流程E化：浅谈国企绩效考核问题
浅谈国企绩效考核问题 随着人力资源管理的理念在国内企业的应用及普及，企业自身要确保自身企业活动的顺利进行，并激励员 工工作以达成企业预期的业绩目标。开始越来越重视人力资源管理部门的基础职能之一 ——— 绩效考核。 绩效考核是人力资源管理的一种管理工具，它也是为了人力资源管理这个核心模块进行服务的，是为了能 够正面评价员工的工作业绩而进行的一种考核，其考核结果作为企业薪资及职能等升降的标准，并通过考核来 控制人员结构，优化人事安排，并通过适宜的考核约束办法激励员工并达成公司的整体目标。 但由于企业自身管理水平参差不齐、绩效考核自身素质以及企业管理层对绩效考核的认识程度不同，使企业 在绩效考核执行的过程中出现了各种各样的问题，达不到预期的效果，同时也为企业的发展造成了障碍。 通常提到绩效考核的时候，更多的人想到的就是打卡、工资、指标、完成率等内容。绩效考核就其目标而言， 只是一种管理工具，通过各种各样的方法，来达到约束员工工作积极性，提高员工的执行力及工作效率。目前大 多数企业认同的方法就是绩效考核，并将考核结果与员工工资相联系，而考核的主要指标也与员工工作结果相 关联。企业要进行绩效考核，员工当然不会跟自己的钱包过不去，其次对于工作积极性，员工在一定的范围内为 了达到业绩也会做出积极的努力。 A 企是一家国营制造企业，虽在国企改革的过程中对企业的人员配置做了大量的裁剪，对企业结构及产业 链也做了相当大的优化。为了加强员工的工作积极性及工作效率，完成企业预期的目标，公司高层决定采用绩效 考核的方式来约束和督促员工工作。 该企业绩效考核归属综合部，绩效考核的实施人员为人力资源部人事专员。考核的指标与每月生产产量有关， 考核的主要对象为车间，每个车间按照职责的轻重占相对的系数，主体车间有权对辅助车间进行考核，考核结 果由主体车间统一上报人力资源部。车间人员的具体考核由车间主任进行打分考核，具体参考项为员工工作积极 性、员工迟到早退及请假情况，考核的结果直接与员工工资挂钩。 但在绩效考核进行很长的一段时间里，还是无法对生产中出现的问题进行有效的反馈，员工工作的积极性 依旧不是很高，时常会有迟到早退等工作现象。工作质量也没有得到些许提高，反而是在考核进行的情况下，极 大地挫伤了员工的积极性，使生产组织及质量控制处于一种被动的局面。为何实行考核对企业运作没有起到促进 的作用，反而激发了企业内部的矛盾呢？ 企业在进行绩效考核的过程中，很容易忽略一些问题： 一、对绩效考核认识不足； 绩效考核是企业管理的重头戏，它可以使企业的活动更加高效，提升员工的积极性。但与此同时，绩效考核 也是一把双刃剑，绩效考核制度的好坏与企业发展阶段、管理水平及人员素质有着直接的关系。很多企业认为， 绩效考核是对员工工作进行评价的一种手段，通过考核结果来对员工进行管理，从工资的角度来约束和提高工 作效率。更有甚者，绩效考核完全成了管理层对员工工资的考核，考核的性质约束和惩罚的成分居多，对员工造 成了一种“考核=罚款”的概念，甚至在企业内谈考核色变的地步。 A 企是经历过国企改革的阵痛，企业领导层也对企业效率低下的情况头疼不已，当进行绩效考核的时候， 更多还是考虑到通过罚款的行为来警告和约束员工的工作。结果由于绩效考核人员的整体认识较差，变成了罚款 条例的实施，严重挫伤了员工面对考核的态度，变成了“不求有功，但求无过”的对事态度。 二、绩效考核指标不合理； 绩效考核实施程度如何，除了需要企业内部的认识一致之外。更多的是关于绩效考核的指标设定。许多企业 在绩效考核初期制定考核指标的方式，都是管理层利用头脑风暴的方式对目前的工作内容及工作状态进行描述 的结果，在此结果上进一步的进行要求和改动，并未将该项指标对被考核人进行宣贯和讲解，也未听取被考核 人的意见。这样的考核指标在考核的过程中极易引起被考核对象的抵触心理。与此同时，绩效考核作为一种管理 手段，有其管理的目的。它除了评价员工当前的工作情况之外，更多的是需要对员工进行一定方向上的引导以及 激励。而更多企业考核指标的设定就决定了在考核贯彻的过程中更多的是对员工进行要求和约束，虽有一定程度 上的激励，但是效果并不明显。 A 企虽由于企业的改革重新焕发了生机，但由于其改革过程中生产研发等完全停止，再次进入市场的时候 销售额及订单量都大幅度下降，生产技术也很难去满足客户的要求。而当管理层将员工工资与生产产量挂钩之后， 由于销售额及订单量每月都无法达到要求，导致员工绩效无法完成，长此以往之后，很多员工都养成了混日子 ， “做一天和尚撞一天钟”的想法。 绩效考核与企业的发展阶段有关，根据侧重点不同，我们分别对绩效考核的指标进行了分类，分别为结果 性指标、过程性指标以及成果性指标三类。结果性指标是指对该部门或岗位的工作结果进行评估，目标设立应适 宜于当前情况；过程性指标是指对该部门或岗位的工作过程进行评估，目标设定为应规范作业的内容；成果性 指标是指对该部门或岗位的工作成果进行评估，该项指标纯属激励性质的指标，其目的是为了加强职工工作的 积极性及责任心，该项指标可以根据反馈情况进行一定程度的改进和增减。 对于每种指标的确定也分别需要经过讨论——修订——试运行——运行等阶段，在此过程中使企业全员对 指标的确立过程熟悉理解并达到认同的程度，可以大大加强绩效考核的贯彻力。 三、绩效考核执行力度不够； 在大部分国有企业都没有独立的人力资源部，一般人力资源管理的职能都由综合管理部来执行。绩效管理作 为人力资源的核心职能之一，所以在相当多的企业中，都认为人力资源部是运作绩效考核的实施主体，绩效考 核与其他部门无关。 A 企的综合管理部只是一个辅助部门，对考核并没有直接执行的权利。虽说绩效考核是人力资源的核心职能， 但由于考核后的无法对被考核人进行落实，久而久之，考核也就成了一种类似于约定俗成的规则，考核内容和 结果每次报告都有变化，但是却无法真正起到作用，落实到具体的责任人身上，员工看待考核也有点看笑话的 意思，使绩效考核不仅仅失去了它本身的意义，同时还为企业管理造成了负面的影响。 绩效考核虽是人力资源管理的核心之一，但是它并不是可以独立存在的，它需要有其他相关工作作为基础 ， 考核也只是一个手段，只有在有了这些工作的基础上，考核才有效果，才会形成合理的反馈。 四、对考核过程及结果的执行处理不合理； 绩效考核作为一种管理手段，考核制度只能作为管理制度去运行和落实，而手段却对绩效考核有着尤为重 要的意义。如何才能够体现出考核所需要的数据，如何才能够更直观、真实的反应员工工作情况，如何能够在信 息采集过程中明白职工所需要改进或者人力资源需要调整或者引导的部分，现行工作制度是否有不完整等内容 ， 都需要相对合理且易于被被考核者接受的方式方法。 在 A 企的综合管理部，经常可以看到考核汇总的表单，表单内容密密麻麻，形式各种各样，但对表单的具 体参数及采集的数据相比，堆积如山的表单完全无法反映出员工工作中的情况或需求。整个汇报表都被“合格”、 “基本合格”等字眼盖满。无法准确的去评价不同员工之间的差异。而且对于考核结果，管理层只关心的是“某 某迟到几次，扣—钱；某某早退，扣—钱”等信息，对于考核结果也未作任何的处理，使绩效考核变成了为了 考核而考核，而未从考核的目的性去考虑。 当绩效考核与员工工资挂钩之后，员工第一反应就是如何能够更多的保住自己的收入，所以考核的方式一 定要即能够尽量多的反映出员工工作的真实情况，又能够让被考核者接受的方式。而对于考核结果的分析，才是 整个绩效考核的重中之重，它不仅仅可以评价当前的员工的工作情况，更多是从当前工作情况的分析中，去引 导员工的工作倾向以及人力资源优化的问题，为企业的运行不断地进行优化和完善。 自从改革开放以来，中国企业也越来越多的倾向于向国外企业学习，人力资源进入国内企业已经有很长的 一段时间了，但是由于国内企业的实际情况及管理方式与国外企业的完全不同，相同的理论及方法在国内企业 实行和推广的时候都会有不同程度上的不适应。而企业家们也彻底奉行了“拿来主义”的观点，从形式上以及方 式上都向国外的先进管理方式靠拢，但却“形似而神非”，落了个虎头蛇尾的结局，绩效考核亦是如此。 绩效考核的实施，首先需要的就是全体员工参与，有良好的宣贯及培训，适宜的信息采集系统，科学合理 的考核结果分析以及针对考核结果中出现问题相应措施等，这些部分将整个考核行为组成一个循环，在循环中 不断地对绩效考核过程中出现的问题进行分析、处理和改善，将考核真正的作为一种优化改善的手段，而不是目 的。将绩效考核真正的上升到管理手段，而不仅仅是控制手段那般简单。
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某集团绩效考核办法
某集团绩效考核办法 总则 第一条 目的 为了调动员工的积极性，使员工能为集团的战略目标持续地努力并不断地作出应有的贡献，特 制定本办法。 原则 本办法就是牵引员工贡献使之符合企业的战略需要。它体现简单、实用、可操作、可扩充。 假设 员工工作业绩反映和代表员工的工作能力和工作态度，不能反映在业绩上的能力和态度是无效 的能力和态度。主管具备考核评价下级的能力，否则主管就要离开岗位。 组织管理体系来源于：房地产 E 网-www.fdcew.com 房地产 E 网-http://www.fdcew.com/ 倍讯易-http://www.pxyi.net/ 绩效考核的最高权力机构为公司绩效管理委员会。部门主管对部门团队的整体绩效负责 对象 本办法考核对象是企业中、基层员工。 方法 考核以目标管理方法为主，辅以关键事件法和强制比例法。 绩效考核指标体系 业绩类指标 业绩类指标是一些可以量化的工作任务。 业绩指标内容 业绩指标主要有部门主管的业绩指标和基层员工的业绩指标 部门主管的业绩指标主要是公司层的 KPI（Key Performance Index：关键绩效指标）分解指标 和部门符合企业战略的重要职责指标。 基层员工的业绩指标是部门主管业绩指标的分解指标。 部门基层员工的业绩指标之和构成该部门主管的业绩指标。 设计原则及意义 指标设计要少而精，一般在 3 项以内，按重要程度设置不同权重。 少而精的关键业绩指标可以使部门主管和基层员工的工作重点明确突出，使其主要精力紧紧围 绕企业战略目标，克服工作中分不清工作重点的毛病。 满意类指标 满意类指标分上级满意度指标和协作者满意度指标。 上级满意度指标 它是上级（绩效管理委员会和直接主管）对下级工作情况的主观评价。它包括中期述职报告、 能力运用、工作态度和辅助职责（业绩指标之外工作职责）完成情况四类二级指标，可以由主 管赋予不同权重。 第十二条 上级满意类指标设计的意义 通过中期述职报告强化对工作过程的管理，实现管理的“精耕细作”。 增加考核的全面性，使被考核者在集中主要精力于业绩指标的同时保持各自基本工作职责的完 成。 增加适度的主观评价，简化考核操作，避免指标过于讲究细化的考核迷信。 使各级主管明确自己的管理职责，强化职位权力，提升主管的管理能力。 第十三条 协作者满意度指标 它分为针对主管的内部客户满意度指标和针对基层员工的团队同事满意度指标。 内部客户满意度指标是针对部门主管的满意类考核指标。它是该主管所在部门服务的主要内部 客户（本部门的主要服务对象）对该部门的综合评价。它包括服务的质量和服务态度两类二级 指标，由考核者赋予不同权重。 团队同事满意度指标是同一团队中工作相关的其他员工对被考核者的满意度评价。它主要包括 合作意识和工作能力两类二级指标，由部门主管设定统一的权重。 第十四条 协作者满意度指标设计的意义 内部客户满意度指标设计的意义：明确部门之间的权力界限，规范管理行为；提高对内部客 户的服务意识和团队之间的协同意识，创建提倡团队合作的企业文化；通过调整内部客户评价 的权重可以提高某些关键部门在一定时期内的重要程度，从而实施战略目标牵引。 团队同事满意度指标设计的意义：强调团队精神；加强员工之间的正式沟通，形成一种一种良 好的工作氛围；激发适度的内部竞争，作为互为既得利益的竞争者，了解对手可以提高竞争的 质量。 第十五条 绩效考核指标小结 绩效考核指标 第三章 集团指标体系 第十六条 集团业绩类指标内容 主要包括：决策支持与管理类指标、行政事务与管理类指标、财务类指标、人力资源类指标、财 务类指标、审计类指标、法务类指标、市场类指标 考核指标格式 指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据收集 数据来源 数据核对 统计周期 统计方式 第十七条 集团满意类指标内容 主要包括：上级满意度、协作指标。 上级满意度主要通过述职报告的综合评价来完成。 第十八条 中期述职报告 部门和同级公司、工厂主管对考核其工作的总体回顾，强调对工作过程的描述，由绩效管理委 员会集体评定。分为通过和不通过两挡，对通过述职者给予一定的考核分值。 第十九条 中期述职方式 包括撰写述职报告，登台进行述职（一般 20—30 分钟），评委及听众提问（10—15 分钟）， 对述职报告及演讲行为进行评价。 第二十条 中期述职内容 ·目标承诺陈述（量化指标、完成情况） ·主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验） ·主要问题分析（失败事例分析） ·面临的挑战与机会（SWOT 分析、竞争对手分析、市场状况） ·绩效改进要点与措施 ·能力提升要点及方法 ·要求得到的支持与帮助 ·目标调整及新目标的确定 第二十一条 协作指标 包括内部客户满意度和团队同事满意度两个二级指标，主要是对被考核者的团队意识，责任心 ， 反应速度等指标的考核。 业绩考核过程 第二十二条 考核指标的制定原则 所有 考核 指标 的设 定 必 须在 绩效 管理 委员 会统 一 领 导下 进行 ，接 受委 员会 的指 导和 审查，所有需要公开和签订书面文件的考核内容都要经过委员会同意后进行 。 考核指标的制定过程同样是一个资源配置的过程，不存在没有配套资源的考核指标。 第二十三条 部门业绩指标制定程序 在部门业绩指标中，KPI 分解指标由上至下分配，通过上下级（绩效管理委员会和部门主 管）正式沟通后确定。 部门业绩指标中的重要职责指标（部门 KPI 指标）由下至上报送，各部门提供 3 个以上的职 责目标，通过上下协商，原则上确定 3 个以下的职责作为业绩类考核指标。绩效管理委员会根 据战略要求确定各项业绩指标的权重。（上级有必要对下级解释权重分配的原则 ） 签订业绩目标责任书，一式三份，上、下级和考核机构各一份，绩效管理委员会授权代理机 构－人力资源管理部门保留一份。 第二十四条 个人业绩指标制定程序 由部门主管根据已经确定的部门业绩标准进行分解，落实到每一个基层员工，经过上下级 （主管和员工）的沟通最后确定考核指标。主管对各项业绩指标分配权重。 签订业绩目标责任书，一式三份，上、下级和人力资源管理部门保留一份。 第二十五条 上级满意度指标制定程序 上级主管对中期述职报告、工作能力、工作态度和辅助职责完成情况四类二级指标分配权重 ， 但中期述职报告分值不得低于总分值的 70%。对下级进行必要的通报和解释。 第二十六条 内部客户满意度指标制定程序 内部客户的确定： 被考核部门列出所有需要服务的内部客户部门，由绩效管理委员会根据 内部客户数目多少及对当前战略的重要程度确定参与考核的内部客户，一般考核部门不要超过 三个。考核部门对服务质量和服务态度两类二级指标分配权重。将考核指标的权重及考核要点 通报被考核部门。 第二十七条 团队同事满意度指标制定程序 由部门主管根据部门战略确定，类似于内部客户的确定，考核者一般不超过 3 个，对内公开。 由部门主管对合作意识与工作能力两类二级指标制定部门统一的考核权重。考核者对被考核者 通报考核重点。 第五章 考核方法的辅导 第二十八条 考核辅导内涵 考核的辅导要分两个层面：对主管的辅导和对员工的辅导。 第二十九条 考核辅导具体内容 对主管的辅导主要是对目标的分解方法、预算方法、目标实施的监控和业绩面谈技巧等方面 的培训辅导。 对员工的辅导主要是沟通技巧、目标认同等方面的培训辅导。 第三十条 目标实施的监控与指导 各级主管必须将监控目标的实施进度和执行情况作为自己的主要职责。通过设定里程碑和关 键控制点可以有效检查目标的执行情况，并且对出现的新情况要及时进行处理。 要对下级进行经常的指导，促进其能力的提高，使目标的执行更加顺利 。 考核成绩统计 第三十一条 数据的收集 各类业绩指标按进度比例、完成比例或各类测评的实际得分值统计。各类主观评价的满意度指 标按照关键事件法进行考核，即考评者的评价分值必须有关键事件作为支持，关键事件要有记 录 。考核者在考核结束日之前 3 日内报绩效管理委员会的执行部门。 第三十二条 数据的统计 主要包括部门主管的考核得分和基层员工个人得分统计。数据结果按强制比例分布进行统计。 主管考核成绩按强制比例分为 A、B、C、D、E 五级。按照以下比例强制分布，确定出部门主管 的相应等级。 等级 A B C D E 10% 15% 50% 15% 10% 项目 强制比例 部门员工考核成绩按强制比例分为 A、B、C、D、E 五级。根据主管考核等级，按照以下比例强 制分布，确定出部门员工的相应等级。 员工等级 主管等级 A B C D E A，B 20% 25% 35% 10% 10% C 15% 20% 30% 20% 15% D，E 10% 10% 35% 25% 20% 第三十三条 业绩面谈 业绩面谈对于落实考核的结果，实现业绩的持续改进和提高，形成良性的业绩管理循环有至关 重要的意义。 提前对主管进行业绩面谈的技巧培训，将业绩面谈的效果评价计入上级满意度考核指标之以内。 第三十四条 投诉与申诉 在业绩面谈之后，对自己的考核成绩有异议的员工可以进行业绩投诉。有异议员工可以向主管 的上级或人力资源部门进行投诉，接受投诉的部门和上级主管在一周内给予明确答复。 投诉者可以查阅公开的量化指标统计结果，并允许重新计算复核，如有错误进行修改。 对于主观评价结果，一般不允许查阅。但以下情况例外，被考核者的等级为考核中的 D 级和 E 级时，被考核者要求查阅结果，考核者必须出具关键事件记录，并作出认真解释。 第三十五条 考核成绩调整 对于如实的考评，结果不予更改。对于不实的考评，要对考评者给予纪律处分。业绩考核分值 的全局性调整只有在绩效管理委员会正式决议通过后，才可以慎重进行。 第三十六条 考核结果的运用 考核的结果是工资、奖金分配和股份奖励的必要依据；是干部选拔重要依据。 分析员工的考核成绩结构，用作对员工的人力资源开发。作为历史资料归档存放，可以用作人 力资源的研究与分析。 附则 第三十七条 解释和修订 本考核办法由集团人力资源部解释和修订。 www.fdcew.com www.pxyi.net
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员工绩效考核结果表
员工绩效考核结果表 姓 名 部 门 岗 位 月度考核时间 能力态度考核得分 品性品德考核得分 学识应用考核得分 能力态度考核得分 品性品德考核得分 学识应用考核得分 被考评人自评分数： 岗位工作考核得分 直接上级评分分数： 岗位工作考核得分 人力资源部奖惩记录考核得分： 月度评价分数合计： 绩效考核等级： ¨S杰出（96-100分） ¨ A优秀（90-95分） ¨ B良好（80-89分） ¨C尚可（70-79分） ¨D待改进（60-69） ¨E不满意（60分以下） 考核结果确认意见： 被考评者 部门主管 人力资源部意见 备注 月度权重评价总分=被考评人自评合计分数×20%＋直接上级评分合计分数×40%＋人力资源部奖惩记录评分合计分数×40%
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制造业绩效考核指标体系
行政人事部 KPI指标 序号 1 部门工作计划完成率 绩效目标值 指标定义/公式 权重 20% 已完成工作项数÷计划工作总项数×100% 90%达标，每减少1%扣5分 考核得分 2 员工培训计划完成率 20% 已完成培训科目÷计划培训科目×100% 100%达标，每减少1%扣5分 3 食宿管理有效规范 15% 投诉员工人数÷员工总数×100% 25%达标，每增加1%扣5分 4 水、电、电话、网络等物 业管理及时准确 15% 保证公用设施正常运转 2次达标，因管理不善中断或中断后未及时修缮次数每超过 1次扣3分 5 车辆管理科学规范性 10% 保证车辆合理使用，安全行驶 0次达标，因调度不力耽误用车次数每增加1次扣2分，发生 1次交通事故扣5分 6 环境卫生、绿化管理 10% 考核期内环境卫生、绿化管理有效性 100%达标，每发现一处不合格扣3分 7 绩效考核准确有效性 5% 绩效申诉人数÷被考核总人数×100% 95%达标，每降低1%扣3分 8 员工出勤率 5% 考核期内部门员工出勤情况 迟到、早退，违规1次扣2分，三次以上、旷工此项得0分 绩效系数：( ) 没完成 0.8(60-79分) 基本完成 0.9(80-89分) 完成 1.0(90-99分) 完成并超出10% 1.1(100-104分) 完成并超出10%以上 1.2(105-120分) 0 财务部 KPI指标 序号 指标定义/公式 权重 考核得分 绩效目标值 1 财务总预算费用控制率 25% 考核期实际发生费用额÷预算费用总额×100% 80%达标，每超出1%扣5分 2 采购付款计划完成率 20% 考核期已付采购款项÷应付采购款项×100% 100%达标，非资金原因每降低1%扣5分 3 财务分析报告及时准确 15% 4 会计报表准确性与及时性 15% 由销售、采购、供应商、客户、税务披露差错 每错漏、迟延1次扣3分 5 现金收支准确性 10% 现金收支出错次数 每出错1次扣3分 6 报帐核销满意度 10% 财务报销流程的执行率 被投诉1次扣3分 7 员工出勤率 5% 迟到、早退，违规1次扣2分，三次以上、旷工此项得0分 绩效系数：( ) 考核期内部门员工出勤情况 没完成 0.8(60-79分) 基本完成 0.9(80-89分) 完成 1.0(90-99分) 完成并超出10% 完成并超出10%以上 1.1(100-104分) 1.2(105-120分) 0 生管部 序号 KPI指标 权重 指标定义/公式 1 下单准确率 25% 下单准确批次÷下单总批次×100% 2 合同生产准时交付率 20% 当期按时交付合同数÷当期应交付合同数×100% 绩效目标值 100%达标，每降低1%扣5分 考核得分 3 生产计划达成率 15% 按时交付批次÷下单总批次×100% 4 物料交期达成率 10% 实际按时完成订单数÷采购订单总数×100% 5 备料失误率 10% 欠料数量÷备料总量×100% 6 工作质量 10% 漏下单、下错单、欠物料 每出现1次错误扣5分 7 部门6S管理 5% 考核期内检查情况 按实际检查分数考核 8 员工出勤率 5% 考核期内部门员工出勤情况 迟到、早退，违规1次扣2分，三次以上、旷工此项得0分 绩效系数：( ) 没完成 0.8(60-79分) 基本完成 0.9(80-89分) 完成 1.0(90-99分) 100%达标，每降低1%扣5分 完成并超出10% 完成并超出10%以上 1.1(100-104分) 1.2(105-120分) 0 采购部 KPI指标 序号 指标定义/公式 权重 1 采购订单按时完成率 25% 实际按时完成订单数÷采购订单总数×100% 100%达标，每降低1%扣5分 2 订货差错率 20% 数量及质量有问题物资的金额÷采购总金额×100% 98%达标，每降低1%扣5分 3 采购质量合格率 20% 采购物资的合格数量÷采购物资总量×100% 98%达标，每降低1%扣5分 4 供应商履约率 15% 履约合同数÷订立合同数×100% 5 供应商交货合格率 10% 1-（退货批数+特采批数）÷交货批数×100% 6 员工管理 10% 考核期内部门员工绩效考核平均得分 绩效系数：( ) 没完成 0.8(60-79分) 基本完成 0.9(80-89分) 考核得分 绩效目标值 完成 1.0(90-99分) 按实际平均分数计 完成并超出10% 完成并超出10%以上 1.1(100-104分) 1.2(105-120分) 0 销售部 序号 KPI指标 指标定义/公式 权重 考核得分 绩效目标值 1 销售收入 25% 考核期内销售收入 2 净利润率（%） 25% 净利润÷当月销售额×100% 3 合同责任率 15% 责任合同数÷合同总数×100% 4 合同准时交付率 15% 当期按时交付合同数÷当期应交付合同数×100% 5 客户保有率 10% 考核期客户数量÷客户总数×100% 6 培训计划完成率 5% 培训项目数÷考核期培训计划数×100% 7 工作流程执行 3% 业务作业流程执行情况 因执行缺失造成工作延误或被其他部门投诉发现1次扣3分 8 员工出勤率 2% 考核期内部门员工出勤情况 迟到、早退，违规1次扣2分，三次以上、旷工此项得0分 绩效系数：( ) 没完成 0.8(60-79分) 基本完成 0.9(80-89分) 完成 1.0(90-99分) 完成并超出10% 1.1(100-104分) 完成并超出10%以上 1.2(105-120分) 0 仓储部 KPI指标 序号 指标定义/公式 权重 考核得分 绩效目标值 1 物资入库差错率 25% 入库出错次数÷入库总次数×100% 98%达标，每降低1%扣5分 2 出货差错率 25% 出货差错次数÷出货总次数×100% 98%达标，每降低1%扣5分 3 库存货损率 20% 考核期库存货损金额÷考核期平均库存总额×100% 90%达标，每降低1%扣3分，提升1%加1分 4 库存盘点账实不符次数 15% 盘点过程中发现账实不符的次数 出现1次扣3分 5 仓储事故次数 10% 考核期内发生消防、安全等事故次数 每发生1次扣3分，发生1次重大安全事故此项0分 6 员工出勤率 5% 迟到、早退，违规1次扣2分，三次以上、旷工此项得0分 绩效系数：( ) 考核期内部门员工出勤情况 没完成 0.8(60-79分) 基本完成 0.9(80-89分) 完成 1.0(90-99分) 完成并超出10% 完成并超出10%以上 1.1(100-104分) 1.2(105-120分) 0 生产一、二厂 KPI指标 序号 指标定义/公式 权重 1 生产效率 25% 实际完成产量÷(定额产量×耗用总工时)×100% 2 产品返工率 25% 返工产品量÷当月生产总量×100% 3 准时交货率 20% 按交期完成订单数÷当期订单总数×100% 4 产品退货率 15% 客户退货数量÷出货总数量×100% 5 员工流失率 5% 当月员工离职人数÷部门员工总数×100% 10%达标，每超出1%扣2分 6 员工满勤率 5% 当月员工出满勤人数÷部门员工总数×100% 80%达标，每超出1%扣1分 7 部门6S管理 5% 考核期内检查情况 按实际检查分数考核 绩效系数：( ) 没完成 0.8(60-79分) 基本完成 0.9(80-89分) 考核得分 绩效目标值 完成 1.0(90-99分) 85%达标，每超出1%加1分，降低1%扣5分 15%达标，每增加1%扣5分，超过30%此项得0分，减少1%加1 分 90%达标，每降低1%扣5分 完成并超出10% 完成并超出10%以上 1.1(100-104分) 1.2(105-120分) 0 技术部 序号 KPI指标 权重 指标定义/公式 1 样包完成准确率 25% 一次合格样包数÷样包总数×100% 2 生产效率 25% 实际完成数量÷(定额数量×耗用总工时)×100% 3 制版合理性 20% 制版成本最低、工艺最合理 4 剩余物料利用 15% 裁版后多余物料退回仓库或合理利用 5 技术资料整理 10% 纸样、样包、工艺生产单等资料的整理有序 6 员工管理 5% 考核期内部门员工绩效考核平均得分 绩效目标值 90%达标，每降低1%扣5分 按实际平均分数计 考核得分 绩效系数：( ) 没完成 0.8(60-79分) 基本完成 0.9(80-89分) 完成 1.0(90-99分) 完成并超出10% 完成并超出10%以上 1.1(100-104分) 1.2(105-120分) 0 品管部 序号 KPI指标 指标定义/公式 权重 1 质检工作及时完成率 25% 检验数量÷应检验数量×100% 2 一次交验合格率 20% 发出合格产品批次÷发出产品总批次×100% 3 原辅材料使用合格率 产品质量原因退货率 15% 使用合格原辅料÷原辅料使用总量×100% 5 客户投诉改善率 10% 客户投诉改善量÷客户投诉总量×100% 100%达标，每减少1%扣3分 6 部门培训计划按时完成率 5% 100%达标，每减少1%扣3分 7 品检报告、报表及时准确 5% 8 员工出勤率 5% 4 绩效系数：( ) 考核得分 绩效目标值 100%达标，每减少1%扣5分 100%达标，每降低1%扣5分 15% 质量原因退货数量÷发货总量×100% 培训计划执行量÷培训计划总量×100% 错误1次扣2分，交付延迟超过1天扣5分 考核期内部门员工出勤情况 没完成 0.8(60-79分) 基本完成 0.9(80-89分) 迟到、早退，违规1次扣2分，三次以上、旷工此项得0分 完成 1.0(90-99分) 完成并超出10% 1.1(100-104分) 完成并超出10%以上 1.2(105-120分) 0
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美的集团公司绩效考核方案和表格
美的集团公司绩效考核方案及表格 目录 第一条 考核目的、原则和对象....................................................................2 二、考核原则........................................................................................... 2 三、考核范围........................................................................................... 2 第二条 考核方式......................................................................................... 3 一、部门、下属子（分）公司评分...............................................................3 二、岗位评分........................................................................................... 3 三、评分方式........................................................................................... 4 第三条 考核安排......................................................................................... 8 一、考核小组........................................................................................... 8 二、考核时间........................................................................................... 8 三、考核注意事项..................................................................................... 8 四、考核面谈........................................................................................... 8 五、考核结果反馈..................................................................................... 9 六、考核结果运用..................................................................................... 9 第一条 考核目的、原则和对象 一、考核目的 为构建公司的现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，促使公司持 续、快速、稳定发展，特制订本管理制度 （一）为公司员工薪酬调整提供依据 （二）为公司员工晋升提供资料 （二）为公司员工培训工作提供方向 （三）促进公司与员工之间的沟通、交流 二、考核原则 （一）公开性原则 应最大限度减少考核者和被考核者双方对考核工作的神秘感，业绩标准和水平通 过协商制定，考核结果公开，考核工作制度化。 （二）客观性原则 用事实说话，切忌主观和武断，按个体的绝对标准进行考核，引导员工不断改进 工作，避免人与人之间的攀比，破环团结精神。 （三）与目标管理相结合的原则 目标考核是绩效考核的基础，员工的绩效考核要充分利用目标考核的结果。 三、考核范围 本方案适用于公司所有员工，包括：各职能部门、下属子（分）公司的一般管理 人员和一般工作人员。 第二条 考核方式 对一般管理人员的考核由两部分组成，一部分为部门、下属子（分）公司评分 ， 是对整体业绩的评价，体现了员工对部门、下属子（分）公司业绩的贡献；另一部 分为岗位评分，体现了对员工个人岗位业绩的评价。对于一般工作人员，以岗位评 分为主。 一、部门、下属子（分）公司评分 按照粤丰集团子（分）公司人力资本绩效考核方案中规定的方式，由人事管理部 门对部门关键业绩以及子（分）公司业绩进行考核评分。 二、岗位评分 （一）岗位目标考核 一、确定岗位目标 根据集团公司确定的部门、下属子（分）公司目标，由个人直接主管进行目标 分解，通过和个人的协商，制定个人的岗位目标。一般管理人员和工作人员的岗位 目标在上年度 12 月 20 日之前确定。 二、拟定工作计划 根据确定的岗位目标，由个人拟定年度及月度工作计划。年度工作计划在上年 度 12 月 31 日前拟定，月度工作计划在上月 25 日前拟定。一个具体的工作计划要 包括工作的对策和措施、工作预计进度、对工作重要性的说明以及工作需要配合的事 项。 表 1. ____岗位____年工作计划 序 号 1 2 3 4 目标项 目 对策与措施 预定进度 重要性 需配合事项 三、目标执行情况检查 个人直接主管按月检查个人岗位目标的执行情况，检查结果填入工作计划检查 表，由考核负责部门备案，作为年底综合考评的依据。 四、困难处理 目标执行进度落后或执行发生困难时，应根据该项问题的严重程度与影响大小 ， 进行处理。 1. 该问题仅属个别问题，由目标执行人与直接主管上级研究改善方案解决，并 将处理意见及处理情况填入工作计划检查表。 2. 确实由于外部因素或内部暂时不可解决的因素公司做出的目标执行进度落后 或执行发生困难时，允许调整年度目标值。但应由直接主管批准，且每年只允许调 整一次。调整时间为每年第二季度末。 （二）岗位业绩评价 根据个人工作计划的完成情况，由考核小组及个人直接主管按照考核表对个人 岗位业绩进行评分。 三、评分方式 （一）一般管理人员评分方式 1. 由考核小组根据被考核人的工作计划完成情况对其进行评分，占个人考核总 分的 30%。 2. 由个人直接主管组织被考核人进行考核面谈，根据被考核人的汇报总结进行 评分，占个人考核总分的 30%。 3. 由被考核人员之间互评，占个人考核总分的 10%。 4. 人力资源管理部门对部门关键业绩、下属子（分）公司业绩的评分占个人考 核总分的 30%。 （二）一般工作人员评分方式 1. 由考核小组根据被考核人的工作计划完成情况对其进行评分，占个人考核总 分的 30%。 2. 由个人直接主管组织被考核人进行考核面谈，根据被考核人的汇报总结进行 评分，占个人考核总分的 50%。 3. 由被考核人员之间互评，占个人考核总分的 20%。 表 2.子公司一般管理人员考核评价表 项目 内容 工作量 业绩 工作效率 工作质量 应变力 能力 判断力 适应力 积极性 品德 协调性 9 责任较 大工作 量大 办事速 度迅速 办事速 度在标 准以上 办事速 度符合 标准 决策正 确效果 明显 反应较 快稍加 教导 有专门 知识亦 能正确 判断 偶有错 误稍需 指正 决策正 确 绩效 突出 反应灵 敏无须 教导 有高度 专门知 识能正 确判断 接受快 适应能 力强 总是怀 有争先 的愿 望，处 处表现 向上 能与同 事很好 协作， 不计较 个人得 失 专业知识 具有高 度的业 务知识 和与职 务相关 的其它 知识 学习能力 超越自 我永不 自满 学识 总评 分 10 独挡一 面工作 繁重 分数 8 责任较 小工作 正常 7 没有责 任工作 量小 办事速 度与标 准有一 定距离 错误较 多常需 指正 反应迟 缓反复 教导 6 工作不 力推诿 责任 与合格 的时间 要求相 差甚远 错误过 多常难 指正 难以教 导 应用经 验正确 判断 狭窄范 围内可 判断 无独立 判断能 力 适应能 力较好 稍加指 导逐渐 适应 勤加指 导勉强 适应 适应能 力差 面对挑 战具有 旺盛的 热情 对事情 基本上 有办好 的愿望 对于执 行上级 指示缺 乏积极 性 完全看 不出想 认真办 事的意 思 在指示 和安排 下，对 同事热 心帮助 无突出 表现， 但与他 人配合 默契 在某些 时间和 场合， 协调性 较差 与他人 难以配 合，影 响工作 气氛 业务知 识水平 合格， 对有关 联的知 识了解 不多 业务知 识水平 尚待提 高，缺 乏有关 联知识 缺乏业 务知识 及有关 联的其 它知识 偶尔学 习能够 改进 浅尝辄 止学习 被动 不学无 术不思 进取 具有高 度的业 务知 识，但 对有关 联的知 识不十 分具备 主动学 习不断 完善 勤加教 导 表 3 一般工作人员岗 项目 业绩 10 A级 9 B级 分数 8 C级 工作效率 办事速 度迅速 办事速 度在标 准以上 办事速 度符合 标准 工作效果 工作效 果突出 工作效 果超出 要求 工作效 果符合 要求 工作效 果尚不 合要求 工作细 心，预 防一般 事故 能够执 行工作 任务 有专门 知识亦 能正确 判断 工作认 真，没 有造成 损失 可以执 行工作 任务 工作疏 忽，造 成较小 损失 执行工 作任务 欠佳 6 E级 与合格 的时间 要求相 差甚远 工作效 果与要 求相差 甚远 工作失 误，造 成较大 损失 不能执 行工作 任务 应用经 验正确 判断 狭窄范 围内可 判断 无独立 判断能 力 稍加指 导逐渐 适应 尚可， 分内之 事不推 诿，知 错能改 一般， 能够遵 守各项 规章制 度 勤加指 导勉强 适应 较差， 多数情 况下缺 乏责任 心 内容 工作事故 执行力 能力 判断力 适应力 责任心 很强， 对所有 工作积 极负责 纪律性 很强， 积极遵 守各项 规章制 度 专业知识 具有高 度的业 务知识 和与职 务相关 的其它 知识 品德 学识 学习能力 总评 分 工作细 致，预 防重大 事故 彻底执 行工作 任务 有高度 专门知 识能正 确判断 接受快 适应能 力强 超越自 我永不 自满 适应能 力较好 较强， 明白工 作任 务，勇 于负责 较强， 自觉遵 守各项 规章制 度 具有高 度的业 务知 识，但 对有关 联的知 识不十 分具备 主动学 习不断 完善 7 D级 办事速 度与标 准有一 定距离 位业绩考核评分表 适应能 力差 消极被 动，不 负责任 较差， 对规章 制度偶 有违反 差，经 常违反 规章制 度 业务知 识水平 合格， 对有关 联的知 识了解 不多 业务知 识水平 尚待提 高，缺 乏有关 联知识 缺乏业 务知识 及有关 联的其 它知识 偶尔学 习能够 改进 浅尝辄 止学习 被动 不学无 术不思 进取 第三条 考 核安排 一、考核小组 在公司职能部门， 由部门负责人组织； 在下属子（分）公司，由公司负责人组织。 二、考核时间 对工作计划的检查每月一次，每月 5 日前对上一个月的工作计划执行情况进行 检查。对员工的综合考核每年两次，年中、年末各进行一次。 三、考核注意事项 在每一级人员考核打分过程中要坚持原则，适当拉开差距，每个单位在考核中要 基本按照 A 级的占 8%（95——100 分）、B 级的占 12%（90-94 分）、C 级的占 60%（80-89 分），D 级的占 15%（75-75）分，E 级的占 5%的比例进行，允许 有适当调整。如果部门业绩较为突出，那么 A、B 级的比例可以适当增加；相反如果 部门业绩较差，那么 D、E 级的比例可以适当增加。 四、考核面谈 个人直接主管就考核要项、考核成绩评定交换意见，相互沟通，达成一致。主管于 面谈后，将评定结果书写于面谈记录之上。 五、考核结果反馈 考核核定后，应将考核结果及评语通知员工本人。在一定时间内，不服者准予按 照规定程序提出申诉，由考核小组复议，复议决定后的成绩即为最后核定的成绩。 六、考核结果运用 根据考核结果，由公司人力资源部门确定教育培训人员，同时作为制订员工薪酬 的依据。 高级职员考核表 姓名： （考核对象：主管/(副)部长/经理(含)以上级管理人员） 岗位名称： 总得分: 项目及考核内容 善于领导部署提高工作效率，积极达成工作计划和目标 灵活运用部署顺利达成工作计划和目标 领导能力 15% 尚能领导部署勉强达成工作计划和目标 不得部署信赖，工作意愿低沉 领导方式不佳，常使部署不服或反抗 策划有系统，能力求精进 尚有策划能力，工作能力求改善 策划能力 15% 称职，工作尚有表现 只能做交办事项，不知策划改进 缺乏策划能力，须依赖他人 能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意 能胜任工作，效率较高 工作任务 及效率 15% 工作不误期，表现符合标准 勉强胜任工作，无甚表现 工作效率低，时有差错 有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作 具有责任心，能达成任务，可交付工作。 责任感 15% 沟通协调 10% 授权指导 10% 尚有责任心，能如期完成任务 责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务 无责任心，时时需督导，也不能完成任务 善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作 乐意与人沟通协调，顺利达成任务 尚能与人合作，达成工作要求 协调不善，致使工作较难开展 无法与人协调，致使工作无法开展 善于分配权力，积极传授工作知识，引导部署达成任务 灵活分配工作或权力，有效传授工作知识达成任务 尚能顺利分配工作与权力，指导部署完成任务 配分 15 1314 1112 7-10 自评 上级审核 7 以下 15 13 14 11 12 7-10 7 以下 15 13 14 11 12 7-10 7 以下 15 13 14 11 12 7-10 7 以下 10 8-9 7 5-6 5 以下 10 8-9 7 5-6 欠缺分配工作权力，及指导部署之方法，任务进行偶有困 难 不善分配权力及指导部署之方法，内部时有不服及怨言 品德廉洁，言行诚信，立场坚定，足为楷模 品行诚实，言行规矩，平易近人 言行尚属正常，无越轨行为 固执己见，不易与人相处 私务多，经常利用上班时间处理私事，或擅离岗位 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 具备成本意识，并能节约 尚有成本意识，尚能节约 缺乏成本意识，梢有浪费 无成本意识，经常浪费 工作态度 10% 成本意识 10% 5 以下 10 8-9 7 5-6 5 以下 5 以下 10 8-9 7 5-6 备注： 关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名 （副）总经理确 认 考核日期 技术人员考核表 （考核对象：技术服务部人员） 姓名： 岗位名称： 考核日期： 上级审 项目及考核内容 配分 自评 30 能跟踪，按期完成任务 25-29 在监督下能完成任务 15-25 在指导下，偶尔不能完成任务 15 以下 20 完成任务质量尚好,但还可以再加强 15-19 工作疏忽,偶有小差错 10-14 工作质量不佳,常有差错 10 以下 具有极丰富的专业技能，能充分完成本身职责 10 有相当的专业技能，足以应付本身工作 8-9 专业技能一般，但对完成任务尚无障碍 7 技能程度稍感不足，执行职务常需请教他人 5-6 对工作必需技能不熟悉，日常工作难以完成 5 以下 能时时跟进，追踪工作，提前完成任务 工作任务 30% 出色、准确,无任何差错 工作质量 20% 工作技能 10% 核 15 工作努力,主动，能较好完成分内工作 13-14 有责任心，能自动自发 10-12 7-9 7 以下 15 爱护团体，常协助别人 13-14 肯应他人要求帮助别人 10-12 7-9 7 以下 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 8-9 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5-6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 任劳任怨，竭尽所能完成任务 工作态度 与责任感 15% 交付工作需要督促方能完成 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 协调性 15% 仅在必要与人协调的工作上与人合作 精神散漫不肯与别人合作 纪律性 10% 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 备注： 关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名 （副）总经理确 认 考核日期 业务人员考核表 岗位名称： （考核对象：营业部、销售部，供应等部门人员） 姓名： 考核日期： 项目及考核内容 配分 自评 30 能跟踪，按期完成工作任务 25-29 在监督下能完成工作任务 15-25 在指导下，亦不能完成工作任务 15 以下 10 具备成本意识，并能节约 9 尚有成本意识，尚能节约 8 缺乏成本意识，稍有浪费 3-7 3 以下 5 能时时跟进，追踪工作，提前完成工作任务 工作业绩 30% 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 成本意识 10% 无成本意识，经常浪费 工 职业 上级审 职业行为规范执行很出色 核 道德 5% 作 态 度 30 % 信息 管理 10% 合作 精神 15% 工 作 能 力 20 % 市场 了解 与开 发 10% 产品 认识 10% 纪律性 10% 职业行为规范执行基本不出错 4 2-3 2 以下 收集，整理客户/供方资源及市场信息很出色 10 收集，整理客户/供方资源及市场信息积极主动 8-9 收集，整理客户/供方资源及市场信息基本完成 5-7 收集，整理客户/供方资源及市场信息做得较少 5 以下 15 与他人或部门合作有效 12-14 与他人或部门时有合作 7-11 与他人或部门很少合作 7 以下 对市场与竞争格局了解很透彻,把握机会与开拓市场非常出色 10 对市场与竞争格局了解较透彻,把握机会与开拓市场较有成效 8-9 对市场与竞争格局大致了解,把握机会与开拓市场略有成效 5-7 5 以下 对产品，材料及相关技术的掌握全面而深刻 10 对产品，材料及相关技术的掌握很面 8-9 对产品，材料及相关技术的掌握比较全面 5-7 5 以下 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 8-9 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5-6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 职业行为规范执行时有违反现象 职业行为规范执行不认真 与他人或部门沟通协调很有成效 对市场与竞争格局基本不了解,很少具有开拓市场的能力 对产品，材料及相关技术的掌握能应付 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 备注： 关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名 （副）总经理确 认 考核日期 普通职员考核表 岗位名称： （考核对象：办公室职员、文员） 姓名： 考核日期： 项目及考核内容 工作任务 30% 配分 自评 上级审 核 能保质保量，提前完成任务 30 能保质保量，按时完成任务 25-29 15-25 在监督下能完成任务 在指导下，偶尔不能完成任务 15 以下 工 作 能 力 20 % 处理 能力 10% 理解力极强，对事判断极正确，处事能力极强 10 理解力强，对事判断正确，处事能力强 8-9 理解判断力一般，处理事务不常有错误 7 5-6 5 以下 10 有时在作业方法上有改进， 8-9 偶尔有改进建议，能完成任务 5-7 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 5 以下 15 爱护团体，常协助别人 13-14 肯应他人要求帮助别人 10-12 7-9 任劳任怨，竭尽所能完成任务 7 以下 15 工作努力，能较好完成分内工作 13-14 有责任心，能自动自发 10-12 7-9 7 以下 10 8-9 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 7 借故逃避繁重工作，不守工作岗位 5-6 无工作错误，并经常改善 5 以下 15 无工作错误亦无改善建议 12-14 需在指导下才能做好工作质量 7-11 在指导下工作，仍有错误 7 以下 10 8-9 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5-6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 迟钝，理解判断力不良，经常无法处理事务 工作 技能 10% 工作协调 15% 在工作作业改善方面，经常有创意性报告并采纳 工作技能无改善，勉强能完成任务 仅在必要与人协调的工作上与人合作 精神散漫不肯与别人合作 责任感 15% 交付工作需要督促方能完成 敷衍了事,态度傲慢，无责任心，做事粗心大意 不浪费时间不畏劳苦，交付工作抢先完成 工作勤惰 10% 守时守规不偷懒，勤奋工作 时常迟到早退，工作不力，时常离开工作岗位 工作质量 15% 自觉遵守和维护公司各项规章制度 纪律性 10% 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 备注：关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名 （副）总经理确认 考核日期 第一条 考核目的、原则和对象 二、考核目的 为构建公司的现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，促使公司持 续、快速、稳定发展，特制订本管理制度 （一）为公司员工薪酬调整提供依据 （二）为公司员工晋升提供资料 （二）为公司员工培训工作提供方向 （三）促进公司与员工之间的沟通、交流 二、考核原则 （一）公开性原则 应最大限度减少考核者和被考核者双方对考核工作的神秘感，业绩标准和水平通 过协商制定，考核结果公开，考核工作制度化。 （二）客观性原则 用事实说话，切忌主观和武断，按个体的绝对标准进行考核，引导员工不断改进 工作，避免人与人之间的攀比，破环团结精神。 （三）与目标管理相结合的原则 目标考核是绩效考核的基础，员工的绩效考核要充分利用目标考核的结果。 三、考核范围 本方案适用于公司所有员工，包括：各职能部门、下属子（分）公司的一般管理 人员和一般工作人员。 第二条 考核方式 对一般管理人员的考核由两部分组成，一部分为部门、下属子（分）公司评分 ， 是对整体业绩的评价，体现了员工对部门、下属子（分）公司业绩的贡献；另一部 分为岗位评分，体现了对员工个人岗位业绩的评价。对于一般工作人员，以岗位评 分为主。 一、部门、下属子（分）公司评分 按照粤丰集团子（分）公司人力资本绩效考核方案中规定的方式，由人事管理部 门对部门关键业绩以及子（分）公司业绩进行考核评分。 二、岗位评分 （一）岗位目标考核 一、确定岗位目标 根据集团公司确定的部门、下属子（分）公司目标，由个人直接主管进行目标 分解，通过和个人的协商，制定个人的岗位目标。一般管理人员和工作人员的岗位 目标在上年度 12 月 20 日之前确定。 二、拟定工作计划 根据确定的岗位目标，由个人拟定年度及月度工作计划。年度工作计划在上年 度 12 月 31 日前拟定，月度工作计划在上月 25 日前拟定。一个具体的工作计划要 包括工作的对策和措施、工作预计进度、对工作重要性的说明以及工作需要配合的事 项。 表 1. ____岗位____年工作计划 序 号 1 2 3 4 目标项 目 对策与措施 预定进度 重要性 需配合事项 三、目标执行情况检查 个人直接主管按月检查个人岗位目标的执行情况，检查结果填入工作计划检查 表，由考核负责部门备案，作为年底综合考评的依据。 四、困难处理 目标执行进度落后或执行发生困难时，应根据该项问题的严重程度与影响大小 ， 进行处理。 1. 该问题仅属个别问题，由目标执行人与直接主管上级研究改善方案解决，并 将处理意见及处理情况填入工作计划检查表。 2. 确实由于外部因素或内部暂时不可解决的因素公司做出的目标执行进度落后 或执行发生困难时，允许调整年度目标值。但应由直接主管批准，且每年只允许调 整一次。调整时间为每年第二季度末。 （二）岗位业绩评价 根据个人工作计划的完成情况，由考核小组及个人直接主管按照考核表对个人 岗位业绩进行评分。 三、评分方式 （一）一般管理人员评分方式 1. 由考核小组根据被考核人的工作计划完成情况对其进行评分，占个人考核总 分的 30%。 2. 由个人直接主管组织被考核人进行考核面谈，根据被考核人的汇报总结进行 评分，占个人考核总分的 30%。 3. 由被考核人员之间互评，占个人考核总分的 10%。 4. 人力资源管理部门对部门关键业绩、下属子（分）公司业绩的评分占个人考 核总分的 30%。 （二）一般工作人员评分方式 1. 由考核小组根据被考核人的工作计划完成情况对其进行评分，占个人考核总 项目 内容 工作量 业绩 工作效率 工作质量 应变力 能力 判断力 适应力 积极性 品德 协调性 9 责任较 大工作 量大 办事速 度迅速 办事速 度在标 准以上 办事速 度符合 标准 决策正 确 绩效 突出 反应灵 敏无须 教导 决策正 确效果 明显 反应较 快稍加 教导 偶有错 误稍需 指正 有高度 专门知 识能正 确判断 接受快 适应能 力强 总是怀 有争先 的愿 望，处 处表现 向上 能与同 事很好 协作， 不计较 个人得 失 有专门 知识亦 能正确 判断 专业知识 具有高 度的业 务知识 和与职 务相关 的其它 知识 学习能力 超越自 我永不 自满 学识 总评 分 10 独挡一 面工作 繁重 分数 8 责任较 小工作 正常 分的 30%。 2. 由个人直接主 7 没有责 任工作 量小 办事速 度与标 准有一 定距离 错误较 多常需 指正 反应迟 缓反复 教导 6 工作不 力推诿 责任 与合格 的时间 要求相 差甚远 错误过 多常难 指正 难以教 导 应用经 验正确 判断 狭窄范 围内可 判断 无独立 判断能 力 核总分的 20%。 适应能 力较好 稍加指 导逐渐 适应 勤加指 导勉强 适应 适应能 力差 表 2.子公司一般管理 面对挑 战具有 旺盛的 热情 对事情 基本上 有办好 的愿望 对于执 行上级 指示缺 乏积极 性 完全看 不出想 认真办 事的意 思 在指示 和安排 下，对 同事热 心帮助 无突出 表现， 但与他 人配合 默契 在某些 时间和 场合， 协调性 较差 与他人 难以配 合，影 响工作 气氛 业务知 识水平 合格， 对有关 联的知 识了解 不多 业务知 识水平 尚待提 高，缺 乏有关 联知识 缺乏业 务知识 及有关 联的其 它知识 偶尔学 习能够 改进 浅尝辄 止学习 被动 不学无 术不思 进取 具有高 度的业 务知 识，但 对有关 联的知 识不十 分具备 主动学 习不断 完善 勤加教 导 管组织被考核人进行 考核面谈，根据被考 核人的汇报总结进行 评分，占个人考核总 分的 50%。 3. 由被考核人员 之间互评，占个人考 人员考核评价表 项目 业绩 10 A级 9 B级 分数 8 C级 工作效率 办事速 度迅速 办事速 度在标 准以上 办事速 度符合 标准 工作效果 工作效 果突出 工作效 果超出 要求 工作效 果符合 要求 工作效 果尚不 合要求 工作细 心，预 防一般 事故 能够执 行工作 任务 有专门 知识亦 能正确 判断 工作认 真，没 有造成 损失 可以执 行工作 任务 工作疏 忽，造 成较小 损失 执行工 作任务 欠佳 6 E级 与合格 的时间 要求相 差甚远 工作效 果与要 求相差 甚远 工作失 误，造 成较大 损失 不能执 行工作 任务 应用经 验正确 判断 狭窄范 围内可 判断 无独立 判断能 力 稍加指 导逐渐 适应 尚可， 分内之 事不推 诿，知 错能改 一般， 能够遵 守各项 规章制 度 勤加指 导勉强 适应 较差， 多数情 况下缺 乏责任 心 内容 工作事故 执行力 能力 判断力 适应力 责任心 很强， 对所有 工作积 极负责 纪律性 很强， 积极遵 守各项 规章制 度 专业知识 具有高 度的业 务知识 和与职 务相关 的其它 知识 学习能力 超越自 我永不 自满 品德 学识 总评 分 工作细 致，预 防重大 事故 彻底执 行工作 任务 有高度 专门知 识能正 确判断 接受快 适应能 力强 适应能 力较好 较强， 明白工 作任 务，勇 于负责 较强， 自觉遵 守各项 规章制 度 具有高 度的业 务知 识，但 对有关 联的知 识不十 分具备 主动学 习不断 完善 7 D级 办事速 度与标 准有一 定距离 适应能 力差 消极被 动，不 负责任 较差， 对规章 制度偶 有违反 差，经 常违反 规章制 度 业务知 识水平 合格， 对有关 联的知 识了解 不多 业务知 识水平 尚待提 高，缺 乏有关 联知识 缺乏业 务知识 及有关 联的其 它知识 偶尔学 习能够 改进 浅尝辄 止学习 被动 不学无 术不思 进取 表 3 一般工作人员岗 位业绩考核评分表 第三条 考核安排 一、考核小组 在公司职能部门，由部门负责人组织；在下属子（分）公司，由公司负责人组织。 二、考核时间 对工作计划的检查每月一次，每月 5 日前对上一个月的工作计划执行情况进行 检查。对员工的综合考核每年两次，年中、年末各进行一次。 三、考核注意事项 在每一级人员考核打分过程中要坚持原则，适当拉开差距，每个单位在考核中要 基本按照 A 级的占 8%（95——100 分）、B 级的占 12%（90-94 分）、C 级的占 60%（80-89 分），D 级的占 15%（75-75）分，E 级的占 5%的比例进行，允许 有适当调整。如果部门业绩较为突出，那么 A、B 级的比例可以适当增加；相反如果 部门业绩较差，那么 D、E 级的比例可以适当增加。 四、考核面谈 个人直接主管就考核要项、考核成绩评定交换意见，相互沟通，达成一致。主管于 面谈后，将评定结果书写于面谈记录之上。 五、考核结果反馈 考核核定后，应将考核结果及评语通知员工本人。在一定时间内，不服者准予按 照规定程序提出申诉，由考核小组复议，复议决定后的成绩即为最后核定的成绩。 六、考核结果运用 根据考核结果，由公司人力资源部门确定教育培训人员，同时作为制订员工薪酬 的依据。 高级职员考核表 姓名： （考核对象：主管/(副)部长/经理(含)以上级管理人员） 岗位名称： 总得分: 项目及考核内容 善于领导部署提高工作效率，积极达成工作计划和目标 灵活运用部署顺利达成工作计划和目标 领导能力 15% 策划能力 15% 尚能领导部署勉强达成工作计划和目标 不得部署信赖，工作意愿低沉 领导方式不佳，常使部署不服或反抗 策划有系统，能力求精进 尚有策划能力，工作能力求改善 称职，工作尚有表现 配分 15 1314 1112 7-10 自评 上级审核 7 以下 15 13 14 11 12 7-10 只能做交办事项，不知策划改进 缺乏策划能力，须依赖他人 能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意 能胜任工作，效率较高 工作任务 及效率 15% 工作不误期，表现符合标准 勉强胜任工作，无甚表现 工作效率低，时有差错 有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作 具有责任心，能达成任务，可交付工作。 责任感 15% 沟通协调 10% 授权指导 10% 工作态度 10% 成本意识 10% 尚有责任心，能如期完成任务 责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务 无责任心，时时需督导，也不能完成任务 善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作 乐意与人沟通协调，顺利达成任务 尚能与人合作，达成工作要求 协调不善，致使工作较难开展 无法与人协调，致使工作无法开展 善于分配权力，积极传授工作知识，引导部署达成任务 灵活分配工作或权力，有效传授工作知识达成任务 尚能顺利分配工作与权力，指导部署完成任务 欠缺分配工作权力，及指导部署之方法，任务进行偶有困 难 不善分配权力及指导部署之方法，内部时有不服及怨言 品德廉洁，言行诚信，立场坚定，足为楷模 品行诚实，言行规矩，平易近人 言行尚属正常，无越轨行为 固执己见，不易与人相处 私务多，经常利用上班时间处理私事，或擅离岗位 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 具备成本意识，并能节约 尚有成本意识，尚能节约 缺乏成本意识，梢有浪费 无成本意识，经常浪费 7 以下 15 13 14 11 12 7-10 7 以下 15 13 14 11 12 7-10 7 以下 10 8-9 7 5-6 5 以下 10 8-9 7 5-6 5 以下 10 8-9 7 5-6 5 以下 5 以下 10 8-9 7 5-6 备注： 关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名 （副）总经理确 认 技术人员考核表 考核日期 （考核对象：技术服务部人员） 姓名： 岗位名称： 考核日期： 上级审 项目及考核内容 配分 自评 核 30 能跟踪，按期完成任务 25-29 在监督下能完成任务 15-25 在指导下，偶尔不能完成任务 15 以下 20 完成任务质量尚好,但还可以再加强 15-19 工作疏忽,偶有小差错 10-14 工作质量不佳,常有差错 10 以下 具有极丰富的专业技能，能充分完成本身职责 10 有相当的专业技能，足以应付本身工作 8-9 专业技能一般，但对完成任务尚无障碍 7 技能程度稍感不足，执行职务常需请教他人 5-6 对工作必需技能不熟悉，日常工作难以完成 5 以下 15 工作努力,主动，能较好完成分内工作 13-14 有责任心，能自动自发 10-12 7-9 7 以下 15 爱护团体，常协助别人 13-14 肯应他人要求帮助别人 10-12 7-9 7 以下 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 8-9 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5-6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 能时时跟进，追踪工作，提前完成任务 工作任务 30% 出色、准确,无任何差错 工作质量 20% 工作技能 10% 任劳任怨，竭尽所能完成任务 工作态度 与责任感 15% 交付工作需要督促方能完成 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 协调性 15% 仅在必要与人协调的工作上与人合作 精神散漫不肯与别人合作 纪律性 10% 备注： 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名 （副）总经理确 认 考核日期 业务人员考核表 岗位名称： （考核对象：营业部、销售部，供应等部门人员） 姓名： 考核日期： 上级审 项目及考核内容 配分 自评 核 能时时跟进，追踪工作，提前完成工作任务 工作业绩 30% 30 能跟踪，按期完成工作任务 25-29 在监督下能完成工作任务 15-25 在指导下，亦不能完成工作任务 15 以下 10 具备成本意识，并能节约 9 尚有成本意识，尚能节约 8 缺乏成本意识，稍有浪费 3-7 3 以下 职业行为规范执行很出色 5 职业行为规范执行基本不出错 4 2-3 2 以下 收集，整理客户/供方资源及市场信息很出色 10 收集，整理客户/供方资源及市场信息积极主动 8-9 收集，整理客户/供方资源及市场信息基本完成 5-7 收集，整理客户/供方资源及市场信息做得较少 5 以下 15 与他人或部门合作有效 12-14 与他人或部门时有合作 7-11 与他人或部门很少合作 7 以下 对市场与竞争格局了解很透彻,把握机会与开拓市场非常出色 10 对市场与竞争格局了解较透彻,把握机会与开拓市场较有成效 8-9 对市场与竞争格局大致了解,把握机会与开拓市场略有成效 5-7 5 以下 对产品，材料及相关技术的掌握全面而深刻 10 对产品，材料及相关技术的掌握很面 8-9 对产品，材料及相关技术的掌握比较全面 5-7 5 以下 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 成本意识 10% 无成本意识，经常浪费 职业 道德 5% 工 作 态 度 30 % 信息 管理 10% 合作 精神 15% 工 作 能 力 20 % 市场 了解 与开 发 10% 产品 认识 10% 职业行为规范执行时有违反现象 职业行为规范执行不认真 与他人或部门沟通协调很有成效 对市场与竞争格局基本不了解,很少具有开拓市场的能力 对产品，材料及相关技术的掌握能应付 纪律性 10% 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 8-9 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5-6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 备注： 关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名 （副）总经理确 认 考核日期 普通职员考核表 岗位名称： （考核对象：办公室职员、文员） 姓名： 考核日期： 项目及考核内容 配分 上级审 自评 核 工作任务 30% 工 作 能 力 20 % 处理 能力 10% 能保质保量，提前完成任务 30 能保质保量，按时完成任务 25-29 15-25 15 以下 10 理解力强，对事判断正确，处事能力强 8-9 理解判断力一般，处理事务不常有错误 7 5-6 5 以下 10 有时在作业方法上有改进， 8-9 偶尔有改进建议，能完成任务 5-7 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 5 以下 15 爱护团体，常协助别人 13-14 肯应他人要求帮助别人 10-12 7-9 任劳任怨，竭尽所能完成任务 7 以下 15 工作努力，能较好完成分内工作 13-14 有责任心，能自动自发 10-12 7-9 7 以下 10 在监督下能完成任务 在指导下，偶尔不能完成任务 理解力极强，对事判断极正确，处事能力极强 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 迟钝，理解判断力不良，经常无法处理事务 工作 技能 10% 工作协调 15% 在工作作业改善方面，经常有创意性报告并采纳 工作技能无改善，勉强能完成任务 仅在必要与人协调的工作上与人合作 精神散漫不肯与别人合作 责任感 15% 交付工作需要督促方能完成 敷衍了事,态度傲慢，无责任心，做事粗心大意 工作勤惰 不浪费时间不畏劳苦，交付工作抢先完成 8-9 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 7 借故逃避繁重工作，不守工作岗位 5-6 无工作错误，并经常改善 5 以下 15 无工作错误亦无改善建议 12-14 需在指导下才能做好工作质量 7-11 在指导下工作，仍有错误 7 以下 10 8-9 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5-6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 守时守规不偷懒，勤奋工作 10% 时常迟到早退，工作不力，时常离开工作岗位 工作质量 15% 自觉遵守和维护公司各项规章制度 纪律性 10% 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 备注：关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名 （副）总经理确认 考核日期
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科龙部门考核指标参考
考核 目标 考核指标 财务 市场调研费用贡献率 知识库的全面性、规范 性和合理性 知识支援的及时性、有 效利用率和受益面 内部报告的准确性、及 时性、完整性和利用率 报告体系的运作效率和 内部管 规范性 理 调研报告的质量、利用 率和及时性 调研方案和程序的专业水 平 情报的数量、质量、利 用率和受益面 市场调研费用预算差异 率 客户满 服务商满意度 意度 员工培养和员工满意度 员工培 养 部门协作满意度 年度计划各部门有效参 与度 月度计划各部门有效参 与度 市场研究职能 指标说明 本期投入在空调市场调研上的费用对销售收入有多大的贡献，及其占整体的销 售费用的比重是否合理，是否符合预算的分配要求 考察日常信息积累的知识库是否全面合理，是否有供各决策层参考的价值 考核日常收集的知识是否及时有效地支援了其他部门和决策层的决策制定，以 及知识的受益群体占部门总数的比重（建议通过调查问卷或内部网页上各项知 识的点击记录统计其利用率和受益面） 考核内部报告完成的准确性、及时性和完整型，以及该报告的实际利用率 市场研究部对内部报告的信息收集、制作和上报体系的效率和操作规范性进行 跟踪和考核，以不断改进报告体系的运作规则 从市场调研的完成的及时率、调研结果的利用率、和质量合格率综合考察调研 工作的合格情况 市场研究部评估自身的调研方案及其程序的综合水平是否专业，有哪些地方存在改进 的余地 日常收集处理的情报数量和质量是否达到预定目标，及其实际利用率和受益面 （建议通过调查问卷或内部网页上各项知识的点击记录统计其利用率和受益面 ） 市场调研实际发生的费用与预算的费用之间的差异是否在允许范围内 指市场调研咨询公司对公司在业务合作方面的满意度评估 公司、部门对员工培养的投入、实际效果以及员工对部门和公司的满意度 对各业务部门之间的协作、配合程度进行考核 通过调查表考察各部门在参与年度营销计划规划和调整过程中是否积极参与 通过调查表考察各部门在参与月度营销计划规划和调整过程中是否积极参与 计算方法 Y＝A/B*100% Y=A+B+C Y=A+B＋C Y=A+B+C＋D Y=A+B+C Y=A+B+C＋D Y＝(A-B)/B*100%-K 《服务商满意度表》 《员工培养和员工满意度评分 表》 《部门协作满意度评分表》 在《部门协作满意度》中设立 “有效参与度调查” 在《部门协作满意度》中设立 “有效参与度调查” 变量说明 A=当期实际发生的市场调研费用 B=当期空调的销售收入 考核频度 年末考核 A＝知识库的内容全面性，占35％的权重 B＝知识库的结构规范性，占25％的权重 C＝知识库的设计合理性，占40％的权重 月度评估 半年或年末考核 A＝知识信息上报及时率，占25％的权重 B＝知识信息有效利用率，占55％的权重 C＝知识信息的受益面，占20％的权重 月末考核 A＝内部报告的准确率，占30％的权重 B＝内部报告的及时率，占20％的权重 C＝内部报告的完整率，占25％的权重 D＝内部报告的利用率，占25％的权重 月末考核 年末考核 A＝调研结果的利用率，占30％的权重 B＝调研结果的及时率，占25％的权重 C＝调研成果的质量合格率，占45％ 当期计算 当期考核 年末考核 A＝外部情报数量合格率，占20％的权重 B＝外部情报质量合格率，占40％的权重 C＝外部情报实际利用率，占30％的权重 D＝外部情报的受益面，占10％的权重 A＝本期实际发生的市场调研费用 B＝本期预算的市场调研费用 K＝偏差允许范围 月度计算 半年或年末考核 月统计 年末考核 按照服务商满意度模型，对市场调研咨询公司 进行抽样调查，评估其对公司市场研究部在合 作方面的满意度 月计算 季度或半年考核 人力资源管理部根据统一的比例，随机挑选员 工对其部门和公司的培训活动、员工福利、工 作环境、激励机制等方面进行匿名评分，参与 评分的各员工的评分结果进行算术评均 月计算 季度或半年考核 年末由各部门以公开或匿名方式对其他部门的 合作情况互相进行评估，以考查各部门的团队 合作程度与效率，参与评分的各部门的评分结 果进行算术平均 月计算 季度或半年考核 可以是请第三方部门监督考核或由参与方互相 考核 年末考核 可以是请第三方部门监督考核或由参与方互相 考核 月末考核 数据来源 财务报表 市场研究部 市场研究部统计， 结合调查问卷对知 识库的评估 调查问卷及内部网 页的点击记录统计 调查问卷 市场研究部 调查问卷 市场研究部 市场研究部提供数 量，调查问卷反映 情报的质量、利用 率和受益面 财务报表 市场研究部 服务商满意度调查 问卷 人力资源管理部组 织被考核部门的员 工 相关的管理部门和 业务部门 相关部门的《部门 协作满意度》调查 表 相关部门的《部门 协作满意度》调查 表 考核 目标 考核指标 仓储物流费用贡献率 过仓/调货成本 财务 平均库存周转天数 呆滞库存比 物流费用预算差异率 仓容利用率 内部管 理 完美订单比（包括销售 订单、内部订单和补货 ） 内部管 理 欠货单比率 销售订单平均响应时间 外包方货损率 盘点准确率 合同付款操作规范性 客户满意度 客户满 意度 服务商满意度 员工培养和员工满意度 员工培 养 部门协作满意度 年度计划各部门有效参 与度 月度计划各部门有效参 与度 物流管理职能 指标说明 在保证一定的客户满意度（即订单响应时间）的情况下，公司本期发生的空调 仓储物流费用与同期的实际销售总额之间的比例，考核当期投入的仓储物流费 用对销售有多大的贡献，及其占整体的销售费用的比重是否合理，是否符合预 算的分配要求 本期进行产成品过仓/中转仓调货所发生的成本 通过平均库存周转天数这个综合指标，考核集团物流在仓储设计、库存管理和 物流操作等方面对库存周转所带来的那部分影响（如果库存周转问题主要是因 为集团物流部所造成的，则对物流部考核该指标） 当期的库存记录中，呆滞库存金额占库存总额的比例（通过本指标的结果，分 析呆滞库存产生的原因，如果主要是因为集团物流的仓储设计、库存管理和物 流操作等造成的，则对集团物流部考核该指标） 集团物流部实际发生的物流费用与预算的物流费用之间的差异率是否在允许的 偏差范围内 已使用的库存空间与可使用的总空间之比 一定时期内完美订单占同期订单总数之比。其中完美订单的定义是：严格根据 订单或补货要求，订单上的所有产品项均在准确的时间内，将准确的货物和数 量运送至准确的地点，且客户或仓库完全接受货物，未因途中货损、遗失等运 输问题拒绝或部分拒绝。只要有一项产品项未按要求交付，该订单就不能算作 完美订单 一定时期内拖欠客户货物的货物数量占该时期内的承诺交付给客户的货物总数 年平均订单实际响应时间 货物在仓储、运输中发生损坏的金额占货物总金额之比 原材料（或成品仓）实物盘点与仓库记录之比的准确率是否在允许范围内 根据公司规定正常支付合同款额的金额数与同期支付的合同款额总金额数相比 的比率 指经销商对公司的知名度、认知度、美誉度、折扣合理性、货物交付、付款、 售后服务质量等各方面的满意度。对集团物流部，该指标重点考评经销商对公 司准时准确交付货品方面的满意度评分结果 指第三方物流公司对公司的仓储及运输业务合作方面的满意度评估 公司、部门对员工培养的投入、实际效果以及员工对部门和公司的满意度 对各业务部门之间的协作、配合程度进行考核 通过调查表考察各部门在参与年度营销计划规划和调整过程中是否积极参与 通过调查表考察各部门在参与月度营销计划规划和调整过程中是否积极参与 计算方法 Y=(A/B)*100% Y=365/(A/(B+C)/2) Y=(A/B)*100% Y＝(A－B)/B*100%－K Y＝A/B*100% Y＝A/B*100% A是以下各项的交集： 按时间要求准确交付的订单 按货物类型准确交付的订单 按数量要求准确交付的订单 按地点要求准确交付的订单 接受方完全接受的订单 Y＝A/B*100% Y＝∑（A－B）/C Y＝A/B*100% Y＝(A-B)/A*100%-K Y＝（A－B）/A*100% 《客户满意度表》 《服务商满意度表》 《员工培养和员工满意度评分 表》 《部门协作满意度评分表》 在《部门协作满意度》中设立 “有效参与度调查” 在《部门协作满意度》中设立 “有效参与度调查” 变量说明 A＝当期实际发生的仓储物流费用 B＝当期实际产生的销售额 考核频度 月末计算 月末或年末考核 日计算 月末考核 A＝本期实际发生的销售成本 B＝本期期初库存 C＝本期期末库存 月末计算 季度或年度考核 A＝本期呆滞库存金额 B＝同期库存总额 月末计算 季度或年度考核 A＝集团物流部实际的物流费用 B＝物流预算费用 K＝偏差允许范围 月末计算 季度或年末考核 A＝仓库中已使用的库存空间面积 B＝仓库中可使用的库存面积 日计算 月末考核 A＝完美订单数 B＝同期的订单总数 月末考核 A＝本期未按订单要求及时交付客户的货物数量 B＝同期订单上承诺交付的货物总数 月末考核 A＝订单发货时间 B＝订单签订时间 C＝订单数量 周计算 月末考核 A＝本期发生损坏的货物金额总数 B＝本期该货物的总金额 日计算 月末考核 A＝仓库记录金额或量 B＝当期实物盘点的金额或量 K＝允许偏差范围 月末计算 月末考核 A＝本期实际发生的合同付款总额 B＝本期违规发生的合同付款金额 周计算 月末考核 根据经销商的满意度模型，对经销商进行抽样 调查，收集反馈信息，并依据模型进行综合评 估测量，针对集团物流部考评与其相关的那部 分评估测量结果 月计算 季度或半年考核 按照服务商满意度模型，对第三方物流公司进 行问卷调查，评估其对公司集团物流部在合作 方面的满意度 月计算 季度或半年考核 人力资源管理部根据统一的比例，随机挑选员 工对其部门和公司的培训活动、员工福利、工 作环境、激励机制等方面进行匿名评分，参与 评分的各员工的评分结果进行算术评均 月计算 季度或半年考核 年末由各部门以公开或匿名方式对其他部门的 合作情况互相进行评估，以考查各部门的团队 合作程度与效率，参与评分的各部门的评分结 果进行算术平均 月计算 季度或半年考核 可以是请第三方部门监督考核或由参与方互相 考核 年末考核 可以是请第三方部门监督考核或由参与方互相 考核 月末考核 数据来源 集团物流部 财务报表 集团物流部 财务报表 财务报表 财务报表 集团物流部 集团物流部 营销本部 营销本部 集团物流部 集团物流部 集团物流部 集团财务部 经销商满意度调查 问卷 服务商满意度调查 问卷 人力资源管理部组 织被考核部门的员 工 相关的管理部门和 业务部门 相关部门的《部门 协作满意度》调查 表 相关部门的《部门 协作满意度》调查 表 考核 目标 考核指标 管理费用降低率 折扣返利贡献率 资金回笼均衡率 月度资金回笼计划实现 率 财务 应收帐款周转率 收款率 坏帐比率 流动资金周转率 年度预算调整成本 预算编制及时性 预算调整及时性 预算外资金使用控制率 内部管 理 折扣返利控制率 合同付款操作规范性 帐务不符发生频率 帐务差异率 合同付款的及时性 客户满意度 客户满 意度 客户满 意度 服务商满意度 供应商满意度 员工培养和员工满意度 部门协作满意度 员工培 养 年度计划各部门有效参 与度 月度计划各部门有效参 与度 财务部 指标说明 本期发生的空调管理费用与上一期的管理费用相比的降低情况 本期的折扣返利总额与同期实际销售额之间的比例，考察公司的折扣返利政策 对销售的贡献 根据财务要求，各项资金在各时间段内回笼的比重是否均衡 综合考察月度资金回笼的上交及时性和实际到款情况，注：及时性需要财务部 拟定一个合理的交付时间。（其中上交及时性在整个指标中占据30％的权重； 实际到款率占70％） 考察应收帐款的平均周转次数 本期实际收款总额与本期应收帐款总额的比率 坏帐平均余额占销售收入额的比率 本期销售收入总额与流动资金平均余额的比率 采用FTE法，根据单位人工成本以及实际耗费在年度预算调整上的工作人时计算 成本 实际编制预算的时间与预期编制完成时间相比之差是否在允许范围内 实际调整预算的时间与预期调整循环时间相比之差是否在允许范围内 考核财务部对各部门预算资金使用的监控力度，超出预算的资金占整个预算额 度的百分比是否在允许范围内 实际折扣返利额度与预算内返利额度之比 根据公司规定正常支付合同款额的金额数与同期支付的合同款额总金额数相比 的比率 考察实际发生帐务不符的频率（指无法查明原因的帐务不符） 本期各对帐科目发生差异的金额占总金额的比率 在合同要求期限内准时支付的款额占总付款额的比率 指经销商对公司的知名度、认知度、美誉度、折扣合理性、货物交付、付款、 售后服务质量等各方面的满意度。对集团财务部，该指标主要考评经销商对公 司的折扣返利政策、货款支付方式等方面的评分结果 指所有为公司提供服务的公司（包括传播媒体广告公司、售后服务商、市场调 研咨询公司等）对公司在支付服务费用等方面的满意度评估 指所有为公司提供产品的公司对公司在货款支付方面的满意度评估 公司、部门对员工培养的投入、实际效果以及员工对部门和公司的满意度 对各业务部门之间的协作、配合程度进行考核 通过调查表考察各部门在参与年度营销计划规划和调整过程中是否积极参与 通过调查表考察各部门在参与月度营销计划规划和调整过程中是否积极参与 计算方法 Y=((A-B)/B)*100% Y=(A/B)*100% Y＝A/B*100% Y=Y1*30%+Y2*70% Y1＝A/B*100% Y2=C/D*100% Y=(A/B)*100% Y=(A/(B+C))*100% Y=(A/B)*100% Y=(A/B)*100% Y＝A*B Y＝（A－B）－K Y＝（A－B）－K Y＝(A-B)/B*100%-K Y＝A/B*100% Y＝（A－B）/A*100% Y＝A／B*100% Y＝A/B*100% Y＝A／B*100% 《客户满意度表》 《服务商满意度表》 《供应商满意度表》 《员工培养和员工满意度评分 表》 《部门协作满意度评分表》 在《部门协作满意度》中设立 “有效参与度调查” 在《部门协作满意度》中设立 “有效参与度调查” 变量说明 考核频度 A＝当期实际发生的管理费用 B＝上一期实际发生的管理费用 月末计算 月末或年末考核 A＝当期实际发生的折扣返利金额 B＝当期实际产生的销售额 月末计算 季度或年末考核 A＝本期均衡回笼的资金总额 B＝本期回笼资金总额 月计算 月末或季度考核 Y1＝月度资金回笼上交及时性 Y2＝月度资金实际到款率 A＝月度资金实际上交时间 B＝月度资金计划上交时间 C＝月度资金实际到款金额 D＝月度资金计划回笼到款金额 月末考核 A＝销售收入额 B＝应收账款平均余额 月末计算 月末或 季度考核 A＝本期收款总额 B＝上月末应收帐款余额 C＝本期销售额 月末计算 月末或 季度考核 A＝本期坏帐平均金额 B＝本期销售额 月末计算 月末或 季度考核 A＝本期销售收入总额 B＝本期流动资金平均余额 月末计算 月末或 季度考核 A＝单位人工成本 B＝本期用于预算调整的总人时 年末考核 A＝实际的预算编制时间 B＝预期的预算编制时间 K＝偏差允许范围 年末考核 A＝实际的预算调整时间 B＝预期的预算调整时间 K＝偏差允许范围 季度考核 A＝实际发生的销售费用 B＝预算的销售费用 K＝偏差允许范围 月计算 月或年末考核 A＝实际返利额度 B＝预算内的返利额度 月末计算 年末考核 A＝本期实际发生的合同付款总额 B＝本期违规发生的合同付款金额 周计算 月末考核 A＝实际发生帐务不符的次数 B＝对帐的总次数 日计算 月末考核 A＝本期各对帐科目发生差异的金额 B＝本期各对帐科目的总金额 日计算 月末考核 A＝本期按合同要求准时付款总额 B＝本期实际发生的合同付款总额 周计算 月末考核 根据经销商的满意度模型，对经销商进行抽样 调查，收集反馈信息，并依据模型进行综合评 估测量，针对集团财务部考评与其相关的那部 分评估测量结果 年末考核 对不同类型的服务商进行不同内容的抽样调查 ，按照满意度模型分别进行综合评分，评估这 些不同类型的服务商对公司集团财务部在合作 方面的满意度 年末考核 对供应商进行抽样调查，按照供应商满意度模 型进行综合评分，针对集团财务部考评与其相 关的那部分评估测量结果 季度或年末考核 人力资源管理部根据统一的比例，随机挑选员 工对其部门和公司的培训活动、员工福利、工 作环境、激励机制等方面进行匿名评分，参与 评分的各员工的评分结果进行算术评均 月计算 季度或半年考核 年末由各部门以公开或匿名方式对其他部门的 合作情况互相进行评估，以考查各部门的团队 合作程度与效率，参与评分的各部门的评分结 果进行算术平均 月计算 季度或半年考核 可以是请第三方部门监督考核或由参与方互相 考核 年末考核 可以是请第三方部门监督考核或由参与方互相 考核 月末考核 数据来源 财务报表 财务报表 集团财务部 集团财务部 财务报表 财务报表 财务报表 财务报表 集团财务部 集团财务部 集团财务部 财务报表 集团财务部 集团财务部 集团财务部 集团财务部 集团财务部 集团财务部 经销商满意度调查 问卷 服务商满意度调查 问卷 供应商满意度调查 问卷 人力资源管理部组 织被考核部门的员 工 相关的管理部门和 业务部门 相关部门的《部门 协作满意度》调查 表 相关部门的《部门 协作满意度》调查 表
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油脂销售绩效考核
油脂销售绩效考核 目 录 一、部门绩效考核指标............................................................................................215 二、部门绩效考核评估标准....................................................................................216 三、岗位绩效考核指标............................................................................................217 3.01 部门经理.....................................................................................................217 3.02 业务主管.....................................................................................................217 3.03 业务员.........................................................................................................218 3.04 销售管理主管.............................................................................................218 3.05 销售管理员.................................................................................................219 四、岗位绩效考核评估标准........................................................错误！未定义书签。 4.01 部门经理........................................................................错误！未定义书签。 4.02 业务主管........................................................................错误！未定义书签。 4.03 业务员............................................................................错误！未定义书签。 4.04 销售管理主管................................................................错误！未定义书签。 4.05 销售管理员....................................................................错误！未定义书签。 一、部门绩效考核指标 权重 序号 考核指标 1 销量完成率 30 2 销售利润完成率 30 财务管理部 3 部门费用控制率 15 财务管理部 4 5 生产计划准确率 （%） 15 小包装计划完成率 10 合计 100 数据提供 销管提供、财务审 核 销管提供、生产审 核？ 销管提供 指标说明 （实际销量÷计划销量）X 100% （实际销售利润÷计划销售利润）X 100% （实际发生费用÷计划管理费用）X 100% 营业费用和管理费用 （品种、数量和交货期与销售计划相符的 实际出库总量÷销售下达给的生产计划总 量）X 100% （已发货总量÷计划销量）X100% 二 、 部 门 绩 效 考 核 评 估 标 准 年 部 门 绩 效 考 核 表 三、岗位绩效考核指标 3.01 部门经理 序号 考核指标 权重（%） 数据提供 1 部门综合指标 30 部门文员 2 业务行情判断准确 率 20 总经理 指标说明 部门考核得分*30％ 根据每月《业务行情例会》由总经理考 核 本人/员工/人力 对所属员工的指导、考核、业务管理、沟 通等状况的评测（取三方平均值） 3 下属员工管理成效 20 资源与共同事务 部 4 资金与货物风险管 理 15 财务管理部 指标由财务部制定 5 部门费用控制率 15 财务管理部 （实际发生管理费用/计划管理费 用）*100％ 合计 100 3.02 业务主管 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 1 销量完成情况 30 销管提供 （实际完成量/计划销量）*100% 2 货款回收率 10 财务管理部 根据财务提供数据，由经理考核 3 行情研判 20 部门经理 每周行情汇报、季度行情总结由部门经理 考核 4 市场维护 开发情况 部门经理 老客户的维护，通过客户满意度调查，重 点市场的市场占有率、新市场的销量变化 进行考核 20 指标说明 5 3.03 对下属员 工的管理 10 合计 100 部门经理 员工 业务员 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 1 销量完成情况 40 销管提供 2 市场维护与 开发 20 合同履约率 3 15 4 市场信息的搜集与 反馈 15 5 工作满意度 10 合计 100 3.04 序号 考核指标 1 权重 （%） （实际完成量/计划销量）*100% 部门经理/销售 主管 销管提供 根据工作汇报按工作计划比较。 （履约合同份数/执行合同份数）*100％ 部门经理/销售 主管 按本部门考核标准 部门经理/业务 主管 根据工作汇报按日常工作安排比较。 小包装订单完成率 3 数据提供 指标说明 （实际发货量/销售合同量）×100％ 30 销管提供、部门 经理审核 30 销管提供、经理 考核 （完成订单份数/实际订单总份数）*100％ 20 销管提供、 经 理考核 （品种、数量和交货期与销售计划相符的实 际出库总量÷销售下达的生产计划总量）X 100% 本人/经理/员工 对下属员工的指导、考核等（三方平均值） 生产计划准确率 对下属员工管理 4 指标说明 销售管理主管 散油订单执行率 2 对所属员工的指导、考核、业务管理、沟通 等状况的评测（取三方平均值） 10 （生产原因未完成量除外） （生产原因未完成除外） 5 部门工作满意度 10 合计 100 3.05 序号 考核指标 1 3 4 5 配合相关部门落实公司的各项工作，取相 关部门考核平均值 数据提供 指标说明 销售管理员 权重 （%） 散油订单执行力 2 相关部门 30 客户服务 数据汇总 日常管理 散油订单执行力 合计 30 销售主管、销管 员、 客户及相关部门 根据执行力调查表*权重*100％ 《客户服务调查表》、日常客户投诉一次 20 销售主管、销管 主管 标准另符 20 销管主管、销售 主管 制单员要求出错倒扣 30 销售主管、销管 员、 根据执行力调查表*权重*100％ 100
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中国某某通信有限公司FY02绩效考核办法
中国某某通信有限公司 FY02 绩效考核办法 一、目的 1、 贯彻执行关键业绩指标（KPI）考核体系，促进各级组织提升业绩管理水平， 促使业绩管理工作的重点深入到收入实现、成本控制和管理效率的全面关注 和衡量上。 2、 完善业绩管理体系，基于公正、公平、公开的原则，真正实现奖优罚劣的激 励作用。 3、 以 KPI 业绩管理体系的实施，实现对员工业绩的管理和发展，以及人力资 源的开发和增值。 4、 促进各部门、各级人员的沟通和交流，增强公司凝聚力。 5、 为公司对员工进行薪资调整、职位调整等提供基础信息。 二、考核类别 1、年度组织绩效考核 考核对象：特 A/大区/省分公司/总部各部门 2、年度员工绩效考核： 考核对象：全体员工 三、考核周期 2002 年 4 月 1 日至 2003 年 3 月 31 日 四、组织保证 1、 公司管理层： 对大区/特 A/省分公司总经理/总部各部门总经理/总监进行考核；人力资源 部负责按计划推进考核工作，对出现的问题进行沟通协调。 2、 大区/特 A 分公司/省分公司管理层： 按照公司的计划和制度在本区域推行年度考核，并对考核结果负责。 五、考核原则 1、 公平、公正、公开原则。考核内容和流程向考核对象公开，以过程的公正保证 结果的公正性。 2、 客观性原则。强调以数字和事实为依据，对 KPI 业绩考核结果做出客观性评 价和奖励。 3、 沟通和改进原则。绩效考核是一个手段而非最终目的，考核人将通过不断沟 通帮助考核对象发现工作中存在的问题，找到改进的方向，从而使组织和员 工达成更高的业绩水平。考核等级为 E 的员工须进入业绩改善流程（见附件 二，《业绩改善表》）。 4、 业绩改善原则。经过总部/特 A/大区/省分公司总经理/总监确认，对绩效考核 等级为 E 的员工给予三个月的业绩改善期，改善期满后，经考核如仍不能达 到公司要求者，则进行淘汰。 5、 比例控制原则。以部门/特 A/大区/省分公司为单位对员工的考核成绩进行排 名，并按照比例（ 15%、40%、30%、10%、5%）由高至低划分等级为 A 、B、C、D、E，其中： A 档： 15% B 档： 40% C 档： 30% D 档： 10% E 档： 5%。 6、 员工绩效二级确认原则。经过直属主管和员工的沟通，经双方确认后，由上 一级主管进行二级审核，并以大区/特 A/省分公司总经理/总监、各分公司总 经理/总监签字的结果为最终结果。 六、考核要点 根据考核比例计算出来的绩效得分一律四舍五入，不保留小数位。 1.组织绩效（0—130 分）： 大区/特 A/省分公司的组织绩效由财务和业务管理部门根据该单位本年度的 KPI 指标直接给出得分。 总部各部门组织绩效由分管领导根据其工作目标的完成情况进行评价。 2.全员绩效考核：根据员工设定的工作目标进行（附件一《员工工作评估表》） A、大区/特 A/省分公司总经理及总部各部门总监/总经理由公司管理层进行 考核。 B、普通员工考核由直属主管进行。 C、虚线部门员工的考核由所在大区/特 A/省分公司总经理征求总部主管部 门总监意见后进行，考核比例列入员工所在大区/特 A/省分公司。 D、在考核期内工作调动的员工，由现任直属主管征求前任主管意见后进行 考核。 七、考核输出结果： 1. 总部各部门/特 A/大区/省分公司组织绩效/KPI 考核得分； 2. 员工绩效考核的得分（0—130 分，与 KPI 考核分数相对应）； 3. 员工的考核等级（A、B、C、D、E）：根据员工考核得分排名由高至低按 比例划分而得，并由考核人反馈给员工。 八、考核结果的应用： 1、 职业发展：根据员工年度绩效考核结果，有针对性的制定员工职业发展 计划、设定职业发展通道。 2、 年度奖金：根据员工所在部门/分公司组织绩效考核结果和员工个人的 考核结果共同确定员工的奖金额度。 九、时间计划： 1. 政策发布：2003 年 4 月 2 日。 2. 员工自评阶段：2003 年 4 月 8 日前。 3. 主管评定阶段：2003 年 4 月 11 日前 4. 员工和主管双向沟通阶段：2003 年 4 月 16 日前。 5. 考核结果上报阶段：2003 年 4 月 21 日前。各部门/大区/省/特 A 分公 司总经理签字后，考核结果汇总至公司人力资源部，并报公司管理 层审批。 6. 绩效考核完成时间：2003 年 4 月 25 日前。完成公司管理层审批，本 年度员工绩效考核结束。 7. 2003 年 4 月 25 日考核结束后启动 E 类员工的业绩改善流程。 人力资源部 2003-4-2 附表一 姓 FY02 中国网通员工工作评估表 名： 入职日期： 职 员 工 号： 年 月 日 部 位： 门： 现职任期： 年 月 日 直属主管： 评估期限： 从 年 第一部分 月 日 到 年 月 日 工作业绩回顾评定 针对每项工作的完成情况评定分数，其中 130 分封顶；0 分为最低。（具体描述如下） 分 数 定 义 101 - 130 分 能够高标准、高质量、创造性的完成工作,多数工作业绩超过工作要求。在工作 中主动进行工作流程的改进，高效运用相关资源来解决工作中出现的问题。 71 - 100 分 能够基本完成工作要求，但是某些工作完成情况有所欠缺；工作中踏实肯 干，善于合理的协调、运用相关资源来完成工作。 0 - 70 分 无法完成大多数工作，并且不能合理协调、运用相关资源来解决工作中的问 题。 员工自我评估： 按员工本人工作权重顺序描述工作目标。 - 说明工作内容的完成情况，并列出（未）完成目标的原因，例如： - 主观因素（由于员工个人的知识、技能等工作素质欠缺，影响工作完成），例如，员工缺乏团队沟通 能力，从而影响其作为本项目经理的工作。 - 客观因素（由于外部资源不足影响工作完成），例如，某建设项目，由于连日天气原因无法按时完 成。 总结工作目标完成情况，并列出本人的评定等级。 将本表格完成后交直属主管，同直属主管就工作评估达成共识，最终取得一致意见。 直属主管评估： 直属主管参考员工自我评估，对员工工作进行评估。 按被评估员工工作权重顺序描述员工工作目标。 - 说明工作内容的完成情况，并列出（未）完成目标的原因，例如： - 主观因素（由于员工个人的知识、技能等工作素质欠缺，影响工作完成），例如，员工缺乏团队沟通 能力，从而影响其作为本项目经理的工作。 - 客观因素（由于外部资源不足影响工作完成），例如，某建设项目，由于连日天气原因无法按时完 成。 总结员工工作目标完成情况，并列出该员工工作表现的意见和建议 直属主管同员工直接讨论，并同员工就其工作评估达成共识，最终取得一致意见。 工作目标描述 权重 (%) 完成情况、原因分析 员工自评： 1 主管评估： 员工自评： 2 主管评估： 员工自评： 3 主管评估： 员工自评： 4 主管评估： 员工自评： 5 主管评估： 员工自评： 6 主管评估： 员工自评： 7 主管评估： 评定 分数 双方认可的综合评定结果： 第二部分 对员工的综合评价 直属主管根据员工工作情况，参考员工自我评估的分析，全面分析员工工作中表现出 来的优势，以及工作中有待改进的部分，同员工讨论并最终同员工达成共识。 员工的优点 员工本人对上级主管的意见提出自己的看法： 员工有待改进的地方 员工签字： 日期： 直属主管签字： 日期： 直属主管上级经理签字： 日期： 第三部分 姓 员工发展计划 名： 员工号： 入职日期： 部 职 现职任期： 位： 门： 直属主管： 本年度员工接受的主要培训： 1、员工发展回顾 对本年度员工在个人能力、管理能力、专业技术能力等各个方面的发展进行回顾。员工可能会有 在不同方面的发展，例如：沟通能力，时间管理，作为部门经理学会如何激励下属、如何进行 目标管理，作为建设技术人员学会进行项目管理并实际运做过几个项目等等。 2、主管对员工未来发展的建议（长短期） 员工个人发展的方式很多，例如：员工利用业余时间自学课程、参加公司组织的培训课程、参 与公司项目小组、通过岗位轮换丰富工作经历等等。短期的建议针对员工能够在短期内改进业 绩的方面提出，而长期的建议多从员工事业长久发展方面提出。 业绩改进（短期）： 事业发展（长期）： 3、下一财年员工发展需求 直属主管根据工作需要和员工职业生涯发展计划，同员工沟通，共同设定新财年员工发展的方向 和实现的方法。目的是帮助员工在新的财年能够有所提高，并符合公司业务发展的需要。 发展的方向包括几个主要方面：个人能力、专业技术能力和管理能力，并需要具体描述。 实现的方式主要包括：自我提高、培训、轮岗、换岗、承担更多职责、参加某些项目等。 人力资源部将会利用此部分信息规划来年的年度培训计划 培训需求并不等于培训课程报名，员工须要在参加培训前正式报名 发展方向 类别 个人能力 专业技术能力 管理能力 具体描述 实现方式 附表二 员工业绩改善计划表 姓名 部门 原职位 改善开始日期 评估日期 员工号 当前直属主管 现职位 改善结束日期 说明： 本表的制定旨在帮助在本次业绩评估中得分为 E 档的员工设定业绩改善目 标，从而适合当前的工作职位，员工在主管协助下共同制定计划，但是员工 不接受改善计划，可以视为该员工自动放弃公司为其提供的改善计划。 改善期为三个月，在改善期结束前一周，主管对员工评估期间内的工作业 绩作以评估。 员工综合评定得分 1 分为最差，5 分为最好。达到 4 分或以上，员工完成 业绩改善。 PART 1.要求改善的原因 (由直属主管填写) 主管签字： 日期： PART 2.员工业绩改善计划及评估 改善项目 目标以及改进的问题 填写不下可另加附页。 采取的行动 成果评估 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 PART 3. 综合评定 参考以下类型定义，量化员工评定 定 等级 义 5.0 工作业绩改善明显，超过工作业绩改善标准的要求。 4.0 工作业绩改善后，符合工作业绩改善标准。 3.0 工作业绩有所改善，但是仍然低于业绩改善计划的改善标准。 1.0–2.0 工作业绩没有变化，多数工作无法完成。 以下部分用于评估结果的确认 直属主管综合评定分数：（ ） 直属主管（签字）： 日期： 员工（签字）： 日期： 人力资源部留存（签字）： 日期： 注：本表格一式三份，由员工、直属主管、人力资源部各存一份。 中国网通员工目标管理表 责任人： 职位： 工作目标 （最好不超过 5 个） 责任人签字: 目标执行评估期：2003 年 4 月 1 日至 2004 年 3 月 31 日 权重 (总和为 100%) 直属主管签字: 行动方案暨里程碑 （请列明每个业绩指标的衡量标准，以及完成时间） 资源需求 （完成目标所需的来自财 务、人事、技术等各项支持） 审核者签字:
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绩效考核与经营策略间的关系
绩效考核与经营策略的关系 经 竞 营 争 策 优 略 势 重 绩 绩 要 效 效 成 考 责 功 核 任 因 素 经营策略不同，绩效的含义和绩效评估的方法不同。 适度计划 • 是指公司高层主管籍管理计划功能，将 内部未来一年大小工作，以相关政策与 策略为主轴，整理出一套“ 策略化目 标体系”，明确给全体员工指出一个努 力贡献智慧和创造力的准确方向。 高度授权 • 是指各层次的主管籍管理组织、督导功 能，将策略化目标体系所涉及的工作分 配给下属时，也将相关执行活动所需各 种决策、协调、资源运用等职权充分授 予下属，以协助他们发挥主动精神，顺 利达成整体目标。 严密控制 • 是指全体员工通过合理考核与奖惩制度， 管理“ 控制”功能，不仅可以主动跟 踪、及时纠正相关执行活动，以顺利达 成分配目标，而且在得到合理奖酬后， 更能受到高度激励，继续以积极的态度、 高昂的士气，接受未来新的目标挑战。 为什么组织需要合理化的目标体系 • 目标是公司一定时期内所期望达成的未来 “ 理想境界”。 • 组织是达成目标的手段。 • 公司没有目标，组织也就没有存在的意义。 • 同样，组织各个层次也需要有目标。 例如：提高质量，降低废次品率……… 人事部门一般的行动方案内容 • • • • • • • 招聘、任用及工作分派； 全面意见沟通系统之建立或改进； 薪酬之调查、调整及管理； 员工福利； 国内外进修训练； 绩效考核即晋升； 工作环境之改善等。 财务部门一般的行动方案内容 • • • • • • • • • • 普通会计与成本会计之改进； 内部审核与外部审计； 预算之编订； 重大资源投入之计划； 现金管理、信用制度及申、理赔案件之 处理； 金融关系之发展； 股息之发放、保险及离职退金之管理； 薪资支付； 财产管理； 重大融资等。 目标体系之运作 • 公司的“ 策略性目标体系”就是公司 的“ 考核控制体系”； • 当部属逐渐累积一些他们未能及时达成 的工作目标，主管要及时观察分析，并 介入指导； • 经常肯定性地反馈下属，以“ 目标责 任周报表”检讨工作进展情况。 目标体系的管理效益 • 上层主管可以随时了解任何一位下属主 管人员的目标体系，进行考核其工作绩 效； • 若应用电脑系统，在公司内任何工作或 事情出现问题时，此目标体系可以随时 提供一些警戒讯息。 • 使主管摆脱绩效考核时的主观因素影响。 目标体系与绩效考核 • 有下属的主管：继续分解“ 目标”，作为下属的“ 手段性 原始性目 标”。 • 无下属的主管：无需再分解。 德鲁克认为： • 任何企业都必须建立成为一个真正的团队， ……企业中每一位成员的努力都必须集中 焦点朝向同一方向，……若欲获得公司的 经营绩效，必须使各成员间没有差距，没 有摩擦，没有不必要的重复努力存在，每 一项工作都必须朝向公司的共同目标。 • 但是，企业的主管人员并不是主动朝向共 同的目标，因为：工作专门化、组织层级 化、以及个人见识与工作上的差异。 • 因此，德鲁克认为，一个企业的每一位 主管人员，包括上自最高层的董事长、 总经理，下至最基层的领班、领工，都 必须要有明确的目标，而且这些目标都 必须以企业整体目标为基准来订立。为 了达到均衡，各阶层与各种工作范围所 有主管人员的目标，都应同时作短期与 长期的考量，也应包含有形与无形的目 标。 MBO―― 目标管理 MBO 将目标作为一种激励因素，让人 们确切了解对他们的期望，使他们参与 自身目标的设定过程，将他们实现目标 的进展情况不断地反馈给他们，以及根 据实现目标的情况对他们进行奖励，这 些因素增强了 MBO 的激励作用。 举例 1 ：质量管理部经理工作业 绩考核指标 1 ．实现集团年度质量目标 30% 2 ．指导二级单位实施 ISO 建设，并通过认证 30% 3 ．开展群众性的质量活动，并取得实效 20% 4 ．部门员工工作能力、综合素质得到提高 5. 完成年度其他工作目标 10% 10% 质量管理部经理工作态度考核指标 1 ． 接受上级领导 20% 2 ． 敢管敢说 30% 3 ． 敢于承担责任 10% 4 ． 坚持质量第一的原则 30% 5. 遵守集团各项规章制度 10% 质量管理部经理能力考核指标 1 ．制定集团年度质量目标和部门工作计划的 能力 10% ； 2 ．指导二级企业质量管理工作的能力 20% ； 3 ．组织 ISO 认证实施的能力 20% ； 4 ．指导集团 QC 活动开展、 TQM 知识（包括 QC 知识）培训的能力 20% ； 5 ．处理质量投诉和争议的能力 20% ； 6. 激励、指导、培养下属工作的能力 20% 。 举例 2 ：某珠宝加工企业的业绩 绩效指标 产品设计部：设计量、选用率、失败率； 货仓部：及时发货率，发货误差率； 生产部： QC 标准的建立，耳环脱胶率，分 部要货可配物 2 天出齐率； 展示部：道具出品量，入选率，满意率， 柜台满意率； 市场总监：营业额，分部亏转嬴，分部亏 损额，判断水平； 物控部：按期交货率，按量交货率，核价 率； 财务部：按期提交财务报告，误差率，沟 通协作指标。 设计部目标测算： 测算出上一年度的有关数据，目的在于确 定考绩期目标。 量表 目标 权数 • 设计量 150 －－ 400 ， 400 30 • 选用率 20 ％－－ 60 ％， 60% 45 • 失败率 35 ％－－ 15 ％， 15% 25 案例解析及练习 • 通用电气公司的案例 • 家庭股份有限公司案例 考核流程 • 准备主管的有关管理手册 • 将目标管理实施程序描述出来 • 手册的内容应该非常详细 主管手册 • 考绩程序 • 标准和步骤 • 评估的步骤 • 各类附表：包括员工考绩作业表（工 作描述、关键事件、事业展望）；员 工考绩表（量表） • 员工考绩表使用说明 • 绩效改进计划 主管指引 • 如何决定关键目标； • 如何决定工作要项（参考职务说明书、工 作研究、员工最近的工作表现）； • 如何做绩效摘要（即如何对照标准检讨， 如何记录关键事件）； • 如何填写考核表； • 如何观察工作绩效； • 评估时经常出现的错误； • 如何进行面谈； • 如何订出行动计划……… 第一步 制定工作目标 第四步 第二步 有关训练及 指导 发展的跟进 工作 第三步 检讨工作表现 督导及专业人员工作表现考核程序 引言：本指南的目的，是期望 评估时指导 • 目的：一方面确保评估制度是公开、公 平和客观，另一方面为表扬成就，探讨 发展需要和为日后的继任计划提供资料。 • 评估制度可以达到上述目标是由于： 1 、评估开始时，评估人和被评估员工已 经共同制订工作责任和目标； 2 、评估期间评估人员会不时给予意见和 提供指导，并在结束时，勾划出他的发 展需要； 3 、评估人之上司有责任确保评估标准前 后一致，整个评估期由一月起，至十二 月止，为期十二个月。 角色：评估人在评估制度中担 当什么角色？ • • • • • • 协定主要工作 协定所需的专门技能 协定非专门技能的重要性 监察、检讨及加强工作表现及发展 提供指导和给予支持 检讨被评估员工的士气表现，找出需改 善的地方 房地产E网 房地产 E 网 -www.fdcew.com倾力打造房地产物 业管理资料库 , 汇聚海量的免费管理资料。 房地产 E 网 -www.fdcew.com 倾力打造房地 产物业管理资料库 , 汇聚海量的免费管理资 料。 被评估员工担当的角色？ • 草拟及协定下一个评估期内工作（只适 合高级管理人员及专业员工） • 与评估人协定如何完成主要工作 • 与评估人讨论其职业兴趣和技能发展 评估人上司担当什么角色？ • 公平、客观 • 一视同仁 • 调停 第一步：制订工作目标 • 十月至十一月底：未来主要工作、技能 • 给出： 1 、主要工作内容（只适合高级 管理人员和专业人员），日常例行工作 也包括在内； 2 、专门技能； 3 、非专门技能对工作的重要性； 4 、经评估人和被评估人双方同意。 第二步：指导（核心部分） • 任何意见都应于整个工作表现检讨期不 断提出。如需提供指导，切记找出被评 估员工做得正确之处和需改善之处。 • 包括：日常观察工作表现；给予意见； 给予支持；记录有关工作表现的资料 第三步：检讨工作表现 • 有关的工作表现检讨评估期终，即十月 中至十一月底进行； • 面谈、填写考核量表、评语、同意签署 第四步： • 有关训练及发展的跟进，并报名参加。
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经营责任制考核方案
经营责任制考核方案 一、经营责任制考核的原则和思路 1、 强化责任制考核的价值导向作用，通过以利润为中心的指标设置，强化工厂各部门以 利润中心和顾客服务为导向意识； 2、 考核指标的设定强调突出各部门的主营业务，以主营业务流程控制为核心，建立流程 导向的考核机制。 3、 年度经营责任制考核强调利润为先，以可量化的经营绩效指标为主；通过月度工作计 划进行的过程控制，实现对非财务指标及管理目标的考核； 4、 经营责任制考核与《部门费用分解》、 《物流索赔链》相结合，共同作为工厂经营绩效控 制的主要手段。其中经营责任制考核以总体绩效为评价依据，每半年进行一次评价；部门 费用分解和物流索赔链以单项考核直接作用于日常营运。 5、 经营责任制考核体现矩阵式管理的思路，主体流程责任单位负责将相应经营指标直接 下达到分厂。 6、 引入“经营成果贡献共享”的概念，倡导多创多得的价值观。 7、 经营责任制考核针对各部门管理干部和部分管理骨干进行考核。 8、引入“竞争性收益”的概念，以经营成果的相对评价代替绝对评价，通过各责任主体之 间的竞争性比较确认其所创造的经营成果的真实价值。 二、职能部经营责任制考核指标 根据本部工厂的组织架构和管理职能划分，将管理部、财务部、制造部和工程部纳入 2002 年度内部经营责任制考核的责任主体，根据各责任主体职责分工的差异性，结合事业 部下达的本部工厂经营目标，对各责任主体的考核指标设定如下： （一）制造部： 指标项目 权重 目标值 实际 内部净利润完成率 60% 2000 万元 值 生产周期 20% 存货周转率 20% 35 次 得分 备注 财务部提供考核数据 财务部每月提供考核数据 1） 内部净利润完成率 内部净利润是指达到事业部下达利润目标的基础上产生的节余部分。2002 年内部净利 润目标为 2000 万元，每季度考核一次，年终清算。当由于市场变化，事业部内部结算价发 生变更时，内部净利润计算公式中的内部结算价指标也相应变化。 内部净利润完成率考核得分=（销售数量*内部结算价－实际材料成本）/目标内部净利润 其中：内部结算价为事业部下达目标成本消化 2800 万基本利润确定； 实际材料成本=期初原材料在制品库存+本期净采购-期末原材料在制品库存+差异 2） 生产周期： 以系统订单下达至完工入库时间计算。由管理部负责提供数据。 2002 年的生产周期考核目标为： 内销常规机型 7 天，非常规机型 13 天 海外机型 23 天 3） 存货周转率 存货周转率是指每月用于生产所耗用材料与当月平均库存的比率。2002 年存货周转目标 为 35 次。 存货周转率考核得分＝当期耗用材料成本/平均库存 存货周转率目标为第一季度 3 次/月，第二季度 3 次/月，第三季度 4 次/月，第四季度 2.5 次/月 （二）工程部 指标项目 ） 权重 目标值 成品抽检合格率 30% 98.5％ 单台故障次数 20％ 4.26% 质量整改有效性 20％ 96% 单台市场维修费用 30% 6.4 元 实际值 得分 备注 品质统括部每月提供考核 数据数据 1 成 品 抽 检 合格率 成品抽检合格率=1-成品抽检不合格产品数/成品抽检样品数 成品抽检合格率考核得分={100-[（目标值-实际值）/0.1%]}*30% 2） 单台维修次数 单台维修次数考核得分＝（1－实际值/目标值）*100％*100*20％ 3）质量整改有效性 与事业部质量整改目标一致 4）单台试产维修费用 当年单台试产维修费用是指当年生产、当年安装、当年发生的维修成本与当年生产、当 年安装的安装量之比，目标值为 6.4 元/台 （三）管理部 指标评价项目 权重 目标值 员工满意度 50％ 65 员工平均培训时间 20％ 全员劳动生产率 30％ 得分 1） 员工满意度 由事业部聘请咨询公司进行评价。目标值为 65 分。 2） 员工平均培训时间 备注 由事业部委托咨询公司进行测评 以《培训效果评估表》进行评价 员工平均培训时间目标值与事业部考核指标相同。 3）全员劳动生产率=总台数/平均总人数，2002 年目标值为较 2001 年同比提高 12%（剔除 新增连接管、部装等项目）； （四）财务部 指标评价项目 权重 目标值 工厂利润达成率 50％ 100% 资金营运利润 30％ 500 万 存货周转率 20％ 35 次 得分 备注 1） 工厂利润达成率 由事业部于年终对本部工厂进行考核。 2）资金营运利润 财务部利用现资金通过预付、内部贷款等方式产生的营运利润。2002 年目标为 500 万元 3）存货周转率 存货周转率＝当期材料消耗成本/当期平均库存 三、分厂经营责任制考核指标 按矩阵式管理的原则，由各流程牵头部门负责将相关指标直接分解到分厂一级，签订 统一的分厂经营责任制。（分厂经营责任制指标随后另文下发） 分厂考核指标主要包括： 指标评价项目 权重 目标值 成品抽检合格率 40% 98.5％ 全员劳动生产率 30% 同比 12% 生产计划完成率 20% 100% 费用控制率 10% 100％ 得分 备注 1） 成品抽检合格率由工程部工程部进行分解； 2） 全员劳动生产率由管理部在各部门进行分解； 3） 生产计划完成率指制造部下达的作业计划完成率，由制造部负责分 解测算； 4） 分厂可控费用、五项费用额度由财务部分解下达； 动力车间经营责任制考核并入制造部考核； 四、职能部经营风险考核 （一）制造部 1、 对于制造部不能按时交货而被销售公司形成的索赔，直接冲减内部利润。 2、 对由于计划责任、订单责任形成的呆滞物料直接冲减制造部内部利润。 3、 对于生产过程中节约的制造费用可直接增加内部利润。 （二） 工程部 1、外部质量损失超过预算控制，按照超出总额的 10％扣减效益工资总额。 2、技改总目标为盈亏平衡，如出现亏损，则按照亏损额的 10％效益工资总额。 （三） 管理部 1、 对于内部索赔机制管理部执行或考核不力，受到索赔单位投诉的，则按照投诉次 数扣罚管理干部年终效益，每投诉一次扣罚 100 元。 （四） 1、 财务部 如到年终呆滞物料处理仍有余额（剔除有明确处理方案或责任部门的呆滞物料）， 则按照余额的 2％扣罚财务部相关管理干部的效益分红额度； （五） 加分与扣分项目 根据内部承诺及事业部相关文件，对经营责任制加、减分事项规定如下： 1、 各部门因违反内部承诺备忘录而引起工厂被事业部扣分的，按事业部扣分额 2 倍对责 任部门予以扣分。 2、 对于各部门受到事业部签署总经理文件通报表扬的，由管委会决定予以适度加分。 五、考核方式： 年度经营责任制每半年进行一次测评，年终一次性考核。 年度经营责任制指标一经下达，除经营环境发生重大变化外，原则上不再进行调整。 但当工厂内外部经营环境发生变化或某部门经营已失控时，经财务部、管理部测算属实， 工厂总经理有权决定以管委会会议形式进行调整。 六、收入分配方式： 年度经营责任制的考核在收入分配上实行竞争性收益分配机制。 当部门考核得分低于 60 分时，部门管理干部不参与工厂的效益奖金分配。 管理干部年度收益=年薪+年终效益分红 其中：年终效益分红=事业部核定的工厂年终收益总额（含效益分红和经营成果贡 献）*各部门计提系数 计提系数=Mi*Pi/∑(Mi*Pi) Mi=第 i 个部门管理干部的预算年终收益额 Pi=第 i 个部门经营责任制考核得分
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绩效考核与操作流程
绩效考核与操作流 程 管 理 理 言 箴 -------- 没有绩效考核就等于没有管 花猫与老鼠 寓言故事： 绩效考核的知识 目的 意义 绩效考核 作用 原则 绩效考核是什么？ 组织的各级管理者，通过某种手段对下属工 作完成情况进行定量与定性的评价过程。 绩效考核有什么意义？ 绩效考核有什么目的？ --------- 发奖金 --------- 辞退人 --------- 奖勤罚懒 --------- 选拔干部 绩效考核有什么目的？ 最 最 终 的 实 现 目 改善技能态度 纠 偏 系 统 测 系 直 终 目 接 目 的 监 标 统 绩效考核有什么作用？ 加深了职责与目标 对员工 对主管 帮助建立伙伴关系 《职位说明书》核心内容 ------- 职位职责 ------- 工作内容 ------- 任职条件 足球教练启示 绩效考核有哪些原则？ 双向 差别 培训 公 开 客观 绩效考核 八大原则 制 度 反馈 实用 传统绩效考核与现代绩效考核的区别 传统绩效考核 现代绩效考核 单向的 双向的 注重行为 注重结果 注重惩罚 注重改善 主管象法官 主管象教练 人事经理和直线经理职责区分 人事经理 直线经理 设计方案，培训主管，监 实施评估，绩效反馈， 督实施 绩效改善， 绩效考核与操作流程 （二） 绩效考核的 PDCA 循环流 程 计划准备 制定目标和职责 阶段 P 制订考核标准 改善阶段 实施改善 A 检查反馈 检查辅导 检查计划 阶段 C 检查方法 实施阶段 绩效评估 D 反馈面谈 考核项目的设定原则 如何设定考核内容 工作业绩 工 作 态 度 工作能力 不同职务类别的考核内容设定 不同层次人员的考核内容比例 组织中各级管理者特点 管理功能 管理内容 经营性 管理性 执行性 高级 中级 初级 不同层次人员的考核内容比例 高级 中级 初级 绩效考核结果确定 工 作 成 绩 C B A D C B E D C 工作能力 / 工作态度 A ：优 B ：良 C ：合格 D ：不足 E ：欠缺 正态分布考核结果 5% 20% 50% 20% 5% A B C D E
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人事行政部人事行政主任月度绩效考核表
人事行政部 人事行政主任 月度绩效考核表 姓名： 维度 考核指标项 部门： 指标定义/公式 岗位： 目 标 权重 考核细则及评分标准 日期： 年 月 数据与事实 依据来源 工作计划与总结 本人 得分 1.及时完成每项任务，得满分； 工作计划完成率 及时完成本人工作计划，做好 总结报告 100% 5% 2.每延误或减少一项，扣 1 分； 3.没有提交计划或总结报告扣 2 分； 4.超额完成或上级另外分配其他任务，每项加 1 分。 招聘计划完成率 到岗人数/需求人数 100% 10% 1.达成目标，得满分；2.每增减 1%，减加 1 分 招聘统计表 人事行政部 培训计划完成率 培训完成次数/培训计划次数 100% 10% 1.达成目标，得满分；2.每增减 1%，减加 1 分 培训计划/记录 人事行政部 绩效考核记录 人事行政部 绩效考核及时性 任务 绩效 （70% ） 后勤管理 固定资产管理 证照管理 手续办理及时性 报表数据准确度 及时进行绩效考核监督抽查与 数据收集整理 1.每月至少两次绩效抽查，每少一次扣 2 分；2.每多一次加 2 100% 5% 分；3.每周及时整理好绩效考核小组绩效抽查记录，延误扣 1 分/次；4.每月未及时收集考核资料，每项次扣 1 分 完善门卫、食堂、宿舍等的管 理，并监督执行 对办公室固定资产及时登记， 定期盘点 100% 100% 10% 5% 及时办理各类证照及年审 100% 5% 各类手续办理及时性与完整性 100% 5% 0 5% 考核期内提交的各类报表、报告 中数据出错的次数 1.无相应管理制度，每项次扣 1 分； 2.无相关记录 1 分 1.登记不及时或错误，每项次扣 1 分； 2.没有定期盘点，每次扣 2 分。 考核期内报表编制及时率 100% 5% 2.没有及时年审，扣 2 分 考核指标项 纪律性 资料损坏、丢失、泄露次数 指标定义 能够遵守公司各项规章制度 0 5% 权重 5% 表 人事行政部 盘点表 证照 年审记录 人事行政手续 1.没有错误，加 1 分； 提交报表清单 2.每超出一次错误，扣 1 分 2.延迟提交，扣 1 分/天； 1.全部完好无损加 1 分； 2.每超出一次，扣 1 分 考核细则及评分标准 1.保持良好的出勤，没有不合理缺席及违纪行为，记满分; 2.上班、会议或培训迟到、早退，扣 1 分/次; 人事行政部 固定资产登记 1.手续办理不及时或不完整，每项次扣 1 分 3.提前完成，加 1 分/份 资料完好性 相关记录 1.办理不及时每项次扣 1 分； 1.及时编制人事报表，得满分； 报表编制及时率 相关管理制度 人事月报 提交报表清单 人事月报 资料清单 人事行政资料 本人 人事行政部 人事行政部 人事行政部 人事行政部 人事行政部 相关 相关 直接 分管 同事 同事 上级 领导 3.培训或会议缺席，扣 2 分/次；旷工，扣 5 分/天; 4.违纪罚款按 50 元扣 1 绩效分. 综合 评估 （30% ） 1.任劳任怨，竭尽所能完成工作；明确自己的职责，自觉对自 己的行为及后果负责，记 5 分; 2.工作努力，分内工作非常完善，能够对自己的行为和后果负 责，记 4 分; 责任心 能够对自己的行为和后果负责 5% 3.有责任心，能自觉完成工作，一般情况下能够对自己的行为 负责, 记 3 分; 4.交付工作常需督促方能完成，对工作中的失误，有时进行逃 避或是推卸责任, 记 2 分; 5.敷衍，无责任心，粗心大意，对工作中的失误经常逃避责 任，爱发牢骚和作各种辩解,记 1 分. 1.一直是自主工作；自动增加额外工作；能力极强，记 5 分; 2.极少需监督；主动工作及改进，乐于接受公司交办其他工 作，记 4 分; 3.经常性工作无需指示；新事物需要监督，对公司交办其他工 积极性 能够积极主动工作 5% 作能够接受，记 3 分; 4.处理新事物容易出错，经常需要监督，对公司交办的其他工 作，不乐于接受，记 2 分; 5.只能照章行事；遵从指示做事，需不断监督；对公司交办的 其他工作，不愿意接受，有怨言，记 1 分. 1.具有熟练的业务知识和相关知识，工作各方面均能掌握，极 为优秀，记 5 分; 综合 评估 （ 30% ） 2.具有熟练的业务知识，但相关知识不完全完备，对工作了解 全面充分, 记 4 分; 专业知识 具备一定的专业知识，能胜任本职工作 5% 3.业务知识水平合格，但对相关知识的了解不够，对工作有相 当程度的了解, 记 3 分; 4.业务知识尚需提高，缺乏相关知识，工作某些方面如能增进 相应知识最好, 记 2 分; 5.缺乏业务知识和相关知识，对工作有关之事大部分都了解不 够, 记 1 分. 协调能力 具备一定的沟通协调与配合能力 5% 1.与同事或主管合作有效；随时准备尝试新观念；与人相处非 常好，善于有效和领导及同事沟通，互助互进，记 5 分; 2.一向合作良好，愿意接受新方法，能够适时与领导及同事沟 通，维护部门团结和工作效率，记 4 分; 3.大致上与人相处愉快，偶尔会有磨擦，偶尔与领导及同事沟 通，信息和想法不能共享，记 3 分; 4.时常不能合作，表现不同意的态度；难以相处，记 2 分; 5.似乎无法与人合作，不愿接受新事物，记 1 分. 1.自学能力强，超乎寻常的学习速度且完全消化，对领导交办 的新工作能很快通过自学胜任，记 5 分; 2.有较强的学习能力，学习较快，对领导交办的新工作能通过 一定时间的学习胜任，记 4 分; 3.有一定的学习能力，学习速度尚可，偶尔还需要向主管请 学习能力 具备一定的学习能力，不断提升自我 5% 教；对领导交办的新工作需要领导多次督促和指导才能胜任， 记 3 分; 4.自学能力弱，学习缓慢，对领导交办的新工作常经领导多次 督促和指导依然有难度，记 2 分; 5.缺乏自学能力，对领导交办的新工作常经领导多次督促和指 导依然无法从事，记 1 分. 说明：综合评估得分= 本人 10% + 相关同事 10% +相关同事 10% +直接上级 50% +分管领导 20% 嘉奖项 额外加分项 合理化建议被采纳；突出贡献；额外工作任务、 主动协助他人及其他可加分事项 根据绩效考核日常考核记录每项酌情加 1~10 分 备注 被考核人： 综合评估得分 相关记录或方案 人事行政部 合计得分 考核人： 审核： 批准：
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月山车站计算机考核管理办法
月站办〔2006〕195 号 关于印发《月山车站计算机管理系统 综合考核办法》的通知 站管各部门、车间（车站）： 为加强计算机及其相关设备的管理，保障车站计算机系统的正 常、安全运行，充分发挥计算机系统的效能，依据[1997］167 号文 件《郑州铁路局计算机系统管理规则》、郑铁公[2005]4 号关于印发 《郑州铁路局计算机信息系统安全保护考核管理办法》等的通知和上 级有关文件精神要求，结合我站实际情况，特制订本办法。望各部门、 车站（车间）认真贯彻执行。各单位要结合具体情况，制定本单位的 实施办法，于 10 月 31 日前报技术科备案。 附件 1：月山车站计算机管理系统综合考核办法 二００六年十月三十日 附件 1 月山车站计算机管理系统综合考核办法 第一章 总则 第一条 为加强对月山车站计算机信息系统的管理工作，成立 月山车站计算机信息系统管理领导小组。 组长：站长 书记 副组长：运输副站长、安全副站长 成员：技术科长、安全科长 财务科长 劳资科长 领导小组下设办公室，办公室设在技术科电算中心。 办公室主任：电算主管 成员：电算中心 财务科 劳资科及其它检查人员 领导小组职责为健全和完善计算机信息系统安全保护管理制度， 落实安全管理责任制，保证计算机信息系统管理工作的有效开展和 正常进行。 各部门、车间（车站）要成立各自的信息系统管理小组，制定本 部门管理办法，负责本单位日常电算设备管理、人员操作管理、台帐 填写管理、检查汇总上报等工作，各车间（车站）将信息系统领导小 组人员名单及联系方式于 11 月 15 日前报技术科电算中心（电话 62122、传真 63052）。 车站成立信息系统管理工作小组，由电算中心和各单位信息系 统领导小组负责人组成，每月组织一次电算设备检查，检查结果及 奖罚通报全站。 第二条 计算机系统包括用于运输生产和运营管理工作中的计算 机硬件系统、软件系统、网络系统及电源系统。 计算机硬件系统指的是计算机主机及其外部设备。计算机软件系 统指的是自行开发或引进的各种应用程序和支撑这些应用程序的各 种操作系统、工具软件、实用程序及其相应的技术文件。计算机网络 系统指的是连结各计算机系统的通道、设备及网络软件。电源系统指 的是计算机系统使用的各种电源设备及电力通道等。 第三条 本办法中的设备指的是计算机系统设备，包括小型计 算机、微型计算机、外部设备、网络及数传设备和计算机附属设备。为 加强设备管理，将计算机系统设备划分为一类设备和二类设备：一 类设备是直接参与运输生产的计算机系统设备；二类设备是间接为 运输生产和运营管理服务的计算机系统设备。 第四条 目前车站一类计算机系统设备主要包括：现车信息管理 系统、预确报管理系统、货运制票系统、十八点统计管理系统、车号自 动识别系统、货运计划（FMOS）、客运制票系统、调度集中系统、运 统八系统、电子确报系统、车流监测系统、客运行包系统、网络设备等， 其设备均属一类设备。二类计算机系统设备主要包括：车站办公局域 网及各科室、车间（车站）办公用的计算机系统。 第五条 计算机系统的管理工作在车站运输副站长、技术科长的 领导下，由电算中心负责全站一类计算机系统的具体管理工作。 第六条 二类计算机系统的日常管理、耗材、维修保养由各部门、 车间（车站）自已负责，其使用范围仅限于日常办公，不得存储游 戏、电影、歌曲、小说等娱乐信息，不得一机两用、一机两网（同时联 接铁路网和互联网），接入互联网的计算机严禁存放关于车站信息 的任何文件及软件。 第七条 各部门、车间（车站）接入生产网和互联网的二类计算 机系统由本单位主管领导签字并加盖单位公章，并以书面形式向电 算中心备案。包括微机型号、配置地点、使用人、用途、来源、接入互联 网、接入生产网等。 第八条 各部门、车间（车站）因工作需要接入生产网和互联网 的二类计算机系统要向车站计算机信息系统管理领导小组提交申请， 批复后由电算中心负责施工，不得私自接入。 第九条 信息系统管理小组将不定期对一、二类计算机系统进行 抽查，并按规定进行奖惩。 第二章 计算机系统管理和故障处理 第一条 为提高计算机设备质量，确保计算机系统安全运行， 设备使用部门应严格执行操作人员工作标准，保证工作台面和设备 外部的整洁卫生。 第二条 电算站值班人员要严格执行机房管理及值班制度。负 责统一组织、协调、指挥全站日常计算机生产工作；按时巡检主机系 统运行情况，记录故障发生时间、恢复时间、故障现象、故障原因、处 理方法或采取的应急措施等内容。发现异常情况及时处理并上报电算 中心管理人员。。 第三条 各岗位人员应如实填记计算机系统的运行日志及故障 情况。尤其是重点记录故障发生时间、恢复时间、故障现象、采取的应 急措施等内容 第四条 使用部门发现计算机系统故障或异常，应及时同电算 站联系，报修流程为：焦作北站、焦作站、待王车站、修武车站、狮子 营站、获嘉车站、新乡西站等车站各岗位计算机系统发生故障时通知 焦北电算站（联系电话：64042）； 月山运转车间、直通场运转车间、月山货运车间、柏山站、月山客 运车间、月山调度车间等部门各岗位计算机系统发生故障时通知月山 电算站（联系电话：62606）； 月山、焦作电算站值班人员根据维护流程及时处理故障，各岗 位工作人员要服从电算人员的指挥，配合电算人员处理故障。如遇重 大故障，电算站值班人员不能处理时由电算站值班人员通知电算管 理人员进行处理（联系电话：62122）。 （各站客票系统故障直接通知电算中心管理人员，电话 62122） 第五条 电算站值班人员处理故障应严格按照操作规程进行， 在未查明故障原因之前，严禁随意拆卸设备和任意修改删除系统参 数、变动系统配置，以免造成故障范围扩大。 第六条 计算机系统在运行过程中，发生重大故障、事故，应立 即逐级汇报，严禁隐瞒不报或越级上报。 第七条 所有岗位计算机设备实行交接班管理，检查计算机运 行状态及数据是否完整，并签字确认。 第八条 各岗位工作人员要了解设备连接状态，掌握设备指示 灯含义，能够初步判断故障原因，处理简单故障。发现故障应及时、 准确的向电算站值班员汇报，并登记相应的登记簿，在电算站值班 员电话指导下，及时处理故障。 第三章 考核制度 第一条 检查人员发现各单位存在以下问题之一的将处以 1000 元及以下罚款、限期没有整改或拒绝整改的处以 2000 元及以 下罚款： （1）未能按规定建立信息系统检查小组、明确管理责任的；或 未将信息系统检查工作纳入奖惩考核机制的。 （2）未按规定建立信息系统管理制度及应急预案的，或统管理 制度及应急预案不健全的。 （3）未按规定将信息系统备案； （4）未按规定建立本单位计算机信息系统资源台帐，或台帐不 健全、不能反映真实情况的。 （5）擅自挪用生产系统计算机设备者。 （6）安全管理措施不落实，有“一机两用”、“一机两网”的。 （7）计算机系统中存储有游戏等有害信息，或存储与工作无关 内容、问题严重的。 第二条 检查人员发现各单位存在以下问题之一的处以 500 元 及以下罚款、限期没有整改或拒绝整改的处以 1000 元及以下罚款： （1）新建、改建、扩建计算机信息系统，未按规定备案的。 （2）私自接入互联网、未经计算机信息系统领导小组并向电算 部门备案的。 （3）无通报联系制度，隐瞒系统故障或造假、虚报的。 （4）检查时拒绝提供相关资料、或提供虚假资料的。 （5）擅自修改系统原始记录、或删除原始记录、或直接损坏存 储设备的。 （6）未按规定对本单位计算机信息系统进行安全检查的。 第三条 检查人员发现各单位存在以下问题之一的处以 100 元 及以下罚款、限期没有整改或拒绝整改的处以 500 元及以下罚款： 1、操作人员违反操作规定对软件或硬件系统造成损坏。利用设 备从事本职工作以外的事项。 2、无关人员使用计算机信息系统设备。 3、使用人员未进行岗位操作培训、未经考试合格上岗。 4、未经电算人员同意，擅自关闭生产系统电源和系统。生产系 统专用电源插座插入其他用电设备。 5、因操作失误，造成数据丢失。或人为删除与系统相关的任何 文件。 6、未经电算人员同意私自携带软件自行安装、私自修改系统密码 及网络参数等。 7、随意移动、拆卸、拔插设备。 8、随意外泄使用的工号和系统密码。 9、不准带入易燃、易爆、腐蚀、易挥发物品和强磁物体。 10、随意设置、更改计算机设备统一分配的地址。 第四条 检查人员发现各单位存在以下问题之一的处以 50 元 及以下罚款、限期没有整改或拒绝整改的处以 100 元及以下罚款： 1、未能保持系统设备清洁，摆放整齐的。 2、未按要求执行开关信息系统设备步骤。 3、在计算机设备旁进食、饮水、吸烟等 4、在计算机设备上堆放杂物。 5、操作人员要未按规定的项目上机，做与任务无关的其他操作。 6、台帐登记缺项或漏登记者。 7、随意修改系统参数，造成系统损坏或数据丢失的。 8、不听从电算站人员指挥、不配合电算站人员工作的。 第五条 奖励办法 1、年度考核：根据各车间（车站）本年度信息系统管理工作的 综合成绩进行考核，对信息系统管理工作成绩突出的一、二名给予奖 励。 2、定期考核：每季度进行一次信息系统设备大检查，根据检查 情况对一、二名进行奖励。 3、信息系统管理分析、论文获部、局奖励的，除部、局奖励外， 车站将给予一定奖励。 4、车站领导考核小组及其它组织人员，将报请车站给予一定奖 励。 第四章 其它规定 1、日常检查依据本办法产生的奖罚款，由车站技术科拟定奖罚 通知书，经主管站长签发，财务科、劳资科根据通知书在各部门、车 间（车站）工资（奖金）中扣除，列电算奖罚基金。 2、凡部、局在信息系统考核中对我站的罚款，均由责任部门、车 间（车站）承担。 本办法自下发之日起执行。 电话表： 电算中心主管：63052 电算中心维护：62122 月山电算站：62606 焦北电算站：64042 主题词：计算机 考核 办法 通知。 主送：站管各部门、车间、车站。 月山车站办公室 2006 年 10 月 15 日印发
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月度绩效考核标准及评分表
月度绩效考核标准及评分表 助专(含)以下用表 部 课 组 工号 权重 35% 30% 10% 10% 10% 考评期： 姓名 考评项目 1 2 工作 3 效率 4 5 1 2 工作 3 品质 4 5 1 2 考勤 3 1 工作 技能 遵守 规章 与配 合度 安 全 与 卫 生 月 职务/岗位 说 明 进度超前，提前完成分配的工作任务，效率高。 按时完成各项工作任务。 85％以上工作能按时完成。 70％以上工作能按时完成。 30％以上工作不能按时完成。 工作细致，精益求精，责任感强，完成完美。 品质意识良好，无违犯作业规范行为。 工作瑕疵少，月违犯作业规范行为三次以内。 品质意识较差，有三次以上的违犯作业规范行为。 品质意识差，缺乏责任感，并造成品质事故。 当月无事病假且无迟到、早退现象。 月请事、病假二天以内或迟到、早退二次以内。 月请事、病假二天以上或迟到、早退二次以上。 各项技能娴熟，经验丰富，能运用构想克服各种难 题。 评分标准 35－31 30－26 25－21 20－14 13－0 30－26 25－21 20－16 15－10 9－0 10 8 5 10－9 具备工作所需技能，有一定经验，能解决一般性困 难工作。 8－7 3 基本具备必要之工作技能，日常工作尚能正常进行。 6－5 4 必要之工作技能有较大缺陷，须进一步培训。 4－3 5 缺乏必要之工作技能，亟待培训。 遵守规章，奉公守法，服从指挥，足为楷模。 能遵守规章，服从工作指令。 尚能守法，但偶有松懈或抵触主管指令。 守法精神欠佳，有待加强教育，或对工作指令有不 服从现象。 守法精神差，易影响同事，或工作中不服从指令现 象严重。 安全意识优，无安全隐患；现场干净整洁，物品定 置规范。 安全意识尚可，但存在安全隐患；或现场整洁度较 差、物品定置不够规范。 安全意识较差，存在较大安全隐患或有安全事故发 生；亦或现场整洁度差、物品定置极不规范。 2－0 1 2 3 4 1 2 3 考评人总体评 语和考绩总分 年 2 5 5% 班 总分 10－9 8－7 6－5 4－3 2－0 5-4 3-2 1-0 综合等级 得分 被考评人说明：（我的签字证明我已看过以上考评内容） 被考评人签字 日期： 上级主管签字 日期： 考评人签字 日期： 存档号 日期： 优 甲 乙 丙 丁 超越岗位常规 要求；并完全 超过预期地达 成工作目标 完全符合岗位 常规要求；全 面达成工作目 标，并有所超 越。 符合岗位常规 要求；保质， 保量，按时完 成工作目标。 基本符合常规 岗位要求；但 有所不足；基 本达成工作目 标，有所欠缺。 未达岗位常规要 求；离工作目标 要求差距大。 5% 20% 50% 20% 5% 85 分(含)以上 84－80 分 79－75 分 74－65 分 65 分以下 等级 说明 定义 分 布 比率 分数
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月度绩效考核工作流程-模板
月度绩效考核工作流程 制定绩效计划和目标 绩效考核结果应用 实施绩效考核 开始 各部门制订本月工作计划 主管副总审核工作计划 总经理签字确认工作计划 人力资源部根据工作计划 制定绩效计划 人力资源副总审核绩效计划 否 合格 是 人力资源部将绩效计划下发给 各部门 人力资源部汇总各部门计划完 成情况和考勤情况 考核者对照绩效计划和目标对 被考核者进行考核 人力资源部汇总初步考核结果 人力资源部会同各部门评估、 沟通、修正考核结果 人力资源副总审核考核结果 否 合格 是 人力资源部下发考核结果 财务部核发工资 人力资源部对考核结果存档 结束
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新员工试用期考核表-模板
新进员工试用期考核表 姓名 性别 出生年月 岗位 部门 试用期限 考核内容 敬业精神 X 分 工作表 现考核 （XX 分） 文化程度 考核得分 评分人 遵守司规司纪情况 X 分 出勤情况 X 分 团结协作精神 X 分 服从分配情况 X 分 学习态度 X 分 基本业务能力 X 分 业务能 力考核 （XX 业务熟练情况 X 分 分） 工作完成情况 X 分 独立工作能力 X 分 业务纪律执行情况 X 分 工作质量 X 分 总分 用人部门意见： —— 是否留用？ □是 □否 负责人签字： 年 月 日 负责人签字： 年 月 日 签字： 年 月 日 签字： 年 月 日 人力资源部意见： 主管副总经理意见： 总经理意见： 说明： 1、用人部门新进员工直接上级依据考核内容对新进员工进行打分，对新进员工在试用期间 的工作表现、业务能力进行评定，并提出明确的是否留用意见。 2、人力资源部结合用人部门意见提出新进员工是否留用意见。 3、公司根据用人部门意见、人力资源部意见和得分情况进行综合测评，决定该员是否留用。
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经理人信任危机和绩效考核
经理人信任危机和绩效考核 2005 年国际妇女节对于很多男士来讲是一个不同寻常的日子，他们都习惯了要为身边 的异性朋友庆祝节日。斯通塞弗可没有这份闲情逸致。3 月 7 日，波音公司发表声明说， 该公司董事长兼首席执行官哈里?斯通塞弗和公司管理层的一名高级女执行官存在不正 当关系，公司董事会因此要求斯通塞弗马上辞职。波音公司在声明中说，10 天前，公司 接到匿名举报，称斯通塞弗与一名公司女职员存在不正当的关系。波音公司随后对此事 进行了调查，结果证明确有其事。经讨论，董事会认定斯通塞弗的行为违反了公司的规 章制度，并给公司的声誉带来了不良影响，因此要求斯通塞弗马上辞职。 或许斯通塞弗感到很倒霉，自己刚刚上任一年多，还没有充分施展自己的才华，就 这样下课了。波音公司在声明中还表示，斯通塞弗的辞职与公司的经营和财务状况无关， 目前这两方面的情况良好。 扫描：经理人信任危机不是业绩惹的祸 其实倒霉的不是斯通塞弗一人，世界通信公司前首席执行官伯纳德?埃贝斯和安然 前 CEO 肯尼思?莱下课的原因都不是因为经营业绩的问题，而是个人的素质出了问题。 国内类似的案例更是比比皆是。伊利股份接连遭遇“罢免独董”、国债风波和华世商 贸股东疑云等事件与董事长郑俊怀个人有直接的关系；山东巨力原董事长王清华涉嫌虚 增利润骗取配股资格被检察机关提起公诉；由于涉嫌经济问题，中国建设银行董事长张 恩照辞去中国建设银行股份有限公司董事和董事长职务。 这样的名单我们可以列出长长的一串：东方创业、浙江东方、东北高速、ＳＴ京西、 开开实业、三毛派神、深圳机场、利嘉股份、白云山、南宁百货……这些公司的高管或被 “双规”、拘押，或被刑事拘留，甚至被提起公诉。这些公司高管涉罪嫌疑基本集中在受 贿、挪用公款、侵吞国有资产、导致国有资产流失、合同诈骗和造假等方面。 你能说这些公司的绩效不好吗？你能说这些人的工作业绩不好吗？但是业绩好不能 替这些肇事者开脱责任。各国不同的法律环境下，相关机构会对这些出轨者给予不同的 惩罚。 责任者个人被惩罚并不意味着就可以令一切烟消云散，如果没有及时进行有效的公 关管理，这些事件的负面影响足以让任何一个庞大的商业帝国一夜间坍塌，世界通信公 司和安然就是最好的案例。 我们在为这些“落马英雄”叹息之余，更值得我们思考的是：为什么英雄落马经常 是一夜间的事情？为什么一定要等到东窗事发时才意识到问题的重要性？为什么就没有 一套预警机制来防止类似事件的产生？对于这些问题，不同的人有不同的理解。笔者认 为，英雄落马是个综合问题，受很多外部因素影响，从企业人力资源管理的角度来看， 企业传统的绩效考核体系中考核内容关键缺失也是英雄落马的重要原因之一。 探由：传统绩效考核的缺陷及其危害 现代企业与传统企业最本质的区别之一在于现代企业的资本社会化。在现代企业机 制下，企业最主要的要素----资本已经摆脱了传统企业那种明显依赖于企业创始人的个 人资本的制约，从而使企业永续经营成为可能。然而，企业寿命并没有像经济学家所预 期的那样延长，大部分企业的寿命要明显低于人的平均寿命。我国的一项调查显示：中 国小型民营企业平均寿命仅为三年，大中型民营企业平均寿命为七年。 影响企业寿命的因素很多，政治动荡、经济衰退、市场变化和管理者渎职等因素都有 可能会导致企业产生危机，致使企业生命提前结束。除了这些因素之外，还有一个重要 因素是很多现代企业依然采用传统的绩效考核系统。 传统绩效考核是完全基于结果的绩效考核，支撑绩效考核的基本理念是“成则王败 则寇”，最典型例子的是改革开放之初的国有企业的“承包责任制度”，衡量企业是否 成功主要是看短期的经营效益，只要你能创造效益就行，其他都不用管。 传统绩效考核体系最重要的缺陷在于企业持续经营这样一个基本的价值目标没有纳 入绩效考核的范畴。传统绩效考核的缺陷给企业带来最直接的影响就是企业经营管理的 短期行为化，判断企业是否成功的基本指标是：每个季度是否都完成了预期的利润目标？ 企业什么时候可以上市？在这样的业绩导向下，考察企业发展潜力和考察经营管理者职 业素质就变得无足轻重了。相应的，企业在选拔人的时候，选拔标准也因此发生了变化， 片面强调了工作业绩，所谓“不管白猫黑猫，能抓老鼠就是好猫”，组织忠诚度、诚信 品德等基本职业素质往往被忽视，这就使那些职业素质不健全者进入企业管理层成为可 能。 在绩效考核过程中，一些衡量未来发展潜力的重要内容没有纳入考核体系。例如， 组织绩效考核体系中，考核内容中没有评价企业未来发展动力的指标；个人的绩效考核 体系中，考核内容中没有评价个人发展潜能的指标。所以，绩效考核系统就不能客观揭 示企业潜在的经营管理风险，不能有效识别和约束企业管理者的蜕变过程，所以往往都 是事发东窗才猛然觉醒，而局面已经无法挽回了。 对策：构建系统均衡的绩效考核体系 绩效考核应该考核什么内容？这个问题在很多人看来非常简单，以至于导致望文生 义，认为绩效考核当然是考核工作业绩了，但是事实上并没有这么简单。表 1 是我国一 家大型上市公司对经理人所采用的绩效考核表，根据笔者长期的咨询经验，我国很多企 业目前依然采取以工作业绩为主的考核体系。 传统以财务为主的绩效考核体系（例如 ROI，EPS）看起来比较全面，但是存在明显 的缺陷。对于企业来讲，实际上所有的指标都来源于财务，侧重于控制，仅能够衡量过 去经营活动的结果，却无法评估企业未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向。对 于经理人来讲，当财务指标为经理人绩效评估的唯一指标时，容易使经理人过分注重短 期财务结果，不重视非财务性指标（如客户或员工）的评估，从而忽略了企业长期发展 应遵循的一些基本原则，在极端的情况下，容易采取一些非法的手段来维持一份良好的 业绩答卷。 现在的商业环境下，仅仅对工作业绩进行评价显然是不够的。除了业绩之外，我们 还要关注什么呢？通过图 1 我们可以看到，工作业绩只是浮在水面之上的冰山一角，与 冰山下面的能力、知识、个性、人格、内驱力等因素密切相关。如果仅仅看到工作业绩而忽 略其他要素，那么终有一天浮出水面的冰山会慢慢融化。 现代企业对于经理人的绩效考核，除了传统的工作业绩考核外，还应该包括职业发展 潜力考核。职业发展潜力又分为胜任能力（包括知识、专业技能等）考核和职业素质（包 括组织忠诚度、个人信用意识、诚信品德等）考核，也就是既考核一个人的业绩目标达成 情况，同时考察其职业发展潜力达成情况，绩效目标与发展潜力目标设置协调一致、相 互促进，保证企业业绩长久持续的增长，经理人个人职业素质不断提高。 起源于美国一家小型的民营商业银行的美国花旗银行，到今天已经成为全球首屈一 指的国际金融服务机构，为 100 多个国家的 1．2 亿个人客户、企业、政府部门及机构提 供多元化的产品和服务。在花旗银行获得全球金融霸主的众多因素中，我们不应忽略其 在全球范围推行的经理人绩效考核系统（如图 2）。 花旗银行对经理人实施绩效考核时，同时对绩效和潜能进行考核，运用统一的标准 来考察经理人，根据绩效和潜能两种考核结果，将具有不同绩效和潜能等级的经理人分 为九类，分别放在九格方图的不同格子里，主管和人力资源部经理共同探讨每个经理人 的工作表现和潜质，来决定经理人的未来职业发展路径。 结语： 真正卓越的业绩是可持续的 崇尚业绩是现代商业社会普遍倡导的经营管理原则，但是我们需要重新诠释和理解 “业绩导向”的含义。追求卓越业绩本身并没有错，但优秀企业强调这种卓越的业绩是 可持续，而不是昙花一现的。所以，企业在评价和选拔经理人的时候，在关注工作业绩 的同时，也要关注职业发展潜能，因为工作业绩只是代表过去，发展潜能则会影响到企 业的未来。
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新绩效考核制度
新绩效考核制度 一、绩效考核的定义、目的和用途 1. 绩效管理的核心是保证企业目标和使命的实现，发展组织，发展员工。 2. 绩效考核是绩效管理的重要内容。绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法 原理，评定测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 3.考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意 程度和未来的成就感。 4.考核的结果主要用于压力传递、报酬管理、职务调整、工作反馈、工作改进、组织发展和 员工发展。 5、本制度适用于公司全体员工。 二、考核的原则 1.一致性：在一段连续时间之内，考核的内容和标准不能有大的变化，至少应保持 1 年 之内考核的方法具有一致性； 2.客观性：考核要客观的反映员工的实际情况，尽量减少光环效应、个人关系亲疏不同、 偏见等带来的误差； 3.公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考核标准； 4.公开性：员工要知道自己的详细考核结果。 三、考核的内容和分值 A 月度考核 1.一般员工（部长以下，不含部长，以下同）的月度考核 1.1.一般员工部门月度考核的内容分以下二部分： 1.1.1.重要任务 本月度内完成的重要任务是指：影响年度总目标实现的工作、部门月度工作重点中 该员工承担了部分或全部任务的工作或其岗位职责中最重要的内容部分。考核的项目不 超过 3 个。（见员工考核 A 表） 重要任务的考核评分原则为: a、先核定供部门主管分配的考评总分，下属考评分之和不得超过该分值。供部门主管 分配总分的计算方法如下： 供部门主管分配的总分＝86×N（N 为该部门一般员工总数） b、考评分的分配原则： 员工所得月度考评分相互之间的差距不得少于 1 分。 1.1.2.工作计划完成情况 每周工作结束后，部门主管应对下属员工本周的计划完成情况进行考核，综合评分 并记录。每月工作结束后，部门主管应上报员工本月四周的考核评分情况。 每月结束后，各部门应及时将下属的重要任务考核情况、以及本月四周的周计划完 成情况的考核记录送至人力资源部存档。（见员工考核 B 表） 1.1.3.对财务部和配送部员工采用重大事件法：考核其差错率、服务效率（见员工 考核表 C）。 1.1.4.以上考核事项评分的原则为: a、先核定供部门主管分配的考评总分，下属考评分之和不得超过该分值。供部门主管 分配总分的计算方法如下： 供部门主管分配的总分＝86×N（N 为该部门一般员工总数） b、考评分的分配原则： 员工所得月度考评分相互之间的差距不得少于 1 分。 1.2.分值计算 原则上，总分满分为 100 分，重要任务占 40％，月度工作完成情况占 60％。员工 在部门内的考核成绩等于： 重要任务项考核分×40％＋月度工作完成情况考核分×60％ (见员工考核 A、B 表) ，考核评分标准见附件 1 1.3.一般员工的考核最终成绩与部门绩效分挂钩，由人力资源部根据部门所得绩效分 计算，计算方法如下： 一般员工本月绩效考核分＝个人考核分×70％＋部门绩效分（即部门主管的月度绩 效考核综合分）×30％ 2.管理人员（部长以上，含部长，以下同）的月度考核 2.1.管理人员月度考核的内容 2.1.1 当月应完成的季度相关工作重点 当月应完成的季度相关工作重点是指本部门季度计划中本月应该完成的重点任务、 或其岗位职责中最重要的内容部分。考核或者考核项目不超过 5 个。（评分标准见附件 2） 《工作任务立项管理制度》中规定的工作任务归入季度工作重点考核，突发性立项工 作任务根据实际执行情况归入当月季度工作重点考核。 2.1.2 月度工作计划完成情况 月度工作计划完成情况是指管理人员的部门月度工作计划所列项目的完成情况；该 项得分，由其直接上司根据该管理人员本月工作计划的实际完成情况进行综合评分。 2.1.3 以上考核事项评分的原则为: a、先核定供考核者分配的考评总分，被考评者考评分之和不得超过该分值。供考核者 分配总分的计算方法如下： 供考核者分配的总分＝86×N（N 为被考核管理人员总数） b、考评分的分配原则： 被考核者所得考评分相互之间的差距不得少于 1 分。 2.2.分值计算 原则上，总分满分为 100 分，月度计划完成情况占满分的 60％，季度相关工作重 点占满分的 40％（见管理人员考核 A 表、B 表）；管理人员月度绩效考核综合分等于： 月度计划完成情况考核分×60％＋当月应完成的季度相关工作重点×40％ B、季度考核 1.一般员工季度考核 1.1.每季度进行一次综合考核，由人力资源部根据每位员工本季度三个月的月度考核 结果，计算该季度的平均分，并将成绩送至该员工所在部门的主管。 1.2.部门主管应根据考核记录和当季度的整体表现，作出该员工的季度绩效综合考评 ， 并与该员工进行绩效沟通。（见员工考核 D 表）季度绩效综合考评的方法： a、先核定供部门主管分配的季度绩效综合考评总分，下属季度绩效综合考评分之和不 得超过该分值。供部门主管分配总分的计算方法如下： 供部门主管分配的总分＝86×N（N 为该部门一般员工总数） b、季度绩效综合考评分的分配原则： 员工所得季度绩效综合考评分相互之间的差距不得少于 1 分。 1.3.部门主管完成部门员工的季度绩效沟通之后，应及时将所有表格传递至人力资源 部。 1.4.人力资源部根据季度日常考核平均分和季度绩效综合考评分，计算员工的季度绩 效考核最终成绩，计算方法如下：季度绩效考核最终成绩＝季度日常考核成绩平均分 ×80％＋季度综合考评分×20％。 财务部和配送部员工季度绩效考核最终成绩的计算方法如下：季度绩效考核最终成 绩＝季度日常考核成绩平均分×50％＋季度综合考评分×50％。 1.5. 人力资源部根据员工的季度绩效考核最终成绩确定其绩效工资，计算方法如下： 考评分 85 分以上的，绩效工资全额发放 考评分 85 分以下的，季度末应发放绩效工资＝月绩效工资×3×季度考核最终成绩 ÷100－月绩效工资×80％×2 人力资源部的计算处理结果，经行政总监审核，报总经理签字认可后，送至财务部 ， 作为员工季度绩效工资发放依据。 1.6. 由行政中心提名当季的季度之星，经总经理办公会审议确定后，列名公布，作为 公司的季度之星，并对季度之星进行奖励。 2.管理人员季度考评 2.1.每季度进行一次综合考核，由人力资源部根据每位管理人员本季度三个月的月度 考核结果，计算每季度日常考核的平均分，并将该成绩连同该管理人员本季度三个月的 考核成绩原件（作为附件），送至该管理人员的直接上司。 2.2.直接上司应根据考核记录及当季度整体表现，作出该管理人员的季度绩效综合考 评，并与该管理人员进行绩效沟通（见管理人员考核 C 表）。 2.3.直接上司完成该管理人员的季度绩效沟通之后，应及时将所有表格送至人力资源 部。 2.4.人力资源部根据季度日常考核平均分和季度综合考评分，计算管理人员的季度绩 效考核最终成绩，计算方法如下： 季度绩效考核最终成绩＝季度日常考核成绩平均分×70％＋季度综合考评分×30％ 2.5.人力资源部根据管理人员的季度绩效考核最终成绩确定其绩效工资，经总经理签 字认可后，送至财务部，作为季度绩效工资发放依据，计算方法如下： 考评分 85 分以上的，绩效工资全额发放 考评分 85 分以下的，季度末应发放绩效工资＝月绩效工资×3×季度考核最终成绩 ÷100－月绩效工资×80％×2 C、年度考核 1.一般员工的年度考核 1.1.年度综合考核，由人力资源部根据每位员工本年四个季度的最终考核结果，计算 年度考核的平均分，并将该成绩连同该员工本年四个季度的考核成绩原件（作为附件）， 送至该员工所在部门主管。 1.2.部门主管应根据考核记录及当年的整体表现，作出该员工的年度综合考评分，提 出有针对性的发展建议，并与该员工进行绩效沟通（见员工发展建议表 E）。一般员工 年度综合考评的方法： a、先核定供部门主管分配的年度考评总分，下属年度考评分之和不得超过该分值。供 部门主管分配总分的计算方法如下： 供部门主管分配的总分＝86×N（N 为该部门一般员工总数） b、年度考评分的分配原则： 员工所得年度考评分相互之间的差距不得少于 1 分 1.3.部门主管完成部门员工的年度绩效沟通之后，应及时将所有表格传递至人力资源 部。 1.4.人力资源部根据年度日常考核平均分和年度综合考评分，计算员工的年度绩效考 核最终成绩，计算方法如下：年度绩效考核最终成绩＝年度日常考核成绩平均分×80％ ＋年度综合考评分×20％ 1.5.人力资源部根据员工年度考核最终成绩进行排序，分优秀、良好、合格、一般四等 四等所占比例分别为：20％，30％，45％，5％。计算结果及排序情况报送行政总监审 核后，应传递至总经理，经总经理确认后，作为工资晋升、降薪、职务变迁、淘汰、制订 员工培训和发展计划的依据。 2.管理人员年度考核 2.1.年度综合考核，由人力资源部根据每位管理人员本年度四个季度的考核结果，计 算年度的平均分，并将该成绩连同该管理人员本年四个季度的考核成绩原件（作为附 件），传递至该管理人员的直接上司和各市场部经理。 2.2.直接上司和各市场部经理应根据考核记录及本年度的整体表现，作出该管理人员 的年度综合考评，直接上司和各市场部经理评分各占年度综合考评的 50%，直接上司 还应根据该管理人员的年度综合考评情况，提出有针对性的发展建议，并与该管理人员 进行绩效沟通。（见管理人员发展建议表 D） 2.3.直接上司完成下属的年度绩效沟通之后，应及时将所有表格送至人力资源部。 2.4.人力资源部根据年度日常考核平均分和年度综合考评分，计算管理人员的年度绩 效考核最终成绩，计算方法如下：年度绩效考核最终成绩＝年度日常考核成绩平均分 ×70％＋年度综合考评分×30％ 2.5.人力资源部根据管理人员年度绩效考核最终成绩进行排序，分优秀、良好、合格三 等，三等所占比例分别为：20％，60％，20％。考核及排序结果报送行政总监审核后， 应传递至总经理，经总经理确认后，作为工资调整、职务晋升、淘汰、制订管理人员培训 与发展计划的依据。 四、考核的一般程序 1.每月（季、年）底由人力资源部组织和协同各部门（中心）主管进行各部门（中心） 的考核工作； 2.员工的直接上级为该员工的考核主管，依考核表具体执行考核程序； 3.季度（年度）考核结束时，考核主管必须与该员工单独进行考核沟通； 4.具体考核步骤：被考核人自评（年度）→考核人考评→绩效考核沟通（季度、年度） →人力资源部归档处理，并计算被考核人月度（季度、年度）绩效考核最终成绩。 人力资源部组织考核 被考核人自评（年 度） 计算年度绩效考核最终成绩 分 考核人考核 绩效考核沟通 计算季度绩效考核最终成绩 人力资源部处理、归档 5、绩效考评的结果的输出 考核结果 薪资 成长管理 整改措施 培训体系 淘汰机制 目标管理优 化 六、保密 1.考核结果只对考核主管、被考核人、人事主管、总经理助理、总经理公开； 2.考核结果及考核文件交由人力资源部存档； 3.任何人不得将考核结果告诉无关人员。 七、其他事项 1.公司的绩效考核工作由人力资源部统一负责； 2.综合考核每季度进行一次，原则上在 3 月、6 月、9 月、12 月下旬进行； 3.在每年的 1 月中旬进行上年度的综合绩效考核工作 4.考核主管在第一次开展考核工作前要参加考核培训（由人力资源部组织）； 5.各岗位的考核实施细则在本制度基础上由人力资源部、考核主管及被考核人共同制定。 八、本制度自颁布之日起实行。 九、本制度由人力资源部负责解释、修订。 管理人员×月“季度工作重点”完成情况考核表（A） 姓名 所辖部门 序 工作 目标 号 重点 任务完成情况 达成率 直接上司评分 完成质量 1 2 3 4 5 月季度工作重点考评分 目标设定人 目标设定日期 考评人 确认人 目标确认日期 本表使用说明： 直接上司根据下属管理人员当季的季度工作重点在每月的完成情况，进行评分，评 分的原则如下： 1、可供直接上司分配总考核分的分配原则: a、先核定供直接上司分配的当月“季度工作重点”考评总分，下属管理人员当月 “季度工作重点”考评分之和不得超过该分值。供直接上司分配总分的计算方法如下： 供直接上司分配的总分＝86×N（N 为其所辖管理人员总数） b、“季度工作重点”考评分的分配原则： 下属管理人员所得“季度工作重点”考评分相互之间的差距不得少于 1 分 2、在考评具体的下属管理人员时，评分原则如下： a、从达成的质量（包括效果、成本）和达成程度两方面对“季度工作重点”在当月 的完成情况进行评价。 b、评价结果分为优秀、良好、中等、一般四个档次，每个档次的分值范围是：优秀 （90—100），良（80—90），中等（70—80），一般（60—70）。具体分值由直 接上司确定。 c、 《检查与反馈管理制度》中规定需要立项工作任务的完成情况作为本考核内容的减 项。对未按要求按时、保质保量完成的项目，由行政管理部根据跟催的情况，依据给公司 带来损失的程度、对公司整体目标实现的影响程度等，分别扣分。对影响公司整体目标实 现的扣罚 4－5 分；其余类别的，扣罚 1－3 分。 d、“季度工作重点”考核部分的平均分减去“立项工作任务完成情况”部分应扣分 即为该管理人员当月“季度工作重点完成情况”部分的考核结果。 管理人员×月度工作计划完成情况考核表（B） ××部门×月工作计划 序 项目 目标 号 任务完成情况（直接上司填 直接上 写） 司评分 达成率 完成质量 1 2 3 4 5 月工作计划考评 考评人 分 计划制订日期 计划编制人 计划确认日期 确认人 本表使用说明： 直接上司根据下属管理人员月度工作计划完成情况，进行评分，评分的原则如下： 1、可供直接上司分配总考核分的分配原则: a、先核定供直接上司分配的月度工作计划完成情况考评总分，下属管理人员月度工 作计划考评分之和不得超过该分值。供直接上司分配总分的计算方法如下： 供直接上司分配的总分＝86×N（N 为其所辖管理人员总数） b、月度工作计划考评总分的分配原则： 下属管理人员所得月度工作计划完成情况考评分相互之间的差距不得少于 1 分 2、在考评具体的下属管理人员时，评分原则如下： a、从达成的质量（包括效果、成本）和达成程度两方面对月度工作计划的完成情况 进行评价。 b、评价结果分为优秀、良好、中等、一般四个档次，每个档次的分值范围是：优秀 （90—100），良（80—90），中等（70—80），一般（60—70）。具体分值由直 接上司确定。 c、根据各项目的得分计算平均分，即为该管理人员月度工作计划完成情况的考核结 果。 管理人员季度绩效综合考评表（C） 姓名 部门 职务 工作表现评分 项 目 考 核 内 容 配分 评 语 评分 市 场 服 务 团 队 精 神 工 作 绩 效 责 任 感 沟 通 协 市场服务意识强烈，有很强的工作指导性 15 具备市场服务意识，及时完成市场配合工作 12 尚具市场服务意识，基本能完成市场配合工作 9 缺乏市场服务意识，市场配合工作拖沓 5 无市场服务意识和工作指导性，不能按时保质完成市场配合 工作 0 团队精神意识强烈，有很好的工作配合及默契度 10 有着团队意识，共同配合完成市场服务工作 11 有一定的部门责任感和集体荣誉感，维护部门工作形象 7 团体服务意识不强，工作配合中存在不足 3 各自为营，事不关已，高高挂起 0 工作效率高，具有卓越创意 10 能胜任工作，效率标准高 8 工作不误期，表现符合标准 5 勉强胜任工作，无甚表现 1 工作效率低，时有差错 0 有积极责任心，能彻底达成任务，积极督促、辅导下属完成工 作任务 15 具有责任心，能达成任务，时常督促、辅导下属完成工作任务 12 尚有责任心，能达成任务，对下属的督促、辅导较缺乏 9 责任心不强，对下属无督促、辅导，亦不能如期完成任务 5 无责任心，即使上司督促，亦不能完成任务 0 项 目 考 核 内 容 善于上下沟通、协调，能自动自发与人合作 配 分 15 评分 评 语 调 品 德 言 行 成 本 意 识 创 新 改 进 乐意与人沟通协调，顺利达成任务 12 尚能与人合作，达成工作要求 9 协调不善，致使工作无法进行 5 经常制造协调障碍，致使工作无法进行 0 品德廉洁、言行诚信、刚正不阿、足为楷模 10 品行诚实、言行规矩、平易近人 7 言行一般，无越轨行为 4 固执已见，不易与人相处 1 损公肥私，言语、行为粗鄙 0 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 10 具备成本意识，并能节省 7 尚具成本意识，尚能节省 4 缺乏成本意识，稍有浪费 1 无成本意识，经常浪费 0 有系统进行创新改革，能力求精进 15 尚有创新能力，工作能力求改善 11 只能做交办事项，不知创新改进 6 缺乏创新改革能力，须依赖他人 2 固守成规，阻碍他人创新 0 合 计 100 考评人 本表使用说明： 直接上司根据下属管理人员季度工作表现进行评分，评分的原则如下： 1、可供直接上司分配总考核分的分配原则: a、先给定供直接上司分配的季度绩效综合考评总分，下属管理人员季度绩效综合考 评分之和不得超过该分值。供直接上司分配总分的计算方法如下： 供直接上司分配的总分＝86×N（N 为其所辖管理人员总数） b、季度绩效综合考评分的分配原则： 下属管理人员所得季度绩效综合考评分相互之间的差距不得少于 1 分 年度管理人员发展建议（D 表） 一、个人简历 姓名________________ 加入公司日期 职位_______________ 评估时限 部门_______________ 审核日期 二、工作重点完成情况评估 根据上年度（上半年度）确立的工作重点，评估所完成的程度。 上年度（上半年度） 重点任务是否完成及完成的质量 直接上司评分 工作重点 1. 2. 3. 4 5 工作重点考评分 上表使用说明： 直接上司根据下属管理人员年度（上半年度）工作重点完成情况进行评分，评 分的原则如下： a、先核定供直接上司分配的年度（上半年度）工作重点完成情况考评总分，下 属管理人员年度（上半年度）工作重点完成情况考评分之和不得超过该分值。供直接 上司分配总分的计算方法如下： 供直接上司分配的总分＝86×N（N 为其所辖管理人员总数） b、年度（上半年度）工作重点考评分的分配原则： 下属管理人员所得年度（上半年度）工作重点考评分相互之间的差距不得少于 1 分 三、工作表现评分 项 目 考 核 内 容 配分 评 语 评分 市 场 服 务 团 队 精 神 工 作 绩 效 责 任 感 沟 通 协 调 市场服务意识强烈，有很强的工作指导性 15 具备市场服务意识，及时完成市场配合工作 12 尚具市场服务意识，基本能完成市场配合工作 9 缺乏市场服务意识，市场配合工作拖沓 5 无市场服务意识和工作指导性，不能按时保质完成市场配合 工作 0 团队精神意识强烈，有很好的工作配合及默契度 10 有着团队意识，共同配合完成市场服务工作 11 有一定的部门责任感和集体荣誉感，维护部门工作形象 7 团体服务意识不强，工作配合中存在不足 3 各自为营，事不关已，高高挂起 0 工作效率高，具有卓越创意 10 能胜任工作，效率标准高 8 工作不误期，表现符合标准 5 勉强胜任工作，无甚表现 1 工作效率低，时有差错 0 有积极责任心，能彻底达成任务，积极督促、辅导下属完成工 作任务 15 具有责任心，能达成任务，时常督促、辅导下属完成工作任务 12 尚有责任心，能达成任务，对下属的督促、辅导较缺乏 9 责任心不强，对下属无督促、辅导，亦不能如期完成任务 5 无责任心，即使上司督促，亦不能完成任务 0 项 目 考 核 内 容 配 分 善于上下沟通、协调，能自动自发与人合作 15 乐意与人沟通协调，顺利达成任务 12 尚能与人合作，达成工作要求 9 协调不善，致使工作无法进行 5 经常制造协调障碍，致使工作无法进行 0 评分 评 语 品 德 言 行 成 本 意 识 创 新 改 进 品德廉洁、言行诚信、刚正不阿、足为楷模 10 品行诚实、言行规矩、平易近人 7 言行一般，无越轨行为 4 固执已见，不易与人相处 1 损公肥私，言语、行为粗鄙 0 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 10 具备成本意识，并能节省 7 尚具成本意识，尚能节省 4 缺乏成本意识，稍有浪费 1 无成本意识，经常浪费 0 有系统进行创新改革，能力求精进 15 尚有创新能力，工作能力求改善 11 只能做交办事项，不知创新改进 6 缺乏创新改革能力，须依赖他人 2 固守成规，阻碍他人创新 0 合 计 100 四、整体评分 请于下列空格填写有关人员的整体评估 五、强项与弱点 1. 列出受评人的三大主要强项，并以其程度顺序陈述如下 a. b. c. 2.列出受评人的缺点与需要改进的领域 a. b. c. 六、发展及训练需要 鉴于上述评分，列出发展及训练需要及达到目标的建议 发展需要 建议 训练需要 建议 1. 2. 3. 4. 1. 2. 3. 4. 受评人姓名及签署 评分人姓名及签署 日期 日期 员工×月“重点任务”完成情况考核表（A） 姓名 所属部门 序 工作 目标 号 重点 任务完成情况 达成率 部门主管评分 完成质量 1 2 3 月重点任务考评分 目标设定人 目标设定日期 考评人 确认人 目标确认日期 本表使用说明： 部门主管根据下属员工当月重点任务的完成情况，进行评分，评分的原则如下： 1、可供部门主管分配月度重点任务总考核分的分配原则: a、先给定供部门主管分配的月度重点任务考评总分，下属管理人员月度考评分之和 不得超过该分值。供部门主管分配总分的计算方法如下： 供部门主管分配的总分＝86×N（N 为其所辖员工总数） b、月度重点任务考评分的分配原则： 员工所得月度重点任务考评分相互之间的差距不得少于 1 分 2、在考评具体的下属员工时，评分原则如下： a、从达成的质量（包括效果、成本）和达成程度两方面对当月重点任务的完成情况 进行评价。 b、评价结果分为优秀、良好、中等、一般四个档次，每个档次的分值范围是：优秀 （90—100），良（80—90），中等（70—80），一般（60—70）。具体分值由直 接上司确定。 c、根据各项目的得分计算平均分，即为该员工当月“重点任务”的考核结果。 员工周工作计划绩效考核表格（B） ××部门×××2003 年×月第×周工作计划 序号 项目 目标 编号 任务完成情况（部门主管填写） 部门主管评 达成率 分 完成质量 1 2 3 4 5 周工作计划完成情况考核 （以上各项得分之和） 分 折合部门内月度工作计划考核分 （以上各项得分之和除以 4，精确到小数点后一 位） 计划制订日期 计划编制人 计划确认日期 确认人 本表使用说明： 1、部门主管根据下属员工每周工作计划完成情况，进行评分，评分原则如下： a、从达成的质量（包括效果、成本）和达成程度两方面对每周工作计划的完成情况 进行评价。 b、评价结果分为优秀、良好、中等、一般四个档次，每个档次的分值范围是：优秀 （90—100），良（80—90），中等（70—80），一般（60—70）。具体分值由部 门主管确定。 c、根据各项目的得分计算平均分，即为该员工每周工作计划完成情况的考核分。 2、为方便月度部门内工作计划考核分的计算，将该分数除以 4，折合成月度部门内 工作计划考核分，每月四周该折合分之和即为该员工部门内月度工作计划绩效考核分。 员工姓名 考核 序号 财务部、配送部员工周工作绩效考核表（C 表） 所属部门 部门主管 考评日期 事项描述 影响程度 扣分 内容 工作 （对出现差错的事项具体描述） 差错 服务 （对被投诉事项具体描述） 效率 总计扣分 本周工作绩效考评分 a 相当于部门月度考核分 (a÷4) 本表使用说明： 1、部门主管根据下属员工周工作绩效进行评分，评分原则如下： 1.1 可供部门主管分配员工周工作绩效总考核分的分配原则: a、先给定供部门主管分配的员工周工作绩效考评总分，下属员工周工作绩效表现考 评分之和不得超过该分值。供部门主管分配总分的计算方法如下： 供部门主管分配的总分＝86×N（N 为其所辖员工总数） b、员工周工作绩效考评分的分配原则： 员工所得周工作绩效考评分相互之间的差距不得少于 1 分 2、计分规则 2.1.每个员工的标准分为 100 分，本表考核内容为减项。部长根据员工在当周工作 中出现的差错和被投诉的事项，依其对公司运作影响程度的不同，相应扣分。扣分规则： 影响很严重：8－10 分；严重：5－7 分；较严重：3－4 分；一般：1－2 分 2.2.标准分 100 减去总计扣分，即为该员工本周工作绩效考评分 3、为方便月度部门内绩效考核分的计算，将该分数除以 4，折合成月度部门绩效考 核分（精确到小数点后一位），每月四周该折合分之和即为该员工部门内月度绩效考核 分。 员工姓名 员工第×季度综合考评表（D 表） 所属部门 部门主管 考评日期 工作表现评分 工作表现评价要素 评定分数、评价事实依据或主管评语 1、工作质量：所完成工作的精确 分数： 度、彻底性和可接受程度 评语： 2、工作效率：当月所完成的工作 分数： 数量或完成单项工作所花时间 评语： 3、工作知识：实践经验和技术能 分数： 力以及在工作中所运用知识 评语： 4、可信度：该新员工在完成任务 分数： 和听从指挥方面的可信任程度 评语： 5、勤勉性：上下班的准时程度、 分数： 遵守制度的情况及总体的出勤率 评语： 6、独立完成工作需要监督的程度 分数： 评语： 综合考评分：(以上各子项目之和除以 6) 本表使用说明： 1、部门主管根据下属员工季度工作表现进行评分，评分原则如下： 1.1 可供部门主管分配员工季度绩效工作表现总考核分的分配原则: a、先给定供部门主管分配的员工季度绩效工作表现考评总分，下属员工季度绩效工 作表现考评分之和不得超过该分值。供部门主管分配总分的计算方法如下： 供部门主管分配的总分＝86×N（N 为其所辖员工总数） b、员工季度绩效工作表现考评分的分配原则： 员工所得员工季度绩效工作表现考评分相互之间的差距不得少于 1 分 2、对每个工作表现评价要素子项目的评价分为五等：优秀、良好、中等、一般、不合 格。分别对应的分数是：优秀：90－100；良好：80－90；中等：70－80；一般：60 －70；不合格：低于 60。具体分数由部门主管确定。 年度员工发展建议（E 表） 一、个人简历 姓名_______________ 加入公司日期 职位______________ 评估时限 部门______________ 审核日期 二、工作表现类别评分 姓名 部门 项 目 考 核 内 容 市 市场服务意识强烈，积极配合市场工作 职务 配分 15 评分 评 语 场 服 务 团 队 精 神 工 作 绩 效 责 任 感 沟 通 协 调 品 德 言 具备市场服务意识，及时完成市场配合工作 12 尚具市场服务意识，基本能完成市场配合工作 9 缺乏市场服务意识，市场配合工作拖沓 5 无市场服务意识，不能按时保质完成市场配合工作 0 团队精神意识强烈，有很好的工作配合及默契度 10 有着团队意识，共同配合完成市场服务工作 8 有一定的部门责任感和集体荣誉感，维护部门工作形象 6 缺乏团体服务意识，只管自己份内工作 3 各自为营，事不关已，高高挂起 0 工作效率高，具有卓越创意 15 能胜任工作，效率标准高 12 工作不误期，表现符合标准 9 勉强胜任工作，无甚表现 5 工作效率低，时有差错 1 有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交待工作 15 具有责任心，能达成任务，可以交付工作 12 尚有责任心，需有人督促，但偶尔不能如期完成任务 9 责任心不强，需有人督促，亦不能如期完成任务 5 无责任心，时时督促，亦不能完成任务 0 项 目 考 核 内 容 配 分 善于上下沟通、协调，能自动自发与人合作 10 乐意与人沟通协调，顺利达成任务 8 尚能与人合作，达成工作要求 6 协调不善，致使工作无法进行 1 经常制造协调障碍，致使工作无法进行 0 品德廉洁、言行诚信、刚正不阿、足为楷模 10 品行诚实、言行规矩、平易近人 8 评分 评 语 行 成 本 意 识 创 新 改 进 言行一般，无越轨行为 6 固执已见，不易与人相处 1 损公肥私，言语、行为粗鄙 0 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 15 具备成本意识，并能节省 12 尚具成本意识，尚能节省 9 缺乏成本意识，稍有浪费 5 无成本意识，经常浪费 0 有系统进行创新改革，能力求精进 10 尚有创新能力，工作能力求改善 8 只能做交办事项，不知创新改进 6 缺乏创新改革能力，须依赖他人 1 固守成规，阻碍他人创新 0 合 计 三、整体评估 请于下列空格填写有关人员的整体评估 四、强项与弱点 1. 列出受评人的三大主要强项，并以其程度顺序陈述如下 a. b. c. 2.列出受评人的缺点与需要改进的领域 a. b. c. 总 分 等 级 五、发展及训练需要 鉴于上述评分，列出发展及训练需要及达到目标的建议 发展需要 建议 训练需要 建议 1. 2. 3. 4. 1. 2. 3. 4. 受评人姓名及签署 日期 评分人姓名及签署 日期
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新济运管中心岗位绩效考核管理办法(试行)
附件 1： 新济运管中心岗位绩效考核管理办法(试行) 第一章 总则 第一条 为加强高速公路管理工作，建立以目标管理为基 础的岗位绩效考核分配制度，有效激励各单位按期保质保 量完成各项工作任务，提升运营管理水平，特制定本办法。 第二条 本办法适用于新济运管中心各科室、各收费站、 路政大队、服务区、运维监控站。 第二章 考核目的 第三条 全面落实领导决策，落实各项制度，统一工作 行为，不断提升管理和服务水平。 第四条 认真履行职责，有计划、有目标地做好各项管 理工作，全面实现各项工作目标。 第五条 凝聚团队力量，不断增强全体人员工作责任 感。 第三章 考核原则 第六条 岗位绩效考核应遵循的原则: (一)以客观事实为依据，坚持公平、公正、公开原则。 (二)日常考核及集中考核相结合，以日常考核为主。 (三)明查与暗访相结合，以暗访为主。 第四章 考核体系及职责 第七条 考核体系 管理处机关各部门(含少新分公司)共同组成考核体系的 一级考核主体。管理处直属各单位即各运管中心成立考核组， 组成考核体系的二级考核主体。各属收费站、路政大队、服务 区、运维监控站分别成立考核小组，组成考核体系的三级考 核主体。 新济中心成立岗位绩效考核领导小组，全面负责绩效 考核工作的组织领导、监督和检查，对考核中发现重大事项 的单位和部门进行问责。 考核领导小组： 组 长：王战迎 刘广武 副组长：孟 迪 成 员：李长文 何晓艳 江雅美 王丽君 常 胜 徐林冲 薛有利 史桂芝 领导小组下设办公室，具体负责绩效考核日常工作， 办公室主任由江雅美同志兼职，成员由中心各科室负责人 组成。 第八条 工作职责 一级考核主体: (一)制定、修改考核办法，完善各项考核制度，健全 考核体系，建立绩效考核档案。 (二)负责组织开展管理处机关各部门和人员的考核工 作。 (三)负责组织开展各直属单位的考核工作。 (四)负责对河南省收费还贷高速公路管理中心考核结 果的运用。 (五)负责监督检查二、三级考核主体的考核及考核结 果的运用。 (六)负责考核过程中限期整改问题的督查落实。 (七)负责对二、三级考核主体的考核人员的培训。 (八)接受、处理绩效考核结果申诉、复议和仲裁。 二级考核主体: (一)制定、修改二级考核细则，完善考核制度，建立 维护绩效考核档案，关注绩效考核工作态势，及时上报修 正 考核办法的缺陷及执行偏差。 (二)负责组织本级机关各部门及人员的考核工作。 (三)负责组织开展所属各收费站、路政大队、服务区、 运维监控站的考核。 (四)负责对上级考核结果的运用。 (五)负责监督检查三级考核主体的考核工作。 (六)负责对各级绩效考核中有关问题的整改落实。 (七)负责对三级考核主体的考核人员的培训。 (八)接受、处理三级绩效考核结果申诉、复议和仲裁。 三级考核主体: (一)完善考核制度，建立维护绩效考核档案，关注绩效 考核工作态势。 (二)及时上报修正考核办法的缺陷及执行偏差。 (三)负责开展本单位人员考核工作。 (四)负责对本级考核结果进行汇总和上报。 (五)负责对各级绩效考核中有关问题的整改落实。 (六) 接受、处理本级绩效考核结果的申诉。 (七)配合上级开展绩效考核结果申诉、复议和仲裁。 第五章 考核依据及时间 第九条 考核依据 (一)各项规章制度。 (二)各项业务工作要求。 (三)年度工作任务目标。 (四)月工作计划。 (五)交办的重点工作和临时性工作。 （六）新济中心岗位绩效考核细则。 第十条 考核时间 月底组织考核一次，结合日常管理情况，按月汇总并出 具考核结果。 第六章 上级单位绩效考核结果使用 第十一条 依据河南省收费还贷高速公路管理中心绩效考 核结果，对被扣分值的责任单位和责任人进行责任追究， 被扣分值由各责任科室进行再分配，分配结果报监察考核 办。 第十二条 依据少新管理处绩效考核结果，对被扣分值 的责任单位和责任人进行责任追究，被扣分值由各责任科 室进行再分配，分配结果报监察考核办。 第七章 考核方法 第十三条 新济中心岗位绩效考核统一实行百分制考核 (一)对新济中心机关科室和人员考核 1、机关各科室由绩效考核领导小组进行考核，将采取不 定期、不提前通知的考核方式；机关各科室负责人对其科室 人员进行考核。 2、每月 5 日前，机关各科室应将上月考核结果向监察 考核办报备，绩效考核领导小组对机关各科室将考核结果 进行汇总，如有处罚事项，需附处罚依据或相关说明，每 月 7 日前编制考核报告，并向各科室通报，三日内无异议 的，考核结果即为各科室人员的个人绩效考核成绩。 3、科室考核结果即为负责人个人的绩效考核成绩，由 新济中心绩效考核领导小组办公室负责整理汇总考核结果。 (二)对基层各单位考核 1、按照《河南省收费还贷高速公路管理中心绩效考核 办法(试行))}、管理处绩效考核办法以及新济中心考核办法， 各基层单位由各主管业务科室每月进行考核。 2、每月 5 日前，各业务科室将本科室对所属基层考核情 况与分管领导平时检查情况汇总（即考核结果）后，提交 考核领导小组办公室，如有处罚事项，则需附处罚依据或 相关说明。 3、新济中心考核领导小组办公室负责整理汇总各业务 科室对所属单位的考核结果，每月 7 日前编制考核报告， 并向各基层单位通报，三日内无异议的，考核结果即为各 基层负责人的绩效考核成绩。 4、基层考核成绩的组成:基层考核成绩=业务考核成绩 80%+绩效考核领导小组暗访成绩 20%。 （三）基层各单位的考核 1、各基层单位负责人依据新济中心制定的考核办法和 统一的绩效考核细则对其单位所属的人员进行考核。 2、各基层单位于每月 5 日前将上月本单位人员考核结果 报送中心监察考核办，如有处罚事项，则需附处罚依据或 相关说明。 3、各基层属单位对考核结果进行核查后，考核结果作 为人员当期绩效工资发放依据。 （4）补充说明 1、凡借调人员由借调单位向我中心提供考核结果。 2、相同问题以河南省收费还贷高速公路管理中心绩效 考核结果和少新管理处结果为准，新济中心不重复扣罚。 3、监察考核办每月 7 号前将汇总结果向政工科报备， 政工科依据考核结果制定绩效考核工资。 第十四条 发生下列情况之一的予以扣分并直接计入总分: (一)新济中心机关各科室、各基层单位由于管理不善发生 重大违规违法违纪事件、重特大安全责任事故的，扣减当期 该单位或部门总分 10 分，扣减该单位或部门主要负责人和 分管负责人当期绩效考核分数的 50%，直接责任人取消全 年绩效工资。 (二) 新济中心机关各科室、各基层单位被市级以上媒体曝 光，造成不良影响，经查存在管理责任或过错的，扣减该 单位或部门当期考核总分 10 分，并扣减该单位或部门主要 负责人当期考核分数的 50%、分管负责人当期考核分数的 30%。 (三) 新济中心机关各科室、各基层单位被省级及以上领 导批评的，扣减该单位或部门当期考核总分 10 分;被上级 机关和业务主管部门通报批评的，扣减该单位或部门当期 考核总分 8 分;被管理处通报批评的，扣减该单位或部门当 期考核总分 5 分。 第八章 附则 第十五条 由新济中心监察考核部门负责监督核查各科室、 各基层单位绩效考核评价的客观性和真实性。 第十六条 各科室、各基层单位根据本办法，针对不同业 务、不同岗位，制定科学有效的人员考核细则，报监察考核 办备案后执行。 第十七条 本办法自下发之日起执行，由新济运管中心 监察考核办负责解释。
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6-3位员工试用期考核评价表 (1)
试用期考核表 被考核人 岗位 入职日期 试用期工作自述 主要工作内容 完成情况及主要成果 下一步安排 一、部门考核（75%） 1、KPI指标（55%） 任务内容 计分规则 权重 得分 考核依据 考核人 与被考核 人关系 2、能力与知识考核（20%）（＊考核能力应与任务说明书中的能力与知识要求一致，以下项目仅供参考） 考核内容 基本能力 专业能力 行为态度 分析判断能力 创新能力 协调沟通能力 专业知识 专业技能 工作方法 工作态度 组织纪律性 责任心 好100% 中70% 差40% 及时、准确 及时但不准确 优柔寡断、影响工作 2 1 0.5 解决问题方法独特 能找到解决问题方法 反映迟缓 2 1 0.5 圆满处理各类事务 能基本处理工作关系 存在障碍投诉严重 2 1 0.5 知识全面 有一定的专业知识 知识面窄可塑性差 3 2 0.5 经验丰富技术过关 尚能完成本职工作 不能胜任 3 2 0.5 科学、合理、高效 能满足工作需要 方法不得当 2 1 0.5 积极主动从不推诿 能及时完成工作 态度消极 2 1 0.5 遵守制度堪为表率 能按制度执行 有违纪行为 2 1 0.5 认真负责锐意进取 认真完成工作任务 缺乏责任心 2 1 0.5 中80% 差60% 对应分值 对应分值 得分 二、相关部门考核（15%）（上级或协同部门） 好100% 考核内容 合格程度 工作质量达标甚至超 标，完全符合验收标 基本满足相关部门要 不能满足要求 求，有待提高 准 对相关部门流程贡献 加快相关部门工作进 程，促进下一步工作 同相关部门要求一致 影响其他工作的开展 2 1 0.5 安排 及时程度 按照时间节点提前完 按时完成 成 工作交流 及时、主动进行交流 不能及时交流，延误 2 1 0.5 ，为问题有效解决提 能够认真交流，保证 信息畅通 时机 供了充足条件 工作质量 工作时效 满意度 非常满意 满意 不能按时完成 不满意，有投诉 得分 4 3 0.5 4 3 0.5 3 2 0 三、人力资源考核（10%） 考核内容 好100% 中80% 考勤 全勤 偶有请假 培训 培训效果显著 认真参加培训 差60% 对应分值 有迟到早退现象 2.5 1 0 培训考核差 2 1 0.5 得分 考勤记录 培训记录 企业文化认同 认可公司经营理 念，与公司同甘 共苦 表现良好，无冲 突 过于计较个人得 失 3 2 0.5 满意度调 查表 工作配合度 积极配合工作 按要求完成应办 事项 不配合 2.5 1 0 日常工作 记录，满 意度调查 考核评估 1、考评标准 90优秀，80－90良好，65－80合格， 65差 考评总得分 2、考评标准为良好、优秀者给予按期转正、按岗定编、确定转正薪资（如有约定） 考评标准为差者，根据实际情况，给予延长试用期或劝退、调岗或薪资下调处理。 考核结果 一、转正确认： □符合结行员工素质要求，按时转正 □延长试用期 □劝退 二、岗位要求： □符合本岗位要求，按岗定编 □调岗 □晋升 三、薪资确定： □确定转正薪资 □薪资不变 □薪资下调 单位负责人意见 人力资源负责人 意见 本人确认签字 签字： 签字： 日期： 日期： 日期 注意事项：各级主管在给予考核结果时，除在方框内打勾外，还须明确无误的用文字表明具体数字，如：1、延长试用期，延长多长？2、确定 转正薪资或薪资下调，要明确具体数字。
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