人力资源部绩效考核资料
考核周期和考核对象 考核周期 考核对象 月度考核、年度考核 •公司高层：总经理、营销副总、生产副总、研发 副总、党委副书记、总会计师； •一级部门管理人员：公司一级部门第一负责人， 副职（包括工厂厂长、副厂长）； •二级部门管理人员：公司二级部门第一负责人， 副职； •职能人员：公司一级部门与二级部门中，职能部 门的一般管理人员、行政后勤事务人员； •专业技术人员：技术中心的研发主管、试验主管、 研发岗、试验岗； •班长：生产部门各班班长； •班员（技术工人）：生产部门各班班员（含班组 技术员），营销服务部的装卸工； • 低价转让 : • 超低价转让 3800 元买回的管理咨询资 料 , 有兴趣的朋友请联系 . • mail: mengyingmy2001@sina.com • qq: 282148179 ¹ÜÀí×ÉѯÏîÄ¿È«°¸ (ÍêÕû°æ) • • • • • • • • • • • • • • “ 咨询全案资料完整版” 与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告 PPT 文件绝不相同 与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同 ! 此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名 咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司 2000 年至 2004 年期间的咨询 项目资料及相关方法、工具及成果。 “ 咨询全案资料”中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件，相信这些资料不论对于您本 人还是贵公司都有很好的参考价值和借鉴意义。 对于咨询人士来说，“咨询全案资料”更是撰写项目建议书、编制咨询报告、建立行业知识库、 建立公司自身方法体系、咨询项目接单及过程管理等活动的有效支持工具。 “ 咨询全案资料”列表请查阅附件。 为确保您放心购买，您可以提前验证资料的真实性和价值性。您可以向我们索取资料详尽目录， 在目录里任选两份文档，告诉我们这两份文档的标题，我们会通过 email 或 QQ 传给您，方便您 进行 资料品质的校验。 考核角度 考核维度 从工作结果 角度评价工 作完成情况 任 务 绩 效 绩效 管 理 绩 效 态度 对待工作 的态度 周 边 绩 效 积 极 性 协 作 性 能力 责 任 心 纪 律 性 能 力 从工作过程 中展现的能 力角度评价 专 业 知 识 技 能 针对公司的现实需要，具体的考核维度有所侧重； 针对不同层次的员工，考核维度也有所不同。 考核纬度 月度考核 任务 绩效 周边 绩效 年度考核 态度 业绩 合同 业绩 汇总 管理 绩效 能力 总经理 副总经理 一级部门负责人（包括厂 长） 一级部门副职 一级部门职能员工技术人员 副厂长 二级部门负责人 二级部门副职 二级部门职能人员技术人员 公司班长、班员 公司总经理的绩效考核 考核周期 考核方式 考核内容 考核人 年度考核 业绩合同 KPI 指标 GS 指标 董事会 业绩合同范本 业绩合同范本 受约人姓名： 职位： 职等： 业务单元： ×× 部 合同有效期： 受约人签名 签署日期： 发约人姓名： 职位： 职位描述（关键职责）： • …… • …… • …… 权重 关键业绩指标 •销售额 •成本 •员工满意度 GS 指标 单位 基本目标 挑战性目标 实际 分数 加权平均 公司副总经理的绩效考核 考核周期 考核方式 权重 业绩合同 75 ％ •KPI 指标 •GS 指标 25 ％ •人际交往能力 •影响力 •领导能力 •沟通能力 •判断和决策能力 •计划和执行能力 •知识能力 年度考核 能力考核 考核内容 考核人 总经理 公司一级部门负责人的绩效考核 考核周期 考核方式 权重 考核内容 80 ％ •KPI 指标 •GS 指标 •TI 指标 20 ％ •主动性 •响应时间 •解决问题时效性 •信息反馈及时性 •服务质量 75 ％ •KPI 指标 •GS 指标 •TI 指标 管理绩效 15 ％ •沟通效果 •工作分配 •业务指导 •下属发展 •管理力度 能力 10 ％ •同公司副总 任务绩效 月度考核 周边绩效 季度考核结 果汇总 年度考核 考核人 企管信息部 相关同级 人力资源部 直接上级 公司一级部门副职的绩效考核 考核周期 月度考核 考核方式 权重 考核内容 考核人 100 ％ •KPI 指标 •GS 指标 •TI 指标 直接上级 75 ％ •KPI 指标 •GS 指标 •TI 指标 直接上级 管理绩效 15 ％ •沟通效果 •工作分配 •业务指导 •下属发展 •管理力度 能力 10 ％ •同公司副总 任务绩效 季度考核结 果汇总 年度考核 直接上级 公司一级部门职能人员、专业技术人员 考核周期 考核方式 任务绩效 权重 70 ％ •KPI 指标 •GS 指标 •TI 指标 30 ％ •积极性 •协作性 •责任心 •纪律性 90 ％ •KPI 指标 •GS 指标 •TI 指标 月度考核 态度 季度考核 结果汇总 年度考核 能力 考核内容 10 ％ •人际交往能力 •沟通能力 •判断和决策能 力 •计划和执行能 力 •知识能力 考核人 直接上级 直接上级 70% 其他相关上级 30% 直接上级 直接上级 70% 其他相关上级 30% 公司副厂长 考核周期 月度考核 考核方式 权重 考核内容 考核人 100 ％ •KPI 指标 •GS 指标 •TI 指标 直接上级 75 ％ •KPI 指标 •GS 指标 •TI 指标 直接上级 管理绩效 15 ％ •沟通效果 •工作分配 •业务指导 •下属发展 •管理力度 能力 10 ％ •同公司副总 任务绩效 季度考核结 果汇总 年度考核 直接上级 公司二级部门负责人的绩效考核 考核周期 考核方式 权重 考核内容 考核人 80 ％ •KPI 指标 •GS 指标 •TI 指标 直接上级 20 ％ •主动性 •响应时间 •解决问题时效性 •信息反馈及时性 •服务质量 相关同级 75 ％ •KPI 指标 •GS 指标 •TI 指标 直接上级 管理绩效 15 ％ •沟通效果 •工作分配 •业务指导 •下属发展 •管理力度 能力 10 ％ •同公司副总 任务绩效 月度考核 周边绩效 季度考核结 果汇总 年度考核 直接上级 公司二级部门副职的绩效考核 考核周期 月度考核 考核方式 权重 考核内容 考核人 100 ％ •KPI 指标 •GS 指标 •TI 指标 直接上级 75 ％ •KPI 指标 •GS 指标 •TI 指标 直接上级 管理绩效 15 ％ •沟通效果 •工作分配 •业务指导 •下属发展 •管理力度 能力 10 ％ •同公司副总 任务绩效 季度考核结 果汇总 年度考核 直接上级 公司二级部门职能人员、专业技术人员的绩效考核 考核周期 考核方式 任务绩效 权重 70 ％ •KPI 指标 •GS 指标 •TI 指标 30 ％ •积极性 •协作性 •责任心 •纪律性 月度考核 态度 季度考核 结果汇总 90 ％ •KPI 指标 •GS 指标 •TI 指标 10 ％ •人际交往能力 •沟通能力 •判断和决策能力 •计划和执行能力 •知识能力 年度考核 能力 考核内容 考核人 直接上级 直接上级 70% 其他相关上级 30% 直接上级 直接上级 70% 其他相关上级 30% 公司班长、班员的绩效考核 考核周期 考核方式 任务绩效 权重 季度考核 结果汇总 70 ％ 直接上级 30 ％ •积极性 •协作性 •责任心 •纪律性 直接上级 90 ％ •KPI 指标 •GS 指标 •TI 指标 直接上级 年度考核 能力 考核人 •KPI 指标 •GS 指标 •TI 指标 月度考核 态度 考核内容 10 ％ •人际交往能力 •沟通能力 •判断和决策能 力 •计划和执行能 力 •知识能力 直接上级 业绩排名两种方式 等级 优 良 中 基本合格 不合格 考核系数 1.4 1.2 1.0 0.7 0.5 综合得分 111-120 96-110 81-95 71-80 70 分及以下 总经理、副总经理、公司一级部门管理人员、公司二级部门管理人员 专业技术人员、班长 等级 优 良 中 基本合格 不合格 考核系数 1.4 1.2 1.0 0.8 0.5 分布比例 10% 20% 50% 15% 5% 职能人员＝个人年度得分 / 部门人员年度得分平均值 * 第一负责人年度得分（所有部门） （一级部门、二级部门） 工厂班员＝个人年度得分 / 所在班年度得分平均值 * 班长年度得分（所有车间）
17 页
960 浏览
BSC绩效考核方案流程
XX公司绩效考核流程草案 调查岗位分布情况 业绩计划制定 人力资源部招聘 岗位说明书 经营目标：如销售额、利润 、投资回报、资产回报 高层领导制定公司 战略目标 确定岗位分布 制定考核方案 高层经理讨论并制定 公司年度业绩指标 公司环境调查分析 市场、客户方面的目标：市场份额 、市场渗透力、客户满意度、客户 保留率、质量、交货日期 向下分解部门绩效 指标 品行考核 态度考核 能力考核 业绩考核 内部流程方面的目标：改进 产销流程、激励机制、客服 流程 向下分解至 个人绩效指 标 内部能力建设目标：科学技 术、员工能力、企业文化 业绩计划审批、 备案存档 人品、个性，内部 工作交接环节，部 门之间工作配合， 对公司制度遵守程 度 对工作的态度 以及对工作 的热情 ，处理客 户投诉的态度和能 力 业绩跟踪反馈 回顾业绩实现结果 专 业 知 识 技 能 和 技 巧 工 作 经 验 自我学 习能力 体 、对下 力 属的培 训教育 能力 目标偏差 对有成绩的员工做 到积极反馈 分析目标偏差原因 成功经验推广 调整目标 制定下一部跟踪计 划 根据考核标准评分 评估结果备案 间接上级复核 正式业绩评估 回顾整个考核周期目标实现结果 不客观的评分要求重新评估 员工业绩评估记分 绩效反馈面谈 直接管理者与下属一对一面 谈 管理者与员工评估结果有分 歧 上级领导与人力资源部积极 跟进解决 员工上诉 双方观点统一 人力资源部审阅做必要修正 正确的个人绩效考核结果 存档备案 绩效考核结果实施 部门经理提出建议 人力资源部统筹分配 分配方案报批实施 上岗工作 物质或非物质的奖励/惩罚 加薪/减薪 奖金分配 发展机会 额外假期 薪 酬 管 理 培训机会 罚款 培训部 升职／降职 股权激励获取资格 晋升培训 存档备案 制表人：朱丰朝 培 训 合 格 招聘部 ２ 次 培 训 不 合 格 淘汰 人事行政部 2007年11月11日
2 页
562 浏览
中级汽车维修工技能考核试题库
一汽汽车维修工技能考核项目 考核项目一 基本技能操作 考核时间 ：120 分钟 序号 1 考核内容及操作要求 正确使用工具、仪器 姓名： 配分 10 评分标准 工具选择不当或使用不当 扣 10 分 没有按规定力矩旋紧螺栓、 螺母（扣 5～10 分） 按规定力矩使用手动扭力 2 扳手旋紧螺栓、螺母（每分 30 钟不少于 2 个） 旋紧螺栓、螺母的数量少于 规定值（扣 5～10 分） 没有合格的旋紧的螺栓、 螺母（扣 30 分） 造成工具损坏，扣 40 分 没有按规定力矩旋紧螺栓、 螺母 ， 酌 情 扣 分 （ 5 ～ 15 分） 按规定力矩使用气动扳手 3 旋紧螺栓、螺母（每分钟不 40 旋紧螺栓、螺母的数量少于 规定值，酌情扣分（5～15 少于 15 个） 分） 没有合格的旋紧的螺栓、 螺母（扣 30 分） 4 整理工具、清理现场 5 工具摆放不整齐（扣 5 分） 操作失误（扣 5～15 分） 5 安全用电，防火，无人 身、设备事故 15 因违规操作发生重大人身 和设 备事 故， 此考 核按 0 分计 分数合计 考评员姓名： 审核员姓名： 考核日期： 记录 扣分 得分 年 月 日 考核项目二 发动机总成的拆卸与装配 考核时间 ：120 分钟 序号 1 考核内容及操作要求 正确选择与使用工具、 仪器 姓名： 配分 10 评分标准 工具选择不当或使用不当（扣 10 分） 没有按规定要求在车上指出发动 机各组成部件的名称及作用（扣 5 ～10 分） 没有按规定要求在车上拆卸发动 机外围件（各种管路、线束） 2 正确拆卸 40 （扣 5～10 分） 没有按规定要求在车上拆卸发动 机支撑螺栓和其它连接件（扣 5 ～10 分） 没有按规定要求起吊发动机到规 定的位置（扣 2～6 分） 没有清洁发动机（扣 4 分） 没有按规定要求起吊发动机到车 上规定的位置（扣 5～12 分） 没有按规定要求装配发动机支撑 3 正确装配 30 螺 栓 和 其 它 连 接 件 （ 扣 5 ～ 12 分） 没有按规定要求起动发动机（扣 2 ～6 分） 4 5 整理工具、清理现场 安全用电，防火，无人 身、设备事故 分数合计 5 工具摆放不整齐（扣 5 分） 操作失误（扣 5～15 分） 15 因违规操作发生重大人身和设备 事故，此考核按 0 分计 记录 扣分 得分 考评员姓名： 审核员姓名： 考核日期： 年 月 日 项目三 变速器总成的拆卸与装配 考核时间 ：120 分钟 序号 1 考核内容及操作要求 正确选择与使用工具、 仪器 姓名： 配分 10 评分标准 工具选择不当或使用不当（扣 10 分） 没有按规定在车上指出变速器各 组成部件的名称及作用（扣 5～10 分） 没有按规定要求在车上拆卸变速 器外围件（各种管路、线束）（扣 2 正确拆卸 40 5～10 分） 没有按规定拆卸变速器螺栓和其 它连接件（扣 5～10 分） 没有按规定要求起吊变速器到规 定的位置（扣 2～6 分） 没有清洁变速器（扣 4 分） 没有按规定要求起吊变速器到规 定的位置（扣 5～12 分）） 3 正确装配 30 没有按规定要求装配变速器螺栓 和其它连接件（扣 5～12 分） 没有按规定要求变换变速器的相 应挡位（扣 2～6 分） 4 5 整理工具、清理现场 安全用电，防火，无人 身、设备事故 分数合计 5 工具摆放不整齐（扣 5 分） 操作失误（扣 5～15 分） 15 因违规操作发生重大人身和设备 事故，此考核按 0 分计 记录 扣分 得分 考评员姓名： 审核员姓名： 考试日期： 年 月 项目四 制动蹄片的更换 考核时间 ：120 分钟 序号 1 考核内容及操作要求 正确选择与使用工具、 仪器 日 姓名： 配分 10 评分标准 工具选择不当或使用不当（扣 10 分） 没有按规定要求将车泊位到举升 机相应的位置上（扣 5～8 分） 没有按规定要求将车举升到相应 的位置（扣 5～8 分） 没有按规定要求拆卸车轮及拆卸 制动蹄片（扣 5～8 分） 2 正确拆卸与检测 45 没有按规定要求在车上指出制动 系统各组成部件的名称及作用 （扣 5～8 分） 没有按规定要求检测制动盘的厚 度、平面度（扣 5～8 分） 没有按规定要求检测制动蹄片的 厚度（扣 1～5 分） 没有按规定要求安装新的制动蹄 片（扣 5～8 分） 没有按规定要求安装车轮（扣 5 3 正确装配与调整 25 ～8 分） 没有按规定要求对制动系统放气 （扣 1～5 分） 没有按规定要求调整制动踏板的 高度（扣 1～4 分） 4 整理工具、清理现场 5 工具摆放不整齐（扣 5 分） 5 安全用电，防火，无人 15 操作失误（扣 5～15 分） 身、设备事故 因违规操作发生重大人身和设备 记录 扣分 得分 事故，此考核按 0 分计 分数合计 考评员姓名： 审核员姓名： 考试日期： 年 月 项目五 照明系统故障诊断与排除 考核时间 ：120 分钟 序号 1 考核内容及操作要求 正确选择与使用工具、 仪器 姓名： 配分 10 正确诊断 评分标准 工具选择不当或使用不当（扣 10 分） 没有按规定要求在车上或电器实 验台上指出照明系统各组成部件 的名称及作用（扣 5～15 分） 没有按规定要求操作照明系统的 2 45 各个开关；并没有指出故障部件 （扣 5～15 分） 没有按规定要求使用各种仪表、 故障灯诊断出线路故障或故障部 件（扣 5～15 分） 3 4 正确排除 整理工具、清理现场 15 5 安全用电，防火，无人 5 身、设备事故 没有按规定要求更换故障部件 （扣 5～15 分） 工具摆放不整齐（扣 5 分） 操作失误（扣 5～15 分） 15 因违规操作发生重大人身和设备 事故，此考核按 0 分计 分数合计 日 记录 扣分 得分 考评员姓名： 审核员姓名： 考试日期： 年 月 日
7 页
641 浏览
业绩考核的目的及其分值分配
(四)业绩考核的目的及其分值分配 把业绩考核的评价要素，与提薪和奖励等考核目的挂钩，并根据考核 目的及要求划分重要程度，赋予不同的分值，具体分值的分配或分布如表 6—5。 表6—5 业绩考核分值分配表 核定奖励资格 核定提薪贲格 核定奖励资格 职 务 核定提薪资格 计 职务 计 （% 级 态度 （%） 级别 成绩 能力 能力 能力 态度 成绩 能力 态度 ） 成绩 态度 别 成绩 六级 60 10 30 80 10 10 100 三级 30 10 60 50 10 40 100 五级 50 10 40 70 10 20 100 二级 20 10 70 40 10 50 100 四级 40 10 50 60 10 30 100 一级 10 10 80 30 10 60 100 (五)实施期与考核观察期 业绩的实施期与观察期如表6—6。 表6—6 业绩考核实施期与观察期 分类 一期 二期 全期 观 月 月 月 日一 日一 日一 察 月 月 月 日 日 日 期 实施期 6 个月 6 个月 12 个月 月 月 月 l一期、二期的业绩考核是对各观察期六个月中的成绩、能力和态度作出评定。 2全期的业绩考核，是在综合一期、二期评定结果的基础上，对一年中的成绩、能力 和态度进行评定。 (六)考核者与调整者 考核者与调整者，原则上按表6 7执行。 表6—7 考核者与调整者 被考核者 级别 五·六 三·四 一·二 考核者 调 整 者 一次 二次 三班(部门内) 三班(部门内) 主任 班长 部门主管 部门主管 主 任 经理 经理 事业所长·部长 总务部长 (人事考核会议)
1 页
997 浏览
生产车间员工绩效考核表
生产车间员工绩效考核表 被考核人姓名 职位 部门 考核人姓名 职位 部门 序 考核指标 号 分值 评价标准 生产部 扣（加）分依据 考核 得分 1、 不能按时完成安排的生产任务扣 5 分/次； 1 生产任务完成 2、 每月产量排同工种最后一名的扣 2 分/次； 30 3、 每月产量排名比上月进步三名的加 3 分，进步五 名以上的加 5 分。 4、 发生一般性的生产安全事故扣 15 分；发生重大安 全事故本项份全扣。 2 生产安全 20 分 5、 违反安全操作规程及工艺操作规程未发生损失及 影响，1 次扣 2 分，2 以上（含 2 次）扣 8 分；造 成重大损失或影响本项分全扣； 6、 违反安全工作纪律，2 分/次； 1、 发生客户质量问题投诉扣 20 分； 2 生产现场质量管理 20 分 2、 发生客户现场投诉情况扣 5 分； 3、 发生一次产品报废情况扣 5 分； 4、 发生一次质量问题返工或降级使用扣 2 分。 1、 班后不搞卫生每次扣 3 分； 3 生产现场卫生管理 10 分 2、 生产用工具、生产材料不按规定放置扣 3 分； 3、 个人物品不按规定放置扣 3 分。 1、旷职扣 10 分/次； 2、串岗、擅离岗位扣 2 分/次； 3、未穿工作服或规定的防护用品，扣 2 分/次； 3 员工素养 10 分 4、未经同意，私自带他人进入生产车间，扣 5 分； 5、上班时间内做与工作无关的事，扣 2 分/次； 6、在公司内任何地方大声吵闹 5 分/次。 1、工作未完成却没向上级反映，扣 3 分/次； 2、顶撞上级，不服从合理的工作安排，扣 3 分/ 4 配合度 10 次； 分 3、以各种理由推脱工作，扣 3 分/次； 4、请假、调岗、交接班没有将工作交接好，以 致他人有疑问，扣 2 分/次。 本次考核总得分 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 日期： 复核人 签字： 日期： 注释：本考核表满分 100，采用扣分制，每月进行一次。同类别扣分至项目分值扣完为止，不能超过项目分值。直接上级 打分完毕后交被考核人签字。 1.考核的目的：客观评价员工工作情况，帮助员工提高工作水平。 若总得分低于 80 分，则由主管与员工交流，分析原因提供改进意见帮助员工提高自身水平。 如果连续三次低于 80 分，记警告一次，考虑降级或降薪处理。 2.本考核可作为企业评优的依剧。
3 页
599 浏览
一般管理人员能力考核表
一般管理人员能力考核表 分 评价内容 类 满 1 2 调 决 分 次 次 整 定 1领导部属时，是否自己率先示范 10 领 2遭遇困难时，是否能沉着果断地指导部属 5 导 3与部属有不同见解时是否能公平且冷静地对待部属 5 能 4领导的部门是否充满活泼、朝气、团结 5 力 5是否能得到部属坚定的信赖与支持 5 6是否确实把握部属的优点、缺点 5 部 7是否确实给部属与帮助、建议，以发挥部属的优点 5 属 8是否让部属充分发挥才能 10 培 9是否能引发部属的自我创新与发展 5 养 10仔细地聆听部属的意见 5 11是否注意身体的健康 5 士 12是否谨慎地使用奖惩措施 10 13是否热心于小组内部意见的沟通 5 气 14绝少引起异性问题 5 15不与个别部属相互勾结搞小团体 10 目 16是否能以公司的方针拟定目标 5 标 17是否尽最大的努力达成目标 15 达 18是否能省钱、早日、有效地达成目标 15 成 19是否能尽个人最大努力，达成目标 5 20是否能随机应变，达成目标 5 责 21是否能以全公司的立场发言、提议 5 任 22是否能以部门目标制定工作计划 5 感 23是否能以公司目标制定工作计划 10 24是否能与其他部门交流情报、信息 5 25是否积极地与其他部门协调 5 自 26是否热中于小团休派别的扩展 5 我 27是否虚心地听取部属的建议、意见 5 启 28是否经常吸取新的潮流、技术 5 发 29是否不怠于未来的预测 10 30是否可以改正自己的缺点 5 200 评价分数合计
1 页
1275 浏览
业绩考核登记表
个人业绩考核登记表 一、成果 国家三大奖 获 奖 特级 (奖数/位次) 一等 (奖数/位次) 二等 (奖数/位次) 三等 (奖数/位次) 说明： 论 文 、 报 告 折算成论文（报告）小计： SCI、EI SCIE、一级学报 国内核心 工程、产业 化项目报告 第一作者 (篇数) 说明： 论文（报告）小计： 著作 专 著 编著、译著 第一完成人 说明： 专 利 省部级奖 折算成论文（报告）小计： 完成发明专利项数 其他专利（软件登记） 第一完成人 说明： 折算成论文（报告）小计： 二、经费 项目 到位课题经费 经费 说明 课题经费小计： 三、总计：论文 SCI 或 EI（重大报告） 篇；SCIE（EI 会议论文）或一级学报（重要 报告） 篇；核心刊物（一般报告） 篇。经费 万。 填 报 人（签章） 部门负责人（签章） 团队业绩考核登记表 一、成果 填表日期： 年 月 日 国家三大奖 获 奖 特级 (奖数/位次) 一等 (奖数/位次) 二等 (奖数/位次) 三等 (奖数/位次) 说明： 论 文 、 报 告 折算成论文（报告）小计： SCI、EI SCIE、一级学报 国内核心 工程、产业 化项目报告 第一作者 (篇数) 说明： 论文（报告）小计： 著作 专 著 编著、译著 第一完成人 说明： 专 利 省部级奖 折算成论文（报告）小计： 完成发明专利项数 其他专利（软件登记） 第一完成人 说明： 折算成论文（报告）小计： 二、经费 项目 到位课题经费 经费 说明 课题经费小计： 三、总计：论文 SCI 或 EI（重大报告） 篇；SCIE（EI 会议论文）或一级学报（重要 报告） 篇；核心刊物（一般报告） 篇。经费 万。 填 报 人（签章） 团队负责人（签章） 部门负责人（签章）
2 页
641 浏览
生产车间现场管理考核制度
生产车间现场管理考核制度 1 目的 为了规范车间现场的生产管理，树立车间生产的良好形象，提高业务素质 ， 提高经济效益、达到优质、高效、低耗以及现场生产管理工作能得到有效的实施。 2 范围 适用于焊接车间所有班组、人员、所有区域。 3 职责 3.1 车间办公室负责起草、制定车间的现场文明生产管理工作细则，并组织 车间的现场文明生产管理活动的检查及考核。 3.2 各班组负责人及相关区域责任人负责按现场文明生产管理的要求执行。 4 内容和标准要求 4.1 各班组负责按现场文明生产管理工作细则的规定组织、安排班组文明生 产。 4.2 现场文明生产管理检查。 4.2.1 车间由办公室定期和不定期组织各班组负责人进行现场文明生产管 理检查。 4.2.2 现场文明生产管理检查以《现场文明生产管理工作细则》的内容进行。 4.2.3 检查结果以公告的形式通知。检查不合格的班组、区域必须在规定整 改的期限内进行整改，并落实到负责人。 5 检查考评办法 5.1 每天各班组负责人进行互查和自查；每周一、三办公室检查；每周六办公 室及各班组负责人进行全面大检查； 5.2 各班组每月现场文明生产以百分制考核，即每个月各班组有 100 分的考 绩分；在 100 分的基础上进行加分（奖励）和减分（惩罚）。 5.3 奖励方法 5.3.1 现场文明生产连续一周优秀并在各班组中排名第一者加 5 分，连续 两周优秀并在各班组中排名第一者加 10 分，一个月全部优秀并在 各班组中排名第一者加 20 分；现场文明生产连续 3 天差者减 5 分， 连续一周差者减 10 分，连续两周差者减 20 分，一个月全部差者减 40 分； 5.3.2 成绩 80 分及格，每月得分每超一分，班组成员奖励 3 元，班长奖励 5 元；每不足一分，班组成员扣 2 元，班组长扣 3 元。 6 现场文明生产管理工作细则 6.1 安全管理 6.1.1 严格执行各种操作规程，不按操作规程作业的，扣 1-5 分。 6.1.2 按规定穿戴好劳保用品，认真执行安全生产，违反扣 1 分/人次。 6.1.3 学徒工及实习人员作业时要有师傅陪同、指导，不得独立操作，违 反扣 1 分/人次。 6.1.4 非本工种人员或非本机人员不准操作设备。 6.1.5 消防器材要确保灵敏可靠，摆放在制定位置，违反扣 1 分/次。 6.1.6 行车使用时按规范手势指挥，行车操作工按规范进行操作行车，违 反扣 1 分/次。 6.1.7 对于出现安全事故的班组至少扣 10 分，无上限，直至考绩分全部扣 完；个别重大的安全事故令加处罚。 6.1.8 发生人身、设备安全事故按公司规定及程序及时上报，对不报或瞒 报的班组扣 3-10 分。 6.2 技术文件、工艺、质量管理 6.2.1 办公室下发的各种图纸、技术文件要保证完好无损、清晰可辨；丢失 一张图纸或损坏、无法辨别的扣 1 分； 6.2.2 所有的图纸、技术文件收发、转交要有详细记录；因转发、交接不清 楚而出现的技术文件丢失或损伤，交接双方均受处罚。 6.2.3 所有产品按相关工艺、技术文件进行制作，对于违反工艺、技术文件 要求的，扣考绩分 1 分/人次。 6.2.4 产品质量不合格的，返修后合格的扣 1 分/次，作废的出现一次扣考 绩分 3 分/次。 6.2.5 申请回用的，扣考绩分 1 分/件。 6.3 生产流程管理 6.3.1 各班组生产过程中严格按照《焊接车间生产流程》进行，违反的班组 扣 1 分/次，影响生产计划、生产进度的另行从重处罚。 6.3.2 生产过程中丢失、损坏工件的每次扣 1 分。 6.3.3 生产中因推脱、扯皮而延误生产进度、生产计划的，双方均扣考绩分 2 分/次。 6.4 设备、工具管理 6.4.1 各班组设备、工具要有专人管理。 6.4.2 严格遵守设备使用操作规程，对于因违反操作规程而致使设备损坏 的考绩分扣 1-30 分，当事人另行处罚。 6.4.3 定期对设备、工具进行保养；设备工具不清洁以及油污、粉尘严重的 扣考绩分 1 分/台次；影响正常使用的扣考绩分 5-20 分/台次。 6.4.4 工具、设备在合理、固定的地点整齐摆放，违反一次扣 1 分/次。 6.4.5 不按规范使用设备致使易损件消耗超标的，每超标一个扣 2 分/次。 6.4.6 设备、工具摆放不当或不科学，致使设备工具损坏的根据工具、设备 损坏情况扣 3-10 分/次。 6.4.7 乙炔、液化气、氧气、二氧化碳气瓶使用时每个气瓶要有专门小车或 支架固定，使用后的空瓶要及时送回气瓶存放处，违反一次扣考绩 分 2 分/次。 6.4.8 乙炔、液化气、氧气、二氧化碳气瓶要在指定区域规范存放，并且需 要戴好瓶帽，不在指定区域、不规范存放或不戴瓶帽的的扣考绩分 1 分/次。 6.5 能源、材料管理 6.5.1 水：合理利用公司内、车间内的水资源，造成浪费的扣 1 分/次。 6.5.2 电：合理用电，做到车间内合理照明；严禁在光线充足的白天开长 明灯，严禁无人灯、无人扇，严禁无人作业时电器设备在启动状态； 每违反一项扣考绩分 3 分/次。 6.5.3 风：合理利用车间内的压缩空气，禁止出现管道、设备的漏气现象； 严禁使用压缩空气的设备在不作业时不关闭；每发现一次扣考绩分 2 分。 6.5.4 气：科学使用乙炔、液化气、氧气、二氧化碳等能源气体，严禁浪费； 由于漏气或认为原因而造成气体浪费的，每出现一次扣 3 分考绩分。 6.5.6 油：随时检查用油设备的运行情况，杜绝跑、冒、滴、漏；每出现一 次扣 3 分/次。 6.5.7 原材料：生产中要合理利用原材料，要使各种规格尺寸的钢材得到 合理的利用，由于人为原因而造成浪费的，视情况给予相应班组扣 除 2-10 分考绩分的处罚。 6.6 文明生产 6.6.1 工件、设备、工具定置摆放；工件按区域按类放置，并做好标号、材 质，必要的标记好规格尺寸，标记要规范、清晰，违反一次扣 1 分。 6.6.2 安全通道内不得摆放任何物品，违反一次扣 1 分。 6.6.3 消防器材定置摆放 , 不得随意挪作他用 , 保持现场清洁卫生。 6.6.4 要时刻保持车间现场各区域整洁、卫生，设备、工具、物品合理摆放， 不能影响公司、车间形象；违反一次扣 2 分。 6.6.5 下班提前 5~10 分钟进行地面清洁、规范物品摆放，每超过允许时间 5 分钟扣考绩分 2 分/次。 6.6.6 车间地面不得有积水、积油、尘垢、杂物等，死角要定期清理；清卫 后的工具要在指定位置规范摆放，违反一次扣 2 分/次，并限时间整 改，不整改的或整改不合格的加倍处罚。 6.6.7 车间内工位器具、设备附件、工作台、工具箱、产品架各种搬运小车等 均应指定摆放，做到清洁有序，不合格扣考绩分 2 分/次。 6.6.8 坚持现场管理文明生产、文明运转、文明操作、根治磕碰、划伤、锈蚀 等现象，每天下班要做到工件不按规定放好不走，工具不清点摆放 好不走，工作场地不打扫干净不走。 6.7 劳动纪律 6.7.1 严格执行公司的上下班及休假制度，如有违反的，按公司考勤制度 及车间的考勤规定处罚。 6.7.2 车间内不准出现打闹、吸烟、玩手机、看报纸等与工作无关的事情， 每发现一项扣班组考绩分 2 分/人次；违反的当事人按照公司、车间 相关规定另行处罚。 6.7.3 出现怠工、聚堆聊天，扣考绩分 3 分/次。 6.7.4 坚决禁止在上班时间睡觉（即影响工作又存在安全隐患），违反的 扣班组考绩分 5-10 分/人次，违反的当事人按照公司、车间相关规定 另行处罚。 6.7.5 坚决禁止车间内出现打架、斗殴等影响同事团结的事情发生，出现 一次班组考绩分 5-10 分/，当事人按照公司、车间相关规定另行处罚 6.9 小改小革、技术创新 6.9.1 任何班组或个人作出技术创新、工艺改革等能够长期提高工作效率、 节约成本、提高产品质量、改善职工工作环境及强度等有利于公司、 车间积极发展的，给予相应班组至少 5 分考绩分的奖励；对于技术 创新、工艺改革的个人另行给予奖励。 6.10 车间临时安排的任务 6.10.1 各班组、个人做好车间安排的其它任务，违反扣 1-10 分考绩分。 6.11 备注 6.11.1 对于限期整改而未整改的，加倍从重处罚。 6.11.2 本制度如有与公司制度、规定相违背的，以公司制度、规定为准。 编制： 会签： 批准：
5 页
639 浏览
KPI考核量表培训
福州金辉 KPI 考核量表培训 目 录 过程回顾及总结 如何填写 KPI 考核量表 指标数据的采集与管理 编写基础绩效指标问题总结 1、 工作行为或工作结果描述比较抽象，需要进一步具体化、可视化，达到可操作性的目的。 2、 基础绩效指标没有涵盖工作的全部内容，具体表现为缺乏对 KPI 词典的含盖 3、 个别部门基础工作事项（考核事项）没有按照流程的方式进行描述 4、 个别部门没有按照正确的方式进行 编写基础绩效指标问题总结——之一 1、 工作行为或工作结果描述比较抽象，需要进一步具体化、可视化，达到可操作性的目的。 吃饱的结果如何体现？ 感觉是否吃饱！ 问题一：工作行为或工作结果描述比较抽象，需要进一步具体化、可视化，达 到可操作性的目的 工作事项 红区 （禁止区域） 纳税筹划 税收筹划不良导 致公司财务损失 过期申报税务；多报 税、少报税；导致缴 纳滞纳金；罚款；无 税收筹划计划 绿区 （表扬区域） 判断标准 工作行为或者结果是 否可感知 ? 是否能够“ 看得见，摸得着” ? 工作行为或者结果是 否可感知 ? 是否能够“ 看得见，摸得着” ? 问题一：工作行为或工作结果描述比较抽象，需要进一步具体化、可视化，达 到可操作性的目的 工程部——水电工程师 工作事项 红区 （禁止区域） 办理工程变更签证 工程量核定错误； 存在虚报假报现象 与施工单位合谋谎报 工程量；未按规定核 实工程量；市场 询价 未定位；未审核工程 变更方案；未能在施 工中发现设计方案错 误；未认真审核工程 量 绿区 （表扬区域） 判断标准 工作行为或者结果是 否可感知 ? 是否能够“ 看得见，摸得着” ? 工作行为或者结果是 否可感知 ? 是否能够“ 看得见，摸得着” ? 问题一：工作行为或工作结果描述比较抽象，需要进一步具体化、可视化，达 到可操作性的目的 工程部——水电工程师 工作事项 组织隐蔽工程的验收 红区 （禁止区域） 未及时验收及办理隐蔽工 程的验收手续或者手续不 健全。并造成下一道工序 衔接产生不良后果。 造成下一道工序衔接的 不良后果很多！不能一 一描述，怎么办？ 绿区 （表扬区域） 判断标准 工作行为或者结果是 否可感知 ? 是否能够“ 看得见，摸得着” ? 思考一个问题？ 2、 基础绩效指标没有涵盖工作的全部内容，具体表现缺乏对 KPI 词典的含盖 基础绩效指标区域， 就是除了重点工作以 外的其他工作，不能 包含当期考核的 KPI 指标？ 编写基础绩效指标问题总结——之二 岗位名称：商务中心文员 岗位职责 1 负责客人车（船）、机票的及时准 确定购、保证客人旅行需要 是否有 KPI 指标 基础指标区域 红区 忘记给客人定车（船）、 机票；定车（船）、机票 出现工作差错 2 整装后上岗，了解上班交接的情况 并将未尽事宜既当班有关情况记录 在交接本上 没有按照公司要求整装； 交接本上无记录或记录不 真实、有错误 3 检查所有设施运转情况并保持清洁 和良好运转 工作环境及设备脏乱差， 不符合 5S 标准； 4 交款并交接 是否按照公司要求交 款； 接受打印文件并进行效稿 客户满意度； 客户发现文件出现错 误的项数； 问清客人所需服务要求并尽快为客 户提供优质服务 服务不满意被客户投 诉的次数 当日营业额与报表、帐单进行核对 当日营业额与报表、 帐单出现不一致的次 数 …………. ……… 5 6 7 8 KPI 指标区 域 绿区 在考核周期内，无工 作差错出现，受到客 户的两次以上表扬 5S 工作做的好，受到 表彰 问题三～问题四 3、 个别部门基础工作事项（考核事项）没有按照流程的方式进行描述 做的比较好的案例：策划部市场专员、市调员.doc 4、 个别部门没有按照正确的方式做正确的事 做的比较好的案例：财务部出纳.doc 目 录 过程回顾及总结 如何填写 KPI 考核量表 指标数据的采集与管理 填写绩效考核量表需要关注的几个方面 员工绩效合约表 / 绩效考核量表 部门 部门 岗位 被考核人 岗位 考核人 姓名 序号 指标名称 姓名 权 重 基本目标（ A) 挑战目标 (B) 实际完成 (C) 指标 得分 记分方 式 信息提供 者 指标合计得分： 被考核人对考核结果的意见：（ ），如何被考核认 都考核结果不同意或者持有保留意见，应给与说明。 1 、同意 2 、不同意 3 、保留意见 被考核认签字： 时间： 年 月 日 情况说明： 考核认签字： 时间： 年 月 日 填写绩效考核量表需要关注的几个方面 1 2 3 指标权重 设计 指标值设 计 指标记分 方式设计 指标权重设计 什么是指标的权 重？ 指标权重的三大功能 权重突 出了重 点的目 标 权重具 有指引 导向功 能 权重直 接影响 评价结 果 指标权重确定的方法——检验法 经验法：经验法是一种主要依靠直观判断确定权重的简单方法，依据自己的经验对各项指标的权重进行 分配。特点是决策效率高，成本低，容易为人接受。缺点是可靠性不高，要求决策者的能力比较强才能 按照这种方式进行。 1、 我要把那些很难做的那些指 标 权重设置低一点，把容易做 的 那些指标的权重设置高一些！ 这样我就搞定了！哈哈哈哈！ 序号 评价指标 1 报批报建达成率 2 报批报建延迟的天数 3 组织项目验收工作出现差错的次数 4 监督管理出现重大失误的次数 5、 有效解决突发事件的个数 合计： 指标权重 指标权重确定的方法 2、 权值因子判断法：将指标进行相互比较，非常重要的指标为 4 分、比较重要的指标为 3 分、同等重要的 指标为 2 分、不太重要的为 1 分、很不重要的为 0 分。特点是数据较为准确，但需要花费较长的时间。 通过这种方法，想要偷 梁换柱，可没那么容易 了！ 确定指标权重方法——权值因子判断法 权值因子判断表 序号 评价指标 评价指标 指标 1 指标 2 指标 3 指标 4 指标 5 指标 6 评分值 1 指标 1 x 4 4 3 3 2 16 2 指标 2 0 x 3 2 4 3 12 3 指标 3 0 1 X 1 2 2 6 4 指标 4 1 2 3 X 3 3 12 5 指标 5 1 0 2 1 X 2 6 6 指标 6 2 1 2 1 2 x 8 合计： 案例： 指标 1 权重＝指标评分值 /∑ 指标评分值＝ 16/60 ＝ 26 ％ 指标 2 权重＝指标评分值 /∑ 指标评分值＝ 12/60 ＝ 20 ％ 60 分 指标权重确定应注意的事项 指标权重应该依据实际情况的变化而变化，要考虑不同考核周期的发展重点来确定指标的权 重 现在是销售旺季， 价格要提高，回 款要及时！ 考核指标 销售 淡季 销售 旺季 指标权重 销售毛利 ……….. 35 销售目标达成率 ……….. 25 货款回收率 ……….. 30 优质客户开发数量 ……….. 10 考核指标 销售淡季，产品 不能有过高的库 存，价格可以低 点，还可以赊销 计算公式 计算公式 指标权重 销售目标达成率 ……….. 35 销售利润达成率 ……….. 25 货款回收率 ……….. 30 优质客户开发数量 ……….. 10 指标权重确定应注意的事项 依据工作达成的难易程度赋予权重，越难的权重越高，分值也就越高 单个指标的权重在 10 ％～ 35 ％之间浮动，所有指标权重之和为 100% 权重要引导被考核者重视自己的短处，达到绩效改进的目的 指标的重要性（权重）和可控性相一致 填写绩效考核量表需要关注的几个方面 1 2 3 指标权重 设计 指标值设 计 指标记分 方式设计 目标、指标和指标值的区别 目标：就是你想要得到的 一个结果！ 指标：从时间、质量、数量、 成本这四个方面对工作的产出进 行衡量！指标解决的是我们需要 “评估”什么的问题 指标值：各个指标应该达到 什么样的程度。指标值解决的 是要求被考核者工作做的“怎 么样”或者完成“多少”的问题 目标的分解 集团目标 各子公司目标 各职能部门目标 各岗位目标 集团目标＝ Σ 各子公司目标 =Σ部门目标 = Σ科室目标 =Σ个人别目标 给 指 标 设 定 指标 值 指标 销售计划达成率 指标纬度 数量 指标值（目标） 基本目标 挑战目标 97 ％ 100 ％ 财务报表差错项数 质量 1次 0次 安全整改延迟的天数 时间 按时完成 提前 3 天完成 销售费用率 成本 9％ 7％ 标准就是预期要达到的目标 挑战标准：就是对被考核者期望达 到的绩效水平。这种卓越标准必须 经过努力才可以达到。 基本标准：就是指对某个评估对象而 言，我们所期望获得的最低业绩水平， 也就是工作要求的底线，必须要完成， 没有任何条件而言。是对工作结果有 一个基本的要求！ 目标必须是上下级员工一致认同的 目标的变化 目标 目标 目标 按照你这 样的标准 是不可以 接受的！ 必须提高 标准！ 好！我们 就朝着这 个方向努 力吧！ 上级 标准太高， 我们受不 了！降一 点吧！ 下级 说明：标准是基于工作而非基于工作者 填写绩效考核量表需要关注的几个方面 1 2 3 指标权重 设计 指标值设 计 指标记分 方式设计 指标的记分方法 非此即彼法：结果只有两个可能性，不存在中间状态 公式换算法：通过公式计算，可以得出该项指标的得分 指标的记分方法——非此即彼法 结果只有两个可能性，不存在中间状态。 如：项目工程是否按时竣工验收；预算管理体系是否按时建立完成 如果在季度指标中所占的权重为 30% ，即 30 分。计算时，该项指标的完 成状况只有两个结果： 100% 完成，没有完成。 100% 完成 30 分； 没有 100% 完成， 0 分； 指标的记分方法——公式换算法 指标 名称 权重 % 报告提交延迟的 天数 30 报批报建完成率 30 施工计划达成率 项目工程决算超 出工程预算的金 额数 20 20 挑战目标 A 基本目标 B 实际完成 C 0次 延迟不超过 3 天 延迟 2 天 10 0次 延迟不超过 3 天 延迟 1 天 20 99 96 95 10 99 98 100 60 95 ％ 85 ％ 90 ％ 10 95 ％ 85 ％ 88 ％ 6 5% 10% 6% 16 5% 10% 4% 24 46 合计得分： X= 指标得分 X 110 C-B A-B * 权重＝ 实际完成值（ C ） - 基本目标值（ B ） * 权重 挑战目标值（ A ） - 基本目标值 （ B) 指标记分方式小结 比例指标、数字化指标均可适用于公式还算法。换言之，能够设置最低目标值和上限目 标值的考核指标可采用此类方法。 对于不能设定最低目标值的考核指标可采用非此即彼法：例如：是否按时完成财务预算 管理体系。 在对指标进行打分时，如果该项指标的实际完成值低于下限目标时，则该项指标得分为 0 分；实际完成值在下限目标值～上限目标值之间以及实际完成值高于上限目标值时，可 依据计算公式得到该项指标的得分。 目 录 主基二元法过程回顾 如何填写 KPI 考核量表 指标数据的采集与管理 结婚纪念日，我要和你离婚 没有了暗送秋波的眼神 对我不闻不问、不理不睬了 定期的鲜花也没有了 他变心了！我要离婚！ 指标数据采集在绩效评估环节中的地位 绩效指标标准 绩效评估 收集绩效好 坏的事实依 据 指标数据采集的方法 观察法 是指主管人员直接观察员工在工作中的表现并将之进行记录下来的方法 工作记录法 是指通过工作记录的方式将员工工作表现和工作结果摘录下来 他人反馈法 是指管理者通过其他员工的反馈、工作汇报、反映来了解员工的工作绩效 情况。例如：客户满意度，财务报表、客服信息等 指标数据采集需要明确的几个事项 我们要收集那些数据 谁是这些数据的收集者？ 在什么时候收集数据 由谁来收集数据 解决指标数据来源的问题，需要关注以下几点 尽量避免绩效数据来源与考核对象为同一人或者同一部门 分子分母的每一个数据都应有具体的来源 关注工作绩效中的异常事件（做的好的或者不好的要进行记录） 指标数据采集的意义 无法及时掌握员工的工作进度和遇到的问题，不能给与及时的工作指导和帮助，不能及 时纠正工作中的错误 无法对员工的工作结果进行评价并提供反馈，员工的考核成绩只能是拍脑袋、凭印象 无法提供一份以事实为依据的员工工作情况记录，为绩效评价及相关决策做基础 无法及时发现问题，提供解决方案 无法按照员工的贡献大小进行价值分配；员工不停的进行考核申诉，显示管理素质的低 下 下一步工作计划安排 KPI 考核量表 完成时间 部门经理 第一步：部门经理填写绩效考核量表并提交 11 日之前 第二步：直属领导审核签字 14 日之前 第三步：集团总裁审核确认 19 日之前 直属领导及总 裁有异议的， 部门经理重新 填写考核量表。 第一步：部门副经理填写绩效考核量表并提交部门经理进 行审核 第二步：…… . 同上 同上 第一步：本人填写绩效考核量表并提交直属领导审核签字 11 日之前 第二步：部门经理审核确认 14 日之前 第四步：将绩效考核量表复印三份，分别由分管领导、本 人及人力行政部门各保存一份 部门副经理 基层员工（含主 管、项目经理） 备注 下一步工作计划安排 员工基础绩效指标 完成时间 基层员工（含主 管、项目经理） 第一步：本人填写绩效考核量表并提交直属领导审核签字 11 日之前 第二步：部门经理审核确认 13 日之前 备注 备注： 1 、部门基础绩效指标暂不予以考核，以部门月度工作计划替代 2 、部门协作事项，提出请求的部门和提供协作支持的部门，应该就提出的协作事项进行充分的沟通，并在考核 周期内，以部门联络单的形式正式予以提出，并由提出请求的部门对提供协作的部门进行打分。 员工绩效改进计划表 员工绩效改进计划表 不良绩效描述：（含业绩、行为表现和能力目标，请用数量、质量、时间、成本 / 费用、顾客满意度等标准进行描述） 1、 2、 3、 4、 原因分析： 1、 2、 3、 绩效改进计划 改进措施 / 计划实施 记录： 序号 有待改进之处 改进、提高的措施、方法 1 2 3 4 …... 绩效计划确 认签名 备注 被考核者 考核者 A 优秀：出色完成改进计划 考核结果确认 B 符合要求：完成改进计划 被考核者 考核者 C 尚待改进：与计划目标相比有差距 考核等级
41 页
1117 浏览
中国XX公司员工绩效考核管理制度
中国 XX 公司员工绩效考核管理制度 一 总则 1. 目的 通过推行员工绩效管理制度，帮助员工加深理解自己的职责和目标， 充分调动员 工的积极性和创造性，在公司营造绩效导向的氛围，促进公司各项目标的实现。 2. 原则 (1) 公正、公平、公开原则 考核内容和流程向考核对象公开，以过程的公正保证结果的公正。 (2) 客观原则 强调以数字和事实为依据，对 KPI 业绩考核结果做出客观性评价。 (3) 业绩改善原则 绩效考核是一个管理手段而非最终目的，考核责任人将通过不断沟通 帮助考核对象发现工作中存在的问题，找到改进的方向，从而使组织 和员工达到更高的业绩水平。 (4) 比例控制原则 参与考核的员工根据其绩效水平被评为不同的等级，公司对不同等级 员工的人数进行比例控制，确保通过绩效考核可以对员工的工作业绩 加以公正认可。 3. 适用范围 (1) 本制度适用于除 VP 以外的所有正式员工。 (2) 试用期员工不参加绩效考核。 4. 考核管理体系 1） 两级管理体系 实行绩效考核两级管理体系：第一级是公司，负责确认员工绩效考核的 总体思路和管理制度；第二级是总部各部门/分公司，在公司整体政策和 框架的基础上，根据自身特点制定考核细则，并对考核结果进行应用。 2） 公司管理职责 （1）公司管理层 公司管理层根据公司管理体制，确定员工绩效考核政策，审批员 工绩效考核相关制度。 （2）人力资源部 i 人力资源部是员工绩效考核管理政策的制定部门，负责整体考 核框架和制度的制定。 ii 根据员工绩效考核管理制度，制定员工绩效考核方案。 iii 监督总部各部门/分公司考核工作的实施，确保总部各部门/分 公司的员工绩效考核符合公司总体考核原则和政策，确保员工 绩效考核制度的有效运行。 iv 根据考核过程中存在的问题和公司考核政策的调整，优化员工 考核管理体系和考核制度。 3） 总部各部门/分公司管理职责 （1）总经理/总监（注：若无特殊说明，本制度中的“总经理/总监”特 指“总部各部门/分公司总经理/总监”） 根据公司员工绩效考核管理制度，结合本部门或本分公司实际情 况，制定符合自身特点的员工绩效考核办法。 （2）人事经理 i 协助总经理/总监制定符合本部门或本分公司自身特点的员工 绩效考核办法。 ii 负责员工绩效考核的操作，确保考核过程符合公司政策和制度。 iii 针对绩效考核中存在的问题，及时向总经理 /总监和公司人力 资源部反馈，协助公司不断完善绩效考核体系。 二 考核要素 1. 考核责任人 对员工的考核由其直属主管负责，直属主管的上一级主管对考核结果进行确认。 2. 考核输出结果 (1) 员工绩效考核得分 员工绩效考核得分满分为 130 分。 (2) 员工绩效考核等级 员工绩效考核结果分为 A、B、C、D、E5 个等级。 3. 考核等级比例控制 (1) 为了确保考核结果的客观和公平，体现 绩效导向原则，需对员工考核的等级进 行比例控制，员工的考核等级遵循以下 比例分布（见表一和表二）： 表一：季度考核等级分布比例 考核等级 A B C D E 分布比例 10%~15% 35%~40% 30%~35% ≥10% 1%~5% 表二：年终考核等级分布比例 考核等级 A B C D E 分布比例 15% 40% 30% 10% 5% (2) 季度考核中，各考核等级人数由参加该 季度考核的人数和相应考核等级的分布 比例确定；年终考核中，各考核等级人 数由参加年终考核的人数和相应考核等 级的分布比例确定。 (3) 季度考核为 E 且经过业绩改善期仍不能 达到公司要求而被淘汰的人数，可以计 入年终考核等级为 E 的人数。 (4) 员工考核结果的控制比例每年由公司人 力资源部提出调整方案，报公司管理层 审批。 4. 考核等级确定 在员工绩效考核得分确定后，按单位将考核得分从高到低进行排列，再依据 考核等级的控制比例，确定每位员工的考核等级。 三 考核体系 员工绩效考核体系由季度考核和年终考核两部分构成。 1. 季度考核 (1) 考核对象 季度考核对象是公司所有转正后的正式员工。 (2) 考核时间 1) 季度考核的考核时间为下季度第一个月。 2) 第四季度结束（亦即该财年结束）后进行年终考核，不对第四季度 单独进行考核。 (3) 考核方式 季度考核采取季度工作目标评价/KPI 指标完成情况评价等方式，由其主管 根据其季度初设定的工作目标/KPI 指标进行考核。 (4) 考核过程和沟通 1) 员工自我评价 员工依据季度工作目标/KPI 指标，全面回顾个人工作，根据《中 国 XX 员工绩效评估指导》（见附件 1），客观、认真评价个人工 作情况，在《中国 XX 员工（季度）绩效考核表》（见附件 2）上 为自己打分（0~130 分）并对自己的工作进行综合评价，然后将 考核表交直属主管。 2) 主管评价 主管根据员工工作情况并参考员工自评，全面分析员工工作中的 优势和待改进部分，给员工打出绩效评估分数（0~130 分）和考 核等级，并给出综合评价意见。 3) 员工与主管沟通面谈 双方就员工综合考核分数和等级进行沟通，达成共识后双方签字 认可。如果双方不能就考核结果达成一致，以总经理/总监签字认 可的考核等级为最终结果。 4) 总经理/总监确定员工考核等级 总经理/总监最终确定本单位员工的季度绩效考核等级。 5) 人力资源部汇总考核结果 各单位员工考核等级经总经理/总监签字确认后汇总至公司人力 资源部。 6) 业绩改善 绩效考核等级为 E 的员工自动进入业绩改善期，业绩改善期为三 个月，以帮助该等级员工改进工作以达到公司要求。员工在改善 期满后仍不能达到公司要求进行淘汰。（《中国 XX 员工业绩改善 计划表》见附表 4） (5) 考核结果应用 季度考核结果主要应用于员工季度奖金分配。 2. 年终考核 (1) 考核对象 1) 年终考核对象是该财年 12 月 31 日以前入职且该财年 3 月 31 日仍在 职的正式员工。 2) 该财年 3 月 31 日仍未转正的试用期员工不参与年终考核。 (2) 考核时间 年终考核时间为下财年第一个月。 (3) 考核方式 年终考核采取年度工作目标评价/KPI 指标完成情况评价等方式，由主管根 据员工年初设定的工作目标/KPI 指标并结合员工前 3 个季度的季度考核结 果进行考核。 (4) 考核过程和沟通： 1) 员工自我评价 员工依据年度工作目标逐项回顾个人工作，客观、认真评价个人 工作业绩，在《中国 XX 员工（年度）绩效考核表》（见附件 3） 的第一部分填写各项工作的完成情况、给出自评分数（0~130 分），并对自己全年的工作业绩进行综合评价，填写完毕后将考 核表交直属主管。 2) 主管评价 主管逐项评价员工工作目标完成情况，给出评估分数（0~130 分）和考核等级，并对员工全年工作业绩做出综合评价。 3) 员工与主管沟通 i. 双方就员工年终综合评估分数和等级进行沟通并签字确认。 ii. 双方就员工的年度发展计划进行够沟通，主管帮助员工制定 长期和短期的发展目标以及具体的实现方式。 iii. 如果双方不能就考核结果达成一致，以总经理/总监签字认可 的考核等级为最终结果。 4) 总经理/总监确定员工考核等级 总经理/总监最终确定本单位员工的年度绩效考核等级。 5) 人力资源部汇总考核结果 各单位员工考核等级经总经理/总监签字确认后汇总至公司人力 资源部。 6) 业绩改善 绩效考核等级为 E 的员工自动进入业绩改善期，员工在改善期满 后仍不能达到公司要求进行淘汰。 (5) 考核结果应用 年终考核结果主要应用于员工年终奖金分配和未来的职位、薪酬调整。 四 其它 1. 虚线部门员工考核 虚线部门员工的考核结果由所属总部部门总经理 /总监确定，考核比例计入该总 部部门；确定考核结果前需由被考核人的主管征求所在分公司总经理意见后进行 考核。 2. 调动部门员工考核 在考核期内调动的员工，由该员工现任直属主管征求其前任直属主管意见后 进行考核。 3. 考核档案管理 分公司人事经理和总部指定专人整理、归档员工考核原始资料；纪录并维护员工 考核信息。 五 附 则 1. 解释权 本制度的解释权属公司人力资源部。 2. 实施办法 总部各部门/分公司可在不违背本制度原则的前提下，制定相关实施办法，报公 司人力资源部审批和备案。 3. 修改、废除权 本制度的修改和废除权属人力资源部。 4. 实施时间 本制度自颁布之日起实施。 中国网络通信有限公司人力资源部 二零零三年四月十四日 中国 XX 员工绩效评估指导 附表 1 季度和年终考核时针对员工每项工作的完成情况评定分数，130 分封顶；0 分为最低。 （具体评分标准如下） 分 数 定 义 101 ~ 130 分 能够高标准、高质量、创造性地完成工作，多数工作业绩超过工作要求。在工作中 主动进行工作流程的改进，高效运用相关资源来解决工作中出现的问题。 71 ~ 100 分 能够基本完成工作要求，但是某些工作完成情况有所欠缺；工作中踏实肯干， 善于合理的协调、运用相关资源来完成工作。 0 ~ 70 分 无法完成大多数工作，并且不能合理协调、运用相关资源来解决工作中的问题。 员工自我评估： 1、 员工本人工作权重顺序描述工作目标。 说明工作内容的完成情况，并列出（未）完成目标的原因，例如： 主观因素（由于员工个人的知识、技能等工作素质欠缺，影响工作完成），例如， 员工缺乏团队沟通能力，从而影响其作为本项目经理的工作。 客观因素（由于外部资源不足影响工作完成），例如，某建设项目，由于连日 天气原因无法按时完成。 2、总结工作目标完成情况，并列出本人的评定等级。 3、将本表格完成后交直属主管，同直属主管就工作评估达成共识，最终取得一致意见。 直属主管评估： 1、直属主管参考员工自我评估，对员工工作进行评估。 2、按被评估员工工作权重顺序描述员工工作目标。 说明工作内容的完成情况，并列出（未）完成目标的原因，例如： 主观因素（由于员工个人的知识、技能等工作素质欠缺，影响工作完成），例如， 员工缺乏团队沟通能力，从而影响其作为本项目经理的工作。 客观因素（由于外部资源不足影响工作完成），例如，某建设项目，由于连日 天气原因无法按时完成。 3、 总结员工工作目标完成情况，并列出该员工工作表现的意见和建议总结总结 直属主管同员工直接讨论，并同员工就其工作评估达成共识，最终取得一致意见。 中国 XX 员工（季度）绩效考核表 附表 2 姓 名： 部 门： 现职任期：从 直属主管： 评估期限： 年 月 财年第 日开始 员 工 号： 职 位： 入职日期： 年 月 日 季度 权重 (%) 工作目标/KPI 描述 评估分数 员工自评分数 主管评估分数 1. 2. 3. 4. 5. 6. 员工对自己的综合评价： 直属主管对员工的综合评价： 双方认可的综合评估分数： 附表 3 双方认可的考核等级： 员工签字： 日期： 年 月 日 直属主管签字： 日期： 年 月 日 直属主管的上级主管签字： 日期： 年 月 日 中国 XX 员工（年终）绩效考核表（表一） 姓 名： 部 门： 现职任期：从 直属主管： 评估期限： 年 月 日开始 员 工 号： 职 位： 入职日期： 年 月 日 财年 第一部分 员工年终工作评估 （该部分由被考核人及其直属主管共同填写） 员工工作目标完成情况 工作目标/KPI 描述 1 权重 (%) 完成情况、原因分析 员工自评： 主管评估： 2 员工自评： 主管评估： 3 员工自评： 主管评估： 4 员工自评： 主管评估： 5 员工自评： 主管评估： 6 员工自评： 主管评估： 评定 分数 中国 XX 员工（年终）绩效考核表（表二） 综合评价 员工对自己的综合评价： 员工本人对直属主管意见提出自己的看法： 直属主管根据员工工作情况，参考员工的自我评价，全面分析员工工作中表现出来的优势，以 及工作中有待改进的部分，同员工讨论并最终达成共识。 员工的优点： 员工有待改进的地方： 该员工本财年各季度考核结果 双方认可的年终综合评估分数： 季度 评估分数 第一季度 双方认可的年终考核等级： 第二季度 第三季度 员工签字： 日期： 年 月 日 直属主管签字： 日期： 年 月 日 直属主管的上级主管签字： 日期： 年 月 日 考核等级 中国 XX 员工（年终）绩效考核表（表三） 第二部分 员工发展计划 （该部分在被考核人与其直属主管沟通后，由直属主管填写） 本年度员工接 受的主要培训 对本年度员工在个人能力、管理能力、专业技术能力等方面的发展进行回顾。 员工发展回顾 业绩改进（短期）：针对员工能够在短期内改进业绩的方面提出 主管对员工未 来发展的建议 事业发展（长期）：从员工事业长久发展方面提出 实现方式 发展 方向 下一 财年 员工 发展 需求 具体描述 （自我提高、培训、轮岗、换岗、承 担更多职责、参加某些项目等） 个人 能力 专业 技术 能力 管理 能力 员工签字： 日期： 年 月 日 直属主管签字： 日期： 年 月 日 附表 4 中国 XX 员工业绩改善计划表（表一） 姓 名： 部 门： 现职任期：从 直属主管： 业绩改善期：从 年 月 年 员 工 号： 职 位： 入职日期： 年 月 日开始 月 日到 年 月 日 日 说明： 1. 本表的制定旨在帮助在本次业绩评估中得分为 E 档的员工设定业绩改善目标，从而适 2. 3. 合当前的工作要求，员工在主管协助下共同制定计划。若员工不接受改善计划，可以 视为该员工自动放弃公司为其提供的改善机会。 改善期为三个月，在改善期结束前一周，主管对员业绩改善期内的工作业绩进行评估。 员工业绩改善期的综合评定得分最差为 1 分，最好为 5 分。 第一部分 进行业绩改善的原因 （该部分由直属主管填写） 直属主管签字： 日期： 年 月 日 中国 XX 员工业绩改善计划表（表二） 第二部分 员工业绩改善计划及评估 （该部分直属主管填写） 改善项目 改善目标 计划采取的行动 业绩改善评估分数 1 2 3 注： 1. 该页填写不下可另加附页； 2. 在业绩改善期初，双方就“改善项目”、“改善目标”以及“计划采取的行动”进行 3. 沟通并确认签字。 业绩改善期结束后，直属主管就业绩改善人员采取的业绩改善行动进行回顾，并对改 善结果评估并打出分数（在相应的分数栏内划“√”）。 员工签字： 日期： 年 月 日 4 5 直属主管签字： 日期： 年 月 日 中国 XX 员工业绩改善计划表（表三） 第三部分 员工业绩改善综合评定 姓 名： 部 门： 员 工 号： 职 现职任期：从 年 月 日开始 位： 入职日期： 年 月 日 直属主管： 业绩改善期：从 年 月 日到 年 月 日 业绩改善员工的直属主管根据对其各改善项目的评估分数，参考以下分数定义，对员 工的业绩改善结果进行综合评价。 定 综合评定分数 义 工作业绩改善明显，超过工作业绩改善目标的要求。 5分 工作业绩改善后，符合工作业绩改善目标。 4分 工作业绩有所改善，但是仍然低于改善目标。 3分 1 分或 2 分 工作业绩没有变化，多数工作无法完成。 说明： 1、 如果员工业绩改善期的综合评定分数为 4 分或 5 分，则表明员工通过业绩改善期的努力 已经符合了公司要求； 2、 如果员工业绩改善期的综合评定分数为 3 分、2 分、1 分，则表明员工经过业绩改善期后 仍达不到公司要求，对于这些员工予以淘汰。 直属主管对员工业绩改善结果的综合评定分数是 员工签字： 日期： 年 月 日 直属主管签字： 日期： 年 月 日 直属主管的上级主管签字： 日期： 年 月 日 人力资源部签字： 日期： 年 月 日
17 页
850 浏览
量化KPI绩效考核技术与方法
“ 赢在绩效” 量化 KPI 绩效考核技术与方法 目 录 一、赢在起点：绩效管理成功的关键 二、赢在目标：基于 BSC 的目标分解与指标落地 三、赢在控制：确保公正的量化 KPI 考核体系 四、赢在改进：考核问题解决与面谈辅导技巧 2 一、赢在起点：绩效管理成功的关键 1 、绩效管理的本质与难点 影响绩效的要素分析 内部 原因 外部 原因 人 管理理念、知识 / 技能 / 经验、态度、沟通、合作、 个人利益分歧等 组织 组织分工 / 权限、组织监督、组织流程、组织制度等 环境 企业文化、团队氛围、团队利益分歧、 技术 方法的适用性、技术的针对性、管理技术的变革 / 创新 政策 / 形势 市场 国家政策、经济形势、行业规范等 市场难度、竞争对手、市场地位、企业品牌等 3 一、赢在起点：绩效管理成功的关键 绩效管理的关键手段 ① 以（ ）为中心而非以（ ② 管理的本质在于（ ③ 强调（ ④ 坚持（ ）为中心； ）而非控制； ）而非强调领导指挥； ）导向，让经营压力层层传递。 4 一、赢在起点：绩效管理成功的关键 绩效管理的整体策略与思路 绩效管理 经营目标 组织绩效目标 个人绩效目标 关键业绩指标（ KPI ） 绩效控制系统 目 标 对 齐 结 果 导 向 精 简 量 化 过 程 管 理 绩效激励系统 例 外 控 制 绩 效 工 资 绩 效 奖 金 能 上 能 下 职 位 晋 升 轮 岗 培 养 5 一、赢在起点：绩效管理成功的关键 PDCA 的绩效管理循环系统 公司战略与经营目标 绩效计划－ P 活动：与员工一起确定绩效目 标，发展目标和行动计划 时间：新绩效期开始 绩效实施与管理 -D 绩效反馈面谈－ A 活动：主管人员就评估的结果 与员工讨论，提出改善建议。 时间：绩效期结束时 绩效管理循环 绩效评估 -C 活动：观察、记录和总结绩 效；提供反馈；就问题与员工 探讨，提供指导建议 时间：整个绩效期间 活动：评估员工绩效 时间：绩效期结束时 考核评估结果运用 员工发展计划、培训、薪酬调整、奖金发放、人事变动 6 一、赢在起点：绩效管理成功的关键 考核结果如何与激励挂钩？ 激励 绩效奖金 绩效工资 目标 7 一、赢在起点：绩效管理成功的关键 2 、企业战略与绩效管理 企业战略落地的路径与保障 企业战略 组织机构 基础 分工协作 基础 职位体系 能力素质体系 产生绩效的 行为依据 薪酬管理体系 人尽其才 绩效管理体系 发放薪酬的 依据 产生绩效的 能力依据 基于绩效改进的 培训需求 培训开发体系 8 一、赢在起点：绩效管理成功的关键 绩效管理的四项基础保障 ① 目标保障 ② 组织保障 ③ 人员保障 ④ 发展保障 9 一、赢在起点：绩效管理成功的关键 绩效管理文化的建立 力 压 驱 动 力 绩效面谈 / 辅导 力 持 支 激励 目标 牵 引 力 绩效 考核 10 一、赢在起点：绩效管理成功的关键 绩效管理中常见的困惑？ ① 什么样的绩效模式最合适，什么样的考核方法最有效？ ② 如何让考核更精准有效的落实到各个岗位？ ③ 管理中的问题如何通过考核解决？ ④ 如何通过考核建立积极的团队文化？ 11 一、赢在起点：绩效管理成功的关键 常见的绩效管理方法与工具 3600 KSF KPI BSC OKR 12 目 录 一、赢在起点：绩效管理成功的关键 二、赢在目标：基于 BSC 的目标分解与指标落地 三、赢在控制：确保公正的量化 KPI 考核体系 四、赢在改进：考核问题解决与面谈辅导技巧 13 二、赢在目标：基于 BSC 的目标分解与指标落地 1 、平衡计分卡（ BSC ）在绩效管理中的应用 现在 财务角度 • • • 客户角度 外 部 • • • • 提升客户满意度 提升市场份额 提升用户数量 提升平均用户收 益 • • 提升投资回报率 提高利润率 扩大可支配现金流 量 提高盈利水平 缩小资金周转天数 公司战略 / 经营目标 公司愿景 公司使命 运营与流程角度 • • • • • 提高销售达成能力 提升生产达成能力 提升产品品质 提升招聘效果 做好安全运营 内 部 学习成长角度 • • • • 提高新业务服务收 入 提高内部员工满意 度 提升部门协作满意 度 提高员工素质 未来 Page 14 14 二、赢在目标：基于 BSC 的目标分解与指标落地 平衡计分卡图、卡、表的应用 1 绘制公司战略地图 • 收集公司战略与经 营资料 • 公司战略分析，设 定战略目标 • 描绘公司战略实现 路径 • 描述公司经营管理 实现路径 2 3 战略地图转化 为平衡计分卡 制定战略行动 计划表 • 确定平衡计分卡各 维度的战略目标与 主题 • 确定战略目标与主 题的核心衡量指标 • 明确相关的支持计 划 • 汇总现有的各项行 动计划 • 分析各种行动计划 与战略目标的关系 • 根据预算修正或调 整相关的行动计划 • 将行动计划纳入各 级平衡计分卡 Page 15 15 ×× 部门 岗位 年度重点工作计划表 第一部分： KPI 项目达标 序号 1 2 … KPI 项目 … 工作任务 任务目标 任务评价标准 计划完成时间 任务完成情况 好 中 差 任务评价标准 计划完成时间 第二部分：基础项目提升 序号 1 2 … 计划 / 日期： CPI 项目 … 工作任务 任务目标 任务完成情况 好 中 差 审核 / 日期： 批准 / 日期： 16 ×× 部门 序号 KPI/CPI 项目 1 2 3 4 5 6 计划 / 日期： 岗位 月份重点工作计划表 工作任务 任务目标 任务评价标准 任务完成情况 好 中 差 批准 / 日期： 17 公司战略地图梳理表 愿景 使命 财务维度 客户维度 内部运营维 度 学习成长维 度 18 组织关键绩效绩指标的梳理表 公司目标 维度 关键结果 / 任务 关键业绩指标 责任部门 / 岗 位 财务 客户 内部运营 学习与成长 19 二、赢在目标：基于 BSC 的目标分解与指标落地 平衡计分卡在战略目标分解中应用的要点 ① 正确界定（ ）是平衡计分卡的前提； ② 厘清目标实现的（ ）路径； ③ 清晰目标的层级，避免交叉、重复、遗漏； ④ 立足（ ） ，用合理的维度正确反映绩效真相。 Page 20 20 二、赢在目标：基于 BSC 的目标分解与指标落地 2 、基于平衡的 KPI 提取方法 贡献路径图法是指通过各岗位对企业经营目标贡献路径的描 述，实现企业战略自上而下的分解，明确各岗位的关键绩效指标的 方法。这种方法有利于各层面员工了解个人与部门、公司绩效指标 之间的逻辑关系，适合把跨部门或跨岗位的绩效指标分解到各相关 部门或相岗位。 明确公司对岗位 的核心要求 梳理出岗位 的关键职责 分解成具体 的岗位贡献 形成并整理 出岗位 KPI • 基于战略或业 • 保证达成核心 • 关键职责的具 • 衡量关键贡献 务需求的总结 要求的关键职 体贡献行为表 表现的量化指 性要求 责 现 标 Page 21 21 根据岗位职责提炼指标 岗位核心目标 关键职责 岗位贡献 （主要结果 / 任务） KPI 22 二、赢在目标：基于 BSC 的目标分解与指标落地 3 、 KPI 指标定义、量化的方法 KPI 指标的正确定义 ① 明确标准 ② 界定范围 ③ 分清责任 ④ 目标牵引 公式说明 文字描述 Page 23 23 二、赢在目标：基于 BSC 的目标分解与指标落地 定性指标量化的方法 ① 用时间量化 ② 用成本量化 ③ 用质量量化 ④ 用效果量化 Page 24 24 目 录 一、赢在起点：绩效管理成功的关键 二、赢在目标：基于 BSC 的目标分解与指标落地 三、赢在控制：确保公正的量化 KPI 考核体系 四、赢在改进：考核问题解决与面谈辅导技巧 25 三、赢在控制：确保公正的量化 KPI 考核体系 1 、公司、部门、个人绩效对齐与平衡 绩效考核过程中的战略末端失效现象 最高管理者的目标 事业部总经理的目标 部门管理者的目标 我们需要 改进公司的绩效 我希望看到我们 事业部利润的显著增长 增加利润，不管用什么方法 员工个人的目标 不必担心质量，只管快干 Page 26 26 三、赢在控制：确保公正的量化 KPI 考核体系 指标责任的逐级分解与承担 组织绩效 个人绩效 企业战略目标 总 经理 企业经营目标与 KPI 部门业务重点与 KPI 岗位职责重点与 KPI 公司 KPI 指标 目 标 体 系 高层管理者绩效 副总经 理 总监 部门 KPI 指标 岗位 KPI 指标 中 / 基层管理者绩 效 基层员工绩效 中层经理 基层主管 基层员工 Page 27 27 三、赢在控制：确保公正的量化 KPI 考核体系 上下级 KPI 分解的基本逻辑 ① 上下级的 KPI 分解应自（ ）而（ ② 下级 KPI 分解和提炼应以（ ③ 下级 KPI 必须是达成上级 KPI 的（ ）分解； ）为目标； ）条件。 Page 28 28 部门考核指标的分解与传承 公司总体目标 部门领导 KPI 部门中层 KPI 部门员工 KPI 29 三、赢在控制：确保公正的量化 KPI 考核体系 2 、 KPI 指标值设置的方法 容易忽视的指标值管理 单位：万元 最高值 （努力） 6000 2000 最低值 （门槛） 理想值 理想值 门槛值 门槛值 6 月 8 月 10 月 12 月 小 步 4 月 守 2 月 保 提 升 4000 平均值 （理想） 努力值 努力值 激 进 8000 Page 30 30 三、赢在控制：确保公正的量化 KPI 考核体系 KPI 指标值确定的常用方法 历史数据 法 投资回报 法 尊重规律， 趋势成长 种瓜得瓜， 种豆得豆 KPI 目标值 千里之行， 始于足下 目标推算 法 模仿标杆， 找到差距， 上下沟通， 全面提升 弯道超车 达成共识 标杆基准 法 目标对等 法 绩效差距 法 Page 31 31 三、赢在控制：确保公正的量化 KPI 考核体系 KPI 目标值常用方法的比较 方法 优点 不足 标杆基准法 1 、战略导向强，容易让人信服； 1 、不适用于与标杆差距过大的企业； 2 、简便易行，容易操作； 2 、标杆的数据真实性需严格验证； 3 、目标有较强的精神激励性。 3 、完不成目标容易给人产生借口。 历史数据法 1 、数据容易取得； 2 、符合企业实际情况 目标推算法 1 、自上到下，可以确保总体目 1 、总体目标的设置是个假设的前提； 标的完成； 2 、容易陷入理论化； 2 、有利于厘清公司的整体目标。 3 、推算过程中需要考虑的综合因素较大。 绩效差距法 1 、逻辑性强； 2 、简便易行，容易操作； 3 、目标有较强的精神激励性。 1 、绩效差距具有一定的主观性； 2 、绩效差距衡量的标准需达成共识； 3 、不适用于与绩效差距过大的企业。 投资回报法 1 、逻辑性强、数据易取得； 2 、目标明确。 1 、受市场及其他不确定影响较大； 2 、指标与回报周期的影响程度差异较大。 目标对等法 1 、认同感较强，有利于实施； 2 、简便易行，容易操作。 1 、双方存在博弈，容易产生内部的不公平； Page 32 2 、目标存在较大的主观性。 1 、缺乏横向的比较； 2 、指标难度的确定容易产生分歧； 3 、多因一果造成指标分解的难度较大。 32 三、赢在控制：确保公正的量化 KPI 考核体系 3 、 KPI 评分方法的设置 评分方法导致绩效结果偏差的原因 ① 忽视了评分方法自身的缺陷 ② 对目标值、权重的理解存在偏差 ③ 对评分尺度的把握不准 ④ 对指标完成的情况分析不足 ⑤ 对量化评分方法的惯性思维 Page 33 33 三、赢在控制：确保公正的量化 KPI 考核体系 KPI 评分的常用方法 ① 层差法 ② 比率法 ③ 线性插值法 ④ 减分法 ⑤ 非此即彼法 ⑥ 说明法 Page 34 34 目 录 一、赢在起点：绩效管理成功的关键 二、赢在目标：基于 BSC 的目标分解与指标落地 三、赢在控制：确保公正的量化 KPI 考核体系 四、赢在改进：考核问题解决与面谈辅导技巧 35 四、赢在改进：考核问题解决与面谈辅导技巧 1 、考核推行常见问题的解决 ① 考核出现趋中或趋近效应怎么办？ ② 不考核就不关注都考核就失去重点怎么办？ ③ 如何避免 360 度评估的主观误差？ ④ 如何避免考核出现“轮流坐庄”？ Page 36 36 四、赢在改进：考核问题解决与面谈辅导技巧 考核结果出现趋中和趋近效应的原因分析 ① 领导对下属的工作掌握不够，只能模糊评估； ② 担心影响个人或部门利益； ③ 不愿意得罪下属； ④ 定性指标评价时领导的个人风格与习惯。 解决对策 ① 塑造客观、公正、认真、负责的绩效文化； ② 定性指标以直接主管评估为主，关联部门评估为辅； ③ 拉大评分等级之间的级差，减少评分趋中现象； ④ 设计针对性的评估方法，减少趋中和趋近效应。 Page 37 37 四、赢在改进：考核问题解决与面谈辅导技巧 绩效管理的驱动要素分析 结果 KPI 过程 CPI Key Performance Indicator 关 键 绩 效 指 标 Common Performance Indicator 基 础 绩 效 指 标 Page 38 38 四、赢在改进：考核问题解决与面谈辅导技巧 主基二元考核法 奖励 主要业绩指 标（ KPI ） 优秀线 不奖不 罚区 基础业绩指标 （ CPI ） 基础指标要求不断 进 步 ，不能垫底。 基本要求线 处罚 Page 39 39 四、赢在改进：考核问题解决与面谈辅导技巧 360 度评估中主观误差的分析 ① 利益冲突：担心考核评估过严，影响部门关系和员工积极性；或 者有意识的故意压分，实施报复。 ② 考核尺度把握不均的平衡：个人对目标的理解和要求不一样，同 样的指标，不同的考核者评价宽严尺度不统一。 对策 ① 根据部门与岗位性质进行分组，考核等级不与分数挂钩，而根据 被考核者在小组中的排名确定； ② 用拉差法平衡不同部门的分数，用均差法平衡 360 度评估的误 差。 Page 40 40 四、赢在改进：考核问题解决与面谈辅导技巧 2 、绩效面谈与辅导的技巧 绩效面谈的本质是解决问题 现象 分析 问题 发现 找出 根源 拟定 对策 实施 计划 Page 41 41 四、赢在改进：考核问题解决与面谈辅导技巧 绩效问题解决的常用方法 方法 1 ： 5WHY 法 问题分层 展开 针对不同层面 连续追问 问题 层面 1 层面 2 层面 3 Page 42 42 四、赢在改进：考核问题解决与面谈辅导技巧 方法 2 ：逻辑树分析法 销售增加 利润增长 成本控制 Page 43 43 学习行动 531 计划 单位 / 部门 姓名 学习课程 学习时间 一、我所收获的 5 点 理念类收获 方法类收获 工具类收获 二、我所能运用的 3 点 □理念 □方法 □工具） 2. （□理念 □方法 □工具） 3. （□理念 □方法 □工具） 1. （ 。 。 。 三、我承诺回去立即使用的 1 点 我选的是第（ ）点 步骤 要点 宣言 44 培训改变思路，学习改变命运！ 培训的结束就是行动的开始！ 45
45 页
438 浏览
中国石油湖南销售分公司绩效考核管理办法（修订）（DOC14页）
中国石油湖南销售分公司 绩效考核管理办法 （修订） 第一章 总则 第一条 为了全面建立中国石油湖南销售分公司绩效考核 管理评价体系和绩效考核体系，形成责任看目标、奖惩凭绩效 的激励与约束相结合的分配机制，充分调动全体员工的工作 积极性，促进公司各项经营管理水平和工作效率不断提高， 实现公司的各项工作目标，特制定本办法（修订）。 第二章 考核原则 第二条 绩效考核实行业绩指标和管理效率评价指标分别 考核、根据各部门（单位）工作性质不同采取不同的方法计算 综合得分的原则。 经营业绩是各部门（单位）团队意识，各级员工工作能力 的综合反映，是衡量员工工作责任和贡献大小的重要标准； 管理效率是反映各级管理人员管理水平高低的重要指标，不 断提高的管理效率是公司持续快速发展必不可少的保证。实行 业绩指标和管理效率评价指标分别考核、依据工作性质的不同 按不同的复合方法计算综合得分的考核原则，既能科学、准确 地评价各级员工履行职责、完成经营任务的情况，又能促进各 级管理人员不断提高管理水平，真正做到抓管理增效益，也 便于对考核结果进行定量分析并实施公平有效的奖惩。 1、公司本部营销部、财务部及各分公司（配送中心）采用 关键业绩指标与管理效率指标分别考核，双百（即关键业绩 指标与管理效率指标分别按 100 分计）复合的考核原则； 2、公司本部其他部室采用关键业绩指标与管理效率指标 分别考核，根据设定的权重（根据工作性质不同，该两项指 标所占权重在不同部门、单位有所不同）计算综合得分的考核 原则。 第三条 分类分档，逐级考核的原则 根据员工工作职责的大小，分为不同的层次；根据工作 岗位的差异，分为不同业务类别；根据分级管理的原则，建 立逐级负责的目标责任制，分别确定相应的考核指标和内容， 一级考核一级。 第四条 公平、公正、公开、严考核、硬兑现的原则 围绕公司年度关键业绩指标和管理工作重点，科学合理 地制定各项业绩目标和考核办法。内容必须公开，评价必须公 正，标准必须公平，考核必须严格，奖惩必须兑现。 第五条 效益优先，兼顾公平的原则 按效益优先，兼顾公平的原则，把公司利益和员工利益 紧密结合起来，严格考核，奖惩兑现，建立以绩效为基础的 激励机制。 第六条 以绩定薪，量化评价的原则 根据年初签订的绩效合同及按月分解的业绩指标和工作 任务，考核各部门、单位的完成情况并对完成情况加以量化， 依据综合得分确定其应得绩效薪酬。 第七条 定期考核与日常考核相结合的原则。 绩效考核按月定期进行。同时为了全面、准确、及时反映各 部门、分公司（配送中心）、各岗位员工日常工作绩效情况， 各岗位员工日常的工作态度、遵章守纪和任务完成情况，以 “考核卡”（附表 1）和“考核表”（附表 2）的形式作为日 常考核，与定期考核结合，奖惩兑现。考核卡上如直接列明了 被考核人应扣罚的金额，则从考核后得出的被考核人绩效薪 酬中直接扣减，但该次扣罚不再重复体现在月度及年度绩效 考核中。 第三章 考核机构 第八条 绩效考核领导小组是公司绩效考核的管理机构， 负责制定、修订及解释公司绩效考核管理办法、各项考核指标 及其细则；负责公司总经理、副总经理、各部门、分公司（配送 中心）正职的考核；负责对各部门的绩效考核；负责指导、审 查对下属单位（含加油站，下同）的绩效考核。 绩效考核领导小组办公室设在企管法规部，负责公司绩效 考核的日常工作。 第四章 绩效合同 第九条 绩效合同是以公司总经理作为发约人，被考核对 象作为受约人，双方就工作目标以契约的形式所订立的协议。 主要内容包括关键业绩指标和其他业绩指标（KPI）及其权重、 管理效率评价指标（BSC）及其权重、受约人完成各类指标情 况与其所得绩效薪酬之间的关系等。 第十条 考核程序 1、考核的关键业绩和其他业绩类指标（KPI）的完成情况 以财务报表为准，由财务部负责提供； 2、各部门、分公司（配送中心）管理效率评价（BSC）指 标由绩效考核办公室按本办法组织相关人员进行考核。 对分公司（配送中心）、驻外联络站的考核主要以“对 口”考核的形式进行。即由公司各职能部室根据各自管理范围 内的业务、工作内容，制订对分公司（配送心）、驻外联络站 的考核细则，按月打分。绩效考核办公室根据各职能部室所占 权重计算分公司（配送中心）、驻外联络站的综合得分。 3、绩效考核办公室将关键业绩指标（KPI）以及管理效率 指标（BSC）的考核结果进行汇总后提交公司考核领导小组 研究评议，并向各部门、分公司（配送中心）通报考核结果。 第十一条 考核要求 1、各部门、分公司（配送中心）在每月 5 日前将本部门副 职以下（含副职）员工上一月绩效考核情况送公司绩效考核 领导小组办公室备案。未按时、按要求报送考核结果的，扣减 单位绩效薪酬 2000—4000 元。 2、各部门、分公司（配送中心）要对本部门绩效合同指标 按月度分解，建立相应的考核台账；以表格形式按岗位分解 本部门内部绩效考核的指标，并指定专人负责台账、表格管理。 3、对未开展绩效考核的部门，绩效薪酬暂不兑现，待其 开展绩效考核后方可兑现，且给予相应的处罚。 4、对没有建立绩效考核台账、记录、表格的部门、分公司 （配送中心）扣减绩效薪酬 2000—4000 元。 5、公司日常绩效考核由考核办公室负责、相关部门配合。 在每月 10 日前绩效考核办公室将各部门、分公司（配送中 心）上月绩效合同初步考核结果上报绩效考核领导小组。 6、公司绩效考核办公室未按照本办法及时、准确、有效地 履行职责，扣减其负责人及部门绩效薪酬 2000—4000 元。 7、各配送中心（分公司）绩效考核除（KPI）指标须由财 务部门按时全面提供数据外，管理效率评价指标（BSC）由 机关各部门对口进行考核，考核结果报绩效考核领导小组。 8、加油站绩效考核管理办法及其细则由公司加油站管理 部牵头拟订，并由加油站管理部会同各分公司（配送中心） 对各自片区内的加油站进行考核。 9、各部门、分公司（配送中心）正职须每日分别就各岗位 工作情况进行相应的考核并即日填写日考核表（因岗位不同 该表有差异），该考核表应采取网上填写形式。绩效考核办公 室就各部门、分公司（配送中心）是否按日及时、认真、按要求 填写日考核表进行考核。凡未按日考核或缺考，每日扣减该部 门绩效薪酬 500 元。 10、部门、分公司（配送中心）出现下列情况时，其考核 结果实行一票否决制： ① 发生重大安全事故和资金安全事故，即：一人以上死 亡或出现人员重大伤残；经济损失达 10 万元以上。出现上述 情况之一时，该部门、分公司（配送中心）绩效考核分值为 0 分。 ② 各部门、分公司（配送中心）、各岗位员工欠款总额 5 万元以上（含 5 万元）且时间达三个月以上（含三个月）， 该单位绩效考核分值为 0 分。 第六章 绩效薪酬计算 第十二条 绩效薪酬每三个月核发一次，即在每季末、下月 10 日前根据全年的绩效薪酬总额（按不同的考核指标设定不 同的年薪水平）按比例兑现前三个月的绩效薪酬。 第十三条 绩效薪酬计算 1、各部门、分公司（配送中心）应发绩效薪酬总额按下列 公式计算 应发绩效薪酬总额=公司绩效薪酬基数×部门、分公司 （配送中心）绩效薪酬基数系数之和×部门差异修正系数 其中： ① 公司薪酬基数由公司绩效考核领导小组根据公司薪酬 总额情况按附表 3 的比例系数确定。 ② 部门差异修正系数：由公司绩效考核领导小组根据各 部门、分公司（配送中心）职责和业务性质确定和调整绩效薪 酬系数，绩效考核办公室根据公式计算得出，计算公式如下： 部门（单位）差异修正系数=该部门（单位）绩效薪酬系 数÷{[公司各部门、分公司（配送中心）绩效薪酬系数之和]÷ 公司部门、分公司（配送中心）个数之和} 2、部门、分公司（配送中心）实发绩效薪酬总额按下列公 式计算。 采用“双百复合”的： 各部门、分公司（配送中心）实发绩效薪酬总额=（当月 该 部 门 、 单 位 KPI 分 值 ＋ 当 月 该 部 门 、 单 位 BSC 分 值 － 100）×1%×各部门、分公司（配送中心）应发绩效薪酬总额 采用权重复合的： 各部门、分公司（配送中心）实发绩效薪酬总额=（当月 该部门、单位 KPI 分值＋当月该部门、单位 BSC 分值）×1%× 各部门、分公司（配送中心）应发绩效薪酬总额 3、各部门、分公司（配送中心）对其副职和员工的考核一 定要考实、考准。兑现要拉开差距，体现奖优罚劣。严禁走过场， 搞平均。其考核结果须报经公司考核领导小组审议通过后方可 兑现。 4、对挂职锻炼人员、上级机关借用人员及驻行业协会特派 员，依据其在公司的原工作部门（单位）的考核结果进行绩 效薪酬的核发。其中，对驻行业协会特派员，应根据其工作性 质设定专门考核指标。 5、上级调入员工其考核时间和绩效薪酬核发时间从报到 之日起计算。各分公司（配送中心）、加油站员工调入公司本 部工作，考核时间和绩效薪酬核发时间由原单位及现单位分 段计算。 6、公司本部借调加油站员工，借调时间达 3 个月以上的， 按助办岗位核定薪酬；在公司本部实习的加油站员工，由原 所属单位按有关规定发放绩效薪酬。 7、新聘员工的绩效薪酬从满三个月试用期后的第四个月 起考核发放；辞、离职人员及开除、解除或终止劳动合同人员 在职期间绩效薪酬的兑现按《人事管理办法》的规定办理。 第十四条 奖惩 综合得分在 70 分以上（含 70 分）者，由公司绩效考核 领导小组按照绩效薪酬计算公式计算兑现其绩效薪酬。 出现下列情况时，不予兑现绩效薪酬： 1、公司当月关键业绩指标（KPI）未完成指标 1，进行考 核但不予核发绩效薪酬。 2、综合得分在 70 分以下（不含 70 分）者，不兑现其绩 效薪酬。 3、连续三个月综合得分小于 70 分（不含 70 分）者，免 去部门、分公司（配送中心）负责人的职务。 4、连续三个月关键业绩指标（KPI）未完成指标 1，免去 部门、分公司（配送中心）负责人职务，主管领导向绩效考核 领导小组进行述职，并进行信任度投票，信任度得票率低于 70%的，将结果上报上级公司并建议免去现任职务，另行安 排工作。 第七章 附则 第十五条 各部门、分公司（配送中心）应根据各自的具体 情况，在本办法的指导下，就本部门（单位）范围内具体业 务、管理事务制订相应的绩效考核办法，对本部门（单位）副 职（含副职）以下员工进行考核。 第十六条 本办法自 2004 年 1 月 1 日起实施。 第十七条 本办法解释权归公司绩效考核领导小组。 附表 1：绩效考核卡 附表 2：绩效薪酬基数比例表 附表 3：各部门、分公司（配送中心）绩效薪酬系数表 附表 1 绩效考核卡 姓名 部门 时间 考核 内容 考核 说明 考核人： 附表 3 绩效薪酬基数系数表 职务 绩效薪酬基数系数 总经理 1.4 副总经理 1.2 分公司（配送中心）正职 1.0 部门正职 1.0 部门、分公司（配送中心）副职 0.8 一般员工 0.6 工勤人员 0.4 附表 4 各部门、分公司（配送中心）绩效薪酬系数表 部门 绩效薪酬系数 营销部 1.5 财务部 1.4 加油站管理部 1.4 投资与建设管理部 1.4 经理办公室 1.3 企管法规部 1.3 人力资源部 1.3 质量安全环保部 1.3 配送中心 1.5 租赁公司 1.4
14 页
626 浏览
生产管理部门经济责任制考核
生产管理部门经济责任制考核 表 10．1．1 主要考核项目 经 济 指 标 1．总产值 2．计划品种产量实现率 3．协作计划实现率 4．生产资金占用率 5．旬均衡率 6．备品备件 考 核 标 准 按月或季计划考核，超额加分，未完成扣分。 按月计划 100％完成，＞加分，＜扣分 按月计划 100％完成(包括厂内外协作实现)o，加分、扣分。未经检验的 外协件擅自进厂扣分。 按财务部门下达的指标考核情况加分或扣分。 月度月旬达到“三·三·四”，低于比例扣分。 按综合计划要求完成数量，根据数量、质量加、扣分。 1．编制生产计划 编制分季、月的生产作业计划时，主观臆造，不考虑车间的实际情 况．采取压的办法扣分。 由于编制的季、月生产作业计划不切合实际，经努力后也实现不了扣分。 编制的措施计划有漏洞，对影响完成任务的主要问题，米取的措施 不得力或没采取的措施扣分。 由于编制的措施计划考虑不周，使项目难于实现扣分。 生产周期过长，影响了交货期或给管理上带来混乱扣分。 生产周期过短，实现有困难扣分。 制订的期量标准过宽或过严扣分。 2．生产调度 深入车间或班组不够，未及时发现生产中的问题，排除或解决不力 影响了生产的正常进行扣分。 旬均衡率未达到“三·三·四”扣分。 未完成生产任务知分。 由于生产准备工作计划不周，督促检查不够，生产准备工作有漏洞 而影响了生产扣分。 对全厂的各重点工作阶段，缺乏深入调查，对生产调度没做到按日 掌握知分。 虽按时召开了生产会，但由于准备工作不充分，会议上提的问题，事先未 做横向联系，造成议而不决或决了难于执行扣分。 未按时召开生产会，生产会没有明确的主题，生产合成了扯皮会扣分。生 产会的决议可以随意执行或不执行，不进行严格的检查扣分。 未按要求写出生产任务完成情况的总结扣分。 对随时发现的影响生产进度的关键问题，重视不够，不及时上报生产副厂 长，也未采取措施或采取措施不得力扣分。 对重点改造项目重视不够，抓的不紧，遇到问题及时研究解决也不够．视 具体情节扣分。 基 本 指 责 3．生产协作 对外协任务重视不够，对生产中遇到的困难解决不及时扣分。 外协加工任务，不能按期按质交货，视其具体情节扣分。 协作工厂质量不稳定，不能确保产品质量，未引起重视或没采取措施扣 分。 协作工厂不能按期交货而影响本厂生产计划扣分。 协作工厂的价格高于其他厂的价格扣分。 对协作厂的变化掌握不够，不具备承担本厂任务的最基本条件，而脱离实 际做了安排，影响本厂产品质量，进厂专职检验部门不验收扣分。 有的协作厂生产条件差，质量无法保证，个别外协人员构私舞弊，接 受贿赂，以次充好，弄虚作假扣分。 4．在制品管理 5．生产作业统计 根据生产计划，编制在制量定额，经抽查在制品的占用量超过 10％扣 分。经抽查库管理，中间仓库在制品的保管存放不符合要求扣分。 如上级或全厂检查评分，正确率未达到 95％扣分。 由于保管不善，而造成霉烂、变质或在装却搬运中发生破损扣分。 各种统计报表拖延报出及发生差错扣分。 抽查统计工作违反制度的情况要扣分。
2 页
546 浏览
生产系统绩效考核评分细则试行
生产系统绩效考核评分细则（试行） 为实现公司整体经营目标，达到生产部提高产品质量，降低生产成本，提高生产准时 交货率，提高整个生产管理水平的部门绩效目标。从计划达成率、报废损失、现场 5S、设备保 养、劳动纪律、岗位职责六个方面对生产部门员工进行评分考核，直观，具体评价员工的工 作成绩。考核明细如下： 第一条 无正当理由不服从上级安排，每次扣 5 分； 第二条 违反 ISO9000 程序，每次扣 4 分； 第三条 违反公司和部门相关规章制度，每次扣 1-5 分（视情况严重程度）； 第四条 相关部门关于工作态度及表现有效投诉，每次扣 2 分； 第五条 遇问题不积极主动反馈和处理，影响生产进度和产品质量，每次扣 2 分； 第六条 出现其他工序、质检部和客户有效质量投诉，每次扣 2-5 分（客户投诉-5 分）； 第七条 不按设备保养要求进行保养，每次扣 2-5 分（按保养级别扣罚）； 第八条 人为原因造成设备事故，每次扣 2-10 分（按事故大小）； 第九条 机器故障，维修工作不及时（30 分钟到现场）、质量差或不到位，影响工作 效率，每次扣 5 分； 第十条 因工作态度和方法问题造成材料浪费和产品质量事故，每次扣 2-5 分； 第十一条 工作现场 5S 工作不到位，每次扣 2 分； 第十二条 由于工作疏忽或责任心不强引起交接不清和生产资料的遗失以至影响生产 进度，每次扣 2-5 分； 第十三条 不填写各种工作记录表和维修单或填写不规范，每次扣 2 分； 第十四条 外加工定单不能按时交货，每次扣 5 分； 第十五条 外加工质量控制不好，每次扣 2 分；单个产品损失超五千扣 10 分； 第十六条 生产计划和工作安排不当，影响生产进度和工作质量，每次扣 5 分； 第十七条 无正当理由，不能按时完成生产计划和领导安排的工作，每次扣 4 分； 第十八条 由于工作失误或责任心不强，而引起生产误工除给相应的罚款外，每次扣 3-5 分； 第十九条 违反会议纪律，每次扣 2 分； 第二十条 违反《印刷机台 5S 绩效检查项目评分表》和《切纸车间 5S 评分标准》以及各 个机台的《5S 管理制度》，每次扣 2-10 分；（每项 2 分，扣完为止）； 第二十一条 出现工作疏忽或责任心不强引起的质量事故，按损失大小（标准见附 件）每次扣 1-20 分，扣完为止； 第二十二条 对整单报废及重大质量事故扣分规则如表一： 第二十三条 提出合理化建议被采纳，每次奖 2-5 分； 第二十四条 临时紧急加班，按质、按量完成，每次奖 2 分； 第二十五条 相关部门的关于工作态度及表现有效表扬，每次奖 2 分； 第二十六条 发现并制止非本工序质量事故，每次奖 2-5 分（按事故大小）； 第二十七条 改变工艺方案、工作方法和给公司带来节约、效益，每次奖 5-10 分； 第二十八条 全月、全季度、全年无质量事故，每次分别奖 2 分、5 分、10 分； 第二十九条 节省生产物料和公司资源有显著成效，每次奖 5 分； 第三十条 同工序当月产值、产量最高，每次奖 2-4 分； 附件：报废损失扣分标准 工序 年度报废限额 月报废限 额 绩效评分规则 UV、过胶、自动 1#2#定 4000 元 333 元 每超 20 元扣 1 分， 裱纸、手啤、手烫 2000 元 166 元 每超 10 元扣 1 分， 过油、磨光 1500 元 125 元 每超 10 元扣 1 分， 自动模切、手啤（高 级） 10000 元 833 元 每超 50 元扣 1 分， 粘盒（高级） 20000 元 1666 元 每超 80 元扣 1 分， 粘盒、双色印刷 5000 元 416 元 每超 40 元扣 1 分， 自动 3#烫金 3000 元 250 元 每超 10 元扣 1 分， 四色以上印刷 187000 元 2600 元 每超 100 元扣 1 分， 分切、切纸 0 0 每超 10 元扣 1 分， 位烫金、 表一：整单报废及重大质量事故扣分规则： 类别 印刷 其他 工种 整单报废 报废损失量 处罚规则 10000 元 扣除基础分 5 分，三个月。 20000 元 扣除基础分 10 分，三个月。 30000 元 扣除基础分 15 分，三个月。 以万元类推 以 5 分为基础，类推扣分，三个月。 5000 元 扣除基础分 5 分，三个月。 10000 元 扣除基础分 10 分，三个月。 15000 元 扣除基础分 15 分，三个月。 以五千类推 以 5 分为基础，类推扣分，三个月。 不论损失大小 扣除基础分 5 分，三个月；达到上述金额，以上述标准为准。 二、绩效考评方式 1、 警告：对当月绩效评分排名最后者或低于总分 60 分者，由领导对其提出警告，并找出 原因及改善方法；其中涉及到违反公司规定的，处罚不变。 2、 末位淘汰：全年绩效考评 10 次排名最末或在同工序、同岗位全年平均评分在后 10％比 例行列者，降级或调岗、辞退等处理，另行聘任。同时，同工序、同岗位全年平均评分进 入前 10％比例行列的，直接参与优秀或先进员工的评选，具备升级的优先资格。
2 页
1271 浏览
业务部门负责人工作能力考核指标及其标准
附表 1：业务部门负责人工作能力考核指标及其标准 考核指 标 岗位专 业技能 市场开 拓能力 计划能 力 沟通协 调能力 团队发 展 考核标准（得分） 优（100－ 90） 良（90－80） 中（80－70） 基本合格（70 －60） 差（60 以 知识广博，具 备扎实的本岗 位专业知识， 熟练掌握本职 工作的技术技 巧，经验丰 富。 熟悉多学科知 识，具备较充 实的本岗位专 业知识，掌握 本职工作的技 术技巧，经验 较丰富。 具备本岗位专 业知识，对相 关知识有一定 了解，基本掌 握本职工作的 技术技巧。 有一定岗位专 业知识，对相 关知识了解不 够。 尚未全面掌握 本专业知识， 没有经验。 系统的市场状 况分析判断能 力，能够及时 收集准确的市 场信息并提出 合理分析报 告，善于发现 和研究潜在客 户、新业务机 会，能够不断 总结市场开拓 经验，积极联 络老客户和发 展新客户。 对市场分析工 具有一定的运 用能力，能够 及时收集准确 的市场信息并 提出分析报 告，能够总结 市场开拓经 验，老客户关 系维护稳定并 适当开发新客 户。 能够对市场信 息进行及时准 确收集和处理 分析，能够维 持老客户，但 不注意系统总 结经验，可以 发现部分潜在 客户并开发 之，但对新客 户的需求研究 能力不足，市 场开拓方法的 研究和掌握不 足。 能够及时辨别 和收集准确的 市场信息并向 领导反馈，分 析能力欠缺， 重要老客户关 系能够维持， 缺少经验总 结，新客户开 发能力相对不 足，在公司帮 助下可以完成 60% 以 上 增 量目标。 无市场开拓精 神，不掌握市 场开拓方法， 不能够保持老 客户开发新客 户。 工作有计划、 有组织，安排 得当，效率 高。 工作有计划， 有条理。 基本能按计划 完成工作。 工作计划性不 强，但尚能完 成工作。 工作无头绪， 丢三拉四，效 率低下。 能够创建和谐 的工作环境， 说服别人接受 自己观点，能 自如指挥调度 下属，协调好 各方面关系。 与人相处融 洽，与集体团 结协作，群众 基础好，能够 指挥调度下 属，协调能力 强。 与人相处较 好，遇事能主 动交涉并完成 工作，基本能 够指挥调度下 属，协调能力 较强。 能与大多数人 和谐工作，有 时协调性差， 群众基础尚 可，协调能力 一般。 与他人难以合 作并给工作造 成负面影响， 群众基础差， 很难指挥调度 下属。 积极促进团队 协作，在团队 中是自然的核 心人物，具备 发展和提高团 能较好促进团 队协作，团队 成员对其在团 队中的号召力 和领导地位比 在团队中拥有 一定的号召力 和影响力，能 够做到团结并 协助团队成员 尚能与人合 作，但协调不 善，需要协调 或帮助才能带 领员工完成目 无法与人协 调，不受员工 信赖，工作意 愿低沉。 下） 队成员技能和 业绩水平的能 力，并善于引 导员工能力的 积极发挥，能 引导团队积极 达到组织目 标。 较认同，能够 引导员工积极 提高专业技能 和业绩水平， 调动员工的工 作积极性，引 导团队达到组 织目标。 完成各自工作 目标，最终达 到组织目标。 标。 附表 2：业务部门员工工作能力考核标准 考核指 标 岗位专 业技能 市场开 拓能力 执行能 力 沟通协 考核标准（得分） 优（100－ 90） 良（90－80） 中（80－70） 基本合格（70 －60） 差（60 以 知识广博，具 备扎实的本岗 位专业知识， 熟练掌握本职 工作的技术技 巧，经验丰 富。 熟悉多学科知 识，具备较充 实的本岗位专 业知识，掌握 本职工作的技 术技巧，经验 较丰富。 具备本岗位专 业知识，对相 关知识有一定 了解，基本掌 握本职工作的 技术技巧。 有一定岗位专 业知识，对相 关知识了解不 够。 尚未全面掌握 本专业知识， 没有经验。 系统的市场状 况分析判断能 力，能够及时 收集准确的市 场信息并提出 合理分析报 告，善于发现 和研究潜在客 户、新业务机 会，能够不断 总结市场开拓 经验，积极联 络老客户和发 展新客户。 对市场分析工 具有一定的运 用能力，能够 及时收集准确 的市场信息并 提出分析报 告，能够总结 市场开拓经 验，老客户关 系维护稳定并 适当开发新客 户。 能够对市场信 息进行及时准 确收集和处理 分析，能够维 持老客户，但 不注意系统总 结经验，可以 发现部分潜在 客户并开发 之，但对新客 户的需求研究 能力不足，市 场开拓方法的 研究和掌握不 足。 能够及时辨别 和收集准确的 市场信息并向 领导反馈，分 析能力欠缺， 重要老客户关 系能够维持， 缺少经验总 结，新客户开 发能力相对不 足，在公司帮 助下可以完成 60% 以 上 增 量目标。 无市场开拓精 神，不掌握市 场开拓方法， 不能够保持老 客户开发新客 户。 能够非常顺利 地完成上级交 办的各项工 作，并且经常 有创新。 能够顺利地完 成上级交办的 各项工作，有 时能够有一定 的创新。 能够比较顺利 地完成上级交 办的各项工 作，但很少有 创新。 能够完成上级 交办的各项工 作，但结果不 是很圆满。 经常无法完成 上级交办的工 作。 能够创建和谐 的工作环境， 与人相处融 洽，与集体团 与人相处较 好，遇事能主 能与大多数人 和谐工作，有 与他人难以合 作并给工作造 下） 调能力 客户管 理 说服别人接受 自己观点，群 众威信高，能 协调各方面关 系。 能够敏锐发现 客户信用风险 并采取措施规 避，善于挖掘 和引导客户需 求并及时转化 为实际销售， 善于及时总 结，改善客户 关系。 结协作，群众 基础好，协调 能力强。 动交涉并完成 工作，基本能 够协调好各方 的关系。 时协调性差， 群众基础尚 可，协调能力 一般。 成负面影响， 群众基础差， 很难协调好相 关的关系。 能够随时关注 客户信用风险 并努力采取措 施规避，能够 引导客户需求 并及时转化 之，能够做到 及时总结努力 改善客户关 系。 能够做到发现 客户风险后及 时采取措施规 避，发现客户 需求后及时引 导，努力转化 为实际销售， 能够保持客户 关系，避免恶 化。 具备基本的客 户信用风险意 识，发现不利 状况及时汇 报，能够与客 户建立关系， 并能保持现有 业务关系。 无客户管理意 识，不了解客 户信用状况， 不能与客户建 立良好关系。 基本合格（70 －60） 差（60 以 附表 3：职能部门负责人工作能力考核指标及其标准 考核指 标 岗位专 业技能 创新能 力 计划能 力 沟通协 调能力 考核标准（得分） 优（100－ 90） 良（90－80） 中（80－70） 知识广博，具 备扎实的本岗 位专业知识， 熟练掌握本职 工作的技术技 巧，经验丰 富。 熟悉多学科知 识，具备较充 实的本岗位专 业知识，掌握 本职工作的技 术技巧，经验 较丰富。 具备本岗位专 业知识，对相 关知识有一定 了解，基本掌 握本职工作的 技术技巧。 有一定岗位专 业知识，对相 关知识了解不 够。 尚未全面掌握 本专业知识， 没有经验。 工作中能不断 提出新想法、 新措施，善于 学习，注意规 避风险，锐意 求新，在工作 中有较大创 新。 工作中能够努 力学习，提出 有效的新想 法、新措施与 新的工作方法 并有风险意 识。 工作中能够保 持学习，对一 些问题可以提 出部分新想 法、新措施以 及新的工作方 法，工作完成 有一定的创 新。 按部就班，能 够提出较少的 新想法、新措 施与新的工作 方法。 因循守旧，墨 守成规，无创 新意识。 工作有计划、 有组织，安排 得当，效率 高。 工作有计划， 有条理。 基本能按计划 完成工作。 工作计划性不 强，但尚能完 成工作。 工作无头绪， 丢三拉四，效 率低下。 能够创建和谐 的工作环境， 说服别人接受 与人相处融 洽，与集体团 结协作，群众 与人相处较 好，遇事能主 动交涉并完成 能与大多数人 和谐工作，有 时协调性差， 与他人难以合 作并给工作造 成负面影响， 下） 团队合 作 自己观点，能 自如指挥调度 下属，协调好 各方面关系。 基础好，能够 指挥调度下 属，协调能力 强。 工作，基本能 够指挥调度下 属，协调能力 较强。 善于与他人合 作共事，相互 支持，充分发 挥各自的优 势，保持良好 的团队工作氛 围，积极促进 团队协作，在 团队中是自然 的核心人物。 能够与他人合 作共事，相互 支持，保证团 队任务的完 成，能较好促 进团队协作， 团队成员对其 在团队中的号 召力和领导地 位比较认同。 能够与他人合 作，支持团队 成员工作，在 团队中拥有一 定的影响力， 能够做到团结 团队成员完成 各自工作目 标。 群众基础尚 可，协调能力 一般。 群众基础差， 很难指挥调度 下属。 团队合作意识 不强，但尚能 与团队成员合 作，协调不 善，需要协调 或帮助才能带 领员工完成目 标。 不能与他人很 好合作，独断 专行。 基本合格（70 －60） 差（60 以 附表 4：职能部门员工工作能力考核标准 考核指 标 岗位专 业技能 分析判 断能力 执行能 力 考核标准（得分） 优（100－ 90） 良（90－80） 中（80－70） 知识广博，具 备扎实的本岗 位专业知识， 熟练掌握本职 工作的技术技 巧，经验丰 富。 熟悉多学科知 识，具备较充 实的本岗位专 业知识，掌握 本职工作的技 术技巧，经验 较丰富。 具备本岗位专 业知识，对相 关知识有一定 了解，基本掌 握本职工作的 技术技巧。 有一定岗位专 业知识，对相 关知识了解不 够。 尚未全面掌握 本专业知识， 没有经验。 善于总结，能 够及时发现问 题症结所在， 对所做决策有 良好的权衡和 判断评估。 能够做到及时 总结，及时发 现问题并进行 合理分析，对 所作决策能做 出正确的判断 和评估。 对部分问题能 够做到一定总 结并分析原 因，但手段和 方法不丰富， 对事物的判断 和评估有一定 的准确度，基 本不影响工作 结果。 对事物有大概 的判断和评 估，但缺乏分 析判断方法和 手段，结果不 能十分可信。 对日常工作经 常判断失误， 耽误工作进 程。 能够非常顺利 地完成上级交 办的各项工 作，并且经常 能够顺利地完 成上级交办的 各项工作，有 时能够有一定 能够比较顺利 地完成上级交 办的各项工 作，但很少有 能够完成上级 交办的各项工 作，但结果不 是很圆满。 经常无法完成 上级交办的工 作。 下） 有创新。 沟通协 调能力 学习能 力 能够创建和谐 的工作环境， 说服别人接受 自己观点，群 众威信高，能 协调各方面关 系。 学习能力极 强，不断吸收 新的业务知识 和管理知识， 并能很快在工 作中运用学习 成果。 的创新。 创新。 与人相处融 洽，与集体团 结协作，群众 基础好，协调 能力强。 与人相处较 好，遇事能主 动交涉并完成 工作，基本能 够协调好各方 的关系。 能与大多数人 和谐工作，有 时协调性差， 群众基础尚 可，协调能力 一般。 与他人难以合 作并给工作造 成负面影响， 群众基础差， 很难协调好相 关的关系。 学习能力较 强，经常注意 吸收新的业务 知识和管理知 识，能在工作 中运用大部分 学习成果。 有一定的学习 能力，能够吸 收一定的新业 务知识和管理 知识，能在工 作中运用部分 学习成果。 学习能力较 弱，能够吸收 较少新的业务 知识和管理知 识，能够尝试 在工作中主动 运用学习成 果。 学习能力很 差，很少吸收 新的业务知识 和管理知识。 合格（80－ 70） 基本合格（70 －60） 不合格（60 附表 5：各公司、部门负责人工作态度考核标准 考核指 标 大局意 识与合 作精神 责任心 积极性 与工作 热情 考核标准（得分） 优（100－ 90） 良（90－80） 以下） 能够着眼于公 司全局利益， 凡事不以本部 门及本人利益 为中心，能够 主动协助同事 出色的完成工 作。 能够着眼于公 司全局利益， 基本能够不以 本部门及本人 利益为中心， 能够与同事保 持良好的合作 关系，协助完 成工作。 基本能够着眼 于公司全局利 益，大部分事 情不以本部门 及本人利益为 中心，能够与 同事保持一定 的合作关系， 协助完成工 作。 基本能够着眼 于公司全局利 益，主要事情 不以本部门及 本人利益为中 心，根据同事 的请求能够提 供一般协助。 不考虑公司全 局利益，做事 以本部门及本 人利益为中 心，不能积极 响应同事的请 求或协作任务 的完成质量较 差。 具有高度责任 心，作风严 谨，以公司为 家。 认真负责，有 主人翁意识。 工作比较负 责，认真对待 本职工作。 工作服从安 排，基本无失 误，责任心一 般。 责任心不强， 马虎粗心，责 任推给别人。 爱岗敬业，积 极研究工作改 进方法，经常 提出有效建 议，主动承担 热爱本职工 作，主动改进 工作方法，能 承担本职外的 工作；能够自 能够研究自身 的工作，且有 一定效果；能 够要求提高自 己，效果尚 工作热情一 般，推一推、 动一动；偶尔 能主动学习， 效果不明显。 工作缺乏热 情，不够主 动，对问题熟 视无睹，根本 没有自己的见 以身作 则 虚心好 学 本职外的工 作；努力提高 自己能力，经 常自我培训， 挑战较高目 标。 学新知识、新 理论并运用于 工作中。 可。 解和建议；业 务水平几年如 一日不见提高 且没有研究业 务的愿望。 注重自己的一 言一行，工作 中的行为超越 公司的基本要 求，并能够通 过自己的行为 影响下属和其 他同事做正确 的事及正确做 事 注重自己的一 言一行，工作 中的行为达到 公司的基本要 求并主动努力 超越，努力通 过自己的行为 影响下属和其 他同事做正确 的事及正确做 事 注重自己的一 言一行，工作 中的行为达到 公司的基本要 求，希望通过 自己的行为影 响同事 工作中的大部 分行为达到公 司的基本要 求，但很少考 虑通过自己的 行为影响同 事，在下属和 同事中没有造 成不好影响 工作中的大部 分行为不能达 到公司的基本 要求，而且很 少考虑通过自 己的行为影响 同事 有很强的上进 心和学习欲 望，经常主动 向下属和其他 同事虚心学 习，主动改正 错误并及时进 行公开的自我 检讨。 对于新知识愿 意主动学习， 发现自身不足 后主动向其他 同事虚心学 习，发现错误 后及时主动改 正，公开的自 我检讨不足。 发现自身不足 后愿意主动学 习，有时会向 下属和其他同 事学习，能够 改正多数错 误，但很少公 开自我检讨 认识到学习和 吸收新知识的 重要性，但很 少主动向下属 和其他同事虚 心学习，主要 以自我学习为 主，缺乏自我 检讨。 不能认识到学 习和吸收新知 识的重要性， 并且不愿意主 动向其它人虚 心学习，不能 改正自身错 误。 不合格（60 附表 6：员工层工作态度考核标准 考核指 标 纪律性 合作精 神 积极性 考核标准（得分） 优（100－ 90） 良（90－80） 合格（80－ 70） 基本合格（70 －60） 严格遵守公司 的规章制度， 纠正不良行 为，成为员工 的模范。 遵守公司的规 章制度，听从 指挥并为形成 良好工作秩序 而努力。 基本能够遵守 公司的规章制 度，无违纪行 为。 偶有轻微违纪 行为，但能改 正。 能够主动协助 同事出色的完 成工作。 能够与同事保 持良好的合作 关系，协助完 成工作。 能够与同事保 持一定的合作 关系，协助完 成工作。 根据同事的请 求能够提供一 般协助。 不能积极响应 同事的请求或 协作任务的完 成质量较差。 爱岗敬业，积 极研究工作改 热爱本职工 作，主动改进 能够研究自身 的工作，且有 工作热情一 般，推一推、 工作缺乏热 情，不够主 以下） 有违纪行为且 不悔改，经常 不服从命令， 不听从指挥。 责任心 自我开 发热情 进方法，经常 提出有效建 议，主动承担 本职外的工 作。 工作方法，能 承担本职外的 工作。 一定效果。 动一动。 动，对问题熟 视无睹，根本 没有自己的见 解和建议。 具有高度责任 心，作风严 谨，以公司为 家。 认真负责，有 主人翁意识。 工作比较负 责，认真对待 本职工作。 工作服从安 排，基本无失 误，责任心一 般。 责任心不强， 马虎粗心，责 任推给别人。 努力提高自己 能力，经常自 我培训，挑战 较高目标。 能够自学新知 识、新理论并 运用于工作 中。 能够要求提高 自己，效果尚 可。 偶尔能主动学 习，效果不明 显。 业务水平几年 如一日不见提 高且没有研究 业务的愿望。
8 页
365 浏览
生产系统绩效考核评分细则
生产系统绩效考核评分细则（试行）-修 订 为实现公司整体经营目标，达到生产部提高产品质量，降低生产成本，提高生产准时 交货率，提高整个生产管理水平的部门绩效目标。从计划达成率、报废损失、现场 5S、设备保 养、劳动纪律、岗位职责六个方面对生产部门员工进行评分考核，直观，具体评价员工的工 作成绩。考核明细如下： 第一条 无正当理由不服从上级安排，每次扣 5 分； 第二条 违反 ISO9000 程序，每次扣 4 分； 第三条 违反公司和部门相关规章制度，每次扣 1-5 分（视情况严重程度）； 第四条 相关部门关于工作态度及表现有效投诉，每次扣 2 分； 第五条 遇问题不积极主动反馈和处理，影响生产进度和产品质量，每次扣 2 分； 第六条 出现其他工序、质检部和客户有效质量投诉，每次扣 2-5 分（客户投诉-5 分）； 第七条 不按设备保养要求进行保养，每次扣 2-5 分（按保养级别扣罚）； 第八条 人为原因造成设备事故，每次扣 2-10 分（按事故大小）； 第九条 机器故障，维修工作不及时（30 分钟到现场）、质量差或不到位，影响工作 效率，每次扣 5 分； 第十条 因工作态度和方法问题造成材料浪费和产品质量事故，每次扣 2-5 分； 第十一条 工作现场 5S 工作不到位，每次扣 2 分； 第十二条 由于工作疏忽或责任心不强引起交接不清和生产资料的遗失以至影响生产 进度，每次扣 2-5 分； 第十三条 不填写各种工作记录表和维修单或填写不规范，每次扣 2 分； 第十四条 外加工定单不能按时交货，每次扣 5 分； 第十五条 外加工质量控制不好，每次扣 2 分；单个产品损失超五千扣 10 分； 第十六条 生产计划和工作安排不当，影响生产进度和工作质量，每次扣 5 分； 第十七条 无正当理由，不能按时完成生产计划和领导安排的工作，每次扣 4 分； 第十八条 由于工作失误或责任心不强，而引起生产误工除给相应的罚款外，每次扣 3-5 分； 第十九条 违反会议纪律，每次扣 2 分； 第二十条 违反《印刷机台 5S 绩效检查项目评分表》和《切纸车间 5S 评分标准》以及各 个机台的《5S 管理制度》，每次扣 2-10 分；（每项 2 分，扣完为止）； 第二十一条 出现工作疏忽或责任心不强引起的质量事故，按损失大小（标准见附 件）每次扣 1-20 分，扣完为止； 第二十二条 对整单报废及重大质量事故扣分规则如表一： 第二十三条 第二十四条 第二十五条 第二十六条 第二十七条 第二十八条 第二十九条 第三十条 第三十一条 第三十二条 第三十三条 第三十四条 第三十五条 第三十六条 第三十七条 第三十八条 第三十九条 提出合理化建议被采纳，每次奖 2-5 分； 临时紧急加班，按质、按量完成，每次奖 2 分； 相关部门的关于工作态度及表现有效表扬，每次奖 2 分； 发现并制止非本工序质量事故，每次奖 2-5 分（按事故大小）； 改变工艺方案、工作方法和给公司带来节约、效益，每次奖 5-10 分； 全月、全季度、全年无质量事故，每次分别奖 2 分、5 分、10 分； 节省生产物料和公司资源有显著成效，每次奖 5 分； 同工序当月产值、产量最高，每次奖 2-4 分； 外加工每季度季度未出现质量事故和影响计划，每次奖 5 分； 5S 检查满分机台及个人，每次奖 1 分； 工作表现得到客户的表扬，每次奖 5 分； 生产任务重是，主动加班完成工作，每次奖 2 分； 计划安排每季度统计无出错，每次奖 2 分； 外加工人员每季度统计无质量问题及影响交期，每次奖 2 分 机器保养到位，年度无人为事故，每次奖 5 分； 维修工作到位，质量高，每次奖 2 分； 发生质量，设备等重大问题时，能及时发应及举报者，每次奖 4 分。 附件：报废损失扣分标准 工序 年度报废限额 月报废限 额 绩效评分规则 UV、过胶、自动 1#2#定 4000 元 333 元 每超 20 元扣 1 分， 裱纸、手啤、手烫 2000 元 166 元 每超 10 元扣 1 分， 过油、磨光 1500 元 125 元 每超 10 元扣 1 分， 自动模切、手啤（高 级） 10000 元 833 元 每超 50 元扣 1 分， 粘盒（高级） 20000 元 1666 元 每超 80 元扣 1 分， 粘盒、双色印刷 5000 元 416 元 每超 40 元扣 1 分， 自动 3#烫金 3000 元 250 元 每超 10 元扣 1 分， 四色以上印刷 187000 元 2600 元 每超 100 元扣 1 分， 分切、切纸 0 0 每超 10 元扣 1 分， 位烫金、 表一：整单报废及重大质量事故扣分规则： 类别 印刷 其他 工种 报废损失量 处罚规则 10000 元 扣除基础分 5 分，三个月。 20000 元 扣除基础分 10 分，三个月。 30000 元 扣除基础分 15 分，三个月。 以万元类推 以 5 分为基础，类推扣分，三个月。 5000 元 扣除基础分 5 分，三个月。 10000 元 扣除基础分 10 分，三个月。 15000 元 扣除基础分 15 分，三个月。 以五千类推 以 5 分为基础，类推扣分，三个月。 整单报废 不论损失大小 扣除基础分 5 分，三个月；达到上述金额，以上述标准为准。 二、绩效考评方式 1、 警告：对当月绩效评分排名最后者或低于总分 60 分者，由领导对其提出警告，并找出 原因及改善方法；其中涉及到违反公司规定的，处罚按公司规定不变。 2、 末位淘汰：全年绩效考评 10 次排名最末或在同工序、同岗位全年平均评分在后 10％比 例行列者，降级或调岗、辞退等处理，另行聘任。同时，同工序、同岗位全年平均评分进 入前 10％比例行列的，直接参与优秀或先进员工的评选，具备升级的优先资格。
3 页
905 浏览
员工绩效考核制度_3_2
员工绩效考核制度 第一条、工作绩效考核，简称考核，目的在于通过对员工一定期的工作 成绩、工作能力的考核，把握每一位员工的实际工作状况，为教育培训、工 作调动以及提薪、晋升、奖励表彰等提供客观可靠的依据。更重要的是，通过 这些评价可促使员工有计划地改进工作，以保证公司营运与发展的要求。 第二条、绩效考核原则。 1.考绩不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的 长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高； 2.考绩应以规定的考核项目及其事实为依据； 3.考绩应以确认的事实或者可靠的材料为依据； 4.考绩自始至终应以公正为原则。决不允许营私舞弊。 第三条、适用范围。 本规则除下列人员外适用于本部门全员。 1.考核期开始进人公司的员工； 2.因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者； 3.因公伤而连续缺勤七十五日以上者； 4.虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。 第四条、本部门员工考核分为月考核、年终考核两种。 （一）考核依本公司相关规定规定任聘人员及外雇员工，均应根据岗 位需求度确定试用 3 至 6 个月不等。由部门主管根据试用期个人表现及技能 知识的掌握情况给予考核。并附有考核表，如试用部门主管认为有必要缩短、 延长试用时间或改派他部门试用亦或解雇，注明具体事实情节，呈报经理 核准。延长试用，不得超过 6 个月。考核人员应督导被考核人提具试用期间 心得报告。 （二）月考核 1、本部门主管对于所属员工应就其工作效率、操行、态度、学识每月进行 考核，其有特殊功过者，应随时报请奖惩。 2、员工假勤奖惩应统计详载于请假记录簿内，以提供考核的参考。 （三）年终考核 1、员工于每年 12 月底举行总考核 1 次。 2、考核时，担任初考部门主管参考平时月考核记录及人事记录的假勤 记录，填具考核表送部门经理复审。 第五条、考核年度为自 1 月 1 日至 12 月 31 日止。 第六条、考核标准 （一）考核的种类。 考核可以分为两种： 1.能力考核，就是参照职能标准，以员工在一定时间当职务的能力， 进行评定。 2.业绩考核，就是参照职务标准，对员工在一定时间务工作完成的情 况，进行评定。 （二）考核必须把握的能力。 考核把握并测评的能力是职务担当的能力，包括潜在能力和显在能力。 潜在能力是员工拥有的、可开发的内在能力；显在能力是指职工工作中发挥 出来的，并表现在业绩上的努力。潜在能力，可根据知识技能、体力以及经 验性能力来把握；显在能力，则可能通过工作业绩（质和量），以及对工 作的态度来把握。具体包括： 知识、潜在能力、体力、能力、经验性能力、显在能力、工作业绩和质量、 态度 第七条、考评者的职责。 1.第一次考评者，必须站在直接监督的立场上，并且，对于想要特别 强调的评分和评语，以及对评定有显著影响的事项，必须予以注明。 2.第二次考评者，必须在职务、级别上高于第一次考评者。有关需要特 别强调的评分和评语，或与第一次评定有明显差别的地方，必须予以注明。 特别在遇到与第一次评定有显著差别的情况下，需要倾听一下第一次 考评者的意见，有必要的话，相互商讨，对评定作出调整。 在不能做出调整的情况下。至少应该把第二次评定的结果，告诉给第一 次考评者。 3.裁定、拍板者，参考评定经过报告，作出最终评语。 4.在职务级别层次很少的员工，二次考核可以省掉。 5.为了使考核公平合理的进行，考核者必须遵守以下原则： （1）必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。 （2）必须消除对被考核者的厌恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的 各种顾虑，在自己的信念基础上作出评价。 （3）考核者应根据自己作出的评价结论，对被考核者进行扬长补短的 指导教育。 （4）在考核过程中，要注意加强上下级之间的沟通与能力开发，通过 被考核者填写年终总结，了解被考核者的自我评价及对上级的意见和建议， 以便上下级之间相互理解。 第八条、 考核结果的运用。 为了把考核的结果，应用于开发利用员工的能力，应用于平时日常工 作中去。 1.调动调配。 管理者在进行人员调配工作或岗位调动时应该考虑事争考核结果，把 握员工的适应工作和适应环境的能力。 2.晋升。 在根据工作职能进行晋升工作时，应该把能力以及业绩考核的评语， 作为参考资料加以运用。考核评语是按工作职能要求规范化的。 4.提薪。 在一年一度的提薪之际，应该参照能力考核的评语，决定提薪的幅度。 5.奖励。 为了能使奖励的分配对应于所做的贡献，应该参照业绩考核的评语进 行。 第九条、考核结果的反馈，部门经理通过面谈形式，把考核的结果，以 及考核的评定内容与过程告诉被考核者本人，并指明今后努力方向，自我 培养和发展的要点，以及相应的期待、目标和条件等等。 第十条、考核表的保管与查阅 （一）考核表的保管。 1.保管者。 考核表由规定的保管者加以保管。 2.保管期限 考核自制成之日起，保存三年。但是，与退休、退职人员有关的考核表， 自退休、退职之日起，保存一年。 （二）表内容的查阅。 管理者在工作中涉及到某员工人事问题，需要查阅有关内容时，可以 向考核表的保管者提出查阅要求。 员工绩效评价表（一） 姓名： 评价项目 部门： 岗位： 评价日期： 评价尺度 对评价期间工作成绩的评价要点 良 中 可 差 5 5 5 5 4 4 4 4 3 3 3 3 2 2 2 2 1 1 1 1 5 5 5 5 4 4 4 4 3 3 3 3 2 2 2 2 1 1 1 1 5 5 5 5 4 4 4 4 3 3 3 3 2 2 2 2 1 1 1 1 5 5 5 5 4 4 4 4 3 3 3 3 2 2 2 2 1 1 1 1 5 5 5 5 4 4 4 4 3 3 3 3 2 2 2 2 1 1 1 1 A． 严格遵守工作制度，有效利用工作时间； 优 1．勤奋态度 B． 对工作持积极态度； C． 忠于职守，坚守岗位； D． 以团队精神工作，协助上级，配合同事。 A．正确理解工作内容，制定适当的工作计划； 2。业务工作 B．不需要上级详细的指示和指导； C．及时与同事及合作者沟通，使工作顺利进行； D．迅速、适当地处理工作中的失败及临时追加任务。 A．以主人公精神与同事同心协力努力工作； 3．管理监督 B．正确认识工作目的，正确处理业务； C．积极努力改善工作方法； D．不打乱工作秩序，不妨碍他人工作。 A．工作速度快，不误工期； 4．指导协调 B．业务处理得当，经常保持良好成绩； C．工作方法合理，时间和经费的使用十分有效； D．工作中没有半途而废，不了了之和造成后遗症的现象。 A．工作成果达到预期目的或计划要求； 5．工作效果 B．及时整理工作成果，为以后的工作创造条件； C．工作总结和汇报准确真实； D．工作熟练程度和技能提高能力。 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ ]A[ ]B[ ]C[ A．90 分以上；B．90-80 分；C．80-70 分；D．70 分以下。 3．评价者意见 4．评价者签字： 本部门领导评定： 1．评语： 2．依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 [ ]续签劳动合同 自 年 [ ]降职为 [ ]提薪降薪为 [ ]辞退 日期： 职[ 分 ]D 年 ]升职至 月 日至 月 日 任 年 月 日
4 页
1830 浏览
某化工股份有限公司绩效考核管理体系
目录 第一章 中国某化工股份有限公司简介.........................................................................................3 第二章 中国某化工股份有限公司考核制度现状.....................................................................5 第三章 考核制度改革的思路和对策...........................................................................................13 化工股份有限公司高层经理人员考核流程图.............................................................................15 化工股份有限公司人员考核流程图.............................................................................................16 化工股份有限公司部门考核流程图.............................................................................................17 附表目录：....................................................................................................................................18 附 1：化工股份有限公司高层经理人员考核制度（试行）......................................................19 附 2： 化工股份有限公司人员考核制度（试行）..................................................................21 附 3：化工股份有限公司部门和项目组考核制度......................................................................25 附 4-1：高层经理人员考核量表（董事会用表）......................................................................27 附 4-2：高层经理人员考核量表（自我考核用表）..................................................................29 附 4-3：高层经理人员考核量表（直接下属用表）..................................................................31 附 5-1：事业部经理人员考核量表（直接上级用表）..............................................................32 附 5-2：事业部经理人员考核量表（自我考核用表）..............................................................35 附 6-1：职能部门管理干部考核量表（直接上级用表）..........................................................38 附 6-2：职能部门管理干部考核量表（自我考核用表）..........................................................40 附 7-1：中层干部考核量表（直接下属用表）..........................................................................42 附 7-2：中层干部考核量表（相关同级用表）..........................................................................43 附 8-1：职能部门一般管理干部考核量表（直接上级用表）..................................................44 附 8-2：职能部门一般管理干部考核量表（自我考核用表）..................................................46 附 8-3：职能部门一般管理干部考核量表（相关同级用表）..................................................48 附 9-1：技术人员考核量表（直接上级用表）..........................................................................49 附 9-2：技术人员考核量表（自我考核用表）..........................................................................51 附 9-3：技术人员考核量表（相关同级用表）..........................................................................53 附 10-1：事业部部门考核量表（直接上级用表）....................................................................54 附 10-2：事业部部门的考核量表（其他同级部门用表）........................................................56 附 11-1：职能部门的考核量表（直接上级用表）....................................................................57 附 11-2：职能部门的考核量表（其他同级部门用表）............................................................59 附 12：高层经理人员考核汇总登记表........................................................................................60 附 13：技术人员考核汇总登记表................................................................................................61 附 14：技术人员考核结果汇总表................................................................................................62 附 15：一般管理干部考核汇总登记表........................................................................................63 附 16：一般管理干部考核结果汇总表........................................................................................64 附 17： 中层管理干部考核汇总登记表......................................................................................65 附 18：中层管理干部考核结果汇总表........................................................................................66 附 19：员工个人工作总结表........................................................................................................67 附 20：双向沟通记录表................................................................................................................68 附 21：化工股份有限公司员工满意度调查问卷........................................................................69 附 22 项目部考核量表（直接上级用表）..............................................................................71 附 23 项目部成员考核量表（直接上级用表）......................................................................72 附 24 市场经营部部门考核量表（直接上级用表）..............................................................75 附 25 市场经营部经理人员考核量表（直接上级用表）......................................................76 附 26 市场经营部人员考核量表（直接上级用表）................................................................78 第一章 中国某化工股份有限公司简介 中国某化工股份有限公司是经某市经济体制改革委员会批准，以定向募集方式于一 九九三年二月成立的股份制企业，经一九九六年二月增资扩股和一九九九年七月上网 定价发行 A 股股票，现注册资本为 10300 万元，公司的法人股东有：（略 200 字）。 公司主要经营电力、新能源、化工、环保、水处理、仪器仪表、热工、机电一体化、计算 机应用的新技术、新工艺、新产品的开发，制造、成套、技术服务及工程承包；相关设备 和技术的进出口业务。 公司坚持“人才为本，科技领先”的方针，已拥有多项专利技术和近百像专有新技 术、新产品。许多重点项目以被列入国家可谓“火炬计划”、国家经贸委“工业性试验项 目”、“产学研工程项目”；中国某市科委“先导计划”，中国某市经委“技术改造项 目”等计划，实现了高新技术产品产业化。此外，公司还同世界各国十余家相关企业建 立了友好合作往来关系，为开拓国际市场打下了坚实的基础。 自一九九五年起，公司连续被评为 AAA 级信用企业。一九九七年被国家科委认定 为 66 户国家级重点高新技术企业（集团）之一，一九九七年起连续被确定为中国某市 重点工业企业之一。 中国某化工股份有限公司在国内较造致力于延期脱硫工艺技术的开发研究以及实现 该项重大科研成果的产业化，公司在同国外公司技术合作的基础上，积极消化吸收了 国外同行业的先进技术和先进工艺，掌握了湿法、半干法、干法、海水以及简易湿法工艺， 其中旋转喷雾干法脱硫技术，这一国家科技攻关成果已通过有偿转让方式成为中国某 化工股份有限公司的专有技术。该项目成果获得国家科技进步二等讲，能源部科技进步 一等奖，被列为 96 年国家环保最佳实用技术推广计划。 中国某化工股份有限公司凭借雄厚的技术力量、制造加工能力、大力推广环保产业 ——大型电站烟气脱硫成套装置的产业化过程，提供全方位的服务，包括概念设计、融 资、总体规划和安装，提供工艺设计，基本设计和详细设计、发货、土建、调试、培训和 售后服务等。 中国某化工股份有限公司致力于环境保护事业，排水及污水处理产业使该公司的主要 业务和发展方向之一，依托该公司雄厚的经济实力，技术实力，工程项目实施和管理 能力，积极参与和开拓排水及污水处理工程市场，为用户提供包括排水及污水处理工 程区域规划、投资、融资、设计、工程建设、经营管理等全方位的服务，以达到污水综合 处理与再利用，提高水资源利用效率，更本改善和保护水资源之目标，为国民经济的 可持续发展提供基本保障。 第二章 中国某化工股份有限公司考核制度现状 现代社会，沟通、反馈、自我管理……这些正日益成为人力资源管理的新内容。与之 相适应，考核也就不再成为一种单纯的“检查”手段，而是人力资源管理的一个过程， 一个指导、教育培养员工的过程，在这个过程中合理衡量公司员工的才能。对员工进行 考核就是“量才”。量才是求才的工具，得才的手段，知才的尺码，育才的根据，用才 的条件，励才的基础，是爱才、容才、遇才的前提。可见建立健全一套科学的、合理的考 核体系对于公司的管理和发展是至关重要的。 2.1 公司员工 表 2 调查对象的文化程度和工作时间（％） 1 年以下 28.2 硕士（含）以上 15.1 进入 2～4 年 50.6 文化 本科 58.1 公司 4～6 年 10.6 程度 大专 25.6 时间 6 年以上 10.6 大专（不含）以下 1.2 合计样本数（n） 88 表中两项调查内容的图示如下： 由以上数据分析，各个职务层级的员工基本上按比例参加了问卷填写，年龄在 40 岁以下的员工占 53%，参加问卷调查的员工有 80%左右进入公司在 4 年以下，其中本 科及以上学历的员工占 73%，整体上讲公司是由文化水平较高、工作时间不太长的年轻 员工组成。 2.2 公司考核体系的现状 2.2.1 考核制度 问卷表明，只有 5.8%的员工认为公司对自己的工作有严格的考核，43.0%的员工认 为虽然有考核但是基本上是走过场，甚至有 20.9%的人认为根本没有考核，30.2%的员 工选择了“说不清”。这一点说明公司的考核制度亟待完善。如图所示： 此外，关于公司中制约工作效率的因素是什么这个问题，有 35%的员工认为公司缺 乏有效的考核制度。 2.2.2 考核内容 在问到员工是否清楚自己的工作职责的时候，有 89.7%的员工认为“完全清楚”或者 “基本清楚”，只有 10.2%的人选择“不太清楚”，这一点反映出公司的“三定”工作 较为彻底。从另一个侧面反映出公司如果从工作内容的角度考核员工，其考核的内容较 为明确。 2.2.3 考核角度 当回答“那些人真正了解您的工作”的多选问题时，答“部门内同事”的达到 64 人 72.7％，“上级主管”的只有 33 人占 37.5％，选择“人力资源部门”的人更少，只有 4 人，占 4.5%。如图所示： 2.2.4 考核结果 有 40 名员工（45.5%）不知道上级对自己考核的结果，说明公司的考核没有良好的 反馈机制，大大削弱了考核的激励作用。在知道自己考核结果的 48 位员工之中，认为 考核结果与自己真实水平存在差距的，占 70.9%，如图。 2.2.5 考核周期 关于考核的周期，员工的反映如下。 图示表明，目前公司现行的考核周期是月度考核与年度考核相结合，很少通过季度 来考核员工，而问卷的调查表明，相对于原来的考核周期来讲，员工认为季度考核 （32%）能较为合理的、科学的反映出员工的工作绩效。 2.2.6 考核中的主要问题 员工认为目前的考核状况存在的主要问题如下图。从中可以看出，考核制度、程序的 科学性、和考核与报酬挂钩，是员工最为关心的问题。 从本题看，考核时人治色彩仍然较为严重，目前公司从考核指标的科学制定，考 核程序的合理运行，考核结果的及时反馈与有效监督，到考核结果的实际运用，都存 在很大的缺陷。 理想的制度性人事考核，是根据员工不同的职位标准进行差别考核，既保证考核 标准的统一性，又考虑到考核对象的差异性。由于考核的相对公平，员工对自己所处位 置和享受的待遇产生的抱怨最小化，自然能有效地消除内部摩擦，增强员工的凝聚力。 以上分析，是从调查问卷的数据统计结果得出，由于数据反映信息的间接性，结 论难免有所偏颇，因而需要进一步与公司管理层掌握的实际情况相结合。 2.3 访谈纪要： 2.3.1 对考核工作的看法：（引用原话） 对员工的考核，是领导的“心中有数”，没有客观、统一的评价标准 考核的透明度不够，出现两个极端，由部门根据自己考核的结果决定员工的浮动工资 或者完全不重视部门负责人的意见 考核的实施要从高层管理者作起，严格执行 考核指标定量与定性相结合，完全没有定量的定性指标并不合理 考核结果与工作绩效脱钩，没有相应的奖惩制度 2.3.2 关于考核指标 子公司考核指标 经济指标：投资回报、经营负债、现金流量 企业管理指标：技术开发、企业文化、质量 总经理考核 队伍建设、经营目标完成情况、管理规范化、决策正确与否、市场开发、 技术开发 事业部考核 项目预算实现程度、成本控制与预算相符合程度、项目质量、项目计划实现情况、效 益 业务部考核 工作量、合同量、利润、费用（成本） 计划财务部考核 业务水平、工作态度、工作完成情况 物资部考核 过程控制、报价、及时性、质量、采购量、合同单数、失误考核 技术工程部 对结果考核，在安全、质量、技术监督方面造成的直接经济损失 3、现行的公司部门考核方式 由部长以上人员组成办公会，对各部门实施考核，主要以听取各部门部长的计划 及汇报情况评定。 4、考核结果与工资的关系 职能部门：认为由考核决定的浮动工资应该占工资总额的百分比为 20-30%。 事业部门：认为由考核决定的浮动工资应该占工资总额的百分比要大于 30%。 第三章 考核制度改革的思路和对策 3.1 考核制度改革的指导思想 3.1.1 公开、公平、公正、客观原则： 统一考核标准和程序，科学制定考核量表及指标，多渠道收集考核资料，及时处理 考核投诉。 3.1.2 绝对性考核原则： 以事实为依据，按照职务职能标准对员工的工作行为进行考核，而非人与人之间的相 对考核。 3.1.3 分析性考核原则： 按事先研定的考核要素及重点逐条进行考核，而不是对人进行模糊的整体评价。 3.1.4 多元主体原则 除了直接上级外，也给予相关同事、直接下级、本人一定的考核权重，让每个人的表 现可以得到全方位的评价。 3.1.5 考核结果与薪酬挂钩的原则 为了使考核能够真正起到评价员工、激励员工的作用，我们的考核结果必然与薪酬相 联系。 通过这次考核制度的改革，进一步完善公司内部考核制度，对各岗位确立明确科 学的考核指标，规范各种考核的程序，实现考核结果与收入的挂钩，同时及时向员工 反馈考核结果，并且接受监督。 3.2 考核内容与考核项目：（具体见考核表） 1．考核内容包括德（个人品德）、能（工作能力）、勤（工作态度）、绩（工作业 绩），这里为了简化操作，我们把“德”和“勤”合并，统一叫做“工作态度”。 2．工作业绩包括：办事效率、工作水平、工作结果、创造效益等。 3．工作能力包括：业务知识技能、分析决策能力、创新能力、自我学习能力、协调能力 指导能力等。 4．工作态度包括：责任心、忠诚度、协作性、进取性、纪律性、积极性等。 3.3 考核对象： 1．人员考核分五类：高层经理人员、事业部经理人员、职能部门管理干部，一般管理 人员、一般技术人员。 2．部门考核分二类：事业部部门考核、职能部门考核、项目组考核 3.4 考核工具：针对五类人员和二类部门和项目组设计不同的考核表（见附表） 3.5 考核方法： 1．高层经理人员：进行年度考核，由董事会、中层管理干部、本人按照 70%、20%、10%的比例进行 270 度考核。 2． 中层管理干部：包括事业部经理人员和职能部门管理干部，参加月度、 季度、年终考核。由上级、同事、本人、下级按照 50%、20%、10%、20%的比例进行 360 度 打分。 3． 一般管理人员和一般技术人员：参加月度、季度、年终考核，考核中由 上级、同事、自己按照 60%、30%、10%的比例进行 270 度打分。 3.6 考核流程： 有关高层经理人员、员工的考核流程图和部门（项目组）的考核流程图如以下所示 （具体相关的考核制度和考核表格见附件） 化工股份有限公司高层经理人员考核流程图 由董事会和高层经理人员之间确立年度的考核指标、权重 方式、时间和标准等。 董事会秘书处在考核开始前一周下发考核通知和 考核表，要求各考核参与人员按时间完成。 董事会完成对经理 的考核，并与经理 进行至少一次交流 自我考核完成后交 给董事会，由董事 会进行审阅。 中层干部完成对经理的 考核，结果保密直接交 给董事会秘书处 根据考核结果进行奖惩，同时 经理人员 董事会秘书处在收齐所有的考核表后，在一 由经理人员和董事会 本次考核结束，所有资料由董 对 周之内完成统计，并且结合人力资源部的员 代表进行沟通，解决 同考 核 结 事会秘书处存档备案。 工满意度调查，并把结果尽快通知董事会。 问题。 果 意 不同意 化工股份有限公司人员考核流程图 对员工进行有关考核 制度、考核方法、考核 流程、考核结果反馈等 内容的培训。 由员工与直接上级共 同确认考核指标、权重 和标准等。 化工股份有限公司部门考核流程图 由各部门主管领导和高层经理人员之间确立考核指标、权 重、方式、时间和标准等。 上级完成对下级的 考核，并与下级进 行至少一次交流 人力资源部在考核开始前一周下发考核通知 相 关同事之间完成 自我考核完成后交 和考核表，要求各考核参与人员按时间完成。 考核，结果保密直 给直接上级，由上 接上交人力资源部 级进行审阅。 下级完成对上级的 考核，结果保密直 接交给人力资源部 人力资源部在考核开始前一周下发考核通知和考 人力资源部在收齐所有的考核表后，在一周 核表，要求各考核参与人员按时间完成。 之内完成统计，并把结果尽快通知本人。 主管经理完成对该部门 的考核，并与该部门经 理进行至少一次交流 被考核人 对考核结 果 同 意 直接上级在知道 考核结果后，与 员工进行沟通， 填写双向沟通表 不同意 其他部门的经理完成对 该部门的考核，结果保 密直接交给人力资源部 由人力资源部根据具 体的意见进行解释或 者安排进一步的沟通 人力资源部在收齐所有的考核表后，在一周 之内完成统计，并把结果尽快通知该部门的 根据考核结果进行奖惩，同时 领导和高层经理人员。 根据考核结果进行奖惩，同时 部门经理 由部门经理和相关人 本次考核结束，所有资料由人 本次考核结束，所有资料由人 对 员进行沟通，解决问 力资源部门存档备案。 同考 核 结 力资源部存档备案。 题。 果 意 不同意 附表目录： 1. 《化工股份有限公司高层经理人员考核制度》 2． 《化工股份有限公司人员考核制度》 3． 《化工股份有限公司部门考核制度》 4． 《高层经理人员考核量表》（董事会、直接下级、自己） 5． 《事业部经理人员考核量表》（直接主管、自己） 6． 《职能部门管理干部考核量表》（直接主管、自己） 7． 《中层干部考核量表》（相关同级、直接下属） 8． 《一般管理人员考核量表》（直接主管、相关同事、自己） 9． 《一般技术人员考核量表》（直接主管、相关同事、自己） 10． 《事业部部门考核量表》（直接上级） 11． 《职能部门部门考核量表》（直接上级、相关部门） 12． 《高层经理人员考核汇总登记表》 13． 《技术人员个人考核汇总登记表》 14． 《技术人员考核汇总排序表》 15． 《一般管理干部个人考核汇总登记表》 16． 《一般管理干部全体考核汇总排序表》 17． 《中层管理干部个人考核汇总登记表》 18． 《中层管理干部全体考核汇总排序表》 19． 《员工个人工作总结表》 20． 《双向沟通记录表》 21． 《员工满意度调查表》 22． 《项目部考核量表》（直接上级） 23． 《项目部成员考核量表》 24． 《市场经营部部门考核量表》（直接上级） 25． 《市场经营部经理人员考核量表》（直接上级） 26． 《市场经营部人员考核量表》（直接上级） 附 1：化工股份有限公司高层经理人员考核制度（试行） 第一章．总则 第一条． 考核的目的是为了进一步明确委托代理关系，使公司的运作更有效率。 第二条． 本制度适用于化工股份有限公司总部内的高层经理人员，包括总经理、 副总经理、总会计师、总工程师和总经济师。 第二章．考核原则 第三条． 公开、公平、公正、客观原则：统一考核标准和程序，科学制定考核量表 及指标，多渠道收集考核资料，及时处理考核投诉。 第四条． 绝对性考核原则：以事实为依据，按照职务职能标准对人员的工作行 为进行考核，而非人与人之间的相对考核。 第五条． 分析性考核原则：按事先研定的考核要素及重点逐条进行考核，而不 是对人进行模糊的整体评价。 第六条． 多元主体原则：除了直接上级外，也给予相关同事、直接下级、本人一 定的考核权重，让每个人的表现可以得到全方位的评价。 第三章．考核内容 第七条． 公司人事考核制度主要对高层经理的业绩水平、工作能力、素质和态度 三个方面进行考核。 第八条． 业绩水平包括：目标任务完成情况（质量、数量、时限）、创造价值水平 （效益）、队伍状况（结构化、素质提高、企业文化建设）等。 第九条． 工作能力包括：分析决策能力、指挥协调能力、创新能力、学习能力等。 第十条． 素质和态度包括：责任心、忠诚度、廉洁性、实干性、协作性、民主性等。 第四章．考核程序 第十一条． 本制度实行前，由公司董事会和高层经理人对考核的指标和分值进行 讨论，以确立合理的考核量表。 第十二条． 高层经理的考核每年进行一次。年终的考核工作在十二月的最后一个星 期与次年一月的第一个星期之内完成。由人力资源部统一发放并且安排对 员工的满意度调查。被考核者、董事会、公司中层干部在此考核期间内，由 董事会秘书处协调安排时间集中完成考核。 第十三条． 考核的各类表格和数据交由董事会秘书处，由董事会秘书处完成对数 据的统计，并将结果首先汇报给董事长。 第十四条． 每次考核后，应将结果通知被考核者，公司董事会与被考核者的经理 人至少进行一次沟通。由董事会与高层经理人一起针对考核中发现的问题 找出解决方案，并在董事会秘书处备案。 第五章. 考核表 第十五条． 考核工作使用公司人力资源部统一印制的考核表。 第十六条． 考核表的计分细则。董事会用表、直接下属用表、自我考核用表在考核指 标的权重分配上各不相同（见考核表）。由董事会秘书处确定与被考核人 相关的人员参与考核。 第十七条． 董事会的每个董事都参与对高层经理的考核，每名董事填写一份考核 表，有董事会秘书处算一个平均值，再按不同权重计算得到一个分数。同 样可以得到中层干部的一个平均值，于是将得分先按董事会、中层干部、自 我考核分类填入《高层经理人员考核汇总登记表》，算出平均分。 第十八条． 年 终 考 核 时 ， 高 层 经 理 人 员 由 董 事 会 、 直 接 下 属 、 本 人 按 照 70%、20%、10%的比例进行 270 度打分。 第十九条． 职工的满意度调查得分只是一项参考，作为对公司一年来运行状况在 员工心中的一个评价，并不列为对高层经理的考评成绩。 第九章. 附则 第二十条． 本制度自发布之日起实施，之前相关制度同日废止。 第二十一条． 本制度由人力资源部负责解释。 附 2： 化工股份有限公司人员考核制度（试行） 第一章．总则 第二十二条． 考核的直接目的是公开、公平、公正、客观地分析和评价公司员工的 素质、能力及工作实绩等，适时向领导提供真实可靠的人力资源管理和开 发的相关数据。并且根据考核，正确实施奖惩，合理配置人力资源，全面 提升员工绩效，保障公司的可持续高速发展。为了这个目的，我们特制定 本制度。 第二十三条． 本制度适用于化工股份有限公司总部内的全体工作人员。 第二章．考核原则 第二十四条． 公开、公平、公正、客观原则：统一考核标准和程序，科学制定考核 量表及指标，多渠道收集考核资料，及时处理考核投诉。 第二十五条． 绝对性考核原则：以事实为依据，按照职务职能标准对员工的工作 行为进行考核，而非人与人之间的相对考核。 第二十六条． 分析性考核原则：按事先研定的考核要素及重点逐条进行考核，而 不是对人进行模糊的整体评价。 第二十七条． 多元主体原则：除了直接上级外，也给予相关同事、直接下级、本 人一定的考核权重，让每个人的表现可以得到全方位的评价。 第三章．考核内容 第二十八条． 公司人事考核制度主要对员工的工作业绩、工作能力、工作态度三 个方面进行考核。 第二十九条． 工作业绩包括：办事效率、工作质量、工作数量、工作结果、创造价 值等。 第三十条． 工作能力包括：业务知识技能、分析决策能力、创新能力、自我学习能力、 协调能力等。 第三十一条． 工作态度包括：责任心、忠诚度、协作性、进取性、纪律性、积极性、 出勤等。 第四章．考核程序 第三十二条． 本制度实行前，由人力资源部负责组织有关考核制度的学习工作， 务必使每名员工在考核进行前了解掌握该制度。今后，凡是我公司新员工， 均应在上岗前接受人力资源部组织的学习。 第三十三条． 月度与季度的考核工作，在下一考核期间开始的第一个星期之内完 成。由人力资源部统一发放季度考核表，只由被考核者与其直接上级共同 完成。 第三十四条． 年终的考核工作在十二月的最后一个星期与次年一月的第一个星期 之内完成。由人力资源部统一发放半年及年终考核表，被考核者及其直接 上级、同事、下级共同完成。事业部、项目执行单位可以与人力资源部协商确 定本单位具体考核期间与时间。 第三十五条． 考核的各类表格和数据交由人力资源部，由人力资源部完成对数据 的统计，并将结果通知被考核者及其直接上级。 第三十六条． 每次考核前，应由人力资源部组织一次说明。被考核者的直接上级 应与被考核者至少进行一次沟通。 第三十七条． 考核结束后，应及时将结果通知被考核者，由上级与其一起针对考 核中发现的问题找出解决方案，并上报人力资源部备案。下次考核结束后， 将当次考核结果与解决方案比较，判断被考核者是否已解决上次考核中的 问题。 第五章. 考核表 第三十八条． 考核工作使用公司人力资源部统一印制的考核表。 第三十九条． 考核表原则上由人力资源部指定场所，统一时间，统一填写。无法 统一填写的，应在规定的日期内上交。 第四十条． 考核表的计分细则。事业部经理人员、职能部门管理干部、一般管理人员、 一般技术人员，在考核指标的权重分配上各不相同（见考核表）。由人力 资源部确定与被考核人相关的人员参与考核。每名参与者填写一份考核表， 按不同权重计算得到一个分数，将得分先按上级、同事、下级、自我考核分 类算出平均分，然后按上面提到的不同层次人员比例计算出最后得分。按 照最终得分确定考核等级。 第四十一条． 为了是考核制度更具可操作性，因此，月度考核只是由直接上级和 自我考核按照 80%和 20%的比例来进行。 第四十二条． 年终考核时，中层管理干部（包括事业部经理人员和职能部门管理 人员）由上级、同事、本人、下级按照 50%、20%、10%、20%的比例进行 360 度打分；其他人员由上级、同事、自己按照 60%、30%、10%的比例进行 270 度打分。 第六章. 考核结果 第四十三条． 考核结果应于考核结束后一周内通知被考核者，并由人力资源部负 责保存考核记录。 第四十四条． 每次考核完成后，直接上级都需要和被考核者进行一次双向沟通， 并填写《双向沟通纪录表》。 第四十五条． 考核结果与浮动工资、奖金、激励制度挂钩。执行细则见薪酬制度。 第四十六条． 被考核者如果对考核结果不满，可以在接到结果之日起一周内向人 力资源部提出投诉，逾期不提出异议视为同意。对于投诉，由人力资源部 及投诉者上级针对其投诉内容进行调查，并将结果于一周内向局考核工作 领导小组汇报，由局考核领导小组做出最终裁决。 第七章. 考核责任 第四十七条． 考核表不能在规定日期内上交者，取消考核及奖励的资格。 第四十八条． 上级在给下级打分时，必须按不低于 5%的比例打出“不及格”， 所有打分人员对于“优秀”的比例应控制在 15%以内，对于“良好”的比 例约为 60%左右，“合格”的比例约为 20%，不负责任胡乱打分者本人当 期考核成绩降级。 第四十九条． 在每次年终考核中，对得分最低及被评为不及格的员工，实行“末 位淘汰制度”，给予转岗、待岗、下岗的处分。 第八章. 考核者的培训 第五十条． 考核工作是人力资源部各项工作的基础，考核的结果对于员工的薪资 调整、奖惩、晋升、培训等工作具有极为重要的指导意义，因此必须对考核 者进行培训，从而使他们能够正确掌握考核的理论、方法、工具，并真正客 观、公正、合理的进行考核工作。 第五十一条． 考核者培训的主要内容应包括：公司人事制度的讲解，考核基本知 识的介绍，考核中应注意避免的问题等等。 第九章. 附则 第五十二条． 各相关单位自行制订的考核制度不得违反本制度。 第五十三条． 本制度自发布之日起实施，之前相关制度同日废止。 第五十四条． 本制度由人力资源部负责解释。 附 3：化工股份有限公司部门和项目组考核制度 第一条 本方案的制定用于规范和明确公司各部门和项目组的考核内容以及考核工作的 操作流程。 第二条 本方案的适用范围为公司的以下职能部门：总经理工作部、计划财务部、人力资 源部、投融资部、企业发展部、技术工程部、国际合作部、审计法规部、董事会秘书 处、物质供应部和市场经营部。事业部是污水事业部和脱硫事业部。 第三条 部门和项目组的考核每月进行一次，由公司统一组织。对各部门和项目组的“考 核指标”将以公司对该部门年度的工作目标为依据，同时参考本部门和项目组 年初的计划及预算为依据以及上一年度该部门和项目组的工作状况来确立考核 指标。 第四条 考核采取 180 度打分方式。各职能部门最终的考核成绩由以下二部分组成： 公司主管各职能部门的领导评价 相关部门的评价 70%； 30%。 事业部和项目组的考核由公司主管领导进行评价。 第五条 部门和项目组的考核过程如下： 1. 公司成立考核工作领导小组，制订考核细则，安排考核日程。 2. 根据人力资源部的统一安排，各部门在接到人力资源部关于考核工作安排的通知以 后，分派相关人员参加对本部门以及其它职能部门的考核工作。 3. 各位公司领导对自己所管部门进行打分。 4. 统计数据，计算结果。 人力资源部收集所有的考核量表，对量表数据进行统计计算。确定各部门该次考核的 最后成绩，并面向公司公布所有参与考核部门的成绩。 5. 接受考核申诉。 各部门对考核方面的不同意见和建议均由公司考核工作监督委员会受理。公司考核工 作监督委员会在公司考核工作进行期间成立，面向公司各部门公开办公，在调查证据 明确的基础上有权对考核结果做出修正。 6. 各类考核结果由人力资源部汇总，保存并且上报公司领导批准。 第六条 考核奖励原则如下： 公司将根据当年实际效益结合各部门目标值的完成情况，以考核分数来确定业绩工 资。具体考核与业绩工资之间的对应关系，见薪酬改革制度。 第七条 本方案附有《职能部门考核量表》、 《事业部部门考核量表》、 《项目组考核量表》。 附 4-1：高层经理人员考核量表（董事会用表） 被考核者姓名 职位 A 月度考核 考核性质 考核项目 目 标 任 务 完 成 情 况 (40) 数量 （10） 质量 (10) 时限 (10) 分 值 部门 B 季度考核 C 年终考核 程度描述 10 完成年度目标的 130%以上 8 完成年度目标的 110%~130% 6 完成年度目标的 100%~110% 4 完成年度目标的 85%~100% 2 完成年度目标的 85%以下 10 工作质量无懈可击,可以高度信任，令客户感到非常满意。 8 工作质量在标准以上，令客户感到比较满意 6 工作质量与标准持平，令客户感到基本满意 4 在保证工作质量方面时有误差，令客户感到不太满意 2 工作质量难以保证，令客户感到非常不满意 10 速度超群,能处理好紧急的事情 8 速度在标准以上,对没有限期的工作,也能抓紧完成 6 速度符合标准,对于一般事情能以通常的速度完成 4 速度离标准还差一步,时有误差 创造的 效益 （10） 结构优 化 (5) 队 伍 建 设 (20) 素质提 高 (10) 文化建 设状况 (5) 指挥协 调能力 (5) 工 作 能 力 (25) 分析决 策能力 (10) 创新能 力 (5) 自我学 习能力 (5) 素 责任心 2 离时间要求相差甚远,要达标还需相当的努力 10 完成年度目标的 130%以上 8 完成年度目标的 110%~130% 6 完成年度目标的 100%~110% 4 完成年度目标的 85%~100% 2 完成年度目标的 85%以下 5 公司员工人力资源结构有明显提高。 4 公司员工人力资源结构有一定提高 3 公司员工人力资源结构没有明显改善 2 公司员工人力资源结构有失合理. 1 公司员工人力资源结构很不合理 10 公司员工的综合素质有明显提高。 8 公司员工的综合素质有一定提高 6 公司员工的综合素质没有明显改善 4 公司员工的综合素质有所降低 2 公司员工的综合素质大幅降低 5 积极倡导先进的企业文化，为公司文化的建设作出决定性贡献 4 积极倡导先进的企业文化，为公司文化的建设作出了一定贡献 3 倡导先进的企业文化，但是实际的效果一般 2 对企业文化的改善没有明显的贡献 1 对公司企业文化的建设起了负面的影响 5 指挥协调能力强，指挥自如，调度得当，善于协同工作 4 指挥协调能力较强，安排调度合理，同各方面协调配合默契 3 有一定指挥协调能力，安排调度较合理，协作配合较好 2 指挥协调能力较差，安排调度有时不够合理，使协作配合受到影响 1 指挥协调能力差，不善于安排调度，协作配合很不得力 10 有高度的分析决策能力,并能正确判断处理 8 具有分析决策能力,亦能正确判断处理 6 稍具分析能力,能应用经验判断 4 在较窄范围内,能自行判断 2 只依上级指示执行 5 创新能力强,锐意求新,开拓前进,在改革方面有重大突破 4 有较强创新能力,能探索新路子,在改革上已取得一定成绩 3 有一定创新能力,能提出改革设想,但步子不大 2 创新能力差,有创新愿望但缺少办法 1 无创新能力,因循守旧,墨守成规 5 自学能力强，能迅速获取新知识 4 有较强的学习能力 3 有一定的自学能力 2 自学能力较弱 1 缺乏自学能力 5 明确自己的岗位职责,自觉主动对自己行为及后果负责 4 在有上级监督的情况下,对自己的行为及后果负责 3 在一般情况下,能够对自己的行为负责 2 对工作中的失误有时进行逃避或者推卸责任 1 对工作中的失误经常逃避责任,爱发牢骚或作各种辩解 3 对公司高度忠诚，保守公司机密，完全可以信赖 2 对公司有一定的忠诚度，基本可以信赖 0 对公司忠诚度不高，不可信赖 廉洁性 （2） 2 廉洁性好，严于律己，秉公办事，不贪小便宜 0 廉洁性差，好贪小便宜，损公肥私 实干性 （2） 2 具有兢兢业业、踏踏实实的实干精神，不说空话 0 爱说空话，实干精神差 协作性 （2） 2 能与同事很好的协作，从不计较自己的方便和利益 0 与他人难以协调，屡次造成工作场合的不良气氛 民主性 （1） 1 民主性强，能集思广益，从善如流 0 民主性差，心胸狭窄，难以容人，听不得不同意见 (5) 质 与 态 度 (15) 忠诚度 （3） 备注 考核者： 总分： 考核日期； 注： 1、请你在您认为最合适的各项分值上打“√” 2、请自己加总各项得分 3、如有其他需要说明的事项，请在备注中进行陈述 附 4-2：高层经理人员考核量表（自我考核用表） 姓名 职位 A 月度考核 考核性质 考核项目 目 标 任 务 完 成 情 数量 （10） 质量 (10) 分 值 部门 B 季度考核 C 年终考核 程度描述 10 完成年度目标的 130%以上 8 完成年度目标的 110%~130% 6 完成年度目标的 100%~110% 4 完成年度目标的 85%~100% 2 完成年度目标的 85%以下 10 工作质量无懈可击,可以高度信任，令客户感到非常满意。 8 工作质量在标准以上，令客户感到比较满意 时限 (10) 况 (40) 创造的 效益 （10） 结构优 化 (5) 队 伍 建 设 (20) 素质提 高 (10) 文化建 设状况 (5) 工 作 能 力 (25) 指挥协 调能力 (5) 分析决 策能力 (10) 创新能 力 (5) 6 工作质量与标准持平，令客户感到基本满意 4 在保证工作质量方面时有误差，令客户感到不太满意 2 工作质量难以保证，令客户感到非常不满意 10 速度超群,能处理好紧急的事情 8 速度在标准以上,对没有限期的工作,也能抓紧完成 6 速度符合标准,对于一般事情能以通常的速度完成 4 速度离标准还差一步,时有误差 2 离时间要求相差甚远,要达标还需相当的努力 10 完成年度目标的 130%以上 8 完成年度目标的 110%~130% 6 完成年度目标的 100%~110% 4 完成年度目标的 85%~100% 2 完成年度目标的 85%以下 5 公司员工人力资源结构有明显提高。 4 公司员工人力资源结构有一定提高 3 公司员工人力资源结构没有明显改善 2 公司员工人力资源结构有失合理 1 公司员工人力资源结构很不合理 10 公司员工的综合素质有明显提高。 8 公司员工的综合素质有一定提高 6 公司员工的综合素质没有明显改善 4 公司员工的综合素质有所降低 2 公司员工的综合素质大幅降低 5 积极倡导先进的企业文化，为公司文化的建设作出决定性贡献 4 积极倡导先进的企业文化，为公司文化的建设作出了一定贡献 3 倡导先进的企业文化，但是实际的效果一般 2 对企业文化的改善没有明显的贡献 1 对公司企业文化的建设起了负面的影响 5 指挥协调能力强，指挥自如，调度得当，善于协同工作 4 指挥协调能力较强，安排调度合理，同各方面协调配合默契 3 有一定指挥协调能力，安排调度较合理，协作配合较好 2 指挥协调能力较差，安排调度有时不够合理，使协作配合受到影响 1 指挥协调能力差，不善于安排调度，协作配合很不得力 10 有高度的分析决策能力,并能正确判断处理 8 具有分析决策能力,亦能正确判断处理 6 稍具分析能力,能应用经验判断 4 在较窄范围内,能自行判断 2 只依上级指示执行 5 创新能力强,锐意求新,开拓前进,在改革方面有重大突破 4 有较强创新能力,能探索新路子,在改革上已取得一定成绩 3 有一定创新能力,能提出改革设想,但步子不大 2 创新能力差,有创新愿望但缺少办法 1 无创新能力,因循守旧,墨守成规 5 自学能力强，能迅速获取新知识 4 有较强的学习能力 3 有一定的自学能力 2 自学能力较弱 1 缺乏自学能力 5 明确自己的岗位职责,自觉主动对自己行为及后果负责 4 在有上级监督的情况下,对自己的行为及后果负责 3 在一般情况下,能够对自己的行为负责 2 对工作中的失误有时进行逃避或者推卸责任 1 对工作中的失误经常逃避责任,爱发牢骚或作各种辩解 3 对公司高度忠诚，保守公司机密，完全可以信赖 2 对公司有一定的忠诚度，基本可以信赖 0 对公司忠诚度不高，不可信赖 廉洁性 （2） 2 廉洁性好，严于律己，秉公办事，不贪小便宜 0 廉洁性差，好贪小便宜，损公肥私 实干性 （2） 2 具有兢兢业业、踏踏实实的实干精神，不说空话 0 爱说空话，实干精神差 协作性 （2） 2 能与同事很好的协作，从不计较自己的方便和利益 0 与他人难以协调，屡次造成工作场合的不良气氛 民主性 （1） 1 民主性强，能集思广益，从善如流 0 民主性差，心胸狭窄，难以容人，听不得不同意见 自我学 习能力 (5) 责任心 (5) 素 质 与 态 度 (15) 忠诚度 （3） 考核期间个人 工作总结 自我考核得分： 考核人（签字盖 章） 考核日期 年 月 日 审核人（签字盖 章） 审核日期 年 月 日 注： 1、请你在您认为最合适的各项分值上打“√”，并且填写个人总结。 2、请自己加总各项得分 附 4-3：高层经理人员考核量表（直接下属用表） 被考核者 姓名 职位 A 月度考核 考核 性质 考核项目 分 值 25 部门 B 季度考核 C 年终考核 程度描述 为人廉洁正直、公正无私，能力超群。具有人格魅力，深受部属尊重并乐于服从。 模范表率 作用 (25) 分析决策 能力 (25) 激励培养 下级的能 力 (25) 领导能力 (25) 20 能力、品德较好，基本使他人信服、尊重，做出的安排和决定能够得到很好的执行。 15 能力、品德一般，能够基本得到大家的认可 10 能力、品德各有偏颇，缺乏威信，做出的决策和安排得不到很好的执行。 5 能力、品德均差，部属、同志意见极大，说话根本不起作用。 25 能够及时的发现问题，把我关键所在，及早提出措施 20 能及时发现问题，并能提出行之有效的解决方案 15 能意识到问题的存在，可以提出一定的解决方案 10 对存在的问题不敏感，也没有合适的解决方案 5 不能发现已经存在的问题 25 能对部下进行正确地指导，使其领导的部门成为紧密协作的团体 20 能对下级进行指导，其领导的部门具有良好的协作关系 15 对部下的指导马马虎虎，对于一个协作团体还有许多工作要做 10 不能对部下进行有效地指导，难以形成一个协作团体 5 根本不能对部下进行指导，下级对其感到失望 25 能很好的按照部属的能力和特长来分配工作，做到事得其人，人适其事 20 能较好的分配工作，做到轻重缓急，人、事安排合理 15 能进行一些安排划分，完成工作但效率还有待提高 10 能进行大致的安排划分，但考虑很不周全，人、事脱节，导致事倍功半 5 缺乏统一的部属，工作安排一团糟 备注 考核者： 总分： 考核日期； 注： 1、请你在您认为最合适的各项分值上打“√” 2、请自己加总各项得分 3、如有其他需要说明的事项，请在备注中进行陈述 附 5-1：事业部经理人员考核量表（直接上级用表） 被考核者姓名 考核性质 职位 A 月度考核 部门 B 季度考核 C 年终考核 考核项目 配合完 成销售 合同额 (10) 项目获 利情况 （5） 工 作 业 绩 (60) 承担和 完成项 目情况 （20） 项目执 行的质 量情况 (5) 技术管 理设计 管理及 新技术 消化吸 收与开 发应用 （20） 工作 态度 (20) 责任性 (5) 协作性 (5) 分 值 程度描述 10 完成年度目标的 130%以上 8 完成年度目标的 110%~130% 6 完成年度目标的 100%~110% 4 完成年度目标的 85%~100% 2 完成年度目标的 85%以下 5 毛利在 40%以上 4 毛利 30-40% 3 毛利 20-30% 2 毛利 5-20% 1 毛利在 5%以下 20 完成年度目标的 130%以上 16 完成年度目标的 110%~130% 12 完成年度目标的 100%~110% 8 完成年度目标的 85%~100% 4 完成年度目标的 85%以下 5 工序或设备一次交验合格率达到 100% 4 工序或设备一次交验合格率达到 95% 3 工序或设备一次交验合格率达到 90% 2 工序或设备一次交验合格率达到 85% 1 工序或设备一次交验合格率达到 80% 2 及时提供利用技术标准、规范、规程等 2 组织健全并及时完善部门管理的基础工作 2 按照项目要求合理选派专业人员并能及时调度 2 及时组织评审和决定主要工艺方案 2 坚持不懈的抓好优化设计工作 2 对外接口条件和设计文件及时组织设计评审和验证 2 对设计文件及时组织专业会签 2 及时组织消化吸收新技术并应用于市场技术支持和工程设计 1 确保设备选型合理、系统安全可靠和措施 1 确保各项工作严格执行体系规定的措施 1 合理部署各项任务，确保按时完成 1 制定费用计划并合理控制各项费用 5 明确自己的岗位职责,自觉主动对自己行为及后果负责 4 在有上级监督的情况下,对自己的行为及后果负责 3 在一般情况下,能够对自己的行为负责 2 对工作中的失误有时进行逃避或者推卸责任 1 对工作中的失误经常逃避责任,爱发牢骚或作各种辩解 5 能与同事很好的协作,从不计较自己的方便和利益 4 如上级没有指示,则无论与谁都积极的协作 3 没有突出的表现,但能与他人配合默契 进取性 (5) 纪律性 (5) 工作 能力 (20) 业务知 识能力 (4) 分析决 策能力 (4) 创新能 力 (4) 自我学 习能力 (4) 2 在某些时候和场合,协调性差 1 与他人难以协调,屡次对工作场合的气氛造成不良影响 5 总是怀有争先的愿望,能专心致志的办事,处处表现出具有向上的意志 4 面对挑战具有旺盛的热情 3 对所办的事情,基本上有办好的愿望 2 对于执行上级指示缺乏积极性 1 完全看不出想认真办事的意思 5 不仅能遵守各项规章制度,而且能带头为形成良好的工作秩序而努力 4 能很好的遵守各项规章制度,维持公共场所的秩序 3 大体上遵守规章制度和秩序 2 不遵守规章制度,不服从命令的事时有发生, 1 一再发生不守纪律,不服从命令的事,必须再三提醒其注意 4 具有高度的业务知识及与职务有关联的其他知识 3． 2 具有高度的业务知识，但对有关联的其他知识还不十分具备 2． 4 业务知识水平合格，对有关联的其他知识了解的不够 1． 6 业务知识水平尚须进一步提高，缺乏有关联的其他知识 0． 8 缺乏业务知识及有关联的其他知识 4 有高度的分析决策能力,并能正确判断处理 3． 2 具有分析决策能力,亦能正确判断处理 2． 4 稍具分析能力,能应用经验判断 1． 6 在较窄范围内,能自行判断 0． 8 只依上级指示执行 4 创新能力强,锐意求新,开拓前进,在改革方面有重大突破 3． 2 有较强创新能力,能探索新路子,在改革上已取得一定成绩 2． 4 有一定创新能力,能提出改革设想,但步子不大 1． 6 创新能力差,有创新愿望但缺少办法 0． 8 无创新能力,因循守旧,墨守成规 4 自学能力强，能迅速获取新知识 3． 2 有较强的学习能力 指导能 力 (4) 2． 4 有一定的自学能力 1． 6 自学能力较弱 0． 8 缺乏自学能力 4 能对部下进行正确的指导,使其领导的部门成为紧密协作的团体 3． 2 能对下级进行指导,其领导的部门具有良好的协作关系 2． 4 对部下的指导马马虎虎,对于一个协作团体还有许多工作要作 1． 6 不能对部下进行有效的指导,难以形成一个协作团体 0． 8 根本不能对部下进行指导,下级对其感到失望 备注 考 勤 事假 天 病假 天 迟到、早退 天 旷工 天 考核者： （签字签章） 考核得分 考核日期： 被考核者： （ 签 字 盖 章） 年 月 日 考核者与被 考核者沟通 日期： 年月 日 注： 1、请你在您认为最合适的各项分值上打“√” 2、请自己加总各项得分 3、如有其他需要说明的事项，请在备注中进行陈述 附 5-2：事业部经理人员考核量表（自我考核用表） 姓名 职位 A 月度考核 考核性质 考核项目 工 作 配合完 成销售 分值 部门 B 季度考核 程度描述 10 完成年度目标的 130%以上 8 完成年度目标的 110%~130% C 年终考核 合同额 (10) 项目获 利情况 （5） 承担和 完成项 目情况 （20） 业 绩 (60) 项目执 行的质 量情况 (5) 技术管 理设计 管理及 新技术 消化吸 收与开 发应用 （20） 工作 态度 (20) 责任性 (5) 协作性 (5) 进取性 (5) 6 完成年度目标的 100%~110% 4 完成年度目标的 85%~100% 2 完成年度目标的 85%以下 5 毛利在 40%以上 4 毛利 30-40% 3 毛利 20-30% 2 毛利 5-20% 1 毛利在 5%以下 20 完成年度目标的 130%以上 16 完成年度目标的 110%~130% 12 完成年度目标的 100%~110% 8 完成年度目标的 85%~100% 4 完成年度目标的 85%以下 5 工序或设备一次交验合格率达到 100% 4 工序或设备一次交验合格率达到 95% 3 工序或设备一次交验合格率达到 90% 2 工序或设备一次交验合格率达到 85% 1 工序或设备一次交验合格率达到 80% 2 及时提供利用技术标准、规范、规程等 2 组织健全并及时完善部门管理的基础工作 2 按照项目要求合理选派专业人员并能及时调度 2 及时组织评审和决定主要工艺方案 2 坚持不懈的抓好优化设计工作 2 对外接口条件和设计文件及时组织设计评审和验证 2 对设计文件及时组织专业会签 2 及时组织消化吸收新技术并应用于市场技术支持和工程设计 1 确保设备选型合理、系统安全可靠和措施 1 确保各项工作严格执行体系规定的措施 1 合理部署各项任务，确保按时完成 1 制定费用计划并合理控制各项费用 5 明确自己的岗位职责,自觉主动对自己行为及后果负责 4 在有上级监督的情况下,对自己的行为及后果负责 3 在一般情况下,能够对自己的行为负责 2 对工作中的失误有时进行逃避或者推卸责任 1 对工作中的失误经常逃避责任,爱发牢骚或作各种辩解 5 能与同事很好的协作,从不计较自己的方便和利益 4 如上级没有指示,则无论与谁都积极的协作 3 没有突出的表现,但能与他人配合默契 2 在某些时候和场合,协调性差 1 与他人难以协调,屡次对工作场合的气氛造成不良影响 5 总是怀有争先的愿望,能专心致志的办事,处处表现出具有向上的意志 4 面对挑战具有旺盛的热情 纪律性 (5) 工作 能力 (20) 业务知 识能力 (4) 分析决 策能力 (4) 创新能 力 (4) 自我学 习能力 (4) 3 对所办的事情,基本上有办好的愿望 2 对于执行上级指示缺乏积极性 1 完全看不出想认真办事的意思 5 不仅能遵守各项规章制度,而且能带头为形成良好的工作秩序而努力 4 能很好的遵守各项规章制度,维持公共场所的秩序 3 大体上遵守规章制度和秩序 2 不遵守规章制度,不服从命令的事时有发生, 1 一再发生不守纪律,不服从命令的事,必须再三提醒其注意 4 具有高度的业务知识及与职务有关联的其他知识 3． 2 具有高度的业务知识，但对有关联的其他知识还不十分具备 2． 4 业务知识水平合格，对有关联的其他知识了解的不够 1． 6 业务知识水平尚须进一步提高，缺乏有关联的其他知识 0． 8 缺乏业务知识及有关联的其他知识 4 有高度的分析决策能力,并能正确判断处理 3． 2 具有分析决策能力,亦能正确判断处理 2． 4 稍具分析能力,能应用经验判断 1． 6 在较窄范围内,能自行判断 0． 8 只依上级指示执行 4 创新能力强,锐意求新,开拓前进,在改革方面有重大突破 3． 2 有较强创新能力,能探索新路子,在改革上已取得一定成绩 2． 4 有一定创新能力,能提出改革设想,但步子不大 1． 6 创新能力差,有创新愿望但缺少办法 0． 8 无创新能力,因循守旧,墨守成规 4 自学能力强，能迅速获取新知识 3． 2 有较强的学习能力 2． 4 有一定的自学能力 1． 6 自学能力较弱 指导能 力 (4) 0． 8 缺乏自学能力 4 能对部下进行正确的指导,使其领导的部门成为紧密协作的团体 3． 2 能对下级进行指导,其领导的部门具有良好的协作关系 2． 4 对部下的指导马马虎虎,对于一个协作团体还有许多工作要作 1． 6 不能对部下进行有效的指导,难以形成一个协作团体 0． 8 根本不能对部下进行指导,下级对其感到失望 考核期间个 人工作总结 自我考核得分： 考核人（签字盖 章） 考核日期 年 月 日 审核人（签字盖 章） 审核日期 年 月 日 注：1、请你在您认为最合适的各项分值上打“√”，并且填写个人总结。 2、请自己加总各项得分 附 6-1：职能部门管理干部考核量表（直接上级用表） 被考核者 姓名 职位 A 月度考核 考核性质 考核项目 工 作 数 量 (10) 工 作 业 绩 (60) 工 作 质 量 (30) 成 本 控 制 (20) 分值 部门 B 季度考核 C 年终考核 程度描述 10 超额完成工作任务目标，完成任务工作量 130%以上 8 超额完成工作任务目标，完成工作量 110%-130% 6 完成预定工作量的 100% 4 完成工作量的 85%-100% 2 完成工作量的 85%以下 4 建立分供方档案，按照分供方管理制度办理业务，为项目选择和合格合理的分 供方 4 按照招标比价管理制度办理业务，并具情采取商谈、计算、调查比较等多种形式 有效维护公司利益。 4 按照合同管理和评审制度办理业务，合同条款合理合法，能有效维护公司利益。 4 市场价格调研，建立分类物质价格库，实施动态管理是采购价格可控，杜绝损 害公司利益行为。 4 按合同条款组织履行催交、监造、结算及售后服务。 4 采购物质和分包项目，质量合乎要求 4 采购周期符合物质采购期量标准 2 工期短的特殊项目，配合项目实施，设法缩短采购周期，满足工期要求 20 价格得到控制，付款方式优惠，平均价位明显低于市场水平（目标成本）5%以 上，且质期合乎要求 16 采购价格得到控制，付款方式符合规定，同比质量价位明显低于市场水平（目 标成本）3%以上，且质期合乎要求 12 采购价格得到控制，价位合理，付款方式符合规定，质期基本合乎要求 4 采购价格未能得到有效控制，价位不合理，偏离市场价 0 价格失控，质次价高 责 任 性 (5) 工 作 态 度 (20) 协 作 性 (5) 进 取 性 (5) 纪 律 性 (5) 工 作 能 力 (20) 业务 知识 能力 (4) 分析 决策 能力 (4) 创新 能力 (4) 自我 学习 能力 (4) 指导 能力 5 明确自己的岗位职责,自觉主动对自己行为及后果负责 4 在有上级监督的情况下,对自己的行为及后果负责 3 在一般情况下,能够对自己的行为负责 2 对工作中的失误有时进行逃避或者推卸责任 1 对工作中的失误经常逃避责任,爱发牢骚或作各种辩解 5 能与同事很好的协作,从不计较自己的方便和利益 4 如上级没有指示,则无论与谁都积极的协作 3 没有突出的表现,但能与他人配合默契 2 在某些时候和场合,协调性差 1 与他人难以协调,屡次对工作场合的气氛造成不良影响 5 总是怀有争先的愿望,能专心致志的办事,处处表现出具有向上的意志 4 面对挑战具有旺盛的热情 3 对所办的事情,基本上有办好的愿望 2 对于执行上级指示缺乏积极性 1 完全看不出想认真办事的意思 5 不仅能遵守各项规章制度,而且能带头为形成良好的工作秩序而努力 4 能很好的遵守各项规章制度,维持公共场所的秩序 3 大体上遵守规章制度和秩序 2 不遵守规章制度,不服从命令的事时有发生, 1 一再发生不守纪律,不服从命令的事,必须再三提醒其注意 4 具有高度的业务知识及与职务有关联的其他知识 3 具有高度的业务知识，但对有关联的其他知识还不十分具备 2 业务知识水平合格，对有关联的其他知识了解的不够 1 业务知识水平尚须进一步提高，缺乏有关联的其他知识 0 缺乏业务知识及有关联的其他知识 4 有高度的分析决策能力,并能正确判断处理 3 具有分析决策能力,亦能正确判断处理 2 稍具分析能力,能应用经验判断 1 在较窄范围内,能自行判断 0 只依上级指示执行 4 创新能力强,锐意求新,开拓前进,在改革方面有重大突破 3 有较强创新能力,能探索新路子,在改革上已取得一定成绩 2 有一定创新能力,能提出改革设想,但步子不大 1 创新能力差,有创新愿望但缺少办法 0 无创新能力,因循守旧,墨守成规 4 自学能力强，能迅速获取新知识 3 有较强的学习能力 2 有一定的自学能力 1 自学能力较弱 0 缺乏自学能力 4 能对部下进行正确的指导,使其领导的部门成为紧密协作的团体 3 能对下级进行指导,其领导的部门具有良好的协作关系 (4) 2 对部下的指导马马虎虎,对于一个协作团体还有许多工作要作 1 不能对部下进行有效的指导,难以形成一个协作团体 0 根本不能对部下进行指导,下级对其感到失望 备注 考 勤 事假 天 病假 天 迟到、早退 天 旷工 天 考核者： （签字签章） 考核得分 考核日期： 被考核者： （ 签 字 盖 章） 年 月 日 考核者与被 考核者沟通 日期： 年月 日 注： 1、请你在您认为最合适的各项分值上打“√” 2、请自己加总各项得分 3、如有其他需要说明的事项，请在备注中进行陈述 附 6-2：职能部门管理干部考核量表（自我考核用表） 姓名 职位 A 月度考核 考核性质 部门 B 季度考核 C 年终考核 考核项目 分值 程度描述 工 作 业 绩 (60) 工 作 数 量 (10) 10 超额完成工作任务目标，完成任务工作量 130%以上 8 超额完成工作任务目标，完成工作量 110%-130% 6 完成预定工作量的 100% 4 完成工作量的 85%-100% 2 完成工作量的 85%以下 工 作 质 量 (30) 4 建立分供方档案，按照分供方管理制度办理业务，为项目选择和合格合理的分 供方 4 按照招标比价管理制度办理业务，并具情采取商谈、计算、调查比较等多种形式 有效维护公司利益。 4 按照合同管理和评审制度办理业务，合同条款合理合法，能有效维护公司利益。 4 市场价格调研，建立分类物质价格库，实施动态管理是采购价格可控，杜绝损 害公司利益行为。 4 按合同条款组织履行催交、监造、结算及售后服务。 成 本 控 制 (20) 责 任 性 (5) 工 作 态 度 (20) 协 作 性 (5) 进 取 性 (5) 纪 律 性 (5) 工 作 能 力 (20) 业务 知识 能力 (4) 分析 决策 能力 (4) 创新 能力 4 采购物质和分包项目，质量合乎要求 4 采购周期符合物质采购期量标准 2 工期短的特殊项目，配合项目实施，设法缩短采购周期，满足工期要求 20 价格得到控制，付款方式优惠，平均价位明显低于市场水平（目标成本）5%以 上，且质期合乎要求 16 采购价格得到控制，付款方式符合规定，同比质量价位明显低于市场水平（目 标成本）3%以上，且质期合乎要求 12 采购价格得到控制，价位合理，付款方式符合规定，质期基本合乎要求 4 采购价格未能得到有效控制，价位不合理，偏离市场价 0 价格失控，质次价高 5 明确自己的岗位职责,自觉主动对自己行为及后果负责 4 在有上级监督的情况下,对自己的行为及后果负责 3 在一般情况下,能够对自己的行为负责 2 对工作中的失误有时进行逃避或者推卸责任 1 对工作中的失误经常逃避责任,爱发牢骚或作各种辩解 5 能与同事很好的协作,从不计较自己的方便和利益 4 如上级没有指示,则无论与谁都积极的协作 3 没有突出的表现,但能与他人配合默契 2 在某些时候和场合,协调性差 1 与他人难以协调,屡次对工作场合的气氛造成不良影响 5 总是怀有争先的愿望,能专心致志的办事,处处表现出具有向上的意志 4 面对挑战具有旺盛的热情 3 对所办的事情,基本上有办好的愿望 2 对于执行上级指示缺乏积极性 1
79 页
898 浏览
食堂管理考核制度
食堂管理考核制度 侧钻 8 队 为进一步提高食堂管理水平，改善职工生活和饭菜质量，满足广大职 工的生活饮食要求，特制定大修五队食堂管理制度。 1、炊事员必须贯彻岗位责任制，加强责任心，因责任不到位而造成的 一切损失由当事人负责。 2、食堂以内的一切财物，必须专人专物专管，不许随便损坏和挪作它 用，更不能随便送人，否则当事人按价赔偿。 3、炊事员工作时，必须穿戴好食堂专用卫生工作服或工衣，保证食堂 的干净整洁。炊事员必须严格遵守《食品法》，对违反《食品法》造 成严重后果的，一切损失由当事人负责, 罚款 50 元。 4、炊事员必须严格遵守民用气安全管理规定，对于违章用气、用电、 用火等行为。查处一次罚款 100 元，造成损失的视情节轻重，给 予严肃处理。 5、食堂工作人员分主班和副班，轮流一人一天。主班炊事员全面负责 当天操作和饭菜的烹制，保证操作间炊事用具的卫生清洁，对蔬 菜、肉禽类必须仔细清理，冲洗干净，不得用腐烂变质食品。副班 炊事员协助主班炊事员搞好卫生和服务工作，全面负责当天食堂 内、外卫生，搞好库房、餐厅、门前的卫生及餐具的洗刷和整理工 作，发现一次违反规定的罚当事人 50 元。 6、为进一步提高驻地饭菜的花样品种和质量，减少浪费，采用小锅小 炒的方式。午饭和晚饭按每 6 人一桌，四菜一汤（三素一荤一 汤）。同时，炊事员提前备好洗净切好的青菜，可根据每桌就餐 人员的多少和饭菜吃的程度，随时增减，可加数量，可加品种， 随机掌握，保证让职工吃饱，但不能有浪费现象，如有浪费发现 一次扣罚当事人 100 元，扣炊事员 50 元。 7、炊事员要认真学习烹调技术，及时掌握职工动态和意见，要根据职 工的口味喜好，指定出每周计划菜谱，并张贴公布。期间，可根 据市场变化、季节变化等因素，随时调整，适当购入，不得浪费。 但必须保证肉禽蛋菜的新鲜，做到合理计划，荤素搭配，保质保 量，让职工吃上可口营养的饭菜。 8、对于所有上下班职工及正常就餐人员，食堂必须保证让职工 吃上 热饭热菜热汤，发现违反者，罚炊事员 50 元。对于超过规定就餐 时间的职工，炊事员有权拒绝，一律不予接待。对于因工作及特 殊情况而延误吃饭的人员，食堂必须供应饭菜。 9、除干部正常检查卫生外，非食堂工作人员，任何人不得进入伙房， 发现违反者，炊事员有权加以制止，对不听不服从者，一次罚款 50 元，并严肃处理。炊事员不许搞特殊化，不准开小灶，否则一 次罚款 50 元。对于生病职工，炊事员有责任做好病号饭，如拒绝 要求罚款 50 元。 10、炊事员要做到食堂帐目清楚，做好每天入库、出库记录，每月定期 对当月食堂盘库，对食堂有关帐目进行统计和分析，并由伙委会 成员签字，经管员结帐，队长审批。真正反映食堂内部经营的盈 亏情况，如超出盈亏权限，由食堂人员说明缘由，发现一次违反 规定的罚炊事员 50 元。 11、为进一步加强对食堂的监督管力度，保证给职工提供一个良好的 生活饮食条件，特别成立了伙委会，组长由工会主席兼任，成员 由各班班长组成。以上制度由伙委会成员负责监督执行。伙委会每 月组织召开一次会议，发现一次违反规定的罚工会主席 50 元。 12、对当月食堂管理工作和饭菜质量进行评议，凡达不到满意 者，罚炊事员 50 元。 （最终解释权归侧钻 8 队队委会） 井下修井大队侧钻 8 队 2014 年 1 月 17 日
3 页
470 浏览
目标管理与绩效考核
目标管理与绩效考核 1 一、 目标管理的定义 二、 实施目标管理的程序 三、 订目标的功能 四、 好目标的条件 五、 目标卡的使用法 六、 目标管理的类型 七、 何谓方针管理 八、 方针管理与目标管理之差异 九、 年度方针之制定过程 十、 方针展开之程序架构 十一、 方针展开之完整架构 十二、 绩效评核 2 一、目标管理的定义 ( 一 ) 目标管理的由来 目标管理于 1954 年，由著名的经营 学者 Peter Drucker 在其著作 「 The practice management 」中 开始提倡。 3 目標管理於 1954 年，由著名的經營學者 Peter Drucker 在其著作 「 The practice management 」中開始提倡。 Peter Drucker 認為「企業必須是組織真正意義的團體，融合各成員的努力， 建立一個共同努力的體制，換句話說，各成員對於企業雖有不同之需 求，但每位成員皆應寄與一個共同的目標才可。」 E. 舒雷將杜拉克的目標管理更加具體化，舒雷在其著作 「 Management by Results-Result Management 」中，將杜 拉克所說之目標，定義為有 相同的「 Expect result 」，說明了 目標管理的實際做法。 此書被翻成日文，眾多日本企業便以此為契機， 導入目標管理。 (2) D. 馬克瑞格在 1960 年提出，個人在工作中尋找工作的意義，而投入 的結果，將對Ｙ理論，自此目標管理蔚為風潮達成組織的目標有所貢 獻，而從目標管理的觀點，提出。 4 ( 二 ) 目标管理 目标管理乃是一种管理发展的方法，用以改 进经营方法，提高经营绩效为目的。 它是应用行为科学原理，在组织内主管与部 属之间采用会商的方式，共同研究商订工作方 针与目标，订定成果评价标准，启发各级人员， 以达到改进经营绩效的目的。 5 二、实施目标管理的程序 1. 目标设定的阶段 〈步骤一〉在设定目标以前，要把所属单位的全体员工集 合在一起「发掘问题」。 〈步骤二〉主管应将公司总目标提示给部属，并且对部属 传达他的期望。 〈步骤三〉要部属研拟目标。 〈步骤四〉以部属所研拟的目标作为蓝本，于会谈后当作 暂定方案。 〈步骤五〉主管对于部属所希求之事，必须在事前采取某 种必要的措施。 〈步骤六〉修正后的目标卡要予以确认，正本由部属保管， 副本送给主管。 〈步骤七〉召开「目标发表会」。 〈步骤八〉编制全公司所有单位在内的「目标体系图」， 并让全体员工知道。 6 一、 总经理 年度工作目标设定作业流程 总经理室 各部门一级单位 各部门二级单位 11 月上旬拟订 明年经营总目 标（方针） 11 月中旬召开由 总经理主持的公 司目标订定会 议，共同讨论明 年总目标 11 月下旬完成目 标管理表初案 11 月下旬完成目 标管理表初案 汇总转交各部门 对其他部门提出 相关意见于目标 订定意见书 12 月上旬召开由 总经理主持的公 司工作目标订定 检讨会议 12 月中旬完成目 标管理表修订 12 月下旬完成目 标管理表修订 汇总转交各部门再度确认 后，呈总经理签核后；一份 发回一份存查供追踪讨论用 7 2. 目标达成过程的阶段 〈步骤一〉对部属授权，好让部属在自由裁决 下从事工作。 〈步骤二〉对于和部属的工作有关的情报要尽 量提供给部署。 〈步骤三〉规定时间让部属主动报告。 〈步骤四〉上司和部属必须互相做「盘问、应 答」式的意见沟通。 〈步骤五〉对于例外事项和非常情势，应由上 司及部属共同处理。 〈步骤六〉在实施目标管理期中，计划和预算 发生重大变化时，应修正目标。 〈步骤七〉在办公处所悬挂「目标进度牌」， 随时公布目标进度情形。 8 3. 成果评价的阶段 〈步骤一〉先让部属对于该期中途的成 果做自我评价。 〈步骤二〉上司和部属会谈，要以部属 的自我评价为中心。 〈步骤三〉会谈结果达成协议时，最后 由上司评价。 〈步骤四〉召开「成果发表会」。 〈步骤五〉评价结果作为晋升、加薪及 考核的参考资料。 9 三、订目标的功能 1. 目标能促进「向前推进的管理」 2. 目标能带来「达成干劲、导向重点、 集中精力」的效果 3. 目标使「解决问题」成为可能 4. 目标能培养「能干的人」 5. 目标能把人与人之关系，以「连带 感」连结 10 @ 好的目標管理 1. 把從業人員當獨立的人來尊重。 2. 讓他清楚了解自己工作成果。 3. 給他權力任他工作。 4. 根據業績決定待遇。 5. 公開評價公開競爭。 11 四、好目标的条件 1. 问题导向型目标 看得见的问题、待发掘的问题，及要 创造的问题 意识问题、 界定问题， 解决问题 战略目标 战术目标， 战斗目标 如何提高问题意识？ 12 2. 目标的具体化 (SMART) 「从何项做起」─目标的重点化 (S) 「做多少」─目标的数量化 (M) 「如何做」─达成目标的方法 (R/A) 「在何时以前完成」─达成目标的进 度表 (T) 13 目標之內含 通常目標必須含有： 1. 目標項目： 指出在那些方面上來設定目標 2. 目標值： 指出所欲達成的水準或程度 3. 期間或期限： 說出在那一段期間內或在那一個期限內必須要達成此目標 例如： 1. 在 6 年內達到 6σ 的品質水準 • 目標項目：產品品質 • 目標值： 6σ • 期限： 6 年內 2. 新產品開發週期降低 30% • 目標項目： R&D • 目標值： 降低 30% • 期限： 此目標是部門經理目標，屬於年度目標，所以期限 ( 間 ) 是一年。 14 3. 目标的多元化 个人目标、小组目标，及共同目标 业务目标、培植部属目标，和自我启 发目标 维持目标、改善目标，和革新目标 15 4. 目标的体系化 目标应依序由上而下地设定 目标应从左至右地设定 目标应由生产现场、幕僚的顺序设定 16 目標之區分 1. 基本目標 基本目標就是公司在長遠經營的方向上所要達到的水準或程度，不可能在有限的時間 內就可以達成的。如： • 達到百分之百的良品 • 成為國際著名的大企業 • 成為佔有率第一的公司 2. 中長期目標 就是公司在中長期的經營方向上所要達到的目標。也就是在中長期的重要發展或改進 方向上所要達成的程度。如： • 在 6 年內達到 6σ 的品質水準 • 自有品牌的銷售額在五年內達到佔總營業額的 70% 以上 3. 年度目標 年度目標就是當年度所要達到的目標。如： • 不良率降至平均 200 PPM • 今年的自有品牌之銷售額突破 2 億，佔總營業額的 40% 17 目標的威力： ﹙1﹚ 給我們行為設定明確方向，讓我們瞭解 每一個行為的目的是什麼。 ﹙2﹚ 讓我們知道什麼是最重要的事，幫助我 們決定事情的輕重緩急。 ﹙3﹚ 讓我們清楚評估每一個目標的進展，幫 助我們檢討行為的效率。 ﹙4﹚ 讓我們在沒有得到結果之前，就能 「看」到結果，因而產生持續的信心、熱情與 動力。 18 目標管理的缺失 (1)如果經營環境不佳時，部門經理為了追求短其目標的 達成，而犧牲了長遠的目標。 (2) 各部門為了追求自己目標的達成，經常會有本位主義的 情況發生。 (3) 公司的資源未能做最佳的分配。 19 五、目标卡的使用法 目标卡的意义 目标卡的设计 (1) 做何事………………………… . 「目标」 (2) 从何项做起…………………「百分比」 (3) 做多少……………………「达成基准」 (4) 如何做……………………「达成方策」 (5) 何时以前做好…………………「进度」 (6) 与何人做…………………「有关单位」 (7) 过程…………「目标达成期间的追踪」 (8) 结果如何…………………「成果评价」 20 六、目标管理的类型 型 ( 对象 ) 主管中心型，或是全体员工型 ( 职能别 ) 业绩导向型，或是能力开发型 ( 阶层别 ) 成果主义型，或是过程主义型 ( 作业型态别 ) 个人中心型，或是小组中心 ( 循环体系 ) 一律型，或是多样性 21 七、何谓方针管理 方针管理的由来 1960 年访日的 Juran 博士，对管理的本质、 方针的制作、目标的设定等 管理的本质作成讲义，也介绍了管理项目的 概念，受此启发，帝人在 1961 年提出管理项 目一览表，日本化学制药提出管理项目、点检 项目 (1963) ，小松制作所在 1964 年开发旗 方式，这可说是一种崭新的目标 设定方法。 22 方针的内涵 方针管理融合了目标管理的两大优点： 1. 目标设定的参与。 2. 目标的自我管制。 加上以 QC 的问题解决方法 ( 补足目 标管理所欠缺过程的管理 ) ，来达成目 标。所谓过程，即是指 How to do 。 23 方针管理 方针管理就是，依据经营基本方针， 制定长 ( 中 ) 期经营计划或短期经营方 针，为使其有效率达成，由企业组织全 体协力所进行的活动。 24 方针的类型 1. 经营基本方针：依据经营理念、企业 使命及企业文化所发展出来的经营远景 与经营策略。 2. 中长期方针：一般中期是指三到五年， 长期则为五年以上。 3. 短期 ( 年度 ) 方针：年度具体的经营 目标 + 达成目标的重点方策 25 方针管理的基本构成 1. 方针：包括目标及达成目标的重点与 方法。 方针＝目标 (Target) ＋指针 (View Point) ＋方策 (Method) 2. 管理：就是转动 PDCA 的循环。 26 方針的意義 基本方向 方針 目標 公司發展方向或策略方向 公司中長期及年度目標 達到各階段目標的策略、 方策 方策或計畫 方針的示意圖 27 八、方针管理与目标管理之差异 方针管理与目标管理的相同处 1. 先订中长期目标，然后是年度目标。 2. 年度目标之展开，是由总经理的目标从上 而下逐层展开。 3. 在由上而下展开目标时，一定透过上下沟 通来达成目标订定之共识。 4. 在订定中长期目标时，会预估内外部环境 的变动趋势及对内部人力需求做规划。 5. 在订定年度目标时，也会针对内外部环境 进行分析与评估，并考虑前一年度的目标实施 状况。 28 方针管理与目标管理的相异处 目标管理 方针管理 谈何去 欠缺中心主题结果导向 易导致各部门各自为政 较为本位主义 各部门各尽所能 有时会伤害中长期利益 谈何去 + 何从 为 TQM 之营运中心 结果与过程的重视 发挥团队精神 公司共识的建立 重视 PDCA 之运转 重视中长期目标与短期 目标结合 29 内外部环境分析 SWOT 分析 去年、今年之 实绩问题检讨 明年的发展方向 明年的突破重点 中长期方针 展开下之年度方针 展开之年度方针 决定年度方针及年度目标 提出达成年度目标之 各种可行方案 对提出各种可行方策 进行分析与评估 年 度 方 针 年度目标与执行方策、评量标准 30 4. 策略方針管理的展開 策略方針管理的架構圖 ˙經營理念 ˙ 經營使命 年度方針展開 ˙外部環境分析 經營願景 ˙經營的目標 ˙ 經營的策略 ˙內部環境分析 ˙ 過去實績問題 檢討 中長期方針 ˙中長期目標 ˙ 中長期策略 總經理年度方針 ˙年度目標 ˙ 重點策略 ˙部門活動 ˙ 品管圈 ˙ 日常管理 ˙ 專案活動 部門年度方針 ˙年度目標 ˙ 達成方策 課級主管實施計畫 ˙年度目標 ˙ 計畫擬定 ˙ 工作分配 課級每月定期檢討 ˙月目標檢討 ˙ 計畫修正 年度方針報告 品質管理重視 P D C A 之管理循環，且要能回饋至方針展開及計畫作成。 4. 策略方針管理之展開 a. 什麼才是有效的目標？ ﹙ 1﹚ 目標要 SMART 。 ﹙ 2﹚ 目標一定要量化。 b. 設定目標時的誤區： ﹙ 1﹚ 把沒有量化，沒有時限的想法，當成目標。 ﹙ 2﹚ 把目標建立在現實可能性上，而不是建立在自己 的夢想上。因為，確立目標時，強調現實可行性，而不 是自己的夢想，這個目標，十之八九，不會是什麼大目 標。 ﹙ 3﹚ 依據現有信息來建立目標，而不是先確立目標， 然後再尋找幫助目標達成的信息。 ﹙ 4﹚ 依據現有自己能力來確立目標，而不是先確立目 標，然後再逐一準備達成目標，所需必備的能力。 32 目標實現法 多叉樹法： ﹙1﹚ 小目標是大目標的條件。 ﹙2﹚ 大目標是小目標的結果。 ﹙3﹚ 小目標的實現之「和」，一定是大目 標的實現。 ﹙4﹚ 寫下一個大目標，然後問，要實現該 目標的條件是什麼？完成這些條件，是否大目 標就會實現？﹙若「不一定」，則表明我們所 列的小目標內容，還不夠充分。﹚ 33 目標之區分 ( 續 ) 4. 總經理目標 公司的年度目標就是整個公司本年度所要達成的一些總目標。而總經理負有達成這些目標 的責任，所以，把公司的年度目標視為總經理目標。 5. 處長目標 總經理目標需要往下展開到各處，變成是處長目標，這些處長目標是該處所要努力達成 的重要水準。如： • 製造處的不良率降低至 150 PPM • 生產力提高 10% 6. 部門經理目標 由處長目標展開到部門經理，就是經理目標；做為該部門所要追求的年度目標。如： • 完成全廠幹部之統計品管的教育訓練 • 提案件數提高 20% ，經濟效益提高 15% • 直通率由 80% 提昇到 85% 7. 課長目標 如果部門經理目標再往下開展，則為課長目標，是該課當年度所要極力達成的重要改進 方向的水準及程度。如： • 生產績效提高 10% • QCC 活動的提案件數提升到每年 20 件 34 35 Q&A 1. 目標管理的功能？ 2. 好目標的條件？ 3. 目標和方針的關係，何者為首何者為 輔？ 36 十二、绩效评核 ( 一 ) 由来： (Miller ， 1996) 提出对员工个 别的评估，要认清楚为什幺要做绩效评估？到 底要评估什幺？用什幺方法来评估？正确的评 估资料是什幺？ 绩效评估是员工与雇主最重要雇用交易 (employment exchange) 的 关系。雇主提供工作，并同意报偿员工的工作。 员工也同意由工作来交换代价。雇主员工间双 方都同意这个交易，雇用契约始能继续。 37 雇主方面： 提供适当的报偿 评价执行工作的情况 留住员工继续工作 增加报偿或升迁 有权力指派调派工人作 员工方面： 评价其所提报偿的公平性 被期待执行可靠的工作 执行工作令雇主满意 努力执行好工作 对工作执行有责任 结果： 关系的维持与否 执行与评估 留任或解雇 工作与机会 责任与指派 38 ( 二 )(Bushman, Indjejckian and Smith,1996) 的研究指出， 11 项绩效评估 的难题： 1. 被评者会受威胁 2. 批评者会受威胁 3. 弄不清楚什幺是绩效评核 4. 晕效结果 5. 宽严效果 (leniency-strictness effect) 39 6. 中心倾向 (central tendency effect) 7. 内部考评者的信度 8. 比对效果 9. 零合问题 10. 近况效果 11. 偏见与主观 40 ( 三 ) 评核的目的 用来做为甄募、解雇和升迁的目的。 用以报偿或激励员工。 提供员工个人的发展情报。 确定训练的需要。 41 ( 四 ) 评估的标准 应评估工作的目的。 衡量员工的绩效必须排除员工本身所不能控制的变相。 对员工的绩效评估要较重视工作结果；对领班、课长、 经理的绩效评 估要重视过程和结果。如领导、计划、组织、控制、沟通、 激励、 解决问题等等，都是过程。 所评估的品质和数量要并重；仅重视数量，将会危害 到公司生存和发展。 绩效评估必须与员工的出勤率、怠工率，以及服务期 间都要加以考虑。 以上各种资料的来源，可由生产资料、个人资料、销 售资料、观察资料而获得。 42 〈五〉、推动绩效管理挑战 1. 评鉴或衡量的公正性 2. 取得领导者认同与执行 3. 工作职掌与绩效之间的连接 4. 员工落实执行 5. 薪酬与绩效之间的公平性 6. 矩阵管理引起的困扰 7. 让制度可以存活延续 43 〈六〉、绩效管理与企业经营 ( 一 ) 绩效管理应支持公司的使命、远景及价值观 ( 二 ) 绩效评估与员工参与 ( 三 ) 绩效评估与员工发展 @ 以胜任与技术为基础的策略性薪资方案，能改变 员工的工作行为，并能促进事业部群的绩效经营。 44 经营理念、目标与策略 中长期目标形成 拟定年度方针 公司内外部 环境分析 经营理念 价值观 使命 愿景 基本方针 经营目标 发展策略 部门方针展开 执行 检讨 年度内外部 环境 SWOT 分析 公司年度 方针 中长期方针 目标策略 目标、策略 公司 SWOT 分析 年度 成功的发展方向 改善的重点方向 过去的实绩 问题点检讨 去年及今年 实绩问题点检讨 改善 异常分析 改善对策 部门年度 方针 目标方案 方策执行 计划 方策 管理特性 实施项目 目标值 计 划 实 施 定 期 检 讨 是否达 成目标 45 年 度 方 针 报 告 经营理念、目标与策略 中长期目标及策略 基本方针 1. 卓越经营，成为业界 公认之一流公司 2. 藉由创新而创造利润 3. 追求经营绩效，实现 愿景 中长期指针 1. 推动股票上市 2.TQM 之持续推行 3. 建立全球运筹管理之能力 4. 提供完整之产品线 5. 加速研发能力、领先同业 6. 发展 SIG 事业 中长期目标 中长期策略 国内汽车电子零件经 营绩效最佳之制造 厂 以「全面品质经营为 中心」之经营管理策略 业绩大福成长 子 公元 2000 年汽车电 零件达 亿元 成为「杰出经营管理 业」 以「台湾为营运中 心」之国际分工策略 之国内外知名企 追求社会责任、股东 以「获得创新及行利 销利润为主」之发展策 略 以「人性本善、人尽 其才」之人力资源策略 以「自主管理为本」 之管理精神及制度 46 @@ 电子 1998 年年度方针 经营理念、目标与策略 年度目标项目 目标值 1. 营业额提升 2. 股票公开发行 3. 强化经营能力 4. 海外据点之设立 5. 新产品上市 6. 取得 QS9000 （ ISO9001) 之 认证 执 1.A.SIG 全年行销超过 5000 万 B 汽车电子产品 亿 2. 今年第二季 3. 目标达成率 90 ％以上 4. 完成欧洲发货仓库之设立及装 配组工厂之规划 5.100 个新型号， IG:20 个、 VR ： 40 个、 RX ： 40 个 6. 今年 6 月以前 行 方 策 1.1 行销通路整合 3.1 推行方针展开之手法 1.2VR 、 RX 成本降低、延长保证 4.1 增聘国际财务及管理人才 期、降价，开拓新市场 4.2 成立专案小组推动 1.3 强化行销广告及技术文宣 1.4SIG 独立团队发展 5.1 提升研发能力，缩短开发期 1.5 大陆模具组立厂第一阶段于今 5.2 大陆厂在 R&D 组织 年完成 2.1 成立上市柜推动委员会并依进 5.3 行销企划专人负责 度执行 6.1 成立专案小组推动 47 研究发展 （一）方针目標管理 目标方策 公司目标与方策 部门 SWOT 分析 往年问题之分析 研发内部之资源 执行计划 部门方策 实施项目 管理特性 目标值 实施期间、参与者 实施检讨 回馈矫正 目视看板管理 不定期执行成果诊断 研发资源应用、调度 定期检讨分析 异常分析矫正 方策检讨更新 技术能力累积 标准化 48 品质保证 十一、结论 经 方针目標管理 营 策略规划 品 人力资源 质 经营理念 企 业 文 化 愿景 使命 价值观 品 质 政 策 全 面 品 质 管 理 管 日常管理 品质系统 理 提案改善 教育训练 品 自主研究会 标准化 质 产 设计管制 进料管制 品 制程管制 自动化 品 合理化 自主检查 质 仓储管理 设备保养 仪校管理 环 6S 活动 作业环境 境 安全卫生 资源回收 品 环境绿化 质 服 交期服务 品质服务 务 销售服务 订单服务 品 质 持 续 改 善 永 续 经 营 49 顾客服务 顾客服务实绩 服务项目 84 年 85 年 86 年 232 种 453 种 种 545 20 种 77 种 种 1287 张 1342 种 张 出货机种数 253 种 316 种 种 出货数量 2986408 pcs 3716714 pcs 交期 交货达成率 服务 订单交货期 97.8 ％ 98.4% 29.3 天 23.8 天 22.8 天 品质 抱怨处理时数 22.9 天 12.2 天 50 7.4 天 销售 产品目录种娄 服务 新产品种娄 订单 订单件数 服务 92 1498 454 8804866 pcs 99.6% 方針的展開 總 經 理 (General Manager) 方針 目標 (Objective) 方 策 (Strategy) 績效衡量 (Measure) 處長或事業部副經理 (Divisional Manager) 方針 目標 (Objective) 方 策 (Strategy) 績效衡量 (Measure) 部門經理 (Departmental or Functional Manager) 方針 目標 (Objective) 方 策 (Strategy) 績效衡量 (Measure) 方針展開的一般形式 51 方針目標的展開 1. 以上階層主管的方策做為下階層主管的目標。 方策的執行為的就是要達成目標，且上階層主管的方策卻 又必須靠下階層的部門來執行。為了確保下階層的部門會執行上 階層主管鎖定的方策，就把上階層主管的方策轉換成下階層主管 的目標，再由此目標絞出下階層部門的執行方策。 總經理方針 目標 ↓ 方策 處長方針 目標 ↓ 方策 經理方針 課長方針 目標 ↓ 方策 以上階層主管的方策做為下階層主管目標之方針展開方式 目標 ↓ 方策 52 例：某公司的製造處處長有一方針如下 目 標 提高生產 量 10% 方 策 1. 提昇生產線之生產效率 2. 降低在製品、成品的不良率 3. 減少停工待料的次數 為了確保製造處處長方針中的方策能夠確實的執行，製造處處長之下的生產部門經理、品管部門 經理、生管部門經理就分別以處長方針中的各個方策做為經理方針。其所展開之方針列表如下： 部門別 方 目 標 針 方 策 生 產 提高生產效率 10% 1. 推行 5S 運動 2. 作業改善、製程改善 3. 推行平準化生產 品 管 改善再製品、成品 不良率 50% 1. 強化製程品管 2 加強自主管理及 QCC 活動 3. 加強進料管制 生 管 停工待料次數 降到 0 1. 與配合度高的協力廠合作 2. 加強跟催及做好外包管理 3. 加強對協力廠的輔導 從上表很明顯的可看出製造處處長方針中的方策在方針展開後，變成是生產、品管及生管等部門 經理的目標。 53 總經理方針： 目 標 方 策 製造處長方針： 目 標 方 策 1.1 1.2 1.3 2.1 2.2 1. 提高生產量 10% 2. ……….. 3. ……….. 生管經理方針： 目 標 1. 停工待料次數 降到 0 2. ……… 3. ……….. 方策絞出 提昇生產線之生產效率 降低在製品、成品的不良率 減少停工待料的次數 加強成品檢驗 ……. 方 策 1.1 與配合度高的協力廠合作 1.2 加強跟催及做好外包管理 1.3 加強對協力廠的輔導 利用“以上階層主管的方案做為下階層主管的目標之展開型“將製造處處長方針展開到 生管經理方針之示意圖 54 55
55 页
691 浏览
热门推荐
1398 阅读
20 页
1624 阅读
7 页
977 阅读
31 页
21849 阅读
3 页
1632 阅读
9 页
