某工程项目部员工绩效考核方案范本
工程项目部绩效考核方案 为全面客观地评价工程项目部员工的工作，帮助员工提高素质能力及工作效率，提高员工在工 作中的主动性和积极性，全面贯彻落实公司战略以及各项管理制度和工作计划，同时也为员工的薪资调 整、培训、晋升等提供准确、客观的依据，特制定此工程项目部绩效考核方案。 一、绩效考核的目的 不断提高公司的管理水平、产品质量，降低生产经营成本和事故发生率，提供公司保持可持续发展 的动力；加深公司员工了解自己的工作职责和工作目标；不断提高公司员工的工作能力，改进工作业绩 提高员工在工作中的主动性和积极性； 二、绩效考核的原则 （一）公开原则 通过协商确定绩效考核的内容和评分标准，最大限度地减少考核者和被考核者之间的绩效认知差 别，公开绩效考核的结果，使绩效考核工作规格化、制度化。 （二）客观原则 绩效考核必须用事实说话，切忌主观臆断。绩效考核的目的之一是引导员工改进工作，为此必须 避免人与人过分攀比，破坏团队精神。 （三）重视反馈原则 绩效考核过程中，绩效考核之后，考核人员要与被考核人员进行全面的沟通，把结果反馈给被考 核者，同时听取被考核者的意见，及时发现问题并解决。 三、适用范围 本制度适用于工程部所有员工，但下列人员除外。 1.工程外包人员。 2.试用期员工。 3.公司因工程需要临时聘请的员工。 4.因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者。 5.虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。 四、薪酬标准及员工职业规划 （一）、薪酬标准 1.、本制度所指薪酬，是指每月定期发放的工资、奖金、津贴福利，以及年度奖金。 2、 随着公司考核制度的逐步完善和员工绩效意识的加强，将最终引入绩效工资考核，以更好体现 员工价值，促进员工发展和公司发展的有机结合 （二）、职业规划 1、晋升级别：工程助理→初级工程员→经理助理→部门经理→总经理 公司新人先从工程助理做起，转正后员工按初级工程员（主要负责公司指定客户）、经理助理（独立开 发业务）、部门经理（业绩突出，能管理下属业务员)、总经理等发展。 2、晋升标准：如果符合以下条件，员工将有机会获得晋升： 1) 、职业道德良好 2 )、工作业绩突出 3) 、工作能力强 4 )、熟悉拟晋升职务工作 5 )、年度考核业绩达到要求 6) 、完成规定培训积分 3、 工资职级、级差设置：为了工程部人员的职业发展，工资标准分为 5 等 3 级。每一级别设置不同 档别。 岗位进级标准：原则上，处于某一职等的员工进级时从所处职等的中级和低级处进起。 因为岗位价 值不同，处于同一个职等的员工的起薪标准不一定相同 具体结构，如下表所示。 工程部人员薪酬标准表 职等岗位 1级 2级 3级 总经理 5500 元 6500 元 7800 元 部门经理 3600 元 4000 元 4500 元 经理助理 2500 元 2800 元 / 初级工程员 1500 元 1800 元 / 工程助理 1200 元 1300 元 / 4、.试用期工资确定。员工入职时，均按试用期 1 级确定其薪资，如入职员工由相关行业(企业)转 来或业务能力突出者，经总经理核批后可在同职级内作相应调整。 5、.转正定级。员工转正后，一般按普通业务员 1 级予以定级。 6、进级标准依据每三个月绩效考核的平均分值或年度绩效考核的总得分来判定。 7、工程部负责人根据所属部门员工的工作能力及表现确定转正及定级、晋级意见，并报总经理同意。 五、绩效考核组织 ① 公司成立考核小组，对工程部所属人员进行考核。考核小组由总经理或其授权人、工程公司主管 和人力资源部组成。考评结果由人力资源部负责汇总，人力资源部根据考评结果核定部门绩效。 ② 考核标准的制定、考核和奖惩的归口管理部门是公司工程部。工程部主管负责本部门员工的考核 工作，考核结果上报总经理审批后生效。于 20 日前将考核结果报人事部备案。 六、考核周期 考核分为月度考核、年度考核。 月度考核即每月进行一次，考核工程部人员当月的工作业绩情况。考核时间为下月 10 日~20 日。 年度考核一年开展一次，考核工程部人员当年 1~12 月的工作业绩。考核实施时间为下一年度 1 月 10 日~1 月 20 日。 七、绩效考核的内容和指标（月度、年度） 对工程人员的考核主要包括工作绩效、工作能力、工作态度三部分内容，其权重分别设置为：工 作绩效占 70%；工作能力占 20%；工作态度占 10%。考虑到每月的指标完成情况的不同及为了更好地把握 考核的量化及最终的客观真实，月度和年度的关键绩效指标有所不同。其具体评价标准见附表： 工程部项目主管月度绩效考核表 被考核人姓名 职位 部门 考核人姓名 职位 部门 考核指标 权重 工 工程业务 作 承接数量 业 业务指标 承接工程 毛利润 绩 客户跟踪 评价标准 初评 复核 20% 10% 10% 管理指标 ① 考核期内工程项目班组人工费 （以部门经理以上测算总和的平 均数为标准）。标准以内加 1~5 分。 工程成本 控制 ② 施工项目的钢管损失比例在 2% 3 ‰以下 ① 工程质量符合项目部的标准。 ③ 施工项目扣件的损失比例在 3~5 %以下 以上②~③ 项超出规定比例扣该 项 1~10 分。节省在规定比例之内 加 1~10 分。 工程质量 达标率 2% 没达到要求扣该项 5 分。考核期 内标准化达标为：区标加 0.5 分，市标加 1 分，省标加 2 分。 ② 以工程项目方提供的每月的 《意见建议表》为标准。每一个 子项目出现一次不合格扣 1 分，建议栏综合评价好加 1 分， 差减 1 分。 材料利用 率 ① 材料利用率应在 100%（以每个 2% 项目编制前材料预算为准），超 出减 1~5 分。节省加 1~3 分。 ① 考核期内施工项目按合同进度 款清包催取 80%为标准、双包催 取 70%为标准。每超出加 1~5 分。 催取进度 款 2% 每递减扣 1~5 分。 ② 根据合同条款，清包和双包结 算款分别在 3 个月和 6 个月后结 清。每超出加 1~5 分。每递减扣 1~5 分。 项目施工 进度 计划按时 完成率 考核期内每月按工程进度完成在 100%以上。完成加 1 分，由于主 管原因未及时跟上扣 1~5 分。 客户对工程质量或工程进度有效 投诉的次数 客户有效 投诉次数 控制在 1 次以内.没有投诉加 1 分，每出现一 考核期内工程施工安全事故（包 次投诉扣 1~3 分。（有效投诉指 甲方对主管人员交底后拒不执行 时发生的投诉） 工程安全 事故 发生的次 数 括工地员工斗殴）。无安全事故 加 1~5 分，每发生一次扣 1~5 分。无安全事故加 1 分。（安全 事故分三个等级，一般扣 1~3 分，损失 5 万以上扣三分，损失 10 万以上扣 5 分） ① 熟练掌握本岗位所具备的专业 知识，但对其他相关知识了解不 专业知识 5% 多 析和判断，但不能灵活运用到实 ② 熟练掌握业务知识及其他相关 知识 ① 较弱，不能及时地做出正确的 分析与判断 ② 一般，能对问题进行简单的分 析和判断 分析判断 工 能力 ③ 较强，能对复杂的问题进行分 5% 际工作中来 作 ④ 非常强，能迅速地对客观环境 能 做出较正确的判断，并能灵活运 力 用到实际工作中，取得较好的销 售业绩 ① 能较清晰地表达自己的想法 ② 有一定的说服能力 沟通能力 5% ③ 能有效地化解矛盾 ④ 能灵活运用多种谈话技巧和他 人进行沟通 ① 思想比较保守，应变能力较弱 灵活应变 能力 5% ② 有一定的灵活应变能力 ③ 应变能力较强，能根据客观环 境的变化灵活地采取相应的措施 工 员工出勤 4% ① 员工月度出勤率达到 100%， 得满分，迟到一次扣 1 分（3 次及 以内） 率 ② 月度累计迟到三次以上者，该 项得分为 0 日常行为 规范 作 3% 违反一次，扣 1 分 ① 工作马虎，不能保质保量地完 态 成工作任务且工作态度极不认真 度 ② 自觉地完成工作任务，但对工 学习与责 任感 3% 作中的失误有时推卸责任 ③ 自觉地完成工作任务且对自己 的行为负责 ④ 除了做好自己的本职工作外， 还主动承担公司内部额外的工作 考核人 复核 签字： 日期： 签字： 日期： 年度关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 考核周期 1 工程质量优良率 年度 工程部 年度 工程部 年度 工程部 年度 工程部 2 项目施工进度 计划按时完成率 指标定义/公式 资料来源 项目成本预算阶段 3 执行评估报告提交 及时率 4 工程竣工验收 一次性通过率 客户有效 5 投诉次数 工程安全事故 6 7 发生的次数 工程技术资料归档 率 年度 年度 客户对工程质量或工程进度有效投 诉的次数 考核期内各工程项目发生安全事故 的总数 年度 工程部 工程部 工程部 工程部人员年度绩效考核表 被考核人姓名 考核 项目 考核指标 工作 定量 部门工作 业绩 指标 计划完成率 工程质量优良率 项目施工进度 计划按时完成率 工程竣工验收 一次性通过率 职位 权重 15% 8% 8% 6% 催取进度款 6% 工程质量合格率 6% 部门 评价标准 初评 复核 分，1.5/㎡扣 2 分，1.3/㎡扣 3 分，1 元/㎡扣 考核期内部门工作计划完成率达 100%.每递减 5%该项扣 3 分。 工程质量优良率达 100%。每递减 5%扣 2 分。 项目施工进度计划按时完成率达 100%。每超过 5%，扣该项 2 分。 工程竣工验收一次性通过率达 100%。每递减 10%扣该项 2 分。 ① 决算余款按时催取完成 100%，加 2 ② 年度按合同催款每低于 10%，扣该项 2 分 考核期内工程质量合格率达 100%.出现一次良 好扣 2 分，出现不合格该项不得分。 单位工程利润按 2 元/㎡为标准。1.8 元/㎡扣 1 单位工程利润 6% 4 分。 项目成本预算阶段 4% 每递减 5%扣该项 1 分 执行评估报告提交 及时率 老客户跟踪 3% 新客户开发 3% 工程安全事故 发生的次数 客户有效 定性 投诉次数 指标 工程技术资料归档 率 部门协作满意度 ① 跟住老客户每接住一个业务加 1 分， ② 丢失一个老客户的新业务扣 1 分。 考核期内每增加一个新客户，加 3 分 ① 考核期内各工程项目发生安全事故扣 2 分。 2% ② 每发生职工一起斗殴，扣 1 分。 客户对工程质量或工程进度有效投诉的次数出 2% 现一次，扣除该项 2 分。 2% 2% 工 作 工程技术资料归档率达 100%。每递减 10%该项 扣1分 因个人原因而影响整个团队工作的情况出现一 次，扣除该项 2 分 ① 熟练掌握本岗位所具备的专业知识，但对其 专业知识 5% 他相关知识了解不多 能 ② 熟练掌握业务知识及其他相关知识 力 ① 较弱，不能及时地做出正确的分析与判断 ② 一般，能对问题进行简单的分析和判断 ③ 较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但 分析判断能力 5% 不能灵活运用到实际工作中来 ④ 非常强，能迅速地对客观环境做出较正确的 判断，并能灵活运用到实际工作中，取得较好 的销售业绩 沟通能力 5% ① 能较清晰地表达自己的想法 ② 有一定的说服能力 ③ 能有效地化解矛盾 ④ 能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通 ① 思想比较保守，应变能力较弱 灵活应变能力 5% ② 有一定的灵活应变能力 ③ 应变能力较强，能根据客观环境的变化灵活 地采取相应的措施 ① 员工月度出勤率达到 100%，得满分，迟到 员工出勤率 4% 一次扣 1 分（3 次及以内） ② 月度累计迟到三次以上者，该项得分为 0 工 日常行为规范 3% 违反一次，扣 2 分 ① 工作马虎，不能保质保量地完成工作任务且 作 工作态度极不认真 态 ② 自觉地完成工作任务，但对工作中的失误有 度 责任感 3% 时推卸责任 ③ 自觉地完成工作任务且对自己的行为负责 ④ 除了做好自己的本职工作外，还主动承担公 司内部额外的工作 本次考核总得分 被考核人 签字： 考核人 日期： 签字： 复核 日期： 签字： 日期： 八、考核实施程序 1）由公司工程部在考核期之前，向各相关人员发放“工程部人员绩效考核表”，对所属员工进行评估。 2）考核期结束后的第 3 个工作日，向工程部主管提交“工程部人员绩效考核表”进行复核。 3）考核期结束后的第 5 个工作日，工程部完成考核表的统一汇总，将个人考核结果发给公司总经理最 终确认。确认工作必须在考核期结束后的第 7 个工作日完成。 4）考核期结束后的第 8 个工作日，将个人考核结果发给本人进行确认。 5）考核期结束后的第 10 个工作日，将整体统计表提交公司财务部门，由财务部门依据考核结果按照 《工程部人员薪酬激励制度》进行奖金发放。 6）如果需要对绩效考核指标和方案进行修订，上报总经理批准后，在考核期结束后的第 15 个工作日， 由工程部完成修订工作。 7）员工考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间不应互相打听。 九、考核反馈与申诉 考核工作结束后，工程部主管要对被考核者的工作绩效进行总结，并将考核结果告知被考核者， 同时听取被考核人员对绩效考核的各方面意见，在面谈过程中主管经理填写《员工绩效面谈记录表》， 通过绩效反馈面谈使被考核人了解上级领导对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面 《员工绩效面谈记录表》如下表所示。 员工绩效面谈记录表 部门名称： 填表日期： 年 月 日 姓名 职位 考核期限 年 月 考核总分 日 至 年 入职时间 月 日 工作中哪些方面比较成功？ 员工自我 工作中哪些方面需要改善？ 评价 你认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况？ 是否需要接受相关的培训或指导（具体）？ 员工需求 你对本次考核有什么意见和建议？ 建议 下一步工作和绩效改进的方向是什么？ 备注 受谈人： 面谈人： 审核人： 说明： 1. 此表的目的是了解员工绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩； 2. 绩效面谈由上级主管在考核结束后一周内安排，并报人力资源部备案。 被考核者若认为考核结果不符合实际情况，可于绩效反馈后 7 个工作日内向直属上级或人力资源部 申诉。被考核者进行绩效考核申诉时，需填写“绩效考核申诉表”，“绩效考核申诉表”如下所示。 绩效考核申诉表 申诉人 申诉事由 所在岗位 所属部门 处理意见 或建议 受理人签字： 处理结果 申诉意见 十、绩效考核结果的运用 受理日期： 申诉日期 工程部人员的月考核结果可分为“杰出”、“优秀”、“良好”、“普通”“需改进”5 个等级。 （划分标准如下表所示） 绩效考核结果等级表 考核标准 杰出 优秀 良好 普通 需改进 绩效评估得分 95 分以上 86~95 分 76~85 分 60~75 分 60 分以下 绩效评分等级 A B C D E 员工绩效考核结果可为员工培训与发展、月度奖励、薪资调整、职位变动等方面提供依据和具体应 用。 1、人力资源部根据员工考核结果，寻找员工工作中的不足之处，编制相应培训内容，适时提供培训 ， 提高工作技能。 2、月度奖励及年度薪资调整 ① 根据每月考核结果，针对不同的等级奖励办法不同，具体内容如下表所示。 月度奖金发放标准 等级 考核标准 奖励办法 A 杰出 发奖金 500 元，并颁发月度“优秀工程主管”称号 B 优秀 发奖金 300 元，并给予公开表扬 C 良好 发奖金 200 元 D 普通 不奖也不惩 E 需改进 要求出具书面检讨报告 注： 1、上述奖金根据实际，可以以礼物或现金的形式颁发给获奖者。 2.连续三个月考核优秀者可申请职务提升，连续三个月考核不合格做降职或辞退处理。 3.以上月考核分数全部备案作为年度“优秀工程主管”的考核标准。 4.奖金发放办法。 （1）由工程部经理在会议室召集“颁奖大会”，邀请公司董事长、总经理、工程部全体员工（或公司 全员）参与，由高层领导亲自颁奖。 （2）颁奖时间一般定于每月 30 日前，利用晚上时间召集“月度业绩颁奖大会”和“书面检讨报告 会”。 ② 年终奖金发放及薪资调整 1、年终奖金发放，以工程人员本年度月绩效考核平均分数和年度绩效考核得分两者的平均分数确定 绩效奖金等级为依据进行奖金发放。 年终奖金发放标准及薪资调整标准 绩效奖金等级 奖金数 薪资调整 A 2500 薪资等级上调两个等级 B 2000 薪资等级上调一个等级 C 1500 薪资等级不变 D 1000 薪资等级不变 E 无 薪资等级降一个等级 2、工资与年度绩效考核结果直接挂钩，具体有以下标准（参照上表）。 ㈠年度绩效考核得分在 95 分以上的，薪资等级上调两个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。 ㈡年度绩效考核得分在 86 分到 95 分（含）的，薪资等级上调一个等级 ㈢ 年度绩效考核得分在 76 分到 85 分（含）的，薪资等级不变； ㈣年度绩效考核得分在 60 到 75 分以下的，薪资等级降一个等级。但不低于本职位薪资等级的下限。 十、 附则 1、如需对部分内容进行更改，需经直属上级及总经理批示同意后方可进行调整修改，修改后告知人 力资源部备案。 2、本管理制度由工程部负责解释，员工对本管理制度产生疑义时，由工程部做出说明。
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员工绩效考核表二
员工绩效考核表二 本表比较复杂，费时较多，需要书写的地方也较多。考核人需接受相当的排练之后才能 有效的运用。 本表的优点在于，要求明确指出员工的优缺点，并制订出具体的绩效改进计划，员工 发展计划，并对员工晋升之潜能进行评估。 绩效计划
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某工厂2010年工资绩效考核办法
2010 年工资绩效考核办法 一、考核体系 1、领导干部实行目标管理、模块化层级考核办法； 2、生产分厂实行单机承包制指标考核； 3、职能部门实行履职和创新工作团队式考核。 二、工资体系 1、领导干部实行岗位绩效工资年度兑现制，它由岗位工 资+绩效工资+年终奖励构成，每月考核发放岗位工资，年 终考核兑现绩效工资并进行奖励。 2、生产分厂员工工资构成为产量工资（占 60%）+质量 工资（占 20%）+成本工资（占 20%），分别与产量、质 量、成本指标完成情况挂钩。 3、职能部门员工工资构成为效益工资（占 60%）+绩效 工资（占 40%），其中：效益工资=工资总额的 60%×公 司效益系数，公司效益系数=分厂综合的产量工资系数（占 60%）+成本工资系数（占 20%）+成本工资系数（占 20%）。 4、动力分厂员工工资构成为效益工资（占 60%）+成本 工资（占 20%）+绩效工资（占 20%），其中：效益工资 计算同上，绩效工资与单位服务生产经营的工作情况考核 挂钩。 5、自控中心员工工资构成为效益工资（占 60%）+成本 工资（占 20%）+绩效工资（占 20%），其中：效益工资 计算同上，绩效工资与其磨削质量和服务生产分厂情况考 核挂钩。 6、金属物流中心员工工资构成为效益工资（占 60%）+ 成本工资（占 20%）+绩效工资（占 20%），其中：效益 工资计算同上，绩效工资与其转运质量和服务生产的效果 考核挂钩。 7、物业公司和职工医院实行提成和补贴政策。 三、模块化层级考核办法 1、按照目标管理原则，根据公司各类业务运作管理体系， 以价值管理（增值管理和成本管理）为主线，将公司生产 经营管理系统划分为五大模块：营销、生产、技术质量、效益、 项目研发，各模块的责任人分别为李华东、杨国义、刘景致 和王钰菁、张立军、陈清香和段云辉；营销模块责任单位为 营销分公司和各办事处，主指标为有效合同量、货款回收、 产品结构等；生产模块责任单位为各分厂、自控中心、装备 能源处、采购中心、物流中心，主指标为产量、成本、交期、安 全等；技术质量模块责任单位为技术处、质量管理处、检验 处、计量理化处，主指标为良品率、工艺改进、重点质量问题、 退货率等；效益模块责任单位为财务处、金属分公司，主指 标为增值额、成本降低额等；项目研发模块责任单位为项目 办、研发中心，主指标为项目进度、新产品研发进度等。其他 职能部门为服务、保障责任单位，主指标为服务的效率、效 果等。 2、由公司制定对各模块（模块责任人）的考核办法， 模块责任人负责组织模块责任单位制定模块内部考核办法 和对服务单位的考核办法，报发展规划处，由公司进行审 定。发展规划处牵头制定模块外其他职能部门的考核办法， 并组织考核。 3、公司对模块的考核 （1）营销模块： A.根据月目标合同量，有效订单每少 1 吨，处罚 元； B.超期货款超出 万元的部分，每超 10 万元处罚 元 （公司特批的除外）； C.产品结构，边利 以上有效合同达到 %，每少 1 吨处 罚 元； （2）生产模块： A.按有效订单确定的生产任务，每少产出 1 吨，处罚 元； B.按生产量考核的成本，每节约 1 万元奖励 元，每超 1 万元，处罚 元； C.按营销的产品需求计划，超期生产 1 吨，处罚 元； D.重伤发生 1 起，处罚 元，伤亡 1 起，处罚年薪的 10-30%； （3）技术质量模块： A.良品率：按良品率提高或降低的比例和当月产量， 折算成产量，每多产出或少产出 1 吨，奖励或处罚 元； B.退货率：退货率大于 %的部分折算成产量，每多退 货 1 吨处罚 元，同时按当月退货量核减产量核算的工资； C.重点质量问题和工艺改进按个性化办法进行奖惩， 由生产模块制定考核方案，公司审定； （4）效益模块： A.按当月的生产经营任务，核定增值额和成本额； B.增值额当月每超出或低于核定额 1 万元，奖惩 元； C.成本总额每降低或超出 1 万元，奖惩 元； （5）项目研发模块： A.项目建设每延误 1 项处罚 元，延误 1 个月以上处罚 元； B.新产品研发每项每延误 1 各月处罚 元，提前 1 各月奖 励 元； （6）模块外职能部门服务、保障工作不到位每有 1 项 处罚 100-300 元。 （7）没有归入模块考核的分管领导和包点领导按分管 单位和包点单位正职考核结果的 50%进行考核。 四、领导干部月工资考核兑现 1、生产分厂领导岗位工资的 60%与分厂产量指标挂钩， 20%与质量指标挂钩，20%与成本指标挂钩。 2、其他岗位上领导的月工资的 60%与公司效益系数挂 钩，40%与本人绩效考核挂钩。 五、领导干部考核中的公司目标任务考核、经济责任制 考核、主管、分管、公司领导考核比照公司董字[2009]20 号 文件进行。 六、生产分厂员工工作考核 1、生产机组按照机组完成的产量、质量、成本指标等核 算工资。 2、维修机组和辅助人员按分厂的产量、生产机组的成本， 质量系数和自己的职责考核结果核算工资。 七、职能部门员工工资实行团队考核，每有一项职能履 行或服务不到位，处罚 100-300 元，工作考评差的处罚工 资总额的 5%-10%，优秀的奖励工资总额的 5%-10%。 八、模块之间或模块内部单位之间存在服务与被服务的 关系，被服务方可以指定考核办法并对服务方进行价值考 核，但要经过公司审核认可。
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某电缆企业的绩效考核办法
绩效考核办法 第一章 总 则 第一条 根据公司战略目标及利润目标要求，为提高广大员工 的产量、成本、质量、安全及市场意识，激发广大员工的工作积极性 和创造性，全面提高工作质量和管理水平，制订绩效考核办法。 第二条 根据公司目前实际情况，公司工资总额控制的原则：主 要按照公司劳动生产率和效益的升降来确定工资额度。具体按照薪酬 标准与各项指标完成率挂钩考核，核发当月工资。 第三条 公司工资考核的指导思想：以提高劳动生产率和公司效 益为中心，逐步扩大技术、管理等要素在分配中的比重，加大绩效考 核力度，逐步拉开薪酬差距。各部门建立薪酬考核标准，施行百分制 考核，以此标准逐级考核，考核到人。 第二章 第四条 考核机构 考核机构及职责 1、公司成立考核组 组 长： 副组长： 成 员： 考核组的日常工作由办公室负责。 2、专项管理考核由以下部门负责： 财务部负责利润、成本、销售收入管理 市场部负责销量、售后服务、客户投诉、资金回笼率管理 基建办负责工程进度管理 生产部负责产量、安全生产、物资采购、材料消耗管理 技术部负责设备完好率、设备运转率、备品备件管理 质管部负责质量管理 办公室负责综合事务管理 专项管理考核必须每月 5 日前将专项考核结果报办公室，并在公 司月度考核会上通报专项考核结果。 第五条 考核组职责 1、坚持实事求是，考核做到“定性准确、定量合理、考核到位” 。 2、严格执行考核标准，认真审核各部门的考核情况。 3、发现问题要及时考核，当月问题当月考核，不得迟报或隐瞒 不报。 4、根据实际情况，负责定期修订和完善考核标准。 第六条 考核程序 1、各部门每月 5 日前编制当月部门工作计划，经主管领导批准 后交生产副总；迟报或不报按照考核标准予以处罚。每周交班会上应 汇报近期工作完成情况。 2、自考：各部门对照本部门考核标准认真自查自考，各部门自 查考核经分管领导签字确认后，于每月 5 日前将部门考核表报办公 室。 3、公司领导考核：对照公司领导考核标准认真自查自考，于每 月 5 日前将个人考核表交办公室。 4、考核组考核：每月 12 日前由考核组召开考核会进行考核。 5、考核会结束后，由办公室将考核结果汇总后报总经理审批， 形成上月考核结果，由办公室根据考核结果核发工资。 第三章 第七条 考核办法 公司实行工资与考核系数挂钩。 公司考核系数＝合同完成率(30%)＋材料消耗率(40%)＋质量 指标完成率(30%) 合同完成率＝月订单实际产量÷月订单计划产量×100% 材料消耗率＝预算消耗÷实际消耗×100% 质量指标完成率参照《产品质量指标及考核办法》执行。 第八条 部门经理及员工考核根据月工作完成情况和完成质量 进行部门考核，部门考核与公司考核系数挂钩。 第九条 公司领导月度考核根据分管的部门考核结果执行，有 多个分管部门的取各部门平均系数。 第十条 具体考核标准参照《公司领导及部室考核标准》。 第十一条 鉴于电缆车间实行计件工资制，工资总额与产量、质 量、材料消耗等经济技术指标的完成情况挂钩考核。岗位工资与当月 工时利用率挂钩，浮动工资与产品消耗挂钩。 车间员工工资分配由生产部负责，具体办法见《电缆车间考核实 施细则》。 第十二条 部门经理季度考核、公司领导年度考核根据制定的目 标责任书考核。 第十三条 公司遇生产不正常情况时的考核由考核组在考核会 上讨论研究当月考核。 第十四条 本办法解释权归办公室。 第十五条 本办法自颁布之日起执行。 公司领导及部室考核标准 一、通用考核标准 二、专用考核标准 1 公司领导考核标准 2 办公室考核标准 3 财务部考核标准 4 市场部考核标准 5 物资部考核标准 6 生产部考核标准 7 技术部考核标准 8 质管部考核标准 9 基建办考核标准 通用考核标准 一、劳动纪律 1、 上班迟到、早退、串岗，发现一次扣 0.5-2 分。 2、 上班期间干私活、带小孩，发现一次扣 1-5 分。 3、 无故不参加公司组织的会议和学习培训，发现一次扣 2 分， 迟到一次扣 1 分。 4、 严禁饮酒后上班,发现一次扣 1-5 分（确因工作需要招待应酬， 需经公司领导批准）。 5、 严禁在上班时间上网聊天、打牌、玩游戏，发现一次扣 1 分。 6、 严禁在办公场所大声喧哗，无理取闹，发现一次扣 1-2 分。 二、精神文明 1、 上班时间应穿戴整齐、大方，礼貌用语，文明待客，严禁穿短 裤、背心上班，发现一次扣 0.5-1 分，待客不文明，语言粗俗，有损 公司形象，造成不良影响的，每次扣 1-2 分。 2、 不随地吐痰，不乱扔烟蒂，在办公场所乱吐痰，乱扔烟蒂， 发现一次扣 0.5-1 分。 3、 保持工作场所环境整洁，办公用具、文件资料、工具、材料等 排放整齐，工作环境凌乱，视其情况扣 0.5-1 分。 4、 严禁参与赌博等违法违纪活动，发现一次部门给予相应的处 分外，个人每次扣 2-5 分。 5、 应积极主动地参加单位组织的义务劳动和各种文体活动，无 故不参加的每次扣 0.5-1 分。 三、规章制度 1、 公司要求上报工作计划、考核资料和相关材料的，未按要求上 报，每次扣 0.5 分，未及时报的每次扣 1 分。 2、 签订合同、协议，未按程序履行审批手续的，每次扣 1 分，造 成不良后果的，视其情况扣 2-5 分。 3、 各部门严格用印手续，不按程序用印，发现一次扣 1 分，造 成不良后果的，视其情况扣 5-10 分。 4、 严禁用行政章代替合同章签约，发现一次扣 5 分，造成不良 后果的扣 10 分。 5、 严格财务付款程序，不按规定程序付款的，发生一次扣 2 分， 造成不良后果的，视情况扣 5-10 分。 6、 严格电缆发货流程，未按发货流程发货的，每次扣 1 分，造 成不良后果的，视其情况扣 5-10 分。 7、 重要事项应及时请示汇报，未汇报，擅自作主的，每次扣 15 分。 8、 不按程序采购、或不按要求实行比质比价采购的，发现一次扣 1-2 分。 9、 违反公司相关规章制度，未造成不良后果，视情况予以处罚。 造成不良后果另行处理。 四、工作质量 1、 因自身原因，当月未能完成工作计划任务的，少完成一项扣 1 分。 2、 按时完成领导交办的临时性、突击性任务，不积极主动去完成， 或完成的不好，每次扣 1-5 分。 3、 工作完成不符合要求的，每次扣 0.5-1 分。 4、 工作不主动，拖拉、扯皮，影响工作按时完成的，发现一次扣 1-2 分。 5、 当月工作中出现重复性的失误，发生一次扣 0.5 分。 6、 已发出的正式文稿文字出现差错，每发现一次扣 0.5 分。 五、安全生产 1、 严格按照安全生产操作规程操作，发现违规违章操作的，一 次扣 1-5 分。 2、 出现安全隐患，无措施或措施不落实的，一次扣 1-5 分。 公司领导考核标准 1、及时参加公司组织召开的会议，无故不参加的，扣 1 分。 2、及时批阅公司来文，落实相关部门完成文件要求的事项，因未 能及时批阅，造成重要事项不能如期完成的，每次扣 1 分。 3、及时批阅或答复下级部门上报的合同、报告、请示等，因批阅、答 复不及时，影响工作的，每次扣 1 分。 4、外出参加会议，回公司后，应及时贯彻及落实会议精神，贯彻 落实不及时，扣 0.5-1 分。 5、积极主动协调完成公司确定由本人负责或牵头的事项，未按进 度要求完成或完成情况不好的，每次扣 0.5-2 分。 6、适时召开经理办公会议，沟通情况，研究讨论公司生产经营管 理等方面重要问题，对重大问题提不出具体方案和有效建议的，每 次扣 1 分；重大问题未及时研究对策造成重大损失的，每次扣 2 分。 7、积极检查督促车间抓好生产经营等工作，协调工作中出现的各 种问题，若当月公司未能完成生产经营任务造成无法按时交货的， 扣 5-10 分。 8、指导、督促分管部门的工作，对自己分管的部门工作严格要求， 因所分管部门工作未做好，发生较大事故（事件）或造成损失的， 视影响程度扣 1-5 分。 9、对各部门（车间）提出的问题要做到：一般问题立即答复，需 磋商的问题三天内答复，需开会讨论的问题一周内答复，做不到每 次扣 1-2 分。 10、对下级反映的问题，不推诿，不回避矛盾，应主动协调解决， 发现一次扣 0.5-1 分。 11、及时做好补位工作，分管领导不在公司，其他在公司领导积极 补位完成各项工作，完成不好每次扣 0.5-1 分。 12、定期向股东会通报工作，主动接受监督。逾期或接受质询的一 次扣 0.5-1 分。 13、认真贯彻政策法规，按章办事，模范遵守公司规章制度，发现 不按章办事一次，扣 1 分。 处理问题主观臆断，造成影响，一次扣 2 分。 14、要有全局观念，不得因自身利益或所分管部门的局部利益而偏 离公司规章制度，做不好扣 1-5 分。 15、决策应科学、规范，由于决策不慎重，给公司带来损失的，视 损失程度扣 5-10 分。 办公室考核标准 一、行政管理 1、做好地方关系协调工作，来人接待、生活服务等，并保持良好的 公共关系，处理不好，影响正常工作，每次扣 0.5－1 分。 2、做好公司大型活动、重要会议的筹划、组织工作，安排对外联系 接待、会场布置、服务和记录等，做不到，每项扣 0.5－1 分。 3、根据工作需要且按照规定的程序给予派车，不能及时派车，影 响工作，每次扣 0.5－1 分。 4、负责教育小车驾驶员安全行车，做好车辆的保养，出现安全事 故，一次扣 1－2 分。 5、按时办理公司工商注册和年检工作。做不到每次扣 0.5－1 分。 6、办公用品按计划采购，及时清点验收和发放，无标准无计划或 违反规定发放，一项扣 0.5－2 分。 7、办公用品发放应有台帐，未建立台帐或台帐不清，扣 0.5－1 分。 8、负责公司的安全保卫工作，发现问题，每次扣 0.5－2 分。 9、保持办公楼照明、供水等设施完好，保持办公楼内部环境整洁美 观。做不到扣 0.5－1 分。 10、定期对网络运行和通讯设施进行检查和维护，保持网络、通讯 畅通，做不到，每项次扣 0.5－1 分。 11、严格控制四项费用，每月办公费、招待费、差旅费、电话费超标 每一项超标，分别扣 0.5－2 分。 12、做好食堂管理工作，确保员工就餐，每月对食堂进行核算，控 制成本，保证饭菜质量，做不到每次扣 1-5 分。 13、做好员工宿舍管理工作，督促员工做好宿舍卫生工作，保证员 工身心健康。做不到每次扣 0.5-1 分。 14、加强安全保卫工作，严格进出厂人员及车辆通行工作，严格按 照门卫制度履行登记手续，做不到每次扣 0.5-1 分。 二、文档管理 1、审查、印发公司各类公文，公文草拟、资料复印打印，不及时、有 错别字或格式不规范，一次扣 0.5－1 分。 2、负责公司外单位来文的登记，外来函件、电传的传递、文件转呈 和督办，对查收不及时，延误工作，一次扣 0.5－1 分。 3、负责各类资料的收集、整理和归档，认真做好保密工作，重要的 文件资料丢失，造成泄密，每次扣 0.5－2 分。 4、负责公司印章的管理和用印工作，严格按程序用印，不按程序 用印，每次扣 0.5－1 分。 5、做好各项规章制度的制订和完善工作，以保证公司规章制度有 效实施。做不到扣 0.5－2 分。 三、人力资源管理 1、制订和完善公司劳动管理制度，每月对职员劳动纪律、劳动行为 规范等情况进行督查和考核后通报，做不到，每发现一次扣 0.5－1 分。 2、督促检查各部门各项规章制度和岗位职责标准执行情况，做不 到扣 0.5－2 分。 3、做好公司岗位责任制的考核工作及各项经济技术指标的考核计 算，一项未完成扣 0.5－1 分。 4、按规定程序办理职员调入、调出、招聘、试用、考核、审批、录用等 手续，做不到，每项每人次扣 0.5－2 分。 5、按规定程序办理职员转正定级手续，违反规定或拖延，每次扣 0.5－1 分。 6、负责做好招聘、推荐等工作，并按规定审核,一项次做不到扣 0.5 －1 分。 7、根据公司年度培训计划，制定月培训计划，并逐月落实完成， 做不到每次扣 0.5－1 分。 8、建立健全职工工资档案，保管工资晋级等有关资料，做不到每 次扣 0.5－1 分。 9、按月考核结果，正确核发各部门工资、奖金,每错一个部门扣 0.5 －1 分。 10、未及时、认真做好职员的投保工作，漏保、错保一人次扣 0.5－ 1 分。 11、每月和县社保局核对一次投保金额，做不到扣 0.5－1 分。 财务部考核标准 一、 财务管理 1、各类会计报表提供及时，数据准确，及时向公司有关领导提供 资金使用情况，数据不准确或报表不及时每项扣 0.5－1 分。 2、严格财经纪律，帐务处理符合财务有关规定，错一处扣 0.5 分。 3、及时向市场部、生产部等有关部门提供资金回笼和拖欠款情况， 杜绝发生“死帐”，因未及时提供而造成“死帐”，每发生一次扣 1－2 分。 4、资金支付严格按合同规定执行，违反合同或错付资金每次扣 1 －5 分。 5、严格按照公司财务管理规定办理固定资产的购建、报废、材料备 件的采购，费用开支的报帐手续，做不到每项次扣 0.5-1 分。 6、按月及时批报公司资金收支计划，做不到扣 0.5-1 分。 二、会计核算与控制 1、严格审核各项报销凭证，秉公办事，手续齐全，如有违反每项 次扣 0.5-1 分。 2、严格执行支出计划，对超计划而又无特批手续予以支付，每项 次扣 0.5-1 分。 3、及时准确地填报各种应上报的财务资料，做不到每项扣 0.5-1 分。 4、严格费用开支范围和开支渠道，擅自扩大费用开支范围和不按 规定的开支渠道列支费用，每项次扣 0.5-1 分。 三、成本管理与考核 1、每月 8 日前拿出相关部门的考核数据，并附必要的分析说明报 考核组，做不到扣 1 分。 2、加强内部核算管理，按规定及时办理内部结算，做不到每次扣 0.5-1 分。 四、资金管理 1、每月向公司总经理报送资金存量表，做不到一次扣 0.5 分。 2、积极努力筹措资金，保证发展项目和生产资金需要，因财务自 身原因造成项目建设资金或生产资金短缺而影响建设的，每项扣 0.5-2 分。 3、提倡优质服务，认真接待各方人员，积极协助客户和往来单位 处理好帐务和相关事宜，办事热情、及时、准确，做不到扣 0.5-1 分。 4、、维护企业合法权益，严格按照合同进行决算审查，争取合理的 投资回报，做不到扣 0.5-1 分。 五、仓储管理 1、对材料实行集中管理，确保发放及时和物资安全。指导仓库建立 物资台账，帐与物不符，每发现一次扣 0.5-1 分；因仓储管理不善 导致物资丢失、过期，每发生一起扣 1-2 分。因物资发放不及时影响 生产的，每次扣 1-2 分。 2、确保供应质量，检查督促对不合格品的处理，做不到，每项次 扣 0.5-1 分；发现一次质量不合格扣 0.5-2 分，数量不够一次扣 0.5-2 分。 3、按规定对外出售废旧物资，监控所得款项足额入财务帐。做不到， 每项次扣 1-5 分。 4、发生库存储备超标，扣 1-2 分。仓库物资积压，每发生一次扣 0.5-1 分。 市场部考核标准 一、销售管理 1、计划制订：根据公司生产、销售及库存状况拟订月度销售计划， 于每月 1 日前报分管领导(节假日顺延)，未按时报，每次扣 0.5-1 分；每年 12 月中旬前拟订并上报下年度销售计划，未按时报，每 次扣 0.5-2 分。 2、合同管理：审核、签订电缆销售合同，严格按程序进行合同评审， 合同签订不规范，每次扣 0.5-1 分；合同未按程序进行评审，每发 现一份扣 1 分。 3、客户管理：认真、及时地受理客户投诉，并填写《客户投诉受理 卡》，对客户的意见进行跟踪。接到客户投诉后，未按规定填写《客 户投诉受理卡》，每发现一次扣 0.5-1 分；对客户投诉不处理的，每 发现一次扣 2-5 分。 二、市场推广及策划 1、市场调研：每年 12 月中旬前拟订下年度的《市场调研计划》， 组织实施市场调研，并撰写调研报告。未市场调研，未撰写调研报告， 每发现一次，扣 0.5-1 分。 2、营销分析与信息处理：认真分析公司月度经营动态和公司产、销 形势，每季度编写一份《销售分析及市场状况综述》，做不到，每次 扣 0.5-1 分。 三、发运管理 1、生产协调：随时掌握车间的电缆主要品种库存和生产情况，与 车间进行信息沟通，根据市场需求引导车间合理组织生产，因信息 沟通不及时，造成生产与销售订单脱节，每发生一次，扣 1-2 分。 2、发货组织：合理地组织电缆发运工作，因情况了解不清或协调 不力，造成客户投诉，并引起纠纷，每发生一次，扣 1-2 分。 四、人员管理 1、业务培训：注重提高售后人员的素质，每年至少组织两次业务 知识培训，并做好相关记录，每少一次，扣 0.5-1 分。 2、业务检查：加强售后人员的日常管理，因管理不善造成售后服 务脱节的，每次扣 0.5-1 分。 五、统计管理 根据考核需要提供有关部门的考核数据，并附必要的分析说明报考 核组，做不到扣 0.5-1 分。 生产部考核标准 一、生产管理 1、随时掌握生产运营质量,每月进行一次技术经济指标的统计与分 析，及时车间进行信息沟通，做不到，每次扣 0.5-1 分。 2、根据订单情况及时编制生产计划，合理组织生产；计划编制不 及时，每次扣 0.5-1 分，生产组织不合理，每次扣 2-5 分。 3、对于生产中的原材料消耗定期进行统计、分析，及时准确的提供 材料的投入产出率，保证材料利用率的持续改善，降低生产消耗。做 不到，每次扣 1-2 分。 4、定期对设备现场管理情况进行检查、考核评测，做不到每项扣 0.5-1 分。 二、安全管理 1、每季度组织召开一次安全工作例会，分析、整改安全隐患，确保 年度目标，并有书面分析整改报告，做不到每次扣 0.5-1 分。 2、每月安全检查不少于两次，并有书面通报，发现隐患督促有关 部门及时整改，做不到扣 0.5-1 分。 3、及时组织安全事故调查、处理、分析鉴定和统计上报工作，按 “事故处理四不放过”的原则拿出事故调查材料。做不到，一次扣 0.5-2 分。 4、发生安全事故按照安全考核指标执行。 三、物资管理 (一)市场调研与规划 1、每季度组织开展一次主要原材料的供应市场的供求信息进行调 查、分析，并作书面报告。做不到，每项次扣 0.5-1 分。 2、综合分析铜、铝、聚乙烯等物资的市场变动趋势，制定合理的采 购策略。做不到，每项次扣 0.5-1 分。 (二)物资计划管理 1、根据物资供应规划及公司年度产销任务，分析预测物资市场的 价格变动趋势，编制公司年度物资供应计划和资金预算计划。做不到， 每项次扣 1-2 分。 （三）物资采购与调配管理 1、在合格的供应商名册中，采用招议标、比值比价的方式选择供应 商，签订买卖合同，对合同进行台帐管理，并配合做好接货与协调 工作。做不到，每项次扣 1-2 分。 2、及时做好生产经营采购物资的组织调运，监控卸货与验收，对 付款单据进行审核，处理退货与索赔等工作。做不到，每项次扣 0.5-1 分 3、因采购和调配不力影响生产，视情节严重性扣 0.5-2 分。 （四）合同结算 1、按使用部门的验收凭证或合同的规定，办理本部门采购的物资 结算和付款手续（包括委托付款计划），同时做好付款登记工作。做 不到，每项次扣 0.5-1 分。 2、定期与供应商进行往来帐目的核对，定期确认双方的账面余额， 确保资金安全。做不到，每项次扣 0.5-1 分，出现超付现象一次扣 1-2 分。 技术部考核标准 一、计划管理 1、结合公司规划发展，会同相关部门编制工艺技术指标，做不到 扣 1-2 分。 2、对公司整体工艺装备水平进行评估，组织实施技改方案并及时 召集相关人员进行评审，做好方案论证工作，做不到每次扣 1-2 分。 3、做好年度备品配件综合计划，备品配件控制在合理的库存定额 和消耗定额，做不到每项扣 0.5-2 分。 4、及时审核和制定月度备品配件计划，严格控制急件计划，做不 到每项扣 0.5-1 分。 5、根据新建项目的工艺图，审核设备订货清单，牵头组织新项目 规划前的调研工作，拟定设备优化配置方案，并制定订货计划，做 不到每项扣 0.5-1 分。 二、设备(配件)购置管理 1、做好设备订货、安装、备品配件招议标，比质比价工作，编写招 议标文本，签订合同，做不到每项扣 1-2 分，不规范每项扣 0.5-1 分。 2、对采购设备和备品配件中存在质量问题，向供应厂商提出索赔 意见和处理方式，做不到每项扣 1-2 分。 3、做好设备调试和设备竣工验收工作，协助解决设备安装、调试中 存在的技术问题，并对安装质量进行监督，做不到每项扣 0.5-1 分。 4、负责设备购置合同执行中技术问题的确认，并负责设备购置合 同的执行，做不到扣 0.5-2 分。 三、设备工艺管理 1、主持设备技术谈判，编写工艺技术文本，协助相关部门进行商 务谈判，做不到每项扣 0.5-1 分。 2、组织实施公司设备的安装、调试、联运和试生产，编制操作和管 理规程，做不到扣 0.5-1 分。 3、设备出现故障不能及时处理，发生一次扣 0.5-3 分。 四、设备运行管理 1、制定设备管理制度，指导车间建立、健全设备润滑和设备安全的 规章制度，做不到每项扣 0.5-1 分。 2、定期对库存定额进行评审，做不到扣 0.5-2 分。 3、定期制定年度大修计划，组织相关人员评审，并督促实施。做不 到每项扣 0.5-1 分。 4、制定和完善设备事故管理办法，对事故处理进行技术鉴定，参 与重大设备事故的调查、分析和处理，并及时上报，做不到每项扣 1-2 分。 5、定期会同相关部门对设备现场管理情况进行检查、考核评测，做 不到每项扣 0.5-1 分。 6、发生设备事故按考核指标执行。 7、设备故障处理不及时，发生一次扣 1-3 分。 8、设备事故不调查分析，没有做到“三不放过”，每次扣 2-5 分。 质管部考核标准 1、严格按制度进行质量及质量行为考核，及时报出考核结果，考 核不准确，每项次扣 0.5-1 分。 2、每月进行一次质量指标的统计与分析，做不到，每次扣 0.5-2 分。 3、及时组织产品质量事故调查、分析、处理工作，拿出事故调查材 料。做不到，一次扣 0.5-2 分。 4、发生公司内部质量事故，本部门负有责任的一次扣 1-5 分。 5、定期进行质量管理检查，下期车间质量没有好转，扣 1-2 分。 6、及时进行产品质量检查，检测不及时、出现错检、漏检，每次扣 0.5-2 分。 7、组织质量体系的建立，做好质量认证工作，做不到每次扣 1-2 分。定期进行质量体系检查，无检查扣 0.5-1 分。 8、制定计量管理办法，负责公司内部物料计量平衡、裁决工作，做 不到扣 1-2 分，计量不准确一次扣 0.5-1 分。 9、组织制定检验人员培训计划，每季度对员工进行质量意识培训， 做不到每次扣 0.5-1 分。 10、协助相关部门做好产品质量、新产品实验及工艺改造、原材料质 量评价等方面的工作，做不到扣 1-2 分。 11、发生客户质量投诉，视情况的严重性扣 1-10 分。 基建办考核标准 1、负责公司的土建、安装等工程的预算、决算工作，并形成书面汇报 材料，做不到每次扣 0.5－1 分。 2、负责公司的土建、安装等工程的招标、投标及工程验收工作，做不 到每次扣 1-2 分。 3、对公司的土建、安装、勘察设计等有关施工方面合同（协议）专业 性条款组织会审，并提出合理的修订意见，做不到每次扣 1-2 分。 4、及时了解市场物价信息，制定各类基建合同的计划及价格、质量 约定等条款进行审核，出具报告书，做不到每项扣 0.5-2 分。 5、每月对合同（协议）的履行情况和价格执行情况以及采购的基建 物资的质量进行检查，做不到每次扣 1-2 分。 6、负责制订、修改基建合同管理方面的规章制度，并根据一案一档 的原则建立基建合同档案，做不到每次扣 0.5-1 分。 7、及时准确地填报各种应上报的资料及房产证的领取，做不到每项 扣 1-2 分。 XXXXXXXX有 限 公 司 月 度 绩 效 考 核 流 程 图 公司级 部门级 员工级 公司考核 工作饱满程度 订单完成率及 成本控制 质量合格率 人身安全 设备安全 电缆考核暂行办法 合同履约率 30% 消耗 40% 质 量 （ 产 品 合 格 率） 30% 职能管理部室 电缆车间 员工考核 员工考核 核发当月工资 部门职责 部门周、月计划完成情况 岗位职责 工作行为 工作态度 工作质量 工作时限 员工考核通知单 姓 名 部 门 日期： 年 月 日 月 日 月 日 岗 位 考核事由： 考核方式： 审核人： 备 注 1、本通知单作为员工月度考核依据之一。 2、本通知单由检查人填写经审核后由办公室送达被考核人。 员工考核通知单 姓 名 检查人： 部 门 日期： 年 岗 位 考核事由： 考核方式： 审核人： 备 注 1、本通知单作为员工月度考核依据之一。 2、本通知单由检查人填写经审核后由办公室送达被考核人。 员工考核通知单 姓 名 检查人： 部 门 日期： 年 岗 位 考核事由： 考核方式： 审核人： 备 注 检查人： 1、本通知单作为员工月度考核依据之一。 2、本通知单由检查人填写经审核后由办公室送达被考核人。
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员工培训考核记录表(修改)
柯克亚作业区培训考核记录 2009年 安全科 柯克亚作业区文件传达记录 2009年 安全科 员工培训考核记录表 培训日期 培训时间 培训课时 培训地点 培训方式 培训人数 组织单位 授课人: 评估人 培训内容: 培训教材: 培训、考核 方式 单位 培训方式：（ ）课堂讲解（ ）实践，在合格人员指导下操作（ ）在岗培训（ ）自学 培训考核：（ ）面试或口头提问 （ ）笔试 （ ）技能演示. 受训人 考核成 绩 单位 受训人 考核成 绩 单位 受训人 考核确认人: 审核人： 1、受训人确信已掌握培训内容后，方可签名. 注： 2、对没有掌握培训内容的受训者需接受再培训. 3、培训效果必需经确认人认定、审核人审批，确认人和审核人由培训组织单位指定。 4、培训结果应记入个人培训档案，并更新个人安全培训计划及记录。 5、考核结果只填写合格或不合格。 考核成 绩 柯克亚作业区文件传达学习记录表 传达日期 传达时间 传达人 传达地点 组织单位 参加人数 传达内容: 单位（部门 参加人 ） 参加人 参加人 参加人 参加人
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【表格】实习生考核表
实习生考核表 部门: 考核对象: 考 核 项 目 考 核 要 素 衡 1、工作任务 工 作 2、工作质量 成 效 工 作 能 力 量 标 考核时间: 准 年 与预定工作要求相比，达标程度（工期、质量、数量等） 完成工作的质量能够达到标准要求 完成工作迅速，无浪费时间或拖拉现象 4、专业技能 对岗位技能知识的掌握、运用程度以及技术提高水平 5、适应能力 能适应新环境，并快速融入工作中 6、沟通合作 主动与他人合作，人际关系和谐 7、理 解 力 能全面掌握分配工作、善于吸收和掌握新知识、新技能 8、工作态度 工作自觉、积极；忠于职守、坚守岗位 10、忠 诚 度 日 单 项 得 分 （单项满分10分） 3、工作效率 工 作 9、执 行 力 态 度 月 服从指挥，严格执行工作计划，有效应对紧急任务 认同企业文化，维护企业形象、荣誉和利益 合 计 得 分 综合评价 依据本次考核，该同志考核结果为：（ ）级 是否录用： 单位（部门） 意 见 责任人签字： 日 审 期： 年 月 日 批 注：考核等级 A:优秀（90分以上）；B：良好（80分以上）；C：合格（70分以上)；D:基本 合格（60分以上）；E：不合格（60分以下）
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09-服装零售行业平衡积分卡BSC绩效考核表
人力资源，人事，HR报表大全-指标 类别 财务 类 二级指标 三级指标 指标说明 1．销售指标 考核周期内采购部销售目标 年初制定的年度指标和月份指标完成率 2．销售毛利率 考核周期内采购部毛利率目标 采购经理每月设定的毛利率指标完成率 3．销售让利率 考核周期内采购部让利率目标 采购经理每月设定的让利率指标完成率 1.考核周期内账面准确率达到 100%。 周报账及时，准确率 4．账面准确率 1．采购周货源计划 完成率 商品 管理 类 2．商品采购工作质 量 2.账面无遗留拖欠金额，清帐 采购个人帐月无拖欠金额。每月5日前清帐 。 。 退货成功率 退货成功率：总退货成功件数/总退货件数 补货成功率 补货成功率：补货到货量/补货需求量 新品满足率 新品满足率：新品到货量/新品需求量 新品有效率 新品有效率：建档新品出现一次以上补货 商品退货率 总退货金额/总进货金额 新品率（新品品种） 本月新品品种数占总库存品种数的百分比 ；采购经理每月设定的新品率指标 畅销率 周转率在0.5以上的商品定价库存金额占总 定价库存金额的百分比；采购经理每月设 定的畅销率指标 滞销率 周转率在0.2以下的商品定价库存金额占总 定价库存金额的百分比；采购经理每月设 定的滞销率指标 季节性采购计划的制定 鞋：春夏秋冬四季的季节性商品铺货计划 的制定 服装：7小季的季节性商品铺货计划的制定 饰品：春夏秋冬四季的季节性商品铺货计 划的制定（季节款式） 季节性采购计划的完成率 各部门制定的季节性铺货计划中，新品铺 货的品种数，采购量的完成率 周工作计划完成质量 周工作计划中各项工作完成质量的评价 3．新品上架计划完 成率 1．采购周工作计划 完成质量 市场补货信息周达到 2．信息收集发布次 次 对门店补货信息是否满足，通过补货或者 开发替代品等方式满足门店的信息回复 市场新品信息周达到 2．信息收集发布次 数 内部 运营 类 次 通过货源地的新品信息的收集，提供给门 店，作为门店开发新品的参考依据，也作 为新品宣传信息。 市场流行趋势信息月达到 次 通过对供应商的沟通，将供应商对季节性 产品生产调整及阶段性市场流行的变化信 息收集，提供给门店作为竞争对手市场调 查，开发新品的参考依据。 商圈市场调查周达到 采购每周对竞争对手的市场调查工作的开 展，提供给门店作为市调对象或产品的调 整依据，也作为下周采购开发新品及补货 控制的依据。 次 门店市调信息回复的及时性 对门店提供的市调信息的及时回复及次数 采购对门店通过系统的问题反馈，反馈的 待厂查看信息的处理的及时性，及解决的 待厂查看信息的处理的及时性 时效性。采购和门店都要第一时间进行问 题反馈的处理和回复。 商品资料建档的准确性 商品资料中进价、定价、区域主题归属、 颜色、尺码、供应商资料等信息录入的准 确性 3．商品信息准确率 采购进货单的金额准确性 采购调价的及时性 采购巡店对门店存在的问题指导及解决， 后期的跟踪。采购每次巡店，通过系统的 问题反馈直接反馈给门店店长和柜长，门 店店长和柜长须回复具体落实的情况 4．巡店质量 巡店质量 5．系统操作的规范 性 根据门店，财务部，商品部等各部门的日 系统各项操作是否按流程执行 常记录，反馈采购在补货分配，商品建档 ，退换货处理及调价等方面是否按系统操 作的要求执行。 学习 与发 2．培训计划完成率 考核周期内培训计划完成率为 100% 展类 总分 采购进货单中的进价，定价，款项分配方 面的准确性 采购对门店的调价申请的审核及后台系统 操作的及时性，准确性 事，HR报表大全---采购部绩效考核表 评分办法 评分标准 权重 数据来 源 % 采购经理 1.达成目标的100%以上，按实际完成率进算，封顶 120%。 每月5日-6日，采购经理统计出采购部各部门 2.达到目标的90%-100%，80分基础上每增加1%，加2分。 人员的月实际销售额，实际销售额除以计划 3.达成目标的80%-89%，60分基础上每增加1%，加2分。 销售额，得出百分数。 4.达成目标的70%-79%，40分基础上每增加1%，加2分。 5.达成目标的60%-69%，20分基础上每增加1%，加2分。 6.未达成目标的60%，0分。 每月5日-6日，采购经理统计出采购部各部门 人员的月实际毛利率，实际毛利率除以计划 毛利率，得出百分数。 每月5日-6日，采购经理统计出采购部各部门 人员的月实际让利率率，实际让利率除以计 划让利率，得出百分数。 每周一，财务统计人员统计出上周各位采购 实际报账的及时性和准确性的记录（账面出 1.账面完全准确，100分。2.出错1次，80分。3.出错2次 ，60分。4.出错3次以上，0分。 现错误的次数） % 每月5日-6日，财务统计人员统计出上月各位 1.账款完全准确，100分。2.差异500元以内，80分。3. 采购实际报账的准确性的记录（账面金额， 差异1000元以内，60分。4.差异1000元以上，0分。 具体到供应商） % 财务主管 根据系统厂家退货单统计的退货量和重新分 配量 根据系统门店补货单统计的补货量和实到数 根据门店新品需求单统计的需求品种数和实 到品种数 根据系统提供的周期在30天内的出现一次以 上补货的商品，按品种计算 统计出考核周期内商品退换货完成次数除以 商品退换货的总次数，得出百分数。 每月统计出新品率的完成率。 每月统计出畅销率的完成率。 采购部、 门店工作 汇报 % 每月统计出滞销率的完成率。 采购经理收集并统计各部门的季节性铺货计 划的完成情况 1.新品上架计划完成率达到100%，100分。 2.新品上架计划完成率达到 3.新品上架 统计出铺货计划中新品实际铺货品种数除以 80%，80分。 计划完成率达到60%，60分。 新品铺货计划数，得出百分数。（采购量计 4.新品上架计划完成率达到40%，40分。 算同上） 5.新品上架计划完成率达到20%，20分。 6.新品上架计划完成率达到 0%，0分。 1.采购周计划全部完成，100分。 2.采购周计划未完成1项，80分。 每周一对上周周工作计划完成质量的完成评 3.采购周计划未完成2项，60分。 价，（良好，一般，差） 4.采购周计划未完成3项，40分。 5.采购周计划未完成4项及以上，0分 。 1.收集4次，100分。 由采购组长每周日统计上周本部门采购发布 2.收集3次，80分。 3.收集2次，60分。 的此类信息的次数，提交给采购经理。 4.收集1次，40分。 5.收集0次，0分。 % 采购部、 门店工作 汇报 % 采购部周 计划 % 采购部周 经营分析 由采购组长每周日统计上周本部门采购发布 的此类信息的次数，提交给采购经理。 由采购组长每月5日前统计上月本部门采购发 布的此类信息的次数，提交给采购经理。 由采购组长每周日统计上周本部门采购发布 的此类信息的次数，提交给采购经理。 由采购组长每周日统计上周本部门采购回复 门店市调的信息次数，提交给采购经理。 由采购组长每月统计上月本部门采购回复门 店待厂查看的信息，及处理的时间结果，提 交给采购经理。 1.错误1个单品，100分。 由门店每周统计上周采购员的建档信息的错 2.收集2个，80分。 3.收集3个，60分。 误记录，提交给采购经理。 4.收集4个，40分。 5.收集4个以上，0分。 由财务每周统计上周采购员的这方面的错误 记录，提交给采购经理。 由门店每月统计上月采购调价的记录，重在 于申请的时间和调价操作的时间记录 由采购组长每月统计上月本部门采购向门店 提出的巡店信息反馈，门店的回复回复记录 。 由各部门每月统计上月采购部这方面的操作 异常记录。 1.本部门培训计划全部完成，100分。 2.培训计划完成80%，80分。 统计出考核周期内培训计划完成数除以培训 3.培训计划完成60%，60分。 计划总数，得出百分数。 4.培训计划完成40%，40分。 5.培训计划完成20%，20分。 6.培训计划完成0%，0分。 % 采购部工 作汇报 考核 加权 得分 得分 门店绩效考核表 指标类 别 二级指标 1．费用预算控制 财务类 2．销售目标达成率 内部运 营类 三级指标 考核周期内门店费用用控制在 元。 考核周期内门店销售目标为 元。 3．账面准确率 考核周期内账面准确率达到100%。 1．销售增长率 考核周期内销售增长率达到 %。 2．门店周计划完成率 考核周期内周计划完成率达到 100%。 3．库存占比率 考核周期库存占比率为 %。 4．现场差错次数（巡店考核） 考核周期内由人事部进行巡店考核 ，统计现场差错次数。 5．门店周计划完成率 考核周期内周计划完成率达到 100%。 客户类 1．商品服务客户投诉率 考核周期内商品服务遭到投诉次数 为0。 1．关键员工保有率 考核周期内关键员工保有率为100% 2．销售人员培训率 考核周期内培训计划完成率为100% 学习与 发展类 总分 门店绩效考核表 评分标准 评分办法 权重 数据来 考核得 源 分 1.未超出，100分。 2.超出10%，80分。 3.超出20%，60分。 4.超出30%，40分。 5.超出40%，20分。 6.超出40%以上，0分。 统计出考核周期内的实际费 用，实际费用减去计划费用 % 的部分除以计划费用，得出 百分数。 财务部 1.达到目标的100%，100分。 2.达成目标的90%，80分。 3.达成目标的80%，60分。 4.达成目标的70%，40分。 5.达成目标的60%，20分。 6.未达成目标的60%，0分。 统计出门店考核周期内的实 际销售额，实际销售额除以 % 计划销售额，得出百分数。 财务部 1.账面完全准确，100分。 2.账面出错1次，80分。 3.账面出错2次，60分。 4.账面出错3次，40分。 5.账面出错4次，20分。 6.账面出错4次以上，0分。 统计出考核周期内账面出现 % 错误的次数。 财务部 1.达到目标的销售增长率，100分。 2.完成目标销售增长率的80%，80分。 3.完成目标销售增长率的60%，60分 。 4.完成目标销售增长率的 40%，40分。 5.完成目标销售 增长率的20%，20分。 6.完成目标销售增长率的0%，0分。 统计出本考核周期的销售额 减去上年同期销售额的部分 ，除以上年同期的销售额， 为销售增长率。统计出的增 长率除以目标增长率，得出 百分数。 % 门店周经 营分析 1.门店周计划全部完成，100分。 2.门店周计划完成80%，80分。 3.门店周计划完成60%，60分。 4.门店周计划完成40%，40分。 5.门店周计划完成20%，20分。 6.门店周计划完成0%，0分。 当周周计划完成次数除以当 周计划总数，得出的百分数 为当周周计划完成率；考核 周期内各周计划完成率的和 ，除以周数，为考核周期内 周计划完成率。 % 门店周计 划 1.达到目标的销售增长率，100分。 2.完成目标库存占比率的80%，80分。 3.完成目标库存占比率的60%，60分 。 4.完成目标库存占比率的 40%，40分。 5.完成目标库存 占比率的20%，20分。 6.完成目标库存占比率的0%，0分。 统计出考核周期结束时库存 总量除以商品总量，为库存 占比率。统计出的占比率除 以目标占比率，得出百分数 。 % 门店工作 汇报 满分100分，每出现一次差错扣5分，扣完为止。 100-统计出考核期内巡店考 核现场出现差错的次数*5， 为实得分数。 % 人事部 1.门店周计划全部完成，100分。 2.门店周计划完成80%，80分。 3.门店周计划完成60%，60分。 4.门店周计划完成40%，40分。 5.门店周计划完成20%，20分。 6.门店周计划完成0%，0分。 当周周计划完成次数除以当 周计划总数，得出的百分数 为当周周计划完成率；考核 周期内各周计划完成率的和 ，除以周数，为考核周期内 周计划完成率。 % 门店周计 划 1.0投诉，100分。 2.遭到1次投诉，80分。 3.遭到2次投诉，60分。 4.遭到3次投诉，40分。 5.遭到4次投诉，20分。 6.遭到5次投诉，0分。 统计出考核周期内客户对商 品服务作出投诉的总次数。 % 采购部、 门店工作 汇报 1.关键员工保有率达到100%，100分。 2.关键员工保有率达到80%，80分 。 3.关键员工保有率达 到60%，60分。 4.关键员工保 有率达到40%，40分。 5.关键 员工保有率达到20%，20分。 6.关键员工保有率达到0%，0分。 统计出考核周期结束时关键 员工数除以考核周期内担任 关键员工的人数之和，得出 百分数。 % 门店、人 事部工作 汇报 1.本部门培训计划全部完成，100分。 2.培训计划完成80%，80分。 统计出考核周期内培训计划 3.培训计划完成60%，60分。 完成数除以培训计划总数， 4.培训计划完成40%，40分。 得出百分数。 5.培训计划完成20%，20分。 6.培训计划完成0%，0分。 % 门店工作 汇报 加权得 分 商品部绩效考核表 指标类 别 二级指标 财务类 1．部门费用预算达成率 内部运 营类 三级指标 考核周期内部门费用用控制在 元。 1.分货正确率 根据货物清单清点、核对实 际商品数量并签字 2．出、入库交接完好率 与司机交接出入库商品的包数正确 3．商品部周计划完成率 考核周期内周计划完成率达到 100%。 4．商品条码出错率 考核周期内商品条码出错率控制在 %。 5．库存报表的准确性和及时性 (有时出不了库存报表是采购没 考核期内库存报表准确，及时的发 有做退换货引起的,责任不在商 给财务部。 品部) 6．门店发货及时率 考核周期内门店发货及时率达到 100%。 7.退换货操作的准确率 考核周期范围内退换货准确率控制 在% 客户类 1．相关部门满意度 考核周期内遭到相关部门投诉次数 为0。 1．关键员工保有率 考核周期内关键员工保有率为100% 2．培训计划达成率 考核周期内培训计划完成率为100% 学习与 发展类 总分 商品部绩效考核表 评分标准 评分办法 权重 数据来 考核得 源 分 1.未超出，100分。 2.超出10%，80分。 3.超出20%，60分。 4.超出30%，40分。 5.超出40%，20分。 6.超出40%以上，0分。 统计出考核周期内的实际费 用，实际费用减去计划费用 % 的部分除以计划费用，得出 百分数。 1.商品全部完好，100分。 2.商品完好率99%以上，80分。 3.商品完好率98%以上，60分。 4.商品完好率97%以上，40分。 5.商品完好率96%以上，20分。 6.商品完好率95%以上，0分。 由财务部统计 % ？ ？ 各部门的反馈汇总 % ？ 1.商品部周计划全部完成，100分。 2.商品部周计划完成80%，80分。 3.商品部周计划完成60%，60分。 4.商品部周计划完成40%，40分。 5.商品部周计划完成20%，20分。 6.商品部周计划完成0%，0 分。 1.达到目标商品条码出错率，100分。 2.完成目标商品条码出错率的80%，80分。 3.完成目标商品条码出错率的 60%，60分。 4.完成目标商品 条码出错率的40%，40分。 5. 完成目标商品条码出错率的20%，20分。 6.完成目标商品条码出错率的0%，0分。 1.准确及时的发送库存报表，100分。 2.迟发或错误报表1次，80分。 3.迟发或错误报表2次，60分 。 4.迟发或错误报表3次 ，40分。 5.迟发或错误 报表4次，20分。 6. 迟发或错误报表5次，0分。 当周周计划完成次数除以当 周计划总数，得出的百分数 为当周周计划完成率；考核 周期内各周计划完成率的和 ，除以周数，为考核周期内 周计划完成率。 % 商品部周 计划 统计出考核周期内商品条码 出错次数除以商品条码总数 ，得出百分数为商品条码出 错率。实际出错率除以目标 出错率，为完成目标商品条 码出错率的百分数。 % 门店工作 汇报 1.门店发货及时率达到100%，100分。 2.门店发货及时率达到90%，80分。 3.门店发货及时率达到80%，60分。 4.门店发货及时率达到70%，40 分。 5.门店发货及时率达到 60%%，20分。 6.门店发 货及时率达到50%，0分。 财务部 统计出考核周期内商品部库 存报告迟发、漏发或有错误 报表的次数。 1-（统计出门店发货不及时 的次数除以门店发货总次数 得出的百分数），所得出的 百分数。 财务部工 作汇报 % 门店工作 汇报 % 各部门工 作汇报 依据财务部、采购部、连锁 店的反馈信息及人事部的检 查记录进行评定 1.0投诉，100分。 2.遭到1次投诉，80分。 3.遭到2次投诉，60分。 4.遭到3次投诉，40分。 5.遭到4次投诉，20分。 6.遭到5次投诉，0分。 统计出考核周期内各部门对 商品部作出投诉的总次数。 1.关键员工保有率达到100%，100分。 2.关键员工保有率达到80%，80分 。 3.关键员工保有率达 到60%，60分。 4.关键员工保 有率达到40%，40分。 5.关键 员工保有率达到20%，20分。 6.关键员工保有率达到0%，0分。 统计出考核周期结束时关键 员工数除以考核周期内担任 关键员工的人数之和，得出 百分数。 % 商品部、 人事部工 作汇报 1.本部门培训计划全部完成，100分。 2.培训计划完成80%，80分。 统计出考核周期内培训计划 3.培训计划完成60%，60分。 完成数除以培训计划总数， 4.培训计划完成40%，40分。 得出百分数。 5.培训计划完成20%，20分。 6.培训计划完成0%，0分。 % 商品部工 作汇报 加权得 分 店管部绩效考核表 指标类 别 二级指标 财务类 1．部门费用预算达成率 三级指标 考核周期内部门费用用控制在 元。 1．各部门数据整理完成率 2．门店员工培训计划完成率 3．店管部周计划完成率 内部运 营类 4．会员信息的完整性和准确性 5．部门关键员工流失率 6．储干培养方案制定。实施完 成率。 客户类 1．相关部门满意度 考核周期内遭到相关部门投诉次数 为0。 1．关键员工保有率 考核周期内关键员工保有率为100% 2．培训计划达成率 考核周期内培训计划完成率为100% 学习与 发展类 总分 店管部绩效考核表 评分标准 1.未超出，100分。 2.超出10%，80分。 3.超出20%，60分。 4.超出30%，40分。 5.超出40%，20分。 6.超出40%以上，0分。 ？ 评分办法 权重 统计出考核周期内的实际费 用，实际费用减去计划费用 % 的部分除以计划费用，得出 百分数。 数据来 考核得 源 分 财务部 ？ % ？ ？ % ？ % % % 1.0投诉，100分。 2.遭到1次投诉，80分。 3.遭到2次投诉，60分。 4.遭到3次投诉，40分。 5.遭到4次投诉，20分。 6.遭到5次投诉，0分。 统计出考核周期内各部门对 商品部作出投诉的总次数。 % 各部门工 作汇报 1.关键员工保有率达到100%，100分。 2.关键员工保有率达到80%，80分 。 3.关键员工保有率达 到60%，60分。 4.关键员工保 有率达到40%，40分。 5.关键 员工保有率达到20%，20分。 6.关键员工保有率达到0%，0分。 统计出考核周期结束时关键 员工数除以考核周期内担任 关键员工的人数之和，得出 百分数。 % 商品部、 人事部工 作汇报 1.本部门培训计划全部完成，100分。 2.培训计划完成80%，80分。 统计出考核周期内培训计划 3.培训计划完成60%，60分。 完成数除以培训计划总数， 4.培训计划完成40%，40分。 得出百分数。 5.培训计划完成20%，20分。 6.培训计划完成0%，0分。 % 商品部工 作汇报 加权得 分 财务部绩效考核表 指标类别 二级指标 1.供货商货款核对的准确性 三级指标 保证供货商单据与后台数据的一致 性，填写采购结账单，交由采购至 财务报账 供货商单据与后台数据出现差异时 2.供货商货款核对后对于差错的处理 ，第一时间告之采购，并采取准确 及时性 的处理方法，由会计对其结果进行 审核 统 计 指 标 3.采购个人账目登记的准确性 采购个人少货、少货入款账目的登 记清晰，并能有相应的原始单据为 依托 汇总金额准确 4.供货商结账单编制的准确性 格式清晰，一目了然 5.供货商原始单保管的完整性 原始单据保存完整，不能缺失 6.工作目标按计划完成率 能有效按照工作计划执行工作安排 （客观因素除外） 1.公司资金账户的管理准确性 现金账户账实相符，一分不差 2.公司备用金的管理准确性 公司储备的门店找零备用金充足， 保证在5-8万之间 公司自行备用金保证在1万以内，其 余存银行账户 3.门店备用金的监管 不定期抽查门店备用金的试用情况 ，出现问题及时反馈 已收付实现制为原则，对于当天发 生的会计业务，涉及到的收款凭证 、付款凭证，在2天内编制完成 4.公司收款凭证、付款凭证编制的准 确性 出纳 指标 4.公司收款凭证、付款凭证编制的准 确性 凭证的编制保证金额、会计科目、 会计逻辑的准确性 出纳 指标 5.原始凭证保管的完整性 内部运 营类 会计凭证的编写要依托相应的原始 凭证，原始凭证保存完整，不缺失 负责后勤仓库的进与出，入库出库 全凭相应单据 6.后勤仓库的有效管理 物品保管恰当，不丢失 会计 指标 7．工作目标按计划完成率 能有效按照工作计划执行工作安排 （客观因素除外） 1.门店账目的核算准确性 编制并核对门店的财务账务，保证 日常账务的核算准确性 2.公司转账凭证编制的准确性 编制公司转账凭证及月底的结账凭 证，保证核算准确性 3.公司账目的核算准确性 对出纳日常编制的收、付款凭证进 行审核，对审核后的公司账目保证 其准确性 每月初10号前出具门店上月财务报 表（法定节假日顺延） 4.门店财务报表的及时性、准确性 门店财务报表包括资产负债表、利 润表、收支表、管理费用明细表等 指标 每月初10号前出具公司上月财务报 表（法定节假日顺延） 5.公司财务报表的及时性、准确性 公司财务报表包括资产负债表、利 润表、管理费用明细表、差额收入 明细表、商品账目表、科目余额表 、股东个人暂支明细表等 客户类 6．工作目标按计划完成率 能有效按照工作计划执行工作安排 （客观因素除外） 1．相关部门满意度 考核周期内遭到相关部门投诉次数 为0。 2．外部客户的满意度 1．关键员工保有率 考核周期内关键员工保有率为100% 2．培训计划达成率 考核周期内培训计划完成率为100% 学习与发展类 总分 财务部绩效考核表 评分标准 评分办法 权重 数据来 考核得 源 分 1.完全一致，100分。 2.出现1处差错，80分。 3.出现2处差错，60分。 4.出现3处差错，40分。 5.出现4处差错，20分。 5.出现5处差错或以上，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.完全一致，100分。 2.出现1处差错，80分。 3.出现2处差错，60分。 4.出现3处差错，40分。 5.出现4处差错，20分。 5.出现5处差错或以上，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.完全一致，100分。 2.出现1处遗漏，80分。 3.出现2处遗漏，60分。 4.出现3处遗漏，40分。 5.出现4处遗漏，20分。 5.出现5处遗漏或以上，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.完全一致，100分。 2.出现1处差错，70分。 3.出现2处差错，40分。 4.出现3处差错或以上，0分。 % 1.格式清晰，100分。 2.格式不清晰，50分。 % 1.保存完整，100分。 2.出现遗失，0分。 % 1.本部门计划全部完成，100分。 2.计划完成80%，80分。 3.计划完成60%，60分。 4.计划完成40%，40分。 5.计划完成20%，20分。 6.计划完成0%，0分。 % 1.资金账实相符，100分。 2.资金账实不符，0分。 1.范围之内，100分。 2.超出范围，50分。 1.范围之内，100分。 2.超出范围，50分。 % % % 采购部 、财务 部工作 汇报 采购部 、财务 部工作 汇报 采购部 、财务 部工作 汇报 财务部 工作汇 报 财务部 工作汇 报 财务部 工作汇 报 财务部 工作汇 报 1.门店备用金使用正常，100分。 2.门店备用金使用出现异常（通过抽查可以避免的异 常）1次，70分。 2.门店备用金使用出现异常（通过抽查可以避免的异 常）2次，40分。 2.门店备用金使用出现异常（通过抽查可以避免的异 常）3次或以上，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.编写及时，100分。 2.拖拉1天80分。 3.拖拉2天，60分。 4.拖拉3天，40分。 5.拖拉4天，20分。 6.拖拉5天或以上，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.完全一致，100分。 2.出现1处差错，80分。 3.出现2处差错，60分。 4.出现3处差错，40分。 5.出现4处差错，20分。 5.出现5处差错或以上，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.保存完整，100分。 2.出现遗失，0分。 % 1.入库、出库有据可循，100分。 2.无单入库、出库，出现1次，80分。 2.无单入库、出库，出现2次，60分。 2.无单入库、出库，出现3次，40分。 2.无单入库、出库，出现4次，20分。 2.无单入库、出库，出现5次或以上，0分。 财务部 工作汇 报 % 财务部 工作汇 报 1.完全一致，100分。 2.丢失1件，80分。 3.丢失2件，60分。 4.丢失3件，40分。 5.丢失4件，20分。 5.丢失5件或以上，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.本部门计划全部完成，100分。 2.计划完成80%，80分。 3.计划完成60%，60分。 4.计划完成40%，40分。 5.计划完成20%，20分。 6.计划完成0%，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.核算准确，100分。 2.出现1处差错，80分。 3.出现2处差错，60分。 4.出现3处差错，40分。 5.出现4处差错，20分。 5.出现5处差错或以上，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.核算准确，100分。 2.出现1处差错，80分。 3.出现2处差错，60分。 4.出现3处差错，40分。 5.出现4处差错，20分。 5.出现5处差错或以上，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.审核后准确，100分。 2.出现1处差错，80分。 3.出现2处差错，60分。 4.出现3处差错，40分。 5.出现4处差错，20分。 5.出现5处差错或以上，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.按期出具，100分。 2.延迟1天，80分。 3.延迟2天，60分。 4.延迟3天，40分。 5.延迟4天，20分。 6.延迟5天或以上，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.全部出具，100分。 2.少一份报表，80分。 3.少两份报表，60分。 4.少三分报表或以上，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.按期出具，100分。 2.延迟1天，80分。 3.延迟2天，60分。 4.延迟3天，40分。 5.延迟4天，20分。 6.延迟5天或以上，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.全部出具，100分。 2.少一份报表，80分。 3.少两份报表，60分。 4.少三分报表或以上，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.本部门计划全部完成，100分。 2.计划完成80%，80分。 3.计划完成60%，60分。 4.计划完成40%，40分。 5.计划完成20%，20分。 6.计划完成0%，0分。 % 财务部 工作汇 报 % 财务部 工作汇 报 统计出考核周期结束时 关键员工数除以考核周 期内担任关键员工的人 数之和，得出百分数。 % 财务部 、人事 部工作 汇报 统计出考核周期内培训 计划完成数除以培训计 划总数，得出百分数。 % 财务部 工作汇 报 1.0投诉，100分。 2.遭到1次投诉，80分。 3.遭到2次投诉，60分。 4.遭到3次投诉，40分。 5.遭到4次投诉，20分。 6.遭到5次投诉，0分。 1.关键员工保有率达到100%，100分。 2.关键员工保有率达到 80%，80分。 3.关键 员工保有率达到60%，60分。 4.关键员工保有率达到40%，40分。 5.关键员工保有率达到20%，20分。 6.关键员工保有率达到 0%，0分。 1.本部门培训计划全部完成，100分。 2.培训计划完成80%，80分 。 3.培训计划完成 60%，60分。 4.培训计划 完成40%，40分。 5.培训 计划完成20%，20分。 6.培训计划完成0%，0分。 统计出考核周期内各部 门对财务部作出投诉的 总次数。 加权得 分 市场部绩效考核表 指标类 别 二级指标 三级指标 财务类 1．部门费用预算达成率 考核周期内部门费用用控制在 元。 3．市场部周计划完成率 考核周期内周计划完成率达到 100%。 1．企划方案制定率 ？ 内部运 营类 3．企划方案执行率 1．市场占有率 2．品牌认知度 3．会员保有量 客户类 4．新会员开发率 5．负面报道的数量 6．广告投放有效率 7．软文发表数量 1．关键员工保有率 考核周期内关键员工保有率为100% 2．培训计划达成率 考核周期内培训计划完成率为100% 学习与 发展类 总分 市场部绩效考核表 评分标准 评分办法 权重 数据来 考核得 源 分 1.未超出，100分。 2.超出10%，80分。 3.超出20%，60分。 4.超出30%，40分。 5.超出40%，20分。 6.超出40%以上，0分。 统计出考核周期内的实际费 用，实际费用减去计划费用 % 的部分除以计划费用，得出 百分数。 1.市场部周计划全部完成，100分。 2.市场部周计划完成80%，80分。 3.市场部周计划完成60%，60分。 4.市场部周计划完成40%，40分。 5.市场部周计划完成20%，20分。 6.市场部周计划完成0%，0 分。 当周周计划完成次数除以当 周计划总数，得出的百分数 为当周周计划完成率；考核 周期内各周计划完成率的和 ，除以周数，为考核周期内 周计划完成率。 % 市场部周 计划 ？ ？ % ？ 财务部 % % % % 1.关键员工保有率达到100%，100分。 2.关键员工保有率达到80%，80分 。 3.关键员工保有率达 到60%，60分。 4.关键员工保 有率达到40%，40分。 5.关键 员工保有率达到20%，20分。 6.关键员工保有率达到0%，0分。 统计出考核周期结束时关键 员工数除以考核周期内担任 关键员工的人数之和，得出 百分数。 % 商品部、 人事部工 作汇报 1.本部门培训计划全部完成，100分。 2.培训计划完成80%，80分。 统计出考核周期内培训计划 3.培训计划完成60%，60分。 完成数除以培训计划总数， 4.培训计划完成40%，40分。 得出百分数。 5.培训计划完成20%，20分。 6.培训计划完成0%，0分。 % 商品部工 作汇报 加权得 分 人事部绩效考核表 指标类 别 二级指标 财务类 1．部门费用预算达成率 三级指标 考核周期内部门费用用控制在 元。 1．人事政策和制度执行情况 考核周期内库存物资完好率达到 100%。 2．招聘计划达成率 ？ 3．人事部周计划完成率 考核周期内周计划完成率达到 100%。 3．培训计划达成率 考核周期内商品条码出错率控制在 %。 4．员工流失率 考核期内库存报表准确，及时的发 给财务部。 内部运 营类 6．考核、薪酬工作差错次数 客户类 5．关键员工流失率 考核周期内门店发货及时率达到 100%。 1．员工满意度 考核周期内遭到相关部门投诉次数 为0。 2．部门协作满意度 1．部门培训计划完成率 考核周期内关键员工保有率为100% 3．部门关键员工培养 考核周期内培训计划完成率为100% 学习与 发展类 总分 人事部绩效考核表 评分标准 1.未超出，100分。 2.超出10%，80分。 3.超出20%，60分。 4.超出30%，40分。 5.超出40%，20分。 6.超出40%以上，0分。 评分办法 权重 统计出考核周期内的实际费 用，实际费用减去计划费用 % 的部分除以计划费用，得出 百分数。 数据来 考核得 源 分 财务部 ？ % ？ ？ ？ % ？ 1.人事部周计划全部完成，100分。 2.人事部周计划完成80%，80分。 3.人事部周计划完成60%，60分。 4.人事部周计划完成40%，40分。 5.人事部周计划完成20%，20分。 6.人事部周计划完成0%，0 分。 当周周计划完成次数除以当 周计划总数，得出的百分数 为当周周计划完成率；考核 周期内各周计划完成率的和 ，除以周数，为考核周期内 周计划完成率。 % 人事部周 计划 % 门店工作 汇报 财务部工 作汇报 % 门店工作 汇报 1.0投诉，100分。 2.遭到1次投诉，80分。 3.遭到2次投诉，60分。 4.遭到3次投诉，40分。 5.遭到4次投诉，20分。 6.遭到5次投诉，0分。 统计出考核周期内各部门对 商品部作出投诉的总次数。 % 各部门工 作汇报 1.关键员工保有率达到100%，100分。 2.关键员工保有率达到80%，80分 。 3.关键员工保有率达 到60%，60分。 4.关键员工保 有率达到40%，40分。 5.关键 员工保有率达到20%，20分。 6.关键员工保有率达到0%，0分。 统计出考核周期结束时关键 员工数除以考核周期内担任 关键员工的人数之和，得出 百分数。 % 商品部、 人事部工 作汇报 1.本部门培训计划全部完成，100分。 2.培训计划完成80%，80分。 统计出考核周期内培训计划 3.培训计划完成60%，60分。 完成数除以培训计划总数， 4.培训计划完成40%，40分。 得出百分数。 5.培训计划完成20%，20分。 6.培训计划完成0%，0分。 % 商品部工 作汇报 加权得 分
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员工绩效考核结果申诉
无锡广顺仪表 www.gsyb.com.cn / www.gsyb.com(压力表，隔膜压 力表，耐震压力表，高温压力表，耐硫压力表，数字压力表，超高 压压力表) 员工绩效考核结果申诉 1 范围 在被考核者对绩效考核结果有异议的情况下，员工进行申诉，由人力资源部协调处理员工的申诉，并给予员工 解决的方案 2 控制目标 2.1 确保公司人力资源考核的公平、公正和客观，保障员工的合法权益，培养积极向上的公司氛围 2.2 确保考核质量，对有偏差的员工绩效考核及时纠正并追究相关人员责任 3 主要控制点 3.1 员工直接上级、员工以及员工直接上级的上级领导签字确认员工申诉调查结果 3.2 人力资源部作为第三方出具处理意见 3.3 人力资源部人事信息档案管理员根据人力资源部作出的最终处理结果更新该员工的个人绩效考评结果 4 特定政策 4.1 员工对绩效考核的结果有异议时，可以提出申诉，人力资源部受理申诉后，必须分不同场合向被考核人、考核 人和考核人上级领导了解情况，以确保所了解的信息真实客观 4.2 人力资源部应作为独立的第三方分别与考核人和被考核人面谈，协商并寻求解决纠纷的办法 4.3 对于提出过申诉的员工，其档案信息中应包含申诉信息备查 4.4 人力资源部应于员工的下一个员工绩效考评周期结束前解决员工的绩效考核申诉处理 5 员工绩效考核结果申诉流程说明 C-11-06-004 专业压力表制作---www.gsyb.com.cn 步骤 1 涉及部门 员工 步骤说明 员工对本部门主管绩效评定和考核的结果有异议，向人力资源部提出申 诉，将申诉原因和理由记入员工申诉表 2 人力资源部经理 受理员工申诉，向员工直接上级的上级领导、员工直接上级和员工了解情 况，进行调查核实，并将调查情况写入员工申诉表中 3 员工、员工直接上 签字确认员工申诉表调查结果 级、员工直接上级 的上级领导 4 人力资源部经理 根据了解到的实际情况和公司制度，出具第三方解决意见 5 人力资源部经理 与考核人面谈解释原因并在员工申诉表上签署意见 6 人力资源部经理 与员工面谈解释原因并在员工申诉表上签署意见 7 人力资源部人事信 将员工申诉表归入员工绩效考核档案中，在作人事决定时结合员工绩效考 息档案管理员 评得分综合评价员工绩效
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员工绩效考核结果申诉流程说
员工绩效考核结果申诉流程说 步骤 涉及部门 步骤说明 1 员工 员工对本部门主管绩效评定和考核的结果有异议，向人力资源部 提出申诉，将申诉原因和理由记入员工申诉表 2 人力资源部经理 受理员工申诉，向员工直接上级的上级领导、员工直接上级和员 工了解情况，进行调查核实，并将调查情况写入员工申诉表中 3 员工、员工直接 上级、员工直接 上级的上级领导 签字确认员工申诉表调查结果 4 人力资源部经理 根据了解到的实际情况和公司制度，出具第三方解决意见 5 人力资源部经理 与考核人面谈解释原因并在员工申诉表上签署意见 6 人力资源部经理 与员工面谈解释原因并在员工申诉表上签署意见 7 人力资源部人事 信息档案管理员 将员工申诉表归入员工绩效考核档案中，在作人事决定时结合员 工绩效考评得分综合评价员工绩效
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员工绩效考核结果处理表-模板
员工绩效考核结果处理表 编号 姓名 事业部名称 工资序列 工作岗位 部门名称 考核期 年龄 年 月—— 年 月 （XX）司龄 业绩考核得分 能力评估得分 态度评估得分 综合考核得分＝业绩得分×70%＋能力得分×20%+态度得分×10% 绩效考核等级： □ A（90-100 分） □ B（80-89 分） □ C（70-79 分） □ D（70 分以下） 考核结果处理意见 □岗位异动 □工资序列变动 □其他 被考核者意见 直接主管意见 部门主管意见 人力资源部意见 备注
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员工绩效考核指标调查问卷
员工绩效考核指标 调查问卷 请各部门经理于 月 日下班前收集齐本部门问卷交 到人力资源部经理处 说 明 本问卷目的是得到您所在岗位的考核指标。 本问卷是在职务说明书问卷调查的基础上，为了配合绩 效考核体系的建立而设计的。为将来准确、合理、公平地考核员 工工作状况提供依据，请大家积极配合调查，认真填写问卷。 绩效考核指标是绩效考核的基本依据，通过对它的综合 计算，判断员工在绩效考评期间的表现出的能力、态度和业绩 ， 考核的结果将指导员工绩效奖金发放、员工培训和员工职业发 展，同时是决定员工薪酬调整，职位变更的基础，绩效考评体 系关系各岗位员工切身利益，并与公司整体管理水平紧密联系 在一起。 绩效考核主要考评员工在考评期内的能力、态度和业绩的 表现，因此我们的调查表将着重从这三个方面入手。请大家按 照表格内容选择对于本职位最重要的考评指标，并按照您的认 识选择该指标的权重。 绩效业绩指标中有硬指标和软指标两种， 硬指标的特点 是易得到考评数据，比如销售人员年度销售任务完成情况作为 一个硬指标；软指标则难以得到确切数据，需要先明确不同指 标考评的分析评判级别，并将考核指标标准细分至易于衡量。 例如可以把某企业的会计师编制的“财务报表”作为软指标并 确定权重，首先判断获得各档分数的明确标准，再把“财务报 表”这个工作产出细分考评标准，比如：及时性、数据准确性、 符合会计准则。 我们在设计各岗位绩效考核指标时将引入内外部客户概 念，即每个岗位的日常各项工作都是在为内外部客户提供服务； 通过了解所提供的服务内容及工作产出，对其中的硬指标明确 量化，对软性指标分出考核等级并细分考评衡量标准。 建议本问卷的填写由岗位所在员工及直属领导共同讨论 完成。 在填写调查表时，请您仔细浏览每项调查内容的说明， 如果有问题，请拨 8923937 或到四层会议室直接找新华信项目 小组，我们将为您解答。 (一)岗位职责 员工姓名： 到岗时间： 岗位名称： 所在部门： 请详细描述你所在岗位日常工作职责： 1 ） - ______________________________________________________ _______________________________ 2）___________________________________________________ __________________________________ 3）___________________________________________________ __________________________________ 4）___________________________________________________ __________________________________ 5）___________________________________________________ __________________________________ 6）___________________________________________________ __________________________________ 7）___________________________________________________ __________________________________ 8）___________________________________________________ __________________________________ 9）___________________________________________________ __________________________________ 10）__________________________________________________ _________________________________ 11）__________________________________________________ _________________________________ 12）__________________________________________________ _________________________________ (二)业绩考核指标体系 填写步骤： 步骤一：填写工作中需提供服务的内外部岗位。 注释：明确本岗位日常需要频繁沟通的部门及外部客户，从中找出需要为其提供服务的岗位。 步骤二：填写服务内容。 注释：分析为以上岗位提供的服务内容。 步骤三：填写服务产出及考核标准。 注释：明确这些服务的工作产出；对于硬指标类工作产出，需明确量化考核标准；对于软指标类工作产出，需将工作产出分为优、良、中、差四级，同时 通过细化各级评判标准以增加考评的有效性并减少人为因素。 服务客户 硬指标以生产主管为例 消 费者(外部客户) 报告类软指标以生产主管为例 直按上级(内部客户) 描述类软指标以司机为例 乘车者(内部客户) 提供服务 工作产出 产品 产品 对本周工作进 行详细总结 运送客户 考 优 以公司规定 按重要性排序：数据准确、 生产运作报告 到达目的地 选择最有效路线、对乘客服务周到 按时、准确、 客户一 _________________ 服务客户 客户二 _________________ 客户三 _________________ 客户四 _________________ 提供服务 工作产出 考 优 良 客户五 _________________ 第4页 (三)能力与态度指标体系 能力：主要考评员工在岗位实际工作中具备的核心能力，请各位根据自己工作岗位的实际要求，参 看附表一，选择 5 个能力指标，或填写出您认为最需要的能力指标并确认重要性。(请填写能力编号) 能力 重要性（相对于您选择的其他指标） □最重要 □很重要 □比较重要 □一般 □最重要 □很重要 □比较重要 □一般 □最重要 □很重要 □比较重要 □一般 □最重要 □很重要 □比较重要 □一般 □最重要 □很重要 □比较重要 □一般 □最重要 □很重要 □比较重要 □一般 态度：工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，但一些纯粹的个人生活习惯等与 工作无关的内容不要列入考评指标。请参看附表二选择 5 项指标或者写出您认为最重要的指标并确认 重要性。(请填写态度编号) 态度 重要性（相对于您选择的其他指标） □最重要 □很重要 □比较重要 □一般 □最重要 □很重要 □比较重要 □一般 □最重要 □很重要 □比较重要 □一般 □最重要 □很重要 □比较重要 □一般 □最重要 □很重要 □比较重要 □一般 □最重要 □很重要 □比较重要 □一般 感谢您的参与，在统计完大家的意见后，我们还将就一些重要方面再 和大家做深入交流，以确立最真实的指标体系，达到全面、完整、公平 地评价员工的目的。 人际 1.1 关系建立 能够与他人建立可信赖的长期关系 附表一 第5页 交往 能力 影 响 力 领 1.2 团队合作 能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成 1.3 解决矛盾 能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响 1.4 敏感性 能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决 2.1 团队发展 能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展 2.2 说服力 能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见 2.3 应变能力 待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变 2.4 影响能力 能以自己积极的言行带领大家努力工作 3.1 评估 能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足 3.2 反馈和培训 能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展 导 3.3 授权 能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务 能 3.4 激励 有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性 力 3.5 建立期望 能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准 3.6 责任管理 能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务 沟 4.1 口头沟通 通 能 4.2 倾听 力 4.3 书面沟通 抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明 能够注意倾听，力求明白 几乎不需修改补充，比较准确的表达意见 5.1 战略思考 能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会 和决 5.2 创新能力 工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识 策能 5.3 解决问题的能力 问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决 5.4 推断评估能力 大致能作出正确的判断和评估 5.5 决策能力 善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当 6.1 准确性 能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正 6.2 效率 工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量 判断 力 计划 和执 行能 力 6.3 计划和组织 7.1 主动性 能根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供 应的保障 工作热情，能主动考虑问题，并主动提出解决办法，对边缘职责范围之事不扯皮 素 7.2 自信 对自己较为肯定，能够正视自己的不足，能够以努力的态度去积极完成工作 质 7.3 灵活性 通常依照惯例行事，但也能根据环境变化变通行事，以取得良好效果 客 7.4 发展导向 能够认识自己并按照公司的要求，积极参加公司安排的各种培训和培养计划 8.1 了解客户需求 能够与客户沟通，了解客户需求，为推销产品而维持良好的关系 户 8.2 客户管理 有较好的客户管理，能够引导客户期望，注意客户信用 服 8.3 谈判能力 务 8.4 市场开拓能力 掌握一定的谈判技巧，积极促成谈判成功 有市场开拓能力，能够收集市场信息，竞争对手情况，维持老客户开发新客户 附表二 第6页 责任心类工作态度指标： 1.1 出勤率的高低 1.2 是否认真完成任务 1.3 做事效率是否高 1.4 是否遵守上级指示 1.5 是否及时准确向上级汇报工作 1.6 是否有责任感，愿意承担更多的责任 1.7 是否虚心好学，要求上进 上进心类工作态度指标： 2.1 做事效率是否高 2.2 是否遵守上级指示 2.3 是否及时准确向上级汇报工作 2.4 是否有责任感，愿意承担更多的责任 2.5 处理问题是否全面周到 2.6 是否勇于承担责任 2.7 是否要求自己以身作则 事业心类工作态度指标： 3.1 是否注重协作，发挥团队精神 3.2 经营计划的立案、实施是否有充分的准备 3.3 是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施 3.4 处理问题是否全面周到 3.5 是否勇于承担责任 3.6 是否关心员工成长及员工工作效率 3.7 是否注重员工培训 3.8 是否要求自己以身作则 3.9 是否能严守期限，达成目标 第7页
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员工绩效考核指标
员工绩效考核指标 包含，工作能力，工作态度，工作效果，财务工作，技术工作，人事工作，生产工作，市 场工作，行政工作及通用工作考核等模板 一,工作能力 1 计划决策能力 100 计划非常全面，很合理，操作性很强，决策非常准确 80 计划全面合理，操作性强，决策准确 60 计划较全面，较合理，操作性较强，决策较准确 40 计划较片面，操作性较差，决策有失偏颇 20 计划片面，操作性差，决策失误多 0 无计划，无决策 2 组织协调能力 100 任务分派很合理，解决问题很及时，工作秩序很好 80 任务分派合理，解决问题及时，工作井然有序 60 任务分派较合理，解决问题较及时，工作秩序较好 3 理解分析能力 100 理解很深刻，很准确，分析非常全面，很透彻 80 理解深刻准确，分析全面透彻 60 理解较深刻，较准确，分析较全面，较透彻 40 理解较肤浅，错误较多，分析较片面，较模糊 20 理解肤浅，错误多，分析片面模糊 4 社交表达能力 100 与他人相处很融洽，表达非常清晰，理解容易 80 与他人和睦相处，表达清晰易懂 60 与他人相处较融洽，表达较清晰，比较容易理解 40 与他人相处较差，表达较含糊，勉强能懂 20 与他人相处差，表达含糊难懂 5 市场运作能力 100 把握市场动向很准确，对应策略非常合理，效率很高 80 准确把握市场动向，对应策略合理高效 60 把握市场动向较准确，对应策略较合理，效率较高 40 对市场不够了解，对应策略错误较多，效率较低 20 对市场不了解，对应策略错误多，效率低 6 指导培训能力 100 耐心、正确指导他人工作，培训非常及时，效果很好 80 正确指导他人工作，及时培训，效果好 60 指导他人工作较有耐心，培训较及时，效果较好 40 指导他人工作较敷衍，培训较拖延，效果较差 20 指导他人工作敷衍，培训拖延，效果差 7 应变学习能力 100 据变化采取相应措施非常及时，吸收新东西很快 80 据变化及时采取相应措施，吸收新东西快 60 据变化采取相应措施较及时，吸收新东西较快 40 对变化反应较迟钝，吸收新东西较慢 20 对变化反应迟钝，吸收新东西慢 8 业务能力 100 业务素养很高，具体工作开展非常顺利 80 业务素养高，具体工作开展顺利 60 业务素养较高，具体工作开展较顺利 40 业务素养较差，具体工作开展难度较大 20 业务素养差，具体工作开展难度大 二，工作态度 1 按章办事，坚持原则 100 原则性很强，决不徇私情，严格按规范处理所有事务 80 原则性强，按规范处理事务 60 原则性较强，偶尔不按规范处理事务 40 原则性较差，有徇私舞弊现象 20 原则性差，徇私舞弊现象严重 2 对新工作的接受 100 勇于面对工作变化，很快适应新工作 80 正确面对工作变化，能努力较快适应新工作 60 正确面对工作变化，适应新工作时间较长 40 对工作变化有情绪，要很大帮助能适应新工作 20 对工作变化有抵触情绪，不能适应新工作 3 团队意识 100 对同事很关心，工作中主动帮助同事 80 对同事较关心，工作中主动帮助同事 60 对同事关心一般，有时会主动帮助同事 40 对同事关心不够，在请求下偶尔能帮忙 20 对同事漠不关心 4 工作积极性 100 始终以高标准要求自己，工作积极性很高 80 以较高标准要求自己，工作积极性较高 60 以普通标准要求自己，工作积极性一般 40 偶尔对工作敷衍了事，工作积极性较差 20 对工作标准时有疏忽，无积极性 5 工作心态 100 心态很正确，大小问题都处理得很好 80 心态正确，大小问题都处理得好 60 心态较好，处理问题一般 40 心态较差，一些问题处理得不够好 20 心态差，大小问题都处理得不好 6 服务态度 100 很周到，非常热情 80 周到热情 60 态度一般 40 态度较差 20 态度差 7 职业态度保密工作 100 很周到，非常热情 80 周到热情 60 态度一般 40 态度较差 20 态度差 8 处理工作中的失败 100 能积极面对工作中的失败，尽力弥补损失 80 正确面对失败，较妥善处理后果 60 能接受失败，经教育鼓励正确面对失败 40 对失败的承受较差，需要较多鼓励和时间 20 对失败的承受很差，需要很多的鼓励和时间 9 组织协调能力 1 10 忠于职守严守岗位 100 坚守岗位，在工作时间能克服困难不离开工作现场 80 坚守岗位，在工作时间偶尔因特殊情况短时间离开工作现场 60 在工作时间有时因处理个人不紧急事情离开工作现场 40 在工作时间有时为私事长时间不在工作现场 20 在工作时间经常不在工作现场，理由不充分 11 能否身先士卒，起表率作用 100 遇到困难时总是站在最前面，影响非常好 80 遇到困难时大多数时间站在最前面，影响较好 60 遇到困难时一般站在最前面，影响一般 40 遇到困难时只是偶尔站在最前面，影响较差 20 遇到困难时只说不做 12 集体荣誉感和对领导工作的配合 100 有强烈的集体荣誉感，对领导很尊重，积极配合工作 80 有较强的集体荣誉感，尊重领导，能主动配合工作 60 集体荣誉感一般，尊重领导，配合工作不主动 40 集体荣誉感一般，对领导无所谓，很少配合工作 20 集体荣誉感不高，不尊重领导，不配合工作 13 培训学习及创新 100 学习热情很高，创新意识很强，常有创新 80 学习热情高，创新意识强，偶尔有创新 60 学习热情较高，创新意识一般，几乎无创新 40 学习热情较低，创新意识较差 20 学习热情低，创新意识差 14 服务意识 100 对公司内外用户服务周到、热情，客户评价很高 80 对公司内外用户服务比较周到热情，客户评价较高 60 对公司内外用户服务较周到，客户无意见 40 对公司内外用户服务一般，客户偶尔会不满意 20 对公司内外用户服务较差，客户时有不满 15 公司规范的执行 100 从不违反公司大小规章制度 80 偶尔在小方面不注意遵守制度，但及时改正并不重犯 60 偶尔在小方面不注意遵守制度，虽及时改正但会重犯 40 有时会触犯大的制度，经教育有所改正 20 对公司制度时有触犯，教育后仍时有发生 16 对公司，部门，员工，的关心程度 100 对公司、部门和员工都很关心 80 关心公司、部门和员工 60 对公司、部门和员工较关心 40 对公司、部门和员工不够关心 20 对公司、部门和员工很少关心 17 工作的持续性和责任感 100 始终尽最大努力做好本职工作，责任性很强 80 比较努力做好本职工作，责任心较强 60 能坚持完成本职工作，责任心一般 40 有时不能坚持完成工作，责任心稍差 20 不能坚持完成本职工作，责任心较差 三工作效果 1 公司任务中分管任务的完成率 100 超额、提前完成任务 80 按计划完成任务 60 按计划基本完成任务，偶有拖延 40 有时不能按计划完成任务，对工作稍有影响 20 完成较滞后，对工作有所影响 2 公司任务中分管任务的完成质量 100 完成质量很高，给其他工作带来极大方便 80 完成质量较高，对其他工作有所帮助 60 完成质量基本符合标准 40 有些细节处还需完善，不影响工作 20 有些任务需返工，对工作有影响 3 计划任务的完成率 100 超额、提前完成任务 80 按计划完成任务 60 按计划基本完成任务，偶有拖延 40 有时不能按计划完成任务，对工作稍有影响 20 完成较滞后，对工作有所影响 4 计划任务的完成质量 100 完成质量很高，给其他工作带来极大方便 80 完成质量较高，对其他工作有所帮助 60 完成质量基本符合标准 40 有些细节处还需完善，不影响工作 20 有些任务需返工，对工作有影响 5 自身工作业绩 100 业绩很出色，较计划超出较多 80 业绩好，较计划稍有超出 60 业绩一般，基本和计划相当 40 业绩较差，较计划有一定差距 20 业绩差，较计划差距大 6 计划总结的提交 100 提交总结和计划很及时，且内容完整、详实 80 及时提交总结和计划，且内容较完整、详实 60 提交总结和计划较及时，内容基本详细完整 40 提交总结和计划基本及时，内容不够详细完整 0 提交总结和计划不及时，内容不完整、不详实 7 工作效率及时性 100 效率很高，各项工作都很及时 80 效率高，各项工作及时完成 60 效率较高，各项工作基本按时完成 40 效率较低，部分工作有些拖延 20 效率低，各项工作均有拖延 8 部门创新和工作策略 100 常有创新，策略很合理 80 有创新，策略合理 60 有创新意识，但创新很少，策略一般 40 创新意识较差，策略有失偏颇 20 创新意识差，策略错误 9 工作建议的提出 100 经常有很好的建议，改进了实际工作 80 有时有很好的建议，并改进了工作 60 偶尔能有一些好建议，但较少用于工作中 40 能就改进工作提出建议，但作用很小 20 较少就改进工作提出了建议 10 临时任务的完成率 100 超额、提前完成任务 80 按计划完成任务 60 按计划基本完成任务，偶有拖延 40 有时不能按计划完成任务，对工作稍有影响 20 完成较滞后，对工作有所影响 11 对公司重大问题的解决 100 在重大问题的解决上起决定作用，有很大的效益 80 在重大问题的解决上有较大贡献，有一定的效益 60 对重大问题的解决提供了一些有利条件 40 对重大问题的解决较积极，但作用小 20 对重大问题的解决不够积极 12 临时任务的完成质量 100 完成质量很高，给其他工作带来极大方便 80 完成质量较高，对其他工作有所帮助 60 完成质量基本符合标准 40 有些细节还需完善，不影响工作 20 有些任务需返工，对工作有影响 四财务工作 1 公司财务状况总结汇报 100 财务状况总结非常全面，汇报很及时 80 财务状况总结全面，汇报较及时 60 财务状况总结较全面，汇报基本按时 40 财务状况总结基本全面，汇报不够及时 20 财务状况总结不够全面，汇报很不及时 2 公司的成本管理 100 成本管理很好，利润实现最大化 80 成本管理好，利润较多 60 成本管理较好，利润基本和计划持平 40 成本管理一般，利润和计划有一定差距 20 成本管理较差，利润和计划差距较大 3 平衡资金，开辟财源，加速资金周转 100 资金平衡很好，财源开辟多，资金周转率高 80 资金平衡好，财源开辟较多，资金周转率较高 60 资金平衡较好，财源开辟一般，资金周转率一般 40 资金基本平衡，财源开辟较少，资金周转率较低 20 资金平衡不够，财源开辟少，资金周转率低 4 财务计划实施与审查 100 计划实施非常准确迅速，审查很仔细，调整很及时 80 计划实施准确，较迅速，审查仔细，调整较及时 60 计划实施基本准确迅速，审查较仔细，调整基本及时 40 计划实施不够准确迅速，审查基本仔细，调整不够及时 20 计划实施很不准确，审查很不仔细，无调整 5 日常账务处理 100 收支及记账工作完成很及时，查阅方便 80 收支及记账工作完成及时，查阅较方便 60 收支及记账工作完成较及时，查阅基本方便 40 收支及记账工作完成基本及时，查阅不够方便 20 收支及记账工作完成不及时，查阅不方便 6 工资核算及发放工作 100 工资核算及发放准确无误，发放非常及时 80 工资核算及发放准确及时 60 工资核算及发放较准确及时 40 工资核算及发放不够准确及时 20 工资核算及发放很不准确 7 财务原始凭证的审核 100 非常严格审核凭证，审核很仔细，从无差错 80 仔细审核凭证，偶尔有差错，但影响小，能及时纠正 60 审核凭证有一定的错误，改正不够及时，造成了一定损失 40 不严格审核凭证，错误较多，造成了较大损失 20 从不审核财务原始凭证 8 销售业绩资料的统计 100 统计非常详尽，公布很及时 80 统计详尽，公布及时 60 统计比较详尽，公布较及时 40 统计不够详尽，公布不够及时 20 统计很不详尽，公布很不及时 9 理解分析能力 1 10 各部门预算报缴、执行情况的监督 100 监督很严格，发现问题后提醒和汇报很及时 80 严格监督，发现问题后提醒和汇报及时 60 监督基本严格，发现问题后提醒和汇报较及时 40 监督不够有力，发现问题后提醒和汇报较不及时 20 监督无力，发现问题后提醒和汇报不及时 11 各项税金的计算、报缴 100 税金的计算很准确，报缴很及时 80 税金的计算准确，报缴及时 60 偶尔税金的计算不准确，改正及时，对报缴无影响 40 有时税金计算不准确，改正较及时，对报缴有一定影响 20 税金计算经常有错误，对报缴影响较大 12 税金、费用、折旧等费用项目的计提核算 100 计提核算很合理 80 计提核算合理 60 计提核算基本合理 40 计提核算较不合理 20 计提核算很不合理 13 日常报销工作 100 严格按规定报销，对报销单据审查很认真 80 按规定报销，对报销单据审查认真 60 基本按规定报销，对报销单据审查较认真 40 有时不按规定报销，报销单据审核较马虎 20 经常不按规定报销，报销单据审核马虎 14 公司预算及资金报表的编制 100 编制非常准确，很及时，查阅方便 80 编制准确及时，查阅较方便 60 编制准确，较及时，查阅基本方便 40 编制较准确，基本及时，查阅不够方便 20 编制不够准确，不及时，查阅不方便 15 财务信息的收集、整理、归档 100 收集很全面、整理归档非常及时 80 收集全面，整理归档较及时 60 收集较全面，整理归档基本及时 40 收集基本全面，整理归档不够及时 20 收集不够全面，整理归档很不及时 16 对帐工作，对各部门费用的监控 100 定期对帐，如发现差异，完全查明原因 80 定期对帐，如发现差异，查明原因较彻底 60 对帐较按时，如发现差异，基本能查明原因 40 对帐不够按时，如发现差异，查明原因较不彻底 20 对帐不按时，如发现差异，查明原因很不彻底 17 财经法规的理解、运用 100 财经法规的贯彻宣传很深入，落实很具体 80 财经法规的贯彻宣传深入，落实较具体 60 财经法规的贯彻宣传较深入，并基本落实 40 财经法规已经基本宣传，落实较差 20 财经法规的贯彻宣传较差，没有落实 18 财务管理制度的拟定、修改、补充和实施 100 制度的拟定全面合理，实施准确迅速，修改及时 80 制度的拟定全面，较合理，实施较准确迅速，修改较及时 60 制度的拟定基本全面合理，实施基本准确迅速，修改基本及时 40 制度的拟定基本全面合理，实施不够准确迅速，修改不够及时 20 制度拟定不够全面合理，实施不准确，修改不及时 19 申购、开具、保管、验证和缴销发票 100 很严格按税务规定处理发票 80 严格按税务规定处理发票 60 基本严格按税务规定处理发票 40 按税务规定处理发票较不严格 20 从不按税务规定处理发票 20 财产的清查、盘点工作 100 盘点很仔细，准确无误，汇报很及时 80 盘点仔细，准确无误，汇报及时 60 盘点较仔细，偶尔有些小错误，汇报较及时 40 盘点较马虎，错误较多，汇报不够及时 20 盘点马虎，错误多，汇报不及时 21 重大经济合同或协议的研究、审查 100 研究非常深入，审查全面仔细 80 研究深入，审查较仔细 60 研究较深入，审查一般 40 研究一般，审查不够仔细 20 研究不深入，审查很马虎 22 公司各项经济合同的审查 100 审查非常仔细，并认真监督执行 80 审查仔细，并较认真的监督执行 60 审查较仔细，基本认真的监督执行 40 审查基本仔细，对执行监督不够 20 审查不仔细，没监督其执行 五，技术工作 1 不合格产品的审查 100 审查很及时，解决办法的提出很迅速 80 审查及时，解决办法的提出较迅速 60 审查较及时，基本能解决问题 40 基本能找出问题，解决办法的提出较难 20 原因发掘较有困难，不能提出解决办法 2 组织技术、产品开发与创新 100 技术、产品开发很快，创新多 80 技术、产品开发快，有创新 60 技术、产品开发较快，偶尔有创新 40 技术、产品开发一般，基本无创新 20 技术、产品开发较慢，无创新 3 技术分析和质量分析 100 经常进行技术分析和质量分析，预防和纠正措施的制定合理全面 80 经常进行技术分析和质量分析，预防和纠正措施的制定较合理全面 60 较多进行技术分析和质量分析，预防和纠正措施的制定基本合理全面 40 技术分析和质量分析较少，预防和纠正措施的制定不够合理全面 20 技术分析和质量分析很少，预防和纠正措施的制定不合理 4 指标、参数标准化 100 标准非常完善具体，容易理解 80 标准完善具体，比较容易理解 60 标准比较完善具体，基本能理解 40 标准基本完善具体，理解较难 20 标准不够完善具体，理解很难 5 掌控项目的进度及质量 100 项目较计划有所提前，质量很高 80 项目按计划进行，质量较高 60 项目基本按计划进行，质量基本达到要求 40 项目较计划有些延迟，质量不高 20 项目较计划延迟大，质量差 6 相关技术难题的处理 100 处理很及时，并迅速攻克难关 80 处理及时，攻克难关比较迅速 60 处理比较及时，基本能攻克难关 40 处理基本及时，攻克难关所需时间很长 20 处理很不及时，不能攻克难关 7 了解客户的需求并作相应调整 100 全面了解客户的需求并及时作相应调整 80 非常全面了解客户的需求，相应调整较及时 60 较全面了解客户的需求，基本能作出相应调整 40 基本了解客户的需求，相应调整不及时 20 不太了解客户的需求，无相应调整 8 新项目的调研分析与承接 100 调研非常合理准确，承接后获利极大 80 调研合理准确，承接后能有较大获利 60 调研较合理准确，承接后基本有所获利 40 调研基本合理准确，承接获利很少 20 调研不合理，承接后没有获利 9 为客户、销售人员技术咨询工作 100 支持迅速，并能从机理上进行全面解释 80 支持较迅速，并能从机理上进行比较全面的解释 60 支持基本迅速，基本能从机理上进行解释 40 支持不够迅速，不能从机理上进行解释 20 支持很不迅速，不能从机理上进行解释 10 对公司产品了解运用 100 对公司产品非常熟悉，运用自如 80 对公司产品熟悉，运用比较自如 60 对公司产品较熟悉，运用基本自如 40 对公司产品基本熟悉，运用不够自如 20 对公司产品不够熟悉，运用很生疏 11 提出同类产品比较报告 100 报告非常详细，各种产品优劣势分析很合理 80 报告详细，各种产品优劣势分析较合理 60 报告较详细，各种产品优劣势分析基本合理 40 报告基本详细，各种产品优劣势分析不够合理 20 报告不详细，各种产品优劣势分析很不合理 12 客户反馈意见的处理及汇报 100 处理很及时，且定期汇报 80 处理及时，汇报较按时 60 处理较及时，汇报基本按时 40 处理基本及时，汇报不够及时 20 处理不及时，不汇报 13 软件产品性能 100 软件性能好，安全度高，容易使用，客户很满意 80 软件性能好，安全度高，较容易使用，客户较满意 60 软件性能较好，安全度较高，使用稍感烦琐，客户基本满意 40 软件性能一般，安全度一般，使用不方便，客户不满意 20 软件性能较差，安全度较差，使用很不方便，客户意见大 14 技术创新 100 创新多，解决了很多技术难题 80 创新较多，解决了较多技术问题 60 有一些创新，基本能解决一些技术问题 40 创新一般，不能解决技术问题 20 创新较少 15 技术交流 100 积极交流，在公司内部能主动分享成果 80 积极交流，在公司内部能比较主动分享成果 60 交流比较积极，在公司内部基本能分享成果 40 交流较少，在公司内部很少主动分享成果 20 交流很少，在公司他人请求下偶尔能分享成果 16 产品售前售后支持 100 售前能详细解释产品的特点和机理，售后提供全面及时的支持 80 售前能较详细解释产品的特点和机理，售后提供的支持较及时 60 售前能较详细解释产品特点和机理，售后提供支持基本及时 40 售前基本能解释产品的特点和机理，售后支持不够全面及时 20 售前不能解释产品的特点和机理，售后不提供支持 17 技术资料的整理保管 100 保管非常严密，整理很详细，容易查阅 80 保管非常严密，整理详细，较容易查阅 60 保管严密，整理比较详细，基本能查阅 40 保管较严密，整理基本详细，查阅较难 20 保管不够严密，整理很不详细，查阅难 18 对外技术保密 100 不泄露秘密，有保密建议被采纳，常提醒他人注意保密 80 不泄露秘密，常提醒他人注意保密 60 不泄露秘密 40 向无关人员透露少许技术秘密，影响不大 20 向无关人员透露秘密较多，公司损失较大 19 技术文档的编写 100 编写非常规范、及时，随时可查阅任意相关文档 80 编写规范，较及时，随时可查阅近期文档，文档编写滞后 3 天以内 60 编写较规范，一般可查阅近期文档，文档编写滞后 3 至 6 天 40 编写基本规范，不及时，难查阅，文档编写滞后 6 天以上 20 编写不够规范，不及时，难查阅，文档编写滞后 6 天以上 六，人事工作 1 工作分析及岗位设置 100 岗位制定非常合理，工作分析准确，描述易懂 80 岗位制定较合理，工作分析较准确，描述较容易理解 60 岗位制定较合理，工作分析基本准确，描述基本能懂 40 岗位制定基本合理，工作分析不够准确，描述不易懂 20 岗位制定不够合理，工作分析不准确，描述难懂 2 招聘管理 100 据公司要求及时招聘到高素质人才 80 据公司要求及时招聘到人才，人才素质较高 60 据公司发展要求较及时招聘到人才，人才素质基本符合要求 40 据公司要求基本及时招聘到人才，但人才素质和要求有一定差距 20 不能据公司要求招聘到人才 3 绩效管理 100 考核制度和公司发展紧密结合，考核全面合理 80 考核制度和公司发展紧密结合，考核较全面合理 60 考核制度和公司发展结合较紧密，考核基本合理 40 考核制度和公司发展结合基本紧密，考核不够全面合理 20 考核制度和公司发展结合不够紧密，考核很不全面 4 薪酬管理 100 薪酬设计科学，层次很分明，奖罚很透明 80 薪酬设计科学，层次很分明，奖罚较透明 60 薪酬设计较科学，层次较分明，奖罚基本透明 40 薪酬设计基本科学，层次基本分明，奖罚不够透明 20 薪酬设计不够科学，层次不够分明，奖罚不透明 5 公司整体团队建设 100 员工积极上进，思想很稳定，流动率很合理 80 员工积极上进，思想比较稳定，流动率比较合理 60 员工积极上进，思想基本稳定，流动率基本合理 40 员工积极上进，思想不够稳定，流动率不够合理 20 员工不够积极上进，思想不稳定，流动率不合理 6 员工招聘的初期工作 100 据需求招聘员工很及时，新员工素质很高 80 据需求及时招聘员工，新员工素质较高 60 据需求招聘员工较及时，新员工基本符合要求 40 据需求招聘员工基本及时，新员工与要求有一定差距 20 据需求招聘员工不够及时，新员工与要求差距大 7 员工的培训 100 对员工培训很及时，培训实用价值高，效果显著 80 对员工培训及时，培训实用价值较高，效果较显著 60 对员工培训较及时，培训基本有实用价值，效果一般 40 对员工培训基本及时，培训实用价值较小，效果较差 20 对员工培训不够及时，培训实用价值小，效果很差 8 员工的考核 100 标准制定很合理，交流及时，员工无意见 80 标准制定合理，交流较及时，员工基本无意见 60 标准制定较合理，交流基本及时，解释后员工无意见 40 标准制定基本合理，交流不够及时，员工意见较大 20 标准制定不够合理，交流很不及时，员工意见很大 9 与员工沟通 100 定期沟通，对员工动态了如指掌 80 定期沟通，对员工动态较了解 60 沟通较按时，对员工动态基本了解 40 沟通基本按时，对员工动态不够了解 20 沟通不够按时，对员工动态较不了解 10 协助招聘员工 100 招聘信息发放很准确，与应聘人员的沟通很及时 80 信息发放准确，沟通较及时 60 信息发放较准确，沟通基本及时 40 信息基本准确，沟通不够及时 20 信息发放不够准确，沟通很不及时 11 协助考核及培训 100 统计很准确，据结果及时安排培训 80 统计准确，据结果较及时安排培训 60 统计较准确，据结果安排培训基本及时 40 统计基本准确，据结果安排培训不够及时 20 统计不够准确，不据考核结果安排培训 12 员工福利工作办理及效果 100 福利办理得很合理，员工反应很好 80 福利办理得合理，员工反应好 60 福利办理得较合理，员工反应较好 40 福利办理得不够合理，员工反应较差 20 福利办理得不合理，员工反应差 13 员工合同签定，档案管理 100 严格按规定签订合同，档案很详尽，查阅很方便 80 按规定签订合同，档案详尽，查阅方便 60 签订合同基本按规定行事，档案较详尽，查阅较方便 40 签订合同不够遵守规定，档案较不详尽，查阅较不方便 20 较少按规定签订合同，档案不详尽，查阅不方便 14 员工档案关系办理和社会统筹、公积金缴纳 100 档案办理和基金缴纳非常准确及时 80 档案办理和基金缴纳准确及时 60 档案办理和基金缴纳较准确，较及时 40 档案办理和基金缴纳不够准确，不够及时 20 档案办理和基金缴纳不准确，不及时 七，生产工作 1 质量体系建立 100 体系很科学，产品质量高于行业标准较多 80 体系科学，产品质量稍高于行业标准 60 体系基本合理，产品质量和行业标准相当 40 体系不够合理，产品质量和行业标准有差距 20 体系很差，产品质量与行业标准有较大距离 2 新技术、新工艺、新设备的应用推广 100 应用很快且范围广 80 应用较快且范围较广 60 应用一般且范围一般 40 应用较慢且范围较窄 20 应用很慢且范围很小 3 平衡生产能力 100 综合平衡生产能力，安排时间非常合理 80 综合平衡生产能力，生产安排合理 60 对生产能力平衡较好，时间安排基本合理 40 生产能力基本平衡，时间安排不够合理 20 生产能力平衡较差，时间安排冲突 4 安全生产与环境保护 100 很重视安全生产，从没发生事故，注意环境保护 80 重视安全生产，很少发生事故，较注意环境保护 60 较重视安全生产，偶尔有小事故发生，基本能注意环境保护 40 安全生产控制较差，时有小事故发生，不注意环境保护 20 大小事故时有发生，无环境意识 5 生产计划的实施、检查、调整 100 积极组织生产，计划实施彻底，定期检查，调整及时 80 积极组织生产，计划实施彻底，检查较按时，调整较及时 60 组织生产较积极，计划实施较彻底，基本能按时检查和调整 40 组织生产较积极，基本按计划实施，检查较少，调整不够及时 20 生产计划组织实施很不彻底，不检查，不调整 6 生产设备的维修 100 检修时间安排很合理，不影响生产，定期检查 80 检修时间安排合理，不影响生产，检查比较按时 60 安排检修时间较合理，不影响生产，基本能按时检查 40 检修时间不够合理，影响生产 20 检修时间很不合理，对生产影响较大 7 生产管理制度的拟订及实施 100 制度的拟订很全面合理，实施很有效 80 制度的拟订全面合理，实施较有效 60 制度的拟订较全面合理，实施基本有效 40 制度的拟订基本全面合理，实施效果较差 20 制度的拟订不合理，实施无效 8 相关生产信息的统计分析及汇总报告 100 积极统计信息，分析很全面，汇总报告很及时 80 积极统计信息，分析全面，汇总报告较及时 60 统计信息较积极，分析较全面，汇总报告不够及时 40 统计信息较积极，分析基本全面，不及时汇总报告 20 统计信息不够积极，分析不全面，较少汇总报告 9 对竞争对手的产品了解 100 很了解对手的产品，对策很合理 80 很了解对手的产品，对策较合理 60 较了解对手的产品，对策基本合理 40 对对手的产品了解一般，对策不够合理 20 对对手的产品了解较差，对策很不合理 10 客户需求的分析 100 需求分析把握很准，并及时在产品中实现 80 需求分析把握准确，较及时在产品中实现 60 需求分析把握较准，基本在产品中实现 40 需求分析基本准确，在产品中的实现较差 20 需求分析不准确，且从不在产品中实现 11 生产设备的了解使用 100 很了解设备，安全意识很强，严守操作程序 80 了解设备，安全意识强，较严格遵守操作程序 60 了解设备，安全意识较强，基本遵守操作程序 40 较了解设备，安全意识较强，操作程序执行较差 20 基本了解设备，安全意识不强，操作程序执行很差 12 操作方法的熟练及改进 100 方法掌握得很熟练，积极改进，生产效率提高明显 80 方法掌握得熟练，改进较积极，生产效率提高较明显 60 方法掌握得较熟，改进较积极，生产效率提高一般 40 方法掌握一般，改进不积极，生产效率提高较慢 20 方法掌握得差，不改进方法，生产效率无提高 13 公司质量管理条例的执行 100 严格执行条例 80 执行较严格 60 执行基本符合要求 40 执行不符合要求 20 不执行质量管理条例 14 对零部件、成品、工序和原材料质量抽检 100 按时抽检，记录详细，及时反映问题 80 按时抽检，记录较详细，反映问题较及时 60 抽检较按时，记录一般，反映问题基本及时 40 抽检基本按时，记录不够详细，反映问题不够及时 20 抽检不够按时，记录很不详细，不反映问题 15 工序诊断及工序调整 100 定期诊断工序，发现问题很及时，调整快 80 定期诊断工序，发现问题较及时，调整较快 60 诊断工序较按时，基本能发现问题，调整一般 40 诊断工序较不按时，不能发现隐藏问题，调整慢 16 生产线的巡检 100 每天按时检查，发现问题及时调整并上报 80 每天按时检查，发现问题调整较及时，上报较快 60 两三天检查一次，发现问题调整基本及时，上报一般 40 一周检查一次，发现问题调整较慢，上报较慢 20 一月检查一次，发现问题调整很慢，上报慢 17 现场管理分析坏品原因 100 现场迅速找出原因，并及时通告相关人员 80 现场较快找出原因，通告相关人员较及时 60 现场基本能找出原因，通告基本及时 40 现场基本能找出原因，时间较长，通告不够及时 20 现场找不出原因，通告很不及时 18 生产计划的制定 100 计划非常切实可行，容易理解 80 计划切实可行，较容易理解 60 计划较切实可行，基本能理解 40 计划基本可行，理解较难 20 计划不切实际，无法实施 19 物料的分配 100 分配很合理，制作报告及时准确，生产供应充足 80 分配合理，制作报告较及时准确，生产供应较充足 60 分配较合理，制作报告基本及时准确，生产供应基本满足要求 40 分配基本合理，制作报告不够及时准确，生产供应不够 20 分配不够合理，报告制作很不及时，生产供应缺口大 20 对各部门生产计划的监控 100 按时收集计划进展情况，密切跟踪产量的完成和准时出货 80 按时收集计划进展情况，跟踪比较密切 60 收集计划进展情况较按时，对产量的完成和准时出货基本了解 40 收集计划进展情况基本按时，对产量的完成和准时出货不够了解 20 收集计划进展情况不够按时，对产量的完成和准时出货很不了解 21 物料盘点 100 按时盘点，对物料的流向解释很详细 80 按时盘点，对物料的流向解释较详细 60 盘点较按时，对物料的流向解释基本详细 40 盘点基本按时，对物料的流向解释不够详细 20 盘点不够按时，对物料的流向解释很不详细 八，市场工作 1 对营销活动的分析及调整 100 分析很及时，调整准确有效 80 分析较及时，调整准确有效 60 分析较及时，调整较有效果 40 分析较及时，调整效果一般 20 分析不及时，调整效果较差 2 重大营销合同的谈判与签订 100 谈判效果很好，完全按我方要求签订合同 80 谈判效果较好，合同重要条款基本按我方要求签订 60 谈判效果较好，合同部分条款按我方要求签订 40 谈判效果一般，合同签订但基本无利可图 20 谈判效果较差，合同没有签订 3 销售额、销售利润、市场占有率的掌控 100 销售额和销售利润超出计划较多，市场占有率较大 80 销售额和销售利润稍有超出计划，市场占有率比较大 60 销售额和销售利润基本和计划相当，市场占有率一般 40 销售额和销售利润较计划有一定差距，市场占有率较低 20 销售额和销售利润较计划相差较多，市场占有率很低 4 营销网络的建设 100 营销组织合理高效，营销网络覆盖面很大 80 营销组织较合理，效率较高，营销网络覆盖面较大 60 营销组织较合理，营销网络覆盖面一般 40 营销组织基本合理，营销网络覆盖面较小 20 营销组织较不合理，营销网络覆盖面很小 5 拜访重点客户，了解和处理问题 100 经常拜访重点客户，了解和处理问题很及时 80 拜访重点客户较多，了解和处理问题较及时 60 拜访重点客户较多，基本了解和处理了问题 40 拜访重点客户不够，勉强了解和处理问题 20 拜访重点客户少，了解和处理问题很不及时 6 公司重大公关、促销活动的指挥 100 指挥很好，市场表现超过预期计划较多 80 指挥较好，市场表现稍稍超过预期计划 60 指挥一般，市场表现基本达到预期计划 40 指挥较差，市场表现和预期计划有差距 20 指挥很差，市场表现远低于预期计划 7 对销售人员的任务完成情况的掌握 100 随时关注人员的动态，对销售情况很了解 80 随时关注人员的动态，对销售情况较了解 60 较注意关注人员的动态，对销售情况基本了解 40 不够关注人员的动态，对销售情况不够了解 20 对人员的动态关注很差，对销售情况完全不了解 8 销售回款额和回款及时性 100 资金完全回笼，无呆坏账，回款很及时 80 资金完全回笼，无呆坏账，回款较及时 60 资金基本回笼，基本无呆坏账，回款基本按时 40 部分资金没回笼，有少量呆坏账，回款不够按时 20 大部分资金没回笼，呆坏账多，回款拖延很长时间 9 市场与客户的维护开发 100 与老市场、老客户关系很稳固，新市场、新客户的开发多 80 与老市场、老客户关系稳固，新市场、新客户的开发较多 60 与老市场、老客户关系较稳固，新市场、新客户的开发一般 40 与老市场、老客户关系一般，新市场、新客户的开发较少 20 与老市场、老客户关系较差，新市场、新客户基本没有 10 市场分析 100 分析及时，优劣势把握很准，对策制定及时，合理有效 80 分析及时，优劣势把握较准，对策制定较及时，效果较好 60 分析较及时，优劣势把握一般，对策制定基本及时，效果一般 40 分析基本及时，优劣势把握较差，对策制定不够及时，效果较差 20 分析不够及时，优劣势把握错误，无对策 11 对外沟通、展演、讲演 100 经常与外界沟通，展演丰富，市场反应很活跃 80 经常与外界沟通，展演丰富，市场反应较活跃 60 与外界沟通较多，展演较丰富，市场反应一般 40 与外界沟通一般，有一些展演，市场反应较差 20 与外界沟通较少，展演很少，市场无反应 12 公司品牌和产品的对外宣传 100 宣传灵活多样，品牌成长很快，知名度很高 80 宣传灵活多样，品牌成长较快，知名度比较高 60 宣传较灵活多样，品牌成长比较快，知名度一般 40 宣传一般，品牌成长一般，知名度较差 20 宣传较差，品牌成长慢，知名度低 13 对竞争对手的了解 100 对对手很了解，应对策略非常合理，效率很高 80 对对手了解，应对策略较合理，效果较好 60 对对手较了解，应对策略基本合理，效果一般 40 对对手基本了解，应对策略不够合理，效果较差 20 对对手不够了解，应对策略不合理，无效果 14 对销售产品的了解 100 很熟悉产品，使用很熟练，演示很生动 80 熟悉产品，使用熟练，演示比较生动 60 较熟悉产品，使用较熟练，演示一般 40 基本了解产品，基本了解如何使用 20 不够了解产品，使用较生疏 15 充分利用原厂商的资源 100 与原厂商关系密切，能充分利用原厂商的资源 80 与原厂商关系密切，能较多的利用原厂商的资源 60 与原厂商关系比较密切，对原厂商的资源有所利用 40 与原厂商关系一般，很少利用原厂商的资源 20 与原厂商关系较差，原厂商很少提供相关资源 16 营销问题的发掘 100 发掘问题很及时，很准确，迅速提出解决方法 80 发掘问题及时准确，较迅速提出解决方法 60 发掘问题较及时，较准确，解决方法一般 40 发掘问题基本及时准确，提出解决方法较慢 20 发掘问题不及时，不准确，不能提出解决方法 17 产品信息的分析及相关建议 100 分析很具体，调研很准确，建议的价值大 80 分析具体，调研准确，建议的价值较大 60 分析较具体，调研较准确，建议的价值一般 40 分析不够具体，调研不够准确，建议的价值较小 20 分析不具体，调研不准确，建议的价值小 18 产品的市场策划 100 方案非常合理，可操作性很强，反应很好 80 方案合理，易于实施，反应好 60 方案较合理，较易于实施，反应较好 40 方案不够合理，实施较难，反应较差 20 方案不合理，实施难，市场反应差 19 贯彻执行公司品牌战略 100 理解很透彻，实施有力 80 理解透彻，实施较有力 60 理解较透彻，实施一般 40 理解一般，实施不够 20 理解较差，实施很差 20 品牌宣传 100 积极宣传，市场认可度很高 80 积极宣传，市场认可度较高 60 宣传较积极，市场认可度一般 40 宣传一般，市场认可度不高 20 宣传较少，市场认可度很低 21 品牌设计 100 设计新颖，品牌亲和度高 80 设计较新颖，品牌亲和度比较高 60 设计一般，品牌亲和度一般 40 设计不够新颖，品牌亲和度较差 20 设计老套，品牌亲和度很低 22 产品形象设计 100 设计很生动，与品牌结合非常紧密 80 设计生动，与品牌结合较紧密 60 设计较生动，基本能与品牌结合 40 设计一般，与品牌结合不够紧密 20 设计较差，与品牌结合很差 23 市场反馈信息处理 100 信息收集很全面，分析很准确 80 信息收集全面，分析准确 60 信息收集较全面，分析较准确 40 信息收集基本全面，分析基本准确 20 信息收集不全面，分析不准确 24 市场调查报告的提交 100 报告很全面，很准确，书写很规范，容易理解 80 报告全面准确，书写较规范，较容易理解 60 报告较全面准确，书写基本规范，基本能理解 40 报告基本准确，书写不够规范，较难理解 20 报告不够准确，书写很不规范，很难理解 25 促销活动 100 促销手段很多，效果很显著 80 促销手段多，效果较显著 60 促销手段比较多，效果一般 40 有一些产品促销，效果较差 20 促销手段较少，方式单调，收效甚微 26 了解行业和竞争对手市场工作的动态 100 对行业和对手很了解，应对策略非常合理，效率很高 80 对行业和对手了解，应对策略较合理，效果较好 60 对行业和对手较了解，应对策略基本合理，效果一般 40 对行业和对手基本了解，应对策略不够合理，效果较差 20 对行业和对手不够了解，应对策略不合理，无效果 27 市场宣传活动的组织和完成 100 积极宣传，市场反应很强烈 80 积极宣传，效果好 60 宣传较积极，市场反应较强烈 40 宣传一般，市场认可度一般 20 宣传较少，市场认可度很低 九，行政工作 1 协调各部门工作 100 将各部门有效的联系起来，给予各部门支持很大 80 将各部门有效的联系起来，给予各部门支持较大 60 将各部门较有效的联系起来，基本能给予各部门一些支持 40 将各部门基本联系起来，给予各部门支持较少 20 没有将各部门联系起来，对各部门无支持 2 和上级主管部门的沟通 100 沟通非常好，经常进行有关的法律咨询 80 沟通好，较多进行有关的法律咨询 60 沟通较好，有关的法律咨询较少 40 沟通较差，有关的法律咨询很少 20 沟通很差，不进行相关法律咨询 3 了解各部门的工作动态并汇报 100 了解非常全面，汇报及时 80 了解全面，汇报较及时 60 了解较全面，汇报基本及时 40 了解基本全面，汇报不够及时 20 了解不够全面，汇报不及时 4 一般管理制度的实施 100 监管很有力 80 监管较有力 60 监管基本有力 40 监管不够有力 20 监管无力 5 员工日常行为规范的检查 100 定期组织检查，及时指正员工日常行为 80 定期组织检查，指正员工日常行为较及时 60 组织检查较按时，指正员工日常行为基本及时 40 组织检查基本按时，指正员工日常行为不够及时 20 组织检查不够按时，不指正员工日常行为 6 文体活动的开展 100 文化生活丰富多彩，员工精神面貌很好 80 文化生活丰富多彩，员工精神面貌较好 60 文化生活较丰富多彩，员工精神面貌一般 40 文化生活一般，员工精神面貌较差 20 文化生活较少，员工精神面貌很差 7 内部治安管理 100 安全管理严格，不发生事故 80 安全管理严格，很少发生事故 60 安全管理较严格，有时发生小事故，基本无影响 40 安全管理基本严格，小事故时有发生，对公司有一定影响 20 无安全意识，公司损失惨重 8 总经理的来客接待及来电处理 100 接待非常周到热情，来电处理很及时 80 接待周到热情，来电处理及时 60 接待较周到热情，来电处理基本及时 40 接待基本周到热情，来电处理不够及时 20 接待不够周到热情，来电处理很不及时 9 相关会议的记录整理 100 记录很完整，整理很及时，查阅很方便 80 记录完整，整理较及时，查阅较方便 60 记录较完整，整理基本及时，查阅基本方便 40 记录基本完整，整理不够及时，查阅不够方便 20 记录不够完整，整理很不及时，查阅很不方便 10 部门情况跟踪及汇报 100 对各部门情况了如指掌，汇报及时 80 对各部门情况了如指掌，汇报较及时 60 对各部门情况较了解，汇报基本及时 40 对各部门情况基本了解，汇报不够及时 20 对各部门情况不够了解，汇报很不及时 11 对总经理资料的管理 100 资料保管得很好，查阅很方便 80 资料保管得好，查阅较方便 60 资料保管得较好，查阅基本方便 40 资料保管一般，查阅不够方便 20 资料保管得差，查阅很不方便 12 总经理的工作日程安排及提醒 100 日程安排很合理，提醒很及时 80 日程安排合理，提醒及时 60 日程安排较合理，提醒较及时 40 日程安排不够合理，提醒不够及时 20 日程安排不合理，提醒不及时 13 公司普通资料印发 100 资料印发都很及时，质量很好 80 印发及时，质量较好 60 印发较及时，质量基本符合要求 40 印发不够及时，质量和要求有些差距 20 印发较不及时，质量很差 14 办公设施的维护 100 办公设施保养得很好，寿命很长 80 保养得较好，寿命较长 40 保养得较差，磨损较快 15 前台接待，电话接转 80 接待热情周到，电话接转较准确及时 60 接待较热情周到，电话接转基本准确及时 40 接待基本热情周到，电话接转不够准确及时 20 接待不够热情周到，电话接转不准确及时 16 考勤工作完成 100 考勤监管很严格，统计情况很详细 80 考勤监管严格，统计情况详细 60 考勤监管较严格，统计情况较详细 40 考勤监管不够严格，统计情况不够详细 20 考勤监管不严格，统计情况不详细 17 办公用品的采购、保管及发放 100 采购费用很合理，保养很好，发放合理及时 80 采购费用合理，保养好，发放较合理及时 60 采购费用较合理，保护较好，发放基本合理及时 40 采购费用不够合理，保护一般，发放不够合理及时 20 采购费用不合理，保护较差，发放不合理及时 18 公司办公地的安全及防范措施 100 安全管理严格，不发生事故 80 安全管理严格，很少发生事故 60 安全管理较严格，有时发生小事故，基本无影响 40 安全管理基本严格，小事故时有发生，对公司有一定影响 20 无安全意识，公司损失惨重 19 公司来、发文登记及管理 100 登记很详细，查阅很方便 80 登记详细，查阅方便 60 登记较详细，查阅较方便 40 登记不够详细，查阅不够方便 20 登记不详细，查阅不方便 20 公司资料、书刊、声像物品的采购、借阅等管理 100 采购费用很合理，严格按规定办理借阅 80 采购费用合理，按规定办理借阅 60 采购费用较合理，基本按规定办理借阅 40 采购费用不够合理，有时办理借阅不够遵守规定 20 采购费用不合理，经常不按规定办理借阅 十，工作（通用考核） 1 部门费用支配 2 部门团队建设和创新 100 团队建设得很好，常有创新 80 团队建设好，有创新 60 团队建设一般，有创新意识，但很少有创新 40 团队建设不够好，创新意识较差 20 团队建设得不好，创新意识差 3 部门计划组织工作 100 计划很合理，实施性很强，组织科学，效率很高 80 计划合理，实施性强，组织科学，效率高 60 计划基本可实施，组织不够科学，效率一般 40 计划实施性较差，组织不够科学，效率较低 20 计划实施性差，组织不科学，效率低 4 部门员工队伍建设 100 员工队伍素质很高，工作很积极 80 员工队伍素质高，工作积极 60 员工队伍素质一般，工作积极性不高 40 员工队伍素质较低，工作较懒散 20 员工队伍素质低，工作懒散 5 团结协作 100 员工很团结，工作和生活中互帮互助 80 员工团结，工作和生活中互帮互助 60 员工关系一般，工作中偶尔会相互帮助 40 员工间矛盾较多，工作中协作较差 20 员工间矛盾多，工作中协作差 6 公司月度分管任务布置、指导、检查、监督工作 100 任务布置很合理，指导监督有力 80 任务布置合理，指导监督较有力 60 任务布置一般，指导监督不够 40 任务布置较差，指导监督较少 20 任务布置差，指导监督少 7 分管工作规范建设和执行管理 100 各项工作严格按规范执行 80 各项工作按规范执行 60 各项工作基本按规范执行 40 少数工作没有按规范执行 20 大部分工作没有按规范执行 8 分管工作的预测、计划、策略、预算对公司影响 100 给公司带来了很大的帮助 80 给公司带来的帮助大 60 对公司帮助一般 40 对公司帮助较少 20 对公司帮助少 9 分管工作的组织、协调、指挥、检查、监督效果 100 效果很好，各项工作开展很顺利 80 效果好，各项工作开展顺利 60 效果一般，各项工作基本按计划开展 40 效果较差，各项工作较计划有稍许拖延 20 效果差，各项工作和计划差距大 10 对下属服务、指导和培养工作 100 给予下属的帮助很大，下属成长很快 80 给予下属的帮助大，下属成长快 60 对下属基本有些帮助，下属成长一般 40 对下属帮助较少，下属成长较慢 20 对下属帮助少，下属成长慢 11 工作思路创新 100 创新意识很强，常有创新 80 创新意识强，有创新 60 创新意识较强，但创新较少 40 创新意识较差，无创新 20 创新意识差，无创新 12 与公司其它领导配合 100 配合得很好，工作开展很顺利 80 配合得好，工作开展顺利 60 配合得一般，工作开展基本顺利 40 配合得较差，工作开展不够顺利 20 配合得差，工作开展不顺利 13 检查、监督员工（部门）任务完成情况 100 工作检查指导非常及时，对工作情况很清楚 80 工作检查指导较及时，工作情况比较清楚 60 工作检查指导一般，工作情况了解一般 40 工作检查指导不够及时，工作情况不够了解 20 工作检查指导很不及时，工作情况很不了解 14 对部门任务的协调、组织、支持、沟通工作 100 协调很及时，工作秩序很好 80 协调及时，工作井然有序 60 协调较及时，工作秩序较好 40 协调较拖延，工作秩序较混乱 20 协调拖延，工作秩序混乱 15 部门任务完成质量控制 100 完成质量很高，给其他工作带来极大方便 80 完成质量较高，对其他工作有所帮助 60 完成质量基本符合标准 40 有些细节处还需完善，不影响工作 20 有些任务需返工，对工作有影响 16 部门员工队伍建设和管理 100 员工队伍素质很高，工作很积极 80 员工队伍素质高，工作积极 60 员工队伍素质一般，工作积极性不高 40 员工队伍素质较低，工作较懒散 20 员工队伍素质低，工作懒散 17 部门业务工作开展和管理 100 工作开展很顺利 80 工作开展顺利 60 工作开展基本顺利 40 工作开展不够顺利 20 工作开展不顺利 18 部门规范建设和执行管理 100 各项工作严格按规范执行 80 各项工作按规范执行 60 各项工作基本按规范执行 40 少数工作没有按规范执行 20 大部分工作没有按规范执行 19 与公司其它部门配合 100 配合得很好，工作开展很顺利 80 配合得好，工作开展顺利 60 配合得一般，工作开展基本顺利 40 配合得较差，工作开展不够顺利 20 配合得差，工作开展不顺利 20 使用权力和授权 100 严格在权限内行使权利，授权很合理 80 在权限内行使权利，授权合理 60 基本能在权限内行使权利，授权合理性一般 40 权利行使有时会超过自身权限，授权不够合理 20 权利行使经常会超过自身权限，授权不合理 21 公司经营方针的理解，计划的制定 100 理解很透彻且有所拓展，计划清晰易理解，切实可行 80 理解较透彻，计划较清晰，切实可行 60 理解基本透彻，计划基本可行 40 理解一般，计划不够清晰，实施有一定问题 20 理解较差，计划不当，难实施 22 分配工作和人事安排 100 分配很合理，人员安排无任何意见 80 分配较好，人员安排合理 60 分配基本合理，员工偶有怨言 40 分配一般，员工不时有怨言 20 分配较差，部分员工意见较大 23 与公司其他部门的联系与协调 100 主动及时联系，从没有摩擦发生 80 联系较及时，偶尔有小摩擦，协调及时 60 基本能主动联系，有一些摩擦，一般能及时协调 40 联系有时不够及时，协调不够 20 联系较差，导致误会发生较多 24 对员工的工作热情的把握 100 给下属很大施展空间，下属工作热情高 80 给下属较大施展空间，下属的积极性较高 60 给予下属一定的施展空间，下属工作积极性一般 40 员工感觉工作中较受约束，积极性不高 20 时常打断员工工作，较大影响员工工作 25 工作现场的安全卫生和整顿工作 100 十分注意安全卫生，整顿非常及时 80 安全卫生抓得较好，整顿及时 60 安全卫生抓得一般，整顿基本及时 40 安全卫生抓得较差，整顿有所滞后 20 安全卫生抓得很差，整顿很不及时 26 工作方法的改善 100 经常主动改善工作方法，办事效率有很大提高 80 较主动改善工作方法，办事效率有较大提高 60 改善工作方法一般，办事效率有些提高 40 改善工作方法较差，办事效率较差 20 工作方法的改善很差，办事效率提高很慢 27 指导、监督、检查各项工作 100 工作检查指导非常及时，对工作情况很清楚 80 工作检查指导较及时，工作情况比较清楚 60 工作检查指导一般，工作情况了解一般 40 工作检查指导不够及时，工作情况不够了解 20 工作检查指导很不及时，工作情况很不了解 28 突发事件处理 100 处理很及时，方法很正确，对公司影响很小 80 处理很及时，方法较正确，对公司影响较小 60 处理较及时，方法基本正确，对公司影响一般 40 处理基本及时，方法不够正确，对公司影响较大 20 处理不够及时，方法完全错误，对公司影响很大 29 预算和成本控制 100 积极参与预算，实际成本低于预算较多 80 参加预算较积极，实际成本稍低于预算 60 参与预算一般，实际成本和预算基本相当 40 参与预算较少，实际成本高于预算 20 很少参与预算，实际成本高于预算较多 30 与政府部门、媒体的关系维护 100 关系密切，得到的支持很大 80 关系密切，得到的支持较大 60 关系较密切，能得到少量支持 40 关系一般，经营活动基本不受干扰 20 关系较差，经营活动受到干扰较大
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某公司车间班组长工作职责及考核标准
车 间 班 组 长 工 作 职 责 及 考 核 标 准 车 间 班 组 长 工 作 职 责 及 考 核 标 准 一 、 工 作 职 责 ： 1、 具 体 负 责 班 组 承 修 的 入 厂 维 修 车 辆 的 维 修 保 养 工 作 ； 2、 协 调 及 安 排 好 本 班 组 的 日 常 维 修 工 作 ， 并 负 责 做 好 维 修 过 程 的 检 验 工 作 ， 保 证 按 质 按 量 完 成 维 修 任 务 ； 3、 严 格 执 行 班 组 的 施 工 检 验 制 度 ， 特 别 是 安 全 件 的 质 量 检 验 工 作 ， 做 好 完 工 后 的 自 检 工 作 4、 督 促 检 查 班 组 成 员 严 格 按 照 操 作 工 艺 及 规 范 作 业 ， 确 保 安 全 ； 5、 及 时 跟 进 班 组 承 修 车 辆 的 维 修 进 度 ， 当 出 现 待 工 待 料 或 者 技 术 问 题 时 ， 应 在 第 一 时 间 与 车 间 管 理 人 员 联 系 ， 以 及 时 另 行 确 认 解 决 办 法 及 竣 工 时 间 ； 6、 协 调 好 与 其 他 班 组 间 的 关 系 ， 认 真 做 好 班 组 间 的 工 作 交 接 ， 共 同 做 好 车 辆 的 维 修 工 作 ； 7、 完 成 本 班 组 所 负 责 的 工 具 设 备 的 保 养 , 完 成 本 班 组 卫 生 区 域 的 日 常 卫 生 清 洁 工 作 ； 8、 积 极 主 动 地 完 成 公 司 及 车 间 临 时 安 排 的 工 作 。 二 ： 考 核 及 处 罚 规 定 ： (1) 、 车 间 4S 考 核 ① 班 组 长 负 责 督 促 班 组 成 员 对 维 修 工 位 在 施 工 过 程 中 对 所 滴 漏 下 来 的 油 水 等 脏 物 进 行 清 洁 ； 在 维 修 作 业 完 工 后 应 对 维 修 工 位 及 时 进 行 清 洁 打 扫 ； 违 反 处 罚 ： 从 该 班 组 当 月 提 成 中 扣 罚 10 元 / 次 ， 班 组 长 另 扣 5元 / 次 。 ② 班 组 长 应 于 下 班 前 带 领 本 班 组 员 工 按 相 关 规 定 做 好 本 区 域 设 备 的 清 洁 ； 违 反 处 罚 ： 从 该 班 组 当 月 提 成 中 扣 罚 10 元 / 次 ， 班 组 长 另 扣 5元 / 次 。 ③ 承 修 班 组 在 使 用 完 大 修 房 后 ， 班 组 长 应 带 领 本 班 组 员 工 及 时 对 大 修 房 进 行 清 理 打 扫 工 作 ； 违 反 处 罚 ： 从 该 班 组 当 月 提 成 中 扣 罚 10 元 / 次 ， 班 组 长 另 扣 5元 / 次 。 ④ 班 组 长 应 于 下 班 前 带 领 本 班 组 员 工 做 好 本 工 段 卫 生 区 域 的 清 洁 清 扫 工 作 ， 并 对 本 工 段 零 件 小 车 上 的 零 碎 杂 物 等 进 行 清 除 整 理 ； 违 反 处 罚 ： 从 该 班 组 当 月 提 成 中 扣 罚 10 元 / 次 ， 班 组 长 另 扣 10 元 / 次 。 (2) 、 车 间 安 全 生 产 / 工 作 规 范 相 关 规 定 考 核 ① 、 班 组 长 应 带 头 做 到 并 督 促 班 组 成 员 对 进 入 工 位 维 修 的 车 辆 做 好 卫 生 防 护 三 件 套 及 叶 子 板 垫 的 放 置 工 作 ， 严 格 做 到 “ 三 不 落 地 ” ； 违 反 处 罚 ： 从 该 班 组 当 月 提 成 中 扣 罚 10 元 / 次 ， 班 组 长 另 扣 5元 / 次 。 ② 举 升 机 在 升 降 过 程 中 严 禁 人 员 进 入 车 底 ， 班 组 长 应 做 好 监 督 工 作 ； 违 反 处 罚 ： 当 事 人 扣 10 元 / 次 ， 班 组 长 另 扣 5 元 / 次 ； ③ 班 组 长 做 好 维 修 车 辆 的 工 序 交 接 工 作 ， 在 班 组 自 检 合 格 后 ， 应 及 时 交 至 下 一 维 修 班 组 或 自 检 后 确 认 所 有 施 工 项 目 完 工 合 格 的 应 及 时 交 至 车 间 出 车 ； 违 反 处 罚 ： 因 本 班 组 未 做 好 交 接 工 作 造 成 车 辆 维 修 延 误 的 ， 从 责 任 班 组 当 月 提 成 中 扣 罚 20 元 / 次 ， 班 组 长 另 扣 5元 / 次 。 ④ 班 组 长 应 积 极 带 领 本 班 组 员 工 完 成 车 间 或 公 司 上 级 领 导 临 时 安 排 的 工 作 ， 不 得 拖 延 及 推 诿 ； 违 反 处 罚 ： 从 该 班 组 当 月 提 成 中 扣 罚 10 元 / 次 ， 班 组 长 另 扣 5元 / 次 。 ⑤ 完 工 自 检 合 格 班 组 长 应 签 名 确 认 或 班 组 长 委 托 本 班 组 成 员 签 名 确 认 。 违 反 处 罚 ： 从 该 班 组 当 月 提 成 中 扣 罚 10 元 / 次 ， 班 组 长 另 扣 5元 / 次 。 三 ： 如 班 组 当 月 未 被 处 罚 , 奖 励 200 元 .
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组织绩效管理KPI分解逻辑图
组织绩效管理 KPI 分解 逻辑图 财务角度 我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 股 东/ 投 资 者 ？ 客户角度 我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 客 户 ？ 远景与战略 度 学习与发展角 我 们 的 员 工 感 觉 如 何 ？ 东芝开利营运管理部 内部营运角度 我 们 的 经 营 效 率 如 何 ？ Ⅰ. 财务 平提 高 企 业 盈 利 水 素关 键 成 功 因 当 期 销 售 收 入 销 售 净 利 润 率 润降 低 各 项 成 本 费 用 ， 提 高 净 利 净 资 产 回 报 率 率提 高 资 产 利 用 率总 资 产 周 转 控制合理的 财务结构 原来生活可以更美的 入增 加 销 售 收 销增 售加 收老 入产 品 的 来自新渠道的销售收 销增 售加 收新 入产 品 的 来自原有渠道的销售收 来自直销客户的销售收入 来自核心产品的销售收入 来自新渠道的销售收 来自原有渠道的销售收 来自直销客户的销售收入 销售费用率 控制和降低营销费用 控制和降低费用成本 控制与降低管理费用 控制和降低销售费用 人均销售费用率 控制和降低市场费用 市场费用贡献率 控制和降低库存跌价损失 库存跌价率 控制和降低物流成本 物流成本率 控制与降低人员成本 管理人员成本率 预算制定调整按时开展和完成率 加强预算管理 市场费用贡献率 控制与降低人员成本 控制与降低生产成本 控制与降低制造成本 制造费用和预算差异率 采购计划成本与实际成本差异率 控制与降低研发成本 新产品研发费用预算达成率 投资收益率 加速运营资本周转率 运营资本周转天数 加速长期投资周转率 长期投资周转率 资产负债率 直接成本和预算差异率 控制与降低采购成本 控制与降低研发成本 提高投资收益率 直接人员成本率 流动比率 1/4 加速应收帐款的周转率 应收帐款的周转率 加速库存的周转率 库存的周转率 加速固定资产的周转率 固定资产周转率 现金利息偿还能力 成为世界空调行业前三强 Ⅱ. 客户 额提 高 市 场 份 市 场 份 额 提高目标细分市场的市场份额 目标细分市场的市场份额 保留老客户 老客户的销售额比例 提高客户的平均利润水平 每个客户的平均利润贡献 发展新客户 新客户的数量 提高分销商的满意度 素关 键 成 功 因 增 加 客 户 价 值 和 盈 利 水 平 提 高 客 户 满 意 度 象建 立 良 好 的 企 业 品 牌 形 动提 有高 效市 行场 活 原来生活可以更美的 分销商满意度 客户流失率 客 户 满 意 度 使用直销客户满意度 提高直销客户满意度 客户流失率 及时向分销商供货 向分销商供货标准时间的达成率 对分销商反馈的响应 分销商反馈的响应率 经销商流失数量 经销商流失率 及时向直销客户供货 向分销商供货标准时间的达成率 降低产品投诉次数 产品投诉次数 售后服务客户满意度 提供客户高质量的售后服务 对客户意见在标准时间内的反馈率 提高客户对产品质量的 满意度 消费者对产品质量的满意度 直接客户流失数量 直接客户流失率 新产品客户满意度 提高品牌在最终用户前出现的频率 广告投放计划执行率 提高品牌形象广告与宣传的质量 品牌形象广告与宣传的质量评定级别 公共关系活动的次数 产品认知度 提高公共关系活动质量 结场市 果效场 果活 评动 估现 经销商拜访任务完成率 及时反馈客户提出的意见 品牌市场价值 品牌认知度 提高经销商的拜访水平 在社区中的企业信誉级别 公共关系活动的质量评定级别 提高区域性市场活动有效性 区域性市场活动目标达成率 提高行业市场活动有效性 行业市场活动目标达成率水平 2/4 成为世界空调行业前三强 Ⅲ. 内部营运 水术提 平创高 新技 素关 键 成 功 因 提高市场调研 和细分水平 加强供货商管理，确 保采购任务的完成 建立完善的质量标准体系 研发目标达成率 水产提 平控高 制生 市场调研达成率 市场调研质量 销售预测的准确率 提高库存管理水平， 减少仓储损失 服务标准和 客户信息维护 加强研产销售后沟通 建立并持续改善公司的流程和制度 产品合格品率 公司战略目标达成情况 提高企业信息化应用程度 流程自动化比率 信息技术服务满意度 供货商档案资料完备率 行政总务服务满意度 提高职能服务的内部 客户满意度 ISO09000 质量体系认证结果 财务职能服务满意度 会计服务满意度 审计服务满意度 仓储产品损坏率 FIFO 达成率 1 年内过期的仓储产品金额 运输过程的产品损坏率 内部调拨运输费用占总运输费用的比率 销售订单实际完成率 补货订单的执行时间 提 高 职 能 管 理 水 平 做好重要档案的管理工作 法律服务满意度 档案管理及时，正确率 招聘空缺职务所需的平均天数 招聘成功率 及时有效的开展人力 资源活动 员工发放工资正确率 员工工资发放及时率 绩效考核报告提交及时率 绩效考核工作差错数 合同管理差错率 统一产品和服务行为模式的执行率 客户档案资料完备率 客户服务中发现重要质量问题的及时传递 有效的流程和制度得到实施的百分率 绩效考核报告质量评级 提高财务报表的准确 性和及时性 财务报表正确率 提高会计核算的准确性 审计调整分录的数量 财务报表及时提交率 会计事务处理差错次数 定期盘点完成率 加强公司资产管理 备品备件 , 固定资产 , 劳动防护用品等帐务相符率 人均利润率 有效开展内审工作， 提高内审质量 新渠道拓展数量 内审报告的质量评定级别 内审按照计划及时开展的比率 内审报告的及时率 重点监察领域发生的事故数量 加强总务后勤支持保障职能 原来生活可以更美的 产能利用率 人力资源服务满意度 人均销售收入 提高渠道拓展水平 提高产品质量水平 生产计划按时达成率 采购质量检验合格率 员工出勤率 提高员工工作水平 提高产能利用水平 采购定单按时完成率 销售订单数量完成率 加强订单的执行率 提高生产计划按时达成水平 确实保证公司战略目标的达成 库存盘点帐实相符率 减少运输环节成本， 减少物流损失 理提 高 客 户 关 系 管 新产品开发各阶段按期达成率 提高研发目标达成水平 提高销售预测的准确性 平提 高 供 应 链 水 新产品开发周期 提高技术开发效率 提高对市场的洞察 力以市场引导销售 率提 高 内 部 营 运 效 新品开发上市的数量 提高技术创新性 3/4 总务事务处理差错延迟次数 成为世界空调行业前三强 Ⅳ. 学习和成长 持续提高员 工技能水平 素关 键 成 功 因 提 高 员 工 技 能 和 满 意 度 创建持续创新勇 于变革富有弹性 的企业文化 员工对培训计划的满意度 确保员工参加适当的培训 员工培训时间数 组织有效的培训 培训组织和课程满意度 加强员工绩效体系的制定 绩效体系报告提交及时度 创建良好的意见和建议反馈体系 提出流程和制度合理化建议并被采纳的数量 企业文化评分 持续提高公司范围内的变革项目完成质量 公司范围的变革项目完成质量 员工流失率 减少员工流失，留住优秀员工 提高员工满 意度 加强知识共 享水平 原来生活可以更美的 员工技能提升率 提高员工对培训计划的满意度 员工挽留率 员工满意度 重视员工的意见和建议建议 提高员工知识贡献水平 知识共享水平打分 提高知识利用水平 4/4 意见和建议体系的实施完成率 有效知识贡献条数 知识被有效利用的频率 成为世界空调行业前三强
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某公司销售人员薪酬考核管理办法
某公司销售人员薪酬考核管理办法 为规范销售人员工资的薪酬支出，特制定本办法。 一、基本模式 基本工资+提成。具体档次见附表： 人员档 次 1 级别 销售副总经 理 2 销售主管 3 业务员 薪酬待遇 基本工资 2000 元 ① 高级主管基本工资 1500 元+提成 ② 普通级基本工资 1200 元+提成 ① 高级业务员基本工资 1200 元+提成 ② 普通业务员基本工资 1000 元+提成 ③ 见习期业务员发放 3 个月的基本工 资，3 个月后根据业绩大小体现工资。 二、提成计算办法： 1、提成比例 序号 1 2 3 产品名 称 规格型 号 回款 率下 限% 出口 提成比例% 现款销 赊欠销售 售 2、销售提成分解 （1）销售人员独立完成销售业务的，提成金额全额归有关销售人员所有； （2）销售人员组合完成销售业务的，提成金额按照下列系数换算：销售副总经理系 数 10，高级主管系数 8，普通主管系数 6，高级业务员系数 3，普通业务员系数 2。计算公 式如下： 销售提成数额=回款额×兑现结算提成比例% 单一系数销售提成分配值=销售提成数额÷Σ 组合内销售人员提成系数 某销售人员应得提成=本人提成系数×单一系数销售提成分配值 三、挂钩考核指标 为加速资金周转，减少呆坏账风险损失，挂钩指标确定为：回款率、回款平均周期警 戒线两项。 （1）回款率达到 100%且回款平均周期警戒线以下的，一次性全额兑现销售提成； （2）回款率达到 80%以上且回款平均周期警戒线以下的，可预先兑现销售提成，待回 款额全额到位后清算兑现； （3）实际回款平均周期警戒线超过警戒线 20%以上 30%以下的，提成比例按照降幅 10%结算；30%以上 40%以下的，提成比例按照降幅 20%结算；40%以上 50%以下的提成比例 按照降幅 30%结算；50%以上的，提成比例按照降幅 40%结算。计算公式如下： 应收帐款平均余额=Σ 应收帐款余额积数÷Σ 收款间隔天数 实际应收帐款周转天数=应收帐款平均余额÷应收帐款初始挂帐额×Σ 收款间隔天数 实际应收帐款周转天数超警戒天数=（实际应收帐款周转天数-应收帐款警戒天数）÷ 应收帐款警戒天数×100% 兑现结算提成比例=规定提成比例×（1-提成降幅） 四、结算办法 1、《销售收款进度考核表》根据销售合同、销售经办人逐一对应考核； 2、统一购货商的收款顺序为：先收前单、再收后单。 五、本办法自公布之日起生效。 附表一： 销售收款进度考核表 日期：2006 年 月 日 销售经办人：_______________ 合同编号：2006-1 号 购货商 收款期限 含税销售 初始挂帐 预收款 额 额 产品名称 规格型号 单位 数量 含税价 收款日期 收款额 应收帐款余 收款间隔天数 额 应收帐款余额积数合计 平均余额 实际周转天 警戒周转天 超警戒周转 数 数 天数幅度% 金额 应收帐款余 额积数 兑现提成比 例% 销售经办人 本人提成系数 销售副总经理审批意 见： 财务部经理复审意见： 提成系数合 计 经办会计初审意 见： 本表赊销销售专用。为简化经办会计的核算工作量，本表可采用 Excel 电子数据模块设计制 作。 附表二： 销售收款考核提成结算审批表 日期：2006 年 月 日 销售经办人：_______________ 合同编号：2006-1 号 购货商 收款期 限 应收帐款初始挂 帐额 提成结算理由： 累计收款 额 收款进度% 附件：《销售收款考核进度表》 总经理审批意 销售副总经理审批意 财务部经理复 见： 见： 审意见： 经办会计初审 意见：
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员工绩效考核方案_1_2
总则 一、考核目的 通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效; 同时通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 二、适用范围 1、月度考核适用于本公司的(财务部除外)所有正式员工。 2、年度考核适用于年度在本公司任职 1 个月以上的员工。 三、考核原则 1、以提高员工绩效为导向。 2、公平、公正、公开原则。 四、考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 1、奖金分配 2、职务晋升 3、岗位调动 4、员工培训 考核组织管理 五、绩效考核委员会职责 由厂长领导，各部门主管组成绩效考核委员会;其职责如下： 1、负责绩效考核制度的拟定、修改及呈总经理批准后执行。 2、组织相关部门执行考核工作。 3、对考核过程进行监督与检查。 4、审阅各阶层人员的考核结果。 5、受理员工考核申诉事宜并有最终处理权。 六、总务课职责 作为考核工作具体组织执行机构，主要负责： 1、组织实施考核，发放相关表单，统计汇总员工考核评分结果。 2、建立员工考核档案，记录考核结果，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩 戒等的依据。 七、各部门主管职责 作为各单位考核工作具体执行人员，主要负责： 1、把握考核原则对部门内员工进行考核。 2、根据考核结果与员工进行面谈，及时对员工进行培训与指导。 3、负责处理本单位关于考核工作的申诉。 4、本部门考核结果的呈报。 考核方法 八、考核方式与时机 1. 考核方式将以定量考核与定性考核相结合，可定量考核为主之部门为业务课、制造课、品 管课;以定性考核为主的部门为总务课、生管课、仓库组。 2.考核内容及时机： 内容 频率 考核项目 实施时间 月度考核 1 次/月 任务绩效(管理绩效) 次月 10 前完成 工作态度 年度考核 2 次/年 月考核平均分 第一次：7 月 10 日前 第二次：次年元月 20 前 工作态度 工作能力 3.具体内容： 课长及以上级 组长级 员工 任务绩效 部门管理指标 组别管理指标 个人职责指标 工作态度 纪律性、积极性、 协作性、责任心 纪律性、积极性、 协作性、责任心 纪律性、积极性、 协作性、责任心 工作能力 决策能力、组织能力、人员培训开发能力、计划能力、控制能力、沟通能力、指导能力、协调能 力、敬业能力 组织能力、人员培训开发能力、计划能力、控制能力、沟通能力、指导能力、敬业能力 基本知识及技术能力、理解及判断能力、执行能力、沟通能力 九、考核权重 管理人员 业务、制造、品管 总务、仓库、生管 月度考核 年度考核 月度考核 年度考核 月度考核 年度考核 任务绩效 80% 60% 70% 60% 70% 60% 态度考核 20% 10% 30% 20% 30% 20% 能力考核 30% 20% 20% 十、考核职责表 考核对象 执行考核人员 厂长 总经理 课长 厂长、总经理 组长 课长、厂长 员工 课长 十一、任务绩效指标的设立流程 序号 流程 说明 1 公司年度发展策略 公司高层制定公司长期发展规划 2 公司年度管理指标 每年年底制定公司来年的管理指标 3 部门管理指标 各部门根据公司的管现指标制定工作计划，并拟定部门管理之指标。 4 绩效考核指标 经部门内各人员讨论后，呈上级主管批准后实施。绩效指标分为定量与定性指标，定性指 标需要明确定义说明。 十二、考核实施程序 1.月度考核由各部门根据工作情况制定考核时间并组织实施。 2.年度考核实施程序 2.1 实施考核前，总务课负责将考核的相应表单分发于各个部门; 2.2 各部门根据订立的考核标准对各人员进行考核，同时厂长对各部门主管进行考核 ,将考 核结果交回总务课; 2.3 总务课收集各考核之结果进行汇总，并将相关资料提交考核委员会审核，并呈总经理 批准; 2.4 总务课将考核结果以书面的方式交由各部门主管反馈于被考核者本人，并将考核结果 记录于各人员的考核档案。 十三、考核申诉 1.被考核者如对考核结果有异议，可向部门主管提出申诉意见; 2.经协调后仍有异议,可以书面的方式向考核委员会提出申诉意见，由厂长安排考核委员会 的成员进行调查，并送呈考核委员会最终裁定。 十四、指标评分 考核指标均按照优秀、达标、合格、不合格四个等级评分，具体定义和对应关系见下表： 评分等级定义表 等级 优秀 达标 合格 不合格 远超出目标 超越目标 达成目标 低于目标 说明 实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责要求，取得特别出色的成绩 实际表现达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得比较出色的成绩 实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有明显不足或失误 实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有重大失误 对应分值 100 分以上 90~99 分 75~89 分 75 分以下 十五、考核结果的应用 1.月度考核之结果将作为月工作奖金分配之依据，分配之例根据实际情况而定。 2.年度考核结果将作为年终奖金发放及晋升之主要依据。 3.每年度员工月度考核结果达到优秀 8 个月以上或持续 6 个月考核分达优秀者，可由部门 主管向公司提出晋升申请; 4.每年度月考核结果为不合格有 4 个月以上或持续 3 个月以上者将以降级处理;有重大失误 者将依据《工作规则》进行处罚。 5.当月考核结果为不合格者,部门主管需对此员工进行培训指导。 十六、本制度由考核委员会提出制订、修改建议，公司总经理审批;自颁布之日起实施。 A B C D 积极性 长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问 题，并经常提出新思路和建议。 主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议 偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议 基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议 协作性 服从性佳，且能主动协助同事出色的完成工作 服从性较好，能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作 服从性较差，根据同事的请求能够提供一般协助 服从性差，且不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差 责任心 工作有强烈的责任心，对分配的工作不讲条件，主动积极完成。 工作有较强的责任心，交办工作可想办法完成。 工作有一定的责任心，但需要时常督促。 工作责任心不强，交办的工作经常不能完成。 纪律性 能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性 能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性 基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况 不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差 表 1-2 管理人员能力考核定义说明 一. 决策能力 A. 围绕自己的工作目标，具有前瞻性的认识和分析各种情境，制订多种行动方案，综合分 析各种信息和现有的资源，准确地做出采取何种行动方案;所完成的决策的可接受程度高; B. 围绕自己的工作目标，认识和分析各种情境，制订较少的行动方案，以综合分析各种信 息和现有的资源，做出采取何种行动方案;所完成的决策的可接受程度一般; C. 围绕自己的工作目标，尚能认识和分析各种情境，偶尔制订行动方案，以综合分析各种 信息和现有的资源，难以准确的做出采取行动方案;所完成的决策的可接受程度较低; D. 围绕自己的工作目标，对各种情景认识不清，无行动方案，所完成的决策的可接受程度 低; 二. 组织能力 A. 配合公司整体发展战略，能有效组织下属实现部门目标，下属工作热情高，所主管的部门工作成 绩好; B. 配合公司整体发展战略，能组织下属实现部门目标，下属工作热行较高，所主管的部门工作成绩 较好; C. 配合公司整体发展战略，尚能组织下属实现部门目标，下属工作能执行职责，工作任务完成一般; D. 组织的有效性差，造成实际工作远远不能达成预期要求，下属士气低落，工作涣散，工作成绩差; 三. 人员培训开发能力 A. 能够主动对人员的工作绩效和发展潜力进行客观、公正的评价，人员培训、指导能力强，将合适的 人用到合适的岗位，最大限度地发挥人力资源的价值，适时选取人才，工作效果好; B. 对人员的工作绩效和发展潜力进行客观、公正的评价，人员培训、指导能力较强，将合适的人用到 合适的岗位，发挥人力资源的价值，适时选取人才，工作效果较好; C. 对人员的工作绩效和发展潜力进行客观、公正的评价，人员培训、指导能力一般，人力资源利用的 能力一般，适时选取人才，工作效果一般; D. 对人员的工作绩效和发展潜力进行客观、公正的评价，人员培训、指导能力差，没有培训、指导和人 源利用的能力，工作效果差;[next] 四. 计划能力 A. 结合公司的工作计划和发展目标，搜集和分析内外信息的资源，制定明确的部门工作目标和切实 可行的工作计划，监督计划的执行，结果可接受程度高; B.结合公司的工作计划和发展目标，搜集和分析内外信息的资源，制定较为明确的部门工作目标和切 实可行的工作计划，监督计划的执行，结果可接受程度较高; C.结合公司的工作计划和发展目标，搜集和分析内外信息的资源，制定部门工作目标和切实可行的工 作计划，监督计划的执行，结果可接受程度一般; D. 部门的工作目标和工作计划模糊，制定不及时，对公司发展变化反应迟钝，部门计划调整不及时， 计划执行结果差; 五. 控制能力 A. 围绕工作目标，采取适当行动的能力强，下属的积极性和主动性高，团队作用和影响力 大; B.围绕工作目标，采取适当行动的能力较强，下属的积极性和主动性高，团队作用和影响 力较大; C.围绕工作目标，采取适当行动的能力一般，下属的积极性和主动性一般，团队作用和影 响力一般; D.围绕工作目标，采取适当行动的能力差，下属的积极性和主动性低，团队作用和影响力 小; 六. 沟通能力 A. 与上司进行沟通的能力强，正确领会公司的发展战略，公司的目标落实和方针贯彻的可 接受程度高，与其下属的沟通能力强，受到下属的普遍拥护，部门目标和工作计划可实现 性高; B. 与上司进行沟通的能力一般，了解公司的发展战略，公司的目标落实和方针贯彻的可接 受程度一般，与其下属的沟通能力一般，受到部份下属的拥护，部门目标和工作计划可实 现性一般; C. 与上司进行沟通的能力较差，简单领会公司的发展战略，公司的目标落实和方针贯彻的 可接受程度一般，与其下属的沟通能力较差，受到少数下属的拥护，部门目标和工作计划 可实现性较差; D. 与上司进行沟通的能力差，不关心公司的发展战略，不受下属的拥护，部门目标和工作 计划可实现性差; 七. 指导能力 A.主动采取有效激励措施，指挥和监督下属执行职责的可按受程度高; B.能采取一般激励措施，指挥和监督下属执行职责的可按受程度一般; C.较少采取激励措施，指挥和监督下属执行职责的可按受程度较低; D.很少采取激励措施，指挥和监督下属执行职责的可按受程度低; 八. 协调能力 A.与其它部门建立相互信任、相互协作关系的能力强，在公司内及部门内部的信任度和被 接受程度高; B.与其它部门建立相互信任、相互协作关系的能力一般，在公司内及部门内的信任度和被 接受程度一般; C.与其它部门建立相互信任、相互协作关系的能力较差，在公司内及部门内的信任度和被 接受程度较低; D.与其它部门建立相互信任、相互协作关系的能力差，在公司内及部门内部的信任度和可 接受程度低; 九. 敬业能力 A.严于律己，勇于承担责任，在部门内能起带头作用，愿意与公司同甘共苦，对公司有着 非常高的忠诚度，十分乐意把自己热情付出于所从事的工作; B.严于律己，勇于承担责任，在部门内能起带头作用，能与公司同甘共苦，对公司有着较 高的忠诚度，能把自己热情付出于所从事的工作; C.尚能严于律己，承担责任，在部门内尚能起带头作用，尚能对公司有着忠诚度，对所从 事的工作有工作热情。 D.纪律松散、推卸责任，对公司忠诚度较低，对所从事的工作无热情。 表 1-3 员工能力考核定义说明 一. 基本知识及技术能力 A.完全具备工作所需的专业知识与技能，能独立完成本职工作，达成效果好; B.具备工作所需的专业知识与技能，能独立完成本职工作，达成效果较好; C.需提高对工作所需的专业知识与技能，工作常需要指导，达成效果一般; D.不具备职工作所需的专业知识与技能，工作达成效果较差; 二. 理解及判断能力 A. 能充分理解上级主管指示，正确把握现状，随机应变，不需要反复指示的完成本职工作; B. 较能理解上级主管指示，正确把握现状，在工作中只需要偶尔指导便可完成本职工作; C. 尚能理解上级主管指示，工作中需要指示才能完成本职工作; D. 不能理解上级主管指示，工作中需要不停的指示才能完成本职工作; 三. 执行能力 A.能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错; B.能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正; C.能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生; D.工作不分主次、效率低，经常完不成任务 四. 沟通能力 A.简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解; B.抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明; C.语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释; D.含糊其词，意图不明; 表 1-3 评分表样版 员工月考核表 考核部门：仓库 考核周期： 年 月 项目 考核细则 考核指标 分值 评分 A B C D 任务绩效 70% 工作的正确性 1．产品包装正确性 2．货物进、出库正确性 3．送货正确性 4．货物防护正确性 工作的效率 1．产品包装的效率 2．办理货物进、出库效率 3．送货的效率 工作态度 30% 纪律性 协作性 积极性 责任心 总分 备注 1．工作正确性评分说明：A：工作中无错误；B：工作中偶有小错误；C：工作中偶有错 误，但错误较大；D：工作中时常犯错。 2．工作效率评分说明：A：负责的工作通总能提前完成，效率高；B：负责的工作常能及 时完成，效率高；C：负责的工作完成得较为缓慢，效率尚可；D：负责的工作总不能及时 完成，效率低下。 3．工作效率评分说明： l 纪律性 A：能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性； B：能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性； C：基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况； D：不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差； l 协作性 A：服从性佳，且能主动协助同事出色的完成工作； B：服从性较好，能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作； C：服从性较差，根据同事的请求能够提供一般协助； D：服从性差，且不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差。 l 积极性 A：长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发 现问题，并经常提出新思路和建议。 B：主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议； C：偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议； D：基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议。 l 责任心 A：工作有强烈的责任心，对分配的工作不讲条件，主动积极完成； B：工作有较强的责任心，交办工作可想办法完成； C：工作有一定的责任心，但需要时常督促； D：工作责任心不强，交办的工作经常不能完成。 评分： 复审： 核准：
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绩效工资考核记分记录表
绩效工资考核记分记录表 职员姓名： 岗位名称： 项目及考核内容 管 理 能 力 绩效总分： 考核 记分 分 核准总分： 分 职员确认： 考核时间： 生产部 工程部 品质部 工模部 资材部 业务部 捆包课 行政部 项目及考核内容 记分 考核 安排合理，积极主动完成各项工作任务 5 善于上下沟通，能自动自发与别人合作 5 跟进追踪，按要求完成各项工作任务 4 乐意与人沟通，顺利达成工作任务 4 能管理部署，勉强完成各项工作任务 3 尚能与人沟能，可以达成工作任务 3 管理方式不佳，很难完成各项工作任务 2 协调不善，致使人工作较难开展 2 没有领导能力，不能完成各项工作任务 1 无法与人沟通协调，致使工作无法开展 1 沟 通 能 力 生产部 工程部 品质部 工模部 资材部 业务部 捆包课 行政部 管理能力平均得分： 工 作 技 能 沟能协调平均得分： 极丰富的专业技能，能充分解决疑难问题 5 成本意识强烈，能积极节约 5 有相当的专业技能，可以角决疑难问题 4 具备成本意识，并能节约 4 专业技能一般，但对完成工作尚无阻碍 3 尚有成本意识，尚能节约 3 专业技能不足，完成工作尚需请教他人 2 缺乏成本意识，稍有点浪费 2 专业技能不熟，日常工作难以完成 1 无成本意识，经常浪费 1 成 本 意 识 工作技能平均得分： 5 工作努力，主动较好地完成工作任务 4 交付的工作需要督促方能完成 3 交会的工作需要屡次督促方能完成 2 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意且经常出错 1 成本意识平均得分： 6S 工 作 态 度 任劳任怨，竭尽所能，积极完成工作任务 工 作 非常好，符合要求，可作为其它车间的楷模 5 合符要求，可以接受 4 一般，个别地方没做好 3 差，但可以看出有人在管理 2 很差，无人管理状态 1 工作态度平均得分： 工 作 效 率 6S工作平均得分： 及时提前，出色地完成工作，效率极高 5 投诉率为0投诉，非常满意 5 按要求的时间完成工作，效率较高 4 投诉率为1次投诉，比较满意 4 勉强能完成工作，无突出表现，效率可接受 3 投诉率为2次投诉，满意度一般 3 经常拖延时间，很少按时完成工作，效率低 2 投诉率为3次投诉，满总度较差 2 工作拖拉懒散，常常出错，效率极低 1 投诉率为4次（或4次以上），满意度很差 1 投 诉 率 工作效率平均得分： 责 作 感 有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交待工作 5 有责任心，能达成任务，可以交付工作 4 尚有责任心，勉强可以交付工作 3 责任心不强，需有人督促，方可完成交付工作 2 无责任心，需时时督促，亦不能完成交付的工作 1 投诉率平均得分： 厂 纪 厂 规 能认真遵守厂纪厂规 5 能遵守厂纪厂规 4 违返厂纪厂规一次 3 违返厂纪厂规二次 2 违返厂纪厂规三次 1 责任感平均得分： 厂纪厂规平均得分： 绩效标准：每月进行两次考核，平均80分为合格，绩效工资为1000元 惩罚规则：1、考核平均成绩80分以下，每1分扣绩效工资10元； 2、考核年平均成绩低于70分，则取消其年终奖金； 年 月 日 3、考核平均成绩81-90分，绩效工资为：1250元、 4、考核平均成绩91-100分，绩效工资为：1500元 核 准：
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某大型互联网企业绩效考核方案设计
目 录 一．公司概述..................................................................................................................................1 （一）腾讯公司简介...............................................................................................................1 （二）腾讯公司战略规划.......................................................................................................2 二．研究背景及意义.......................................................................................................................3 三．腾讯产品经理绩效考核体系构建...........................................................................................4 （一）产品经理绩效考核指标的选取...................................................................................4 1.企业战略目标分解.......................................................................................................4 2.文献综述.......................................................................................................................5 3.产品经理岗位分析.......................................................................................................7 4.产品经理胜任力模型...................................................................................................9 （二）产品经理绩效考核指标的确定.................................................................................10 1.基本思路.....................................................................................................................10 2.指标体系构建原则.....................................................................................................12 3.产品经理绩效考核指标体系构建.............................................................................12 （三）产品经理绩效考核指标权重确定.............................................................................14 1.二级指标权重确定.....................................................................................................14 2.三级指标权重确定.....................................................................................................15 3.综合指标权重.............................................................................................................16 （四）绩效考核指标标准制定.............................................................................................17 1.相关指标界定.............................................................................................................17 2.相关标准设定..............................................................................................................18 3.附加奖惩规则.............................................................................................................21 四．绩效考核的实施与保障.........................................................................................................21 （一）绩效考核的组织与实施.............................................................................................21 1.建立绩效管理组织.....................................................................................................21 2.确定绩效考核实施流程.............................................................................................22 （二）绩效考核实施的保障措施.........................................................................................24 1.制度方面的保障措施.................................................................................................24 2.技术方面的保障措施.................................................................................................24 3.人员方面的保障措施.................................................................................................25 （三）绩效考核实施过程中需注意的问题.........................................................................25 五．绩效反馈与面谈.....................................................................................................................27 一．公司概述 （一）腾讯公司简介 深圳市腾讯计算机系统有限公司（以下简称“腾讯公司”）成立于 1998 年 11 月，由 马化腾、张志东、许晨晔、陈一丹、曾李青五位创始人共同创立，是中国最大的互联网综 合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。成立 10 多年以来，腾讯一 直秉承“一切以用户价值为依归”的经营理念，为亿级海量用户提供稳定优质的各类服务 始终处于稳健发展的状态。 腾讯公司作为中国互联网大军中最为成功的公司之一，自 1998 年成立以来，腾讯公司 推出免费即时通讯软件平台 QQ，飞速建立起庞大的用户群体。并随之迅速寻找出针对这些 极具黏性的用户相适应的增值收费产品和服务。腾讯以独特的方式寻找到了适合自己的盈 利模式，整个企业的发展分为三个阶段： 第一阶段腾讯公司的主推产品为 QQ 即时通讯工具。1999 年 2 月，腾讯公司推出了国内 最早的即时通讯软件 QQ。QQ 很快以其简单的界面、快捷的交互、通讯费用全免这些特点 受到了全国用户的喜爱，在短期内为腾讯积累了庞大的客户群。1999 年 2 月 QQ 聊天软件推 出至 2000 年 5 月，QQ 在短时间内集聚了 10 万用户。2002 年 3 月 QQ 全国总注册用户超过 了 1 亿。在这一阶段，腾讯公司主要借助 QQ 即时通讯平台垄断了中国将近全部的即时通 讯市场，这一阶段积累的庞大用户群体成为了腾讯之后多元化发展的奠基石。 第二阶段，腾讯通过与移动、联通、电信三大通讯运行商的合作，提供无线通讯增值 服务。中国移动 2000 年推出“移动梦网”业务，该业务与腾讯合作通过“二八分账”手机 代收费协议，腾讯借此对会员进行收费，由此开始了 QQ 的盈利之路。移动 QQ 业务占据了 移动梦网七成的份额。2001 年，腾讯净利润达到了 1022 万元人民币，2002 年腾讯净利润 达到了 1.44 亿元，比上一年增长了 10 倍多，2003 年，腾讯的净利润为 3.38 亿元，比 2002 年又翻了一倍多。腾讯终于借移动之力，解决了自身盈利模式上的难题，最终成为了 中国互联网企业最早实现盈利的公司之一。 第三阶段，2004 年 6 月，腾讯公司在香港联合交易所成功上市，成为在港交所第一家 上市的中国互联网公司，共募得 1.99 亿美元。腾讯控股（0700.HK)公布 2004 年业绩财报， 腾讯实现营业额 11.44 亿元，同比上升 55.99%；实现净利润 4.46 亿元，同比大增 38.6%。 腾讯公司的营收中，互联网增值服务收入所占比例也越来越大，营销手段也越来越灵活， 商业模式越发成熟稳健，腾讯 QQ 的注册用户数量也大幅度地逐年递增。与此同时，腾讯也 完善了公司内部组织架构和产品结构：借助 QQ 这样一个垄断和极具竞争力的免费即时通 讯平台，随之衍生出互联网增值、移动及电信增值、网络广告三大收费业务体系，为客户 提供了丰富的一站式产品和服务，腾讯最终系统地整合了公司的利润点和客户需求点，公 司从此进入稳步发展阶段。 （二）腾讯公司战略规划 通过互联网服务提升人类生活品质是腾讯的使命。目前，腾讯把为用户提供“一站式 在线生活服务”作为战略目标，提供互联网增值服务、网络广告服务和电子商务服务。通 过即时通信工具 QQ、移动社交和通信服务微信和 WeChat、门户网站腾讯网（QQ.com）、腾 讯游戏、社交网络平台 QQ 空间等中国领先的网络平台，满足互联网用户沟通、资讯、娱乐 和电子商务等方面的需求。截至 2015 年第四季度，QQ 的月活跃帐户数达到 8.53 亿，最高 同时在线帐户数达到 2.41 亿；微信和 WeChat 的合并月活跃帐户数达 6.97 亿。腾讯的发展 深刻地影响和改变了数以亿计网民的沟通方式和生活习惯，并为中国互联网行业开创了更 加广阔的应用前景。 面向未来，坚持自主创新，树立民族品牌是腾讯的长远发展规划。目前，腾讯 50%以 上员工为研发人员。腾讯在即时通信、电子商务、在线支付、搜索引擎、信息安全以及游 戏等方面都拥有了相当数量的专利申请。2007 年，腾讯投资过亿元在北京、上海和深圳三 地设立了中国互联网首家研究院——腾讯研究院，进行互联网核心基础技术的自主研发， 正逐步走上自主创新的民族产业发展之路。 成为最受尊敬的互联网企业是腾讯的远景目标。腾讯一直积极参与公益事业、努力承 担企业社会责任、推动网络文明。2006 年，腾讯成立了中国互联网首家慈善公益基金会— —腾讯慈善公益基金会，并建立了腾讯公益网（gongyi.qq.com）。秉承“致力公益慈善事 业，关爱青少年成长，倡导企业公民责任，推动社会和谐进步”的宗旨，腾讯的每一项产 品与业务都拥抱公益，开放互联，并倡导所有企业一起行动，通过互联网领域的技术、传 播优势，缔造“人人可公益，民众齐参与”的互联网公益新生态。 图 1.1 腾讯公司组织架构图 二．研究背景及意义 随着全球经济一体化以及网络经济的迅速发展壮大,企业间的竞争不仅仅是市场资源、 市场占有率之间的竞争,更加是人力资源的竞争。因此，对公司的核心资源—人力资源进行 有效的管理是公司获取并持续保持核心竞争力的重要手段，而绩效管理则是人力资源管理 的关键内容。作为公司的重要管理工具，绩效管理对整个公司的管理工作具有核心控制作 用，是公司保证自身目标得以实现的有效手段。绩效管理通过持续开放的过程，通过推动 团队和个人做出有利于目标达成的行为，实现组织目标所预期的利益和产出。绩效考核作 为绩效管理中最重要的环节，考核结果能否客观反映员工工作的实际情况，能否对组织绩 效的改进产生作用，能否助于员工个人成长，是绩效考核研究的重点。 创新和变化是互联网企业永恒的主题，产品必须能满足用户的需求才能使企业立于不 败之地，现在互联网企业的资本已经不是问题，企业比拼的主要是谁能更好地理解用户的 需求，做出比竞争对手更好的产品，而互联网产品经理直接肩负着生产能有效满足用户需 求的产品的责任，对互联网企业的发展具有至关重要的影响。因此，深入研究如何对产品 经理实施客观有效的绩效考核与评价，是一个具有现实意义的重要课题。因此，本方案研 究的是腾讯公司产品经理的绩效考核指标体系。 三．腾讯产品经理绩效考核体系构建 图 3.1 腾讯产品经理绩效考核体系 （一）产品经理绩效考核指标的选取 绩效考核指标选取的科学性与否决定着绩效管理成败，因此，为确保腾讯产品经理的 考核指标可以准确达到绩效考核的目标，本方案通过相关文献回顾，依据腾讯的战略发展 目标得出产品经理的工作分析说明书和胜任力模型,并根据平衡积分卡的四个维度分解出腾 讯产品经理考核维度。在此基础上，利用 KPI 关键绩效指标法建立了公司产品经理的绩效 考核指标。 1.企业战略目标分解 为了使对产品经理的考核能够与组织的战略发展目标相结合，使得绩效考核为组织和 员工的持续发展而服务，首先要根据组织的战略，分解出产品部门在实现组织战略目标中 的作用，得出产品部自己的部门目标，作为制定产品经理绩效考核关键绩效指标的依据。 而腾讯当前的战略定位是成为中国领先的互联网服务和电信及移动增值服务供应商，并把 “为用户提供一站式在线生活服务”作为其战略目标。腾讯为了达成这一战略目标，在战 略选择方面择取了追随者战略、合作战略 、差异化战略、国际化战略等多种战略相结合。 腾讯 QQ 不仅是中国目前使用最广泛的交流软件，更是腾讯发展的主要支柱之一，目前它所 实施的是“大社交”战略，因此无论是从腾讯集团的总体战略目标，还是从 QQ 事业部的子 目标来看，其都离不开以用户为中心的理念。在互联网时代，用户为王，产品为王，体验 至上的今天，腾讯的战略目标清晰而准确地体现了这一时代特色。为了更加清晰的了解和 分解腾讯的战略目标，我们采用如图所示的鱼骨图法进行了分解，将腾讯的战略目标分解 为用户体验、市场领先、产品技术创新、利润成长及员工文化五大重要因素。，而每一因 素又由若干子因素相支撑。 图 3.2 基于战略的关键绩效指标体系鱼骨图 2.文献综述 对于产品经理的岗位职责和任职要求，不同学者的观点也有所不一。 任传宏（2011）认为产品经理要对产品的市场成功负责，需要负责从产品开发到产品 上市及上市后的产品生命周期管理，主要职责包括产品规划、新产品开发组长与协调管理 产品的生命周期管理，从产品生命周期的角度解读了产品经理的岗位职责。与此相类似的 还有张惠娜、傅一凡（2012），他们按照产品阶段将互联网产品经理的职责分为市场调研 及用户研究、产品规划及设计（产品规划、需求管理、产品设计、版本管理）、项目管理 产品运营与推广。而奇虎公司董事长周鸿袆（2011）认为产品经理要对产品负责，推动执 行，也要对用户体验负责，要能把自己当成典型的用户，换位思考，要为用户服务，所做 出来的产品必须是用户所需要的，强调了产品经理的用户思维。马博（2011）讨论中国产 品经理如何突破一文中总结了国内外产品经理的职责和任职要求。其中国内的产品经理的 岗位职责可以归结为负责整理产品需求、制定产品架构、完成产品需求文档；分析现有产 品功能、跟踪行业最新发展趋势、完成产品发展方案；协调各部门沟通，推动项目进展； 以用户价值为出发点，深入了解、分析并持续挖掘用户需求、关注竞争对手状况及新的商 业盈利模式，对市场变化反应敏锐，这种划分比较全面，涵盖了产品经理的方方面面职责 董清清（2012）将互联网产品经理定义为互联网公司中的一种产品经理职能，负责互联网 产品的设计开发、运营市场等方面的产品管理工作，职责主要包括产品定义、定位、定价 逻辑、功能、界面设计、跟踪用户反馈、竞争对手动态、优化产品使用体验、制定产品改 进、运营、营销计划、与技术、设计等部门协调合作、对产品开发项目过程进行管理与跟 踪、配合市场部进行商务合作、产品营销等，她对产品经理的职责进行了具体细致的划分 包·恩和 巴图（2006）认为应该给产品经理腾出足够的时间，真正深入研究市场、研究产 品。蒋艳、宋吉文（2013）也提出了产品经理需要进行市场调研工作，了解用户需求和竞 争对手动态。二者的研究均指出了产品经理工作职责中的需求导向的调研要求。 根据“中国式 ”产品管理（2011）杂志的封面报道，论述了产品经理的重要性文章， 认为产品管理体系中，对体系最直接的支撑人员是产品经理。在通过对各行业产品经理的 调研分析，总结出包含个人素质、管理知识和核心能力三个维度的产品经理的人才模型。 它将产品经理的个人素养称为产品经理的“巧实力”，包含个人修养、创新意识、沟通能 力、抗压能力、自管能力。将管理知识成为产品经理的“软实力”，即产品经理应该具备 战略管理知识、项目管理知识、时间管理知识、团队管理知识。核心能力则是指产品经理 工作职责范围的不断扩大，用户需求对产品经理的影响日益加深，管理内容包括对产品规 范、产品需求、产品项目、产品周期和产品品牌的管理各方面，要求产品经理要具有“全 才”型特点。马博（2011）将能独立撰写产品流程、需求文档等；较强的逻辑思维能力、 系统分析能力、数据分析能力，善于发现新事物；了解互联网产品的开发基本流程，熟悉 用户研究，可行性研究及交互设计相关知识；了解互联网行业相关盈利模式，具有商业意 识，了解各类互联网应用产品，良好的沟通能力，善于交流表达，主动性强等作为考查产 品经理的任职条件。任传宏（2011）认为目前存在对产品经理定位不一的情况，一般分为 “轻量级产品经理”和“重量级产品经理”。其中对重量级产品经理的要求包含知识技能 与素质两部分，所谓的知识技能，主要指项目管理、产品开发、市场营销、团队管理、流 程管理等方面的经验和技能，而素质则是由组织、沟通、决策、创造力、影响力、奉献精 神、目标驱动等要求组成。随后，董清清（2012）也提出了互联网产品经理个人知识的要 求，认为一个优秀的产品经理需要和能够很好地进行个人知识管理的。吴伟（2012）认为 了合格的产品经理应具备良好的逻辑思维能力，主要体现在语言组织和产品设计两方面。 而张惠娜、傅一凡（2012）提出互联网产品经理的特质要求包括主动性、追求极致、感知 用户需求、重视用户价值、积极态度、注重细节及较强的沟通能力。邵佳、赖玲（2013） 总结了一个产品经理应具备的素质要求包括总经理素质、项目能力和执行能力、出色的协 调能力及利用资源的能力、市场的敏锐嗅觉、良好的掌控能力、超长的抗压能力。在构建 产品经理能力模型时，蒋艳、宋吉文（2013）分为产品规划能力、营销策划能力、数据分 析能力、协调沟通能力、项目管理能力五个维度进行分析。Marty Cagan 总结了产品经理 应有的特质：个人素质和态度（对产品的热情、用户立场、智力、职业操守、正直、信心 态度 ）、 技能 （运 用技 术能 力、 注意 力、 时 间 管理 、沟 通技 能、 商业 技能 ）徐 延庆 （2012）在基于工作属性的产品经理职业生涯研究中指出产品经理的工作内涵主要围绕产 品展开的。而在论及在互联网时代，产品经理应该具备用户思维、技术思维、全局思维的 互联网思维时，徐金波（2014）认为互联网的核心是“用户中心、开放共享”，企业基于 客户关心管理（CRM）能够展开更多的营销策划活动，实现多元的营销手段。 以上学者对产品经理的岗位职责和任职要求的分析虽然说法各一，各有其道理所在， 但多少存在划分标准不一，或涵盖不全，比较混乱的情况。基于以上分析及存在的问题， 我们将围绕用户和产品生命周期管理对腾讯产品经理的进行工作分析，并形成岗位说明书 并以此为基础，结合企业的战略目标，对产品经理的胜任力素质进行提炼。 3.产品经理岗位分析 工作分析（Job Analysis）是获得有关工作方面信息的过程，通过工作分析可以确定 各项工作的内容、性质、责任以及担任某一特定工作的员工所应具备的基本条件。它是建 立人力资源管理制度的基础，是各项人力资源管理工作的依据。在互联网行业，产品经理 是企业的守门员、品牌塑造者和营销骨干，往往是一个公司的“无冕之王”，有时候一个 真正成功的产品经理会成就一个企业的辉煌，对腾讯公司而言，马化腾自身就是最成功的 产品经理，而“微信之父”张小龙对微信的成功所起到的关键作业更是不言而喻。因此， 我们通过收集互联网企业产品经理的相关信息，经过分析讨论，结合企业的战略目标等因 素，得出了该岗位的岗位说明书，如表 3.1 所示。 表 3.1 产品经理岗位说明书 一、岗位基本信息 岗位名称 产品经理 直接上级岗位 产品部总监 所属部门 产品部 直接下级岗位 所运营模块内成员 岗位编码 职务等级 编制人数 编制日期 二、工作概述 围绕所运营的产品和用户，通过相关资源的协调和运用，完成有关业务产品的规划、策划、运 营工作，管理完整的产品生命周期，实现产品服务和用户体验的持续改进，实现战略目标。 三、岗位工作内容 主要工作内容 1 制定产品管理规划，并监督执行； 2 负责相关功能的产品策划，从产品概念提出、设计到推动实施； 3 配合产品的开发、测试和验收工作， 实现产品上线使用； 4 配合市场部的推广营销策略的制定和执行，完成产品的包装与推广； 5 对所负责的运营模块进行日常维护及数据跟踪，定期分析运营效果，跟踪用户行为； 6 进行相关市场调研，发掘用户需求，持续改进产品和用户体验； 7 在所负责的项目中起到关键角色，和团队高效合作，并推动跨部门合作； 8 跟踪竞争对手的动态； 9 协助配合公司其他部门进行相关业务工作； 10 完成上级领导交办的其他工作。 四、工作权限 1 审批权 产品策划方案的审批； 2 建议权 对产品及部门发展提出改进建议； 3 监督权 监督各项产品功能的落实情况； 4 检查权 检查产品策划方案的实施进度； 5 决策权 根据组织制度决定本部门的规章制度以及参与决策讨论的权力； 6 资源权 协调调用部门内外资源推进工作进展。 五、工作条件 工作时间 一般工作时间固定，主要工作时间在白天，有出差要求。 工作环境 主要以舒适的办公室为主。 危险性 不存在安全问题。 六、任职资格要求 维 具体要求 度 学历要求 本科及以上学历。 专业要求 交互设计、IT、管理营销类相关专业 熟悉产品策划和运营流程； 知识要求 掌握互联网产品运作规律及相关知识； 具备一定的交互设计知识基； 拥有一定的数学统计基础。 经验要求 具有 2 年以上成功互联网产品策划或运营； 最好具有一定交互设计经验等。 需要较强文字功底，能够撰写产品需求等文档； 有较强的控制能力，能够推进和管理项目，并有效管理时间； 对数据敏感，能有效整合和分析数据，处理信息； 工作技能要 拥有较强的抽象思维能力； 求 能够有效进行内外部沟通协调，获取资源等支持； 熟团队管理的策略和技巧，有一定的带队经验； 互联网行业具有敏锐的嗅觉； 能够有效调用相关资源，完成产品策划、设计和开发等工作。 具有服务意识，能够站在用户立场思考问题； 个人特质要 积极主动，善于表达； 求 善于思考，拥有较强的好奇心，能够学习新事物，发现新需求； 良好的心理素质，有较强的抗压能力，善于自我调节。 4.产品经理胜任力模型 胜任力一词来源自一个管理学领域中方兴未艾的名词“ competency”，具体含义是指 能将某一工作（或组织、文化）中表现优异者和表现平平者区分开来的个人的潜在的、深 层次的特征，如动机、特质、自我形象、态度或价值观、专业知识、认知或行为技能等。 基于胜任力模型的考核体系能够更加全面的考核企业员工，实现企业和员工的共同成长。 在结合了经典的胜任力洋葱模型、冰山模型和胜任力词典的基础上，依据岗位说明书，我 们提出了如表 3.2 所示的关于腾讯产品经理的胜任力模型。 表 3.2 产品经理胜任力模型 层级 内容 说明 产品管理知识 交互设计知识 互联网知识 知识层面 统计学知识 知识指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信 息，这是担任产品经理所具备的最基础的要求。也是 最容易观测和衡量，属于浅层次的。腾讯的产品经理 不仅要掌握产品相关的知识，同时对于数学、设计、 市场营销知识 营销策划等领域的知识都要有所了解，并且要对互联 产品运营策划知 网模式、产品及盈利模式等了解。 识 文档撰写技能 数据分析技能 信息处理技能 时间管理技能 项目管理技能 技能层面 技能指一个人能完成某项工作或任务所具备的能力， 这是保证产品经理展正常展开工作的保证和条件。产 品经理担负的管理内容包括内部管理、外部协调，并 团队管理技能 与前端用户紧密相关，因此产品经理需要具备总经理 沟通协调技能 的素质，需要是一个 T 型的人才。 资源整合技能 逻辑思维能力 心理抗压能力 好奇心 态度和动机 责任心 主动性 服务意识 作为产品经理，产品和用户是其主要工作内容和服务 对象，工作特质要求其需要具有换位思考的意识，能 够站在客户角度思考问题，为用户负责，并要保持高 度的好奇心，对市场反应要敏锐，从而主动发掘和满 足用户的需求，提升用户体验。 根据胜任力素质模型，从知识、技能到态度和动机三个层级，重要性是逐级递增的， 对产品经理的绩效的影响，其中知识是基础，技能是保障，态度和动机是核心。 （二）产品经理绩效考核指标的确定 1.基本思路 我们将采用平衡积分卡和 KPI 相结合的方式进行绩效考核指标的确定。首先对两种方 法进行简单介绍。 平衡计分卡(Balanced Score card，简称 BSC)是美国哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰 (Robert Kaplan)和咨询公司总裁大卫·诺顿(David Norton)在总结多家绩效测评处于领先 地位公司经验的基础上，于 1992 年提出并推广的一种战略绩效管理工具。它从财务、客户 、 内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种 新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统 从而保证企业战略得到有效的执行。 关键业绩指标(Key Performance Indicators，简称 KPI)是通过对组织内部流程的输 入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化 管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。关键业绩指标设计的思想是 通过把影响 80%工作的 20%关键行为进行量化设计，变成可操作性的目标，从而提高绩效考 核的效率。 由于平衡积分卡可以帮助企业细化宏大的发展战略，目的 是使关键事件可以衡量和评 估。在基于平衡记分卡的产品经理绩效考核方案中，在确定公司整体发展战略的基础上， 从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个不同维度分别提出相应的目标，然后详细 描述这些目标，从而保证表述内容和公司发展战略的一致性。对于腾讯公司 QQ 产品的产品 经理考核，可以运用平衡积分卡进行绩效考核，将 QQ 产品经理的绩效指标与公司战略目标 联系在一起，根据关键绩效指标从平衡计分卡分解出来的四大维度中确定与组织战略目标 实现相关的关键性指标，指标体系构建思路如图所示： 图 3.3 基于战略的绩效考核指标构建思路 由于一个体系完整、结构科学、内容系统的考核指标体系是绩效考核体系实施的最重 要和最关键的基础，而考核指标则是构成绩效考核体系的最基本单元。因此，探讨如何建 立产品经理绩效考核体系的核心问题必将落脚于指标体系的建立问题上。但从分析来看， 产品经理绩效会受到不同角度的诸多的因素影响，并以不尽相同的方式对产品经理的工作 成果和成绩予以体现，但现实中受到各种因素的制约，不可能对所有影响产品经理绩效的 因素都进行考评，为了更加科学、可行和成本节约，我们将在平衡计分卡的基础上，利用 关键绩效指标法建立了企业产品经理的绩效考核指标。 为了保障考核指标的在落实中更具有操作性，我们会将考核指标进行了二次分解，形 成一级、二级、三级指标体系，而每一层级上的指标都是上一层级指标的分解和细化，在 所选取的这些指标中既包括定性指标，也包括定量指标，力求能够实现指标体系与员工的 发展、公司的发展战略相结合的目标，形成一套科学合理的绩效考核指标体系。 2.指标体系构建原则 绩效指标体系不是某些指标的简单堆积或组织，而是依据一定的原则构建的、能够综 合反映一个企业岗位绩效情况的指标集合。在构建腾讯公司 QQ 产品经理的绩效考核指标体 系时应遵循以下原则： （1）目标导向原则。所选取的指标要是能够支撑和反映企业或部门战略目标的。可以 通过绩效考评来加强产品经理对企业的目标实现的贡献力。 （2）适用性原则。指标是产品经理能够实现的，现实可行的。通过考评，能够为后续 工作提供改进框架。 （3）独立性原则。选取的指标之间应保持相互独立，不能存在冲突、包含、交叉等关 系。 （4）系统整体性原则。从总目标出发，进行要素分解，逐层建立，注意目标的总量指 标和结构指标，考虑它们之间的相互关系。 （5）定性和定量相结合原则。选取的指标能够量化考核或定性评价，且数据便于收集， 将定性指标和定量指标结合起来，考核更加科学。 3.产品经理绩效考核指标体系构建 在明晰了指标体系的构建思路后，开始对产品经理绩效考核指标体系进行构建。产品 经理的考核指标主要分为财务、客户、内部流程、学习与成长四大指标，作为绩效考核指 标体系的二级指标，并根据组织的战略和产品经理的职责，采用关键绩效指标法确定考核 指标体系的三级指标，具体构建方法如下。 关于财务指标，即我们如何满足股东。财务维度能够综合体现企业经营的最终目标。 它所诉说的是企业的投入是否对企业的经济效益产生了积极作用。是其他三个方面的出发 点和归宿。而产品部是企业的关键生产部门，其经济效益状况对企业战略目标的实施有着 直接而重要的影响。腾讯企业目前面临着继续成长、保持现有市场、增加收益三大目标， 与此相配合，我们将腾讯产品经理所承担的财务指标划分成新产品研发费用预算完成率、 产品销售收入完成率。 关于客户指标，即客户如何看待我们。企业竞争能力和未来发展能力取决于能否为客 户提供所需要的创新产品和优质服务。因此客户方面的业绩指标可以分为核心指标和其他 指标。核心指标包括市场占有率、客户保持率、客户获得率、客户满意度和客户盈利率等 其中客户占有率指标反映企业在同行业中的市场份额，实现了企业在目标市场上的占有情 况；客户保持率指标反馈客户的保持和客户忠诚程度；客户获得率指标反映了对新客户的 获得能力；客户满意度指标反映了客户对企业提供的产品和服务的反应。其他指标是指如 其他满足客户期望的指标，如价格、时间等。客户是企业之本，腾讯 QQ 作为社交网络产品， 其产品服务的是一个极其庞大而复杂的群体。而客户对其产品和服务的体验直接决定这其 产品在市场上的竞争力。为客户提供满意的产品和服务是企业拥有强大竞争力的关键，也 是企业获利的关键。客户维度可以从时间、质量、性能和服务等方面考验企业的表现。客 户关心的事情可以分为四类，时间、产品质量、性能和服务、成本。平衡计分卡要求产品 经理把这些关键点点具化成具体的考核指标。根据腾讯的战略和产品经理的岗位职责，我 们选取了客户投诉解决情况、客户获得率、客户保持率、客户满意度。 关于内部流程指标，它着眼的是企业的核心竞争力，回答了我们具有什么优势的问题。 这类指标强调的是企业的内部效率，一般包括研发、经营两个方面。企业需判断内部业务 流程中存在的优势和劣势，并明确自身的核心竞争能力，转化成具体的考核测评指标。关 于产品经理的内部流程指标可以划分成方案提交及时性、策划方案成功率、产品指标完成 率、新产品开发数量和重点产品市场占有率。 关于学习与成长指标，即我们是否能持续为客户提高并创造价值。企业只有通过持续 不断地开发新产品，为顾客提供更多价值并提高经营效率，才能打入新市场，增加收入和 利润，壮大发展。而在人员方面，只有充分发挥职工的积极性和创新能力才能使企业立于 不败之地。使用的主要指标可以分为内部员工的满意度、员工的自然流失率、创新性建议 的采纳率、员工的合作性、团队建设成功率。 通过以上分析，我们得出了如表 3.3 所示的产品经理的绩效考核指标体系。 表 3.3 腾讯产品经理的平衡计分卡指标体系 一级指标 二级指标 财务指标 B1 三级指标 新产品研发费用预算完成率 B11 产品销售收入完成率 B12 新客户获得率 B21 客户指标 B2 现有客户维持率 B22 客户满意度 B23 客户投诉解决情况 B24 方案提交及时性 B31 产品经理绩 效考核指标 A 内部流程指 标 B3 策划方案成功率 B32 产品指标完成率 B33 新产品开发数量 B34 重点产品市场占有率 B35 内部员工满意度 B41 学习与成长 指标 B4 团队建设成功率 B42 创新性建议的采纳率 B43 员工的合作性 B44 员工的离职率 B45 （三）产品经理绩效考核指标权重确定 1.二级指标权重确定 层次分析法（Analytic Hierarchy Process，简称 AHP）是由美国匹兹堡大学教授 Saaty 在 20 世纪 70 年代中期提出的。它是将复杂问题分解为多个组成因素，并将这些因素 按支配关系进一步分解，按目标层、准则层、指标层排列起来，形成一个多目标、多层次 的模型，形成有序的递阶层次结构。通过两两比较的方式确定层次中诸因素的相对重要性 然后综合评估主体的判断确定诸因素相对重要性的总顺序。层次分析法的基本思想就是将 组成复杂问题的多个元素权重的整体判断转变为对这些元素进行“两两比较”，然后再转 为对这些元素的整体权重进行排序判断，最后确立各元素的权重。层次分析法通过对评价 目标逐层分解，细化指标，在对相关指标进行评判得分，并乘以相应权数后得出最终结论 的分析方法。该方法虽然需要经过专家团来初步确认各项指标的权重值，但由于方法中设 定了检验环节，对专家判断的结果通过设立矩阵的方式进行一致性检验，如果无法通过检 验，则需要专家团重新讨论设计权重值，直至检验通过为止。因此，该方法具有降低主管 干扰性、纠正不一致观点的优势。此外该方法计算过程相对简单，构建模型相对固定，具 有较强的通用性和推广性，比较适合本研究进行考核指标权重的设计。构造两两比较判断 矩阵。 表 3.4 判断矩阵 A-B A B1 B2 B3 B4 W B1 1 1/3 3/2 4 0.23 B2 3 1 3 6 0.53 B3 2/3 1/3 1 2 0.16 B4 1/4 1/6 1/2 1 0.07 注：λmax=4.05，CI=0.02，RI=0.09，CR=0.020.10 2.三级指标权重确定 表 3.5 判断矩阵 B1 B1 B11 B12 W B11 1 1/2 0.33 B12 2 1 0.67 表 3.6 判断矩阵 B2 B2 B21 B22 B23 B24 W B21 1 1/3 2 4 0.25 B22 3 1 4 5 0.54 B23 1/2 1/4 1 2 0.14 B24 1/4 1/5 1/2 1 0.07 表 3.7 判断矩阵 B3 B3 B31 B32 B33 B34 B35 W B31 1 1/2 1/4 1/3 1/5 0.06 B32 2 1 1/3 1/2 1/4 0.1 B33 4 3 1 2 1/2 0.26 B34 3 2 1/2 1 1/3 0.16 B35 5 4 2 3 1 0.42 表 3.8 判断矩阵 B4 B4 B41 B42 B43 B44 B45 W B41 1 3 1/3 2 4 0.23 B42 1/3 1 1/5 1/2 2 0.09 B43 3 5 1 4 5 0.48 B44 1/2 2 1/4 1 3 0.14 B45 1/4 1/2 1/5 1/3 1 0.06 3.综合指标权重 利用同一层次中所有层次单排序的结果，就可以计算针对上一层次而言本层次所有因 素重要性的权值。层次总排序需要从上到下逐层进行。如果总指标 A 隶属的 n 个指标 B1，B2……Bn 对 A 的排序数值向量为 数值向量为 ，Bik 对指标 Bi 的层次单排序 ， （ i=1,2,……,n ） ， 此 时 Bik 对 A 的 数 值 向 量 为 Bik。分别将一级指标 Bi 相对于总指标 A 的权重向量 和二级指标 Bik 相对于其隶属 指标 A 的权重向量代入上述公式，可计算出层次总排序，即二级指标相对于总指标 A 的权 重向量。综合评估指标权重即为所求。根据上述各级指标的权重确定，得出综合指标权重 如表所示。 表 3.9 综合指标权重 准则层 指标层 B1 B2 B3 B4 0.23 0.53 0.16 0.07 权重 B11 0.33 0.0759 B12 0.67 0.1541 B21 0.25 0.1325 B22 0.54 0.2862 B23 0.14 0.0742 B24 0.07 0.0371 B31 0.06 0.0022 B32 0.1 0.016 B33 0.26 0.0416 B34 0.16 0.0256 B35 0.42 0.0672 B41 0.23 0.0161 B42 0.09 0.0063 B43 0.48 0.0336 B44 0.14 0.0098 B45 0.06 0.0042 （四）绩效考核指标标准制定 1.相关指标界定 根据国家相关法律法规、行业标准及产品经理的职责规定文件，对“财务指标”、 “客户指标”、“内部流程指标”、“学习与成长指标”项目下的 16 个子项目进行具体的 得分规定阐述，突出可量化的财务、客户、流程和学习方面的指标。具体指标加减分标准 见下表所示： （1）新产品研发费用预算完成率 B11：是指实际部门费用÷计划指标*100%，实际部 门的费用包括产品设计方案的调整、研发测试的费用、研发间接成本费用机实际费用。 （2）产品销售收入完成率 B12：是指实际销售收入÷计划销售收入*100%，产品销售 收入完成率是衡量产品成果及对整个产品部门和产品经理的最直接的绩效表现。 （3）新客户获得率 B21：是指企业在争取新客户时获得成功部分的比例，它反映了企 业挖掘潜在市场、扩大市场占有率的能力，同时也从侧面反映了产品在公众心目中的声誉。 （4）现有客户维持率 B22：是指企业继续保持与老客户交易关系的比例,也可理解为 顾客忠诚度,能否留住老顾客的能力是企业保持产品市场份额的关键，而留住老顾客的成本 一般来说相对也较为低廉。 （5）客户满意度 B23：是指客户通过对产品可感知的效果与其期望值相比较后得出的 指数，客户满意度直接影响着产品在市场上的名誉度。 （6）客户投诉解决情况 B24：是指针对客户对产品的投诉给予解决的速度、满意度的 情况。 （7）方案提交及时性 B31：是指方案是否在规定的时间内及时的上交。 （8）策划方案成功率 B32：是指唱歌方案数÷提交方案数*100%，策划方案的成功率 代表着产品经理所领导的产品团队的策划方案的效率。 （9）产品指标完成率 B33：对完成的产品数量与所下达的产品指标的百分比。 （10）新产品开发数量 B34：是指产品上市的实际数量。 （11）重点产品市场占有率 B35：是指产品的市场销售额÷市场容量的算术平均值。 （12）内部员工的满意度 B41：内部员工满意度=团队成员满意度，内部员工的满意度 的高低直接影响着团队成员的积极性。 （13）团队建设成功率 B42：是指在建设团队的成功的概率。 （14）创新性建议的采纳率 B43：是指被接纳的创新意见的数量÷部门建议总数量 *100% （15）员工的合作性 B44：是指产品部门员工在工作中的合作能力的高低。 （16）员工的离职率 B45：离职人数÷最后一名离职员工前的员工总数。 2.相关标准设定 （1）财务指标 B1 表 3.10 财务指标标准设定 指标 新产品研发费用预算 完成率 B11 产品销售收入完成率 B12 90~100 80~90 70~80 60~70 60 分以下 产品实际成本 产品实际成本占预 产品实际成本占预算 产品实际成本 产品实际成本 占预算成本 算成本 80%—90% 成本 90%—100% 超出预算成本 超出预算成本 5%以下 5%以上 80%以下 销售收入占计 销售收入占计划收 销售收入占计划收入 销售收入占计 销售收入占计 划收入的 入的 95%-100% 的 90%-95% 划收入 80%- 划收入 80%以 90% 下 ≧100% （2）客户指标 B2 表 3.11 客户指标标准设定 指标 新客户获得率 B21 90~100 80~90 70~80 60~70 60 分以下 新客户的获得 新客户的获得率为 新客户的获得率为 新客户的获得 新客户的获得 率为 40%以上 30%—40%以上 20%—30%以上 率 为 10%— 率为 10%以下 20%以上 现有客户维持率 B22 客户满意度 B23 现有客户维持 现有客户维持率为 现有客户维持率为 现有客户维持 现有客户维持 为 95%-100% 85%-95% 75%-85% 率为 65%-75% 率为 65%以下 客户对产品及 客户对产品及服务 客户对产品及服务的 客户对产品及 客户对产品及 服务的满意度 的满意度较好 满意度良好 服务的满意度 服务的满意度 一般 较差 极高 客户投诉解决情况 B24 能够快速的使 能够及时的使客户 能够及时的解决客户 基本解决客户 不能使客户的 客户的投诉得 的投诉得到满意的 的投诉 的投诉 投诉得到满意 到满意的解决 解决 的解决 （3）内部流程指标 B3 表 3.12 内部流程指标标准设定 指标 90~100 能够快速的递 方案提交及时性 B31 80~90 及时的递交方案 交方案 70~80 60~70 60 分以 能够在规定时间内递 拖延递交方案 基本不能在 交方案 的时间 定的时间内 交档案 策划方案成功率 B32 策划方案的成 策划方案的成功 策划方案的成功率为 策划方案的成 策划方案的 功率为 95%— 率为 90%—95% 85%—90% 功率为 80%— 功率为 80%以 85% 下 100% 产品指标完成率 B33 产品指标数量 产品指标数量完 产品指标数量完成率 产品指标数量 产品指标数 完成率≧100% 成率 95%—100% 90%—95% 完成率 80%— 完成率≦80 90% 新产品开发数量 B34 新产品开发的 新产品开发的数 新产品开发的数量基 新产品开发的 新产品开发 重点产品市场占有率 B35 数量超出计划 量完成计划的数 数量 量 本完成对计划的数量 数量总是不能 数量与计划 完成计划规定 成的数量有 的数量 大的差距 重点产品市场 重点产品市场占 重点产品市场占有率 重点产品市场 重点产品市 有率 90%-100% 有率 80%-90% 70%-80% 有率 60%-70% 占 有 率 60 下 内部流程指标标准设定 （4）学习与成长指标 B4 表 3.13 学习与成长指标标准设定 指标 内部员工的满意度 B41 团队建设成功率 B42 90~100 80~90 内部员工满意 内部员工满意度 度极高 较高 团队建设成功 团队建设成功率 率为 95%—100% 为 90%—95% 70~80 内部员工满意度良好 60~70 60 分以下 内部员工满意 内部员工满意 度一般 度较差 团队建设成功率为 团队建设成功 团队建设成功 85%—90% 率为 80%— 率为 80%以下 85% 创新性建议的采纳率 B43 创新性建议的 创新性建议的采 创新性建议的采纳率 创新性建议的 创新性建议的 采纳率为 95%— 纳率为 90%—95% 为 85%—90% 采纳率为 80% 采纳率为 80% —85% 以下 100% 员工的合作性 B44 员工在团队工 员工在团队工作 员工在团队工作中合 员工在团队工 员工在团队工 作中合作性极 中合作性较高 作性良好 作中合作性一 作中合作性较 般 差 高 员工的离职率 B45 员工的离职率 员工的离职率为 员工的离职率为 5%- 员工的离职率 员工的离职率 为0 0-5% 10% 为 10%-15% 为 15%以上 产品经理的综合指标得分： = 0.0759B11+0.1541B12+0.1325B21+0.2862B22+0.0742B23+0.0371B24+0.0022B31+0.016 B32+0.0416B33+0.0256B34+0.0672B35+0.0161B41+0.0063B42+0.0336B43+0.0098B44+0 .0042B45 3.附加奖惩规则 （1）产品研发的实际成本占预算的 80%以下，奖励产品经理 10000 元，实际成本占预 算的 80%~90%，奖励 5000 元，产品研发成本占预算的 90%~95%，奖励 3000 元。如果产品的 实际成本超过预算，按超出预算金额的 10%进行扣除奖金。 （2）在保证产品功能质量的前提下，研发进度提前 20%，则奖励 20000 元，提前 10%，则奖励 10000 元。 四．绩效考核的实施与保障 本章将研究腾讯公司的产品经理绩效考核方案的实施,包括研究产品经理绩效考核方案 的组织与实施、以及为了产品经理绩效考核方案的顺利实施所要采取的一些保障措施和需 注意的问题。 （一）绩效考核的组织与实施 1.建立绩效管理组织 在设计完了产品经理绩效考核方案后，必须建立相应的绩效管理组织来保证产品经理 绩效考核目标的落地执行。但新的产品经理绩效考核方案的实施前，腾讯公司应健全相关 的绩效管理组织体系，成立相关的绩效管理组织。 第一,绩效考核工作领导小组。小组成员由事业部总经理和产品部经理、项目部经理、 营销部经理、财务总监、人事行政总监等人组成。其主要职责包括: (1)负责绩效考核工作的规划和监督。 (2)负责审核绩效考核工作的规章制度。 (3)负责裁定有关绩效考核结果的复议申请。 第二，绩效考核工作领导小组办公室。绩效考核工作领导小组办公室设在人力资源部, 具体负责处理绩效考核工作领导小组的日常事务,其主要职责包括: (1)负责拟订绩效考核的年度推进计划和实施细则。 (2)负责绩效考核有关制度的制定和解答。 (3)负责考核结果汇总和分析、考核审批兑现。 2.确定绩效考核实施流程 绩效考核的实施具体可分为绩效考核计划的制定、辅导与沟通、绩效信息的收集与整 理、绩效考核、反馈与面谈、绩效考核结果的运用六个阶段,每个阶段又包括若干环节，具 体如图所示： 绩效考核计划的制定 辅导与沟通 绩效信息的收集和整理 绩效考核 绩效反馈和面谈 绩效考核结果的运用 图 4.1 腾讯公司产品经理绩效考核流程 （1）绩效考核计划的制定 在整个绩效考核实施过程中,制定计划是最为重要的开始环节,也是达成组织绩效目标 的必要条件。制定计划包括制定部门和岗位的工作目标、设计关键绩效指标和确定关键绩 效指标评价标准。尤其重要的是,在制定计划阶段,管理人员和员工必须经过充分的相互沟 通,明确为了实现组织的经营目标,员工在绩效考核周期内应该“做什么”、“如何做”和 “做到什么程度”。经过管理人员和员工共同制定的绩效计划最终应以签订目标责任书的 书面形式加以确认。 （2）辅导与沟通 在整个绩效考核实施过程中,辅导沟通处于中间环节,也是绩效考核实施过程中时间最 长、影响绩效考核结果的最为关键的一个环节。辅导沟通是体现管理者和员工共同完成组 织绩效目标的关键环节。企业实施绩效考核方案的一个重要目的是帮助员工提高个人绩效 水平,而达到这一目的的主要手段是在管理人员和员工之间建立起持续的、公开的、坦诚的 双向交流机制。产品经理的绩效考核实施过程中应注意采取多种形式的内部沟通如产品部 经理与产品经理之间的纵向沟通,产品经理之间的横向沟通等,力争通过有效的沟通消除实 现绩效目标中的阻力,达到共享资源,互补不足的消除误解的目的。同时,产品部经理要加强 对产品经理的 FI 常辅导工作,发挥自身的作用和影响力,努力帮助产品经理解决工作中的困 难,提供支持和帮助,使产品经理获得完成工作所必须的知识和能力,提高工作绩效。 （3）绩效信息的收集与整理 在整个绩效考核实施过程中,收集整理信息是建立在管理者和员工持续不断的沟通基础 上的。收集整理信息的主要目的是搭建一个管理者和员工的绩效沟通渠道,构建一个收集整 理信息的管理机制,建立一套收集整理信息的标准,甄别有效和关键的数据信息,汲取重要内 容,去除无关信息,提高信息的及时性和准确性,利用信息进行多维度和深层次分析,为绩效 考核提供客观依据,从而引导改善工作。收集整理产品经理考核绩效信息,按照考核方法需 要从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面收集,实际上按信息类别可分为财务 信息的收集和非财务信息的收集,财务信息的收集主要是依靠现有的计算机信息管理系统自 动采集汇总，腾讯公司已建立起相关的系统,从而做到该部分信息客观准确,无偏差。而对 于非财务信息的收集,主要通过其他与被考核者有来往的人,包括主管、同事和该公司产品 经理服务对象等收集有关被考核者信息,这就要求对于收集整理信息应该谨慎,保持客观和 公正,尽量剔除和标准无关的信息,减少对绩效考核工作的影响,切不可将事实与推测相混淆。 （4）绩效考核 绩效考核是指在确定考核目的、考核对象、考核内容、考核周期等重要因素后,依据选 定的绩效考核方法和制定计划阶段所确立的标准,收集整理信息数据,评估考核对象。 （5）反馈与面谈 实施完善的绩效考核方案可以提高评价部门和员工绩效的准确性。但是,缺乏反馈的绩 效考核是不足以提高组织绩效的,因为只有通过反馈,员工才能知晓自身的进步和不足。对 于优秀者,绩效反馈可以促使其继续保持良好的绩效,并为进一步发展提供指导。对于表现 不佳的员工,可以对其进行提醒、指导、促动或者警告。 （6）绩效考核结果的运用 在整个绩效考核实施过程中,应用结果是绩效考核实施的至关重要的环节,它运用得恰 当与否,直接影响到整个绩效考核实施能否成功。腾讯公司的产品经理绩效考核方案离不开 激励机制,有效的激励机制是保证绩效考核方案成功的必要条件。因此,绩效考核结果必须 与与激励机制挂钩,绩效考核获得的激励应该及时兑现。在实践中,绩效考核结果不仅应用 于改进员工工作绩效,还可应用于下面三个方面: （1）用于报酬的分配和调整 绩效考核是薪酬奖励的基础，公平的绩效考核可以带来员工认可的报酬分配。本方案 中产品经理的考核指标由“业绩+能力+态度”组成，综合考核了员工的工作结果和能力态 度，比较具有权威性，考核主体既包括产品经理的直接上级，同时也包括与其工作密切相 关的同级，因此可以较为全面的考察到其业绩、能力和态度结果，可以用作员工薪酬分配 的基础。 （2）用于产品经理职业生涯规划 产品经理绩效评估的指标中有一定比重是对其能力、潜质等方面的测评。通过对这些 因素的测评，能够发现其优点和劣势，通过一定的技术手段，可以预测出该产品经理有什 么职业兴趣，适合于在哪个方向上进一步发展等。年终绩效考核结果与产品经理的续聘与 职位晋升等相联系，评价结果进入个人业绩档案，作为其职务升降、选拔、续聘的依据。 我们可以根据这些因素制定产品经理发展计划和职业生涯规划，为产品经理创造一个能最 大限度地发展自己、为企业做贡献的平台。 （3）用于产品经理的培训与开发 因为考核指标中有能力指标，因此通过绩效评估，可以知道产品经理在哪些方面做得 很好，哪些方面做得还有所欠缺以及产品经理在能力上的不足等，而这些有所欠缺、需要 提升的地方就是今后对产品经理进行有针对性培训的方向。 （二）绩效考核实施的保障措施 实施产品经理绩效考核,如果只有一套较为完善的绩效考核方案还不够完备,为使产品 经理绩效考核工作顺利实施,最大限度地调动产品经理工作热情和工作积极性,还需采取一 系列的保障措施来顺利实施产品经理绩效考核。这些措施主要涵盖以下三点: 1.制度方面的保障措施 有效实施产品经理绩效考核决定于确立公司的经营目标及下达综合经营计划，决定于 公司人力资源管理相关办法，决定于公司产品经理对绩效考核方案的认知程度。制度方面 必须保障: (1)决策层必须重点关注如何确定产品经理的经营目标和如何分解综合经营计划，建立 公司级、部门级和员工级的综合经营计划的分解制度。 (2)必须建立一套与绩效考核制度相关联配套的人力资源管理办法，同时建立一个固定 的激励委员会。该委员会由公司管理层牵头,组织事业部总经理、财务总监、人事行政总监、 运营管理总监等部门管理人员联合组成的激励委员会，协调处理绩效考核过程中遇到的跨 部门协作及特殊情况,将公司战略目标和经营计划通过分解以后传递给每个产品经理，促使 产品经理努力提高自身素质，改进工作绩效，实现产品经理的人力资源的最佳配置。 (3)公司应建立长效的绩效培训制度。由绩效考核方案来看，绩效辅导起着重要的作用。 深证市腾讯计算机系统有限公司公司要把对员工的绩效面谈当做重点工作，绩效培训必须 常抓不放。公司应该对管理人员提供各种绩效管理培训的内外部机会，使管理人员掌握必 要的辅导技巧以及针对不同绩效结果的处理方法和手段；公司对产品经理应当提供绩效。 2.技术方面的保障措施 (1)做好工作分析方面的基础性工作 鉴于工作分析在绩效考核中的重要作用，腾讯公司在实施本绩效考核方案时应先认真 作好岗位分析工作。通过岗位分析，界定产品经理的工作职责，编写清晰的岗位说明书， 编写岗位说明书的应秉承多层次原则，也就是说从直接上级、本人、内外部客户几个维度 来编写。 (2)建立一套准确快捷的管理信息系统 由于新绩效考核方案各项指标设计面较广，对管理信息系统有较强的依赖性，因此保 障绩效考核方案顺利实施的前提是正确采集和快捷使用指标数据源。腾讯公司必须建立一 套方便快捷下载相关数据的信息采集系统，要求与公司现有财务、运营管理等数据系统无 缝对接。这样不仅使绩效考核的各种成本降低，而且能及时地、准确地反映绩效考核结果 因此腾讯公司在今后短时间内，应重点完善和升级现有的管理信息系统，搭建起以平衡计 分卡为基础的绩效管理信息系统。 3.人员方面的保障措施 (1)公司高层的支持与推动 腾讯公司产品经理新的绩效考核方案离不开公司高层的重视与支持。从腾讯公司历史 经验看,绩效考核方案的建立若由高层自上而下的大力推动,能够很好地激发员工的工作热 情,特别是产品经理的积极参与,充分激发他们的潜能,从而有利于新的绩效考核方案的实施 与推广。 (2)全面提高管理人员的素质有助于正确有效地实施绩效考核方案 绩效考核方案的实施归根到底要靠人来完成,而管理人员的素质及其主观态度是影响绩 效考核结果的关键所在。造成绩效考核结果出现偏差的原因往往是管理人员对绩效考核标 准及绩效考核方法的理解不同,因此如何选择合适的管理者的相当重要,对合适的管理人员 进行必要的绩效技能培训从而提升管理者的绩效管理水平,才能保证达成绩效考核的目标。 (3)产品经理绩效考核结果促进人职业生涯发展 相关人员对产品经理进行绩效考核方案宣讲,引导产品经理了解公司发展战略、重点业 务以及绩效管理制度。产品经理只有弄清楚方向才能促使自自身朝着有利于创造公司价值 最大化的方向努力。此外,新的绩效考核方案引导产品经理通过努力工作创造好的绩效考核 结果,实现自我价值从而促进个人的职业生涯发展。 （三）绩效考核实施过程中需注意的问题 腾讯公司在实施产品经理绩效考核方案时，除从制度、技术以及人员三方面做好保障 措施外，针对平衡计分卡有效实施的关键点，腾讯公司的绩效考核方案实施还应注意以下 几个方面的问题： (1)科学合理的设定关键绩效指标和对应权重 设定关键指标及权重还可以考虑行业监管要求、行业标准、标杆企业和历史数据的等 几个方面，值得注意的是如果内外部环境发生了剧烈的变化，需要重新评估原来的发展战 略以及与之匹配的业绩评价指标体系的适应性，一旦发现不能适应市场变化，及时进行优 化和调整,这里推荐根据具体情况在每年年初确定是否调整。 (2)充分关注非财务性指标评价的客观性和公正性 引进了非财务指标是平衡计分卡给传统业绩评价体系带来的突破,单一依靠财务指标评 价业绩的局限性得到了一定程度的弥补。但是,新的问题出现了,一旦设立非财务指标体系, 如何确立和评价非财务指标也存在相应的难度和挑战。所以在考核过程中除要从制度上排 除定性指标的好坏由个别人决定的状况,加强相关非财务性指标评价的监督,同时对于定性 的指标,也要尽量找到定量的表征,甚至可以考虑引进外部力量(如专业的评估机构)以保证 考核的严肃性和权威性。 (3)应避免出现重考核轻反馈和面谈的状况 实施平衡计分卡的绩效考核的最终目的是提高组织的整体绩效,实现组织的战略目标。 绩效考核仅仅是一个衡量被考核者绩效现状的过程,绩效的提高则有赖于通过反馈和辅导将 相关考核的参与者组织起来,对考核结果进行分析和改进。所以说必须提升反馈与辅导的重 视程度,通过持续不断的目标制定,辅导沟通、反馈面谈再到目标改进的过程,把绩效考核战 略性意义凸现出来,实现腾讯公司发展战略的落地。 (4)公示绩效考核过程,提高操作透明度 在实施绩效考核时,被考核者最担心的问题是操作缺乏透明度。绩效考核是一个引导手 段,如果绩效考核过程对于被考核者来说是不透明的,那么整个平衡计分卡绩效体系很容易 失敗,要发挥它的最大效用,必须提高它对被考核者的透明度,包括方法透明、过程透明、数 据透明、结果透明。 (5)明确实施成本与收益之间的关系 实施平衡计分卡考核是一项相当复杂的系统工程。企业必须以平衡计分卡的思想从财 务、客户、内部流程、学习与成长四个方面考虑如何达成战略落地,并在每一个维度上设定 详细的、具体的目标值和业绩指标。这样的情况下,企业在实施的初期面临着确定战略愿景、 梳理岗位职责和工作目标、确定关键考核指标、采集业绩数据、建设信息系统等复杂的、 甚至困难的工作。对管理层来说,必须意识到平衡计分卡产生的效益往往需要经历一段时间, 投入产出、成本效益之间往往滞后。企业应该坚定信心,高瞻远瞩,不要因为实施了一段时 间看不到没有效果就对平衡计分卡失去信心。 (6)切实提高公司的战略管理水平 企业在实施以平衡计分卡理论为框架的绩效考核过程中,实际上就是一个战略管理的过 程:制定战略、实施战略、反馈战略和修正战略。制定一个促进适合企业发展的战略是企业 进行战略管理的最终目的,只有在正确的战略引导下,企业的竞争优势和核心竞争力才能提 升,企业才能不断发展壮大。腾讯公司应该把提升战略意识,在短期利益与长期目标之间寻 找平衡点,将公司发展战略与绩效考核紧密联系起来,保证平衡计分卡的顺利实施和结果落 地。 五．绩效反馈与面谈 仅仅做完绩效考评还不能达到让考评者改善绩效的目的。怎样才能让被考评者了解自 己的绩效状况呢？怎样才能让管理者的期望传递给被管理者呢？必须通过绩效反馈面谈进 行沟通。一个绩效考核周期结束后，人力资源部应与分管领导及时将产品经理的考核结果 反馈给个人，并与其进行绩效面谈，全面分析当前绩效表现中的不足，尤其是对于工程阶 段性考核，需要双方在充分沟通之后共同制定绩效提升改进措施。 绩效反馈一般采用绩效面谈的方法，产品经理的面谈应由公司分管领导来主导，采用 一对一的方式，时长大约为一小时左右，在面谈过程中，要保证不受其他事情或工作的影 响和打断。还应该注意以下几个问题： （1）绩效反馈应当具体。绩效反馈是为了让员工知道到底什么地方存在不足，因此反 馈时不能告诉员工绩效考评的结果，二是应当指出具体的问题。 （2）绩效反馈应该注重解决问题。在绩效反馈时通常会犯的一个错误是，在谈到问题 时，经理和员工经常会相互责备，从而陷入一个潜在的无休止的有关问题发生原因的争论 尽管解决问题需要弄清问题的原因，但是评估面谈最终还是应该注重于提出解决问题的办 法。 （3）鼓励自我批评。在面谈开始时引导员工进行自我评估是非常有益的。即使这些自 我评估信息没有在正式评估时被采用，自我评估仍然可以引起员工对自己工作的思考。 （4）引导员工积极参与。研究显示，员工对评估反馈信息的满意度和员工改善表现提 高工作水平的意图，均与员工参与程度有很大的关联。参与的形式包括让员工发表对绩效 评估的看法以及参与制定目标的讨论。 （5）注意绩效面谈的技巧。绩效面谈的方法和技巧会影响绩效反馈的结果。在绩效反 馈面谈中综合运用各种方法，促进员工信息的接受度，使员工对面谈感到满意并乐意在未 来有所改善与提高。 进行正式面谈前首先要确定面谈地点。一般选择在会客室、接待室等环境优雅、气氛 轻松的环境，同时也可以征询产品经理的意见选择其他地方。 被考核者如果对考核结果有异议，有权在得到绩效考核结果的 7 个工作日内以书面形 式向绩效考核工作组提起申诉。绩效考核工作组收集
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客服总监考核评分表（V1版）
客服总监考核评分表（月度） 考核期间： 姓名 月 岗位 序 号 得分 考核项目 2 客户 管理 60% 客户转介 绍数 4 大客户回 访 评分等级 20% 建立 CRM 信息系 统、培养客服管理 制度、方法、流程 完成率在 90%以上 20 分 完成率在 85%以上 10 分 完成率低于 80%为 0 分 20% 全面掌握客户信 息，实现功能最大 化，信息利用率达 到 90%以上 信息利用率达到 90%以上 20 分 85%以上 10 分 80%以下 0分 10% 老客户转介绍新客 户的数量 有新客户产生 无新客户产生 10% 所有大客户每三月 回访一次 完成所有回访安排 10 分 完成 90%以上 5 分 完成低于 90%为 0 分 客户满意 度 5 7 指标要求 客户信息 掌控度 3 6 权重 客服流程 体系的建 立与完善 1 任 务 绩 效 年 客 服 服务 40% 20% 客户满意度在 90 分以上 客户投诉 处理 10% 客户投诉在 2 小时 内响应，3 个工作 日解决，解决率 100% 孤儿客户 流失数 10% 不产生孤儿客户流 失 自 评 上 级 结 果 自 评 上 级 结 果 10 分 0分 客户满意度在 90 分以上 20 分 85 分以上 10 分 80 分以上 5 分 低于 80 分 0 分 完成所有要求 10 分 任一项没有满足扣 5 分 不流失 10 分 流失 0 分 加权合计 行 为 考 核 序 号 考核指标 权重 指标说明 考核评分 1 指挥 20% 1 级：常规指标并清晰 2 级：详细指导并告知操作方法 3 级：坚决洽当处理不合理要求并对后果 负责，控制场面 4 级：团队工作井然，成员离场行为较好 5 级：指挥具有艺术性，成员不易违规 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 2 3 4 5 职业化 以客户为中心 服务细致 承担责任 20% 1 级：岗位理论基础掌握，处理复杂工作 2 级：危机及冲突中，通过独特经验化解 3 级：没有监督情况下主动节约并不占有 不属于自己的利益 4 级：本职工作获取享受快乐 5 级：认知岗位的价值性与高尚性，内心 愿为之付出 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：提供必要服务 2 级：迅速而不可分辩解决客户需求 3 级：找出客户深层次（真实）需求并提 供相应产品服力 4 级：成为客户信赖对象，并维护组织利 益下影响客户决策 5 级：维护客户利益，而促进长远组织利 益 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：完成公司 KPI 服务流程 2 级：主动性问询服务性问题 3 级：无客户性投诉的流程执行 4 级：适用性全面服务与实诚性服务 5 级：能给客户带来意想不到的服务知识 与感受 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：承认结果，而不是强调愿望 2 级：承担责任，不推卸，不指责 3 级：着手解决问题，减少业务流程 4 级：举一反三，改进业务流程 5 级：做事有预见，有防误设计 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 加权合计 总 分 考 核 人 总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%= 签字： 年 月 日
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某公司各级员工考核表（DOC 11页）
高级职员考核表 姓名： （考核对象：主管/(副)部长/经理(含)以上级管理人员） 岗位名称： 总得分: 项目及考核内容 领导能力 15% 策划能力 15% 工作任务 及效率 15% 责任感 15% 沟通协调 10% 授权指导 10% 工作态度 10% 成本意识 善于领导部署提高工作效率，积极达成工作计划和目标 灵活运用部署顺利达成工作计划和目标 尚能领导部署勉强达成工作计划和目标 不得部署信赖，工作意愿低沉 领导方式不佳，常使部署不服或反抗 策划有系统，能力求精进 尚有策划能力，工作能力求改善 称职，工作尚有表现 只能做交办事项，不知策划改进 缺乏策划能力，须依赖他人 能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意 能胜任工作，效率较高 工作不误期，表现符合标准 勉强胜任工作，无甚表现 工作效率低，时有差错 有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作 具有责任心，能达成任务，可交付工作。 尚有责任心，能如期完成任务 责任心不强，需有人督导，不能如期完成任务 无责任心，时时需督导，也不能完成任务 善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作 乐意与人沟通协调，顺利达成任务 尚能与人合作，达成工作要求 协调不善，致使工作较难开展 无法与人协调，致使工作无法开展 善于分配权力，积极传授工作知识，引导部署达成任务 灵活分配工作或权力，有效传授工作知识达成任务 尚能顺利分配工作与权力，指导部署完成任务 欠缺分配工作权力，及指导部署之方法，任务进行偶有 困难 不善分配权力及指导部署之方法，内部时有不服及怨言 品德廉洁，言行诚信，立场坚定，足为楷模 品行诚实，言行规矩，平易近人 言行尚属正常，无越轨行为 固执己见，不易与人相处 私务多，经常利用上班时间处理私事，或擅离岗位 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 具备成本意识，并能节约 尚有成本意识，尚能节约 配 分 15 13-14 11-12 7-10 7 以下 15 13-14 11-12 7-10 7 以下 15 13-14 11-12 7-10 7 以下 15 13-14 11-12 7-10 7 以下 10 8-9 7 5-6 5 以下 10 8-9 7 5-6 5 以下 10 8-9 7 5-6 5 以下 10 8-9 7 自 评 上级审核 技术人员考核表 岗位名称： （考核对象：技术服务部人员） 姓名： 项目及考核内容 工作任务 30% 工作质量 20% 工作技能 10% 工作态度 与责任感 配 分 能时时跟进，追踪工作，提前完成任务 30 能跟踪，按期完成任务 25-29 在监督下能完成任务 15-25 在指导下，偶尔不能完成任务 15 以下 出色、准确,无任何差错 20 完成任务质量尚好,但还可以再加强 15-19 工作疏忽,偶有小差错 10-14 工作质量不佳,常有差错 10 以下 具有极丰富的专业技能，能充分完成本身职责 10 有相当的专业技能，足以应付本身工作 8-9 专业技能一般，但对完成任务尚无障碍 7 技能程度稍感不足，执行职务常需请教他人 5-6 对工作必需技能不熟悉，日常工作难以完成 5 以下 任劳任怨，竭尽所能完成任务 15 工作努力,主动，能较好完成分内工作 13-14 自 评 考核日期： 上级审核 15% 协调性 15% 纪律性 10% 有责任心，能自动自发 10-12 交付工作需要督促方能完成 7-9 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 7 以下 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 15 爱护团体，常协助别人 13-14 肯应他人要求帮助别人 10-12 仅在必要与人协调的工作上与人合作 7-9 精神散漫不肯与别人合作 7 以下 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 8-9 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5-6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 备注： 关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名 （副）总经理确 认 考核日期 业务人员考核表 岗位名称： （考核对象：营业部、销售部，供应等部门人员） 姓名： 考核日期： 项目及考核内容 工作业绩 30% 成本意识 10% 职业 道德 5% 工作 态度 30% 信息 管理 10% 合作 配 分 能时时跟进，追踪工作，提前完成工作任务 30 能跟踪，按期完成工作任务 25-29 在监督下能完成工作任务 15-25 在指导下，亦不能完成工作任务 15 以下 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 10 具备成本意识，并能节约 9 尚有成本意识，尚能节约 8 缺乏成本意识，稍有浪费 3-7 无成本意识，经常浪费 3 以下 职业行为规范执行很出色 5 职业行为规范执行基本不出错 4 职业行为规范执行时有违反现象 2-3 职业行为规范执行不认真 2 以下 收集，整理客户/供方资源及市场信息很出色 10 收集，整理客户/供方资源及市场信息积极主动 8-9 收集，整理客户/供方资源及市场信息基本完成 5-7 收集，整理客户/供方资源及市场信息做得较少 5 以下 与他人或部门沟通协调很有成效 15 自 评 上级审核 精神 15% 与他人或部门合作有效 12-14 与他人或部门时有合作 7-11 与他人或部门很少合作 7 以下 市场 对市场与竞争格局了解很透彻,把握机会与开拓市场非常出色 了解与 对市场与竞争格局了解较透彻,把握机会与开拓市场较有成效 开发 对市场与竞争格局大致了解,把握机会与开拓市场略有成效 工作 10% 对市场与竞争格局基本不了解,很少具有开拓市场的能力 能力 对产品，材料及相关技术的掌握全面而深刻 20% 产品 对产品，材料及相关技术的掌握很面 认识 对产品，材料及相关技术的掌握比较全面 10% 对产品，材料及相关技术的掌握能应付 纪律性 10% 10 8-9 5-7 5 以下 10 8-9 5-7 5 以下 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 8-9 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5-6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 备注： 关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名 （副）总经理确 认 考核日期 普通职员考核表 岗位名称： （考核对象：办公室职员、文员） 姓名： 项目及考核内容 工作任务 30% 工作 能力 20% 处理 能力 10% 工作 技能 10% 工作协调 15% 配 分 能保质保量，提前完成任务 30 能保质保量，按时完成任务 在监督下能完成任务 在指导下，偶尔不能完成任务 理解力极强，对事判断极正确，处事能力极强 25-29 15-25 15 以下 10 理解力强，对事判断正确，处事能力强 8-9 理解判断力一般，处理事务不常有错误 7 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 5-6 迟钝，理解判断力不良，经常无法处理事务 5 以下 在工作作业改善方面，经常有创意性报告并采纳 10 有时在作业方法上有改进， 8-9 偶尔有改进建议，能完成任务 5-7 工作技能无改善，勉强能完成任务 5 以下 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 15 爱护团体，常协助别人 13-14 肯应他人要求帮助别人 10-12 仅在必要与人协调的工作上与人合作 7-9 自 评 考核日期： 上级审核 精神散漫不肯与别人合作 责任感 15% 工作勤惰 10% 工作质量 15% 纪律性 10% 任劳任怨，竭尽所能完成任务 7 以下 15 工作努力，能较好完成分内工作 13-14 有责任心，能自动自发 10-12 交付工作需要督促方能完成 7-9 敷衍了事,态度傲慢，无责任心，做事粗心大意 7 以下 不浪费时间不畏劳苦，交付工作抢先完成 10 守时守规不偷懒，勤奋工作 8-9 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 7 借故逃避繁重工作，不守工作岗位 5-6 时常迟到早退，工作不力，时常离开工作岗位 5 以下 无工作错误，并经常改善 15 无工作错误亦无改善建议 12-14 需在指导下才能做好工作质量 7-11 在指导下工作，仍有错误 7 以下 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 8-9 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5-6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 备注： 5 以下 关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名 （副）总经理确 认 考核日期 试用员工考核表 档案编号: 姓 名 工 号 部 门 岗位名称 入职日期 考核日期 员工自评 （来公司后在遵 守公司规章制 度、工作适用程 度、工作态度等 方面表现，今后 的打算） 员工（签字） 日期： 年 月 日 主管领导 评 语 主管（签字） 试用期 考核成绩 (附上试用期工作 总结作为参考) 考核项目 配分 行为得分 35 出勤得分 15 业绩得分 50 总 分 得分 日期： 年 月 日 评 语 100 总经理意见 考核结果: □合格,予以录用; □暂未达到要求,考虑延长试用期; □不合格,不予录用 备注: 试用期间,每个月由部门对该员工进行考核,将结果记录于相应的考核表中,所得的考核成绩 作为本次考核的基准.
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