分析 报告提交及时率 法律纠纷发生次数 法律纠纷处理及时 率 季/年度 5 法律支持满意度 季/年度 7 文书档案归档率 考核期内因企业制度或合同、文件等存在 法律漏洞而发生的法律纠纷次数 ×100% 季/年度 季/年度 计划完成率 法律部 00% 诉讼胜诉率 普法培训 资料来源 ×1 季/年度 4 6 指标定义/公式 考核周期 季/年度 季/年度 ×100% 参与企业经济谈判，为相关部门提供决策 参考，相关部门满意度评价的算术平均值 ×100% ×100% 法律部 法律部 法律部 法律部 法律部 法律部
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分支机构经理季（月）度KPI指标表-范本
分支机构经理季（月）度 KPI 指标表 年 部门： 季度（月） 姓名： 工号： 评价要素及权重 1．多产品覆盖率目标完成率 20% 2．新产品销售增长目标完成率 3．销售目标完成率 评价指标说明 15% 15% 4．组织制定个性化的网络引导和技术方案并组织实 施 10% 5．贯彻落实执行公司网络营销和组合销售政策 5% 6．组织制定区域市场技术推广计划并监控实施 5% 7．控制组织销售合同的质量 5% 8．培训、辅导与下属沟通的数量和质量 9．组织技术培训的数量和质量 10．有效沟通与合作 5% 5% 5% 11．由上级主管确定的其他关键行为或用来调节上 述关键行为权重的部分 10% 工作目标计划
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