设计部绩效考核指标
设计部绩效考核指标 指标定义/公式 绩效指标名称 指标内容 产品图纸交付 及时率 权重 及时交付的图纸/总交付 评分规则及标准 考核 周期 数据来源 的图纸 生产部 工艺质量部 ×100% 产品图纸的正 确率 正确图纸数量/总交付的 图纸×100% 原材料节约率 设计原材料节约量/预计 需原材料量×100% 技术交流方案 的成功率 技术交流成功数/技术交 流项目总数×100% 对制造中心、 安装调试部门 技术服务指导 的及时性 技术服务及时数量/要求 技术服务总数×100% 合理化建议被采纳数量 1、 建立公司技术档案； 合理化建议 技术档案管理各 项 管 理 工 作 100％完成 2、 年度内，公司技术档案无损 毁、丢失现象； 3、 年度内，公司技术档案无泄 密事件发生
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制造业绩效考核管理制度体系
绩效考核制度体系 第一章 总则 第一条 为了促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥公司 每位员工的积极性和创造性，公司决定在全公司范围内实行绩效考核体系。 第二条 推行绩效考核的原则 1． 建立全员参与、全员负责的管理模式； 2． 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作； 3． 绩效考核中工作业绩考核的核心是目标考核，以协商的方式订立各 级责任人目标，实行分级负责； 4． 以正激励为主，负激励为辅。 第三条 绩效考核的目的 1．考核结果为绩效工资与项目奖励的核算及发放提供依据； 2．为员工晋级、升迁、奖惩等提供依据； 3．考核结果为员工教育培训工作提供支持。 第四条 绩效考核对象为公司全体在岗员工。 第五条 绩效考核要素包括工作绩效、工作态度、工作能力。 第六条 绩效考核过程采用横向评价、上下级评价相结合，定量考核与定性 考核相结合的方式进行。 第七条 绩效考核时间 非项目组人员每季度进行一次绩效考核，一年 4 次。项目组人员参加项目 考核，项目考核是在项目结束后进行。 一般每季度绩效考核时间安排如下： （一） 第一季度绩效考核：4 月 1 日—7 日； （二） 第二季度绩效考核：7 月 1 日—7 日； （三） 第三季度绩效考核：10 月 1 日—7 日； （四）第四季度绩效考核：1 月 1 日—7 日。 第八条 绩效考核的组织管理 考核工作由人力资源部负责组织实施。考核结果由各部门汇总后交至人力 资源部存档，考核结果对被考核者本人公开。 第二章 绩效考核要素设立的原则 第九条 工作绩效目标设立的要求 （一）重要性：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标， 以 3-5 条为好，可视具体情况酌情增减； （二）挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际，以使目标可以达 到，并使目标具有一定的挑战性； （三）一致性：各层次的目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一 级目标为基准； （四）民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由 上级指定。 第十条 工作绩效目标设立的步骤 1．由总经理会同经理办公会成员依据公司发展战略、本年度亟需解决的问 题、必须完成的工作、以往经营状况、未来市场预测等情况，协商拟定年度总目 标方案，由公司董事会批准后作为公司年度总目标加以实施。 2． 公司年度总体目标确立后，各级部门负责人根据本人所在部门、岗 位职 责，分别与其分管副总经理、总经理协商，确定各人年内各季度工作绩效考核目 标。 3． 非项目组人员根据本人所在部门，结合岗位职责，经与上级主管协 商后 确定个人年内各季度工作绩效考核目标。 4． 项目组成员根据本人所在项目组，经与项目经理协商后确定个人在 项目 期间的工作绩效考核目标。 第十一条 工作态度目标设立的要求 主要针对个人在工作中积极性、协助性、纪律性、责任性等方面的态度进行 考评。 第十二条 工作能力目标设立的要求 主要针对员工个人在工作中体现的知识学习能力、理解判断力、开拓创新力 协调交涉力、指导统帅力、沟通协调服务能力、监督指导等方面的能力进行考评。 第三章 绩效考核的实施细则 第十三条 每季度首月 1-7 日检查并考评公司每位被考核者绩效情况，各部 门负责人绩效考核结果将在公司内部网上公布。 公司每半年召开一次绩效考评会议，要求各级管理人员针对上一阶段绩效 完成情况进行检讨、分析，找出差距产生的主要原因，并提出解决方案，确定需 要重点辅导的部门和人员。 第十四条 绩效考核体系考核过程采用横向考评、上级考评、下级考评相结 合的方式。 1． 上级考评：由直接上级在考核期期末，对下属各绩效考核因素完成 情况进行考评。考核主要要素是工作业绩、工作态度和工作能力。 2． 横向考评：根据岗位职责，选择相关部门或同事进行考评，考评重 点是协调能力和服务质量。部门负责人的横向考核由其他部门负责人参与考评， 员工的横向考核由其同部门的同事参与考评。 3．下级考评：由全部直接下级对上级进行考评，考核要素是工作能力，重 点是沟通能力、监督能力和帮助指导能力。 4．工作绩效的考评参见《工作绩效考核实施细则表》。 5． 工作能力和态度的考评参见《绩效考评因素定义表》和《考核指标 权重表》。 6．考评结果送交人力资源部审核备案。 第十五条 各绩效考核人权重比例的调整 根据公司各部门职责以及年度考核目标侧重的差异，各考核人权重的不同 比例应定期调整，即上级、下级、横向考核者权重的调整。具体见《考核指标权重 表》。 第十六条 绩效考核要素权重比例的调整 根据岗位的不同、公司的发展要求，绩效考核要素的权重比例应定期调整， 即确定各岗位工作业绩考核指标、工作态度考核指标和工作能力考核指标所占比 例。 第十七条 绩效考核等级 考核等级分为：S、A、B、C 四个等级。 85 分以上为 S（优），70—85 分为 A（良），60 分—70 分为 B（合格）， 60 分以下为 C（不合格）。 根据考评总分所对应档次决定评价等级和相应的系数。 考核分数的等级比例可根据公司的不同情况进行调整。 第十八条 绩效考核中的工作绩效目标执行进度落后或执行发生困难时，应 视该项问题的严重程度与影响大小，按下列情况酌情处理： 1． 该问题仅属个别问题，与其它工作关联度不大，由绩效目标执行人与 其直接负责人商定解决。 2． 该问题将影响其他工作绩效目标的完成时，由直接负责人协调有关单 位商定解决或上报公司经理办公会/总经理协商解决。 3． 由于客观环境因素影响而使工作绩效目标执行发生困难，无法解决时， 可由工作绩效目标执行人提出修订申请，经由上级负责人批准后，对原目标进 行修改，报人力资源部备案。 第四章 绩效考核的评价 第十九条 评价步骤采取定量考核和定性考核相结合的方式进行。 （一）评定工作绩效 工作业绩中的“目标完成率”是完成值与目标值的比率，分定量与定性两 种不同的评定方法。 1. 定量指标：完成目标是定量指标时，应以完成数量来计算完成率，并按 S、A、B、C 四个等级进行考核，即目标完成率是定量数字时，对照各部门的定量 指标评分标准，超过目标→S，达到目标→A，低于目标→B，远低于目标→C。 2. 定性指标：完成目标是定性指标时，以主观判断进行评定，并按以下四 个等级进行考核。 S 等：在考核期内，按时完成目标计划，并达到预期效果。 A 等：在考核期内，按时完成目标计划，但实际效果与预期目标存在一定 差距。 B 等：在考核期内，只完成目标计划的一半以上。 C 等：在考核期结束时，目标仍处于起步阶段。 (二) 评定工作态度 根据个人对工作的积极性、协助性、纪律性、责任性的态度进行考评，结 果按 S、A、B、C 划分等级。 （三）评定工作能力 通过工作行为，观察、分析和评价员工具有的能力，根据个人的知识学习力 理解判断力、开拓创新力、协调交涉力、指导统帅力、沟通协调服务能力、监督指 导能力等进行考评，结果按 S、A、B、C 划分等级。 第二十条 综合评价结果以各项考核最终评价得分表示，包括优（S）、良 （A）、合格（B）、不合格（C）四种，评价级别是指对每种类型再划分级次， 采用在字母后标注“+、-”号的方式表示。 优（S） ：综合评价得分达到 85 分以上（含 85 分） 良（A） ：综合评价得分达到 70 分-85 分（含 70 分） 合格（B） ：综合评价得分达到 60 分-70 分（含 60 分） 不合格（C）：综合评价得分达到 60 以下 每种评价类型再划分级别，分别是： 优 ：S++、S+、S 良 ：A+、A、A 合格 ：B - 不合格：C 当综合评价得分属于“优”、“良”类型时，以本类分数段最低线为基准， 每高出 5 分（含 5 分），提高一个级别；当综合评价得分属于“合格”、“不合 格”类型，不分级别，一律用“B”、“C”表示。 第二十一条 评价等级与得分系数的对应关系见下表 评价等级 S A B C （优） （良） （合格） （不合格） S++ S+ S A+ A A- B C 考核得分 100-95 94-90 89-85 84-80 79-75 74-70 70-60 60 以下 得分系数 1.5 1.4 1.3 1.1 1.0 0.9 0.7 0.3 第二十二条 绩效考核等级达优的员工不超过考核单位总人数的 15%，不满 1 人时以 1 人计算，超过 1 人时按照四舍五入的原则确定优秀员工比例。 绩效考核等级的其他比例根据公司每年的实际情况和发展的要求，在当年 年初灵活制订。 第二十三条 各要素评分标准、等级分值设置表参见《考核指标权重表》和 《考核实施细则表》。 第二十四条 绩效考核结果的体现 1． 公司根据季度考评结果，每季度兑现一次季度绩效奖金，年终根据 年内四次考评结果兑现年终奖。 2． 项目组成员的项目考核得分直接与项目奖励挂钩，季度考核得分是 被考核者每季度在所有项目当中的平均考核得分，与季度的绩效奖金挂钩。 3． 员工绩效考核情况将作为职务评审的一个重要评价要素。 4． 年终时，公司对表现突出的个人可视情况分别给予 xx 奖、记功或嘉 奖。获奖人员在以后的晋升、培训、提薪时将优先给予考虑。 第二十五条 全年四次绩效考核中至少有两次为“优”的员工，如其他条件 同时满足公司职务评审要求，有资格参加公司年度各职务系列晋升评审。 第二十六条 全年四次季度考核成绩中至少有二次为“不合格”的员工，经 公司职务评审委员会年度评审，将受到职务降级处罚。 第二十七条 连续两次受到职务降级处罚的员工，公司将给予开除处理。 第二十八条 绩效考评表 1． 绩效考评表使用目的：便于客观公正获取真实的目标完成资料，提高 考 评的准确性。 2． 绩效考评表的填写: 项目组人员的考评在项目结束后的一星期内，由各部负责人负责监督并协 调项目组人员的绩效评定，然后送交人力资源部备案。 所有员工的考评在每季度第一个月的 1-7 日间，各级考核责任人负责监督 并协调被考核者绩效的评定，然后送交人力资源部汇总；一般要求该季度第一 个月的 7 日前完成。 第二十九条 员工的考核结果由部门主管反馈给员工，员工可以在收到考 核评价单七天内向人力资源部申诉，由人力资源部协调处理。 第三十条 在季度考核结束的当周内，考核评定为优秀的员工考核结果在 公司内部网上公布。如出现对结果有异议的情况，人力资源部将全权负责调查， 并有权依据调查事实改正失实考核结果。 第五章 附 则 第三十一条 本规定由人力资源部负责解释。 第三十二条 本规定考核实施细则由人力资源部制定和修改。 第三十三条 本规定报总经理批准后执行，修改须经同样的程序。 第三十四条 本规定自公布之日起实施。 附件 1： 鸿兴绩效考评因素定义表 考核 考 考核要点 评定等级 核 项目 要 Ｓ Ａ Ｂ Ｃ 10 8 6 4 素 业绩 考核 详见各目标考核表 指标 态 度 考 核 指 标 积 是否积极地学习业务、工作上所需要的知识 极 对自己的工作是否有抵触情绪、严重程度如何 性 是否主动承担一些额外任务 是否经常提出新的思路和合理化建议 协 是否主动协助上级、同时做好工作 作 是否能保持与同事良好的合作关系 责 对工作的失误是否往往逃避责任或辩解 任 对上司是否有敷衍的现象 纪 是否能遵守工作规则，标准，以及其他规定 律 是否能够保守公司的秘密与技术成果 10 8 6 4 10 8 6 4 10 8 6 4 10 8 6 4 10 8 6 4 10 8 6 4 性 性 性 能 知识 是否具备本职工作所必需的管理理论和知识。 力 学 习 能否快速吸收并掌握新的理论和方法。 考 力 能否准确理解上级的意图和指示，并在职权范围 核 指 标 理解 判 断 力 内作出行动，制定出相应的工作计划。 能否对工作中出现的问题，迅速把握其实质，随 机应变，作出正确的判断与决定，进而适宜地予 以处理。 开拓 创 新 力 是否勤于思考，善于捕捉各种信息，不断提出新 的工作方法。 能否创造性地解决工作中的问题。 协调 交 涉 力 能否清晰、正确的表达自己的意图，说服对方，有 效地实现目标。 能否在上下级之间进行有效的口头或书面沟通。 在交涉过程中能否存异求同，避免冲突，减少摩 10 8 6 4 10 8 6 4 10 8 6 4 10 8 6 4 擦。 指导 统 帅 力 沟通 是否掌握下属的能力与性格，合理地分配任务， 组织、统一下属去实现目标。 能否为实现目标而积极指导下属工作。 能否与下属保持良好的关系。 能否站在公司的立场上，选择有效的沟通方法， 协调 协调处理本部门与相关部门间的工作关系，正确 服务 解决工作中遇到的问题；能否提供优质高效的服 务。 沟通 能否经常与下属进行有效的沟通；能否根据下属 监督 的个性和能力合理地分配工作，并给予及时必要 指导 的指导；是否关心下属的自身发展，并经常提出 改进的要求或建议。 说明： 以上指标除沟通、协调、服务由相关部门或同事考核和沟通、监督、指导由下级考核外，其他指标 均由直接上级考核。 附件 2： 考核指标权重表 部门 人员 名称 类型 客服 直接上级 合计 同事 下级 工作绩效 工作态度 工作能力 管理人员 30% 10% 10% 50% 30% 中心 员工 48% 16% 16% 80% 20% 研发 管理人员 待定 待定 待定 待定 待定 待定 中心 员工 待定 待定 待定 待定 待定 待定 30% 20% 销 管理 人员 20% 12% 8% 40% 30% 售 业务 经理 25% 15% 10% 50% 50% 营 管理 人员 25% 15% 10% 50% 20% 销 员工 35% 21% 14% 70% 30% 管理人员 42% 6% 12% 60% 20% 员工 49% 7% 14% 70% 30% 管理人员 30% 20% 30% 80% 10% 员工 45% 20% 25% 90% 10% 管理人员 36% 12% 12% 60% 25% 员工 48% 16% 16% 80% 20% 管理人员 25% 15% 10% 50% 30% 员工 35% 21% 14% 70% 30% 人力资 管理人员 20% 15% 15% 50% 30% 源部 员工 28% 21% 21% 70% 30% 财务部 管理人员 28% 21% 21% 70% 15% 员工 28% 21% 21% 70% 30% 管理人员 40% 10% 10% 60% 15% 25% 员工 40% 30% 30% 100% 管理人员 40% 10% 10% 60% 15% 25% 员工 40% 30% 30% 100% 市场部 生产部 质管部 供应部 企划部 经理办 证券办 30% 20% 10% 15% 20% 20% 15% 附件 3： 工作绩效考核实施细则表 市场部正副部长、片区经理工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 类别 指 标 项 1、 产品净销售额 2、 市场毛利率 3、 货款回收率 4、资金回笼天数 定 量 指 标 5、费用额 营销活动费用 业务接待费用 交通差旅费用 其它费用 6、需求预测准确率 7、市场占有率 8、用户投诉率 1、 合理、充分地考核、激励下属 2、 员工培训情况反馈 3、 市场部员工的工作绩效 4、 完成年度新产品推广计划 5、 把握竞争对手动向 定 性 指 标 6、开拓完善营销网络情况 7、完整搜集、归档营销情报、数据 8、正确作出市场销售预测 9、合理拟定年度销售计划，分解目标 10、合理拟定和分解年度销售预算 11、客户评价 12、招聘合格员工 13、合同的规范性、恰当性 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 指标 等级 备注 市场部业务经理工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 指 类别 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 1、 产品净销售额 2、 市场毛利率 3、 货款回收率 4、 费用额 营销活动费用 定 业务接待费用 量 交通差旅费用 指 其它费用 标 5、需求预测准确率 6、市场占有率 7、用户投诉次数 8、完成投标年计划率 9、发展新销售人员的数量 10、访问客户的次数 定 1、 反馈市场及用户信息正确、完整 性 2、 掌握竞争对手动向 指 3、 投标文件规范齐全 标 4、在本片区进行市场开拓的情况 5、对其他人员的支持情况 6、 客户评价 7、 意外情况的处理和协调速度和效 果 8、 估价单制作情况 备注 9、 销售报告的质量/上交及时性 10、市场销售建议的有效性 研发中心管理人员工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 类别 指 标 项 1、 每年研发立项及完成情况 定 量 指 标 2、 每年的在研项目研发履约率 3、 每年新品通过鉴定率 4、 技术开发费用/计划费用：费用控 制率 5、 新产品开发数量 1、 公平合理、充分地考核、激励下属 2、 员工整体绩效 3、正确制定产品发展规划与研发策划 4、及时制定项目实施的技术方案和工 作计划 5、及时完成技术发展报告 6、正确评审项目立项的可行性/技术方 案 7、合理制定、规划各项技术标准与规 范 定 性 指 标 8、为公司的市场拓展、工程与服务 和客户培训工作提供充分技术支持 9、项目的技术先进性 10、质量记录的有序及完整程度 11、完整收集本部门负责领域的技术与 市场信息，了解产品动态 12、及时、圆满地进行售前技术支持 13、对部门所属产品合理进行质量管 理、控制 14、安排施工力量 15、全程质量监控 检查或抽查，无质量返工。 16、及时调试验收 17、员工培训效果 18、研发产品的市场表现 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 指标 等级 备注 研发中心技术人员工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 类别 定 量 指 标 指 标 项 1、 研发任务计划履约率 2、 技术开发费用/计划费用率 3、产品生命周期内完善程度，更改设 计缺陷的多少 1、 研发任务完成质量 研发产品质量 2、技术文档正确、完整填写，妥善保 管 验收报告规范完整 项目任务书规范完整 3、 工作完成程序合理、有效率 4、了解相关技术领域最新信息 5、对相关协作人员的支持情况 定 性 指 标 6、项目设计的合理性 7、产品生命周期内改进程度，该产品 的适应性如何 8、产品生命周期内该产品性能提高程 度 9、在规定时间内完成相关产品的新技 术研究 10、对市场技术支持情况 11、设计、维护产品开发的质量体系 12、参与开发项目测试情况 13、参与项目模块测试情况 14、确定项目的关键控制点 15、对用户售前技术咨询质量 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 指标等 级 备 注 客服中心管理人员工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 指 类别 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 1、 客户投诉次数/响应及解决时间 2、 项目/工作任务定额完成率 3、 工程服务任务完成率 定 量 指 标 4、 工程项目完工合格率 5、重要客户回访次数 6、配置单、图纸出错率 7、现场调试一次合格率 8、用户对系统的掌握程度及满意度 （80%以上） 定 1、及时、圆满地进行售后技术支持 性 2、对部门所属产品合理进行质量管 指 理、控制 标 3、合理协调项目实施 4、对工程项目结果清楚地审查 5、 追求工程项目的不断改进 6、 人员调度合理性 7、 下属员工培训情况 8、全程质量监控 提出质量监控点：跟踪质量检查 或抽查，无质量返工 备注 9、及时调试验收 审定验收文件资料 协调验收交接手续 完成验收手续和凭证 客服中心技术人员工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 指 类别 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 1、工程项目完工合格率 2、 工程服务任务完成率 3、 调试验收返工率 4、额外需上级协调次数 5、年客户投诉次数 6、处理故障及时、完善 定 量 指 标 7、客户服务中心内工程人员对调度管 理满意度 8、现场调试一次合格率 9、用户对系统的掌握程度及满意度 （80%以上） 10、产品资料维护完好度 90%以上 11、工程服务解决问题通报次数 12、工程维护一次合格率，是否带来其 他问题 1、 工程项目完成质量 定 性 指 标 2、 工程产品售后咨询解答情况 3、 在部门内合同评审流转有序、有效 4、技术文档正确、完整填写，妥善保 管，入库资料及时完整 验收报告规范完整 项目任务书规范完整 备注 财务主管工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 指 类别 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 定 1、部门内管理费用控制率 量 2、 财务核算的准确度 指 3、投资融资收益 标 1、日常财务收支监督有力，未发生重 大违反财经纪律的事件 定 性 指 标 2、内部会计制度制定和执行情况 3、成本分析与项目核算落实到每个项 目 4、财务预算编制的及时性 5、财务分析的有效性 备注 财务部员工工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 指 类别 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 定 1、其他部门的投诉次数 量 指 2、 财务核算的准确度 标 1、文档正确、完整填写，妥善保管 2、准确、及时登帐，制作会计报表 3、及时上报、发放工资 4、成本分析与项目核算落实到每个项 目 定 5、对照公司财务制度进行报销凭证核 性 准和复核 指 6、及时准确报税 标 7、财务预算编制的及时性 8、财务分析的有效性 9、保证公司享受到应该享受的税收优 惠政策，不多交税 10、日常财务收支监督有力，未发生重 大违反财经纪律的事件 备注 人力资源部部长工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 指 类别 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 1、部门内管理费用的控制率 定 量 指 标 2、招聘效果、成绩及费用 3、培训费用 4、培训计划完成情况 5、招聘计划完成情况 6、工资奖金准时发放 7、各项保险准时缴纳 1、公正合理、充分的考核和激励下属 2、 及时反映公司人力资源状况 3、 提供合理人事建议 4、对组织结构提出合理改进意见 定 性 指 标 5、完成符合公司现状及公司长远发展 的人力资源规划的方案 6、专业技术职称的评审、申报、推荐 7、建立和维护公司人才信息库 8、职业生涯规划情况 9、企业人才库的完整性、更新的及时 性 备注 人力资源部员工工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 指 类别 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 1、其他部门的投诉次数 2、招聘效果、成绩及费用 定 3、培训费用 量 4、审核医疗费报销单准确无误 指 5、工资准时发放 标 6、培训计划准时完成 7、招聘计划准时完成 8、各项保险准时缴纳 1、文档正确、完整填写，妥善保管 2、依照考勤制度，规范打卡、出差、请 假等程序 3、及时反映公司人力资源状况 定 性 指 标 4、 合理提供人事建议 5、 上岗手续办理及时 6、公司制度宣讲无误 7、调离手续办理完善 8、完成公司的人力资源规划方案 9、专业技术职称的评审、申报、推荐 10、帮助员工进行职业生涯规划 11、企业人才库的完整性、更新的及时 性 备注 企划部部长工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 类别 指 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 1、部门内费用指标控制情况 定 2、工作计划完成情况 量 3、新闻媒体发表稿件数量 指 4、网站信息更新速度 标 5、项目申报成功率 6、法律事务失误率 1、公司形象宣传效果 定 性 指 标 2、合理提出公司战略建议 3、对组织结构提出合理改进意见 4、公司宣传活动效果 5、搜集竞争对手信息完整性 6、企业文化提升情况 7、企划部员工整体绩效 备注 企划部员工工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 指 类别 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 1、其他部门的投诉次数 定 2、工作计划完成情况 量 3、新闻媒体发表稿件数量 指 4、网站信息更新速度 标 5、项目申报成功率 6、法律事务失误率 1、公司形象宣传效果 2、合理提出公司战略建议 3、对组织结构改进提出合理意见 4、公司内外网站更新和管理 5、合理制定公司宣传计划 定 6、企业公关活动效果 性 7、归口建设、管理企业识别系统 指 （CIS）效果 标 8、完整搜集竞争对手信息 9、按要求起草、审核公司的法律文 书，确保公司利益不受损害 10、及时编写公司年度经营计划、总结 11、及时统计计划的执行情况，做出运 营分析报告 备注 经理办工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 类别 定 量 指 标 指 标 项 1、邮电、印刷、复印、打字费、绿化费等 2、工作计划完成情况 1、保证办公设备正常使用，办公环境 维护完好 2、组织收集、分析综合全公司各方面 的情况 3、建立并维护好与重要社会关系的沟 通渠道 4、公司所有员工吃住、工作环境舒适 和安全感 5、策划或协助公司领导的社交活动的 效果 定 性 指 标 6、及时进行公司有关文件的起草、发 放工作 7、做好各种会议的会务、记录工作， 编写会议纪要 8、做好文件的资料立卷、归档工作 9、办公费用控制 10、基建费用控制 11、低值易耗品采购管理 12、客户接待 13、票务管理：提供方便、准确、快捷 的服务 14、车辆行驶安全、提供及时，按时维 护 计量 单位 指标值 优 良 合 秀 好 格 指标 等级 不 合 格 备注 证券办工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 指 类别 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 定 1、其他部门的投诉次数 量 2、工作计划完成情况 指 标 1、准备董事会、股东大会所需文件的 齐全性，及时性 2、国家证券市场政策信息搜集的完整 性 3、信息披露的及时、准确、合法、真实 定 性 和完整性 4、筹备上市过程中有无重大工作失误 指 标 5、各类会议文件、记录、档案保管的完 整性 6、协调处理公司与股东之间的相关事 宜，负责公司经理层与董事会、监事会 之间有效的沟通，使达成共识机率提 高 备注 生产部正、副部长工作绩效主要考核指标 评定等级 指标等 级 指标 类别 指 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 定 1、 生产计划完成率 量 2、 产品质量合格率 指 3、 生产成本控制达标率 标 1、计划的合理性 2、生产工序及工艺情况 定 3、生产部内部基础建设情况 性 4、 ISO9000 执行情况 指 5、 团队建设 标 6、 员工培训 7、 生产管理情况（定制管理、定额管 理和制度建设） 备注 生产部员工工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 类别 指 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 定 量 指 标 1、 产品质量合格率 2、质量事故次数 3、劳动效率 4、 工作结果与计划一致程度 5、 完成任务程度 1、工作方法合理性 定 性 指 标 2、执行 ISO9000 情况 3、文件应用准确情况 4、技能水平 5、对下属培训情况 6、改进工作不足情况 7、积极提出新思路情况 备注 供应部正、副部长工作绩效主要考核指标 评定等级 指标等 级 指标 指 类别 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 1、采购成本降低率 定 2、采购产品质量合格率 量 3、采购计划完成率 指 4、存货资金占用降低率 标 5、费用率 6、仓库内物资的帐、卡/物一致率 1、团队建设 2、建立供应商系统，优化付款流程情 定 性 指 标 况 3、意外情况的处理、协调速度和效果 4、工作方法、工作流程的优化 5、长期积压物资降库 6、分承包方信息搜集完整性 7、采购统计报表的及时性 8、采购制度执行情况 备注 供应部员工工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标类 指 别 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 1、 采购成本降低率 定 量 指 标 2、 采购产品质量合格率 3、 计划完成率 4、 存货资金占用降低率 5、仓库内物资的帐、/物一致率 6、收集洽谈反馈表数 7、新签订分承包方数 1、建立供应商系统，改进付款流程 定 2、按照产品品种、生产批量、投产日期 性 等及时落实外协加工和外协件供应计 指 划 标 3、分承包方信息收集完整性 4、采购制度执行情况 备注 质管部部长工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 类别 指 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 1、 标准化审查的差错次数 定 2、 检验、试验的差错次数 量 3、 归档、发放、更改文件差错次数和 指 及时情况 标 4、 检验差错次数 5、 产品现场投运合格率 1、内审、外审的组织、协调性 定 性 指 标 2、公司体系运行情况 3、质管部员工绩效考核 4、内审及外审的结果 5、标准化工作情况 6、 不合格评审及客户投诉处理 7、 纠正实施的制定验证情况 备注 质管部员工工作业绩主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标类 指 别 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 1、 标准化审查的数量（按照实际审 查的次数） 定 量 指 标 2、 检验、试验及数据统计工作量 3、 归档、发放、更改文件工作量 4、 标准化审查的出错次数 5、 检验、试验差错率 6、 归档、发放、更改文件差错次数和 及时情况 7、 检验差错率 1、起草标准情况 2、外来标准搜集情况 3、保管文件状况 4、检验员的绩效考核情况 定 5、 收集数据的到位和统计、分析情况 性 6、 日常记录、文件发放到位情况及质 指 标 量记录的维护保管情况 7、 设计文件、工艺文件标准化数据 库、检验试验设备数据库的维护状 况 8、 标准审查的及时性 9、 不合格的评审及及时反馈情况 备注
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设备能源部设备管理员岗位绩效考核表
附表一： 设备能源部设备管理员岗位绩效考核表（月度） 编号： （月） 姓名 年 贾斯争 部门 考核时间 业绩指标 设备能源部 岗位 设备管理员 考核周期 信息来源 考评人 权重 考核标准 得分 说明： A ＝每月正常运行的设备数量/设备数量 标准定义 设备完好 率（A） 使用部门设备月 报表 经理 30% 误差率： 得分区间 A ³0.9 91～100 0.9 A ³0.8 81～90 0.8 A ³0.7 61～80 0.7 A ³0.6 41～60 0.6 A 0～40 B = 误差设备数量/设备数量 标准定义 台帐、实物 误差率 使用部门设备月报 表、设备能源部下 发的设备台帐及现 场设备实际数 经理 30% 得分区间 B≤0.02 91～100 0.02 B≤0.03 81～90 0.03 B≤0.04 61～80 0.04 B≤0.05 41～60 0.05 B 0～40 说明：D =（月度实际发生额－月度预算总额）／月 部门预算 费用执行 率(D) 度预算总额 标准定义 财务部 经理 10% （通用指 -10% ≦D 90～100 -10% D ≤-5% 80～90 -5% D ≤0 70～80 0 D ≤5% 60～70 D 5% 60 分以下 标） 领导综合 满意度 （通用指 标） 经理 经理 20% 得分区间 说明：直接上级对其月度其他工作职责执行的综 合评分。 标准定义 大大超过计划要求 得分区间 90～100 超出计划要求 80～90 达到计划的基本要求 70～80 未能达到计划的要求 60～70 远未完成计划 60 分以下 态度指标： 态度得分 经理 经理 10% 最终绩效 得分 人力资源 部评语 签字： 日期： 经理 评语 签字： 设备能源部设备管理员绩效考核表（年度） 附表二： 编号： 日期： 部门： 年 姓名 部门 考核时间 设备能源部 岗位 设备管理员 考核周期 考核事项 评分 权重 工作业绩 50% 工作态度 20% 工作能力 30% 加权得分 综合得分 考核指标 信息来源 考评人 权重 考核标准 得分 工作业绩： 年度设备 完 好 率 （A） 年度各设备使用部 门设备完好普查表 （A） 经理 10% 说明：B ＝正常运行的设备数量/设备数量 标准定义 得分区间 B³0.9 91～100 0.9 B ³0.8 81～90 0.8 B ³0.7 61～80 0.7 B ³0.6 41～60 0.6B 本部门员 工满意度 （通用指 满意度调查报告 经理 10% 0～40 说明：本部门员工对于设备管理员工作的综合满意程 度。 标） 算术 各月度业 绩平均指 标 1 各月度业绩考核表 经理 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 平均 得分 80% 工作业绩 综合得分 人力资源 部评部 签字： 日期： 生产副总 评语 签字： 日期：
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【绩效考核】结果应用：绩效考核激励体系与结果运用实践技巧
绩效考核激励体系与 结果运用实践技巧 管理箴言： 一 . 绩效考核的根本目的 建立一种反馈机制， 帮助组织增强竞争优势。 二 . 绩效考核结果的运用效应 1. 绩效考核体系的改革，是推进员工行为改变最有效 的工具之一。 2. 考核系统中看似很小的变化，可能在公司文化中产 生巨大的影响。 3. 绩效考核结果必须与有效的人力资源管理决策挂钩， 才能真正发挥作用。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 1. 导引员工的行为趋向组织的目标 2. 帮助主管与员工建立绩效伙伴关系 3. 提供员工绩效改善建议 4. 招募与甄选有效性的依据 5. 培训与开发有效性的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 6. 晋升、调职、降级的依据 7. 淘汰绩效不佳者的工具 8. 奖酬分配的依据 9. 试用期管理的有效工具 10. 员工潜能评价和职业发展指导 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一： 导引员工的行为 趋向组织的目标 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 1. 团队与群体的三大区别 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 2. 组织成员，无论职位高低，都有一种共同的 责任－－为致力于实现组织目标而奋斗 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 3. 组织成员必须了解： •组织目标是什么？ •为了实现这个目标我必须做什么？ 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 4. 目标管理的中心思想： •组织要有大目标 •个人要有小目标 •小目标要与大目标取得一致 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 5. 职位描述的基本内容： •职位职责 •工作内容 •任职条件 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 6. 通过考核，使员工加深对自己职责和目标的了解， 有助于导引员工的行为趋向组织的目标，从而增强 组织竞争优势。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之二： 帮助主管与员工 建立绩效伙伴关系 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之二：帮助主管与员建立绩效伙伴关系 1. 足球教练的启示 2. 传统考核，是单向的；主管如同法官，只是在找 员工的错误 3. 现代考核，是双向的；强调主管与员工是绩效伙 伴关系 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三： 提供员工绩效改善建议 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三：提供员工绩效改善建议 1. 员工绩效受工作能力和努力程度（工作态度〕 的影响 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三：提供员工绩效改善建议 2. 绩效不佳的原因分析 绩效不佳 原因 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三：提供员工绩效改善建议 3. 改变态度的方法 • • • • • • 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之四： 招募与甄选有效性的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之四：招募与甄选有效性的依据 谁是最合适的销售员？ 结论： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之五： 培训与开发有效性的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之五：培训与工发有效性的依据 1. 培训是把”双刃剑”，培训并非越多越好 2. 培训的风险： 3. 一般在职培训 是一种能够有效地、等量地提高提供培训的企业生产 率以及其他那些没有提供培训的企业的生产率的人力 资本投资。 4. 企业特殊在职培训 它使得员工在本企业内更富有生产率，但是对于他到 别处工作时的生产率则没有影响。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之六： 晋升、调职、降级的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之六：晋升、调职、降级的依据 1. 考核结果的一种运用方法 A( 优秀 )------B( 良好 )------C( 称职 )------D( 需改善 )---E( 不足 )------- 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之六：晋升、调职、降级的依据 2.” 非升既走”规则的分析 好处： 不好： • • • • • • 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七： 淘汰绩效不佳者的工具 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 1. 扑克牌的启示： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 2. 一个销售员取得好的成绩，必须同时具备两个条件： •本人能力出色 •市场需求充足 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 3. 一个销售员业绩分析： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 4. 人事淘汰的环节： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八： 奖酬分配的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八：奖酬分配的依据 1. 利用绩效考核来实现激励，关键要看： 薪酬对努力的敏感度 2. 当报酬取决于员工的努力程度时，考核就变得 重要了 3. 对资深员工的考核应该是基于工作成绩 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八：奖酬分配的依据 4. 奖金的基本考核体系 业务人员： 考核体系 研发人员： 职能人员： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八：奖酬分配的依据 5. 基本奖励模型与灵活运用 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九： 试用期管理的有效工具 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 1. 根据特殊人力资本引导出的考核原则 考核的频率应该与在这一公司或职位的工作经验 成反比 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 推论 1 ：在一个员工职业生涯早期（比如：试用期〕， 应该更多地对他进行考核。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 推论 2 ：考核的内容对于不同资历的员工应该不同， 对他进行考核。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 2. 试用期考核淘汰的好处 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 3. 试用期考察的有关法律依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 3. 试用期考察的有关法律依据 •试用期的期限规定： 合同期 ＜ 6 个月 6 个月～ 1 年 1 年～ 2 年 ＞2年 试用期 ≤ 15 天 ≤ 30 天 ≤ 60 天 ≤ 6 个月 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十： 员工潜能评价和 职业发展指导 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十：员工潜能评价和职业发展指导 1. 一个好的考核体系能提供两类信息 揭示员工的一般能力信息 揭示员工特殊技能信息 •了解学习和发展的潜能 •了解具备的特殊素质 •较高公司宝贵的投资对象 •较优者胜任公司中的特定岗位 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十：员工潜能评价和职业发展指导 2. 什么样的员工将更有可能在目前的公司比在其它 公司更能实现他们的价值？ 拥有特殊人力资本的员工 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十：员工潜能评价和职业发展指导 3. 调动员工的依据 与这个员工将要去工作的职位相比，目前的职 位更适合于他，就把他留下来。
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兴业银行客户经理绩效考核实施办法-9
兴业银行客户经理绩效考核实施办法 第一章 总 则 第一条 为有效实施我行优质公司客户群体战略，进一步强化市场营销机制，完善 以“以客户为中心”的金融服务体系，增强我行业务拓展竞争力，提高综合经营效益，推 动各项业务的全面发展，特制定本办法。 第二条 客户经理制是指我行聘任有任职资格的人员作为对外业务代表的客户经理 ， 以公司及个人客户为服务对象，根据客户的需求，及时组织和协调相关的技术和部门，为 客户提供“全方位、多功能和一站式服务”，营销我行金融产品的市场营销管理体制。客户 经理制体现“以市场为导向、以客户为中心、以服务为宗旨、以效益为目标”的经营原则。 第三条 客户经理，是指我行直接参与业务开拓与推广，为客户提供公司或个人金融 服务的市场营销人员，列入全行客户经理绩效考核管理。 第四条 客户经理的服务对象主要为与我行业务发展密切相关，对我行贡献额较大 的优质或有发展潜力的公司法人客户、金融同业客户、事业单位客户和个人客户。 第五条 客户经理在行政上接受所在单位负责人的领导，业务上接受市分行专业处室 的指导，绩效考核由市分行客户经理领导小组负责考核。 第六条 本办法适用于公司业务客户经理、机构业务客户经理和个人业务客户经理。 第二章 客户经理的资格及聘任 第七条 客户经理实行等级制。根据客户经理的个人工作能力、工作业绩以及所负责 客户综合贡献额等，将我行的客户经理划分为：资深客户经理、高级客户经理（二级、一 级）、客户经理（二级、一级）和助理客户经理四等六级，其他营销人员为见习客户经理。 其中资深客户经理和高级客户经理按总、省行规定执行，由市分行公开招聘和聘任，客户 经理和助理客户经理由各支行组织招聘并报市分行审批后聘任。 为便于开展工作，在对外营销时助理客户经理和客户经理（二级、一级）统称客户经 理，高级客户经理（二级、一级）统称高级客户经理。 第八条 客户经理的基本任职条件：思想素质良好，工作认真，有较强的事业心和 责任心，有良好的职业道德，遵纪守法，廉洁奉公，有较强的公关协调能力，较好的口头 和书面表达能力，善于拓展公司、机构和个人类客户业务。 第九条 助理客户经理的任职条件： 1、一年以上银行工作经验，通过员工岗位技能鉴定考试； 2、具备一定的财务分析能力，熟悉银行基本的金融产品知识和操作流程； 3、能够处理存贷款等较常规的营销业务，从事相关客户的访问、调查、联系、服务和 管理工作。 第十条 客户经理任职条件： 1、二年以上银行工作经历； 2、系统了解《银行法》、 《票据法》、 《合同法》等有关经济金融法规，能够撰写一定水 平的综合分析报告。 3、了解银行业务的运作程序、风险控制和管理机制，能够处理存贷款等营销业务，熟 悉国际结算、银行卡等新兴中间业务，初步了解商人银行业务，具有一定的客户开发与管 理经验，有较强的市场洞察力和分析预测能力，担任相关客户的服务和管理工作。 第十一条 高级客户经理任职条件： 1、 五年以上银行工作经历； 2、 能熟练掌握和运用银行结算、信贷、资产管理、国际业务、中间业务等领域的金 融产品，掌握一般商人银行的业务运作，熟悉银行内部运作、风险控制和管理制度。 3、 具有较强的市场开拓和客户开发能力，较高的公关与谈判能力，丰富的客户 工作经验，具有一定的组织协调管理能力，担任相关客户的服务和管理工作。 第十二条 在对行内现有客户资源进行等级分类的基础上，建立客户经理与客户之间 的合理匹配关系。一个客户只能由一个客户经理为其服务，一个客户经理可以服务多个客 户。对于规模大、金融需求比较复杂的客户，可组成客户经理小组。 第十三条 客户经理以上等级的客户经理原则上采取“公开招聘、竞争上岗”的方式 产生，实行“一年一考核”制度。营业部、各支行根据本行客户分布状况，按照客户与客户 经理匹配合理的原则，确定各个等级客户经理的应聘数量，实施招聘工作（今年对现有客 户资源配置原则上保持稳定、适当调整）。资深客户经理由市分行在全行范围内招聘后报经 省分行审定后聘任；高级客户经理由市分行在全行范围内招聘并聘任；客户经理和助理客 户经理由营业部、各支行自行负责招聘并报市分行审定后聘任。 第三章 客户经理的配置及组织管理 第十四条 根据我行目前客户资源及营销人员分布现状，本着保持现有资源相对稳 定，适度引入竞争机制的原则，根据所管客户综合贡献额来配置我行的客户经理： 1、 资深客户经理按照总行标准配置（暂不设置）； 2、 高级客户经理（二级）客户综合贡献额必须达到 1000 万元； 3、 高级客户经理（一级）客户综合贡献额必须达到 700 万元； 4、 客户经理（二级）客户综合贡献额必须达到 500 万元； 5、 客户经理（一级）客户综合贡献额必须达到 300 万元； 6、 助理客户经理客户综合贡献额必须达到 100 万元； 7、 综合贡献额低于 100 万元的其他营销人员均为见习客户经理。 客户经理主要从事市场开发和客户服务管理工作，具体负责协调和联络银企关系， 及时了解和满足客户的服务需求。 第十五条 公司类、机构类客户经理的组织和管理由市分行和营业部、各支行按照不 同的职责和权力实施。 （一）市分行的职责 1、根据全行市场营销的发展战略与目标规划，对全辖客户经理工作进行政策指导和业 务协调； 2、负责组织对全行资深客户经理和高级客户经理的招聘和聘任，负责对各支行客户经 理和助理客户经理进行资格认定工作，负责对全辖客户经理的绩效考核和管理工作； 3、负责组织客户经理的专业培训，组织客户经理例会和业务协调会议，及时处理客户 经理反映的重大异常情况和问题。 （二）营业部、各支行的职责 1、负责对本单位客户经理和助理客户经理的招聘和聘任； 2、负责本单位客户经理的日常管理工作； 3、负责对客户经理绩效考核的定性考核。 第四章 客户经理的职责和任务 第十六条 客户经理的业务范围：巩固与发展我行与客户的关系，向客户推销我行 各类金融产品，为客户提供全方位、多层次的一揽子金融服务。具体包括： 1、资产类服务：各类本外币贷款、票据贴现及综合授信等业务； 2、负债类服务：公司、机构、个人客户各类存款业务； 3、资产处置类：乙类客户的退出和乙丙类客户的清收和处置； 4、中间业务类：公司结算业务、代理业务、信息咨询业务、担保及承诺业务、外汇中间业 务和其他中间业务等。 5、个人金融类：银行卡业务、个人住房贷款、个人消费贷款等。 第十七条 客户经理的工作职责： 1、完成市场营销目标的职责：确保完成上级行下达的年度营销工作目标和计划； 2、密切保持与客户的关系。对所管理的客户，客户经理要经常拜访，随时联系，及时 了解客户的需要和对银行的意见、要求，并及时报告，以便协调解决。 3、为客户提供综合性、一体化、全方位服务。对客户提出的需求，客户经理要提出初 步处理意见及建议，主动设计金融服务方案，及时调动相关资源，为客户提供优质、高效 的服务。 4、积极营销我行产品和服务，引导客户的业务需求。客户经理在与客户交往中，要善 于发现客户的业务需要，有针对性地向客户主动建议、推荐金融产品，使客户了解我行的 金融产品和服务，促使金融产品和服务被优先购买。针对客户的特别需求，坚持以银企 “双赢”为目标，积极探索为其开发专用产品和服务的可能性。 5、作为客户的金融顾问，对客户的财务状况提供咨询与投资理财服务，行使银行咨 询与客户顾问的双重职责。客户经理要不断加强自身修养，提升服务档次，为客户提供优 质服务，当好客户在银行的导购员、联络员。 第五章 客户经理的权利和晋升 第十八条 客户经理有优先参加培训的权利。培训内容主要包括：经济金融理论，经 济金融领域的法律、法规、政策与规章制度，银行主要业务知识与操作流程，市场营销与公 关技巧，客户管理等，加快客户经理知识结构更新，全面提高客户经理的综合业务素质和 技能。 第十九条 各级领导和相关业务部门要大力支持客户经理的工作，客户经理有权要 求各有关部门对其提交的客户信息、需求、咨询及时给予答复或批示，特殊情况，可以越级 反映。 第二十条 客户经理的绩效考核每年度进行一次，根据考核结果，客户经理的等级每年 确认和调整一次。业绩突出、达到更高等级客户贡献额的客户经理可以晋升为相应等级的客 户经理。 第六章 客户经理的绩效考核实施细则 第二十一条 客户经理的收入分配直接与本人工作业绩挂钩，按其服务的客户为我 行创造的客户贡献额大小，实行下可保底（资深客户经理 1200 元/月、高级客户经理(二 级)1100 元/月、高级客户经理(一级)1000 元/月、客户经理(二级)900 元/月、客户经理(一级)800 元/月、助理客户经理 700 元/月、见习客户经理 600 元/月）、上不封顶、多劳多得的奖励分配 方式。客户经理每月工资收入按保底数预发。 （一）绩效考核内容 客户经理绩效考核采取定量考核结合定性考核的考评方法，定量考核按贡献额的 80% 为准；定性考核按计划完成和工作质量为准，定性考核占贡献额的 20%。 1、客户经理的定性考核 （1）考核项目：客户经理完成的资产、负债和中间业务等任务的情况，客户经理完成 的日志数量和质量，营销服务方案的质量，客户分析报告的质量，客户经理搜集、反馈的 信息质量，个人营销综合素质，团队协作精神等八项。 （2）考核方法：采取自评、客户抽样评价、主管领导评价和相关部门评价相结合的综 合评价方法。定性考核由各支行组织实施，报市分行考核领导小组审定。 2、客户经理的定量考核 市分行对全行所有客户经理实行统一的绩效考核指标体系，具体考核内容如下： （1）本外币存款（含对公存款、储蓄存款、同业存款）； （2）本外币贷款（含流动资金贷款、项目贷款、贴现贷款）； （3）个人消费贷款 （4）个人住房贷款 （5）乙丙类客户贷款移位和乙类客户贷款退出（以信贷处确定对象为准） （6）乙丙类客户贷款清收 （7）办理人民币结算业务手续费收入 （8）办理国际结算手续费收入 （9）办理银行承兑汇票及保函业务手续费收入 （10）拓展中间业务手续费收入（含代收代付、金融咨询、保理业务及其它中间业务手 续费收入） （11）办理贷款代理业务代理费收入 （12）银行卡业务 （13）拓展企业网上银行业务 （14）拓展个人网上银行业务 （15）拓展特约网站业务 （16）办理银证通及电话银行业务 （17）其他业务收入 3、对客户经理的定量考核（综合贡献额）分为基数贡献额和超额贡献额两部分。基数 贡献额指通过对客户经理服务的所有客户上年度对我行带来的客户贡献额，超额贡献额指 基数贡献额度基数以上的超额部分。 4、对客户经理完成基数贡献额的，享受其相应职级（从 2003 年开始）的正常工资收 入以及基数贡献额奖励；超额完成基数贡献额的，对其超额贡献额部分按一定比例进行奖 励。基数贡献额奖励和超额贡献额奖励一并纳入客户经理定量考核，上不封顶。 （二）奖励标准 客户经理的收入由职级工资、岗位绩效工资和奖励考核绩效工资三部分组成。 1、正常工资收入。岗位绩效工资按客户经理受聘的职级，享受工改后相应的系数。客 户经理的综合贡献度按季完成核定基数的，享受其相应职级的正常工资收入（职级工资和 岗位绩效工资二部分）；未能完成核定基数的，应当按比例扣减其保底数以上的工资收入 但确因政策因素或不可抗拒的企业客观原因造成综合贡献度下降、经市分行考核领导小组 评议不应由其承担责任的，不影响客户经理的正常工资收入。 2、基数贡献额奖励。客户经理完成基数贡献额的按不同的基数进行奖励，基数贡献额 在 1000 万元以上的奖励 35000 元，基数贡献额在 700 万元——1000 万元的奖励 30000 元， 基数贡献额在 500 万元——700 万元的奖励 25000 万元，基数贡献额在 300 万元——500 万 元的奖励 20000 元，基数贡献额在 100 万元——300 万元的奖励 15000 万元，基数贡献额在 100 万元以下的不设基数贡献额奖励。 3、超额贡献额奖励。客户经理的综合贡献额超过基数贡献额的，其超额部分的贡献额， 按市分行确定的奖励比例进行计算。 4、基数贡献额和超额贡献额奖励由市分行按月统计、按季考核、半年预发、年终兑现。 5、客户经理奖励考核绩效工资在各支行员工绩效考核奖金中列支，市分行组织对客 户经理业绩进行考核后由人力资源处核准兑现到人。 （三）综合贡献额计算方式 对客户经理的考核主要看其服务的客户当年为我行创造的模拟利润大小，即其所服 务客户在以上 17 项考核内容方面对我行的贡献度大小。考核计算方式为： 1、本、外币贷款(含公司类和个人消费贷款、个人住房贷款)经营性利差收入。 贷款经营性利差收入=贷款利息收入-资金成本。即贷款经营性利差收入=贷款积数× （贷款实际利率-资金成本率）×权重。其中“资金成本利率”由市分行根据当年实际情况年 初统一确定。 2、本、外币存款（含对公存款、同业存款和储蓄存款）经营性利差收入。 存款经营性利差收入=综合资金收益-存款利息支出。即存款经营性利差收入=存款积 数×（资金收益率-存款实际利率）×权重。其中“资金收益率”由市分行根据当年实际情况 年初统一确定。 3、乙丙类客户贷款移位按贷款移位额计入新增贷款经营性利差收入。 4、乙类客户贷款退出以退出金额按新增贷款计算一年经营性利差收入。 5、乙丙类客户贷款清收按不同形态贷款清收额（含本金和利息）进行奖励。 清收呆帐或损失类贷款按清收额×25‰计算 清收呆滞或可疑类贷款按清收额×10‰计算 清收逾期或次级类贷款按按清收额×1‰计算 6、人民币结算业务、国际结算业务（含国际结算、结售汇等）及收费性中间业务收入 （含代理业务、银票业务、保证业务、咨询业务等）按实际经营性手续费收入×权重计算。 7、银行卡业务综合贡献度计算按卡均存款收益和卡均消费收益计算： 卡均存款收益=卡均存款积数×（资金收益率-存款实际利率）； 卡均消费收益=卡均消费金额×消费手续费平均费率 8、拓展企业网上银行业务按交易额×折存率（3‰）×1.76%（利差）×权重计算。 9、拓展个人网上银行业务按交易额×折存率（30‰）×1.76%（利差）×权重计算。 10、拓展特约网站业务按新开户数每户 500 元×权重计算。 11、办理银证通及电话银行业务按交易额×折存率（1‰）×1.76%（利差）×权重计算 12、其他业务收入按各项实际经营性业务收入×权重计算。 （四）超额贡献奖励额的计算方法 1、对由本单位领导和上级行联动营销或客户经理小组联合营销成功的业务，由本单 位领导根据客户经理参与程度提出分成意见，由市分行客户经理领导小组核定比例计算其 超额贡献额。市分行牵头的项目原则上客户经理分成比例不得超过 80%。 2、奖励比例：5%（每年初由市分行按当年实际情况确定）。 3、超额贡献额奖励=超额贡献额×奖励比例。 （五）营销费用列支 为保证客户经理对外营销活动的正常开展，在营销费用上适当向客户经理倾斜，各 支行应根据各自财务状况按客户经理当年贡献额核定其营销费用，原则上不低于 1‰—— 5‰。 （六）提取风险基金 为加强风险防范意识，客户经理在领取奖励金时应按一定比例提取风险基金存入专 户。风险基金实行超额累进提取法，即全年奖励总额在二万元（含二万元、下同）以内的提 取 10%；二万元以上、三万元以内的提取 20%；三万元以上、四万元以内的提取 30%；四万 元以上、五万元以内的提取 40%；五万元以上的提取 50%。风险基金存入满三年后，如果所 预防的风险未发生，方能兑现；若期间离行，则不能取兑风险基金；若风险发生时其仍在 行工作（不管在哪个岗位），则抵扣风险基金并安排其下岗清收。 第二十二条 客户经理实行动态管理，根据工作业绩，调整相应级别，享受相应的 工资待遇。考核中发现有下列情况之一的，一律取消客户经理资格： 1、工作失职，调查和提供信息不实，致使贷款决策失误，造成贷款损失的； 2、工作不主动，情况反映不及时，或未采取有力措施，致使我行债权不落实，资产 受损，或重大业务流失的； 3、服务质量、工作效率低而造成客户投诉，经核实无误，性质严重的； 4、有弄虚作假或其他违规、违纪行为的。 第二十三条 鼓励非客户经理岗位人员利用各种方式对系统外和新客户开展营销，对其 营销成功的业务（不得在行内现有客户中相互挖转业务），按其实现的贡献额给予适当的 奖励。 第七章 附 则 第二十四条 本办法自下发之日起实行。 第二十五条 为加强对客户经理绩效考核的公正、公开、公平，市分行成立客户经理绩 效考核考评领导小组，领导小组由行长、分管副行长、有关专业处室负责人组成，组长由行 长担任、副组长由分管副行长担任，公司业务处为考评责任处室。 第二十六条 本办法由市分行考评领导小组解释。 2010 年 1 月 12 日
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生产计划管理及考核办法
生产计划管理及考核办法 一、生产计划分类 根据我公司产业特点和生产组织模式，当前的生产计划分为以下几类，并各具特点： 1、 按照计划来源分类：分为内部作业计划和外来业务计划；内部作业计划，是企业产业 平衡发展、壮大企业规模的基础，应优先于外来业务计划。 2、 按照业务关系分类：分为配套计划、协作计划、订单计划；协作计划，是在先期材料投 入的基础上，限于设备资源配置条件，而分工协作的生产作业，影响企业内部生产的 正常运转，应排在最优先的位置；订单计划，涉及自主品牌产品的发展，是企业优先 发展的产业，涉及订单计划的生产组织，应该纳入重点调度；配套计划，是企业当前 谋取利润，为主导产业造血、输血的项目，应基于产能条件，谋取利益最大化原则，协 调处理业务关系，对计划进行平衡。 3、 按照组织方式分类：按项目模式组织的项目进度计划、按任务模式组织的生产作业计划。 项目进度计划，突出进度控制，确保时间节点；生产作业计划，要求保质、保量，按时 完成任务。 4、 按照计划性质分类：分为指导性计划、指令性计划。指导性计划，突出组织策划，用以 平衡产能、指导调度生产要素；指令性计划，突出严肃性，是按时足额完成任务的强制 性指令，是考核依据。 二、生产计划工作规程 1、生产计划工作规程： （1）各事业部每月 22 日前，编制完成事业部月度生产计划，经生产经理审核、总经理批准， 传递到总公司生产部，总公司生产部根据配套、协作关系，利用 23 日、24 日两天，沟通、协 调业务单位，平衡产能、原材料供应等生产要素，对生产计划进行论证、会签，必要时，由 计划提出部门进一步修订月度生产计划，于每月的 25 日，对经各事业部审核、批准、会签 后月度生产计划进行汇总，报总经理批准，下发各事业部执行。（《月度生产计划表》见附 件 1）月度生产计划，是总公司及各事业部的指导性计划，供各事业部协调、组织设备、人 力、材料、辅料等生产要素，为全面完成生产作业计划创造条件。 （2）由于每月 10 日，各事业部需要提报下月材料需采购计划，存在配套业务的事业部， 需要在 8 日前，向上序提报下月预计计划，供上序事业部核算材料计划。该计划不作为生产 计划执行。 （3）为了有效控制在制品、产成品数量，避免积压，减少资金占用，按照长计划、短安排 的组织原则，我公司进一步实行月计划、周调度的细化管理，要求各事业部自每月 26 日始， 每 7 个工作日为一周，于每月的 25 日，编制月度第一周（头 7 天）的生产受控计划，在第 一周的最后一天，编制第二周的受控计划，依此类推。发邮件报生产部备案，事业部内部 考核。 （4）根据计划进展情况，发现计划实际完成情况与月度计划有较大出入时，事业部于每月 的 8 日前，提出调整月度计划的申请，并编制月度调整计划，报总公司生产部。经总经理批 准后，下发月度调整计划，作为月度受控计划，供生产单位执行。 2、协作业务关系的生产计划，因为存在上下序互为条件的制约关系，周、月生产受控计划 是相互的，比如，车架事业部与模具事业部间的车架散件加工，车架事业部下料，模具事 业部压型加工，车架事业部向模具事业部下达月度生产计划，指导平衡生产要素，并按时 下达周、月受控计划，作为日常生产组织、高度的依据。 3、配套业务关系的生产计划，上序事业部生产计划完成情况、进度情况，直接影响下序事 业部的生产组织，不能简单以月度计划来指导生产，下序事业部必须编制下达周受控计划 作为日常生产组织、调度依据。事业部间配套、协作的周计划，执行公司考核。 4、订单计划流程： （1）订单计划存在多样化、随时性、即时化的特点，接单部门接到订单后，交付总公司生 产部，经与有关部门沟通、协调后，确定最终接单状态，编制《受控订单》，经总经理批准 后执行。 （2）执行部门要及时响应，根据订单编制进度计划，报总公司生产部，与订单下达部门、 配套及协作部门会签、确认后执行。 （3）订单接收、下达部门必须安排专人跟单，随时把握进度，对投入进度、工序进度、出产 进度差距进行调控、反馈。 （4）比如，国际贸易部接到的外贸订单，通过总公司生产部沟通、协调，确认最终状态后， 下达《受控订单》，研究院根据订单后，编制进度计划，传递到总公司生产部，经与国际贸 易部、配套及协作部门会签、确认后，报总经理批准，下发受控计划。国际贸易部跟单员必 须跟单到底，每天落实进度，调控进度差距。 （5）新产品、样品订单计划，须在接到订单意向后，报综合技术部，招集有关技术、研发、 生产、财务部门一起进行可行性论证，报总经理批准后接单立项，纳入项目计划管理。 5、事业部内部生产计划，按照可操作、能受控的原则，事业部合理分配、调度生产资源，严 格进度控制，确保生产经营目标的完成。 三、生产计划管理规程 1、生产计划，既要体现产量指标，也要体现产值指标。 2、提报生产计划的同时，要体现需求计划或销售计划，以平衡产销，减少资金占用和不必 要的库存。 3、各事业部总经理签批的月度生产计划必须于 22 日前提报总公司生产部。 4、总公司生产部必须于每月 23 日、24 日协调、落实各事业部生产要素条件，完成月度计划 的会签确认，汇总成《公司月度生产计划》，报总经理批准。 5、总经理批复的《公司月度生产计划》，生产部必须于每月 25 日下发各事业部（附电子版， 发各事业部总经理、生产经理邮箱）。 6、各事业部，自每月 26 日始，每 7 个工作日为一周，于每月的 25 日，编制月度第一周 （头 7 天）的生产受控计划，在第一周的最后一天，编制第二周的受控计划，依此类推， 发邮件报生产部备案。存在配套、协作业务关系的事业部，给对口事业部编制下发周计划的 同时，抄送 1 份。 7、各事业部生产经理负责日常生产组织、调度，以及配套、协作部门间的协调，协调受阻时， 向总公司生产部提交协调申请。 8、总公司生产部根据事业部间的受控计划，进行计划协调、考核。考核结果，作为生产计划 日常考核，纳入日常激励。各事业部内部作业执行的周计划，各事业部内部考核。 9、需要对月度计划进行调整的，必须于每月 8 日下班前，向总公司生产部提交调整申请及 调整后的月度计划，总公司生产部组织相关部门会签、确认后，报总经理批准，汇总《公司 月度受控计划》，下发各事业部执行，未提出调整申请的，月初制定的月度计划，上升为 受控计划（附电子版，发各事业部总经理、生产经理邮箱）。 10、各事业部《生产日报表》，每天抄送 1 份，发生产部邮箱。多配置的产品，按照基本配置 统计数据。 11、《公司月度受控计划》，是各事业部生产计划完成情况月度考核的依据。每月 28 日前， 生产部核实各事业部《月度受控计划》完成情况，计算各事业部计划产值完成比例、内部配 套及协作件计划产值完成比例。 12、计划、报表的上报、下发要求及时准确，纳入生产管理日常考核，对各事业部生产经理、 总公司生产部部长进行激励。 13、有考核激励，就有生产损失。本着过程调控，避免损失的原则，部门间协调必须积极主 动，消除“等”、“靠”的思想和作风。 14、日常考核、激励结果，在每周六的总经理生产经营会上通报。 15、订单计划，各事业部、部门内部执行的，按照事业部、部门生产组织流程控制，订单及 完成情况，在日报中体现。属于其他部门完成的订单，常规产品，经会签、总经理签批后， 下达执行部门，报生产部备案；属于开发或试制样品订单，须经由综合技术部，由相关部 门做可行性分析，报总经理批准后立项实施，按照项目计划考核，不纳入生产考核。 16、订单计划执行部门，接到订单后 2 日内编制完成进度计划，经会签后实施，纳入生产考 核。 17、生产系统的沟通、议事，以日常沟通为主，必要时招集专题会。生产月度例会，与设备 安全例会合并，于每月的 29 日晚上召开，遇有厂休、或会议冲突，临时调整。 四、生产计划管理考核细则 1、计划、报表的编制、上报、下发不及时，每迟一天，对责任人负激励 50 元。 2、对配套、协作业务信息不及时了解沟通，未在有效生产周期内调度，或调度受阻也未向 总公司生产部提出协调申请的，一经核实，视影响程度，对责任人负激励 30～100 元。 3、配套、协作业务部门不能在受控范围内完成配套、协作业务时，应及时与对口部门沟通、 协调，调整计划。对不沟通、不协调的不负责任行为，一以核实，对其责任人每次负激励 30 ～100 元。 4、承担公司内配套、协作任务的部门，应以首先完成内部生产计划为前提组织生产，对口 业务部门单方面提出协调申请的，每次对责任部门生产负责人负激励 50～100 元。双方共同 提出协调申请的，核实责任部门责任权重，对生产负责人负激励 20～50 元。 5、订单计划，必须按时达成进度要求。接单部门跟单员未及时、准确掌握进度，反馈进度差 距，贻误有效生产周期的协调，对跟单员负激励 50～100 元，接单部门负责人负激励 20～ 50 元，责任部门负责人负激励 30～50 元，生产负责人负激励 50～100 元。 6、依据各事业部《月度受控计划》完成情况，计算各事业部产值完成比例、内部配套及协作 件完成比例。内部配套及协作件完成百分比，为事业部生产计划完成情况、经营指标完成情 况考核的加权系数。比如，车身事业部月度销售计划完成 80%，但由于内部配套计划仅完 成产值的 90%，那么，考核的月度销售指标完成情况为 80%×90%=72%。模具事业部月度受 控计划完成产值的 90%，内部协作计划也仅完成 90%，那么，生产计划完成情况考核结果为 90%×（1+90%）/2=85.5%。与公司对事业部、事业部内部的绩效考核挂钩。 7、根据需求计划、生产计划和期初库存，财务部负责计算各事业部当月库存增加或减少情 况，库存增加超过 10%，造成资金占用，每增加 1%，扣减事业部综合考评分 1 分。
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中软公司技术研发人员绩效考核及奖励制
中软公司技术研发人员绩效考核及奖励制 第一条 为了加强对公司新产品开发和产品改进工作的管理， 加 快公司技术积 累、打好技术基础、加快产品研发速度、指导产品研发 工作、提高技术人员素质 特制定本制度。 第一章 考核实施 第二条 绩效考核原则 结果考核与行为考核相 结合，以结果考核为主；价值评估与产出 评估相结合，以价值评估为主。 第三 条 绩效考核流程 考核的流程包括绩效目标设定、绩效评价、绩效反馈与沟通、绩 效改进等环节，循环进行。考核周期为一年。第四条 绩效考核程序 1、由企业管 理办公室承担绩效考核工作，并由企业管理办公室主 持考核会议；研发人员尽 可能能回避； 2、 逐个将研发人员的月度评估结果与绩效考核目标进行对比评 估， 形成考核结果；考核结果的形式为奖励、惩罚、表扬、批评的一种 或几种； 3、考核会议要形成会议纪要，考核结果要形成书面材料，由研发 中心门保存， 作为面谈、考核之用； 4、绩效考核结果报请总经理批准执行； 5、经批准的绩效 考核结果，研发中心必须于批准的次日公布。 第五条 绩效考核方式、方法 由技 术研发部门主管会同人力资源部、财务部、办公室组成 考评小组负责对生产人员 的考核。 考核者根据被考核者在考核期内的 工作表现和考核指标标准，对被考 核者评分。第二章 绩效考核指标 第六条 研发部门关键绩效考核指标序号 1 成率 科研项目申请成功率 KPI 指标 研发项目阶段成果达 考核周期 年度 指标定义/公 式 指标定义 公式 资料来源 研发部各项目实施阶段成果达 成数 ×100% 计划达 成数项目申请成功数 ×100% 项目申请总数 实际技术改造费用 ×100% 预算费 用 新产品利润总额 ×100% 全部利润总额 开发实际周期 ×100% 开发计划周期 当期完成并通过验收的课题总数 当期科研成果转化次数 投放市场后产品设计更 改的次数 当期试验事故发生次数2年度研发部3研发成本控制率年度财务部 4新 产品利润贡献率年度财务部5 6 7 8 9项目开发完成准时率 科研课题完成量 科研 成果转化效果 产品技术稳定性 试验事故发生次数年度 年度 年度 年度 年度研 发部 研发部 研发部 研发部 研发部第七条 研发部经理绩效考核指标量表被考核 人姓 名 考核人姓名 序 号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 职位 职位 研发部经理 总 经理 部门 部门 研发部KPI 指标 研发项目阶段成果达成率 项目开发完成准时率 部门规章制度建设 研发成本控制率 新产品投资利润率 新产品利润贡献率 科研 成果转化效果 开发成果验收合格率 科研项目申请成功率 试验事故发生次数 部 门员工管理 产品技术重大创新权重 15% 15% 10% 10% 10% 10% 10% 5% 5% 5% 5% 加分 项绩效目标值 研发项目阶段成果达成率在 项目开发完成准时 率在 %以上 %以上考核得分部门规章制度建设完善并得到 100%执行 项目研发 成本控制率达 新产品投资利润率在 新产品利润贡献率在 % %以上 %以上 项以 上本年度实现科研成果转化在 开发成果验收合格率达到 100% 科研项目申请成 功率到达到 试验事故发生次数在 次以下%以上 分以上部门员工绩效考核平均 得分在 每次酌情加 5~10 分本次考核总得分 考 1.新产品投资利润率 核 指 标 2. 开发成果验收合格率 新产品投资利润率＝新产品利润额 ×100% 新产品研发投 资总额说 明开发成果验收合格率＝ 成果验收合格数 ×100%总验收次数3.产品 技术重大创新 指产品技术创新获得国际认可或填补国家某项空白，经权威机构 认证，由公司技术负责人进行 评议，酌情给予考核加分 被考核人 签字： 日期： 签字： 考核人 日期： 签字： 复核人 日期：第八条 技术研发人员绩效考核指 标包包括工作业绩指标、工作 态度指标和工作能力指标。1、工作业绩指标人员 类型 关键业绩指标 新产品开发周期 技术评审合格率 研发人员 项目计划完成率 设计的可生产性 研发成本降低率 技术设计完成及时率 技术方案采用率 技术人 员 技术改造费用控制率 技术服务满意度 技术资料归档及时率 考核目标值 实际 开发周期比计划周期提前 技术评审合格率达到 100% 项目计划完成率达到 100% 成果不能投入生产情况发生的次数少 于 次 %以上 %以上 %以上 % 10 30 25 25 10 天 权重 30 25 20 15 得分研发成本降低率达到 技术设计完成及时 率达到 技术方案采用率达到 技术改造费用控制率达到相关部门对技术服务满意 度评价的评分 在 分以上技术资料归档及时率达到 100%102、工作态度指标人 员类型 关键业绩指标 新产品开发周期 技术评审合格率 研发人员 项目计划完成 率 设计的可生产性 研发成本降低率 技术设计完成及时率 技术方案采用率 技术 人员 技术改造费用控制率 技术服务满意度 技术资料归档及时率 考核目标值 实 际开发周期比计划周期提前 技术评审合格率达到 100% 项目计划完成率达到 100% 成果不能投入生产情况发生的次数少 于 次 %以上 %以上 %以上 % 10 30 25 25 10 天 权重 30 25 20 15 得分研发成本降低率达到 技术设计完成及时 率达到 技术方案采用率达到 技术改造费用控制率达到相关部门对技术服务满意 度评价的评分 在 分以上技术资料归档及时率达到 100%103、工作能力指标考 核标准 指标名称 标准 分析能力 判断能力 计划能力 创新能力 学习能力 应变能 力 理解能力 非常强 非常强 非常强 非常强 非常强 非常强 非常强 优 得分 20 20 20 15 15 10 10 标准 较强 较强 较强 较强 较强 较强 较强 良 得分 16 16 16 12 12 8 8 标准 一般 一般 一般 一般 一般 一般 一般 中 得分 12 12 12 8 8 6 6 标准 较弱 较弱 较弱 较弱 较弱 较弱 较弱 差 得分 4 4 4 3 3 2 2总 分 20 20 20 15 15 10 10得 分4、年度绩效考核表被考核者 考核者 指标类型 工作业绩 工作态度 工 作能力 合 计 特别加分事项 部门 部门 平均得分 所占权重 70% 15% 15% 100% 分数 证明人 岗位 岗位 折合分数注：特别加分事项需要附相关证明材料 绩效考核总评绩效改进意见期末评价 □优秀：出色完成工作任务 考核者： □ 符合要求：完成工作任务 □尚待改进：与工作目标相比有差距 被考核者： 年 月 日第三章 绩效结果运用 第九条 绩效考核结果反馈给员工后， 绩效改进指导 主要帮助员 工分析绩效不足的原因或改进提高的机会，帮助员工寻求解决的办 法，并制定绩效改进的目标、个人发展目标和相应的行动计划，纳入 下一阶段 的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效考核循环。 第十条 被考核人如对考核结 果不清楚或者持有异议， 可以采取 书面形式向人力资源部绩效考核管理人员申 诉。员工以书面形式提交申诉书。申诉书内容包括申诉人姓名、所在 部门、申诉 事项、申诉理由。 受理的申诉事件， 首先由所在部门考核管理负责人对员工申 诉内 容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级、所在部门负责人进行 协调、 沟通。 第十一条 绩效结果运用分为薪酬调整、培训和奖励三项内容。 第十二条 技术研发人员工资与绩效考核结果直接挂钩， 具体有 以下标准： 1、 年度绩效 考核得分在 95 分以上的，薪资等级上调两个等级，但 不超过本职位薪资等级 的上限。 2、年度绩效考核得分在 80 分到 95 分（含）的，薪资等级上调一个 等级，但不超过本职位薪资等级的上限。3、年度绩效考核得分在 60 分到 80 分 （含）的，薪资等级不变； 4、 年度绩效考核得分在 60 分以下的，薪资等级降 一个等级，但不 低于本职位薪资等级的下限。 第十三条 年度绩效考核得分在 80 分（含）以上的员工，有资 格享受公司安排的提升培训。年度绩效考核得分 在 70 分（含）以上 的员工，可以申请相关培训，经人力资源部批准后参加。年 度绩效考 核得分在 60 分（含）以下的员工，必须参加由公司安排的适职培训。 第四章 附 则 第十四条 本制度由公司技术研发部及管理办公室负责解释； 第十 五条 本制度自公布之日起执行。
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中高层人员绩效考核管理制度
中高层人员绩效考核管理制度 制度名称 中高层人员绩效考核管理制度 受控状态 编 号 第 1 章 总则 第 1 条 目的 通过对员工的工作业绩、工作能力及工作态度进行客观、公正的评价，充分发挥绩效考核体系的激励 和促进作用，促使中层管理人员不断改善工作绩效，提高自身能力，从而提高企业的整体运行效率。 第 2 条 考核范围 公司所有中高层管理人员，包括各职能部门经理以上人员，但副总经理、总经理等人员不包括在内。 第 3 条 考核实施机构 成立绩效考核领导小组，由总经理任组长，组员包括副总经理、各职能总监及人力资源部经理。 第 2 章 考核内容 第 4 条 考核内容主要包括工作业绩、核心能力及工作态度三个方面。它们在整个考核评价过程中所占 的权重见下表。 考核内容权重表 考核内容 工作业绩 核心能力 工作态度 所占权重 40% 35% 25% 第 5 条 工作业绩考核是考核被考核者在一个考核周期内的工作效率与工作结果。 第 6 条 核心能力考核是综合被考核者在一个考核周期内由工作效果达成反映出来的应具备的核心能 力状况。 第 7 条 工作态度考核是考核被考核者对工作岗位的认知程度及为此付出努力的程度。 第 8 条 考核者依据被考核者在一个考核周期内的表现和被考核者的自我述职报告，确定最终评定等 级。 第 9 条 由于对于中层管理者的考核实际上就是对各系统经营与管理状况进行的全面系统的考察，因 此，对于中层管理者的考评采取考核加述职的形式。 第 10 条 中层员工绩效考核表 中层员工绩效考核表 姓 名 入职时间 考核人 职 位 部 门 考核期 一、个人业绩目标 目标细分 考核指标 权 重 完成状况 评 分 备 注 1. 5—超越目 2. 标；3—符合 3. 目标；2—部 4. 分符合目标； 5. 1—不符合目 标。 得分小计 二、岗位胜任能力 能力细分 1 2 3 5 1.解决问题能力 □□□□ 5—深入理解该胜任能力，在各种场 2.团队建设能力 □□□□ 合始终如一地表现出此方面的行 评 分 备 注 3.学习创新能力 □□□□ 为；3—良好地理解该胜任能力，在 4.他人培养能力 □□□□ 大部分情况下都能够表现出此方面 5.适应变化能力 □□□□ 的行为；2—基本理解胜任能力，在 6.结果导向能力 □□□□ 一般情况下能够表现出此方面的行 7.沟通协调能力 □□□□ 为；1—处于开始学习的阶段，较少 8.决策分析能力 □□□□ 表现出该胜任能力所要求的行为。 三、工作态度 工作态度 1 2 3 5 责任感强，尽职尽责 □□□□ 5—作为他人的榜样，向他人提供指 注重团队协作精神 □□□□ 导；3—不需要他人的指导就能够表 具有计划性、周密性 □□□□ 现该方面的要求；2—有时需要他人 积极主动，富有热情 □□□□ 的提醒和指导；1—经常需要他人的 纪律性强，保守公司秘 □□□□ 指导，反馈后能够及时调整。 评 分 备 注 密 得分小计 评估总分 第 11 条 中层员工自我述职报告 中层员工自我述职报告 姓 名 入职时间 考核人 职 位 部 门 考核期 年度工作总评： 表现突出的方面及潜在能力： 需要发展改进的方面： 计划采取的行动： 被考核人： 考核人： 签 字： _____年____月____日 总经理： 签 字： 签 字： _____年____月____日 _____年____月____日 第 3 章 考核方式 第 12 条 对中层管理人员的考核主要分为上级考核、同级互评、自我评价及下属民主测评四种。四种方 式所占权重如下表。 考核方式权重表 考核方式 上级考核 同级互评 下属民主测评 自我评价 所占权重 45% 30% 20% 5% 第 13 条 上级考核分数 由公司高层领导对本公司所有中层管理人员进行工作业绩、核心能力及工作态度评价，综合所有评价 数据进行加权计算，得到上级考核最终分数。 第 14 条 同级互评分数 中层管理人员之间进行工作业绩、核心能力及工作态度互评，综合所有评价数据进行加权计算，得到 同级互评最终分数。 第 15 条 下属民主测评分数 由被考核者直接下属对其进行工作业绩、核心能力及工作态度评价，综合所有评价数据进行加权计 算，得到下属民主测评最终分数。 第 16 条 自我评价分数 由被考核者自己结合述职报告给出适当的分数。 第 17 条 考核最终分数确定 考核最终分数＝上级考核分数×45%＋同级互评分数×30%＋下属民主测评分数×20%＋自我评价分数 ×5% 第 4 章 考核结果及其运用 第 18 条 考核等级 考核等级是主管对员工绩效进行综合评价的结论。考核成绩可分为五个层次： A（优秀）、B（良 好）、C（合格）、D（需要改进）、E（不合格）。 第 19 条 公司在原则上规定了考核等级与百分制成绩之间的关系，具体内容见下表。 考核等级与百分制成绩关系表 考核等级 A B C D E 考评分数 90 分以上 80—89 分 70—79 分 60—69 分 30 分以下 第20条 考核等级之定义见下表。 考核等级之定义表 等 级 定 义 含 义 A 优 秀 实际业绩显著超过预期计划/目标或岗位职责分工的要求，在计划/目 标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得非常突出的成绩 B 良 实际业绩达到或超过预期计划/目标或岗位职责分工的要求，在计划/ 目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩 C 合 格 合格实际业绩基本达到预期计划/目标或岗位职责分工的要求，既没 有突出的表现，也没有明显的失误 D 需改进 需改进实际业绩未达到预期计划/目标或岗位职责分工的要求，在很 多方面或主要方面存在着明显的不足或失误 E 不合格 不合格实际业绩远未达到预期计划/目标或岗位职责分工的要求，在 很多方面或主要方面存在着重大的不足或失误 第 21 条 年度内中高层管理者的中期、年终考核，各部门内部员工的季度和月度考核均遵循下列比例 强制分布，在具体实际操作过程中可进行适当的调整，详见下表。 考核比例强制分布表 考核等级 A B C D E 分布比例 5% 20% 60% 10% 5% 第 5 章 附则 第 22 条 本制度由公司人力资源部负责制定，报总经理审批后执行。 第 23 条 本制度解释权归公司人力资源部。 执行部门 监督部门 编修部门 编制日期 审核日期 批准日期
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(完整版)新媒体岗位绩效考核表
2018年新媒体运营专员绩效考核表 姓名： 岗位： 2018年__月__日 编号： 一、基本考核（共100分） 考核项 工 作 品 质 50 % 工 作 纪 律 15 % 素 质 与 学 习 15 % 达标强度 双微运营 微信微博日常运营，策划与提供优质、有高度传播性的内容，热点话题的 参与、打造，粉丝的增长、维护，紧跟双微发展趋势，广泛关注标杆性公 众号，积极探索微信运营模式，保证图文阅读量、点赞量 ≤8 外部露出 关注、入驻、运营知乎、头条号、百家号等各大平台官V，寻求品牌露出、 维持对外宣传调性、口径的统一，必要情况下的公关、通稿宣发、新媒体 对接、APP导流、舆情监测 ≤8 营销活动 配合本部门策划、市场部门需求、节点性活动进行营销活动筹备、H5制作 、开发对接、微信平台设置、客服话术培训，统计活动进行过程中相关数 据、用户信息、异常状况，配合主导部门进行活动结案，汇报案制作 ≤4 品牌联动 维护品牌关系，谋求品牌线上联动活动、联合广告，策划联动方案，对接 相关活动中涉及的设计稿、文案稿、物料制作、成本把控、数据互通，主 导线上联动活动中与公司各部门之间的配合 ≤4 （线上） 工 作 整 体 表 现 20 % 指标说明 计划性 对本月各项工作是否有合理的计划和安排，是否主次分明、有条不紊 是（ ） 否（ ） 协作性 积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及各部门保持良好的协作关系 是（ ） 否（ ） 配合度 份内工作无须跟催，份外工作主动协助，责任感相当强，无须督促 是（ ） 否（ ） 管理协调 善于上下沟通平衡协调，发挥团队合作，跟同事相处融洽，平易近人 是（ ） 否（ ） 公司制度 能严格遵守公司规章制度，且能积极提醒同事共同遵守 是（ ） 否（ ） 出勤 本月满勤且无迟到、早退、旷工现象 是（ ） 否（ ） 态度 礼貌礼仪，积极进取的精神、主动发现问题和解决问题的工作态度 是（ ） 否（ ） 学习 主动学习、强化专业知识技能和提高自身职业素质的意识 是（ ） 否（ ） -1-- 学 习 15 % 会议 会议积极发言、记录，服从管理，收到信息后能立马且有效地执行、传达 考核得分： 共 -2-- 是（ ） 分 否（ ） 日 编号： 执行力度 出错程度 合计分值 ≤4 ≤3 共15分 ≤4 ≤3 共15分 ≤3 ≤3 共10分 ≤3 ≤3 共10分 是（ ） 否（ ） 5分 是（ ） 否（ ） 5分 是（ ） 否（ ） 5分 是（ ） 否（ ） 5分 是（ ） 否（ ） 10分 是（ ） 否（ ） 5分 是（ ） 否（ ） 5分 是（ ） 否（ ） 5分 -3-- 是（ ） 否（ ） 5分 分 -4--
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中小型企业绩效考核方案(实例)-胡椒文库
某某某公司 绩效考核管理制度 第一章 总 则 第一条：为进一步规范我公司的人力资源管理制度，建立一支高素质、高境界和高度团结的员工队 伍，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的用人机制，为公司的快速成长和高效 运作提供保障，特制定本方案。 第二条：本规定适用于公司所有被考核员工（不包括一线工人）。 第二章 绩效考核基础管理 第三条：为保证绩效考核的客观、公正，成立以总经理为核心的绩效考核管理小组，以对绩效考核 的有效性进行监督和平衡。 其主要职责为：领导和指导绩效考核工作，听取各部门主管的初步评估意见和汇报，纠正评估中的 偏差，有效地控制考核评估的尺度，确保绩效考核的客观公正。 主 任：总经理 副主任：分管人力资源经理 成 员：各部门负责人 第四条：绩效考核的基本原则： 1 、坚持公开、公平、公正的原则。 2 、一级考核一级、上级考核下级的原则。 3 、工作目标的设置，坚持能量化的量化、不能量化的也要有相应的评分标准的原则。 4 、以岗位职责为主要依据，坚持上下结合、左右结合，定性与定量考核相结合的原则。 5 、考核人对考评对象应该坚持事前指导、事中支持、事后检查的原则。 6 、坚持被考核人的意见应当受到尊重，并具有申请复核权的原则。 第五条：绩效考核的目的： 1 、通过进行绩效考核，提高管理者“带队伍”的能力； 2 、通过进行绩效考核，加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任； 3 、通过管理者与被管理者经常性、系统性的沟通，增强员工对公司的认同感和归属感，有效地调 动员工工作积极性； 4 、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供依据。 第六条：绩效考核管理的基础工作 1 、进行岗位分析、设计制定每个员工的《岗位职责说明书》。 2 、员工每月、每周必须有工作计划和工作总结。 3 、形成有效的人力资源管理机制，让绩效考核与人力资源的其它环节（如培训开发、管理沟通、 岗位轮换、晋升等）相互联结、相互促进。 第三章 绩效考核的实施细则 第七条：绩效考核的考核因素 1 、对员工的考核因素主要分为：工作业绩、岗位职责、报表和例外考核四部分。 工作业绩：是考核的主要内容，采用目标管理方法，指员工每月工作计划的完成情况； 岗位职责：是指员工岗位责任书中规定的条款； 报表：是指按管理制度的相关规定，必须定时上交的表格、报告等； 例外事件考核：出勤、重大贡献、重大失误及其他项目的考核。 2 、考核因素的比重及计算方式： 考核因素比重表 工作业绩 岗位职责 报表 例外考核 70% 20% 10% 另计 评分比重表 自评 分管领导 30% 70% 月度考核奖金= 工作业绩总得分×70%+岗位职责总得分×20%+报表总得分×10%+例外考核总得分 3 、工作业绩考核办法： (1) 员工每月3 日前，必须制订《月度工作计划表》，制订《月度工作计划表》的主要依据， 第一个来源是依据公司年初提出的工作计划和任务要求分解到各个部门的目标；第二个来 源是根据岗位职责确定的考核指标。员工的《月度工作计划表》必须经过分管领导的同意 才能生效。 (2) 各部门员工在每月底的最后一天填写当月《月度工作目标完成情况汇报表》，对照《月度 工作计划表》，按完成工作量的情况，以100 分为满分，先做自评，然后由分管领导进行 评定。 4 、岗位职责的考核办法： 根据每个员工的岗位职责，分管领导要时常进行检查工作，对于没有在当月《月度工作计 划表》中列出的项目，但仍属于该岗位的职责，也要进行考核，以100 分为满分，先做自评， 然后由分管领导进行评定。 5 、报表的考核办法： (1) 员工不填写某一份报表，此分全失； (2) 每份报表每拖延一天，扣5 分，直至扣完100 分为止。 6 、例外考核办法：( 每1 考核分为10元人民币) (1) 出勤考核办法： 缺勤扣分表 缺勤种类 扣分标准 迟到 10分钟内警告，10分钟以上每迟到一次扣2 分 早退 每早退一次扣2 分 因私外出 每一次( 超过10分钟) ，扣2 分 事假 按相关制度执行 病假 按相关制度执行 无故缺席 按相关制度执行 (2) 重大贡献、重大失误考核办法： 重大贡献考核奖励标准 奖励种类 奖励标准 公司全员大会，总经理表扬 每次加10-50 分 提合理化建议 建议合理可行每次加5 分，建议被采纳 加10-50 分 有学术文章或宣传公司的文章发 表 每次5 －30分 为公司挽回经济损失 500-2000 元，加10分; 2000-10000 元，加20分 10000 元以上，加50-100 分 参加公司组织的培训成绩优秀 5-10 分 有重大创新和突出贡献，由部门 领导提议，公司总经理批准 100-10000 分 重大失误惩罚标准 扣分种类 惩罚标准 违反公司的纪律，如无具体惩罚规定 每次扣1-10 分 每不服从领导安排的工作一次 扣5-50 分 受到公司领导大会批评 每次扣5 分 丢失重要文件、泄漏公司机密等 5-1000 分 由于工作失误，给公司带来经济损失 损失在500-2000 元, 扣10分 损失在2000-10000 元, 扣20分 损失在10000 以上, 扣50-100 分 (3) 其他事项考核办法：如服务态度等，标准由人力资源部自行设定。例：如果客户针对服务 态度每投诉一次，该员工月考核减10-100 分。 7 、考核的时间： 月度考核的时间为次月的30日至2 日；年度考核在次年的一月1 日至5 日，若逢节假日，依次 顺延。 第八条：考核定级 依据考核总得分情况，将考核指标的好坏定为5 级，具体定义如下： 指标完成情况定级及打分表 级别 对 应 标 准 A 级( 杰出) 对于定量的目标，相当于完成任务100% 以上； B 级( 优秀) 对于定量的指标，相当于完成任务90% 以上； C 级( 良好) 也称保本级，相当于完成任务80% 以上； D 级( 合格) 对于定量的指标，相当于完成任务70% 以上； E 级( 低于要 求) 对于定量的指标，相当于完成任务60% 以上； 第四章 绩效考核结果的管理 第九条：绩效考核结果的管理 人力资源部做好统计和考评跟踪，并整理员工的绩效考核表，建立员工绩效考核档案，以 备查、检索。 第十条：考核结果的运用 1 、绩效奖金分配 根据绩效考评的结果确定绩效考评等级程度，进行绩效奖金的分配。 2 、表彰 对公司员工每月考评得分进行排序，第一名授予“杰出奖”，并通报表扬。 3 、培训和人事调整 （1 ） 连续三个月考核结果为A 的“杰出奖”获得者应列为重点培养对象，实施外派培 训、轮岗培训等激励方式。 （2 ） 一年内考评2 次“低于要求”者，应予以降职、下岗直到辞退。 （3 ） 人力资源部总结考核情况，分析考核的成效，提出公司员工的成长点、存在的不 足和可以进一步提高的问题，以及员工进一步的发展方向和可以发挥的潜力；同时， 对绩效考核方案进行完善。 6 、每次绩效考核结束后，由人力资源部负责汇总计算考核奖金，报财务部计发当月工资。 第十一条：年度考核的内容主要为全年各月份的考核得分平均值。 第十二条：公司内凡有与本规定相抵触的规章制度，以本制度为准。 第十三条：本制度由人力资源部负责解释。 第十四条：本制度自下发之日起执行。 附 件： 附件一：《考评须知》 附件二：《员工月度考核表》 附件三：《员工月度考核表》范例 附件四：各部门员工《岗位职责说明书》为本条例的重要组成部分 附件五：各类相关报表也是本条例的组成部分 附件一： 一、《考评须知》 考 2 、 评 须 知 考评人系代表公司对受评人本月度（年度）的工作实绩进行公 开评判，故应力求摒弃个人主观偏见，做到客观公正、以免危害公司 或受评人的正当权益，考评期以外的工作表现，无论好坏，均不应作 为考评依据。 3 、 考评人在考评时，应注意下列事项： (1) 不以个人好恶和私人感觉给予受评人不实的评分； (2) 不以个人对受评人不了解为由，对受评人给予不置可否的中等 分数； (3) 不以不合理的工作要求，作为受评人的考评标准。 (4) 不以受评人的一日之过，而忽略其九日之功。 4 、 考评人在获悉考评结果被上级审核后，应和受评人约定时间面 谈，就受评人工作表现，当面提出意见，并告知应改进之事项。 附件二： 姓 名 ： 年 月 考 核 类 别 员工月度考核表 日 至 年 所 属 部 门 ： 月 日 考 核 描 述 工作业绩 岗位职责 报表 出勤 例 外 考 核 重大贡 献 重大失 误 其他情 况 例外考核总得分 当月考核总得分 考 核 时 间 ： 自 自 我 评 分 领 导 评 分 分 项 得 分 当月考核等级(A 、B 、C 、D 、E) 说 明 ： 1 2 3 4 、 、 、 、 分项得分＝自我评分×30%+领导评分×70% 例外考核总分＝出勤得分＋重要贡献得分＋重要失误得分＋其他情况得分 当月考核总得分＝( 工作业绩分×70% ＋岗位职责分×20% ＋报表分×10%) ＋例外考核总得分 月度考核奖金=( 工作业绩总得分×70%+岗位职责总得分×20%+报表总得分×10%)/100× 考核奖金基数＋例外考核总得分×10 元/ 分 附件三： 员工月度考核表(范例) 姓 名 ： 年 3 张 三 所 属 部 门 ： 综 合 部 2004 年 3 月 1 日 至 月 31 日 考 核 类 别 考 核 描 述 自 我 评 分 领 导 评 分 分 项 总 分 工作业绩 3 月份工作计划中规章制度类不够完善，只完成总体工作90% 90 85 86.5 岗位职责 1) 某局投标文件未及时完成。 2) 未能及时完成领导交办的某项任务 95 92 92.9 1)3 月份《工作计划》迟交2 天 2) 《部门当月费用清单》迟交1 天 85 85 85 -3 -3 -3 报表 例 考 核 时 间 ： 自 出勤 迟到2 次，早退1 次 2004 外 考 核 重大贡 献 参加公司规章制度考试，成绩优秀 5 5 重大失 误 无 \ \ 其他情 况 某某局客户发生一次投诉 -5 例外考核总得分 当月考核总得分 当月考核等级(A 、B 、C 、D 、E) 范例说明： 假设张三的每月考核基数为1000 元，根据月度考核奖金公式 则张三当月考核奖金＝86.5×70%+92.5×20%+85×10%)/100×1000 元＋( －6.5)分×10 元/ 分 ＝876.3 元－65 元＝811.3 元 -10 5 -8.5 -6.5 81.13 C级 （良 好）
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物业管理-零星基建维修管理员绩效考核指标(KPI)
物业环境管理部环境管理室零星基建维修管理员考核指标 指标 类别 考核指标 信息来源 考评人 权重 及时处理报修工作 内部客户 满意程度 调查 直接上级 50% 由客户在每次完成维修后填写《维修满意度调查表》（百分制） 本项得分为：考评期内所有《维修满意度调查表》平均得分（百分制）*60% 制订零星基建维修项目的 项目报告，完成项目预算、 决算 直接上级 直接上级 30% 优 项目报告编制完整、 合理、描述清楚；项 目预算详细、节约、无 差错；项目决算办理 及时，附和有关规章 制度；无发生差错和 不及时情况发生 良 项目报告编制完整、 合理；项目预算详 细、无差错；项目决 算办理附和有关规章 制度；出现错误次数 和不及时办理有关工 作次数不超过 4 次 中 项目报告编制不合 理；项目预算不够详 细；出现错误次数和 不及时办理有关工作 次数超过 4 次，但不 超过 7 次 差 项目报告编制存在问 题；项目预算存在浪 费现象，有差错；项 目决算办理迂期，或 办理不附和有关制 度；出现错误次数和 不及时办理有关工作 次数超过 7 次 对维修工做进度和质量进 行监督检查 直接上级 直接上级 20% 优 良 中 差 按照有关规章制度对 维修工程进度和质量 进行监督检查，检查 频度高，全面；及时 反映所检查中发现的 问题；确保工程按时 完工，工程质量高 按照有关规章制度对 维修工程进度和质量 进行监督检查，检查 全面；能反映所发现 的问题；确保工程按 时完工，工程质量合 格 对工程进度和质量进 行监督检查；未能及 时反映检查中所发现 的问题；工程基本按 时完成，工程质量基 本合格 对工程进度和质量监 督检查不够；工程存 在一定问题；工程未 能按时完工，工程质 量不合格 业绩 指标 考评标准 指标一：团队合作 权重：30% 指标三：沟通能力 权重：20% 指标二：专业知识和技能 权重：20% 指标四：效率 权重：20% 指标一：是否认真完成任务 权重：40% 指标三：是否虚心好学，要求上进 权重：10% 指标五：准确性 权重：10% 能力 指标 态度 指标 指标二：是否遵守上级指示 权重：30% 指标四：是否有责任感，愿意承担更多的 责任 权重：10% 指标五：是否注重协作，发挥团队精神 权重：10%
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维修员考核手册
山西金晖煤焦化工有限公司 员工考核手册 部 门：办公室 岗 位：维修员 考核者：办公室副主任 员工姓名： 维修员职务说明书 一、职位基础资料 1. 岗位名称：维修员 2. 职位级别： 3. 岗位定员：1 4. 直接上级：办公室副主任 5. 直接下级：无 6. 职位摘要：负责行政区域内办公设备的维修工作 7. 工作环境：正常工作环境； 8. 工作时间：以正常工作时间为主； 9. 工作协作关系： 内部：公司所有部门与车间； 外部：无 10. 岗位职责： （1） 负责行政区域内饮水机等办公电器、管道及办公桌椅的维修、保养和更换； （2） 领导交办的其它事项。 二、岗位职权 1. 事权： （1） 对厂区内不文明，不礼貌行为有权制止； （2） 对破坏公物的人员有举报权。 三、岗位责任： 对办公器具的及时维修负责； 四、任职资格： 1. 初中以上学历； 2. 年龄：18 岁以上，性别不限。 五、办公设备： 2004 年 1 月考核表 关键考核指标 维修 对办公设施的维修 扣分 有未能及时修理或遇事推逶 者一次扣 2-5 分 关键指标扣分合计（1） 月度重点工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 月度重点工作平均得分（2） 领导交办的其他工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 10 领导交办的其他工作平均得分（3） 事由 扣分 事由 得分 其他扣分（4） 其他得分（5） 得分 考核者签名： [(2)+(3)]÷2－(1)－(4)+(5)＋90
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体育用品行业技术部内勤绩效考核指标（KPI）
技术部内勤 KPI KPI 指标 技术档案及 报告合格率 KPI 指标说明 见附表说明 考核周期 季度 考核标准 100 分 权重 40% 重要指标计算 （附表说明） 首批调料 计算正确率 部门工作完成 季度 100 分 40% 非重要 指标计算 （附表说明） 软性指标说明 计算方式 100 90 70 0 0=W2 W=2 W=3 W=4 0 90 75 0 季度 100 分 20% A=0 A=1，2 A=3 A3 5=W 0=W=3 4=W=5 6=W=10 10W 软性指标评分表 备注：计算方式中 A 表示考核的技术资料中不合格数量，W 表示指标计算的错误 个数 本 资 本 提 经
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员工招募调配与考核
员工招募调配与考核 一、 人员的招聘、筛选与录用 1. 招聘录用原则 （1） 广开才路、多种渠道 （2） 人事部门统一企业的人事招聘、录用制度，供下属单位统一执行。可由 各下属单位自行招聘，并报企业备案。 （3） 人才来源突出籍贯、系统、毕业院校多元化。 （4） 企业现有职工具有岗位竞争的优先权。立足于在企业现有员工中发现、 使用、培养人才，招聘人才首先面向内部。 （5） 确定用人标准时，不能一味“贪高（学历）求洋（留学）”，以适用人 才为主。 （6） 为便于集中岗前培训和降低招聘成本，招聘不宜零星而应成批进行。 （7） 企业各部门的员工在性格特征、结构上互补。 （8） 落实政府的职业资格证书制度。 ——职业技能鉴定制度； ● 主要针对蓝领职工，由政府劳动部门负责实施 ● 首批实行的涉及 8 个行业 50 个工种，包括营业员、农艺工、磨工、电工、钳 工、驾驶员、摩托车调试修理工、美容师 ——任职资格考试制度 ● 主要针对白领职工，由政府人事部门负责实施 ● 首批实行任职资格考试和注册制的，有律师、会计师、审计师、建筑师、房地 产估价师、执业药师、国际商务师、导游、保险代理人、公务员、医师、医师、教师、 编辑等 2. 招聘渠道 渠道 1： 刊登招聘广告 通过报纸、电台、电视、专业杂志、互联网络、马路张贴刊出广告，招聘资料投寄 企业（国内企业一般谢绝来访），经初选后面试。 ——优点： 传播范围大，挑选余地大；招聘广告留存时间较长；可附带作企 业形象、产品宣传。 ——缺点： 初选双方不直接见面，信息失真；广告费用支出较大；录取成功 率低。 ——适用于各类企业、各类人才。 渠道 2： 人才招聘会 参加定期或不定期举办的人才交流会、人才市场、人才集市。 ——优点： 双方直接见面，可信程度较高；当时可确定初选意向；费用低廉。 ——缺点： 应聘者众多，洽谈环境差；挑选面受限。 ——适用于初中级人才，或急需用工。 渠道 3： 职业介绍所与就业服务中心 一般由职业中介机构撮合或检索其人才资源库，实行单向（或双向）收费。 ——优点： 介绍速度较快，费用较低。 ——缺点： 中介服务普遍质量不高。 ——适应于初中级人才，或急需用工。 渠道 4： 委托猎头公司 将用人要求和标准转告猎头公司，委托寻求合适人才。 ——优点： 能找到满意人才，比企业自己招聘质量好，招聘过程隐密、不事声 张。 ——缺点： 招聘过程较长，各方反复接洽谈判；招聘费用昂贵，须按年薪的 一定比例支付猎头费。 ——适用于物色高级人才。 渠道 5： 大专院校 企业派员到大专院校招聘应届生，与求职者面谈。有的邀请候选者预先到企业实 习。 ——优点： 双方了解较充分；挑选范围和方向集中，效率较高。 ——缺点： 应聘者流动性过大，有时需支付其旅费和实习费。 ——用于招募发展潜力大的优秀新人才。 渠道 6： 职业学校 与大专院校招募类似。 渠道 7： 员工内部保荐 员工推荐其亲戚、朋友、熟人、同乡、校友到企业工作，或为其担保。 ——优点： 用人较为可靠，招募费用较低。 ——缺点： 较难做到客观评价和择优录用，容易形成小团体和裙带关系。 ——主要招用初级劳工和核心人员。 渠道 8： 安置退役军人 按政府法令接收退伍人员到企业工作，有的是指令性，也可以是双方选择，主 要发挥其专业优势和军队优秀传统。 3. 筛选与录用程序 （1） 初选式（面试）。人事主管对求职者作初步估计，决定下一轮的候选者。 （2） 求职材料整理。通过求职者填写的申请表来掌握其初步信息，筛选出可 供面试者。 （3） 深入的面试。由人事部主持，由有关各方组成招聘专家组。主要了解求 职者的更多信息：求职者的激励程度；个人理想与抱负，与人合作的精神。 （4） 核实与评价。有关应聘材料、证件的真实性核对、调查，教育程度与经历 评估。 （5） 就业测验： ——智力测验。测试学习、分析、解决问题的能力，包括表达、计算、推理、记忆和 理解能力 ——技能测验。测试某些具体工作所需的特殊技，如手的灵巧程度、手与眼的协 调程度。 ——熟练度测验。测试某些具体工作所需的熟练程度，如打字、操作电脑、速记。 ——个性测验。测试其其性格类型、事业心、成就欲望、自信心、耐心。 ——职业倾向测验。测试其对某些职业的兴趣和取向。 以上这些测验有的与面试同时进行，有的在工作现场或模拟情景，甚至可以委 托专业的人才测评机构测试。 （6） 体格检查 （7） 建议录用 （8） 顶头上司的面试 （9） 录用，进入企业试用期 以上步骤并不是对每位申请者都是必须的，有的可以跳过。 4.人职匹配理论（美国职业指导专家 J.L.Holland） 一般来说，不同性格的人与不同职位之间有最相适应的关系，据此可作为人员 录用和岗位调配的依据。 二、 人员调配 1. 根据企业内外人力资源供求状况的调配措施 2. 进行人才梯队建设 （1） 根据过去的人事经验和对未来的职位预测，确定每年职位变动和任命比 例。 （2） 为每一个重要职位，进行后备干部梯队建设。主要根据年龄和现职位年 数（及其他因素）筛选。对每个职位的后备人员划分为以下几类： ● 可（应）立即提升 ● 可 1 年后提升 ● 将来可能提升 ● 令人满意但不能提升 （3） 将不同年龄组的中高级管理人员合理分配在企业各个层面，即要老中青 三结合。 （4） 坚持把有潜力的年轻人员在其工作早期阶段，给予机会，在同一管理层 下的各部门内工作，以拓宽其工作经验和管理视野。 （5） 打破人才本位主义，谨防部门主管为局部利益，隐藏可提升的人选，不 愿让其供全企业统一调用。 （6） 注意各部门人才稀缺、富余不平衡的状况，把可能积压的人员疏导到其 他部门。 3. 一般企业均实行从企业内部优先调配的人事政策 这有助于提高员工士气和期望，使有前途的员工更愿效力。对大型企业，其内部 人才济济时是较为可行的，但完全靠内部调配的一些弊病。 4.实行公开竞争的人事政策 企业亦可实行公开竞争的人事政策，企业内外部公平竞争职位。从另一个方面讲 从外部调配人员，有利于带进新思想，注入新鲜血液，对内部自以为有继承权 的人员形成竞争压力。西方企业常常从外界选拔高级主管。 5. 考虑彼得原理（The Peter Principle）的效应 彼得指出： 人们常常被提拔到他们能力不能胜任的级别上。尤其在某一职位上 取得成就后，往往使他被提升到力不能及的更高职位上，即提升“过了头”。 所以在企业人事调配中，对有功之人应按职位与能力匹配原则进行，不足之处 靠其他奖励措施弥补。 三、 绩效考核 1. 考核目的 （1） 作为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进 行考核。 （2） 作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上。 （3） 作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考核上。 （4） 作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。 （5） 考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时 参考。 2. 考核原则 （1） 对企业的高、中、低层员工均应进行考核。当然，不同级别员工考核要求 和重点不同。 （2） 程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行。 （3） 制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入 考评主办个人好恶。 （4） 考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。 （5） 提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受，并 允许其申诉或解释。 （6） 大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作秩序， 更反对无实效的走过场、搞形式主义。 3. 考核时间 （1） 分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。 （2） 基层人员考核可周期短、频繁些；中高层考核周期可长些，甚至 3～4 年 4. 考核指标体系 企业考核指标体系 对不同考核对象： 职务、岗位不同，选择考核指标有所区别和侧重。 对不同考核目的： 奖金、晋升工资级别，选择考核指标权重不同。 5. 考核人与考核形式 （1） 直接上级考核。由直接上级对其部下进行全面考核和评价，其缺点是日 常接触频繁，可能会掺杂个人感情色彩（常用于对一线的工人。 （2） 间接上级考核。由间接上级越级对下级部门进行全面考核和评 价。 （3） 同事评议。同级或同岗位的职工之间相互考核和评价，须保证同事关系 是融洽的，用于专业性组织（研发部门）和中层职员。 （4） 自我鉴定。职工对自己进行评价，抵触情绪少，但往往不客观，会出现 自夸现象。 （5） 下级对上级评议。下级职工（部门）对上级领导（部门）评价。弊病较 多：下级怕被记恨、穿小鞋，故光说好话，或缺点一语带过；上级怕失去威信， 工作中充当老好人。可改进用无记名评价表或问卷。 （6） 外部的意见和评议。由外协单位、供应商、中间商、消费者（或传媒）， 对与之有业务关系的企业职工进行评价。 （7） 外聘绩效专家或顾问。一般较为公允，避开人际矛盾，结论较为客观； 但成本较高，且对某些职位工作不内行。 （8） 现场考核或测评。企业专门召开考评会对有关人员进行现场答辩和考评， 或者通过相对正式的人事测评程序和方法对侯选人考评。 各种形式各有优缺点，适用于不同考核对象和目的，也可在考核中综合应用。 6. 考核办法 （1） 查询记录。对生产记录、员工工作记录、档案、文件、出勤情况整理统计。 （2） 定期考核。企业视情况进行每周、月、季度、半年、年度的定期考核，以此 为基础积累考核资料。 （3） 书面报告。部门、个人总结报告或其他专案报告。 （4） 考核表。设计单项考核主题或综合性的表单，为方便应用可使用多项式 选择、评语、图表、标度或评分标准。 （5） 重大事件法。为每一员工或部分建立考绩日记，专门记录其重要的工作 事件，均包括好的和坏的。 （6） 比较排序法。通过在考评群体中，对考评对象两两相互比较，优中选劣 或劣中选优，逐步将员工从优到劣排队。 目前绩效考核的方法很多，企业可根据考核目标、考核对象等因素选用；或者综 合各种办法，归纳出考评结果。 7. 考核结果的反馈 （1） 考绩应与本人见面，具体方法有： ——通知和说服法 主管如实将考核结果的优缺点告诉被评人，并用实例说明考绩的正确性，最后 鼓励其发扬优点、改进缺点、再创佳绩。 ——通知和倾听法 主管如实将考核结果（优缺点）告诉被评人，然后倾听对方意见，相互讨论。 ——解决问题法 主管一般不将考核结果告诉被评人，而是帮助其自我评价，重点放在寻找解决 问题途径上，协商出有针对性的改正计划，激励、督促其执行。 （2） 为避免引起被评人反感、抑制，应注意： ——不要责怪和追究被评人的责任和过错； ——不要带有威胁性，教训下级； ——不作泛泛而谈，多援引数据，用事实说话； ——对事不对人； ——保持双向沟通，不能上级单方面说了算； ——创造轻松、融洽的谈话氛围。 （3） 典型考核后的面谈技巧： ——对考核优秀的下级 ● 继续鼓励下级上进心，为其参谋规划 ● 不必对下级许愿诱惑 ——对考核差的下级 ● 帮助具体分析差距，诊断出原因 ● 帮助制定改进措施 ● 切忌不问青红皂白、兴师问罪 ——对连续绩差、未显进步的下级 ● 开诚布公，让其意识到自己的不足 ● 揭示其是否职位不适，需换岗位 ——对老资格的下级 ● 特别地尊重，不使其自尊心受伤害 ● 充分肯定其过去的贡献，表示理解其未来出路或退休的焦虑 ● 耐心并关心下级，并为他出些主意 ——对雄心勃勃的下级 ● 不要泼凉水、打击其上进积极性 ● 耐心开导，阐明企业奖惩政策，用事实说明愿望与现实的差距 ● 激励其努力，说明水到渠成的道理
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新建2014年度科级管理人员考核方案 永中文字 (12)
2014 年度科级管理人员考核方案 为进一步完善科级管理人员队伍建设，及时、客观、全面、正确的评价科级管理人员的工作 业绩和综合表现，激发科级管理人员干事创业，更好的发现和培养人才，结合公司实际， 制定本方案。 一、考核原则 （一）坚持突出业绩、注重发展的原则。围绕集团公司战略目标和 2014 年度工作任务，突 出工作业绩，注重能力提高。 （二）坚持实事求是、客观公正原则。坚持从实际出发，充分考虑各部门的业务特点、工作 业绩、管理现状和员工状态。 （三）坚持综合评定、注重实效原则。广泛听取意见，对科级管理人员的工作状态进行全面 考核。 二、考核组织及对象 2014 年度科级管理人员考核工作由人力资源部、政工部、审计监察部总体组织和监督，各党 （总）支部具体实施。 考核对象为集团公司现任科级管理人员（含享受科级待遇的团总支书记）。 下列人员不参与 2014 年度科级管理人员考核： （一）在科级岗位工作不足 3 个月或跨部门科级岗位调动不足 3 个月的科级管理人员； （二）已办理离职手续的科级管理人员（自考核开始之日起不再受理科级管理人员离职申 请）。 三、参评人员 （一）领导班子评议：各党（总）支部领导班子全体成员评议； （二）科级管理人员互评：各党（总）支部内全体科级管理人员之间互评； （三）员工评议：各党（总）支部科级管理人员以下员工评议（职能部门 20 人以下全部参 加，20 人以上不少于 50%参加；业务部门 50 人以下全部参加，50—200 人不少于 50%参加， 200 人以上不少于 40%参加）。 四、考核内容和方法 （一）考核内容 本次考核内容由综合业绩、领导班子评议、科级评议和员工评议组成，其中： 1．综合业绩：综合业绩由部门业绩和个人业绩组成。其中，业务部门、子公司科级管理人 员部门业绩采用其所在科、所 2014 年度业绩成绩；职能部门科级管理人员部门业绩采用其 所在部门 2014 年度部门业绩成绩。个人业绩采用 2014 年度科级管理人员个人业绩成绩。 2．领导班子评议：考核敬业用心、领导组织、团队管理、执行能力、廉洁自律。 3．科级管理人员互评：考核敬业用心、相互协作、全局意识、工作实效、管理能力。 4．员工评议：考核管理思路、勇于执行、工作实效、承担责任、群众威信。 （二）考核分值及权重 1．本次考核实行百分制，综合业绩占 30%（其中：部门业绩 15%，个人业绩 15%）、领导 班子评议占 30%、科级评议占 10%、员工评议占 30%。 2．测评票分值采用整数，总分数不能高于（含）100 分，如评议成绩低于 60 分，需详细 说明原因。 （三）评议方式、时间及地点 1.评议方式 （1）以各党（总）支部作为考核群组，各考核群组组织被考核人员将个人年度述职报告提 前向本部门职工公示，相关人员采取无记名投票方式进行评议。政工部、审计监察部负责对 考核过程监督。 （2）到外单位帮助工作的科级管理人员由所在帮助工作单位出具综合鉴定意见，不参与评 议。 2．评议时间：2 月 3 日-6 日（周二至周五）。 3．评议地点：各党（总）支部会议室。 （四）考核结果及应用 在各党（总）支部内对科级管理人员按照考核成绩由高分到低排序，考核成绩排在末位的 由领导班子集体研究，报考核领导小组批准，给予诫勉、调岗交流、降职或免职处理。诫勉 人员诫勉期 6 个月，诫勉期间岗位工资下调一档，绩效工资按原岗位 80%考核发放，如遇 工资调整，诫勉期间工资不涨，不补；免职人员，自免职之日起一年内不得参与科级竞聘 不提拔使用。 五、组织领导 为做好 2014 年度科级管理人员考核工作,确保考核工作稳定、有序、顺利进行，成立考核领 导小组、考核工作小组及考核监督小组。 （一）考核领导小组 组 长： 副组长： （二）考核工作小组 组 长： 副组长： 成 员：各部门党政领导、人力资源部相关人员 （三）考核监督小组 组 长： 成 员：由政工部、审计监察部相关人员组成 考核工作小组下设办公室，办公室设在人力资源部，负责考核工作组织实施。刘军任办公 室主任，办公室成员为人力资源部、政工部、审计监察部工作人员。 六、工作要求 （一）高度重视，正确对待。各党（总）支部要高度重视，从加强科级管理人员队伍建设 的高度来认识这次考核工作，积极配合，严密组织，严禁任何人以组织的名义或个人的名 义搞任何形式打招呼、拉票、串联等违纪活动。 （二）严明纪律，规范实施。参与民主考核工作的领导干部、科级管理人员和员工要以正确 的态度对待评议工作，严守考核纪律，按规定的程序和要求实施考核。本着对每一位科级 管理人员负责的思想，认真履行考核职责，做到客观公正。 （三）各党（总）支部做好动员工作，明确考核的意义和方式，统一思想，保持稳定，确 保考核工作顺利进行。对考核过程中出现的违规违纪现象和影响稳定的事件及责任人予以 严肃处理。 （四）监督、举报电话： 附：2014 年度科级管理人员述职报告格式要求 2014 年度科级管理人员考评测评票 2014 年度科级管理人员考核时间安排表 2014 年度科级管理人员述职报告格式要求 一、格式 1.题目：2014 年度科级管理人员述职报告 2.署名： xx 部门 xx 科所职务、姓名 3.内容： 述职报告主要包括本年度个人思想状况、履行岗位职责、完成的重点工作、廉洁自律等情况， 存在的突出问题和改进措施等。述职报告 1000 字左右。 4.字体：题目为 2 号华文中宋，署名为 3 号楷体，正文为 3 号仿宋体，一级标题为 3 号黑体， 二级标题为 3 号楷体。 5.版面：A4 纸；每页 26 行，每行 28 个字；上下边距 3 厘米，左右边距 2.8 厘米。正反页打 印。 二、要求 各部门将科级管理人员述职报告依次装订成册，内有目录，封面处标明“ xx 部门科级管理 人员述职报告”，交考核组 1 套,同时将电子版发送至人力资源部。2014 年度科级管理人员 考评测评票（领导班子） 评价要素 敬业用心 计 备注 工作细致 信守职责 工作高率 政策水平 组织协调 业务能力 团队业绩 下属能力 学习进步 政治态度 全局观念 思想品质 遵纪守法 清政廉洁 以身作则 分值 岗位名称及姓名 20 20 领导组织 团队管理 20 100 20 20 执行能力 廉洁自律 备注 1、测评合计分值超出 100 分或不填、漏填分值均视为无效票。 2、分数涂改无效。 3、给予测评人员测评分值低于 60 分的，需在备注栏中需详细说明原因。 统计人员： 审核人： 合 2014 年度科级管理人员考评测评票（科级） 评价要素 计 备注 敬业用心 工作细致 履职尽责 工作高效 团队精神 主动配合 组织协调 团结协作 大局意识 甘于奉献 创新意识 业绩水平 工作作风 沟通分享 组织规划 督导决策 分值 岗位名称及姓名 20 20 相互协作 全局意识 20 100 20 20 工作实效 管理能力 合 备注 1、测评合计分值超出 100 分或不填、漏填分值均视为无效票。 2、分数涂改无效。 3、给予测评人员测评分值低于 60 分的，需在备注栏中需详细说明原因。 统计人员： 审核人： 2014 年度科级管理人员考评测评票（员工） 评价要素 计 备注 管理思路 管理创新 组织规划 督导决策 工作作风 执行能力 工作效率 创新意识 业绩水平 工作成效 沟通分享 组织规划 督导决策 以身作则 处事公平 廉洁自律 分值 岗位名称及姓名 20 20 勇于执行 工作实效 20 20 20 100 管理能力 群众威信 合 备注 1、测评合计分值超出 100 分或不填、漏填分值均视为无效票。 2、分数涂改无效。 3、给予测评人员测评分值低于 60 分的，需在备注栏中需详细说明原因。 统计人员： 审核人：
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中铁信息集团绩效考核体系
中铁信息集团绩效考核体系 (项目人员部分) 二零零二年十二月 目 录 第一章 总则...........................................2 第二章 考核组织与方法.................................3 第三章 项目评审与内部招标.............................9 第四章 阶段考核......................................11 第五章 项目结束考核..................................18 第六章 年度考核......................................23 第七章 申诉及其处理..................................26 附件 1：考核申诉流程图、表格..........................27 附件 2：员工申诉表....................................28 附件 3：员工申诉处理记录表............................29 第八章 附则..........................................30 第一章 总则 第一条 为促进中铁信息集团业绩的提高，充分调动项目成员、技术人员的 积极性和创造性，根据实际情况，特制定本办法。 第二条 适用对象 本办法适用于全体项目人员，考评对象分为项目和个人（包括项目经理和 项目成员）。 第三条 考评用途 考评结果的用途主要体现在以下几个方面： 1、 薪酬发放； 2、 工资调整； 3、 员工培训； 4、 职位调整。 第二章 考核组织与方法 第四条 考评组织机构及职责划分 （一）项目管理委员会 由集团总裁、分管副总裁、弘信弘远总经理、副总经理、研发部、规划设计部、 人力资源部的负责人及技术权威专家组成项目管理委员会，项目管理委员会成 员由集团考评管理委员会审批后确定，其中组建管理办公室，设专人负责项目 运作动态跟踪、信息收集整理、汇总，组织、协助完成、落实考核的工作，包括如 下职责。 1、 负责各项目评审、内部招标、项目考评工作的组织、指导和监督管理； 2、 负责协助项目经理分派工作任务和协助组织质量和技术标准制定部门对 项目成员工作质量的考评。 3、负责对各项目考评工作中不规范行为进行纠正； 4、负责帮助各项目负责人制定项目计划和考评指标； 5、 会同有关部门对项目考评结果进行初步审核，形成建议报告报委员会审 批； 6、负责项目系数的确定、项目负责人的选择、考评评分； 7、监督项目负责人对直接下级考评结果的审批； 8．项目人员考评申诉的处理。 （二）弘信弘远人力资源部职责 作为项目考评工作的协助执行机构，人力资源部主要负责： 1、对审批后的项目考评结果每季度集中通报一次； 2、协调、处理各项目人员关于考评申诉的具体工作； 3、对考评过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 4、为项目成员建立考评档案，作为薪酬调整、岗位调动、培训、奖励惩戒等的 依据； （三）各项目负责人的职责 1、负责本项目考评工作的整体组织及监督管理； 2、负责帮助本项目成员制定工作计划和考评指标； 3、指导项目成员收集整理考评信息； 4、负责所属项目成员的个人考评评分和项目大阶段结束时的考评评级； 5、负责所属员工的考评结果反馈，并帮助员工制定改进计划； 6、负责处理本项目关于考评工作的申述。 （四）集团人力资源部 1、负责将所有项目考核重要的结论性资料存档、备案； 2、协助弘信弘远人力资源部完成有关的业务指导和申诉处理。 第五条 考评周期 考评分为阶段考评（个人）、项目结束考评（含个人、项目）、年度考评 （个人）。其中阶段和项目结束的考评在每个阶段或项目结束后的 20 日内完成， 年度考核在下年一月三十一日之前完成。 第六条 考评关系（对象、主体、权重）与统计 阶段考核 考核对 象 项目 经理/负 责人 项目 成员 考核主体 权重 客户 60% 直接上级 （高级项目经理 或研发部副经理） 20% 项目成员 20% 客户 项目经理 高级项目经理或研发 部副经理 45% 45% 10% 得 分 综合得分 项目结束考核 考核对 象 权重 考核主体 备注 综合得分 60% 客户 A2 20% 技术总监 项目 得分 20% 直接上级（项 目副经理/高级项 目经理） 项目结束时，只进行对项目的综合考核，不再单独对项目经 理、项目成员考核，对项目经理、项目成员个人的结束考核只是计 算统计的的结果。 项目结束考核计算--项目经理/负责人 得分 考核对象 项目经理 /负责人 内容 阶段 1 阶段 2 阶段 3 阶段 4 阶段 5 项 目 结束考核 权 重 综合 得分 A1 A2 综 合 权 重 最终 得分 60 % A3= A1*60% +A2*40% 综 合 权 重 最终 得分 60 % A3= A1*60% +A2*40% 40% 项目结束考核计算--项目成员 考核对象 项目成员 内容 阶段 1 阶段 2 阶段 3 阶段 4 阶段 5 项 目 结束考核 得分 权 重 综合 得分 A1 A2 40% 年度考核统计计算--项目经理/负责人 得分 考核对象 内容 权 重 综合 得分 综 合 权 重 最终 得分 项目 1 项目 2 A1 a% A3= 项目 3 A1*a% 项目 4 项目经理 +A2*b% 项目 5 /负责人 年 度 A2 b% 统计不在 项目考核 结果 备注： a%+b%=100% ，比例关系取决于工作日的长短，建议 a%为 80-90%，b%为 10--20%。 年度考核统计计算--项目成员 得分 考核对象 内容 权 重 综合 得分 综 合 权 重 最终 得分 项目 1 项目 2 A1 a% A3= 项目 3 A1*a% 项目 4 +A2*b% 项目成员 项目 5 年 度 A2 b% 统计不在 项目考核 结果 备注： a%+b%=100% ，比例关系取决于工作日的长短，建议 a%为 80-90%，b%为 10--20%。 第七条 考评指标的权重 权重表示单个考评指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同 的考评人评价时的相对重要程度。具体权重见个人阶段考评、年度考评和项目考 评表中的相关内容。在不同的项目中指标的权重可由考评人根据实际情况予以调 整。对考核周期内特别关键或特别重要的指标可以设置为“一票否决”指标或 “单项否决”指标。 第八条 年度考核结果强制分布 年度进行个人综合评定工作时，按照所有项目经理、成员年度的最终得分， 计算平均得分，然后将所有人的个人得分除以平均得分，结果为个人的年度系 数，该系数可以直接作为年终奖金发放、下年度技能工资的调整依据。 如果要进行“优”、“良”、“中”、“合格”、“不合格”的考评，则将全 部个人的年度系数从高到低进行排序，按照特定比例强制分布。 “优”、“良”、“中”、“合格”、“不合格”的比例由项目管理委员会会 同集团考评管理委员会协商后确定，原则上“优”的比例不超过 20%。 “不合格”作为考评等级中的特殊情况来确定，由于个人原因，对项目进度 和质量造成重大影响的项目成员，无论其在最终排序上的位置如何，直接评定 为“差”，但必须将详细的理由向项目考评委员会和该成员本人解释说明。 分布比例限制表（仅供参考） 项目人员 20 考核结果系数 分位 50 分位 70 分 位 90 分位 100 分 位 名次排序（高 到低） 比例 等级意义 第九条 20% 30% 优秀 良好 20% 中等/ 一般 20% 10% 合格 不合格 考核结果使用 阶段的考核结果作为发放项目阶段奖金的依据，具体影响参见《薪酬设计方 案》。 项目结束的考核结果作为确定项目结束奖金的依据和薪酬累进器积分的依 据，具体影响参见《薪酬设计方案》。 年度考评结果作为年终效益奖的重要依据。 第十条 考评程序 1、 阶段完成时由客户、相关人员对项目经理、成员进行考评评分并对完成 情况简单说明，对打分特别高或特别低的指标在备注中详细说明，考评评分表 交人力资源部。 2、 人力资源部将结果提交项目管理委员会审核，人力资源部负责会议的组 织召集并准备相关考评资料和考评结果的初步意见，项目管理委员会审核批准 后，提交人力资源部备案。人力资源部使用考评结果计算个人项目阶段奖金，并 随最近月工资发放。 3、 项目结束时，客户、相关人员对项目的综合质量、协调性、完整性、技术 规范性、回款、客户满意度等指标进行全面打分，人力资源部负责统计计算项目 经理、成员的个人在该项目上的最终得分，然后提交项目管理委员会审核，批准 后，人力资源部备案。人力资源部使用考评结果计算个人的项目结束奖金，并随 最近月工资发放。 4、 年终时，人力资源部负责统计计算项目经理、成员的个人在该年度所有 项目上得分的加权得分和不在项目上的考核得分，最终进行加权计算，得到年 度综合得分。然后提交项目考评委员会审核，批准后，人力资源部备案。作为年 终效益奖的依据。 5、 全部资料报集团总部人力资源部存档、备案。 第三章 项目评审与内部招标 第十一条 合同签定前，项目管理委员会组织项目合同评审工作，依据对 项目是否有赢利、技术方案是否可行、客户需求是否合理、技术难度是否可以克 服等等标准，进行项目合同评审、筛选。 第十二条 合同签定后，实行项目经理负责制。项目经理到位之后，有关项 目的一切安排由项目经理负责，但合同约定和公司的技术标准、项目管理操作规 范、指南（含 ISO、CMM 规定）等除外。 第十三条 项目一律以成本为中心按照严格的项目管理模式进行运作，可 以给与一定范围的不可预见费。 第十四条 项目管理委员会组织项目评审工作，根据项目的合同标的额大 小、客户的需求特点和难易程度、实施进度的弹性、人员素质、技术、质量保障要 求等指标（参见《集团薪酬设计方案》中项目评分表）评定项目系数，用来计算 未来该项目参加人员的月度项目阶段奖金基数和项目结束奖金基数（参见《集团 薪酬设计方案》），建议取值范围在 2—5 之间。 第十五条 系数确定之后，项目管理委员会综合项目难度系数、项目基本情 况、成本控制、进度控制、人力资源数量、素质、技能等方面的需求等因素，制定 项目经理的竞争选聘的标准和条件，并在一定范围内公布内部招标信息。 第十六条 符合条件的相关人员报名参加项目经理竞争选聘，并且制定实 施方案和实施计划（包括成本预算、进度和比较详细的实施计划、质量、技术保 障、技术人员的人数和水平等）。 第十七条 项目管理委员会在比较所有方案、人选基础上，负责完成项目经 理的筛选、评审工作，确定中标的项目经理。 第十八条 公司与中标的项目经理根据方案签订责任书，由项目管理委员 会与项目组共同制定项目考核表做为项目责任书的附件。项目责任书与考评表报 送人力资源部备案。 第十九条 中标的项目经理根据项目特点挑选项目成员，在双向选择的基 础上组建项目团队并确定项目成员的考评内容和考评标准，并进行项目启动前 的准备工作。 第二十条 除特别重要项目的项目经理由项目管理委员会直接指定外，其 他项目的项目经理原则上必须通过内部招标竞争确定，项目管理委员会负责对 竞标方案和竞标者的综合能力和素质进行评审。 第二十一条 项目系数的调整：若由于同一类别岗位的项目成员之间工作 差异性较大，可能导致总体岗位工资、难度系数的偏差，可以通过增加人数或延 长工作时间等方式消除差异，如果不能完全消除，可由项目经理提出系数调整 申请，经项目管理委员会审批后予以调整，但调整的浮动范围上下不超过 20%。 第二十二条 流 程 关 键 活 动 或 指 标 1、 合同签定 筛选 签单 与项目考核有关的流程和关键活动/指标如下表： 2、 3、 4、 5、 项目评审 内部招标 项目运作 项目考评 项目难度 项 目 经 理 进度 阶段考 项目考 评估 竞 聘 者 设 成本 设计放大 质量 年度考 计方案 项目计划 人力 系数 界定招标 选定经理、 客 户 标准 成员 满 意 项目启动 度 准备 6、 奖惩兑现 项目奖 金 薪酬积 分 第四章 阶段考核 第二十三条 项目阶段结束后，各考评主体根据考评表对被考评人的各项指 标进行评分。考核分为对项目经理考核和对项目成员考核，项目成员的考评得分 除以项目组成员的平均分值得出项目成员的阶段考评系数，项目经理的阶段考 评系数根据得分直接由下表确定。 项目阶段等级 优 良 中 一般 差 得分 91-100 81-90 71-80 61-70 60 1.2 1.0 0.8 0.6 0.4 项目经理考评系 数 第二十四条 阶段考核流程参见下图： 阶段考评流程图： 期初启动阶段考核 直接上级和下级讨论阶段任务计划、考核指标和权重 每一个阶段的中期，上级和下级讨论任务完成情况，调整项目计划 阶段结束，相关方完成对考核对象的评分，报人力资源部 人力资源部汇总统计相关评分 人力资源部将结果上报项目管理委员会 项目管理委员会审核、调整、批准 人力资源部把考核结果反馈给项目组 项目经理将考核结果反馈项目成员 否 是否接受 是 阶段考核结束， 绩效工资、奖金兑现 考 核 申 诉 流 程 第二十五条 考核对 象 项目经理 /负责人 对项目经理考核 考核主体 权重 客户 60% 直接上级 （高级项目经理 或研发部副经理） 20% 项目成员 20% 得分 综合得分 直接上级（高级项目经理或研发部副经理）阶段考核项目经理表 项目名称 阶段 期间 职务/职称 考核主体 考核指标 （举例供参 考） 合同回款 权重 % 费用控制 % 客户需求把 握 % 意见、建议与 综合评价： 综合得分 备注： % 公司技术 标准的执行 项目管理条 例、操作指南 的执行 项目计划和 执行合同进 度的合理性 （分工、任务 控制） 团队建设管 理 说明： 得分 % % % 90—100 分为优异，80—89 为良好，70—79 为中等，69 以下 为差。 考核主体 考核指标 （举例供参 考） 对成员的业务 项目成员阶段考核项目经理表 项目名称 职务/职称 权重 得分 阶段 期间 综合得分 备注： % 指导 项目计划任务 % 分解的合理性 客户需求把握 % 客户关系 % 团队建设管理 % % 90—100 分为优异，80—89 为良好，70—79 为中等，69 以 下为差。 说明： 意见、建议与 综合评价： 第二十六条 考核对 象 项目成员 对项目成员考核 考核主体 客户 项目经理 高级项目经理或研发部副 经理 权重 45% 45% 10% 得分 综合得分 项目经理阶段考核项目成员表 考核主体 职务/职称 项目名称 阶段 考核指标 （举例供参 考） 完成工作任务 权重 得分 综合得分 的质量 完成工作任务 的及时性、进度 项目管理条例 的执行 技术标准、规 范、指南的执 行 主动工作具有 团队合作精神 对项目的技术 知识贡献 期间 备注： % % % % % % % 说明： 意见、建议与 综合评价： 90—100 分为优异，80—89 为良好，70—79 为中等，69 以 下为差。 考核主体 高级项目经理或研发部副经理阶段考核项目成员表 项目名称 阶段 职务/职称 考核指标 （举例供参 考） 完成工作任务 权重 得分 综合得分 期间 备注： % 的质量 完成工作任务 % 的及时性、进度 项目管理条例 % 的执行 技术标准、规 范、指南的执 行 主动工作具有 团队合作精神 对项目的技术 知识贡献 说明： 意见、建议与 综合评价： % % % 90—100 分为优异，80—89 为良好，70—79 为中等，69 以 下为差。 第二十七条 客户考核 客户考核只针对整个项目的阶段评价，不直接针对个人，但是该考核结果 同时影响项目经理和成员，但两者权重不同。 客户对项目的阶段考核评价表 考核主体 职务/职称 项目名称 阶段 考核指标 （举例供参 考） 项目质量 （系统的开放 性、兼容性、稳 定性、安全性 等） 权重 得分 综合得分 技术能力 期间 备注： % % 方案符合实 际，可操作性 强 % 客户关系 % 在客户处的表 现 创造的附加价 值 % % % 说明： 意见、建议与 综合评价： 90—100 分为优异，80—89 为良好，70—79 为中等，69 以 下为差。 第五章 项目结束考核 第二十八条 项目结束后各考评主体对项目进行考评得出项目综合得分， 根据项目的综合得分确定项目的考评系数。具体参见下表： 项目结束等级 优 良 中 一般 差 项目得分 91-100 81-90 71-80 61-70 60 项目系数 1.2 1.0 0.8 0.6 0.4 第二十九条 项目经理和项目成员的考评系数的确定： （一）项目经理考评系数的确定： 项目结束后根据项目经理各阶段的统计计算的综合分值确定项目经理的考评 系数。具体参加下表 项目结束等级 优 良 中 一般 差 综合得分 91-100 81-90 71-80 61-70 60 1.2 1.0 0.8 0.6 0.4 向局结束考评系 数 （二）项目成员考评系数的确定： 项目结束后将项目成员各阶段考评结果进行统计计算得出综合分值，然后 将综合得分除以项目组成员的平均分值得出项目成员的阶段考评系数。 第三十条 客户对项目结束的综合评价 客户对项目结束的综合评价表 考核主体 职务/职称 项目名称 考核指标 （举例供参 考） 项目质量 （系统的开放 性、兼容性、稳 定性、安全性 等） 项目各模块 之间的整体协 调性、有效性 试运行的质 量、效果 权重 得分 客户需求把握 % 项目组职业素 质、敬业精神 创造的附加价 值 % 方案操作性讲 解、培训效果 % 说明： 意见、建议与 综合评价： 期间 综合得分 备注： % % % % 90—100 分为优异，80—89 为良好，70—79 为中等，69 以 下为差。 1、 对售后维护、技术支持的建议 2、 对本项目的评价 第三十一条 技术总监对项目结束的综合评价 技术总监对项目结束的综合评价表 考核主体 职务/职称 项目名称 考核指标 （举例供参 考） 项目质量 （系统的开放 性、兼容性、稳 定性、安全性 等） 项目各模块 之间的整体协 调性、有效性 技术创新、突 破和知识贡献 方法论、工具、 手段的运用效 果 项目管理条例 的执行 技术标准的执 行 权重 得分 客户需求把握 % 说明： 意见、建议与 综合评价： 期间 综合得分 备注： % % % % % % 90—100 分为优异，80—89 为良好，70—79 为中等，69 以 下为差。 第三十二条 合考核 直接上级（高级项目经理或研发部副经理）对项目结束的综 直接上级（高级项目经理或研发部副经理）对项目结束的综合考核表 项目名称 期间 职务/职称 考核主体 考核指标 （举例供参 考） 权重 合同回款 % 项目各模块 之间的整体协 调性、有效性 技术创新、突 破和知识贡献 方法论、工具、 手段的运用效 果 % 费用控制 % 客户需求把握 % 团队建设管理 % 说明： 意见、建议与 综合评价： 得分 综合得分 备注： % % 90—100 分为优异，80—89 为良好，70—79 为中等，69 以 下为差。 第三十三条 项目结束考核结果统计与计算 项目结束考核结果统计 考核对 象 权重 考核主体 备注 综合得分 60% 客户 项目 得分 技术总监 20% 直接上级（项目副 经理/高级项目经 理） 20% A2 项目结束时，只进行对项目的综合考核，不再单独对项目经理、 项目成员考核，对项目经理、项目成员个人的结束考核只是计算 统计的的结果。 项目结束考核计算--项目经理/负责人 考核对象 项目经理/负 责人 内容 阶段 1 阶段 2 阶段 3 阶段 4 阶段 5 项目结束 考核 得分 权重 A2 综合得分 综 合 权重 最终得分 A1 60% A3= A1*60% +A2*40% 综合得分 综 合 权重 最终得分 A1 60% A3= A1*60% +A2*40% 40% 项目结束考核计算--项目成员 考核对象 项目成员 内容 阶段 1 阶段 2 阶段 3 阶段 4 阶段 5 项目结束 考核 得分 A2 权重 40% 第六章 年度考核 第三十四条 年度考评只针对项目经理、成员不在项目期间的任务绩效、态度 考核，由他们的直接上级评分，该评分结果与所有项目的考核结果进行加权计 算，得到年度的最终考评得分。将所有项目人员（包括项目经理）年度最终考评 得分除以项目人员的年度平均得分做为项目人员的年度考评系数。 第三十五条 个人年度考评结果的用途 个人年度考评结果主要作为技能工资晋级、岗位调整、年度效益奖发放等工 作的依据。 依据考评结果的不同，对每位技术人员给予不同的奖惩措施，一般有以下几 类： 技能工资晋级：由项目管理委员会根据项目人员的年度综合考评得分排序， 结合当年的经营目标的完成情况，提出优、良、中、差的比例，按等级得出薪酬 累进器中英增加得分值或应减少得分值。 做为年度效益奖的依据。 员工提职或层级晋升的重要依据。 第三十六条 考核表与计算表如下： 对项目经理、成员不在项目期间（年度累计） 任务绩效、态度考核－直接上级评分表 考核期间： 姓名 部门 序 号 任务 绩效 （90%） 指标 权重 2% 3% 3% 2% 100% 积极性 协作性 责任心 纪律性 得分合计 考核人 目标 实际 得分 % % % % % 1 2 3 4 1 2 3 4 年 月 岗位 5 态度 （10%） 年 月至 —— —— —— —— —— A2 签字： 年 月 日 年度考核统计计算--项目经理/负责人 考核对象 内容 得分 权重 综合得分 综 合 权重 最终得分 项目 1 项目 2 A1 a% A3= A1*a% 项目 3 +A2*b% 项目经理/负 项目 4 责人 项目 5 年度统计 A2 b% 不在项目 考核结果 备注： a%+b%=100% ，比例关系取决于工作日的长短，建议 a%为 80--90%，b %为 10--20%。 年度考核统计计算--项目成员 考核对象 内容 得分 权重 综合得分 综 合 权重 最终得分 项目 1 项目 2 A1 a% A3= 项目 3 A1*a% 项目 4 项目成员 +A2*b% 项目 5 年度统计 A2 b% 不在项目 考核结果 备注： a%+b%=100% ，比例关系取决于工作日的长短，建议 a%为 80--90%，b %为 10--20%。 第七章 申诉及其处理 第三十七条 提交申诉 被考评人如对考评结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源 部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。 第三十八条 申诉受理机构 项目管理委员会是项目人员考评申诉的最终处理机构，考评委员会办公室为 申述的日常办事机构，一般申诉由办公室负责调查协调，提出建议。 第三十九条 申诉受理 （一） 人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日根据做出初步调查， 根据调查结果作出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆 断的申诉不予受理。 （二） 受理的申诉事件，首先由人力资源部移交给项目管理委员会，对员 工申诉内容进行再次的详细调查，然后与申诉员工、项目经理或直接上级就是否 需要调整进行沟通和协商，不能沟通和协商的，重新调整原来的考评结果，不 需要调整的，向相关方解释原因。 （三） 对重新调整考评结果同意接受的，直接处理解决，由人力资源部执 行，并将有关资料存档。依旧不接受的上报集团考评管理委员会处理。 （四） 申诉处理答复：人力资源部应在移交申诉申请书后督促项目管理委 员会明确答复申诉人如何进行再调查，不能及时解决的申诉，应及时将情况告 知申诉人。项目管理委员会在接到申诉后，一十五天内必须就申诉的内容组织再 调查，并将处理结果通知申诉人。项目管理委员会必须在二十天内完成申诉处理 或者决定提交集团考核管理委员会。 （五） 详细流程见附件《申诉流程图》。 附件 1：考核申诉流程图、表格 员工对考核结果 有异议 提交申述书 人力资源部初步调查情况 是否受理 否 解释原因 是 交项目管理委员会 再调查，是否需要调整？ 否 解释原因 是 定新方案，接受否？ 是 直接解决， 人力资源部执行、存档 否 上报集团考核管理委员 会处理 附件 2：员工申诉表 申诉人姓名 所在项目 岗位 申诉事项 申诉事由 接待人 申诉日期 附件 3：员工申诉处理记录表 申诉人姓名 所在项目 岗位 申诉事项 申诉事由 面谈时间 问题简要描述： 调查情况: 处理 记录 建议解决方案： 协调结果： 经办人: 备 注： 接待人 第八章 附则 第四十条 考评过程文件（考评评分表、统计表）严格保密，考评结果只反 馈到个人，不予公布。 第四十一条 本办法由弘信弘远人力资源部制定、修改并负责解释，项目管 理委员会就技术细节协助解释。 第四十二条 本办法实施后，原有考评规章制度自行终止，与本办法有抵触 的规定一律以本办法为准。 第四十三条 本办法自颁布之日起实施。
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几种常用的绩效考核方法比较表
序号 绩效考核方法 优点 1 工作任务考核法 简单直接，针对工作工作任务完成 的好坏进行考核。 2 目标管理法MBO 以目标为导向，层层分解，强调员 工的参与性和互动性，员工对目标 认同感较高。 3 是第二代的目标管理，形成了更为 具体明确的企业战略驱动指标和业 关键绩效指标考核法 务流程目标管理指标。能较好地突 KPI 出和评估企业、部门及个人的工作 重点。 4 让KPI找到归属和分解主轴，是与企 平衡记分卡考核法BSC 业战略最贴近的战略绩效管理好工 具，好方法。 5 360度全视角考核法 综合性强，信息全面，有利于团队 建设，可以使员工客观地了解自己 在职业发展中的不足，从而有针对 性的制订改善计划。 6 关键事件考核法 有助于确认员工的何种绩效为正确 或为错误，是对当前（半年）绩效 进行的较好评价。 缺点 比较粗放，是目前中小企业普遍采用的模式，任务制订 和安排的科学性、合理性因人而异，有时工作任务完成 的好坏和团队和组织的目标没太多关系，会偏离考核方 向。 1、随着企业经营内外环境的可变因素增强，目标难于制 订或变化较大较频繁。2、只订目标，而缺乏对行为和结 果的有效监督，考核效果会打折扣。3、目标之前权重不 好确定。4、目标管理的协调和沟通成本较高，对管理者 素质要求也较高。 在部门之间的平衡作用上效果不明显，忽视了部门间的 关系与权重，而且，KPI的要素基本是相互独立的，没有 体现彼此的联系，在时间的维度上也没有超前与滞后之 分；它的分解与落实都是以既定目标为核心的，因而不 能突出部门或个人的特色及职能。 适用建议 初创期企业，中小企业普遍适 用的管理和评价员工的方法。 成长型企业，刚开始推行绩效 考核之时，往往都会选用目标 管理法，工作目标与计划的管 理考核开始在这个时期推行。 成熟型企业，目标管理考核推 行有一段时间，需要更加精细 的量化考核指标之时，KPI应运 而生，这时采用比较合适。 1、BSC的实施难度大，要求企业有明确的组织战略，管 理者具备分解和沟通战略的能力和意愿；2、BSC的工作 量极大，除了对战略的深刻理解外，需要消耗大量精力 和时间把它分解到部门，并找出恰当的指标； 3、BSC不 适合于处理成熟期的，业务比 较成熟稳定，管理比较规范的 适用于个人，相比较于成本和收益，没有必要把平衡记 大企业使用。 分卡分解到个人层面。对于个人而言，要求绩效考核易 于理解、易于操作、易于管理，而BSC并不具备这些特点 。 考核成本高，人为评价因素多，公平性不高，人数不多 时不宜采用，容易变为“公报私仇”工具。 更侧重于员工的为人评价和定 性评价，是KPI考核的有力补充 ，适用于年度优秀员工评选的 辅助使用。 难于对员工之间的相对绩效进行评价和排列比较 不单独使用，作为辅助考核方 法
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新员工培训考核表
附件二、 新员工培训考核标准 考核项目 考核标准 出勤情况（20 分） 迟到早退一次扣 5 分；缺席一次扣 10 分。 日常表现（40 分） 31－40 分：严格要求自己，参与热情高，经常创新性地完成布 置的任务，表现出一定的组织管理能力。 21－30 分： 严格要求自己、有较高的参与热情，积极主动地完 成布置的任务。 11－20 分： 能按规定参加培训，在监督下完成布置的任务。 0－10 分： 参与意识差，不能完成布置的任务，不服从管理。 培训总结（40 分） 31－40 分：有创新，并能提出可行性的建议。 21－30 分：能真实地反映培训收获，深刻有思想 。 11－20 分：能及时上交，内容一般。 1－10 分：不能按时上交，内容空泛。 0 分：无总结 新员工培训考核评分表 年 被考核人姓名 考评人姓名 考核项目 出勤情况（20 分） 日常表现（40 分） 培训总结（40 分） 合计 分值 月 日
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XX化工有限公司绩效考核办法
舟山世纪太平洋化工有限公司绩效考核办法 （讨论稿） 1.目的和适用范围 1.1 建立良好的监督激励机制，对部门和员工的工作成绩作出客观评价，充分调动员工 工作主动性和创造性，促进员工绩效、部门绩效和企业业绩的共同提升。 1.2 为员工的薪酬、奖励及培训发展等提供信息和决策依据。 1.3 本制度适用于部门经理（含）以下全体员工，特聘人员的绩效考核办法参照协议， 由公司组织考核。 2.责任与分工 2.1 总经理 2.1.1 对公司的总体绩效负责，根据董事会和上级管理公司的要求，负责组织确定年度 的公司绩效目标和各部门的年度绩效目标，并带领员工努力实现既定目标。 2.1.2 负责对部门责任人的价值观与行为表现作出考评。 2.1.3 审定各部门绩效考核成绩。 2.1.4 审定各部门中层以上管理人员的绩效考核成绩。 2.1.5 审定分管部门员工的绩效考核成绩。 2.1.6 是直接下级及分管部门负责人的绩效负责人，负责这些人员的绩效检查、面谈和 辅导。 2.2 副总经理（总经理助理） 2.2.1 协助总经理确定公司的年度绩效目标，并领导、督促分管部门实现公司下达的绩 效目标；指导、帮助分管部门责任人做好绩效管理工作。 2.2.2 审定分管部门员工的绩效考核成绩。 2.2.3 是分管部门负责人的绩效负责人，负责分管部门负责人的绩效检查、面谈和辅导。 2.3 部门责任人 2.3.1 为部门绩效管理的第一责任人，对部门整体绩效负责，有权利和义务与公司领导 就部门绩效目标的设定、绩效实现程度评价、改进措施等问题进行探讨，带领员工努力完成 本部门绩效目标。 2.3.2 是部门内员工的绩效负责人，负责下属员工绩效的检查、评估、面谈和指导。 2.4 员工对本人的绩效负责，有权利和义务与上级管理人员就绩效目标（工作计划、目 标）的设定与变更、绩效实现程度评价、改进措施等问题进行探讨，获得上级主管的辅导和 反馈；对不合理的绩效管理情况提出申诉。 2.5 人力资源与体系管理部（以下简称人力资源部）是部门目标管理及员工绩效管理的 日常工作机构，其职责为： 2.5.1 起草目标管理与绩效管理制度。 2.5.2 对部门目标完成情况进行监督、检查，并提出考评意见。 2.5.3 督促、指导各部门做好员工绩效考核工作。 2.5.4 建立目标管理与绩效管理档案。 2.5.5 接受员工绩效申诉并予以恰当处理。 3.部门目标管理 3.1 内容与权重 3.1.1 考评内容含部门目标完成情况和部门间合作度考核两项内容，权重为 85%： 15%。 3.1.2 部门目标完成情况：含重要工作、日常工作和内部管理三大内容（日常工作含计 划外临时任务），合计 100 分。 总经理办公室：重要工作 65 分，日常工作 25 分。 其他部门：重要工作 70 分，日常工作 20 分。 所有部门内部管理权重统一为 10 分。 3.1.3 部门间合作度考核：各部门间关联工作的相互评价，主要是合作性、协调性、及时 性、服务性等要素。 ◆重要工作不超过八项，日常工作不超过六项。 3.2 程序 3.2.1 确定目标 3.2.1.1 公司年度绩效目标 每年 12 月底前，办公室起草公司下年度绩效目标，由总经理办公会议审定。 3.2.1.2 部门绩效目标与工作计划 3.2.1.2.1 依据公司年度绩效目标，各部门于每年 1 月 10 前，初步拟定本部门年度绩效 目标（附表一），经总经理办公室审核后，统一交总经理办公会议研究确定。总经理与部 门责任人双方签字后公布。 3.2.1.2.2 根据部门年度绩效目标，各部门制定部门季度绩效目标。1 季度的绩效目标与 年度绩效目标的制订同时进行；2-4 季度的绩效目标，各部门必须在上季度末月 20 日前完 成初步拟定，经总经理办公室审核后，提交总经理办公会议研究确定，总经理与部门责任 人双方签字后公布。 3.2.1.2.3 根据部门季度绩效目标，每月 26 日前部门制定完成下月工作计划（附表二）， 经经理办公会议讨论通过，会后三天内公布每月工作计划，完成情况由各部门自查，并在 次月第二个工作日前公布。 ◆工作计划中仅需列明当月的主要工作，原则上部门工作计划项目不超过八项，日常 事务性工作不在其中体现。 ◆当月未完成的工作内容，必须在下月工作计划内体现并说明理由。 3.2.1.2.4 绩效目标和工作计划的内容办求务实，并有量化指标。 3.2.2 评估考核 3.2.2.1 季度考评在次季度第 10 个工作日前完成，年度考评在次年 1 月完成，特殊情况 可延期至 2 月份。 3.2.2.2 年度综合绩效考评中，仅对部门年度绩效目标完成情况进行考评，部门合作度 取 4 个季度的平均值，不再专门考评。 3.2.2.3 部门绩效目标完成情况考核 3.2.2.3.1 季度考核：每季度第 3 个工作日前，各部门完成部门绩效目标完成情况自评 （附表三-A），送人力资源部。 3.2.2.3.2 年度考核：1 月 10 日前，各部门完成上一年度部门绩效目标完成情况自评 （附表三-A），送人力资源部。 3.2.2.3.3 人力资源部根据对各部门日常工作检查情况，与各部门沟通后，提出考评意 见，然后将考评意见提交总经理修正审定。 3.2.2.3.4 总经理修正审定分为部门绩效目标完成情况考核成绩。 3.2.2.4 部门合作度考核 3.2.2.4.1 每季度最后一个工作日前，各部门完成本季度部门间合作度考核互评（附表 四）并经分管公司领导签字后，送人力资源部。 3.2.2.4.2 评分高于 85 和低于 75 的必须附评价依据。对于某部门合计分高于 85 分的说明 对该部门合作非常满意；低于 75 分说明对该部门工作不满意，这两种情况都必须在表格中 的“季度关联工作情况记录”中列举事例。 3.2.2.4.3 部门合作度考核成绩，取各部门考评分的平均值。 3.2.2.5 部门目标管理成绩=部门绩效目标完成情况考核成绩*85%+部门合作度考核成绩 *15%。 3.2.2.6 人力资源部负责考核成绩的统计 3.3 结果应用 3.3.1 考评结果以“百分制”记分法汇总，根据部门最终考评得分从高往低排定名次， 作为各种奖励发放的依据。 3.3.2 部门目标管理成绩是部门责任人绩效成绩的重要组成部分，占其个人绩效考核成 绩的 70%。 4.员工绩效管理 4.1 内容与权重 4.1.1 部门责任人：含部门考核成绩、个人价值观与行为表现两大内容，权重为 70%： 30%，即： 绩效成绩=部门目标管理成绩*70%+价值观与行为表现考核分 4.1.2 其他员工：含个人季度主要工作（或年度绩效计划）完成情况、日常工作评价、价 值观与行为表现三大内容，权重为 50%：20%：30%。 ◆季度主要工作不超过五项，年度绩效计划不超过八项，权重由员工与部门责任人共 同商定。 ◆单项工作目标权重最高为 40%，最低为 5%，低于 5%的不应被列入主要工作。 ◆绩效计划的内容设定要具体、有量化指标、切合实际。 4.1.3 下列人员不属考核范围： ◆试用期内，尚未转正员工 ◆考核周期内出勤率不足 70%的员工 4.2 评估考核 4.2.1 以季度为单位进行 4 次绩效考评检查和辅导，季度考评在次季度第 10 个工作日前 完成。 4.2.2 季度考评 4.2.2.1 部门责任人：每季度末前，完成价值观与行为表现自评（附表三 -B），签字后 送人力资源部，统一由总经理进行考评。 4.2.2.2 其他员工：每季末前，员工本人完成本季度主要工作总结及自评（附表五）， 经各级考评人考核，绩效负责人与员工双方完成绩效面谈后，次季度第 5 个工作日前送人 力资源部。 4.2.3 年度考评 4.2.3.1 部门责任人：年度绩效成绩=部门年度目标管理成绩*70%+“价值观与行为表 现”4 个季度的平均分。 4.2.3.2 其他员工：依据四个季度考核成绩的平均值，由公司领导班子进行综合评定。 4.3 人力资源部负责考核分汇总、排序，并将结果反馈各部门责任人。 4.4 绩效面谈与辅导 4.4.1 绩效面谈与辅导作为绩效管理体系的核心贯穿绩效管理的全过程。 4.4.2 绩效负责人与下属员工通过充分沟通，共同确定绩效目标和工作计划，并对绩效 目标和工作计划的实施情况进行过程监控。 4.4.3 双方需针对考核结果进行面谈，反馈考核情况，共同对实现绩效目标和工作计划 过程中的得失进行绩效诊断，帮助寻找差距，分析存在的问题和原因，设计消除差距的工 作改进计划与措施，并评估问题是否解决。 4.4.4 季度绩效考核面谈在次季度第 5 个工作日前完成,记录面谈内容并双方签字后，送 人力资源部存档。 4.5 结果应用 4.5.1 季度考评结果以“百分制”记分法汇总，根据员工最终考评得分以部门为排序单 位从高往低排定名次，作为各种奖励发放的依据。 4.5.2 年度综合绩效考评对员工年度绩效进行整体和综合的评估，以等级形式反映，必 要时应有文字的描述和说明。等级划分见下表： 等级 杰出 优秀 称职 勉强称职 不称职 分数 90 分以上 （含 90） 80-90 分 （ 含 80/ 不 含 90） 70-80 （ 含 70/ 不 含 80） 60-70 分 （ 含 60/ 不 含 70） 60 分以下 （不含 60） 4.5.3 考评结果作为员工的绩效工资和奖金分配的依据，并同时运用于职业、岗位、薪酬 调整、培训发展及劳动合同签订等。 4.5.3.1“不称职”：由所在部门报请公司同意，可解除其现岗位工作资格，公司另行 安排合适工作。连续两年“不称职”的；在本期劳动合同期满后，公司可不再与其签订劳 动合同。 4.5.3.2“勉强称职”：给予半年至一年改正期，经复核后明显改进达到“称职”者， 岗位、职务或级别不变，经复核后仍为“勉强称职”，可作换岗、降职、降级或降薪处理。 4.5.3.3“称职”：有资格获得晋级、晋薪、培训机会，部门责任人有资格续聘。 4.5.3.4“优秀”和“杰出”：有资格推荐为关键岗位后备人才，优先获得晋升、晋级、 晋薪、培训机会。 5.绩效申诉 5.1 如果部门或员工对本考评周期的绩效管理工作有重大疑义，可拒绝在绩效考核表上 签字，并向人力资源部提出申诉（附表六）。 6.附则 6.1 本制度 2008 年 月起实施。 6.2 未按本制度要求时间完成部门绩效制订和部门、员工绩效考核的，每推迟一天，扣 除部门责任人 100 元。 6.3 本制度由人力资源部负责解释。
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干部通用绩效考核（完）
XX有限公司干部通用绩效考核标准 考 核 項 目 (一) 敬业精神(5%) 特 佳 佳 充满工作热诚,精益 主动积极,为求负责 求精,务求完美 可不眠不休,不推卸 达到标准 兼守岗位,延時 工作视为必然 勉 強 偶有对工作內容与 经常对工作內容与延 延 時工作表示不满 時工作表示不满 o 3~3.5分 o 3分以下 o 4.5~5分 o 4~4.5 o 3.5~4分 表现评价 20% 为人公正,操守 工作 (二) 品德操守(5%) 洁身自愛,公私 品性良好,无不良嗜 好 生活欠规律,操守欠佳 生活散慢,言行不一 分明堪為表率 良好受人欢迎 態度 與團 o 4.5~5分 o 4~4.5 o 3.5~4分 o 3~3.5分 o 3分以下 表现评价 隊合 作 协调性差,不 缺乏团队精神 , 与人 能积极协调,乐于助 能平順协调,合群 具协调合作观念, (三) 团队绩效(10%) 愿协助他人 易生磨擦 人，人际关系极佳 性佳，人缘亦好 人际关系良好 表现评价 o 9~10分 o 7~8分 o 6~7分 o 5~6分 o 5分以下
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