绩效考核推行 TEAM（1）
部门绩效考核推行 TEAM 及开展计划 1 、 TEAM 组织架构 组长： 副组长： 工 厂 厂 长： 质管部 仓储部 采购部 管理部 经 理： 经 理： 经 理： 经 理： 人力资源部 经 理： 销运部 工程部 经 理： 经 理： 2 、 TEAM 成员职责 （ 1 ） TEAM LEADER （总经理）： 负责确定小组各成员的职责、权限和相互关系，配备 适 当的资源，推动 TEAM 小组的工作 。 (2 ） VICE TEAM LEADER （副组长）： 负责主导、推行及指导部门绩效考核的各项方案的执行， 对方案实施的进度和力度进行追踪 . (3) TEAM MEMBER: 负责本部门绩效关键指标的拟订及全面 推动工作。 3 、 TEAM 主要成员联系方式 姓名 职务 总监 经理 厂长 经理 经理 经理 经理 经理 经理 TEL MAIL 绩效考核的重要性： 1 、量化考核，以数据说话，奖优罚劣； 2 、发现不足，明确改善方向； 3 、实现公司经营目标； 4 、调动员工积极性，为评优与收入分配依据； 公司现状： 1 、以行为指标考核为主，不利于明确工作改进方向。 5 、持续改善计划 序号 1 2 3 改进项 目 改进计划 负责人 预计完成时间 执行情况追踪
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中国石油湖南销售分公司绩效考核管理办法（修订）（DOC14页）
中国石油湖南销售分公司 绩效考核管理办法 （修订） 第一章 总则 第一条 为了全面建立中国石油湖南销售分公司绩效考核 管理评价体系和绩效考核体系，形成责任看目标、奖惩凭绩效 的激励与约束相结合的分配机制，充分调动全体员工的工作 积极性，促进公司各项经营管理水平和工作效率不断提高， 实现公司的各项工作目标，特制定本办法（修订）。 第二章 考核原则 第二条 绩效考核实行业绩指标和管理效率评价指标分别 考核、根据各部门（单位）工作性质不同采取不同的方法计算 综合得分的原则。 经营业绩是各部门（单位）团队意识，各级员工工作能力 的综合反映，是衡量员工工作责任和贡献大小的重要标准； 管理效率是反映各级管理人员管理水平高低的重要指标，不 断提高的管理效率是公司持续快速发展必不可少的保证。实行 业绩指标和管理效率评价指标分别考核、依据工作性质的不同 按不同的复合方法计算综合得分的考核原则，既能科学、准确 地评价各级员工履行职责、完成经营任务的情况，又能促进各 级管理人员不断提高管理水平，真正做到抓管理增效益，也 便于对考核结果进行定量分析并实施公平有效的奖惩。 1、公司本部营销部、财务部及各分公司（配送中心）采用 关键业绩指标与管理效率指标分别考核，双百（即关键业绩 指标与管理效率指标分别按 100 分计）复合的考核原则； 2、公司本部其他部室采用关键业绩指标与管理效率指标 分别考核，根据设定的权重（根据工作性质不同，该两项指 标所占权重在不同部门、单位有所不同）计算综合得分的考核 原则。 第三条 分类分档，逐级考核的原则 根据员工工作职责的大小，分为不同的层次；根据工作 岗位的差异，分为不同业务类别；根据分级管理的原则，建 立逐级负责的目标责任制，分别确定相应的考核指标和内容， 一级考核一级。 第四条 公平、公正、公开、严考核、硬兑现的原则 围绕公司年度关键业绩指标和管理工作重点，科学合理 地制定各项业绩目标和考核办法。内容必须公开，评价必须公 正，标准必须公平，考核必须严格，奖惩必须兑现。 第五条 效益优先，兼顾公平的原则 按效益优先，兼顾公平的原则，把公司利益和员工利益 紧密结合起来，严格考核，奖惩兑现，建立以绩效为基础的 激励机制。 第六条 以绩定薪，量化评价的原则 根据年初签订的绩效合同及按月分解的业绩指标和工作 任务，考核各部门、单位的完成情况并对完成情况加以量化， 依据综合得分确定其应得绩效薪酬。 第七条 定期考核与日常考核相结合的原则。 绩效考核按月定期进行。同时为了全面、准确、及时反映各 部门、分公司（配送中心）、各岗位员工日常工作绩效情况， 各岗位员工日常的工作态度、遵章守纪和任务完成情况，以 “考核卡”（附表 1）和“考核表”（附表 2）的形式作为日 常考核，与定期考核结合，奖惩兑现。考核卡上如直接列明了 被考核人应扣罚的金额，则从考核后得出的被考核人绩效薪 酬中直接扣减，但该次扣罚不再重复体现在月度及年度绩效 考核中。 第三章 考核机构 第八条 绩效考核领导小组是公司绩效考核的管理机构， 负责制定、修订及解释公司绩效考核管理办法、各项考核指标 及其细则；负责公司总经理、副总经理、各部门、分公司（配送 中心）正职的考核；负责对各部门的绩效考核；负责指导、审 查对下属单位（含加油站，下同）的绩效考核。 绩效考核领导小组办公室设在企管法规部，负责公司绩效 考核的日常工作。 第四章 绩效合同 第九条 绩效合同是以公司总经理作为发约人，被考核对 象作为受约人，双方就工作目标以契约的形式所订立的协议。 主要内容包括关键业绩指标和其他业绩指标（KPI）及其权重、 管理效率评价指标（BSC）及其权重、受约人完成各类指标情 况与其所得绩效薪酬之间的关系等。 第十条 考核程序 1、考核的关键业绩和其他业绩类指标（KPI）的完成情况 以财务报表为准，由财务部负责提供； 2、各部门、分公司（配送中心）管理效率评价（BSC）指 标由绩效考核办公室按本办法组织相关人员进行考核。 对分公司（配送中心）、驻外联络站的考核主要以“对 口”考核的形式进行。即由公司各职能部室根据各自管理范围 内的业务、工作内容，制订对分公司（配送心）、驻外联络站 的考核细则，按月打分。绩效考核办公室根据各职能部室所占 权重计算分公司（配送中心）、驻外联络站的综合得分。 3、绩效考核办公室将关键业绩指标（KPI）以及管理效率 指标（BSC）的考核结果进行汇总后提交公司考核领导小组 研究评议，并向各部门、分公司（配送中心）通报考核结果。 第十一条 考核要求 1、各部门、分公司（配送中心）在每月 5 日前将本部门副 职以下（含副职）员工上一月绩效考核情况送公司绩效考核 领导小组办公室备案。未按时、按要求报送考核结果的，扣减 单位绩效薪酬 2000—4000 元。 2、各部门、分公司（配送中心）要对本部门绩效合同指标 按月度分解，建立相应的考核台账；以表格形式按岗位分解 本部门内部绩效考核的指标，并指定专人负责台账、表格管理。 3、对未开展绩效考核的部门，绩效薪酬暂不兑现，待其 开展绩效考核后方可兑现，且给予相应的处罚。 4、对没有建立绩效考核台账、记录、表格的部门、分公司 （配送中心）扣减绩效薪酬 2000—4000 元。 5、公司日常绩效考核由考核办公室负责、相关部门配合。 在每月 10 日前绩效考核办公室将各部门、分公司（配送中 心）上月绩效合同初步考核结果上报绩效考核领导小组。 6、公司绩效考核办公室未按照本办法及时、准确、有效地 履行职责，扣减其负责人及部门绩效薪酬 2000—4000 元。 7、各配送中心（分公司）绩效考核除（KPI）指标须由财 务部门按时全面提供数据外，管理效率评价指标（BSC）由 机关各部门对口进行考核，考核结果报绩效考核领导小组。 8、加油站绩效考核管理办法及其细则由公司加油站管理 部牵头拟订，并由加油站管理部会同各分公司（配送中心） 对各自片区内的加油站进行考核。 9、各部门、分公司（配送中心）正职须每日分别就各岗位 工作情况进行相应的考核并即日填写日考核表（因岗位不同 该表有差异），该考核表应采取网上填写形式。绩效考核办公 室就各部门、分公司（配送中心）是否按日及时、认真、按要求 填写日考核表进行考核。凡未按日考核或缺考，每日扣减该部 门绩效薪酬 500 元。 10、部门、分公司（配送中心）出现下列情况时，其考核 结果实行一票否决制： ① 发生重大安全事故和资金安全事故，即：一人以上死 亡或出现人员重大伤残；经济损失达 10 万元以上。出现上述 情况之一时，该部门、分公司（配送中心）绩效考核分值为 0 分。 ② 各部门、分公司（配送中心）、各岗位员工欠款总额 5 万元以上（含 5 万元）且时间达三个月以上（含三个月）， 该单位绩效考核分值为 0 分。 第六章 绩效薪酬计算 第十二条 绩效薪酬每三个月核发一次，即在每季末、下月 10 日前根据全年的绩效薪酬总额（按不同的考核指标设定不 同的年薪水平）按比例兑现前三个月的绩效薪酬。 第十三条 绩效薪酬计算 1、各部门、分公司（配送中心）应发绩效薪酬总额按下列 公式计算 应发绩效薪酬总额=公司绩效薪酬基数×部门、分公司 （配送中心）绩效薪酬基数系数之和×部门差异修正系数 其中： ① 公司薪酬基数由公司绩效考核领导小组根据公司薪酬 总额情况按附表 3 的比例系数确定。 ② 部门差异修正系数：由公司绩效考核领导小组根据各 部门、分公司（配送中心）职责和业务性质确定和调整绩效薪 酬系数，绩效考核办公室根据公式计算得出，计算公式如下： 部门（单位）差异修正系数=该部门（单位）绩效薪酬系 数÷{[公司各部门、分公司（配送中心）绩效薪酬系数之和]÷ 公司部门、分公司（配送中心）个数之和} 2、部门、分公司（配送中心）实发绩效薪酬总额按下列公 式计算。 采用“双百复合”的： 各部门、分公司（配送中心）实发绩效薪酬总额=（当月 该 部 门 、 单 位 KPI 分 值 ＋ 当 月 该 部 门 、 单 位 BSC 分 值 － 100）×1%×各部门、分公司（配送中心）应发绩效薪酬总额 采用权重复合的： 各部门、分公司（配送中心）实发绩效薪酬总额=（当月 该部门、单位 KPI 分值＋当月该部门、单位 BSC 分值）×1%× 各部门、分公司（配送中心）应发绩效薪酬总额 3、各部门、分公司（配送中心）对其副职和员工的考核一 定要考实、考准。兑现要拉开差距，体现奖优罚劣。严禁走过场， 搞平均。其考核结果须报经公司考核领导小组审议通过后方可 兑现。 4、对挂职锻炼人员、上级机关借用人员及驻行业协会特派 员，依据其在公司的原工作部门（单位）的考核结果进行绩 效薪酬的核发。其中，对驻行业协会特派员，应根据其工作性 质设定专门考核指标。 5、上级调入员工其考核时间和绩效薪酬核发时间从报到 之日起计算。各分公司（配送中心）、加油站员工调入公司本 部工作，考核时间和绩效薪酬核发时间由原单位及现单位分 段计算。 6、公司本部借调加油站员工，借调时间达 3 个月以上的， 按助办岗位核定薪酬；在公司本部实习的加油站员工，由原 所属单位按有关规定发放绩效薪酬。 7、新聘员工的绩效薪酬从满三个月试用期后的第四个月 起考核发放；辞、离职人员及开除、解除或终止劳动合同人员 在职期间绩效薪酬的兑现按《人事管理办法》的规定办理。 第十四条 奖惩 综合得分在 70 分以上（含 70 分）者，由公司绩效考核 领导小组按照绩效薪酬计算公式计算兑现其绩效薪酬。 出现下列情况时，不予兑现绩效薪酬： 1、公司当月关键业绩指标（KPI）未完成指标 1，进行考 核但不予核发绩效薪酬。 2、综合得分在 70 分以下（不含 70 分）者，不兑现其绩 效薪酬。 3、连续三个月综合得分小于 70 分（不含 70 分）者，免 去部门、分公司（配送中心）负责人的职务。 4、连续三个月关键业绩指标（KPI）未完成指标 1，免去 部门、分公司（配送中心）负责人职务，主管领导向绩效考核 领导小组进行述职，并进行信任度投票，信任度得票率低于 70%的，将结果上报上级公司并建议免去现任职务，另行安 排工作。 第七章 附则 第十五条 各部门、分公司（配送中心）应根据各自的具体 情况，在本办法的指导下，就本部门（单位）范围内具体业 务、管理事务制订相应的绩效考核办法，对本部门（单位）副 职（含副职）以下员工进行考核。 第十六条 本办法自 2004 年 1 月 1 日起实施。 第十七条 本办法解释权归公司绩效考核领导小组。 附表 1：绩效考核卡 附表 2：绩效薪酬基数比例表 附表 3：各部门、分公司（配送中心）绩效薪酬系数表 附表 1 绩效考核卡 姓名 部门 时间 考核 内容 考核 说明 考核人： 附表 3 绩效薪酬基数系数表 职务 绩效薪酬基数系数 总经理 1.4 副总经理 1.2 分公司（配送中心）正职 1.0 部门正职 1.0 部门、分公司（配送中心）副职 0.8 一般员工 0.6 工勤人员 0.4 附表 4 各部门、分公司（配送中心）绩效薪酬系数表 部门 绩效薪酬系数 营销部 1.5 财务部 1.4 加油站管理部 1.4 投资与建设管理部 1.4 经理办公室 1.3 企管法规部 1.3 人力资源部 1.3 质量安全环保部 1.3 配送中心 1.5 租赁公司 1.4
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生产管理部门经济责任制考核
生产管理部门经济责任制考核 表 10．1．1 主要考核项目 经 济 指 标 1．总产值 2．计划品种产量实现率 3．协作计划实现率 4．生产资金占用率 5．旬均衡率 6．备品备件 考 核 标 准 按月或季计划考核，超额加分，未完成扣分。 按月计划 100％完成，＞加分，＜扣分 按月计划 100％完成(包括厂内外协作实现)o，加分、扣分。未经检验的 外协件擅自进厂扣分。 按财务部门下达的指标考核情况加分或扣分。 月度月旬达到“三·三·四”，低于比例扣分。 按综合计划要求完成数量，根据数量、质量加、扣分。 1．编制生产计划 编制分季、月的生产作业计划时，主观臆造，不考虑车间的实际情 况．采取压的办法扣分。 由于编制的季、月生产作业计划不切合实际，经努力后也实现不了扣分。 编制的措施计划有漏洞，对影响完成任务的主要问题，米取的措施 不得力或没采取的措施扣分。 由于编制的措施计划考虑不周，使项目难于实现扣分。 生产周期过长，影响了交货期或给管理上带来混乱扣分。 生产周期过短，实现有困难扣分。 制订的期量标准过宽或过严扣分。 2．生产调度 深入车间或班组不够，未及时发现生产中的问题，排除或解决不力 影响了生产的正常进行扣分。 旬均衡率未达到“三·三·四”扣分。 未完成生产任务知分。 由于生产准备工作计划不周，督促检查不够，生产准备工作有漏洞 而影响了生产扣分。 对全厂的各重点工作阶段，缺乏深入调查，对生产调度没做到按日 掌握知分。 虽按时召开了生产会，但由于准备工作不充分，会议上提的问题，事先未 做横向联系，造成议而不决或决了难于执行扣分。 未按时召开生产会，生产会没有明确的主题，生产合成了扯皮会扣分。生 产会的决议可以随意执行或不执行，不进行严格的检查扣分。 未按要求写出生产任务完成情况的总结扣分。 对随时发现的影响生产进度的关键问题，重视不够，不及时上报生产副厂 长，也未采取措施或采取措施不得力扣分。 对重点改造项目重视不够，抓的不紧，遇到问题及时研究解决也不够．视 具体情节扣分。 基 本 指 责 3．生产协作 对外协任务重视不够，对生产中遇到的困难解决不及时扣分。 外协加工任务，不能按期按质交货，视其具体情节扣分。 协作工厂质量不稳定，不能确保产品质量，未引起重视或没采取措施扣 分。 协作工厂不能按期交货而影响本厂生产计划扣分。 协作工厂的价格高于其他厂的价格扣分。 对协作厂的变化掌握不够，不具备承担本厂任务的最基本条件，而脱离实 际做了安排，影响本厂产品质量，进厂专职检验部门不验收扣分。 有的协作厂生产条件差，质量无法保证，个别外协人员构私舞弊，接 受贿赂，以次充好，弄虚作假扣分。 4．在制品管理 5．生产作业统计 根据生产计划，编制在制量定额，经抽查在制品的占用量超过 10％扣 分。经抽查库管理，中间仓库在制品的保管存放不符合要求扣分。 如上级或全厂检查评分，正确率未达到 95％扣分。 由于保管不善，而造成霉烂、变质或在装却搬运中发生破损扣分。 各种统计报表拖延报出及发生差错扣分。 抽查统计工作违反制度的情况要扣分。
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业务部门负责人工作能力考核指标及其标准
附表 1：业务部门负责人工作能力考核指标及其标准 考核指 标 岗位专 业技能 市场开 拓能力 计划能 力 沟通协 调能力 团队发 展 考核标准（得分） 优（100－ 90） 良（90－80） 中（80－70） 基本合格（70 －60） 差（60 以 知识广博，具 备扎实的本岗 位专业知识， 熟练掌握本职 工作的技术技 巧，经验丰 富。 熟悉多学科知 识，具备较充 实的本岗位专 业知识，掌握 本职工作的技 术技巧，经验 较丰富。 具备本岗位专 业知识，对相 关知识有一定 了解，基本掌 握本职工作的 技术技巧。 有一定岗位专 业知识，对相 关知识了解不 够。 尚未全面掌握 本专业知识， 没有经验。 系统的市场状 况分析判断能 力，能够及时 收集准确的市 场信息并提出 合理分析报 告，善于发现 和研究潜在客 户、新业务机 会，能够不断 总结市场开拓 经验，积极联 络老客户和发 展新客户。 对市场分析工 具有一定的运 用能力，能够 及时收集准确 的市场信息并 提出分析报 告，能够总结 市场开拓经 验，老客户关 系维护稳定并 适当开发新客 户。 能够对市场信 息进行及时准 确收集和处理 分析，能够维 持老客户，但 不注意系统总 结经验，可以 发现部分潜在 客户并开发 之，但对新客 户的需求研究 能力不足，市 场开拓方法的 研究和掌握不 足。 能够及时辨别 和收集准确的 市场信息并向 领导反馈，分 析能力欠缺， 重要老客户关 系能够维持， 缺少经验总 结，新客户开 发能力相对不 足，在公司帮 助下可以完成 60% 以 上 增 量目标。 无市场开拓精 神，不掌握市 场开拓方法， 不能够保持老 客户开发新客 户。 工作有计划、 有组织，安排 得当，效率 高。 工作有计划， 有条理。 基本能按计划 完成工作。 工作计划性不 强，但尚能完 成工作。 工作无头绪， 丢三拉四，效 率低下。 能够创建和谐 的工作环境， 说服别人接受 自己观点，能 自如指挥调度 下属，协调好 各方面关系。 与人相处融 洽，与集体团 结协作，群众 基础好，能够 指挥调度下 属，协调能力 强。 与人相处较 好，遇事能主 动交涉并完成 工作，基本能 够指挥调度下 属，协调能力 较强。 能与大多数人 和谐工作，有 时协调性差， 群众基础尚 可，协调能力 一般。 与他人难以合 作并给工作造 成负面影响， 群众基础差， 很难指挥调度 下属。 积极促进团队 协作，在团队 中是自然的核 心人物，具备 发展和提高团 能较好促进团 队协作，团队 成员对其在团 队中的号召力 和领导地位比 在团队中拥有 一定的号召力 和影响力，能 够做到团结并 协助团队成员 尚能与人合 作，但协调不 善，需要协调 或帮助才能带 领员工完成目 无法与人协 调，不受员工 信赖，工作意 愿低沉。 下） 队成员技能和 业绩水平的能 力，并善于引 导员工能力的 积极发挥，能 引导团队积极 达到组织目 标。 较认同，能够 引导员工积极 提高专业技能 和业绩水平， 调动员工的工 作积极性，引 导团队达到组 织目标。 完成各自工作 目标，最终达 到组织目标。 标。 附表 2：业务部门员工工作能力考核标准 考核指 标 岗位专 业技能 市场开 拓能力 执行能 力 沟通协 考核标准（得分） 优（100－ 90） 良（90－80） 中（80－70） 基本合格（70 －60） 差（60 以 知识广博，具 备扎实的本岗 位专业知识， 熟练掌握本职 工作的技术技 巧，经验丰 富。 熟悉多学科知 识，具备较充 实的本岗位专 业知识，掌握 本职工作的技 术技巧，经验 较丰富。 具备本岗位专 业知识，对相 关知识有一定 了解，基本掌 握本职工作的 技术技巧。 有一定岗位专 业知识，对相 关知识了解不 够。 尚未全面掌握 本专业知识， 没有经验。 系统的市场状 况分析判断能 力，能够及时 收集准确的市 场信息并提出 合理分析报 告，善于发现 和研究潜在客 户、新业务机 会，能够不断 总结市场开拓 经验，积极联 络老客户和发 展新客户。 对市场分析工 具有一定的运 用能力，能够 及时收集准确 的市场信息并 提出分析报 告，能够总结 市场开拓经 验，老客户关 系维护稳定并 适当开发新客 户。 能够对市场信 息进行及时准 确收集和处理 分析，能够维 持老客户，但 不注意系统总 结经验，可以 发现部分潜在 客户并开发 之，但对新客 户的需求研究 能力不足，市 场开拓方法的 研究和掌握不 足。 能够及时辨别 和收集准确的 市场信息并向 领导反馈，分 析能力欠缺， 重要老客户关 系能够维持， 缺少经验总 结，新客户开 发能力相对不 足，在公司帮 助下可以完成 60% 以 上 增 量目标。 无市场开拓精 神，不掌握市 场开拓方法， 不能够保持老 客户开发新客 户。 能够非常顺利 地完成上级交 办的各项工 作，并且经常 有创新。 能够顺利地完 成上级交办的 各项工作，有 时能够有一定 的创新。 能够比较顺利 地完成上级交 办的各项工 作，但很少有 创新。 能够完成上级 交办的各项工 作，但结果不 是很圆满。 经常无法完成 上级交办的工 作。 能够创建和谐 的工作环境， 与人相处融 洽，与集体团 与人相处较 好，遇事能主 能与大多数人 和谐工作，有 与他人难以合 作并给工作造 下） 调能力 客户管 理 说服别人接受 自己观点，群 众威信高，能 协调各方面关 系。 能够敏锐发现 客户信用风险 并采取措施规 避，善于挖掘 和引导客户需 求并及时转化 为实际销售， 善于及时总 结，改善客户 关系。 结协作，群众 基础好，协调 能力强。 动交涉并完成 工作，基本能 够协调好各方 的关系。 时协调性差， 群众基础尚 可，协调能力 一般。 成负面影响， 群众基础差， 很难协调好相 关的关系。 能够随时关注 客户信用风险 并努力采取措 施规避，能够 引导客户需求 并及时转化 之，能够做到 及时总结努力 改善客户关 系。 能够做到发现 客户风险后及 时采取措施规 避，发现客户 需求后及时引 导，努力转化 为实际销售， 能够保持客户 关系，避免恶 化。 具备基本的客 户信用风险意 识，发现不利 状况及时汇 报，能够与客 户建立关系， 并能保持现有 业务关系。 无客户管理意 识，不了解客 户信用状况， 不能与客户建 立良好关系。 基本合格（70 －60） 差（60 以 附表 3：职能部门负责人工作能力考核指标及其标准 考核指 标 岗位专 业技能 创新能 力 计划能 力 沟通协 调能力 考核标准（得分） 优（100－ 90） 良（90－80） 中（80－70） 知识广博，具 备扎实的本岗 位专业知识， 熟练掌握本职 工作的技术技 巧，经验丰 富。 熟悉多学科知 识，具备较充 实的本岗位专 业知识，掌握 本职工作的技 术技巧，经验 较丰富。 具备本岗位专 业知识，对相 关知识有一定 了解，基本掌 握本职工作的 技术技巧。 有一定岗位专 业知识，对相 关知识了解不 够。 尚未全面掌握 本专业知识， 没有经验。 工作中能不断 提出新想法、 新措施，善于 学习，注意规 避风险，锐意 求新，在工作 中有较大创 新。 工作中能够努 力学习，提出 有效的新想 法、新措施与 新的工作方法 并有风险意 识。 工作中能够保 持学习，对一 些问题可以提 出部分新想 法、新措施以 及新的工作方 法，工作完成 有一定的创 新。 按部就班，能 够提出较少的 新想法、新措 施与新的工作 方法。 因循守旧，墨 守成规，无创 新意识。 工作有计划、 有组织，安排 得当，效率 高。 工作有计划， 有条理。 基本能按计划 完成工作。 工作计划性不 强，但尚能完 成工作。 工作无头绪， 丢三拉四，效 率低下。 能够创建和谐 的工作环境， 说服别人接受 与人相处融 洽，与集体团 结协作，群众 与人相处较 好，遇事能主 动交涉并完成 能与大多数人 和谐工作，有 时协调性差， 与他人难以合 作并给工作造 成负面影响， 下） 团队合 作 自己观点，能 自如指挥调度 下属，协调好 各方面关系。 基础好，能够 指挥调度下 属，协调能力 强。 工作，基本能 够指挥调度下 属，协调能力 较强。 善于与他人合 作共事，相互 支持，充分发 挥各自的优 势，保持良好 的团队工作氛 围，积极促进 团队协作，在 团队中是自然 的核心人物。 能够与他人合 作共事，相互 支持，保证团 队任务的完 成，能较好促 进团队协作， 团队成员对其 在团队中的号 召力和领导地 位比较认同。 能够与他人合 作，支持团队 成员工作，在 团队中拥有一 定的影响力， 能够做到团结 团队成员完成 各自工作目 标。 群众基础尚 可，协调能力 一般。 群众基础差， 很难指挥调度 下属。 团队合作意识 不强，但尚能 与团队成员合 作，协调不 善，需要协调 或帮助才能带 领员工完成目 标。 不能与他人很 好合作，独断 专行。 基本合格（70 －60） 差（60 以 附表 4：职能部门员工工作能力考核标准 考核指 标 岗位专 业技能 分析判 断能力 执行能 力 考核标准（得分） 优（100－ 90） 良（90－80） 中（80－70） 知识广博，具 备扎实的本岗 位专业知识， 熟练掌握本职 工作的技术技 巧，经验丰 富。 熟悉多学科知 识，具备较充 实的本岗位专 业知识，掌握 本职工作的技 术技巧，经验 较丰富。 具备本岗位专 业知识，对相 关知识有一定 了解，基本掌 握本职工作的 技术技巧。 有一定岗位专 业知识，对相 关知识了解不 够。 尚未全面掌握 本专业知识， 没有经验。 善于总结，能 够及时发现问 题症结所在， 对所做决策有 良好的权衡和 判断评估。 能够做到及时 总结，及时发 现问题并进行 合理分析，对 所作决策能做 出正确的判断 和评估。 对部分问题能 够做到一定总 结并分析原 因，但手段和 方法不丰富， 对事物的判断 和评估有一定 的准确度，基 本不影响工作 结果。 对事物有大概 的判断和评 估，但缺乏分 析判断方法和 手段，结果不 能十分可信。 对日常工作经 常判断失误， 耽误工作进 程。 能够非常顺利 地完成上级交 办的各项工 作，并且经常 能够顺利地完 成上级交办的 各项工作，有 时能够有一定 能够比较顺利 地完成上级交 办的各项工 作，但很少有 能够完成上级 交办的各项工 作，但结果不 是很圆满。 经常无法完成 上级交办的工 作。 下） 有创新。 沟通协 调能力 学习能 力 能够创建和谐 的工作环境， 说服别人接受 自己观点，群 众威信高，能 协调各方面关 系。 学习能力极 强，不断吸收 新的业务知识 和管理知识， 并能很快在工 作中运用学习 成果。 的创新。 创新。 与人相处融 洽，与集体团 结协作，群众 基础好，协调 能力强。 与人相处较 好，遇事能主 动交涉并完成 工作，基本能 够协调好各方 的关系。 能与大多数人 和谐工作，有 时协调性差， 群众基础尚 可，协调能力 一般。 与他人难以合 作并给工作造 成负面影响， 群众基础差， 很难协调好相 关的关系。 学习能力较 强，经常注意 吸收新的业务 知识和管理知 识，能在工作 中运用大部分 学习成果。 有一定的学习 能力，能够吸 收一定的新业 务知识和管理 知识，能在工 作中运用部分 学习成果。 学习能力较 弱，能够吸收 较少新的业务 知识和管理知 识，能够尝试 在工作中主动 运用学习成 果。 学习能力很 差，很少吸收 新的业务知识 和管理知识。 合格（80－ 70） 基本合格（70 －60） 不合格（60 附表 5：各公司、部门负责人工作态度考核标准 考核指 标 大局意 识与合 作精神 责任心 积极性 与工作 热情 考核标准（得分） 优（100－ 90） 良（90－80） 以下） 能够着眼于公 司全局利益， 凡事不以本部 门及本人利益 为中心，能够 主动协助同事 出色的完成工 作。 能够着眼于公 司全局利益， 基本能够不以 本部门及本人 利益为中心， 能够与同事保 持良好的合作 关系，协助完 成工作。 基本能够着眼 于公司全局利 益，大部分事 情不以本部门 及本人利益为 中心，能够与 同事保持一定 的合作关系， 协助完成工 作。 基本能够着眼 于公司全局利 益，主要事情 不以本部门及 本人利益为中 心，根据同事 的请求能够提 供一般协助。 不考虑公司全 局利益，做事 以本部门及本 人利益为中 心，不能积极 响应同事的请 求或协作任务 的完成质量较 差。 具有高度责任 心，作风严 谨，以公司为 家。 认真负责，有 主人翁意识。 工作比较负 责，认真对待 本职工作。 工作服从安 排，基本无失 误，责任心一 般。 责任心不强， 马虎粗心，责 任推给别人。 爱岗敬业，积 极研究工作改 进方法，经常 提出有效建 议，主动承担 热爱本职工 作，主动改进 工作方法，能 承担本职外的 工作；能够自 能够研究自身 的工作，且有 一定效果；能 够要求提高自 己，效果尚 工作热情一 般，推一推、 动一动；偶尔 能主动学习， 效果不明显。 工作缺乏热 情，不够主 动，对问题熟 视无睹，根本 没有自己的见 以身作 则 虚心好 学 本职外的工 作；努力提高 自己能力，经 常自我培训， 挑战较高目 标。 学新知识、新 理论并运用于 工作中。 可。 解和建议；业 务水平几年如 一日不见提高 且没有研究业 务的愿望。 注重自己的一 言一行，工作 中的行为超越 公司的基本要 求，并能够通 过自己的行为 影响下属和其 他同事做正确 的事及正确做 事 注重自己的一 言一行，工作 中的行为达到 公司的基本要 求并主动努力 超越，努力通 过自己的行为 影响下属和其 他同事做正确 的事及正确做 事 注重自己的一 言一行，工作 中的行为达到 公司的基本要 求，希望通过 自己的行为影 响同事 工作中的大部 分行为达到公 司的基本要 求，但很少考 虑通过自己的 行为影响同 事，在下属和 同事中没有造 成不好影响 工作中的大部 分行为不能达 到公司的基本 要求，而且很 少考虑通过自 己的行为影响 同事 有很强的上进 心和学习欲 望，经常主动 向下属和其他 同事虚心学 习，主动改正 错误并及时进 行公开的自我 检讨。 对于新知识愿 意主动学习， 发现自身不足 后主动向其他 同事虚心学 习，发现错误 后及时主动改 正，公开的自 我检讨不足。 发现自身不足 后愿意主动学 习，有时会向 下属和其他同 事学习，能够 改正多数错 误，但很少公 开自我检讨 认识到学习和 吸收新知识的 重要性，但很 少主动向下属 和其他同事虚 心学习，主要 以自我学习为 主，缺乏自我 检讨。 不能认识到学 习和吸收新知 识的重要性， 并且不愿意主 动向其它人虚 心学习，不能 改正自身错 误。 不合格（60 附表 6：员工层工作态度考核标准 考核指 标 纪律性 合作精 神 积极性 考核标准（得分） 优（100－ 90） 良（90－80） 合格（80－ 70） 基本合格（70 －60） 严格遵守公司 的规章制度， 纠正不良行 为，成为员工 的模范。 遵守公司的规 章制度，听从 指挥并为形成 良好工作秩序 而努力。 基本能够遵守 公司的规章制 度，无违纪行 为。 偶有轻微违纪 行为，但能改 正。 能够主动协助 同事出色的完 成工作。 能够与同事保 持良好的合作 关系，协助完 成工作。 能够与同事保 持一定的合作 关系，协助完 成工作。 根据同事的请 求能够提供一 般协助。 不能积极响应 同事的请求或 协作任务的完 成质量较差。 爱岗敬业，积 极研究工作改 热爱本职工 作，主动改进 能够研究自身 的工作，且有 工作热情一 般，推一推、 工作缺乏热 情，不够主 以下） 有违纪行为且 不悔改，经常 不服从命令， 不听从指挥。 责任心 自我开 发热情 进方法，经常 提出有效建 议，主动承担 本职外的工 作。 工作方法，能 承担本职外的 工作。 一定效果。 动一动。 动，对问题熟 视无睹，根本 没有自己的见 解和建议。 具有高度责任 心，作风严 谨，以公司为 家。 认真负责，有 主人翁意识。 工作比较负 责，认真对待 本职工作。 工作服从安 排，基本无失 误，责任心一 般。 责任心不强， 马虎粗心，责 任推给别人。 努力提高自己 能力，经常自 我培训，挑战 较高目标。 能够自学新知 识、新理论并 运用于工作 中。 能够要求提高 自己，效果尚 可。 偶尔能主动学 习，效果不明 显。 业务水平几年 如一日不见提 高且没有研究 业务的愿望。
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生产系统绩效考核评分细则
生产系统绩效考核评分细则（试行）-修 订 为实现公司整体经营目标，达到生产部提高产品质量，降低生产成本，提高生产准时 交货率，提高整个生产管理水平的部门绩效目标。从计划达成率、报废损失、现场 5S、设备保 养、劳动纪律、岗位职责六个方面对生产部门员工进行评分考核，直观，具体评价员工的工 作成绩。考核明细如下： 第一条 无正当理由不服从上级安排，每次扣 5 分； 第二条 违反 ISO9000 程序，每次扣 4 分； 第三条 违反公司和部门相关规章制度，每次扣 1-5 分（视情况严重程度）； 第四条 相关部门关于工作态度及表现有效投诉，每次扣 2 分； 第五条 遇问题不积极主动反馈和处理，影响生产进度和产品质量，每次扣 2 分； 第六条 出现其他工序、质检部和客户有效质量投诉，每次扣 2-5 分（客户投诉-5 分）； 第七条 不按设备保养要求进行保养，每次扣 2-5 分（按保养级别扣罚）； 第八条 人为原因造成设备事故，每次扣 2-10 分（按事故大小）； 第九条 机器故障，维修工作不及时（30 分钟到现场）、质量差或不到位，影响工作 效率，每次扣 5 分； 第十条 因工作态度和方法问题造成材料浪费和产品质量事故，每次扣 2-5 分； 第十一条 工作现场 5S 工作不到位，每次扣 2 分； 第十二条 由于工作疏忽或责任心不强引起交接不清和生产资料的遗失以至影响生产 进度，每次扣 2-5 分； 第十三条 不填写各种工作记录表和维修单或填写不规范，每次扣 2 分； 第十四条 外加工定单不能按时交货，每次扣 5 分； 第十五条 外加工质量控制不好，每次扣 2 分；单个产品损失超五千扣 10 分； 第十六条 生产计划和工作安排不当，影响生产进度和工作质量，每次扣 5 分； 第十七条 无正当理由，不能按时完成生产计划和领导安排的工作，每次扣 4 分； 第十八条 由于工作失误或责任心不强，而引起生产误工除给相应的罚款外，每次扣 3-5 分； 第十九条 违反会议纪律，每次扣 2 分； 第二十条 违反《印刷机台 5S 绩效检查项目评分表》和《切纸车间 5S 评分标准》以及各 个机台的《5S 管理制度》，每次扣 2-10 分；（每项 2 分，扣完为止）； 第二十一条 出现工作疏忽或责任心不强引起的质量事故，按损失大小（标准见附 件）每次扣 1-20 分，扣完为止； 第二十二条 对整单报废及重大质量事故扣分规则如表一： 第二十三条 第二十四条 第二十五条 第二十六条 第二十七条 第二十八条 第二十九条 第三十条 第三十一条 第三十二条 第三十三条 第三十四条 第三十五条 第三十六条 第三十七条 第三十八条 第三十九条 提出合理化建议被采纳，每次奖 2-5 分； 临时紧急加班，按质、按量完成，每次奖 2 分； 相关部门的关于工作态度及表现有效表扬，每次奖 2 分； 发现并制止非本工序质量事故，每次奖 2-5 分（按事故大小）； 改变工艺方案、工作方法和给公司带来节约、效益，每次奖 5-10 分； 全月、全季度、全年无质量事故，每次分别奖 2 分、5 分、10 分； 节省生产物料和公司资源有显著成效，每次奖 5 分； 同工序当月产值、产量最高，每次奖 2-4 分； 外加工每季度季度未出现质量事故和影响计划，每次奖 5 分； 5S 检查满分机台及个人，每次奖 1 分； 工作表现得到客户的表扬，每次奖 5 分； 生产任务重是，主动加班完成工作，每次奖 2 分； 计划安排每季度统计无出错，每次奖 2 分； 外加工人员每季度统计无质量问题及影响交期，每次奖 2 分 机器保养到位，年度无人为事故，每次奖 5 分； 维修工作到位，质量高，每次奖 2 分； 发生质量，设备等重大问题时，能及时发应及举报者，每次奖 4 分。 附件：报废损失扣分标准 工序 年度报废限额 月报废限 额 绩效评分规则 UV、过胶、自动 1#2#定 4000 元 333 元 每超 20 元扣 1 分， 裱纸、手啤、手烫 2000 元 166 元 每超 10 元扣 1 分， 过油、磨光 1500 元 125 元 每超 10 元扣 1 分， 自动模切、手啤（高 级） 10000 元 833 元 每超 50 元扣 1 分， 粘盒（高级） 20000 元 1666 元 每超 80 元扣 1 分， 粘盒、双色印刷 5000 元 416 元 每超 40 元扣 1 分， 自动 3#烫金 3000 元 250 元 每超 10 元扣 1 分， 四色以上印刷 187000 元 2600 元 每超 100 元扣 1 分， 分切、切纸 0 0 每超 10 元扣 1 分， 位烫金、 表一：整单报废及重大质量事故扣分规则： 类别 印刷 其他 工种 报废损失量 处罚规则 10000 元 扣除基础分 5 分，三个月。 20000 元 扣除基础分 10 分，三个月。 30000 元 扣除基础分 15 分，三个月。 以万元类推 以 5 分为基础，类推扣分，三个月。 5000 元 扣除基础分 5 分，三个月。 10000 元 扣除基础分 10 分，三个月。 15000 元 扣除基础分 15 分，三个月。 以五千类推 以 5 分为基础，类推扣分，三个月。 整单报废 不论损失大小 扣除基础分 5 分，三个月；达到上述金额，以上述标准为准。 二、绩效考评方式 1、 警告：对当月绩效评分排名最后者或低于总分 60 分者，由领导对其提出警告，并找出 原因及改善方法；其中涉及到违反公司规定的，处罚按公司规定不变。 2、 末位淘汰：全年绩效考评 10 次排名最末或在同工序、同岗位全年平均评分在后 10％比 例行列者，降级或调岗、辞退等处理，另行聘任。同时，同工序、同岗位全年平均评分进 入前 10％比例行列的，直接参与优秀或先进员工的评选，具备升级的优先资格。
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生产计划管理考核
名 生产类考核/生产计划管 编码 称 理考核/考核方法 页次 版本 1/6 修改状态 1．生产计划部考核分值表 考核对象：生产计划部 考核时间： 指标 指标 类别 定性 指标 指标 实际 值 得分 （1）参与销售计划制定情况 2.5 （2）年、月、周生产计划制定质量情况 10 （3）生产与销售的协调工作质量情况 2.5 （4）订单登记与安排情况 2.5 （5）产能负荷分析工作组织情况 定量 分 备注 5 （6）产能余缺协调情况 2.5 （7）生产计划的分解、落实与下达情况 10 （8）生产日程安排与协调情况 5 （1）存货周转率 30 (2)全员劳动生产率 20 (3)目标成本实现率 10 100 合计 参考评分方法 （1）定性指标。 1）“参与销售计划制定情况”：优秀 2.5 分，良好 1.7 分，一般 0.9 分，差 0 分。 2）“年、月、周生产计划制定质量情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 3）“生产与销售的协调工作质量情况”：优秀 2.5 分，良好 1.7 分，一般 0.9 分，差 0 分。 4）“订单登记与安排情况”：优秀 2.5 分，良好 1.7 分，一般 0.9 分，差 0 分。 5）“产能负荷分析工作组织情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 6）“产能余缺协调情况”：优秀 2.5 分，良好 1.7 分，一般 0.9 分，差 0 分。 7）“生产计划的分解、落实与下达情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 8）“生产日程安排与协调情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 （2）定量指标。 1)“存货周转率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给 25 分；每超过历史最佳水平 1%则在 25 分基础上加 1 分，30 分为上限；每低于历史最佳水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 2)“全员劳动生产率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给 15 分；每超过历史最佳水 平 1%则在 15 分基础上加 1 分，20 分为上限；每低于历史最佳水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 3)“目标成本实现率”：以计划水平为基数，达到计划水平给 6 分；每低于计划水平 1%则在 6 分 基础上加 1 分，10 分为上限；每高于计划水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 (续) 名 生产类考核/生产计划管 编码 称 理考核/考核方法 页次 版本 2/6 修改状态 2．技术开发部考核分值表 考核对象：技术开发部 考核时间： 指标 指标 类别 分 实际 值 得分 （1）参与生产计划制定的情况 10 （2）产品设计计划及日程制定、实施与控制质量情况 20 （3）技术能力负荷分析情况 10 新产品增加值率 60 备注 定性 指标 定量 指标 100 合计 参考评分方法 （1）定性指标。 1）“参与生产计划制定的情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 2）“产品设计计划及日程制定、实施与控制质量情况”：优秀 20 分，良好 15 分，一般 8 分，差 0 分。 3）“技术能力负荷分析情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 （2）定量指标。“新产品增加值率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给 50 分；每超过 历史最佳水平 1%则在 50 分基础上加 1 分，60 分为上限；每低于历史最佳水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 (续) 名 生产类考核/生产计划管 编码 称 理考核/考核方法 页次 版本 3/6 修改状态 3．供应部考核分值表 考核对象：供应部 考核时间： 指标 指标 类别 分 实际 值 得分 （1）参与生产计划制定的情况 10 （2）采购计划及日程的制定、实施与控制情况 20 （3）供应能力分析情况 10 采购成本降低额 60 备注 定性 指标 定量 指标 100 合计 参考评分方法 （1）定性指标。 1）“参与生产计划制定的情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 2）“采购计划及日程的制定、实施与控制情况”：优秀 20 分，良好 15 分，一般 8 分，差 0 分。 3）“供应能力分析情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 （2）定量指标。 “采购成本降低额”：以期初水平为基数，达到期初水平给 50 分；比期初每低于 1%则在 50 分 基础上加 1 分，60 分为上限；比期初每高于 1%则扣 1 分，扣完为止。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 (续) 名 生产类考核/生产计划管 编码 称 理考核/考核方法 页次 版本 4/6 修改状态 4．机电设备部考核分值表 考核对象：机电设备部 考核时间： 指标 指标 类别 分 实际 值 得分 （1）参与生产计划制定情况 10 (2) 设备购置与调度计划的制定、实施与控制情况 20 (3)设备负荷能力分析情况 10 (1)设备完好率 30 (2)设备利用率 30 备注 定性 指标 定量 指标 100 合计 参考评分方法 （1）定性指标。 1）“参与生产计划制定的情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 2）“设备购置与调度计划的制定、实施与控制情况”：优秀 20 分，良好 15 分，一般 8 分，差 0 分。 3）“设备负荷能力分析情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 （2）定量指标。 1）“设备完好率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给 25 分；每超过历史最佳水平 1%则在 25 分基础上加 1 分，30 分为上限；每低于历史最佳水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 2）“设备利用率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给 25 分；每超过历史最佳水平 1%则在 25 分基础上加 1 分，30 分为上限；每低于历史最佳水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 (续) 名 生产类考核/生产计划管 编码 版本 称 理考核/考核方法 页次 5/6 修改状态 5．品质管理部考核分值表 考核对象：品质管理部 考核时间： 指标 指标 类别 分 实际 值 得分 （1）参与生产计划制定情况 10 （2）质量检验工作日程安排、实施与控制质量情况 30 （1）百元制造成本质量成本 30 （2）百元销售收入质量成本 30 备注 定性 指标 定量 指标 100 合计 参考评分方法 （1）定性指标。 1）“参与生产计划制定情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 2）“质量检验工作日程安排、实施与控制质量情况”：优秀 30 分，良好 25 分，一般 16 分，差 0 分。 （2）定量指标。 1）“百元制造成本质量成本”：以历史最低水平为基数，达到历史最低水平给 25 分；每低于历 史最低水平 1%则在 25 分基础上加 1 分，30 分为上限；每高于历史最低水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 2）“百元销售收入质量成本”：以历史最低水平为基数，达到历史最低水平给 25 分；每低于历 史最低水平 1%则在 25 分基础上加 1 分，30 分为上限；每高于历史最低水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 (续) 名 生产类考核/生产计划管 编码 称 理考核/考核方法 页次 版本 6/6 修改状态 6．分厂考核分值表 考核对象：分厂 考核时间： 指标 指标 类别 定性 分 实际 值 得分 （1）参与生产计划制定情况 10 （2）人力负荷分析情况 10 （3）制造日程安排、实施与控制情况 20 （1）分厂劳动生产率 12 (2)制造费用降低率 12 (3)可比产品成本降低率 12 (4)百元制造成本质量成本 12 (5)产品收率 12 备注 指标 定量 指标 100 合计 参考评分方法 （1）定性指标。 1）“参与生产计划制定情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 2）“人力负荷分析情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 3）“制造日程安排、实施与控制情况”：优秀 20 分，良好 15 分，一般 8 分，差 0 分。 （2）定量指标。 1）“分厂劳动生产率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给 8 分；每超过历史最佳 水平 1%则在 8 分基础上加 1 分，12 分为上限；每低于历史最佳水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 2）“制造费用降低率”：以计划为基数，达到计划水平给 8 分；每低于计划水平 1%则在 8 分基 础上加 1 分，12 分为上限；每高于计划水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 3）“可比产品成本降低率”：以上年对比数为基数，达到历史最佳水平给 8 分；每低于对比数 1%则在 8 分基础上加 1 分，12 分为上限；每高于对比数 1%则扣 1 分，扣完为止。 4）“百元制造成本质量成本”：以历史最低水平为基数，达到历史最低水平给 8 分；每低于历 史最低水平 1%则在 8 分基础上加 1 分，12 分为上限；每高于历史最低水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 5）“产品收率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给 8 分；每超过历史最佳水平 1% 则在 8 分基础上加 1 分，12 分为上限；每低于历史最佳水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
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员工绩效考核制度_3_2
员工绩效考核制度 第一条、工作绩效考核，简称考核，目的在于通过对员工一定期的工作 成绩、工作能力的考核，把握每一位员工的实际工作状况，为教育培训、工 作调动以及提薪、晋升、奖励表彰等提供客观可靠的依据。更重要的是，通过 这些评价可促使员工有计划地改进工作，以保证公司营运与发展的要求。 第二条、绩效考核原则。 1.考绩不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的 长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高； 2.考绩应以规定的考核项目及其事实为依据； 3.考绩应以确认的事实或者可靠的材料为依据； 4.考绩自始至终应以公正为原则。决不允许营私舞弊。 第三条、适用范围。 本规则除下列人员外适用于本部门全员。 1.考核期开始进人公司的员工； 2.因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者； 3.因公伤而连续缺勤七十五日以上者； 4.虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。 第四条、本部门员工考核分为月考核、年终考核两种。 （一）考核依本公司相关规定规定任聘人员及外雇员工，均应根据岗 位需求度确定试用 3 至 6 个月不等。由部门主管根据试用期个人表现及技能 知识的掌握情况给予考核。并附有考核表，如试用部门主管认为有必要缩短、 延长试用时间或改派他部门试用亦或解雇，注明具体事实情节，呈报经理 核准。延长试用，不得超过 6 个月。考核人员应督导被考核人提具试用期间 心得报告。 （二）月考核 1、本部门主管对于所属员工应就其工作效率、操行、态度、学识每月进行 考核，其有特殊功过者，应随时报请奖惩。 2、员工假勤奖惩应统计详载于请假记录簿内，以提供考核的参考。 （三）年终考核 1、员工于每年 12 月底举行总考核 1 次。 2、考核时，担任初考部门主管参考平时月考核记录及人事记录的假勤 记录，填具考核表送部门经理复审。 第五条、考核年度为自 1 月 1 日至 12 月 31 日止。 第六条、考核标准 （一）考核的种类。 考核可以分为两种： 1.能力考核，就是参照职能标准，以员工在一定时间当职务的能力， 进行评定。 2.业绩考核，就是参照职务标准，对员工在一定时间务工作完成的情 况，进行评定。 （二）考核必须把握的能力。 考核把握并测评的能力是职务担当的能力，包括潜在能力和显在能力。 潜在能力是员工拥有的、可开发的内在能力；显在能力是指职工工作中发挥 出来的，并表现在业绩上的努力。潜在能力，可根据知识技能、体力以及经 验性能力来把握；显在能力，则可能通过工作业绩（质和量），以及对工 作的态度来把握。具体包括： 知识、潜在能力、体力、能力、经验性能力、显在能力、工作业绩和质量、 态度 第七条、考评者的职责。 1.第一次考评者，必须站在直接监督的立场上，并且，对于想要特别 强调的评分和评语，以及对评定有显著影响的事项，必须予以注明。 2.第二次考评者，必须在职务、级别上高于第一次考评者。有关需要特 别强调的评分和评语，或与第一次评定有明显差别的地方，必须予以注明。 特别在遇到与第一次评定有显著差别的情况下，需要倾听一下第一次 考评者的意见，有必要的话，相互商讨，对评定作出调整。 在不能做出调整的情况下。至少应该把第二次评定的结果，告诉给第一 次考评者。 3.裁定、拍板者，参考评定经过报告，作出最终评语。 4.在职务级别层次很少的员工，二次考核可以省掉。 5.为了使考核公平合理的进行，考核者必须遵守以下原则： （1）必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。 （2）必须消除对被考核者的厌恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的 各种顾虑，在自己的信念基础上作出评价。 （3）考核者应根据自己作出的评价结论，对被考核者进行扬长补短的 指导教育。 （4）在考核过程中，要注意加强上下级之间的沟通与能力开发，通过 被考核者填写年终总结，了解被考核者的自我评价及对上级的意见和建议， 以便上下级之间相互理解。 第八条、 考核结果的运用。 为了把考核的结果，应用于开发利用员工的能力，应用于平时日常工 作中去。 1.调动调配。 管理者在进行人员调配工作或岗位调动时应该考虑事争考核结果，把 握员工的适应工作和适应环境的能力。 2.晋升。 在根据工作职能进行晋升工作时，应该把能力以及业绩考核的评语， 作为参考资料加以运用。考核评语是按工作职能要求规范化的。 4.提薪。 在一年一度的提薪之际，应该参照能力考核的评语，决定提薪的幅度。 5.奖励。 为了能使奖励的分配对应于所做的贡献，应该参照业绩考核的评语进 行。 第九条、考核结果的反馈，部门经理通过面谈形式，把考核的结果，以 及考核的评定内容与过程告诉被考核者本人，并指明今后努力方向，自我 培养和发展的要点，以及相应的期待、目标和条件等等。 第十条、考核表的保管与查阅 （一）考核表的保管。 1.保管者。 考核表由规定的保管者加以保管。 2.保管期限 考核自制成之日起，保存三年。但是，与退休、退职人员有关的考核表， 自退休、退职之日起，保存一年。 （二）表内容的查阅。 管理者在工作中涉及到某员工人事问题，需要查阅有关内容时，可以 向考核表的保管者提出查阅要求。 员工绩效评价表（一） 姓名： 评价项目 部门： 岗位： 评价日期： 评价尺度 对评价期间工作成绩的评价要点 良 中 可 差 5 5 5 5 4 4 4 4 3 3 3 3 2 2 2 2 1 1 1 1 5 5 5 5 4 4 4 4 3 3 3 3 2 2 2 2 1 1 1 1 5 5 5 5 4 4 4 4 3 3 3 3 2 2 2 2 1 1 1 1 5 5 5 5 4 4 4 4 3 3 3 3 2 2 2 2 1 1 1 1 5 5 5 5 4 4 4 4 3 3 3 3 2 2 2 2 1 1 1 1 A． 严格遵守工作制度，有效利用工作时间； 优 1．勤奋态度 B． 对工作持积极态度； C． 忠于职守，坚守岗位； D． 以团队精神工作，协助上级，配合同事。 A．正确理解工作内容，制定适当的工作计划； 2。业务工作 B．不需要上级详细的指示和指导； C．及时与同事及合作者沟通，使工作顺利进行； D．迅速、适当地处理工作中的失败及临时追加任务。 A．以主人公精神与同事同心协力努力工作； 3．管理监督 B．正确认识工作目的，正确处理业务； C．积极努力改善工作方法； D．不打乱工作秩序，不妨碍他人工作。 A．工作速度快，不误工期； 4．指导协调 B．业务处理得当，经常保持良好成绩； C．工作方法合理，时间和经费的使用十分有效； D．工作中没有半途而废，不了了之和造成后遗症的现象。 A．工作成果达到预期目的或计划要求； 5．工作效果 B．及时整理工作成果，为以后的工作创造条件； C．工作总结和汇报准确真实； D．工作熟练程度和技能提高能力。 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ ]A[ ]B[ ]C[ A．90 分以上；B．90-80 分；C．80-70 分；D．70 分以下。 3．评价者意见 4．评价者签字： 本部门领导评定： 1．评语： 2．依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 [ ]续签劳动合同 自 年 [ ]降职为 [ ]提薪降薪为 [ ]辞退 日期： 职[ 分 ]D 年 ]升职至 月 日至 月 日 任 年 月 日
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某化工股份有限公司绩效考核管理体系
目录 第一章 中国某化工股份有限公司简介.........................................................................................3 第二章 中国某化工股份有限公司考核制度现状.....................................................................5 第三章 考核制度改革的思路和对策...........................................................................................13 化工股份有限公司高层经理人员考核流程图.............................................................................15 化工股份有限公司人员考核流程图.............................................................................................16 化工股份有限公司部门考核流程图.............................................................................................17 附表目录：....................................................................................................................................18 附 1：化工股份有限公司高层经理人员考核制度（试行）......................................................19 附 2： 化工股份有限公司人员考核制度（试行）..................................................................21 附 3：化工股份有限公司部门和项目组考核制度......................................................................25 附 4-1：高层经理人员考核量表（董事会用表）......................................................................27 附 4-2：高层经理人员考核量表（自我考核用表）..................................................................29 附 4-3：高层经理人员考核量表（直接下属用表）..................................................................31 附 5-1：事业部经理人员考核量表（直接上级用表）..............................................................32 附 5-2：事业部经理人员考核量表（自我考核用表）..............................................................35 附 6-1：职能部门管理干部考核量表（直接上级用表）..........................................................38 附 6-2：职能部门管理干部考核量表（自我考核用表）..........................................................40 附 7-1：中层干部考核量表（直接下属用表）..........................................................................42 附 7-2：中层干部考核量表（相关同级用表）..........................................................................43 附 8-1：职能部门一般管理干部考核量表（直接上级用表）..................................................44 附 8-2：职能部门一般管理干部考核量表（自我考核用表）..................................................46 附 8-3：职能部门一般管理干部考核量表（相关同级用表）..................................................48 附 9-1：技术人员考核量表（直接上级用表）..........................................................................49 附 9-2：技术人员考核量表（自我考核用表）..........................................................................51 附 9-3：技术人员考核量表（相关同级用表）..........................................................................53 附 10-1：事业部部门考核量表（直接上级用表）....................................................................54 附 10-2：事业部部门的考核量表（其他同级部门用表）........................................................56 附 11-1：职能部门的考核量表（直接上级用表）....................................................................57 附 11-2：职能部门的考核量表（其他同级部门用表）............................................................59 附 12：高层经理人员考核汇总登记表........................................................................................60 附 13：技术人员考核汇总登记表................................................................................................61 附 14：技术人员考核结果汇总表................................................................................................62 附 15：一般管理干部考核汇总登记表........................................................................................63 附 16：一般管理干部考核结果汇总表........................................................................................64 附 17： 中层管理干部考核汇总登记表......................................................................................65 附 18：中层管理干部考核结果汇总表........................................................................................66 附 19：员工个人工作总结表........................................................................................................67 附 20：双向沟通记录表................................................................................................................68 附 21：化工股份有限公司员工满意度调查问卷........................................................................69 附 22 项目部考核量表（直接上级用表）..............................................................................71 附 23 项目部成员考核量表（直接上级用表）......................................................................72 附 24 市场经营部部门考核量表（直接上级用表）..............................................................75 附 25 市场经营部经理人员考核量表（直接上级用表）......................................................76 附 26 市场经营部人员考核量表（直接上级用表）................................................................78 第一章 中国某化工股份有限公司简介 中国某化工股份有限公司是经某市经济体制改革委员会批准，以定向募集方式于一 九九三年二月成立的股份制企业，经一九九六年二月增资扩股和一九九九年七月上网 定价发行 A 股股票，现注册资本为 10300 万元，公司的法人股东有：（略 200 字）。 公司主要经营电力、新能源、化工、环保、水处理、仪器仪表、热工、机电一体化、计算 机应用的新技术、新工艺、新产品的开发，制造、成套、技术服务及工程承包；相关设备 和技术的进出口业务。 公司坚持“人才为本，科技领先”的方针，已拥有多项专利技术和近百像专有新技 术、新产品。许多重点项目以被列入国家可谓“火炬计划”、国家经贸委“工业性试验项 目”、“产学研工程项目”；中国某市科委“先导计划”，中国某市经委“技术改造项 目”等计划，实现了高新技术产品产业化。此外，公司还同世界各国十余家相关企业建 立了友好合作往来关系，为开拓国际市场打下了坚实的基础。 自一九九五年起，公司连续被评为 AAA 级信用企业。一九九七年被国家科委认定 为 66 户国家级重点高新技术企业（集团）之一，一九九七年起连续被确定为中国某市 重点工业企业之一。 中国某化工股份有限公司在国内较造致力于延期脱硫工艺技术的开发研究以及实现 该项重大科研成果的产业化，公司在同国外公司技术合作的基础上，积极消化吸收了 国外同行业的先进技术和先进工艺，掌握了湿法、半干法、干法、海水以及简易湿法工艺， 其中旋转喷雾干法脱硫技术，这一国家科技攻关成果已通过有偿转让方式成为中国某 化工股份有限公司的专有技术。该项目成果获得国家科技进步二等讲，能源部科技进步 一等奖，被列为 96 年国家环保最佳实用技术推广计划。 中国某化工股份有限公司凭借雄厚的技术力量、制造加工能力、大力推广环保产业 ——大型电站烟气脱硫成套装置的产业化过程，提供全方位的服务，包括概念设计、融 资、总体规划和安装，提供工艺设计，基本设计和详细设计、发货、土建、调试、培训和 售后服务等。 中国某化工股份有限公司致力于环境保护事业，排水及污水处理产业使该公司的主要 业务和发展方向之一，依托该公司雄厚的经济实力，技术实力，工程项目实施和管理 能力，积极参与和开拓排水及污水处理工程市场，为用户提供包括排水及污水处理工 程区域规划、投资、融资、设计、工程建设、经营管理等全方位的服务，以达到污水综合 处理与再利用，提高水资源利用效率，更本改善和保护水资源之目标，为国民经济的 可持续发展提供基本保障。 第二章 中国某化工股份有限公司考核制度现状 现代社会，沟通、反馈、自我管理……这些正日益成为人力资源管理的新内容。与之 相适应，考核也就不再成为一种单纯的“检查”手段，而是人力资源管理的一个过程， 一个指导、教育培养员工的过程，在这个过程中合理衡量公司员工的才能。对员工进行 考核就是“量才”。量才是求才的工具，得才的手段，知才的尺码，育才的根据，用才 的条件，励才的基础，是爱才、容才、遇才的前提。可见建立健全一套科学的、合理的考 核体系对于公司的管理和发展是至关重要的。 2.1 公司员工 表 2 调查对象的文化程度和工作时间（％） 1 年以下 28.2 硕士（含）以上 15.1 进入 2～4 年 50.6 文化 本科 58.1 公司 4～6 年 10.6 程度 大专 25.6 时间 6 年以上 10.6 大专（不含）以下 1.2 合计样本数（n） 88 表中两项调查内容的图示如下： 由以上数据分析，各个职务层级的员工基本上按比例参加了问卷填写，年龄在 40 岁以下的员工占 53%，参加问卷调查的员工有 80%左右进入公司在 4 年以下，其中本 科及以上学历的员工占 73%，整体上讲公司是由文化水平较高、工作时间不太长的年轻 员工组成。 2.2 公司考核体系的现状 2.2.1 考核制度 问卷表明，只有 5.8%的员工认为公司对自己的工作有严格的考核，43.0%的员工认 为虽然有考核但是基本上是走过场，甚至有 20.9%的人认为根本没有考核，30.2%的员 工选择了“说不清”。这一点说明公司的考核制度亟待完善。如图所示： 此外，关于公司中制约工作效率的因素是什么这个问题，有 35%的员工认为公司缺 乏有效的考核制度。 2.2.2 考核内容 在问到员工是否清楚自己的工作职责的时候，有 89.7%的员工认为“完全清楚”或者 “基本清楚”，只有 10.2%的人选择“不太清楚”，这一点反映出公司的“三定”工作 较为彻底。从另一个侧面反映出公司如果从工作内容的角度考核员工，其考核的内容较 为明确。 2.2.3 考核角度 当回答“那些人真正了解您的工作”的多选问题时，答“部门内同事”的达到 64 人 72.7％，“上级主管”的只有 33 人占 37.5％，选择“人力资源部门”的人更少，只有 4 人，占 4.5%。如图所示： 2.2.4 考核结果 有 40 名员工（45.5%）不知道上级对自己考核的结果，说明公司的考核没有良好的 反馈机制，大大削弱了考核的激励作用。在知道自己考核结果的 48 位员工之中，认为 考核结果与自己真实水平存在差距的，占 70.9%，如图。 2.2.5 考核周期 关于考核的周期，员工的反映如下。 图示表明，目前公司现行的考核周期是月度考核与年度考核相结合，很少通过季度 来考核员工，而问卷的调查表明，相对于原来的考核周期来讲，员工认为季度考核 （32%）能较为合理的、科学的反映出员工的工作绩效。 2.2.6 考核中的主要问题 员工认为目前的考核状况存在的主要问题如下图。从中可以看出，考核制度、程序的 科学性、和考核与报酬挂钩，是员工最为关心的问题。 从本题看，考核时人治色彩仍然较为严重，目前公司从考核指标的科学制定，考 核程序的合理运行，考核结果的及时反馈与有效监督，到考核结果的实际运用，都存 在很大的缺陷。 理想的制度性人事考核，是根据员工不同的职位标准进行差别考核，既保证考核 标准的统一性，又考虑到考核对象的差异性。由于考核的相对公平，员工对自己所处位 置和享受的待遇产生的抱怨最小化，自然能有效地消除内部摩擦，增强员工的凝聚力。 以上分析，是从调查问卷的数据统计结果得出，由于数据反映信息的间接性，结 论难免有所偏颇，因而需要进一步与公司管理层掌握的实际情况相结合。 2.3 访谈纪要： 2.3.1 对考核工作的看法：（引用原话） 对员工的考核，是领导的“心中有数”，没有客观、统一的评价标准 考核的透明度不够，出现两个极端，由部门根据自己考核的结果决定员工的浮动工资 或者完全不重视部门负责人的意见 考核的实施要从高层管理者作起，严格执行 考核指标定量与定性相结合，完全没有定量的定性指标并不合理 考核结果与工作绩效脱钩，没有相应的奖惩制度 2.3.2 关于考核指标 子公司考核指标 经济指标：投资回报、经营负债、现金流量 企业管理指标：技术开发、企业文化、质量 总经理考核 队伍建设、经营目标完成情况、管理规范化、决策正确与否、市场开发、 技术开发 事业部考核 项目预算实现程度、成本控制与预算相符合程度、项目质量、项目计划实现情况、效 益 业务部考核 工作量、合同量、利润、费用（成本） 计划财务部考核 业务水平、工作态度、工作完成情况 物资部考核 过程控制、报价、及时性、质量、采购量、合同单数、失误考核 技术工程部 对结果考核，在安全、质量、技术监督方面造成的直接经济损失 3、现行的公司部门考核方式 由部长以上人员组成办公会，对各部门实施考核，主要以听取各部门部长的计划 及汇报情况评定。 4、考核结果与工资的关系 职能部门：认为由考核决定的浮动工资应该占工资总额的百分比为 20-30%。 事业部门：认为由考核决定的浮动工资应该占工资总额的百分比要大于 30%。 第三章 考核制度改革的思路和对策 3.1 考核制度改革的指导思想 3.1.1 公开、公平、公正、客观原则： 统一考核标准和程序，科学制定考核量表及指标，多渠道收集考核资料，及时处理 考核投诉。 3.1.2 绝对性考核原则： 以事实为依据，按照职务职能标准对员工的工作行为进行考核，而非人与人之间的相 对考核。 3.1.3 分析性考核原则： 按事先研定的考核要素及重点逐条进行考核，而不是对人进行模糊的整体评价。 3.1.4 多元主体原则 除了直接上级外，也给予相关同事、直接下级、本人一定的考核权重，让每个人的表 现可以得到全方位的评价。 3.1.5 考核结果与薪酬挂钩的原则 为了使考核能够真正起到评价员工、激励员工的作用，我们的考核结果必然与薪酬相 联系。 通过这次考核制度的改革，进一步完善公司内部考核制度，对各岗位确立明确科 学的考核指标，规范各种考核的程序，实现考核结果与收入的挂钩，同时及时向员工 反馈考核结果，并且接受监督。 3.2 考核内容与考核项目：（具体见考核表） 1．考核内容包括德（个人品德）、能（工作能力）、勤（工作态度）、绩（工作业 绩），这里为了简化操作，我们把“德”和“勤”合并，统一叫做“工作态度”。 2．工作业绩包括：办事效率、工作水平、工作结果、创造效益等。 3．工作能力包括：业务知识技能、分析决策能力、创新能力、自我学习能力、协调能力 指导能力等。 4．工作态度包括：责任心、忠诚度、协作性、进取性、纪律性、积极性等。 3.3 考核对象： 1．人员考核分五类：高层经理人员、事业部经理人员、职能部门管理干部，一般管理 人员、一般技术人员。 2．部门考核分二类：事业部部门考核、职能部门考核、项目组考核 3.4 考核工具：针对五类人员和二类部门和项目组设计不同的考核表（见附表） 3.5 考核方法： 1．高层经理人员：进行年度考核，由董事会、中层管理干部、本人按照 70%、20%、10%的比例进行 270 度考核。 2． 中层管理干部：包括事业部经理人员和职能部门管理干部，参加月度、 季度、年终考核。由上级、同事、本人、下级按照 50%、20%、10%、20%的比例进行 360 度 打分。 3． 一般管理人员和一般技术人员：参加月度、季度、年终考核，考核中由 上级、同事、自己按照 60%、30%、10%的比例进行 270 度打分。 3.6 考核流程： 有关高层经理人员、员工的考核流程图和部门（项目组）的考核流程图如以下所示 （具体相关的考核制度和考核表格见附件） 化工股份有限公司高层经理人员考核流程图 由董事会和高层经理人员之间确立年度的考核指标、权重 方式、时间和标准等。 董事会秘书处在考核开始前一周下发考核通知和 考核表，要求各考核参与人员按时间完成。 董事会完成对经理 的考核，并与经理 进行至少一次交流 自我考核完成后交 给董事会，由董事 会进行审阅。 中层干部完成对经理的 考核，结果保密直接交 给董事会秘书处 根据考核结果进行奖惩，同时 经理人员 董事会秘书处在收齐所有的考核表后，在一 由经理人员和董事会 本次考核结束，所有资料由董 对 周之内完成统计，并且结合人力资源部的员 代表进行沟通，解决 同考 核 结 事会秘书处存档备案。 工满意度调查，并把结果尽快通知董事会。 问题。 果 意 不同意 化工股份有限公司人员考核流程图 对员工进行有关考核 制度、考核方法、考核 流程、考核结果反馈等 内容的培训。 由员工与直接上级共 同确认考核指标、权重 和标准等。 化工股份有限公司部门考核流程图 由各部门主管领导和高层经理人员之间确立考核指标、权 重、方式、时间和标准等。 上级完成对下级的 考核，并与下级进 行至少一次交流 人力资源部在考核开始前一周下发考核通知 相 关同事之间完成 自我考核完成后交 和考核表，要求各考核参与人员按时间完成。 考核，结果保密直 给直接上级，由上 接上交人力资源部 级进行审阅。 下级完成对上级的 考核，结果保密直 接交给人力资源部 人力资源部在考核开始前一周下发考核通知和考 人力资源部在收齐所有的考核表后，在一周 核表，要求各考核参与人员按时间完成。 之内完成统计，并把结果尽快通知本人。 主管经理完成对该部门 的考核，并与该部门经 理进行至少一次交流 被考核人 对考核结 果 同 意 直接上级在知道 考核结果后，与 员工进行沟通， 填写双向沟通表 不同意 其他部门的经理完成对 该部门的考核，结果保 密直接交给人力资源部 由人力资源部根据具 体的意见进行解释或 者安排进一步的沟通 人力资源部在收齐所有的考核表后，在一周 之内完成统计，并把结果尽快通知该部门的 根据考核结果进行奖惩，同时 领导和高层经理人员。 根据考核结果进行奖惩，同时 部门经理 由部门经理和相关人 本次考核结束，所有资料由人 本次考核结束，所有资料由人 对 员进行沟通，解决问 力资源部门存档备案。 同考 核 结 力资源部存档备案。 题。 果 意 不同意 附表目录： 1. 《化工股份有限公司高层经理人员考核制度》 2． 《化工股份有限公司人员考核制度》 3． 《化工股份有限公司部门考核制度》 4． 《高层经理人员考核量表》（董事会、直接下级、自己） 5． 《事业部经理人员考核量表》（直接主管、自己） 6． 《职能部门管理干部考核量表》（直接主管、自己） 7． 《中层干部考核量表》（相关同级、直接下属） 8． 《一般管理人员考核量表》（直接主管、相关同事、自己） 9． 《一般技术人员考核量表》（直接主管、相关同事、自己） 10． 《事业部部门考核量表》（直接上级） 11． 《职能部门部门考核量表》（直接上级、相关部门） 12． 《高层经理人员考核汇总登记表》 13． 《技术人员个人考核汇总登记表》 14． 《技术人员考核汇总排序表》 15． 《一般管理干部个人考核汇总登记表》 16． 《一般管理干部全体考核汇总排序表》 17． 《中层管理干部个人考核汇总登记表》 18． 《中层管理干部全体考核汇总排序表》 19． 《员工个人工作总结表》 20． 《双向沟通记录表》 21． 《员工满意度调查表》 22． 《项目部考核量表》（直接上级） 23． 《项目部成员考核量表》 24． 《市场经营部部门考核量表》（直接上级） 25． 《市场经营部经理人员考核量表》（直接上级） 26． 《市场经营部人员考核量表》（直接上级） 附 1：化工股份有限公司高层经理人员考核制度（试行） 第一章．总则 第一条． 考核的目的是为了进一步明确委托代理关系，使公司的运作更有效率。 第二条． 本制度适用于化工股份有限公司总部内的高层经理人员，包括总经理、 副总经理、总会计师、总工程师和总经济师。 第二章．考核原则 第三条． 公开、公平、公正、客观原则：统一考核标准和程序，科学制定考核量表 及指标，多渠道收集考核资料，及时处理考核投诉。 第四条． 绝对性考核原则：以事实为依据，按照职务职能标准对人员的工作行 为进行考核，而非人与人之间的相对考核。 第五条． 分析性考核原则：按事先研定的考核要素及重点逐条进行考核，而不 是对人进行模糊的整体评价。 第六条． 多元主体原则：除了直接上级外，也给予相关同事、直接下级、本人一 定的考核权重，让每个人的表现可以得到全方位的评价。 第三章．考核内容 第七条． 公司人事考核制度主要对高层经理的业绩水平、工作能力、素质和态度 三个方面进行考核。 第八条． 业绩水平包括：目标任务完成情况（质量、数量、时限）、创造价值水平 （效益）、队伍状况（结构化、素质提高、企业文化建设）等。 第九条． 工作能力包括：分析决策能力、指挥协调能力、创新能力、学习能力等。 第十条． 素质和态度包括：责任心、忠诚度、廉洁性、实干性、协作性、民主性等。 第四章．考核程序 第十一条． 本制度实行前，由公司董事会和高层经理人对考核的指标和分值进行 讨论，以确立合理的考核量表。 第十二条． 高层经理的考核每年进行一次。年终的考核工作在十二月的最后一个星 期与次年一月的第一个星期之内完成。由人力资源部统一发放并且安排对 员工的满意度调查。被考核者、董事会、公司中层干部在此考核期间内，由 董事会秘书处协调安排时间集中完成考核。 第十三条． 考核的各类表格和数据交由董事会秘书处，由董事会秘书处完成对数 据的统计，并将结果首先汇报给董事长。 第十四条． 每次考核后，应将结果通知被考核者，公司董事会与被考核者的经理 人至少进行一次沟通。由董事会与高层经理人一起针对考核中发现的问题 找出解决方案，并在董事会秘书处备案。 第五章. 考核表 第十五条． 考核工作使用公司人力资源部统一印制的考核表。 第十六条． 考核表的计分细则。董事会用表、直接下属用表、自我考核用表在考核指 标的权重分配上各不相同（见考核表）。由董事会秘书处确定与被考核人 相关的人员参与考核。 第十七条． 董事会的每个董事都参与对高层经理的考核，每名董事填写一份考核 表，有董事会秘书处算一个平均值，再按不同权重计算得到一个分数。同 样可以得到中层干部的一个平均值，于是将得分先按董事会、中层干部、自 我考核分类填入《高层经理人员考核汇总登记表》，算出平均分。 第十八条． 年 终 考 核 时 ， 高 层 经 理 人 员 由 董 事 会 、 直 接 下 属 、 本 人 按 照 70%、20%、10%的比例进行 270 度打分。 第十九条． 职工的满意度调查得分只是一项参考，作为对公司一年来运行状况在 员工心中的一个评价，并不列为对高层经理的考评成绩。 第九章. 附则 第二十条． 本制度自发布之日起实施，之前相关制度同日废止。 第二十一条． 本制度由人力资源部负责解释。 附 2： 化工股份有限公司人员考核制度（试行） 第一章．总则 第二十二条． 考核的直接目的是公开、公平、公正、客观地分析和评价公司员工的 素质、能力及工作实绩等，适时向领导提供真实可靠的人力资源管理和开 发的相关数据。并且根据考核，正确实施奖惩，合理配置人力资源，全面 提升员工绩效，保障公司的可持续高速发展。为了这个目的，我们特制定 本制度。 第二十三条． 本制度适用于化工股份有限公司总部内的全体工作人员。 第二章．考核原则 第二十四条． 公开、公平、公正、客观原则：统一考核标准和程序，科学制定考核 量表及指标，多渠道收集考核资料，及时处理考核投诉。 第二十五条． 绝对性考核原则：以事实为依据，按照职务职能标准对员工的工作 行为进行考核，而非人与人之间的相对考核。 第二十六条． 分析性考核原则：按事先研定的考核要素及重点逐条进行考核，而 不是对人进行模糊的整体评价。 第二十七条． 多元主体原则：除了直接上级外，也给予相关同事、直接下级、本 人一定的考核权重，让每个人的表现可以得到全方位的评价。 第三章．考核内容 第二十八条． 公司人事考核制度主要对员工的工作业绩、工作能力、工作态度三 个方面进行考核。 第二十九条． 工作业绩包括：办事效率、工作质量、工作数量、工作结果、创造价 值等。 第三十条． 工作能力包括：业务知识技能、分析决策能力、创新能力、自我学习能力、 协调能力等。 第三十一条． 工作态度包括：责任心、忠诚度、协作性、进取性、纪律性、积极性、 出勤等。 第四章．考核程序 第三十二条． 本制度实行前，由人力资源部负责组织有关考核制度的学习工作， 务必使每名员工在考核进行前了解掌握该制度。今后，凡是我公司新员工， 均应在上岗前接受人力资源部组织的学习。 第三十三条． 月度与季度的考核工作，在下一考核期间开始的第一个星期之内完 成。由人力资源部统一发放季度考核表，只由被考核者与其直接上级共同 完成。 第三十四条． 年终的考核工作在十二月的最后一个星期与次年一月的第一个星期 之内完成。由人力资源部统一发放半年及年终考核表，被考核者及其直接 上级、同事、下级共同完成。事业部、项目执行单位可以与人力资源部协商确 定本单位具体考核期间与时间。 第三十五条． 考核的各类表格和数据交由人力资源部，由人力资源部完成对数据 的统计，并将结果通知被考核者及其直接上级。 第三十六条． 每次考核前，应由人力资源部组织一次说明。被考核者的直接上级 应与被考核者至少进行一次沟通。 第三十七条． 考核结束后，应及时将结果通知被考核者，由上级与其一起针对考 核中发现的问题找出解决方案，并上报人力资源部备案。下次考核结束后， 将当次考核结果与解决方案比较，判断被考核者是否已解决上次考核中的 问题。 第五章. 考核表 第三十八条． 考核工作使用公司人力资源部统一印制的考核表。 第三十九条． 考核表原则上由人力资源部指定场所，统一时间，统一填写。无法 统一填写的，应在规定的日期内上交。 第四十条． 考核表的计分细则。事业部经理人员、职能部门管理干部、一般管理人员、 一般技术人员，在考核指标的权重分配上各不相同（见考核表）。由人力 资源部确定与被考核人相关的人员参与考核。每名参与者填写一份考核表， 按不同权重计算得到一个分数，将得分先按上级、同事、下级、自我考核分 类算出平均分，然后按上面提到的不同层次人员比例计算出最后得分。按 照最终得分确定考核等级。 第四十一条． 为了是考核制度更具可操作性，因此，月度考核只是由直接上级和 自我考核按照 80%和 20%的比例来进行。 第四十二条． 年终考核时，中层管理干部（包括事业部经理人员和职能部门管理 人员）由上级、同事、本人、下级按照 50%、20%、10%、20%的比例进行 360 度打分；其他人员由上级、同事、自己按照 60%、30%、10%的比例进行 270 度打分。 第六章. 考核结果 第四十三条． 考核结果应于考核结束后一周内通知被考核者，并由人力资源部负 责保存考核记录。 第四十四条． 每次考核完成后，直接上级都需要和被考核者进行一次双向沟通， 并填写《双向沟通纪录表》。 第四十五条． 考核结果与浮动工资、奖金、激励制度挂钩。执行细则见薪酬制度。 第四十六条． 被考核者如果对考核结果不满，可以在接到结果之日起一周内向人 力资源部提出投诉，逾期不提出异议视为同意。对于投诉，由人力资源部 及投诉者上级针对其投诉内容进行调查，并将结果于一周内向局考核工作 领导小组汇报，由局考核领导小组做出最终裁决。 第七章. 考核责任 第四十七条． 考核表不能在规定日期内上交者，取消考核及奖励的资格。 第四十八条． 上级在给下级打分时，必须按不低于 5%的比例打出“不及格”， 所有打分人员对于“优秀”的比例应控制在 15%以内，对于“良好”的比 例约为 60%左右，“合格”的比例约为 20%，不负责任胡乱打分者本人当 期考核成绩降级。 第四十九条． 在每次年终考核中，对得分最低及被评为不及格的员工，实行“末 位淘汰制度”，给予转岗、待岗、下岗的处分。 第八章. 考核者的培训 第五十条． 考核工作是人力资源部各项工作的基础，考核的结果对于员工的薪资 调整、奖惩、晋升、培训等工作具有极为重要的指导意义，因此必须对考核 者进行培训，从而使他们能够正确掌握考核的理论、方法、工具，并真正客 观、公正、合理的进行考核工作。 第五十一条． 考核者培训的主要内容应包括：公司人事制度的讲解，考核基本知 识的介绍，考核中应注意避免的问题等等。 第九章. 附则 第五十二条． 各相关单位自行制订的考核制度不得违反本制度。 第五十三条． 本制度自发布之日起实施，之前相关制度同日废止。 第五十四条． 本制度由人力资源部负责解释。 附 3：化工股份有限公司部门和项目组考核制度 第一条 本方案的制定用于规范和明确公司各部门和项目组的考核内容以及考核工作的 操作流程。 第二条 本方案的适用范围为公司的以下职能部门：总经理工作部、计划财务部、人力资 源部、投融资部、企业发展部、技术工程部、国际合作部、审计法规部、董事会秘书 处、物质供应部和市场经营部。事业部是污水事业部和脱硫事业部。 第三条 部门和项目组的考核每月进行一次，由公司统一组织。对各部门和项目组的“考 核指标”将以公司对该部门年度的工作目标为依据，同时参考本部门和项目组 年初的计划及预算为依据以及上一年度该部门和项目组的工作状况来确立考核 指标。 第四条 考核采取 180 度打分方式。各职能部门最终的考核成绩由以下二部分组成： 公司主管各职能部门的领导评价 相关部门的评价 70%； 30%。 事业部和项目组的考核由公司主管领导进行评价。 第五条 部门和项目组的考核过程如下： 1. 公司成立考核工作领导小组，制订考核细则，安排考核日程。 2. 根据人力资源部的统一安排，各部门在接到人力资源部关于考核工作安排的通知以 后，分派相关人员参加对本部门以及其它职能部门的考核工作。 3. 各位公司领导对自己所管部门进行打分。 4. 统计数据，计算结果。 人力资源部收集所有的考核量表，对量表数据进行统计计算。确定各部门该次考核的 最后成绩，并面向公司公布所有参与考核部门的成绩。 5. 接受考核申诉。 各部门对考核方面的不同意见和建议均由公司考核工作监督委员会受理。公司考核工 作监督委员会在公司考核工作进行期间成立，面向公司各部门公开办公，在调查证据 明确的基础上有权对考核结果做出修正。 6. 各类考核结果由人力资源部汇总，保存并且上报公司领导批准。 第六条 考核奖励原则如下： 公司将根据当年实际效益结合各部门目标值的完成情况，以考核分数来确定业绩工 资。具体考核与业绩工资之间的对应关系，见薪酬改革制度。 第七条 本方案附有《职能部门考核量表》、 《事业部部门考核量表》、 《项目组考核量表》。 附 4-1：高层经理人员考核量表（董事会用表） 被考核者姓名 职位 A 月度考核 考核性质 考核项目 目 标 任 务 完 成 情 况 (40) 数量 （10） 质量 (10) 时限 (10) 分 值 部门 B 季度考核 C 年终考核 程度描述 10 完成年度目标的 130%以上 8 完成年度目标的 110%~130% 6 完成年度目标的 100%~110% 4 完成年度目标的 85%~100% 2 完成年度目标的 85%以下 10 工作质量无懈可击,可以高度信任，令客户感到非常满意。 8 工作质量在标准以上，令客户感到比较满意 6 工作质量与标准持平，令客户感到基本满意 4 在保证工作质量方面时有误差，令客户感到不太满意 2 工作质量难以保证，令客户感到非常不满意 10 速度超群,能处理好紧急的事情 8 速度在标准以上,对没有限期的工作,也能抓紧完成 6 速度符合标准,对于一般事情能以通常的速度完成 4 速度离标准还差一步,时有误差 创造的 效益 （10） 结构优 化 (5) 队 伍 建 设 (20) 素质提 高 (10) 文化建 设状况 (5) 指挥协 调能力 (5) 工 作 能 力 (25) 分析决 策能力 (10) 创新能 力 (5) 自我学 习能力 (5) 素 责任心 2 离时间要求相差甚远,要达标还需相当的努力 10 完成年度目标的 130%以上 8 完成年度目标的 110%~130% 6 完成年度目标的 100%~110% 4 完成年度目标的 85%~100% 2 完成年度目标的 85%以下 5 公司员工人力资源结构有明显提高。 4 公司员工人力资源结构有一定提高 3 公司员工人力资源结构没有明显改善 2 公司员工人力资源结构有失合理. 1 公司员工人力资源结构很不合理 10 公司员工的综合素质有明显提高。 8 公司员工的综合素质有一定提高 6 公司员工的综合素质没有明显改善 4 公司员工的综合素质有所降低 2 公司员工的综合素质大幅降低 5 积极倡导先进的企业文化，为公司文化的建设作出决定性贡献 4 积极倡导先进的企业文化，为公司文化的建设作出了一定贡献 3 倡导先进的企业文化，但是实际的效果一般 2 对企业文化的改善没有明显的贡献 1 对公司企业文化的建设起了负面的影响 5 指挥协调能力强，指挥自如，调度得当，善于协同工作 4 指挥协调能力较强，安排调度合理，同各方面协调配合默契 3 有一定指挥协调能力，安排调度较合理，协作配合较好 2 指挥协调能力较差，安排调度有时不够合理，使协作配合受到影响 1 指挥协调能力差，不善于安排调度，协作配合很不得力 10 有高度的分析决策能力,并能正确判断处理 8 具有分析决策能力,亦能正确判断处理 6 稍具分析能力,能应用经验判断 4 在较窄范围内,能自行判断 2 只依上级指示执行 5 创新能力强,锐意求新,开拓前进,在改革方面有重大突破 4 有较强创新能力,能探索新路子,在改革上已取得一定成绩 3 有一定创新能力,能提出改革设想,但步子不大 2 创新能力差,有创新愿望但缺少办法 1 无创新能力,因循守旧,墨守成规 5 自学能力强，能迅速获取新知识 4 有较强的学习能力 3 有一定的自学能力 2 自学能力较弱 1 缺乏自学能力 5 明确自己的岗位职责,自觉主动对自己行为及后果负责 4 在有上级监督的情况下,对自己的行为及后果负责 3 在一般情况下,能够对自己的行为负责 2 对工作中的失误有时进行逃避或者推卸责任 1 对工作中的失误经常逃避责任,爱发牢骚或作各种辩解 3 对公司高度忠诚，保守公司机密，完全可以信赖 2 对公司有一定的忠诚度，基本可以信赖 0 对公司忠诚度不高，不可信赖 廉洁性 （2） 2 廉洁性好，严于律己，秉公办事，不贪小便宜 0 廉洁性差，好贪小便宜，损公肥私 实干性 （2） 2 具有兢兢业业、踏踏实实的实干精神，不说空话 0 爱说空话，实干精神差 协作性 （2） 2 能与同事很好的协作，从不计较自己的方便和利益 0 与他人难以协调，屡次造成工作场合的不良气氛 民主性 （1） 1 民主性强，能集思广益，从善如流 0 民主性差，心胸狭窄，难以容人，听不得不同意见 (5) 质 与 态 度 (15) 忠诚度 （3） 备注 考核者： 总分： 考核日期； 注： 1、请你在您认为最合适的各项分值上打“√” 2、请自己加总各项得分 3、如有其他需要说明的事项，请在备注中进行陈述 附 4-2：高层经理人员考核量表（自我考核用表） 姓名 职位 A 月度考核 考核性质 考核项目 目 标 任 务 完 成 情 数量 （10） 质量 (10) 分 值 部门 B 季度考核 C 年终考核 程度描述 10 完成年度目标的 130%以上 8 完成年度目标的 110%~130% 6 完成年度目标的 100%~110% 4 完成年度目标的 85%~100% 2 完成年度目标的 85%以下 10 工作质量无懈可击,可以高度信任，令客户感到非常满意。 8 工作质量在标准以上，令客户感到比较满意 时限 (10) 况 (40) 创造的 效益 （10） 结构优 化 (5) 队 伍 建 设 (20) 素质提 高 (10) 文化建 设状况 (5) 工 作 能 力 (25) 指挥协 调能力 (5) 分析决 策能力 (10) 创新能 力 (5) 6 工作质量与标准持平，令客户感到基本满意 4 在保证工作质量方面时有误差，令客户感到不太满意 2 工作质量难以保证，令客户感到非常不满意 10 速度超群,能处理好紧急的事情 8 速度在标准以上,对没有限期的工作,也能抓紧完成 6 速度符合标准,对于一般事情能以通常的速度完成 4 速度离标准还差一步,时有误差 2 离时间要求相差甚远,要达标还需相当的努力 10 完成年度目标的 130%以上 8 完成年度目标的 110%~130% 6 完成年度目标的 100%~110% 4 完成年度目标的 85%~100% 2 完成年度目标的 85%以下 5 公司员工人力资源结构有明显提高。 4 公司员工人力资源结构有一定提高 3 公司员工人力资源结构没有明显改善 2 公司员工人力资源结构有失合理 1 公司员工人力资源结构很不合理 10 公司员工的综合素质有明显提高。 8 公司员工的综合素质有一定提高 6 公司员工的综合素质没有明显改善 4 公司员工的综合素质有所降低 2 公司员工的综合素质大幅降低 5 积极倡导先进的企业文化，为公司文化的建设作出决定性贡献 4 积极倡导先进的企业文化，为公司文化的建设作出了一定贡献 3 倡导先进的企业文化，但是实际的效果一般 2 对企业文化的改善没有明显的贡献 1 对公司企业文化的建设起了负面的影响 5 指挥协调能力强，指挥自如，调度得当，善于协同工作 4 指挥协调能力较强，安排调度合理，同各方面协调配合默契 3 有一定指挥协调能力，安排调度较合理，协作配合较好 2 指挥协调能力较差，安排调度有时不够合理，使协作配合受到影响 1 指挥协调能力差，不善于安排调度，协作配合很不得力 10 有高度的分析决策能力,并能正确判断处理 8 具有分析决策能力,亦能正确判断处理 6 稍具分析能力,能应用经验判断 4 在较窄范围内,能自行判断 2 只依上级指示执行 5 创新能力强,锐意求新,开拓前进,在改革方面有重大突破 4 有较强创新能力,能探索新路子,在改革上已取得一定成绩 3 有一定创新能力,能提出改革设想,但步子不大 2 创新能力差,有创新愿望但缺少办法 1 无创新能力,因循守旧,墨守成规 5 自学能力强，能迅速获取新知识 4 有较强的学习能力 3 有一定的自学能力 2 自学能力较弱 1 缺乏自学能力 5 明确自己的岗位职责,自觉主动对自己行为及后果负责 4 在有上级监督的情况下,对自己的行为及后果负责 3 在一般情况下,能够对自己的行为负责 2 对工作中的失误有时进行逃避或者推卸责任 1 对工作中的失误经常逃避责任,爱发牢骚或作各种辩解 3 对公司高度忠诚，保守公司机密，完全可以信赖 2 对公司有一定的忠诚度，基本可以信赖 0 对公司忠诚度不高，不可信赖 廉洁性 （2） 2 廉洁性好，严于律己，秉公办事，不贪小便宜 0 廉洁性差，好贪小便宜，损公肥私 实干性 （2） 2 具有兢兢业业、踏踏实实的实干精神，不说空话 0 爱说空话，实干精神差 协作性 （2） 2 能与同事很好的协作，从不计较自己的方便和利益 0 与他人难以协调，屡次造成工作场合的不良气氛 民主性 （1） 1 民主性强，能集思广益，从善如流 0 民主性差，心胸狭窄，难以容人，听不得不同意见 自我学 习能力 (5) 责任心 (5) 素 质 与 态 度 (15) 忠诚度 （3） 考核期间个人 工作总结 自我考核得分： 考核人（签字盖 章） 考核日期 年 月 日 审核人（签字盖 章） 审核日期 年 月 日 注： 1、请你在您认为最合适的各项分值上打“√”，并且填写个人总结。 2、请自己加总各项得分 附 4-3：高层经理人员考核量表（直接下属用表） 被考核者 姓名 职位 A 月度考核 考核 性质 考核项目 分 值 25 部门 B 季度考核 C 年终考核 程度描述 为人廉洁正直、公正无私，能力超群。具有人格魅力，深受部属尊重并乐于服从。 模范表率 作用 (25) 分析决策 能力 (25) 激励培养 下级的能 力 (25) 领导能力 (25) 20 能力、品德较好，基本使他人信服、尊重，做出的安排和决定能够得到很好的执行。 15 能力、品德一般，能够基本得到大家的认可 10 能力、品德各有偏颇，缺乏威信，做出的决策和安排得不到很好的执行。 5 能力、品德均差，部属、同志意见极大，说话根本不起作用。 25 能够及时的发现问题，把我关键所在，及早提出措施 20 能及时发现问题，并能提出行之有效的解决方案 15 能意识到问题的存在，可以提出一定的解决方案 10 对存在的问题不敏感，也没有合适的解决方案 5 不能发现已经存在的问题 25 能对部下进行正确地指导，使其领导的部门成为紧密协作的团体 20 能对下级进行指导，其领导的部门具有良好的协作关系 15 对部下的指导马马虎虎，对于一个协作团体还有许多工作要做 10 不能对部下进行有效地指导，难以形成一个协作团体 5 根本不能对部下进行指导，下级对其感到失望 25 能很好的按照部属的能力和特长来分配工作，做到事得其人，人适其事 20 能较好的分配工作，做到轻重缓急，人、事安排合理 15 能进行一些安排划分，完成工作但效率还有待提高 10 能进行大致的安排划分，但考虑很不周全，人、事脱节，导致事倍功半 5 缺乏统一的部属，工作安排一团糟 备注 考核者： 总分： 考核日期； 注： 1、请你在您认为最合适的各项分值上打“√” 2、请自己加总各项得分 3、如有其他需要说明的事项，请在备注中进行陈述 附 5-1：事业部经理人员考核量表（直接上级用表） 被考核者姓名 考核性质 职位 A 月度考核 部门 B 季度考核 C 年终考核 考核项目 配合完 成销售 合同额 (10) 项目获 利情况 （5） 工 作 业 绩 (60) 承担和 完成项 目情况 （20） 项目执 行的质 量情况 (5) 技术管 理设计 管理及 新技术 消化吸 收与开 发应用 （20） 工作 态度 (20) 责任性 (5) 协作性 (5) 分 值 程度描述 10 完成年度目标的 130%以上 8 完成年度目标的 110%~130% 6 完成年度目标的 100%~110% 4 完成年度目标的 85%~100% 2 完成年度目标的 85%以下 5 毛利在 40%以上 4 毛利 30-40% 3 毛利 20-30% 2 毛利 5-20% 1 毛利在 5%以下 20 完成年度目标的 130%以上 16 完成年度目标的 110%~130% 12 完成年度目标的 100%~110% 8 完成年度目标的 85%~100% 4 完成年度目标的 85%以下 5 工序或设备一次交验合格率达到 100% 4 工序或设备一次交验合格率达到 95% 3 工序或设备一次交验合格率达到 90% 2 工序或设备一次交验合格率达到 85% 1 工序或设备一次交验合格率达到 80% 2 及时提供利用技术标准、规范、规程等 2 组织健全并及时完善部门管理的基础工作 2 按照项目要求合理选派专业人员并能及时调度 2 及时组织评审和决定主要工艺方案 2 坚持不懈的抓好优化设计工作 2 对外接口条件和设计文件及时组织设计评审和验证 2 对设计文件及时组织专业会签 2 及时组织消化吸收新技术并应用于市场技术支持和工程设计 1 确保设备选型合理、系统安全可靠和措施 1 确保各项工作严格执行体系规定的措施 1 合理部署各项任务，确保按时完成 1 制定费用计划并合理控制各项费用 5 明确自己的岗位职责,自觉主动对自己行为及后果负责 4 在有上级监督的情况下,对自己的行为及后果负责 3 在一般情况下,能够对自己的行为负责 2 对工作中的失误有时进行逃避或者推卸责任 1 对工作中的失误经常逃避责任,爱发牢骚或作各种辩解 5 能与同事很好的协作,从不计较自己的方便和利益 4 如上级没有指示,则无论与谁都积极的协作 3 没有突出的表现,但能与他人配合默契 进取性 (5) 纪律性 (5) 工作 能力 (20) 业务知 识能力 (4) 分析决 策能力 (4) 创新能 力 (4) 自我学 习能力 (4) 2 在某些时候和场合,协调性差 1 与他人难以协调,屡次对工作场合的气氛造成不良影响 5 总是怀有争先的愿望,能专心致志的办事,处处表现出具有向上的意志 4 面对挑战具有旺盛的热情 3 对所办的事情,基本上有办好的愿望 2 对于执行上级指示缺乏积极性 1 完全看不出想认真办事的意思 5 不仅能遵守各项规章制度,而且能带头为形成良好的工作秩序而努力 4 能很好的遵守各项规章制度,维持公共场所的秩序 3 大体上遵守规章制度和秩序 2 不遵守规章制度,不服从命令的事时有发生, 1 一再发生不守纪律,不服从命令的事,必须再三提醒其注意 4 具有高度的业务知识及与职务有关联的其他知识 3． 2 具有高度的业务知识，但对有关联的其他知识还不十分具备 2． 4 业务知识水平合格，对有关联的其他知识了解的不够 1． 6 业务知识水平尚须进一步提高，缺乏有关联的其他知识 0． 8 缺乏业务知识及有关联的其他知识 4 有高度的分析决策能力,并能正确判断处理 3． 2 具有分析决策能力,亦能正确判断处理 2． 4 稍具分析能力,能应用经验判断 1． 6 在较窄范围内,能自行判断 0． 8 只依上级指示执行 4 创新能力强,锐意求新,开拓前进,在改革方面有重大突破 3． 2 有较强创新能力,能探索新路子,在改革上已取得一定成绩 2． 4 有一定创新能力,能提出改革设想,但步子不大 1． 6 创新能力差,有创新愿望但缺少办法 0． 8 无创新能力,因循守旧,墨守成规 4 自学能力强，能迅速获取新知识 3． 2 有较强的学习能力 指导能 力 (4) 2． 4 有一定的自学能力 1． 6 自学能力较弱 0． 8 缺乏自学能力 4 能对部下进行正确的指导,使其领导的部门成为紧密协作的团体 3． 2 能对下级进行指导,其领导的部门具有良好的协作关系 2． 4 对部下的指导马马虎虎,对于一个协作团体还有许多工作要作 1． 6 不能对部下进行有效的指导,难以形成一个协作团体 0． 8 根本不能对部下进行指导,下级对其感到失望 备注 考 勤 事假 天 病假 天 迟到、早退 天 旷工 天 考核者： （签字签章） 考核得分 考核日期： 被考核者： （ 签 字 盖 章） 年 月 日 考核者与被 考核者沟通 日期： 年月 日 注： 1、请你在您认为最合适的各项分值上打“√” 2、请自己加总各项得分 3、如有其他需要说明的事项，请在备注中进行陈述 附 5-2：事业部经理人员考核量表（自我考核用表） 姓名 职位 A 月度考核 考核性质 考核项目 工 作 配合完 成销售 分值 部门 B 季度考核 程度描述 10 完成年度目标的 130%以上 8 完成年度目标的 110%~130% C 年终考核 合同额 (10) 项目获 利情况 （5） 承担和 完成项 目情况 （20） 业 绩 (60) 项目执 行的质 量情况 (5) 技术管 理设计 管理及 新技术 消化吸 收与开 发应用 （20） 工作 态度 (20) 责任性 (5) 协作性 (5) 进取性 (5) 6 完成年度目标的 100%~110% 4 完成年度目标的 85%~100% 2 完成年度目标的 85%以下 5 毛利在 40%以上 4 毛利 30-40% 3 毛利 20-30% 2 毛利 5-20% 1 毛利在 5%以下 20 完成年度目标的 130%以上 16 完成年度目标的 110%~130% 12 完成年度目标的 100%~110% 8 完成年度目标的 85%~100% 4 完成年度目标的 85%以下 5 工序或设备一次交验合格率达到 100% 4 工序或设备一次交验合格率达到 95% 3 工序或设备一次交验合格率达到 90% 2 工序或设备一次交验合格率达到 85% 1 工序或设备一次交验合格率达到 80% 2 及时提供利用技术标准、规范、规程等 2 组织健全并及时完善部门管理的基础工作 2 按照项目要求合理选派专业人员并能及时调度 2 及时组织评审和决定主要工艺方案 2 坚持不懈的抓好优化设计工作 2 对外接口条件和设计文件及时组织设计评审和验证 2 对设计文件及时组织专业会签 2 及时组织消化吸收新技术并应用于市场技术支持和工程设计 1 确保设备选型合理、系统安全可靠和措施 1 确保各项工作严格执行体系规定的措施 1 合理部署各项任务，确保按时完成 1 制定费用计划并合理控制各项费用 5 明确自己的岗位职责,自觉主动对自己行为及后果负责 4 在有上级监督的情况下,对自己的行为及后果负责 3 在一般情况下,能够对自己的行为负责 2 对工作中的失误有时进行逃避或者推卸责任 1 对工作中的失误经常逃避责任,爱发牢骚或作各种辩解 5 能与同事很好的协作,从不计较自己的方便和利益 4 如上级没有指示,则无论与谁都积极的协作 3 没有突出的表现,但能与他人配合默契 2 在某些时候和场合,协调性差 1 与他人难以协调,屡次对工作场合的气氛造成不良影响 5 总是怀有争先的愿望,能专心致志的办事,处处表现出具有向上的意志 4 面对挑战具有旺盛的热情 纪律性 (5) 工作 能力 (20) 业务知 识能力 (4) 分析决 策能力 (4) 创新能 力 (4) 自我学 习能力 (4) 3 对所办的事情,基本上有办好的愿望 2 对于执行上级指示缺乏积极性 1 完全看不出想认真办事的意思 5 不仅能遵守各项规章制度,而且能带头为形成良好的工作秩序而努力 4 能很好的遵守各项规章制度,维持公共场所的秩序 3 大体上遵守规章制度和秩序 2 不遵守规章制度,不服从命令的事时有发生, 1 一再发生不守纪律,不服从命令的事,必须再三提醒其注意 4 具有高度的业务知识及与职务有关联的其他知识 3． 2 具有高度的业务知识，但对有关联的其他知识还不十分具备 2． 4 业务知识水平合格，对有关联的其他知识了解的不够 1． 6 业务知识水平尚须进一步提高，缺乏有关联的其他知识 0． 8 缺乏业务知识及有关联的其他知识 4 有高度的分析决策能力,并能正确判断处理 3． 2 具有分析决策能力,亦能正确判断处理 2． 4 稍具分析能力,能应用经验判断 1． 6 在较窄范围内,能自行判断 0． 8 只依上级指示执行 4 创新能力强,锐意求新,开拓前进,在改革方面有重大突破 3． 2 有较强创新能力,能探索新路子,在改革上已取得一定成绩 2． 4 有一定创新能力,能提出改革设想,但步子不大 1． 6 创新能力差,有创新愿望但缺少办法 0． 8 无创新能力,因循守旧,墨守成规 4 自学能力强，能迅速获取新知识 3． 2 有较强的学习能力 2． 4 有一定的自学能力 1． 6 自学能力较弱 指导能 力 (4) 0． 8 缺乏自学能力 4 能对部下进行正确的指导,使其领导的部门成为紧密协作的团体 3． 2 能对下级进行指导,其领导的部门具有良好的协作关系 2． 4 对部下的指导马马虎虎,对于一个协作团体还有许多工作要作 1． 6 不能对部下进行有效的指导,难以形成一个协作团体 0． 8 根本不能对部下进行指导,下级对其感到失望 考核期间个 人工作总结 自我考核得分： 考核人（签字盖 章） 考核日期 年 月 日 审核人（签字盖 章） 审核日期 年 月 日 注：1、请你在您认为最合适的各项分值上打“√”，并且填写个人总结。 2、请自己加总各项得分 附 6-1：职能部门管理干部考核量表（直接上级用表） 被考核者 姓名 职位 A 月度考核 考核性质 考核项目 工 作 数 量 (10) 工 作 业 绩 (60) 工 作 质 量 (30) 成 本 控 制 (20) 分值 部门 B 季度考核 C 年终考核 程度描述 10 超额完成工作任务目标，完成任务工作量 130%以上 8 超额完成工作任务目标，完成工作量 110%-130% 6 完成预定工作量的 100% 4 完成工作量的 85%-100% 2 完成工作量的 85%以下 4 建立分供方档案，按照分供方管理制度办理业务，为项目选择和合格合理的分 供方 4 按照招标比价管理制度办理业务，并具情采取商谈、计算、调查比较等多种形式 有效维护公司利益。 4 按照合同管理和评审制度办理业务，合同条款合理合法，能有效维护公司利益。 4 市场价格调研，建立分类物质价格库，实施动态管理是采购价格可控，杜绝损 害公司利益行为。 4 按合同条款组织履行催交、监造、结算及售后服务。 4 采购物质和分包项目，质量合乎要求 4 采购周期符合物质采购期量标准 2 工期短的特殊项目，配合项目实施，设法缩短采购周期，满足工期要求 20 价格得到控制，付款方式优惠，平均价位明显低于市场水平（目标成本）5%以 上，且质期合乎要求 16 采购价格得到控制，付款方式符合规定，同比质量价位明显低于市场水平（目 标成本）3%以上，且质期合乎要求 12 采购价格得到控制，价位合理，付款方式符合规定，质期基本合乎要求 4 采购价格未能得到有效控制，价位不合理，偏离市场价 0 价格失控，质次价高 责 任 性 (5) 工 作 态 度 (20) 协 作 性 (5) 进 取 性 (5) 纪 律 性 (5) 工 作 能 力 (20) 业务 知识 能力 (4) 分析 决策 能力 (4) 创新 能力 (4) 自我 学习 能力 (4) 指导 能力 5 明确自己的岗位职责,自觉主动对自己行为及后果负责 4 在有上级监督的情况下,对自己的行为及后果负责 3 在一般情况下,能够对自己的行为负责 2 对工作中的失误有时进行逃避或者推卸责任 1 对工作中的失误经常逃避责任,爱发牢骚或作各种辩解 5 能与同事很好的协作,从不计较自己的方便和利益 4 如上级没有指示,则无论与谁都积极的协作 3 没有突出的表现,但能与他人配合默契 2 在某些时候和场合,协调性差 1 与他人难以协调,屡次对工作场合的气氛造成不良影响 5 总是怀有争先的愿望,能专心致志的办事,处处表现出具有向上的意志 4 面对挑战具有旺盛的热情 3 对所办的事情,基本上有办好的愿望 2 对于执行上级指示缺乏积极性 1 完全看不出想认真办事的意思 5 不仅能遵守各项规章制度,而且能带头为形成良好的工作秩序而努力 4 能很好的遵守各项规章制度,维持公共场所的秩序 3 大体上遵守规章制度和秩序 2 不遵守规章制度,不服从命令的事时有发生, 1 一再发生不守纪律,不服从命令的事,必须再三提醒其注意 4 具有高度的业务知识及与职务有关联的其他知识 3 具有高度的业务知识，但对有关联的其他知识还不十分具备 2 业务知识水平合格，对有关联的其他知识了解的不够 1 业务知识水平尚须进一步提高，缺乏有关联的其他知识 0 缺乏业务知识及有关联的其他知识 4 有高度的分析决策能力,并能正确判断处理 3 具有分析决策能力,亦能正确判断处理 2 稍具分析能力,能应用经验判断 1 在较窄范围内,能自行判断 0 只依上级指示执行 4 创新能力强,锐意求新,开拓前进,在改革方面有重大突破 3 有较强创新能力,能探索新路子,在改革上已取得一定成绩 2 有一定创新能力,能提出改革设想,但步子不大 1 创新能力差,有创新愿望但缺少办法 0 无创新能力,因循守旧,墨守成规 4 自学能力强，能迅速获取新知识 3 有较强的学习能力 2 有一定的自学能力 1 自学能力较弱 0 缺乏自学能力 4 能对部下进行正确的指导,使其领导的部门成为紧密协作的团体 3 能对下级进行指导,其领导的部门具有良好的协作关系 (4) 2 对部下的指导马马虎虎,对于一个协作团体还有许多工作要作 1 不能对部下进行有效的指导,难以形成一个协作团体 0 根本不能对部下进行指导,下级对其感到失望 备注 考 勤 事假 天 病假 天 迟到、早退 天 旷工 天 考核者： （签字签章） 考核得分 考核日期： 被考核者： （ 签 字 盖 章） 年 月 日 考核者与被 考核者沟通 日期： 年月 日 注： 1、请你在您认为最合适的各项分值上打“√” 2、请自己加总各项得分 3、如有其他需要说明的事项，请在备注中进行陈述 附 6-2：职能部门管理干部考核量表（自我考核用表） 姓名 职位 A 月度考核 考核性质 部门 B 季度考核 C 年终考核 考核项目 分值 程度描述 工 作 业 绩 (60) 工 作 数 量 (10) 10 超额完成工作任务目标，完成任务工作量 130%以上 8 超额完成工作任务目标，完成工作量 110%-130% 6 完成预定工作量的 100% 4 完成工作量的 85%-100% 2 完成工作量的 85%以下 工 作 质 量 (30) 4 建立分供方档案，按照分供方管理制度办理业务，为项目选择和合格合理的分 供方 4 按照招标比价管理制度办理业务，并具情采取商谈、计算、调查比较等多种形式 有效维护公司利益。 4 按照合同管理和评审制度办理业务，合同条款合理合法，能有效维护公司利益。 4 市场价格调研，建立分类物质价格库，实施动态管理是采购价格可控，杜绝损 害公司利益行为。 4 按合同条款组织履行催交、监造、结算及售后服务。 成 本 控 制 (20) 责 任 性 (5) 工 作 态 度 (20) 协 作 性 (5) 进 取 性 (5) 纪 律 性 (5) 工 作 能 力 (20) 业务 知识 能力 (4) 分析 决策 能力 (4) 创新 能力 4 采购物质和分包项目，质量合乎要求 4 采购周期符合物质采购期量标准 2 工期短的特殊项目，配合项目实施，设法缩短采购周期，满足工期要求 20 价格得到控制，付款方式优惠，平均价位明显低于市场水平（目标成本）5%以 上，且质期合乎要求 16 采购价格得到控制，付款方式符合规定，同比质量价位明显低于市场水平（目 标成本）3%以上，且质期合乎要求 12 采购价格得到控制，价位合理，付款方式符合规定，质期基本合乎要求 4 采购价格未能得到有效控制，价位不合理，偏离市场价 0 价格失控，质次价高 5 明确自己的岗位职责,自觉主动对自己行为及后果负责 4 在有上级监督的情况下,对自己的行为及后果负责 3 在一般情况下,能够对自己的行为负责 2 对工作中的失误有时进行逃避或者推卸责任 1 对工作中的失误经常逃避责任,爱发牢骚或作各种辩解 5 能与同事很好的协作,从不计较自己的方便和利益 4 如上级没有指示,则无论与谁都积极的协作 3 没有突出的表现,但能与他人配合默契 2 在某些时候和场合,协调性差 1 与他人难以协调,屡次对工作场合的气氛造成不良影响 5 总是怀有争先的愿望,能专心致志的办事,处处表现出具有向上的意志 4 面对挑战具有旺盛的热情 3 对所办的事情,基本上有办好的愿望 2 对于执行上级指示缺乏积极性 1
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食堂管理考核制度
食堂管理考核制度 侧钻 8 队 为进一步提高食堂管理水平，改善职工生活和饭菜质量，满足广大职 工的生活饮食要求，特制定大修五队食堂管理制度。 1、炊事员必须贯彻岗位责任制，加强责任心，因责任不到位而造成的 一切损失由当事人负责。 2、食堂以内的一切财物，必须专人专物专管，不许随便损坏和挪作它 用，更不能随便送人，否则当事人按价赔偿。 3、炊事员工作时，必须穿戴好食堂专用卫生工作服或工衣，保证食堂 的干净整洁。炊事员必须严格遵守《食品法》，对违反《食品法》造 成严重后果的，一切损失由当事人负责, 罚款 50 元。 4、炊事员必须严格遵守民用气安全管理规定，对于违章用气、用电、 用火等行为。查处一次罚款 100 元，造成损失的视情节轻重，给 予严肃处理。 5、食堂工作人员分主班和副班，轮流一人一天。主班炊事员全面负责 当天操作和饭菜的烹制，保证操作间炊事用具的卫生清洁，对蔬 菜、肉禽类必须仔细清理，冲洗干净，不得用腐烂变质食品。副班 炊事员协助主班炊事员搞好卫生和服务工作，全面负责当天食堂 内、外卫生，搞好库房、餐厅、门前的卫生及餐具的洗刷和整理工 作，发现一次违反规定的罚当事人 50 元。 6、为进一步提高驻地饭菜的花样品种和质量，减少浪费，采用小锅小 炒的方式。午饭和晚饭按每 6 人一桌，四菜一汤（三素一荤一 汤）。同时，炊事员提前备好洗净切好的青菜，可根据每桌就餐 人员的多少和饭菜吃的程度，随时增减，可加数量，可加品种， 随机掌握，保证让职工吃饱，但不能有浪费现象，如有浪费发现 一次扣罚当事人 100 元，扣炊事员 50 元。 7、炊事员要认真学习烹调技术，及时掌握职工动态和意见，要根据职 工的口味喜好，指定出每周计划菜谱，并张贴公布。期间，可根 据市场变化、季节变化等因素，随时调整，适当购入，不得浪费。 但必须保证肉禽蛋菜的新鲜，做到合理计划，荤素搭配，保质保 量，让职工吃上可口营养的饭菜。 8、对于所有上下班职工及正常就餐人员，食堂必须保证让职工 吃上 热饭热菜热汤，发现违反者，罚炊事员 50 元。对于超过规定就餐 时间的职工，炊事员有权拒绝，一律不予接待。对于因工作及特 殊情况而延误吃饭的人员，食堂必须供应饭菜。 9、除干部正常检查卫生外，非食堂工作人员，任何人不得进入伙房， 发现违反者，炊事员有权加以制止，对不听不服从者，一次罚款 50 元，并严肃处理。炊事员不许搞特殊化，不准开小灶，否则一 次罚款 50 元。对于生病职工，炊事员有责任做好病号饭，如拒绝 要求罚款 50 元。 10、炊事员要做到食堂帐目清楚，做好每天入库、出库记录，每月定期 对当月食堂盘库，对食堂有关帐目进行统计和分析，并由伙委会 成员签字，经管员结帐，队长审批。真正反映食堂内部经营的盈 亏情况，如超出盈亏权限，由食堂人员说明缘由，发现一次违反 规定的罚炊事员 50 元。 11、为进一步加强对食堂的监督管力度，保证给职工提供一个良好的 生活饮食条件，特别成立了伙委会，组长由工会主席兼任，成员 由各班班长组成。以上制度由伙委会成员负责监督执行。伙委会每 月组织召开一次会议，发现一次违反规定的罚工会主席 50 元。 12、对当月食堂管理工作和饭菜质量进行评议，凡达不到满意 者，罚炊事员 50 元。 （最终解释权归侧钻 8 队队委会） 井下修井大队侧钻 8 队 2014 年 1 月 17 日
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目标管理与绩效考核
目标管理与绩效考核 1 一、 目标管理的定义 二、 实施目标管理的程序 三、 订目标的功能 四、 好目标的条件 五、 目标卡的使用法 六、 目标管理的类型 七、 何谓方针管理 八、 方针管理与目标管理之差异 九、 年度方针之制定过程 十、 方针展开之程序架构 十一、 方针展开之完整架构 十二、 绩效评核 2 一、目标管理的定义 ( 一 ) 目标管理的由来 目标管理于 1954 年，由著名的经营 学者 Peter Drucker 在其著作 「 The practice management 」中 开始提倡。 3 目標管理於 1954 年，由著名的經營學者 Peter Drucker 在其著作 「 The practice management 」中開始提倡。 Peter Drucker 認為「企業必須是組織真正意義的團體，融合各成員的努力， 建立一個共同努力的體制，換句話說，各成員對於企業雖有不同之需 求，但每位成員皆應寄與一個共同的目標才可。」 E. 舒雷將杜拉克的目標管理更加具體化，舒雷在其著作 「 Management by Results-Result Management 」中，將杜 拉克所說之目標，定義為有 相同的「 Expect result 」，說明了 目標管理的實際做法。 此書被翻成日文，眾多日本企業便以此為契機， 導入目標管理。 (2) D. 馬克瑞格在 1960 年提出，個人在工作中尋找工作的意義，而投入 的結果，將對Ｙ理論，自此目標管理蔚為風潮達成組織的目標有所貢 獻，而從目標管理的觀點，提出。 4 ( 二 ) 目标管理 目标管理乃是一种管理发展的方法，用以改 进经营方法，提高经营绩效为目的。 它是应用行为科学原理，在组织内主管与部 属之间采用会商的方式，共同研究商订工作方 针与目标，订定成果评价标准，启发各级人员， 以达到改进经营绩效的目的。 5 二、实施目标管理的程序 1. 目标设定的阶段 〈步骤一〉在设定目标以前，要把所属单位的全体员工集 合在一起「发掘问题」。 〈步骤二〉主管应将公司总目标提示给部属，并且对部属 传达他的期望。 〈步骤三〉要部属研拟目标。 〈步骤四〉以部属所研拟的目标作为蓝本，于会谈后当作 暂定方案。 〈步骤五〉主管对于部属所希求之事，必须在事前采取某 种必要的措施。 〈步骤六〉修正后的目标卡要予以确认，正本由部属保管， 副本送给主管。 〈步骤七〉召开「目标发表会」。 〈步骤八〉编制全公司所有单位在内的「目标体系图」， 并让全体员工知道。 6 一、 总经理 年度工作目标设定作业流程 总经理室 各部门一级单位 各部门二级单位 11 月上旬拟订 明年经营总目 标（方针） 11 月中旬召开由 总经理主持的公 司目标订定会 议，共同讨论明 年总目标 11 月下旬完成目 标管理表初案 11 月下旬完成目 标管理表初案 汇总转交各部门 对其他部门提出 相关意见于目标 订定意见书 12 月上旬召开由 总经理主持的公 司工作目标订定 检讨会议 12 月中旬完成目 标管理表修订 12 月下旬完成目 标管理表修订 汇总转交各部门再度确认 后，呈总经理签核后；一份 发回一份存查供追踪讨论用 7 2. 目标达成过程的阶段 〈步骤一〉对部属授权，好让部属在自由裁决 下从事工作。 〈步骤二〉对于和部属的工作有关的情报要尽 量提供给部署。 〈步骤三〉规定时间让部属主动报告。 〈步骤四〉上司和部属必须互相做「盘问、应 答」式的意见沟通。 〈步骤五〉对于例外事项和非常情势，应由上 司及部属共同处理。 〈步骤六〉在实施目标管理期中，计划和预算 发生重大变化时，应修正目标。 〈步骤七〉在办公处所悬挂「目标进度牌」， 随时公布目标进度情形。 8 3. 成果评价的阶段 〈步骤一〉先让部属对于该期中途的成 果做自我评价。 〈步骤二〉上司和部属会谈，要以部属 的自我评价为中心。 〈步骤三〉会谈结果达成协议时，最后 由上司评价。 〈步骤四〉召开「成果发表会」。 〈步骤五〉评价结果作为晋升、加薪及 考核的参考资料。 9 三、订目标的功能 1. 目标能促进「向前推进的管理」 2. 目标能带来「达成干劲、导向重点、 集中精力」的效果 3. 目标使「解决问题」成为可能 4. 目标能培养「能干的人」 5. 目标能把人与人之关系，以「连带 感」连结 10 @ 好的目標管理 1. 把從業人員當獨立的人來尊重。 2. 讓他清楚了解自己工作成果。 3. 給他權力任他工作。 4. 根據業績決定待遇。 5. 公開評價公開競爭。 11 四、好目标的条件 1. 问题导向型目标 看得见的问题、待发掘的问题，及要 创造的问题 意识问题、 界定问题， 解决问题 战略目标 战术目标， 战斗目标 如何提高问题意识？ 12 2. 目标的具体化 (SMART) 「从何项做起」─目标的重点化 (S) 「做多少」─目标的数量化 (M) 「如何做」─达成目标的方法 (R/A) 「在何时以前完成」─达成目标的进 度表 (T) 13 目標之內含 通常目標必須含有： 1. 目標項目： 指出在那些方面上來設定目標 2. 目標值： 指出所欲達成的水準或程度 3. 期間或期限： 說出在那一段期間內或在那一個期限內必須要達成此目標 例如： 1. 在 6 年內達到 6σ 的品質水準 • 目標項目：產品品質 • 目標值： 6σ • 期限： 6 年內 2. 新產品開發週期降低 30% • 目標項目： R&D • 目標值： 降低 30% • 期限： 此目標是部門經理目標，屬於年度目標，所以期限 ( 間 ) 是一年。 14 3. 目标的多元化 个人目标、小组目标，及共同目标 业务目标、培植部属目标，和自我启 发目标 维持目标、改善目标，和革新目标 15 4. 目标的体系化 目标应依序由上而下地设定 目标应从左至右地设定 目标应由生产现场、幕僚的顺序设定 16 目標之區分 1. 基本目標 基本目標就是公司在長遠經營的方向上所要達到的水準或程度，不可能在有限的時間 內就可以達成的。如： • 達到百分之百的良品 • 成為國際著名的大企業 • 成為佔有率第一的公司 2. 中長期目標 就是公司在中長期的經營方向上所要達到的目標。也就是在中長期的重要發展或改進 方向上所要達成的程度。如： • 在 6 年內達到 6σ 的品質水準 • 自有品牌的銷售額在五年內達到佔總營業額的 70% 以上 3. 年度目標 年度目標就是當年度所要達到的目標。如： • 不良率降至平均 200 PPM • 今年的自有品牌之銷售額突破 2 億，佔總營業額的 40% 17 目標的威力： ﹙1﹚ 給我們行為設定明確方向，讓我們瞭解 每一個行為的目的是什麼。 ﹙2﹚ 讓我們知道什麼是最重要的事，幫助我 們決定事情的輕重緩急。 ﹙3﹚ 讓我們清楚評估每一個目標的進展，幫 助我們檢討行為的效率。 ﹙4﹚ 讓我們在沒有得到結果之前，就能 「看」到結果，因而產生持續的信心、熱情與 動力。 18 目標管理的缺失 (1)如果經營環境不佳時，部門經理為了追求短其目標的 達成，而犧牲了長遠的目標。 (2) 各部門為了追求自己目標的達成，經常會有本位主義的 情況發生。 (3) 公司的資源未能做最佳的分配。 19 五、目标卡的使用法 目标卡的意义 目标卡的设计 (1) 做何事………………………… . 「目标」 (2) 从何项做起…………………「百分比」 (3) 做多少……………………「达成基准」 (4) 如何做……………………「达成方策」 (5) 何时以前做好…………………「进度」 (6) 与何人做…………………「有关单位」 (7) 过程…………「目标达成期间的追踪」 (8) 结果如何…………………「成果评价」 20 六、目标管理的类型 型 ( 对象 ) 主管中心型，或是全体员工型 ( 职能别 ) 业绩导向型，或是能力开发型 ( 阶层别 ) 成果主义型，或是过程主义型 ( 作业型态别 ) 个人中心型，或是小组中心 ( 循环体系 ) 一律型，或是多样性 21 七、何谓方针管理 方针管理的由来 1960 年访日的 Juran 博士，对管理的本质、 方针的制作、目标的设定等 管理的本质作成讲义，也介绍了管理项目的 概念，受此启发，帝人在 1961 年提出管理项 目一览表，日本化学制药提出管理项目、点检 项目 (1963) ，小松制作所在 1964 年开发旗 方式，这可说是一种崭新的目标 设定方法。 22 方针的内涵 方针管理融合了目标管理的两大优点： 1. 目标设定的参与。 2. 目标的自我管制。 加上以 QC 的问题解决方法 ( 补足目 标管理所欠缺过程的管理 ) ，来达成目 标。所谓过程，即是指 How to do 。 23 方针管理 方针管理就是，依据经营基本方针， 制定长 ( 中 ) 期经营计划或短期经营方 针，为使其有效率达成，由企业组织全 体协力所进行的活动。 24 方针的类型 1. 经营基本方针：依据经营理念、企业 使命及企业文化所发展出来的经营远景 与经营策略。 2. 中长期方针：一般中期是指三到五年， 长期则为五年以上。 3. 短期 ( 年度 ) 方针：年度具体的经营 目标 + 达成目标的重点方策 25 方针管理的基本构成 1. 方针：包括目标及达成目标的重点与 方法。 方针＝目标 (Target) ＋指针 (View Point) ＋方策 (Method) 2. 管理：就是转动 PDCA 的循环。 26 方針的意義 基本方向 方針 目標 公司發展方向或策略方向 公司中長期及年度目標 達到各階段目標的策略、 方策 方策或計畫 方針的示意圖 27 八、方针管理与目标管理之差异 方针管理与目标管理的相同处 1. 先订中长期目标，然后是年度目标。 2. 年度目标之展开，是由总经理的目标从上 而下逐层展开。 3. 在由上而下展开目标时，一定透过上下沟 通来达成目标订定之共识。 4. 在订定中长期目标时，会预估内外部环境 的变动趋势及对内部人力需求做规划。 5. 在订定年度目标时，也会针对内外部环境 进行分析与评估，并考虑前一年度的目标实施 状况。 28 方针管理与目标管理的相异处 目标管理 方针管理 谈何去 欠缺中心主题结果导向 易导致各部门各自为政 较为本位主义 各部门各尽所能 有时会伤害中长期利益 谈何去 + 何从 为 TQM 之营运中心 结果与过程的重视 发挥团队精神 公司共识的建立 重视 PDCA 之运转 重视中长期目标与短期 目标结合 29 内外部环境分析 SWOT 分析 去年、今年之 实绩问题检讨 明年的发展方向 明年的突破重点 中长期方针 展开下之年度方针 展开之年度方针 决定年度方针及年度目标 提出达成年度目标之 各种可行方案 对提出各种可行方策 进行分析与评估 年 度 方 针 年度目标与执行方策、评量标准 30 4. 策略方針管理的展開 策略方針管理的架構圖 ˙經營理念 ˙ 經營使命 年度方針展開 ˙外部環境分析 經營願景 ˙經營的目標 ˙ 經營的策略 ˙內部環境分析 ˙ 過去實績問題 檢討 中長期方針 ˙中長期目標 ˙ 中長期策略 總經理年度方針 ˙年度目標 ˙ 重點策略 ˙部門活動 ˙ 品管圈 ˙ 日常管理 ˙ 專案活動 部門年度方針 ˙年度目標 ˙ 達成方策 課級主管實施計畫 ˙年度目標 ˙ 計畫擬定 ˙ 工作分配 課級每月定期檢討 ˙月目標檢討 ˙ 計畫修正 年度方針報告 品質管理重視 P D C A 之管理循環，且要能回饋至方針展開及計畫作成。 4. 策略方針管理之展開 a. 什麼才是有效的目標？ ﹙ 1﹚ 目標要 SMART 。 ﹙ 2﹚ 目標一定要量化。 b. 設定目標時的誤區： ﹙ 1﹚ 把沒有量化，沒有時限的想法，當成目標。 ﹙ 2﹚ 把目標建立在現實可能性上，而不是建立在自己 的夢想上。因為，確立目標時，強調現實可行性，而不 是自己的夢想，這個目標，十之八九，不會是什麼大目 標。 ﹙ 3﹚ 依據現有信息來建立目標，而不是先確立目標， 然後再尋找幫助目標達成的信息。 ﹙ 4﹚ 依據現有自己能力來確立目標，而不是先確立目 標，然後再逐一準備達成目標，所需必備的能力。 32 目標實現法 多叉樹法： ﹙1﹚ 小目標是大目標的條件。 ﹙2﹚ 大目標是小目標的結果。 ﹙3﹚ 小目標的實現之「和」，一定是大目 標的實現。 ﹙4﹚ 寫下一個大目標，然後問，要實現該 目標的條件是什麼？完成這些條件，是否大目 標就會實現？﹙若「不一定」，則表明我們所 列的小目標內容，還不夠充分。﹚ 33 目標之區分 ( 續 ) 4. 總經理目標 公司的年度目標就是整個公司本年度所要達成的一些總目標。而總經理負有達成這些目標 的責任，所以，把公司的年度目標視為總經理目標。 5. 處長目標 總經理目標需要往下展開到各處，變成是處長目標，這些處長目標是該處所要努力達成 的重要水準。如： • 製造處的不良率降低至 150 PPM • 生產力提高 10% 6. 部門經理目標 由處長目標展開到部門經理，就是經理目標；做為該部門所要追求的年度目標。如： • 完成全廠幹部之統計品管的教育訓練 • 提案件數提高 20% ，經濟效益提高 15% • 直通率由 80% 提昇到 85% 7. 課長目標 如果部門經理目標再往下開展，則為課長目標，是該課當年度所要極力達成的重要改進 方向的水準及程度。如： • 生產績效提高 10% • QCC 活動的提案件數提升到每年 20 件 34 35 Q&A 1. 目標管理的功能？ 2. 好目標的條件？ 3. 目標和方針的關係，何者為首何者為 輔？ 36 十二、绩效评核 ( 一 ) 由来： (Miller ， 1996) 提出对员工个 别的评估，要认清楚为什幺要做绩效评估？到 底要评估什幺？用什幺方法来评估？正确的评 估资料是什幺？ 绩效评估是员工与雇主最重要雇用交易 (employment exchange) 的 关系。雇主提供工作，并同意报偿员工的工作。 员工也同意由工作来交换代价。雇主员工间双 方都同意这个交易，雇用契约始能继续。 37 雇主方面： 提供适当的报偿 评价执行工作的情况 留住员工继续工作 增加报偿或升迁 有权力指派调派工人作 员工方面： 评价其所提报偿的公平性 被期待执行可靠的工作 执行工作令雇主满意 努力执行好工作 对工作执行有责任 结果： 关系的维持与否 执行与评估 留任或解雇 工作与机会 责任与指派 38 ( 二 )(Bushman, Indjejckian and Smith,1996) 的研究指出， 11 项绩效评估 的难题： 1. 被评者会受威胁 2. 批评者会受威胁 3. 弄不清楚什幺是绩效评核 4. 晕效结果 5. 宽严效果 (leniency-strictness effect) 39 6. 中心倾向 (central tendency effect) 7. 内部考评者的信度 8. 比对效果 9. 零合问题 10. 近况效果 11. 偏见与主观 40 ( 三 ) 评核的目的 用来做为甄募、解雇和升迁的目的。 用以报偿或激励员工。 提供员工个人的发展情报。 确定训练的需要。 41 ( 四 ) 评估的标准 应评估工作的目的。 衡量员工的绩效必须排除员工本身所不能控制的变相。 对员工的绩效评估要较重视工作结果；对领班、课长、 经理的绩效评 估要重视过程和结果。如领导、计划、组织、控制、沟通、 激励、 解决问题等等，都是过程。 所评估的品质和数量要并重；仅重视数量，将会危害 到公司生存和发展。 绩效评估必须与员工的出勤率、怠工率，以及服务期 间都要加以考虑。 以上各种资料的来源，可由生产资料、个人资料、销 售资料、观察资料而获得。 42 〈五〉、推动绩效管理挑战 1. 评鉴或衡量的公正性 2. 取得领导者认同与执行 3. 工作职掌与绩效之间的连接 4. 员工落实执行 5. 薪酬与绩效之间的公平性 6. 矩阵管理引起的困扰 7. 让制度可以存活延续 43 〈六〉、绩效管理与企业经营 ( 一 ) 绩效管理应支持公司的使命、远景及价值观 ( 二 ) 绩效评估与员工参与 ( 三 ) 绩效评估与员工发展 @ 以胜任与技术为基础的策略性薪资方案，能改变 员工的工作行为，并能促进事业部群的绩效经营。 44 经营理念、目标与策略 中长期目标形成 拟定年度方针 公司内外部 环境分析 经营理念 价值观 使命 愿景 基本方针 经营目标 发展策略 部门方针展开 执行 检讨 年度内外部 环境 SWOT 分析 公司年度 方针 中长期方针 目标策略 目标、策略 公司 SWOT 分析 年度 成功的发展方向 改善的重点方向 过去的实绩 问题点检讨 去年及今年 实绩问题点检讨 改善 异常分析 改善对策 部门年度 方针 目标方案 方策执行 计划 方策 管理特性 实施项目 目标值 计 划 实 施 定 期 检 讨 是否达 成目标 45 年 度 方 针 报 告 经营理念、目标与策略 中长期目标及策略 基本方针 1. 卓越经营，成为业界 公认之一流公司 2. 藉由创新而创造利润 3. 追求经营绩效，实现 愿景 中长期指针 1. 推动股票上市 2.TQM 之持续推行 3. 建立全球运筹管理之能力 4. 提供完整之产品线 5. 加速研发能力、领先同业 6. 发展 SIG 事业 中长期目标 中长期策略 国内汽车电子零件经 营绩效最佳之制造 厂 以「全面品质经营为 中心」之经营管理策略 业绩大福成长 子 公元 2000 年汽车电 零件达 亿元 成为「杰出经营管理 业」 以「台湾为营运中 心」之国际分工策略 之国内外知名企 追求社会责任、股东 以「获得创新及行利 销利润为主」之发展策 略 以「人性本善、人尽 其才」之人力资源策略 以「自主管理为本」 之管理精神及制度 46 @@ 电子 1998 年年度方针 经营理念、目标与策略 年度目标项目 目标值 1. 营业额提升 2. 股票公开发行 3. 强化经营能力 4. 海外据点之设立 5. 新产品上市 6. 取得 QS9000 （ ISO9001) 之 认证 执 1.A.SIG 全年行销超过 5000 万 B 汽车电子产品 亿 2. 今年第二季 3. 目标达成率 90 ％以上 4. 完成欧洲发货仓库之设立及装 配组工厂之规划 5.100 个新型号， IG:20 个、 VR ： 40 个、 RX ： 40 个 6. 今年 6 月以前 行 方 策 1.1 行销通路整合 3.1 推行方针展开之手法 1.2VR 、 RX 成本降低、延长保证 4.1 增聘国际财务及管理人才 期、降价，开拓新市场 4.2 成立专案小组推动 1.3 强化行销广告及技术文宣 1.4SIG 独立团队发展 5.1 提升研发能力，缩短开发期 1.5 大陆模具组立厂第一阶段于今 5.2 大陆厂在 R&D 组织 年完成 2.1 成立上市柜推动委员会并依进 5.3 行销企划专人负责 度执行 6.1 成立专案小组推动 47 研究发展 （一）方针目標管理 目标方策 公司目标与方策 部门 SWOT 分析 往年问题之分析 研发内部之资源 执行计划 部门方策 实施项目 管理特性 目标值 实施期间、参与者 实施检讨 回馈矫正 目视看板管理 不定期执行成果诊断 研发资源应用、调度 定期检讨分析 异常分析矫正 方策检讨更新 技术能力累积 标准化 48 品质保证 十一、结论 经 方针目標管理 营 策略规划 品 人力资源 质 经营理念 企 业 文 化 愿景 使命 价值观 品 质 政 策 全 面 品 质 管 理 管 日常管理 品质系统 理 提案改善 教育训练 品 自主研究会 标准化 质 产 设计管制 进料管制 品 制程管制 自动化 品 合理化 自主检查 质 仓储管理 设备保养 仪校管理 环 6S 活动 作业环境 境 安全卫生 资源回收 品 环境绿化 质 服 交期服务 品质服务 务 销售服务 订单服务 品 质 持 续 改 善 永 续 经 营 49 顾客服务 顾客服务实绩 服务项目 84 年 85 年 86 年 232 种 453 种 种 545 20 种 77 种 种 1287 张 1342 种 张 出货机种数 253 种 316 种 种 出货数量 2986408 pcs 3716714 pcs 交期 交货达成率 服务 订单交货期 97.8 ％ 98.4% 29.3 天 23.8 天 22.8 天 品质 抱怨处理时数 22.9 天 12.2 天 50 7.4 天 销售 产品目录种娄 服务 新产品种娄 订单 订单件数 服务 92 1498 454 8804866 pcs 99.6% 方針的展開 總 經 理 (General Manager) 方針 目標 (Objective) 方 策 (Strategy) 績效衡量 (Measure) 處長或事業部副經理 (Divisional Manager) 方針 目標 (Objective) 方 策 (Strategy) 績效衡量 (Measure) 部門經理 (Departmental or Functional Manager) 方針 目標 (Objective) 方 策 (Strategy) 績效衡量 (Measure) 方針展開的一般形式 51 方針目標的展開 1. 以上階層主管的方策做為下階層主管的目標。 方策的執行為的就是要達成目標，且上階層主管的方策卻 又必須靠下階層的部門來執行。為了確保下階層的部門會執行上 階層主管鎖定的方策，就把上階層主管的方策轉換成下階層主管 的目標，再由此目標絞出下階層部門的執行方策。 總經理方針 目標 ↓ 方策 處長方針 目標 ↓ 方策 經理方針 課長方針 目標 ↓ 方策 以上階層主管的方策做為下階層主管目標之方針展開方式 目標 ↓ 方策 52 例：某公司的製造處處長有一方針如下 目 標 提高生產 量 10% 方 策 1. 提昇生產線之生產效率 2. 降低在製品、成品的不良率 3. 減少停工待料的次數 為了確保製造處處長方針中的方策能夠確實的執行，製造處處長之下的生產部門經理、品管部門 經理、生管部門經理就分別以處長方針中的各個方策做為經理方針。其所展開之方針列表如下： 部門別 方 目 標 針 方 策 生 產 提高生產效率 10% 1. 推行 5S 運動 2. 作業改善、製程改善 3. 推行平準化生產 品 管 改善再製品、成品 不良率 50% 1. 強化製程品管 2 加強自主管理及 QCC 活動 3. 加強進料管制 生 管 停工待料次數 降到 0 1. 與配合度高的協力廠合作 2. 加強跟催及做好外包管理 3. 加強對協力廠的輔導 從上表很明顯的可看出製造處處長方針中的方策在方針展開後，變成是生產、品管及生管等部門 經理的目標。 53 總經理方針： 目 標 方 策 製造處長方針： 目 標 方 策 1.1 1.2 1.3 2.1 2.2 1. 提高生產量 10% 2. ……….. 3. ……….. 生管經理方針： 目 標 1. 停工待料次數 降到 0 2. ……… 3. ……….. 方策絞出 提昇生產線之生產效率 降低在製品、成品的不良率 減少停工待料的次數 加強成品檢驗 ……. 方 策 1.1 與配合度高的協力廠合作 1.2 加強跟催及做好外包管理 1.3 加強對協力廠的輔導 利用“以上階層主管的方案做為下階層主管的目標之展開型“將製造處處長方針展開到 生管經理方針之示意圖 54 55
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某地产集团-关键绩效考核指标
关键绩效考核指标 北大纵横管理咨询公司 二零零八年八月 ★机密 目 录 一、总经理办公室....................................................1 主任关键绩效考核指标................................................1 战略管理关键绩效考核指标............................................3 公共关系关键绩效考核指标............................................4 秘书关键绩效考核指标................................................5 档案管理关键绩效考核指标............................................6 总工关键绩效考核指标................................................7 二、行政管理部......................................................9 经理关键绩效考核指标................................................9 后勤管理关键绩效考核指标...........................................10 物业管理关键绩效考核指标...........................................11 车辆管理关键绩效考核指标...........................................12 三、信息资源部.....................................................13 经理关键绩效考核指标...............................................13 网络管理关键绩效考核指标...........................................14 编程维护关键绩效考核指标...........................................15 信息管理关键绩效考核指标...........................................16 四、人力资源部.....................................................17 经理关键绩效考核指标...............................................17 薪酬管理关键绩效考核指标...........................................18 培训管理关键绩效考核指标...........................................19 人事管理关键绩效考核指标...........................................20 五、开发部.........................................................21 经理关键绩效考核指标...............................................21 市场研究关键绩效考核指标...........................................23 规划管理关键绩效考核指标...........................................24 资料管理关键绩效考核指标...........................................26 项目报批关键绩效考核指标...........................................27 土地管理关键绩效考核指标...........................................28 六、材料设备部.....................................................29 经理关键绩效考核指标...............................................29 材料工程师关键绩效考核指标.........................................31 设备工程师关键绩效考核指标.........................................32 资料管理关键绩效考核指标...........................................33 物资管理关键绩效考核指标...........................................34 七、工程管理部.....................................................35 经理关键绩效考核指标...............................................35 专业工程师关键绩效考核指标.........................................37 工程外联关键绩效考核指标...........................................38 资料管理关键绩效考核指标...........................................39 项目经理关键绩效考核指标...........................................40 八、计划财务部.....................................................41 经理关键绩效考核指标...............................................41 会计关键绩效考核指标...............................................44 出纳关键绩效考核指标...............................................45 内部审计师关键绩效考核指标.........................................46 统计关键绩效考核指标...............................................48 九、预算合同部.....................................................49 经理关键绩效考核指标...............................................49 预算师关键绩效考核指标.............................................51 十、资金管理中心...................................................52 主任关键绩效考核指标...............................................52 一、总经理办公室 主任关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 部门工作的计 划性 保证部门工作的计 划性、有序性 有无年度、季度工作计划，上级审核发现所 制定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处 部门工作计划 完成率 确保部门工作目标 的有效实现 逐条核实计划是否按时完成。已完成的工作 项数/计划的工作总项数比例不小于[ ]% 公司战略规划 的合理性与有 效性 保证公司按照正确 的规划快速发展 战略规划在执行的过程中发现不合理之处不 超过[ ]处 对公司重大投 资决策所提建 议的合理性、科 学性 确保理性投资，使 投资收益率保持在 合理范围 对公司重大投资决策所提合理化建议不少于 [ ]条。 协调公司各部 门之间关系的 力度 保证公司组织间运 行的流畅性 因协调不到位而使部门间出现不配合的次数 不超过[ ]次 公共关系维持 的有效性 使公司保持好与政 府、社会公众的良 好关系 因政府关系没处理好而使业务受损次数不超 过[ ]次，公司发生公众危机的次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 提高公司法律 服务 水平 的力 度 严格守法，正确运 用法律手段保护 公司的利益 因法律手段运用不好致使公司利益受到损害 的次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 落实外聘律师 的及时性 保证公司诉讼活动 的正常开展 出现因外聘工作不及时而延误办案的次数不 超过[ ]次，严重为[否决性指标] 公司涉案诉讼 目标完成的有 效度 维护公司合法利益 对公司涉案诉讼积极采取措施调查取证，组 织案情分析维护公司的利益，案件目标完成 程度不低于[ ]%；因未能及时采取有效诉 讼措施而造成的损失不超过[ ]元或[否决性 指标] 非诉讼业务办 理的及时性 及时提供法律服务 公证、签证等非诉讼业务办理延误次数不超 过[ ]次 知识产权法律 事务的解决率 维护公司知识产权 公司知识产权案件按时结案率不低于[ ]% 客户投诉处理 的及时性和合 理性 提高客户服务意 识，增加客户的满 意度 客户投诉未及时处理的次数不超过[ ]次， 处理不当的情况不超过[ ]次 品牌建设的计 使公司品牌资产的 公司品牌建设是否有持续的计划，品牌评估 划性和有效性 价值不断提升 后品牌的价值增长幅度不低于[ ]% 企业文化建设 的计划性和完 整性 创 建 A“ 以 人 为 本，创新诚信”的 企业文化 是否有完整的企业文化建设方案，计划没有 执行的次数不超过[ ]次 对部门内其他 成员的指导力 度 提高经理的管理水 平，保证部门工作 的有效性 部门 内成 员工 作目 标的 完成 率不 低于 [ ] %，出错率不高于[ ]% 战略管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 公司战略规划 起草的及时性 和规范性 确保公司制定战略 规划的及时与可操 作 战略规划在执行的过程中修改次数不超过[ ]次，战略规划草稿的明显错误不超过[ ]处 收集各种宏观 信息的时效性 及时完善调整公司 战略规划 收集有用信息不少于[ ]条，撰写分析报告 不少于[ ]份 收集市场信息 和投资信息的 准确性和时效 性 保证公司重大投资 决策的科学性 收集有用信息不少于[ ]条，撰写分析报告 不少于[ ]份 对公司投资项 目建议的合理 性 充分发挥专业特 长，保证公司投资 决策的正确性 对公司的投资项目的洽谈、评审与决策过程 中，所提合理化建议不少于[ ]条 公司年度、月度 计划制定所提 建议的合理性 和准确性 使公司年度计划充 分与公司目标相吻 合 在年度计划的制定过程中所提合理化建议不 少于[ ]条 公司规章制度 的准确性和合 理性 严密科学的规章制 度可以保证组织的 高效率 规章制度在执行的过程中修改次数不超过[ ]次，规章制度草稿的明显错误不超过[ ]处 制作公司简报 的及 时性 准确 性 及时发布公司信 息，保证内外部 交流的畅通 通过对业务报告的 深入分析，来指导 公司战略、重大投 资 公司业务报告 分析的时效性 没有按时制作简报的次数不超过[ ]次，错 误不超过[ ]处 对公司业务报告进行分析所提交的报告不少 于[ ]份 公共关系关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 对外宣传的计 划性 保证宣传工作的有 序性 计划是否按时完成，计划完成率不低于[ ] % 对外宣传的及 时性、有效性 通过宣传传达公司 信息，提升公司的 公众形象 各种媒体宣传不少于[ ]次，对公司重大事 件没有宣传的次数不超过[ ]次 与政府部门关 系的稳定性和 实用性 通过和政府部门的 良好关系，合理避 免公司运行中的政 策性障碍 因关系处理不当而使公司受到政府限制的次 数不超过[ ]次 项目合作公司 设立手续办理 的及时性 及时快速地办理设 立手续，降低有关 费用支出 手续的办理比预期时间不超过[ ]天，费用 支出比预期不超出[ ]% 协助进行公司 品牌建设的力 度 使公司品牌资产的 价值不断提升 在公司品牌建设中所提合理化建议不少于[ ]条，品牌评估后品牌的价值增长幅度不低 于[ ]% 会议、活动组织 安排的完美性 合理安排公司各种 会议、活动，提高 组织效率 会议、活动组织安排不当的不超过[ ]次，别 人提出的不满意见不超过[ ]条 客户投诉处理 的及时性和合 理性 增强客户服务意 识，提高客户的满 意度 客户投诉未及时处理的次数不超过[ ]次， 处理不当的情况不超过[ ]次 秘书关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 公文起草的及 时性和准确性 提高公文质量 没有按时起草好公文的次数不超过[ ]次， 出错不超过[ ]处 会议记录的准 确性 建立完整的会议过 程档案 对重要问题的漏记不超过[ ]处，漏记会议 次数不超过[ ]次 会议纪要制作 的及时性和准 确性 通过完整的会议纪 要，及时向外传达 会议内容 没有 按时 制作 会议 纪要 的次 数不 超过 [ ] 次，纪要出现错误的次数不超过[ ]次 日常文书工作 的准确性、及时 性 提高文书管理的水 平 信函的处理不当次数不超过[ ]次，文件的 传递催办失误次数不超过[ ]次 印章、介绍信使 用的准确性、合 理性 严把印章、介绍信 使用关，避免重大 失误的发生 印章误用次数不超过[ ]次，或为[否决性指 标]，介绍信使用不合理的次数不超过[ ]次 打字复印工作 的准 确性 、及 时性 提高工作效率 打字出错率不超过[ ]处，打字复印未及时 完成的次数不超过[ ]次 档案管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 档案管理工作 的计划性 加强档案管理，提 高档案管理的水平 有无档案管理工作计划，上级审核发现所制 定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处 起草公司档案 管理制度的准 确性、合理性 使档案管理制度 化、经常化 起草的制度在审核时发现的明显问题不超过 [ ]处，档案管理制度在实际操作中发现不 合理之处不超过[ ]处 档案归档分类 的科学化、合理 化 提高档案管理的水 平，科学进行档案 分类，提高查阅速 度 上级检查时，发现档案分类存在不合理之处 不超过[ ]处 公司文件、资料 档案管理的及 时性、稳妥性 提高公司的管理水 平，做到有章可 循、有据可查 未有及时对文件资料进行归档的次数不超过 [ ]次，漏归、错归的次数不超过[ ]次，发 生文件资料丢失的次数不超过[ ]次，关键 需保密档案泄密次数不超过[ ]次，或为[否 决性指标] 合同归档的及 时性 及时了解公司动 态，准确掌握将要 或正在签定的合 同，做到及时归档 对签定完的合同未能及时归档的次数不超过 [ ]次 合同管理的稳 妥性 提高合同管理的水 平 发生合同丢失的次数不超过[ ]次，或为[否 决性指标] 提供档案查阅 的及时性、准确 性 发挥资料库的作 用，为公司的各项 活动提供档案支持 对公司其他部门合理的阅档申请未能给予及 时配合的次数不超过[ ]次，提供的档案的 准确率不低于[ ]% 总工关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 参与审定项目 可行性研究的 重大技术问题 时所提建议的 可行性、合理性 通过科学的技术可 行性分析，确保项 目可行性分析的正 确性 在项目可行性分析中，对有关重大技术问题 所提合理化建议不少于[ ]条 参与规划设计 中的重大技术 问题时所提建 议的可行性、合 理性 发挥总工的专业优 势，确保项目规划 设计的完美 在项目初步规划、土地详细勘察、设计单位招 标、初步设计方案论证、施工图的内部审查、 园林施工图的审查、图纸会审等工作中，所 提合理化建议不少于[ ]条 提出新技术、新 材料运用规划 的及时性、科学 性 运用前瞻性的专业 眼光，保证新材 料、新技术的及时 正确使用 对新材料、新技术的使用落后于行业一般水 平不超过[ ]天，使用不当的不超过[ ]次 负责提出项目 施工中采用的 主要施工技术 和方案 保证主要施工技术 使用的正确性和科 学性 所提方案要科学，被否决的次数不超过[ ] 次，因技术使用不当而造成损失的次数不超 过[ ]次 总包/分包中所 提建议的合理 性 确保 总包 / 分包 工 作的有效性 在投标单位资格审定、考察、公开开标、评审 投标书、对合同单位考核评价等诸项工作 中，所提合理化建议不少于[ ]条 项目管理中所 提建议的合理 性和时效性 及时提出建议和意 见，提高项目管理 质量水平 在图纸会审和设计交底、施工示范样板的确 认、工程的质量检查、质量事故和突发事件的 处理上，所提合理化建议不少于[ ]条 提高项目管理的质 量 审定过的方案再次出现的错误不超过[ ]处 提高项目管理水平 审查后的施工组织设计和监理大纲不合理之 处不超过[ ]处 项目管理施工 过程中对关键 分部、分项工程 的施工方案审 查的准确性 提高项目管理水平 审查后的方案不合理之处不超过[ ]处 解决项目施工 和验收交接过 保证项目施工和验 收过程中遇到的技 在项目施工和验收交接过程中未能及时解决 的技术难题不超过[ ]个，因解决不当而使 对项目管理中 现场 临建 方案 审定的准确性 项目管理中对 施工组织设计 和监理大纲审 查的准确性 程中的重大技 术难题的及时 性准确性 术难题能够得到顺 利解决 工程受损失的次数不超过[ ]次 二、行政管理部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 部门工作的计划性 保证部门工作的计划性、 有序性 部门工作计划完成 率 确保部门工作目标的有 效实现 绩效标准 有无年度、季度工作计划，上级 审核发现所制定计划中缺失的重 要内容不超过[ ]处 逐条核实计划是否按时完成。已 完成的工作项数/计划的工作总项 数比例不小于[ ]% 所需办公用品未能及时供应的次 数不超过[ ]次，非生产用固定 资产的采购价格不超过合理价格 的[ ]% 非生产性固定资产流失发生次数 不超过[ ]次 办公用品以及非生 产用固定资产采购 的及时性、合理性 确保公司的正常运转 对非生产用固定资 产管理的妥善性 防止非生产性固定资产 的流失 物业管理的规范性 提供后勤支持 因物业管理不善而被投诉的次数 不超过[ ]次 安全保卫工作的有 力性 确保公司范围内的人身 财产安全 因保卫不力而发生失盗等不良现 象次数不超过[ ]次，或为[否决 性指标] 消防工作的严密性 严禁火灾的发生 因消防不力而发生火灾的次数不 超过[ ]次，或为[否决性指标] 车辆管理的科学 性、规范性 保证车辆合理使用，安 全行施 因车辆调度不力而耽误用车次数 不超过[ ]次，交通事故次数不 超过[ ]次 确保后勤保障工作的高 效完成 因关系处理不当而耽误有关工作 的次数不超过[ ]次 提高经理的管理水平， 保证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不 低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 与公安、交通、消 防等部门关系的完 善性 对部门内其他成员 的指导力度 后勤管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 办公用品采购的及 时性、合理性 确保公司的正常运转 办公用品发放的准 确性和有序性 确保办公用品准确及时 地发放 水、电、气、电话、 保证公用设施的正常运 等日常管理的及时 转 性和准确性 日常福利工作的合 理性和计划性 提高员工的工作积极 性，体现公司对员工的 关怀 绩效标准 所需办公用品未能及时供应的次 数不超过[ ]次，采购价格高于 正常合理价格不超过[ ]% 办公用品发放登记漏记次数不超 过[ ]次，错误发放次数不超过[ ]次 因管理不善而造成使用中断次数 不超过[ ]次，使用中断后未能 及时修缮的次数不超过 [ ]次， 迟交各种费用次数不超过[ ] 次，误交费用次数不超过[ ] 次，台帐登记的准确率不低于[ ]% 是否有日常福利发放的计划，应 发而未发的次数不超过 [ ]次， 因福利发放不当而遭员工投诉的 次数不超过[ ]次 物业管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 设备、设施检修维 护的及时性 保证公司设备、设施的正 常运转 对非生产用固定资 产登记、盘点的经 常性、准确性 防止非生产性固定资产 的流失 非生产性固定资产错登、漏登的 次数超过[ ]次 物业管理的规范性 提供后勤支持 因物业管理不善而被投诉的次数 不超过[ ]次 对租户服务的及时 性、到位性 提高租户的满意度 楼宇卫生清洁工作 的经常性和及时 性 保持一个清晰、卫生的办 公环境 绩效标准 设备、设施因维修不善而损坏的 次数不超过[ ]次，因未能及时 维修而影响办公的次数不超过 [ ]次 分户管理记录要全面，因服务不 到位而遭到投诉的次数不超过 [ ]次，因管理不善而给租户或公 司造成损失的次数不超过[ ]次 公共场所垃圾、杂物未及时清理 的次数不超[ ]次，楼梯厕所未 按时得到清扫的次数不超过[ ] 次 车辆管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 车辆调度的及时合 理性 最大限度地满足公司用 车的需要 因调度不力而耽误用车的次数不 超过[ ]次 车辆维护的及时 性、有效性 提高车辆的使用寿命和 安全性 车辆定期检修而漏检修的次数不 超过[ ]次，因维护不力而发生 事故的次数不超过[ ]次，或为 [否决性指标] 办理车辆年检等手 续的及时性 保证车辆行驶时手续齐 全 未能按时办理各种车辆手续的次 数不超过[ ]次 车辆维护的计划性 和维护费用的节俭 性 科学维护，合理控制维 护费用 实际维护费用不超过计划费用的[ ]% 车辆行驶的安全性 确保车辆行驶过程中的 安全，减少损失 车辆管理的科学 性、规范性 保证车辆合理使用，安 全行施 组织司机进行安全行驶培训的次 数不少于[ ]次，交通事故发生 次数不超过[ ]次 因车辆调度不力而耽误用车次数 不超过[ ]次，交通事故次数不 超过[ ]次 三、信息资源部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 部门工作的计划性 保证部门工作的计划性、 有序性 部门工作计划完成 率 确保部门工作目标的有 效实现 制定公司信息化管 理规划的合理性 国家政策及其他信 息收集的及时性、 完备性 公司应用软件系统 开发与应用的及时 性、有效性 计算机硬件购置的 合理性，维护的经 常性、及时性 提高公司信息应用化水 平 全面提高公司各部门办 公自动化的水平，提高 工作效率 在充分满足需求的前提 下把采购、维护预算控制 在最低最合理的范围内 规划在执行过程中出现的不合理 现象不超过[ ]处 重大政策收集遗失率不超过 [ ] %，政策出台后[ ]天内收集并加 入公司资料库 提出应用软件系统开发的可行性 报告不少于[ ]次，对已开发系 统的使用率不低于[ ]% 对于购置的计算机硬件未达到使 用效果的情况不超过 [ ]次，维 护的费用不超过预算费用的[ ]% 公司网站建设规划 的创新性、完整性 建立信息丰富的公司网 站，加大与公众的交流 公司网站规划执行中重大不合理 之处不超过[ ]处 市场信息库、承包 商数据库、供应商 数据库建设的完 整性，信息更新 的及时性、准确性 提高信息资料库的应用 水平 资料库的更新每月不少于[ ] 条，资料库录入的信息错误不超 过[ ]处 公司网页信息的丰 富性、更新的及时 性 及时向外发布公司最新 动向，提高浏览的新颖 度 每天都要更新，未有更新的天数 不超过[ ]天，对公司重要信息 迟发不超过[ ]天，平均每天的 浏览人数不少于[ ]人 公司计算机应用及 网络培训的有效 性、经常性 对部门内其他成员 的指导力度 全面提高公司员工的计 算机应用水平及网络知 识水平 提高经理的管理水平， 保证部门工作的有效性 为公司的经营决策提供 政策支持 绩效标准 有无年度、季度工作计划，上级 审核发现所制定计划中缺失的重 要内容不超过[ ]处 逐条核实计划是否按时完成。已 完成的工作项数/计划的工作总项 数比例不小于[ ]% 组织培训每年不少于 [ ]次，受 训员工的满意率不低于[ ]% 部门内成员工作目标的完成率不 低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 网络管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 制定公司网络管理 规划的合理性 提高公司网络化应用水 平 规划在执行过程中出现的不合理 现象不超过[ ]处 对计算机硬件购置 所提建议的合理性 在充分满足需求的前提 下把采购、维护预算控制 在最低最合理的范围内 对购置的计算机硬件提出合理化 建议不少于[ ]条 公司网站建设规划 的创新性、完整性 建立信息丰富的公司网 站，加大与公众的交流 公司网站规划执行中重大不合理 之处不超过[ ]处 提高信息资料库的应用 水平 资料库的更新每月不少于[ ] 条，资料库录入的信息错误不超 过[ ]处 监控、维护公司信息系统 工作畅通 公司信息系统无故障运行率不低 于[ ]% 市场信息库、承包 商、供应商数据库 建设的完整性， 信息更新的及时 性、准确性 公司网络系统、服 务器、工作站的安 全运行合格率 公司网络系统、服 务器、工作站的病 毒防护安全性 杜绝病毒对公司信息系 统造成损失 公司网页信息的丰 富性、更新的及时 性 及时向外发布公司最新 动向，提高浏览的新颖 度 公司计算机应用及 网络培训的有效 性、经常性 全面提高公司员工的计 算机应用水平及网络知 识水平 防病毒软件的安装率不低于 [ ] %，防病毒软件的及时率更新不 低于[ ]%，遭病毒侵害的设备恢 复率不低于[ ]% （三者权重各 占三分之一） 每天都要更新，未有更新的天数 不超过[ ]天，对公司重要信息 迟发不超过[ ]天，平均每天的 浏览人数不少于[ ]人 组织培训不少于 [ ]次，计算机 培训的人员覆盖面不低于[ ]%， 公司员工对计算机培训的不及时 与不到位的投诉不超过[ ]次 编程维护关键绩效考核指标 KPI 制定公司计算机应 用软件规划的合理 性 公司应用软件系统 开发与应用的及时 性、有效性 对计算机硬件购置 所提建议的合理性 考核目的 绩效标准 提高公司计算机应用软 件的普及程度 规划在执行过程中出现的不合理 现象不超过[ ]处 全面提高公司各部门办 公自动化的水平，提高 工作效率 在充分满足需求的前提 下把采购预算控制在最 低最合理的范围内 提出应用软件系统开发的可行性 报告不少于[ ]次，对已开发系 统的使用率不低于[ ]% 对于购置的计算机硬件未达到使 用效果的情况不超过 [ ]次，采 购的费用不超过预算费用的[ ]% 平均排除故障时间不超过[ ] 天，无法及时排除的故障数不超 过[ ]起（两者权重各占 50%） 维护的费用不超过预算费用的[ ]%，问题出现时，技术人员到 位时间不超过[ ]（视公司具体 情况确定时间），平均排除故障 时间不超过[ ]天，无法及时排 除的故障数不超过[ ]起，公司 员工对计算机应用技术的支持的 投诉不超过[ ]次 软件运行故障排除 率 及时解决问题，保证工 作 计算机硬件系统维 护的经常性、及时 性 保障公司员工运用计算 机的工作效率和效果 信息管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 信息管理工作的计 划性 加强信息管理，提高信 息管理的水平 起草公司信息管理 制度的准确性、合 理性 使信息管理制度化、经常 化 起草的制度在审核时发现的明显 问题不超过[ ]处，信息管理制 度在实际操作中发现不合理之处 不超过[ ]处 市场信息、承包商 信息、供应商信息 收集的及时性、准 确性 为建立资料库提供直接 的信息资料支持 各种信息的收集每月不少于 [ ] 条，收集的信息准确率不低于[ ]% 对政府政策文件收 集的及时性、完备 性 及时把握国家的政策动 向，为公司决策提供政 策依据 图书资料管理的科 学化、合理化 严格把握图书的质量， 为公司各部门的工作提 供图书资料支持 绩效标准 有无信息管理工作计划，上级审 核发现所制定计划中缺失的重要 内容不超过[ ]处 对政府新发布的政策信息的收集 不迟于发布日[ ]天，因未有收 集而对公司决策造成影响的次数 不超过[ ]次 购置的图书资料，不符合公司实 际需求的不超过[ ]本，图书资 料的丢失不超过[ ]本 四、人力资源部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 人力资源部工作的计 划性 提高人力资源部工作 开展的有序性 有无年度、季度工作计划，上级审核发现所制 定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处 人力资源部工作计划 的完成率 确保人力资源部各项 工作计划制定的成效 逐条核实计划是否按时完成。已完成的工作项 数/计划的工作总项数比例不小于[ ]% 制定的人力资源发展 战略规划的质量 保证人才发展战略和 总体战略的匹配 确保提出组织结构改 进方案和岗位职责设 计方案符合公司发展 规划 提交的人才发展战略规划不符合公司总体战 略的条数不超过[ ]条 各项人力资源管理制 度的全面性与可行性 保证人力资源部各项 管理制度的顺利实施 各项管理制度条款出现遗漏或失误的条数不 超过[ ]条 工作分析、职位评估 与定岗定编工作的科 学性、合理性 用科学的方法，结合 公司的实际情况，调 动员工的工作积极性 员工对工作分析、职位评估与定岗定编工作满 意度不低于[ ]%，出现不合理之处不超过[ ] 处 员工招聘、选拔与录 用工作的客观公正性 保证科学选人，正确 用人 在招聘、选拔与录用中受到合理投诉次数不超 过[ ]次 员工奖惩方案的可操 作性 确保员工行政奖惩方 案得到顺利实施 因方案拟订的不合理而未能有效执行的次数 不超过[ ]次，或为[否决性指标] 工资、福利计划及员 工薪资调整方案的合 理性 保证员工所得报酬基 本反映员工业绩 员工对工资、福利计划及薪资调整方案的不满 意率不超过[ ]% 提出组织结构改进方 案和岗位职责设计方 案的有效性 《员工手册》制定的完 整性 提出的组织结构改进方案和岗位职责设计方 案不符合公司发展规划的条数不超过[ ]条 避免《员工手册》内容 《员工手册》内容出现遗漏的条数不超过[ ]条 出现遗漏 人力资源有关报告、 信息的质量 为公司重大人事决策 提供信息支持 公司领导对所提交的报告提出意见的条数不 超过[ ]条，被公司采纳的信息条数不少于[ ]条（两者权重各占 50%） 绩效考核的有效性 保证绩效考核能充分 反映员工业绩 员工对绩效考核不满意率不超过[ ]% 对公司重大人事问题 决策的参与程度 促进公司重大人事问 题的科学决策 对公司重大人事问题决策提出的建议被采纳 的条数不低于[ ]条 处理员工投诉、争议 保证员工的投诉、争议 未及时对员工投诉及有关人事争议作出答复 的及时性 得到及时处理 的次数不超过[ ]次/季 薪酬管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 为进一步改进考核 体系提供支持 收集员工对公司考核体系运行的意见 和建议的条数不少于[ ]条 保证考核体系改进 方案合理有效 提高建议报告中考 核指标设计的合理 程度 保证部门指标公 正、合理地分配到 各个岗位 提高岗位绩效综合 考核表的完善程度 确保各部门完整、 公正地填写岗位综 合考核表 改进方案中重要条款被采纳率不低于 [ ]% 员工绩效考核工作 的及时性 保证员工的绩效考 核工作如期完成 员工定期绩效考核工作未能按时完成 的次数不超过[ ]次 考核兑现结果计算 的准确性 准确计算各部门及 每个员工的考核兑 现结果 各部门及每个员工的考核兑现结果计 算差错率不超过[ ]% 考核分析报告的全 面性 提高考核分析报告 的完善程度 考核分析报告中出现遗漏的条数不超 过[ ]条 奖金、福利发放办 法与公司激励目标 的一致性 实现公司对拟激励 重点进行有效激励 部门副经理对奖金发放办法及福利发 放办法提出意见的条数不超过[ ]条 员工工资表编制的 准确度 保证准确地发放员 工薪酬 所编制的工资表出现错误的次数不超 过[ ]次，或为[否决性指标] 核定各项保险基数 的准确性 避免各项保险基数 出现错误 核定各项保险基数后又被社保中心发 现错误的次数不超过[ ]次 办理各项保险手续 的及时性 保证及时为员工提 供社会保障 拖延上交各项保险费用及办理相关手 续的次数不超过[ ]次，或为[否决性 指标] 审核员工出勤及各 种休假情况的有效 性 准确记录员工的出 勤及各种休假情况 审核员工出勤及各种休假记录出现差 错的次数不超过[ ]次 了解员工对公司考 核体系运行的意见 和建议的程度 提出的公司考核体 系改进方案的质量 年度考核指标建议 报告的质量 指导部门指标分解 的及时性 岗位绩效综合考核 表设计的完善性 岗位综合考核表填 写的有效性 被采纳的考核指标数占提出的指标总 数的比例不低于[ ]% 未能及时指导部门进行指标分解的次 数不超过[ ]次 主要考核项在岗位绩效综合考核表中 的缺失率不超过[ ]% 各部门填写的岗位综合考核表的差错 率不超过[ ]% 培训管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 培训需求预测 的准确性 确保对最大限度地 满足培训需求 培训需求预测与实际培训差别不高于 [ ] % 培训工作计划 的完成率 确保公司年度或短 期培训工作计划制 定的成效 逐条核实计划是否按时完成。已完成的工 作项数/计划的工作总项数比例不小于[ ] % 岗位培训标准 的合理性 提升岗位培训的质 量 岗位培训标准与岗位对员工实际要求差距 过大的条款数不超过[ ]条 岗前、岗位、应 知应会培训的 有效性 确保各项培训工作 达到预期效果 培训结果不合格的员工数量不超过[ ]位 培训评估工作 的及时性 提高培训管理水平 培训结束后未及时组织培训评估调查并提 交培训总结的次数不超过[ ]次 配合培训工作 的力度 保证培训工作按计 划完成 因配合不力而遭到培训老师投诉的次数不 超过[ ]次，或为[否决性指标] 计划、总结等材 料起草的及时 性 保证计划、总结、交 流材料等重要文字 材料及时报送 保证人才梯队的建 立，促进员工个人 的发展 职业生涯方案 设计的实用性 计划、总结、交流材料等重要文字材料未及 时起草、报送的次数不超过[ ]次 员工职业生涯计划未付诸实施的次数不超 过[ ]次 人事管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 各种人事管理制 度的完善程度 确保有关人力资源 各个环节工作的顺 利开展 人事管理制度出现遗漏或失误的次数不 超过[ ]次 年度用人计划的 合理性 保证公司的用人需 求 部门经理对年度用人计划提出意见的条 数不超过[ ]条 人事手续办理的 准确性 办理有关人事手续的差错率不超过[ ] % 外部招聘前期准 备工作的有效性 确保准确无误地办 理有关人事手续 确保内部竞聘工作 按公司有关规定及 程序顺利完成 保证外部招聘工作 顺利进行 参加各类招聘会 的力度 提升公司外部招聘 人才的质量 参加年度高校招聘会等招聘会的次数不 少于[ ]次 职称管理工作的 准确性 充分保证职称评定 的客观公正性 因职称评定而出现的员工投诉次数不超 过[ ]次 员工对劳资合同 管理工作的满意 度 避免出现不必要的 劳资合同纠纷 出现不必要劳资合同纠纷的次数不超过 [ ]次，或为[否决性指标] 管理 人事档案规 范性 管理部门印章的 力度 避免人事档案出现 遗漏、丢失等现象 保证部门印章的合 规使用 人事档案工作出现遗漏、丢失等现象的 次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 出现部门印章滥用的次数不超过 [ ] 次，或为[否决性指标] 处理员工投诉、 争议的及时性 保证员工的投诉、 争议得到及时处理 未及时对员工投诉及有关人事争议作出 答复的次数不超过[ ]次 内部竞聘工作开 展的规范性 未能按照有关规定和程序完成内部竞聘 工作的次数不超过[ ]次 因准备不充分而影响外部招聘工作正常 进行的次数不超过[ ]次 五、开发部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 部门工作的计划性 保证部门工作的计划性、有 序性 上级审核发现所制定计划中缺失的 重要内容不超过[ ]处 部门工作计划完成 率 确保部门工作目标的有效 实现 已完成的工作项数 /计划的工作总 项数比例不小于[ ]% 政策、土地等信息收 集的全面性、时效性 准确了解市场行业动向， 为项目科学决策奠定基础 每月相关信息收集不少于[ ]条， 信息收集的准确率不低于[ ]% 项目初步甄选时所 提建议的合理性 为公司选择好的项目打下 好的基础 所提合理化建议不少于[ ]条 项目机会研究的全 面性、准确性 确保机会研究的正确性 通过公司各方参加的机会研究论证 的比例不低于[ ]% 项目初步可行性分 析的全面性、准确性 为进一步的立项奠定基础 可行性分析能通过专家论证的几率 不低于[ ]% 详细可行性分析是项目立 项的重要前提 所提合理化建议不少于[ ]条 确保获取土地的客观稳妥 性 对土地招投标所提合理化建议不得 少于[ ]条 进行勘察、设计合同 谈判的科学性 建立与政府有关部门的良 好关系，提高报批效率 加强对规划设计单位的考 核，提高规划设计的水平 和质量 保证勘察、设计合同的科 学、合理 项目初步规划建议 书的全面性、合理性 提高初步规划建议书的质 量水平 组织进行拆迁工作 的力度 对营销规划建议的 合理性 组织审核规划设计 方案的力度 对施工图所提建议 的合理性 为工程的顺利施工作好前 期准备工作 对营销规划提出专业化的 建议 提高规划设计方案的设计 水平 土地报批所用时间不超过[ ]天， 需作重大修改不超过[ ]处 对规划设计投诉不超过 [ ]次，对 单位选择中出现违规现象不超过[ ]次，或为[否决性指标] 勘察、设计合同在执行过程中所发 现的不合理之处不超过[ ]处 项目初步规划建议书在论证时发现 的错误不超过[ ]处，未通过的次 数不超过[ ]次 拆迁的时间比预定时间不超过[ ] 天，拆迁费用比预计不超过[ ]% 对营销规划的合理化建议不少于[ ]条 规设计方案执行中发现疏漏不超过 [ ]处 对施工图所提合理化建议不少于[ ]条 四方验收所提建议 保证按照标准完成工程质 对项目详细可行性 分析所提建议的可 行性、合理性 对土地招投标（ 或 协议合作谈判）所 提建议的合理性 办理土地报批手续 的及时性、稳妥性 对勘察、规划设计单 位考察的力度 提高施工图的质量 所提合理化建议不少于[ ]条 的合理性 量验收 对部门内其他成员 的指导力度 提高经理的管理水平，保 证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不低 于[ ]%，出错率不高于[ ]% 市场研究关键绩效考核指标 KPI 考核目的 对房地产市场需求 分析及预测的科学 性、准确性 政策、市场等信息收 集的全面性、时效性 充分把握房地产市场的基 本趋势，提高项目开发水 平 准确了解各种信息，为项 目科学决策奠定基础 项目初步甄选时所 提建议的合理性 为公司选择好的项目打下 好的基础 所提合理化建议不少于[ ]条 项目的机会研究的 全面性、准确性 确保机会研究的正确性 通过公司各方参加的机会研究论证 的比例不低于[ ]% 初步可行性分析的 全面性、准确性 为进一步的立项奠定基础 可行性分析能通过专家论证的几率 不低于[ ]% 详细可行性分析是项目立 项的重要前提 详细可行性分析经专家论证时发现 重大疏漏不超过[ ]处 保证项目整体规划方案的 制定有一个好的指导依据 项目规划建议书制定时，所提合理 化建议不少于[ ]条 项目总体策划书是详细指 导规划设计的文件 经专家论证时发现重大疏漏不超过 [ ]处 保证规划设计方案的高水 平高质量 对规划方案建议书所提合理化建议 不少于[ ]条 保证销售工作的顺利开展 销售部门对配合工作的满意度不低 于[ ]% 保证销售工作的顺利开展 手续办理的一次通过率不低于 [ ] %，手续办理不超过[ ]天 保证能不断总结提高项目 决策水平 项目决策总结报告的一次通过率达 到[ ]%，报告的评分不低于[ ]分 对项目详细可行性 分析所提建议的可 行性、合理性 项目规划建议书制 定所提建议的科学 性、准确性 对项目总体策划书 所提建议的可行性、 合理性 对规划设计方案制 定所提建议的科学 性与实用性 配合销售部门进行 销售工作的力度 办理项目销售许可 证和项目产权的及 时性 编写项目决策总结 的科学性、前瞻性 绩效标准 对房地产市场需求分析和预测准确 度不低于[ ]% 每月相关信息收集不少于 [ ]条， 信息收集的准确率不低于[ ]% 规划管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 规划、设计信息收集的全 面性、时效性 准确了解各种信息，为项目科 学决策奠定基础 对项目详细可行性分析 所提建议的可行性、合理 性 详细可行性分析是项目立项的 重要前提 项目规划建议书制定的 科学性、准确性 保证项目整体规划方案的制定 有一个好的指导依据 对项目策划书所提建议 的可行性、合理性 对规划设计方案制作的 沟通和控制 项目总体策划书是详细指导规 划设计的文件 保证规划设计方案制作的顺利 完成，保证设计质量 审核规划指标的落实 保证规划方案满足政府规定 代表公司与设计单位沟 通交底的准确性、合理性 准确传达公司的设计意图，确 保施工图的完美性 规划设计单位招标选择 时所提建议的合理性、及 时性 对规划方案制定所提建 议的科学性与实用性 对制作初步设计方案所 提建议的合理性 对施工图所提建议的合 理性 园林设计方案所提建议 的科学合理性 参与图纸会审和设计变 更工作的力度 对市政设计所提建议的 合理性 绩效标准 每月相关信息收集不少于 [ ]条，信息收集的准确率不 低于[ ]% 详细可行性分析经专家论证 时发现重大疏漏不超过[ ] 处 保证项目规划建议书制作质 量，作出重大修改不超过 [ ]处 项目规划建议书制定时，所 提合理化建议不少于[ ]条 能准确反映规划设计思路， 出现重大差错不超过[ ]处 规划方案不满足规划控制指 标的遗漏处不超过[ ]处 错误传达公司设计意图的次 数不超过[ ]次，因沟通不 当而延迟时间的次数不超过 [ ]次 保证设计单位确定的科学性、稳 妥性 在招标选择时所提合理化建 议不少于[ ]条 保证规划设计方案的高水平高 质量 对规划方案建议书所提合理 化建议不少于[ ]条 对制作初步设计方案所提合 理化建议不少于[ ]条 对施工图所提合理化建议不 少于[ ]条 园林设计方案所提合理化建 议不少于[ ]条 参与图纸会审和设计变更所 提合理化建议不少于[ ]条 对市政设计所提合理化建议 不少于[ ]条 所提合理化建议不少于[ ] 条，配合联络外部单位部门 的及时性，时间不超过[ ] 天 房产面积预测的准确性达到 [ ]%，未能及时进行测绘、 产权证办理的次数不超过 [ ]次，出错率不高于[ ]% 提高初步设计方案的制作水平 提高施工图的质量 保证园林设计方案的设计水平 保证设计合理性 保证市政设计合理、可行 项目验收所提建议的合 理性和配合的及时性 保证按照标准完成工程质量验 收 房产面积预测的准确性 和测绘的及时性、准确性 为项目的销售工作做好支持 销售部门的配合工作的 满意度 保证销售工作的顺利开展 销售部门对配合工作的满意 度不低于[ ]% 办理项目销售许可证和 项目产权的及时性 保证销售工作的顺利开展 手续办理的一次通过率不低 于[ ]%，手续办理不超过[ ]天 编写项目规划设计总结 的科学性、前瞻性 保证能不断总结提高规划设计 水平 项目规划设计总结报告的一 次通过率达到 [ ]% ，报告 的评分不低于[ ]分 资料管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 为项目决策和规划设计 提供信息支持 绩效标准 每月信息收集的数量必须多于[ ]字， 收集信息的质量和整理必须达到要求 图纸接受、整理和发 放工作的有序性 保证图纸管理的有序 图纸的整理归档整齐有序，收发登记 记录完备，差错不超过[ ]处 开发过程资料及文 件的管理与归档工 作的有序性 保证开发过程资料的完 整保存 资料文件的整理归档整齐有序，登记 记录完备，差错不超过[ ]处 部门网页建设和信 息库的维护和整理 保证公司内信息共享 部门收发文管理的 效率 保证公司的公文能完整 有序保存 施工图强制性送审 的及时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 参与市场调研，提 出建议的合理性 保证项目决策和规划设 计的市场适应性 部门信息收集和整 理的及时性 每月部门网页内容的更新充实不少于[ ]字,对部门信息库的建设的支持及时到 位，满意度不低于[ ]% 收发的文件的整理归档整齐有序，收 发文记录完备、及时，差错不超过[ ] 处 施工图强制性送审的一次通过率不低 于[ ]%，手续报批不超过[ ]天 提出建设性意见不少于[ ]处 项目报批关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 办理项目登记手续 的及时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 项目登记手续报批的一次通过率不低 于[ ]%，手续报批不超过[ ]天 总体规划方案报批 的及时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 总体规划方案报批的一次通过率不低 于[ ]%，方案报批不超过[ ]天 六图二书送审的及 时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 六图一书送审的一次通过率不低于[ ] %，审批不超过[ ]天 办理建设用地规划 许可主的及时性 提高项目报批人员的报 批效率 办理许可证的一次通过率不低于 [ ] %，手续报批不超过[ ]天 初步设计方案报批 的及时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 办理建设工程规划 许可证的及时性 提高项目报批人员的报 批效率 协调征求市政及公 用部门的意见 保证规划设计方案能顺 利通过 初步设计方案报批的一次通过率不低 于[ ]%，手续报批不超过[ ]天 办理建设工程规划许可证的天数超过[ ]天 为配合意见的征求解决问题不少于[ ] 个，并及时反馈意见 园林方案报批的及 时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 园林方案报批的一次通过率不低于[ ] %，手续报批不超过[ ]天 配合拆迁工作的力 度 利用自身的关系资源， 做好拆迁的外围工作 为拆迁工作解决难题不少于[ ]个，拆 迁户的投诉率不超过[ ]% 配合项目竣工验收 保证工程顺利交工 为配合竣工验收解决问题不少于[ ]个 准备报审报批工作 中的资料的准确性 保证报审报批工作顺利 通过 保证资料齐全、准确，出现差错不超过 [ ]处 土地管理关键绩效考核指标 KPI 土地等信息收集的 全面性、时效性 土地决策分析的准 确性 办理征地、钉桩手续 的及时性、快速性 考核目的 准确了解各种信息，为 项目科学决策奠定基础 发现市场机会，对项目 决策提供支持 提高项目报批人员的报 批效率 绩效标准 每月相关信息收集不少于[ ]条，信息 收集的准确率不低于[ ]% 办理土地使用合同 的及时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 手续报批不超过[ ]天 参与土地谈判或土 地招投标的力度 保证公司能获得优质的 土地资源 提出建设性的意见不少于[ ]处，为土 地谈判或招标解决问题不少于[ ]处 进行用地管理和土 地评估的力度 保证能合理评价和利用 土地资源的价值 用地管理工作出现差错不少于[ ]处,土 地评估的准确率不低于[ ]% 配合拆迁工作的力 度 配合现场六通一平 的力度 利用自身的关系资源， 做好拆迁的外围工作 利用自身关系资源，做 好六通一平的外围工作 为拆迁工作解决难题不少于[ ]个，拆 迁户的投诉率不超过[ ]% 土地决策的准确率不低于[ ]% 征地、钉桩手续报批的一次通过率不低 于[ ]% 为六通一平工作解决难题不少于[ ]个 六、材料设备部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 部门工作的计划性 保证部门工作的计划性、 有序性 有无年度、季度工作计划，上级 审核发现所制定计划中缺失的重 要内容不超过[ ]处 部门工作计划完成 率 确保部门工作目标的有 效实现 逐条核实计划是否按时完成。已 完成的工作项数/计划的工作总项 数比例不小于[ ]% 供应商资料库建设 的科学性、及时性 建立完善的供应商资料 库，为供应商的选择提 供信用支持 供应商资料库更新速度不少于 [ ]条，明显错误不超过[ ]处 项目采购计划制定 的准确性、科学性 推动项目采购工作的顺 利进行 计划在执行过程中发现不足之处 不超过[ ]处 对采购标书制定所 提建议的合理性 保证项目采购的科学 性，易于控制成本、质量 对采购招投标标书制定所提合理 化建议不少于[ ]条 邀标单位选择的公 正性、合理性 选择好的邀标单位是确 定最终供应商的基础 在选择邀标单位时受到投诉不超 过[ ]次 未按合同进行采购的次数不超过[ ]次，实际采购费用超出预算不超 过[ ]%，对供应商考核出现失误 次数不超过[ ]次 采购合同在执行过程中所发现的 不合理之处不超过[ ]处 采购执行过程中的 严肃性、严格性 保证采购按照合同约定 的内容进行 进行采购合同谈判 的科学性 对材料设备供应商 进行初审、考察以 及评价考核的客观 公正性 保证采购合同的科学、合 理 客观公正地评价供应 商，便于选择供应商时 的科学决策，以及准确 考核供应商 监督材料设备采购 合同履行的力度 保证供应商按照合同履 行义务 供应商未履行合同而未能及时被 发现的次数不超过[ ]次 保证最佳规划设计方案 的顺利完成 在项目规划设计方案的制定过程 中所提合理化建议不少于[ ]条 确保材料合同单位认真 完全履行合同 在设备材料进场检查及试验中所 提合理化建议不少于[ ]条 为项目规划提供合理建 议 在前期规划设备选型时所提合理 化建议不少于[ ]条 对项目规划设计方 案建议的合理性、 实用性 在设备材料进场检 查及试验中所提建 议的合理性 在项目前期设计规 划中的设备选型时 所提建议的合理性 对供应商的初审、考察有失公正 之处不超过[ ]次，评价考核的 准确率不低于[ ]% 对供应商评价考核 的公正性、全面性 保证供应商认真履行合 同 未按规定进行考核的次数不超过[ ]次，投诉率不超过[ ] 对总包单位采购活 动的监督力度 规范总包单位的采购活 动 总包单位采购活动出现违规而没 有被及时发现的次数不超过 [ ] 次 对确定总包单位的 采购权限时所提建 议的合理性 保证项目前期工作的顺 利进行 所提合理化建议不少于[ ]条 对部门内其他成员 的指导力度 提高经理的管理水平， 保证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不 低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 材料工程师关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 供应商资料库建设 的科学性、及时性 建立完善的供应商资料 库，为供应商的选择提 供信用支持 供应商资料库更新速度不少于 [ ]条，明显错误不超过[ ]处 项目总体采购计划 制定时所提建议的 合理性 保证总体采购计划的科 学性、实用性 在项目总体采购计划制定时所提 合理化建议不少于[ ]条 标书编写过程中， 对专业部分条款所 提建议的合理性 编写科学严密的采购标 书是采购成功的第一步 标书制定时，对专业部分条款所 提合理化建议不少于[ ]条 对供应商考核与评 价所提建议的客观 公正性 为建立高质量的供应商 资料库打下基础 对供应商考核与评价所提合理化 建议不少于[ ]条 邀标单位资格审查 的严格性、合理性 选择好的邀标单位是确 定最终供应商的基础 在选择的邀标单位中明显不符合 要求的不超过[ ]个 对合同变更所提建 议的合理性 对合同变更条文进行仔 细审查，使其更合理化 对合同变更所提合理化建议不少 于[ ]条 竣工材料验收时所 提建议的合理性、 及时性 确保整体工程质量，使 合同正常履行 材料验收时所提改进建议不少于[ ]条，验收失误次数不超过 [ ] 次，或为[否决性指标] 参与招标、答疑、 评标、谈判等活动 所提建议的合理性 保证招标工作的客观公 正必性 所提合理化建议不少于[ ]条 对总包单位材料采 购活动的监督力度 规范总包单位的采购活 动 总包单位采购活动出现违规而没 有被及时发现的次数不超过 [ ] 次 在项目前期对总包 单位的合同签订中 确定采购权限时所 提建议的合理性 保证项目前期工作的顺 利进行 所提合理化建议不少于[ ]条 设备工程师关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 供应商资料库建设 的科学性、及时性 建立完善的供应商资料 库，为供应商的选择提 供信用支持 供应商资料库更新速度不少于 [ ]条，明显错误不超过[ ]处 项目总体采购计划 制定时所提建议的 合理性 保证总体采购计划的科 学性、实用性 在项目总体采购计划制定时所提 合理化建议不少于[ ]条 专业设备采购计划 制定的准确性、科 学性 推动项目采购工作的顺 利进行 计划在执行过程中发现不足之处 不超过[ ]处 标书编写过程中， 对专业部分条款所 提建议的合理性 编写科学严密的采购标 书是采购成功的第一步 标书制定时，对专业部分条款所 提合理化建议不少于[ ]条 对供应商考核与评 价所提建议的客观 公正性 为建立高质量的供应商 资料库打下基础 对供应商考核与评价所提合理化 建议不少于[ ]条 邀标单位资格审查 的严格性、合理性 选择好的邀标单位是确 定最终供应商的基础 在选择的邀标单位中明显不符合 要求的不超过[ ]个 进行设备验收的准 确性 在设备验收时严格把 关，确保产品合格 设备验收时所提改进建议不少于[ ]条，验收失误次数不超过 [ ] 次，或为[否决性指标] 对合同变更所提建 议的合理性 对合同变更条文进行仔 细审查，使其更合理化 对合同变更所提合理化建议不少 于[ ]条 竣工设备验收时所 提建议的合理性、 及时性 确保整体工程质量，使 合同正常履行 竣工时对设备的验收所提合理化 建议不少于[ ]条 在项目前期设计规 划中的设备选型时 所提建议的合理性 为项目规划提供合理建 议 在前期规划设备选型时所提合理 化建议不少于[ ]条 资料管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 资料管理工作的计 划性 加强资料管理，提高资 料管理的水平 有无资料管理工作计划，上级审 核发现所制定计划中缺失的重要 内容不超过[ ]处 使资料管理制度化、经常 化 起草的制度在审核时发现的明显 问题不超过[ ]处，资料管理制 度在实际操作中发现不合理之处 不超过[ ]处 起草部门资料管理 制度的准确性、合 理性 部门网页建设和信 息库的维护和整理 保证公司内信息共享 供应商信息收集的 及时性、准确性 为建立供应商资料库提 供直接的信息资料支持 新材料、新设备信 息收集的及时性、 准确性 为公司的技术创新奠定 好的基础 每月部门网页内容的更新充实不 少于[ ]字,对部门信息库的建设 的支持及时到位，满意度不低于[ ]% 各种信息的收集每月不少于 [ ] 条，收集的信息准确率不低于 [ ]% 新材料、新设备信息的收集每月 不少于[ ]条，收集的信息准确 率不低于[ ]% 物资管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 进场物资数量检验 的准确性 保证进场物资能全部准 确移交 数量检验出现差错率低于[ ]% 能完备、及时地完 成入库登记手续 保证帐目和物资能完全 对应， 办理入库手续完备，出现失误次 数少于[ ]次,提供入库服务的满 意度高于[ ]%。 对物资能完好的归 类、保管、清点 能完备、及时地完 成出库和发放手 续 做好物资管理台帐 保证能准确反映 帐、物的进、出、存 情况 及时、完整地向计 财部上报物资统计 数据 保证物资能保管良好、归 类清晰 保证物资能够及时供 应，并对供应的数量、责 任人做好追溯记录 对物资保管良好，出现损坏率低 于[ ]%，物资归类管理整齐 办理出库手续完备，出现失误次 数少于[ ]次，提供出库服务的 满意度高于[ ]%。 保证帐物相符，作为成 本核算的依据 保证帐物能够对应，出现的差错 少于[ ]处 为计财部进行成本核算 提供支持 统计数据上报时间按规定不超过[ ]天，提供的统计数据出现的差错 少于[ ]处。 七、工程管理部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 工程 管理 部工 作的 计划性 保证部门工作的计划性、 有序性 有无年度、季度工作计划，上级 审核发现所制定计划中缺失的重 要内容不超过[ ]处 部门 工作 计划 完成 率 确保部门工作目标的有 效实现 已完成的工作项数/计划的工作总 项数比例不小于[ ]% 组织 参与 项目 决策 和规 划设 计阶 段所 提建议的合理性 保证决策和规划设计的 质量 所提合理化建议不少于 [ ]条， 配合上出现失误不超过[ ]次 参与总包、分包、监 理招 标所 提建 议的 合理性 选择好的总包、分包、监 理单位是保证工程质量 的重要环节 对总包、分包、监理招投标所提合 理化建议不少于[ ]条 进行施工、监理合同 谈判的科学性 保证施工、监理合同的科 学、合理 施工、监理合同在执行过程中所 发现的不合理之处不超过[ ]处 合理配置项目组构成人 员，做好项目管理工作 因人员配置不合理而遭投诉次数 不超过[ ]次，因对项目组的专 业分工和任务落实不合理受到投 诉的次数不超过[ ]次 组织 成立 项目 组的 科学性、公正性 项目 管理 目标 编制 的科学性、合理性 项目 目标 考核 的客 观性、公正性 开工 前准 备工 作的 力度 科学合理的项目管理目 标是做好项目管理的 前 提 通过严格的考核，保证 项目组积极 做好各项工 作 及时的检查保证项目施 工的及时顺利进行 实施过程中发现不当之处不超过[ ]处 项目质量、成本、工期、安全、费用 等目标要逐项考核，考核失误之 处不超过[ ]处 因检查督促力度不够而出现问题 不超过[ ]次 对施 工组 织设 计和 监理 大纲 审查 的准 确度 准确审查是做好项目管 理的基础性工作 所提合理化建议不少于 [ ]条， 因审查不力出现的不合理之处不 超过[ ]处 图纸 会审 和设 计交 底工作的严密性 为顺利施工打下良好的 基础 提出合理化建议不少于[ ]条 协调 内外 部关 系的 力度 为项目施工创造条件 因提内外部关系协调不好而对工 程开展制造的延误不超过[ ]次 项目 进展 情况 公布 的及时性 准确公布项目进展情 况，让各部门及时了解 进度 未能及时公布的次数不超过 [ ] 次，公布有误不超过[ ]次 对项 目进 度质 量进 保证项目按计划进行， 未能及时发现的问题不超过 [ ] 行巡查的及时性 达到标准 处 质量 事故 和突 发事 件处理的及时性 及时解决问题，保证项 目及时安全地进行 未能及时处理的次数不超过 [ ] 次，处理不当不超过[ ]次 组织 项目 检查 验收 工作的力度 准确确定工程的施工质 量，是否达到预期目标 验收时没能及时发现的问题不超 过[ ]处，或为[否决性指标] 对各 合同 单位 合同 履行的监督力度 保证各合同单位完成合 同目标 因监督不力而使合同单位的差错 不超过[ ]处 协调 市政 设计 和施 工的力度 保证施工的顺利开展 市政设计与施工中出现的工作失 误不超过[ ]次 项目 建设 总结 的 全 面性 保证项目管理模式的完 善和提高 项目建设总结所提交报告质量评 分不低于[ ]分 对部 门内 其他 成员 的管理力度 提高经理的管理水平， 保证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不 低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 专业工程师关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 进行工程管理方面 的政策法规和专业 技术动向信息收集 的完备性、经常性 可以不断提高工程管理 部的专业技术水平，掌 握最新信息，更好地做 好工程管理工作 对于新出台的政策法规，知晓时 间不得迟于[ ]天，技术信息收 集每月不得少于[ ]条 对项目规划设计方 案建议的合理性、 实用性 保证最佳规划设计方案 的顺利完成 在项目规划设计方案的制定过程 中所提合理化建议不少于[ ]条 对专业技术方案审 核和变更洽商所提 建议的合理性 提高项目施工的质量 所提合理化建议不少于[ ]条 对项目进度质量进 行巡查的及时性 保证项目按计划进行， 达到标准 未能及时发现的问题不超过 [ ] 处 审核确定各专业单 位工程量的准确性 保证项目的准确正确结 算 对工程量的确定的准确度不低于[ ]% 配合市政设计与施 工管理工作的力度 保证项目的顺利施工 市政设计和施工配合要及时，延 误不超过[ ]天，所未能及时帮 助解决的问题不超过[ ]次 对项目施工图所提 建议的科学性 加强对施工图制作的建 议，保证其科学、实用 在施工图的制定过程中所提合理 化建议不少于[ ]条 图纸会审和设计交 底工作的严密性 为顺利施工打下良好的 基础 提出合理化建议不少于[ ]条 项目技术资料抽查 的经常性和时效性 对项目技术资料进行经 常性抽查，保证其质量 抽查活动不少于[ ]次，技术资 料平均出错率不高于[ ]% 关键分部、分项工 程施工方案审查所 提建议的合理性 通过严格的审查，确保 方案的完美性 在方案的审查中，所提合理化建 议不少于[ ]条 准确审查是做好项目管 理的基础性工作 所提合理化建议不少于 [ ]条， 因审查不力出现的不合理之处不 超过[ ]处 确保临建方案的完美性。 对现场临建方案所提合理化建议 不少于[ ]条 准确确定工程的施工质 量，是否达到预期目标 验收时没能及时发现的问题不超 过[ ]处，或为[否决性指标] 对施工组织设计和 监理大纲审查的准 确度 现场临建方案审定 所提建议的合理 性 项目检查验收工作 的严谨性 工程外联关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 办理开工证的及时 性、准确性 提高办理手续的效率 办理开工证的时间不超过[ ]天 协助办理市政开通 手续的力度 提高办理手续的效率 协助办理市政开通手续时，帮助 解决实际问题不少于[ ]条 协助办理竣工验收 工作的力度 对施工队伍的流动 人口管理的力度 处理与工程周围社 区关系的力度 加强与消防、人防、安全 等部门的联系，提高效 率 保证生产的安全性、有序 性 保证工程施工的顺利进 行 帮助解决实际问题不少
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员工技能等级考核表
员工技能等级考核表 姓名： 工种： 部门： 入厂时间： 班组： 申请类型： 级 （主要描述本人现已达到的技术水平） 申请理由 申请人签名： 考核内容 安全 质量 工作效率 产品种类 工作难易度 现场 被管理难易度 创新能力 入厂时间 出勤状况 奖罚 日期： 初级 基本掌握规程 中级 基本掌握规程 高级 熟悉并按规程操作 合格率95% 合格率95%-98% 合格率98%以上 一般 良好 达到超额完成 10种 10-50种 50种以上 容易 中等 难 及格 良好 优 及格 良好 优 无 无 有 3个月 6个月 一年以上 时常缺勤 偶尔缺勤 无缺勤 有处罚记录 无奖罚记录 有奖励记录 （主要包括本人的工作表现、班/组长意见是否属实） 部门意见 签名： 日期： 签名： 日期 签名： 日期： （主要审核是否同意鉴定） 行政部意见 （主要为是否批准进行鉴定） 总经办审核 评定人 （主要为是否批准进行鉴定） 总经办审核 签名： 日期：
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某公司销售人员绩效考核方案（试运行）
广州中盛泰和销售人员绩效考核方案（试运行） 一、 考核目的 1、激励销售人员的主动性，积极地争创效益，确保公司生存和持续发展。 2、增加员工之间的合作精神，对员工全面的工作进行客观了解和公正评价。 3、帮助员工改进工作方式，提高工作绩效。 4、作为员工聘用、岗位确定、职级升降、薪酬增减、绩效工资发放的依据。 二、适用范围 公司业务部门所有的销售人员。 三、考核原则 1、收益与业绩紧密挂钩。 2、实事求是，严肃、公正、客观。 四、考核周期 1、月度考核，对当月的工作表现进行考核，考核实施时间为下月的 1～5 日，遇节假日 顺延。 2、季度考核，考核期限为当季度（三个月）的工作表现进行考核，考核实施时间为下 一季度的 5～10 日。 3、年度考核，考核期限为当年一月至十二月，考核实施时间为下一年度 1 月的 10～15 日。 五、考核类型 1、试用期考核，针对员工试用期的工作表现进行考核，考核实施时间为试用期结束前 的一个星期，考核结果作为其转正的重要依据。（针对试用期员工） 2、晋升考核，针对正式员工的升迁考核（见公司年度晋升考核制度）。（针对所有员 工） 六、考核内容 1、工作态度 工作态度的考核主要包括月询盘总结、工作责任感、面对困难和挫折、工作热情等 方面。 2、工作能力 工作能力的考核主要包括销售人员的专业知识，分析判断能力、沟通能力、灵活应 变能力、改善创新能力、学习能力等。 3、工作业绩 考核指标 说明 销售完成率 完成比率=实际完成销售额÷销售任务×100% 销售增长率 增长率=（本月销售额-上月销售额）÷上月销售额的绝对值×100% 新客户开发 完成比率=实际新客户数÷任务×100% 终端管理的规范性 主要指公司产品网上管理规范的情况 客户满意度 客户对销售人员的投诉情况 回款完成率 完成比率=实际完成回款额÷计划回款额×100% 七、考核实施 1．考核实施部门 销售部对销售人员进行考核，人事行政部相关人员予以配合，考核结果上报总经理 审批后生效。 2．考核实施程序 （1）被考核人自评考核，其得分权重为 40%； （2）直接领导考核，其得分权重为 60%； （3）人事行政部门将考核表上交总经理审批； （4）人事行政部于审批结束后的五个工作日内将考核结果反馈被考核者，进行绩效 面谈。 八、考核结果运用 1、月度考核（针对转正后的销售人员） 月度考核的结果主要用于员工月度绩效工资的发放。 2、季度考核 季度考核的结果主要适用于部门经理季度绩效工资的发放。 2、年度考核 年度考核的结果主要用于员工职务调整、奖金分配与培训安排（公司根据销售人 员实际工作表现评估的结果，将其设置不同的奖励）。 九、试用期考核实施 （一）考核的指标和评分标准 对试用期的考核主要包括工作态度、工作能力、工作绩效 3 个方面，其具体评价标准见 下表。 销售人员试用期考核表 被考核人姓名： 直接领导姓名： 考核时间范围： 考核项目 年 月 日—— 年 填表日期： 月 考核指标 年 考核标准 满分 4- 6 分：月度报价表报填写简单，内容不全；月度工作总结思路基本清晰，有自己的思考在里面 7-9 分：月度报价表报填写详细，内容齐全；月度工作总结思路基本清晰，有自己的思考在里面 12 分 10-12 分：月度报价表报填写详细，内容齐全；月度工作总结思路清晰，对未来工作具有指导意义 0-1 分：工作马虎，不能保质、保量地完成工作任务且工作态度极不认真 工作态度 责任感 （30 分） 2-3 分：自觉地完成工作任务，但工作中有失误 6分 4-5 分：自觉地完成工作任务且对自己的行为负责 6 分：除了做好自己的本职工作外，还主动承担公司内部额外的工作 面对困难和挫 折 主动性 0 分：悲观沮丧，不做任何努力 1 分：有时悲观，但很快就就会振作 2 分：态度较端正，能平稳度过困难期 3 分：心态乐观，积极寻求解决之道 0-2 分：只能照章行事；遵从指示做事，需不断监督 3-4 分：处理新事物容易出错，经常需要监督 5-6 分：工经常性工作无需指示；新事物需要监督 7-8 分：极少需监督；主动工作及改进 3分 9分 9 分：一直是自主工作；自动增加额外工作；能力极强 工作能力 （30 分） 0-3 分：只了解公司产品基本知识 专业知识 4-6 分：熟悉本行业及本公司的产品 7-8 分：熟练的掌握本岗位所具备的专业知识，但对其他相关知识了解不多 9分 9 分：掌握熟练的业务知识及其他相关知识 0 分：时常不能合作，表现不同意的态度；难以相处 团结合作 1 分：大致上与人相处愉快，偶尔会有磨擦 3分 2 分：一向合作良好，愿意接受新方法 3 分：与同事或主管合作有效；随时准备尝试新观念；与人相处非常好 沟通能力 日 日 0-3 分：月度报价表报填写简单，内容不全；月度工作总结基于形式，没有价值 月询盘总结 月 0 分：不能清晰的表达自己的思想和想法 1 分：有一定的说服能力 2 分：能有效地化解矛盾 3 分：能灵活运用多种谈话技巧和他人进行 3分 自评 得分 评分 评分 评分 评分 备注 0-1 分：缺少变通能力，反应不灵活 灵活应变能力 2-3 分：对个别问题能处理，有一定的应变能力 4-5 分：较强，工作中遇到的突发事件基本上都可以处理，但有时也有失误 6分 6 分：很灵活，应对客观环境的变化，能灵活的采取相应的措施 0-2 分：若非一再教导，无法消化 学习能力 3-4 分：学习缓慢但通常能记住；看似吸收而实际上并没有真正消化 7-8 分：学习快速，记忆良好 考核项目 9分 5-6 分：学习速度尚可，也能记牢，但偶尔还需要向主管请教 9 分：超乎寻常的学习速度且完全消化 考核指标 考核标准 满分 自 评 评 评 评 备注 评 完成比率=实际完成销售额÷销售 销售完成率 本月任务 （万）元 实际销售额 （万）元 完成比率=_______ 任务×100%；考核标准为 100%，每 4分 低于 5%，扣除该项 1 分，扣到 0 为 止；比率高于 100%规定加 5 分 工作品质 3-4 分：经常犯错，工作不细心 4-5 分：大体满意，偶尔有小错误 6-7 分：工作几乎保持正确、清楚；有错自行改 正 不考虑工作效率，仅看工作是否正 8分 确、清楚、完全。 8 分：工作一直保持超高水准 工作绩效 （40 分） 0-2 分：工作懒散，可避免的错误 工作量 0 分：工作慢，从未按时完成 1 分：低于工作量 2-3 分：符合要求，偶尔超前完成 4 分：超出平均工作量 不考虑工作品质的方面，只考虑工 4分 终端管理的规 发布产品的信息质量要高，品名，关键词须经过搜索比较优化的；新品须在宣传图片 范性 提供后的 3 天内上传完毕；后台操作管理规范 作量。 10 分 出勤率达到 100%（出差不计），得 出勤率 请假 天 迟到 次 10 分 满分，请假超过三天或迟到超过 3 次，旷工一次，此项不得分 市场信息的收 市场信息收集的及时性与准确性 集 自评 评 公司所有现行制度，违规两次该项 4分 评 不得分 评 评 备注 总分 平均得分 签名 考核等级 （二）转正评估表 试用期考核的同时，销售人员填写转正评估表，表如下： 员工转正评估表 姓名 性别 岗位名称 入职时间 所在部门 试用期考核等级 试用期工作小结（本人填写） 签字： 日期： 审批情况 试用期工作评价以及需要改进的地方（直接领导填写） 部门 意见 签字： □予以转正 □予以辞退 转正日期： 结论 日期： □调岗 年 月 □延长试用期 日 试用期工资金额： 转正工资金额： 转正工资始计日期： ； 年 月 绩效工资： 日 签字： 日期： 签字： 日期： 总经理 意见 （三）试用期考核执行 1．行政人事部向销售部门试用期员工发放“销售人员试用期考核表”和“转正评估表”， 各部门同事对销售人员进行客观评分，销售人员认真填写转正评估表。 2．行政人事部统一汇总考核表，统计考核得分，发给销售人员本人和其他同事签名确认。 3．考核期结束后，行政人事部将“销售人员试用期考核统计表”和“转正评估表”提交 至总经理，进评审后想结果反馈给销售人员。 （四）试用期考核结果运用 根据销售人员试用期考核的得分进行转正的参考依据，具体参考意见见下表。 销售人员试用期考核结果运用表 90（含）分 80（含）～ 以上 90 分 80 分 70 分 考核等级 优秀 良好 中等 合格 不合格 参考建议 直接转正 直接转正 继续观察 建议辞退 考核得分 70（含）～ 60（含）～ 可以转正 共同商议 60 分以下 十、月度考核实施（针对转正后的销售人员） （一）考核的指标和评分标准 对月度考核主要包括工作绩效、工作能力、工作态度 3 个方面，其具体评价标准见下表。 销售人员绩效考核表 被考核人姓名： 郑秀 考核项目 直接领导姓名： 李健 考核指标 考核时间范围： 2012 年 11 月 7 日—2012 年 12 月 6 日 考核标准 考核标准为 100%，每低于 5%，扣 销售完成率 除该项 1 分；比率高于 100%规定 加5分 定 量 指 标 40 工作绩效 （ 分 考核标准为 0%（含），正增长得 销售增长率 满分； 负增长，视情况扣除该项 1-5 分 实际完成数值 考核周期： 月度 完成比率 本月任务___ ____（万）元 实际销售额 （万）元 上月销售额 （万）元 本月销售额 （万）元 满分 自评得分 填表日期： 直接领导评分 分） 回款完成率 人 计划客户：当月至少一个合同单 定 性 指 标 30 分 终端管理的规 范性 市场信息收集 扣除该项 1 分 备注 增长率=（本月销售额-上月销 5分 售额）÷上月销售额×100% 新客户开发人数定义为除平台 加一个新客户，加 2 分 考核标准为 100%，每低于 10%， ----- 询盘的客户外，通过其他方式 5分 获得 并已签单收到定金的客户 人数。 本月回款额 （万）元 完成比率=实际完成回款额÷计 10 分 划回款额×100% 网站后台管理规范，产品类 公司产品网上平台管理规范性 ---------- ----- 15 分 别、描述清晰、关键词匹配优 化等 每月收集有效信息不得低于 2 条，每减少 1 条减 2 分 实际收集的有效信息 条 ----- 5分 平台管理的技巧或行业资讯 10 分 每个月将报表发送给经理 根据自己开发和深化了解，及时记录更新；有过合作的客户资料及订单必须登记入 客户资料整理 档；有意向的及同类别的潜在客户每月同意建立 Excel 客户详细文档并做好跟踪记 录。 考核项目 工作能力 （15 分） 日 售任务×100% 客户，没有扣除该项 2 分 70 月 完成比率=实际完成销售额/销 20 分 除计划增加客户，考核期内每增 新客户开发 年 考核指标 专业知识 考核标准 1 分：只了解公司产品基本知识 2 分：熟悉本行业及本公司的产品 满分 5分 自评得分 直接领导评分 备注 3-4 分：熟练的掌握本岗位所具备的专业知识，但对其他相关知识了解不多 5 分：掌握熟练的业务知识及其他相关知识 1 分：不能清晰的表达自己的思想和想法 沟通能力 2 分：有一定的说服能力 5分 3-4 分：能有效地化解矛盾 5 分：能灵活运用多种谈话技巧和他人进行 1 分：缺少变通能力，反应不灵活 灵活应变能力 2 分：对个别问题能处理，有一定的应变能力 5分 3-4 分：较强，工作中遇到的突发事件基本上都可以处理，但有时也有失误 5 分：很灵活，应对客观环境的变化，能灵活的采取相应的措施 1 分：月度报价表报填写简单，内容不全；月度工作总结基于形式，没有价值 2 分：月度报价表报填写简单，内容不全；月度工作总结思路基本清晰，有自己的思 考在里面 月询盘总结 3-4 分：月度报价表报填写详细，内容齐全；月度工作总结思路基本清晰，有自己的 5分 思考在里面 5 分：月度报价表报填写详细，内容齐全；月度工作总结思路清晰，对未来工作具有 指导意义 工作态度 出 勤 率 达 到 100% （ 出 差 不 （15 分） 员工出勤率 请假_ 天 迟到 次 旷工_____天 5分 计），得满分，请假超过三天 或迟到超过 3 次，旷工一次， 此项不得分 1 分：工作主动性较差，要上级指示执行 工作热情 2 分：工作主动性一般 5分 3-4 分：工作主动性较好 5 分：能够积极主动地开展工作 总计 最终得分： 自评得分*40%+直接领导评分 60% 100 分 考核等级 确认签名： 备注： 考核等级 考核得 分 考核等 级 绩效发 放 90（含）分以上 80（含）～90 分 70（含）～80 分 60（含）～70 分 60 分以下 优秀 良好 中等 合格 不合格 绩效工资基数×1.0 绩效工资基数×0.8 绩效工资基数×0.5 绩效工资基数×0.3 无绩效工资 （二）月度考核执行 1．行政人事部向销售部门发放“销售人员绩效考核表”，销售经理对销售人员进行客观评分。 2．行政人事部统一汇总考核表，统计考核得分，发给销售人员本人和销售经理进行确认。 3．考核期结束后，行政人事部将销售人员绩效考核统计表提交至总经理和财务部门，财务部门 依据考核结果按照销售人员薪酬激励制度进行绩效工资的发放。 （三）月度考核结果运用 根据销售人员绩效考核的总得分进行考核等级评定与绩效工资的发放，具体方案见下表。 销售人员月度考核结果运用表 考核得分 90（含）分以上 80（含）～90 分 考核等级 优秀 良好 绩效工资基数 ×1.0 绩效发放 70（含）～80 60（含）～70 分 60 分以下 中等 合格 不合格 绩效工资基数 绩效工资基数 绩效工资基数 ×0.8 ×0.5 ×0.3 分 无绩效工资 注：转正后一般绩效工资基数是 300 元，此后每半年进行一次调整。 十一、年度考核实施（针对转正后的销售人员） （一）年度考核指标与评分标准 销售人员年度绩效考核主要从工作业绩和销售人员素质、能力两个方面进行考核。参加年度考 核的销售人员条件是：入职六个月（含）以上。 1．销售人员的年度工作业绩考核的具体内容见下表。 销售人员年度业绩考核表 考核指标 年度销售总额 完成率 新客户开发 评分标准 完成比率 考核标准为 100%，每低于 5%，扣除 该项 1 分；比率高于 100%规定加 5 30 分 分 回款完成率 终端管理的规 10 分 范性 客户满意度 客户资料管理 20 分 该项 1 分 ----- 每出现 1 次客户投诉，减 2 分；被投诉 5 次以 上，该项得分为 0 每缺失 1 份客户资料，减 5 分；缺失 2 份客户 档案以上，该项得分为 0 备注 完成比率=实际完成销售额/销售任务 ×100% 客户外，通过其他方式获得 并已签单 收到定金的客户人数。 考核标准为 100%，每低于 5%，扣除 公司产品网上平台管理规范性 评分 新客户开发人数定义为除平台询盘的 除计划增加客户，考核期内每增加 一个新客户，加 2 分。 数量 满分 15 分 10 15 完成比率=实际完成回款额÷计划回款 额×100% 网站后台管理规范，产品类别、描述 清晰、关键词匹配优化等 2．销售人员的素质、能力考核的具体内容见下表。 销售专员素质、能力年度考核表 指标名称 评分标准 总分 很好 较好 一般 较差 差 专业知识 16～20 12～15 8～11 4～7 0～3 20 沟通能力 16～20 12～15 8～11 4～7 0～3 20 协作能力 16～20 12～15 8～11 4～7 0～3 20 工作主动性 16～20 12～15 8～11 4～7 0～3 20 遵守纪律性 16～20 12～15 8～11 4～7 0～3 20 得分 （二）年度考核执行 年度考核评分为百分制，其中工作业绩考核结果占 80%，能力素质考核结果占 20%， 计算公式如下。 销售人员年度考核得分=工作业绩得分×80% +能力素质得分×20%。 （二）年度考核结果运用 根据销售人员年度绩效考核的总得分，划分等级并根据等级进行年度奖金发放及职级调整，具 体调整方案见下表。 销售专员年度考核结果运用表 考核得分 等级 年度奖金发放 销售级别调整 90（含）分以上 优秀 基本工资×3.0 建议升 2 级 80（含）～90 分 良好 基本工资×2.0 建议升 1 级或不变 70（含）～80 分 中等 基本工资×1.0 建议不变 60（含）～70 分 合格 基本工资×0.5 建议降级，给予一定考察期 60 分以下 不合格 无年度奖金 建议辞退 十二、本考核制度实施说明 本考核制度于 2012 年 10 月 1 日起试运行，试运行至 2013 年 2 月 28 日，试运行期间公司有最终 解释权。 广州中盛泰和包装制品有限公司 2012 年 9 月 21 日
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员工绩效考核办法[1]
员工绩效考核办法 一、 目的 1．为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效、发掘 员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力 的优秀团队、推动公司总体目标的实现。 2．为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基 本情况。 二、 适用范围 绩效考评是对全体正式员工进行的定期考评。 三、 考评内容 见附件 1 四、 绩效核算 由公司领导层根据公司业务具体经营情况，员工的工作能力考评情况以及 员工的岗位情况综合后进行核算。 工作能力考评： 1． 全体员工绩效考评标准 （1） 工作态度： A、 纪律性：遵守规章制度、服从领导安排。（包含请假、签出、申请加 班等工作纪律均需按照公司制度执行） B、 主动感与责任感：认真履行岗位职责，工作积极主动，不推卸责 任 C、 团队协作精神：待人诚恳，尊重他人，群众关系好，有大局观念 积极配合其他同事工作 D、 节约意识：爱惜公司财产，有效利用公司各项资源，不铺张浪费 （包含随意使用打印纸、下班电脑空调不关机、长时间使用公司电 话进行私人通话等浪费公司财产行为） （2） 适应性： A、 对公司的认同度 B、 对工作内容 C、 对工作强度 D、 对工作氛围 （3） 考勤情况： A、 统计内容：应出勤、实际出勤、病假、事假等 B、 出勤率=实际出勤÷应出勤×100% C、 出勤得分=出勤率×100% D、 迟到、早退扣分：超过公司规定的迟到限定者。 E、 加班加分：加班加点 注：最高 105 分，加班加分另计。 附件 1 检测站员工绩效考核表 日期： 员工考核 量表 工作职责 完成度 年 月 日 岗位名称 所属部门 考核人 考核评级 指标说明 考核评级 岗位职责履行情况 岗位协调 上、下（检测窗口）满 满意度 意度/2 加分内容 加分说明 客户表扬 客户表扬至主任以上 加分 处 85 15 加分考评 5 完成领导 时任务 考核得分 加分不超过 10 分 工作加分 交待的临 经理 主任、经理交办的任务 5 加分得分 附件 2 全员工作能力考评 日期： 考核项目 工 作 态 度 适 应 性 考 勤 情 况 纪 律 性 主 动 感 与 责 任 感 团 队 协 作 精神 节 约 意识 对 公 司 的 认 同 度 对 工 作 内 容 对 工 作 强 度 对 工 作 氛 围 统 计 内容 出 勤 率 出 勤 得分 评价要点 遵守规章制度、服从领导安排 年 月 日 分 自 值 评 互 评 领 导 10 认真履行岗位职责，工作积极主 10 动，不推卸责任 待人诚恳，尊重他人，群众关系 好，有大局关念，积极配合其他同 10 事工作 爱惜公司财产，有效利用公司各项 10 资源，不铺张浪费 对公司的认同感，以及对公司的建 5 议、批评 工作步骤、计划主次轻重清晰对担任 5 工作相关专业知识的掌握、运用情况 完成工作的迅速性、时效性，有无拖 5 拉和浪费时间的现象 所完成的工作全面符合目标要求善 于与人沟通，能有效地化解工作中 5 的矛盾 应出勤、实际出勤（正常补休、婚丧 办公室考评（45 分） 假及产假除外） 实际出勤÷应出勤×100% 出勤率×45-出勤扣分+出勤加分 月累计迟到 15 分钟内不扣分：迟到 15—30 分钟内扣 4 分； 出 勤 迟到 30—60 分钟扣 8 分；迟到 60—150 分钟扣 12 分；迟到 扣分 150 分钟以上扣 15 分 出 勤 月累计加班半小时内不加分；加班超过半小时每小时加 2 得 分 加分 分
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【绩效考核】绩效管理与绩效考核
Security Level: 内部公开 绩效管理与绩效考核 华为技术有限公司 www.huawei.com HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd. HUAWEI Confidential 提纲 • 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概念 • 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 人力资源管理大厦 业务管理 双向沟通 （ 招 （ 培（ 绩 （ 报 选 聘 育 训用 效 留 酬 ） 选 ） 开） 管 ） 认 拔 发 理 可 职位管理与任职资格管理 文化与价值观 愿景与战略目标 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 企业价值链 现代人力资源管理体系的骨架是由价值创造、价 值评价和价值分配构成的循环链。 价值创造 创造源泉 （招聘调配） 价值评价 价值分配 创造要素 评价工具 分配形式 培训开发 绩效考评 任职资格 职位评估） 组织权力， 经济利益 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 华为主要评价体系 明确职位对公司的相对贡献： 职位评估（要素评分法） 明确组织对公司的相对贡献： 组织绩效测评 明确任职者对公司的相对贡献： 任职资格 绩效管理 中高层绩效考核 中基层绩效考核 计量制月度计量考核 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 组织绩效与员工绩效的关系 公司绩效测评 / 高层管理者述职考核 w B s 部门、团队绩效测评 / 中层管理 者绩效考核 基层员工绩效考核 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential P B c 提纲 • 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概念 • 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核中存在的问题 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 提纲 • 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概念 • 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 案例讨论 团队的省思 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 案例讨论 问题： 1 、导师对“作者”的评价标准是什么？你是否同意导师对“作者” 和其他同事的评价结果？为什么？ 2 、什么叫绩效？对于管理者而言，他的绩效又是什么？ 3 、公司有些主管对员工的考核主要采用“排大队”的方法，即“每 到季度末的时候，将部门里所有员工依照其对部门的贡献进行排 队，依据排队结果确定“ ABCD” 。对此，你如何看待？绩效考 核究竟是“人与标准”比，还是“人与人”比？ 4 、有人认为“绩效管理 = 绩效考核”，对此你是如何看待的？ 5 、如果让你来评价，你会给他们什么样的评价结果？ HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理概念 • “不论你是工程师、经理人或是特殊教育的老师，你的成 就必须依赖别人跟你的合作。就像是一个篮球球员那样， 任何的得分都必须靠球员之间缜密的配合。好的篮球球员 如 Jordan ，除了他精湛的球技之外，更重要是他与队员 间良好的默契，以及乐于与队员共同追求卓越的精神。 • “ 人生就像一局桥牌，能够把一手烂牌打到最好，就是 成功。” • “ 人生也像是一张牌，不论你是一张黑桃老 K 还是红心 小三，重要的是，你是不是在一组同花顺里面。” HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 引言：经理人的十二项管理能力 亚洲经理人管理能力调查结果： 目标与标准设定 最突出 75 计划与工作安排 67 决策与风险衡量 59 倾听与组织信息 最弱 清晰思考与分析 20 32 •与”事“有关的：工作管理能力群、认知能力群，都有较佳的表现，平均指 评估部署与绩效 34 •与“人”有关的：沟通能力群、领导能力群，平均指数为 39 ，显得较弱。 •美国、新加坡企业的经理则在两方面平衡发展。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效的含义 什么是绩效 所谓绩效，简单的讲就是事物 运动过程 （狭义上：业务运作过程）中所表现出的状态 或结果，可通过客观的考核和主观的评估等 评价方法表现出来。 绩效的含义是非常丰富的，在不同的情 况下，绩效有它不同的含义： 1 、绩效 = 完成了工作任务 2 、绩效 = 结果 + 过程 3 、绩效 = 做了什么（实际收益） + 能做什么（预期收益） HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 管理者的绩效观念 对于管理者而言，绩效包括三方面的含义： 1 、管理者本人的绩效 2 、管理者所辖员工的绩效 3 、管理者所辖部门和流程的绩效 其核心是部门和流程的绩效，管理者应通过改进绩效 管理以实现部门的绩效改进（矢量和最大原则） 当你自己把事情完成时，你只是个技术员，当你通过别人的力量完成任务时， 你才是个经理人。 —— Lawrence Appley HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的含义 绩效管理就是管理者与员工双方（双赢） 就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到 目标的管理方法。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员 工能力的提高。 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达到目标的过程。 沟通讨论 主管 辅导培训 员工 摒弃一个误区，确立一个关注点 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 管理者运用绩效管理追求什么？ 手段：效率 三效（笑）： 用 效率：资源利用最小化 效果：在满足效率的前 提下，追求结果的最大 目标 现目 低浪费 高成就 标 资 实 源 利 化。 笑容：良好的组织气氛 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 结果：效果 HUAWEI Confidential 绩效管理的四大领域 管理者的作用 管理者的能力 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 保证员工有任务 按要求的标准做 在规定的时间内完成 使工作趋于熟练化 分析任务的要求和员工的能力 分析个人能力是否达到工作要求 向员工阐明任务的要求，必要是传授具体的知识和技能。 检查工作过程，给予支持，评价最后结果。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的四大领域 管理者的作用 管理者的能力 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 保证目前的绩效令人满意 分析绩效下降的原因 激发员工提高自身技能和水平的动机 为员工的学习和发展创造更多的机会 明确规定你所期望的员工应达到的绩效水平 诊断员工在绩效上出现问题的原因 提供支持与适度的挑战，使员工得到学习 和员工一起总结经验，使其获得最大收益 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的四大领域 管理者的作用 管理者的能力 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 挖掘员工个人职业发展的潜力 对员工在职业生涯的抉择提出建议 帮助员工做出最适当的选择 支持员工达到预期目的 了解员工内在的需求和动机 现实地评价其职业发展愿望与自身能力是否相称 在本组织内和广阔的就业市场中，为他们的职业 生涯发展设计最佳途径和制定实现谋略 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的四大领域 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 弄清楚问题的实质及其对员工个人和组织绩效的影响 管理者的作用 协调员工个人与组织的利益 策划如何帮助员工达到预期生活目标和方案 在适当的时候，用感情表达方式，表明自己对员工的支 持 倾听和了解员工的需求 管理者的能力 弄清楚你所能提供帮助的边界 让员工思考他们所面临的问题 帮助员工找出其自己认为处理这些问题的最佳方法 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理概念小结 • 绩效管理的一二三四 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 提纲 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理体系架构 企业战略目标 绩效管理组织与责任体系 公司业务重点与 KPI 部门业务重点与 KPI 高层管理者绩效考核 绩效 管理 岗位业务重点与 KPI 中层管理者 基层员工绩效考核 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 结果反馈 HUAWEI Confidential 绩效目标体系 企业战略目标 公司 KPI 指标 公司业务重点 部门业务重点 岗位业务重点 标绩 效 目 部门 KPI 指标 岗位 PI 指标 中层管理者绩效考核 基层管理者绩效考核 任职者 组织 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 高层管理者绩效考核 HUAWEI Confidential 绩效目标体系 步骤 1 ：确定企业战略目标 是企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位和管 理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、 竞争能力、分解能力、市场分额、收入和盈利增长率、 投资回收率以及企业形象等。没有稳固的战略，关键 绩效领域和关键绩效指标也就成了无源之水，因此， 明确的战略目标是企业战略有效实施的前提。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 步骤 2 ：确定公司业务重点 利润增长 客户满意 战略 目标 产品开发 管理改进 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 市场领先 HUAWEI Confidential 绩效目标体系 • 步骤 3 ：确定 KPI 什么是 KPI （ Key Performance Indicator)? KPI—— 关键绩效指标，是衡量企业战略实施效果的 关键指标。其目的是将企业战略转化为内部和活动， 建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益 的机制。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 • 传统财务指标的局限性 • • • • 只反映短期绩效，不反映长期绩效 只反映最终结果，不反映关键过程 只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效 不能明确地将企业战略转为内部过程和活动 • KPI 与传统财务指标的联系与区别 • • • • 尽量采用财务指标反映最终结果 按照企业战略有选择地采用财务指标牵引所期望的行为和结果 尽量简化，构成考核指标的最小集合 不仅考核最终结果，而且考核关键流程 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 如何设计 KPI ？ 外向导向法——标杆基准法（ Benchmarking) 内部导向法——基于企业愿景与战略的成功关键设计法 (Key Success Factors 综合平衡记分卡— Balanced Scorecard HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 KPI 设计法之一：外部导向设计法（标杆基准 法） 企业自身的关键 业绩行为 业界标杆企业的 关键业绩行为 比较 企业的关键绩效指标 发现差距 及成因 优点：帮助企业明确目标，认清差距，以更好的确定 重点工作和改进方向 缺点：各企业所处发展阶段、自身状况、面临环境等 不同，不可一味模仿 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 • KPI 设计法之二：内部导向设计法 企业基于自身优劣或愿景目标而建立的指标体系，它强力支撑组织愿景、价值观 的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企业运营流程的优化 因素分析法 流程分析法 集成产 集 品开发 成 供应链 IT 营销 财务 人力资源 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 客户服务 KPI 设计法之三：综合平衡计分卡 顾客方面 顾客满意度 顾客忠诚度 市场开发 市场份额 财务方面 投资报酬率 经济增加值 销售毛利率 现金平均周转期 使命 与 战略 内部运营方面 新产品开发周期 质量 内部流程 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 学习与成长方面 员工满意度 员工能力 信息系统的能力 绩效目标体系 • 企业为什么需要平衡计分卡？ • 信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于基 于客户的端到端的流程运作。 • 顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、响应能力、 创新能力和服务水平。 • 产品与服务的创新和改进日益取决于员工职业化技能的提高、先进信息 技术的应用，以及组织内部关键流程的协同作用。 • 当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用伟统 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 • 企业平衡计分卡 - 绩效管理的均衡原则旨在促进企业可持续发展 • 财务与客户之间的平衡 • 财务——收入、利润 • 客户——客户满意度 • 结果和关键过程之间的平衡 • 成果——利润、市场占有率 • 过程——新产品开发投资、员工培训 内部与外部之间的平衡 外部——客户与股东 内部——流程和员工 短期目标与长期目标之间的平衡 短期——利润 长期——客户满意度、员工培训成本和次数 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核体系 步骤 4 ： KPI 层层分解落实，建立公司 KPI 指标 公司级指标 体系 产品线 IPMT 指标 研发 KPI 市场 KPI 供应链 KPI IPMT 指标 PDT 指标 。 。 PDT 指标 。 IPMT 指标 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 技术服务 KPI 职能管理 KPI 绩效考核体系 KPI 字典样例 指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 统计周期 数据来源 年度目标值 权重 服务客户满意度 用户对公司服务的满意程度，其高低是判断服务工作好坏的得重要标准，由第三 方外部满意度调查的各项分类满意度加权计算得出。 衡量客户对华为公司服务的满意情况 ∑×× 满意度 × 权重 一年 营销工程部 ×× 分 ×% 备注 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系小结 • 建立企业绩效目标体系的步骤： • KPI 的 3 种设计方法： • 平衡计分卡四个方面： HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 提纲 • • 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概论 • 四、绩效管理体系 • 绩效目标体系 • 绩效管理程序 • 绩效管理考核制度 • 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理程序 绩效管理四步曲 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 结果反馈 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标阶段 • 绩效目标阶段是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内 应该完成什么工作和什么样的绩效才是满意的绩效的过程。 • 1 、绩效计划是绩效管理的起点，是绩效管理最为重要的环节 • 2 、参与和承诺是制定绩效计划的前提 • 3 、绩效计划是管理者和员工之间的事情 • 绩效目标值如何设置才合理？一“皮玛利翁”效应 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标阶段 主管和员工： 1 、就绩效考核目标达成共识 绩效考核目标 = 绩效目标 + 衡量指标 + 改进点 2 、制订目标 / 计划应符合 SMART 原则 Specific 具体的 Measurable 可衡量的 Attainable 可达到的 Relevant 相关的 Time-based 基于时间 的 3 、应对目标 / 计划进行 SWOT 分析，共同探讨防范措施。 以终为始，期初多问几个为什么，可以减少 大量无效率的工作， 破除“忙就是好”的误码区 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential Superiority 优势 Weakness 劣势 Opportunity 机会 Threat 威胁 绩效辅导阶段 • 没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理的真正核心，是主管辅导员工共 同达成目标 / 计划的最重要的方式。 • • • 1 、绩效诊断：通过绩效诊断等手段，可帮员工不断改进工作方法和技能。 2 、过程监控：该阶段是主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度的过程。随时纠正员工行 为与目标的可行性偏离。 • 3 、收集数据：收集和记录员工行为 / 结果的关键事件或数据。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效辅导阶段 • • 绩效诊断 诊断可能妨碍员工实现各方面绩效目标的问题所在，即发现 绩效差的征兆和原因。绩效诊断可运用于绩效管理的各阶段。 • 绩 效 诊 断 箱 知识 技能 有做这方面工作的知识和经验 有应用知识和经验的相关技能 态度 外部因素 有不可控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？ 警示：绩效管理中最常风和最糟糕的错误或许就是首先从个人 因素方面追究绩效差的根由。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效辅导阶段 沟 • 辅导的三点建议 • 辅导的类型：正式、非正式 • 辅导的方法：倾听、鼓励 • 获取的信息：员工的期望与主管的期望 通 什么时候需要指导与支持？从哪些方面指导？如何及时 发现下属的支持需求 ? HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效辅导阶段 • 通过绩效沟通后，主管和员工都应能回答以下问题： • 工作职责完成得怎样？哪些方面不好？ • 员工是在朝着实现目标的轨道运行吗？ • 如果偏离轨道，需进行哪些改变才能回到轨道上来？ • 在支持员工进步方面主管能帮着做些什么工作？ • 是否发生了影响员工工作任务或重要性次序的变化？ • 如果发生了，在目标或任务方面应做哪些改变？ HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效辅导阶段 数据收集、观察和做文档的原因： 提供绩效记录，以便决策。 尽早发现潜在问题，帮助员工改进跟踪。 发现员工的长处，以便进一步的培养和使用。 对工作出色的员工加以表扬，以提高员工的积极性。 收集解决问题所需的充足的、准确的信息。 记录下有关绩效和沟通的详细情况，以便在进行纪律处分和处理 潜在的法律诉讼纠纷时使用。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价 为什么他的薪水比我高？ HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 1 、综合收集到的考核信息，结合关键事件记录，公 正、客观地评价员工。 • 2 、诊断员工的绩效，拟订下一阶段的绩效目标计划 （ PBC ）绩效发展计划。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 考核投诉案例 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 问题： • 1 、考核结果是否应该有比例控制？并请说出有 / 无比例控制的道理。 • 2 、案例中的主管在考核中存在什么问题？怎样才能做好考核评价工作？ • 3 、考核的真正目的是什么？ • 4 、考核比例如何设置比较恰当？ • 5 、应该从哪些方面来对员工进行考核？ HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 考核为何要有比例控制？ • 1、 • 2、 • 3、 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 韦尔奇“活力曲线” “TOP20” “The Vital 70 “ “Bottom 10” 作出这样的判断并不容易，而且也并不是准确无误的。是的，你可能会错失几个明星或 者出现几次大的失策——但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如 何建立一个伟大组织的全部秘密。一年以一年，“区分”使得门槛越来越高并提出升了整个 组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 不是简单地给个考评结果。 • 评价的指导思想：围绕业务进步、绩效提高面展开，将绩效评价 视为一个管理过程，而不是单纯地追求评价结果本身。 • 管理者的使命：目标达成。学会有技巧地告诉员工他的差距所在。 毕竟，成长才是最重要的。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 绩效考核中的误区及修正办法： 误区 修正措施 晕轮效应：以偏盖全 以 KP 达标情况或工作目标达成情 况为依据。 近因误差：以近期印象代替全部 做好绩效管理过程中的数据收集、 记录 感情效应；结果不自觉受感情影响 以客观绩效指标为依据，二次考核 为监督。 集中趋势：结果趋于中间拉不开 对管理者进行管理技巧培训，结果 以统计百分比进行衡量。 暗示效应：评估人受领导及权威人士影响 以客观绩效指标为依据，通过二次 考核与上司沟通 倒推化倾向：先为某人确定一个考核档次， 不带有色眼镜，以客观绩效指 然扣倒推出各考核项目的得分 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 标为依据。 绩效反馈阶段 • 1 、经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括 肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标 / 计划等。 反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。 • 2 、提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效反馈阶段 • 面谈沟通的程序： • 充分准备（拟定面谈时间、地点、方式、角度、内容等） • 营造良好的沟通氛围 • 把握考核沟通原则 • 注意开始 • 平衡听讲问 • 外理话题偏听偏移 • 确定下阶段目标 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效反馈阶段 • 考核沟通原则： • 对事不对人，只谈绩效而不涉及人格。 • 不将被考核者与第三者比较。 • 谈话内容避免被第三者听到。 • 谈话场地尽可能免受干扰。 • 沟通要坦率、具体。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理重点的改变 没有双向沟通，就 称不上绩效管理！ 旧重点 新重点 判断式 计划式 评价表 过程 寻找错处 问题解决 得一失 (Win-Lose) 全胜 (Win-Win) 结果 结果与行为 人力资历源程序 管理程序 威胁性 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 推动性 HUAWEI Confidential 绩效管理程序小结 • 绩效管理四步曲 : HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 提纲 • • • • • • • • 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核制度 • 分粥的故事 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核制度 • 华为考评体系的基本假设 • 华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就 欲望的。 • 金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。 • 工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。 • 失败辅就成功，但重犯同样的错误是不可原谅的。 • 员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核制度 • 华为绩效管理的发展历程 ● 将考核作为目标导向，考核 ● 将考核作为一个单一的过程 ● 考核内容包括工作态度、能 力和业绩三个方面，先在市场 部进行试点 ● 目的在于强化管理意识，推 动管理观念的普及，进而提 高管理水平 ● 将考核作为绩效评价的工具 ● 考核内容以绩效为中心。 ● 目的在于强化成果导向，推 动员工务实、作实，不断提 高工作水平； 绩效考核（优化） 是一个管理过程 ● 增加了跨部门团队考核的新 内容。 ● 推动员工在目标指引下自我 管理，形成自我激励和约束 机制，不断提高工作效率 绩效管理（升华） 人事考核（普及） （ 95—97 年） （ 98 年— 2001 年） HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential （ 2002 年—） 绩效考核制度 分类分层绩效考核制度 月度 中高层述职 +KPI 考核 季度 试用期新 员工考核 中、基层员工 IPBC 考核 绩效考核 计量制员工 月度 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 年度 HUAWEI Confidential 年度综合 评定 绩效考核制度 中高层述职 +KPI 考核制度 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中高层述职 +KPI 考核 • 述职 • 就是采用年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺 KPI 的完成情况，并对下 一年（期）的 KPI 做出承诺，并全面阐述本部门达成 KPI 的策略与措施。 • 为什么要进行述职？ • 落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的直度行动纲领，为各部门准确思考、分解工 作任务提供食品店据，也为后期监控和指导各部门工作提供了具体的、可操作的依据： • 促进中高层领导理清思路，明确责任，抓信重点，综合平衡： • 建立统一、均衡和有效的考绩制度，使公司宏观管理形成闭环，不断提升公司的核心竞争力。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中高层述职＋ KPI 考核 基于平衡计分卡的述职内容框架 财务方面 顾客方面 使命 与 战略 学习与成长方面 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 内部过程方面 中高层述职＋ KPI 考核 • 述职参考模板 • １、不足与成绩 • ２、环境分析（客户） • ３、结果目标完成情况与承诺（财务） • ４、策略与措施（内部过程）、 • ５、周边合作 • ６、组织学习与成长（学习与成长） • ７、预算 • ８、意风反馈 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中高层述职＋ KPI 考核 • KPI 考核 • 华为公司级 KPI 及各部门 KPI 依据平 衡计分卡思想设计，指标层层分解落实， 下一级部门 KPI 必须对上级部门 KPI 形成 支撑。 平衡计分卡 四个方面 华为公司级 KPI 部 全球技术服务 KPI 财务类 客户类指标 内部运营 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 学习与成长类指标 HUAWEI Confidential 中基层员工绩效考核 • 指导思想： • • 功能部门人员的工作分为本部门工作和跨部门团队的工作，没有派出的概念。 绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调员工的工作表现与工作要求相一致， 而不只是基于其在本部门的工作进行评价。 • 绩效考核必须自然融入部门日常管理工作中，才有其存在价值。双向沟通的制度 化、规范化、是考核融入日常管理的基础。 • 帮助下属提升能力，与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中基层员工绩效考核 您 在进行绩效管理时 可一定记住哦！这是必 须遵循的法则呀！ • 考评原则 • 责任结果导向原则：引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工 作效果。 • 目标承诺原则：考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对绩 效目标进行承诺。目标制订和评价应体现依据职位分类分层的思想。 • 考、评结合原则：考核工业期初功能部门应界定绩效评价者，评价时充 分征求绩效评价者的意见，并依此作为考核依据；绩效评价者应及时提 供客观的反馈。 • 客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结 合，强调以数据和事实说话。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中基层员工考核 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中基层员工绩效考核 如何设立 RPC 职位应负责 部门／项目目标 流程的目标 主管 绩效目标 员工 KPI 指标 数量化指标 时限性指标 定性指标 工作偏重例行化的部门可以先由员工拟制，提交主管审阅，双方 沟通后确定。 工作内容变化较大，或工作目标不太清晰的部站可以先由主管提供 一个较粗的框架，员工本人进行细化，再经双方沟通后确定。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核流程 上一级主管进行 考核结果复核 直接主管综合相 关意见进行评价 相关人员 相关人员 评价 1 评价 2 直接主管分流 员工自述 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 考 核 结 果 反 馈 中基层员工绩效考核 • 绩效评价结果等级 定义 评价等级及其说明 参考比例 杰出 实际绩效经常显著超预期计划 / 目标或岗位职责分工要求，在 计划 / 目标或岗职责 / 分工要求所涉及的各个方面都取得特别 出色的成绩。 10% 良好 实际绩效达到或部分超过预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，在计 划 / 目标或岗位职责 / 分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩 40% 正常 实际绩效基本达到预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，无 明显的失误。 45% 需改进 实际绩效未过到预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，在很 多方面或主要方面存在着明显的不足或失误。 5% HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中基层员工绩效考核 • 部门组织绩效与部门员工考核比例挂钩，从而牵引员工关注并提升组织绩效。 部门组织绩效 部门考核比例 A A ： 15% B ： 50% C ： 35% D: 根据情况，各部门自行掌握 B A ： 10% B ： 40% C ： 45% D ： 5% C A ： 5% B ： 35% C ： 55% D ： 5% D A ： 0% B ： 30% C ： 65% D ： 5% HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 拉伯福：企业在奖励员工方面最常犯的有十大错误 • HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 提纲 • • • • • • • • 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理组织与责任体系 影响绩效的宏观因素 组织 技术 绩效 人 环境 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理组织与责任体系 绩效管理中的角色 绩效管理的实施 各级管理者与员工 绩效标准的建立 （考核部门特色） HR 及管理者共同的责任 部门干部部 / 处 考核制度的细化 （考核部门特色） 公司人力资源部 考核制度的制定 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理组织与责任体系 公司战略、价值导 向及政策的设计师 高层管理者 企业与员 工双增值 HR 专业人员 绩效管理制度的组 织制定者、实施推 动者，工具及专业 咨询的提供者 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 中基层管理者 绩效管理工具的 使用者，公司政 策的执行者 HUAWEI Confidential 绩效管理组织与责任体系 • 没有一个强有力的组织保障体系，绩效管理只能浮在上面，难以有 效落实。 • 成立由公司高层领导挂帅，各大部门领导参与的绩效管理推进委员会， 明确目标、职责、解决重大问题，在高层领导层面推动 • 成立各部门绩效管理推进小组，负责本部门考核制度的推行 • 对各级主管和员工培训、宣传绩效管理的思想、操作方法、制度内容和 注意事项 • 对绩效考核实施全过和的定期跟踪，了解制度操作、部门及员工绩效改 进情况，及时发现问题、总结经验，对绩效管理制度、方法等进行优化、 改进工作 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 小结 • 绩效管理体系架构 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的应用回报 • 老木匠的故事 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的应用回报 • • 对主管： 使主管不必介入到所有正在进行的各种事务中 • 通过赋予员工必要的知识来帮助他们自我决策，从而节省主管的时间 • 减少员工之间因职责不明而产生的误解 • 通过帮助员工找到错误和低效率的原因来减少错误和差错 • 通过绩效管理，员工们将知道主管希望他们做什么程度，能做什么样的决策，何时你必须介入。这 将允许你去完成只有你才能完成的工作，从而节省你的时间。 • 对员工： • 使他们了解自己工作是子还是不够好 • 使他们知道自己有什么权力 • 有机会学习新技能 • 及时了解主管对自己的看法和意见 • 及时得到完成工作所需要的资源 • 员工将会因对工作及工作职责有更好的理解而受益 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的应用回报 • 对组织： • 如果组织及其内部下属单位的目标都很清楚，并且它们同每位员工的任 务者相互关联，那么组织将会更有效率。当员工们都知道自己的工作对 公司成功的重要性时，员工的士气和生产率将会提高。 • • 还可以避免法律麻烦：避免辞退员工时的无证据的错误。 绩效管理是一种投资，它需要时间和付出，但运用得当，它就会给主 管、员工和组织带来许多回报！ HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 结束语 • 考核与评价体系是一种最有力的杠杆，只要朝合理 的方向稍稍撬动一下，就会释放出巨大的能量。同时， 考核与评价体系还是一个载体，企业的各项经营管理 任务和目标，都可以通过这个载体传递下去。我们考 什么，就能实现什么，反之亦然，我们要实现什么， 就考什么。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential
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员工绩效考核卡（表2）
员工绩效考核卡（表 2） 姓名 工号 编号：WCM-GL-ZJB-03F03 所属部门 岗位 考核周期 填表日期 计划及实际 NO 计划内容 计划目标效果 计划完成时间 实际目标效果 实际完成时间 1 2 3 4 5 经验总结/原因分析/措施拟定 面谈栏 面谈人： 姓名 工号 所属部门 岗位 考核周期 面谈时间： 填表日期 项 目 信息来源 权重 时间考评 自评 考评 质量考评 自评 考评 综合 质量评定标准： □计划工作每项按时完成率≥100%，得满分，每迟 1 天扣 N/M 分【N 代表此项满分值，M 代表完成 此项工作的计划时间（以日为单位）】 □计划工作每项按质完成率分七级控制，即 A-B-C-D-E-F-G 七级，分别对应该项工作满分的 1.31.2-1.1-1.0-0.9-0.8-0.7 七级采用项目工作关联方责任人综合打分取平均分的方式进行，如无 直接关联方由直接上级打分，部门经理把控，总经办监督。 A 工作项目质量远远超出预期，即可闭环或应用，此时完全不需重复操作或改变完善 工作 B 工作项目质量超出预期，即刻闭环或应用，此时基本不需重复操作或改变完善 业绩 C 工作项目质量稍超预期，即刻闭环或应用，但此时有些许内容需简单改变完善 100 D 工作项目质量达到预期，此时需稍加改变完善后才可闭环或应用 E 工作项目质量基本达到预期，但需努力改变完善后才可闭环或应用 F 工作项目质量未达预期，须重复操作或大范围改变完善才可闭环或应用 G 工作项目质量远远未达预期，无法局部改善需重复操作 时间评定标准： □月度个人工作计划（批准版）每迟交 1 天在最终得分中扣 10 分 □月度个人工作总结（批准版）每迟交 1 天在最终得分中扣 5 分 计划 □周个人工作计划（批准版）每迟交 1 天在最终得分中扣 3 分，当月内两周（含）迟交（不论几 提交 天）则计划提交分数为 0 □周个人工作总结（批准版）每迟交 1 天在最终得分中扣 3 分，当月内两周（含）迟交（不论几 天）则计划提交分数为 0 考评人评语： 注：考核合计得分=∑每项考核得分+∑各项 签字： 年 月 日 总经办意见： ∑每项考核得分 ∑各项加分 ∑各项扣分 考核合计得分 加分-∑各项扣分 总经理意见： 签字： 年 月 日 备注： 注：时间考评栏中未扣分填 0，扣分填写“-扣分额”，质量考评栏填写级别对应的系数 签字： 年 月 日
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某公司钢丝厂任务绩效考核指标
钢丝厂任务绩效考核指标 序号 分类 指标 指标解释 1 消耗指标 2 费用指标 可控费用控制效率 实际费用/预算费用 3 服务指标 服务质量 满意度评分 利润指标 ∑（单一钢号产品单位销 售价格×实际入库量）－ 内部利润额 ∑[（产品实际单位成本 ×实际入库量）±同口径 因素影响总额] ∑（某钢号月份实际转移 量×该钢号标准单位成 工序标准成本降低（提 本）－∑[（某钢号月份 高）总额 实际转移或入库量×该钢 号实际单位成本）±同口 径因素影响总额] [∑（单一钢号产品月份 实际入库或转移量×该产 品实际单位成本）±同口 径因素影响总额]/∑（某 标准成本完成率 产品月份实际入库或转移 量×该产品标准单位成 本） 4 5 安全指标 制造部 各生产厂 财务部 财务部 财务部 否决性指标，目标值为零 安环部 重大安全未遂事故次数 否决性指标，目标值为零 安环部 一般安全事故次数 发生次数 安环部 死亡率 否决性指标，目标值为零 安环部 设备完好率 设备指标 财务部 重大安全事故次数 千人负伤率 6 考核主体 负伤人数×1000/钢丝厂总 人数 完好设备项数 /全部设备 项数 安环部 制造部 故障停机率 故障台时/日历台时 制造部 设备特大事故 否决性指标，目标值为零 制造部 设备重大事故 否决性指标，目标值为零 制造部 一般设备事故 发生次数 制造部
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员工态度考核评价等级标准
员工态度考核评价等级标准 内容 优秀 良好 尚可 需改进 主动性 总是能根据部门的 工作计划主动开展 工作和解决棘手问 题，并经常主动降 低和避免多余成本 发生，能想办法改 进工作 多数情况下能根据 部门的工作计划主 动工作和解决棘手 问题，有时需要领 导的提示和过问 比较关注自己的工 只做上级明确指派 作内容，在少量的 需要在较多的指导 的工作，且不认真 监督下完成岗位基 指导监督下，能够 理解这些工作的内 本工作 完成工作 容和标准 合作性 始终保持合作的姿 态，顾全大局，求 同存异，主动沟通 、主动帮助他人工 作和补台 一向合作良好，能 理解同事的工作， 尊重对方的意见， 主动寻找冲突的解 决办法，在他人需 要时给予协助 大致上与人合作愉 快，在他人困难时 给予协助，偶有摩 擦。在出现冲突时 能换位思考，接受 合理的解决方案 责任性 责任感极强，勇于 责任感强烈，主动 怕担责任，得过且 承担责任，工作追 承担责任，工作高 有责任感，能按工 过，对自己要求不 缺乏责任感，有机 作规范要求自己 会就偷懒 求完美 标准 严 缺少主动沟通的意 识，较难听取和接 受别人的意见。多 数情况下考虑问题 从本位出发 不满意 较难与人合作，经 常发牢骚，指责他 人，与上级和同事 发生矛盾冲突
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鞋业跟单QC绩效考核表
跟单 QC 绩效考核表 姓名 部门 跟单 QC 考评人 考核时间 优 秀 A （ 95 分 以 上 ） ； 良 好 B （ 90-95 ） ； 合 格 C （ 80-90 ） ； 基 本 称 职 考核等级 D（70-80）；不称职 E（70 分以下） 权重 上 级 指标类别 指标项目 评价内容和标准 自评 （%） 考评 交期达 产品按生产下单数量和款式准时交 25 成率 货得满分，每延迟一天扣 2 分 1、 批次不良率控制 3％以内，每超过 品质不 1 ％ 扣3分 25 良率 2、 批次退货扣不得分 及时性：月度、周工作计划和总结 按公司规定时间提交得满分，每延迟一 3 任务指标 天扣 2 分 （60％） 质量：计划目标性强、具时效性、 工作计 可操作和有书面执行方案，每项不合格 3 划 1 扣 2 分，扣完为止 和总结 10 计划完成情况：计划完成率=达成 报告 设定目标的工作数/月度计划工作总数 ×100%，每月每周都达成得满分，完不 4 成一次扣 2 分（因审批不及时影响不计 在内） 专业知 本岗位所需要的专业知识和技能 6 识/技能 计划/ 计划先导、准确、效率、不讲借口 6 执行能力 素质能力 （20%） 协调/ 上下级、部门、员工、客户间有效协 5 沟通能力 调及口头、书面沟通和倾听能力 学习/ 主动学习、善于学习，提出新思 3 创新能力 路、寻找新办法 主动学习、积极工作、经常性提建 主动性 4 议 主动协同，与各部门及同事保持良 协作性 4 工作态度 好关系，有团队意识 （20%） 责任感 工作认真，勇于承担责任 8 遵守工作规定和标准，较强的自觉 纪律性 4 性 责任人（签字）： 考核人（签字）： 人力部（签字）： 综合得分 自我总结 职务 自评得分： 上级考评得分： 人力资源稽核得分： 和评价 签字： 总监 评价及改 进意见 签字： 副总 经理审核 及评价意 见 签字： 人力 资源部意 见 签字： 总经 理 审核 签字：
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公司降本增效计划及具体实施方案
XXX 型降本增效实施方案 ------管理篇 一、 目的 明确产品在生产过程中工、料、费的消耗水平，为了让公司进行量、本、 利的财务核算有据可依，同时为制定产品销售价格提供成本数据支撑，以便于 企业提高市场竞争能力。 二、 范围 本次以 XXX 型产品作为成本控制对象，涉及此两款型产品的投入、产出的 各个环节。 三、 控制目标 消耗成本下降 10%（在配备 30 名一线作业人员，每月产量 12 台的框架 下进行成本测算） 四、 成立专项工作小组 组长： 副组长： 总督导： 组员： 五、 各部门职责 （一）技术部： 1、负责确定配置信息及定额标准； 2、主导完善各工段的工艺改进； 3、对物料消耗定额和工时消耗定额进行跟踪确认。 （二）物流部： 1、供应链整合，合作模式及采购方式的优化； 2、库存盘点，统计原、主、辅材的费用占用情况； 3、按生产计划需求设置最低库存量，避免出现制程待料情况。 4、参与工艺改进并积极实施。 （三）制造部： 1、制造部负责各工段作业条件的优化、区域的划分； 2、对生产过程的各环节进行 ECRS 分析； 3、参与工艺改进并积极实施。 （四）质量部： 1、完善各工段的检验规范，进行培训并主导实施，使制程真正处于受控 状态； 2、来料检测方法的优化，避免不良品进入制程； 3、对前期解决客诉所采取措施进行可行性验证，进行标准化。对现有客 诉问题及时出具整改措施； 4、参与工艺改进并积极实施。 （五）财务部： 1、对物料消耗定额和工时消耗定额进行跟踪验证； 2、对供应物资费用占比较大的进行价格验证； 3、进行量本利分析，为明年的销售预测提供成本数据参考。 六、 各部门工作要求 序号 部门 1 技术部 目的 总要求 为 了 让 成 本 1、制定原材料、配套件、辅件消耗定额和 核 算 有 据 可 工时定额。 依 2 、车间实际操作与技术理论设计有差异 时，技术人员接到反馈的信息应及时到生产 现场核实，及时发现问题，及时改进，尽量 避免浪费并及时修订表明产品信息的资料。 3、随着生产工艺的改进和工人技能水平的 提高，对物料消耗定额和工时消耗定额进行 备注 及时审核修订，保证其合理性，使各种定额 真正具有参照价值。 4、对于设计不合理，应采取措施，修订工 艺设计。 1、采取年度规模采购模式进行议价，并按 供应商的供货情况进行柔性分析，有针对性 的选择采购方式（按期采购、按量采购）， 以确保满足生产计划所需。 2、按定额梳理物品耗用资金水平，以便采 准 确 的 核 算、分析、 控 制 原 、 2 物流部 取不同的控制方式。 3、做好库存盘点，完善库存台帐，准确记 录库房收、发、结存数量情况，以便准确提 主、辅材的 分布及费用 占有情况 供库存件费用占用情况。 4、避免库存能力与任务不配套造成库存能 力不足或多余；避免管理不善造成储存物过 时、变质、丢失，严格执行“先入先出”原 则。 5、严格执行“定额发料”，规范辅料的领 用，以免多领造成浪费。 3 制造部 优 化 工 序 组 1 、制造部在计划 编制 阶段要确定流水 批 合 ， 均 衡 工 量，生产周期，在规定运营系统各环节、各 部门在各时间周期的生产任务并加以实施， 它们直接、间接地影响着人力、财力、物力 的耗费与应用。 2、避免生产任务与生产能力，生产任务与 技术准备，原材料、配套件、辅料、人力、 设备等生产要素之间、各生产环节之间在生 序 节 拍 时 产进度、数量、质量方面协调配合不好而造 间 ， 减 少 资 成的损失。 金占用周期 计划尽可能进行优化，以缩短周期、降低费 用和资金占用。 3、计划安排时，尽可能避免因未能考虑品 种的合理搭配和均衡生产而有带来的损失。 4、制造部接到车间发现的技术设计与实际 生产不符时，协助车间及时反馈技术部。技 术及时解决并优化设计。 4 质量部 对 制 程 不 合 1、规范来货检验（机、法、测），做好源 格 及 不 合 格 头控制。 品 进 行 统 2、对制程出现的质量问题第一时间召开联 计 、 分 析 ； 合现场会。 对 客 诉 成 本 3、质量问题的周总结、月总结，有措施、 进 行 统 计 、 有落实。 分析 准确核算外 1、核查库存货品存量，核对台帐的记录情 购/外协件、 况。 半成品、产 2、按定额核查领、发料情况。 成品的生产 5 财务部 成本，进行 3、查看车间生产状况及生产用料情况，了 解工时工法情况。 量 本 利 分 4、将收集的数据与技术部制定的各种定额 析，掌握产 品的真实耗 消耗量对比、验证，发现不符合立即沟通、 解决。 费情况 七、 措施及推进计划 总步骤： 1、首要任务对目前的各成本数据进行统计； 2、按方案及时间要求各部门制定具体措施； 3、计划于 9 月底完成降本的各项目基础性工作； 4、通过三个月的运营，12 月底对各成本数据进行再统计，以确定目标实 现情况。 序 责任 降本要点及 措施 推进计划 备注 号 1 部门 技术部 8 8 8 9 9 9 上 中 下 上 中 下 目标值 原、主、辅 1、梳理配置清单， 料的选型确 从成本、质量稳定性 定 ； 新 材 等方面进行配置确 料、新工艺 定。 的运用。配 2、深入生产一线， 置选型降本 统计用料及生产工时 12%。 情况并核对定额 （料、时）的准确 度，及时修订。 3、成立工艺改进小 组（建议采、质、制 部门参与 ），以工 段为单元进行工艺改 进（料、具、法 等）。 4、及时处理制程中 的技术、工艺问题， 处理一起、验证一 起、固化（标准化） 一起。 1、按供应物资费用 占总费用的比例进行 ABC 分 级 ； 按 物 资 采购周期对生产响应 度进行 ABC 分级。 规模采购、 定额发料、 2 物流部 注重辅材用 量控制。采 2、按等级确定采购 模式和库存量。（确 定单一采购及规模采 购的价格差额） 购成本下降 8%。 3、按“先进先出” 原则完善库存件管 理，严格执行定额发 料。 4、对外协产品进行 成本统计。 3 制造部 缩短各工序 1、优化作业场所的 节拍时间； 布局，创造高产的作 降低工时消 业条件，获得一个安 耗。工时下 全、清洁、有序的作 降 12%。 业环境。 2、完善目视化管 理，充分使用目视 板、标识等完善现场 的信息传递。 3、对制程各环节进 行 ECRS 分 析 （ 取 消、合并、重组、简 化），优化各工序作 业内容，均衡作业。 4、按物流部的成本 统计结果进行外协、 内制的重组。 5、配合财务、人力 资源做好工人薪资改 革。 4 质量部 产成品的质 1、优化制程质量控 量把关；质 制策划，并组织实施 量损失成本 2、设定各工序及总 降 低 5‰。 至 检一次交检合格率 3、对每一客诉进行 8D 分析，并有效落 实。 八、 奖励办法 1、年底进行措施实施后的成本统计，降本目标达到 5%，给予人民币 3 万元的 总额奖励；降本目标达到 10%，给予人民币 5 万元的总额奖励。 2、各部门的实施细则的分计划完成情况将列入部门当月的绩效考核。 八、 结语 此方案侧重于从管理组织形态、流程优化上进行成本控制，为了使成本控 制建立以数据的基础上，需结合财务篇的成本控制方案同步实施，或在此方案 推进的基础上完善实施。总之，成本具有普遍性，无处不发生，无时不发生， 成本控制需要全员的共同努力。 XXXXXXXXXXXX 有限公司 XXXXXXXXXXXX 有限公司 XXX 型产品 降 本 增 效 活 动 实 施 方 案 二 0 一四年七月
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