品控部绩效指标考核(完）
业务部负责人月度KPI考核表（2008年7月--12月） 序 号 KPI 基本 理想 分数 目标 目标 计算公式 数据提供 部门 加减分描述 X＜98% 每低1%扣1分 X＜98% （当期准时交货数÷计划交货数）×100% 每低1%扣1分 统计（经评审因产品品质或交期导致的客户书 X＞3 面投诉,没有退货发生的事件) 每超过1件扣3分 98%＜X≤100% 35分 98%＜X≤100% 35分 0＜X≤3 20分 X＞ 100% 另加2分 1 销售目标达成 率 98% 100% 35 2 准时交货率 98% 100% 35 3 客户投诉件数 3 0 20 4 客户档案不完 整件数 0 0 0 每查到1件不完整扣5分(每年6月和12月考核） 执行董事 5 订单输入错误 次数 0 0 10 每查到1件错误扣5分 执行董事 100 业务部经理签名: 考核前确认 关键事件 共5个KPI （当月实际销售额÷计划销售额）×100% X=0 另加2分 业务部 平均得分： 等级： 加扣分说明(此项最高扣15分)： 最后得分 2、当月合理处理库存成品总金额每一万元加5分; 加扣分说明： 3、上级交办事情执行不力的,每次扣2分. 加扣分说明： 执行董事对业务部经理7月份工作评价： 执行董事 业务部 执行董事签名: 1、一般投诉：发生金额在500元以上1万元以下的投诉，扣5分/次 ；重大投诉：发生金额在1万元以上2万元以下的投诉，扣10分/次 ；特大投诉：发生金额在2万元以上的投诉，扣15分。属本部门管 辖范围内直接责任的承担100%责任,属间接责任的承担30%责任。 执行 董事 达成目标 得分 评分 数据提供 考核等级 业务经 理签名 执行董 事签名 本表所指“直接责任”指本应全权直接处理的工作没有彻底履行时所应承担的“全部责任”，“间接责任”指非属本部门全权直接处理，但业务关系联系紧密，应该 说明 进行跟催、协助或提醒而没有做到导致工作未彻底履行时应该承担的“部分责任”。另外，对特殊的可作例外事件考虑的项目，请各部门作出说明后报人事部作统一 限制与修订。譬如：采购部未影响生产的物料采购延误及特殊供应商的物料采购延误，可由本部门提出经商讨确认后不列入计算。 制表： 执行董事批准： 生效日期： 研发部负责人月度KPI考核表（2008年7月--12月） 序 号 KPI 基本 理想 分数 目标 目标 1 新品导航生产 一次通过率 90% 95% 15 2 新品开发数量 1 2 15 3 4 5 6 7 模具制造与维 修成本分析 模具维修不及 时次数 新开模具准时 完成率 下发工艺文件 错误次数 治工夹具制作 未准时完成件 数 考核前确认 关键事件 15 计算公式 数据提供 部门 加减分描述 （新品导航生产一次通过数量÷新品导航生产 X＜90% 总数量）×100% 每低1%扣1分 X＜1 每季度或月度开发1款新产品 扣10分 超过标准定额的部分每多500元扣1分，或者提 交一份成本分析报告 90%＜X＜95% 15分 X=1 15分 X≥95% 另加3分 X≥2 另加5分 达成目标 得分 研发 副总 评分 业务部 业务部 研发部 合利制造 部/注塑部 0 0 15 每出现1次维修不及时扣3分 95% 100% 15 95%＜X＜100% X=100% （当期按时完成的新开模具数量÷应开发模具 X＜95% 数量）×100% 每低1%扣1分 15分 另加5分 0 0 15 每发现1次错误扣2分(含BOM表) 品保部/ 制造部门 0 0 10 每出现1次未准时完成扣3分 制造部门 100 研发部经理签名: 共7个KPI 数据提供 业务部 平均得分： 等级： 研发副总签名: 1、一般投诉：发生金额在500元以上1万元以下的投诉,扣5分/次； 加扣分说明(此项最高扣15分)： 重大投诉：发生金额在1万元以上2万元以下的投诉,扣10分/次；特 大投诉：发生金额在2万元以上的投诉,扣15分。属本部门直接责任 的承担100%责任,属间接责任的承担30%责任。 最后得分 2、当月累计消耗掉库存呆滞材料金额每一万元加5分; 3、5S检查评分低于85分的扣2分,高于95分的加2分; 4、上级交办事情执行不力的,每次扣2分. 考核等级 加扣分说明： 加扣分说明： 加扣分说明： 执行董事对研发部经理7月份工作评价： 研发经理 签名 执行董事 签名 本表所指“直接责任”指本应全权直接处理的工作没有彻底履行时所应承担的“全部责任”，“间接责任”指非属本部门全权直接处理，但业务关系联系紧密，应该 说明 进行跟催、协助或提醒而没有做到导致工作未彻底履行时应该承担的“部分责任”。另外，对特殊的可作例外事件考虑的项目，请各部门作出说明后报人事部作统一 限制与修订。譬如：采购部未影响生产的物料采购延误及特殊供应商的物料采购延误，可由本部门提出经商讨确认后不列入计算。 制表： 研发副总审核： 执行董事批准： 生效日期： 采购部负责人月度KPI考核表（2008年7月--12月） 序 号 1 2 3 4 5 6 KPI 物料采购延误 次数 采购成本分析 报告 物料采购不合 格批次 采购订单差错 次数 采购材料单价 上涨未及时反 馈研发部门次 数 供应商档案抽 检不合格次数 考核前确认 关键事件 基 本 目 标 理想 分数 目标 30 计算公式 数据提供 部门 加减分描述 物料供给每延误1次扣2分 (属本部门直接责任的 承担100%责任,属间接责任的承担30%责任) 20 每月提交一份市场调查及采购物资成本分析报告 资材部 未提交 0分 及时完整提交 5--20分 评为优 秀 另加2分 执行董事 0 0 20 当期采购的物料每出现1次不合格扣0.5分（经协 商让步放行之物料不作不合格计） 品保部 0 0 15 当期下达的采购订单每出现1次差错扣5分 资材部 0 0 15 每出现1次不及时扣5分 研发部/奇 美制造部 0 0 0 每查到1份不合格扣5分(每年6月和12月考核） 执行董事 共6个KPI 100 采购部负责人签名: 平均得分： 等级： 执行董事签名: 1、不合格品退货不及时每延误1天扣1分; 2、经稽查或供应商投诉采购人员私拿回扣的,部门考核下降1个等 级 3、上级交办事情执行不力的,每次扣2分. 加扣分说明(此项最高扣10分)： 4、5S检查评分低于85分的扣2分,高于95分的加2分。 加扣分说明： 执行董事对采购部负责人7月份工作评价： 数据提供 执行董事 达成目 得分 评分 标 最后得分 加扣分说明： 加扣分说明： 考核等级 采购部 负责人 签名 执行董 事签名 本表所指“直接责任”指本应全权直接处理的工作没有彻底履行时所应承担的“全部责任”，“间接责任”指非属本部门全权直接处理，但业务关系联系紧密，应该 说明 进行跟催、协助或提醒而没有做到导致工作未彻底履行时应该承担的“部分责任”。另外，对特殊的可作例外事件考虑的项目，请各部门作出说明后报人事部作统一 限制与修订。譬如：采购部未影响生产的物料采购延误及特殊供应商的物料采购延误，可由本部门提出经商讨确认后不列入计算。 制表： 执行董事批准： 生效日期： 品控部月度绩效指标考核表 被考核人： 考核期间： 考核要素 KPI考核指标 权重 指标说明 计分方法 数据来源 （一）敬业精神 5% 参见万华干部通用绩效考核标准 上级评分 工作态度 （二）品德操守 (20%) 5% 参见万华干部通用绩效考核标准 上级评分 10% 参见万华干部通用绩效考核标准 上级评分 （三）团队绩效 工作职责 （80%） （一）质量合格率95% 20% (实际合格产品数/已生产产品总数）*100 （二）质量事故率3% 20% (考核期质量事故总数/100)*100 （三）质量事故处理及时率95% 20% (实际质量事故处理天数/规定天数）*100 (四）物料上线合格率95% 20% (供料合格次数/应供料次数）*100 关键事件 X＜95% 每低1%扣1分 X3% 每高1%扣1分 X94% 每低1%扣1分 X94% 每低1%扣1分 95%＜X＜98% X＞98% 20分 3%＜X＜3% 20分 每高1%加1分 X3% 另加2分 95%＜X＜98% X＞98% 20分 每高1%加1分 95%＜X＜98% X＞98% 20分 每高1%加1分 1、上级交办事情执行不力的,每次扣2分. 加扣分说明： 2、5S检查评分低于85分的扣2分,高于95分的加2分。 加扣分说明： 直属上级工作评价： 评分人 计划完成 实际完成 备注 生管部 品控部 生产部 生产部 最后得分 品控部主 管签名 财务部签 名 副总经理 签名 注意： 各评分部门详细评分依据另行造表说明，以附件形式附在表格后。 评分
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XX院部部长任务绩效考核指标（KPI）
XX 航空材料研究院 院部部长任务绩效指标 指标类别 指标项 计划完成率 任务绩效 （100%） 会议决定、 决议落实效 果 院领导对后 勤服务满意 度 公文行文规 范度 组织对外联 络接待失误 率 信息综合管 理准确度 保密工作的 安全性 法律顾问作 用效果 外事活动组 织有序性 档案管理验 收通过率 权重 考核目的 考核内容/方法 促进工作计划 的落实 工作计划完成率不低于[ ]% 保证会议精神 的贯彻落实 对会议精神的贯彻不力次数[ ] 加强对院领导 的后勤服务 院领导评价平均得分 保证公文的规 范、严谨 公文差错次数 保证活动组织 严密有序 大型庆典、接待及重要联络活动组织失 误数量及程度 确保信息交流 客观、畅通 上传下达的信息有误次数；外发的信 息审核失误次数不超过[ ] 出现会议精神、公文内容等泄密事件 [否决性指标] 严格保密 确保院依法经 营及合法权益 受到法律保护 发挥外事活动 窗口和纽带的 功效 提高档案管理 水平 部门费用控 制力度 控制费用支出 重要任务完 成情况 院下达的重大 活动 院重大决策参与法律咨询次数 外事活动组织失误次数 通过上级有关部门的验收 实际费用相对于预算费用的偏差率不 超过[ ]% 期初确定里程碑（包括截止时间、阶段 性成果、质量标准），期末检查是否按 期完成 备注 需要更多的 KPI 指标，请到 www.******.com.cn 考核人 院长
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新员工试用期考核表(样本)
新员工基本情况表 新员工试用期考核表（一） 考核类别 考核 项目 领 导 考 评 姓 名 性 别 部 门 岗 位 考核 明细 分值 工 作 态 度 （30 分） 评分标准 一级（100%） 二级（80%） 三级（60%） 四级（10%） 有强烈的学习意 识，有明确的学习 计划（与本职工作 相关） 注重学习，同 样的错不会重 复犯，能很快 学会新知识 被动学习，能很 快纠正错误，学 习新知识能力一 般，学得缓慢 学习意识不 强，有得过 且过的思想 工作 能力 的改 进和 改善 10 分 善于总结，工作能 力大幅度提升，能 对公司发展提出建 设性建议 通过锻炼工作 能力持续提升 经过指导和锻炼 能力有所改进， 但改进较缓慢 不能有条理 地开展工 作，工作不 能按时完工 发现 问题 和解 决问 题的 能力 10 分 主动发现问题并妥 善解决，还能形成 经验总结 无能力主动发 现问题，但能 妥善解决 无能力主动发现 问题，仅能低质 量解决问题 无能力主动 发现问题并 解决问题 岗位 技能 情况 掌握 情况 10 分 熟知岗位技能，能 完成工作无差错 能较好的掌握 所学岗位操作 知识和技能 基本掌握岗位技 能，需要别人指 导 未掌握所学 岗位操作知 识和技能 执行 力 10 分 能超出期望的完成 工作 能积极高效地 完成 基本都能按时完 成 无法按时完 成任务 工作 态度 10 分 积极面对工作困 难，主动思考解决 方案 有正确的工作 态度，偶有工 作情绪 有发牢骚现象， 需要领导的不断 教导 消极怠工， 工作延误或 拒绝接受工 作 工作 责任 心 5分 对本职工作责任心 强，积极主动完成 工作，并能督促他 人共同完成 工作责任心较 强，无推诿现 象，能积极主 动完成工作 有工作责任心， 偶尔疏忽但及时 补救 团结 协作 5分 在工作中与同事相 互帮助、合作融 洽，自己在与团队 共同进步 有团队意识， 自身作好团队 协作 在工作中努力试 图与同事开展合 作，共同完成一 些任务 年 月 日 实际得分 15 分 学习 能力 工 作 能 力 （55 分） 考核日期 工作责任心 差，工作中 屡犯错误 无法处理好 同事关系， 因此还谈不 上团结和合 作 备注 日 常 行 为 （ 15 分） 服务 意识 5分 有强烈服务意识， 得到公司同仁及外 部人员（对外工作 人员）一致好评 有意识且热情 主动服务 服务意识一般， 常需领导提醒 无意识，很 不愿做服务 工作 企业 忠诚 度 5分 有极强的企业忠诚 度，认同企业文 化，并为能身处其 中而感到自豪 有较强的企业 忠诚度，比较 认同企业文 化，对于在本 企业工作感到 比较自如 企业忠诚度一 般，对于企业偶 有抱怨，对于在 本企业工作感到 有一定的束缚及 压力 企业忠诚度 差，不认同 企业文化， 经常抱怨， 并散布不利 于公司 的负面消息 考勤 5分 全勤 有事假或迟到 早退不超过 1 次/月 有事假或迟到早 退不超过 3 次/ 月 有旷工行为 着装 5分 严格按照公司要求 着工作服 偶尔不穿工作 服 被发现上班时间 内 2 次以上不着 工作服 经常在上班 时间不穿工 作服 制度 及规 范的 遵守 5分 能严格遵守各项规 章制度，并影响公 司其他人 基本遵守公司 各项规章制 度，偶尔违反 有违纪现象发 生，但不超过 2 次/月 经常违反公 司各项规章 制度，次数 达到 2 次/月 以上 总分值 100 分 实际得分 经过考核，我部门认为，该名员工—— 考 核 意 见 （部门领导）签名： □可以按期转正 □继续试用考察 □建议辞退 （部门分管领导）签名： 注：本表由新员工所在部门领导填写，并请部门分管领导签字确认，得分占最终考核结果的 60%。 新员工试用期考核表（二） 考核类别 考核 项目 同 事 考 评 姓 名 性 别 部 门 岗 位 考核 明细 分值 评分标准 一级（100%） 年 月 日 实际得分 二级（80%） 三级（60%） 四级（10%） 15 分 有强烈的学习意 识，有明确的学习 计划（与本职工作 相关） 注重学习，同 样的错不会重 复犯，能很快 学会新知识 被动学习，能很 快纠正错误，学 习新知识能力一 般，学得缓慢 学习意识不 强，有得过 且过的思想 工作 能力 的改 进和 改善 10 分 善于总结，工作能 力大幅度提升，能 对公司发展提出建 设性建议 通过锻炼工作 能力持续提升 经过指导和锻炼 能力有所改进， 但改进较缓慢 不能有条理 地开展工 作，工作不 能按时完工 发现 问题 和解 决问 题的 能力 10 分 主动发现问题并妥 善解决，还能形成 经验总结 无能力主动发 现问题，但能 妥善解决 无能力主动发现 问题，仅能低质 量解决问题 无能力主动 发现问题并 解决问题 岗位 技能 情况 掌握 情况 15 分 熟知岗位技能，能 完成工作无差错 能较好的掌握 所学岗位操作 知识和技能 基本掌握岗位技 能，需要别人指 导 未掌握所学 岗位操作知 识和技能 执行 力 10 分 能超出期望的完成 工作 能积极高效地 完成 基本都能按时完 成 无法按时完 成任务 工作 态度 10 分 积极面对工作困 难，主动思考解决 方案 有正确的工作 态度，偶有工 作情绪 有发牢骚现象， 需要领导的不断 教导 消极怠工， 工作延误或 拒绝接受工 作 工作 10 分 对本职工作责任心 工作责任心较 有工作责任心， 工作责任心 学习 能力 工 作 能 力 （60 分） 考核日期 备注 工 作 态 度 （40 分） 责任 心 强，无推诿现 象，能积极主 动完成工作 偶尔疏忽但及时 补救 差，工作中 屡犯错误 团结 协作 10 分 在工作中与同事相 互帮助、合作融 洽，自己在与团队 共同进步 有团队意识， 自身作好团队 协作 在工作中努力试 图与同事开展合 作，共同完成一 些任务 无法处理好 同事关系， 因此还谈不 上团结和合 作 服务 意识 5分 有强烈服务意识， 得到公司同仁及外 部人员（对外工作 人员）一致好评 有意识且热情 主动服务 服务意识一般， 常需领导提醒 无意识，很 不愿做服务 工作 企业 忠诚 度 5分 有极强的企业忠诚 度，认同企业文 化，并为能身处其 中而感到自豪 有较强的企业 忠诚度，比较 认同企业文 化，对于在本 企业工作感到 比较自如 企业忠诚度一 般，对于企业偶 有抱怨，对于在 本企业工作感到 有一定的束缚及 压力 企业忠诚度 差，不认同 企业文化， 经常抱怨， 并散布不利 于公司 的负面消息 总分值 考 核 意 见 强，积极主动完成 工作，并能督促他 人共同完成 100 分 实际得分 经过考核，同事考核小组认为，该名员工—— □很优秀 □称职 □基本称职 □不称职 小组成员签名（至少 3 人）： 注：本表由新员工所在最细分单位同事负责填写，得分占最终考核结果的 30％。 新员工试用期考核表（三） 考核类别 考核 项目 员 工 自 评 姓 名 性 别 部 门 岗 位 考核 明细 分值 评分标准 二级（80%） 三级（60%） 四级（10%） 15 分 我有强烈的学习 意识，有明确的 学习计划（与本 职工作相关） 我注重学习， 同样的错不会 重复犯，能很 快学会新知识 我被动学习，能 很快纠正错误， 学习新知识能力 一般，学得缓慢 我学习意识 不强，有得 过且过的思 想 工作 能力 的改 进和 改善 10 分 我善于总结，工 作能力大幅度提 升，能对公司发 展提出建设性建 议 我通过锻炼工 作能力持续提 升 我经过指导和锻 炼能力有所改 进，但改进较缓 慢 我不能有条 理地开展工 作，工作不 能按时完工 发现 问题 和解 决问 题的 能力 10 分 我主动发现问题 并妥善解决，还 能形成经验总结 我无能力主动 发现问题，但 能妥善解决 我无能力主动发 现问题，仅能低 质量解决问题 我无能力主 动发现问题 并解决问题 岗 技 情 掌 15 分 我熟知岗位技 能，能完成工作 无差错 我能较好的掌 握所学岗位操 作知识和技能 我基本掌握岗位 技能，需要别人 指导 我未掌握所 学岗位操作 知识和技能 位 能 况 握 年 实际得分 一级（100%） 学习 能力 工 作 能 力 （60 分） 考核日期 月 日 备注 情况 工 作 态 度 （40 分） 其 他 执行 力 10 分 我能超出期望的 完成工作 我能积极高效 地完成 我基本都能按时 完成 我无法按时 完成任务 工作 态度 10 分 我积极面对工作 困难，主动思考 解决方案 我有正确的工 作态度，偶有 工作情绪 我有发牢骚现 象，需要领导的 不断教导 我消极怠 工，工作延 误或拒绝接 受工作 工作 责任 心 10 分 我对本职工作责 任心强，积极主 动完成工作，并 能督促他人共同 完成 我工作责任心 较强，无推诿 现象，能积极 主动完成工作 团结 协作 10 分 我在工作中与同 事相互帮助、合 作融洽，自己在 与团队共同进步 我有团队意 识，自身作好 团队协作 我在工作中努力 试图与同事开展 合作，共同完成 一些任务 我无法处理 好同事关 系，因此还 谈不上团结 和合作 服务 意识 5分 我有强烈服务意 识，得到公司同 仁及外部人员 （对外工作人 员）一致好评 我有意识且热 情主动服务 我服务意识一 般，常需领导提 醒 我无意识， 很不愿做服 务工作 企业 忠诚 度 5分 我有极强的企业 忠诚度，认同企 业文化，并为能 身处其中而感到 自豪 我有较强的企 业忠诚度，比 较认同企业文 化，对于在本 企业工作感到 比较自如 我企业忠诚度一 般，对于企业偶 有抱怨，对于在 本企业工作感到 有一定的束缚及 压力 我企业忠诚 度差，不认 同企业文 化，经常抱 怨，并散布 不利于公司 的负面消息 我有工作责任 心，偶尔疏忽但 及时补救 我工作责任 心差，工作 中屡犯错误 1.你对过去一个月在公司的表现感到：□很满意 □还可以 □不满意 2.你对与同事及上司间关系感到： □满意 □还可以 □很满意 □不满意 3.你对于目前工作感到： □还能担当更困难的工作 □ 正适合本身能力 □ 能力明显不足 □ 能力稍感不足 4.你对目前工作量感到: □ 太大 □适中 □ 太少 5.你对目前工作环境感到：□ 很好 □ 好 □ 尚好 6.你对目前工作时间感到：□ 太长 □ 稍长 □ 刚好 7.你对目前的待遇感到： □ 很好 □ 稍少 □ 合适 □ 差 □ 太少 8.你对所担任职务希望： □ 继续担任现职 □如可能变更至 □ 如可能调动至同部门 职务 □ 对本公司工作职务不适合 9.希望主管如何帮助你，使你未来工作更好: 10.何种训练你较感兴趣或对你现职有所帮助: 11.有机会希望从事何种工作: 进入 公司 以来 的贡 献 过去建 议主管 或公司 处理的 情形 对主 管的 建议 对公 司建 议 （管 理、 制 度、 环 境） 总分值 上 级 意 见 100 分 实际得分 我认真地考察了该名员工的工作情况，其工作总结—— □ 属实 □基本属实 □不属实 其他： 签名： 部门 注：本表由员工本人填写，经直接上级确认后生效，得分占最终考核结果的 10％。
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招聘专员绩效考核标准
招聘专员绩效考核标准 被考核人： 工作 内容 部门：人力资源部 考核指标 招聘计划完成率 权重 职位：招聘专员 绩效目标值 填表日期： 年 计算方式 来源 以招聘申请表生效日期计算：基层人员15日内到岗，中 所 得 分 值 / 该 20% 层管理人员30日内到岗，高层管理者60天内到岗，进度 项 总 分 值 * 权 人事评 延误分析报告。未按时完成扣5分/人，本项加减20分封 重 顶。 根据公司人员需求不定期参加人才市场、高校招聘会， 所 得 分 值 / 该 招聘、面试工作的有效 5% 提前联系以保证招聘工作的顺利进行；组织面试工作顺 性 利进行，准确做好有效数据的登记。 （好 项 总 分 值 * 权 实 重 5分，较好3分，一般1分） 施 所得分值/该 招 5% 考核期内企业人员流失率高于15%此项分值全部扣除。 项 总 分 值 * 权 聘 人员流失率 重 所得分值/该 a、每月至少与本部门负责人沟通一次1分； 5% b、每月与各部门/店面人员沟通不少于6次4分，沟通不 项 总 分 值 * 权 人事沟通达成率 充分酌情扣除该项分值。 重 所得分值/该 5% 维护公司企业网站、招聘网站，及时、准确的发布招聘 项 总 分 值 * 权 网站的正常维护 信息，适时安排面试。 （好5分，较好3分，一般1分） 重 所得分值/该 制定、执行、修改各种人事管理制度，在实施的过程中 5% 人事管理制度的完善性 有效的监督管理。 （好5分，较好3分，一般1分） 项 总 分 值 * 权 重 审核员工入职、晋升、调配、降职、离职等相关手续， 所 得 分 值 / 该 5% 并于每月5日前准确无误的制作上月的异动表格上交财 项 总 分 值 * 权 异动手续的办理与统计 务，报表发现一处错误扣2分、两处错误扣4分、三处以 重 上错误此项分值全部扣除。 人 所得分值/该 事 管 制作通讯录的准确、及 5% 每月7日之前制作公司最新通讯录，核实并打印、下发 项 总 分 值 * 权 各部门/店面。 （好5分，较好3分，一般1分） 理 时 重 及时做好员工电子版档案的录入及维护，纸质版的归档 所 得 分 值 / 该 5% 管理，并及时、准确的更新制作员工花名册。 人事档案的制作与维护 （ 项总分值*权 好5分，较好3分，一般1分） 重 所得分值/该 4% 人事档案需保持完整、有序，方便查阅，资料遗失或漏 项 总 分 值 * 权 管理人事档案的规范性 记扣2分/次。 重 所得分值/该 善于沟通协调，能主动与人合作，重视团队整体发展。 5% （好5分，较好3分，一般1分） 团队合作能力 项总分值*权 重 所得分值/该 加强学习相关业务知识，不断提高自身业务素质，提高 5% 学习态度 项总分值*权 工作效率。（好5分，较好3分，一般1分） 重 工 工作意愿强，主动争取工作，遇事不推诿责任，积极配 所 得 分 值 / 该 作 5% 合各部门完成工作；遵守公司各项规章制度，不违反办 项 总 分 值 * 权 态 工作态度 度 公室日常管理规范。（好5分，较好3分，一般1分） 重 领导交办的工作 迟到、早退 出 旷工 勤 情 况 事假、病假 加班 月 未按时完成领导交办的工作，酌情扣1-5分/项、次，领 所 得 分 值 / 该 5% 导本月交办的各项工作完成情况优异，可酌情加1-2 分/项，领导交办工作如果同其他考核项目重复，不再 项 总 分 值 * 权 重 重复加减分，本项加减5分封顶。 所得分值/该 5% 迟到、早退（迟到或早退一次每次扣3分）。 项总分值*权 重 所得分值/该 5% 旷工（旷工一次扣5分）。 项总分值*权 重 所得分值/该 2% 事假、病假酌情扣分，2分封顶。 项总分值*权 重 所得分值/该 4% 因工作需要加班的情况，能够毫无怨言的进行加班。 项总分值*权 重 上级评 异动表格 上级评 人事评 人事评 人事评 财务评 上级评 人事评 随即抽查 上级评 人事评 上级评 上级评 考勤报表 考勤报表 考勤报表 上级评 本次考核总计： 被考核人： 考核人： 总经理复核： 备注：1、连续两次绩效考核得分在90分（含90分）以上的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。 2、连续两次绩效考核得分在70——90分的薪资等级不变； 3、连续两次绩效考核得分在70（含70分）以下的，按试用期员工薪资发放。 日 得分
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制造部员工绩效考核表（完）
生 产 部 绩 效 考 核 记 录 表 部门: 序 号 课别: 项目 姓名 品质 纪律 日期： 5S 效率 配合度 出勤 合计 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 核准: 确认: 制表: 备注
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OKR评分考核表excel模板
OKR评分考核表 考核部门：销售部 考核人： 关键成果 （KRS） KR权重 制造人员10名 40% 销售人员5名 30% 技术人员3名 20% 4 管理人员2名 5 序号 季度 目标 （O） 年度目标（O）：销售额10亿 KR完成情况 KR得分 100% 0.080 90% 0.054 80% 0.032 10% 70% 0.014 一线销售网点10个 50% 60% 0.090 二线销售网点20个 30% 50% 0.045 三线销售网点30个 10% 40% 0.012 8 四线销售网点40个 10% 30% 0.009 9 一类产品增加4个 40% 20% 0.016 二类产品增加2个 20% 10% 0.004 三类产品增加2个 20% 20% 0.008 12 四类产品增加2个 20% 40% 0.016 13 上半年增加6个 30% 60% 0.054 10月增加2个 30% 80% 0.072 11月增加1个 20% 90% 0.054 12月增加1个 20% 100% 0.060 1 2 3 6 7 10 11 14 15 16 一季度 二季度 三季度 四季度 人员增加20名 销售渠道增加100个 爆款数量增加10个 新增门店10各 O分值 0.20 0.30 0.20 0.30 年度：20XX年 O得分 0.18 0.16 0.04 0.24 备注 注：大于0.7表现不错，低于0.4需要检讨，1.0目标太简单 合计： 1.00 0.62
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护士绩效考核管理制度
护士绩效考核管理制度 一、护理绩效考核内容 护理工作绩效考核内容包括护士素质、护理工作行为和绩效三大方面，有 护士学历、职称、护龄、护理理论、护理技能，护士服务礼仪、态度、责任、 考勤、职业道德、组织纪律，患者安全措施、科研、教学、创新意识，责任班、 辅班、小夜班、大夜班工作程序、数量与质量，护理成本控制、护理文书质量、 患者安全管理，患者满意度调查，特殊加分项目，违纪、纠纷、事故扣分项目 等，将护理人员护理患者的难度、分管患者的数量、工作质量得分、患者满意 度、参加护理科研等内容细化、量化，依据项目不同设定不同分值，月末统计、 汇总，结果与效益工资挂钩，实现绩效考核。 二、护理绩效考核原则 1、实行按劳取酬 结合临床科室工作特点，进一步细化、量化体现工作量的考核项目，与个 人绩效挂钩，体现多劳多得，充分调动了护士的工作积极性，在工作能力与岗 位业务要求相符合的条件下，积极主动承担工作任务，扭转了临床工作干多干 少一个样的局面。 2、实行按岗设酬 打破单一按照职称进行绩效工资分配的方式，即按不同岗位工作性质设置 分配系数，使岗位和薪酬紧密结合，实施按能力上岗，使护理人员个人业务能 力和职业价值得到充分体现，促进护士业务层级管理和队伍的整体发展医学教| 育网搜集整理。 3、实行优绩优酬 将绩效分配与工作质量和效果挂钩，体现优绩优效，护士工作更加尽心尽 力，质量意识、责任意识显着增强，促使自觉履行各项职责、扎实落实核心制 度和各项规范，防范护理缺陷、差错等不良事件发生率，提高服务质量。 4、实行绩效考核与个人发展相结合 将绩效考核结果纳入个人考核档案管理，并与岗位聘任、年度个人评优、 进修学习以及晋升晋级等挂钩的，使个人的发展与平时的工作业绩直接相关， 形成个人和护理队伍的长效管理机制，从职业发展上体现干好干坏不一样。 5、严格奖罚制度 绩效考核方案不仅对护理人员实施工效挂钩的考核办法，同时建立和完善 了病房护理单元考评体系，定期对各病房的护理质量及服务效果进行综合考核 评价，其结果作为医院动态调整临床科室分类(不同类别人均分配基数不同)和 年度评选先进集体的基本条件，增强大家竞争意识和的危机感医学教|育网搜集 整理。 6、严格护士长绩效考核 实施方案将管理能力、专科特色建设等多方面方面作为护士长绩效考核的 基本指标，定期考核评比。不断创新管理举措，与多种模式的责任制整体护理 相结合，促使医院整体护理管理水平不断提升。 三、护理绩效工资分配 护理按照收支结余提成的模式，明显不符合护理工作的实际情况，容易造 成苦乐不均，因此，以护理工作内容与护理时数为评估系统，对临床护理的护 理绩效工资是当务之急。例如： 病房护理绩效奖金=护理费+护理治疗费+(床日总量+入院人数×3+出院人数 ×3)×护理时数-基本工资-可控成本-折旧 具体根据不同护理项目的技术含量、风险性及劳动强度设立高低不同的以 非货币单位表示的相对价值比率，并依据护理人员实际护理处置的项目类别和 数量来核算护理的工作量奖金医学教|育网搜集整理。 科室护理床日单价=(科室护理费+护理治疗费)/(8/护理时数*部门护理人数 *22 天) 主要以职称、年资、岗位、班次、出勤、护理工作质量、患者满意度、考 核奖惩积分等指标作为每月考核指标，当月兑现奖惩。 护理人员的个人绩效奖金=30%×年资系数×岗位系数+50%×年资系数×班 次+20%×护理绩效。 护士绩效考核制度 1 护理人员绩效考评的定义 护理人员绩效考评就是对各级护理人员工作中的成绩和不足进行系统调查、 分析、描述的过程。护理人员绩效评价需要获得的信息包括被评价人员在工作 中取得了哪些成果;取得这些成果的组织成本投入是多少;以及取得这些成果对 组织的经济效益和社会效益带来多大影响。换而言之，就是考核和评价护理人 员工作的效果、效率、效益。 2 护理人员绩效评价在医院护理治理中的作用 2.1 人事决策作用 通过业绩评价，有利于护理治理者对护理人员做出客观 公正的评价，为医院和部门正确识别人才和合理使用护理人员提供了客观依据。 2.2 诊断作用 通过对工作业绩的评价，治理者可以发现护理人员的素质、 实际工作知识和技能与岗位任职要求之间的差距，并进行原因分析，确定培训 目标和内容，制定有针对性的培训计划，对提高人员培训的有效性、促进培训 内容与实际工作内容紧密结合、优化护理队伍结构起到积极作用。 2.3 激励作用 奖优罚劣是在护理人员治理中起重要作用的激励和约束机制， 对调动人员的积极性具有促进作用。业绩评价结果可以帮助治理人员确定护士 对组织的贡献，以此作为组织奖惩的依据。根据客观的考核结果对成绩优异者 给予奖励，对工作低劣者进行惩罚，是保证奖惩公正性的根本措施。 2.4 教育和治理作用 护理人员绩效评价的主要目标是促进与维持组织的高 效率。通过对护理人员的工作评价，治理部门可以采取人员调整、培训、转岗、 留聘等多种措施，以保证用较少的人力资源获得较大劳动成果，使各护理岗位 的人员更加合理，更加有效。 3 绩效考核指标及程序绩效考评是一个系统的过程。 一个有效的绩效治理系统一般由三部分组成：确定绩效标准，即界定绩效 的具体考核指标以及各指标的内容和权重;考评绩效，即制定出有效、可操作性 强的考评方案并实施的过程;反馈绩效，即部门或治理人员与被考评者沟通绩效 考评效果的过程。 3.1 以工作说明书和组织目标为依据确定绩效标准 护理人员的绩效评价必 须与某一个固定的标准相比较才可能得出较公正的结果。护士的工作标准越明 确，绩效评价的结果才可能有效。标准的制定以工作岗位的基本要求为依据。 绩效评价标准一般包括两类基本内容：(1)工作职责、工作的质和量以及一些相 关指标。(2)明确被评价者做到什么程度，其相应的指标有具体的工作要求和工 作表现标准。由于各项评价指标对工作的影响存在程度上的差异，因此，应给 予每项岗位职务的各项评价指标以不同的权重数，以反映各个工作要素的相对 重要程度。一般将考核项目分为 7 大项：专业资历 10%，学习能力 10%，业务能 力 25%，工作业绩 25%，专业创新能力 10%，医德医风 10%，荣誉称号 10%，具体 内容可视各单位情况而定。 3.2 考评绩效 在有各级护理人员绩效评价标准的基础上，将具体护理人员 或护理治理人员的实际工作表现与所制定标准进行比较，并加以分析评估。 3.3 反馈绩效 一旦绩效评价工作结束，对治理人员来说，一件重要的工作 就是将结果告诉护士。反馈绩效的目的除了让被考评护士了解自己的工作情况 外，还可促进治理者与护士一起分析工作中存在的不足以及确定改进措施。由 于评价反馈时治理者必须传递表扬和建设性批评两方面的信息，这对护理治理 人员和护士来说都是一个考验。因为信息反馈方式不当或提法不妥，将会给下 属带来消极的影响，对今后的工作极为不利。治理者的重点是既强调护士工作 表现中的积极方面，同时必须就护士在工作中需要改进的方面进行讨论，并共 同制定改进计划，以提高今后的工作绩效。 4 护理人员绩效评价的方法 护理人员绩效评价方法取决于绩效考评目的。为了达到评价目的，评价方 法必须具备可信度。评价方法的可信度是指绩效评价结果的可靠性;效度是指评 价达到所期望目标的程度。虽然由于目的、条件、实际情况等因素的不同可采 用不同的评价方法，但护理治理人员在选择评价方法时应注重符合保证绩效评 估有效性的一些基本要求。选择的评价方法应体现组织目标和评价目的;评价能 对护理人员的工作起到积极正面引导作用和激励作用;使用的评价方法能较客观 真实地评价护理人员的工作;评价方法简单有效，易于操作;评价方法节约成本。 下面分别介绍目前运用的几种绩效评价方法。 4.1 排序法 又称分级法。这种评价方法是指评价者把同一科室或护理单元 中的所有护理人员按照每人绩效相对的优劣程度，通过比较，确定每人的相对 等级或名次。即排出全体被考核护士的绩效优劣顺序。这种方法的特点是简单、 省时、省力、便于操作。其主要局限是当护士业绩水平相近时难以进行排序。 4.2 考核清单法 4.1.1 简单清单法 即将护理人员标准绩效用菜单方式列举出来，再将被考 评护士的绩效与之对照，把相符者勾选出来。绩效评估者则根据勾选出的项目 对被考评者做出评定。例如：(1)工作中显示出厌倦懈怠神态与行为;(2)工作可 靠，总能按时完成所布置的任务;(3)与同事合作协调、相处融洽。 4.1.2 加权总计清单法 是指将护理人员绩效按各种维度评分，再根据各维 度绩效在总绩效中的重要性确定其权重，最后加权总计(见表 1)。 4.3 要害事件法 这种评价方法是将护理人员的最有利和最不利的工作行为 记录下来作为评价依据的方法。当护士的某种行为对部门或组织的工作和效益 产生无论是积极还是消极的重大影响时，护理治理人员应当及时把它记录下来， 这样的事件称为要害事件。在业绩评价后期，评价者应综合这些纪录和其他资 料对护士业绩进行全面评价。 4.4 叙述法 这种评价方法是评价者用简明扼要的文字描述护理人员业绩 的'评价方法。这种方法侧重于描述护士在工作中的突出行为，而不是日常业绩。 其内容、形式不拘一格，没有维度、刻度，也没有数据、格式，简便易行，因 此至今仍普遍使用。但是由于纯定性式的评语，难免带有评估者的主观印象， 因此难以做出准确评价和比较分析。 4.5 目标治理法 “目标治理”的概念是治理大师德鲁克 1954 年在其名著 《治理实践》中最先提出的。目标治理法非凡重视和利用护理人员的贡献。它 也是一种有效评价员工业绩的方法。运用目标治理评价可以将评价关注的重点 从护理人员的工作态度转移到工作业绩方面，评价人的作用则从传统评价法的 公断人转表 1 加权总计清单法工作绩效评估表(略)换成工作顾问和促进者;被 评价护理人员在评价中的作用也从消极的旁观者转变成积极的参与者。现举例 说明运用这种方法的程序：护士与其直接上级护士长一起讨论制定工作绩效目 标，在如何达到这些目标方面，护士长给予护士一定的自由，并在此过程中给 予必要的支持与指导。在评价后期，护士和护士长要进行评价讨论，护士长首 先检查预定目标是否实现以及实现的程度，然后与护士一起讨论解决遗留问题 需采取的措施。在评价面谈时，解决问题的讨论仅仅是另一种谈话，其目的是 根据计划帮助护士在工作中进步。同时，为下一个评价建立目标，并重复上述 评价过程。总之，明确绩效考评的重要性将有助于护理人员和治理者正视绩效 考评，并以积极的态度参与这项工作。绩效考评主要服务于治理和发展两个方 面，目的是为了增强组织的运行效率，提高护理人员的职业技能，推动护理工 作的良性发展。绩效考评体系的有效性还对医院整合人力资源、协调关系具有 重要意义。不准确或不符合实际的绩效考评，不会起到正的、积极的激励效果， 反而会给人力资源治理带来重重障碍。因此，不管是治理者还是普通护理人员， 都应该看到绩效考评的意义所在。
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华凌空调设备公司高层管理人员考核与激励方案
广州华凌空调设备有限公司 高层管理人员考核与激励方案 1.1 目的 建立与业绩挂钩的考核与激励体系，激励华凌空调设备有限公司 (以下简称华 凌空调)的中高层管理人员与企业长期奋斗，使高层管理人员的利益与所有者 的利益挂钩，激励他们为企业创造更多价值并追求业绩的持续发展； 吸引和保留关键人才，提高人才忠诚度，保持公司管理团队的高效运作； 1.2 原则 公开、公平、公正原则； 利益平衡原则，即股东/公司利益、中高层管理人员利益需要兼顾，同时必须 符合国家法律法规及公司章程要求； 激励与约束相对称的原则。 1.3 考核对象 本方案所涉及高层管理人员指华凌空调设备有限公司管理高层，包括总经理、 副总经理及助理总经理。 1.4 公司高层薪酬结构 公司高层的薪酬结构 公司高层的薪酬结构包括三个部分：基本年薪、业绩年薪和超额奖金三部分； 其中基本年薪和业绩年薪的比例为 6:4,超额奖金部分根据年度部门完成情况决 定是否发放及发放数额； 基本年薪固定按月发放，每月发放数额为：基本年薪/12； 业绩年薪在年初确定基数，根据年终考核成绩决定发放数额； 超额奖金是在公司超额完成公司利润目标的情况下，提取一定比例的超额奖金 ， 按照既定的岗位系数在中高层分配； 1.5 考核内容 对公司考核的指标包括经营业绩和管理业绩，其中经营业绩包括利润完成率、 销量完成率； 经营业绩的考核在年终由集团人力资源部根据财务数据直接计算考核得分； 管理业绩为单项考核，在年终时由集团人力部组织实施，考核分数由集团高层 评分、被考核人自评及中层经理评分三部分组成，权重分配为 6:2:2; 利润完成率、销量完成率和管理业绩在最终考核成绩中的权重分配为 6:2:2; 1.6 考核实施 对公司高层的考核由集团人力资源部负责组织实施； 每年年初集团总部根据宏观经济形式、行业发展状况及公司内部实际情况下达 利润及销量指标； 年终考核时由公司总经理提交述职报告，作为年终考核的参考依据； 人力资源部组织对被考核人的管理业绩的考核，并统计分数 ,考核分数为十分 制； 集团总部根据相关财务数据，对利润及销量指标的完成率进行考核，得到公司 的经营业绩考核分数； 被考核人的年度考核成绩计算方法为： 60%×目标利润完成率＋20%×目标销量完成率＋20%×管理业绩/10 公司高层的业绩年薪主要和年度考核分数挂钩； 1.7 公司高层激励方案－利润目标未完成 在公司未完成集团下达的利润指标的情况下，公司高层不享受超额奖金； 在公司未完成公司利润目标的 XX%的情况下，公司高层不发放业绩工资； 在公司完成集团下达的利润指标 XX%时，根据考核成绩决定公司高层绩效年薪 的发放数额; 当考核分数低于 60 分时，被考核人不享受业绩年薪，在被考核人考核分数大 于 60 分时，根据不同的考核成绩，发放不同的发放比率，但最高不超过业绩 年薪的 130%,具体计算公式为： 业绩年薪发放额＝业绩年薪基数×年终考核分数/90 1.8 公司高层激励方案－利润超额完成 公司超额完成集团下达的利润指标的情况下，应从超额利润总额中提取 6%作为 超额奖金，超额奖金的发放范围为公司高层和中层经理（含副经理）； 不同层级管理层级管理人员对应不同的风险系数，作为分配超额奖金的依据， 具体岗位系数的设置如下表： 岗位 总经理 副总经理 助理总经理 部门经理/副经理 系数 2 1.5 1 0.5 不同层级人员的超额奖金的计算方法为： 经理超额奖金额＝超额奖金总额×岗位系数/(4.5+部门经理人数×0.5) 公司年度决算后，根据财务数据计算计算超额奖金总额，再按上述公式计算个 人应分配奖金额，上报集团审批后，以现金方式发放； 1.9 附则 方案由集团总经办部负责解释； 本方案经董事长审批后实施。
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【转正】员工转正考核表
员工转正考核表 姓名 入职时间 考核项目 部门 评价 完成工作质量 优 良 中 差 员工自评： 经理评分： 工作效率/能力 优 良 中 差 员工自评： 经理评分： 工作态度 优 良 中 差 员工自评： 经理评分： 完成工作可靠性 优 良 中 差 员工自评： 经理评分： 服务至上 优 良 中 差 员工自评： 经理评分： 批评与自我批评 优 良 中 差 员工自评： 经理评分： 团队协作 优 良 中 差 员工自评： 经理评分： 尊重他人及劳动 优 良 中 差 员工自评： 经理评分： 优 良 职位 考核时间 评语 本人自评 部门经理意见 人力资源部意见 中 差 诚实、开放、激情 员工自评： 经理评分： 敏于思而慎于行 优 良 中 差 员工自评： 经理评分： 主人翁意识 优 良 中 差 员工自评： 经理评分： 结果导向 优 良 中 差 员工自评： 经理评分： 正式录用 延长录用 总经理意见 不予录用 考核日期
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华彩咨询—杭挂集团—设备管理考核办法
杭挂企业管理制度 ————————————— ★ —————————————— 设备管理考核办法 QG/HG01.005—2006 2006 年 02 月 28 日发布 杭挂机电有限公司 1 目的 1.1 为进一步规范企业设备管理、使用和保养，确保企业设备保值增值，做到 设备管理有法可依和有理可循，特制定本办法。 2 适用范围 2.1 本考核办法适用于杭挂企业内所有公司（含事业部）和所有向杭挂企业租 赁设备的外公司及个人。 3 术语 3.1 设备管理考核是指企业对设备从购买、使用、维护修理、租赁直至报废处理 的全过程进行综合管理考核的总称。 4 职责 4.1 公司设备管理小组作为总部处理关于与企业设备管理有关的归口管理部门。 4.2 运行管理中心是考核的执行部门，依据《年度经营承包合同》和《设备管理 考核办法》执行考核。 5 考核办法 5.1 凡因人为原因，如违反操作规程，维修保养、安装调试不当等原因致使设 备损坏的，事故责任人承担 70-100%，事故设备所在子公司（含事业部）总经 理承担 5-20%，并扣除《年度经营承包合同》1-10 分。 5.2 各公司（含事业部）设备管理部门，未经固定资产管理小组审核批准，擅 自进行设备改造的，对设备所在地总经理处以设备原值 1-3 倍的处罚，并扣除 《年度经营承包合同》1-3 分。 5.3.1 各公司（含事业部），未经固定资产管理小组审核批准，擅自进行设备 报废的，对各公司（含事业部）总经理处以设备原值 1-2 倍的处罚，并扣除 《年度经营承包合同》1-3 分。 5.3.2 各公司（含事业部）隐瞒、谎报设备实际使用情况和大修情况的，致使 公司报废设备的，对各公司（含事业部）总经理处以设备原值 1-5 倍的处罚， 并扣除《年度经营承包合同》1-5 分。 5.4.1 各公司（含事业部），未经固定资产管理小组审核批准，擅自进行设备 更新的，对各公司（含事业部）总经理处以更新后设备原值 10-50%的处罚。 5.5 .1 对新购入的设备未进行开箱验收，直接移交生产的，对新购进各公司 （含事业部）总经理处以 200-5000 元/台的处罚，并扣除《年度经营承包合 同》1-10 分。 5.5.2 对开箱验收后不填写开箱验收单的，对各公司（含事业部）总经理处于 100-500 元/台的处罚，并责令其 24 小时内补齐所有手续。 5.6.1 因各公司（含事业部），未经固定资产管理小组审核批准，擅自进行设 备租赁、移装、调拨的，而造成设备损坏或遗失的，对设备所在地各公司（含 事业部）总经理处以 500-5000 的处罚，并扣除《年度经营承包合同》1-10 分。 5.6.2 因设备租赁、移装、调拨造成的设备损伤的，由设备调入和调出部门共 同承担设备的维护费用和赔偿费用。 5.6.3 设备租赁、移装、调拨期间的保养和维护由租赁方或调入方负责，期满 归还由原设备产权方负责验收，如不验收或验收后不填写验收报告的，对原设 备使用方总经理处罚 200 元/台，并承担一切后果。 5.6.4 从杭挂企业租赁设备的其他公司和个人，必须严格按照杭挂企业设备保 养的要求进行设备保养，确保杭挂企业设备的完好和精度。杭挂企业将组织相 关人员，每月对设备租赁公司和个人进行设备精度和完好率的抽查；每年的 10-11 月组织相关人员对设备租赁公司和个人进行设备精度和完好率年检。如 设备租赁公司或个人将杭挂企业设备损坏或达不到相关的精度要求，杭挂企业 将有权要求设备租赁单位将该设备修复达到原精度，并对其处以设备原值 1-5 倍的索赔，直至追究其法人的法律责任。 5.7 设备封存和停用期间不进行保养和维护的，对设备封存方或停用方总经理 处以 200 元/台的处罚。 5.8 对发生设备事故，而隐瞒不报的，对各公司（含事业部）总经理处罚 100-5000 元/次，并扣除《年度经营承包合同》1-5 分。对在设备事故分析中弄 虚作假、处理不公的个人予以 200 元/次的处罚。 5.9.1 对未按要求，进行设备“谁使用、谁保养”的操作工予以 20 元/次的处 罚。 5.9.2 对未按要求，进行设备“谁使用、谁保养”的各公司（含事业部）总经 理处以 100 元/次的罚款，并予以通报批评。 5.9.3 对未按要求，进行设备一级保养的各公司（含事业部）总经理处以 200-5000 元/次的罚款，并扣除《年度经营承包合同》1-5 分；对未按要求，进 行设备二级保养的各公司（含事业部）总经理处以 300-6000 元/次的罚款，并 扣除《年度经营承包合同》2-10 分；对进行设备保养但不按时上报月度一级、二 级保养记录或不做一级、二级保养记录的各公司（含事业部）总经理予以 1001000 元/次的处罚，并扣除《年度经营承包合同》1-3 分。 5.9.4 每年的 12 月 25 日前，各公司（含事业部）设备管理部门都应制定下一 年度的设备维修、保养计划，经各公司（含事业部）总经理审批后，报总部运 管中心处备案。对没有制定年度保养、维修计划的子公司（含事业部），将对 其总经理处于 200-3000 元的罚款，并扣除《年度经营承包合同》5-10 分。 5.9.5 各公司（含事业部）应确定一个部门为本公司的设备管理部门和确定一 名设备管理部门员工为本公司的设备管理员，并由各公司（含事业部）总经理 签字确认后以文本的方式报总部运管中心处备案，对本公司的设备进行有效的 管理。对没有制定相应的管理部门或相应的管理员的子公司（含事业部），将 对各公司（含事业部）总经理予以 200-2000 元的罚款，并限期整改。 5.9.6 各公司（含事业部）设备管理员应在每月月底时将本公司本月的设备维 修、保养记录交设备主管处备案，逾期不交者将对该子公司（含事业部）总经 理予以 50-200 元/次的罚款，并限期上报。 5.9.7 向杭挂企业租赁设备的公司及个人应严格执行杭挂企业的设备保养制度， 每年的 12 月 25 日前编制租赁设备的下一年度维护、保养计划，交杭挂企业运 管中心备案。并遵照杭挂企业对设备的保养要求，严格执行设备“三级保养” 制度，做好保养记录，以备杭挂企业抽查。向杭挂企业租赁设备的公司及个人 违反杭挂企业设备管理考核办法的，杭挂企业将根据制度进行处罚。 5.9.8 设备主管将适时组织人员对各公司（含事业部）的设备管理进行抽查， 并根据《年度经营承包合同》、 《固定资产管理条理》和《设备管理考核办法》进 行考核，并将检查结果上报董事会和总裁室，给予相应的处罚和奖励。 6 本办法自二 00 六年三月一日起实施，由运管中心编制并负责解释，原有相 关规定同时废止。 附加说明： 本规定提出部门：总裁室 本规定归口部门：运管中心 本规定起草人：樊 睿 本规定审核人： 本规定批准人： 本文件使用范围：各公司（含事业部）和向杭挂企业租赁设备的公司及个人
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【表格工具】试用员工考核表
试用员工考核表 姓名 岗位名称 部门 直属上级 员工自评 （来公司后在遵守公司 规章制度、工作适用程 度、工作态度等方面表 现，今后的打算） 主管领导 评 语 员工（签字） 年 月 日 主管（签字） 行为得分 试用期 得 分 日期： 35 分 人力资源部 意 见 总经理 意 见 出勤得分 15 分 日期： 业绩得分 50 分 年 月 日 总分
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综合素质考核评分表(员工级别--销售)小雨6月份
综合素质绩效考核评分表 部门 岗位名称 姓名 考评月份 销售部 主管 小雨 5月 考核评分项目 评分项目 考核内容 量化内容 自评 管理考核 7 8 7 8 4 4 2 5 5 7 5 7 0 0 0 0 17 19 5 5 5 5 工作热情高，能尽心尽责的履行本职工作，对工作一丝不苟 7-10 工作主动性 10 分 团队配合能力 工作态度 10 分 总分值 30 分 责任心 5分 学习能力 5分 执行准确率 10 分 工作业绩 总分值 40 分 工作完成进度 10 分 工作业绩 10 分 工作 KPI 10 分 有一定的主动工作能力，但还需上级监督 4-6 工作消极被动，缺乏热情，需要上级不断督促方可完成工作 1-3 与同事之间有很好的合作，能得到同事的认可，积极互相协助 7-10 与同事之间合作一般，互动性一般 4-6 没有团队合作的习惯，单打独斗，工作缺乏默契 1-3 工作尽忠职守，能从工作细节着手，顾全公司利益，对执行工作精益求精 4-5 能保证自身工作的执行，解决疑难问题 2-3 对本职工作责任感不够，主动解决问题的能力差 1 主动了解公司发展方向，树立职责规划和目标，主动提高自身工作能力 4-5 业余向团队领导请教专业知识，包括个人指标等知识 2-3 缺乏自我培养和提高意识，随大流 1 意向客户质量以及开发情况良好，能清楚掌握意向客户状态 7-10 对于意向客户跟进不够细致紧密 4-6 错误评估客户情况，被客户删除 QQ（10 人以上） 1-3 在规定的时间内按团队经理规定完成每月开户及入金数量 7-10 每日意向客户达标，潜在客户能在预定时间内开发出来 4-6 意向客户数量不足，不能完成每月基本任务 1-3 个人责任额和目标额都能完成 10 分； 个人责任额和目标额都能完成只能完成其一 5； 都未完成 0 分； 以及公司要求电话 KPI 能准时完成 10 分； 以及公司要求 KPI 未完成；0 分 在公司内外出入、碰面见到同事、上级、公司领导能微笑点头示意、对上级领导 称呼头衔如：X 经理好、X 总好、公司内上下级分明有礼有序；传播正能量； 职业素养--礼 仪 20 分 日常规范 15-20； 碰面能点头示意、偶尔忘记喊头衔、和领导交流偶尔不带头衔、公司内上下家分 明不明确；礼让不明确；偶尔背后议论同事及领导未经证实负面消息； 515； 同事间和上级间屡次出现故意规避、视而不见、会议中或平时交流称呼不带头 总分值 衔、说话语气、措辞不礼貌、会议平时交流没有礼让 ；传播负面消息；0-5； 30 分 职业素养-工牌 佩戴 5 分 卫生整洁 5分 每日上班时间内佩戴工作牌，保持工牌整洁干净 5 偶尔佩戴工作牌，需要经理提醒佩戴 2-4 经常忘记佩戴工作牌，需要行政部考勤人员敦促提醒（5 次以上） 0 时常保持工作区域整洁干净，工作区内无多余杂物 5 工作区域有少量杂物垃圾，人离座凳子摆放不整齐阻塞过道 2-4 办工桌杂乱无章，食用后的包装袋随处放置（3 次提醒）0 57 分数统计 考核分数 考核人签字 57 (占 50%） 人均产值 12928（占 20%） 流失率 0 （占 30%） 被考核人签字 68 57 穆佳宾
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新员工转正审批表及其考核表
新员工转正审批表 姓 名 毕业院校 及专业 试用期限 试用部门 意见 所属部门 试用岗/职位 试用期 起止时间 年 月 日- □一个月； □两个月； □三个月； □六个月 签字（盖章）： 年 分管领导 意见 月 签 月 日 字： 年 领导 批示 日 签字（盖章）： 年 人力资源 部门意见 年月日 签 日 字： 年 附件：1、《新员工试用期（自我）考评表》 月 月 日 2、《新员工试用期（综合）考评表》 附表 1：（本表由员工本人填写） 新员工试用期（自我）考评表 姓 名 所属部门 试用期从事的工作描述： 自我综合评价：（包括收获与存在的不足） 希望公司提供哪些帮助，使你未来工作得更好： 试用岗位/ 职位 试用期分项自我考评 一、对试用期间的工作感到： □非常满意；□还可以；□需要改进；□不满意 二、对公司的人际关系感到： □非常融洽；□比较友好；□沟通不畅；□比较紧张 三、对目前的工作强度感到： □轻松，可以承担更具挑战的工作；□合适，可适当加大强度； □刚好适合本人目前的能力； □不太适应，略感吃力 四、对目前的工作量感到： □太多；□略多；□刚好；□略少；□太少 五、对目前的工作环境感到： □很好；□舒适；□一般；□较差 六、对目前的工作待遇感到： □很高；□合适；□一般；□较差 七、对从事的岗位希望： □继续从事现岗位工作； □如有可能，希望变更至 □对本公司工作不适应 八、对公司的意见与建议： 部门 岗位工作； 本人签名： 填表日期： 注：请双面打印 附表 2：（本表由所属部门及人力资源管理部门填写） 新员工试用期综合考评表（员工） 姓 名 所属部门 试用岗位 /职位 工作指导人 试用期 起止时间 年 月 日至 年 月 日 工作指导人评价新员工试用期的工作表现：（包括可取之处与改进意见） 签 年 月 字： 日 部门综合考评意见： 签字（盖章）： 年 月 日 人力资源管理部门考评意见： 签字（盖章）： 年 月 日 月度考核得分 考核月份 考核成绩 试用期分项考评 考评项目 （本项由所属部门填写） 1、对新员工工作表现总体评价 □优；□良；□中；□差 2、是否遵守公司各项规章制度 □很好；□较好；□一般；□很差 3、工作责任心与原则性 □很强；□较强；□一般；□不强 4、对工作岗位职责的熟悉程度 □很熟悉；□较熟悉；□一般理解；□不了解 5、对工作流程的熟悉程度 □很熟悉；□较熟悉；□一般理解；□不了解 6、对各项工作技巧的掌握程度 □很熟练；□较熟练；□一般熟练；□生疏 7、对岗位业务知识的熟悉程度 □很熟悉；□较熟悉；□一般理解；□不了解 8、能否服从部门及上级的工作安排 □能；□一般；□勉强；□不服从 9、能否顺利完成工作岗位任务 □能；□一般；□勉强；□不能 10、能否独立、积极主动开展工作 □能；□需适当指导；□勉强；□不能 11、遇事应变能力如何 □强；□一般；□勉强；□差 12、待人处事是否积极主动 □很积极；□较积极；□勉强；□不积极 13、能否尊重他人，虚心学习 □能；□一般；□勉强；□不能 14、是否具有团队合作精神 □很强；□一般；□勉强；□没有 15、试用期间的成长 □很突出；□有所成长；□一般；□没有 注：请双面打印
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【表格】导师制导师考核表
导师制导师考核表 单位/部门： 填报时间： 新员工 导师姓名 姓名 带培期限 年 月至 年 月 考核时限 年 月至 年 月 考核内容 序号 内容 本栏满分 1 ·是否爱岗敬业、以身作则、树立榜样 2 ·是否关心新员工的生活、学习、工作情况 3 ·是否拥有丰富的专业理论知识及实际操作能力 4 ·是否能时时与新员工进行思想交流 5 ·是否具备岗位所需其他相关领域丰富的知识与技能 6 ·是否能在新员工产生疑问时，及时给予解答 7 ·是否能够通过传授有效工作方式，达成工作目标 8 ·是否能在新员工工作中发现问题，并能及时指导改进 9 ·是否能在工作中鼓励新员工创新，并给予尝试改进机会 10 ·是否拥有良好的思想和政治素养 最后考核得分 新员工对导 师综合评价 签字： 所在项目部 门负责人意 见 分公司负责 人意见 备注 日期： 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 考核得分 填表说明：①本表须在一个考核期（每一个月）内报分公司培训管理部，未报送本表的将 给予失职问责。②本表是新员工对导师的考核表，将作为导师是否具备带新员工资格的参 考依。③所在项目部门负责人是指师傅所在项目的项目负责人。 公司“师带徒”考核表（2） 单位/部门： 填报时间： 新员工姓 师傅姓名 名 带培期限 年 月至 年 月 考核时限 年 月至 年 月 考核内容 序号 1 内容 本栏满分 ·是否能在产生疑问时立即请示、提问，力求弄懂弄通 2 ·是否能够通过与师傅沟通后，有效达成工作目标 3 ·能否充满责任感，主动承担任务 4 ·能否服从命令，听从指挥 5 ·能否在工作中发现问题，并有效改进 6 ·能否严格遵守各项制度和规定 7 ·是否对企业忠诚，无跳槽、辞职想法 8 ·对公司制度的适应能力 9 ·对工作环境的适应能力 10 ·是否拥有良好的思想和政治素养 最后考核得分 师傅对新员 工综合评价 签字： 所在单位负 责人意见 所在分公司 人力资源部 意见 日期： 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 考核得分 备注 填表说明：①本表须在一个考核期（每一个月）内报分公司人力资源部，未报送本表的不 得发放“师带徒”津贴。②本表是师傅对新员工的考核表。③所在部门/项目部负责人是指师 傅如在机关的机关部门或若在项目的项目负责人。 、
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【考核前提关键在于岗位分析，本人提供司机案例】
工作分析表 表一：任职资格 从事岗位名字 办公室司机 有无兼职 我的上级岗位名字 办公室主任 我的部门名字 下级的岗位 岗位任职资格要求 无 办公室 无 年龄：31 岁 性别：男 籍贯：本地城市 学历：大专 婚姻状况：已婚 经验要求：从事驾驶工作十年以上 知识要求：熟悉《交通法》，能清楚的看懂交通标志指示牌 能力要求：沟通能力强，应变能力强 其他要求：工作责任心强，工作细心，对领导及单位事项有保 密意 识 表二：工作内容 具体工作描述 一、必须每时每刻保证好领导的出行安全、人身安全、财产安全。有什么事情第一时间冲到 前面。 二、做到严守秘密。不随意透漏领导的谈话内容，不随意透漏领导的行踪。做到“四不”不 该听的不听，不该说的不说，不该看的不看，不该传的不传。 三、按时保养车辆。严格按照保养手册对车辆进行保养。每天必须检查车辆的油路、刹车、 轮胎、水箱。保证车辆能随时出车。 四、保证好车内、车身卫生和领导办公室卫生。车内做到干净整洁，车身做到光洁如新。领 导办公室做到按照先擦拭，再扫地，后拖地的流程一日一打扫，做到不留卫生死角。 五、保证好领导的日常出行及路线规划。提前十分钟到领导指定的地点等候领导。车内温度 夏季保持在 26°，冬季保持在 22°。市内选择最合适的路线，上下班高峰期要避开拥 堵 路段，保证领导准时准点到达。等候领导时尽量把车停到明显的地方，让领导一出来 就 能看到车。和领导一起外出时做到提前准备好领导要用的日常用品，提前看好路线及 导 航。做到不走冤枉路。行车时自觉做到不违章行车、不酒后开车、不开赌气车、不疲劳 驾驶、不带病出车。 六、和领导一起应酬时要有眼力，什么事情该做什么事情不该做不能千篇一律，要分场合、 当时的实际情况及背景，还要清楚地领会领导的每一个动作及眼神，对症下药，替领 导 。分担 七、和领导说话时一定要实话实说。回答领导的问题不能有任何隐瞒，有必要的话给领导一 些适当合理的建议。 八、认真完成好领导交代的各项任务。如中间有什么问题及时给领导沟通。不乱作决定，不 乱下结论。事情办完后及时向领导汇报。接送领导交代的客户时准时准点到达。有行李 的提前腾空后备箱。 九、领导外出不带车时，要按照公司的作息时间按时上班，服从办公室的统一调度。（领导 另 外有交代时除外） 十、作为一名领导的司机除了照顾好领导以外，对领导家里的亲人也同样要照顾好。要做到 司机兼生活秘书兼保镖。给领导全方位的服务，让领导用的安心，使的放心。
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华为的绩效管理与绩效考核制度
华为的绩效管理与绩效考核制度 第一部分：绩效考核过程 华为的绩效管理与绩效考核过程，其基本程序为： 制定绩效目标 建立工作期望 建立目标任务指导书 绩效形成过程指导 绩效考核 绩效面谈 制定绩效改进计划 一、制定绩效目标： 1、 各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望， 在与员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标； 2、 部门负责人的考核内容包括： 1） 部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标； 2） 部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩 形成非常重要的指标； 3） 追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务 的考核； （以上部分权重为 70%，参考值，具体分配由考核责任人确定） 4） 工作行为与态度考核； （此项权重为 20%，参考值）； 5） 管理行为考核。 （此项权重为 10%，参考值） 6） 不良事故考核。 3、 其他具有管理职能职位的考核内容包括： 1） 指标性目标：可以定量衡量的考核目标； 2） 重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工 作目标； 3） 追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务 的考核； （以上部分权重为 70%，参考值，具体分配由各级考核责任人 确定） 4） 工作行为与态度考核； （此项权重为 20%，参考值）； 5） 管理行为考核； （此项权重为 10%，参考值） 6） 不良事故考核。 4、 非管理职能职位的考核内容包括： 1） 指标性目标：可以定量衡量的考核目标； 2） 重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工 作目标； 3） 追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务 的考核； （以上部分权重为 80%，参考值，具体分配由各级考核责任人确定） 4） 工作行为与态度考核。 （此项权重为 20%，参考值） 5)不良事故考核。 5、 各级主管将设定的目标填写到相应的年度（或考核周期）考核 表中，并确定每项目标的权重；呈报上级主管认定后，统一交至人 力资源部备案。 二、建立工作期望： 1、 为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级主 管在填具考核表后，必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行 沟通； 2、 沟通的基本内容包括： 1） 期望员工达到的业绩标准； 2） 衡量业绩的方法和手段； 3） 实现业绩的主要控制点； 4） 管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助； 5） 出现意外情况的处理方式； 6） 员工个人发展与改进要点与指导等。 三、建立目标任务指导书 在沟通的基础上，管理者与被管理者双方共同填写“目标任务指导书” （见附表五）。 四、绩效形成过程指导 管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成 过程中存在的比较突出的问题、良好的表现以及管的指导，如实随时记录在 “行为指导记录”中，以便为实施绩效管理积累客观依据。 五、绩效考核 各级主管在考核时，必须依据客观事实进行评价，尽量避免主观，同时做 好评价记录，以便进行考核面谈。 六、绩效考核面谈 在考核结束后，各级主管必须与每一位下属进行考核面谈，面谈的主要目 的在于： 1、 肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高 指明方向； 2、 讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任， 以便形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下年度（或考核 周期）的绩效改进目标； 3、 在员工与主管互动的过程中，确定下年度（或考核周期）的各 项工作目标和目标任务指导书； 4、 如有必要，可修订年度（或考核周期）的“目标任务指导书”， 但必须经过上一级主管同意后方可。 七、考核结果处理 1、考核的结果，经上级主管核准后报人力资源部，以便进行必要的调 整。 2、人力资源部在对各部门考核结果进行调整后（如需要），呈报总经 理核准，并按核准后的考核结果执行。 3、考核资料必须严格管理，一经考核结束，人力资源部须将原始表格 归入员工档案，员工个人和主管只能保留复印件。 4、任何员工对自己的考核结果不满，均可以在一周内向上一级主管投 诉，也可以直接向人力资源部投诉。接到投诉的主管或人力资源部， 在接到投诉后一周内，组织有关人员对投诉者进行再次评估。如投 诉者对再次评估仍不满意，可以进入劳动争议处理程序。 第二部分：考核结果的应用 一，总体考核标准 （一）月度考核 月度考核总分 1000 分，划分为五个等级，考核结果实行强迫分配，考核等级对 应的分配比例如表一： 表一： E（不称 等级 A（优秀） B（良好） C（称职） D（基本称职） 标准 40％月基本薪酬 30％月基本薪酬 20％月基本薪酬 10％月基本薪酬 无 5 20 50 20 5 比率 （%） 职） 注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资 （二）年度考核 年度考核总分 1000 分，划分为五个等级，考核结果实行强迫分配，考 核等级对应的分配比例如表二： 表二： 等级 A（优秀） B（良好） C（称职） D（基本称职） 标准 1 月基本薪酬 80％月基本薪酬 60％月基本薪酬 50％月基本薪酬 5 20 50 比率 （%） E（不称 职） 20 无 5 注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资 （三）不良事故考核 不良事故考核根据相关不良事故造成不良后果的程度，划分为 A（重大）、 B（一般）、C（轻微）三个等级。 不良事故惩罚办法见表三： 表三： 等级 A（重大） B（一般） C（轻微） 不享受考核年薪 扣除 50%考核年薪和奖 扣除 20%考核年薪和奖 和奖励年薪 励年薪 励年薪 等级薪酬 不享受月度奖金 扣除 50%月度奖金 扣除 20%月度奖金 销售支持 不享受月度奖金 扣除 50%月度奖金 扣除 20%月度奖金 直接销售 扣除当月提成 扣除当月 70%提成 扣除当月 30%提成 生产计件制 不享受年中或年终奖 扣除 50%年中或年终奖 扣除 20%年中或年终奖 系列 年薪制 具体不良事故条款及等级由各部门根据具体工作情况确定。 （四）考核结果与员工利益的相关性 表现在以下几个方面： 1、 月度奖金的分配； 2、 年度奖金的分配； 3、 绩效工资的确认； 4、 年薪上限的确认； 5、 晋级资格的确认； 6、 晋等资格的确认； 7、 晋职资格的确认； 8、 培训资格的确认； 9、 其他资格的确认。 二、具体考核标准 （一）等级工资制员工 1）等级工资制员工绩效工资实际支付与当月公司总体业绩完成情况以 及员工月度考核成绩挂钩，考核等级和相应的绩效工资分配比例见表 四： 表四： 公司总体 业绩完成 等 绩效 100%及以 95％－ 90％－ 85％－ 上 99％ 94％ 89％ 不称职 80％ 70％ 60％ 50％ 50％ 基本称职 90％ 75％ 65％ 55％ 50％ 称职 100％ 80％ 70％ 60％ 50％ 良好 100％ 90％ 80％ 70％ 50％ 优秀 100％ 95％ 90％ 85％ 50％ 级 工资支付 85％以下 比例 （%） 2）等级工资制员工月度考核成绩与月度奖金的关系为： 1、 月度考核不称职的员工，免月度奖； 2、 连续两次考核不称职者，警告； 3、 累积三次考核不称职者，辞退； 4、 其他考核等级的享受标准，参见《****有限公司等级薪酬管理制 度》； 3）等级工资制员工年度考核成绩与年度奖金的关系为： 1、 年度考核不称职者，免年度奖； 2、 连续两年考核不称职者，辞退； 3、 其他考核等级的享受标准，见《****有限公司等级薪酬管理制 度》。 （二）生产计件制员工 生产计件制员工奖金与工作行为态度考核、管理行为考核挂钩，一年考核 两次，半年考核一次，根据额定的生产量，超额部分提取奖金总额，采取 奖金分享方式进行分配，考核等级和相应的分配比例见表五： 表五： E（不称 等级 A（优秀） B（良好） C（称职） D（基本称职） 年中奖金 1 月基本薪酬 70％月基本薪酬 60％月基本薪酬 50％月基本薪酬 无 年终奖金 2 月基本薪酬 1．8 月基本薪酬 1．5 月基本薪酬 1 月基本薪酬 无 5 20 50 比例 （％） 职） 20 5 注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资 （三）销售服务支持相关人员 1）销售服务支持相关人员月度考核成绩的应用： 1、销售服务支持相关人员的月度奖金根据考核结果确定，按月度发放， 具体管理办法参照等级制员工管理办法执行。其支付水平略高于公司 其他部门的平均水平（见表六）。 表六： 等级 A（优秀） B（良好） C（称职） D（基本称职） E（不称职） 标准 60%月基本薪酬 40%月基本薪酬 30%月基本薪酬 20%月基本薪酬 无 比率（%） 5 20 50 20 5 2、连续两次考核不称职者，警告； 3、累积三次考核不称职者，辞退； 4、其他考核等级的享受标准，参见《华为公司营销薪酬管理制度》； 2）销售服务支持相关人员年度奖金根据年度考核结果确定（见表七）。 表七： 等级 A（优秀） 标准 2 月基本薪酬 比率（%） 5 B（良好） C（称职） 1．8 月基本薪 1．5 月基本薪 酬 酬 20 50 注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资 3）直接销售人员考核成绩的应用： D（基本称职） E（不称职） 1 月基本薪酬 无 20 5 1、 建立不良事故考核机制，凡发生不良事故者，根据所发生的不 良事故等级，对责任人进行相应处罚，具体细则另行规定； 2、不良事故惩罚办法参见表三。 （四）年薪制员工的季度考核 1）年薪制员工的季度考核 1、年薪制员工前三季度施行季度考核（第四季度施行年度考核）。 2、季度考核总分 1000 分，划分为五个等级，见表八： 表八： 等级 A（优秀） B（良好） C（称职） D（基本称职） E（不称职） 考核系数 1 0.9 0.8 0.6 0.5 3、连续两次考核不称职者，警告； 4、全年累积三次考核不称职者，免职。 2）年薪制员工年度考核成绩与考核年薪（上限年薪）和奖励年薪确定 的 关系为： 1、 年度考核不称职者，免考核年薪（上限年薪）； 2、 考核年薪根据年度考核系数修正，发放标准为： 年终发放额=(考核年薪—基本年薪) *考核系数 考核系数见表九： 表九： 考核等级 考核系数 3、 A B C D E （优秀） （良好） （称职） (基本称职) （不称职） 1.0 0.9 0.8 0.6 0 奖励年薪（年终奖金）总额从当年超额利润中提取，在年度结 束后，根据公司业绩和考核系数结果进行核定，具体计算办法为： 各岗位奖励年薪 = 该岗位对比系数*考核系数 ×奖励年薪总额 ∑（对比系数*考核系数） 4、 不良事故惩罚办法参见表三。 5、 其他享受标准，参见《华为公司中高层管理人员薪酬管理制度》 中考核年薪计算方法； 6、 考核成绩良好者，除享受上限年薪以外，享受公司表彰； 7、 考核成绩优秀者，除享受上限年薪以外，可以享受优秀经理人 称号，并颁发董事长或总经理特别奖； 三、员工考核与晋级、培训等的关系 （一）享受等级薪酬制员工年度考核与晋级的关系为： 1、 年度考核不称职者，免晋级； 2、 年度考核等级为基本称职以上（含基本称职）者，可在本职等 内晋升一级； 3、 年度考核成绩为优秀者，可在本职等内晋升两级； 4、 不管哪种晋级情况，如果在本职等内没有晋级空间，则不能晋 级。 （二）享受等级工资制员工年度考核与晋等的关系（特殊情况除外）： 1、 主管以下（不含）或薪资等级在五职等（不包括五职等）以下 者，连续两年考核为良好者（或以上），可以晋升一个职等； 2、 主管以上（含）或薪资等级在五职等（包括五职等）以上者， 连续三年考核为良好（或以上）者，可以晋升一个职等。 （三）考核成绩与职务晋升的关系，由人力资源部根据具体情况拟订，呈报总 经理核准后执行。 （四）培训资格的确认： 1、 凡涉及需要提高员工履行工作职责能力的培训，由各级主管根 据考核结果提出，经部门汇总后报人力资源部统一安排； 2、 凡涉及员工职业发展能力培养，由部门经理根据员工连续两年 考核优秀的结果以及员工职业发展报告，报人力资源部，以便编制 单独的职业培训计划。 3、 部门经理及部门经理以上人员的脱产培训条件，见相关管理制 度。 四、违规开除情况 凡出现涉及劳动合同规定的严重违纪、违规行为，实行单项否决，予以辞退 五、不予考核情况 享受等级工资制员工在出现以下几种情况时，不予考核： 1、 病事假月度累计 3 天者，不予以月度考核，同时免奖； 2、 病事假全年累计 15 天者，不予以年度考核，同时免奖； 3、 其他总经理认为不予以考核的事项。 文档内容仅供参考
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【绩效考核】360度绩效评估表(对下级)
绩效评估表（下级） 被评估者： 评价内容 管理公开，处事公正，对人一视同仁，同时督促其它部门和人员； 公正 性 管理公开，处事较为公正，对人一视同仁； 管理公开，处事一般公正，无相关投诉现象发生； 处事不太公正，偶有相关投诉发生，但涉及问题不大，影响非常小； 团队 处事不公正，欺上瞒下，拉人情关、或经常发生投诉； 管理 决策前能够积极征求和尊重他人意见，并能接受和讨论不同意见； 民主 性 决策前能征求和尊重他人意见，并能接受不同意见； 决策前，一般能征求他人意见，对不同意见保持沉默； 决策前偶尔能够征求他人意见，有时不能接受； 决策前不接受他人意见，以自我为中心； 工作 管理 经常与下属讨论工作，提升下属工作技巧及士气，有计划地培养和开发下属； 能力 和培 经常与下属讨论工作，协助下属工作改进，为下属提供资源支持与发展机会； 养下 经常与下属讨论工作，协助下属改进，但培养缺乏计划性和系统性； 属的 能力 较少与下属讨论工作，偶尔提及改进和下属的发展和提高； 基本不与下属讨论工作，只提批评不提改进，提防下属超越自己； 给予下属清晰的工作目标，运用独立的考核办法，按期完成工作； 计划 给予下属清晰的工作目标，有效运用现有考核方法，按期完成工作； 调控 给予下属清晰的工作目标，有效运用现有考核方法，多数情形下能按期完成工 能力 给予下属清晰的工作目标，但甚少监察工作进展，多数情形下不能按期完成工 作； 不能给予下属清晰的工作目标，没有监察工作进展，甚少如期完成工作； 作； 能独立分配资源去配合多个同时进行之复杂项目，有效委派工作，如期完成目 组织 能力 能独立分配资源予单一复杂项目，有效委派工作，如期完成工作； 标； 能独立分配资源予一般熟悉工作项目，有效委派工作，多数能够完成任务； 需指导进行分配资源，不按指定优先秩序执行，对疑难事故反应缓慢； 不能有效策划分配资源，不按指定秩序执行，对疑难事故反应缓慢； 授权 善于分配工作与权力，积极指引工作，引导下属达成目标； 能力 灵活地分配工作与权力，提供必要指引，达成工作目标； 尚能顺利分配工作与权力，指导下属完成工作； 评定 欠缺分配工作与权力的方法，任务分派偶有困难； 不善分配工作与权力，内部有时不服或怨言； 说服力强，具备较强的沟通技巧，富有亲和力，文字表达结构严谨，简练流 沟通 说服力较强，善于疏导，文章结构合理，文字简洁； 畅； 表达 有一定的疏导技巧，尚能被他人接受，文章通顺，较简洁，很少语病； 能力 说服力较差，勉强被他人接受，书面表达能力较差； 说服力差，态度生硬，缺乏技巧，文章结构零乱不规范，书面表达能力差； 坚持原则，敢于碰硬，依制度办事，能够同违规行为作斗争； 原则 性 原则性较强，是非分明，积极进行批评与自我批评； 一般情形下，能够做到坚持原则； 原则性较差，碍于人情关系，默许或纵容违规行为； 原则性极差，不能坚持基本的工作原则，甚至自身出现违规行为； 勇于接受挑战承担责任，为实现目标尽全力，能彻底达成任务，可放心交办工 工作 责任 态度 心 能不断自我改进和提高，顺利完成交办的任务，可以交付工作； 作； 工作上不断改善，尚有责任心，能够如期完成任务； 责任心不强，遇到问题不能主动解决，经常需要他人督促，工作方能完成； 工作避难就易，挑挑拣拣，虽经他人时时督促，仍无法如若完成工作； 品行廉洁，言行诚信，以身作则； 品德 诚信 品行廉洁，绝大多数情况下能够把握分寸、以身作则，诚恳待人； 无违纪违规行为发生，能够遵照公司要求与社会道德标准处事； 偶尔有违规行为出现，但影响不大，很难得到他人的信任； 品行不佳，言行有损公司形象，虚与委蛇，城府较深，令人无法信任； 评语 及建 议 评价人签名：
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中国中小企业绩效考核负面效果调研报告展示
绩效课程作业 中国中小企业绩效考核负面效果 调研报告展示 冼谷儿 刘丽娜 邓颖茵 案例 • 公司的传统做法是，由部门自主确定销售目标，月底 按销量的一定比例提取奖金到部门，由部门主管进行 分配。按照流行的绩效考核观点，这种基于部门主管 主观判断的奖金分配方式，对员工的激励性不足。为 了促进销售人员的积极性，人力资源部将销售人员销 售目标达成率与奖金系数挂钩，设置了阶梯式的奖励 机制。 新政策实施前后： • 前：没有奖励机制的牵引，各部门除销量目标外， 还会在重点产品销售等方面主动确定一些“不可能 完成的任务”，自己确定挑战目标，公司积极向上 的氛围非常浓厚 后：由于销售目标比较有挑战性，很多人开始把精 力放在就销售目标与公司讨价还价上，反而失去了 之前的进取精神 案例 • 人力资源部门的负责人也反映，考核的过程繁琐，耽 误正常的工作时间；推行过程中往往又因为得不到高 层的足够支持而阻力重重；而且，考核过程和结果的 公正性难以保证，大多数员工对于考核的结果都心怀 不满，怨声四起，同事的关系也往往因考核而变得紧 张，不利于公司的日常工作开展。 案例分析 缺乏战略指引与文化支撑或与企业现有文化相冲突 • 企业不能只重视短期目标的实现，而且要考虑到企业 的长期发展前景，这样才能从企业长期发展战略中定 出长期和短期的绩效目标； • 绩效目标的设定要符合企业文化，以免员工抵触情绪 的产生。 盲目追求指标量化，缺乏激励元素 • 首先绩效考核标准要根据员工的工作职能设定，建立 在工作分析的基础之上 • 其次要把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合 起来，建立客观而明确的管理标准、考核指标 • 再次要完整考核内容，全面评价工作业绩。通过采用 客观并合理的 KPI 评价员工的真实工作绩效 长期目标与短期目标的冲突 • 制定相对来说长期的战略规划 • 找到一个客观的可以平衡长短期目标的工具 • 通过正确的领导来激励员工，让员工具有责任 感以及奉献精神。 难以获得企业高层支持 业绩考核和日常管理两者不能融会贯通 • 端正企业高层对绩效考核的观念和态度，让高层们支 持企业的绩效考核工作 • 绩效考核规范化、标准化，使绩效管理贯穿于企业日 常管理之中。 绩效管理过程不完整，难保绩效考核结果公正性 • 绩效考核的标准是基于岗位工作而不是工作者。 • 业绩标准应该依据工作本身来建立，而并不针对由谁 来做这项工作。 • 而每项工作的标准应该设立统一的标准，而不能够针 对每个工作的人各定一套。 结论 • 按照自己的实际情况制定恰当的绩效管理体系 • 合理安排组织的资源，对员工行为进行正确引 导 • 合适的才是最好 THANK YOU! • 2009.3.11
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护理员月度绩效考核表
表 4一 线 基 层 员 工 月 度 绩 效 考 核 表 （ 护 理 员 适 用 ） 员工姓名： 考核时间： 一级指标 职业道德与 劳动纪律 20 所在院所： 年 二级指标 职业道德 10 劳动纪律 10 卫生清洁 9 信息记录 12 业务绩效 关键指标 50 生活照料 12 沟通互助 4 活动照料 4 财物管理 9 客户评估 5 员工自评 5 外部他评 5 内部自评 5 监督评估 20 内外部他评 20 岗位： 工作所属区域： 月 三级指标 计分标准 着装、仪表、言谈、举止、操守 遵守规章制度，服从领导安排 员工个人卫生 3 老人个人卫生 3 老人居室卫生 3 观察记录 4 评估记录 4 其它记录 4 餐饮 3 睡眠 3 两便 3 情绪 3 同事沟通互助 4 活动照料 4 财产管理 3 药品管理 3 日常用物管理 3 老人及家属满意度 5 自评 5 同事互评 5 A优 10-9 10-9 3 3 3 4 4 4 3 3 3 3 4 4 3 3 3 5 5 5 B良 8-7 8-7 2.5 2.5 2.5 3.5 3.5 3.5 2.5 2.5 2.5 2.5 3.5 3.5 2.5 2.5 2.5 4 4 4 C 合格 6 6 2 2 2 3 3 3 2 2 2 2 3 3 2 2 2 3 3 3 D 不合格 5-0 5-0 1-0 1-0 1-0 2-0 2-0 2-0 1-0 1-0 1-0 1-0 2-0 2-0 1-0 1-0 1-0 2-0 2-0 2-0 院内领导评估 10 10-9 8-7 6 5-0 5 4 3 2-0 运营部评估、检查、参观 5 得 分 扣分理由 当月安全奖惩 安全事故+20~-50 安全事故 安全事故+20~-50 事故程度 当月总分合计： +20~-50 重-50 中-40 轻-30 无+20
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华为模式中跨部门团队成员的考核激励制度
IPD模式中跨部门团队成员的考核激励制度（试行） 第一章 总 则 【目的】 1、配合公司变革项目的推进，打破部门壁垒，保证IPD试点项目的成 功 2、促进重量级跨部门团队及与IPD模式相适应的团队文化的建设 3、鼓励管理者投身IPD变革，努力学习、理解并掌握IPD的知识和技 能，逐步形成IPD模式下的职业经理人群体 【适用范围】 本制度适用于按IPD模式运作项目的PDT经理、PDT核心组成员、PDT扩 展组成员、功能部门经理（功能部门最高主管）、IPMT成员及IPD试 点项目所涉及到的功能部门其他主管。 第二章 指导原则 【理念】 1、功能部门人员的工作分为本部门工作和跨部门的团队工作，没有 派出的概念。 2、基于员工的现实工作作出评价，而不是基于其在本部门的工作时 间进行评价。 3、功能部门主管要对部门成员进行绩效管理，季度考核与任职资格 评价相结合。季度作为教练员，强调提升下属能力，推动下属更好 地完成目标；到年终评价时侧重为裁判员，强调评价的准确性和 一致性 。 【原则】 1、结果导向原则： 引导员工用正确的方法做正确 的事，时刻关注 绩效承诺的达成情况。 2、360度考核原则：考核信息要逐步实现全方位的收集，考核结果要 充分考虑到相关人员的意见与评价（相关主管、上下接口工作人员/ 部门等360度调查意见）。 13、绩效关联原则：团队、主管、员工是不可分割的利益共同体，团 队的整体绩效影响团队成员的绩效。 4、阶段性原则：绩效目标按阶段进行层层分解，考核其阶段性目标 的达成情况。 5、客观性原则： 注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话 。 第三章 考核对象、分类及关系 【考核形式】 考核分为项目阶段考核和基于季度/年度的考核两种形 式。 PDT 经理、PDT核心组成员、PDT扩展组成员同时参加以上两 种形式的考核。 1、 项目阶段考核是对于参加项目并且投入精力超过10%的 角色，根据其绩效承诺，对阶段性成果进行的考评，一般按 项目决策评审点进行考核，考核结果和意见主要作为功能部 门主管考核的重要输入。 2、基于季度/年度的考核：指根据公司统一安排的考核时 间对员工进行的考核。 一般由功能部门参考项目的阶段输出， 按季度或年度对员工进行考核。 【考核对象及内容】 根据成员参与项目的程度不同，可将考核对象分为 以下四类，适用于《华为公司个人绩效考核表》，对应的考核内 容作如下原则性区分： 1、IPMT和功能部门经理：采取积分制考核。 IPMT主要 是针对DCP（决策评审点）的执行情况，功能部门经理主要针 对PDT的支持程度，从数量和质量两方面进行考核，考核结果 与其年中、年度述职挂钩。 2、*PDT 经理：考核是基于个人承诺进行的，考核结果反映 个人承诺的达成情况 3、*PDT 核心组成员：考核是基于个人承诺进行的，主要考核 个人承诺的达成情况 *（PDT 经理、PDT 核心组成员统称为PDT主管；功能部门 经理指的是功能部门最高主管） 4、扩展组成员：考核是基于个人承诺进行的，主要考核对项 目目标的支持和支撑功能部门KPI 的完成情况。 角色 【考核关系】 1、项目阶段回顾（基于项目阶段）： 项目开始前团队成员共同作好绩效承诺书，项目阶段的考 核结果和项目意见作为功能部门考核的重要输入。 责任人 责任人 PDT经理 PDT核心组成员 扩展组 IPMT PDT经理 PDT核心组成员 2、功能部门考核（基于时间：季度和年度） 功能部门直接主管根据项目组提供的项目阶段考核结果及意 见，按公司比例进行均衡，整合出考核结果。 考核意见提供 一级考核者 二级考核者 考核者角色 PDT经理 者 IPMT PDT核心组成员 PDT经理 PDT 扩展组成员 全职在1个项目 功能部门直接 主管 功能部门直接 主管 PDT核心组成员 分阶段全职在 多个项目 同时在多个项 目兼职 各项目的PDT核 心组成员 各项目的PDT核 心组成员 考核者角色 功能部门主管 功能部门主管 功能部门直接主 管功能部门主管 功能部门直接主 管功能部门主管 功能部门直接主 管功能部门主管 3、IPMT和功能部门经理的考核 进行积分制考核。IPMT主要针对DCP（决策评审点）的执行情况， 功能部门经理主要考核其对PDT的支持程度。 考核者 IPMT成员 功能部门经理 IPMT主任 IPMT 第四章 考核程序 绩效管理包括绩效计划、绩效辅导、考核及沟通反馈三个阶段： 1、绩效计划阶段：对绩效目标做出承诺的阶段 期初，主管与员工结合当前的工作重点，经充分沟通，共同确 定员工的绩效目标与改进点。绩效目标的设置是牵引整个工作前进的 关键！ 在具体内容上，绩效考核目标包括以下三个方面： 1.1 绩效目标：指员工从功能部门主管和项目主管处分解的 工作目标，当面对一项大的工作的时候可以列出阶段性工作 目标； 1.2 关键工作：指员工为达到绩效目标所必须做的工作，关 键工作必须是明确和有时间限制的； 1.3 团队协作：指为达成绩效目标和完成关键工作如 何建立良好的团队来促进绩效目标达成。 2、绩效辅导阶段： 主管需辅导员工以达成绩效目标，同时收集及记录收集及记 录员工行为/结果的关键事件或数据。在该阶段主管应注重在 部门内建立双向沟通制度，包括周/月例会制度、周/月总结制 度、周工作日志制度等。事实记录是考核者对员工进行评价的 重要参考依据。 信息来源详见第五章。 3、考核及沟通阶段： 在季度或年末主管综合收集到的多方面信息，考虑所有的相 关投入（包括员工的最终结果、表现与最终结果的关系、同等 或相近工作职责与工作承诺的员工的行为等方面比较），客 观公正的评价员工；并在经过充分准备后，就考核结果与员 工沟通。 PDT主管需要根据该员工项目目标的达成情况写出 考核意见，当该员工全职在该项 目中工作时，PDT主管可以根据考核等级的定义给出该员工 建议的考核等级，由功 能部门主管在充分考虑到PDT主管的意见的基础上给出最终 考核结果。 第五章 考核责任 【考核责任】 PDT经理、功能部门主管、相关人员和员工共 同承担考核责任，一级考核者综合多方提供的数据信息客 观做出评价。原则上一级考核者 对考核结果的公正、合理 性负责；二级考核者对考核结果负有监督、指导责任；相 关人员负有提供客观事实依据的责任。 【反馈责任】 一级考核者必须就考核结果向被考核者进行正 式的面对面的反馈沟通，内容包括肯定成绩、指出不足及 改进措施，共同制定下一阶段的工作目标，对于考核为 “需改进”的还需特别制定限期改进计划。 【申诉责任】 1、反馈时，被考核者须在考核表上签字，签字 只表示知晓考核结果，不一定表示认可。 2、若被考核者不认同考核者对自己的评价，可在 考核表“员工意见栏”表述。二级考核者有责任就员工的 意见与一级考核者沟通，给出处理意见。 3、被考核者如果对二级考核者的处理意见仍有异 议，可向干部部（处）或人力资源部申诉。 申诉的受理者 需在受理日起10个工作日内作出处理，并将处理意见反馈 给申诉人。 第五章 考核信息来源 【考核信息】 主管可以征询员工对信息来源的意见，共同确定信息收集 的渠道和方式。一般有以下几种： 1、PDT主管提供《华为公司（项目阶段）员工绩效意见反馈 表》，记录项目阶段的考评结果（在项目的里程碑或大的检查点上的 评价）及项目意见（从项目的里程碑或大的检查点结束到季度考核 点之间员工的事实记录） 2、相关部门(内外部客户)或同一团队成员提供《华为公司 （项目阶段）员工绩效意见反馈表》，给出该员工协作方面的反馈意 见或证明材料 3、员工的定期工作总结及日常汇报材料 4、主管与员工沟通过程中积累的有关信息 第六章 考核结果及其应用 【考核结果及比例要求】 1、各等级的参考定义如下： 1）杰出:各项指标的达成远远超出了期初共同承诺的目标， 并且最终结果对组织的目标具有明显的积极影响。 2）良好:各项指标都达到承诺要求，部分指标的达成超出了期 初共同承诺的目标。 3）正常:各项指标都达到承诺要求。 4）需改进:部分指标未达到承诺要求，需要及时的、相当大的 和持久的提高。 2、考核等级比例要求： 1）项目阶段考评结果严格按照项目各阶段的预定目标达成情 况做评价，比例仅作参考，不作严格限定。 2）基于季度/年度的考核结果按正态分布要求------杰 出:10%；良好：40%；正常45%；需改进：5%。 具体操作可按照以下方式进行： ◇根据部门组织绩效的考核等级确定该部门的考核等级分 配比例是否做调整。 ◇根据员工的绩效目标达成情况与衡量标准进行比较，确 定员工的考核等级。 【考核结果应用】 1、阶段考核结果： 项目组根据项目的阶段考评结果（在项目的里程碑或大的检查 点）发放项目阶段奖金，团队成员的阶段奖金与团队绩效及个人阶 段考核结果直接挂钩。团队项目阶段目标未达到，所有项目成员都没 有项目阶段奖金。 具体操作由PDT经理制定分配方案，IPMT审核批准后实施。 2、季度考核结果： 季度考核结果可影响员工的季度浮动奖金，季度浮动奖金 由功能部门根据本部门考核指标体系及奖金方案的成熟度，自行建 议实施日期，报总裁办公会议评审后具体执行。 参加跨部门团队工作的人员可同时享有项目阶段奖及部门季度 奖，季度奖取决于功能部门有无实行季度奖，项目奖取决于项目团 队绩效及员工的个人绩效。 3、年度考核结果： 个人年度考核结果与组织绩效共同影响员工的个人年度奖金。 第七章 附 则 【解释、修订和废止】 本制度的解释、修订和废止权归人力资源管理部。 【生效】 本制度自签发之日起开始生效。
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