年薪制员工月考核表
年薪制员工月考核表 时间： 被考核人姓名 项目 得分 所在部门 被考核人姓名 所占比例 综合得分 项目 任务完成率 任务完成率 车间产品合格率 车间产品合格率 客户退货率 客户退货率 工作能力 工作能力 工作态度 工作态度 出勤率 出勤率 小计 小计 被考核人姓名 项目 得分 所在部门 被考核人姓名 所占比例 综合得分 项目 任务完成率 任务完成率 车间产品合格率 车间产品合格率 客户退货率 客户退货率 工作能力 工作能力 工作态度 工作态度 出勤率 出勤率 小计 小计 2012年 所在部门 得分 所占比例 综合得分 所在部门 得分 所占比例 综合得分 月份
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绩效考核表（人力资源经理）
考核评分表（月度） 考核期间： 姓名 任 务 绩 效 考核项目 1 人力资源规划 2 考核体系建立并 实施 3 公司人才达标率 4 培训体系建立并 实施 5 劳动纠纷 6 招聘规划及招聘 实施 7 企业文化建设 权 重 月 人力资源经理 岗位 序 号 年 得分 指标要求 评分等级 自 评 上 级 结 果 上 级 结 果 8 加权合计 序 号 行为指标 权重 指标说明 考核评分 1 行 为 考 核 2 3 4 加权合计 总 分 考 核 人 总分=业绩考核得分× %+行为考核得分× %= 签字： 年 杰.亚布拉罕 月 日 自 评
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绩效考核表（COO）
COO 考核评分表（年度） 考核期间： 姓名 岗位 序 号 1 任 务 绩 效 考核项目 销售额 年 月 COO 得分 权 重 指标要求 评分等级 10% 公司总销售额业绩 按季度要求达标，每少 100 万扣 0.5 分 运营系统 10 分，少一次 扣3分 运营经理 10 分，少 5 人 扣2分 2 运营经理培养 与运营会务 20% 运营系统，每季度 更新一次，另培养 40 名合格运营经理 3 公司日常运营 与风险管理 10% 公司风险管理零风 险 公司罚款率为 0，为 10 分 4 财务审计与预 算 10% 真实帐务，预算帐 务 总部利润超过 15%，预 算误差率为 5%以内。实 现两条为 10 分 5 建立总部管理 系统与信息化 系统 10% 建立管理系统与信 息化 建立为 10 分，未建 立，0 分 控制在 5%以内 15 分； 控制在 6%以内 10 分； 超出 6%为 0 分 不少于 20 期的干部训练 营。每少一期扣 1 分 6 运营成本控制 20% 按照公司战略目标 严格控制公司运营 成本 7 储备干部训练 营 20% 按公司规划执行 自 评 上 级 结 果 上 级 结 果 加权合计 行 为 考 核 序 号 行为指标 权 重 1 承担责任 25% 2 领导力 25% 指标说明 考核评分 1、承认结果，而不是强调愿望 2、承担责任，不推卸，不指责 3、着手解决问题，减少业务流程 4、举一反三，改进业务流程 5、做事有预见，有防误设计 一级 5 分； 二级 10 分； 三级 15 分； 四级 20 分； 五级 25 分 1、任命员工合理 2、能正确评价员工付出与回报协调性 3、对员工业绩与态度进行客观评价 4、掌握岗位精确工作技术及全面专家 并组织实施产生良好效果，培训员工 为胜任力者 5、影响力大，员工自愿追随并付出贡 献 一级 5 分； 二级 10 分； 三级 15 分； 四级 20 分； 五级 25 分 自 评 3 4 人际关系 1、接受邀请，维持正常工作关系 2、建立融洽关系讨论非工作事例 3、社会交往普遍发生 4、成为密友并能正当拓展业务 5、亲和力强，感染不同层次社会伙伴 成为战略合作方 一级 5 分； 二级 10 分； 三级 15 分； 四级 20 分； 五级 25 分 决策 1、能做本职及下级决策，出现时间延 长 2、通过讨论，总能获取最后正确决策 3、无依赖思想，使用理性工具 4、有预见性，感性与理性决策误差小 5、决策超出组织预见，成为组织成员 决策依据 一级 5 分； 二级 10 分； 三级 15 分； 四级 20 分； 五级 25 分 25% 加权合计 总 分 考 核 人 总分=业绩考核得分× %+行为考核得分× %= 签字： 年 月 日
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集团考核与薪酬建议报告
集团 薪酬与考核方案 Video.QG68.cn 免费培 训视频，在线观看！ 中国管理资源网： www.QG68.cn . 海量管理资料免费下载 导读：薪酬体系 概述 薪酬体系 等级工资制 提成工资制 考核体系 Video.QG68.cn 免费培 训视频，在线观看！ 中国管理资源网： www.QG68.cn . 海量管理资料免费下载 工人工资制 明达薪酬设计的原则与三个公平的实现 目的 •使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的收益，把短 期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。 原则 •薪酬作为可分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、 兼顾公平及可持续发展的原则。 依据 •贡献、能力和责任。 自我公平，即同一公司 中处于相同岗位的员工 获得的工资应与其付出 成正比 内部公平，即同一公司 中，不同职务的员工获 得的工资应正比于其各 岗位对公司作出的贡献 外部公平，即同一行业、 同一地区或同等规模的 不同公司中类似职务的 工资应基本相同 工资自我不公平，导致 工资内部不公平，造成 工资外部不公平，造成 员工敬业精神弱化，工 员工不满意倾向增加， 人员流失的隐患，并且 作积极性不高 影响工作积极性 影响外部人才引进 Video.QG68.cn 免费培 训视频，在线观看！ 中国管理资源网： www.QG68.cn . 海量管理资料免费下载 明达的总体薪酬水平保持在鞍山的较高水平 副总经理 北京 鞍山 12-18 万元 3-8 万元 部门经理 6-12 万元 2-4 万元 部门副经理 6-7 万元 1-3 万元 •副总经理 6 － 12 万元 明达集团薪酬水平 •部门经理 3 － 6 万元 •业务主管 1 － 3 万元 Video.QG68.cn 免费培 训视频，在线观看！ 中国管理资源网： www.QG68.cn . 海量管理资料免费下载 业务主管 2.8-5.8 万元 0.8-2 万元 目前明达总体工资水平虽高，但激励程度有限 多数员工认为收 入提高对提高工 作的积极性和创 造性作用不大 与房地产行业人员 相比，没有人对工 资感到不满 Video.QG68.cn 免费培 训视频，在线观看！ 与工作付出相比， 所有人均对收入 感到满意 中国管理资源网： www.QG68.cn . 海量管理资料免费下载 因为现行工资体系与业绩挂钩不足 职务 职务工资 业绩工资 现状评述 总监、副总裁 1000 4000 部长、总经理 900 3100 •业绩工资与工作业绩挂钩不 够紧密 副部长 800 2200 •对业绩的准确衡量存在不足 总经理助理 750 1800 部经理 700 1300 部副经理 600 900 •结果业绩工资更多的类似与 固定工资，浮动少，因而起 到的激励作用有限 职员 500 500 •置业公司施工季节每月加发加班工资 1000 元，业绩工资按每月完成工作业绩考核发放。 •销售按业绩提成 Video.QG68.cn 免费培 训视频，在线观看！ •销售人员“业绩工资人人均 等” •不能充分体现个人工资与团 队业绩的关系 •员工工资晋升渠道单一，只 有管理通道 中国管理资源网： www.QG68.cn . 海量管理资料免费下载 只有通过激励才能促使员工提高业绩 人力资源的综合激励理论模型 激励的效用 感觉到的公 平激励 员工技能 员工努力 内在激励 满意感 工作绩效 对任务的 认识 外在激励 有效的激励手段是促进 满意度的另一重要因素 Video.QG68.cn 免费培 训视频，在线观看！ 中国管理资源网： www.QG68.cn . 海量管理资料免费下载 导 读 概述 薪酬体系 等级工资制 提成工资制 考核体系 Video.QG68.cn 免费培 训视频，在线观看！ 中国管理资源网： www.QG68.cn . 海量管理资料免费下载 工人工资制 “ 等级工资制”的月度工资构成 适用范围 工资构成 •除销售经理、销售主管 和工人以外的 所有职员 ＝ 基本工资 ＋ 岗位工资 ＋ 绩效工资 ＋ 附加工资 ＋ 基本工资：总经理、部长及以上岗位为 500 元 / 月，副总经理、 副部长 400 元 / 月，其他为 300 元 / 月 （个人所得税由集团公司从中代扣代缴） Video.QG68.cn 免费培 训视频，在线观看！ 中国管理资源网： www.QG68.cn . 海量管理资料免费下载 总裁 特别奖 岗位工资分布表 等级 1 2 3 4 5 6 执行总裁 2800 2500 2200 1900 1600 1300 总监 2150 1900 1650 1400 1150 900 部长 / 总经理 1600 1400 1200 1000 800 600 副部长 1150 1000 850 700 550 400 经理 800 700 600 500 400 300 项目经理 560 500 440 380 320 260 主管 420 380 340 300 260 220 职员 330 300 270 240 210 180 Video.QG68.cn 免费培 训视频，在线观看！ 中国管理资源网： www.QG68.cn . 海量管理资料免费下载 岗位工资说明 1 、除非特别说明，现行工资从 4 档执行。员工试用期工资按照相应级别 的 80 ％发放。 2 、年底考核为“优”者下年岗位工资可以晋升一级。晋升人数比例半年 在 1 ％，年底 5 ％以内。 3 、工程相关部门，施工期间部门经理和项目经理每月发双倍工资，总经 理及副总经理每月加发工资的三分之二。 4 、物业公司技术工人按照职员级别工资发放，加班值班发双倍工资；司 机按照职员岗位发放，以上工种主管为主管级别（均无附加工资和年 底奖金）。 Video.QG68.cn 免费培 训视频，在线观看！ 中国管理资源网： www.QG68.cn . 海量管理资料免费下载 绩效工资定义 绩效工资＝（基本工资＋岗位工资） × 个人月度考核系数 × 部门考核系数 个人考核得分与考核系数对照表 考核得分 90 － 100 分 80 － 89 分 70 － 79 分 60 － 69 分 59 分以下 等级评定 优 良 合格 基本合格 不合格 考核系数 1．5 1．2 1 0．8 0 部门考核得分与部门考核系数对照表 考核得分 90 － 100 分 80 － 89 分 70 － 79 分 60 － 69 分 59 分以下 等级评定 优 良 合格 基本合格 不合格 考核系数 1．2 1．1 1 0．8 0．5 Video.QG68.cn 免费培 训视频，在线观看！ 中国管理资源网： www.QG68.cn . 海量管理资料免费下载 附加工资和总裁特别奖定义 附加工资＝工龄工资＋学历、职称补贴＋通讯补助 •工龄工资按照每年 30 元计算； •学历工资（或者职称补贴，采取两者就高原则）按照大专 （初级职称） 30 元、本科（中级职称） 60 元、硕士（高 级职称） 90 元、博士 150 元计算； •通讯费补助副总裁、副总监每月 200 元，总经理、部长每 月 150 元，副总经理、副部长每月 100 元，经理、项目经 理每月 50 元。 总裁特别奖： •员工因为突出业绩而受到的奖励。每月发放量控制在当 月工资总额的 10 ％之内，并由管理委员会决定 Video.QG68.cn 免费培 训视频，在线观看！ 中国管理资源网： www.QG68.cn . 海量管理资料免费下载 年终奖发放方式 •年底核算净利润的 10 ％（工业为 30% ）扣除工资预支部分后为年 度奖金总额。奖金分配方法如下： 个人年度奖金＝ 年度奖 金总额 个人岗位奖金系数 × 个人年度考核系数 × Σ( 个人岗位奖金系数 × 个人年度考核系数 ) •岗位奖金系数：见下表 岗位 副总裁 副总监 总经理 部长 副总经理 副部长 经理 副经理 职员 奖金系数 16 14 12 10 8 6 4 2 1 表中总经理指置业公司、物业公司、工业公司和前期拓展部总经理，项目经理与副经理相同。 •个人年度考核系数：与个人的考核结果相对应（见考核方式） Video.QG68.cn 免费培 训视频，在线观看！ 中国管理资源网： www.QG68.cn . 海量管理资料免费下载 导 读 概述 薪酬体系 等级工资制 提成工资制 考核体系 Video.QG68.cn 免费培 训视频，在线观看！ 中国管理资源网： www.QG68.cn . 海量管理资料免费下载 工人工资制 销售部月度工资体系 •销售部销售经理和销售主管薪酬是基数工资加提成。 •销售部总经理、结算、事务和信贷经理实行等级工资，具体规定见统 一的等级工资制，但这些岗位全年总的工资额为销售额的千分之零点 五，不足部分由集团公司补足，超过部分作为年底奖金。 销售经理 主管 ＝ 基本工资 ＋ 销售提成 •销售主管的基本工资为 500 元 / 月，每月完成基本销售任务（现为 350 万） 后 才有销售提成，当月销售额超过达标销售额（现为 600 万）销售提成为销售 款到帐额的千分之一点五；在低于达标销售额高于基本销售任务时，提成比例 同比递减 。完不成任务只拿基本工资，连续 2 个月完不成任务辞退。 •销售经理的基本工资为 800 元 / 月，每月完成基本销售任务后才有销售提成， 销售提成方式同销售主管 Video.QG68.cn 免费培 训视频，在线观看！ 中国管理资源网： www.QG68.cn . 海量管理资料免费下载 销售部年终奖发放方式 销售经理和销售主管：只有提成，没有年度奖金。 销售部总经理、结算、事务和信贷经理奖金总额为销售 额的千分之零点五扣除全年各月已发放的工资总额。发放 方式同非销售人员年度奖金发放，总经理与其他经理奖金 系数分别为 12 和 4 ，即： 个人年度奖金＝ Video.QG68.cn 免费培 训视频，在线观看！ 年度奖 金总额 个人岗位奖金系数 × 个人年度考核系数 × Σ( 个人岗位奖金系数 × 个人年度考核系数 ) 中国管理资源网： www.QG68.cn . 海量管理资料免费下载 导 读 概述 薪酬体系 等级工资制 提成工资制 考核体系 Video.QG68.cn 免费培 训视频，在线观看！ 中国管理资源网： www.QG68.cn . 海量管理资料免费下载 工人工资制 工人工资制 适用范围 工人工资 •清洁工以及清洁工主管 ＝ 基本工资 ＋ 绩效工资 绩效工资＝岗位工资 × 个人绩效考核结果 •工人基本工资 300 元 •岗位工资：清洁工 200 元，清洁工主管 300 元； •保安队长每月补助 200 元，保安员每月补助 100 元。 工人不参与年终奖金分配 Video.QG68.cn 免费培 训视频，在线观看！ 中国管理资源网： www.QG68.cn . 海量管理资料免费下载 导 读：考核体系 薪酬体系 概述 考核的要素 考核体系 考核的程序 考核的结果 Video.QG68.cn 免费培 训视频，在线观看！ 中国管理资源网： www.QG68.cn . 海量管理资料免费下载 绩效考核是明达集团经营目标实现的关键 明达现状 资 金、 人 员、 技 术、 信 息 支 持 明达的使命 明达的发展战略 •明达目前缺乏系统的考核，更 多的是凭印象来判断，由于约束 机制不够严格，很难保证公司的 发展目标按照要求顺利实现。 •仅有的考勤都难以真正执行。 明达的目标 明达的绩效 部门的目标 团队的绩效 每个岗位的目标与职责 个人的绩效 Video.QG68.cn 免费培 训视频，在线观看！ 中国管理资源网： www.QG68.cn . 海量管理资料免费下载 考核体系设计的原则 客观性原则 •能够定量的指标尽量量化，不能定量的指标通过详细、全 面的描述定性的分析，使主观性尽可能降低 全面性原则 通过不同的考核人员（上级、同级、下级、自身），不 同的考核维度（态度、能力、业绩），全面反映考核对象 的情况 相关性原则 •每类考核人员只针对熟悉并有密切关系的部分对考核对象 进行考核，例如同级部门管理者考核周边绩效，同事考核 合作精神，下级考核管理能力等 效率性原则 在较少的时间、人力投入的条件下，取得较为客观的考 核结果 针对性原则 •对于不同职位、不同部门的考核对象，各考核主体（上级、 同级、下级、自身）评价结果权重不同，各考核维度（态 度、能力、业绩）所占比例不同 Video.QG68.cn 免费培 训视频，在线观看！ 中国管理资源网： www.QG68.cn . 海量管理资料免费下载 导 读 薪酬体系 概述 考核的要素 考核体系 考核的程序 考核的结果 Video.QG68.cn 免费培 训视频，在线观看！ 中国管理资源网： www.QG68.cn . 海量管理资料免费下载 考核维度 考核维度 从工作 结果角 度评价 工作完 成情况 任 务 绩 效 从本职 任务完 成结果 角度评 价 从工作过 程的态度 角度评价 绩效 周 边 绩 效 从对相 关部门 服务的 结果角 度评价 管 理 绩 效 从管理 工作的 结果角 度评价 Video.QG68.cn 免费培 训视频，在线观看！ 考 勤 从工作 过程展 现的能 力角度 评价 态度 服 从 安 排 是否遵 工作中 守考勤 是否服 纪律 从指挥 遵 守 制 度 工作过程 是否符合 公司规章 制度 中国管理资源网： www.QG68.cn . 海量管理资料免费下载 能力 能 力 素 质 工作过程 中体现出 来的能力 专 业 知 识 技 能 工作过程中 体现出来对 专业知识和 能力的掌握 明达人力资源考评的维度、周期和方式 •高层管理人员主要考评维 度：绩效，能力 •中层和一般工作人员的考 评主要维度：绩效，态度， 能力 •工人考评维度：绩效，态 度 Video.QG68.cn 免费培 训视频，在线观看！ 上级 业务 领导 考评 考评结果应用：公司全体职员 每月考评结果与每月绩效工资 挂钩；年底整体考评与晋级和 年终奖金挂钩 被考评人员 •考评周期：每月一次 中国管理资源网： www.QG68.cn . 海量管理资料免费下载 考核权重分布表 单 总 位 部 置业公司 物业公司 工业公司 各单位 人员类型 绩 效 态 度 能 力 副总裁，副总监 80% 20% 部长、总经理 80% 20% 其它员工 80% 10% 10% 总经理 80% 20% 部门经理 项目经理 80% 20% 其它人员 80% 10% 10% 总经理 80% 20% 其它员工 80% 10% 10% 总经理 80% 20% 其它员工 80% 10% 10% 工人 80% 20% 工人是指：清洁工、景观维护工、园艺工、电工、管工、维修工以及他们的主管 Video.QG68.cn 免费培 中国管理资源网： www.QG68.cn . 训视频，在线观看！ 海量管理资料免费下载 任务绩效的评定 定量指标：任务绩效指标评分根据被考核人该项指 标完成百分比与该指标的权重确定。 定性指标：除定量指标以外，其他考核指标均按照 A 、 B 、 C 、 D 四个等级评分，具体定义和对应关系见下表。 等级 A （ 90－ 100 ） B （ 89 － 75 ） C （ 74 － 60 ） D （ 59 分以 下） 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 Video.QG68.cn 免费培 训视频，在线观看！ 中国管理资源网： www.QG68.cn . 海量管理资料免费下载 考核要素任务绩效指标定义表 举例 •物业公司收费经理任务绩效指标 序号 指标 1 岗位计划完成 情况 2 管理费收费率 完成情 况 3 公司有偿服务 收费率 采用原因 指标解释 保证岗位计划目标 与部门计划 目标相一致 计划是否按时完 成，计划执 行的效果 经营中心 保证公司收入计划 的完成 当期已经收费户 数 / 已经办 理入住手续 用户数 财务管理部 保证有偿服务顺利 完成 当期收费金额 / 当期应收费 金额 经营中心 4 公司其它费用 收费率 保证公司收费（押 金等）计划 完成 当期收费金额 / 当期应收费 金额 经营中心 5 用户投诉率 既完成收费任务又 树立公司服 务品牌 用户投诉次数 / 当期收费户 数 经营中心 Video.QG68.cn 免费培 训视频，在线观看！ 权重 中国管理资源网： www.QG68.cn . 海量管理资料免费下载 说明 数据来源 工作态度和能力的评定 •根据个人对工作的积极性、协助性、纪律性、责任性的态度进行 考评，结果按 A 、 B 、 C 、 D 划分等级，其对应关系见下表 评定工 作态度 •根据个人的团队合作、战略思考能力、分析和决策能力、计划和 组织能力、解决问题能力、创新能力、影响能力、口头沟通能力、 书面沟通能力、应变能力、专业能力等进行考评，结果按 A 、 B 、 C 、 D 划分等级，其对应关系见下表 评定工 作能力 等级 A （ 90－ 100 ） B （ 89 － 75 ） C （ 74 － 60 ） D （ 59 分以 下） 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 Video.QG68.cn 免费培 训视频，在线观看！ 中国管理资源网： www.QG68.cn . 海量管理资料免费下载 考核要素态度指标定义表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 积极性 A B C D 长期坚持学习业务知识； 主动学习业务知识；主动承 对于额外任务能主 担一般的额外任务； 动请求并且能高质 工作中有时能够提出 量完成；工作中善 新的思路和建议 于发现问题，并经 常提出新思路和建 议。 偶尔主动学习业务知识； 有时主动完成一般额 外任务；能提出个别 的新思路和建议 基本上不主动学习业务知识； 很少主动请求承担额外 任务；不能提出新思路 和建议 A B C D 主动协助同事出色的完 成工作 能够与同事保持良好的合作 关系，协助完成工作 根据同事的请求能够提供 一般协助 不能积极响应同事的请求或者 协作任务的完成质量较 差 A B C D 工作有强烈的责任心 工作有较强的责任心 工作有一定的责任心 工作责任心不强 A B C D 能够长期严格遵守工作 规定与标准，有非 常强的自觉性和纪 律性 能够遵守工作的规定和标准， 基本能够遵守工作规定和 有较强的自觉性和纪 标准，基本能够遵守 律性 纪律，但有时出现自 我要求不严的情况 协作性 责任心 纪律性 Video.QG68.cn 免费培 训视频，在线观看！ 中国管理资源网： www.QG68.cn . 海量管理资料免费下载 不能遵守工作规定和标准，经 常发生违规情况，自觉 性和纪律性差 考核要素能力指标定义表 团队合作 应变能力 影响能力 口头沟通 书面沟通 战略思考能 力 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 善于与他人合作共事，相互支 持，充分发挥各自的优势，保 持良好的团队工作氛围 能够与他人合作共事，相互支 持，保证团队任务的完成 团队合作精神不强，对工作有 影响 不能与他人很好合作，独断 专行 A B C D 待人处世很灵活，善于审时度 势，很容易适应岗位、职位或 管理的变化所带来的冲击，并 能顺应其变化很快适应环境， 取得主动 待人处世较灵活，能够根据公 司要求，认可公司变化所带来 的冲击，并能顺利的完成转变 对公司的变化或角色的转变不 太适应，工作开展有困难 待人处世刻板，适应性差 A B C D 能积极影响他人的思维方式和 努力方向 能以自己积极的言行带领大家 努力工作 有时能影响他人 对他人几乎无影响力 A B C D 简明扼要，具有出色的谈话技 巧，易于理解 抓住要点，表达意图，陈述意 见，不太需要重复说明 语言欠清晰，但尚能表达意图， 含糊其词，意图不明 有时需反复解释 A B C D 表达清晰、简洁，易于理解， 无可挑剔 几乎不需修改补充，比较准确 的表达意见 文章不够通顺，但尚能表达清 楚主要意图 文理不通，意图不清，需作 大修改 A B C D 能透过现象看本质，把握组织 面临的挑战和机会，兼顾短期 和长远目标 能够根据现状，了解组织面临 的挑战和机会 主要忙于事务性工作，有时也 会注意公司的前景和对策等问 题 对公司的将来不太关心，也 不注意工作上可能出现的机 会和挑战 Video.QG68.cn 免费培 训视频，在线观看！ 中国管理资源网： www.QG68.cn . 海量管理资料免费下载 考核要素能力指标定义表（续） 创新能力 A B C D 工作中能不断提出新想法、新 措施，善于学习，注意 规避风险，锐意求新， 在工作中有较大创新 工作中能够努力学习，提出新 想法、新措施与新的工 作方法并有风险意识 按部就班，很少提出新想法、 新措施与新的工作方法 因循守旧，墨守成规 解决问题的 能力 A B C D 能迅速理解并把握复杂的事物， 问题发生后，能够分辨关键问 发现关键问题、找到解 题，找到解决办法，并 决办法 设法解决 发现问题，能够想办法解决， 但有时抓不注关键 遇到问题，束手无策 分析决策能 力 A B C D 对所做决策有良好的权衡和判 断评估，善于确定决策 时机，提出可行方案， 合理权衡，优化选择， 对困难的事件处理果断 得当 大致能做出正确的判断和评估， 对事物有大概的判断和评估， 善于确定决策时机，提 缺乏方法和手段，结果 出可行方案，但在权衡、 不能十分可信，能够确 选择时偶有适当，大多 定决策时机，但很少提 数日常事务处理果断得 出可行方案，常求助于 当 他人 对日常工作经常判断失误， 耽误工作进程，遇事优 柔寡断，缺乏主见 计划和组织 能力 A B C D 具有极强的制定计划的能力， 能制定相应程序和计划，在权 能自如的指挥调度下属， 限范围内配置资源，明 通过有效的计划提高工 确目标和方针，以及确 作效率，以最佳的结果 保供应的保障 为目的 制定计划和组织实施有难度， 需要别人帮助方能进行 做事无计划，缺乏组织能力 专业能力 A C D 一般地掌握本专业的知识，能 够满足工作要求 对本专业知识仅有粗浅的了 解，影响工作的正常开展 B 系统全面掌握本专业理论知识， 掌握本专业的理论知识，具有 对某些问题有独立见解，是本 一定的深度 专业内的行家 Video.QG68.cn 免费培 训视频，在线观看！ 中国管理资源网： www.QG68.cn . 海量管理资料免费下载 综合评定等级 •发通过加权计算考核指标得分，得到被考核人的个人综合得分 •根据个人综合得分情况与比例限制得出综合评定个人等级。 •综合评定结果共分为五级，分别是优、良、合格、基本合格、 不合格五种，评价等级与考核系数的对应关系见下表 评价等级 优 良 合格 基本合格 不合格 考核得分 90-100 80-89 70-79 60-69 59 以下 考核系数 1.5 1.2 1 0.8 0 Video.QG68.cn 免费培 训视频，在线观看！ 中国管理资源网： www.QG68.cn . 海量管理资料免费下载 部门考核评分 •部门考核根据计划监督部每月下达的计划任务的完成情况进行考核， 由各部门的主管副总裁或总裁（子公司总经理）来执行考核，任务绩效 分定量与定性两种不同的评定方法： （一）定量指标：任务绩效指标评分根据被考核部门该项指标完成百分 比与该指标的权重确定。 （二）定性指标：除定量指标以外，其他考核指标均按照 A 、 B 、 C 、 D 四个等级评分，具体定义和对应关系见下表。 等级 A （ 90－ 100 ） B （ 89 － 75 ） C （ 74 － 60 ） D （ 59 分以 下） 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 •部门综合评价等级与考核系数的对应关系见下表 部门考核得分也是部门经理个人任务绩效考核分数（考核系 数按个人考核系数表），部门经理个人无部门考核系数。 评价等级 优 良 合格 基本合格 不合格 考核得分 90-100 80-89 70 － 79 60-69 59 以下 部门考核系数 1.2 1.1 1 0.8 0.5 Video.QG68.cn 免费培 训视频，在线观看！ 中国管理资源网： www.QG68.cn . 海量管理资料免费下载 导 读 薪酬体系 概述 考核的要素 考核体系 考核的程序 考核的结果 Video.QG68.cn 免费培 训视频，在线观看！ 中国管理资源网： www.QG68.cn . 海量管理资料免费下载 考评第一步：上级与下级协商目标 1. 被考评人于月初 2 日前，对照本岗位职位说明书和《岗位任 务绩效指标》填写本岗位考核指标。 2. 直接上级就月度主要工作任务、考评标准、指标权重等项内 容，与被考评人进行面谈，共同讨论填写《明达各岗位综合 考核表》中重要任务部分，确定后，双方各持一份，作为下 月的工作指导和考评依据。 3. 考评双方每个月未就本月度计划进行一次回顾与沟通。计划 执行过程中， 若出现重大计划调整，须重新填写其相应的 《明达各岗位综合考核表》。直接上级须及时掌握计划执行 情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。 工作结果： 《明达各岗位综合考核表》 要点：深入沟通，协商一致，互相理解，不只单向下达任务； 公司或部门的总目标是临界条件；认同是关键 Video.QG68.cn 免费培 训视频，在线观看！ 中国管理资源网： www.QG68.cn . 海量管理资料免费下载 明达副总裁、副总监、部长和总经理月度综合考核表 权重 序 号 任务 副总裁副总 监 公司总 经理 自评得分 最后得分 备注 部长、部 门总经理 1 ％ 2 ％ 80% 得分 能力评分 1 团队合作 2% 2% 2 应变能力 1% 1% 3 影响能力 2% 3% 4 口头沟通 1% 1% 5 战略思考能力 3% 1% 6 创新能力 2% 2% 7 解决问题的能力 2% 3% 8 分析决策能力 3% 2% 9 计划和组织能力 3% 3% Video.QG68.cn 10 专业能力 免费培 训视频，在线观看！ 得分 中国管理资源网： www.QG68.cn 1% 2% . 海量管理资料免费下载 20% 明达一般员工月度综合考核表 序号 任务 1 2 权重 得分 自评得分 最后得分 备注 ％ ％ 80% 态度评分 1 积极性 3% 2 协作性 2% 3 责任心 3% 4 纪律性 2% 10% 得分 能力评分 1 团队合作 2% 2 应变能力 1% 3 口头沟通 1% 4 书面沟通 1% 5 创新能力 1% 6 解决问题的能力 2% 7 专业能力 2% 10% 得分 总分 Video.QG68.cn 免费培 训视频，在线观看！ 中国管理资源网： www.QG68.cn . 海量管理资料免费下载 明达工人月度综合考核表 任 序 号 务 权重 自评得分 最后得分 备注 1 ％ 2 ％ 80% 得分 态度评分 1 积极性 6% 2 协作性 4% 3 责任心 6% 4 纪律性 4% 得分 20% 总分 自我评价： 签字： 日期： 上级评价： 签字： 日期： 最后得分： Video.QG68.cn 免费培 训视频，在线观看！ 签字： 中国管理资源网： www.QG68.cn . 海量管理资料免费下载 日期： 考评第二步：员工自评及述职 •月度结束后，次月 2 日前，被考评人对照《职位说明书》和其 相应的《明达各岗位综合考核表》，从工作业绩、工作能力、 工作态度方面进行自我评价，填写《明达各岗位综合考核表》 中完成情况部分，并与下一月度的《明达各岗位综合考核表》 一同交直接上级 要点：认真检查，如实评价；认识问题是提高的第一步 Video.QG68.cn 免费培 训视频，在线观看！ 中国管理资源网： www.QG68.cn . 海量管理资料免费下载 考评第三步：被考评人与上级共同认定绩 效完成情况 1.直接上级就任务绩效与被考评人面谈，共同商定任务目 标完成情况，同时确定下一月度目标。 2.直接上级对被考评人的工作业绩、工作能力、工作态度 独立提出评价意见，在《明达各岗位综合考核表》中填写考核 评分部分内容。 3. 直接上级对被考评人考评得分进行汇总，拟定被考 评者的综合评定等级，报被考评人隔级上级。 4.被考核人隔级上级结合所管部门人员情况综合考虑等次 分布，确定被考核人考核等次，报行政人事部。 要点：我们需要的是回顾和发现问题，不是滔滔不绝的解释 Video.QG68.cn 免费培 训视频，在线观看！ 中国管理资源网： www.QG68.cn . 海量管理资料免费下载 考评中应该尽量避免的偏差 晕轮效应 近因性偏差 同好偏差 过分宽大或严格 偏见 主观性偏差 对照效应 以偏盖全 集中趋势 板块效应 Video.QG68.cn 免费培 训视频，在线观看！ 中国管理资源网： www.QG68.cn . 海量管理资料免费下载 考评第四步：审核与审批 行政人事部 对全部考评结果进行审核。 总裁 总裁审批通过 要点：是否超过优良指标；业绩评价是否明显偏离标准 Video.QG68.cn 免费培 训视频，在线观看！ 中国管理资源网： www.QG68.cn . 海量管理资料免费下载 考评第五步：反馈 直接上级向下级反馈考评结果，共同协商，提出改进措施 要点：深入沟通，直面问题；坦诚的沟通比委婉的解释更易得到认同 Video.QG68.cn 免费培 训视频，在线观看！ 中国管理资源网： www.QG68.cn . 海量管理资料免费下载 考评结果反馈的重要性 考评最主要的目的是帮助员工个人和组织改进绩效，而能否及时而妥善 的对考评结果进行反馈，将直接影响到整个考评工作的成效 加薪 评考 绩效 态度 奖励 反馈 升职 降薪 能力 惩罚 降职 没有反馈的考评相当于半途而废。如果考评永远是考评者的暗箱操作 , 考评将因为失去员工的参与和信任而失去评价和激励的作用 Video.QG68.cn 免费培 训视频，在线观看！ 中国管理资源网： www.QG68.cn . 海量管理资料免费下载 考评反馈的过程 反馈的知觉 员工对反馈信息进行理解和解释并 提炼出重要的信息 接受反馈 接受信息的员工认为反馈信息正确的描述了 自己的工作情况和成绩或公正、客观地指出 了自己的不足 行为意向 员工根据反馈信息，决定是否 保持或增强被考评为有效的行为，改变或消 除无效的、不良的行为 意向反思 Video.QG68.cn 免费培 训视频，在线观看！ 根据绩效反馈的结果，重新审视和 订立自己的目标 中国管理资源网： www.QG68.cn . 海量管理资料免费下载 考评反馈的技巧 强调具体行为 明确指出错在何处，好在哪里 指向可控行为 在反馈的时候应当指出哪些是员工可以控制的 行为，尤其是反馈不好的考评结果时 对事不对人 反馈针对工作本身，而不要因为员工不恰当的 行为指责他本人 指向具体目标 反馈要树立榜样，批评后进，避免平均主义 Video.QG68.cn 免费培 训视频，在线观看！ 中国管理资源网： www.QG68.cn . 海量管理资料免费下载 导 读 薪酬体系 概述 考核的要素 考核体系 考核的程序 考核的结果 Video.QG68.cn 免费培 训视频，在线观看！ 中国管理资源网： www.QG68.cn . 海量管理资料免费下载 考核结果的确定 考核结果 能力 指标 Video.QG68.cn 免费培 训视频，在线观看！ 权 × 重 = + 上级考 核分数 权 × 重 态度 指标 权 × 重 中国管理资源网： www.QG68.cn . 海量管理资料免费下载 + 业绩 权 × 指标 重 考核结果作为确定员工绩效工资的依据 月收入 固定工资 + + 绩效工资 主要体现在岗位 价值和技能上 Video.QG68.cn 免费培 训视频，在线观看！ 年底收入 中国管理资源网： www.QG68.cn . 海量管理资料免费下载 核年 结度 果考 = 核月 结度 果考 收入 考核的结果作为人员变动的根本依据 能 力 潜 力 •可明 确地包 括诸如 领导能 力、智 力等特 有品质 高 中 低 业绩 不佳者 给予警 告，提 供有针 对性的 发展支 持 中坚力 量 : 计划 提拔， 并特殊 指导 超级明 星: 多 方向快 速提升 表现尚可者 考虑发展 中坚力 量: 进 入下一 个发展 机会 失败者 表现一般者 淘汰出局 保留原位 低 中 高 业绩 Video.QG68.cn 免费培 训视频，在线观看！ • 基于业绩考核得分， 强调结果 / 成就 中国管理资源网： www.QG68.cn . 海量管理资料免费下载 申诉及其处理 •被考评者对考评结果持有异议，可以直接向行政人 事部申诉。 •行政人事部在接到申诉后，一周内必须就申诉的内 容组织审查，并将处理结果通知申诉者。 Video.QG68.cn 免费培 训视频，在线观看！ 中国管理资源网： www.QG68.cn . 海量管理资料免费下载 谢 Video.QG68.cn 免费培 训视频，在线观看！ 谢！ 中国管理资源网： www.QG68.cn . 海量管理资料免费下载
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财务部日常绩效考核表
财务部日常绩效考核表 单位名称： 类别 姓名： 序号 1 财务制度 （21分） 2 3 核 内 容 按照会计制度和会计准则，开展工作 根据政府部门要求提交各类数据信息 根据公司要求提交各类数据信息 指 标 饱和度 2 核算正确率 准确性 3 责任心 主动性 4 凭证票据书写等规范性事物 规范性 5 与本部门其他人员工作配合与衔接 8 对其他部门提交的各类数据核算整理 11 1 对待各位同事礼貌热情 主动性 2 耐心解答他人对财务事情的疑问 细致性 3 团队合作精神 积极性 学习成长 （6分） 1 对专业知识的学习与充实 主动性 2 不懂就问，虚心严谨的工作学习态度 积极性 综合评定 （10分） 1 本周工作总结 综合评定 2 下周工作计划 综合评定 职能服务 （9分） 考核人： 日 期： 考核分数： 年 月 日 ②分 ③ ②分 ③ ②分 ③ ②分 ③ ②分 ③ ②分 ③ ②分 ③ ②分 ③ ②分 ③ ②分 ③ ②分 ③ ②分 ③ ②分 ③ ②分 ③ ②分 ③ ②分 ③ ②分 ③ ②分 ③ ②分 ③ ②分 ③ ②分 ③ ②分 ③ ③分 ⑤分 ②分 ③分 ⑤分 ④分 ①分 ①分 ①分 ①分 ①分 ①分 ①分 ①分 及时性 考核结果：（建议与意见） ③ ①分 准确性 完成主管领导临时交办的工作 ②分 ①分 及时性 12 ③ ①分 准确性 各业务项目的跟踪工作 ②分 ①分 及时性 保密性 ③ ①分 准确性 公司内部商业机密的保密工作 ②分 ①分 安全性 10 ③ ①分 准确性 协调性 ②分 ①分 及时性 外勤事物的协调协作 ③ ①分 主动性 9 ②分 ①分 及时性 货币资金及等价物的使用与管理 ③ ①分 安全性 财务资料传递与管理 ②分 ①分 及时性 基础工作量 ③ ①分 准确性 1 ②分 ①分 及时性 整洁度 ③ ①分 准确性 ①分 ①分 ①分 ①分 ①分 ①分 ①分 值 ②分 ①分 及时性 财务环境整洁度 7 分 ①分 准确性 4 6 本职工作 （54分） 考 ②分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 ④分 评分
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绩效考核表（标注）
考核评分表（月度） 考核期间： 姓名 年 月 岗位 序 号 权 重 考核项目 得分 指标要求 评分等级 自 评 上 级 结 果 上 级 结 果 1 2 任 务 绩 效 3 4 5 6 7 8 加权合计 序 号 行为指标 权 重 指标说明 考核评分 自 评 1 行 为 考 核 2 3 4 加权合计 总 分 考 核 人 总分=业绩考核得分× %+行为考核得分× %= 签字： 年 注： 月 日 1） 同一个岗位的考核表，考核表的内容可以不同； 2） 业绩考核权重为 80%、行为考核权重为 20%。业绩、行为 均优秀的人，可做行政长官；业绩好但行为差的人， 做军师；业绩一般但行为非常好的人，做行政工作； 业绩差且行为差的人，及时开除。 3） 企业在前期发展时，允许只考核业绩，暂不考核行为。 4） 考核分为上级评分和下级评分，可以越级评分。申诉， 为向上级申诉，然后上上级、人力资源部。 5） 人力资源部，只打本部分分数。总经理或董事长的下级 过多时，可以设立考核委员会。 6） 下级的平均得分，原则上一般不超过上级（由于上级 本职工作造成的得分低，除外）。 7） 打分，一般是先打上级，再打下级。上级的评分权重占 80%，自评权重占 20%。
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绩效考核表（总经理）
考核评分表（月度） 考核期间： 姓名 任 务 绩 效 岗位 序 号 得分 考核项目 权重 指标要求 1 销售额 20% 2 利润 20% 每月利润 338 万 3 战略性市场 5% 4 行业竞争力 排名（行业 综合排名） 5% 6 7 月 总经理 要求每月销售 额达到 2000 万，其中应收 账款不高于 300 万 5 年 每月 1 个战略 性市场 总销售额在行 业内排名，在 第一集团军 （行业前五） 评分等级 销售额 2000 万， 应收账款低于 300 万，20 分 销售额 1600 万以 上，应收账款超 过 300 万，10 分 未完成者，0 分 达到 20 分 达 到 300 万 以 上，15 分 达 到 260 万 以 上，10 分 260 万以下，0 分 完成 5 分 未完成 0 分 达到，5 分 未达成，0 分 4 月份招聘系统 5 月份薪酬及绩效 系统 企业系统建 第一季度建设 6 月份财务及晋升 10% 设 组织系统 系统 (按季度完成 10 分 未完成 0 分） 企业产品竞 国家级产品，2 按进度完成 10 分 10% 争力 个以上 未按进度 0 分 公司人才达 20% 营销人才 600 每达标任一项，5 标率 名，管理干部 分 200 名，技术 干部 40 名，讲 师 50 名 自 评 上 级 结 果 8 三月扩张子公 公司组织扩 司 5 家，4 月 4 10% 张及达标率 家，5 月 1 家，6 月 1 家 完成 10 分 未完成 0 分 加权合计 序 号 行为指标 权 重 指标说明 考核评分 自 评 1 行 为 考 核 2 3 4 加权合计 总 分 考 核 人 总分=业绩考核得分× %+行为考核得分× %= 签字： 年 月 日 上 级 结 果
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绩效考核表（生产经理）
考核评分表（月度） 考核期间： 姓名 1 任 务 绩 效 得分 考核项目 权重 根据战略完成生 30% 产任务 2 生产产品标准化 5% 3 生产制度与流程 制度建设 5% 4 生产团队组合及 20% 团队培养 5 安全生产 6 生产流程优化 7 月 生产经理 岗位 序 号 年 20% 生产成本 5% 指标要求 评分等级 合同时期内， 完成交付产品 达到，30 分 超过 48 小时，20 分 超过 72 小时，10 分 其它 0 分 所有产品进行 文字标准化， 并入档 4 月份，完成 5S；5 月份完 成六西格玛；6 月份完成生产 工艺优化 生产编制达到 90%以上，干部 率达到 12%以 上 造成违反安全 事故的次数， 为0 一个月提出工 艺优化一次建 议 15% 自 评 上 级 结 果 上 级 结 果 入档标准化，5 分 未达到，0 分 按进度完成，5 分 未完成，0 分 二 者 均 达 到 ， 20 分 一项达到，10 分 均未达到，0 分 零次，20 分 一次及以上，0 分 提出，5 分 未提出，0 分 每降低一个点成 本，15 分 平，10 分 高，0 分 8 加权合计 行 为 考 核 序 号 1 2 行为指标 权重 指标说明 考核评分 自 评 3 4 加权合计 总 分 考 核 人 总分=业绩考核得分× %+行为考核得分× %= 签字： 年 杰.亚布拉罕 月 日
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第1层次 绩效考核指标
总经理工作部绩效管理指标 序号 定义及计算方法 关键绩效指标 （实际发生数-预算数）/预算数×100% 按期办结数/本期发生数×100% 重大会议及接待任务的组织工作不发生差错 档案管理标准 不发生考核事件 目标 单位 ±10 100 0 100 7 每月完成创一流进度 按每月应上报数量 8 信息安全管理 不发生信息安全考核事件 1 2 3 4 指标名称 部门预算控制偏差 公文按期办结率 重大公务活动差错次数 档案按期归档 6 车辆及交通安全管理 工作目标指标 序号 指标名称 定义及计算方法 1 工作计划评价 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 指标名称 绩效管理工作开展 职工培训及调考管理 人力资源管理 车辆及交通安全管理 党建及精神文明建设 民主建设管理 日常安全管理 荣誉奖惩管理 工作规范指标 定义及计算方法 绩效管理制度 职工培训及调考管理制度 人力资源管理制度 车辆及交通安全管理制度 党建及精神文明建设管理制度 民主建设管理制度 安全生产管理制度 荣誉奖惩管理制度 考核标准 考核信息来源 指标考核部门 % % 次 % 权重 60% 5% 5% 10% 10% 完成得满分，每超出1%扣1分 每下降1%扣10分 每发生1起扣10分 每发生1项未完成扣5分 财务部 总经理工作部 总经理工作部 总经理工作部 财务部 绩效管理办公室 绩效管理办公室 绩效管理办公室 0 次 10% 按照关键事件指标扣分标准 安监部 绩效管理办公室 100 次 10% 每发生1项未完成扣10分 一流办 绩效管理办公室 0 次 10% 发生1次一级障碍及以上运行 安全事故不得分，每发生1起 安全事件扣10分 总经理工作部 绩效管理办公室 20% 权重 考核标准 考核信息来源 指标考核部门 20% 每1项未完成扣3-5分，完成 率低于50%不得分 总经理工作部 绩效管理办公室 考核标准 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 考核信息来源 企业管理部 人力资源部 人力资源部 总经理工作部 政治工作部 安全监察部 安全监察部 政治工作部 指标考核部门 企业管理部 人力资源部 人力资源部 安全监察部 政治工作部 安全监察部 安全监察部 政治工作部 20% 权重 20% 政治工作部绩效管理指标 序号 指标名称 1 2 部门预算控制偏差 每月完成创一流进度 定义及计算方法 目标 关键绩效指标 （实际发生数-预算数）/预算数×100% ±10 按每月应上报数量 100 3 工作信息报送，新闻发 稿 每月完成工作信息报送数量、发稿（市 公司下达指标） 100 % 15% 完成目标得满分，每下降1% 扣1分。 政治工作部 绩效管理办公室 新闻宣传责任事件 不发生负管理责任的影响公司形象的负 面新闻宣传事件。 0 次 15% 按照关键事件指标扣分标准 总经理工作部 绩效管理办公室 0 次 10% 支部班子成员违规违纪出现一 次扣10分。 政治工作部 绩效管理办公室 4 做好各支部思想作风建设 和新党员发展工作,按计划 对各支部思想作风进行教 育。 序号 指标名称 1 序号 1 2 3 4 5 6 7 工作目标指标 定义及计算方法 工作计划评价 指标名称 绩效管理工作开展 职工培训及调考管理 人力资源管理 党建及精神文明建设 工作规范指标 定义及计算方法 绩效管理制度 职工培训及调考管理制度 人力资源管理制度 党建及精神文明建设管理制度 民主建设管理制度 单位 % % 权重 60% 10% 10% 考核标准 考核信息来源 指标考核部门 完成得满分，每超出1%扣1 分 每发生1项未完成扣10分 财务部 一流办 财务部 绩效管理办公室 60% 权重 考核标准 考核信息来源 指标考核部门 30% 每1项未完成扣3-5分，完成 率低于50%不得分 总经理工作部 绩效管理办公室 权重 考核标准 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 考核信息来源 企业管理部 人力资源部 人力资源部 指标考核部门 企业管理部 人力资源部 人力资源部 20% 按照评价标准进行评价 政治工作部 政治工作部 工 会 安全监察部 工 会 安全监察部 政治工作部 政治工作部 20% 民主建设管理 日常安全管理 安全生产管理制度 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 荣誉奖惩管理 荣誉奖惩管理制度 按照评价标准进行评价 纪检监察部绩效管理指标 序号 指标名称 1 2 部门预算控制偏差 每月完成创一流进度 定义及计算方法 关键绩效指标 （实际发生数-预算数）/预算数×100% 按每月应上报数量 3 信访案件办结及时率 信访案件调查处理及时 完成市公司目标任务 4 党风廉政建设管理 5 6 行风和投诉管理 积极开展效能监察工作 序号 1 序号 1 2 3 4 5 6 7 指标名称 不发生负管理责任的党风廉政建设责任考核 事件 不发生负管理责任的行风和投诉责任考核事 件 每月完成效能监察项目数 工作目标指标 定义及计算方法 工作计划评价 指标名称 绩效管理工作开展 职工培训及调考管理 人力资源管理 党建及精神文明建设 民主建设管理 日常安全管理 荣誉奖惩管理 目标 单位 ±10 100 % % 权重 考核标准 60% 5% 完成得满分，每超出1%扣1分 10% 每发生1项未完成扣10分 考核信息来源 指标考核部门 财务部 一流办 财务部 绩效管理办公室 100 % 10% 每1项未及时办结扣10分，考 核率低于50%不得分 纪检监察部 绩效管理办公室 100 % 10% 每下降1%扣0.2分，完成率低 于51%不得分 纪检监察部 绩效管理办公室 0 次 10% 按照关键事件指标扣分标准 纪检监察部 绩效管理办公室 0 1 次 项 10% 按照关键事件指标扣分标准 5% 未完成目标不得分 20% 权重 考核标准 纪检监察部 纪检监察部 绩效管理办公室 绩效管理办公室 考核信息来源 指标考核部门 每1项未完成扣3-5分，完成 率低于50%不得分 总经理工作部 绩效管理办公室 考核标准 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 考核信息来源 企业管理部 人力资源部 人力资源部 政治工作部 工 会 安全监察部 政治工作部 指标考核部门 企业管理部 人力资源部 人力资源部 政治工作部 工 会 安全监察部 政治工作部 20% 工作规范指标 定义及计算方法 绩效管理制度 职工培训及调考管理制度 人力资源管理制度 党建及精神文明建设管理制度 民主建设管理制度 安全生产管理制度 荣誉奖惩管理制度 20% 权重 20% 工会绩效管理指标 序号 指标名称 1 2 部门预算控制偏差 每月完成创一流进度 定义及计算方法 关键绩效指标 （实际发生数-预算数）/预算数×100% 按每月应上报数量 3 组织开展文体活动 每月组织开展文体活动 4 劳动竞赛计划完成率 实际完成数/计划数 完成市公司目标任务 5 计划生育管理差错 公司不发生计划生育责任考核事件 工作目标指标 序号 1 序号 1 2 3 4 5 6 7 指标名称 定义及计算方法 工作计划评价 指标名称 绩效管理工作开展 职工培训及调考管理 人力资源管理 党建及精神文明建设 民主建设管理 日常安全管理 荣誉奖惩管理 目标 单位 ±10 100 % % 权重 60% 5% 10% 1 次 10% 100 % 10% 100 % 10% 0 次 15% 20% 权重 30% 工作规范指标 定义及计算方法 绩效管理制度 职工培训及调考管理制度 人力资源管理制度 党建及精神文明建设管理制度 民主建设管理制度 安全生产管理制度 荣誉奖惩管理制度 20% 权重 20% 考核标准 考核信息来源 指标考核部门 完成得满分，每超出1%扣1分 每发生1项未完成扣10分 完成得满分，每超出1%扣1分 ，没完成扣1分 每下降1%扣1分，完成率低于 50%不得分 每下降1%扣1分，完成率低于 51%不得分 财务部 一流办 财务部 绩效管理办公室 工会 绩效管理办公室 工会 绩效管理办公室 工会 绩效管理办公室 工会 绩效管理办公室 考核标准 考核信息来源 指标考核部门 每1项未完成扣3-5分，完成 率低于50%不得分 总经理工作部 绩效管理办公室 考核标准 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 考核信息来源 企业管理部 人力资源部 人力资源部 政治工作部 工 会 安全监察部 政治工作部 指标考核部门 企业管理部 人力资源部 人力资源部 政治工作部 工 会 安全监察部 政治工作部 每发生1次扣20分 绩效管理办公室 绩效管理办公室 绩效管理办公室 绩效管理办公室 绩效管理办公室 绩效管理办公室 序号 生产技术部绩效管理指标 1 2 部门预算控制偏差 每月完成创一流进度 定义及计算方法 关键绩效指标 （实际发生数-预算数）/预算数×100% 按每月应上报数量 3 综合供电电压合格率 有公司电压和无功电力管理制度 4 综合线损率 5 输变电设备可靠性 35及110kv架空线路可用系数和停运率 同业对标 提升计划 % 5% 每1项下降0.02%扣10分 6 设备缺陷消除率 有输变电设备缺陷管理规定，有设备管理细 Ⅰ、Ⅱ类 则 为100、 % 5% 每发生1起缺陷未及时消除 ，Ⅰ类扣50分Ⅱ类扣20分， 生产技术部/生产管理系统PMS绩效管理办公室 消除率低于50%不得分 7 完成市公司目标任务 % 10% 每下降1%扣0.2分，完成率 低于51%不得分 生产技术部 绩效管理办公室 8 电力工程设计按照有关规 定进行设计。 5% 生产技术部 绩效管理办公室 9 年供电量、小指标 市场营销部 绩效管理办公室 考核信息来源 指标考核部门 总经理工作部 绩效管理办公室 考核信息来源 企业管理部 人力资源部 人力资源部 事务部 政治工作部 工 会 安全监察部 政治工作部 指标考核部门 企业管理部 人力资源部 人力资源部 安全监察部 政治工作部 工 会 安全监察部 政治工作部 序号 1 指标名称 指标名称 6 7 8 单位 权重 考核标准 60% % 5% 完成得满分，每超出1%扣1 分 % 10% 每发生1项未完成扣10分 % 5% 9.5 % 5% 完成目标不得分，每上升 0.01%加1分，每下降0.02% 生技部/电压报表 扣1分 每下降升一个台阶奖罚10分 ，依次类推 《农村电网建设与改造设计技术导则》 有规定、细则、指标分配，每月考核（含小 指标） 工作目标指标 定义及计算方法 工作计划评价 指标名称 绩效管理工作开展 职工培训及调考管理 人力资源管理 车辆及交通安全管理 党建及精神文明建设 民主建设管理 日常安全管理 荣誉奖惩管理 96.03 ±10 100 100 工作规范指标 序号 1 2 3 4 5 目标 定义及计算方法 绩效管理制度 职工培训及调考管理制度 人力资源管理制度 车辆及交通安全管理制度 党建及精神文明建设管理制度 民主建设管理制度 安全生产管理制度 荣誉奖惩管理制度 3亿 % 一次未达到要求扣10分 10% 未考核1次扣1分 20% 权重 考核标准 每1项未完成扣3-5分，完成 20% 率低于50%不得分 20% 权重 考核标准 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 20% 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 考核信息来源 指标考核部门 财务部 一流办 财务部 绩效管理办公室 绩效管理办公室 生技部/可靠性信息管理系 绩效管理办公室 统 人力资源部绩效管理指标 序号 1 2 3 4 5 6 指标名称 部门预算控制偏差 每月完成创一流进度 临时用工监督管理 劳动保险管理 培训合格率 培训计划执行 定义及计算方法 关键绩效指标 （实际发生数-预算数）/预算数×100% 按每月应上报数量 各单位临时用工管理发生违规次数 各类保险资料正确、完整，金额无差错 培训合格人员/参加培训人员×100% 按年度培训计划安排培训 完成市公司目标任务 7 序号 1 离退休人员稳定 指标名称 目标 单位 考核标准 考核信息来源 指标考核部门 % % 人.次 次 % % 权重 60% 5% 10% 10% 5% 5% 5% ±10 100 0 0 100 100 完成得满分，每超出1%扣1分 每发生1项未完成扣10分 每1人.次违规扣10分 每1项差错扣10分 每降低1%扣5分 每1项未完成扣5分 财务部 一流办 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 财务部 绩效管理办公室 绩效管理办公室 绩效管理办公室 绩效管理办公室 绩效管理办公室 100 % 10% 每下降1%扣0.2分，完成率低 于51%不得分 人力资源部 绩效管理办公室 0 次 10% 20% 权重 按照关键事件指标扣分标准 纪委监察部 绩效管理办公室 考核标准 考核信息来源 指标考核部门 20% 每1项未完成扣3-5分，完成 率低于50%不得分 总经理工作部 绩效管理办公室 考核标准 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 考核信息来源 企业管理部 人力资源部 人力资源部 政治工作部 工 会 安全监察部 政治工作部 指标考核部门 企业管理部 人力资源部 人力资源部 政治工作部 工 会 安全监察部 政治工作部 不发生离退休人员稳定事件 工作目标指标 定义及计算方法 工作计划评价 工作规范指标 序号 1 2 3 4 5 6 7 指标名称 绩效管理工作开展 职工培训及调考管理 人力资源管理 党建及精神文明建设 民主建设管理 日常安全管理 荣誉奖惩管理 定义及计算方法 绩效管理制度 职工培训及调考管理制度 人力资源管理制度 党建及精神文明建设管理制度 民主建设管理制度 安全生产管理制度 荣誉奖惩管理制度 20% 权重 20% 财务部绩效管理指标 序号 指标名称 1 2 部门预算控制偏差 每月完成创一流进度 3 农网改造还贷资金收缴 4 基建工程竣工决算完成 率 定义及计算方法 关键绩效指标 （实际发生数-预算数）/预算数 ×100% 按每月应上报数量 实际完成数/计划数×100% 完成市公司目标任务 5 资产负债率 6 净利润 负债总额/资产总额×100% 工作目标指标 序号 1 指标名称 定义及计算方法 目标 单位 权重 考核标准 考核信息来源 60% ±10 % 5% 完成得满分，每超出1%扣1分 财务部 100 % 10% 每发生1项未完成扣10分 一流办 未完成目标不得分，每增加 100 % 5% 财务部 1%加1分 每1项未完成扣10分，完成率 100 % 10% 低于50%不得分 财务部 100 % 10% 每下降1%扣0.2分，完成率低 财务部 于51%不得分 72 % 10% 与目标值相比每升高1% 扣10 财务部 分 100 % 10% 与目标值相比每降低1% 扣10 财务部 分 20% 权重 考核标准 考核信息来源 工作计划评价 20% 工作规范指标 序号 1 2 3 4 5 6 7 指标名称 绩效管理工作开展 职工培训及调考管理 人力资源管理 党建及精神文明建设 民主建设管理 日常安全管理 荣誉奖惩管理 定义及计算方法 绩效管理制度 职工培训及调考管理制度 人力资源管理制度 党建及精神文明建设管理制度 民主建设管理制度 安全生产管理制度 荣誉奖惩管理制度 每1项未完成扣3-5分，完成 率低于50%不得分 指标考核部门 财务部 绩效管理办公室 绩效管理办公室 绩效管理办公室 绩效管理办公室 绩效管理办公室 绩效管理办公室 指标考核部门 总经理工作部 绩效管理办公室 考核信息来源 企业管理部 人力资源部 人力资源部 政治工作部 工 会 安全监察部 政治工作部 指标考核部门 企业管理部 人力资源部 人力资源部 政治工作部 工 会 安全监察部 政治工作部 20% 权重 考核标准 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 20% 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 安全监察部绩效管理指标 序号 1 2 3 4 指标名称 部门预算控制偏差 每月完成创一流进度 一类障碍次数 安全风险管理 定义及计算方法 关键绩效指标 （实际发生数-预算数）/预算数×100% 按每月应上报数量 障碍统计分析考核管理办法 不发生承担管理责任的安全考核事故 目标 单位 ±10 100 2 0 % % 次 次 权重 60% 5% 10% 5% 10% 100 % 10% 完成市公司目标任务 5 安全措施计划完成率 本期完成数/本期计划数×100% 100 % 10% 6 工作现场监督计划完成 率 本期完成数/本期计划数 100 % 10% 工作目标指标 序号 1 指标名称 定义及计算方法 工作计划评价 1 2 3 4 5 6 7 8 指标名称 绩效管理工作开展 职工培训及调考管理 人力资源管理 车辆及交通安全管理 党建及精神文明建设 民主建设管理 日常安全管理 荣誉奖惩管理 完成得满分，每超出1%扣1 分 每发生1项未完成扣10分 完成得满分，未完成不得分 按照关键事件指标扣分标准 每下降1%扣0.2分，完成率 低于51%不得分 每1项未完成扣10分，完成 率低于50%不得分 每1项未完成扣10分，完成 率低于50%不得分 考核信息来源 指标考核部门 财务部 一流办 安全监察部 安全监察部 财务部 绩效管理办公室 绩效管理办公室 绩效管理办公室 安全监察部 绩效管理办公室 安全监察部 绩效管理办公室 安全监察部 绩效管理办公室 考核信息来源 指标考核部门 20% 工作规范指标 序号 考核标准 定义及计算方法 绩效管理制度 职工培训及调考管理制度 人力资源管理制度 车辆及交通安全管理制度 党建及精神文明建设管理制度 民主建设管理制度 安全生产管理制度 荣誉奖惩管理制度 权重 考核标准 20% 每1项未完成扣3-5分，完成 率低于50%不得分 总经理工作部 绩效管理办公室 考核标准 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 考核信息来源 企业管理部 人力资源部 人力资源部 安全监察部 政治工作部 工 会 安全监察部 政治工作部 20% 权重 20% 指标考核部门 企业管理部 人力资源部 人力资源部 安全监察部 政治工作部 工 会 安全监察部 政治工作部 序号 指标名称 市场营销部绩效管理指标 定义及计算方法 关键绩效指标 （实际发生数-预算数）/预算数×100% 按每月应上报数量 1 2 部门预算控制偏差 每月完成创一流进度 3 供电量 4 综合线损（全公司） 0.5%为一个台阶，扣掉税、代收、成本 部分 5 线损小指标管理 有考核规定、细则、指标分解，每月一 考核 6 售电均价(全局） 含税 7 完成市公司目标任务 1 100 指标名称 定义及计算方法 工作计划评价 1 2 3 4 5 6 7 指标名称 绩效管理工作开展 职工培训及调考管理 人力资源管理 车辆及交通安全管理 党建及精神文明建设 日常安全管理 荣誉奖惩管理 9.5 580 工作规范指标 序号 ±10 100 3亿 工作目标指标 序号 目标 定义及计算方法 绩效管理制度 职工培训及调考管理制度 人力资源管理制度 车辆及交通安全管理制度 党建及精神文明建设管理制度 安全生产管理制度 荣誉奖惩管理制度 单位 权重 考核标准 60% % 5% 完成不得分，每超出1%扣1分 % 10% 每发生1项未完成扣10分 万千 瓦时 10% 每超降1%加、扣0.1分 % 考核信息来源 指标考核部门 财务部 一流办 财务部 绩效管理办公室 市场营销部 绩效管理办公室 每下降升一个台阶奖罚10分 5% ，依次类推 市场营销部 绩效管理办公室 10% 无规定指标分扣完，未考核1 次扣10分 市场营销部 绩效管理办公室 市场营销部 绩效管理办公室 市场营销部 绩效管理办公室 考核信息来源 指标考核部门 总经理工作部 绩效管理办公室 考核信息来源 企业管理部 人力资源部 人力资源部 安全监察部 政治工作部 安全监察部 政治工作部 指标考核部门 企业管理部 人力资源部 人力资源部 安全监察部 政治工作部 安全监察部 政治工作部 元/千 每增加下降1元/kkwh加、扣 千瓦 10% 0.1分 时 % 10% 每下降1%扣0.2分，完成率低 于51%不得分 20% 权重 考核标准 每1项未完成扣3-5分，完成 20% 率低于50%不得分 20% 权重 考核标准 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 20% 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 事务部绩效管理指标 序号 1 2 3 指标名称 4 部门预算控制偏差 每月完成创一流进度 综合治安管理 小型基建工程投资控制 率 5 车辆及交通安全管理 6 基建工程结算及时 7 基建安全责任事故 序号 1 指标名称 定义及计算方法 关键绩效指标 （实际发生数-预算数）/预算数×100% 按每月应上报数量 公司办公区、家属区不发生治安案件 （∑工程概算-∑工程结算）/∑工程概算 ×100% 不发生考核事件 不发生因工程结算完成和报送延迟影响决算 编制的事件 不发生承担管理责任的基建工程安全事故 工作目标指标 定义及计算方法 工作计划评价 工作规范指标 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 指标名称 绩效管理工作开展 职工培训及调考管理 人力资源管理 车辆及交通安全管理 党建及精神文明建设 民主建设管理 日常安全管理 荣誉奖惩管理 定义及计算方法 绩效管理制度 职工培训及调考管理制度 人力资源管理制度 车辆及交通安全管理制度 党建及精神文明建设管理制度 民主建设管理制度 安全生产管理制度 荣誉奖惩管理制度 目标 单位 考核标准 考核信息来源 指标考核部门 % % 次 权重 60% 5% 10% 10% ±10 100 0 完成得满分，每超出1%扣1分 每发生1项未完成扣10分 每发生1次扣20分 财务部 一流办 事务部 财务部 绩效管理办公室 绩效管理办公室 5 % 10% 每超出1%扣10分 事务部 绩效管理办公室 0 次 10% 按照关键事件指标扣分标准 安监部 绩效管理办公室 0 次 5% 每发生1次扣10分 财务部 财务部 0 次 10% 20% 权重 按照关键事件指标扣分标准 安全监察部 安全监察部 考核标准 考核信息来源 指标考核部门 20% 每1项未完成扣3-5分，完成 率低于50%不得分 总经理工作部 绩效管理办公室 考核标准 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 考核信息来源 企业管理部 人力资源部 人力资源部 安全监察部 政治工作部 工 会 安全监察部 政治工作部 20% 权重 20% 指标考核部门 企业管理部 人力资源部 人力资源部 安全监察部 政治工作部 工 会 安全监察部 政治工作部 审计部绩效管理指标 序号 1 2 部门预算控制偏差 每月完成创一流进度 定义及计算方法 关键绩效指标 （实际发生数-预算数）/预算数×100% 按每月应上报数量 2 工程审计完成率 工程（预）决算审计办法 100 % 10% 3 合同签证审计率 经济合同签证审计办法 100 % 15% 4 开展内部审计工作 每月完成内部审计项目数 工作目标指标 定义及计算方法 1 项 10% 20% 权重 序号 1 指标名称 指标名称 工作计划评价 1 2 3 4 5 6 7 指标名称 绩效管理工作开展 职工培训及调考管理 人力资源管理 党建及精神文明建设 民主建设管理 日常安全管理 荣誉奖惩管理 单位 ±10 100 % % 权重 60% 5% 20% 25% 工作规范指标 序号 目标 定义及计算方法 绩效管理制度 职工培训及调考管理制度 人力资源管理制度 党建及精神文明建设管理制度 民主建设管理制度 安全生产管理制度 荣誉奖惩管理制度 20% 权重 20% 考核标准 考核信息来源 指标考核部门 完成得满分，每超出1%扣1分 每发生1项未完成扣10分 每1项未完成扣10分，审计率 低于50%不得分 每1项未完成扣10分，审计率 低于50%不得分 未完成不得分 财务部 一流办 财务部 绩效管理办公室 审计部 绩效管理办公室 审计部 绩效管理办公室 审计部 绩效管理办公室 考核标准 考核信息来源 指标考核部门 每1项未完成扣3-5分，完成 率低于50%不得分 总经理工作部 绩效管理办公室 考核标准 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 考核信息来源 企业管理部 人力资源部 人力资源部 政治工作部 工 会 安全监察部 政治工作部 指标考核部门 企业管理部 人力资源部 人力资源部 政治工作部 工 会 安全监察部 政治工作部 企业管理部绩效管理指标 序号 指标名称 定义及计算方法 关键绩效指标 目标 单位 权重 60% 考核标准 考核信息来源 指标考核部门 财务部 财务部 一流办 绩效管理办公室 1 部门预算控制偏差 （实际发生数-预算数）/预算数×100% ±10 % 5% 2 每月完成创一流进度 100 % 10% 3 绩效管理差错 按每月应上报数量 绩效指标体系的各类各项指标应全面考核到 位。不发生无故不考核的指标。 完成得满分，每超出1%扣10 分 每发生1项未完成扣10分 0 次 15% 每漏1项指标未考核扣10分。 企业管理部 绩效管理办公室 4 合理化建议1条、论文1篇 100 % 20% 完成得满分，未完成1项扣10 分 企业管理部 绩效管理办公室 5 及时开展同业对标分析 1 次/ 年 10% 不及时开展1次扣20分 企业管理部 绩效管理办公室 考核信息来源 指标考核部门 根据省公司公布的同业对标信息和本公司的 实际完成情况及时开展同业对标分析，制定 改进措施。 工作目标指标 序号 1 指标名称 定义及计算方法 工作计划评价 20% 工作规范指标 序号 1 2 3 4 5 6 7 指标名称 绩效管理工作开展 职工培训及调考管理 人力资源管理 党建及精神文明建设 民主建设管理 日常安全管理 荣誉奖惩管理 20% 权重 定义及计算方法 绩效管理制度 职工培训及调考管理制度 人力资源管理制度 党建及精神文明建设管理制度 民主建设管理制度 安全生产管理制度 荣誉奖惩管理制度 考核标准 每1项未完成扣3-5分，完成 总经理工作部 率低于50%不得分 绩效管理办公室 20% 权重 20% 考核标准 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 考核信息来源 企业管理部 人力资源部 人力资源部 安全监察部 工 会 安全监察部 政治工作部 指标考核部门 企业管理部 人力资源部 人力资源部 政治工作部 工 会 安全监察部 政治工作部 用电监察中心绩效管理指标 序号 指标名称 1 部门预算控制偏差 2 每月完成创一流进度 3 完成窃电排查户数 4 危害电力设施行为调查及时 5 完成用电检查户数 6 用电违章查处结果差错 序号 1 指标名称 定义及计算方法 关键绩效指标 目标 单位 权重 60% ±10 % 5% 100 % 10% 30 户 10% 100 % 10% 每周至少进行1次用电监察 50 户 15% 用电违章查处中不发生违反公司规定行为 工作目标指标 定义及计算方法 0 次 10% 20% 权重 （实际发生数-预算数）/预算数×100% 按每月应上报数量 每月完成重点用户的窃电专项检查 工作计划评价 25% 工作规范指标 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 指标名称 绩效管理工作开展 职工培训及调考管理 人力资源管理 车辆及交通安全管理 党建及精神文明建设 民主建设管理 日常安全管理 荣誉奖惩管理 定义及计算方法 绩效管理制度 职工培训及调考管理制度 人力资源管理制度 车辆及交通安全管理制度 党建及精神文明建设管理制度 民主建设管理制度 安全生产管理制度 荣誉奖惩管理制度 20% 权重 20% 考核标准 考核信息来源 完成得满分，每超出1%扣10 财务部 分 每发生1项未完成扣10分 一流办 每少1户扣5分，低于50%不得 用电监察中心 分 每1项未及时扣10分 用电监察中心 每少1户扣5分，低于50%不得 用电监察中心 分 每发生1次扣20分 纪检监察部 指标考核部门 财务部 绩效管理办公室 绩效管理办公室 绩效管理办公室 绩效管理办公室 纪检监察部 考核标准 每1项未完成扣3-5分，完成 率低于50%不得分 考核信息来源 指标考核部门 总经理工作部 绩效管理办公室 考核标准 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 考核信息来源 企业管理部 人力资源部 人力资源部 安全监察部 政治工作部 工 会 安全监察部 政治工作部 指标考核部门 企业管理部 人力资源部 人力资源部 安全监察部 政治工作部 工 会 安全监察部 政治工作部 工程办绩效管理指标 序号 指标名称 目标 单位 ±10 100 % % 2 按照省市公司有关工程资金配 置及管理办法进行工程管理。 省市颁发的有关规定， 100 % 3 加强对工程质量的监督管理和 省市颁发的有关规定， 验收工作。 100 % 15% 100 % 10% 1 部门预算控制偏差 2 每月完成创一流进度 及时、保质、保量的完成工程 4 建设物资供应。 序号 1 指标名称 定义及计算方法 关键绩效指标 （实际发生数-预算数）/预算数×100% 按每月应上报数量 省市公司对农网工程物资管理的有关规定和 要求 工作目标指标 定义及计算方法 工作计划评价 工作规范指标 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 指标名称 绩效管理工作开展 职工培训及调考管理 人力资源管理 车辆及交通安全管理 党建及精神文明建设 民主建设管理 日常安全管理 荣誉奖惩管理 定义及计算方法 绩效管理制度 职工培训及调考管理制度 人力资源管理制度 车辆及交通安全管理制度 党建及精神文明建设管理制度 民主建设管理制度 安全生产管理制度 荣誉奖惩管理制度 权重 考核标准 60% 5% 完成得满分，每超出1%扣1分 10% 每发生1项未完成扣1分 20% 工程通过市公司验收奖1分， 通过省公司验收奖2分 考核信息来源 指标考核部门 财务部 一流办 财务部 绩效管理办公室 工程办 绩效管理办公室 发现一处有质量问题扣5分。 工程办 绩效管理办公室 每少一个项目扣1分 工程办 绩效管理办公室 20% 权重 考核标准 考核信息来源 指标考核部门 10% 每1项未完成扣3-5分，完成 率低于50%不得分 总经理工作部 绩效管理办公室 考核信息来源 企业管理部 人力资源部 人力资源部 安全监察部 政治工作部 工 会 安全监察部 政治工作部 指标考核部门 企业管理部 人力资源部 人力资源部 安全监察部 政治工作部 工 会 安全监察部 政治工作部 20% 权重 考核标准 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 20% 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 绩效指标分类 绩 效 管 理 指 标 体 系 工作业绩 是根据生产经营目标、工作任务和职责 所设定的绩效指标 指标 关键业绩 指标 关键事件 是对公司安全生产、经营风险、和谐稳 定等产生重大影响的指标。 指标 工作目标 指标 如：安全责任事故考核 工作能力 是对各级管理者和员工履职能力与发展 潜力进行衡量的指标。 指标 如：团队协作、有效沟通等 工作态度 是对各级管理者和员工敬业精神进行衡 指标 量的指标。 如：积极性、纪律性等 工作规范 指标 类 是与生产经营直接关联的可量化的结果性指 标，是直接衡量工作完成效果的指标。 如：供电量、线损率等 是作为关键业绩指标的补充，主要对各部门 工作计划的完成情况评价。 如：绩效管理改进方案制定 是主要对各部门（单位）相关制度的执行情 况进行规范和评价的指标。 如：职工培训及调考管理 序号 指标名称 1 不发生重大及以上事故、人身死亡事故。 不发生责任输变电考核事故、人身重伤（损失超过30 2 万元）。 3 不发生重大火灾事故（损失30万元以上）。 4 不发生一般火灾事故（损失10万元以上）。 5 不发生发生10KV及以上恶性误操作事故。 不发生负有同等责任以上特大交通事故（死亡3人以 6 上；经济损失6万元以上）。 不发生负有同等责任的重大交通事故（死亡1—2人， 7 损失3—6万元）。 不发生负有主要责任的一般交通事故（经济损失1千 8 元至3万元）。 9 不发生人身轻伤事故。 10 不发生非责任输、变电一般事故。 11 不发生对公司造成重大影响的安全事件 12 不发生违反计划生育政策,超计划生育的现象 13 科级及以上干部不发生违纪违法，员工不发生违法问 题 14 不发生影响公司形象的重大行风事件 15 不发生行风建设方面的越级投诉。 16 不发生职工越级上访、集体上访及其它影响企业稳定 的事件 17 不发生影响公司形象的负面新闻宣传和采访事件。 18 不发生需要公司领导向上级进行解释的事件 19 不发生采用虚报、隐瞒、伪造等手段影响绩效评价结 果的事件 关键事件指标 定义及计算方法 《电力生产事故调查规程》 单位 起 考核周期 季度 评价标准 扣50分 考核部门 安全监察部 《电力生产事故调查规程》 起 季度 扣50分 安全监察部 《电力生产事故调查规程》 《电力生产事故调查规程》 《电力生产事故调查规程》 起 起 起 季度 季度 季度 扣50分 扣30分 扣50分 安全监察部 安全监察部 安全监察部 《电力生产事故调查规程》 起 季度 扣50分 安全监察部 《电力生产事故调查规程》 起 季度 扣30分 安全监察部 《电力生产事故调查规程》 起 季度 扣10-20分 安全监察部 《电力生产事故调查规程》 《电力生产事故调查规程》 根据公司认定 公司相关规定 人/次 起 起 人/次 季度 季度 季度 季度 扣10分 扣20分 扣20-50分 扣30分 安全监察部 安全监察部 安全监察部 工会 公司相关规定 人/次 季度 扣20-30分 纪检监察部 被市级以上新闻媒体曝光 客户投诉举报管理考核办法 信阳供电公司信访稳定管理 考核办法（试行） 公司认定 公司认定 起 次 季度 季度 扣30分 扣30分 纪检监察部 纪检监察部 起 季度 扣30分 纪检监察部 起 起 季度 季度 扣20分 扣20分 政治工作部 绩效管理办公室 公司相关规定 次 季度 扣20分 绩效管理办公室 工作规范指标 序号 指标名称 定义及计算方法 考核周期 评价标准 考核部门 被评价部门 绩效管理办公室 公司各部门（单位） 1 绩效管理工作开展 月度 按照评价标准进行评价 2 职工培训及调考管理 月度 按照评价标准进行评价 培训中心 公司各部门（单位） 4 人力资源管理 月度 按照评价标准进行评价 人力资源部 公司各部门（单位） 5 车辆及交通安全管理 月度 按照评价标准进行评价 生产技术部、安 相关单位、部室 全监察部 6 党建及精神文明建设管理 月度 按照评价标准进行评价 思想政治工作部 公司各部门（单位） 7 民主建设管理 月度 按照评价标准进行评价 工会 8 日常安全管理 月度 按照评价标准进行评价 安全监察部 9 物资管理 月度 按照评价标准进行评价 宏源公司 相关单位、部室 10 通用工作 月度 按照评价标准进行评价 责任部门 公司各部门（单位） 公司各单位 公司各部门（单位）
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绩效考核案例（房产）
绩效考核案例 某公司是一家新兴的房地产公司，第一次开发的楼盘就赢得了较高的市场声 誉，但盛名之下公司获得的利润却很低，公司的价值没有实质性的增长。分析原 因，问题的根源在于公司是第一次进行房地产开发，组织管理上较为混乱，财 务监控薄弱，造成开发和运作成本居高不下。作为一家发展势头良好的民营企业 公司高层认识到管理将成为未来发展的瓶颈，因此开始和咨询公司合作，进行 了为期一年的管理改革和人力资源管理体系建设。到目前，合作项目已圆满完成 从组织架构重建到整个人力资源管理平台的建立，过程中的变革阻力逐步 减少，尤其是中高层干部逐渐接受了新的管理模式，并开始发挥更高的管理效 率。对于新体系的运行，全体员工尤其是不少中高层干部对考核的理解和执行一 直是缺乏足够力度的，这一方面是由于干部还不习惯严谨的管理，新制度也毕 竟损害了个别人的既得利益，同时干部们的人力资源管理技能也有不少欠缺。 但是新设的人力资源部在高层的支持下坚决地将考核执行下去了。到目前， 公司进行了年中和年终两次考核。每次考核都分为两个阶段：首先是中层干部的 述职考评会，绩效管理委员会用 3 天的时间对 6 个部门经理逐一进行述职考核， 对各人的“目标管理绩效卡”和“工作态度能力表”逐项评分；随后，各部门 经理按日程计划，根据员工本人的工作总结和日常的工作表现，对本部门内的 各个员工进行综合评分。 在年中的考核中，公司发现了一个很大的问题。绩效委员会对中层干部考核 是严肃公正的，而且在考核过程中干部也是高度重视并经过认真准备的，也敢 于承认工作失误并承担责任，这说明干部们有较强的荣誉感。但是干部们回到自 己的部门后，对下属员工进行考核时就不同了。从年中考核的结果来看，各部门 的员工考核得分普遍地高，没有一个“不合格”和“差”的，而且对问题突出 的两个部门要求重新考核时，结果还是差不多。造成这种结果的原因可能有以下 几方面： （1）部门经理对个人业绩目标评分从宽而不够严格：大多数经理还是不愿 面对可能与员工发生的冲突，怕影响今后的部门工作，同时也不愿自己部门的 员工相比起来“吃亏”。这反映了他们管理意识和沟通技能的不足，逃避了通过 考核来帮助下属改善工作的责任。 （2）当初目标制定的标准偏低：这说明部门经理本身对目标管理的作用认 识还不深刻，执行能力也不强。 （3）在一些不易量化的软性标准上，如能力和行为态度，经理的考核偏向 于打高分来“安抚”员工； 总体上来看，除了人力资源部经理按照明确的标准严格考评外，其他部门 的员工均分同公司对部门本身的评分都有相当程度的背离。后来经过调查，得知 员工知道上司有抵触心理后，自己也就不重视了。 针对这种情况，人力资源部在年底考核前夕进行了大量的准备工作。首先， 严格按照计划安排，各部门经理的述职报告已交到人力资源部，员工个人的工 作总结也交给了部门经理，而且报告的质量明显比年中提高。同时同级员工之间 的工作态度互评也已提前进行。然后，咨询公司项目组以生动活泼的动员会的方 式对全体员工做了考核前的培训，不但使各级员工对考核程序清晰起来，而且 激发了他们一定的兴趣。随后，咨询公司项目组对各部门经理进行了深入的访谈 各人都谈出了自己的真实想法和考核时遇到的困难。 还是先从中层干部的述职考评开始，这次咨询公司项目组也全程参与近来， 在每个经理述职后进行点评，然后再由绩效委员会成员从不同的方面逐一点评， 最后当场打分。对比上一次的干部考核，各部门经理普遍表现出积极进取的态度 对目标的完成情况也分析得更严谨透彻，并且对明年的工作改进也有了切实的 想法。 关键的部分还是在第二步。考核前，经理的心态有了一定的转变，但还是有 些对考核方法信心不足。于是咨询公司项目组也全程参与到每个部门的内部考核 中。采用这样的形式，首先经理做的准备比较充足，其次员工也非常的认真，对 自己的工作成果也进行了全面细致的总结，并且非常在意对自己的考核结果。 在各部门的内部考核会上，采取的是员工全体到场的形式，而且为了表示 重视，高层和人力资源部经理都参加了。在这个过程中，不但没有任何的不愉快 而且有了新的发现。除了人力资源部经理之外，其他经理发现，原来自己从来没 有和下属员工这么深入坦诚地沟通过，对他们真实的工作情况了解远没有自己 认为的那么多，于是经理们都受到了触动，当场表示自己看法的转变。尤其是前 期抵触最厉害的工程部、预算部和营销部经理，都当场坦诚地对下属员工表达了 自己的感谢和殷切希望。各部门的员工们在进行工作总结时也表现出了良好的团 队合作意识。 至此，起初被干部视为畏途、被员工视为形式的考核制度终于得到了切实的 执行，这为新建管理平台发挥更大的作用打下了良好的基础。没有考核就没有管 理，不能被考核的就不能被管理，因此每个公司的管理者都责无旁贷地要做好 这个工作：将考核执行到底。
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绩效考核表单模板
试用期员工绩效目标表 姓名 性别 入职日期 入职部门 任职岗位 试用期限 序号 试用期工作事项 拟达到目标 权重 试用期员工签字确认： 试用期员工师傅签字确认： 签名： 签名： 日期： 日期： 试用期员工工作部门负责人签字确认： 人事行政中心负责人签字： 签名： 签名： 日期： 说明： 1、本表作为试用期员工转正考核的依据之一； 2、根据实际情况导致试用期工作计划发生变化的，可对上述计划做出调整。 3、本表经相关人员签字后生效； 4、此表原件由人事行政中心保存于员工档案。 日期： 月 日至 备注 月 日 绩 效 面 谈 表 员工 ID 号 员工姓名 职 位 职 称 初步考核结果 考核期 主管管理干部 面谈地点 年 月 日―― 年 月 绩效评估沟通栏 员工工作职责简述及对考核结果的意见： 成功事例（请简要描述。根据 KPI 目标和影响按优先次序排列）： 待改进事例（请简要描述）： 绩效改进计划： 沟通双方签字栏 被考核人 考核人 绩效经理 日 期 日 期 日 期 备注：此处签名仅代表对绩效面谈内容的确认，不代表对考核结果的认可。 日 指标调整申请表 拟调整指标名称 调整指标的原因及需求说明 该指标使用时间 自 年 月 日至 年 月 拟更新后的指标名称 更新后指标的用途说明： 新指标数据源提供人： 新指标数据源提供周期： 新指标数据近期两次测算结果及分析： 申请部门： 申请人： 申请日期： 申请部门负责人意见： 人事行政中心负责人意见： 考核管理委员会领导意见： 总经理意见： 签字： 说明： 日期： 1、此表是更新绩效指标申请所用，申请前应先做数据测试，并依表格填写。 3、此表由申请部门填写，由绩效经理保管。 日 考核结果（等级为 C）运用表 员工 ID 号 被考核员工 所属部门 岗位 直属上司 部门负责人 考评期限 年 月 日― 年 月 日 考评成绩 分数： 等级： 第一部分 半年度考核结果运用计划 经考虑，根据被考核人的半年度绩效考评结果，建议按以下第（ ）项处理： （1）直接辞退； （2）在考核期后的 6 个月内扣除浮动工资的 （3）转岗，转至 岗，薪酬等级为： %（不得低于 50%）； 级 ； （4）加强技能培训,技能培训计划如下： 1)目前待提升技能： 2)技能提升计划（1~3 个月）及拟达到目标； 3）技能提升期结束后，根据技能提升程度的差异，按如下方式处理： ① 岗位及薪酬不变（完全达到技能提升目标）； ** Expression is faulty **扣除技能提升期后 3 个月内的 100%的浮动工资（基本达到技能提升目标，能够满足岗 位所需）； ** Expression is faulty **薪酬降级（未达到技能提升目标）； 基于 20 12 年 1 月至 6 月的考核结果（等级为 C），明确了上述技能提升计划，确认无异议，现签字确认！ 被考核人签字： 直属上司签字： 部门负责人签字： 人事行政中心负责人意见： 签字： 总经理意见： 签字： 第二部分 请于员工技能提升计划期结束时填写 技能提升期： 技能提升期末技能评价： 根据技能提升程度的评价结果，建议按以下第 项运用： ** Expression is faulty **岗位及薪酬不变； ** Expression is faulty **扣除技能提升期后 3 个月内的 100%的浮动工资； ** Expression is faulty **薪酬降级，降 级薪酬； 针对上述评价及评价结果的运用，无异议，现签字确认： 技能提升员工（被考核人）： 直属上司： 部门负责人意见： 签字： 人事行政中心负责人意见： 签字： 总经理意见： 签字： 备注： 1、此表为绩效考核结果（等级为 C）运用表； 2、员工转岗后，其薪酬标准应与所转岗位匹配； 2、此表由人事行政中心保存。 绩效申诉表 编号： 申诉人姓名 申诉摘要 一级机构 申诉对象 部门 申诉内容 □考核指标 □指标数据 面谈时间 □其它 面谈者 问题简要描述： 申诉依据： 面谈 记录 员工希望解决办法： 调查 结果 解决方案： 问题 协调 协调结果： 申诉人意见（签名）： 经办人签名： 备注 备注： 1、此表为员工申诉时使用； 2、申诉结束，此表填写完毕应公布给申诉员工和部门； 2、此表由人事行政中心保存。 绩效工作报告(模板) 编号： 考评期限 年 月 日― 年 考评对象 考评人数 考评类型 月 日 S 人数/比例 A 人数/比例 C 人数/比例 备注 申诉人与申诉事件： 申诉处理结果： 本次考评遇到的问题： 本次考评绩效沟通： 针对本次考评工作的分析： 绩效经理签字： 日期： 人事行政中心负责人意见： 签字： 日期： 说明： 1、绩效经理须于每次绩效考评流程结束后 3 个工作日内完成，除特殊情况的可延迟处理； 2、此表系绩效经理工作完成情况的基本依据之一。 述职报告(参考模板) 员工 ID 号 员工姓名 所属部门 岗位 直属上司 部门负责人 考评期限 年 月 日― 年 月 第一部分 上半年度/上年度工作总结及分析 上半年/上年度工作总结： 日 上半年/上年度工作瓶颈： 第二部分 下半年度/下年度工作计划 下半年/下年度工作计划： 下半年/下年度工作思路： 部门负责人意见： 签字： 日期： 人事行政中心负责人意见： 签字： 日期：
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软件研发各岗位考核指标设计、绩效考核细则
软件研发岗位 软件研发经理 考核指标设计 通过对软件研发经理主要职责的分析，可以从财务类、运营类、客户类、学习发展类 这四个方面设计其绩效考核指标，具体如表 5-1 所示。 软件研发经理考核指标设计表 被考核者 部 考核者 门 职 位 考核期限 考核日期 考核得分 关键绩效指标 软件研发成本费用 控制率 财务 管理费用预算节省 类 率 新软件利润贡献率 运营 软件研发立项申请 类 成功率 软件研发各阶段计 划达成率 权重 绩效目标值 软件研发成本费用控制率达 到% 软件研发部管理费用预算节 省率达到% 新软件利润总额占全部利润 达% 软件立项申请成功率达% 软件研发各阶段计划达成率 达% 指标得 加权得 分 分 软件质量可靠性 投放市场后软件修改次 客户 用户满意度 用户投诉次数在次以下 类 员工满意度 员工满意度评价达到分以上 关键员工流失率控制在 %以 关键员工流失率 内 学习 发展 培训计划完成率 类 员工绩效考核结果 培训计划完成率达到 100% 员工绩效考核结果平均值在 分以上 合 被考核者 签字： 计 考核者 日期： 签字： 日期： 复核者 签字： 日期： 绩效考核细则 下面是某公司软件研发经理的目标责任书，可供读者参考。 文本 受控状态 软件研发经理目标责任书 名称 编 号 甲方：××公司 乙方： 一、双方的权利与义务 1．甲方拥有对乙方的监督考核权，并有指导、协助乙方开展必要工作的义务。 2．乙方全面负责软件研发管理，按照研发计划保质保量地完成研发任务，并在工 作上服从甲方的安排。 二、考核期限 年月日～年月日。 三、薪酬构成 乙方年薪=固定工资+浮动年薪。 四、岗位职责与目标 软件研发经理的工作一般有软件研发部制度建设、软件研发项目管理等，其绩效目 标见下表。 软件研发经理岗位职责与绩效目标一览表 岗位职责 绩效目标 软件研发部制度建 设 软件研发项目管理 研发软件管理 培训管理 软件研发部各项制度规 X、完善，并严格执行 软件研发计划合理，立项科学，立项成功率达 %以上，研发成 本控制率达 100%，软件研发各阶段计划达成率达 100% 研发的软件可靠性强，投放市场后修改低于 次，新软件利润贡献率达 次，用户投诉低于 %以上 软件研发人员培训完成率达 100% 五、考核指标与考核标准 根据软件研发经理的岗位职责与目标，研发经理的绩效考核指标与标准如下表所 示。 软件研发经理绩效考核表 考核项目 考核指标 指标说明/评分标准 制度建设 制度规 X 情况 每有 1 项制度不规 X，减 分；制度存在重大漏洞，减 权重 得分 分 软件研发立项成 功率 软件研发立项成功数 ×100 % 软件研发立项申请总数 目标值为 %，减 %以上，每减少 分 实际研发成本 ×100 % 计划研发成本 软件研发 软件研发成本控 目标值为 80%～100%，超过 制率 100%，每增加 1%，减 5 分； 项目管理 低于 80% ，每 减少 1% ，减 5 分 各阶段实际完成率 ×100 % 各阶段计划完成率 软件研发各阶段 计划达成率 每 有 一 阶 段 低 于 100% ， 减 5 分/次；低于 80%，再减 10 分/ 次 软件可靠性 研发软件管 用户投诉次数 理 新软件利润贡献 率 投放市场后修改次数低于 次，每增加一次，减 用户每投诉一次减 5 分， 培训计划完成率 次 以上，此项得分为 0 新软件年度利润总额 ×100 % 公司年度利润总额 目标值为 减 培训管理 分 %，每减少 分；每增加 实际培训时间 ×100 % 计划培训时间 %，加 %， 分 低 于 100% ， 每 减 少 5% ， 减 分；超过 %，此项得分为 0 六、奖惩标准 根据考核结果制定相应的奖惩办法，具体如下。 1．考核得分在 90（含）～100 分之间，享受 100%固定工资，80%～100%浮动年 薪。 2．考核得分在 70（含）～90 分之间，享受 100%固定工资，50%～80%浮动年 薪。 3．考核得分在 60（含）～70 分之间，享受 100%固定工资，30%～50%浮动年 薪。 4．考核得分低于 60 分，只享受固定工资，无浮动年薪。 5．在考核期内若出现重大失误，经研发总监与总经理评定，有权降级使用或解 聘，给公司造成损失的依法追究其经济责任。 6．因渎职给公司造成损失的，公司依法追究其刑事责任和经济责任。 七、附则 1．本公司在经营环境发生重大变化或发生其他情况时，有权修改本责任书。 2．本责任书自甲乙双方签订之日起生效，责任书一式两份，甲乙双方各执一份， 具有同等法律效力。 甲方： 日期：年月日 乙方： 日期：年月日 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 软件研发设计主管 考核指标设计 （一）软件研发设计主管目标管理卡 软件研发设计主管的考核指标采用目标管理卡进行设计。目标管理卡是根据被考核者 上期绩效自我评价和直属领导的评价，与上级直属领导讨论后制定下期目标的一种考核方 法，下期目标主要从工作目标和个人发展目标 2 个方面进行设定。软件研发设计主管目标 管理卡的具体内容如表 5-2 所示。 软件研发设计主管目标管理卡 考核期限 某某 职位 员工签字 实施时间 部门 负责人 经理签字 1．上期实绩自我评价（目标执行人记录后交直属经理评 2．直属经理评价 价） （1）目标实际达成结 相对于目标的实际完成程度 自我 经理 评分 评分 果 根据软件研发设计计划的需要，组织开展 研发设计工作，按时完成研发任务。软件 研发任务按时完成率达到%，与预期目标 相比，提高了% 根据研发有关标准，试运行软件，严格控 制软件质量，研发软件漏洞（Bug）数为 1 项，与预期目标相比，减少了项 完善企业软件研发设计系统，提出并被采 纳的改进方案数为项，与预期目标相比， 增加了项 及时解决研发过程中的各种问题，并为研 发提 供技 术支 持。 问题 解决 及时 率达 到 %，技术支持有效性达到%，与预期目标 相比，分别提高了%和% 做好与软件研发团队成员的协调、沟通工 作， 团队 成员 满意 度问 卷的 平均 得分 为 分，与预期目标相比，提高了分 3．下期目标设定（与直属经理讨论后记入） 项 目 工 研发任务按时完成 作 率 目 软件漏洞（Bug） 标 数 提出并被采纳的改 进方案数 计划目标 （2）与目前职位要求 完成 时间 相比能力素质差异 权重 达到% 2 低于项 达到项 问题解决及时率 达到% 技术支持有效性 达到% 团队成员满意度 达到分 （3）能力素质差异提 升计划 个 参加软件研发专业 人 技术知识培训次数 达到次 发 展 参加软件研发管理 目 知识培训次数 达到次 标 （二）软件研发设计主管绩效考核表 软件研发设计主管绩效考核表主要从工作完成情况、工作态度和工作能力 3 个方面出 发，对软件研发设计主管进行绩效考核，具体的绩效考核如表 5-3 所示。 软件研发设计主管绩效考核表 员工某某： 职位： 部 门： 地点： 评估期限：自年月日至年月日 1．主要工作完成情况 考核分数 序 号 主要工作内容 考核内容 进行软件研发可行 1 性分析，提出立项 立项申请数 申请 根据软件研发计 2 划，按时完成研发 任务 软件研发任务按时完成率 目标完成情 况 分值 考核得 分 3 4 完善软件研发设计 提出并被采纳的改进方案 系统 数 根据研发标准，严 格控制研发质量 软件漏洞（Bug）数 对研发资料进行及 5 时整理归档，防止 研发资料归档率 信息泄露 指导、监督、检查 6 软件研发团队成员 团队成员满意度 的工作 组织开展团队培 7 训，提高团队研发 培训计划完成率 能力 2．工作能力 考核得分 考核项目 考核内容 分值 自评 规划与统筹 安排能力 问题解决能 力 技术支持有 效性 沟通能力 对软件研发项目进行合理规划，并统 筹安排工作任务的能力 对日常工作发生的问题，进行分析并 提出严密、恰当的应对方案的能力 对研发过程中出现的技术难题，提供 及时有效的技术支持的能力 针对不同听众，调整适当的语言和表 考核人 考核得 分 达方式以取得一致性结论 3．工作态度 考核得分 考核项目 考核内容 分值 自评 工作纪律 考核人 考核得 分 出勤率、迟到率、旷工率 性 能以身作则，积极引导团队成员遵循公 职业道德 司行为准则，不贪污、不私下交易或泄 露公司技术和知识产权 忠实于公司，不泄露软件研发信息与公 忠诚度 司某某，对危害公司利益的行为进行批 评与纠正，并采取适当防 X 措施 （1）请把您认为合适的数填写在相应方格内，如涂改，请涂改者在涂改处签字，评后准 时送交人力资源部。 （2）被考核者（自评人）签名： 直接上级签名： 绩效考核细则 下面是某公司软件研发设计主管的绩效考核细则，可供读者参考。 受控状 考核 态 软件研发设计主管绩效考核实施细则 细则 执行部门 编 监督部门 号 考证部 门 一、考核目的 1．为规 X 软件研发设计主管的工作，确保研发任务按时完成。 2．作为软件研发设计主管工资发放、薪资调整、职务调整的依据。 3．帮助软件研发设计主管改进工作方式，提高工作效率。 二、考核周期 1．月度：考核时间为下月的 1～5 日。 2．季度：考核时间为下季度第一个月的 10 日前。 季度考核得分=月度考核得分的平均分×70%+本季度考核得分×30% 3．年度：考核时间为下年的 1 月 15 日前。 年度考核得分=季度考核得分的平均分×60%+年终考核得分×40% 三、软件研发设计主管的职责与目标 1．严格执行公司与软件研发部各项管理制度与规 X，无违章不究、无重大违章违纪 情况发生。 2．控制研发进度，按时完成研发任务。 3．进行研发质量管理，达到研发软件无漏洞（Bug）。 4．指导团队成员并及时解决软件研发中遇到的问题。 5．整理归档研发资料，保证无资料泄密情况发生。 四、考核指标及标准 对软件研发设计主管的考核主要包括工作业绩、工作能力、工作态度三部分，其权重 设置分别为：工作业绩 60%，工作能力 20%，工作态度 20%，具体评价标准如下所示。 软件研发设计主管绩效考核表 考核项目 考核指标 评价标准 权 重 管理制度执行情 况 发现违章不究，每发生 1 次，减 大违纪现象，减 分；出现重 分 10 % 研发计划完成率−研发实际完成率 软件研发进度延 误率 15 每发生一次延误，减 分；延误率超过 %， % 此项得分为 0 软件漏洞 （Bug）数 工作业绩 每有 一项 漏洞 （ Bug ）存 在， 减 分； 超过 项，此项得分为 0 % 实际培训次数 ×100% 计划培训次数 培训计划完成率 每减少 %，减 15 10 分；低于 %，此项得分为 % 0 研发资料完整且无泄漏情况发生；研发资料每缺 研发资料归档率 失一项，减 分；每发生一次资料泄漏，减 10 分；缺失资料无法寻回或发生重大泄漏情况，此 % 项得分为 0 工作能力 问题解决能力 等级 A B C D 标准定义 得分区间 快速并有效地解决了突发 90（含）～ 的或疑难的问题 及时有效地解决了突发的 或疑难的问题 100 80（含）～ 90 不能按时但在造成损失前 70（含）～ 解决突发的或疑难的问题 80 造成轻微损失但有效地解 60（含）～ 10 % 决突发的或疑难的问题 E 不能解决突发的或疑难的 问题 等级 A B 70 60 以下 标准定义 得分区间 提出建设性意见，研发工 90（含）～ 作具有显著的创新性 提出较好的改进意见，研 发工作有一定创新性 100 80（含）～ 90 10 70（含）～ % 创新能力 C 工作态度 工作纪律性 提出改进方案，但效果不 显著 80 60（含）～ D 一般常规性工作 E 工作中存在错误情况 等级 A B C D E 70 60 以下 标准定义 得分区间 从未请假、迟到或早退， 90（含）～ 无违反公司制度现象 请假次数不超过 次，无 迟到、早退等违纪现象 偶尔有迟到、早退等违纪 现象，不超过 次 经常迟到或早退，次数在 ～ 次之间 迟到或早退等违纪现象超 过 次 100 80（含）～ 90 70（含）～ 80 60（含）～ 70 60 以下 5% 职业道德 每发生一次贪污、私下交易或泄漏公司技术和知 15 识产权的情况，此项得分为 0 % 五、考核结果应用 考核结果分为 5 等，是人力资源部进行薪酬调整、员工培训、岗位调整、人事变动等 的客观依据。然后，根据软件研发设计主管的绩效考核结果，对软件研发设计主管的薪资 和职位等级进行调整，如下表所示。 软件研发设计主管考核结果等级划分及应用表 考核得分 评价等级 考核结果应用 90（含）～100 分 A 80（含）～90 分 B 工资上调 5%，奖金发放 80% 70（含）～80 分 C 工资不变，奖金发放 70% 60（含）～70 分 D 工资不变，奖金发放 50%～60% 60 分以下 E 职位降级或工资扣减 20%，无奖金 职位晋升或工资上调 10%，奖金全额 发放 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 软件研发设计工程师 考核指标设计 （一）软件研发设计工程师目标管理卡 软件研发设计工程师的考核指标采用目标管理卡进行设计。目标管理卡是根据被考核 者上期绩效自我评价和直属领导的评价，与上级直属领导讨论后制定下期目标的一种考核 方法，下期目标主要从工作目标和个人发展目标 2 个方面进行设定。软件研发设计工程师 目标管理卡的具体内容如表 5-4 所示。 软件研发设计工程师目标管理卡 考核期限 某某 职位 员工签字 实施时间 部门 负责人 主管签字 1．上期实绩自我评价（目标执行人记录后交直属主管评 2．直属主管评价 价） （1）目标实际达成结 相对于目标的实际完成程度 自我 主管 评分 评分 果 根据软件研发设计计划及进度安排，开展 软件研发工作，按时完成分工任务。软件 研发任务按时完成率达到%，与预期目标 相比，提高了% 根据软件研发设计有关标准与规定，严格 控制研发软件质量，研发软件缺陷率达到 1 %，与预期目标相比，降低了% 编写软件研发设计的工作总结报告，并及 时上交，报告上交及时率达到%，与预期 目标相比，提高了% 及时解决研发过程中的技术问题。问题解 决及时率达到%，与预期目标相比，提高 了% 3．下期目标设定（与直属主管讨论后记入） （2）与目前职位要求 项 目 研发任务按时完成 率 研发软件缺陷率 计划目标 完成 时间 相比能力素质差异 权重 达到% 达到% 工 作 研发报告上交及时 率 达到% 目 标 问题解决及时率 研发团队成员满意 度 达到% （3）能力素质差异提 升计划 达到分 个 人 发 参加研发专业技术 展 知识培训次数 达到次 目 标 （二）软件研发设计工程师绩效考核表 软件研发设计工程师绩效考核表主要从工作完成情况、工作态度和工作能力 3 个方面 出发，对软件研发设计工程师进行绩效考核，具体的绩效考核如表 5-5 所示。 软件研发设计工程师绩效考核表 员工某某： 职位： 部 门： 地点： 评估期限：自年月日至年月日 1．主要工作完成情况 考核分数 序 号 主要工作内容 考核内容 目标完成情 况 分值 考核得 分 根据软件研发设计 1 计划，按时完成研 软件研发任务按时完成率 发任务 2 根据研发标准，严 格控制研发质量 研发缺陷率 参与软件的升级换 3 代工作，提出改进 有效的改进建议和方案数 建议和方案 4 5 编写并及时上交软 件研发总结报告 保管与工作相关的 技术资料 研发报告上交及时率 技术资料完整性 做好与研发团队其 6 他成员的协调、沟 研发团队成员满意度 通工作 2．工作能力 考核得分 考核项目 考核内容 分值 自评 考核人 考核得 分 团队合作能 与研发团队成员进行协调合作的能力 力 问题解决能 对日常工作发生的问题，进行分析并 力 提出应对方案的能力 3．工作态度 考核得分 考核项目 考核内容 分值 自评 工作纪律 考核人 考核得 分 出勤率、迟到率、旷工率 性 忠实于公司，不泄露软件研发信息与公 忠诚度 司某某，不私下交易或出卖公司的知识 技术产权 （1）请把您认为合适的数填写在相应方格内，如涂改，请涂改者在涂改处签字，评后准 时送交人力资源部。 （2）被考核者（自评人）签名： 直接上级签名： 绩效考核细则 下面是某公司软件研发设计工程师绩效考核细则，可供读者参考。 考核 受控状态 软件研发设计工程师绩效考核实施细则 编 细则 执行部门 一、考核目的 监督部门 号 考证部门 1．为规 X 软件研发设计工程师的工作，确保研发任务按时完成。 2．作为软件研发设计工程师薪资调整、职务调整的依据。 二、考核周期 从研发项目启动之日起到研发项目评估日止，考核在项目结束后的个工作日内完 成。 三、软件研发设计工程师的职责与目标 1．严格执行公司与研发部各项管理制度与规 X，无违章违纪等情况发生。 2．根据研发计划安排，按时完成研发任务。 3．控制研发质量，达到研发零缺陷。 4．及时解决研发中遇到的问题。 5．编写并及时上交研发总结报告。 四、考核内容及考核指标 软件研发设计工程师的绩效考核指标及考核标准如下所示。 软件研发设计工程师考核指标及考核标准表 考核指标 规章制度执行 情况 研发任务按时 完成率 权重 10% 考核标准 每发生一次违章违纪行为，减 大违纪现象，减 分；出现重 分 研发按时完成的阶段数 ×100 % 研发总阶段数 20% 每发生一阶段未按时完成情况，减 发任务按时率低于 研发成果缺陷 得分 20% 分；研 %，此项得分为 0 研发成果测试缺陷项数 ×100 % 研发成果测试总项数 每有一项缺陷，减 率 分；缺陷率超过 %， 此项得分为 0 说明：对研发过程中出现的问题解决能力进 行评价 等级 A B 问题解决能力 20% C D 标准定义 快速并有效地解决了 突发的或疑难的问题 及时有效地解决了突 发的或疑难的问题 研发报告上交 及时性 工作态度 20% （含）～ 100 80 （含）～ 90 70 失前解决突发的或疑 （含）～ 难的问题 80 造成轻微损失但有效 60 地解决突发的或疑难 （含）～ 不能解决突发的或疑 难的问题 70 60 以下 研发报告在软件研发项目结束后 天内上 交，此项得分为满分；每增加 天，减 分；超过 10% 90 不能按时但在造成损 的问题 E 得分区间 天，此项得分为 0 说明：对工作纪律性等进行评价 等级 标准定义 得分区间 A 从未请假、迟到或早 90 退，无违反公司制度 B C （含）～ 现象 100 请 假 次 数 不 超 过 80 次，无迟到、早退等 （含）～ 违纪现象 90 偶尔有迟到、早退等 70 违纪现象，不超过 （含）～ 次 80 经常迟到或早退，次 D 数在 ～ 次之间 象超过 （含）～ 70 迟到或早退等违纪现 E 60 次 60 以下 五、考核结果应用 考核结果分为 5 等，是人力资源部进行薪酬调整、员工培训、岗位调整、人事变动 等的客观依据。然后，根据软件研发设计工程师的绩效考核结果，对软件研发设计工程 师的薪资和职位等级进行调整，如下表所示。 软件研发设计工程师考核结果等级划分及应用表 考核得分 评价等级 考核结果应用 90（含）～100 分 A 职位晋升或工资上调 10% 80（含）～90 分 B 工资上调 5% 70（含）～80 分 C 工资不变 60（含）～70 分 D 工资不变，留职查看 60 分以下 E 职位降级或辞退 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期
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绩效考核表-客服（售后）
客服（售前） 岗位绩效考核表 考核指标 工作态度 专业技能 工作业绩 序号 标准 分数 考核项目 员工 自评 主管 测评 1 出勤率，是否有缺勤、旷工等现象发生 3 2 工作日志及工作周计划汇报情况 10 3 是否遵循上级领导，并及时准确向上级汇报工作 5 4 是否主动承担更多的责任，在本职工作完成后， 乐于帮助其它同事共同完成工作 3 5 是否有工作激情，能带动周围同事的工作氛围 3 6 是否注意团队协作，同事间能很好的配合 5 7 打字速度的训练和考核，标准 50 字以上 6 8 产品知识的熟悉程度 6 9 淘宝后台操作的熟练程度 5 10 网店活动、促销信息的掌握程度； 5 11 学习能力，是否主动学习与岗位相关的知识，提 高自身技能 6 12 售后问题的收集与分析，及时反馈给上级领导 5 13 客服沟通技巧及语言表达能力 5 14 ERP 系统操作的熟练程度 4 15 平均响应时间，标准为 4 16 客户满意度情况 5 17 售后问题的处理，与客户解释相关问题 5 18 售后订单的跟踪情况，及时反馈给上级领导 5 19 客户向淘宝投诉情况 5 20 中差评处理情况 5 100 秒 合计 A 优秀（96-100 分）□ B 良好（91-95 分） □ D 及格（71-80 分） □ E 不及格（≤70 分）□ C 一般（81-90 分）□ 考核意见： 总评 考核人签字： 主管签名： 总经理签名：
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绩效考核表-摄影助理
摄影助理 考核指标 工作态度 专业技能 工作业绩 序号 岗位绩效考核表 标准 分数 考核项目 员工 自评 主管 测评 1 出勤率，是否有缺勤、旷工等现象发生 3 2 工作日志及工作周计划汇报情况 10 3 是否遵循上级领导，并及时准确向上级汇报工作 5 4 是否主动承担更多的责任，在本职工作完成后， 乐于帮助其它同事共同完成工作 3 5 是否有工作激情，能带动周围的同事工作氛围 3 6 是否注意团队协作，同事间能很好的配合 5 7 产品知识的熟悉程度 5 8 PS、DW 等设计软件使用的熟练程度 5 9 学习能力，是否主动学习与岗位相关的知识，提 高自身技能 5 10 网页代码使用的熟练程度 5 11 各平台店铺装修流程、装修规则的熟悉程度 5 12 对色彩的把控能力，对于作品视觉效果的把握 5 13 善于对图片细节进行处理与美化 5 14 拍摄背景及布局的创意性及合理性 5 15 协助摄影师按时完成产品图片的拍摄 5 16 产品图片拍摄的数量与质量是否达到标准 6 17 产品图片的分类与整理、归档工作 6 18 新品图片后期处理的及时性 6 19 产品图片细节的处理，以达到店铺装修标准 6 20 配合视觉设计师、产品美工完成店铺装修工作 6 100 合计 A 优秀（96-100 分）□ B 良好（91-95 分） □ D 及格（71-80 分） □ E 不及格（≤70 分）□ C 一般（81-90 分）□ 考核意见： 总评 考核人签字： 主管签名： 总经理签名：
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绩效考核表-管理层
员工姓名 部门 工作/职位 领导姓名 入职时间 评估日期 评估类型 月度 季度 年度 其他 __________________________ 绩效考核说明： 第 1 部分：能力因素 40% 决策能力 及时决策—100 分 分数： 合理决策—100 分 分数： 能前瞻性地呼分析情景，作出预先控制性的决策；81-100 分 对出现的情况，快速反应，迅速控制损失或把握市场机会；61-80 分 能作出反应；41-60 分 决策迟缓，给公司造成一定损失或丧失机会；21-40 分 决策滞延，给公司造成重大损失或丧失机会；1-20 分 对本职工作全面综合分析，能运用现代化的手段进行科学、全局的决策；81-100 分 在对工作全面了解的基础上，凭多年丰富的经验进行决策；61-80 分 有一定的决策程序，能对外界情况进行反应；41-60 分 部门内没有建立科学决策的程序；21-40 分 决策过于偏激，不能采纳同事的建议；1-20 分 关于优势／机会的说明（必须举例）： 计划能力 部门计划—100 分 分数： 变化管理—100 分 分数： 积极搜集和分析公司内外的信息，订阅明确的部门长短期工作目标；81-100 分 能搜集公司内外信息，订阅部门的工作计划，确定下属工作任务；61-80 分 有部门工作计划，但同公司整体计划的配合不强；41-60 分 部门工作计划模糊，制定不及时；21-40 分 部门没有工作计划，下属工作时有很大的随意性；1-20 分 能前瞻性地了解内外界环境的变化，迅速调整部门计划，最大限度地配合公司发展；81-100 分 能分析外界环境变化，并调整部门计划；61-80 分 能公司要求，对部门计划进行一定的调整；41-60 分 对内外环境缺乏认识，反应较为迟缓；21-40 分 漠视内外环境的变化，不做部门计划的调整；1-20 分 关于优势／机会的说明（必须举例）： 创新能力 创新提议-100 分 分数： 能分析公司未来的发展，提出创新的公司发展思路；81-100 分 从本部门出发，提出创新的具体方法；61-80 分 有一定的创新思路；41-60 分 能够模仿其它部门的做法，进行有限的创新；21-40 分 工作因循守旧，缺乏创新；1-20 分 创新管理-100 分 分数： 能以部门的创新带动公司其它部门创新；81-100 分 在部门内能营造创新的气氛，鼓励员工积极创新；61-80 分 虽然能够吸取和采纳员工的创新建议，但缺乏激励；41-60 分 没有鼓励员工创新，部门内没有创新氛围；21-40 分 对员工的创新漠然处之，甚至反对创新；1-20 分 关于优势／机会的说明（必须举例）： 组织能力 管理能力-100 分 分数： 激励能力-100 分 分数： 能有效组织下属，配合公司整体战略，实现部门目标；81-100 分 以部门为重，出色地完成工作任务；61-80 分 能较好地实现部门目标；41-60 分 仅仅完成了预期绩效的一部分；21-40 分 由于管理不当，而造成实际绩效远远落后于预期绩效；1-20 分 部门成员士气高涨，工作富有进取心和积极性，并产生良好的外部效果；81-100 分 能利用一些基本的激励手段，去联合部门成员；61-80 分 部门成员有一定的工件积极性；41-60 分 部门成员积极性不高，工作任务的完成也不够理想；21-40 分 部门成员士气低落，涣散；1-20 分 关于优势／机会的说明（必须举例）： 第 2 部分：责任因素 30% 自律意识 廉洁自律-100 分 分数： 自我修养-100 分 分数： 廉洁自律，不以权谋私，做其他员工的表率；81-100 分 有自律意识，在工作中以身作则；61-80 分 部门成员基本认可；41-60 分 偶有违规行为；21-40 分 缺乏自律意识，肯违规行为；1-20 分 作风严谨，以公司利益为重，有强烈的奉献精神；81-100 分 能为公司利益，牺牲本部门甚至个人的利益；61-80 分 能把公司利益放在思考问题的首位；41-60 分 有一定的奉献精神；21-40 分 不能为公司利益主动去做自我牺牲的事；1-20 分 关于优势／机会的说明（必须举例）： 敬业精神 责任新、事业心 -100 分 分数： 具有强烈的责任心、事业心、与企业荣辱与共；81-100 分 热爱本职工作，克尽职守，勇于承担责任；61-80 分 能够兢兢业业地完成本职工作；41-60 分 有一定的责任心、事业心；21-40 分 缺乏责任心、事业心；1-20 分 遵守制度-100 分 分数： 能带头严格遵守公司各项制度，做公司其他员工的表率；81-100 分 能严格遵守公司各项制度，并约束部门其他员工；61-80 分 能较好地遵守公司制度；41-60 分 自己能遵守公司制度，便部门员工有违反公司制度的情况；21-40 分 经常有违反公司制度的情况；1-20 分 关于优势／机会的说明（必须举例）： 学习能力 基础知识-100 分 分数： 知识扩展-100 分 分数： 拥有公司经营方面浓厚的专业知识基础；81-100 分 在公司经营方面，有一定的专业知识基础；61-80 分 在部门经营方面，有一定的专业智高基础；41-60 分 对本部门、本专业有一定的了解；21-40 分 基础知识薄弱；1-20 分 能根据公司的未来发展，主动地进行知识准备；81-100 分 能根据目前存在的工作差距，主动学习；61-80 分 能根据部门的发展，进行知识准备；41-60 分 能够按照公司的要求，进行学习；21-40 分 忽视学习和自我提高；1-20 分 关于优势／机会的说明（必须举例）： 第 3 部分：综合协调因素 30% 沟通能力 部门间沟通-100 分 分数： 部门内沟通—100 分 分数： 能够运用多种沟通手段，融洽与其他部门成员的关系，达成最佳绩效；81-100 分 运用多种沟通手段，得到其他部门成员的帮助，完成工作；61-80 分 与其他部门成员能够沟通，对工作的负面影响不大；41-60 分 与其他部门成员沟通不良，对工作有一定影响；21-40 分 很难与其他部门成员沟通，对工作有很大影响；1-20 分 运用多种沟通手段，保证部门成员理解部门目标，以达成最佳绩效；81-100 分 部门成员间关系融洽，能够顺利完成工作任务；61-80 分 部门成员间有定沟通；41-60 分 部门成员间沟通不畅，工作受到一定影响；21-40 分 部门成员缺乏沟通，工作成绩受到很大的影响；1-20 分 关于优势／机会的说明（必须举例）： 公共关系 外部公关—100 分 分数： 能代表公司，积极保持并发展与外界人士的良好关系；81-100 分 能代表公司，积极保持与外界人士的良好关系；61-80 分 工作中，比较注意处理与外界人士的关系；41-60 分 工作中，忽视与外界人士的关系；21-40 分 个人行为在外界人士中造成不好的影响；1-20 分 内部公关—100 分 分数： 积极处理好与其它部门的关系，并带动其他部门形成凝聚力；81-100 分 能够保持与其它部门紧密团结协作；61-80 分 与其它部门的关系较好；41-60 分 与其它部门的关系一般；21-40 分 与其它部门的关系不好；1-20 分 关于优势／机会的说明（必须举例）： 信息整合 搜集能力—100 分 分数： 分析能力—100 分 分数： 主动发现搜集市场信息，对各种与公司相关的情报十分敏锐；81-100 分 能根据部门的情况，积极搜集相关的信息；61-80 分 能根据工作要求，搜集信息；41-60 分 不知道应该搜集什么样的信息，对信息反应迟钝；21-40 分 对与工作相关的信息不感兴趣；1-20 分 能运用现代化的手段，分析信息，并提出有价值的报告；81-100 分 能提出有关信息的判断性和方向性的书面意见；61-80 分 能粗略地发现信息与工作的相关性；41-60 分 对信息进行简单的判断；21-40 分 不知道应该怎样分析，缺乏分析技术；1-20 分 关于优势／机会的说明（必须举例）： 第 4 部分：附加项 10 分 附加项（奖惩）(公司级别的奖励、惩罚情况，奖励加 2 分/次，惩罚扣 2 分/次；公司提出的警告类情况，扣 1 分/次，情节严重的酌情增加扣分；在 职期间自费学习并取得技能证书加 5 分。最多不超过 10 分/月。) 整体绩效总结： 支持性说明（必须提供）： 说明：1、当月考核总得分＝(能力因素×40%＋责任因素×30%＋调整因素×30% ＋附加项; 第 5 部分:培训与发展计划 在 XXXg 公司，我们希望员工同事每天都充分发挥潜力并全力以赴地工作。讨论应如何继续得到提高和发展。 1、您真正满意的是工作的哪些方面？ 2、从以下方面说明喜欢做什么工作： a) 短期（相同工作、不同工作、其他地点等） b) 长期（相同工作、不同工作、其他地点等） 3、为了持续提高绩效，请与您的领导讨论目前需要或希望发展什么技能？为了发展这些技能，您需要什么工具、 资源和支持 技能／发展目标 活动 支持／资源 时间表 4、仅由员工填写。在评估讨论、培训与发展计划公司雇用方面，请提供要补充的所有其他说明。 员工签名 评估领导签名 部门／分部领导签名 人事部负责人签名 日期 日期 日期 日期 填完的表格发送给人力资源部以存入员工档案 抄送给部门主管 抄送给员工
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绩效考核表-视觉设计师
视觉设计师 考核指标 工作态度 专业技能 工作业绩 序号 岗位绩效考核表 员工 自评 主管 测评 1 出勤率，是否有缺勤、旷工等现象发生 3 2 工作日志及工作周计划汇报情况 6 3 是否遵循上级领导，并及时准确向上级汇报工作 5 4 是否主动承担更多的责任，在本职工作完成后， 乐于帮助其它同事共同完成工作 3 5 是否有工作激情，能带动周围的同事工作氛围 3 6 是否注意团队协作，同事间能很好的配合 5 7 产品知识的熟悉程度 5 8 学习能力，是否主动学习与岗位相关的知识，提 高自身技能 5 9 PS、DW 等设计软件使用的熟练程度 5 10 网页代码使用的熟练程度 5 11 各平台店铺装修流程、装修规则的熟悉程度 5 12 对色彩的把控能力，对于作品视觉效果的把握 5 13 善于对图片细节进行处理与美化 5 14 店铺整体形象、风格的设计与美化 6 15 根据运营需要，完成店铺装修版式调整 5 16 首页广告图设计的及时性与合格率 5 17 根据店铺活动、促销要求设计直通车、钻展图 片、促销海报等 5 18 宝贝详情页模板的设计，根据运营需要，随时进 行设计调整 5 19 各类设计文件的分类、整理及归档 6 20 产品首页及详情页各类信息、数据的错误率 8 100 合计 总评 标准 分数 考核项目 A 优秀（96-100 分）□ B 良好（91-95 分） □ D 及格（71-80 分） □ E 不及格（≤70 分）□ 考核意见： C 一般（81-90 分）□ 考核人签字： 主管签名： 总经理签名：
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软件公司-网络公司技术部员工考核办法
技 术 部 员 工 考 核 办 法 第一章 总则 考核目的 为建立和完善技术部的考核体系和激励约束机制，对技术人员的价值创造过程及结果进行客观、公 正的评价，并依此合理地进行价值分配，促进技术人员与公司共同发展，特制定本办法。 考核的最终目的在于改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来 的成就感。 考核的结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进等方面。 考核原则 一致性：在一段连续时间之内，考核的内容和标准不能大幅调整变化，考核方法应具有连续性。 客观性：考核应客观的反映员工的实际情况，避免由于个人因素、偏见等带来的误差。 公平性：对于同一岗位的员工必须使用相同的考核标准。 公开性：员工应知道自己的详细考核结果。 适用范围 本办法适用于公司技术部全体员工。 第二章 考核体系 考核以业绩和能力为导向，主要内容包括当月任务完成情况、岗位职责分项、工作态度、个人能力、 学习能力、考勤状况，各项具体内容参见附件考核量化表与考核面谈表。 考核的周期 员工考核可分为月度考核、季度考核及年度考核。 月为最小考核单位，每月度考核一次。当月考核结果于次月报至行政人员备查。 季度考核得分为本人季度内月度考核得分的平均分，每年三、六、九、十二月份下旬进行。 年度考核得分为本人年度全部月度考核得分的平均分，每年一月下旬进行。 考核的程序 员工的直接上级为该员工的考核负责人，负责具体执行考核程序。 直接上级或公司领导给出考核分数，行政人员给出考勤分数，修正分数项给出分数由公司领导核 准。 考核结束时，考核负责人与被考核人单独进行考核面谈。 考核的方法 考核总分计算公式如下： 合计总分计算方式：考评量化各项得分+ 考勤得分+ 修正分数= 月度考核总分。 考核的评价 考核指标划分为A 、B 、C 、D 四个等级，意义对应：优（4 分）、良（3 分）、中（2 分）、 差（1 分）。 考 核 结 果 划 分 为 A 、 B 、 C 、 D 四 个 等 级 ， 分 数 段 划 分 对 应 ： A （ 90 分 以 上 ） 、 B(80 ～ 89 分) 、C(70～79分) 、D(69 以下) 。 考核的应用 考核总分挂钩： 1. 1 2. 2 3. 3 4. 4 员工具有下列条件之一者，奖励： 1. 2. 3. 4. 1 2 3 4 员工具有下列条件之一者，惩罚： 1. 1 2. 2 3. 3 4. 4 额外奖励 1. 2. 3. 员工表现特别突出者，由直接上级报公司领导认定，作为额外奖励的依据。 表现特别突出的标准如下： 在技术开发运用方面取得重大突破，使系统运行效率、功能等明显提高的。 在公司重大项目中有优异表现，得到客户、公司、业务部门一致认可的。 经确认其它可认定为表现特别突出的事件或行为。 1. 2. 3. 考核完成后，考核者与被考核人就改进与能力提升所进行的沟通，应做到： 让被考核人了解自身工作的优、缺点： 对下一阶段工作的期望达成一致的意见。 讨论制定双方都能接受的改进或培训计划，留存考核面谈表。 考核面谈 第三章 附则 考核指标与结果修正 考核结束后对受客观环境变化等因素影响较大的考核指标和考核结果进行修正。 考核结果反馈 被考核人有权了解自己的考核结果，技术部在考核结束后五个工作日内，向被考核人通知考核结 果。 考核结果 归档 考核结束后考核结果作为保密资料，由行政人员归入考核档案留存备查。 考核结果 申诉 被考核人对考核结果有异议，首先应通过双方的沟通来解决。 如不能妥善解决，被考核人可向公司领导提出申诉，公司领导在接到申诉之日起一周内对申诉者的 申诉请求予以答复。 申诉的同时必须提供具体的事实依据。 考核结果 保密 考核结果只对考核负责人、被考核人、行政负责人、公司领导公开。 考核结果及考核文件交由行政人员存档。 任何知晓者不得将考核结果告诉无关人员。 其他事 项 本办法由技术部负责制订、解释及修订。 本制度自颁布之日起实行。 附件：考 核 量 化 表 部门： 被考核人： 考核人： 时间： 年 月 日 评分标准：A （优）4 分 B （良）3 分 C （中）2 分 D （差）1 分 当月任务完成情况( 总分20分) 得分： 分 工作量计算 A （ ） B （ ） C （ ） D （ ） 技术难度 A （ ） B （ ） C （ ） D （ ） 技术责任 A （ ） B （ ） C （ ） D （ ） 延期状况 A （ ） B （ ） C （ ） D （ ） 源码/ 数据备份 A （ ） B （ ） C （ ） D （ ） 程序员职责分项 ( 总分20分) 得分： Bug 处理 A （ ）B （ 分 ）C （ ）D 美工职责分项 设计完成度 （ ） Bug 产生率 ）C （ ）D 代码规范化 （ ） A （ ）B （ ）C （ ）D 页面完成质量 ）C （ ）D 页面完成数量 （ ） A （ ）B （ 范 （ ） 工作态度 A （ ）B （ ）C （ ）D （ A （ ）B （ ）C （ ）D （ ） A （ ）B （ 编码/ 文档规 ）C （ ）D （ ） （ ） 功能完成质量 A （ ）B （ A （ ）B （ ）C （ ）D （ ） ）C （ ）D ( 总分16分) 得分： 浏览器兼容性 A （ ）B （ ）C （ ）D （ ） 分 制度遵守 A （ ） B （ ） C （ ） D （ ） 团队意识 A （ ） B （ ） C （ ） D （ ） 产品意识 A （ ） B （ ） C （ ） D （ ） 进取心 A （ ） B （ ） C （ ） D （ ） 个人能力 ( 总分16分) 得分： 分 设计/ 编码水平 A （ ） B （ ） C （ ） D （ ） 沟通协作能力 A （ ） B （ ） C （ ） D （ ） 理解能力 A （ ） B （ ） C （ ） D （ ） 表达能力 A （ ） B （ ） C （ ） D （ ） 学习能力 分 ） A （ ）B （ 功能完成数量 ( 总分20分) 得分： ( 总分16分) 得分： 分 技能增长 A （ ） B （ ） C （ ） D （ ） 专业知识 A （ ） B （ ） C （ ） D （ ） 新技术应用 A （ ） B （ ） C （ ） D （ ） 发展潜力 A （ ） B （ ） C （ ） D （ ） 考核人评语： 考勤得分： 修正分数： 修正原因： 考核人签字： 说明： 1. 考核总分计100 分，考核量化表各项计88分，考勤计12分。 2. 考核工作的进行时间由部门主管安排，报公司领导批准后进行，报行政人员备案。 3. 考核完成后需安排考核面谈，并留存考核面谈表。 附件二：考 核 面 谈 表 部门： 面谈人： 约谈人： 时间： 年 月 日 工作成功的/ 做的较好方面？ 工作中存在不足/ 需要改善的地方？ 是否需要接受一定的培训？ 认为自己的工作本部门和全公司中处于什么状况？ 本人认为本部门工作状况最好、最差的是谁？全公司？ 对考核结果的意见？ 期望从公司得到的帮助？ 工作和的改进方向？ 面谈人签名： 备 注： 说明： 1. 考核面谈的目的是了解员工对考核的反馈，并提高员工的业绩，其结果不计入考核总分。 2. 考核面谈时间在考核进行后由部门主管安排，报行政人员备案。 技 术 部 岗 位 职 责 技术经理岗位职责 1. 严格遵守公司规章制度，认真履行工作职责。 2. 服从公司的统一指挥，认真执行工作指令。 3. 完成产品/ 项目需求、设计、开发、测试、部署、维护各环节的技术工作。 4. 负责建立和完善产品设计、标准化流程、文档管理及其它管理标准及制度。 5. 做好技术文档、资料的归档管理工作。 6. 处理、协调和解决产品出现的技术问题，确保运营工作的正常有序进行。 7. 合理编制技术更新计划，持续改进和规范设计开发流程。 8. 编制公司技术开发计划，培养技术管理人才，负责技术队伍的管理和建设。 9. 及时搜集整理技术信息，及时把握技术发展趋势。 10. 及时跟踪业务领域内的技术发展动态，定期参加和组织人员培训。 11. 按期完成技术部职员的日常表现的评价工作。 12. 负责公司领导交办的其他工作。 程序员岗位职责 1. 严格遵守公司规章制度，认真履行工作职责。 2. 参与需求调研、项目可行性分析、技术可行性分析和需求分析。 3. 协助项目经理和相关人员同客户进行沟通，保持良好的客户关系。 4. 熟悉掌握所承担项目的需求分析和设计报告，编写实现功能的完整代码。 5. 负责向项目经理及时反馈软件开发中的情况，并根据实际情况提出改进建议。 6. 负责所编写程序的测试工作，参加系统集成、安装、部署和维护工作。 7. 编写用户操作使用说明书及相关技术文档的拟订。 8. 参与解决开发和维护过程的技术问题。 9. 参与软件首次安装调试、数据割接、用户培训和项目推广等工作。 10. 熟悉并熟练掌握所开发项目使用的相关开发技术。 11. 负责公司领导交办的其他工作。 美工岗位职责 1. 严格遵守公司规章制度，认真履行工作职责。 2. 策划或业务部门确定页面原型，网站设计师根据页面原型，设计成为平面作品。 3. 负责平面页面切图，并按照SEO 优化等标准生成HTML 静态页面。 4. 配合程序员完成相关前、后台代码，完成HTML 页面的代码嵌套工作。 5. 负责解决浏览器兼容性等技术问题，熟悉基本的JS等前端开发技术。 6. 日常网站页面设计和美化，包括图片、Flash 动画、广告的设计、修改和制作。 7. 参与产品的整体、专题页面及其他静态网页的策划过程，提出建议。 8. 严格按照网站设计规范制作，勇于创新，精心创意。 9. 及时跟踪业务领域内的技术发展动态，定期参加和组织部门人员培训。 10. 负责公司领导交办的其他工作。
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设计所考核-总工
所总工年度考核表 被考核人姓名： 所在所及职位： 考核期间： 二○○ 年度 考 核 人： 评分等级标准： 总工 S－卓越，非常优秀，被视为榜样 E－好，满足理想要求 G－较好，无过失，满足基本要求 C－一般，略有不足，最好努把力 U－差, 未满足要求，需非常努力改进 其中代表分值： 10＜S≤12 8.5＜E≤10 7＜G≤8.5 6＜C≤7 U≤6 （打分时可精确到 0.1） 各考察项目得分计算：∑（考察项目各业绩指标分值×考核等级分/10） 考察 项目 个 人 基 本 素 质 关键业绩指标 工作配合 3 执行能力 3 知识水平 3 组织、协调、沟通能力 2 授权指导监督 2 决策能力 1 纪律性 1 总分值 财 务 指 标 较好 好 卓越 个人基本素质考核得分＝ 成本控制 2 财务记录齐备清楚 1 收入分配合理 3 10 财务指标考核得分＝ 产品或服务质量 12 产品或服务数量 5 客户满意度 5 市场地位 3 25 客户与市场考核得分＝ 管理制度的制定和完善 4 管理制度的执行 3 员工满意度 2 所内部文化建设 1 生产协调 10 总分值 创 新 能 力 培 养 一般 5 总分值 内 部 经 营 管 理 15 差 所年收入增长 总分值 客户 与 市场 考核等级（请在相应等级方框内打分数） 分值 20 内部经营管理考核得分＝ 员工培训 8 获奖情况 7 产品创新 5 投标成功率 10 总分值 30 创新能力培养考核得分＝ 考评总分＝个人基本素质考核得分＋财务指标考核得分＋客户与市场考核得分＋内部经营管理 考核得分＋创新能力培养考核得分 考核者评语： 需改进的地方： 被考核者意见：
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软件部技术管理岗绩效考核办法
软件部技术管理岗绩效考核办法 一 、 总 体 指 导 思 想 与 目 的 ： 为 进 一 步 推 动 组 织 发 展 ， 给 员 工 发 展 提 供 更 加 广 阔 的 空 间 ， 特 制 定 软 件 部 技 术 型 管 理 人 才 绩 效 考 核 。 以 提 升 技 术 型 管 理 人 员 的 工 作 积 极 性 、 主 动 性 和 创 造 性 ， 有 效 达 成 公 司 对 软 件 部 的 工 作 要 求 。 二 、 软 件 部 技 术 型 管 理 人 才 考 核 指 标 及 评 分 标 准 KPI 指标 指标定义 分 计算方式 值 考核责 任人 数据提供方 1.根据立项单进度时间计算，如遇 项目整体 交付 根据业务/公司需求完 成软件项目研发。 35 进度计划调整，经项目需求部门同 意进度计划变更，不扣分。 2.交付进度每延期 1 天扣 5 分/项， 延期 7 天扣 35 分； 黄柏云 谢小斌 总经办 行业销售中 心 交付的研发项目，客户验收一次性 通过，100%合格不扣分。 1.客户提出缺陷，扣 5 分/个； 可 量 化 业 研发质量 研发项目验收 100%合 格。 35 2.客户提出系统运行不够稳定扣 10 分/次； 3.客户提出的缺陷或其它运行不稳 定问题超过 5 个扣 35 分； 绩 考 行业销售中 熊祥 黄柏云 心 总经办收集 其它相关负 责人信息 4.其它负责人接到客户对软件项目 的投诉，扣 10 分/次。 核 指 标 项目人员 风险规避 负责人需培养 1-2 名继 任者，避免项目组负责 人或主要人员不能执行 任务时，项目开发不受 负责的每个项目需提前安排双岗， 25 考勤 少于 26 天； 3.请假 3 天（含 3 天） 吴承海 总经办 刘会娟 行政部 /次。 影响。 1.旷工； 2.正常出勤天数每月不 因负责人或项目主要人员不能执行 任务，导致项目交付出问题扣 25 分 5 1. 旷工一次扣 5 分； 2. 每少一天扣 1 分/次，半天扣 0.5 分/次； 3. 扣 5 分。最多扣 5 分 三 、 绩 效 考 核 结 果 反 馈 及 绩 效 改 进 1、 考 核 结 果 得 分 与 对 应 等 级 ： 等级 S-优秀 A-优秀 B-良好 C-需改进 D-不合格 分数对应等级 （M） M＞100 100≥M≥90 89M≥80 79M M＜60 注 ： 技 术 型 管 理 人 员 绩 效 得 分 需 等 级 A 1、 绩 效 面 谈 ： 部 门 直 接 上 级 （ 总 经 办 参 与 ） 与 员 工 进 行 绩 效 面 谈 。 面 谈 对 象 覆 盖 C 等 及 以 下 员 工 ， 其 他 等 级 员 工 可 依 据 实 际 管 理 需 要 分 别 进 行 面 谈 。 面 谈 需 签 订 《 绩 效 面 谈 表 》 ， 绩 效 面 谈 包 括 但 不 限 于 ： （ 1） 工 作 目 标 和 关 键 绩 效 指 标 的 达 标 评 估 结 果 ； （ 2） 绩 效 管 理 区 间 内 的 工 作 表 现 优 点 /不 足 ； （ 3） 工 作 改 进 方 法 、 途 径 和 计 划 。 2 、 考 核 人 员 与 被 考 核 人 员 面 谈 后 应 达 成 一 致 签 订 《 绩 效 改 进 计 划 书 》， 并 将 此 计 划 作 为 下 一 阶 段 考 核 的 依 据 。 四 、 附 件 附 件 一 《 绩 效 面 谈 表 》 附 件 二 《 员 工 绩 效 改 进 计 划 书 》 附 件 一 《 绩 效 面 谈 表 》 ： 绩效面谈表 1. 主要工作成果： 被考核人： 2. 工作不足： 被考核人： 绩效面谈表（总经办填写） 1. 业绩讨论（成绩与不足） 2. 能力讨论（优势与劣势） 3. 改进措施与计划 4. 员工发展讨论（给员工的发展建议） 员工签字： 直接上级签字： 年 月 日 年 月 日 附 件 二 《 员 工 绩 效 改 进 计 划 书 》 ： 绩效改进计划书 姓名： 岗位： 工作不足之处： 列举相应的代表性关键事件 涉及待提升的知识、技能或素质 改进措施 1、 2、 3、 指导者 日 期 改进结果
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绩效考核表(HR专员)
绩效考核表 部门：管理中心 岗位： 考核期间：20xx 年 x 月至 x 月 工作描述：详见职位说明书 主管评定 员工(被考核人)： 自我评定 考核目标 及占比 考核项目 考核指标 第一大类：岗位业务指标（80%） 组织结构管 理 6% 组织结构、岗位责任与权限 人事核查 组织结构调整的及时性 岗位责任与权限设定的准确度 核查频率 招聘管理 8% 招聘计划完成情况 招聘实施（信息发布、甄选、面试、选择、录用） 招聘效果评估 后备人才储备 招聘渠道的多元化及适合性 招聘计划完成率 录用成功率 空缺职位时间 薪酬福利管 理 8% 薪酬调查 日常薪酬管理 员工福利执行 数据收集准确、完整、及时性 计算错误率 发放及时性 专业培训 12% 培训课程编制 培训组织与实施（包括内部员工及外部客户） 培训考核与评估 培训计划完成率 培训考核达标率（包括员工及 领导） 绩效考核执 行监督 6% 考核结果收集 考核结果分析 数据统计的准确性 分析及时性及效果 制度管理 15% HR 各制度的制订及修订 各部门晋级评审及奖金制度的制订跟踪 制度的适用性、及时性 各制度的系统性 制度的规范化 员工关系管 理 15% 入职、离职、转正、调薪、调岗等手续办理及各节点面谈 员工各项社会保险手续办理 人事档案管理 日常人事事务管理 员工满意度 错误率 及时性 部门行政工 作 10% 部分企业证照年检对外工作 部分行政对外的对接工作 前台顶岗 配合的主动和及时性 任务完成效果 顶岗业务的熟练度 自我 评分 主管点评 附件：是□ 否□ 主管 评分 跃级主管 修定评分 第二大类：管理类指标（20%） 日常行政管 理 10% 团队合作 工作汇报 与各部门团队合作 各部门员工投诉 工作汇报的内容完整、及时上 交、时间安排合理 公司（部门）会议的参与、准备 员工活动的参与 合理化建议 4% 本职工作建议 公司发展建议 建议合理度 建议采纳率 个人发展 6% 个人发展计划及执行 公司培训的参与 计划完成情况 学习成果 总分：100 分 实得： 绩效考核面谈记录 考核人对考核结果的评价： 被考核人对考核结果的意见： □ 完全接受考核结果 □基本接受考核结果 □ 存在疑问，需要上级说明 考核人和被考核人就本次考核结果面谈记录： 1、工作取得进步的方面： 2、工作中存在问题需要改进的方面： 3、下次工作计划中需要部门负责人（分管领导）支持的方面： 考 核 人签字： 日期： 被考核人签字： 日期：
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