HU绩效考核方法理论与实践
房地产 E 网 http://www.fdcew.com/ 倍讯易 http://www.pxyi.net/ HU 绩效考核方法的理论与实践 内容摘要：杭州商学院院长胡祖光教授在长期研究实用委托代理制度的基础上，形成了一 种对代理人的有效的业绩考核方法：联合利润基数确定法，人称 HU(胡氏)绩效考核方法。本文 对这一方法作了全面介绍。 一、HU 绩效考核方法的基本内容与理论 HU 绩效考核方法以经济人有限理性和信息不对称性理论为前提，承认委托人与代理人处 于不对称的公司信息状态。为了防止代理人利用自己的内部人地位进行信息控制而达到与委托 人谈判的有利地位，产生损害委托人利益的后果，这样，通过设计一种激励相容的剩余权分享 机制，使代理人在这种制度安排中能够发生自动努力，达到委托人与代理人效用目标均衡，便 是业绩考核中需要解决的一个重要的机制设计问题。HU 绩效考核法正是为解决此难题而进行 的一种制度创新努力。 HU 绩效考核法又叫联合利润基数确定法，其主要内容可以用一个 20 字口诀来概括，即： “各报基数，算术平均，少报罚五，多报不奖，超额奖七。” “各报基数、算术平均”是指年初确定利润基数时，首先由上、下级(总公司与分公司、董事 会与总经理)各自提出一个认为合适的利润基数，然后对这两个基数进行算术平均，作为承包 合同基数。在实际操作中，上级为了简化起见，一般还可以用下级的自报数乘以 80％作为上级 的要求基数，两个数字进行简单算术平均后，形成利润承包基数。 “少报罚五、多报不奖”是 HU 绩效考核法的成功关键。“少报罚五”是指到年终实际完成 数 (假定为 100 万)超过其年初自报数(假定为 80 万)时，对少报部分要收取五成罚金。即(20 万 (50％=10 万)。“超额奖七”是指当年终实际完成的利润数(假定为 100 万)超过了合同承包基数 (假定为 90 万)时，则利润超额完成部分的 70％(即该例的 10(70％=7 万)归代理人所有，30％部 分为委托人所有。对于年终不能完成基数的，企业可以根据实际情况对代理人进行处罚或免予 处罚。 根据以上陈述，设委托人要求数为 D(demand)，代理人自报数为 S(self-offered)，最终的利 润承包基数为 C(contract)。为简便起见，委托人要求数与代理人自报数各取 50％权数的算术平 均，即权数 w=0．5。联合利润基数确定法公式即可以表示为： C=0．5S+0．5D 在实际操作中，甚至可以进一步将上式简化为： C=Sx80％ 即合同基数(C)=下级自报数(S)X80％。换句话说，上级可以把下级的自报数打八折，即成 为下级的利润承包基数(参看下面案例二)。 当然，算术平均只是联合利润基数确定法中一种特殊的平均方法，更加一般的平均方法是 加权平均： C=wS+(1(w)D 经过严格的数学方法证明，如果委托人在给代理人确定承包基数时采用上述 HU 绩效考核 法亦即联合利润基数确定法，代理人一定会自觉地报出一个他自己通过努力可以达到的最大基 数。而委托人则只需提出个保底数或把代理人的白报数打八折作为委托人的要求数就行了。假 设某代理人能够完成利润的实际能力为 80 万元，他自报 60 万元，委托人也只要求 60 万元， 承包合同基数 C=0．5S+0．5D=0．5(60+0．5(60=60 (万元)。代理人在期末超基数 80(60=20(万 元)。根据“超额奖七”的原则，他可以获得 20(0．7=14 (万元)的奖金。但根据联合基数确定法 中“少报罚五”的规定。由于代理人的实际能力(期末实际完成数)为 80 万元，而他在年初只报 了 60 万 元 ， 所 以 他 还 要 交 纳 20(0 ． 5=10( 万 元 ) 的 罚 金 。 两 者 相 抵 ， 代 理 人 净 获 奖 金 为 14(10=4(万元)。类似地，如果代理人自报数为 70 万元，代理人的要求数仍然为 60 万，则代理 人可以拿到 5．5 万元奖金。当代理人的年初自报数超过实际能力比如为 90 万元时，由于基数 提高，代理人年底只得到 3．5 万元的奖金。事实证明，只有当代理人的年初自报数与年终实际 完成数符合时，代理人可以得到的奖金数最大，该例中为 7 万元。 需要说明，联合基数确定法中的少报受罚系数 Q、超额奖励系数 P、代理人权数 W 等是重 要的参数，它们的数值不是唯一确定的，而是可以根据企业的实际情况灵活地制订。但是，这 三个参数必须满足如下的关系式(胡祖光，2000)： PQWP 即：超额奖励系数少报受罚系数代理人权数×超额奖励系数 只要上式得到满足，下级一定会报出一个他能够实际完成的最大数。这样， 上级也就没有 必要在确定利润额时抬高基数，而只要提出一个基本数就可以了。通过这一方法，可以改变委 托人与代理人之间的不合作博弈关系，形成一种激励相容机制，大大降低谈判、监督等交易费 用，并使基数确定过程变得简单、友好。 二、HU 绩效考核法应用的两则案例与实施中需要注意的问题 自从 2000 年联合基数确定法研究成果形成后，便引起了一些管理学者和实际工作部门同 志的重视。经过近两年来的实际应用，已经取得了一定的成效。这里举两个应用 HU 绩效考核法 的实际例子，以供借鉴。 案例 1：2001 年初，北京北辰实业股份有限公司采用 HU 绩效考核法对下属 7 家企业进行 利润指标核定。北辰实业的做法是由委托方对所属企业提出利润基数，各企业提出经过努力可 以实现的利润指标。上下级两个基数进行算术平均便成为当年该企业的基数指标。经过协商， 2001 年北辰实业下属 7 家企业的平均超额奖励系数 P 为 9．85％，少报受罚系数 Q 为 6％。只 完成基数指标时没有奖励，只给门槛报酬(基本收入)；不能完成基数指标时，要扣除基本收入 (以 80％基本收入作为保底收入)。根据 HU 绩效考核法的 20 字口诀，北辰实业股份有限公司代 理方实际的风险 (奖惩)收入为： 代理人风险收入=超额完成数×奖励系数－企业少报数×受罚系数 这一规定颁布后，北辰实业股份有限公司下属企业纷纷要求提高利润自报数，出现了“跳 起来摘苹果”的好现象。结果 7 家企业新增自报数 3010 万元，实现了激励相容的财务管理新机 制。 案例 2：浙江某股份有限责任公司(私人资本占主要股份)，主业为计算机机房电源生产。 2001 年 采 用 联 合 基 数 确 定 法 进 行 业 绩 考 核 。 该 考 核 方 案 为 ： 合 同 基 数 (C)= 下 级 自 报 数 (S)×80％，超额奖励系数 P 为 40％，少报受罚系数 Q 为 33％，代理人不能完成基数时的受罚 系数为 40％(与激励系数相同，以体现激励一约束的一致性原则)。该公司去年的实际税后利润 完成数为 1028 万元，今年使用联合基数确定法进行业绩考核。由于联合基数法对代理人具有明 确的奖惩机制，并且对完成目标后的奖励情况能有一个明确预期，故能够较好地调动代理人积 极性。公司经理班子今年将自报利润基数提高到 1675 万元，合同基数为 1340 (1675×80％)万元。 加上该年行业形势向好，到 10 月底，该公司已经完成了年初提出的利润自报数。为了最大限度 地调动代理人积极性，控股公司允许该公司在 11 月初有一次调整自报基数的机会。经理班子根 据公司业务发展情况，将自报基数提高到 2345 万元，合同基数为 1876 万元 (2345×80％)，最 后完成 2345 万元。这样，代理人年终得到 187．6 万元的奖金，比去年增加约 80％，而股东所 得则比上年的 1028 万元增加了 110％，形成了激励相容的双赢财务机制。 另外，HU 绩效考核法的发明人杭州商学院胡祖光教授还将这一方法应用于亏损企业的绩 效考核，以减亏作为增赢目标进行减亏考核，取得了同样的成效。 需要说明，HU 绩效考核法是建立在代理人具有企业经营的较为充分信息的假设基础上， 同时是以经济人的生产者效用最大化——利润最大化为假设目标的。 然而，事实上代理人未必 能够真正准确掌握公司经营的全部信息，同时对代理人的利润最大化目标假设也常常存在问题 。 因为，代理人事实上会选择工作与闲暇之间的某种比例。不同代理人的闲暇需求是不同的。而 过高的代理报酬也会导致代理人的代理劳动供给曲线向后倾斜(斜率为负)。因此，在实施 HU 绩 效考核法的过程中必须注意以下问题： 首先，由于外部市场条件与内部要素条件的变化，公司经营者常常难以在年初就准确预期 全年的收益情况。并且，预期越求精确，需要投入的精力往往也越大。针对这种情况，为了最 大限度地鼓励和调动代理人的积极性，可以允许在第四季度初调整一次自报基数。但只允许往 上调。如上述案例二就进行了利润基数的往上调整，实现激励相容的最大化目标。 其次，联合基数确定法中，激励系数与处罚系数的确定存在着较大弹性。 前面的“少报罚 五、超额奖七”只是个大数原则，具体的奖罚成数一般可以在满足上述 PQWP 的约束条件下， 通过协商解决。上述案例二用的就是“超额奖四(40％)、少报罚三三(33％)、代理人不能完成基数 时罚四(40％)”的原则。因此，采用 HU 绩效考核法事实上仍然存在着相当的灵活性。这对于不 同企业根据自身的实际情况并注意与传统奖惩办法适当衔接是很有好处的。当然 ，奖惩系数确 定过程中的博弈，会产生一定的交易费用。但这对于防止片面化、通过谈判最终形成均衡的激 励相容机制是有益的。 最后，当代理人行为偏离一般的生产者效用最大化目标假设，选择休闲最大化偏好而非利 润最大化偏好，或者其行为与委托人目标故意抗衡、追求利润外收益时，该办法也将遇到“考 核失灵”的麻烦。换句话说，代理人能够做 1000 万却只自报并只完成 100 万。在这种情况下， 必须寻找原因，或者更换代理人，或者调整奖惩系数以给代理人以切实的激励。可见， HU 绩 效考核法也并不足处处灵验的。 www.fdcew.com www.pxyi.net
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如何用目标管理法进行绩效考核评估工作
如何用目标管理法进行绩效考核评估工作 目标管理法通常是对经理进行评估的最常见的方法。之所以能得以推广，原因在於这种做法是与人们的 价值观和处事自学相一致的，例如，人们都认为“很有必要依每个人所做的贡献而给予一定的回报、奖励” 是千真万确的。目标管理法得以推广的另外一个原因还在於它能更好地把个人组织目标有机结合起来，达到 一致，而减少下述这种可能性，即经理们每天在忙忙碌碌，但所做的事却与组织目标毫不相干。至於目标管 理法的具体操作，可以分为以下四个步骤： 第一步：建立每位元评估者所应达到的目标。在许多组织中，通常是上级评估者与被评估者一起来共同 制定一目标。目标主要指所期望达到的结果，以及为达到这一结果所应采取的方式、方法。 第二步：制定被评估者达到目标的时间框架。即当他们为这一目标努力时，可以合力安排时间，了解自 己目前在做什麽，已经做了什麽和下一步还将要做什麽。 第三步：将实际达到的目标与预先设定的目标相比较。这样评估者就能够找出原因为什麽未能达到的目 标，或为何实际达到的目标远远超出了预先设定的目标。这一步骤能有助於决定对於培训的需求。同时也能 提醒上级评估者注意到组织环境对下属工作表现可能产生的影响，而这些客观环境是被评估者本人无法控制 的。 第四步：制定新的目标以及为达到新的目标而可能采取的新的战略。凡是已成功地实现了目标的被评估 者都可以被允许叁与下一次新目标的设置过程。 尽管说在对管理者们进行评估的过程中，目标的使用对於激发他们的工作表现、工作热情是很有效的， 但有时却很难确定有关产出方面的工作衡量标准。比如，工作的过程、工作行为可能与工作结果同样重要。 例如，如果一个经理通过一种不道德的或非法手段打扫了他（她）的目标，这对组织来说是非常有害的。另 外，如果说产出评估能够体现工作的真正含义，但对於所有的管理者来说目标的设定也是难点。 因为目标管理法不仅是一种绩效评估方法（当雇员叁与目标的设定过程时，它是一种激励手段），还具 有一种强制性，要求目标的达成必须是雇员的技术、知识和态度综合作用的结果。否则目标管理法的实施则 会导致不择手段、道德败坏、生产率低下。下面一个例子就验证了这一点。 在这一案例中，一家大的速食连锁店总部决定要对每个分店经理实行目标管理法，这样对各分店经理都 制定了一个目标，要比上一年销售额增加某个固定的值，尽管每个分店经理同意了这个固定的目标，可是到 了年底，这一方案却引起了许多分店经理的强烈不满和工作积极性的下降。 原因在於这些经理们抱怨单一的衡量指标（增加销售额）并不是他们能直接凭努力就能达到的。会有很 多外在的客观因素影响了目标的达成，比如附近其他餐馆的状况、肉的价格、市场情况以及总部的广告水平 等。所有这样漫无目的地追求销售量的增加，只能导致这样的後果： 有一些经理费了很大力气，却未达到目标，相反有些人未付出很大努力，却轻易地实现了这一目标。为 了解决这一问题，一位管理顾问建议应把销售额同其他与个人技术、知识、能力相关的指标结合起来作为评 估标准（其他指标的：人事管理方面、速食店的卫生环境等）。这一案例说明了目标管理法尽管在理论上听 起来很合情理，但在实施过程中会面临很多具体的操作问题。 为了避免在使用目标管理法中建立目标时可能会遇到的难题，一些组织已经实施了多元评估的政策。例 如，一些组织如今在对雇员进行评估时，目标的实施情况只占绩效评估的 50％，而另外 50％是考查这个人 基本责任的完成状况，即换句话说，要考察他（她）的整体的工作表现。
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如何对员工进行绩效考核
如何对员工进行绩效考核 什么是绩效考核？ 绩效考核又称为人事评估，绩效评估等，是指主管或相关人员对员工工作做系统的 评价，是一种衡量，评价，影响员工工作表现的正式系统，以此来揭示员工工作的有 效性及其未来的工作潜能，从而使员工本身，企业乃至社会都受益。 绩效考核的作用： 目的： 对员工的绩效管理要经过五个阶段： 1．准备阶级 实施阶级 考评阶段 总结阶级 应用开发阶级 准备阶级： 在此阶段需要明确四个基问题： 1》 本次考评的参与者是哪些？ 2》 采用什么样考评方式？ 3》 如何衡量和评价绩效？ 4》 怎样组织实施绩效管理全过程？ 要明确绩效考核的参与考评者，主要涉及以下五类人： 1》 2》 3》 4》 5》 考评者。涉及到各层次管理人员，人力资源部专职人员。 被考评者本人。涉及到全体员工。 被考评者的同事。涉及到全体员工。 被考评者的下级。涉及到全体员工。 企业外部人员。如客户，供应商与企业有关联的外部人员。 考评人员的组成取决于三种因素： A． B． 被考评者的考评类型。 考评目的。是为了培训和开发人才，通过考评发现员工需要补充的技能缺陷，那 么就应该在上级考评的同时，进行自我考评和同事考评查结合。 比喻对技术人员的考评，如果以主管独立完成考评，由于他们对下属 具体的技术性工作的内容不够熟悉，难以保证判断和评价的准确性和客观性，因此， 这时考评方法可以用：企业主管召开会议，由被考评考即专业人员自己，下级，有关 的同事，以及其他相关人员参与绩效考评会议，围绕技术绩效的核心问题进行讨论， 以求得满意的考评结果。 C． 考评指标和标准。 一般来说，考核的指标应当具有代表性和典型性，考评指标的数量不宜过多， 要少而精，考评的标准要具体明确，易于考评者和被考评者理解和掌握。 考评方法的选择： 在绩效考核的对象确定的情况下，首先应当解决好采用什么样的绩效考核方式的问题。 1》从考评的效标上看，基本上有三类效标： 特征性效标；是考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力，可 靠度，领导技巧等。 行为性效标；侧重点是考量员工的工作方法和工作行为，此类效标对人际接触和 交往频繁的工作岗位尤其重要。 结果性效标。侧重点是考量“员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是一 种以员工的工作结果为导向为基础的考评方式。考评标准一般包括： 工作内容和工作质量两方面。 在选择确定具体考核方法时，要考虑以下三个条件： A． 管理成本； B． 工作实用性。 C． 工作适用性。 一般讲，在生产企业中， 对于生产一线的人员： 适宜采用实际产出结果对对象的考评方式； 从事管理性或服务性人员：宜采用以行为或品质特征为导向方式进行考评。 对于总经理，管理人员或专业人员：宜采用以结果为导向的考评方法。 对于低层次的一般员工通常采用以行为或特征为导向的考评方法。 在设计考评方法时可依据以下几个基本原则： 1》 其成果可以有效测量的，采用结果导向的考评方法。 2》 只能通过机会和观察其行为的，采用行为导向的考评方式。 3》 上述两种情况都存在的，可采用两类或其中一类考评方法。 4》 上述两种情况都不存在的，可考虑用品质特征为导向的考评方式。 明确了“考评谁？谁负责考评？用何种方法考评？考评指标的标准是什么？”接下来 的工作是对绩效管理的运行程序，步骤提出具体的要求，主要应考虑几个问题： A． 考评时间的确定包括考评时间和考评期限的设计。 B． 工作程序的确定。 考评类型： A． 上级考评；同事考评；下级考评；自我考评；外人考评；统称为 3600 考评。 在个业管理中，一般以上级考评为主，占有权重为 60%---70%。 同事的考评和下级的考评的权重一般控制在 10%左右。 自我考评的权重控制在 10%左右。 因外部考评对当事人不了解，其只能从其他人中了解到的一些不完全的信息， 所以一般情况下，使用外部考评应当慎重考虑，且权重控制在 10%以下为好。 考评的目的： 1》 2》 为了培训与开发人才；选择考评类型：上级考评，自我考评，同事考评。 企业专业技术人员绩效：由主管主持会议，专业人自己，下级，同事以及其他相 关人员参与考评会议，围绕技术绩效进行讨论，以获得满意考评结果。 2．实施阶段。 1》收集信息与资料的积累。 B． 所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有的行为，应包括：收集有利和不 利的记录。 C． 详细记录事件发生的时间地点及参与者。 D． 收集的材料在描述员工的行为时，要对其行为过程﹑行为环境﹑行为结果做 出说明。 E． 汇集并整理原始记录。 F． 做好记录的保密工作。 2》绩效沟通与管理。 企业绩效管理的目的：是要不断地提升企业整体素质以增强企业的核心竞争力。通 过以下几方面来提高员工工作绩效： A． 目标第一的沟通原则。与员工其同沟通目标。 B． 计划第二；为实现员工达成的目标进行的具体步骤，措施和方法。 C． 监督第三。主管要知道“员工应当在什么时间和地点，怎么样去完成工作任 务”，了解下属的工作行为，工作态度以及工作进度和工作质 量。 D． 指导第四。 3．考评阶段。 考评阶段是绩效管理的重心，因此，要注意以下几方面做好考评工作： 1》提高绩效考评的准确性。 良好的考评方式对企业的发展，人事决策，激励员工，鼓舞士气都有很大的帮助，而 失误的考评，严重挫伤员工的积极性，还会引起员工大幅度的流失。一般来讲，考评失 误的责任归属于考评者，这也是考评出现偏差来源：因为 A． 考核标准缺乏客观和准确性。 B． 考评者不能坚持原则，随心所欲。 C． 观察不全面，记忆不好。 D． 行政程序不合理，不完整。 E． 政治性考虑。 F． 信息不对称，资料数据不准确，以及其他因素的影响。 2》保证绩效考评的公正性，应建立： A． B． C． D． 公司员工绩效评价系统。 公司员工申诉管理系统，设立劳动争议调解小组。（其主要功能：1。允许员 工对绩效考评结果提出异议，他们可以就自己关心的事件发表意见和看法； 2。给考评者一定的约束和压力，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的 采集和证据；3。减少矛盾和冲突，防患于未然，将不利的影响降到最低。） 考评结果公布或公开反馈。目的是为了改进和提高绩效，应展开与员工绩效 面谈机制。对绩效不佳的人员，进行批评教肓或扣发奖金等。 考评表格的再检验，包括： 考评指标相关性检验；考评标准准确性检验；考评表格的简易程度检验。 E．考评方法的再审核。方法要结合“成本”“适用性”“实用性”。 公司员工绩效评审系统的功能： 1》 监督各部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作。 2》 针对绩效考评中存在的问题进行专题分析，提出对策。 3》 对员工考评结果进行必要复查，以确保公平和公正。 4》 对存在严重争议的考评结果进行调查选别，防止诱发不必要的冲突。 4．总结阶段。 1》对企业绩效管理系统的全面诊断。 2》各个单位的主管应当覆行的重要职责。如召开季度绩效管理总结会，召开年度绩效管 理总结会。总结阶段要完成的工作： A． 各个考评人完成考评工作，要写出分析报告。 B． 针对贯效诊断所揭示的问题，写出具体评估分析报告。 C． 制定出下期员工培训计划与开发计划，薪酬奖励，员工升迁与补充调整计划。 D． 汇总各方面的意见，对绩效管理体系管理制度绩效考评指标和标准等提出调整和 修改计划。 3》 绩效管理的最终目标是：为了促进企业与员工的共同提高和发展。 4》 绩效诊断的主要内容： A． 对企业绩效管理制度的诊断。 B． 对企业绩效管理体系的诊断。 C． 对绩效考评指标和标准体系的诊断。 D． 对考评者全面全过程的诊断。 E． 对被考评者全面全过程的诊断。 F． 对企业组织的诊断。 一般绩效不佳的原因有二种： 1》 2》 个体原因。如能力不足，个人努力程度不够等。 组织或系统的原因。如目标设置不科学，工作流程不合理，组织领导不得力，规 章制度不健全等。 5．应用与开发阶段。 应用与开发阶段是绩效管理的终点，对于一个新的绩效管理工作循环的起点。应从以 下几方面入手： 1》 考评者绩效管理能力的开发。使每个考评者能够掌握考评的技术，技巧和要领， 2》 3》 4》 认真地贯彻执行管理制度和运行程序的规则和要求。 被考评者职业技能的开发。 绩效管理系统开发。 企业组织的绩效开发。 企业绩效管理具有双重功能： 1） 2） 是要为企业重要的人事决策如员工薪酬，升迁调动，提供依据。 为了调动全员生产的积极性，主动性和创造性，行使开发企业员工潜能的职 能。 对绩效管理应用与开发阶段最终目标是：要推进企业组织效率和经济效益全面提高 和全面发展。 二．绩效管理系统的有效运行。 1．在运行过程遇到困难和问题是主有两方面： 1》系统故障。由于方式方法，工作程序等设计和选择不合理不得当。 2》考评者以及被考评者对系统认识和理解上的故障使其运行不畅。 绩效管理系统的设计： 绩效管理制度由总则，主文和附则等章节组成。一般包括如下内容： 1．绩效管理的地位，作用，建立的原因。 2．组织机构设置，机构的职责，工作范围和分工； 3．不同的对象参与者。 4．目标，程序和步骤。 5．考评指标体系和标准体系的规定。 6．考评的类别，方法，期限等的规定； 7．对员工申诉的管理办法。 8．考评结果应用的原则和范围及配套措施。 9．绩效管理总结的规定。 10．对绩效管理制度的解释，实施和修改等问题的说明。 绩效管理程序的设计分：准备阶段，实施阶段，考评阶段，总结阶段和应用阶段。 绩效管理系统与其他子系统的关系： 企业发展战略 工作岗位分析 法律法规政策策略 工作需要 绩效考评指标 人事调整 员工薪酬 人才甄选 培训开发 职业生涯规划 绩效考评标准 绩效管理目标： 个体绩效 小组绩效 部门绩效 领导绩效 总体绩效 员工行为表现 绩效考评方法 考评总结应用 绩效分析改进 绩效信息采集 面谈反馈调整 2．考评参与者的培训与动员。 1》对考评者的培训。考评者具备条件： 作风正派，办事公正；有事业心和责任感；有主见善于独立思考；坚持原则，大 公无私，有经验熟悉被考评对象情况等。 2》思想和组织上的动员。 3．对考评者的培训内容： 1》企业绩效管理管理制度的内容和要求，目的意义，职责，角色扮演等。 2》绩效管理的基本理论和基本方法，成功的案例分析等。 3》绩效管理的程序，步骤以及贯彻实施要点。 4》绩效管理的各种误差与偏差的杜绝和防止。 5》 绩效管理的考评指标和标准的设计原理以及应用，注意事项等。 6》 如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决出现的矛盾和冲突，如何组织面谈 等。 4．贯彻绩效管理的策略： 必须采取“抓住两头，吃透中间”的策略，办法； 1》 2》 3》 获得高层领导的全面支持。 要赢得员工的理解和认同。 寻求中间各管理人员的全心投入。 5．绩效面谈： 1》绩效面谈的准备工作。 A． 拟定面谈计划：明确面谈主题，面谈目的，内容和要求及准备原始记录和资 料被面谈确立。要提前一至二天或一周通知被考者。 B． 收集各种与绩效相关的信息资料。 2》绩效面谈的种类： A． 绩效计划面谈：在绩效管理初期执行上下级之间面谈； B． 绩效指导面谈：在绩效管理活动过程进行。 C． 绩效考评面谈：在绩效管理未期进行。 D． 绩效总结面谈：在本期活动完成之后进行。 绩效面谈目标是： 1． 指出部属的优缺点； 2． 帮助部属分析绩效优劣的原因。 3． 对部属的表现达成较为一致的看法。 4． 双方制订绩效改进计划。 5． 主管对下属提出希望，协商下次面谈时间及内容。 面谈准备阶段： 1． 收集有关材料和表格；如工作表现记录，其他人的评价，职务说明书，年初 目标等。 2． 选择一处不受干扰的谈话地点。 3． 面谈提纲和主要内容： 如何开场； 怎样谈部属的优缺点。 怎样提出改进计划。 如何表达主管的希望。 部属有不同看法时怎么办。 怎样让部属表达他的想法。 例子： 建立双方信任的谈话气氛，明确评估面谈的目的不是为了追究过去，而是为了改进 未来。 明确告知本次面谈的目的。 对照目标，标准逐一讨论，进行绩效评估并说明考评分数的依据，一切以数据说话。 肯定部属的优点，共同确认贡献及需要，改进目前，未来的不足之处。 面谈是双向沟通的过程，倾听是沟通最好的方法。 勿将考评与工资混为一谈。 避免算旧账。 不要与他人作比较。 给部属发言及说明的机会，不要制止部属发言。 尽量不要说个没完，杜绝说教。 具体指出与你要求较接近的事例。 谈话期间消除干扰。 谈话中心应是绩效本身而不是其他， 客观地向部属提供建设性的改进方法。 让部属把重点放在对未来的展望方面，共同制定新的工作目标。 谈话结束是鼓励，使属满怀信心离开谈话地点。 面谈一量出现以下情况应立即停止并待下次继续再谈；彼此的信赖，主管或下属有 急事要前往某处，下班时间到了，非常疲倦，精神难以集中；预先确定的目标在结束 之前未能达到。 进行一场合理的绩效面谈，首先要注意时间和环境，不要在嘈杂的环境中面谈，否则 很难深入，最好安排在会议室进行，并且落座不要分主次，这样有利于下属减轻压力 感，主动表达意见；并且，绩效面谈双方要至少提前一天约好时间，避开繁忙的工作 时间，也可以防止在面谈中心不在焉。其次是面谈技巧。要注意建立并维持彼此信赖， 面谈前要清楚地说明面谈目的，在平等立场上进行商讨；注意倾听并鼓励部属讲话， 不要与他人做比较；重点在绩效而非性格，重点在未来而非过去，优点与缺点并重； 勿将考核与工资混为一谈，以积极的方式结束面谈。总之，要有效掌控面谈气氛，用心 去沟通，不要走过场，摆架子，而是通过绩效沟通，找出问题、解决问题、增加彼此信 任，激发员工士气。 总而言之，绩效考核对于规范企业管理、提高经营绩效的作用毋庸置疑。无论怎样， 绩效考核不能照抄照搬，生搬硬套，纸上谈兵，需要结合企业实际情况，系统分析具 体设计。由于我国很多企业管理基础的薄弱、管理团队职业化程度不足，致使绩效考核 这一管理工具应用效果喜忧参半。相信随着我国企业综合管理水平和管理团队素质的提 高，绩效考核必将成为众多管理者得心应手的管理工具和管理手段 3》绩效反馈的基本要求： 有效的信息反馈应具有“5 性”。 针对性；真实性，及时性，主动性，能动性。 能动性包括： 1》 反馈信息时，因人而异。 2》 提高员工参与的自觉性。 3》 有效的信息反馈应集中于重要的关键的事项。 4》 有效的信息反馈应考虑下属的心理承受能力。 6．绩效改进方法： 1．分析工作绩效差距：目标比较法；水平对比法；横向比较法； 2．查明产生差距的原因，如图： 企业外部环境 资源市场客户 对手机遇挑战 人人体力条 件： 年龄性别智力 能力经验阅历 个人能力 工作表现 属客观存在原因 心理条件：个 性态度兴趣动 机价值观认识 论 属于主观上原因。 两个主观原因和两个客观原因。 7．绩效考评方法： 企业内部环境 资源组织文化 人力资制度 A．导向型，主观评价法。 排列法。优劣顺序排列。 选择排法。从两头到中间排列。 成对比较法。称配对比较法，两两比较法。先选取最好的员工和最差的员工，将他们 排在第一和最后的位置，其他的按这种方式依次排列。 强制分布法。比喻 很好 好 中 差 较差 10% 20% 40% 20% 10% B．行为导向型客观考评法： 1》关键事件法； 2》行为锚定等级评价法。 3》行为观察法。行为定位法/行为决定法。 4》加权选择量表示法。 行为锚定等级评价法例子：销售部经理绩效考评表 能全权领导一个全天办公的电器销售营业部，并能把其中两名 充分信任销售人员，并把很多工作交给他们， 使他们具有很强的责任心。 6 能够听取销售人员所提出的意见和合理化建议。 4 根据销售部的实际情况，能够制定并修改本部 门严格的规章制度（在可能引起不满的情况下） 2 能够收回对某人某事的承诺，例如，某下属事先 曾被告知如果其对现在工作岗位不满意，可以 售 调回原岗位的承诺。 9 8 新工作人员培养成本部门的优秀人员。 7 能够胜任培训销售人员的工作任务，满足每期的培训计划 和培训大纳的要求。 5 能够及时性提醒销售人员热情接待客户和用户，认真遵守 4 劳动纪律，在店面不交头接耳，闲谈。 3 不论下属个人情况如何，都能够要求下属坚守岗位，甚至 2 是在其有身体不适或有私事要做的时候。 1 能够在可能违背公司薪酬制度的情况下，根据本部门销 情况，确定员工的薪水。 其具体工作步骤： 1．进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员做出明确筒洁的描述； 2．建立绩效评价等级，一般为 5---9 级，选关键事件归并为若干绩效指标，并给出定 义。 3．由另一组管理人员对关键事件做出重新分配，将他们归入最合适和绩效要素及指标 中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系。 4．审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将贯效指标中包含的重要事件， 由优到差，从高到低进行排列。 5．建立行为锚定法的考评体系。 行为锚定法设计和实施的费用高，费力，但是它的优点还是比较鲜明的，主要是对员 工绩效的考量更加精确。 C．结果导向型评价方法。 1》目标管理法：战备目标设定；组织规划目标；采用绩效指标，适用于非管理人员岗 位，如如废品率，生产率，销售量。 3》 绩效标准法。 4》 直接指标法。（KPI） 所谓关键绩效指标－KPI（是 Key Performance Indicators 的英文简写）体系， 是管理中“计划—执行—评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体、组织关键业 绩贡献的评价依据和指标。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指 标，是绩效计划的重要组成部分，是对工作完成效果的最直接衡量方式。它来自于对企 业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩 效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上， 及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。 为数不寡的民企在人力资源的考核任命上缺乏岗位标准，任人唯亲或者任人唯系的 现象十分严重，从而导致 KPI 的考核缺乏有效的驱动和核检的效力，使得 KPI 考核体 系便成了在企业没有背景和沟通公关能力差的员工之“特权”，浑浑噩噩和怨声载道 的最终结果都是通向指标的大船越划越远。很多民企企业目前还无法脱离家族企业的管 理禁锢，历史的忠诚创业的元老还在挥舞着昔日成功的经验秘籍胡乱的指挥企业的左 右，影响着企业改革和创新的步伐。所以很多民企的考评以及和经济效益的挂钩都是针 对企业新鲜血液的紧箍咒，针对老员工指标和提成似乎都有商榷的余地。老员工指标不 高，日子过得优哉游哉；新员工压力和指标均高不可攀，忍辱负重的愤然一搏之后， 于是逐渐形成了老员工的依旧优哉混日子新员工不断离去的恶性循环。 很多企业沉湎于此中的痛苦苦无良方，其实密方很简单：那就是让老员工清零，不 管新老员工，一律一视同仁，那么问题自然迎刃而解。 5》 成绩记录法。自已填写成绩，上级验证，外部评定。 传统核与现代绩效考核区别 内容 目的 传统人事考核 现代绩效考核 1．总结过去经验教训，不重视未来 1．总结过去的经验教训，重点在于提出 的改进。 未来提出未来的改进思路和方法。 2．考核是为了对上级有所交代，注 2．评估是为了完善的人力资源管理，注 重形式。 重内容。 3．完成人事工作。 3．形成员工对组织的归属感，提高员工 满意度。 方法 6． 主观描述； 1．制定绩效考核标准，纪录绩效，估绩 7． 单向评定； 效。 8． 独立的考核。 2．双向沟通。 3．作为人力资源管理系统中的连续性的 考核。 员 工 1． 员工不能了解考核结果。 4． 员工有权了解考核结果。 权利 2． 员工不能提出要求。 5． 要求员工提出建议，充分了解 3． 员工没有提出问题，解释问题 的机会 上 级 1． 居高临下，一言堂。 员工的要求。 3．让员工提出问题，并允许补充解释。 1． 平等沟通，互相交流。 主 管 2． 主管掌握整个考核的过程。 2． 员工参与整个评核活动。 地位 结果 1． 不了解员工的想法和要求。 2． 没有获得建议。 3． 下达未来的工作任务。 4． 员工无所收获。 5． 组织无实质性改进。 1．了解员工的想法和要求。 2．获得员工对组织发展的意见，建议和 创新观念。 3．共同制定未来的工作目标。 4．员工增强自信心和满意感，获得发展 机会。 5．增强了凝聚力，提高了效率。 D．考核分层： 企业中存在着不同的职务，职系的人员，他们分别承担着不同的职务工作，考核要 求也有所不同。所以考核工作应分层进行，即： 1． 管理级（M 级）； 2． 文员级（S 级）； 3． 技术级（T 级）； 4． 工人级（W 级）； 主管级主要考核要素如下： 领导能力 ； 创新能力； 品德； 协调能力； 计划能力； 工作效率； 专业知识； 责任感； 进取心； 判断能力； 管理技术； 一般文员级的主要考核要素： 工作态度；工作效率；工作质量；协作性；服从性； 专业常识；工作技能；纪律性；熟练性。 新一轮的绩效考核又失败了———这是许多公司管理者经常发出的无奈感叹。面对 这一令人沮丧的结果，公司的老总、HR 部门负责人、各中层经理不仅疲倦不堪也满腹 疑惑，是自己错了，还是绩效考核这个管理工具压根就言过其实？公司上下劳师动众 的推行绩效考核，轰轰烈烈的宣传、逐层逐级的组织、落实，每个环节好像都没放松， 都在按部就班的进行，为什么结果还是这么难看？ 很多绩效考核推进者以为坐在办公室里埋头学习、研究、借鉴，搭建起一套考核指标 库，甄别出指标量化的可能性，然后制定出一套看似完整无缺、周到细致的考核体系、 表格文档来，踌躇满志的发布出去，然后坐候收取表格就以为万事大吉了。这便将绩效 考核简单化了。 绩效考核绝不是设计好指标、表格、下发通知、等待收卷便可完事的简单工作。目前绩 效考核失败常常表现为以下三种情况： 一是考核方案设计的非常完善、且迎合企业管理实际，但推行起来困难重重，不能得 到相关职能部门和员工的认同与支持。 二是绩效考核方案在形式上大家都支持，但实际考核效果不佳，考核成绩不能准确 反映被考核人绩效，企业绩效没有得到有效改善。 三是绩效考核方案华而不实、脱离实际，无法实施，很多企业为考核而考核，在不明 确考核目的的情况下盲目推行绩效考核，致使方案脱离企业实际，不能保障实施。 如何才能使绩效考核确实产生效果，从而避免纸上谈兵、劳而无功的局面，需要解 决以下几个关键问题： 一、 解决绩效考核在组织观念上的缺位问题，进行充分细致的组织动员 很多企业认为绩效管理和绩效考核单纯是 HR 部门的事情，将考核成败的全部希望 寄托在 HR 部门身上，让 HR 部门不仅承担考核方案制定的任务，还将考核评估、交流 沟通等所有环节统统压过去，其他部门实际上处于作壁上观的状态。这就造成 HR 部门 孤立无援，HR 经理自然就成为考核失败的责任人，这是一个观念上的严重误区，可惜 这种观念误区如今在很多公司都存在。 其实，绩效考核是全公司的一项艰巨、系统的变革工程，牵一发而动全身，绝非一 个职能部门就能够独立承担和完成的。实际上绩效考核是否能够获得成功，首要的决定 性因素就是公司老总，公司老总全面负责公司管理，其绩效考核角色的定位是支持者 和推动者，在态度上要明确支持，在行动上要对绩效管理体系的开展大力推动，促进 绩效考核不断向深入发展；作为 HR 部门，其角色定位应该是咨询师，是绩效管理的 专家，为企业绩效考核体系的建设提供方案支持、专业工具、实际问题咨询；直线经理 才是绩效考核实施的中坚，是绩效考核能否落实的关键一环，因为再好的方案也得经 过他们有力的执行才能产生效果，所以他们的角色定位应该是执行者。公司上下首先要 把这个认识统一起来，如果达不到这个层面的思想统一，绩效考核失败的结局在这时 便已经注定；员工则是绩效考核的终端，业界给员工的定位是绩效的主人，他们是绩 效的拥有者，拥有并产生绩效。 二、考核方案要与企业所处行业和发展阶段相匹配，避免完美主义和“毕其功于一 役”的思想 一方面，绩效考核方案的设计要考虑企业所处行业特性、发展的阶段、管理的基础和 管理团队职业化状况等因素，企业在不同的发展阶段和管理状况需要采取不同的考核 策略，不能一概而论。初创期的企业考核应以简单化、可量化为原则，方案设计简单易 于操作，注重市场结果指标。发展期的企业考核应以发展目标为导向，方案设计紧扣企 业发展目标，适当引入一些过程考核指标进行引导。成熟期的企业考核应以团队绩效提 高为导向，方案设计追求系统和完善的同时，兼顾简单便于操作，指标设计要考虑财 务、客户、市场和内部管理等多个方面； 三、做好职位分析，打牢绩效考核的基础 职位说明书看似游离于绩效考核之外，实则不然。绩效考核中，绩效目标的设定， 绩效档案的记录，绩效沟通的持续不断进行，以及绩效考核进行，这些都离不开员工 的职位这一基准条件，时刻都要以职位说明书作为依据。职位说明书是对组织中岗位的 基本信息、设置目的、工作职责与权限、绩效标准、沟通关系、工作环境条件、任职资格等 内容给予定义说明的书面性文件，岗位职责作为职位说明书不可或缺的核心内容，其 构建的好坏，表述规范与否，不仅会直接影响职位说明书的编写质量，而且会严重影 响其在整个人力资源管理尤其是绩效考核活动中的应用。所以，在没有对职位进行准确 分析之前，不能急着去实施绩效考核方案，那样会适得其反。 接下来的设定绩效目标、进行业绩辅导环节，部门经理要在员工实现目标的过程中 不断与之沟通，尽其所能的与员工保持密切联系，不断为员工资源支持，为之清除前 进道路上的障碍，一切为目标的实现而工作。 四、认清绩效考核的真实目的 正确使用考核工具一些公司认为既然要考核就要考的全面，因此设置考核指标时什 么业绩指标、管理指标、周边指标罗列一大堆，事无巨细都在考核范围之内，考核一个 岗位需要十多个甚至二十多个指标，数据提供包括财务部、办公室、人力资源部、销售部、 市场部等等。试问，如果要收集这些指标的考核内容，各部门要花费多少时间，要浪费 多少精力，而且信息提供的真实性、准确性还值得怀疑。结果到考核时往往因数据收集 不上来或不全面而草草收场。绩效考核不等同于绩效打分，应当明确绩效考核的终极目 标是实现绩效改善。目前，许多公司绩效考核的最大的问题是，员工对“绩效考核”在 概念上存在着普遍偏差。大多数直线经理和部门主管都将绩效考核等同于绩效打分，这 是一个很严重的误区。而更为严重的是，过分关注打分使得绩效考核衍生出明显的利益 导向，员工会关注于考核后能拿到多少奖金，打出来的分数会令自己损失多少利益。这 样就使得绩效考核失去了其最终目的——绩效改善，沦落为上下级讨价还价的手段， 甚至出现了为取得高分在目标权重设置上做手脚的现象，使绩效考核变成一纸空文。 除了设置 KPI 指标，合理设置考核频率也是提高绩效考核有效性的手段。从原理上来说， 考核频率越频繁，则考核效果越好，但是在实际操作中，过多的绩效考核会占用管理 者大量的时间，甚至会出现考核面谈中“没啥可谈”的情况。 一般而言，中级层员工考核事项少，工作变化多，适宜月度考核；高层管理者的工 作任务跨度大，考核项目多，适宜进行季度考核。当然，实际操作中，也要考虑行业状 况和岗位特点，例如房地产企业的任务跨度大，适合较长的的考核周期（较低的考核 频率），零售行业业绩变化大，有些岗位可以采用周考核。还有一些行业甚至可以采用 非等分时间的考核，例如空调销售企业，一年当中可以分为几个销售季节，长可至三 个月，短可以到几周，按照这样的销售季节进行考核，更为合理。
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SAP建立绩效考核（波奖全文）
目录 1． 波多里奇卓越绩效标 2． 3． 波多里奇卓越绩效标 4． 1． 领导作用 2． 战略策划 3． 以顾客和市场为中心 4． 测量、分析和知识管理 5． 以人为本 6． 过程管理 7． 经营结果 5． 关键术语词汇表 6． 波多里奇卓越绩效标 7． 8． 评分系统 准核心价值观和框架 准 准条款说明 一．波多里奇卓越绩效标准核心价值观和框架 1． 核心价值观 标准的目的: 马尔克姆·波多里奇国家质量奖评奖标准是组织自我评价、评奖和为申请组织提 供反馈报告的基础。此外,该标准在增强美国竞争力方面还有三个很重要的作用: ·有助于改进组织经营方面的实践、能力和结果； ·促进在全美各类组织中交流并分享最佳的运作方法； ·作为一种理解并管理组织经营的工具,指导策划,并提供学习的机会。 标准的意图: 标准被设计成用来帮助组织运用整合的方法,使组织的绩效管理达到以下结果: ·向顾客传递一种不断改进的价值观,有助于市场的成功； ·改进组织整体效率和能力； ·组织和个人的学习。 核心价值观: 本标准是建立在下面这套相互关联的核心价值观和概念基础之上: · 领导的远见卓识； · 以顾客为导向追求卓越； · 组织的和个人的学习； · 尊重员工和合作伙伴； · 灵敏性； · 关注未来； · 管理创新； · 基于事实的管理； · 社会责任； · 重在结果及创新价值； · 系统观点。 这些价值和概念，将在下面详细说明,包含了在高绩效组织中所具有的信念和行 为。以此为平台把主要经营需求整合在一个关注结果的框架内，这种框架为行为和反 馈提供了基础。 领导的远见卓识: 一个组织的高层领导应制定发展方向，创建以顾客为中心的清晰明确的价值观和 较高的期望。这些发展方向、价值观和期望应全面平衡组织受益者的需求。领导应确 保为追求卓越建立战略、体系、方法，激励创新，并培养知识和能力。战略和价值观 应有助于指导组织所有的活动与决策。高层领导应调动、激励全体员工工作积极性， 鼓励全体员工贡献、发展和学习，鼓励他们去创新、去创造。 高层领导应以自己的道德行为和个人魅力，在策划、沟通、指导、培养接班人、 评价组织绩效和表彰员工方面起到表率作用。作为表率，应在建立领导作用、承诺和 培养主动性中，增强组织的道德观、价值观和期望。 以顾客为导向追求卓越: 质量和绩效是由组织的顾客来评价的。因此,组织必须要考虑所有的产品与服务 的特点、性能特色和顾客接受的各种方式,这些将给:顾客带来增加价值。这样的做法 导致了顾客渴望获得产品、满意、喜爱和向他人推荐,成为忠实的老用户,并由此扩大 经营。以顾客为导向追求卓越有"当前"和"未来"两种含义:了解今天顾客的需求,预测 未来的顾客需求和市场潜力。 在顾客采购、拥有和接受服务的过程中,价值观和满意程度可能会受到很多因素 的影响,这些因素包括组织与顾客之间的关系,这种关系有助于建立彼此的信任、信心 和忠诚。 以顾客为导向追求卓越所要求的远不止减少失误、仅仅达到规范要求或减少抱怨。 然而,减少缺陷、失误和消除顾客不满意的原因,有助于改善顾客对组织的看法,因此, 它也是以顾客为导向追求卓越的重要组成部分。此外,组织通过改正错误(“为顾客做 正确的事”)取得成功,对于留住顾客和与顾客建立良好的关系起着至关重要的作用。 以顾客为导向的组织不仅仅表明其产品与服务的特性能满足顾客的基本要求,还 表明他比竞争对手提供的更具特色。这些特色可能以新的或改进的方式提供,产品与服 务融合的方式提供,按顾客要求订做,多种接触的机制,快速反应,或特定的关系等。 以顾客为导向追求卓越是一个战略性概念。它导致了稳定顾客、占有市场和业务 增长。它要求组织对顾客和市场需求的变化、对顾客满意和忠诚的影响因素保持敏感 性,并要求组织预测市场的变化。因此,以顾客为导向追求卓越同样要求了解技术的发 展和竞争对手的对策,并对顾客和市场变化给予快速的和灵活的反应。 有组织的和个人的学习: 要想取得经营绩效最佳水平,需要在组织和个人学习中运用较好的方法。有组织 的学习包括持续改进当前的做法,和适应变化采取新做法两个方面。应将学习置于组织 的内部运作当中去。这意味着:(l)要使学习成为日常工作的一部分；(2)学习要在个人、 部门、组织各个层次中进行实践； (3)学习要注重解决问题的根源(“找源头”)；(4) 注重在组织内进行知识共享；(5)学习的动力来自于引起重大变化的,做得更好的机遇。 学习内容包括:员工的见解,研究与开发,顾客需求,最佳实践的共享和标杆学习。 通过有组织的学习可带来以下结果: (l) 通过新的和改进的产品和服务,为顾客增加价值； (2) 拓展新的经营机会； (3) 减少失误、次品、浪费和相关的费用； (4) 提高快速反应能力和周期的绩效； (5) 在利用组织内所有的资源方面提高生产率和有效性； (6) 提高组织在完成社会责任和尽公民义务方面的表现。 员工的成功日益依赖于是否有个人学习和新技能实践的机会。组织应通过提供教 育、培训和其他机会,对个人学习进行投资,促进员工的不断成长。这种机会可能包括 岗位轮换,和增加用作典范的知识和技能的奖励。在岗培训是一种有效的培训方式,并 能更好地与组织的需求和重点相结合。教育和培训可借助于先进的技术手段,如计算机 网络教学和卫星广播等。 通过个人学习可以带来以下结果: (l) 留住更满意并具有多种业务技能的员工: (2) 跨组织职能之间的交叉学习: (3) 改善了创新的环境。 因此,学习不仅仅使产品和服务直接得到改进,而且增强责任感,适应性和更高的 效率,这些将带给组织更强的市场承受力和经营绩效。 尊重员工和合作伙伴: 组织的成功越来越取决于员工及合作伙伴不断增长的知识、技能、创造力和工作 动力。 尊重员工意味着确保员工满意,保证员工的权益。包括为员工提供更大的灵活性、 高绩效工作实践,使员工不断适应多种工作场所以及家庭生活的需求。在尊重员工方面, 主要面对的挑战包括: (l) 说明组织领导对员工取得成功的承诺； (2) 对于公平竞争结果的认可； (3) 组织内部的发展和晋升； (4)在组织内做到知识共享,使员工能更好地为顾客服务,进而实现组织的战略目 标； (5)营造一个鼓励员工挑战困难的良好环境。 组织需要建立内部和外部的合作关系,以更好地达到其总体目标。 内部合作关系应包括劳动者——管理者的合作,例如与组织的工会达成协议。与 员工的合作可能有:员工的发展、交叉培训,或新的工作组织,如高效的工作小组。内部 合作关系还可能包括工作部门之间创建的工作网络关系,以提高灵活性、快速反应和知 识共享。 外部合作关系,可以是同顾客、供应商和教育部门之间的合作关系。战略性的合 作或联盟已成为日渐重要的一种外部合作的形式。这种合作形式为组织提供了进入新 的市场领域的可能性,或者成为更新产品和服务的基础。此外,这种合作关系还可以使 公司的核心竞争力或领导能力与合作者的优势与能力相互融合。 成功的内部和外部合作关系,应树立长远目标,从而建立相互投入和尊重的基础。 合作者应表明成功的关键需求、定期沟通的手段、评价改进的方法,适应变化情况的措 施等。在某些情况下,联合教育和培训可以为员工的发展提供一个经济的方法。 灵敏性: 要想在全球化的竞争市场上取得成功,就需要灵敏性——适应快速变化的能力和 灵活性。电子商务贸易的各个方面要求而且能够更迅速、更灵活,以及用户化的反应。 商业经营上要面对越来越短的产品和服务更新或改进周期,也要面对快速和灵活地响应 顾客。反应时间上的关键性改进,常常要求简化工作部门和工作程序或者要求具备在程 序之间快速转变的能力。在这种需求的环境下,交叉培训和激励员工是极其重要的。 面对竞争挑战取得成功的一个重要因素就是从设计到推出(产品/服务的交出)的 周期。为了满足全球市场快速变化的需要,组织需要建立一种从研究或概念到商品化的 逐阶段的整合(例如并进工程)。 各方面的时间绩效己变得愈来愈关键,而且周期已成为关键的过程测量。其它的 好处还来自于对时间的重视:时间的改进通常会推动组织、质量、成本和效率方面的改 进。 关注未来: 在当今的竞争环境下,关注未来要求理解影响组织经营和市场的长期和短期因素。 追求持续增长和市场领先地位,要求有坚定的未来导向,并向主要受益者——顾客、员 工、供应商和合作伙伴、股东、公众和社会做出长期的承诺。组织的策划应预测诸多 因素,例如顾客的期望,新的经营和合作的机会,全球市场的增长,技术的发展,电子商务 环境的发展,新的顾客和市场份额,法规要求的变化,社区和社会的期望,竞争对手的战 略等。 战略目标和资源调配需要适应这些影响因素的变化。关注未来还包括员工和供应 商的发展,营造创新的氛围,关注公共责任。 管理创新: 创新意味着为组织的产品、服务和过程的改进带来富有意义的变化,并为组织的 受益者创造新的价值。创新将带给组织新的绩效。创新不应仅仅局限于研究和开发部 门,创新对于组织经营的各个方面和所有过程都是非常重要的。组织应对其引导和管理, 使创新成为企业文化的一部分,并融入到日常工作当中去。 基于事实的管理: 组织依赖于对其绩效的测量和分析。这种测量应源于经营的需要和组织的战略, 并提供关键过程、输出和结果的重要数据和信息。绩效的管理需要诸多类型的数据和 信息。绩效的测量可包括:顾客、产品和服务的绩效,运行、市场和竞争绩效的对比,以 及供应商、员工、成本和财务绩效。 分析是指从数据和信息中提取具有更深意义的东西,用于评价、决策和实际操作 的改进。分析需要用数据来确定趋势、重点及尚未明晰的因果关系。分析可用于多种 目的,如策划、全面评价组织的绩效、改善操作水平、改进管理、将组织的绩效与竞争 对手或标杆的"最佳做法"进行比较。 绩效改进和管理变化中需要考虑的一个重要内容就是选择并使用绩效测量或指标。 所选择的测量或指标应能最好地反映导致顾客、运作和财务绩效改进的因素。与顾客 和/或组织绩效相联系的一套综合的测量或指标,清楚地表明了与组织的目标相一致的 所有过程的基础。通过对跟踪过程数据的分析,测量或指标本身可能得到评价和改进, 以更好地支持组织的目标。 公共责任与公民义务: 组织的领导层应注重组织对公众所负有的责任、道德规范,并尽好公民义务。领 导应当成为组织在注重商业道德和保护公众健康、安全、环境方面的表率。保护公众 健康、安全和环境还包括组织的运作,以及组织的产品和服务的生命周期。此外,组织 也应注重保护资源和减少废弃物排放。策划中应预测来自于其生产、分发、运输的使 用和产品废弃等带来的有害影响。有效的策划应能防止问题的发生,如果发生问题应能 做出准确、快速的反应。并为得到公众的理解、安全和信心,提供所需的信息与支持。 从公共责任的角度来看,大多数组织产品的设计阶段是非常重要的。设计结果就 决定了生产的过程,决定了市政和工业废弃物中通常的内容。有效的设计战略应该预测 到不断增长的环境问题（忧虑）和责任。 组织不应仅仅满足于所有地方、州和联邦法律与法规的要求,还应把他们与其它 要求一起看成是改进的机会,“超越守法”。组织应在处理所有的受益方的事务和关系 中强调道德规范。良好的道德规范应当是组织的监管机构所要求的并对其实施监控。 履行公民义务指的是领导作用,和在组织资源许可的条件下对公共的重要目的的 支持。这种目的可包括在社区内改善教育和保健,美化环境,保护资源,社区服务,改善 工商业的习惯性做法,分享非专利性信息等。作为法人地位的领导作用,要去影响其它 的私人或公共的组织,去参与实现上述目的。例如,组织可以引导或参与有助于组织向 社区明确本行业对社会应负的责任的努力,社会责任管理要求采用适当的测量和履行对 这些测量的领导责任。 重在结果及创造价值: 一个组织的绩效测量应注重于关键结果。这些结果应当用于建立和平衡主要受益 者——顾客、员工、股东、供应商和合作伙伴、公众及社会的价值。通过为主要受益 者创造价值,组织建立起诚信并有助于经济的增长。平衡的价值意味着,遇到某些矛盾 的和有计划的变化时,组织的战略应明确包括所有受益者的需求。这将有助于组织确保 行动与计划能满足不同受益者的需求,并避免对任何受益者造成不利影响。对领先的和 落后的绩效测量所形成的平衡综合指标的使用,提供了一种有效的方法去调整短期和长 期目标的轻重缓急,监控实际绩效,为改进结果提供一个明确的依据。 系统观点: 波多里奇标准为管理组织获得卓越绩效提供了一个系统的观点。其价值核心和波 多里奇标准七个部分,为组织体系形成了基本的框架及整合的机制。然而,全面运作的 成功管理需要组织整体各方面的综合、一致和整合。综合意味着把组织作为一个整体 看待,并建立在主要经营需求的基础之上,包括组织的战略目标和行动计划。一致意味 着,采用波多里奇标准所给定的各条款要求之间的联系来确保计划、过程、测量和行动 之间的一致性。整合意味着组织运作管理体系的单个要素应当以充分连接的方式来运 作。系统的观点包括高层领导以战略方向和顾客为关注焦点。这意味着组织的高层领 导要以经营结果为基础来进行监视、做出响应和管理绩效。系统的观点也包括运用测 量和指标把组织的战略重点与关键过程统一。因此,系统的观点就是要对整个组织及其 组成部分进行管理,以获得成功。 二. 波多里奇卓越绩效标准 P 前言·组织简介 P.1 ·组织概况 P.2 ·组织面临的挑战 条款/项目 1 领导作用 1.1 组织的领导 1.2 社会责任 2 战略策划 2.1 战略制定 2.2 战略部署 3 以顾客和市场为中心 3.1 顾客和市场的了解 3.2 顾客关系与满意程度 4 测量、分析和知识管理 4.1 组织绩效的测量与分析 4.2 信息和知识的管理 5 以人为本 5.1 工作体系 5.2 员工的学习和激励 5.3 员工的权益与满意程度 6 过程管理 6.1 创造价值的过程 6.2 支持过程 7 经营结果 7.1 以顾客为中心的结果 7.2 产品和服务结果 7.3 财务和市场结果 7.4 人力资源结果 7.5 组织有效性结果 7.6 监管和社会责任结果 总分 分值分配表 分值 120 70 50 85 40 45 85 40 45 90 45 45 85 35 25 25 85 50 35 450 75 75 75 75 75 75 1000 P 前言：组织简介 组织简介是对组织的一个简要描述。说明影响组织运作的关键因素,以及组织所 面临的挑战。 P.1 组织概况 说明组织的经营环境以及与顾客、供应商和其他合作伙伴的主要关系。 在你的汇报中,包括回答以下问题: a、组织的环境 (l) 组织的主要产品和服务是什么?使用何种方式、途径将组织的产品和服务提 供给顾客? (2) 组织的文化是什么?组织的目的、愿景、使命及价值观是什么? (3) 组织的员工概况是什么?员工的教育水平如何?说明员工和职位构成的多样性、 组织的劳资协议单位、合同工雇用情况,以及特殊的健康和安全要求是什么? (4) 组织主要的技术、仪器和设备设施是怎样的? (5) 组织运营的法规环境是怎样的?适用的职业安全及健康法规,认可、认证或注 册登记方面的要求,环境、财务及产品的法规要求是什么? b、组织的关系 (l) 组织的结构和监管系统如何?组织董事会、高层领导和母公司之间的报告关 系是怎样的?(凡适合者) (2) 组织的主要顾客群和市场划分是怎样的?它们对组织的产品和服务有什么主 要要求和期望?不同的顾客群和市场划分,其要求和期望有哪些不同?(凡适合者) (3)在组织的价值创造过程中供应商和代理商起到什么样的作用?组织最重要的供 应商和代理商是哪些?组织最主要的供应链要求是什么? (4)组织与主要供应商及顾客的合作关系如何?采取怎样的沟通机制? 注：1. [ P.1a (1)]中的产品和服务交付给顾客的方式可以是直接的,或通过经销商、代 理商或其他渠道的合作伙伴来实现。 2. [ P.lb (2)]市场划分可以是根据生产线或产品特性、地域性、代理渠道、营业 量,或其他各种因素而定,这些因素是由组织根据相关的市场特点限定的。 3. 顾客群和市场区域的要求[ P.lb (2)]可包括及时交货、低缺陷水平、价格持续 降低、电子信息交流及售后服务。 4. 沟通机制[ P.lb (4)]应该是双向的,并且可以以个人的、电子的、电话和/或书 面的方式进行。对于许多组织而言,这些沟通机制都在随着市场要求的变化而变化。 标准注解有三个作用: (1)阐明每个条款的条文内容及要求； (2)就如何回答标准条款要求给予指导； (3)指出各条款之间的联系。 在所有情况下,注解都是用来帮助组织就标准条款的要求做出回答。 P.2 组织面临的挑战 说明组织面临的竞争环境、主要的战略性挑战,以及组织的绩效改进系统。 在你的汇报中,包括回答以下问题: a. 竞争环境 (1) 组织处于什么样的竞争位置?在行业内或所在的市场上,组织的规模和发展情 况如何?组织竞争对手的数量和类型? (2) 决定组织能否超过竞争对手、取得成功最主要的因素是什么?正在影响组织 竞争地位的主要变化有哪些? (3) 在行业中,组织可获得的比较性和竞争性的数据资源有哪些?在本行业外,在 其他类似的过程中,组织可获得哪些主要的比较性数据资源?组织获得这些数据的能力 存在哪些局限性? b. 战略挑战 组织在主要业务、运营、人力资源方面所面临的战略挑战是什么? c. 绩效改进系统 (l) 在不断注重组织绩效改进,指导组织实施系统的评价和对关键过程的改进中, 组织使用的整体方法是什么? (2) 在组织学习和在组织内共享知识资产方面,组织使用的整体的方法是什么? 注：1. 因素[ P.2a (2)]可包括差异化因素,例如：价格优势、设计服务、电子服务、地 理优势、担保及产品可选配置等。 2. 挑战[ P.2 b]可包括与企业之间和最终用户之间的电子沟通、缩短产品导入的 周期、收购与兼并、全球化市场及竞争、留住顾客、留住员工,以及价值链整合。 3. 绩效改进[ P.2 c]是评分体系中使用的评价尺度,以此评价组织方法和展开的成 熟度。这一问题旨在帮助组织和波多里奇奖评审人员对组织绩效改进的方法建立一个 背景性的认识。 4. [ P.2 C (l)]中的过程改进的总体方法可以包括实施企业精益系统、采用六西格 玛方法、IS0 9000:2000 标准,或其他过程改进工具。 从组织简介开始的重要性 组织简介十分重要,因为: ·这是组织自我评价及填写申请表时最恰当的开始； ·帮助组织识别关键信息中的潜在差距,并关注主要的绩效要求和经营结果； ·评审员和评判委员会在对组织申请进行评审的各个阶段,包括现场评审时, 依据这些资料来了解组织,了解那些组织认为是很重要的地方。 ·它也可用作初步的自我评价。如果对于一些问题,其信息互相矛盾,没有可 用的信息资料,或仅有很少的一点点,组织就无需进行更深入的评价,可以针对这 些问题制定行动计划。 二．波多里奇卓越绩效标准 1 领导作用 (120 分) “领导作用”用于评审组织的高层领导如何确立组织的价值观、发展方向、绩效 期望,以顾客及其它受益者为中心,如何授权、创新、学习。同时还评审组织的监管,以 及组织如何履行其公共与社会责任。 1.1 组织的领导 (70 分) 方法——展开 描述高层领导如何领导组织,描述组织的监管系统,描述组织的高层领导如何评估 组织的绩效。 在你的汇报中,包括回答以下问题: a . 高层领导导向 (1)组织的高层领导如何制定和落实组织的价值观、长期和短期发展方向及绩效 期望?高层领导如何将为顾客及受益者创造价值,并使之达到均衡,纳入到组织的绩效期 望中?高层领导如何通过组织内部的领导系统向全体员工传达组织的价值观、发展方向 和期望,并传递到主要供应商和合作伙伴?高层领导如何确保在以上这些方面的双向沟 通? (2)组织的高层领导如何为授权、创新、组织的灵活性创造一个良好环境?如何为 组织和员工的学习创造一个良好环境?如何创造一个培养组织的法律和道德行为按法律 和道德要求办事的良好环境? b . 组织的监管 在组织的监管系统中是如何致力于解决以下关键因素的? ·组织行为的管理者责任 ·财务责任 ·内部审计和外部审计的独立性 ·股东和受益者利益的保护(适当时) c . 组织绩效的评价 (l) 组织的高层领导如何评价组织的绩效和能力?如何运用这一评价来评估组织 的成就、竞争绩效,以及长、短期目标的实施进程?如何运用这一评价来评估组织变革 自身需求的能力? (2) 组织的高层领导定期进行评价的主要绩效测量方法是什么?最近的主要绩效 评价有何发现? (3) 组织的高层领导如何根据绩效评价的结果确定组织持续改进和对主要业务突 破性改进的优先次序,以及如何根据绩效评价的结果确定组织创新的机会?这些优先改 进次序和创新的机会是如何在组织内部贯彻执行的?这些优先改进次序和创新的机会是 如何在组织的供应商和合作伙伴中贯彻执行的(适当时〉,以确保组织的一致性? (4) 如何评价组织高层领导的绩效?包括首席执行官。如何评价董事会各成员的 绩效(适宜时)?如何运用组织绩效评价结果来改进其自身的领导效率,以及组织的董事 会和领导系统的效率? 注：1. 组织的发展方向[1.la(1)]与建立组织的愿景和标准在 2.1 及 2.2 中所阐述的战 略目标及行动计划相关。 2. 高层领导的组织绩效评价[1.lc],可从 4.lb 组织绩效分析的阐述中和 2.1、2.2 战略目标及行动计划的阐述中获得相关信息。高层领导的组织绩效评价还包括在内部 的和外部的波多里奇评审中得到的信息。 3. 领导绩效的评价[1.lc(4)]应有类似的评价、5.lb 中常规的绩效管理评审、常规 的和/或非常规的员工或其他受益者的反馈或调查来做支持。 4. 组织绩效的结果应在 7.1-7.6 中阐述。 在评价组织的汇报时,要考虑、标准条款的要求、在组织简介中说明的组织主要经营 因素,以及组织采用方法的成熟度,方法展开的广度,过程改进的优势等结果。 1.2 社会责任 (50 分) 方法——展开 阐述组织如何履行公共责任、遵守道德行为规范和尽好公民义务。 在你的汇报中,包括回答以下问题: a . 公共责任 (1) 组织如何处理组织的产品、服务和运营给社会带来的影响?为达到或超越规章制 度和法律法规的要求,组织的主要流程、测量方法和目标是什么〈适当时〉?有哪些主要的 过程、方法和目标用以解决组织的产品、服务和运营带来的社会风险? (2) 组织如何预测公众对组织当前和未来的产品、服务和运营的关注点?组织如何针 对这些关注点主动做出预先准备? b . 道德行为 组织如何确保在与所有的受益者的交易和往来中遵守经营道德?在整个组织内部、在与 主要合作伙伴的交往中、以及在组织的监管结构中,监督道德行为的主要过程、测量方法 或指标是什么? c . 对主要社区的支持 组织如何积极主动的支持并壮大组织的主要社区?组织如何识别主要社区,确定组织参 与和支持的重点?组织的主要社区是哪些?高层领导和员工如何对社区的发展做出贡献? 注：1. 如果公共责任对组织的经营造成严重的影响,应在战略发展(2.1)和过程管理(6)中 说明。主要结果,如遵守法律法规的、结果,或通过使用"绿色"的技术或其它方法获得的环 境改进结果,应在组织监管和社会责任结果(7.6)中报告。 2. 道德行为的测量方法或指标(1.2b)可以包括独立的董事会成员的百分比,股东与非 股东代表相互关系的测量方法,以及道德规范的评价和审核的结果。 3. 在[ 1.2c]中要给予支持的范围,可包括组织为提高当地社区的服务、教育、健康、 环境、贸易、经营、专业社会团体所做出的努力。 4. 员工的健康和安全不在[ 1.2]中描述,可以在[ 5.3]员工因素中去说明。 2. 战略策划 (85 分) 战略策划条款评价组织如何建立战略目标和行动计划,还评价组织如何选择战略目标, 行动计划如何实施,以及对其改进如何进行监测。 2.1 战略制定 (40 分) 方法——展开 描述组织如何建立战略目标,包括如何提高组织的竞争地位、整体绩效,以及如何使组 织在未来取得更大的成功。 在你的汇报中,包括回答以下问题: a . 战略制定过程 (l) 组织的整体战略策划过程是什么主要步骤是什么主要参与者是谁?组织长、短期的 策划时间段是什么?这些时间段是怎么规定的?组织的战略策划过程如何与这些时间段相适 应? (2) 组织如何确保战略策划己考虑以下关键因素? 说明如何针对这些与组织战略策划 相关的因素,收集并分析相关的数据和信息: ·顾客和市场的需求、期望和机会； ·组织的竞争环境和组织相对于竞争对手的能力； ·可能会影响组织产品和服务,以及组织如何运行的技术和其它关键的创新或变化； ·组织的优势和劣势,包括人力和其它资源； ·组织调整资源配置,提高优先产品、服务或区域的机会； ·经济的、社会和道德的、法规的,以及其它潜在的风险； ·国内或全球经济的变化； ·组织特有的影响因素,包括组织的合作伙伴、供应链需求、优势和劣势等。 b . 战略目标 (l) 组织的战略目标是什么?组织完成这一目标的时间表是什么?组织战略目标的主要 目的是什么? (2) 组织的战略性目标如何应对在 P2 组织简介中陈述的组织的挑战?组织如何确保其 战略目标能平衡组织长、短期的挑战和机遇?组织如何确保战略目标能平衡所有受益者的 需求? 注：1. “战略制定”指组织为未来准备的方法(正式的或非正式的)。战略制定需要运用各 种预测、估计、选择、设想等方法预测未来,以使做出决策,配置资源。 2. “战咯”的理解应更为广义。战略应是针对以下方面建立的,或会带来以下任何一 种或全部的结果:新产品、服务和市场;实现盈利增长的不同方法,包括收购；新的合作伙伴 关系和联盟。战略的方向应是使组织成为最受欢迎的供应商,即成为组织的每一个主要顾客 市场上的本地供应商,低成本的生产者,市场开拓者,或高端产品或服务的提供者,或顾客订做 的产品或服务的提供者。 3. 应对主要挑战的战咯[2.l b (2)]可包括快速反应能力,按顾客要求订做产品,精湛的 或切合实际的生产制造,快速创新, IS0 9000:2000 认证注册,以互联网为基础的供应商和 顾客关系管理,以及产品和服务的质量。在回答 2.1 条款时,应把重点放在组织所面对的特 殊的挑战上——那些对组织的成功有重大影响,以及能提升组织整体绩效最重要的因素。 4. [ P 2.1]条款是针对组织的整体战略,可包括组织服务、产品和生产线的改变。尽管 如此,本条款不涉及产品和服务的设计,这些可在[6.1]中说明。 2.2 战略部署 (45 分) 方法——展开 描述组织如何将战略转化成行动计划。概述组织的行动计划和有关的主要绩效测量或 指标,依据这些主要测量或指标来预测组织的未来绩效。 在你的汇报中,包括回答以下问题: a . 活动计划的制定和部署 (1) 如何制定和部署活动计划以实现组织的主要战略目标?组织如何配置资源,确保活 动计划的落实执行?如何确保组织活动计划带来的变革结果能得到保持? (2) 组织的短期和长期计划是什么?组织的产品和服务,顾客和市场,以及运营方式可 能存在的主要变化是什么? (3) 根据组织的短期和长期战略目标及行动计划,制定了什么样的人力资源计划? (4) 对主要绩效制定了什么样的测量或指标,以此来跟踪活动计划的进展?组织如何确 保整体的活动计划测量系统增强了组织的一致性?如何确保组织的活动计划测量系统涵盖 了所有主要战略部署的范围和受益者? b . 绩效预测 根据 2.2a(4)中确定的主要绩效测量或指标,组织短期和长期计划时间段内的绩效预测 是什么?组织的预测绩效与竞争对手的绩效对比结果怎样?组织的预测绩效与主要标杆、目 标和以往绩效的对比结果怎样(适用时)? 注: 1. 战略和活动计划的制定和部署与标准的其它条款内容紧密相关。主要相关的内容举 例如下: ·[1.1]条中说明组织高层领导如何建立组织方向并相互沟通； ·3 中说明收集顾客和市场信息,作为战咯和活动计划的输入,并贯彻执行活动计划； ·4 中说明信息、分析和知识管理为信息需求提供支持,支持战略的制定,为绩效测 量提供一个有效的基础,跟踪相关的战略目标和活动计划的进展； ·5 中说明工作体系的需求、员工的教育、培训和发展需求,与活动计划相关的人 力资源、影响结果； ·6 中说明与活动计划相关的过程需求； ·[7.5]中说明与组织战略和活动计划相关的具体经营结果。 2. 2.2b 中预测绩效的测量和指 3. 标 4. 可包括以下各方面带来的变化:新 的商机,经营收获或合并,创造新价值,进军和分享市场,产品、服 5. 务和技术上显著的 预期性创新。 3 以顾客和市场为中心 (85 分) 以顾客和市场为中心用于评审组织如何确定顾客和市场的需求、期望和喜好。以及组 织如何与顾客建立良好的关系,如何确定招揽顾客、顾客满意、顾客忠诚、留住顾客及扩 展业务的主要因素。 3.1 顾客和市场的了解 (40 分〉 方法——展开 描述组织如何确定顾客和市场的要求、期望和喜好,以确保组织的产品和服务不断符 合需要,不断发现新的商机。 在你的汇报中,包括回答以下问题: a . 顾客和市场的了解 (l) 组织如何确定目标顾客、顾客群和市场划分?如何将竞争对手的顾客、其它潜在 的顾客和市场包括在内? (2) 如何倾听和学习、确定顾客的要求和期望(包括产品和服务的特点),以及如何确 定这些要求在影响顾客做出购买决定中的重要性?如何针对不同的顾客和顾客群采用不同 的确定方法?组织如何利用来自当前的和以往的顾客和信息,包括市场推广和销售信息、顾 客忠诚和留住顾客的数据、赢得/流失顾客的分析、以及顾客的投诉?如何在产品和服务策 划、市场推广、过程改进和其它业务发展中运用这些信息? (3) 组织如何使所采用的倾听和学习的方法能与组织的业务需要及发展方向相一致? 注: 1. 回答本条款时应包括在[P.1b (2)]中确定的顾客群和市场划分 2. 如果组织的产品、服务是通过其它公司,如零销商或代理商,销售或供给最终顾客的, 那么,“顾客群”中应包括组织的最终顾客和中间商。 3. [3.la (2)]中的产品和服务的特点是指产品和服务的所有重要特性,以及产品和服务 在整个生命周期和"消费链"中的特性表现。包括所有顾客购买的体验和其它影响购买决定 的因素。重点应集中在影响顾客喜好和重复购买的特点上。例如:这些特点可以区别组织 的产品和服务与竞争对手的不同,包括价格、可靠性、价值、交付、使用和处理危险原料的 要求、顾客服务或技术的支持,以及销售关系。在主要产品和服务的特点及购买决定 [3.la(2)]中可以考虑交易是如何发生的,以及类似于机密性和安全性等因素。 4. [3.1a(2)]中的"倾听和了解"可包括收集和综合调查、焦点小组结果、有关顾客购 买意向的互联网数据及信息。[3.1a(3)]中的"使所采用的倾听和学习的方法与业务需求和 发展方向相一致",也可包括组织目前使用的和新采用的技术,如互联网数据的收集。 3.2 顾客关系与满意程度（45 分） 方法——展开 描述组织如何与顾客建立相互关系,赢得顾客、使顾客满意并留住顾客,以及如何开拓 新的商机。还应说明组织如何测量顾客满意程度。 在你的汇报中,包括回答以下问题: a . 顾客关系的建立 (l) 组织如何与顾客建立相互关系,赢得顾客,满足并超越他们的期望,提高忠诚度,增 加顾客重复惠顾的次数,使顾客向其他人推荐(组织的产品或服务)? (2) 顾客用于查询信息、进行交易和投诉等与组织主要的接触途径是什么?针对不同 的接触方式,组织如何确定顾客在接触中的主要要求?组织如何确保顾客的这些要求传达到 组织顾客反馈链中的每一位员工和过程? (3) 组织的投诉管理程序是什么?包括组织如何确保投诉能得到有效的、及时的处理, 将所有的投诉信息进行收集、分析,将其用于组织内的改进,以及有可能的情况下,用于组 织合作伙伴的改进。 (4) 组织如何确保与顾客建立相互关系的方法,以及所提供的与顾客接触的方式方法 适合组织的业务需要及发展方向? b . 顾客满意程度测量 (l) 组织如何测量顾客满意和不满意?对于不同的顾客群这些测定方法存在什么不同? 如何确保组织的测量方法能捕捉到那些对于超越顾客的期望、赢得未来业务、赢得顾客积 极的向他人推荐方面可用的信息?组织如何利用顾客满意和不满意的信息进行改进? (2) 如何从产品、服务和交易方面对顾客进行跟踪,以获得及时和可用的反馈信息? (3) 如何恰当的获取并使用组织与竞争对手的顾客满意度对比信息,和/或与同行业标 杆的顾客满意程度对比信息? (4) 如何确保组织顾客满意程度的测量方法能适合业务需求和经营发展方向? 注: 1. [ 3.2 a]“顾客相互关系”应包括与顾客建立合作伙伴或联盟关系。 2. [ 3.2 b]“顾客满意和不满意的测量”应包括以下任何一方面或全部:全面考察、 常规的和非常规的反馈信息、顾客统计的历史数据的运用,交付完成的速度等。这些信息可 以从国际互联网上通过个人的接触或第二方,或邮件等方式方法来获取。 3. 顾客满意程度测量应包括数字的评价表,以及对评价表内每个单元部分的说明。有 效的顾客满意程度测量结果可以给组织提供诸多有用的信息:产品和服务特点、交付、相 互关系以及交易,这些都会影响到顾客的进一步行为——再次惠顾和向他人推荐。 4. 组织顾客满意程度和不满意程度的结果应在[ 7.1]条款中说明。 4 测量、分析和知识管理 (90 分) 测量、分析和知识管理条款评审组织如何选择、收集、分析、管理和改进组织的数据、 信息和知识资产。 4.1 组织绩效的测量与分析 (45 分) 方法——展开 描述组织如何测量、分析、调整、改进组织内各部门各层次的绩效。 在你的汇报中,包括回答下列问题: a . 绩效的测量 (1) 组织如何选择、收集、整理、整合数据和信息,监测日常运作及组织的整体绩效? 如何利用这些数据和信息来支持组织做出相应决策及创新? (2) 组织如何选择和确保有效的利用主要的对比数据和信息,支持组织的运营、战略 决策,以及创新? (3) 如何确保组织的绩效测量体系能适应业务需求和经营方向?如何确保组织的绩效 测量系统对快速的或不可预测的组织内外部变化保持敏感性? b . 绩效分析 (l) 组织高层领导采用哪些分析对组织绩效进行评价?组织采用哪些分析对战略策划 提供支持依据? (2) 如何将组织的分析结果传递至工作小组或基层部门,为其决策提供有效的支持? 注: 1. 绩效测量用于以事实为基础做出决策,并使决策能与组织的经营方向保持一致,使组 织的资源在工作部门、主要过程、部门之间,以及整个组织的使用达到一致性。 2. [4.a (2)]中比较性数据和信息的来源包括标杆学习和竞争力比较。“标杆学习” 指的是对于类似的活动最佳的操作方法和绩效结果水平的分析。它可以来自组织所在行业 内部或外部。竞争性对比指的是与组织的市场竞争对手相关的绩效。 3. 分析包括趋势评价,组织、行业和技术的预测,比较、因果关系,以及相互关系,为组 织绩效评价提供支持,有助于确定资源使用的重点。相应的分析可采用各种类型的数据:与 顾客相关的、财务的、市场的、运行操作的和竞争的数据等。 4. 组织绩效分析结果有助于[ 1.l c]中的高层领导的组织绩效评审和 2 中的组织战略 策划。 5. 组织的绩效结果应在[ 7.1-7.6]中阐述。 4.2 信息和知识的管理（45 分） 方法——展开 描述组织如何确保员工、供应商和合作伙伴,以及顾客所需数据和信息的质量,如何确 保这些数据和信息易于收集。描述组织如何建立和管理组织的知识资产。 在你的汇报中,包括回答以下问题: a . 数据的可用性 (1) 如何获得组织所需的数据和信息,确保其可用?如何使员工、供应商和合作伙伴, 及顾客在适当时易于获取这些数据和信息? (2) 如何确保软件和硬件的可靠性、安全性,并确保使用者容易使用? (3) 如何确保组织的数据和信息获取、使用机制,包括软件和硬件系统,适应组织的业 务需要和发展方向? b . 组织的知识 (l) 组织如何管理组织的知识,用以完成: ·员工知识的收集与传递； ·传递来自顾客、供应商和合作伙伴的相关信息； ·确认和分享最佳实践。 (2) 怎样确保组织的数据、信息和知识具有以下特性: ·完整性 ·及时性 ·可靠性 ·安全性 ·准确性 ·保密性 注: 1. 随着互联网、电子商务、电子贸易在商业对商业、商业对顾客的应用中日益普及, 以及内部局域网逐步成为组织内部沟通的主要渠道而愈来愈显重要,所以[4.2 a]中的“数 据和信息的获取”就变得更加重要。 2. [4.2 a (1)]中的数据和信息的获取可通过电子或其它途径。 5 以人为本（85 分） 人力资源条款评审组织的工作体系、员工学习和激励,如何充分发挥和调动员工的全 部潜能,使之与组织的整体目标和活动计划保持一致。还评审组织在建立并保持一个有助 于实现绩效卓越以及个人和组织成长的良好工作环境、员工参与的氛围上所作的努力。 5.1 工作体系 (35 分) 方法——展开 描述组织的工作和职位如何促使员工和组织获得较高的绩效。描述组织的报酬、职务 晋升、相关的劳动力政策如何促使员工和组织获得较高的绩效。 在你的汇报中,包括回答以下问题: a . 工作的组织和管理 (l) 如何组织、管理组织的工作和职位,以促进合作、主动性、授权、创新和组织的 文化?如何组织、管理组织的工作和职位,使之灵活性能不断适应组织业务发展的需要? (2) 对于组织所接触的群体(雇用的员工和顾客群),组织的工作系统如何利用他们多 种多样的意见、文化和思想? (3) 在各个不同的单位、职务和地区之间,组织如何实现有效的沟通和技术分享? b . 员工绩效管理系统 组织的员工绩效管理系统,包括员工信息反馈,是如何为获得更高绩效提供支持的?组 织的员工绩效管理系统是如何支持以顾客和业务为中心的?组织的报酬、奖励,以及相关的 奖赏和激励,是如何促进实现高绩效工作和以顾客与业务为中心的? C . 员工雇佣与职务晋升 (l) 组织如何识别对潜在的员工在特点和技能上的需求? (2) 组织如何招聘、雇佣和留住新的员工?组织如何确保员工代表的是雇佣员工群体 的各种不同的意见、文化和思想? (3) 组织如何为领导和管理职位,包括高层领导的继任事宜做好有效的安排?对于所有 的员工,组织如何对职位晋升实施有效的管理? 注: 1. 员工指的是组织永久的、临时的和计时的工作人员,以及其它任何由组织支付报酬 的合同工。员工包括团队领导者、指导者、所有级别的管理人员,由承包商管理的合约人应 在第 6 章中说明。 2. “组织的工作”指组织如何将员工组织起来,或组织的员工如何自己组织起来,组成 正式和非正式、临时或长期的团组。可包括工作小组、过程小组、顾客活动小组、解决问 题小组、卓越中心、职能部门、远程(如家庭)工作者、跨职能小组,以及自我管理或由监督 人员管理的部门。 “职务”是指各职位的职责、权限和任务。在某些工作体系中,“职务”可能是由一个 团队共同负责的。 [5.l b]的“报酬和奖励”是针对取得的成绩、获得的技能及其它因素等给予的晋升提 拔和奖金。奖励包括金钱和非金钱的、正式的和非正式的、个人的和团体的奖励。 5.2 员工的学习和激励(25) 方法——展开 描述组织的教育、培训和职业发展如何促进组织整体目标的实现,并为实现高绩效做 出贡献。描述组织的教育、培训和职业发展是如何培养员工的知识、技能和能力的。 在你的汇报中,包括回答以下问题: a . 员工的教育、培训和发展. (l) 组织的教育和培训如何有助于实现组织的活动计划?组织员工的教育、培训和发 展如何适应与组织绩效测量、绩效改进和技术变革相关的主要需求?组织的教育和培训方 法如何确保能够均衡满足组织的长期或短期目标的需求以及员工个人发展、学习和职务晋 升的需求? (2) 员工的教育、培训和发展如何满足新员工上岗、多样性、业务道德训练,以及管 理发展、领导发展相关的组织的主要需求?员工的教育、培训和发展如何满足员工本身、 工作场所和环境安全相关的主要需求? (3) 如何征求和采用员工和他们的监督人员和管理者对教育和培训的需求?如何将组 织的学习和知识资产与教育、培训融为一体? (4) 组织如何进行教育和培训?如何征求并采用员工以及他们的监督人员和管理者关 于教育和培训方式的意见?组织如何运用正规与非正规的实施方式,包括导师指导和其他可 行的方法进行教育和培训? (5) 如何在工作上加强新知识和技能的运用? (6) 考虑到个人的和组织的绩效,组织如何评价教育与培训的有效性? b . 激励与职业发展 组织如何激励员工充分发挥和运用自己的潜能?组织如何使用常规的与非正规的方法 帮助员工实现与工作和职务相关的发展及学习目标?监督人员和管理者如何帮助员工实现 与工作和职务相关的发展及学习目标? 注: [ 5.2 a (4)]教育和培训的方式可以是组织内部的或外部的,包括在岗培训,课堂教学,计 算机授课,函授,和其它形式的实施方法(常规的或非常规的)。 5.3 员工的权益与满意程度 (25 分) 方法——展开 描述组织如何保持良好的环境和员工参与的氛围,以实现全体员工的权益,使全体员工 满意,调动全体员工的积极性。 在你的汇报中,包括回答以下问题: a . 工作环境 (l) 如何改善工作环境中健康、安全、人体工程学(工效学)条件?员工如何参与这些 改善工作?每一个关键的工作场所环境因素的绩效测量方法或目标是什么?如果员工群体或 工作部门的工作场所不同,工作环境以及绩效测量的方法或目标有哪些主要差别? (2) 组织如何确保对工作场所的紧急状况和危险情况做好准备?组织怎样为了员工和 顾客的利益而确保经营的连续性? b . 员工支持和满意度 (1) 组织如何确定影响员工权益、满意程度和积极性的关键因素?这些因素分别对各 种不同种类、类型的员工有何影响? (2) 组织如何通过服务、利益和政策来支持员工?如何根据各种不同种类、类型的员 工的需要,量身订做这些服务、利益和政策? (3) 用什么样的常规的和非常规的评价方法和测量指标来确定员工的权益、满意程度 和积极性?所使用的方法和指标如何适用于不同种类、不同类型的员工?如何通过其它指标, 如员工调动、缺勤率、牢骚不满、安全及生产效率,来评价和改善员工的权益、员工满意 程度和工作积极性? (4) 如何根据对主要经营结果的相关评价,确定组织工作环境和员工支持氛围的改进 重点? 注: 1. [5.3 b (1)]中影响员工权益、满意程度和工作积极性的主要因素包括:员工问题或 不满的解决效率;安全因素;员工对管理层的看法;员工的培训、发展和就业机会;员工对技 术或工作组织方面的变化是否有准备;工作环境或其它工作条件;管理权力的下放;与管理层 的信息分享;合作与团队精神;认可;给员工提供服务和效益;沟通;工作安全感;报酬及平等机 会等。 2. [5.3 b (2)]支持员工的方式可以包括:咨询、就业开发和就业服务,文化娱乐活动; 工作以外的教育;子女日托服务;职务转换和/或分配;因家庭事务或社会服务的特别假期;家 庭安全培训;弹性工作时间、地点;调职、退休员工的福利(包括延长的医疗保健服务等)。 3. [5.3 b (3)]中职工权益、满意程度和积极性的测量和指标可包括:安全感;缺勤率; 整体员工流失率;与顾客接触的员工的调转频率;员工参与的社会慈善活动;员工的不满;罢 工;其它工作活动;保险费;员工对报酬的抱怨;以及调查结果。有关员工满意程度的调查指 标可包括员工对本职工作的了解、员工对组织经营方向的了解,员工对权力下放的认识和信 息分享情况。如果结果与这些测量方法和指标有关,应在[ 7.4]条款中报告。 4. [ 5.3 b (4)]中环境改进重点的选择,应取决于组织的人力资源结果,这将在[ 7.4]项 中表达,并根据其对组织经营结果的影响程度来确定相关的员工问题。 6 过程管理 (85) 过程管理条款评审组织过程管理的主要方面,包括为顾客和组织创造价值的主要生产、 服务和业务过程,以及主要支持过程。涵盖所有工作部门和主要过程。 6.1 创造价值的过程 (50 分〉 方法——展开 描述组织如何确定和管理为顾客创造价值,并取得经营成功与业务增长的主要过程。 在你的汇报中,包括回答以下问题: a . 价值创造过程 (l) 组织如何确定其主要的价值创造过程?组织创造价值或带来增加价值的主要产品、 服务和业务过程是什么?这些过程是怎样为组织、为顾客和其他主要的受益者创造价值的? 这些过程对企业获利和经营成功有怎样的帮助? (2) 组织如何确定主要价值创造过程的需求,适当时可考虑来自顾客、供应商和合作 伙伴的有关信息输入?这些过程的主要需求是什么? (3) 组织如何设计这些过程以满足所有的主要需求?如何把新的技术与组织信息融合 到这些过程的设计中去?如何把周期、生产率、成本控制和其他效率和有效性的因素融合 到这些过程的设计中去?怎样实施这些过程以确保它们满足设计的要求? (4) 用于控制和改进组织价值创造过程的主要绩效测量或指标是什么?怎样确保这些 过程的日常运行满足主要过程的需求?在管理这些过程时如何应用过程中测量方法?如何在 管理这些过程中适当使用来自顾客、供应商和合作伙伴的有关信息输入? (5) 组织如何使整体成本最小化,包括检验、测试和过程或绩效审核?如何预防缺陷、 返工?如何使保证成本最小化? (6) 组织如何改进价值创造过程从而达到更好的绩效,减少多变性,改进产品和服务, 并使过程与经营需求和发展方向保持一致?如何在组织的各部门和过程中分享这些改进和 提高? 注: 1. 组织的主要价值创造过程对组织业务经营,以及保持或达到具有竞争性的优势是非 常重要的。这些过程包括:组织大多数的员工、顾客、股东和其他主要受益者的价值创造 过程。还包括为组织的产品和服务带来最大的增加价值的那些过程。还包括为组织经营带 来自身增加价值的最重要的业务过程,使组织的经营得以成功和发展。 2. 主要价值创造过程在不同的组织之间有很大的不同,这取决于很多因素。这些因素 包括,产品和服务的特性,如何生产,如何交付,技术要求,顾客和供应商的关系和参与情况,外 购,研究和开发的重要性,技术获取的重要性,信息和知识的管理,供应链管理,收购和兼并,全 球扩张,销售与市场。[ 6.1]的阐述应该基于组织产品、服务和业务的最关键需求和过程。 3. 为了达到更好的过程绩效和减少多变性,组织可以实施很多方法,例如企业精益系统, 六西格玛方法，IS0 9000:2000 标准的使用,或其他过程改进工具。 4. 为了尽可能的为价值创造过程提供完整的、简明的汇报,回答[6.la (l)-6.la(6)]中每 一个问题时,组织可以使用表格形式确认其主要过程和特征。 5. 产品和服务绩效的改进结果应在 7.2 条款中说明。产品和服务的设计、交付过程 的操作改进,以及主要业务过程的运作改进在 7.5 条款中说明。 6.2 支持过程(35 分〉 方法——展开 描述组织如何管理为价值创造过程提供支持的关键过程。 在你的汇报中,包括回答以下问题: a . 支持过程 (l) 组织如何确定其关键支持过程?组织支持价值创造过程的关键过程是什么? (2) 组织如何确定关键支持过程的要求?如何适当的考虑引入内外部顾客、供应商、 合作伙伴的需求?这些过程的主要要求是什么? (3) 怎样设计这些过程,使之能满足全部的关键要求?组织如何把新的技术和组织了解 的信息融合到这些过程的设计中去?如何把周期、生产率、成本控制,以及其他效率和有效 性因素融合到这些过程的设计中去?怎样实施这些过程以确保它们满足设计的需求? (4) 用于控制与改进支持过程的主要绩效测量和指标是什么?如何确保关键支持过程 的日常运作能满足主要绩效要求?在管理这些过程时如何应用过程中测量方法?如何在管理 这些过程中适当使用来自顾客、供应商和合作伙伴的有关信息输入? (5) 组织如何使整体成本最小化,包括检验、测试和过程或绩效审核?如何预防缺陷、 返工? (6) 如何改进支持过程从而达到更好的绩效,减少多变性,并使之与组织的经营需求和 发展方向保持一致?有关的改进如何在组织的其它部门和过程中分享? 注：1. 关键支持过程是指那些对组织的价值创造过程、员工、日常运作非常重要的起支持 作用的过程。可包括财务和统计、设备管理、法律、人力资源、项目管理和经营过程等。 2. 关键支持过程的改进结果和关键支持过程的绩效结果在[ 7.5]条款中汇报。 7 经营结果 (450 分) 经营结果评审组织在主要经营方面的绩效和改进提高,包括顾客满意程度、产品和服 务的绩效、财务和市场占有率的成效、人力资源结果,操作运行绩效,以及监管和社会责任 结果。而且绩效水平应与竞争对手的水平相比较进行评价。 7.1 以顾客为中心的结果 (75 分) 结果 7.2 产品和服务结果(75 分) 结果 概述组织以顾客为中心的结果,包括顾客满意程度和顾客感知价值。将结果适当划分 为顾客群和市场两部分。结果包括适当的对比数据。 提供数据和信息,回答以下问题: a . 以顾客为中心的结果 (l) 顾客满意程度、不满意程度主要的测量或指标目前的水平和发展趋势是什么?与 竞争对手满意程度水平相比较结果怎样? (2) 组织顾客感知价值的主要测量或指标目前的水平和发展趋势是什么?包括顾客的 忠诚度、留住顾客、顾客主动推荐和与顾客建立关系等方面。 注：1. 本条款中顾客满意程度和不满意程度的结果报告应以[ 3.2]中描述的测量方法和数 据为基准。 2. 顾客对组织的产品和服务的满意程度与竞争对手相比较的测量和指标可包括来自 于顾客和独立机构的主要信息和数据。 概述的组织主要产品和服务的绩效结果。适当时可将结果按产品种类、顾客群和市场 进行划分。结果包括适当的对比性数据。 提供数据和信息,回答以下问题: a . 产品和服务结果 对顾客十分重要的产品和服务绩效的主要测量和指标的目前水平及发展趋势是什么? 与竞争对手的绩效相比较结果如何? 注：在本条款中产品和服务结果的报告应该与主要产品和服务特点相关,这些主要产品和服 务的特点已在[ P.l b (2)]中被确认为是顾客的需求和期望,而顾客的需求和期望是基于 [ 3.1]和[ 3.2]条款中收集的信息确定的。这些测量或指标应与顾客喜好的影响因素相一 致,例如,在[ P.1]的注 3 中、标准条款[ 3.1]及其注 3 中所包括的那些顾客喜好的影响因素。 7.3 财务和市场结果 (75 分) 结果 概述组织的主要财务和市场占有率绩效结果,必要时可按市场区域分类。包括适当的 比较数据。 提供数据和信息,回答以下问题: a . 财务和市场结果 (1) 财务绩效的主要测量或指标的目前水平和发展趋势是什么?必要时包括财务回报 和经济价值的综合指标。 (2) 市场占有率成效的主要测量或指标的目前水平和发展趋势是什么?包括市场份额 或地位、业务增长和新增市场等。 注：适用于[ 7.3 a (1)]的综合指标包括投资回报率(ROI)、资产利用率、利润(率)、按市 场或顾客划分的利润、流动资金、资产负债率、每一员工创造的增加价值,以及财务活动指 标。 7.4 人力资源结果 (75 分) 结果 7.5 组织有效性结果 (75 分) 结果 7.6 监管和社会责任结果 (75 分) 结果 概述组织的人力资源结果,包括工作体系、员工学习、员工发展、员工权益和满意程 度的绩效。必要时,可将结果按员工的类别和等级划分。包括适当的对比数据。 提供数据和信息,回答以下问题: a . 人力资源结果 (1) 工作体系的绩效和效率的主要测量或指标目前的水平和发展趋势是什么? (2) 员工学习与发展的主要测量结果目前的水平和发展趋势是什么? (3) 员工权益、满意程度、不满意程度的主要测量或指标的目前水平和发展趋势是什 么? 注：1. 本条款中所汇报的结果应是条款 5 中描述的各项活动相应的结果。本条款的结果应 能满足条款 6 中描述的主要过程的要求,以及满足在[ 2.2]中描述的组织的活动计划和相关 的人力资源计划的要求. 2. 工作体系绩效和效率相适宜的测量和指标[ 7.4 a (1)]可包括简化岗位的划分，岗 位轮换，工作环境改进,留住员工和内部晋升比率,以及管理人员比例的变化。 3. 员工学习和发展适宜的测量和指标[ 7.4 a (2)]可包括创新和提建议的数量、岗位 成绩的提高,以及交叉培训等。 4. [ 7.4 a (3)]中与员工权益和满意程度相适宜的指标可参见[ 5.3 ]中的注释。 概述对实现组织有效性结果起重要作用的组织主要绩效结果。适当时可将结果按产品 种类和市场区域进行划分。包括适当的对比数据。 提供数据和信息,回答以下问题: a . 组织有效性结果 (1) 组织主要价值创造过程运行绩效的主要测量或指标目前水平和发展趋势是什么? 包括生产率、周期、供应商和合作伙伴绩效,以及适当的其它有效性和效率的测量结果。 (2) 组织关键支持过程运行绩效的主要测量或指标目前水平和发展趋势是什么?包括 生产率、周期、供应商和合作伙伴绩效,以及适当的其它有效性和效率的测量结果。 (3) 组织战略和行动计划完成情况的主要测量和指标结果是什么? 注：1. [ 7.5]中汇报的结果应表明是否满足在"组织简介"和[1.1],[2.1],[6.1]及[6.2]条款 中阐述的为实现组织主要绩效目标而对组织提出的主要要求和进程的要求,包括在[ 7.1][ 7.4]中未汇报的其它结果。 2. [ 7.5]中的结果报告应提供在[4.1]中分析和[1.1]中组织经营绩效评审的主要信息, 并应为[ 7.1]以顾客为中心的结果、[ 7.2]产品和服务结果和[ 7.3]财务和市场结果提供依 据。 概述组织的监管与社会责任结果,包括提供履行财务责任、道德行为、遵守法律法规, 以及履行组织公民义务等行为的证实。适当时可将结果按业务单位进行划分。包括适当的 可比较性数据。 提供数据和信息,回答以下问题: a . 监管和社会责任结果 (1) 组织财务责任的主要测量和指标目前的结果和发展趋势是什么?包括内部的和外 部的责任。 (2) 组织监管中的道德行为和受益者信任程度的主要测量和指标的结果是什么? (3) 组织遵守法律和法规的主要测量和指标的结果是什么? (4) 组织履行公民义务,支持主要社区的主要测量和指标的结果是什么? 注：1. [ 7.6 a (1)]中的汇报应包括财务结算结果和风险、重要的内外部审计建议,以及相 应的管理办法。 2. 道德行为与受益者信任程度[ 7.6 a (2)]的举例参见标准条款[1.2]的注 2。 3. 遵守法律和法规的结果[ 7.6 a (3)]应与在标准[1.2 a]中所说明的要求相一致。组 织的公民义务结果[ 7.6 a (4)]应与在[1.2 c]中说明的主要社区相一致。 三． 关键术语词汇表; 关键术语词汇表定义并简要描述整个标准手册中使用的对绩效管理非常重要的术语。 三-1 活动计划 活动计划指的是针对短期和长期战略目标采取的具体行动。活动计划包括活动完成所 需资源的保证和时间期限等细节。当战略目的和目标已经具体化时,制定活动计划是策划 的关键阶段,使战略目标在组织范围内能够达到有效的理解和贯彻执行。在标准中,贯彻落 实活动计划包括各部门制定出相应措施。活动计划的落实可能还需要对一些员工或招聘的 新员工进行专门培训。 例如,一个处于激烈竞争行业的供应商,它的战略目标可能是建立并保持一个价格领先 地位。活动计划应将组织作为一个整体,设计有效的程序,建立成本核算系统,来跟踪活动 成本。绩效要求可包括依据成本和利益确定优先顺序,进行单位和/或团队培训。组织层的 分析和评价应强调生产率的增长、成本控制和质量。 参见有关战略目标的解释。 三-2 协调 协调指的是计划、过程、信息、资源决策、行动、结果、分析和学习的一致性,以支 持组织的主要目标。“有效的协调”要求员工共同理解组织的目的和目标,并使用辅助措 施和信息,按三个层次:组织层次、关键过程层次和工作部门层次,进行策划、跟踪、分析 和改进。 三-3 分析 分析指的是对事实和数据的评价,为有效的决策提供依据。分析常包括对因果关系的 测量。整个组织分析,指导过程的管理,将会带来主要经营结果的实现,以及战略目标的实 现。 个别的事实和数据虽然很重要,但常常不能作为有效的依据来采取行动和决定优先顺 序。行动取决于对相互关系的了解,这种相互关系的了解来自于对事实和数据的分析。 三-4 不完整的信息 不完整的信息指的是对那些轶事的信息缺少专用方法、测量、实施机制和评价/改进/ 学习因素的过程信息。通常使用举例和个别活动的描述,而不是系统的过程。 不完整的信息在回答高层领导如何展开绩效期望时,可能仅说明一个特殊的情况,如一 个高层领导在何时评价了公司全部的机制。换言之就是一个系统的信息方法可能是所有高 层领导落实绩效期望通常的依据基础。信息评价和改进的方法、工具和技术的有效性,要 用测量方法来确定。 三-5 方法 方法指的是组织如何满足标准要求——组织所采用的方法和过程。对方法的评价取决 于方法和过程对各条款要求的适宜性,所用方法的有效性,以及与组织需要的一致性。 三-6 基本的要求 基本要求指的是标准的最核心内容,是标准条款中最基本或最重要的要求。 在标准中,每条款的基本要求都在最前面的概述句子中说明。 三-7 标杆 标杆指的是针对相似的活动,其过程和结果都代表最佳的操作实际和绩效。标杆可以 来自组织内部或组织外部所在的行业之中。组织在标杆行为的激励下,了解目前世界级绩 效水平,力争实现非连续性的、非逐步增长的或突破性的提高。 标杆是一种竞争的数据。组织其他的竞争数据可能包括采用通过第二方收集的行业数 据(行业平均值)、竞争对手绩效的数据,以及在同一地理区域内的相似组织的竞争数据。 三-8 顾客 顾客指的是组织产品或服务的实际和潜在的使用者。包括产品或服务的最终使用者, 也包括产品或服务的其他直接购买者,比如批发零售商、代理商,把组织的产品作为其产品 组成部分的公司。标准所说的顾客是广义的,包括目前的顾客、未来的顾客和竞争对手的 顾客。 卓越的顾客驱动是波多里奇奖价值观的体现,隐含在高绩效组织的信念和行为中。以 顾客为中心影响和协调组织的战略发展方向、价值创造过程和经营结果。 三-9 周期 周期指的是实现承诺
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IBM新奥燃气控股集团员工绩效考核流程说明书
文件名称: 新奥燃气员工绩效考核流程说明书 版本： 流程编号: HR11.2 发布日期: 流程管理部门：控股公司人力资源部 流程主管： 1、流程说明 本流程着重对员工填制记下考核表开始，到确定考核结果为始的过程中， 员工、主管和上一级主管的关系和职责的描述，以达到清晰考核各方的不同角色 2、流程适用范围 控股公司职能部门和成员企业 3、流程范围 [1]起点： 执行目标计划 [2]终点： 与员工反馈考核结果 4、接口关系 [1]上游流程：员工绩效目标计划制定流程 [2]下游流程：员工绩效反馈流程 [3]其它接口： 5、关键 KPI 6、流程图 HR-11.2.01 执行目标计划 -执行目标计划过程，也是员工实现绩效承诺的过程，为了确保过程的可控性， 可以对目标计划进行详细分解，例如将年度目标计划分解到季度，将季度计划 分解到月度，以及对月度计划进行周分解，甚至实行工作日志等；而这一过程 也是主管需要予以重点关注，及时了解员工目标计划实现状况，及时开展辅导 和检查。 HR-11.2.02 填制月度绩效考核表 -被考核人在每月月末填写月度绩效考核表，对照期初确定的目标计划，逐条描 述实际完成情况，并进行绩效自评； HR-11.2.03 开展绩效考核，初步确定考核分数 -主管根据员工对计划达成情况的描述，以及掌握的信息，对员工该考核期工作 完成情况进行评价，初步确定考核分数。 HR-11.2.04 对考核分数进行强制比例排名 -主管根据所在部门的考核结果，按照《新奥燃气绩效管理制度》的规定，在所在 部门范围内对初步确定的员工考核分数进行强制比例排名。 HR-11.2.05 确定考核结果和等级 -主管在完成强制比例排名后，报上一级主管审核。 HR-11.2.06 与员工反馈考核结果 -在确定考核分数和等级后,开始进入沟通反馈环节。 7、业务规则 无 8、相关制度 《新奥燃气绩效管理制度》
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人事行政主管专员绩效考核表
人事行政专员绩效考核评定 员工基本信息 姓 名 考核期间 1/1/2023 ～ 1/31/2023 所属部门 分数 员工自我评分 部门主管评分 公司评分 评定标准：（此部分标准为以下所有考核项目标准，100分制。总分部分有公司自动换算） A 90~100 杰出 B 80~89 良好 C 70~79 达到要求 D 60~69 需改进 E 60以下 不满意 —超出预计要求非常令人满意完成工作 —比预计要求更令人满意完成工作 —能按要求完成工作目标 —能按要求完成主要工作目标，但需改进 —低于期望值 备注：公司主管从全局角度考虑，权衡各个项目的差异和员工的职务级别，评分可以超过100分。 第一部分：工作绩效 (权重60%) 考核大项 考核项 文字说明评分理由 单项分值 优（10-9） 熟悉行政管理 及相关流程， 熟悉行政管理及相关流程，对各环节掌握，能制定、 能独立制定、 行政管理知识及流程 建立或完善公司的相关流程，及时提出有效建议及意 完善相关流程 见 或提出建议、 意见 成本意识和费用控制 有强烈成本意识，有方案有计划，能控制合理节约的 开支 物资及资产管理 对公司各类物资、资产进行台帐登记、发放管理及清 查工作的准确率、及时率及完整率为 4 准确率、及时 率、执行率达 90%以上 对日常行政文书进行监督，并对所出现的问题进行及 文书、文档的文件管理 时反馈，对需存档的相关文件需归档及时准确，类别 有序，有清晰台帐，熟悉各类文档的出处与位置 5 准确率、及时 率、执行率达 90%以上 取得良好的效 果 对人事方面的管理工作（处理、监督、反馈、执行） 人事管理的工作及执行力 的及时率、监管力度、执行力度 能及时、准确 的完成工作 对行政方面的日常管理工作（处理、监督、反馈、执 行政管理的工作及执行力 行）的及时率、监管力度、执行力度 能及时、准确 的完成工作 绩效成果 资质证书年检工作 企业文化建设 熟悉年检工作程序，清楚每年年检时间及地点，按时 进行年检，执行率 4 有具体方案及实施计划并按步骤实施 2 上级对工作结果的满意度 对客户或相关部门提出的意见和投诉及时收集整理， 工作主动性和反馈执行力 反馈给上级主管，对上级下达的正确指示执行力为 3 3 第二部分：专业能力 (权重20%) 写作能力 能根据上级意图进行文件的拟定，语句通顺、流畅， 错字率低（上级修改较少/上级需做部分调整修改/上 级需做调整修改/上级需做大部分调整修改) 5 能合理安排自己工作时间，对分配的工作任务能及时 工作条理和时间管理 高质高效完成，能分清事情轻重缓急，会妥善处理应 对各类紧急事务 熟悉国家相关法律法规，并定期收集各类信息形成记 录，灵活运用于工作中(能够运用于工作中/能够收集 专业技能法律法规熟悉度及信息收集 部分信息，运用于工作/较少收集各类信息，工作中 运用不多/信息收集不多，未持续进行) 办公软件运用 协调沟通及配合 第三部分：工作态度 (权重20%) 4 能处理中等的计算机故障，熟练使用 WORD、EXCLE、幻灯片及网络操作 5 能及时、主动进行沟通协调，能充分、积极配合其他 员工进行工作 6 熟悉年检工作 程序，了解每 年年检时间及 地点，按时进 行年检，执行 率达90%以上 有具体方案及 实施计划并按 步骤实施，正 确率达90%以 上，并取得良 好的效果 满意率为90% 以上 对客户或相关 部门提出的意 见和投诉能及 时反馈给上级 ，对上级下达 的正确指示执 能根据上级意 行达90%以上 图进行文件的 拟定，语句通 顺、流畅，错 字率为3‰以 能合理安排自 下，通顺率为 己工作时间， 90%以上，上 对分配的工作 级修改较少 任务能及时高 质高效完成， 能分清事情轻 重缓急，会妥 善处理应对各 熟悉国家相关 类紧急事务 法律法规，并 定期收集各类 信息，能够运 用于工作中 能处理简单的 计算机故障， 熟练使用 WORD、EXC LE、幻灯片及 能主动进行沟 网络操作 通协调，快速 处理问题，积 极配合部门其 他员工工作， 相关员工90% 以上满意其配 合度 服务满意度 规章制度执行 敬业精神和责任心 满意度为 5 满意度为90% 以上 未出现违章违纪现象，且能以身作则以带头作用 4 未出现违章违 纪现象 严谨认真，未出现工作疏漏、疏忽现象 5 严谨认真，有 较小的疏漏、 疏忽现象 工作态度 创新程度 对改进、推进工作有新方法、新举措，并得到实施获 得很好的效果 2 学习提升 积极参加公司或部门组织的培训，根据工作需要能提 出培训需求，善于自我学习，提高工作能力 3 保密意识 严守机密，不在公开场合谈论与秘密事件相关的事宜 （能守机密/熟悉保密制度，但会出现一、两次泄密 事件/有保密意识，但会出现三次以上泄密事件/无保 密意识，频繁出现泄密事件) 2 对改进、推进 工作有新方法 、新举措，并 得到实施获得 积极公司或部 效果 门组织的培训 （因工作需要 除外），根据 工作需要能提 出培训需求， 并能根据岗位 进行相应的学 能守机密，不 习 在公开场合谈 论与秘密事件 相关的事宜 绩效考核评定表 所属部门 公司评分 总分 。 优（10-9） 熟悉行政管理 及相关流程， 能独立制定、 完善相关流程 或提出建议、 意见 良（8-7） 一般（6-5） 差（4-0） 行政管理及相 了解行政管理 关流程了解一 不熟悉人行政管理流 流程及相关流 般，工作过程 程及相关流程，工作 程，能进行工 被动、滞后 中造成一定的 作建议、意见 困难 取得良好的效 取得一般性效 没有具体方案及实施 效果不明显 果 果 计划效果较差 准确率、及时 准确率、及时 准确率、及时 准确率、及时率、执 率、执行率达 率、执行率达 率、执行率达 行率达70%以下 90%以上 80%以上 70%以上 准确率、及时 准确率、及时 准确率、及时 准确率、及时率、执 率、执行率达 率、执行率达 率、执行率达 行率达70%以下 90%以上 80%以上 70%以上 能及时、准确 的完成工作 能及时、准确 的完成工作 尚能及时、准 确的完成工作 ，工作中有出 现1-3次失误 的现象 尚能及时、准 确的完成工作 ，工作中有出 现1-5次失误 的现象 不能及时、准 确的完成工作 不能及时、准确的完 ，工作中有出 成工作，工作中经常 现4-6次失误 或反复出现失误 的现象 不能及时、准 确的完成工作 不能及时、准确的完 ，工作中有出 成工作，工作中经常 现6-10次失 或反复出现失误 误的现象 自评 上级评分 熟悉年检工作 程序，了解每 年年检时间及 地点，按时进 行年检，执行 率达90%以上 有具体方案及 实施计划并按 步骤实施，正 确率达90%以 上，并取得良 好的效果 了解年检工作 程序，清楚每 年年检时间及 地点，执行率 达80%以上 具体方案及实 施计划不明确 ，能按步骤实 施，正确率达 80%以上，并 取得一般性效 果 知道年检工作 不太清楚年检工作程 程序，清楚每 序，不了解每年年检 年年检时间及 时间及地点，执行率 地点，执行率 达70%以下 达70%以上 具体方案及实 施计划不明确 ，按步骤实施 没有具体方案及实施 计划效果较差 ，正确率达 60%以上，效 果不明显 满意率为90% 满意率为80% 满意率为60% 满意率为60%以下 以上 以上 以上 对客户或相关 对客户或相关 对客户或相关 部门提出的意 部门提出的意 部门提出的意 对客户或相关部门提 见和投诉能及 见和投诉能反 见和投诉能部 出的意见和投诉很少 时反馈给上级 馈给上级，对 分反馈，对上 向上级反馈，对上级 ，对上级下达 上级下达的正 级下达的正确 下达的正确指示执行 的正确指示执 确指示执行达 指示执行达 为70%以下 基本能根据上 基本能根据上 能根据上级意 80%以上 行达90%以上 70%以上 级意图进行文 级意图进行文 图进行文件的 不能根据上级意图进 件的拟定，用 件的拟定，用 拟定，语句通 行文件的拟定，用词 词正确，错字 词较正确，错 顺、流畅，错 正确，错字率为 率为5‰以下 字率为10‰ 字率为3‰以 10‰以上，通顺率 ，通顺率为 以下，通顺率 能合理安排自 基本安排自己 需要领导代为 下，通顺率为 为70%以下，上级 己工作时间， 80%以上，上 工作时间，对 为70%以上， 时间，对分配 90%以上，上 需做大部分调整修改 需要领导代为时间， 级需做部分调 的工作任务能 上级需做调整 对分配的工作 分配的工作任 级修改较少 对分配的工作任务不 整修改 修改 任务能及时高 务能完成，但 完成，但对事 能及时完成，但对事 质高效完成， 对事情轻重缓 情轻重缓急欠 情轻重缓急欠缺判断 能分清事情轻 急欠缺判断， 缺判断，还不 ，还不会妥善处理应 重缓急，会妥 还不会妥善处 会妥善处理应 对各类紧急事务 较熟悉本岗位 善处理应对各 理应对各类紧 国家相关法律 对各类紧急事 熟悉国家相关 相关的国家法 类紧急事务 急事务 务 法律法规，并 法规熟悉较少 国家相关法律法规知 律法规，能够 定期收集各类 ，较少收集各 识较缺乏，信息收集 收集部分信息 信息，能够运 类信息，工作 不多，未持续进行 ，运用于工作 用于工作中 中运用不多 中 能处理简单的 能使用 计算机故障， 能使用 WORD、EXC 熟练使用 WORD、EXC LE进行简单的 办公软件运用较差 WORD、EXC LE进行文档及 文档及表格处 LE、幻灯片及 能主动进行沟 表格处理 不能主动进行 理 能进行沟通协 网络操作 通协调，快速 沟通协调，解 沟通协调不及时、主 调，解决问题 处理问题，积 决问题效果一 动，不能达到解决问 效果一般，能 极配合部门其 般，可以协助 题的效果，不能很好 配合其他员工 他员工工作， 其他员工工作 地配合其他员工工作 工作，相关员 相关员工90% ，相关员工 ，相关员工对其配合 工80%以上满 以上满意其配 70%以上满意 满意度在70%以下 意其配合度 合度 其配合度 满意度为90% 满意度为80% 满意度为60% 以上 以上 以上 满意度为0-40% 经常出现违章违纪现 未出现违章违 出现1-2次违 出现3-4次违 象，不能遵守规章制 纪现象 章违纪现象 章违纪现象 度 严谨认真，有 工作中有1-2 工作中有3-4 工作中经常出现疏漏 较小的疏漏、 次疏漏、疏忽 次疏漏、疏忽 、疏忽现象 疏忽现象 现象 现象 虽然工作中未 对改进、推进 有创新，但能 虽然工作中未 工作有新方法 保证工作按时 工作未有创新，工作 有创新，但能 、新举措，并 按质完成，且 完成质量不高，不能 保证工作按时 得到实施获得 能在工作中提 达到预期效果 积极公司或部 按质完成 效果 出好的意见和 门组织的培训 能够参加公司 建议 （因工作需要 或部门组织的 虽然能够参加 除外），根据 培训（因工作 公司或部门组 未能按时参加公司或 工作需要能提 需要除外）， 织的培训，但 部门组织的培训且学 出培训需求， 并能根据岗位 培训后对工作 习意识较差 并能根据岗位 进行相应的学 提升不大 进行相应的学 习 能守机密，不 熟悉保密制度 习 有保密意识， 在公开场合谈 ，但会出现一 无保密意识，频繁出 但会出现三次 论与秘密事件 、两次泄密事 现泄密事件 以上泄密事件 相关的事宜 件 人事行政专员绩效考核评定表 员工姓名 考核期间 评分人 （1-10项平均分*7）+（11-14项平均分*1）+（15-17项平均分*2）= 分*基数值 *岗位绩效工资标准 绩效工资 元 如该岗位员工连续2个月或年内累计有3个月出现月绩效考评分低于60分的，公司将有权对其岗位进行调整 岗位评分规则及核算工资结果 权 重 系 数 备注： 考核项目 文字说明评分理由 评分尺度及分数 优（10-9） 良（8-7） 一般（6-5） 差（4-0） 1、行政管理知识及流程 熟悉行政管理及相关 行政管理及相关 了解行政管理流程 不熟悉人行政管理流 熟悉行政管理及相关流程，对各环节掌握，能制定、建 流程，能独立制定、 流程了解一般， 及相关流程，能进 程及相关流程，工作 立或完善公司的相关流程，及时提出有效建议及意见 完善相关流程或提出 工作过程中造成 行工作建议、意见 被动、滞后 建议、意见 一定的困难 2、成本意识和费用控制 有强烈成本意识，有方案有计划，能控制合理节约的开 支 3、物资及资产管理 4、文书、文档的文件管理 5、人事管理的工作及执行 力 绩 6、行政管理的工作及执行 效力 成 果 70 7、工作条理和时间管理 % 8、工作主动性和反馈执行 力 取得良好的效果 取得一般性效果 尚能及时、准确的 对公司各类物资、资产进行台帐登记、发放管理及清查 能及时、准确的执行 执行完成工作，工 工作的准确率、及时率及完整率为 完成工作 作中有出现1-3次 失误的现象 尚能及时、准确的 对日常行政文书进行监督，并对所出现的问题进行及时 能及时、准确的执行 执行完成工作，工 反馈，对需存档的相关文件需归档及时准确，类别有序 完成工作 作中有出现1-3次 ，有清晰台帐，熟悉各类文档的出处与位置 失误的现象 尚能及时、准确的 对人事方面的管理工作（处理、监督、反馈、执行）的 能及时、准确的完成 完成工作，工作中 及时率、监管力度、执行力度 工作 有出现1-3次失误 的现象 尚能及时、准确的 对行政方面的日常管理工作（处理、监督、反馈、执行 能及时、准确的完成 完成工作，工作中 ）的及时率、监管力度、执行力度 工作 有出现1-3次失误 的现象 基本安排自己工作 能合理安排自己工作 时间，对分配的工 时间，对分配的工作 能合理安排自己工作时间，对分配的工作任务能及时高 作任务能完成，但 任务能及时高质高效 质高效完成，能分清事情轻重缓急，会妥善处理应对各 对事情轻重缓急欠 完成，能分清事情轻 类紧急事务 缺判断，还不会妥 重缓急，会妥善处理 善处理应对各类紧 应对各类紧急事务 急事务 主动收集、了解各部 对各部门提出的意 门提出的意见和投诉 见和投诉能反馈给 对各部门提出的意见和投诉及时收集整理，反馈给上级 ，及时反馈给上级， 上级，对上级下达 主管，对上级下达的正确指示执行力为 对上级下达的正确指 的正确指示能协调 示能很好的执行 安排执行 效果不明显 不能及时、准确 的完成工作，工 作中有出现4-6 次失误的现象 不能及时、准确 的完成工作，工 作中有出现4-6 次失误的现象 不能及时、准确 的完成工作，工 作中有出现4-6 次失误的现象 不能及时、准确 的完成工作，工 作中有出现4-6 次失误的现象 需要领导代为时 间，对分配的工 作任务能完成， 但对事情轻重缓 急欠缺判断，还 不会妥善处理应 对各类紧急事务 对各部门提出的 意见和投诉能部 分反馈，但处理 效率低，不能及 时 没有具体方案及实施 计划效果较差 不能及时、准确的完 成工作，工作中经常 或反复出现失误 不能及时、准确的完 成工作，工作中经常 或反复出现失误 不能及时、准确的完 成工作，工作中经常 或反复出现失误 不能及时、准确的完 成工作，工作中经常 或反复出现失误 需要领导代为时间， 对分配的工作任务不 能及时完成，但对事 情轻重缓急欠缺判断 ，还不会妥善处理应 对各类紧急事务 对各部门提出的意见 和投诉反馈不及时， 没起到协调的作用 =当月实际岗位 本栏 评 平均 分 分值 备注 专 业 技 能 10 % 不能主动进行沟 能进行沟通协调， 沟通协调不及时、主 能主动进行沟通协调 通协调，解决问 解决问题效果一般 动，不能达到解决问 ，快速处理问题，积 题效果一般，可 能及时、主动进行沟通协调，能充分、积极配合其他员 ，能配合其他员工 题的效果，不能很好 9、协调沟通及配合 极配合部门其他员工 以协助其他员工 工进行工作 工作，相关员工 地配合其他员工工作 工作，相关员工90% 工作，相关员工 80%以上满意其配 ，相关员工对其配合 以上满意其配合度 70%以上满意其 合度 满意度在70%以下 配合度 具体方案及实施计 有具体方案及实施计 具体方案及实施 划不明确，能按步 划并按步骤实施，正 计划不明确，按 没有具体方案及实施 10、企业文化建设 有具体方案及实施计划并按步骤实施 骤实施，正确率达 确率达90%以上，并 步骤实施，效果 计划效果较差 80%以上，并取得 取得良好的效果 不明显 一般性效果 基本能根据上级 基本能根据上级意 能根据上级意图进行 意图进行文件的 不能根据上级意图进 图进行文件的拟定 文件的拟定，语句通 拟定，用词较正 行文件的拟定，用词 能根据上级意图进行文件的拟定，语句通顺、流畅，错 ，用词正确，错字 顺、流畅，错字率为 确，错字率为 正确，错字率为10‰ 11、写作能力 字率低（上级修改较少/上级需做部分调整修改/上级需做 率为5‰以下，通 3‰以下，通顺率为 10‰以下，通顺 以上，通顺率为70% 调整修改/上级需做大部分调整修改) 顺率为80%以上， 90%以上，上级修改 率为70%以上， 以下，上级需做大部 上级需做部分调整 较少 上级需做调整修 分调整修改 修改 改 国家相关法律法 熟悉国家相关法律法规，并定期收集各类信息形成记录 熟悉国家相关法律法 较熟悉本岗位相关 规熟悉较少，较 国家相关法律法规知 12、法律法规熟悉度及信息 ，灵活运用于工作中(能够运用于工作中/能够收集部分信 规，并定期收集各类 的国家法律法规， 少收集各类信息 识较缺乏，信息收集 收集 息，运用于工作/较少收集各类信息，工作中运用不多/信 信息，能够运用于工 能够收集部分信息 ，工作中运用不 不多，未持续进行 息收集不多，未持续进行) 作中 ，运用于工作中 多 知道年检工作程 熟悉年检工作程序， 了解年检工作程序 不太清楚年检工作程 序，清楚每年年 熟悉年检工作程序，清楚每年年检时间及地点，按时进 了解每年年检时间及 ，清楚每年年检时 序，不了解每年年检 13、资质证书年检工作 检时间及地点， 行年检，执行率 地点，按时进行年检 间及地点，执行率 时间及地点，执行率 执行率达70%以 ，执行率达90%以上 达80%以上 达70%以下 上 能处理简单的计算机 能使用WORD、 能使用 能处理中等的计算机故障，熟练使用WORD、EXCLE、 故障，熟练使用 EXCLE进行简单 14、办公软件运用 WORD、EXCLE进 办公软件运用较差 幻灯片及网络操作 WORD、EXCLE、幻 的文档及表格处 行文档及表格处理 灯片及网络操作 理 15、规章制度执行 工 作 态 16、敬业精神和责任心 度 20 % 17、创新程度 员工自评总结： 上级评语总结： 未出现违章违纪现象，且能以身作则以带头作用 未出现违章违纪现象 经常出现或严重出现 出现1-2次违章违 出现3-4次违章 违章违纪现象，不能 纪现象 违纪现象 遵守规章制度 严谨认真，未出现工作疏漏、疏忽现象 严谨认真，有较小的 工作中有1-2次疏 工作中有3-4次 工作中经常出现疏漏 疏漏、疏忽现象 漏、疏忽现象 疏漏、疏忽现象 、疏忽现象 对改进、推进工作有新方法、新举措，并得到实施获得 很好的效果 虽然工作中未有创 虽然工作中未有 对改进、推进工作有 新，但能保证工作 工作未有创新，工作 创新，但能保证 新方法、新举措，并 按时按质完成，且 完成质量不高，不能 工作按时按质完 得到实施获得效果 能在工作中提出好 达到预期效果 成 的意见和建议
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行政部绩效考核指标
行政部绩效考核指 岗位 绩效目标 权重(％) 行政成本控制 行政高级经理（建议公司领 行政工作流程改善目标完成率 导提出其他的、增加的考核 内部员工满意率 标准，被考核人执行。） 行政办公设备完好率 行政工作计划完成率 行政经理 行政文书管理 20% 档案归档管理 15% 行政后勤管理 20% 公共设施维护 15% 环境卫生 停车场管理 行政管理助理 行政文书助理 外联公关助理 15% 安全投诉 5% 职责外工作完成及时性 5% 印章管理 35% 车辆保养 30% 车辆分配 20% 仓库管理 15% 档案管理工作 25% 会议管理工作 30% 公文管理工作 30% 接待工作 15% 各种证照的办理及维护 45% 事务办理保密性 35% 保证证照办理的合法性 20% 转款，验资 翻译 5% 0% 现场翻译 60% 技术及商务资料翻译 30% 翻译 文秘 档案管理 仓库主管 会议纪要跟进 10% 协助领导工作的完成率 30% 打印 20% 收发刊物、邮件 20% 办公设备维护 20% 会议纪要跟进 10% 档案完整 40% 档案的安全保密 40% 档案的保管 20% 出入库管理 60% 库存物品损耗 40% 采购计划完成率 40% 采购助理（不属于行政部， 采购质量合格率 但已对接，无异议。） 采购及时率 保洁员 办公区域环境卫生 40% 20% 100% 工作质量 40% 司机 （建议改为：驾驶员 行车安全 ） 30% 车辆保养及卫生 30% 行政部绩效考核指标 考核标准 考核期内企业行政成本控制在预算之内 考核期内行政工作流程改善目标完成率达到90% 考核期内内部员工满意率达到90% 考核期内达到90% 考核期内行政工作计划完成率达到90% 考核期内行政文书管理的及时准确率到达100% 考核期内文书归档准确率到达100% 考核期内投诉率低于10%（水、电、办公用品、用车、用章等） 考核期内公共设施维护及时率在_90_%以上 保持干净、无杂物，环境卫生检查达标率达_90_%以上，每低1%，减_1_分 车辆停放规范率达到100% 每月≤2次 ≥100% 考核期内无违反印章管理规定作业记录，违反3次本项分数为0 考核期内车辆保养及时率在90%以上 考核期内车辆分配投诉率低于80%，（因行政部可分配车辆只有一辆） 仓库货品进出的监督率不低于100% 档案资料归档的及时性 因会议准备不足而造成会议延误或会议中断的次数低于3次 发生影响文书记录质量的严重错误次数低于3次 考核期内接待工作安排差投诉率低于3次,仅限于公司领导安排的接待工作 年检及证照办理的及时性与准确性 对办理的各项事务资料及信息达到100%保密 保证对外报送资料合法性 及时转款与验资的及时性与准确性（该项工作现由财务部完成，不应列入考核指标） 翻译无错误 准确率达到95% 及时改进完成达100% 协助领导工作达100% 文件打印考核及时率到达100% 时效性及准确性达到100% 设备清洁及日常维护到达100% 及时改进完成达100% 档案缺失件数不超0（保证移交给档案室的档案原样的完整性） 出现档案信息的泄密事件不超过0件（管理员保证不泄密，但不能保证借阅人员不泄密） 无逾期未还的档案册数（根据借阅档案申请单的时间） 每日单据的真实性和准确性到达100%，确保100%完成任务 无损耗物品，确保99%商品无损耗 考核期内采购计划完成率达到98%以上 考核期内采购质量合格率达到95% 考核期内采购及时率达到100%以上 办公环境的整洁性无投诉 按时100%完成当日工作任务及加单任务，签收签发资料正确无误，从无资料文件遗失；出车 记录（出车人、地址、公里数）清晰完整 安全行车，文明礼貌行车，遵守交通规则，职内无交通事故，无违章 按照公司要求定点定期保修，自觉爱护车辆，行车时会注意路面状况；起动、刹车、停车均能 小心维护，经常整理清洁车辆与车厢，不堆放杂物，物品摆放有序 注：红字部分为修改、建议内容。
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ZZ公司考核指标2
ZZ 考核指标 北大纵横管理咨询公司 二零零一年九月 目 第一部分 录 高层考核指标........................................................1 常务副总经理考核指标...........................................................................................................1 行政副总经理考核指标...........................................................................................................2 副总经理(租赁、拆迁)考核指标............................................................................................3 销售副总经理考核指标...........................................................................................................4 总经济师考核指标..................................................................................................................5 总会计师考核指标..................................................................................................................6 总建筑师考核指标..................................................................................................................7 总工程师考核指标..................................................................................................................8 分公司经理考核指标..............................................................................................................9 第二部分 业务部门考核指标...................................................10 一、市场部考核指标................................................................................................................10 市场部部长考核指标............................................................................................................10 项目研究考核指标.................................................................................................................11 计划统计考核指标................................................................................................................12 二、规划部考核指标................................................................................................................13 规划部部长考核指标............................................................................................................13 技术审核考核指标................................................................................................................14 规划管理考核指标................................................................................................................15 市政管理考核指标................................................................................................................16 三、预算合同部考核指标.........................................................................................................17 预算合同部部长考核指标.....................................................................................................17 材料设备管理考核指标.........................................................................................................18 工程合同预结算考核指标.....................................................................................................19 四、总工办考核指标................................................................................................................20 总工办主任考核指标............................................................................................................20 技术管理考核指标................................................................................................................21 五、分公司考核指标................................................................................................................22 分公司管理副经理考核指标.................................................................................................22 分公司生产副经理考核指标.................................................................................................23 分公司工程技术专责考核指标.............................................................................................24 分公司项目工程管理考核指标.............................................................................................25 分公司市政管理考核指标.....................................................................................................26 分公司财务会计考核指标.....................................................................................................27 分公司出纳考核指标............................................................................................................28 分公司生产计划统计考核指标.............................................................................................29 分公司预算合同考核指标.....................................................................................................30 销售主管考核指标................................................................................................................31 分公司办公室管理考核指标.................................................................................................32 分公司办公室行政事务考核指标.........................................................................................33 六、销售中心考核指标............................................................................................................34 销售中心主任考核指标.........................................................................................................34 销售中心副主任考核指标.....................................................................................................35 销售中心销售策划考核指标.................................................................................................36 销售中心销售管理考核指标.................................................................................................37 销售中心代办专员考核指标.................................................................................................38 销售中心前期管理考核指标.................................................................................................39 销售中心财务会计考核指标.................................................................................................40 销售中心出纳考核指标.........................................................................................................41 第三部分 职能部门考核指标...................................................42 一、党委办公室考核指标.........................................................................................................42 党委办公室主任考核指标.....................................................................................................42 党委办公室干事考核指标.....................................................................................................43 工会主席考核指标................................................................................................................44 二、总经理办公室考核指标.....................................................................................................45 总经理办公室主任考核指标.................................................................................................45 文秘考核指标........................................................................................................................46 档案管理考核指标................................................................................................................47 公共关系管理考核指标.........................................................................................................48 三、人力资源部考核指标.........................................................................................................49 人力资源部部长考核指标.....................................................................................................49 薪酬管理考核指标................................................................................................................50 人事管理考核指标................................................................................................................51 培训发展管理考核指标.........................................................................................................52 四、战略发展部考核指标.........................................................................................................53 战略发展部部长考核指标.....................................................................................................53 战略发展部副部长考核指标.................................................................................................54 战略计划考核指标................................................................................................................55 法律事务考核指标................................................................................................................56 资产管理考核指标................................................................................................................57 五、信息中心考核指标............................................................................................................58 信息中心主任考核指标.........................................................................................................58 计算机应用开发考核指标.....................................................................................................59 房库管理考核指标................................................................................................................60 六、行政后勤部考核指标.........................................................................................................61 行政后勤部部长考核指标.....................................................................................................61 后勤管理考核指标................................................................................................................62 食堂/资产管理考核指标.......................................................................................................63 医务管理考核指标................................................................................................................64 司机班班长考核指标............................................................................................................65 司机考核指标........................................................................................................................66 保卫管理考核指标................................................................................................................67 维修工考核指标....................................................................................................................68 炊事员考核指标....................................................................................................................69 七、审计室考核指标................................................................................................................70 审计室主任考核指标............................................................................................................70 审计人员考核指标................................................................................................................71 八、财务部考核指标................................................................................................................72 财务部部长考核指标............................................................................................................72 财务部副部长考核指标.........................................................................................................73 记账会计考核指标................................................................................................................74 银行出纳考核指标................................................................................................................75 现金出纳考核指标................................................................................................................76 税务管理考核指标................................................................................................................77 融资管理考核指标................................................................................................................78 资金管理考核指标................................................................................................................79 成本管理考核指标................................................................................................................80 第一部分 高层考核指标 常务副总经理考核指标 任 务 绩 效 50% 备注： 指标项 考评目的 考评内容 公司经营运作 效果 保证公司日常 工作有序开展 在公司日常经营运作中是否充分 发挥组织力、协调力、调度力 直属部门的计 划完成情况 保证所负责部 门的计划目标 与开发公司的 计划目标相一 致 计划是否按时完成；计划执行效 果 公司发展战略是否与企业内部资 公 司 发 展 战 略 确保公司持续、 源相匹配，是否适应外部环境的 的合理性 健康发展 发展和变化 合资合作项目 执行情况 保证公司资金 按期收回 法律服务 保证公司良好 的法律运行环 境，使企业经 济利益损失最 小化 网络化发展 提高公司办公 室自动化和信 息化服务水平 公司资金是否按期收回 解决年度经济纠纷、法律事务的 效果 公司实现办公室自动化程度；内 部局域网信息化服务水平 考评人 总 经 理 行政副总经理考核指标 指标项 考核目的 考核内容 保证所负责部门 的计划目标与开 发公司的计划目 标相一致 计划是否按时完成；计划执行 效果 人力资源规划效 果 保证人力资源满 足公司发展要求 公司的人力资源能否满足公司 的发展要求，其中关键岗位人 员的空缺率不高于目标值，关 键人员流失率不高于目标值 人力资源管理体 系的系统化水平 保证人力资源体 系的良性循环 人力资源体系标准化、规范化程 度；人力资源管理的实施效果 行政后勤保障体 系的运行效率 确保行政后勤保 障体系的完备性 和高效性 公司的安全、生活物资、业务运 行后勤保障体系的完备性、高效 性；部门或员工对后勤服务的 满意度 固定资产管理状 况 公司资产的使用 情况 年度固定资产的盘亏盘盈，非 正常损坏对公司资产所造成的 影响 员工对行政服务 满意度 保证行政后勤系 统高效运作，提 供优质的服务 是否有部门投诉发生，是否发 生过重大的事故，员工满意度 调查与上年对比情况 保证行政后勤费 用合理有效 行政后勤费用支出，实际行政 后勤费用与计划预算费用的偏 差，费用的增长速度与业务发 展速度比较是否合理 计划完成情况 任 务 绩 效 50% 行政后勤费用 备注： 考核人 总 经 理 副总经理(租赁、拆迁)考核指标 指标项 任 务 绩 效 50% 备注： 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证所负责部门 的计划目标与开 发公司的计划目 标相一致 计划是否按时完成；计划执行 效果 拆迁计划目标完 成情况 保证拆迁计划目 标的完成率和满 意度 拆迁计划目标完成率；拆迁实 际费用支出与预算费用的偏差 量；拆迁任务完成质量 租赁业务发展情 况 保证租赁业务发 展的经济效益最 大化 营业收入、费用是否完成目标 下属公司预算执 行偏差率 保证合理的支 出，加强财务控 制 拆迁租赁公司的预算执行情况 对公司重大投资 决策的支持程度 保证公司相关多 元化业务发展的 快速成长和规范 化管理 提出相关多元化（拆迁、租赁、 物业管理）业务发展规划；业 务发展规划方案是否具有科学 性、前瞻性、客观性、可行性 考核人 总 经 理 销售副总经理考核指标 指标项 考核目的 考核内容 保证营销战略和总体 战略一致 对市场需求结构分析的客观 性、合理性；市场容量预测与 实际销售情况的绝对偏差 量；营销策略的可行性 年度销售目标完 成情况 保证公司的销售目标 能够按计划完成 销售收入完成百分比、销售计 划执行情况 营销策划方案的 质量 保证营销策划方案的 市场投放效果与开发 公司的销售经营目标 的连贯性和一致性 编制营销策划方案的合理性、 可行性；营销策划方案实施 的效果；营销策划方案创造 的经济价值分析 企业品牌知名度 保证提升公司品牌形 象，增强公司竞争力 品牌宣传的力度、品牌被市场 的认可程度 销售费用预算执 行偏差率 整体上加强销售费用 规模和效果控制，提 高利润率 销售费用是否合理有效，销 售费用预算执行偏差率 销售费用收入比 率 保证销售费用的高效 使用 投入的销售费用和销售收入 的比值与目标值的偏差程度 销售管理体系的 规范化程度 保证建立健全规范化 的销售管理体系，同 时使销售管理体系发 挥最大的效能 销售管理制度建设的标准化 程度；销售管理体系运营的 规范化程度；销售管理体系 运行的经济价值分析 客户满意度 保证对客户的服务质 量，提高公司的核心 竞争力 年客户投诉总量，客户投诉 是否及时、有效得到解决，是 否积极服务客户 营销战略方案的 质量 任 务 绩 效 50% 备注 考核人 总 经 理 销售费用预算执行偏差率=1 — |销售费用年度预算-实际年度销售费用| / 销售 费用年度预算 总经济师考核指标 任 务 绩 效 50% 备注： 指标项 考核目的 考核内容 主管部门业务计 划及执行情况 保证业务计划制 定的严肃性，执 行的高效、有序性 计划是否按时完成，计划执行 的效果 预算体系管理的 规范度 保证充分发挥预 算体系的职能， 控制公司费用、成 本 是否制定并落实了预算的规范 及操作办法等，制度体系是否 完整 招投标制度体系 的有效性 确保招投标事件 的高效、合理、有 序的进行 招投标规章制度的系统性、全面 性、合理性、操作性、有效性；招 投标规章制度完善程度 项目成本控制的 有效性 控制项目成本 项目成本控制流程是否合理； 项目成本监控是否合理、到位； 项目计划成本和实际成本的偏 差度 综合计划的有效 性 充分发挥综合计 划的综合管理作 用 公司综合计划对各部门业务运 作的指导效果如何，部门之间 的协同度如何，是否发挥了监 控作用；综合计划的权威性、可 行性 立项比率 提高可行性分析 的质量和效率 通过了高层决策立项的项目相 对于可行性分析项目的比率 土地储备的经济 效益 保证土地储备的 经济价值的最大 化 土地储备的科学性、价值性；土 地谈判的计划性、有效性；土地 储备经济价值分析报告的科学 性、客观性 项目前期研究的 质量 确 保 项 目 研 究 的 项目研究经济分析是否全面、技 经济价值可行性、 术方案阐述是否明确；项目实 技 术 水 平 的 先 进 施的可行性 性 费用控制情况 保证下属部门费 用按预算进行控 制 下属部门实际费用与预算差异 比较 考核人 总 经 理 总会计师考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考评目的 考评内容 财务计划完成情 况 保证所负责部门 的计划目标与开 发公司的计划目 标相一致 财务计划是否按时完成；实际财 务收益与预期财务收益的偏差值 财务法律法规的 贯彻效果 提高财务人员的 业务素质，规避 财务风险 财务法律、法规的贯彻执行效果 财务规章制度的 规范性 确保财务系统规 范化管理 财务管理效果 加强公司财务管 理和财务审计能 力，规避财务风 险 扩展财务融资渠 道，提高资金筹 融资效果 措能力，满足企 业业务发展的资 金需求 财务信息有效性 为管理决策提供 依据 税务处理效果 公司重大投资决 策的支持程度 备注 财务管理制度是否系统、规范、有 没有操作性 财务资金的预算计划是否科学、 有效；财务资金的周转率、利用 率；应收账款周转率；资产占有 资金周转率；财务审计制度是否 健全；审计工作是否有效 财务融资渠道、筹措资金的额度 等是否满足企业业务发展的需 要；财务管理费用是否科学、合 理、经济；资金调度和协调能力 是否满足资金预算要求 定期及时、真实地向总经理提供 支持决策的财务分析报告 合理税务筹划 充分利用国家政策享受的税收优 惠数（未发生税务纠纷） 保证公司重大投 资财务风险 提出重大投资的财务分析和方案 实施的财务可行性论证 考评 人 总 经 理 总建筑师考核指标 指标项 计划完成情况 任 务 绩 效 50% 备注 考核目的 考核内容 保证所负责部门的计划 目标与开发公司的计划 目标相一致 计划是否按时完成；计划执 行效果 项目设计技术 标准、相关法 令、法规的贯彻 效果 提高规划部技术人员的 业务素质 技术管理规章 制度的完备性 保证项目设计技术标准 的科学性、合理性 技术管理制度是否系统、合 理、规范 项目设计质量 保证项目设计满足项目 开发组织总设计的设计 思想，在设计质量上满 足项目开发组织总设计 的技术要求 对项目设计的技术支持程度、 技术审核力度；项目设计过 程出现的重大技术的预见 性；项目设计质量水平带来 的经济效益分析 重大技术审核 保证技术审批的正确性 和完整性 项目总规划方案、单体/市政 重大技术决策、重大的技术变 更等技术处理是否及时、有 效；技术方案是否科学、合 理、全面、经济 对公司重大项 目投资决策的 技术支持程度 保证公司重大项目投资 的科学化，规避技术风 险 提出技术方案的科学性、前瞻 性、客观性、经济性；技术方 案创造的经济价值分析 考核人 项目设计技术标准、相关法 令、法规的贯彻效果 总 经 理 总工程师考核指标 指标项 任 务 绩 效 50% 备注： 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证所负责部门的计 划目标与开发公司的 计划目标相一致 计划是否按时完成；计划执 行效果 施工技术标准、 相关法令、法规 的实施效果 提高施工技术人员的 业务素质 技术管理规章制 度的完备性 保证工程建设技术标 准的科学性、合理性 技术管理规章制度是否系 统、合理、规范 重大技术的审批 质量 保证技术审批的正确 性和完整性 施工组织总设计、监理大纲、 重大项目的招投标等技术文 件或技术处理的审批是否及 时、有效；技术方案是否科 学、合理、全面、经济 对工程建设质量 的监督力度 保证分公司满足质量 要求，避免重大质量 事故 发生重大适量事故的次数和 影响范围，事故原因 对公司重大项目 投资决策的技术 支持程度 保证公司重大项目投 资的科学化，规避技 术风险 提出技术方案的科学性、前 瞻性、客观性、经济性；技术 方案创造的经济价值分析 考核人 施工技术标准、相关法令、法 规的贯彻和实施效果 总 经 理 分公司经理考核指标 指标项 任 务 绩 效 100% 备注 考核目的 考核内容 年度销售收入 保证分公司按时或超额 完成开发公司下达的年 度销售收入计划 年度总销售额；年度销售任 务完成率 工程质量 确保工程建设质量符合 项目设计技术要求 工程建设过程质量验收合格 率；工程最终交接质量验收 合格率 工程交用时间 保证分公司按时完成开 发公司下达的年度工程 建设任务 工程交用时间；年度工程建 设任务完成率 工程安全 保证工程建设安全生 产，降低事故发生率 工程事故发生率低于目标值 费用控制 在保证工程建设质量和 经济效能最大化的前提 下，使项目工程建设费 用、综合管理费用最小 化或合理化 工程建设费用总额，综合管 理费用总额；工程建设成本 控制率，综合管理费用控制 率 考核人 总 经 理 第二部分 业务部门考核指标 一、市场部考核指标 市场部部长考核指标 任 务 绩 效 50% 备注 指标项 考核目的 考核内容 部门计划完成情 况 保证部门计划制定 的严肃性，执行的 高效、有序 计划是否按时完成，计划执行 的效果 综合计划的质量 确保公司综合计划 公司综合计划制定的及时性、 的严肃性、客观性、 可操作性；计划的实际效果与 具备可操作性 预期效果的对比 研究报告的数 量、质量 充分发挥市场部的 项目研究职能，定 期或不定期对公司 房地产业务进行专 题研究 每年项目研究或专题研究报告 的数量、质量 综合统计资料的 收集和利用情况 确保公司综合统计 资料收集的及时性 和利用的合理性 公司综合统计的全面性、及时 性、准确性；统计报告分析的 数量、质量 分公司经理业绩 合同管理情况 确保上级能够及时 了解分公司经理业 绩合同完成情况 分公司经理业绩指标完成情况 统计的及时性和准确性 部门费用控制情 况 控制部门费用合理 支出 部门实际费用与预算费用的偏 差 考核人 总 经 济 师 项目研究考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 备注 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目标与部 门计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 信息数据库的 更新 保证项目研究所需要的 信息更加全面、准确 数据库信息收集的全面性、及 时性、准确性、动态变化性； 房地产行业发 展研究报告的 质量 要求每年度对房地产行 业作一定数量的高质量 专题研究 土地市场研究报告、项目可行 性研究报告、房地产市场需求 研究报告的数量；相关研究 报告的被高层领导采纳的数 量或对高层领导决策的支持 程度 编制项目成本 计划的质量 保证项目成本计划的制 定的合理性和实施效果 项目成本计划制定的准确性、 操作性、及时性；计划的实际 效果与预期效果的对比性 考核人 市 场 部 部 长 计划统计考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 备注 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目 标与部门计划目 标相一致 计划是否按时完成，计划执行效 果 综合计划的质量 保证公司综合计 划的严肃性、客 观性、操作性 公司综合计划制定的及时性、可 操作性；计划的实际效果与预期 效果的对比性；计划实施效果分 析 综合统计的质量 保证综合统计的 权威性 统计数据的全面性、及时性、准确 性 综合统计资料的 利用 确保公司综合统 计资料收集的及 时性和利用的合 理性 统计资料分析的及时性、合理性、 全面性；统计分析报告的数量、 质量 分公司经理业绩 合同管理情况 保证分公司经理 经营承包完成 分公司经理是否按业绩合同完成 任务 考核人 市 场 部 部 长 二、规划部考核指标 规划部部长考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考核目的 考核内容 部门计划完成情 况 保证部门计划制定 的严肃性，执行的 高效、有序性 计划是否按时完成，计划执行 的效果 项目设计思想的 完美性 保证项目规划设计 完全体现公司对项 目的总体定位以及 项目设计方案的创 新性、前瞻性 项目设计思想的实现程度；项 目规划设计方案的创新水平 项目设计方案的 可行性 项目设计方案的经 项目的客户定位与市场需求定 济价值、技术水平、 位是否一致 并能满足市场需求 项目设计质量 保证项目设计一次 性完成设计任务 项目设计是否出现重大技术问 题；项目设计更改、变更的次 数；施工图交接相关资料和手 续的完整性 项目设计完成的 及时性 保证项目设计在确 定的时间内，实现 设计思想，完成总 体项目设计方案 项目委托设计实际完成时间与 计划完成时间的绝对量对比 相关证件或手续 完成情况 部门费用控制情 况 备注 为了保证项目设计 的顺利进行，在规 定的时间内办理好 相关证件或手续 保证部门费用按计 划预算进行控制 是否在规定的时间内办理好相 关手续（申报规划设计要点、 申报规划设计条件等）；是否 及时办理工程建设规划许可 证；办理证件/手续的实际完成 时间与与计划完成时间绝对量 对比 部门实际费用与计划预算费用 的偏差 考核人 总 建 筑 师 技术审核考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目标与部 门计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 技术审核质量 保证规划设计图纸的严 谨性、准确性 与设计院进行技术沟通的次 数、技术修改的情况；施工图 技术交底的成功率 技术审核的及 时性 为保证项目委托设计的 质量和技术交接的计划 性，技术审核应在规定 的时间内完成技术审核 任务 技术审核实际完成时间与计 划完成时间的偏差 技术审核工作 量 为保证技术审核的质 量，应投入的总体工作 量 完成技术审核所花费的作业 时间 技术标准的贯 彻效果 为了提高部门的技术水 平和作业质量，定期或 不定期对相关人员进行 技术培训 技术标准的发放次数；相关 人员的培训次数；标准的贯 标效果 为保证公司施工组织总 设计方案的良好运行， 对相关部门提供的技术 支持程度 技术服务信息的反馈速度； 提出技术处理方案的合理 性；技术处理效果 技术服务/支持 程度 备注 考核人 规 划 部 部 长 规划管理考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目 标与部门计划目 标相一致 计划是否按时完成，计划执行效 果 项目委托设计完 成情况 确保项目委托设 计在预计的时间 内完成 项目委托设计实际完成时间与计 划完成时间的绝对量对比 项目设计质量 保证项目设计一 次性完成设计任 务 项目设计是否出现重大技术问 题；项目设计更改、变更的次 数；施工图交接相关资料和手续 的完整性 相关证件或手续 完成情况 为了保证项目设 计的顺利进行， 在规定的时间内 办理好相关证件 或手续 技术服务/支持程 度 备注 为保证公司施工 组织总设计方案 的良好运行，对 相关部门提供的 技术支持程度 是否在规定的时间内办理好相关 手续（申报规划设计要点、申报 规划设计条件等）；是否及时办 理工程建设规划许可证；办理证 件/手续的实际完成时间与与计划 完成时间绝对量对比 技术服务信息的反馈速度；提出 技术处理方案的合理性；技术处 理效果 考核人 规 划 部 部 长 市政管理考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目 标与部门计划目 标相一致 计划是否按时完成，计划执行效 果 项目委托设计完 成情况 确保项目委托设 计在预计的时间 内完成 项目委托设计实际完成时间与计 划完成时间绝对量对比 项目设计质量 保证项目设计一 次性完成设计任 务 项目设计是否出现重大技术问 题；项目设计更改、变更的次 数；施工图交接相关资料和手续 的完整性 相关证件或手续 完成情况 为了保证项目设 计的顺利进行， 在规定的时间内 办理好相关证件 或手续 技术服务/支持程 度 备注 为保证公司施工 组织总设计方案 的良好运行，对 相关部门提供的 技术支持程度 办理证件/手续的实际完成时间与 与计划完成时间绝对量对比 技术服务信息的反馈速度；提出 技术处理方案的合理性；技术处 理效果 考核人 规 划 部 部 长 三、预算合同部考核指标 预算合同部部长考核指标 任 务 绩 效 50% 备注 指标项 考核目的 考核内容 部门计划完成情 况 保证部门计划制定 的严肃性，执行的 高效、有序性 计划是否按时完成，计划执行 的效果 招投标规章制度 的质量 确保招投标事件的 高效、合理、有序的 进行 招投标规章制度的系统性、全 面性、合理性、操作性、有效 性；招投标规章制度完善的程 度、更新的及时性 项目预结算审核 质量 保证招投标或非招 投标项目成本的公 证、合理、有效性 项目预结算审核程序的合理 性；预结算审核的频次、参与 的程度 项目成本控制的 有效性 确保项目成本控制 与项目成本计划的 协同性，以及项目 成本控制的合理 性、有效性 项目成本控制流程是否合理； 项目成本监控是否合理、到 位；项目成本数据/资料统计以 及分析报告是否及时 材料设备数据库 的质量 保证材料设备招投 标的合理性 材料设备数据库信息的全面 性、及时性、准确性；数据库信 息的更新速度 项目经济合同库 的完善程度 保证项目经济合同 的同一管理 项目经济合同数据统计的全面 性、及时性；相关数据上网的 时间、授权范围等 对分公司的技术 支持程度 保证分公司招投 标、预结算工作顺 利、有序的进行 国标、行标、企标的宣传程度； 数据库的信息支持；业务指导 或培训的频次 部门费用控制情 况 保证部门费用按预 算进行控制 部门实际费用与预算费用偏差 考核人 总 经 济 师 材料设备管理考核指标 指标项 考核目的 考核内容 保证岗位计划目标与部 门计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 招投标规章制 度的质量 确保招投标事件的合 理、有序的进行 招投标规章制度的系统性、全 面性、合理性、操作性、有效 性；招投标规章制度的更新 和完善程度 材料设备数据 库的质量 保证材料设备招投标的 合理性 材料设备数据库信息的全面 性、及时性、准确性；数据库 信息的更新速度、频次 材料设备合同 审核质量 保证材料设备合同的合 法性、公证、有效性 材料设备合同审核程序的合 理性、审核频次、参与的程度 项目成本控制 的有效性 确保项目成本控制的合 理、有效性与项目成本 计划的同一性 项目成本控制流程是否合 理；项目成本监控是否合理、 到位；项目成本数据资料的 统计、分析报告是否及时 计划完成情况 任 务 绩 效 70% 备注 考核人 预 算 合 同 部 部 长 工程合同预结算考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 备注 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目 标与部门计划目 标相一致 计划是否按时完成，计划执行效 果 项目合同库的完 善程度 保证项目经济合 同的同一管理 项目经济合同数据统计的全面 性、及时性；相关数据上网的时 间、授权范围等 项目预结算审核 质量 保证招投标或非 招投标项目成本 的公证、合理、有 效性 项目预结算审核程序的合理性， 审核频次、参与的程度；经济分 析审核的合理性、及时性 项目预结算资料 统计 确保对项目预结 算资料的系统管 理和成本分析 统计资料分析的及时性、合理性、 全面性；统计分析报告的数量、 质量 对分公司的技术 支持程度 保证分公司预结 算工作顺利、有 序进行 国标、行标、企标的宣传程度；数 据库的信息支持；业务指导或培 训的次数 考核人 预 算 合 同 部 部 长 四、总工办考核指标 总工办主任考核指标 任 务 绩 效 50% 备注 指标项 考核目的 考核内容 部门计划及执行 情况 保证部门内部工作有 序开展 部门计划制定的是否合理， 计划是否按时执行，计划执 行效果 工程建设法令、 法规、规范等落 实情况 确保监督落实国家的 制度文件 是否有效监督分公司、总工办 等部门落实国家的政策制度 文件 工程技术管理规 范制定、落实情 况 确保技术规范体系完 整、真正落实 是否制定了完整的技术规范 体系，是否监督技术规范落 实，对于不合规范的情况是 否提出纠正和向上级汇报 对分公司技术支 持的程度 为分公司提供科学、 合理的解决方案，确 保工程建设质量 对分公司技术支持的及时 性；提出解决方案的可行性 技术审核的质量 保证技术审核的质 量，避免技术上风险 技术审核的及时性；技术要 求实现的可行性审查；工程 建设中出现技术差错、遗漏率 部门费用控制 保证部门费用的有效 控制 部门实际费用与预算费用偏 差值 考核人 总 工 程 师 技术管理考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 备注 考核目的 考核内容 计划及执行情况 保证工作有序开展 个人计划的制定是否合理， 计划是否按时执行，计划执 行效果 技术审核的质量 保证技术审核的质 量，避免技术上风险 技术审核的及时性；技术要 求实现的可行性审查；工程 建设中出现技术差错、遗漏率 技术审核的及时 性 保证在规定的时间内 完成技术审核任务 技术审核计划时间与实际完 成时间的偏差 对分公司技术支 持情况 确保完成对分公司的 具体技术支持 对分公司技术支持是否及时、 有效；重大技术的解决方案 是否科学、合理 考核人 总 工 办 主 任 五、分公司考核指标 分公司管理副经理考核指标 指标项 综合计划完成情 况 任 务 绩 效 50% 备注 考核目的 保证分公司成本 计划/资金使用计 划/销售收入计划 目标与开发公司 的综合计划目标 相一致 考核内容 考核人 综合计划是否按时完成；综合计 划执行效果 销售收入 保证按时或超额 完成分公司下达 的年度销售收入 计划 季度销售额；季度销售任务完成 率；年度总销售额；年度销售任 务完成率 资金利用的合理 性 保证分公司资金 的合理使用和调 度，使资金使用 率达到最大化 资金的调度/使用合理性 综合统计完成情 况 确保分公司综合 统计资料上报的 分公司季度/年度综合统计数据上 及时性、全面性、 报的的及时性、全面性、真实性 真实性 招投标工作质量 保证招投标工作 的公平、合法、合 理性 费用控制 在保证工程建设 质量和经济效能 最大化的前提 下，使项目工程 建设费用、综合 管理费用最小化 或合理化 招标文件/标底编制的合格率；招 投标事件组织的有序性 工程建设费用总额；综合管理费 用总额；工程建设成本控制率； 综合管理费用控制率 分 公 司 经 理 分公司生产副经理考核指标 任 务 绩 效 50% 备注 指标项 考核目的 考核内容 生产计划完成情 况 保证分公司生产 计划目标与开发 公司计划目标相 一致 计划是否按时完成，计划执行效 果 相关证件或手续 完成情况 为了保证项目设 计的顺利进行， 在规定的时间内 办理好相关证件 或手续 编制施工组织总 设计方案的质量 确保施工组织总 设计方案满足项 目组织总设计方 案的技术要求， 同时达到工程建 设施工要求 编制施工组织总设计方案的及时 性、结构的合理性、内容的全面性 办理市政工程建 设的及时性 在保证市政工程 建设质量的前提 下，让专业公司 提供一条龙服务 办理市政委托服务条件（代办工 程前期的全部报装、报批、审核手 续及后期工程的报竣、验收、开建 手续）的及时性 工程建设监控质 量 确保工程建设过 程控制质量 现场技术解决方案的次数；巡视 监理单位、施工单位的频次；预 防工程建设出现不良事故的次数 工程质量 确保工程建设质 量符合项目设计 技术要求 工程建设过程质量验收合格率； 工程最终交接质量验收合格率 工程交用时间 保证分公司按时 完成开发公司下 达的年度工程建 设任务 工程交用时间；年度工程建设任 务完成率 考核人 办理证件/手续的数量、时间与相 应计划的偏差值 分 公 司 经 理 分公司工程技术专责考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目标与分 公司计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 编制施工组织 总设计方案的 质量 保证施工组织总设计真 正成为工程建设的指导 纲要 施工组织总设计方案的可行 性、指导性、经济性、技术性 技术审核质量 严格确保工程建设与图 纸设计的高度一致性， 并对现场技术问题提出 合理解决方案 对设计图纸的理解程度，对 设计图纸技术的掌握程度； 现场技术问题解决的及时 性，解决方案的合理性 技术标准的贯 彻情况 为了提高部门的技术水 平和作业质量，定期或 不定期对相关人员进行 技术标准化培训 技术标准的发放次数；相关 人员的培训次数；贯标的实 施效果 为保证分公司良好的生 产运行，对工程建设提 供的技术服务程度 “四新技术”的贯彻实施效 果；现场技术服务信息的反 馈速度；提出技术处理方案 的合理性、技术处理效果、技 术服务的次数 技术服务/支持 程度 备注 考核人 生 产 副 经 理 分公司项目工程管理考核指标 备注 指标项 考核目的 考核内容 相关证件或手续 完成情况 为了保证项目设 计的顺利进行， 在规定的时间内 办理好相关证件 或手续 工程建设质量 保证工程建设质 量达到设计要求 对施工单位工程建设质量监督的 及时性；对监理单位工作监控的 频次；工程验收的合格率 现场技术服务 保证工程建设顺 利、有序的进行 现场技术服务的及时性，重大技 术问题上报、处理的时间；现场 技术方案处理的合理性，技术处 理效果，技术服务的次数 办理证件/手续的数量、时间与相 应计划的偏差值 考核人 分公司市政管理考核指标 指标项 考核目的 考核内容 办理市政工程建 设的及时性 在保证市政工程 建设质量的前提 下，让专业公司 提供一条龙服务 办理市政委托服务条件（代办工 程前期的全部报装、报批、审核手 续及后期工程的报竣、验收、开建 手续）的及时性 相关证件或手续 完成情况 为了保证项目设 计的顺利进行， 在规定的时间内 办理好相关证件 或手续 办理证件和相关手续实际完成时 间与计划完成时间的偏差值 市政建设质量 保证市政建设质 量达到设计要求 对施工单位市政建设质量监督的 及时性；对监理单位工作监控的 频次；工程验收的合格率 保证市政建设顺 利、有序的进行 现场技术服务的及时性，重大技 术问题上报、处理的时间；现场 技术方案处理的合理性，技术处 理效果，技术服务的次数 现场技术服务 备注 考核人 分公司财务会计考核指标 任 务 绩 效 70% 备注 指标项 考核目的 考核内容 财务报告完成及 时性 保证财务报告按 时完成 分公司月季、年度报表是否及时 完成 拨款台账工作完 成情况 保证拨款台账记 账工作正常开展 工程、市政、材料设备等拨款台账 是否准确、及时 核实原始票据情 况 保证原始票据的 真实、完整 各类凭证核实的真实性与完整性 记账凭证完整性 和及时性 保证记账赁证工 作正常开展 编制与录入记账凭证是否及时、 完整 项目工程建设成 本归集完成情况 保证项目工程建 设成本归集工作 分公司项目工程建设成本归集是 否及时、是否准确 资金使用计划编 制/执行情况 保证资金使用计 划工作正常开展 分公司资金使用计划编制是否合 理；资金使用计划执行是否有效 考核 人 管 理 副 经 理 分公司出纳考核指标 任 务 绩 效 70% 备注 指标项 考核目的 考核内容 出纳工作准确度 提高出纳工作准 确度 差错次数不超过 XX 次 现金报销工作满 意度 提高现金报销工 作服务质量 报销人是否满意度 记账工作及时性 保证记账工作按 时完成 各种日记账日清日结，各种凭 证及时记录 支票管理工作完 成情况 保证公司支票管 理工作正常开展 是否按有关制度进行支票管理 客户付款凭证完 整性 保证客户付款赁 证完整 分公司客户付款凭证是否完整 编制银行存款余 额调节表及时性 保证此工作及时 开展 是否及时编制银行存款余额调 节表 考核人 管 理 副 经 理 分公司生产计划统计考核指标 备注 指标项 考核目的 考核内容 分公司综合计划 的质量 保证分公司综合 计划制定的严肃 性、客观性、操作 性 分公司综合计划制定的全面性、 及时性、可操作性；计划实施的 实际效果与预期效果的对比 分公司综合统计 的质量 保证分公司综合 统计的权威性 统计数据的全面性、及时性、准确 性 综合统计资料的 利用 确保分公司综合 统计资料收集的 及时性和利用的 合理、有效性 统计资料分析的及时性、合理性、 全面性；统计分析报告的数量、 质量 考核人 分公司预算合同考核指标 指标项 计划完成情况 任 务 绩 效 70% 备注 编制招标文件质 量 考核目的 考核内容 保证岗位计划目 标与分公司计划 目标相一致 计划是否按时完成，计划执行效 果 保证招标文件/标 底的公证性、合 理性、经济性 招标文件采用的标准是否先进、 合理、公证、客观；招标文件包括 的内容是否全面，分类方法是否 合理；标底是否客观、真实 招投标工作效率 体现招投标工作 的时间效益和经 济效益 招投标工作的经济效益；招投标 工作完成时间与计划完成时间的 偏差值 招投标相关手续 完成情况 为保证招投标的 顺利进行，在规 定的时间内办理 好相关证件或手 续 办理招投标手续的实际完成时间 与计划完成时间的偏差值 考核人 管 理 副 经 理 销售主管考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 备注 考核目的 考核内容 计划完成情况 确保项目销售目 标的完成 计划是否按时完成，计划执行的 效果 销售任务完成情 况 确保项目销售综 合指标的完成 考核人 房屋销售总量（预售数/现售 数），销售资金回笼情况，售房 相关手续/证件的齐全性 销售活动的有效 性 保证目标消费群 体的诉求率达到 一定的目标值 产品促销活动数量与产品销售量 的增长比例；销售费用增长量与 产品销售增长量的比率；销售活 动数量与客户咨询电话数量的比 率 销售管理 保证销售活动的 有序进行 销售人员管理、培训，促销活动 的频次、效果 销售费用支出情 况 保证完成项目销 售任务所花费的 合理支出 销售费用的合理性；实际销售费 用与计划销售费用的偏差值；总 销售费用与总销售收入的比率 管 理 副 经 理 分公司办公室管理考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 备注 考评目的 考评内容 文件批转、传递 及时性 保证文件传递 文件批转、传递是否及时 分公司资料管 理情况 确保分公司资料 管理质量 经济合同、招投标相关资料、工程 成套图纸归档是否完整、归档是 否及时、是否保密等 分公司公务用车 调度和管理 提高车辆服务质 量 车辆干净度；出车及时性；调度 是否满足需要；员工投诉服务质 量 会议准备、行政 后勤支持情况 做好行政后勤支 持工作 会议准备落实情况、后勤支持是 否让业务部门满意 考评人 分 公 司 经 理 分公司办公室行政事务考核指标 任 务 绩 效 70% 备注 指标项 考评目的 文件处理、传递 及时性 保证来文及时传 递 外部文件处理是否及时 分公司图纸管 理情况 确保工程图纸管 理完整 工程成套图纸归档是否完整、归 档是否及时、是否保密等 分公司计算机管 理 保证分公司正常 工作 购买软、硬件是否及时，其性能 价格比 分公司办公用 保证分公司工作 品采购的及时 正常 性 固定资产及低值 易 耗 品 管 理 情 保证分公司资产 定期盘查 况 环境绿化、清洁 保证分公司有良 及安全保卫情 好的办公环境 况 考评内容 所需办公用品能否进行及时的供 应 是否定期盘查分公司账内外固定 资产和低值易耗品；台账完整性 分公司员工对环境绿化、清洁及 安全保卫是否满意 考评人 分 公 司 办 公 室 主 管 六、销售中心考核指标 销售中心主任考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考核目的 考核内容 部门计划及执行 情况 保证部门内部工作有 序开展 部门计划制定的是否合理， 计划是否按时执行，计划执 行效果 销售策划的市场 效果 保证产品被市场认 知，促进产品销售 销售策划被市场认知程度； 促进目标客户群购买决策的 程度 销售定价合理性 保证价格定位合理， 既能促进销售也能保 证目标利润 价格被市场接受程度，和竞 争对手比较的合理性，是否 能够保证目标利润 对分公司的销售 体系建设支持度 促进分公司的销售体 系建设和销售计划执 行 是否组织对分公司销售培训、 培训效果；对分公司的支持 请求是否积极响应 对于前期研究支 持度 保证对公司的项目研 究进行充分的信息支 持 是否收集客户需求的第一手 材料反馈给项目研究部门， 信息的质量如何 办理相关证件/手续（立项/可 相关证件或手续 完成时效 保证在规定的时间内 办理好相关证件和手 续 研批复手续、土地出让手续、 土地使用证、土地规划许可 证、销售许可证、产权证、银 行、律师相关手续、客户住房 贷款手续、小区配套手续等） 是否及时；办理证件/手续的 实际完成时间与计划完成时 间绝对量对比 备注 整体销售状况了 解程度 把握销售整体状况， 对高层决策提供信息 支持 及时上报项目销售收入统计 资料；销售计划执行情况、销 售收入情况的统计分析 部门费用控制情 况 保证部门费用按预算 进行控制 部门实际费用与预算费用偏 差值 考核人 销 售 副 总 经 理 销售中心副主任考核指标 任 务 绩 效 50% 备注 指标项 考核目的 考核内容 销售策划工作计 划及执行情况 保证销售策划工作有 序开展 计划制定的是否合理，计划 是否按时执行，计划执行效 果 产品宣传策划及 形象宣传效果 树立产品品牌优势， 提高产品知名度 策划方案质量、宣传活动的效 果 提供市场信息及 调研报告的及时 性与有效性 促进公司的信息通 畅，为领导和各相关 部门决策提供依据 提供的市场调研报告数量和 被采用的数量 分公司对于销售 策划的满意度 促进对分公司的策划 服务改善，强化策划 职能 销售策划方案是否满足分公 司的时间要求，实施是否顺 利，策划的效果是否满意 产品促销活动组 织有序性 促使认真组织每一次 促销活动，达到满意 的宣传效果 样板间、展台等促销活动的组 织是否有序，是否能够达到 预期的效果 宣传及销售费用 控制 控制费用，降低成本 是否按预算制度来使用资 金，是否有超预算的情况 考核人 销 售 中 心 主 任 销售中心销售策划考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 备注 考核目的 考核内容 计划及执行情况 保证工作有序开展 个人计划制定的是否合理， 计划是否按时执行，计划执 行效果 产品宣传策划及 形象宣传效果评 价 树立产品品牌优势， 提高产品知名度 策划方案报告质量和宣传效 果 提供市场信息及 调研报告的及时 性与有效性 促进公司的信息通 畅，为领导和各相关 部门决策提供依据 提供的市场调研报告数量和 被采用的数量 策划方案的及时 性 保证积极响应分公司 的宣传需求 是否及时组织提出策划方 案，并且按照计划按时实施 项目宣传策划费 用控制情况 保证用最少的费用达 到最好的宣传效果 在和广告公司谈判中是否努 力维护公司利益，控制合理 的费用支出 产品促销活动组 织有序性 促使认真组织每一次 促销活动，达到满意 的宣传效果 样板间、展台等促销活动的组 织是否有序，是否能够达到 预期的效果 考核人 销 售 中 心 副 主 任 销售中心销售管理考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 备注 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目标与 部门计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 销售合同审核准 确性、全面性和 及时性 控制合同风险，提高 客户满意度 是否能够按计划审核合同， 合同审核的准确性、全面性 市场价格信息了 解程度 充分了解市场价格信 息和变动趋势 市场价格信息调研报告提交 情况 项目成本信息完 备性、准确性 保证充分了解成本信 息作为定价基础 是否系统的收集成本信息 销售定价报告质 量 保证合理的销售定价 销售定价是否满足市场竞争、 项目成本要求 销售统计完备 性、及时性、准确 性 保证能够及时提供销 售的总体信息为领导 决策服务 销售收入情况、销售计划完成 情况、销售费用情况等统计是 否完备、准确、及时 数据管理情况 保证销售数据、合同 档案妥善管理 是否建立了销售数据档案， 信息是否完备准确；合同管 理是否有序、完整 考核人 销 售 中 心 主 任 销售中心代办专员考核指标 指标项 考核目的 考核内容 保证岗位计划目标与 部门计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 产权证办理准确 性、及时性 保证客户满地度 产权办理材料是否齐备，与 银行、律师的手续是否及时， 产权证是否能够按照承诺要 求满足客户 客户住房贷款、 公积金贷款办理 准确性、及时性 提高的客户满意度 客户住房贷款、公积金贷款、 客户契税手续是否及时、正确 计划完成情况 任 务 绩 效 70% 备注 考核人 销 售 中 心 主 任 销售中心前期管理考核指标 指标项 保证及时手续办理 土地委托评估、 测绘情况 保证及时、低成本的 委托土地评估、测绘 委托评估的及时性，费用支 出情况 土地出让手续办 理情况 及时办理土地出让， 保证项目计划的时间 要求 是否及时获得房管局批准， 土地出让合同条款签订是否 合理 土地使用证、销 售许可证等办理 情况 及时获得相关合法证 件 是否能够根据承诺计划完成 证件办理 小区配套手续办 理情况 保证及时办理小区配 套手续 是否及时和相关单位签订配 套协议，办理配套移交手续 续办理及时性 备注 考核内容 是否能够协调相关方面及时 从市建委、计委手中拿到立 项、可研批复文件 立项/可研批复手 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核人 销 售 中 心 主 任 销售中心财务会计考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目标与 部门计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 财务报告完成及 时性 保证财务报告按时完 成 每月、每年的报表及时完成 日常财务工作准 确性、完整性 提高财务工作准确度 差错次数不超过预定目标值 项目销售收入统 计及时、全面、准 确 保证及时、全面了解 收入情况 是否全面、及时统计销售收入 情况并分类管理 加强大额费用的管理 记录是否准确，对于大额费 用的支付是否为上级提供建 议，是否能够合理安排费用 的支付程序以增加利息收入 等 销售中心大额费 用管理 备注 考核人 销 售 中 心 主 任 销售中心出纳考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 备注 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目 标与部门计划目 标相一致 计划是否按时完成，计划执行 效果 出纳工作准确度 提高出纳工作准 确度 差错次数不超过预定目标值 出纳工作有序性 保证出纳工作有 序进行 各种现金、银行存款日清日结， 登记日记账和总账，各种凭证 分类保管，及时登记 文书管理有序性、 保 证 文 书 系 统 化 系统性 管理 部门文件发放、传送是否及时， 是否有遗漏，文件登记管理是 否完整准确 考核人 销 售 中 心 主 任 第三部分 职能部门考核指标 一、党委办公室考核指标 党委办公室主任考核指标 指标项 任 务 绩 效 50% 备注 考评目的 考评内容 计划完成情况 保证所负责部门的 计划目标与开发公 司的计划目标相一 致 计划是否按时完成；计划执 行效果 上级党委指派工 作完成情况 保证完成党委指派 工作 工作完成情况与工作任务差 异比较 党委系统的来信 来访处理情况 保证党委系统来信 来访正确处理 来信来访处理及时性、满意 性 党委组织工作情 况 保证党委组织工作 正常开展 公司党员发展情况 党委宣传工作情 况 保证党委宣传工作 正常开展 党的政策、方针的宣传时间 和宣传范围 业务党校培训情 况 保证党员培训学习 是否按 ZZ 集团党校要求完 成党员培训计划 部门费用控制情 况 保证部门费用按预 算进行控制 部门实际费用与预算差异比 较 考评人 党 委 书 记 党委办公室干事考核指标 任 务 绩 效 70% 备注 指标项 考评目的 考评内容 党委组织工作情 况 保证党委组织工 作正常开展 公司党员发展情况 党委宣传工作情 况 保证党委宣传工 作正常开展 党的政策、方针的宣传时间和 宣传范围 业务党校培训情 况 保证党员培训学 习 是否按 ZZ 集团党校要求完成党 员培训计划 考评人 党 委 办 公 室 主 任 工会主席考核指标 任 务 绩 效 70% 备注 指标项 考评目的 考评内容 工作计划完成 情况 保证工会工作按计划 执行 工作计划与工作总结差异比 较 工会费用控制 情况 保证工会费用按预算 进行控制 工会实际费用与预算差异比 较 工会组织情况 保证工会组织工作开 展 公司工会会员发展、会籍管 理情况、各项活动的组织情 况如何 工会宣传情况 培养员工爱岗敬业精 神 是否经常到员工中去，向员 工宣传爱岗敬业 员工诉讼解决 情况 维护公司员工权益 员工对诉讼解决的满意度 考评人 党 委 书 记 二、总经理办公室考核指标 总经理办公室主任考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考核目的 考核内容 工作计划完成情 况 保证 部门 工作 按计 划 执行 工作计划与工作总结差异 比较 文书记录起草情 况 保证 公司 文书 处理 质 量 文书记录和起草的质量 公司印鉴、介绍 信使用和保管情 况 保证印鉴、介绍信正常 使用、保管 印鉴、介绍信使用是否按 制度执行 文件传递及时性 保证文件传递 文件传递是否及时 公司档案管理情 况 确保 公司 档案 管理 质 量 公司档案内容是否完整、 归档是否及时、是否保密 等 公司对外宣传情 考 核 公 司 对 外 形 象 宣 网站内容更新的周期符合 况网站内容的更 传的执行情况 预定要求，媒体报道数量 新频率 备注 客户投诉处理情 意 提高客户服务意识 客户投诉处理是否及时、 是否满意 部门费用控制情 况 保证 部门 费用 按预 算 进行控制 部门实际费用与预算差异 比较 考核人 总 经 理 文秘考核指标 任 务 绩 效 70% 备注 指标项 考核目的 考核内容 文书记录起草情 况 保证公司文书处 理质量 文书记录和起草的质量 公司印鉴、介绍 信使用和保管情 况 保证印鉴、介绍 信正常使用、保 管 印鉴、介绍信使用是否按制度执 行 文件传递及时性 保证文件传递 文件传递是否及时 文件打印质量 保证公司文件质 量 文件错字率 考核人 总 经 理 办 公 室 主 任 档案管理考核指标 任 务 绩 效 70% 备注 指标项 考核目的 考核内容 公司档案完整性 确保公司档案的完整 公司档案内容是否完整 档案查阅方便性 热情为查阅方服务 查阅者是否满意 公司档案归案及 时性 确保公司档案及时归 档 公司档案归案时间长短 公司档案保密性 保证档案保密 公司档案是否外泄 考核人 总 经 理 办 公 室 主 任 公共关系管理考核指标 指标项 考核目的 考核内容 公 司 网 站 内 容 保证公司对外形 的更新频率 象宣传执行情况 内容更新的周期符合预定要求 任 务 绩 效 70% 备注 公 司 在 媒 体 上 公司对外形象宣 以大众媒体或专业媒体报道的次 报道次数 传的成果 数衡量 公司简报、宣传 档质量 提高公司简报、 宣传档质量 公司简报、宣传档是否达到宣传 目的 客户投诉处理 情意 提高客户服务意 识 客户投诉处理是否及时、是否满 意 考核人 总 经 理 办 公 室 主 任 三、人力资源部考核指标 人力资源部部长考核指标 任 务 绩 效 50% 备注 指标项 考核目的 考核内容 部门计划及执行 情况 保证部门内部工作有 序开展 部门计划制定的是否合理， 计划是否按时执行，计划执 行效果 人力资源调研报 告质量 及时了解地区竞争对 手的人力资源状况 是否能及时了解外部人力资 源状况，并编写高质量的分 析报告 人员供应 保证充分的人员
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行政专员绩效考核表模板
行政专员绩效考核表 考核项目 考核内容 评分标准 部门主管审核 A:没有差错(10分） 考勤 1.负责管理人员的考勤工作 2.对公司各部门的考勤实施管理、监督职责 3.经常核对考勤机与监控 B:差错一次（5分） C:差错两次（3分） C:差错超过两次（0分） A:全部做到（5分） 1.将所有证件分类录入档案 证件管理 2.每月核对证件审核表，提醒有关人员提前准备证件 B:差错一次（3分） 审查 C:差错超过一次（0分） A:全部做到（5分） 公司往来信件，邮件 信件，快递发放要登记领用人、领用时间。邮件做到 B:差错一次（3分） 每日查看，有事情及时反馈。 ，快递的管理 C:差错超过一次（0分） 1.办公室卫生的监管工作 A:全部做到(5分） 2.做好门窗、监控、看板、饮水机等设施的监管工作 B:差错一次（3分） 行政管理 . 3.确保公司物资的安全 D:差错超过一次（0分） A:完成（5分） 报表 每月第三个工作日上交上月各种报表 B:部分完成（3分） C:未完成（0分） A:与同事相处和谐，能完成协作工作（10分） 人际相处 与公司同事相处情况 B:与公司同事偶尔有矛盾，但能及时完成协作任务（5分） C:与公司同事相处矛盾多，且不能及时完成协作任务（0分） 事件处理 公司部门和部门之间事件的协调处理 A:公司部门与部门出现问题，及时解决问题，并没对公司造成损害（10分 ） B:公司部门与部门出现问题，解决不完善（5分） C:公司部门与部门出现问题，没有妥善解决，并对公司造成损害（0分） A:规定时间内100%完成公司交代工作（10分） 工作整体完成率 工作完成情况 B:规定时间内80%以上完成公司交代工作（8分） C:规定时间内60%-80%完成公司交代工作（5分） 分数 D:规定时间内60%以下完场公司交代工作（0分） 人资审核 管理制度 损害公司形象 全勤20分，无违规20分；迟到、早退一次减2分；请事假一次减3分；请病假一次减1分；违反公司规定一次减2分；旷工直接核减20分。 如有出现，不论轻重直接扣15分 对部门造成不利影响 如有出现，不论轻重直接扣15分 总分 0 直接核减20分。
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行政司机绩效考核表
行政司机绩效考核表 序 号 考核内容 1 服务投诉 2 遵守制度 工作目标 加强团结，提高服务意识 遵守车辆管理制度 评分标准 内部吵架（每发生一次扣1分）；与相 关部门吵架（每发生一次扣1分）；相 关单位投诉（每发生一次扣1分） 10 工作高效准时，按照总经办安排，及时 出车（每延误工作一次扣2分） 5 领取派车单出车（无派车单出车每出现 一次扣2分） 5 及时填写派车单内容（公里数、时间不 完整每发现一项扣1分） 5 车辆摆放有序、及时入库（乱停、无序 停车，每次扣2分） 听从综合办调配（不服从安排一次扣2 分） 下班后收车（除领导批准外，未将车辆 送回酒店停放，每次扣2分） 遵守车辆管理制度（未经批准，将车辆 转借给他人，或公车私用的，一次扣2 分） 做好车辆的日常保养维护，发现问题及 时汇报，保持车况良好（未按规定做好 车辆保养工作一次扣2分） 3 4 车辆状况 考勤制度 保持车辆整洁、干净，无损坏 遵守考情制度 5 5 5 5 5 定期清扫车辆，保持车辆整洁（被领导 批评、用车人投诉一次扣2分） 5 车辆的随车备件、工具保管工作（丢失 一件扣1分） 5 安全驾驶，不违章行驶（受到罚款等处 罚一次扣2分） 5 办理酒店车辆年审及各类手续（不及时 、出错一次扣2分） 5 车辆修理完后，要亲自试车运行，检查 修理质量（修理后短期内再出现同样问 题扣2分） 迟到、早退、请事假、（不含病假）次 数1次扣1分 5 工作态度 责任心强，工作态度和善 自主增加额外工作，责任心强（10分） ；极少需监督，但工作缺乏主动性，责 任心较强（7）；但工作缺乏主动性， 责任心一般（3分）；工作容易出错、 推诿（0分） 6 执行力 执行力强，理解任务准确 对于上级下达的任务或执行酒店制度， 按时按质完成（10分）；督促后完成（ 5分）；不能完成（0分） —— —— 被考核人（签字）： 考核 自评 分值 得分 考核人（签字）： 5 5 10 10 100 上级 评分 备注
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YY人力资源管理制度建设系列 工作项目考核管理办法
金鹰股份公司管理制度 ————————————— ★ —————————————— 工作项目考核管理办法 JYGFGS.4280001.002.0-2005 2005 年 3 月 20 日发布 金鹰股份公司 1.目的 为提高厂区工作项目管理体系运行质量，加强工作项目的执行效果，推 动厂区健康、快速、有序地发展，特制订本办法。 2.适用范围 本办法适用于经理层交办工作项目、党政联席办公会决议项、综合计划及 厂级专题会决议项的考核（其他职能科室对内、对外工作项目考核可参照执 行）。 3.术语 3.1 项目的可交付成果:完成项目或项目的某一部分工作而产生的任何可衡量 的、现实的和可验证的工作结果。 4.职责 4.1 综合管理科负责党政联席办公会议决议项、经理层交办项目、厂区重要专 题会决议项及其他由综合管理科制定的专项计划项目的直接考核，并监督其 他职能部门的专项考核； 4.2 各职能科室负责由本单位制订的专项计划及本单位组织的专题会议决议 项的考核，相关考核结果报综合管理科备案及兑现正负激励。 4.3 考核管理员 4.3.1 专职考核管理员（综合管理科） 4.3.1.1 负责厂区全部考核工作总归口与协调； 4.3.1.2 负责厂区管理考核评价体系的运行管理工作，监督各考核单位的考 核评价工作； 4.3.1.3 负责厂区党政联席办公会、综合计划及厂级重要专题会等决议项的 专项跟踪考核； 4.3.1.4 负责管理考核程序、建立考核档案； 4.3.1.5 负责所有项目考核通报中正负激励的汇总、申批和兑现； 4.3.1.6 负责对副科级以上管理人员在项目完成情况方面的统计和评比。 4.3.2 兼职考核管理员（各职能部门） 4.3.2.1 负责接收其他科室发交的回执表，督促责任人按时完成项目及填写 回执表，并及时送交相关考核部门； 4.3.2.2 负责由本部门制订的专项计划及本部门组织的专题会议决议项的跟 踪考核； 4.3.2.3 负责将考核通报送报综合管理科备案； 4.3.2.4 负责对本部门人员在项目完成情况方面的统计和评比工作。 5. 项目调度单格式（见附表一）和填写要求 5.1 项目重要程度：项目重要程度分为非常重要项目（★★★）、重要项目 （★★）、一般项目（★），其具体项目划类由综合管理科确定。 5.2 项目调度单样式（见附表 1）。 5.3 项目调度单要素要求 5.3.1 “完成情况”为工作到期后的可交付成果表述。该栏中所填写和提供 的材料必须详实、具体、明了。因表述模糊、材料笼统或谬误造成指令人和考核 员判断错误的，考核部门报指令人批准后，给予相关责任人 50～100 元的负 激励； 6. 工作项目通报要求：考核员要随时将到期的工作项目考核情况汇总，并 在相关会议上实施通报，不得漏报、瞒报。 7. 考核细则 7.1 考核标准对照表： 项目分类 考核标准 考核结论 非常重要项目 重要项目 一般项目 ★★★ ★★ ★ 1 完成较好 正激励 80 元 正激励 50 元 正激励 30 元 2 完成 不奖不罚 不奖不罚 不奖不罚 负激励 60 元 负激励 40 元 负激励 20 元 3 完成较差 4 阶段完成 属阶段性实施项目部分完成。不实施正负激励,须继续完成。 负激励 100 元 负激励 80 元 负激励 50 元 5 未完成 注：对于特殊项目，指令人可根据具体情况动态调整激励额度。 7.2 责任人若因不可抗拒等客观原因影响，不能按期完成项目，必须于回执 表下发当日或完成期限前三天向考核部门递交《项目要素变更申请表》（附表 2）申请变更，经考核部门落实，指令人同意变更后，项目责任人按变更后 的项目继续完成；指令人不同意变更的项目，继续按原项目要求进行考核 （责任人未按时间要求反馈考核员，该项目按未完成实施考核）。 7.3 界定为未完成的项目，如需要继续完成，经指令人批示后，按新项目以 正常程序予以考核。 7.4 须多个责任人共同配合完成的项目考核 7.4.1 考虑到工作项目的系统性和整体性，对于须多位责任人共同配合完成 的项目，指令人应尽量指定项目牵头人。牵头人在项目实施过程中承担协调、 调度、验收的职能，对于项目实施过程中故意推脱、不配合的部门及人员，项 目牵头人以书面形式向考核部门反馈，经考核部门落实后报指令人批准后下 发通报给予 100～200 元的负激励； 7.4.2 项目调度单只发给牵头人一份，由项目牵头人填写、回执项目调度单， 并负责分解落实激励比例。 7.4.3 考核回执表未能按时回执的考核 考核回执表未能按时回执，按工作项目未完成实施负激励。 7.4.4 正负激励金额的兑现程序： 考核通报报送综合 管理科 综合管理科审核并 报总经理批示 批准：综合管理科在工资 中体现 不批准：综合管理科通知 各相关考核员 8. 附则 8.1 本管理办法由综合管理科起草并负责动态调整； 8.2 本管理办法自 2005 年 3 月 20 日起执行，原《综合计划项目考核管理 办法（试行）》、《项目考核管理办法（修订）》同时废止。 9.附件 附件一：项目调度单 附件二：通报格式 -------------------------------------------附加说明： 本规定提出部门：综合管理科 本规定归口部门：综合管理科 本规定起草人：综合管理科 本规定审核人： 本规定批准人： 本文件使用范围：各部门。 附件一：项目调度单 表号: 8000200.01.04.A 会议决议项目调度单 生效日期: 2004.10.30 编号: 项目内容 项目出处 XXXX 会议第 X 次会议 责任 完成 单位 时间 项目完成情况说明或延期/调整/取消/申请说明：（附相关资料） 责任人 指令人 责任人签字： 时间： 年 月 日 验收部门意见： 责任人签字： 时间： 年 月 日 指令人意见： 1、项目完成情况： □完成 □未完成（或不合格） 2、延期： □同意 □不同意 要求▁▁月▁▁日完成 延期至▁▁月▁▁日完成 3、其它意见： 指令人签字： 时间： 年 说明： 1、此反馈单由项目责任人填写，于项目到期前 2 天反馈会议归口管理单位。 2、考核以及时反馈调度单及有关资料、凭证为准，由归口管理单位汇总报指令人审批。 3、项目调度联系人: 联系电话： 月 日 工作项目考核管理办法 FTZGDZ.815001.001.0-2004 附表 3 附件三 第7页 共7页 ※※年※月份※※※※完成情况通报 截止日期：※※※年※月※日，200※年※月份※※※※完成情况通报如下： 一、各责任人项目完成情况统计表： 责任人 项目总数 正激励金额 负激励金额 激励总额 责任人 项目总数 正激励金额 负激励金额 激励总额 二、到期项目完成情况如下： 序号 编号 项目名称 分管领导 责任人 完成时间 重要度 分管领导 责任人 完成时间 重要度 完成情况简述 分管领导意见 1 2 3 三、未到期项目进展情况如下： 序号 编号 项目名称 进展情况简述 考核结论 备注
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XX钢铁设备管理专员绩效考核表
绩效考核表 被考核者 所属部门 考核者 考核者职位 指标 考核 权重 分类 指标 （%） 深入 现场 了解 20 状况 服务 解决 工作 业绩 20 完成 大中 小修 任务 完成 领导 交给 10 他任 工作 10 心 71－80 很少主动的深入现场了解设备状况 51－70 基本不深入现场了解设备状况 0－50 积极 10 性 工作 态度 81－90 基本积极的帮助分厂解决问题 71－80 不太积极的帮助分厂解决问题 51－70 很不积极的帮助分厂解决问题 0－50 81－90 基本能完成所管分厂的设备检修任务 71－80 不太好的完成所管分厂的设备检修任务 51－70 不能完成所管分厂的设备检修任务 0－50 意识 5 81－90 基本能完成领导交给的任务 71－80 不太好的完成领导交给的任务 51－70 91－100 有较强的工作责任心，极少有失职行为 81－90 有相当的工作责任心，但是偶尔也有失职行为 71－80 有一定的工作责任心，时常有失职行为 51－70 意识 0－50 91－100 工作较为积极，工作任务极少延迟 81－90 工作相当积极，工作任务偶尔也会延迟 71－80 工作不太积极，工作任务经常会延迟 51－70 0－50 91－100 有较强的团队意识，经常主动协助他人完成工作 81－90 有相当的团队意识，偶尔主动协助他人完成工作 71－80 有一定的团队意识，极少主动协助他人完成工作 51－70 有强烈的服从意识，从不违反规章制度和工作标准 5 0－50 有强烈的责任心，从来没有失职行为 基本上没有团队意识，从不主动协助他人完成工作 服从 91－100 较好的完成领导交给的任务 有强烈的团队意识，总是主动协助他人完成工作 团队 91－100 较好的完成所管分厂的设备检修任务 工作很不积极，工作任务延迟习以为常 得分依据 91－100 较少积极的帮助分厂解决问题 工作非常积极，工作任务从来不会延迟 得分 91－100 81－90 基本上没有工作责任心，工作失职习以为常 工作 区间 较少主动的深入现场了解设备状况 不能完成领导交给的其他任务 设备管理专员 考核期 较多主动的深入现场了解设备状况 很好的完成领导交给的任务 的其 责任 打分标准 很好的完成所管分厂的设备检修任务 20 职位名称 量化标准 非常积极的帮助分厂解决问题 问题 设备 设备组长 经常主动的深入现场了解设备状况 设备 分厂 机动处 0－50 91－100 有较强的服从意识，极少违反规章制度和工作标准 81－90 有相当的服从意识，偶尔违反规章制度和工作标准 71－80 有一定的服从意识， 时常违法规章制度和工作标准 51－70 基本上没有服从意识，违反规章制度和工作标准习以为常 0－50 考核得分 考核者简评 签名： 审核加分 上级审核 签名： 审核扣分 人力资源审核 签名： 最后得分 审批 签名：
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行政经理绩效考核表2
行政经理绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 2 阶段性行政管理工作计划的合理性及其可行性 ，且得到领导认可。 考核项目 行政部门工作 规划及管理制 度完善 细分指标/关键指标 行政管理工作计划 合理性与可行性 制度建设与完善 3 文件完成以及信息 提交及时性 3 文件、档案及 文件及信息提交完 信息管理 成合格率/质量 5 各类文件、材料、 信息归档及时性 2 各类文件、材料、 信息归档准确性 2 组织与安排的及时 性 3 会议及活动（ 组织与安排的准确 内部活动，例 性 如年会、员工 活动）组织与 完成质量 管理 未及时归档或整理，一次扣1分，最多扣5分。 具体归档、整理要求，依据公司相关管理规定 ，不同的文件、材料要求应该有所不同。 归档、整理出现错误，一次扣1分，最多扣5分 。错误主要指文档归档记录、存档位置等出现 差错。 未及时组织并安排公司定期及不定期的会议以 及各类活动，一次扣1分，最多扣5分。 会议或者活动组织、安排出现错误，一次扣2分 ，扣完为止。错误主要指会议室安排冲突、通 知错误等。 5 会议及活动的完成符合计划要求，且达到预期 效果。未达成，一次扣2分，最多扣10分。 2 接待的及时性 2 接待的工作质量 2 工作服务态度 文件、信息提交完成质量不合格，一次扣2分， 扣完为止。合格标准依据公司相关管理规定或 者领导的评判意见。 5 服务能力 来客接待与内 部领导、员工 差旅安排工作完成 差旅安排 质量 行政管理相关制度与流程的制定、完善与及时 更新，例如档案管理制度、办公室管理规定、 办公用品管理制度、车辆使用管理制度、会议 室使用管理制度、员工奖惩制度、合同管理制 度，等等。 未及时办理或者完成规定提交的文件、信息， 一次扣1分，最多扣5分。文件与信息包括公司 拟定的管理规定、领导发言稿、重要电话记录 、会议记录、各类工作报告、信息报告、公司 资质文件、合同审批、领导要求整理的有关信 息数据等等。 会议及活动服务遭员工投诉，一次扣2分，最多 扣10分。 未及时接待来访客人，一次扣1分，最多扣5分 。 接待工作不符合标准与要求，一次扣1分，最多 扣5分。 3 出现不及时或者预订差错等，一次扣2分，最多 扣10分。（严重影响公司的业务谈判或者重要 事项安排，除了扣分以外，还将另行惩罚） 3 工作过程中遭内部员工或者客户投诉，一次扣1 分，最多扣5分。 2 未及时完成相应的工作，一次扣1分，扣完为止 。 2 审核工作出现错误，一次扣1分，扣完为止。 2 审核、评价工作出现不公正现象，一次扣2分， 扣完为止。 出车及时性 2 投诉一次不及时扣2分，最多扣10分 车辆使用超时率 2 车辆使用超时率=超时次数÷出车总次数 ×100％ 油耗控制率 2 油耗控制率=单次实际油耗÷单次油耗标准 ×100％（单次油耗标准=每公里油耗标准×该 次里程） 车辆保养 2 发现一次异常扣2分，最多扣10分。要求按照《 车辆保养规定》保养 工程、维修费用控 制率 2 工程、维修费用控制率=当期实际发生的费用÷ 当期预算费用×100％ 行政管理费用控制 率 10 行政部门费用控制率=当期实际费用÷当期预算 费用×lOO％（行政管理费用主要指：行政人员 工资、各项行政开支、办公费费用等等） 行政部门管理制度 的执行情况 2 严格按照行政部门管理制度与流程执行工作。 团队管理 5 培育、指导、考核部门员工，且团队成员对该 部门的工作氛围、领导风格、领导支持（学习 发展、生活关爱、成长辅导支持）等具有较高 的满意度；员工能力提升较快，且表现为较强 的凝聚力与执行力，员工流失率低。 公司环境卫生管理 2 不达标，一次扣2分，最多扣10分。5S检查成绩 达标或者评优成绩突出。（具体工作包括日常 环境卫生的保持、环境布置与建设等） 3 出现后勤保障工作不到位，一次扣2分，最多扣 5分。（后勤保障工作到位，主要指办公用品提 供到位，各类设备、设施的及时维护与保养， 保证日常工作正常运行。） 3 出现法律纠纷问题，一次扣1分，最多扣5分。 （监督并确保公司各项规章制度、法律文书、 合同、经营活动等的合法性；及时有效处理各 项法律事务，维护好公司权益。） 安全管理 5 安全事故发生一次扣5分，最多扣20分。（造成 经济损失的，依据损失金额进行进一步的惩罚 。）具体包括公司财产保管工作、公司保安管 理工作、车辆安全管理、日常办公器材安全管 理、办公室消防安全管理等等。 其它日常工作 2 知识与技能 5 人事工作（协 完成的及时性 助人力资源部 门，主要指招 聘、入职、调 完成的准确性 动、离职、奖 惩、薪资调整 等相关审核或 完成的客观公正性 评价工作） 车辆使用管理 成本控制 后勤保障工作是否 日常工作管理 到位 法律事务处理 知识、技能与 品质 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完 成。 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 知识、技能与 品质 愿望与态度 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 5 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 [ [ [ [ 签名 职 ]续签劳动合同,自 年 ]升职至 任 [ ]降职为 ]提薪/降薪为 ]辞退 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 绩效考核表 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 同事评分 领导评分 考评得分（ 取平均值） 备注 说明：本表格适用于 对一般行业行政部门 经理进行360度绩效考 核。其中的考核指标 、权重及具体释义非 常明确、详细，且评 分、等级、评价意见 等内容的设计也非常 完善，便于企业管理 者直接使用。当然， 企业也可以根据实际 需求就其中的评价指 标、权重、评分方式 等进行略微调整，或 者将某些指标项目突 出体现并再细分描述 。例如：本考核表偏 重于员工能力与业绩 的考核，至于员工品 质及工作态度方面的 考核分数所占比重相 对较低。 奖励加分 ．70∽79分 月 □D．60分∽69分 综合得分 □E．59分以下 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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XX质量管理部部长任务绩效考核指标（KPI）
XX 航空材料研究院 质量管理部部长任务绩效考核指标 指标类别 指标项 ISO9001 认 证 通过 国军标认证通过 实验室认证通过 航空认证通过 任务绩效 （100%） 备注 年度质量目标、 质量工作计划完 成率 体系、制度完善 性 质量季度报告质 量、及时性 内审过程控制力 度 权重 考核目的 确保院通过 ISO9001 系 列认证和年检 确保院通过军 检系列认证和 年检 确保实验室通 过商检系列认 证和年检 确保院通过航 空系列认证和 年检 保证达到质量 目标 保持质量体系 的适应性 及时反映质量 状况 考核内容/方法 考核人 以期初确定的认证里程碑或是否通 过年检来评价（否决性指标） 以期初确定的认证里程碑或是否通 过年检来评价（否决性指标） 以期初确定的认证里程碑或是否通 过年检来评价（否决性指标） 以期初确定的认证里程碑或是否通 过年检来评价（否决性指标） 完成率不低于[ 95 ]% 每年审查修订一次 内容完整，每年 4 次按时完成 加强过程控制 每季度检查不少于[ 1 ]次；每天总 结学习不少于[ 1 ]次 质量结果管理 加强过程管理 出院产品不出现重大质量事故 质量档案管理完 整性 加强质量档案 管理 按照程序要求完整规范 一次交验合格率 保证产品质量 一次交验合格率年度不低于 95% 计量器具检定率 保证计量器具 按期检定 年计量器具检定率不低于[ 98 ]% 重要任务完成情 况 院下达的重大 活动 期初确定里程碑（包括截止时间、阶 段性成果、质量标准），期末检查是 否按期完成 交货合格率=交付合格产品数量/交付客户的产品总量*100% 需要更多的 KPI 指标，请到 www.******.com.cn 管理副 院长
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绩效考核指标
考核指标参考数据 1 共同指标 业务支援力：部门间服务满意度调查（限行政后 勤、幕僚部门） 成本预算达成率＝实际成本预算额 ÷ 预算成本额 提案件数或价值成长率 5S 活动评核合格率 2 人力资源部门考核指标 离职增加率： 招募成本率＝招募成本 ÷ 招募人数 训练成本率＝训练成本 ÷ 雇用人数 平均训练成本＝训练成本 ÷ 训练天数 受训比率＝受训员工人数 ÷ 员工人数 3 财务部门考核指标 帐务、报表及统计数据出错次数 帐务、报表及统计数据出错金额比例 上报迟交天数，内容包括： 各部门的费用分析（工资、业务、办公费用等） 成本分析（直接成本、间接成本、制造费用） 现金流量分析表上报迟交天数，内容包括： 流动比率（经济偿还短期负债能力） 连动比率（一般认为大于 200% 为佳， 资产负债表 存活与营运资金的比率（衡量公司净流动资产权责于存货之比例） 现金运转次数＝销售额 / 现金总数 4 财务部门考核指标 应收账款分析表上报迟交天数 应收款帐龄比例分析 应收款周转率 应收款周转天数 营运周期等指标 库存情况分析表上报迟交天数 库存总量 库存增长 库存周转率＝销货成本 ÷ 存货 库存周转天数 营运周期 5 财务部门考核指标 利润及相关报表上报迟交天数 财税政府部门相关报表上报迟交天数 利润表 费用表 净利表 毛利率 利润指标完成率 资金收益率等报表及指标 注： 1. 流动比例＝流动资产 / 流动负 债 2. 连动比率＝流动资产－存货 / 流动负债（衡量公司不须处理 存货即有能力偿还短期负债） 3. 存货与营运资金之比例＝存 货 / 营运资金（流程资产流动 负债） （衡量公司短期工变理能力） 信用评等 6 行政管理部门考核指标 5S ：不定期抽检 消防设备合格率：不定期抽检 各制度执行情况 7 采购供应部门考核指标 供货交期准时率＝交期准时批次数 ÷ 总批次数 供货批合格率＝合格批次数 ÷ 总批次数 采购数量相符率＝采购实际金额 ÷ 计划金额 采购成本相符率＝价差 ÷ 预算 预算费用控制率＝超出的费用 ÷ 预算费用 采购计划不符率＝交付数量不符批次数 ÷ 总交付批次数 供方合格审定率＝供方审定合格数 ÷ 审定数 新增通过 ISO9000 供方数家数比率＝新增家数 ÷ 供应商 总数 8 生产部门考核指标 1. 2. 3. 4. 机台全月可供生产时数：全月总时数－计划停机 时数（ * 计划停机时数包括：公休、定时保养、 配合停机） 机台实际生产时间：机台全月可供生产时间－非 生产时间（ * 预备、改机、故障、制造异常处理、 其他生产异常所发生的处理时间）。 目标线速：不受非生产时间影响之机台正常时间 之规定产速。 目标收率：投入相关正常损耗后数量率 9 生产部门考核指标 品质不良率 制程段不良品量 制程段产量# 100% # 包括正常品量及不良品等。 10 生产部门考核指标 交期达成率 未逾期订单批量 总交运订单批量 100% 安全事故次数 设备故障停机率：停机时间 ÷ 设备应运转 时间 11 研发工艺部门考核指标 样品开发完成率＝完成件数 ÷ 总件数 新产品开发成功率＝成功件数 ÷ 总件数 技术资料发放不及时率＝应发件数 ÷ 总件数 生产工艺处理率＝工艺处理件数 ÷ 应处理件数 新款式样一次成功率＝一次成功件数 ÷ 总件数 不合格异常处理率＝不合格异常处理件数 ÷ 总不 合格数 顾客抱怨次数 12 品管部门考核指标 检验错误率：检验错误批数 ÷ 检验总批数 出厂退货率：退货数 ÷ 总出货数 检验延误率 13 销售部门考核指标 销售促进 销售成长率＝销售量 ÷ 去年同期销售量 销售目标达成率＝销售量 ÷ 今年销售目标量 产品之利润 销售毛利率＝（销售金额－费用） ÷ 销售金额 销售成本率＝（广告＋零售＋管理） ÷ 销售金额 销售利润成长率＝销售利润 ÷ 去年同期销售利润 销售毛利成长率＝销售毛利 ÷ 去年同期销售毛利 销售利润达成率＝销售利润 ÷ 今年销售利润目标 销售折扣率＝销售折扣金额 ÷ 销货金额 客诉赔偿率＝客户赔偿额 ÷ 销售金额 14 销售部门考核指标 收款 应收账款回收率＝回收金额 ÷ 应收账款金额（上月 应收未收＋上月销售额） 呆帐率＝呆帐金额 ÷ 销售金额 新客户之增加 访问家数成长率＝访问家数 ÷ 去年同期家数 受订家数成功率＝受订家数 ÷ 访问家数 15 销售部门考核指标 客户服务品质（顾客关系） 客户退货率＝退货件数（金额） ÷ 出货件数 （金额） 客户抱怨率＝客户抱怨次数 ÷ 订单数量 顾客满意度 市场占有率 16 销售部门考核指标 库存管理 库存周转天数＝ 365÷ （销售成本 ÷ 库存平均金 额） 管理费用管理 管理费用率＝管理费用（除运费、装卸费之固定管 理费及资金利息） ÷ 销售额 投资报酬率 经济附加价值 17 进出口部门考核指标 进出口单证差错率 进出口通关及时率：工作天数 进出口退单延误率：天数 18 others 考核指标 薪资计算准确率＝计算准确人数 ÷ 公司管理员工总数 一次交验合格率＝检验合格数 ÷ 一次交验数 设备故障停机率＝停机时间 ÷ 设备运行时间 账、物、卡相符率＝抽查合格数 ÷ 抽检总数 定额领用率＝实际领用 ÷ 定额领用 新产品开发成功率 技术数据发放及时率 19 others 考核指标 作业能率（生产效率） 稼动率（利用率） = （实际产量 ÷ 标准产量） ×100% = （标准作业时间 ÷ 实际作业时间） ×100% = （实际作业时间 ÷ 实际出勤时间） ×100% = （（实际出勤时间 - 损失时间） ÷ 实际出勤时间） ×100% 备注：稼动率是服务部门的管理指标 综合效率 = 作业能率 × 稼动率 备注：综合效率是高级主管和计划部门的指标。 20 其他考核指标 月生产计划达成率 = （月生产实绩 ÷ 月生产计划） ×100% 日生产目标达成率 = （日产量 ÷ 日计划） ×100% 交期达成率 = （交期达成批数 ÷ 交货总批数） ×100% 营业目标达成率 = （月营业实绩 ÷ 月营业计划 ×100% 延迟交货天数 空运费用 制造良品率 = （良品数 ÷ 生产数） ×100%=1- 不良品率 制程不良率 = （不良数 ÷ 生产数） ×100%=1- 良品率 报废率 = （废品数 ÷ 生产数） ×100% 抽样不良率 = （抽样不良数 ÷ 抽样数） ×100% 批次合格率 = 【（合格批 +1/2 特采批） ÷ 交验批】 ×100% 21 其他考核指标 品质成本比例 = （品质成本 ÷ 制造成本） ×100% 客户抱怨次数＝客户退货次数 ÷ 送货总次数 客户抱怨金额＝客户退货金额 ÷ 送货总金额 材料成本 人工成本 报废率 物料周转率 = 滞物料数量 ÷ 金额 ÷ 比例 22 其他考核指标 品质成本 成本比较 实际成本 ÷ 标准成本 实际成本 ÷ 预算成本 当期成本 ÷ 前期成本 安全事故次数 安全事故损失金额 23 others 考核指标【每违反一条扣？？ 分】 按时完成申报项目 按时上报有关统计资料 上报资料无差错 按时安排车辆、客人接送不延误 食堂：员工无投诉 按规定对职责项目进行检查 接待重要客人不出现差错 按时收发报刊、文件 下发文件中不出现文字差错 重要会议的会议准备和记录 24 其他考核指标【每违反一条扣？？分】 档案不发生遗失 按时搜集职责项目信息 各部门提出的人员需求在 15 个工作日内招聘到位（特 殊人才除外） 按计划组织人员培训 工资计算未出现差错 按时签订、续订劳动合同 对公司网络数据按时进行更新 会议室、多媒体、展示厅管理 25 others 考核指标【每违反一条扣？？ 分】 每月对职能部门进行厂纪厂规稽查 对职能部门绩效考核统计数据进行搜集 每月对各部门 ISO 质量体系运行情况进行检查 对 ISO 质量体系进行持续改进（如纠正预防措施、新编流程） 不定期对考勤、着装情况按时处理和通报 各类年审项目按时年审，不超过有效期 计量器具按时检定、不超过有效期 对管理制度按时进行修订 不超过规定采购周期 外协外购件有质量问题，按时处理 26 其他考核指标【每违反一条扣？？分】 材料进厂按 ISO 程序执行 外协外购件按时到位、不影响生产按发货 每月对主要合格分供方供货统计情况进行分析、核查 主要产品合格分供方不仅一家 合格分供方缺少后按时补充 按计划完成模具、工装治具生产 物资仓库帐、卡、物齐全 仓库堆放整齐 按计划进度完成新产品设计 按计划进度完成老款改型产品设计 27 其他考核指标【每违反一条扣？？分】 按时做好产品认证测试 产品测试数据与实际相符 实验室认证 100% 通过 产品技术文件、图纸进行归档管理 按要求提供生产图纸、技术性资料 不因设计失误发生图纸、技术性资料更改 专利申请技术性资料准备工作 按时提交专利申请技术性资料 提交的技术性资料不存在原则性错误 报价、计划排单不出现差错 28 其他考核指标【每违反一条扣？？分】 接单、下单按时 按时提交生产计划 按公司规定的要求控制排单、发货 按时完成图纸、技术性资料制作 设计工作按时完成（正常工作量） 设计图纸按时归档 按时编制销售日报、月报表 按时编制售后服务报表 应收帐款按时催讨、回收 不发生发票遗失、出错等（他人原因除外） 29 其他考核指标【每违反一条扣？？分】 产品按时发运（他人原因除外） 产品按期送到 运输台帐记录清楚 驾驶员不发生违纪事件 按规定要求装车 注意安全、不发生工伤事故 不发生运输安全事故 对发运计划的跟踪和统计 统计、分析长途、短途运输价格变动 完成月度销售目标 30 其他考核指标【每违反一条扣？？分】 应收帐款按时回笼 按时完成订单的合同评审 不因销售员操作原因，造成公司经济损失 应收货款帐目清楚 按规定与客户确认应收帐余额 不因工作差错，影响其它部门运作 按时完成合同更改、设计更改 不出现合同未经评审下发 按时申报专利 按时编制各类财务报表（因其它部门造成除外） 31 其他考核指标【每违反一条扣？？分】 出具每月公司财务分析报告、分厂成本分析报告。 按时了解各部门成本计划的执行情况，就出现的问题按 时进行分析 产品成本核算不出现差错（由其它部门原因造成除外） 每月对物资采购价格进行核定，对合同价格执行情况进 行审核 交财务部的发票不发生遗失 按工程项目进度完成任务 基建工程建设管理正常 上班上网玩游戏、看电影 每月 30 日前未提交工作总结和计划 32 特例考核 出现重大质量事故或因工作失误造成经济损失， 由副总处理。 以书面形式提出合理化建议的、降低成本等奖 励，由副总处理。 33
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如何做好研发人员的绩效考核
绩效管理群讨论（四）－如何做好研发人员的绩效考核？ 讨论时间：2008 年 7 月 25 日 19：00—21：30 讨论地点：绩效考核 QQ 群在线讨论 参与人员：晨之歌-张剑、胖荣-陈玉荣、阿木－陈显敏、qiaqi8464-彭霞、catkin-翟祥芹、艾维 斯—李爱华、今夜雪-靳茂贤、琳柯-严菊花、春茶-王继斌、甜瓜-丁秀丽、yier-贾丽芳-津 spring罗春、世事如棋—旷乐（排名不分先后，开金口，记功名，如有遗漏的请多多包涵！） 主 持：晨之歌-张剑 书记员：艾维斯—李爱华 第一部分：绩效考核系统行之有效的标准是什么？ 要想做好绩效考核，就应该明白好的绩效考核系统的标准是什么，简单些就是明白是 什么样子的！一锅煮的绩效考核肯定不是有效的绩效考核。考核的针对性和有效性是好的 绩效考核系统的重要标准。从针对性来讲，一方面要针对岗位，一方面要针对流程。针对岗 位容易理解，针对流程不知大家是否有过考虑？ 研发部门的绩效考核有何特殊性？张剑指出，研发部门和其他部门，尤其是与人力资 源部门一个很大的区别，就是流程的区别。 从价值链的角度看，研发部门的输入是什么？输出是什么？控制的关键点是什么？是 设定考核指标的重要来源。研发部的输入在多数公司应该是产品需求，输出是产品（包括 它的生命周期）。在这个过程当中，不同的人担负不同的责任，如果能针对这些进行考核 也许认可度会高些，也更易于推行。研发部门除了按职能分工外，还有按项目分工。有的可 能是项目组方式，如结构工程师，电子工程师，软件工程师各抽一些人组成一个项目组来 运作。有的可能是以流程的方式运作，先由结构组出结构，再由电子组出电路，最后出软 件。项目组是临时性的机构，以完成一定的项目为标准，结构组、电子组、软件组是职能的 分工。也有些公司是根据产品种类来划分的。项目经理就是我们常说的 PM，当然产品经理 也是 PM，这一块与研发部门有接口，这个就涉及到组织结构了。同一阶段参与多个项目开 发，不同的项目不同的考核周期和权重，看项目重要性，所以说研发部门的考核一定要考 虑针对性，既要针对职能，也要针对项目，还要针对流程。或者也可以说关注什么就考核 什么吧！明白标准是方向，只有方向正确才能设计出正确的考核系统。 从产品开发的增值流程来看，一般包括产品需求立案、项目评估、开发设计、方案验证、 产品实现、产品生命周期管理几部分。有时同样一个电子工程师可能参与的权重不一样。 那么对他考核的指标可以一样，但权重不应完全一样，这就是针对性的实际体现。张剑认 为这就是所谓的针对流程的考核，这不仅仅是针对人或针对岗位，可以成为一种设计思路 但这样做同样带来的一个方面是管理难度的加大，这个需要平衡长期指标与短期指标。 第二部分：研发人员考核指标与标准设置前的准备工作 这里讲的是设计实施的准备，是指绩效指标与标准确定前的准备，而非体系确定后绩 效考核推行的准备。 1．设计实施的主要工作是指标的确定和标准的明确，权重和关系也是设计的重要工 作。为此首先需要根据研发的产品来确定部门、小组、个人的考核指标关系，层次分解。在此 主持人建议在设计前，对岗位职能的分类、流程中所处的位置、工作关系、指标的层级需要 明确。比如有些公司研发部门搞技术的可能对外都称工程师，但职能完全不一样，负责的 项目也完全不一样，这需要梳理。例如有些仅仅是技术支持人员，就把这些先做个分类会 比较好些。 2．指标和标准都是跟着目的和原则走的，评估产品研发的难易程度，人员的分工等 前期工作，预估个人考核的系数，包括权重、指标层级也一样。比如针对研发周期过长，市 场反应慢的产品，那我们就需要通过考核去改变现状，当然也需要通过流程优化、管理提 升的方面进行改善。 3．一个研发工程师，在考核前需要确定其考核人（纵横领导）的权重及指标，流程 过程中所处的角色不同，考核的指标与标准需根据工作内容划分不同的权重，明白考核关 系也是考核前需要考虑的。至于考核的原则是否忽略不谈了，想必大家都明白的。考核是一 项管理工具，我们通过这个管理工具重要的是要实现管理的目标，提高绩效。 第三部分：研发人员绩效考核系统的设计思路与方法？ 这里只说指标体系的设计思路与方法。 前面我们提到过根据流程来设计指标是一种思路，指标体现的设计思路还有哪些呢？ 比如我们常见的？主持人指出指标设计也可根据岗位职责、战略目标分解、企业标杆等方式， 对于设计思路大家有没有什么补充的啊？战略目标分解是一种常见的思路，多数企业 可以考虑以战略目标分解和岗位职责分解作为指标设计的指导。对于研发人员需要适当的 考虑流程和标杆企业，因为研发是绝大多数制造型企业需要培养的核心竞争力。战略分解 与产品种类向结合设定考核指标，区分周期、成本、返修率等。绩效考核和其他管理一样， 首先是明确管理的标准、方向，确定管理的思路比直接考虑管理的方法可能更有效些。所以 说在绩效考核设计前把思路理清，把标准确立会容易上手。 在思路的指导下，根据企业实际设定具体考核指标。MBO 实际上也是绩效考核的一种。 它实际上是战略目标分解的方式，也有具体的指标，这不矛盾。明白了考核的思路，如何 确定考核的方法？重点就是指标设计的方法或方式？具体说是用 MBO、KPI 还是 BSC？选 择的依据是什么？BSC 和 KPI 有什么区别？只是指标分类的维度不一样，BSC 从四个维度 对指标进行分类，也可以说是从四个维度对指标进行梳理。而 KPI 分类的维度往往是按财 务类指标与非财务类指标进行。也可以认为按定量指标与定性指标分类，但还是前一种维 度与 BSC 的标准更一致些。维度其实也是寻找指标的一种方向和思路，避免指标的重复和 交叉是在指标使用中需要考虑的。那这样的话，两个工具可以整合为一个，就像 MBTI，分 为纵横向叠加成 16 种状态。KPI 也可以分为：效益类、营运类、组织类。BSC 在实施的过程 中，对企业整个系统、架构及其财务数据的要求较高，指标能够量化，KPI 可以分为将定性、 定量的都纳入。其实绩效考核和其他管理工具一样，都有相通性的。外向的情感、内在的思 维也许是做 HR 的通用标准。 第四部分：研发人员绩效考核系统的设计步骤？（设计步骤虽然与其他不同工 种的绩效体系设计有共通之处，但考虑到研发人员组织形式及针对流程考核的 特殊性，仅举例解释此类人员绩效考核的设计步骤） 我们已讨论到设计思路与设计方法，下面讨论一下设计步骤，研发人员的指标如何设 计？准备工作中我们对岗位、职能进行了分类。那现在是否需要对指标进行分类分层？指标 分类是否可以按 BSC 或 KPI 的维度进行分类？说直接一点，项目经理的指标有哪些？哪几 类指标？从上至下的设计步骤：在 BSC 的指导下 1.HR 协助研发部门经理完成：研发经理设定项目主管指标、项目主管设定员工指标，过程 中需要上下沟通； 2.研发经理将部门指标初步拟定； 3.HR 协助完成、确认，确定，签订绩效考核确认表 比如在一个项目中，项目经理与项目工程师的考核指标有无区别？这就涉及到指标的 分层，如二级指标与三级指标，考核的内容一致。分类分层结束后需要再落实指标，也就 是指标的分配，即每个岗位考核什么的问题。分配的另一个内容就是分配权重，也就是考 核的影响程度，这与前面提到的基于流程的考核思路是一致的。所以项目经理肩负项目管 理的指标，以 BSC 来设定指标，项目工程师从流程/产品的角度可以 KPI 来设定指标。项目 经理的指标可能包括财务的（研发成本、周期）、流程（某个周期内的返修率）、客户满意 度（重大投诉）、内部人员的学习与培养（对下属研发人员的指导与培养、晋升人数）等； 软件工程师，指标相对简单：只对自己负责研发的产品及所处的研发阶段负责，不对电子 等其他方面的投诉或者返修负责，即使有权重也较低。 第四部分：如何设计研发人员绩效激励机制？ 研发部门的项目管理是一个特色，是否需要根据项目的绩效进行激励设计？研发激励 措施，对于研发部门非常重要，研发人员一般设有项目奖金，但项目周期长，过程中的经 费及工作的积极性如何调动呢？考核周期设计可以列入整个公司的考核体系设计中，但是 项目考核不能简单的和其他周期性的考核一致，特别是对于结果的考核，过程指标的考核 可以考虑与其他指标一致。可以考虑将专项考核与周期性考核综合使用，也就是多种考核 方法的混合使用。但不同的项目周期不同，那么所获得的激励也会有区别的，有些单位是 专门设定研发基金（研发过程中的直接费用及员工的薪资等激励付出）、前年销售利润的 百分比拿来做后阶段研发费用，若是项目难度大，周期长，设定考核的难度系数，可以按 照 ROI 的方法设定激励标准。 企业的目标是股东权益的最大化，项目管理也一样，有投入一定要有回报，可以考虑 根据回报价值的分析确定激励尺度。这里的结果在具体的项目要求中是不一样的，有的项 目的核心是快速，有的项目的核心是品质，有的是创新，有的是成本，要求什么就考核什 么是一种思路。 根据考核的指标确定激励的措施。关于指标的平衡性这里就暂不讨论。总之，考核系统 的设计主要包括指标体系的设计、激励体系的设计、考核周期的设计（略）、考核方法的设 计。要做好研发部门的绩效考核，在技术层面一定要熟悉研发部门的流程以及在企业价值 链中的地位和作用，也要分清楚部门内各职位的职能与分工。这个与其他部门的考核是相 通的。本来还有最后一个话题，是绩效考核的推行，应该会有较多的共同点，本次暂时忽 略留做下次讨论。
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【表格】行政人事部工作目标(考核指标、工作计划、资源支持
行政人事部2023工作目标(考核指标/工作计划/资源支持) 权 数据 序 指标定义 工作目标（值） 重 来 行动- 主要工作内容 号 -计算办法 分 源 充分了解招聘需求，制定 职位说明书1.0版，明晰录 用条件，建立部分关键岗 完成率= 行政 位胜任能力模型，全面加 需求总数/ 50 人事 强人才招聘工作力度。 1 招聘完成率100% 实际到岗总 3 培训完成率100% 4 员工文化考核 合格率100% 5 行政服务工作 满意度100% 合计 制订人（日期）： 实施进度（月份）-重要节点备注 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 需要支持与资源 内容 提前提出招聘需求（二个 月，主管以上岗位三个月 ） 部等 数 激励机制（薪资绩 完成率= 拟改革部门总 2 效）建设完成率 数/实际完成总 100% 数 部门负责人： 完善内部晋升机制 协同部门负责人，充分听取各 行政 方面意见，完成薪资改革 15 人事 部等 实时跟踪实施情况，不断完善 薪资制度。 协同上海呼叫中心等客服部门 完成率= 行政 优化入职、在职培训 总需求课时数/ 15 人事 部等 协同各部门制定并执行培训计 实际总课时数 划，初步建立培训体系 合格率= 考核总人数/ 合格总人数 全面宣导“客户第一”的经营 行政 理念 5 人事 部等 全面落实“客户第一”的经营 理念，每月对员工进行随机考 核 管理层对服务 满意度考核 完善行政服务体系，强化日常 行政 行政服务工作，提高服务效率 15 人事 部等 OA管理系统上线 部门 预算-万 全年 / 全年 / 1-3月 / 全年 / 各需求 部门 制定关键岗位接班人计划 提出改革需求 实时反馈新制度的实施情 况 时间 各需求 部门 协同制订培训手册等资料 、“交付”标准 客服部 门 1-3月 / 有部门培训师与培训主管 对接、协同工作。 其他需 求部门 4-12月 55 1-2月 有部门文体委员（或部门 助理）与培训主管对接、 协同工作。 各部门 各部门提出需求、建议、 批评 各部门 各部门提出需求、建议 各部门 7-12月 5 3-12月 全年 / 15 75 100 审核人（日期）： 审批人（日期）：
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XX质量管理部质量审核专责任务绩效考核指标（KPI）
XX 航空材料研究院 质量管理部质量审核专责任务绩效考核指标 指标类别 指标项 审核计划完成率 审核程序或者制 度完善程度 ISO9001 外 审 认证组织 商检实验室审核 管理 任务绩效 （100%） 权重 考核目的 保证体系有效 运行 保证审核工作 顺利开展 保证认证通过 保证体系有效 审核计划合理 性、全面性 保证审核工 作顺利开展 审核工作组织情 况 保证审核工作 顺利开展 与工作相关的认 证审核情况 季度报告提交及 时性和质量 审核过程监控力 度 内审员监察、管 理力度 保证审核效果 审核计划落实 落实审核计划 保证审核质量 考核内容/方法 考核人 完成率[100]% 每年审查、完善程序或者制度一次 联络、接待及时周到，组织整改及 时、完全，按期提交验证 按计划完成并对不符合项[100]%闭 环管理 审核计划安排是否有序地协调了审 核员和各部门的工作，覆盖全部单 位、部门，并充分体现审核目标 审核过程组织中是否有重要遗漏， 过程是否安排合理，审核进展是否 顺利 一般不符合项不超过[ 1 ]项，无严 重不符合项 按时提交报告，报告内容完整准确 审核过程出现问题不汇报次数[ ] 次 每季度工作检查评价不少于 [ 1 ] 次，每年总结交流不少于[ 1 ]次 记录归档 保证归档 [ 100]%归档 重要任务完成情 况 部门内部下达 的重大活动 期初确定里程碑（包括截止时间、阶 段性成果、质量标准），期末检查是 否按期完成 备注 需要更多的 KPI 指标，请到 www.******.com.cn 部长
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销售人员绩效考核方案
销售人员绩效考核方案 方案名称 受控状态 销售人员绩效考核方案 执行部门 业务部 监督部门 编号 行政办 考证部门 总经办 一.考核原则 1. 业绩考核（定量）+行为考核（定性） 2．定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。 3．考核结果与员工收入挂钩。 二、考核标准 1．销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度调整一次。 2．销售人员行为考核标准。 （1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。 （2）履行本部门工作的行为表现。 （3）完成工作任务的行为表现。 （4）遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。 （5）其他。 三、考核收入 1、销售人员发展客户在公司VR平台销售总额*1%，产品直接销售提成：智能家居5%，净水2%，新风5%，热水3%,空调1%，其他 产品3-5%. 2、销售奖励提成前提：完成公司月任务大于80%，产品经理必须对接工厂，完成公司签约指标的70%。 三、考核内容与指标 销售人员绩效考核表如下表所示。 销售人员工作内容 考核项目 工 作 业 绩 考核指标 权重 完成指标 销售完成率 35% 实际完成销售额÷计划完成销售额×100% 销售增长率 10% 销售回款率 20% 严格执行合同内容，在约定时间内达到回款 新客户开发 15% 在维护老客户的基础上积极开发新客户，保证公 司业务量的稳定,每月开发智能业务2个客户 2 市场信息收集 10% 在规定的时间内完成市场信息的收集，每月收集 的有效信息不得低于15条 15 定 量 评价标准 完成每月销售任务后，下月力争能达到10%左右的 销售增长率 10万 10% 指 标 定 提交报告 在规定的时间之内将相关报告交到指定处，包括：日 10% 报表、周计划及总结，客户调查分析。直接用户意向 每日报表，周报，周计划及折行总结分析 及跟进计划，其他部门支持请求等 性 指 客户资料备案 10% 团队协作 5% 标 专业知识 遵守并认真执行公司的销售制度，认真按公司规划要 求发展平台合作分享伙伴，每日最少拜访6家装修、 客户资料详细，便于归档，后期跟踪，完 材料设备商。以互换名片为准（一家三张），周末例 成施工客户，需要移交客服进行跟踪访问 会进行客户合作意向分析。 不能因个人原因而影响整个团队工作。个体之间 积极的合作，协同作用，团队成员共同努力使团 队的绩效水平大于个体成员绩效的总和 了解公司媒体基本信息 熟悉本行业及本公司的媒体 10% 熟练的掌握本岗位所具备的专业知识及业务知识， 并对其他相关知识有所了解 工作能力 分析判断能力 100 5% 客户归口以报备次序优先确定，同一跟踪 人必须配合 定期组织产品讲解，公司介绍，公司运作 模式深度宣传，对讲解情况组织相关部门 考评 能迅速对客观环境做出较为正确的判断，并能灵用到 定期组织市场与客户分析，评估市场分析 市场、销售与客户锁定上 能力，客户分析能力 工作能力 分析判断能力 工作态度 5% 能迅速对客观环境做出较为正确的判断，并能灵用到 定期组织市场与客户分析，评估市场分析 市场、销售与客户锁定上 能力，客户分析能力 沟通能力 10% 能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通 学习能力 10% 依托公司及供应商，迅速掌握 交供应商销售支持评估 员工出勤率 5% 月度员工出勤率达到100%，有特殊情况提前通知 日常行为规范 5% 遵守日常行为规范 责任感 5% 销售部成员要求有强烈的责任感，除了做好自己 的本职工作外，还主动承担公司内部额外的工作 无处罚 人事管理部门评估 以完成公司及代理工厂的任务及提升市场占有率，取 得客户满意度为最高责任 服务意识 5% 要求有优秀的服务，能及时回复客户疑问 无客户投诉，发生投诉每次200，月投诉 超过三次，予以处分记过（客户投诉包括 内部） 四.业绩考核办法 1.业绩考核时间：下一月的第一个工作日 2.业绩考核结果公布时间：下一月的第三个工作日 3.业绩考核挂钩收入的额度： 4.基本工资核定办法：试用期3000*考评分，当月考核分高于100，晋升销售员4000*考核分，考核得分大于120分，计提销售奖励 ，销售毛利*5%*考核分%；考核分大于150分，销售总额连续三个月大于20万，晋升销售经理6000元*考核分/150,销售奖励:销售毛利 *6*实际销售额/20万,销售费用:销售总额*1%;销售三个月连续大于50万,考核得分不低于160分,晋升销售总监8000*实际销售/50万,销售 奖励:销售毛利*10%*实际销售额/50万,销售费用:销售额*2%。销售总监工作有总经理直接对接。连续三个月试用期不达标，不予签订转 正，连续三个月销售员不能提升销售经理，退回试用期考核，半年内不能够晋升销售经理，公司将予以解除合同。 5.员工考核挂钩收入的浮动限度：为当月工资的80～140%。 五.考核程序 1.业绩考核：按考核标准由财务部根据当月公司营业收入情况统一执行。 2.行为考核：由销售部总监（或副总）进行申报，公司管理部核准。 六.考核结果 1.业绩考核结果每月公布一次，部门行为考核结果（部门平均分）每月公布一次。 2.员工行为考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间不应互相打听。 3.每月考核结果除了与员工当月收入有挂钩以外，其综合结果也是公司决定员工调准工资级别、重点培训、职位授权、 职位升迁和人事调动的重要依据。 4.如对当月考核结果有异议，请在考核结果公布之日起一周内向本部门经理或管理部提出，可以。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期
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如何解决财务部绩效考核难题
如何解决财务部绩效考核难题 文/华恒智信分析员 引言：大多企业都存在财务部绩效考核的“大锅饭”现象。如何打破财务部 的职能人员绩效考核的大锅饭现象？这个问题一直是人力资源管理者的难题。财 务部的工作任务繁杂，大多是事务性工作，没有明确的业务指标，工作业绩难以 用数字来衡量，这些特点导致财务部的职能人员的绩效考核一直是企业管理者的 头疼问题。此外，由于大部分工作事项缺乏明确的标准要求，在具体执行过程中， 考核人员主观因素的影响较为严重，也经常会出现推诿扯皮的现象。多方面的原 因导致企业普遍存在财务部的职能人员绩效考核“大锅饭”现象。实际管理过程 中，很多企业花费了大量精力、物力，力求建立一套完善的绩效考核体系，但是， 一旦涉及到财务部的职能人员的绩效考核就像遭遇了“拦路虎”，整个绩效考核 的体系也一直不能完善。近年来，“量化指标”受到很多管理者的推崇，但是， 面对杂乱无章的事务性工作，如何设计量化指标？是不是量化了考核指标，就能 够做到公平、公正的考核呢？是不是量化了考核指标财务部绩效考核的“大锅 饭”现象就能够化解呢？人力资源专家——华恒智信分析员结合多年的咨询实践 经验和专业研究经验，总结分析了绩效考核大锅饭现象严重的原因所在，并提出 了对应的解决方案。 绩效考核是近几年来企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标， 采用科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工 作实绩和由此带来的诸多效果作出价值判断的过程。企业之所以实行绩效考核， 是因为绩效考核对于企业管理和经营而言有诸多有益的作用，其中最为关键的就 是对员工的激励作用。通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪 酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展；同时对员 工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。 然而，遗憾的是，当下的许多企业，特别是国有企业却并没有很好地发挥出 绩效考核的激励作用。究其原因：绩效考核的“大锅饭”现象首当其冲，尤其是 对职能部门（如财务部）的绩效考核。绩效考核“大锅饭”就是指企业员工干好 干坏、干多干少考核结果相差不大。 无疑，绩效考核的大锅饭现象会带来许多不良的影响：首先，员工干好干坏 一个样，既打击了高绩效员工的积极性，又助长了低绩效员工的惰性；第二，人 人得高分，意味着每个人的工作都很优秀，这使得绩效考核作为绩效改进工具的 作用没能发挥，偏离了绩效考核的初衷。也因此，绩效考评失去了其原有的效果， 进而带来员工办事推诿、效力低下、相互扯皮的种种现象。 如此可见，企业绩效考核必须要打破大锅饭现象。要想打破绩效考核的大锅 饭现象，我们首先得知道为什么会出现这种考评结果。其可能的原因可能是：其 一，管理制度的不健全。由于绩效考评体系指标设立得不够合理，由于考评的方 式方法并不适合该部门、该岗位员工的具体情况，因而导致绩效考核分数拉不开 差距，无法区分不同工作绩效的人员。其二，是由于某些领导为了平衡做好人。 他们在考核中往往采取“一刀切”的方式，即无论是主要责任人还是毫不相干的 人员都共同受罚。如此，形成了奖勤罚懒、奖优罚劣的考核“大锅饭”。 那么，究竟该如何避免绩效管理中的大锅饭现象呢？我们提出以下四点： 第一，采用定量化的指标来衡量员工的绩效，克服考核中打分人的主观因素。 即通过设立完全量化的 KPI 考核，通过数据来进行考核，从而避免绩效考核 由人来打分所带来的主观影响。 举例来说，某国有企业有几个事业部，总经理只需要关注事业部的业绩指标 完成情况，对事业部内部而言，有的管理者是“领袖管理风格”，个人魅力突出， 员工信服，做非常简单的任务考核；有的管理者是“江湖义气管理”，几个核心 骨干情投意合，内部考核基本不做；有的管理者是“科学严谨管理”，进一步细 化分解部门指标到每个岗位每个员工，进行追踪，并且严格按照考核标准执行， 结果自然不会出现平均化现象。 当然，需要注意的是在设立量化 KPI 指标的时候要考虑到避免员工投机取巧 的情况。比如英国电信过去常常会评估接电话会花掉接线员多长时间。后来公司 停止这样做，因为公司发现，管理者如果发现数据不理想，就会让接线员将电话 设为占线停止服务。一家较大的银行过去常常评估顾客咨询能在 60 秒内得到解决 的百分比，但银行已经停止这么做，因为银行发现，如果问题还没能顺利解决， 接线员会在第 59 秒时挂断电话。这个例子也表明了定量指标评估存在的缺陷。它 会使员工为了使考核的数据看起来完美，而忽视其他与企业息息相关的事件上。 第二，统一培训、建立管理团队对方法论和管理目标的共识，在此基础上， 贯彻统一的“正态分布”考核结果。 通过对员工的培训，传达绩效管理的目的和作用，让员工能主动地通过绩效 考核调整自己的行为，更配合企业人力资源管理部门的工作，从而确保绩效考核 和管理的落实。而有了公司员工的理解，就应该适时地拉开差距，让“能者”和 “多劳者”得到更高的评价，进而获得更多的薪资和更大的职业晋升的机会。 当然，这个做法还需要解决一个问题：就是正态分布之后对员工的短期利益 和长期利益造成何种影响？如果影响不大或者短期影响可以通过管理者的其他举 措化解掉，那么这个做法基本不会有效果。 第三，建立针对管理者的双向监督机制。 建立双向监督机制能有效地避免因为管理者或者是评分人员的主观因素造成 的不公正现象。 方法一就是建立“员工反馈机制”。绩效评估结果“平均化”在某些管理环 境下，会极大伤害高绩效者的积极性，甚至会造成人才流失，所以，很多企业会 建立良好的“员工反馈机制”，一般每 6 个月一次的员工满意度调查（委托第三 方、匿名，排除员工顾虑），可以有效弥补这个问题，将每个部门的员工满意度 和部门管理者的综合绩效评估挂钩，能够引起管理者对员工绩效评估的客观性重 视。 方法二就是通过 360 评估法。360 度评估法是通过不同的评价主体，包括直 接上级、间接上级、同级、下属和自己等来进行评价。不同的评价主体都从各自的 工作角度，考察和评定被评估者，由各种不同评价意见综合起来的考核结果能比 较客观的反映员工真实的绩效水平。但是这一办法也存在一些缺点：有可能由于 个人的某些不合群的癖好导致偏差；有时会出现小团体主义倾向。当然，360 度 评估法是目前使用最为广泛的一个做法，也是经过实践检验比较能体现考核客观 性的一个有效办法。 第四，必要的时候可以通过二次考核，确保绩效考评区分出差别。 二次考核，顾名思义就是考核两次。我们把针对个人的考核分成两个层次： 中层管理者和一般员工，并使最终的考核结果服从正态分布. 首先，对中层管理者的考核。第一次考核，先各自由其下属（即部门员工） 进行第一次评价打分，按照最后考核得分的高低对所有中层管理者进行排序，这 个分布是由每个中层管理者所在部门的员工进行评价决定的；第二次考核，评价 主体为中高层管理者，高层管理者的评价权重为 60％，中层管理者评价权重为 40％。具体的评价程序是，取第一次考核中排在前 50％的人参加前 20％的评定， 也就是对排在前 50％的人通过中高层管理者的第二次考核再次排出顺序，评出 前 20％的排名。同理，取后 50％的人参加后 20％的评定。其余的就是中间 60％的 人员。 其次，对一般员工的考核。第一次考核，先通过部门员工之间的互评，按照 最后考核得分进行排序；第二次考核，评价主体为部门直接主管，由于部门员工 数可能比较多，取前 30％进入前 20％的评定池，取后 30％进入后 20％的评定池， 其余为中间 60％的人员。 总之，绩效考核是为了达到目的而采用的一种管理手段，必须是“要什么就 考什么”。但是现在，公司发展方向没有错，考核手段、方法也没有错，肯定就 是执行出了问题，是好多制度根本无人彻底执行。所以，离“管理规范化、团队 职业化”的目标还差距甚远。这些问题，可以通过“绩效奖分制”解决，即：绩 效 60 分奖 10 分，70 分奖 20 分，80 分奖 30 分，90 分奖 50 分，100 分的直接就 加奖 100 分，每一分对应多少钱，拿得到是你的本事，拿不到就是干部无能，直 接拉大绩效奖金差距，树立优秀干部榜样。这样才能激励到位，才能培养干部责 任感和荣誉感，才能让优秀人才脱颖而出。 财务部的职能人员绩效考核是人力资源管理的一大难题。财务部工作任务繁 杂，大多是事务性工作，没有明确的业务指标，工作业绩难以用数字来衡量，但 是通过定量化的指标来衡量财务部的职能员工的绩效，统一培训、建立管理团队 对方法论和管理目标的共识，建立针对财务部管理者的双向监督机制，必要时采 取二次考核的方法，可以对财务部进行有效的绩效考核。绩效考核作为企业人力 资源开发与管理现代化、合理化的有力手段，不仅对企业各项工作起着检查和控 制的作用，而且对员工起着揭示当前工作状态和挖掘未来工作潜能的作用，是众 多企业和组织规范化进程中的必然选择。同时，我们必须杜绝“绩效考核大锅 饭”思维，必须体现“能者多劳、多劳多得”和“奖勤罚懒”的管理原则。否则 就会前功尽弃、功亏一篑!
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