某面粉公司销售部门绩效考核示范表
销售部门绩效考核示范表（以某面粉公司为例） 部门：销售部 年 考核角度 指标名称 销量 工作业绩 边际贡献 逾期 30 天应收帐款额 我们如何实现 单 位 吨 万 元 万 元 顾客取得力 ％ 顾客满意度 ％ 销售计划准确率 ％ 应收帐款周转天数 天 最重要的工作 目标？ 单位可控销售费用 基本职能 元/ 吨 客户维系率 ％ 产成品周转天数 天 权重 评价 周期 大 面粉销量，统计表 月 计划销量*（250-60）元/吨 月 逾期 30 天以上的应收帐款 月 计算方法或评价依据 本季新发展个数及销量，年度累计 情况 由销售部门每季定期调查，做出评 估 实际销售量/计划销售量 月末应收帐款余额/本月销售收入 *30 可控销售费用/面粉总销量 （上月客户总数－本月客户流失个 数）/上月客户总数 月末产成品库存金额/本月销售成本 *30 分 50 ％ 评价标准 小 计分方法 分 按月度滚动计划 40 20 30 15 10 5 15 万元 与实际边际贡献对 比 每相差 5％加/扣 1 分 每增加或下降 20 万元加/扣 2 分 超范围每 5 万元扣 1 分，30 天以 上无逾期欠款加 1 分 无新客户数扣 2 分，月销量达 10 季 6 3 新客户数及其销量 季 4 2 此项工作开展与否 此项工作开展与否得/扣 2 分 月 10 5 90-110％ 超范围每 2％扣 1 分 10 2 35 天 每超 2 天扣 1 分 月 吨以上每个加 0.5 分 月 10 2 32 元/吨 每超 1 元扣 0.5 分 月 10 2 98% 每降 1％扣 0.5 分 月 10 2 20 天 每超 2 天扣 1 分 价格行情指数 顾客关系综合评价 我们如何完成 部门的基本职 能？ 绩效管理 滞销产品比例 对帐单或收货确认单 签回率 价 行情作为评价依据 评 选择典型客户进行分析,经营影响程 价 度，双向信息沟通 ％ ％ 2 月以上滞销产品数量比例/本月销 售数量 对帐单正确签回数/对帐单发出数， 收货确认单数量/运货次数 每月针对有明显业绩或严重萎缩的 ％ 业代对客户的拜访次 人 业务代表对该区域内客户的平均拜 数 次 访次数，选择性评价 公司对客户的拜访次 人 行销部副经理以上人员对客户的拜 数 次 访人次 评 具体方式、形式、费用以及效果评 价 估，未来计划 评 具体方式、形式、费用以及效果评 价 估，未来计划 评 具体方式、形式、费用以及效果评 价 估，未来计划 促销手段 宣传品支持 些绩效管理工 作？ 按类别选一代表产品，以当期市场 市场分析 广告支持 我们要展开那 评 销售计划编制 评 价 业务代表管理及信息 评 反馈 价 区域进行分析 紧贴市场不变，滞后 月 20 10 2 市场扣 1 分，严重扣 完 综合评价，如范例非 季 10 2 季 10 2 2% 每超 0.5％扣 0.5 分 月 10 2 95% 每超 1％加/扣 0.5 分 月 20 4 是否分析及分析深 不作市场分析 0 分，市场分析不 度 够好扣 1 分。 常差，扣 1 分 成熟客户不低于 1 季 10 1 次，新客户不低于 2 次,不够则扣 0.5 季 10 1 季 10 1 季 10 1 季 10 1 销售计划编制的及时性和合理性 月 10 15 1.5 参见业务代表管理办法 月 10 1.5 6-20 次 低于 6 次扣 0.5，低于 4 次扣 1 分 部门 自评 + 市场 反 滞或差扣 0.5 分，严重错误或滞 馈 后扣 1 分 部门自评+市场反 滞或差扣 0.5 分，严重错误或滞 馈 后扣 1 分 部门自评+市场反 滞或差扣 0.5 分，严重错误或滞 馈 后扣 1 分 自评 + 相关 部门 反 严重滞后或联产不匹配扣 0.2，无 馈 扣 0.5 分 自评+市场反馈 有问题扣 0.2 分，严重问题扣 0.5 分 销售中心服务质量 我们如何持续 价 销售中心之评审、开票、收款环节 评 检查评价员工考勤、遵章守纪等情 价 况 员工满意度 % 主针对部门的满意度，每季度一次 员工建议数及采纳情 评 况 价 劳动纪律 学习与创新 评 员工学习与培训 月 月 季 15 1 10 1 20 2 统计员工建议数量及采纳情况 重要流程改进情况 对自我、部门、公司学习需求或培训 价 情况作出评价 价 馈 分 总经办人事科检 查、记录 季 20 2 总经办人事科根据调查结果作评 查、统计 价，加分不超过 2 分 (有实例)、一般、无变 自评，分为非常优秀 季 10 20 2 (有实例)、一般、无变 化 自评，分为非常优秀 对业务流程的改进和创新 季 40 4 存在问题扣 0.5 分，严重扣 1 分 总经办人事科调 化 评 评 有问题扣 0.2 分，严重问题扣 0.5 自评，分为非常优秀 保持变革和提 高的能力？ 自评 + 相关 部门 反 (有实例)、一般、无变 化 没 有 扣 0.5 分 ， 持 续 没 有 扣 1 分，非常优秀加 0.5 分 无变化扣 0.5 分，持续无变化扣 1 分，非常优秀加 0.5 分 无变化扣 0.5 分，持续无变化扣 1 分，非常优秀加 1 分 其他重要工作内容：（短板要求和临时任务） 1、短板要求 2、临时任务 www.fdcew.com 评 价 评 价 计分总计 月 5 100 5 月 5 100 5 100 100
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第七章 业绩考核
第七章 业绩考核 Performance Appraisal 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 概念 业绩考核 收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作 岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情 况的过程。 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 概念 考核与测评 考 核 测 是企业内部管理活动 是咨询诊断活动 是例常性制度 是例外性工作 评 为企业经营战略服务，为 HRM 服务 为企业选拔、评价和开发人才服务 根据事实和职务要求，对员工的实 用标准量表和统计分析方法对人本 际贡献进行评价，强调人的特殊性 身的属性进行评价，强调人的共性 包含对人的管理、监督、指导、教 要求“ 中立”，不对测评对象的行为 育、激励和帮助等功能 发生实质性的影响 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 重要性 人员 人员 任用 培训 考核 薪酬 人员 确定 激励 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 考核标准 绝对标准—绝对评价（绝对考核）：人与工作比较 相对标准—相对评价（相对考核）：人与人比较 相对评价标准的弊端 不可比因素太多 违背考核实质 容易背离日常工作的具体性，忽视工作上的客观标准。 “具体人”变成“抽象人”，背离考核初衷。 “ 永远的先进” 先进成为特殊阶层 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 考核的原则 公开：评价标准明确，考核过程公开 依据：实例、数据取代抽象字眼 双向与双赢 反馈与修正 记录：详尽记录考核过程和结果 定期化，制度化 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 考核的生命线：双向沟通 考核初期：确认考核标准和考核方式； 考核期间：建立并保持相适应的各种畅通的沟通渠道， 及时交流意见； 考核后：考核者按照组织规定与被考核者正式面谈，就 考核结果及其原因、成绩与问题及改进措施进行沟通。 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 考核用表的设计 工 作 成 绩 与 态 度 考 核 表 工作完成情况 职 务 工 作 期 望 目 标 自我评价 上司评价 指导与改进 需要改进的方面 如何改进 考核评价 考核内容 考核要求 考核要点 一次 二次 三次 综合 工作数量 工作成绩 工作质量 纪律性 协作性 工作态度 积极性 责任心 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 考核用表的设计 工 作 能 力 考 核 表 综合考核 一次 二次 三次 综合 具体事实 分析考核 考核内容 考核要素 知识性 知识 能力 技能 考核要点 一次 二次 三次 判断力 经验性 计划力 能力 指导力 能力开发 脱产培训 岗位培训 自我开发 综合意见 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 考核用表的设计 能 力 开 发 卡 填写时间 ________ 年 _____ 月 _____ 日 填写者 ___________ 部门 职务 等级 难易度 所承担的工作 等级 工龄 自我评价 完全 胜任 胜任 上司评价 不能 胜任 完全 胜任 我的目标与想法 教育培训计划 1. 脱产培训 姓名 胜任 上司评价的 不能 胜任 事实依据 结 果 如 何 上司意见 好的方面 应改进的方面 知识 技能 2. 在职培训 判断力 计划力 3. 自我开发 协调力 指导力 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 程 序 准 备 实 施 使 用 1. 确立考核体系，制定考核计划 考核谁？ 考核标准是什么？ 谁来进行考核？ 怎样进行考核？ 什么时间考核？ 2. 把考核目的、意义和做法告诉被考核人 3. 对考核人进行必要的培训 1. 自我考核 2. 上级、同事、下属等评定 3. 反馈 HRP 、培训、激励、工资奖励等 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 主管人员的活动 考核前 经常同雇员们交换工作意见。 参加绩效考核会见的培训。 采用问题 - 处理的方式去行事，而不要打算使用“我 说 - 你听”的方法。 鼓励雇员为参加考核做好准备。 考核中 鼓励雇员参与。 评价雇员的工作，而不要去评价他们的个人性格和习惯。 评价要具体。 注意倾听雇员的意见。 双方为今后的工作改进目标达成一致协议。 考核后 经常同雇员们交换工作意见。 定期检查工作改进的进程。 根据雇员的工作表现及时给予奖励。 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 绩效考核面谈 准备阶段 心理准备 确定面谈时间 决定最佳场所 集中资料 计划开场白 计划采取的方式 计划面谈收场：制成具体行动安排 面谈中 尽量掌握员工“诚实”的回答，取得他们的信 任 与雇员坦诚相见 解释给雇员听 评价只是暂时性的 摘述要点 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 考核结果的运用 40 60 工作成绩 工作态度 工作能力 奖 金 30 30 40 50 30 20 提 薪 晋 升 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 考核结果的运用 考核与培训 上司或管理者的责任，考核要素之一。 教育、指导和培养部下的过程（“在岗培训”）。 培训部门制定和实施培训计划的依据。 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 业绩考核中要注意的问题 客观因素问题 主观因素问题： 晕轮效应 近因效应 感情效应 暗示效应 对比效应 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 有效的评价系统的标志 中肯贴切 敏感性 可靠性 可接受性 实用性 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 不可避免的负面效应 考核制度、考核标准、考核方法不可能绝对合理 有些方面只能定性考核 领导的偏见往往使员工的绩效成为牺牲品 员工的自我评估难以准确无误 考核方式选择的难度较大 过细的考核耗费时间、精力，难以做到 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 考核面谈 这样的人 怎么谈 优秀的下级 鼓励；制定发展计划；莫急于许愿 一直无明显进步的 下级 绩效差的下级 开诚布公；讨论现职位是否适合他；使认识不 足 具体分析原因；不要认准是个人问题 年龄大、工龄长 的下级 尊重；肯定贡献；耐心而关切；为其出主意 过分雄心勃勃的 下级 耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷 水；讨论未来发展可能性和计划，但不要让 其产生错觉；水到渠成 沉默内向的下级 耐心启发；提非训导性的问题；征询意见 发火的下级 耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 实例——目标管理 考核目标与标准体系 员工目标及考核标准 销售人员 技术人员 后勤 / 行政人员 员工承诺 员工承诺 员工承诺 销售定额 工时定额 个人技能成长计划 个人技能成长计划 个人技能成长计划 服务考核指标 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 实例——目标管理 员工承诺 / 个人业绩承诺 Personal Business Commitment （ PBC ） 为协调个人行动、组织目标和部门发展而设置，主要是描 述如何同各部门协调工作，以及对个人本年度目标的补充 说明。 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ Personal Business Commitment （ PBC ） Employee Name Period Manager Name Job Title Department Description and Planned Result WIN 1. Achieve personal billable utilization of 65%, productive utilization of 75%. 2. Assist-proposal team leader as required to design and develops the designed part of solution in proposals. 3. Establish personal creditability in projects to ensure client satisfaction and to secure additional engagement. EXECUTE 1. Support project manager in engaged projects to perform requirement analysis, solution design and development, testing and implementation: achieve customer satisfaction of at least 84 NSI, obtain customer acceptance of all work products delivered, ensure on-time completion of all designed tasks, achieve project manager and team satisfaction. 2. Develop ±SDP to attain up-to-date knowledge on business an technology trends and directions related to the designed service line area. 3. Learn and apply WSDDM methodology in all projects engaged. TEAM 1. 2. 3. 4. 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 实例——目标管理 销售定额（ Sales Plan ） 销售人员年初为自己设立的销售目标，通常分几个档次， 每个档次的奖励程度不一样，员工可根据自己的情况进行 合适的选择。如果完不成销售目标，会有一定的惩罚。 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 实例——目标管理 工时定额（ Time Record Syste m） 技术人员承诺的工作量百分比。能直接创造效率或为其他 部门借用的为 Billable ，其他属于 Unbillable 。技 术人员每天的工作，根据上述原则，记录 billable 多少 小时， unbillable 多少小时，年终汇总，加以考核。 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 实例——目标管理 个人技能成长计划 Individual Skill Development Plan 为提高员工素质，管理部门同员工个人讨论确定的技能成 长计划。根据现在的职位，参考项目需要及公司期望进行 确定，并作为员工年终考核的重要内容。 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ Individual Skill Development Plan Name Present Position Through Date Location Serial No. Dept. Div. This form is for you to document the list of learning activities you need to accomplish over the next 6-18 months to develop the skills you require to successfully carry out your assignments. Skill is the ability TO DO something. It takes time and practice to acquire skill. Each learning activity helps develop a skill. Each skill needed should relate to a particular opportunity, project or career aspiration, either current (next 12 months) or future (12-36 months). This will also give you and your management an indication of the costs associated with the development of these skills. Future Career Aspirations / Current Opportunities or Projects (List the 4 or 5 most critical opportunities / projects which require skill development / enhancement to complete successfully) Career Aspirations Target Date 1 2 3 4 Opportunities/Projects 1 2 3 4 Skill Needed (What do you need to learn or Current skill Target Skill Level Target Date improve?) 1 2 3 4 RESOURCE ESTIMATE Learning Activities (Class, On-the-job Status or Target practice, Read, Get a mentor, etc.) Date Tuition Days Materials, T&L, etc. 1 2 3 4 Total projected company investment Tuition Dollars Days Other Dollars The above plan is meant to assist you in setting learning goals to enhance your value to yourself, your customers, and the company. This plan is not a guarantee of investment or a commitment of a promotion, transfer or any other specific results. Your signature Date Reviewer’s signature Note: Skill Level 2=No direct experience-Can assist on limited basis 3=Done at least once-Can execute with assistance COMMENTS Date 2nd Reviewer’s signature 4=Repeated experience-No assistance needed 5=Extensive experience-Can give expert advice-lead Date others 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 实例——目标管理 月度考核 每月月底经理找下属逐个谈话 对照年初设立的目标逐项检查 对未达成的目标，经理层帮助分析原因，并提出建议 对于因情况变化确实不可实现的目标，经讨论批准进行 调整。 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 实例——目标管理 年终考核 主要是进行总结 经理与员工回顾目标中所有的项目 进行评估时，下属不满意，可拒绝签字，由上一级管理 部门重新考核 同时讨论下一轮的个人目标 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！
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最新员工年终奖考核管理办法（含年终考核表）
员工年终奖考核管理办法 1、考核目的 1.1 为了规范员工年终奖金发放管理，合理核算年终奖金发放数额。本着激励员工的工作热情和积极性，不断增 强企业向心力和凝聚力，同时结合公司的实际情况，特制订本管理办法。 2、适用范围 2.1 除编外人员和实习生外，包括所有在职员工； 2.2 在当年度年终考核奖金发放前有下列情形之一者，不发放当年年终考核奖金： ① 在中途离职者； ② 事假半年内累计超 20（含）天者； ③ 假后长期未归者； ④ 年终考核不合格者，指年终考核得分在 60 分以下者； ⑤ 当年度受到过公司记大过处分者。 2.3 公司认定的其它情形。 3、年终奖计算方法 3.1 计算基数：员工月标准工资； 3.2 考核系数：员工年终考核评定结果所对应的数值（即所称考核系数）； 3.3 年度在职月数：指员工在此考核年度内所在职的月数，其中不满一月的按一个月计算； 3.4 计算公式： 员工级、主管、专工级： 年终奖金=（计算基数∕12）×（年度在职月数）×考核系数。 3.5 编外人员年终福利 编外人员结合其工作表现情况，给予 200 元作为年终福利。 4、年终考核得分对应系数表 序号 考核得分 对应系数 序号 考核得分 对应系数 1 100 分 1.4 6 75 分～79 分 0.8 2 95 分～99 分 1.2 7 70 分～74 分 0.7 3 90 分～94 分 1.1 8 65 分～69 分 0.6 4 85 分～89 分 1.0 9 60 分～64 分 0.5 5 80 分～84 分 0.9 10 60 分以下 0.0 5、出勤奖惩加扣分规则 5.1 迟到、早退，一次扣 1 分； 5.2 每次请事假三天及三天以上者，每次扣 1 分； 5.3 每次请病假五天及五天以上者，每次扣 2 分； 5.4 旷工一天，每次扣 20 分； 5.5 得到公司书面表扬者，每次加 3 分； 5.6 得到公司书面批评和处罚者（如罚款、警告等），每次扣 3 分； 5.7 请假到期限未归也未办理续假手续者按旷工处理，每超一天扣 20 分。 6、考核实施流程 6.1 考核依据：由直属上级（不包括班组长）负责考核，班组长列入员工级考核，考核依据年终考核表进行考核； 6.2 考核实施：2012 年 12 月份的第一个星期为员工本年度集中考核期，各部门主管、专工统计本部门本年度列 入考核范围的员工数，且须在规定时间内到行政人事部领取年终考核表，领取时间为 11 月份的最后一个星期； 6.3 数据汇总：2012 年 12 月份的第二个星期行政人事部负责对考核数据进行统一汇总； 6.4 上报审批：2012 年 12 月份的第三个星期行政人事部负责对汇总后的初始数据进行统一上报； 6.5 结果告知：2013 年 1 月份的第二星期行政人事部负责告知员工考核结果。 7、年终奖发放方式和时间 7.1 发放方式：以银行转账方式汇到员工工资卡内，年终奖金不与工资混在一起发放； 7.2 发放时间：年终奖金由分子公司财务部在春节前十个工作日内发放完毕。 8、申诉与修正 8.1 本着年终奖金发放透明和人性化，如员工对年终奖金存有异议，可于发放之日起三个工作日内向行政人事部 申诉； 8.2 员工在三个工作日内如无任何异议，则视同默认。 9、本管理办法最终解释权归公司行政人事部。 附： 1、员工级年终考核表； 2、主管和专工级年终考核表。 XXXX 公司 年 月 日 员工级年终考核表 姓名 部门 职务 考核人签名 考核时间 考核总评分 评定系数 年 月 日 标准 分值 考核项目 考核内容 勤务态度 ① 严格要求自己，遵守公司各项规章制度，纪律性强，无随意违纪、违规现 象 ② 对新工作持积极态度 ③ 忠于职守、坚守岗位 ④ 以协作精神工作，协助上级，配合同事 16 工作准备 ① 正确理解工作内容 ② 不需要上级详细的指示和指导 ③ 及时与同事及协作者取得联系。使工作顺利经行 ④ 迅速、适当地处理工作中的失误及临时增加的任务 15 上级 评分 业务工作 ① 与同事同心协力努力工作 ② 正确认识工作目的，正确处理业务 ③ 积极努力改善工作方法 ④ 工作中保持协作的态度，推进工作 32 工作效率 ① 工作效率高，不耽误工作 ② 业务处理得当，保持好的成绩 ③ 工作方法合理，有效使用时间 ④ 工作中没有半途而废、不了了之和造成后遗症的现象 28 工作体现 ① 工作成绩达到基本要求 ② 工作中熟练程度和技能提高较快 ③ 工作总结和汇报真实准确 09 100 计分 出勤奖惩记 录 迟到 早退 事假 病假 超假 旷工 奖励 处惩 计分 备注 加扣分 备注： 1、分值计算说明：考核总评分＝五项评分 - 出勤奖惩加扣分； 2、年终考核是一件严肃的事情，切实做到公平、合理评分； 3、严禁评分过程中存在徇私舞弊行为； 4、考核得分为 95 分者须经常务副总经理复核； 主管、专工级年终考核表 姓名 部门 职务 考核人签名 考核时间 考核总评分 评定系数 考核项目 考核内容 年 月 日 标准 分值 工作态度 ① 把工作放在第一位，努力工作 ② 对新工作表现出积极态度 ③ 忠于职守 ④ 对部下的过失勇于承担责任 16 业务工作 ① 正确理解公司目标和经营方针，制定适当的实施计划 ② 按照员工能力和个性合理分配工作 ③ 做好部门间的联系和协调工作 ④ 工作中保持协作的态度，推进工作 32 上级 评分 管理监督 ① 善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神 ② 注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作 ③ 妥善处理工作中的失误和临时加的工作 ④ 在人事安排方面下属没有不满 28 指导协调 ① 经常注意保持下属的工作积极性 ② 主动努力改善工作环境，提高效率 ③ 积极训练、教育下属，提高他们的技能素质 ④ 注意进行目标管理，使工作协调进行 15 业绩评估 ① 正确认识工作意义，努力取得最好成绩，工作方法正确，时间与费用使 用得合理有效 ② 工作成绩达到预期目标或计划要求 ③ 工作总结汇报准确真实 100 计分 出勤奖惩记 录 迟到 早退 事假 病假 09 超假 加扣分 备注： 1、分值计算说明：考核总评分＝五项评分 - 出勤奖惩加扣分； 2、年终考核是一件严肃的事情，切实做到公平、合理评分； 3、严禁评分过程中存在徇私舞弊行为； 4、考核得分为 95 分者须经常务副总经理复核； 旷工 奖励 处惩 计分 备注
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金工班组员考核手册
山西金晖煤焦化工有限公司 二○○四年员工考核手册 部门：机动部 岗位：金工 考核者：金工班班长 职工姓名： 金工 一、职位基础资料 1. 岗位名称：金工 2. 职位级别： 3. 岗位定员：5 4. 直接上级：金工班班长 5. 直接下级： 6. 职位摘要：备品备件的加工工作； 7. 工作环境：正常工作环境； 8. 工作时间：以正常工作时间为主； 9. 工作协作关系： 内部： 外部： 10. 岗位职责： （1） 负责本公司的备品备件的加工工作； （2） 按时保质地完成本岗位所负责的机加工任务； （3） 完成上级交给的其它任务。 二、岗位职权 1. 人权 2. 财权 3. 事权 （1） 坚持标准作业，严禁违章作业，对于违章指挥有拒绝权。 三、岗位责任： （1） 对生产任务的如期完成负责； （2） 对产品的质量负责； （3） 对本岗位的安全操作负责。 四、任职资格： 1. 初中以上学历； 2. 年龄：18 岁以上，性别不限 五、办公设备： 机加工设备 2004 年月考核表 关键考核指标 做好备品加工 扣分 按时、按质完成 每发生延迟一次扣 两分 关键指标扣分合计（1） 月度重点工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 月度重点工作平均得分（2） 领导交办的其他工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 10 领导交办的其他工作平均得分（3） 事由 扣分 事由 得分 其他扣分（4） 其他得分（5） 得分 考核者签名： [(2)+(3)]÷2－(1)－(4)+(5) ＋90
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部门绩效考核标标准示范表
基本原则： 主要绩效： 基础绩效： 包括显性业绩、短板要求、临时任务。基准分为60分。每个指标均量化并确定评价标准。 其中每一个短板要求或临时任务各为5分。其余根据权重比例计算小分。 包括基本职能、绩效管理、学习与创新。基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。 显性业绩和学习创新应有明确的加分标准，而基本职能和绩效管理的原则上只有扣分没有加分，如有特别优异之改善，由总经办人事科核定后酌情加分。 部门绩效考核标准表 部门：行销部 20XX年 考核角度 指 标 名 称 销量 显性业绩 单位 吨 计算方法或评价依据 权重 评价 周期 大分 ％ 小分 评价标准 计分方法 月 40 20 按月度滚动计划 每相差5％加/扣1分 边际贡献 万元 计划销量*（250-60）元/吨 月 30 15 与实际边际贡献对比 每增加或下降20万元加/扣2分 逾期30天应收帐款额 万元 逾期30天以上的应收帐款 月 面粉销量，统计表 10 5 15万元 超范围每5万元扣1分，30天以上无逾期欠款加1分 我们如何实现最 顾客取得力 重要的工作目标 顾客满意度调查 ？ ％ 本季新发展个数及销量，年度累计情况 季 6 3 新客户数及其销量 无新客户数扣2分，月销量达10吨以上每个加0.5分 ％ 由销售部门每季定期调查，做出评估 季 4 2 此项工作开展与否 此项工作开展与否得/扣2分 销售计划准确率 ％ 实际销售量/计划销售量 月 10 5 90-110％ 超范围每2％扣1分 应收帐款周转天数 天 月末应收帐款余额/本月销售收入*30 月 10 2 35天 每超2天扣1分 吨粉可控销售费用 基本职能 元/吨 可控销售费用/面粉总销量 50 月 10 2 32元/吨 每超1元扣0.5分 客户维系率 ％ （上月客户总数－本月客户流失个数）/上月客户总数 月 10 2 98% 每降1％扣0.5分 产成品周转天数 天 月末产成品库存金额/本月销售成本*30 月 10 2 20天 每超2天扣1分 价格行情指数 评价 按类别选一代表产品，以当期市场行情作为评价依据 月 10 2 紧贴市场不变，滞后市场扣1分，严重扣完 顾客关系综合评价 评价 选择典型客户进行分析,经营影响程度，双向信息沟通 季 10 2 综合评价，如范例非常差，扣1分 20 滞销产品比例 我们如何完成部 门的基本职能？ 对帐单或收货确认单签回率 ％ 2月以上滞销产品数量比例/本月销售数量 季 10 2 2% 每超0.5％扣0.5分 ％ 对帐单正确签回数/对帐单发出数，收货确认单数量/运 货次数 月 10 2 95% 每超1％加/扣0.5分 市场分析 ％ 每月针对有明显业绩或严重萎缩的区域进行分析 月 10 2 是否分析及分析深度 不作市场分析0分，市场分析不够好扣1分。 存在问题扣0.5分，严重扣1分 环境卫生 评价 办公区、卫生区及员工衣着容貌 月 5 1 总经办负责组织检查 安全办公 评价 无事故、存在隐患、及时整改 月 5 1 安全生产委员会组织检查 有事故0分、存在1项隐患扣0.5分、未及时整改扣0.5分 绩效管理 业代对客户的拜访次数 人次 业务代表对该区域内客户的平均拜访次数，选择性评价 季 10 1 成熟客户不低于1次，新客户不低于2次,凡发现不够则扣0.5 公司对客户的拜访次数 人次 行销部副经理以上人员对客户的拜访人次 季 10 1 6-20次 低于6次扣0.5，低于4次扣1分 促销手段 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 季 10 1 部门自评+市场反馈 滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分 广告支持 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 季 10 1 部门自评+市场反馈 滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 季 10 1 部门自评+市场反馈 滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分 评价 销售计划编制的及时性和合理性 月 业务代表管理及信息反馈 评价 参见业务代表管理办法 销售中心服务质量 评价 销售中心之评审、开票、收款环节 我们要展开那些 宣传品支持 绩效管理工作？ 销售计划编制 不合格记录数 0.5 自评+相关部门反馈 严重滞后或联产不匹配扣0.2，无扣0.5分 月 5 0.5 自评+市场反馈 有问题扣0.2分，严重问题扣0.5分 月 5 0.5 自评+相关部门反馈 有问题扣0.2分，严重问题扣0.5分 月 5 0.5 5-10笔 超5笔扣0.2 ISO运行有效性和符合度 部门管理费用 评价 参照ISO9000体系文件 评价 财会费用明细 季 月 10 1 品管部体系办评价 日常有问题扣0.5分，内审或外审一个不合格项扣0.5分 10 1 超标费用合理性及金额 费用超标较多扣0.5分，严重超标0分。财会部评价 劳动纪律 评价 检查评价员工考勤、遵章守纪等情况 月 10 1 总经办人事科检查、记录 存在问题扣0.5分，严重扣1分 季 20 2 总经办人事科调查、统计 总经办人事科根据调查结果作评价，加分不超过2分 评价 统计员工建议数量及采纳情况 季 20 2 自评，分为非常优秀(有实 没有扣0.5分，持续没有扣1分，非常优秀加0.5分 例)、一般、无变化 评价 对自我、部门、公司学习需求或培训情况作出评价 季 20 2 评价 对业务流程的改进和创新 季 20 2 评价 内部激励机制、授权程度以及团队意识等 季 20 2 员工满意度 学习与创新 笔 付款条件、含运费单价、不含运费售价之错误记录 数/总业务记录数 5 10 员工建议数及采纳情况 员工学习与培训 我们如何持续保 持变革和提高的 重要流程改进情况 能力？ 激励、授权与团队意识 % 主针对部门的满意度，每季度一次 10 自评，分为非常优秀(有实 无变化扣0.5分，持续无变化扣1分，非常优秀加0.5分 例)、一般、无变化 自评，分为非常优秀(有实 无变化扣0.5分，持续无变化扣1分，非常优秀加1分 例)、一般、无变化 总经办人事科调查、统计 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 1、短板要求 评价 月 5 100 5 2、临时任务 评价 月 5 100 5 3、 评价 0% 0% 4、 评价 0% 0% 计分总计 主管领导： 100 100 部门经理： 总经办人事科根据调查结果作评价，加分不超过2分
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MAchp12-业绩考核与评价
第 12 章 业绩考核与评价 12.1 业绩考核与评价系统 12.2 以企业为主体的业绩考核与评价 12.3 以责任中心为主体的业绩考核与评 价 12.4 基于 EVA 的业绩考核与评价 12.5 基于战略的业绩考核与评价 23/6/2 1 12.1 业绩考核与评价系统 23/6/2 管理会计把业绩评价作为内部管理控制的重 要组成部分。 一切企业都存在业绩评价，但只有建立了客 观的业绩评价标准后，评价才有价值。 业绩考核与评价系统含义和构成要素 2 23/6/2 业绩考核与评价系统含义 为达到一定目的，运用特定指标，比照统一 标准，采取规定的方法，对经营者业绩作出判 断，并与激励结合的考评制度。 分两层次： （ 1 ）企业整体的业绩评价。 又企业和管理者业绩评价 （ 2 ）企业内部各层级、子公司的业绩评价， 又分分部业绩评价和员工业绩评价。 3 业绩考核与评价系统构成要素 23/6/2 评价主体 评价客体 评价目标 评价指标体系（指标、标准和方法） 及相关激励机制 4 23/6/2 评价主体 (1) 企业所有者 --- 评价受托人 董事会（所有者代表）评价 CEO (2) 高层管理者 --- 评价下级管理者 评价客体 最高管理者和下级管理者 5 评价目标 类似财务管理目标 传统观点 利益相关者观点 （企业是合约的集合：股东、员工、债权人） 23/6/2 合约理论、代理理论 6 12.2 以企业为主体的业绩考核与评价 传统：考核企业的利润为目标（考核净资 产），利润最大化。 用于所有者对管理层的考核。也用于。。 （ 1 ）基于利润的业绩考核与评价 资产、净资产、股本 ---- 营业收入、成本费用、营业利润、净利润、利润总额 23/6/2 7 （ 2 ）基于净资产的业绩考核与评 价 相互关联的分析，综合性的分析评价 杜邦财务分析体系 基本框架 基本思想 基于净资产的业绩考核与评价的缺点 23/6/2 8 一、分析的思路 从所有者的角度出发，将综合性最强的权益净利率（或净 资产收益率）分解，有助于深入分析及比较公司的经营业 绩。提供了分析指标变化原因和变动趋势的方法，并为今 后采取的改进措施提供了方向。 二、指标分解原理 权益净利率＝ 净利 净利 销售收入 总资产 ＝ 平均净资产 销售收入 总资产 平均净资产 权益净利率＝销售净利 率 资产周转率 权益乘数 权益乘数＝ 23/6/2 总资产 ＝1 （1 资产负债率） 平均净资产 9 ①销售净利率反映盈利能力； ②资产周转率反映资产使用效率，可再细分为几 个指标（存货、应收帐款周转率等）；资产构成存 量是否有问题。 ③权益乘数的高低，反映负债程度，负债程度上 升，风险提高。 此处的资产负债率与前面的不同，资产与负债 均用平均数算 ( 年初与年末的平均数 ) 。 23/6/2 10 权益净利率 × 资产净利率 销售净利率 净利 ÷ 销售 收入 销售 - 全部 + 收入 成本 制造 成本 23/6/2 管理 费用 资产周转率 × 销售 收入 权益乘数 其它 利润 销售 费用 资产 总额 ÷ - 所得 税 财务 其它流 费用 动资产 杜邦图 长期 资产 + 流动 资产 现金有 价证券 应收 账款 存 货 2 11 三、杜邦财务分析体系的应用 权 益 资 本 报 酬 率 23/6/2 1 、给公司管理层提供了一张考察公司资 产管理效率和是否最大化股东投资回报的 路线图 销售利润率 企业经营管理状况 资产周转率 企业资产管理状况 权益乘数 企业债务管理状况 12 三、杜邦财务分析体系的应用 具体路径 提高销售利润率 使收入增长幅度高于成本和费用 降低成本费用 23/6/2 提高总资产周转率 不危及公司财务安全的前提下，增加债务规模 13 2 、找出指标变动原因和趋势，为采取措施指明方向 A 公司 权益净利率＝资产净利率 × 权益乘数 第一年 14.93% = 第二年 7.39% 12.12%= 6% × 2.02 × 2.02 资产净利率＝销售净利率 × 资产周转率 第一年 7.39% = 第二年 6% 4.53% = × 1.6304 3% × 2 3 、分析同业差距 权益净利率＝资产净利率 × 权益乘 数 A 公司 第一年 7.39% = 第二年 B 公司 第一年 7.39% 第二年 23/6/2 6% = 4.53% = 4.53% 6% = × 1.6304 3% × 2 × 1.6304 5% × 1.2 14 12.3 以责任中心为主体的业绩考核与 评价 一、责任中心的建立 上一层次的管理思想： 分权与集权？ 23/6/2 15 二、责任中心 1 、 含义： 责任中心是指承担一定的经济责任，并享有一 定权利和利益的企业内部单位。其基本特征 是责、权、利相统一。 一般来说，按责任单位所负责任的内容，将责 任中心划分为成本中心（费用中心）、利润 中心、投资中心。 责 任 中 心 23/6/2 成本中心 利润中心 投资中心 16 构建责任中心 责任中心的类型 ： Ͷ×ÊÖÐÐÄ ÀûÈóÖÐÐÄ ³É±¾ ·ÑÓà ÖÐÐÄ ÖÐÐÄ 23/6/2 ÀûÈóÖÐÐÄ ³É±¾ ÖÐÐÄ ³É±¾ ÖÐÐÄ ÀûÈóÖÐÐÄ ³É±¾ ÖÐÐÄ ³É±¾ ·ÑÓà ÖÐÐÄ ÖÐÐÄ 17 （一）成本（费用）中心 成本中心的含义 成本中心的类型 成本中心的特点 成本中心的考核指标 23/6/2 18 一）成本（费用）中心含义 成本中心是指对成本或费用负责的责任中心，即只负 责计量和考核发生的成本、费用，而不计量和考核取 得的收入、利润等的责任单位。 生产部门、管理部门、服务部门一般都是成本中心。 前者是标准成本中心（投入量与产出量之间有密切的 联系）；后两种是任意成本中心：投入量与产出量之 间没有直接联系，耗费的资源同其所取得的成果之间 不存在密切关系。 成本中心的特点 ★ 本中心只考评成本费用不考评收益 ★ 成本中心只对可控成本承担责任 ★ 成本中心只对责任成本进行考核和控制 23/6/2 19 二）成本中心的类型及其控制： （ 1 ）标准成本中心： 含义：是指有明确、具体的产品，且对生产所需各种 要素的投入量能够合理预计的成本中心。 特点：能够计量产出的实际数量，并且投入量（耗 费）与产出量之间有密切关系。 控制：通过标准成本或弹性预算予以控制。（既定产 品质量和数量条件下的标准成本） 23/6/2 20 （ 2 ）费用中心： 含义：是指产出物不能用财务指标来衡量，或 者投入和产出之间没有密切关系的成本中心。 特点：产出难以计量，投入量与产出量之间没 有密切的关系。 业绩涉及：预算、工作质量、服务水平。 控制：预算控制（零基预算、或参考同行业类 似职能的支出水平编制）。 23/6/2 21 23/6/2 可控成本是成本中心进行业绩考评的基本依据。 可控成本是指该责任主体可以控制的成本。 判断成本是否可控，依据以下标准： １．该责任中心是否可以有效地对该成本施加 影响； ２．该成本是否由责任中心控制的资产或劳务 形成； ３．责任中心的管理者是否可以直接管理该成 本。 22 强调：成本的可控与否，是相对而言的。 p331 可控性是针对特定的责任中心、特定的期间和特定的 权限而言的： 23/6/2 某项成本对某责任中心是可控的，但对另一责任中心却 是不可控的。 可控性与时间相关，长期的看，所有的成本都是可控成 本；但是，短期内很多成本都不可控。例如，新厂房要 建造时，管理部门可以决定厂房规模的大小、成本的多 少，此时新厂房的建造成本是可控的；但厂房一旦建成， 厂房的建造成本就成为不可控成本。 可控性还与特定的权限有关。有些费用，就基层单位来 讲是不可控的，但对于高层管理部门而言，就是可控的。 23 三 ）、考核指标： 将成本中心实际发生的责任成本同预算的 责任成本或目标成本进行比较。 包括成本（费用）降低额和降低率。 23/6/2 24 成本（费用）降低额 = 预算成本（费用） －实际成 本 成本降低率 = 成本降低额 / 预算成本 ×100% 注意：如果预算产量与实际产量不一致，应按弹性 预算的方法首先调整预算指标，然后再计算上述指 标。 23/6/2 25 【例】成本中心考核指标的计算 已知：某企业第一车间是一个成本中心，只生产 A 产品。 其预算产量为 5 000 件，单位标准材料成本为 100 元 ／件；实际产量为 6 000 件，实际单位材料成本 96 元。 假定其他成本暂时忽略不计。 要求：计算该成本中心消耗的直接材料责任成本的变动 额和变动率，分析并评价该成本中心的成本控制情况。 假定单位标准材料成本＝ 10 元／千克 ×10 千克／件 假定实际单位材料成本＝ 12 元／千克 ×8 千克／件 23/6/2 26 解 依题意 责任成本变动额＝ 96 × 6 000-100 × 6 000 ＝ -24 000 （元）（ F ） 责任成本变动率＝ 4% （ F ） 24000 100 6000 ×100% ＝ - 计算结果表明，该成本中心的成本降低额为 24 000 元， 降低率为 4% 。 23/6/2 27 其原因分析如下： 由于材料价格上升对成本的影响： （ 12-10 ） ×8×6 000 ＝ 96 000 （元） （U） 由于材料用量降低对成本的影响： 10× （ 8×6 000-10×6 000 ）＝ -120000 （元） (F) 该成本中心的直接材料成本节约了 24 000 元 23/6/2 28 原因分析与评价： 1 ．由于材料采购价格上升致使成本超支 了 96 000 元，这属于一车间的不可控成 本，应将此超支责任由该车间转出，转由 采购部门承担。 2 ．由于材料用量降低使得成本节约了 120 000 元，属于该中心的取得成绩。 （二）利润中心 23/6/2 利润中心的含义 利润中心的类型 利润中心的成本计算 利润中心的考核指标 30 1 、利润中心含义 23/6/2 利润中心既要对成本负责也要对收入负责。 其往往处于企业内部较高管理层次、拥有 独立收入来源、能独立进行会计核算的责 任单位，如，分公司、分厂等。 利润中心按其产品或劳务的销售方式不同， 分为自然利润中心和人为利润中心。 31 可以计量利润的组织单位都是真正意义上 的利润中心。 从根本目的上看，利润中心是指管理人 员有权对其供货的来源和市场的选择进 行决策的单位。 23/6/2 32 2 、类型： （ 1 ）自然的利润中心： 是指以对外销售产品而取得实际收入为特 征的利润中心。这类责任中心一般具有产品 销售权、价格制定权、材料采购权、生产决 策权。又可分为完全的自然利润中心和不完 全的自然利润中心。 23/6/2 33 （ 2 ）人为的利润中心： 是以产品在企业内部流转而取得“内部销 售收入”为特征的利润中心，即在企业内部， 按照内部结算价格将产品转让给本企业其他部 门，取得收入，实现内部利润的责任中心。这 类责任中心一般也应具有独立的经营管理权， 即能够自主决定本利润中心的产品品种、产品 产量、作业方法、人员调配、资金使用等。 23/6/2 34 计算”利润” 注意 : 1 ) 、大多数利润中心与其他单位会有一 些共同的成本或收入 如：与其他单位共用一些设施，或接受总 部参谋人员提供的服务等，如果是这样，总 公司面临着成本分配问题。 23/6/2 35 2) 、利润中心的成本计算 ◎ 利润中心一般只计算可控成本，不分担不可控成本 ，即不分摊共同成本 主要考核指标是部门利润，并需一些非货币的衡量方法 作补充。 补充指标包括：生产率、市场地位、产品质量、职工态 度、社会责任、短期目标和长期目标的平衡等。 23/6/2 36 3 、利润中心评价指标 三个不同层次的收益 可控边际贡献 部门边际贡献 部门营业利润 1 ）可控边际贡献 = 边际贡献 － 可控固定成本 主要用于评价利润中心负责人所能控制的收入与成本， 不包括经营费用，便于利润中心的成本分析和控制。 23/6/2 37 2 ）部门边际贡献 = 销售收入 - 销售成本 －部门直接费用 收入 - 成本 - 费用 经营费用分直接费用和间接费用 直接费用，直接归属于该部门的费用 , 该部门生 产人员、经营人员工资，折旧等 . 间接费用，企业整体收益不能直接归属、要分配 到该部门的费用。 23/6/2 38 北京办事处 收入 - 成本 厂部：为车间服务的部门 23/6/2 - 费用 39 3 ）部门营业利润 部门边际贡献 = 销售收入 - 销售成本 －部门直接费用 - 部门间 接费用 将管理部门（厂部）发生的与生产经营有关 的费用按合理的方法在不同部门间摊销： 管理人员工资、办公、这届等 23/6/2 40 【例 12 － 2 】利润中心考核指标的计算 23/6/2 已知：某企业的第二车间是一个人为利润中心。 本期实现内部销售收入 xz 元，变动成本为 x 元， 要求：计算该利润中心的实际考核指标，并评价 该利润中心的利润完成情况。 41 （三）投资中心 23/6/2 投资中心是既考核收入、成本、利润，又 考核资金及其利用效果的责任单位。 投资中心同时也是利润中心，但它又不同 于利润中心，投资中心是处于企业最高层 次的责任中心。 42 投资中心的考核指标： １、投资报酬率（ ROI ： Return on Investment ） ２、剩余收益 投资中心除了考核和评价利润指标外，还需要利用 以下两个指标：投资利润率、 剩余收益，以便计 算、分析利润与投资额的关系 1 、投资收益率（ ROI ）： ROI ＝营业利润 ÷ 投资中心资产 分解为＝销售利润率 × 资产周转率 ＝（营业利润 / 销售收入） × （销售收入 / 投资中心资产） 23/6/2 43 每个公司可能用不同的方法计算利润和资产。 思考：利润是否应考虑借款利息（包括总公 司借款利息）和所得税？ 资产是投资中心经理负责的资产还是全部 资产？ 整个集团应有一个可比的基础来规定 ROI 的计算。 23/6/2 44 投资中心的考核指标——投资利润率 投资利润率（ ROI ）是指投资中心所 获得的利润与投资额之间的比率。 该指标的优点在于： ▲ 能反映投资中心的综合盈利能力 ▲ 具有横向可比性 ▲ 可以作为选择投资机会的依据 ▲ 可以作为评价投资中心经营业绩的尺度 23/6/2 45 但 ROI 也有缺陷，如果鼓励经理实现投资收益 率最大化，他们可能会放弃某些的投资机会，即某项 投资的收益率高于总公司可接受的最低收益率，但却 低于投资中心目前的投资收益率。 例：总公司的资金成本为 15 ％，某分公司有一项投资 机会，预计每年收益为 400 000 美元，需 2 000 000 美元的投资，该项目的投资收益率为 20 ％（ 400 000/2 000 000 ），因此该项目达到总 公司要求达到的投资收益率目标，应该接受该项目， 但如果该分公司投资收益率高于 20 ％，该分公司经理 可能会拒绝接受这一投资机会。 23/6/2 46 如：该投资中心的目前收益水平： ROI ＝ 1 000 000/4 000 000 ＝ 25 ％ 如果接受新投资，则： ROI ＝（ 1 000 000 ＋ 400 000 ） / （ 4 000 000 ＋ 2 000 000 ） ＝ 23.3 ％ 新的业绩水平比原有业绩水平下降，因此即 使该项投资能为总公司带来好处但分公司经理由 于考核业绩下降而拒绝接受该投资项目。为改变 这一缺陷，可用剩余收益指标进行考核。 23/6/2 47 2 、剩余收益： 剩余收益（ RI ）是指投资中心获得的利润扣减其最低 投资收益后的余额。 剩余 收益 息税 前利润 — 总投 资额 规定或预期的 最低投资收益率 或：剩余收益＝投资中心利润 －（资金成本率 × 经营资产） 仍用前面的例子，我们可看到增加投资对剩余收益的影 响。 23/6/2 48 剩余剩余（ RI ）＝ 1 000 000 －（ 15 ％ ×4 000 000 ） ＝ 400 000 （美元） 增加投资后的剩余收益： RI ＝（ 1 000 000 ＋ 400 000 ） －〔 15 ％ × （ 4 000 000 ＋ 2 000 000 ）〕 ＝ 500 000 （美元） 23/6/2 49 许多公司一般用投资收益率考核投资 中心业绩，只有在追加投资时才使用剩余收 益指标，因此这二个指标可同时作为考核投 资中心业绩。 23/6/2 50 剩余收益指标也具有自身的一个问题。因 为它是一个绝对值，因此通常规模较大的部门比 规模小的部门的剩余收益高。 另外与 ROI 指标一样，剩余收益衡量的是一年的 业绩指标，它并不能衡量当前的行为对未来公司 价值的影响。例如减少维护支出会增加当期剩余 收益数值（及 ROI 指标），但将会减少公司未来 的现金流入并降低公司的价值。 23/6/2 51 剩余收益与 ROI 的比较 A 部门 投入资本 $100 净收益 资本费用（ 20 ％） 30 20 剩余收益 ROI 23/6/2 B 部门 250 200 10 30 ％ $1000 50 25 ％ 52 要指出哪个部门的经营业绩更好， 首先要建立起一个比较的基准。 如果 A 部门预算的剩余收益目标为 1200 万美元，而 B 部门的预算剩余收益目标 为 4500 万美元，则可知 B 部门的业绩 优于 A 部门。这是基于年初制定的目标 仍然是有效的业绩考核基准。 23/6/2 53 12.4 基于 EVA 的业绩考核与评价 剩余收益的变形－ EVA （经济增加值） EVA 是英文 Economic Value Added 的缩写，一般 译为经济增加值。 有许多大型公司包括像美国电报电话公司（ AT&T ）， 布里吉斯 & 斯泰隆公司（ Briggs & Stratton ）、 可口可乐公司（ Coca-Cola ）、 CSX 公司等大公 司都开始用 EVA 指标作为他们的业绩指标。在各 类商业杂志上， EVA 指标被广泛加以宣传。而 EVA 是剩余收益的一个变形。 23/6/2 54 EVA 基本理念： （ 1 ） EVA 衡量的是资本利润，不是企业利润。 考虑时间价值 ; 是社会资本获利要求。 (100 万 --110 万才保本，多余的才是利润 ) (2)EVA 衡量的是资本的超额利润。 收入—成本费用 - （最低可以接受的利润 / 资本的时间价值） = 利润 - 资本的时间价值 = 超额利润 （ 3 ）一起激励应该在此基础上进行。 23/6/2 55 EVA 的实质内涵： 23/6/2 EVA 是一个评价指标 EVA 是一个管理体系 EVA 是一个激励制度 EVA 是一个理念体系 56 EVA 的基本模型 计算 EVA 的公式为： EVA ＝ 税后净营业利润 －（加权平均资本成本 × 总资本） 应该说这一公式与剩余收益的公式没有两样， 其中存在的唯一的差异是对用来计算 EVA 数值的各 个变量的计量比过去进行的更为细致。 为了求得调整后会计收益指标，必须使用不用于一 般的向股东报告的会计体系。 23/6/2 57 （ 1 ）在计算 EVA 时用到一个变量是加权平均资本成 本，其中包括权益资本和债务资本成本。假设企业的 权益资本是 18 ％，债务资本成本是 10 ％，企业的资 本结构是 40 ％的债务， 60 ％的权益，则加权平均资 本成本为 14.8 ％ （ 0.6*18%+0.4*10% ） （ 2 ） EVA 的调整： 调整的目的是反映企业的管理业绩。按经济学观点， 凡是对公司未来利润有贡献的现金支出作为投资 , 如 研发费用等。按经济学观点，利润是基于稳健性、权 责制要求计算的。 23/6/2 58 经济增加值计算表 金额单位：万元 项目 A 企业 B 企业 利润总额 16 总资产 140 +25 - 50 115 105 830 综合资金成本率 12.8% 11% 资本：权数 70% 37.5 ％ 平均资本成本率 14 ％ 16 ％ 负债：权数 30 ％ 62.5 ％ 平均负债成本率 10 ％ 8％ 经济增加值 8.66 3.8 + 利息费用 经济增加值＝利润总额 应交所得税 - 资本总额 × 平均资本成本率 甲企业 EVA ＝ 140-50830×70 ％ ×14 ％≈ 8 .66 乙企业 EVA ＝ 16-5120×37.5 ％ ×16 ％＝ 3.8 23/6/2 - 所得税 息前税后利润 - 资金总成本 +6 -5 17 15 120 59 23/6/2 经济增加值＝税后利润 - 资本费用 其中：税后利润＝营业利润 - 所得税额 资本费用＝总资本 × 平均资本费用率 其中：平均资本费用率＝资本或股本费用率 × 资 本构成率＋负债费用率 × 负债构成率 或 EVA ＝息前税后利润 - 资金总成本 甲企业 EVA ＝ 140+25- 50 - 830×70 ％ ×14 ％ - 830×30 ％ ×10 ％ ≈ 8.66 或 EVA ＝ 140-50-830×70 ％ ×14 ％≈ 8.66 60 12.5 23/6/2 基于战略的业绩考核与评价 61 平衡计分卡的设计思想 23/6/2 62 23/6/2 63 23/6/2 64 平衡计分卡的主要方面 财务方面 23/6/2 平衡计分卡保留有财务方面的内容，是因为财务指标 能够集中反映企业的经营状况和经营成果。企业经营 的最终目的是追求利润，财务指标能够反映出公司的 经营策略对于利润的提高是否具有帮助。财务方面是 其它各个方面的落脚点，否则无论其它方面怎样完美， 如果不能切实转化成财务成果，也无济于事。传统业 绩评价体系单纯的财务衡量方法具有局限性，平衡计 分卡突破了这些局限性，弥补了其不足，因而并不是 对财务衡量的否定，而是继续并更加注重财务衡量 65 客户方面 在平衡计分卡的客户方面，管理者要确定本部门所要争取的竞争性客户对象以及市场份额， 并计量在这个目标范围内的业绩情况。其核心指标包括客户满意程度、客户保持程度、 新客户的获得、客户盈利能力以及在目标范围内的市场份额和会计份额。其详细论述如 下： （ 1 ）市场份额（市场占有率），反映了经营单位在市场上所占的业务比例（可以以客户 数量、产品销售量进行计算）。这个指标显示了一个企业在目标市场上的占有情况。市 场份额最大化必须建立在利润目标的基础上才有意义，片面追求市场份额，不利于企业 的长远发展。 （ 2 ）客户保持率，这个指标可以通过考察经营单位与客户的关系程度来计量。它反映企 业保留或维持同现有顾客关系的比率。显然，在目标客户群中增加现有顾客能够保持或 提高市场占有率。 （ 3 ）客户获得率，反映和衡量企业赢得新客户和业务的比率。客户获得率既可以用新客 户的数量来计算，也可以通过统计对新客户的销售额来计算。 （ 4 ）客户满意程度，这是一个典型的评价性指标，主要是客户的一种心理感受。只有当 客户对他们的购买经历完全或特别满意时，企业才能指望他们再次购买自己的产品。要 想保持现有客户并获得更多新客户，一个关键方面是提高客户对企业的满意程度。同时 因为该指标的主观性非常强，因此它应与更为客观的客户保持和获得率相结合使用。 （ 5 ）客户获利能力，指企业从单个客户或客户总体处的获利水平。前述四个指标是企业 从客户处获利的基础，但并不能保证企业一定能从客户处获利。企业不仅希望得到对公 司满意的客户，更希望获得有利可图的顾客。它能防止企业陷入完全以客户为主并被客 户的各种要求所困扰的极端情况。 23/6/2 66 内部经营方面 23/6/2 传统业绩评价体系对企业内部经营过程所确定的目标 往往是控制和改善现有职能部门的工作效率，而且仅 仅根据财务指标来评价这些部门的经营业绩，或者是 在财务评价的同时，附加评价产品质量、投资报酬率 和生产周期等指标，但也仅仅是强调单个部门的业绩， 而不是综合地考虑改善企业的经营过程。与其相比， 平衡计分卡则强调评价指标的多样化，不仅包括财务 指标，还包括非财务指标，同时也为企业整体定义了 一个完整的内部过程价值链，协调各部门的工作，以 激励管理者全面改善企业的内部经营过程。 67 （ 1 ）创新阶段 （ 2 ）经营阶段 （ 3 ）售后服务阶段 23/6/2 68 学习和成长方面 23/6/2 学习与成长方面应关注三个方面的内容：（ 1 ）员工能力管 理方面：是否注重员工能力的提高，激发员工的主观能动性 和创造力。可用的指标有员工满意程度、员工保持率、员工 的劳动生产率等；（ 2 ）信息系统方面：是否做到信息沟通， 使员工获得足够信息，以便及时、准确、全面了解客户的需 求以及企业产品和服务的反馈信息，从而可以不断改进生产 和服务过程。评价信息系统灵敏度的标准有：成本信息及时 传递给一线员工所用的时间以及一线员工了解信息的途径是 否多样化等；（ 3 ）调动员工积极性、员工参与程度方面： 企业的内部环境是否有利于激励员工发挥积极性，或者企业 是否授权给员工。这一方面也可通过多种指标来衡量，如员 工建议数量、员工建议质量、被采纳或执行建议的数量等 69 如何编制有效的平衡计分卡 平衡计分卡与企业战略管理 平衡计分卡的编制应遵循以下七个步骤 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 23/6/2 确定公司的使命、蓝图与战略。公司的使命、蓝图与战略应 简单明了，并对每个部门来说均有实际意义，使每个部门可 以采用一些绩效衡量指标去达成公司的使命、蓝图与战略； 建立平衡计分卡小组或委员会，解释公司的使命、蓝图和战 略，并建立财务、客户、内部营运、学习与成长四类具体的 目标； 为四类具体目标找到最贴切的绩效衡量指标； 公司内部沟通与教育。利用各种不同的沟通渠道，如定期或 不定期的刊物、信件、公告、标语和会议等，让各阶层管理 人员了解公司的使命、蓝图、战略和绩效衡量指标； 确定每年、每季、每月的绩效衡量指标具体数字，并与公司 的计划和预算相结合，注意各类指标间的关联性； 将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡相挂钩。如对应各类别 指标，设计不同的权数，最后求出加权分数，并作为奖励考 核的基础； 采用员工意见，修正平衡计分卡指标并改进公司策略。 70 小结 本章介绍了责任会计制度建 立的前提、制定的原则，以及责任会计 按权责范围的大小不同将责任中心划分 为成本中心、利润中心、投资中心等形 式。责任会计制度将经济责任与会计的 管理职能结合在一起，成为现代管理会 计的重要组成部分。 23/6/2 71
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月度绩效考核管理制度
月度绩效考核管理规定 一、 绩效考核目的 (一) 改善员工工作表现，提高工作质量，加强和提升员工绩效和部门绩效， 合理配置岗位和人员，促进公司经营目标的完成。 (二) 为确定员工工资、奖金发放、岗位变动、职务升降、在职培训、解聘等重要的 人事管理工作提供公正和客观的依据。 二、 绩效考核原则 (一) 坚持公平、合理的原则，在考核内容、考核方法和考核标准上力求合理、科 学，严格、客观地进行考核评估，增强考核工作的透明度。 (二) 定性考核指标与定量考核指标相结合原则，部门业绩、个人工作业绩，与 工作态度相结合原则。 三、 绩效考核周期 考核周期为每月的第一天至最后一天。 四、 绩效考核范围 月度绩效考核适用于公司在职的全体员工 五、 绩效考核管理的权责划分 (一) 人事行政部责权 1.负责公司统一绩效管理制度的制定和修改； 2.各部门绩效考核工作的组织、监督； 3.为考核参与者提供咨询和培训； 4.绩效考核结果的汇总、建档和分析； 5.对部门的绩效改善和绩效评估结果应用提出建议； 6.应用评估结果进行有关的人事决策。 (二) 各部门责权 1. 部门内部各级员工绩效考核工作的实施； 2. 部门负责人负责监督和控制本部门内各级绩效管理工作的良好运行； 3. 汇总本部门考核结果，提交人事行政部； 4. 制订绩效计划和员工提高计划，运用评估结果进行一定范围内的人事决策； 5. 根据实际情况制定和修订各岗位考核的指标与标准。 (三) 部门负责人责权 1.必须与员工进行必要的、充分的沟通后，站在公正、公平的立场上，基于客观 事实对下属员工的绩效进行评估； 2.评估结束后应及时将结果反馈给员工本人，若与员工的意见不一致，需要耐 心倾听并做出具有说服力的解释； 3.对员工的发展计划提供必要的支持。 六、 绩效考核内容 项目 内容 1、工作任务的完成情况，包括每天、每周制定的工作计划以 工作计划执 及在实际工作中调整的部分； 行情况 2、员工做出的特殊贡献，比如为公司的发展献计献策，在某 方面产生了良好的正面影响等等； 1、本岗位的关键业绩指标的完成情况； KPI(关键业 2、关键事件：员工做出的重大的特别富有影响力的事件，额 绩指标) 外加分； 3、工作业绩的改善、工作质量的提高； 工作能力 工作态度 主要包括专业技术能力、组织管理能力、工作效率、沟通协调 能力、授权指导能力、成本控制等。 纪律性——严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和 纪律性； 责任心——心态上、工作中反映出来的高度负责的责任意 识； 协调性——能够与同事保持良好的合作关系，并能协助他人 完成工作； 积极性——主动学习业务知识，主动请求额外任务，工作中 善于发现问题，并经常提出新思路和建议。 其他因素 七、 员工在工作中有较多的加班、出差等以及对整个公司影响较 大的事件额外奖励。 绩效考核指标与评分标准 (一) 考核内容包括考核指标体系与评分标准。 (二) 公司绩效考核指标体系 1. 包括以下三方面指标： a. 工作业绩指标，指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩， 包扣计划工作以及岗位关键业绩。 b. 工作能力指标，指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力 c. 工作态度指标，指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风 2.不同工作岗位的考核内容对应不同的考核权重。 3.各岗位常见指标如下： a. 数量类指标：次数、频率、销售额、成交量、客户保持率等； b. 质量类指标：准确性、满意度、创新性、投诉率等； c. 成本类指标：成本节约率、投资回报率、折旧率、费用控制率等； d. 时间类指标：期限、天数、及时性、服务时间等。 (三) 绩效考核评分标准 1.评分标准是考核者通过测量或通过与被考核者约定所得到的衡量各项考核指 标得分的基准。 2.绩效考核标准制定原则 a. 客观性原则：编制绩效考核标准时要以岗位的特征为依据； b. 明确性原则：编制的绩效考核标准要明确具体，即对工作数量和质量的 要求、责任的轻重、业绩的高低作出明确的界定和具体的要求； c. 可比性原则：对同一层次、同一岗位或同一工作性质员工的绩效考核必须 在横向上寻求一致； d. 可操作性原则：考核标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求； e. 相对稳定性原则：绩效考核标准制定后，要保持相对的稳定，不可随意 更改。 八、 考核实施程序 (一) 每月 1~3 人事部将绩效考核中的上月各岗位重点工作计划罗列出来，将绩 效可和表分发到相应部门 (二) 每月 4~5 日各岗位自评，再直接上级领导评； (三) 上级领导进行考核时与被考核者进行考核面谈，告知考核结果，提出改 进意见。如被考核者不同意部门负责人的考核意见，可向上一级领导提出申诉并 由上一级主管作出最终考核。员工应理解和服从最终考核结果。（要求面谈后被 考核者在考核表上签字确认） (四) 每月 6 日前考核结果由部门收集后，统一送交人事行政部。 (五) 每月 6~8 日人事行政部将考核结果整理、汇总，审核无误后，制作《考核 结果汇总表》，提交总经理审核。 (六) 人事行政部根据已审核的《考核结果汇总表》核算工资，移交财务。 (七) 人事行政部将部门的《考核结果汇总表》及考核执行结果评估反馈给相关 部门负责人。 (八) 相关负责人根据人事行政部反馈意见，结合实际工作的情况，评估考核 指标和标准的可操作性。 九、 考核特殊事项 (一) 员工在考核周期内发生责任事故或其它影响正常工作的事件，考核结果 可做降级处理，具体处理由部门负责人根据情况决定（部门负责人必须在考核表 中详细注明降级理由），考核结果经人事行政部审核后生效。 (二) 员工在考核周期内有突出工作表现和贡献（考核指标外），考核结果可 做升级处理，具体处理由部门负责人根据情况决定（部门负责人必须在考核表中 详细注明升级理由），考核结果经总经理审核后生效。 (三) 考核期间，因工作岗位变动，在新岗位工作满 15 天及以上的，一律按新 岗位的要求参加绩效考核的评定，反之，按照原有岗位的要求进行考核。 十、 绩效考核等级 (一) 考核结果可分为 A 等、B 等、C 等、D 等、E 等五个等级（其中员工分为优秀、 一般、差三个等级），具体定义和对应关系见下表： 等级 A 定义 远超出目 标 B（优 部分超出 秀） 目标 C（一 刚好达到 般） 目标 实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职 责/分工要求，取得特别出色的成绩 实际表现达到预期计划/目标或岗位职责/分 工要求，取得比较出色的成绩 实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职 责/分工要求 D （差） 低于目标 远低于目 E 标 (二) 实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/ 分工要求，有明显不足或失误 实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/ 分工要求，有重大失误 考核等级在为 A 等或 B 等，必须提交工作报告以证明在考核期内的工作业 绩。 十一、 类别 职员 十二、 绩效考核结果与绩效工资关系 等级 与绩效工资的关系 备注 A等 标准绩效工资的 100% 每月的最后几天 B等 标准绩效工资的 80% 对该月工作进行 C等 标准绩效工资的 60% 考核，由考核的 D等 标准绩效工资的 40% 结果确定该月的 E等 标准绩效工资的 20% 绩效工资。 绩效考核面谈 绩效考核结束后，应由部门负责人安排对被考核者的绩效考核面谈，把考核的 结果传达给被考核者，并予以相应的指导和教育。绩效考核面谈应在考核结束后一 周内由部门责任人安排。 十三、 绩效考核档案的保存与使用 (一) 绩效考核档案由人事行政部统一保存。 (二) 绩效考核档案设定查阅权限。 1.各部门负责人有权查阅本部门员工的绩效考核文件； 2.公司领导有权查阅公司全体员工绩效考核文件； 3.人事行政部人员有权查阅公司全体员工绩效考核文件； 4.其他人查阅考核文件都需要人事行政部负责人授权，查阅时要登记签字。 (三) 参与绩效考核工作的相关人员要对考核结果进行严格保密，不得散布与 传播。 附：《绩效考核表》 ************传播有限公司 二〇一二年六月十六日
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江夏区实验小学教职工绩效工资考核分配方案
江夏区实验小学教职工绩效工资考核分配方案 （ 试 行 ） 为了进一步加强学校内部管理，深入推进收入分配制度改革，充分体现“奖 优惩劣，奖勤罚懒，多劳多得，优质优酬”的分配原则，更好地发挥广大教职工 的管理育人、教书育人、服务育人的积极性，不断地落实“培名师、育优生、出高质 创名校”工程，努力实施精细化管理，从而达到提高干部和教师素质、提高办学 和投资效益、提高管理水平和教育质量的目的。根据《省教育厅关于进一步做好义 务教育学校教师绩效考核与奖励性绩效工资分配工作的通知》（鄂教人【2009】4 号）、 《武汉市义务教育学校教师绩效考核指导意见（试行）》（武教师【2009】13 号）文件精神和《江夏区义务教育学校教师绩效考核实施办法（试行）》，结合学 校实际，特制定本分配方案。 一、绩效工资考核分配的对象、原则及组成 （一）绩效工资考核分配的对象： 江夏区实验小学全体在编教职工。 （二）绩效工资考核分配的原则。 1、坚持“尊重规律、以人为本”的原则。尊重教育规律，尊重教师的主体地位 充分体现教师教书育人工作的专业性、实践性、长期性特点。 2、坚持“以德为先，注重实效”的原则。完善绩效考核内容，把师德放在首 位，注重教职工履行岗位职责的实际表现和贡献。 3、坚持“激励先进，促进发展”的原则。鼓励教师全身心投入教书育人工作 不断提高自身素质和教育教学能力。 4、坚持“多劳多得、优绩优酬”的原则。绩效工资以岗位绩效考核发放办法作 为分配的主要依据，不搞“一刀切”、平均发放的办法进行分配。 5、坚持“客观公正、简便易行”的原则。各类绩效采取量化考评取值分配，适 当拉开距离，力求科学合理。 （三）绩效工资考核分配的组成 教职工绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资两个部分，其中基础 性绩效工资总额和奖励性绩效工资总额分别占单位绩效工资总量的 70%和 30%。 基础性绩效工资实行按月按职称到人发放。 奖励性绩效工资原则上以一学期为一个考核周期分两次按总额到校考核发放。 上半年奖励绩效工资占年总量的 60%（含学年度质量奖），下半年奖励绩效工资 占年总量的 40%，每学期按五个月考核（上半年 2 月至 6 月，下半年 9 月至次年 1 月），7、8 月根据每学期教工遵守工作纪律，完成工作任务，履行工作职责的情 况，按教职工的月奖励绩效工资的平均额发放。（根据财政精神调整执行发放月 份，即上半年发放 1—6 月，下半年发放 7—12 月） 二、基础性绩效工资的考核分配 （一）各类人员月基础性绩效工资标准（以当年审核标准为准）。 类别 专业技术人员 专业技术职称 2009 年标准（元） 副高级 2205 中 级 1916 助理级 1747 员 级 1696 高级技师 1984 技 工勤人员 师 1933 高级工 1781 中级工 1730 初级、普通工 1696 备注 基础性绩效工资的发放标准，按教师（专业技术人员）、工勤人员的技术职 称等次相对应基础性绩效工资标准执行。 （二）基础性绩效工资发放对象。 下列人员的基础性绩效工资当月随“基本工资”发放： 1、被学校聘用并获得相应的教育教学工作岗位，并且认真履行岗位工作职责 遵守学校工作纪律，完成学校规定的教育教学工作任务，没有出现严重师德问题 没有较大和重大责任事故的在编在岗教职工； 2、符合教育局内退规定，并经学校批准的提前内退教职工； 3、符合教育局病休规定的，经学校同意教育局批准的病休教职工（重症、癌 症、精神异常等）； 4、符合教育局借调、支教（支警）和教师交流规定，经教育局批准的教师。 （三）基础性绩效工资考核意见。 学校每月对教职工的岗位工作进行全面考核。依据《武汉市中小学教学事故处 理办法》、 《武汉市教师职业道德考评细则》、 《江夏区师德评价考核标准》和学校各 项规章制度，对有下列情况之一者扣发当月或一个月基础性绩效工资。 1、无正当理由，不服从学校工作安排，擅自脱离教学岗位，未完成学校规定 的工作量或岗位任务的； 2、严重违反教师职业道德规范，职业道德考核不合格的（体罚学生、有偿家 教或补课、违规乱购资料等造成恶劣社会影响的）； 3、履行职责不到位，出现严重教育教学失误或重大安全责任事故的； 4、一月迟到、早退达到 10 次或累计 20 次；或旷课（工）超过 3 天（跨月的累 计到次月）或累计 5 天的；或事假超过 10 天或累计 15 天的； 5、受到党内严重警告及以上处分，行政记过及以上处分或刑事处罚的； 6、其他严重违反校规校纪，严重损坏教师形象和学校声誉的。 三、奖励性绩效工资的考核分配 奖励性绩效工资从以下五个方面进行每月或每学期量化考核，按财政下达到 校的人均奖励性绩效工资总额分两次量化考核发放。 师德（每月 70 分，全学期 350 分）：根据《区教育局关于加强教师职业道德 修养的执行规定（试行）》（夏教发【2002】10 号文件）和《江夏区师德修养考核 标准》进行量化评分。 考勤（每月 80 分，全学期 400 分）：按教职工出勤情况分四个等级进行缺勤 减分量化评分。 工作量（每月 180 分，全学期 900 分）：根据课时多少和工作量折算进行量 化评分。 教育教学过程（每月 120 分，全学期 600 分）：主要从备课、上课、作业量及 批改量、辅导、教育教学计划与总结、观课议课、课堂教学研究（教研活动或课题研 究）等方面进行量评分。 教育教学业绩与特殊贡献（全学期 750 分+N）：教育教学业绩从完成工作任 务达标情况、教学比武、发表论文及论著、辅导学生获奖以及班主任工作业绩、管理 人员工作业绩等方面进行量化评分。（N 根据区教育局、财政局按上半年 60%，下 半年 40%的比例下达人均到校的奖励性绩效工资额的多少来确定其取值）。 奖励性绩效工资发放对象 下列人员的奖励性绩效工资一学期发放一次： 1、被学校聘用并获得相应的教育教学工作岗位的，依据师德、考勤、工作量、 教育教学过程、教育教学业绩五个方面量化核算，据实发放。 2、干部内退、教师内退符合教育局要求规定的，经学校同意的提前内退人员 干部（区局批文）内退按全校教师奖励性绩效工资平均数发放，教师内退不享受 奖励性绩效工资。 3、重病（含三甲医院住院病假）、癌症、精神异常病人，经学校确认的病休人 员，奖励性绩效工资按学校基本奖励性绩效工资发放。 4、组织选派或确认支教（支警）、借调到教育战线外、外出学习（不含自己参 加培训学习的）奖励性绩效工资按同类教师奖励性绩效工资平均数发放。 5、非重症病人、自费脱产学习及非正常离岗人员，不享受奖励性绩效工资。 （一）“师德绩效”量化发放办法 1、师德考核量化细则 （1）教职工遵守教师职业道德规范，忠诚党的教育事业，认真履行工作职 责，无违纪违规现象，每学期得分 350 分。 （2）分值分配细则 评分 评分细则 内容 依 法 奖惩办法 （1）学习和宣传马列主义、毛泽东思想和邓小平理论，拥护党 的基本路线。 执 （2）自觉遵守《教师法》《教育法》等法律、法规。 原则上以上每条给分 6 教 （3）遵守会议制度和学习制度，不无故缺勤。 分；无故不参加政治学 ︵ （4）政治学习，认真做记录，每次学习要有详细的学习笔记， 习或政治活动一次扣 30 分 ︶ 并按要求撰写学习心得。 （5）一切教育教学活动必须严格遵守党和国家的教育路线方针 政策，遵守学校规章制度。 10 分。 爱 岗 敬 业 ︵ 40 分 ︶ （1）热爱教育，以校为家，爱护公共财产，维护学校利益。 （2）对学生坚持正面教育，面向全体，促进学生全面发展， 注意培养学生良好的思想品德。 （3）认真备课严格遵守上课常规，认真批改作业，无错批、漏 原则上以上每条给分 8 批，有条件时尽量面批，严格遵守教学常规，不敷衍塞 分，但违反上述规定之 责。 一者一次扣罚 10 分 （4）不迟到、早退、中途离开课堂，不带手机进课堂。 （5）不随意发牢骚，说怪话；不传播封建迷信、资产阶级自由 化等有害学生身心健康的思想。 （1）关心爱护全体学生，尊重学生人格，建立和保持人人平 热 爱 学 生 ︵ 50 分 ︶ 等的师生关系。 （2）发现和鼓励学生的积极因素，严格要求学生，耐心教 导，做到严而有格，严而有恒，严而有方。 谨 治 学 ︵ 50 分 ︶ 给分 12 分， （2）对学生态度冷 漠，嫌弃后进生或简单 （3）坚持教学相长，不讽刺、挖苦、歧视学生，不因成绩差随 粗暴，挖苦讽刺学生， 意让学生留级或休学，不体罚或变相体罚学生，不私自 一次扣 6 分；漫骂、体 让学生停课、停学。 罚或变相体罚学生一次 （4）认真贯彻德育纲要，落实“三规”，培养学生良好的道 德品质。 （5）保护学生的合法权益，人身安全和身心健康，促进学生 全面、主动、健康发展。 严 （1）原则上以上每条 （1）树立优良学风，认真学习教育理论，积极参加各项进修 和教研活动，提高教研水平。 （2）每人每学期学习一本教育丛书，有读书笔记。 （3）认真钻研业务，不断提高教育教学和科研水平。 （4）积极进行课堂教学改革，探索教育教学规律，改进教育 教学方法，突出个人专长，形成自己教学特色。 （5）积极参加业务学习，认真作记录，提高自身理论水平。 扣 20 分，凡体罚学生 造成影响极坏（家长、 社会、上级反映到学校 的）扣 50 分。 原则上以上每条给分 10 分 ， 但 业 务 学 习 ， 无故缺席一次扣 10 分。 无读书笔记者扣 10 分 （按规定要求达标，未 达标者相应扣分）。 （1）关心集体，维护学校荣誉，不做有损学校及他人声誉的 团 事。 结 （2）青年教师和老教师要互相学习，互相关心。科任与班主任 协 作 ︵ 50 分 ︶ 要密切协作，共同搞好教育教学工作。 （3）向先进学习，对积极要求上进的教师给予热情支持，不 讽刺、不挖苦、不说怪话。 （4）在学生面前，不说笑打闹，不直呼姓名，不说有损其他 原则上以上每条给分 10 分 ， 但 违 反 其 中 任 何 一 条 者 一 次 扣 罚 10 分。 教师的声誉的话，维护每一位教师在学生中的威信。 （5）理解和支持各级管理人员的工作，严格遵守第一责任人 制度，有不同意见，逐级向上反应，不无理取闹。 尊 重 家 长 ︵ 40 分 ︶ （1）认真组织家长用好综合评价手册，主动与家长联系。 （2）每学期组织一次家长会，认真听取意见和建议，取得支 持与配合。 原则上以上每条给分 8 分，但违反其中任何一 （3）做好家访工作，每学期普访一次并做好普访记录。 条者一次扣罚 10 分。与 （4）积极宣传科学的教育思想和方法，不训斥，不指责学生 家长发生直接冲突，一 家长。 次扣罚 20 分。 （5）围绕家教主题，每学期至少组织一次集体活动。 廉 洁 从 教 ︵ 50 分 ︶ （1）严禁教师有偿家教或补课。 原则上以上每条给分 （2）严格按收费卡收费，不收取学生的礼物。 10 分 ， 但 违 反 其 中 任 （3）不得用师生关系向学生家长索取利益。 何 一 条 者 一 次 扣 罚 50 （4）不向学生推销商品（含辅导资料），获取利益。 分，并及时纠正错误， （5）不利用职责之便贪占公共财产，谋取私利。 挽回影响。 为 人 师 （1）遵守国家各项法律和社会公德，遵守学校一切规章制度。 （2）谈吐文雅、服装整洁，举止端庄，不使用低级庸俗语言。 （3）严于律已，工作时间内不聊天，不玩牌，不下棋，不打 原则上以上每条给 球，不做个人私事，空节在自己办公室内备课，批改作 分 8 分，但违反其中任 业或学习业务知识。 何 一 条 者 一 次 扣 罚 10 表 ︵ 40 分 ︶ （4）举止文明，作风正派，不看黄色书刊，不赌博，不酗 分，并及时纠正错误。 酒，不参与封建迷信活动和传销活动。 （5）搞好环境及个人卫生，预防疾病；各室、组要把好三关 （关窗、关门、关灯）注意防火、防盗，防触电。 2、其他奖惩量化标准 （1）在校内校外或家庭有违反教师师德基本要求的言行，影响学校声誉的 ， 一次扣主要责任者 30 分，扣次要责任者 20 分；骂人打架加倍处罚，导致严重后 果，由肇事者负责赔偿造成的损失，性质严重、态度又不好，报请有关机关从严 处理。 （2）在校内外有违纪违法行为的，扣 30 分；凡有严重违纪违法行为的影响 学校声誉（根据情节程度）扣 60—100 分或报有关部门处理。 （3）学年末被评为校级先进工作者或优秀班主任的，除精神奖励外，奖分 15 分；被评为区级的奖 30 分；市级以上奖 50 分。凡班级被评为先进班集体或优 秀少先队中队的班主任均算同级优秀班主任。奖励就高不就低。 3、师德绩效考核管理意见 （1）师德表现分别由各处室提供依法执教、尊重家长、为人师表情况由政教 处掌握；爱岗敬业、热爱学生、严谨治学情况主要由教务处掌握；团结协作、廉洁 从教情况由工会掌握，由学校办公室汇总，并做好记录。 （2）师德考核的组织与实施由学校办公室主持与记录。 （3）师德考核的认同与反馈以问责制为主要沟通手段。 （4）由学校办公室向校行政办公会提供教师职业道德考核的第一手材料， 后由学校行政办公会根据本《办法》集体研究决定问责处理意见与奖惩。办公室根 据学校意见三日内向相关教师发放问责书，教师接到职业道德问责书后，在半月 内有权向学校申诉。 （二）“考勤绩效考核津贴”发放办法 1、考勤等级范围 （1）月考勤绩效津贴按 A B C D 四等进行考核： ① 一个月无病假、事假、旷工、迟到、早退现象者为 A 等，奖励 80 分。 ② 一月事假三天以上或病假六天以上或无故迟到、早退三次以上或无故 旷课三节、矿工一天（含一天）以上为 D 等，无考勤奖。 ③B 等、C 等考勤津贴奖按考勤条款计算。 2、考勤考核量化标准 （1）迟到累计 0.5—1 小时作旷课一节处理；累计达 1—1.5 小时算旷二节； 累计达 1.5—2.5 小时算三节；2.5 小时以上算半天，有特殊情况的迟到（到校后 作事由说明）算事假。无特殊情况的，先假后报，视为旷课，每旷课一节扣当月 出勤奖 24 分，旷课半天或累计三节课扣当月出勤奖 80 分； （2）每天按 8 节课计算上班时间，一月内累计事假 40 分钟扣当月出勤奖 4 分；80 分钟扣当月出勤奖 8 分；2 小时扣当月出勤奖 12 分；3 小时以上为半天扣 当月出勤奖 16 分；一天扣当月出勤奖 30 分；二天扣当月出勤奖 50 分；三天扣当 月出勤奖 80 分。（未补请假手续或说明原因的请假一律作旷课论处） （3）迟到或早退（以上班预备铃为准）5 分钟扣当月出勤奖 4 分，达 10 分 钟以上者扣当月出勤奖 8 分，达 20 分钟者，按旷课一节处理。 （4）凡学校及教研组会议、集体活动、劳动缺勤一节算二节。 （5）每位教工可享受风俗待遇。按法定规定准假的，在公假范围内一天扣当 月出勤奖 6 分，二天扣当月出勤奖 10 分，三天扣当月出勤奖 20 分，三天以上的 扣当月出勤奖 80 分，超过法定规定假期，按事假三天后计算事假（除产假、婚假、 丧假外，其他的公假均由自己调课）。 ① 夫妻双方父母丧假 3 天，子女婚假 2 天，祖父母丧假 1 天，兄弟姐妹婚假 1 天，其它天灾人祸酌情考虑。 ② 本人婚假、产假按国家规定休假时间执行，课程由教务处安排。 ③ 夫妻分居两地的教师，每月可利用一个星期五下午安排好工作后提前回家。 ④ 教职工父母及配偶在省外，每年可探亲一次给公假 3 天，市外给假 2 天。 （6）事假记假办法： ① 事假 3 天以内由自己调课，未调课的由教务处调，但事假 1 天按 2 天计算。 ② 事假 3 天以上的，从第 4 天开始，由教务处按公差一样调课，但要记事假。 （7）病假记假办法： ① 凡有医保定点医院或区级以上医院住院证明的假可作病假。 ② 病假 2 天折算一天事假，长期病假按文件执行或根据实际情况进行处理。 ③ 病假由学校教务处调课，但未履行请假手续造成无人上课，则按事假 1 天 算 2 天记假。 ④ 因带病坚持到校上课，如中途需到医院治疗的，可以作特殊处理不计病假。 （8）以上各条与法律法规相违背的，以法律法规为准。 3、考勤绩效考核管理意见 （1）请假手续：教职工凡病假、事假、公差一天以上（含一天），由校长批 假（处室主任还需向分管领导请假）；半天由分管考勤负责人审批；半天以内由 校务值日领导批假；行政领导班子成员，财会人员请假，经校长批准，方可离校 校长外出跟有关领导说明详细事由，并指令学校临时负责人负责。 （2）学校设立“教师外出时间”记载表，凡上班时间中途外出开会、学习、 公事、病假由校务值日领导在《记载表》上作好详细记载，每月由分管考勤负责人 分公事、私事、迟到、早退单独累计记入考勤（累计 3 小时为半天，6 小时为 1 天） 考勤每月在公示栏上公示，以增加透明度，接受教工监督。 （3）各办公室负责人要经常查看本室教工的到校、上班、坐班等出勤情况， 作好考勤工作，若负责人失误，造成考勤不准，如：有假的作出勤，出勤的记作 假等（领导查出或教工反映属实）作不履行职责一次，扣除当月管理绩效分 5 分。 （4）补办请假手续的教工，假后到校首先向校长说明原因，得到认可后方 能算假。若不及时向校长讲明原因，待校长或其他领导问其原因，此假一律作旷 课处理。 （5）考勤由各办公室负责人每月 29 日送分管考勤领导汇总结算，报请校长 审核，并于下月 4 号公示，以便按月计算考勤奖励性绩效工资。 （三）“工作量绩效”量化发放办法 1、学科饱和工作量 （1）岗位工作饱和量为 14 节（根据当年班额编制情况可以适当调整节次）。 （2）1—6 年级语文、数学、英语为 10.5 节 （3）小学科学、品社、体育为 13 节 （4）小学其他学科（辅导另算）为 14 节 （5）幼儿园为 5 个半日活动 （6）语数英下午拓展活动时间折合为 16 节 （7）语数英早晚自习时间折合为 21 节 2、计算办法 已授周课时 1 工作量 = —————— 已授周课时 2 + 应授周课时 1 ————— + …… × 60 + 120 （分） 应授周课时 2 3、工作量折算标准： （1）行政管理人员工作量 ① 正校级领导岗位要求的工作量为饱和工作量。 ② 副校级领导每周任课 4 节加岗位要求的工作量。 ③ 正主任领导每周任课 6 节加岗位要求的工作量；副主任领导每周任课 8 节 加岗位要求的工作量。 ④ 文书员、政教员、教务员、事务员折算周工作量为 8 节。红蓝大队辅导员折算 周工作量为 6 节，女工委员折算周工作量为 4 节。 （2）岗位工作量折算： ① 专职报帐员、司机、打印员折算周工作量为 14 节。 ② 图书馆管理员、档案员折算周工作量为 8 节。 ③ 科学室管理员、卫生员折算周工作量为 2 节。 ④ 工会委员、科技辅导员、各室管理员等其他兼职员折算周工作量为 1 节。 ⑤ 年级组长、教研组长折算周工作量为 2 节。 ⑥ 六年级增加周课时工作量语数教师 2 节、英语教师 1 节。 4、工作量绩效考核津贴标准： （1）领导岗位工作量绩效标准按有关文件的百分比执行。 党政正职人员不得高于全校教师平均津贴额的 150%。 党 政 副 职 人 员 不 得 高 于 全 校 教 师 平 均 津 贴 额 的 130% （ 兼 任 语 数 教 学 的 140%）。 中 层 正 职 人 员 不 得 高 于 全 校 教 师 平 均 津 贴 额 的 120% （ 兼 任 语 数 教 学 的 130%）。 中 层 副 职 人 员 不 得 高 于 全 校 教 师 平 均 津 贴 额 的 110% （ 兼 任 语 数 教 学 的 120%）。 （2）不能核定课时工作量，但又因工作需要的未带课人员的工作量绩效考 核按 180 分实发。 5、工作量绩效考核管理意见 （1）工作量绩效津贴按期初核定，统一计算，逐月公示，期中工作量变化 较大者，再进行增减。 （2）未调课，请假一天扣发核算工作量绩效津贴的 20 分，两天扣 40 分，依 次类推，直至扣完为止。 （3）三天以内的各假，若自行调课，假后补课，则不扣除核算的工作量绩 效津贴。 （4）根据规定需要教务处安排的代课，将代课教师一节课奖 5 分。 （5）因工作需要，经校长室批准，休息时间加班的人员按增加工作量一天 （8 小时）奖 50 分（分管领导份内工作加班不计奖分）。 （四）“教育教学过程绩效”量化发放办法 1、教育教学过程核算量化细则 （1）55 人以下的班级的任课教师一月内认真备课、上课、批改作业每月计基 本教育教学过程绩效 120 分； （2）语数家庭作业的批阅，每月计基本工作量 10 分； （3）55 人以上班级的任课教师的工作量根据一定比例适当增加，具体核算 比例如下表： 分 值 人 数 56——70 71——85 语数课堂作业（月） 5 8 3—6 年级的作文（月） 4 6 0.5 0.6 2 4 项 目 英语、品社、科学、美术等（次） 语数家庭作业（月） （4）教师按照培优补差计划，利用课余时间对少数学生进行培补，不定量 计分，只是提倡无私奉献，同时学校适当每期给予精神鼓励或物质奖励。 （5）教师每月观课议课达 4 节或以上计 8 分。 （6）教师每月参与教研教改达 3 次，并且上交撰写相关内容的学习笔记或记 录达 3 篇（及以上）计 9 分。 （7）在常规检查中，如发现教案漏备或无教案上课一节扣 5 分，作业漏改一 次（有十位同学的作业未批改就算漏改）扣 5 分，作文漏改一次扣 5 分，听课缺 一次扣 5 分，业务笔记（含课堂观察）缺一次扣 5 分。 （8）教师学期初认真及时制定各学科教学计划和各人专业发展计划，期中 要不断修改双计划并有落实记载，期末认真总结共 25 分（每月 5 分）。 2、教学过程基本标准 （1）备课与上课要求 备课要求做到： ① 六备一超：即备课标、备教材、备学情、备学法、备学具、备生活化和超前备 课（一周）； ② 四精一创：即精心设计教学环节、精心设计教学语言、精心设计质疑问题、 精心设计分层作业和创造性使用教材； ③ 四写：即每节课后在备课本的空白分栏处写本节课的成功之处、失败原因、 补救办法，在最后写教学反思； ④ 采取个人与集体相结合的“双轨道”备课形式，同伴互助，研教研学。 上课要求做到： ① 教师每节课提前到教室“候课”； ② 每节课必须按照教学计划完成教学任务，加强时间，提高效率，无浪费时 间现象，无教学事故发生； ③ 自觉运用新的教学方法和手段，营造轻松、和谐的课堂氛围，让每位学生 乐学，能够学懂； ④ 将养成教育贯穿于课堂教学，注重培养学生良好的学习习惯（“三姿”习 惯、倾听习惯、勤于思考、乐于交流的习惯等）； ⑤ 以学定教，打破教师“满堂灌”和“满堂问”的授课形式，确保学生每节 课自主探究和实践活动时间不得少于 15 分钟（艺术、体育、科学、劳动、社会等， 学生活动时间不得少于 25 分钟）。 （2）作业布置要求 ①1－6 年级语文，每篇课文要有作业（包括写字作业），数学天天有作业， 作业量适中。3－6 年级大作文根据课标要求、教材规定按时完成，小作文属随堂练 笔，不定数。 ②3－6 年级做思品作业（一、二年级不要求做作业）。 ③3－6 年级做英语作业，自然、劳动、除实验操作外，要做相应的文字作业。 （一、二年级不要求作书面作业）。 ④1－6 年级科技课，重点培养学生动脑动手能力，不做或少做书面作业。 ⑤ 开设现代信息技术课的年级，重点培养学生动手动脑的能力，不做文字作 业。 ⑥ 美术、社会按课后要求做作业。 ⑦ 各年级每天按规定布置适量的语数外家庭作业（包括实践操作、日记、课外 阅读等）。 ⑧3－6 年级各科作业的布置要体现分层教学思想，增补选做题。 ⑨ 不布置机械重复性的作业，立足学生发展，增大思维含量，激发学生自主 、 探究学习的兴趣。 （3）作业批阅要求 ① 全面认真的批阅学生的各科作业，切实做到“次次批改，人人批改，批 改课内外”。每次批改作业按“书写”和“成绩”两方面给予评价。 ② 采取等级评价制度，适时对学生作业进行阶段性的点评，必要时要有激 励式、谈心式、交流式、温馨式评语，为学生搭建一个学习构建的平台，从而努力 提高学生的作业质量。 ③ 对学生作业要有严格的要求：整洁、美观、字迹工整、正确率较高，并且独 立思考，对上次作业中出现的错误及时更正。 ④ 鼓励学生完成选做题，并能举一反三，教师要注重面批面辅，及时反馈学 生作业情况。 ⑤ 对学生作业的批改不得有误，如发现有误要及时纠正，并向学生阐述清楚。 ⑥ 大作文要有眉批、尾批，批语要通俗易懂，具有启发性、针对性。 ⑦ 仅批日期或有明显错误未纠的批阅，将视为未批。 （4）培优补差要求 ① 辅导要有计划、有目的、定人、定时间、定内容、定要求、讲实效。 ② 利用培补时间针对学生课内课外作业完成情况，加强对学生的个别辅导， 以采取个别面批、面授的方法培优补差。 ③ 注重发展学生个性化思维，耐心细致，因材施教。 3、教育教学过程绩效考核管理意见 （1）、每月 28 日为常规检查时间，任课教师按时将本班学生作业本、练习册 等收齐，整理好和教案一并放在办公桌上，由教研组长抽样检查，行政人员不定 期抽查，由教研组长统计当月教师备课、作业布置和批阅情况，于 29 日上交教务 处，由教务处统一核算工作量。 （2）教研组长在常规检查过程中要认真负责，将教师的备、批、教、辅情况如 实做好详细记录，形成文字上交教务处。如发现与实际情况不符，将提出严肃批 评，情节严重的，将承担与相关教师同样的处罚。 （3）因工作需要未带课的工作人员，由分管领导逐月考核，合格以上者， 教育教学过程绩效量化按 120 分实核发。 （4）不在岗教工不核发教育教学过程绩效工资。 （五）“教学业绩绩效”量化发放办法 1、完成工作任务达标绩效 各类人员（管理人员、后勤人员、教学人员）按照期初分配工作进行考核，完 成期初下达的目标任务（考核合格以上）者，量化得分 750+X 分。（X 取值依据绩 效考核综合结果人均值总额与奖励绩效工资到校总额之差的人均值确定） 2、“教学质量”考核量化细则 （1）学校学年末统一组织的语数 期末考试成绩量化标准。 依据教研室对全区语数外等各学科的及格率、优秀率定标进行量化（未定标 学科学校结合实际参照执行）。 ① 所任学科考试达到区及格率、优秀率目标值，及格率每高出 0.1%计 2 分， 优秀率每高出 1%计 4 分，但两项奖励的总分不得超过 100 分。及格率、优秀率未达 到规定目标且低于本校各率平均数的，分别及格率低于 0.1%扣 1 分，优秀率低于 1%扣 2 分，如此类推，总分不得超过 50 分。 ② 所任学科考试高出校本年级同学科平均分，且不低于全区平均分，每高出 0.1 分者奖 1 分，但总额不得超过 60 分。每低于校本年级同学科平均分 0.1 分者 扣 1 分（1.5 分以内不扣），总分不得超过 30 分，如低于平均分 5 分以上（不含 5 分）另扣 20 分。 ③ 所任班级平均分高出本校本年级同学科平均分 5 分以上（不含 5 分），高 出全区该年级平均分 6 分以上（不含 6 分），学校另计 50 分。 （2）全区统一调考成绩量化标准。 ① 达到中心校人平分、及格率、优秀率权重平均数目标值；所任学科每高出中 心校的平均及格率、优秀率的 1%，分别计 3 分、2 分，但每项总分不得超过 100 分。 低于中心校同学科的平均及格率、优秀率者，分别每低 1%扣 1 分，如此类推，总 分不得超过 50 分。 ② 所任学科高出本校同学科平均分且不低于中心校平均分，每高出 0.1 分计 1 分，但总分不得超过 60 分。平均分以班平对中心校平的原则，在调考平均分以 下每低出 0.1 分，任课教师扣 1 分（1.5 分以内不扣），总分不得超过 30 分，如 低于平均分 5 分以上（不含 5 分）另扣 20 分。班平权重排列倒数第一至五名者另 扣 50 分至 10 分。 ③ 所任学科在考试中高出本校同学科平均分 5 分以上（不含 5 分）且高出全 区中心校平均分 5 分以上（不含 5 分）另计 100 分。 ④ 非毕业班所任学科的考试平均分对区直属校本学科班平均分排定：第一名 且在本校平均分以上的，计科任教师 50 分；第二名且在校平均分以上的，计科任 教师 40 分；第三名且在校平均分以上的，计科任教师 30 分。 ⑤ 六年级毕业调考所任学科人平分在校平以上，且校平均分居区直属校班平 第一者，任课教师另计 150 分，第二名另计 100 分，第三名另计 50 分；所任学科 优秀率在校平以下，且校平均分居区直属校第一名，任课教师另计 100 分，第二 名另计 50 分，第三名不计分。 ⑥ 调考年级中，所任学科的班级排名居全区班平第一名，任课教师另计 200 分；居全区第二至第十名，任课教师另计 100 分。班级综合排名居全区第一名， 班主任另计 200 分；居全区第二名至第十名，班主任另计 100 分。 ⑦ 毕业调考中全区前 100 名、200 名、500 名排名获第一名分别奖 1200 分，第 二名分别奖 1000 分，第三名分别奖 900 分，依次类推，第六名分别奖 600 分。各 班再依据进入高分段学生人数和本班各学科总分比进行计算奖分。 （3）成绩上升、下降量化标准 第二学期末，不论是学校统一组织的期末考试，还是全区统一组织的调考， 同年级中所任学科人平分与去年同期比上升或下降幅度较大者给予奖惩。 ① 本学年接任学科教学，考试中人平分上升幅度大，排名与上学年排名前进 一名奖科任教师 30 分，前进二名奖科任教师 60 分，依此类推，前进五名奖科任 教师 150 分。 ② 本学年接任学科教学，考试中人平分在上学年人平分差距（1.5 分以上） 的基础上，每缩小差距 0.5 分奖 10 分，缩小 1 分奖 20 分，依此类推计奖，最高 不得超过 200 分。 ③ 以上学年人平分同年级排名为依据，本学年考试中人平分在同年级中排名 下降 2 名开始惩 20 分，每再下降一名扣 20 分，下降到倒数第一名者另扣 20 分。 （下降名次中人平分在 1.5 分以内不计） 3、“教师教学比武、发表论文及论著、辅导学生获奖”考核量化细则 （1）教师教学比武量化标准（分） ① 优质课 等次 一 二 三 校级 50 40 30 区级 100 80 60 市级 150 120 80 省级 200 180 150 注：优质课、示范课、研讨课、公开课等按三等奖计分。 ② 说课 等次 一 二 三 区级 40 30 20 市级 80 60 40 省级 120 100 60 国家级 150 120 100 ③ 课件制作 等次 一 二 三 区级 50 40 30 市级 80 60 40 省级 100 80 60 国家级 150 120 100 （注：同一课件参加竞赛只计最高级别奖，课件获奖，相应脚本等参赛获奖 将不再计分。） （2）发表论文及论著量化标准（分） ① 教案 等次 一 二 三 区级 15 12 10 市级 25 20 15 省级 35 25 20 区级 市级 省级 国家级 20 40 60 100 ② 新闻报道 ③ 网络录用 凡在校园网上发表一篇文章，计 10 分。在市级以上网站发表一篇计 30 分。 （必须有学校名称和作者署名及录用证书） ④ 论文、案例 等次 一 二 三 区级 20 15 10 市级 40 30 20 省级 60 50 40 国家级 80 70 60 （注：在各级报刊上发表的论文比照一等奖执行，并另外增加：区级 5 分， 市级 10 分、省、国家级各增加 20 分。） ⑤ 科研专题 通过结题给予团体奖：市级 400 分、省级 600 分、国家级 800 分，再根据参与 人员的责任、贡献大小由课题组进行合理奖励计分。 （3）教师辅导学生获奖量化标准（分） ① 体育团体奖 等次 一 二 三 四 五 六 七 八 区级 300 250 230 210 200 190 180 170 市级 600 550 500 450 400 350 300 260 省级 1000 900 850 800 750 700 650 600 ② 体育个人奖 等次 一 二 三 四 五 六 七 八 区级 60 50 45 40 35 30 25 20 市级 100 80 70 60 55 50 45 40 省级 200 160 140 120 100 80 70 60 以上奖励标准针对层层选拔式的比赛，临时组队参赛的奖励须经学校酌情研 究后发放。 ③ 科技团体 等次 一 二 三 区级 80 40 20 市级 160 120 80 省级 240 200 160 国家级 320 280 240 ④ 书法、绘画、科技、小制作、微机操作、奥数、英语、楚才作文、小人才比赛、 各种技能竞赛。 等次 一 二 三 区级 20 10 5 市级 40 30 20 省级 60 50 40 国家级 80 70 60 (注：必须是现场比赛，送交作品参赛，分别按各级奖励减半。) ⑤ 学生习作辅导 等次 一 二 三 区级 10 8 6 市级 20 16 10 省级 30 25 20 国家级 40 35 30 （注：凡发表在书刊上的学生习作比照该级别一等奖，但必须有学校名称和 辅导教师姓名方算获奖，校级比赛学生获奖参照区级计分。） ⑥ 学生参加区全能竞赛 名次 教师 语、数、英 31 名之后的 一、二、三等奖 一等奖人数 综合排名 1—10 名人数 11—30 名人数 每生奖 每生奖 每生奖 三科教师 300 三科教师 150 三科教师 60 第一名：300 第二名：240 第三名：180 4、教育教学管理绩效考核量化标准 （1）班主任管理绩效（每学期按 5 个月计发） ① 班主任认真落实《班主任工作条例》，组织好班级课外实践活动、团队活动 文体活动，加强班级组织管理、学科教师管理、家校联谊（含家长学校教学工作） 管理和安全管理等，班主任工作考核为合格以上得分 112 分。 ② 班主任必须做到每日“五必到”，“五必到”由值日教师与政教处考核发 放得分 1×M 分（M 为本班人数）。 项目 工作职责 应得分 考勤必到 按学校规定的作息时间到校，做好晨午检工作。 0.1M 大课间必到 组织学生参与两操并认真指导开展大课间活动。 0.3M 按时到班组织学生开展英语天天说和好歌天天唱活动、午睡等。 0.2M 路队必到 每日中午放学及时到班组织学生站路队、有序离校、护送路队。 0.1M 清洁必到 每日早晚或课间指导学生及时打扫本班清洁区域。 0.3M 午间教育 活动必到 ③ 其它各类班级管理、组织学生活动的材料（计划、总结等）和班级管理档案 工作（由政教处考核项目确定）0.5×M 分。 （2）值日教师管理绩效（每月按实际周数计算） ① 值日教师由非班主任担任，按照政教处对值日教师的分工和责任要求认真 落实完成，经校务值日考核满意以上得分 5 分×周数。 ② 值日教师做到“五到岗”，经校务值日考核满意以上得分 15 分×周数。 项目 早到岗 路队到岗 午到岗 课间活动到岗 静校 工 作 职 责 按学校规定的作息时间到校，做好校园卫生及学生 仪表检查并督促学生早读、晨练。 按分工到指定楼道或路口组织学生路队安全回家。 按学校规定的作息时间到校，强化学生行为规范及 午睡管理。 做好校园卫生巡查，指导学生课间安全文明活动， 督促落实大课间活动。 督促学生及时回家，检查各班级清洁卫生。 应得分 3×周数 3×周数 3×周数 3×周数 3×周数 （3）管理人员绩效（每期按 5 个月发放） 学校管理人员根据阶段性目标完成情况、教育教学过程落实情况、教育教学建 档情况以及综合教育教学质量等方面进行综合考核分级奖分（兼多职的管理人员 绩效就高不就低），其标准为： ① 副校级管理人员相关职务每月 300 分。 ② 中层正职人员（相当职务）每月 260 分。 ③ 中层副职人员（相关职务）、园长每月 200 分。 ④ 女工委员、大队辅导员、文书员、教务员、事务员、副园长每月 150 分。 ⑤ 年级组长每月 100 分。 ⑥ 教研组长、保卫科长每月 80 分。 5、教学业绩绩效考核管理意见 （1）教学质量每学期进行绩效考核。按学校统一组织或区统一调考对号进行 量化，量化得分依据条款进行累加，但非毕业年级最高不得突破 300 分、毕业年 级最高不得突破 600 分。 ① 考试及阅卷过程中涉及试卷泄密，窃取考卷，监考中违反考纪，改卷中有 意压分、抬分、故意加分等，已经查实，对当事人给予 100 分处罚，并根据情节严 重程度取消评优乃至晋级资格，特别严重的将退出教学第一线，并提交学校行政 会处理。 ② 任双班或多班的教师，按综合平均分进行排名核算。 ③ 任跨年级或多学科的教师，将统考各科分别计算，综合计分。 ④ 蹲点领导按本年级语、数教师质量奖平均数取奖。 （2）教师教学比武、发表论文及论著、辅导学生获奖等每学年进行绩效考核。 ① 各种竞赛活动必须是教育部门主持和参与组织，且学校同意报名参加，方 可给予奖励。私自参与一些不正规的竞赛等活动，一概不计分。 ② 由家长辅导或未长期跟踪辅导学生、突击性参加上级比赛活动，根据获奖 等级适当计分。 ③ 同一学生、同一文章、同一报道、同一教案、同一课、同一课件在一学年内参 加多级或同级不同类别的竞赛均获奖，只取最高级别奖励。 ④ 同一次活动中有多个学生获奖，只取一个最高级别计奖。 ⑤ 参加全区田径运动会团体居纸坊地区第一名，辅导教师将视同调考学科优 等教师进行奖励，不再另外计奖。 ⑥ 个人弄虚作假所获名次，一经发现取消奖励，且通报批评。 ⑦ 所获各级奖励须在第一时间向办公室报告登记、核实并复印荣誉证书或文 件，否则获奖成绩为不属实。 ⑧ 有关其他师生团体活动根据工作质量效果另作奖励。 （3）在全区调考中，教学业绩优秀者、非调考年级学科成绩上升幅度较大者 非调考学科辅导学生成果突出或个人对学校贡献较大者，学校将提供赴外地参加 全国名师课堂教学观摩活动或其他形式的参观学习机会。 （4）行政管理成员按照学校工作计划中的分工，尽职尽责完成，各人除完 成教学任务外，努力完成所分管的工作，写好工作计划、工作检查的汇报材料和 工作总结。凡分管的工作有条不紊，教工反映好，奖 15 分；分管的工作获区级先 进奖主管人员 30 分，市级以上先进奖主管人员 50 分；凡分管的工作不能落实 （不能按时报表、上交汇报材料等），工作无头绪，上级主管部门再三催要或批 评或教工反映强烈的，扣主管人员 15—30 分。 （5）管理人员所做的工作接受上级主管部门检查，检查合格者（有文字认 可），奖管理人 10 分；凡检查不能合格或受到检查组批评者，扣办事人员 20— 50 分。 （6）学期结束，必须写好教育教学总结以及其它材料，上交各种教具（工 具），完成结束前布置的各项工作，便于存入档案室和保管室，接受目标管理检 查，凡不能按时完成的，误一天扣 2 分，扣分 30 分；半月后，还不能完成的，另 扣发当月管理人员绩效（按级别标准扣减）。 （7）各班主任必须履行班主任职责，凡完成好学校各处室布置的各项工作 ， 在班级量化考查评分中一期月评三次以上获最高的，奖班主任 10 分；凡班级不能 保质保量按时完成学校布置的工作，造成学校整体工作不能达到按预定计划实施 完成影响不好的，扣 5 分；班级由于班主任或代理班主任失职，造成较大事故的 由该同事负主要责任扣 10 分，一期不能评先，必要时要赔偿损失。 （8）值日教师一般当天不准请假，遇特殊情况，须自调值日时间。值日组长 做好详细分工，认真填写好日志和搞好班级量化评分，按照作息时间督促学生作 息，加强学生行为规范教育和安全教育，作好学生的安全防范工作，凡完成上述 任务，值日未缺勤者并所记载的班级量化评分既无错误又无强烈反映的，一学期 奖校务值日领导 20 分，奖值日教师 10 分。凡值日教师不论公事私事缺勤，按值日 津贴管理办法处罚；凡值日当天发生责任事故，扣校值日领导 20 分，扣责任值日 教师 10 分。 四、几点说明 （一）本量化评分分值根据上级政策规定和执行时间确定，逐月发放基础绩 效工资，奖励性绩效工资每年分两次发放（上半年 9 月份兑现，下半年次年 3 月 份兑现）。 （二）分配方案由校长室负责解释，凡与上级文件相违背的以文件为准。 （三）本分配方案经第六届教代会第三次会议于二 O 一 O 年一月二十三日讨 论通过，并报区教育局审批后开始执行。
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月度员工行为锚定考核表
月度员工行为锚定考核表 NO：JX/QR-267 姓名： 部门： 考核年月： 项目 一 、 处 理 能 力 二 、 协 调 性 三 、 责 任 感 四 、 积 极 性 五 、 工 作 勤 惰 年 月 评定内容 自评□ 互评□ 上评□ 下评□ 配分 1.理解能力极强，对事判断极正确，处理能力极强，主动发现并解决问题。 20-18 2.理解能力强，对事判断正确，处理能力较强，能执行本职工作。 17-13 3.理解判断能力一般，处理事务错误较少，需协助发现和解决问题。 12-6 4.理解较迟钝，对复杂事务判断力不够，不能主动发现和解决问题。 5-2 5.迟钝、理解判断能力差、处理事务经常无法完成。 1-0 1.能充分与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力，同事关系融洽。 20-18 2.爱护团体并常主动协助别人，同事关系较融洽。 17-13 3.能应别人之要求协助他人，同事关系一般。 12-6 4.仅在必要与人协调的工作上与人合作、配合度差，同事关系较不好。 5-2 5.精神散漫不肯与别人合作、配合度极差,同事关系紧张。 1-0 1.工作任劳任怨，竭尽所能完成任务，本着以公司利益为重，处处表率。 15-13 2.热心工作并主动支持公司政策的执行，公私较分明。 12-8 3.对本身工作感兴趣并能主动完善，上班处理私事、私人电话较少。 7-5 4.工作无恒心带有情绪工作，缺乏斗志，上班经常有处理私事及私人电话 。 4-2 5.态度傲慢，常向公司或他人做不合理要求，上班时间私事及私人电话很多。 1-0 1.敬业、热忱足为他人楷模。 15-13 2.热心工作并主动支持公司政策的执行。 12-8 3.对本身工作感兴趣并能主动完善。 7-5 4.工作无恒心，不满现实，缺乏斗志。 4-2 5.态度傲慢，常向公司或他人作不合理要求。 1-0 1.不浪费时间，不畏劳苦，交付工作抢先完成。 15-13 2.守时守规，不偷懒并能主动勤奋工作。 12-8 3.虽少迟到早退但表现一般。 7-5 4.借故逃避繁重工作，不守工作岗位，经常与他人闲聊，偶有迟到早退 。 4-2 5.时常迟到早退，工作不力，时常擅自离开工作岗位。 1-0 1.文件分类整齐明了，所保管的各类资料均能一目了然；窗明几净，非常洁净；全月无安全事 故；能合理应用节俭资源。 15-13 执 行 状 况 2.工作环境整洁，文件整理有序；值勤时认真清洁，能够积极主动；无安全事故；节约资源。 12-5 3.偶尔桌面凌乱，所需的活页夹一时找不出；值勤时马虎，偶尔未进行清洁。 4-2 4.桌面脏乱，文件放置无序，值勤时马虎，经常未进行清洁；出现安全事故；浪费资源。 1-0 加 分 无迟到加 1 分 无请假加 1 分 全勤加 1 分 累计加分: 分 嘉奖加 1 分 小功加 3 分 大功加 9 分 累计加分: 分 扣 分 迟到 1 次扣 1 分 早退 1 次扣 2 分 无故缺勤 1 天扣 2 累计加分: 分 大过扣 9 分 累计加分: 分 7s 六 、 警告扣 1 分 评价人签字： 小过扣 3 分 分 小计 总 分 得分
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支行绩效考核的方法是什么
支行绩效考核的方法是什么 支行绩效考核的方法 第一章 总则 第一条 为加强对员工业绩和行为的综合考核，客观公正地评价员工的工作 表现及成效，进一步提高员工的效益意识、竞争意识、风险意识和合作意识， 实现我行的经营目标和可持续发展，特制定本办法。 第二条 员工绩效管理的目的。 一、沟通绩效期望，在持续提升员工能力水平和绩效的基础上，促进团队 绩效目标的实现。通过绩效管理与员工沟通战略目标和经营计划，明确职责和 年度工作任务并分解落实到员工个人，有效引导员工行为，倡导团队合作，促 进团队绩效目标的实现。 二、弘扬银行核心价值观。将我行核心胜任能力引入绩效管理，促进企业 文化建设，为员工提供与上级沟通的渠道，提高劳动生产率，激励高绩效人员， 留住人才。 三、通过绩效考核评估员工业绩和行为表现，区分优劣， 绩效结果作为薪 酬分配、员工任用的依据。同时，通过绩效考核评估让员工了解自身的长处和 不足，明确前进的方向，为员工的培训发展和职业生涯规划提供依据。 第三条 员工绩效管理的原则。 在保证公平、公正原则的同时，突出业绩、技能和综合素质，根据各员工 的主要职能和岗位主要职责，不同类别的岗位在考核重点和考核方式上有所区 别，将支行经营管理目标自上而下分解为员工个人的目标，通过绩效考核引导 被考核对象树立效益优先、有效发展的经营理念，促进全行效益的提高。 第四条 员工绩效管理的对象及分类。 松江河支行员工绩效管理的对象为除支行行长、副行长 以外的所有在岗人 员。 员工绩效管理按岗位进行分类，分为直销类、管理类、支持保障类三类岗 位进行考核。 1.直销类岗位包括支行全部柜员、客户经理、大堂经理和理财经理。 2.管理类岗位包括支行营业部主任和业务发展部主任。 3.支持保障类岗位包括除直销类和管理类之外所有岗位的员工。 第五条 绩效考评周期。 员工绩效考评以一年为一个完整周期，即每年的 1 月 1 日至 12 月 31 日， 绩效考核的过程分三个阶段，年初制定绩效考核计划、按季度进行沟通与反馈， 年终进行绩效综合考评。 第二章 员工绩效考评 第六条 员工绩效考评计划的制定。 员工绩效考评指标分业绩指标、技能指标和行为指标三类。不同类型岗位 业绩指标、技能指标和行为指标权重占比不同，其中： 直销类岗位业绩指标权重占 30%;技能指标权重占 40%;行为指标权重占 30%。 管理类岗位业绩指标权重占 60%、行为指标权重占 40%。 支持保障类岗位业绩指标权重占 60%;行为指标权重占 40%。 1.业绩考核指标制定的要求 年初根据支行经营目标的层层分解和员工岗位职责，通过上下级之间的双 向沟通，设定全年需要考核的关键业绩指标。 直销类岗位： 柜员业绩指标包括：分解到个人的各项产品销售指标、业务量指标和业务 质量。 客户经理、大堂经理和理财经理的业绩指标包括：分解到个人的各项产品 销售指标和业务质量。 管理类岗位： 管理类业绩指标包括：分解到个人的各项产品销售指标、所管理部门的产 品销售指标、所管理部门的核算质量及 内控管理。 支持保障类岗位业绩指标包括：分解到个人的各项产品销售指标。 如全年工作中出现重大业务差错被通报或内控管理出现重大违规的一经查 证直接取消年度绩效考核等级评定资格。 2.技能考核指标 技能考核指标主要是按照《中国银行白山分行岗位技能测评奖惩方案》的 要求执行，对于考试达不到能手二级以上的员工，年末绩效考核等级直接免去 A 级或以上等级的考核资格，员工绩效等级最终评定按年末能手等级从上到下 进行评定。 3.行为考核指标 行为考核是通过员工在出勤、文明优质服务、业务学习等方面进行日常记 录、定期综合评定和根据员工综合评定结果(也就是是 360 度评价方式，每个员 工都要接受来自上级、下级及部门同事等关联方的综合评价，并按照“上下为 主，横向为辅”的原则来确定不同关联方的评定结果)进行考核，如全年工作中 出现重大投诉事件的，一经查证，取消年度绩效考核等级评比资格。 第七条 员工季度绩效考核沟通。 上级主管应观察和记录员工在业绩计划执行过程中的 重要业绩表现，长处与不足，就存在问题与员工保持持续的沟通，并按季 度与员工进行绩效面谈。绩效面谈主要是对员工本季度绩效计划执行情况进行 正式的回顾和沟通，帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题， 促进员工及时改进提高。季度绩效考核沟通要填写《个人绩效考核季度评估 表》。 支行绩效考核制度 一、考核组织 1、支行成立考核小组，小组成员为：组长 xxx，成员 xx、xx，xx 负责召 集会议，xx 具体负责考核数据的测算工作，xx 负责个人业绩的日常记录考核工 作，xx 负责人员业绩的记录，xx 负责监督复核，确保个人营销业绩准确记录至 个人名人名下，同时对原先不准确的数据负责逐一核实，考核小组每季度召开 一次会议，评议部室和人员业绩完成情况。 2、支行员工(含司机、保安等人员)成功营销的业务，在业务办理时，填写 一式两联《揽存单》，由经办柜员签字后交 xx，录入考核系统，同时对留底联 专夹保管以备查询。 3、每月月初 3 日内，xx、xx 对考核系统的相关数据进行提取，相互复核、 经考核小组审批后张榜公布业绩情况。 4、营业室自然增加的业绩计入营业部公共部分，业务部信贷客户营销增加 的业绩计入业务部公共部分。 二、考评指标及计算方法 (一) 单独买单部分，优先考核，原则上总量控制在绩效的 10-20%以内， 考核小组根据实际情况可进行相应调整。 1、 对于分行单独计价考核的项目(银行卡、Pos、网银、支付宝等)，支行 按照分行价格计算个人绩效; 2、 每季度评选劳动模范两名(营业部与业务部各一名)，服务明星一名，营 销明星两名，单独奖励 3、 对于参加上级行比赛、考试，获得前三名的个人，单独奖励。 (二) 业绩营销与维护(占比 30%)。 将业绩细分为营销和维护两子项目，经核实，确实是通过个人努力营销的 存款、银行卡、POS 机等，记入个人营销项目， 通过支行公关或业务关系营销的存款、银行卡、POS 机等，根据个人努力 程度，由考核小组评定后计入个人维护项目。 1、存款营销 个人存款分存量和增量两部分考核，存量是指个人名下本季度三个月末余 额之和除以 3 占全行之比，本部分占整个绩效的 10%。增量是指个人名下本季 度日均存款余额比上上季度个人名下 日均存款余额新增，正数部分占全行之比， 本部分绩效占比 20%。信贷客户的代发工资以代发额的 30%计入个人名下。 1、存量工资计算 存量工资=∑效益工资×10%×某人期末余额 员工期末总额 2、增量工资计算： 增量工资=∑效益工资×20%×某人日均增量余额 员工日均增量总额 (三)两个部门单独考核(占比 10%)。 从绩效工资总量中划出 10%，作为两个部门考核的数据，营业部根据柜员 业务量、服务态度、营销技巧等指标进行考核;业务根据维护信贷客户的数量、 信贷客户结算量、代发工资等指标进行更一步的细化和量化，同时也通过此部 分弥补支行考核不能覆盖的部分。 (四)综合测评(40%)。 从责任意识和行为、服务意识和行为、营销意识和行为、劳动纪律等方面 对全体员工进行民主测评，以百分制为标准，全员参与打分，由考核小组负责 组织计算分数并公布。 民主测评工资=效益工资×40%×测评得分÷100 三、其他 (一)考核办法按月公布个人业绩数据，按季(或半年)综合考核评定个人业绩。 (二)分管行长对考核工作抓好落实，确保完成各项任务指标，若分管工作 任务不达标业务中出现差错，按本考办法进行考核并根据规章制度进行处罚。 (三)对于员工在上级行组织的活动中取得优异成绩的，经考核小组综合评 定后给予单独奖励。 (四)依据本办法计算个人考核数据与个人实际业绩及个人表现差距较大的， 经考核小组认定后有权进行调整。 支行绩效考核中存在的问题 1、公平性、合理性问题。表现为：一是绩效考核资源配置比例不当，产品 计价、专项考核占比过大，综合绩效占比较小。支行员工总收入中产品计价收 入比重偏高，后台员工收入得不到保证。二是综合绩效考核“一刀切”，在资 源配置、指标设置、业务指标任务分解等方面没有充分考虑支行之间、网点之 间、部门之间、前后台之间、员工之间的实际情况，岗位贡献在收入上体现不 明显，难以调动全员的积极性。三是绩效考核目标短视，员工关注的不是工作 而是考核本身和短期目标。支行的长远发展与短期效益、前台营销与后台支撑、 全行发展与网点(部门)利益相互脱节，支行发展的可持续性、发展的合力难以 实现。 2、连续性、时效性问题。表现为：一是绩效考核办法变动快、指标多。上 级行的办法一年内、甚至一个季度内频繁调整，支行被动“跟进”，使办法的 严肃性、一致性大打折扣，执行效果大受影响。指标的设置大而全，重点不突 出，考核指标分值过于分散。二是专项业务考核多，部分业务指标阶段性考核、 时点考核奖罚幅度大，要短期业绩，没有长远发展规划，比如不良贷款清收、 月末季末存款等。这些考核挂钩资源多，甚至要求作为政治任务必须完成。三 是绩效考核的效率慢，考核结果迟迟出不来，考核兑现尤其滞后，消磨了贡献 大员工的积极性，考核激励作用未能得到发挥。四是考核的科技支持不足，比 如部分产品指标数据的提取既不准确、时间上也滞后。
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绩效考核制度_01版
时间 绩效考核管理制度 拟稿 版本 签发 2006.11. 14 刘其凤 01 版 李岷 为增强员工组织纪律性，增强员工的凝聚力，明确工作职责，严格要求、 规范员工言行，激励员工的责任心和荣誉感，打破“平均主义”现象，树立公 司的品牌服务形象，特制定个人绩效考评制度。 目的 1、提高工作效率，增强向心力和凝聚力，打破论资排辈，平均主义和 “吃大锅饭”现象，为素质强、业务精、有创优意识的员工选拔创造条件，解 决干好干坏一个样，干和不干一样的弊端。 2、促进管理标准规范化，使各个层次的工作任务具体量化，使不同岗位 上的员工主动动脑筋，想办法，主动思考问题，解决存在的问题，优质地完成 任务。改变一个人忙得团团转，大家闲着没事干的消极局面。使管理延伸到各 个岗位，落实到每个员工身上，自我加压，自我约束，有效地保障工作高质量 完成。 考核架构 1、月底奖惩：重点在于检查员工当月工作目标任务的完成情况，为员工 “考核工资”的发放确定标准。 2、季度考核：重点在于检查管理人员季度工作完成情况和岗位职责履行 情况。对管理人员的品行、工作态度、能力、业绩进行鉴定。增进上下级间的沟通， 促进员工成长。为调整工作岗位和薪资等人事决策提供参考资料。 3、年终民主评议：采用量化打分、工作述职、综合考绩等进行综合评价。目 的在于加强管理人员队伍建设，对员进行全面、客观、公正的评价，提高管理 人员个人素质，为员工“年度浮动工资”的发放确定标准。 4、试用员工转正考核：目的在于实事求是的评价新人，鼓励并帮助其尽 快融入公司文化，为试用员工转正提供依据。 5、实行全员逐级考评，从总经理到操作员工都参加考核。即： 操作层员工 班（组）长 队长 主管逐级评议 管理员 主管 项目负责人 总经理逐级评议 主管 项目负责人 总经理 高总逐级评议 项目负责人 总经理 高总逐级评议 总经理评议：各部门负责人评议之和除以相应人数。 考评主持者在考评过程中按照要求时间和考核对象、程序进行，使之制度 化、程序化、合理化。应对每一位参评人员的工作表现有充分了解，要认真收集、 整理所属被考评者自上次考评以来的工作表现记录，包括：出勤情况、奖惩记 录等，确保考评结果的准确性。 考评内容及侧重点 1、德，包括：热爱公司，热爱物业管理行业，奉行“敬业、乐业、创业” 的职业精神，坚持“合与实”工作标准，树立良好的职业道德，遵守国家法律 法规，严格执行公司规章制度等。 2、能，包括：业务能力和技能水平，能明确物业管理工作的目标、范围和 承担的责任。能清楚完成任务的要求及突发事件处理的程序。 3、勤，包括：无迟到、早退、脱岗、旷工、病假、事假及岗勤质量问题等。 4、绩，包括：坚守岗位，有工作的光荣感和责任感，严格履行自己的岗 位职责，服从命令，听从指挥、遵守纪律，文明、依法工作，吃若耐劳，勇敢 顽强，圆满地完成各项物业管理服务等。 5、礼，包括：与业主、领导、同事之间的礼仪礼节完成情况等。 6、管理人员在围绕以上四方面考核基础上侧重思想品德、业务水平、领导 才能、效率、业绩、作风、廉洁自律、共事关系考核。 7、操作员工在围绕以上四方面考核基础上侧重思想品德、工作技能、岗位 规范的考核。 考评方法 1、实行考核分制，即：操作员工每人每月给予 100 元考核工资，若有过失 从 100 元中予以扣除，若成绩突出则在 100 元基础上给予加分。管理人员每人 每月给予 200 元考核工资，若有过失从 200 元中予以扣除，若成绩突出则在 200 元基础上给予加分。 2、操作员工考评周期为每月；管理人员考评周期为季度和年终考评。 3、考核结果与个人收直接挂钩，即：参加公司考核的员工所得分数与当 月考核工资挂钩，作为发放当月考核工资的依据。计算方式为：个人当月考核 工资 = 个人考核实得分 × 个人对应分值 4、个人考核工资对应分值：保洁、绿化、服务员、水电维修人员、秩序维护 员、厨工每分 5 元，管理人员每分 10 元。 5、各部门当月的所有员工累计加分不高于累计扣分。 奖励 员工的问题公司解决，公司的问题员工解决，凡是对公司的发展做出成绩、 有贡献的员工，都会得到适当的奖励。员工表现符合下列条件之一者，给予以 下奖励（特殊及重大业绩单独形成书面材料报公司另行奖励）： 1、对改进公司经营管理、提高企业效益方面有重大贡献者，加 10 分。 2、在完成工作任务、提高服务质量方面有显著成绩者，加 2 分。 3、在对外接待中，服务工作态度好，创造良好声誉者，加 3 分。 4、积极做好人好事或为客户提供最挂服务，工作积极热心受到客户表扬 者，加 5 分。 5、在发明、技术改进或提出合理化建议，取得重大成果使公司或所在项目 在经营管理中取得显著成效者，加 10 分。 6、协助其他部门工作使问题得以及时解决，受到公司表扬者，团结友爱、 互相关心、互相帮助并有事迹者，加 5 分。 7、为公司或所在项目节约资金和能源有显著成效者，加 5 分。 8、被公司或所在项目评为先进（优秀）员工或被表彰或被嘉奖者，加 10 分。 9、工作认真负责，防止或挽救事故有功，使公司或所在项目和住户免受 重大损失者，加 10 分。 10、服从命令、听从指挥、认真负责、埋头苦干，放弃休息、主动顶班被缺， 政令畅通并有工作实效者，敬业精神强、不计较个人得失、对工作认真投入、能 够做到在岗一分钟、尽责六十秒，经公司或所在项目认定者，加 2 分。 11、拾金（物）不昧，及时主动上交者，视其金额大小，加 5——20 分。 12、廉洁奉公，拒收贿赂者，视其金额大小，加 5——20 分。 13、敢于坚持原则，主动遵守并维护公司或所在项目尊严和制度，同违法 乱纪和不良倾向、不正之风作斗争并卓有成效者，加 10——20 分。 14、个人着装整洁、仪容端正、值班室和寝室内务整齐、清洁卫生，受到公 司或所在项目表扬者，加 2 分。 15、其它符合奖励条件的行为。 处罚 处罚的目的不是惩罚人，而且在于改进员工的工作表现，创造良好的工作 环境和工作秩序，减小公司不必要的损失。 1、迟到（未按时上班）、脱岗（中途离岗）、串岗（不应在一起的岗位人 员而在一起）、早退（未到下班时间提前离岗）者。10 分钟以内者扣 1 分。超过 十分钟在 30 分钟以内的扣 2 分。超过 30 分钟在 60 分钟以内的按旷工半天处理， 扣 3 分并扣除一天工资。超过 1 小时在 8 小时之内的，按旷工一天处理，扣 5 分并扣除两天工资。旷工 1 天者按旷工四天处理，扣 10 分并扣除 4 天工资。月 旷工实际天数达 2 天或全年累计实际旷工达 5 天（含 5 天）以上者，予以解聘 或辞退处理。 2、不按规定时间上下班，私自换班、换休、换岗者，扣 2 分。 3、不参加公司组织的业务学习和技能训练者，扣 2 分。 4、从事接待、服务等部门员工上班时戴手链和戒指者，扣 1 分。5、交谈不 按要求使用普通话，不注意使用礼貌用语，对客人不尊重者，扣 2 分。 6、秩序维护员交接班时不按要求相互敬举礼，纠正违章时不先敬礼，遇 贵宾和公司领导不敬举礼者，扣 1 分。 7、在工作区域内，遇见领导、同事、客人未主动问好者，扣 1 分。 8、不按照规定进行交接班和实行卫生值日制度及填写记录不规范者，扣 1 分。 9、在禁烟区（含办公室）如遇吸烟者，不予以劝告和制止者或在规定范 围外抽烟者，扣 2 分。 10、不使用指定之员工通道者，扣 1 分。 11、不保持仪表整洁者，扣 2 分。 12、在公司范围内或在当值时未按规定着装或未佩带员工工牌或不适当佩 带员工名牌者，扣 1 分。 13、未按规定在指定地点停放自行车者，扣 1 分。 14、发出不必要之声音、喧哗者，扣 1 分。 15、擅离工作岗位或到其它部门闲荡者，扣 1 分。 16、未能保持衣柜整洁或在衣柜内存放食品和饮料者，扣 1 分。 17、工作时咀嚼口香糖、吃零食者，扣 1 分。 18、在职工餐厅（特殊岗位除外）以外地方进食者，扣 1 分。 19、使用公司电话办理私人事务者，扣 1 分。 20、工作时收听收音机、录音机、或看报、杂志等者，扣 1 分。 21、随地吐痰或随手掷物者，扣 2 分。 22、高声与顾客对话者，扣 1 分。 23、上下班不打卡者，扣 1 分， 24、工作效率或服务态度欠佳者，扣 2 分。 25、违反一般安全守则或部门常规者，扣 2 分。 26、在公司范围内互相牵手或搭肩者、扣 2 分。 27、擅自减少工作次数和工作区域者，扣 2 分。 28、工作区域内擅自存放私人物品者，扣 1 分。 29、工作间物品摆放凌乱，垃圾未及时处理者，扣 1 分。 30、未按规定进行钥匙交接者，扣 2 分。 违反 1-30 条相类似之公司规定者，视情节轻重扣 1-2 分。 31、擅自动用公司电话打长途电话、点播歌曲等高额话费电话 者，每次扣 5 分，并承担相应话费。 32、工作消极，不负责任，出岗不出力，受到其它单位工作人 员的批评本部门（班组）要求更换者，扣 5 分，如无其它班组愿意接纳者， 予以辞退。 33、未经允许擅自使用设施设备（如电脑、电话、复印机、空 调等）办理个人事务者，每次扣 5 分。 34、私自将工作钥匙带走，影响正常工作者，每次扣 5 分。 35、乱骑无主或无牌照自行车、摩托车或无证驾驶者，每次扣 5 分。 36、超越职权范围擅自做主或无关本质事宜随便作答造成损 失者，每次扣 5 分，并视损失大小赔偿责任。 37、在当值时睡觉者，每次扣 5 分。 38、未得公司同意作任何形式之募捐者，每次扣 5 分。 39、对顾客粗暴不礼貌者，每次扣 5 分。 40、与顾客或其他员工争吵者，每次扣 10 分。 41、突然中途停止工作，擅离岗位，每次扣 5 分。 42、私自携亲友或其他人士到公司进行接待者，每次扣 5 分。 43、吵闹、粗言秽语或扰乱公司安定者，每次扣 5 分。 44、疏忽或不小心引致破坏或损坏公司财物者，每次扣 5 分并负责赔偿。 55、没敲门或未经许可而进入业主房间者，每次扣 5 分。 56、唆使他人或代他人打工卡，私自涂改上下班钟点或调拔打卡钟者，每 次扣 5 分。 57、在公司范围外穿着工作制服者，每次扣 5 分。 58、挑拔打架事件者，每次扣 5 分。 59、在公司内售卖或兜售私人物品者，每次扣 5 分。 60、不服从主管或上司之合理命令或调派，对上级不礼貌或与上司执拗者， 每次扣 10 分。 61、提供假资料或假报告者，每次扣 5 分。 62、擅自标贴、涂改公司所贴之文告者，每次扣 5 分。 63、拿取或偷吃公司或客人之食物者，每次扣 5 分。 64、当值时饮酒或上班时带有醉态者，每次扣 5 分。 65、服用麻醉药或兴奋剂类药物后当值者，每次扣 5 分。 66、未经主管批准私配钥匙者，每次扣 5 分。 67、擅自进入禁区者，每次扣 10 分。 68、未经批准，拿取公司物品作私人用途者，每次扣 10 分。 69、在公司内未经许可派发任何种类之标语或印刷品者，每次扣 10 分。 70、涂改公司墙壁、地板或其他公物者，每次扣 5 分。 71、擅自搬移公司财物者，每次扣 5 分。 72、在工作时间，未经公司批准，擅自举行或参与集会者，每次扣 10 分。 73、拾遗不报者，每次扣 10 分。 74、违反操作规程、造成公司较大损失者，每次扣 10 分并负责赔偿相应损 失。 75、搬弄是非，诽谤他人，影响团结，影响声誉者，每次扣 10 分。 76、在公司工作检查中发现服务质量不合格者，每次扣 5 分。 违反 31-76 条相类似之公司规定或部门常规者，视情节轻重扣 5-10 分。 77、未经项目经理允许，擅自给无关人员提供或查看任何公司和项目的资 料、数据或擅自复制、转让或出售，擅自接待任何参观人员者，扣 20 分。 78、在工作区域内售卖或兜售各类药物或猥秽刊物者，扣 20 分。 79、在工作区域内招待或代人介绍娼妓者，扣 20 分。 80、作不道德或猥秽交易或动作者，扣 20 分。 81、殴打他人、索取赏钱或其他报酬者，扣 20 分。 82、伪造文件意图行骗者，扣 20 分。 83、携带或收藏枪械、武器、毒品、爆炸品、易燃品等到物品者，扣 20 分。 84、与业主、客人私换外币或从事其它中介服务者，扣 20 分。 85、在管理区域内私自承接各种业务者，每次扣 20 分并上缴所得收益。 86、侮辱、调戏、恐吓、威胁、危害或欺侮他人者，扣 20 分。 87、偷窃或接受赃物者，扣 20 分。 88、接受任何形式的贿赂或向他人行贿者，扣 20 分。 89、班组财产管理不善，造成流失者，扣 20 分。 90、蓄意损耗、损坏公司或客人财物者，扣 20 分。 91、赌博或围观赌博者，扣 20 分。 92、发表虚假或诽谤之言论，影响公司、业主或其他员工的声誉者，扣 20 分。 93、未经许可私自藏有公司办公室、仓库或其它设施钥匙者，扣 20 分。 94、违反安全及防火条例者，扣 20 分。 95、进行瞒骗或欺诈行为以获取利益者，扣 20 分。 96、未经公司或项目经理批准，擅自利用公司或管理处名义发表个人言论、 造谣、进行非法勾当或营私舞弊者。参与或教唆他人参与上述各种行为者，扣 20 分。 97、未经批准私自外出兼职或利用病休另谋职业者，扣 20 分。 98、严重违反外事纪律者，扣 20 分。 99、连续旷工或一个月累计二天及一年累计超过五天者，扣 20 分。 违反 77-99 条相类似之公司规定者，扣 20 分。
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绩效考核制度修订版
员工绩效考核管理制度 第 1 章 总则 第 1 条 考核目的 1通过对员工工作绩效进行管理和评估，提高员工的工作能力和工作绩效，从而提高整体 的工作效能，最终实现公司发展战略目标。 2评估和提升公司各部门员工的工作绩效，确保公司绩效考核的顺利实施和日常工作的规 范管理。 第 2 条 本考核制度可作为各部门员工转岗、培训、晋升、调薪、发放年终奖金的重要依据。 第 3 条 考核对象 本考核制度适用于公司所有正式聘用员工。 第 4 条 考核原则 1考核者在进行考核时要客观、公正，不得徇私舞弊，切忌带入个人主观因素或武断猜想。 2只对员工在考核时期和工作范围内的表现进行考核，不得对此以外的事实和行为做出评 价。 3考核要客观地反映员工的实际工作情况，避免因光环效应、主观偏见等而产生误差。 4考核者与被考核者在绩效考核过程中需要进行充分沟通，以确保考核结果的准确、合理。 5考核者应及时将考核结果反馈给被考核者，同时应当就考核结果进行说明解释。 第 5 条 考核周期 1月度考核。对员工当月的工作绩效进行考核，考核时间为下月度的 1 日～5 日，遇节假 日顺延。 2 季度考核。对员工当季度的工作绩效进行考核，考核时间为下季度第一个月份的 1 日～10 日，遇节假日顺延。 3年度考核。对员工当年的工作绩效进行考核，考核时间为下年度一月份的 1 日～10 日， 遇节假日顺延。 4年度考核得分＝月度考核得分平均值×60%＋年末考核得分×40%。 第 6 条 考核职责 1人力资源部 （1）制定并不断完善企业的绩效考核管理制度。 （2）建立企业各部门岗位的绩效考核指标及考核标准体系。 （3）对各部门考核负责人进行岗位考核培训和辅导。 （4）定期组织实施、推进企业的绩效考核工作。 （5）监控、稽查各部门绩效考核的过程与结果。 （6）接受、协调处理员工的考核申诉。 （7）负责绩效考核结果的应用管理。 2各部门负责人 （1）确定本部门员工的考核指标、标准及权重。 （2）协助被考核者制定个人绩效目标。 （3）考核实施过程中，与被考核者进行持续沟通，并给予必要的资源帮助和支持。 （4）记录、收集被考核者的绩效信息，为绩效评估提供事实依据。 （5）考核评价被考核者的工作绩效。 （6）与被考核者进行绩效沟通，提出绩效改进建议，共同制订绩效改进计划。 第 2 章 绩效考核内容 第 7 条 经理级（含）以上人员考核内容 公司经理级（含）以上人员的绩效考核指标体系包括以下四个方面（不同的考核岗位应选 取不同的指标组合和权重）。 1财务指标：公司考核期的收入和利润目标完成情况。 2客户指标：客户、经销商满意度及市场维护相关指标的完成情况。 3内部过程指标：部门或岗位的考核期重点工作的完成情况。 4学习成长指标：部门或岗位业务能力和创新能力的提升情况。 第 8 条 经理级以下员工考核内容 公司经理级以下员工的绩效考核指标体系包括以下三个方面。 1工作业绩：本职工作的完成情况。从工作效率、工作任务、工作效益等方面进行衡量。 2工作能力：员工胜任本工作所具备的各种能力。从知识结构、专业技能、一般能力等方面 进行考核。 3工作态度：员工对工作所持有的评价与行为倾向。从工作的认真程度、努力程度、责任心、 主动性等方面进行衡量。 第 9 条 绩效考核指标确定 1对公司总体发展战略目标进行层层分解，确定企业内各级组织、部门的整体目标。 2根据部门整体目标，确定分解到岗位的工作目标，并选取 4～6 个指标作为考核指标， 同时根据重要程度确定各指标的权重。 3确定各项考核指标的衡量标准或评分标准。 第 3 章绩效考核实施 第 10 条 下列人员不得参加年度考核。 1入职未满半年者。 2停薪留职及复职未达半年者。 3已应征入伍者。 4曾受留职察看处分者。 5中途离职者。 第 11 条 失去参加年度考核资格的人员，仍应填具考勤及奖惩资料备查，但应注明“不参 加考核”字样及原因。 第 12 条 考核者培训 人力资源部负责对各部门考核者实施考核指导和培训，使其掌握绩效考核相关技能，熟悉 考核各个环节，准确把握考核标准，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题。 第 13 条 考核实施程序 1公司人力资源部安排相关人员在考核期之前，向各部门考核负责人发放“××岗位绩效 考核表”。 2考核期结束后的第 5 个工作日，各部门考核负责人提交“××岗位绩效考核表”。 3考核期结束后的第 10 个工作日，人力资源部将考核结果反馈给各被考核者，报总经理 处和财务部备份，财务部依据公司相关规定进行薪金发放。 4如果需要对绩效考核指标和方案进行修订，上报总经理批准后在下个考核周期执行。 第 14 条 考核等级划分 考核结果共分为 A 级、B 级、C 级、D 级、E 级五等，具体划分标准如下。 A 等：85 分以上，年度考绩在 85 分以上。 B 等：80～85 分，年度考绩在 80 分以上。 C 等：70～79 分，年度考绩在 70 分以上。 D 等：60～69 分，年度考绩在 60 分以上。 E 等：59 分以下，年度考绩未满 60 分。 第 15 条 年度内曾受奖励或惩戒者，其年度考绩应依下列规定增减分数。 1记大功 1 次加 10 分，记功 1 次加 5 分，嘉奖 1 次加 2 分。 2记大过 1 次减 10 分，记过 1 次减 5 分，申诫 1 次减 2 分。 第 16 条 有下列情形之一者，其考绩不得列为 A 等。 1曾受任何一种惩戒。 2迟到或早退累计扣分 10 分以上者。 3请假超过限定日数者。 4旷工 1 天以上者。 第 17 条 有下列情形之一者，其考核不得列入 A 等至 C 等。 1在年度内曾受记过以上处分者。 2迟到或早退累计 20 次以上者。 3旷工两日以上者。 第 18 条 考核等级分配 A 级占被考核者总数的 5%，B 级占被考核者总数的 70%，C 级占被考核者总数的 20%，E 级占被考核者总数的 5%。 第 19 条 考核等级分配比例为公司建议比例，不做硬性规定，但 A 级和 E 级的比例均不得 超过 5%。 第 4 章 考核结果运用 第 20 条 员工工资级别调整 1对于年度绩效考核为 A 级的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内自动上升一档。 2对于连续 2 次年度绩效考核达到 B 级标准的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内 自动上升一档。 3对于连续 3 次年度绩效考核为 C 级的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内自动上 升一档。 4对于年度绩效考核为 E 级的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内自动降低一档。 第 21 条 员工岗位调整 1员工晋升。 年度绩效考核结果是人力资源部决定员工是否晋升的主要依据，对考核成绩为 A 级的员工， 人力资源部根据公司当时的用人需求情况，制定员工晋升提案，并上报公司管理层。 2工作调动。 年终绩效考评为 E 级的员工，如果被考核者或者公司认为在别的岗位更能发挥其能力并提 高工作业绩，由人力资源部上报，公司管理层决定对其进行公司内部岗位调动。 第 22 条 绩效考核面谈 每次考核结束后，由直接上级与下属进行绩效考核面谈，并报人力资源部备案。 第 5 章 绩效考核申诉 第 23 条 申诉条件 在绩效考核过程中，员工如认为受到不公平对待或对考核结果感到不满意，有权在考核期 间或得知考核结果 7 天内直接向人力资源部申诉，逾期视为默认考核结果，不予受理。 第 24 条 申诉形式 员工向人力资源部申诉时需要以书面形式提交申诉报告，人力资源部负责将员工申诉统一 记录备案，并将员工申诉报告和申诉记录提交人力资源部经理。 第 25 条 1 申诉处理 人力资源部在接到申诉后 10 日内必须对申诉人确认并对其申诉报告进行审核。如逾期 没有受理，申诉人可直接向人力资源总监再次提起申诉，人力资源总监进行处理，并对人 力资源绩效专员的逾期行为进行处罚。 2 人力资源总监根据人力资源绩效专员提交的资料，决定是否需要召开由申诉人、申诉人 绩效考核人、申诉人跨级领导、人力资源部经理组成的申诉评审会；如不需召开申诉评审会， 则由人力资源部将结果反馈给申诉人。 3 如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按月度、季度或年度绩效考核流程对申诉人重 新进行绩效考核，此次考核结果即该员工月度、季度或年度考核成绩，考核结果存档并发 送总经理。 4 申诉评审会还需要确定绩效考核人对员工考核过程中是否存在不公平现象。如果发现绩 效考核人在考核过程确有不公平行为，公司将采取相应的处罚措施。 5 如果申诉人对评审会考核结果仍不满意，必须在得知评审结果后 10 日内向人力资源部 提交要求二次评审的书面报告，否则视为默认。总经理作为考核小组组长将根据具体情况 决定是否进行二次评审，程序同一次评审，总经理或其全权代表出席。 6 对于二次评审结果以总经理或其全权代表的最终评审意见为准。 第 6 章 附则 第 26 条 本制度由人力资源部负责制定和解释，报公司总经理审批后执行。 第 27 条 本制度自 2011 年 4 月 15 日起生效。
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绩效考核表
（此表适用于有下属管理人员） 姓名 职位 部门 财务部 主要职责：主要负责财务报告的编制，税收的监控、财产的监管、财务分析工作、内部审计、外汇核销和发票开具的安排、出口退税的办理、企业融资、资金调度、成本管理、帐务管理、结 算工作的管理等 财务部经理 考核类别 项目 评 该项工作提前且超标 A1 准按预期目标完成， 94~90% 对整体工作有显著推 动作用。 考 该项工作能按预期目 A2 标按质按量完成，且 89~85% 对整体工作有推动作 用。 核 向 B1 84% 该项工作能按预期目 标按质按量完成。 度 该项工作的完成状况 B2 与预期目标有很小的 83~70% 距离，对整体工作不 会造成影响。 三、结算工作 人员管理 四、帐务处理 五、税收监控、 八、核价和上 及财税报表的 发票开具的按排 六、资金预算 七、成本核算和 成本分析 和调度 卷成本的复核 和出口退税办理 制作 九、工作量考核 服务精神 公司制度及作 业程序的执行 团队协作 7分 7分 20分 19分 10分 10分 10分 10分 最多可-5分 最多可-5分 最多可-5分 最多可-5分 要求：1、能够 督导下属基本 按时、保质、 保量完成日常 的劳资工作， 得分84分；2、 能够督导下属 按时、保质、 保量完成日常 的劳资工作， 且能引导下属 有效地改进工 作方法，提高 工作效率，得 分100分；3、 不能够督导下 属基本按时、 保质、保量完 成日常的劳资 工作，导致工 作失误率在 30%以上或者 工资结算28号 都未能完成的 ，得分49分。 要求：1、能够 督导下属基本 按时、保质、 保量完成日常 的结算工作， 得分84分；2、 能够督导下属 按时、保质、 保量完成日常 的结算工作， 并能引导下属 分析工作中遇 到的问题，不 断完善结算工 作，得分100分 ；3、不能够督 导下属基本按 时、保质、保 量完成日常的 结算工作或因 工作中失误给 出公司造成损 失的，得分49 分。 要求：1、能够 督导下属在公 司和税务部门 规定的时间内 保质、保量完 成帐务处理和 财税报表的编 报工作，得分 84分；2、能够 督导下属在公 司和税务部门 规定的时间前 二天保质、保 量完成帐务处 理和财税报表 的编报工作， 并做好帐务的 管理工作，得 分100分；3、 不能够督导下 属在公司和税 务部门规定的 时间内保质、 保量完成帐务 处理和财税报 表的编报工作 ，且因本部门 原因超期4天都 不能完成帐务 处理和财税编 报，得分49分 ； 1、税收监控： （5分）①税收 水平达4.5%，得 分100%；②税 收水平达5.2%， 得分84%；③税 收水平达5.7%， 得分49%。2、 发票开具的安排 （5分）：①能 及时安排发票的 开具工作，得分 84分；②在84分 的基础上能对发 票的开具工作做 到准确合理的安 排，得分100分 ；③不能及时安 排发票的开具， 得分49分。3、 出口退税的办理 （9分）：①能 及时准确地申报 出口退税工作， 得分84分；②在 合法的前提下， 能合理调整退税 进度，最大限度 为公司出口退税 服务，得分100 分；③因不能及 时申报出口退税 ，导致公司退税 资金质押延期进 行的，得分49分 ； 要求：①能够 准确做好资金 的计划工作， 在资金不能按 时回笼的情况 下，能合理的 安排公司的重 要开支，适当 掌控非主要货 款的支付，得 分100%；②能 够按时完成资 金的计划工作 ，并在资金能 按时回笼的情 况下，保证货 款的正常支付 ，而不存在闲 置资金，得分 84%；③不能 做好资金的计 划工作，且在 资金调度过程 中出现闲置资 金，而货款又 不能得到及时 支付，得分 49%。 要求：1、能够 基本上按照成 本核算和成本 分析84分的考 核要求，做好 成本核算和成 本的分析工作 ，得分84分； 2、能够按照成 本核算和成本 分析100分的考 核要求，做好 成本核算和成 本的分析工作 ，得分100分； 3、按照成本核 算和成本分析 的考核要求， 只能达到49分 水平，得分49 分； 核价要求：①能 够在接到开发部 核价表和其它相 关资料后二天内 完成，准确率达 97%，得分 84%；②能够在 接到核价表和其 它相关资料后一 天内完成，准确 率达100%，得 分100%；③在 接到核价表和其 它相关资料后三 天内都不能完成 ，准确率达低于 95%，得分 49%。上卷成本 复核要求：①能 够在BOM表完整 后当月导入其它 变动和固定成本 ,准确率达98%， 得分84%；②在 (1)的基础上， 能够发现材料成 本和直接人工成 本错误并提请相 关部门纠正,得 分100%；③不能 在BOM表完整后 半个月内导入成 本，准确率达低 于95%，得分 49%。 1、①考虑到财务部 门的业务特性，常 规业务部分如能按 时完成日常工作84 分；②在第①点基 础上有临时性的插 入事务经评估达24 小时加1分，依次类 推，不设上限。③ 不能及时完成个人 工作的60%，得分49 分； 临时性插入 事务说明及时间评 估：———— -1 具个人主义色彩 ，在与部门或个人 协调工作时缺乏素 养及诚意，月度工 作出现小争执一次 。 -1 此项工作整体 尚未达标，部门 月度工作计划未 及时完成，部门 日常工作中出现 1-2次以上差错， 但都得到控制， 未造成任何损失 。 -1 没有协助、督导 属下及时完成工作 计划；未耐心、细 致对属下教育训练 。 -1 本人基本执行公 司制度及作业程序 ，但不能以身作则 ，不能成为公司或 部门执行制度及程 序之表率。 -2 月度在协调工作 中累计出现较大争 执达二次以上，或 被其他部门投诉二 次。并对工作完成 造成轻微影响。 -2 属下部门或个 人重点及阶段性 工作未达到B1以 上级标准，其它 日常工作失误3-4 次，但未对公司 造成影响。 -2 属下完成工作质 量远未达标，员工 素质及工作表现月 度内未有提升且出 错率累计达7次以 上。 -2 未能按要求遵守 公司制度，对本人 要求不够严格，出 现迟到或怠工现象 ，尚未造成影响。 该项工作完成状况离 D 预期目标相差甚远， 50%以下 严重影响整体工作运 行。 上月得分 （完成程序、 质量） 计划与协调 7分 该项工作未能按质按 C 量完成，对整体工作 69~50% 有影响，或有遗留下 来的问题。 考 核 情 况 日常工作 要求：1、能够 督导下属基本 按时、保质、 保量完成出纳 的日常工作， 保证资金的收 付安全和完整 ，基本撑握资 金的运作情况 ，得分84分； 2、能够督导下 属按时、保质 、保量完成出 纳的日常工作 ，保证资金的 收付安全和完 整，准确撑握 资金的运作情 况，及时解决 出纳过程中遇 到的问题，得 分100分；3、 不能够督导下 属按时完成出 纳的日常工作 ，不能够保证 资金的收付安 全和完整，给 公司造成损失 的，得分49分 。 分 该项工作的完成对整 体工作的推进有突出 的贡献，并表现出较 X 高价值的工作成果， 100~95% 这些成果经论证后对 公司发展有显著的积 极作用。 二、劳资工作 一、出纳工作 内容 权重 日常及基础工作（负向扣分部分，以下各项如符合扣分标准将被倒扣分） 本月重点、阶段性工作（加权考核部分） -3 个人主观性极强 ，团队意识差，不 能主动，友好协调 工作，或被其他部 门投诉三次，甚至 拖延，致使工作未 能完成。 -3 此项工作管理 不善，整体工作 目标未能及时按 质达成，部门失 误较多，对公司 或部门造成轻微 影响。 -3 因不能适时指导 帮助下属，导致其 不能完成工作任务 ，工作绩效低下， 对部门整体绩效造 成影响。 -3 偶有违反秩序或 公司制度，且未有 明显转变，对部门 或公司造成不良影 响。 -4 推卸职责，不尊 重对方或变相抗拒 ，致使工作耽搁， 或被其他部门投诉 四次，并对公司造 成重大影响。 -4部门日常工作 缺乏科学的督导 与管理，使部门 管理混乱，部门 及员工持续出现 较多大小失误， 工作效率低下， 并对公司或其他 部门造成较大影 响。 -4 由于缺乏系统计 划性辅导、培育， 属下工作心态，能 力、素养没有提升 ，使部门及员工建 设无成效。 -4 经教育不改，仍 持续存在违反程序 之现象，影响公司 政策的推进与执行 。 -5 无团队精神，态 度跋扈，盛气凌人 ，在公共场所吵架 ，对公司造成极坏 影响。 -5 此项工作出现 失控状态，员工 纪律涣散，团队 观念淡薄，出现 旷工、泄密等严 重违纪现象，致 使公司利益造成 重大损失。 -5 未履行督导下属 基本义务，部门员 工纪律涣散，办公 秩序混乱，员工流 失严重，对公司造 成严重危害。 -5 无视公司制度及 作业程序，藐视管 理，我行我素，对 公司造成极坏影响 。 合 计 得 分 加权考核得分： 自评得分 直接上司 上二级上司 本月考核结果 正向考核部分得分： 本月计划及重点、阶段 性工作考核内容、标准 、权重的确定。 我与上司就本月工作的制定及本月重点、阶段性工作的考核内容、 评分标准及权重在月初已进行了充分的讨论、协调，已达成一致， 同意接受上述项目的目标管理意见。 被考核人： 直接上司： 负向扣分部分得分： 被考核人签名： 考 核 直接上司签名： 意 见 上二级领导签名： 实际得分： 主 管 副 总 审 核 签 本月考核等 名： 年 月 日 总 经 理 核 签 准 名： 年 月 日 （此表适用于全检员、物料员、技术员、仓管员、文员、无下属管理人员或技术人员等） 姓名 陈健文 职位 部门 主要职责：做好资金的收支和管理、出纳的报帐、结算表的编制、发票的领购、开具、核销、缴款书的开具、后勤费用的结算、社保事务的办理、单据报销手续完整性的复核工作。 出纳 财务部 考核类别 本月重点、阶段性工作（加权考核部分） 项目 内容 权重 该项工作的完成对整体工 作的推进有突出的贡献， 对公司发展有显著的积极 作用。 该项工作提前且超标准按 A1 预期目标完成，对整体工 94~90% 作有显著推动作用。 度 八、后勤费用 九、工作量考核 的计算 日常工作管理 团队精神 公司制度及作 业程序的执行 10分 10分 10分 10分 10分 10分 10分 最多可-5分 最多可-5分 最多可-5分 要求：①、能 够在接到汇入 指定后及时跟 进并汇报资金 的到位情况得 分84%；②、 在①点的基础 上能够主动跟 进资金收入情 况得分100%； ③、在接到汇 入指定后经三 次催促仍不能 跟进资金到位 情况的得分 49%； 要求：①在接 到报销单据后 能主动复核报 销手续的完整 性，根据指令 及资金情况及 时准确付款得 分84%；②在 ①点基础上能 够主动复核报 销单据的完整 性，并协助合 理地按排资金 支出情况 100%；③在接 到报销单据后 不能主动复核 报销手续的完 整性，并因此 出现无法报销 单据顶库情况 ，或者出现违 反资金计划人 员指令支付资 金得分49%； 时间要求：① 每2天能够主动 汇报一次资金 状况，未经批 准没有开具远 期支票，未出 现银行透支， 每天库存现金 不超过5000元 ，得分84%； ②在84分基础 上能够每天汇 报一次资金状 况，能够主动 协调资金的运 作，合理安排 资金的收付， 得分100%；③ 不能按时主动 汇报公司的资 金结存情况， 且经三次催促 都不能得出结 果，得分 49%。 时间要求：① 出纳单据5天分 类整理一次， 银行日记帐及 时记帐，出纳 帐每报帐一次 记一次，得分 84%；②出纳 单据的分类、 汇总、记帐工 作能够做到日 清，得分 100%；③出纳 单据的分类、 汇总周期超过 10天，银行日 记帐当天不能 及时入帐达5次 ，得分49%。 1、时间要求（ 5分）：①每月 16号、26号、 最后一天报帐 三次；结算表 每月16号，下 月1号，得分 84%；②每月 15号、25号、 最后一天；结 算表15号，最 后一天，得分 100%；③每月 19号、28号、1 号，结算表17 号、2号，得分 49%。 要求：①能够 按照主管要求 及时准确做好 发票的领购、 核销、开具、 出口缴款书的 开具，得分 84%；②无需 主管督导，能 独立做好发票 的领购核销、 开具、出口缴 款书的开具且 能做到安排合 理，得分 100%；③不能 够按照部门经 理的要求及时 准确做好发票 的领购、核销 、开具、出口 缴款书的开具 ，且单项差错 达2次以上，得 分49分。 要求：①无需主 管督导，完全符 合公司及政府部 门要求及时、准 确的完成社保事 务的处理，并为 公司取得良好的 荣誉，得分 100%；②按公 司及政府部门要 求按时、准确的 完成社保事务扩 印处理，对公司 未造成任何损失 ，得分84%；③ 未能按公司及政 府部门要求按时 、准确的完成社 保事务的办理， 对公司造成经济 上的损失，得分 49%。 要求：①无需 主管督导，能 在每月2日准确 无误完成上月 员工水电、伙 食、工作服等 往来款项的结 算且清晰便于 查证，得分 100%；②无需 主管督导能在 每月4日完成上 月员工水电、 伙食、工作服 等往来款项结 算，且差错不 超过4处，得分 84%；③需主 管督导，且每 月6日都不能完 成上月员工往 来结算，差错 超过8处，得分 49%。 1、①考虑到财 务部门的业务 特性，常规业 务部分如能按 时完成日常工 作84分；②在 第①点基础上 有临时性的插 入事务经评估 达24小时加1分 ，依次类推， 不设上限。③ 不能及时完成 个人工作的 60%，得分49 分； 临 时性插入事务 说明及时间评 估：———— —— -1 具个人主义色彩 ，在与部门或个人 协调工作时缺乏素 养及诚意，月度工 作出现小争执一次 。 -1 没有协助及时完 成本部门工作计划 ；未耐心、细致对 待自己工作。 -1 本人基本执行公 司制度及作业程序 ，但不能以身作则 ，不能成为公司或 部门执行制度及程 序之表率。 -2 月度在协调工作 中累计出现较大争 执达二次以上，或 被其他部门投诉二 次。并对工作完成 造成轻微影响。 -2 完成工作质量远 未达标，素质及工 作表现月度内未有 提升且出错率累计 达7次以上。 -2 未能按要求遵守 公司制度，对本人 要求不够严格，出 现迟到或怠工现象 ，尚未造成影响。 该项工作能按预期目标按 A2 质按量完成，且对整体工 89~85% 作有推动作用。 B1 84% 六、发票的领购、 七、社保事务的 核销、开具、出口 办理 缴款书的开具 20分 核 向 三、资金结存 四、出纳单据 五、报帐和结 的整理、分类 算表的编制 的管理 汇总、记帐 10分 评分 X 并表现出较高价值的工作 100~95% 成果，这些成果经论证后 考 一、资金收入的 二、单据的报 销及资金支付 跟踪到位 日常及基础工作（负向扣分部分） 该项工作能按预期目标按 质按量完成。 该项工作的完成状况与预 B2 期目标有很小的距离，对 83~70% 整体工作不会造成影响。 2、准确率（5 分）：①每月 报帐、结算表 出现一次错误 ，得分84%； ②全月报帐、 结算表无差错 ，得分100%； ③当月报帐、 结算表每次都 发生错误，得 分49%。 合 该项工作未能按质按量完 C 成，对整体工作有影响， 69~50% 或有遗留下来的问题。 -3 个人主观性极强 ，团队意识差，不 能主动，友好协调 工作，或被其他部 门投诉三次，甚至 拖延，致使工作未 能完成。 -3 因不能适时指导 帮助同事，导致其 不能完成工作任务 ，工作绩效低下， 对部门整体绩效造 成影响。 -3 偶有违反秩序或 公司制度，且未有 明显转变，对部门 或公司造成不良影 响。 -4 推卸职责，不尊 重对方或变相抗拒 ，致使工作耽搁， 或被其他部门投诉 四次，并对公司造 成重大影响。 -4 由于缺乏系统计 划性，能力、素养 没有提升，使部门 建设无成效。 -4 经教育不改，仍 持续存在违反程序 之现象，影响公司 政策的推进与执行 。 -5 无团队精神，态 度跋扈，盛气凌人 ，在公共场所吵架 ，对公司造成极坏 影响。 -5 未履行基本义务 ，纪律涣散，办公 秩序混乱，对公司 造成严重危害。 -5 无视公司制度及 作业程序，藐视管 理，我行我素，对 公司造成极坏影响 。 计 得 分 该项工作完成状况离预期 D 目标相差甚远，严重影响 50%以下 整体工作运行。 上月得分 考 核 情 况 加权考核得分： 自评得分 直接上司 上二级上司 本月考核结果 正向考核部分得分： 本月计划及重点、阶段 性工作考核内容、标准 、权重的确定。 我与上司就本月工作的制定及本月重点、阶段性工作的考核内容、 评分标准及权重在月初已进行了充分的讨论、协调，已达成一致， 同意接受上述项目的目标管理意见。 被考核人： 直接上司： 负向扣分部分得分： 被考核人签名： 考 核 意 直接上司签名： 见 上二级领导签名： 实际得分： 主 管 副 总 审 核 签 本月考核等级： 总 经 理 核 准 签 名： 年 月 日 名： 年 月 日 （此表适用于全检员、物料员、技术员、仓管员、文员、无下属管理人员或技术人员等） 姓名 刘珍 职位 部门 主要职责：计件单、计件单价的输入、计时工资和月薪制工资的结算、考勤的计算和全勤的考核、工资表的制作、工资发放清单的制作、工资的查询、计件单价的维护、月薪制人员工资档案的整 理、工资结构和工资水平的分析、工资单证的填制和管理 劳资员 财务部 考核类别 本月重点、阶段性工作（加权考核部分） 项目 一、计件单及 二、定薪及计 三、考勤的计算 和全勤的考核 计件单价输入 时工资结算 内容 权重 该项工作提前且超标准按 A1 预期目标完成，对整体工 94~90% 作有显著推动作用。 考 该项工作能按预期目标按 A2 质按量完成，且对整体工 89~85% 作有推动作用。 核 向 度 B1 84% 该项工作能按预期目标按 质按量完成。 五、工资查询 六、计件单价的 七、工资水平和 八、工资管理和 九、月薪制人员 十、工作量考核 维护 工资结构分析 单证的填制 工资档案的整理 25分 15分 10分 8分 7分 5分 10分 5分 5分 10分 要求：①能在 每月5号前完成 上月计件单的 输入，8号前完 成计件单价的 输入，且单项 输入差错率不 超过2%，得分 84%；②能在 每月2号前完成 上月计件单的 输入，4号前完 成计件单价的 输入，且单项 输入差错率为 0，得分100%； ③在每月16号 都不能完成上 月计件单的输 入，21号都不 能完成计件单 价的输入，且 单项输入差错 率超过5%，得 分49%； 要求：①能在 每月10号前完 成上月定薪及 计时工资的结 算，且差错率 不超过2%，得 分84%；②能 在每月3号前完 成定薪及计时 工资的结算， 且差错率为0， 得分100%；③ 在每月20号都 不能完成定薪 或计时工资结 算，差错率超 过5%，得分 49%； 要求：①考勤 的计算、全勤 的考核单项错 误率2%，得分 84%；②考勤 的计算和全勤 的考核无错误 ，得分100%； ③考勤的计算 和全勤的考核 单项错误率 4%，得分 49%； 要求：①在每 月15号前完成 工资表和工资 发放清单制作 助且准确率 98%，得分 84%；②在每 月10号前完成 工资表和工资 发放清单制作 且准确率 100%，得分 100%；③在每 月25号都不能 完成工资表和 工资发放清单 制作且准确率 在96%以下， 得分49%； 要求：①按时 完成工资查询 ，工资查询过 程中未发生一 次争吵，得分 84%；②能较 好地完成工资 查询工作，工 资查询态度良 好，能帮助财 务部树立良好 的形象，得分 100%；③虽完 成工资查询工 作，但工资查 询态度较差， 且发生争吵3次 以上或经查询 人员3次申请仍 不予以查询， 得分49%； 要求：①在收 到当月受控的 原始产能表后 ，2天内完成当 月计件单价表 的制作并受控 ，准确率达 99%，得分 84%；②在收 到当月受控的 原始产能表后 ，当天内完成 当月计件单价 表的制作并受 控，差错率为 0，得分 100%；③在收 到当月受控的 原始产能表后 ，5天内完成当 月计件单价表 的制作并受控 ，准确率达 96%，得分 49%； 要求：①工资 水平和工资结 构分析在工资 表完成后3天内 完成，得分 84%；②除能 完成工资水平 、工资结构分 析外能独自进 行人力资源分 析，且对公司 人力资源分布 的调整有较大 帮助的，得分 100%；③工资 水平和工资结 构分析在工资 完成5天后仍未 完成，得分 49%； 要求：①在 84%的基础上 ，能自主根据 生产及工资结 算的要求，编 制修改工资结 算的单证，得 分100%；②能 准确有效地组 织工资单证的 填制、培训、 传递，且能按 照帐务处理、 预算，成本的 要求按时提供 有关工资结算 数据，，得分 84%；③经帐 务预算，成本 再三催促均不 能提供工资结 算资料，且不 能有效地辅导 工资单证的填 制和传递，得 分49%； 要求：在当月 工资结算完成 后2天内完成月 薪制人员工资 档案的整理得 分84%；在当 月工资结算完 成后1天内完成 月薪制人员工 资档案的整理 得分100%，在 当月工资结算 完成后5天内都 不能完成月薪 制人员工资档 案的整理得分 49%， 1、①考虑到财 务部门的业务 特性，常规业 务部分如能按 时完成日常工 作84分；②在 第①点基础上 有临时性的插 入事务经评估 达24小时加1分 ，依次类推， 不设上限。③ 不能及时完成 个人工作的 60%，得分49 分； 临 时性插入事务 说明及时间评 估：———— —— 评分 该项工作的完成对整体工 作的推进有突出的贡献， X 并表现出较高价值的工作 100~95% 成果，这些成果经论证后 对公司发展有显著的积极 作用。 四、工资表和工资 发放清单的制作 日常及基础工作（负向扣分部分） 该项工作的完成状况与预 B2 期目标有很小的距离，对 83~70% 整体工作不会造成影响。 该项工作未能按质按量完 C 成，对整体工作有影响， 69~50% 或有遗留下来的问题。 日常工作管理 团队精神 公司制度及作 业程序的执行 最多可-5分 最多可-5分 最多可-5分 -1 具个人主义色 彩，在与部门或 个人协调工作时 缺乏素养及诚意 ，月度工作出现 小争执一次。 -1 没有协助及时完 成本部门工作计划 ；未耐心、细致对 待自己工作。 -1 本人基本执行公 司制度及作业程序 ，但不能以身作则 ，不能成为公司或 部门执行制度及程 序之表率。 -2 月度在协调工 作中累计出现较 大争执达二次以 上，或被其他部 门投诉二次。并 对工作完成造成 轻微影响。 -2 完成工作质量远 未达标，素质及工 作表现月度内未有 提升且出错率累计 达7次以上。 -2 未能按要求遵守 公司制度，对本人 要求不够严格，出 现迟到或怠工现象 ，尚未造成影响。 -3 个人主观性极 强，团队意识差 ，不能主动，友 好协调工作，或 被其他部门投诉 三次，甚至拖延 ，致使工作未能 完成。 -3 因不能适时指导 帮助同事，导致其 不能完成工作任务 ，工作绩效低下， 对部门整体绩效造 成影响。 -3 偶有违反秩序或 公司制度，且未有 明显转变，对部门 或公司造成不良影 响。 -4 推卸职责，不 尊重对方或变相 抗拒，致使工作 耽搁，或被其他 部门投诉四次， 并对公司造成重 大影响。 -4 由于缺乏系统计 划性，能力、素养 没有提升，使部门 建设无成效。 -4 经教育不改，仍 持续存在违反程序 之现象，影响公司 政策的推进与执行 。 -5 无团队精神， 态度跋扈，盛气 凌人，在公共场 所吵架，对公司 造成极坏影响。 -5 未履行基本义务 ，纪律涣散，办公 秩序混乱，对公司 造成严重危害。 -5 无视公司制度及 作业程序，藐视管 理，我行我素，对 公司造成极坏影响 。 合 计 得 分 该项工作完成状况离预期 D 目标相差甚远，严重影响 50%以下 整体工作运行。 上月得分 考 核 情 况 加权考核得分： 自评得分 直接上司 上二级上司 本月考核结果 正向考核部分得分： 本月计划及重点、阶段 性工作考核内容、标准 、权重的确定。 我与上司就本月工作的制定及本月重点、阶段性工作的考核内容、 评分标准及权重在月初已进行了充分的讨论、协调，已达成一致， 同意接受上述项目的目标管理意见。 被考核人： 直接上司： 负向扣分部分得分： 被考核人签名： 考 核 意 直接上司签名： 见 上二级领导签名： 实际得分： 主 管 副 总 审 核 签 本月考核等级： 总 经 理 核 准 签 名： 年 月 日 名： 年 月 日 （此表适用于全检员、物料员、技术员、仓管员、文员、无下属管理人员或技术人员等） 姓名 职位 部门 财务部 财务会计 主要职责：出纳单据的复核、会计凭证的编制、试算平衡、记帐、对帐、编制会计、财税、工业、外经委报表、监控企业财务状况。 考核类别 本月重点、阶段性工作（加权考核部分） 权重 三、帐务处理 四、财税、工业 、外经委报表的 编报 10分 16分 16分 10分 10分 10分 8分 10分 10分 要求：①能够 接到出纳单据 后1天内完成出 纳单据的复核 ，且复核出来 的结果准确率 达99%，得分 84%；②能够 接到出纳单据 后当天内完成 出纳单据的复 核，且复核出 来的结果准确 率达100%，得 分100%；③在 接到出纳单据 后3天内都不能 完成出纳单据 的复核，且复 核出来的结果 准确率在95% 以下，得分 49%。 1、时间要求（8分）：① 每次报帐后能在3天内完 成凭证的制作(月底转帐 凭证不在此列），且基本 正确，得分84%；②每次 报帐后能在1天内完成凭 证的制作，且准确率达到 100%，得分100%；③每 次报帐后5天内都不能完 成凭证的处理，且准确率 在98%以下，得分49%。 1、时间要求（8分 ）：①每次报帐后 能在5天内完成第一 批帐务处理，7天内 完成第二批帐务处 理，且基本正确， 得分84%；②每次报 帐后能在4天内完成 第一批帐务处理，5 天内完成第二批帐 务处理，且准确率 达到100%，得分 100%；③每次报帐 后7天内都不能完成 第一批的帐务处理 ，9天内都不能完成 第二批帐务处理， 且准确率在98%以下 ，得分49%。 要求：①财税 、工业、外经 委报表准确率 达100%，且能 在政府部门要 求的时间内一 次申报成功， 得分84%；② 能在84%得分 基础上，能根 据报表发现我 司经营不利因 素，并能提出 改进意见，且 能帮助公司树 立良好的纳税 形象，得分 100%；③不能 准确编报上述 报表，且3次以 上申报不成功 或出现差错项 目影响以后各 期申报，得分 49%。 要求：①能够在每 月的最后一天和最 初一天，一次性完 成发票的认证和抄 税工作，且结果 100%正确得分 84%；②在①点基础 上能够根据我司的 税负水平和税局要 求合理地安排发票 的认证得分100%； ③在税务部门规定 的期限内均不能完 成发票的认证和抄 税工作或因未能及 时认证造成发票过 期而发生直接经济 损失的得分49%。 要求：①基本能满 足公司内部有关人 员的帐务资料的查 询要求，得分84%； ②能及时满足公司 内部有关人员的帐 务资料查询要求， 并具备良好的服务 形象得分100%；③ 经催促3次后仍不能 满足公司内部有关 人员的帐务查询要 求得分49%。 要求：当月新 增的帐务资料 当月都能进行 归档管理得分 84%；在84% 的基础上能够 按照帐务资料 的存档时间的 要求及时做好 资料管理，且 建立有效的管 理目录和索引 得分100%； 不能做好帐务 资料的管理工 作，导致资料 难以查找的得 分49%。 要求：①能在 帐务处理过程 中发现过程中 发现不合理情 况，并主动提 出异常，得分 84%；②能在 84%得分基础 上，主动有效 地解决帐务处 理过程中发现 的不合理情况 ，得分100%； ③在帐务处理 过程中不能发 现不合理情况 ，且在主管人 员的督导下仍 不能完成不合 理情况调整的 ，得分49%。 1、①考虑到财 务部门的业务 特性，常规业 务部分如能按 时完成日常工 作84分；②在 第①点基础上 有临时性的插 入事务经评估 达24小时加1分 ，依次类推， 不设上限。③ 不能及时完成 个人工作的 60%，得分49 分； 临 时性插入事务 说明及时间评 估：———— —— 评分 该项工作的完成对整体工 作的推进有突出的贡献， X 并表现出较高价值的工作 100~95% 成果，这些成果经论证后 对公司发展有显著的积极 作用。 该项工作提前且超标准按 A1 预期目标完成，对整体工 94~90% 作有显著推动作用。 该项工作能按预期目标按 A2 质按量完成，且对整体工 89~85% 作有推动作用。 考 核 向 二、凭证处理 项目 一、出纳单据 的复核 内容 B1 84% 该项工作能按预期目标按 质按量完成。 日常及基础工作（负向扣分部分） 度 2、质量（8分）：①能够 严格按照《外商投资企业 会计制度》准确的进行凭 证处理，无数据差错，得 分84%；②在84%得分的 基础上能够保证凭证编制 符合税法要求，得分 100%；③在执行《外商 投资企业会计制度》过程 中出现偏差较大，得分 49%。 该项工作的完成状况与预 B2 期目标有很小的距离，对 83~70% 整体工作不会造成影响。 该项工作未能按质按量完 C 成，对整体工作有影响， 69~50% 或有遗留下来的问题。 2、质量（8分） ：①能够严格按照 记帐规则准确的进 行帐务处理，无数 据差错，得分84%； ②在84%得分的基础 上能够保证帐务、 凭证、报表认证关 系完整，合法且能 做到按税法指导公 司运作，得分 100%；③不能按照 记帐规则进行帐务 处理，得分49%。 五、发票的认证和抄 六、帐务资料的查询 七、帐务档案的 税 归类整理和注册 八、帐务管理 团队精神 公司制度及作 业程序的执行 最多可-5分 最多可-5分 -1 具个人主义色 彩，在与部门或 个人协调工作时 缺乏素养及诚意 ，月度工作出现 小争执一次。 -1 没有协助及时完 成本部门工作计划 ；未耐心、细致对 待自己工作。 -1 本人基本执行公 司制度及作业程序 ，但不能以身作则 ，不能成为公司或 部门执行制度及程 序之表率。 -2 月度在协调工 作中累计出现较 大争执达二次以 上，或被其他部 门投诉二次。并 对工作完成造成 轻微影响。 -2 完成工作质量远 未达标，素质及工 作表现月度内未有 提升且出错率累计 达7次以上。 -2 未能按要求遵守 公司制度，对本人 要求不够严格，出 现迟到或怠工现象 ，尚未造成影响。 -3 个人主观性极 强，团队意识差 ，不能主动，友 好协调工作，或 被其他部门投诉 三次，甚至拖延 ，致使工作未能 完成。 -3 因不能适时指导 帮助同事，导致其 不能完成工作任务 ，工作绩效低下， 对部门整体绩效造 成影响。 -3 偶有违反秩序或 公司制度，且未有 明显转变，对部门 或公司造成不良影 响。 -4 推卸职责，不 尊重对方或变相 抗拒，致使工作 耽搁，或被其他 部门投诉四次， 并对公司造成重 大影响。 -4 由于缺乏系统计 划性，能力、素养 没有提升，使部门 建设无成效。 -4 经教育不改，仍 持续存在违反程序 之现象，影响公司 政策的推进与执行 。 -5 无团队精神， 态度跋扈，盛气 凌人，在公共场 所吵架，对公司 造成极坏影响。 -5 未履行基本义务 ，纪律涣散，办公 秩序混乱，对公司 造成严重危害。 -5 无视公司制度及 作业程序，藐视管 理，我行我素，对 公司造成极坏影响 。 0 0 九、工作量考核 日常工作管理 最多可-5分 合 计 得 分 该项工作完成状况离预期 D 目标相差甚远，严重影响 50%以下 整体工作运行。 考 核 情 况 上月得分 加权考核得分： 自评得分 9 14.4 14.4 9 9 8.4 6.72 8.7 8.8 0 88.42 直接上司 上二级上司 本月考核结果 正向考核部分得分： 本月计划及重点、阶段 性工作考核内容、标准 、权重的确定。 我与上司就本月工作的制定及本月重点、阶段性工作的考核内容、 评分标准及权重在月初已进行了充分的讨论、协调，已达成一致， 同意接受上述项目的目标管理意见。 被考核人： 直接上司： 负向扣分部分得分： 被考核人签名： 考 核 意 直接上司签名： 见 上二级领导签名： 实际得分： 主 管 副 总 审 核 签 本月考核等级： 总 经 理 核 准 签 名： 年 月 日 名： 年 月 日
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送丝机考核指标库090528
济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位：送丝机 序 号 KPI 1 领料准确性 2 3 指标类型：硬性指标 KPI说明 考核周期：月度 信息来源 考核目的 考核日期 ： 考核 评分 权重 得分 计算方式 标准 指员工领料过程中准确领料 不合格换料程序仓库 加强领料管理，提高领料 ，未出现差错或反复 留存 准确性，减少时间浪费 每错误一次扣10分 100分 20% 加工符合工艺、 指物料的加工工艺和程序、 《工艺检查记录单》 加强物料加工管理，推行 图纸要求 标准符合工艺、图纸要求 、质检记录 标准化 每错误一次扣10分 100分 30% 指加工过程中送丝机接线方 加强物料加工管理，保证 《质量问题统计表》 法是否正确 生产的正常运行 每错误一次扣5分 100分 10% 每漏报一次扣20分 100分 20% 每出现一次不能按时 100分 完成生产任务扣10分 20% 接线的准确性 4 物料是否存在质 指对喉箍是否紧固、接线方 量问题，有无记 法是否正确等问题及时汇报 录 ，并作记录 车间主任反馈 加强原材料审查，保障物 料符合要求 5 是否能够按时完 按照生产进度要求完成生产 成工作任务 任务 生产进度汇总单 加强生产进度管理，保障 生产任务按时完成 综合得分 被考核人： 考核人： 审核人：
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控制板焊接考核指标库090528
济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位：控制板焊接 序号 KPI 指标类型：硬性指标 KPI说明 考核周期：月度 信息来源 考核目的 1 焊接加工符合工艺 指焊接的加工工艺和程序、 《工艺检查记录单》、 加强设备操作管理 、设备管理要求 标准符合工艺要求 质检记录 ，推行标准化 计算方式 考核日期 ： 考核 评分 权重 得分 标准 每错误一次扣50分 100分 50% 加强审查，保障产 每漏记录一次扣20分 100分 品质量可追溯性 20% 每出现一次保养不合 加强设备管理，保 格扣10分，出现一次 3 是否按规定保养机 按照机械设备保养要求按时 设备例行检查记录表， 证机械设备状态良 100分 器 按规定保养机械设备 设备维修记录表 机械故障（因保养不 好 周造成的）扣100分 15% 加强生产进度管理 每出现一次不能按时 ，保障生产任务按 完成生产任务扣10分 100分 时完成 15% 2 是否按规定作好质 指对批次的准确性、波峰焊 量记录 的操作及时报告，并作记录 4 是否能够按时完成 按照生产进度要求完成生产 工作任务 任务 车间主任反馈 生产进度汇总单 综合得分 被考核人： 考核人： 审核人：
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【企业制度—生产管理】外协厂商考核及等级评定办法
外协厂商考核及等级评定办法 目录 第一条 适用范围..........................................................................................................................2 第二条 目的..................................................................................................................................2 (一)项目..........................................................................................................................................2 (二)对协作厂商或试用厂商每月考核,考评质量、交货期、价格三项......................................3 (三)考核表格式说明......................................................................................................................3 (四)考核及等级评定的划分..........................................................................................................4 三、附则.........................................................................................................................................4 第一条 适用范围 (一)本公司对现有的协作厂商实施考核及等级评定,依等级的升降,作为外协订制及付款办法 的依据。 (二)依协作厂商的要求,对提出申请的厂商重新进行等级鉴定。 (三)对试用厂商实施考核,当试用期间结束时,其考核评分达到 70 分以上时,则正式成为本公 司的协作厂商,并划分其等级。 (四)协作厂商交货验收不良率过高时或在本公司生产装配造成重大问题,经通知亦未能有效 改进时,则予以重新考核评定等级。 第二条 目的 (一)掌握协作厂商的经营概况,确保其供应的产品质量符合本公司的需要。 (二)了解协作厂商的能力和潜力,提供外协管理单位选择的依据。 (三)协助协作厂商改善质量,提高交货能力。 第三条 考核及等级评定小组的组成须由质量管理、生产管理、技术、外协管理等单位会 同前往。 第四条 考核及等级评定的项目与标准 (一)项目 1.质 量 45% 2.交货期 3.价 格 20% 15% 4.管理及其它 20% (二)对协作厂商或试用厂商每月考核,考评质量、交货期、价格三项 对试用厂商试用期满,协作厂商每年进行一次其内容包括考核质量、交货期、价格、管理 及其他等全部项目,并考核结果划分其等级以及升等、降等。 (三)考核表格式说明 1.质量 合格率 95 90 85 80 75 70 65 65 (%) —95 以上 3 得分 5 —85 一 90 3 0 —80 2 5 —75 2 0 —70 1 5 以下 1 5 3 0 注：批数合格率=合格总数/交货总数 2.交货期 0.1 逾 期 率(%) 0.1 —2.0 以下 7 得 2.1— 4,0 6 4.1— 6.0 6.1 —8.0 5 4 8.1— 10.0 3 10.1 一 12 2 12.0 以上 1 0 分 (1)逾期率=逾期批数/交货批数 (2)逾期日数:每逾期一日扣一分 (3)本公司因协作厂商逾期而致生产线停工待料次数: 次 数 0 1 2 得 分 6 3 0 3.价格:以本公司所定的标准价格为准,若未定标准者,依前批价格为准。 比 较 的 低于 5% 相同 结果 高于 5%以 内 15 得 分 高 于 10% 以内 12 8 高 出 10% 以上 4 0 (四)考核及等级评定的划分 等 级 A B C 不适合为本公司的协作厂商 总 分 90 以上 80 一 70—80 70 以下 90 三、附则 本办法如有其他未尽事宜,经研究后修订。 附表 10.6.3 外协厂商质量管理检查表 口原料供应商 口外协加工厂商 1—1 厂商名称: 4—1 制程中有否按规定的操作标准操作: 口有 口没有 1—2 厂商的地址电话: 4—2 制程中有否按规定的检查标准检查: 1—3 负责供应本厂的原料,加工品名称: 口有口没有 4—3 制程检查记录有保存吗?口有 口没 有 1—4 经办人员职称姓名: 4—4 制程中发现不良品的处理: 2—1 有质量管理组织表吗?口有 口没有 5—1 对本公司供料储存情况: 2—2 质量管理负责人职称姓名: 5—2 成品检验如何实施:口全检 口抽捡 口不检验 2—3 质量管理部门 口单独存在 是否独立存在? 口不存在 存在———单位 5—3 被退货时实施措施:口改换包装再送 回 口等催货急时再送回 口全检后再送回 2—4 检验人员共计———人 5—4 本公司要求的水准和厂商生产能力 1.进料验收人员———人 比较 2.制程检查人员———人 (厂商的意见) 3.成品检验人员———人 口要求过高 4.其 他人员———人 口要求过低 口要求适中 2—5 检验人员是否兼作其他工作: 口是 口否 5—5 不良率能否降低:口照规定 口打算 降低 2—6 对于不良反应是否有人负责处理: 5—6 现有接受本公司订购事项进度情况: 口有口没有 3—1 进料时,有检验吗?口有 口没有 5—7 其他: 口有时有,有时没有 3—2 检验方式:口全检 口抽检 口抽样计划 口其他 3—3 进料时发现不良品的处理: 口批退 口选别 口重工 口照用 口其他 3—4 进料验收单有保存吗?口有 口没有 检查人员： 6 需要本公司协助事项:
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定性绩效考核表
高级管理人员定性指标评分表 岗位： 定性指标 工作态度 计划/组织 能力 培养下 属/沟通能 力 改善创新 能力 发现及解 决问题的 能力 被考核人： 指标内容 1.有追求完美不断改善现状的工作态度，具有高昂的意愿与热情 2.对外业务交往中，永远把公司利益放在第一位。 3.主动保护公司秘密，从不携带各项机密文件（非工作需要）离开公司。 4.乐于接受任务，积极提出合理化建议，主动改进工作，向困难挑战。 5.能够客观、公正的评价下级，奖罚分明。 1.能结合公司的工作计划和发展目标，制定明确的工作目标，制定切实可行的工作计划、行动方案 和日程安排。 2.合理安排自己和下属的工作，人员没有闲置，工作有有效有序的开展。 3.善于给下属订立明确合理的工作目标和标准。 4.能合理安排各项工作，合理使用人才，使部门员工都愿意协作。 5.善于引导下级积极主动的工作，并引导其完成工作任务。 1.能够仔细耐心的听取部属的意见，并能及时发现有潜质的下属。 2.能悉心指导下属工作，帮助其提高工作能力，且下属进步较快。 3.能给下属各种培训锻炼的机会，提供各种培训和技能开发的机会。 4.具有出色的谈话技巧和书面表达能力，容易说服别人接受其看法。 5.能正确领会上级指示，及时了解夏青，并能相互沟通解决矛盾。 6.能够与各部门很好的沟通，建立相互配合、相互信任与良好的协作关系。 7.能很好的倾听别人的意见，并能关心体谅、尊重别人，感知别人的想法。 1.善于发现工作中的薄弱环节，把握问题所在，并不断改进处理。 2.善于解决困难问题，并提出切实可行的解决方案，开创新的工作局面。 3.能把握工作方向，积极制定改进措施和提出合理化建议。 4.工作中不断提出新想法、新措施及好建议，善于学习，积极求新。 1.善于发现公司运行中不易被发现、容易被忽略或深层次隐性问题，辨明问题的内在关系，并能防 微杜渐及时有效的解决问题。 2.对于工作中的突发问题能快速拿出解决方案，并从容安排。 3.能迅速理解并把握复杂的事物，分析问题所在，并能及时有效的解决。 专业知识 1.具有胜任本职工作的专业知识和工作技能，具有胜任本职工作的工作经验。 和技能 2.熟悉本岗位工作流程及敢为所需要的有关国家政策法规和公司的工作要求。 1.善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围。 团队协作 2.积极促进下属团结合作，能引导团队达到部门目标及组织目标。 3.下属整个团队很团结，在团队的作用和影响下，每个人工作积极性和主动性很高。 合计： 1.个人自评分数占总分权重的30%，部门上司占总分权重的50%，人力行政部占总分权重的20%。 2.最终得分公式：个人自评得分*30%+部门上司考评得分*50%+人力行政部考评得分*20=最终得分。 考核月份： 月 分值 个人自评 上司评分 人力行政评分 权重 20 25 20 15% 20 15 25 20 20 15 20 10 10 10 20 15 20 15 20 30 30 20 20% 15% 10% 40 15% 30 30 50 15% 50 40 30 30 10% 100% 最终定性指标得分： 管理人员定性指标评分表 岗位： 定性指标 工作态 度/责任心 计划/组织 能力 培养下 属/沟通能 力 改善创新 能力 发现及解 决问题的 能力 被考核人： 指标内容 1.有追求完美不断改善现状的工作态度，具有高昂的意愿与热情 2.对外业务交往中，永远把公司利益放在第一位。 3.主动保护公司秘密，从不携带各项机密文件（非工作需要）离开公司。 4.乐于接受任务，积极提出合理化建议，主动改进工作，向困难挑战。 5.对于上级安排的工作能够不讲条件、不推诿，能及时有效的完成。 6.能够客观、公正的评价上下级，公司失误时不逃避责任及敷衍上司。 1.能结合公司的目标，制定个人工作目标、部门目标及可行的工作计划、行动方案和日程安排。 2.合理安排自己和下属的工作，人员没有闲置，工作有有效有序的开展。 3.善于给下属订立明确合理的工作目标和标准。 4.能合理安排各项工作，合理使用人才，使部门员工都愿意协作。 5.善于引导下级积极主动的工作，并引导其完成工作任务。 1.能够仔细耐心的听取部属的意见，并能及时发现有潜质的下属。 2.能悉心指导下属工作，帮助其提高工作能力，且下属进步较快。 3.能给下属各种培训锻炼的机会，提供各种培训和技能开发的机会。 4.具有出色的谈话技巧和书面表达能力，容易说服别人接受其看法。 5.能正确领会上级指示，及时了解夏青，并能相互沟通解决矛盾。 6.能够与各部门很好的沟通，建立相互配合、相互信任与良好的协作关系。 7.能很好的倾听别人的意见，并能关心体谅、尊重别人，感知别人的想法。 1.善于发现工作中的薄弱环节，把握问题所在，并不断改进处理。 2.善于解决困难问题，并提出切实可行的解决方案，开创新的工作局面。 3.能把握工作方向，积极制定改进措施和提出合理化建议。 4.工作中不断提出新想法、新措施及好建议，善于学习，积极求新。 1.善于发现公司运行中不易被发现、容易被忽略或深层次隐性问题，辨明问题的内在关系，并能防 微杜渐及时有效的解决问题。 2.对于工作中的突发问题能快速拿出解决方案，并从容安排。 3.能迅速理解并把握复杂的事物，分析问题所在，并能及时有效的解决。 专业知识 1.具有胜任本职工作的专业知识和工作技能，具有胜任本职工作的工作经验。 和技能 2.熟悉本岗位工作流程及敢为所需要的有关国家政策法规和公司的工作要求。 1.善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围。 团队协作 2.积极促进下属团结合作，能引导团队达到部门目标及组织目标。 3.下属整个团队很团结，在团队的作用和影响下，每个人工作积极性和主动性很高。 合计： 1.个人自评分数占总分权重的30%，部门上司占总分权重的50%，人力行政部占总分权重的20%。 2.最终得分公式：个人自评得分*30%+部门上司考评得分*50%+人力行政部考评得分*20=最终得分。 考核月份： 月 分值 个人自评 上司评分 人力行政评分 权重 20 20 15 15% 20 10 15 25 20 20 20% 15 20 10 10 10 20 15% 15 20 15 20 30 10% 30 20 40 15% 30 30 50 15% 50 40 30 30 10% 100% 最终定性指标得分： 一般人员定性指标评分表 岗位： 定性指标 工作态 度/责任心 积极进取 忠诚敬业 组织纪律 服从与执 行 改善创新 能力 发现及解 决问题的 能力 被考核人： 指标内容 1.有追求完美不断改善现状的工作态度，具有很高的工作激情。 2.上级不必对其本职工作一一指示、监督，也能迅速完成。 3.主动保护公司秘密，从不携带各项机密文件（非工作需要）离开公司。 4.在工作时，不扯皮，不推拖，不敷衍了事。 5.对于上级安排的工作能够不讲条件、不推诿，能及时有效的完成。 6.工作失误时不逃避责任及敷衍上司。 1.乐于接受任务，敢于向困难挑战。 2.积极主动的学习泵岗位的相关知识，能够主动积极的向上司、同学学习请教问题。 3.有积极向上的心态，不断通过各种学习提高自己的专业知识和技能。 1.对外工作业务交往中，能把公司的利益放在第一位。 2.在公司里，能够尽心尽职的做好本职工作。 3.在公司里，不拉帮结派，不恶意攻击同事及上司。 1.严格遵守公司的规章制度和工作流程，标准并按时的汇报工作。 2.工作时，不做私事，迟到、旷工、早退、上网聊Q及电话闲聊等现象。 3.不以虚假的理由请教，不唆使他人破坏公司的规章制度。 1.能坚决服从上级的指示和工作安排，不打折扣，尊重上级，主动做好工作。 2.能及时准确的执行上级下达的工作任务和布置的工作，并及时完成回复。 3.对上级安排的工作，执行力度迅速，不存在欺骗的行为。 1.善于发现工作中的薄弱环节，把握问题所在，并不断改进处理。 2.善于解决困难问题，并提出切实可行的解决方案，开创新的工作局面。 3.能把握工作方向，积极制定改进措施和提出合理化建议。 4.工作中不断提出新想法、新措施及好建议，善于学习，积极求新。 1.善于发现公司运行中不易被发现、被忽略或深层次隐性问题，并能及时报告上级，提出建议。 2.对于工作中的突发问题能够从容有效的对应解决。 3.在工作中，善于预测可能出现的问题，并积极采取预防措施。 专业知识 1.具有胜任本职工作的专业知识和工作技能，具有胜任本职工作的工作经验。 和技能 2.熟悉本岗位工作流程及敢为所需要的有关国家政策法规和公司的工作要求。 1.善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围。 2.能够与别人很好的沟通，相互合作，能够与他人齐心协力完成工作中出现的问题。 合计： 1.个人自评分数占总分权重的30%，部门上司占总分权重的50%，人力行政部占总分权重的20%。 2.最终得分公式：个人自评得分*30%+部门上司考评得分*50%+人力行政部考评得分*20=最终得分。 团队协作 考核月份： 月 分值 个人自评 上司评分 人力行政评分 权重 20 20 20 15% 15 10 15 30 40 10% 30 40 30 10% 30 40 30 10% 30 30 40 10% 30 20 30 10% 30 20 40 30 15% 30 50 10% 50 40 10% 30 100% 最终定性指标得分：
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【关键事件法考核工具】员工关键事件评分细则
员工关键事件评分细则 一、日常考勤扣罚分 依据公司《考勤管理规定》： 迟到或早退 10 分钟以内，每次扣 1 分；10-20 分钟，每次扣 2 分； 20-30 分钟，每次扣 3 分； 无故旷工半日、一日、两日，分别扣 5 分、10 分、20 分； 人力资源部负责日常考勤的评分统计工作，每月统计一次。 二、培训、会议、集会考勤扣罚分 培训、会议、集会（如升国旗等）无故迟到或早退，每次扣 1 分，无故 缺席每次扣 3 分； 组织培训、召开会议、机会的部门负责评分统计、报人力资源部。 三、行政纪律奖罚分 受通报表扬者，每次加 5 分； 受通报批评者，每次扣 5 分； 受警告者，每次扣 10 分； 人力资源部负责对行政处分的评分统计并备案。 四、经济奖励、处罚分 对员工涉及公司各类经济处罚的评分，均以处罚金额大小，进行分 段扣分。 奖励金额在 50 元以内（含 50 元）者，每次加 1 分； 50~200 元（含 200 元）者，每次加 3 分； 200~500 元（含 500 元）者，每次加 5 分； 500~1000 元（含 1000 元）者，每次加 7 分； 1000~2000 元（含 2000 元）者，每次加 9 分； 2000 元（含 2000 元）以上者，每千元增加 2 分； 处罚扣分标准与奖励加分相同； 人力资源部负责对各种经济处罚的评分统计并备案。 五、技术创新奖励分 依据《技术创新成果评审的细则》，以受奖励的等级分别给予加奖分。 获特等奖者，每次加奖 15 分； 获一等奖者，每次加奖 12 分； 获二等奖者，每次加奖 10 分； 获三等奖者，每次加奖 8 分； 获鼓励奖者，每次加奖 7 分； 获参与奖者，每次加奖 5 分； 获 特 别 贡 献 奖 者 ， 每 次 加 奖 5 ~1 5 分 。 新 技 术 研 发 负 责 技术创新奖励评分统计，并报人力资源部。 六、文体活动奖罚分 公司鼓励员工参加集团、公司组织各种文体比赛活动，如文艺汇演、运动会 书法、摄影、演讲、美术、知识竞赛等活动，对获奖者给予加奖分。 团体项目： 获 特 等 奖 者 ， 每 人 每 次 加 7 分 ； 获一等奖（第一名）者，每人每次加奖 5 分； 获二等奖（第二名）者，每人每次加奖 3 分； 获三等奖（第三名）者，每人每次加奖 1 分； 个人项目：获特等奖者，每次加 9 分； 获一等奖（第一名）者，每次加奖 7 分； 获二等奖（第二名）者，每次加奖 5 分； 获三等奖（第三名）者，每次加奖 3 分； 对报名参加活动，无故迟到或早退者，每次扣 1 分；无故缺席者，每 次扣 3 分； 总经办及行政部门负责由集团、公司组织的各种文体比赛活动评分统 计，并报人力资源部门备案。 七、宣传作品发表加分 公司对员工在各种信息媒体、报刊杂志上发表有利于树立公司品牌形 象、宣传企业内部文化的文章等作品的行为予以鼓励。 在公司网站、刊物上发表作品加奖分：新闻简讯每篇加 0.5 分，文章 及其他个人作品每幅加 1 分； 在集团网站、刊物上发表作品加奖分：新闻简讯每篇加 1 分，文章及 其他个人作品每幅加 2 分； 在省、市级刊物上发表作品加奖分：新闻简讯每篇加 3 分，文章及其 他个人作品每幅加 5 分； 在权威网站、国家级刊物上发表作品加奖分：新闻简讯每篇加 5 分， 文章及其他个人作品每幅加 7 分； 同一作品在不同信息媒体、报刊杂志有过发表，不可重复加奖分，取 最高级别加奖。 总经办及行政部门负责宣传作品发表的评分统计，并报人力资源部门 备案。 八、5S 评比扣罚分 依据《5S 管理制度》中评分规则，实行扣分制。凡在评比中被扣分，即 在被考评人的综合考评分中实行 1：1 对等扣分。 九千办负责 5S 活动的评分统计，并报人力资源部备案。 九、“师带徒”加奖分 公司鼓励技术骨干员工传授工作经 验和专业技能。凡机长所带之二手， 晋升为机长，该机长可获加奖分 10 分，同时奖励给该机长一个月的工资 （前三个月平均工资为准）。 生产部负责“师带徒”的评分统计，并报人力资源部。 十、工作表现奖、扣分 提出合理化建议被采纳的（未参加技术创新评比），每条奖 3-10 分； 因其他员工请假等原因，主动顶班的，每工作日奖 1 分； 发现并及时纠正、弥补同事工作失误的，奖 1-5 分； 未完成当月工作计划且无客观理由的，每次扣 2 分； 无正当理由不服从上级工作安排的，每次扣 2 分； 无故离开工作岗位且无法联系的，每次扣 2-5 分； 工作时间因非工作原因上网、打游戏的，每次扣 2 分； 上班时间未佩带工作卡或未着工作服的，每次扣 1 分； 其他工作表现不佳，根据实际情况，由部门领导酌情扣分； 十一、其他情况 充。 经过总经理办公会通过，可列入关键事件评分的其他情况，另行补
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《绩效考核培训教程》
绩效考核培训教程 1 目录 一、认识篇 绩效考核的目的 管理者应起的作用 有效的考核的特征 反馈的重要性 绩效考核的结果应用 现在提倡的考核 二、实操篇 绩效考核的步骤 考核的标准 绩效管理技巧 面谈要点 绩效考核的误区 2 一、认识绩效考核 3 绩效考核的含义 绩效考 核： 对员工在考核期内的工作 结果和表现进行评估。 考核内容：工作实绩、工作态度、工作能力 定量和定性的绩效考核 4 考核循环 绩效考核基础： 关键绩效标准 阶段目标计划 考核：员工陈述 在职辅导： 绩效计划的跟进 在职培训、指导 考核循环 绩效考核 面谈反馈 形成绩效 改进计划 5 我们为什么需要绩效考核？ 6 从公司经营上看 公司发展战略 公司目标 部门目标 员工职责 公司绩效 部门绩效 员工绩效 监控公司经营目标在各层面上的运作情况， 促进员工工作目标与公司经营目标保持一致， 确保公司整体目标的实现； 建设适应公司发展战略的人力资源队伍 。 7 从管理者角度看 将团队目标明确传递给员工，使团队成员目标 一致，共同努力。 向员工说明其上司对工作的期望和考核标准。 对工作计划的推进进行监控。 分析员工培训需求及能力培养。 8 从员工角度看 更客观地了解自己的绩效表现。 结合实绩，有针对性地提高自己的能 力，增强自身竞争力，提出培训要求。 明确以后工作计划。 9 管理者应起的作用 管理者同时肩负推进目标和 培养部下的责任。 10 管理者应起的作用 保证员工有工作去做； 保证员工按要求的标准去做，并在规定的时间内 完成； 使员工趋于训练化； 保证目前的绩效令人满意，分析绩效下降的原因； 激发员工提高自身技能和水平的动机； 挖掘员工个人职业发展的潜力，帮助员工作出最 适应的选择； 协调员工个人与组织的利益。 11 有效的绩效考核的特征 有效 ？ 制度内容公开； 考核项目、标准明确公开； 可以进行自我陈述； 双向沟通； 考核等级之间有鲜明的差别界限，并将结 果在其它人事决策上作适当应用。 12 跟进反馈不可忽略 重要性： 考核工作并不是作出评价结果后就完成 了；评价的结束是管理人员考核管理工作 最重要的职责—指导及培训分析的开始。 目的： 让部下深刻理解、认识自己的实绩、态 度、能力； 帮助部下设立不断自我提升的动机。 13 考核结果应用原则 依据对被考核者的考核结果，实 施相应的人事决策措施，使考核管 理和其他人力资源管理制度相连接。 14 对人事考核的有效利用（ 1 ） 考核结果 应用项目 应用方式 人事 根据员工多次考核的评定等级决定 其职位的升、降、任、免。 异动 合同期 劳动合同期满续签参考 满续签 培训 计划 备注 见《人事异 动度》 考核结果面谈反 通过考核结果分析绩效不佳的原因， 馈时与员工讨论， 并指导员工加以改进。 提供培训建议 15 对人事考核的有效利用（ 2 ） 考核结果 应用项目 应用方式 备注 考核 附加 年终 奖金 决定考核附加工资的发放金额。 见《考核附加工资 支付规则》 资格 调整 根据员工综合考核等级决定其 资格的变化（升或降）。 年终奖金的多少由全年各次考 具 体 规 则 另 行 制 定 。 核的成绩决定。 见《资格制度》 16 现在提倡的考核： 传统的考核 以待遇为中心的考核； 赏罚考核； 相对评价； 综合评价； 秘密考核； 现在的考核 以人才培养，人尽其用 为首选目标的评价； 指导评价； 绝对评价； 分析评价； 公开评价； 17 二、绩效考核实操 18 1 、绩效考核的步骤 总务部 员工 直接 主管 高一级 主管 发放考核资 料及表格 填写《自我陈述 表》 阅读、填写《 绩效评估表》 反馈 面谈 检查考核期工作情况 、确认下一期目标计 划 整理、归档， 送总务部备案 。 考核跟踪 审核考核结果 19 2 、建立明确的考核标准： 系长或以 上 考核的 阶段目标 SMART 的目标 科员或以 下 主要标准 绩效标准 参考《职位说明书》 目标与标准的区别： 目标——阶段性 标准——持续达成 20 可 量 目标 间 度 的 成 时 效 目标设定要表达三方面的成效 所需资源 21 制订目标的五原则： SMART 具体的： Specific 可量度的： Measurable 可实现的： Attainable 现实的： Realistic 有时限的： Time-bound 22 有效的目标—— SMART 的目标 例子： 低效目标： 进行 Office 系列基础培训，令大部分员工 掌握操作。 有效的目标： 今年八月至十月进行 Word 、 Excel 、 Outlook 基础培训，要求 98 ％的科室员工通过相应的培训考试，熟 练掌握操作。 23 3 、主管的绩效管理技巧 1 ）熟悉考核标准、期初与下属共同确定的工作 目标及《职位说明书》中的相关绩效标准。 2 ）了解下属的相关资料，包括技能知识、工作 经验、培训记录、资格、以往考核结果、沟通记 录等。 3 ）对照定下的工作目标和其他评估项目，对照 《绩效评估表》进行评估。 24 主管的绩效管理技巧 4 ）预先考虑下次考核期内下属要达到的目标或标 准。 5 ）虽然考核刚刚结束，但这也是考核跟进开始的 标志，在下一考核期要求下属定期提供目标进度 的反馈。 A 、经常对下属提出有关目标实施过程方面的问题，请 下属给予答复。 B 、利用每个机会向下属反映其在工作的行为表现，赞赏 其做得恰当的方面。 25 4 、面谈要点： 面谈前的准备： 1 、平时注意累积具体、公正的资料，才能进行 有效的面谈。 2 、选择合适的时间和场地进行一对一的面谈， 并预先通知员工。 3 、准备一些可行的建议，明确 考核面谈要达到的目的。 26 面谈要点： 开始面谈： 4 、在友善、诚意的气氛下开始面谈，并根据不 同员工的特点和性格与他们进行沟通。 ☆ 优秀的员工 ☆ 绩效差的员工 ☆ 过分雄心的员工 ☆一直无明显进步的员工 ☆年龄大、工龄长的员工 ☆沉默内向的员工 ☆ 发火的员工 5 、强调下属可以自由发言。 6 、面谈时应集中在一些重要和决定性的重点。 27 面谈要点： 7 、倾听的技巧和表达的技巧等 倾听：仔细聆听，先让下属提出自己的计划或改善 点等，然后才提出自己的意见。 表达：提开放、直接的问题，作出适当的回应。 其他技巧：“我们—你们”、“第二手称赞”、“乐于 ”的比较 承认失误”等，尽量不作“人比人 非语言沟通技巧 注意：下属提出的想法和不满要仔细倾听。 8 、在积极、友善及和谐的气氛中结束面谈。 28 面谈要点： 面谈跟进： 9 、结束后尽快整理面谈内容（谈话内容不要公开）： 制定的计划 跟进要点（考核结果的运用） 对下属作出的承诺 保存有利下次面谈 的开展 10 、对自己在面谈中的表现作出检讨，即 CAP—Do 29 面谈原则 建立、维护彼此间的信任，避免对立和 冲突； 态度坦诚，优缺点并重； 鼓励下属说话，自己认真倾听； 集中绩效而不是性格特征； 集中未来而不是过去； 不要假定要确定。 30 工作绩效欠佳的员工如何面谈？ 集中讨论问题所在，论事不论人； 指出问题的重要性，对团体工作及士气 的影响； 同时找出问题所在原因； 鼓励员工提出解决方法； 确定跟进日期，复查； 对员工表示有信心； 定期跟踪。 31 激励与赞扬 公开、赞扬 附以实例的明确要求 鼓励参与、建议 跟进效果 32 5 、考核的误区： 1 ）宽大效应：由于上司对下属要求过 宽或过严的倾向而造成考核的误差。 可能的情况有： 无怨言的偏差，完美主义的上司，鞭打快 牛，盲点效果。 33 考核的误区： 2 ）晕轮效应：指上司根据他对被评 人的一般感觉或印象作出评价，因 而总是对被评人持积极或消极的态 度。 可能的情况有： 过去的记录，相容性，近期效果，独具某一 项特殊条件的人，员工唱反调，弱队的一员， 朋友效果。 34 考核的误区： 3 ）趋中误差：由于上司不愿作出 很好或很差的极端评价，而倾向 于“一般”的评价而造成的误差。 35 三、规则修订情况介绍 36 新的《规则》的目标 1 、检查工作绩效，协助员工改善工作表现，提升工作业 绩和能力；调动员工积极性，建设适应企业发展战 略的人力资源队伍； 2 、配合目标管理的实施：监控公司经营目标在各层面 上的运作情况，促进员工工作目标与公司经营目标保持 一致，确保公司整体目标的实现； 3 、促进各级管理者与员工之间的沟通与交流，形成 积极参与、主动沟通的企业文化，将公司自立、平等、 信赖的核心理念融入行政管理工作当中。 37 修订重点： （ 1 ） 项目 旧版 修订版 目的 1、目标 作为报酬管理依据、 提升工作业绩和能力，调 增强导向性 人事异动参考 动员工积极性 发挥和提高员工能力 配合目标管理的实施 改善工作表现 促进上下级之间沟通和 交流 2、原则 增加三个原则(见 1.5) 增强导向性 • 公开与开放原则 • 客观性原则 • 常规性原则 3、考核职 三级考核 二级考核，更高一级管理 责和形式 者平衡。 增加员工收集评估信息 职责 38 修订重点： （ 2 ） 项目 旧版 修订版 4、考核内容 科员： 科员：主要工作职责 （工作成绩） 工作量、工作质量 系长以上： 系长以上：目标达成 工作量、工作质量 情况 目的 推行标准化的、 分析的考核，摒 弃综合笼统的考 核 5、评估标准 只 有 等 级 标 准 定 增加每个项目评估等级 标准进一步量化 义:出色\优良\满 定性的描述和定量的标 和完善 意 \ 不够 满意\ 不 准（见 3.4） 满意 39 修订重点： （ 3 ） 项目 6、考核程序 旧版 修订版 目的 增加员工收集评估信息 增强员工参与 对指标达成情况进行检 查步骤 加强对反馈面谈 的检查监督 7、考核结果 DE 等 级 DE 等级比例 10% 比例 15% 8、申诉 建立有效的申诉渠 增加申诉表 如申诉成立，须更正结 道，确保客观性原 果 则。 40 修订重点： （ 4 ） 项目 旧版 9、考核频率 3 个月 1 次 10、评估表 修订版 半年 1 次 目的 减少麻木性，落实 各项考核措施 20 分制 100 分制 更直观方便 先记分后加权 直接加权 述职报告与评估表 合并作成 A3 版面 11、制度名称 人事考核规则 绩效考核规则 增强导向性 41 《双向交流表的》意义 用途：了解员工内在的需求和动机，以便提供正 确的支持与适应的挑战，从而挖掘员工个人职 业发展的潜力。 要应用好《双向交流表》，管理者应能现 实地评价员工职业发展愿望与自身能力是否相 称，帮助员工作出最适应的选择。同时应协调 员工个人利益与组织利益。 42 有效的绩效管理有助您绩效的提高 43 双向沟通表样本 ( 工人、副班长用 ) 返回 44 申诉表样本 返回 45 D 、 E 两级比例对比 返回 新版规则： 比例标准 考核等级 A B C D E 评估项目总分 N 90~100 75~89 55~74 35~54 0~34 主任以上 ~ 3% ~ 24% ~ 65% ~ 8% 副主任 ~ 3% ~ 24% ~ 65% ~ 8% 指导员/副指导员 ~ 2% ~ 20% ~ 68% ~ 10% 其他 ~ 2% ~ 18% ~ 70% ~10% 旧版规则： 幅 度 考核结果 A B C D E 综合点数 N N≥18 14 N18 11≤N≤14 8≤N11 N 8 系长以上人员 ~ 3% ~ 22% ~ 65% ~ 10% 班长/管理/技术人员 ~ 2% ~ 18% ~ 65% ~ 15% 工人/副班长 ~ 2% ~ 15% ~ 68% ~15% 46 “ 工作成绩”方面的考核项目的改动 （系长以上级别） 项目 考评要点 简要说明 能否按计划完成自己负责的工作 能否有计划迅速开展工作，达成重点目标（对照所设置的目标） 能否顺利完成额外的工作 工作是否达到质量目标 工作质量 工作是否达到成本控制目标 工作是否达到良好效果 工作成绩得分Ｎ1(满分为 20 分)： 工 作 成 绩 工作量 考评项目 旧版 评价要点或标准 目标一 目标二 新版 工 作 实 绩 考核得分 第 一 次 返回 第 二 次 10 10 具体事实 a 评分 b c d e 15 12 9 6 3 15 12 9 6 3 6 4 2 ·根据目标达成情况检查表检查 目标三 10 目标四 10 8 6 4 2 8 培养 与指导 ·能否对所有下属进行客观、合理的考评与 面谈指导 ·有无努力指导、培养下属 5 4 3 2 1 特殊任务 （附加） ·对于特殊任务、突发业务的完成情况和效 果 5 4 3 2 1 47
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7个非常经典实用的绩效考核管理工具
7 个非常经典实用的绩效考核管理工具 1、swot 分析法： strengths：优势 weaknesses：劣势 opportunities：机会 threats：威胁 意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机 会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。 2、pdca 循环规则 plan：制定目标与计划 do：任务展开，组织实施 check：对过程中的关键点和最终结 果进行检查 action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计 划。 意义：每一项工作，都是一个 pdca 循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进 行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才 可能取得完善每一项工作，完善自己的人生。 3、5w2h 法 what：工作的内容和达成的目标 why：做这项工作的原因 who：参加这项工作的具 体人员，以及负责人 when：在什么时间、什么时间段进行工作 where：工作发生的地点 how：用什么方法 进行 how much：需要多少成本 意义：做任何工作都应该从 5w2h 来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目 性。我们的汇报也应该用 5w2h，能节约写报告及看报告的时间。 4、smart 原则 s：specific 具体的 m：measurable 可测量的 a：attainable 可达到的 r： relevant 相关的 t：time based 时间的 人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是 smart 化的。只有具 备 smart 化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 【特别注明：有的又如此解释此原则】 ——s 代表具体(specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； ——m 代表可度量(measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指 标的数据或者信息是可以获得的； ——a 代表可实现(attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过 高或过低的目标； ——r 代表现实性(realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； ——t 代表有时限(time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 5、时间管理-重要与紧急 | 急迫 | 不急迫 －－|－－－－－－－－－—－|－－－－－－－－－－－－ | ⅰ | ⅱ | 紧急状况 | 准备工作 重要| 迫切的问题 | 预防措施 | 限期完成的工作 | 价值观的澄清 | 你不做其他人也不能做 | 计划 | | 人际关系的建立 | | 真正的再创造 | | 增进自己的能力 －－|－－－－－－－－－－－|－－－－－－－－－－－ | ⅲ | ⅳ 不 | 造成干扰的事、电话 | 忙碌琐碎的事 重要| 信件、报告 | 广告函件 | 会议 | 电话 | 许多迫在眉捷的急事 | 逃避性活动 | 符合别人期望的事 | 等待时间 优先顺序=重要性*紧迫性 在进行时间安排时，应权衡各种事情的优先顺序，要学会“弹钢琴”。 对工作要有前瞻能力，防患于未然，如果总是在忙于救火，那将使我们的工作永远处理被 动之中。 6、任务分解法【wbs】 wbs：任务分解法（work breakdown structure） 如何进行 wbs 分解：目标→任务→ 工作→活动 wbs 分解的原则： 将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成 每个任务原则上要求分解到不能再细分为止 wbs 分解的方法： 至上而下与至下而上的充分沟通 一对一个别交流 小组讨论 wbs 分解的标准： 分解后的活动结构清晰 逻辑上形成一个大的活动 集成了所有的关键因素包含临时的里程 碑和监控点 所有活动全部定义清楚 学会分解任务，只有将任务分解得足够细，您才能心里有数，您才能有条不紊地工作，您 才能统筹安排您的时间表 7、二八原则 巴列特定律：“总结果的 80%是由总消耗时间中的 20%所形成的。” 按事情的“重要 程度”编排事务优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础上。 举例说明： 80%的销售额是源自 20%的顾客； 80%的电话是来自 20%的朋友； 80%的总产量来自 20%的产品； 80%的财富集中在 20%的人手中； 这启示我们在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂的工作中理出头绪，把资源用在 最重要、最紧迫的事情上。
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