二从绩效考核到绩效管理(讲)
主讲内容 思考几个问题 深刻理解绩效管理的重要性 绩效管理的工作流程 简单版 麦肯锡版 绩效管理与绩效考核的联系与区别 绩效管理的角色 绩效管理的重要基础和保障 问题的提出： 1 企业的战略管理能力体现为企业战略性绩效目 标的实现能力，企业战略需要通过绩效目标的 层层分解和分担实现传递。 但现实是：企业的战略一到执行就腿软，战略 目标难以实现。 原因在于 : 企业绩效管理与战略实践脱节，战 略目标没有转化为组织内员工的绩效责任。战 略没有落地工具，同时也使绩效管理失去方向。 出路：如何构建基于战略的绩效管理系统，如 何将战略目标转化为各层级员工的绩效责任。 2 企业绩效目标的执行力来源于企业的绩效导向 文化，即企业所有工作必须都围绕着提高整体绩 效展开。只有对公司整体绩效做出贡献，部门的 工作才有意义；只有和公司的整体绩效建立联系， 个人的工作才有价值。员工依赖于对企业绩效做 出贡献赢得尊重。 但现实是：绩效文化往往演化为一种功利文化， 单一的绩效驱动导致员工追求短期利益、个人利 益而忽视长期、整体利益。 原因在于：员工改善绩效的动力来自于单一利 益的驱使和对惩罚的惧怕 , 企业绩效评价标准与 企业文化理念背离 , 企业的核心价值观缺乏有效 的传递系统 , 绩效管理缺乏文化的牵引。 出路：如何将企业文化融入绩效考核体系之中 3 绩效管理是人力资源管理的核心，是人力资源管理 决策的依据（晋升、薪酬、任职资格、调配、培 训） 但现实是：人力资源的管理决策主观随意性强， 缺乏客观依据，员工不公平感增加，满意度降低， 绩效执行能力不足。 原因在于：绩效管理与人力资源其他职能管理脱 节，绩效管理系统与其他人力资源职能管理不衔接、 不配套。 出路：如何在机制、制度、流程、技术上将绩效管 理与人力资源其他职能管理实现系统衔接。 4 绩效管理是实现组织目标的管理过程，而不仅仅是 一种事后结果评估。 但现实是：管理者单纯依赖定期的、既成绩效 的评估而忽略了对工作过程的控制和督导。这种 只重结果不重过程的管理方式，不利于培养缺乏 工作能力和经验的资浅员工。 原因：绩效、绩效考核与绩效管理概念混淆， 企业没有构建有效的绩效管理系统。 出路：构建基于战略的绩效管理系统。 5 、绩效管理者不仅仅是人力资源部门的责任，而是 全体管理者及员工的责任。 但现实是：管理者将绩效管理作为一种额外负 担，不愿意承担责任，绩效管理仅仅成为人力资 源部门的事情；由于管理者充当警察的角色，考 核就是挑员工的毛病，因此造成管理者与被管理 者之间的对立与冲突。 出路：通过绩效管理循环系统，强化管理者的 绩效责任意识及绩效管理能力。 绩效考核之痛 A 企业为一家网络公司，近日 HR 正为销售部经理李强 辞职一事而烦恼不已。该公司销售部经理是一位刚升职一年 的新干部。去年此时正是李强走马上任的时候，李强在没被 任命为销售部经理之前是入司两年、业务水平中上游的一名 销售代表，由于工作中为人谦逊、思维敏捷、善于分析，很 快就在该分区逐步形成了一套十分有特色的“ IT 产品销售 网络图”，因此而深得总经理的气重。同年总经理力排众议、 破格将李强提升为销售部经理。上任伊始，由于其原业绩并 非十分突出，引起了公司上下许多销售人员工的非议。李强 并没有畏缩不前而是根据自己的想法和掌握的市场时间、状 况，重新制定了吻合市场需求的策略，并汇同人力资源部在 工资和奖金制度上采取了与销售业绩直接挂钩的更为灵活的 激励模式。从而逐步得到了上级和下属的认同，在一年的时 间内将原有的销售业绩猛增了近 80 ％。 年末，李强与其下属均得到了公司的表扬， 李强的下属们都得到了“价值不菲”的红包，而李 强本人却仅仅得到了一个“不大不小”的红包。李 强心里十分不是滋味，在业界来讲如取得这般的成 绩，其各方面待遇均应达到本公司的两倍，且可以 偿有 15 天的带薪假日。于是其随即以“付出与所 得不相称”为由向总经理提出异议，而总经理则以 “做为部门经理，提高本部门业绩是份内之事”这 一见解为之解释，最终不欢而散。七天后李强辞职 跳槽至竞争对手的公司任销售部经理，其薪金也随 之增长了两倍。 引导案例－－拉绳实验 随着组织规模的增大，个体在完成组织任务时的努力将 减小。这即是社会懒惰现象。 法国农业工程师林格尔曼（ Max Ringelmann ） 在 拉绳实验中观察发现，一个人单独拉绳时的拉力为 63 公斤， 3 个人拉绳时每人的平均拉力为 53 公斤， 8 个 人一起拉时每个人的平均拉力为 31 公斤。如下图： 度 每 个 人 努 力 程 一个人单干 小群体 大群体 活动方式 消除社会懒惰的途径 1 、明确每个人的贡献——个体对组织的绩效的贡献都要 能清楚的识别。（海尔 OEC 管理） 2 、增加任务的重要性和趣味性。研究发现，任务越令 人厌倦，社会懒惰就越严重。（工作再设计） 3 、根据个体对组织的贡献提供报酬，以增强组织成员 对组织的关心。（从按劳分配到按贡献分配） 4 、利用激励手段，正负强化。（公司奖、希望奖、授 予功臣等） 5 、利用惩罚威胁，如发现偷懒，将严厉惩罚或公布于 众。 以上说明： 绩效管理成为明确贡献、区分责任的重要手段和 方式。 绩效管理成为组织中一项必不可少的非常重要的 工作。 困此，如何管理以提高绩效就成为人们关注的焦 点。 绩效管理的内涵 所谓绩效管理，是指各级管理者和员 工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制 定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效反 馈面谈、绩效结果应用、绩效目标提升的持 续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个 人、部门和组织的绩效。 有关绩效管理需要强调的三点 绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利） 涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。 绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他 的直接主管之间达成的协议来保证完成。 绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩 效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩 效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的 过程。 为什么建立和推广绩效管理体系？ 最为根本的目的在于不断提升组织绩效。 传递压力、聚焦集团目标。通过绩效管理系统，使公司的战略目 标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递， 引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献。 强化责任、塑造职业行为。通过持续的绩效管理循环，使公司每 个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，按 职业化要求尽职尽责地完成任务。 科学决策、提供公正待遇。即科学、公正地评价员工的绩效和贡 献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据， 激发员工的士气。 改进绩效，促进员工发展。通过员工绩效评价和沟通反馈，为员 工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指 导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的价值。 管理者为什么需要绩效管理 组织目标的牵引与传递。 组织目标的分解与责任承担。 沟通与授权：传达对员工的工作期望，各项工 作的衡量标准以及工作权责。 了解信息把握员工：工作计划和项目执行情况、 员工状况。 有效监控，及时发现问题并纠正绩效偏差。 绩效管理能够解决的问题 要实现战略，必须 做哪些事，这些事 情怎么做？步骤是 什么？ 系统流程 这些事情由谁来 做，他们是怎样 组织起来的？ 做这些事情的阶段 性计划和任务是什么？ 公司战略 公司年 目 度标 组织结构 部门年 目 度标 核心业务流程 部门宗旨职责 作业程序 岗位职责 绩效管理 如何保证把事情 做对、做好？ 部门月 目 度标 岗位目标 企业的愿景 企业发展战略 企业的目标 企业的绩效 业务部门的目标 团队的绩效 岗位的职责目标 个人的绩效 员工为什么需要绩效管理 1 ）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什 么做、结果是什么） 2 ）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标 必须达成理由） 3 ）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、 工具、渠道等） 4 ）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否 满意、如何改进偏离） 5 ）获取解释的机会（消除误解、解释原因） 绩效管理体系内容 公司战略 4 绩效激励 1 薪酬福利 职务调整 绩效改进计划 培训发展 绩效计划 绩 效 激 励 4 绩 效 计 划 绩效评估 个人绩效评估 组织绩效评估 沟通、共识 反复沟通、建 立共识 1 3 3 制定公司、部 门、个人目标 绩效 评估 导 辅 绩效 2 绩效辅导 观察与记录 中期评估与调整 辅导与反馈 2 绩效计划 是指在绩效周期开始 绩效评估 是更为正是和完整的一 时，结合企业的中长期 规划即年度经营计划，在 公司、部门、个人层面设 定绩效目标和衡量指标的 过程。在绩效计划过程中， 需要注重个层次之间的沟 通工作，保证员工理解并 认同他们的绩效目标和责 任。 种绩效反馈形式。通常在 绩效周期的末端，管理者 通过正式的评估形式和谈 话，对员工在一整个绩效 周期的表现进行反馈，同 时为下一周期的绩效计划 做好准备。 绩效辅导 是指上下级之间对绩效完 绩效激励 是根据绩效评估的结果， 成情况、绩效与能力的差 距展开充分讨论的过程。 管理者通过反馈让员工了 解自身的工作进展，辅导 时基于反馈基础之上的一 种双向式讨论，着重培养 能力和提高绩效水平。 实施绩效奖励政策，包括 薪酬激励、晋升、发展手 段等。同时，也可以根据 评估的结果，对绩效欠佳 的人员进行酌情分析，并 进行差别性管理，包括在 岗培训、岗位调动等。 绩效管理工作 组织目标分解 组织目标分解 流程图 KPI KPI与绩效计划 与绩效计划： ： 活动：与员工一起确定 活动：与员工一起确定 绩效目标，行动计划。 绩效目标，行动计划。 时间：新绩效期间开始 时间：新绩效期间开始 绩效反馈面谈 绩效反馈面谈：： 活动：主管就评估的结 活动：主管就评估的结 果与员工讨论。 果与员工讨论。 时间：绩效期间结束时 时间：绩效期间结束时 绩效管理循环 绩效辅导实施： 绩效辅导实施： 活动：观察、记录和总结绩 活动：观察、记录和总结绩 效，反馈、探讨、指导。 效，反馈、探讨、指导。 时间：整个绩效期间 时间：整个绩效期间 绩效评估： 绩效评估： 活动：评估员工的绩效。 活动：评估员工的绩效。 时间：绩效间隔期间 时间：绩效间隔期间 评估结果适用： 评估结果适用： 员工发展计划、人事变动 员工发展计划、人事变动 薪酬调整、奖金发放、培训 薪酬调整、奖金发放、培训 绩效管理体系 制定绩效指标（业绩指标、能力素质指标） 确定指标值、权重 讨论相应的行动方案 绩效计划 绩效反馈 绩效诊断 绩效应用改善 改进计划 绩效结果应用 沟通 绩效实施的 监控与辅导 绩效评价 绩效实施的结果汇总 打分 定级 搜集绩效计划执行结果 询问下属具体情况 商议期望达成结果 讨论解决问题方法 绩效计划关键点 1 、区别绩效目标、岗位职责、工作计划的差 异。 绩效目标是指公司、部门、员工在绩效周期内所 要达成的工作目标和成果； 岗位职责是某个岗位的工作任务和活动的概况； 工作计划则是对某个阶段具体工作内容和流程的 进一步详细定义。 薪酬福利专员岗位说明（部分） 岗位职责 绩效目标 工作计划（针对 目标二） 1 、制定并实施员 1 、在年底前，完 5 月份完成系统软 工福利政策。 成对员工补充医疗 件的修订。 2 、办理员工的基 保险方案的修订， 6 月份完成自助福 本福利和补充福利，并通过管理层的审 利系统内容框架的 包括养老、医疗、 批。 确定。 住房等。 2 、在年底前，完 7 月份完成福利系 成网上福利自助系 统内容的确认。 …… 统的开发与实施， 10 月份完成所有 并进入试运行阶段。 员工数据的导入。 …… …… 2 、绩效目标需要可衡量，但是可衡量不 等于量化。 绩效的衡量指标有概括性的主管评判指标 （如客户总体评价、媒体评价等），分级评 判指标（如分为 ABCDE 的满意度等级）， 比率性指标（如市场份额），具体数量指标 （如销售额）等很多类型。 职能部门的绩效目标侧重于关键事件或关键 行为。 3 、绩效目标是具体的、可衡量的、可实 现的、具有合理挑战性的，有时间限制 的。 P 阶段 公 司 的 整 体 目 标 个人目标 部门目标 个人目标 个人目标 部门目标 个人目标 公司的战略、 经营目标 经营宗旨 对管理者进行 有关绩效管理 的培训 对员工进行 有关绩效管理 的培训 制订 绩效 计划 签定 绩效 和约 麦肯锡典范绩效管理流程有 6 个主要步骤 1. 进行诊断 工作 •理解当前的 绩效管理体 系 •根据最佳典 范作法确定 差距 2. 建立业绩指标 3. 设定业绩目标 2A. 明确公司愿景和 • 明确远大抱负 战略 • 评估差距和可行 2B. 制定明确业务流 性 程、岗位职责说明 • 设定目标并签署 2C. 建立资质模型 业绩合同 2D. 利用 BSC 逐级分• 对工作计划取得 解指标 共识 输出 • 宏观差距分 析 • 确定主要问 题 4. 进行业绩审核 • 准备业绩报告 • 每季度审核业 绩，讨论差距 解决办法 • 制定修改工作 计划 5. 确定业绩评估 并与薪酬挂钩 • 进行透明的评估 与评级 • 将激励与业绩相 挂钩 • 确定激励 / 薪酬 水平 • 召开反馈会议 • 岗位职责说明 • 挑战性目标 •业绩报告 • 评估最终报告 • 关键业绩指标 （ KPI ） • 可行性分析 •工作计划 • 薪酬结构 • 工作目标 • 工作计划 • 资质要求 • 业绩合同 • 薪酬水平 绩效管理循环系统 目标－计划 奖 惩 沟 不断创造高 绩效 行 激 励 通 动 评价－开发 案例 赵峰最近情绪糟透了。全公司 23 个办事处， 除自己负责的 A 办事处外，其他办事处的销售绩效 全面看涨，唯独自己办事处的作犬牙状，不但没升， 反而有所下降。 在公司，赵峰是公认的销售状元，进入公司仅 五年，就从一般的销售工程师，发展到客户经理、 三级客户经理、办事处副主任，最后到了办事处最 高长官——办事处主任这个宝座。赵峰担任 A 办事 处主任后，深感责任的重大，上任伊始，身先士卒， 亲率 20 名弟兄摸爬滚打，决心再创佳绩。他把最 困难的片区留给自己，经常给下属传授经验。但事 与愿违，一年下来，绩效令自己非常失望！ 烦心的事还真没完。临近年末，除了要做 好销售总冲刺外，公司年中才开始推行的 “绩效管理”还要做。赵峰叹了一口气，自 言自语道：“天天讲管理，天天谈管理，市 场还做不做。又是规范化，又是考核，办事 处哪有精力去抓市场。公司大了，花招也多 了，人力资源部的人员多了，总得找点事来 做。考来考去，考的主管精疲力竭，考的员 工垂头丧气，销售怎么可能不下滑。不过， 还得要应付，否则，公司一个大帽子扣过来， 自己吃不了还得兜着走。” 好在绩效管理也是轻车熟路了，通过内部电子流 系统，赵峰给每位员工发送了一份考核表，要求他 们尽快完成自评工作。同时自己根据员工一年来的 总体表现，利用排队法将所有员工进行了排序。排 序是件非常伤脑筋的工作，时间过去那么久了，下 属又那么多，自己不可能一一都那么了解，谁好谁 坏确实有些难以的区分。不过，好在公司没有什么 特别的比例控制，特别好与特别差的，自己还是可 以把握的。 排完队，员工的自评差不多也结束了，赵峰 随机选取 6 名下属进行了 5-10 分钟考核沟通， OK ！ 问题总算解决了，考核又是遥远的下个年度的事情 了，每个人又回到“现实工作”中去。 思考：这样的绩效考核用用吗？这算不算绩 效管理？ 思考： 绩效管理与绩效考评的联系与区别 绩效考评与绩效管理的含义 绩效考评是指一套正式的结构化的制 ， 度 用来衡量、评价并影响与员工工作有关 的特性、行为和结果，考察员工的实际 绩效。 绩效管理是以这种绩效考评制 为 度 基础 的人力资源管理的子系统，它是表现为 一个有序的复杂的管理活动过程。 绩效管理与绩效考评的主要区别 绩效管理 绩效考核 从系统上看 一个完整的系统 只是这个系统中的 一部分 从过程上看 一个全过程，注重过程 的管理 从阶段上看 具有前瞻性，有效规划 未来发展 从手段上看 有完善的计划、监督、 控制手段 只是一个阶段性的 总结 只是回顾过去的一个 阶段性成果 只是提取绩效信息的 一个手段 从员工上看 注重能力的培养 只注重成绩的大小 从合作上看 建立绩效合作伙伴 的关系 对立两面，易形成 紧张的气氛和关系 从沟通上看 事先的沟通与承诺 事后的考评 从绩效考核到绩效管理： 管理方式的深刻变革 1. 从考核到管理： 体现了人本管理的思想 强调发展；强调员工参与；管理角色转变 2. 从考核到管理： 渗透了过程管理的理念 3. 从考核到管理： 凸显了沟通激励的功能 4. 从考核到管理： 强化了团队绩效的作用 任务绩效与周边绩效 组织战略目标 目标分解 人力资源战略 绩效指标和标 准 人力资源规划 绩效管理 组织设计 工作分析与工作说明 书 招聘与配置 岗位评估 薪酬体系 培训与开发 绩效管理在人力资源管理中的定位 薪酬策略 Y 公司绩效管理系统存在的问题 Y 公司是 D 公司通过上市募集资金而投资设立的 一家大型印务公司，其主要业务是印刷烟标，销售对 象为全国各大主要卷烟厂。由于 Y 公司是 D 公司的主 要利润来源，迫于中报和年报的压力， D 公司对 Y 公 司下达了较高的销售、利润等指标。为完成任务， Y 公司经过分析后决定，从市场营销着手，加大市场开 发和销售奖励力度。为调动营销人员的积极性， Y 公 司出台了一系列奖励措施：（ 1 ）营销人员获得卷烟 厂所需的打样产品（即根据卷烟厂要求， Y 公司负责 对某一新产品设计一套不同的款式，并生产出样品交 与卷烟厂进行挑选，以确定下一步是否正式投产）， 就得到奖励，并为其提供更多的市场开发资金。 （ 2 ）当营销人员获得卷烟厂订单后， 公司立即给予一次性奖励，并可在以后的产品 销售额中长期获得一定提成。（ 3 ）对于 Y 公 司原来生产的老产品，则按每月新增订单量给 予相应人员奖励。 Y 公司在实施一系列鼓励营 销的措施后，公司营销人员积极性大为提高， 在短短数月内，就接回大批打样产品，公司销 售额亦出现快速上升势头。但好景不长，接回 的打样产品迟迟达不到卷烟厂的要求，原来生 产的老产品也不断出现质量问题或交货延期。 上述问题严重损害了公司形象，使 Y 公司在竞 争中处于非常不利的地位。 为抢占市场份额而对营销人员进行高 额奖励的做法在很多公司普遍存在，但 Y 公司 并没有因为营销人员积极性提高、市场开发力 度加大而带动企业迅速做大做强。出现这种情 形，与 Y 公司片面追求销售额增长，忽视企业 全面规划与制定均衡发展的绩效管理机制有直 接关系。 解决对策： 许多传统企业的绩效管理只强调对员 工的考评管理与激励，而与企业的总体战略规 划结合甚少，从而在实施过程中容易造成某一 部门发展过快，其他相关部门未能跟上发展而 造成部门间不能有效配合，最终导致企业总体 战略规划失败。所以，作为企业至关重要的绩 效管理，必须建立完整的企业绩效管理系统， 使企业在绩效管理中做到有的放矢。 绩效管理的责任承担 绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，更 重要的是企业各级部门、各级管理者及全体 员工的责任。（组织绩效管理的第一责任人 是 CEO 及各级主管） 组织和各级管理者要作为业绩改善和提高的 有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的 评定者！ 绩效管理中的角色 人力资源部 部门管理者 HR 及管理 者 共同的责任 各级管理者 绩效管理系统的设计者和组织实施者 绩效管理的宣传和培训者 考核制度的细化 （根据部门特色、职能特色） 考核指标的建立 （细化到每个职位） 绩效管理的实施 （计划、交流、观察、评价、沟通） 绩效管理是企业各层管理者的共同责任 主管的责任 1. 2. 行 为 3. 4. 保证员工有任务去做。 按要求的标准去做。 在规定的时间内完成。 使工作趋于熟练化。 主管的能力 1. 2. 3. 4. 1. 2. 结 果 3. 4. 保证目前的绩效令人满 意。 分析绩效下降的原因。 激发员工提高自身技能 和水平的动机。 为员工的学习和发展创 造更多的机会。 1. 2. 3. 4. 分析任务的要求和员工的能力。 分析个人能力是否达到工作要求。 向员工阐明任务的要求，必要时传 授具体的知识和技能。 检查工作过程，给予支持，评价最 后结果。 明确规定你所期望的员工应达到的 绩效水平。 诊断员工在绩效上出现问题的原因。 通过提供正确的支持与适度的挑战， 使员工得到学习。 和员工一起总结经验，使他们从中 获取最大益处。 绩效管理是企业各层管理者的共同责任（续） 主管的责任 1. 职 业 2. 3. 4. 1. 生 涯 2. 3. 4. 主管的能力 挖掘员工个人职业发展的潜力。 对员工在职业生涯的抉择提出建 议。 帮助员工做出最适当的选择。 支持员工达到预期目的。 1. 弄清楚问题的实质及其对员工个 人和组织绩效的影响。 协调员工个人与组织的利益。 策划如何帮助员工达到预期生活 目标的方案。 在适当的时候，用感情表达方式， 表明自己对员工的支持。 1. 2. 3. 2. 3. 4. 了解员工内在的需求和动机。 现实地评价其职业发展愿望与自 身能力是否相称。 在本组织内和广阔的就业市场中， 为他们的职业生涯发展设计最佳 途径和制定实现谋略。 倾听和了解员工的需求。 弄清楚你所能提供帮助的边界。 让员工思考他们所面临的问题。 帮助员工找出他们自己认为自理 这些问题的最佳方法。 人力资源部门的管理责任 设计、试验、改进和完善绩效管理制 ， 度并 关部门建议推广。 向有 在本部门认真贯彻执行企业的绩效管理制 ， 度以 起到示范作用。 宣传企业员工的绩效管理制 ， 度 说明贯彻该项制 的 度重要 意义、目的、方法与要求。 督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管 理制 ， 度 培训实施绩效管理的人员。 收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与 建议，记录和积累有关资料，提出改进方案和措施。 根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发 计划，并提出相应的人力资源管理决策。 绩效管理的三个重要基础和保障 基础和保障之一：企业领导人和各级 管理者责任到位 高层领导的亲自参与 明确绩效管理的主体 （一）直线经理的责任 （二）员工的责任 （三）人力资源部门的责任 基础和保障之二：绩效管理的制度保障 绩效管理体系的思想要想最终发挥作用，必须予以制度化、规范化。 一般包括以下一些内容： 绩效管理的宗旨和目的 绩效管理的原则 绩效管理的组织与领导 绩效管理的执行关系 考核周期 考核内容 考核评估方法 考核程序和步骤 结果要求及其应用 等等 基础和保障之三：绩效管理环境条件的具备 绩效管理和其他管理内容有着紧密的联系： 企业发展战略 法律法规 政策策略 考评总结应用 绩效分析改进 绩效信息采集 面谈反馈调整 工作岗位分析 人事调整 绩效考核标准 工作需求 员工行为表现 绩效管理目标 个体绩效 小组绩效 部门绩效 领导绩效 总体绩效 员工薪酬 人才甄选 培训开发 绩效考核指标 绩效考评方法 职业生涯规划 基础和保障之三：绩效管理环境条 件的具备（续） 绩效管理要想最大限度发挥应有的作用，一些 环境条件将会对绩效管理产生一定的影响： 明确公司发展目标和战略规划 建立预算管理评估机制 完善公司治理结构，理顺权责关系 与绩效相关的企业奖惩和分配机制 与绩效管理相配套的其他管理体系 基础和保障之四：优秀的企业文化 是绩效管理的支撑 高绩效企业文化（一） 奖罚分明，创造一种公平考评的环境， 营造一种主动沟通的氛围。 鼓励员工积极学习，为员工提供必要的学 习、培训的机会，使员工不断提高素质。 基础和保障之四：优秀的企业文化 是绩效管理的支撑 高绩效企业文化（二） 营造一种良性竞争的工作氛围。如考评中 适当采用相对考评方式，把属于同一工作 水平的同事放在一起评比，因为比较的基 点一致，所以能看出每个人在该工作领域 的表现。 基础和保障之四：优秀的企业文化 是绩效管理的支撑 高绩效企业文化（三） 使工作丰富化的文化。 提倡多变，鼓励承担责任的文化。 为高素质人才提供发展机会和有吸引力的 工作环境的文化。 通过满足客户需求来保障股东利益的文化。 使命愿景 战略目标 绩效责任 文化整合 核心能力建设设设 组织绩效的承诺 与评估 文化理念的整合 与管理 核心人才队伍建 设与结构优化 团队（部门）绩 效的承诺与评估 团队（部门）工 作与协同模式 互补型人才团队 建设 个人绩效的承诺 与评估 员工行为 的职业化 寻找产生高绩效 的人才 人力资源管理系统 人力资源管理系统 人力资源管理流程与技术 人力资源管理流程与技术 人力资源管理责任与能力 人力资源管理责任与能力 全 面 绩 效 管 理 图 主讲内容 思考几个问题 深刻理解绩效管理的重要性 绩效管理的工作流程 简单版 麦肯锡版 绩效管理与绩效考核的联系与区别 绩效管理的角色 绩效管理的重要基础和保障
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总经理办公室主任绩效考核指标(KPI)
年度位绩效考核表 部门：总经理办公室 岗位：总经理办公室主任 考核 项目 任务 绩效 姓名： 年 月 具体内容及定义 部门内 部管理 1. 2. 3. 4. 统筹计划本部门的管理工作； 组织各项工作的顺利开展； 协调本部门内外部的关系； 对本部门人员工作进行指导和考核。 制度 管理 1. 2. 汇总公司的各项管理制度并监督各制度的执行； 平衡各项管理制度并对执行不力、相互冲突的制度进 行修订； 组织对各项制度的统计、归类、编号、存档的综合管 理。 3. 行政 管理 1、依据公司的相关管理制度，结合其他部门的需求，执 行行政管理制度； 2、负责相关制度的起草和修订； 3、监督相关制度的执行。 信息化 建设 1、规划、组织、协调信息系统的建设 2、监督硬件的维护及软件的升级，确保公司网络的正常 运转； 3、管理公司网页的建设、权限的设置及信息的流转。 后勤 管理 1、文件、印章、档案、报刊邮发、通信、会务、小车等行政事 务工作； 2、负责行政事务对外的联系和公关等； 3、涉外事务、法律事务、信访管理、经济合同管理； 安全 保卫 1、监督检查消防设施的日常维护； 2、监督防火防盗、违规违纪的管理工作； 3、协调纠纷； 4、对公司内突发事件的处理。 企业 文化 1、执行 CI 规范管理，提炼公司企业文化； 2、向员工宣导企业经理理念和核心价值观； 3、组织办《登康通讯》的各项工作。 非经营 性资产 的管理 对外 协调 1、平衡各部门对非经营性资产使用计划； 2、合理配置非经营性资产的使用； 3、制订和完善非经营性资产管理制度。 与市府、计委、经委、工商行政部门、交通管理部门、公安 局、外事管理办、驻区行政管理部门、电信局等保持联 日 考核 标准 考核 结果 系，争取在工作中得到他们的支持。 得分小计：每项实得分累计相加后乘以 40%，作为管理绩效的实得考核结果。 决策与 授权 1． 鼓励下属及相关人员参与部门工作决策过程； 2． 责权范围内，独立作出决策，不推卸问题和责任， 对决策的结果负责； 3． 将决策权和工作职责适当下放，鼓励下属独立做出 决定，并建立适当的控制措施。 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 管 理 绩 效 计划与 组织 指挥与 监控 人员 和团 队管理 1． 按目标和指示，将部门工作目标或计划进行任务分 解和时间安排，制定实施方案与下属沟通 2． 明确下属的工作目标和任务 3． 分析组织和客户需要，自主提出可行的项目和计划 4． 当环境条件发生变化时，能对计划做出适应性的调 整 A-10 1． 任务下达清晰明确，工作目标和要求解释详细； 2． 工作中设立适当的检查点，追踪工作进度和质量； 3． 按照规则和流程要求，严格监控下属工作进程； 4． 工作指导时，不但指出问题，而且提供解决问题的 具体建议。 A-10 1． 积极促使下属对组织目标和工作任务的认同，并及 时向下属传递有关信息； 2． 公平对待每一位下属； 3． 通过正常的工作途径和手段积极与员工沟通，了解 其工作现状和需要，并对其工作结果进行反馈； 4． 接纳他人的建议，并鼓励他人提出建议； 5． 努力发现员工对团队的工作贡献和进步，及时给予 激励；注意培养和提高下属的工作能力。 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 B-8 C-6 D-4 E-2 B-8 C-6 D-4 E-2 得分小计：每项实得分累计相加后乘以 30%，作为管理绩效的实得考核结果。 工作 责任心 1． 尊重并维护组织的利益和形象； 2． 乐意接纳额外的任务和必要的加班； 3． 积极主动承担相应的工作任务和责任； 4． 保持良好的出勤记录，没有不合理缺席 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 周 边 绩 效 工作 态度 1． 主动服从上级的工作指示或任务安排； 2． 在无监督情况下保持工作质量的稳定； 3． 从大局出发，以组织利益为重 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 团队 合作 1． 愿意与他人分享工作经验或方法，促进共同成长； 2． 支持同事及协作部门的工作，保持良好合作关系； A-10 B-8 3． 参与和支持团队工作，推进团队目标的达成； 4． 为后续工作或人员提供最大程度的便利 C-6 D-4 E-2 A-10 周边 1． 认真倾听、理解并发现相关部门的需求； 合作 2． 根据组织规则，合理满足相关部门提出的合作需 求； D-4 3．合作态度愉悦、友善 E-2 B-8 C-6 得分小计：每项实得分累计相加后乘以 15%，作为周边绩效的实得考核结果。 知识 水平 1． 具备充分的读写和计算方面的基础知识； 2．具有丰富的理论和专业知识； 2． 具有广博的业务知识；掌握其他公司、产业的知识情 报； A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 规划力 能 力 绩 效 判断力 协调力 统帅力 1． 按方针制定相应的计划； A-10 2． 运用独到的见解，形成具体方案； 3． 具有出色的运筹能力； 4． 兼收并蓄，审时度势，完善计划与方案； 5． 积极开动脑筋，寻求满意的实现途径。 B-8 C-6 D-4 E-2 1．明辨是非得失，把握事物的本质与关键。 2．善于把握时机作出决断。 3．具有客观公正的见解。 4．明确表示自己的主张和态度。 5．不固执己见。 A-10 1．说服对方而不引起他人的反感。 2．能与形形色色的人打交道，争取多方合作。 3．在交涉或会谈之前，进行充分的准备和研究。 4．在交涉中，不卑不亢，富有坚韧不拔的精神。 5．善于交谈，善于倾听。 A-10 1． 能充分调动每一位员工的工作积极性。 2． 能够对下属的工作提出指导性意见和建议，并使员 A-10 工能够接受。 3． 关心下属的思想动态，保持组织内员工的工作热情。 4． 合理安排组织的工作计划，按时监督、指导、修正组 织计划的执行。 5． 合理安排组织内部每位员工的工作，做到能力与任 务，任务与薪酬的平衡 B-8 C-6 D-4 E-2 B-8 C-6 D-4 E-2 B-8 C-6 D-4 E-2 得分小计：每项实得分累计相加后乘以 15%，作为能力绩效的实得考核结果。 得分总计：将管理绩效、周边绩效和能力绩效的实得考核结果相加，为最终考核结 果。 考核者签字： 年 月 日
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考核表模板 (21)
序号 姓名 考核内容 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 编号： 18 19 20 21 22 23 24 是否有戴工卡 是否有穿工衣 上班是否穿拖鞋 是否在办公室吃早餐 是否有戴工卡 是否有穿工衣 上班是否穿拖鞋 是否在办公室吃早餐 是否有戴工卡 是否有穿工衣 上班是否穿拖鞋 是否在办公室吃早餐 是否有戴工卡 是否有穿工衣 上班是否穿拖鞋 是否在办公室吃早餐 是否有戴工卡 是否有穿工衣 上班是否穿拖鞋 是否在办公室吃早餐 是否有戴工卡 是否有穿工衣 上班是否穿拖鞋 是否在办公室吃早餐 是否有戴工卡 是否有穿工衣 上班是否穿拖鞋 是否在办公室吃早餐 是否有戴工卡 是否有穿工衣 上班是否穿拖鞋 是否在办公室吃早餐 是否有戴工卡 是否有穿工衣 上班是否穿拖鞋 是否在办公室吃早餐 是否有戴工卡 是否有穿工衣 上班是否穿拖鞋 是否在办公室吃早餐 备注： 2012年 04月 01 日 编号： 25 26 27 28 29 30 31 汇总 序号 姓名 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 考核内容 是否有戴工卡 是否有穿工衣 上班是否穿拖鞋 是否在办公室吃早餐 是否有戴工卡 是否有穿工衣 上班是否穿拖鞋 是否在办公室吃早餐 是否有戴工卡 是否有穿工衣 上班是否穿拖鞋 是否在办公室吃早餐 是否有戴工卡 是否有穿工衣 上班是否穿拖鞋 是否在办公室吃早餐 是否有戴工卡 是否有穿工衣 上班是否穿拖鞋 是否在办公室吃早餐 是否有戴工卡 是否有穿工衣 上班是否穿拖鞋 是否在办公室吃早餐 是否有戴工卡 是否有穿工衣 上班是否穿拖鞋 是否在办公室吃早餐 是否有戴工卡 是否有穿工衣 上班是否穿拖鞋 是否在办公室吃早餐 是否有戴工卡 是否有穿工衣 上班是否穿拖鞋 是否在办公室吃早餐 是否有戴工卡 是否有穿工衣 上班是否穿拖鞋 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 汇总 22 编号： 23 24 25 26 27 28 29 30 31 汇总 是否在办公室吃早餐 备注： 2012年 04月 01 日 序号 姓名 考核内容 是否有戴工卡 是否有穿工衣 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 21 黄锦锋 22 史章哲 23 刘梓德 24 曹怀 上班是否穿拖鞋 是否在办公室吃早餐 是否有戴工卡 是否有穿工衣 上班是否穿拖鞋 是否在办公室吃早餐 是否有戴工卡 是否有穿工衣 上班是否穿拖鞋 是否在办公室吃早餐 是否有戴工卡 是否有穿工衣 上班是否穿拖鞋 是否在办公室吃早餐 是否有戴工卡 是否有穿工衣 上班是否穿拖鞋 是否在办公室吃早餐 是否有戴工卡 是否有穿工衣 上班是否穿拖鞋 是否在办公室吃早餐 是否有戴工卡 是否有穿工衣 上班是否穿拖鞋 是否在办公室吃早餐 是否有戴工卡 是否有穿工衣 上班是否穿拖鞋 是否在办公室吃早餐 是否有戴工卡 是否有穿工衣 上班是否穿拖鞋 是否在办公室吃早餐 是否有戴工卡 是否有穿工衣 上班是否穿拖鞋 是否在办公室吃早餐 备注： 2012年 04月 01 日 序号 姓名 1 2 考核内容 是否有戴工卡 是否有穿工衣 上班是否穿拖鞋 是否在办公室吃早餐 是否有戴工卡 是否有穿工衣 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 编号： 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 汇总 2 上班是否穿拖鞋 是否在办公室吃早餐 是否有戴工卡 是否有穿工衣 上班是否穿拖鞋 是否在办公室吃早餐 是否有戴工卡 是否有穿工衣 上班是否穿拖鞋 是否在办公室吃早餐 是否有戴工卡 是否有穿工衣 是否穿拖鞋 是否在办公室吃早餐 是否有戴工卡 是否有穿工衣 上班是否穿拖鞋 是否在办公室吃早餐 是否有戴工卡 是否有穿工衣 上班是否穿拖鞋 是否在办公室吃早餐 是否有戴工卡 是否有穿工衣 上班是否穿拖鞋 是否在办公室吃早餐 是否有戴工卡 是否有穿工衣 上班是否穿拖鞋 是否在办公室吃早餐 是否有戴工卡 是否有穿工衣 上班是否穿拖鞋 是否在办公室吃早餐 3 4 5 6 7 8 9 10 备注： 2012年 04月 01 日 序号 姓名 11 12 考核内容 是否有戴工卡 是否有穿工衣 上班是否穿拖鞋 是否在办公室吃早餐 是否有戴工卡 是否有穿工衣 上班是否穿拖鞋 是否在办公室吃早餐 是否有戴工卡 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 编号： 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 汇总 13 14 15 16 17 18 19 是否有穿工衣 上班是否穿拖鞋 是否在办公室吃早餐 是否有戴工卡 是否有穿工衣 上班是否穿拖鞋 是否在办公室吃早餐 是否有戴工卡 是否有穿工衣 上班是否穿拖鞋 是否在办公室吃早餐 是否有戴工卡 是否有穿工衣 上班是否穿拖鞋 是否在办公室吃早餐 是否有戴工卡 是否有穿工衣 上班是否穿拖鞋 是否在办公室吃早餐 是否有戴工卡 是否有穿工衣 上班是否穿拖鞋 是否在办公室吃早餐 是否有戴工卡 是否有穿工衣 上班是否穿拖鞋 是否在办公室吃早餐 是否有戴工卡 是否有穿工衣 上班是否穿拖鞋 是否在办公室吃早餐 备注： 序号 姓名 2012年 04月 01 日 考核内容 是否有戴工卡 是否有穿工衣 上班是否穿拖鞋 是否在办公室吃早餐 是否有戴工卡 是否有穿工衣 上班是否穿拖鞋 是否在办公室吃早餐 是否有戴工卡 是否有穿工衣 上班是否穿拖鞋 是否在办公室吃早餐 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 编号： 23 24 25 26 27 28 29 30 31 汇总 是否有戴工卡 是否有穿工衣 上班是否穿拖鞋 是否在办公室吃早餐 是否有戴工卡 是否有穿工衣 上班是否穿拖鞋 是否在办公室吃早餐 是否有戴工卡 是否有穿工衣 上班是否穿拖鞋 是否在办公室吃早餐 是否有戴工卡 是否有穿工衣 上班是否穿拖鞋 是否在办公室吃早餐 是否有戴工卡 是否有穿工衣 上班是否穿拖鞋 是否在办公室吃早餐 是否有戴工卡 是否有穿工衣 上班是否穿拖鞋 是否在办公室吃早餐 是否有戴工卡 是否有穿工衣 上班是否穿拖鞋 是否在办公室吃早餐 备注：
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员工考核实施培训材料
如何实施员工考核 如何实施员工考核 今日议题 一、客观认识考核 二、正确实施考核 三、考核常见问题 * 北京新华信管理顾问公司 * 什么是员工考核 定义 员工考核是一种正式的员工评估制度，通过 系统的方法来评定和测量员工的职业发展潜 力和工作绩效。同时，员工考核又是企业管 理者与员工之间的一项管理沟通活动。 * 北京新华信管理顾问公司 * 为什么要实施员工考核 员工考核的意义 管理者 有效促进公司经营目标、部门目标的实施 客观评估下属的工作，识别差距，寻求改进 促进沟通 人力资源部 为员工的薪酬决策提供依据 为员工晋升、调职、降职等决策提供依据 为人力资源规划和招聘工作提供依据 为培训工作提供依据 客观评估培训效果 * 北京新华信管理顾问公司 * 员工考核的方式 公司规模与员工考核 公司规模： 1 － 20 人 考核方式：不用考核 原因 管理者员工、员工之间工作状况非常了解 没有正式的组织结构，组织扁平化 员工的职责和工作任务经常变化 口头表演、批评、日常交流就是一种非正式的员工考核 没有专门的人负责员工考核工作 * 北京新华信管理顾问公司 * 员工考核的方式 公司规模与员工考核 公司规模： 20 － 100 人 考核方式：简单的员工考核 原因 管理者员工、员工之间工作状况不太了解 有正式的组织结构，但是层次少而且不稳定 员工的职责和工作任务较为明确，但是还是有一批“救火 队员” 员工开始形成小团队，个人利益、小团队利益、公司利益 开始出现矛盾 需要有人负责员工考核工作 * 北京新华信管理顾问公司 * 员工考核的方式 公司规模与员工考核 公司规模： 100 人以上 考核方式：系统的员工考核 原因： 最高管理者与员工直接交流少，部分员工不认识 有正式的组织结构，层次较多，较为稳定 员工的职责和工作任务较为明确， “救火队员”减少 个人利益、小团队利益、公司利益矛盾升级 人力资源部负责组织员工考核工作 * 北京新华信管理顾问公司 * 不要“神化”员工考核 合理评价员工考核系统 考核标准不可能绝对合理 考核信息不可能绝对客观 有些指标只能主观进行评价 考核需要成本 考核不是一项独立的工作任务，员工考核只是一种 管理工具，只能有助于管理，而不能代替管理本身 员工考核系统的建立和完善不可能一蹴而就 * 北京新华信管理顾问公司 * 今日议题 一、客观认识考核 二、正确实施考核 三、考核常见问题 * 北京新华信管理顾问公司 * 考核原则 系统原则 透明原则 客观原则 沟通原则 时效原则 对等原则 可行原则 * 北京新华信管理顾问公司 * 考核表（德能考核） 考核对象 地盘经理 考核者 常务副总 考核指标 所属部门 公司忠诚度 考核目标② 15% 8 公司信誉意识 15% 8 公司荣誉感 10% 8 个人信用意识 5% 8 诚实品德 5% 8 计划能力 15% 8 领导能力 10% 8 10% 8 沟通能力 10% 8 专业技能 5% 8 问题解决能力 权重① 阳光棕榈地盘 2003年 考核时间 实际③ 得分④＝③ / ② 考核系数⑤ 德能考核系数⑥ * 北京新华信管理顾问公司 = ×④ ① ⑥ ＝∑⑤ * 考核表（绩效考核） 考核对象 地盘经理 考核者 常务副总 考核指标 工作责任心 所属部门 权重① 考核目标② 10% 8 公平公正意识 5% 8 团队建设 5% 8 学习意识 5% 8 员工培养意识 5% 8 工程成本 25% 项目进度 25% 客户投诉量 10% 相关部门满意度 5% 部门管理费用 5% 阳光棕榈地盘 2003 年上半年 考核时间 实际③ 得分④＝③ / ② 考核系数⑤ （修正后得分） （修正后得分） （修正后得分） 40 （修正后得分） 绩效考核系数⑥ * = ×④ ① 北京新华信管理顾问公司 ⑥ ＝∑⑤ * 考核流程 高管 年度经营计划 年度经营计划 人力资源部 职位说明书 职位说明书 考核指标 审批 相关部门 直接主管 部门计划 部门计划 职位说明书 职位说明书 考核信息 考核信息 考核目标 员工考核标准 员工考核标准 考核培训 考核标准沟通 考核实施 审批 考核结果 考核结果 审核 考核结果运用 考核结果沟通 考核标准完善 * 北京新华信管理顾问公司 * 考核相关者的角色 高层管理者在考核中的角色 审批考核标准 完善考核信息渠道 审批考核结果 执行员工考核 设定考核目标，并进行沟通 记录关键事件 评价考核结果 考核结果沟通 强化考核结果 * 北京新华信管理顾问公司 * 考核相关者的角色 人力资源部在考核中的角色 制定、完善考核标准 考核培训 审核考核结果，促进考核沟通 统计、分析、保管考核结果 组织考核工作例会 强化考核结果 * 北京新华信管理顾问公司 * 考核相关者的角色 主管在考核中的角色 执行考核 设定考核目标，并进行沟通 记录关键事件 评价考核结果 考核结果沟通 提供考核信息 提供完善考核标准的建议 强化考核结果 * 北京新华信管理顾问公司 * 确保考核的客观性 影响考核公正性的原因？ 客观因素 员工考核标准存在不合理性 考核目标存在不合理性 考核信息存在误差 主观因素 “ 晕轮效应” “ 近因效应” “ 暗示效应” “ 对比效应” * 北京新华信管理顾问公司 * 确保考核的客观性 设定客观的考核目标 考核目标的依据 公司战略目标和年度经营计划 部门工作计划 历史数据 SMART 目标 S －具体 M －可衡量 A －可实现 R －相关 T －明确的时间要求 * 北京新华信管理顾问公司 * 确保考核的客观性 客观评价考核结果 充分沟通考核目标 经常交换工作意见，客观记录考核信息 关注下级的工作，而不是个人性格和习惯 学会倾听下级的意见 考核信息要尽量具体 * 北京新华信管理顾问公司 * 考核沟通 沟通技巧 准备工作 选择合适的时间和场所 准备相关资料 面谈中 采用“三明治”法（先肯定，然后指出不足，最后鼓励） 抓住要点，耐心解释 聆听让其畅所欲言 指出考核结果是暂时的 * 北京新华信管理顾问公司 * 考核沟通 不同结果不同的沟通要点 高于 标准 1. 通过不断反馈保持高绩效 . ( 你的肯定 是重要的 .) 2. 了解未来发展的强项 . 3. 定期对标准反省 – 环境是否已经改变 ? 1. 给予积极的反馈 . 达到 标准 低于 标准 * 2. 对高于标准的闪光点给予特别关注 . ( 你的肯定是极大的 鼓励 .) 3. 定期对标准进行反省– 是否还处于合适的水平上 ? 1. 再次就标准与其沟通 . 2. 重新检查标准 – 是否太高了 ? 3. 分析低于标准的绩效 . 北京新华信管理顾问公司 * 考核沟通 不同的考核对象不同的沟通方式 这样的人 怎么进行考核交流 优秀的下级 鼓励；制定发展计划；不要急于向其许愿 无明显进步的下级 开诚布公；讨论职位是否适合；使其认识不足 绩效差的下级 具体原因具体分析；不主观认定是其个人问题 年龄大工龄长的下级 尊重；肯定共享；耐心而关切；为其出注意 过分雄心勃勃的下级 耐心开导；用事实说明差距；不能只泼冷水 沉默内向的下级 耐心启发；提非训导性问题；征询意见 发火的下级 耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析 * 北京新华信管理顾问公司 * 考核结果审核 统计与分析考核结果 明确意义 判断考核结果是否异常 寻求完善考核系统的切入点 关注要点 考核结果在各区间的分布是否合理 考核结果变化趋势 考核结果优秀者和最差者的原因 是否在局部出现明显的考核结果不正常现象 * 北京新华信管理顾问公司 * 今日议题 一、客观认识考核 二、正确实施考核 三、考核常见问题 * 北京新华信管理顾问公司 * 员工考核中常见问题 问题 1 问题 考核结果整体偏低 原因分析 目标不合理（太难） 下级不努力 下级能力不足 对策 重新审视目标的合理性和可行性 加强监督 加强指导与培训 * 北京新华信管理顾问公司 * 员工考核中常见问题 问题 2 问题 考核结果整体偏高 原因分析 目标设定不合理（太容易） 面子问题 对策 重新审视目标的合理性和可行性 逐层审核（主管应该对下级工作负责） 破除面子（你可以给别人面子，谁给你面子） * 北京新华信管理顾问公司 * 员工考核中常见问题 问题 3 问题 考核结果差距不明显（趋中效应） 原因分析 管理者领导能力不足 面子问题 对策 管理者重新任命 逐层审核（主管应该对下级工作负责） 破除面子（你可以给别人面子，谁给你面子） 考核结果统一修正 * 北京新华信管理顾问公司 * 员工考核中常见问题 问题 4 问题 员工不关注考核结果 原因分析 考核结果没有得到强化 员工缺乏上进心 对策 强化考核结果（提高绩效奖金比例、设立专项奖金、强化员工考 核结果在培训和晋升中的作用、实施末位淘汰法） 适当淘汰长期缺乏上进心的员工 企业文化建设 * 北京新华信管理顾问公司 * 员工考核中常见问题 问题 5 问题 有人认为要实施 360 度考核来实现公正 原因分析 过分强调考核结果的公正性 没有考虑考核成本 没有认识到 360 度考核的适用环境（完善的信息化管理系 统、员工能正确应用考核工具） 对策 先完善和实施现行的员工考核系统 尽量实现考核结果的公正性 * 北京新华信管理顾问公司 * 员工考核中常见问题 问题 6 问题 员工不得不接受考核结果 原因分析 考核沟通不足 员工考核结果申诉渠道不完善 对策 加强考核沟通 建立和完善申诉渠道（员工可以向人力资源部申诉或者向 上级的上级申诉） * 北京新华信管理顾问公司 * 员工考核中常见问题 问题 7 问题 考核表不准时上交 原因分析 考核信息不全 考核者不记得时间 考核者不重视考核工作 对策 相关部门要及时提供考核信息 改变月底集中考核的习惯 人力资源部明确最晚交表时间，并适当提醒 公布不准时交表者名单（将妨碍所有员工及时领取薪金） * 北京新华信管理顾问公司 * 员工考核工作的体会 没有最优的考核系统，只有最合适的 考核系统只是为解决管理问题提供依据， 并不意味着管理问题得到了解决 考核系统只有与其他管理系统结合起来 才会更有意义 申诉渠道比申诉结果重要 * 北京新华信管理顾问公司 * * 北京新华信管理顾问公司 *
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民企绩效考核失效的关键原因
民企“绩效考核”失效的关键原因 “绩效考核问题”是当今企业管理的热点 问题，也是难点问题，素有“世界级的管 理难题”之称。数据调查表明，被调查的外 资公司中，90%有绩效考核系统，其中 70% 感觉有效；而被调查的民营企业中，只有 70%有考核系统，但其中却有 90%都感觉绩 效考核系统难以发挥作用，甚至基本失效 中国民营企业推进绩效管理现状到底怎样 为什么会失效？其根本原因和症结是什么 有何应对策略和方法？ 民企绩效考核犹如鸡肋 目前在中国，民企的老板和高管们称绩 效考核是他们长久以来的“心痛”——— 费时费力又不易被认可；部门经理称绩效 考核为“每季度或每月的填表”———费 时费力的形式主义；员工称绩效考核为 “上级对付我们的工具”！绩效考核犹如 “鸡肋”，但没有也还真不行。考核过程犹 如走过场，无法引起员工重视；考核完了 还是“执行不力，业绩上不去”；考核指 标难以量化，结果也不准确、不科学；考核 工具的应用效果不佳，难以有效激励和约 束员工；若干高绩效的员工组成了低绩效 的团队；绩效考核中的问题一大堆……上 述情形在中国民营企业非常普遍，民营企 业的“绩效考核”基本失效，而且这个失 效是民营企业的系统性失效。“现代绩效考 核体系的建立和推进不是一个孤立的问题 而是一个系统工程。”“中国真正意义上的 民营企业，其成长历程也不过就是 30 年左 右。他们数量众多，发展迅速，劳动密集型 行业占主体，如一般加工制造业、采掘业、 建筑业、运输业、批发零售贸易业、餐饮业和 社会服务业等。但他们多数缺乏完整健康的 三层业务结构（核心业务、增长业务、种子 业务），呈现出治理结构不健全，组织结 构不科学、权利高度集中、基础管理薄弱和 制度残缺不全的基本特征。同时，缺乏流程 化管理、缺乏核心竞争力、缺乏有效的风险 防范管理机制和可持续发展能力。如果仅仅 靠技术手段建立起绩效考核系统，最终将 难以实现企业的真正绩效。” 管理者应明确“绩效考核”内涵 现代绩效考核体系的建立并不单单是 一个技术问题。比如“以深圳一家民营电子 公司为例，他们正着手建立绩效考核系统 碰到了一些瓶颈。上次去他们公司时，他们 希望我给出一些意见和建议。到了现场，我 问他们到底具体是如何操作的。结果发现， 他们是‘拦腰一刀’———直接做员工的 ‘绩效指标’了。而且还有一个奇特的现象， 就是人力资源部门的人员在忙里忙外的帮 其他部门的人员写‘绩效指标’。结果发现， 很难操作，于是就停在那里了。” 难操作的关键是绩效理念系统出了问 题。“企业负责人认识到绩效考核的重要性， 但是缺乏实践性。企业老板、总经理发现， 绩效考核系统是个好东西，于是就下令要 人力资源部门赶紧 制订一套系统，并付诸实施。结果，老 板、高管置身其外，而人力资源部门却疲于 奔波，还遭其他部门白眼，最后实施起来 问题一大堆，全部的埋怨和矛头集中指向 人力资源部门。而人力资源部门是吃力不讨 好，来自 www.三七二 二.cn 中国最大的资 料库下载因为难以执行和操作，老板也懒 得过问题，于是考核文件就束之高阁了。更 为重要的是，他们没有搞清楚什么是‘绩 效’、没有搞清楚建立现代绩效管理系统的 核心流程，把‘绩效考核’当成‘绩效管 理了’，这就注定了他们做不动，即使勉 强建立起来了好看的管理系统，最后必定 是失效的。” “绩效考核”与“绩效管理”的差异 企业要很好地实施绩效考核，首先要 分清“绩效考核”和“绩效管理”的差异。 首先，绩效是具有层次性的。至少有四个层 次。包括：战略层面的绩效、公司层面的绩 效、部门（团队/班组）层面的绩效和岗位 （员工）层面的绩效；其次，绩效与企业 的核心价值观和文化相关，具有价值取向 性；最后，绩效是企业所期望达到的目标 或结果，与企业的发展战略相关，而且应 当是增值的！如果，连这个前提没有搞清 楚，就开始拟定绩效指标，建立绩效考核 系统，岂不本末倒置？“绩效考核”与 “绩效管理”本质的差异，其中最重要的 是前者致力于“对绩效的考核与评价”， 而后者则致力于“对绩效的改进和提高”。 考核再精确和公平，若不能带来企业绩效、 部门绩效和员工绩效的改进和提高，又有 什么用？如果这个前提出了问题，其他的 环节统统都会出问题，而且失效来自 www. 三七二 二.cn 中国最大的资料库下载了，还 不知道真正原因所在。 除此之外，绩效考核失败还有技术层 和执行层方面的原因。中国民企“绩效考 核”失效的关键原因总体概括起来是‘三 个层面九个字’———理念层、技术层、执 行层。其中，理念层是最关健的。
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汽车分院绩效考核细则
汽车分院绩效考核细则 考核指标 教学运行管理 教研工作 教学质量监控 教学效果 考核内容及考核标准 考核方式 考核时间 考核结果上报时间 1、培养计划执行情况。执行计划与培养方案偏差不超过2门课，不 得因教学执行计划制定时考虑不周导致执行中修改计划或调换教师 。 查阅课程记录 每学期期中 考核结束7日内 2、日常教学秩序。不得无调停课手续，保持正常的教学秩序。 调停课单和记录 每月月底 考核结束7日内 3、学籍管理。不得出现学籍异动及学生注册出现差错，或新生无复 查工作（包括复查总结、报告）或成绩审核、学位资格审核有误等 查阅资料 情况超过5人。 每年4月底 考核结束10日内 4、考务管理。不得有试卷批改随意，或不按规定批阅试卷，或试题 背离教学大纲，或监考不严或不到位，或教师私自调整监考安排， 或监考教师不到位、或成绩提交错误、不按时提交成绩等情况。因 教学专项检查 教师、管理人员造成试卷大面积泄露，影响考务工作正常进行的， 按教学事故处理。 每学期期末 考核结束7日内 5、实践教学。出现毕业设计（论文）抽查发现格式不规范，指导教 教学专项检查 师不认真，各项表格及指导记录不完整的情况。 每年12月底 考核结束7日内 6、教研工作。需要有工作计划、实施内容、考勤等各项记录；实施 期末检查 集体批阅试卷、公开课。 每学期期末 考核结束7日内 7、教学交流。每学期开办任课教师该专业专题讲座不少于1次。 讲座记录 每学期期末 考核结束7日内 8、教学创新。 教学专项检查 每年年底 考核结束7日内 9、学生考试作弊情况。各类考试中，作弊学生不得超过10人。 考试纪律记录单 每学期期末 考核结束7日内 10、教学检查与督导。制定教学管理制度，建立教学质量监控体系 ，并得到落实。有制度、有计划、有措施、有听课表、会议记录、 活动记录。 查阅记录 每学期期末 考核结束7日内 11、教学事故。每学期教学过程中教学事故不得超过2次。 教学事故认定表 每年年底 考核结束10日内 12、成人高考过关率不得低于60%。 查阅成绩 每年10月底 考核结束7日内 13、自考过关率不得低于40% 查阅成绩 每年年底 考核结束10日内 14、毕业生毕业证及学位获得情况。每专业学生毕业证及学位证获 得率不得低于60%。 文件或证书 每年年底 考核结束10日内
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x银行烟台市分行营销和人力资源绩效考核报告
XX 银行烟台市分行营销和人力资 源咨询项目人力资源绩效考核报告 绩效考核问题分析 方案实施指导思想 具体实施方案 调查问卷统计显示，烟台 x 绝大多数被访者认为目前工 作压力较大，感到工作的重心为疲于完成指标，感到工 作离实现自己的目标很远 不很大 5% 不大 2% 非常大 23% 一般 17% 比较大 53% 有效样本数： 228 您认为您的工作压力是否很大？ 在感到工作压力的同时，绝大多数被访者认为相对其 他岗位而言，目前自己的薪资缺乏激励、工作没有动 力 非常不公平 9% 不公平 43% 非常公平 0% 比较公平 14% 一般 34% 有效样本数： 224 相对于其他岗位薪资水平而言，你觉得自己的薪资是否公平？ 大多数中层被访者认为现行的绩效考核政策不尽完善 与合理，定量考核的指标设置不合理，定性评议的方 式缺乏科学性 非常 不合 理 4% 完全 合理 0% 比较 合理 13% 不合 理 36% 一般 47% 有效样本数： 224 x 目前的绩效考核政策是否完善合理？ 大多数被访者认为在目前的工作岗位上，个人成长的 机会不多，岗位优化的可能性很小 非常不能够 6% 不能够 44% 完全能够 0% 比较能够 19% 一般 31% 有效样本数： 226 你所在的工作岗位是否能得到岗位优化与个人成长的机会？ 通过问卷调查和市行支行的访谈，显示出烟台 x 绩效考 核在市行中层、支行之间、员工士气三个层面存在以下 现状 利润计划 中间业务收入 省行指标 市行 经营 目标 支 行 中 层 员 工 储蓄存款 2001 年 11000 50795 1857 2002 年 17325 66544 2228 增幅 2003 年 增幅 57.5% 35020 50.53% 31.01% 106200 37.34% 19.98% 5349 58.35% 1 、考核指标与实际脱节使指标完成压力很大 2 、分 配不平衡，激励起不到“多劳多得”作用，反而形成 “鞭打快牛，快牛没草吃”的局面 3 、市行中层之间 考核标准难制定，定性、定量考核均难以公正与平衡。 1 、工作量大单一，工作“麻木”没士气； 2 、认为考核不是拿奖 就是罚款，对 x 经营的认识停留在能不能拿到钱，拿多少钱上； 3 、 没有职业发展、没有相关培训与信息，使员工对自己的工作绩效与 x 整体绩效的关系没有认识，认为那都是领导的事情 4 、对收入的不平 衡感强烈、对“一言堂”的考核抵触心理强 分析以上现状，我们提出烟台 x 在绩效考核中待以优化 的两个问题 1 市行中层激励缺乏与考核标准缺失问题 2 支行绩效考核的平衡性与激励优化的问题 市行中层考核标准缺失分析与问题解决 ------ 首先系统 性的从绩效考核体系整体构成分析指标缺失现状 谁担责任？ 指标如何分？ 价值体系 责任体系 市行 17 支行 烟台 x 价值体系现状： 管理体系 管理体系 以完成省行指标为企业价值实现的最高形式，指标的分解与管理层 次结构吻合，按照行政的级别考核指标逐级分解下达，完成企业价 营业网点 值的传递，达成烟台 x 的经营目标。但市行中层部门绩效指标缺失。 谁来考核？ 谁来考核？ 市行长指标 员工个人 支行长指标 指标 网点指标 个人指标 专业指标 专业指标 市行中层考核指标缺失，浅层次原因是考核指标的难确 定，深层次的原因是市行中层领导的定位问题：是企业 的经理，还是行政干部。作为企业经理该承担什么经营 指标，作为行政干部该承担什么管理职责，提供什么服 务，难以明确 市行中层 经营行为 服务行为 行政行为 管理职能 经营指标 后台服务 市行中层从绩效考核体系中脱离出来，一方面、其工作 缺乏监督控制与激励，造成市行中层积极性受抑，惰性 增长，另一方面易造成互相推诿，逃避责任，工作阻滞 的现象，影响运作的连续性，继而影响到烟台 x 的发展 绩效机制 不直接面对客户 积极性不高， 业绩不能直接表现 工作效率低 有力使不出 扯皮推责任 职 能 本位主义严重 其次，从现有绩效考核方法来分析烟台 x 在中层考核实 践中遇到的问题：定量指标考核与定性评议方法都不适 用 价值体系 责任体系 市行 17 支行 管理体系 烟台 x 绩效考核方法现状： 烟台 x 中层领导的德、能、勤、绩使用定性评议的方 法；经营奉献程度使用定量方法。 定性评介方法 --- 德能 营业网点 员工个人 – … 人力资源部 / 办公室 定量指标方法—业绩 – … 计划财务 基于以上问题分析，我们建议采用以下方法逐步解决 建议方法 一、运用美世因素评估法，明确市行中层部门的重要性排序 二、运用平衡记分卡，实现市行支行的上下捆绑式考核 运用全世界排名第一的 Mercer 公司的美世要素评估 方法 ，明确市行中层的不同部门的营销、支持、管理 职能，并运用美世六因素对各部门进行重要性排序 解决问题难度 管理幅度 工作复杂程度 美世因素 知识要求 经济效益责任 人心流向 对中层领导使用平衡记分卡，综合考评市行中层的营 销、后台支持、服务支持、业务分析等综合职能，实 现与支行共同营销的上下捆绑 平衡记分卡 考核内容 方面 财务 客户 权重 60% 15% 考核指标 考核内容 指标名称 权重 收入增长率 15% 资产利润率 5% 收益成本率 5% 中间业务收入占比 25% 中间业务收入增长率 10% 新客户获得量 10% 老客户保持率 5% 客户调查指标 5% 方面 内部 管理 权重 10% 考核指标 指标名称 权重 新产品的开发和宣传次数 5% 市场和销售组织 5％ -- 销售合同成交情况 -- 销售合同额的增长率 学习 成长 15% 员工培训次数 5% 员工对支行的忠诚度 5% 员工开发新产品能力的认定 5% 基于平衡记分卡以指标与激励为驱动，实现市行与支 行的捆绑营销模式，实现优势组合与积极性激发 优势 •人员素质 •专业知识结构 •广泛市场信息 优势 支行 绩效机制 积极性不高， 不直接面对客户 作用 业绩不能直接表现 •识别目标市场 •有力使不出 理解市场需求 •以产品满足市场需求 •直接面对客户 •了解市场行情 •了解客户需求 市行 职 能 作用 工作效率低 •获得客户 扯皮推责任 •扩大客户群 •本位主义严重 保留客户 •实现经营效益 支行绩效考核激励优化分析与问题解决 ------ 首先系统 性的从绩效考核体系整体构成分析激励无效与不平衡现 状 行长 书记 人力 计财 卡部 ……… 副行长 西大街 南大街 莱山行 牟平行 ……… 四部一室 三部一室 两部一室 两部一室 网点 网点 网点 烟台 x 绩效责任体系现状： 谁担责任？ 烟台 x 作为省行考核体系中责任部门、行长作为烟台 x 的第一责任人，处在责任体 系的顶端。各级支行作为烟台 x 二级责任部门、支行长是第一责任人、依次类推形 成了逐级责任部门体系与责任人体系。由于价值体系中中层部门指标缺失，因此责 任体系中，也显示责任缺失。 市行 绩效指标 行长 支行长 注：上面组织结构图中红色部门显示 责任体系 -- 烟台 x 考核责任部门， 客户经理 个 部 人 门 支行 对 对 网点 象 象 员工 从责任体系与奖励机制分析出 ---- 市场化经理制的绩效 考核与计划型行政性的绩效考核同时存在、形成分配中 的营销部门与非营销部门的不平衡性，领导与普通员工 不平衡性 市 行长办公会 场 隐蔽红 包方式 化 计 市行 绩效指标 计财 划 型 经 行 理 政 中层 制 考 部门 性 考 员工 核 核 公开 绩效奖金 外部市场竞争压力，与内部经营指标的压力，使计划性 的薪资奖金失去了激励作用。年终红包等一些不规范的 方式在一定程度起到激励作用，但是缺乏规范的标准、 缺乏透明性，主要领导也承担着本不用承担的一定的法 律和道德风险 档案工资 + 季度奖金 = 员工收入 档案工资 + 季度奖金 = 中层收入 为推动指标完成，在支行等一线营销部门，实行灵活的奖金制度 以指标的完成情况来决定奖金额度的多少，以激发主要承担经营 指标的营销人员的积极性，以保证全行的指标完成及各项费用的 获得。以上行为是一种正常的企业的市场行为，但计划体制的管 理基础不能给以上行为明确的定位，因此在员工的思想上、实际 操作中引发一些不平衡。 其次，从现有绩效考核指标来分析支行绩效考核指标任 务、费用分配的不平衡 ，结果导向型下压指标 烟台 x 绩效考核指标现状： 价值体系 责任体系 市行 17 支行 管理体系 营业网点 员工个人 在以上价值体系、责任体系、管理体系 基础结构之上，考核指标是考核内容的 核心。烟台 x 的考核指标构成如下： 标准指标 奉献系列 计划指标 进步系列 计划系列 行政指令性指标本身就存在一些不合理的成分，结果性 导向的指标导致不计成本的投入，忽略利润的业绩评价 •… •业绩 /奖 •… 金 •财务指标 •支行部门 •… •市行业务部门 •… 再次，从绩效考核组织与运行，分析支行绩效考核激励 缺乏的其他原因，即绩效控制与持续改进缺乏 •考核结果“督 绩效组织 --- 人力、计财 促” 讨价还价式的单独 谈话；高压“利 诱”式的指标下压 •选择改进方法 人力 /•执行解决方法 办公室 计财 “ 上难下也难” 业务 部门 考核指标分解 \ 下达 具体考核的实施者，对 上沟通、对下不通、考 核结果统计者 •分析业务绩效问题 市行行长 考核计划与组织 •检查成果以评估绩效 支行长 / 中层 方法想了不少，就 •根据结果调整解决方案 •绩效执行 •… 员 是众口难调，工作 做了不少，就是走 了过场 工 •绩效信息提供者—市行部门 •绩效监督 --- 行长 目前，烟台行的绩效考核组织由烟台 x 的计财部、人力资源部、办公室以及行长完成。业务 部门作为真正的考核者，没有时间参与考核管理，绩效考核变成人力、计财几个部门的事 在绩效考核组织现状基础上，绩效考核的运行表现为不 完整的、事后型的、单向沟通的、以指标为导向的粗放 型运行 计划：年初省行下达的财务及业务指标的分解，为 烟台 x 绩效考核的基本策划活动 计划 计划 执行：指标任务通过文件方式下发，各支行组织人 员再分解指标到个人，为烟台 x 绩效考核的具体执行 过程 执行 绩效考核指标执行 反馈 反馈 评估：在绩效考核期末（一般为季），支行、市行 评估 业务部门、计财三方对指标进行统计汇总以及各级行 长对指标完成的督促，为烟台 x 绩效考核的控制与监 督过程。 反馈：目前缺失。 绩效组织、绩效运行中的问题集中表现在绩效运行过程 的缺乏事前分析，事中的监督控制，事后的调整改进， 因此才形成高投入、高风险的绩效过程，而没有及时调 整 指标完成依靠个人经 验来控制，没有绩效 指导与有效沟通，在 绩效完成过程中缺乏 有效信息收集来控制 绩效过程，指标完成 风险很大 绩效指标指令性下达 没有与被考核者进行 计划 沟通没有就指标的达 成一致意见，没有形 成双向的绩效契约 绩效考核指标 执行 反馈 “ 缺失” 没反馈就没有改进， 缺乏领导与考核对绩 效结果的双向沟通运 行机制不完成造成运 行效率低下 评估 “ 马后炮”式的绩效 考核与评介，计算出 评估分数就算结束， 没有对绩效考核体系 的运行进行整体的评 价 对企业的整体绩效没 有概念，也没有数 基于以上问题分析，我们建议采用以下方法逐步解决 建议方法 一、加强对各中层业务部门的费用预算管理，及绩效运行的 风险与费用控制 二、采用增加绩效管理层次，推广市场化绩效考核 在费用上 --- 采用零基预算法明确各部门费用预算，在 此基础上明确费用分配，进行费用控制配套，实现与 绩效考核挂钩的费用奖罚，平衡指标完成费用投入与 风险控制 零基预算 由中层部门依据明年工作计划制定本部门的费用预算，一切从实际需要和 可能出发，不考虑以往会计期间发生的费用项目或费用数额，，从零开始 进行预算编制，建立烟台 x 费用管理成本帐 费用分配 在各部门费用预算基础上，根据计财历史专项费用进行合理性调整，形成各 部门的费用分配的比例关系，再行对费用总额依据以上比例进行分配。在费 用分配中，考虑不可预计的预算外费用的计提，增加费用分配的灵活性 费用控制 在费用分配的基础上，进行费用控制的配套，在费用使用过程中依据费用预 算的费用预算进行审批支付，对非预算中的费用必须经过财务审查委员会审 批方可支付，并且需建立费用使用过程中的动态监控与调整机制 费用奖罚 在费用使用过程中，以降低费用成本为基础，从费用数量与部门绩效实现两 个方面对部门进行费用奖罚，对费用节约的予以一定的奖励机制，对绩效指 标完成但费用超预算的予以调整，达到费用降低、指标完成平衡的双重作用 中层费用分配科学平衡 指标完成风险控制 在分配上 --- 将市场化激励在烟台全行逐步推行，形成内 部竞争机制，提高企业经营效益，反过来推进市场化激 励，是一个需要长期探索的课题 市场化考核 服务 支持 营销 中层考核 中层 • 客户经理考核 员工 局部市场化的红包激励，形成内部分配不平衡性，一来不利于烟台 x 全员绩效提高； 二来与绩效脱钩的干部提拔制度，使享有红包激励的经理层形不成“优胜劣汰”机 制，削减了红包激励的作用 总的来说，烟台 x 绩效考核体系问题可以归集为以下几 个不平衡：短期与长期、结果与过程、财务与非财务、 内部和外部 短期与长期 结果与过程 •… 财务非财务 •… 内部与外部 短期高投入获得虚高指标，与缺乏长期市场培养与客户挖掘的不平衡；短期投机 虚高指标导致后续指标完成历史包袱重、高“亏空”。以及长期员工思想教育， 素质培养、双项沟通的严重缺乏。 只看结果的工作评定导致不计成本的投入，忽略利润的的业绩评价，造成各业务 部门的工作评定的难平衡；注重结果性指标的实现，忽略指标实现过程的中间控 制，使指标完成的高风险、高投入的难以平衡。 单纯财务性指标，使承担财务指标一线业务部门与其他后台支持部门之间考核不 平衡。缺乏考核的非业务部门，不仅没有激发服务意识与市场意识，反过来工作 效率低，阻碍业务指标的完成与业务部门业绩的实现。 目前指标重要针对外部的经营指标，而 x 以完成指标为工作重心，因此往往忽略 了内部的制度建设与管理的改进，忽略企业文化的建设，以及员工的成长。而内 部的管理的部分未理顺，反过来将影响企业外部经营情况，存在二者的不平衡 长期 过程 非财务 外部 短期 结果 财务 内部 绩效考核问题分析 方案实施指导思想 具体实施方案 中国 x 银行的现行管理体系是一种四级一体的垂直管理 体系。烟台 x 是整个体系中的一部分 目标与组织 整体构成 运行机制 垂直一体化 运行效果 战略层 决策层 总行 省行 烟台 x 所处位置 管理层 烟台市行 支行 操作层 网点 烟台 x 作为二级分行 主要起到一个执行者 的作用 因此绩效考核体系优化前提为：烟台 x 作为一个二级 分行，考核体系的优化必然是局部的，渐进式的 省行的垂直管理 •总行、市行、支行、储蓄所垂直一体的管理层次决定了企业管理结构 •部门科室设置的上下对应关系，决定了部门的职责关系 •统一标准的指标体系，决定了绩效考核指标基础 局部 烟台 x 企业文化 •企业文化与人才观念决定了绩效考核的导向与目的，而两者的改变都 是长期的过程； •计划体制下长期的以指标为导向，而不以市场与客户为导向的观念 同样影响绩效考核的实施效果，而观念的改变也将是长期的过程 渐进 绩效考核组织与持续改进 1 绩效考核本身就是企业管理实践与理论研究的难题之一，不存在绝对完善的考核模 式。烟台 x 在考核工作中面对难题时，只能采取循序渐进的方式，不断调整目前的 考核，持续改进才能摸索出不断适应烟台 x 自身的绩效考核方法。 2 因为新的考核体系尚需在实践操作过程中不断巩固、完善，同时需要同旧考核体系 不断妥协。新的考核体系虽然已被建立起来，但要能在短时间内真正成为烟台 x 绩 效考核运转的轴心，还需要不断的持续改进。 3 只着眼的短期问题的行为必将影响企业的长期行问题的解决，反过来制约短期利益 的实现，对短期问题的不断修改，产生的结果是一个短期问题的解决带出了一个新 的短期问题的产生，因此新的考核体系需要系统的、长期的调整与改进。 绩效考核问题分析 方案实施指导思想 具体实施方案 美世因素法部门排序实施方案 平衡记分卡中层考评实施方案 业务费用分配及考核实施方案 美世因素法部门重要性评估实施步骤 步骤一 确定评估要素 步骤二 部门打分 步骤三 计算加权得分 步骤四 部门重要性排序 因素确定步骤一、确定各部门的共同要素 • 市行的各个部室中，管理幅度、工作经验要求、知识技能要求、工作环境、企业 文化建设、人心流向等要素是共有要素，我们根据商业银行的特点，选取了管理 幅度、知识技能要求、人心流向三个概括性强、易于辨别的要素 因素确定步骤二：不同性质的部门之间差别要素 • 市在市行的不同部门中，其工作性质各有差别，有的部室重在内部管理，有的部室负责营销管理，有的部室 主要负责后台支持。我们根据岗位的性质特点从工作投入、工作限制、工作产出三个方面对职位的工作性质 进行抽象，根据我行目前机关工作的特点，我们选取解决问题难度、经济效益责任、工作复杂程度三个要素 部门打分步骤一：各部室负责人按因素打分 部门重要性排序评分表 • 将上述表格发给部门负责人，分别按照 6 因素的具体要求为各部门评分，评分结果 最后汇总到人力资源部。其中：每个因素的打分应依据因素说明表中不同程度分数 1-5 分， 5 分为最高分， 1 分为最低分，每个部门每个因素可在 1-5 分中选择 部门打分步骤二：各行级干部按因素打分 部门重要性排序评分表 • 将上述表格发给行级干部，分别按照 6 因素的具体要求为各部门评分，评分结果 最后汇总到人力资源部。其中：每个因素的打分应依据因素说明表中不同程度分 数 1-5 分， 5 分为最高分， 1 分为最低分，每个部门每个因素可在 1-5 分中选择 计算加权得分步骤：将部门打分与行级干部打分加权 计算公式： A ＝ B ×60 ％＋ C ×40 ％ 符号说明： A ＝部门最终得分 B ＝行级干部评分总分 C ＝各部室负责人评分总分 • 将各项因素的得分相加，得出各部门的评定总分与行级干部评定总分， 按照以上公式计算得出部门的重要性最终得分，依据各部门的得分高低 依次排列部门重要性顺序 部门重要性排序结果 部门重要性排序表 管理 幅度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 • 公司业务部 信贷管理部 国际业务部 营业部/支行 个人金融业务部 银行卡业务部 住房金融业务部 资金营运部 计划财务部 风险资产管理中心 电子银行中心 会计结算部 法律事务部 办公室 稽核监督部 人力资源部 清算中心 现金中心 海宁公司 保卫部 监察室 工会 党务工作部 82 82 82 80 82 81 81 82 82 74 83 82 56 81 84 80 83 81 81 81 54 66 57 知识要 工作复 经济效 人心流 解决问 求 杂程度 益责任 向 题难度 总分 78 73 69 38 62 402 70 73 69 45 60 399 75 76 63 39 63 398 78 70 62 49 56 395 70 72 62 41 61 388 72 70 60 39 62 384 70 71 63 36 56 377 71 65 64 37 57 376 70 68 51 40 54 365 63 62 52 47 60 358 61 68 53 36 51 352 68 66 50 38 46 350 56 64 42 73 53 344 53 58 32 38 44 306 68 53 28 28 42 303 50 50 31 35 40 286 50 44 32 39 31 279 37 39 33 38 28 256 32 39 24 45 28 249 31 38 24 43 28 245 41 43 27 35 36 236 25 33 21 34 26 205 25 36 27 30 28 203 经过以上计算公式得出的美世各因素得分及部门重要性的综合得分，一、 分别对市行部门按照各因素得分分别排序，二、根据各因素总分对各部 门进行重要性综合排名，最终得出最后排序 美世因素法部门排序实施方案 平衡记分卡中层考评实施方案 业务费用分配及考核实施方案 平衡记分法（ BSC ）是我行对中层干部实施全面考核的 手段，它不仅是一种业绩管理工具，更是一种新型的战 略管理方法，它提供了一套在公司各个层面作出快速、 精确和协作的决策方法。把公司战略一步步、各侧面地 分解到个人 财务指标 市场与客户 企业战略 内部流程建设 学习与发展 平衡积分卡的四个方面指标有很强的内部联系，其中学 习成长指标为先导性指标，顾客和内部流程指标为过程 性指标，财务指标是结果性指标 财政方面 我们怎样实现利润或者 减少不良贷款 内部流程方面 顾客方面 顾客如何看我们？ 我们以何种形象展现 给客户？ 我们是否高效、低成本 我们必须擅长什么 学习 & 成长方面 员工的发展和组织学习 怎么样？提高 x 价值的 学习性组织 财务类指标举例 战略目标 业绩目标（ KPI 指标） 储蓄增长–保持在同行业的前 2 名 储蓄余额增长达到 200 亿元 利润增长–保持稳定的增长速度 利润增长达到 15% 新业务推广周期–在同行业中保持保持 领先 未来 24 个月中推出的新业务的销售 收入达到总销售收入的 35% 以上 盈利能力–成为行业中利润最为丰厚的 公司之一 资本利润率达到 5% 客户类指标举例 战略目标 业绩目标（ KPI 指标） 建立良好的品牌形象 --- 展示我行在服务 在关键业务（如信用卡、电子银行、中 创新方面的形象 间业务等）的市场竞争中增加 20% 的投 入 提供客户化服务 --- 为客户提供高度个性 在目标市场的客户保有率达到 50% 的服务 对客户满意度调查结果达到 90% 内部流程指标举例 战略目标 业绩目标 (KPI 指标 ) 低成本结构 ----- 持续降低单位成本并提高 预算控制水平 降低内部管理成本元（包括人工成本、 质量成本和办公费用等等） 部门预算执行差异在 5% 以内 推出新产品 ------ 以比竞争对手更低的费用 将新业务推出周期缩减到 1 个月 和更快的速度开发新市场和新产品 参与新业务合作的金融机构数量达 3 家 学习和成长指标举例 战略目标 个人素质目标（ KPI 指标） 专业化团队 团队效率 独有的业务管理信息系统 人均培训小时数（全年 20 小时以上） 雇员的劳动生产率 信息系统的覆盖率 雇员长久的积极性和创造力 雇员建议被采纳数量 雇员的流失率 平衡记分卡制定步骤 步骤一 指标选择 步骤二 权重设定 步骤三 数据收集 / 设定指标值 步骤一、指标选择 工作计划 工作计划 部门工作职责 部门工作职责 流程 流程 商业环境 商业环境 工作目标 工作目标((短期 短期//长期 长期)) 考核指标的确定是以工作目标为依据的，工作目标的设定有四个来源 来源一：工作计划是考核指标的重要来源，它会被层层 分解，最终将转化为行动计划，关键绩效指标就是对这 些行动计划的考核 最高 省行下达指标 计财部目标 …… 个金部目标 个人目标 个人目标 个人目标 行动计划 行动计划 行动计划 部 门 个 人 低 关键绩效指标 行依 动据 计 职 划 责 ， 实 将 施 目 标 分 解 给 每 个 职 位 / 烟台 x 年度目标 • • 长远计划 目 标 分 解 来源二：部门工作职责反应了部门在组织内存在的价值， 同时也界定了部门的日常工作，部门的重点工作形成了 部门的关键绩效指标 x 烟台分行机构改革实 施 方案 x 烟台分行内部管理制度 / 业务管理办法 各部门职责要求 各部门工作质量要求 部门的行动计划 部门工作行为 部门重点工作 / 关键绩效指标 来源三：组织的盈利目标是靠各部门的协作完成的，从 工作流程中可以明确各部门应承担的工作 工作流程 工作程序 部门 / 角 色 部门 / 角 色 部门 / 角 色 部门 / 角 色 下面是一个有关项目信贷的粗线条流程 报省行 审批 信贷工作流程 发现顾客贷款需求 拜访客户 比较我行现有 贷款产品 支行 / 营业部 信贷部 公司等业务管理部门 初审 达成意向 填写上报材料 招聘和培训雇员 营销 贷后管理 报信贷 部门 审批 客户 接受 信贷 产品 通过对上述流程的分析，我们可以对支行、信贷部、公 司业务部的职责做出界定，并设立 KPI 指标 部门 职责 KPI 指标（举例） 支行 寻找目标客户，提 供潜在客户资料 客户拜访次数 审批材料的数量和质量（材料齐全、真 实） 信贷部 审查目标客户的相 审核答复的效率（两个工作日） 关指标（信用等级、 财务报表等） 公司业 务部 营销支持、大客户 促销 广告投放次数 审批材料的数量和质量（材料齐全、真 实） 来源四：组织的运营都是在一定的环境下进行的，内外 部的因素都会影响组织的最终运营效果 • • 外部因素 – 烟 台 x 烟台地区经济总体 发展水平 – 烟台地区经济政策 政策（开发区、吸 引外资、经济结构 调整） – 烟台地区收入水平 – 客户 / 其他金融机 构保险公司、证券 公司等 ………… 内部因素 – – – – – – 财务管理 现有资源 品牌 设备 知识产权 激励机制 ………… 步骤二、权重设定 通过对我行目前经营环境的分析可以界定各部室 / 支行的 工作性质和难度，以便确定关键绩效指标的权重 x 经营外部环境 经 其他行的网点、产品 烟台地区经济总量 烟台地区外资企业数量 烟台地区消费偏好 ………… 营 完 成 任 务 的 难 环 境 x 经营内部环境 我行的产品结构 我行的服务硬件 我行的基础规模 我行目前的资源分配 ………… 易 程 度 指 标 的 权 重 设 定 做好绩效目标意味着绩效管理成功了 50% ，绩效目标 的选择过程是一个管理者与被考核者共同参与的过程 管理者 / 员工 / 部门共同参与 部门业务重 点目标 岗位职责 业务流程的 目标 ……… 绩效目标来源 绩效目标： 结果目标 行为目标 绩效目标种类 SMART 原则 SMTABC 原则 5W2H 原则 SUMMIT 原则 绩效指标 设定原则 步骤三、数据的收集 关键性的几个目标 数据收集方式 的衡量指标 客户服务 - 问卷得分 - 与计划的差距 - 表扬信的数量 内部流程 －营销活动组织的 抽样技术 频率 负责人 调查报告 报告 日志检查 随机抽样 10% 月 每 持续的流程 月 每 持续的流程 月 每 人力资源部 计划财务部 人力资源部 日志检查 随机抽样 随时 业务部门 持续的流程 随机 支行 / 营业部 随时 人力资源部 次数 －客户信息的提供 （频率、质量） －工作流程、规章制 度的建设 制度阅读 数据收集有问卷法、访谈法、记录法和观察法 方法一、问卷调查法 设计有效问卷，通过问卷收集分析找到有效信息 方法二、访谈法 访问工作人员本人或其主管人员，以了解工作说明中原来填写的 各 项目的正确性，或对原填写事项有所疑问，以面谈方式加以澄清的方法 目前我行共设有 22 个一级部室，按照其职能可以划分为 营销、营销支持、党政建设、职能管理四大类，每类的 指标权重各有侧重 行长 / 副行长 风 险 资 产 会 计 结 算 部 清 算 中 心 现 金 中 心 公 司 业 务 部 电 子 银 行 中 心 个 人 金 融 业 务 部 住 房 信 贷 部 消 住 费 房 信 按 贷 揭 中 贷 心 款 中 心 ) 中 心 ) ) 处 置 财 票 务 据 中 中 心 心 信 科 贷 技 管 信 理 息 部 部 国 际 业 务 部 银 行 卡 业 务 部 营 业 部 / 稽 核 部 资 金 营 运 部 ( 办 公 室 计 划 财 务 部 ( 工 会 法 律 事 务 部 ( 保 卫 部 人 力 资 源 部 ( 监 察 室 党 务 工 作 部 支 行 ) 电子银行中心主任的考核指标设计 关键绩效指标 财务 方面 客户 方面 内部 营 运方 面 学习 发展 1 、费用预算达成率 2 、电子银行交 易 额 3 、业务收入 4 、收益成本比 1 、新客户增长 2 、现有客户保有率 3 、客户满意度 4 、客户经理满意度 工作流程、规章制度建 设 作业支持 1 、业务人员业务熟悉 程度 2 、操作人员工作效率 3 、培训安排 指标计算公式或定义 （实际支出的费用 / 计划费用） *100% 比上年增加 10% 比上年增加 15% 1 、新客户年增长 20% 2 、现有客户保有率 100% 3 、客户满意度 90% 4 、企业客户 5 、个人客户 《电子银行中心操作规程》、 《银证通、银证转 帐业务复核》、《业务结算程序》、 《业务管理 办法》、《业务操作流程》 1 、 1 、 业务人员能准确翔实地告知我行所有电 子银行业务 2 、操作人员操作差错率小于 5% 3 、安排部门员工培训不少于 20 小时 / 人 . 年 权重建议 分数 30% 30% 20% 20% 信息来源 考核组 / 财务中心 满意度调 查 人力资源 部 支行信息 反馈 日志 培训记录 党务工作部书记的考核指标设计 关键绩效指标 指标计算公式或定义 权重建议 分数 考核者 财务 方面 1 、 费用预算达成 率 （实际支出的费用 / 计划费用） *100% 50% 信息来 自财会 部门的 报告 客户 方面 党员发展 1 、 2003 年党员统计工作。 2 、执行党员发展流程 20% 上级领 导 内部 营 运方 面 1 、 党委中心组学 习计划的制定 2 、 党内相关制度 的制定与监督执行 “ 三会一课制度”、“谈心制 度”、“党费缴纳制度”等 20% 上级领 导 学习 发展 上级行有关规定的组 织学习 10% 上级领 导 上 按级 行的要求 信息科技部主任的考核指标设计 考核指标 定义 权重 分数 考核者 财 务 角 度 费用预算目标达成 率 （实际支出的费用 / 计划费用） *10 0% 20% 信息来自财会部门的 报告 信息来自财会部门的 报告 客 户 角 度 1. 内部协作满意度 2. 客户 ( 内部 ) 系 统使用满意度 1 、确定部门在进行内部服务、协 作目标的指标 2 、满意度调查问卷 30% 信息来自经理满意度 调查 信息来自客户满意度 调查 内 部 流 程 角度 1. 业务开发 2 、设备维护 3 ．系统运行重大 故障率 4 ．计划项目完成 率 计划完成 故障排除效率 确定 IT 部门系统维护质量目标的指 标 确定计划项目完成情况的指标 40% 上级领导 学 习 与 发 展 角 度 1. 部门员工平均培 训小时数 ( 年度实际总培训课时 / 全年平均人 数 )/ 目标人均培训课时 10% 上级领导 按 个人金融部经理的考核指标 关键绩效指标 财务 方面 1、 费用预算达成率 2、 人均新增储蓄存款 3、 个人中间业务收入计划 完成率 4、 个人消费贷款利息收入 计划完成率 1、 内部客户满意度 2、 大客户增长率 客户 方面 3、 个人理财金帐户新增开 户数 4、 个金新业务市场占有率 5、 重点客户挽留率 指标计算公式或定义 （实际支出的费用/计划费用）*100% 新增储蓄存款/四行新增储蓄存款*100% （实际中间业务收入/预期收入）*100% 权重建议 考核者 30% 信息来自 财会部门 的报告 30% 满意度调 查问卷 20% 上级领导 20% 培训考试 成绩 培训记录 1、 营业部、支行对个金部工作的满意度 2、 现有客户对现有产品的使用频率 3、 (本期新客户数/总客户数)*100% 4、 （新业务/新业务市场总容量）*100% 5、 （服务实际推广数量/服务计划推广数量）*100% 分数 1、 营销活动组织的次数 内部营 运方面 2、 客户信息的提供（频率、 质量） 1、 《岗位职责》 、 《考核办法》 、 《业务管理办法》 3、 保险公司签约率 4、 工作流程、规章制度的建 设 学习 发展 1、 关键人员业务熟练程度 2、 部门员工平均培训小时 数 1、 门主要业务人员能否独立完成工作 2、 (年度实际总培训课时/全年平均人数)/目标人均培训课时 一个优秀的绩效评估体系一般需要经过三年的时 间才能顺利执行：试验、优化、顺畅 绩效考核流程 试验 Briefing 优化 Briefing 顺畅 Briefing （第一年） （第二年） （第三年） 指标制定、宣传 分析考核结果的差 异性 选择考核部门（试点） 调整考核指标 比较新旧考核体系的异 同点 推广试点 ………… ………… 全行范围推广 小范围修改、调整 定期总结 平衡记分卡的实施步骤 步骤一 考核团队组建 步骤二 绩效面谈 步骤三 考核结果评价 步骤四 考核激励 步骤五 改进流程 由于考核的实施过程是一个跨部门的行为，需要多个部 门合作才能完成，因此，组建一个考核委员会实有必要 的 参加人员 沟通协调 人员 信息来源 分管副 行长 相关被考核 部门 人力资源 部 计划财务 部 绩效考核委 员会 人力资源 部 支行 / 营业部 计财部门 人力资源部 其他相关部门 虚线框表示跨部门的虚拟工作小组。 被考核部门 团队成员由行领导、指标分解部门的负责人、人力资源 部的有关人员组成，负责整个考核过程的组织和实施 行长 绩效考核委 员会 分管副行长 保证考核的权威性与 严肃性 人力资源部 考核的组织实 施 计划财务部 考核指标分解的专业 性 考评委员会成员的这种构成方式可以确保整个考评工作的顺利实施。 绩效考核的实施过程是考核者与被考核者共同参加的过 程，在这个过程中，人力资源部、分管副行长和各职能 部门有着不同的职责 人力资源经理 •• 人力资源经理 开发绩效管理系统 –– 开发绩效管理系统 为评估者及被评估者提供培 –– 为评估者及被评估者提供培 训指导 训指导 监督和评价该系统的实 施 –– 监督和评价该系统的实 施 参与规划员工发展 –– 参与规划员工发展 分管副行长 •• 分管副行长 认定绩效目标 –– 认定绩效目标 绩效反馈 –– 绩效反馈 绩效改善、规划员工发展 –– 绩效改善、规划员工发展 针对绩效考核系统向HR HR提 提 –– 针对绩效考核系统向 供反馈 供反馈 绩效面谈可以有效实施考核与考核激励 •“ 管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对 自己成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这 个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。” •是由下级与上级共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标的进度 情况，而奖励也是根据目标的完成情况来确定。 •绩效考核不是用目标来控制下级，而是用它们来激励下级。 •有利于工作行为与组织整体目标一致，为控制提供明确的标准，并明确普 通员工的岗位职责 对下属实施绩效管理时，一定要让下属清楚自己的具体 目标，在考核时要明确告诉下属其目标完成情况，并与 下属共同讨论目标改进措施 电子银行中心 主任 主管 A B 主办 C D 经办 E F G H 財務指標 √ √ 业务管理规范程度及效率 销售目标达成率 √ √ 项目报告 按 时 部门利润 √ √ √ √ √ 工作目标 按 计划完成率 客户档案和业务单证完备率 客户指标 内部客户的满意度 √ √ √ √ √ B C D 经办 E F G H √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 完成率 市场调查报告认可数量 信息更新延误率 √ 书面流程和制度所占百分率 绩效考核 按 时 信息内容出错率 学习与成长指標 客户投诉解决的满意率 创新建议采纳率 服务响应时间 个人培训参加率 服务推广数量的达成率 新 技 新客户增加数量 知名度的提高 A 主办 完成率 项目成功率 产品/服务销售收入达成率 最终客户数量 主管 内部营运指标 部门预算费用达成率 客户投诉数量 主任 √ √ √ 术掌握运用程度 培训种类 √ √ √ √ 部门培训计划完成率 √ √ √ √ 绩效考核表 考核指标 指标达成情况 未达成原因 主管与部署的意见差异 得分 1 、部门预算达 成率 超出预算 21.6 ％ 2003 年度大额信贷项 目增加，审批调查差 旅费用增加。 同意预算超支，但超预算的 业务效果不佳 12 2 、贷款审批客 户满意度 满意度仅为 55.2% ， 没有达到 85 ％的要求 信贷部员工业务不熟 练、服务意识不强， 导致审批缓慢 主管认为部署对部门员工的 辅导不到位，部署以为人力 资源部培训不足 11 3 、内部制度建 设 各类操作办法，管理 规定均进入 ISO 体系， 达到要求 无 9 ………… 总评： 主管副行长：（签字） 评估委员会：（签字） 被考核人：（签字） 评分标准 职能部门“ 100 分等级表” 每项工作目标的满分为 100 分。超额完成时，最高可以达到 120 分。分为如下 5 个等级： A （ 111-120 分）超额完成：该目标超额完成，一般应完 成目标的 130% 以上。 B （ 101-110 分）部分超额完成：该目标完成情况比较理 想，一般应完成目标的 100% 以上，而在 130% 以下。 C （ 86-100 分）完成任务：该目标基本完成，即 100% 完 成。 D （ 71-85 分） 部分完成任务：只完成了该目标的 70% ， 在 100% 以下。 E （ 0-70 分）完成情况不好：只完成该目标的 70% 以下。 如果考核结果符合正态分布，即：大部分员工处于中间 层次，处于非常优秀和不合格的员工比例很少。那么， 就可以认为考核指标 及评分标准是可行的。 大多数员工所 在区间 少数不合 格员工 少数优秀员工 5% 20% E D 50% C 20% 5% B A 经过平衡记分卡考核打分， 22 名中层干部得分最高分为 102 分，最低分为 48 分，中位数是 75 ；其中有 16 名干部得分集 中在 83 、 84 、 85 ，得 83 分的最多，有 8 名， 83 就是众数； 22 名干部平均分为 83.78 ，那么可以画出考核分布图 大多数员工所 在区间 19 人 少数绩效 差的员工 2 人 少数优秀员工 1人 5% E 48 20% D 65 20% 5% B A 50% C 70 75 83.78 90 102 考核评比结束后，必须有激励手段跟进才能保证考核效 果，无论是正面激励还是负面激励都可以通过物质和非 物质两种手段来实现 年终红包 一次性奖金调整 物质激励 工资等级调整 激 励 手 段 精神鼓励 取消奖金 涨工资、提升福 利待遇等级 领导颁奖、参加 高层活动等 通报批评等 非物质激励 晋升 职位调整 撤职 / 降职 在执行物质激励时，同工异酬或者同级异酬可以使机构 认识到做同一类型工作的不同职员可以作出完全不同的 贡献，这是个体公平 薪 资 行级干部 等 经理 / 主任 级 副主任 / 副经理 主 主 经 管 办 办 职 位 系 列 在执行非物质激励时，除了精神奖励外，职业生涯的规 划是最好的手段 决 定 重 点 培 养 人 才 方 法 中坚力量 在 一 、 二 业 年 内 成 为 务 、高 二 、 三 人 级 的 领 导 力 资 源 管 在 一 、 二 年 内 理 成 为 比 能 现 在 高 力 一 、 二 及 级 的 领 其 导 他 潜 能 在 本 职 位 上 作 出 重 大 贡 献 超级明星 评 议 次 序 业绩不佳 给予警告 提供有针对 性的发展 支持 计划下一步的 提拔，提出特 殊的发展指导 规划多重快速 发展步骤，确 保有足够 薪 酬 中坚力量 表现尚可 考虑发展 进入下一个 发展机会 •人 力 资 源 部 采 用 表 格 分 析 ， 提 出 每 个 中 层 所 属 类 型 •分 管 行 长 介 绍 每 个 人 选 的 具 体 情 况 并 用 实 际 例 子 说 明 他 们 的 决 定 •考 核 小 组 对 人 不适岗 表现尚可 换岗 / 淘汰 保留原位 未 达 目 标 达 到 目 标 绩 效 表 现 超 过 目 标 员 进 行 分 析 比 较 ， 按 比 例 决 定 最 后 人 选 由人力资源部发出通知 / 成立评估委员会 绩 效 考 核 的 实 施 流 程 发出客户满意度调查表 / 通知相关部门提供数 据 人力资源部填写考评表 主管副行长准备与部署讨论工作绩效 与中层干部安排考绩日期 部属与主管副行长考绩面谈 主管副行长整理考绩文件 部属受邀在考绩文件上签字 绩效评估委员会审核认可 送至人力资源部核算 薪 被考核人收到一份新的 薪 人力资源部归档 资 资表 考核方案的改进 绩效考核体系改进流程（部门职责改变） 调整后的部门职责 明确变更部分 针对变更部分调整绩效指标 N 调整指标权重 由绩效评估 委员会完成 汇总成初步方案 绩效评估系统的改进方案 讨论 Y 由部门完成 更新后的绩效评估体系 美世因素法部门排序实施方案 平衡记分卡中层考评实施方案 业务费用分配及考核实施方案 业务费用分配与考核实施步骤 步骤一 零基预算法编制部门预算表 步骤二 预算调整与费用分配 步骤三 费用控制 步骤四 费用考核与奖罚 预算编制：根据实际费用项目与费用金额编制部门预 算表 部门费用预算表 • • 中层部门有常规性工作和项目性工作，我们将预算表分为常规性支出和项目性支出两类。 因为没有以往费用预算基础，因此费用预算表根据实际情况，项目上集中主要项目，逐步细化 费用分配：预算的调整 历史财务分析信息统计报表 • 部门年度预算费用首先由部门领导初步调整，并由财审委再次审核。 费用控制：依据费用预算控制各项费用支出 部门费用预支 费用预支说明 领导签字确认 预算外支出 财务核实 / 支付 • • 按预算说明控制支出，采用自控和外控相结合的双控模式，当部门到财务部门预 支款项时，必须书面说明此项预支款的用途、属于预算的哪一部分款项，先由部 门领导签字确认，并经由财务部门核实后方可借款。 预算外支出需要做补充预算的说明，由上级领导及相关部门确认后可以预支款项 费用考核与奖罚：与绩效指标挂钩的费用考核 绩效考核指标表 财务 方面 客户 方面 内部营 运方面 学习 发展 关键绩效指标 1、费用预算达成率 2、人均新增储蓄存款 3、个人中间业务收入计 划完成率 4、个人消费贷款利息收 入计划完成率 1、内部客户满意度 2、大客户增长率 3、个人理财金帐户新增 开户数 4、个金新业务市场占有 率 5、重点客户挽留率 1、营销活动组织的次数 2、客户信息的提供（频 率、质量） 3、保险公司签约率 4、工作流程、规章制度 的建设 1、关键人员业务熟练程 度 2、部门员工平均培训小 时数 • 指标计算公式或定义 中层预算表 权重建议 分数 考核者 （实际支出的费用/计划费用）*100% 新增储蓄存款/四行新增储蓄存款*100% （实际中间业务收入/预期收入）*100% 30% 信息来自 财会部门 的报告 1、营业部、支行对个金部工作的满意度 2、现有客户对现有产品的使用频率 3、(本期新客户数/总客户数)*100% 4、（新业务/新业务市场总容量）*100% 5、（服务实际推广数量/服务计划推广数量）*100% 30% 满意度调 查问卷 1、《岗位职责》、《考核办法》、《业务管理办法》 20% 上级领导 1、门主要业务人员能否独立完成工作 2、(年度实际总培训课时/全年平均人数)/目标人均培 训课时 20% 培训考试 成绩 培训记录 对中层各部门在绩效考核指标完成的同时，考核中层部门费用预算完成情况，综 合平衡指标完成与费用支出情况，依据费用奖罚标准进行费用考核 费用考核与奖罚：费用奖罚 年终预算达成率的奖惩办法： 1 、年终考核时，凡是预算控制得当，没有超支的部门，将得到一笔节约 奖金，并且节约费用滚动到下年预算中 奖金总额＝（预算总额－实际费用支出） ×10 ％ 2 、对于超支的部门，则采取考核扣分的办法 财务指标得分＝达标分－ （超支费用总额 ÷ 预算费用总额） ×20 • 将 x 粗放型的增长方式转为集约型的增长，即上级行的任务指标要完成，但不能以不计成本 的方式完成，对于每一项指标都要做成本核算，在内部管理和业务提升上多下功夫，最终实 现我行管理水平和业务管理的提高。 谢谢大家！
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广安门医院绩效考核
广安门医院 绩效考核 德威乐普企业管理顾问有限公司 2003 年 12 月 北京 DEVELOP Management Consulting * 人力资源管理绩效考核 人力资源绩效考核是对组织活动的成本 - 效益进 行测量，并与本组织过去的绩效、同类组织的绩效、本组织 目标相比较，来实现生产力的改进、工作生活质量的提高、 产品服务质量的改善、促进组织变革、建设组织文化等目标。 DEVELOP Management Consulting * 该不该进行“岗位技能” 考评 假设有两个员工做同一件工作，甲岗位技能高，很轻松就完成；乙岗位技能低，花 费了很大的精力加班加点才完成。 A 、如果考核岗位技能，甲的岗位技能比乙的岗位技能高，而工作结果又相同，那么 甲的工作考评成绩就比乙的工作考评成绩好，但是他们对公司的贡献又是一样的。 这就产生了不公平。 B 、如果要对岗位技能进行客观的评价，必须有明确的评价标准。但是一旦有评价标 准，就会让员工将注意力集中在技能上，而不是工作上，会对工作产生影响。 C 、另外一些员工认为：如果不对岗位技能进行考评，则会影响了技能水平高的人的 工作积极性和晋升机会，不利于挽留优秀人才。 问题分析 考评忽略了考评导向问题，是以技能为导向，还是以任务为导向。 结论：考评若以任务为导向。不论岗位技能如何，只要按时完成任务就是合格。 DEVELOP Management Consulting * 2 、“工作态度”如何考核 考核者常反映认为：工作态度的内容不好掌握。 问题分析： 工作态度应该包括以下三方面内容： 1. 接受工作时的工作态度： 是否在接受工作时及时主动地提出该项工作中的困难，和需要提供的帮助。 2. 工作进行中的态度： 是主动地推动工作，还是在被动地执行？ 在遇到自己无法解决的问题时，是否能及时反馈？ 3. 工作结束时的态度： 不论工作成败，在工作结束时，是否能认真地总结经验和教训。特别是在工作 失败时，是否认真地分析失败的原因，并提出改进建议。 解决办法： 在考核前讲清楚如何评价员工的工作态度。 DEVELOP Management Consulting * 3 、下级是否考核上级 员工认为：不能光让上级考评下级，下级也应该考评上级。这样才公平。 问题分析： 经过办公例会讨论，下级考评上级的“员工评议制度”没有通过。原因是，管理者 认为，如果下级考评了上级，会影响上级考评下级的客观性，上级会因为下级 的“报复”，不愿客观地考评下级。 解决方法： 维持现有逐级向上考评的方式。 DEVELOP Management Consulting * 绩效考核不是一件简单的事情 脑力劳动的有效性评估 团队工作中的个人价值评估 不可抗力因素对工作绩效的影响 考核方法的可操作性与经济性的选择与完善 组织的使命、宗旨、战略目标对考核的影响 考核组织与考核程序对考核结果的影响 组织文化对考核的影响 DEVELOP Management Consulting * 绩效考核还会存在的偏差 晕轮效应 晕轮效应 近因性偏差 近因性偏差 同好偏差 同好偏差 过分宽大或严格 过分宽大或严格 偏见 偏见 主观性偏差 主观性偏差 对照效应 对照效应 以偏盖全 以偏盖全 集中趋势 集中趋势 板块效应 板块效应 DEVELOP Management Consulting * •绩效考核完善是一循序渐进的过程 • 大约 65% 的员工对本单位的考核制度存有一定程度上的不满； • 有 80% 以上的公司都对自己的绩效管理制度不满意。 • 只有绩效可衡量的业务，才是能有效地管理的业务。 DEVELOP Management Consulting * •导致考核失败的原因 •考核目的不明确 •考核形式的“一刀切” •考核内容不科学（因素与指标） •考核不严肃 •考核结果应用不具激励性 •考核过程缺乏公正性 •考核者缺乏评估技能 DEVELOP Management Consulting * 绩效管理存在的问题 项 目 比 例 有些工作无法客观衡量 82.4% 上级没有就绩效指标和 / 或目标的制定与员工充分沟通 49.0% 员工认为上级的评价不够客观或全面 . 43.1% 绩效指标的目标值很难进一步分解 41.2% 没有科学制定绩效考核指标的方法 37.3% 不能有效的帮助高层管理人员发现组织中存在的问题 35.3% 员工对绩效管理工作参与不积极 33.3% 其他 11.8% 某咨询公司 2003 年 6 、 7 月 51 家企业调查 DEVELOP Management Consulting * •绩效结果应用方式（统计） 7.8 88.2 49 76.5 49 2 DEVELOP Management Consulting * 广安门为什么要绩效考核？ 促进医院目标的实现 加强部门工作的计划性 体现员工工作数量与质量的差别 提高员工的工作绩效 提高员工工作满意度 表层：责任、效率、态度 深层：系统性、计划性、工作方法 / 管理流程 DEVELOP Management Consulting * 绩效考核必要条件 A 、考核者比被考核者业务水平高（专家型考核）； 设 定目标、评价工作 B 、考核者（部门领导）工作计划性强； C 、被考核者对组织认可；接受考核 D 、激励措施能激发被考核者的工作积极性；奖励 / 惩罚 DEVELOP Management Consulting * 绩效考核主要方面 考核谁 谁考核 考核什么 如何考核 结果应用 被考核对象： •被管理的对象 考核者： •需提高绩效的 对象 •政策制定者 •需要用考核方 法来管理的对 象 •考核参与者 •考核组织者 考核内容： •行为 •结果 •态度 •能力 考核制度： 考核程序 考核周期 激励方式： •精神 / 物质 反馈 •正激励 / 负激 励 申诉 •促进优点 / 消 除缺点 •院长 •书记 •考核委员会 •部门考核 •员工考核 •部门主管 / 人事 处 •员工 •关键业绩 •例行职责 DEVELOP Management Consulting •工资 / 奖金 •晋升 / 淘汰 •调岗 / 培训 * 广安门医院考核制度 说 明 DEVELOP Management Consulting * 第一章 绩效管理的目的 通过对部门和个人绩效进行管理和评估，提高部门和个人的工作绩效，从 而提高医院的工作绩效，最终实现医院的战略目标； 绩效考核是在一定期间内，科学、动态地衡量员工工作行为和效果的过程， 通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步提高员工 的工作积极性和创造性； 绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效 评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有针对性地提出改进措 施，有利于提高本部门的工作效率。 DEVELOP Management Consulting * 第二章 绩效管理的原则 一、制度性原则 : 严肃性、程序正义 二、客观性原则：以事实为基础 三、沟通与反馈原则：民主、业绩导向 四、差别性原则：工作是有差别的、人是有差异的 五、上级管理原则 : 统一指挥 DEVELOP Management Consulting * 第三章 绩效管理的组织 1 、考核委员会 是考核最高决策机构。 组成：院长为考核委员会主席，该委员会成员包括相关负责人和专家，人员由 院长确定。 职责：确定考核目标和原则，批准和修改考核制度，确认考核结果，确认奖惩 方案，处理员工申诉，全面指导、监督、检查、协调考核工作。 2 、人事处 是考核委员会的秘书机构和执行机构。 职责：根据考核委员会的决定拟订和修改考核制度，报考核委员会批准；组织 考核实施；拟定奖惩方案。 3 、考核者 是考核工作的操作者，被考核者的直接上级。 职责：与被考核者签定 “ 目标 / 任务”责任书 ；客观评价被考核人在考核 期内的工作，填写 考核用事实与情况记录表 和 绩效考核表 4 、被考核者 本院实行员工自我评价。 DEVELOP Management Consulting * 第四章 考核分类 1 、决策类：决策类职位是指拥有经营决策权并对经营结果承担责任的 职位（例如：院长）。 2 、管理行政类：管理行政类职位是管事的同时负有管理直接下属责任 的职位（例如：副院长、各职能部门负责人）。 3 、管理专业技术类：即职能类。管理专业技术类职位是指在职能部 门中从事专门性工作的职位和业务部门中从事专门性职能管理工作的职位。 4 、事务类：事务类职位是指在各部门中从事事务性工作的职位（例如： 出纳、干事）。 DEVELOP Management Consulting * 医院职能部门业绩考核职位归类表（典型职位） 决策类 院长 管理行政类 管理专业技术类 事务类 副院长 科研项目管理 纪监审干事 医教处处长 成本核算主管 采购供应 器械处处长 工会主席 门诊办干事 院办公室主任 涉外交流与项目管理 综合统计 行保处处长 团委书记 计算机室－系统管理员 离退休办主任 图书馆馆员 护理部主任 图书分编期刊分类 病案室主任 医保审核 管理研究室主任 经管干事 质量控制办公室主任 劳资干事 DEVELOP Management Consulting * 第五章 考核周期 1 、决策类：年度考核。 2 、管理行政类：季度考核。 3 、管理专业技术类：季度考核。 4 、事务类：月度考核。 所有职位的员工除接受以上类别的考核外，每年均需接受一次年度综合考 核。 DEVELOP Management Consulting * 第六章 考核要素 第六章 1 、“核心任务”：在考核期内主要的工作任务； 2 、“例行职责”：体现的被考核者的岗位例行工作完成情况； 3 、“工作能力”方面：主要包括“建议质量”、“解决问题能力”、“业 务熟练程度” 年终还须根据任职资格中有关“能力”的要求，在年度综合考核中对“能 力”方面进行评价。 DEVELOP Management Consulting * 第六章 考核指标 第六章 功能分析系统技术（ FAST ） 横向的流程分析系统技术（ PAST ） DEVELOP Management Consulting * KPI 是推动医院价值创造的驱动因素 KPI 是…… KPI 能…… 对医院战略目标的分解，并随医院战 使高层领导清晰了解对医院价 略的演化而被修正； 值最关键的经营操作的情况； 能有效反应关键业绩驱动因素的变化 的衡量参数； 分定量指标和定性指标两大部分。 其中定量指标部分包括财务指标和服 使管理者能及时诊断经营中的 问题并采取行动； 有力推动医院战略的执行； 务 / 经营运作指标。定性指标包括与业 务发展战略相一致的软性参数等； 为业绩管理和上下级的交流沟 对关键重点经营行动的反映，而不 通提供一个客观基础； 是对所有操作过程的反映； 由高层领导决定并被考核者认同的。 DEVELOP Management Consulting 使经营管理者集中精力于对业 绩有最大驱动力的经营方面。 * 制定 KPI 可从四方面考虑 财务 / 效益 服务 / 经营 •目 标 •KPI 范例 •侧重与医院会计职责相一致 的价值创造 •侧重在日常经营运作流程以 及跨职能 / 跨业务单元辅助流 程中创造价值 •提供患者对医院满意度的看 法 员工管理 •就员工满意度和员工发展提 供观点 •成本指标 •收益指标 •科研课题数目 •新业务的收入份额 •衡量共享服务的特定关 键业绩指标，如提供维护 科室满意度指数，例如： – 服务质量、态度、速 度 •员工满意度指数 •确保创造财 务价值 •确保近期和 远期的侧重点 •包括对医院 业绩评判内部 和外部的观点 战略 / 策略 •侧重于长期发展重点以创造 价值，包括实现增长 •重点科室建设 •基础设施建设 DEVELOP Management Consulting * 第七章 考核评定 第七章 考核结果为五级制 等级 S A B C D 分值 90-100 80-89 70-79 60-69 60 ≤10% ≥10% 考核结果强制分布 比例 60% 40% 20% 10% 5% ≤5% S ≥5% A B C DEVELOP Management Consulting D 等级 * 第八章 广安门医院考核程序 考核委员会 人事处 考核者 被考核者 制定考核目标和原则 编制和修改考核制度 批准考核制度 确定考核因素和指标 《考核制度》 备案考核因素和指标 《绩效考核表》 A 联 《（月度 / 季度 / 年度）绩效考核表》 确认考核因素和指标 一式三联 《绩效考核表》 C 联 《绩效考核表》 B 联 自我评定 业绩评定 结果汇总 《考核用事实与情况记录表 》 比例校验 确认、审批 奖金方案 业绩反馈 《绩效考核反馈表 》 申 诉 C、 D 《绩效评估申诉表 》 《特殊绩效改进计划表》 《绩效评估申诉表 》 申诉结果 DEVELOP Management Consulting * 第九章 月 / 季 / 年度考核结果的应用－ －奖金 考核等级 考核分值 建议比例 当月 奖金发放比例 S 优秀 90-100 ≤ 5% 150 ％ A 良好 80-89 ≤ 10% 120 ％ B 一般 70-79 －－ 100 ％ C 合格 60-69 ≥ 10% 70 ％ D 不合格 60 ≥ 5% 0 DEVELOP Management Consulting * 绩效考核结果应用 薪酬管理：为员工 的薪酬决策提供依 据 人事决策：为员工 晋升和奖励提供依 据 员工有效性：了解 员工对组织的业绩 贡献 考核 员工职业发展：使 员工认识到自己的 不足，明确今后的 努力方向 DEVELOP Management Consulting 培训计划和目标： 有利于针对员工的 不足开展针对性培 训 * 年度考核结果的应用－－岗位系数 考核等级 次数 晋级 S 优秀 1 晋1级 A 良好 2 晋1级 B 一般 C 合格 D 不合格 1 降1级 职工晋级由人事处报考核委员会批准。 DEVELOP Management Consulting * 业绩管理流程看似复杂，最终成果应是简单易操 作的 1. 业绩衡量标准 2. 业绩合同 能力指标 KPI 指标 KPI 类型 权 标 单 重 预 位 算 4. 与业绩挂钩的薪酬 3. 业绩评估报告 业绩报告 KPI 完成 目标 目 总结 评 估 奖 金 业绩评 级 DEVELOP Management Consulting * 谢谢 DEVELOP Management Consulting * 1 、该不该进行“岗位技能” 考评 假设有两个员工做同一件工作，甲岗位技能高，很轻松就完成； 乙岗位技能低，花费了很大的精力加班加点才完成。 A 、如果考核岗位技能，甲的岗位技能比乙的岗位技能高，而工作结 果又相同，那么甲的工作考评成绩就比乙的工作考评成绩好，但 是他们对公司的贡献又是一样的。这就产生了不公平。 B 、如果要对岗位技能进行客观的评价，必须有明确的评价标准。但 是一旦有评价标准，就会让员工将注意力集中在技能上，而不是 工作上，会对工作产生影响。 C 、另外一些员工认为：如果不对岗位技能进行考评，则会影响了技 能水平高的人的工作积极性和晋升机会，不利于挽留优秀人才。 DEVELOP Management Consulting * 问题分析： 考评忽略了考评导向问题，是以技能为导向，还是以任务为 导向。 结论：考评应该以任务为导向。不论岗位技能如何，只要按 时完成任务就是合格；对于岗位技能高的员工，他有可能会 提前完成任务，这样他的工作结果考评就是良好或者优秀。 DEVELOP Management Consulting * 2 、“工作态度”如何考核 考核者常反映认为：工作态度的内容不好掌握。 问题分析： 工作态度应该包括以下三方面内容： 1. 接受工作时的工作态度： 是否在接受工作时及时主动地提出该项工作中的困难，和需要提供的帮助。 2. 工作进行中的态度： 是主动地推动工作，还是在被动地执行？ 在遇到自己无法解决的问题时，是否能及时反馈？ 3. 工作结束时的态度： 不论工作成败，在工作结束时，是否能认真地总结经验和教训。特别是在工 作失败时，是否认真地分析失败的原因，并提出改进建议。 解决办法： 在考核前讲清楚如何评价员工的工作态度。 DEVELOP Management Consulting * 3 、下级是否考核上级 员工认为：不能光让上级考评下级，下级也应该考评上级。这样 才公平。 问题分析： 经过办公例会讨论，下级考评上级的“员工评议制度”没有通过。 原因是，管理者认为，如果下级考评了上级，会影响上级考评 下级的客观性，上级会因为下级的“报复”，不原客观地考评 下级。 解决方法： 维持现有逐级向上考评的方式。 DEVELOP Management Consulting *
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总会计师考核指标
总会计师考核指标 指标项 财务计划完成情况 考评目的 考评内容 考评人 保证所负责部门的计 财务计划是否按时完成；实际财务收益与 划目标与开发公司的 预期财务收益的偏差值 计划目标相一致 财务法律法规的贯彻 提 高 财 务 人 员 的 业 务 财务法律、法规的贯彻执行效果 效果 素质，规避财务风险 财务规章制度的规范 确 保 财 务 系 统 规 范 化 财务管理制度是否系统、规范、有没有操 作性 性 管理 任 务 财务管理效果 绩 效 50% 融资效果 财务信息有效性 税务处理效果 财务资金的预算计划是否科学、有效；财 加强公司财务管理和 务资金的周转率、利用率；应收账款周转 财务审计能力，规避 率；资产占有资金周转率；财务审计制度 财务风险 是否健全；审计工作是否有效 扩 展 财 务 融 资 渠 道 ， 财务融资渠道、筹措资金的额度等是否满 提 高 资 金 筹 措 能 力 ， 足企业业务发展的需要；财务管理费用是 满 足 企 业 业 务 发 展 的 否科学、合理、经济；资金调度和协调能 资金需求 力是否满足资金预算要求 为管理决策提供依据 定期及时、真实地向总经理提供支持决策 的财务分析报告 合理税务筹划 充分利用国家政策享受的税收优惠数（未 发生税务纠纷） 公司重大投资决策的 保 证 公 司 重 大 投 资 财 提出重大投资的财务分析和方案实施的财 支持程度 务风险 务可行性论证 备注 总 经 理
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梁开广博士关于“360度考核”的问与答
梁开广博士关于“360 度考核”的问与答 360 度评价反馈也称为全方位评价反馈或多源评价反馈，即由与被评价者 有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价 者进行评价。被评价者自己也对自己进行评价。然后，由专业人员根据有关人员对 被评价者的评价，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价 者提高其能力水平和业绩。由于许多企业都将自己所取得的良好业绩以及组织目 标的达成归功于这种全新的技术，所以 360 度评估反馈自上世纪 90 年代产生以来， 迅速为国际上的许多著名企业所采用，如 AT&T、GE、IBM 等等。目前，国内的一 些企业也开始使用这种评价技术。但是，有一些公司斥巨资进行 360 度评价反馈， 却收效甚微，甚至适得其反――造成评价者和被评价者关系紧张，给公司带来了 不利的后果。 问：梁博士：您好！ 我以前的公司采用过一次 360 度考核做员工的年度考核，在考核的过程中我们 对于下属、同事及客户的选择是采用的匿名的形式，由公司选择指定的下属或同 事及客户进行评价，但是汇总上来的评价价值却不大，过于形式化，请问在选择 评价者时应该注意什么问题？同时由于 360 度考核的工作量很大，我们当时汇总 评价意见，转换为考核结果时耗时很长，请问在考核结果汇总转换过程中应注意 哪些问题？ 答：这里可能的原因有二:1)评估指标设计没有针对性或者问卷的题目设计太笼统 对于质量不高的问卷大家只好随便应付着回答；2）对于考评的用途有担心，除 上级主管外，一般而言人们不希望因为自己的真实回答影响他人的前程。应对措 施：1）指标设计和问卷题目设计最好以相关人员的能力素质模型为基础，然后 问卷题目先在小范围试验有效后，再正式使用。这方面可以请专业咨询公司提供 工帮助；2）最好开始时先用于能力发展，不要用于行政决策（如提薪、发奖、晋 级等），在取得理解和信任后再用于行政决策；3）对于参评者和被评人员开展 适当地培训。 问：梁博士，你好！ 我发现现在很多管理工具虽然很好，但是在实施上总会有一些局限，比如最近 流行的 BSC，它可能只是将战略分解到部门一级就不会继续分解到每个员工头上 （我们公司在接受咨询时就是这样）。 那同样的，360 度在接受咨询时是不是也只是针对部分核心员工，而不能对所 有员工都进行反馈？毕竟让这么多人去评价一名员工，等所有流程都走完，结果 出来时，可能已到下个年度了。 不知道梁博士在咨询时是如何操作的，是不是一个企业的所有员工你们都会去 评价？如果不是，你们选哪些员工参与评价？ 答：一般而言，360 度评估和反馈涉及的人员很多，工作量很大，不宜对于全员 开展 360 的评估。当然，如果在考评中只是针对单一的某项指标（例如服务态 度）采用 360 度打分，那就相对简单。我们使用最多的是对公司中高层进行发展 性 360 度评估和反馈。其他人员的选取主要考虑以下因素：职位的重要性、传统评 估方法使用效果不太好、需要与各类人员打交道。 问：梁老师 你好, 我公司正在推行绩效管理,也是将要采用 360 考核,我理解考核是公司上下共 同进行的,人力资源部合格部门共同制定考核办法和确定指标,具体考核要针对被 考核者进行,那么请问 人力资源部如何处理好在整个考核过程中扮演的角色的,才能使考核顺利进行,保 证考核结果公正,反馈及时有效, 当被考核者对结果有异议时,人力资源部如何更好的处理. 谢谢 答：人力资源部在企业的管理中起到重要的作用，针对绩效管理这项工作，本人 认为人力资源部主要起到以下作用： 1. 组织者：任何一项工作必须要有组织者，人力资源部在企业实施绩效管理中就 扮演组织者的角色，具体实施是由各个部门进行； 2. 培训师：要对公司员工进行绩效管理知识培训，让员工了解绩效管理的基本常 识，如公司实施绩效管理的原则、指导思想、以及要达到的目的等，对考核双方要 让他们掌握绩效指标选择的方法、考核流程、考核时间和频次、如何进行有效的沟 通和反馈、考核结果如何运用、员工对考核结果不满如何申述等；解答员工在绩效 管理中遇到的疑难问题； 3. 督促者：人力资源部要督促各个部门或考核者及时、公平、公正的实施绩效考核， 以第三方的角色协助考核者进行绩效考核； 4. 归纳汇总：对各级考核结果进行归纳汇总并备案。 因为真正实施绩效考核的是各级主管，人力资源部只是一个协助参谋的角色，对 于被考核者对考核结果有异议时，人力资源部可以作为一个仲裁机构，要求考核 者拿出作出考评的依据，被考核者提供异议的理由，在规定的工作日内组织相关 人员对存有异议的地方进行审核，并最终确认考核成绩。 当然，对绩效管理这项工作，不同的公司会采取不同的组织形式，以上回答只是 就通常的情形而言，有的公司会专门成立一个与绩效管理委员会类似的机构，那 么这些工作就会由类似于绩效管理委员会的机构来执行。 问：梁博士：您好！ 请问：在 360 度考核中，领导、同事、下级和客户的评价，在汇总时如何分别确 定他们的权重？ 我觉得 360 度考核与我们通常使用的民主评议干部没有什么区别，您怎样看？ 答：360 度与民主评议干部的区别？ 很好的问题。如果用于考评，则两者没有本质区别，主要区别在于操作技术上。但 我们更强调 360 度评估作为反馈的手段和工具，对于培养和发展领导管理能力非 常有帮助。中国传统有“兼听则明”“以人为镜”的古训，有效的 360 度评估反 馈则将这些古代贤哲的思想最终在管理实践上落地并开花结果。 360 度考核如何确定权重？ 下属都应最有资格对上级在以下方面打分：对下级的辅导和培养、激励，沟通和 聆听技巧，人际关系的处理（公平与否）等；而同级最有资格了解其团队合作； 上级最有资格评估战略决策能力；客户最有资格评估其客户服务行为等。对这些 指标的综合评分可以根据评分人在该指标上相对发言权来设计权重。当然，这样 在操作上会较复杂，时间和人员投入要求较高。如果用于反馈为目的，由于需要 面对面交流和辅导，可以简化计分程序，不必考虑权重问题。但对于反馈者（辅 导人员）的谈话技巧要求较高。希典咨询可以提供反馈辅导技术的支持和培训。 问：这种工具实施起来在数据信息的收集和整理方面的量很大，一般企业的 HR 部门人不多，怎么对付这种情况，是不是只有大一点的企业才适用？另外，对于 一线部门，可能用 360 度考核比较容易，而那些行政部门，工作都是事务性的， 360 度是否还适用？ 答：理想条件下，具备以下条件的企业较适合 360 度评估： 1.扁平化管理、高度授权、平等尊重开放的企业文化；学习型组织；知识型人才为 主的企业； 2.有比较完整的绩效管理体系（绩效计划、辅导与发馈、绩效考评、评后谈话、职业 发展规划等）； 3.对考评对象已有明确的业绩目标（硬指标）和能力素质要求（软指标）； 4.企业组织要处于稳定期；如马上要面临重组/裁员/合并等，会影响对 360 度的信 任度； 5.有长期和系统的人员能力发展计划，而非权宜之计； 6.严格保密程序，保护评分者的隐私权； 7.最高领导层的支持并积极参与。 360 度评估反馈是指通过收集与受评者有密切工作关系的、来自不同层面的人员 （一般包括上级、同级、下级、客户和本人）的评估信息，来全方位地评估受评者 的工作行为和表现的过程。从 1990 年代初开始作为一种领导能力发展方法在西方 跨国公司流行起来。迄今为止，将近 100%的财富 500 强企业，包括 GE、宝洁、惠 普、3M、北方电讯、杜邦、摩托罗拉、IBM 和福特等公司，都已采用 360 度评估和反 馈工具。它已经广泛应用于高层领导自我觉察与发展、员工绩效评估，企业高层候 选人的评荐、组织学习与变革等领域。事实上，360 度反馈可以适用于各种类型的 企业，也不限于特定的部门。对于规模较小的企业，或由于技术和人手的不足， 可以考虑聘请有经验的外部顾问协助评估。 360 度反馈更多地用于对不容易量化 的指标（如服务态度、工作行为和能力表现）的评估，但只要工作性质涉及与其 他人（或部门）打交道，它对于一线部门和后勤服务部门（包括行政部门）都同 样适用。 问：现在很多人把 360 度仅作为一个绩效考核的工具看待，然后将结果与薪酬挂 钩，这就导致很多企业将 360 度只是形式，而无法真正实施，毕竟对于很多中国 人来说，凡是涉及到钱的事就很难办。 那现在有种说法，360 度是一种帮助员工提高、完善能力的工具，通过 360 度反馈， 发现员工的不足然后将之完善。这种说法固然很对，但 360 度还需不需要与薪酬 挂钩呢？ 希望能与梁博士探讨。 答：就该方法目前的发展阶段来说，它最重要的价值在于能力开发，而不是考核 评估本身。作为能力开发的方法，其价值主要包括两个方面：1）可以帮助人们提 高对自我的洞察力，更加清楚自己的强项和需要改进的地方，进而制定下一步的 能力发展计划；2）360 度评估可以激励人们不断改进自己的行为，尤其是当 360 度评估和反馈与个人发展计划的制定结合起来时效果更明显。 只要运用得当，360 度评估方法也可以用于行政决策（如提薪、晋级等）。但这方 面做起来一定要非常小心谨慎。根据我们的咨询经验，刚开始实施 360 度评估时， 最好只以能力开发为目的，不作为考核、晋升的依据,也不与薪酬体系挂钩。这样， 员工能较容易地接受并认同这个技术。然后，再逐步将其应用领域（如考评、提升 等人事决策）拓展。事实上，大多数提供评估的人员更喜欢将 360 度评估和反馈 用作能力开发，而非绩效考评和其它人事决策用途。大约 85%的美国企业在采用 360 度方法的早期阶段主要也是用于经理人员的能力发展。 问：梁教师： 作为一家制造企业，目前我们也采用了 360 度考评方法，但从执行情况来看，很 不理想，产生原因有： 1、因工作性质决定，下属员工对上级不一定了解，至少了解不够，对考核要点不 能提供真实意见，于是员工要么想当然地填，要么不填（成为无效） 2、员工有戒备心理：由于我们在考评时，多为随机抽取部门员工（人数少的全部 参加，人数多的按一定比例抽取），采用的也是不记名考评，但员工始终担心如 果给领导打分太低，一旦领导知道后可能会遭打击报复，故在考核时也不能真实 反映问题； 面对如此困惑，我们拟如何处理 360 度评估方法用于行政决策（如提薪、晋级、裁员等）时，需要格外的小心谨慎 （参见我的文章《360 度实施过程中的常见问题及其对策》）。一些企业由于缺乏 经验和必要的技术指导，在应用时操作不当，反而造成许多负面的影响。 关于参与评分的员工对上级不了解问题，我认为这里有两个可能的原因。其一， 公司文化属于传统金字塔式的上下之间等级森严，所以下级对上级的情况知之甚 少；其二是 360 评估指标设计不合理，因为无论在何种企业文化下，下属都应最 有资格对上级在以下方面打分：对下级的辅导和培养、激励，沟通和聆听技巧， 人际关系的处理（公平与否）等；但在传统企业文化下，下属一般很少了解上级 在战略制定、客户服务、团队合作等方面的行为表现和能力，而同级最有资格了解 其团队合作，上级最有资格评估战略决策能力，客户最有资格评估其客户服务行 为等。对此问题的解决是不同指标应选取不同的评分人来评估，或给予不同的权 重。当然，这样在操作上会较复杂，时间和人员投入要求较高。 关于戒备心理问题，主要原因是员工对这种新方法还没有建立信任。我们可以通 过以下的做法来解决： 1．加强宣传和沟通 注重操作细节和整个实施过程中的沟通。保证通过多种渠道，让员工熟悉并了解 360 度评估反馈技术的意义、价值。通过不断的沟通，使员工建立起对上级的信任 和对反馈中组织所承诺的程序公平的信任，从而对反馈保持开放接受的态度，克 服对该技术的抵触情绪。如有必要，可以考虑由中立的第三方来实施整个反馈和 报告。 2．匿名调查和提供报告 除了上级对下级的评估无法实现保密之外，其他几种类型的评估最好是采取匿名 的方式。在提供 360 度评估报告时也要注意对评估者匿名需要的保护。例如，我们 在实施中严格要求对于同类性质的评分人员（如下级）如少于等于 3 人时，我们 就不能单独统计汇报评分结果，这样就真正地保护他们的隐私。但即使如此，员 工一般不轻易相信人力资源部的上述承诺。所以在第一次实施 360 度评估和反馈 项目时，为了最大限度地打消评估者和受评者的顾虑，企业最好请第三方（如有 经验的专业咨询公司）来协助，同时不要将 360 度评估的结果存档，这样既可以 彻底切断 360 度方法与行政决策之间的联系，同时使 360 度方法真正起到为能力 发展服务的功能。 3．避开敏感期 另外，要切忌在企业处于不稳定的时期（如裁员、重组、合并等）进行 360 度评估， 此时员工的不安全感本身就比较高，这时采用 360 度反馈很可能加重这种体验， 从而导致负面的影响。
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总务会计考核指标(doc)
总务会计 房地产 E 网 http://www.fdcew.com/ 倍讯易 http://www.pxyi.net/ 序号 1 2 3 4 5 考核指标 帐目处理准确、 及时、规范性 食堂菜价的有效 控制 办公用品发放的 有效控制 后勤成本费用控 制效果 权重 （%） 数据提供 指标说明 30 总务主管 20 财务管理部 根据检查办法 20 总务主管 20 总务主管 工作服务满意度 10 合计 100 公司各部门 /外来人员 房地产 E 网 http://www.fdcew.com/ 倍讯易 http://www.pxyi.net/ 根据检查办法 根据规定随机抽查扣分。 根据公司车辆、食堂、公寓、本部门管理 费用审核结果评价。 按公司统一模式。
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研发部门新员工转正考核表
新员工转正申请表 姓名 毕业学校 年龄 试用期限 甄选方式 工作经验 个人资料（员工填写） 部门 职位 专业 学历 入职日期 试用薪资 年 月 日—— 年 月 日 [ ]公开招聘 [ ]熟人推荐 [ ]内部提升 相关 个月，非相关 个月，共 个月 工作说明 (试用期的 工作内容 和感受以 及以后的 工作预期 、发展愿 景等) 人事部核准 1.试用期限： 年 月 日—— 年 月 日 2.试用部门及职位： 3.试用期薪资： 4.出勤情况：病假 次，事假 次，旷工 次 人事核准： 试用期内本职工作技能水平等考评（由直属主管填写） 考评内容 科研能力 （80%） 评估要点 权重 试用期间详细阅读与自身产品研发相关的 外文文献资料15篇以上； 20分 根据文献资料分析总结产品制备方法，确 定至少两种可行的实验方案，并附有相关 的参考文献资料； 20分 员工自评 科研能力 （80%） 查阅与自身产品相关的公司的资料，并进 行技术方面的总结，熟知每个竞争对手公 司的产品的技术资料和应用领域； 20分 根据实验方案开展实验研究，合理安排每 天的实验计划，准时完成和上交工作日志 、周报告和月报告； 20分 乐意与人协调、沟通，具有团队协作精神 团队意识 （10%） ；和同事之间相处融洽；能够对于团队良 好发展献计献策； 10分 工作能力 独立处理问题的能力、协调能力、执行能 和态度 力和管理能力，以及工作的主动性、积极 （10%） 性、责任感和规章制度的遵守情况。 10分 考核等级 [ ]优秀 [ ]良好 [ ]合格 [ ]一般 [ ]差 部门主管 简评 转正建议： 部门经理意见 ） 长至 员工所在 部门意见 □按期转正 ） □辞退，（最后工作日至 ） □转岗，（建议岗位 酬建议：（□无 □建议为： 其他意见： 签字： 人事部门意见： 转正日期: 岗 □提前转正，（转正 位: 签 薪 酬: 名: □延长试用期 ） ） 日期： 人事部门意见： 转正日期: 岗 位: 签 薪 酬: 名: 日 期: 申请表 备注 日 [ ]内部提升 个月 请在中括号内打钩 管填写） 主管评估 考核评估分员工自评和主管考评， 其中员工自评不计入得分，仅供参 考 （此栏由小组成员评估 后填入平均分） 90—100分为优秀，70-80分为良好 ，60—70分为合格，50—60分为一 般，50分以下为差。 合计得分： □提前转正，（转正日期 □延长试用期，（延 ） 特别薪 日期： 人事部根据部门主管和部门经理的 意见，最终填写转正日期和薪酬等 ，并将考核结果告知被考核人，最 后此表由人事部存档。 人事部根据部门主管和部门经理的 意见，最终填写转正日期和薪酬等 ，并将考核结果告知被考核人，最 后此表由人事部存档。
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绩效考核指标体系
奇正集团公司考核指标体系 H&J 第 * 页 一、奇正集团 KPI 指标体系 • KPI （ Key Performance Index ）指标体系，主 要是针对各部门（流程）工作绩效、符合当前 战略的关键考核指标体系。 • 按考核部门确定的 2002 年考核指标汇总如下： H&J 第 * 页 KPI 指标应用汇总表一 部门 1、营销公司 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 2、极地公司 2.1 2.2 2.3 H&J 指标名称 销售目标完成率 销售费用率 货款回收计划完成率 ARS战略成熟网点率 办事处综合分析报告 市场占有率 广告投放有效率 销售目标完成率 净利润率 营销模板完成通过 第 * 页 KPI 指标应用汇总表二 部门 3、总工办 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 4、供应部 4.1 4.2 4.4 4.5 4.6 H&J 指标名称 申请立项通过率 项目及时完成率 产品市场化技术手册完成率 产品技术资料、项目档案完整率 药浴治疗经营管理模式建立 采购活动标准化率 采购计划及时达成率 供应商交货一次合格率 采购价格指数 物料、供应商信息采集报告计划完成率 第 * 页 KPI 指标应用汇总表三 部门 5、生产部 5.1 5.2 5.3 5.4 6、人力资源部 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 H&J 指标名称 产品一次合格率 设备完好率 生产计划及时完成率 原料库存周转率 员工内部流动率 人员需求达成率 培训计划达成率 要职要员考察计划完成率 员工职业生涯规划完成率 第 * 页 KPI 指标应用汇总表四 部门 7、财务部 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 8、质管部 8.1 8.2 8.3 H&J 指标名称 财务数据及时、准确反馈率 计划预算控制完成率 非生产资金运用收益率 财务分析报告完成率 会计业务电子化率 结算延迟天数 产品抽检比例 辅料最终合格率 质量反馈及时率 第 * 页 KPI 指标应用汇总表五 部门 9、办公室 9.1 9.2 9.3 9.4 10、审计部 10.1 10.2 10.3 H&J 指标名称 公司催办查办事件执行率 管理制度汇编计划完成率 档案管理达标率 接待活动标准化率 审计计划完成率 审计报告通过率 审计规范制度建立 第 * 页 KPI 指标应用汇总表六 部门 11、董事长办 11.1 11.2 12、企业事务部 12.1 12.2 12.3 12.4 13、法务部 13.1 13.2 H&J 指标名称 会议规范执行率 董事长催办查办事件执行率 文化宣传任务计划完成率 公共危机处理方案制定计划完成率 国际合作项目计划完成率 重大公关项目完成率 假冒产品情况调查报告完成率及问题解决 合同法律条款失误率 第 * 页 KPI 指标应用汇总表七 部门 14、实验室 14.1 14.2 15、网络中心 15.1 15.2 15.3 15.4 H&J 指标名称 实验项目计划完成率 实验报告通过率 网页更新频数 局域网功能建设完成率 软、硬件及时维护率 喷绘设备使用计划完成率 第 * 页 KPI 指标应用汇总表八 部门 16、林芝厂 16.1 16.2 16.3 16.4 17、佛阁厂 17.1 17.2 17.3 17.4 17.5 H&J 指标名称 一次交货合格率 预算超支比率 生产计划及时完成率 接待规范流程建立 净利润率 一次交货合格率 单位成本降低率 生产计划及时完成率 接待规范流程建立 第 * 页 KPI 指标应用汇总表九 部门 18、米林基地 18.1 18.2 18.3 18.4 19、拉萨办 19.1 19.2 H&J 指标名称 药材种植计划完成率 合格药材收获率 费用超支比率 实验报告通过率 接待规范流程建立 重大项目计划完成率 第 * 页 二、 各部门 KPI 指标说明 1 、营销公司指标 • • • • • • • H&J 销售目标完成率 销售费用率 货款回收计划完成率 ARS 战略成熟网点率 办事处综合分析报告 市场占有率 广告投放有效率 第 * 页 1.1 销售目标完成率 指标名称 销售目标完成率 指标定义 指年度销售目标经分解后形成季度销售目标的实际达成比例。 设立目的 考核营销部门在销售目标方面与实际情况的对比。销售目标可以用金额作单 位，该指标是反映营销部门市场开发力度的一个重要指标。 计算公式 销售目标完成率＝实际销售发货额 ÷ 目标销售额 ×100% 相关说明 · 销售业绩以销售发货额统计。 · 该指标可作为每日管理工具由营销公司每日自行累计。各类产品分别进行 统计。 · 每季、每年指标可作管理及考核指标。 数据收集 营销公司 数据来源 财务报表：由财务部门提供 数据核对 财务部 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 1.2 销售费用率 指标名称 销售费用率 指标定义 某一时期为市场拓展发生的销售费用支出占销售额的比例。 设立目的 考核营销公司关于市场开发和推广中的工作业绩。同时了解营销公司的市场开 发投入产出比例。简单地说，就是每花一元钱，作多少生意。 销售费用率 = 市场拓展销售费用 ÷ 销售额 ×100% 计算公式 相关说明 · 费用总计包括房租金、工资、差旅、交通费、广促费用、折扣等 · 销售额应以合同金额为准，在管理运用上，可按营业区作统计分析。 数据收集 营销公司 数据来源 营销公司的销售统计和财务资料 数据核对 财务部 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 1.3 货款回收计划完成率 指标名称 货款回收计划完成率 指标定义 指在一定时期内货款回收金额与销售收入金额之比。 设立目的 考核营销公司货款回收的管理和业绩。回收的货款包括正常的货款和以往的 呆账、坏账。 货款回收计划完成率＝货款回款金额 ÷ 计划回款金额 ×100% 计算公式 相关说明 H&J •按财务规定的付款进度进行统计。 •该指标由营销公司每日自行累计，季度以财务报表为准。 数据收集 营销公司、财务部 数据来源 营销公司的货款统计和财务资料 数据核对 财务部 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 1.4ARS 战略成熟网点率 指标名称 ARS 战略成熟网点率 指标定义 在考核期内，经 ARS 战略推进小组评估合格的成熟网点占总网点的比例。 设立目的 考核营销公司的销售质量和掌控终端的能力，即进行内部管理提升和提高人 员素质。 ARS 战略成熟网点率＝ ARS 战略成熟网点 ÷ 总网点数 ×100% 计算公式 相关说明 H&J •成熟网点由 ARS 战略推进小组验收确定。 数据收集 营销公司 数据来源 营销公司 数据核对 ARS 战略推进小组 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 1.5 办事处综合分析报告 指标名称 办事处综合分析报告 完成率 指标定义 数据收集 指在一定时期内营销公司根据各下级单位（大区和办事处）管辖范围内营销 情况作出的综合分析报告。 考核营销公司对下级单位的信息掌控能力，以便于营销公司能根据市场变化 及时做出反应。 办事处综合分析报告完成率＝实际报送分析报告数量 ÷ 计划报送分析报告 数量 ×100% •报告需及时送交董事长办。（每月一次） •营销公司每月一次的分析报告要附两周一次的大区报告和每周一次的办 事处报告。 营销公司 数据来源 营销公司资料 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每季一次 统计方式 数据和分析报告 设立目的 计算公式 相关说明 H&J 第 * 页 1.6 市场占有率 指标名称 市场占有率 指标定义 某一时期内产品在一定地理区域（根据市场分割）的占有比例，是针对竞争 对手而言的。 通过了解每年在各地区产品市场中所拥有的份额情况，来反映市场开发中各 类产品在市场情况，同时也间接了解竞争对手市场占有情况。 市场占有率＝年度产品销售量 ( 额 )÷ 国内年度同类产品销售量 ( 额 )×100 % 设立目的 计算公式 H&J 相关说明 · 产品种类为按元 , 统计数据收集周期每年一次。根据年度销售，确定与 上一年同期对比。 · 资料正确性的确认有一定困难度，建议只作管理参考用。 数据收集 营销公司 数据来源 市场调查、政府公告 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每年或半年一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 1.7 广告投放有效率 指标名称 广告投放有效率 指标定义 计算公式 指在一定时期内广告投放市场对销售的促进力度 , 即每投入一分钱产生多大 的效益。 考核营销公司对市场和目标顾客的掌握深度，使之所作广告真正发挥最大效 用。 广告投放有效率＝广告费用增长率 ÷ 销售收入增长率 ×100 ％ 相关说明 •广告投放应有前期的市场调查和针对市场实际情况作出的相应计划。 设立目的 H&J 数据收集 营销公司 数据来源 营销公司资料 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每季一次 统计方式 数据和分析报告 第 * 页 2 、极地公司指标 • • • • H&J 销售目标完成率 净利润率 营销模板完成通过 营销方案计划执行情况 第 * 页 2.1 销售目标完成率 指标名称 销售目标完成率 指标定义 指年度销售目标经分解后形成季度销售目标的实际完成比例。 设立目的 考核极地公司在销售方面目标与实际情况的对比。销售目标可以用金额作单 位，该指标是反映极地公司市场开发力度的一个重要指标。 计算公式 销售目标完成率＝实际销售发货额 ÷ 目标销售额 ×100% 相关说明 · 销售业绩以销售发货额统计。 · 该指标可作为每日管理工具由营销每日自行累计。各类产品分别进行统 计。 · 每季、每年指标可作管理及考核指标。 数据收集 极地公司 数据来源 财务报表：由财务部门提供 数据核对 财务部 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 2.2 净利润率 指标名称 净利润率 指标定义 某一时期净利润占销售额的比例。 设立目的 考核极地公司的盈利能力。 计算公式 净利润率 = 净利润 ÷ 销售额 ×100% 相关说明 净利润指上税后的利润 数据收集 极地公司 数据来源 财务报表：由财务部门提供 数据核对 财务部 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 2.3 营销模板完成通过 指标名称 营销模板完成通过 指标定义 指在一定时期内极地公司建立起一整套的营销模式。 设立目的 考核极地公司初创期间营销模式的建立，为以后各网点的快速复制提供样板， 同时避免犯以往公司重复的错误。 计算公式 相关说明 H&J •报告需及时送交董事长办。 •由管委会对该模式直接评价打分 数据收集 极地公司 数据来源 极地公司资料 数据核对 薪酬委员会、营销公司 统计周期 每季一次 统计方式 数据和分析报告 第 * 页 2.4 营销方案计划执行情况 指标名称 营销方案计划执行情况 指标定义 指在一定时期内极地公司根据自行设计并通过的方案进行营销活动的执行情 况。 考核极地公司的计划及行动能力。 设立目的 计算公式 相关说明 H&J •方案需及时送交董事长办。 •执行情况的评价方式由管理委员会确定 数据收集 极地公司 数据来源 极地公司 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每季一次 统计方式 数据和分析报告 第 * 页 3 、总工办指标 • • • • • H&J 申请立项通过率 项目及时完成率 产品市场化技术手册完成率 产品技术资料、档案完整率 药浴治疗经营管理模式建立 第 * 页 3.1 申请立项通过率 指标名称 申请立项通过率 指标定义 考核期内，研发部门产品、项目等申请立项通过的比例。 设立目的 考察研发中心产品立项质量情况。 计算公式 申请立项通过率＝产品立项通过数 ÷ 立项总数 ×100% 相关说明 数据收集 · 该指标可以由研发小组或个人进行统计。 · 总工办以季、半年、年提出研发立项计划。计划通过率要高于历史数据。 总工办 数据来源 总工办 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 3.2 项目及时完成率 指标名称 项目及时完成率 指标定义 某一时期研发部门立项产品实际完成量与计划完成量的比例。 设立目的 考核总工办的项目及时完成情况。 计算公式 项目及时完成率＝实际完成量 ÷ 计划完成量 ×100% 相关说明 数据收集 · 计划完成量根据研发部门季滚动计划计算。 · 当期未完成项目，递延下期计算。 总工办 数据来源 总工办 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 3.3 产品市场化技术手册完成率 指标名称 产品市场化技术手册完成率 指标定义 完成功能的科学理论依据界定的产品占总产品的比例。 设立目的 相关说明 考核研发部门支持产品营销的能力，促使其主动向市场靠拢，即为营销公司 和顾客提供通俗易懂的藏医药药理和产品的相关药学知识。 产品理论依据手册完成率 = 已完成功能理论依据界定的产品数量 / 已开发成功 产品数量 ×100% · 产品手册质量由营销公司设计的问卷调查结果而定。 数据收集 总工办 数据来源 总工办 数据核对 营销公司 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 计算公式 H&J 第 * 页 3.4 产品技术资料、项目档案完整率 指标名称 产品技术资料、项目档案完整率 指标定义 是指研发部门对产品技术资料和项目档案的管理和保存能力。 设立目的 规范技术资料管理，避免重复劳动；为公司的产品技术发展提供第一手资料。 计算公式 产品技术资料、档案完整率＝完备的产品技术档案数量 ÷ 总产品、项目数量 ×100% 相关说明 规范管理，在最短的时间内为本部门及相关部门提供完整的技术档案；产品、 项目可以分别计算。 数据收集 总工办 数据来源 总工办 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 3.5 药浴治疗经营管理模式建立 指标名称 药浴治疗经营管理模式建立 指标定义 指在一定时期内建立起一套完整、适用的药浴治疗经营管理模式。 设立目的 考核药浴初创期间经营管理模式的建立，为以后各网点的快速复制提供样板。 计算公式 相关说明 H&J •报告需及时送交董事长办。 •由管委会对该模式直接评价打分 数据收集 总工办 数据来源 总工办资料 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每季一次 统计方式 数据和分析报告 第 * 页 4 、供应部指标 • • • • • H&J 采购活动标准化率 采购计划及时达成率 供应商交货一次合格率 采购价格指数 物料、供应商信息采集报告计划完成率 第 * 页 4.1 采购活动标准化率 指标名称 采购活动标准化率 指标定义 是指对标准采购流程的执行情况。 设立目的 规范采购管理，降低采购成本。 计算公式 采购活动标准化率＝按标准流程进行的采购笔数 ÷ 实际采购笔数 ×100% 相关说明 标准采购流程由供应部设计，管委会批准，适用于公司所有部门 数据收集 供应部 数据来源 采购报表 数据核对 生产部、林芝厂、营销公司 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 4.2 采购计划及时达成率 指标名称 采购计划及时达成率 指标定义 表现对原、辅料采购的管理效益。 设立目的 反映采购部门对供应商的选择与管理的情况。 计算公式 采购达成率＝交货完成的采购笔数 ÷ 到交期的请购笔数 ×100% 相关说明 为生产部门和营销公司提供高质量、及时的服务。 数据收集 供应部 数据来源 采购报表 数据核对 生产部、林芝厂 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 4.3 供应商交货一次合格率 指标名称 供应商交货一次合格率 指标定义 指供应商交货到厂经质检部检验一次合格的比例。 设立目的 •通过该指标表现采购部门对供应商开发、辅导的管理。 •追求厂商供应成本的最小化。 供应商交货一次合格率＝ 1 － ( 退货批数＋特采批数 )÷ 交货批数 ×100% 计算公式 相关说明 H&J •同一批货交货二次即计为二批。 •于交货处建立品质看板有助于厂商竞争与改善品质。 数据收集 质检部 数据来源 验货单 数据核对 供应部 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 4.4 采购价格指数 指标名称 采购价格指数 指标定义 指采购部门对供应商开发以及对市场价格、价格谈判的管理能力。 设立目的 通过该指标表现采购部门对供应商开发、辅导以及市场价格的掌握、优势谈判 等所创造的价值。 采购价格指数＝ ( 单价变动额 × 当期用量 )÷ 当期原料标准成本总额 计算公式 数据收集 •该指标的使用要先建立年度管理单价。 · 单价变动额＝ Σ( 当期平均单价－管 理单价 ) 。 · 当期原料标准成本总额＝ Σ( 管理单价 × 当期用量 ) 。 供应部 数据来源 采购报表 数据核对 财务部、营销公司 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 相关说明 H&J 第 * 页 4.5 物料、供应商信息采集报告计划完成率 指标名称 物料、供应商信息采集报告计划完成率 指标定义 指在一定时期内采购部门根据物料数据及供应商信息结合公司经营情况作出 的综合分析报告数量占该时间段内应完成的报告比例。 考核采购部门对公司所需物料及相关供应商情况的理解和分析能力，根据供 应部提供的报告和相关信息，公司决策层能提高决策质量，及时做出反应。 物料、供应商信息采集报告计划完成率 = 已完成报告的数量 ÷ 每季度应完成的报告数量 ×100% 设立目的 计算公式 相关说明 数据收集 供应部 数据来源 供应部 数据核对 H&J •报告需及时送交董事长办。（每月一次） 薪酬委员会 统计周期 每季一次 统计方式 数据和分析报告 第 * 页 5 、生产部指标 • • • • H&J 产品一次合格率 设备完好率 生产计划及时完成率 原料库存周转率 第 * 页 5.1 产品一次合格率 指标名称 产品一次合格率 指标定义 设立目的 指产品从生产的第一道工序始到最后一道工序止的一次合格数量占总产量的比 例。 反映生产部门的生产水平和质量保证水平、加工水平。 计算公式 一次合格率 =1 － ( 季不良产次量 ÷ 季产量 )×100% 相关说明 · 一批产品有二项不良点即计算二次不良。 · 同一产品先后二次送检不良即计算二次不良。 数据收集 质检部 数据来源 品管检验记录 数据核对 各车间 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 5.2 设备完好率 指标名称 设备完好率 指标定义 指设备在生产过程中及闲置状态下的完好比例。 设立目的 反映生产部门对设备的质量保证水平和保养水平，提高员工爱护、合理使用设 备的意识。 设备完好率＝能正常运转的设备数量 ÷ 现有设备总数量 ×100 ％ 计算公式 相关说明 可以根据历史数据划分生产淡季和旺季，制定相应的设备的维修和保养计划， 并予以实施。 数据收集 质检部 数据来源 品管检验记录 数据核对 各车间 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 5.3 生产计划及时完成率 指标名称 生产计划及时完成率 指标定义 是指生产部门对生产计划交货期的管理能力。 设立目的 反映生产部门从原料供应→生产调度→制程管理的综合效益。 计算公式 生产计划及时完成率＝实际生产计划完成笔数 ÷ 生产计划笔数 ×100% 相关说明 •上季延迟到本季的合同并入本季计算。合同延迟一天交货即视为延迟合同。 •既能保证及时供货，又有意识向零库存努力。 数据收集 营销公司 数据来源 出货单 数据核对 生产部 统计周期 每日、每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 5.4 原料库存周转率 指标名称 原料库存周转率 指标定义 一定时期内，原料实际库存的平均周转次数 设立目的 1- 反映从调度→采购→仓管的计划及管理能力。 2- 即反映原料资金变现速度 原料库存周转率 = 生产领料总金额 ÷(( 期出库存额 + 期末库存额 )÷2)×100% 计算公式 相关说明 H&J · 原料单价建议使用管理单价。 · 淡旺季产品应与去年同期作管理比较。 · 该指标可分类为：原料、辅料、半成品、成品、备品备件、劳保等。 数据收集 仓管部门 数据来源 库存报表 数据核对 财务部 统计周期 每季、每年一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 6 、人力资源部指标 • • • • • H&J 员工内部流动率 人员需求达成率 培训计划达成率 要职要员考察计划完成率 员工职业生涯规划完成率 第 * 页 6.1 员工内部流动率 指标名称 员工内部流动率 指标定义 一定时期内调整的内部员工数量占全体员工数量的比例 设立目的 计算公式 显示人力资源部门对各单位服务的绩效，激活员工队伍，培养后备力量及复合 型人才。 员工内部流动率＝实际流动的内部职工人数 ÷ 计划流动人数 ×100% 相关说明 建立内部流动标准流程制度和后备干部管理制度，作为该考核指标的基础。 数据收集 人力资源部 数据来源 内部人员流动申请单 数据核对 各部门 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 6.2 人员需求达成率 指标名称 人员需求达成率 指标定义 一定时期内人力资源部对于各部门于编制内提出人员增补需求的完成状况。 设立目的 。 显示人力资源部门对各单位服务的绩效 计算公式 人员需求达成率＝经试用合格人数 ÷ 需求人数 ×100% 相关说明 · 报到员工要满足用人单位的人才需求规格。 · 人员是否录用应由需求单位面试并试用决定。 数据收集 人力资源部 数据来源 人员需求申请单 数据核对 各部门 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 6.3 培训计划达成率 指标名称 培训计划达成率 指标定义 指在一定时期内培训计划的执行状况。 设立目的 考察员工受培训及人才培养计划的执行。 计算公式 培训计划达成率＝培训计划执行总时数 ÷ 培训计划总时数 ×100% 相关说明 数据收集 · 培训指对员工进行有关公司文化、专业技能等方面正式的有组织的培训。 · 培训计划总时数＝ Σ 计划课时数 × 计划人数 · 培训课程要以满足各单位的培训需求为原则。 人力资源部 数据来源 培训通知或记录 数据核对 各部门 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 6.4 要职要员考察计划完成率 指标名称 要职要员考察计划完成率 指标定义 一定时间内考核的要员数量占计划考察数量的比例。 设立目的 通过该指标考核人力资源部门对要员的考察情况。 计算公式 要员考察计划完成率＝已考核要员数 ÷ 计划考核数 ×100% 相关说明 · 考核结果报告必须由薪酬委员会通过才算作考核完成。 数据收集 人力资源部 数据来源 人力资源部 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 6.5 员工职业生涯规划完成率 指标名称 指标定义 员工职业生涯规划完成率 相关说明 一定时间内对员工职业生涯的完成数量占计划需进行职业生涯规划的员工总 数的比例。 通过该指标考核人力资源部门对员工职业通道的设置，给优秀的员工提供足 够的成长空间，使员工能力的提高与企业的发展相一致。 员工职业生涯规划完成率＝已设计的职业生涯的员工数量 ÷ 计划需进行 职业生涯规划的员工总数 ×100% · 考核结果报告必须由薪酬委员会通过才算作考核完成。 数据收集 人力资源部 数据来源 人力资源部 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 设立目的 计算公式 H&J 第 * 页 7 、财务部指标 • • • • 财务数据及时、准确反馈率 计划预算控制完成率 非生产资金运用收益率 财务分析报告完成率（含办事处财务监 督报告） • 会计业务电子化率结算延迟天数 H&J 第 * 页 7.1 财务数据及时、准确反馈率 指标名称 财务数据及时、准确反馈率 指标定义 一定时间内财务数据上报的完整、及时、准确情况。 设立目的 考核财务部门财务纪律的执行情况。 财务数据及时、准确反馈率＝及时、准确反馈数据次数 ÷ 反馈总次数 ×100 计算公式 % H&J 相关说明 · 数据差错情况以审计部门确定数据为准。上报董事长办。 数据收集 财务部 数据来源 财务部 数据核对 审计部 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 7.2 计划预算控制完成率 指标名称 计划预算控制完成率 指标定义 在一定时间内，财务部门对公司全体部门计划预算控制没有超支的部门比例。 设立目的 考核财务部对计划预算核算、审核及管理控制能力。 计算公式 计划预算控制完成率＝ 1—— （计划预算超支部门数 ÷ 部门总数） ×100% 相关说明 • 应及时根据各部门的预算开支情况，进行财务预告，以控制计划预算。 • 上季延迟到本季的审计计划并入本季计算。 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 各部门 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 7.3 非生产资金运用收益率 H&J 指标名称 非生产资金运用收益率 指标定义 一定时间内，财务部对非生产资金的投资收益额占非生产资金总额的比例。 设立目的 计算公式 考核财务部门对资金进行管理和运筹的能力，即充分利用闲置资金获得较高 的收益，同时使投资的风险控制在一定范围内。 非生产资金运用收益率 = 非生产资金收益额 ÷ 非生产资金总额 ×100% 相关说明 由于非生产资金的投资具有一定的风险，建议进行科学合理的投资组合规 数据收集 避风险，及时向公司最高决策层汇报。 财务部 数据来源 财务部 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每半年一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 7.4 财务分析报告完成率 指标名称 财务分析报告完成率 指标定义 指在一定时期内财务部根据财务数据及公司经营情况的综合分析报告数量占 该时间段内应完成的报告比例。 考核财务部对公司经营情况的深入理解和分析能力，根据财务部提供的报告 和相关信息，公司决策层能提高决策质量，及时做出反应。 财务分析报告完成率 = 已完成报告的数量 ÷ 每季度应完成的报告数量 ×100 % •报告需及时送交董事长办。（每月一次） •报告应包含对营销公司各地办事处的财务监督报告 设立目的 计算公式 相关说明 H&J 数据收集 财务部 数据来源 财务部 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每季一次 统计方式 数据和分析报告 第 * 页 7.5 会计业务电子化率 指标名称 会计业务电子化率 指标定义 指财务部门的会计业务电子化执行情况占全部会计业务的比例。 设立目的 考核财务部门电子化建设的进度，提高数据处理速度。 计算公式 会计业务电子化率＝已用的电子化会计业务种类 ÷ 会计业务种类之和 × 100% 相关说明 •· 会计业务种类由薪酬委员会确定。 数据收集 财务部 数据来源 财务部 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每半年一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 7.6 结算延迟天数 指标名称 结算延迟天数 指标定义 指一定时间内财务部门为公司各部门结算时超出正常时间的累计天数。 设立目的 考核财务部门结算业务的及时准确，提高服务意识和数据处理速度。 计算公式 结算延迟天数＝∑（实际计算天数——结算规定天数） 相关说明 数据收集 财务部 数据来源 财务部 数据核对 各部门 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 8 、质管部指标 • 产品抽检比例 • 辅料最终合格率 • 质量反馈及时率 H&J 第 * 页 8.1 产品抽检比例 指标名称 产品抽检比例 指标定义 是指质管部对四类物料的抽检数量占总数量的各自比例。四类物料指原料、辅 料、半成品及成品。 加强质管部对采购、加工过程中质量控制，提高为内、外部客户服务的意识， 减少低质量的产品流入市场，将可能的直接、间接损失降至最低。 产品抽检比例＝物料抽检率 ÷ 标准规定比率 ×100% 设立目的 计算公式 相关说明 •公式中的数量按实际采购或生产的一批物料计算 数据收集 质检部 数据来源 质检单 数据核对 供应部、生产部 统计周期 每日、每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 8.2 辅料最终合格率 指标名称 辅料最终合格率 指标定义 是指生产过程中对于能正常使用的辅料数量占经质管部检验合格辅料总量（包 装物、胶布等）的各自比例。 加强质管部对采购、加工过程中质量控制，提高为内、外部客户服务的意识， 减少低质量的产品流入市场，将可能的直接、间接损失降至最低。 辅料最终合格率＝生产中正常使用的辅料数量 ÷ 辅料总量 ×100% 设立目的 计算公式 相关说明 •· 公式中的数量按实际采购的一批物料计算 •各类辅料分别计算 数据收集 质检部 数据来源 质检单 数据核对 供应部、生产部 统计周期 每日、每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 8.3 质量反馈及时率 指标名称 质量反馈及时率 指标定义 是指一定时期内质管部对公司各部门关于产品质量问题的及时答复报告数量占 提交到质管部关于质量问题报告总数量的比例。 加强质管部的工作效率，提高为内、外部客户服务的意识，及时给予合理的答 复，将可能的直接、间接损失降至最低。 质量反馈及时率＝及时答复报告数量 ÷ 各部门提交到质管部关于质量问题的报 告总量 ×100% 设立目的 计算公式 相关说明 •上季延迟到本季的计划并入本季计算。 数据收集 质检部 数据来源 质检单 数据核对 营销公司、供应部、生产部 统计周期 每日、每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 9 、办公室指标 • • • • H&J 公司催办查办事件执行率 管理制度汇编计划完成率 档案管理达标率 接待活动标准化率 第 * 页 9.1 公司催办查办事件执行率 指标名称 公司催办查办事件执行率 指标定义 高层管理者或管委会要求所办事件执行情况检查反馈的比例。 设立目的 通过该指标考核综合管理部门对催办查办工作的执行情况。 计算公式 数据收集 公司催办查办事件执行率＝已反馈催办查办事件数 ÷ 上级要求催办查 办数 ×100% •上级要求催办查办事件以高管层工作记录和管委会会议记录为准。 •上季延迟到本季的催办查办事件并入本季计算。 办公室 数据来源 办公室 数据核对 薪酬委员会和高层经理 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 相关说明 H&J 第 * 页 9.2 管理制度汇编计划完成率 指标名称 管理制度汇编计划完成率 H&J 指标定义 实际汇编的管理制度占总制度的比例。 设立目的 通过该指标考核综合行政管理部门对公司基础管理工作的贡献。 计算公式 相关说明 管理制度汇编计划完成率＝实际汇编完成的管理制度数量 ÷ 计划完成数 量 ×100% •汇编制度的计划数由各部门上报，办公室汇总，管委会确定。 数据收集 办公室 数据来源 办公室 数据核对 薪酬委员会和高层经理 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 9.3 档案管理达标率 指标名称 指标定义 公司各部门各类档案的归类整理。 设立目的 通过该指标考核综合管理部门（即办公室）对基础管理工作的执行情况。 计算公式 H&J 档案管理达标率 档案管理达标率＝已达标档案类别 ÷ 全部档案类别 ×100% 相关说明 •档案达标的标准由管委会确定。 数据收集 办公室 数据来源 办公室 数据核对 薪酬委员会和高层经理 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 9.4 接待活动标准化率 指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 接待活动标准化率 办公室对公司客人接待安排和会务组织等活动的标准化程度的综合评价。 办公室作为公司行政部门全面负责公司客人的接待工作和会务安排，是公司 对外宣传的重要窗口 , 其行为方式直接反应公司的形象及隐含其中的企业文 化。 接待活动标准化率＝实际按标准流程执行的接待活动次数 ÷ 接待总次数 ×100 ％ 相关说明 数据收集 办公室 数据来源 办公室 数据核对 薪酬委员会、各部门 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 10 、审计部指标 • 审计计划完成率 • 审计报告通过率 • 审计规范制度建立 H&J 第 * 页 10.1 审计计划完成率 指标名称 指标定义 通过上级部门批准的已完成审计项目占计划完成项目的比例。 设立目的 考核一定时间内审计部门对计划期间的审计计划执行能力。 计算公式 审计计划完成率＝实际审计项目完成笔数 ÷ 审计计划需完成笔数 ×100% 相关说明 H&J 审计计划完成率 •上季延迟到本季的审计计划并入本季计算。 数据收集 审计部 数据来源 审计报告 数据核对 营销公司、财务部 统计周期 每月、每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 10.2 审计报告通过率 指标名称 审计报告通过率 指标定义 在一定时间内对审计部门的审计报告通过评审的比例。 设立目的 考核审计部对公司各部门的监管力度和质量，对其结果形态进行综合评价。 计算公式 审计报告通过率＝经审议通过的审计报告 ÷ 计划审计的总报告数 ×100% 相关说明 · 由薪酬委员会对审计报告的质量进行评价。 数据收集 审计部 数据来源 审计部、财务部、营销公司 数据核对 高层会议记录 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 10.3 审计规范制度建立 指标名称 审计规范制度建立 指标定义 在一定时间内建立起规范的审计制度。 设立目的 通过该指标考核审计部的的基本职能，为公司的规范管理打下基础。 计算公式 H&J 相关说明 · 审计制度应通过薪酬委员会的评议 数据收集 审计部 数据来源 审计部 数据核对 薪酬委员会记录 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和报告 第 * 页 11 、董事长办公室指标 • 会议规范执行率 • 董事长催办查办事件执行率 H&J 第 * 页 11.1 会议规范执行率 指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 会议规范执行率 指一定时间内在董事会会议和公司高层会议中的按照会议规范管理的会议占 这类会议的比例。 提高决策效率，提升管理者系统思维和表达能力。 会议规范执行率＝按规范进行的高层会议数量 ÷ 高层会议数量 ×100 ％ 用会议记录进行数据支持。 数据收集 董事长办公室 数据来源 董事长办公室 数据核对 薪酬委员会、各部门 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 11.2 董事长催办查办事件执行率 指标名称 董事长催办查办事件执行率 指标定义 董事长要求所办事件执行情况检查反馈的比例。 设立目的 通过该指标考核董事长办对催办查办工作的执行情况。 计算公式 数据收集 董事长催办查办事件执行率＝已反馈催办查办事件数 ÷ 董事长要求催 办查办数 ×100% •董事长要求催办查办事件以高管层工作记录和管委会会议记录为准。 •上季延迟到本季的催办查办事件并入本季计算。 董事长办公室 数据来源 董事长办公室 数据核对 薪酬委员会和董事长 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 相关说明 H&J 第 * 页 12 、企事部指标 • • • • H&J 文化宣传任务计划执行率 公共危机处理方案制定计划完成率 国际合作项目计划完成率 重大公关项目计划完成率 第 * 页 12.1 文化宣传任务计划执行率 指标名称 文化宣传任务计划执行率 指标定义 对文化宣传方案执行情况的考查。 设立目的 考核企业事务管理部门推动文化宣传的进展情况。 计算公式 文化宣传任务计划执行率＝执行计划工作数量 ÷ 总计划工作数量间 ×100% 相关说明 · 工作执行情况由薪酬委员会进行评价 数据收集 企业事务部 数据来源 企业事务部 数据核对 薪酬委员会和营销公司 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 12.2 公共危机处理方案制定计划完成率 指标名称 公共危机处理方案制定计划完成率 指标定义 某一时期企业事务部对公共危机处理方案实际完成量与计划完成量的比例。 设立目的 考核企业事务管理部门处理公共危机的能力。 计算公式 公共危机方案计划执行率＝执行计划工作数量 ÷ 总计划工作数量间 ×100% 相关说明 · 危机处理方案由薪酬委员会进行评价打分 数据收集 企业事务部 数据来源 企业事务部 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 12.3 国际合作项目计划完成率 指标名称 国际合作项目计划完成率 指标定义 某一时期企业事务部国际合作项目实际完成量与计划完成量的比例。 设立目的 考核企业事务部的项目及时完成情况。 计算公式 项目及时完成率＝实际完成量 ÷ 计划完成量 ×100% 相关说明 数据收集 · 计划完成量根据企业事务部季滚动计划计算。 · 当期未完成项目，递延下期计算。 企业事务部 数据来源 企业事务部 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 12.4 重大公关项目计划完成率 指标名称 重大公关项目计划完成率 指标定义 某一时期企业事务部重大公关项目实际完成量与计划完成量的比例。 设立目的 考核企业事务部重大公关项目及时完成情况。 计算公式 项目及时完成率＝实际完成量 ÷ 计划完成量 ×100% 相关说明 数据收集 · 计划完成量根据企业事务部季滚动计划计算。 · 当期未完成项目，递延下期计算。 企业事务部 数据来源 企业事务部 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 13 、法务部指标 • 假冒产品情况调查报告完成率及问题解 决 • 合同法律条款失误率 H&J 第 * 页 13.1 假冒产品情况调查报告完成率及问题解决 指标名称 假冒产品情况调查报告完成率及问题解决 指标定义 是指一定时期内法务部对公司产品假冒情况作出的调查分析报告的完成情况。 并在此基础上作出的行动方案及实际解决情况。 加强法务部的现场运作能力，将可能的直接、间接损失降至最低。 设立目的 计算公式 假冒产品情况调查报告完成率＝及时上报的调查报告 ÷ 应提交到董事长办的报 告总量 ×100% ；问题解决的具体情况由决策层确定。 相关说明 •上季延迟到本季的计划并入本季计算。 数据收集 法务部 数据来源 法务部 数据核对 营销公司、董事长办 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 13.2 合同法律条款失误率 指标名称 合同法律条款失误率 指标定义 是指一定时期内法务部对公司各种法律条款失误的合同数量占合同总和。 设立目的 加强法务部法律条款的正确使用及考虑周全的细致程度，将可能的直接、间接 损失降至最低。 合同法律条款失误率＝关于法律条款出错或考虑不全面的合同数量 ÷ 合同总数 ×100% 计算公式 相关说明 数据收集 法务部 数据来源 法务部 数据核对 营销公司、董事长办 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 14 、实验室指标 • 实验项目计划完成率 • 实验报告通过率 H&J 第 * 页 14.1 实验项目计划完成率 指标名称 实验项目计划完成率 指标定义 某一时期实验室项目实际完成量与计划完成量的比例。 设立目的 考核实验室的项目及时完成情况。 计算公式 项目及时完成率＝实际完成量 ÷ 计划完成量 ×100% 相关说明 数据收集 · 计划完成量根据实验室季滚动计划计算。 · 当期未完成项目，递延下期计算。 实验室 数据来源 实验室 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每月、每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 14.2 实验报告通过率 指标名称 实验报告通过率 指标定义 在一定时间内对实验室的实验报告通过评审的比例。 设立目的 考核实验室的工作质量，对其结果形态进行综合评价。 计算公式 实验报告通过率＝经总工办审议通过的实验报告数量 ÷ 总报告数 ×100% 相关说明 · 由总工办对实验报告的质量进行评价。 数据收集 实验室 数据来源 实验室、总工办 数据核对 高层会议记录 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 15 、网络中心指标 • • • • H&J 网页更新频数 局域网功能建设完成率 软、硬件及时维护率 喷绘设备使用计划完成率 第 * 页 15.1 网页更新频数 指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 网页更新频数 在一定时间内保证对公司网站主页的更新频数，提高公司的知名度和产品品 牌影响力。 考核网络中心的工作质量，对其结果形态进行综合评价。 网页更新频数＝每月网页更新数量 相关说明 数据收集 网络中心 数据来源 网络中心 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 15.2 局域网功能建设完成率 指标名称 局域网功能建设完成率 指标定义 某一时期局域网功能实际完成量与计划完成量的比例 设立目的 考核局域网建设项目及时完成情况，为公司的信息发布和部门之间、员工之 间的信息共享提供交流的平台。 局域网功能建设完成率＝实际完成量 ÷ 计划完成量 ×100% 计算公式 数据收集 •计划完成量根据实验室季滚动计划计算。 •当期未完成项目，递延下期计算。 网络中心 数据来源 网络中心 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 相关说明 H&J 第 * 页 15.3 软、硬件及时维护率 指标名称 指标定义 软、硬件及时维护率 设立目的 在一定时间内对网络中心为公司所有计算机的软、硬件及时维护的事件数占 需要维护的总事件数的比例。 考核网络中心为公司各部门服务的工作质量，为公司正常运营打下基础。 计算公式 软、硬件及时维护率＝及时维护的计算机软、硬件 ÷ 上报需维修总数 ×100 相关说明 % 设备维护的反馈时限由薪酬委员会确定 数据收集 网络中心 数据来源 网络中心 数据核对 网络中心、各部门 统计周期 每月、每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 15.4 喷绘设备使用计划完成率 指标名称 喷绘设备使用计划完成率 指标定义 某一时期网络中心喷绘项目计划实际完成量与计划完成量的比例 设立目的 考核网络中心的喷绘项目及时完成情况 计算公式 项目及时完成率＝实际完成量 ÷ 计划完成量 ×100% 相关说明 数据收集 · 计划完成量根据网络中心季滚动计划计算。 · 当期未完成项目，递延下期计算。 网络中心 数据来源 网络中心 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每月、每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 16 、林芝厂指标 • • • • H&J 一次交货合格率 预算超支比率 生产计划及时完成率 接待规范流程建立 第 * 页 16.1 一次交货合格率 指标名称 一次交货合格率 指标定义 设立目的 指产品从生产的第一道工序始到最后一道工序止的一次合格数量占总产量的比 例。 反映生产部门的生产水平和质量保证水平、加工水平。 计算公式 一次交货合格率 =1 － ( 季不良产次量 ÷ 季产量 )×100% 相关说明 · 一批产品有二项不良点即计算二次不良。 · 同一产品先后二次送检不良即计算二次不良。 数据收集 质检部 数据来源 品管检验记录 数据核对 林芝厂 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 16.2 预算超支比率 指标名称 预算超支比率 指标定义 在一定时间内，林芝厂对公司计划预算控制超支金额占预算总额的比例。 设立目的 考核林芝厂对计划预算管理控制能力。 计算公式 预算超支比率＝计划预算超支金额 ÷ 预算总额 ×100% 相关说明 • • 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 审计部 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 应及时根据本部门的预算开支情况，进行控制。 有些开支经薪酬委员会批准后，可以调整到原有的计划预算中。 第 * 页 16.3 生产计划及时完成率 指标名称 生产计划及时完成率 指标定义 设立目的 是指生产部门对生产计划交货期的管理能力，既能保证及时供货，又能有意识 向零库存努力。 反映生产部门从原料供应→生产调度→制程管理的综合效益 计算公式 生产计划及时完成率＝实际生产计划完成笔数 ÷ 生产计划笔数 ×100% 相关说明 · 上季延迟到本季的合同并入本季计算。 · 合同延迟一天交货即视为延迟合同。 数据收集 林芝厂 数据来源 出货单 数据核对 生产部 统计周期 每日、每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 16.4 接待规范流程建立 指标名称 接待规范流程建立 指标定义 是指对标准接待流程的建立情况。 设立目的 规范接待工作，展示藏医药文化的悠久历史、藏医药药理知识以及藏汉民族文 化的融合，树立公司的良好形象。 计算公式 相关说明 接待规范流程的由薪酬委员会直接评价打分。 数据收集 林芝厂 数据来源 林芝厂 数据核对 营销公司、董事长办 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 17 、佛阁公司指标 • • • • • H&J 净利润率 一次交货合格率 单位成本降低率 生产计划及时完成率 接待规范流程建立 第 * 页 17.1 净利润率 指标名称 净利润率 指标定义 某一时期净利润占销售额的比例。 设立目的 考核佛阁公司的盈利能力。 计算公式 净利润率 = 净利润 ÷ 销售额 ×100% 相关说明 净利润指上税后的利润 数据收集 佛阁公司 数据来源 财务报表：由财务部门提供 数据核对 财务部 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 17.2 一次交货合格率 指标名称 一次交货合格率 指标定义 设立目的 指产品从生产的第一道工序始到最后一道工序止的一次合格数量占总产量的比 例 反映生产部门的生产水平和质量保证水平、加工水平。 计算公式 一次交货合格率 =1 － ( 季不良产次量 ÷ 季产量 )×100% 相关说明 · 一批产品有二项不良点即计算二次不良。 · 同一产品先后二次送检不良即计算二次不良。 数据收集 质检部 数据来源 品管检验记录 数据核对 佛阁公司 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 17.3 单位成本降低率 指标名称 单位成本降低率 指标定义 设立目的 在一定时间内，佛阁公司对生产产品的单位成本降低金额占原单位成本金额的比 例。 考核佛阁公司对产品成本的控制能力。 计算公式 单位成本降低率＝ (1 －期末产品成本 ÷ 期初产品成本 ) ×100% 相关说明 • 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 审计部 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 成本降低的同时要保证质量 第 * 页 17.4 生产计划及时完成率 指标名称 生产计划及时完成率 指标定义 设立目的 是指生产部门对生产计划交货期的管理能力，既能保证及时供货，又能向零库 存努力。 反映生产部门从原料供应→生产调度→制程管理的综合效益 计算公式 生产计划及时完成率＝实际生产计划完成笔数 ÷ 生产计划笔数 ×100% 相关说明 · 上季延迟到本季的合同并入本季计算。 · 合同延迟一天交货即视为延迟合同。 数据收集 佛阁公司 数据来源 出货单 数据核对 生产部 统计周期 每日、每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 17.5 接待规范流程建立 指标名称 接待规范流程建立 指标定义 是指对标准接待流程的建立情况。 设立目的 规范接待工作，展示藏医药文化的悠久历史、藏医药药理知识以及藏汉民族文 化的融合，树立公司的良好形象。 计算公式 相关说明 接待规范流程的由薪酬委员会直接评价打分 数据收集 佛阁公司 数据来源 佛阁公司 数据核对 营销公司、董事长办 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 18 、米林基地指标 • • • • H&J 药材种植计划完成率 合格药材收获率 费用超支比率 实验报告通过率 第 * 页 18.1 药材种植计划完成率 指标名称 药材种植计划完成率 指标定义 一定时间内米林基地对药材种植计划交货期的管理能力。 设立目的 反映米林基地的工作能力。 计算公式 药材种植计划完成率＝实际种植计划完成产量 ÷ 种植计划产量 ×100% 相关说明 · 上季延迟到本季的计划并入本季计算。 · 合同延迟一天交货即视为延迟计划。 数据收集 米林基地 数据来源 米林基地 数据核对 生产部 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 18.2 合格药材收获率 指标名称 合格药材收获率 指标定义 一定时间内收获药材的合格数量占收获药材的总数量。 设立目的 反映米林基地的种植水平和质量保证水平。 计算公式 合格药材收获率 =1 － ( 季不良产次量 ÷ 季产量 )×100% 相关说明 · 一批产品有二项不良点即计算二次不良。 · 同一产品先后二次送检不良即计算二次不良。 数据收集 质检部 数据来源 品管检验记录 数据核对 米林基地 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 18.3 费用超支比率 指标名称 费用超支比率 指标定义 在一定时间内，米林基地对计划预算控制超支金额占预算总额的比例。 设立目的 考核米林基地对计划预算管理控制能力。 计算公式 预算超支比率＝计划预算超支金额 ÷ 预算总额 ×100% 相关说明 • • 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 审计部 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 应及时根据本部门的预算开支情况，进行控制。 有些开支经薪酬委员会批准后，可以调整到原有的计划预算中。 第 * 页 18.4 实验报告通过率 指标名称 实验报告通过率 指标定义 在一定时间内对米林基地的实验报告通过评审的比例 设立目的 考核米林基地的种植药材的质量，对其结果形态进行综合评价。 计算公式 实验报告通过率＝经总工办审议通过的是实验报告 ÷ 总报告数 ×100% 相关说明 · 由总工办对实验报告的质量进行评价。 数据收集 实验室 数据来源 实验室、总工办 数据核对 米林基地 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 19 、拉萨办指标 • 接待规范流程建立 • 重大项目计划完成率 H&J 第 * 页 19.1 接待规范流程建立 指标名称 接待规范流程建立 指标定义 是指对标准接待流程的建立情况。 设立目的 规范接待工作，展示藏医药文化的悠久历史、藏医药药理知识以及藏汉民族文 化的融合，树立公司的良好形象。 计算公式 相关说明 接待规范流程的由薪酬委员会直接评价打分 数据收集 拉萨办 数据来源 拉萨办 数据核对 营销公司、董事长办 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 19.2 重大项目计划完成率 指标名称 重大项目计划完成率 指标定义 某一时期拉萨办重大项目实际完成量与计划完成量的比例。 设立目的 考核拉萨办重大项目及时完成情况。 计算公式 项目及时完成率＝实际完成量 ÷ 计划完成量 ×100% 相关说明 数据收集 · 计划完成量根据企业事务部季滚动计划计算。 · 当期未完成项目，递延下期计算。 拉萨办 数据来源 拉萨办 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 三、满意度指标内容 • • • • H&J 中期述职报告 工作态度 能力运用 协作指标 第 * 页 1 、中期述职报告 • 部门和同级公司、工厂主管对考核期工 作的总体回顾，强调对工作过程的描述， 由薪酬委员会集体评定，首先分为通过 和不通过两档。对通过述职者给予一定 的考核分值。 H&J 第 * 页 2 、工作态度 • 是对被考核者纪律性、责任心、反应速 度、积极性、上进心、细心等指标的综 合评价。 H&J 第 * 页 3 、工作能力 • 是对被考核者专业知识、经验、领悟力、 表达能力、沟通能力、领导能力、创造 力等指标的综合评价。 H&J 第 * 页 4 、协作指标 • 包括内部内、外部客户满意度和团队同 事满意度两个二级指标，主要是对被考 核者的团队意识，责任心，反应速度等 指标的考核。 H&J 第 * 页
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总工办主任考核指标
总工办主任考核指标 指标项 部门计划及执行情况 任 务 绩 效 50% 考核内容 保证部门内部工作有序开展 部门计划制定的是否合理，计划是否 按时执行，计划执行效果 考核人 工程建设法令、法规、确保监督落实国家的制度文是否有效监督分公司、总工办等部门 规范等落实情况 件 落实国家的政策制度文件 是否制定了完整的技术规范体系，是 工 程 技 术 管 理 规 范 制确保技术规范体系完整、真 否监督技术规范落实，对于不合规范 定、落实情况 正落实 的情况是否提出纠正和向上级汇报 为分公司提供科学、合理的 对分公司技术支持的程 对分公司技术支持的及时性；提出解 解决方案，确保工程建设质 度 决方案的可行性 量 备注 考核目的 技术审核的质量 技术审核的及时性；技术要求实现的 保证技术审核的质量，避免 可行性审查；工程建设中出现技术差 技术上风险 错、遗漏率 部门费用控制 保证部门费用的有效控制 部门实际费用与预算费用偏差值 总 工 程 师
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师带徒绩效考核表2
师傅绩效考评表 姓名： 序号 考核指标 岗位： 评价期限： 年 月 日至 指标标准 月 权重 1 1、师傅要在其自身了解公司规章制度的基础上，对新进学徒进行规章 规章制度宣 制度的宣贯，并监督徒弟严格遵守公司规章制度。 贯程度 2、若发现由于师傅宣贯及监督不到位造成徒弟违反规章制度的现象 ，每出现一次扣1分。 10% 2 1、师傅要对徒弟进行系统的专业知识讲授，必要时进行口头或书面的 专业知识测试。对与实际工作联系密切的专业知识要重点讲解，保证 专业知识讲 徒弟有扎实稳固的理论知识。 授情况 2、若师傅对专业知识的讲授应付了事，或根本不进行知识传导， 每发现一次扣2分。 20% 3 1、对实际操作技能，师傅要主动热心传授，不吝赐教。 2、对学员提出的问题，师傅要耐心解惑，有必要时亲自演示。 实际操作技 3、师傅要善于发现徒弟实际操作中的问题，对违反操作规程或技能 能传授情况 欠佳之处要指出并悉心指导。 4、若师傅对实际操作技能传授不及时或对徒弟的疑问置之不理， 造成徒弟学习进度迟缓，每发现一次扣3分。 30% 4 带徒成果 1、本指标指的是在计划范围内，徒弟现有操作水平提升情况 2、若"师带徒" 的培训方式没有取得阶段性的成果，培训计划未按时 保质完成，扣2分 10% 5 安全目标 "师带徒"期间发生工伤、质量事故，无法挽回的，每出现一次扣2分。 10% 6 1、每月初，师徒共同制定当月培训计划，于三日前交到人力资源部。 培训计划及 2、每月末，师徒共同总结当月培训成果及不足，于30日前交到人力资 总结 源部。 3、计划与总结每延迟一天上交扣1分。 10% 7 主观意愿及 责任感 1、师傅除了具备带徒弟的客观条件，还要具备带徒弟的主观意愿。 2、师傅要以身作则，遵守公司的规章制度，并能影响和督促徒弟。 3、作为师傅就要明确为师的责任，要从思想、工作和生活上都爱 护和帮助徒弟。 10% 日 得分 被考核者签字 考核者签字 审核者签字 考核者 徒弟绩效考评表 姓名： 序号 考核指标 岗位： 评价期限： 年 月 日至 指标标准 月 权重 1 规章制度学 1、徒弟要在师傅的指导下认真学习公司规章制度，并严格遵守 习与遵守情 2、每发现一次徒弟违反公司规章制度的现象扣1分 况 10% 2 1、师傅在进行专业知识讲授时，徒弟要认真听讲，用心学习消化，尊 专业知识学 重师傅的劳动。 2、学习到的理论知识要运用到实际操作中去，实现理论 习情况 与实际相结合。3、若徒弟存在学习态度不端正的问题，每发现一次扣 2分 20% 3 1、师傅在进行实际操作时徒弟要认真观察，善于思考。 2、对于不懂或不明确之处要勇于发问，经常与师傅交流， 实际操作技 虚心学习。 3、若徒弟存在学习态度不端正造成学习进度迟缓，每发 能水平 现一次扣2分。 4、若徒弟在未经师傅允许的情况下擅自 操作，并造成损失的，每出现一次扣2分。 30% 4 学习成果 1、本指标指的是在计划范围内，徒弟现有操作水平提升情况 2、若"师带徒" 的培训方式没有取得阶段性的成果，培训计划未按时 保质完成，扣2分 10% 5 安全目标 "师带徒"期间发生工伤、质量事故，无法挽回的，每出现一次扣2分。 10% 6 1、每月初，师徒共同制定当月培训计划，于三日前交到人力资源部。 培训计划及 2、每月末，师徒共同总结当月培训成果及不足，于30日前交到人力资 总结 源部。 3、计划与总结每延迟一天上交扣1分。 10% 7 1、徒弟要虚心请教技术上得疑难问题，在师傅所传授的技能的基础上 思想和工作 认真钻研新技术、新工艺。 表现 2、在学习过程中要有吃苦耐劳的精神，对自己的现有成绩不 可轻易满足，需脚踏实地一步步提升自身技能。 10% 日 得分 被考核者签字 考核者签字 审核者签字 考核者
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【绩效表格】360度考核表
360度考核表 被考核人： 考核指标 所在部门： 权重 岗位： 评分标准 具有非常丰富的专业知识，并能完全发挥完成任务 具有相当的专业知识，并能充分发挥完成任务 专业知识 15% 具有一般的专业知识，能符合职责需要 专业知识不足，影响工作进度 缺乏专业知识，无成效可言 工作效率极其高，具有卓越创意 能胜任工作，工作效率高 工作效率 20% 工作不误期，表现符合要求 勉强胜任工作，无突出表现 工作效率低，时常出错 360度 指标 团队精神 工作态度 消极应对 成本意识极其强烈、能积极节省，避免浪费 具有成本意识，尚能节省 11 8 5 20 17 14 10 7 5 3 10 8 10% 尚有成本意识，尚能节省 7 缺乏成本意识，稍有浪费 5 成本意识欠缺，以致常有浪费 3 具有较强的责任心，能彻底达成任务，可以放心交付任务 责任心 考核评 考核人考 定 核得分 15 13 与他人协调无间，顺利完成工作，善于协调与沟通且卓有成效 15 13 爱护团体，常协助别人。 11 15% 肯应别人要求帮助他。 8 仅在必要与人协调时才与人合作。 5 精神散漫，不肯与人合作。 10 无需督促，能主动自发做事 8 具有积极性，能自觉完成任务 7 10% 基本上能积极工作 对工作不太热心 成本意识 考核期间 10% 10 考核指标 权重 评分标准 具有非常丰富的专业知识，并能完全发挥完成任务 责任心 专业知识 有责任心，能顺利完成任务，可交付工作 10% 尚有责任心，能如期完成任务 15% 责任心不强，需要人督促，方能完成任务 考核评 考核人考 定 核得分 15 8 7 5 欠缺责任心，时时督促，亦不能如期完成任务 3 遵章守纪，原则性强，企业利益高于一切 5 政策水平高，说话办事干脆利落，原则性强 4 遵守规章制度，能规劝他人做好工作，服从领导安排。 3 有时违反规章制度，服从领导的安排。 不遵守规章制度，不服从领导安排，我行我素。 2 360度 指标 奉公守法，足为他人楷模 5 热心工作，支持公司方面的政策 4 360度 指标 对本身工作感兴趣，不于工作时间开无聊玩笑 3 工作无恒心、精神不振，不满现实 2 态度傲慢，常唆使别人 1 不断接受新事物、新观念，善于创新进取 5 一贯创新，并能灵活运用到工作中 4 能够主动考虑深层次问题，乐于发表创新思想 3 偶尔有创新思想或独到见解 2 因循守旧 1 学识、涵养俱优，极具发展潜力 5 具有相当的学识、涵养，具有发展潜力 4 稍有学识、涵养，可以培养训练 3 学识、涵养稍有不足，不适合培养训练 2 学识、涵养欠缺，不具备发展潜力 1 纪律性 积极性 创新能力 发展潜力 5% 5% 5% 5% 领导审核人 ： 备注： 1
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中层管理人员绩效考核表-模板
中层管理人员绩效考核表 被考核人姓名 职位 部门 考核人姓名 职位 部门 序号 KPI 指标 权重 绩效目标值 考核得分 1 2 3 … 本次考核总得分 绩效 评价 考核人（签字）： 下期 改进 被考核人（签字）： 计划 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 日期： 复核人 签字： 日期：
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中学奖励性绩效工资考核实施方案
王家河中学奖励性绩效工资考核实施方案 为适应教育教学改革发展的需要，充分发挥工资收入的激励机制，充分调动和发挥教师积极性和 创造性，强化岗位责任制，根据《黄陂区义务教育学校教职工绩效考核实施办法（试行）》的文件精神， 结合我校实际，特制定我校绩效工资考核实施方案。 一、指导思想 为充分调动广大教职工教书育人的积极性、主动性和创造性，将我校岗位管理工作与绩效考核工作结 合起来，使绩效考核结果与分配激励机制紧密联系，激励广大教职工爱岗敬业，扎实工作，开拓进取，积 极主动地完成学校工作任务目标。进一步促进我校管理科学化、队伍建设制度化，更好地集中广大教职工 的智慧，努力办好人民满意的教育。 二、基本原则 1.坚持绩效工资管理及分配公开、公平、公正原则。 2.坚持不平均发放原则。坚持多劳多得、优绩优酬，向班主任、骨干教师及在一线作出突出成绩的其他 教育教学人员倾斜，与岗位、任务、业绩、责任紧密结合，主要考核德能勤绩廉，重点考核工作业绩。 3.实行动态管理原则。绩效工资以工作绩效考核结果作为分配的主要依据，实行动态管理。原则上以学 期为单位进行考核（1—6 月考核一次，7—12 月考核一次），兑现奖励性绩效工资。 三、实施对象、时间 本校全体在编在岗已聘的正式教职工；全年分两次实施绩效考核兑现绩效工资，共计 9.5 个月（除寒暑假 2.5 个月，上学期 5.5 个月+下学期 4 个月） 四、具体考核实施方案 （一）、班主任考核单列。 从学校奖励性绩效工资总量中按班主任人平 300 元/月提取，用于考核班主任（上学期， 按 5.5 月计算；下学期按 4 月计算）：基础 150 元+浮动 150 元。（班主任月津补贴=150 元+ 个人月得分÷总体月得分×余额）具体评分细则： 1、凡担任班主任工作并履行班主任工作职责，无安全责任事故发生的，班主任每月可 享受基本津贴。2、班主任早到一次记 4 分、晚到一次记 3 分，记入基础津贴；早到班设全勤 奖，每月另加 10 分；早晚考勤列全校后三位者，不能参加区和区级以上评先。3、按时完成 班主任工作记 10 分。4、评为文明班级记 20 分，其它记 15 分；评为文明寝室记 20 分，其它 记 15 分；5、大型活动中表现优秀，受到表彰，分一、二、三等奖和优秀奖，分别记 30、25、20、18 分。5、按期中、期末考试总分人平进行排名，依次记分 30、25、20、18、15（九 年级分两个层次），在发生的当月记分；6、班主任工作有计划、总结各记 3 分；完成学生 综合素质评价评语记 10 分。7、辍学率为 0 的班级记 8 分，辍学率为 3%以内的记 5 分（九年 级平行班 6%以内），大于 3%记 0 分。辍学率的计算在学期的最后一月记入。8、校内自主组 织班团活动（有方案），上报政教处，每次记 5 分。9、班主任例会、培训会一次不到扣 3 分。 10、黑板报每缺一次扣 3 分。（说明：政教处和团委每月对班级工作进行一次总结，每学期 对班主任进行一次综合考评，依据结果确定班主任津贴等级；班主任等级作为评先评优基 本依据。） （二）从总额中把早、中、晚辅导总费用、教研组长、备课组长、年级组长总费用抽出。早、中、 晚辅导标准为 3 元/节。教研组长 25 元/月、备课组长 20 元/月、年级组长 30 元/月（兼职情 况不超过 40 元/月）。 （三）、 校长、书记考核按《黄陂区义务教育学校校长绩效考核实施办法（试行）》执行, 由教育局组织考核。 （三）教职工绩效按下面六个方面考核： （1）师德（5%）、 师德：师德考核不合格，实行“一票否决”，即当年年度考核不合格。有下列行为之一者， 经学校考核小组合议并确认，扣除当月或当年该项费用总额：1、受到党内严重警告以上处 分，行政记过以上处分，或刑事处罚的。2、滥订资料、乱办班、乱收费、体罚或变相体罚学生， 情节严重或产生不良社会影响。3、履行职责不到位，出现严重教育教学失误或重大安全责 任事故者。4、无正当理由，不服从学校工作安排者。5、教育教学效果差，不能胜任学科教学， 学生、家长、年级组反映强烈。6、恶意缺勤或故意旷工并影响十分恶劣的。7、以非法方式表达 诉求，干扰正常教育教学秩序，损害学生利益的。 （2）考勤 10%： 考勤制度：(说明：所扣金额直接加入到出全勤的教师中) 1、每周按时参加理论学习、集体活动（例含升旗）无故缺席 1 次扣 5 元。 2、一个月以内：①、迟到、早退每次扣 3 元（以点名并公布数据为准）②、事假每天扣 12 元， 每月事假累计超过 3 天，当月考勤总额折半。如事假期间未调课者，则扣除当堂课时津贴。 ③、病假每天扣 5 元（需提供有效证明），连续病假超过 5 天，需提供电脑打印凭证；每月 病假累计超过 5 天，当月考勤总额折半。④、旷工每天扣 30 元。⑤、婚丧假、产假按校同类人 员平均水平发放。（说明：教育局规定事假每学期累计不得超过 7 天, 超过 7 天按旷工处 理） 3、一个月以上：学年内一次性请病假超过 1 个月（由校长审批）、2 个月（由总支干事审 批）、3 个月直至 10 个月的（由教育局审批），履行了请假手续，提供书面申请、入院证明、 电脑打印收费凭证、出院小结等证明材料后，假期内享受人均绩效工资的 30%。假期已满、无 正当理由逾期不归累计在 30 天以内的，学校停发校内所发津贴，累计超过 30 天者，由学 校经中学总支向教育局申报停发本人工资，超过 3 个月者，按上述程序作自动离职处理。学 校内部待岗人员停发奖励性绩效工资，并自费参加岗位培训，擅自离岗人员停发全部绩效 工资。 （3）工作量（30%）工作量总额=教师个人工作量÷教师总工作量×该项津贴总量。1、课时 标准工作总量的核定：七、八年级语、数、英每节标准工作量为 1.2，物理、化学为 1.1 思品、 历史为 1.05，其余课程标准工作量为 1，九年级各科标准工作量在七、八年级标准工作量的 基础上普加 0.1，按班级开设的课程计算出学校标准工作量。2、超课时按标准课时的 1.2 倍 计算。3、任课教师男满 55、女满 50 周岁每月加一个标准节。4、所有的课如有缺堂，除批评教 育外，按三倍扣除当堂课时津贴 说明：1、行政人员考核:副校级按教师标准工作量+1 个标准节计算，中层正职按教师 标准工作量的 60%计算，中层副职按教师标准工作量的 50%计算。2、教务员按 50 元/月计算。 3、体育教师（集会、做操、放广播等）20 元/月。4、负责考勤人员：按教师标准工作量核算 （包括所任课时）5、其他兼职人员：微机员 20+10 元/月，党支部支委、工委 20 元/月，女 工委 8 元/月，负责卫生室 8 元/月，功能室兼职管理员各 8 元/月，寝室管理员 80 元/月 （主要负责人）、60 元/月（两名管理人员）。 （4）、教育教学过程（教学常规）（占总量 25%）：教育教学总额=教师个人考核分÷教师 考核总分×该项津贴总量，按《王家河中学教学常规管理办法》量化评分确定优秀和良好二 个等级。具体细则分为：1、计划（全学期 2 分）2、总结（全学期 2 分）3、质量分析（全学 期 2+2 分）4、教师备课（全学期 15 分）5、学生作业与批改（全学期 8 分）6、培优补差记载 （全学期 4 分）7、听课（全学期 6 分） （5）、教育教学业绩与突出贡献（占总量 25%）具体操作按《王家河中学期中、期末教学奖 分配办法》执行，按考试质量分优、良、中三个等级。（说明：音乐、美术、信息、地理、生物、 体育专职教师按教师平均值的 90%计算，但非考核类学科检查结果在区教育局组织的常规 工作检查中受表彰，则按教师平均值的 92%计算.）附学校教科研奖励方案：1、论文：凡在 正规学术刊物上或教育主管部门组织评选中获奖的论文、案例、说课稿、课件等，依等级获 相应奖励。区级：10 元/篇 市级：15 元/篇 省、国家级：30 元/篇（说明：非正规刊物的获 奖证件，原则上以区级受理）2、学生竞赛辅导：凡在义务段初中各学科（含音、体、美、信 息技术等）竞赛中获奖可获相应奖励。区级：10 元/人 市级：20 元/人 省级：30 元/人 国 家级：50 元/人 3、教师赛课：凡教师在参加教育主管部门组织主办的学科赛课活动中获奖， 或在区教育局组织的常规检查评教活动中获奖，或教师基本功比武等活动中获奖的教师， 可获相应奖励。市级一等奖：280 元/人，市级二、三等奖：200/人，区级教学能手：200 元/ 人。区级教学比武（经校、街道选拔）：获二等奖 100 元，三等奖 50 元/人。其他形式的教师 基本功比武等：50 元/人，五项全能比武：100 元/人。区教育局组织的教学常规检查中被评 为优秀：50 元/项。4、区运动会：体育成绩在每年区中小学田径运动会上进入前八名，则奖 励体育组 400 元。（说明：在教科研获奖中，个人获奖金额最高不超过 300 元/年） （6）教师专业发展（5%） 教师专业发展：有下列行为之一者，经学校考核小组合议并确认，扣除当月或当年该项费 用总额：1、无故不参加学校及上级组织的培训、进修和学历提高的。2、继教未完成学时且未 达到上级要求的学分。3、在教师读书活动中，无故不参加读书活动考试、无读书笔记、无读 书心得体会等资料。 补充说明： 1、所有功能室专职人员及工勤人员按除去分摊费用后剩余人均金额×92%单独考核：按下 列 5 个方面由考核小组评分考核：1、考勤 2、工作量 3、履行职责 4、工作态度 5、服务意识 2、个人最高奖励性绩效工资不得超过校平均水平的两倍。 五、考核工作的组织领导和实施 1、学校成立由校长、书记担任组长的考核工作领导小组和协调仲裁小组。 2、制定方案，认真实施。学校根据区实施意见和有关要求，结合学校实际，制定本校 教职工绩效考核方案和考核细则，由学校领导班子集体研究后，经教职工代表大会通过， 报区教育局批准后公布实施。 附考核小组和仲裁小组成员： 一、考核小组：（共 15 人） 1、组长：熊佳 2、副组长：陈东汉、胡荣耀 3、成员：袁建波、袁志刚、黄耀明、赵建明、黎明、孙建伟、李波涛、张支龙、陈辉、熊行高、辜 秀兰、肖文 二、协调仲裁小组：（共 11 人） 1、组长：郑先绪 2、副组长：刘昌学、翁新才 3、成员：童之侃、张谦、唐强国、张宴华、张娜、孙谦、李利、韩兰芬 王家河中学绩效工资考核领导小组/2010 年 12 月 31 日
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《绩效合同考核表》基本模板
绩效合同考核表 员工姓名 评估人姓名 部门 职位 职位 考核期限 段位 上级经理人姓名 入职日期 职位 第一部分：关键绩效指标KPI（总权重A’％） KPI 权重 目标值 指标1 指标2 …… 指标n A.KPI评分 第二部分：任务绩效指标TPI（总权重B’％） TPI 权重 目标 指标1 指标2 …… 指标n B.TPI评分 第三部分：周边绩效指标CPI（总权重C’％） CPI 权重 目标 指标1 指标2 …… 指标n C.CPI评分 第四部分：履职绩效指标API（总权重D’％） API 权重 目标 指标1 指标2 …… 指标n D.API评分 评估结果及审批 考核周期 计算方式 信息来源 目标衡量标准 目标衡量标准 目标衡量标准 指标完成情况说明 指标完成情况说明 评分 评分 指标完成情况说明 评分 履职情况说明 评分 绩效合同考核表 绩效评估总分（A*A’+B*B’+C*C’ +D*D’) 被评估人: 评估级别 评估人: 评估人上级: 绩效合同考核表 员工姓名 杨映元 评估人姓名 职位 品控副经理 职位 段位 上级经理人姓名 入职日期 职位 第一部分：关键绩效指标KPI（总权重60％） KPI 权重 目标值 计算方式 确保达到100% 合格品/产品总量*100%。每低于一个1%则扣5分 产品质量合格率 40% 确保达到100%客户投诉改善的件数/客户投诉的总件数*100%。每低于一个1%则扣10分 客户投诉改善率 20% A.KPI评分 第二部分：任务绩效指标TPI（总权重15％） TPI 权重 目标 目标衡量标准 3月底提交《品控流程图》并完成内部审议一次 完 成质量由考核者评定。如内审一次通过此项为1 品控流程的梳理和完善 15% B.TPI评分 第三部分：周边绩效指标CPI（总权重10％） CPI 权重 能够与其他部门紧密配合 10% 目标 能够有较高的执行力，达到协同高效 C.CPI评分 第四部分：履职绩效指标API（总权重15％） API 权重 目标 严格遵循公司的考勤和行政办公管理规范 遵守和履行的基本规章制度 8% 按时保质完成工作 能按时提交上级交办的工作 7% …… 指标n D.API评分 评估结果及审批 目标衡量标准 如接到其他部门投诉一次扣10分，如投 目标衡量标准 如违纪一次扣10分，如违纪达到 迟交或漏交一次扣10分，完成质 绩效评估总分 被评估人: 83 杨映元 评估人: 张华 部门 厂长 考核期限 2013.01-03 考核周期 季 刘成舟 嘉兴公司总经理 信息来源 嘉兴公司 指标完成情况说明 统计报表 统计报表 目标衡量标准 指标完成情况说明 评定。如内审一次通过此项为100，如未按时提交审议此项为零 目标衡量标准 评分 90 履职情况说明 评分 98 100 如违纪一次扣10分，如违纪达到三次此项为零 交或漏交一次扣10分，完成质量由考核者评定 评估级别 张华 评分 95 指标完成情况说明 其他部门投诉一次扣10分，如投诉达到三次此项为零 目标衡量标准 评分 80 100 C 评估人上级: 刘成舟
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绩效考核办法
绩效考核办法 一、目的 绩效考核为实现公司经营总目标服务。一方面，绩效考核作为目标管理的重要环节， 促进层级管理的力度，加强上下级工作沟通，提高员工完成工作目标的效率，进而为高效 地实现公司经营总目标做贡献；另一方面，员工绩效表现是公司落实各项人事政策、激励 政策的必要依据。制定本办法是为了明确绩效考核的程序以及相关管理规定。 二、适用范围 本办法适用于公司全体人员。 三、相关定义 绩效考核主要针对员工的绩效表现，绩效表现主要体现在四个方面： 1、工作业绩 指绩效目标计划的实际完成情况。 2、工作表现 主要指表现在工作责任感、纪律性、积极性等方面的行为。 3、考勤 主要指公司全体员工的迟到、早退、请假、旷工等情况。 四、绩效考核基本原则 1、绩效实行层级考核，各部门经理对本部门员工进行业绩、综合、工作表现的考核。 2、出勤考核由行政部全面负责。 3、上级在给下属做绩效考核时，应秉承公正、公平的原则，对下属考核周期内的绩效表现 给予客观、全面的评价。公司行政部作为考核监管和指导部门，监督检查考核的公正性、 规范性。 4、各部门负责人的业绩考核由总经理负责。 5、各部门负责人的综合表现、工作表现考核由绩效考核小组考核。 五、考核程序 月度绩效考核实行自上而下的层级考评，考评由各层级员工的直接领导实施，按月度进 行。行政部按考评办法将各部门考评结果月终进行核实汇总、审核报总经理审批后，与员 工月绩效工资挂钩。季度、半年、年度考核以月度考核平均值为基准，附加综合考评。 六、绩效目标计划的跟踪、监督 在每个月度，行政部对各部门绩效目标计划书的执行情况及时跟踪、检查。 七、绩效考核的实施 1、考核时间 绩效考核周期为月度、季度、半年及年度，以次月月初前七个工作日为绩效考核时间。 2、考核权重 工作业绩占考核总成绩的 60%；综合占总成绩的 20%；考勤占 20%。 3、考核要求 （1）各部门负责人将本部门考核结果于月底 30 日前交行政部。 （2）考核评分应公正、公平，扣分、加分应有理有据。 （3）所有考评人员接受全体员工的监督。 （4）每月考核结束，由行政部公布考核结果。 （5）绩效复合时间为次月的一周以内。 （6）绩效工资发放时间为每月五日。 八、考核争议的处理原则 对有争议的绩效考核结果，应本着实事求是的原则首先向直接上级主管进行绩效 沟通；必要时由行政部召开申诉人、直接主管参加的绩效申诉会，认定事实报总经理 批准更正后为最终绩效考核成绩。 第三章 绩效考核结果的应用 九、工资计算 1、 原基本工资不变，总工资分为基本工资、 技术工资、岗位工资、绩效工资三部分， 其中：基本工资和岗位工资占比的 80%，不受绩效考评结果的影响；绩效工资占基本 工资的 10%---50% 工资＝基本工资＋岗位工资+绩效工资+技术工资+全勤+福利+综合奖金+社保。 实发绩效工资＝绩效工资×绩效考评实际得分%。 实发工资＝基本工资＋岗位工资+实发绩效工资+技术+全勤+福利+奖金+社保。 十、考核结果运用：影响员工岗位晋升与降级、工资等级升降、奖金分配、培训机会 等方面的决策。 1、 公司绩效考核分优、良、中、差四档，对应绩效评分分别为 90~100,80~89,70~79,69 以下。根据绩效考核结果核定每月员工的绩效工资。年终奖会与年度绩效考核挂钩 当月评分为优的员工，按 100%发放绩效工资。 当月评分为良的员工，按 90%发放绩效工资。 当月评分为中的员工，按 70%发放绩效工资。 当月评分为差的员工不予发放绩效工资。 2、 绩效考核奖惩： 1) 考核结果连续半年为“优”者，由上级提出给予该名考核者晋升或加薪的建议， 并被评为“当月优秀员工”，并奖励现金 200 元。 2) 考核结果为“中”的员工，由部门负责人与其进行绩效沟通，促使其进行工作改 进。 3) 连续考核结果为“差”的员工，在首次得差，直接主管与员工进行沟通，说明工 作中的问题，并要求绩效改进。连接三次考核为 D 级的员工，将直接由部门主管 考虑报请行政人事部予以解除劳动合同。 3、 如触犯以下内容将不能参加本月考核,无绩效工资并按公司规章报行政进行处罚。 1) 一次用户有效严重投诉的工作人员； 2) 当月发现设备故障或流程隐患未及时处理上报造成故障扩大及产生重大影响的工 作人员； 3) 当月两次未能完成重大工作事项并未能向上级汇报处理结果的； 4) 当月发生违规操作造成设备或工程不能正常运行至财产损失的； 5) 当月共同工作人员违规操作发生人员工伤的事故或者造成他人身体伤害的； 6) 私拿公司财物或虚报账目一经查实的； 7) 一次与业户或甲方及监理单位发生口角争执的，与同事搞不团结背后造谣生事造 成恶劣影响的； 十一、工资调整 年度绩效考核结果作为员工工资级别调整的依据。每年 12 月底为工资调整时间。 十二、本办法的修订和解释 行政部将对本办法每年提出修订意见，并提交公司总经理批准后，修订本办法并实施；对 于公司形成的各单项考核项目不受本办法约束；本办法由公司行政部解释. 绩效考核小组工作制度 一、绩效考核小组组织机构 注：该件属于公司秘密，请各岗位负责人注意保密！ 绩效考核小组组织机构 组长 组员 二、绩效考核小组的工作任务 1、对各部门负责人的工作表现、综合表现进行月度考核。 2、对全体公司员工的月度考核进行抽检。 3、对全体公司员工的日常及工作表现进行监督 4、对公司管理层不合理的执法做出处理 5、每月底举行绩效考核会议，并对相应人员做出考核评分 6、每次月初进行月度考核复议，纠正不合理考核。 三、绩效考核小组工作原则 1、考核小组成员应保持公平、公正的原则 2、考核小组成员必须执法必严，不能徇私舞弊。 3、绩效小组成员应按时参加小组内部组织的会议、考核、评议、复议等一切行动。 4、考勤小组成员必须在半数以上才能组织会议及考核。 5、小组成员因特殊原因不能参加考勤的，应向办公室请假。 四、绩效考核小组受公司全体员工的监督。 五、绩效考核小组考核依据 1、依据公司制定的管理人员绩效考核标准。 2、依据公司奖惩制度相关规定。 3、依据公司日常管理制度相关规定。 4、依据各部门岗位职责与相关流程。 5、依据公司各项管理制度。 公司员工绩效考核评分标准 项目 明细 出勤 考勤 考核标准 迟到/早退，请假，旷工等出勤情况 （ 20%） 创新 能力 （ 15%） 任务完 成情况 （ 35%） 发现 善于发现工作中的薄弱环节，把握问题所在，并不断改进。 解决 善于解决困难，能提出切实可行的解决方案， 改进 善于把握工作方向，积极改进工作中的问题。 项目周报 1、项目周报完成情况（包括：上周总结，本周工作进度，下步实施方案） 项目进度 2、工程进度跟踪并监督，合理的督促 费用控制 3、工程费用的控制情况 项目完成 4、工程质量、客户满意度 其他 综合 表现 （ 30%） 5、临时任务的完成情况 执行力 10 分 服从对上级指示，不打折扣，尊重上级，主动做好工作；能及时、准确地执行上级下达 的 计划和任务，并及时复命 责任心 1、上级不必对其本职工作一一指示、监督，也能迅速地完成工作。 2、在工作时，不扯皮，不推拖，不敷衍了事 工作态度 3、不抱怨，不讲借口，找解决事情方法 制度遵守 4、公司制度遵守情况 专业技能 5、善于学习，专业知识、技能熟练程度 出勤考核评分规定 1、当月迟到一次的扣一分。 2、当月有累计迟到者，迟到三次以上一次扣 2 分 3、请事假一天扣 2 分（特殊假例外）。 4、请病假三天以上一次扣 2 分，公休、婚假、产假、丧假等特殊情况请假不予扣分。 5、当月中出现无故旷工达到 6 小时的，考勤分归零。 6、请假、有事外出都应提前通知行政部，如工作人员在外地或特殊情况造成不能当面请假 的，请打电话请假，或该部门经理做出说明。以上情况如有违背，行政部将给予酌情扣分 严重的将受到严重警告或记过处分。 7、公司组织的会议、活动等应该出席的人员，一样计入考勤。 8、迟到超过一小时的，按迟到 3 次处理。迟到超过 2 小时的按旷工半天处理。 9、该项规定自执行之日起生效。
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