新员工考核管理办法
一、目的 1、规范试用期员工管理，为新员工指导与考核提供依据，同时也为用人部 门有效了解新员工的真正能力和素质提供指导； 2、引导新员工尽快融入公司文化，明确岗位要求，使其更快地适应工作环 境和工作岗位，促进新员工的发展同公司的目标有效结合； 3、为决定新员工的工去留、转正及薪资级档提供依据； 4、提高新员工的转正质量，提高招聘质量，保证员工的积极性和战斗力。 二、范围 本制度适用于所有处于试用期或见习期的新员工及指导员、直接上级、部 门经理等相关责任人。 新员工指试用期员工及实习生。试用期是指从社会招聘的新员工；见习期 是指从大专院校招聘的实习生。 三、考核结果处理 1、转正； 2、延迟转正；3、转岗试用；4、辞退。 四、考核责任 1、人力资源部 确定各部门新员工的名单、岗位、入职日期、试用期限、考核周期； 安排培训，调查新员工试用情况，审核转正资料，确定薪资档级，发布转 正通知； 依据指导员和部门经理考核评分，取平均分，确定新员工的考核级别。 2、新员工 按照公司要求填写《试用期考核表》或者《实习生考核表》、《转正申请 表》；与指导员、部门经理或其他同事沟通处理工作中遇到的困难与问题； 参加公司培训或其他集体活动，根据考核情况与指导员及部门经理制定改 进计划。 3、指导员 根据岗位工作目标，与新员工共同制定工作计划； 合理安排及考核新员工的日常工作和阶段目标；每月至少与新员工进行两 次面谈； 根据新员工工作计划的完成情况和表现，及时总结其成绩与不足，并给予 适时地鼓励和指导；将考核结果反馈给新员工，以便其提高和改进； 指导员最多允许同时指导 2 人，特殊情况可根据实际情况适当调整。 4、部门经理 新员工入职面谈；部门同事介绍；确定指导员（性格开朗、德行兼备、业 务熟练、了解公司），评价指导员；评价新员工试用期表现，与人力资源部反 馈转正、辞退意见。 5、公司领导 批示转正、薪资级档意见。 五、考核流程 1、人力资源部每月月末或月初发起通知考核； 2、新员工，按要求填写相应考核表单，按时间节点提交相关资料； 3、指导员对新员工进行评价； 4、部门经理对新员工进行评价； 5、考核表交至人力资源部，人力资源部进行后续调查及资料保存； 6、需转正人员，由人力资源部审核后确定转正薪资，呈报公司领导批示； 7、人力资源部依据公司领导批示结果，通知新员工转正结果并将资料存档。 六、转正条件 1、入职培训考核合格：新员工须参加公司举办的新员工入职培训（应 为新 员工到岗后最近一期的培训），并通过入职培训考核。 2、时间要求：试用期满或者实习生拿到毕业证且实习期超过三个月。 3、试用考核合格：能融入公司文化，能胜任工作岗位。 4、转正考核合格：新员工试用期满前主动填写《转正申请表》，主动与指 导员、部门经理沟通，指导员与部门经理填写转正意见，交人力资源部审核。 5、人力资源部审核通过：确定薪资级档，呈报公司领导批示。 6、公司领导批示转正通过。 七、奖惩 公司定期组织优秀指导员评选，并给与一定奖励；其它情况依据公司规定 奖惩。 八、应用表格 1、附件 1《试用期考核表》---试用期员工每月填写。此表分为三部分， 不同考核月份填写不同的部分；总部新入职人员由人力资源统一发给个人，其 他人员按照通知执行。 2、附件 2《实习生考核表》---见习期的实习生每月填写。总部新入职人 员由人力资源统一发给个人，其他人员按照通知执行。 3、附件 3《转正申请表》---新员工转正当月填写。 九、其它 本管理办法领导审批通过之日起执行。
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财务部绩效指标考核
业务部负责人月度KPI考核表（2008年7月--12月） 序 号 KPI 基本 理想 分数 目标 目标 计算公式 数据提供 部门 加减分描述 X＞ X＜98% 98%＜X≤100% 100% （当月实际销售额÷计划销售额）×100% 每低1%扣1分 35分 另加2分 X＜98% 98%＜X≤100% （当期准时交货数÷计划交货数）×100% 每低1%扣1分 35分 0＜X≤3 X=0 统计（经评审因产品品质或交期导致的客户书 X＞3 面投诉,没有退货发生的事件) 每超过1件扣3分 20分 另加2分 1 销售目标达成 率 98% 100% 35 2 准时交货率 98% 100% 35 3 客户投诉件数 3 0 20 4 客户档案不完 整件数 0 0 0 每查到1件不完整扣5分(每年6月和12月考核） 执行董事 5 订单输入错误 次数 0 0 10 每查到1件错误扣5分 执行董事 100 业务部经理签名: 考核前确认 关键事件 共5个KPI 执行董事 业务部 业务部 加扣分说明(此项最高扣15分)： 最后得分 2、当月合理处理库存成品总金额每一万元加5分; 加扣分说明： 3、上级交办事情执行不力的,每次扣2分. 加扣分说明： 执行董事对业务部经理7月份工作评价： 达成目标 得分 执行 董事 评分 平均得分： 等级： 执行董事签名: 1、一般投诉：发生金额在500元以上1万元以下的投诉，扣5分/次 ；重大投诉：发生金额在1万元以上2万元以下的投诉，扣10分/次 ；特大投诉：发生金额在2万元以上的投诉，扣15分。属本部门管 辖范围内直接责任的承担100%责任,属间接责任的承担30%责任。 数据提供 考核等级 业务经 理签名 执行董 事签名 本表所指“直接责任”指本应全权直接处理的工作没有彻底履行时所应承担的“全部责任”，“间接责任”指非属本部门全权直接处理，但业务关系联系紧密，应该 说明 进行跟催、协助或提醒而没有做到导致工作未彻底履行时应该承担的“部分责任”。另外，对特殊的可作例外事件考虑的项目，请各部门作出说明后报人事部作统一 限制与修订。譬如：采购部未影响生产的物料采购延误及特殊供应商的物料采购延误，可由本部门提出经商讨确认后不列入计算。 制表： 执行董事批准： 生效日期： 研发部负责人月度KPI考核表（2008年7月--12月） 序 号 KPI 基本 理想 分数 目标 目标 1 新品导航生产 一次通过率 90% 95% 15 2 新品开发数量 1 2 15 3 模具制造与维 修成本分析 模具维修不及 时次数 4 5 6 7 新开模具准时 完成率 下发工艺文件 错误次数 治工夹具制作 未准时完成件 数 考核前确认 关键事件 15 计算公式 数据提供 部门 加减分描述 （新品导航生产一次通过数量÷新品导航生产 X＜90% 总数量）×100% 每低1%扣1分 X＜1 每季度或月度开发1款新产品 扣10分 超过标准定额的部分每多500元扣1分，或者提 交一份成本分析报告 90%＜X＜95% 15分 X=1 15分 X≥95% 另加3分 X≥2 另加5分 达成目标 得分 研发 副总 评分 业务部 业务部 研发部 合利制造 部/注塑部 0 0 15 每出现1次维修不及时扣3分 95% 100% 15 95%＜X＜100% X=100% （当期按时完成的新开模具数量÷应开发模具 X＜95% 数量）×100% 每低1%扣1分 15分 另加5分 0 0 15 每发现1次错误扣2分(含BOM表) 品保部/ 制造部门 0 0 10 每出现1次未准时完成扣3分 制造部门 100 研发部经理签名: 共7个KPI 数据提供 业务部 平均得分： 等级： 研发副总签名: 1、一般投诉：发生金额在500元以上1万元以下的投诉,扣5分/次； 加扣分说明(此项最高扣15分)： 重大投诉：发生金额在1万元以上2万元以下的投诉,扣10分/次；特 大投诉：发生金额在2万元以上的投诉,扣15分。属本部门直接责任 的承担100%责任,属间接责任的承担30%责任。 最后得分 2、当月累计消耗掉库存呆滞材料金额每一万元加5分; 3、5S检查评分低于85分的扣2分,高于95分的加2分; 4、上级交办事情执行不力的,每次扣2分. 考核等级 加扣分说明： 加扣分说明： 加扣分说明： 执行董事对研发部经理7月份工作评价： 研发经理 签名 执行董事 签名 本表所指“直接责任”指本应全权直接处理的工作没有彻底履行时所应承担的“全部责任”，“间接责任”指非属本部门全权直接处理，但业务关系联系紧密，应该 说明 进行跟催、协助或提醒而没有做到导致工作未彻底履行时应该承担的“部分责任”。另外，对特殊的可作例外事件考虑的项目，请各部门作出说明后报人事部作统一 限制与修订。譬如：采购部未影响生产的物料采购延误及特殊供应商的物料采购延误，可由本部门提出经商讨确认后不列入计算。 制表： 研发副总审核： 执行董事批准： 生效日期： 采购部负责人月度KPI考核表（2008年7月--12月） 序 号 1 2 3 4 5 6 KPI 物料采购延误 次数 采购成本分析 报告 物料采购不合 格批次 采购订单差错 次数 采购材料单价 上涨未及时反 馈研发部门次 数 供应商档案抽 检不合格次数 考核前确认 关键事件 基 本 目 标 理想 分数 目标 30 计算公式 数据提供 部门 加减分描述 物料供给每延误1次扣2分 (属本部门直接责任的 承担100%责任,属间接责任的承担30%责任) 20 每月提交一份市场调查及采购物资成本分析报告 资材部 未提交 0分 及时完整提交 5--20分 评为优 秀 另加2分 执行董事 0 0 20 当期采购的物料每出现1次不合格扣0.5分（经协 商让步放行之物料不作不合格计） 品保部 0 0 15 当期下达的采购订单每出现1次差错扣5分 资材部 0 0 15 每出现1次不及时扣5分 研发部/奇 美制造部 0 0 0 每查到1份不合格扣5分(每年6月和12月考核） 执行董事 共6个KPI 100 采购部负责人签名: 平均得分： 等级： 执行董事签名: 1、不合格品退货不及时每延误1天扣1分; 2、经稽查或供应商投诉采购人员私拿回扣的,部门考核下降1个等 级 3、上级交办事情执行不力的,每次扣2分. 加扣分说明(此项最高扣10分)： 4、5S检查评分低于85分的扣2分,高于95分的加2分。 加扣分说明： 执行董事对采购部负责人7月份工作评价： 数据提供 执行董事 达成目 评分 得分 标 最后得分 加扣分说明： 加扣分说明： 考核等级 采购部 负责人 签名 执行董 事签名 本表所指“直接责任”指本应全权直接处理的工作没有彻底履行时所应承担的“全部责任”，“间接责任”指非属本部门全权直接处理，但业务关系联系紧密，应该 说明 进行跟催、协助或提醒而没有做到导致工作未彻底履行时应该承担的“部分责任”。另外，对特殊的可作例外事件考虑的项目，请各部门作出说明后报人事部作统一 限制与修订。譬如：采购部未影响生产的物料采购延误及特殊供应商的物料采购延误，可由本部门提出经商讨确认后不列入计算。 制表： 执行董事批准： 生效日期： 财务部月度绩效指标考核表 被考核人： 考核要素 KPI考核指标 考核期间： 权重 指标说明 计分方法 数据来源 （一）敬业精神 5% 参见干部通用绩效考核标准 上级评价 工作态度 （二）品德操守 （20%） 5% 参见干部通用绩效考核标准 上级评价 （三）团队绩效 10% 参见干部通用绩效考核标准 上级评价 （-）部门费用控制率 80% （实际发生费用÷预算费用） 20% ×100% X＜80% （二）帐务准确率99% 40% （帐上发生额÷实际发生额） ×100% X＜99% 各种指标分析，财务报表提交 10% 的及时性，每月15日前须提交 上月财务报表于总经办 每延迟1天 物资及固定资产盘点、现金、 10% 银行存款管控（盘点账目÷原 账目）×100% X＜97% 工作职责 （80%） （三）财务分析质量 （四）财产管控质量98% 80%＜X＜98% 每低1%扣1分 20分 X＞99% 每高1%加1分 99%＜X＜100% X＞99% 每低1%扣1分 40分 按时提交 扣1分 10分 98%＜X＜99% 每低1%扣1分 1、上级交办事情执行不力的,每次扣2分. 2、5S检查评分低于85分的扣2分,高于95分的加2分。 直属上级工作评价： 10分 每高1%加1分 提前完成 上级部门 销售/采 购/人资 总经办 评分 评分人 计划 完成 实际 完成 备注 1.监督生产、业 务等部门的节能 降耗，2.往来控 制.3.费用审核 力度.4.提供各 种财务数据合理 性，准确性，及 时性.5.检讨并 参于各个部门操 作流程可行 性.6.公司经济 效益指标. 加2分 X＞99% 每高1%加1分 加扣分说明： 加扣分说明： 上级部门 最后得分： 财务主管签名 财务部签名 副总经理签名 说明 本表所指“直接责任”指本应全权直接处理的工作没有彻底履行时所应承担的“全部责任”，“间接责任”指非属本部门全权直接处理，但业务关系联系紧密，应该进行 跟催、协助或提醒而没有做到导致工作未彻底履行时应该承担的“部分责任”。另外，对特殊的可作例外事件考虑的项目由部门部长裁决。 注意： 各评分部门详细评分依据另行造表说明，以附件形式附在表格后。
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某商场店堂服务考核项目细则
店堂评比考核细则 考核 考核 类别 专项 考核项目及标准 责任部 门 业种扣 减/增加分 值 个人扣 减/增加分 值 每1不合格 项，公司 书面警告 扣减5分， 考核扣减 10分，集 团店堂考 核扣减20 分 每1不合格 项，公司书 面警告扣减 0.5~1分， 考核扣减2 分，集团店 堂考核扣减 2分 1、店外楼体、标识维护得当，无破损、污迹等，外观效果良好； 2、店外灯箱、广告板、橱窗等无破损、污迹、褪色，展示效果突出公司良好形象； 3、店外广场地砖及周边台阶、门厅、橱窗及楼顶平台应保持清洁，无污渍水迹，无破损， 无建筑材料、杂草、废弃货架（柜）等杂物堆放； 周边 环境 4、店铺建筑外观及附属设施保持清洁、维保得当；平台空调主机、风机，棚面等固定设施 及时维保，无锈蚀、鼓翘、破损； 5、店外展示的POP、条幅、路牌、灯箱、墙体广告牌等宣传物标识清晰整洁、色彩鲜明、 更换及时，安装中和安装后要充分考虑安全因素，必要时需设置安全提示标志；配套照明 等相关设施运转良好； 6、店外出展期间，应保持专柜内外的环境卫生，及商品码放的规范性。 1、地面、墙面、天棚、楼梯等洁净，无污迹、杂物、灰尘、水渍等，墙角、地缝等位置没 有留存杂物，确保卖场干净、整齐，无卫生死角； 前场 2、地面、墙面、天棚、楼梯等维护良好，无破损； 维保 3、硬件破损部位修复效果美观，不准随意使用粘贴修饰； 基础 维护 80分 4、商场内各类电线、网线、电话线等布线各理，加线槽包裹、固定、无乱拉乱挂现象；线 物业部 商管部 槽无污迹、破损。各处设施设备维护良好，运行顺畅； 业种 1、送货通道、员工通道、仓库、员工休息区（更衣室）等部位天棚、墙面、地面等卫生清 洁，无杂物； 2、送货通道、员工通道、仓库、员工休息区（更衣室）等部位天棚、墙面、地面等无明显 破损现象； 3、送货通道、员工通道、停车场、库房等相关区域门面整洁、无破损，标识清楚，各类提 示书写清晰，张挂规范； 后场 4、库房内通道保持通畅，不允许堆放杂物、个人物品，货品摆放不凌乱，货物堆放整齐、 维保 高度合理、进出有序； 5、库房内设备维护得当，通风、照明等相关附属设施维保良好，运行正常。库房内货车地 牛、清洁工具管理有序，定点存放； 6、员工更衣室（包括业种办公区通道部位临时更衣处）地面、墙面、天棚保持卫生清洁； 设施设备完好，维保得当，整洁，无破损，标识清楚；室内通风良好，无异味，照度适中 ； 7、停车场地面、收费亭等部位卫生清洁、不乱堆杂物；维保得当，未出现严重破损； 8、送货通道、员工通道、仓库、员工休息区（更衣室）等部位库房内禁止放置易燃易爆等 危险物品。 1、通道宽度符合店铺定位，主次分明、宽敞、明亮，动线设计合理，专柜布局合理，通透 性良好，无购物死角，顾客通行顺畅； 通透 2、卖场内的公用走廊、通道通畅，无乱堆乱放，各种销售道具、原包装、宣传品等有固定 性 放置位置，不占道，不妨碍通行； 3、卖场内应进行必要的装饰，配合卖场氛围营造；空中吊饰应随机而动，讲求美感，高度 适宜，不得影响顾客视线，安全性好。 1、商场整体照明适度，经营区域照明适中，照明设施清洁、明亮、无破损； 照明 2、各种光源使用合理，色泽、亮度一致，无不适感、无照明死角； 3、各种照明设备设施规格统一，无缺失、损坏、光感忽明忽暗。 商管部 业种 每1不合格 项，公司 书面警告 扣减5分， 考核扣减 10分，集 团店堂考 核扣减20 分 商管部 当期考核 增加分值 5-10分 1、卖场通道天棚适度装饰，疏密合理、高度适宜、色彩得当； 2、卖场墙柱、背板等美化符合店铺定位，与区域商品特性协调； 3、空中吊饰应季，有效调节室内氛围； 装饰 4、卖场绿化充分，绿化物状态良好且无可视浮灰； 美化 5、卖场通道、设备、变电箱等部位美化得当,与店铺装修浑然一体。 ※卖场装饰设计精心，具有亲和度和创新思维，购物环境塑造良好。 ※购物环境分类考核中某方面表现优异，创意独特，设计新颖，形成亮点。 ※大型促销活动中卖场装饰构思巧妙，布置精细，氛围浓烈，整体效果佳，得到公司主管 部门（商品营销部、人事商管部）认可。 1、店内供热、供冷设施运转正常，通风良好，空气清新，温度适宜，不偏高或偏低，没有 明显感受到不舒适，各楼层温度均衡，楼层温差不大；各楼层平均温度：夏季不高于 26℃，冬季18—22℃； 店 堂 环 境 500 温控 设备 2、应依据公司实际，在卖场固定位置安装相应数量的温度计，且跟踪检查保证其正常使用 ； 分 购物 环境 100 分 物业部 3、店内通风效果良好，空气流通顺畅，无异味。 1、有效调节卖场氛围，背景音乐、商品信息、文化宣传使用得当； 2、播放内容设计合理，选曲适当，与公司购物氛围相协调； 广播 系统 3、广播音量控制适当，广播内容清晰，不过于嘈杂或微弱难辨； 第 1 页，共 18 页 商管部 物业部 500 分 购物 环境 100 考核 考核 分 类别 专项 广播 系统 考核项目及标准 4、设备运转正常，无故障，不存在破音、断音、走音等问题； 责任部 商管部 门 物业部 业种扣 减/增加分 值 个人扣 减/增加分 值 每1不合格 项，公司 书面警告 扣减5分， 考核扣减 10分，集 团店堂考 核扣减20 分 每1不合格 项，公司书 面警告扣减 0.5~1分， 考核扣减2 分，集团店 堂考核扣减 2分 5、广播没有盲区，不存在个别经营区域内未按设扩音设备的情况； 1、店内调整改造不得影响卖场整体购物环境。调改区域不空置、装饰不简陋，对店铺整体 形象无明显影响； 2、营业时间内在卖场内施工不得使用电锯、电钻等噪音较大的设备； 3、施工时，应设立遮挡，使施工区不暴露于卖场。对调改区域进行有效装饰，软硬围挡应 妥善、严实、平整、美观、干净无污损、不采用老旧材料等，同时有明显的调改提示和安 全致歉提示； 4、调改区域环境保持良好，光线充足，无明显噪音、异味、光线昏暗、安全隐患等，对局 部环境不造成影响； 调改 5、调改物品（装修工具、材料、柜台、货架、道具、清扫用品等）不得堆放于卖场； 6、营业时间内不得在卖场内运送货柜（架）、道具、大量商品等； 物业部 业种 7、营业时间内不得进行大面积专柜调整，单一楼层调整区域不超过经营区域的30%； 8、营业时间内若必须做大面积货位调整，须经相关部门同意，且不得影响顾客购物，同时 在醒目位置设立公司统一的提示标识； 9、卖场调改、搬运货物等不得使用客用电梯，不得在卖场拖拽装修材料、商品、货柜（架 ）、道具等，不得在卖场内使用地牛、手推车等大型搬运工具； 10、营业时间内不得长时间做货位调整，单一柜位商品调整时间不得超过30分钟，调整期 间员工不得离开，将商品、道具等散放于专柜内。 1、开业前营业地面、公用通道、办公区域等要做清洁扫抹，营业中要保持整洁、无杂物； 卫生 2、营业时间内不准进行大面积清扫作业，影响顾客正常购物； 商管部 清扫 业种 3、保洁工具及清洁物品不准堆放、裸露于卖场。 其他 卖场内禁止携带宠物入内(须在入口处对顾客进行相关提示)。 物业部 1、服务台、卡友中心标识、服务内容、工作制度、顾客须知等清晰明确，张贴规范。 2、服务台、卡友中心服务功能完善，辅助设施齐备,清洁无杂物,无破损,私人物品不得外 服务台 露； 卡友 3、服务台、卡友中心装饰完好，根据经营需要备有休息、饮水等功能，且不挪作他用； 商管部 营销部 4、服务台、卡友中心不得随意放置非工作需要的各类物品。 1、商场休息椅、公用电话、提款机等公用设施设置符合休闲购物理念，满足顾客需要； 2、各种公用设施正常运行,维保及时； 3、各种公用设施表面清洁,无破损，不存在安全隐患，实用性较好； 公用 设施 4、各种公用设施设置位置合理，数量充足，能满足顾客需要； 5、客用座椅材质良好，色彩、款式等与店铺整体装修风格和环境相符； 物业部 商管部 6、客用座椅座椅数量适中，摆放位置合理，不占通道，便于顾客找到； 7、不得占用、挪用各种公用设施。 1、卫生间设施与店铺档次相配套，能满足顾客需要，卫生间数量、规模能满足顾客需求， 位置易于寻找； 2、卫生间标识牌清晰明确、张贴规范，便于寻找； 3、卫生间必备设施完善，功能齐全、服务设施较好； 4、卫生间基础设施无破损、污渍，洗手盆、给排水、排风设施维护良好,维保及时； 卫生 物业部 间 5、卫生间天棚、地面、墙面、镜面、门面整洁无破损、无杂物； 商管部 6、间内干爽、明亮，通风良好、无异味、无烟味、无苍蝇，卫生清理、垃圾倾倒及时，上 下水无故障； 7、卫生间内清扫工具无裸露,不得随意堆放，封闭存放专门部位； 8、卫生间内应设置安全提示语（地面湿滑、私人物品等）；如因故无法为顾客服务应用相 关指示牌告知。 客用 设施 100 分 第 2 页，共 18 页 考核 考核 类别 专项 考核项目及标准 责任部 门 业种扣 减/增加分 值 个人扣 减/增加分 值 1、各类指示标识标注正确，指示清晰，无破损，无污迹，无陈旧，无遮挡(标识避免被吊 旗或装饰物遮挡，不易查看)； 2、各类指示标识、广告标识、购物指南等设置位置得当，应清晰完整的置于显眼区域，不 影响顾客通行，易于顾客查询辨识； 3、店内标识牌设置合理，数量充足，无缺失，指引准确； 4、各类标识牌样式设计美观，风格统一，与卖场形象相统一，且书写规范、艺术； 客用 设施 100 分 5、商场客用电梯、通道、卫生间设施等因故无法为顾客服务，应用相关的指示牌告知顾客 标识 且指示牌使用得当； 营销部 业种 6、楼层商品品类标识、品牌布局图更新及时，明确无误；商场布局发生变化，广告标识、 购物指南应及时变更； 7、对于需要关照顾客的相关声明、告示应整齐地布置于显眼区域（包括营业区域划分提示 、找赎零钱时的清点须知、商品常识、各类安全提示等关照内容）； 每1不合格 项，公司 书面警告 扣减5分， 考核扣减 10分，集 团店堂考 核扣减20 分 8、店内、业种便民服务举措应设置公示牌，置于卖场显眼位置，方便顾客了解、掌握； 9、因调改、理货等需要设置的各类提示标识需提示明确，用语准确（避免生硬、拒客于门 外的感觉）、亲切，数量适度，款式美观。提示数量应视调改范围而定，不可滥用。 1、客用升降梯、货梯等设施运转正常,各部位（地面、内外壁面、棚顶等）卫生干净整洁 ，无破损、无异味、无水渍、胶迹，保洁及时； 每1不合格 项，公司 书面警告 扣减5分， 考核扣减 10分，集 团店堂考 核扣减20 分 每1不合格 项，公司书 面警告扣减 0.5~1分， 考核扣减2 分，集团店 堂考核扣减 2分 每1不合格 项，公司 书面警告 扣减5分， 考核扣减 10分，集 团店堂考 核扣减20 分 每1不合格 项，公司书 面警告扣减 0.5~1分， 考核扣减2 分，集团店 堂考核扣减 2分 业种 每1不合格 项，公司 书面警告 扣减5分， 考核扣减 10分，集 团店堂考 核扣减20 分 每1不合格 项，公司书 面警告扣减 0.5~1分， 考核扣减2 分，集团店 堂考核扣减 2分 商管部 当期考核 增加分值 5-10分 2、客用升降梯、货梯运行顺畅，无停顿、杂音较大、破损等问题，保养得力，保障乘客安 全； 客用 物业部 梯 3、客用升降梯、货梯应方便顾客，营业时间内运行正常，无停运现象；如因故停用应设置 业种 安全警示标识及相关提示牌； 4、客用梯间照明适中，梯内楼层布局图等位置明显整洁无破损，上下行指示按键无损坏； 5、客用升降梯、货梯内不得随意张贴各类广告；广告材质选用得当，设计精美，无破损， 无污迹，无陈旧，无过期广告。 1、收银台数量充足，布局合理；标识清楚完好，张挂明确，无遮挡；配有便客设置，如零 钱盘等； 2、各类提示、警示齐全（必须有银联、顾客提示、离岗致歉标示牌、暂停服务等），整洁 收银 无破损； 台 3、收银台设备运行良好，电线网线布线合理，接拉规范、整齐无裸露，并作有效遮挡； 财务部 4、收银台内部清洁整齐，无杂物，私人物品（衣包、工鞋、水杯等）不得裸露，不得放置 于收银台明眼处，收银台抽屉内工作用品和私人物品不得混放，座椅﹝不准放置靠垫及坐 垫﹞等设备整洁、无破损。 1、垃圾桶上有盖板，内须设置垃圾袋，放置合理，能满足客流需要； 垃圾 桶 2、垃圾桶表面及周边地面、墙面卫生状况良好，垃圾清倒及时，不得外溢，无异味； 商管部 3、客用垃圾桶内不得扔倒工作、生活垃圾。 1、试衣间数量与业种规模相符,能够保障顾客不同季节需求； 2、试衣间标识清楚美观,高度适宜(一般位于方便顾客目视的高度1.8~2.2m)； 3、试衣间内外清洁无杂物,无异味、无破损； 试衣 间 4、服务设施道具(拖鞋、凳子、衣挂钩等)统一、齐全、清洁，无缺失、破损，规格适宜、 无安全隐患； 5、试衣间内应设置顾客提示标示牌，制作统一、书写美观，无破损、缺失； 6、试衣间不得挪作它用，试衣间正常使用中时不得存放商品、道具、私人物品和清洁用品 等，员工不得随意占用试衣间。 ※卖场调整中设施各部位有重大调改，且调改后效果良好，服务功能改善； ※客用设施分类考核中某方面表现优异，创意独特，形成亮点。 1、卖场商品展示陈列及道具摆布应体现商品的特点，季节性、艺术性突出，且常变常新， 做到日调、周调、月调； 2、陈列注重突出商品特点，做到重点突出，兼顾关联、互补性；展示区域内商品数量适度 、效果美观，便于选购； 商品 3、专柜内商品陈列道具款式美观，展示柜富有特色，利于突出商品； 陈列 4、陈列商品表面卫生清洁，无灰迹、污迹； 5、商品陈列安全稳定，排除倒塌现象，选用安全性较强的道具，避免出现安全隐患； 6、商品展示、陈列注重灯光运用，照明运用合理，品类组合、色彩搭配与卖场氛围协调一 致； 7、不得将独立包装商品直接放置于地面。 1、卖场内各种货柜货架数量适宜，摆放位置合理得当，符合店铺风格和业种经营商品特点 ，不挤占通道，不妨碍通行； 货柜 2、商品展柜、货柜、货架布置美观，展示艺术性强，宣传效果佳； 货架 3、专柜不使用破损、陈旧、淘汰货柜进行陈列； 4、货柜、货架、背板无破损、无裸露、无杂物，不得随意张贴各种广告、提示、宣传用品 等。 第 3 页，共 18 页 考核 考核 类别 专项 考核项目及标准 责任部 门 业种扣 减/增加分 值 个人扣 减/增加分 值 业种 每1不合格 项，公司 书面警告 扣减5分， 考核扣减 10分，集 团店堂考 核扣减20 分 每1不合格 项，公司书 面警告扣减 0.5~1分， 考核扣减2 分，集团店 堂考核扣减 2分 商管部 当期考核 增加分值 5-10分 1、卖场、专柜各种LOGO标识、灯箱明显清晰，无遮挡，应较为醒目，视角度佳，有助于吸 引顾客注意和寻找； 2、专柜各种LOGO标识、灯箱与所售商品一致，专柜调整后须在三日内更换到位； LOGO 3、专柜各种LOGO标识、灯箱无破损、污渍，字符图案无缺失； 灯箱 4、专柜品牌标识内置灯具的，需保持开启状态； 5、卖场、专柜各种LOGO标识、灯箱上不得放置商品、样品、展示品等； 6、卖场、专柜各种LOGO标识、灯箱不得随意张贴各种广告、提示、宣传用品等。 1、卖场人体模特、陈列道具、支架、衣架等辅助用具的风格应与专柜的品牌、装修相符， 色彩、式样不存在突兀感； 2、卖场内模特摆放位置、数量合理，着装搭配和谐，突出商品特点。配套着装为非商品时 应予以标示； 3、模特应清洁，维护良好、无破损，底座等附件不得有污渍、锈渍； 专柜 形象 120 分 模特 4、卖场人体模特、陈列道具、衣架等不存在裸露、空置现象，模特空置期间应予围挡； 道具 5、卖场人体模特、陈列道具、衣架等应放置合理、牢固，不挤占通道、不存在安全隐患； 6、X形架须规范使用，无破损、卷翘、遮挡，不允许占道、倒伏；斜面架应放置于专柜入 口处，不可阻碍顾客通行； 店 堂 环 境 7、专柜内衣架材质、式样、颜色统一，摆放方向一致，衣架上所带LOGO必须与专柜品牌一 致。 1、专柜内地面、地板无破损、磨损、裂缝、脱色、脱漆、缺失、鼓翘等现象，材质选用符 合专柜统一形象，应与商品属性、品牌风格相协调； 2、专柜内地面卫生清洁； 专柜 3、专柜地板压边条材质选用得当，结实（不薄软），不易起翘、凹陷、错位、锈蚀，材质 地面 维保效果良好； 4、专柜地板压边条无污迹、无胶迹、无破损； 5、专柜内地面使用宣传品（地贴纸等）无破损、起翘，不得影响专柜整体美观； 6、专柜内地面接拉电线、网线适宜，线槽分布合理，不存在安全隐患，不影响通行。 1、专柜营业区域内无杂物堆放，卫生清洁，垃圾要随时清理，统一倾倒于后院指定位置； 形象 2、不得在专柜明显位置设置固定电话，不得在卖场明显位置放置招财物品； 3、冰箱、洗衣机、微波炉、饮水机等电器类商品展示机内仅限放置特定展示用道具,如有 必要可放置与商品配套的合格证、说明书、保修卡、配件、少量宣传DM;禁止放置个人物品 、pop、表单、票据,计算器、笔等； 4、对有防尘、防污要求的商品进行有效遮盖或具备其他防护措施。 1、开票桌等服务设施摆放合理，不影响顾客通行和选购商品； 2、开票桌应完整，无破损，桌面上只允许放置售货票插签，插签不得破损陈旧，不存在安 开票 全隐患；销售记录、顾客信息等文件应妥善保管，不得随意放置； 桌 3、开票桌抽屉内不得放置私人物品，封闭式柜内等处私人物品要减低到尽可能少，并在柜 内摆放整齐。 1、专柜内设有演示电视、广播、电脑的，演示设备要开启，确保设备运转正常，无破损、 污迹； 影音 2、专柜播放视频、音乐等须经商管部审核后方可播放，播放内容应符合品牌定位。音乐类 （包括视频背景音乐）曲目不能是口水歌或暧昧内容的流行歌曲； 3、电视、音响等商品展示内容健康、规范，播放内容应为专用演示音（视）频，音量不得 高于店内主音乐；电脑类商品内不得安装聊天工具、照片、小说等私人文件。 ※专柜形象分类考核中某方面表现突出，创意独特，形成亮点。 1、卖区内各类吊旗、DM、POP、宣传品新颖活泼，须双面打印或书写，字迹清晰（禁用繁 体字、过于艺术字或错别字），书写美观，字符不过密过多；单面字符（文字、数字）数 量不超过30个，颜色搭配合理； 2、卖区内POP类宣传品悬挂数量适宜，不影响卖场通透性；空吊式POP张挂密度不高于15张 /百平方米；L型架、T型架POP张挂总密度不高于80张/百平方米。家电区域各类吊旗、DM、 POP、宣传品张挂可相对集中，但应张挂整齐规范，总密度不超过120张/百平方米； 3、吊旗、DM、POP等页面无污损，无明显折皱； 4、卖区内POP规格统一，同一区域悬挂方式差异不大，不明显；页面悬挂方向、位置、高 度统一；POP广告支架（包括落地式和花车）以业种为单位高度统一，张挂高度（上 宣传 沿）1.8-2.2m； 业种 品 营销部 5、各业种不得随意在天棚、地面、墙面、立柱、货柜、专柜门楣、灯箱、灯带下方、橱窗 、货架、收银台及楼梯、电梯、门前、外墙体等公共区域设置摆放、悬挂、张贴广告及各 类宣传品。不允许遮挡各类指示标识、专柜LOGO； 6、各种宣传品支架不可挪作他用：悬挂商品、张贴价签等； 7、合理有效使用爆炸签等特性促销价签。促销签（包含各类圆签、爆炸签等）不得粘贴于 开票台、货柜背（侧）板、地面、墙面、橱窗、灯带表面，单面单层货架使用促销签不得 超过2枚/米； 第 4 页，共 18 页 每1不合格 项，公司 书面警告 扣减5分， 考核扣减 10分，集 团店堂考 核扣减20 分 每1不合格 项，公司书 面警告扣减 0.5~1分， 考核扣减2 分，集团店 堂考核扣减 2分 考核 考核 类别 专项 考核项目及标准 核扣减20 分 2分 责任部 门 业种扣 减/增加分 值 个人扣 减/增加分 值 业种 每1不合格 项，公司 书面警告 扣减5分， 考核扣减 10分，集 团店堂考 核扣减20 分 每1不合格 项，公司书 面警告扣减 0.5~1分， 考核扣减2 分，集团店 堂考核扣减 2分 商管部 当期考核 增加分值 5-10分 业种 每1不合格 项，书面 警告扣减5 分，公司 考核一级 违纪扣减 10分，集 团店堂考 核扣减20 分；公司 考核二级 违纪扣减 20分，集 团店堂考 核扣减40 分； 8.商场促销活动结束后，吊旗、DM、POP、促销签等宣传品应于活动结束次日撤换完毕，并 妥善保管。 1、卖场内商品价签齐全，明确价格标识；展示商品应一货一签； 2、价格标签与商品名称对应，没有遗漏价格标签或未粘贴标签的商品； 价签 促销 辅 助 100 分 3、商品价签条、价签牌整洁、无破损，字符完整（各种价签牌应保持标注信息完整，规格 统一，如币种符号、小数位等），字迹清晰易辨识，各种检验印章齐全。手写价签书写美 观。合理使用促销贴； 4、折扣价签、促销价签与普通商品价签区分明显，不得重复放置，易于辨认；应标明原价 与现价，且突出现价。模特展示商品须标注价格（作为陈列展示的商品，应标注对应价格 ，不得遗漏）； 5、缺货、断货商品须在对应价签条内进行说明，并遮挡原价签； 6、价签摆放要与商品相对应，不得用POP等促销签代替或遮挡。 1、促销花车摆布整齐，摆放有序，布局合理，不里出外进,通道顺畅； 2、促销花车数量得当，规格统一； 3、促销车整洁、无破损，前后左右应设置围挡，颜色统一为红色，围挡统一、卫生、平整 、无破损、缺失等现象；促销花车前挡布有店铺名称或标识； 促销 花车 4、促销花车内存放商品数量合理，花车围挡外观平整，不鼓翘、凹凸； 5、促销车上商品丰满、摆布合理，陈列方式得当，花车外部边沿无悬挂商品、包装袋等； 6、卖场内不得摆放空置促销花车； 7、促销花车底部保持清洁，不得放置任何物品。 1、大宗原包装商品禁止陈列于商场、专柜、货柜、货架等部位。促销活动期间，若必须放 置，应位于较隐蔽处，不处于顾客可视位置；摆放整齐，无倒伏、歪斜、散落等现象；不 挤占通道，不妨碍通行，码放高度不超过1米，保证顾客安全性； 原包 2、商品原包装应美观、清洁、无破损、无污渍、无乱写乱画；不得将黑色塑料袋、编织袋 装商 等作为商品原包装； 品 3、商品原包装箱应及时清理，不得大量存留于卖场，不得放置于客用通道、楼梯或堆砌于 客用垃圾桶旁； 4、置挂于卖场内的服装类商品应去掉外包装塑料袋； 5、上货期间严禁在卖场地面直接拖拽商品或包装箱、包装袋等。 1、卖场内不设置大面积促销区； 促销 2、促销区域内通道宽度适宜，无因布局不当造成通行困难的现象； 区 3、促销区布局清晰、合理，花车、货架分布疏密合理，通行顺畅，不挤占客用休息区； 4、促销区内商品摆放整齐，不超高放置，围挡形象好。 ※促销期间卖场管理有序，方法得当，张弛有度，现场氛围良好。 1、员工上岗，必须穿着统一服装，符合公司规定穿着方式：干净整洁，熨烫平整，合身得 体，不可过大过小；领口和袖口不得露出个人服装，内衣不得外漏，外表不得看出内衣颜 色；着衬衫时下摆应平整掖于裤装或裙装中，不露于马甲外；着工装时要系好除领口第一 颗纽扣外的其他纽扣；不得挽袖子、裤腿；衣袋、裤袋保持平整，所有衣袋内不得放置任 何物品（包括开票用笔等）；（一级） 工装 2、联营厂家营业员，厂家有统一服装的，经申请商管部许可，可着厂家服装；否则，必须 穿着商场统一服装；（一级） 员工 形象 100 分 第 5 页，共 18 页 每1不合格 项，书面警 告扣减 0.5~1分， 公司考核一 级违纪扣减 2分，集团 店堂考核扣 减4分；公 司考核二级 违纪扣减4 分，集团店 堂考核扣减 6分； 考核 考核 类别 专项 工装 考核项目及标准 责任部 门 业种扣 减/增加分 值 个人扣 减/增加分 值 业种 每1不合格 项，书面 警告扣减5 分，公司 考核一级 违纪扣减 10分，集 团店堂考 核扣减20 分；公司 考核二级 违纪扣减 20分，集 团店堂考 核扣减40 分； 每1不合格 项，书面警 告扣减 0.5~1分， 公司考核一 级违纪扣减 2分，集团 店堂考核扣 减4分；公 司考核二级 违纪扣减4 分，集团店 堂考核扣减 6分； 3、员工工作时间禁止穿规定以外的服装上岗；（一级） 4、员工不得穿着有污渍、破损的工装上岗；（一级） 5、因季节、温度变化等原因需进行服装调整时，必须经商管部同意后方可进行。（一级） 1、员工上岗必须佩带工牌，应统一佩戴于左上胸，不得佩戴残缺、人工书写、字迹不清的 工牌，工牌内容明显可见、无遮挡；（一级） 工牌 2、员工之间不得窜戴工牌；（一级） 3、高技能员工、促销员工及其他特殊岗位员工应佩戴专用工牌。（一级） 1、员工工鞋鞋面干净，无破损，定期保养。女员工鞋袜标准：工鞋为单一黑色浅口半高跟 皮鞋，鞋前掌不超过1cm,禁止穿超过5cm的高跟鞋；鞋面上不得带有装饰物；袜子为统一的 肉色，着裙装是应穿肉色长统袜。男员工鞋袜标准：工鞋为单一黑色正装皮鞋；袜子为黑 工鞋 色、褐色、深蓝色等单一颜色。（一级） 2、员工不得穿拖鞋、凉鞋、休闲鞋、旅游鞋、布鞋等规定以外的鞋上岗。不得光脚穿鞋。 （一级）不得在岗上脱鞋或趿拉鞋。（二级） 员工 1、员工头发颜色仅限黑色或棕色系，头发不得染成异色；（一级） 形象 100 发型 2、女员工发型标准：自然端庄，不梳怪异发型；发长过肩10cm应全部盘起扎束。发饰佩戴 分 发饰 得当：黑色，不超过3个；（一级） 3、男员工发型标准：庄重大方，不得烫卷发；发长标准为前不遮眼，后不盖领，两侧不盖 耳，鬓角不过耳朵中部；（一级） 1、员工形象良好，身高适中，净身高：男员工：170-185CM，女员工：158-175CM；同一专 柜内及相邻专柜间同性别员工身高差不得大于10CM；（一级） 2、员工五官端正，体态匀称（同一专柜内及相邻专柜间的员工体态相差不能悬殊），身体 外露部分无明显残缺、疤痕、白斑、黑痣、刺青等印记，视觉上要给顾客以美感；（一级 ） 2、女员工需淡妆上岗，浓淡适宜，化妆标准：唇膏为自然红色，睫毛膏为黑色，眼影为咖 啡色，指甲油仅限使用透明，不涂抹怪异颜色指甲油；（二级） 妆容 3、男员工不准留胡须、涂指甲油上岗；（一级） 形象 4、员工不留长指甲（留白处不得超过0.2厘米），指甲缝隙内清洁，无积存污渍；（一级 ） 5、员工饰品佩戴数量、样式规范，不可戴夸张饰品：各类饰品应为金属材质，女员工仅限 于一副耳钉（不可戴耳环或耳坠），直径不得超过0.5cm；一枚戒指，宽度不得超过 0.5cm；一条细项链（放置于工作服里侧。不可戴装饰链），直径不得超过0.3cm、长度不 得超过肩胛骨。男员工岗上佩戴首饰仅限于一枚戒指。男女员工均不得佩戴腕上装饰物（ 手链、手镯、绳编等）。不可戴装饰性手表。（各类饰品如专柜有特殊需要，申请批复， 方可佩戴）（一级） 1、店内临时促销员着装规范、统一，符合公司考核标准，无未佩戴工牌参与销售的现象； 临促 （一级） 2、店内临时促销员装束、佩饰发型规范得体，年龄、身高适中，自然形象较好；（一级） 1、营业员应熟练掌握服务用语，接待顾客时应做到“您”字在前，“请”字不断，说普通 话；（一级） 2、接待顾客时主动热情，行鞠躬礼，引导手势、蹲姿、双手递拿动作规范、得体；（一级 ） 2、待客过程中面带微笑，表情亲切自然，不过分紧随进入专柜的顾客，不强行向顾客推荐 、售卖商品，不干扰顾客正常购物；（一级） 3、注意顾客的视线，除非迫不得已，不得在顾客的正前方穿越，要从顾客身后通过；确须 从顾客前方穿越时，应首先说“对不起”表示歉意后，再有礼貌地一边避让顾客，一边小 心地通过；（一级） 4、服务用语使用准确、自然，音量控制得当，语调平缓，来有迎声，走有送语；（一级） 服务 技巧 100 分 5、向顾客展示商品时，双手拿递商品，动作轻柔，根据顾客要求，向顾客进行耐心、细致 地说明，做到百问不烦，百挑不厌；（一级） 6、员工应熟知本人所经营商品的品名、产地、规格、性能等商品知识，做到实事求是地向 顾客介绍，熟练自如地展示和操作；（一级） 待客 7、顾客决定购买商品时，按规定给顾客开具售货发票、信誉卡、跟踪服务卡等购物凭证， 态度 并将有关事宜向顾客提示，加以强调，且指引顾客到收银台方向；（一级） 8、顾客付款后，凭票交付商品，并为顾客将原包装包好；包装商品时，应向顾客出示其所 购买的商品，经确认后予以包装；（一级） 9、当顾客购物完毕时，应向顾客致谢，并告知顾客“欢迎再次光临！”或“谢谢！”；（ 一级） 10、从事整理工作期间如有顾客进入，应先放下自己的工作或委托别人代替自己，先为顾 客服务时刻以顾客为先；（一级） 11、顾客询问的经营区域或部位较远时，应主动引导顾客前往；因故不能引导前往时，应 向顾客致歉，并为其指示方向；（一级） 12、从事上货、保洁等工作时主动避让顾客，不使用语言或放置提示牌等方式阻止顾客触 碰商品，不影响顾客通行；（一级） 13、不得夸大宣传或虚假宣传商品；（三级） 14、认真耐心受理顾客退换货，不借故拖延，不为难顾客；（三级） 15、尊重顾客，不歧视、怠慢顾客或用侮辱性语言嘲笑、讥讽顾客；禁止生硬、不礼貌的 言行；严禁与顾客顶撞、争吵或做出侮辱顾客的言行。（三级） 1、商品知识掌握准确，对所售商品如实介绍、不诋毁其他品牌，正确引导顾客；（一级） 知识 技能 2、对商场内经营布局、品类分布、活动信息等掌握清楚，正确使用员工携带式导购手册； （一级） 第 6 页，共 18 页 考核 考核 类别 专项 知识 技能 考核项目及标准 责任部 门 业种扣 减/增加分 值 个人扣 减/增加分 值 业种 每1不合格 项，书面 警告扣减5 分，公司 考核一级 违纪扣减 10分，集 团店堂考 核扣减20 分；公司 考核二级 违纪扣减 20分，集 团店堂考 核扣减40 分；公司 考核三级 违纪扣减 30分，集 团店堂考 核扣减60 分； 每1不合格 项，书面警 告扣减 0.5~1分， 公司考核一 级违纪扣减 2分，集团 店堂考核扣 减4分；公 司考核二级 违纪扣减4 分，集团店 堂考核扣减 6分；公司 考核三级违 纪扣减12分 ； 3、掌握接待顾客流程，语言表达能力出众，接待顾客应对自如。（一级） 1、员工上岗（包括中午交接班）不得有迟到、早退现象，如确因病、有事暂时离岗的，要 进行内部管理、登记并予以调换。员工因故不能准时到岗的，需提前与商管部备案，否则 按迟到处理；（一级） 劳动 2、营业中换岗期间须着工装交接工作，不得在卖场内更换工装、工鞋、长时间整理私人物 纪律 品或滞留；（二级） 3、员工不得擅自脱岗、窜岗；中午、晚间用餐及休息时间没有空岗、空柜现象；（二级） 4、允许营业中休息的员工必须在指定时间段内休息，休息期间不得私自离开商场办事或购 物，员工休息后准时回岗。（二级） 1、员工工作时间精神状态饱满，不允许有打瞌睡、抓头皮、揩鼻涕、挖耳、剔牙、抖腿、 抠手、脱踏工鞋等不良、易于引起顾客反感的行为；（二级） 2、员工站姿标准：站姿端正，精神饱满，面带微笑；两肩自然下垂，两手在身前交叉或自 然放于身体两侧；不得有背手、抱膀、双手叉腰、手插兜等行为，不随意倚趴、蹬踏货柜 服务 、货架、开票桌、立柱等；（二级） 仪态 3、员工等候顾客时可保持自然姿态或从事简单的整理工作。营业员两人以上应分开站位， 并处于让顾客看到的明显处；（一级） 4、员工等候顾客时站位合理，无全部站立于通道两侧行为，增加顾客购物时的压迫感。（ 一级） 1、员工应自觉遵守柜台纪律“十不准”： (1)员工不准在卖场内或岗位上携戴、使用手机，不得在卖场明眼处接打私人电话及固定电 话。（二级） (2)营业员不准着工装乘坐卖场内的客用电梯，或与顾客争道抢行、推挤、扒拉顾客。（二 级） (3)营业员不准着工装、戴工牌在商场周围吸烟、聚堆说笑或长时间闲聊。（二级） (4)营业员不准着工装、戴工牌在店内或外出购物、吃饭、干私活、办私事。（二级） 柜台 服务 纪律 纪 律 120 (5)营业员不准在卖场营业区内化妆、梳头、照镜子、剪指甲、吃东西（包括吃口香糖）、 看书看报、唱歌哼曲等与工作无关的事情。（二级） (6)营业员不准在店内（包括卫生间、员工更衣室、仓库等部位）吸烟、工作时间喝酒或酒 后上岗。（三级） (7)营业员不准聚堆聊天、隔道（柜）聊天、串岗聊天、嬉笑打闹、大声喧哗、会客长谈及 逗小孩，领外人进货圈、在顾客休息椅休息。（二级） (8)营业员不准坐着接待顾客或因结帐、作表、点货等怠慢顾客。（二级） (9)不准有问不答、答话生硬、以貌取人、嘲笑顾客、背后议论顾客或顶撞顾客、与顾客吵 嘴打架（包括营业员之间争吵打架）的不良言行。（三级） (10)不准随意讲价、打折扣、私收货款、挪用货款、私挽红票、私自销售赠品等；不准以 工作之便优亲厚友。（三级） 2、员工不得在专柜试衣间、开票台后吃饭、休息等；换岗期间需借用试衣间更换工装时， 必须以顾客为先，主动谦让；（二级） 3、员工喝水应到指定的饮水处，不得在购物区域内喝水；不准将餐具、饮具放于货圈柜台 内的明眼处。（一级） 1、员工在陈列或搬运商品时，充分留意身前身后顾客，不得妨碍顾客的行走、观看及购物 ；（二级） 2、员工办事确需通过卖场时，不得结伴搭伙行走，嬉笑打闹或在楼梯、通道等处滞留；（ 二级） 500 服 务 规 范 分 3、营业员不准着所销售的服装样品外出；（二级） 4、员工文明送货、理货，不准为运送货物大声喧哗，摔扔货品等。（二级） 行为 规范 5、员工要自觉爱护公司财物，不得私自占用、挪用、损坏各种商品、设备实施；（三级） 6、员工不得有互相包庇、弄虚作假、通风报信、有损于企业利益的不良行为。（三级） 7、员工不得工作时间或借工作之便参与公司促销、领赠活动；（三级） 8、员工不准辱骂、纠缠甚至威胁店堂评比检查人员及商管人员，不得顶撞领导或不服从管 理；（三级） 9、员工违纪后，须在违纪扣罚单上签字，若拒签，在原违纪基础上加倍扣罚。 1、收银员坐姿、站姿端正，精神饱满，待客热情自然；（一级） 2、收银员收付款时应准确唱收唱付，递拿货款轻拿轻放，服务用语标准规范，微笑着完成 收银 交易过程；（二级） 员 3、收银员不准使用内部电话联络私人事宜；不准擅离岗位让其他员工代岗； （二级） ※收银员其他岗位规范比照营业员岗位规范标准。 其他 厂家人员在卖场须佩戴工作牌，不得有大声训斥员工、嬉笑、打闹等现象。（二级） 1、店内投诉处理相关制度健全，社会监督体系健全； 2、店内在显著位置公示《消费者权益保护法》《客诉处理流程》等，指导顾客合理投诉， 并公示提供服务的承诺，能够按公示的承诺执行； 3、店铺向顾客公示本店专用处理投诉的电话号码，明显位置设有顾客意见箱并定期整理顾 客意见，及时回复整改； 4、顾客要求退换的商品应做详细记录，并作定期进行顾客投诉相关的统计分析、处理； 制度 流程 5、退换商品按相应程序进行，确保国家法律法规和集团关于售后服务的各项规定和承诺及 10分 时兑现，禁止拒绝、拖遢、变相执行集团各项承诺； 6、顾客退、换货的商品应及时、准确、公允地予以处理，保证一次投诉一次解决，向顾客 倾斜，杜绝擅自让顾客到消协或质检部门，切实提高顾客满意度； 投诉 处 第 7 页，共 18 页 业种 每1不合格 项，书面 警告扣减5 分，公司 考核扣减 考核 考核 类别 专项 投诉 处 理 80分 制度 流程 10分 考核项目及标准 7、处理顾客投诉实行陪送制度，营业员解决不了的要陪同顾客到业种，特殊情况下，业种 解决不了的，陪同顾客到商管部解决； 8、公司、业种定期对员工进行投诉处理相关培训（需有培训记录），员工投诉接待能力较 强； 责任部 门 业种 1、解决投诉应做到积极、高效、迅速，不得拖沓或置之不理； 2、认真落实客诉陪送制，未处理完结的客诉应主动委派专人陪同顾客至商管部，不得使顾 客投诉到公司、集团本部、消协等业种以外部门； 处理 解决 3、各类接待人员要态度和蔼，言语文明，处理妥当，杜绝矛盾激化； 50分 4、疑难客诉问题需引领顾客至办公室解决，不得在卖场与顾客发生争执； 业种扣 每1不合格 减/增加分 项，书面 值 警告扣减5 分，公司 考核扣减 管理效能 5-10分， 集团店堂 考核扣减 10-20分； 5、不得委托经销商代表等非商场工作人员处理客诉。如果处理产生后果自行负责，并接受 公司的处罚；处罚责任人200-500元，追究业种连带责任。 1、店内各级投诉记录完整、详实，及时回复顾客的投诉和意见，对处理结果和改进方式予 以记录，设立顾客投诉回访机制； 投诉 记录 20分 2、柜组、卖区、业种等基层客诉记录完整、详细，记录保存完好； 1、管理人员在卖场内岗位姿态规范，着装得体：管理人员工作时间内须着规范工装，工装 应熨烫平整，干净整洁，不得有污渍、破损。工作时间禁止穿规定以外的服装上岗（包括 晚值班时间段）。男管理人员须打领带，将衬衫下摆掖于裤内。女管理人员着裙装时，须 穿肉色长筒袜（未有工装的可参照以下标准：白色带领衬衫、深色制服式上装和裤装）； （一级） 管理 形象 10分 2、工牌：管理人员值班时间必须佩带工牌；（一级） 3、头发：发型、发色、发饰规范，女管理人员发长过肩10cm应全部扎束；（一级） 4、化妆：女管理人员须淡妆上岗；（一级） 5、饰品：男女管理人员均不允许佩戴夸张饰品。（一级） 1、管理人员需强化自身形象，文明管理，一线管理人员应在卖场起到表率作用，站姿端正 业种 职能部 ，仪态高雅；（一级） 门 2、管理人员在岗期间不允许在卖场内随意接打手机、会客聊天、购物、吃东西、与员工嬉 笑打闹等；（二级） 3、强化管理人员服务用语使用，及时、亲切回应员工的问候；对顾客合理使用服务用语、 管理 服务礼仪，行使引导职能；（一级） 行为 4、不得在卖场内大声训斥员工及处理有争议的内、外部问题，以免引起顾客围观；（二级 20分 ） 5、店内管理人员须正确对待集团考核，不得在迎检期间尾随、妨碍考核人员考核、以各种 形式通风报信、弄虚作假的现象；（三级） 6、值班人员不得无故脱岗，若有事离岗，必须通知商管部，并自行安排人员替班（不可跨 业种、替班人员应为业种管理人员）；（二级） 每1不合格 项，书面 警告扣减5 分，公司 考核扣减 管理效能 5-10分， 集团店堂 考核扣减 10-20分； 7、发奖人员仪容仪表、行为举止符合公司店堂考核规范。（一级~三级） 1、业种店堂管理相关制度、奖惩措施完备； 2、坚决贯彻，积极执行集团、公司各项规章制度，保证统一管理落实得力； 3、根据公司店堂工作计划制定业种计划，并认真落实，按进度完成； 管理 效 能 100 分 4、对公司内的各时段在岗率考核积极配合、按时签到不弄虚作假； 5、整改时效性强，严格按照公司要求的整改时间整改，整改问题不应重复出现，在规定期 限内未完成需及时与商管部沟通、协商； 6、日服务工作法执行认真，宣贯到位，定期检查.“三会”定时召开，会议有内容、有记 录、有效果；“五表”检查记录认真，统计分析详细，总结全面整改及时； 日常 管理 7、开展早会内容形式多样、培训内容丰富、记录完整，对员工素质提升明显；效果良好； 50分 8、严格执行员工入离职流程和录用标准，自行进行初审，不私自用人、不提供虚假证件， 未有达不到标准的营业员随意上岗； 9、营业中不得有厂家非营业人员长时间在卖场逗留或进入货圈，随意参与销售，影响正常 营业秩序，破坏卖场纪律；（二级~三级） 10、公司商管部日常巡检，单次检查出现同一问题3次以上； 11、在集团、公司月度考核中， 单项问题综合考评不符合规范标准，被书面提示、警告3 次以上； 业种 12、在集团、公司月度考核中单一项目扣分大于该类别总分60%； 13、发生服务事故受到媒体曝光，给公司造成不良影响。 1、各类表单要保持干净、整齐，字迹需工整规范，切忌出现严重涂抹； 2、各类表单填写、数据分析内容填写详实，记录全面，无缺失项； 3、各类表单填写、数据分析内容真实，不得弄虚作假； 4、管理人员对每日店堂工作汇总及时，认真填写工作日志，有效指导店堂管理工作： 表单 (1)、各业种值班人员要亲自、按时填写工作日志，严格按照规定时间内完成，杜绝过时补 填写 填、弄虚作假或他人替写等现象； 20分 (2)表单数据、内容书写规范，填写详实，记录全面，无缺失项。多找问题点，杜绝全天卖 场无违纪； (3)总结分析要全面透彻。表单记录切忌流于形式，重点问题不突出，整改不得力。（应体 现本月工作重点，问题集中点，整改意见，次月工作方向）。 5、集团、公司各类定期上缴表单应按时在规定时间内上缴，不拖延，不应付。 严重 ※业种、部门应提升管理考核力度和工作效能，杜绝违纪问题出现，若情节严重，影响恶 违规 劣，扣除月度全部管理效能考核分值，给予责任人经济处罚不低于500元。 第 8 页，共 18 页 商管部 每1不合格 项，书面 警告扣减5 分，公司 考核扣减 管理效能 5-10分， 集团店堂 考核扣减 10-20分； 个人扣 减/增加分 值 考核 考核 类别 专项 考核项目及标准 责任部 门 1、业种参加集团、公司各项店堂活动、竞赛、评比等工作态度消极、组织不力、效果不佳 、成绩落后； 每1不合格 项，公司 考核年度 扣减管理 效能10-20 分，集团 考核年度 扣减管理 效能20-30 分 2、店堂管理松散不力，店堂状况持续下滑或无明显改观，月度店堂排序或同类项考核连续 3个月滞后，位列后2位； 3、业种管理人员无故不参加集团、公司店堂组织的会议、培训等，参会（训）期间态度消 极、表现不佳； 管理 效 能（ 管理 4、业种店堂管理工作成绩突出，不墨守成规，创新管理，有积极影响与推广意义，被集团 年度 考核 、公司认可采纳，对公司、业种店堂工作起到明显促进作用； 考核 5、不定期地对公司、集团店堂评比工作提出合理化建议，被集团采纳； ） 6、积极开发推出新的有效的服务项目、便民措施，经考核，三个月后实际效果好； 商管部 每1优秀项 ，公司考 核年度增 加管理效 能10-20分 ，集团考 核年度增 加管理效 能20-30分 7、业种能够积极组织员工活动，提高员工工作积极性及凝聚力； 8、定期开展各类专项评比竞赛活动，形式多样，内容丰富，激励员工自我进步，培养主动 意识； 9、参加集团、公司店堂各种竞赛、评比等工作有组织、有成效，取得名次； 10、定期开展服务技能大赛，培养服务技能人才，存在多名集团以上级别服务先进人员； 11、营业员整体年龄结构合理，不偏大，40岁以上营业员较少，占比不超过5%；员工自然 形象整体较好，特别是重点区域营业员配置多数形象良好。 特 别 奖 励 及 处 罚 1、顾客来店及来信表扬，内容、姓名详实和属实的加5-10分，奖10-100元； 2、被集团报公开表扬的加10分，奖20-100元； 顾客表扬 3、被市一级报纸、电视台、电台公开表扬的加20-25分，奖50-100元； 嘉奖 4、被全国性新闻媒体公开表扬的加100分，奖500元； 商管部 5、全年业种无公司及以上部门投诉事项的，给予业种管理效能嘉奖5分。 违纪的累 员工个人服务考评年度累计减分6分，须下岗培训1--3天，缴纳培训费用。培训考核及格方 商管部 能重新上岗；年度累计减分12分，合同制员工解除劳动合同，联销营业员开除出店。 计处罚 第 9 页，共 18 页 业种扣 减/增加分 值 个人扣 减/增加分 值 评比考核细则 扣款标准 每一不合 格项，扣 罚责任人 30元 第 10 页，共 18 页 扣款标准 每一不合 格项，扣 罚责任人 30元 每一不合 格项，扣 罚责任人 30元 第 11 页，共 18 页 扣款标准 每一不合 格项，扣 罚责任人 30元 每一不合 格项，扣 罚责任人 30元 每一不合 格项，扣 罚责任人 30元 第 12 页，共 18 页 扣款标准 每一不合 格项，扣 罚责任人 30元 每一不合 格项，扣 罚责任人 30元 第 13 页，共 18 页 扣款标准 每一不合 格项，扣 罚责任人 30元 每一不合 格项，一 级违纪扣 罚责任人 30元；二 级违纪扣 罚责任人 60元； 第 14 页，共 18 页 扣款标准 每一不合 格项，一 级违纪扣 罚责任人 30元；二 级违纪扣 罚责任人 60元； 第 15 页，共 18 页 扣款标准 每一不合 格项，一 级违纪扣 罚责任人 30元；二 级违纪扣 罚责任人 60元；三 级违纪扣 罚责任人 90元； 第 16 页，共 18 页 扣款标准 每一不合 格项，一 级违纪扣 罚责任人 30元；二 级违纪扣 罚责任人 60元；三 级违纪扣 罚责任人 100-200元 ； 每一不合 格项，一 级违纪扣 罚责任人 30元；二 级违纪扣 罚责任人 60元；三 级违纪扣 罚责任人 100-200元 ； 第 17 页，共 18 页 扣款标准 每一不合 格项，扣 罚业种 200-500元 第 18 页，共 18 页
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薪酬与绩效考核体系设计方案
设计好薪酬与绩效，才能更好的激励员工？ 由于零售业的行业特点，零售业的企业员工整体素质都不高，随着零售业规模的扩大，其 在人力资源管理方面“重经营轻管理”的弊端也逐渐显现。员工流失率相对较高，员工的 工作积极性不高甚是员工集体离职等问题就成为了零售业的企业管理人员的烦心事，如何 建立一个科学有效的薪酬与绩效考核体系就成为了零售业管理人员关注的焦点。此时，为 零售业设计一个完善的薪酬与绩效考核体系就迫在眉睫。通过建立一个完善的薪酬与绩效 考核体系，零售业的企业员工不仅可以通过自己积极工作提高薪酬，企业也可以获得更多 的利益，实现了员工与企业的双赢。由此可见，设计好了薪酬与绩效，员工也会收到更好 的激励效果。 B 公司成立于 1998 年 9 月，位于山东省潍坊市，主要从事家居产品的零售及卖场管理 。 经过多年的发展，公司已成为山东省最大的家居产业集团公司。到目前为止，B 公司已有卖 场四家，总营业面积达 20 万平方米，囊括了家具的制造、经营、家具的市场展销、建材、装 饰品展销及家装设计施工、字画艺术品交流和窗帘布艺展销等，现有员工人数近 4000 人， 逐渐成为当地装饰公司领军者。 随着企业业务量的扩大，公司员工数量逐渐增多，且由于行业的特殊性，员工素质整 体偏低，再加上公司自成立以来，重经营大于重管理，各方面的管理措施和方法都不健全 多方面的原因导致 B 公司人力资源管理方面的问题日益突出，员工流失率居高不下、员工工 作积极性差等问题频现，在一定程度上制约了公司的进一步发展。基于此，该公司领导提 出优化人力资源管理，健全薪酬与绩效考核体系的咨询需求，希望能通过华恒智信的专业 力量，帮助企业逐步完善人力资源管理体系，进而促进公司的进一步发展和业绩的提升。 为了深入了解 B 公司的管理现状及所存在的问题，华恒智信顾问专家团队走访了该公 司的多个卖场，连续多日对公司各层级的员工进行了深度访谈。在对该公司管理现状和问 题充分了解的基础上，华恒智信顾问专家并结合自身丰富的咨询实践经验和人力资源管理 专业研究对公司的管理问题进行了深度剖析。 访谈中，该公司领导反映，“因为行业的特点，员工整体素质都不高，流失率相对其 他行业较大，这是可以理解的。但是，现在的问题是员工流失率太高了，远远超过同行业 的其他公司，为了留住员工公司适当的涨过工资，但没有起到想要的效果”。走访中，华 恒智信顾问专家发现，卖场的员工工作积极性很低，基本上都处于等待顾客询问的状态， 不会主动讲解产品的特点和优势，甚至有的员工对顾客的问题不理不睬。较高的员工流失 率在企业发展初期给企业造成的影响还不明显。随着企业走向成熟，进入平稳发展阶段时 人力资源管理不善的后果出现了。员工积极性普遍下降，经销商进场率大幅下降，离场率 上升。近年甚至出现骨干员工集体离职的情况，给公司的稳定和发展造成了很大的冲击。虽 然公司的高层领导通过多方面努力已将这一事件的影响降低到最低水平，但企业的发展能 力还是受到了极大地削弱。 经过对 B 公司各方面管理现状和方法的详细了解和深入分析，华恒智信顾问专家团队 指出高员工流失率的问题根源在于缺乏一套科学、合理的人力资源管理体系。结合公司的发 展阶段和特点，华恒智信提出 B 公司可以先从薪酬和绩效考核体系入手，逐步搭建、完善人 力资源管理体系，以有效支撑企业的战略发展。该公司在薪酬和绩效考核体系的主要问题 如下： 1、缺乏合理薪酬体系，薪酬管理随意性大。目前 B 公司并没有一套成文的、可操作的薪酬体 系，员工工资多少由公司领导确定，具有较强的随意性，干的多不一定拿的多，店面的业 绩水平对员工的工资也影响不大，很容易让员工感到不公平。另外，员工的工资低于业内 普遍水平，工资水平长年得不到提升，加上公司对员工的管理不合理，奖励与约束失衡， 员工的意见不能有效的向上级反映，极大地挫伤了员工的积极性，导致员工的低满意度和 高离职率。 2、绩效考核制度仅用于特定部门，不能全面地考核公司所有员工的绩效。目前该公司仅对 销售部门进行销售考核，无法衡量其他岗位员工对企业的贡献。由于缺乏合理的绩效考核 体系，员工对公司的贡献无法准确地衡量，员工也不知道自己的工作对公司业绩、对工资 水平有什么影响，工作积极性自然不高。加上企业缺乏对员工作用的认识，忽略了员工的 需求，员工对公司的贡献得不到认可，出现骨干员工流失的情况也不足为奇。 针对 B 公司的管理问题，华恒智信顾问专家团队提出了以下几个方面的解决方案： 1、 建立以岗定薪薪酬体系，以有效提高员工的工作积极性。以企业效益为核心，坚持以岗定 薪的原则，把员工的责任、业绩与贡献作为薪资分配的依据。基于此，华恒智信专家帮助企 业设计了以下工资结构：工作总额=基本工资+岗位工资+效益分享工资+福利，其中，（1） 基本工资，是保障劳动力生活需要的工资单元，体现薪酬体系的保障作用；（2）岗位工资， 根据工作难度、工作强度、责任与风险大小、技术含量、工作环境等因素的差别，确定岗位等 级系数，并基于此确定各岗位的岗位工资，同时，对核心岗位区分高、中、低三个等级，以 区分相同岗位的劳动差别。（3）效益分享工资，根据岗位等级确定各个岗位的效益分享比 例，具体数值根据企业的经营状况进行调整，这一部分工资的设置将员工的利益与企业效 益紧密结合起来，体现薪酬体系的激励性，可大大提升员工的工作积极性。（4）福利，从 员工需求出发，鼓励福利形式的多样性，体现对员工的关怀的同时，也能起到一部分的保 障作用。此外，为保障薪酬体系的落实实施，华恒智信顾问团队帮助企业完善了保障机制 和措施。 2、 完善绩效考核体系，实现科学评价，以充分发挥员工的主动性。从各个岗位的核心工作职 责出发，从业绩、服务、效率等多个维度设置绩效考核指标。在设置绩效考核指标的过程中， 尽可能实现量化，比如，将考核中常用的“及时性”这一空泛的指标转化为延迟次数。对 某项工作约定一个合理的期限，在该期限内未完成，即认为工作效率不达标。以此方式， 实现绩效考核的公平、公正、合理，并保障绩效考核的可实操性。此外，绩效考核不仅包括 员工的个人绩效，也包括公司绩效。员工的个人绩效主要考察员工的综合素质、专业技能、 所作贡献、工作表现等，公司绩效主要衡量公司经营业绩，根据不同岗位跟经营业绩的相 关程度不同而有所区分，绩效考核与薪酬体系直接挂钩，保证薪酬分配的公平性。 零售业的企业可持续发展最重要的因素之一是人力资源管理制度的建设。制度的核心 包括科学的薪酬与绩效考核体系，薪酬是激励人才的最直接、有效的手段之一，绩效考核 衡量员工工作努力程度与贡献。只有建立科学的薪酬与绩效考核体系，将员工个人的发展 与零售业的企业发展结合起来，才能吸引人才、留住人才。由此可见，建立一个完善的薪酬 与绩效考核体系对零售业的企业发展是至关重要的。
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行政部绩效考核制度（20160224)
关于实行行政部绩效考核制度的通知 我们一直希望的，是您与公司一直在一起，不单是公司获得您的努力，也能有机会对 您的能力予以认同，并对您的加倍努力有所回报。 因而，我们已经从 2015 年度起，对于公司行政岗位人员实施了级别工资政策以及基于 销售目标的年度奖金政策。2016 年度，我们将继续执行这一政策。 具体实施方案如下： 1. 行政岗位级别工资以及年度奖金政策的适用范围 该政策适用于公司所有行政岗位的人员，包含总经办、财务部、采供部以及业务 部门及技术部门中不参与销售奖金政策的行政编制人员。 2. 级别工资政策 我们提供有吸引力的晋升通道给您，只要您足够勤奋、用心且珍惜跟公司一起成 长的机会，我们愿意认可您的这些付出。 自政策公布后，我们会按照您的工作经验、能力以及以往的工作态度，对您所属 的员工级别进行划分，您的工资也将按照您的员工级别进行认定、发放。 2016 年度员工级别划分及相应工资水平如下（注：总经办将于每年二月底之前对 各级别工资水平进行复核，并公布当年执行的级别工资标准） 各员工级别认定的基本要求如下： （1） 职员 专科或专科以上学历，工作经验一年以上，具备岗位所需的基本工作技能，能够保质 保量完成该岗位所负责的工作职责内容。 （2） 中级职员 专科或专科以上学历，工作经验两年以上，且在公司服务满一年。具备岗位所需的 工作技能，能够高质量地完成该岗位所负责的工作职责内容，并提出改善性建议并 积极主动地实施。 （3） 高级职员 专科或专科以上学历，工作经验三年以上，且在公司服务满一年。具备岗位所需的 工作技能，能够高质量地完成该岗位所负责的工作职责内容，并主动地优化、完善 岗位工作所涉及的报告或流程。 （4） 资深职员 专科或专科以上学历，工作经验五年以上，且在公司服务满三年。具备岗位所需的 工作技能，能够高质量地完成该岗位所负责的工作职责内容，并主动地优化、完善 岗位工作所涉及的报告或流程。优秀的沟通能力以及团队协作能力，且具备一定的 项目管理经验。 （5） 主管 专科或专科以上学历，工作经验六年以上，且在公司服务满三年。具备岗位所需的 工作技能，能够高质量地完成该岗位所负责的工作职责内容，并主动地优化、完善 岗位工作所涉及的报告或流程。优秀的沟通能力以及团队协作能力，具备一定的项 目管理经验，且能在项目中作为项目负责人去带领他人实施完成流程优化或者其他 公司分配的项目。 （6） 高级主管 专科或专科以上学历，工作经验七年以上，且在公司服务满三年。具备岗位所需的 工作技能，能够高质量地完成该岗位所负责的工作职责内容，并主动地优化、完善 岗位工作所涉及的报告或流程。优秀的沟通能力以及团队协作能力，具备一定的项 目管理经验，且能在项目中作为项目负责人去带领他人高效地实施完成流程优化或 者其他公司分配的项目。 （7） 部门经理 专科或专科以上学历，工作经验八年以上，且在公司服务满三年，有表现特别突出 的，可适当降低在公司服务年限的要求。具备岗位所需的工作技能，有辅导下属不 断成长的技巧与能力，能够带领团队高质量、高绩效地完成部门工作职责，并完成 当年公司分配的项目或流程优化目标。优秀的沟通以及跨部门间协作能力，具备主 动承担责任以及有挑战性任务的精神。 3. 绩效工资相关说明 当年度的行政岗位人员的绩效工资具体考核方案，将由总经办于年度级别工资政 策及奖金方案公布的同时，以另文公布。 4. 年度奖金计算方案 请理解，只有在公司辛勤耕耘一年后，有一定净利润的情况下，我们才有资源给 您发奖金。因而，具体的奖金方案是基于毛利目标达成率来制定的。 我们期望，在 2016 年结束时，公司能够完成年人民币一千万的净毛利目标，而且 我们相信，这是一个 100%努力了之后，非常有机会实现的目标。 如果我们能够 100%达成这一目标，那么，我们承诺，在年底时，每一个行政岗位 的人员可以获得相当于您一个月基本工资+级别工资同等金额的年终奖金。 如果在大家的齐心协力下，我们能够有幸实现人民币一千五百万及以上的净毛利 （即目标达成率为 110%及以上），那么，我们非常愿意与您分享丰收的喜悦，每 一个行政岗位的人员可以获得相当于您（月基本工资+级别工资金额）一点五倍的 年终奖金。 当然，并不是说我们离梦想差那么一点点就将一无所获，我们努力了，但最终净 毛利止步于九百五十万（即销售目标达标率 90%），那么我们仍将给您相当于您 （月基本工资+级别工资金额）乘以 0.8 作为一年来辛苦的答谢。 但假设市场竞争激烈，我们努力地还不够，我们甚至未能实现销售目标的 90%， 那么也请理解，我们还需要您的继续努力，以待来年可以有更多剩余的利润与您 分享。 （注：，每年的净毛利目标将根据公司的发展方向以及市场情况进行调整、确认。 总经办将于每年 2 月底之前制定并公布公司当年的净毛利目标，作为当年奖金计 算的依据） 5. 实施时间及范围 该行政岗位人员级别工资及年度奖金政策自 2016 年 3 月 1 日起实行。 6. 其他说明 （1） 截止至当年 12 月 31 日止入职未满半年的员工不参与当年的奖金计划。 （2） 截止至当年 12 月 31 日止入职满半年未满一年的员工，其应得奖金按照入 职月份除以 12 作为系数折算。 7. 我们需要的 我们真的希望，在今年能够与您一起分享胜利的果实，因此我们希望——您开拓、 创新、厉行节约，不仅开源，也要节流。发挥您的主观能动性，提供一切好的流 程改善以及成本节约的方案，无论方案的成效大小，我们都将抱着虚心倾听所有 的态度。 总经办 二〇一六年三月一日
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绩效管理之绩效绩效考核与绩效管理绩效
绩效管理 Performance Management 专 业： 人力资源管理 教 师： 王昌林 重庆工商大学管理学院 思考几个问题： 为什么要进行绩效考评？ 南郭先生 1 ）组织角度—组织需要了解员工的工作状况及 结果，奖优罚劣，以使员工努力的方向和组织 发展的方向保持一致。 2 ）个人的角度—从内心来说，员工希望组织对 其工作表现和结果作出客观评价，以使自己的 努力得到承认。 为什么说绩效管理是人力资源 管理的重点和难点 绩效本身的多因性和多维性 现代管理在某种程度上说是基于绩效的 管理 绩效考评方法复杂性 绩效管理的复杂性 学习中需要注意的问题： 管理实践一日千里 管理理论层出不穷 管理方法日新月异 而专业教学大部分停留在导论式的管理 知识 ABC 宣教中 因此，同学们应该广开视野，主动 去了解或融入企业实践中。 课程参考书目 [1] 绩效管理何以见绩效，杨序国，何稳根著，湖南科 学技术出版社， 2006 [2] 绩效管理魔力：世界知名企业如何创造可持续价值， 安德烈 ·A. 德瓦尔著， 上海交通大学出版 社， 2002 [3] 绩效管理实务手册 : 第 2 版，武欣编著，机械工业 出版社， 2005 [4] 绩效测量反思 : 超越平衡计分卡， ( 美 ) 迈耶著，机 械工业出版社， 2005 [5] 企业薪酬与绩效管理体系设计，奚玉芹，金永红， 机械工业出版社， 2004 中 文 刊 物 1 、《人力资源开发与管理》 2 、《海外劳动经济与人力资源管理 》 3 、《中国人力资源开发 》 4 、《人力资源管理》 5 、管理工程学报 6 、《企业管理 》 7 、《管理者》 8 、《管理现代化》 学习本门课程的方法 理论及思路 概 念 方 法 工具及应用 案例／实践 教学计划 教学内容 ( 章 ) 讲课学时 第一章 绩效、绩效考核与管理的基本理论 6 第二章 绩效管理的基本流程 3 第三章 系统的绩效管理体系 3 第四章 组织实施绩效管理体系的问题与对策 3 第五章 非系统的绩效考核技术 ----- 员工个体绩 效考核系统设计 6 第六章 系统的绩效考核技术——关键绩效指标 法（ KPI ） 6 第七章 系统的绩效考核技术——平衡记分卡 （ BSC ） 6 第八章 杆超越 系统的绩效考核技术——目标管理与标 3 第九章 团队绩效考核技术 3 第十章 基于素质的绩效考核 3 综合讨论 3 复 习 3 合 计 48 实验学时 课程及考试安排 共 16 次课， 48 学时，其中安排 2-3 次案例 讨论，一次模拟实践 讨论及实践分成小组进行 考试：平时成绩 3 ０％，含考勤，课堂纪 律及讨论和实践 期末考试成绩 7 ０％ 闭卷 课程内容 该课程的主要内容有：绩效、绩效 考核与管理的基本理论，系统的绩效管 理体系，绩效管理的基本流程，非系统 的绩效考核技术，系统的绩效考核技术、 团队绩效考核技术，基于素质的绩效考 核，组织实施绩效管理体系的问题与对 策等。 学习目的 绩效管理是系统研究绩效管理过程及规律、管理 架构、管理方式及方法的一门科学。 其目的是从系统的视角展现绩效管理的全过程， 帮助学生从绩效管理的角度理解绩效评估。 通过对该课程的学习应使学生比较全面地理解绩 效管理在企业管理中的作用，为后续管理实践奠 定基础，培养学生将来从事绩效管理的能力。 第一章 绩效、绩效考核与绩效管 理 [ 教学目的 ] 认识绩效的概念；系统地认识绩效考核的概念，明 确绩效考核的目的和原则，如何选择绩效考核的方 法、信度效度以及影响因素；了解绩效管理思想的 演变；绩效管理与绩效考核的差异；绩效管理在企 业管理中的作用。 [ 教学时数 ] 6 学时 [ 教学方法与手段 ] 讲授与课堂讨论。 第 一 节 绩 效 的 基 绩 本 效 概 念 一 绩效：雇员经过考评并被 企业认可的工作行为、表 现及结果。 绩效是什么（ performance ） 《牛津现代高级英汉词典》： Performance------” 执行、履行、表现、成绩”， 这种界定本身含糊不清 绩效：是一个多维建构，观察和测量的角度不同， 其结果也会不同。 --------Bates 和 Holton (1995) “ 所有的组织都必须思考‘绩效’为何物？这在 以前简单明了，现在却不复如是。策略的拟订越 来越需要对绩效的新定义”。 -------- 彼得 ·F· 德鲁克（ Peter·f·Drucker ） 绩效是什么（ performance ） 从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果， 是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有 效输出，她包括个人绩效和组织绩效两个方面。 从经济学角度看，绩效与薪酬是员工和组织之 间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺， 而薪酬是组织对员工作出的承诺。 从社会学的角度看，绩效意味着每一个社会成 员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份 职责 目前对绩效界定的三种基本认识 绩效是结果。 绩效是行为。 绩效不是对历史的反应，而强调员工 潜能与绩效的关系，关注员工素质， 关注未来发展 “ 绩效是结果”观点的依据 “ 因为工作结果与组织的战略目标、顾客 满意度及所投资金的关系最为密 切。” ----------- Bernadin(1995) 一个人留下的东西，这些东西与目的相对 独立存在。 ------Kane(1996) 绩效结果有不同的界定：职责、关键结果 领域、结果、责任、任务及事务、目的、 目标、生产量、关键成功因素 “ 绩效是行为”观点的依据 许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能会 受到与工作无关的其他因素的影响。（ Czrdy and Dobbons,1994;Murphy and Clebeland,1995 ） 员工没有平等地完成工作的机会，并且在工作中 的表现不一定都与工作任务有关 (Murphy,1989 ） 过分关注结果会导致忽视重要的行为过程，而对 过程控制的缺乏会导致工作结果的不可靠性，不 适当地强调结果可能会在工作要求上误导员工。 关于绩效行为定义的其他观点： “任务绩效与关系（周边）绩效” p6 鲍曼和莫托维德罗 Borman & Motoidlo(1993) 关于绩效的二维模型：行 为绩效包括任务绩效和关系（周边）绩效 任务绩效：所规定的行为或与特定的工作熟 练有关的行为；（正式定义的工作） 关系绩效：自发的行为或与非特定的工作熟 练有关的行为（超职责行为）； 第三种绩效观点的依据 知识经济的到来带来了对知识型员 工的考核和评价要求（以素质为基 础的考核） 绩效的五种定义及适用情况对比 绩效就是完成工作任务 绩效就是工作结果或产出 绩效就是行为 绩效是结果与过程的统一体 绩效 = 做了什么 ( 实际收益 )+ 能做什么 ( 预 期收益 ) 实际上，绩效的含义是非常广泛的，不同的时期、 不同发展阶段、不同的对象，绩效有它不同的含义。 下表对几种绩效的主要定义适用情况进行了说明。 绩效的三个特点： 1 ）多因性—受许多主客观因素影响：能力、 激励、机会、环境 P=f(A, M, O,E) 内 因 能力：员工的工作技 巧和能力水平。 激励：员工的工作状 态，即工作的积极性 外 因 机会：“运气” 环境：企业内部的客 观条件（氛围）、外 部组织。 绩效 2 ）多维性—员工的工作绩效要从多方面考 察，不能只看一个方面 优秀学生的标准？ 例：员工 - 不仅考察工作数量，还要考察 其工作质量、原材料消耗、出勤状况等等。 部门经理—部门的经营指标，对 部下的监控、指导、创新。 3 ）动态性—员工的绩效是发展的。 指 标 与 绩 绩 效 效 标 准 二 “ 绩效指标与绩效标准” 请举例说明“指 标”与“标 准”的区别？ “ 指标与标准” 请举一些绩效指标 与绩效标准的例子 指标： 从哪些方面对工作产出进行衡量或评估；解 决我们需要“评估什么”的问题 标准： 在各个指标上分别应达到什么样的水平；解 决要求被评估者做得“怎样”或完成“多 少”的问题 “ 基本标准与卓越标准” “ 基本标准与卓越标 准” 请举一些基本标准 与卓越标准的例子 基本标准： 对某个被评估对象而言期望达到的水平；对一定的职位来说，可 以有限度的描述出来；是每个被评估对象经过努力可以达到的。 其作用主要是用于判断被评估者的绩效是否能够满足基本的要求 评估结果主要用于决定非激励性的人事待遇，如基本的绩效工资 等。 卓越标准： 对某个被评估对象未做要求和期望但是可以达到的绩效水平；不 可以有限度的描述出来，通常是没有天花板的 其作用主要是用于识别角色榜样。 评估结果可以决定激励性的待遇，如额外的奖金、分红、职位的 晋升等等。 “ 设计绩效标准应注意的问题” 考核标准的压力要适度 考核标准要有一定的稳定性 绩 效 标 准 的 衡 量 三 “ 什么是绩效标准的衡量” 举例 是指对绩效指标达成程度的状态 的描述。一般采取量化和非量化 的两种方式。 有描述性指标标准和量化指标标 准 “ 描述性指标标 准” p18 整体性判 断的分级 描述。 区分要素 等级，不 描述等级 标准 分要素的 描述性评 估 优点：定义简单，判断成本低。 缺点：判断困难，缺乏客观性，因 为他把不同的绩效方面如知识、经 验、行为、态度、结果等，交叉在 一起，因果关系不分，重要程度不 分，而且可能存在重复评估的问题。 缺点：各个要素的分级标准是无法 统一的，它只能依赖管理者对各级 标准的自我理解，当管理者不能承 担考核责任时，很容易使考核流于 形式 “ 量化指标标准” p22 基准点的位置 指标标准等级差距 绩 效 的 控 制 与 改 进 四 “ 绩效的控制与改进” 关注绩效形成过程及绩效结果的 持续改进，关注绩效水平的不断 提升，正是绩效管理的思想所在 通过绩效考核 同时关注绩效 确认绩效指标 与管理实现控制 的形成过程 和绩效标准 和最终结果 与改进 建 立 高 文绩 化效 的 组 织 五 “ 良好的组织文化对企业绩 效有强大的推动作用” p25 能够带动员工树立与组织一致的目 标，并在个人奋斗的过程中与组织 目标保持一致 能为员工营造出一种积极的工作氛 围，通过共享的价值观念和相应的 管理机制，从而产生一个合适的鼓 励积极创造的工作环境。 “ 高绩效企业文化的特点” p2526 奖惩分明，创造一种公平考核的环境，制造一种主动沟通的氛 围 鼓励员工积极学习的文化，为员工提供必要的学习、培训的机 会，使员工不断提高素质。 创造一种良性竞争的工作氛围（如考核中适当采用相对考核方 式，把属于同一工作水平的同仁放在一起评比，以为比较的立 基点一致，所以能看出每个人在该工作领域的表现） 使工作丰富化的文化 提倡多变，鼓励承担责任的文化 为高素质人才提供发展机会和有吸引力的工作环境的文化 通过满足客户需求来保障股东利益的文化 “ 建设高绩效企业文化的配套措 施” 经常宣传高绩效企业文化的好处，说明企业实施 某种政策、塑造某种文化的原因 提供各式各样的训练，帮助员工适应企业的变革 员工考核制度紧扣高绩效企业文化 考核制度与员工个人技能发展相结合，员工自我 培训计划书与考核系统相结合。 当宣传与训练都无法使某些员工与高绩效文化兼 容时，不必勉为其难，应将其辞退。
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XX研究室课题组长任务绩效考核指标（KPI）1
XX 航空材料研究院 XX 研究室课题组长任务绩效考核指标 指标类别 任务绩效 （100%） 指标项 权重 考核目的 考核内容/方法 课题计划完成率 保证科研项目 按时完成 课题计划完成率不低于[ ]% 课题完成质量 科研质量 课题成果评审结果 课题研究组织 课题顺利进行 人员安排合理，工作分派恰当 学术能力提升 参与专业学术活动次数[ ] 参与专业学术活 动次数 学术论文发表数 量 重要任务完成情 况 提高学术水平 部门内部下达 的重大活动 在正式出版物中发表论文的数量统 计 期初确定里程碑（包括截止时间、阶 段性成果、质量标准），期末检查是 否按期完成 备注 需要更多的 KPI 指标，请到 www.******.com.cn 考核人 主任
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碧桂园——绩效考核方案
碧桂园控股集团有限公司 组织管控、流程管理体系咨询项目 基于战略的组织绩效方案设计 报告目录 1. 集团战略梳理 2. 集团绩效管理体系框架方案 2.1 集团绩效管理体系设计原则及框架 2.2 区域公司 / 项目部绩效考核指标设计 2.3 相关部门反馈及项目差异化处理 3. 附录：行业企业绩效考核方式简介 1.1 集团已形成完整的理念体系（ 1 ） 使命： 希望社会因为我们 愿景：打造百年精典企业 的存在而变得更加 美好 百年： 传承品牌文化精髓，升华碧桂 园的企业品质，打造稳健发展、 持续经营、回馈社会、备受敬 重 精： 管理精细 过程精品 理念精粹 价值观：有良心有社 会责任感 典： 绿色典范 服务典范 行业典范 1.1 并设定了“十二五”期间的战略目标（ 2 ） “ 十二五”期间，集团的总体战略目标： 以地产业务为 核心，各板块 协同发展 规范市场 布局和产 品体系 可持续快速增 长，进入并保 持行业前五名 1. 继续做大做强房地产板块主业，加强引导酒店产业、物业管理、建筑装修 等其他板块的独立化、市场化运作； 2. 在逐步规范市场布局、管控运作的框架下，各业务板块、省内外区域的整体 业务比例逐步趋向均衡； 3. 适时探索进入新兴市场、新兴行业、新兴领域，促进集团各项业务达到具有 协同效应的多元化，提高集团的行业话语权和社会影响力，垒实百年精典企业 基础。 4. 合同销售收入年增长率不低于 30% 。 2014 年实现销售收入 1000 亿 5. 净利润年增长率不低于 25% ，净利润率保持在 12% 以上， 2014 年实现利 润 100 亿 1.1 并设定了“十二五”期间的战略目标（ 3 ） “ 十二五”期间，集团将成为以地产、酒店业务为核心，建筑、物业为支持，业 务规模突破 1000 亿，利润超过 100 亿的国内领先的地产集团 2011—2014 销售收入（亿 元） * 2011—2014 利润目标（亿元） 100 1,000 * 32% 42 450 25% 50 330 * * * * * * 1.2 在房地产业务上，确定了市场布局策略和产品体系 •房地产业务的三个维度 •集团房地产业务战略 •区域布局： 1+3 市场布局策略。 即“立足珠三角，深耕皖鄂湘、 巩固环渤海、拓展江沪浙”，审 慎进入新区域。坚持“一线城市 近郊，二三线城市中心区，适时 进入一线城市中心区”的布局策 略，在条件成熟时，可适时进军 港澳市场和国外市场 •产品体系：“ 3+2” 产品体系。 即“以郊区大盘、城区快盘、城 市综合体为主体，积极介入保障 性住房建设领域，适当发展商业 1.3 最终形成集团战略目标体系 以地产业务为核心 市场布局“ 1+3” ，三年 内实现省内省外业务“三 相当” 产品体系“ 3+2” ，逐步 提高后者的投资比例 业务选择及 定位 “ 十二 五”战 略目标 区域 / 产品均 衡发展 业务模式：探索合作开发 模式 加强酒店 / 物业 / 建筑装修业务独 立、市场化运作 探索进入新行业 酒店：三年止损，五年盈 利，长远分拆上市，独立 核算 物业：匹配地产业务，提 高客户满意度和社会认同 度 板块协同发展 建筑装修：项目综合排名 进入集团前三名 销售收入及其增 长率 经营目标 净利润及其增长率 行业排名及影响力 1. 合同销售收入突破千亿， 年增长率 30% 以上 2. 净利润突破百亿，年增 长率 25% 以上 3. 行业排名进入并保持前 五，打造受人尊敬的百年 品牌 可持续的快速 增长和行业影 响力 1.4 基于战略目标体系，构建碧桂园集团战略地图（ 1 ） 战略目标 1. 以地产为核心，各版块协同 发展 2. 以“ 1+3” 市场布局，形 成“ 3+2” 产品系列 3. 可持续的快速增长，进入并 保持行业前五，提高集团行业 影响力和话语权 主要战略举措 1. 强化战略管理：进一步提高集团 层面和各业务线的战略制定和执行 能力 2. 加强风险管理：通过三道防线和 九项制度推动风险管理从粗放到精 细。防范内外部风险 3. 优化组织管控：优化组织架构， 加强总部区域协调联动。明确集团、 区域及项目部的定位，并确定三者 之间的权责边界 战略主题 维度 财务层 面 客户层 面 F1 收入增长 F2 效率增长 品牌溢价 C1 知名度 C2 美誉度 C3 忠诚度 组织优化 内部运 营层面 6. 加强人才队伍建设。实施人 才“ 520 战略”，打造六支人才队 伍 7.“ 外扬品牌，内练品质”，构建 企业文化体系 财务增长 客户满意度 4. 提高信息化管理力度。逐步将集 团的各项业务纳入信息化管理，使 各项业务数据实时有效地共享 5. 优化财务资源配置：优化债务结 构，拓宽融资筹资渠道，加强全面 财务分析，加强对土地资源分析， 发挥财务的监控作用 战略主题 学习与 成长层 面 C3 产品品质 C4 客户关系管理 I1 运营模式 I2 组织能力 资源优化与 配置 I3 资源拓展与维 护 I4 分析与监控 战略与风险 管理 I5 战略制定与执 行 I6 风险控制体系 人力资本 L1 人才梯队建设 企业文化 L2 企业文化 信息系统 L3 信息化建设 1.4 基于战略目标体系，构建碧桂园集团战略地图（ 2 ） 实现可持续快速增长，进入并保持行业前五名 财 务 F1 收入 增长 C1.1 品 牌美誉度 C1.1 品牌 知名度 学 习 与 成 F2.1 提高 资产周转率 F2.1 降低 成本 C2 客户 满意度提 升 C1 品牌溢 价 C1.3 品 牌忠诚度 C2.1 客户 关系管理 C2.1 产 品品质 I1 组织优 化 I1.1 组织 能力提升 F2 效率 提升 F1.1 提升 业务收入 F1.1 提升 产品溢价 客 户 内 部 运 营 实现公司 价值最大 化 I2 资源优 化配置 I2.1 资源 拓展与维 护 I1.1 组 织运营 模式 I3 战略与 风险管理 I2.1 财务 分析与监 控 L2 企业文 化 L1 人力资 本 L1.1 人才 梯队建设 I3.1 战略 制定与执 行 I3.2 风险 控制体系 L3 信息系 统 L2.1 企业 文化建设 L3.1 信息 化建设 报告目录 1. 集团战略梳理 2. 集团绩效管理体系框架方案 2.1 集团绩效管理体系设计原则及框架 2.2 区域公司 / 项目部绩效考核指标设计 2.3 相关部门反馈及项目差异化处理 3. 附录：行业企业绩效考核方式简介 2.1 集团绩效管理体系的设计原则（ 1 ） 1. 战略导向原则 2. 系统化原则 –建立以目标结果为关注点的横 –以战略目标为导向 向与纵向的内部联系 –自上而下的绩效指标分解 –将部门绩效与公司绩效关联， 强化公司内部的团队导向，促进组 织内部一致性 有效绩效管理体系 的设计原则 –关注重点部门 –关注薄弱环节 –简单易操作 3. 聚焦原则 –结果与过程指标 –业绩与行为 / 能力 指标 4. 平衡原则 2.1 基于战略的绩效设计总体思路（ 2 ） 通过战略目标的分解，建立企业经营、业务运营的内在逻辑，并构成了业绩 考核的主要内容 绩效工具 战略线 （ KPI ） 计划线 （ PPI ） 总裁 战略愿景 / 目标 BSC 因果分析法 战略举措 及 KPI 部门 KPI 集团经营计 划 / 项目计 划 部门计划 总部 部 部 部 门 门 门 1 2 3 区域 1 部 门 N 区域 2 集团 半年度 一级 考核 区域 N 部门 半年度 二级 考核 2.1 根据集团战略地图，梳理具体关键指标（ 3 ） 战略主题 关键成功 因素 主营业务收入 F1 收入增长 关键绩效指标 责任部门（示例） 可持续的开发资源 • 土地储备目标达成率 • 投资拓展部 / 区域 销售回款 • 销售回款 • 销售利润率 • 营销中心 / 区域 / 项目 • 营销中心 / 区域 / 项目 确认收入（入住面 积） • 销售面积 • 销售收入（额） • 营销中心 / 区域 / 项目 • 营销中心 / 区域 / 项目 • 项目质量综合评定 • 产品综合缺陷率 • 媒体负面曝光 / 群诉次 数 • 区域 / 项目 • 区域 / 项目 • 区域 / 项目 • 产品设计的创新性 • 产品设计顾客投诉次数 • 设计院 • 设计院 集团品牌溢价 产品溢价 产品品质提升 创新产品 提高资产周转 率 F2 效率增长 加快项目开发周期 优化土地储备结构 降低直接成本 降低成本 降低运营成本 • • • • 资产周转率 项目宏观计划达成率 项目投资回报率 项目内部收益率 • 净利润 • 投资回报率 • 费用控制率（营销、财 务、管理） • 财务资金部 / 区域 • 项目总办 / 区域 / 项 目 • 区域 / 项目 • 区域 / 项目 • 财务资金部 / 区域 / 项目 • 财务资金部 / 区域 / • 各部门 项目 / 区域 / 项目 2.1 根据集团战略地图，梳理具体关键指标（ 3 ） 战略主题 关键成功 因素 知名度 C1 品牌溢价 美誉度 关键绩效指标 行业地位 品牌宣传推广 产品品质提升 服务品质提升 • 销售收入 • 销售利润 • 品牌当地影响力 • 营销推广费用控制 率 • 客户满意度 • 业主入住率 • 客户忠诚度 • 客户推荐购买率 忠诚度 产品品质提升 C2 客户 满意度提升 客户投诉管理 • 有效投诉关闭率 提升客户服务水平 • 客户服务体系建设与维护 客户关系管理 责任部门 2.1 根据集团战略地图，梳理具体关键指标（ 3 ） 战略主题 关键成功 因素 关键绩效指标 架构和管控模式 运营模式 • 集团管控体系建立与维护 流程体系 I1 组织优化 组织能力 管理成熟度 人员能力 资源拓展与维 护 I2 资源优化 与配置 I3 战略与 风险管理 • 工程与设计规范符合度 • 基础管理体系建立与维护 （供方库、数据库等） • 设计变更数量 • 融资计划达成率 • 公共关系维护 • • • • • • • 分析与监控 战略制定与执 行 预算资金计划偏差率 月度资金计划偏差率 设计差错造成的成本增加 招标、采购及时率 采购产品的合格率 现场签证数量 危机事件处理能力 • 战略规划及执行情况 事前防范 风险监控体系 事中检查 事后审计 • 审计有效性 • 审计问题整改及时性 责任部门 2.1 根据集团战略地图，梳理具体关键指标（ 3 ） 战略主题 关键成功因素 关键绩效指标 数量 L1 人力资本 人才梯队建设 质量 效能发挥 • 管理人员储备 • 关键员工流失率 • 关键员工培养与输出 • 关键岗位及时到位率 • 培训计划达成率 • 整体人力资本效能 （投入产出比） • 员工敬业度 L2 企业文化 企业文化建设 • 集团层面 CI 和 VI 系统建设 L3 信息化 信息系统建设 • 信息化系统规划与 实施满意度 责任部门 2.1 汇总梳理形成绩效考核指标库（ 4 ） F 财务 C 客户 I 内部运营 L 学习与成长 F1 销售回款额 / 率 C1 客户满意度 I1 产品设计的创新性 L1 管理人员储备 F2 销售利润率 C2 客户忠诚度 I2 产品研发计划达成率 L2 关键员工流失率 F3 销售面积 C3 客户推荐购买率 I3 产品设计顾客投诉次数 L3 关键员工输出 F4 销售收入 C4 业主入住率 I4 工程与设计规范符合度 L4 关键岗位及时到位率 F5 销售利润 C5 有效投诉关闭率 L5 培训计划达成率 F6 资产周转率 C6 客户服务体系建设与维护 I5 基础管理体系建立与维护（供 方库、数据库等） F7 投资回报率 C7 品牌当地影响力 F8 内部收益率 C8 媒体负面曝光 / 群诉次数 F9 费用控制率（营销 / 财务 / 管理） C9 工程质量投诉率 F10 区域市场占有率 C10 二次返修率 I6 设计变更数量 L6 整体人力资本效能（投 入产出比） I7 集团管控体系建立与维护 L7 员工满意度 I8 项目宏观计划达成率 L8 员工敬业度 I9 产品综合缺陷率 L9 集团层面 CI 和 VI 系统 建设 I10 分户验收一次合格率 F11 土地储备目标达成率 I11 公共关系维护 F12 融资计划达成率 I12 设计差错造成的成本增加 F13 预算资金计划偏差率 I13 招标、采购及时率 F14 月度资金计划偏差率 I14 采购产品的合格率 I15 现场签证数量 I16 危机事件处理能力 I17 战略规划及执行情况 I18 审计有效性 I19 审计问题整改及时性 L10 信息化系统规划与实 施满意度 2.2 基于集团战略和“ 1+3” 管理思路的 2011 年区域公司考核指标体 系（ 1 ） 1. 2011 年 集团战略要 求 2. “1+3” 管理思路 3. 战略主题 品牌溢价 / 品 质 强化优势 全价值链运营：优 化资源配置（集 团） 强抓执行 组织优化 收入增长 4. 拟选考核指标 （区域） 类型 财务 （ 35 %） 客户 （ 15 %） 全面提速 持续发展（又 快又好） 1 个管理目标： 项目利益最大 化 效率 / 效益增 长 3 级管控体系 1. 合同销售额 2. 净利润 3. 销售净利润率 4. 客户满意度 5. 项目关键节点完成率 内部运营 （ 40 %） 6. 工程质量考评 7. 管理费用控制率 8. 管理体系建设 3 个管理中心 3 项管理抓手 指标名称 学习成长 （ 10 %） 9. 内训时间 10. 关键人员培养和输 出 2.2 拟选择的 2011 年区域公司考核指标体系（ 2 ） 类型 财务 （ 35% ） 客户 （ 15% ） 内部运营 （ 40% ） 学习成长 （ 10% ） 指标名称 计算方法 权重 （%） 评估单位 1. 合同销售额 按签约口径计算，各项目平均 10 营销中心 2. 净利润 ∑ 利润总额 × （ 1 －所得税率） 15 财务管理中心财务 资金部 3. 销售净利润率 按考核时点的销售收入和成本计算 10 财务管理中心财务 资金部 4. 客户满意度 达成情况以集团客户满意度调查结果为准 15 营销中心 5. 项目关键节点完成 率 四大节点的完成率（开工、开盘、收楼、 交楼） 10 运营中心项目总办 6. 工程质量考评 （以工程管理部质量反馈评分） 10 工程管理中心工程 管理部 7. 管理费用控制率 区域管理费用增减比例 10 财务管理中心财务 资金部 8. 管理体系建设 对集团组织管控体系的落实程度 10 总裁办 9. 内训时间 15 小时 / 人均 10. 关键人员培养和输 出 5 5 人力资源部 2.2 与 2010 年区域公司考核指标体系对比（ 3 ） 2010 年考核指标 类型 指标名称 权重 （%） 指标 工程 质量 宏观 计划 综合 效益 质量反馈考评 20 客户投诉 5 收楼率 20 按期开工 5 按期开盘 10 按期交收楼 15 合同销售额目标 5 净利润 5 年加权平均的集团 资金回笼（占用） 额 5 项目管理部费用额 10 考核 2. 客户层面指标，在区域层面建议以较宏观的 客户满意度指标替代原来的工程质量类指标。 后者更适合于对项目部的考核（客户满意度建 议由第三方调查） 70 5. 由于各区域公司的投资拓展职能不完全具备， 因此原上级评价指标中“新增土地面积”指标 可能缺乏考核依据，但此指标又是区域做大的 主要考核指标。建议讨论 6. 其他原指标中“政府公共关系、综合素质能 力”指标主要是对个人考核，建议此次对区域 的考核不再纳入 新增土地面积 政府公共关系 综合素质能力 人才培养与保留 100 3. 运营层面指标，增加管理体系建设指标，以 体现集团组织管控体系的落实程度。 4. 将原来的由上级评价的“人才培养与保留” 指标，调整为学习成长层面 市场产品定位定价 上级 评价 1. 财务 / 效益层面指标，基本保持原指标，但 增加销售净利润率指标，以体现对区域成本控 制、做强的战略要求，同时把原指标中上级评 价指标“市场产品定位定价”考虑在内 30 7. 相关指标及其权重方面仅为初步拟定，需进 一步讨论确定 2011 年区域拟考核指标 （初稿） 权重 类型 财务 （ 35 %） 客户 （ 15 %） 内部运 营 （ 40 %） 学习成 长 （ 10 %） 指标名称 （% ） 1. 合同销售额 10 2. 净利润 15 3. 销售净利润率 10 4. 客户满意度 15 5. 项目关键节点完成 率（开工 / 开盘 / 交收 楼） 10 6. 工程质量考评 10 7. 管理费用控制率 10 8. 管理体系建设 10 9. 内训时间 5 10. 关键人员的培养和 输出 5 2.2 2011 年项目部拟考核指标体系（ 4 ） 2011 年区域拟考核指标（初 稿） 类型 财务 （ 35 %） 客户 （ 15 %） 内部运营 （ 40 %） 权 重 （ % ） 评估部门 1. 合同销售额 10 营销中心 2. 净利润 15 财务管理中 心财务资金 部 指标名称 3. 销售净利润 率 4. 客户满意度 10 15 5. 项目关键节 点完成率 10 6. 工程质量考 评 10 7. 管理费用控 制率 10 8. 管理体系建 设 10 财务管理中 心财务资金 部 营销中心 运营中心项 目总办 工程管理中 心工程管理 部 财务管理中 心财务资金 部 总裁办 2011 年项目部拟考核指标 （初稿） 类型 财务 （ 25% ） 指 标 分 解 客户 （ 20% ） 内部运营 （ 45% ） 学习与成 长 （ 10% ） 指标名称 评估部门 1. 合同销售额 10 营销中心 2. 销售净利润率 15 财务管理中 心财务资金 部 3. 客户满意度 10 营销中心 4. 收楼率 10 营销中心 5. 管理费用控制率 10 财务管理中 心财务资金 部 6. 项目计划节点完成 率 20 运营中心 7. 项目质量（以工程 管理部质量反馈评 分） 15 工程管理中 心工程管理 部 8. 内训时间 10 人力资源部 1. 质量安全事故 加减分项 （参考） 权重 （% ） 2. 工程创优（创优 100 ） 2.2 与 2010 年项目部的考核指标对比（ 5 ） 2010 年考核指标 类型 工程 质量 宏观 计划 综合 效益 上级 评价 指标名称 2011 年拟考核指标（初稿） 权重（ % ） 指标 考核 质量反馈考评 20 1. 项目部的考核指标主要体现出集团对区域 的考核指标要求，重点突出开发类指标 客户投诉 5 2. 与原指标相比，主要调整点是： 收楼率 20 按期开工 5 2.1 将对计划的考核调整为对计划完成率的 考核。 按期开盘 10 按期交收楼 15 合同销售额目标 5 净利润 5 年加权平均的集团 资金回笼（占用） 额 5 项目管理部费用额 10 集团总部职能部门 评价 15 区域总裁评价 15 2.2 增加对项目销售净利润率的考核。 70 2.5 增加集团或区域职能部门基于监控、指 导等对项目的巡查、安全事故等作为考核内 容之一（加减分项） 3. 相关指标及其权重仅为初步拟定，需进一 步讨论 4. 对项目部的考核未来主要由区域公司组织。 指标名称 财务 （ 25% ） 1. 合同销售额 10 2. 销售净利润率 15 客户 （ 20% ） 3. 客户满意度 10 4. 收楼率 10 5. 管理费用控制率 10 6. 项目计划节点完成 率 20 7. 项目质量（以工程 管理部质量反馈评 分） 15 8. 内训时间 10 2.3 将质量反馈考评改为项目工程质量考评。 原来的“创优 100” 等作为加减分项 2.4 增加项目上的客户满意度指标，由集团 总部统一评估 30 类型 权重 （% ） 内部运营 （ 45% ） 学习与成 长 （ 10% ） 1. 质量安全事故 加减分项 （参考） 2. 工程创优（创优 100 ） 3. 资产损失 2.2 区域 / 项目考核体系（ 5 ） 区域公司 项目部 考核方式 基于 BSC 的绩效考核 基于 BSC 的绩效考核 + 项目“又快又好”专 项奖 考核周期 年度考核 年度 巡查周期（绩 效考核小组） 半年 半年 2.3 相关部门反馈意见 / 建议（ 1 ） 指标内容 主要问题 项目组建议 1. 项目 / 区域差 需考虑项目地点、开发周期、开发难度、政策限制等因素（内蒙古区域、东 北区域、张董区域等） 异 可通过项目调整系数或项目目 标值设定加以体现 1. 缺失品牌 / 文化类指标（战略发展部） 2. 客户满意度指标涵盖范围太广（麦总区域） 3. 保留资金回笼指标（张董区域） 4. 营销指标与项目总没有直接关系，取消净利润率指标（工程管理部） 2. 考核指标设置 5. 增加利润率同比上升对比度（吴伟忠区域） 6. 增加新增土地面积指标（杨志成区域） 7. 对项目的考核加入区域的考评（麦总区域、杨志成区域、区董区域、东北 区域） 8. 对项目 / 区域的考评加入职能部门考评（麦总区域、惠东项目） 1. 品牌 / 文化类指标要求，可 纳入加减分项 2. 满意度指标建议由第三方机 构调查 3. 增加 / 保留相关指标建议讨 论。如土地储备类指标，不同 区域投资拓展权限不一致，可 能难以量化 1. 增加计划考核比重，降低学习成长比重（区董区域） 2. 合同销售额权重改为 15% ，客户满意度改为 5% （宋军总区域） 3. 项目指标中，减少净利润权重（工程管理部） 3. 指标权重设置 4. 项目对定价的决策权很小，减少销售净利润率权重（杨志成区域） 5. 合同销售额指标权重提升，建议权重为 20%-30% （湖北区域） 6. 开发速度和质量占 50% 以上都不为过（工程管理部） 主要基于集团战略导向和做实 区域原则，设定不同指标的权 重。建议讨论 4. 加减分项 1. 增加合同交楼期的延误、重大媒体负面曝光及群诉（麦总区域） 2. 增加如政府颁发奖项、绿色小区等利于品牌建设的指标（湖北区域） 5. 考核方式 1. 总部职能部门的数据均来自各项目，建议采用第三方考评（区董区域） 2. 向考核对象公开考核计算细节（区董区域、张董区域） 3. 考核指标应进行广泛的模拟测试（张董区域） 6. 其他 1. 特殊情况：项目中途换帅造成签订的目标不符合实际而无法完成（惠东项 目） 2. 新项目：当年不存在收楼情况，收楼率和满意度如何评价（惠东项目） 可根据集团制度要求设置相应 的加减分项 指标缺失的项目，可重新调整 其他指标权重 2.3 项目间差异化处理方式一（ 2 ） 基于 ATQR 原则，设置项目难度考核因子 :A( 数量 ) ： amount ； T( 时效 ) ： time ； Q( 质量 ) ： quality ； R( 风 险 ) ： risks 维度 数量 指标权重 （%） 评价部门 当期开工面积＞ 50 万平米， 5 分； 25-50 万平米， 4 分； 25 万平米以下， 3 分 15 运营中心项 目总办 15 亿以上， 5 分； 10-15 亿， 4 分； 10 亿以下， 3 分 15 营销中心 指标名称 开工面积 目标销售额 释义及评分标准（举例） 时效 工期要求 正常工期， 3 分；工期较紧， 4 分；工期特别紧， 5 分（以项目 总办工期标准确定） 20 质量 产品类型 高层住宅， 3 分；别墅 / 洋房， 4 分；写字楼 / 商业， 5 分 15 区域位置 一线城市， 2 分；二线城市， 3 分；三线城市， 4 分；四线城市， 5分 20 重点项目， 5 分；次重点项目， 4 分；新项目 / 一般项目， 3 分 15 风险 项目重要性 得分 1≤ 分＜ 2 2≤ 分＜ 3 3≤ 分＜ 4 4≤ 分＜ 5 5 差异 系数 0.8 0.9 1 1.1 1.2 考虑到数量类指标已在 BSC 中 体现，建议项目差异指标主要 选择：工期、产品类型、区域 位置及项目重要性等四类 运营中心项 目总办 总裁办 项目考核分数 = 考核指标得分 × 项目差异系数 注：项目排名可依据考核分数进行 维度 时效 质量 风险 指标 工期要求 产品类型 区域位置 项目重要 性 权重 （%） 30 20 30 20 2.3 项目间差异化处理方式二（ 3 ） 基于项目开发难度差异，在设定考核目标时，根据项目难度不同，设置 不同的基本值 考核目标 类型 指标名称 财务 （ 25% ） 1. 合同销售额 客户 （ 20% ） 3. 客户满意度 2. 销售净利润率 4. 收楼率 5. 管理费用控制率 内部运营 （ 45% ） 学习与成长 （ 10% ） 加减分项 （参考） 6. 项目计划节点完成率 7. 项目质量（以工程管理部质 量反馈评分） 8. 内训时间 1. 质量安全事故 2. 工程创优（创优 100 ） 3. 资产损失 实际值 标杆值 基本值 最低值 评价得 分 2.4 推进计划 序号 主要内容 输出成果 计划完成时间 1 讨论并确定区域公司及项 目部 KPI 考核指标 区域 / 项目 KPI 考核指标 4 月 26 日 2 修订考核指标，编制详细 考核方案 区域 / 项目部绩效考核方 案 4 月 30 日 3 制定并讨论并确定集团各 部门绩效考核指标 集团总部各部门 KPI 考核 指标 5月9日 4 制定集团绩效管理手册 绩效管理手册 5 月 16 日 5 绩效巡检 绩效巡检报告 备注 绩效考核小组 2.6 待决策点 序号 待决策事项 1 考核指标及其权重是否合适？如土地储备指标是否需要增加等 2 加减分项设置是否合适，是否需要增减？ 3 对区域 / 项目的考核中，是否增加上级的考核权重？ 4 客户满意度调查是否由第三方实施（盖洛普）？ 报告目录 1. 集团战略梳理 2. 集团绩效管理体系框架方案 2.1 集团绩效管理体系设计原则及框架 2.2 区域公司 / 项目部绩效考核指标设计 2.3 相关部门反馈及项目差异化处理 3. 附录：行业企业绩效考核方式简介 附 录：行业企业绩效考核体系比较 a) 万科 b) 龙湖 c) 华润 a) 万科：绩效考核模式演进 (1) 扩张前 管控模式 项目运作为主 考核方式 职责 + 计划考核 为主 扩张初期 操作管控 总部与下属公司博弈， 绩效考核较混乱 扩张中期 关键点操作型管控 充分授权 采用 BSC+ 业务计 划 强调人才培养 目前 -战略运营型管控 统一考核模式 以 BSC 为主 基于战略调整指标 a) 万科：目前对区域公司、城市公司的考核框 架 (1) 年度考核框架 区域公司 指标维 度 财务 （ 25 %） 客户 （ 25 %） 内部运营 （ 30 %） KPI 考核 （ BS C） 考核指标 销售回款 净利润 占用总资源回报 率 区域管理 层述职 计算方法 回款口径的销售额 本年度调整后的考核净利润 调整后的考核净利润 / 平均占用总资源 营运资本周转率 营运资本周转率 = 销售回款 ÷( 平均存货 ＋平均应收款 - 平均应付款 - 平均预收账 款) 土地储备周转期 年末土地储备建筑面积 / 当年实际开工建 筑面积 客户忠诚度标准 分 客户推荐购买意 向得分 项目运营能力 工程管理质量 物业管理质量 人力投入产出 学习成长 + 关键人员价值流 客户忠诚度标准分考核得分 客户推荐购买意向考核得分 基于项目运营管理办法 以客户调查获得的工程质量满意度分值作 为考核指标 用物业管理客户满意度、物业管理质量事 故控制情况综合得分转化为 BSC 综合得分 调整后的考核净利润 / 公司年度人力成本 当年所有离职骨干和优才人员月岗位工资 / 指标导向：周转 / 效率、客户忠诚、人才培 养 评分方法 权重 （%） 基准指标作为公司奖金计算基础和第一负 责人业绩评价基数，不设定权重 20 x≥3 ， 5 分； 3x≥2.5 ， 4 分； 2.5x≥2 ， 3 分； 2x≥1.5 ， 2 分； 1.5x≥1 ， 1 分； x1 ， 0 分 客户忠诚度标准分考核分按照线性计算得 分 客户推荐购买意向考核分按照线性计算得 分 工程管理质量考核分按照线性计算得分 5 15 10 15 8 7 X= 人力投入产出比； Y=0.2X+1.5 （ 5≥Y≥0 ） 考核得分按照当年各一线公司关键人员价 10 a) 万科：目前对区域公司、城市公司的考核框 架 (2) 年度考核框架 城市公司 基础指标 五项基准 指标 计算方法 + 区域专业 部门评价 + 业务计划或管理 目标完成情况 评分说明 净利润 本年度调整后的考核净 打分标准：区域内排名，第一名为 5 分，第二名为 4 分；第三名为 3 利润 分；第四名为两分。 集团资源回报率 调整后的考核净利润 / 与集团平均数相比，平均为 P 平均占用集团资源（含 ≥2p 或集团前三名为 5 分，≥ 1.5p 或集团前六为 4 分；≥ p 为 3 分； 区域） ≥ 0.6P 为 2 分；≥ 0.3p 为 1 分；＜ 0.3p 为 0 分 销售收入 按签约口径计算 客户满意度 问卷调查数据 员工满意度 问卷调查数据 打分标准：区域内排名，第一名为 5 分，第二名为 4 分；第三名为 3 分；第四名为 2 分。 打分标准：集团平均数 p ，≥ 1.2p 或集团前三名为 5 分，≥ 1.1p 或 集团前六名为 4 分；≥ p 为 3 分；≥ 0.9P 为两分；≥ 0.8p 为 1 分； ＜ 0.8p 或集团后三名为 0 分 打分标准：≥ 80 ，或为集团前三得 5 分，≥ 78 或集团前 6 名得 4 分； ≥ 75 为 3 分；≥ 70 为两分；≥ 65 为 1 分；＜ 65 或集团后三名为 0 分 b) 龙湖：绩效考核体系 (1) 06 年下半 年引入绩效 指标体系 明确的 战略意 义 简单 的考 核手 段 高效的 绩效文 化 龙湖的绩效管理服务于组织战略，绩效管理策略以组织战略为基础，其运用的目的在于组 织战略意图的传递、员工能力和潜力的提升 龙湖绩效管理重在“管理”而非“考核”。龙湖通过严谨的工作流程促进实现绩效的目的， 并认为过度量化目标可能会导致偏离管理初衷，如：如果给投资发展部员工设定“每年拿 地 100 万平米”的量化指标，很可能导致激励员工不顾成本拿地的结果 龙湖绩效管理发生效力的关键在于其高效的绩效文化、内部有着正确的绩效价值观和氛围。 除了绩效评估之外，龙湖每年都为所有员工进行个人潜力评估，用绿灯、黄绿灯、黄灯、红 黄灯、红灯等帮助员工更好地认识自己的优势和短板，将工作与发展平衡起来 b) 龙湖：绩效考核体系 (2) 1 集团战略 区域聚焦 多业态 高溢价 高周转 高增值 最佳体验 组织能力 市场地位 2 战略方向 3 考核指标 / 工具 4 战略导向 规模 结算净利润 做大 效益 ROIC 提成 做强 可持续性 平衡记分卡 得分 持续领先 单项奖 重点导向 区域公司 绩效奖 b) 龙湖：绩效考核体系 (3) 龙湖地产绩效管理的成功之处并不在于其拥有先进的绩效管理技术，而在于 其对于集团战略的导向传递和支撑。不同区域之间的绩效奖最大差距甚至达 10指标维度 倍以上 考核内容 结算收入与利润 财务（ 50% ） KPI 1 、结算净利润 2 、销售净利润率 目标值及评估办法 权重 （%） 目标值达标或超标， 100 分 15 ≥21% ， 100 分 10 现金流 3 、销售回款 目标值达标或超标， 100 分 10 项目融资 4 、项目融资 目标值达标或超标， 100 分 5 5 、预算资金计划偏差率 偏差率≤ 15% ， 100 分 5 6 、月度资金计划偏差率 偏差率 10% ， 100 分 5 8 、客户忠诚度 总得分 = （准业主数 * 准业主得 分 + 磨合期业主数 * 磨合期得分 + 稳定期业主数 * 稳定期得分 + 老业主数 * 老业主得分） / 四个阶 段业主数总和 20 资金计划准确性 客户（ 20% ） 全面客户体验评估 运营（ 20% ） 市场占有率 7 、相对于本地最大竞争 对手规模的增速 当年签约备案金额 / 本地最大竞争 对手签约备案金额 - 上年签约备案 金额 / 上年竞争对手签约备案金额 20 学习成长（ 10 %） 员工敬业度 9 、员工敬业度 员工敬业度调查问卷中 28 个关键 问题的平均认同度 10 C) 华润：绩效体系设置原则 1. 体现集团战略导向：高效、复制、快速去化等 2. 与集团管控结合，促进各区域 / 项目“均好”——各评价指标能落到城市 公司 / 项目，汇总结果评价到大区，以促进大区帮助推进城市公司各项目的 开发和销售 3. 体现公平。按照商业逻辑编制预算，指标设置要实现——即时预算报高了， 没实现也不会吃亏；预算报低了，实现了也不占便宜。通过指标的设置及计 分方式，体现各区域、各项目的差异 C) 华润：大区考核指标设置 1. 大区考核得分 =KPI 评价指标得分 *85%+ 关键管理主题 *15%+ 加减分值 指标维度 财务（ 72 %） KPI 1 、净利润 10 2 、签约面积 42 3 、动态税后利润率 运营（ 25 %） 5 标杆值 （ 150 分） 基本值 （ 100 分） 最低值 （ 50 分） 达到平均值或完成预 算为 100 分，高于 内部优秀值为 150 15 分，低于内部较差值 5 、综合满意度指数 3 为 50 分。如预算做 6 、增值服务推广比 例 10 高了，但没完成，只 7 、开发效率（拿地 到开盘） 15 要高于内部平均值， 4 、动态 ROIC 客户（ 3 %） 权重 （%） 也不吃亏；若预算做 低了，即使完成也只 能得 100 分，占不 绩效考核体系比较 发展阶段 万科 龙湖 华润 成熟期 快速扩张期 快速扩张期 1. 战略导向，结果导向，简洁明确 1. 战略导向 指标设置特 2. 指标维度及权重比较均衡 点 3. 客户维度占较大比重 2. 基于客观指标考核，强调财务指 标 3. 内部运营维度也强调对战略的支 撑，较少关注内部管理 1. 分层考核（集团考核区域， 考核方法 区域考核城市公司 / 项目） 1. 分层考核 2. KPI+ 管理层述职 + 经营计 2. KPI+ 专项奖 划 对项目间差 基于区域 / 城市公司内平均值 异的关注 比较 个别财务指标设置不同的目标值 1. 战略导向 2. 关注商业模式和管理关注点 （如增值服务） 3. 强调财务指标 1. 分层考核 2. KPI+ 关键管理主题 + 重点关 注问题 对不同区域 / 城市，考核指标 设置不同的目标值
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销售部绩效考核表
月绩效考核评估表 月份： 部门： 考核项目 工作态度 （15分） 考核指标 姓名： 职务： 考核标准 合格（2-4分） 优秀（5分） 填表日期： 标准 实际得 分值 分 不合格（0-1分） 事业心 工作一丝不苟 勇于承担责任 工作勤奋，责任心 较强，基本能完成日常工作 工作敷衍、马虎、 责任不强 5 纪律性 无违纪现象 本月有一次以上违纪现象 本月经常有请假、迟到、早退 等违纪现象 5 主动性 积极主动，完成分内 分外工作 工作较主动，基本能 主动完成本职工作 工作被动，懈怠 5 愿意配合，但需监督。 不愿配合团队工作。 5 能对工作进行改 进，很少有新办法 工作没有创新，因循 守旧 5 积极主动配合团队工作 团队合作能力 乐于助人 综合素质 （15分） 创新能力 有魄力，善于创新并提高 工作效率 理解能力 能迅速掌握分配的工作和新知 对分配的工作和新知识掌握慢 能够掌握分配的工作和新知识 ，不得要领 识，理解深刻。 合计： 考核人 备注 考核人 备注 5 30 考核项目 考核指标 销售业绩 工作绩效 （70分） 货款回收率 欠款回收 降低库存 考核标准 不合格（0-10分） 标准 实际得 分值 分 优秀（15-20分） 合格（10-15分） 按时完成或超额完成本月销 售计划(20-25分） 基本能完成本月销售计划 （10-20分） 100％完成货款回收计划 （20-25分） 100％完成欠收回收计划 （8-10分） 货款回收率95%以上 （10-20分） 低于85％（0-10分） 25 高于80％（3-8分） 低于70％（0-3分） 10 及时与客户进行沟通，将滞 销机及时推销，降低库存 （8-10分） 能将滞销机推销给客户，但 效果不十分明显（3-8分） 低于70％（0-3分） 10 不能完成本月销售计划 （0-10分） 激励项 （±10分） 发货量.回款额.欠收回收三项完成率 25 10 合计： 80 说明：工作态度和综合素质项：一. 4项全优 部全体人员 核准： 加5分 二. 5项全优 审核： 加6分 三. 6项全优 加8分 备注：此标准适用于销售 制表：
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某集团绩效考核手册（月度考核、年终考核）37页
某 集 团 有 限 公 司 绩 效 考 核 手 册 目 录 第 一 章 总 则 ................................................ 1 第 二 章 绩 效 考 核 内 容 .................................... 4 第 三 章 绩 效 考 核 评 分 .................................... 7 第 三 章 绩 效 考 核 实 施 流 程 ............................. 11 第 五 章 绩 效 考 核 申 诉 ................................... 13 第 六 章 绩 效 考 核 文 件 使 用 与 保 存 .................... 14 第 七 章 附 录 ................................................ 15 1.1 绩 效 考 核 意 义 ................................................ 1.2 绩 效 考 核 原 则 ................................................ 1.3 绩 效 考 核 周 期 ................................................ 1.4 绩 效 考 核 适 用 对 象 ....................................... 1.5 绩 效 考 核 关 系 .............................................. 1 1 2 2 3 2.1 季 度 绩 效 考 核 内 容 ......................................... 4 2.2 年 度 绩 效 考 核 内 容 ......................................... 6 3.1 考 核 评 分 标 准 ................................................ 7 3.2 季 度 和 年 度 考 核 总 分 --P 值 的 处 理 方 法 ............ 8 3.3 考 核 等 级 评 定 中 的 注 意 事 项 ......................... 9 4.1 绩 效 考 核 实 施 的 各 阶 段 ................................ 11 4.2 考 核 结 果 使 用 .............................................. 11 5.1 申 诉 条 件 ..................................................... 5.2 申 诉 形 式 ..................................................... 5.3 申 诉 处 理 ..................................................... 5.4 申 诉 反 馈 ................................................... 13 13 13 13 6.1 绩 效 考 核 文 件 保 存 ....................................... 14 6.2 绩 效 考 核 文 件 查 阅 权 限 ................................ 14 7.1 考 核 手 册 修 订 .............................................. 15 7.2 考 核 指 标 调 整 .............................................. 15 7.3 考 核 手 册 解 释 .............................................. 15 附 件 ： ........................................................ 16 附 附 附 附 附 附 附 附 附 附 件 件 件 件 件 件 件 件 件 件 一 二 三 四 五 六 七 八 九 十 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 季 度 年 度 绩 效 部 门 部 门 子 公 子 公 考 核 KPI 考 能 力 考 考 考 满 满 司 司 申 核 考 核 核 核 意 意 满 满 诉 评 核 表 表 汇 度 度 意 意 表 分 评 ....................................... ....................................... 总 表 ................................ 调 查 表 ............................. 调 查 汇 总 表 ...................... 度 调 查 表 ......................... 度 调 查 汇 总 表 .................. ....................................... 标 准 表 ............................. 分 说 明 表 ......................... 16 18 20 21 23 24 26 27 28 29 第一章 总则 1.1 绩 效 考 核 意 义 第 一 条 绩 效 考 核 目 的 通 过 对 个 人 绩 效 进 行 管 理 和 评 估 ， 提 高 个 人 的 工 作 能 力 和 工 作 绩 效 ， 从 而 提 高 组 织 整 体 的 工 作 效 能 ， 最 终 实 现 组 织 战 略 目 标 绩 效 考 核 是 在 一 定 期 间 内 ， 科 学 动 态 地 衡 量 员 工 工 作 状 况 和 效 果 的 考 核 方 式 ， 通 过 制 定 有 效 客 观 的 考 核 标 准 ， 对 员 工 进 行 评 定 ， 旨 在 进 一 步 激 发 员 工 的 工 作 积 极 性 和 创 造 性 ， 提 高 员 工 工 作 效 率 和 基 本 素 质 绩 效 考 核 使 各 级 管 理 者 明 确 了 解 下 属 的 工 作 状 况 ， 通 过 对 下 属 的 工 作 绩 效 评 估 ， 管 理 者 能 充 分 了 解 本 部 门 的 人 力 资 源 状 况 ， 有 针 对 性 地 提 出 改 进 措 施 ， 有 利 于 提 高 本 部 门 的 工 作 效 率 第 二 条 绩 效 考 核 用 途 了 解 员 工 对 组 织 的 业 绩 贡 献 为 员 工 的 薪 酬 决 策 提 供 依 据 了 解 员 工 和 部 门 对 培 训 工 作 的 需 要 为 员 工 的 晋 升 、 降 职 、 调 职 和 离 职 提 供 依 据 为 人 力 资 源 规 划 提 供 基 础 信 息 1.2 绩 效 考 核 原 则 第 三 条 绩 效 考 核 原 则 ： 公 开 的 原 则 ： 考 核 标 准 的 制 定 是 通 过 协 商 和 讨 论 完 成 的 ， 考 核 过 程 是 公 开 的 、 制 度 化 的 客 观 的 原 则 ： 用 事 实 说 话 ， 评 价 判 断 建 立 在 事 实 的 基 础 上 沟 通 的 原 则 ： 考 核 人 在 对 被 考 核 者 进 行 绩 效 考 核 的 过 程 中 ， 需 要 与 被 考 核 者 进 行 充 分 沟 通 ， 听 取 被 考 核 者 对 自 己 工 作 的 评 价 与 意 见 ， 使 考 核 结 果 公 正 、 合 理 ， 能 够 促 进 绩 效 改 善 时 效 性 原 则 ： 绩 效 考 核 是 对 考 核 期 内 工 作 成 果 的 综 合 评 价 ， 不 应 将 本 考 核 期 之 前 的 表 现 强 加 于 本 次 的 考 核 结 果 中 ， 也 不 能 取 近 期 的 业 绩 或 比 较 突 出 的 一 两 个 成 果 来 代 替 整 个 考 核 期 的 业 绩 1.3 绩 效 考 核 周 期 第 四 条 绩 效 考 核 时 间 安 排 公 司 绩 效 考 核 包 括 季 度 绩 效 考 核 、 年 度 绩 效 考 核 季 度 考 核 一 年 开 展 四 次 ， 考 核 员 工 每 季 度 的 工 作 表 现 ； 考 核 实 施 时 间 是 每 季 度 结 束 后 第 一 个 月 ， 具 体 如 下 ： 第 一 季 度 考 核 时 间 是 3 月 31 日 — 4 月 15 日 第 二 季 度 考 核 时 间 是 6 月 30 日 — 7 月 15 日 第 三 季 度 考 核 时 间 是 9 月 30 日 — 10 月 15 日 第 四 季 度 考 核 时 间 是 12 月 31 日 — 第 二 年 1 月 15 日 年 度 考 核 一 年 开 展 一 次 ， 年 度 考 核 时 间 是 12 月 31 日 — 第 二 年 1 月 31 日 1.4 绩 效 考 核 适 用 对 象 第 五 条 绩 效 考 核 适 用 于 公 司 所 有 正 式 员 工 ， 但 不 适 用 于 以 下 人 员 ： 公 司 总 裁 股 份 公 司 总 经 理 兼 职 、 特 约 人 员 试 用 期 员 工 公 司 临 时 工 岗 位 季 度 考 核 期 内 累 计 不 到 岗 超 过 1个 月 的 员 工 不 参 与 本 季 度 考 核 年 度 考 核 期 内 累 计 不 到 岗 超 过 3 个 月 （ 包 括 请 假 与 其 它 各 种 原 因 缺 岗 ） 的 员 工 不 参 与 本 年 度 考 核 1.5 绩 效 考 核 关 系 第 六 条 绩 效 考 核 关 系 被 考 核 者 是 指 接 受 考 核 的 对 象 ， 包 括 公 司 副 总 经 理 、 各 部 门 经 理 和 普 通 员 工 绩 效 考 核 者 是 被 考 核 者 的 直 接 管 理 上 级 ， 绩 效 考 核 者 需 要 熟 练 掌 握 绩 效 考 核 相 关 表 格 、 流 程 考 核 制 度 ， 做 到 与 被 考 核 者 的 及 时 沟 通 与 反 馈 公 正 地 完 成 考 核 工 作 考 核 结 果 审 核 者 是 考 核 者 的 直 接 上 级 即 被 考 核 者 的 跨 级 上 级 ， 主 要 作 用 是 对 考 核 结 果 的 审 核 接 受 被 考 核 者 对 考 核 结 果 的 申 述 人 力 资 源 部 组 织 并 监 督 各 部 门 绩 效 考 核 实 施 过 程 ， 并 将 评 估 结 果 汇 总 上 报 总 裁 审 定 总 裁 是 考 核 结 果 的 最 终 审 定 者 第二章 绩效考核内容 2.1 季 度 绩 效 考 核 内 容 第 七 条 季 度 绩 效 考 核 内 容 季 度 考 核 内 容 是 KPI （ Key Performance Indicator ） ， 即 关 键 业 绩 考 核 指 标 确 定 KPI 应 以 岗 位 职 务 说 明 书 为 基 础 ， 详 细 了 解 该 岗 位 工 作 内 容 并 找 出 主 要 工 作 产 出 在 能 够 反 映 被 考 核 人 的 所 有 评 价 指 标 中 ， 选 择 最 重 要 的 2-5 个 最 能 反 映 出 被 考 核 人 业 绩 的 评 价 指 标 作 为 KPI 指 标 制 定 KPI 指 标 应 兼 顾 公 司 长 期 目 标 和 短 期 利 益 的 结 合 选 择 KPI 的 原 则 ： 一 是 对 工 作 业 绩 产 生 重 大 影 响 的 工 作 内 容 ， 二 是 占 用 大 量 工 作 时 间 的 工 作 内 容 第 八 条 KPI 指 标 介 绍 KPI 指 标 需 要 针 对 岗 位 工 作 进 行 设 计 。 除 了 体 现 岗 位 具 体 特 点 的 KPI 指 标 ， 为 体 现 某 总 部 的 管 理 特 点 ， 季 度 工 作 评 价 、 内 部 满 意 度 作 为 通 用 的 KPI 指 标 季 度 工 作 评 价 ： 季 度 工 作 评 价 指 标 只 在 考 核 部 门 经 理 （ 或 部 门 第 一 负 责 人 ） 及 以 上 员 工 时 使 用 ， 主 要 考 核 该 季 度 计 划 任 务 完 成 情 况 ， 包 括 完 成 的 数 量 、 质 量 和 效 率 ； 被 考 核 员 工 提 供 季 度 工 作 总 结 报 告 作 为 评 价 依 据 ， 该 报 告 包 括 计 划 内 容 和 计 划 完 成 情 况 、 该 季 度 的 工 作 总 结 、 以 及 下 季 度 的 工 作 建 议 及 计 划 ； 直 接 上 级 参 考 季 度 工 作 总 结 报 告 进 行 评 分 内 部 满 意 度 ： 内 部 满 意 度 包 括 部 门 满 意 度 和 子 公 司 满 意 度 1． 部 门 满 意 度 ： 部 门 满 意 度 由 总 部 本 部 门 以 外 的 全 部 其 它 部 门 评 价 ， 评 价 部 门 负 责 人 综 合 本 部 门 内 其 他 员 工 的 意 见 对 被 评 价 部 门 进 行 评 分 ； 详 细 内 容 见 《 部 门 满 意 度 调 查 表 》 2． 子 公 司 满 意 度 ： 子 公 司 满 意 度 主 要 评 价 对 集 团 下 属 分 、 子 公 司 业 务 指 导 工 作 ， 评 价 内 容 包 括 需 求 了 解 、 解 决 问 题 、 工 作 指 导 、 信 息 沟 通 、 人 才 培 养 、 工 作 态 度 和 方 法 ， 由 分 、 子 公 司 对 口 部 门 的 负 责 人 对 被 评 价 部 门 进 行 评 分 3． 内 部 满 意 度 评 价 对 象 ： 与 子 、 分 公 司 各 部 门 没 有 直 接 的 业 务 指 导 和 管 理 关 系 的 部 门 （ 包 括 证 券 部 、 期 货 与 对 外 贸 易 部 、 发 展 部 、 CI 委 员 会 、 企 划 部 、 审 计 室 、 监 察 室 、 总 经 办 、 总 裁 办 ） ， 只 评 价 部 门 满 意 度 ； 对 子 公 司 对 口 部 门 有 直 线 领 导 和 管 理 职 能 的 部 门 ( 包 括 人 力 资 源 部 、 生 产 部 、 品 管 部 、 原 料 部 、 市 场 部 、 财 务 部 、 办 公 室 ， 技 术 中 心 ) 则 评 价 部 门 满 意 度 和 子 公 司 满 意 度 ， 部 门 满 意 度 和 子 公 司 满 意 度 各 占 50% 的 权 重 4． 内 部 满 意 度 统 计 ： 人 力 资 源 部 收 集 总 部 各 部 门 满 意 度 评 分 和 子 公 司 满 意 度 评 分 结 果 ， 并 进 行 汇 总 处 理 ； 其 中 ， 各 部 门 及 子 公 司 对 人 力 资 源 部 的 内 部 满 意 度 评 分 结 果 直 接 送 交 总 经 理 ， 由 其 进 行 结 果 处 理 其 它 KPI 指 标 ： 除 了 季 度 工 作 评 价 和 满 意 度 调 查 外 ， 其 它 的 KPI 指 标 根 据 职 位 的 具 体 工 作 而 定 第 九 条 KPI 指 标 体 系 KPI 体 系 包 括 KPI 组 成 表 和 计 算 方 法 说 明 表 KPI 组 成 表 ： KPI 组 成 表 的 内 容 包 括 KPI 指 标 名 称 、 指 标 说 明 、 权 重 、 信 息 来 源 、 计 算 方 法 和 考 核 目 的 ； 其 中 ， KPI 指 标 说 明 是 指 KPI 指 标 的 具 体 内 容 ； 权 重 是 指 每 一 项 KPI 指 标 所 占 的 比 重 ； 信 息 来 源 是 指 评 价 该 项 指 标 所 需 数 据 或 信 息 的 渠 道 计 算 方 法 是 指 评 分 的 依 据 和 标 准 计 算 方 法 说 明 表 ： 计 算 方 法 说 明 表 是 对 KPI 指 标 的 细 化 ， 说 明 对 该 KPI 指 标 进 行 评 分 的 维 度 ， 内 容 包 括 评 分 项 目 、 权 重 、 得 分 和 加 权 得 分 2.2 年 度 绩 效 考 核 内 容 第 十 条 年 度 绩 效 考 核 内 容 ： 年 度 绩 效 考 核 内 容 包 括 年 度 工 作 评 价 、 能 力 、 态 度 和 季 度 KPI 考 核 平 均 成 绩 年 度 工 作 评 价 ： 年 度 工 作 评 价 考 核 年 度 计 划 完 成 情 况 。 被 考 核 员 工 提 供 年 度 工 作 总 结 ， 内 容 包 括 本 年 计 划 目 标 、 计 划 完 成 情 况 、 对 上 阶 段 的 工 作 总 结 、 以 及 下 阶 段 的 工 作 计 划 ； 直 接 上 级 根 据 员 工 总 结 报 告 进 行 评 分 季 度 KPI 考 核 平 均 成 绩 ： 全 年 季 度 KPI 考 核 成 绩 的 平 均 值 能 力 考 核 ： 能 力 考 核 主 要 对 被 考 核 者 所 在 岗 位 所 需 的 核 心 能 力 进 行 考 核 态 度 考 核 ： 工 作 态 度 是 员 工 对 其 所 在 岗 位 工 作 的 认 知 程 度 和 努 力 程 度 ； 态 度 考 核 选 取 对 工 作 业 绩 能 够 产 生 较 大 影 响 的 考 核 内 容 ， 如 团 队 合 作 、 工 作 积 极 主 动 性 等 第三章 绩效考核评分 3.1 考 核 评 分 标 准 第 十 一 条 季 度 考 核 评 分 KPI 考 核 评 分 标 准 ： 从 高 到 低 分 为 10 、 8 、 6 、 4 、 2 、 0 分 共 六 个 等 级 ， 每 个 等 级 的 标 准 如 下 ： 1． 出 色 ， 10 分 ， 该 项 工 作 绩 效 大 大 超 越 常 规 标 准 要 求 ， 通 常 具 有 下 列 表 现 ： 在 规 定 的 时 间 之 前 完 成 任 务 ， 并 且 完 成 任 务 的 数 量 、 质 量 显 著 超 出 规 定 的 标 准 ， 得 到 来 自 客 户 的 高 度 评 价 ， 给 公 司 带 来 预 期 外 的 较 大 收 益 2． 优 秀 ， 8 分 ， 该 项 工 作 绩 效 超 出 常 规 标 准 要 求 ， 通 常 具 有 下 列 表 现 ： 严 格 按 照 规 定 的 时 间 要 求 完 成 任 务 ， 在 数 量 、 质 量 上 超 出 明 显 规 定 的 标 准 ， 获 得 客 户 的 满 意 ， 超 过 公 司 预 期 目 标 3． 良 好 ， 6 分 ， 该 项 工 作 绩 效 达 到 常 规 标 准 要 求 ， 通 常 具 有 下 列 表 现 ： 基 本 上 达 到 规 定 的 时 间 、 数 量 、 质 量 等 工 作 标 准 ， 没 有 客 户 不 满 意 ， 达 到 公 司 预 期 目 标 4． 需 改 进 ， 4 分 ， 该 项 工 作 绩 效 基 本 达 到 常 规 标 准 要 求 ， 通 常 具 有 下 列 表 现 ： 偶 有 小 的 疏 漏 ， 有 时 在 时 间 、 数 量 、 质 量 上 达 不 到 规 定 的 工 作 标 准 ， 偶 尔 有 客 户 的 投 诉 ， 并 没 有 给 公 司 造 成 较 大 的 不 良 影 响 5． 不 良 ， 2 分 ， 该 项 工 作 绩 效 显 著 低 于 正 常 工 作 标 准 的 要 求 ， 通 常 具 有 下 列 表 现 ： 工 作 中 出 现 较 大 的 失 误 ， 或 在 时 间 、 数 量 、 质 量 上 与 规 定 的 工 作 标 准 相 距 甚 远 ， 经 常 突 击 完 成 任 务 ， 经 常 有 投 诉 发 生 ， 给 公 司 造 成 较 大 的 损 失 或 不 良 影 响 6． 差 ， 0分 ， 该 项 工 作 绩 效 根 本 没 有 达 到 正 常 工 作 标 准 的 要 求 ， 通 常 具 有 下 列 表 现 ： 工 作 中 出 现 大 的 失 误 ， 或 在 时 间 、 数 量 、 质 量 上 与 规 定 的 工 作 标 准 相 距 很 大 ， 由 于 主 观 原 因 没 有 完 成 任 务 ， 有 重 大 投 诉 发 生 ， 给 公 司 造 成 大 损 失 或 不 良 影 响 考 核 评 分 时 只 能 从 这 六 个 等 级 中 选 择 ， 当 选 择 10 和 2 、 0 时 必 须 有 具 体 的 事 例 说 明 第 十 二 条 年 度 考 核 评 分 年 度 工 作 评 价 ： 评 分 参 照 季 度 KPI 打 分 标 准 ， 该 项 权 重 占 年 度 考 核 成 绩 30% 态 度 考 核 评 分 ： 评 分 参 照 季 度 KPI 打 分 标 准 ， 该 项 权 重 占 年 度 考 核 成 绩 10% 能 力 考 核 评 分 ： 评 分 参 照 《 能 力 考 核 评 分 说 明 表 》 , 该 项 权 重 占 年 度 考 核 成 绩 10% 季 度 KPI 考 核 平 均 成 绩 ： 全 年 季 度 KPI 考 核 成 绩 的 算 术 平 均 成 绩 , 该 项 权 重 占 年 度 考 核 成 绩 50% 3.2 季 度 和 年 度 考 核 总 分 --P 值 的 处 理 方 法 第 十 三 条 季 度 和 年 度 考 核 总 分 — P值 的 计 算 方 法 被 考 核 人 的 各 项 考 核 指 标 的 得 分 乘 以 权 重 再 相 加 得 出 考 核 总 分 P值 第 十 四 条 考 核 等 级 划 分 ： 全 体 员 工 的 考 核 得 分 划 分 为 S、 A、 B、 C、 D五 个 等 级 S 代 表 卓 越 ， 对 应 的 考 核 分 值 为 7.50P≤10.00 A 代 表 优 秀 ， 对 应 的 考 核 分 值 为 6.50P≤7.50 B 代 表 良 好 ， 对 应 的 考 核 分 值 为 5.50P≤6.50 C 代 表 不 合 格 ， 对 应 的 考 核 分 值 为 4.50P≤5.50 D 代 表 不 胜 任 ， 对 应 的 考 核 分 值 为 P≤4.50 对 应 的 考 核 分 值 仅 供 参 考 ， 最 终 等 级 的 确 定 需 要 根 据 强 制 分 配 比 例 把 员 工 的 考 核 得 分 进 行 排 队 划 分 第 十 五 条 等 级 强 制 分 布 考 核 结 果 为 S级 的 员 工 的 比 例 不 得 高 于 被 考 核 员 工 总 数 的 5% ； 考 核 结 果 为 A 级 员 工 的 比 例 不 得 高 于 被 考 核 员 工 总 数 的 10% ； 考 核 结 果 为 C 级 员 工 的 比 例 不 得 低 于 被 考 核 员 工 总 数 的 10% ； 考 核 结 果 为 D 级 员 工 的 比 例 不 得 低 于 被 考 核 员 工 总 数 的 5% 如 果 考 核 结 果 基 本 符 合 上 述 比 例 分 布 ， 则 按 该 考 核 结 果 执 行 如 果 员 工 考 核 得 分 整 体 偏 高 或 偏 低 ， 则 全 体 员 工 的 考 核 得 分 按 高 低 顺 序 排 列 ， 并 按 得 分 排 序 划 定 五 个 区 间 ， 对 应 S 、 A 、 B 、 C 、 D 五 个 等 级 ； 其 中 ， 考 核 结 果 为 S 级 员 工 的 比 例 不 得 高 于 被 考 核 员 工 总 数 的 5% ； 考 核 结 果 为 A 级 员 工 的 比 例 不 得 高 于 被 考 核 员 工 总 数 的 10% ； 考 核 结 果 为 C 级 员 工 的 比 例 不 得 低 于 被 考 核 员 工 总 数 的 10% ； 考 核 结 果 为 D 级 员 工 的 比 例 不 得 低 于 被 考 核 员 工 总 数 的 5% 在 划 分 等 级 时 ， S等 级 可 以 空 缺 ， D等 级 不 可 空 缺 对 于 表 现 优 秀 但 没 有 被 评 为 S、 A等 的 员 工 ， 可 以 由 该 员 工 直 接 上 级 向 人 力 资 源 部 提 出 申 请 ， 并 提 供 事 例 证 明 ， 由 总 裁 审 批 确 定 总 裁 有 权 根 据 实 际 情 况 对 考 核 结 果 等 级 分 配 进 行 调 整 3.3 考 核 等 级 评 定 中 的 注 意 事 项 第 十 六 条 考 核 评 分 注 意 事 项 各 级 考 核 人 在 评 分 时 应 该 合 理 客 观 ， 自 觉 控 制 比 例 经 人 力 资 源 部 核 实 ， 对 于 打 分 不 符 实 的 ， 需 对 被 考 核 人 重 新 考 核 ； 并 报 请 总 裁 批 准 ， 对 考 核 人 的 当 期 考 核 结 果 降 一 个 等 级 处 理 第 十 七 条 关 键 事 件 说 明 当 被 考 核 人 的 单 项 考 核 指 标 得 分 为 10 和 2 、 0 时 ， 考 核 人 需 要 有 具 体 的 典 型 事 例 说 明 ， 并 填 写 《 关 键 事 件 说 明 表 》 ， 与 考 核 表 一 起 提 交 人 力 资 源 部 当 被 考 核 人 的 年 度 能 力 考 核 得 分 小 于 等 于 3分 或 大 于 等 于 8分 时 ， 考 核 人 需 要 有 具 体 的 典 型 事 例 说 明 ， 并 填 写 《 关 键 事 件 说 明 表 》 ， 与 考 核 表 一 起 提 交 人 力 资 源 部 第 十 八 条 当 员 工 的 考 核 等 级 为 D时 ， 该 员 工 的 跨 级 领 导 需 要 与 其 进 行 面 谈 沟 通 第 十 九 条 当 员 工 的 考 核 等 级 为 S 级 和 D 级 时 ， 需 要 由 总 裁 进 行 最 终 审 定 第四章 绩效考核实施流程 4.1 绩 效 考 核 实 施 的 各 阶 段 第 二 十 条 整 个 绩 效 考 核 过 程 分 为 3 个 阶 段 ， 构 成 完 整 的 绩 效 管 理 循 环 。 这 三 个 阶 段 是 ： 计 划 沟 通 阶 段 、 计 划 实 施 阶 段 、 考 核 阶 段 第 二 十 一 条 计 划 沟 通 步 骤 第 一 步 ， 考 核 人 和 被 考 核 人 进 行 上 一 个 考 核 期 的 目 标 完 成 情 况 和 绩 效 考 核 情 况 回 顾 第 二 步 ， 考 核 人 和 被 考 核 人 明 确 考 核 期 内 的 工 作 任 务 、 工 作 重 点 、 需 要 完 成 的 目 标 第 二 十 二 条 计 划 实 施 阶 段 被 考 核 人 按 照 本 考 核 期 的 工 作 计 划 开 展 工 作 ， 达 成 工 作 目 标 考 核 人 根 据 工 作 计 划 ， 指 导 、 监 督 、 协 调 下 属 员 工 的 工 作 进 程 ， 并 记 录 重 要 的 工 作 表 现 第 二 十 三 条 考 核 阶 段 分 绩 效 评 估 、 绩 效 审 核 和 结 果 反 馈 三 个 步 骤 绩 效 评 估 ： 考 核 人 根 据 被 考 核 人 在 考 核 期 内 的 工 作 表 现 和 考 核 标 准 ， 对 被 考 核 者 评 分 绩 效 审 核 ： 被 考 核 者 的 跨 级 领 导 和 人 力 资 源 部 对 考 核 结 果 进 行 审 核 ， 并 负 责 处 理 绩 效 评 估 过 程 中 所 发 生 的 争 议 结 果 反 馈 ： 人 力 资 源 部 将 审 核 后 的 结 果 反 馈 给 考 核 人 ， 由 考 核 人 和 被 考 核 人 进 行 沟 通 ， 并 讨 论 绩 效 改 进 的 方 式 和 途 径 4.2 季 度 考 核 结 果 使 用 第 二 十 四 条 季 度 考 核 结 果 决 定 员 工 次 季 度 各 月 标 准 工 资 中 浮 动 部 分 的 发 放 比 例 季 度 绩 效 考 核 等 级 为 S 级 的 员 工 在 次 季 度 按 月 发 放 该 员 工 标 准 工 资 浮 动 部 分 的 150% 季 度 绩 效 考 核 等 级 为 A 级 的 员 工 在 次 季 度 按 月 发 放 该 员 工 标 准 工 资 浮 动 部 分 的 125% 季 度 绩 效 考 核 等 级 为 B 级 的 员 工 在 次 季 度 按 月 发 放 该 员 工 标 准 工 资 浮 动 部 分 的 100% 季 度 绩 效 考 核 等 级 为 C 级 的 员 工 在 次 季 度 按 月 发 放 该 员 工 标 准 工 资 浮 动 部 分 的 50% 季 度 绩 效 考 核 等 级 为 D 级 的 员 工 在 次 季 度 不 发 放 标 准 工 资 的 浮 动 部 分 4.3 年 度 考 核 结 果 使 用 第 二 十 五 条 年 度 考 核 结 果 用 做 员 工 薪 酬 调 整 、 年 度 奖 金 发 放 、 晋 级 和 培 训 的 依 据 年 度 绩 效 考 核 达 到 S 级 的 员 工 发 放 年 度 奖 金 的 150%, 在 本 人 所 在 职 业 发 展 序 列 中 晋 升 二 级 ， 并 相 应 调 整 标 准 工 资 等 级 年 度 绩 效 考 核 达 到 A 级 的 员 工 发 放 年 度 奖 金 的 125%, 在 本 人 所 在 职 业 发 展 序 列 中 晋 升 一 级 ， 并 相 应 调 整 标 准 工 资 等 级 连 续 二 年 年 度 绩 效 考 核 达 到 B 级 的 员 工 发 放 年 度 奖 金 的 100%, 在 本 人 所 在 职 业 发 展 序 列 中 晋 升 一 级 ， 并 相 应 调 整 标 准 工 资 等 级 年 度 绩 效 考 核 等 级 为 C 级 的 员 工 发 放 年 度 奖 金 的 50%, 建 议 培 训 和 转 岗 ， 或 者 在 原 岗 位 留 用 但 职 业 发 展 等 级 降 一 级 ， 并 相 应 调 整 标 准 工 资 等 级 年 度 绩 效 考 核 等 级 为 D 级 或 连 续 两 年 年 度 绩 效 考 核 等 级 为 C 级 的 员 工 应 被 安 排 待 岗 ， 待 岗 期 间 薪 酬 标 准 参 照 当 地 最 低 工 资 标 准 年 度 绩 效 考 核 等 级 为 D级 员 工 不 发 放 年 度 奖 金 第 二 十 六 条 人 力 资 源 部 应 在 年 度 绩 效 考 核 结 束 二 周 内 向 总 裁 提 交 员 工 调 薪 提 案 ， 总 裁 最 终 确 定 员 工 调 薪 名 单 第 二 十 七 条 人 力 资 源 部 需 以 书 面 形 式 通 知 调 薪 员 工 ， 并 将 员 工 调 整 后 的 工 资 级 别 通 知 财 务 部 第五章 绩效考核申诉 5.1 申 诉 条 件 第 二 十 八 条 在 季 度 绩 效 考 核 和 年 度 绩 效 考 核 过 程 中 ， 员 工 如 认 为 受 不 公 平 对 待 或 对 考 核 结 果 感 到 不 满 意 , 有 权 在 考 核 期 间 或 考 核 结 束 10 天 内 直 接 向 人 力 资 源 部 申 诉 5.2 申 诉 形 式 第 二 十 九 条 员 工 向 人 力 资 源 部 就 考 核 问 题 提 出 申 诉 时 需 要 填 写 《 考 核 申 诉 表 》 ， 提 交 人 力 资 源 部 ； 人 力 资 源 部 负 责 将 员 工 申 诉 统 一 记 录 备 案 ， 并 将 《 考 核 申 诉 表 》 和 申 诉 记 录 提 交 人 力 资 源 部 经 理 5.3 申 诉 处 理 第 三 十 条 申 诉 评 审 人 力 资 源 部 与 申 诉 人 核 实 后 ， 对 其 申 诉 报 告 进 行 审 核 ， 并 组 织 由 申 诉 人 直 接 领 导 、 申 诉 人 跨 级 领 导 和 人 力 资 源 部 经 理 组 成 的 申 诉 评 审 会 ， 对 申 诉 评 审 处 理 第 三 十 一 条 处 罚 措 施 如 果 申 诉 事 实 成 立 ， 除 对 考 核 人 降 一 个 考 核 等 级 处 罚 外 ， 情 节 严 重 的 还 将 依 据 有 关 制 度 规 定 进 行 处 理 5.4 申 诉 反 馈 人 力 资 源 部 在 申 诉 评 审 完 成 后 2天 内 将 申 诉 评 审 处 理 结 果 反 馈 给 申 诉 人 第六章 绩效考核文件使用与保存 6.1 绩 效 考 核 文 件 保 存 第 三 十 二 条 绩 效 考 核 文 件 由 人 力 资 源 部 统 一 保 存 6.2 绩 效 考 核 文 件 查 阅 权 限 第 三 十 三 条 考 核 结 果 保 密 季 度 绩 效 考 核 和 年 度 绩 效 考 核 结 果 实 行 保 密 制 度 ， 考 核 者 只 能 将 考 核 结 果 通 知 被 考 核 者 本 人 不 得 告 知 第 三 者 第 三 十 四 条 为 了 达 到 存 放 绩 效 考 核 文 件 工 作 的 目 的 ， 绩 效 考 核 文 件 设 定 查 阅 权 限 ， 以 便 于 相 关 员 工 查 阅 文 件 ； 查 阅 权 限 分 为 查 阅 和 复 印 二 种 ， 查 阅 或 复 印 考 核 文 件 都 需 要 查 阅 人 签 字 各 部 门 经 理 在 以 下 情 况 有 权 查 阅 其 下 属 考 核 资 料 ， 但 不 得 跨 部 门 查 阅 1． 为 了 解 下 属 员 工 历 年 绩 效 考 核 情 况 2． 在 岗 位 轮 换 过 程 中 ， 为 了 解 相 关 部 门 员 工 的 绩 效 考 核 情 况 总 裁 、 总 经 理 有 权 查 阅 公 司 全 体 员 工 绩 效 考 核 文 件 总 裁 、 总 经 理 有 权 复 印 全 体 员 工 绩 效 考 核 文 件 人 力 资 源 部 经 理 在 总 裁 授 权 的 条 件 下 有 权 复 印 全 体 员 工 绩 效 考 核 文 件 第七章 附录 7.1 考 核 手 册 修 订 第 三 十 五 条 由 于 实 际 情 况 发 生 变 化 需 要 对 本 考 核 手 册 进 行 修 订 时 ， 由 人 力 资 源 部 草 拟 修 改 方 案 ， 提 交 总 裁 审 批 后 执 行 7.2 考 核 指 标 调 整 第 三 十 六 条 当 因 公 司 经 营 策 略 变 化 需 对 考 核 指 标 和 权 重 进 行 调 整 时 ， 由 总 经 理 提 出 调 整 意 见 ， 人 力 资 源 部 拟 定 调 整 方 案 ， 经 总 裁 审 批 后 实 施 第 三 十 七 条 当 因 组 织 结 构 调 整 、 员 工 工 作 内 容 变 更 等 原 因 ， 需 对 考 核 指 标 和 权 重 进 行 调 整 时 ， 由 各 部 门 负 责 人 向 人 力 资 源 部 提 交 申 请 ， 人 力 资 源 部 根 据 实 际 情 况 拟 定 方 案 ， 经 总 裁 审 批 后 实 施 7.3 考 核 手 册 解 释 第 三 十 八 条 本 考 核 手 册 由 人 力 资 源 部 负 责 解 释 附件： 附 件 一 、 季 度 考 核 表 编 号 年 季度某公司员工考核用表 部 门 姓 名 岗 位 KPI 权 重 (100 KPI 内 容 KPI1 合 计 KPI2 合 计 KPI3 合 计 KPI4 合 计 KPI5 合 计 总 计 考 核 人 签 名 考 核 等 级 人 力 资 源 部 意 见 得 分 权 重 (100%) 加 权 得 分 关 键 事 件 说 明 表 1. 评 分 为 10 的 考 核 项 目 的 事 例 说 明 2. 评 分 为 2 、 0 的 考 核 项 目 的 事 例 说 明 考 核 者 对 被 考 核 者 的 工 作 改 进 建 议 附 件 二 、 年 度 考 核 表 编 号 年某公司员工年度考核表 姓 名 部 门 岗 考 核 项 目 考 核 内 容 权 重 (100 %) 得 分 权 重 (100 %) 年 度 工 作 评 价 30 能 力 10 合 计 态 度 10 合 计 季 度 KPI 考 核 平 均 成 绩 资 源 部 填 写 ) 总 计 考 签 人 源 见 核 人 名 力 资 部 意 ( 人 力 50 加 权 得 分 位 关 键 事 件 说 明 表 1. 评 分 为 10 的 考 核 项 目 的 事 例 说 明 2. 评 分 为 2 、 0 的 考 核 项 目 的 事 例 说 明 考 核 者 对 被 考 核 者 的 工 作 改 进 建 议 附 件 三 、 绩 效 考 核 汇 总 表 年某公司员工绩效考核汇总表 各 季 度 考 核 成 绩 部 门 岗 位 姓 名 一 成 绩 等 级 二 成 绩 等 级 四 三 成 绩 等 级 成 绩 等 级 季 度 KPI 成 绩 平 均 年 度 考 核 得 分 年 度 考 核 等 级 附 件 四 、 部 门 满 意 度 调 查 表 某 公 司 部 门 满 意 度 评 价 表 评 价 部 门 评 价 时 间 被 评 价 部 门 评 价 项 目 1 对 公 司 内 部 各 部 门 服 务 与 工 作 支 持 的 主 动 性 2 部 门 内 人 员 的 专 业 技 能 、 工 作 方 法 3 同 上 个 考 核 期 相 比 ， 在 本 考 核 期 内 的 工 作 改 进 与 提 升 4 部 门 间 工 作 任 务 承 诺 的 实 现 5 部 门 整 体 工 作 效 率 7 部 门 间 业 务 信 息 的 传 递 与 沟 通 效 率 8 对 工 作 意 见 的 采 纳 并 应 用 于 工 作 中 9 从 公 司 整 体 利 益 出 发 处 理 部 门 之 间 事 务 备 源 中 接 注 部 ， 送 ： ， 对 交 评 由 人 总 总 价 部 门 将 人 力 资 源 力 资 源 部 经 理 得 分 计 评 分 结 果 送 交 人 力 资 部 进 行 汇 总 处 理 ； 其 的 评 价 得 分 结 果 ， 直 关 键 事 件 说 明 表 1. 评 分 为 10 的 评 价 项 目 的 事 例 说 明 2. 评 分 为 2 、 0 的 评 价 项 目 的 事 例 说 明 评 价 者 对 被 评 价 者 的 工 作 改 进 建 议 附 件 五 、 部 门 满 意 度 调 查 汇 总 表 某 公 司 部 门 满 意 度 调 查 汇 总 表 评 价 部 门 原 料 生 产 品 管 市 场 财 务 办 公 人 力 资 CI 委 审 计 监 察 技 术 发 展 企 划 证 券 期 货 总 经 满 意 度 被 评 价 部 门 原 生 品 市 财 办 人 CI 审 监 技 料 产 管 场 务 公 力 委 计 察 术 部 部 部 部 部 室 资 部 室 中 源 心 部 发 企 证 期 总 总 展 划 券 货 经 裁 部 部 部 部 办 办 附 件 六 、 子 公 司 满 意 度 调 查 表 编 号 年 某 公 司 子 公 司 满 意 度 调 查 表 评 价 公 司 被 评 价 部 门 项 目 内 容 权 重 (100%) 需 求 了 解 积 极 主 动 了 解 子 公 司 工 作 上 的 需 求 10 及 时 性 10 内 容 适 用 、 权 威 有 效 性 10 工 作 指 导 评 价 部 门 得 分 合 计 解 决 问 题 解 决 问 题 有 效 率 10 解 决 方 案 合 理 有 效 10 合 计 信 息 沟 通 主 动 、 及 时 20 人 才 培 养 注 意 子 公 司 人 员 的 知 识 技 能 的 提 高 10 工 作 态 度 和 方 法 态 度 积 极 ， 方 法 有 效 20 总 计 备 源 中 接 注 部 ， 送 ： ， 对 交 评 由 人 总 价 人 力 经 100 部 门 将 评 分 结 果 送 交 人 力 资 力 资 源 部 进 行 汇 总 处 理 ； 其 资 源 部 的 评 价 得 分 结 果 ， 直 理 关 键 事 件 说 明 表 1. 评 分 为 10 的 评 价 项 目 的 事 例 说 明 2. 评 分 为 2 、 0 的 评 价 项 目 的 事 例 说 明 评 价 者 对 被 评 价 者 的 工 作 改 进 建 议 附 件 七 、 子 公 司 满 意 度 调 查 汇 总 表 某 公 司 子 公 司 满 意 度 调 查 汇 总 表 子 公 司 名 称 满 度 分 意 得 原 料 部 生 产 部 品 管 部 被 评 价 部 门 人 市 力 办 场 资 公 部 源 室 部 财 务 部 技 术 中 心 附 件 八 、 考 核 申 诉 表 某公司考核申诉表 申 诉 人 申 诉 项 目 部 门 申 诉 项 目 1 申 诉 项 目 2 申 诉 项 目 3 人 力 资 源 部 意 见 跨 级 领 导 意 见 岗 位 申 诉 内 容 事 例 证 明 附 件 九 、 KPI 考 核 评 分 标 准 表 分 值 评 分 标 准 10 出 常 并 准 外 色 具 且 ， 的 ， 有 完 得 较 该 下 成 到 大 项 列 任 来 收 工 作 绩 效 大 大 超 越 常 规 标 表 现 ： 在 规 定 的 时 间 之 前 务 的 数 量 、 质 量 显 著 超 自 客 户 的 高 度 评 价 ， 给 公 益 8 优 有 务 客 秀 下 ， 户 ， 列 在 的 该 表 数 满 项 现 量 意 工 作 绩 效 超 出 常 规 标 准 要 求 ， 通 常 具 ： 严 格 按 照 规 定 的 时 间 要 求 完 成 任 、 质 量 上 超 出 明 显 规 定 的 标 准 ， 获 得 ， 超 过 公 司 预 期 目 标 6 良 有 量 目 好 ， 该 项 工 作 绩 效 达 到 常 规 标 准 要 求 ， 通 常 具 下 列 表 现 ： 基 本 上 达 到 规 定 的 时 间 、 数 量 、 质 等 工 作 标 准 ， 没 有 客 户 不 满 意 ， 达 到 公 司 预 期 标 4 需 通 间 有 响 改 常 、 客 进 具 数 户 ， 有 量 的 该 下 、 投 项 工 作 绩 效 基 本 达 到 常 规 列 表 现 ： 偶 有 小 的 疏 漏 质 量 上 达 不 到 规 定 的 工 作 诉 ， 并 没 有 给 公 司 造 成 较 标 ， 标 大 准 有 准 的 要 时 ， 不 求 在 偶 良 ， 时 尔 影 2 不 求 误 相 生 良 ， ， 距 ， ， 通 或 甚 给 该 常 在 远 公 项 具 时 ， 司 工 作 绩 效 显 著 低 于 正 常 工 有 下 列 表 现 ： 工 作 中 出 间 、 数 量 、 质 量 上 与 规 定 经 常 突 击 完 成 任 务 ， 经 造 成 较 大 的 损 失 或 不 良 影 作 现 的 常 响 标 较 工 有 准 大 作 投 的 的 标 诉 要 失 准 发 0 差 要 误 相 投 ， 求 ， 距 诉 该 ， 或 很 发 项 通 在 大 生 工 常 时 ， ， 作 绩 效 根 本 没 有 达 到 正 常 具 有 下 列 表 现 ： 工 作 中 间 、 数 量 、 质 量 上 与 规 定 由 于 主 观 原 因 没 有 完 成 任 给 公 司 造 成 大 损 失 或 不 良 工 出 的 务 作 现 工 ， 标 大 作 有 准 的 标 重 的 失 准 大 备 注 准 完 出 司 要 成 规 带 求 任 定 来 ， 务 的 预 通 ， 标 期 考 核 评 分 时 只 能 从 这 六 个 等 级 中 选 择 ， 当 选 择 10 和 2、 0时 必 须 有 具 体 的 事 例 说 明 ， 并 填 写 关 键 事 件 说 明 表 附 件 十 、 能 力 考 核 评 分 说 明 表 人 际 交 往 能 力 0 2 刚 愎 自 较 关 用 不 易 我 系 与 他 人 易 建 相 处 ， 人 立 自 我 封 长 闭 0 2 不 能 与 团 他 人 很 作 好 合 不 团 作 ， 独 对 队 断 专 行 有 合 作 解 决 矛 盾 敏 感 性 3 为 ， 与 建 期 系 3 队 精 强 工 影 4 自 不 他 立 关 5 能 他 立 赖 期 7 与 建 信 长 系 8 4 合 神 ， 作 响 5 6 7 能 够 与 他 人 合 作 共 事 ， 相 互 支 持 ， 保 证 团 队 任 务 的 完 成 8 5 能 决 生 盾 致 作 大 面 5 能 他 体 人 会 的 求 时 想 解 0 遇 到 矛 盾 不 知 如 何 解 决 2 解 盾 生 影 作 进 3 决 手 硬 响 顺 行 4 矛 法 ， 工 利 0 不 太 关 心 他 人 ， 对 他 人 的 需 求 毫 无 感 觉 2 有 关 人 会 苦 3 时 心 ， 人 衷 4 能 他 体 的 2 3 影 响 力 团 0 4 5 6 够 人 可 的 关 6 够 已 的 ， 对 产 的 影 6 关 人 谅 ， 他 7 解 发 矛 不 工 生 负 响 7 心 ， 他 领 人 请 ， 有 帮 助 办 法 决 6 7 9 10 易 与 他 人 建 立 可 信 赖 的 积 极 发 展 的 长 期 关 系 9 10 善 于 与 他 人 合 作 共 事 ， 相 互 支 持 ， 充 分 发 挥 各 自 的 优 势 ， 保 持 良 好 的 团 队 工 作 氛 围 8 9 10 巧 妙 地 和 建 设 性 地 解 决 不 同 矛 盾 8 9 10 对 他 人 较 关 心 ， 容 易 感 知 别 人 的 想 法 ， 体 谅 他 人 ， 善 于 领 会 他 人 的 请 求 ， 并 付 之 于 适 当 的 言 行 8 9 10 无 法 与 人 协 调 尚 人 作 协 善 响 能 与 合 ， 但 调 不 ， 影 工 作 能 据 要 力 团 协 沟 使 顺 展 0 2 3 5 队 发 展 说 服 力 无 服 人 咄 人 逃 让 法 说 别 ， 或 咄 逼 ， 或 避 退 4 说 服 别 人 比 较 困 难 能 下 同 上 受 看 意 够 公 求 促 队 作 通 工 利 根 司 努 进 的 和 ， 作 开 6 7 说 级 事 级 某 法 见 服 、 、 接 一 与 易 于 与 他 人 沟 通 ， 积 极 促 进 团 队 协 作 ， 在 团 队 中 是 自 然 的 核 心 人 物 ， 并 能 引 导 团 队 达 到 组 织 目 标 8 9 10 能 够 自 己 张 、 及 理 比 较 的 说 人 接 一 看 意 见 表 的 论 由 容 服 受 法 述 主 点 ， 易 别 某 与 应 变 能 力 0 待 人 处 世 刻 板 ， 适 应 性 差 0 对 他 影 几 乎 响 影 响 能 或 完 力 操 纵 用 他 领 导 能 力 0 无 法 确 评 他 人 评 估 反 馈 和 培 训 授 对 的 无 和 0 下 工 反 培 0 人 无 力 全 利 人 正 估 属 作 馈 训 2 对 的 或 的 不 应 作 有 低 3 公 变 角 转 太 ， 开 困 4 司 化 色 变 适 工 展 难 目 标 5 6 7 待 人 处 世 较 灵 活 ， 能 够 根 据 公 司 要 求 ， 认 可 公 司 变 化 所 带 来 的 冲 击 ， 并 能 顺 利 的 完 成 转 变 2 3 4 有 时 能 影 响 他 人 5 能 己 的 带 家 工 6 以 积 言 领 努 作 7 自 极 行 大 力 2 能 公 求 人 估 3 够 司 对 作 4 按 要 他 评 5 能 合 评 人 能 效 出 足 6 较 理 价 的 和 ， 其 7 为 的 他 技 绩 指 不 2 不 好 用 和 的 3 能 的 反 培 手 4 很 利 馈 训 段 6 够 实 况 过 和 帮 人 和 7 根 际 ， 培 反 助 成 发 2 3 5 能 据 情 通 训 馈 他 长 展 5 6 7 4 8 待 很 善 度 容 岗 位 的 带 击 顺 化 应 取 8 能 响 思 和 向 高 9 10 人 处 世 灵 活 ， 于 审 时 势 ， 很 易 适 应 位 、 职 或 管 理 变 化 所 来 的 冲 ， 并 能 应 其 变 很 快 适 环 境 ， 得 主 动 9 10 积 极 影 他 人 的 维 方 式 发 展 方 8 9 10 能 合 理 评 价 他 人 的 技 能 和 绩 效 ， 使 下 属 心 服 口 服 ， 并 能 使 下 属 明 确 努 力 方 向 8 9 10 善 于 了 解 下 属 需 要 ， 通 过 一 对 一 的 反 馈 和 培 训 以 帮 助 他 人 成 长 和 发 展 8 9 10 权 激 励 不 配 与 力 乏 员 方 内 有 怨 善 分 工 作 权 ， 缺 指 导 工 的 法 ， 部 时 不 服 言 0 工 作 主 要 靠 命 令 与 指 示 欠 配 作 力 导 之 法 务 偶 难 2 有 的 度 不 分 作 无 措 员 极 高 缺 分 工 、 权 及 指 部 属 方 ， 任 进 行 有 困 能 利 工 权 有 授 知 完 务 够 分 作 力 效 工 识 成 顺 配 与 ， 传 作 ， 任 3 4 一 定 制 ， 但 能 充 发 挥 用 ， 改 进 施 ， 工 积 性 不 5 有 度 够 奖 表 方 高 积 6 7 制 能 用 和 等 提 工 性 ， 利 励 彰 式 员 极 善 于 分 工 作 与 力 ， 并 积 极 传 工 作 识 ， 引 部 属 完 任 务 8 了 的 善 下 主 作 励 等 高 性 员 努 作 9 解 需 于 级 动 ， 和 方 ， 工 力 积 他 求 引 积 地 用 表 式 并 积 地 配 权 能 授 知 导 成 10 人 ， 导 极 工 奖 彰 提 极 使 极 工 建 立 期 望 0 2 无 法 给 员 工 建 立 期 望 3 0 放 流 3 2 任 自 责 任 管 理 沟 通 能 力 0 2 含 糊 其 词 ， 意 口 图 不 明 头 沟 通 倾 0 2 3 3 能 下 立 标 分 务 虽 员 通 乏 工 导 助 语 清 但 表 图 时 复 低 4 够 属 工 准 配 5 给 订 作 和 任 6 能 员 通 下 立 的 目 标 4 能 工 但 对 的 和 5 与 沟 缺 员 指 协 6 7 8 能 够 与 能 下 属 沟 分 通 ， 注 属 重 过 程 通 管 理 ， 导 指 导 和 的 协 助 员 进 工 完 成 时 任 务 和 训 下 自 工 负 4 言 晰 尚 达 ， 需 解 释 5 欠 ， 能 意 有 反 6 抓 点 达 图 述 见 太 重 明 6 4 5 目 标 7 够 工 ， 属 明 期 标 准 住 ， 7 ， ， 需 复 7 与 沟 给 订 确 望 和 要 表 意 陈 意 不 要 说 8 8 8 善 员 通 下 立 合 工 标 准 立 的 简 要 有 的 技 易 解 高 9 10 于 与 工 沟 ， 给 属 订 明 确 理 的 作 目 和 标 并 建 合 理 期 望 9 10 够 充 与 下 沟 ， 督 员 工 工 作 展 及 反 馈 培 ， 让 属 对 己 的 作 担 责 任 9 明 ， 出 谈 巧 于 10 扼 具 色 话 ， 理 9 10 听 书 面 沟 通 不 注 倾 听 常 常 知 对 所 云 0 文 通 图 清 作 改 意 ， 不 方 2 理 不 ， 意 不 ， 需 大 修 3 能 够 听 ， 时 一 半 解 倾 有 知 能 够 注 意 倾 听 ， 力 求 明 白 4 章 5 不 通 但 表 楚 意 6 几 需 补 比 确 达 文 够 顺 尚 达 主 图 ， 能 清 要 能 够 很 好 的 倾 听 别 人 的 倾 述 ， 很 快 明 白 倾 述 人 的 想 法 和 要 求 7 8 9 10 乎 不 表 达 清 修 改 晰 、 简 充 ， 洁 ， 易 较 准 于 理 的 表 解 ， 无 意 见 可 挑 剔 判 断 和 决 策 能 力 0 2 战 略 思 考 对 的 不 心 不 工 可 现 会 战 公 将 太 ， 注 作 能 的 和 解 决 4 5 主 于 性 作 时 注 司 景 策 题 要 忙 事 务 工 ， 有 也 会 意 公 的 前 和 对 等 问 能 据 状 解 面 挑 机 0 2 3 5 因 循 守 旧 ， 墨 守 成 规 安 班 少 新 法 措 新 作 步 就 ， 很 提 出 想 、 新 施 与 的 工 方 法 工 能 力 习 出 法 措 新 作 并 险 2 低 3 创 新 能 力 0 司 来 关 也 意 上 出 机 挑 3 4 4 6 7 够 根 现 ， 了 组 织 临 的 战 和 会 8 9 能 透 现 象 本 质 把 握 织 面 的 挑 和 会 ， 顾 短 和 长 目 标 8 9 过 看 ， 组 临 战 机 兼 期 远 作 中 够 努 学 ， 提 新 想 、 新 施 与 的 工 方 法 有 风 意 识 工 作 能 不 提 出 想 法 新 施 ， 于 习 ， 意 规 风 险 锐 意 新 ， 工 作 有 较 创 新 中 断 新 、 措 善 学 注 避 ， 求 在 中 大 目 标 5 6 7 高 9 6 7 8 1 0 1 0 1 0 问 题 的 能 力 推 断 评 估 能 力 决 策 能 力 遇 到 问 题 ， 束 手 无 策 发 题 够 解 法 有 不 键 生 ， 去 决 ， 时 注 0 2 3 对 有 的 和 估 乏 和 段 果 十 信 事 物 大 概 判 断 评 ， 缺 方 法 手 ， 结 不 能 分 可 大 作 确 断 估 0 2 3 5 遇 事 优 柔 寡 断 ， 缺 乏 主 见 能 定 时 但 提 行 案 求 幕 够 决 机 很 出 对 工 常 失 耽 作 日 作 判 误 误 进 常 经 断 ， 工 程 问 能 想 办 但 抓 关 4 4 确 策 ， 少 可 方 ， 常 助 于 僚 问 生 能 辨 问 找 决 法 设 决 5 善 定 时 提 行 案 在 衡 择 有 当 多 常 处 断 题 后 够 关 题 到 发 ， 分 键 ， 解 办 ， 并 法 解 6 7 致 出 的 和 能 正 判 评 6 7 于 决 机 出 确 策 ， 可 方 但 权 选 偶 适 大 日 务 果 当 ， 、 时 ， 数 事 理 得 能 迅 速 理 解 并 把 握 复 杂 的 事 物 ， 发 现 明 确 关 键 问 题 、 、 找 到 解 决 办 法 8 对 决 良 权 判 估 8 善 定 时 提 行 案 理 衡 化 择 困 事 果 当 9 所 策 好 衡 断 做 有 的 和 评 9 于 决 机 出 ， ， ， 难 处 断 确 策 ， 可 方 合 权 优 选 对 的 理 得 1 0 1 0 计 划 和 执 行 能 力 0 2 准 确 性 工 计 随 常 错 作 划 意 出 无 ， ， 差 0 效 率 工 分 次 率 经 不 务 作 不 主 、 效 低 ， 常 完 成 任 0 做 计 缺 织 计 划 和 组 织 事 划 乏 能 无 ， 组 力 3 4 大 计 行 太 5 6 7 能 计 行 较 细 偶 错 并 速 5 按 划 ， 注 节 有 发 能 改 6 照 执 比 意 ， 差 生 迅 正 7 作 效 尚 ， 能 清 主 ， 能 按 时 成 工 ， 基 保 证 量 能 按 执 不 意 节 有 发 致 划 ， 注 细 ， 偶 差 错 生 2 3 工 率 低 要 帮 能 任 作 效 较 ， 需 别 人 助 才 完 成 务 工 率 可 分 次 够 完 作 本 质 2 3 5 制 划 织 有 度 要 帮 能 定 计 和 组 实 施 难 ， 需 别 人 助 方 进 行 4 4 能 公 要 制 应 和 划 权 围 置 源 确 和 针 及 供 保 6 7 根 司 求 定 程 据 的 ， 相 序 计 在 范 配 资 明 标 方 以 保 的 ， 限 内 ， 目 ， 确 应 障 8 9 能 够 按 照 计 划 严 格 执 行 ， 并 确 保 在 每 个 细 节 上 减 少 差 错 8 9 时 间 资 源 利 用 到 佳 ， 作 效 高 ， 成 任 速 快 ， 量 高 效 益 8 9 和 的 达 最 工 率 完 务 度 质 ， 好 具 有 强 的 定 计 的 力 ， 自 如 指 挥 度 属 ， 过 有 的 计 提 高 作 率 ， 最 佳 结 果 目 的 极 制 划 能 能 的 调 下 通 效 划 工 效 以 的 为 1 0 1 0 1 0 态 度 主 0 动 工 作 性 主 动 缺 乏 情 ， 要 上 不 断 促 缺 信 完 务 希 0 乏 ， 成 不 望 不 ， 热 需 级 督 自 对 任 抱 2 工 一 主 和 情 还 上 督 3 4 作 有 定 的 动 性 热 ， 但 需 要 级 的 促 5 工 情 主 虑 题 主 出 办 对 职 围 不 6 7 作 热 ， 能 动 考 问 ， 并 动 提 解 决 法 ， 边 缘 责 范 之 事 扯 皮 2 对 评 低 要 帮 3 自 价 ， 他 助 5 对 较 定 够 自 不 能 努 态 积 成 6 自 为 ， 正 己 足 够 力 度 极 工 7 己 肯 能 视 的 ， 以 的 去 完 作 2 3 6 7 4 己 较 需 人 自 信 灵 0 4 5 8 9 10 对 任 何 工 作 都 有 积 极 持 久 的 工 作 热 情 ， 能 主 动 地 以 主 人 翁 的 态 度 去 完 成 工 作 ， 对 份 内 份 外 之 事 都 能 积 极 主 动 去 做 8 9 10 坚 信 自 己 的 能 力 ， 勇 于 承 认 错 误 ， 包 容 他 人 ， 面 对 较 大 的 工 作 压 力 仍 然 充 满 信 心 的 去 完 成 ， 并 能 不 断 达 到 新 的 目 标 8 9 10 只 惯 事 事 化 会 会 按 例 行 ， 做 僵 ， 不 变 通 很 破 规 尔 变 少 打 成 ， 偶 也 会 通 通 照 行 但 根 境 变 事 取 好 常 惯 事 也 据 变 通 ， 得 效 依 例 ， 能 环 化 行 以 良 果 0 缺 乏 自 我 培 养 和 发 展 的 意 识 ， 随 大 流 2 能 加 组 培 能 些 培 己 3 够 公 织 训 在 方 养 5 能 识 并 公 要 积 加 安 各 训 养 6 够 自 按 司 求 极 公 排 种 和 计 7 认 己 照 的 ， 参 司 的 培 培 划 活 性 发 展 导 向 4 参 司 的 ， 某 面 自 善 于 根 据 环 境 变 化 迅 速 调 整 行 为 及 制 度 ， 发 展 新 的 方 法 ， 改 变 惯 例 ， 较 快 适 应 新 的 工 作 环 境 和 工 作 方 式 8 9 10 主 动 了 解 公 司 的 发 展 方 向 ， 设 定 自 己 的 目 标 ， 有 目 的 的 培 养 自 己 ， 自 我 发 展 意 识 强 客 户 服 务 0 了 解 客 户 需 求 客 户 管 理 与 沟 困 不 好 解 需 无 管 不 客 用 况 客 立 关 2 3 能 客 通 推 品 力 不 确 敏 把 户 实 求 够 户 ， 销 而 ， 能 与 沟 为 产 努 但 准 、 锐 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绩效考核平衡计分卡之探讨与应用
平衡計分卡之探討與應用 報告大綱 一、平衡計分卡之起源及精神 二、平衡計分卡之四大構面的介紹 三、運用平衡計分卡，建立策略型組織之五大原則 四、平衡計分卡如何達到組織之綜效 五、平衡計分卡之功能及效益 六、如何推動平衡計分卡 七、實施平衡計分卡可能遭遇之問題 八、平衡計分卡與作業制成本制度之比較與結合 九、結論 十、 Q & A 一、平衡計分卡之起源與精神 為了成功地獲取資金， 我們應如何面對我們的 股東？ 為了達成我們的遠景， 我們應如何面對我們的 顧客？ 顧客面 目 衡 目 動 標 量 標 機 願景 與 策略 為了達成我們的遠景， 我們應該如何持續地改 變及進步？ 財務面 目 衡 目 動 標 量 標 機 為了滿足我們的股東與 顧客，我們必須採取什 麼樣的企業程序？ 內部營運流程 目 衡 目 動 標 量 標 機 學習與成長面 目 衡 目 動 標 量 標 機 圖1 ：平衡計分卡提供了一個將策略轉變為行動方案的架構圖 （出處： Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, p.9) 1. 澄清並轉化遠景與策略 澄清遠景 獲得共識 3. 溝通與聯結 溝通與教育 設定目的(goals) 將報酬與績效衡量相聯結 平衡計分卡 2. 策略性回饋與學習 修正共有的遠景 提供策略性回饋 促進策略覆核與學習 4. 規劃與設定目標 設定目標（Targets） 策略性動機的一致性 分配資源 設立里程碑 圖 2 ：將平衡計分卡當為付諸行動的策略性架構圖 （出處：Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, p.11) 革新 辨識 顧客 設 計 發 滿足 展 製 造 行 銷 服 的需要 務 顧客 的需要 進入市場的時間 供應鍊 企業程序 革新程序 營運程序 產品設計 製造 行銷 售後服務 產品發展 圖3 ：內部企業程序之價值鏈層面圖 （出處： Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press. p.27) 財務面 資本投入之報酬率 顧客忠誠度 顧客面 及時送達 內部／企業程序 學習與成長 程序 程序 品質 週期 員工之技能 圖4 ： 平衡計分卡各層面之因果關係圖 （出處： Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press. p.31) 二、平衡計分卡之四大構面 ( ( ( ( 一) 二) 三) 四) 財務構面 顧客構面 內部程序構面 學習與成長構面 策略性議題 收益成長與組合 企 成 各部門的銷貨成長率 長 來自新產品、新服務及新 保 體 目標客戶與帳戶的比例交 叉銷售量 的 來自新應用方式的產品之 策 略 收益 / 員工 資產的利用 投資（銷售的百分比） R&D （銷售百分比） 顧客的收益百分比 業 個 成本減少 / 生產力的增進 成本 VS. 競爭者的成本 營運資本比率 成本減少率 現付現收循環 間接費用（銷貨百分比） 收益百分比 （ cash -to- cash cycle) 主要資產類別的 持 顧客與生產線的獲利力 收 顧客與生產線的獲利力 穫 非獲利顧客的百分比 ROCE 資產利用率 單位成本（每單位的產出及每 筆交易） 回收期間 完好品 圖5 ： 衡量策略性之財務議題圖 （出處： Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, p.52) 1. 顧客面之核心衡量 市場佔有率 顧客的取得 顧客的獲利力 顧客的維繫 顧客滿意度 1. 市場佔有率 由顧客的數量、花費的金額或售出的單位數量來反映公司在一既定市場中的銷售比例。 2. 顧客的取得 以絕對或相對的數額衡量一企業個體吸引或贏得新顧客或企業的比例。 3. 顧客的維繫 以絕對或相對數額，追蹤一企業個體與其客戶繼續維持既有關係的比例。 4. 顧客滿意度 5. 顧客的獲利能力 依照在價值面計劃中的特定績效範疇，評估客戶的滿意度。 在扣除用以支援某客戶的特定費用後，衡量一顧客或一部門的淨獲利性。 圖 6 ： 顧客面 -- 核心衡量圖 （出處： Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, p.6 8） 顧客價值面計劃之內容 2. 一般性模型 價值 = 產品 / 功能性 品質 實例：銀行業 服務屬性 形象 + 價格 關係 + 時間 價值面計劃 產品 形象 服務屬性 關係 / 提供的 幅度 沒有 失誤 零缺點 的服務 專業化 便利性 個人的 顧問 適時地因應 顧客之需 策略性衡量： 勞務 失敗 目錄 需求 滿足 時間 核心顧客衡量： 顧客“非常滿意”的調查 顧客的維繫 市場佔有率 新客戶的取得 圖 7 ： 顧客價值面計劃圖 （出處： Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, p.74 ） 營運程序 革新程序 辨識 顧客 需求 售後服務程序 管理風險 開拓 市場 創造 商品 決定銷 售通路 上市及 銷售 滿足 顧客 需求 運送及 服務 槓桿 關係 交叉銷售 (cross-sell) 管理業務 策略性議題 鎖定獲利 部門 顧客與銷售 通路的配合 服務品 質 市場佔有率的品質 新產品的收益 % 內部顧客滿意度 交叉銷售比率 （部門的獲利力） 通路交易組合 顧客不滿意情況指標 每個銷售員的銷售合約 (Trailway to Trolls) 每個銷售員的 新收益 圖 8 ： 內部計分卡圖— Metro Bank （出處： Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, p.112 ） 1. 員工潛力之增加 核心衡量 結果 員工留職率 員工生產力 員工滿意度 決定因素 員工的才能 圖9： 技術的結構 行動的氣候 學習與成長衡量架構圖 （出處： Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, p.129 ) 三、運用平衡計分卡，建立策略型組織之五大原則 5. 透過高階主管之領導，驅動變革 •動員 •領導程序 •策略性管理系統 1. 將策略轉 化為營運的 術語 平 •策略圖 •平衡計分卡 衡 策略 計 2. 將組織連 結至策略 •公司的角色 •事業單位之綜效 •服務共享之綜效 4. 使策略成為 持續性的過程 卡 分 •連結預算與策略 •分析與資訊系統 •策略性學習 3. 使策略成為每 人每天之工作 •對策略的體認 •個人計分卡 •合理平衡的獎酬 圖 10 ：策略型組織的原則圖 ( 出處 : Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization,” Harvard Business School Press, Boston , Massachusetts, Nov 2000, p.9.) 原則 1 ：將策略轉化成營運的術語—策略圖的建立 增加資本報酬率 (ROCE) 為 12% 財 面務 •ROCE •淨利 ( 與產業比較 ) 營收成長策略 新商品 ( 非汽油 類 ) 收入 • 非汽油類商品 收入及利潤 透過高價品牌提高 顧客之獲利力 基本要求 顧 面客 •乾淨 •安全 •產品品質 •區隔市場佔有 •值得信賴的品牌 率 “建立經銷加盟權” 內 部 程 序 面 學 習 面與 成 長 創造非汽油類 的產品與服務 快速 購買 辨認的 忠誠度 “增加顧客價值” 最佳的加盟團隊 •新產品之接 受度 •經銷商品質評等 更多的 消費商品 改善硬體績效 •良率差異 •存貨水準 •非預期停機 •斷檔率 符合規格與準時 •完善的訂購 •個人計分卡 •員工回饋 “好鄰居” 改善存貨管理 改善環境、健康 和安全 •環保事故 產業成本領導 •安全事故 •作業成本 ( 與競爭者比 較) •功能性技能之優越性 •領導技能 •整合力 •團隊合作 •個人的成長 協助發展 商業技巧 “達成卓越的營運” 受激勵與培訓的員工 能力 行動氣候 • 現金流量 “雙贏的經銷商關係” 友善助人 的員工 •目標區隔的佔有率 將現有資產的使用 極大化 • 現金費用支出 ( 分 / 每 加侖 )( 與產業比較 ) 差異化重點 了解消費者的區隔 •新產品之 ROI 成為產業內成本 之領導者 • 數量 ( 與產業比較 ) • 溢價比率 “取悅消費者” •“秘密顧客評 分” 生產力提昇策略 •策略技能涵蓋率 資訊科技 •流程改善 •Y2K 問題 •系統建置之里程碑 圖 11: Mobil NAM&R 的策略圖 ( 出處 : Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, •經銷商的利潤 成長 •經銷商之滿意 度 原則 1 ：將策略轉化成營運的術語—平衡計分卡的建立 我們的使命 : New Profit (NPI) 是一個非營利的慈善團體。 我們的目標是希望能透過投入資金 到慈善事業上，俾影響大規模的社會改變。 構面 策略目標 目標 財務面 基金的資本形成 – 保有 $5m 的基金投入 營運收入 –在營運基金中保有 $500k 從基金會及朋友而來的收入 維持能力 – 管理現金流量以保持營運上有充足的剩餘 效率 – 維持人力成本與服務成本具 1 ： 4 的比例 •募集 $4.5 M 的資金 •維持三個月盈餘的營運現金 流量金額 投資者 建立投資者團隊 –在 NPI 之網路的關鍵構面上加入他們 投資者滿意度 – 使用滿意度調查及訪談 焦點投資者策略 – 發展投資者的區隔 •集中三個基金和三個主要投 資者 •達成 80% 的滿意度 「投資組合組 織」的績效 成長 – 針對各個投資組合組織設定特定的成長目標 社會影響力 – 增加投資組合組織的社會影響力 平衡計分卡的績效 – 對每一個組織實施第一個計分卡 對於基金服務的滿意度 – 「投資組合組織」對 NPI 和監控資源的滿意 度 最佳實務 – 跨投資組合組織分享最佳實務 •針對特定的目標，建立四個 計分卡 •達成 80% 的組織績效 •共享學習與合作案件的目標 數 內部程序面 投資組合管理 – 執行績效管理系統 定義領導者的定位 – 與其他智慧夥伴建立合作的關係，建立績效之最 佳實務，成為慈善議題的政策代言人 委員會和管理 – 擴張和發展國家級的委員會，以及發展學術委員會 對於基金服務的滿意度 - 「投資組合組織」對 NPI 和監控資源的滿意 度 規劃 NPI 機構 – 為機構規劃 •完成與投資組合之組織間的 作業流程 •達到新聞媒體曝光與邀請發 言的次數目標 •確保與全部的潛在智慧夥伴 間的關係 學習與成長面 填滿策略性職位 – 設計吸引以及留任優秀幕僚的策略 科技 – 辨認科技上的需求並計劃購買之 知識管理 – 發展能幫助關鍵流程改進與學習的系統 合作 – 在 NPI 投資者和各投資組合組織間開放溝通管道 •填滿全部的基本「策略性職 位」 •完成吸引和留任幕僚的人力 資源策略 圖 12 : New Profit 的平衡計分卡圖 ( 出處 : Kaplan, R. “New Profit Inc.: Governing the Nonprofit Enterprise,”N9-100-052 (Boston: Harvard Business School, 1999), 15. Reprinted by permission of Harvard Business School. ) 原則 2 ：將組織連結至策略 總公司 總公司計分卡 ( 共享的策略性議程 ) 主題 量度 主要事業單位 SBU SBU SBU SBU A B C D 1. 財務成長 XXX 2. 使消費者愉 使銷費者愉悅 XX XX XX XX XXX 悅 3. 3 . 雙贏的關係 XXX XX XX XX XX 4. 安全與可靠 XXX 5. 有競爭力的供應商 XXX 6. 好鄰居 XXX 7. 品質 XXX 8. 激勵與培訓 XXX 總公司的計分卡定義整體策 略的優先順序 支援性單位 各事業單位發展自己 的長期計晝和計分卡， 其計分卡需與總公司 的策略性議程相符合 便利商店行銷 汽油產品行銷 製造服務 供應商計劃 環保與公安 人力資源 各支援單位發展出 “最佳實務”的共 享服務計畫，俾創 造跨 SBU 的綜效 圖 13 : 支援性單位的計分卡與總公司及事業單位的策略連結圖 ( 出處 : Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.48. ) 原則 3 ：使策略成為每人每天的工作 溝通管道 豐富管道 簡單管道 •面對面 / 一對一的溝通 •走廊 / 咖啡間中的溝通 •小組會議 •錄影帶會議 •電話交談 •語音信箱 •電子郵件信箱 •大型團體會議 •個人手箋之文書資料 •議程的事先影印 •傳真 •辦公室備忘錄 •正式演講 •信件 •新聞稿 •報告 圖 14: 利用多種媒介溝通組織的新策略圖 ( 出處 : Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.219. ) 表 1: Mobil NAM&R 部門的月報表 構面目標 資本投資報酬 現金流量 獲利力 財務面 最低成本 達成獲利成長目標 持續愉悅目標顧客 顧客面 改善合作夥伴的獲利能力 改善環保及公共衛生安全的績效 產品 , 服務和替代利潤中心的發展 較低生產成本 ( 與競爭對手比較 ) 內部程 序面 改善硬體設施之績效 改善環保及公共衛生安全的績效 降低置放成本 存貨管理 學習與 成長面 品質 組織參與 核心能力與技能 接觸策略性資訊 衡量指標 資本報酬率 (%) 現金流量 --不含股息 ($MM) 現金流量 --包括股息 ($MM) 稅後損益 淨利 (分 /每加侖 /稅前 ) 淨利 產 業排名在前 6名之內 總營業費用 ( 每加侖 ) 銷售量成長 , 汽油零售 ( %) 銷售量成長 , 原油抽出物銷售 銷售量成長 , 潤滑油 ( %) 市場佔有率 (%) * 馬路勇士型 % * 忠心耿耿型 % * F3 世代型 % 秘密顧客 (%) 總銷售毛利，個別 公安事故 ( 停工天數 ) 環保事故 替代利潤中心毛利 /每家店 /每月 ($MM) 精煉廠之資本報酬率 ( %) 精煉廠費用 (每單位 產 出之費用 ) 精煉廠可靠性指數 ( %) 精煉廠良率指數 ( %) 精煉廠公安事故 置放成本 --與競爭對手比較 --天然氣 (每加侖 ) 置放成本 --與競爭對手比較 --配送 (每加侖 ) 存貨水準 ( 百萬桶數 ) 產品可取得指數 ( %) 品質指數 ( %) 行動氣候調指數 策略性能力之可取得性 策略性系統之可取得性 報導 基 頻率 準 1997實際結果 1997 當期 當年累計 (YTD) 1997 1997 1997 預算 目標 值 值 預算 值 目標 值 半年 每月 每月 每月 每月 每季 每月 每月 每月 每月 每季 每季 每季 每季 每月 每季 每季 每季 每月 每季 每月 每月 每月 每季 每季 每季 每月 每月 每季 每月 每年 每年 ( 出處 : Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.221. ) 資本報酬率 方面的領導者 達成現金流量計劃 高價位 / 差異化 邊際貢獻之領導者 極大化銷售量 : 平衡獲利成長 和資產利用 財務面 顧客面 符合價值之公道價格 預期 市場需求 持續改善 策略 內部程序面 成長面 值得信賴的 品牌形象 易於生意往來 雙方都賺錢 同級中的 最佳銷售 準時 第一次就 符合規格 具成本效益 的生產 有效率地 完全利用資產 與精煉廠間的 雙贏關係 教導、傾聽 與諮詢 策略性 供應商聯盟 有技能且專注 有效率，且具有成 之員工 本效益的交通運輸 建立持續改善的工具 文化改變 具成本效益 之供應商 資財建檔， 並開立發票 與訂單相符合 同級中的 最佳配送網路 展現對變革的支持 溝通結果和現行的作業 沒有因損壞而產生的退貨 有效的顧客 管理 建立品牌 我能了解本部門的策略 且能夠辨認自己的角色 有意願且有 能力準時付款 完美地完成訂單 雙贏之結盟關係 產品易 於銷售 學習與 支援差異化的“成本” 培養技能與能力 分析組織的落差 授權 建立團隊 分析工作 上的落差 建立一般 商業技能 圖 15: Mobil NAM&R 潤滑油事業部門的策略因果圖 ( 出處 : Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.228. ) 跨功能 的訓練 表 2 : Mobil NAM&R 的獎酬計劃表 不佳 平均 同業中 最佳 底薪 90% 90% 90% 公司績效獎金 ( 資本報酬 , 盈餘成 長) 0-1 3-6 10 0 5-8 20 91% 98%104% 120% NAM&R / 策略性事業單位 (SBU) 績效獎金 M&R(30%) SBU(70%) 總計 ( 市場之百分 比) ( 出處 : Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.54. ) 原則 4 ：使策略成為連續性的過程 策 略 更新策略 結合策略和預算 •目標 •策略性行動方案 •預測 資源 策略性學習循環 平衡計分卡 測試，學習和適應 •測試因果關係 •動態模擬 •企業分析 •緊急策略 測試假設 報導 預 算 管理營運作業循環 關閉策略循環 複核 •策略性回饋 •管理會議 •職責 營運作業 投入 ( 資 產出 ( 結 源 ) 果) 圖 16 ：解決方案：使策略成為一個持續性之過程圖 ( 出處 : Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.275. ) 策略 (3-5 年 ) 1. 轉化為 平衡計分 卡 2. 設定延 伸目標 3. 辨認策 略性行動 方案以及 資源需求 按部就班的過程 ( 通常係 2-3 年的規 劃) 4. 核准財 務資源及 人力資源 預算 (1 年 ) 圖 17: 按部就班地將策略連結至預算圖 ( 出處 : Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.281. ) 策略性 指示 價值動因 ( 成長、獲利 ) 與成功構面的目標 ( 顧客、市場、流程、創新、員工 ) 我們的企業使命是什麼？ 我們現在在哪裡？ 未來四年我們又應該在哪裡？ 從情節 到策略 我們可以如何描 述我們的市場？ 1. 事業構想 2. 現況與目標 3. 市場描述 競爭者 是誰？ 修改目標 0. 由上而下的目標 ( 行動 +KPI) 對我們有利與 不利因素是什麼？ 我們應該如何前進？ 4.. 競爭情況 5. SWOT 分析 6. 策略 準 備 平 衡 計 分 卡 從策略 到行動 管理流 程 將策略轉化成一套 目標與衡量指標 建立一個平衡結果指標 與績效動因的行動計劃 將策略行動計劃連接到管理流程 傳統的策 略發展流 程 的 發 展 7. 策略性目標 8. 衡量 9. 事業計劃 新的策略 展開流程 10. 將平衡計分卡整合至公司中 圖 18:ABB Switzerland 公司 之平衡計分卡整合到策略性規劃流程之內容圖 ( 出處 : Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.283. ) 策略性議題 : 採購與配 送 財務面 •營業收入 獲利性 收入成長 顧客面 產品品質 購物經驗 內部程序面 “A” 級 工廠 生產線計 劃之管理 學習與成長面 工廠關係 管理技巧 衡量指標 •銷售額 ( 與去 年比較 ) 行動方案 •成長 20% •成長 12% •複製計劃 •退貨率 –品質問 題 –其他 •顧客忠誠度 –採購量 –主動光 臨率 •每年下 降 50% •品質管理 •2.4 個 單位 •60% •顧客忠誠 方案 •從“ A” 級工廠 來的商品比率 •庫存商品項目 ( 與計畫比較 ) •在第３ 年達到 70% •85% •公司與工 廠之發展 計劃 •策略性技能之 取得率 商品購買 與規劃 的技巧 目標 •第一年 (50%) 第三年 (75%) 第五年 (90%) 公司與工廠之發展計劃 負責人 : 專案期間 : Fred Bell 1/98~8/99 需投入資源 : 兼職人力 X 5 人 5 X $1,900=$9,500 預期利益 合計 成本 資金 收入 1998 Q1 Q2 Q3 1999 Q4 Q1 Q2 9500 9600 10500 12000 9500 9500 50000 Q3 Q4 8000 20000 合計 •員工發展 計劃 對於策略性議題的影響 : 透過長期的投資，發展對 A 級工廠的採購數量 成長。維持與 B 級工廠的關係。辨認新的採購 來源 。 圖 19 ：資源的分配與預算圖 ( 出處 : Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.293. ) 策略性議題 A: 爭取及維持高潛力價 策略性目 值的顧客 標 財 務 面 營收成長 移轉 顧 客 面 新顧客 顧客價值主張 基本要求 差異化重點 •節省時間 •多元的通路 •安全 •服務 •價格 •功能 / 易使用 •可靠性 •產品 極大化 可靠性 內 部 程 序 面 營收成長 ( 擁有 者) 爭取與維持 高價值的顧客 執行 具成本效益 的行銷計劃 管理摩擦 繼續維持對高級 產品之發展的 領導地位 發展優越的服務能力 爭取與維 持高潛力 價值的顧 客 ( 擁有 者) 衡量指標 次衡量指標 1997 年基 準 1998 年 目標 相關的策略 性行動方案 1. 產品 / 服 務收入 ( 擁 有者 ) •產品 / 服務收 入 •減除通路費用 後的產品收入 •帳單收入毛額 N.A. $15,500 $1,276 N.A. $15,500 $1,276 待擬定 2. 主動光臨 •主動光臨之顧 之顧客的人數 客人數 ( 平均 ) 和比例 ( 擁 有者 ) 3. 增額及全 •增額顧客 •新顧客 % 部客戶數 •新客戶數 ( 擁有者 ) •轉入客戶數 •總客戶數 ( 年 底) •總客戶數 ( 平 均) 162,600 483,700 顧客接觸計劃 127,000 15% 18,000 73,000 186,000 167,000 215,000 20% 41,000 126,000 419,000 356,000 顧客取得之資 料庫 4. 每位顧客 的利潤和每項 產品組合的利 潤 ( 擁有者 ) •每一轉入客戶 之淨獲利 第一年 第二年 第三年 第四年 •每一新客戶之 淨獲利 第一年 第二年 第三年 第四年 $200.00 $250.10 $310.00 $410.00 $250.00 $300.00 $340.00 $490.00 $120.00 交叉銷售計劃 $120.00 學 $260.00 $260.00 $450.00 $400.00 習 全面吸引及留任 $500.00 $460.00 主要的參與者和員工 與 5. 加權後的 加權後的可取得 待擬定 成 性 極大化可 可取得性 ( 擁有者 ) 長 靠度 圖 20: National 銀行之網路金融服務的策略性目標、衡量指標、行動方案及短期目標 ( 擁有者 ) 6. 回應時間 95% 的交易在 面 責任監督 圖 ( 出處 : Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization__ , ” 秒內完成 Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.293. ) 分數 準則 權重 策略性重要 度 40% 企 行動方案的 業 成本 方 淨現值 案 持續時間 執 方案相依程 度 行 執行的風 險 / 複雜性 合計 15% 定義 / 次類別 •競爭優勢 •對顧客的價 值 •機會窗口 •可維持性 •率先進入市場 •取得市場佔有率 •迎擊競爭對手 •對本單位的價值 •執行成本 很低 低 中等 高 很高 80 分 160 分 240 分 320 分 400 分 很高 $1m 高 中等 低 30 分 使用公式 使用公式 使用公式 很低 $300k 150 分 15% •淨利益的現值 (3 年 ) 很低 NPV$1m 30 分 低 $1-3m 60 分 中等 $3-6m 90 分 高 $6-15m 120 分 很高 $15m 150 分 10% •專案執行的期間 ( 從觀念到實 際展開 ) 很長 16 個月 20 分 長 12-16 個月 40 分 中等 8-12 個月 60 分 短 4-8 個月 80 分 很短 4 個月 100 分 10% •此方案對另一行動方案之相依 程度 高度相依 20 分 相對相依 40 分 中等 60 分 相對獨立 80 分 完全獨立 100 分 10% •營運風險 •技術風險 非常高 Alpha 級 20 分 顯著 Beta 級 40 分 中等 非新風險 60 分 不顯著 非新風險 80 分 非常低 非新風險 100 分 100% 行動方案總分之範圍從 200 分到 1,000 分 圖 21:National 銀行之網路金融服務的策略行動方案計分方式圖 ( 出處 : Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.299. ) 財務 再投資 銷售 顧客 新區隔的 新客戶 成本及費用 客戶群 內部 知覺的延誤 訴請給付案件 競爭優勢 流程改善 經紀人生產力 基礎建設 股利 EVA 待處理案件 構想的存量 已結束的案件 改善的構想 改善計劃 對新市場區隔進行 促銷的產能 產能的延誤 在科技上之投資 圖 22:Grupo BAL 公司的動態模擬模型圖 ( 出處 : Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.312 ) 原則 5 ：透過高階主管之領導，驅動組織之變革 信仰 系統 取得對遠大目標的 承諾 界限 系統 要規避之 風險 核心價值 跨出既有疆界 企業策略 為未來定位 交互控制 系統 策略之不 確定性 關鍵性績效 變數 內部控制 完成工作 診斷性控制 系統 保障資訊及資產安全 圖 23: 控制的構面圖 ( 出處 : Simons, R. Levers of Control: How Managers Use Innovative control Systems to Drive Strategic Renewal(Boston: Harvard Business School Press, 1995), 159.) ) 四、平衡計分卡如何達到組織之綜效 ( 一 ) 總公司、事業單位及部門間之綜效 ( 二 ) 支援部門之角色 1. 支援性之角色 2. 企業中之企業之角色 ( 一 ) 總公司、事業單位及部門間之綜效 表 3 : 平衡計分卡之組織綜效表 綜效來源 SBU 型態 1. 資金配 置之最適 化 彼此間業務無關 聯，互相獨立 2. 成長與 風險之平 衡 3. 交叉銷 售，共享 客戶，面 對相同之 價值主張 4. 創造顧 客焦點 各 SBU 之環境和 經營等風險呈反 向變動。 SBU 間共享相同 之客戶，或面對 相同之顧客主張 總公司層級之 BSC 重點 量法 現金流量 營運資本之效率 投資報酬率 其他的股東價值衡 釋例 FMC 統籌旗下各營運單位之資 源運用，使內部資金之運用有 效率，進而使集團之目標得以 達成。 例如有些集團同時經營內外銷 事業。 交叉銷售 轉撥計價 客戶資訊分享 全面性的解決方案 ( 一站購足 ) Citibank( 大型金融集團 ) 提供 顧客一系列之金融服務，節省 銀行與客戶雙方之成本。 Johnson&Johnson 提供與健康 照護有關的產品和服務給顧客 。 Mobil 公司建立國家層級的共 同策略，可對顧客和經銷商傳 達一致性的訊息。 風險指數 各地區的 SBU 面對 顧客滿意度 不同的顧客型態，但 顧客維持率 整個區域層級之單位 的目標是使顧客滿意 和維持與顧客的關係。 ( 出處 : Adapted from Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.167-187. ) 綜效來源 表 3 : 組織綜效表 ( 續 ) SBU 型態 5. 共用相 SBU 擁有共同 同之流程， 之服務需求 俾產生規 模經濟 總公司層級之 BSC 重點 支援性服務成 本之 分攤 強調流程之效 率和效果 6. 整合價 值鏈 SBU 間具有垂 直整合之關係 生命週期成本 7. 最佳實 務分享， 或共用核 心專長 SBU 共用一核 心技術，利用 同一技術創造 不同之收入來 源，同時不斷 強化核心能力。 核心技術分享給 製程時間長短 穩定之供料及通路 整合性服務所創造 的收益比重 創造整合性能力 發展系統整合者的 組織文化 有需要之 SBU 的效率和效 果 利用核心技術開發 新產品的情況 核心能力的進步情 況 釋例 The Limited( 珠寶零售商 ) 有 一個獨立的不動產部門，負責 統管旗下其他事業部門的不動 產事宜；另有一個管理與工廠 間的關係之獨立部門。 Halliburton 公司之 Brown&Root 能源服務部門： 在船舶建造業之上下游整合。 Chalotte 市政府之各種主題委 員會。 華盛頓州政府整合民間保育鮭 魚組織。 保險業者對目標客戶組成專案 小組 ( 內含多個部門 ) 。 本田之引擎技術共享於汽車、 機車、除草機等； NEC 之微 晶片技術應用於家電、電腦和 電信業。 ( 出處 : Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.167-187. ) 市政府計分卡 顧客構面 減少犯罪 增加 安全感 強化鄰 里關係 增加非市政 的財務來源 財務構面 內部程序構面 學習與成長構面 保障財源上 / 服務上的夥伴 提昇服務 維持具競爭 提供安全及 增加經濟 品質 力的稅率 方便的交通 發展機會 極大化 成本效益 與顧客互 動順暢 提昇知識 管理能力 擴大稅基 強化社區自治之 問題解決方式 縮減技能 上的落差 提高 生產力 維持 AAA 評等 增加正向 增加基礎 的接觸 建設之產能 達成正面的 員工文化 會受交通部門所影響的目標 。此計分卡是 Charlotte 市原本的計分卡，共有 21 個目標。 圖 24 :Charlotte 市政府的平衡計分卡圖 ( 出處 : Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.179. ) 市長 市政府 城中之城 顧客 構面 市政閣員 支援性單位 業務單位 •預算與評 估 •航空 •規劃委員會 •警察 •水電公用事 業 •工程與財產 管理 •消防 •鄰里發展 •固體廢棄物 處理服務 •交通 •業務支援 服務 •財政 •人力資源 領導團隊 策略性議題 財政 責任 構面 強化鄰里 關係 增加新的 市府財源 擴大稅基 社區 安全 城中 之城 交通 市政 重組 經濟 發展 內部 促進以社區 保障財源上 / 增加基礎 為基礎的問 程序 服務上的夥伴 建設之產能 題解決方式 構面 學習與 成長構 面 提昇 知識管理 能力 縮減技能 上的落差 達成 正面的 員工文化 圖 25 : Charlotte 市政府為策略性議題訂出之平衡計分 ( 出處 : Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” 卡圖 Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.185. ) ( 二 ) 支援部門之角色 1. 支援性之角色 2. 企業中之企業之角色 策略性事業單位 支援性單位 3. 連結計分卡 定義支援性單位被期望要協助策略性事業單位達成的目標與衡量指標 2. 支援性單位計 分卡 ( 企業中的企業 ) 財務 1. 服務協議 4. 顧客回饋 顧客 使命 學習與成長 圖 26: 建立支援性單位的連結圖 ( 出處 : Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.193. ) 內部 3. 事業單位 + 連結計分卡 財務 •支援性單位之市場佔有率及利潤成 長 •支援成本抑減 •市場佔有率 •出租收入 •高價值產品之收入 •交易費用等級 ( 每 加侖成本 ) 顧客 •持續著重在最佳購物經驗的傳遞 •顧客滿意度 •秘密顧客評分 •經銷商滿意度 2. 支援性單位的計分卡 財務 F1. 通路管理的營運效率 客戶 C1. 發展通路管理的願景與策略 C2. 發展與支援能提高特許權價 值的計劃 C3. 協助企業單位執行策略 C4. 提供攸關性資訊及促進溝通 加盟的流程改造 卓越的通路管理 提高支援性部門的營運效率 銷售人力效果之最適化 內部 程序 I1. I2. I3. I4. 學習 與成 長 L1. 核心能力與技能 L2. 組織的參與 L3. 可接觸到策略性資訊 •預算差異 •間接 / 直接比例 •每小時成本 1. 服務協議 •顧客滿意度 ( 服務協議的回饋 ) •主要行動方案追蹤 VS. 里程碑 •競爭力評估 ( 最佳實務 ) •成本抑減方案的成效 ($) •地區經理的回饋 4. 回饋 •策略性技能的取得性 •行動氣候的調查 •最佳實務的移轉 •資訊系統 VS. 里程碑 圖 27: Mobil 公司之通路管理群的二層級計分卡 ( 出處 : Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” 圖 ,Massachusetts, Nov 2000, p.195. ) Harvard Business School Press, Boston 總公司 外部廠商 主要事業 Andersen Consulting EDS Oracle 其他供應商 SBU A SBU B SBU C SBU D 自有品牌 資訊科技 圖 28: 「企業中的企業」之支援功能圖 ( 出處 : Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.204. ) 願景 我們的願景是成為 No.1 的顧客導向團隊， 透 過在全球提供他人無法超越的品質、資訊服務、 與創新科技，俾增進顧客與股東的財富。 我們將如何面對我 們的股東 ? 我們將如何面對我 們的顧客 ? 在哪些內部程序上， 我們必須卓越 ? 策略議題 財務面 財務上的責任 我們將不斷地確保有限的人力、設施、資本和科技能夠被有效率且有效果地 整合與投入， 俾達到提昇顧客與股東財富的願景。 顧客面 顧客焦點與品質 內部程 序面 基礎建設 我們將提供符合且超越顧客此時及未來要求之無可超越的產品和服務品質。 服務標準將用來衡量全面的顧客滿意度。 品質持續改善計劃將著重達到世界 級的顧客品質水準。 我們將提供可靠的資訊服務與創新科技解決方案，俾支援我們主要的企業目 標，專注在系統的整合性、互動性、可攜帶性、擴充性以及端對端的連結性， 俾創造一個整合的、顧客導向的、及持續營運的全球規模環境。 風險管理 我們將確保可靠的意外和復原計劃的正常運作。我們將持續地評估這些計劃， 俾保障當服務突然中斷時，公司的核心功能不受負面影響。 組織必須如何學習 與改進 ? 學習與 成長面 成為求職者的最佳選擇 我們將在一個追求專業成長、價值多元化、鼓勵個人才能、並認同和獎助團 隊成員之貢獻和成就的環境中，吸引和留住最有才幹的員工 圖 29 :FINCO IT 的願景及策略性議題圖 ( 出處 : Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.206. ) 策略性目標 財務 面 顧客 面 內部 程序 面 學習 與成 長面 策略圖 •支出報酬率 •策略性支出 / 投資額 •成本生產力 •差異化重點 - 創新的解決方案 - 知識豐富的顧問 - 夥伴 / 信任 關係 •進入價格 - 成本帶來之價值 - 有品質的服務 - 值得信賴的作業 •了解、預期、優先處 理顧客的需求 •創新與發展解決方案 •提供具有彈性的全球 性基礎架構 •管理技術 / 營運風險 •服務顧客 •吸引與留住有技能的 員工 •授權給員工 ( 創造性 與創新性 ) •連結目標與獎酬 策略性 支出 / 投資額 支出報酬率 成本生產力 •差異化重點 創新的 解決方案 知識豐富 的顧問 •基本要求 夥伴信任 關係 了解、預期、 創新與發展 優先處理 顧客的需求 了解、預期、 創新與發 優先處理 展解決方案 顧客的需求 吸引與留住有 技能的員工 成本帶 來之價值 有品質 的服務 管理技術 / 營運風險 值得信賴 的作業 服務顧客 提供基礎建設 提供彈性 的全球 基礎建設 管理技術 / 營運風險 連結 目標與獎酬 圖 30 :FINCO IT 的策略圖 ( 出處 : Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.207. ) 服務顧客 授權給員工 五、平衡計分卡之功能及效益 平衡計分卡制度之功能 1. 平衡計分卡提供一個從四個不同的構面，瞭解價值創造之 策略性架構： (1) 財務構面：從股東觀點，看待有關「成長、獲利力和 風險」的策略。 (2) 顧客構面：從顧客觀點，看待有關「創造價值和差異 化」的策略。 (3) 內部程序構面：對於各項可創造顧客和股東滿意度之 企業流程，決定其策略性之優先次序。 (4) 學習與成長構面：決定可創造支援組織變革、創新和 成長的文化之優先次序。 2. 總公司之經理人可衡量其事業單位如何為現在及未來的顧 客價值創造之情況。 3. 平衡計分卡可清楚顯示「長期性和優越的價值和競爭優勢 的動因」為何。 ( 出處 : Adapted from Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.23-26. ) 平衡計分卡制度之功能 ( 續 ) 4. 平衡計分卡管理系統可以幫助企業聚焦在策略上，並 當為動員和指導組織變革的機制，重新定義與顧客的 關係、流程改造、教導員工新知識，並且佈署新的科 技基礎建設等。 5. 平衡計分卡以策略為骨幹，並以具有一致性和可洞察 性的方式，具體描敘策略，且同時重視四個構面之管 理，可避免其他管理技術所引發次佳決策的缺點。 6. 平衡計分卡可當為績效管理的中心架構，快速且可靠 地瞭解績效改善之動因及方向為何。 ( 出處 : Adapted from Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.23-26. ) 營收成長策略 生產力策略 藉由了解顧客的需要，據以採取差異化，俾改 善營收品質 極大化現有資產的利用率，並整合企業，俾降低 總運送成本 資本報酬 從 6% 增加至 16% 財 務 面 競爭力 ( 獲利 ) 排名 銷售量成長 每年超越產業平均 2-2.5% 面顧 客 內 部 程 序 面 從最後一名 (‘93) 到第一名 (’95,~‘98) 減少現金支出 每年從 -$500m 到 +700m 減少 20% 顧客滿意度 三年內不斷的改善 產品創新 顧客管理 快速服務通道 經銷商品質 每年增加 1m 4 年內的持續改善 品質 學 習 與 成 長 面 改善現金流量 完美的訂單 4 年內的持續改善 卓越的營運 產能利用 安全 好鄰居 環境保護 4 年內的持續改善 產能損失每年減少 70%工作損失案件從每年 150 件降至 30 件 事故率降低 63% 受激勵又稱職的人力 策略的認知 每年員工調查結果顯示策略的認知程度從 20% 到 80% 圖 31: Mobil 的 NAM&R 部門之策略圖 ( 出處 : Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.61. ) 表 4 ： Duke Children 的醫院平衡計分卡實施前及 實施後之比較表 衡量 財務構面 •營業利潤 •每個個案之成本 顧客構面 •家庭滿意度 •推薦度 •及時服務的收費情況 •醫療計劃的知曉程度 內部程序 •住院日數 •再住院率 構面 –加護病房 –中級病房 實施前 實施後 進步 % -$50m +$10m $14,8 8 9 $11,146 -25% 4.3 4.3 50% 47% 4.7 4.7 60% 94% +11% +11% +20% +100% 8 天 6 天 -25% 11% 11% 4% 7% -63% -36% ( 出處 : Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization,” Harvard Business School Press, Boston , Massachusetts, Nov 2000, p.21. ) 六、如何推動平衡計分卡 二、溝通與連結 1將策略和目標溝通給中低層員工 知曉 2教育關於 BSC 之知識 3評估原有的績效衡量系統 4發展各構面的策略性主題目標和 次層的策略目標 5發展各策略性主題目標和次層的 策略目標的績效指標 ( 決定績效指 標為何 ) 6設立各部門和個人的策略性目標 7發展各部門和個人的策略性目標 之績效指標 8設計公司整體 BSC 分數的計算方 法 9設計 BSC 相關管理報表 10 連結獎酬與績效指標 一、轉化願景和策略 1釐清願景 2決定策略 3將策略轉化成具體、可報導的 因素 四、回饋與學習 1提供策略性回饋資 訊 ＢＳＣ 2定期複核策略與 BSC 間的因果連結 關係 三、企業規劃 1建立各目標之目標值 2決定需要何種行動或專案 3分配資源 4建立邁向策略的短期里程碑 圖 32 ：平衡計分卡實施圖 2A. Communicate to Middle Managers: The top 3 layers of management (100 people) are brought together to learn about and discuss the new strategy. The BSC is the communication vehicle.( months 4-5) 2B. Develop Business Unit Scorecards: Using the corporate scorecard as a template, each business unit translates its strategy into its own scorecard. (months 6-9) 4. Review Business Unit Scorecards: The CEO and the executive team review the individual business units’ scorecards. The review permits the CEO to participate knowledgeably in shaping business unit strategy.(Months 9-11 ) Time Frame (in months) 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Actions 1. Clarify the 5. Refine the Vision: The review 3A. Eliminate Nonstrategic Vision: 10 members of Investments: The corporate scorecard, by of business uit scorecards identifies several cross-business issues not initially included in a newly formed executive team work together for 3 months. A BSC is developed to translate a generic vision into a strategy that is understood and can be communicated. The process helps build consensus and commitment to the strategy. clarifying strategic priorities, identifies many active programs that are not contributing to the strategy.(month 6) the corporate strategy. The corporate scorecard is updated.(month 12) 6A. Communicate the BSC to 3B. Launch Corporate Change the Entire Company: At the end Programs: The corporate scorecard of 1 year, when the management teams are identifies the need for cross-business change comfortable with the strategic approach, the programs. They are launched while the business scorecard is disseminated to the entire units prepare their scorecards. (month 6) organization.( month 12-ongoing) 圖 33 ：利用平衡計分卡，驅動變革之程序圖 ( 出處： Kaplan, R. and D. Norton, “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System,” Harvard Business Review (Jan-Feb 1996): 78-79. ) 6B. Establish Individual Performance Objectives: The top layers of management link their individual objectives and incentive compensation to their scorecards. (months 13-14) 9. Conduct Annual Strategy Review: At the start of the third year, the initial strategy has been achieved and the corporate strategy requires updating. The executive committee lists 10 strategic issues. Each business unit is asked to develop a position on each issue as a prelude to updating its strategy and scorecard. (months 25-26) Time Frame (in months) 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 Actions 7. Update Long-Range Plan and Budget: 5-year goals are established for each measure. The investments required to meet those goals are identified and funded. The first year of the 5-year plan becomes the annual budget. (months 15-17) 8. Conduct Monthly and Quarterly Reviews: After corporate approval of the business unit scorecards, a monthly review process, supplemented by quarterly reviews that focus more heavily on strategic issues, begins. (month 18-ongoing) 10. Link Everyone’s performance to the BSC: All employees are asked to link their individual objectives to the BSC. The entire organization’s incentive compensation is linked to the scorecard. (months 25-26) 圖 34 ：利用平衡計分卡，驅動變革之程序圖 ( 續 ) ( 出處： Kaplan, R. and D. Norton, “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System,” Harvard Business Review (Jan-Feb 1996): 78-79. ) 轉 化 願 景 1 5 9 2 6 10 溝通和連結 8 BSC 企 業 規 畫 4 回饋和學習 7 Note: steps 7, 8, 9, and 10 are 3 performed on a regular schedule. The BSC is now a routine part of the management 圖 35 ：利用平衡計分卡，驅動變革之程序圖process. (續) ( 出處： Kaplan, R. and D. Norton, “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System,” Harvard Business Review (Jan-Feb 1996): 78-79. ) 開始 教導執行團隊有關 BSC 的知識 確定並明確表達組織願景、使命及策略 設計初步的 BSC 進行 BSC 之成本效益分析 第一階段 瞭解並評估 BSC 之可行性 第四階段—持續回饋與學習 決定是否採用 BSC 設計詳細之 BSC 計劃 定義組成要素、目標及衡量指標 連結獎勵制度 設定專案進度 所有層級人員的學習與訓練 發展個人的 BSC 計劃複核 ( 包含員工 ) 校正 - 更正 / 修正 BSC 計劃 第二階段 發展 BSC 取得最高管理當局之核准 發展每一目標與衡量指標所需的詳細資 訊 設計資訊系統 確定每一組成要素與衡量指標之責任歸 屬 發展「執行計劃」 完成 BSC 計劃 監督 BSC ，俾達一致性 複核 BSC 調整構面、目標及衡量指標 成果複核 第三階段 執行 BSC 第四階段 回饋與學習 圖 36 平 衡 計 分 卡 制 度 之 實 施 步 驟 圖 ( 出處：周齊武等，技術、人為、組織面面俱到 策略、績效、價值環環相 扣 -- 探索實施平衡計分卡可能遭遇之問題 ，會計研究月刊，第 183 期， 七、實施平衡計分卡可能遭遇之問題 實施平衡計分卡，創造「以策略為焦點的組織」之應注意的事項 1. 管理輪替的問題 2. 設計失敗的問題 3. 流程失敗的問題： (1) 缺乏高階主管的承諾 (2) 太少人參與 (3) 計分卡停留在高層 (4) 發展過程太長：視平衡計分卡為「只做一次的事件」 (5) 視平衡計分卡為系統專案 (6) 雇用經驗不足的顧問 (7) 只為了獎酬分配而推動平衡計分卡制度 ( 出處 : Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.357-367. ) 技術問題 人為問題 組織問題 開始 教導經理團隊有關 BSC 的 知識 釐清組織之目的與價值 確定組織的使命 願景和策略不具可 行動性 研究組織願景、使命及策略 確定每個人都瞭解和支持 組織的使命 人員支持與參與程度 不足，導致缺乏足夠支 援 置個人利益於公司利 益之前 未明示優先順序 採行由上而下的控 制程序，不符合實施 BSC 之授權要求 無法付諸行動之願景 與策略 教育 / 能力不足 工作年資 / 作業上的 知識不足 人員參與度低 在策略或目標上，不 易形成共識 缺乏組織的目標 組織文化無法與 組織願景、使命及 策略結合 組織的架構無法 支援組織之願景、 使命及策略 委員會成員之觀念不靈 活 管理者間不協調 專案團隊的組成人 員過於集中在特定 專業或特定部門 策略性 BSC 執行委員會 專案涵蓋度過大 詳細研究和瞭解 BSC 評估過去“績效衡量系統 ” ( 接下頁 ) 圖 37 ：第一階段：暸解並評估 BSC 可行性所遭遇之可能問題分析圖 ( 出處：周齊武等，技術、人為、組織面面俱到 策略、績效、價值環環相扣 -- 探索實施平衡計分卡可能遭遇之問題 ，會計研究月刊，第 183 期，民國 90 年 2 月，第 69 頁。 ) ( 承前頁 ) 技術問題 人為問題 組織問題 企圖將 BSC 標準 化，致削弱其跟隨 策略變動的機動性 設計初步的 BSC 低估了管理上額 外之工作量和定期 報告計分卡之成本 投入的時間與費 用不足 低估了訓練的需 要之成本 低估了溝通的時 間及成本 進行 BSC 之成本效益分析 做決策 決定不執行 決定 執行 前往第二 階段 向經理團隊報告 為何不實施 BSC 之原因 圖 37 ：第一階段：暸解並評估 BSC 可行性所遭遇之可能問題分析圖 ( 續 ) ( 出處：周齊武等，技術、人為、組織面面俱到 策略、績效、價值環環相扣 -- 探索實施平衡計分卡可能遭遇之問題 ，會計研究月刊，第 183 期，民國 90 年 2 月，第 69 頁。 ) 技術問題 人為問題 無法評估各種衡量指標的相 對重要性 無法將質性資料數量化 重視衡量「作業」本身，而 非衡量「作業」之結果 未明確且一致地界定衡量方 法 各種衡量方法間，不具因果 關係 未設定目標，或目標不切實 際 未能確定衡量方法的可行性 及衡量指標之可行性 無法連結績效衡量與計劃的 使命 從第一階 段而來 設計詳細之 BSC 計劃 選擇衡量構面 選擇每一構面的目標及衡量 指標 設定專案進度 ( 短期和長 期 ). 連結 BSC 與獎酬制度 設計獎酬制度的架構 確認績效目標 在所有層級給與學習及訓練 教導 BSC 與舊有績效衡量之 差異性 使員工瞭解目標與衡量指標 間的關係 未與現存控制系統連結 缺少足夠的訓練和資訊 與現存系統不相容 未改進現存之相關系統 組織問題 沒有設定明確的專案 期限 / 進度表，或者進 度的安排不切實際 員工抗拒改變 ( 接下頁 ) 圖 38 ：第二階段：發展 BSC 可能遭遇之問題分析圖 ( 出處：周齊武等，技術、人為、組織面面俱到 策略、績效、價值環環相扣 -- 探索實施平衡計分卡可能遭遇之問題 ，會計研究月刊，第 183 期，民國 90 年 2 月，第 70 頁。 ) ( 承前頁 ) 技術問題 難以設定細部目標 給組織之基層人員 未將股東之角色與 期望納入 BSC 之複 核計劃之中 雖然 BSC 是以公 司之策略為發展基 礎，卻無法達到 BSC 與組織策略 / 目標之連結 策略未與各部門 、團隊及個人之目 標結合 策略未與長、短 期之資源分配結合 人為問題 組織問題 發展個人之 BSC 協助員工確認他們本身之目 標與衡量指標 將他們的目標與指標和組織 的目標與指標相互配合 複核 BSC 計劃，藉由 主要高階主管，及 擁護者 ( 包含員工 ) 為之 修正 BSC 計劃 組織使命、願景及目標之修正 變更 / 修正目標或衡量指標 重新設定專案進度 調整獎酬系統 存在高度不確定 性 / 缺乏明確的目標 取得最高管理當局之核准 前往第 三階段 修正案 (BSC 計劃 ) 圖 38 ：第二階段：發展 BSC 可能遭遇之問題分析圖 ( 續 ) ( 出處：周齊武等，技術、人為、組織面面俱到 策略、績效、價值環環相扣 -- 探索實施平衡計分卡可能遭遇之問題 ，會計研究月刊，第 183 期，民國 90 年 2 月，第 70 頁。 ) 技術問題 過度依賴現存資 料，未能仔細考慮 蒐集及採用新資料 的可行性 缺少高度發展之 資訊系統 績效資料的報導 不夠清楚，或是不 夠簡潔等 從第二 階段 人為問題 組織問題 確認每一目標及衡量指標所需 之詳細資訊 設計資訊系統 蒐集資料的方法 資料呈現的格式 如何收集用以做為比較的標 竿資料？ 確定職責 誰負責每一構面和資料的收 集？ 由誰複核結果？ 誰有權力決定和給與員工獎 酬？ 成立一監督小組，檢驗進度 未明訂責任歸屬 獎勵制度未與 BSC 的績效評量結 果相配合 ( 接下頁 ) 圖 39 ：第三階段：執行 BSC 可能遭遇之問題分析圖 ( 出處：周齊武等，技術、人為、組織面面俱到 策略、績效、價值環環相扣 -- 探索實施平衡計分卡可能遭遇之問題 ，會計研究月刊，第 183 期，民國 90 年 2 月，第 72 頁。 ) ( 承前頁 ) 技術問題 衡量績效之 頻率未與「報 告與複核會議 」的頻率相配 合 人為問題 組織問題 發展「實施計劃」 決定「報告與複核會議」的頻率 成立 BSC 支援小組，俾協助 BSC 之實施 由策略委員會和經理團隊完成 BSC 計劃 前往第 四階段 圖 39 ：第三階段：執行 BSC 可能遭遇之問題分析圖 ( 續 ) ( 出處：周齊武等，技術、人為、組織面面俱到 策略、績效、價值環環相扣 -- 探索實施平衡計分卡可能遭遇之問題 ，會計研究月刊，第 183 期，民國 90 年 2 月，第 72 頁。 ) 技術問題 人為問題 組織問題 從第三階 段而來 監督 BSC ，以達一致性 確定 BSC 依計劃執行，且 BSC 與組織之使命相結合 無法遵循 BSC 之概 念 過於追求完美 / 對 使用者而言，過於複 雜 對使用者之決策不 具攸關性 過於強調預期之完 美結果 著眼於眼前的危機 ，而不管 BSC 之程 序 無法解釋績效的差 異 衡量績效之頻率不 適宜 複核 BSC 調整構面、目標、衡量指標 及報告的頻率 重新分配職責 複核結果 管理者間存在著敵意 或不協調 過早宣佈勝利，不再 持續複核 BSC ( 接下頁 ) 圖 40 ：第四階段： BSC 持續回饋與學習可能遭遇之問題分析圖 ( 出處：周齊武等，技術、人為、組織面面俱到 策略、績效、價值環環相扣 -- 探索實施平衡計分卡可能遭遇之問題 ，會計研究月刊，第 183 期，民國 90 年 2 月，第 73 頁。 ) ( 承前頁 ) 技術問題 人為問題 持續改善 確保每一部門都有能力持續 改善品質 分析資料，尋求根本原因並 立即改善 只有營運性的回饋 ，缺少策略性的回饋 回饋 組織問題 學習型組織的發展 程度不足 員工不信賴回饋系 統 組織內存在著非正 式的回饋系統 回到第一 階段 圖 40 ：第四階段： BSC 持續回饋與學習可能遭遇之問題分析圖 ( 續 ) ( 出處：周齊武等，技術、人為、組織面面俱到 策略、績效、價值環環相扣 -- 探索實施平衡計分卡可能遭遇之問題 ，會計研究月刊，第 183 期，民國 90 年 2 月，第 73 頁。 ) 一、常見及常問之有關 平衡計分卡問題 ( 出處： Kaplan R. and D. Norton, “The StrategyFocused Organization,” Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, USA, 2000) 問題一 目前所介紹的個案當中，許多都是 屬於成熟產業當中的大型企業，如銀行、 保險、石油化學、以及大型零售商等。 請問平衡計分卡也可同樣適用在小型企 業、新興產業、甚至是變動快速的企業 嗎？ 對問題一的回答 規模大小：對於任何組織來說，真正重要的是如何將組織當中的個 人和作業流程與組織策略相接軌；小企業仍然可以與每一員工的策略 溝通過程當中，獲得相當大的好處。 新興的行業：我們目前已經在一些電子商務企業中，幫助他們推展 平衡計分卡來引導他們的營運。在這當中，這些企業也因為策略在組 織上的落實，以及在公司對於新進員工的教育與溝通中獲得了相當大 的好處。 變動快速的企業： Cisco 就使用了一套與平衡計分卡類似的衡量 系統來管理其營運； Microsoft 在拉丁美洲的分公司也使用平衡計 分卡引導公司有關新產品、新服務、與通路商和顧客新關係的策略的 形成。 平衡計分卡是一套強而有力的變革管理工具。一項變革或新機會之發 生，並不需要將整個計分卡都重新設計，因為財務面和顧客面的衡量 指標大部分並不會因此而有所改變，真正造成改變的是在內部程序面， 很有可能一、二項公司的內部流程會成為適應新環境的關鍵流程。這 時，平衡計分卡就變成了一套有效的語言，可以幫助專案團隊或管理 階層更快的來溝通公司戰術上的轉變，以及新的行動方案的執行；同 時員工也會因著對公司組織策略及方向的了解，可以幫助公司去尋找 且辨認出新機會。 問題二 在不同的地區、國家，平衡計分卡 也能一樣的適用嗎？會不會引發一些新 的議題，像是文化差異呢？ 對問題二的回答 從我們目前在國際間不同地區的顧問與演講經驗來看，並沒有 發生因為文化隔閡而使平衡計分卡導入失敗的例子。 透過管理顧問公司在世界不同的地區當中對計分卡的導入並加 以客製化，已經使得這一套工具融入了當地企業的經營智慧及 企業之實務當中，而且我們並沒有看到平衡計分卡的架構在這 個客製化的過程當中有重大的改變。 真正要注意的其實是管理風格的問題，因為計分卡要求的是一 種參與式的，而非威權式的管理風格；企業若想要真正獲得平 衡計分卡的效益，也許要先去適應這樣一個新的開放式管理方 式。 問題三 我該如何去取得高階主管對平衡計 分卡的支持？ 對問題三的回答 如果公司的高階主管正積極尋找一些能更有效溝通事業策 略與目標的管理工具，那麼平衡計分卡這套工具將可以對 他們有最大的幫助。因為對於重視組織願景、溝通、員工 參與、與創新的經理人來說，他們會發現計分卡是一套自 然且強而有力的工具。 對於專注於財務報表，且強調各事業單位應完全服從中央 集權規劃的經理人來說，平衡計分卡的觀念並無法對他們 造成吸引力，所以我們也不會花太多精力去嘗試說服這樣 的經理人來支持計分卡。因為即使他們最後允許了專案的 執行，也撥下了資金，但若其本身缺乏對計分卡的認識， 也沒有意願依據計分卡的原則將整個組織轉變成策略導向 的組織，那麼平衡計分卡也是不會成功的。。 問題四 在建構平衡計分卡之前，我是不是 應該先具備策略？ 對問題四的回答 嚴格來說，平衡計分卡是一個將策略具體行動化的工具， 對 於已經有明確策略的組織來說，平衡計分卡可以幫助 他們快 速而有效來實踐策略。 導入平衡計分卡的過程正是迫使組織各成員來澄清與了解公司 策略的意義，並且對達成策略的方法有一致的共識。 對於沒有明確策略的組織來說，平衡計分卡的構築過程 就是 一個幫助策略發展形成的機制。因為計分卡可以刺激管理階層 間不斷溝通與對話，並進一步在構建計分卡的同時形成組織的 「策略」。 總結來說，不論是已具有策略的組織、或是沒有策略的組織都 可以進行平衡計分卡的導入。 問題五 資料安全性和隱私的問題該如何解 決？我們可以在內部網路（ Intrane t ）上分享我們所有的平衡計分卡資訊 嗎？ 對問題五的回答 一方面，在策略傳遞策略的過程當中，可以刺激員工去體 認他們對公司可 以產生何種貢獻，也可以刺激員工進行思 考，並具體實踐企業的策略。也 有許多企業相信，真正的 競爭優勢是在於有沒有成功的內部領導與管理過 程將策略 落實在組織當中，反而策略的本身並不是什麼不可告人的 秘密。 但另一方面，由於公司不太可能可以預期所有員工與公司 策略與價值完全 站在同一陣線，在這當中，若有非常清楚 公司策略的員工離職，那麼他們 會不會對外洩漏平衡計分 卡裡重要的資訊，甚至是洩漏給競爭者？ 敏感性資訊採用指數的方式表達。 內部網路的權限控制，僅授權給公司高階的計分卡推動小組存取真實的衡 量指標數字資訊；其他沒有權限的員工只能存取到衡量指標的趨勢、以及使 用紅黃綠顏色來區分公司各衡量指標狀況的相關資訊。 問題六 若我們發現有些衡量指標目前仍 然無法取得，我們是否應該繼續推動平 衡計分卡？抑或是先暫緩導入，等到所 有的衡量指標都有能力取得再來實施呢？ 對問題六的回答 公司往往會發現有許多績效的衡量指標在現階段無 法取得。在這樣的情況下，有些人會改用其他現行 可用的指標來替代原先的設計。 這樣的做法並不恰當，因為如果平衡計分卡是經過 相當深思熟慮的設計，那麼其中的衡量指標理應代 表公司裡最重要的策略資訊。如果這種重要的資訊 都無法被衡量，那麼管理當局又怎能好好的來管理 公司之關鍵性流程呢？ 我們建議管理當局不要操之過急，要先對公司的資 訊系統有所加強，等到所有的衡量指標都有能力取 得時，再來實行平衡計分卡是較為理想的做法。 問題七 平衡計分卡應該要有多少衡量指標 才算合理？不同的構面之間的比重又該 如何？ 對問題七的回答 我們建議平衡計分卡一般以二十到二十四個衡量指標較為適合， 而他們在四個構面的分布情況如下： 財務面： 5 個衡量指標 （ 22 % ） 顧客面： 5 個衡量指標 （ 22 % ） 內部程序面： 8 到 10 個衡量指標 （ 34 % ） 學習成長面： 5 個衡量指標 （ 22 % ） 根據 Best Practices, LLC 公司在 1998 年對 22 家 成 功導入平衡計分卡的公司所做的調查發現，這 22 家 成 功的公司，其衡量指標在四個構面的分配都相當 接近於上面 的建議。 內部程序面上擁有較高的比重分配，反映了我們對財務面、顧 客面指標背後的績效動因的重視。另外必須注意的是，在平衡 計分卡當中應當有 80% 的衡量指標是非財務性的。 問題八 平衡計分卡與全面品質管理（ TQ M ）有何不同之處？ 對問題八的回答 平衡計分卡與全面品質管理（ TQM ）的原則其實是相當一致的： TQM 當中改善流程的品質、回應能力、與效率的行動方案可以被反映在平 衡計分卡中內部程序面的作業循環部分。 TQM 當中有關創新流程及改善顧客 關係的原則，與平衡計分卡內部程序面的創新循環和服務循環則有相契合的 關係。因此，導入平衡計分卡可以為公司原來的 TQM 計劃帶來更具策略性的 架構。 計分卡能幫助企業去辨認出真正能使策略達到成功的關鍵流程改善方案。平 衡計分卡不但可以幫助我們辨認關鍵的流程，並根據策略來定下改善的優先 順序，也可以幫助辨認流程改善的重心。 平衡計分卡可以提供一個因果關係的連結，使 TQM 在企業內部程序的改善成 果能夠去驅動公司的顧客面、股東面績效的確實改善。因為品質的改善與高 銷售、高獲利並不具必然的關係，如果當中缺少了因果關係性存在， TQM 再 成功也不能幫助公司提高獲利能力。 問題九 平衡計分卡要如何與流程再造相結合呢？ 對問題九的回答 避免焦點錯誤： 如同 TQM 一樣，流程再造若缺乏了策略的計分 卡來引導，便有可能因為「焦點」的錯誤，使得投入大 筆金錢與時間所改造出來的流程，並不能使「策略」達 到成功的境地。 避免盲目抑減成本： 此外，流程再造若沒有策略當為後盾，很有可能 流於只是盲目地刪減預算，以及盲目地裁員。相對地， 平衡計分卡卻可以為流程再造的成果帶來一套可以衡量 的標準以及與提高流程與策略間的因果關係連結。 問題十 平衡計分卡與作業基礎成本制度的 關係如何？他們在實施上有順序性嗎？ 何者要先導入？ 對問題十的回答 作業基礎成本制的好處在於它可以提供一個清楚的藍圖，幫 助我們了解到在組織內部，影響成本發生的成本動因是什麼， 又該如何運用這樣的資訊來作決策，俾降低成本。 平衡計分卡是一個互補的工具，它可以幫助我們從了解顧客 的角度，來辨認目標客戶在哪裡，辨認他們所重視的價值、 流程、以及企業能力等使組織成功的課題。 兩套系統整合起來將可以發揮出相當大的綜效： ABC 可以辨認出組織裡的成本動因和採取消除無附加價值作 業的行動；平衡
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客户经理的考核与激励机制
客户经理的考核 与激励机制 主讲人：上海理工大学 金融系教授 上海理工大学中小银行研究中心主任 朱耀明 * 简历： 1963 年— 1967 年 上海财经大学 会计统计系 本科 1967 年— 1978 年 上海电化厂（现氯 碱股份公司） 财务科、计调科 工作 1978 年— 1981 年 中国人民大学 工业经济专业研究生 获得优秀研究生称号 1981 年—— 中国纺织大学（现东 华大学）、上海理工大学 任教 1991 年— 1995 年 国家教委管理专业教 学指导委员会 委员 * 朱耀明教授先后出版了多部专著、教材，发表了一百余篇学 术论文，其中有： 1 、 劳 动 合 同 制 简 论 ， 22 万 字 ， 天 津 科 学 技 术 出 版 社， 1990 年 3 月 2 、企业集团概论， 25 万字，中国经济出版社， 1991 年 5 月 3 、产业经济研究， 30 万字，中国纺织大学出版社， 2000 年4月 4 、 金 融 概 论 （ 第 三 版 ） ， 32.5 万 字 ， 立 信 会 计 出 版 社， 2001 年 8 月 5 、国际金融学，参编，本人编著 10.5 万字，百家出版 社， 2001 年 2 月 6 、财政与金融（第三版），主编， 46 万字，高等教育出 版社， 2002 年 7 月 7 、国际会计与财务系列教材：管理会计，参编，本人编著 * 25 万字，上海教育出版社， 2003 年 3 月 专业领域： 货币金融理论 银行经营管理 财务会计 * 1. 客户经理的激励机制 1.1 员工激励的原理 1.1.1 什么是激励 所谓激励，即激发、强化人的行为动机。 加强 刺激 动机 行为 结果 削弱 * 动机，人的内心产生行为的驱动力。而动机 （内驱力）必然 以某种需要为基础。 需要，感知某种必要生活或发展条件不适时 的心理状态。激励又总是以满足人的各种 需要为目标的。 * 1.1.2 激励的重要性 人力资源管理的 4 个目的：吸引、保留、激 励、开发 其中“激励”是核心 * 1.1.3 需要的多样性与层次性 1. 生理需要 2. 安全需要 3. 社交需要 4. 荣誉需要 5. 自我实现需要 * 1.1.4 激励理论的发展 激励理论的发展 1. 泰罗的科学管理理论 “ 经济人”假设 、刺激性报酬制度 2. 行为科学理论 “ 社会人”假设、马斯洛需求等级理论 3. 双因素理论 4. 期望理论 5. 综合激励理论 * 自我实现需要 地位、受人尊敬需要 感情、归属需要 安全需要 生理需要 马斯洛“需求等级 论” * 1.2 客户经理制基石：激励机制的成功运用。 2. 客户经理的薪酬管理 * 2.1. 薪酬管理概述 2.1.1 薪酬的概念与其功能 报酬与薪酬 360 度报酬概念 某一员工，由于为某一个组织工作而 获得的所有各种他认为 有价值的东 西，统统可称为报酬。 * 报酬的分类 外在报酬 内在报酬 经济 性报 酬 直接报酬：基本工资、加班工资、津 贴、奖金、利润分享、股票认购 无 非经 济性 报酬 私人秘书 参与决策 宽大的办公室 挑战性工作 诱人的头衔 感兴趣的工作与工作 任务 间接报酬：保险 / 保健计划、住房资 助、员工服务及特权、带薪休假及其 他福利 上级、同事的认可与 内部地位 多员化活动 就业的保障性 * 2.1.2 薪酬的功能 员工方面： 银行方面： 1. 经济保障功能 1. 控制经营成本 2. 心理激励功能 2. 改善经营业绩 3. 社会信号功能 3. 培育企业文化 4. 支持银行改革 * 2.1.3 薪酬管理原则 1. 公平性原则 （外部公平、内部公平、员工公平） 1. 竞争性原则 2. 激励性原则 3. 经济性原则 4. 合法性原则 * 2.1.4 薪酬管理的流程 组织与人力资源战略 薪酬战略 薪酬调查 组织结构 绩效管理战略 职业设计 职业分析 绩效管理 职位评价 薪酬决策 薪酬体系 薪酬水平 薪酬沟通与预算控制 薪酬结构 * 2.1.5 薪酬管理主要内容 1. 薪酬体系 2. 薪酬水平 3. 薪酬结构 4. 薪酬形式 5. 特殊群体的薪酬 6. 薪酬政策 * 2.1.6 现代商业银行薪酬管理特点 现代商业银行发展趋势 突出商业银行经营集约化和人才集中化的趋势 现代商业银行的人力资源管理 强调人力资源为商业银行的“第一资源”，人力资本为商业 银行的核心竞争力 （ 1 ）人力资源与银行业竞争 （ 2 ）人力资源与银行发展 （ 3 ）人力资源与数字银行（网上银行） * 现代商业银行的人才机制 人才市场机制 人才培育机智 人才激励机制 人才管理机制 现代商业银行酬管理特点 对称性。一流员工、一流贡献、一流薪酬 敏感性 . 员工对薪酬问题的重视程度。吸引人才和防止人才流失的重要手段。 建设性。良好薪酬制度对银行发展的重要性。 杠杆性。薪酬管理对员工的贡献和经营业绩增长的促进作用。 细密性。薪酬管理无小事。此方面的工作要做细、做好。 * 2.2 客户经理薪酬设计 2.2.1 客户经理工作的特点及对薪酬管理的要求 特点： 1. 工作时间的灵活性 2. 工作方式 的 创造性 3. 工作业绩的风险性 4. 工作业绩衡量的复杂性 要求： 1. 业务量（市场份额）增长指标 2. 利润指标 3. 客户满意度和忠诚度 4. 风险控制 * 2.2.2 薪酬水平设计 薪酬水平与外部竞争性 涵义 作用 （ 1 ）吸引保留和激励员工 （ 2 ）控制劳动力成本 （ 3 ）内部协调 （ 4 ）塑造银行形象 * 薪酬水平决策类型 1 ）薪酬领袖政策 2 ）市场追随政策 3 ）拖后政策 4 ）混合政策 薪酬水平决定因素 1 ）所在银行的效益、成本承受力 2 ）社会支付水平 3 ）同类银行（含外资银行）的水平 * 2.2.3 薪酬结构与薪酬模式 差 异 性 Ⅱ. 提成 奖金 Ⅰ. 基本工资 Ⅴ. 津贴 Ⅲ. 保险 Ⅳ. 福利 刚性 薪酬模式的不同特征 （ 1 ）高弹性模式 （ 2 ）高稳定模式 （ 3 ）折中模式 * 1. 纯基本薪酬制 薪酬项目 目标值 基本薪酬 6 万元 / 年 佣金奖金 没有 目标年薪 6 万元 / 年 * 2. 纯佣金制 薪酬构成 佣金计算方法 基本薪酬：没有 实际完成利润年 目标的百分比 目标佣金： 6 万 0~100% 元/年 每月根据实际业 绩浮动计发 100% 以上 目标年薪： 6 万 元 / 年上不封顶 佣金占利润额的 百分比 5% 8% * 关于佣金计算 直接佣金 间接佣金 存贷款余额或累积额的 百分点 将各种业绩转化为一定 的分值（或点值），然 后再乘以分值的单价， 计算出佣金数额。 中间业务收入的百分比 模拟利润或标准业务量 的百分比 * 3. 基本薪酬加佣金制 薪酬构成 佣金计算的方法 基本薪酬： 3 万 元/年 目标佣金： 3 万 元/年 每月根据实际业 绩浮动计发 目标年薪： 6 万 元/年 实际完成利润年 佣金占利润额的 目标的百分比 百分比 0~100% 4% 100% 以上 6% * 4. 基本薪酬加佣金加奖金制 薪酬构成 基本薪酬： 4 万元 / 年 佣金：每月发放，相 当于模拟利润的 5% 奖金：按季发放 目标年薪： 6 万元 / 年上不封顶 奖金计算的方法 模拟利润指标完成 情况 奖金比例（相当于佣 金的 % ） 50% 以下 0 50%~80% 10 80%~100% 20 100% 以上 30 * 5. 选择何种模式 固定薪酬模式 高佣金（提成） + 低固定 高固定 + 低佣金 / 奖金 * 2.2.4 薪酬控制与调整 1. 薪酬预算 1.1 薪酬预算两大目标 合理控制员工流动率 有效影响员工行为 1.2 薪酬预算实施要点 2 薪酬控制 2.1 薪酬控制含义及作用 2.2 薪酬控制难点 2.3 薪酬控制途径 * 3. 客户经理约束机制 3.1 激励与约束对称原则 3.2“ 约束”手段或形式 行政处理 经济处罚 退出机制 3.3 劳动争议与处理 员工诉愿制度 3.4 末位淘汰制讨论 * 4. 客户经理绩效考评 4.1 绩效概述 4.1.1 什么是绩效 组织绩效 员工个人绩效 所谓绩效就是指经过评价的工作行为、方式及其后果 绩效包含工作行为、方式及其结果 绩效是一个过程 绩效必须是经过评价的工作行为、方式及其结果 研究绩效必须考虑时间因素。 * 4.1.2 绩效的性质 多因性 多维性 动态性 4.1.3 影响绩效的主要因素 技能 激励 环境 机会 * 技能 内因 激励 绩效 环境 外因 机会 * 4.2 绩效考评的内容与标准 4.2.1 绩效考评内容 德 能 勤 绩 4.2.2 绩效考评原则 全面性与完整性 相关性与有效性 明确性与具体性 可接受性与可操作性 公正性与客观性 导向性与相对稳定性 * 4.2.3 绩效考评标准 绝对标准 相对标准 客观标准 绩效考评指标体系与设置 （ 1 ）指标级次与指标数量 （ 2 ）关键指标选择 （ 3 ）各指标权重确定 * 案例一 考核指标体系设计 实施要点 1 ）指标设置 2 ）权重的确定 3 ）考核指标 4 ）关键指标选择 利润指标（ 0.4 ） 存款利润＝日均存款额 × （银行资金收益率 － 存款利 率） 贷款利润＝日均贷款额 × （贷款利率－资金平均成本率） 业务费收入 * 业务指标（ 0.3 ） 新增贷款 新增存款 票据业务 国际业务 代理业务 消费信贷业务 …… * 管理指标（ 0.3 ） 不良贷款控制率 综合业务归行率 新增客户及其帐户管理 客户满意度情况 经验调整指标（ ±0.2 * 案例二 某银行模拟利润计算表 编号 项目 指标 计算方法 1 模拟利润增项 1.1 本外币对公存 款 模拟利润 本年存款积数 * （模拟收购利率 - 存款 实际利率） 1.2 本外币对公贷 款 模拟利润 本年贷款积数 * （贷款实际利率 - 模拟 卖出利率） 1.3 国际结算 手续费净收 入 1.4 结售汇 手续费净收 入 1.5 外汇买卖 手续费净收 入 1.6 银行承兑 手续费收入 1.7 保函 担保费收入 1.1 至 1.13 项累加 * 续前表 编号 项目 指标 计算方法 1.8 资产评估 评估费收入 1.9 财务顾问 顾问费收入 1.10 投资监理和预 手续费收入 结算 1.11 金融咨询 1.12 政府贷款代理 代理费收入 1.13 其他 2 模拟利润减项 2.1 贷款损失 呆帐准备金 按有关规定提取再乘以一定比例 2.2 应收欠息 应收欠息 （本年新发生欠息 - 本年收回以前 欠息） * 一定比例 2.3 营销费用 营销费用 2.4 其它 其它支出 总计 年总得分 = （模拟利润增额 - 模拟利润减额） / 人均年 * 模拟利润 *100%*60% 咨询费收入 其他收入 2.1 至 2.4 累加 4.3 绩效考评的方法 相对评价 绩效评价 方法 比较法（人与人相比较 量表法（与客观标准比较 绝对评价 目标管理法（与预定目标相比较） 描述法 * 1 简单排序法 顺序 等级 客户经理姓名 1 最好 王某 2 较好 钱某 3 一般 张某 4 差 较 赵某 5 差 最 李某 * 2. 一一比较法 王 钱 张 赵 李 王 0 + + - - 钱 - 0 - - - 张 - + 0 + - 赵 + + - 0 + 李 + + + - 0 得分 2 4 2 1 1 * 3. 强制分配法 等级 最好 较好 一般 差 较 差 最 比例 10% 20% 40% 20% 10% 员工 姓名 * 4. 量表法 评价对象：王双 考评日期： 评价指标 权重 部门： 优秀 （5） 良好 （4） 考评人： 满意 （3） 尚可 （2） 不满意 （1） 得分 工作数量 10 0.5 工作质量 15 .6 专业知识 水平 15 0.6 合作精神 20 1.0 忠诚度 15 0.75 创造性 15 0.75 工作纪律 10 0.5 总得分 100 4.7 * 5. 客户经理考评与薪酬管理的基础工作 5.1 责任中心设置 成本中心 费用中心 利润中心 模拟利润中心 5.2 内部资金转移价格 制定内部资金转移价格的意义 定价的原则 定价的方法 5.3 成本核算 成本核算对象（分部门、分客户、分产品…） 成本核算方法（含作业成本法介绍） * 谢 谢 各 位！ *
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人力资源部考核细则
人力资源部专项考核细则 指标项 总分 7 考核内容 评分标准 1、年、月工作计划及时性(每月2日前) 每超1天扣1分,最多扣7分 2、年、月工作计划完成情况 未完成1项扣1分,最多扣7分 无计划扣3分，无审批扣2分，超 1、每月3日前制定《月招聘计划》 关 7 时1天扣1分，最多扣7分 2、招聘计划完成率≥70% 3、招聘员工合格率≥90% 注：试用合格人员/试用人员（试用期内 键 指 自辞人员不做计算） 1、每月5日前制定公司《月培训计划》和部门《内培计划》 7 标 7 7 流程 或 指标 注：已培训次数/应培训次数 3 每少10%扣2分，最多扣7分 统计表 时1天扣1分，最多扣7分 培训计划 每少10%扣2分，最多扣7分 统计表 3、新员工岗前培训及时性（不超过7天） 每超1天扣1分,最多扣7分 培训记录 1、绩效考核检查次数完成率≥100%（每月不少于4次） 每少1次扣1分，最多扣4分 检查表 2、绩效考核数据统计、综合分析及时性（每月6日前） 每多1天扣1分，最多扣7分 统计表、分析表 3、员工投诉（绩效考核）处理及时性（不超过30天） 每多1天扣1分，最多扣7分 员工投述 1、公司组织机构图和岗位编制图完整 每缺1项扣1分，最多扣7分 机构图、岗位编制图 2、员工岗位说明书完整 每缺1项扣0.5分,最多扣7分 岗位说明书 工资表 2、各项保险报表申报及时性(16日前) 每多1天扣0.5,最多扣3分 3、保险业务办理（转入、转出、退休等）及时性(16日前) 2 招聘计划 统计表 无计划扣3分，无审批扣2分，超 办公室评分 年、月计划表 每少10%扣2分，最多扣7分 1、工资核算及时性(10日前) 核心 职能 2、培训计划完成率≥90% 相关报表 1、薪酬差错率≤3次 2、保险业务差错次数≤1次 申报表 转移单 每多1次扣0.5,最多扣2分 人力资源部专项考核细则 工资表 转移单 指标项 总分 考核内容 评分标准 相关报表 办公室评分 3 1、工伤保险申报、理赔处理及时率100% 每有1次扣3分 理赔单 3 1、新入厂员工特殊岗位人员持证率100%（电气焊工除外） 每少1个扣1分,最多扣3分 特种证复印件 流 1 1、劳动合同签订率100% 每发现1次扣0.5分,最多扣1分 劳动合同 程 3 1、在招聘工作中弄虚作假，以权谋私 每发现1次扣3分 员工投述 或 1 1、对公司员工流失率统计及时性（每月5日前） 每超1天扣0.5分,最多扣1分 统计表 核 1 1、对各部门内培工作检查及时性（每月5日前） 每超1天扣0.5分,最多扣1分 记录表 心 2 1、公司管理目标检查及时性（每月5日前） 每超1天扣0.5分,最多扣1分 记录表 职 1 1、员工奖惩办理及时性（3日内） 每超1天扣0.5分,最多扣1分 记录表 1、员工档案（包括电子档案）有记录；记录清晰、完整 无记录扣2分;记录不清扣0.5分, 2、工资档案（包括电子档案）有记录；记录清晰、完整 最多扣3分;记录不齐全扣0.5分, 3、绩效考核档案（包括电子档案）有记录；记录清晰、完整 最多扣3分 1、部门间考核数据真实、量化和关键事项支持 每次扣0.5分，最多扣2分 检查表 2、被考核部门投诉 每次扣1分，最多扣2分 投诉表 部门内部管理制度完善计划 无计划扣1分 计划表、制度 部门管理制度是否制定，并通过审核 未制定扣1分、未审核0.5分 制度执行情况 经审核的制度是否执行 每1个制度未执行扣0.5分,最多扣2分 2 员工管理：是否有员工投诉（投诉经查属实） 每次扣1分，最多扣2分 投诉表 1 员工培训是否有计划和记录 无计划扣1分，无记录扣0.5分 培训计划和记录 责 指 3 标 2 管 理 2 创 新 抽察档案记录 被考核部门确认 考核小组确认 人力资源部内部考核细则(部长) 指标项 总分 考核内容 评分标准 相关报表 主管副总考核 20 1、年、月工作计划及时性(每月2日前) 每超1天扣2分,最多扣10分； 无计划扣20分 年、月计划表 关 2、月工作计划完成情况 按制度执行，最多扣20分 健 1、绩效考核检查次数完成率≥100%（每月不少于4次） 每少1次扣2分，最多扣8分 检查表 每多1天扣2分，最多扣8分 统计表、分析表 3、员工投诉（绩效考核）处理及时性（不超过30天） 每多1天扣1分，最多扣8分 员工投述 1、公司组织机构图和岗位编制图完整 每缺1项扣2分，最多扣10分 机构图、岗位编制图 2、员工岗位说明书完整 每缺1项扣1分,最多扣10分 岗位说明书 指 20 2、绩效考核综合分析及时性（每月6日前） 标 10 流程 5 绩效考核档案（包括电子档案）有记录；记录清晰、完整 每缺1项扣1分，最多扣5分 员工投述 或 5 对各部门内培工作检查及时性（每月5日前） 每超1天扣1分,最多扣5分 记录表 核心 5 公司管理目标检查及时性（每月5日前） 每超1天扣1分,最多扣5分 记录表 1、部门间考核数据真实、量化和关键事项支持 每次扣0.5分，最多扣5分 检查表 2、被考核部门投诉 每次扣1分，最多扣5分 投诉表 1、部门内部管理制度完善计划 无计划扣10分 计划表、制度 未制定扣10分、未审核5分 执行情况 职能 指标 管 5 10 2、部门管理制度是否制定，并通过审核 理 3、经审核的制度是否执行 每1个制度未执行扣2分,最多扣10分 创 10 员工管理：是否有员工投诉（投诉经查属实） 每次扣5分，最多扣10分 投诉表 新 10 是否组织员工培训 每少1次扣3分，最多扣10 培训记录 被考核人确认 人力资源部内部专项考核细则（招聘员） 指标项 总分 考核内容 35 月工作计划完成情况 关 1、每月3日前制定《月招聘计划》 15 评分标准 按制度执行，最多扣35分 无计划扣15分，无审批扣8分，超 相关报表 月计划表 招聘计划 办公室评分 1、每月3日前制定《月招聘计划》 健 指 15 2、招聘计划完成率≥70% 标 3、招聘员工合格率≥90% 注：试用合格人员/试用人员（试用期内 自辞人员不做计算） 时1天扣2分，最多扣8分 招聘计划 每少10%扣4分，最多扣15分 统计表 每少10%扣4分，最多扣15分 统计表 5 新员工岗前培训及时性（不超过7天） 每超1天扣2分，最多扣5分 培训记录 5 绩效考核数据统计及时性（每月5日前） 每多1天扣2分，最多扣5分 统计表 流程 5 新入厂员工特殊岗位人员持证率100%（电气焊工除外） 每少1个扣2分，最多扣5分 特种证复印件 或 5 劳动合同签订率100% 每发现1次扣1分，最多扣5分 劳动合同 核心 5 在招聘工作中弄虚作假，以权谋私 每发现1次扣5分 员工投述 职能 5 对公司员工流失率统计及时性（每月5日前） 每超1天扣1分，最多扣5分 统计表 指标 5 员工奖惩办理及时性（3日内） 每超1天扣1分，最多扣5分 记录表 5 员工档案（包括电子档案）有记录；记录清晰、完整 每缺1项扣1分，最多扣5分 抽察档案记录 1、部门间考核数据真实、量化和关键事项支持 每次扣1分，最多扣5分 检查表 2、被考核部门投诉（投诉经查属实） 每次扣2分，最多扣5分 投诉表 5 管理 5 员工投诉（投诉经查不属实） 每次扣5分 投诉表 创新 5 员工培训是否参与 每次扣2分，最多扣5分 培训记录 被考核人确认 7月份人力资源部内部专项考核细则（工资保险员） 指标项 总分 考核内容 评分标准 相关报表 关 35 工作计划完成情况 按工作任务完成情况考核 工作总结 键 3 不具体扣1分，无计划扣3分 《培训计划》 每月5日前制定公司《月培训计划》 部门负责人 35 3 指 5 依据《月培训计划》在3日内组织员工考核 每多1天扣1分，每缺1次考核扣5分 考核卷纸 5 标 5 培训计划完成率≥100% 每少5%扣1分 培训档案 5 3 工资核算及时性(10日前) 每多1天扣1分 工资表 3 3 各项保险报表申报及时性(16日前) 不及时扣3分 申报表 3 3 保险业务办理（转入、转出、退休等）及时性(16日前) 不及时扣3分 转移单 3 流程 3 工资统计分析及时性（12日前） 每多1天扣1分 统计分析表 3 或 3 薪酬差错率≤3次；保险业务差错次数≤1次 每多1次扣1分 工资表 3 核心 3 劳动合同签订率100% 每多1次扣1分 转移单 3 职能 3 工伤保险申报、理赔处理及时率100% 不及时扣3分 理赔单 3 指标 3 被投诉（投诉经查属实） 每有1次扣3分 投诉记录 3 3 工资档案（包括电子档案）有记录；记录清晰、完整 无工资档案扣3分，有1项不全扣1分 工资档案 3 3 培训档案有计划、有记录、有考核、有成绩 无培训档案扣3分，有1项不全扣1分 培训档案 3 3 新员工岗前培训及时率100% 每有1人扣3分 劳动合同 3 3 各部门内培日常检查及时率100% 每有1人扣3分 培训考核记录 0 5 绩效考核通用项检查（每月不少于4次）100% 每少1次扣2分 检查表 3 5 绩效考核360度考核及时率100% 不及时扣5分 考核表 5 通用 3 形为规范 依据公司制度执行 考核记录 3 项 3 分担区卫生 依据公司制度执行 考核记录 3 注：已培训次数/应培训次数 被考核人确认 95 7月份人力资源部内部考核细则(部长) 指标项 总分 5 关 考核内容 《部门工作计划》制定及时率100%(按公司要求) 评分标准 相关报表 副总考核 每迟1天扣1分，无计划扣5分 工作计划 5 30 工作计划完成情况 按工作任务完成情况考核 工作总结 27.5 5 每迟1天扣1分，未进行扣5分 检查表 绩效考核专项检查及时性（26-31日） 5 键 2 绩效考核成绩汇总及时性（6日前） 每迟1天扣1分，未进行扣3分 汇总表 2 指 5 《绩效考核综合分析报告》及时性（8日前） 每迟1天扣1分，未进行扣5分 分析报告 5 标 3 员工投诉（绩效考核）处理及时性（不超过30天） 每迟1天扣0.5分，未进行扣3分 投诉处理报告 3 3 《招聘计划》制定及时性(每月5日前) 每迟1天扣1分，无计划扣5分 招聘计划 3 5 招聘计划完成率≥70% 每少5%扣1分 统计表 2 每少5%扣1分 统计表 3 组织图、岗位图 2 岗位说明书 1 3 招聘员工合格率≥90% 注：试用合格人员/试用人员（试用期内 自辞人员不做计算） 2 公司《组织机构图》和《岗位编制图》完整、及时 1 《员工岗位说明书》完整、及时 流程 3 公司管理目标、部门月目标指标检查及时性（25日前） 每迟1天扣1分,未进行扣3分 检查表 3 或 3 被投诉（投诉经查属实） 每有1次扣3分 投诉表 3 核心 3 员工档案（包括电子档案）有记录；记录清晰、完整 无员工档案扣3分，1项不全扣0.5分 员工档案 3 职能 3 绩效考核档案有记录；记录清晰、完整 无绩效档案扣3分，1项不全扣1分 绩效档案 3 指标 2 员工流失率统计及时率（25日前） 每迟1天扣1分 统计表 2 3 新入厂员工特殊岗位人员持证率100%（电气焊工除外） 每缺1人扣1分 操作证复印件 3 5 在招聘工作中弄虚作假，以权谋私 每有1次扣5分 员工投诉 5 2 员工奖惩办理及时性（3日内） 每迟1天扣1分 奖罚审批单 2 3 部门间考核(25日前完成) 每迟1天扣1分 考核表 3 3 劳动纠纷处理 每月1次失误扣3分 处理报告 3 通用 3 形为规范 依据公司制度执行 考核记录 3 项 3 分担区卫生 依据公司制度执行 考核记录 3 被考核人确认 不完整扣2分、不及时扣1分 94.5 公室评分 公室评分 副总考核 公室评分 门负责人
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宜昌大酒店绩效考核体系设计
机密 宜昌国际大酒店 绩效考核体系设计方案 （草案） 北大纵横管理咨询公司 二零零二年十二月 目 第一章 总则 录 1 1．1 绩效考核意义 1．2 绩效考核原则 1．3 绩效考核对象 1．4 绩效考核内容 1．5 绩效考核实施 1 1 2 2 3 第二章 具有业绩合同人员的绩效考核 4 2.1 业绩合同 2.2 业绩考核指标内容 2.3 业绩考核指标权重 2.4 业绩考核周期 2.5 业绩考核实施者 2.6 业绩考核数据 2.7 业绩考核流程 2.8 业绩考核分值计算 2.9 业绩考核结果 4 6 7 8 8 8 9 10 10 第三章 不具有业绩合同人员的绩效考核 11 3.1 业绩考核内容 3.2 业绩考核指标的设立 3.3 业绩考核周期 3.4 业绩考核实施者 3.5 业绩考核流程 3.6 业绩考核记录 3.7 业绩考核评分 3.6 部门等级评定 3.7 综合评定个人等级 11 11 12 12 12 13 13 14 14 第四章 15 绩效考核结果运用 4．1 员工薪酬调整 4．2 员工晋升 4．3 特殊情况处理 15 15 16 第五章 17 绩效考核制度修订 5．1 绩效考核制度修订委员会 5．2 绩效考核内容修订 17 17 第六章 绩效考核文件使用与保存 19 6．1 绩效考核文件保存格式 19 6．2 绩效考核文件分类编号 6．3 绩效考核文件保存方法 6．4 绩效考核文件查阅权限 19 19 20 第七章 21 绩效考核申诉 7．1 申诉条件 7．2 申诉形式 7．3 申诉处理 7．4 申诉反馈 21 21 21 22 第八章 员工能力和工作态度考核 23 8．1 适用范围及应用 8．2 考核指标定义及分类 8．3 考核指标确定及权重 8．4 考核周期及流程 8．5 考核结果计算 8．6 考核结果应用 8．6．1 员工晋升 8．6．2 员工培训 8．6．3 员工职业发展 23 23 23 25 26 26 26 26 27 附件 28 员工能力发展表 28 第一章 总则 1．1 绩效考核意义 第一条 绩效考核目的 绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方 式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步激发 员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质； 绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩 效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有利于提高本部门 管理的工作效率。 第二条 绩效考核用途 了解员工对组织的业绩贡献 为员工的薪酬决策提供依据 提高员工对酒店管理制度的满意度 了解员工和部门对培训工作的需要 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 为人力资源部规划提供基础信息 1．2 绩效考核原则 第三条 绩效考核原则 公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公 开的、制度化的； 客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据； 反馈的原则：考核人在对被考核人进行绩效考核的过程中，需要把考核 结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结 果存在的问题及时修正或做出合理解释； 公私分明原则：绩效考核是针对工作业绩进行的考核，绩效考核应就事 论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作； 经济性原则：要保证考核工作的投入与产出比，以较少的投入取得较大 的效果； 1．3 绩效考核对象 第四条 宜昌国际大酒店（以下简称国酒）的所有员工均需参加考核。总经理由金利 集团负责考核，不在本办法考核范围之内。 考核对象按照具有业绩合同和不具有业绩合同分为两类。其中具有业绩合同的 管理人员包括高层管理人员、各业务部门经理和主管、各职能部门经理。 不具有业绩合同人员进一步分为有具体生产任务人员和无具体生产任务人员两 类。其中有具体生产任务人员包括公关销售部销售员、餐饮部服务员、房务部服务员 等。无具体生产任务人员包括职能部门主管及以下人员、业务部门后勤服务人员等。 下列员工不参与业绩考核： 1. 季度考核期内累计不到岗超过 1 个月的员工不参与本季度考核 2. 年度考核期内累计不到岗超过 3 个月（包括请假与各其它各种原因缺岗） 的员工不参与本年度考核 1．4 绩效考核内容 第五条 业绩合同。业绩合同是上级授权的特定管理人员作为发约人，被考核对象作 为受约人，双方以契约的形式对应实现的工作目标所订立的协议。绩效考核对象的 业绩工资、晋升等均以业绩合同签订的条款为基准。 第六条 业绩考核指标权重：权重是一个相对的概念，是针对某一指标而言，是指 该指标在整体指标中的相对重要程度，以及该指标由不同的考评主体评价时的相对 重要程度。权重的作用在于： 1. 突出重点目标：在多目标决策或多指标（多准则）评价中，突出重点目标 和指标的作用，使多目标、多指标结构优化，实现整体最优或满意。 2. 确定单项指标的评分值：权重作用的实现，决定于评价指标的评分值。每项 指标的评价结果是它的权数和它的评分值的乘积。权重可以作为资源分配的 导向依据。 1．5 绩效考核实施 第七条 绩效考核领导小组，负责酒店全面绩效考核工作 成立绩效考核领导小组是为了组织、实施、监督绩效考核工作 组长：总经理 副组长：分管副总经理 常设机构：人力资源部 其它小组成员：各部门经理 组长负责提出年度绩效考核总体要求 副组长负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件，以及组织 安排各部门经理为部门各岗位作绩效考核 人力资源部负责监督各部门开展绩效考核工作以保证考核工作顺利完成 ， 负责收集整理各部门考核结果并统一备案。 小组成员负责按时完成对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效 考核工作的开展。 第二章 具有业绩合同人员的绩效考核 2.1 业绩合同 第八条 业绩合同是上级授权的特定管理人员作为发约人，被考核对象作为受约人 ， 双方以契约的形式对应实现的工作目标所订立的正式书面协议 第九条 业绩合同主要内容：包括关键业绩指标（KPI）、工作目标完成效果评价 （GS），其中关键业绩指标包括效益类、营运类、控制类指标。对每一项指标由权重、 单位、基本目标、挑战目标、实际业绩、完成分值、加权分值等组成（详见 2.2；2.3） 第十条 业绩合同辅助内容：包括受约人姓名、职位、级别、专业酒店、业务单元；发 约人姓名、职位；合同起止时间和指标权重类别 第十一条 业绩合同内容设立目的： 1. 受约人信息：通过填写受约人信息，了解受约人在酒店的级别及在酒店薪酬 职等中的位置，以便将业绩合同与薪酬直接挂钩 2. 权重类别：反映该岗位对酒店整体效益、营运、控制的影响程度 3. 业绩考核内容：全面衡量受约人的重要工作成果 4. 权重：反映各类指标之间的相对重要程度 5. 基本目标值：指受约人对该项指标圆满完成年初预算计划所对应的目标值 6. 挑战目标值：指受约人对该项指标完成效果上的最高期望值 第十二条 关键业绩指标的选择和基本目标值和挑战目标值的确定原则：要与实现 宜昌国酒总体生产经营目标紧密结合，与管理者的岗位和职责相一致，做到具体明 确，重点突出，简便易行，并有时间、数量和质量要求，还要具有可实现性和挑战 性。党群领导在工作目标上与行政相同，因此效益类关键业绩指标的选择应与同级 行政管理人员一致；营运类和控制类关键业绩指标的选择，可根据岗位特点，与行 政管理人员有所区别。 第十三条 关键业绩指标，由人力资源部牵头，会同计财部等共同设计和选择；具 体指标值，根据宜昌国酒批准的年度计划、财务预算等，由计财部提出，听取发约 人和受约人意见后，由人力资源部审定。考核指标和指标值每年核定一次。指标一经 确定，原则上不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由受约人提出书 面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标为准。 第十四条 工作目标与目的的设定。工作目标与目的的设定，要根据受约人的工作 岗位职责，结合单位整体发展战略，充分反映发约人对受约人工作的期望和要求， 做到具体明确，科学合理，使之与量化的关键业绩指标互相衔接、互为补充，构成 全方位考评受约人关键工作表现的体系。 第十五条 工作目标与目的评估级别的确定。评估级别是用来衡量受约人工作表现 的，一般按照 A、B、C、D 四个等级评分。 表 1 评分等级定义表 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 130 100 90 70 业绩考核时，将根据受约人在每项关键工作目标上的完成情况，对其工作绩效 按以上等级标准确定级别档次。工作目标完成效果评价，不同于关键业绩指标的考 核，它不是根据现成的生产经营统计数据得出确切的业绩结果，其完成分值是以发 约人的评级实现的。 第十六条 工作目标完成效果评估标准具体设定时，发约人应向受约人提供有关上 级和相关单位的年度生产经营计划；发约人应了解受约人实现关键工作目标需要的 资源和帮助，指导受约人制定工作计划；发约人要与受约人充分沟通，最后达成一 致意见 第十七条 业绩合同签订：业绩合同的签订按管理权限进行，逐级签订业绩合同。 原则上正职与其上一级正职（或正职授权的副职）签订，副职与同级正职签订。宜 昌国酒各部门正职的业绩合同由宜昌国酒统一组织签订并由宜昌国酒人力资源部管 理；业务部门主管人员的业绩合同由各部门自行组织签订和管理，并报宜昌国酒人 力资源部备案。 第十八条 业绩合同到期，继续在宜昌国酒工作的员工需签订新的业绩合同。 2.3 业绩考核指标权重 第十九条 效益类指标权重反映受约人对效益的直接影响力，部门经理对效益的影 响力大，其效益类指标的权重应比部门主管高；酒店重要业务单位是效益的直接创 造者，其效益类权重较高；计财部对效益类指标影响力较大，其权重较其他部门高； 业务部门比除计划财务部门外的非直接生产部门效益类指标权重高。 第二十条 营运类指标权重反映受约人对营运操作的控制力，一般主管主要负责营 运操作，其营运类指标权重应比正职高；非计财职能部门着重是围绕各自职责进行 工作，其营运类指标权重较高。 第二十一条 控制类指标反映受约人对酒店重要工作所起的控制作用。考虑到控制类 指标的特性，指标不分配权重，凡达到指标控制要求的不加分；超过指标控制要求， 要按合同约定和减综合业绩分值。 第二十二条 同类别的关键业绩指标之间，因重要程度不同，权重也应有所区别。 第二十三条 工作目标完成效果评价权重的确定，要反映受约人岗位所需衡量的非量 化、过程性、辅助性关键工作的重要性及工作量。非量化、过程性、辅助性的关键工作 越多、越重要，赋予这部分的总权重相对于赋予关键业绩指标的权重，也应越大。一 般随着管理层级的升高，工作目标完成效果评价权重的比例越小。 第二十四条 工作目标权重，反映发约人对受约人工作目标的期望。工作目标越重要 受约人对该项工作的直接影响力越大，权重就越高。工作目标完成效果评价中几项 工作目标之间权重的分配，则根据它们的相对重要程度确定。 第二十五条 针对不同的考核对象，考核维度与业绩指标权重分配不同： 表 2－2 表 2－3 业务部门（含计财部）经理、主管考核维度、权重表 考核维度 指标权重 经理 主管 效益指标 55% 40% 运营指标 45% 60% 职能部门经理（计财部除外）考核维度、权重表 考核维度 指标权重 效益指标 20% 运营指标 40% 工作目标完成效 果评价指标 40% 2.4 业绩考核周期 第二十六条 宜昌国酒对具有业绩合同人员的业绩考核实行季度预考核和年度总考核 的办法。随着酒店考核体系和信息系统的完善，业绩考核将实行月度考核和年度总 考核的办法，增加考核的频次，以达到即时激励的效果。 2.5 业绩考核实施者 第二十七条 具有业绩合同人员的业绩考核由业绩考核领导小组负责组织 第二十八条 业绩考核的具体工作由酒店人力资源部负责，其他部门予以配合。 2.6 业绩考核数据 第二十九条 酒店业绩考核数据由人力资源部负责统一汇总。 第三十条 业绩考核数据收集流程 1. 效益类、营运类关键业绩指标的数据，由计财部等相关部门根据考核的要 求上报。 2. 员工满意度、客户满意度等数据，由宜昌国酒相关职能部门根据考核要求 上报，或采取问卷、测评等方法获取。 3. 工作目标完成效果评价，由绩效合同的发约人根据受约人日常工作情况 得出，不需收集额外的考核数据。 第三十一条 业绩考核数据要求：酒店各职能部门提供的业绩指标数据必需真实、可 靠；年度总考核的数据必需是以年度决算并审计后的数据为准。 第三十二条 业绩考核数据核实方法：为保证数据收集结果的真实性和可靠性，可采 取个别谈话、征求客户意见、审查工作报告、调阅有关材料和数据、听取监督部门意见 等方式，对所采集的数据进行评估，发现数据与事实不符或有舞弊行为的，要及时 采取措施予以更正。 第三十三条 业绩考核数据调整：对考核数据需要平衡调整的，按规定程序报批 第三十四条 考核数据核实者：考核数据的核实由酒店人力资源部或人力资源部指定 的部门负责 2.7 业绩考核流程 第三十五条 业绩合同签订：各单位在十月底协助酒店人力资源部完成本单位本年业 绩合同的修改完善和下一年度业绩合同的制定。 第三十六条 年度绩效考核的启动：12 月 30 日，绩效考核小组副组长召集小组成员 参加本年度绩效考核动员会，要求小组成员在 2 个工作日内制定并提交本年度绩效 考核计划 第三十七条 数据收集：1 月 2 日到 1 月 4 日，酒店各部门根据绩效考核要求上报所 需的相关数据；同时各部门业绩合同发约人对受约人进行工作目标完成效果评价打 分；需要通过调查问卷收集数据的在 1 月 6 日前收集完毕。 第三十八条 绩效考核结果计算：绩效考核领导小组负责将绩效考核数据汇总，并由 人力资源部根据绩效考核计算方法计算员工的综合业绩分值。 1 月 8 日到 12 日，人 力资源部根据制定的计算方法，计算每位员工的年底业绩奖金。 第三十九条 绩效考核结果应用： 制定晋升与发展方案：1 月 13 日到 1 月 25 日，人力资源部需要根据考核 结果与考核人共同确定被考核人晋升与发展方案；1 月 30 日到 2 月 5 日， 人力资源部与各部门经理协商安排与部分被考核人进行晋升与发展的交 流，最终确定各岗位员工晋升与发展方案报酒店领导申批 制定培训需求计划：1 月 13 日到 1 月 25 日，人力资源部根据考核的结果 制定相应的培训计划，以提高员工能力。 第四十条 绩效考核结果保存：1 月 30 日到 2 月 10 日前人力资源部需要完成所有 考核资料的整理归档工作 第四十一条 考核期间如果有法定休息日，考核安排时间可以根据具体情况由考核领 导小组进行调整 2.8 业绩考核分值计算 第四十二条 考核指标分值计算： KPIi 业绩分值=100+[（KPIi 完成值- KPIi 基本目标值）÷（KPIi 挑战值- KPIi 基本目标值）] ×100×30% 第四十三条 为真实反映受约人的总体业绩，避免因单项业绩分值过高或过低影响综 合业绩分值，根据业绩奖金综合业绩分值 130 分封顶的规定，在计算单项业绩分值 时，对超过或低于基本目标值部分的得分，采取乘以 30%的办法进行修正。当 KPIi 业绩分值超过 130 分时，按 130 分计算；小于 0 分时，按 0 分计算；在 0－130 分之 间，按实际分值计算 第四十四条 综合业绩分值计算。为使管理人员工作业绩相互间具有可比性，以便有 效的实施奖惩，通常采用综合业绩分值计算法，评估管理人员工作业绩完成情况。 综合业绩分值由各项关键业绩指标（KPI）业绩分值求和加上工作目标完成效果得 分得出。 第四十五条 综合业绩分值计算公式为： 综合业绩分值=∑（KPIi 业绩分值×KPIi 权重）+GS 完成分值×GS 权重 2.9 业绩考核结果 第四十六条 中层及中层以下员工考核结果分为优秀、良好、合格和不合格四个档次。 由人力资源部根据员工半年考核的结果评出。 综合业绩分值在 130－120 之间的为优秀；综合业绩分值在 120－100 分 之间的为良好；综合业绩分值在 75－100 分之间的为合格；综合业绩分 值低于 75 分的为不合格。 第三章 不具有业绩合同人员的绩效考核 3.1 业绩考核内容 第四十七条 操作服务人员业绩考核内容包括：工作业绩、技术业务水平和工作表现。 第四十八条 工作业绩考核内容按照岗位特点分两类。 1. 有具体生产任务人员：包括公关销售部销售员、餐饮部服务员、房务部服务 员等。考核内容主要包括工作数量和工作质量标准。 2. 无具体生产任务人员：包括职能部门主管及以下人员、业务部门后勤服务人 员等，考核内容主要包括岗位职责履行情况和工作效率等。 第四十九条 技术业务水平主要考核工作熟练程度、技能等级和解决问题的能力三个 方面。 第五十条 工作表现主要考核劳动态度，包括积极性、协作性、责任心、纪律性考核。 3.2 业绩考核指标的设立 第五十一条 业绩考核指标的设立 1. 考评周期期初根据岗位职责规定的工作任务和本周期内的所工作重点和部 门工作重点，由上下级之间共同协商，制定当期工作计划和考核指标，形 成考评表，报上一级主管领导审批后实施。 2. 工作计划和考评指标的更改需经被考评者及其直接上级商定，并报上一级 主管领导批准后，更改方可生效。 第五十二条 业绩考核指标设立的要求 重要性：目标项不宜过多，选择考评周期内的工作重点或岗位职责中的关 键性工作作为考核指标，以 5－8 条为好； 挑战性：指标标准的制定应力求接近实际，以使目标可以达到，并具有一 定的挑战性； 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标 为基准； 民主性：所有考评目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级 指定。 第五十三条 业绩考核指标的权重 权重表示单个考评指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考 评人评价时的相对重要程度。 3.3 业绩考核周期 第五十四条 本制度针对无具体生产任务人员。对有具体生产任务人员的考核参见 《薪酬制度》和《晋级考试制度》，不在本制度范围。 第五十五条 无具体生产任务人员，考核周期分为季度考核和年度考核。 第五十六条 工作业绩和工作表现每季度考核一次，技术业务水平每年考核一次。工 作业绩和工作表现年度考核结果，以季度考核的情况累加取得。 3.4 业绩考核实施者 第五十七条 不具有业绩合同人员的绩效考核实施者为各考核单位组成的考评小组。 考评小组负责本单位员工的绩效考核工作。 第五十八条 考评小组组成：考评小组由各考核单位负责组织成立，考核小组成员由 考核单位领导和员工代表组成，组长可由考核单位领导兼任，也可通过民主选举产 生。 第五十九条 考评小组人员数量要求：当考核单位人数在 20（包括 20）以上的，考 评小组由 5 人组成；当考核单位人数在 20 人以下时，考评小组由 3 人组成。 3.5 业绩考核流程 第六十条 各单位根据宜昌国酒统一规定的《宜昌国酒宜昌国酒不具有业绩合同人 员的绩效考核表》表式，按岗位（工种）具体细化各项考核指标，制定岗位考核标 准。《绩效考核表》由单位考评小组完善各岗位考核标准，报人力资源部存档。 第六十一条 收集数据：下季度首月 1 日到 4 日，考评小组收集与绩效考核相关的数 据。 第六十二条 绩效综合考核：下季度首月 5 日到 6 日，考评小组将就被考核人在本季 度工作业绩和工作态度进行综合考核，填写《宜昌国酒不具有业绩合同人员绩效考 核表》，完成对员工上季度、年度的绩效考核，汇总后最终得出被考核人本季度综合 业绩得分。 第六十三条 绩效考核结果运用与提交： 整理考核资料、提交考核表格：下季度首月 7 日，本单位考评小组将部门 考核结果整理归类并将考核结果提交人力资源部。 公布考核结果：下季度首月 10 日，人力资源部向员工通知绩效考核结果。 第六十四条 在考核期间如果有法定的休息日，考核安排时间可以根据具体情况由人 力资源部进行调整。 3.6 业绩考核记录 第六十五条 考评周期的期初，被考评人的考评维度、指标和权重由被考评者上级向 其说明并讨论相互认可。同时，考评主体对被考评人的考评维度和指标充分了解， 建立日常考评台帐，将考评内容进行记录，作为考评打分的依据，同时作为考评结 果反馈和考评申诉处理的依据。 3.7 业绩考核评分 第六十六条 等级评分法。考评表中不能量化的考核指标均按照 A、B、C、D 四个等级评 分，评分具体定义和对应关系如表 1。 不具有业绩合同人员综合业绩分值等于各项指标得分乘以权重之后的和。 综合业绩分值=∑[单项指标考核得分×单项指标权重] 表 1 评分等级定义表 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 130 100 90 70 3.6 部门等级评定 第六十七条 部门考核不单独设立指标进行。每个部门的部门负责人业绩考核得分作 为本部门的考核得分。 3.7 综合评定个人等级 第六十八条 综合评定个人等级。 1. 通过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分，得到被 考核人的个人综合得分。 2. 根据个人综合得分情况与比例规定得出综合评分个人等级。 3. 比例限制：在季度考核与年度考核时，对于不同类型人员的综合等级评定 有等级比例限制。具体限制比例见下表： 表2 季度考评综合评定和年度绩效评定等级比例限制表 人员类别 等级比例限制 优 良 中 一般 差 职能主管 10% 20％ 40％ 20% 10％ 一般员工 10% 20％ 40％ 20% 10％ 1． 评定人 考评管理委 员会 部门负责人 对强制分布的弹性调整：若部门业绩较好，强制分布比例可以适度向优、 良偏重一点；若部门业绩较差，强制分布比例应适度向一般、差偏移。对于 出现不合理的倒挂现象，说明部门经理评分有问题，考评委员会应责成该 部门重新客观评估。 第四章 绩效考核结果运用 4．1 员工薪酬调整 第六十九条 员工薪酬调整 年度绩效考核达到优秀的员工应提高员工薪酬级别。当员工年度绩效考核 为优秀，薪酬级别可在同一档内晋升一级。当员工达到本档内最高一级时 薪酬级别不再晋升。晋升完毕后，重新开始计算年度绩效考核成绩。 年度绩效考核结果为不合格的员工应降低其薪酬级别。当员工年度绩效考 核为不合格，薪酬级别可在同一档内降一级。当员工达到本档内最低一级 时，薪酬级别按同等级差降低。降级完毕后，重新开始计算年度绩效考核 成绩。 人力资源部应在年度绩效考核结束二周内向总经理提交员工调薪提案。 酒店总经理办公会综合分析员工调薪提案，最终确定员工调薪名单与调 薪幅度。 人力资源部需以书面形式通知调薪员工，并将员工调整后的工资级别通 知计财部。 4．2 员工晋升 第七十条 员工晋升 员工的晋升将结合业绩考核和能力考核共同决定。 年度绩效考核结果是人力资源部决定员工是否晋升的主要依据。对于酒店 内部竞聘、上级指定的岗位，只有上年度绩效考核结果为优秀的员工具有 申请的资格。 人力资源部将酒店内部竞聘和上级指定人员晋升的结果，提交酒店总经 理审批。 酒店总经理办公会综合分析员工晋升提案，最终决定员工晋升名单 人力资源部以人事通报形式发布晋升员工名单，并以书面形式通知晋升 者 4．3 特殊情况处理 第七十一条 工作调动 年度绩效考核使被考核人与人力资源部充分了解员工的工作业绩与工作 能力，如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩 ， 该员工可在年度绩效考核结束后 1 个月内提出工作调动要求，经部门经 理同意并获得总经理批准后予以实施。 第七十二条 辞退 根据员工年度考核结果，对于考核成绩没有达到酒店要求的员工，酒店 可以终止与员工签订下年度劳动合同。 部门经理向总经理提交《员工辞退报告》，经总经理审批后由人力资源部 负责签发《员工辞退通知》。 辞退工作应在年度考核结束后 30 天内完成 第五章 绩效考核制度修订 5．1 绩效考核制度修订委员会 第七十三条 绩效考核制度修订委员会成立目的 绩效考核制度修订委员会成立的目的是负责修正酒店现有考核制度与考 核实际情况可能存在的矛盾，从而使绩效考核制度最终简明有效并易于 操作，最终提高员工工作业绩。 第七十四条 绩效考核制度修订委员会组成、责任及权利 人力资源部分管副总经理任委员会主席，负责组织并监督修订考核制度； 委员会由各部门主要负责人、人力资源部部长等人员组成； 人力资源部部长负责处理委员会考核制度修订实施组织工作； 绩效考核制度修订委员会拥有对酒店考核制度进行修订的权力。 5．2 绩效考核内容修订 第七十五条 修订议案的提出 任何对酒店考核制度有疑问的员工都有权向修订委员会提出考核制度修订提案 ， 提案发起人必须持有修订建议的的书面报告，提交修订委员会主席或委员 第七十六条 修订议案的受理 不定期考核制度修订提议的受理：制度修订委员会接到发起人所提交的 制度修订提议后，人力资源部需要对提议中出现的问题进行深入调查了 解，并根据调查结果提交修订提议调查报告，制度修订委员会根据调查 结果决定是否召开考核制度修订会议，会议上将最终决定是否对考核制 度进行修改。 定期考核期间修订提议的受理：年度绩效考核结束的后二周是考核制度 修订委员会广泛收集酒店员工对绩效考核制度修订提议的时间，这期间 的修订提议将由人力资源部集中转交委员会，人力资源部针对修订提议 收集基础资料；人力资源部部长将在随后的一周时间内定期组织委员会 成员讨论考核制度修订提议，最终决定哪些修订提议需要在本年度制度 修订会议上通过投票方式决定 第七十七条 制度修订过程 在年度考核制度修订会议上，修订提案通过与否采取投票方式决定，各 修订提案超过三分之二参会委员投赞成票就认为提案通过，人力资源部 负责整理通过的修订提案，并根据修订提案修订绩效考核制度，由人力 资源部部长签发后生效 第六章 绩效考核文件使用与保存 第七十八条 绩效考核文件分为文档类文件和电子类文件 6．1 绩效考核文件保存格式 第七十九条 文档类文件保存方式： 员工绩效考核袋内考核文件按年度顺序排列，各年内季度考核文件再时 间顺序排列 各部门员工的绩效考核袋统一整理保存在标有部门编号的文件柜中，各 员工的绩效考核袋按岗位编号顺序排列，同一岗位员工考核袋顺序按员 工编号排列 第八十条 电子类文档保存方式： 电子类文件的保存方式同文档类；电子类文件一式两份，以防丢失。 6．2 绩效考核文件分类编号 第八十一条 文档类绩效考核文件编号方法 绩效考核袋是指用于存放员工季度和年度绩效考核表的档案袋，人力资 源部以员工编号作为绩效考核袋编号，酒店各员工绩效考核袋编号唯一 考核文件由二部分组成，第一部分是该员工编号，第二部分是资料编号 季度资料编号由 1 个英文字母和 3 个数字组织，前 2 个数字表示年份， 英文 A 代表季度考核，英文 B 代表年度考核，第 3 个数字代表时间排列 顺 序 ， 例 如 某 编 号 为 A001 的 员 工 2002 年 第 一 季 度 考 核 资 料 编 号 为 A001/02A1，同年第二季度考核资料编号为 A001/02A2，2002 年年度考核 资料编号为 A001/02B1，依此类推。 第八十二条 电子类绩效考核文件编号方法同文档类 6．3 绩效考核文件保存方法 第八十三条 绩效考核文件保存方法 由人力资源部统一保管绩效考核文件，考核结果以绩效考核袋形式和电 子文档形式存档，保存资料在员工离开酒店 1 年后销毁 在季度绩效考核完成后 10 天内，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效 考核资料收集整理并完成统一编号工作 在年度绩效考核完成后 20 天内，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效 考核资料收集整理并完成统一编号工作。 人力资源部需要妥善保存员工各年绩效考核文件以便相关部门查阅 6．4 绩效考核文件查阅权限 第八十四条 绩效考核文件查阅权限 为了达到存放绩效考核文件工作的目的，绩效考核文件设定查阅权限， 以便于相关员工查阅文件；查阅权限分为查阅和复印二种，人力资源部 必须制定查阅或复印考核文件都需要签字的制度。 各部门经理在以下情况有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅 为了解下属员工历年绩效考核情况， 在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考核情况。 总经理有权查阅酒店全体员工绩效考核文件 部门经理有权查阅本部门绩效考核文件， 总经理有权复印全体员工绩效考核文件，人力资源部部长在总经理授权 的条件下有权复印全体员工绩效考核文件 第七章 绩效考核申诉 7．1 申诉条件 第八十五条 申诉条件 在季度、年度绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感 到不满意,有权在考核期间或考核结束 10 天内直接向人力资源部申诉 7．2 申诉形式 第八十六条 申诉形式 员工向人力资源部申诉时需要以书面形式提交申诉报告，人力资源部负 责将员工申诉统一记录备案，并将员工申诉报告和申诉记录提交绩效考 核领导小组 7．3 申诉处理 第八十七条 申诉处理 绩效考核领导小组与申诉人核实后对其申诉报告进行审核。 人力资源部部长根据人力资源部提交资料决定是否需要召开由申诉人、申 诉人领导、人力资源部部长组成的申诉评审会 如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按年度绩效考核流程对申诉人 重新进行绩效考核，此次考核结果即该员工的季度或年度考核成绩 申诉评审会还需要确定绩效考核人对员工考核过程中是否存在不公平现 象。如果发现员工绩效考核人在考核过程确有不公平行为，酒店将采取相 应的处罚措施 如果申诉人对评审会考核结果仍不满意,可以向人力资源部提交要求二次 评审的书面报告，总经理作为绩效考核小组组长将根据具体情况，决定 是否进行二次评审 通过总经理、绩效考核人、人力资源部部长和该员工共同讨论，确定该员 工最终年度绩效考核成绩。对于绩效考核过程中出现的不合理现象，总经 理保留进一步调查处罚的权利。 一次申诉评审结果与二次申诉评审结果在申诉评审会后由人力资源部部 长和总经理决定 对于二次评审结果以总经理最终决定的评审意见为准 7．4 申诉反馈 第八十八条 申诉反馈 人力资源部在申诉评审会完成后 2 天内将最终考核结果反馈给申诉人， 如果申诉人在 10 天内没有向人力资源部提交要求二次评审的书面报告， 人力资源部将视作申诉人接受申诉评审会考核结果 第八章 员工能力和工作态度考核 8．1 适用范围及应用 第八十九条 适用范围：员工能力和工作态度考核适用于宜昌国酒宜昌国酒所有在职 员工。本年度毕业分配的大中专生（实习生）或脱产学习一学年以上的员工，不参 加考核。 第九十条 员工的能力和工作态度考核作为员工晋升和培训的基础，不参与业绩奖 金的分配。 第九十一条 员工能力和工作态度考核由业绩考核领导小组负责组织实施。 8．2 考核指标定义及分类 第九十二条 能力：是指根据企业发展的整体要求，该岗位需要发展的能力与知识。 第九十三条 能力分为专业能力和一般能力。 专业能力：是指完成个人职责范围内的工作所需具有的专业技能 一般能力：是指不同层面的员工所需具有的一般能力，如沟通能力、计划和执行能 力、管理能力等。 第九十四条 工作态度：是指员工在完成工作时的态度和工作作风。 第九十五条 工作态度分为考勤、工作纪律性、合作精神。 考勤：是否符合酒店的规章制度 工作纪律性：工作过程是否服从分配、符合酒店规章制度 合作精神：工作过程中与相关人员的合作情况 8．3 考核指标确定及权重 第九十六条 能力 专业能力：主要依据是业绩合同中该岗位的关键业绩指标与工作目标的设定。通过 发约人和受约人之间的沟通来确定该岗位所需考核的能力。 一般能力：一般能力包括：人际交往能力、影响力、领导能力、沟通能力、判断和决策 能力、计划和执行能力。不同层面的人员所需考核的能力维度不同。 第九十七条 工作态度：工作态度只考核一般技术与管理人员。对于部门经理与主管 不考核工作态度。操作服务人员在业绩考核中已经包括劳动态度和劳动纪律，这里 不再进行重复考核。 第九十八条 不同层面的人员在能力、工作态度考核中权重分布如下： 副总经理、部门经理能力考核维度、权重分布表 考评维度 考评者 考核权重 直接上级 X% 直接上级 X% 人际交往能力 直接上级 10% 影响力 直接上级 5% 领导能力 直接上级 20% 沟通能力 直接上级 15% 判断和决策能力 直接上级 15% 计划和执行能力 直接上级 5% 专业能力 能 力 一般能力 30% 70% 部门主管能力考核维度、权重分布表 考评维度 考评者 直接上级 X% 直接上级 X% 人际交往能力 直接上级 10% 领导能力 直接上级 15% 沟通能力 直接上级 15% 计划和执行能力 直接上级 20% 专业能力 能 力 一般能力 考核权重 40% 60% 第九十九条 考核指标评估级别根据受约人的表现共分为三级 第一级为未达到预期：受约人在本考核指标上的表现低于合格水平，没有达到 预期，未表现出任职该岗位应有的能力。 第二级为达到预期：受约人在本考核指标上的表现等于合格水平，达到预期目 标，表现出任职该岗位应有的能力。 第三级为超出预期：受约人在本考核指标上的表现远超出预期目标，表现超出 了预期目标所要求的能力。 能力评估级别由发约人和受约人根据岗位职责共同协商确定。工作态度评估级别 安以下标准执行： 未达到预期 考勤 达到预期 超出预期 出勤天数占应出勤 出勤天数占应出勤 出勤天数占应出勤 天数 90－95% 工作纪律性 天数 95－100% 天数 100% 由少量不服从上级 绝大多数工作服从 服从上级领导工作 领导安排现象 合作精神 上级领导安排 安排 与酒店同事工作配 与酒店同事工作配 与酒店同事工作配 合较好，基本满足 合好，满足工作需 合非常好 工作需要 要 注：员工考勤中如出现无故旷工行为，考勤即为未达到预期。 8．4 考核周期及流程 第一百条 能力和工作态度考核分为半年考核和年度考核，具体考核时间与业绩考 核保持一致。 第一百零一条 考核指标确定：各单位在十月底完成对本年度能力指标的修改完善 和下一年度指标的制定。 第一百零二条 数据收集：业绩合同的发约人对受约人进行打分的同时，也对受约 人的能力和工作态度进行打分；工作态度中需要通过调查问卷，由干部管理科组织 发放和收集。 第一百零三条 结果计算：人力资源部干部管理科负责将考核数据汇总，并根据能 力和工作态度考核计算方法计算出员工的得分。 第一百零四条 考核结果应用：人力资源部干部管理科根据考核结果得分，将考核 结果应用于员工晋升、员工职业生涯设计、员工培训计划制定。 8．5 考核结果计算 第一百零五条 能力和工作态度打分实行百分制，每一单项的总分为 100 分，未达 到预期对应 70 分或 70 分以下，达到预期对应 100 分，超出预期对应 130 分，最高 分 130 分封顶。 第一百零六条 考核结果为综合分值，综合分值计算方法： 综合分值=∑（每项指标得分×对应权重） 第一百零七条 酒店员工能力和工作态度考核结果分为优秀、良好、合格和不合格四 个档次。由人力资源部根据员工考核的结果评出。 综合分值在 120－130 之间的为优秀；综合分值在 100－120 分之间的为 良好；综合分值在 70－100 分之间的为合格；综合分值低于 70 分的为不 合格。 8．6 考核结果应用 8．6．1 员工晋升 年度能力考核、工作态度考核结果是人力资源部决定员工是否晋升的主要依 据。 对于酒店内部竞聘、上级指定的岗位，只有上年度能力、工作态度考核结果为优秀的 员工才具有申请的资格。 8．6．2 员工培训 第一百零八条 员工培训 对于员工能力每一单项指标得分低于 100 分的，由相对应的人事管理部 门对员工进行指导，填写《员工能力发展表》（见附件）共同制定相对应 的培训方案。 人力资源部需要将酒店全体员工能力的考核结果整理成册，在年度绩效 考核结束后 20 天内，根据全体员工能力状况制定全体员工年度培训计划， 上报人力资源部部长审批 总经理批准全体员工年度培训计划后，人力资源部应在 1 个月内制定各 岗位员工年度能力培训方案 每季度人力资源部需要对员工年度能力培训方案实施具体情况进行总结 并不断调整，达到开发、利用员工能力的目的 8．6．3 员工职业发展 第一百零九条 人力资源部根据员工的能力得分，对员工进行个人职业发展规划指 导。 人力资源部根据酒店全体员工能力的考核结果，在考核结束 20 天内提出 员工的职业发展规划指导。 人力资源部部长审批员工职业发展规划指导后，由人力资源部安排各部 门具体实施。 附件 员工能力发展表 填表日期 员工姓名 员工部门名称 员工岗位 指导人姓名 指导人部门名称 指导人岗位 指标名称 核 心 能 力 得分 发展计划 年 月 日 业绩合同范本 合同编号： 关键业绩指标 受约人姓名 发约人姓名（1） 职位 职位 级别 发约人姓名（2） 专业酒店 职位 业务单元 合同起止时间 考核指标 权重 单位 基本目标 挑战目标 实际业绩 权重类别 效益类指标权重： 营运类指标权重： 控制类指标权重： 工作目标设定权重： 能力指标权重： 完成分值 加权分值 效益类指标 营运类指标 控制类指标 工作目标设定 说明：控制类指标，突破基本目标值，每项扣综合业绩分值 5 分 受约人： 合同编号： 发约人（1）： 发约人（2）： 综合业绩分值： 备注 工作目标完成效果评价 受约人： 职务： 发约人（1）： 单位： 工作目标与目的 发约人（2）： 合同期限： 评估标准 年终评估 权重 评估级别 1 2 3 4 5 6 说明：评估级别分为三级，第一级为未达到预期；第二级为达到预期；第三级为超出预期。分别用 1，2，3 表示。 受约人： 发约人（1）： 发约人（2）： 总分
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学校采用360度考核法对所属员工进行考核
学校采用 360 度考核法对所属员工进行考核 360 度绩效考核又称为全方位绩效考核，即有被考核者的上级、下级、同事、自己和服务 对象，分别对被考核者进行考核与评价，以此增强考核的客观性和准确性。 对于一所学校（特指高等学校）来说，其所属员工包括党政机关员工、任课教师、后勤 服务员工三大类，对于这些员工的考核直接影响到学校的长远发展。 一、被考核部门 （一） 学校直属部门：各党政部门、直属机关 （二） 学校二级单位：各大学院、独立系、研究所、各学校直属部门二级单位 （三） 各学院下属系、教研组等 二、考核主体（被考核者） 党政机关员工、任课教师、后勤服务员工 三、考核者 党政机关员工：上级（学校党政领导）、下级（各部处所属机构员工）、同事、服务对 象（广大师生） 任课教师：上级（学校教务处、各系领导）、下级（无）、同事、服务对象（广大学生） 后勤服务员工：上级（直属领导）、下级（无）、同事、服务对象（学校一切人员） 三：考核指标 （一） 党政机关员工：日常工作表现、工作创新度、年终业绩、突发事件应对能力； （二） 任课教师：日常教学、学术科研、院务年终考核； （三） 后勤服务员工：日常工作表现、突发事件处理能力、年终业绩。 四、各指标权重及评价方式 （一）权重 1、党政机关员工：日常工作表现（40%）、工作创新度（20%）、年终业绩（30%）、突 发事件应对能力（10%）； 2、任课教师：日常教学（50%）、学术科研（30%）、院务年终考核（20%）； 3、后勤服务员工：日常工作表现（50%）、突发事件处理能力（20%）、年终业绩 （30%）。 （二）评价方式 1、定量化方式：主要应用于考核者对考核主体能以具体分数来衡量的指标进行考核。 2、定性化方式：主要应用于考核者对考核主体的日常印象进行考核。 表格：个人最终指标考核表（以西南交大为例说明，不涉及个人隐私） 被考核人姓名：田斌（老师） 序 考核内容 号 1 日常教学 2 学术科研 3 院务年终考核 考核 部门：经济管理学院 标准 被考核人姓名：何鹏（行政人员） 序 考核内容 号 1 日常工作表现 2 工作创新度 3 年终业绩 4 突发事应对能力 考核 标准 数据来源 岗位：市场系教师 考核时间－记录 得分 部门：经济管理学院 数据来源 考核 岗位：分团委书记 考核时间－记录 考核 得分 被考核人姓名：马玉兰（后勤员工） 部门：后勤集团 岗位：天佑斋 8 号楼宿管人员 序 考核内容 号 1 年终业绩 2 突发事件处理能力 3 日常工作 考核 标准 数据来源 考核时间－记录 考核 得分 附注： 1、 个人最终考核成绩取自各考核人员的最终评分加权平均数； 2、 表格中考核内容只涉及一级范围指标，至于每个一级指标所属的细分指标不在列出； 3、 每一项一级指标的最终考核数据来源均取自各类考核者人群； 4、 每一项一级考核指标的数据都包含定量化数据和定性化数据，其中定性化数据主要 来自考核者的主观评价。
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年终绩效考核与激励性薪酬设计
年终绩效考核与激励性薪酬设计 第一部分 绩 效 管 理 的 流 程 ： 1. 目 标 设 定 Objective Setting业 绩 管 理 流 程 2. 执 行 Engagement 公司目标 3. 评 估 Appraisal 4. 奖 励 Reward 定期反馈 结 合 /沟 通 设定个人目标 ±ê 个人发展计划 职业计划 沟通与监控 一致的期望 Íû 将奖金与业绩 挂钩 确 定行动 计划 年终审查 培训 个人业绩评估 ¹À 业绩管理流程 公司目标 结合沟通 定期反馈 个人发展计划 职业计划 设定个人目标 沟通与监 控 一致的期望 将奖金与绩 效挂钩 确定行动 计划 培训 年终审查 个人业绩评估 绩效管理在人力资源管理中的关系 Strategy 战略规划 PR 、 OD 业务流程、组织架构 Position Analysis 职位分析 - 职位说明书 Objective Setting 目标设定 Position Evaluation 职位评估 Performance Review 绩效评估 Compensation 薪酬激励 Human Resource Development 人力资源开发 Allocate responsibilities 分配职责 Set objectives 设定目标 Review results 审核结果 绩 效 管 理 的 流 程 ： •确定工作目标 •设定衡量标准 --- 预期的结果和要求的成绩 •制定行动计划，上司辅导与监控 •达成一致并承诺 •评估与奖励 •找出差距，改进不足，制定下一周期的计划 绩效管理的评估 •评估绩效结果与计划的比较 •寻找差距，制定改进计划 •绩效评估面谈 •奖励 / 激励 •计划下一绩效周期 绩效管理注意事项 •绩效评估不是绩效管理 •把事情做正确 ? 做正确的事 ? •绩效管理的真正目的是为了给员工发奖金？ •关注结果 ? 关注行为 ( 过程 )? •否定了下属等于否定了你自己 ( 经理人员的角色是教练 ) •时间管理与授权 时间管理与授权 授权使个人生产力得以延伸，使公司竞争力提高 可以授权的工作 •日常工作 •需要技能解决的工作 •收集信息的工作 •可以代表身份出席的工 作 •准备一份报告 •监管某一项目 •某一特定领域的决定 不可以授权的工作 •计划 / 目标 •有关人事问题 ( 招聘 / 提升 ) •解决部门冲突 •协调关系 •发展、培养部下 •任务的最终职责 •维护制度和纪律 •没有适合部下的时候 绩效管理周期重点 开始 计划 做正确的事 •岗位职责 •确定衡量标准和 理 想结果 •沟通奖励方案 过程 结束 控制 评估 监控以保证结果 •反馈 •辅导 •授权 •鼓励 评估结果 •评估取得的结果 •及时执行奖励 •找出差距，制定 改 进计划 •面谈沟通 •计划下一目标 两熊赛蜜 --- 考核方法 黑熊想 : – 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” – 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统 – 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度， 黑熊就公布每只蜜蜂的工作量； – 同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂 – 但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访 问量。 棕熊想 : – 它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜 -- 花蜜越 多，酿的蜂蜜也越多。 – 于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。 – 它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花 蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布 – 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个 月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励 绩效管理的目的 应用平衡计分卡将企业的远景目标，战略转换到可衡量的， 可付诸行动的指标 使命 将向那里发展 远景 如何达到那里 什么是 5 年目标 战略目标 长期计划 关键成功因素 为达到目标需要做什么 财务前景 客户前景 内部进 程前景 学习与发 展前景 关键绩效指标 如何评判 财务角度 客户角度 内部流程 角度 学习与发展角度 平 衡 记 分 卡 近 年 来 已 经 被 很 多 跨 国 公 司 所 采 用 ， 并 证 明 有 效 的 平 衡 记 分 卡， 作 为 组 织 绩 效 管 理 的 工 具 ， 使 绩 效 管 理 成 为 企 业 战 略 管 理 体 制 的 一 部 分 。 财 务 的 角 度 远 远景 景 与 与 战 战略 略 内 部 流 程 的 角 度 客 户 的 角 度 学 习 与 发 展 的 角 度 - - 价 价值 值 创 创造 造 平 衡 记 分 卡 常 用 考 核 指 标 –财 务 指 标 • • • • • 收 成 投 资 创 入 本 资 产 利 增 下 回 回 能 长 降 报 率 收 率 力 场 户 户 户 占 保 创 满 •质 •流 •对 间 •生 量 提 高 能 力 程 改 善 能 力 市 场 需 求 的 反 应 时 产 率 –学 习 与 发 展 指 标 –客 户 指 标 •市 •客 •客 •客 –内 部 流 程 指 标 有 有 利 意 率 率 能 力 度 • 员 工 满 意 度 • 技 术 创 新 能 力 如何将 KSF 转变为 KPI （如何设立关键绩效指标） 产品质量 现场发现 BUG 数 板卡返修率 设备中断时间 用户满意 用户培训次数 工程安装合格率 用户服务 客户 纬度 客户关系（客户投诉率） 目标管理（ MBO ） 目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标， 改进绩效考核，形成有效的激励。 1954 年 彼得 徳鲁克 《管理的实践》 “ 每一项工作都必须为达到总目标而展开” 1960 年 道格拉斯 麦格雷戈 在企业中的人的因素》 “ 综合与自我调节管理” --- 自下而上制定管理目标 1961 年 爱德华 施来 《成果管理》 “ 自上而下制定目标管理” 后来 乔治 奥迪奥恩 《管理目标的决定》 “ 管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人 员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标 准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。” 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 什么是目标 目标是指在今后一定时间里所要产出的结果 目标描述要说明： 1. 目标是什么？ 2. 完成每项目标相应的行动计划 3. 怎样衡量产出的结果？ 4. 目标完成的时间 目标 行动计划 衡量标准 时间 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 目标的两个来源 团队工作目标 团队工作目标 职位说明书 职位说明书 商业计划及预算 商业计划及预算 商业环境 商业环境 部门 部门KPI KPI 岗位职责 岗位职责 优先资源配置 优先资源配置 工作目标 工作目标((短期 短期//长期 长期)) 影响机会 影响机会 绩 效 管 理 ：目 标 设 定 Objective Setting 五种主要的绩效衡量指标 数量 Quantity •利润率 •产量 •收入增长 •市场占有 •客户保有率 •市场渗透 •新客户数量 •新产品 •投资回报率 •每股收益率 质量 Quality 准确性 -错误率 -次品率 -公差 -预算 -其他相关技术数据 可靠性 - 返工率 - 使用寿命 服务 - 服务规范 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 五种主要的绩效衡量指标 成本 Cost •单位成本 •预算与实际之别 •人为成本与销售额之比 时间 Time 其他方面反应 Human Reactions •投诉 •称赞 •反馈 •客户满意度 •按时交货 •员工满意度 •新产品到市场的时间 •员工流失率 •单位产出额 •360 度考核 ? •响应时间 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 实施 实施//行动计划 行动计划 期限 期限 方法 方法 时间表 时间表 阶 阶 段 段 控制点 控制点 操作系统 操作系统 方 方 法 法 程 程 序 序 步 步 骤 骤 实施 实施//行动计划 行动计划 资源 资源 人 人 技 技 财 财 员 员 术 术 政 政 练习：为自己的工作设定一个目标 目标 行动计划 衡量标 准 时 间 目标 行动计划 衡量标 准 时 间 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 设定合理目标的基础 • 工作表现数据 1. 收集事实、相关数据 ( 历史数据延伸法 ) 2. 调查现状及发展方向 (Benchmark 最佳实务比较研 究) 3. 预测和假设 1) 预测和估计将要发生及时可能发生的事情 2) 研究和预测 3) 依据公司战略 • SMART 衡量法 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting SMART 目标 Specific( 具体的、明确的 ) 目标集中；准确地定义相关工作 Measurable( 可衡量的 ) 可度量、可衡量；评价产出 Achievable 可达成的，关注目标完成的过程 Realistic( 现实的 ) 现实、可行的；可接受但可延展的挑战 Timebound( 时限 ) 有时限性的；确定目标完成最后期限和检查日期 Cost ( 成本 ) 注重成本、注重回报、注重效率 业 绩 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 小测验 • 1 最大限度地提高本行的中间业务 • 2 在 1/10 前以不超过 40 工时的时间消除现存电脑系统中的编码错 误 • 3 在 1/1 前减少当前经营所需的费用 • 4 接电话要迅速，必要时要记录电话信息 • 5 在 15/1 前完成预定目标 15% 的个人资产业务， • 6 在不增加费用的前提下，在 6/1 前完成 X 公司推荐上市的文字材料 • 7 尽量争取在年前完成 XX 基金的代销工作 • 8 记录班级注册的错误不得超过总注册额的 2% • 9 来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中的电话礼 仪 • 10 在费用的增加少于 5% 的前提下，年底前把西部地区的资产负债率提 高 15% 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 制造总监 ( 业务目标 + 管理目标 ) Objectives Action Plan Measurement Target Time 总经理一次批准 10/1/2001 31/5/2001 制定生产计划 •及时获得定单信息 •及时获得原料信息 保证产品质量 •成立 TQC 小组 •自检、互检、抽检达标 达到国产新药质检标 准 加强人员管理 •培训企业理念 •开展技能比武 •减少违纪率 •100% 下属参加培训 •3 次 / 年 •减少至 5% •上岗一周内 •3 ， 6 ， 9 月 •本考核周期内 加强部门内部沟通 •部门大会 •单独沟通 (Tea Talk) •公布意见调查并采取行动 •每月一次 •人 /4 次 / 年 •每次参与提高 5% ， 指 数提高 2% •每月 •Ongoing •31/12/2001 加强部门之间沟通 •召集相关部门解决流程问题 •共同签字的流程表 •请其他部门负责人在本部门 •每次请到，员工反 映 管理人员会上发言； 良好 •与质量部 Team Building •双方反馈积极，费 用 •2 次 / 年 (6 ， 11) •每月 •Ongoing 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 工作目标确定的步骤 第一步 -- 主管向下属说明团队和自身的工作目标 第二步 -- 下属草拟自己的工作目标、行动计划、衡量标 准、完成时间 第三步 -- 主管与下属一起讨论并达成共识 第四步 -- 确定工作目标协议并签定 第五步 -- 明确考核标准和时间 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 目标设定示意图 上级分解的目标 上级分解的目标((目标分解 目标分解)) 依据职责 产生工作 活动 职责 讨论 依据目标分 解产生工作 活动 审核检查 部门 / 个人目标 讨论 行动计划 时间、阶段、控制点 运作系统、方法、程序 商业资源 / 内外环境 人员 技术 财务 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 团体工作目标 1. 2. 3. 4. 5. 年销售额 2.3 亿元 利润 2400 万元 员工控制在 150 人 扩建 5 个办事处 销售后 4 个月内回款 95% ， 10 个月内 100% 职责范围 营业条件 / 环境 1. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 销售、回款指标完成 控制经营费用 开拓销售渠道 ( 办事处 ) 策划促销活动 员工管理与辅导 大区信息反馈 目标 大区 经理 行动计划 2. 3. 4. 5. 6. 衡量标准 大区属经济发达地区， 其中有 3 个开发城市 居民保持健康身体观念强， 愿意投资。 有 15 个甲级医院，著名医药 专家 100 名 医药学会有 2 个 同行业医药公司有 8 个 费用预算在 300 万内 时间 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 确立目标时注意： 1. 目标是否配合整体政策 ( 将个体目标和组织目标联系起来 ) 2. 目标是否真实可行 3. 目标是否明确介定 ( 目标具体 ) 4. 目标是否易于衡量 ( 如不能量化，至少将所要结果描述清楚，可核 实) 5. 目标是否只包含单一变数 6. 目标是否具有挑战性 7. 可根据衡量标准来定义目标 8. 应具体明确完成目标的时间 9. 目标应具有灵活性，只要条件允许，就可以进行变更 10. 目标应同时包括达到结果的行动计划 11. 目标应该具有优先性 12. 潜在的问题与风险 目标设定窍门 Do's Don'ts 使用精确的，描述性语言 使用形容词/副词（对不同人有不同意义） “3 天内回答客户的问题” “对待客户表现专业” “第一季度 20%时间用于测试设计 “加深对 XXX 软件的了解“ 使用积极的动词 使用被动的动词 “增加”“取得” “了解”“熟悉” 保证说明明确 使用长篇泛泛而谈的话语 “每两周更新一次人头报告” “在团队中增加客户满意度的意识” 使用简单，有意义的衡量标准 使用复杂，模糊的衡量标准 “减少 10%的预算” “把部门固定花费控制在预算之内”t.” 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 市场调研专员 ( 业务目标 + 行为目标 ) Objectives Action Plan Measurement 进行客户群定位 •确定调查对象 •问卷调查 •结果分析 调研“可能的” 新品种 •通过各种媒体、 •提供新产品建议书 会议、网络、竞 •时间： 1 次 /2 月 Target Time •报告被使用单位 •30/3/2001 接受 ( 接受率 80%) •费用不超过 $*** •Ongoing 争对手了解新动 向 •寻求客户意见 提高统计分析技 能 •参加培训 •全勤参加内部培 •学习优秀的市场 训，向主管汇报 •参加？次外训， 调研报告 费用不超过 1500 •每月两篇 •1/12/2001 •Ongoing 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting *** 部门工程经理 ( 管理目标 ) Objectives Action Plan 招聘三位系统 工程师 •熟悉公司招聘程序及标 准 •参加面试技巧培训 •与人事部专员一起面试 •人事部专员反映 良好 •新员工半年内稳 定 •试用期工作合格 •10/3/2001 •让员工参与部门目标设 定 •员工轮流组织每月例会 •不定期寻求反馈 •共享团队成果 •员工参与程度高 (90% 参与 ) •员工反映良好 •“ 员工意见调查 ” 有关数据提高 10% •1/2/2001 •近早布置任务 •双月进行目标检查 •安排特殊任务，以试潜 力 •加班减少 30% •业务目标 100% 完成 •有能力从事其他工 作 •Ongoing 加强团队建设 提高下属工作 效率 Measurement Target Time •10/9/2001 •每月 •15/12/200 1 如何建立能力模型 行为 意愿 技能 知识 特性 社会角色 动机 EI 能力模型 Self Awareness •情绪 / 情感自我意识 •精确的自我评估 •自信 Self Management •自我控制 •信任 •适应性 •以结果为导向 •主动 Social Awareness •Empathy •组织意识 Social Skills •影响他人 •发展 / 培养下属 •以客户为导向 •沟通 •变革创新 •冲突管理 •团队协作 我们需要哪些能力？ 如何把能力转换成行为 BARS 行为锚定法 BOS 行为观察法 BES 行为期望法 行为定位等级评价法 (BARS)-- 举例：客户关系 Behaviorally Anchored Ration Scale 行为举例 经常替客户打电话查询他要去的办公 室，即使这不是她的份内工作 打分 （ 17） BARS 5 步骤 •获取关键事件 经常耐心帮助客户解决复杂问题 遇到情绪激动的客户保持冷静 •建立绩效评估等 级 如没相关信息则告诉客户“对不起” •关键事件重新分 配 忙于工作时经常忽略等待中的客户达 数分钟 •关键要素评定 经常让客户等数分钟，并说这事和我 没关系 •建立工作绩效评 估体系 行为观察法 (BOS) 例子 : 有效沟通 Behavior Observation Scale 行为表现 向主管和其他有关人员及时交流有关事情的进展与结果的真实信息 主题明确，不绕圈子，就事论事 以公开不抵触的态度接受批评，以坦诚直接的方式进行沟通 清晰地表达自己不同的意见，对别人的意见不表达攻击性和贬低性 听取并积极寻求他人的看法、观点和建议 评分范围 第二部分 执行 Engagement • 激励 (Motivating) • 反馈 (Providing Feedback) • 辅导 (Coaching) 最容易被忽略的步骤 ! 第二部分 执行 Engagement 正规的激励 •加薪 •晋升 •津贴 •培训 •奖金 •考察 •提成 •周年庆典 •股票 •调动 •评选 •责任扩大 •接班人计划 •参与 第二部分 执行 Engagement 非正规的激励 •礼物 •口头感谢 •蛋糕 •书面感谢 •午餐 •高级管理人 员 •家里请客 •COUPON •放假 亲临感谢 •当众宣布 •命名 第二部分 执行 Engagement 正规 VS 非正规 正规 非正规 •较好规划的 •较即兴的 •遵守公司制度 •体现主管风格 •有限 •无限 •多与钱有关 •未必与钱有关 •员工未必“ Feel a difference” •员工“ Feel a difference” 第二部分 执行 Engagement 如何使用 •与贡献挂钩 •注意个人特点 •及时 •具体 •结合使用 ( 忌重复使 用) 第二部分 执行 Engagement Graham 调查 1. 经理个人祝贺员工 2. 书面表达感谢 3. 以个人绩效作为依据 4. 经理当众对个人的认可 5. 经理举办士气大会庆祝成功 Recognition is so easy to do and so inexpensive to Distribute that there is simply no excuse for not doing it. 第二部分 执行 Engagement 反 馈 Feedback 反馈时注意： •倾听 Listen •要问，不要告诉 Ask, don’t tell •要描述，不要判断 Description,don’t judge •侧重表现 / 事实，而非性格 Behaviour not Personality •要有所特指 Be specific •注意反馈频率 Feedback frequency 反馈举例 要用描述性的语言而不是判断性的语言。 判断性语言：负责接触客户不是你的，你只管客户资料？ 描述性语言： 应采取支持性的态度，而不是权威性的态度。 权威性的态度 : 你必须要这样做才能完成任务。 支持性的态度 : 要反映出平等，而不是优越 消极 : 在你还没参加工作以前我就这样做了，有什么不对 吗？ 积极 : 接受他人的意见，而不是独断专行 消极 : 这是最好的解决办法，你去做吧。 积极 : 第二部分 执行 Engagement 怎样积极的倾听 : •站在对方的立场上 , 听清对方的全部内容和声音 •倾听对方谈话的情感 •将对方的意思和情感作必要的反馈 •不要打断对方的发言 , 完整的听 •要控制自己的感情 •注意运用非语言行为、和谐的声调，运用含蓄的表达 •适当运用澄清的技巧 •针对听到的内容，而不是说话本人，要客观 •放松 •注意环境的设施，排除干扰 •注意对方的关键词，关键语 •可作适当记录，以帮助集中注意力 •适当的位置（距离与角度） •注意运用肢体语言（手势、脸部表情、眼神、姿态、声音） •用心观察、判断真正的含义 反 馈 Feedback 第二部分 执行 Engagement 反 反馈 馈 Feedback Feedback 反馈类型二：建设性反馈 1 “ 汉堡”原则 Hamburger Approach •先表扬特定的成就，给予真心的肯定 •然后提出需要改进的“特定”行为表现 •最后以肯定和支持结束 建设性反馈 2 “BEST” 原则 •描述行为 Behavior description - 客观具体，只对行为而非性格、动机 •表达后果 Express consequence - 表达你的感受或反应，以及此行为为别 人 带来的后果和影响 •征求意见 Solicit input ?STOP! - 询问对方意见，征求对方改进的建议 （具体、只针对个人行为的改善） •着眼未来 Talk about positive outcomes - 共同探讨下一步骤 / 方法，尽快产生结 第二部分 执行 Engagement 反 反馈 馈 Feedback Feedback BEST 反馈例子 B ： MARY ，这是第二应收帐出错 E ：这不但影响你这季度的表现，而且销 售部对财务部的意见更大了。 S ：你觉得应该这么改进呢？ STOP!!! T: 这样对你和部门的形象都有帮助，值得 考虑。改进对我们来说很重要。 第二部分 执行 Engagement 提问 提问Question Question 一、发问的效用： 一个好的问题可以： 1 、获得信息 2 、鼓励思考 3 、澄清想法 4 、确认了解 二、四种问题类型： 1 、开放式的问题 如：你是怎样完成这项销售任务的？你对今天的生产会议有什么看法？ 效果：促使对方思考，可获得更多的信息，此类回答不能用一个词来完成。 2 、封闭式的问题 如：你喜欢目前的工作吗？你是否按计划完成目标的？ 效果：可以获得特定信息，回答简单“ Yes or No” 3 、引导式的问题 如：难道你对公司的新政策有其他方面的看法和建议？员工必须遵守公司的规章， 不是吗？ 效果：得到你所想要的信息，此类问题带有暗示性，要注意“回答”的真实性。 4 、探索型的问题 如：你刚才说到……… . 为什么你这么认为呢？ 效果：检查了解程度，深入挖掘不确定的部分。 第二部分 执行 Engagement 反 反馈 馈 Feedback Feedback 反馈练习：接受反馈 •仔细倾听，试图以别人的观点来看问题 •做一下深呼吸，保持冷静 •弄清所有的问题以确定你已理解 •承认你所听到的，然后决定你同意什么 •要开明，不要防卫性太强 •要包容，不要独断专横 •要平等，不要有优越感 第二部分 执行 Engagement 反 反馈 馈 Feedback Feedback 倾听的技巧 •做记录 Make notes •点头微笑 Nod & smile •眼神接触 Eye contact •倾听的“声音” Listening noise •身子前倾 Lean forward •重复 / 总结 Repeat/Summarize 第二部分 执行 Engagement 面谈反馈要点 面谈反馈要点 Feedback Feedback Key Key Points Points 1 、建立双方信任的谈话气氛，明确评估面谈不是为了追过去，而是为了改进未来 2 、明白告之本次面谈的目的 3 、对照目标 / 标准逐一讨论，并说明评估分数的依据，一切以数据 / 事实说话 4 、肯定下属优点，共同确认贡献及需要，改进目前 / 未来的不足之处 5 、面谈是双向沟通的过程，倾听是沟通的最好方法 6 、勿将评估与工资混为一谈 7 、避免算旧帐 8 、不要与他人作比较 9 、给下属发言及说明的机会，不要制止下属发言 10 、尽量不要罗嗦，不要说教 11 、具体指出与你要求接近的事例 12 、谈话中心应是绩效本身而不是其他，例如下属的“性格”等 13 、客观提供下属建设性的改进方法 14 、让下属了解把重点放在对未来的展望，共同制定新的工作 15 、谈话结束应是鼓励，使下属满怀信心离开 绩效评估中人力资源部门和各级经理的职责 • 人力资源部门的职责 • 各级经理的职责 • • • • • • • • • 建立公司内部的价值观 明确绩效评估的目的 提供绩效评估的方法和工具 提供绩效评估的指导和帮助 接受员工的投诉，监督各级 经理绩效评估的公正和公平 性 • 记录绩效评估的结果 • 改进绩效评估的方法 建立公司内部的价值观 明确绩效评估的目的 学习绩效评估的方法和工具 组织所属部门的绩效评估， 对直接下属进行绩效评估。 • 接受员工的投诉，监督直接 下属进行绩效评估的公正和 公平性 • 提出绩效评估方法改进的建 议 评估 Appraisal 评估步骤 Appraisal Process •收集客户意见 •收集同事、下属意见 •员工提供目标完成报告 •阅读其他支持性资料库 •填写评估表 •与员工约好面谈时间 •员工事先阅读评估表 •面谈 •签字归档 •计划明年 第三部分 评估 Appraisal 评估中要注意避免的问题 评估中要注意避免的问题 近 期 效 应 光 环 效 应/晕 轮 效 应 趋 中 现 象 ( 低区分度 ) 宽 松 与 严 格 偏 见 第三部分 评估 Appraisal 绩效评估的五个级别 1 无法接受 解雇 解雇/PIP /PIP 超越成就 满足要求 低劣 Results fall below the Objective 5 3 突出 达到 2 需要改进 Achieves Objectives Reached Outstanding 4 超越 Above The Objective 低劣 Exceeds Need Improvement Requirement s 培训 培训//辅导 辅导 培训 培训//启发 启发 培养 培养//升职 升职 升职 升职//发展 发展 分数与等级转换方法 1 、原始分数的四大缺陷： 1 、缺乏独立意义 2 、分数单位不等值、可比性差 3 、不可累加 4 、误导性 2 、运用 Z 分数、 T 分数、百分位的方法导出分数 X-X Z= S X ：原始分数， X ：全部原始分数的平均值 ,S: 标准 差 举例：甲考评分结果为： 60 分，乙考评结果为 74 分，全体员工平均分数 为 65, 标准差为 5 ，那么甲、乙的 Z 分数是： Z甲= 60-65 5 =-1 Z乙= 74-65 =1.8 5 Z 分数具有较强的独立意义，它不用与其他分数作比较，就能确切地知 道员工绩效的优劣程度。 Z=0 ，则说明员工的绩效中等； 0 〈 Z 《 2.5 ，则说明该员工绩效中上 水平； Z2.5 ，就说明员工的绩效优秀 举例：某部门经理中期考核分数为 80 ，当时同级经 理平均分为 75 ，标 准差为 10 ；年末该经理考评分为 60 ，同级 经理平均分为 50 ，标 准差为 5 ，试问该经理的实际绩效在年末比 中期是提升还是下降 了？ T 分数 T=10Z+50 T 分数是再次把 Z 分数置于另一个以 50 为参照点、以 10 为标度的正态 分布之下，从数学角度看，它是 Z 分数的一种线性在转移 3 、等级分数的转换 XX-1.5S ： 差 X-1.5S 《 XX-0.5S ：需要改进 X-0.5S 《 XX+0.5S ：合格 X+0.5S 《 XX+1.5S ：良好 / 超过要求 X 》 X+1.5S ： 优秀 / 卓越 X ：原始分数； X ：原始分数的平均值； S ：原始分数的标准差 评价回顾 传统的绩效评估： 关注过去，不重将来 针对人，评价性格 气氛严肃 感到突然 缺乏资料，数据 凭主观印象 单向（上下）沟通 科学的绩效评估： 看过去，重视未来 针对事实，评估行为 气氛诚恳，互相信赖 事前让员工有充分的准备 评估系统的连续性 注重资料积累，数据充分 双向沟通 员工有权了解结果 我是顾问 建议具体 提出问题并征求解释 聆听，了解员工的想法 共同制定明年的目标 下达明年目标 第三部分 评估 Appraisal 1 ．由人事部门发出通知 评估流程 2 ．与部属安排考绩日期 3 ．主管准备与部属讨论工作绩效 4 ．主管计划评估面谈— —阅读有关小册子 4 ．上下级分别填写对员工本人的评估结果 5 ．下属事前阅读上级对自己的评价结果 6 ．评估面谈开始 7 ．主管整理考绩文件 7# ． A. 评估表栏上主管与下 属间之差异获得解决 8 ．部属受邀在评估表上签字 7##.B. 评估表描述栏上主管与 下属之差异未解决 7###.C. 下属向更上一级领导反映 10 ．送至人力资源部计算奖金 11 ．主管收到一份新的薪资表 第三部分 评估 Appraisal 评估以后、、、、、、？？？ •薪酬 Compensation •Pay for Performance •晋升 Promotion •发展 Development •解雇 Layoff/Downsize 问题与答疑 ? 郑力子 高级咨询顾问 年终绩效考核与激励性薪酬设计 第二部分 如何把企业战略策略与人力资源策略联系在一起？ How to link business strategy with HR strategy together ? 使命 远景 战略目标 十年内成为国内市场上的 三甲 五年内在国内市场上的市场占有率 15% 长期目标 三年内销售额增长一倍 短期目标 商业活动 (1) 开拓 X 产品 在 A 城市的 市场 本年度产品 X 在市场上的份额增长两倍 资源 人/财/物 岗位设置； A 市人才 供求状况；薪酬水平 人力资源管理为业务部门提供的支持 招聘 培训 激励 业绩管理 职业发展 薪酬 技能提升 离职管理 ……. 你是你下属唯一的激励因素 上级应该成为下级的教练 人力资源管理人员的角色演变 警察 服务人员 顾问 伙伴 商人 人力资源框架 战略规划 业务流程、组织结构 人 力 资 源 管 理 核 心 工作分析 - 职位说明书 业绩管理 岗位评估 薪酬激励 人力资源开发 培训体系 职业生涯规划 报酬体系 报酬 经济的 非经济的 直接的 间接的 工作 基本 工资 业绩 奖金 股权 红利 各种 津贴 保险 福利 补助 优惠 有趣的工作 挑 战 性 责 任 感 褒奖的机会 成 就 感 发展的机会 工作环境 合 理 的 政 策 称 职 的 管 理 意 气 相 投 的 同 事 恰当的社会地位标志 舒 适 的 工 作 条 件 弹 性 时 间 工 作 制 缩减的周工作时数 共 担 工 作 自 助 食 堂 式 报 酬 便利的通讯 薪酬方案的目标 Compensation Program Objectives 1. 对内公平性 2. 对外竞争性 3. 企业支付能力 4. 容易管理者掌握 5. 符合法规 6. 便于员工理解 薪 酬 系 统 的 构 成 Reward System Component 薪酬 支付 体系 工资幅度 职级划分 岗位价值：岗位评估 岗位分析：岗位描述 薪酬策略：如何支付 薪酬支付哲学：公司支付什么，为什么要支付 薪酬计划的有效性取决于： 员工的价值期望：员工对自己劳动回报的预期 平衡：平衡员工与雇主之间不同的需求（通常情况下 是不致的） 劳动力市场：技能、职业素质、供求、地理因素 风险导向：公司的决策和意愿 负担能力： 沟通：公司是否有能力让所有员工都明白和理解 关于付薪理念的讨论 ( 我们为什么付薪 ?) 3P 工资 Pay for……. Pay for……. Pay for……. Pay for….. 职位 职位评估 职位工资 - 岗位职级划分 - 职位评估 按承担“职位价值”的大小确定工资额 必须弄清“职位价值” 按科学管理的方法，在职位分析的基础上进行职位评价 主要方法是“排序法”、“因素比较法”与“点值评估法 ”，以确定各职位的综合得分，依据得分高低，确定职位 价值的大小 职位价值≠人的价值 职位价值≠人的价值 职位价值≠实际贡献 职位价值≠实际贡献 职位评估的应用（一） 宏观了解职位的相互关系 评估前的职级结构 评估后清晰的职级结构 L L L-1 L-2 L-1 L-1 L-1 L-1 L-1 L-2 L-1 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-3 L-3 L-3 L-3 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 职位评估的应用（一） 宏观了解职位的相互关系（续） 级别 行政部 人力资源部 财务部 销售部 商务部 培训部 15 14 市场总监 人力资源部 经理 13 财务经理 市场部经理 12 11 商务部经理 行政经理 10 招聘经理 薪酬福利经理 高级人事代表 高级销售代表 高级会计 9 8 7 培训部经理 销售代表 行政代表 人事代表 会计 商务代表 销售助理 职位评估的应用（二） 作为一个公平的工资结构的可靠依据 100,000 80,000 60,000 $ 40,000 20,000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 GRADE 80,000 60,000 40,000 20,000 0 Grades 16 职位评估方法 定性的 市场定价 全部工作 配对比较 因素比较 排序 定量的 点值法 多元回归 多元回归职位评估 是一种用多元回归统计 的方法，将一个组织的职位对知识、技能和 职责因素的要求，与市场的标准职位的价值 进行比较分析，得出职位级别的评估模式 排序法举例 级别 最低值 中位值 最高值 标准职位 14 $200,000 $250,000 $300,000 13 $160,000 $200,000 $240,000 12 $128,000 $160,000 $192,000 副总裁 11 $104,000 $130,000 $156,000 业务总监 10 $88,000 $110,000 $132,000 市场总监 9 $78,400 $98,000 $117,600 首席顾问 8 $68,800 $86,000 $103,200 财务经理 7 $60,800 $76,000 $91,200 高级顾问 6 $52,800 $66,000 $79,200 顾问 5 $46,400 $58,000 $69,600 招聘专员 4 $40,000 $50,000 $60,000 市场专员 3 $33,600 $42,000 $50,400 网络管理员 2 $28,000 $35,000 $42,000 会计 1 $22,400 $28,000 $33,600 前台 总裁 因素比较法举例 因素比较法举例 精神 精神 系统分析员 系统分析员 (( 程 程序 序分 分析 析 员) 员) 程序设计员 程序设计员 技能 技能 数据录入员 数据录入员 控 控制台操 制台操作 作 员 员 程序设计员 程序设计员 控 控制 制台 台操 操作 作 员 系统分析员 员 系统分析员 数据录入员 数据录入员 体能 体能 责任 责任 系统分析员 系统分析员 工作条件 工作条件 程序设计员 程序设计员 控制台操作 控制台操作 员 员 数据录入员 数据录入员 控制台操作 控制台操作 员 员 数据录入员 系统分析员 数据录入员 系统分析员 数据录入员 程序设计员 数据录入员 程序设计员 系统分析员 系统分析员 程序设计员 程序设计员 控制台操作 控制台操作 员 员 点值评估法 - 评估系统因素确 教育背景 定 教育背景 知 识 经验 经验 资格//证书要求 证书要求 资格 专业知识 专业知识 电脑//软件应用知识 软件应用知识 电脑 …… …… 技 能 沟通能力 沟通能力 培训 培训 计划能力 计划能力 解决问题能力 解决问题能力 决策能力 …… …… 决策能力 职 责 下属人数与类型 下属人数与类型 工作跨度 工作跨度 …… …… 职位评估的建议 成立评估委员会 – 固定成员：项目负责人、人力资源代表、顾问 – 非固定成员：业务部门负责人 职位评估由上至下 评估是对职位而不是个人 任职者本人不可评估自己职位 静态评估，不参杂人为因素 客观、公正、不持偏见 掌握职位要素（责任范围、负责程度、复杂程度等） 关于点值评估系统的讨论 1. 选择哪些付酬因素进行评估 2. 如何设定每个评估因素的分值 3. 如何运用每个职位在评估后的分值结果 4. 如何划分分数段 …… Regression Analysis 析 反映职位价值趋势 反映市场价值趋势 可以建立预测关系 便于薪酬数据的管理和控制 回 归 分 指数回归 Exponential Regression Rate $ y = a*(1+i)n-1 Pay = a*(1+i)job size-1 Job Size of Pay increases by Geometric Progression 例 如：基 本 工 资 基本工资 市场供求 造成 标准工资 职级 中点增加率 Mid-Point Progression $ 15% 渐进 司 40 35 适用职级较多的大公 Increase by the same X percent e.g. 21% 20% 稳健 30 35% 陡峭 25 适用职级较少的办事处 20 15 Increase by X percent e.g. 21% 10 5 0 0 50 100 150 200 Job Size 250 300 350 外部竞争性分析 了解市场薪酬水平 政府公布的工资指导线 行业统计、媒体公布 同行相互了解 面试竞争对手人员 市场调查 外部竞争性分析 确定职级薪酬水平 - 薪酬调查 薪酬调查的一般步骤： 1. 选择有代表性的职位 2. 设计调查问卷 3. 选择有代表性的样本企业 4. 5. 6. 7. 行业相近 规模相近 地域相近 性质相近 样本量足够 职位匹配 Job Matching 数据检查 check data 数据分析统计 趋势分析 Salary Survey 确定职级薪酬水平 - 薪酬调查 基本术语 1. Mean 2. Median 3. Quartiles (75th, 50th , 25th) 4. Regression Analysis Salary Survey Mean Vs. Median Median is normally less than the Mean. （一般情况先，中位值低于平均值） Median Low Mean Salary Continuum High 参考市场薪酬水平 $ $ 2 0, 000 270, 000 Base Salary 基本工资 $ 270,000 230, 000 230, 000 230,000 190, 000 190, 000 190,000 150, 000 150, 000 150,000 110, 000 110, 000 110,000 70, 000 70, 000 70,000 30, 000 30, 000 50 50 Total Cash 全部现金收入 Grade 30,000 50 Grade Reference Salary 标准工资 Q3 标准工资线 Median Q1 Reference Salary (Midpoint) Grade 市场调查 3P 工资之二 Pay for …… 为 ？ 付薪 能力模型在薪酬设计中的应用 薪酬结构设计 Q1 Developed 最高工资 达到能创造和 有贡献阶段 Q2 Developing 中点工资（标准 工资） 最低工资 合格能胜任本 岗位 Q3 Learning 在学习阶段 Grade 薪酬结构设计 幅宽 Max 幅宽 = Q1 Developed Max-Min X 100% Min Mid= Max+Min 2 达到能创造和 有贡献阶段 由中点开始 ( 或标准 工资 ) Q2 Developing Mid 合格能胜任本 岗位 决定幅度 Q3 Learning 定最低工资 定最高工资 在学习阶段 Min Compa-Ratio Compa-Ratio = 举例： 实际工资 工资中点 实际工资 标准工资（中点工资） = 13,500 = 15,000 中点工资 Compa-Ratio = 13,500 15,000 = 0.90 or or 90 实际工资 90% 能力模型在薪酬设计中的应用 通过能力评估决定工资水平 能力 标准 能力 标准 以客户为导向 以客户为导向 33 团对协作 33 团对协作 业务技能 33 业务技能 培训与辅导 22 培训与辅导 变革与思考 33 变革与思考 平均 平均 33 评估结果 评估结果 22 33 33 44 2.8 2.8 •评估结果 / 标准 =93 % 其工资水平为标准工 资的 93% =1500 X 93%=1395 •Compa-Ratio=93% 幅度分区 假设幅宽为 50% Max Max 为 120% 4th quartile P50 Q2 Median 3rd quartile P75 Q3 “Upper quartile” Q3 为 110% Mid 为 100% 2nd quartile 1st quartile Min P25 Q1 “Lower quartile” Q1 为 90% Min 为 80% 幅度分区与能力评估结果的应用 薪酬增长矩阵 假设薪酬增长比例为 10% 、假设幅度分为 3 个区间 80% 80%-93% 94%-107% 108%-120% 120% 卓越 （5） 20% 16% 14% 12% 6% 超过要求 （4） 18% 14% 12% 10% 4% 达到要求 （3） 16% 12% 10% 8% 2% 需要改进 （2） 12% 10% 8% 6% 0 不能接受 （1） 0 0 0 0 0 一个完整的工资结构 基本工资 市场供求 造成 职级 基本工资 职级 3P 工资之三 Pay for …… 为 ？ 付薪 业绩奖金分配示意图 实际支付总现金 目标总现金收入 绩效奖金机制 绩效优良 绩效较差 目标支付的绩效奖金 绩效奖金的作用 基本工资 高于目标激励 的奖金 低于目标激励 的奖金 基本工资 业绩权重分配示意图 讨论 公司业 绩 部门业绩 个人业绩 不同类人员的奖金 组成比例 (Performance Mix) 100% 奖金分配矩阵 •假设固定工资和浮动工资（奖金）的比例为 7:3 •假设每级分为 5 个区间 薪酬级别 80%~87% 考核等级 88%~95% 96%~103% 104%~111% 112%~120% 1.4*30% 1.3*30% 1.2*30% 1.1*30% 1*30% (B) 超过要 求 3.5~4.2 1.3*30% 1.2*30% 1.1*30% 1*30% 0.9*30% (C) 达到要 求 2.6~3.4 1.2*30% 1.1*30% 1*30% 0.9*30% 0.8*30% 1.1*30% 1*30% 0.9*30% 0.8*30% 0.7*30% 0 0 0 0 0 (A) 卓越 4.3~5 (D) 需要改 进 1.8~2.5 (E) 不能接 受 1~1.7 薪酬政策 制定薪酬方案的考虑因素（ 1 ） Consideration in Compensation Design 宏观影响因素 Macro Factor 经济因素 Economic Issue: 例如 GDP 、 Inflation 、 CPI 、 RPI 、 Unemployment rate 政府因素 Government Issue: 例如什么行业受政府支持、国家税收政策变化等 人口统计学因素 Demographic Issues: 劳动力市场结构 ( 青年、老年、妇女等比例 ) 、老龄化趋势 社会因素 Social Issue: 工会今后的地位 制定薪酬方案的考虑因素（ 2 ） Consideration in Compensation Design 微观影响因素 Micro Factor 公司所处行业 Industry 例如 High-Tech 公司工资水平远远高于消费品行业 竞争对手 Competitor: 例如竞争对手 Market position, Growth rate, Profitability, Labor cost, Employee relations, Mix of compensation and benefits 公司商业计划和所处生命周期 plan and life cycles Business 公司财务状况 Financial Condition 例如利润率，支付能力 公司内员工关系 外部 内部 制定薪酬方案的考虑因素（ 3 ） Consideration in Compensation Design 1. 企业文化 ( 例如 是否企业总是寻找最优秀的员 工？ ) 2. 市场供求 3. 机构规模 ( 例如 雀巢、 HP 、 IBM 、 Motorola 等 ) 4. 工作性质（例如 经常性出差） 5. 工作地点 ( 北京 / 天津 / 深圳？ ) 6. 机构类别 ( 国有 / 外资 / 民营 ) 7. 员工期望 8. 激励的因素 ( 员工需要什么，不需要什么 ) 薪酬支付理念的比较 (1) Comparison of Pay Philosophy 惠普公司的支付理念 • 市场上领先的薪酬 • 支付绩效工资 • 薪酬管理中注重公平性原则 • 让员工了解公司的薪酬制度 薪酬支付理念的比较 (2) Comparison of Pay Philosophy 霍尼韦尔公司的支付理念 • 每家子公司的薪酬在市场上必须有充分的竞争力 • 同一家子公司内部，每个人的薪酬必须相对公平 • 薪酬必须被沟通。沟通时必须解释总的支付原理， 详尽的薪酬制度和其本人工资的组成 • 每家子公司基本上自己负责建立和维护自己的薪酬体系 XXX 的 薪 酬 支 付 理 念 (1) 岗位工资 •岗位评估的分数决定岗位价值 •指定分数段中所有岗位被放入同一职级 Pay for Position! •所有同一职级的岗位在同一个薪酬范围 •每个职级的薪酬范围要参考市场价位制定 •使用薪酬范围意味着并不是同一职级的所有任职者都在同一水 平 XXX 的 薪 酬 支 付 理 念 (2) Q1 Developed 达到能创造和 有贡献阶段 Max 最大值 Q2 Developing 合格能胜任本 岗位 Pay for Competency! Median 中位数 Q3 Learning 在学习阶段 个人技能工资 Min 最小值 competency, seniority, performance • Skills • Previous work experience • How long the individual has been in the job • Education • Contributions Survey results, Internal normal distribution XXX 的 薪 酬 支 付 理 念 (3) 绩效工资 Pay for Performance! • 每个任职者的奖金多少取决于他的业绩好坏 • 只支付业绩好的员工绩效奖金，而不是基本工资 制定工资政策 (1) Decide Pay Policy 落后政策 Lag Policy 标准工资在年头相等最新的市场工资 Your Reference Salary EQUAL Updated Market Benchmark at start of year 领先政策 Lead Policy 标准工资在年头百分之百领先最近新的市场工资 Your Reference Salary FULLLY AHEAD of Updated Market Benchmark at start of year 领先 - 落后政策 ( 妥协政策 ) Lead-Lag Policy 标准工资在年头百分之五十领先最近新的市场工资 Your Reference Salary HALFWAY AHEAD of Updated Market Benchmark at start of year 制定工资政策 (2) Decide Pay Policy 1. 我们与哪一个市场比，同市场上的那一个位置比？ What market do we compare to, and at what level in the market? 2. 我们对于所有的岗位，在所有的地区都支付相同的薪酬吗？ Do we pay the same for all professions? In all locations? 3. 多少个级别？ How many grades? 4. 对这些级别来讲，工资范围应该有多宽？ How wide are salary ranges for the grades? 5. 个人的工资数额是如何在一定的范围内进行定位和调整的？ ( 根据绩效， 素质或市场价位？ ) How are individual’s salary positioned and adjusted within the ranges? (by performance, competency, market pricing?) 6. 每年几月薪酬调整？几年进行一次薪酬策略和结构调整？ When begins salary reviews in each year? When begins salary strategy and structure review?
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销售会计绩效考核
财务人员绩效考核表 部 门： 财 务 部 考 核 内 姓 名： 容 KPI指标 最高 分值 岗位： 销售会计 优秀 良好 合格 待改进 不合格 准确性 10 ≤10 ≥9 ＜9 ≥8 ＜8 ≥6 ＜6 ≥5 ＜5 ≥0 及时性 10 ≤10 ≥9 ＜9 ≥8 ＜8 ≥6 ＜6 ≥5 ＜5 ≥0 准确性 8 ≤8 ≥7.2 ＜7.2 ≥6.4 ＜6.4 ≥4.8 ＜4.8 ≥4 ＜4 ≥0 及时性 7 ≤7 ≥6.3 ＜6.3 ≥5.6 ＜5.6 ≥4.2 ＜4.2 ≥3.5 ＜3.5 ≥0 准确性 5 ≤5 ≥4.5 ＜4.5 ≥4 ＜4 ≥3 ＜3 ≥2.5 ＜2.5 ≥0 及时性 5 ≤5 ≥4.5 ＜4.5 ≥4 ＜4 ≥3 ＜3 ≥2.5 ＜2.5 ≥0 准确性 5 ≤5 ≥4.5 ＜4.5 ≥4 ＜4 ≥3 ＜3 ≥2.5 ＜2.5 ≥0 及时性 5 ≤5 ≥4.5 ＜4.5 ≥4 ＜4 ≥3 ＜3 ≥2.5 ＜2.5 ≥0 定期盘点固定资产， 并对其增加减少等进 行跟踪管理。 准确性 10 ≤10 ≥9 ＜9 ≥8 ＜8 ≥6 ＜6 ≥5 ＜5 ≥0 坚持原则，严守公司 财务数据秘密。 保密性 10 ≤10 ≥9 ＜9 ≥8 0 0 0 准确性 10 ≤10 ≥9 ＜9 ≥8 ＜8 ≥6 ＜6 ≥5 ＜5 ≥0 准确性 5 ≤5 ≥4.5 ＜4.5 ≥4 ＜4 ≥3 ＜3 ≥2.5 ＜2.5 ≥0 正确、及时核算销售 人员提成。 准确性 5 ≤5 ≥4.5 ＜4.5 ≥4 ＜4 ≥3 ＜3 ≥2.5 ＜2.5 ≥0 完成领导交办的其他 工作，协助其他财务 人员做好工作。 准确性 积极性 5 ≤5 ≥4.5 ＜4.5 ≥4 ＜4 ≥3 ＜3 ≥2.5 ＜2.5 ≥0 每月10日前准确、及 时提供各项销售报表 。 每月5日前准确、及时 地在ERP系统中录入 上月所有销售单据。 每月13日前准确、及 时进行所有产成品存 货的盘点、核对及调 整工作。 每月15日前准确、及 时提供由其负责的公 司绩效考核数据。 审查报销单的金额是 否合理，单据是否齐 全，审批是否规范。 准确、及时对开发的 新产品、销售的配件 等进行成本核算与报 价 合 计 100 当职人确认： 得分 得分来源 本次考核得分合计： 审核： 备注： 1、每月几号前，包含几号。例：每月7日前，包含7日； 2、准确性：优秀（零出错）、良好（出错≤3次）、合格（出错≤6次）、待改进（出错≤9次）、不合格（出错9次）； 3、及时性：优秀（完全及时）、良好（拖延≤2天）、合格（拖延≤4天）、待改进（拖延≤6天）、不合格（拖延6天）； 4、保密性：优秀（完全保密）、良好（财务资料保密较好）、一旦被举报有泄密现象发生，该项为零；
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人力资源部绩效考核管理办法
人力资源部绩效考核管理办法 为了实现公司年度战略计划，促进公司高效的用人、育人、 留人机制的形成的战略目标。根据《******有限公司基建期绩效 考核管理办法》制定本办法及细则。 一、人力资源部主要职责 1、负责公司人力资源管理制度的建立、实施和修订 。 2、负责公司人力资源管理与开发、员工关系管理与维护、社会 保险、人才培养引进、激励约束机制等工作。 3、负责员工档案合同管理、人事调动、薪酬调整、劳动保险 管理等工作。 4、负责对公司的人力资源工作进行绩效考核，组织对考核 结果争议的仲裁和处理。 二、关键业绩指标的设置及说明 1、内部本职工作分别由管理组各部门进行专业考核，以年 度月度工作计划为依据，作为关键业绩指标进行监管。具体权重 如下： 本职工作由管理部门进行专业考核 指标及 权重 日常管理指标 60% 资金管理指标 15% 公用基础管理指 标 15% 人力资源指标 10% 2、对各子分公司进行人力资源指标（占其总绩效指标 10%）的考核，以年度月度公司各项目工作计划为依据，把薪酬 管理、培训管理、劳动关系管理、职业生涯管理等人力资源管理 工作为关键业绩指标进行监管。 通过考评结果对人力资源部的年度、月度工作绩效进行评价， 并作为发放绩效奖金考核的依据。 三、考核办法 1、考核的流程 考核采取核对报表与现场监督抽查的方式进行，人力资源 管理部每月 2 日前将《人力资源考核结果通报》上报运营管理部， 通报要包括制度规划、招聘管理、绩效薪酬管理、培训管理、劳动关 系管理、职业生涯管理等主要工作内容。 2、考核项目中的各项指标要真实、准确，不得瞒报、漏报。 运营管理部每月依据《 ******有限公司基建期绩效考核管理办 法》及《人力资源部关键业绩指标考核细则》与《人力资源考核结 果通报》相对照，实施对人力资源部考评打分。 3、出现绩效奖的否决项时，由绩效考核办公室审核后予以 否决当月部分或全部奖金。 4、考核的仲裁 每月公示考核结果后，有考核争议的须在 2 个工作日内， 向运营管理部提出书面仲裁申请，由运营管理部复议或递交公 司绩效考核委员会仲裁。 四、有关说明 1、对公司领导安排的临时工作，由人力资源部列入本月对 该部门的考核中，对完不成任务的可否决该单位 5—20 分。 2、鼓励本部门在人力资源建设进行工作创新，对工作有创 意，且取得实效的。经基建期绩效考核委员会研究决定，可列入 专项考核并予以特别奖励。 3、本考核办法自 2013 年 月起执行，解释权归人力资源 部。
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销售绩效考核表
宜兴汇方缘紫砂艺品有限公司销售人员绩效考核表 姓名 部门 朱佳威 市场部 殷素君 市场部 本月销售额 累计销售额 绩效考核系 本月绩效工 累计绩效工 数 资额 资额 市场部合计： 王碧云 网络部 卢云霞 网络部 陈蕾 网络部 网络部合计： 总计： 审核人： 制表人： 本月销售额 累计销售额 绩效考核系数 本月绩效工资额 累计绩效工资额 市场部 朱佳威 殷素君 网络部 王碧云 卢云霞 陈蕾 合计 宜兴市汇方缘紫砂艺品有限公司销售人员绩效考核表 2011年12月1日——12月30日 项目 姓名 市场部 朱嘉威 殷素君 网络部 市场部合 计 王碧云 卢云霞 前台 陈蕾 网络部合 计 本月销售额 累计销售额 绩效考核系数 本月绩效工资额 累计绩效工资额 审核人： 制表人： 易 霞 前台 部门总计
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腾讯产品经理能力考核表
能力框架 能力项目 1 学习能力(基本素质) 2 执行力(基本素质) 通用能力 3 沟通能力(基本素质) 4 行业融入感+主人翁精神(关键素质) 5 心态和情商(关键素质) 6 技术知识(关联知识) 专业知识 7 项目管理(关联知识) 8 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等(关联知识) 9 产品规划：版本计划/节奏(产品能力) 10 市场分析能力/前瞻性(市场能力) 11 对外商务沟通(BD/P3以上)(市场能力) 专业技能 13 运营数据分析(运营能力) 14 市场营销：品牌/公关/推广(运营能力) 15 渠道管理(运营能力) 16 市场/用户的调研与分析(客户导向) 17 方法论建设(领导力) 组织影响力 18 知识传承(领导力) 19 人才培养(领导力) 能力定义 通过计划、任务和资源的整合运用，顺利达成工作目标 完成预定目标及任务的能力，包含完成任务的意愿，完成任务的方式方法，完成任务的程度 有效传达思想、观念、信息，把握对方意图，说服别人，让他人接受自己的观点或做法 热爱互联网行业，“把产品当作自己的孩子” 积极主动面对困难及压力，以开放的心态迎接变化和挑战，并推动问题的最终解决 了解与产品相关的技术实现原理及其表现形式，能够就技术方案与技术人员有效沟通，具备技术实现的成本观念 通过流程规划、时程安排、任务和人员的管理以及资源的整合运用，顺利达成项目目标 能综合考虑并有效应用相关知识为产品服务 准确把握用户需求，进行优先级排序，明确版本规划，通过迭代实现产品目标 对行业情报、竞争对手动态和用户变化进行掌握和分析，确定产品的市场地位，掌握竞争格局，预测市场变化，确定 战略战术 理解合作方的利益点及自己可提供的资源，通过一定的谈判技巧，形成共赢的成交方案 通过设计数据指标体系，进行数据的收集和分析，挖掘潜在规律和问题，以优化产品和支撑决策 根据目标用户、产品特点及品牌塑造需要，进行营销及公关策略的制定和执行，以实现有效传播、危机化解、产品目 标达成 开拓和维护用户或内容的来源渠道，优化渠道结构，形成渠道合力并规避风险，建设利于产品发展的优质渠道体系 主动通过各种渠道了解用户反馈，掌握一定的调研方法论，持续优化产品 在工作中主动帮助他人提升专业能力或者提供发展机会，帮助他人的学习与进步 从工作积累中不断总结提炼，形成普遍性解决方案，起到指导及示范性作用，并加以推广应用 主动将自己所掌握的知识信息、资源信息，能通过交流、培训等形式分享，以期共同提高 能力框架 能力项目 Level 1 关键词 学习能力 (基本素质) 执行力(基 本素质) 通用能力 Level 2 行为标准 关键词 行为标准 指导下进行学习 *积极和善于寻找学习机 会，关注培训机会，结 合成长规划，适时地为 *有学习愿望，能够在 自己安排培训和学习， 指导或者要求下进行学 保持专业知识技能的更 习 新 寻找学习机会，学 *能够通过指定的学习 *积极地学习态度并且注 以致用 资源掌握做好自身岗位 意学以致用，不断探索 工作所需要的知识、技 改善和提高自身的工作 能、工具和信息等 效率 *在工作中和平时的学习 积累过程中找寻有价值 的信息 按要求行事 *领会任务要到达的目的 *能遵循上级或计划对 、意图、决策原因、适 时间、步骤、方法、途 用情景等 径等的工作布置 领会意图，主动汇 *当情况变化时，能及时 *按计划或指示的要求 报 向上级汇报 要点完成工作 *能够及时反馈与沟通任 务进展情况 通用能力 沟通能力 (基本素质) 表述自己的要点 *具有良好的沟通意愿， 多数情况下都能够有效 倾听和理解对方。 *有主动沟通的意愿， *能准确无误、简练的表 掌握基本沟通技巧，完 达自己的观点，能够进 成一般的目标单一、内 行简单的协调。 容简单的沟通任务 *能够主动跟产品团队内 *能够清楚表达工作内 成员进行有效沟通，确 把握他人论述要点 容和个人观点 保产品目标的顺利达成 *能够利用常用OFFICE *能熟练应用PPT、邮件 软件、邮件、报表等进 、报表等形式进行书面 行日常工作汇报或交流 汇报，有逻辑地展示论 据，论证观点，格式清 晰规范 *能够主持小型会议(5人 内） 产品体验能够带来愉悦 产品控，从琢磨、 的感觉，总是希望能够 分享和改进中获得 把产品用的更深，去发 愉悦感 现更多的产品特性并分 享给其他人 行业融入感 +主人翁精 神(关键素 质) 热爱互联网及产品 心态和情商 (关键素质) 愿意听取并可以积极对 待不同意见甚或反对的 乐观、积极，勤于思考 勤于思考，主动融 不抱怨，主动寻求 声音，在遇到问题时不 ，能够快速融入陌生的 入 解决方式 抱怨，能够积极主动找 环境 原因、想办法，寻求帮 助最终达成目标 技术知识 (关联知识) 了解Client、Server、 知道互联网开发过程中 知道技术名词及概 了解技术基础理论 后台、设备/带宽的技术 涉及到的主要技术名词 念 及产品中表现形式 基础理论和在产品中的 等理论概念 主要表现形式 项目管理 (关联知识) *组织实施小型项目，合 理进行任务分解和进度 *熟悉项目管理基础知 安排 识 *能够按照总体计划制定 *能在指导下，对已制 阶段性计划及监控点， 指导下进行计划跟 定好的项目计划进行跟 组织实施小型项目 并按实际执行情况及时 踪和监控 踪和监控 修正项目计划 *在计划执行中参与一 *在项目进行中能及时发 些辅助性的工作，协助 现并反馈问题，判断问 解决问题 题的重要程度并解决一 般难度的问题 其他知识： 财务、心理 学、美学、 办公技能等 (关联知识) *听说过和本职位相关 *熟悉并了解本职位相关 的财务、法律知识，心 的财务、法律知识，心 理学、美学基本概念， 理学、美学知识，并能 了解相关知识，参 并能够在指导下完成相 独立完成相关工作 与相关工作 关工作 *熟练使用办公软件中的 *掌握日常工作需要使 一些高级功能来辅助工 用的办公软件基本功能 作的开展 专业知识 听说过相关名词 产品规划： 版本计 划/节奏(产 品能力) *熟悉产品规划的方法论 *知道产品规划的工作 ，掌握了相关的规划工 流程和成果输出，能清 准确掌握用户需求 知道流程，能清晰 具（UML工具等），可 晰描述出客户的原始需 ，可独立进行需求 描述出客户原始需 以独立开展一个项目功 求，但需要在指导下完 提炼、模块设计、 求 能特性的提炼和设计规 成功能特性的设计抽象 版本安排 划，给出合理的版本计 工作 划 了解基本理论知识 市场分析能 ，指导下完成工作 力/前瞻性 ，对行业有初步认 (市场能力) 知 对外商务沟 通(BD/P3 以上)(市场 能力) 专业技能 *对产品形态、产业链 各环节有一定的认识， 有使用或接触过比较多 的相关产品 *了解市场分析的基本 理论和知识，并能在指 熟悉方法工具，能 导下关注和总结行业和 独立进行市场分析 用户变化 *了解并掌握风险管理 的基本理论和方法，可 以识别互联网产品运营 过程中最常见的风险 *结合自身实践经验和市 场信息，能分析和提炼 出自己对行业的knowhow，并应用到产品的 规划中 *熟悉并了解市场分析的 理论和知识，形成总结 和关注行业信息、用户 变化、竞争对手动态的 习惯，能独立完成一些 市场分析、策划及执行 工作 *能对出现的问题主动识 别和探究规律和原因， 并通过分析提出合理的 控制策略和方法，规避 运营和市场风险的发生 或弱化不利影响 事先进行谈判策划，能 了解谈判流程和基 了解商务谈判的流程和 作为商务主要参与人进 掌握多种谈判技巧 本技巧 谈判技巧 行谈判，掌握多种谈判 技巧 专业技能 运营数据分 析(运营能 力) 深刻理解运营数据及指 标的作用、内涵和外延 了解运营涉及的核心数 ，能够独立完成数据的 据及指标的含义，能在 深入理解指标，能 了解指标含义，在 基础分析并给出有价值 指导下对运营数据进行 独立分析并找到规 指导下分析 的报告，同时能够对数 最基础的分析并给出报 律 据进行进一步的挖掘， 告 找到非正常的原因或者 不容易识别的规律 市场营销： 品牌/公 关/推广(运 营能力) *熟练掌握所负责产品的 *熟悉所负责产品的特 品牌/公关/推广的模式 质及对应的品牌/公 及方法，能够独立开展 关/市场推广活动的主 熟悉产品营销模式 独立完成营销执行 产品卖点、理念、客户 要方式及特点，可以完 ，能协助策划 价值等的提炼，可以协 成相关市场推广活动的 助进行品牌/公关/营销 实施。 推广活动的策划 渠道管理 (运营能力) *了解相关产品渠道管 理的一般知识 *有一定的渠道运作经验 *能够理解并掌握各项 独立开展渠道业务 ，能够掌握并利用所辖 了解渠道知识，能 渠道政策和流程，对客 ，在指导下拓展新 领域渠道资源独立开展 提供渠道服务 户/代理商进行正确的 渠道 业务，同时可以在指导 政策引导，提供合格的 下拓展新的渠道资源 渠道服务 *熟练掌握调研与分析的 基础理论、方法和工具 ，并独立负责过完整的 的项目 *具备基本的调研常识 ，能够在指导下完成调 研的任务 市场/用户 的调研与分 析(客户导 向) 方法论建设 (领导力) 组织影响 力 知识传承 (领导力) 人才培养 (领导力) 在指导下完成调研 收集客户反馈，驱 *能够准确识别客户需求 *熟悉并掌握收集用户 ，独立收集客户需 动产品改进；独立 ，主动收集客户反馈， 需求的理论、方法和基 求 主导调研 发现改进机会 本技巧 *能够在问题露出苗头之 *能够独立完成有明确 初就意识到对客户的影 目标的客户需求收集的 响 任务 *能系统设计产品服务方 案 总结归纳 团队内分享 直接指导/帮助 *能够定期进行个人工 作总结，不断优化工作 提炼规律 *能从工作中总结与提炼 共性的规律，把岗位的 工作心得或案例沉淀总 结并输出成果，形成可 复制的经验与模式，优 化工作效率 *积极参加部门内或部门 *能在团队内部进行经 跨团队经验与知识 间工作相关的交流和研 验与知识的分享与交流 的分享 讨，并进行经验与知识 的分享及学习 *能够指导或帮助同事 完成工作任务 随时辅导 *能够辅导1-2个初级员 工，进行随时辅导，帮 助改进工作效率，提升 能力发展 能力标准 Level 3 关键词 Level 4 行为标准 *了解专业领域的发展情 况，关注行业内新技术新 方法的应用，并尝试在工 作中运用 *能够运用所学知识，举 一反三 总结提炼，帮助他 *不断总结自己过去和他 人学习 人的实践经验，从中汲取 有价值的帮助 *与团队成员交流和分享 相关知识、经验，帮助他 人了解更好的学习方式和 学习机会 关键词 营造学习氛围 Level 5 行为标准 关键词 *超越岗位工作需求 ，学习本业务及相关 业务领域知识，利用 内外部资源提高团队 业务知识、技能 *注意总结团队和个 成为公司学习标杆 人在工作中的经验， 使之成为团队和个人 发展的财富，营造团 队持续学习的良好氛 围 *勇于承担技术难度 大、有挑战性的工作 任务，能够直面问题 ，敢于承担风险和责 *能够承担有挑战性项目 任，并协调相关资源 或工作任务 *在计划中事先预测 *能够全面分析并抓住任 问题的存在并做好准 抓住重点，克服困 事先预测，应对变 创造性执行，树立 务关键因素 备，对突发问题能及 难 化 执行文化 *克服困难，采取有效措 时做出调整并采取有 施，高质量、高效率完成 效的措施完成工作 任务 *能定期不定期将目 标、任务、问题等情 况向团队成员进行沟 通，形成统一的目标 与行动 *良好的沟通协调技 巧，讲求方式方法。 *掌握并运用有效沟 通的基本原则和技巧 *主动沟通协调，有效开 ，如事前知会，事中 展工作。 沟通、协调，事后汇 *总能准确无误、逻辑清 报，使得工作在团队 晰、简练的表达自己的观 或跨团队中协调进行 点，准确的领悟对方观点 ，达成共同目标。 ，并能引导对方沿着自己 *能够善于因人而异 的思路展开交流，挖掘客 ，采取针对性沟通方 户的显性和隐性需求； 创造沟通氛围，通 式方法。如分析沟通 提升团队沟通能力 多种沟通技巧，跨 *当工作出现问题，总能 过沟通获取资源与 对象的心理特点、文 ，重大问题有效沟 团队沟通 积极的想方设法去寻求帮 支持 化层次、兴趣爱好， 通 助，协调工作群体中的其 采取相应的沟通方法 他成员共同解决问题，使 和手段、调整形式和 工作正常进行。 内容 *掌握多种沟通技巧，能 *经常能够通过有效 进行跨团队沟通，达成共 沟通和协调解决别人 同目标 感到难以解决的问题 *能够主持中型会议(15人 ，沟通能力受到周围 内） 同事普遍认可。 *能够主持或在大型 会议进行主题陈述 (50人以上） 把对追求产品完美已 经常向身边的人推荐或者 经融入到工作之外的 传教士般热爱，对 交流产品的特性，并听取 回归生活，求索产 学习和生活中，并且 回归生活，求索产 细节和用户反馈敏 他们意见建议；自觉关注 品精进之道 总能找到一些灵感和 品精进之道 感 产品细节和用户体验的感 受到启发运用到产品 受，并不断完善产品设计 完善和精化过程中 *面对高压或者极度 能够主动建立和维护听取 困难局面，以建设性 各方反馈意见的渠道，形 的方式处理问题，积 建设性处理压力及 乐观面对挑战及挫 成良好的换位思考的习惯 极寻求问题的解决 荣辱不惊，在困难 困难，化压力为动 折，有效平衡压力 ，乐观面对内外部的挑战 *不计较失败和结果 压力中寻找机会 力 并承担失败，在逆境中成 ，把压力作为磨练自 长和进步 己的机会，化压力为 动力 *对Client、Server 和后台技术有比较多 的了解，能够跟技术 对Client、Server、后台 团队进行充分的沟通 技术有清楚的认识，并能 和交流，并形成自己 够在产品特性中进行区隔 能与技术团队充分 清楚技术原理，能 的建议 能将技术优势转化 ； 沟通，能独立评测 进行成本预估 *能够结合产品，对 为产品竞争力 能够对产品需要的设 成本方案 设备/带宽/人力和成 备/带宽/人力等成本项进 本构成进行独立的预 行思考和计算 测和建议，并能够在 实施中进行合理的平 衡 *能够独立负责大型 项目/多项目实施和 *能够独立负责中型项目 运作 的实施和运作，清楚了解 *综合考虑产品、成 项目的关键因素，在现实 本、技术等多方面因 情况和有限条件下做好任 素，高效的协调和安 独立负责较大型项 独立负责中型项目 务分解和进度安排 排各项目工作和进度 目/多项目的实施和 负责公司级战略性 的实施和运作，预 *针对计划合理地调配和 ，有效协调资源过程 运作，进行风险控 项目 见潜在问题 充分利用现有资源，解决 中的矛盾冲突，保证 制 项目中大部分问题 计划的执行落地 *在活动过程中充分预见 *能处理解决重大变 可能的问题，并提前确定 更和突发事件 相应的防范应变措施 *能够有效进行风险 预判，提前制定规避 措施 *掌握财务和法律制 度，具备心理学、美 学判断力，并能提出 *掌握并能在工作中熟练 合理优化建议 应用相关的财务、法律知 *在工作中能综合考 识，具备较好的心理学、 虑成本、质量、技术 美学意识 掌握相关知识及技 能权衡多方面因素 可行性、客户满意度 善于全面思考和权 *能主导项目的商业计划 能，能熟练应用到 ，指导团队的相关 的要求 衡，主导公司的相 书 项目中 工作 *可作为核心成员指 关复杂项目 *熟练掌握UI等设计工具 导项目商业计划书 ，能够直观的向用户和其 *能够通过对工具的 他团队传递产品理念和特 研究和掌握，形象、 性 准确的传达产品的设 计思想，并易于理解 和记忆 *有良好的用户需求分析 *具有丰富的产品规 经验，能挖掘用户隐性需 划理论和实践经验， 求，熟练掌握业务建模的 能独立完成产品的长 掌握需求分析和建 方法，能独立完成一个产 丰富的理论和实践 期及短期规划设计， 成功主导过多个任 模方法，能独立完 品的系统规划工作，并能 ，能独立完成长短 提炼关键功能特性， 务，能将需求与版 成系统规划和版本 结合开发资源有效安排和 期规划和版本迭代 结合市场竞争及产品 本完美结合 迭代 调整开发和发布节奏，确 目标制定可操作性强 保产品在不断满足客户需 、用户快速体验的版 求的同时，保持在市场上 本节奏和发布计划 的竞争差异性 *熟悉相关行业的产品形 态，同时对某个产品领域 有深入的研究和产品规划 成功实践经验，能够预测 未来1-2年的产品发展方 向 *具备市场分析、策划与 运作的丰富理论和成功实 丰富的理论实践， 践经验，能够作为核心成 敏锐洞见，能准确 成功主导中型项目 员进行重点项目的市场分 捕捉并及时跟进市 ，可预测1-2年行业 析和策划，并有意识地在 场变化和机会点 方向 团队内部引导和营造重视 市场运作的氛围 *有丰富的相关产品运营 工作经验，能够在计划阶 段对可能出现的风险提前 采取预防措施，并在过程 中进行监测，针对变化调 整控制策略 *对相关行业的发展 有自己独特的见解和 分析，并有成功的产 品实践经验，能够预 见未来3年的行业发 展方向 *有敏锐的观察和洞 悉能力，能够对市场 变化和潜在机会点进 行准确的捕捉和判断 ，及时进行跟进 *有敏锐的观察和洞 悉能力，能够对未预 见到在风险或危机露 出端倪之时进行准确 的捕捉和判断，及时 采取控制措施进行控 制和规避 能通过精准判断、 杰出策划和精确执 行，帮助产品取得 市场优势 能够作为核心成员参与商 具有敏锐的观察和判 务谈判工作，可以独立完 能独立谈判，不断 能敏锐观察并判断 断能力，在商务谈判 成一般谈判，通过对相关 意志坚忍，成功主 调整策略方式，达 ，现场决策，掌握 过程中能够根据现场 内容的综合分析，不断调 导重大谈判 成目标 谈判主动 情况进行决策，掌握 整沟通策略和方式，确保 谈判的主动权 目标达成 熟练掌握数据统计工作原 能够结合数据分析工 来及分析方法，并能根据 作要求，独立规划和 不同的目的、选择数据不 灵活使用多种工具 独立规划和设计指 设定新的运营数据， 形成系统化分析模 同的纬度、使用最合适的 ，能找出隐含规律 标体系，支撑管理 通过建立有效的数据 型，帮助提升数据 方法及其组合，对数据进 ，推动产品规划 决策 采集的方式和方法， 分析效率和质量 行综合的数据挖掘，找出 并给出影响管理决策 内在的隐性规律并给出有 的分析报告 价值的分析建议报告； *有丰富的产品推广经验 *能够综合运用理论 ，能够结合锁定的目标客 知识和过往实践，通 户、产品的特质、公司的 品牌等，主导市场推广活 过创新性的思考和思 融会贯通，跨界营 能独立主导营销活 动的策划及营销策略的确 突破性创新和策划 维模式突破，制定差 销，有业内知名的 动 定，并推动协调相关工作 ，效果超出预期 异化的、有内涵的品 成功力作 执行落地，并能够对渠道 牌/公关/营销和推广 进行营销指导，达成预期 策略，取得超出预期 的目标 的实际效果 *针对不同类别的产 品，结合公司的渠道 *能独立承担渠道运作， 资源能力，能够阶段 分析渠道优劣势，提出合 性制定和拓展新的渠 理化建议 道策略，开发新的渠 *能够在充分利用所辖领 道 改进渠道政策，主 独立制定渠道策略 独到见解，成功实 域的渠道资源开展业务同 *能够充分调动和整 导拓展新渠道，处 ，形成渠道合力， 践，敢于推行新管 时，不断寻找和独立拓展 合伙伴的渠道力量， 理渠道冲突 并预防渠道冲突 理模式并取得成功 新的渠道资源 共同开发新的渠道市 *能够有效处理渠道冲突 场，带动伙伴共同成 ，为合作伙伴提供有效支 长 持和帮助，促成共赢 *能够制定和推进执 行有效的渠道冲突的 预防策略和措施 识别客户关键需求 ，帮助决策 方法论沉淀 *能够结合项目的特点， 合理选择调研对象、调研 方法和工具，通过分析得 出事实证明是准确的调研 结论，并成功主导过多个 项目的调研任务 综合把握客户需求 *借助科学的分析和对产 ，形成差异化产品 品的感觉，能够在众多的 特性 需求中准确识别关键需求 *充分理解客户体验的必 要性，并能够合理控制的 节奏，通过用户体验细节 的捕捉，深入挖掘对产品 有价值的需求 *通过设计差异化的 问卷和对关键细节的 的深入挖掘，发现并 捕捉隐性需求和新的 利润增长点，并成功 转化为产品特性 *能够结合用户心理 创造或引导客户需 学从不同纬度对客户 求，提升用户黏性 需求进行识别和分析 ；成为调研专家 提炼，并体现在产品 的差异化的特性中； *能够系统性的引导 客户需求的表达和表 现，准确定位和传递 客户需求信息 *具备对某个领域发 展最前沿的了解和分 析见解，掌握最前沿 *通过标杆研究及内部实 的方法论与工具 变革性的有巨大业 践，在本专业领域内沉淀 创新性方法论与工 *能够开创性地进行 务价值的方法论与 出切实有效的方法论,并 具的开发 一些创新性方法论与 工具开发 推广应用 工具的研究与开发， 对公司相关专业领域 提升起到积极作用 *主动引导团队成员一起 *积极策划、组织、 进行知识分享，营造主动 推动部门内或跨部门 营造分享的组织氛 学习、分享和共同进步的 跨界学习与分享， 建立信息共享平台 间工作相关的交流和 围 团队氛围 推动专业提升 研讨，建立信息共享 *能够主导开发课程并进 平台 行授课培训 有策略的辅导 *资深导师，能够结合人 员的不同特质和经历，采 取不同的辅导策略，在指 导过程中注重传授思维理 念和工作技巧 人才培养意识 *有人才培养的意识 ，主动关注后备人才 的识别与发展，并采 激发团队成员潜能 取相应行动 Level 5 行为标准 *跟踪行业的前沿和 技术发展趋势，结 合公司战略方向和 实践状况，适时地 提出和推荐新的和 有价值的技术措施 及方法 *成为自身专业领域 权威，并通晓一定 相关业务领域知识 ，带动团队的专业 水平居于组织相同 团队前列，成为标 杆 *创造性设计并实施 ，达成预设目标 *在组织内树立执行 文化 *面对久攻不下的难 题或困难坚忍不拔 ，采取持久的行动 ，付出不断的努力 ，并最终能取得成 功 *惠己及人，重大事 件和问题有效沟通 和协调。 *通过与团队分享有 效沟通的经验和方 法，提升团队沟通 、谈判和协调能力 *预先评估沟通对象 个人具体的行为， 通过沟通引导对方 达到目标 *能够跟上级及投资 人进行有效沟通， 通过有效的客户价 值来传达产品的理 念，协调各方资源 ，从而确保产品 idea的实现 *对于突发或复杂问 题，能够协调公司 的稀缺资源，促成 有力的解决方案。 把对追求产品完美 已经融入到工作之 外的学习和生活中 ，并且总能找到一 些灵感和受到启发 运用到产品完善和 精化过程中 *面对困难及压力能 展现意志力、耐力 及积极的态度，能 够正视成功和失败 ，荣辱不惊，可以 在成功中发现不足 ，在困难压力中寻 找机会 *对互联网行业的相 关技术的核心内容 有比较深入的了解 和掌握，并能够根 据互联网行业的最 新技术发展趋势， 结合产品自身的特 色把技术优势转化 为产品竞争力 *能够组织和领导战 略性的复杂项目 *能够组织解决几个 项目与企业运营之 间的重要问题 *项目中能整合内外 部的重要资源。发 挥协同效应，实现 项目目标 *主导公司级跨BU 合作的项目，结果 超越项目预期目标 ； *综合业务知识受到 其他相关部门的认 可； *能够将过往的经验 进行提炼总结形成 有价值的知识传播 ，并对团队的能力 提升起到了促进作 用 *成功主导过多个产 品规划和设计任务 ，能够将版本节奏 和发布计划跟客户 的需求满足进行完 美的结合，是公司 乃至业内知名的产 品规划设计专家 *是行业内认可的产 品专家，发表过若 干在业内有影响力 的有关行业发展的 分析报告，能够预 测未来5年的行业产 品发展方向 *是业内认可的市场 专家，对市场判断 精准，并能通过杰 出的策划和精准的 执行，帮助公司和 产品取得市场优势 *有丰富的危机处理 和风险预防的理论 和实践经验，并能 够结合公司和产品 特色进行梳理提炼 ，形成系统化的风 险及危机管理知识 库，成为未来识别 、预防和控制的重 要知识财富 具有坚韧不拔的意 志和忍耐力，能够 通过长期的艰苦卓 绝的商务谈判，取 得对公司长期发展 产生重大影响的成 功谈判 能够结合数据分析 理论和公司的业务 特点，总结过往成 功实践，形成公司 系统化的数据分析 模型并使之信息化 ，大大提升了公司 在数据分析方面的 效率和质量 *深谙相关产品的特 质及目标市场，能 够进行交叉营销及 前瞻性的产品推广 工作，是公司及业 内知名的专家，有 受到追捧的成功力 作 *对于渠道管理有自 己独到的见解和成 功实践，是公司或 业内知名的渠道管 理和运作方面的专 家 *能够不断思考和总 结，并力排众议进 行新的渠道管理模 式尝试，并且取得 成功 *能够发表在业内获 得关注和认可的调 研和分析报告，成 为业内的专家 *能够结合客户现实 需求，通过创新的 产品特性创造或者 引导客户需求的产 生及延展，进而达 到创造客户价值的 目标 *通过对产品细节的 关注和精益求精， 产生调动用户需求 和确保忠诚度的目 标 *在方法论与工具研 究与开发上不断突 破，引发相关专业 领域的变革，为公 司相关专业领域的 提升起到巨大、可 持续、不可替代的 作用 *通过跨行业、跨公 司、跨专业领域的 知识分享与传播， 推动专业进步与技 术提升 *在团队建设方面有 丰富的成功实践， 能够采取多种手段 识别人才，采取多 种方式培养人才， 发挥团队成员的潜 能 产品运营职位各子 能力框架 通用能 力 专业知 识 专业技 能 组织影 响力 1级 能力项 2级 基础等 普通等 职业等 基础等 1 学习能力(基本素质) 1 2 3 3 2 执行力(基本素质) 1 2 2 2 3 沟通能力(基本素质) 1 2 2 3 4 行业融入感+主人翁精神(关键素质) 1 1 2 2 5 心态和情商(关键素质) 1 1 2 2 6 技术知识(关联知识) 0 1 1 2 7 项目管理(关联知识) 0 1 1 2 8 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等(关联知识)0 1 1 2 9 产品规划：版本计划/节奏(产品能力) 0 1 1 2 10 市场分析能力/前瞻性(市场能力) 0 1 2 2 11 对外商务沟通(BD/P3以上)(市场能力) 0 0 1 1 13 运营数据分析(运营能力) 1 1 2 2 14 市场营销：品牌/公关/推广(运营能力) 0 1 1 2 15 渠道管理(运营能力) 0 1 1 2 16 市场/用户的调研与分析(客户导向) 1 1 2 2 17 方法论建设(领导力) 0 0 1 1 18 知识传承(领导力) 0 0 1 1 19 人才培养(领导力) 0 0 1 1 1 级基础等 学习能力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 对外商务沟通 (BD/P3 以上市场分析能力 )( 市场能力 )/ 前瞻性 产品规划：版本计划 / 节奏 ( 产品能力 ) ( 市场能力 ) 知识传承 ( 领 方法论建设 ( 领导 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导 渠道管理 ( 运营能 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能 运营数据分析 ( 运营 对外商务沟通 (BD/P3 以上 )( 市 市场分 2 级基础等 学习能力 ( 基本素质 执行力)( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 知识传承 ( 领导 方法论建设 ( 领导 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 渠道管理 ( 运营能力 学习能力 ( 基本素质 执行力)( 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 知识传承 ( 领导 方法论建设 ( 领导 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 渠道管理 ( 运营能力 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能 对外商务沟通 (BD/P3 以上市场分析能力 )( 市场能力 )/ 前瞻性 产品规划：版本计划 / 节奏 ( 产品能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 以上 )( 市场 ( 市场能力 ) 市场分 3 级基础等 学习能力 ( 基本素质 执行力)( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 知识传承 ( 领导 方法论建设 ( 领导力 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 0 渠道管理 ( 运营能力 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 对外商务沟通 (BD/P3 以上 )( 市场 对外商务沟通 (BD/P3 以上市场分析能力 )( 市场能力 )/ 前瞻性 产品规划：版本计划 / 节奏 ( 产品能力 ) 市场分 ( 市场能力 ) 4 级基础等 学习能力 ( 基本素质 执行力)( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 对外商务沟通 (BD/P3 以上市场分析能力 )( 市场能力 )/ 前瞻性 产品规划：版本计划 / 节奏 ( 产品能力 ) ( 市场能力 ) 5 级基础等 知识传承 ( 领导 方法论建设 ( 领导力 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 渠道管理 ( 运营能力 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 运营数据分析 ( 运营能 对外商务沟通 (BD/P3 以上市场分 )( 市场 5 级基础等 学习能力 ( 基本素质 执行力)( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 对外商务沟通 (BD/P3 以上市场分析能力 )( 市场能力 )/ 前瞻性 产品规划：版本计划 / 节奏 ( 产品能力 ) ( 市场能力 ) 知识传承 ( 领导 方法论建设 ( 领导力 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 渠道管理 ( 运营能力 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 运营数据分析 ( 运营能 对外商务沟通 (BD/P3 以上市场分 )( 市场 产品运营职位各子等能力标准 2级 3级 4级 5级 普通等 职业等 基础等 普通等 职业等 基础等 普通等 职业等 基础等 普通等 职业等 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 3 3 4 4 5 5 5 5 5 5 5 3 3 4 4 5 5 5 5 5 5 5 3 3 3 4 4 5 5 5 5 5 5 2 3 3 3 4 4 4 5 5 5 5 2 2 3 3 4 4 4 5 5 5 5 2 3 3 3 4 4 4 5 5 5 5 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 5 2 2 3 3 3 4 4 4 4 5 5 2 3 3 3 4 4 4 5 5 5 5 2 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 3 3 4 4 4 5 5 5 5 5 5 2 3 3 3 3 4 4 4 4 4 5 2 3 3 3 4 4 4 4 5 5 5 3 3 3 4 4 4 5 5 5 5 5 1 2 2 3 3 3 4 4 4 4 5 1 2 2 3 3 3 4 4 4 4 5 1 2 2 3 3 3 4 4 4 4 5 1 级普通等 学习能力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 3 心态和情商 ( 关键素质 ) 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 对外商务沟通 (BD/P3 以上 )( 市场能力 )/ 前瞻性 产品规划：版本计划 / 节奏 ( 产品能力 ) 市场分析能力 ( 市场能力 ) 2 级普通等 学习能力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 1 级职 学习能力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 方法论建设 ( 领导力 ) 4 行业融入感 + 主人 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心 对外商务沟通 (BD/P3 以上 )( 市场能力 )/ 前瞻性 产品规划：版本计划 / 市场分析能力 ( 市场能力 ) 2级 学习能力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 方法论建设 ( 领导力 ) 4 行业融入感 + 主 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联 学习能力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 对外商务沟通 (BD/P3 以上 )( 市场能力 )/ 前瞻性 产品规划：版本计划 / 节奏 ( 产品能力 ) 市场分析能力 ( 市场能力 ) 3 级普通等 学习能力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 对外商务沟通 (BD/P3 以上 )( 市场能力 )/ 前瞻性 产品规划：版本计划 / 节奏 ( 产品能力 ) 市场分析能力 ( 市场能力 ) 4 级普通等 学习能力 ( 基本素质 执行力)( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 对外商务沟通 (BD/P3 以上市场分析能力 )( 市场能力 )/ 前瞻性 产品规划：版本计划 / 节奏 ( 产品能力 ) ( 市场能力 ) 5 级普通等 学习能力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 方法论建设 ( 领导力 ) 4 行业融入感 + 主 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、 对外商务沟通 (BD/P3 以上 )( 市场能力 )/ 前瞻性 产品规划：版本计划 市场分析能力 ( 市场能力 ) 3级 学习能力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素 方法论建设 ( 领导力 ) 4 行业融入感 + 主 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、 对外商务沟通 (BD/P3 以上 )( 市场能力 )/ 前瞻性 产品规划：版本计划 市场分析能力 ( 市场能力 ) 4 学习能力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素 方法论建设 ( 领导力 ) 4 行业融入感 + 主 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、 对外商务沟通 (BD/P3 以上 )( 市场能力 )/ 前瞻性 产品规划：版本计划 市场分析能力 ( 市场能力 ) 5 5 级普通等 学习能力 ( 基本素质 执行力)( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 对外商务沟通 (BD/P3 以上市场分析能力 )( 市场能力 )/ 前瞻性 产品规划：版本计划 / 节奏 ( 产品能力 ) ( 市场能力 ) 5 学习能力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素 方法论建设 ( 领导力 ) 4 行业融入感 + 主 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、 对外商务沟通 (BD/P3 以上 )( 市场能力 )/ 前瞻性 产品规划：版本计划 市场分析能力 ( 市场能力 ) 6级 基础等 普通等 职业等 1 级职业等 学习能力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 领导力 ) 4 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 市场能力 )/ 前瞻性 产品规划：版本计划 / 节奏 ( 产品能力 ) 场分析能力 ( 市场能力 ) 2 级职业等 学习能力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 领导力 ) 4 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 学习能力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 领导力 ) 4 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) )(场分析能力 市场能力 )/ 前瞻性 产品规划：版本计划 / 节奏 ( 产品能力 ) ( 市场能力 ) 3 级职业等 学习能力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 领导力 ) 4 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) )(场分析能力 市场能力 )/ 前瞻性 产品规划：版本计划 / 节奏 ( 产品能力 ) ( 市场能力 ) 4 级职业等 学习能力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 领导力 ) 4 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) )( 市场能力 )/ 前瞻性 产品规划：版本计划 / 节奏 ( 产品能力 ) 市场分析能力 ( 市场能力 ) 5 级职业等 5 级职业等 学习能力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 领导力 ) 4 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) )( 市场能力 )/ 前瞻性 产品规划：版本计划 / 节奏 ( 产品能力 ) 市场分析能力 ( 市场能力 )
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