基层能力态度考核表
指标名称 指标权重 专业 知识 专业 技能 自主学习发 展能力 执行 能力 协作 能力 责任感 工作 严谨 性 指标描述 优秀9-10分 良好7-8分 一般5-6分 10 专业知识有欠 精通岗位专业知识 员工专业知 专业知识能够 缺，但通过学 识的掌握、 ，能在工作中对其 满足日常工作 习、培训能够 熟练程度 他员工起到传、帮 需要 弥补，未对工 、带的作用 作造成影响 10 员工岗位专 业技能的掌 握、熟练程 度及在实际 工作中的应 用效果 5 通过个人有 计划学习和 实践，增加 学识、提高 技能，并把 它应用到日 常工作中， 有计划地优 化自己的绩 效 10 实际工作中 推进计划实 施和工作指 令落实的能 力 专业技能有欠 岗位专业技能娴熟 缺，不能很好 ，能很好的在工作 专业技能良好 中应用，在员工中 ，能够应用于 的应用于工作 属于佼佼者。并能 工作中以满足 中，但基本能 满足岗位需求 将技能传授给其他 工作需要 ，未对工作造 员工 成影响 积极采用多种 途径学习，以 将总结经验作为自 提高自己的工 己在工作中学习和 提高的基本功和习 作技能。接受 惯行为。持续努力 、领悟力较强 ，虚心请教， 使自己的知识和技 通过自主学习 学习能力一般 能不断更新。自我 ，对应知、应 专业素质在短期内 、培训快速掌 会的知识、技 有明显提升在自己 握、充实知识 、技能，通过 能需不断指导 的团队内部或整个 才能了解 公司内分享知识、 在工作中不断 进行尝试，总 经验和最佳实践， 结经验减少重 以帮助他人进行学 复操作和避免 习 再次犯错，提 高工作效率 圆满完成计划和工 准确理解计划 工作落实、推 作指令落实，对执 和指令要求， 进基本达到要 求，在完成过 行中的问题能自主 克服执行中的 困难，独立按 程中经常需要 的妥善处置，工作 要求完成明确 请求额外的支 达成结果出色 的工作任务 持和帮助 5 作为团队一 份子，开诚 布公，尊重 他人，互相 鼓励，为了 团队共同的 目标与大家 共同努力， 通力合作， 利用不同的 技能和经验 完成工作任 务的能力与 他人协调、 配合、协同 、支持的能 力 具有大局观念，对 需要协作的，能主 动协助并出色完成 工作。无论个人的 喜好如何，均能采 取行动来促进团队 内良好的工作关系 具有团队合作 意识，能够有 效的沟通配合 ，对需要协做 的任务能按要 求完成、尊重 他人的意见， 愿意向他人学 习。愿意帮助 其他的团队成 员解决难题 10 对工作尽职尽责， 主动担当，踏实、 对待工作尽 认真，面对工作中 职尽责状态 的困难尽己所能完 成，可授权交付工 作 工作尽职，对 本岗和分派的 工作能够尽责 、圆满达成， 可放心交付工 作 10 工作认真、细 致，偶有差错 工作中表现 严格按规程工作， 的严谨、细 未出现过任何差错 发生，但通过 自检能修正、 致程度 完善，未对工 作结果有影响 愿意与他人合 作开展工作， 自愿参与和支 持团队的决定 。能与团队中 的其他成员共 同交流，分享 有用的信息和 资源。正面看 待和谈论团队 的事务，表达 出对他人才智 的尊重 对待工作责任 心一般，在督 导下能完成任 务，交付工作 需要不断跟进 并检查、复核 结果 对工作中出现 的差错在督导 提示下能立即 修正，未对工 作造成严重影 响，且此后不 在有类似问题 发生 较差4分以下 专业知识不扎 实，直接对工 作造成影响， 难以胜任岗位 工作的 专业技能严重 欠缺，不能满 足岗位需求， 难以胜任岗位 工作的 容忍自己平凡 的绩效表现， 满足于自己在 工作中现有的 技术和能力状 况。不善于采 用新的技术和 方法提高自己 的工作效率和 绩效，或存在 抵触情绪接受 能力、学习主 动性差，因业 务能力差影响 工作达成 在有效的督导 下仍经常出现 执行拖延或偏 差，甚至接受 任务推诿的情 况 很难与同事配 合共事，对协 作任务推脱、 敷衍，完成质 量较差，在团 队中不愿与他 人合作,有时制 造内部矛盾。 对于团队其他 成员提出的合 作请求不能积 极回应,或间接 回避。在工作 中独立作业,很 少他人交换信 息。保持被动 态度,不积极参 加合作 责任心差，对 本职和交付的 工作不能扎实 、用心完成， 敷衍交差，提 示后无改变 工作粗心，随 意性强，经常 出现差错或出 现同类错误 工作 效率 工作 汇报 主动性 规范 执行 出勤 情况 10 5 工作效率较高 在督导提示下 在有限的时 工作效率高，自主 ，自主按时保 能够完成工作 间内完成工 提前按要求达成工 任务或在限定 作任务的效 作计划和完成工作 质达成工作计 划和完成工作 的延期时限内 率 任务 任务 完成 主动、及时 主动、及时、准确 能够按时汇报 能及时、准确 、准确的回 的反馈工作状况， 的反馈工作情 工作状况，但 馈、汇报工 并能分析提出可行 反映的情况不 况，提出问题 够准确、全面 作情况 性建议 提前预计工作中可 能发生的问题，以 身作则，带动他人 的积极行动意识。 想方设法付出额外 努力借助他人力量 完成工作。表现出 对工作的热爱，甚 至个人利益受损也 要保证高质量的工 作结果 主动承担不属 于自己的事情 或主动帮助他 人解决工作中 的问题。不需 要任何正式授 权，能够承担 风险，主动完 成工作 在规范着装、5S管 理劳动纪律等方面 严格要求、自觉遵 守，为人表率并能 提示他人 在规范着 装、5S管理劳 动纪律等方面 按公司要求执 行，考核期无 违规 5 在没有其他 人督导的情 况下主动寻 求适宜方法 并采取必要 行动自主工 作 10 考核期遵守 规范，包括 规范着 装、5S管理 、劳动纪律 等 10 迟到早退次数累计 迟到早退次数 考核期迟到 不超过3次（含） 累计不超过5次 、早退、病 ，且病（事）假天 （含），且病 、事假的情 数累计不超过3天 （事）假天数 况 累计不超过5天 的 的 工作拖沓、工 作完成滞后或 只能交由他人 协助完成 汇报工作滞后 ，且反馈的情 况多与事实情 况不符 在没有人要求 的情况下，自 觉投入更多的 努力完成自己 的本职工作。 工作中遇到困 难和障碍时， 主动寻找解决 的办法，不依 赖他人 不能自觉的完 成任务，有时 需要他人的督 促。只作职责 范围内的工作 ，即使对团队 有利，也很少 考虑付出额外 努力 在规范着 装、5S管理劳 动纪律等方面 虽有轻度违规 （3次以下）， 但提示后能立 即改正 迟到早退次数 累计不超过8次 （含），且病 （事）假天数 累计不超过10 天的 在规范着 装、5S管理劳 动纪律等方面 屡有违规（3次 以上），或拒 不立即改正或 因违规受到处 罚的 迟到早退次数 累计不超过8次 以上，且病（ 事）假天数累 计不超过10天 以上
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12-积分制绩效考核
积分制绩效考核方案（试用版） 一、基本考核内容 1.渠道销售 （1）销售额 （2）新客户开发（客户拜访、经销商签约、经销商维护量等）。 （3）团队人才组建。 （4）团队领导力①管理能力；②培训能力。 （5）货款回款率。 2.客服专员 （1）服务态度； （2）处理客人事物反馈率； （3）其它考勤类； 3.美工 （1）活动宣传设计； （2）工作完成及时性； （3）工作态度、考勤类； 4.文案 （1）按时间、按量完成公司各类文案事物； （2）活动策划次数； （3）活动执行能力； （4）创新能力； 5.财务 （1）后台物资账审核； （2）固定资产物资事物，账物相符； （3）财务专业知识①编制会计凭证；②费用报销审核；③其它财务相关知识； 6.行政 （1）公司制度建设； （2）员工考勤管理； （3）各区域分解工作修订； （4）积分制考核推行、实施； （5）人事档案建立； 积分制减扣项目 二、基础分设置 （一）一次性积分 1.入职奖励 B 分积分 2000 分 （二）每月固定积分 1.学历积分 本科 B 分积分 300 分/月； 大专 2.职务 各部门负责人 B 分积分 30 分/月 3.职业技能 B 分积分 280 分/月 中专/高中 260 分/月 获得国家级单位颁发的证书，每份奖励 B 分积分 30 分/月 如：工程师、会计师 4.特长 可用于公司后期发展的特长，每项特长奖励 B 分积分 30 分/月 如：电脑维修、主持、培训师、跳舞、相声、弹钢琴等 5.荣誉 曾获得过前家公司或市级以上单位颁发的相关荣誉证书，每项奖励 B 分积分 30 分/月。 如：共产党员、劳模、标兵、荣誉证书 6.分值分类 分值分为： A 分和 B 分 1 分 A 分=2 元+B 分 2 分 A 分当月清零 B 分一直保存 三、管理人员奖扣分标准 1.总经理：单次奖、扣分权限 20-10000 分 2.部门负责人：单次奖、扣分权限 2-20 分 3.部门负责人每月奖分任务暂定为 100 分，扣分为 10 分，后期若调整奖、扣分分值，应按 10：1 比例进行 调整。 4.管理人员未完成奖、扣分任务差额，从自已积分账户中扣除； 5.公司规定的奖、扣分值，若管理人员无权限，将直接按公司规定的分值进行奖、扣分； 6.新员工试用期内减扣不记入档案； 四、其它内容 1.0 分及负分的员工属公司的离职对象，若负分员工不愿离职，每年有一次申请积分归零的机会。 五 、积分制奖励及处罚机制 各机制、规定名 内容描述 称 出勤奖扣机制 迟到奖扣机制 制 扣B分 扣A分 备注 100 2.连续三个月全勤奖 300 行政部（按钉钉打 3.一年全勤奖 1000 卡数据确定） 4.每日按正常打卡者 2 1.每日未迟到者 5 2 2.办公室每天第一个到的员工 20 3.办公室每天最后一个离开并认真巡查的员工 20 20 2.各种学习培训、活动主动报名者 20 3.报名并参加者 30 4.会议、培训准时参加者 30 5.会议、培训结束后，主动整理会场奖 20 调、电源、照明等的员工 训、活动奖扣机 分 1.当月全勤无各种请假（奖不含奖励休班） 1.开会、培训最后一个离开会议室并关好门窗、空 公司会议、培 奖B 6.公司各项问题会中沟通，明确，解决，若会后任出 500- 现不予执行且发生负面消息 扣 5000 行政部（按钉钉打 卡数据确定） 7.公司员工利用业余时间至其它培训机构学习、培 训，自己提报，加 1.员工每月至少提供一条建议或一条信息 奖 合理化建议奖扣 机制 2.每月无建议和未提供信息者 扣 3.连续两个月无建议，又未提供信息者，每月双倍扣 分 1.凡卫生检查，所辖区域清洁卫生符合要求 奖 卫生检查奖扣机 50-500 5-50 30 60 5-100 2.所辖区域卫生不符合要求，第一次 扣 10 3.长期不认真完成区域卫生，加倍扣分，最高可 扣 100 制 1.公司各类设备每周检查一次，凡保养认真，干净整 设备检查、维修 奖扣机制 洁 奖 2.凡不符合要求，第一次 扣 10 3.连续不合格的依次翻倍扣分 20 4.出现设备损坏、丢失，按价值计算 50 50 1.出现电话不通（包括关机、停机、没电、电话没 员工电话管理机 制 20 带、不回电话者等）每次 扣 对提供重要信息和 建议的酌情给予加 分 公司卫生管理，一 是划分卫生管理责 任人，公共区域配 合完成，参加者奖 励 5-50 分。 设立专人设备包 括.电脑、空调、 磁门、软件、监 控、电梯、射灯等 公司要求员工 24 小时手机处于开机 状态，若有临时客 2.当月出现两次以上，每次扣分可增加到 扣 户服务及临时事件 100 通知 1.工作时间，公司所有员工不得在微信或其他互联网 工具中销售非公司的产品，一经发现每次 扣 网络工具销售非 公司产品奖扣机 制 2.凡截图举报部门领导的员工 奖 3.经部门负责人劝诫继续违规者 扣 4.公司工作微信号，一律不准发与未经公司同意的产 品信息，一经发现 扣 淡妆上岗奖扣规 定 拾金不昧奖励机 制 节日为父母买礼 物奖扣机制 正能量传递奖扣 机制 主动承认奖扣机 制 对客服务奖扣机 1.女士淡妆上岗者，符合要求的，每月 奖 员工拾金不昧，可根据金额的大小给予 奖 拾到客人/同事物资不交者 50 20 情况严重者按严重 50 违反规章制度开除 500 100 1000 100 200 501000 处理 3001000 1.逢年过节，或者父母生日，作为子女应主动为父母 买礼物，凡是为父母买了礼品的 奖（未买的暂不扣 50 50-500 分） 1.员工在外面做好事一个月 1 次，每次加 50 分 2.发生正能量贴子的发一个奖 20 分，发生负能量贴子 的发一个扣 50 分 1.在未扣分之前当事人主动扣分，可按标准减半执 行； 1.客人投诉时不及时解决，推缷责任，导致不良影 20 50 100 响； 2.客服专员当日值机者，未能及时解决客人疑问者； 制 3.客服专员当日值机者，在凌晨 24 点前未及解决客人 疑问者； 其他奖扣机制 100 100 4.获得客人表扬（微信、电话、书面信）； 10-200 1.开会积极发言的 奖 20-50 5 2.重要会议准时到会的前三名分别 奖 、10、 15 3.公司发生重要信息给总经理发短信的每条 奖 4.员工积极为公司介绍新员工，引进人才 奖 5 502000 5.接受任务标准回答“好的”、“没问题”奖 50 6.倒垃圾，一个人完成 奖 6 7.外围植物维护，奖 5 8.打扫卫生及提水，每人 奖 6 20-50 10.员工跨部门工作，每次 奖 20 11.跨部门工作，员工主动报名的另奖 20 5-20 50 9.员工发扬风格，做好人好事互帮互助，每次 奖 12.员工自觉参加公司培训学习，每次 奖 13.老员工带新员工，新员工一个月之内未走的，负责 人 奖 14.新员工一个月之内走了的，负责人 扣 15.新员工第二月未走的，负责人 奖 16.员工协助公司留住跳槽员工，可得到 奖 100 2001000 17.委屈奖（吵架不还嘴，打架不还手，客户无理要求 500- 等）奖 2000 18.员工积极发宣传单，每次 奖 19.每天下班前提前将各处电源、门窗关闭的，每天可 奖，未关闭扣 50-100 20-50 20 50-200 20.截图举报员工朋友圈负面信息，每次可 奖 20 21.公司员工利用休息时间分享销售心得，每次 奖 20 200 23.看到公司员工、领导主动打招呼的员工，每次 奖 2 24.员工临时打电话请假，每次 扣 10 100 500 20-100 40 22.公司员工利用休息时间分享销售心得整理总结做出 PPT 并进行分享，每次 奖 25.员工休息未打招呼，未写请假条的按旷工处理，每 天 扣 26.员工为积分公开吵闹的 扣 27.员工下班未关闭电脑（显示器）、空调等设备，每 次 扣 再次出现翻倍处理 28.员工开空调未关窗户，每次 扣 再次出现翻倍处理 20 100 300 32.员工在公司吵架， 扣 300 33.员工在公司骂人， 扣 500 34.员工在公司打架， 扣 1000 清零 29.员工下班未随手关灯，每次 扣 30.员工上班时间上看电影、电视剧、玩游戏，每次 扣 31.第二次员工在上班时间上网聊天、玩游戏，每次 扣 35.员工在公司偷窃行为，除当月员工为零工资外，B 分清零 36.员工上班打私人电话超过 5 分钟，每次 扣 10 37.员工用公司电话打私人电话，每次 扣 10 38.员工上班时间会客超过 15 分钟，每次 扣 10 39.员工对顾客不礼貌，每次 扣 40.不服从工作安排的，每次 扣 41.喝酒上班一经发现，干部 扣 1000 42.喝酒上班一经发现，员工 扣 500 10 44.夏季空调温度低于 24 度的，办公室内全体人员 扣 50-100 45.员工在工作区域睡觉的 扣，除中午休息时间 30 500 5 20 49.故意损坏公司财物 50 50.涂改、伪造单据、证明,弄虚作假骗取假期 100 51.搬弄是非、诽谤他人、影响团结、影响声誉 200 52.未能做到节约者，例如浪费水、电、公司物资者 20-50 50 43.财务填写要求规范，如出现涂改的地方，每处相关 人员 扣 46.做微商、干私活、炒股者发现一次 扣 第二次翻 倍 47.在公司公共区域随地吐痰、乱扔烟头、乱扔纸屑或 不爱护环境的行为等 48.工作中或面对同事的正当配合时面孔死板、态度傲 慢、不耐烦、暴躁、粗心大意造成差错 53.不得携带违禁物品或与工作无关的物品及宠物进入 办公场所 54.对下属正常申诉打击报复经查事实情节严重者 55.利用个人关系，为公司处理事物者 56.接受公司领导交办的突发性工作，属于非职责范围 内的奖分，重大事情另议奖分 57.荣获公司“优秀员工”或“明星员工” 502000 502000 20-500 100200 3001000 50200 10 58.每次为公司推荐产品成功购买 1.对能够预防的事故不积极采取措施，致使公司受到 安全事故奖扣机 制 2000—10000 元的经济损失及人员安全问题者扣分，在 2000 1.偷窃公司财物，立即开除，移交公安机关 2.贪污、索贿、受贿、行贿，立即开除 同事，立即开除并移交公安机关 4.参加反动组织或参加黑社会组织，立即开除并移交 加班规定 岗位培训奖扣机 制 信息传递奖扣机 制 记录人奖扣机制 组织管理规定 2.未经公司领导批准严禁任何人将公章、公文、资 3.侮辱、谩骂、恐吓、威胁、打架斗殴、殴打客人或 零 500 场所有人连带扣分； 料、证照带出办公场地 立即开除积分清 10000 公安机关 10 立即开除、积分清 5.使用，盗卖毒品、麻醉剂、兴奋剂、吸毒，立即开 6.连续旷工三天或一个月内累计旷工五天 7.违反国家刑法而受到处罚 8.故意包庇违纪、违法行为，窝藏脏物或作伪证 9.擅自挪用公款和同事财物或者有贪污盗窃行为者 10.公安机关认定的其他犯罪行为 除并移交公安机关 公司员工每日加班 1 小时奖励 10 分，每月超过 60 个小 时中第一名者奖励 A 分 50 分 1.公司新员工入职，老员工带会一个，奖励老员 工 50 分 1.公司群内发部新的咨询，第一个回复奖 10 零 50-200 5 2.公司群内发部新的咨询，次日上班任未回复 扣 1.记录奖分人员每笔奖励 2-5 分（越复杂越好） 20 2-5 管理层例会.100 分/次，组织员工月度会议.200 分/次，组织员工快乐会议.2000 分/次，组织集体活 动.500-5000 分/次，担任培训讲师 500 分/次，担任主持人 500 分/次 1.会前一小时公司所有员工将“积分奖励通知单”投进抽奖箱； 2.通过击鼓传花的方式找到抽奖嘉宾，同时奖励抽奖嘉宾 50 积分，并发放“积分奖励通知单”一张； 员工会议抽奖、 摇奖规定 3.快乐会议奖励内容待定，例：每次公司拿出 N 元用来抽奖，其奖项设置如下.100 元现金--1 个，50 元奖 品--1 个，20 元奖品--3 个，10 元的奖品 3 个； 4.上台抽奖人员每次抽取奖分及奖品； 5.快乐会议上台表演节目者，每人奖励 200 分； 六、积分使用（暂定） 一.导入后，后期所有福利按积分制考核结果实施； 二.每周进行一次汇总，进行一次排名； 三.积分考核结果占年终花红考核百分比。 四.其它福利待定。
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11业务人员绩效考核表（一）
9-11 业务人员绩效考核表(一) 姓名：_________ 部门：_____________ 岗位：___________ 考评日期：____________ 评价因素 评价尺度 对评价期间工作成绩的评价要点 计划 实际完成 优 良 中 可 差 完 成 计 划 （%） 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 业务活动 A． 正确掌握所分配的业务目标，采取有效行动 B． 努力想办法提高营业额和开辟市场 C．从企业全局出发，与同事协调配合工作 D．以诚意对待顾客，为提高企业的信誉做出贡献 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 勤务态度 A．按照规章制度和指示，积极从事所分配的工作 B．对待难度较大的工作也能积极接受，努力去做 C．工作中很少有时间或经费上的浪费 D．及时进行业务联系和工作汇报 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 成 果 A．总资产（万 元） B．利润（万元） C．费用（万元） D．新增客户数 1． 通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：________ 分 2．你认为该员工应处于的等级是(选择其一)： ［ ］A ［ ］B ［ ］C ［ ］D A：140 分以上； B：140～100 分； C：100～60 分； D：60 分以下 上级主管意见： _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ 考核者签字：___________ 日期： 年 月 日
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绩效考核全案表单（套表）-超全实用
绩效考核流程图 调查岗位分布情况 业绩计划制定 人力资源部招聘 岗位说明书 经营目标：如销售额、利润 、投资回报、资产回报 高层领导制定公司 战略目标 确定岗位分布 制定考核方案 高层经理讨论并制定 公司年度业绩指标 公司环境调查分析 市场、客户方面的目标：市场份额 、市场渗透力、客户满意度、客户 保留率、质量、交货日期 向下分解部门绩效 指标 品行考核 态度考核 能力考核 业绩考核 内部流程方面的目标：改进 产销流程、激励机制、客服 流程 向下分解至 个人绩效指 标 内部能力建设目标：科学技 术、员工能力、企业文化 业绩计划审批、 备案存档 人品、个性，内部 工作交接环节，部 门之间工作配合， 对公司制度遵守程 度 对工作的态度 以及对工作 的热情 ，处理客 户投诉的态度和能 力 业绩跟踪反馈 回顾业绩实现结果 专 业 知 识 技 能 和 技 巧 工 作 经 验 自我学 习能力 体 、对下 力 属的培 训教育 能力 目标偏差 对有成绩的员工做 到积极反馈 分析目标偏差原因 成功经验推广 调整目标 制定下一部跟踪计 划 根据考核标准评分 评估结果备案 间接上级复核 正式业绩评估 回顾整个考核周期目标实现结果 不客观的评分要求重新评估 员工业绩评估记分 绩效反馈面谈 直接管理者与下属一对一面 谈 管理者与员工评估结果有分 歧 上级领导与人力资源部积极 跟进解决 员工上诉 双方观点统一 人力资源部审阅做必要修正 正确的个人绩效考核结果 存档备案 绩效考核结果实施 部门经理提出建议 人力资源部统筹分配 分配方案报批实施 上岗工作 物质或非物质的奖励/惩罚 奖金分配 发展机会 额外假期 加薪/减薪 薪 酬 管 理 培训机会 罚款 培训部 升职／降职 股权激励获取资格 晋升培训 存档备案 制表人：XXX 培 训 合 格 招聘部 ２ 次 培 训 不 合 格 淘汰 人事行政部 XXXX/XX/XX （基于平衡计分卡） 类别 企业目标 主要指标 50 40 40 30 30 战略 目标 策略计划 20 20 10 0 2022 2023 销量稳定增长 800 800 400 400 回报 0 2022 2023 现金流持续增加 100% 80% 60% 40% 20% 0% 客户 需求 （万吨） 1200 1200 股东 2024 80% 70% 2022 2023 2024 （万元） 90% 2024 客户满意率逐步提高 过程 控制 6% 5% 4% 3% 2% 1% 0% 5% 2% 2022 2023 1% 2024 不良产品率大幅降低 学习 创新 90% 85% 80% 75% 70% 65% 85% 80% 75% 2022 2023 员工越来越满意 2024 年度 2022 2023 2024 销量 20 30 40 年度 2022 2023 2024 400 800 1200 2022 2023 2024 70% 80% 90% 2022 2023 2024 5% 2% 1% 2022 2023 2024 75% 80% 85% 现金流量 年度 客户满意度 年度 不良产品率 年度 员工满意度 基本原则： 主要绩效： 包括显形业绩、短板要求、临时任务。基准分为60分。每个指标均量化并确定评价标准。 其中每一个短板要求或临时任务各为5分。其余根据权重比例计算小分。 基础绩效： 包括基本职能、绩效管理、学习与创新。基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。 每个指标设置一个评价范围，在范围限制内不加分不减分，低于范围的下限扣分，高于范围的上限加分。原则上基本职能和绩效管理只扣分不加分。 部门绩效考核标准表 2023年 部门： 考核角度 指标名称 单位 计算方法或评价依据 权重 评价 周期 大分 ％ 小分 0 0 0 显性业绩 50 我们如何实现 最重要的工作 目标？ 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 基本职能 20 我们如何完成 部门的基本职 能？ 0 0 0 0 0 0 0 评价标准 计分方法 0 0 0 0 绩效管理 0 10 0 我们要展开那 些绩效管理工 作？ 0 0 0 0 0 0 学习与创新 0 10 0 我们如何持续 保持变革和提 高的能力？ 0 0 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 明显制约显形业绩提升的工作 1、短板要求 月 5 100 5 根据实际而定 未开展扣2-4分，始终未解决扣1-2分，完成非常优秀加1-2分 2、临时任务 月 5 100 5 根据实际而定 未开展扣2-4分，未按时完成扣1-2分，完成非常优秀加1-2分 3、 0% 0% 4、 0% 0% 因计划调整或上级安排的临时工作任务 计分总计 100 10 注：在方面具有典型事例且得到公司领导或绩效会议的赞同和表扬方可视为非常优秀。 主管领导： 部门经理： 基本原则： 主要绩效： 基础绩效： 包括显性业绩、短板要求、临时任务。基准分为60分。每个指标均量化并确定评价标准。 其中每一个短板要求或临时任务各为5分。其余根据权重比例计算小分。 包括基本职能、绩效管理、学习与创新。基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。 显性业绩和学习创新应有明确的加分标准，而基本职能和绩效管理的原则上只有扣分没有加分，如有特别优异之改善，由总经办人事科核定后酌情加分。 部门绩效考核标准表 2023年 部门：行销部 考核角度 指 标 名 称 销量 显性业绩 单位 吨 计算方法或评价依据 权重 评价 周期 大分 ％ 小分 评价标准 计分方法 面粉销量，统计表 月 40 20 按月度滚动计划 每相差5％加/扣1分 边际贡献 万元 计划销量*（250-60）元/吨 月 30 15 与实际边际贡献对比 每增加或下降20万元加/扣2分 逾期30天应收帐款额 万元 逾期30天以上的应收帐款 月 10 5 15万元 超范围每5万元扣1分，30天以上无逾期欠款加1分 我们如何实现最 顾客取得力 重要的工作目标 顾客满意度调查 ？ ％ 本季新发展个数及销量，年度累计情况 季 6 3 新客户数及其销量 无新客户数扣2分，月销量达10吨以上每个加0.5分 ％ 由销售部门每季定期调查，做出评估 季 4 2 此项工作开展与否 此项工作开展与否得/扣2分 销售计划准确率 ％ 实际销售量/计划销售量 月 10 5 90-110％ 超范围每2％扣1分 应收帐款周转天数 天 月末应收帐款余额/本月销售收入*30 月 10 2 35天 每超2天扣1分 月 10 2 32元/吨 每超1元扣0.5分 客户维系率 ％ （上月客户总数－本月客户流失个数）/上月客户总数 月 10 2 98% 每降1％扣0.5分 产成品周转天数 天 月末产成品库存金额/本月销售成本*30 月 10 2 20天 每超2天扣1分 吨粉可控销售费用 基本职能 元/吨 可控销售费用/面粉总销量 50 价格行情指数 评价 按类别选一代表产品，以当期市场行情作为评价依据 月 10 2 紧贴市场不变，滞后市场扣1分，严重扣完 顾客关系综合评价 评价 选择典型客户进行分析,经营影响程度，双向信息沟通 季 10 2 综合评价，如范例非常差，扣1分 20 滞销产品比例 我们如何完成部 门的基本职能？ 对帐单或收货确认单签回率 ％ 2月以上滞销产品数量比例/本月销售数量 季 10 2 2% 每超0.5％扣0.5分 ％ 对帐单正确签回数/对帐单发出数，收货确认单数量/运 货次数 月 10 2 95% 每超1％加/扣0.5分 市场分析 ％ 每月针对有明显业绩或严重萎缩的区域进行分析 月 10 2 是否分析及分析深度 不作市场分析0分，市场分析不够好扣1分。 存在问题扣0.5分，严重扣1分 环境卫生 评价 办公区、卫生区及员工衣着容貌 月 5 1 总经办负责组织检查 安全办公 评价 无事故、存在隐患、及时整改 月 5 1 安全生产委员会组织检查 有事故0分、存在1项隐患扣0.5分、未及时整改扣0.5分 绩效管理 业代对客户的拜访次数 人次 业务代表对该区域内客户的平均拜访次数，选择性评价 季 10 1 成熟客户不低于1次，新客户不低于2次,凡发现不够则扣0.5 公司对客户的拜访次数 人次 行销部副经理以上人员对客户的拜访人次 季 10 1 6-20次 低于6次扣0.5，低于4次扣1分 促销手段 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 季 10 1 部门自评+市场反馈 滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分 广告支持 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 季 10 1 部门自评+市场反馈 滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 季 10 1 部门自评+市场反馈 滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分 评价 销售计划编制的及时性和合理性 月 业务代表管理及信息反馈 评价 参见业务代表管理办法 销售中心服务质量 评价 销售中心之评审、开票、收款环节 我们要展开那些 宣传品支持 绩效管理工作？ 销售计划编制 不合格记录数 0.5 自评+相关部门反馈 严重滞后或联产不匹配扣0.2，无扣0.5分 月 5 0.5 自评+市场反馈 有问题扣0.2分，严重问题扣0.5分 月 5 0.5 自评+相关部门反馈 有问题扣0.2分，严重问题扣0.5分 月 5 0.5 5-10笔 超5笔扣0.2 ISO运行有效性和符合度 部门管理费用 评价 参照ISO9000体系文件 评价 财会费用明细 季 月 10 1 品管部体系办评价 日常有问题扣0.5分，内审或外审一个不合格项扣0.5分 10 1 超标费用合理性及金额 费用超标较多扣0.5分，严重超标0分。财会部评价 劳动纪律 评价 检查评价员工考勤、遵章守纪等情况 月 10 1 总经办人事科检查、记录 存在问题扣0.5分，严重扣1分 季 20 2 总经办人事科调查、统计 总经办人事科根据调查结果作评价，加分不超过2分 评价 统计员工建议数量及采纳情况 季 20 2 评价 对自我、部门、公司学习需求或培训情况作出评价 季 20 2 评价 对业务流程的改进和创新 季 20 2 自评，分为非常优秀(有实 没有扣0.5分，持续没有扣1分，非常优秀加0.5分 例)、一般、无变化 自评，分为非常优秀(有实 无变化扣0.5分，持续无变化扣1分，非常优秀加0.5分 例)、一般、无变化 自评，分为非常优秀(有实 无变化扣0.5分，持续无变化扣1分，非常优秀加1分 例)、一般、无变化 评价 内部激励机制、授权程度以及团队意识等 季 20 2 总经办人事科调查、统计 员工满意度 学习与创新 笔 付款条件、含运费单价、不含运费售价之错误记录 数/总业务记录数 5 10 员工建议数及采纳情况 员工学习与培训 我们如何持续保 持变革和提高的 重要流程改进情况 能力？ 激励、授权与团队意识 % 主针对部门的满意度，每季度一次 10 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 1、短板要求 评价 月 5 100 5 2、临时任务 评价 月 5 100 5 3、 评价 0% 0% 4、 评价 0% 0% 计分总计 主管领导： 100 100 部门经理： 总经办人事科根据调查结果作评价，加分不超过2分 发展战略： 年度目标： 部门绩效考核评价表 部门： 考核角度 显性业绩 我们如何实 现最重要的 工作目标？ 基本职能 我们如何完 成部门的基 本职能？ 年度： 2023年 指标名称 单位 分值 标准 结果 差异值 月份： 1月 简要说明 计分 下月计划 绩效管理 我们要展开 那些绩效管 理工作？ 学习与创新 我们如何持 续保持变革 和提高的能 力？ 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 1、 评价 2、 评价 3、 评价 4、 评价 计分总计 0 0 注：在方面具有典型事例且得到公司领导或绩效会议的赞同和表扬方可视为非常优秀。 主管领导： 部门主管： 员工目标管理考核评价表 部门： 员工： 岗位： 时间： 年 季 一、主要绩效目标与评价 序号 绩效目标 权重(％) 1 20 2 20 3 20 4 20 5 20 小计 完成期限 考核标准 实际完成情况 评分 100 0 注：具体绩效目标和权重在绩效计划时确定。 二、与所在组织的绩效考核关联 组织 名称 得分 权重 20% 0 关联后得分 注：组织指施行绩效评价的部门、科室、工段、班组、项目组等。 三、重大事项加、减分 序号 典型事项说明 加、减分 加、减分小计 0 1 2 3 总评得分 如可行，给出评价等级 注：每个重大事项之加分不超过5分，扣分不超过10分。 四、员工目标完成情况定性评价及改进计划 完成情况 定性评价 绩效改进 计划 优点： 不足： 有待改进之处 改进、提高的措施、方法 1 2 3 4 目标确认 签名 被考核者： 考核者： 考核确 认签名 被考核者： 考核者： 评估期 年 季 管理层关系 姓 名 类 别 考评 项目 工作数量 工 作 工作速度 业 绩 3 1 C（勉强） 2 3 工作量是否满负荷 大大低于平均工作量 低于平均工作量 工作完成的快慢程 不能按时完成，工作拖拉 度 有时不能按时完成 工作质量 工作是否正确、清 懒散、粗心，可避免的错误经常出现 楚、完全 工作不细心，偶尔出错 主 动 性 无详尽指示、无人 只能照章行事，需不断督促 监督下的工作能力 日常工作无需指示，但新任务需督促 承担责任，而不是 应付工作且经常推卸责任 设法逃避 责任心一般，不能主动承担责任 与他人在工作上的 个人主义严重，不肯与他人合作 协作程度 应他人要求或必要时才与其合作 纪 律 性 自我约束力及是否 自我约束差、时常出现违纪现象 违反劳动纪律 提示、要求下能够遵守纪律和规章 专业知识 岗位必需专业知识 岗位必需及相关的专业知识掌握甚少 的掌握程度 对岗位相关专业知识基本掌握 工作方法 解决问题的形式、 单一、呆板，方式不合时宜 途径 能正确开展工作，但效果一般 工作经验 由工作实践积累的 基本无经验可谈 知识或技能 具备一些简单经验 判断能力 对事物、现象的甄 各方面判断力都很一般 别与断定的能力 只能判断一些简单事物、现象 工作是否持之以恒 工作经常半途而废 无特殊原因可以完成工作 处理公共关系能力 工作中始终处于被动局面 、交际能力如何 虽不影响工作，但沟通不够主动 应变能力 对突发事件的处置 手足无措、慌张，遇事无主见 偶尔出现处理不当的情况 系 统 性 是否能从全局着手 无全局意识，孤立、片面看待问题 观察、解决问题 全局观念不浓，工作不系统无计划 创 造 性 是否有新意 无创造性可言 有追求改革的意识 组织能力 管理及组织能力 管人、管事均杂乱无章 工作虽不滞后，但组织管理方面欠缺 识才育人 识人才、重培育 意识淡泊，没有采取任何行动 观念认同，但不太愿意多方培育下属 学习能力 接受新知识的速度 很少主动学习 、方法、积极性 工 责 任 感 作 态 度 协 作 性 管 坚 韧 性 理 能 协调沟通 力 项目 描述 部 门 D（不满意） 2 个 性 特 性格特征 征 业余爱好 评 考评得分=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 分 D1:_×5 +D2:_×4+D3:_×3）/ 1.9 = 评 语 注： 1、性格特征、业余爱好项目在填写相关内容后再打分，以利于上级和人事了解员工的个性专长。 2、评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对被考核人的行为方面的综合评价。 能学习工作所需的知识技能 层关系绩效评价表 岗 位 ） 作量 1 3 B（满意） 2 1 3 日 期 A（很满意） 2 工作量饱满 超出平均工作量 能按时完成工作 积极主动，经常提前完成工作任务 工作大体满意 工作质量上乘，且知错即改 主动开展工作 一直主动工作且工作有计划 了解自己的职责且有责任心 竭尽所能并勇于承担责任 常争取他人合作或协助别人开展工作 与他人协调无间，顺利完成工作 能自觉遵守各项纪律与规章 遵章守纪，并教育、影响他人 掌握岗位相关知识，并能灵活运用 专业知识丰富，能融会贯通 方法得当，富有成效 产生理想效果 善于积累 阅历丰富 具备综合分析、判断的能力，对工作有所帮助 判断迅速、准确且富有远见卓识 想方设法完成本职工作 很有耐心和毅力，工作持之以恒 协调、沟通方法得当 善于协调与沟通且卓有成效 可以面对突发情况，且能正确处理 临危不乱，处事果断 能从系统、全局出发看问题、做事情 顾全大局、考虑周到，变零散为系统 经常改进工作 创造性很强且效果优异 欠缺 带领员工圆满完成工作 有组织、有条理，员工积极性高 下属 能判断下属能力，并设法挖掘其潜能 尊重人才，不断引导员工进取、成长 主动学习，能力有提高 学以致用，改善业绩 完成 督促 章 划 考评人： 1 考评 —— —— 员 工 关 系 绩 效 考 评 表 姓 名 类 别 考评 项目 部 门 项目 描述 D（不满意） 3 2 1 岗 位 C（勉强） 2 3 1 B（满意） 3 2 1 工作量是否满负荷 大大低于平均工作量 工作质量 工作完成快慢的程 度 工作是否正确、清 楚、完全 主 动 性 无详尽指示、无人 只能照章行事，需不断督 日常无需指示，新任务需督促 监督下的工作能力 促 主动从事改进 主动工作，自动增加额外 工作 是否能自发工作， 能否主动承担责任 敷衍，经常推卸 有责任心，尽可能完成 份内工作 任劳任怨，勇于承担责任 与他人在工作上的 个人主义严重，不肯与他 常争取他人合作或协助 应他人要求或必要时才与其合作 别人开展 协作程度 人合作 与他人协调无间，顺利完 成 纪 律 性 自我约束力及是否 自我约束差、经常出现违 严格要求下能够遵守纪律和规章 基本能够遵守纪律和规 违反劳动纪律 纪现象 章 能严格、自觉遵守纪律与 规章 专业知识 岗位必需专业知识 岗位必需的专业知识掌握 对岗位相关专业知识基本掌握 的掌握程度 甚少或肤浅 掌握岗位相关知识，并 能灵活运用 专业知识丰富，能融会贯 通 工作技巧 解决问题的形式、 单一、死板 途径 亟待提高 合理、灵活、多变 善于走捷径，且可达最佳 效果 工 工作经验 作 能 力 理解能力 由工作实践积累的 无经验可谈 知识或技能 简单经验 善于积累 阅历丰富 对意图、事物、事 对很多事物不能正确理解 点拨、交流后才能理解 件的理解程度 基本上能够独立理解与 判断 能快速理解并做出相应的 评价或回应 坚 韧 性 工作是否持之以恒 工作经常半途而废 勉强将事情做到最后 能够坚持完成工作 坚韧不拔，有较强耐力 表达能力 以口头或文字等形 辞不达意 式表达意思 能基本描述事项 能准确实现沟通交流 口语流利、文笔流畅 学习能力 接受新知识的速度 很少主动学习 、方法、积极性 能学习工作所需的知识技能 主动学习，能力有提高 学以致用，改善业绩 工 责 任 心 作 态 度 协 作 性 个 性 特 性格特征 征 业余爱好 工作量适当 A（很满意） 3 2 1 工作数量 工 作 业 工作速度 绩 低于平均工作量 日 期 工作拖拉，经常不能按时 有时不能按时完成 基本能按时完成工作 完成 懒散、粗心，可避免的错 常出错或暴露问题，工作不细心 工作大体满意 误频繁 责任心一般，能自动自发工作 自我 主管 经理 考评 考评 考评 工作量较满 很快，经常提前完成工作 任务 工作保持正确且知错即改 ———— ———— 评 分 自我评价=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 主管考评=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 经理考评=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 考评得分=自我评价得分×0.1+主管考评得分×0.5 + 经理考评得分×0.4= 员工签字： 主管签字： 经理签字： 评 语 经理： 注： 1、性格特征、业余爱好项目在填写相关内容后再打分，以利于上级和人事了解员工的个性专长。 2、评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对被考核人的行为综合评价，由经理填写。
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IT绩效考核体系
某移动公司绩效考核体系 培训主要内容 项目背景和培训目的 第一部分： XXXXXX 绩效管理系统概述 第二部分： 运用平衡计分卡建立以部门为单位的关键绩效指标体系 平衡计分卡简介 平衡计分卡实施步骤 案例分析 第三部分： XXXXXX 员工绩效计划 员工绩效计划实施步骤 案例分析 2 培训主要内容 项目背景和培训目的 第一部分： XXXXXX 绩效管理系统概述 第二部分： 运用平衡计分卡建立以部门为单位的关键绩效指标体系 平衡计分卡简介 平衡计分卡实施步骤 案例分析 第三部分： XXXXXX 员工绩效计划 员工绩效计划实施步骤 案例分析 3 项目背景 XXXXX 移动公司委托爱迪泰管理咨询公司，进行人力资源管 理系统提升项目，其中包括职等、薪酬和绩效管理系统，本 次培训主要涉及绩效管理系统的方案设计，侧重传授理念和 方法 4 培训目的 此次培训的对象主要针对员工绩效管理的具体实施者和传授者 即：公司中层管理人员、分公司人力资源部 因此，希望通过此次培训，达到如下目的： 了解 XXXXXX 员工绩效管理系统的整体思路和流程 明确运用平衡计分卡进行关键绩效指标分解的来源和过程 掌握为下属员工设定绩效计划的方法和技巧 学会传授员工绩效管理理念并实施全员绩效管理的要点 5 培训主要内容 项目背景和培训目的 第一部分： XXXXXX 绩效管理系统概述 第二部分： 运用平衡计分卡建立以部门为单位的关键绩效指标体系 平衡计分卡简介 平衡计分卡实施步骤 案例分析 第三部分： XXXXXX 员工绩效计划 员工绩效计划实施步骤 案例分析 6 绩效管理理念综述 绩效管理是一种系统方法 要求经理们对战略达成共识 帮助经理们在组织中沟通战略 进行业务规划 , 使公司经营管理目标层层得到落实 将员工的行为与公司战略目标相联系 绩效管理的目的和意义 使各层级员工明确公司对其绩效期望，从而有效引导员工行为 跟踪绩效达标情况，提高员工绩效 提高员工士气和动力，增强竞争优势 通过对经营管理人员考核提升人力资本 通过与国际接轨的人力资源管理来参与国际竞争 7 绩效管理理念综述 绩效管理的基本原则 绩效管理的载体 绩效管理的驱动力 绩效管理的步骤 突出绩效，量化评价原则 分层分类，逐级考核 从实际出发，公正，公平 突出重点，便于操作 考核结果与奖惩任用相结合 调动全员积极性，发挥各职位 优势，提高公司绩效，实现 / 创造股东价值 关键绩效指标 工作目标设定 能力发展计划 制定绩效计划及衡量标准 定期进行绩效指导和强化 年终评估，考核并确定回报措 施 8 XXXXXX 绩效管理系统－“三个步骤” 绩效计划及 目标设定 中移绩效管理系统 绩效评估及回报 绩效指导和强化 员工和经理相互承担责任 9 XXXXXX 绩效管理系统－“两份表格” 中国移动企业经营业绩计划及评估表 单位名称： 省 市 上级单位：公司名称： 表格一： 企业经营 业绩计划 和评估表 指标类别 （最好=5－6个） I类指标 1. 2. II类指标 1. 2. III类指标 1. 2. 省 权重 县 市 部门 县 部门 绩效目标 目标值 最大值 实际执行情况 达到要求 2 未达要求 1 超要求 3 经营业绩评分结果： 上级单位确认（盖章）： 被评估单位确认（盖章）： 中国移动（香港）有限公司人力资源部审核（盖章）： 中国移动员工绩效计划及评估表格 表格二： 员工绩效 计划和评 估表 员工姓名: 职位: 工号: 级别: 单位: 部门: 关键职责 ( 由人力资源部填写) : 评估人姓名: 职位: 上级经理人姓名: 职位: 签署日期: 第一部分：关键绩效指标 （总权重：A’ 〕 第二部分：工作目标 （总权重：B’ 〕 权重 单位 目标 指标 A. 关键绩效指标完成评分 分 工作目标完成情况 权重 （由评估人根据实际完成情况填写 ） 绩效评估总分 （A*A’ + B*B’ ) 挑战指标 1 1 实际执行结果评分 2 3 工作目标完成结果评估 自评 上级评估 2 3 1 2 3 B. 工作目标完成效果评分 综合 分 评述 意见 10 步骤一：绩效计划及目标设定 绩效计划及 目标设定 中移绩效管理系统 绩效评估及回报 绩效指导和强化 员工和经理相互承担责任 11 绩效计划及目标设定－概述 绩效管理系统第一步即绩效计划及目标设定，是指对各级绩效期望进行确 认和讨论，并获得他 / 她的积极参与以达到其绩效目标的过程。 高效的绩效管理系统中包括公司整体、部门和个人，三个层面缺一不可。 因此，这三个层面都需要进行绩效计划。 企业 经营 绩效 计划 确定 XXXXXX 整体企业战略及绩效目标 设定省公司的绩效计划及目标 设定分公司绩效计划及目标 设定部门 / 县营业部绩效计划及目标 员工绩 效计划 设定员工绩效计划及目标 12 绩效计划及目标设定－“三个载体” 绩效计划的目的在于设定合理的目标，因此，对与员工绩效计划和目标设 定，此处引入以下三个载体： I. 关键绩效指标即用来衡量评估对象工作绩效 表现的具体量化指标 , 是对工作效果最直接 的衡量方式 II. 工作目标设定是由主管领导与员工在绩效计 划时共同商议确定 , 员工在考核期内应完成 的主要工作及其效果 , 考核期结束由主管领 导根据所设定的目标打分的方式。是对工作 职责范围内的一些相对长期性 , 过程性 , 辅 助性 , 难以量化的关键工作任务完成情况的 考核方法 III. 能力发展计划是指主管领导和员工共同确 定为了实现绩效指标，完成工作目标的过程 中所必须的能力发展需要，并根据此设定能 力发展具体实施方案，跟踪评估能力发展落 实情况 关键绩效 指标 工作目标设定 能力发展计划 13 绩效计划及目标设定－“三个载体” 关键绩效指标和工作目标设定的主要相同点和不同点： 关键绩效指标 工作目标设定 针对目标岗位的工作职责与工作性质设定 由对公司战略目标分解得出，基于关键价 值驱动因素 共同点 反映关键经营活动的效果，而非全部操作 过程 由主管经理设定，并经员工认同 不同点 定量衡量经营活动 量化结果 由客观计算公式得 出 侧重考察当期业绩 侧重考察最终成果 侧重考察对经营成 果有直接控制力的 工作 定性衡量主要工作不 易量化的效果 由主管经理评分得出 可以考察长期性工作 可以考察工作的过程 可以考察对经营成果 无直接控制力的工作 KPI 与 GS 相互结合，实 现 主管领导对公司价值关键 驱动活动的清晰了解 主管领导对经营中存在问 题的及时发现 各层各类人员对各职位使 命与工作重点的明确认识 绩效管理的客观基础与全 面衡量标准 14 步骤二：绩效指导和强化 绩效计划及 目标设定 中移绩效管理系统 绩效评估及回报 绩效指导和强化 员工和经理相互承担责任 15 绩效指导及强化－概述 XXXXXX 绩效管理系统的第二步即绩效指导及强化是指经理与员工一起 跟踪绩效完成情况，并努力帮助他们达到或超越已制定的绩效计划 日常工作 完 成 既定 绩效目标 经理和员工共同对绩效进行跟踪 相互提供和接受反馈和指导 16 绩效指导及强化－“两种方式” 绩效指导及强化的目的在于将绩效评估结果与专业技能的培养和人力 资源的开发有机结合，激励符合企业发展方向的个人表现 在进行绩效指导及强化时，可以采用以下两种方式： I. 经常性指导和反馈，即提供鼓励、方向、指示来帮助下属完成绩效合同中 的绩效指标或绩效评估表中的工作目标 II. 定期召开绩效回顾会议，即用一正式会议的形式回顾跟踪员工绩效计划 完成情况，期间遇到的问题，以及需要提高的能力 经常性指导 员工日常工作 定期绩效回顾会议 17 绩效指导及强化－ I. 经常性指导 经常性指导的意义在于：通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做 正确，省却大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作 结果与下道工序客户所期望的产品一致 事先指导 开展工作 工作回顾 进一步 改进 开展工作 发现问题 解决问题 下一道 工序 下一道 工序 经常性指导可以分为： 鼓励型：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动更好的效果 。 方向引导型：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予 适当的点拨及大方向指引。 具体指示性：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型 的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况 18 绩效指导及强化－ I. 经常性指导 在结束讨论之前指定一个下次讨论的时间。以让下属人员感觉到你始终关 注他 / 她这方面的改进情况。 当有几种方法时，开诚布公地讨论每种方法的利弊，尽量 多地采用下属人员本人提出的方案，确认双方都理解了将 要采取的方法及步骤。 设立一个跟踪时间并 表达对员工获得结果的信心 讨论可采用的方法 在确认事实的基础上开始商议期望达到的 结果是什么。 利用此机会更多地收集到真 实的情况。 用一种积极 的方式来开 始指导 商议期望达到的结果 询问具体情况 强调目的和重点 19 绩效指导及强化－ II. 定期回顾 定期回顾的意义在于提供必要的指导以确保员工能达到或超越既定的绩 效指标及工作计划，其中不可缺少的是收集相关数据。具体步骤如下： 启动数据收集程 数据收集的角 收集关键绩效 收集工作目标 召开回顾会议 序 色分配 指标相关数据 完成效果评价 人力资源部门于 每个月或季度初 给相关数据提供 部门下达通知， 对数据收集提出 具体要求，于每 个月或季度末将 员工的绩效完成 情况数据报有关 业务管理部门审 核，然后由人力 资源部门汇总。 人力资源部门负 责组织数据收集 并汇总；职能部 门或相关业务部 门负责业务指标 的审计确认，保 证数据的真实可 靠，最后将审定 后数据报人力资 源部门。 根据关键绩效指 标体系中确定的 数据来源，人力 资源部向相关部 门收集数据。 整理或收集下属 人员绩效完成情 况以及工作方式 、行为、能力方 面的信息，判断 年终完成绩效计 划的可能性，对 下属人员的行为 方式及能力情况 进行初步评估。 人力资源部门组 织有关部门对绩 效合同完成情况 进行全面的综合 分析，并对个人 的绩效完成情况 作出阶段性评估 结论，上下级人 员间召开定期回 顾会议。 20 绩效指导及强化－ II. 定期回顾 以下是定期回顾时，收集关键绩效指标数据的示例： 员工 关键绩效指标 李 XX 部门管理费用 计算公式 数据收集人 审批人 A: 年度累计 XX 部门管理费用 财务部 王 XX 财务部主管 赵 XX A:XX 部门实际资本支出 财务部 孙 XX 财务部主管 赵 XX B:XX 部门预算金额 财务部 钱 XX 财务部主管 赵 XX A/B*100% A: 通过审批的项目个数 李 XX 自评 企业发展部 马 XX B: 申报审批的项目总数 李 XX 自评 企业发展部 马 XX A 实际资本支出 A-B 与预算差异 立项审批 通过率 21 绩效指导及强化－ II. 定期回顾 定期回顾时，还应该针对绩效计划中设定的工作目标，通过个人与其直 接领导的一对一讨论，回顾个人在过去一个阶段的工作表现，并对应年 初所设定的目标进行对照，形成评估结论与进一步发展方向。 由于公司业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大 变化，或遇到一些不可抗拒因素等非个人主观因素，绩效目标确实难以 完成，需要调整的，被评估者可以向评估者提出书面申请，由人力资源 部门组织有关职能部门重新审定，并经高层管理者批准后，进行适当调 整。未获批准的，仍以原指标为准。 22 步骤三：绩效评估及回报 绩效计划及 目标设定 中移绩效管理系统 绩效评估及回报 绩效指导和强化 员工和经理相互承担责任 23 绩效评估及回报－概述 XXXXXX 绩效管理系统的第三步即绩效评估及回报，该过程是将实际 绩效与计划的绩效目标进行对照评估，对已完成的结果给于相应的分 数或给予排序 , 根据分数或排序来提供相应的薪酬回报的过程 进行年终评估 与考核 人力资源部门牵头 组织，各部门予以 配合 根据事先确定的指 标及标准进行考核 可采用信息系统自 动生成的数据、问 卷调查、个别谈话 、征求客户意见、 调阅有关数据等形 式 将考核结果 与回报挂钩 与薪酬挂靠 非薪酬回报 制定员工发展 目标 跟踪能力发展行 动计划落实情况 制定进一步发展 的方向 24 绩效评估及回报－绩效评估 绩效评估流程及方式： 员工自评 人力资源部下 发评估表格 直接上级评估 人力资源部， 财务部，相关 业务部门收集 相关绩效指标 结果 人力资源部核 定最后分数及 绩效级别 公司领导核准 绩效评估结果 25 绩效评估及回报－绩效评估 绩效评估内容根据绩效计划时确定的内容进行评估，即对于不同的员 工评估的内容及权重有所不同 绩效评估结果分成四等，即： 优秀 中等 合格 不合格 注：各等权重以执行时的具体数据为准 26 绩效评估及回报－绩效评估 根据绩效评估的结果，对员工的绩效表现现状了然于胸，同时也能够 发觉他们今后发展的能力和潜力： 高 中坚力量 25 ～ 30% 最佳者 10 ～ 15 ％ 表现尚可 25 ～ 40 ％ 中坚力量 25 ～ 30 ％ 绩效不佳者 15 ～ 25 ％ 能 力 和 潜 力 中 失败者 5 ～ 10 ％ 表现尚可 25 ～ 40 ％ 低 低 中 绩效现状 高 27 绩效评估及回报－绩效回报 在年度考核结束后，应及时将结果反馈给员工，在其没有异议的情况下 ，再将评估结果按照事先设定的激励性薪酬体系与个人奖惩进行挂钩。 对于员工而言，回报的手段可以多种多样： 激励性薪酬，例如绩效加薪，年终奖金 职业发展机会（轮岗，培训） 其他回报形式 物质回报：职位的提升、特批假期、实物奖品、国内外的考察学习、旅游赠券等 精神回报：荣誉称号、赋于挑战性的职责、参与重要而有意义的工作、在设定目 标和制定决策时的影响力等 28 培训主要内容 项目背景和培训目的 第一部分： XXXXXX 绩效管理系统概述 第二部分： 运用平衡计分卡建立以部门为单位的关键绩效指标体系 平衡计分卡简介 平衡计分卡实施步骤 案例分析 第三部分： XXXXXX 员工绩效计划 员工绩效计划实施步骤 案例分析 29 关键绩效管理指标体系实施框架 绩效管理指标体系的实施和分解是一个自上而下，同时又是自下而上的过程。 从公司的战略开始层层分解，将公司的整体绩效指标落实到每个员工，而将每 个员工的绩效指标连接起来能够帮助所在部门乃至整个公司达到预期目标 公司战略 公司绩效指标 企业经营绩效 计划是自上而 下的 员工将企业与部 门的目标融入个 人绩效计划之中 部门关键绩效指标 员工绩效计划 关键绩效指标 工作目标 能力发展计划 30 关键绩效管理指标实施体系框架 在关键绩效管理指标实施框架中，可以分成三个步骤，即从在公司战略 基础上确定公司绩效目标，将公司绩效指标分解到部门关键绩效指标， 将部门关键绩效指标分解到员工个人绩效计划 公司战略 第一步：由 XXXXXX （香港）公司确定 公司绩效指标 第二步：由省公司绩效管理小组牵头， 各个部门共同参与确定 部门关键绩效指标 第三步：由公司绩效管理小组指导，各部 门上下级之间共同确定 员工绩效计划 关键绩效指标 工作目标 能力发展计划 31 培训主要内容 项目背景和培训目的 第一部分： XXXXXX 绩效管理系统概述 第二部分： 运用平衡计分卡建立以部门为单位的关键绩效指标体系 平衡计分卡简介 平衡计分卡实施步骤 案例分析 第三部分： XXXXXX 员工绩效计划 员工绩效计划实施步骤 案例分析 32 平衡计分卡的概念及发展历史 平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法，其将传统的财务 指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效，着重从以下方面进行评 估： 财务角度：我们怎样满足股东的要求？ 客户角度：客户如何看我们？ 内部营运角度：我们要在哪些方面进行控制和提高？ 学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？ 1992 年，由 Dr. Rober Kaplan 与 Dr. David Norton 在对美国 12 家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的 据 Gartner 研究集团研究表明，到 2000 年为止，财富前 1000 家公司 中 40% 的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法 33 平衡计分卡的组成部分 一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别 设定有助于达到战略目标的绩效管理指标： 财务类指标 客户类指标 例如： •客户满意度 •市场份额 •用户数量 •平均用户收益 例如： •投资回报率 •现金流量 •盈利率 •利润 内部营运类指标 公司战略 公司愿境 公司使命 例如： •安全事故率 •工程项目完成周期率 •工程项目质量 •返工率 学习发展类指标 例如： •新业务服务收入 •内部员工满意度 •部门协作满意度 •每员工收入 34 平衡计分卡的特点 平衡计分卡具备“平衡”的特点即： 外部衡量和内部衡量之间的平衡 外部－客户和股东 内部－流程和员工 所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡 成果－利润、市场占有率 动因－新产品开发投资、员工培训等 定量衡量和定性衡量之间的平衡 定量－利润、员工流失率 定性－客户满意度、时效性 短期目标和长期目标之间的平衡 短期－利润 长期－客户满意度、员工培训成本和次数 35 平衡计分卡－财务类指标 设定财务类指标即从财务角度来看：股东对我们要求如何？其旨在从 股东利益出发达到投资者设定的财务要求。 对于上市公司而言，企业经营的直接结果是使股东获得财务回报，由此财 务类指标是投资者重点关注的公司价值的重要参数，是体现公司价值创造 成果的最直接指标。 财务类指标具有双重角色： 既体现了战略目标对财务绩效的要求 也是平衡计分卡其他方面指标合力到达的最终结果 请注意：平衡计分卡其他方面指标和目标都须对一个或多个财务指标 中产生作用 36 财务类指标的选择取决于企业的生命周期以及战略目标中对于 财务绩效的主要要求 ... 财务 指标 战略目标对财务绩效的主要要求 增加收入 • 销售增长率 • 新产品收入占总收 成 期 长 入的比重 • 新增客户收入占总 收入的比重 企 业 的 成 生 期熟 命 周 期 • 目标客户市场份额 • 产品线盈利率 • 新服务收入占总收 入的比重 • EBITDA • 不同产品线盈利率 衰 • 期 落 不同客户盈利率 • 无盈利的客户比重 降低成本 / 提高生产力 资产利用 • 每员工平均营运收 入 • 投资（占销售收入 的比重） • 研发投资（占销售 收入的比重） • 成本占竞争对手成 本比例 • 成本下降比率 • 非直接成本（如： 销售费用） • 流动资金比率 • 资本支出回报率 • 资产利用率 • 单位成本 • 投资回收率 • 投资金额 37 平衡计分卡－客户类指标 设定客户类指标即从客户角度来看：客户对我们要求如何？其旨在为目标 客户和目标市场提供满意的产品和服务。 向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。 顾客关心时间、质量、性能和服务、成本，企业就必须在这引起方面下功夫，提高服务 质量、保证服务水平、降低定价等。从顾客的角度给自己设定指标，就能够保证企业的 工作满足客户的需求。 客户类指标和财务类指标同样具有特点或缺憾即反映的是企业过去的绩效 ，同属“滞后类”指标 38 企业必须充分思考目标客户的价值取向，才能实现客户类指标 并最终获得财务方面的收益。 客户类指标 市场占有 率 客户价值取向 产品 增加新客 户 客 户 价 值 取 向 功能 质量 价格 服务 购买时 客户平均 利润率 保留老客 户 时间 客户满意 度 售后 品牌 获得收益 39 平衡计分卡－内部营运类指标 设定内部营运类指标即从内部营运角度思考：我们必须从哪些方面进行控 制和提高？其旨在找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势的方面， 从而保证客户类指标和财务类指标的实现 其衡量的是为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同部门或 职位职责，体现其直接工作效果的指标 内部营运类指标根据公司当年总体绩效计划和各分公司和部门的具体职责和工作流程来确 定 设定内部营运类指标的前提是找出对企业成功至关重要的内部流程，这些 内部流程将有助于客户类或财务类指标的实现 请注意，运用平衡计分卡设定内部营运类指标时不仅仅着眼于目前的职责 和流程，也帮助企业指出有助于企业成功的新流程 40 在设定内部营运类指标时，应该从日常营运流程，创新改进流程 和管理支持流程三方面分析 内部营运流程－价值链 创新改进流程 新产品 新产品 设计 开发 日常营运流程 生产 信息系统 管 理 支 持 流 程 物流 行政 营销 服务 满 足 客 户 需 求 人力资源 财务 41 平衡计分卡－学习发展类指标 设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考：我们能否持 续提升并创造价值？ 企业必须不断的成长包括人力资源、产品线、技术、能力等方面的进步，还必须有 自我成长的能力即学习的能力。 主要目标即能够规范与提升企业的创新能力、学习能力。衡量企业是否为长远发展 营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。 通过设定学习发展类指标能够衡量企业的内部体系和架构是否最有力 地支持了企业的战略目标，同时能够指点企业如何实现未来的成功 学习发展类指标和内部营运类指标一样，对企业未来的成功有指导作 用，因此同属于“领先”指标 42 学习发展类指标通常从三个角度考察企业的学习和发展能力： 员工、信息系统和组织 组织 贯穿于工作 流程的始终 信息系统 员工 企业文化 43 因此，平衡计分卡不同于简单的绩效指标收集 ... 平衡计分卡更象是一个相互联系的指标形成的“网络”，网络的指标之间存 在某种“因果”关系，而组织的战略则通过这个网络得到了有效诠释。 “ 因”与“果” 收入增长 财务 因此获得更长久的客户关系，最终 实现我们希望的收入增长。 客户满意度 客户 老客户保留，新 客户增加 与客户加强沟通 ，满足他们特定 的需求 以具有竞争能力 的价格 / 服务及 时为客户提供支 持 内部营运 学习和发展 建立一种尽量挖掘员 工潜力的企业文化 向目标客户传递具有本企业特色的 价值，赢得客户的高度满意度， 合理设计岗位及营运流程，以使我 们的员工致力于创造价值的活动 如果我们建立这样的一种环境… . 44 平衡记分卡对组织战略的形象诠释 财务 果实 收入增长 客户满意度 客户 老客户保留，新 客户增加 与客户加强沟 通，满足他们 特定的需求 以具有竞争能力 的价格及时为客 户提供支持 树叶 树干 内部营运 学习和发展 建立一种尽量挖掘 员工潜力的企业文 化 根基 45 平衡计分卡改变了传统的绩效指标分解方式 ... 传统的指标分解方式 平衡计分卡方式 不同的业务职能与指标相对孤立 相互联系的指标，相互关联的职能 职能 总经理 /CEO 预算 / 生产率 财务 & 综合管理 预算达成率，计 划完成情况 人力资源 预算达成率 , 出 勤率 , 等 运营 财务 & 综合管理 销售 & 市场 人力资源 财务 资产回报率 / 现 金流量 , 运营成 本 运营部门 总经理 /CEO 指标 内部营运 销售 & 市场 客户数量，销售 成本 , 销售收入 学习发展 客户 46 更重要的是，平衡计分卡是一个管理者手中的有力工具 ... 平衡计分卡有助于企业实现经济效益健康和组织发展健康： 经济效益健康 组织发展健康 – – + + 具体而言，平衡计分卡具有以下优点： 按照平衡计分卡体系形成的指标有助于帮助企业集中精力，致力于实现组织的战略目标 平衡计分卡的四方面指标帮助企业在追求财务目标实现的同时，也更加关注内部流程，提升员工能 力并获取未来发展需要的无形资产 设计和实施平衡计分卡是一个极好的机会，使公司的领导层重新审视并明确公司的发展战略，并通 过平衡计分卡在组织上下沟通公司的发展战略，将公司的战略目标和部门乃至个人的目标紧密相连 设计和实施平衡计分卡还有助于公司管理层发现问题，重新定位公司战略，修正公司的内部管理流 程，更加关注员工和内部管理体制等等 47 培训主要内容 项目背景和培训目的 第一部分： XXXXXX 绩效管理系统概述 第二部分： 运用平衡计分卡建立以部门为单位的关键绩效指标体系 平衡计分卡简介 平衡计分卡实施步骤 案例分析 第三部分： XXXXXX 员工绩效计划 员工绩效计划实施步骤 案例分析 48 总揽 根据提供的运用平衡计分卡建立关键绩效指标体系的方法和步骤，本部 分将具体的操作环节详细列明，各公司可以按照提供的方法，参照试点 公司的关键绩效指标结果结合具体情况，进行实施 3. 收集相关 信息 4. 形成关键 绩效指标体 系 5. 收集各相 关部门的意 见 2. 制订平衡 计分卡实施 计划 6. 确定关键绩 效指标体系并 下发给各部门 1. 成立绩效 管理小组 7. 培训和沟 通 完成各部门的关键绩效指标体系 49 1. 成立绩效管理小组 建议各公司由人力资源部牵头，邀请战略部门，计划部门、财务部门以 及信息技术部门（具体职责部门名称依据各单位的具体情况而定）组成 绩效管理小组，除了共同工作外小组成员的角色侧重点分别为： 人力资源部 战略部门 计划发展部门 财务部门 信息技术部门 牵头组织并汇总整理关键绩效指标 确定公司组织结构及部门职责、岗位职责 促进组织内上下级就设定指标的充分沟通 明确公司战略及经营计划 落实公司战略目标在部门间的分解 落实公司管理体系的规范和确立 分解战略目标，确定关键绩效驱动因素 提供历史绩效指标 提供历史财务绩效指标 进行财务指标的选择和分解 分析指标的信息系统来源和可实现性 建立并维护关键绩效指标生成的信息系统 50 2. 制订平衡计分卡实施计划 为了按照计划抓紧时间进行工作，有必要在事前制订实施的时间安排计划 ，保证实施的顺利进行 示例 步骤 参与人 准备 …... 时间安排 …... 收集信息 形成初稿 …... 征求意见 …... 形成定稿 …... …... …... 作为牵头组织者，人力资源部需要指派专人进行联络和安排工作，监控 实施工作按时间计划进度进行 51 3. 收集相关信息 访谈和收集相关信息的目的在于明确公司的战略和经营目标并全面了解各 部门在实现公司战略过程中充当的职责，找出适合的关键绩效指标 考虑到各单位目前的管理体系现状的不同，收集信息的方法和渠道可以多 种多样，各单位可根据实际情况进行选择： 现有资料：包括部门职责、业务流程文档、报表 高层访谈：了解公司整体战略以及对部门的考核期望 部门访谈：向部门经理和部门负责业务的主管了解相关的业务流程 不论是通过何种方式进行信息收集，最终应达到以下目标： 明确公司整体战略 全面了解公司的主要业务流程运作 汇总目前已经采用的关键绩效指标 全面了解各部门的职责和考核重点 探察公司上级对下属部门的考核期望、本部门对目前业务的考核期望、其他部门对该部门 的考核期望 52 4. 形成关键绩效指标体系 根据收集的信息，绩效管理小组成员共同工作，形成关键绩效指标体系，按照 以下八个步骤进行工作，形成以部门为单位的关键绩效指标体系： 1. 明确公司 战略和发展目 标 8. 改进相关 管理流程，重 新审定公司战 略 2. 找出实现 目标的关键成 功因素 7. 确定关键 绩效指标体系 3. 确定关键成 功因素与主要流 程之间的联系 6. 对绩效指 标进行测试和 修正 4. 确定各主 要流程的关键 控制要点 5. 形成初步 的绩效指标体 系 53 1. 4.1 明确公司战略和发展目标 7. 2. 3 6. 4. 8. 5 平衡计分卡的源头即公司的战略和发展目标，因此必须明确公司的战 略和发展目标 对于 XXXXXX 香港公司的子公司而言，公司的战略定位和发展目标应 该围绕香港公司的整体战略和发展目标进行分解和制定 XXXXXX （香港）公司宗旨和经营理念 宗旨： • 充分发挥作为中国内地主导移动通信 运营商的优势，以合理的价格提供优 质的服务，并在国际移动通信市场建 立重要的地位和影响 经营理念： • 以客户需求为基本 • 以高质量服务为目标 • 以为股东创造价值为核心 54 1. 8. 7. 2. 4.1 明确公司战略和发展目标 3 6. 4. 5 以公司为例， 2002 年工作的总体思路为：以邓小平理论和江泽民书 记“三个代表”重要思想为指导，突出服务与业务领先的战略重点， 坚持以效益为目的，以市场为中心，以客户满意为宗旨，以改革创新 为动力，打造优势网络，提供优质服务，加速业务发展，强化企业管 理，提高队伍素质，增强企业核心竞争力，推进 XXXXXX 持续、快 速、健康发展。 主要奋斗目标： ------ 完成运营收入 58 亿、净利润 12.5 亿 ------ 网上净增计费移动电话客户 155 万 ----- 客户满意度达到 80% ----- 平均长途来话接通率达到 64% 以上，无线接通率达到 99.8% 上 客 意 级 户 公 意 满 司 满 XXXXXX 员工满意 （以上简略 XXXXXX“ 关键利益相关方” 55 1. 8. 7. 2. 4.2 找出实现目标的关键成功因素 6. 4. 5 在确定公司的战略和发展目标之后，应该针对不同的“关键利益相关方” 找出实现目标的关键成功因素。对于客户而言： 关键利益相关方 客户 3 主要需求 • 网络质量保证 •接通率高 •话音质量好 •覆盖率高 •网络稳定 • 产品多样 •个性化产品 •高科技含量 •使用方便 • 价格优惠 •灵活的资费安排 •合理的收费 • 服务到位 •售前（态度 / 专业知识） •售后（反应速度 / 解决效 果） • 卓越品牌 •知晓度 •社会形象 关键成功因素 • 保障网络质量 •规划 •建设 •维护 •优化 • 加快新产品开发 •设计 •开发 •定价 •推广 • 提高服务意识和水平 •销售 •计费 •客服 •技术支持 • 加大企业形象宣传和品 牌建设 •企业形象建立 •产品市场宣传 可能涉及的指标类型 • 客户类 • 内部营运类 56 1. 8. 7. 2. 4.2 找出实现目标的关键成功因素 6. 4. 5 对于上级公司和员工而言： 关键利益相关方 主要需求 • 健康的经济效益 •收入 •利润 • 健康的组织发展 •盈利能力 •客户满意 上级公司 3 员工 • 精神需求： •职业发展 •公平的管理体系 •学习的机会 •被认同和关怀 • 物质需求： •薪酬 •福利 关键成功因素 可能涉及的指标类型 • • • • 加大销售力度 控制成本和费用 增加高价值用户 提高服务意识和 服务水平 • 财务类 • 客户类 • 学习发展类 • • • • • 建立公司企业文化 规范管理流程和体系 建立顺畅的沟通渠道 增加有价值的培训 设计合理薪酬激励体系 • 内部营运类 • 学习发展类 57 1. 8. 7. 2. 3 4.3 确定关键成功因素与主要流程之间的联系 6. 4. 5 对企业进行研究就会发现，整个组织其实是一个由相互关联的流程组成的集 合体，而这些流程共同作用驱动整个企业满足关键利益相关方的需求。流程 可以分成几个层次： 主要流程 A 子流程 A1 主要流程 B 子流程 A2 子流程 B1 主要流程 C ...... 子流程 B2 辅助流程 1 辅助流程 2 将关键成功因素与内部流程联系起来是一个非常重要的步骤，通过这个步骤 ，可以清晰地看到各流程在对关键成功因素以及关键利益相关方的影响，乃 至其在实现整体公司策略中所扮演的角色。而且，这一步骤有效地将公司的 外部目标转换至内部流程和内部管理体系。 58 1. 8. 7. 2. 3 4.3 确定关键成功因素与主要流程之间的联系 新产品设计开发 客户服务 5 市场营销 网络规划 计费管理 工程建设 销售管理 运行维护 网络优化 战略规划和调整 企业文化的建立和宣传 程流持支理管 4. 以公司为例，经过了解和分析，与关键成功因素相关的主要增值活动，包括 业务流程和管理支持流程如下： 程流务业 6. 预算管理和财务核算 人员招聘、培训、薪酬和激励 信息系统建立和维护 公共关系管理 综合行政事务管理 采购、仓储、运输管理 审计和纪检 59 1. 8. 7. 2. 3 4.3 确定关键成功因素与主要流程之间的联系 4. 5 进一步，我们可以推出主要流程和关键成功因素乃至平衡计分卡指标之间的 联系，以下为部分主要流程的示例： 财务类 6. 客户类 内部营运类 学习发展类 市场营销 采购管理 招聘管理 预算管理 行政管理 新产品设计 60 1. 8. 7. 2. 4.4 确定各主要业务流程的关键控制要点 3 6. 4. 5 宏观地说，流程由三部分组成：投入、过程和结果，而流程本身主要 仅可以控制的部分包括过程和结果。因此要想让流程合理、高效并达 到目的，除了对其结果进行控制之外，还需要对其过程中的所历经的 时间、所花费的成本、所可能产生的风险进行控制，才能保证流程最 终促成企业的关键成功因素的实现。 因此，在对各主要业务流程进行分析时，主要应该从时间、成本、风 险、结果四方面，考虑是否需要对这些因素进行控制。 结果 时间 风险 成本 61 1. 8. 7. 2. 4.4 确定各主要业务流程的关键控制要点 3 6. 4. 5 以公司为例，各业务流程和管理支持流程的关键控制要点例举如下： 62 1. 8. 7. 2. 3 4.5 形成初步的绩效指标体系 4. 5 根据对每个流程关键控制要点的分析，对相关的控制要点，我们可以设定初步 的绩效指标： 时间 6. 新产品设计 新业务开发 按时完成率 促销活动按时 市场营销 完成率 成本 风险 结果 新业务开发平 均成本 年度新业务 开发总数 营销费用预算 达成率 新业务用户 认知度 采购管理 办公用品采 购周期 采购成本预算 达成率 招聘管理 年度大学生招 聘按时完成率 招聘费用预算 达成率 预算管理 预算编制按 时完成率 行政管理 重点任务物资保 证按时完成率 违规采购的 次数 用人单位对招聘人员 符合要求的满意度 未按预算流程 控制的次数 食堂管理费用 预算达成率 采购质量问 题发生次数 公司整体预 算达成率 员工对后勤管理 的满意度 63 1. 8. 7. 2. 3 4.6 对绩效指标进行测试和修正 4. 是否用通用商业语言定义？ 能否以简单明了的语言说明？ 是否有可能被误解？ 2. 该指标是否可控制？ 5. 该指标是否可衡量？ 对该指标的结果是否有直接的责任归属？ 绩效考核结果是否能够被基本控制？ 3. 该指标是否可实施？ 是否可以用行动来改进该指标的结果？ 员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生 正面影响？ 4. 该指标是否可信？ 是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？ 数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更 糟？ 数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？ 指标可以量化吗？ 指标是否有可信的衡量标准？ 6. 该指标是否可低成本获取？ 5 对初步选定的绩效指标用以下八项原则进行测试，对不完全符合以下 原则的指标进行修改或淘汰，筛选出最合适的指标： 1. 该指标是否可理解？ 6. 有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获 得？ 获取指标的成本是否高于其价值？ 该指标是否可以定期衡量？ 7. 该指标是否与整体战略目标一致？ 该指标是否与某个特定的战略目标相联系？ 指标承担者是否清楚企业的战略目标？ 指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标 的实现？ 8. 该指标是否与整体绩效指标体系一致？ 该指标和组织中上一层的指标相联系吗？ 该指标和组织中下一层的指标相联系吗？ 64 1. 8. 7. 2. 3 4.6 对绩效指标进行测试和修正 4. 5 例如，经过测试，以下两种指标是不合适用作关键绩效考核指标： 时间 6. 风险 结果 新业务开发 按时完成率 新业务开发 平均成本 年度新业务开 发总数 市场营销 促销活动按 时完成率 营销费用预 算达成率 市场营销报告 的质量 采购管理 平均发票错 误数 采购成本预算 达成率 招聘管理 年度大学生招 聘按时完成率 招聘费用预算 达成率 预算管理 预算编制按时 完成率 行政管理 重点任务物资保 证按时完成率 新产品设计 无法低成本 获得！ 成本 违规采购的次 数 不可衡量！ 用人单位对招聘人 员符合要求的满意 度 未按照预算流程 进行控制的次数 食堂管理费用预 算达成率 采购质量问题 发生次数 公司整体预算达 成率 员工对后勤管理 的满意度 65 1. 8. 7. 2. 3 4.7 确定关键绩效指标体系 6. 4. 5 经过以上的测试和整理，我们得出了符合要求的关键绩效指标，依据 平衡计分卡的四类指标设定的原则，将形成的关键绩效指标进行整理 ： 结果 结 果 学习发展类 时间 成本 财务类 结果 风险 过 程 内部营运类 时间 结果 客户类 结果 内 外 66 1. 8. 7. 2. 3 4.7 确定关键绩效指标体系 4. 5 最后，将这些关键绩效指标以部门为单位，形成关键绩效指标矩阵表 ，示例如下： 财务类 客户类 内部 营运类 主要流程 1 KPI1 KPI3 KPI8 主要流程 2 KPI2 部门 A 6. KPI9 学习 发展类 KPI10 部门 B 主要流程 3 KPI4 KPI11 主要流程 4 KPI5 KPI11 主要流程 5 KPI6 KPI12 KPI7 KPI13 部门 C 主要流程 6 67 1. 8. 7. 2. 4.8 改进相关管理流程，重新审定公司战略 3 6. 4. 5 在进行公司战略分解和主要业务流程分析的过程中，我们会发现一些不 利于设定及实施关键绩效指标的问题，例如： 战略目标不明确 各部门之间的职责分工不清 各部门的工作流程没有进行有效的规范 工作流程本身存在不合理的地方 因此，通过这个过程的分析和认识，企业可以对相关的内部流程进行规 范，并且也可以重新认识一下自身的战略定位，以及当年的发展目标是 否符合实际情况，对战略进行重新设定。 68 5. 收集各相关部门的意见 在完成以部门为单位的关键绩效指标体系初稿之后，绩效管理小组可以对照部门 的主要职责，对部门层级的关键绩效指标体系进行标注，分成两个部分，即部门 层级的关键绩效指标和部门内部的关键绩效指标。 形成初稿后，为了保证指标分解和建立的合理性，初稿应交给各相关部门进行沟 通，主要针对以下方面向各相关部门征询意见，以便增加、减少或修改指标： 指标的数量 指标与被考核对象的关联程度 指标的适用性 指标的全面性 指标数据的来源和获取成本 69 6. 汇总并整理最终的关键绩效指标体系 收集各部门对于关键绩效指标体系的反馈意见之后，绩效管理小组可以对初稿进 行相应修改，并进行最后的整理，汇总整理形成最终的关键绩效指标体系 指标类型 考核目标 具体指标 财务类 费用和成本控制 部门费用预算达成率 客户类 企业品牌形象管理 客户满意度（企业形象） 指标说明 数据来源 当年部门实际发生费用（部门管理费 用、办公费、会议费、业务招待费） 财务部 与预算费用的比例 第三方市场 外部调查客户满意度（企业形象） 调查 社会相关管 由于安全保卫监督力度不够导致的安 理部门、综 保消防责任事故发生次数 合部 人为车辆事故次数 综合部 内部运营类 安全保卫 安全责任事故次数 内部运营类 安全保卫 车辆事故次数 安排会议出现差错的次数 公司领导 内部运营类 工作效率 调研报告完成次数 调研报告完成次数 公司领导 内部运营类 工作效率 秘书文稿未按时完成次数 秘书文稿没有按时完成的次数 公司领导 内部运营类 工作效率 新闻稿发表次数 被上级或新闻媒体采纳的信息次数 综合部 内部运营类 信息披露 信息披露出错次数 对外信息披露出错的次数 综合部 内部运营类 工作效率 突发事件处理的及时性 突发事件处理未及时完成的数量 公司领导 内部运营类 工作效率 会议安排差错次数 内部运营类 工作效率 文件周转延时次数 内部运营类 工作效率 综合事务任务未按时完成次数 公司颁布的各项文件未在规定的周转 综合部 时间内完成的次数 综合事务完成的时效性 综合部 内部运营类 法律事务 重大被诉次数（有理诉讼） 重大被诉次数（有理诉讼） 内部运营类 公司的公众和市场形象 重要接待事务重大责任事故次数 学习发展类 员工素质与培训 学习发展类 员工素质与培训 学习发展类 员工士气 学习发展类 部门间的协作 当年重要接待工作中出现的重大责任 事故次数 当年部门内部员工提出的创新建议， 部门内部员工对公司的管理体系提出 经过党群工会部收集及领导评估之后 的有效创新建议次数 确认为有效建议的次数 考核当年部门内部员工是否完成培训 部门培训计划完成率 计划 员工对综合部的工作氛围、领导风格 员工满意度 等的满意程度 部门协作满意度 综合部 综合部 党群工会部 人力资源部 人力资源部 各相关部门对综合部在部门间合作的 综合部 时效、质量和配合程度等的满意程度 示例：综合部关键 绩效指标体系 70 7. 培训和沟通 在完善关键绩效指标体系之后，应该加强新系统的沟通，对公司管理 人员将本体系的原理和方法进行培训，并以其他方式对本公司的员工 进行宣传和沟通，以让员工理解新系统的方法和结果，由此理解公司 战略和个人绩效指标之间的关系，为顺利进行员工绩效计划提供帮助 至此，绩效管理小组完成了运用平衡计分卡建立部门关键绩效指标体 系的步骤，为各级员工进行绩效计划，设定合理的考核内容提供了基 础。 71 成功实施平衡计分卡的“三大要素” 要素一：公司的战略目标清晰明了，且能够层层分解至部门、工作组 乃至个人 公司战略目标 自上而下分解 部门发展目标 自下而上实现 工作小组工作目标 个人绩效目标 72 成功实施平衡计分卡的“三大要素” 要素二：公司内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的，主要包括： 全面预算管理体系 内部信息平台的建立 清晰的岗位权责划分 标准的业务流程规范 与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节 反馈 修正 管理行动方案 绩效考核 全面预算管理 战略规划 运作计划 预算 执行 预算管理和绩效管理的关系 73 成功实施平衡计分卡的“三大要素” 要素三：成熟的组织和有效的沟通，主要包括： 公司管理层充分的重视 管理层充分的重视表现在对战略的清晰界定，在过程中的积极参与和大力支 持 合理的授权 绩效管理小组应该被赋予足够的资源和权力，以使信息收集准确，实施工作 顺利进行并按时完成 有效沟通 加强企业内部沟通与教育。可利用各种不同沟通渠道，如定期或不定期的刊 物、信件、公告栏、标语、会议等让各级管理人员知晓公司的远景、战略、 目标与绩效衡量指标； 经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略 74 培训主要内容 项目背景和培训目的 第一部分： XXXXXX 绩效管理系统概述 第二部分： 运用平衡计分卡建立以部门为单位的关键绩效指标体系 平衡计分卡简介 平衡计分卡实施步骤 案例分析 第三部分： XXXXXX 员工绩效计划 员工绩效计划实施步骤 案例分析 75 从香港公司下达的绩效指标开始 ... 根据 2002 年香港公司下达的对省公司的绩效考核指标，我们确定了省 公司绩效指标分解的源头： EVA 净利润 财 总收入资产率 务 类 EBITDA EBITDA 收入率 收入 GDP 比 运营收入 客 户 类 内部营运类 ARPU 净坏账率 净增用户数 客户满意度 服务、网络质量改善情况 76 第一步，确定财务类指标 首先，我们以香港公司下达的财务类指标进行分解： 财 务 类 分解指标 EVA 净利润 总收入资产率 EBITDA 收入 GDP 比 运营收入 主要运营收入 语音业务收入 预付费收入 其他运营收入 新业务收入占 总
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20集团公司绩效考核草案
****集团有限公司 绩效考核实施方案 第一章、总则 为保证集团公司各项工作任务顺利开展和各项管理制度的执行到位，使 全体员工都能按照和围绕集团的总体战略目标，进行规范、有序、有效、严瑾、 务实地开展工作，以此提高集团全员整体的工作效率和工作节奏。对此，集团 推行全员、全过程、标准化、程序化、目标制的绩效考核制度，是集团全面走向 标准化、规范化、品质化管理的重要保证。 第二章、绩效考核目的 第一条、绩效考核是在一定时间内科学、动态地衡量员工工作状况、效果和 采取月度关键业绩指标考核方式。通过有效、务实的考核标准，旨在进一步激 发员工的工作积极性和增强员工的工作责任心，提高员工工作效率和整体素 质； 第二条、为集团打造一个工作务实、技术过硬、作风顽强、勇挑重担、敢于 承担责任、具有高度凝聚力和团队协作精神的人才队伍，并形成以考核为核心 导向的人才管理机制； 第三条、绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的 工作绩效评估，管理者能充分掌握本部门员工的工作状况，通过考核，有利 于提高本部门管理的工作效率； 第四条、加强内部沟通；通过考核过程的交流，让员工清楚地了解集团对 他们的工作期望，最终达到目标一致、共同成长和发展； 第五条、将员工考核转化为一种有效的管理过程，在集团内部形成一个员 工与集团双向有效的沟通平台，旨在提高集团整体的管理水平。 第三章、绩效考核的作用 第一条、了解员工对集团的业绩贡献； 第二条、为员工的薪酬决策提供依据； 第三条、提高员工对集团管理制度的满意度； 第四条、了解员工对培训工作的需要； 第五条、为员工的晋升、降职、奖罚、劳动合同的签订（续签）、离职提供 依据； 第六条、为集团人力资源战略规划提供基础信息。 第四章、绩效考核的原则 第一条、公开的原则 考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、民主的、 制度化的； 第二条、客观性原则 用考核指标为依据，用工作完成效果为标准；切忌主观武断，缺乏事实 依据； 第三条、反馈的原则 考核人在对被考核人进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被 考核者，找出问题，帮助其改进和提高，并对其结果作出合理的解释； 第四条、公私分明原则 绩效考核是针对工作业绩和月度计划指标进行的考核，绩效考核应就事 论事，而不可将与工作无关的因素带入考核工作； 第五条、时效性原则 绩效考核是对考核期内工作效果的综合评价，不应将本考核期之前的行 为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个业绩 来代替整个考核期的业绩。 第五章、绩效考核实施细则 第一条、适用范围 一、集团公司正式员工（与集团公司签定正式劳动合同的员工）及各分 （子）公司高管、事业部总经理； 二、下列情况不在此办法考核范围内： （一）试用期内，尚未转正员工（执行试用期员工考核标准）； （二）月休假或出勤不到十五天或全年出勤率未超 50%以上者； （三）分（子）公司、事业部员工以及特约、特聘人员； （四）未参加绩效考核的员工，不享受绩效工资待遇。 第二条、考核实施 一、成立考核领导小组 组 长：总裁 副 组 长：集团公司高管 小组成员：集团公司各部门总经理、主管； 各分（子）公司高管、事业部总经理。 二、考核领导小组工作职责 （一）组长职责： 1、审批绩效考核方案； 2、监督、检查、核实绩效考核结果。 （二）副组长职责： 1、审核修改人力资源部拟定的绩效考核方案，并提交总裁办公会议讨论 通过； 2、监督、布署、确认绩效考核过程及反馈意见的处理。 3、指导人力资源部处理绩效考核出现的突发事情、投诉、举报、意见反馈等 相关问题。 （三）小组成员职责： 1、人力资源部职责 起草和修改绩效考核方案报总裁办公会议讨论通过，实施并协助各部 门执行绩效考核方案； 2、其他成员职责 （1）按考评管理办法负责分管和执行工作； （2）负责考核过程中的组织、监督与检查、与被考评人进行绩效反馈和引 导工作； （3）根椐组长、副组长指示，对考评结果进行复核。 （四）分级考核 1、集团公司高管，由总裁进行绩效考核； 2、各分（子）公司高管、事业部总经理，由集团公司分管高管进行绩效考 核，报总裁审定； 2、集团公司各部门总经理（或代总经理行使职责的部门主管），由分管 高管进行绩效考核； 3、集团公司各部门主管，由集团公司部门总经理进行绩效考核； 4、集团公司各部门员工，由集团公司部门主管进行绩效考核； 5、各分（子）公司、事业部中层管理干部及全体员工由各分（子）公司、 事业部负责组织考核，其考核结果按考核频率报集团公司人力资源部存档； 6、集团公司人力资源部负责组织并监督各部门绩效考核实施过程，有权 对各部门员工级考核提出异议； 7、集团公司总裁虽然不是所有岗位（集团公司高管除外）考核最终人， 但保留对考核结果的建议权和否决权，并根据考核结果，提出相关培训、岗位 晋升及员工处罚的要求。 三、考核频率 根据企业经营的需要，集团公司高管及各分（子）公司、事业部总经理实 行半年绩效考核和年度绩效考核；集团公司部门经理（主管）及以下员工的 考核实行月度考核和年度绩效考核。如表一所示： 表一： 考核频率 考核对象 部门经理（主管） 以下员工 集团公司高管 半 年 度 考 核 各分（子）公司高管 事业部总经理 集团公司基层员工 集团公司高管 年度考核 各分（子）公司高管 事业部总经理 月度考核 考核周期 上月25日——当月25日 1月1日——6月31日 6月1日——12月31日 本年度 1月1日——12月31日 考核时间 绩效考核人 次月1日——10日 分管高管 7月1日——15日 总裁 次年 1月1日——20日 总裁 中高层管理人员 员工代表 四、考核内容及分值分布 考核内容主要分四个方面：工作业绩、职业素养、工作态度和工作能力。其 中工作业绩的 KPI（关键绩效指标）由员工的直接领导按月度计划进行量化， 职业素养、工作态度和工作能力的 KPI 由人力资源部根据公司的要求进行量化 （一）工作业绩 年度计划、半年度计划、月度计划经济指标的完成情况。 （二）职业素养 包括职业道德操守、职业品行情况。 （三）工作态度 包括工作的认真度、责任感、努力程度等。 （四）工作能力 完成本职工作的胜任力，包括应具备的知识与技能。 四项考核内容所占分值如表二所示： 表二： 工作业绩 （分数） 职业素养 （分数） 工作态度 （分数） 工作能力 （分数） 总分 高层 70 10 10 10 100 中层 70 10 10 10 100 基层 70 10 10 10 100 层级 要素 五、绩效评分方法 集团公司部门经理（主管）及以下员工的评分方法，如表三所示（高管 层考评计分办法另行拟定）： 表三： 考核对象 考核要素 考核指标 产品合格率100%为满分 评分标准 每低一个百分点扣2分 违章操作一次扣5分； 工作业绩 安全生产 一线员工 违章作业造成设备事故或工伤事故扣30分 （7 0 分） 完成生产线在岗员工平均工作量不扣分； 实际完成的工作量 比平均工作量低一个百分点扣2分 善待一线员工，坚持微笑服务 因工作态度、方法不妥造成矛盾一次扣5分， 违反流程未造成经济损失一次扣5分； 工作业绩 严格流程管理，注重工作质量 造成经济损失视情节一次扣10~30分 管理人员 （7 0 分） 当日工作任务当日完毕 未完成当日工作任务扣5分 当月任务完成率100% 未完成当月工作量扣20分 个人言行损害公司形象未造成经济损失一次扣5分； 品行端正，主人翁意识 职业素养 造成经济损失视情节一次扣10分 （1 0 分） 对他人危害公司的言行不作为未造成经济损失一次扣5分； 自觉维护公司利益 造成经济损失视情节一次扣10分 遵规守纪，爱岗敬业 不遵守公司规章制度视影响程度一次扣2-10分 一线员工 工作态度 尽职尽责 工作不作为、不担责被投诉一次扣5分 管理人员 （1 0 分） 工作主动，积极配合 工作不主动、不配合被投诉一次扣5分 专业知识和技能 缺乏知识技能引起工作按时完成困难一次扣5分 对问题发现或解决不及时造成工作失误一次扣5分 工作能力 发现并解决问题的能力 （1 0 分） 创新能力、学习能力 有创新成果、能学以致用经主管提交公司领导认可一次加5分 计划能力、沟通协调能力 计划、沟通不当造成工作未按时完成一次扣5分 六、考核等级及对应的绩效工资： （一）绩效工资比例 进行月度考核的员工按照岗位月薪比例定绩效工资，进行半年度考核的 员工按照岗位年薪比例定绩效工资，具体比例为： 表四： 比例 层级 高层 （年薪） 中层 （月薪） 基层 （月薪） 40% 30% 20% 绩效工资比例 （二）绩效考核等级对应的绩效工资档 集团绩效考核等级分为：优秀、合格、基本合格、不合格。相对应的分数和 绩效工资发放标准如表四所示： 表五： 等 级 分 数 绩效工资档 优 秀 100以上 110% 合 格 90-100 100% 80-90 90% 70-80 80% 70以下 0 基本合格 不合格 七、考核结果运用 （一）根据考核结果发放对应绩效工资； （二）连续三个月考核优秀者，在调薪、晋级时予以优先；连续三个月考 核不合格者，予以辞退处理； （三）为公司的培训计划、薪资调整和岗位调整计划提供参考依据。 第六章、绩效考核文件及资料管理 第一条、绩效考核文件及考核资料由集团公司、各分（子）公司、事业部人 力资源分别管理； 第二条、各分（子）公司、事业部中层管理干部及全体员工的考核结果， 应按考核频率报集团公司人力资源部存档； 第三条、员工绩效考核档案与员工人事档案分开保存，资料在员工离开公 司一年后销毁。 第七章、员工申诉和举报 第一条、提交申诉 员工如对考核过程或结果有异议，可通过正常逐级汇报程序，直接将情 况反馈到上级主管领导、副总裁、乃至集团总裁。由常务副总裁负责调查和落实 申诉意见的真实性，并据实情提出处理意见，上报集团公司总裁审批。 第二条、申诉受理时间及答复 一、一般员工申诉由部门主管在 1 个工作日内做出受理的意见，并上报分 管副总裁审批，并由部门主管报人力资源部备案； 二、主管级以上员工申诉由分管副总裁在 1 个工作日内做出受理意见，报 集团总裁审批，并报人力资源部备案； 三、对于申诉事项无客观事实依据，仅评主观臆断的申诉不予受理，但要 做好解释工作； 四、对考核人打击报复、不负责任、不讲原则等行为员工提出的申诉，一经 落实，将追究主管领导的责任； 五、部门主管不能协调的申诉或员工对处理不服，应提交集团公司高层审 定，并于申诉提出 2 个工作日内将处理结果反馈给申诉双方的当事人，人力 资源部备案。 第三条、申诉处理要求 一、员工提出的申诉必须以事实为依据； 二、对员工提出的申诉必须给予公正处理； 三、防止利用职权打击报复员工的行为。 第四条、员工举报 员工发现考核中打平均分、轮流坐庄或考核结果明显不符合实际情况的， 应向集团公司常务副总裁或人力资源部主管举报，或通过董事长信箱进行举 报。对举报属实的员工，集团将酌情对其个人进行奖励，举报员工的姓名保密 奖励不公开。 第五条、考核违规处罚 员工申诉、举报经集团公司常务副总裁或人力资源部主管确认考核人有违 规 行 为 ， 按 以 下 办 法 处 理 ： 一、考核人对员工未进行有效沟通与反馈： （一）员工的月度工作任务发生重大更改后未及时与下属确认，致使员 工工作目标考核受到影响的，扣发考核人当月绩效工资的 50%； （二）月度考核对扣分员工未进行有效沟通，致使员工工作受到影响者 ， 扣发其当月绩效工资的 50%。 二、打平均分、轮流坐庄、不负责任情况： （一）属考核人责任的，当月绩效工资全扣；一年内发生两次及以上者 ， 扣发考核人全年的绩效工资，调离岗位或降职处理； （二）属考核人与被考核人共同责任的，扣发双方当月全部工资的 50%； （三）属被考核人逼迫考核人的，扣发其当月全部工资 50%，情节严重的 做降职处理。 第八章、其它 第一条、集团公司人力资源部负责绩效考核管理办法的修改、增补、调整和 解释； 第二条、本管理办法经集团公司总裁批准后开始实施。 第三条、附表：
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专业人事绩效管理OKR评分考核表
OKR评分考核表 考核部门：销售部 考核人： 关键成果 （KRS） KR权重 制造人员10名 40% 销售人员5名 30% 技术人员3名 20% 4 管理人员2名 5 序号 季度 目标 （O） 年度目标（O）：销售额10亿 KR完成情况 KR得分 100% 0.080 90% 0.054 80% 0.032 10% 70% 0.014 一线销售网点10个 50% 60% 0.090 二线销售网点20个 30% 50% 0.045 三线销售网点30个 10% 40% 0.012 8 四线销售网点40个 10% 30% 0.009 9 一类产品增加4个 40% 20% 0.016 二类产品增加2个 20% 10% 0.004 三类产品增加2个 20% 20% 0.008 12 四类产品增加2个 20% 40% 0.016 13 上半年增加6个 30% 60% 0.054 10月增加2个 30% 80% 0.072 11月增加1个 20% 90% 0.054 12月增加1个 20% 100% 0.060 1 2 3 6 7 10 11 14 15 16 一季度 二季度 三季度 四季度 人员增加20名 销售渠道增加100个 爆款数量增加10个 新增门店10各 注：大于0.7表现不错，低于0.4需要检讨，1.0目标太简单 合计： O分值 年度：20XX年 0.20 0.30 0.20 0.30 1.00 O得分 0.18 0.16 0.04 0.24 0.62 备注
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11-安全生产责任制考核方案
安全生产责任制考核方案 方案名称 受控状态 安全生产责任制考核方案 编 号 一、考核目的 1.为进一步落实国家安全生产法律法规，加强安全生产管理，防止生产安全事故发生。 2.为保证安全生产责任制的落实，建立煤矿安全生产长效机制，特制定本考核方案。 二、考核范围 本考核方案适用于集团公司下属负有安全生产责任的各单位、部门以及相关人员。 三、考核组织机构 1.集团公司成立安全生产责任制考核领导小组。集团公司总经理任组长，集团安全监察部、人力资源 部及各矿行政正职为小组成员。 2.常设考核执行机构。由集团公司安全监察部负责考核的组织、实施及其他协调工作。 四、考核形式 1.安全生产责任制考核实行百分制量化考核。 2.考核以按季度考核、年终兑现的形式进行。 五、考核内容 考核内容，如下表所示。 权重分配 指标描述 安全指标 安全制度 安全指令 50 分 30 分 20 分 1.百万吨煤死亡率 1.安全生产制度健全性 1.安全会议的召开 2.千人重伤率 （1）“三违”制度 2.安全培训 3.安全隐患整改率 （2）“一通三防”制 3.违规操作次数 度 2.各项操作是否有章可 六、安全生产责任制考核结果分类 分为优秀、良好、一般、较差和差五个等级，具体如下表所示。 考核等级 优秀 良好 一般 较差 差 考核得分 得分≥90 分 80 分 ≤ 得 分 70 分≤考核得 60 分 ≤ 得 分 得分60 分 90 分 分80 分 70 分 七、考核结果计算 1.季度考核 考核得分=（安全指标自评得分+抽查考核得分）/2+（安全制度自评得分+抽查考核得分）/2+（安全 指令自评得分+抽查考核得分）/2 2.年度考核 考核得分=年度安全指标考核得分+（安全制度季度累计得分+安全指令季度累计得分）/4 八、考核结果的应用 1.考核结果作为审批单位年度安全生产奖的依据。考核结果由集团公司安全监察部出具，在审批各单 位奖金时给予上浮或下浮。具体浮动措施包括以下几个方面。 （1）考核结果为优秀等级的，上浮年度安全生产奖 20%。 （2）考核结果为良好等级的，上浮年度安全生产奖 10%。 （3）考核结果为一般等级的，年度安全生产奖不上浮。 （4）考核结果为较差等级的，下浮年度安全生产奖 50%。 （5）考核结果为差等级的，取消年度安全生产奖。 2.各单位党、政正职年度安全风险抵押金与本考核结果挂钩。 3.考核结果作为单位年度评比先进工作者、先进班组和部门的重要依据。考核结果每季度在集团公司 内部刊物上公布一次。 九、考核实施 1.每季度 5 日前，集团公司安全监察部印制“安全生产责任制度考核表”，并下发到各个下属矿区和 单位。 2.每季度 10 日前，下属矿区和单位将填写完毕的考核表送回集团公司安全监察部。安全监察部对收 集上来的考核表进行分类汇总。 3.在每个季度的考核中，考核领导小组要不定期地到下属矿区和单位进行安全生产责任制落实情况的 抽查并进行打分。抽查结果作为季度安全生产责任制度考核的重要部分。 4.集团公司安全监察部在汇总抽查结果和各个矿区、下属单位自评结果的基础上，对各个矿区和下属 单位进行安全生产责任制落实的最终评分，并于每个季度的 15 日前公布评比结果。 十、特殊规定 出现下列情况之一的单位实行一票否决，单位不得评为优秀、良好等级。 1.生产矿井发生 3 人（含 3 人）以上的死亡事故；地面单位发生死亡事故的。 2.因工作不力导致大规模越级异常上访的。 3.在集团公司其他规定中有明确规定一票否决的。 十一、责任追究 1.季度考核结果为较差的单位，给予单位正职和有关责任人通报批评；一个季度考核结果为差的单 位，给予单位领导班子正职和有关责任人黄牌警告。 2.连续两个季度考核结果为较差的单位，给予单位正职和有关责任人黄牌警告；连续两个季度考核结 果为差的单位，给予单位领导班子正职和有关责任人诫勉谈话。 3.连续三个季度考核结果为较差的单位，给予单位正职和有关责任人诫勉谈话；连续三个季度考核结 果为差的单位，建议给予单位领导行政处理。 4.全年考核结果为较差的单位，建议给予单位领导班子组织处理。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
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绩效考核全案表单（超十余份表单）
XX公司绩效考核流程 调查岗位分布情况 确定岗位分布 人力资源部招聘 岗位说明书 制定考核方案 品行考核 态度考核 能力考核 人品、个性，内部 工作交接环节，部 门之间工作配合， 对公司制度遵守程 度 对工作的态度 以及对工作 的热情 ，处理客 户投诉的态度和能 力 专 业 知 识 技 能 和 技 巧 工 作 经 验 根据考核标准评分 间接上级复核 不客观的评分要求重新评估 绩效反馈面谈 直接管理者与下属一对一面 谈 管理者与员工评估结果有分 歧 双方观点统一 人力资源部审阅做必要修正 绩效考核结果实施 部门经理提出建议 人力资源部统筹分配 分配方案报批实施 物质或非物质的奖励/惩罚 加薪/减薪 奖金分配 股权激励获取资格 制表人：XXX 额外假期 薪 酬 管 理 罚款 司绩效考核流程草案 标准评分 级复核 业绩计划制定 高层领导制定公司 战略目标 公司环境调查分析 高层经理讨论并制定 公司年度业绩指标 向下分解部门绩效 指标 业绩考核 向下分解至 个人绩效指 标 业绩计划审批、 备案存档 经营目标：如销售额、利润 、投资回报、资产回报 市场、客户方面的目标：市场份额 、市场渗透力、客户满意度、客户 保留率、质量、交货日期 内部流程方面的目标：改进 产销流程、激励机制、客服 流程 内部能力建设目标：科学技 术、员工能力、企业文化 业绩跟踪反馈 回顾业绩实现结果 自我学 习能力 体 、对下 力 属的培 训教育 能力 目标偏差 对有成绩的员工做 到积极反馈 分析目标偏差原因 成功经验推广 调整目标 制定下一部跟踪计 划 评估结果备案 正式业绩评估 正式业绩评估 回顾整个考核周期目标实现结果 员工业绩评估记分 绩效反馈面谈 上级领导与人力资源部积极 跟进解决 员工上诉 正确的个人绩效考核结果 存档备案 绩效考核结果实施 人力资源部统筹分配 分配方案报批实施 上岗工作 培 训 合 格 发展机会 培训机会 培训部 升职／降职 晋升培训 存档备案 招聘部 ２ 次 培 训 不 合 格 淘汰 人事行政部 XXXX/XX/XX 标：如销售额、利润 资回报、资产回报 方面的目标：市场份额 力、客户满意度、客户 、质量、交货日期 程方面的目标：改进 程、激励机制、客服 流程 力建设目标：科学技 工能力、企业文化 对有成绩的员工做 到积极反馈 成功经验推广 导与人力资源部积极 跟进解决 存档备案 事行政部 XXXX/XX/XX XXXX公司战略发展目标 （基于平衡计分卡） 类别 企业目标 主要指标 50 40 40 30 30 战略 目标 策略计划 20 20 10 0 2022 2023 销量稳定增长 800 800 400 400 回报 0 2022 2023 现金流持续增加 100% 80% 60% 40% 20% 0% 客户 需求 （万吨） 1200 1200 股东 2024 80% 70% 2022 2023 2024 （万元） 90% 2024 客户满意率逐步提高 过程 控制 6% 5% 4% 3% 2% 1% 0% 5% 2% 2022 2023 1% 2024 不良产品率大幅降低 学习 创新 90% 85% 80% 75% 70% 65% 85% 80% 75% 2022 2023 员工越来越满意 2024 年度 2022 2023 2024 销量 20 30 40 年度 2022 2023 2024 400 800 1200 2022 2023 2024 70% 80% 90% 2022 2023 2024 5% 2% 1% 2022 2023 2024 75% 80% 85% 现金流量 年度 客户满意度 年度 不良产品率 年度 员工满意度 部 门 平 衡 计 分 卡 一致 关联 公司战略发 展目标 显性业绩 “公司对设立该部门的第 一要求是什么？” 目标 “本部门在组织和流程中 必须完成那些基本职能？ ” 评估 指标 指标 计划 部门绩效 基本职能 目标 评估 绩效管理 “为保证和保持绩效，我 们要展开那些管理工作？ ” 计划 目标 学习与创新 “要实现绩效，如何持续 保持变革和提高的能力？ ” 目标 评估 指标 计划 评估 指标 计划 部门主基二元考核模型 奖 主 要 绩 效 绿色 —— 优秀区 励 优秀线 不奖 基本职能 不罚 绩效管理 区域 学习创新 黄色 —— 一般区 基本要求线 惩 罚 基础绩效 红色 —— 改善区 基本原则： 主要绩效： 包括显形业绩、短板要求、临时任务。基准分为60分。每个指标均量化并确定评价标准。 其中每一个短板要求或临时任务各为5分。其余根据权重比例计算小分。 基础绩效： 包括基本职能、绩效管理、学习与创新。基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。 每个指标设置一个评价范围，在范围限制内不加分不减分，低于范围的下限扣分，高于范围的上限加分。原则上基本职能和绩效管理只扣分不加分。 部门绩效考核标准表 2023年 部门： 考核角度 指标名称 单位 计算方法或评价依据 权重 评价 周期 大分 ％ 小分 0 0 0 显性业绩 50 我们如何实现 最重要的工作 目标？ 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 基本职能 20 我们如何完成 部门的基本职 能？ 0 0 0 0 0 0 0 评价标准 计分方法 0 0 0 0 绩效管理 0 10 0 我们要展开那 些绩效管理工 作？ 0 0 0 0 0 0 学习与创新 0 10 0 我们如何持续 保持变革和提 高的能力？ 0 0 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 明显制约显形业绩提升的工作 1、短板要求 月 5 100 5 根据实际而定 未开展扣2-4分，始终未解决扣1-2分，完成非常优秀加1-2分 2、临时任务 月 5 100 5 根据实际而定 未开展扣2-4分，未按时完成扣1-2分，完成非常优秀加1-2分 3、 0% 0% 4、 0% 0% 因计划调整或上级安排的临时工作任务 计分总计 100 10 注：在方面具有典型事例且得到公司领导或绩效会议的赞同和表扬方可视为非常优秀。 主管领导： 部门经理： 基本原则： 主要绩效： 基础绩效： 包括显性业绩、短板要求、临时任务。基准分为60分。每个指标均量化并确定评价标准。 其中每一个短板要求或临时任务各为5分。其余根据权重比例计算小分。 包括基本职能、绩效管理、学习与创新。基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。 显性业绩和学习创新应有明确的加分标准，而基本职能和绩效管理的原则上只有扣分没有加分，如有特别优异之改善，由总经办人事科核定后酌情加分。 部门绩效考核标准表 2023年 部门：行销部 考核角度 指 标 名 称 销量 显性业绩 单位 吨 计算方法或评价依据 权重 评价 周期 大分 ％ 小分 评价标准 计分方法 面粉销量，统计表 月 40 20 按月度滚动计划 每相差5％加/扣1分 边际贡献 万元 计划销量*（250-60）元/吨 月 30 15 与实际边际贡献对比 每增加或下降20万元加/扣2分 逾期30天应收帐款额 万元 逾期30天以上的应收帐款 月 10 5 15万元 超范围每5万元扣1分，30天以上无逾期欠款加1分 我们如何实现最 顾客取得力 重要的工作目标 顾客满意度调查 ？ ％ 本季新发展个数及销量，年度累计情况 季 6 3 新客户数及其销量 无新客户数扣2分，月销量达10吨以上每个加0.5分 ％ 由销售部门每季定期调查，做出评估 季 4 2 此项工作开展与否 此项工作开展与否得/扣2分 销售计划准确率 ％ 实际销售量/计划销售量 月 10 5 90-110％ 超范围每2％扣1分 应收帐款周转天数 天 月末应收帐款余额/本月销售收入*30 月 10 2 35天 每超2天扣1分 月 10 2 32元/吨 每超1元扣0.5分 客户维系率 ％ （上月客户总数－本月客户流失个数）/上月客户总数 月 10 2 98% 每降1％扣0.5分 产成品周转天数 天 月末产成品库存金额/本月销售成本*30 月 10 2 20天 每超2天扣1分 吨粉可控销售费用 基本职能 元/吨 可控销售费用/面粉总销量 50 价格行情指数 评价 按类别选一代表产品，以当期市场行情作为评价依据 月 10 2 紧贴市场不变，滞后市场扣1分，严重扣完 顾客关系综合评价 评价 选择典型客户进行分析,经营影响程度，双向信息沟通 季 10 2 综合评价，如范例非常差，扣1分 20 滞销产品比例 我们如何完成部 门的基本职能？ 对帐单或收货确认单签回率 ％ 2月以上滞销产品数量比例/本月销售数量 季 10 2 2% 每超0.5％扣0.5分 ％ 对帐单正确签回数/对帐单发出数，收货确认单数量/运 货次数 月 10 2 95% 每超1％加/扣0.5分 市场分析 ％ 每月针对有明显业绩或严重萎缩的区域进行分析 月 10 2 是否分析及分析深度 不作市场分析0分，市场分析不够好扣1分。 存在问题扣0.5分，严重扣1分 环境卫生 评价 办公区、卫生区及员工衣着容貌 月 5 1 总经办负责组织检查 安全办公 评价 无事故、存在隐患、及时整改 月 5 1 安全生产委员会组织检查 有事故0分、存在1项隐患扣0.5分、未及时整改扣0.5分 绩效管理 业代对客户的拜访次数 人次 业务代表对该区域内客户的平均拜访次数，选择性评价 季 10 1 成熟客户不低于1次，新客户不低于2次,凡发现不够则扣0.5 公司对客户的拜访次数 人次 行销部副经理以上人员对客户的拜访人次 季 10 1 6-20次 低于6次扣0.5，低于4次扣1分 促销手段 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 季 10 1 部门自评+市场反馈 滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分 广告支持 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 季 10 1 部门自评+市场反馈 滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 季 10 1 部门自评+市场反馈 滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分 评价 销售计划编制的及时性和合理性 月 业务代表管理及信息反馈 评价 参见业务代表管理办法 销售中心服务质量 评价 销售中心之评审、开票、收款环节 我们要展开那些 宣传品支持 绩效管理工作？ 销售计划编制 不合格记录数 0.5 自评+相关部门反馈 严重滞后或联产不匹配扣0.2，无扣0.5分 月 5 0.5 自评+市场反馈 有问题扣0.2分，严重问题扣0.5分 月 5 0.5 自评+相关部门反馈 有问题扣0.2分，严重问题扣0.5分 月 5 0.5 5-10笔 超5笔扣0.2 ISO运行有效性和符合度 部门管理费用 评价 参照ISO9000体系文件 评价 财会费用明细 季 月 10 1 品管部体系办评价 日常有问题扣0.5分，内审或外审一个不合格项扣0.5分 10 1 超标费用合理性及金额 费用超标较多扣0.5分，严重超标0分。财会部评价 劳动纪律 评价 检查评价员工考勤、遵章守纪等情况 月 10 1 总经办人事科检查、记录 存在问题扣0.5分，严重扣1分 季 20 2 总经办人事科调查、统计 总经办人事科根据调查结果作评价，加分不超过2分 评价 统计员工建议数量及采纳情况 季 20 2 评价 对自我、部门、公司学习需求或培训情况作出评价 季 20 2 评价 对业务流程的改进和创新 季 20 2 自评，分为非常优秀(有实 没有扣0.5分，持续没有扣1分，非常优秀加0.5分 例)、一般、无变化 自评，分为非常优秀(有实 无变化扣0.5分，持续无变化扣1分，非常优秀加0.5分 例)、一般、无变化 自评，分为非常优秀(有实 无变化扣0.5分，持续无变化扣1分，非常优秀加1分 例)、一般、无变化 评价 内部激励机制、授权程度以及团队意识等 季 20 2 总经办人事科调查、统计 员工满意度 学习与创新 笔 付款条件、含运费单价、不含运费售价之错误记录 数/总业务记录数 5 10 员工建议数及采纳情况 员工学习与培训 我们如何持续保 持变革和提高的 重要流程改进情况 能力？ 激励、授权与团队意识 % 主针对部门的满意度，每季度一次 10 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 1、短板要求 评价 月 5 100 5 2、临时任务 评价 月 5 100 5 3、 评价 0% 0% 4、 评价 0% 0% 计分总计 主管领导： 100 100 部门经理： 总经办人事科根据调查结果作评价，加分不超过2分 发展战略： 年度目标： 部门绩效考核评价表 部门： 考核角度 显性业绩 我们如何实 现最重要的 工作目标？ 基本职能 我们如何完 成部门的基 本职能？ 年度： 2023年 指标名称 单位 分值 标准 结果 差异值 月份： 1月 简要说明 计分 下月计划 绩效管理 我们要展开 那些绩效管 理工作？ 学习与创新 我们如何持 续保持变革 和提高的能 力？ 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 1、 评价 2、 评价 3、 评价 4、 评价 计分总计 0 0 注：在方面具有典型事例且得到公司领导或绩效会议的赞同和表扬方可视为非常优秀。 主管领导： 部门主管： 员工目标管理（MBO）模型 上级 工作程序 下级 提议要求 目标设定 参加 委托工作 实现过程 自我控制 上司评价 成果评价 自我评价 领导权 沟 通 促动因素 员工关系绩效评价模型 中层管理者 直接上级 （S层） 外部关系 被考核者 【自评】 同级同事 客户、供应商 直接下级 普通员工 二次评价 （J、E层） 观察 直接主管 被考核者 【自评】 了解 员工目标管理考核评价表 部门： 员工： 岗位： 时间： 年 季 一、主要绩效目标与评价 序号 绩效目标 权重(％) 1 20 2 20 3 20 4 20 5 20 小计 完成期限 考核标准 实际完成情况 评分 100 0 注：具体绩效目标和权重在绩效计划时确定。 二、与所在组织的绩效考核关联 组织 名称 得分 权重 20% 0 关联后得分 注：组织指施行绩效评价的部门、科室、工段、班组、项目组等。 三、重大事项加、减分 序号 典型事项说明 加、减分 加、减分小计 0 1 2 3 总评得分 如可行，给出评价等级 注：每个重大事项之加分不超过5分，扣分不超过10分。 四、员工目标完成情况定性评价及改进计划 完成情况 定性评价 绩效改进 计划 优点： 不足： 有待改进之处 改进、提高的措施、方法 1 2 3 4 目标确认 签名 被考核者： 考核者： 考核确 认签名 被考核者： 考核者： 评估期 年 季 XXX 管理层关系 姓 名 类 别 考评 项目 工作数量 工 作 工作速度 业 绩 3 1 C（勉强） 2 3 工作量是否满负荷 大大低于平均工作量 低于平均工作量 工作完成的快慢程 不能按时完成，工作拖拉 度 有时不能按时完成 工作质量 工作是否正确、清 懒散、粗心，可避免的错误经常出现 楚、完全 工作不细心，偶尔出错 主 动 性 无详尽指示、无人 只能照章行事，需不断督促 监督下的工作能力 日常工作无需指示，但新任务需督促 承担责任，而不是 应付工作且经常推卸责任 设法逃避 责任心一般，不能主动承担责任 与他人在工作上的 个人主义严重，不肯与他人合作 协作程度 应他人要求或必要时才与其合作 纪 律 性 自我约束力及是否 自我约束差、时常出现违纪现象 违反劳动纪律 提示、要求下能够遵守纪律和规章 专业知识 岗位必需专业知识 岗位必需及相关的专业知识掌握甚少 的掌握程度 对岗位相关专业知识基本掌握 工作方法 解决问题的形式、 单一、呆板，方式不合时宜 途径 能正确开展工作，但效果一般 工作经验 由工作实践积累的 基本无经验可谈 知识或技能 具备一些简单经验 判断能力 对事物、现象的甄 各方面判断力都很一般 别与断定的能力 只能判断一些简单事物、现象 工作是否持之以恒 工作经常半途而废 无特殊原因可以完成工作 处理公共关系能力 工作中始终处于被动局面 、交际能力如何 虽不影响工作，但沟通不够主动 应变能力 对突发事件的处置 手足无措、慌张，遇事无主见 偶尔出现处理不当的情况 系 统 性 是否能从全局着手 无全局意识，孤立、片面看待问题 观察、解决问题 全局观念不浓，工作不系统无计划 创 造 性 是否有新意 无创造性可言 有追求改革的意识 组织能力 管理及组织能力 管人、管事均杂乱无章 工作虽不滞后，但组织管理方面欠缺 识才育人 识人才、重培育 意识淡泊，没有采取任何行动 观念认同，但不太愿意多方培育下属 学习能力 接受新知识的速度 很少主动学习 、方法、积极性 工 责 任 感 作 态 度 协 作 性 管 坚 韧 性 理 能 协调沟通 力 项目 描述 部 门 D（不满意） 2 个 性 特 性格特征 征 业余爱好 评 考评得分=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 分 D1:_×5 +D2:_×4+D3:_×3）/ 1.9 = 评 语 注： 1、性格特征、业余爱好项目在填写相关内容后再打分，以利于上级和人事了解员工的个性专长。 2、评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对被考核人的行为方面的综合评价。 能学习工作所需的知识技能 XXXX有限公司 层关系绩效评价表 岗 位 ） 作量 1 3 B（满意） 2 1 3 日 期 A（很满意） 2 工作量饱满 超出平均工作量 能按时完成工作 积极主动，经常提前完成工作任务 工作大体满意 工作质量上乘，且知错即改 主动开展工作 一直主动工作且工作有计划 了解自己的职责且有责任心 竭尽所能并勇于承担责任 常争取他人合作或协助别人开展工作 与他人协调无间，顺利完成工作 能自觉遵守各项纪律与规章 遵章守纪，并教育、影响他人 掌握岗位相关知识，并能灵活运用 专业知识丰富，能融会贯通 方法得当，富有成效 产生理想效果 善于积累 阅历丰富 具备综合分析、判断的能力，对工作有所帮助 判断迅速、准确且富有远见卓识 想方设法完成本职工作 很有耐心和毅力，工作持之以恒 协调、沟通方法得当 善于协调与沟通且卓有成效 可以面对突发情况，且能正确处理 临危不乱，处事果断 能从系统、全局出发看问题、做事情 顾全大局、考虑周到，变零散为系统 经常改进工作 创造性很强且效果优异 欠缺 带领员工圆满完成工作 有组织、有条理，员工积极性高 下属 能判断下属能力，并设法挖掘其潜能 尊重人才，不断引导员工进取、成长 主动学习，能力有提高 学以致用，改善业绩 完成 督促 章 划 考评人： 1 考评 —— —— 姓 名 类 别 考评 项目 工作数量 工 作 业 工作速度 绩 工作质量 主 动 性 工 责 任 心 作 态 度 协 作 性 部 门 项目 描述 3 D（不满意） 2 C 1 3 工作量是否满负荷 大大低于平均工作量 工作完成快慢的程 工作拖拉，经常不能按时完成 度 工作是否正确、清 懒散、粗心，可避免的错误频繁 楚、完全 无详尽指示、无人 监督下的工作能力 只能照章行事，需不断督促 低于 有时不能按时完成 常出错或暴露问题，工作 日常无需指示，新任务需 是否能自发工作， 敷衍，经常推卸 能否主动承担责任 责任心一般，能自动自发 与他人在工作上的 个人主义严重，不肯与他人合作 协作程度 应他人要求或必要时才与 纪 律 性 自我约束力及是否 自我约束差、经常出现违纪现象 违反劳动纪律 严格要求下能够遵守纪律 专业知识 岗位必需专业知识 岗位必需的专业知识掌握甚少或肤浅 的掌握程度 对岗位相关专业知识基本 工作技巧 解决问题的形式、 单一、死板 途径 亟待提高 工 工作经验 作 能 力 理解能力 由工作实践积累的 无经验可谈 知识或技能 简单经验 对意图、事物、事 对很多事物不能正确理解 件的理解程度 点拨、交流后才能理解 坚 韧 性 工作是否持之以恒 工作经常半途而废 勉强将事情做到最后 表达能力 以口头或文字等形 辞不达意 式表达意思 能基本描述事项 学习能力 接受新知识的速度 很少主动学习 、方法、积极性 能学习工作所需的知识技 个 性 特 性格特征 征 业余爱好 评 分 自我评价=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 主管考评=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 经理考评=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 考评得分=自我评价得分×0.1+主管考评得分×0.5 + 经理考评得分×0.4= 评 语 注： 1、性格特征、业余爱好项目在填写相关内容后再打分，以利于上级和人事了解员工的个性专长。 2、评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对被考核人的行为综合评价，由经理填写。 XXXX有限公司 员 工 关 系 绩 效 考 评 表 岗 位 C（勉强） 2 低于平均工作量 1 3 B（满意） 2 A（很 1 3 工作量适当 工作量较满 时完成 基本能按时完成工作 很快，经常提前完成工作任务 露问题，工作不细心 工作大体满意 工作保持正确且知错即改 示，新任务需督促 主动从事改进 主动工作，自动增加额外工作 ，能自动自发工作 有责任心，尽可能完成份内工作 任劳任怨，勇于承担责任 或必要时才与其合作 常争取他人合作或协助别人开展 与他人协调无间，顺利完成 能够遵守纪律和规章 基本能够遵守纪律和规章 能严格、自觉遵守纪律与规章 专业知识基本掌握 掌握岗位相关知识，并能灵活运用 专业知识丰富，能融会贯通 合理、灵活、多变 善于走捷径，且可达最佳效果 善于积累 阅历丰富 后才能理解 基本上能够独立理解与判断 能快速理解并做出相应的评价 做到最后 能够坚持完成工作 坚韧不拔，有较强耐力 事项 能准确实现沟通交流 口语流利、文笔流畅 所需的知识技能 主动学习，能力有提高 学以致用，改善业绩 员工签字： 主管签字： 经理签字： 经理： 日 期 A（很满意） 2 1 自我 主管 经理 考评 考评 考评 工作量较满 很快，经常提前完成工作任务 工作保持正确且知错即改 主动工作，自动增加额外工作 任劳任怨，勇于承担责任 与他人协调无间，顺利完成 能严格、自觉遵守纪律与规章 专业知识丰富，能融会贯通 善于走捷径，且可达最佳效果 阅历丰富 能快速理解并做出相应的评价或回应 坚韧不拔，有较强耐力 口语流利、文笔流畅 学以致用，改善业绩 ———— ———— XXXX公司汇总绩效指标表 方面 类型 项目 性质 一、财务方面： 计算方法或评价依据 略 一、财务方面： 1、评价经济效益指标 产品销量 销售原成差 边际贡献 利润额 成果度量 2、资产运营状态指标 原材料周转天数 产成品周转天数 应收帐款周转天数 逾期应收帐款额 成果度量 3、偿还负债能力指标 资产负债率 流动比率 速动比率 营运现金流量 净现金流量 成果度量 4、衡量发展能力指标 营业额增长率 新产品百分比 高档产品比率 绩效驱动 5、成本费用指标 吨产品可控销售费用 吨产品可控管理费用 吨产品制造费用 成果度量 6、其他财务指标 产销率 分部门费用明细 成果度量 二、顾客方面： （一） 顾客核心成果量度 1、市场占有率 产品1市场占有率 产品2市场占有率 市场覆盖率 2、客户维系力 客户流失数 单位 成果度量 成果度量 评价 主要责任 周期 部门 略 略 次要责 其他相关 评价计算 任部门 部门 部门 略 略 略 备注 略 客户维系率 3、顾客取得力 新客户数 新客户销售量 新客户开发成本 成果度量 4、顾客满意度 顾客满意率 客户投诉率 成果度量 5、企业获利率 净毛利率 新产品获利率 新客户获利率 成果度量 （二） 顾客价值主张 1、产品和服务特征 功能：产品的使用定位 一般需求 特定使用需求 质量：售出产品不良率 内在质量不良率 包装质量不良率 运输质量不良率 价格：价格行情指数 产品1 产品2 时间：按时交货率及服务响应 车皮最长到达时间 汽车运货最长到达时间 库房汽车发货效率 现场顾客最长等待时间 技术服务最迟到达时间 最长商务处理时间 绩效驱动 2、顾客关系 顾客关系综合评价 对顾客的经营影响度 双向信息沟通 业代对客户的拜访次数 公司对客户的拜访次数 绩效驱动 3、形象和商誉 包装形象 促销手段 广告支持 宣传品支持 绩效驱动 产品诉求点 成果度量 （三） 内部顾客服务 1.财务之于各部门 税收与资金筹划满意度 采购付款计划完成率 出纳、收款服务满意度 部门帐务满意度 会计报表准确性与及时性 报帐核销满意度 原成差、利润预测之准确性与及时性 存货管理 2.办公室之于各部门 文秘工作满意度 车辆管理满意度 行政后勤满意度 员工食堂满意度 信息系统满意度 安全保卫满意度 人事管理满意度 成果度量 3.技术品管之于储运、生产、销售 原辅料检验满意度 生产过程控制满意度 产品质量控制满意度 计量工作满意度 质量事故处理满意度 ISO质量体系有效性 成果度量 三、内部营运流程： 成果度量 （一） 创新（改良）流程 新产品比例 独家产品比例 新产品上市速度 新产品计划进度 新产品设计质量 BET(收支平衡时间） （二） 营运流程 1、采购环节 采购计划完成率 原料合格率 包装物合格率 辅料合格率 成果度量 原料价格指数 车皮计划准确率 合同履约率 采购及时率 质量目标达成度 2、储运环节 原料吨装卸费 产品吨装卸费 零工费用 破袋回机比例 车皮接收满意度 车皮发出效率 集装箱发出效率 装运准确率 盈亏比率 仓储管理满意度 装卸队伍管理满意度 成果度量 3、加工环节 技术方案满意度 生产计划完成率 技术参数执行率 产品出率 净生产率 单位产品电耗 安全运转率 工艺故障率 电气故障率 机械故障率 入库出库损耗比例 生产回机比例 成果度量 4、检验环节 一次交验合格率 不合格产品数量 百万产品不合格率 成品合格率 成果度量 5、销售环节 销售计划完成率 产品1比例 产品2比例 销售退货比例 成果度量 滞销产品比例 不合格销售记录数 （三） 售后服务流程 对帐单签回率 收货确认单签回率 技术服务比例 技术服务满意率 退货速度 商务处理成本 四、学习与成长： 1、员工能力 员工满意度 员工离职率 员工流动率 行政管理员工培训率 生产技术员工培训率 业务人员培训率 事故发生率 员工生产率 成果度量 绩效驱动 2、资讯系统 信息系统支持流程能力 员工获取外界信息能力 员工获取内部数据能力 绩效驱动 3、激励、授权、整合度 员工建议数 员工建议采纳数 重要流程的实际改进速率 临时工转正比例 新员工比例 员工晋升比例 员工发表论文数 个人与组织的整合度 团队的意识与绩效 绩效驱动
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某公司绩效考核指标库更新_0419_V4
2010年宝亿集团绩效考核工作业绩指标库 指标维度 指标名称 1 2 财务类 指标性质 指标定义 计算公式 计量单位 极性 数据来源 集团销售收入 考核指标 衡量集团销售收入实现 情况 —— 万元 正 财务部 集团利润总额 考核指标 衡量集团的利润实现情 况 —— 万元 正 财务部 % 正 财务部 % 负 财务部 % 正 财务部 3 集团净资产收 益率 考核指标 净资产收益率=净利润/平均净 资产*100%；平均净资产=（期 衡量集团资产获利情况 初净资产+期末净资产）/2，期 初、期末净资产计算口径一致， 并调整客观因素 4 呆坏账比率 考核指标 衡量集团呆坏账控制情 呆坏账比率=呆坏账金额/销售 况 合同总额 5 总资产增长率 考核指标 衡量集团资产增值情况 6 XX公司销售收 入 考核指标 衡量XX公司销售收入 实现情况 —— 万元 正 财务部 7 XX公司利润总 额 考核指标 衡量XX公司利润实现 情况 —— 万元 正 财务部 8 XX销售利润率 考核指标 衡量XX公司销售获利 情况 % 正 财务部 9 平均项目投资 回报率 考核指标 衡量公司项目投资回报 平均项目投资回报率=项目投资 情况 获利总额/项目投资总金额 % 正 财务部 10 项目投资利润 考核指标 衡量公司项目投资获利 情况 万元 正 财务部 11 集团期间费用 利用率 考核指标 期间费用利用率=利润总额/三 衡量集团的费用控制情 项期间费用总额*100%（管理费 况 用、财务费用、经营费用） % 正 财务部 总资产增长率=期末资产总 额/期初资产总额 销售利润率=房地产销售毛 利/房地产销售总收入 —— 12 季度应收帐款 回收率 考核指标 衡量XX公司应收帐款 回收情况 季度应收帐款回收率=实际回收 帐款/销售总金额 % 正 财务部 13 应收帐款周转 次数 考核指标 衡量集团的应收帐款周 应收帐款周转次数=主营业务收 转情况 入/平均应收帐款余额； 次 正 财务部 14 管理费用 考核指标 衡量集团管理费用控制 情况 —— 万元 负 财务部 15 招聘培训费用 考核指标 衡量公司的招聘培训费 用控制情况 —— 万元 负 财务部 16 融资计划达成 率 考核指标 衡量公司的融资计划完 融资计划达成率=实际融资金额 成情况 /计划融资金额 % 正 财务部 17 客户投诉率 考核指标 衡量公司客户服务情况 客户投诉率=客户投诉数量/总 客户数量 % 负 人力行政部 18 XX产品销售增 长率 考核指标 衡量XX产品销售增长 实现情况 XX产品销售增长率=当年XX产品 销售额/上年XX产品销售额 % 正 财务部 % 正 财务部 19 老客户保持率 考核指标 公司老客户保持率=当年老客户 衡量公司老客户服务情 数量/上年老客户数量（老客户 况 是指考核期初在客户名录的客户 ） 20 新客户增长率 考核指标 新客户增长率=新增客户数 衡量公司新客户增长情 量/总客户数量（新增客户指考 况 核期初不在客户名录的客户） 21 金融授信等级 维护工作评价 考核指标 衡量公司金融机构授信 重要融资渠道机构至少提升一个 维护情况 等级 —— —— 金融机构 22 员工投诉处理 满意率 考核指标 衡量公司员工投诉处理 员工投诉处理满意率=员工投诉 情况 处理满意次数/总员工投诉次数 % 正 人力行政部 23 员工满意度 考核指标 衡量集团员工的满意度 由公司统一组织专项调查员工满 情况 意度 分数 正 人力行政部 客户类 财务部 24 重要客户满意 度 考核指标 衡量工资重要客户满意 由公司专门部门对重要客户从质 度情况 量、价格、服务等做综合调查 分数 正 人力行政部 25 项目投资立项 个数 考核指标 衡量集团项目投资项目 指完成项目可行性分析论证，经 研究情况 董事会批准立项的项目 个 正 财务部 26 人均劳动生产 率 考核指标 衡量集团公司的员工工 人均劳动生产率=销售总收 作效率情况 入/平均在岗人数 元/人 正 财务部 27 公司规章制度 建设及执行评 价 考核指标 由总经理办公会会对公司的制度 衡量物资公司制度、流 流程优化从规范性、及时性、有 程优化及执行情况 效性、可行性及执行效果综合评 价 分数 正 总经理办公会 28 书面的流程和 制度所占的百 分率 考核指标 书面的流程和制度所占的百分率 衡量公司流程、制度优 =(书面化的流程和制度数目/所 化执行情况 有需要制订的流程和制度总 数)*100% % 正 人力行政部 29 平均融资成本 考核指标 衡量公司融资成本控制 平均融资成本=融资总成本/融 情况 资总金额 负 财务部 30 采购滞销率 考核指标 月度采购滞销率=（月末库存吨 衡量采购部采购物资的 数-上月库存吨数）/采购物资 滞销情况 总吨数 % 负 财务部 31 采购质量问题 异议未及时处 理次数 考核指标 在6个工作日内组织质量问题异 衡量采购部采购物资质 议处理为及时，质量异议是指因 量异议处理及时情况 质量原因造成的客户书面投诉， 本指标同时结合质量异议次数考 核 次 负 销售部 32 重要客户流失 个数 考核指标 重要客户指占销售部销售额？% 衡量销售部重要客户维 的客户，一个季度没有销售额为 护情况 客户流失 个 负 销售部 33 项目跟踪流失 个数 考核指标 衡量项目配送部项目跟 项目跟踪流失指在服务工程项目 中由于跟踪服务不到位造成的项 踪服务情况 目流失 个 负 销售部 内部运 营类 34 财务预算准确 率 考核指标 衡量公司财务预算工作 预算准确率=1-（超出或未达成 执行情况 预算/总预算） % 正 审计部 35 审计计划完成 率 考核指标 衡量公司审计工作完成 审计计划完成率=实际按时完成 情况 审计计划次数/计划审计总次数 % 正 审计部 36 财务核算审计 抽检符合率 考核指标 财务核算审计抽检符合率=抽检 衡量财务与资金核算工 符合笔数/总抽检笔数，抽检指 作情况 审计部对财务部与资金不的不定 期审计 % 正 审计部 37 项目投资预算 准确率 考核指标 衡量项目投资预算执行 项目投资预算准确率=1-（超出 情况 或未达成预算/总预算） % 正 财务部 38 项目投资立项 个数 考核指标 衡量公司项目投资项目 指完成项目可行性分析论证，经 研究情况 董事会批准立项的项目 个 正 董事会 39 内部客户满意 度 考核指标 衡量集团部门内部客户 由人力资行政部做专项调查 满意度情况 分数 正 人力行政部 考核指标 时间：在2006年X月之前推动完 成年度的人力资源规划工作，质 衡量公司的人力资源规 量：公司人力资源编制、招聘与 划工作完成情况 培训计划具有可操作性与战略前 瞻性，而被总经理办公会正式认 可） 分数 正 总经理办公会 考核指标 关键空缺职位人员及时到岗率= 衡量公司的招聘工作完 关键岗位及时到岗人数/总关键 成情况 岗位招聘人数；关键岗位及招聘 周期由董事会考核期初制定 % 正 人力行政部 40 年度人力资源 规划编制达成 评价 41 关键空缺职位 人员及时到岗 率 42 学习类 行业分析调研 工作达成评价 考核指标 要求按时间节点完成行业分析报 告，要有详细准确的数据及数据 衡量公司行业研究分析 分析，对行业的发展做出预测， 情况 能对高层的决策做出有价值的建 议，由总经理办公会综合评价 分数 正 总经理办公会 分数 正 董事会 43 战略规划制定 与经营计划控 制评价 考核指标 要求按时间节点完成战略规划报 告，要求无重大错漏项，对公司 衡量公司战略规划制定 的战略发展能做出有价值的建议 及经营计划控制情况 ，同时负责组织经营计划的编制 和执行控制，定期对经营计划进 行总结分析，由董事会综合评价 44 存货周转次数 考核指标 衡量集团的存货周转状 存货周转次数=主营业务成 况 本/平均存货 次 正 财务部 45 投资严重违规 违纪发生次数 否定指标 衡量公司项目投资过程 中风险规避、法规遵守 指给公司带来重大经济损失和恶 劣影响的事件，由董事会认定 执行情况 次 负 董事会 46 重大财务违规 发生次数 否定指标 衡量公司财务制度、法 重大财经纪律违规由董事会认定 规遵守情况 次 负 董事会 47 重大安全事故 发生次数 否定指标 衡量公司的安全工作完 重大安全事故由董事会认定 成情况 次 负 董事会 48 培训计划达成 率 考核指标 培训计划达成率=培训实际完成 衡量集团培训工作执行 量/计划完成) 情况 *100% % 正 人力行政部 49 获得专业资格 的财务人员比 率 考核指标 衡量公司的人才培养情 获得专业资格的财务人员比率= 况 获得专业资格员工数/总员工数 % 正 人力行政部 50 员工平均培训 时间 考核指标 衡量公司培训工作的执 员工平均培训时间=公司总培训 行情况 时间/总人数 小时/人 正 人力行政部 学习类 专项工 作 51 员工自然流动 率 考核指标 衡量集团员工自然流失 员工自然流动率=离职人数/现 情况 有人数*100% 52 内部员工满意 度 考核指标 53 高级人才储备 计划达成评价 54 % 负 人力行政部 衡量集团员工内部满意 由人力资行政部做专项调查 度 分数 正 人力行政部 考核指标 衡量公司高级人才储备 按照投资项目的要求，组织高级 计划完成情况 人才储备，由董事会综合评价 分数 正 董事会 关键人才流失 率 考核指标 关键人才流失率=流失的关键人 衡量集团的人才培养与 才数量/关键人才总数量（关键 保留情况 人才在考核期初由董事会认定） % 负 人力行政部 55 外地销售公司 建设计划达成 评价 考核指标 按照时间的节点，从完成计划的 衡量公司的专项计划完 时间、质量、成本和效果由董事 成情况 会综合评价 分数 正 董事会 56 并购项目的财 务分析评价 考核指标 由董事会对专项项目的财务支持 衡量财务工作对专项工 从及时性、准确性和服务质量进 作的支持情况 行综合评价 分数 正 董事会 57 绩效考核计划 达成评价 考核指标 衡量公司的专项计划完 按照时间的节点，从完成计划的 时间、质量、成本和效果由董事 成情况 会综合评价 分数 正 董事会 58 参股公司管理 工作评价 考核指标 衡量公司对参股公司管 按照相关制度的要求，完成参股 公司的管理和监控，由董事会综 理执行情况 合评价 分数 正 董事会 59 项目计划达成 评价 考核指标 衡量集团项目计划执行 由董事会根据项目执行的进度、 情况 质量、成本进行综合评价 分数 正 董事会 2010年宝亿集团物资公司绩效考核能力态度指标评价表 指标维 指标名称 度 A 评价标准描述 B C 1 创新能力 提出具有创造性的方案解决长期问题，注重 成效；开创新的解决问题的方式和方法；尝 试新的工作方法和程序，不断检验、确证和 改进；有确认及衡量风险的能力；积极鼓励 下属寻求解决问题的新方法、方式和新思路 ；对新观点、新思路或者变革持开放态度 2 领导能力 能 力 态 度 类 3 尚能领导、指导部属，勉强达成 善于领导部属，总能指导教育下属，群策群 灵活使用部属，能指导教育下属，顺利 目标，但有时需要上级的协助， 力达成目标，制定的战略战术能够在团队中 达成目标，制定的战略战术能 够在团 制定的战略战术基本能够在团队 彻底得到执行 队中得到较好执行 中得到执行 学习能力 了解当前最新的专业知识和技术，并能够意 识到它们将来的可能用途；对自己不太熟悉 的工作内容，能够钻研资料，尽快熟悉并胜 任；对自己的工作有强烈的好奇心和兴趣， 积极与他人交流，改进自己的工作 4 服务意识 主动寻求客户需求，想客户之所想，急客户 对客户的要求和意见不够重视， 之所急，能运用一定的沟通技巧和方面与客 在工作中以客户的要求和需要为中心， 不能做到以为客户为服务中心， 主动提供服务和帮助 户融洽交流，并建立长期友好合作关系 与客户关系处理不当 5 团队精神 善于与团队合作，经常主动为团队提出有意 能尊重团队的每一位成员，积极配合其 能在团队中基本配合其他成员， 义、建设性的意见，当团队利益与个人 利 他成员工作，有较好的合作精神，态度 有一定的合作精神，态度基本端 益冲突时，以团队利益为先 端正 正但群众口碑一般 愿意尝试新的解决问题的方式和方法； 用已证明有效的方式处理新的或不同的 有行动但最终未能解决实际中的 问题；针对不同情况采用不同的或新的 问题；遵循现有的程序，害怕承 解决办法；借鉴并采用他人的方法解决 担风险；没有新观点，新方法 问题 愿意更新自己的知识结构，在工作中注 意学习积累经验；在工作中注意向其他 人学习，积极与他人交流并向他人求助 ，观察他人的工作，从而改进自己的工 作 在专业上停滞不前，不愿意更新 自己的知识结构，在工作中不注 意向其他人学习。对本职工作兴 趣和好奇心不够，工作上面居于 被动地位
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1-设计部关键绩效考核指标
设计部关键绩效考核指标 序号 1 2 3 4 5 KPI 指标 考核周期 项目设计完成率 季/年度 人均图纸产量 季/年度 设计方案一 次性通过率 设计完成项目 设计方案总数 设计制作出错率 指标定义/公式 按时设计完成项目数量 ×100 % 同期设计项目总数 交付图纸数量 当期平均人数 资料来源 设计部 设计部 季/年度 一次性通过方案数量 ×100 % 提交审核的设计方案总量 设计部 季/年度 考核期内已经通过审核的设计方案总数 设计部 季/年度 设计制作规范页数 ×100 % 制作总页数 设计部 6 设计资料完整率 季/年度 7 客户满意度 季/年度 已具备的设备资料数 ×100% 应具备的设计资料数 接受随机调研的客户对设计水平满意度评 分的算术平均值 设计部 设计部
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10_公司中层管理人员360度考核制度
企业中层管理人员 360 度考核制度 第一章 总则 第一条 考核的目的是为了对中层管理人员的工作能力、态度和业绩进行评价， 为工资、晋升、培训提供依据。 第二条 本制度适用于公司内所有中层管理干部。 第二章 考核原则 第三条 公开、公平、公正、客观原则 第四条 多元主体考核原则，对每一个管理人员都要接受来自直接上级、相关同 级、直接下属的考核。 第三章 考核内容 第五条 公司人事考核制度主要对中层管理者的德、能、勤、技四个方面进行考核 第六条 德包括：民主性、品德修养。 第七条 绩包括：办事效率、工作质量等。 第八条 能包括：业务知识水平、分析决策能力、创新能力、自我学习能力、指导 能力等。 第九条 勤包括：协作性、责任心、进取性、纪律性、出勤等。 第四章 考核程序 第十条 于年中 6 月初开始考核工作，在 6 月底前完成。由人力资源部统一发放 考核表，完成 360 度考核。 第十一条 年终的考核工作在 12 月的最后一个星期与次年一月的第二个星期之 内完成。由人力资源部统一发放考核表，完成 360 度考核。 第五章 考核表 第十二条 考核工作使用公司人力资源部统一印制的考核表。 第十三条 考核表原则上由人力资源部发放表格，由员工自己独立完成填写，应 在规定的日期内上交。 第十四条 考核表的计分办法：由人力资源部确定与被考核人相关的人员参与考 评。每名参与者填写一份考核表，按不同权重计算得到一个分数，将得分先按上 级、同事、下级、自我考核分类算出平均值，然后按上面的不同层次人员比例计 算出最后得分。按照最终得分确定考核等级。 第十五条 每次考核时，中层管理干部由上级、同事、本人、下级按照 30%、30%、10%、30%的比例进行 360 度打分。 第六章 考核结果 第十六条 考核结果与浮动工资、奖金、激励制度挂钩。 第十七条 被考核者如果对考核结果不满，可以在接到结果之日起一周内向人力 资源部提出申诉，逾期不提出异议者视为同意。 第七章 考核责任 第十八条 在每次考核中，对得分最低及被评为不及格的员工，实行“末位淘汰 制度”，给予转岗、待岗、下岗的处分。 第八章 附则 第十九条 本制度自公布之日起执行。 第二十条 本制度解释权归人力资源管理部。 附表：中层管理人员考核量表 被考核者姓名 考核项目 个人素 质 （10 分） 工作业 民主性 （5 分） 品德修养 （5 分） 办事效率 职位 分值 部门 程度描述 5 民主性强 4 民主性较强 3 有民主性 2 民主性较差 1 民主性差 5 谦虚谨慎，能坚持真理，改正错误 4 坚持实事求是原则 3 尚能实事求是 2 作风浮夸，人云亦云 1 表里不一，阳奉阴违 10 速度超群 评定分数 8 速度在标准之上 （10 6 速度符合标准 分） 4 速度离标准还差一步 2 离时间要求相差甚远 10 工作质量无懈可击 工作质量 （10 8 工作质量在标准之上 6 工作质量与标准持平 分） 4 在保证工作质量方面时有误差 2 工作质量难以保证，需经常检查其工作 5 明确自己的岗位职责，自觉主动对自己的 行为及后果负责 4 在有上级监督的情况下，对自己的行为及 后果负责 3 在一般情况下，能够对自己的行为负责 2 对工作中的失误有时进行逃避或者推卸责任 1 对工作中的失误经常逃避责任，爱发牢骚或 做各种辩解 5 能与同事很好地协作 4 如上级有指示，则无论与谁都积极协作 3 没有突出表现，但能与他人配合默契 2 在某些时候和场合，协调性差 1 与他人难以相处 5 总是怀有争先的愿望 4 面对挑战具有旺盛的热情 3 对所办的事情，基本上有办好的愿望 2 对于执行上级指示缺乏积极性 1 完全看不出想认真办事的愿望 5 不仅能遵守各项规章制度，而且能带头为 形成良好的工作之而努力 4 能够很好地遵守各项规章制度，维持公共 场所的秩序 3 大体能遵守各项规章制度和秩序 2 不遵守规章制度，不服从命令的事时有发生 1 一再发生不守纪律，不服从命令的事，必须 再三提醒其注意 10 具有高度的业务知识及与之关联的其他知识 8 具有高度的业务知识，但对与之关联的其他 知识还不十分具备 6 业务知识水平合格，对与之关联的其他知识 了解得不够 4 业务知识尚需提高，缺乏与之关联的其他知识 2 缺乏业务知识和与职务有关联的其他知识 绩 （20 分） 责任性 （5 分） 工作态 度 （20 分） 协作性 （5 分） 进取性 （5 分） 纪律性 （5 分） 工作能 力 （50 业务知识 能力 （10 分） 分） 10 有高度的分析决策能力，并能正确判断处理 8 具有分析决策能力，亦能正确判断处理 6 稍具分析能力，能应用经验判断 4 在较窄的范围内能自行判断 2 只依上级指示执行 10 创新能力强，锐意求新 创新能力 （10 8 有较强创新能力 6 有一定创新能力 分） 4 创新能力差 2 无创新能力 10 自学能力强，能迅速获取新知识 8 有较强的自学能力 6 有一定的自学能力 4 自学能力较弱 2 缺乏自学能力 10 能对下级进行正确的指导 指导能力 （10 8 基本能对下级进行指导 6 对下级的指导马马虎虎 分） 4 不能对下级进行有效的指导 2 根本不能对下级进行指导，下级对其感到失望 分析决策 能力 （10 分） 自我学习 能力 （10 分） 合计
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OKR工作计划进度表-绩效考核3
OKR工作计划进度 单位名称： 科技有限公司 序号 1 2 工作目标（O） 提高门店上客率 提高门店利润率 目标值 20% 20% 目标事项： 关键步骤 KR权重 定期在网络增加运营广告 30% 增加促销活动次数 30% 适当的进行新品促销活动 40% 多渠道选品进货，保证质量前提降低成 30% 30% 40% 30% 3 增加销售人员 20% 30% 40% 30% 4 增加销售渠道 20% 30% 40% 30% 5 上线新产品 20% 30% 40% 2. 汉仪字体：模板中使用的字体为“汉仪中黑S体”，仅限于个人使用，如需商用请您自行购买商用版 R工作计划进度表-绩效考核 5 1月 O得分： 83.12 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 KR得分 82 95 88 78 85 89 85 94 75 63 85 75 95 74 85 商用请您自行购买商用版权 O得分 17.66 16.9 16.74 14.88 16.94 备注
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1-物业部关键绩效考核指标
物业部关键绩效考核指标 序号 1 2 3 KPI 指标 基础设施完好率 水、电、暖 设施完好率 设施、设备检 修计划完成率 基础设施完好数量 月/季/年度 基础设施总数量 ×100 ％ 物业部 月/季/年度 设施设备实际检修数 设施设备计划检修数 ×100% 物业部 保洁达标的天数 考核期总天数 ×100% 物业部 完好的绿化面积 ×100％ 绿化总面积 物业部 月/季/年度 安全消防设施完好数 厂区安全消防设施总数 ×100% 物业部 维修及时的次数 ×100 ％ 报修总次数 物业部 月/季/年度 5 绿化完好率 年度 设施完好率 物业部 水电暖设施完好数量 ×100％ 水电暖设施总数量 保洁达标率 安全消防 资料来源 月/季/年度 4 6 指标定义/公式 考核周期 7 维修及时率 月/季/年度 8 物业服务满意度 年度 企业员工对物业服务的满意度评价的 算术平均值 物业部
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1-营销部关键绩效考核指标
营销部关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 考核周期 1 销售额 月/季/年度 2 销售量 3 营销计划达成率 指标定义/公式 资料来源 考核期内全部销售收入总计 营销部 月/季/年度 考核期内全部销售数量总计 营销部 月/季/年度 营销实际完成销售额或销售量 ×100 % 营销计划销售或销售量 营销部 −1 ¿ 100% (当期销售额或销售量 上期（或去年同期）销售额或销售量 ) 4 销售增长率 年度 5 市场占有率 月/季/年度 当期企业某种产品的销售额或销售量 ×100 % 当期该产品市场销售总额或销售量 市场部 6 实际回款率 月/季/年度 当月实际回款金额 ×100 ％ 当月计划合同回款金额+往期应收欠款 营销部 7 销售费用预算 月/季/年度 8 坏账率 年度 在销售过程中发生的、为实现销售收入而支付的各 项费用 坏账损失 ×100 % 主营业务收入 营销部 财务部 财务部 通过一般综合投入产出比评估法、销售增量回报比 评估法、效益增量回报比评估法三种方法进行评估 促销费用 ×100 % 1.投入产出比评估法促销效果=促销产出 2.销售增量回报比评估法促销效果= 9 促销效果评估 月/季/年度 促销费用 (1− 促销前后的销售差值 )×100% 营销部 3.效益增量回报比评估法促销效果= ×100 % (1−促销费用 促销前后的毛利差值 ) 新品（重点推介 10 商品）销售收入 百分比 月/季/年度 新品（重点推介商品）销售回款金额 ×100 % 实际回款金额 营销部
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分公司员工绩效考核宣导
分公司员工绩效考评 管理制度 V1.0 （暂行版） 1. 做绩效考核的目的？ • 1.1. 做考核的目标是提高每个人的 积极性和压迫感；并通过考核对每个 人的能力大小通过收入来做一点区分， 充分调动积极性，而不是为了给老板 省工资的。 2. 范围： • 2.1. 本制度适用于鸿星尔克集团下属 的直营 / 联营分公司的员工。 3. 定义 • 3.1. 绩效考评：指用系统的方法、原理，评定、 测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 • 3.2. 什么是 KPI ？关键绩效因素考评工具 • 企业关键业绩指标 (KPI ： Key Process Indication) • 是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进 行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标 式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的 工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。 • 针对岗位要素设定目标、指标和评分标准，并平衡各要 素的权重；从而促进上下级目标一致，要事第一。 KPI 有什么好处 ? • KPI 可以使部门主管明确部门的主要责 任，并以此为基础，明确部门人员的业 绩衡量指标。 • 建立明确的切实可行的 KPI 体系，是做 好绩效考核的关键。 • 3.3. 360 度：关联工作考评工具，基于该岗 位的直接上级、下级、平级和相关岗位（ 4 个 90 度）的评价来做出结果判定，促进相互合 作与反馈。 KPI 指标制订时可参考的方法： 1. 明确岗位职责，工作流程，工作责任； 2.分解分公司目标及不同岗位的目标； 3. 结合以上两项由部门领导与员工共同制定考核目标和 绩效考核指标； 4.考核指标制定时可从技能、知识、态度方面设计 KPI ， 岗位指标一般可设计 5—10 项。 4. 考评原则： • 4.1. 一致性：在一段连续时间之内，考评 方法与标准保持相对稳定，使员工认识到努力 的方向。 • 4.2. 客观性：客观反映员工的实际情况， 收集真实数据，避免先入为主等主观因素带来 的偏差。 • 4.3. 公平性：对于同一岗位的员工，使用 相同的考评标准，要让员工知道针对自己的详 细考评结果，便于改进。 • 具体：指绩效考核要切中特定的工作指标，不 能笼统； • 可度量：指绩效指标是数量化或者行为化的， 验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得 的； • 可实现：指绩效指标在付出努力的情况下可以 实现，避免设立过高或过低的目标； • 现实性：指绩效指标是实实在在的，可以证明 和观察； • 有时限：注重完成绩效指标的特定期限。 5. 考评职责划分： • 5.1. 分公司总经理 / 副总：是分公司 整体工作业绩的第一责任人，应当主持 建立健全分公司的绩效考评体系，组织 落实各类工作目标的达成，对分公司业 绩负最终责任。 • 5.2. 分公司人力资源部门：负责考评 工作的组织、推动、协调、审核和受理 申诉等。 • 5.3. 分公司各级主管：每位主管都是自己所 管辖团队工作业绩的第一责任人，应当合理分 配下属的工作，对下属工作进行指导、督促和 沟通，并给予客观公正的考评。 • 5.4. 分公司员工：每位员工个人都是自 己工作业绩的第一责任人，应当主动积极 履行自身的工作职责，努力达成工作任务 与绩效指标，配合主管的考评工作。 6. 考评方法： • 6.1. 总体步骤：年初设定目标→逐月 / 季考评→年中回顾→逐月 / 季考 评→年末总评。 • 6.2. 年初设定目标： • 6.2.1. 以 KPI 进行要素设计，以 360 度进行工作互评设计，每个岗位都设 计一套特定的指标。 • 6.2.2. 每年年末由分公司人力资源部门主持，分公司各级主管与下属沟通， 按照统一格式设定指标，并逐级审批。 • 6.2.3. 上级主管的指标覆盖下属的指标，上下贯通，层层落实，责任到人。 • 6.3. • 6.3.1. 逐月 / 季考评： 以月 / 季度为周期，以个人为单位，开展考评。逐月考评 的，每月月初开始， 12 日前结束。逐季考评的，在季末第三月初 开始， 12 日前结束，下同。 • 6.3.2. 分公司人力资源部门每月 2 日前发放相关表格给分公司相 关部门主管或直接主管。 • 6.3.3. 分公司各主管按要求认真考评下属员工在上月的工作业绩， 并填写表格，在每月 5 日前提交分公司人力资源部门汇总。 • 6.3.4. 分公司人力资源部门汇总审核通过后，在每月 8 日前呈报 给分公司总经理 / 副总审批。 • 6.3.5. 分公司总经理 / 副总每月 10 日前，把审批后的报表返回 给分公司人力资源部门。逐月考评分值换算成绩效系数，绩效系数 再与绩效工资挂钩，从而达到激励作用。 考评分值与绩效系数换算表举例参考： （以 100 分为起评分，对应系数 =1 ） KPI 66 以 下 系 数 0 67 74 75 83 84 91 92 99 100 分 101 109 110 117 118 125 126 133 134 143 151 以 142 150 上 0.6 0.7 0.8 0.9 1.0 1.1 1.22 1.36 1.52 1.7 1.9 2.0 实发绩效工资 = 绩效系数 × 标准绩效工 资。 ● 薪资结构包含基本工资（固定）与绩效工资（浮动）等 部分，各岗位的固浮比（基本工资：绩效工资）有所不同， 参考比例如下： 经理级岗位 40 ： 60 55 ： 45 60 ： 40 主管级岗位 45 ： 55 60 ： 40 75 ： 25 普通岗位 50 ： 50 70 ： 30 80 ： 20 前线岗位 （销售、拓展 、市场等） 中线岗位 ( 商品、物流、 采购、仓储等 ) 后线岗位 （财务、行政、人 力资源、 IT 等） ● 具体岗位的固浮比由分公司人力资源部门会同用 人部门经理协商，并报分公司总经理 / 副总审批确认。 • 6.3.6. 分公司人力资源部门在每月 12 日前，将批准后 相关数据移交给财务结算工资。 • 6.3.7. 分公司人力资源部门在每月 12 日前，将批准后 相关数据汇报给营运中心销售管理中心和人力资源部门备 案。 • 6.4. 年中回顾： • 6.4.1. 以半年为周期，以个人为单位，分公司各级主管 与下属进行工作面谈。每年 7 月初开始， 12 日前结束。 • 6.4.2. 分公司人力资源部门 7 月 2 日前发放相关表格给 分公司相关部门主管或直接主管。 • 6.4.3. 分公司各级主管与下属进行一对一工作面谈，回 顾评定下属半年来的工作业绩和能力提升，指出有待改进的方 面，并加以辅导和督促；填写表格后，主管与下属都签字确认， 并在 7 月 5 日前提交分公司人力资源部门汇总。 • 6.4.4. 分公司人力资源部门汇总审核通过后，在 7 月 8 日 前呈报给分公司总经理 / 副总审批。 • 6.4.5. 分公司总经理 / 副总 7 月 10 日前，把审批后的报 表返回给分公司人力资源部门。年中回顾的评定分值作为参考 因素，与绩效工资不直接挂钩。 • 6.4.6. 分公司人力资源部门在 7 月 12 日前，将批准后相 关数据汇报给营运中心销售管理中心和人力资源部门备案。 • 6.5. 年末总评： • 6.5.1. 以一个自然年度为周期，以个人为单位 （试用期内不参与，截止 11 月 30 日），分公司 各级主管与下属进行年度总评。每年 12 月 16 日 开始， 28 日前结束。 • 6.5.2. 分公司人力资源部门 12 月 17 日前发放 相关表格给分公司相关部门主管或直接主管。 • 6.5.3. 分公司各级主管与下属进行一对一工作 面谈，回顾评定下属一年来的工作业绩（年度评 分应以一年内每月 / 季绩效评分取算术平均值作 为基本参照值，特殊情况需要调整者要做书面说 明）和能力提升，指出有待改进的方面，加以辅 导和督促，并对明年的工作目标进行探讨确认； 填写表格后，主管与下属都签字确认。 • 6.5.4. 分公司部门经理应根据考评结果提 出等级划分，分别是 S 、 A 、 B 、 C 、 D ，其 中， S 不超过部门人数的 15% ， S 与 A 之和不 超过部门人数的 35% ，参照下表进行： 等级 S 卓越 A优 秀 B 良好 C 一般 D 差 比例 ≤15% ≤20% ≈40% ≥20% ≥5% • 6.5.5. 分公司部门经理在 12 月 21 日前提交分公司人力 资源部门汇总。 • 6.5.6. 分公司人力资源部门汇总审核通过后，在 12 月 23 日前呈报给分公司总经理 / 副总审批。 • 6.5.7. 分公司总经理 / 副总 12 月 25 日前，把审批后的 报表返回给分公司人力资源部门。年末总评的评定结果应与 年末评优评奖、人事异动等挂钩。 • 6.5.8. 分公司人力资源部门在 12 月 28 日前，将批准后 相关数据汇报给营运中心销售管理中心和人力资源部门备案。 7. 注意事项： • 7.1. 考评主要依据员工的工作业绩、能力素质与职业道德。 • 7.2. 考评期内，员工的直接主管若有变动者，需参考前期 主管的考评意见。 • 7.3. 仅将被评估者个人与他人进行比较或以个人好恶进行 评价而得出的评估结果，不受承认。 • 7.4. 考评过程与结果只对涉及具体考评作业人员、被考评 者本人和审批人员公开，不得泄露给无关人员；有关文件资 料应作为保密资料管理。 8. 制度审批与解释： • 8.1. 本制度由营运中心人力资源部门编制， 营运中心销售管理中心会签，经总裁审批后公 布生效，暂行 3 个月。 • 8.2. 本制度由营运中心人力资源部门负责 解释，并逐步予以完善，如有调整另行更新。 • 案例，请大家思考一次企业的季度会议： • 营销部门的经理 A 说：“最近销售做得不好，我们部 门有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对 手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不 好做，研发部门要认真总结。” • 研发部门经理 B 说：“确实，我们最近推出的新产品 是少，但是我们也有困难呀，我们的预算很少，可就 是如此少得可怜的预算，也被财务削减了！”财务经 理 C 说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道， 公司的采购成本在上升，我们当然没有多少钱。” • 采购经理 D 忍不住跳起来：“不错，我 们的采购成本是上升了 10% ，可是为什 么你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的 矿山爆炸了，导致了不锈钢价格的上 升。” • A 、 B 、 C ：“哦，原来如此呀，这样 说，我们大家就都没有多少责任了，哈 哈哈哈……” • 人力资源经理 F 说：“这样说来，我只 好去考核俄罗斯的矿山了！” • 考核结论：俄罗斯的问题。 到此结束 谢谢！
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4-储运部经理绩效考核指标量表
储运部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 储运部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 KPI 指标 权重 1 仓储费效比 15% 考核期内确保不超过 2 仓库面积利用率 10% 考核期内确保达到 %以上 3 存货周转率 10% 考核期内确保达到 %以上 4 库存货损率 10% 考核期内确保不超过 % 5 运输货损率 10% 考核期内确保不超过 % 6 出入库准时率 10% 考核期内确保达到 7 平均装卸成本 10% 考核期内确保不超过 10% 考核期内确保达到 5% 考核期内确保费用预算节省率不低于 5% 考核期内确保评分平均值达到 5% 考核期内确保培训计划 100%按时完成 8 9 10 11 库存盘点 账实相符率 部门管理费用 预算节省率 绩效考核工作 协作满意度 部门培训计划 按时完成率 储运部 绩效目标值 考核得分 % %以上 万元/吨 %以上 % 分以上 本次考核总得分 考核 指标 说明 被考核人 考核人 复核人 签字： 日期： 签字： 日期： 签字： 日期：
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4-促销部关键绩效考核指标
促销部关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 考核周期 1 促销计划完成率 月/季/年度 2 （因促销活动） 销售增长率 月度 3 年销售增长率 年度 4 促销费用节省率 季/年度 5 产品市场占有率 季/年度 6 宣传品制 作完成率 季/年度 7 促销效果评估 季/年度 8 促销方案预期 目标达成率 年度 指标定义/公式 实际完成的促销次数 ×100 % 计划促销次数 ( 活动后当月销售额或销售量 −1 活动前当月销售额或销售量 资料来源 促销部 )×100% 当年销售额−上一年度销售额 ×100％ 上一年度销售额 促销费用预算−实际发生促销费用 ×100％ 促销费用预算 当前企业产品销售额或销售量 ×100 % 当前该类产品市场销售额或销售量 完成宣传品制作种类 ×100 % 计划宣传品制作种类 促销效果评估一般采用综合投入产出比评估 法、销售增量回报比评估法、效益增量回报比 评估法三种方法 经验证达到预期目标的促销方案 ×100 ％ 促销活动方案总数 财务部 财务部 财务部 市场部 促销部 市场部 促销部
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4-包装部经理绩效考核指标量表
包装部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 包装部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 1 2 3 4 5 KPI 指标 包装生产 计划完成率 包装品合格率 部门管理 费用控制 包装设计方案 一次性通过率 包装材料改进 目标达成率 权重 绩效目标值 考核得分 15% 考核期内包装生产计划完成率达 100% 15% 考核期内包装品合格率达到 100% 10% 考核期内部门管理费用控制在预算范围之内 10% 考核期内包装设计方案一次性通过率达 10% 考核期内包装材料改进目标达成率在 10% 考核期内包装成本降低率在 7 准时交货率 10% 考核期内准时交货率达 100% 5% 考核期内包装生产线效率提升率达 5% 考核期内包装流程改进目标达成率在 5% 考核期内包装水平客户满意率在 %以上 包装成本降低率 9 10 11 包装生产线 效率提升率 包装流程改 进目标达成率 包装水平 客户满意率 员工管理 5% %以 上 6 8 %以上 %以上 %以上 %以上 考核期内部门员工绩效考核平均得分在 分 以上 本次考核总得分 1.包装生产线效率提升率 期末生产线效率−期初生产线效率 ×100% 包装生产线效率提升率=期初生产线效率 2.包装流程改进目标达成率 考核 流程改进目标达成数 ×100 % 包装流程改进目标达成率=流程改进目标总数 指标 说明 被考核人 考核人 包装部 复核人 签字： 日期： 签字： 日期： 签字： 日期：
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34_湖南守护神制药公司绩效考核管理制度(DOC 11页)
湖南守护神制药公司绩效考核管理制度 2010 年 目录 一、绩效考核的目标定位...................................................................................................................1 二、绩效考核的实施原则...................................................................................................................1 三、绩效考核体系的构成...................................................................................................................2 四、绩效考核的管理组织...................................................................................................................3 五、绩效考核的实施程序...................................................................................................................3 六、考核要素及考核标准...................................................................................................................5 七、绩效考核结果的处置...................................................................................................................6 附 1：员工月度考核业务流程图........................................................................................................8 附 2：员工年度考核业务流程图........................................................................................................9 一、绩效考核的目标定位 1. 评价 对员工的工作态度、工作业绩和工作能力进行评估，为确定绩效工资、工资 等级、工资调整提供依据；为升职、调职、开除等职位变动提供依据。 2. 培训 从绩效水平入手分析员工的优缺点，作为培训计划制订的依据；让员工了 解自己的优缺点，作为自我改善的指标。 3. 沟通 让员工了解公司对他们工作及他们本身的关心；沟通组织与个人的目标， 让公司和员工了解对彼此的期望，逐渐达成一致，以增加相互的理解和信任。 二、绩效考核的实施原则 1. 明确公开原则 绩效考核标准、考核程序、考核责任都应当有明确的规定，而且在实施当中 应当严格遵守这些规定。同时考核标准、程序和对考核责任者的规定在企业应对 全体员工公开。这样才能使员工对绩效考核工作产生信任感，对考核结果也能保 持理解接受的态度。 2. 公正客观原则 考核标准应当尽量客观，根据客观考核资料进行考核，让事实说话，尽量 避免掺入主观色彩和感情因素。 3. 直线考核与集体评议结合原则 对各级员工的考核，都必须由其直接上级参与，因为直接上级相对于其他 人最了解被考核者的实际工作表现，并且对其工作负有指导培养和领导责任， 也最有可能反映真实情况。集体评议机制可以在一定程度上弥补直线考核可能存 在的主观性等其他考核中常见的偏差，使考核更为公正客观。 4. 量化原则 为了使考核的标准明确具体，便于操作，降低人为因素的干扰，应在必要 和可行的前提下尽量使考核的标准量化。 5. 反馈原则 绩效考核的结果一定要及时反馈给被考核者本人，同时应当向被考核者就 结果进行解释说明，肯定成绩和进步，指出不足，提供今后改进的参考建议和 改进计划。缺乏反馈就达不到培训提升的作用，也失去了和员工进行深度沟通的 机会。 三、绩效考核体系的构成 1. 月度考核 适用对象：对工作绩效在一个月内能充分体现的岗位员工进行月度考核。对 某公司而言所有岗位员工（高管人员除外）均可进行月度考核。 考核时段：每月的 26 日日至下月 25 日。 考核重点：考核期内的工作态度、工作业绩和奖惩情况。 考核的主体：直接上级和考评委员会。 考核结果：与当月收入挂钩，决定工资中绩效工资的数额。 2. 年度考核 适用对象：某公司所有的员工。 考核时段：每年的 12 月 26 日至下一年的 12 月 25 日。 考核重点：工作能力以及少数在年度周期中才能充分体现成果的考核要素。 考核的主体：直接上级和同级同事，下级参与对上级的评价。 考核结果：综合月度考核的结果决定年终奖金的数额以及劳动合同的存续； 能力考核辅以月度考核的综合结果影响薪资等级的升降和职位晋升、降职、调动 四、绩效考核的管理组织 绩效考核体系的有效推行不是哪个单一部门能够独立完成的工作，需要公 司各方面员工的积极参与和配合。它的组织部门是综合管理部，而实际操作执行 的是各位有直接下属的管理者，各个参与主体的责任如下： 综合管理部部长：负责绩效考核体系的建设，跟踪实施效果并定期完善； 对员工进行考核制度培训并对考核执行者进行考核操作指导；负责考核结果争 议的解决；执行考核的处置结果。 人事主管：负责员工考勤的统计和监督；负责按时发放和回收考核表，并 进行统计和保存；负责员工奖惩的记录；负责将考核结果反馈给被考核人，进 行争议的协调；协助经理修订考核制度。 各级管理者：按时完成对下级的考核，在规定的时间内提交考核表；对员 工的工作进行实时的指导；负责对考核成绩优秀和有待改进的员工进行绩效面 谈，了解员工的心态，帮助员工制订绩效改进计划并检查督促。 考评委员会：考评委员会由公司总经理、副总经理、综合管理部部长、人事 主管、行政主管和各部门负责人组成，负责对月度考核及年度考核的初步结果进 行评议，得出最终的考核结论；共同做出员工的奖惩、薪资调整，职位晋升、调 整和劳动合同关系存续等重大人事决策。 五、绩效考核的实施程序 1. 月度考核实施程序 公司的在每月的 10 日发放工资，则月度考核工作应于每月的 6 日完成。 流程描述如下： ⑴每月 25 日（遇节假日则配合发薪的提前或延后做相应调整）人事主管将 考核表发放到每个部门经理。 ⑵部门经理整理、参照员工绩效考核原始记录据实填写考核表，在每月 28 日下班前交至人事主管处。 ⑶每月 2 日人事主管将出勤及奖惩情况填入考核表，计算出初步考核结果； 综合管理部部长在 3 日或 4 日组织召开考评委员会会议，对考核的初步结果进 行评议，进行二次调整。直接主管在当天将考核结果通知所有被考核人。 ⑷被考核人如果对考核结果有疑问，应在每月 5 日下班前向综合管理部部 长提出疑义，由综合管理部部长向被考核人进行解释说明。 ⑸如综合管理部部长无法解决争议，则由总经理进行协调，负责解决。 ⑹生产部、营销部门在 6 日下班前将本部门的工资表交人事主管审核，人事 主管在 7 日上午 12 点以前根据月度考核结果核算其他部门员工绩效工资，造工 资表提交总经理签字，送财务部。 ⑺人事主管将考核表存放到员工档案袋中，并将考核结果登入统计表中。 备注： 由于部门原因不能按时提交工资表，则该部门推迟发放工资，不影响其他 部门工资的按时发放。 2. 年度考核实施程序 流程描述如下： ⑴人事主管把各月的考核结果进行统计，结合年终考核结果，得出年度考 核结果；并将考核结果反馈给被考核人及其主管。 ⑵所有员工在 1 月 15 日前交统一格式和书写要求的上年度工作总结及本年 度工作目标及实施计划，完成员工的年终自评； ⑶各部门分别组织部门内部的述职，由员工向部门领导就年度工作完成情 况进行汇报，部门领导应对其工作的表现进行实事求是的评价，尤其应对其存 在的不足给予指正和帮助，完成直接上级对一般员工的年终考核。 ⑷各部门领导、副总经理、总监分别向总经理进行年度述职，完成总经理对 中高层管理人员的考核。 ⑸完成平级之间和下级对上级的考核。 ⑹人事主管将各方面的考核结果综合，计算出年度考核的初步结果，提交 考评委员会审议，由考评委员会得出最终的考核结论和考核的处置结果。 ⑺人事主管将员工年度考核的处置结果以书面形式通知所有员工，由综合 管理部部长对员工的疑问进行解释说明。 ⑻人事主管将取得加薪、晋升、奖励或减薪、降职、处分的员工进行通报并简 述原由，并书面通知相关部门及时做出相应调整。 ⑼人事主管将考核表存放到员工档案袋中，并将年度考核结果登入员工档 案中。 六、考核要素及考核标准 1. 月度考核 ⑴工作态度 工作态度考核为所有岗位的公共部分，标准为 服从性：要求不能顶撞上级，对上级安排的工作在商讨确认后即按 要求执行，不拖延。 责任心：要求对本职工作和临时交办的任务尽心尽力，力争做到自 己和上级满意。 合作性：要求积极配合同事开展工作，为部门和公司的整体业绩做 出贡献。 出勤率：要求全勤，没有迟到、早退、事假或病假及旷工出现。 ⑵工作业绩 工作业绩部分是每个岗位都不相同的，必须针对每个岗位的工作内容有不 同的考核要素及其考核标准，具体内容详见各类岗位的岗位说明书及考核表。 ⑶奖惩记录 这部分的考核为所有岗位的公共部分，当月内对记录在案的奖惩行为进行 考核，考核依据为公司的《员工行为规范管理实施细则》。奖惩是在总分之外的 加分或扣分。 特别说明： ⑴日常工作之外的临时任务，上级领导应交代清楚完成时间要求、应达到的 目标、可提供的资源支持等事项，如果任务重大，则应用任务单的正式形式下达 任务，也应明确以上事项，作为考核的依据。上级在下达临时任务时应充分考虑 下属的工作负荷，保证其有足够的时间和精力能够按要求完成。 ⑵工作职责之外的工作任务以任务单的形式下达，根据任务需投入的时间、 精力进行工作量估算，给予一定分数的奖励。 2. 年度考核 年度考核的重点为能力考核，分别对不同的岗位针对不同的能力要素进行 考核，能力要素根据岗位说明书中的要求进行选择。考核要素的内容和标准详见 《某公司工作说明书设计》。 考核的角度： 对中层管理人员的年度考核从三个角度进行： ⑴上级考核：对所有要求考核的能力要素进行全面评价； ⑵平级考核：主要对工作能力和协作、沟通能力进行评价； ⑶下级考核：主要对激励、指导和培养下属的能力进行评价。 对一般人员的考核主要从上级和平级两个角度进行。 能力考核的方法： ⑴模糊评价：根据员工的工作业绩对其能力进行模糊评价，对外在的能力 有比较高的信度； ⑵纸笔考试：对岗位所具备的知识进行测试； ⑶工作实践测试：在工作现场对其工作过程进行实地观测的考核方式； ⑷软件测评：请专业的咨询公司用专业软件进行测试并进行专业分析，可 以对人的潜能进行测评。 七、绩效考核结果的处置 1. 处置主体 ⑴月度考核结果的处置由人事主管根据公司的有关制度做出，经总经理审 核后生效。 ⑵综合管理部部长、人事主管会同公司部门领导共同做出一般员工年度考核 处置建议，报总经理审批；综合管理部部长对部门经理/部长及以上管理人员做 出年度考核建议，总经理审批； 2. 处置形式 ⑴月度考核结果的处置 月度考核结果影响员工的月绩效工资。 考核结果等级 考核分数段 考核系数 AAA 9.5=X=10 1.2 AA 9.0=X9.5 1.0 A 8.5=X9.0 0.9 B 8.0=X8.5 0.8 C 7.5=X8.0 0.65 D 7.0=X7.5 0.5 E 6.5=X7.0 0.3 F 6.0=X6.5 0.1 N X60 0 严重违反公司规章制度的员工当月考核一律为 N 级。 ⑵年度考核结果的处置 职级晋升：要求员工在工作中表现出突出的能力和优秀的工作业绩。基本条 件为月度考核累计 8 个月以上为 AA，能力考核为优者。 职级下调：业绩长期低下，能力不足以完成现任工作。月度考核累计 2 个月 为 N，能力考核为不合格者。 辞退：月度考核累计 3 个月或连续 2 个月为 N 者，或者严重违反公司的规 章制度应处以辞退者。 薪资等级上调：业绩长期优秀，但是能力不足以承担更重要的工作。月度考 核累计 8 个月以上为 AA，能力考核为合格； 薪资等级下调：业绩长期较差，但是属于工作态度等非能力因素的影响。月 度考核累计 2 个月为 N，能力考核为合格。 维持原状：业绩和能力一般。 给予奖励：在某一方面有特别的贡献，根据有关制度给予奖励。 给予处分：发生违纪或工作出现责任事故，根据有关制度给予处分。 在年度考核中，应严格控制薪资等级上调和下调的比例，一般不超过员工 总数的 10%。 附 1：员工月度考核业务流程图 部门名称 综合管理部 流程名称 员工招聘流程 A B C D E 人事主管 各部门负责人 考评委员会 被考核人 综合管理部部长 开 始 发放考核表 填写考核表 统计考勤、奖惩 填入考核表，计 算初步考核结果 对初步结果进行评 议，进行二次调整， 形成最终结果 N 有异议否 结束 将考核结果反 馈给被考核人 将考核结果登 入人事档案中 Y 进行解 释说明 企业名称 湖南守护神制药有限公司 编制单位 湖南中大思特管理咨询有限公司 流程名称 员工招聘流程 附 2：员工年度考核业务流程图 部门名称 综合管理部 A B C D E G 人事主管 所有员工 各部门负责人 总经理 考评委员会 综合管理部部长 进行年度总 结和自评 组织部门内述 职和绩效反馈， 完成上级对下 级的考核 组织高管层的年 度述职完成年度 平级间和上级对 下级的考核 开始 综合月度和 年终考核结 果， 将结果反馈给 被考核人及其 主管 汇总各种考核 结果得出初步 考核结果 结束 审议，得出最 终考核结论和 处置结果 将最终考核结果 登入档案、反馈 给所有员工 N 有异议否 Y 进行解 释说明 企业名称 湖南守护神制药有限公司 编制单位 湖南中大思特管理咨询有限公司
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