深圳 X X X科技公司专业技术人员考核指标细化及评价标准
深圳XXX科技公司 专业技术人员考核指标细化及评价标准 考核指标 评价标准 本专业硕士研究生以上学历 100-90 分,本专业本科学历 89-80 分,本专业专科学历 79-70 专业知识 分,本专业中专学历 60-69,参加一年以上本专业培训 50-59,本专业一月以上一年以下培 训 38-49 分,其他专业专科以上学历毕业通过自学从事本专业多年 50-89，具有较高的专 业技术业务能力 90-100 分。 在严格的监督下完成工作 10-50 分，能服从分配，并在不定期的监督下较好地完成工 独立性 工作 作 60-79 分，能完全理解工作内容，自觉的在无监督情况下很好地完成工作 80-89 分， 在自我控制下圆满完成工作的同时，能主要求追加工作量或帮助其他成员完成工作 90100 分。 态度 经常迟到早退，无故缺勤次数较多一年累计在七天以上 10-50 分，偶尔迟到早退，无 勤勉性 故缺勤次数较少一年累计在七天以下 60-79 分，几乎没有迟到早退、缺勤现象 80-89 分，从不有迟到早退，没有缺勤现象，经常为完成额外任务而加班加点 90-100 分。 工作 业绩 工作量 所负责工作经常处于歇工状态，一年累计 1 个月以上的，10-50 分，所负责工作偶尔处 于歇工状态，一年累计 1 个月以内的，51-79 分，工作任务饱满，产品牌号更换少（一 年之内在十次以内，维修次数在二次以内）80-89 分，工作任务饱满，产品牌号更换多 （一年之内在十次以上，生产线维修次数在三次以上）90-100 分， 所负责生产线能基本维持正常生产，产品良品率水平较低，低于历史平均值 10-50 分，生产线按计划正常生产，良品率达历史较高水平，通过产品配方改进或工艺改进 工作质 降低了成本、提高了良品率 51-79 分，生产线完全正常，良品率创历史最好水平，超额 完成任务，或成功研制出多项新品，并投入生产，取得经济效益 80-89 分，参与工艺 改进，并在自己负责的专业领域取得突破和创新，保证了项目的按时完成，或成功研 制出多项高附加值产品，其各项技术指标处于国内领先地位或达国际水平 90-100 分。 对出现的问题束手无策 0 分,能将问题进行简单分解 10-50 分,清楚正确找出问题基本关 能力 指标 分析思维能力 系(包括因果、利弊、重要性等)51-70 分，针对复杂状况，能正确找出多重或连续性的关 系 70-89，运用多种分析技术或方法，正确剖析复杂问题，提出多种方案及评估意见 90-100 分。 能解决简单的经常出现的生产工艺问题 10-50 分，能解决经常出现的复杂的工艺问题 实际应用能力 51-70 分，能解决复杂的工艺新问题 70-89 分，能解决复杂的工厂长期未能解决的工艺 技术问题 90-100 分。 偶尔提出过具有新意的简单技巧和方法 10-50 分，通过经验总结形企业特有的经验数 据，被认定具有很好的指导意义 51-70 分，通过学习，借鉴本专业或其他专业类似生 创新开拓能力 产工艺完成企业工艺改进与创新，取得成功，70-79 分，通过工艺创新 80-89，使企业 的工艺水平居于国内领先，达到甚至超过国际先进水平，或者形成了具有企业自由知 识产权的新方法和新工艺，经实践证明具有巨大的经济和社会效益 90-100 分。 指挥协调能力 能对生产工人进行简单的工艺操作按排 10-50 分，能很好地将工艺操作要求告诉生产 工人并取得其积极配合 51-70，能很好地协调生产线技术人员和工人的关系，密切配合 完成工作 71-89，在项目小组中居于主导地位，并能取得小组成员的积极配合与支持 90-100 分 通过言传身教，使生产工人能进行基本的技术故障处理 10-50 分，能指导较低级别的 指导培训能力 技术人员处理简单的技术问题，使其逐渐能独立工作 51-70 分，能指导高级别的技术 人员工作，使其逐渐具有处理复杂技术问题的能力 71-89 分，能指导高级别的技术人 员，使其具有项目负责人的能力与水平 90-100 分。 能服从领导和上一级技术人员的工作安排 0-50 分，服从领导安排并能与其他成员协调 团队合作能力 一致地工作 51-79 分，能理解工作任务，并能主动与其他成员协调一致工作 80-89 分， 主动并能很好地引导其他成员团结协作完成工作任务 90-100 分。 能对日常技术问题作出谨慎的处理意见并付诸实施 10-50 分，对日常技术问题作出正 自信决断能力 确的处理意见并及时解决了问题 51-79 分，对复杂的高难度的技术问题作出正确判断 并逐渐予以解决 80-89 分，对复杂的高难度的技术问题作出了正确的判断，理清了各 种关系，提出多套解决方案，并能确定最佳方案付诸实施，取得技术突破 90-100 分。 对本专业的发展趋势知之甚少 10-50 分，通过电视、杂质、报刊对本专业的发展趋势有 信息敏感能力 一个基本的把握 51-79 分，通过各种媒体对本专业的发展趋势有较为详实的了解，能 写出简单的分析报告 80-89 分，通过各种媒体和其他调研方式对本专业的发展趋势作 出正确及时的判断，并能写出详实的分析报告 90-100 分。 能经常向其他技术人员学习请教，并对实际工作有所帮助 10-50 分，偶尔参与专业知 识的培训，并能提高自己的技术业务水平 50-79 分，通过各种形式学习本专业的新知 学习进取能力 识和技能，并能部分应用于实际的技改技革中和对低一级技术人员进行培训 80-89 分，能及时掌握本专业新理论、方法及发展趋势，并广泛涉猎其他专业知识融会贯通对 本专业工艺技术、理论、方法进行创新性研究，并取得成果 90-100 分。 专业技术人员评价表 填表时间: 年 月 日 被考评人 技术职位 所在单位 出生年月 技术职务 文化程度 毕业院校 项目 工作态度 工作业绩 能力指标 考评者文字 所学专业 考核指标 系数 专业知识 0.25 能力细分 系数 独立性 0.60 勤勉性 0.40 工作量 0.40 工作质 0.60 分析思维能力 0.07 实际应用能力 0.20 创新开拓能力 0.15 指挥协调能力 0.08 指导培训能力 0.13 团队合作能力 0.06 自信决断能力 0.10 信息敏感能力 0.09 学习进取能力 0.12 得分 加权小 0.15 0.25 0.35 得分 加权合计 说明 是否符合晋 升职位
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制单员绩效考核表、软性指标0920
序 号 KPI 1 领料准确性 月 指员工领料过程中准确领料，未 不合格换料程序仓库 出现差错或反复 留存 加强零料管理，提高领料 准确性，减少时间浪费 每错误一次扣10分 100 分 2 加工符合图纸、 工艺要求 《工艺检查记录单》 月 指物料的加工工艺和程序、标准 和《质量问题统计表 符合图纸、工艺要求 》 加强物料加工管理，推行 标准化 每错误一次扣10分 100 分 3 是否漏冲孔 月 指加工物料过程中漏冲压线孔 加强物料加工管理，保证 线缆都可以使用 每错误一次扣5分 100 分 4 物料是否存在质 量问题，有无记 录 月 指对存在问题的电缆线、铜管等 质检记录、车间主任 物料及时报告，并作记录 反馈 加强原材料审查，保障物 料符合要求 每漏报一次扣20分，每发现一 次并记录加10分 100 分 5 合理化建议 月 指在工作过程中发现问题及时反 软性指标评分表四 馈，并提供相应的解决措施 发掘存在的问题，不断完 善各项工作、管理措施 见软性指标评分表四 100 分 6 是否按规定保养 机器设备 按照保养要求按时按规定保养机 设备例行检查记录表 月 械设备 ，设备维修记录表 加强设备管理，保证机械 设备状态良好 每出现一次保养不合格扣10分 ，出现一次机械故障（因保养 不周造成的）扣100分 100 分 7 是否能够按时完 成工作任务 月 按照生产进度要求完成生产任务 生产进度汇总单 加强生产进度管理，保障 生产任务按时完成 每出现一次不能按时完成生产 任务扣10分 100 分 8 卫生保持 月 按照5s管理要求保持卫生区卫生 软性指标评分表一 加强卫生管理，保持良好 工作环境 见软性指标评分表一 100 分 9 安全保持 月 按照《安全文明生产管理制度》 软性指标评分表二 保证安全措施到位 加强安全管理，保持良好 工作环境 见软性指标评分表二 100 分 见软性指标评分表三 100 分 10 工作态度 考核 周期 KPI说明 信息来源 质检记录 指员工在工作过程中表现出的态 月 度和责任心、配合程度等方面的 软性指标评分表三 综合表现 考核目的 计算方式 考核 权重 得分 标准 济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位：制单员 软性指标评分项目 1 卫生保持 指标类型：软性指标 具体项目 考核周期：月度 说明 考核日期： 得分 自评 终评 权重 加权得分 1、有明显赃污，破烂痕迹，扣子敞开（无） 0 指个人卫生、仪表 2、袖子糊乱拉起未叠，领子内叠，下摆未扣 、着装、标识佩戴 3、虽然干净整齐，但是袋内个人杂物过多 等保持情况 （主任填写） 4、无一漏缺，佩戴标识亦干净整齐 40 5、唤起众人的集体意识，同时能保证质量 80 100 10% 110 现场检查扣分 每出现一次“差”得分项，扣20分；每出现一次“优”得分项， 100 （综合部填写） 加10分；扣完为止 1、毫无自主行动，总是等着别人找上门来 2 工作态度 2、缺乏改善意识，唯恐失去什么 指工作积极主动性 、敬业精神等方面 3、上司吩咐才做，极少为整个大局所想 情况 4、积极完成本职工作的同时，尚能为大局着想 5、锐意改善、改革现状，力争最佳业绩 3 工作效率 80 110 指完成工作过程中 2、勉强胜任工作，无甚表现 表现出来的时效性 3、工作不误期，能够按时完成岗位工作任务 、及时性及工作效 果的综合对比情况 4、能胜任工作，效率较高 40 指在工作过程中表 2、责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务 现出来的工作责任 3、尚有责任心，能如期完成任务 感、对交办事项的 负责 4、具有责任心，能达成任务，可交付工作 5、有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作 1、对产品，材料及相关技术的掌握不能应付工作 指对产品，材料及 10% 100 0 1、无责任心，时时需督导，也不能完成任务 工作责任感 40 1、工作效率低，不能按时完成岗位工作任务 5、能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意 4 0 80 5% 100 110 0 40 80 100 110 0 15% 济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位：制单员 软性指标评分项目 5 产品认知 指标类型：软性指标 考核周期：月度 具体项目 说明 2、对产品，材料及相关技术的掌握不全面、能应付工作 指对产品，材料及 相关技术方面的掌 3、对产品，材料及相关技术的掌握比较全面、能应付工作 握情况 4、对产品，材料及相关技术的掌握很面、顺利完成工作 5、对产品，材料及相关技术的掌握全面而深刻、顺利完成工作 1、缺乏服从性，意气用事 6 工作服从 2、意见不同时，执行起来勉强 指在工作过程中对 上级领导的工作安 3、意见不同时，能保留看法，服从整体 排的服从情况 4、服从性佳，循规蹈矩 5、能服从指挥，彻底执行命令 7 面对投诉、建议 考核日期： 得分 自评 终评 权重 加权得分 40 80 100 110 0 40 80 110 0 2、不得以应付一下，但时间上总拖上一星期 40 5、件件有落实，同样投诉不犯两次 15% 100 1、能推就推，高高挂起，几乎毫无反应或不服从工作安排 面对别人的投诉、 3、虽然件件处理，但效果不堪理想 建议或工作安排 4、闻过即改，能做就做，不推卸责任 15% 80 100 15% 110 每出现一次迟到或早退，扣50分；每出现一次事假（其它假期除 违纪现象扣分 100 （综合部填写） 外），扣20分；每出现一次病假，扣10分；每出现一次旷工，扣 100分；扣完为止 8 合理化建议 合理化建议的频度 1、从来没有提出过 0 2、几个月会出现一次合理化建议 40 3、一个月内会出现一次合理化建议 80 4、几乎每周都会有合理化建议 100 5、一周内会出现一次以上的合理化建议 110 1、为了应付差事，没有实际意义 合理化建议有效性 5% 0 5% 济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位：制单员 软性指标评分项目 指标类型：软性指标 具体项目 考核周期：月度 说明 2、没有提供改进措施，只是提出问题 合理化建议有效性 3、提供改进措施无法施行或不符合公司现实 8 合理化建议 考核日期： 得分 自评 终评 权重 加权得分 40 80 4、改进措施稍加修改即可施行 100 5、改进措施优越，给公司带来效益、节省开支或改进工作方式 110 1、能推就推，高高挂起，几乎毫无反应或不服从工作安排 0 2、不得以应付一下，但时间上总拖上一星期 40 合理化建议创新性 3、虽然件件处理，但效果不堪理想 80 4、闻过即改，能做就做，不推卸责任 100 5、件件有落实，同样投诉不犯两次 110 5% 5% 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 内容 卫生保持/现场、个人 安全保持/用电 工作态度/敬业、投诉 合理化建议/频度、有效性、创新 招待所管理/卫生、管理 工作改善 工作效率 工作责任感 沟通协作 成本意识 产品认知 消防设施 服从安排 防护措施
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新进员工转正考核表
新进人员转正考核表 工号 姓名 部门名称 职务 评核期间 到职日 / / ～ / 年 月 日 工作指导人 (主管指派) / □ 研究所 __________________________ □ 大学本科_________________________ 学历 主修专业 毕业年度 辅修专业 外语专业 □ 大专三年_________________________ □ 中专___年________________________ □ 其它_____________________________ 【自我评分】 评核项目 (0~10 分) 主管评分( 请填入 0~10 分 ) 请多加油(0) |------------------------------------------------------------------------| 1. 尚可(+5) 优秀(+10) 工作任务 & 技能学习---( 50%) 1-1. □分 □分 1-2. □分 □分 1-3. □分 □分 1-4. □分 □分 1-5. □分 □分 小计(a)________分 (应≦50 分) 2. 其它评核项目---( 50%) 项目 分项 权重 工 作 表 现 说明 评价标准 ( 1~5 分) 5-对于过高程度之目标及外在困难度相当高的情形下，全力以 赴，积极寻求解决方法，发挥了所有的努力以达目标。 努 力 度 大致而言，该员努力达 4-在高程度之目标之下，能尽全力达成要求。 成目标的程度。（考虑 ２ 目标达成是否有外在因 3-在一般的目标之下，虽达成不理想，但已尽了十分的努力。 素影响） 1-努力稍嫌不足。 0-未尽一般之努力。 实 务 处 理 能 力 5-能独立处理复杂的工作，且正确性几乎是最高水平。 知 识 与 技 能 综合执行职务所需的知 4-能独立执行职务，速度及正确性在平均水平之上。 识 ( 从基础知 识、实务 3-处理工作的速度及正确性达到平均水平。 ２ 知识、相关知识及技能 来判断该员处理事务的 2-能处理通常的工作，但速度及正确性在平均水平之下。 能力) 1-工作的速度及正确性有问题，需要上司的检查及指导的事较 多。 ＜＜1/2 请续填背面＞＞ 主管评分 =权重*得分 新进人员转正考核表 项目 分项 权重 遵 守 纪 律 说明 主管评分 =权重*得分 评价标准(1~5 分) 5-对于公司规定＆职场纪律十分了解，并积极遵守。 4-对于公司规定＆职场纪律已有了解，并从未违反公司的规定。 2 了解并遵守公司的方针、 工作规则、奖惩规定、职 3-偶尔未能遵守规定，但一经告知后则会立即改进。 场纪律以及遵循上司指示 1- 偶尔违反规定，须一再提醒才会记得改进。（如服装仪容不整 的程度。 等。） 0-时常有不遵守规定之情况，经告知仍虚应了事，完全不放在心上。 5-始终尽最大的努力，如期完成工作。 意 愿 态 度 责 任 感 改 善 意 愿 相当了解自己的责任、立 场，努力达成上司的期 １ 待，从无回避或转嫁责 任，能如期完成所交付的 工作。 4-虽遭遇困难，但仍能努力完成工作。 3-对所交付的工作大致能达成。 1-对自己的工作职掌并不用心了解，以致认知不清，偶有推委的情 况。 0-了解自己任内的职掌，却又将责任回避或转嫁他人，做事虎头蛇 尾。 5-对工作的改善，总能提出具体有效的对策，质量亦为最高级。 具有改善工作质量的意 4-对推行工作改善的意愿高，其质量在平均水平之上。 愿，对提高职务的质量或 １ 效率，能发挥创造力，并 3-有改善的意愿，质量在平均水平。 提 出 具 体 改 善 实 行 的 方 1-改善的意愿与质量均未达平均水平，需要上司指导，缺乏自发性。 案。 0-对改善工作不太关心，虽有上司指导与忠告，仍敷衍了事。 5-总是积极提升团队合作，行有余力时，也能主动积极地协助他人。 团 队 意 识 2 有团体中一份子的认知， 4-能为促进团队合作而努力。 保持团体合作，并积极协 3-虽未能主动促进团队合作，但也能配合团队合理之要求。 助他人，建立良好的团队 1-欠缺自己是团队中一员的认知，偶有妨碍团队合作及和谐气氛的情 合作气氛。 形。 0-以自我为中心，常有扰乱团队合作及和谐气氛的情形。 小计(b)_______分 (应≦50 分) 3. 新人训练 □已受训 □未受训→无法通过，须延长试用至修毕课程。 □A／B 等→通过任用(须≧70 分)。 总得分＝ a+ b □C 等→再观察，拟延长试用＿＿＿＿＿个月 ( 含未受训者，请填入≦3 个月 )。 ＝_________分 □C 等→不适任，但建议部门转调（转调后起再延长试用 3 个月）。 □D 等→表现不佳，不予任用。 新人工作心得&支持请求： 主管评语＆训练建议： 签核级别 中心经理/部门主管 部门主管/一般员工 一般员工 人力资源部 总经理 中心经理 部门主管 ＜＜2/2＞＞ 员工本人
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主管培训领导的考核细则
于各单位主管培训领导的考核细则 为更好地促进公司培训工作的健康快速发展，进一步规范各单位培训工作职责。特制定本规定： 一、 培训报表上缴： 日常报表：应在每月的 3 日，将上月的培训报表交培训部。主要应上交的报表有：《培训审批 表》、《培训月报表》、《培训签到表》、《培训记录表》每缺一份或迟交各扣绩效考核分 2 分。 二、 培训计划实施： 1 、 根据培训的要求，认真组织实施好部门自培： 1.1 在实施前一天，应通报培训部，以便现场核查。 1.2 每月各单位至少有一次自培。 1.3 通过全年自培，每年各岗位员工至少应自培一次;参加自培组织的考试一次。 1.4 各单位各主要领导每年至少亲自在自培课上讲课一次。 2、人力资源处组织的内培： 2.1 各单位应认真组织协调。每月至少申报一项。 2.2 六造、五造、热电等新系统单位每月至少要求组织一次高质量的内培。正常后，每月不低于二 课时。 2.3 车间分管领导主讲。 3、人力资源处的外培： 3.1 组织好技术资料的整理，便于学习。 3.2 安排外培人员为同行讲课一次。 4、培训部安排或组织的其它与培训相关的事宜。 三、培训纪律： 1、员工在培训中严重违规，扣 2 分; 2、员工培训中组织不到位，导致课程取消，扣 10 分。 3、员工在培训中通知不到位，扣 5 分。 4、没有落实奖罚规定的，每次扣 2 分。 5、没有按培训部要求督办落实相关培训事宜的，每次扣 2 分。 四、奖励： 1、每月的前三名分别主管领导奖考核分 3 分、2 分、1 分;未位三名主管领导分别扣考核分 3 分、2 分、1 分。 2、每半年度评选一次先进培训单位。 3、培训有创新的奖考核分 5 分。 4、对培训开展优秀者给予表彰。 所有奖扣分与当月的中层干部绩效考核挂钩。 领导能力发展系统 领导能力发展系统包含有五个要素: · 领导能力发展。 · 绩效考核系统。 · 才能识别系统 · 事业规划 · 继任人规划 以上系统支持企业的核心过程 核心过程包括 · 绩效管理 · 财务管理 · 人力资源管理 · 技术管理 · IT 管理 · 品牌管理 · 客户关系管理 企业需要负责不同功能组别的经理和领导。他们既要面对企业的运作，又要面对企业的员工， 并且进行测量 举例说明：领导能力发展 6 要素和领导能力发展结构 每个领导能力要素都要明确定义、发展和测量，以确保每个经理都能够圆满完成企业赋予他的 使命。 企业需要从两个方面确定其需要: · 如何实现战略营运结果？ · 如何保证其实现？ 领导能力发展系统是以上问题的回答。资源投入以及高度重视是成功建立领导能力发展系统的 关键。只有这样 , 企业才能够为自己的员工感到自豪。
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机动工岗位关键考核指标设定表
岗位关键考核指标设定表 年度/季度： 职位：机动工 关键考核项目 绩效标准 基准 目标 占比 计算方式 信息来源 周期 1 顶岗及时性（延误次数、时间） 5 次/月 0 25 每空岗一次扣 1 分，空岗每超过 3 分钟再 加扣 1 分 班长反映 每天 2 产品不及时维修影响计划完成次 数 3 次/月 0 20 每次扣 1.33 分 班长反映 每月 3 生产线缺料次数 1 0 10 断料一次扣 2 分 班长反映 每天 4 提案改善 1 次/月 0 10 1、 无提案（0 分） 2、 提交提案但未被采纳（+1 分） 3、 提交提案被采纳（效益 5000 元以上+6 分 ； 效 益 1000~5000 元 +4 分 ； 效 益 1000 元以下+2） TQM 办/提案 每月 大于基准一次每次扣 2 分 主管/通告批 5 1、 违反车间规章制度 1 次/月 0 次/月 10 统计表 每天 评 6 2、违反公司规章制度 1 次/月 0 次/月 大于基准一次每次扣 3 分（罚款金额/10） 总经办/通报 每月 批评、违纪处 罚单 7 出勤 1 次/月 0 次/ 15 1、 旷工（-5/次） 2、 先停工后补假（-2/次） 3、 先停工后补假，特殊原因（-1/次） 4、 迟到、早退（5 分钟以内-0.5/次） 统计员/考勤 卡、请假单 每月 5、 迟到、早退（5 分钟以上-1/次） 6、 迟到、早退月累计 30 分钟（-3/月） 7、 事假、病假超过标准次数（-1/天） 8、 口头请假（-1/次） 8 1、积极性 2、；敬业精神 3、专业知识、教学热忱（协助工艺 员对新员工培训） 10 参考行为指标考核标准 根据班长、同 事、主管反映 每月
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OKR考核方案
年度目标 1、到2020年底实现年收入达到10亿规模；（ALL） 2020年，总订单达到75000单； 2020年，订单比例5：2； 2020年，平台服务费销售额达到983万； 2020年，硬件设备销售额达到536万； 2020年，保险业务收入达到158万； 2020年，门店上线门店数量2000家；A类商户达到870家，B类商户900家，C类商户230家； 2020年，创新零售门店销售收入达到2亿元； 2、到2020年底商户金融渗透率达到20%；（ALL） 2020年智慧门店累计GMV达到30亿； 3、建设全链路IT系统，实现大数据平台驱动公司经营管理，大幅度提升产品体验；（产品、研发） 4、整合实时信息、协调完整的新零售系统，实现运营高效和最优质的用户体验；（运营中心、产品、研发、客服） 5、门店2020年全面上线；整合供应链，赋能零售终端，给客户带来体验”代差”；（运营中心、产品、研发） 7、增强服务意识，提高客户满意程度，专注让客户“买得值”；（运营中心、销售、客服) 8、推进资源建设，人力资源规划、员工关系管理，培训与开发、招聘与配置、绩效管理及薪酬福利管理；组织能力提升；（人力资源） 9、制定人才选育用留政策；企业团队文化建设；（ALL） 季度目标 1门店新增目标计划 季度（2020） Q1 合作门店新增（家） 110 2门店季度营销计划 季度 Q1 营销目的 1月：会员引流 2月：会员招募（单品） 工具支持 3月：会员留存 1月：扫码入会、门店核销 2月：渠道沟通顺畅 工具支持 3月：商品呈现、积分打通、服务预约核销 3、金融业务提单季度目标计划 季度（2020） Q1 合作门店（家） 800 4、2020年季度放款目标计划 季度（2020） Q1 分期放款量（亿） 1.1 年度目标 ，C类商户230家； 体验；（产品、研发） 验；（运营中心、产品、研发、客服） 差”；（运营中心、产品、研发） 、销售、客服) 、绩效管理及薪酬福利管理；组织能力提升；（人力资源） 季度目标 1门店新增目标计划 Q2 Q3 680 620 2门店季度营销计划 Q2 Q3 4月：会员分享裂变 5月：会员活跃 7月：会员活跃 8月：会员变现 6月：会员变现 4月：分享渠道畅通，导购利润分配 9月：品牌传播 7月：任务、游戏、邀请得积分模式 5月：积分兑换、礼品商城 8月：线上礼品兑换、抽奖 6月：线上商品预定、线上金融分期 9月：视频直播通道 3、金融业务提单季度目标计划 Q2 Q3 1300 1600 4、2020年季度放款目标计划 Q2 Q3 2.18 2.74 Q4 500 Q4 10月：会员变现 11月：会员活跃 12月：会员权益 10月：商品线上预定、线上金融分期 11月：分享邀请设定、好友助力砍价 12月：积分兑换核销、礼品选取核销、服 务记录核销 Q4 1400 Q4 1.14 部门： 销售中 业务 序号 1 金融 2 目标（O） 关键成果（KRs 2020年金融产品销售目标7.66亿 KR1 放款额 Q1 0.8亿 Q2 1.2亿 Q3 1.5亿 Q4 1亿 总计或最终 4.5亿 季度（2020） Q1 人均产能（万/人） 70 2020年商户上线总商户5750家， KR2 常年提单商户数1000家 KR3.1 3 季度 销售中心业务能力强化 KR3.2 新员工入职3个月业绩增长20%； KR3.3 定期试卷考核员工销售技巧、产品知识，高于80分。 4 1 销售中心素质能力强化 2020年智慧门店商户总数达到 2000家，O2 228活动经销商参与 数达到300家 KR4 行为犯错率低于5%，管理执行力高于90分。 KR1 季度 门店商户数 Q1 200 Q2 880 Q3 1500 Q4 2000 季度 聚合支付使用商户数 Q1 Q2 180 780 Q3 1300 Q4 1700 智慧门店 2 2020年商户累计GMV达到30亿 KR2 2 2020年商户累计GMV达到30亿 部门： 销售中心 关键成果（KRs） 完成情况 放款额 有效提单数 有效提单数 通过率 放款数 放款数 0.2亿 10000 8250 40% 4000 3300 0.76亿 15000 27933 45% 6000 12570 1.1亿 18750 38125 48% 7500 18300 1.1亿 12500 36660 50% 5000 18330 3.16亿 56250单 111342单 最终50% 22500 52500 Q2 Q3 Q4 100 120 100 ； 产品知识，高于80分。 高于90分。 228活动经销商 参与数 300家 线上GMV量 单店季度GMV 0.9亿 5.4亿 500000 700000 11.7亿 900000 12亿 700000 权重 评分 部门： 客 业务 序号 目标（O） 关键成果（K Q1 1 高效跟进，快速响应 2 跟单人均产能提升 金融 KR1：订单跟进平 均时效1分30秒； Q2 KR2：咨询响应平均 KR1：订单跟进平均 时效1分30秒； 时效1分15秒； Q1 Q2 KR1：人均产能不低于400万； KR1：人均产能不低于450万； Q1 Q2 KR1：跟单客服人均月过失数低于1个； KR1：跟单客服人均月过失数低于1个； 3 高质量服务 KR2：客服部月投诉成立数小于1个； KR2：客服部月投诉成立数小于1个； KR3：月度业务知识考试人均高于70分； KR3：月度业务知识考试人均高于80分； KR4：问题一次解决率不低于70%； 4 内部高效管理， 配合公司战略 1 在线咨询快速响 应 2 咨询电话无遗漏 智慧门店 KR4：问题一次解决率不低于80%； KR1：完成部门搬迁如皋； KR2：配合"228"年会； KR3：员工平均在岗时间不低于6个月； Q1 Q2 KR1：在线咨询响应时效1分钟 KR1：在线咨询响应时效45秒 Q1 Q2 KR1：咨询电话接通率不低于93% KR1：咨询电话接通率不低于95% Q1 Q2 KR1：跟单客服人均月过失数低于1个； KR1：跟单客服人均月过失数低于1个； 3 高服务质量 KR2：客服部月投诉成立数小于1个； KR2：客服部月投诉成立数小于1个； 智慧门店 3 高服务质量 KR3：月度业务知识考试人均高于70分； KR3：月度业务知识考试人均高于80分； KR4：问题一次解决率不低于70%； 4 内部高效管理， 配合公司战略 KR4：问题一次解决率不低于80%； 部门： 客服中心 关键成果（KRs） Q2 KR2：咨询响应平 均时效1分15秒； Q2 R1：人均产能不低于450万； Q2 Q3 KR1：订单跟进平 均时效1分钟； Q4 KR2：咨询响应平均 KR1：订单跟进平均 KR2：咨询响应平 时效1分钟； 时效1分钟； 均时效1分钟； Q3 Q4 KR1：人均产能不低于500万； KR1：人均产能不低于500万； Q3 Q4 跟单客服人均月过失数低于1个； KR1：跟单客服人均月过失数低于1个； KR1：跟单客服人均月过失数低于1个； 客服部月投诉成立数小于1个； KR2：客服部月投诉成立数小于1个； KR2：客服部月投诉成立数小于1个； 月度业务知识考试人均高于80分； KR3：月度业务知识考试人均高于80分； KR3：月度业务知识考试人均高于80分 ； 问题一次解决率不低于80%； KR4：问题一次解决率不低于85%； Q2 R1：在线咨询响应时效45秒 Q2 1：咨询电话接通率不低于95% Q2 KR4：问题一次解决率不低于85%； Q3 Q4 KR1：在线咨询响应时效30秒 KR1：在线咨询响应时效30秒 Q3 Q4 KR1：咨询电话接通率不低于97% KR1：咨询电话接通率不低于97% Q3 Q4 跟单客服人均月过失数低于1个； KR1：跟单客服人均月过失数低于1个； KR1：跟单客服人均月过失数低于1个； 客服部月投诉成立数小于1个； KR2：客服部月投诉成立数小于1个； KR2：客服部月投诉成立数小于1个； 月度业务知识考试人均高于80分； KR3：月度业务知识考试人均高于80分； KR3：月度业务知识考试人均高于80分 ； 问题一次解决率不低于80%； KR4：问题一次解决率不低于85%； KR4：问题一次解决率不低于85%； 完成情况 权重 评分 部门： 产 业务 序号 目标（O） 关键成果（KR KR1.1 2020Q1工作规划如下（根据市场运营情况会有调整），每个版本的迭代，业务变更以及需求方 App3.0从0到1版本，原型设计完成（11/29）； App3.0后台管理系统从0到1版本，原型设计完成（12/13）； 金融 1 提升办单整体体验，办 KR1.2 2020Q2工作规划：优化3.0系统，业务参数的灵活化配置，完成相关后台系统的基础对接（根据 单流程的优化，提高产 上线周期内产品产生的变更不超过3次； 品设计流程和时效 KR1.3 2020Q3工作规划：优化3.0系统，以及关联后台系统迭代优化（根据市场运营情况会有调整）， 不超过3次； KR 1.4 2020Q4工作规划：优化3.0系统，关联后台系统的迭代优化（根据市场运营情况会有调整），每 超过3次； 1 智慧 门店 2019年12.9前完成产 品原型设计，2020年 1.5前完成智慧门店新 版产品使用手册 KR1.2 Q2工作规划如下（根据市场运营情况会有调整），每个版本的迭代，业务变更以及需求方导致的 完善微商城营销活动版块，搭建会员营销体系，完善商户端APP，新增商户PC端，完善中台架构（根 KR1.3 Q3工作规划如下（根据市场运营情况会有调整），每个版本的迭代，业务变更以及需求方导致的 完善微商城营销活动版块，完善会员营销体系，搭建供应链体系，完善商户端APP，完善商户PC端， KR1.4 Q4工作规划如下（根据市场运营情况会有调整），每个版本的迭代，业务变更以及需求方导致的 从供应链端到终端消费全链路打通，形成相对稳定的中台架构，实现组件化，服务化的产品服务形态 2 2020Q1明确需求和架 构，智慧门店第一阶段 目标明确 KR2.1实现O2O交易闭环； KR2.2金融分期的植入，完成收银一体化； 3 Q2目标 KR2.1实现会员营销基本功能，对商户进行运营，营销赋能； 4 Q3目标 KR3.1打通供应链体系，提升会员营销版块功能； 5 Q4目标 KR4.1标准化加组件化，满足商户通用化以及差异化的要求； 部门： 产品 关键成果（KRs） ，每个版本的迭代，业务变更以及需求方导致的变更除外，1次上线周期内产品产生的变更不超过3次； 置，完成相关后台系统的基础对接（根据市场运营情况会有调整），每个版本的迭代，业务变更以及需求方导致的变更除外，1次 代优化（根据市场运营情况会有调整），每个版本的迭代，业务变更以及需求方导致的变更除外，1次上线周期内产品产生的变更 代优化（根据市场运营情况会有调整），每个版本的迭代，业务变更以及需求方导致的变更除外，1次上线周期内产品产生的变更不 版本的迭代，业务变更以及需求方导致的变更除外，1次上线周期内产品产生的变更不超过3次; PP，新增商户PC端，完善中台架构（根据市场反馈来敏捷迭代）; 版本的迭代，业务变更以及需求方导致的变更除外，1次上线周期内产品产生的变更不超过3次; 体系，完善商户端APP，完善商户PC端，完善业务中台架构（根据市场反馈来敏捷迭代）; 版本的迭代，业务变更以及需求方导致的变更除外，1次上线周期内产品产生的变更不超过3次; 构，实现组件化，服务化的产品服务形态（根据市场反馈来敏捷迭代）; 完成情况 权重 评分 部门： 研发 业务 金融 序号 1 目标（O） 关键成果（KRs） KR1.1 紧急问题快速响应2小时内处理完成； 快速迭代，满 足业务需求， KR1.2 日常迭代需求评估时间2天； 系统稳定。快 速响应客户需 求，以客户需 KR1.3 部门事故年发生数小于低于2次； 求作为研发基 准 KR1.4第一季度实现全部金融线产品更新，二、三、四季度每个季度迭代 各部门需求。 KR1.1 紧急问题快速响应2小时内处理完成； 智慧门店 1 智慧门店上线 ，每个月迭代 KR1.2 日常迭代需求评估时间2天； 一个版本；快 速响应客户需 KR1.3 部门事故年发生数小于低于2次； 求，以客户需 求作为研发基 KR1.4 第一季度实现全部产品更新，二、三、四季度每个季度迭代各部门 准； 需求。 完成情况 权重 评分 部门： 运营中心 业务 序号 目标（O） 1 渠道运营：根据全年7.66亿目标，制定量化的Q1-Q4的业 务目标拆解及绩效方案，叠加活动嵌套方案及预算，渠道 运营主要是管理销售的，只能是以输出战略为主； 2 内容运营：根据7.66亿目标，梳理公域流量平台，互联网 （双微1博1抖1书）+行业（牛魔网+摩托迷+哈罗+摩托 车杂志等），以内容+流量+电商的全新理解，制定全年 的流量池目标及预算； 3 活动运营：根据全年7.66亿的目标，制定三线策略； A线为省代+骑呗的线下活动体系-协同渠道运营&供应链 共同推荐及评测可行性； B线为主机厂+骑呗的代运营全渠道O2O体系； C线为摩托迷+主机厂+骑呗的线下运营体系； 4 商户运营：根据全年目标，制定商户NPS值及DSR评分机 制，同时针对商户的全生命周期负责 职能---负责商户的拉新-促活-转化-流失-激活的动作； 5 产品运营：根据全年目标，针对金融APP的办单操作流程 及商户运营及客服反馈的需求，针对APP产品进行需求整 理-汇总-提报-迭代，加强用户体验 1 Q1：建立种子商户的定义及参数，挑选20家标杆商户， 完成第一次产品需求的迭代 Q2：针对Q2的销售中心的目标城市联合省代推广，GMV 目标测算中，按分期金额/5%*20%的目标，产品需求功 能迭代 Q3：针对Q3的销售中心的目标城市联合省代推广，GMV 目标测算中，按分期金额/5%*30%的目标，产品需求功 能迭代 Q4：针对Q4的销售中心的目标城市联合省代推广，GMV 目标测算中，按分期金额/5%*35%的目标，产品需求功 能迭代 金融 渠道运营板块 2 负责整体的销售运营的策略及任务达成（含需活动运营板 块的支持） 2 负责整体的销售运营的策略及任务达成（含需活动运营板 块的支持） 全年金融放款额7.66亿 活动运营板块 3 负责线上App活动模块的策划/线上流量的采购+置换/线 下渠道活动的支持 流量池的运营及分发 智慧 门店 内容运营板块 4 负责内容的产出及流量的增长 各个公域平台的内容输出及流量增长 供应链运营板块 5 负责供应商的洽谈与合作 自营+入驻的供应链库建立 产品运营板块 6 7 负责金融产品+SaaS产品的用户体验的产品功能的持续迭 代&公司营收目标的达成 商户运营板块 负责商户的LTV（包含商户的拉新-促活-留存）服务动作 及标准&商户的NPS 全年营收30亿 商户运营板块 8 负责商户微商城 的代运营 商户微商城的交易额（部品+整车+活动） 9 职能 1 平面企划板块 负责整个骑呗的业务线的平面设计+内容的输出 全年业务&活动支撑 部门： 运营中心 关键成果（KRs） 1.商户数 ； 2.放款额 ； 3.骑易购&骑乐购1：3 ； 4.商户分层后的权益+进阶方案（吸留锁忠）； 5.金融商户渗透率； 1.骑呗C端体系（公域+私域），含金融+SAAS，粉丝量&转化率； 2.骑呗B端体系（公域+私域），含金融+SAAS，关注量&转化率； 3.骑呗官方品牌好的营销体系（PGC节目）+PR体系，阅读-关注-粉丝-转化漏斗； 4.直播+短视频+图文的输出，数量+转化率； 1.省代的覆盖数； 2. 三大品牌的全年活动策略输出-协同省代的方案 ； 3.活动ROI ； 4.活动转化率 ； 5.活动吸粉数---协同内容运营； 1.NPS值； 2.DSR评分； 3.商户的全生命周期的促活+留存（商户的办单数/商户的办单间隔/商户的单产等）； 1.APP的下载/卸载/点击/UV/页面停留时长/页面折损/的交易监控数据-需产品尽快对接友盟等 2.各流量入口的埋点数据统计及汇总分析，优化流量入口 3.各主机厂的代运营 KR1 运营中心-负责整体骑呗的前-中-后台的有效协同及机制保障，以及整体的业务目标达成； KR2 渠道运营-销售绩效方案&目标拆解； KR3商户运营-商户的全生命周期的负责（拉新-促活-复购-留存-流失-僵尸）； KR4 产品运营-负责金融&SAAS产品的需求及APP代运营工作； KR5 活动运营-负责线上+线下的活动方案的执行+策略； KR6 内容运营-负责内容+流量+电商的转化； 1.金融的放款额GMV； 2.区域商户数（人效）； 完成情况 权重 3.区域商户产能（单/月）（人效）； 4.核心品牌占比（三大品牌）； 1.各类活动的预算/方案/过程/ROI 2.流量购买及置换的渠道数 3.流量的拉新-留存-裂变的Dashboard 1.全年内容创作的主题节奏 2.公域合作平台账号矩阵建立 3.流量池的持续拉新 1.礼品库的建立 2.车品库的建立 3.部品库的建立 1.产品功能的迭代 2.营收目标的增长 3.用户的活跃度 1.收银支付的GMV 2.标杆商户的增长（MAU） 3.商户NPS值（净推荐值）---运营 4.商户获取成本CAC---销售（前置的CPA） 1.B/C权益体系的搭建 2.微商城-拉新-转化-分销-裂变的体系活动预算 1.商户活动/大促活动海报设计交付周期 2.海报设计交付周期 3.内容混剪+PGC内容策划 运营中心-负责整体骑呗的前-中-后台的有效协同及机制保障，以及整体的业务目标达成； 渠道运营-销售绩效方案&目标拆解； 商户运营-商户的全生命周期的负责（拉新-促活-复购-留存-流失-僵尸）； 产品运营-负责金融&SAAS产品的需求及APP代运营工作； 活动运营-负责线上+线下的活动方案的执行+策略； 内容运营-负责内容+流量+电商的转化； 评分 部门： 人事 业务 序号 目标（O） 1 为公司战略落地提供良好的制 度建设和体系支持； 关键成果（KRs） KR1.1 跟随公司战略进度，检视并完善行政人事相关制度的建设以及推进落实。 Q1 至少1个制度 KR2.1员工主动离职率 Q1 不超过总体人数的8% KR2.2 根据公司战略布局调整，及时进行相应的组织架构图、调岗、钉钉审批流程等相关信息更 KR2.3 每季度确保招退工、人事薪酬等相关工作0失误并高效完成 金融 2 提高人事行政工作效率，搭建 和谐高效的企业文化氛围； 员工入离职手续、劳动合同及协议签署及时性 转正、调岗等相关事宜的及时性 薪酬发放及个税申报，0失误完成 社保/公积金增减操作及汇缴，0失误完成 KR2.4每季度根据项目性工作要求，把控和确保公司注册、变更、职场扩租与装修、商标注册、 KR2.5 定义评估工作时间分配指数，确保每季度30%以上的工作时间用于促进各部门间协作和员 KR3.1从招聘需求审批通过后，即时准确发布相关招聘需求，确保及时性。 3 做好招聘、培训工作，支持公 KR3.2招聘需求发布日起，招聘岗位到岗时间平均不得超过招聘需求时限1周（季度核算）； 司业务发展； KR3.3 每季度组织（协助）培训、分享活动，每季度2次以上，强化新员工入职。 1 职能 2 A、人事高级经理----岗位职责： 一、人事板块： 完善，健全公司人事相关规章制度，推动公司规范化管理； 负责贯彻执行公司人事相关方面的政策、指令、决议等； 负责根据公司组织架构及战略调整等情况的变化，根据现有编制及业务发展需求，协调、统计 员规划并实施，以及钉钉审批层级关系的核定等； 负责各部门对于员工招聘、录用、转正、晋升、调动、离职、人才留用，人才备选等的相关工 负责各部门员工的入职、劳动合同/协议签订、解除劳动关系及劳动仲裁等相关事项； 负责根据每月入离职人员情况进行招退工备案、社保增减、公积金增减，以及社保、公积金定 协助沟通商议绩效部门的绩效制定合理性、激励性等问题以及组织规划推动年终考核等事项， 负责每月员工薪资、个税的核算，并确保在约定的发薪日及时和准确的完成发放，个税的及时 负责进行人力预算，人力成本分析与管控，及配合尽调等其他相关事项； 统筹公司员工人事电子档案和纸本档案，劳动合同等人事资料的管理； 公司员工福利政策的制定和推行实施； 共同促进企业文化的建立、宣导和推动； 按需求定期组织和推动员工培训和分享； 部门间的沟通协助配合，部门内的人员工作统筹安排和管理。 负责安排协同其他人事相关需配合支援的事项。 二、行政板块： 完善，健全公司行政类相关规章制度，推动公司规范化管理； 负责统筹安排配合和管控采购事项； 负责统筹安排各类办公设备等资产的管理和抽查盘点； 负责统筹推进实施职场装修相关事项； 负责公司证照和公章，合同章管理； 负责统筹安排落实人事行政类活动的开展，以及年终大会的共同协同推进和执行。 负责关于公司注册，工商变更，商标注册等行政类相关工作的统筹安排跟进管理。 领导交办的其他需协同的事项工作。 B、人事专员----岗位职责（张月）： 负责公司人力数据统计和分析（各部门人力需求统计分析；员工入离职数据统计与分析），为 负责配合上级梳理沟通确定各部门招聘岗位的具体工作内容及要求细节，进行招聘信息的发布 负责配合落实人事招聘，拓展企业的人员招聘渠道，执行招聘工作流程及协调，参与简历筛选 的达成招聘目标； 执行协助办理员工入职、转正、离职等手续的跟进和相关资料收集； 协助监督员工考勤、出差记录、审核办理休假手续，以及按月准确提供考勤月报表； 负责协助管理规整员工档案的日常管理，对档案进行及时更新和及时存档； 负责做好档案的查阅、借阅管理，严格按照公司规定进行档案的借阅、查阅登记，保证档案做 负责协助及时针对企业员工劳动合同到期情况的提前汇整反馈，协助续签事项； 协同开展新员工入职培训，业务培训，执行培训计划，联系组织外部培训以及培训效果的跟踪 协助上级推动建立良好员工关系，协调员工与管理层的关系，组织员工活动，协助做好企业文 负责公司其他人事相关日常事项及部门需协助事务。 3 C、行政专员----岗位职责： 负责办理公司注册、工商变更、商标注册，企业相关证照年审等手续； 负责协助办理公司招退工，社保、公积金的公司账户开通； 负责公司采购工作，协助各部门需求物品、办公用品、办公设备及过节福利等的采购、管理分 负责公司固定资产与易耗品采购管理，包括定期及不定期盘点及处置申报等，管理、调配公司 负责公司需要配合处理的机票预订，住宿预订，以及职场相关费用的按时申请支付或报核； 负责协助处理人事，行政及各部门需协同的外勤相关事务； 负责协助处理钉钉各项审批架构，流程的设定，调整，维护及后台管理； 负责协助职场扩租，寻找场地，协同处理职场规划等相关工作； 负责对每份行政类相关合同进行登记，归档； 负责协助推动和跟进公司装修等相关事项； 负责协助公司活动筹备工作； 负责公司其他行政日常事项及部门所需协助事务。 4 D、前台—岗位职责： 负责对来访客人或面试人员做好接待、登记、引导工作，安排洽谈地点，及时通知被访人员； 负责协助公司采购工作，如各部门需求物品、办公用品、日常用品、福利商品等的比价议价事 收发公司信件、快递和物品，并做好登记管理以及通知领取转递工作； 负责定期固定资产编码、盘点； 对存库的办公用品信息做好登记存档，进行领用、发放、出入库情况汇总登记，做好预购等统 配合协同上级推行公司内部管理制度以及相关工作，考勤管理等； 负责前台区域及整体办公环境维护，定时整理会议室，并留意巡视确保办公设备正常运转（包 负责协助上级完成公司行政事务工作、部门内部日常事务工作及公司整体行政，安全事项等管 负责发每日早报内容，协助推动宣导正向的企业文化； 负责公司其他行政日常事项及部门所需协助事务。 部门： 人事 关键成果（KRs） 完成情况 事相关制度的建设以及推进落实。 Q2 Q3 Q4 至少1个制度 至少1个制度 至少1个制度 Q2 Q3 Q4 不超过总体人数的8% 不超过总体人数的8% 不超过总体人数的12% 的组织架构图、调岗、钉钉审批流程等相关信息更新和调整，整个相关调整工作一周内完成 作0失误并高效完成 Q1 Q2 Q3 Q4 当日完成，，0失误 生效日前完成相关事项 每月10日及时发放 确保及时申报操作和汇缴 保公司注册、变更、职场扩租与装修、商标注册、公司重要会议筹备、采购等行政相关工作及时响应和按期完成。 度30%以上的工作时间用于促进各部门间协作和员工沟通，促进公司良性沟通环境； 相关招聘需求，确保及时性。 平均不得超过招聘需求时限1周（季度核算）； 每季度2次以上，强化新员工入职。 司规范化管理； 令、决议等； 变化，根据现有编制及业务发展需求，协调、统计各部门的招聘需求，对人员规划情况进行沟通核定，部署短、中、长期人 等； 升、调动、离职、人才留用，人才备选等的相关工作的管理和执行，并定期进行招聘分析，提出改进建议等； 订、解除劳动关系及劳动仲裁等相关事项； 案、社保增减、公积金增减，以及社保、公积金定期调整汇缴基数等事项； 激励性等问题以及组织规划推动年终考核等事项，并对考核结果进行跟踪、反馈和运用； 约定的发薪日及时和准确的完成发放，个税的及时准确申报； 及配合尽调等其他相关事项； 动合同等人事资料的管理； 统筹安排和管理。 项。 公司规范化管理； 抽查盘点； 以及年终大会的共同协同推进和执行。 行政类相关工作的统筹安排跟进管理。 需求统计分析；员工入离职数据统计与分析），为人力规划提供数据参考; 的具体工作内容及要求细节，进行招聘信息的发布和维护; 聘渠道，执行招聘工作流程及协调，参与简历筛选以及邀约的沟通和安排,确保及时为招聘需求部门按需提供有效简历及高效 的跟进和相关资料收集； 假手续，以及按月准确提供考勤月报表； 档案进行及时更新和及时存档； 公司规定进行档案的借阅、查阅登记，保证档案做到不丢失、不泄密。 况的提前汇整反馈，协助续签事项； 培训计划，联系组织外部培训以及培训效果的跟踪、反馈； 与管理层的关系，组织员工活动，协助做好企业文化宣导工作； 助事务。 企业相关证照年审等手续； 公司账户开通； 办公用品、办公设备及过节福利等的采购、管理分发，出入库等相关管理，并做好行政费用的预算编制及成本管控工作； 定期及不定期盘点及处置申报等，管理、调配公司的固定资产，定期进行核查，并配合进行固定资产报废、更新等工作； 订，以及职场相关费用的按时申请支付或报核； 外勤相关事务； 定，调整，维护及后台管理； 场规划等相关工作； ； 事务。 、引导工作，安排洽谈地点，及时通知被访人员； 、办公用品、日常用品、福利商品等的比价议价事项； 理以及通知领取转递工作； 领用、发放、出入库情况汇总登记，做好预购等统筹管理； 关工作，考勤管理等； 理会议室，并留意巡视确保办公设备正常运转（包括复印机、空调及打卡机等），并协助公司员工的复印、扫描等工作； 内部日常事务工作及公司整体行政，安全事项等管理，为其他部门提供及时有效的行政服务； 企业文化； 事务。 权重 评分 部门： 资金商务 业务 序号 目标（O） 关键成果（KRs） KR1.1 对接资方，配合尽调工作，使资金成本稳步下降至合理水平（根据2020年市场定价，目前已 接入渠道为14%~15%年化，预计2020年优化至11%~13%年化之间）； 1 拓展资金方； KR1.2 合作资金方形式银行、消金、小贷、融资租赁公司至少2家，保证资金稳定供应； KR1.3 增加机构合作形式，目前合作为助贷担保形式，2020年增加骑呗产品形式下的导流模式； KR1.4 根据实际资金方谈判条件，协调资金项目有序落地； 金融 2 与金融机构保持良 KR2.1 配合金融机构日常运营、贷后检查工作； 好的关系，确保长 期稳定； KR2.2 在合规的前提下优化金融机构流程，给客户带去良好办单体验； 3 拓展保险渠道方； KR3.1 拓展合作保险公司数量，开展具有竞争力的全国性业务或地方性业务； KR3.2 增加骑呗保中的险种或产品内容（2020年增加三者险和延保险）； 负责金融机构渠道拓展，合作方案制定，项目拓展实施； 职能 参与产品设计、流程设计、合作协议拟定、落地实施； 1 对外谈判合作沟通，整体商务方案深入拓展业务关系； 日常渠道管理维护，稳定渠道运营。 根据2020年市场定价，目前已 ）； 保证资金稳定供应； 呗产品形式下的导流模式； ； 性业务； ）； 完成情况 权重 评分
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新员工试用期考核表（大全）
新员工试用考核表（一） 考核类别 领 导 考 评 考核日期 姓 名 性 别 部 门 岗 位 考核 项目 考 核 明 细 分值 工 作 能 力 （55 分） 学 习 能 力 15 分 工 作 能 力 的 改 进 和 改 善 发 现 问 题 和 解 决 问 题 的 能 力 岗 位 技 能 情 评分标准 一级（100%） 二级（80%） 三级（60%） 四 级 （10%） 有强烈的学习 意识，有明确 的学习计划 （与本职工作 相关） 注重学习， 同样的错不 会重复犯， 能很快学会 新知识 被动学习， 能很快纠正 错误，学习 新知识能力 一般，学得 缓慢 学习意识不 强，有得过 且过的思想 10 分 善于总结，工 作能力大幅度 提升，能对公 司发展提出建 设性建议 通过锻炼工 作能力持续 提升 经过指导和 锻炼能力有 所改进，但 改进较缓慢 不能有条理 地开展工 作，工作不 能按时完工 10 分 主动发现问题 并妥善解决， 还能形成经验 总结 无能力主动 发现问题， 但能妥善解 决 无能力主动 发现问题， 仅能低质量 解决问题 无能力主动 发现问题并 解决问题 10 分 熟知岗位技 能，能完成工 作无差错 能较好的掌 握所学岗位 操作知识和 技能 基本掌握岗 位技能，需 要别人指导 未掌握所学 岗位操作知 识和技能 年 月 日 实际得 分 备注 况 掌 握 情 况 工 作 态 度 （30 分） 日 常 行 为 （15 分） 执 行 力 10 分 能超出期望的 完成工作 能积极高效 地完成 基本都能按 时完成 无法按时完 成任务 工 作 态 度 10 分 积极面对工作 困难，主动思 考解决方案 有正确的工 作态度，偶 有工作情绪 有发牢骚现 象，需要领 导的不断教 导 消极怠工， 工作延误或 拒绝接受工 作 工 作 责 任 心 5分 对本职工作责 任心强，积极 主动完成工 作，并能督促 他人共同完成 工作责任心 较强，无推 诿现象，能 积极主动完 成工作 团 结 协 作 5分 在工作中与同 事相互帮助、 合作融洽，自 己在与团队共 同进步 有团队意 识，自身作 好团队协作 在工作中努 力试图与同 事开展合 作，共同完 成一些任务 无法处理好 同事关系， 因此还谈不 上团结和合 作 服 务 意 识 5分 有强烈服务意 识，得到公司 同仁及外部人 员（对外工作 人员）一致好 评 有意识且热 情主动服务 服务意识一 般，常需领 导提醒 无意识，很 不愿做服务 工作 企 业 忠 诚 度 5分 有极强的企业 忠诚度，认同 企业文化，并 为能身处其中 而感到自豪 有较强的企 业忠诚度， 比较认同企 业文化，对 于在本企业 工作感到比 较自如 企业忠诚度 一般，对于 企业偶有抱 怨，对于在 本企业工作 感到有一定 的束缚及压 力 企业忠诚度 差，不认同 企业文化， 经常抱怨， 并散布不利 于公司 的负面消息 考 勤 5分 全勤 有事假或迟 到早退不超 过 1 次/月 有事假或迟 到早退不超 过 3 次/月 着 装 5分 偶尔不穿工 作服 被发现上班 时间内 2 次 以上不着工 作服 严格按照公司 要求着工作服 有工作责任 心，偶尔疏 忽但及时补 救 工作责任心 差，工作中 屡犯错误 有旷工行为 经常在上班 时间不穿工 作服 制 度 及 规 范 的 遵 守 5分 总分值 100 分 考 核 意 见 能严格遵守各 项规章制度， 并影响公司其 他人 基本遵守公 司各项规章 制度，偶尔 违反 有违纪现象 发生，但不 超过 2 次/月 经常违反公 司各项规章 制度，次数 达到 2 次/ 月以上 实际得分 经过考核，我部门认为，该名员工—— （部门领导）签名： □可以按期转正 □继续试用考察 □建议辞退 （部门分管领导）签名： 注：本表由新员工所在部门领导填写，并请部门分管领导签字确认，得分 占最终考核结果的 60%。 新员工试用期考核表（二） 考核类别 同 事 考 评 考核日期 姓 名 性 别 部 门 岗 位 考核 项目 考 核 明 细 分值 工 作 能 力 （60 分） 学 习 能 力 15 分 工 作 能 力 的 改 进 和 10 分 评分标准 一级（100%） 二 级 （80%） 三级（60%） 四 级 （10%） 有强烈的学习 意识，有明确 的学习计划 （与本职工作 相关） 注重学习， 同样的错不 会重复犯， 能很快学会 新知识 被动学习， 能很快纠正 错误，学习 新知识能力 一般，学得 缓慢 学习意识 不强，有 得过且过 的思想 善于总结，工 作能力大幅度 提升，能对公 司发展提出建 设性建议 通过锻炼工 作能力持续 提升 经过指导和 锻炼能力有 所改进，但 改进较缓慢 不能有条 理地开展 工作，工 作不能按 时完工 年 月 日 实际得 分 备注 改 善 发 现 问 题 和 解 决 问 题 的 能 力 10 分 主动发现问题 并妥善解决， 还能形成经验 总结 无能力主动 发现问题， 但能妥善解 决 无能力主动 发现问题， 仅能低质量 解决问题 无能力主 动发现问 题并解决 问题 15 分 熟知岗位技 能，能完成工 作无差错 能较好的掌 握所学岗位 操作知识和 技能 基本掌握岗 位技能，需 要别人指导 未掌握所 学岗位操 作知识和 技能 执 行 力 10 分 能超出期望的 完成工作 能积极高效 地完成 基本都能按 时完成 无法按时 完成任务 工 作 态 度 10 分 积极面对工作 困难，主动思 考解决方案 有正确的工 作态度，偶 有工作情绪 有发牢骚现 象，需要领 导的不断教 导 消极怠 工，工作 延误或拒 绝接受工 作 工 作 责 任 心 10 分 对本职工作责 任心强，积极 主动完成工 作，并能督促 他人共同完成 工作责任心 较强，无推 诿现象，能 积极主动完 成工作 团 结 协 作 10 分 在工作中与同 事相互帮助、 合作融洽，自 己在与团队共 同进步 有团队意 识，自身作 好团队协作 岗 位 技 能 情 况 掌 握 情 况 工 作 态 度 （40 分） 有工作责任 心，偶尔疏 忽但及时补 救 在工作中努 力试图与同 事开展合 作，共同完 成一些任务 工作责任 心差，工 作中屡犯 错误 无法处理 好同事关 系，因此 还谈不上 团结和合 作 服 务 意 识 5分 有强烈服务意 识，得到公司 同仁及外部人 员（对外工作 人员）一致好 评 有意识且热 情主动服务 服务意识一 般，常需领 导提醒 无意识， 很不愿做 服务工作 企 业 忠 诚 度 5分 有极强的企业 忠诚度，认同 企业文化，并 为能身处其中 而感到自豪 有较强的企 业忠诚度， 比较认同企 业文化，对 于在本企业 工作感到比 较自如 企业忠诚度 一般，对于 企业偶有抱 怨，对于在 本企业工作 感到有一定 的束缚及压 力 企业忠诚 度差，不 认同企业 文化，经 常抱怨， 并散布不 利于公司 的负面消 息 总分值 100 分 考 核 意 见 实际得分 经过考核，同事考核小组认为，该名员工—— □很优秀 □称职 □基本称职 □不称职 小组成员签名： 注：本表由新员工所在最细分单位同事负责填写，得分占最终考核结果的 30％。 新员工试用期考核表（三） 考核类别 员 工 自 评 考核日期 年 月 日 姓 名 性 别 部 门 岗 位 考核 项目 考 核 明 细 分值 工 作 能 力 （60 分） 学 习 能 力 15 分 评分标准 一 （100%） 级 我有强烈的学 习意识，有明 确的学习计划 （与本职工作 相关） 二 级 （80%） 三级（60%） 四 级 （10%） 我注重学 习，同样的 错不会重复 犯，能很快 学会新知识 我被动学 习，能很快 纠正错误， 学习新知识 能力一般， 学得缓慢 我学习意 识不强， 有得过且 过的思想 实际得 分 备注 工 作 能 力 的 改 进 和 改 善 10 分 我善于总结， 工作能力大幅 度提升，能对 公司发展提出 建设性建议 我通过锻炼 工作能力持 续提升 我经过指导 和锻炼能力 有所改进， 但改进较缓 慢 我不能有 条理地开 展工作， 工作不能 按时完工 发 现 问 题 和 解 决 问 题 的 能 力 10 分 我主动发现问 题并妥善解 决，还能形成 经验总结 我无能力主 动发现问 题，但能妥 善解决 我无能力主 动发现问 题，仅能低 质量解决问 题 我无能力 主动发现 问题并解 决问题 15 分 我熟知岗位技 能，能完成工 作无差错 我能较好的 掌握所学岗 位操作知识 和技能 我基本掌握 岗位技能， 需要别人指 导 我未掌握 所学岗位 操作知识 和技能 执 行 力 10 分 我能超出期望 的完成工作 我能积极高 效地完成 我基本都能 按时完成 我无法按 时完成任 务 工 作 态 度 10 分 我积极面对工 作困难，主动 思考解决方案 我有正确的 工作态度， 偶有工作情 绪 我有发牢骚 现象，需要 领导的不断 教导 我消极怠 工，工作 延误或拒 绝接受工 作 工 作 责 任 10 分 我对本职工作 责任心强，积 极主动完成工 作，并能督促 我工作责任 心较强，无 推诿现象， 能积极主动 我有工作责 任心，偶尔 疏忽但及时 补救 我工作责 任心差， 工作中屡 犯错误 岗 位 技 能 情 况 掌 握 情 况 工 作 态 度 （40 分） 心 他人共同完成 完成工作 10 分 我在工作中与 同事相互帮 助、合作融 洽，自己在与 团队共同进步 我有团队意 识，自身作 好团队协作 我在工作中 努力试图与 同事开展合 作，共同完 成一些任务 我无法处 理好同事 关系，因 此还谈不 上团结和 合作 服 务 意 识 5分 我有强烈服务 意识，得到公 司同仁及外部 人员（对外工 作人员）一致 好评 我有意识且 热情主动服 务 我服务意识 一般，常需 领导提醒 我无意 识，很不 愿做服务 工作 企 业 忠 诚 度 5分 我有极强的企 业忠诚度，认 同企业文化， 并为能身处其 中而感到自豪 我有较强的 企业忠诚 度，比较认 同企业文 化，对于在 本企业工作 感到比较自 如 我企业忠诚 度一般，对 于企业偶有 抱怨，对于 在本企业工 作感到有一 定的束缚及 压力 我企业忠 诚度差， 不认同企 业文化， 经常抱 怨，并散 布不利于 公司的负 面消息 团 结 协 作 其 他 1.你对过去一个月在公司的表现感到：□很满意 □还可以 □不满意 2.你对与同事及上司间关系感到： 不满意 □满意 □还可以 □很满意 □ 3.你对于目前工作感到： □还能担当更困难的工作 力 □ 正适合本身能 □ 能力明显不足 □ 能力稍感不足 4.你对目前工作量感到: □ 太大 □适中 □ 太少 5.你对目前工作环境感到：□ 很好 □ 好 □ 尚好 6.你对目前工作时间感到：□ 太长 □ 稍长 □ 刚好 7.你对目前的待遇感到： □ 很好 □ 稍少 □ 合适 8.你对所担任职务希望： □ 继续担任现职 部门 □ 如可能调动至同部门 □ 差 □ 太少 □如可能变更至 职务 □ 对本公司工作职 务不适合 9.希望主管如何帮助你，使你未来工作更好: 10.何种训练你较感兴趣或对你现职有所帮助: 11.有机会希望从事何种工作: 进入 公司 以来 的贡 献 过去 建议 主管 或公 司处 理的 情形 对主 管的 建议 对公 司的 建议 （管 理、 制 度、 环 境） 总分值 上 级 意 见 100 分 实际得分 我认真地考察了该名员工的工作情况，其工作总结—— □ 属实 □基本属实 □不属实 其他： 签 名： 注：本表由员工本人填写，经直接上级确认后生效，得分占最终考核结果 的 10％。
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新建2014年度科级管理人员考核方案 永中文字 (12)
2014 年度科级管理人员考核方案 为进一步完善科级管理人员队伍建设，及时、客观、全面、正确的评价科级管理人员的工作 业绩和综合表现，激发科级管理人员干事创业，更好的发现和培养人才，结合公司实际， 制定本方案。 一、考核原则 （一）坚持突出业绩、注重发展的原则。围绕集团公司战略目标和 2014 年度工作任务，突 出工作业绩，注重能力提高。 （二）坚持实事求是、客观公正原则。坚持从实际出发，充分考虑各部门的业务特点、工作 业绩、管理现状和员工状态。 （三）坚持综合评定、注重实效原则。广泛听取意见，对科级管理人员的工作状态进行全面 考核。 二、考核组织及对象 2014 年度科级管理人员考核工作由人力资源部、政工部、审计监察部总体组织和监督，各党 （总）支部具体实施。 考核对象为集团公司现任科级管理人员（含享受科级待遇的团总支书记）。 下列人员不参与 2014 年度科级管理人员考核： （一）在科级岗位工作不足 3 个月或跨部门科级岗位调动不足 3 个月的科级管理人员； （二）已办理离职手续的科级管理人员（自考核开始之日起不再受理科级管理人员离职申 请）。 三、参评人员 （一）领导班子评议：各党（总）支部领导班子全体成员评议； （二）科级管理人员互评：各党（总）支部内全体科级管理人员之间互评； （三）员工评议：各党（总）支部科级管理人员以下员工评议（职能部门 20 人以下全部参 加，20 人以上不少于 50%参加；业务部门 50 人以下全部参加，50—200 人不少于 50%参加， 200 人以上不少于 40%参加）。 四、考核内容和方法 （一）考核内容 本次考核内容由综合业绩、领导班子评议、科级评议和员工评议组成，其中： 1．综合业绩：综合业绩由部门业绩和个人业绩组成。其中，业务部门、子公司科级管理人 员部门业绩采用其所在科、所 2014 年度业绩成绩；职能部门科级管理人员部门业绩采用其 所在部门 2014 年度部门业绩成绩。个人业绩采用 2014 年度科级管理人员个人业绩成绩。 2．领导班子评议：考核敬业用心、领导组织、团队管理、执行能力、廉洁自律。 3．科级管理人员互评：考核敬业用心、相互协作、全局意识、工作实效、管理能力。 4．员工评议：考核管理思路、勇于执行、工作实效、承担责任、群众威信。 （二）考核分值及权重 1．本次考核实行百分制，综合业绩占 30%（其中：部门业绩 15%，个人业绩 15%）、领导 班子评议占 30%、科级评议占 10%、员工评议占 30%。 2．测评票分值采用整数，总分数不能高于（含）100 分，如评议成绩低于 60 分，需详细 说明原因。 （三）评议方式、时间及地点 1.评议方式 （1）以各党（总）支部作为考核群组，各考核群组组织被考核人员将个人年度述职报告提 前向本部门职工公示，相关人员采取无记名投票方式进行评议。政工部、审计监察部负责对 考核过程监督。 （2）到外单位帮助工作的科级管理人员由所在帮助工作单位出具综合鉴定意见，不参与评 议。 2．评议时间：2 月 3 日-6 日（周二至周五）。 3．评议地点：各党（总）支部会议室。 （四）考核结果及应用 在各党（总）支部内对科级管理人员按照考核成绩由高分到低排序，考核成绩排在末位的 由领导班子集体研究，报考核领导小组批准，给予诫勉、调岗交流、降职或免职处理。诫勉 人员诫勉期 6 个月，诫勉期间岗位工资下调一档，绩效工资按原岗位 80%考核发放，如遇 工资调整，诫勉期间工资不涨，不补；免职人员，自免职之日起一年内不得参与科级竞聘 不提拔使用。 五、组织领导 为做好 2014 年度科级管理人员考核工作,确保考核工作稳定、有序、顺利进行，成立考核领 导小组、考核工作小组及考核监督小组。 （一）考核领导小组 组 长： 副组长： （二）考核工作小组 组 长： 副组长： 成 员：各部门党政领导、人力资源部相关人员 （三）考核监督小组 组 长： 成 员：由政工部、审计监察部相关人员组成 考核工作小组下设办公室，办公室设在人力资源部，负责考核工作组织实施。刘军任办公 室主任，办公室成员为人力资源部、政工部、审计监察部工作人员。 六、工作要求 （一）高度重视，正确对待。各党（总）支部要高度重视，从加强科级管理人员队伍建设 的高度来认识这次考核工作，积极配合，严密组织，严禁任何人以组织的名义或个人的名 义搞任何形式打招呼、拉票、串联等违纪活动。 （二）严明纪律，规范实施。参与民主考核工作的领导干部、科级管理人员和员工要以正确 的态度对待评议工作，严守考核纪律，按规定的程序和要求实施考核。本着对每一位科级 管理人员负责的思想，认真履行考核职责，做到客观公正。 （三）各党（总）支部做好动员工作，明确考核的意义和方式，统一思想，保持稳定，确 保考核工作顺利进行。对考核过程中出现的违规违纪现象和影响稳定的事件及责任人予以 严肃处理。 （四）监督、举报电话： 附：2014 年度科级管理人员述职报告格式要求 2014 年度科级管理人员考评测评票 2014 年度科级管理人员考核时间安排表 2014 年度科级管理人员述职报告格式要求 一、格式 1.题目：2014 年度科级管理人员述职报告 2.署名： xx 部门 xx 科所职务、姓名 3.内容： 述职报告主要包括本年度个人思想状况、履行岗位职责、完成的重点工作、廉洁自律等情况， 存在的突出问题和改进措施等。述职报告 1000 字左右。 4.字体：题目为 2 号华文中宋，署名为 3 号楷体，正文为 3 号仿宋体，一级标题为 3 号黑体， 二级标题为 3 号楷体。 5.版面：A4 纸；每页 26 行，每行 28 个字；上下边距 3 厘米，左右边距 2.8 厘米。正反页打 印。 二、要求 各部门将科级管理人员述职报告依次装订成册，内有目录，封面处标明“ xx 部门科级管理 人员述职报告”，交考核组 1 套,同时将电子版发送至人力资源部。2014 年度科级管理人员 考评测评票（领导班子） 评价要素 敬业用心 计 备注 工作细致 信守职责 工作高率 政策水平 组织协调 业务能力 团队业绩 下属能力 学习进步 政治态度 全局观念 思想品质 遵纪守法 清政廉洁 以身作则 分值 岗位名称及姓名 20 20 领导组织 团队管理 20 100 20 20 执行能力 廉洁自律 备注 1、测评合计分值超出 100 分或不填、漏填分值均视为无效票。 2、分数涂改无效。 3、给予测评人员测评分值低于 60 分的，需在备注栏中需详细说明原因。 统计人员： 审核人： 合 2014 年度科级管理人员考评测评票（科级） 评价要素 计 备注 敬业用心 工作细致 履职尽责 工作高效 团队精神 主动配合 组织协调 团结协作 大局意识 甘于奉献 创新意识 业绩水平 工作作风 沟通分享 组织规划 督导决策 分值 岗位名称及姓名 20 20 相互协作 全局意识 20 100 20 20 工作实效 管理能力 合 备注 1、测评合计分值超出 100 分或不填、漏填分值均视为无效票。 2、分数涂改无效。 3、给予测评人员测评分值低于 60 分的，需在备注栏中需详细说明原因。 统计人员： 审核人： 2014 年度科级管理人员考评测评票（员工） 评价要素 计 备注 管理思路 管理创新 组织规划 督导决策 工作作风 执行能力 工作效率 创新意识 业绩水平 工作成效 沟通分享 组织规划 督导决策 以身作则 处事公平 廉洁自律 分值 岗位名称及姓名 20 20 勇于执行 工作实效 20 20 20 100 管理能力 群众威信 合 备注 1、测评合计分值超出 100 分或不填、漏填分值均视为无效票。 2、分数涂改无效。 3、给予测评人员测评分值低于 60 分的，需在备注栏中需详细说明原因。 统计人员： 审核人：
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酒店店长绩效考核
绩效考核表 项 目 权重 分值 考核内容 经营指标 100% 100 本店经营指标 宾客满意度 14% 20% 6 客户回访服务投诉率 2% 月考核指标2%内，2%以上此项不得分；3%（含）以上行政分值加扣10分； 0.25%/0.1% 2 装修毁损状况 完好 4 资产管理 2 5 2 3 4 5 5 3 5 22% 2 2 2 3 安全管理 18% 安全工作 100% 其它指标 100% 受到总经理投诉热线宾客投诉成立的此项不得分；受到其它部门投诉成立的此项不得分； 餐、酒具破损率 4 员工管理 诉 2 3 14% 投 3 15 100 3 20 报 销 帐单管理 询 价 工作计划执行情况 会议指令完成情况 常规性工作 培训管理（个人） 培训计划上交 培训实施率 培训管理（店面） 缺岗率 录用率 流动率 出勤率（店面） 健康证 员工感想上缴率 员工考勤 消防、安全器材 消防、安全事故 安全管理 部门评价 巡 检 月 本店月营业收入、净利润指标达到或超过，营业成本、营业费用指标达到或低于预算指标该项满分，未达标则本项不得分； 月考核指标5%内，5%以上此项不得分；6%（含）以上行政分值加扣10分； 6 培训管理 明 5% 2 12% 说 客户回访菜品投诉率 2 行政管理 实际完成 6 2 财务管理 公司指标 店 依据财务部上报统计数据 依据企业基建部门对各店面装修毁损鉴定情况给予相应的得分 店内人员离职资产未交接清，除补回损失外，财务考核大项不得分。 因经营管理需要报销的票据，必须在企业规定报销限时内予以报销，未按限时上报的此项不得分； 当日帐单签字手续齐全，折扣额不超出企业规定，违反一次除补回损失外此项不得分； 外借帐单、发票，不按规定核对账单、发票的此项不得分； 每周按企业规定进行询价，未按规定询价的，一次扣2分；一月内出现两次的，此项不得分； 周工作计划向总经办上报准时率与执行率100%，低于100%的此项不得分 每周公司例会要求完成的工作指令，一项未完成此项不得分；如本周内完不成可报总办延时，不计入考核； 常规性工作一项未完成此项不得分； 按时参加所有企业组织的培训，一次未参加此项不得分； 每月按时上交培训计划，并按公司年度培训大纲进行上报、实施，未按时上交的此项不得分； 培训部抽查店面各项培训，培训实施率在80%以下的，此项不得分； 须按企业培训管理规定实施：有培训签到、培训意见调查表、书面培训资料、培训考核；任何一项不达标，此项不得分； (企业编制人数应出勤-月末实际人数出勤)/企业编制人数应出勤≤8%-10%（含），此项不得分，低于10%行政分值全部扣除 实际上岗人数/实际试岗人数≥70% 月末流动人数/[（月初在岗人数+月末在岗人数）/2]≥12%-15%（含）此项不得分，超出10%行政分值全部扣除； 月员工出勤率在96%以上，低于96%的，此项不得分； 健康证有效率100%（每月6号上报数据前上岗的员工,15天以内新上岗的员工除外），低于100%的此项不得分； 月员工感想上缴率在80%（含）以上，低于80%的，此项不得分； 手工考勤出现考勤空白，划错考勤及未按考勤制度请假、调休等现象此项不得分； 安全、消防设施完好无损，使用正常，抽查设施不能正常使用的此项不得分； 给企业造成直接或间接经济损失2000(含）元以内，以及媒体曝光报道企业反面信息的，此大项不得分； 违反《安全管理责任书》中较大安全事故的，除扣除全部绩效分值外，并按《安全管理责任书》相关规定进行处理； 部门间工作上的相互评价；优+2分/良+0分/差-3分； 月巡检指标85%—95%之间不扣不加，96%（含）以上每超过一个百分点+2分，85%以下1个百分点-2分； 得分 店长经营管理考核说明 2010年经营考核指标由：经营指标、行政管理指标两个大项；对经营部门实行经营指标、管理指标各半的绩效综合评价体系；对后勤保障部门实行管理指标为主， 经营指标为辅的绩效综合评价体系。 一、经营考核目标：详见《2010年*******店长经营管理考核表》 二、经营考核指标分解：详见《2010年*************店长经营管理考核表》 三、经营考核原则及办法： 1、销售部、餐饮部、客房部为经营部门，实行经营指标60%、管理指标40%的绩效综合评价体系； 2、后勤保障部门实行经营指标40%、管理指标60%的绩效综合评价体系； 3、经营部门完成当月任务，但考核分数低于85分，当月绩效工资全部扣除； 4、百分制评分：参照《经营管理考核表》--各分项所得分值相加=实际得分； 四、绩效考核工资兑现及原则： 1、各店面和部门实行每月10%的绩效考核工资； 3、后勤保障部门考核分数低于85分，当月绩效工资全部扣除； 2、经营部门考核分数低于85分，当月绩效工资全部扣除； 4、年底完成全年经营指标，并且无重大责任事故，则对于前期扣除的绩效工资予以全部退还。 五、奖励兑现及办法： 1、当月考核分在96分（含）以上给予500元奖励；2、90-95分之间的给予300元奖励；3、85-90分（含）之间的核发当月绩效工资；4、80-85分核发80%绩效工资； 4、80分以下扣发当月绩效工资；以上均当月兑现； 5、连续两个月考核分数低于考核标准的给予降为试用期处理，第三个月仍未达到考核分数的，则予以调整岗位； 六、《经营管理考核表》补充说明： 1、考核内容中正在申报、暂时不能完善的项目，不计入考核； 2、利用职权、工作之便、营私舞弊的，每次扣除总分5分，并按企业相关程序处理； 3、工作认真负责，能及时发现、避免重大消防、安全隐患的，每次加5分； 5、为酒店外联等工作做出贡献、规避风险、减免费用等情况，每次加5分，其他奖励按企业相关政策执行； 6、考评存在争议的问题，由企业总经办调查结果、办公会议、经营管理分析会讨论为准进行判定； 7、《经营管理考核表》中消防及安全部分的考核针对当月绩效工资部分，可与年初签订的《安全责任状》同步执行； 8、企业巡检组、人力资源部在日常巡视检查中发现的违规违纪问题，-1分/人/次，从部门考核中直接扣除； 9、扣分与加分项目中，如果存在关联，重复情况，则以其中最高分值单次计算； 10、店面或部门中有好人好事，给企业带来荣誉、受到通报表彰奖励的，每次在总分中加1分； 11、如完成《经营指标月激励考核》目标，但考核分值低于85分的，被考核人月奖励不予发放。不影响店面其他岗位奖励的发放。 七、考核指标汇总 1、考核项经营指标类、资产管理类以及财务工作类，由财务部每月6日前报人力资源部； 2、考核项客户满意度类，由营销策划部每月6日前报人力资源部； 3、考核项内部管理类、安全管理类、安全工作类及巡检类由总办每月6日前报人力资源部；4、考核项培训类，由培训部每月6日前报人力资源部； 5、考核项员工稳定类及部门评价类，由人力资源部提供。
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中铁信息集团绩效考核体系
中铁信息集团绩效考核体系 (项目人员部分) 二零零二年十二月 目 录 第一章 总则...........................................2 第二章 考核组织与方法.................................3 第三章 项目评审与内部招标.............................9 第四章 阶段考核......................................11 第五章 项目结束考核..................................18 第六章 年度考核......................................23 第七章 申诉及其处理..................................26 附件 1：考核申诉流程图、表格..........................27 附件 2：员工申诉表....................................28 附件 3：员工申诉处理记录表............................29 第八章 附则..........................................30 第一章 总则 第一条 为促进中铁信息集团业绩的提高，充分调动项目成员、技术人员的 积极性和创造性，根据实际情况，特制定本办法。 第二条 适用对象 本办法适用于全体项目人员，考评对象分为项目和个人（包括项目经理和 项目成员）。 第三条 考评用途 考评结果的用途主要体现在以下几个方面： 1、 薪酬发放； 2、 工资调整； 3、 员工培训； 4、 职位调整。 第二章 考核组织与方法 第四条 考评组织机构及职责划分 （一）项目管理委员会 由集团总裁、分管副总裁、弘信弘远总经理、副总经理、研发部、规划设计部、 人力资源部的负责人及技术权威专家组成项目管理委员会，项目管理委员会成 员由集团考评管理委员会审批后确定，其中组建管理办公室，设专人负责项目 运作动态跟踪、信息收集整理、汇总，组织、协助完成、落实考核的工作，包括如 下职责。 1、 负责各项目评审、内部招标、项目考评工作的组织、指导和监督管理； 2、 负责协助项目经理分派工作任务和协助组织质量和技术标准制定部门对 项目成员工作质量的考评。 3、负责对各项目考评工作中不规范行为进行纠正； 4、负责帮助各项目负责人制定项目计划和考评指标； 5、 会同有关部门对项目考评结果进行初步审核，形成建议报告报委员会审 批； 6、负责项目系数的确定、项目负责人的选择、考评评分； 7、监督项目负责人对直接下级考评结果的审批； 8．项目人员考评申诉的处理。 （二）弘信弘远人力资源部职责 作为项目考评工作的协助执行机构，人力资源部主要负责： 1、对审批后的项目考评结果每季度集中通报一次； 2、协调、处理各项目人员关于考评申诉的具体工作； 3、对考评过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 4、为项目成员建立考评档案，作为薪酬调整、岗位调动、培训、奖励惩戒等的 依据； （三）各项目负责人的职责 1、负责本项目考评工作的整体组织及监督管理； 2、负责帮助本项目成员制定工作计划和考评指标； 3、指导项目成员收集整理考评信息； 4、负责所属项目成员的个人考评评分和项目大阶段结束时的考评评级； 5、负责所属员工的考评结果反馈，并帮助员工制定改进计划； 6、负责处理本项目关于考评工作的申述。 （四）集团人力资源部 1、负责将所有项目考核重要的结论性资料存档、备案； 2、协助弘信弘远人力资源部完成有关的业务指导和申诉处理。 第五条 考评周期 考评分为阶段考评（个人）、项目结束考评（含个人、项目）、年度考评 （个人）。其中阶段和项目结束的考评在每个阶段或项目结束后的 20 日内完成， 年度考核在下年一月三十一日之前完成。 第六条 考评关系（对象、主体、权重）与统计 阶段考核 考核对 象 项目 经理/负 责人 项目 成员 考核主体 权重 客户 60% 直接上级 （高级项目经理 或研发部副经理） 20% 项目成员 20% 客户 项目经理 高级项目经理或研发 部副经理 45% 45% 10% 得 分 综合得分 项目结束考核 考核对 象 权重 考核主体 备注 综合得分 60% 客户 A2 20% 技术总监 项目 得分 20% 直接上级（项 目副经理/高级项 目经理） 项目结束时，只进行对项目的综合考核，不再单独对项目经 理、项目成员考核，对项目经理、项目成员个人的结束考核只是计 算统计的的结果。 项目结束考核计算--项目经理/负责人 得分 考核对象 项目经理 /负责人 内容 阶段 1 阶段 2 阶段 3 阶段 4 阶段 5 项 目 结束考核 权 重 综合 得分 A1 A2 综 合 权 重 最终 得分 60 % A3= A1*60% +A2*40% 综 合 权 重 最终 得分 60 % A3= A1*60% +A2*40% 40% 项目结束考核计算--项目成员 考核对象 项目成员 内容 阶段 1 阶段 2 阶段 3 阶段 4 阶段 5 项 目 结束考核 得分 权 重 综合 得分 A1 A2 40% 年度考核统计计算--项目经理/负责人 得分 考核对象 内容 权 重 综合 得分 综 合 权 重 最终 得分 项目 1 项目 2 A1 a% A3= 项目 3 A1*a% 项目 4 项目经理 +A2*b% 项目 5 /负责人 年 度 A2 b% 统计不在 项目考核 结果 备注： a%+b%=100% ，比例关系取决于工作日的长短，建议 a%为 80-90%，b%为 10--20%。 年度考核统计计算--项目成员 得分 考核对象 内容 权 重 综合 得分 综 合 权 重 最终 得分 项目 1 项目 2 A1 a% A3= 项目 3 A1*a% 项目 4 +A2*b% 项目成员 项目 5 年 度 A2 b% 统计不在 项目考核 结果 备注： a%+b%=100% ，比例关系取决于工作日的长短，建议 a%为 80-90%，b%为 10--20%。 第七条 考评指标的权重 权重表示单个考评指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同 的考评人评价时的相对重要程度。具体权重见个人阶段考评、年度考评和项目考 评表中的相关内容。在不同的项目中指标的权重可由考评人根据实际情况予以调 整。对考核周期内特别关键或特别重要的指标可以设置为“一票否决”指标或 “单项否决”指标。 第八条 年度考核结果强制分布 年度进行个人综合评定工作时，按照所有项目经理、成员年度的最终得分， 计算平均得分，然后将所有人的个人得分除以平均得分，结果为个人的年度系 数，该系数可以直接作为年终奖金发放、下年度技能工资的调整依据。 如果要进行“优”、“良”、“中”、“合格”、“不合格”的考评，则将全 部个人的年度系数从高到低进行排序，按照特定比例强制分布。 “优”、“良”、“中”、“合格”、“不合格”的比例由项目管理委员会会 同集团考评管理委员会协商后确定，原则上“优”的比例不超过 20%。 “不合格”作为考评等级中的特殊情况来确定，由于个人原因，对项目进度 和质量造成重大影响的项目成员，无论其在最终排序上的位置如何，直接评定 为“差”，但必须将详细的理由向项目考评委员会和该成员本人解释说明。 分布比例限制表（仅供参考） 项目人员 20 考核结果系数 分位 50 分位 70 分 位 90 分位 100 分 位 名次排序（高 到低） 比例 等级意义 第九条 20% 30% 优秀 良好 20% 中等/ 一般 20% 10% 合格 不合格 考核结果使用 阶段的考核结果作为发放项目阶段奖金的依据，具体影响参见《薪酬设计方 案》。 项目结束的考核结果作为确定项目结束奖金的依据和薪酬累进器积分的依 据，具体影响参见《薪酬设计方案》。 年度考评结果作为年终效益奖的重要依据。 第十条 考评程序 1、 阶段完成时由客户、相关人员对项目经理、成员进行考评评分并对完成 情况简单说明，对打分特别高或特别低的指标在备注中详细说明，考评评分表 交人力资源部。 2、 人力资源部将结果提交项目管理委员会审核，人力资源部负责会议的组 织召集并准备相关考评资料和考评结果的初步意见，项目管理委员会审核批准 后，提交人力资源部备案。人力资源部使用考评结果计算个人项目阶段奖金，并 随最近月工资发放。 3、 项目结束时，客户、相关人员对项目的综合质量、协调性、完整性、技术 规范性、回款、客户满意度等指标进行全面打分，人力资源部负责统计计算项目 经理、成员的个人在该项目上的最终得分，然后提交项目管理委员会审核，批准 后，人力资源部备案。人力资源部使用考评结果计算个人的项目结束奖金，并随 最近月工资发放。 4、 年终时，人力资源部负责统计计算项目经理、成员的个人在该年度所有 项目上得分的加权得分和不在项目上的考核得分，最终进行加权计算，得到年 度综合得分。然后提交项目考评委员会审核，批准后，人力资源部备案。作为年 终效益奖的依据。 5、 全部资料报集团总部人力资源部存档、备案。 第三章 项目评审与内部招标 第十一条 合同签定前，项目管理委员会组织项目合同评审工作，依据对 项目是否有赢利、技术方案是否可行、客户需求是否合理、技术难度是否可以克 服等等标准，进行项目合同评审、筛选。 第十二条 合同签定后，实行项目经理负责制。项目经理到位之后，有关项 目的一切安排由项目经理负责，但合同约定和公司的技术标准、项目管理操作规 范、指南（含 ISO、CMM 规定）等除外。 第十三条 项目一律以成本为中心按照严格的项目管理模式进行运作，可 以给与一定范围的不可预见费。 第十四条 项目管理委员会组织项目评审工作，根据项目的合同标的额大 小、客户的需求特点和难易程度、实施进度的弹性、人员素质、技术、质量保障要 求等指标（参见《集团薪酬设计方案》中项目评分表）评定项目系数，用来计算 未来该项目参加人员的月度项目阶段奖金基数和项目结束奖金基数（参见《集团 薪酬设计方案》），建议取值范围在 2—5 之间。 第十五条 系数确定之后，项目管理委员会综合项目难度系数、项目基本情 况、成本控制、进度控制、人力资源数量、素质、技能等方面的需求等因素，制定 项目经理的竞争选聘的标准和条件，并在一定范围内公布内部招标信息。 第十六条 符合条件的相关人员报名参加项目经理竞争选聘，并且制定实 施方案和实施计划（包括成本预算、进度和比较详细的实施计划、质量、技术保 障、技术人员的人数和水平等）。 第十七条 项目管理委员会在比较所有方案、人选基础上，负责完成项目经 理的筛选、评审工作，确定中标的项目经理。 第十八条 公司与中标的项目经理根据方案签订责任书，由项目管理委员 会与项目组共同制定项目考核表做为项目责任书的附件。项目责任书与考评表报 送人力资源部备案。 第十九条 中标的项目经理根据项目特点挑选项目成员，在双向选择的基 础上组建项目团队并确定项目成员的考评内容和考评标准，并进行项目启动前 的准备工作。 第二十条 除特别重要项目的项目经理由项目管理委员会直接指定外，其 他项目的项目经理原则上必须通过内部招标竞争确定，项目管理委员会负责对 竞标方案和竞标者的综合能力和素质进行评审。 第二十一条 项目系数的调整：若由于同一类别岗位的项目成员之间工作 差异性较大，可能导致总体岗位工资、难度系数的偏差，可以通过增加人数或延 长工作时间等方式消除差异，如果不能完全消除，可由项目经理提出系数调整 申请，经项目管理委员会审批后予以调整，但调整的浮动范围上下不超过 20%。 第二十二条 流 程 关 键 活 动 或 指 标 1、 合同签定 筛选 签单 与项目考核有关的流程和关键活动/指标如下表： 2、 3、 4、 5、 项目评审 内部招标 项目运作 项目考评 项目难度 项 目 经 理 进度 阶段考 项目考 评估 竞 聘 者 设 成本 设计放大 质量 年度考 计方案 项目计划 人力 系数 界定招标 选定经理、 客 户 标准 成员 满 意 项目启动 度 准备 6、 奖惩兑现 项目奖 金 薪酬积 分 第四章 阶段考核 第二十三条 项目阶段结束后，各考评主体根据考评表对被考评人的各项指 标进行评分。考核分为对项目经理考核和对项目成员考核，项目成员的考评得分 除以项目组成员的平均分值得出项目成员的阶段考评系数，项目经理的阶段考 评系数根据得分直接由下表确定。 项目阶段等级 优 良 中 一般 差 得分 91-100 81-90 71-80 61-70 60 1.2 1.0 0.8 0.6 0.4 项目经理考评系 数 第二十四条 阶段考核流程参见下图： 阶段考评流程图： 期初启动阶段考核 直接上级和下级讨论阶段任务计划、考核指标和权重 每一个阶段的中期，上级和下级讨论任务完成情况，调整项目计划 阶段结束，相关方完成对考核对象的评分，报人力资源部 人力资源部汇总统计相关评分 人力资源部将结果上报项目管理委员会 项目管理委员会审核、调整、批准 人力资源部把考核结果反馈给项目组 项目经理将考核结果反馈项目成员 否 是否接受 是 阶段考核结束， 绩效工资、奖金兑现 考 核 申 诉 流 程 第二十五条 考核对 象 项目经理 /负责人 对项目经理考核 考核主体 权重 客户 60% 直接上级 （高级项目经理 或研发部副经理） 20% 项目成员 20% 得分 综合得分 直接上级（高级项目经理或研发部副经理）阶段考核项目经理表 项目名称 阶段 期间 职务/职称 考核主体 考核指标 （举例供参 考） 合同回款 权重 % 费用控制 % 客户需求把 握 % 意见、建议与 综合评价： 综合得分 备注： % 公司技术 标准的执行 项目管理条 例、操作指南 的执行 项目计划和 执行合同进 度的合理性 （分工、任务 控制） 团队建设管 理 说明： 得分 % % % 90—100 分为优异，80—89 为良好，70—79 为中等，69 以下 为差。 考核主体 考核指标 （举例供参 考） 对成员的业务 项目成员阶段考核项目经理表 项目名称 职务/职称 权重 得分 阶段 期间 综合得分 备注： % 指导 项目计划任务 % 分解的合理性 客户需求把握 % 客户关系 % 团队建设管理 % % 90—100 分为优异，80—89 为良好，70—79 为中等，69 以 下为差。 说明： 意见、建议与 综合评价： 第二十六条 考核对 象 项目成员 对项目成员考核 考核主体 客户 项目经理 高级项目经理或研发部副 经理 权重 45% 45% 10% 得分 综合得分 项目经理阶段考核项目成员表 考核主体 职务/职称 项目名称 阶段 考核指标 （举例供参 考） 完成工作任务 权重 得分 综合得分 的质量 完成工作任务 的及时性、进度 项目管理条例 的执行 技术标准、规 范、指南的执 行 主动工作具有 团队合作精神 对项目的技术 知识贡献 期间 备注： % % % % % % % 说明： 意见、建议与 综合评价： 90—100 分为优异，80—89 为良好，70—79 为中等，69 以 下为差。 考核主体 高级项目经理或研发部副经理阶段考核项目成员表 项目名称 阶段 职务/职称 考核指标 （举例供参 考） 完成工作任务 权重 得分 综合得分 期间 备注： % 的质量 完成工作任务 % 的及时性、进度 项目管理条例 % 的执行 技术标准、规 范、指南的执 行 主动工作具有 团队合作精神 对项目的技术 知识贡献 说明： 意见、建议与 综合评价： % % % 90—100 分为优异，80—89 为良好，70—79 为中等，69 以 下为差。 第二十七条 客户考核 客户考核只针对整个项目的阶段评价，不直接针对个人，但是该考核结果 同时影响项目经理和成员，但两者权重不同。 客户对项目的阶段考核评价表 考核主体 职务/职称 项目名称 阶段 考核指标 （举例供参 考） 项目质量 （系统的开放 性、兼容性、稳 定性、安全性 等） 权重 得分 综合得分 技术能力 期间 备注： % % 方案符合实 际，可操作性 强 % 客户关系 % 在客户处的表 现 创造的附加价 值 % % % 说明： 意见、建议与 综合评价： 90—100 分为优异，80—89 为良好，70—79 为中等，69 以 下为差。 第五章 项目结束考核 第二十八条 项目结束后各考评主体对项目进行考评得出项目综合得分， 根据项目的综合得分确定项目的考评系数。具体参见下表： 项目结束等级 优 良 中 一般 差 项目得分 91-100 81-90 71-80 61-70 60 项目系数 1.2 1.0 0.8 0.6 0.4 第二十九条 项目经理和项目成员的考评系数的确定： （一）项目经理考评系数的确定： 项目结束后根据项目经理各阶段的统计计算的综合分值确定项目经理的考评 系数。具体参加下表 项目结束等级 优 良 中 一般 差 综合得分 91-100 81-90 71-80 61-70 60 1.2 1.0 0.8 0.6 0.4 向局结束考评系 数 （二）项目成员考评系数的确定： 项目结束后将项目成员各阶段考评结果进行统计计算得出综合分值，然后 将综合得分除以项目组成员的平均分值得出项目成员的阶段考评系数。 第三十条 客户对项目结束的综合评价 客户对项目结束的综合评价表 考核主体 职务/职称 项目名称 考核指标 （举例供参 考） 项目质量 （系统的开放 性、兼容性、稳 定性、安全性 等） 项目各模块 之间的整体协 调性、有效性 试运行的质 量、效果 权重 得分 客户需求把握 % 项目组职业素 质、敬业精神 创造的附加价 值 % 方案操作性讲 解、培训效果 % 说明： 意见、建议与 综合评价： 期间 综合得分 备注： % % % % 90—100 分为优异，80—89 为良好，70—79 为中等，69 以 下为差。 1、 对售后维护、技术支持的建议 2、 对本项目的评价 第三十一条 技术总监对项目结束的综合评价 技术总监对项目结束的综合评价表 考核主体 职务/职称 项目名称 考核指标 （举例供参 考） 项目质量 （系统的开放 性、兼容性、稳 定性、安全性 等） 项目各模块 之间的整体协 调性、有效性 技术创新、突 破和知识贡献 方法论、工具、 手段的运用效 果 项目管理条例 的执行 技术标准的执 行 权重 得分 客户需求把握 % 说明： 意见、建议与 综合评价： 期间 综合得分 备注： % % % % % % 90—100 分为优异，80—89 为良好，70—79 为中等，69 以 下为差。 第三十二条 合考核 直接上级（高级项目经理或研发部副经理）对项目结束的综 直接上级（高级项目经理或研发部副经理）对项目结束的综合考核表 项目名称 期间 职务/职称 考核主体 考核指标 （举例供参 考） 权重 合同回款 % 项目各模块 之间的整体协 调性、有效性 技术创新、突 破和知识贡献 方法论、工具、 手段的运用效 果 % 费用控制 % 客户需求把握 % 团队建设管理 % 说明： 意见、建议与 综合评价： 得分 综合得分 备注： % % 90—100 分为优异，80—89 为良好，70—79 为中等，69 以 下为差。 第三十三条 项目结束考核结果统计与计算 项目结束考核结果统计 考核对 象 权重 考核主体 备注 综合得分 60% 客户 项目 得分 技术总监 20% 直接上级（项目副 经理/高级项目经 理） 20% A2 项目结束时，只进行对项目的综合考核，不再单独对项目经理、 项目成员考核，对项目经理、项目成员个人的结束考核只是计算 统计的的结果。 项目结束考核计算--项目经理/负责人 考核对象 项目经理/负 责人 内容 阶段 1 阶段 2 阶段 3 阶段 4 阶段 5 项目结束 考核 得分 权重 A2 综合得分 综 合 权重 最终得分 A1 60% A3= A1*60% +A2*40% 综合得分 综 合 权重 最终得分 A1 60% A3= A1*60% +A2*40% 40% 项目结束考核计算--项目成员 考核对象 项目成员 内容 阶段 1 阶段 2 阶段 3 阶段 4 阶段 5 项目结束 考核 得分 A2 权重 40% 第六章 年度考核 第三十四条 年度考评只针对项目经理、成员不在项目期间的任务绩效、态度 考核，由他们的直接上级评分，该评分结果与所有项目的考核结果进行加权计 算，得到年度的最终考评得分。将所有项目人员（包括项目经理）年度最终考评 得分除以项目人员的年度平均得分做为项目人员的年度考评系数。 第三十五条 个人年度考评结果的用途 个人年度考评结果主要作为技能工资晋级、岗位调整、年度效益奖发放等工 作的依据。 依据考评结果的不同，对每位技术人员给予不同的奖惩措施，一般有以下几 类： 技能工资晋级：由项目管理委员会根据项目人员的年度综合考评得分排序， 结合当年的经营目标的完成情况，提出优、良、中、差的比例，按等级得出薪酬 累进器中英增加得分值或应减少得分值。 做为年度效益奖的依据。 员工提职或层级晋升的重要依据。 第三十六条 考核表与计算表如下： 对项目经理、成员不在项目期间（年度累计） 任务绩效、态度考核－直接上级评分表 考核期间： 姓名 部门 序 号 任务 绩效 （90%） 指标 权重 2% 3% 3% 2% 100% 积极性 协作性 责任心 纪律性 得分合计 考核人 目标 实际 得分 % % % % % 1 2 3 4 1 2 3 4 年 月 岗位 5 态度 （10%） 年 月至 —— —— —— —— —— A2 签字： 年 月 日 年度考核统计计算--项目经理/负责人 考核对象 内容 得分 权重 综合得分 综 合 权重 最终得分 项目 1 项目 2 A1 a% A3= A1*a% 项目 3 +A2*b% 项目经理/负 项目 4 责人 项目 5 年度统计 A2 b% 不在项目 考核结果 备注： a%+b%=100% ，比例关系取决于工作日的长短，建议 a%为 80--90%，b %为 10--20%。 年度考核统计计算--项目成员 考核对象 内容 得分 权重 综合得分 综 合 权重 最终得分 项目 1 项目 2 A1 a% A3= 项目 3 A1*a% 项目 4 项目成员 +A2*b% 项目 5 年度统计 A2 b% 不在项目 考核结果 备注： a%+b%=100% ，比例关系取决于工作日的长短，建议 a%为 80--90%，b %为 10--20%。 第七章 申诉及其处理 第三十七条 提交申诉 被考评人如对考评结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源 部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。 第三十八条 申诉受理机构 项目管理委员会是项目人员考评申诉的最终处理机构，考评委员会办公室为 申述的日常办事机构，一般申诉由办公室负责调查协调，提出建议。 第三十九条 申诉受理 （一） 人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日根据做出初步调查， 根据调查结果作出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆 断的申诉不予受理。 （二） 受理的申诉事件，首先由人力资源部移交给项目管理委员会，对员 工申诉内容进行再次的详细调查，然后与申诉员工、项目经理或直接上级就是否 需要调整进行沟通和协商，不能沟通和协商的，重新调整原来的考评结果，不 需要调整的，向相关方解释原因。 （三） 对重新调整考评结果同意接受的，直接处理解决，由人力资源部执 行，并将有关资料存档。依旧不接受的上报集团考评管理委员会处理。 （四） 申诉处理答复：人力资源部应在移交申诉申请书后督促项目管理委 员会明确答复申诉人如何进行再调查，不能及时解决的申诉，应及时将情况告 知申诉人。项目管理委员会在接到申诉后，一十五天内必须就申诉的内容组织再 调查，并将处理结果通知申诉人。项目管理委员会必须在二十天内完成申诉处理 或者决定提交集团考核管理委员会。 （五） 详细流程见附件《申诉流程图》。 附件 1：考核申诉流程图、表格 员工对考核结果 有异议 提交申述书 人力资源部初步调查情况 是否受理 否 解释原因 是 交项目管理委员会 再调查，是否需要调整？ 否 解释原因 是 定新方案，接受否？ 是 直接解决， 人力资源部执行、存档 否 上报集团考核管理委员 会处理 附件 2：员工申诉表 申诉人姓名 所在项目 岗位 申诉事项 申诉事由 接待人 申诉日期 附件 3：员工申诉处理记录表 申诉人姓名 所在项目 岗位 申诉事项 申诉事由 面谈时间 问题简要描述： 调查情况: 处理 记录 建议解决方案： 协调结果： 经办人: 备 注： 接待人 第八章 附则 第四十条 考评过程文件（考评评分表、统计表）严格保密，考评结果只反 馈到个人，不予公布。 第四十一条 本办法由弘信弘远人力资源部制定、修改并负责解释，项目管 理委员会就技术细节协助解释。 第四十二条 本办法实施后，原有考评规章制度自行终止，与本办法有抵触 的规定一律以本办法为准。 第四十三条 本办法自颁布之日起实施。
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新员工培训考核表
附件二、 新员工培训考核标准 考核项目 考核标准 出勤情况（20 分） 迟到早退一次扣 5 分；缺席一次扣 10 分。 日常表现（40 分） 31－40 分：严格要求自己，参与热情高，经常创新性地完成布 置的任务，表现出一定的组织管理能力。 21－30 分： 严格要求自己、有较高的参与热情，积极主动地完 成布置的任务。 11－20 分： 能按规定参加培训，在监督下完成布置的任务。 0－10 分： 参与意识差，不能完成布置的任务，不服从管理。 培训总结（40 分） 31－40 分：有创新，并能提出可行性的建议。 21－30 分：能真实地反映培训收获，深刻有思想 。 11－20 分：能及时上交，内容一般。 1－10 分：不能按时上交，内容空泛。 0 分：无总结 新员工培训考核评分表 年 被考核人姓名 考评人姓名 考核项目 出勤情况（20 分） 日常表现（40 分） 培训总结（40 分） 合计 分值 月 日
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XX化工有限公司绩效考核办法
舟山世纪太平洋化工有限公司绩效考核办法 （讨论稿） 1.目的和适用范围 1.1 建立良好的监督激励机制，对部门和员工的工作成绩作出客观评价，充分调动员工 工作主动性和创造性，促进员工绩效、部门绩效和企业业绩的共同提升。 1.2 为员工的薪酬、奖励及培训发展等提供信息和决策依据。 1.3 本制度适用于部门经理（含）以下全体员工，特聘人员的绩效考核办法参照协议， 由公司组织考核。 2.责任与分工 2.1 总经理 2.1.1 对公司的总体绩效负责，根据董事会和上级管理公司的要求，负责组织确定年度 的公司绩效目标和各部门的年度绩效目标，并带领员工努力实现既定目标。 2.1.2 负责对部门责任人的价值观与行为表现作出考评。 2.1.3 审定各部门绩效考核成绩。 2.1.4 审定各部门中层以上管理人员的绩效考核成绩。 2.1.5 审定分管部门员工的绩效考核成绩。 2.1.6 是直接下级及分管部门负责人的绩效负责人，负责这些人员的绩效检查、面谈和 辅导。 2.2 副总经理（总经理助理） 2.2.1 协助总经理确定公司的年度绩效目标，并领导、督促分管部门实现公司下达的绩 效目标；指导、帮助分管部门责任人做好绩效管理工作。 2.2.2 审定分管部门员工的绩效考核成绩。 2.2.3 是分管部门负责人的绩效负责人，负责分管部门负责人的绩效检查、面谈和辅导。 2.3 部门责任人 2.3.1 为部门绩效管理的第一责任人，对部门整体绩效负责，有权利和义务与公司领导 就部门绩效目标的设定、绩效实现程度评价、改进措施等问题进行探讨，带领员工努力完成 本部门绩效目标。 2.3.2 是部门内员工的绩效负责人，负责下属员工绩效的检查、评估、面谈和指导。 2.4 员工对本人的绩效负责，有权利和义务与上级管理人员就绩效目标（工作计划、目 标）的设定与变更、绩效实现程度评价、改进措施等问题进行探讨，获得上级主管的辅导和 反馈；对不合理的绩效管理情况提出申诉。 2.5 人力资源与体系管理部（以下简称人力资源部）是部门目标管理及员工绩效管理的 日常工作机构，其职责为： 2.5.1 起草目标管理与绩效管理制度。 2.5.2 对部门目标完成情况进行监督、检查，并提出考评意见。 2.5.3 督促、指导各部门做好员工绩效考核工作。 2.5.4 建立目标管理与绩效管理档案。 2.5.5 接受员工绩效申诉并予以恰当处理。 3.部门目标管理 3.1 内容与权重 3.1.1 考评内容含部门目标完成情况和部门间合作度考核两项内容，权重为 85%： 15%。 3.1.2 部门目标完成情况：含重要工作、日常工作和内部管理三大内容（日常工作含计 划外临时任务），合计 100 分。 总经理办公室：重要工作 65 分，日常工作 25 分。 其他部门：重要工作 70 分，日常工作 20 分。 所有部门内部管理权重统一为 10 分。 3.1.3 部门间合作度考核：各部门间关联工作的相互评价，主要是合作性、协调性、及时 性、服务性等要素。 ◆重要工作不超过八项，日常工作不超过六项。 3.2 程序 3.2.1 确定目标 3.2.1.1 公司年度绩效目标 每年 12 月底前，办公室起草公司下年度绩效目标，由总经理办公会议审定。 3.2.1.2 部门绩效目标与工作计划 3.2.1.2.1 依据公司年度绩效目标，各部门于每年 1 月 10 前，初步拟定本部门年度绩效 目标（附表一），经总经理办公室审核后，统一交总经理办公会议研究确定。总经理与部 门责任人双方签字后公布。 3.2.1.2.2 根据部门年度绩效目标，各部门制定部门季度绩效目标。1 季度的绩效目标与 年度绩效目标的制订同时进行；2-4 季度的绩效目标，各部门必须在上季度末月 20 日前完 成初步拟定，经总经理办公室审核后，提交总经理办公会议研究确定，总经理与部门责任 人双方签字后公布。 3.2.1.2.3 根据部门季度绩效目标，每月 26 日前部门制定完成下月工作计划（附表二）， 经经理办公会议讨论通过，会后三天内公布每月工作计划，完成情况由各部门自查，并在 次月第二个工作日前公布。 ◆工作计划中仅需列明当月的主要工作，原则上部门工作计划项目不超过八项，日常 事务性工作不在其中体现。 ◆当月未完成的工作内容，必须在下月工作计划内体现并说明理由。 3.2.1.2.4 绩效目标和工作计划的内容办求务实，并有量化指标。 3.2.2 评估考核 3.2.2.1 季度考评在次季度第 10 个工作日前完成，年度考评在次年 1 月完成，特殊情况 可延期至 2 月份。 3.2.2.2 年度综合绩效考评中，仅对部门年度绩效目标完成情况进行考评，部门合作度 取 4 个季度的平均值，不再专门考评。 3.2.2.3 部门绩效目标完成情况考核 3.2.2.3.1 季度考核：每季度第 3 个工作日前，各部门完成部门绩效目标完成情况自评 （附表三-A），送人力资源部。 3.2.2.3.2 年度考核：1 月 10 日前，各部门完成上一年度部门绩效目标完成情况自评 （附表三-A），送人力资源部。 3.2.2.3.3 人力资源部根据对各部门日常工作检查情况，与各部门沟通后，提出考评意 见，然后将考评意见提交总经理修正审定。 3.2.2.3.4 总经理修正审定分为部门绩效目标完成情况考核成绩。 3.2.2.4 部门合作度考核 3.2.2.4.1 每季度最后一个工作日前，各部门完成本季度部门间合作度考核互评（附表 四）并经分管公司领导签字后，送人力资源部。 3.2.2.4.2 评分高于 85 和低于 75 的必须附评价依据。对于某部门合计分高于 85 分的说明 对该部门合作非常满意；低于 75 分说明对该部门工作不满意，这两种情况都必须在表格中 的“季度关联工作情况记录”中列举事例。 3.2.2.4.3 部门合作度考核成绩，取各部门考评分的平均值。 3.2.2.5 部门目标管理成绩=部门绩效目标完成情况考核成绩*85%+部门合作度考核成绩 *15%。 3.2.2.6 人力资源部负责考核成绩的统计 3.3 结果应用 3.3.1 考评结果以“百分制”记分法汇总，根据部门最终考评得分从高往低排定名次， 作为各种奖励发放的依据。 3.3.2 部门目标管理成绩是部门责任人绩效成绩的重要组成部分，占其个人绩效考核成 绩的 70%。 4.员工绩效管理 4.1 内容与权重 4.1.1 部门责任人：含部门考核成绩、个人价值观与行为表现两大内容，权重为 70%： 30%，即： 绩效成绩=部门目标管理成绩*70%+价值观与行为表现考核分 4.1.2 其他员工：含个人季度主要工作（或年度绩效计划）完成情况、日常工作评价、价 值观与行为表现三大内容，权重为 50%：20%：30%。 ◆季度主要工作不超过五项，年度绩效计划不超过八项，权重由员工与部门责任人共 同商定。 ◆单项工作目标权重最高为 40%，最低为 5%，低于 5%的不应被列入主要工作。 ◆绩效计划的内容设定要具体、有量化指标、切合实际。 4.1.3 下列人员不属考核范围： ◆试用期内，尚未转正员工 ◆考核周期内出勤率不足 70%的员工 4.2 评估考核 4.2.1 以季度为单位进行 4 次绩效考评检查和辅导，季度考评在次季度第 10 个工作日前 完成。 4.2.2 季度考评 4.2.2.1 部门责任人：每季度末前，完成价值观与行为表现自评（附表三 -B），签字后 送人力资源部，统一由总经理进行考评。 4.2.2.2 其他员工：每季末前，员工本人完成本季度主要工作总结及自评（附表五）， 经各级考评人考核，绩效负责人与员工双方完成绩效面谈后，次季度第 5 个工作日前送人 力资源部。 4.2.3 年度考评 4.2.3.1 部门责任人：年度绩效成绩=部门年度目标管理成绩*70%+“价值观与行为表 现”4 个季度的平均分。 4.2.3.2 其他员工：依据四个季度考核成绩的平均值，由公司领导班子进行综合评定。 4.3 人力资源部负责考核分汇总、排序，并将结果反馈各部门责任人。 4.4 绩效面谈与辅导 4.4.1 绩效面谈与辅导作为绩效管理体系的核心贯穿绩效管理的全过程。 4.4.2 绩效负责人与下属员工通过充分沟通，共同确定绩效目标和工作计划，并对绩效 目标和工作计划的实施情况进行过程监控。 4.4.3 双方需针对考核结果进行面谈，反馈考核情况，共同对实现绩效目标和工作计划 过程中的得失进行绩效诊断，帮助寻找差距，分析存在的问题和原因，设计消除差距的工 作改进计划与措施，并评估问题是否解决。 4.4.4 季度绩效考核面谈在次季度第 5 个工作日前完成,记录面谈内容并双方签字后，送 人力资源部存档。 4.5 结果应用 4.5.1 季度考评结果以“百分制”记分法汇总，根据员工最终考评得分以部门为排序单 位从高往低排定名次，作为各种奖励发放的依据。 4.5.2 年度综合绩效考评对员工年度绩效进行整体和综合的评估，以等级形式反映，必 要时应有文字的描述和说明。等级划分见下表： 等级 杰出 优秀 称职 勉强称职 不称职 分数 90 分以上 （含 90） 80-90 分 （ 含 80/ 不 含 90） 70-80 （ 含 70/ 不 含 80） 60-70 分 （ 含 60/ 不 含 70） 60 分以下 （不含 60） 4.5.3 考评结果作为员工的绩效工资和奖金分配的依据，并同时运用于职业、岗位、薪酬 调整、培训发展及劳动合同签订等。 4.5.3.1“不称职”：由所在部门报请公司同意，可解除其现岗位工作资格，公司另行 安排合适工作。连续两年“不称职”的；在本期劳动合同期满后，公司可不再与其签订劳 动合同。 4.5.3.2“勉强称职”：给予半年至一年改正期，经复核后明显改进达到“称职”者， 岗位、职务或级别不变，经复核后仍为“勉强称职”，可作换岗、降职、降级或降薪处理。 4.5.3.3“称职”：有资格获得晋级、晋薪、培训机会，部门责任人有资格续聘。 4.5.3.4“优秀”和“杰出”：有资格推荐为关键岗位后备人才，优先获得晋升、晋级、 晋薪、培训机会。 5.绩效申诉 5.1 如果部门或员工对本考评周期的绩效管理工作有重大疑义，可拒绝在绩效考核表上 签字，并向人力资源部提出申诉（附表六）。 6.附则 6.1 本制度 2008 年 月起实施。 6.2 未按本制度要求时间完成部门绩效制订和部门、员工绩效考核的，每推迟一天，扣 除部门责任人 100 元。 6.3 本制度由人力资源部负责解释。
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品控部绩效指标考核(完）
业务部负责人月度KPI考核表（2008年7月--12月） 序 号 KPI 基本 理想 分数 目标 目标 计算公式 数据提供 部门 加减分描述 X＜98% 每低1%扣1分 X＜98% （当期准时交货数÷计划交货数）×100% 每低1%扣1分 统计（经评审因产品品质或交期导致的客户书 X＞3 面投诉,没有退货发生的事件) 每超过1件扣3分 98%＜X≤100% 35分 98%＜X≤100% 35分 0＜X≤3 20分 X＞ 100% 另加2分 1 销售目标达成 率 98% 100% 35 2 准时交货率 98% 100% 35 3 客户投诉件数 3 0 20 4 客户档案不完 整件数 0 0 0 每查到1件不完整扣5分(每年6月和12月考核） 执行董事 5 订单输入错误 次数 0 0 10 每查到1件错误扣5分 执行董事 100 业务部经理签名: 考核前确认 关键事件 共5个KPI （当月实际销售额÷计划销售额）×100% X=0 另加2分 业务部 平均得分： 等级： 加扣分说明(此项最高扣15分)： 最后得分 2、当月合理处理库存成品总金额每一万元加5分; 加扣分说明： 3、上级交办事情执行不力的,每次扣2分. 加扣分说明： 执行董事对业务部经理7月份工作评价： 执行董事 业务部 执行董事签名: 1、一般投诉：发生金额在500元以上1万元以下的投诉，扣5分/次 ；重大投诉：发生金额在1万元以上2万元以下的投诉，扣10分/次 ；特大投诉：发生金额在2万元以上的投诉，扣15分。属本部门管 辖范围内直接责任的承担100%责任,属间接责任的承担30%责任。 执行 董事 达成目标 得分 评分 数据提供 考核等级 业务经 理签名 执行董 事签名 本表所指“直接责任”指本应全权直接处理的工作没有彻底履行时所应承担的“全部责任”，“间接责任”指非属本部门全权直接处理，但业务关系联系紧密，应该 说明 进行跟催、协助或提醒而没有做到导致工作未彻底履行时应该承担的“部分责任”。另外，对特殊的可作例外事件考虑的项目，请各部门作出说明后报人事部作统一 限制与修订。譬如：采购部未影响生产的物料采购延误及特殊供应商的物料采购延误，可由本部门提出经商讨确认后不列入计算。 制表： 执行董事批准： 生效日期： 研发部负责人月度KPI考核表（2008年7月--12月） 序 号 KPI 基本 理想 分数 目标 目标 1 新品导航生产 一次通过率 90% 95% 15 2 新品开发数量 1 2 15 3 4 5 6 7 模具制造与维 修成本分析 模具维修不及 时次数 新开模具准时 完成率 下发工艺文件 错误次数 治工夹具制作 未准时完成件 数 考核前确认 关键事件 15 计算公式 数据提供 部门 加减分描述 （新品导航生产一次通过数量÷新品导航生产 X＜90% 总数量）×100% 每低1%扣1分 X＜1 每季度或月度开发1款新产品 扣10分 超过标准定额的部分每多500元扣1分，或者提 交一份成本分析报告 90%＜X＜95% 15分 X=1 15分 X≥95% 另加3分 X≥2 另加5分 达成目标 得分 研发 副总 评分 业务部 业务部 研发部 合利制造 部/注塑部 0 0 15 每出现1次维修不及时扣3分 95% 100% 15 95%＜X＜100% X=100% （当期按时完成的新开模具数量÷应开发模具 X＜95% 数量）×100% 每低1%扣1分 15分 另加5分 0 0 15 每发现1次错误扣2分(含BOM表) 品保部/ 制造部门 0 0 10 每出现1次未准时完成扣3分 制造部门 100 研发部经理签名: 共7个KPI 数据提供 业务部 平均得分： 等级： 研发副总签名: 1、一般投诉：发生金额在500元以上1万元以下的投诉,扣5分/次； 加扣分说明(此项最高扣15分)： 重大投诉：发生金额在1万元以上2万元以下的投诉,扣10分/次；特 大投诉：发生金额在2万元以上的投诉,扣15分。属本部门直接责任 的承担100%责任,属间接责任的承担30%责任。 最后得分 2、当月累计消耗掉库存呆滞材料金额每一万元加5分; 3、5S检查评分低于85分的扣2分,高于95分的加2分; 4、上级交办事情执行不力的,每次扣2分. 考核等级 加扣分说明： 加扣分说明： 加扣分说明： 执行董事对研发部经理7月份工作评价： 研发经理 签名 执行董事 签名 本表所指“直接责任”指本应全权直接处理的工作没有彻底履行时所应承担的“全部责任”，“间接责任”指非属本部门全权直接处理，但业务关系联系紧密，应该 说明 进行跟催、协助或提醒而没有做到导致工作未彻底履行时应该承担的“部分责任”。另外，对特殊的可作例外事件考虑的项目，请各部门作出说明后报人事部作统一 限制与修订。譬如：采购部未影响生产的物料采购延误及特殊供应商的物料采购延误，可由本部门提出经商讨确认后不列入计算。 制表： 研发副总审核： 执行董事批准： 生效日期： 采购部负责人月度KPI考核表（2008年7月--12月） 序 号 1 2 3 4 5 6 KPI 物料采购延误 次数 采购成本分析 报告 物料采购不合 格批次 采购订单差错 次数 采购材料单价 上涨未及时反 馈研发部门次 数 供应商档案抽 检不合格次数 考核前确认 关键事件 基 本 目 标 理想 分数 目标 30 计算公式 数据提供 部门 加减分描述 物料供给每延误1次扣2分 (属本部门直接责任的 承担100%责任,属间接责任的承担30%责任) 20 每月提交一份市场调查及采购物资成本分析报告 资材部 未提交 0分 及时完整提交 5--20分 评为优 秀 另加2分 执行董事 0 0 20 当期采购的物料每出现1次不合格扣0.5分（经协 商让步放行之物料不作不合格计） 品保部 0 0 15 当期下达的采购订单每出现1次差错扣5分 资材部 0 0 15 每出现1次不及时扣5分 研发部/奇 美制造部 0 0 0 每查到1份不合格扣5分(每年6月和12月考核） 执行董事 共6个KPI 100 采购部负责人签名: 平均得分： 等级： 执行董事签名: 1、不合格品退货不及时每延误1天扣1分; 2、经稽查或供应商投诉采购人员私拿回扣的,部门考核下降1个等 级 3、上级交办事情执行不力的,每次扣2分. 加扣分说明(此项最高扣10分)： 4、5S检查评分低于85分的扣2分,高于95分的加2分。 加扣分说明： 执行董事对采购部负责人7月份工作评价： 数据提供 执行董事 达成目 得分 评分 标 最后得分 加扣分说明： 加扣分说明： 考核等级 采购部 负责人 签名 执行董 事签名 本表所指“直接责任”指本应全权直接处理的工作没有彻底履行时所应承担的“全部责任”，“间接责任”指非属本部门全权直接处理，但业务关系联系紧密，应该 说明 进行跟催、协助或提醒而没有做到导致工作未彻底履行时应该承担的“部分责任”。另外，对特殊的可作例外事件考虑的项目，请各部门作出说明后报人事部作统一 限制与修订。譬如：采购部未影响生产的物料采购延误及特殊供应商的物料采购延误，可由本部门提出经商讨确认后不列入计算。 制表： 执行董事批准： 生效日期： 品控部月度绩效指标考核表 被考核人： 考核期间： 考核要素 KPI考核指标 权重 指标说明 计分方法 数据来源 （一）敬业精神 5% 参见万华干部通用绩效考核标准 上级评分 工作态度 （二）品德操守 (20%) 5% 参见万华干部通用绩效考核标准 上级评分 10% 参见万华干部通用绩效考核标准 上级评分 （三）团队绩效 工作职责 （80%） （一）质量合格率95% 20% (实际合格产品数/已生产产品总数）*100 （二）质量事故率3% 20% (考核期质量事故总数/100)*100 （三）质量事故处理及时率95% 20% (实际质量事故处理天数/规定天数）*100 (四）物料上线合格率95% 20% (供料合格次数/应供料次数）*100 关键事件 X＜95% 每低1%扣1分 X3% 每高1%扣1分 X94% 每低1%扣1分 X94% 每低1%扣1分 95%＜X＜98% X＞98% 20分 3%＜X＜3% 20分 每高1%加1分 X3% 另加2分 95%＜X＜98% X＞98% 20分 每高1%加1分 95%＜X＜98% X＞98% 20分 每高1%加1分 1、上级交办事情执行不力的,每次扣2分. 加扣分说明： 2、5S检查评分低于85分的扣2分,高于95分的加2分。 加扣分说明： 直属上级工作评价： 评分人 计划完成 实际完成 备注 生管部 品控部 生产部 生产部 最后得分 品控部主 管签名 财务部签 名 副总经理 签名 注意： 各评分部门详细评分依据另行造表说明，以附件形式附在表格后。 评分
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XX院部部长任务绩效考核指标（KPI）
XX 航空材料研究院 院部部长任务绩效指标 指标类别 指标项 计划完成率 任务绩效 （100%） 会议决定、 决议落实效 果 院领导对后 勤服务满意 度 公文行文规 范度 组织对外联 络接待失误 率 信息综合管 理准确度 保密工作的 安全性 法律顾问作 用效果 外事活动组 织有序性 档案管理验 收通过率 权重 考核目的 考核内容/方法 促进工作计划 的落实 工作计划完成率不低于[ ]% 保证会议精神 的贯彻落实 对会议精神的贯彻不力次数[ ] 加强对院领导 的后勤服务 院领导评价平均得分 保证公文的规 范、严谨 公文差错次数 保证活动组织 严密有序 大型庆典、接待及重要联络活动组织失 误数量及程度 确保信息交流 客观、畅通 上传下达的信息有误次数；外发的信 息审核失误次数不超过[ ] 出现会议精神、公文内容等泄密事件 [否决性指标] 严格保密 确保院依法经 营及合法权益 受到法律保护 发挥外事活动 窗口和纽带的 功效 提高档案管理 水平 部门费用控 制力度 控制费用支出 重要任务完 成情况 院下达的重大 活动 院重大决策参与法律咨询次数 外事活动组织失误次数 通过上级有关部门的验收 实际费用相对于预算费用的偏差率不 超过[ ]% 期初确定里程碑（包括截止时间、阶段 性成果、质量标准），期末检查是否按 期完成 备注 需要更多的 KPI 指标，请到 www.******.com.cn 考核人 院长
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新员工试用期考核表(样本)
新员工基本情况表 新员工试用期考核表（一） 考核类别 考核 项目 领 导 考 评 姓 名 性 别 部 门 岗 位 考核 明细 分值 工 作 态 度 （30 分） 评分标准 一级（100%） 二级（80%） 三级（60%） 四级（10%） 有强烈的学习意 识，有明确的学习 计划（与本职工作 相关） 注重学习，同 样的错不会重 复犯，能很快 学会新知识 被动学习，能很 快纠正错误，学 习新知识能力一 般，学得缓慢 学习意识不 强，有得过 且过的思想 工作 能力 的改 进和 改善 10 分 善于总结，工作能 力大幅度提升，能 对公司发展提出建 设性建议 通过锻炼工作 能力持续提升 经过指导和锻炼 能力有所改进， 但改进较缓慢 不能有条理 地开展工 作，工作不 能按时完工 发现 问题 和解 决问 题的 能力 10 分 主动发现问题并妥 善解决，还能形成 经验总结 无能力主动发 现问题，但能 妥善解决 无能力主动发现 问题，仅能低质 量解决问题 无能力主动 发现问题并 解决问题 岗位 技能 情况 掌握 情况 10 分 熟知岗位技能，能 完成工作无差错 能较好的掌握 所学岗位操作 知识和技能 基本掌握岗位技 能，需要别人指 导 未掌握所学 岗位操作知 识和技能 执行 力 10 分 能超出期望的完成 工作 能积极高效地 完成 基本都能按时完 成 无法按时完 成任务 工作 态度 10 分 积极面对工作困 难，主动思考解决 方案 有正确的工作 态度，偶有工 作情绪 有发牢骚现象， 需要领导的不断 教导 消极怠工， 工作延误或 拒绝接受工 作 工作 责任 心 5分 对本职工作责任心 强，积极主动完成 工作，并能督促他 人共同完成 工作责任心较 强，无推诿现 象，能积极主 动完成工作 有工作责任心， 偶尔疏忽但及时 补救 团结 协作 5分 在工作中与同事相 互帮助、合作融 洽，自己在与团队 共同进步 有团队意识， 自身作好团队 协作 在工作中努力试 图与同事开展合 作，共同完成一 些任务 年 月 日 实际得分 15 分 学习 能力 工 作 能 力 （55 分） 考核日期 工作责任心 差，工作中 屡犯错误 无法处理好 同事关系， 因此还谈不 上团结和合 作 备注 日 常 行 为 （ 15 分） 服务 意识 5分 有强烈服务意识， 得到公司同仁及外 部人员（对外工作 人员）一致好评 有意识且热情 主动服务 服务意识一般， 常需领导提醒 无意识，很 不愿做服务 工作 企业 忠诚 度 5分 有极强的企业忠诚 度，认同企业文 化，并为能身处其 中而感到自豪 有较强的企业 忠诚度，比较 认同企业文 化，对于在本 企业工作感到 比较自如 企业忠诚度一 般，对于企业偶 有抱怨，对于在 本企业工作感到 有一定的束缚及 压力 企业忠诚度 差，不认同 企业文化， 经常抱怨， 并散布不利 于公司 的负面消息 考勤 5分 全勤 有事假或迟到 早退不超过 1 次/月 有事假或迟到早 退不超过 3 次/ 月 有旷工行为 着装 5分 严格按照公司要求 着工作服 偶尔不穿工作 服 被发现上班时间 内 2 次以上不着 工作服 经常在上班 时间不穿工 作服 制度 及规 范的 遵守 5分 能严格遵守各项规 章制度，并影响公 司其他人 基本遵守公司 各项规章制 度，偶尔违反 有违纪现象发 生，但不超过 2 次/月 经常违反公 司各项规章 制度，次数 达到 2 次/月 以上 总分值 100 分 实际得分 经过考核，我部门认为，该名员工—— 考 核 意 见 （部门领导）签名： □可以按期转正 □继续试用考察 □建议辞退 （部门分管领导）签名： 注：本表由新员工所在部门领导填写，并请部门分管领导签字确认，得分占最终考核结果的 60%。 新员工试用期考核表（二） 考核类别 考核 项目 同 事 考 评 姓 名 性 别 部 门 岗 位 考核 明细 分值 评分标准 一级（100%） 年 月 日 实际得分 二级（80%） 三级（60%） 四级（10%） 15 分 有强烈的学习意 识，有明确的学习 计划（与本职工作 相关） 注重学习，同 样的错不会重 复犯，能很快 学会新知识 被动学习，能很 快纠正错误，学 习新知识能力一 般，学得缓慢 学习意识不 强，有得过 且过的思想 工作 能力 的改 进和 改善 10 分 善于总结，工作能 力大幅度提升，能 对公司发展提出建 设性建议 通过锻炼工作 能力持续提升 经过指导和锻炼 能力有所改进， 但改进较缓慢 不能有条理 地开展工 作，工作不 能按时完工 发现 问题 和解 决问 题的 能力 10 分 主动发现问题并妥 善解决，还能形成 经验总结 无能力主动发 现问题，但能 妥善解决 无能力主动发现 问题，仅能低质 量解决问题 无能力主动 发现问题并 解决问题 岗位 技能 情况 掌握 情况 15 分 熟知岗位技能，能 完成工作无差错 能较好的掌握 所学岗位操作 知识和技能 基本掌握岗位技 能，需要别人指 导 未掌握所学 岗位操作知 识和技能 执行 力 10 分 能超出期望的完成 工作 能积极高效地 完成 基本都能按时完 成 无法按时完 成任务 工作 态度 10 分 积极面对工作困 难，主动思考解决 方案 有正确的工作 态度，偶有工 作情绪 有发牢骚现象， 需要领导的不断 教导 消极怠工， 工作延误或 拒绝接受工 作 工作 10 分 对本职工作责任心 工作责任心较 有工作责任心， 工作责任心 学习 能力 工 作 能 力 （60 分） 考核日期 备注 工 作 态 度 （40 分） 责任 心 强，无推诿现 象，能积极主 动完成工作 偶尔疏忽但及时 补救 差，工作中 屡犯错误 团结 协作 10 分 在工作中与同事相 互帮助、合作融 洽，自己在与团队 共同进步 有团队意识， 自身作好团队 协作 在工作中努力试 图与同事开展合 作，共同完成一 些任务 无法处理好 同事关系， 因此还谈不 上团结和合 作 服务 意识 5分 有强烈服务意识， 得到公司同仁及外 部人员（对外工作 人员）一致好评 有意识且热情 主动服务 服务意识一般， 常需领导提醒 无意识，很 不愿做服务 工作 企业 忠诚 度 5分 有极强的企业忠诚 度，认同企业文 化，并为能身处其 中而感到自豪 有较强的企业 忠诚度，比较 认同企业文 化，对于在本 企业工作感到 比较自如 企业忠诚度一 般，对于企业偶 有抱怨，对于在 本企业工作感到 有一定的束缚及 压力 企业忠诚度 差，不认同 企业文化， 经常抱怨， 并散布不利 于公司 的负面消息 总分值 考 核 意 见 强，积极主动完成 工作，并能督促他 人共同完成 100 分 实际得分 经过考核，同事考核小组认为，该名员工—— □很优秀 □称职 □基本称职 □不称职 小组成员签名（至少 3 人）： 注：本表由新员工所在最细分单位同事负责填写，得分占最终考核结果的 30％。 新员工试用期考核表（三） 考核类别 考核 项目 员 工 自 评 姓 名 性 别 部 门 岗 位 考核 明细 分值 评分标准 二级（80%） 三级（60%） 四级（10%） 15 分 我有强烈的学习 意识，有明确的 学习计划（与本 职工作相关） 我注重学习， 同样的错不会 重复犯，能很 快学会新知识 我被动学习，能 很快纠正错误， 学习新知识能力 一般，学得缓慢 我学习意识 不强，有得 过且过的思 想 工作 能力 的改 进和 改善 10 分 我善于总结，工 作能力大幅度提 升，能对公司发 展提出建设性建 议 我通过锻炼工 作能力持续提 升 我经过指导和锻 炼能力有所改 进，但改进较缓 慢 我不能有条 理地开展工 作，工作不 能按时完工 发现 问题 和解 决问 题的 能力 10 分 我主动发现问题 并妥善解决，还 能形成经验总结 我无能力主动 发现问题，但 能妥善解决 我无能力主动发 现问题，仅能低 质量解决问题 我无能力主 动发现问题 并解决问题 岗 技 情 掌 15 分 我熟知岗位技 能，能完成工作 无差错 我能较好的掌 握所学岗位操 作知识和技能 我基本掌握岗位 技能，需要别人 指导 我未掌握所 学岗位操作 知识和技能 位 能 况 握 年 实际得分 一级（100%） 学习 能力 工 作 能 力 （60 分） 考核日期 月 日 备注 情况 工 作 态 度 （40 分） 其 他 执行 力 10 分 我能超出期望的 完成工作 我能积极高效 地完成 我基本都能按时 完成 我无法按时 完成任务 工作 态度 10 分 我积极面对工作 困难，主动思考 解决方案 我有正确的工 作态度，偶有 工作情绪 我有发牢骚现 象，需要领导的 不断教导 我消极怠 工，工作延 误或拒绝接 受工作 工作 责任 心 10 分 我对本职工作责 任心强，积极主 动完成工作，并 能督促他人共同 完成 我工作责任心 较强，无推诿 现象，能积极 主动完成工作 团结 协作 10 分 我在工作中与同 事相互帮助、合 作融洽，自己在 与团队共同进步 我有团队意 识，自身作好 团队协作 我在工作中努力 试图与同事开展 合作，共同完成 一些任务 我无法处理 好同事关 系，因此还 谈不上团结 和合作 服务 意识 5分 我有强烈服务意 识，得到公司同 仁及外部人员 （对外工作人 员）一致好评 我有意识且热 情主动服务 我服务意识一 般，常需领导提 醒 我无意识， 很不愿做服 务工作 企业 忠诚 度 5分 我有极强的企业 忠诚度，认同企 业文化，并为能 身处其中而感到 自豪 我有较强的企 业忠诚度，比 较认同企业文 化，对于在本 企业工作感到 比较自如 我企业忠诚度一 般，对于企业偶 有抱怨，对于在 本企业工作感到 有一定的束缚及 压力 我企业忠诚 度差，不认 同企业文 化，经常抱 怨，并散布 不利于公司 的负面消息 我有工作责任 心，偶尔疏忽但 及时补救 我工作责任 心差，工作 中屡犯错误 1.你对过去一个月在公司的表现感到：□很满意 □还可以 □不满意 2.你对与同事及上司间关系感到： □满意 □还可以 □很满意 □不满意 3.你对于目前工作感到： □还能担当更困难的工作 □ 正适合本身能力 □ 能力明显不足 □ 能力稍感不足 4.你对目前工作量感到: □ 太大 □适中 □ 太少 5.你对目前工作环境感到：□ 很好 □ 好 □ 尚好 6.你对目前工作时间感到：□ 太长 □ 稍长 □ 刚好 7.你对目前的待遇感到： □ 很好 □ 稍少 □ 合适 □ 差 □ 太少 8.你对所担任职务希望： □ 继续担任现职 □如可能变更至 □ 如可能调动至同部门 职务 □ 对本公司工作职务不适合 9.希望主管如何帮助你，使你未来工作更好: 10.何种训练你较感兴趣或对你现职有所帮助: 11.有机会希望从事何种工作: 进入 公司 以来 的贡 献 过去建 议主管 或公司 处理的 情形 对主 管的 建议 对公 司建 议 （管 理、 制 度、 环 境） 总分值 上 级 意 见 100 分 实际得分 我认真地考察了该名员工的工作情况，其工作总结—— □ 属实 □基本属实 □不属实 其他： 签名： 部门 注：本表由员工本人填写，经直接上级确认后生效，得分占最终考核结果的 10％。
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招聘专员绩效考核标准
招聘专员绩效考核标准 被考核人： 工作 内容 部门：人力资源部 考核指标 招聘计划完成率 权重 职位：招聘专员 绩效目标值 填表日期： 年 计算方式 来源 以招聘申请表生效日期计算：基层人员15日内到岗，中 所 得 分 值 / 该 20% 层管理人员30日内到岗，高层管理者60天内到岗，进度 项 总 分 值 * 权 人事评 延误分析报告。未按时完成扣5分/人，本项加减20分封 重 顶。 根据公司人员需求不定期参加人才市场、高校招聘会， 所 得 分 值 / 该 招聘、面试工作的有效 5% 提前联系以保证招聘工作的顺利进行；组织面试工作顺 性 利进行，准确做好有效数据的登记。 （好 项 总 分 值 * 权 实 重 5分，较好3分，一般1分） 施 所得分值/该 招 5% 考核期内企业人员流失率高于15%此项分值全部扣除。 项 总 分 值 * 权 聘 人员流失率 重 所得分值/该 a、每月至少与本部门负责人沟通一次1分； 5% b、每月与各部门/店面人员沟通不少于6次4分，沟通不 项 总 分 值 * 权 人事沟通达成率 充分酌情扣除该项分值。 重 所得分值/该 5% 维护公司企业网站、招聘网站，及时、准确的发布招聘 项 总 分 值 * 权 网站的正常维护 信息，适时安排面试。 （好5分，较好3分，一般1分） 重 所得分值/该 制定、执行、修改各种人事管理制度，在实施的过程中 5% 人事管理制度的完善性 有效的监督管理。 （好5分，较好3分，一般1分） 项 总 分 值 * 权 重 审核员工入职、晋升、调配、降职、离职等相关手续， 所 得 分 值 / 该 5% 并于每月5日前准确无误的制作上月的异动表格上交财 项 总 分 值 * 权 异动手续的办理与统计 务，报表发现一处错误扣2分、两处错误扣4分、三处以 重 上错误此项分值全部扣除。 人 所得分值/该 事 管 制作通讯录的准确、及 5% 每月7日之前制作公司最新通讯录，核实并打印、下发 项 总 分 值 * 权 各部门/店面。 （好5分，较好3分，一般1分） 理 时 重 及时做好员工电子版档案的录入及维护，纸质版的归档 所 得 分 值 / 该 5% 管理，并及时、准确的更新制作员工花名册。 人事档案的制作与维护 （ 项总分值*权 好5分，较好3分，一般1分） 重 所得分值/该 4% 人事档案需保持完整、有序，方便查阅，资料遗失或漏 项 总 分 值 * 权 管理人事档案的规范性 记扣2分/次。 重 所得分值/该 善于沟通协调，能主动与人合作，重视团队整体发展。 5% （好5分，较好3分，一般1分） 团队合作能力 项总分值*权 重 所得分值/该 加强学习相关业务知识，不断提高自身业务素质，提高 5% 学习态度 项总分值*权 工作效率。（好5分，较好3分，一般1分） 重 工 工作意愿强，主动争取工作，遇事不推诿责任，积极配 所 得 分 值 / 该 作 5% 合各部门完成工作；遵守公司各项规章制度，不违反办 项 总 分 值 * 权 态 工作态度 度 公室日常管理规范。（好5分，较好3分，一般1分） 重 领导交办的工作 迟到、早退 出 旷工 勤 情 况 事假、病假 加班 月 未按时完成领导交办的工作，酌情扣1-5分/项、次，领 所 得 分 值 / 该 5% 导本月交办的各项工作完成情况优异，可酌情加1-2 分/项，领导交办工作如果同其他考核项目重复，不再 项 总 分 值 * 权 重 重复加减分，本项加减5分封顶。 所得分值/该 5% 迟到、早退（迟到或早退一次每次扣3分）。 项总分值*权 重 所得分值/该 5% 旷工（旷工一次扣5分）。 项总分值*权 重 所得分值/该 2% 事假、病假酌情扣分，2分封顶。 项总分值*权 重 所得分值/该 4% 因工作需要加班的情况，能够毫无怨言的进行加班。 项总分值*权 重 上级评 异动表格 上级评 人事评 人事评 人事评 财务评 上级评 人事评 随即抽查 上级评 人事评 上级评 上级评 考勤报表 考勤报表 考勤报表 上级评 本次考核总计： 被考核人： 考核人： 总经理复核： 备注：1、连续两次绩效考核得分在90分（含90分）以上的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。 2、连续两次绩效考核得分在70——90分的薪资等级不变； 3、连续两次绩效考核得分在70（含70分）以下的，按试用期员工薪资发放。 日 得分
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制造部员工绩效考核表（完）
生 产 部 绩 效 考 核 记 录 表 部门: 序 号 课别: 项目 姓名 品质 纪律 日期： 5S 效率 配合度 出勤 合计 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 核准: 确认: 制表: 备注
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OKR工作计划及考核表excel模板
OKR工作计划及考核表 OKR：O是Objectives，KR是Key Results，OKR就是Objectives and Key Results，即目标与关键结果法。 OKR由“一个极致明确的目标”和“量化该目标的多个关键结果”两部分组成。 计划表 序号 1 2 目标（O） 销量提升xx% 渠道开拓 3 团队建设 4 xxxx 考核表 关键成果（KR） 计划完成时间 KR权重 年度销量xx万 12/31/2020 50% 利润同比提升xx% 12/31/2020 25% 营业额同比提升xx% 12/31/2020 渠道开拓数量xx O分值 KR完成 KR得分 年度销量xx万 80 利润同比提升xx% 85 25% 营业额同比提升xx% 90 12/31/2020 50% 渠道开拓数量xx 90 老客户二次开发数量xx 12/31/2020 50% 老客户二次开发数量xx 80 增员xx人 12/31/2020 50% 增员xx人 80 清理团队落后人力xx人 12/31/2020 50% 清理团队落后人力xx人 95 50 30 20 合计 提示： 修改D列和E列的数据，G列进行打分，H列自动计算得分。 E列的分值之和应该为100。 每一个目标（O）的KR权重之和应为100%。 核表 O得分 41.9 25.5 17.5 84.9
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OKR评分考核表excel模板
OKR评分考核表 考核部门：销售部 考核人： 关键成果 （KRS） KR权重 制造人员10名 40% 销售人员5名 30% 技术人员3名 20% 4 管理人员2名 5 序号 季度 目标 （O） 年度目标（O）：销售额10亿 KR完成情况 KR得分 100% 0.080 90% 0.054 80% 0.032 10% 70% 0.014 一线销售网点10个 50% 60% 0.090 二线销售网点20个 30% 50% 0.045 三线销售网点30个 10% 40% 0.012 8 四线销售网点40个 10% 30% 0.009 9 一类产品增加4个 40% 20% 0.016 二类产品增加2个 20% 10% 0.004 三类产品增加2个 20% 20% 0.008 12 四类产品增加2个 20% 40% 0.016 13 上半年增加6个 30% 60% 0.054 10月增加2个 30% 80% 0.072 11月增加1个 20% 90% 0.054 12月增加1个 20% 100% 0.060 1 2 3 6 7 10 11 14 15 16 一季度 二季度 三季度 四季度 人员增加20名 销售渠道增加100个 爆款数量增加10个 新增门店10各 O分值 0.20 0.30 0.20 0.30 年度：20XX年 O得分 0.18 0.16 0.04 0.24 备注 注：大于0.7表现不错，低于0.4需要检讨，1.0目标太简单 合计： 1.00 0.62
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护士绩效考核管理制度
护士绩效考核管理制度 一、护理绩效考核内容 护理工作绩效考核内容包括护士素质、护理工作行为和绩效三大方面，有 护士学历、职称、护龄、护理理论、护理技能，护士服务礼仪、态度、责任、 考勤、职业道德、组织纪律，患者安全措施、科研、教学、创新意识，责任班、 辅班、小夜班、大夜班工作程序、数量与质量，护理成本控制、护理文书质量、 患者安全管理，患者满意度调查，特殊加分项目，违纪、纠纷、事故扣分项目 等，将护理人员护理患者的难度、分管患者的数量、工作质量得分、患者满意 度、参加护理科研等内容细化、量化，依据项目不同设定不同分值，月末统计、 汇总，结果与效益工资挂钩，实现绩效考核。 二、护理绩效考核原则 1、实行按劳取酬 结合临床科室工作特点，进一步细化、量化体现工作量的考核项目，与个 人绩效挂钩，体现多劳多得，充分调动了护士的工作积极性，在工作能力与岗 位业务要求相符合的条件下，积极主动承担工作任务，扭转了临床工作干多干 少一个样的局面。 2、实行按岗设酬 打破单一按照职称进行绩效工资分配的方式，即按不同岗位工作性质设置 分配系数，使岗位和薪酬紧密结合，实施按能力上岗，使护理人员个人业务能 力和职业价值得到充分体现，促进护士业务层级管理和队伍的整体发展医学教| 育网搜集整理。 3、实行优绩优酬 将绩效分配与工作质量和效果挂钩，体现优绩优效，护士工作更加尽心尽 力，质量意识、责任意识显着增强，促使自觉履行各项职责、扎实落实核心制 度和各项规范，防范护理缺陷、差错等不良事件发生率，提高服务质量。 4、实行绩效考核与个人发展相结合 将绩效考核结果纳入个人考核档案管理，并与岗位聘任、年度个人评优、 进修学习以及晋升晋级等挂钩的，使个人的发展与平时的工作业绩直接相关， 形成个人和护理队伍的长效管理机制，从职业发展上体现干好干坏不一样。 5、严格奖罚制度 绩效考核方案不仅对护理人员实施工效挂钩的考核办法，同时建立和完善 了病房护理单元考评体系，定期对各病房的护理质量及服务效果进行综合考核 评价，其结果作为医院动态调整临床科室分类(不同类别人均分配基数不同)和 年度评选先进集体的基本条件，增强大家竞争意识和的危机感医学教|育网搜集 整理。 6、严格护士长绩效考核 实施方案将管理能力、专科特色建设等多方面方面作为护士长绩效考核的 基本指标，定期考核评比。不断创新管理举措，与多种模式的责任制整体护理 相结合，促使医院整体护理管理水平不断提升。 三、护理绩效工资分配 护理按照收支结余提成的模式，明显不符合护理工作的实际情况，容易造 成苦乐不均，因此，以护理工作内容与护理时数为评估系统，对临床护理的护 理绩效工资是当务之急。例如： 病房护理绩效奖金=护理费+护理治疗费+(床日总量+入院人数×3+出院人数 ×3)×护理时数-基本工资-可控成本-折旧 具体根据不同护理项目的技术含量、风险性及劳动强度设立高低不同的以 非货币单位表示的相对价值比率，并依据护理人员实际护理处置的项目类别和 数量来核算护理的工作量奖金医学教|育网搜集整理。 科室护理床日单价=(科室护理费+护理治疗费)/(8/护理时数*部门护理人数 *22 天) 主要以职称、年资、岗位、班次、出勤、护理工作质量、患者满意度、考 核奖惩积分等指标作为每月考核指标，当月兑现奖惩。 护理人员的个人绩效奖金=30%×年资系数×岗位系数+50%×年资系数×班 次+20%×护理绩效。 护士绩效考核制度 1 护理人员绩效考评的定义 护理人员绩效考评就是对各级护理人员工作中的成绩和不足进行系统调查、 分析、描述的过程。护理人员绩效评价需要获得的信息包括被评价人员在工作 中取得了哪些成果;取得这些成果的组织成本投入是多少;以及取得这些成果对 组织的经济效益和社会效益带来多大影响。换而言之，就是考核和评价护理人 员工作的效果、效率、效益。 2 护理人员绩效评价在医院护理治理中的作用 2.1 人事决策作用 通过业绩评价，有利于护理治理者对护理人员做出客观 公正的评价，为医院和部门正确识别人才和合理使用护理人员提供了客观依据。 2.2 诊断作用 通过对工作业绩的评价，治理者可以发现护理人员的素质、 实际工作知识和技能与岗位任职要求之间的差距，并进行原因分析，确定培训 目标和内容，制定有针对性的培训计划，对提高人员培训的有效性、促进培训 内容与实际工作内容紧密结合、优化护理队伍结构起到积极作用。 2.3 激励作用 奖优罚劣是在护理人员治理中起重要作用的激励和约束机制， 对调动人员的积极性具有促进作用。业绩评价结果可以帮助治理人员确定护士 对组织的贡献，以此作为组织奖惩的依据。根据客观的考核结果对成绩优异者 给予奖励，对工作低劣者进行惩罚，是保证奖惩公正性的根本措施。 2.4 教育和治理作用 护理人员绩效评价的主要目标是促进与维持组织的高 效率。通过对护理人员的工作评价，治理部门可以采取人员调整、培训、转岗、 留聘等多种措施，以保证用较少的人力资源获得较大劳动成果，使各护理岗位 的人员更加合理，更加有效。 3 绩效考核指标及程序绩效考评是一个系统的过程。 一个有效的绩效治理系统一般由三部分组成：确定绩效标准，即界定绩效 的具体考核指标以及各指标的内容和权重;考评绩效，即制定出有效、可操作性 强的考评方案并实施的过程;反馈绩效，即部门或治理人员与被考评者沟通绩效 考评效果的过程。 3.1 以工作说明书和组织目标为依据确定绩效标准 护理人员的绩效评价必 须与某一个固定的标准相比较才可能得出较公正的结果。护士的工作标准越明 确，绩效评价的结果才可能有效。标准的制定以工作岗位的基本要求为依据。 绩效评价标准一般包括两类基本内容：(1)工作职责、工作的质和量以及一些相 关指标。(2)明确被评价者做到什么程度，其相应的指标有具体的工作要求和工 作表现标准。由于各项评价指标对工作的影响存在程度上的差异，因此，应给 予每项岗位职务的各项评价指标以不同的权重数，以反映各个工作要素的相对 重要程度。一般将考核项目分为 7 大项：专业资历 10%，学习能力 10%，业务能 力 25%，工作业绩 25%，专业创新能力 10%，医德医风 10%，荣誉称号 10%，具体 内容可视各单位情况而定。 3.2 考评绩效 在有各级护理人员绩效评价标准的基础上，将具体护理人员 或护理治理人员的实际工作表现与所制定标准进行比较，并加以分析评估。 3.3 反馈绩效 一旦绩效评价工作结束，对治理人员来说，一件重要的工作 就是将结果告诉护士。反馈绩效的目的除了让被考评护士了解自己的工作情况 外，还可促进治理者与护士一起分析工作中存在的不足以及确定改进措施。由 于评价反馈时治理者必须传递表扬和建设性批评两方面的信息，这对护理治理 人员和护士来说都是一个考验。因为信息反馈方式不当或提法不妥，将会给下 属带来消极的影响，对今后的工作极为不利。治理者的重点是既强调护士工作 表现中的积极方面，同时必须就护士在工作中需要改进的方面进行讨论，并共 同制定改进计划，以提高今后的工作绩效。 4 护理人员绩效评价的方法 护理人员绩效评价方法取决于绩效考评目的。为了达到评价目的，评价方 法必须具备可信度。评价方法的可信度是指绩效评价结果的可靠性;效度是指评 价达到所期望目标的程度。虽然由于目的、条件、实际情况等因素的不同可采 用不同的评价方法，但护理治理人员在选择评价方法时应注重符合保证绩效评 估有效性的一些基本要求。选择的评价方法应体现组织目标和评价目的;评价能 对护理人员的工作起到积极正面引导作用和激励作用;使用的评价方法能较客观 真实地评价护理人员的工作;评价方法简单有效，易于操作;评价方法节约成本。 下面分别介绍目前运用的几种绩效评价方法。 4.1 排序法 又称分级法。这种评价方法是指评价者把同一科室或护理单元 中的所有护理人员按照每人绩效相对的优劣程度，通过比较，确定每人的相对 等级或名次。即排出全体被考核护士的绩效优劣顺序。这种方法的特点是简单、 省时、省力、便于操作。其主要局限是当护士业绩水平相近时难以进行排序。 4.2 考核清单法 4.1.1 简单清单法 即将护理人员标准绩效用菜单方式列举出来，再将被考 评护士的绩效与之对照，把相符者勾选出来。绩效评估者则根据勾选出的项目 对被考评者做出评定。例如：(1)工作中显示出厌倦懈怠神态与行为;(2)工作可 靠，总能按时完成所布置的任务;(3)与同事合作协调、相处融洽。 4.1.2 加权总计清单法 是指将护理人员绩效按各种维度评分，再根据各维 度绩效在总绩效中的重要性确定其权重，最后加权总计(见表 1)。 4.3 要害事件法 这种评价方法是将护理人员的最有利和最不利的工作行为 记录下来作为评价依据的方法。当护士的某种行为对部门或组织的工作和效益 产生无论是积极还是消极的重大影响时，护理治理人员应当及时把它记录下来， 这样的事件称为要害事件。在业绩评价后期，评价者应综合这些纪录和其他资 料对护士业绩进行全面评价。 4.4 叙述法 这种评价方法是评价者用简明扼要的文字描述护理人员业绩 的'评价方法。这种方法侧重于描述护士在工作中的突出行为，而不是日常业绩。 其内容、形式不拘一格，没有维度、刻度，也没有数据、格式，简便易行，因 此至今仍普遍使用。但是由于纯定性式的评语，难免带有评估者的主观印象， 因此难以做出准确评价和比较分析。 4.5 目标治理法 “目标治理”的概念是治理大师德鲁克 1954 年在其名著 《治理实践》中最先提出的。目标治理法非凡重视和利用护理人员的贡献。它 也是一种有效评价员工业绩的方法。运用目标治理评价可以将评价关注的重点 从护理人员的工作态度转移到工作业绩方面，评价人的作用则从传统评价法的 公断人转表 1 加权总计清单法工作绩效评估表(略)换成工作顾问和促进者;被 评价护理人员在评价中的作用也从消极的旁观者转变成积极的参与者。现举例 说明运用这种方法的程序：护士与其直接上级护士长一起讨论制定工作绩效目 标，在如何达到这些目标方面，护士长给予护士一定的自由，并在此过程中给 予必要的支持与指导。在评价后期，护士和护士长要进行评价讨论，护士长首 先检查预定目标是否实现以及实现的程度，然后与护士一起讨论解决遗留问题 需采取的措施。在评价面谈时，解决问题的讨论仅仅是另一种谈话，其目的是 根据计划帮助护士在工作中进步。同时，为下一个评价建立目标，并重复上述 评价过程。总之，明确绩效考评的重要性将有助于护理人员和治理者正视绩效 考评，并以积极的态度参与这项工作。绩效考评主要服务于治理和发展两个方 面，目的是为了增强组织的运行效率，提高护理人员的职业技能，推动护理工 作的良性发展。绩效考评体系的有效性还对医院整合人力资源、协调关系具有 重要意义。不准确或不符合实际的绩效考评，不会起到正的、积极的激励效果， 反而会给人力资源治理带来重重障碍。因此，不管是治理者还是普通护理人员， 都应该看到绩效考评的意义所在。
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