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OKR与绩效面谈-培训课件

OKR与绩效面谈-培训课件

OKR 与绩效面谈 OKR 辅导 part 1 OKR 来自哪里？ OKRs （ Objectives & Key Results ，目标与关键结果）是一种企业 、团队、员工个人目标设定与沟通的最佳实践与工具，是通过结果去衡 量过程的方法与实践。同时， OKRs 还是一种能够促进员工与团队协同 工作的思维模式。 OKRs 的创立者是英特尔前首席执行官安迪 · 格鲁夫，在他的书《格鲁 夫给经理人的第一课 》中，他这样解释自己为何成功创造出了 OKRs ： 1. 我要去哪里？答案就是目标（ objective ）。 2. 我如何知道能否达到那里？答案就是关键结果（ key results ）。 谷歌的人才管理 年度绩效评估 01 优秀人才奖励制度 目标设定 OKRs 06 02 05 03 04 年度经理人反馈 月度绩效回顾 年度敬业度调查 谷歌的年度绩效考核 A B 半年度回顾（ 7 月份） 全年回顾 （ 11—12 月份） 谷歌的考核维度 工作业绩完成度 具体工作指标 能力表现 完成这些目标的行为是否 符合公司价值观。 谷歌绩效考核流程 自我评估 目标设定 校准会议 同事评估 绩效面谈 谷歌能力评估标准 能力是指对个人和公司绩效至关重要的、可辅导的、可观察的、可衡量的、以行为方式表现出来的组合。 核心能力反应了公司的价值观、文化和经营准则，是所有员工应该具备和展示的。 谷歌人 思想领导力 Googleyness 解决问题 Problem solving 执行力 Execution Thought leadership 新兴领导力 能力标准 Leadership or emerging leadership 存在感 Presence 谷歌 OKRs 的体系 OKR 的几个关键点—— •每年或者每一季度设立一次 总部 OKRs •可测量的 •在个人、团队、公司三个层面进行设定 •全公司可见 公司 OKRs •每季度打分 高层 OKRs 团队 OKRs 员工 OKRs 4—6 Key Result SMART 基本注意事项 设定应简单明了 最多 5 个 O ，每个 O 对应 4 个 KR 目标必须上下级互相认可 不能采用命令的形式 只有未完成的 KRs 仍然很重要时， 才会在下一次设定中继续存在 0.6-0.7 分比较好 过高或过低都不好 Objective ：有野心、较激进。令人有点紧张 Key Results ：支撑 O 的实现；可量化 OKR 不是绩效评分工具 OKRs 分值 1 分：目标过低 OKRs 关键打分 X 绩效薪酬 / 晋升 0.4 以下：需要努力 0.6—0.7 ：合理 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9 1 在金融危机中谷歌寻求扩大营收的方法，确定用博客作为增加创收 的突破口，由此制定了如图中的“关键结果”。 又如要增加网站流量，会设定对应目标的“关键结果”。 后来博客信誉降低，又发布了对应的“关键结果”。 OKRs 的透明制度 自我评估 项目 /成果 我的职位 我的影响 我的主要贡献总结 描述一件你认为做得很好并打算继续做下去的一件事 同事评估 03 02 01 评价五项核心能力 你的缺点， 应该改进或者发展的 你的优势， 应该坚持做的 04 具体项目的贡献 05 你的缺点， 应该改进或者发展 06 你的优势，应该坚持做 五级绩效考评 一贯符合预期 A 需要改进 超预期很多 B D 超过预期 E 杰出 绩效会议： Calibration Meeting 避免： 1. 月晕偏差 2. 逻辑偏差 3. 对比偏差 4. 近时偏差 5. 宽松偏差 6. 严苛偏差 7. 趋中偏差 绩效面谈 1. 明确谈话目标 2. 明确谈话结构 3. 准备好例子，使 对话丰富 4. 提问，鼓励队员 敞开心扉 绩 效 面 谈 校 准 会 议 同 事 评 估 自 我 评 估 目 标 设 定 E D C B A 总结与回顾 Q&A 绩效面谈 part 2 介绍 introduces 绩效面谈（辅导）指绩效管理过程中，对员工进行的一种有计划、有目 标、有步骤的培训和帮辅。目的在于发现并分析制约员工绩效提升的障碍因 素，进行对症下药的辅导，使得员工的知识、既能、工作方法和工作态度以 及工作价值等方面得到系统性地改善和提高，从而发挥出最大潜力提高个人 和组织的绩效，推动组织和个人不断进步，最终实现组织员工的共赢发展。 它贯穿于整个的管理过程，不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿 于绩效管理的始终。 几种典型的绩效表现 A B C D E 无能力，无意愿 聪明，不努力 很努力，绩效差 能力强，绩效差 绩效好，能力弱 F 能力强，绩效好 分组讨论 几种典型的表现 A B C D E 无能力，无意愿 聪明，不努力 很努力，绩效差 能力强，绩效差 绩效好，能力弱 给压力和诱惑， 给明确的指示 探究内驱力、激 鼓励继续保持、同时 探寻未能发挥能力的原 施加压力。行业趋势 发斗志、给诱惑 寻求方法、向绩优学 习、分享技巧 因。是否没应新环境？ 个人情况如何？ 变化，与时俱进，不 进则退 F 能力强，绩效好 使劲夸、指出职 业发展方向 绩效辅导评分 评分项 评分标准 1. 管理者服装整洁、态度和蔼 面谈氛围 2. 面谈环境轻松惬意 1. 肯定员工的优点 2. 指出员工的不足 面谈内容 3. 制定改进计划 4. 提供员工更多的知识、技能和经验 5. 提供员工必要的资源支持 1. 回顾目标 G-goal 2. 沟通期望 1. 自我评估 R-reality 2. 提供具体的、基于行为观察的反馈 1. 寻求被辅导者的建议 GROW 模 型 O-option 2. 引导被辅导者思考并罗列所有方案 3. 引导被辅导者选择合适方案 1. 制定行动计划 Wrap-up 2. 确定需要的资源 3. 确定下一次评估的时间 1. 极端化字眼：从来、从不、完全、太差等 2. 手机振铃超过 2 次 扣分项 3. 管理者情绪激动 4. 对人不对事 5. 没有事实依据 分值 5 5 5 5 10 10 10 5　 5　 5　 5　 5　 5　 5　 5　 5　 5　 (20) (20) (20) (20) (20) 评分 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 END THANK YOU 　 FOR WATCHING

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【年终绩效面谈-实操】38页绩效管理与绩效面谈（培训教材）

【年终绩效面谈-实操】38页绩效管理与绩效面谈（培训教材）

绩效管理与 绩效面谈 -培训教材- 目录 一、主管人员对绩效管理应有的认知 二、如何进行绩效评估作业 三、绩效管理的辅助制度 四、绩效考核结果之应用 五、绩效面谈 六、面谈技巧 七、如何处理员工抱怨 八、指责与批评注意事项 九、结论与Ｑ＆Ａ 绩效管理 一、主管人员对绩效管理应有的认知 １．绩效考核的意义 　　　　何谓绩效 所谓绩效是指员工在过去一段时间中的表现，也是一种工作的成 果及对企业的贡献。一个人绩效的好坏，正显示其在该职务上对 企业的价值高低。 　　　　何谓考核 所谓考核是指对一件事务依据某些特定指针所进行之评价。这些 指针涵盖利润、市场、客户、业务、服务、人力资源、金额、成 长、管理及社会责任等企业经营之一切条件。 　　　　绩效管理的意义 绩效管理的目的不在于考核部属，而是透过一种有系统的方式以 取得、记录与分析员工在过去一段时间中工作上的表现，以及工 作进度状况，藉由「评估」与「回馈」来提升部属工作表现，并 进而发掘部属未来发展的潜力，以协助部属开拓更宽广的生涯发 展空间，也希望经此方式，把企业经营的更好。 　　２．绩效与人员管理 　　　　　 高 　 　 能 　 力 　 　 低 低　　　　　　　　意　　　　　　愿　　　　　　　高 　　３．实施绩效管理的功能 论功行赏－奖惩与调薪依据 解决问题－工作成果检讨与辅导改善 意见沟通－提供互相沟通、回馈与建言的机会 前程规划－员工潜能与发展评估 人力发展－派职升迁与培训需求 激励士气－创造提振士气的机会 　　４．传统考核与绩效管理之比较 比较项目　　　传统考核　　　绩效管理 目　的　　　　奖惩　　　　　　　绩效改善 重　点　　　　过去表现　　　　　将来表现 　　　　　考量点　　　　整体结果　　　　　细节过程 结　果　　　　选拔干才　　　　　培育干才 对　象　　　　以人为主　　　　　以事为主 　　　　　　　　　　（与其它人比较）　（目标与衡量基准） 主管角色　　　审判长　　　　　　教练 行为差异　　　控制监督　　　　　咨询协助 执行方式　　　回忆与记录　　　　立即回馈 部属反应　　　被动抵制　　　　　主动合作 二、如何进行绩效管理作业 １．绩效评估的程序步骤 S1 确立评估工作要项 S2 订 定 工 作 目 标 S3 设 立 衡 量 标 准 S4 执 行 评 估 作 业 S5 绩效检讨与回馈 S6 协 商 绩 效 发 展 方 案 S7 展望未来 　　 ２．执行绩效管理作业的内涵 　　　　S1 确立评估工作要项 　　　　　依任务来源划分 　　　　　　公司年度经营目标与重点工作要项 　　　　　　部门／主管期望之重点工作要项 　　　　　　个人职责工作强化与改善要项 　　 　　依意义属性划分 投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目 评估重点 投入(Input) 过程(Process) 产出(Output) 意义 强调人员本身要 有些工作强调生产 有些工作不易获 求部份，认为只 过程的正确性时， 得投入或过程资 要找对人，绩效 员工在工作过程中 料时，产能的多 表现就会好 的努力多寡即是最 寡即可做为客观 好的绩效评估指针 的绩效评估指针 评估内容 以人格特质(如勤 以员工工作过程中 以客观的生产资 劳、忠诚、敏捷) 之行为、努力情况 料为主。例如： 与能力(例如管理 与工作态度为主。 销售人员的销售 才能、语文能力) 量；中高阶主管 为主。 的部门营运绩效 常用的考 能力评估。 职务执行态度考核 业绩评估。 核项目 性格评估。 产品瑕疵率。 范例 好的销售人员具 生产线的员工动作 销售人员强调销 备的特质包括： 符合规定按步就班 售量；管理人员 人际亲和度、合 ；量贩店的收银员 强调管理营运绩 作性强、领导能 动作迅速，对待顾 效。 力、忠诚度 客之服务态度良好 　　　　S2 订定工作目标 　　　　　目标设定之 SMART 原则 　　　　　　　Ｓ：Specific　　　　　具体明确 　　　　　　　Ｍ：Measurable　　　　可衡量的 　　　　　　　Ａ：Achievable　　　　可完成的 　　　　　　　Ｒ：Relevent 　　　　符合现实 　　　　　　　Ｔ：Time Competing　　时效力 　　　　　 目标设定的注意事项 　　　　　　　以动词为开始之陈述而非特性的形容 　　　　　　　说明如何达成目标的方法（成功准则） 　　　　　　　明确订立达成检讨时间，但仍应随时辅导 　　　　　　　如存在特殊障碍或非个人可以控制的项目，应详细备注 　　　　　　　Empowerment 目标设定练习 题 目 内 容 1.减少浪费支出 2.十月底前完成客户资料修正 3.每月营业总额达 8000 万以上 4.每日增加 5 名客户电访 5.明年增加 20%工作绩效 6.提高 5%营业额 7.十二月底前完成语音查询系统 8.加强服务品质与待客礼貌 9.强化思考逻辑与反应力 10.提高 10%忠诚度 S M A R T 　　　　 　　目标的种类 达成性目标 项目工作计划 例行性工作维护 工作改善项目 成长性目标 产销数量与金额 市场占有率 新市场/新成交客户拓展率 降低性目标 成本与费用率 不良品损耗率 错误发生率 客诉发生率 灾害及公安事故 人员流动与缺勤率 提高性目标 产品合格率 货款回收率 资金流动率 存货周转率 客户拜访率 发展性目标 个人学习与生涯发展 工作态度与团对精神 个人情绪控制与价值理念　　 S3 设立衡量标准 　　　建立衡量指针的方式 行为方式　　 工作交办 执行情形 协助他人 　执行 　应变　 　预应 　有效性 一个命令 遇 问 题能 够解 防止问题发生 提供 更好 工作 一个动作 决 方式 要 求 后 提 供 支 发生 问题 主 动 事先 提供 防范 协助 并 教 导防 持　 协助 协助 范 时间管理 主管 督促 下完 依 期 限 规 定 内 限期 前 尽 速完 提前 完成 品质 成 完成 成 良好 问题解决方式 敷衍 应 付 表面 应 变 有方 化险 深入 探 讨 再发 事 先 防范 改善 功夫 为宜 防止 创新 需监控程度 平均之上 平均之下 结果评价 免强符合 工作要求 符合甚至 略高要求 主动 呈报 定期 充 分 授权 主动 检讨 积极 大部份均 超出期望 高于要求 很多 　　　　　　 设立衡量指针应注意事项 　　　　　　　事前说明清楚并确认了解 　　　　　　　考量环境变动性因素 　　　　　　　逐步提高要求 　　　　　　　逐级提高标准 绩效考核评分练习 假设绩效考核的评分，分１－５级，各级意义如下：１．相当杰出的表现 ２．超过期望的工作标准　３．符合期望的工作标准　４．低于工作要求 ５．不能接受的工作表现　 请就下列叙述的工作成果，填上您所认为应得的等级： （　）１．在一个新的或不同的环境中能全力以赴，且达到相当杰出的成果 （　）２．能接受新的或不同的工作挑战 （　）３．对新的发现、新的技术与新的方法视若无睹 （　）４．对新的或不同的情况感到恐慌或设法回避 （　）５．只愿意采用经过证实有效的新发现或新创意 （　）６．快速而有效地处理紧急事件 （　）７．以不适当的方法处理新的问题或情况 （　）８．了解并应用新的发现或新的技术 （　）９．对新的或不同的事物或情况反应很有弹性 （　）１０．经常从新的、非预期以及困难的环境中受益 （　）１１．知道何时需要找有办法的人帮忙 （　）１２．在新的或不同的事物或情况中需要经常监督 （　）１３．在新的情况中常下错判断或采取错误的行动 （　）１４．将改变和新发展纳入工作中以加速获得成果 （　）１５．经指导或训练后，就能适应新情况 （　）１６．在新环境中变得无法伸展且慌乱 （　）１７．不愿且不能适应改变中的事情 （　）１８．在新情况中了解问题但回避可能的问题 （　）１９．在使用新发现技术与方法方面远优于其它同事 （　）２０．认为新事情对职位的安定造成威胁 　　　　　S4 执行评估作业 　　　　　　执行评估作业常犯的错误 　　　　　　　没有落实日常工作辅导 　　　　　　　不懂得如何收集、记录并分析绩效问题 　　　　　　　没有协助部属克服障碍 　　　　　　　不知道如何纠正部属错误 　　　　　　　凡事都等到考核时间才算总帐 　　　　　　　不能贯彻要求与追踪执行状况 　　　　　　　不会执行工作晤谈与实时回馈 　　　　　　　舍不得给予赞美与激励 　　　　　　考核中常见的人为偏差 　　　　　　　刻板印象 晕轮效应 新近效果 我同心理 一律平等 亲近疏远 期待重于现实 趋中倾向 主评者个别差异(过犹不及) 　S5 绩效检讨与回馈 　　　　　　任务失败的检讨 为何会失败? 从失败中学到什么教训? 应如何避免再度失败?其条件为何? 为弥补失败，应采取何种对策与行动? 　　　　　　任务成功的检讨 成功的条件基础为何? 有无偶发因素存在? 成功关键因素是否能被操控? 成功关键因素对应为来环境变化的意义? 除此成功情况，有无更好的方法? 成功背后有无隐藏后遗症? 如何才能不受此成功经验限制，激发更高潜能? 　　　　　检讨与回馈注意事项 　　　　　　定期性或经常性特定且明确的立即给予 　　　　　　真诚的将自己感受告诉对方 　　　　　　切忌对员工个人人格或态度妄下断语 　　　　　　着重于谘议与教导 　　　　　　透过激励强化对方自我肯定 　　　　　　 　　　　　S6 协商绩效发展方案 　 Action Plan 再好的计画若不去执行，将不会产生任何功效，而浪费了 投注于计画的时间、心力及金钱。计画贵在能有效地执行 Action Plan正是能将计画附诸实现的最好手段，因此任何 的计画（愿景、策略、idea….等），我们都须将它转换成 Action Plan。 　　　　　　 尊重员工的意见 　　　　　　 －管理者应尽量避免干预，以培养员工独立处理事务能力 　　　　　　 －尊重员工的意见可以使员工感觉自己的工作受重视 　　　　　　 －管理者应引导员工以积极的态度自我评估与提供意见 　　　　　　 －采用员工自己的意见即是取得承诺 　　　　　　拟订绩效发展方案注意事项 　　　　　　　－分短、中、长期阶段，切不可一次要求过高 　　　　　　　－重心放在与工作绩效改善的相关事项 　　　　　　　－从肯定、正面的方式切入主题 　　　　　　　－掌握重点，并兼顾可实现性与挑战性 　　　　　　　－配合必要之训练、协助与强化措施 　　　　　　　－建立追踪措施以落实日常辅导 　　　　　S7展望未来 　　　　　　新公司年度经营目标与重点工作要项 　　　　　　新部门／主管期望之重点工作要项 　　　　　　新个人职责工作强化与改善要项 　　　　　　前一年度残留问题 　　　　　　绩效发展方案所衍生之改善要项 三、绩效管理的辅助制度 有效的绩效制度，有赖于五种有效制度之配合 责任制度：所谓责任制度，简单的说就是对员工之权责或职责，有 一明确的规范以利业务之进行。 资料制度：既然人是一重要的资源，因此，对于员工之表现或其行 为也应建立一有效之信息系统。 回馈制度：任何制度之建立，必须考虑其双向沟通之目的，而回馈 制度即应运而生。 奖励制度：奖优惩劣是一基本的原则，对员工之优良表现给与适当 之奖励，应更有激励士气效果。 训练制度：掌握员工之表现，还不足以充分利用人力资源，提升员 工之各种知能，进而整合组织、强化企业体质，则非有一 良好训练制度不可。 四、绩效考核结果的应用 　　１．考绩结果之应用 　　　　考核结果 对策分析 行动方案 　　　结果可接受 可升迁 发展方案 不可升迁 维持计划 结果不可接受 可改进 改善方案 不可改进 离职或漠视 ２．彼得原理 ３．用才战略 　　　　 　　 　　　　　　　　　　　　用才战略方个格 高 发 展 潜 力 低 低 现在绩效贡献 高 五、绩效面谈 　　 自评法：适用于自省能力强且较成熟的部属 　　　范例：１．你觉得表现如何？－给予正确回馈 　　　　　　２．为什么你这样认为？－探究成功或失败原因 　　　　　　３．以后应如何做？－鼓励创新及改善 　　　　　　４．激励士气－针对人而非对事 　 考评法：适用于自省能力低且较成熟差的部属 　　　范例：１．具体告知表现－建立共识 　　　　　　２．请其补充说明－倾听与回馈 　　　　　　３．告知正确作法与期待－取得承诺 　　　　　　４．激励士气－针对人而非对事 　　 评鉴时应注意事项 　　　以补强教导功能为目的 　　　针对特定事件具体而明确 　　　切不可置身事外 　　　积极的倾听 　　　不要拿其它部属间互相比较 　　　成功与失败的回馈并重 　　　注意说话技巧与态度，不可讽刺威胁 　　　惩罚赢家－长处调整　 绩效面谈前置作业检核表 　　主　　　管　　　的　　　准　　　备　　　事　　　项 １．部属工作内容的掌握 －部属的个人资料与历史档案 －工作职位说明书 －工作计画目标 －绩效评估相关评估标准 ２．部属绩效表现的确实掌握 －绩效评估表 －您对部属在职务上的绩效要求是什么 －他在各工作要项上的表现如何？那些需要讨论？ －有无其它值得讨论的事情 ３．计划面谈内容 －您是否已确实评定他的绩效？ －你要如何告诉他工作表现是好是坏？ －你是否确定工作绩效目标？ －你是否已确定下次工作绩效目标？ －你及部属要如何实现理想的改善目标？其步骤与达成期限？ －你是否已订定该员生涯发展应有的工作目标？ －你是否已有绩效衡量的方法，并予以解释说明？ －你是否已拟定面谈要点？ －你要如何安排面谈的顺序？ －对可能谈及的所有陈述，你是否已准备好充分的事实、成果 　衡量的方法、例证、事件等来支持你的论点？ －新绩效目标与旧目标之间的关联如何？ －所有新订目标中是均为部属所欣然接受？ －你准备如何激励士气并取得承诺？ ４．面谈通知 －时间、地点与概略长度 －准备事项（如自我申告表） 　　部　　　属　　　的　　　准　　　备　　　事　　　项 １．仔细填写自我评估／申告表，以确实自我了解与掌握 ２．面谈时间的安排 ３．重新审视工作职位说明书 ４．整理相关资料与回顾以往的谈话纲要 Ｙ／Ｎ Ｙ／Ｎ 　　 绩效面谈检核表 　面谈步骤 主　角 　　　任　务　与　重　点　要　项 放下其它工作，保留宽裕时间 　暖　　场 主　管 建立信赖的气氛，并使部属放轻松 慰劳并感谢部属的辛劳 　进入主题 主　管 告知面谈目的 说明评估的结果并由优点开始谈起 告知考核结果 主　管 表现不佳处之衡量方式及与自评的差异 肯定部属的努力与进步 用开放的心胸专心倾听，不要任意插嘴 请部属发表意见 部　属 鼓励部属多发言，多使用开放式问题 多给予肯定与赞美，并引导自我反省 讨论评估结果与员工自我申告的差异 　讨论沟通 共同参与 对考核结果做再确认与必要之调整 偏差行为纠正与谘商辅导 设定改进项目－针对事实、设立衡量标 　　　　　　　准、明确训练需求及必 订 定下期 工作目 共同参与 　　　　　　　要的协助．．． 标 前一年度残留问题确认 新的工作要项、展望与目标 生涯规划目标与职务强化目标 确认讨论的结论－已确立的项目与尚未 确认面谈内容 共同参与 　　　　　　　　定案的项目一一确认 主管与部属共同签名 对差异点处理方式与下次面谈时间确认 　结束面谈 主　管 感谢参与 对部属高期待的激励 检讨面谈得失 整理面谈记录 主　管 补充说明事项 依作业规定呈报 Ｙ／Ｎ 六、面谈技巧 １．员工问题谘商注意事项 谈话内容绝对保密 完全接纳与容忍 建立信任关系 尊重当事人的意见与感受 任何后续处理措施均应取得当事人同意 2. 辅导面谈的注意事项 　　倾听的原则 少说多听 听对方的心意 鼓励对方发言 同理心 Here and now 讯息要素 经验:遭遇到的事件 行为:具体的行动与作为 感受:伴随经验行为引发的情绪性反应 意图:当下的期待与打算 同理心(Empathy) 站在对方的立场，去了解他的想法与感受 把对对方的了解说出来，让他知道你了解他 好象你就是他，正用他的眼在看世界及他自己 ３．员工问题行为之纠正步骤 清楚说出你所观察到的不良工作习惯 指出引起你关注的原因 询问原因并以开放的态度聆听说明 强调必须改善的工作习惯,并请员工提出具体解决方案 请员工协助讨论每个提案 议订具体行动及追踪日期 4.员工问题行为纠正之注意事项 针对问题而非个人 不可强迫对方承认犯错 以开明的态度(Open mind)聆听 强调你需要他的协助 采用员工自己所提的解决方案 不可期望一次见效 　 5.鼓励自我觉醒的工作辅导 告知现况给他听 说明影响及后果严重性 请他说明为何这么做 共商解决之道 由他决定选择方案 促成行动与追踪日期 七、如何处理员工抱怨 1. 面对部属抱怨应有的态度 不逃避不忌讳 正面的肯定 重视感受与事实 认清角色立场与目的 勇于自我检讨 2. 抱怨处理的要点 绝对避免敌对或防御的反应 设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听 体认员工的感受 平静地表明你的立场 明确的告知你将采取的措施与行动 安排追踪日期 八、指责与批评应注意事项 　　　１．针对特定事件,不可翻旧帐 　　　２．切忌含糊笼统 　　　３．切忌置身事外 　　　４．不要和其它员工作比较 　　　５．不可夸张戏谑 　　　６．应予以答辩机会 ７．三明治 ８．惩罚赢家 　　　９．不要伤及人格、自尊 　　　１０．多用问句 九、结语与 Q&A 绩效评量标准 评量 等级 特優 定义 远超过工作要求 绩 效 标 准 评量 分配 A 超越工作要求 B 符合工作要求 C 有一些改善空间 D 不符合工作要求 1. 在所有的主要工 1. 用 较 少 的 时 1. 许 多 重 要 的 1. 工 作 表 现 大 致 1. 在 主 要 的 工 作 作职责中，绩效远 间 完 成 既 定 的 工 作 项 目 完 全 可被接受，但偶 项 目 皆 无 法 达 成 工 作 目 标 ， 且 符 合 绩 效 标 而与工作要求有 工作目标。 超越既定目标。 2. 无 法 完 成 合 理 2. 具有高品质的工 有优异的成果。 准 ， 不 论 时 间 一些差距。 作知识、判断能力、2. 只 需 要 极 少 或其它标准。 2. 需 要 比 一 般 还 的 质 与 量 的 工 作 2. 需 要 一 般 的 要 多 的 主 管 指 标准。 以及反应机智，以 的主管指导 导。 3. 急 需 主 管 采 取 致于不需要主管的 3. 偶 而 会 提 出 工作监督。 改 变 工 作 本 质 3. 能 展 现 与 工 3. 还 不 充 份 具 备 行动来帮助员工 指导及检讨，便可 的 新 方 法 来 做 作相关的才能。 工作所要求的所 改善绩效。 超越工作目标。 4. 在 既 定 的 架 有技巧及才能。 4. 在 一 段 合 理 的 3. 主动管理变化的 事情。 4. 设 定 且 达 成 构 下 有 明 确 的 4. 主 管 必 须 确 定 时 间 之 内 ， 如 果 情境且能预测可能 发生的问题，并能 高 的 专 业 标 贡 献 ， 必 要 时 不 良 绩 效 的 原 员 工 无 法 改 善 绩 够提出让工作更有 准 ， 善 于 从 经 会 寻 求 主 管 的 因，而且需提出 效 ， 该 员 应 该 被 验 中 学 习 ， 而 协 助 以 解 决 问 补救方案。 终止聘雇。 效率的方法。 且 在 困 难 中 展 题。 4. 持续不断的拓展 工作管围，且完成 现 高 度 的 个 人 了一些具挑战性的 动机。 5. 主 管 对 于 赋 工作。 5. 当表现优异时， 于 此 人 的 任 何 受到主管及同仁广 工 作 任 务 都 能 达到标准以 泛性的肯定。 上，相当具有 信心 5-10% 10-20% 自由裁量 自由裁量 自由裁量 员工绩效考核表 工号：ˍˍˍˍ　姓名：ˍˍˍˍ_　服务单位：ˍˍˍˍ_　职称：ˍˍˍˍ_　到职日：ˍˍˍ_　考核期间：ˍˍˍ_ 一、重点工作设定与考核标准：(本表格作业顺序：考核人设定工作目标共同确认衡量方式期满由被考核人自评送考核人评等结果确认） 工作设定／工作目标 衡量指针／衡量方法 工作成果自评 考核人考核结果 评　等 (请就期间内之重点工作、重要改善项 (请就工作品质、工作效率、成本效益、(请被考核人填写后，送交考核人评等) (请考核人填写后与被考核人讨论确认) (请考核人 目、重要项目工作、及个人行为等项目 及顾客满意等设定可以衡量的指针) 逐项评等) 各列 1-2 项为本期考核重点) 如果您同意上述之工作设定及衡量方式，请签名 如果您同意上述之工作设定及衡量方式，请签名 考核人： 考核人： 被考核人： 被考核人： 综合评等 员工绩效考核自我申告 (本表请于被考核人进行工作成果自评时一并填写) 二、被考核人自我申告 1. 请简述本期(过去六个月)内，您对公司值得一提的具体成就与贡献。 2. 请简述本期内您个人之优缺点，及学习成长状况，并请具体勾划出未来的努力方向。 3. 未来六个月中，您希望主管能够怎样帮助你，使你未来工作能更顺利达成目标。 4. 请就您的工作环境、主管或公司提出建设性的批评与改善建议至少一项。 5. 有无其它工作或训练您较感兴趣，并觉得对您生涯发展有帮助？ 三、考核人建议： 请考核人就被考核人自我申告部份提出综合建议，或未来六个月之努力方向。 22 协助、精进、做对的事 23 协助、精进、做对的事 员工绩效考核表(RATING FORM) 工号：ˍˍˍˍˍˍ　　 姓名：ˍˍˍˍˍˍ　　 服务单位：ˍˍˍˍˍˍˍ 职称：ˍˍˍˍˍˍ　　 到职日：ˍˍˍˍˍ　　 考核期间：ˍˍˍˍˍˍˍ 二、共同考核项目： 考核项目 评等 沟通协调 与 人际关系 X(特优) T(优) E(可) N(差) 在任何 情况下都能充 能够充份 与他人交 大多数 的时 候能与 经常与他人发生意 分与 他人沟通协调， 换意见，并 愿意互 他人做良 好的沟通 见上的 冲突 ，甚至 有 效 的 找 出 最 佳 对 相配合调整 立场， 协调， 但偶而会 因 偶而会 因此造成对 策，达成共识 ，并能 达成共识 ，人 际关 为彼此坚持已见， 公司或团体的伤害。 够 协 助 他 人 化 解 冲 系良好。 而 引 发 不 必 要 冲 人际关系欠佳。 突，促成合作关系， 突，人际关系尚可 人际关系极佳。 对任务的 达成能 够全 能够主动配合公司 能够与上 司及同仁 坚持于个人 专业领 团队合作 心投入 ，主 动与他人 与他人协调 配合， 配合，有效 达成个 域，无法与他人配 协调 配合，并 乐于协 提供 必要的协助， 人本份 的工作，并 合，偶而会 因个人 助他人，有效 地整合 并积极 参与团体活 适度的 参与团体活 因素 影响 团队进度 跨单位 资源与力量， 动，为 达成团队目 动。 与目标之达成。 对提高 团队效率很 有 标不遗余力。 贡献 能主 动关心 公司 与同 能配合公司 政策， 能关心 公司 ，协助 很少 参与企业 活动 服务热忱 仁，热心发起或参与 经常参与或赞助公 同仁解决 困难 ，并 及协助 同仁解决 困 公益或服务 性活动， 益 性 及 服 务 性 活 适时参与公司 服务 难。 对带动公司或 社会 良 动，愿意为 带动公 性活动。 好风气贡献卓著。 司或 社会 良好风气 投入心力。 能主 动自我 充实， 积 能主 动积极 的自我 能配合公司教 育训 固守 于既有的知 识 极参加训练课程，对 充实， 配合公司 政 练规划， 适时学习 经验，很少 参与训 学习创新 新知识与新信息 的吸 策，学习新观念 ， 吸收新观念 ，新方 练，自我 充实意 愿 收力强，并能 学以致 新方法的导 入，并 法，有时能 运用于 不足，且很少 提出 用， 引进适合公司或 能学以致用，经 常 本身 工作之工作改 改善建议与新构想。 团体的 新方法及新构 性进行工作改善。 善。 想，对 组织 的学习 与 成长有重大贡献 三、综合评语及综合评等： 综 综 24 协助、精进、做对的事 合 合 评 评 语 考绩评等之定义： 1. 特优(X) 等 2.优(T) 各方面表现均超出标准极多， 3.可(E) 表现超出标准或要求 完全不用督导 4.差(N) 表现达到标准或要求 表现无法达到标准或 要求 考核人：ˍˍˍˍˍˍˍ　　被考核人：ˍˍˍˍˍˍˍˍ　　日期：ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ 复核人：ˍˍˍˍˍˍˍ　　考核人：ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ　　日期：ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ 及 被考核人：ˍˍˍˍˍˍˍˍ　　日期：ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ 以下是您的属下小倪这段考核期间的工作与行为表现，请您就 以下的描述，给予适当的考核评等: 1.依据纪录显示，这段期间小倪对您期初所设定的工作目标， 依照当时约定的衡量标准，达标率为 120%，应评定为特优。 2.小倪所推动之工作，需经常与其它单位之相关人员或主管沟 通协调，有时也需要与内部同仁合作配合。这段期间以来，虽 然仍偶而会发生些小争执，但是却都能够顺利化解，整体而 言，所有工作都能在良好的气氛下完成。 3.小倪工作属于较为独立负责之项目作业性质，虽说其中仍需 他人协助与配合，但成败仍归属小倪承担。不过，通常在工作 成果检讨报告中，小倪均能很中肯的自我评估；对于相关人 员的协助与贡献，也都能据实以报。 4.小倪平日对于其它同仁或其它单位的请求支持，都能适时配 合。且并不在意对方是否有所回报，或是公平呈报他的功绩。 25 协助、精进、做对的事 但是可能因为其自己工作的问题，所以较少主动询问或争取 参与他人工作。 5.公司政策期望每位员工一年至少需参与 84 小时以上训练课 程。但是小倪只参加了与晋升有关的 28 小时训练课程。 6.小倪经常晚上加班 1-2 小时，且从不申报加班费。不过也经常 会迟到 10-20 分钟，甚至也曾经发生过 10 次左右，未事前 告知即未进公司(据表示是在外洽公)。虽未造成任何内部运作 上的困扰，不过已有些部内同仁抱怨与批评，但是由于未产 生作业困扰，因此主管尚未与其谈过此事。 7.小倪平日几乎不参加公司任何活动，即使参加也是到一会儿 就离开。也没有参与任何公司内的社团活动。至于部门活动参 与性就还算好，能够达到 50%左右。不过，对于一些公司募 款或是社会急难救助捐款，却是从来不小气，出手相当大方， 是一位很有同情心的人。 26 协助、精进、做对的事 27 协助、精进、做对的事 弦外之音 语 意 心 意 A.期限太短我很难接受 响应： B.当主管的总是这么说的 响应： C.如果一切如你所讲的，那当然 不会有问题 响应： D. 薪资当然不是最重要的考量 响应： E.你认为我最近工作表现如何 响应： 28 协助、精进、做对的事 个案研讨(一)－不安于位 你的部属小倪进公司已经三年多了，虽然颇具发展潜 力，前二年工作表现相当突出，目标达成均在期望水准之 上。但是今年以来，他总是喜欢抱怨工作条件不好，也学不 到技术，因此工作意愿与工作品质愈来愈低落。他曾有意无 意的对你透露希望能请调到技术部门工作，再不然他有换 工作的念头。请问您将如何处理这件事? 个案研讨(二)－员工投诉 某一天下班前，部属老王忿忿不平地跑到你办公室， 大声向你抱怨：「经理，恕我不客套！我真的无法接受，为 什么一向我分配的工作总是比别人多，其它人没有一个人 像我这样忙。而且我又是年资最久的。可是为什么我的加薪 幅度却比不上他们？」 　　当你面对这样报怨的员工时，请评估下列推测，其真 正需求为何？请依照你的看法，排列出优先级： Ａ他在抱怨他的所得，不能与工作量分配相符 29 协助、精进、做对的事 Ｂ他不满意加薪的幅度，希望有所补救 Ｃ他希望得到不会再有不公平待遇的保证 Ｄ他希望找有实权的人发泄他对自己贡献没有受到应有的 肯 　定的不满情绪 报告时请说明你如此排列的理由，以及你将会如何处理： 30 协助、精进、做对的事 引导他人应注意事项查检表 项目 １ 注　意 事 项 观 察 记 录 气氛之塑造是否能让被 邀谈者感到轻松自然并 建立信任关系 　２ ３ ４ ５ ６ 是否双方均希望改善并 清础晤谈的目的 是否能根据事实而谈并 引导积极正向思考 是否彼此能以设身处地 方式了解对方 是否做到自己是对方伙 伴与协助者角色 是否对『为什么、什么 程度、该做什么及如何 做』有清础的共识 31 协助、精进、做对的事 ７ ８ ９ １０ 是否给予太多提示?是否 一次要求太高与太多? 是否完全尊重对方让其 自行思考决定改善方案 是否确立执行步骤与下 次共同检讨时间 是否给予有效的激励与 赞美或肯定 个案研讨一：大卫和雪伦 心得记录： 面谈中，大卫犯了那些错误？ 为达成面谈目的，正确的作法为何？ 个案研讨二：爱玛和崔西 32 协助、精进、做对的事 心得记录： 面谈中，爱玛犯了那些错误？ 为达成面谈目的，正确的作法为何？ 个案研讨三：唐和亚伦 心得记录： 面谈中，唐犯了那些错误？ 33 为达成面谈目的，正确的作法为何？ 协助、精进、做对的事

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子公司总经理考核和薪酬建议书

子公司总经理考核和薪酬建议书

子公司总经理考核和薪酬 建议书 前言：本稿很不成熟，需要进一步改进 远卓管理顾问公司在 9 月份向上海水务资产经营发展有限公司 ( 筹 ) 提交了针对水务资产公司的组织结构、职位说明书、考评和薪资体系的建 议报告，得到了水务资产公司有关领导的肯定。 本建议书是远卓公司再次受水务资产公司的委托，设计对公司下属子 公司总经理进行科学、合理、有效考核的指标体系以及与之相适应的薪酬 水平和结构。 在水务资产公司提供初稿的基础上，我们提出了作为顾问的建议稿， 由于还有一些问题并不清楚（如排水公司的具体业务范围；政策对薪酬的 限制条件等），此稿仅作为初稿，我们建议在第二阶段子公司总经理参与 的考评与薪酬评审会前同苏总再作 2 小时左右的讨论，或直接参与评审会。 子公司总经理的考评和薪酬制度是集团公司管理中最重要的杠杆手段 之一，最敏感，也是最不容易设计的，往往是反复权衡和妥协的结果。所 以请苏总务必在考评与薪酬的原则、内容、组织、程序和推进等方面务必 多化些时间。 目录 一、考评与薪酬调整的推进计划 二、原则 三、考评内容以及薪酬体系 四、考评的组织 五、考评程序 推进过程中，应确保子公司总经理的充分 参与并真正理解新考评方法的价值 1周 拟订初稿 •水务资产公 司拟定初稿 •远卓顾问拟 定建议稿 •需要的话， 同苏总讨论 确定公司基 本方案稿 1周 3 个月 审定 试运行 •水务资产公司 召开总经理联 席会议审定方 案（远卓公司 可参与） •水务资产公司 组织试运行 1-2 周 试运行后 评审和调整 •水务资产公 司召开总经理 联席会议对试 运行效果进行 评审和调整 （远卓公司参 与） 正式运行 •水务资产公 司组织正式 运行 考评和薪酬方案评审会 目的： 在公司基本方案的基础上，听取子公司总经理的意见，达成共识，确定方案和推进计划 参与人： 水务公司：总经理、副总经理、综合管理部人事主管 子公司： 6 个子公司的总经理 远卓顾问（需要的话） 会议室布置： 在墙上贴 9 张 0 号大白纸；一块白板、水笔、白板擦 程序： 1 、会议前 2 天书面通知各子公司总经理，要求在参加会议前完成家庭作业并上交：各自 对 3 类子公司总经理考评和薪酬的提案； 2 、会议前先由人事主管把各子公司总经理的提案，写在 0 号白纸上，贴在会议室的墙上； 3 、开会时：水务公司总经理说明会议目标——确定考评和薪酬方案，宣布会议议程； 4 、就 6 个提案进行讨论； 5 、会议结束时必须就方案达成一致。 试运行方案 目的： 通过 3 个月的试运行，检查方案的实际效果，以便于尽早调整不合理的地方 参与人： 水务公司：总经理、副总经理、综合管理部、财务部 子公司： 6 个子公司的总经理、财务部 外部机构：水质检验部门、市场调查公司等 远卓顾问：特别是参与评选与修改市场调查公司的客户满意度调查方案，分析调查数据 程序： 1 、试运行前：拟订试运行计划和预算（主要是用户调查费用），确保每个月或 3 个月是 能得到考评指标所需的数据； 2 、试运行中：收集并监测数据； 3 、相关文件和程序：预算和经营目标——预算的数据和经营目标数据是考评的基本依据， 所以在年度预算中必须特别确定第一季度的预算目标（包含所有考评所需的财务指标和 业务指标） 试运行后评审和调整方案 目的： 检查方案的实际运行效果，调整不合理的地方，确定正式考评和薪酬方案——薪酬方案 可能会太低或太高，如果年中不进行调整，到年底时可能会限于进退两难：保持领导信 用？还是符合实际一点？ 参与人： 水务公司：总经理、副总经理、综合管理部、财务部 子公司： 6 个子公司的总经理、财务部 远卓顾问 程序： 1 、项目小组（综合管理部人事主管收集数据并同远卓顾问）计算、分析指标；根据指标 计算薪酬 2 、项目小组判断指标（是否准确反映经营目标？是否可测量？）和薪酬水平 / 结构的合 理性； 3 、项目小组设计初步调整方案，总经理办公会评审； 4 、总经理联席会议评审，确定最终方案； 5 、正式发布实施并报上级。 目录 一、考评与薪酬调整的推进计划 二、原则 三、考评内容以及薪酬体系 四、考评的组织 五、考评程序 原则一：纵向比较，考核指标和薪酬激励 应该兼顾子公司短期和长期经营目标 短期目标 原水公司 经营目标：以最低成本满足当前与长期的上海市对水源供应在水质和供 水量方面的需求？ •短期股东利益：财务指标 自来水公司 •客户利益：客户满意度 •内部效率：成本、人均产出 •创新与长期投资：如长期储水？ 经营目标：以最低成本满足当前与长期的上海市企业和居民对水质和供水 量方面的需求 •短期股东利益：财务指标 排水公司 长期目标 •客户利益：客户满意度 •内部效率：成本、人均产出 •创新与长期投资 经营目标：以最低成本满足当前与长期的上海市企业和居民对排水的水质 （？）、排水量和排水及时性方面的需求 •短期股东利益：财务指标 •客户利益：客户满意度？ •内部效率：成本、人均产出 •创新与长期投资：排水系统效率？ 水净化设施？排水设施长期完好？ 原则二：横向比较，赶超世界一流水务公 司 在确定 2001 年目标时，建议以世界一流公司（如里昂等）相同指标值作为 3 年或 5 年计划中赶超的目标。 例如：初步在以下 5 个方面赶超里昂： 1 、营运成本：包括吨水经济指标、人均产量等； 2 、水质； 3 、长期盈利能力：吨水销售收入、吨水利润、净资产收益率； 4 、资本结构合理化； 5 、经营能力和技术创新机制。 目录 一、考评与薪酬调整的推进计划 二、原则 三、考评内容以及薪酬体系 四、考评的组织 五、考评程序 指标内容和权重：分成财务指标和业务指 标两部分 财务指标 指标 5 4 3 2 1 权重 资料来源 净资产 收益率 目标 10% 以上 目标 510% 目标 5% 目标 510% 目标 10% 以上 20 财务部门 净资产 增长率 目标 10% 以上 目标 510% 目标 5% 目标 510% 目标 10% 以上 10 财务部门 主营利 润 目标 10% 以上 目标 510% 目标 5% 目标 510% 目标 10% 以上 10 财务部门 指标内容和权重：分成财务指标和业务指 标两部分 业务指标 指标 5 4 3 2 1 权重 资料来源 用户满 意度 * 95% 80-95% 60-80% 40-60% 40% 25 用户调查 水质 一贯达标 考核期内 达标 偶有超标， 时有超标 偶有超标， 未造成后 或后果严 造成后果 果 重 10 检测部门 安全生 产 从未发生 事故 考核期未 发生事故 发生小事 故1次 发生小事 故 2-3 次 发生重大 事故 7.5 安检部门 吨水成 本 目标成 本 10% 以上 目标成 本 5-10% 目标成本 ±5% 目标成 本 5-10% 目标成 本 10% 以上 10 财务部门 人均利 目标 目标 5 目标 5 目标 目标 5% 7.5 财务部门 * 用户满意度调查针对原水、自来水和排水公司内容不同，调查对象和调查方法也不同。 润 10% 以上 10% 10% 10% 以上 用户满意度调查的内容 公司名称 调查内容 调查方式 原水公司 •供水水质是否达标 •供水水量是否满足需求 •供水管道铺设是否满足要求 采用调查问卷的形式，由 各自来水公司填写问卷 自来水公司 •供水水质是否达标 •供水水量是否满足需求 •供水管道铺设是否满足要求 •抄表是否规范、准时、正确 •缴费是否便利 •服务态度 采用调查问卷的形式，聘 请市场调查公司对用水企 业和家庭进行上门调查 •排水能否及时，无积水 •排水管道铺设是否满足需求 •一年一度的用户调查应成为新水务集团的常规工作； 排水公司 采用调查问卷的形式，聘 请市场调查公司对用水企 业和住宅物业部门进行上 门调查 •同其他指标一样，用户调查结果不仅是用来考评子公司总经理，更重要的是用来寻找 下一年度经营改进方法的依据 关于指标设计的几个问题 原水公司：应付枯水期或地表下沉两方面工作是否是原水公司的职责范围？ 排水公司：排放污水的水质是否由排水公司负责处理？ 城市排水系统设施的完好是否有相关政府职能部门负责检查？ 城市排水系统的规划工作是否由排水公司负责或参与？ 3 类公司：是否可设反应创新、长期投资方面的指标？ 权重分配（财务指标占 50% ）是否合理？ 薪资体系 薪资结构必须既能结合企业短期绩效又能指导经营者注重社会效益和 长期效益 依据 KPI 考评的成绩 薪资由两部分组成， 并与某个指标（如底 浮动部分 一部分是底薪，每 薪或利润或成本降低 月发放，基本保证 （业绩奖 额等）挂钩计算具体 日常生活开支；另 数额 金） 一部分是奖金，年 固定部分 建议参考企业中层干 度结束后进行考核， 部薪资水平制定具体 依据考核结果发放。 （底薪） 数额。 注：建议浮动部分占个人收入的 50%-70% ，上市公司如果没有股票增值权计划， 也可逐步考虑把业绩奖金部分地同股价挂钩（即把股价作为一项考核指标） 薪资体系 有三中方案可以选择：选择挂钩指标来计算业绩奖金 方案一：底薪 由于考核指标已经是综合了各方面因素，所以再选取与考核指标项 有关的经济指标势必加重该指标所占权重，造成各项目的不平衡， 而底薪是具有独立性的。 方案二：成本降低额 降低成本也许是水公司提高营运效率、提高利润的最大的空间，但 有可能会出现经营者目标与企业长期目标和社会目标相背离的情况 如通过削减设施更新、技术创新、人员培训等投入来降低成本。 方案三：利润 经营者获利必须是基于企业获利基础上的，所以使用利润指标有助 于经营者和企业的目标相一致，但在营业收入增长不快的情况下， 削减成本会成为提高利润的主要手段——担忧同上。 薪资体系 业绩奖金的计算 经营者奖金最高限额根据对市场薪酬的调查结果、估计子公司总经理的心 理期望值，并结合奖金挂钩指标的数额来确定 倍数或比率 = 最高限额  挂钩指标额 可得年薪 = 最高限额 （考评得分值  考评满分值）– 扣除项数额 扣除项 * 数额 = 最高限额  扣除项权重 （ 1 – （扣除项得分  3 ）） * 扣除项是指考评指标中得分低于 3 分的项目，即：即使某经理总分高于 3 分，但某项低于 3 分不合格的话，也应扣除该项的部分奖金。 目录 一、考评与薪酬调整的推进计划 二、原则 三、考评内容以及薪酬体系 四、考评的组织 五、考评程序 考评的组织 •审定年初的考核方案 和年终的奖惩方案 董事会 •审定奖惩方案 •向董事会或水务局汇报 总经理 总经理办公会 •组织用户满意度调 查并提供调查结果 市场调查公司 综合管理部 •提供相关检测数据 政府相关职能部门 市 南 自 来 水 公 司 市 北 自 来 水 公 司 浦 东 自 来 水 公 司 闵 行 自 来 水 公 司 •审核奖惩方案 •听取子公司总经理 对奖惩方案的意见 •具体组织考 评工作并提交 奖惩方案 司 城 市 排 水 有 限 公 •提供考评中涉 财务资产部 及的财务数据 司 原 水 股 份 有 限 公 •公司总经理参加考 评并填写考评表 •总经理对奖惩方案 提出个人意见 •财务部门根据审定 的方案实施奖惩 目录 一、考评与薪酬调整的推进计划 二、原则 三、考评内容以及薪酬体系 四、考评的组织 五、考评程序 考评程序 考评程序描述 时间：每年一月对上一年的业绩进行考评。 参加对象：水务资产经营公司下属各企业的总经理。 组织部门：水务资产经营公司综合管理部 基本程序： •综合部经理通知各企业总经理参加考评并下发考评表； •各位经理填写考评表后上交； •综合部人事专员汇总考评表并计算得分，根据得分情况编写奖惩建 议报告提交水务公司总经理审批； •审批未通过的，重新调整；通过的，由综合部经理通知各企业总经 理考评结果和奖惩实施方案； •各企业总经理可就结果和方案与水务资产经营公司有关领导进行沟 通，如确实需要调整的再次调整； •各企业具体实施奖惩。 流程图 业绩考核流程 流程 流程文件编号 流程协调控制部门：综合管理部 总经理 总责任人：总经理 综合管理部 本流程共 页 制订人 : 下属企业经营者 组织业绩考核 页之第 生效日期 : 审核 : 签署 : 责任人 综合部经理 备注  业绩考核评分 表 相关人员业 绩考核 汇总统计考核结果 下属企业经营者  审核 通过？ YES NO 撰写奖惩建议 表  奖惩方案书 人事专员  汇报  业绩考核汇总 人事专员  调整奖惩方案 总经理、人事专员 通知考核结果 和奖惩建议 综合部经理 奖惩建议应根据 年初制定的奖惩 规定撰写 流程 业绩考核流程 流程 流程协调控制部门：综合管理部 总经理 流程文件编号 本流程共 页 制订人 : 总责任人：总经理 综合管理部 下属企业经营者 接受考核结果 和奖惩建议 YES 调整方案 生效日期 : 审核 : 责任人 下属企业经营者 有关领导、下属 企业经营者 被考核人与水务资产公司有关领导进行沟通 调整？ 页之第 接受考核结果 和奖惩建议 NO 备案 总经理、人事专 员、下属企业经 营者 人事专员 实施奖惩 下属企业人事部 门和财务部门 签署 : 备注 对考核结果 及奖惩情况 进行备案

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某集团某年考核激励体系

某集团某年考核激励体系

XX 集团 ０７年考核激励体系 策划 : 余鸿 2006-12 机 密 • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • XX07 年度目标 一、生产部目标 1 、年度生产目标 1.2 亿万、基准目标管理１。０亿 2 、 产品质量：产品合格率≥ 99% 3 、生产计划完成率≥ 90% 4 、年安全事故不超过 5 起，事故金额不得超过 3000 元 5 、员工培训次数不低于 30 次，课时不得少于 50H ，人员出勤率 98% ，培训满意度 95% 以上 二、品管部目标 计量器具受检率 100% ； 工艺受控率 100% （无工序不受控而造成产品质量问题） 产品出货合格率 100% 三、物流部目标 1 、来料合格率 ( 以批计算 )≥98% 。 2 、采购及时率 ( 以批计算 )≥95% 。 3 、仓库帐、物、卡一致 四、销售部目标 1 、年内贸销售目标 9000 万，外贸销量３０００万 2 、资金回笼率９０ % 3 、客户投诉及时处理率： 100% 4 、 . 客户满意度≥ 85 分，逐年提高 1 分，追求“零投诉”；。 五、办公室目标 1. 管理人员参培率： 100% 2. 文件受控率： 100% 六、财务部 1 、工资计算与发放的及时性与准确性 2 、凭证、报表编制的准确性 3 、财务核算的质量 4 、应收帐款周转天数 5 、财务制度、国家财经法规的执行情况 七、技术部 1 、技术文件错误次数 2 、因工作失误在批量生产时导致产品变更次数 3 、新产品开发时间按客户要求时间 绩效考核体系设计思路 • 建立以关键绩效指标（ KPI ）为主、平衡计分卡法（用于 总经理，评价整体公司经营成绩）和工作目标评价法（用 于无法获得 KPI 或考核成本过高的一般员工）相结合的业 绩绩效考核体系，辅以能力和态度考核，实现企业发展的 目标管理 • 对于不同管理级别的员工，采用不同的考核方法和考核频 率，以合理地评价员工的工作表现，减少考核成本 • 为了降低考核成本、简化考核程序，在现阶段建议实行单 向直线考核，考核者为被考核者的直接上级（态度考核适 当扩大考核范围） 绩效考核结果运用思路 绩效工资 / 奖金 业绩考核 能力考核 态度考核 对工作成果的肯定 晋升 提供更大的空间 调薪 对工作业绩的肯定 调动 调整到适合的岗位 晋升 提供更大的空间 调薪 对能力的肯定 调动 调整到适合能力发挥的岗位 培训 发现能力的欠缺 绩效工资 / 奖金 对积极态度的肯定 调薪 对工作态度的肯定 对不同类型岗位采取不同的考核方法 岗位 总经理 副总、总工、 总助、分厂主 管 销售副总经理 其他中层管理 人员 考核方法 考核说明 平衡计分卡 财务、顾客、内部运作 管理、学习与创新指标 KPI 分管业务的关键业绩指 标、公司业绩指标 KPI KPI 销售关键业绩指标、能 力和态度指标 部门关键业绩指标、能 力和态度指标、 公司 业绩指标 考核者 总经理 总经理 主副总 结果运用 考核频率 与年终效益奖金挂 钩 年终考核，结果年终运用 于年终效益奖金 与岗位绩效工资、 年终效益奖金挂钩 每月由总经理考核，结果 每月运用于岗位绩效工资； 年终运用于年终效益奖金 与岗位绩效工资、 提成挂钩 每月由总经理考核，结果 每季度运用于岗位绩效工 资；能力和态度指标每年 年终考核；年终运用于提 成 与岗位绩效工资、 年终效益奖金挂钩 部门关键业绩指标每季度 由主管领导考核（生产、 销售相关岗位每月考核）， 结果每季度运用于岗位绩 效工资；能力和态度指标 每年年终考核；年终运用 于年终效益奖金 对不同类型岗位采取不同的考评方法（续） 岗位 考核方法 考核说明 考核者 结果运用 主管领导 与岗位绩效 工资挂钩 平时业绩指标和工作目标、能力和 态度指标每月由主管领导考核 主管领导 与岗位绩效 工资、提成 挂钩 平时业绩指标和工作目标、能力和 态度指标每月由主管领导考核，年 终运用于提成 项目考核在项目阶段性结束和项目 结束时考核，能力和态度指标每月 由主管领导考核 每月由主管领导考核，结果每月运 用于计件工资 基层管理、一 般管理和生产 技术人员 KPI 、工作目 标评价 岗位关键业绩指标、 岗位工作目标完成 情况、能力和态度 指标 销售员 KPI 、工作目 标评价 岗位关键业绩指标、 岗位工作目标完成 情况、能力和态度 指标 技术人员 工作目标评价 岗位工作目标完成 情况、能力和态度 指标 主管领导 与岗位绩效 工资、项目 奖金挂钩 计件工人 参照目前规定 质量、设备保养、 材料消耗等以特殊 处罚形式考核 主管领导 与计件工资 挂钩 非计件工人 KPI 、工作目 标评价、特殊 奖罚 岗位关键业绩指标、 岗位工作目标完成 情况 装备部机械车间工 人质量、设备保养、 材料消耗等以特殊 处罚形式考核 主管领导 与岗位绩效 工资挂钩 考核频率 平时业绩指标和工作目标评价每月 由主管领导考核，结果每月运用于 岗位绩效工资 每月由主管领导考核，结果每月 运用于岗位绩效工资 公司业绩评价指标设计 评价指标设置 建议权重 指标定义 建议评价标准 60% 销售目标达成率低于90％，该项指标得分为0；销售目标 达成率在90％和100％之间时，该项指标得分为：销售目 标达成率×100；销售目标达成率超过100％，该项指标 （实际销售额/目标销售 得分为：（1＋（销售目标达成率－1）×1.25）×100； 额）×100％ 销售目标达成率超过110％时，该项指标得分为：（1＋ 10 ％ ×1.25 ＋ （ 销 售 目 标 达 成 率 － 1.1 ） ×1.5 ） ×100；该项指标最高得分为140分 利润目标达成率 30% 利润目标达成率低于90％，该项指标得分为0；利润目标 达成率在90％和100％之间时，该项指标得分为：利润目 标达成率×100；利润目标达成率超过100％，该项指标 （实际利润/目标利润） 得分为：（1＋（利润目标达成率－1）×1.25）×100； ×100％ 利润目标达成率超过110％时，该项指标得分为：（1＋ 10 ％ ×1.25 ＋ （ 利 润 目 标 达 成 率 － 1.1 ） ×1.5 ） ×100；该项指标最高得分为140分 净资产增长率 10% 净资产增长率为负时，该项指标得分为0；净资产增长率 （年底净资产/年初净资 为正时，该项指标得分为：（净资产增长率＋1） 产-1）×100％ ×100；该项指标最高得分为120分 销售目标达成率 公司业绩评价得分＝（销售目标达成率得分×60％＋利润目标达成率得分×30％＋净资产增长率得分×10％）/ 100 指标得分 销售目标达成率 / 利润目标达成率得分折线图 得分 140 127.5 112.5 100 90 80 100 120 128.3 140 净资产增长率得分折线图 得分 120 110 0 10 20 净资产增长率（％） 对总经理的考核建议－平衡计分卡 • 对总经理的考核由总经理会议完成，是对公司一年经营成绩的综合评 价 • 建议采用平衡计分卡工具，从财务（即公司业绩评价指标）、顾客、 内部运作、学习和创新四个方面进行评价。其中：财务占 60 ％权重， 顾客占 20 ％权重，内部运作、学习和创新各占 10 ％权重 平衡计分卡设计－财务 考核内容 关键绩效指 考核周期 建议权重 标设置 销售目标达 成率 年 指标定义 建议评价标准 数据来源 35% 销售目标达成率低于90％，该项指标得分为0；销 售目标达成率在90％和100％之间时，该项指标得 分为：销售目标达成率×100；销售目标达成率超 （实际销售额/目标销 过100％，该项指标得分为：（1＋（销售目标达 售额）×100％ 成率－1）×1.25）×100；销售目标达成率超过 110％时，该项指标得分为：（1＋10％×1.25＋ （销售目标达成率－1.1）×1.5）×100；该项指 标最高得分为140分 财务部 财务部 财务部 利润目标达 成率 年 20% 利润目标达成率低于90％，该项指标得分为0；利 润目标达成率在90％和100％之间时，该项指标得 分为：利润目标达成率×100；利润目标达成率超 （ 实 际 利 润 / 目 标 利 过100％，该项指标得分为：（1＋（利润目标达 润）×100％ 成率－1）×1.25）×100；利润目标达成率超过 110％时，该项指标得分为：（1＋10％×1.25＋ （利润目标达成率－1.1）×1.5）×100；该项指 标最高得分为140分 净资产增长 率 年 5% 净资产增长率为负时，该项指标得分为0；净资产 （年底净资产/年初净 增长率为正时，该项指标得分为：（净资产增长 资产-1）×100％ 率＋1）×100；该项指标最高得分为120分 财务 指标得分 备注 平衡计分卡设计－顾客 考核内容 顾客 关键绩效指 标设置 考核周期 建议权重 市场占有率 年 5% 该项指标得分为：（实际市场占有率/目标市场占 （公司销售额/行业总销 有率）×100；计算结果在80以下，该项指标得分 售额）×100％ 为0；该项指标最高得分为120分 销售中心 年初制定当年市场 占有率目标 新客户销售 额比例 年 10% 该项指标得分为：（实际新客户销售额比例/ 目标 （新客户的销售额/ 总销 新客户销售额比例）×100；计算结果在80以下， 售额）×100％ 该项指标得分为0；该项指标最高得分为120分 销售中心 年初制定当年新客 户销售额比例目标 5% 该项指标得分为：当年客户满意度得分/ 去年客户 满意度得分×100；计算结果在90以下，该项指标 得分为0；该项指标最高得分为120分 行政部 建议每年由行政部 以 公 司 名义 选择 100家左 右有 代表 性的客户进行客户 满意度调查 客户满意度 年 指标定义 客户满意度调查结果 建议评价标准 数据来源 指标得分 备注 平衡计分卡设计－内部运作 考核内容 关键绩效指 标设置 产品合格率 考核周期 年 建议权重 指标定义 建议评价标准 4% 实际产品合格率等于目标产品合格率时，该项指 标得分为100分；实际产品合格率高于目标产品合 格率时，每增加0.1% ，该项指标得分增加10 分； （实际合格产品产量/ 实 该项指标最高得分为120分；实际产品合格率低于 际总产量）×100％ 目标产品合格率时，每减少0.1%，该项指标得分 扣10 分；实际产品合格 率低 于目 标产 品合 格率 0.2%时，该项指标得分为0 该项指标得分为：（目标应收账款平均周转天数/ 实际应收账款平均周转天数）×100 ；计算结果在 80以下，该项指标得分为0；该项指标最高得分为 120分 数据来源 检测中心 财务部 建议以行业标准或 本企业去年最好的 25％客户的平均周 转天数为目标 年 2% 应收账款平均周转天数 安全事故发 生次数 年 2% 当年发生1起及以上重大安全事故，该项指标得分 安 全 事故 （包 括生 产安 为0 ；发生1 起小安全事故，该项指标扣10分；发 行政部和分厂 全）发生的次数 生5起及以上小的安全事故，该项指标得分为0 100分：能及时完成管理制度的制订与修订工作； 制度体系建立的质量高；制度的组织实施均能按 时完成，并且执行情况良好，无任何违反规章制 度的行为 80分：基本能够及时完成管理制度的制订与修订 工作；制度体系建立基本能够满足质量要求；制 度的组织实施均能按时完成，并且执行情况良好 制度的建设 与执行情况 年 2% 制度体系建立的完整性、 60分：管理制度的制订、修订或组织实施工作中 及时性和执行力度 的个别项目未及时完成，但不影响正常工作的开 展，制度执行情况基本良好 40分：未能在指定的期限内完成各项管理制度的 制定和修订工作，或实际执行情况与计划有一定 出入，但无重大违反制度的情况发生 0分：未能在指定的期限内完成各项管理制度的制 定和修订工作，实际执行情况与计划有较大出 入，或存在个别严重违反制度的情况 备注 年初制定年目标产 品合格率；生产多 种产品时，该指标 定义为各种产品合 格率得分的算术平 均值 应收账款平 均周转天数 内部运作 指标得分 董事会评价 平衡计分卡设计－学习和创新 考核内容 关键绩效指 标设置 考核周期 建议权重 内部员工满 意度 年 4% 该项指标得分为：当年员工满意度得分/ 去年员工 内部员工满意度调查结果 满意度得分×100；计算结果在90以下，该项指标 得分为0；该项指标最高得分为120分 人力资源部 建议每年由人力资 源部进行内部员工 满意度调查 新产品销售 额比例 年 2% 该项指标得分为：（实际新产品销售额比例/ 目标 （新产品销售额/总销售 新产品销售额比例）×100；计算结果在80以下， 额）×100％ 该项指标得分为0；该项指标最高得分为120分 销售中心 年初制定当年新产 品销售额比例目标 指标定义 建议评价标准 数据来源 指标得分 备注 100分：当年获得专利或者在行业内获得有影响力 的奖项 学习和创新 80 分：虽无专利或获奖，但能圆满完成全年研发 任务目标且完成质量高 研发水平 年 2% 公司专利、行业获奖、产 60 分：能够按时完成全年研发任务，质量基本能 品设计的先进性等 够满足要求 董事会评价 40分：个别项目未能按时完成 0分：50％以上项目任务未能按期完成或项目完成 质量较差 人均培训小 时 年 2% 该项指标得分为：（实际人均培训小时/ 目标人均 人均每年参加培训小时数 培训小时）×100；计算结果在80以下，该项指标 ＝总培训时间/企业人数 得分为0；该项指标最高得分为120分 人力资源部 年初制定目标人均 培训时间，可参考 优秀企业做法；企 业人数＝（年初人 数＋年末人数）/2 对副总、总工、总助、分厂主管的考核建议－ KPI 1. 以 KPI 方式进行 2. 考核频率为每季度 1 次（分厂主管为每月 1 次），由总经理考核， 结果影响岗位绩效工资 3. 岗位绩效工资发放额＝岗位绩效工资标准额 × 个人绩效考核得分。 其中个人绩效考核得分为每个季度（或每月）的 KPI 考核得分 4. 年终效益奖金发放额＝年终效益奖金标准额 × 公司业绩评价得分 × 年度个人绩效考核得分。其中年度个人绩效考核得分为全年的 KPI 考核平均得分 KPI 设计举例－销售副总 关键绩效指标设置 考核周期 建议权重 市场占有率 年 10% 该项指标得分为：（实际市场占有率/目标市场 （公司销售额/行业总销售 占有率）×100 ；计算结果在80 以下，该项指 额）×100％ 标得分为0；该项指标最高得分为120分 销售中心 年初制定当年市场 占有率目标 新客户销售额比例 年 10% 该项指标得分为：（实际新客户销售额比例/目 （新客户的销售额/总销售 标新客户销售额比例）×100；计算结果在80 额）×100％ 以下，该项指标得分为0；该项指标最高得分为 120分 销售中心 年初制定当年新客 户销售额比例目标 10% 客户满意度调查结果 该项指标得分为：当年客户满意度得分/去年客 户满意度得分×100；计算结果在90 以下，该 项指标得分为0；该项指标最高得分为120分 行政部 建议每年由行政部 以 公 司 名义 选择 100 家左 右有 代表 性的客户进行客户 满意度调查 10% 该项指标得分为：（实际新产品销售额比例/目 （ 新 产 品销 售额 / 总 销售 标新产品销售额比例）×100；计算结果在80 额）×100％ 以下，该项指标得分为0；该项指标最高得分为 120分 销售中心 年初制定当年新产 品销售额比例目标 财务部 该项指标得分为：（目标应收账款平均周转天 数/实际应收账款平均周转天数）×100；计算 结果在80以下，该项指标得分为0；该项指标最 高得分为120分 财务部 客户满意度 新产品销售额比例 年 年 指标定义 建议评价标准 销售目标达成率 季 20% 销售目标达成率低于90％，该项指标得分为0； 销售目标达成率在90 ％和100％之间时，该项 指标得分为：销售目标达成率×100；销售目标 （ 实 际 销售 额/ 目标 销售 达成率超过100 ％，该项指标得分为：（ 1 ＋ 额）×100％ （销售目标达成率－1）×1.25 ）×100；销售 目标达成率超过110 ％时，该项指标得分为： （1＋10％×1.25＋（销售目标达成率－1.1） ×1.5）×100；该项指标最高得分为140分 应收账款平均周转天数 季 10% 应收账款平均周转天数 数据来源 指标得分 备注 建议以行业标准或 本企业去年最好的 25％客户的平均周 转天数为目标 KPI 设计举例－销售副总（续） 关键绩效指标设置 考核周期 建议权重 回款达成率 季 10% 预算控制率 季 10% 制度的建设与执行情况 季 5% 内部培训 季 5% KPI考核得分＝（Σ指标得分×指标权重）/ 100 指标定义 建议评价标准 该项指标得分为：回款达成率×100；回款达成 （ 实 际 回款 / 当 期到 期货 率低于80％，该项指标得分为0；该项指标最高 款）×100％ 得分为120分 该项指标得分为：1/ 预算控制率×100；计算 （实际支出/ 部门预算）× 结果在90以下，该项指标得分为0；该项指标最 100％ 高得分为120分 100分：能及时完成管理制度的制订与修订工 作；制度体系建立的质量高；制度的组织实施 均能按时完成，并且执行情况良好，无任何违 反规章制度的行为 80分：基本能够及时完成管理制度的制订与修 订工作；制度体系建立基本能够满足质量要 求；制度的组织实施均能按时完成，并且执行 情况良好 制度体系建立的完整性、 60分：管理制度的制订、修订或组织实施工作 及时性和执行力度 中的个别项目未及时完成，但不影响正常工作 的开展，制度执行情况基本良好 40分：未能在指定的期限内完成各项管理制度 的制定和修订工作，或实际执行情况与计划有 一定出入，但无重大违反制度的情况发生 0分：未能在指定的期限内完成各项管理制度的 制定和修订工作，实际执行情况与计划有较大 出入，或存在个别严重违反制度的情况 100分：根据培训计划按时完成培训，受训人数 、时间、次数符合计划要求，受训人反应良好 80分：能根据计划按时完成培训，培训总时间 （Σ受训人数×时间）达到计划的90 ％要求， 受训人反应良好 内部培训的计划性、执行 60分：培训总时间（Σ受训人数×时间）达到 情况和员工的满意程度 计划的80％要求，受训人无投诉现象 40分：培训总时间（Σ受训人数×时间）达到 计划的70％要求，受训人无投诉现象 0分：培训总时间（Σ受训人数×时间）低于计 划的70％要求或受训人有投诉现象 数据来源 财务部 财务部 总经理评价 总经理评价 指标得分 备注 对中层管理人员的考核建议－ KPI • • • • • • • • 以 KPI 结合能力和态度考核 KPI 考核频率为每季度 1 次（生产和销售相关岗位为每月 1 次），由直接主 管领导考核，结果影响岗位绩效工资 岗位绩效工资发放额＝岗位绩效工资标准额 × 个人绩效考核得分。其中个人 绩效考核得分为每季度（或每月）的 KPI 考核得分 能力和态度考核每年终考核 1 次 年终效益奖金发放额＝年终效益奖金标准额 × 公司业绩评价得分 × 年度个人 绩效考核得分。其中年度个人绩效考核得分＝全年的 KPI 考核平均得分 ×80 ％＋态度得分 ×20 ％ 销售副经理不参与年终效益奖金发放，年终发放销售提成。销售提成＝分管 区域实际销售额 × 提成系数 × 该副经理年度个人绩效考核得分。其中年度个 人绩效考核得分＝全年的 KPI 考核平均得分 ×80 ％＋态度得分 ×20 ％ 参照能力得分结果计算全年综合绩效得分，将全年综合绩效得分记入绩效管 理档案，用以员工晋升、薪酬调整的依据 全年综合绩效得分＝年度个人绩效考核得分 ×80 ％＋能力得分 ×20 ％ KPI 设计举例－物流部经理 关键绩效指标设置 考核周期 建议权重 指标定义 建议评价标准 数据来源 采购外协合格率 季 20% 实际采购外协合格率等于目标合格率时，该项 指标得分为100分；实际合格率高于目标合格率 时，每增加0.1%，该项指标得分增加10分；该 （月采购外协合格品总数/ 项指标最高得分为120分；实际合格率低于目标 月采购外协总数）×100％ 合格率时，每减少0.1% ，该项指标得分 扣10 分；实际合格率低于目标合格率0.2% 时，该项 指标得分为0 采购外协成本控制 率 季 20% 该项指标得分为：1/ 采购外协成本 控制 率× （实际采购外协成本/ 计划 100；计算结果在90以下，该项指标得分为0； 采购外协成本）×100％ 该项指标最高得分为120分 采购外协及时性 季 20% 采购外协延误次数 财务部 财务部 出现1次内部投诉扣20分；出现3 次及以上，该 项指标得分为0 库存帐卡物相符率 季 15% 实际库存相符率等于目标相符率时，该项指标 得分为100分；实际相符率高于目标相符率时， 每增加0.1%，该项指标得分增加10分；该项指 （库存总数/ 帐目总数）× 标最高得分为120分；实际相符率低于目标相符 100％ 率时，每减少0.1%，该项指标得分扣10分；实 际相符率低于目标相符率0.2%时，该项指标得 分为0 预算控制率 季 10% 该项指标得分为：1/ 预算控制率×100；计算 （实际支出/ 部门预算）× 结果在90以下，该项指标得分为0；该项指标最 100％ 高得分为120分 分厂 财务部 指标得分 备注 年初制定采购外协 合格率目标 分厂 制定库存相符率目 标 KPI 设计举例－物流部经理（续） 关键绩效指标设置 考核周期 建议权重 指标定义 建议评价标准 数据来源 100分：能及时完成管理制度的制订与修订工 作；制度体系建立的质量高；制度的组织实施 均能按时完成，并且执行情况良好，无任何违 反规章制度的行为 制度的建设与执行 情况 季 5% 制度体系建立的完整性、 及时性和执行力度 80分：基本能够及时完成管理制度的制订与修 订工作；制度体系建立基本能够满足质量要 求；制度的组织实施均能按时完成，并且执行 情况良好 60分：管理制度的制订、修订或组织实施工作 中的个别项目未及时完成，但不影响正常工作 的开展，制度执行情况基本良好 直接上级评价 40分：未能在指定的期限内完成各项管理制度 的制定和修订工作，或实际执行情况与计划有 一定出入，但无重大违反制度的情况发生 0分：未能在指定的期限内完成各项管理制度的 制定和修订工作，实际执行情况与计划有较大 出入，或存在个别严重违反制度的情况 内部培训 季 5% 100分：根据培训计划按时完成培训，受训人数 、时间、次数符合计划要求，受训人反应良好 80分：能根据计划按时完成培训，培训总时间 （Σ 受训人数×时间）达到计划的90 ％要求， 受训人反应良好 内部培训的计划性、执行 直接上级评价 情况和员工的满意程度 60分：培训总时间（Σ受训人数×时间）达到 计划的80％要求，受训人无投诉现象 40分：培训总时间（Σ受训人数×时间）达到 计划的70％要求，受训人无投诉现象 0分：培训总时间（Σ受训人数×时间）低于计 划的70％要求或受训人有投诉现象 员工对公司车辆运营管理 出现1次内部投诉扣20分；出现3 次及以上，该 及非生产物资采购服务投 项指标得分为0 诉的次数 KPI考核得分＝（Σ指标得分×指标权重）/ 100 内部投诉次数 季 5% 相关部门 指标得分 备注 对基层管理人员（主管、工长）的考核建议－ KPI 结合工作目标评价 • 以 KPI 、工作目标评价法结合能力和态度考核 • KPI 和工作目标评价考核频率为每月 1 次，由直接主管领导考核，结果影响 岗位绩效工资 • 岗位绩效工资发放额＝岗位绩效工资标准额 × 个人绩效考核得分。其中个人 绩效考核得分＝每月的 KPI 考核得分 ×70 ％＋工作目标评价得分 ×30 ％ • 能力和态度考核每年终考核 1 次 • 全年综合绩效得分＝年度个人绩效考核得分 ×70 ％＋能力得分 ×15 ％＋态度 得分 ×15 ％；其中年度个人绩效考核得分＝ 12 个月的个人绩效考核平均得 分。全年综合绩效得分记入绩效管理档案，用以特殊贡献奖的评比、员工晋 升、薪酬调整的依据 KPI 设计举例－工长 关键绩效指标设置 考核周期 建议权重 生产计划完成率 月 25% 生产成本控制率 月 25% 指标定义 建议评价标准 该项指标得分为：生产计划完成率×100；计算 （实际产量/ 计划产量）× 结果在90以下，该项指标得分为0；该项指标最 100％ 高得分为100分 该项指标得分为：1/ 生产成本控制率×100； （实际生产成本/计划生产 计算结果在90以下，该项指标得分为0；该项指 成本）×100％ 标最高得分为120分 实际产品合格率等于目标产品合格率时，该项 指标得分为100分；实际产品合格率高于目标产 品合格率时，每增加0.1%，该项指标得分增加 （责任工序合格品产量/ 责 10 分；该项指标最高得分为120 分；实际产品 任工序总产量）×100％ 合格率低于目标产品合格率时，每减少0.1%， 该项指标得分扣10 分；实际产品合格率低于目 标产品合格率0.2%时，该项指标得分为0 数据来源 财务部 指标得分 备注 生产多种产品时， 该指标定义为各产 品生产计划完成率 的算术平均值 财务部 分厂 年初制定各责任工 序 目 标 产品 合格 率；生产多种产品 时，该指标定义为 责任工序各种产品 合格率得分的算术 平均值 当月发生1起及以上重大安全事故，该项指标得 分为0；发生1起小安全事故，该项指标扣50分 分厂 由行政部确认安全 事故程度标准 现场管理质量达到5S要求 出现1次不符合5S要求的现象扣20分 分厂 设备故障发生次数 发生1起及以上重大设备故障，造成长时间生产 瘫痪，该项指标得分为0 ；发生1 起设备故障， 对生产造成一定影响，该项指标扣50分 分厂 责任工序产品合格率 月 25% 安全事故发生次数 月 5% 生产安全事故发生的次数 现场管理质量 月 15% 设备故障次数 月 5% KPI考核得分＝（Σ指标得分×指标权重）/ 100 对一般管理人员和生产技术人员的考核建议－ KPI 结合工作目标评价 • 以 KPI 、工作目标评价法结合能力和态度考核 • KPI 和工作目标评价考核频率为每月 1 次，由直接主管领导考核，结果影响岗位绩效工 资 • 岗位绩效工资发放额＝岗位绩效工资标准额 × 个人绩效考核得分。其中个人绩效考核 得分＝每月的 KPI 考核得分 ×60 ％＋工作目标评价得分 ×40 ％ • 对于部分没有 KPI （很难获得 KPI 或获得 KPI 成本太高）的岗位（如办事员等事务人 员），采用工作目标评价法考核。个人绩效考核得分即每月工作目标评价得分 • 能力和态度考核每年终考核 1 次 • 全年综合绩效得分＝年度个人绩效考核得分 ×60 ％＋能力得分 ×20 ％＋态度得分 ×20 ％；其中年度个人绩效考核得分＝全年的个人绩效考核平均得分。全年综合绩效得分记 入绩效管理档案，用以特殊贡献奖的评比、员工晋升、薪酬调整的依据 KPI 设计举例－总账会计 关键绩效指标设置 考核周期 建议权重 指标定义 评价标准 数据来源 工资计算与发放的 及时性、准确性 月 20% 工资计算与发放的及时性 出现1处错误，扣20分；未能及时完成工资计 、准确性 算和发放工作，逾期1天扣20分 财务部 凭证、报表编制的 准确性 月 20% 凭证、报表编制的准确性 出现1处错误或者开支项目不合理，扣20分 财务部 财务核算的质量 月 20% 财务核算的及时性、准确 出现1处错误，扣20分；未能及时完成财务核 性 算工作，逾期1天扣20分 财务部 该项指标得分为：（目标应收账款平均周转天 数/实际应收账款平均周转天数）×100；计算 结果在80以下，该项指标得分为0；该项指标 最高得分为120分 应收帐款周转天数 月 30% 应收账款平均周转天数 财务制度、国家财 经法规的执行情况 月 10% 有无违反财务制度、国家 出现1次违反财务制度或国家财政法规的情 财经法规的情况 况，该项指标得分为0 KPI考核得分＝（Σ指标得分×指标权重）/ 100 财务部 财务部 指标得分 备注 建议以行业标准或 本企业去年最好的 25％客户的平均周 转天数为目标 对研究所技术人员的考核建议－工作目标评价 • 以工作目标评价法结合能力和态度考核 • 工作目标评价考核频率为每月 1 次，由直接主管领导考核，结果影响岗位绩效工资 • 岗位绩效工资发放额＝岗位绩效工资标准额 × 个人绩效考核得分。其中个人绩效考核 得分为每月工作目标评价得分 • 能力和态度考核每年终考核 1 次 • 全年综合绩效得分＝年度个人绩效考核得分 ×60 ％＋能力得分 ×20 ％＋态度得分 ×20 ％；其中年度个人绩效考核得分＝全年的个人绩效考核平均得分。全年综合绩效得分记 入绩效管理档案，用以特殊贡献奖的评比、员工晋升、薪酬调整的依据 • 参与项目的技术人员还需执行项目考核确定项目奖金的分配。项目考核在项目阶段性结 束和项目结束时进行。项目考核可以采用目标评价的方法进行，其考核得分为项目期间 每月工作目标评价的平均得分 工作目标评价表举例 工作目标 评价标准 权重 (%) 时间 100 80 60 质量 0 100 80 60 数量 0 100 80 60 成本 0 100 80 60 小计 合计 0 自评 上级评定 自评 上级评定 自评 上级评定 自评 上级评定 自评 上级评定 自评 上级评定 自评 上级评定 自评 上级评定 工作目标评价得分 填表说明 1）工作目标评价标准包含时间、质量、数量、成本四项内容，权重分配相等。小计为四项评价内容的平均分。若某项评价内容不适 用，则小计为其他适用评价内容的平均分。 2）工作目标合计＝自评小计得分×20％＋上级评定小计得分×80％ 3）工作目标评价得分＝Σ单项工作目标合计得分×该项工作目标权重 工作目标评价标准建议 时间 100 按照上级要求在规定时间内完成任务 80 在征求上级同意的前提下，稍微延期完成任务，但不影响其他工作的开展 60 经上级提醒后稍微延期完成工作目标，未对其他工作早成较大影响 0 拖延工作完成时间较长或未完成工作目标或对其他工作造成较大影响 100 达到工作目标要求的质量，无差错 质量 数量 成本 80 基本达到工作目标要求的质量，可能有一些小的查错，但未对其他工作造成影响，无任何投诉 60 基本达到工作目标要求的质量，可能有一些小的查错，对其他工作造成较小的影响，投诉不超过1次 0 未达到工作目标要求的质量，对其他工作造成较大的影响，投诉多 100 达到工作目标的数量要求 80 基本达到工作目标要求的数量，未完成数量不超过5％，未对其他工作造成影响 60 基本达到工作目标要求的数量，未完成数量不超过10％或对其他工作造成一定的影响 0 未达到工作目标要求的数量，对其他工作造成较大的影响，投诉多 100 达到工作目标的成本要求 80 超支额不超过工作目标成本要求的5％ 60 超支额不超过工作目标成本要求的10％ 0 超支额超过工作目标成本要求的10％ 对于销售员特殊奖罚的规定 • • 1. 货款回笼利息奖罚 按相应比例执行 • • • 2. 坏账赔偿 属销售员个人行为（即非公司委托销售行为）造成的坏账损失全部由销售员承担赔偿 经销售中心核查属正常出现坏账可按坏账损失额的 30% 赔偿，由于销售员工作消极和销售合同涉及条款不利于公司、 送货单未盖章等工作失职所造成的坏账，酌情加大赔偿比例 属销售员不良行为造成的坏账损失由销售员全额赔偿 销售抵债物资造成坏账全部由销售员承担 对于多开发票造成的税费损失参照上述条款执行 • • • • • • • • • • • 3. 其他 对于销售员要求公司处理质量问题而实际不是产品质量问题的，当事销售员承担 200 元 / 次的处理费用，造成产品 损失的由当事销售员承担产品损失额的 30% 固定盖板同一用户第一次安装服务费用由公司承担，第二次起当事销售员承担 100 元 / 次及 50 元 / 天的服务费用 （因其它原因第一次安装失败的除外） 销售员联系送货，由供运部核定送货行程时间，对由销售员造成车辆延搁的，由销售员承担 100 元 / 天的延搁费 销售员提出用公司车辆接客人，由销售员造成没有能接到客人的，此笔运费由销售员承担并在销售任务考核奖中扣 除 销售员抵针布款所拉棉纱因质量不符、数量短缺造成的损失由销售员负责 销售员自行处理质量问题，但能向销售中心技术服务处提供依据并经技术服务处确认是我公司质量问题的，将给予 该销售员 50~500 元的奖励 资料来源：《 2003 年销售员销售经济责任制》 对销售员的考核建议 • • • • • • • • 根据销售员的工作特点，将销售员的考核分为平时考核和年终考核 销售员的平时考核以 KPI 结合工作目标评价法，结果影响岗位绩效工资 岗位绩效工资发放额＝岗位绩效工资标准额 × 个人绩效考核得分。其中个 人绩效考核得分＝每月的 KPI 考核得分 ×70 ％＋工作目标评价得分 ×30 ％ 年终考核结合能力、态度考核以及年度单项定量指标（货款回笼利息奖罚、 促销奖、其他奖罚和相关赔偿等） 年度个人绩效考核得分＝ 12 个月的个人绩效考核得分 ×70 ％＋态度得分 ×30 ％ 年终销售提成＝实际销售额 × 提成系数 × 销售员年度个人绩效考核得分 ± 年度特殊奖罚 参照能力得分结果计算全年综合绩效得分，将全年综合绩效得分记入绩效 管理档案，用以特殊贡献奖的评比、员工晋升、薪酬调整的依据 全年综合绩效得分＝年度个人绩效考核得分 ×80 ％＋能力得分 ×20 ％ KPI 设计举例－销售员 关键绩效指标设置 考核周期 建议权重 新客户销售额比例 年 10% 新产品销售额比例 销售目标达成率 年 月 指标定义 建议评价标准 该项指标得分为：（实际新客户销售额比例/目 （新客户的销售额/总销售 标新客户销售额比例）×100；计算结果在80 额）×100％ 以下，该项指标得分为0；该项指标最高得分为 120分 10% 该项指标得分为：（实际新产品销售额比例/目 （新产品的销售额/总销售 标新产品销售额比例）×100；计算结果在80 额）×100％ 以下，该项指标得分为0；该项指标最高得分为 120分 30% 销售目标达成率低于90％，该项指标得分为0； 销售目标达成率在90 ％和100％之间时，该项 指标得分为：销售目标达成率×100；销售目标 （ 实 际 销售 额/ 目标 销售 达成率超过100 ％，该项指标得分为：（ 1 ＋ 额）×100％ （销售目标达成率－1）×1.25 ）×100；销售 目标达成率超过110 ％时，该项指标得分为： （1＋10％×1.25＋（销售目标达成率－1.1） ×1.5）×100；该项指标最高得分为140分 数据来源 备注 销售中心 年初制定当年新客 户销售额比例目标 销售中心 年初制定当年新产 品销售额比例目标 财务部 销售多种产品时， 该指标定义为各产 品销售目标达成率 的算术平均值 财务部 销售多种产品时， 该指标定义为各产 品回款目标达成率 的算术平均值 回款达成率 月 30% 该项指标得分为：回款达成率×100；回款达成 （ 实 际 回款 / 当 期到 期货 率低于80％，该项指标得分为0；该项指标最高 款）×100％ 得分为120分 客户信息提供质量 月 15% 客户信息提供的及时性、 完整性 出现1次客户信息提供不正确或不完整或不及时 更新扣20分，发生3起及以上，该项指标得分为 0 销售中心 客户服务质量 月 5% 客户投诉次数 出现1次客户投诉现象扣50分 销售中心 KPI考核得分＝（Σ指标得分×指标权重）/ 100 指标得分 对于工人特殊奖罚的规定 • • • • 1. 质量奖 根据《质量奖考核办法 》对各分厂、装备部有关工序、班、组、操作工进行质量奖考核 出现质量事故时根据《分厂产品质量事故处罚标准 》对责任人员进行相应质量扣款（含操作工及 机修工等二线人员） 根据《关于工序合格率对有关人员的考核标准》每上升或下降一个百分点对工艺员进行相应奖罚 • • 2. 消耗考核 根据《原辅材料考核明细表》对各分厂、装备部有关工序操作工进行原辅材料消耗考核 • • • 3. 工作表现奖 对生产一线工人考核劳动纪律与文明生产、技术工艺纪律的执行、设备的维护与保养等，并进行相 应奖罚 对生产二线人员考核劳动纪律与环境卫生、设备的完好与维护等，并进行相应奖罚 • • 4. 其他 参照《员工奖惩条例》进行相应奖罚 • 资料来源：《质量奖考核办法》、《分厂产品质量事故处罚标准》、《关于工序合格率 对有关人员的考核标准》、《产品制造过程中原辅材料消耗考核办法》、《制造中心工作表现奖的 考核规定》、《员工奖惩条例》 建议将对工人的特殊奖罚分为质量、消耗、设备保养、现场管理四大类，以体现 对工作关键点的考核与控制 质量考核 •质量奖 •质量事故 消耗考核 原辅材料消 耗额 现场管理 工人 设备保养 日常保养 日常检修 机器故障停机次数 　 ¨¨¨ •现场是否符 合“ 5S” 管理 要求 • 操作要点： • 特殊奖罚分质量、消耗、设备保 养、现场管理四个维度 • 考核对象为生产一线工人（计件 工人）及机修工、气房工等二线 工人（非计件工人） • 考核者 – 分厂生产管理人员如副厂长、厂 长助理 – 分厂质量管理员 – 分厂分管设备人员 – 检测中心检测员 – 财务部生产统计核算员 – 装备部副经理 • 考核频率：每月一次 对非计件工人考核的建议 • 根据不同工种，以 KPI 或工作目标评价法结合特殊奖罚进行考核 • 考核频率为每月 1 次，由直接主管领导考核，结果影响岗位绩效工资 • 岗位绩效工资发放额＝岗位绩效工资标准额 × 个人绩效考核得分 ± 特 殊奖罚。其中个人绩效考核得分为每月的 KPI 考核得分或工作目标评 价得分 • 全年综合绩效得分＝全年的个人绩效考核平均得分。全年综合绩效得 分记入绩效管理档案，用以特殊贡献奖的评比、员工晋升、薪酬调整 的依据 KPI 指标考核注意事项 • 运用 KPI 考核时，某些关键指标可能当次考核无法获得或者获得成本过高不 利于考核，这时该项指标的考核频率可能异于其他指标，如年度等。在做考 核时，应将此项指标排除在外，相应的，最后的总得分应按百分制来折算。 例如：销售总助的考核指标中，市场占有率、新客户销售额比例、客户满意 度、新产品销售额比例这四项考核指标考核频率为年度，在做季度考核时， 它们不应考核，相应的，其余考核指标的总权重 55 ％最后应换算成 100 ％。 这四项指标应该在最后一个季度进行考核。 • 某些关键指标的设计具有超前性。如：客户满意度指标。该项指标的重要性 不言而喻。但由于金轮针布以前未开展客户满意度调查，因此，第 1 年该项 指标无法获得（该指标必须应用当年客户满意度得分和往年比较才能得出分 数）。 • KPI 指标的设计应该具备动态性。金轮针布可以根据实际需要对指标的内容、 权重进行相应修改，以使指标更能切实地反应该岗位实际的工作业绩。 • KPI 考核的基础是数据。金轮针布应该重视管理数据的收集，实现粗放式管 理向精细化、专业化管理的转变。 绩效考核结果的其他运用举例－特殊贡献奖的评比、员工薪酬职级调整、 岗位调整和员工培训 • • 特殊贡献奖（先进工作者奖）根据员工全年的考 核成绩评比而定 员工薪酬职级调整 – – – – • 员工薪酬的年度调整由人力资源部根据绩效考核 成绩表现给出意见 对于连续 2 年综合绩效考核排在前 10 ％的员工， 其薪酬职级自动上升 1 级 对于连续 2 年综合绩效考核排在后 10 ％的员工， 其薪酬职级自动下降 1 级 对于技术、销售人员可以制定较详细的晋级规定 完善其职业通道 员工晋升、工作调动和员工培训 – – – 制定员工晋升方案的主要依据来自于绩效考核结 果，对考核成绩一贯优秀的员工 , 应该作为公司 培养对象给予发展岗位上的晋升空间 绩效考核结果是决定岗位员工工作是否需要调动 的基础 绩效考核结果也是制定员工培训计划的基础。人 力资源部可以根据员工的能力指标状况制定员工 培训计划并落实执行，以持续改进组织工作绩效 建立绩效管理档案， 持续改进组织和员 工工作绩效 计件工人工资标准调整建议 对于计件工人，基本薪酬原则为：在质量保证的前提下，薪酬所得和工作量严格 挂钩。除了技术工艺发生变化而导致产量变动较大的情况下，计件工人工资 标准一般不变。但是，为了体现计件工人的职业发展和薪酬晋升通道，建议 对计件工人工资标准的调整制定以下制度： 1. 对于在公司服务年限每满 2 年且经考核合格的计件工人，其岗位工资在现 有建议工资标准上自动加 100 元 / 月，从第 3 年度的第 1 个月份开始执行。 2. 对于在公司服务年限未满 2 年但在工作期间有过突出表现（例如：行业获 奖、一贯绩效优秀）的计件工人，考核合格后经主管领导申请、公司审批 通过，其岗位工资可以在现有建议工资标准上加 100 元 / 月，从审批通过 后的下月开始执行。 3. 对于需调整工资标准的工人，考核建议从以下三个方面来进行：产品质量 （含合格率和质量事故），产量（如月平均产量超出标准产量的 20 ％以 上），特殊处罚的次数和金额（如考核期间受到特殊处罚的次数不超过 5 次，且金额不超过 100 元）。 能力考核指标辞典 评价标准 适用员工类别 能力指标 4 3 2 1 善于与他人合作，能 积极促进团队协作并 团队建设和发展 保持良好的团队工作 能力 氛围，能领导团队达 到组织目标 能较好地与他人合 作，能根据公司要求 努力促进团队的协作 和沟通，保证团队完 成工作任务 不能很好地促进团队 协作并发展团队，不 能带领团队很好地完 成工作任务，对工作 有影响 无法促进团队协作， 不能带领团队完成工 作任务，对工作产生 较大的影响 善于了解下属需要， 善于分配工作并能合 理评价下属的技能和 绩效，同时能引导和 激励下属积极主动地 工作 能根据下属的实际情 况分配工作，同时能 较为合理地评价下属 的技能和绩效，能够 利用奖励等方式提高 员工的积极性 不能很好地了解下属 需要并合理的分配工 作，基本能按公司要 求对下属进行合理评 价，但员工积极性不 高 不善于了解下属和分 配工作，无法正确评 价下属，员工无工作 积极性，工作主要靠 命令和指令 具有极强的制定计划 的能力，能通过有效 计划、组织与执 的计划提高工作效 行能力 率，同时能很好地组 织下属高质量地完成 工作目标 能很好地倾听他人的 阐述并迅速理解其要 点，有出色的谈话技 沟通能力 巧，表达清晰，易于 他人理解 能根据公司要求制定 工作计划，能较好的 组织下属按时完成工 作，基本保证质量 不能很好的计划和组 织部门的工作，工作 效率较低，但能大致 按计划执行，偶有差 错发生 无法计划和组织部门 的工作，工作不分主 次，效率低下，经常 完不成工作任务或常 出差错 能较好地倾听他人并 能基本理解其要点， 能抓住重点并比较准 确地表达意见 能够倾听，但有时一 无法理解他人的阐述 知半解，表达时不够 、无法清晰地表达自 通畅，但基本能清楚 己的意图 表达其主要意图 善于与客户沟通，能 准确把握客户的真实 需求，能有效管理客 户信息并控制客户风 险，能系统分析市场 状况，善于发展新客 户和新市场 能较好地与客户沟 通，了解客户需求， 有较好的客户管理体 系，能收集市场信 息，有市场开拓能力 能与客户沟通，但不 能准确把握客户的真 实需求，能进行基本 的客户管理，有市场 开拓意识，能开发新 客户和新市场，但对 方法研究和掌握不足 领导能力 客户服务能力 与客户无法有效沟 通，不能很好地掌握 客户需求，无客户管 理，无市场开拓意 识，不能在保持老客 户的同时发展新客户 部门正 销售中 部门辅 销售辅 技术辅 技术人 一般员 销售员 职 心经理 助管理 助管理 助管理 员 工                        能力考核指标辞典（续） 评价标准 适用员工类别 能力指标 协调能力 创新能力 4 3 2 1 能很好地协助部门第 一负责人保证部门工 作目标的实现，同时 能有效协调部门内外 的工作关系，并巧妙 地解决不同的矛盾 能较好地协助部门第 一负责人完成部门工 作任务，能较好地协 调部门内外的工作关 系，能解决不同矛 盾，使之不致于对工 作产生大的负面影响 基本能协助部门第一 负责人完成部门工作 任务，同时能协调部 门内外的工作关系， 但对工作产生了影 响，解决矛盾的手法 较生硬，并影响了工 作的顺利进行 不能协助部门第一负 责人完成部门工作任 务，不能协调部门内 外的工作关系，无法 解决矛盾 部门正 销售中 部门辅 销售辅 技术辅 技术人 一般员 销售员 职 心经理 助管理 助管理 助管理 员 工  善于学习，能在工作 能在工作中努力学 在工作中按部就班， 在工作中墨守陈规， 中不断提出新的想法 习，勇于提出新的想 偶尔能提出新的想法 未提出新的想法和创 和创意，并在工作中 法和创意并付诸实践 和创意 意 有较大的创新 能迅速理解复杂的事 务并把握其本质核 解决问题的能力 心，能发现问题的关 键所在并提出解决的 办法 善于与他人合作，能 相互支持并充分发挥 自己的优势，能主动 团队合作能力 维护团队士气并保持 良好的团队合作氛围 能严格执行工作计 划，工作效率高，完 成任务速度快，同时 执行能力 能高质量地完成工作 目标 在问题发生时能分清 问题的主次，并对关 键问题能找到解决的 办法，同时设法解决 在问题发生时能主动 在问题发生时无法解 寻求解决的办法，但 决问题 有时抓不到问题的关 键，分不清主次 能够与他人合作，能 相互支持，在需要时 表现出帮助同事的能 力和意愿，保证团队 任务的完成 能执行工作计划，工 作效率较高，能按时 完成工作，基本保证 质量 团队合作精神不够 强，不能很好地适应 同事不同的风格和方 式，对工作产生了一 定的影响 不能很好的计划和组 织部门的工作，工作 效率较低，但能大致 按计划执行，偶有差 错发生 能力指标得分计算方式＝（适用的能力指标单项得分的平均分）×80％ / 3    不能和他人很好地合 作，不维护和保持团 队合作的氛围 工作无计划，不分主 次，效率低下，经常 完不成工作任务或常 出差错 能力指标得分           态度考核指标辞典 态度指标 评价标准 4 3 适用员工类别 2 1 部门正职 部门辅助管 一般员工 理人员 责任心 对工作认真负责，敬业敬 工作不认真负责，对工作 工作认真负责，责任心较强， 工作基本认真，对工作的 岗，以身作则，愿意承担更 的失误总是逃避责任或辩 能主动承担工作的失误 失误经常逃避责任或辩解 多的责任 解   进取心 对自己的工作不断改进，对 对自己的工作、业务要求有一 对自己的工作、业务要求 对自己的工作、业务进展 业务勤于钻研，注重学习， 定认识，能主动学习知识以提 没有充分认识，经常需要 没有要求，机械式工作， 不断提高和完善自己 高和完善自己 督促才会加强学习 不愿学习提高   积极性 非常积极主动，把工作看作 比较积极主动，对工作认真负 不太积极主动，有时计较 消极怠慢，常常计较个人 是对能力的挑战，并有很高 责，取得了良好的工作业绩 个人得失 得失 的工作业绩    主动性 总是主动承担本部门义务， 主动承担本部门义务，很少需 较少主动承担义务，经常 从来不主动承担义务，总 从不需催办 催办 等待催办 是等待催办   合作性 与同事协调配合，经常主动 与相关部门协调关系，乐于 协助他人工作，与同事合作 关系融洽   服从性 服从上级安排，认真完成上 服从上级安排，对上级交办的 基本能服从上级安排，有 经常不服从上级安排，有 级安排的任务，不以各种借 任务多数都认真执行，有时需 时会找借口推脱，经常需 时还找借口推脱，做事敷 口推脱，不敷衍了事 要督促 要督促 衍了事  纪律性 严格遵守公司的规章制度和 能遵守公司的规章制度和工作 基本能遵守公司的规章制 基本不能遵守公司的规章 工作流程，不以任何借口违 流程，没有违反公司规定，偶 度和工作流程，偶尔有违 制度和工作流程，经常有 反公司规定，纪律性强 尔会犯一些小错误 反公司规定的行为 违反公司规定的行为  能与同事协调配合工作，并能 协调与相关部门的关系，工作 中很少出现与他人合作不畅的 问题 基本能与同事协调配合工 作，并能协调与相关部门 的关系，经常出现与他人 合作不畅的问题 态度指标得分计算方式＝（适用的态度指标单项得分的平均分）×80％ / 3 无法与同事、相关部门协 调配合工作，工作中与他 人合作不畅，总是需要上 级协调解决  态度指标得分 态度考核的方式 • 态度考核建议采用更广泛的参与方式 • 对基层管理人员以上的态度考核主体为上级和同级。基层管理人员以 下的态度考核主体为上级 • 对于中层管理人员以上，上级为总经理室成员，同级为公司所有同级 人员 • 对于基层管理人员，上级为所在部门经理、副经理和经理助理，同级 为部门所有同级人员 绩效考核的执行组织 绩效考核领导小组 负责提出绩效考核总体要求，监督 考核过程并负责处理考核中出现的 突发事件 主席：总经理 成员：总经理办公室成员 职能 • 组织、监督绩效考核工作 • 完成对部门负责人的业绩考核，指导并监督部门绩效考核 工作的开展 • 负责修正现有考核制度与考核实际情况可能存在的矛盾， 从而使绩效考核制度最终简明有效并易于操作 • 负责处理绩效考核过程中员工申诉工作，以确保绩效考核 工作公正公开地开展 绩效考核执行小组 接受绩效考核领导小组的指导，组 织推动各部门开展绩效考核工作 组长：人力资源部经理 成员：分厂厂长、各部门经理 职能 • 负责推动各部门开展绩效考核工作 • 收集整理各部门考核结果并交人力资源部统一备案 绩效考核时间安排－对工作业绩的考核 • 根据岗位类型和级别的不同，对工作业绩考核的频率可能为月度、季 度和年度。但无论哪种频率，此项工作的时间安排应大体相同 • 每月结束 5 日内，需要自评的被考核者完成对自己本月工作目标的评 价，将评价结果交考核者 • 每月结束 5 日内，各提供信息的部门完成对考核所需企业经营信息的 总结交考核者并交人力资源部备案，人力资源部负责督促考核者收到 所需信息 • 每月结束 10 日内，考核者根据考核要求完成对被考核者工作业绩的 考核，将考核结果交人力资源部 • 每月结束 20 日内，人力资源部应完成对考核情况的抽查，确保考核 者根据公司绩效考核制度进行考核工作。人力资源部负责将最终结果 统计备案并交财务部进行工资结算 • 进行年度的业绩考核时，收集考核信息可能出现滞后的情况，对此可 将考核的时间安排向后顺延。人力资源部可以根据实际情况确定具体 的时间安排。但是，基本原则是考核应在 1 个月之内（或春节前）结 束 绩效考核时间安排－对能力和态度的考核 • 每年度结束 10 日内，考核者根据考核要求完成对被考核者能力和态 度的考核，将考核结果交人力资源部 • 每年度结束 20 日内，人力资源部负责将最终结果统计备案并交财务 部进行工资结算 绩效考核时间安排－结果反馈 • 作为完整的绩效管理工作中重要的一环，绩效考核反馈是帮助被考核 者了解自己的进步和不足，从而达到不断改善组织绩效的目标 • 建议金轮针布开展绩效考核反馈工作：由考核者和被考核者面谈，通 报考核结果，指出被考核者的成绩和需要改进之处，同时听取被考核 者的意见。面谈时间应不少于 10 分钟 • 绩效考核结果反馈频率为每季度 1 次，应在每季度结束 30 日内完成 此项工作 建立绩效考核申诉机制 申诉形式 申诉处理 • 在绩效考核过程中，员工如认为 受不公平对待或对考核结果感到不 满意，有权在考核期间或考核结束 7 天内向公司人力资源部申诉 • 人力资源部经理安排对申诉人报 告审核并核实，决定是否需要召 开由申诉人、考核者、人力资源 部、总经理办公室组成的申诉评 审会 • 员工申诉时需要以书面形式提交 申诉报告，人力资源部经理负责接 待绩效考核申诉并将员工申诉统一 记录备案 • 如果员工申诉内容属实，申诉评 审会需要按绩效考核流程安排对 申诉人重新进行绩效考核，此次 考核结果即该员工最终绩效考核 成绩 • 申诉评审会还需要确定考核者对 员工绩效考核过程中是否存在不 公平现象。如果发现考核过程确 有不公平行为，公司将采取相应 的处罚措施 申诉反馈 • 人力资源部负责在申诉评审 会完成后 3 天内将最终考核 结果反馈给申诉人 成功实施绩效考核体系的关键因素 • • • • • • • 来自公司最高管理层的信心和支持 与公司的发展战略和价值观密切联系 绩效考核体系赢得公司员工的理解和认同 选择关键绩效考核指标、设定工作目标和实施绩效考核时应保持上 下沟通 严肃绩效考核，对考核者和被考核者进行充分的培训和教育，避免 “晕轮”和“趋中”效应 与时俱进，根据具体情况的变化灵活调整绩效考核体系 可以根据实际，完善现有考核制度和制定进一步的实施细则

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绩效考核理论知识--概念与性质(ppt53页)

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绩效考核 基础理论知识（ 1 ） 概念与性质 前言 我们固有的长处，是人们的能力和创造力， 它们来自一批不因循守旧，具有挑战性，耐心而 又好奇的人们。我们有能力赢得竞争，只要我们 将几十年控制的管理方法，改变成十年中的解放 措施，让人们敢想、敢干、敢于取得胜利。 —— 杰克 . 韦尔奇 篇首案例 白铭的跳槽 白铭在大学毕业后被一家中日合资企业 聘为销售员。工作的头两年，他的销售业绩确实 不敢让人恭维。但是，随着对业务逐渐熟练，又 跟那些零售客户搞熟了，他的销售额就开始逐渐 上升。到笫三年年底，他根据与同事们的接触， 估计白己当属全公司销售员的冠军。不过，公司 的政策是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比 较，所以小白还不能肯定。 去年，小白干得特别出色，到 9 月底 就完成了全年的销售额，但是经理对此却是没 有任何反应。尽管工作上非常顺利，但是小白 总是觉得自己的心情不舒畅。最令他烦恼的是， 公司从来不诉员工干得好坏，也从来没有人关 注销售员的销售额。 他听说本市另外两家中美合资的化 妆品制造企业都在搞销售竞赛和奖励活动， 公司内部还有通讯之类的小报，对销售员的 业绩做出评价，让人人都知道每个销售员的 销售情况，并且要表扬每季和年度的最佳销 售员，想到自己所在公司的做法，小白就十 分恼火。 上星期，小白主动找到日方的经理， 谈了他的想法。不料，日本上司说这是既定 政策，而且也正是本公司的文化特色，从而 拒绝了他的建议。 几天后，令公司领导吃惊的是，小白辞 职而去，听说是给挖到另外一家竞争对手那去 了。而他辞职的理由也很简单，自己的贡献没 有被给予充分的重视，没有得到相应的回报。 正是由于缺乏有效、正规的考核，这家 公司无法对小白做出评价并且给予相应的奖励， 才使公司失去了一名优秀的员工。 第一节 绩效考评的性质 一 绩效管理的内涵 1 、绩效考核的基本概念 （ 1 ）绩效考核概念 绩效考核是人力资源开发与管理中非常重要 的范畴，是管理工作中大量应用的手段，也 构成人力资源开发与管理操作系统五大体系 之中的一个部分。 “ 绩效”一词，英文为 Performance ， 其含义是“表现”，是个体或群体的工作表现、 直接成绩和最终效益的统一体；“考核”一词， 其含义是评价、评估。绩效考核，是指对员工在 工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工 作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员 工与岗位的要求是否相称。绩效考核的目的是， 确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，提 高工作效率和经营效益。 进一步来看，广义的考核不仅仅是 对员工工作绩效的考核，还可以对员工的各 项素质状况及其是否适合从事某项工作进行 把握。 　　 （ 2 ）绩效公式 绩效受多种因素影响，是员工个人素质 和工作环境共同作用的结果。了解绩效的相关因 素，对正确设计和实施绩效考评有着重要作用， 这些因素包括技能、激励、环境和机会，可以用 以下的公式来反映： P=f （ s 、 m 、 o 、 e ） 在这一函数式 中， P （ performance ）是绩效， s 为技 能， m 为激励， e 为环境， o 为机会， f 则表示上述各因素之间的函数关系。 技能（ skill ）指员工本身的工作能力， 是员工的基本素质； 激励（ motivation ）指员工的工作 态度，包括工作积极性和价值观等各种因素。 这两方面是主观方面的原因，是创造绩效的主 动因素； 环境（ environment ）是指员工进 行工作的客观条件，包括物质条件、制度条件、 人际关系条件等； 机会（ occasion ）则指可能性或机 遇，主要由大环境的变化提供。这两方面是影 响绩效的客观原因，是绩效状况的外部制约因 素。 2 、绩效考核的地 位 绩效考核作为人力资源管理的重要组成部 分，它为人力资源管理的各项主要环节提供确切 的基础信息。可以说，没有考核就没有科学有效 的人力资源管理，它构成人力资源开发与管理操 作系统五大体系之中的一个重要部分。 具体来说，绩效考核具有如下作用： （ 1 ）考核是人员任用的依据 岗位分析、岗位评价和岗位分类是“识 事”的基本活动，考核则是“知人”的主要活 动。通过绩效考核，能够对每个人的多方面情 况进行评估，了解每个人的能力、专长、态度 和工作，从而将其安置在适合的职位上，达到 人职的匹配。 （ 2 ）考核是员工调动和升降的依据 绩效考核重于对员工的工作成果及 工作过程进行考察，通过绩效考核，可以提 供员工们的工作信息。根据这些信息，可以 进行人员的晋升、降职、轮换、调动等人力 资源管理工作 （ 3 ）考核是员工培训的依据 培训开发必须有的放矢，才能收到 事半功倍的效果。绩效考核在此方面的作用 是：发现员工的长处与不足，对他们的长处 给予发扬；了解员工在知识、技能、思想和 心理品质等方面的不足，进行有针对性的培 训。通过持续的绩效管理，还可以促进培训 开发工作的深入。 （ 4 ）考核是确定薪酬和奖惩的依据 现代管理要求薪酬分配遵守公平与 效率两大原则，这必然要求对每一个员工的 劳动成果进行正确的计量和评定，按劳付酬。 绩效考评的结果是决定员工报酬的重要依据， 进行薪资的分配和调整时，应当依据员工的 绩效和工资表现。 （ 5 ）考核有利于形成高效工作气氛 通过考核经常对员工的工作表现和 业绩进行检查，并及时进行反馈，既能及时 发现人员任用是否合理，又为适度的奖惩和 公平的待遇提供依据。这两个问题正是影响 组织效率的敏感问题，因此，考核有利于形 成高效率的工作气氛。 （ 6 ）考核有利于共同目标的建立 绩效考核要求上下级对考核标准和考核 结果进行充分沟通，这有助于组织成员之间信息 的传递和感情的融合。通过这样的沟通，可以促 进员工相互之间的了解和协作，有助于员工的个 人目标同现代组织目标达到一致，增强组织的凝 聚力和竞争力。 （ 7 ）考核有利于组织的决策 提供绩效考核，还可以深入了解生产、 供应、销售、财务等各种职能部门情况与问题， 从而为组织的有关决策提供参考依据。 福特汽车公司的买断计划 福特汽车公司计划针对那些工作绩效不 良的雇员，以及被公司评价为“潜力有限”的绩 效平平的雇员推出一项慷慨的买断计划。这一买 断计划的内容通常包括两个部分，一是根据雇员 的服务年限和工资水平向他们一次性支付一笔钱， 二是为鼓励雇员自愿辞职或提前退休而提供其他 一些激励措施。与其他公司相比，福特汽车公司 的买断计划要慷慨得多。 它在这一计划中所提供的支付项目包括： 最高相当于雇员 12 个月工资总额的一笔钱；保 险福利费用；为雇员支付租用一辆二手福特汽 车两年的租金；接受再培训或重新安置的费用； 现金奖励以及利润分享等等。福特汽车公司的 此项买断计划是福特汽车公司、通用汽车公司 以及戎姆勒－克莱斯勒汽车公司在降低成本、 提高雇员生产力方面面临来自华尔街以及外国 竞争者的压力的情况下出台的。 一般来说，如果雇员没有能力在公司中 获得晋升，那么公司便会认为这些人的潜力是 有限的。福特公司建议自己的管理人员告诉该 买断计划的候选人，他们在福特公司已经没有 获得晋升或加薪的机会了，他们所能够获得的 奖金数登也将会是非常有限的。 尽管这一买断计划是属于自愿性的，但是 公司却建议管理人员直接告诉那些显然应当成为这 种计划实施对象的雇员说，他们应当离开公司。福 特公司希望接受买断计划的人有 50 ％来自已经有 退休资格的雇员， 25 ％的人来自为公司服务了 11 ～ 29 年的雇员，而剩下的 25 ％来自刚为公司 服务了 1 ～ 10 年的雇员。 在 1995 年福特汽车公司进行企业重组 之前，公司的雇员或者管理者只要从他们的老板 那里得到一个比较好的绩效评价就有资格获得晋 升。而如今，由于许多工作都是以团队的形式完 成的，因此确认一位雇员是否属于绩效优良者， 往往需要由其同事、客户以及老板来共同对其进 行评价。 福特汽车公司的买断计划在几个方面都 是非常独特的。 （ 1 ）买断计划的对象是绩效一般和绩效 不佳的雇员。而许多实施买断计划的公司却发现， 这种买断计划的实施结果是，绩效优等的雇员也 会像绩效不良的雇员一样离开企业。 （ 2 ）福特公司对待绩效不良者的方法是 十分独特的，因为大多数公司都只是试图将绩效 不佳者以解雇了之。绩效平平的雇员通常都是因 为配偶的工作地点变动，或者仅仅是因为自己的 上级告诉自己在公司里发展的潜力是有限的而依 靠自己的力量得到另外一份工作机会。 不过，买断计划也招致了公司薪金员工 的不满和不安。这些薪金雇员直到最近才适应了 公司的重组。不仅如此，很多雇员还感觉到，福 特汽车公司是一个家长式的雇主，因为在它的政 策中是将雇员当成家庭成员一样来对待的。 案例中指出了管理者所面临的最为严峻的 挑战之一就是如何让绩效不良的雇员离开公司。 出于管理方面的目的，福特公司运用绩效评价的 信息，实施了一种独特的方法——慷慨的“买断 计划”。 3 、绩效考核的分类 （ 1 ）按考核性质划分 ① 定性考核。定性考核是由评估人在 充分观察和征询意见的基础上对员工绩效所作 的较为笼统的评价。 ② 定量考核。定量考核是指按照标准 化、系统化的指标体系来进行考评。 将定性考核与定量考核方式相结合的 做法是比较常见的好方法。 （ 2 ）按考核主体划分 ① 上级考核。 ② 专业机构人员考核，即人力资 源部门对员工进行考核。 ③ 专门小组考核，即由有经验的 资深员工、管理人员和人力资源部门人员 三结合，组成小组来实施考核的方式。 ④ 下级考核。 ⑤ 自我评价。 ⑥ 相互评估，即被考核的员工们相互评价 的方式。 ⑦ 外部评价，即由组织外部的有关人员或 工作对象所做的评价。 （ 3 ）按考核形式划分 ① 口头考核与书面考核。 ② 直接考核和间接考核。这是以考核者 与被考核人是否面对面为划分标准。 ③ 个别考核与集体考核，即对个别人的 考核和对整个集体中每个成员的考核。 （ 4 ）按考核方法划分 绩效考核的方法众多，有排列法、配对比较法、 要素评定法、目标管理法等。 　　 （ 5 ）按考核时间划分 ① 日常考核，如每天、每周进行的例行 产量、营销数量考核，就属于日常考核。 ② 定期考核，每间隔一定的时间就进行 一次考核。最常见的做法是按月记载上交的考勤和 每年一次的绩效考评。 ③ 长期考核，如对管理干部任期业绩的考 核 ④ 不定期考核，如为选拔人才而进行的考 核、培训前后进行的考核就属于不定期考核。 二 绩效考评的作用 （一）有助于提高企业的生产率和竞争 （二）为员工的薪酬管理提供依据 （三）为员工的职务调整提供依据 （四）为培训工作提供方向 （五）有助于更好地进行自我管理 （六）通过绩效评估，反映员工的贡献程度 赛特购物中心的考核 赛特购物中心 B2 （该楼层主要经营家 电、日用品等），过去考核员工是把他（她）的 销售业绩、卫生环境、柜台陈列、帐册管理等方 面的情况汇总在一块考评，根据综合考评的结果 来发放奖金。这样就可能出现销售业绩单项突出 的个别因素，最后综合评价分数不一定高，奖金 不一定拿得多，严重影响了员工的积极性。 1998 年 9 月份起，中心推出了一套新的改 革措施。具体地说，就是首先把总奖金的 40% 提出来，作为销售奖金，按销售业绩排序分档， 第一名拿一档；第二名拿二档…；最后一名，如 果是有客观原因（如生病、事假等）而排在最后 一名，则可以按序拿最后一名的奖金，如果没有 客观原因而排在最后一名，则不能按序拿最后一 名的奖金，而是直落到底，拿收底奖金 50 元。 其次再把总奖金的 20% 提出来，作为销售服务 奖，按服务态度分档排序。 再其次是拿出总奖金的 5% 作为领班 奖，奖励领班分配的一些临时性的、不能进入 业绩考核的工作。剩下的总奖金的 35% 才按 过去的办法进行销售、卫生、陈列、帐册综合 考评。不难看出，新方案与过去最大的不同是 突出了员工的销售业绩，并把每个人的业绩摆 在明处。 新措施实施后，确实极大地调动了员工销 售的积极性，主动迎客热情服务。 9 、 10 月份销 售额连续增长 20% 。同时也引出了负效应：一些 员工争抢销售，在一定程度上影响了团结；如来了 顾客，两人同时争着上去迎接介绍情况；顾客要掏 钱了，这个说是我先迎上去的，那个说是听了我的 介绍他才买的。也有一些员工平时劳动态度好，只 因为不善与顾客沟通表达而销售业绩不突出，被排 在了末档上，感到很委屈；排在后面的员工觉得没 面子，心理压力较大。 【思考题】 1 、你是怎样评价这项绩效考评改革措 施的负面效应的？ 2 、为了消除这些负面影响，你认为还 有哪些工作需进一步落实。 三 绩效考评的原则 1 、公平公正原则 “ 公平”是建立考核制度和实施考核工 作的前提。考核公平合理，才能使考核结果符合 被考核人的真实情况，从而给人事工作的各项主 要环节提供确切的科学依据，得到公正的结果。 　 2 、客观准确原则 考核必须客观、准确。在绩效考核过程 中，应当把工作标准、组织目标同考核内容联 系起来。为了达到考核的客观准确性，要注意 以下四个方面： （ 1 ）考核标准明确。 （ 2 ）考核制度严格。 （ 3 ）考核方法科学。 （ 4 ）考核态度认真。 3 、敏感性原则 敏感性原则也称区分性原则，是指 考核的结果应当能够有效地对员工的工作效 率高低予以区分。 4 、一致性原则 不同的考核主体按照同样的考核标准和 程序对同一员工进行考核时，他们的考核结果应 该相同的、至少是相近的，这反映了考核体系和 考核程序设计的客观统一性。另一方面，同一个 考核主体对相同（或相近）岗位上的不同员工考 核，应当运用相同的评估标准。 　　   范文汇 http://www.pxyi.net/ 范文总汇 5 、立体性原则 所谓立体考核，也叫多面考核。就是运 用多种方式，从多层次、多角度、全方位进行 考核。所谓“ 360 度”，是指考核中有“上下 左右”的考核主体。 实行立体考核的目的，是为了使考核尽可能地 客观和全面，以防止主观片面性。 　　 6 、可行性原则 该原则的“可行性”一词有两方面含义： 其一是考核工作能够组织和实施，考核成本控制 在可接受的范围内；二是考核标准、考核程序以 及考核主体能得到被考核者的认可。 　　 7 、公开性原则 考核的内容、标准和考核结果，都应 当向本人公开，特别是要进行考核面谈，这 是保证考核民主性的重要手段。绩效考核的 公开性，具有三项优点： 其一，有助于减少员工对管理部门的 敌对感，增加员工对组织的信任感和归属感。 其二，可以防止考核中可能出现的主观偏见 等误差，保证考核的公平与合理。其三，可 以使被考核者了解自己的优缺点，以改正缺 点、发扬优点，达到考核的目的。   房地产 E 网 http://www.fdcew.com/ 免注册！免登陆！免费！管理资料库 8 、及时反馈原则 在现代人力资源管理系统中，缺少反馈的 绩效考核必然使得考核目的无法顺利达到，激励 机制无法运行。考核结论向本人公开，反馈给员 工个人后，被考核者如有不同意见，可以保留， 也可要求复议；考核组织则应在一定期限内做出 答复。被考核者个人也可以向上级主管机关申诉。 　　 9 、多样化原则 在条件许可的情况下，应尽可能选用 二至三种不同的考核方法结合进行。因为不同 的考核方法各有优缺点，各自的适用性和区分 性也有差异，将不同方法结合应用有助于消除 单一方法可能导致的误差，提高考核结果的准 确性和敏感性。 　　 10 、动态性原则 在绩效考核问题上，不能只注重档案 中的死材料或只进行静态的考核，而应当用发 展的思路看待考核指标、考核得分水平，要注 重现实表现，尤其是注重动态的变化，要看被 考核者的态度行为、达到的业绩和个人素质的 变化趋势。

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东风本田汽车有限公司绩效考核设计方案

东风本田汽车有限公司绩效考核设计方案

东风本田汽车有限公司绩效考核设计方案 目 录 第一篇：东风本田汽车公司基本情况.................................................................2 一、公司介绍.......................................................................................................2 二、企业理念.......................................................................................................2 三、公司组织结构图...........................................................................................2 四、产品介绍.......................................................................................................2 第二篇：环境分析.................................................................................................2 一、社会环境分析...............................................................................................2 二、行业环境分析...............................................................................................2 三、市场营销环境分析.......................................................................................2 四、企业环境分析...............................................................................................2 第三篇：绩效考评总则.........................................................................................2 一、考核目的.......................................................................................................2 二、考核原则.......................................................................................................2 三、考核类型.......................................................................................................2 四、考核方法.......................................................................................................2 第五篇：绩效考评方案实施.................................................................................2 第一章 人力资源部绩效考核.............................................................................2 第二章 行政部绩效考核.....................................................................................2 第三章 财务部绩效考核.....................................................................................2 第四章 销售部绩效考核.....................................................................................2 第五章 技术研发部绩效考核.............................................................................2 第六篇：评估及应用.............................................................................................2 一、绩效沟通与反馈...........................................................................................2 二、结果的应用...................................................................................................2 第七篇：申诉及其处理.........................................................................................2 一、申诉受理机构...............................................................................................2 二、提交申诉.......................................................................................................2 三、申诉受理.......................................................................................................2 附件 1 普通员工年度评价表...............................................................................2 附件 2 部门经理年度评价表...............................................................................2 附件 3 其他表格...................................................................................................2 第一篇：东风本田汽车公司基本情况 一、公司介绍 东风本田汽车有限公司位于国家级开发区----湖北省武汉经济技术开发 区内，是一家由东风汽车集团股份有限公司与日本本田技研工业株式会社 共同投资组建的整车生产经营企业。公司成立于 2003 年 7 月 16 日，注册资 本 2 亿美元，占地面积 69 万余平方米，建筑面积 21.9 万平方米。中日双方 各占 50%股权。企业成立五年来，快速发展，经营质量持续看好，年均销量 增长超过 100%，随着生产能力逐步扩大，产品趋于丰富，销售网络日渐形 成，目前，公司在全国拥有 192 家销售服务店，销售满意度在 J.D.Power 亚 太公司 2010 年 9 月中国新车满意度调研中名列第二。东风本田汽车有限公 司将遵从中国汽车产业发展政策，根据市场需求，陆续导入本田其它乘用 车型，逐步成长为 QCD 具有国际竞争力的大型乘用车企业。 二、企业理念 公司使命：制造优质汽车，提供满意服务，优化生活品质，实现人与自然 的和谐。 公司愿景：永续发展的百年东风，面向世界的国际化东风，在开放中自主 发展的东风。 公司经营理念：关怀每一个人，关爱每一部车 公司企业哲学：学习，创新，超越。 公司的宗旨：我们以建立国际企业为目标，竭尽全力以合理的价格、提供 全球化高品质产品，让广大的用户满意。 三、公司组织结构图 总经理 总经理助理 行政副总 人 力 资 源 部 行 政 部 生产副总 生 产 部 财务副总 技 术 研 发 部 财 务 部 营销副总 销 售 部 第二篇：环境分析 一、社会环境分析 当前受美国次货危机影响，全球出现了较为严重的经济危机，由于经济全 球化的发展，中国虽然最为独立的经济实体，但也在一定程度上受到了波及 二、行业环境分析 挑战:  世界经济低迷、人民币的增值造成我国汽车业出口骤降；  国内经济形势放缓，居民消费谨慎，对贵重消费品的消费降低； 机遇：  人们消费水平不断地提高，消费观念转变加快，汽车作为非奢侈家用品的 观念正在逐步普及。私人购车已明显成为带动我国汽车消费市场的主流；  随着经济危机持续深入，宏观经济减缓，国内钢材、能源价格下跌，汽车制 造业成本减少；  国外汽车行业的不景气使引进汽车生产技术、工艺和研发人才变得相对容易 通过收购汽车工程技术类公司，提升企业技术的核心竞争力；  国家实施燃油税费改革以及，拉动汽车消费为东风汽车公司带来了新的发 展机遇；  政府提供政策支持，实现汽车工业的技术升级，大力鼓励企业发展电动汽 车、混合动力汽车及其他节能环保型汽车； 三、市场营销环境分析 (一) 营销环境中的宏观制约因素 1. 国民经济发展开始放缓。 2. GDP 的增长带动了轿车产业的快速发展。 3. 个人收入的显著增加，大大促进了汽车的销售。 (二) 市场环境中的微观制约因素 1. 企业的资源和目标 2. 经销商和产品的关系。东风本田采取的是 4S 店直销的方式。 3. 市场构成的特征：秋冬季节是汽车销售的旺季，被业内人士称为 “黄金 季节”，相比较而言，夏季则清淡了许多。 四、企业环境分析 东风本田汽车武汉有限公司由东风汽车工业投资有限公司与日本本田技研 工业株式会社通过改组改造原武汉万通汽车有限公司，子 2003 年 7 月 16 日组 建成立的公司。 (一) 企业现有亮点: 1. 奇迹般的建设速度东风本田用了 6 个月的时间完成了 3 万辆产能的建设； 2. 绿色工厂新工厂以“绿色工厂”为建设目标，采用水性涂料，将有害物 质（VOC）降到原来的 1/10； 3. 高效的管理以 QCD 管理建立起具有国际竞争力的企业为目标，以优异的 质量、最低的成本、最快的速度向用户提供最好的产品； 4. “以人为本”企业文化的实践，公司从职工切身利益出发，根据合资企 业特点，大力推动公司各项福利工作，建立起较为完善的福利体系； 5. 优质的产品本田 CR-V 运动型多功能车、时尚的东风本田 CIVIC。 (二) 本田汽车公司内部环境分析 1. 本田公司内部优势 1) 产权优势大. 2) 人力资源可用性大. 3) 产品质量高,售后服务好,有良好的买主印象. 4) 市场定位好,有一定的市场潜力. 2. 本田公司内部劣势 1) 资金短缺. 2) 财务状况差, 成本高于其他竞争者. 3) 营销体系不完善,销售差在市场导入期.。 4) 竞争能力低。 (三) 本田汽车公司外部环境分析 1. 本田公司外部机遇 1) 国家宏观经济形势好,鼓励汽车产业发展. 1) 汽车产业结构调整为家用车以个人购买为主的多元化市场结构已经形成. 2) 市场需求潜力大.私人汽车需求量平均每年增长28% 。 3) 对中国社会文化把握度优于跨国公司. 4) 劳动力成本低. 2. 本田公司外部威胁 1) “入世“后受保护程度降低. 2) 能源短缺,油价上涨提高产品的成本 3) 环保问题制约发展汽车尾气污染成为汽车产业发展的约束条件。 4) 城市道路交通及停车场问题导致配套设施矛盾城市道路交通和停车场问题 使得汽车市场与其配套设施出现矛盾。 5) 国内外同行业者竞争更加集中激烈。 6) 消费需求速度放慢. (四) 本田汽车公司战略的 SWOT 矩阵 通过上述对本田公司内外部环境的分析,将其内部优势、劣势、外部机遇、威 胁相互匹配,本文得到以下分析。 1. SO 战略: 1) 继续完善家用车为主的产品市场 2) 努力开发具有中国文化特色的潜在市场,打造自己品牌 3) 利用国外先进技术与管理经验生产高品质服务产品保持用户忠诚度 2. WO 战略: 1) 加强自主研发能力生产特色产品 2) 大力削减内部成本 3) 完善营销渠道和融资渠道 4) 加强内部合资双方沟通以及与地方政府的沟通 3. ST 战略: 1) 着眼新产品的研发,生产耗油少污染小的新型产品 2) 通过优质产品与服务战略满足消费群体 3) 可选择一定价格策略在同行业者中获得竞争优势 4. WT 战略: 1) 停止生产投入高,消费者不认同的产品 2) 改善与地方政府及汽车配套设施部门的关系 SO 战略内部优势与外部机会相匹配。本田公司应做“精”自己原有的品牌 巩固已经占据的市场份额,利用合资合作的优势,努力培育自主研发能力打造本 土化品牌。 W O 战略利用外部优势,克服自身劣势。本田公司应加强财务管理与成本控 制,克服资金短缺,在利用法方技术和管理的基础上进行自主技术创新, 完善营 销渠道,建立良好公共关系以便新产品的顺利推出。 ST 战略依靠内部优势,回避外部威胁。竞争激烈的国内汽车市场必须在质量 上下功夫才能显现自己优势。本田公司应继续加强产品的质量和售后服务, 同时 努力改善燃油品质,研制环保省油的新型产品以加强自身竞争优势。 W T 战略减少内部劣势,回避外部威胁。本田公司可以考虑通过各种公共活 动的方式将品牌深入人心,保持市场占有率。 第三篇：绩效考评总则 一、考核目的 一、 不断提高公司的管理水平、产品质量，降低生产经营成本和事故发 生率，提供公司保持可持续发展的动力； 二、 加深公司员工了解自己的工作职责和工作目标； 三、 不断提高公司员工的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中 的主动性和积极性； 四、 建立以部门、班组为单位的团结协作、工作严谨高效的团队； 五、 通过考核结果的合理运用（奖惩或待遇调整、精神奖励等），营造 一个激励员工奋发向上的工作氛围。 二、考核原则 一、 公平、公开性原则：公司员工都要接受公司考核，对考核结果的运 用公司同一岗位执行相同标准。 二、 差别性原则 考评的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评结果在工资、晋升 使用等方面应体现明显差别。 三、 时效性原则 考评的结果要及时反馈给被考评者；考评数据要求与考核周期相吻合，而 不该将本期之前的行为强加于当期的考评结果中，也不能取近期的绩效和比较 突出的一两个成果来代替整个考核期的绩效进行评价。 四、 定期化与制度化原则： 绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行，综合部是本制度执行的管 理部门。 　（1）公司对员工（业务员每两周考核一次）的考核采用每周考核方法，综 合部每周将各部门考核结果公布，每月根据考核结果兑现奖惩。 　（2）绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度，所有员工都要严格 遵守执行，综合部负责不断对制度修订和完善。 五、 公司对员工的考核采用分级考核的办法： 考核小组考核部门负责人，部门负责人考核下属岗位。公司对员工的考核采用 百分制的办法。 六、 灵活性原则： 公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期 两者考核重点不同、所占分值比例不同。  定量考核： 中层干部：部门重点工作（总经理安排的工作；每月中层干部会议确定的 各部门重点工作；每周安排的工作；部门年度工作目标分解；因生产经营所需 随时增加的工作。）完成的质量和数量。  定性考核： 公司行为规范（工作态度、工作能力、安全、卫生、考勤、行为准则等软指 标）。 三、考核类型 本公司绩效考核分为四类： 考核类型 实施频度 评价时间 月度考核 每月一次 下月上旬 季度考核 每 季 一 次 （ 暂 无 定 每季最后一个月中、下旬 式） 年度考核 每 年 一 次 （ 格 式 不 每年十二月 定） 试用期考核 试用期一次 特殊考核 按实际需要 试用期期末 四、考核方法 （一）、考核方法 结合关键绩效指标(KPI)和 360°绩效评价法对行政部、人力资源部、销售部 财务部、技术研发部进行有针对性的考核。 根据工作分析所得的工作说明书和岗位规范、公司年度计划和公司战略目标 部门的考核周期内的计划等，确定绩效指标，进行有效的考核。 （二）、考核内容与安排 1、部门 KPI 的考核，主要为年度考核，由部门业绩、员工的工作绩效和行为能力 考核共同构成。 2、经理和专员的考核，月度考核主要评价员工的工作业绩，年度考核则包括工 作业绩和行为能力两个部分。 第五篇：绩效考评方案实施 本章主要阐述公司的几个部门的绩效考评的具体实施细则，包括人力资源 部、财务部、行政管理部、销售部和技术研发部。 第一章 人力资源部绩效考核 考核对象 一、 东风本田汽车公司人力资源部经理、人力资源经理助理、人事主管、人力资 源专员 二、 考核主体 总体原则：由直属上级、平级、下级联合实施考核。 人力资源部经理：由总经理、其他部门经理、人力资源经理助理、人事主管、 人力资源专员对其进行考核。 人力资源经理助理：由人力资源经理、人事主管、人力资源专员对其进行考 核。 人事主管：由人力资源经理、人力资源经理助理、人事主管、人力资源专员 对其进行考核。 人力资源专员：由人力资源经理、人力资源经理助理、人事主管对其进行考 核。 三、 考核时间 每月 1 号之前，由考核主体实施考核，考核结果交总经理审核，由总经理 审核后交人力部根据相应数值计算工资后交财务部发放相应数额工资。 四、 考核内容： 1、 硬性指标：人力资源成本开销；劳动纠纷数量；人力资源工作执行 效果； 2、 软性指标：总经理、其他部门及员工满意度；部门团队合作协调程度 3、 五、 具体实施  人力资源部经理的考核 东风汽车公司人力资源经理岗位说明书 岗位名称 人力资源经理 岗位编号 DF-HR-001 直属上级 行政副总 所属部门 人力资源部 岗位概要 据公司战略发展计划和公司业务的实际需要，在绩效考核和专业审查的基础 上，向人力资源经理提出公司内部人事调配建议，并具体落实和安排公司确 认的职员调配计划，同时参与公司人力资源计划和公司职员职业发展计划的 制定。 岗位要求 任职资格 工作内容:  草拟公司人力资源战略规划；  建立健全公司人力资源管理制度；  定期组织对员工进行考核；  制定公司的员工培训与职业生涯发 展计划，并组织实施；  负责制定招聘计划，并组织员工招 聘；  建立、完善公司的薪酬体系；  定期提交人力资源分析报告；  拟订公司文化建设方案，并组织实 施；  负责员工的档案管理、社会福利、保 险等相关事务办理；  审核分支机构的用人计划，审批分 支机构对基层员工的录用;  完成上级交办的其他工作。 工作职责：  对公司的人力资源规划的制定与实 施负责；对公司培训与发展计划落 实负责；  对公司的薪酬设计方案的有效性负 责；  对公司考核方案的有效性负责；  对公司年度招聘计划的落实负责。 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业大学本科以上学 历。 培训经历: 受过现代人力资源管理技术、劳动法规、财务 会计知识和管理能力开发等方面的培训。 工作经验： 8 年以上汽车行业人力资源管理相关工作经 验。 技能技巧: ◆对现代企业人力资源管理模式有系统的了 解和实践经验积累，对人力资源战略规划、人 才的发现与引进、薪酬设计、绩效考核、岗位 培训、福利待遇、公司制度建设、组织与人员 调整、员工职业生涯设计等具有丰富的实践经 验；对人力资源管理事务性的工作有娴熟的 处理技巧，熟悉人事工作流程； ◆熟悉国家、地区及企业关于合同管理、薪金 制度、用人机制、保险福利待遇和培训方针； ◆熟练使用办公软件及相关的人事管理软 件； 态    度: ◆做事客观、严谨负责、踏实、敬业；责任心 强； ◆具有很强的人际沟通、协调、组织能力、团队 精神。 工作条件：工作场所：办公室。环境状况：舒适。危 险 性：基本无危险，无职业病危险。 人力资源经理绩效考核表 姓名：  评 价 因 素 勤 务 态 度 业 务 部门：考评日期： 评 对评价期间工作成绩的评价要点 把工作放在第一位，努力工作 对工作表现出积极态度 忠于职守，严守岗位 对部下的过失勇于承担责任 参与制定人力资源战略规划，为重大 人事决策提供建议和信息支持；组织 制定、执行、监督公司人事管理制度； 价 尺 度 优 良 中 可 14 12 14 12 14 12 14 12 14 12 10 10 10 10 10 8 8 8 8 8 差 6 6 6 6 6 工 作 根据部门人员需求情况，提出内部人 员调配方案（包括人员内部调入和调 出）， 经总经理审批后实施，促进人 员的优化配置； 制定薪酬政策和晋升政策，组织提薪 评审和晋升评审，制定公司福利政 策，办理社会保障福利；完成员工培 训工作 根据公司对绩效管理的要求，制定评 价政策，组织实施绩效管理，并对各 部门绩效评价过程进行监督控制，及 时解决其中出现的问题，使绩效评价 体系能够落到实处，并不断完善绩效 管理体系； 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 及时与有关部门进行必要的工作联系 14 12 在人事关系方面部下没有不满或怨言 14 12 10 10 8 8 6 6 善于放手让部下去工作，鼓励他们乐于协作 的精神 14 12 10 8 6 监 督 十分注意工作环境安全卫生和整理整顿工作 14 12 10 8 6 妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任 务 14 12 10 8 6 指 导 经常注意保持提高部下的劳动积极性 14 12 主动努力改善工作和提高效率 14 12 10 10 8 8 6 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 管 理 协 调 工 作 效 果 积极训练、教育部下，提高他们的技能 和素质 注意进行目标管理，使工作协调进行 正确认识工作意义，努力取得最好成 绩 工作方法正确，时间和费用使用得合 理有效 工作成绩达到预期目标或计划要求 工作总结汇报准确真实 1. 通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：__________分 2. 你认为该员工应处于的等级是：（选择其一） 考 核 A：240 分以上 B：240~200 分 3. 考核者意见： C：200~160 分 D：160 分以下 结 果 考核者签字： 以下部分为人力资源部及总经理填写 日期： 人力资源部评定 评语 总经理核准 总经理： 日期：  人事主管考核 东风汽车公司人事主管岗位说明书 岗位名称 直属上级 岗位概要 人事主管 人力资源经理 岗位编号 所属部门 DF-HR-002 人力资源部 据公司战略发展计划和公司业务的实际需要，在绩效考核和专业审查 的基础上，向人力资源经理提出公司内部人事调配建议，并具体落实 和安排公司确认的职员调配计划，同时参与公司人力资源计划和公司 职员职业发展计划的制定。 岗位要求 任职资格 工作内容: 教育背景:  编制公司人力资源规划； ◆人力资源管理、行政管理或相关专业大  组织公司中层以上人员招聘活 专以上学历。 动； 培训经历:  办理公司中层以上员工人事变 ◆ 受过现在人力资源管理技术、劳动法 动事宜； 规、基本财务知识等方面的培训。  建立健全公司人力资源管理制 工作经验： 度； ◆ 从事人力资源管理或人事管理实务工  负责劳动合同的签订和管理工 作 5 年以上。 作，代表公司解决劳动争议、纠纷 技能技巧: 或进行劳动诉讼； ◆人力资源管理专业能力；  制订员工培训计划，组织技能 ◆较强的分析、解决问题能力，思路清 考核鉴定和培训实施； 晰，考虑问题细致；  组织制订公司考核制度，定期 ◆熟练使用办公软件、办公自动化设备。 进行员工考核； 态    度:  编制工资计划，审核各职能部 ◆做事客观、严谨负责、踏实、敬业； 门的奖金或提成分配方案； ◆具有很强的人际沟通、协调、组织能力以  建立并管理公司人力资源管理 及高度的团队精神，责任心强。 信息系统，为公司重大人力资源管 理决策提供参考依据；  完成上级主管交办其他工作。 工作条件：工作场所：办公室。环境状况：舒适。危 险 性：基本无危险，无职 业病危险。 人事主管绩效考核表 姓名：  评 价 因 素 部门：考评日期： 评 价 尺 度 对评价期间工作成绩的评价要点 优 良 中 可 差 勤 务 把工作放在第一位，努力工作 14 12 10 8 6 对工作表现出积极态度 14 12 10 8 6 态 度 忠于职守，严守岗位 14 12 10 8 6 对部下的过失勇于承担责任 14 12 10 8 6 组织公司中层以上人员招聘活动； 14 12 10 8 6 负责劳动合同的签订和管理工作，代表公司解 决劳动争议、纠纷或进行劳动诉讼； 14 12 10 8 6 制订员工培训计划，组织技能考核鉴定和培训 实施，组织制订公司考核制度，定期进行员工 考核； 14 12 10 8 6 建立并管理公司人力资源管理信息系统，为公 司重大人力资源管理决策提供参考依据 14 12 10 8 6 完成上级主管交办的其他工作。 14 12 10 8 6 业 务 工 作 在人事关系方面部下没有不满或怨言 14 12 10 8 6 善于放手让部下去工作，鼓励他们乐于协作的 精神 14 12 10 8 6 十分注意办公环境的安全卫生和整顿工作 14 12 10 8 6 妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务 14 12 10 8 6 指 导 经常注意保持提高部下的劳动积极性 14 12 10 8 6 主动努力改善工作和提高效率 14 12 10 8 6 协 调 积极训练、教育部下，提高他们的技能和素质 14 12 10 8 6 注意进行目标管理，使工作协调进行 14 12 10 8 6 工 作 正确认识工作意义，努力取得最好成绩 14 12 10 8 6 工作方法正确，时间和费用使用得合理有效 14 12 10 8 6 效 果 工作成绩达到预期目标或计划要求 14 12 10 8 6 工作总结汇报准确真实 14 12 10 8 6 管 理 监 督 通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：__________分 你认为该员工应处于的等级是：（选择其一） 考 核 A：240 分以上 B：240~200 分 C：200~160 分 考核者意见： 结 果 考核者签字： 日期： 以下部分为人力资源部及总经理填写 人力资源部评定 评 语 总经理核准 总经理： 日期： D：160 分以下  人力资源专员考核 东风汽车公司人事专员岗位说明书 岗位名称 直属上级 岗位概要 人事专员 人力资源主管 岗位编号 所属部门 DF-HR-003 人力资源部 执行并完善公司的人事制度与计划，培训与发展，绩效评估，员工社会 保障福利等方面的管理工作 岗位要求 任职资格 工作内容: 教育背景:  组织并协助各部门进行招聘、 培训和绩效考核等工作   对各部门人员需求，根据编 制程序进行审核，确定招聘执行 并完善员工入职、转正、异动、离 职等相关政策及流程   员工人事信息管理与员工档 案的维护，核算员工的薪酬福利 等事宜负责对应聘人员资历审核 及填写  对分配人员进行职前培训及 试用期的追踪  负责对新老员工的考勤卡及 编号的排放 ◆人力资源管理等相关专业本科以上学 历。 培训经历: ◆ 受过招聘、培训、绩效管理与薪酬制定、 劳动法律及公共关系等方面的培训。 工作经验： ◆ 从事人力资源管理或人事管理实务工 作 3 年以上。 技能技巧: ◆人力资源管理能力 ◆较强的分析、解决问题能力，思路清  对离职人员的请求进行回复 晰，考虑问题细致； 和处理 ◆熟练使用办公软件、办公自动化设备。 态    度: ◆做事客观、严谨负责、踏实、敬业； ◆具有很强的人际沟通、协调、组织能力以 及高度的团队精神，责任心强。 工作条件： 工作场所：办公室、外地。环境状况：舒适。危 险 性：基本无危险，无职业病 危险。 人力资源专员绩效考核表 姓名：  评 价 因 素 勤 务 态 度 业 务 工 作 工 作 效 果 部门：考评日期： 评 对评价期间工作成绩的评价要点 价 尺 度 优 良 中 可 差 把工作放在第一位，努力工作 对工作表现出积极态度 14 14 12 12 10 10 8 8 6 6 忠于职守，严守岗位 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 完成上级主管交办的其他工作。 14 12 10 8 6 善于放手让部下去工作，鼓励他们乐于协作 的精神 14 12 10 8 6 十分注意办公环境的安全卫生和整顿工作 14 12 10 8 6 妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任 务 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 14 12 12 10 10 8 8 6 6 组织并协助各部门进行招聘、培训和绩 效考核等工作； 对各部门人员需求，根据编制程序进 行审核，确定招聘执行并完善员工入 职、转正、异动、离职等相关政策及流程 员工人事信息管理与员工档案的维 护，核算员工的薪酬福利等事宜负责 对应聘人员资历审核及填写 对分配人员进行职前培训及试用期的 追踪 负责对新老员工的考勤卡及编号的排 放 正确认识工作意义，努力取得最好成 绩 工作方法正确，时间和费用使用得合 理有效 工作成绩达到预期目标或计划要求 工作总结汇报准确真实 通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：__________分 你认为该员工应处于的等级是：（选择其一） A：200 分以上 考 核 B：200~160 分 C：160~120 分 D：120 分以下 考核者意见： 结 果 考核者签字： 日期： 以下部分为人力资源部及总经理填写 人力资源部评定 评 语 总经理核准 总经理： 日期：  人力资源经理助理考核 东风汽车公司人力资源经理助理岗位说明书 岗位名称 直属上级 岗位概要 人力资源经理助理 岗位编号 DF-HR-004 人力资源经理 所属部门 人力资源部 负责具体事物的处理，完成助理工作。 岗位要求 工作内容: 任职资格 教育背景: ◆人力资源管理等相关专业本科以上学 ◆招聘资料筛选、整理与候选人 历。 培训经历: 联系； ◆受过管理学、战略管理、管理技能开发、 ◆公司总部与分部全体员工档案 公共关系、财务知识等方面的培训。 管理； 技能技巧: ◆协助人力资源经理绩效考核。 ◆熟练的中英文写作、口语、阅读能力； ◆办理保险等具体福利事务。 ◆优秀的外联与公关能力，具备解决突发 ◆内培、外培的协调与管理。 事件的能力； ◆为人力资源部经理提供助理性 ◆较强的分析、解决问题能力，思路清 工作。 晰，考虑问题细致； ◆熟练使用办公软件、办公自动化设备。 态    度: ◆做事客观、严谨负责、踏实、敬业； ◆具有很强的人际沟通、协调、组织能力以 及高度的团队精神，责任心强。 工作条件： 工作场所：办公室。环境状况：舒适。危 险 性：基本无危险，无职业病危险。 人力资源经理助理绩效考核表 姓名：  评 价 因 素 勤 务 态 度 业 务 工 部门：考评日期： 评 对评价期间工作成绩的评价要点 价 尺 度 优 良 中 可 差 把工作放在第一位，努力工作 对工作表现出积极态度 14 14 12 12 10 10 8 8 6 6 忠于职守，严守岗位 14 12 10 8 6 招聘资料筛选、整理与候选人联系 协助人力资源经理绩效考核 办理保险等具体福利事务 14 为人力资源部提供助理性工作 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 作 工 作 效 果 12 12 12 12 10 10 10 8 8 8 6 6 6 10 8 6 14 12 10 8 6 14 14 12 12 10 10 8 8 6 6 内培、外培的协调与管理 14 办理保险等具体福利事务 14 为人力资源部经理提供助理性工作 14 正确认识工作意义，努力取得最好成 绩 工作方法正确，时间和费用使用得合 理有效 工作成绩达到预期目标或计划要求 工作总结汇报准确真实 14 通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：__________分 考 核 结 果 你认为该员工应处于的等级是：（选择其一） A：170 分以上 B：170~140 分 C：140~110 分 D：110 分以下 考核者意见： 考核者签字： 日期： 以下部分为人力资源部及总经理填写 人力资源部评定 评语 总经理核准 总经理： 日期： 第二章 行政部绩效考核 一、考核维度 1、包括任务绩效，年中考核的数据作为年度考核的基础数据，以一定的权重进 入年度考核中。 2、考核态度维度，态度维度在中层以下（不含中层）都进行考核。 3、不考核能力维度。能力指标是一项长期指标，在年度考核中一次使用 二、考核周期 每月 1 号之前，对行政部经理、员工进行绩效考核。考核结果交总经理审核， 由总经理审核后交人力部根据相应数值计算工资后交财务发放相应数额工资 三、考核主体 直接上级――职能部门正职或副职，对任务绩效、态度进行考核。 四、具体实施  行政经理的考核 行政经理职位说明书 岗位名称 行政经理 岗位编号 DF-AM-001 直属上级 行政副总 所属部门 行政部 岗位概要 规划、指导、协调公司行政服务支持等各项工作，组织管理下属人员完成本 职工作。 岗位要求 工作内容: 1.组织制定行政部工作发展规划、计划与预算方案； 2.组织制定行政管理规章制度及督促、检查制度的贯彻执行； 3.组织、协调公司年会、员工活动、市场类活动及各类会议，负责外联工作及办理公司 所需各项证照； 4.起草及归档公司相关文件； 5.搜集、整理公司内部信息，及时组织编写公司大事记；  6.管理公司重要资质证件； 7.组织好来客接待和相关的外联工作； 8.主持部门内部的建设工作，建设及维护内部网络； 9.协调公司内部行政人事等工作； 10.对控制成本的方法提出建议 与上级的沟通方式：接受总经理书面或口头指导。 同级沟通：各部门经理的协调沟通。 所予下级的指导：对本部门员工的业务指导。 任职资格 教育背景: ◆秘书、中文、公关、行政管理等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、战略管理、管理技能开发、公共关系、财务知识等方面的培训。 经    验: ◆5 年以上行政管理工作经验。 技能技巧: ◆熟练的中英文写作、口语、阅读能力； ◆优秀的外联与公关能力，具备解决突发事件的能力； ◆较强的分析、解决问题能力，思路清晰，考虑问题细致； ◆熟练使用办公软件、办公自动化设备。 态    度: ◆做事客观、严谨负责、踏实、敬业； ◆具有很强的人际沟通、协调、组织能力以及高度的团队精神，责任心强。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 行政部经理考核指标表 绩效考核 考核项目 1.行政费用 管理 2.行政性资 产管理 考核内容 考核内容细化 按照公司的年度费用 预算，严格控制公司 的各项行政费用支 出，确认费用的分摊 范围，按月分摊各项 费用 1.行政费用比预 协调公司行政、办公设 备及用品，统一安排 人员购买，组织对公 司行政财产物资进行 登记、造册及定期盘点 1.行政性资产完 算降低 X%以上 权 重 （%） 好率达到 100%，使用率 达到 X%以上 2.行政性资产采 购按计划全面完 成，采购费用不 参考资料 出处 20 2.行政费用检查 按规定时间的 100%完成 考核者 行政总监 行政部 行政总监 行政部 10 15 15 突破预算 3.治安保卫 工作 4.员工管理 组织对公司的保安人 员、消防、环境和卫生 进行统一管理，确保 公司生产经营的安全 顺利进行 管理本部门所属员 工，对下属员工的业 务工作、管理技能和工 作态度等，按其职位 职责进行学习培训， 并实施考核，培养员 工的思想意识、职业道 德，关心员工的身心 健康和生活 1.年度内，公司 辖区重大治安案 件发生率为 0 10 行政总监 2.年度内，公司 辖区重大火灾发 生率为 0 1.下属员工考评 平均得分在 xx 行政部 10 10 分以上 10 2.下属员工年度 行政总监 行政部 无受处分、拘 留、判刑者  行政人员的考核 行政人员职位说明书 岗位名称 行政人员 岗位编号 DF-AM-002 直属上级 行政经理 所属部门 行政部 岗位概要 制作文件、制度并负责归档，传达布置部门工作安排，负责公司安全 保卫卫生，负责公司文化活动，订阅杂志，负责公司用品采购、保管、 发放，管理公司车辆，记录会议记要 岗位要求 工作责任和内容： 1． 制作文件、制度并负责归档 2． 传达布置部门工作安排，了解检查工作进展情况 3． 负责公司安全保卫卫生 4． 负责公司文化活动，订阅杂志 5． 负责公司用品采购、保管、发放 6． 管理公司车辆 7． 记录会议记要 与上级的沟通方式：接受行政经理书面或口头指导。 同级沟通：各行政人员的协调沟通。 任职资格 教育背景: ◆文科类大专以上学历 培训经历: ◆接受过 3 个月以上公共关系、管理心理学方面的培训 接受过半年以上国家薪资、福利政策、劳动政策方面的培训 经    验: ◆从事管理工作三年以上 态    度: ◆对人及组织变化敏感，具有很强的沟通、协调和推进能力； ◆高度的敬业精神及高涨的工作激情，能接受高强度的工作，工作态度积极乐观； ◆善于与各类性格的人交往，待人公平。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 行政人员考核指标设计 工作职责 增值产出 绩效标准 1. 一个月内部门投诉没有在承诺的期限内得到办公用品 的次数不超过 1 次 采购、发放 办公用品 安排保洁 员对办公 区、员工休 息室、卫生 间等地方 进行清洁 管理办公 室的电源、 电话等设 备 使各部门得到工 作所需的办公用 品 2. 一个月内发放办公用品的质量问题产生的投诉不超过 2 次。优秀绩效的表现：主动向用户介绍一些新型的 办公用品，帮助客户根据需要选择最为便捷、有效率 的办公用品 1. 从上午 8 点到下午 7 点，随时保持环境的清洁 2. 休息室、卫生间设备、用品齐全 整洁的办公环境 3. 一个月内由于环境卫生问题产生的投诉不超过 3 次 **优秀绩效的表现：随时监控环境中的温度、湿度状 况，注意保持对人体最佳的适合工作的湿度和温度 保证办公用电与 电话 1. 在工作时间内发生电源中断影响工作的情况一年不超 过一次 2. 非电信运营商原因引起电话设备故障一个季度内不超 过一次 3. 电源、电话故障能够在 2 个小时内恢复 **优秀绩效的表现：准备充分的备用设备，以备在 突发事件发生时应急 1. 新员工入职一周之内能够得到名片和胸卡 2. 一年中名片、胸卡发生错误的次数不超过 2 次 印制名片、 员工的名片、胸卡 制作胸卡 **优秀绩效的表现：新员工入职 3 天即可得到名 片和胸卡 行政人员考核指标设计表 被考核人姓名 绩 效 80% 态度 20% 任务 绩效 80% 部门 序 号 指标 1 采购、发 放 办 公 用品 权 重 2 0 % 2 安 排 保 洁 员 对 办公区、 2 员 工 休 0 息室、卫 % 生 间 等 地 方 进 行清洁 3 管 理 办 公 室 的 电源、电 话 等 设 备 2 0 % 4 印 制 名 片、制作 胸卡 2 0 % 1 积极性 5 % 2 协作性 5 % 3 责任心 5 % 4 纪律性 5 % 超出目 标 行政部 达 到 目 标 接近目标 远低于 目标 签字： 考核人 年 月 日 第三章 财务部绩效考核 一、 考核对象 公司财务部经理及工作人员（会计和出纳） 二、 考核时间 每月 1 号之前，内控组对财务部经理、员工进行绩效考核。考核结果交总 经理审核，由总经理审核后交人力资源部进行绩效考核。 三、 考核内容 1、 硬性指标：每月部门费用的控制情况；部门员工的工作失职、失误 ； 部门单据、文档的管理； 2、 软性指标：其他部门和供应商满意度 财务部费用指标考核表 月 9 10 11 12 份 月 月 月 月 项 目 工 资 房 租 1 2 3 月 月 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 合计 电 话 费 养 老 金 折 旧 费 水 电 费 年 节 福 利 办 公 费 差 旅 费 物 料 损 耗 费 教 育 经 费 总 计 财务部工作量化指标考核表 项目 财 务 帐 供 应 单据审 其他部门资金 现 金 流 控 各 种 款 项 发 其 他 目审核 商 结 核管理 领用 制 放 工作 人员 管理 帐 四、考核指标及分值 （一）硬性考核指标：120 分 1. 各部门费用控制情况： 对各部门的费用预算、分配及实际发生的情 况进行整体控制。（40 分） 2. 部门员工的工作失职、失误 ：指部门员工不能按部门相关操作流程 工作，给公司或工作带来一定负面影响的行为。（40 分） 3. 部门单据、文档的整理：指部门员工对部门所涉及的单据、文档的整 理、装订存档等管理工作。（40 分） （二） 软性考核指标：50 分 其他部门和供应商满意度 五、 考核方法 （一）硬性指标考核方法 1、 部门费用控制：对部门产生的费用（预算、分配、实际费用）进行全方位的 控制，若本部门预算费用分配与实际发生的费用一致且在财务预算范围内节 省部分按比例奖励给部门。 若其他相关部门产生费用不在其部门费用预算范围内（且无特殊批示的）每 超出一个百分点 10 元 2、若达不到公司规定的工作、指标等任务则扣除应得分值之百分比率相应分值。 3、各项指标达到要求后且超出规定范围加 10 分。 （二）软性指标考核方法 1、其他部门满意度（投诉超出每月 3 起）扣 40 分 。 2、供应商满意度 （由于工作态度遭投诉每月 3 起以上）扣 10 分。 3、若达不到相应指标则扣除应得分值之百分比率相应分值。 4、各项指标达到要求后且超出规定范围加 5 分。 六、具体实施  出纳绩效考核 财务部出纳绩效考核表 KPI 及权重 权 重 得分 (100%) KPI 内容 股公司 资金管 理和调 度 股份公 司资金 报表 文档处 理工作 评价 内部满 意度 现金、银行存款收支结 算及银行贷款手续完成 的正确性和规范性 现金、银行存款收支结 算及银行贷款手续完成 的及时性 合计 《资金动态旬报表》和 《银行存款余额调节表》 完成的规范性和正确性 《资金动态旬报表》和 《银行存款余额调节表》 完成的及时性 合计 财务部有关文书、合同、 文件的登记保管的规范 性和完整性 财务部有关文书、合同、 文件的登记保管的及时 性 合计 部门满意度 子公司满意度 合计 总计 考核人签名 考核等级 人力资源部 　 　 60 权 重 加 权 (100%) 得分 　 40 　 100 　 60 　 40 　 100 　 60 　 40 　 100 50 50 100 　 　 　 　 35 　 25 　 20 　 20 　 　 　 意见 关键事件说明表 1.评分为 10 的考核项目的事例说明 　 2.评分为 2、0 的考核项目的事例说明 考核者对被考核者的工作改进建议  考评会计 序 号 考核指 标 权 重 （%） 绩效评估标准 优秀 （ 100 分） 良好 （ 80 分） 一般 （ 60 分） 可接受 （ 40 分） 差 （ 分） 0 1 出勤情 况 （5%） 2 核算质 量及内 控管理 （80%） 单项得分 3 业务学 习情况 4 其他 （5%） （5%） 合计 备注：出勤情况（5%）：会计部日常出勤情况进行考核登记。 核算质量及内控管理（80%）：会计主管及本部业务负责人此项得分情况直接来源于会计部事 后稽核人员对会计凭证审查监督的综合排名和由各类业务检查形成的检查通报结果。 业务学习情况（5%）：业务学习情况分为业务学习组织落实情况和学习质量两个方面。业务学 习包括业务学习的纪律性和学习记录的完整性，；学习质量是指会计结算部针对学习内容通过进行 多种形式的业务考试（包括笔试和现场口头抽问答题）得出的员工成绩。 第四章 销售部绩效考核 一、 考核对象 销售部整个部门、销售经理、销售员 二、 考核内容 年度部门绩效； 月度销售经理和销售员的工作业绩； 年度销售经理和销售员的工作业绩和行为态度。 三、 考核的职责划分 按照 360°绩效考核的方法，分为： 销售经理：由公司总经理、人力资源部、业务相关部门（财务部、生产部等） 销售经理本人、销售部门下属等按一定的权重共同进行考核。 销售员：由销售经理、人力资源部、销售员本人、同事、客户等按一定的权重 共同进行考核。 四、 考核周期 每月 1 号前完成对销售经理、销售员上个月的绩效考核； 每年 12 月 31 日前完成对销售部部门绩效、销售经理和销售员本年度内的工 作业绩、工作能力和态度的考核。 五、 具体实施 （一）销售部部门 KPI 考核 1、部门考核说明 销售部部门绩效考核由决策层、人力资源部牵头，对该部门该年度内的工作 任务完成情况进行考核。考核结果作为部门奖金发放的依据，也是部门经理绩效 指标之一。考核周期为年度考核，在每年 12 月 31 日前完成。 2、具体考核指标及实施 绩效指 标 权重 指标定义 计算公式 数据提 供 统计周 期 销售完 成率 40 销售任务的完成情况的 考核 （实际销量÷计划销 量）*100％ 财务部、 月/次 生产部 销售利 润完成 率 30 销售利润的实现情况的 考核 （实际销售利润÷计划销 售利润*100％ 财务部 生产计 划准确 率 20 根据市场与销售情况结 合公司实际情况全面整 体考虑，下达的生产计 划安排的合理性的考核 及实际销售完成情况的 考核 （品种、数量和交货期与 销售计划相符合的实际出 库总量÷销售下达的生产 计划总量）*100％ 生产部、 以销售 财务部 周期作 为统计 周期 部门费 用控制 10 部门费用发生额的控制 效果的考核 （实际发生额÷计划费用 额度）*100 财务部 月/次 月/次 率 合计 100 考核说明： 评估标准  优秀 良好 尚可 一般 差 90％以上 80 以上 70 以上 60%以上 60%以下 （二）部门成员考核 按照 360 度考核方法，以各职位的绩效指标为基准，对销售部部门成员进 行考核。这里主要涉及部门经理和人数最多的普通销售人员。  销售经理的考核实施 销售经理职位说明书 岗位名称 销售部经理 岗位编号 DF-MD-001 直属上级 营销副总 所属部门 销售部 岗位概要 制定并推进实施全面的销售战略、销售方案，有效地管理客户。 岗位要求 工作内容与职责：  建立全面的销售战略；  制定并组织实施完整的销售方案；  与客户、同行业间建立良好的合作关系；  引导和控制市场销售工作的方向和进度；  组织部门开发多种销售手段，完成销售计划及回款任务；  管理销售人员，帮助建立、补充、发展、培养销售队伍；  掌握市场动态，熟悉市场状况并有独特见解；  有效地管理全国的经销商；  主持公司重大营销合同的谈判与签订工作；  协助处理大客户投诉，跟踪处理投诉结果，并进行客户满意度调查；  进行客户分析，建立客户关系，挖掘用户需求；  深入了解本行业，把握最新销售信息，为企业提供业务发展战略依据；指导、 监督和考核下属工作。 与上级的沟通方式：接受公司总经理书面或口头指导。 同级沟通：各部门经理的协调沟通。 所予下级的指导：对本部门员工的业务指导。 任职资格 知识及教育水平: 大学本科及以上受教育经历，具备良好的市场营销知识；产品动态及行业知识；公 司产品及生产工艺技术应用方面的知识；经济合同知识；计算机基础知识及常用软件知 识；英语知识。 经    验: 5 年以上大中型企业市场销售相关工作经历 技能技巧: 熟悉公司工艺工序和公司产品；具备良好的人际交往能力、沟通能力；较强的口语表 达能力；对市场有敏锐的观察力；良好的英文阅读与理解能力，英文听说能力强。 工作条件 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 销售经理考核指标 序号 考核指标 权 重 （%） 数据提供 指标说明 1 部门综合指标 40 部门文员 部门考核得分 X40% 2 业务行情判断 准确率 25 总经理 根据每月《业务行情会》由总经 理考核评分 20 财务管理部 根据《应收账款报表》考核：① 回款完成率＝实际回款总额 / 应收账款总额（15 分）②回收 货款的及时性＝延期时间和资 金的时间价值（5 分） 下属员工管理 成效 15 本人/员工/人力 资源部与公共事 务部 对下属员工的指导、教育、考 核、以及与下属员工的交流、沟 通等状况进行测评（取三方测 评结果平均值） 合计 100 3 4 资金与货物风 险管理 销售经理月度绩效评价表 [ 部门： 年 季度（月）] 姓名： 工号： 评价要素及权重 1．销售目标完成率 工作目标计划 主管评价 30% 2．空白市场进入目标完成率 3．合同错误率 完成情况 15% 5% 4．关键行为：项目管理（立项、策划、分析、监 控、档案、总结） 10% 5．以技术引导为目的的客户拜访的数量和质量 5% 6．技术方案的质量 5% 7．例行工作报告的质量 5% 8．控制合同成交质量（价格、付款方式） 9．客户满意度改进 10．有效沟通与协作 5% 5% 5% 11．由上级主管确定的其他关键行为或用来调节 上 述关键行为权重的部分 10% 工作目标计划沟通确认： 工作评价： 总分： 主 管： 责任人： 评价结果： □A 评价沟通记录： 主 员 月 □C 二级评价： 管： 年 □B 日 工： 调整人： 年 月 日 年 月 日 □D 得 分 销售经理年度绩效评价表 姓 名 职 事 业 部 评价尺度及分数 1.目标达成 工作 业绩 工作 务 评价区间 评 价 人 优秀（10 分） 分） 年 月 良好（8 分）一般（6 分） 年 月 较差（4 极差（2 分） 差距，同时应考虑工作客观难度。 2.工作品质 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果的符 3.工作速度 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有无浪 4.费用控制 与目标或与期望值比较，实际费用控制程度及费用开支 5.计划性 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安 6.管理能力 把握下属的个性、才干，指导、辅导与激励下属，统一组 7.协调沟通 与各方面关系协调，化解矛盾，说服他人，以及人际交 8.应变力 应对变化，采取措施或行动的主动性、有效性及工作中对 9.改善创新 问题意识强否，为了更有效工作，改进工作的主动性及 10.判断力 预见性及决策准确性，对事物发展的关键因素、发展趋势 合程度（准确性、反复率等）。 4 排分配的合理性、有效性。 织行动的能力及用人能力。 往的能力。 上级的依赖程度。 效果。 对人才的重视程度及对储备人才的培养情况。 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率。 密 13.全局观 团队合作精神，立足全局，从整体出发考虑处理问题能 工作 念 力。 态度 14.以身作 表率作用如何，严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。 则 均 的合理性、必要性。 养 12.周全缜 权重系数 费时间或拖拉现象。 与机遇的把握程度。 11.人才培 本栏平 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标准之 度 能力 评分 ３ 15.工作态 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精神、勤 度 奋程度、责任心、事业心等。 16.执行力 对公司的战略、决策、计划的执行程度，及执行中对下级 17.品德言 是否做到廉洁、诚信与正直，是否具有职业道德。 检查跟进程度。 ３ 行 评价得分 Ⅰ （1∽4 项平均分）×4 +（5∽12 平均分）×3 +（13∽17 项平均分）×3 = 分 Ⅱ 出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 天×0.4 +病假 天 出勤及奖惩 总 ×0.2= 分 分 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ □A．90 分以上 □B．70∽89 分 评价等级 分 + Ⅳ □C．40∽69 分 分 = 分 □D．40 分以下 评价者意见 高二级管理者评价: 高一级管理者评价: 评价者管理者签字: *注:本表为 360 度绩效评价表。  销售员的考核实施 销售员职位说明书 岗位名称 销售员 岗位编号 DF-MD-002 直属上级 销售部经理 所属部门 销售部 岗位概要 销售产品，负责与客户信息沟通，维护和服务客户，,开发市场,监控货款。 岗位要求 工作内容： （一） 信息沟通 1. 2. 负责把客户要求传递到公司相关部门； 负责与客户沟通双方在合作中出现的问题，寻找最佳解决方案； 3. 负责价格沟通； （二） 维护和服务 1. 2. 3. 4. 向客户提供售后相关服务； 跟踪客户对汽车要求的变化，提供最及时的服务； 客户满意度调查和评价。 处理客户反馈 （三） 市场开发 （四） 收集市场需求信息； 1. 2. 根据市场信息制定营销计划； 了解汽车行业动态和竞争对手发展变化，不断改善销售策略，成为具有竞争力 的供应商 3. 走访客户，展示公司形象和能力，拉近与客户距离。 （五） 监控货款 （六） 完成委派的其他任务 与上级的沟通方式：接受销售经理书面或口头指导。 同级沟通：部门内销售人员的协调沟通。 任职资格 知识及教育水平: 大专科及以上受教育经历；具备一定的销售知识，了解汽车行业动态及公司产品； 计算机基础知识及常用软件知识；具备良好的英语知识。 经    验: 有汽车销售工作经验最佳 技能技巧: 熟悉公司工艺工序和公司产品；具备良好的人际交往能力、沟通能力；较强的口语表 达能力；较强的销售能力；良好的英文阅读与理解能力，英文听说能力强。 工作条件: 工作场所:销售店面 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 销售员绩效考核指标 序号 考核指标 权 重 数据提供 指标说明 （%） 1 销售综合指 标 60 部门内勤 销售综合指标得分 X60% ① 月工作总结与计划在每月初 3 日前提 交，逾期扣 5 分，不合格扣 5 分②出差报 告在出差 归来后一周内提交， 逾期扣 5 分，不合格扣 5 分【以经理和主管评定为 2 工作满意度 40 上级主管/相关 部门及客户/部 准】③行情判断率，判断全部正确得 10 门内勤 分，50%以下 0 分④内外沟通及协调不当 分，正确率 80%以上得 8 分，60-70%得 6 造成的合理正当的投诉次数，客户满意度 90 以上％10 分，80％-90％8 分，60％70％6 分，60％以下 0 分。特殊情况除外， 业务员申辩权。 合计 100 销售部员工年度绩效评价表 姓 名 职 务 评价区间 （称） 分类 评 价 内 容 满分 1 细心地完成任务 5 2 做事敏捷、效率高 5 3 具备商品知识，能应付顾客的需求 5 4 不倦怠，且正确地向上级报告 5 5 精通职务内容，具备处理事务的能力 5 6 掌握职务上的要点 5 7 严守报告、联络、协商的规则 5 8 在既定的时间内完成工作 5 业务熟 9 能掌握工作的前提，并有效的进行 5 练程度 10 能随机应变 10 11 有价值概念，且能创造新的价值 5 12 善于与顾客沟通，且说服力强 5 13 树立目标，并朝目标前进 5 工作态 度 基础能 力 实际得分 调 决 整 定 责任感 协调性 自我启 发 14 有信念，并能坚持 10 15 有开拓新业务的信心 10 16 预测过失的可能性，并想出预防的对策 5 17 做事冷静，绝不感情用事 5 18 与他人协调的同时，也朝自己的目标前进 5 19 在工作上乐于帮助同事 10 20 尽心尽力地服从与自己意见相左的决定 10 21 有卓越的沟通与说服能力，且不树敌 10 22 有进取心、决断力 10 23 积极地革新、改革 5 24 即使是自己分外的事，也能企划或提出提案 10 25 热衷于吸收新信息或知识 10 26 根据长期规划制定目标或计划，并付诸实行 10 评价分合 170 第五章 技术研发部绩效考核 一、考核对象: 东风汽车公司技术研发部经理;技术研发部的工作人员。 二、考核主体: 总的原则:用直属上级、平级、下级联合实施考核。 技术研发部经理:由总经理、其他部门经理、人力资源相关专业人员 对其考核。 技术研发部工作人员:由技术研发部经理和人力资源专员对其进行 考核。 三、考核时间: 每月一号之前，有考核主体实施考核，考核结果交由总经理审核， 由总经理审核后由人力资源管理部工作人员根据相应数值计算工资 后交由财务部发放相应工资。 四、考核内容: 1: 硬性考核指标:产品的研发、技术开发成本、设计损失率、 2: 软性考核指标:员工的认知和思维能力、技术服务的满意度、 五、具体实施  技术研发部经理的绩效考核 技术研发部经理的职位说明书 岗位名称 技术研发部 岗位编号 所属部门 DF- TD-001 直属上级 生产副总 技术研发部 岗位概要 根据公司的年度经营计划和经营目标,拟订新产品和技术的研 究和开发,对本部门的工作和发展负责。 岗位要求 工作内容: ◆ 负责本部门的日常管理工作 和部门建设，制订并监督执行本 部门研发工作计划。 ◆ 负责本部门的开发工程师的 任职资格 教育背景: 企业管理等相关专业大学本科 以上学历。 培训经历: 受过战略管理、组织变革管理、 招聘、技能培训、绩效评估、工作 评价等。 ◆ 负责分解任务，跟踪进度， 项目管理、管理能力开发等方面的培训。 工作经验：8 年以上工作经验 保证产品开发目标和部门工作目 技能技巧: 领导才能，创新能力,较强的分 析能力，市场分析能力，冒险精神,敏锐的 标的实现。 ◆ 协调相关部门间的关系，保 思维能力,综合素质高。 证公司关键任务的实施。 工作条件：工作场所：办公室。环境状况：舒适。危 险 性：基本无危险，无职 业病危险。 技术研发部经理考核表 姓名：  评价 因素 考勤 部门：考评日期： 评价要点 把工作放在第一位 对工作表现出积极态度 忠于职守，严守岗位 业 务 工 作 管 理 监 督 指 导 协 调 工 作 效 果 认真管理本部门的日常工作 新产品或技术的需求分析 完成上级主管交办的其他工作 善于激励员工发挥其能力 解决开发过程中的技术问题 对部门技术人员的管理 对技术研发进度的管理 对部门核心技术的管理 对部门工作人员的工作指导 协调本部门与其他部门的关系 协调部门工作人员意见的关系 负责处理客户投诉、各种危机、公关活 动等事宜。 优 10 10 10 评价尺度 良 中 8 6 8 6 8 6 可 4 4 4 差 2 2 2 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 正确认识工作意义，努力取得最好成 10 绩 工作方法正确，时间和费用使用得合 10 理有效 工作成绩达到预期目标或计划要求 10 8 6 4 2 8 6 4 2 8 6 4 2 员工对经理的工作满意度 考核 结 果 10 8 6 4 通过以上评价:该经理的得分为: _______ 考核意见_________________ 以下部分为人力资源部及总经理填写 人力资源部评定 评语 总经理核准  技术研发部工作人员的绩效考核 技术研发部工作人员的职位说明书 岗位名称 直属上级 岗位概要 工作内容: 技术研发部 岗位编号 DF-TD-004 技术研发部经理 所属部门 技术研发部 根据公司总体战略规划及年度经营目标,围绕生产部制订产品 计划, 负责对公司产品实行技术指导、规范工艺流程、制定技术 标准、抓好技术管理、实施技术监督和协调的专职管理部门， 以及对其承担的工作负责. 岗位要求 任职资格 教育背景: ◆新产品的构思，设计和开发。 专业知识以及其他资格认证,大学本科以上 学历. ◆基础技术研究。 ◆对动态市场变化的熟悉，了解 培训经历: 市场的需求与发展。 管理学,生产与运作管理,计算机能力培训 2 ◆认真做好技术图张、技术资料 技能技巧: 的归档工作。负责制定严格的技 较强的分析，解决问题能力，思路清晰， 术资料交接，保管工作制度。 考虑问题细致，创新能力。 ◆完成总经理指派的其他任务。 态    度: 认真,积极，关注本部门的发展。 工作条件： 工作场所：办公室。环境状况：舒适。危 险 性：基本无危险，无职业病危险。 技术研发部工作人员绩效考核表 把工作放在第一位 考勤和工 作态度 新产品设 计能力 思维能力 评价尺度 优 良 中 可 差 态度积极，认真 14 12 10 8 6 早退和迟到现象 14 12 10 8 6 遵守公司章程和规则 14 12 10 8 6 产品的设计原理，工艺流程和性能结构 14 12 10 8 6 产品设计标准,工艺标准,成本标准 14 12 10 8 6 制作工艺设计及配件设计 14 12 10 8 6 提交新产品工程图,配件的设计图纸 14 12 10 8 6 提交设计方案及清单,配件的设计图纸 14 12 10 8 6 认知工作中的各种问题和机会 14 12 10 8 6 透过现象抓住本质和根源实现对于问题的准 14 12 10 8 6 12 10 8 6 确定位 依据新的思维角度尝试以新的方式来解决问 14 题 员工的业 绩 提出可行的,可靠的建议,创造性的完成任务 14 12 10 8 6 按不同项目类别,项目完成，项目关闭为准 14 12 10 8 6 每个产品依次通过的比率 14 12 10 8 6 研发项目的规划和研发费的偏差 14 12 10 8 6 通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：__________分 你认为该员工应处于的等级是： A：240 分以上 B：240~200 分 C：200~160 分 考核者意见________________ 考核结果 考核者签字： 日期： 以下部分为人力资源部及总经理填写 人力资源部评定 评语 总经理核准 D：160 分以下 总经理： 日期： 第六篇：评估及应用 一、绩效沟通与反馈 绩效沟通是绩效管理的灵魂。在绩效管理的过程中，要时刻注意及时沟通和 反馈。 1、 计划制定阶段：首先应由考核者和被考核者进行上一个考核期的目标完成 情况和绩效考核情况的回顾。然后共同明确考核期内的工作任务、重点、需要 达到的目标。 2、 在评估阶段，及时将审核的结果反馈给被考核者，考评者和被考评者进行 沟通，并讨论改进绩效的方式和途径。 3、 在年度和月度绩效考核过程中，如果员工认为不公平或者对结果不满意， 应及时进行反馈申诉。（见第七篇 申诉及反馈） 二、结果的应用 根据考核结果的等级划分，以及考核过程中所发现的问题，切实的将结果 运用到下一考核期的管理过程中，才能真正的发挥绩效考核的

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销售绩效考核关键点分析

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销售绩效考核关键点分析 销售人力资源 产出 销售结果 投入 过程 能力 / 素质 销售过程 销售管理的三件事 销售业绩管理 产出 销售结果 投入 过程 能力 / 素质 销售过程 销售能力管理和 团队建设 销售流程优化 和管理 彼得 . 杜拉克的问题 是先有工作还 是先有目标？ 7 8 9 10 11 12 5 7 1 7 4 3 6 4 2 5 5 7 1 3 7 6 7 6 8 5 6 8 8 4 9 8 8 3 6 9 6 3 4 2 7 1 7 10 10 9 5 3 1 9 5 4 8 9 目标和绩效考核 目标引导行为 考核什么，得到什么 目标预示结果 目标的明确、分解和管理 目标 指标 目标值 绩效循环 目标 / 策 略 / 计划 预算 销售 战略规划 薪酬 / 激励 销售目标 / 计划制定 全面 绩效管理 绩效考核 考核 / 薪 酬 / 激励 预算管理 销售报表 信息管理 销售 会议管理 跟踪 / 管理 有效的销售绩效考核 实现销售战略和目标 提高销售管理水平 激励和发展销售人员 三种典型的销售绩效考核 1 、“业绩”挂帅 2 、考核指标与销售目 标不一致 3 、完美丰富的指标 销售绩效考核关键点 目标、指标和目标值设计 指标的跟踪和管理 绩效考核和激励 销售绩效考核解决方案 平衡记分卡 (The Balanced Scorecard) 财务面 目标 考量 “我们在股东 眼里的表现？” 内部运营面 客户面 目标 目标 考量 考量 “什么是关键成功 因素，什么业务 流程是最优？” “我们在客户 眼里的表现？” 学习与成长面 目标 考量 “我们能保持 创新，变化和 不断提高？” 销售模型（销售平衡记分卡） 财务面 目标 考量 “我们在财务结果上 的表现？” 销售过程面 客户 / 市场面 目标 目标 考量 考量 “什么是有效的 销售过程？” “我们在客户 眼里和市场最终 的表现？” 人员能力素质面 目标 考量 我们需要什么样的 核心能力和素质 销售模型 投入 过程 产出 客户 / 市场面 目标 人员能力素质面 目标 考量 我们需要什么样的 核心能力和素质 销售过程面 目标 考量 “什么是有效的 销售过程？” 考量 “我们在客户 眼里和市场最终 的表现？” 财务面 目标 考量 “我们在财务结果上 的表现？” 财务指标表（列举） 财务业绩 资源利用 销售收入 销售费用控制 销售毛利 渠道促销费用占比 营业利润 / 净利 库存管理 待实现合同销售收入 报损率 回款率 / 应收帐款占比 价格达成率 客户 / 市场指标表（列举） 客户 / 市场  客户保持和增长（客户数，新客户数，重点客户数，新客户占比 / 增长率、重点客户销售占比 / 增长率）  客户满意（客户调查、客户抱怨 / 投诉、客诉处理）  客户忠诚（活跃客户占比、在忠诚度比较调查中的得分）  客户成功（合作伙伴的生意增长，合作伙伴生意质量评分）  市场结果（市场份额） 销售过程指标表（列举） 策略执行 新产品占比 重点产品占比 交叉销售 过程管理 拜访率 拜访成交率 铺货率 陈列合格率 生动化 促销监控执行 策略执行比率 工作计划达成比率 价格控制 跨区销售 报表管理 销售预测准确率 技术需求的准确率 能力素质指标（示例） 基本能力素质包括： 专业能力素质包括：  沟通表达能力  市场信息分析  逻辑分析能力  产品技术知识  协调推进能力  渠道规划建设  渠道管理支持  营销策划实施 平衡之道 数量 / 质量 结果 / 动因 财务 / 非财务 定量 / 定性 可口可乐的销售模型 财务 销售额 销量 应收帐 客户 / 市场 销售过程 活跃客户 总客户 实际 / 计划拜访数 订单数 / 拜访数 销售执行 -- 铺货率 销售执行 -- 生动化 101 质量 一家工业品销售公司的销售模型 财务 销售额 合同毛利 回款率 销售费用比 重点产品销售额 客户 / 市场 销售过程 重点客户销售额 新客户销售额 新行业销售额 重点产品市场占比 客户投诉 客户信息收集 目标客户拜访量 目标客户成交率 客情关系维护 客户技术需求确认 报价书 \ 标书制作 合同评审 商务谈判 \ 招投标 客户资料建立 建立销售模型 根据行业和企业特点，建立全景销售模型 根据年度销售战略，确定重点销售指标 不同的销售模式 高价值 大众用品 住房 工业用品 家用轿车 解决方案 高档家具 大型设备 食品饮料 办公用笔 日化用品 办公用纸 小家电 打印墨盒 低价值 组织用品 快消品渠道销售模式  注重控制整体过程  注重销售细节的固化  注重团队的积极氛围  注重内部竞争意识 投入 过程 •结果趋动 •过程控制 产出 工业品直接销售模式  注重控制销售过程中的关键点  注重发掘销售代表的个性和创造力  注重整体配合  注重长线稳定的管理方式 投入 过程 •结果趋动 •源头保证 •节点控制 产出 不同阶段的销售战略和重点指标 渠道建设 和市场占领 新品和重点品推广 新客户开发 销售额 / 市场份额 新产品销售额 重点产品销售额 生意回顾质量 帮助经销商成长 经销商的获利增长 经销商网络建设 终端市场表现 铺货率 生动化 终端促销执行 不同市场的基本销售策略 市场容量 进攻 防御 市场份额 侵扰 维持 策略性指标设定—权重 防御区 进攻区 销售额 低 高 中 毛利润 高 低 中 重点产品 高 低/高 中 新产品 根据新产品定位 根据新产品定位 攻守兼顾区 根据新产品定位 销售费用 高 低 中 应收帐款 高 低 中 指标的衡量 直接量化 间接量化（细化） 制度化 行为化 直接量化 销售计划达成率 = 销售 额 / 销售计划 ×100% 制度化 指标 报表填写 定义 评分标准 1 、报表填写的完整、准确 1 、未完成报表每例扣一 性与上交的及时性（包括行 分，报表完整准确性有 程规划、工作日志、异常库 问题根据《销售报表管 存月报表、铺货日报表、市 理办法》酌情扣分，伪 场信息反馈表、促销奖品流 造报表此项不得分； 向表等） 2 、疏于对业代、理货员 2 、规范、辅导、检查业代、 报表管理酌情扣分，以 理货员报表填写 三分为限。 权 考核 重 周期 10% 季 数据提供 上一级主管 市场督导 市场信息分析能力 行为化 1. 研究公司在本辖区内的相关历史数据，分析公司相关产 品在辖区的成长规律 ( 如：产品销售、市场份额、客户 群体等变化 ) ，从中获取经验； 2. 跟踪了解辖区内所负责产品的市场趋势和动态 ( 如：企 业目标客户群体的变化、市场容量、辖区经济、政策发 展动态等 ) ，对其进行清楚、准确的记录，归档； 3. 利用收集到的信息，预测市场的近期前景，帮助公司作 好售前和售后服务等业务准备； 4. 利用多种途径了解竞争对手的状况，包括其产品 / 服务 的种类，性能特征，销售价格和售后服务、营销活动等； 5. 主动通过多种途径了解本辖区内的其他品牌或相关产品 的代理渠道的情况，包括渠道类型、特点、分布及合作 稳定性。 能力素质指标常见的问题 •指标范围宽泛，导致无法引导行为 •只有简单定义，没有行为描述 •照搬 / 照抄其他企业 •以粗略的程度描述进行评估 •经理没有向员工解释能力素质指标考核的目的和行为的 内涵 指标的跟踪  财务报表 / 报告  销售统计报表 / 报告  销售人员报表 / 报告  销售经理报表 / 报告  市场督导人员报表 / 报告  市场调研报表 / 报告 指标的管理  日常跟进和沟通  计划和总结管理  市场巡视和沟通  销售例会  定期面谈 销售绩效考核激励机制 销售薪酬 其他奖励 与激励 产出 销售结果 提成 变动 工资 投入 过程 能力 / 素质 销售过程 奖金 固定 工资 如何将衡量销售人员贡献的结果和过程指标， 与提成或奖金模式结合，有效的确定销售人员 的变动工资，以最大化的激励销售人员？ 销售薪酬模式 提成制 奖金制 提成与奖金综合 提成 + 年终目标达成奖 奖金 + 超额提成 提成制 Vs 奖金制  底薪 ( 基本工资 ) 的高低  个人贡献与公司贡献  相适应的销售模式和企业发展阶段 提成制的可能弊端  员工没有来自企业的目标压力  企业整体业绩目标得不到保障  员工会短视，唯短期销售结果是图  会忽视基础管理工作  更容易产生不公平因素  销售队伍不稳定 提成制的精细化设计  基于销售额 / 回款 / 毛利或价格  区分团队作用和个人作用 根据销售目标范围与目标达成率，确定提成比率 目标达成率 销售目标 *** 万— *** 万 *** 万— *** 万 *** 万— *** 万 *** 万— *** 万 *** 万— *** 万 *** 万— *** 万 70 ％ -80 81 ％ -90 ％ ％ 91%-100% 101%- 120% ＞ 120% 根据回款比例和成交价格确定提成比率 提成比率 回款进度 报价乘数 90% 95% 100% 1.9% 1% 1.45% 1.9% 1.7% 1% 1.35% 1.7% 0.8% 0.5% 0.65% 0.8% ( 与销售人员最低权限比 ) ≥1% ≥3% ≥5% × 1.1 × 1.2 × 1.3 销售合同贡献评估规则—根据个人贡献细分提成 评估内容 权重 评估规则 根据向营销中心的正式信息申报为准进行判断 他人介绍或客户主动联系公司的： 0 分 销售信息取得 20% 从老客户获得信息： 10 分 从新客户获得信息： 20 分 对客户需求及客 户内部情况的掌 对客户内部情况及需求能准确掌握，提供详细书面信息： 15 分 20% 握程度 在沟通与谈判策 销售 跟进 和谈 判 略上的贡献 能较详细的掌握竞争对手信息： 10 分 20% 在沟通与谈判策略上有关键意义的贡献： 15 分 自己作为主要角色进行谈判的： 20 分 在报价、标书及 合同文本上的贡 在此基础上，能较清晰的描述客户需求的技术要求： 20 分 报价、标书制作及合同文本的制作完全由内部支持完成，仅传递： 0 分 10% 献 积极参与报价、标书制作及合同文本的制作，根据具体情况酌情计分 评估在本项目中对客户的决策人员的影响程度，参与下列标准酌情计分： 与对方主要经办人员建立客情，及时了解信息： 10 分 与决策人员沟通 30% 参与关键的沟通 / 谈判： 20 分 直接与最主要决策人员沟通 / 谈判并成交： 30 分 合计 100% 以提成制为基础的其他指标考核 •作用于基本工资 •作用于部分或全部提成 奖金制 •综合奖金制 •明确区分的奖金制 •奖金制的精细设计 奖金制—综合奖金制（示例） KA 外埠经销 项目 占比 % 项目 占比 % 销售达成奖 30 销售达成奖 40 收款奖 30 品项达成奖 40 陈列奖 20 市场价格控 10 行政奖 20 城区业代 制奖 行政考核奖 10 助理业代 项目 占比 % 项目 占比 % 销售达成奖 40 铺货率奖 40 铺货率奖 30 转单销售达成 30 行政考核奖 30 行政考核奖 30 有区分的奖金制（示例） 某销售人员薪酬示例： 20% 用于 软指标考核 奖金 固定工资 80% 用于 硬指标考核 一、固定工资 1200 元（包括基本工资，餐补， 通讯补贴等） 二、奖金基数（目标奖金） 3000 元 1 、 80% 用于硬指标考核，即 2400 元，硬指 标以已回款的销售额计，本月实际达成率为 95% ，则此部分奖金为： 2400×95%=2280 元。 2 、 20% 用于软指标考核，即 600 元，软指 标包括市场表现（铺货率和生动化）、价格控 制、客户关系管理、信息反馈，每项 5 分，得 分分别为 4 、 3 、 3 、 5 ，则此部分奖金为： 600× （ 4+3+3+5 ） /20=450 元。 3 、实际奖金 =2280+450=2730 元 奖金制的精细设计 关联 KPI 的评分设计： 关联 KPI— 具有因果或置换关系的 KPI ，比如费用与销售额，有一定因果 关系，销售额与回款，可能有置换关系。因为这些关系，销售人员可能用 牺牲某一项可换来另外一项的博弈行为。 KPI 得分 总得分 单项 KPI 得分＜ 60 总得分 ×0.5 二项 KPI 得分＜ 60 总得分 ×0.3 所有 KPI 得分＜ 60 0 壹、关联方案 贰、指标的综合设计 例如，以回款计的已实现销售毛利，其中销售毛利 = 销售净额 - 销售费用 - 平台费 用，综合了销售额、回款、销售费用三个指标。 周期整合 分离的 01 02 03 04 一季度 的绩效 评定及 支付 一二季 度的绩 效评定 减去一 季度的 支付 一二三 季度的 绩效评 定减去 一二季 度的支 付 一二三 四季度 的绩效 评定减 去一至 三季度 的支付 绩效评估周期 薪酬支付周期 累积的 绩效评估周期 薪酬支付周期 提成 + 年终目标达成奖（示例） • 提成 年终奖 季绩效工资 基本工资 根据单笔合同，通过贡献评估来计算提成 • 根据销售任务完成情况按比例支付； • 销售额达成任务 60% 以上支付； • 季度考核，每季考核销售资料填报、工作总结计划、客户需求掌握 （提交的技术支持信息的有效性）、合同履行过程中的配合度、同事 间信息经验交流、工作配合度等； • 月固定支付 奖金 + 超额提成制（示例） 定义 超指标奖励 重要领域业绩 奖励 总 入完 收 成 入 业 绩入 基 收 本 收 完成指标奖励 发放频度  个人总销售额 ( 或其他总量  年终发放 指标 ) 超额完成时的奖励  与岗位相关连的重要领域指  年终发放 标完成时的奖励  业务指标 ( 如总销售额，产  季度发放 品线目标等 ) 100% 完成时 的奖励 基本工资  固定的工资收入  每月发放 快消品渠道销售考核实施 A 公司销售考核和激励 食品生产和销售，在全国建立了初具规模的销售网络，但考核和激励机制仍沿袭 开拓阶段的框架。 销售人员主要 功能 销售人员管控 与激励  开发经销商  推销产品  传递与执行对经销商销售政策  注重业绩，看结果 -- 全年全品项的总销售收入。  低底薪 + 出差补贴 + 提成 + 年终达成奖 + 销售金牌；  对不同阶层的销售人员，根据目标任务、达成率制定了精细 销售人员考核 的提成和奖励政策； 和薪酬  低底薪减少用人压力；  在较大区域内鼓励也需要不断出差来拓展市场；  根据年度销售收入来获得提成及奖励。 销售考核和激励框架分析 激励周期过长 对新品、赢利产品和重点产品缺乏关注 忽视销售网络建设、客户满意度、产品能 见度、生动化及产品结构合理化 不能支持有效的销售过程控制 分析和建立销售模型 财务 •销售目标达成率 •销售增长率 •VIP 产品销售达成率 •销售费用率 客户 / 市场 •客户生意增长占比 •客户投诉 销售过程 •铺货目标达成率 •陈列执行状况 •促销活动执行有效性 •库存管理 •报损和产品处理占比 •价格控制有效性 •窜货控制 •报表填写 不同层级的销售人员选择可控指标建立考核表 城市经理绩效考核指标表（一） 序 号 指标 定义 评分标准 权 统计 考核 数据提 重 周期 周期 供 备注 　商超固定投入费 1 销售目 本季产品实际销售收入与季度目标任务比 标达成 （产品销售收入含实际回款、垫付运费、 率 奖卡、商超固定投入费用） 1 、低于 60% 为零分； 2 、以 150% 为封顶； 3 、 60% 至 150% 之间：达成 用包括进场费、条 40% 月 季 财会部 率 × 权重。 码费、灯箱、广告 宣传费、活化物、 返利、节庆费、物 流费、转户费等。 -- --- --- --- --- --- --- --- --- 1 、 VIP 产品指新品和各区域有重点培育 VIP 产 3 品销售 达成 价值的产品； 1 、新品和重点培育产品各 1 、按单品制定目 2 、各区域有重点培育价值的产品由各区 占多少分由业务负责人根据 标，新品追加，过 域提报三至五项，及各项的目标增长率， 各区域情况确定，基本框架 最终报业务负责人核定，一般在年度内不 为新品占 5-7 分，重点培育 能改变。 产品占 8-10 分；将权重分 3 、对新品计算：新品实际销售收入占新 乘以左边所述的比值，得到 品销售任务比； 评分。 考虑新品的重要程 4 、对有重点培育价值的产品计算：实际 2 、本项分数以 20 分封顶。 度灵活评分。　 增长率与目标增长率的比值。 财会部 15% 月 季 市场督 导 程中可调整。 2 、因部分新品可 能不做重点推广， 故对新品的评分时 城市经理绩效考核指标表（二） 序 指标 号 定义 评分标准 权 统计 考核 重 周期 周期 数据提供 1 、对企划部产品企划中要求的促销 促销活动 4 执行有效 性 　凡评分 执行状况及效果； 2 、对片区及产品能提出有效的促销 根据事实，结合横向比较，进行 议案； 评分。 10% 季 季 3 、 POP 张贴、活化物使用是否落实 上一级主 为 9-10 的， 管 得作出书 市场督导 面说明， 陈述理由。 （占 3 分）。 5 -- 价格控制 有效性 对经销商、二批及商超的价格控制， 根据主管出差报告、市场督导报告及 其他工作报表统计计算。 --- --1 、报表填写的完整、准确性与上交 的及时性（包括行程规划、工作日志、 7 报表填写 异常库存月报表、铺货日报表、市场 信息反馈表、促销奖品流向表等） 2 、规范、辅导、检查业代、理货员 报表填写 备注 在权重分内扣分，每例一分，扣 完为止。 上一级主 5% 季 季 管 　 市场督导 --- -- -- -- --- --- 1 、未完成报表每例扣一分，报 表完整准确性有问题酌情扣分， 伪造报表此项不得分； 2 、疏于对业代、理货员报表管 理酌情扣分，以三分为限。 上一级主 10% 月 季 管 市场督导 　 调整薪资结构 城市经理薪资框架 薪资项目 基本工资 说明 ×115% 。 1 、基数：全年 * 元（即每季 * 元） 季度奖金 年度奖金 金牌 其他 绩效评分与季度奖 金支付系数对应表 绩效评分 季度奖金支 付系数 100 及以上 1.3 90-99 1.1 80-89 0.9 销售任务达成 100% 以上者奖励： 70-79 0.8 * 克金牌。 60-69 0.6 59 及以下 0 2 、每季实际支付：① 季度基数 × 支付系数② 支付系数按右表所示， 根据季度绩效评分对应确定。 按上年规定不变，根据销售任务达 成比例确定。 出差补贴、电话补助等，按上年规 定不变。 指标跟踪和管理 1. 成立市场督导部门 2. 加强报表和报告管理 3. 强化销售统计力量 4. 落实过程管理 推行要点 1. 高层关注 --“ 以提高业务执行力和客户服务水平为 核心，提升终端市场表现，建立支持和促进销售长 期增长的生意管理平台”，“向品牌和企划驱动转 型的重要里程碑” 2. 全面系统深入的培训和宣导 3. 与销售管理系统优化和制度建设同步 4. 不断跟进、检讨以优化销售绩效考核系统 5. 培训和提升各级销售管理人员的领导能力 工业品直接销售考核实施 B 公司销售考核和激励 食品机械生产和销售，在全国设立四个销售公司，根据销售额计提成，但由于…， 提成最终由高层讨论确定后支付。 根据销售额计提成，费用根据销售额比例限额 •不关注生意质量：销售人员仅关心签单，不关心价格 / 成本， 不关心回款，不关心合同的严谨，不关心合同履行过程的种种 沟通事项； 影响 •盲目索取资源：销售人员没对信息进行有效的判断，盲目的提 出要技术支持； •能力不全面：销售人员对一些常规的报价都不掌握，依赖其他 部门； •难以管理：目标任务的达成没保证，没办法进行业绩预测，进 一步影响到现金流。 •大单提成的处理 挑战 •公平性和士气 建立销售模型 财务 销售额 合同毛利 回款率 销售费用比 重点产品销售额 客户 / 市场 销售过程 重点客户销售额 新客户销售额 新行业销售额 重点产品市场占比 客户投诉 客户信息收集 目标客户拜访量 目标客户成交率 客情关系维护 客户技术需求确认 报价书 \ 标书制作 合同评审 商务谈判 \ 招投标 客户资料建立 对每一个关键业绩指标进行准确定义 关键业绩指标总结卡—营销部门 关 键 业 绩 指 标 ：目标客户拜访量 定义 ： 计 算 频 率 ：次 / 月 业务员每月拜访的目标客户数量，其中目标 客户是指经过前期拜访后经过确认审批的有 合作机会的客户。 使用部门 ： 办事处经理、业务员 数据来源 ( 在何部门、电脑系统、统计频率 ) ： 通过 CRM 系统每月统计一次 取得数据存在的问题： 目标客户的定义和审批 业务员未及时将拜访的目标客户录入 CRM 系 统 其他问题 / 事宜： 解决问题的措施： 营销中心建立标准和程序，大区经理负责审批 加强管控 调整薪资结构 其他奖励 提成 年终奖 季绩效工资 基本工资 • 分公司目标达成奖 • 季度排名奖、年度最快进步奖、年度销售冠亚季军奖、销售信息奖 • 根据单笔合同，通过贡献评估来计算提成 • 根据销售任务完成情况按比例支付； • 销售额达成任务 60% 以上支付； • 季度考核，每季考核销售资料填报、工作总结计划、客户需求掌握 （提交的技术支持信息的有效性）、合同履行过程中的配合度、同事 间信息经验交流、工作配合度等； • 月固定支付 根据回款比例和成交价格确定提成比率 报价乘数 回款比率 合同金额 ( 与销售人员最低权限比 ) 达 90% 达 95% 100% ≤100 万 × 0.3% × 0.45% × 0.55% 101-200 万 × 0.3% × 0.4% × 0.5 % 201-300 万 × 0.3% × 0.35% × 0.45% 300 万以上 9000 元 10500 元 13500 元 101-200 万合同回款 100% 时，其提成为 100 万 × 0.55% 和该合同金额 × 0.5 % 中的较大者。 201-300 万合同和 300 万以上合同类同处理，取上一坎级最大提成额与按本 合同计算的提成额中的较大者。 ≥1% ≥3% ≥5% × 1.1 × 1.2 × 1.3 销售合同贡献评估规则—根据个人贡献细分提成 对指标持续跟踪和检讨 单 姓 日 关 键 业 绩 指 标 管 理 会 议 汇 报 表 关键业绩指标 上月 目标 年度 目标 上月实 际达成 与计划 造成差距的 差距 主要原因 本月 目标 位 名 期 措施 本月重点辅导部门 / 人员 部门 / 人员 辅导内容 预计花多少时间 预期定量效果 分析指标，制定行动改善计划 定期对关键业绩 指标结果进行 监控、分析 比较关键业绩指标 变化趋势，分析找 出产生指标变化之 根据 通过对指标变化 分析，对症下药制定 确实可行、有效之有 效之行动计划 环环相扣，相互驱动 •通 过 对 目 标 实 现 情 况和差距根源之分 析，设定下一阶段 富有挑战性且现实 之 目 标（ KPI ） 设定目标 考核激励 •依 照 计 划 采 取 行 动，不断对行动的 实施进行监控，必 要时修订计划 实施行动计 划 •建 立 公 平 、 透明 之考核制度、每月 对各机构业绩指标 进行评分、排名 •根 据 评 分 累 计 结 果，定期对各部门 进行公平考核 分析指标 ，制定行动 改善计划 •定 期 对 关 键 业 绩 指 标 结果进行监控、分析 •比 较 关 键 业 绩 指 标 变 化趋势，分析找出产生 指标变化之根据 •通 过 对 指 标 变 化 分 析 ，对症下药制定确实可 行、有效之行动计划 B 公司为什么成功？  高层关注：从“做生意“到“做企 业”  关注绩效考核的三大重点  三大举措整合推行，以绩效系统为牵 引，引进 CRM 系统，优化营销管理 系统 C 公司使绩效考核成为竞争优势 工业原料代理销售公司 以提成制为主 精细化考核 建立能力素质模型 销售工程师考核指标表 关键绩效指标 定 义 公 式 衡量 频率 资料来源 提供者 代理新产品 销售 计划达成率 一定周期内内代理新产品的销售额占计划销售额的比 例。代理新产品以公司规定为准。 代理新产品销售计划达成率 = 本期代理新产品的销售 额 / 计划销售额 *100% 年 销售报表 财务报表 财务部 自产品销售 计划达成率 一定周期内内实际完成的自产品销售额占计划销售额 的比率。计划销售额指年初公司下达的计划销 售额。 自产品销售计划达成率＝本期 内自产品实际完成的销 售额 / 计划销售额 ×100% 年 销售报表 财务报表 财务部 自产品销售 利润 计划达成率 一定周期内内自产品实际完成的销售利润占计划销售 利润的比率。计划销售利润指年初公司下达的 计划销售利润。 年 销售报表 财务报表 财务部 销售计划 达成率 一定周期内实际销售额占计划销售额的比例。计划销 售额以副总认定为准 . 销售计划达成率 = 本期实际销 售额 / 本期计划销售额 ×100% 季 销售报表 财务报表 财务部 产品销售成本与存货平均余额的比率。用以衡量一定 库存周转率 = 销售成本 / 存货 时期内存货资产的周转速度，反映企业购、产、 平均余额 ×100% ，存 销平衡的效率。存货包括库存产品、半成品、 货平均余额 =3 个月存 材料等库存物资。 货期末余额和 /3 季 财务报表 财务部 新客户开发数 一定周期内实际开发的新客户个数与年初计划开发的 新客户个数的差额加减分。新客户以公司的规 定为准。 年 新客户开发 计划 销售资料提交 及时性 按公司规定时间提交销售资料的及时性。销售资料包 括客户资料 , 访问报告 , 市场调研报告等。以 经过副总认可后视为完成。 以超出规定时间的天数扣分 季 一定周期内应收帐款的周转次数 应收帐款周转率＝销售收入净 额 / 应收帐款平均额 应收帐款平均额＝（应 收帐款月初数＋应收帐 款月末数） /2 月 库存周转率 应收帐款 周转率 自产品销售利润计划达成率 = 本期自产品销售利润 / 计划销售利润 *100% 以计划差额的个数加减分 客户资料 访问报告 场调研报告 销售报表 财务报表 销售经理 销售工程师 销售经理 销售工程师 财务部 精细化考核 •运用“ EVA— 经济增加值”进行考核 •人人都是利润中心！！！ •制定精细的提成比例 建立能力素质模型，并进行“短板考核” 销售序列能力素质 建立 长期关系 实现销售 建立关系 人际交往 信 息 收 集 分 析 思 维 客户服务 意识 影响力 开拓客户 产生动力 基础素质 成就导向 坚韧性 专业性 C 公司的成功 关注两端：投入和产出 销售驱动，完善服务 / 支持平台 掌握过程节点 文化的营造

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某纺织有限责任公司2010年绩效考核手册

某纺织有限责任公司2010年绩效考核手册

XX 纺织有限责任公司绩效考核 手册 * * 目 录 总则 中层管理人员分册 职能处室一般管理人员分册 营销部分册 车间分册 附件 * * 目 录  总则 5-8  中层管理人员分册  一般管理人员分册  营销部分册 35-54  技术开发中心分册  车间分册 57-67  附件 68-84 * 9-21 22-34 54-56 * 总 则 第一条 考核的目的 1 、为了实现企业发展目标，指导与激励员工达到组织目标，尽 职尽责地完成本职工作，长期、稳定、规范地推行人事考核工 作，特制订本手册 2 、通过考核，为人力资源部在员工奖金分配、提薪、升迁等方面 提供依据 3 、通过考核，发现员工在工作技能方面的缺陷，以及每个人的工 作潜力，为员工的职业生涯设计和在职培训提供指导 4 、通过考核，为企业人力资源的开发，人员招聘提供依据 5 、为员工提高工作绩效提供及时的指导和帮助，提高员工的满意 度，进而提高企业的竞争力 * * 总 则 第二条 考核的用途 1 、发现被考核者的所在岗位的岗位技能要求与实际技能的差距， 为制定培训计划提供依据 2 、合理配置人员 3 、晋升与提薪 4 、精神与物质奖励 第三条 考核的内容 1 、管理绩效考核 2 、个人绩效考核 3 、岗位能力考核 4 、与职业生涯设计相关的考核 适用于要进行职业生涯设计的员工 A 管理能力考核 B 性格测评 C 职务适应性调查 * * 总 第四条 第五条 则 考核执行机构 由人力资源部负责 考核者培训 为了使考核标准统一、结果公正，人力资源部应根据需 要，对考核者实施培训，讲解考核目的、评分标准，解释评 价项目的内容和含义，明确考核者的原则立场 第六条 考核者的原则立场 1 、 必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价 2 、必须消除对被考核者的个人感情偏见，排除各种顾虑，客观 地做出评价 3 、不对考核者考核期外以及职务工作以外的行为作出评价 * * 总 则 第七条 考核时间 1 、管理绩效考核与个人绩效考核每月 25 日开始， 30 日结束。下 一个月 5 日兑现上月奖金 2 、岗位能力的观察期为每年一月至十二月，次年一月对上一年度 进行考核 3 、对于需要进行职业生涯设计的员工，管理能力考核、性格测评 与职务适应性调查的观察期为每年一月至十二月，次年一月 对 上一年度进行考核 4 、年终奖金和表彰原则上于次年二月之前兑现 * * 中层管理人员分册 * * 目 第一章 * 录 考核对象 第二章 考核流程 第三章 考核得分计算规则 第四章 约束激励措施 * 第一章 考核对象 质管办主任 企管处处长 信息中心主任 财务处处长 计划处处长 设备处处长 供应处处长 技术处处长 客户服务中心主任 市场部经理 * * 第二章 考核流程 第一条 管理绩效考核与个人绩效考核流程 每月 25 日绩效考核员发放考核表 管理绩效考核 被考核 人员 职能处室自 身量化核表 被考核人 员下向联 系人员 职能处室服 务情况量化 表 个人绩效考核 被考核人 员上向联 系人员 上级主管对 职能处室量 化考核表 被考核人员直接 上级 职能处室管理人员 绩效考核表 每月 28 日绩效考核员回收考核表 每月 30 日绩效考核员计算考核得分 下月 5 日薪酬管理员发放奖金 * * 第二章 考核流程 第二条 岗位能力考核流程 年终绩效考核员发放考核表 岗位能力考核 被考核人员直接上级 职能处室管理人员岗位能力考核表 * * 第三章 考核得分计算规则 第一条 处室自身量化考核表按百分制计算，得出处室自身量化考核得 分。 第二条 上级主管对职能处室量化考核表总分按百分制计算，由 10 个项 目得分汇总，得出上级主管量化考核得分。 第三条 职能处室服务量化考核表总分按百分制计算，由 10 个项目得分 汇总得出，最终结果取算术平均值，得出职能处室服务考核得 分。 第四条 管理绩效考核得分： 管理绩效考核得分 =( 职能处室自身量化考核得分 + 上级主管 第五条 * 处室量化考核得分 + 职能处室服务考核得 分) ÷ 3 职能处室管理人员绩效考核表中，各项得分的算术平均值乘以 20 ，得出按百分制计算的个人绩效考核得分。 * 第三章 考核得分计算规则 第六条 第七条 第八条 * 季度评议得分 = （∑月度个人绩效考核得分 /3 ） × 0.4 +（ ∑月度管理绩效考核得分 /3) ×0.6 岗位技能系数 = ∑ 每项岗位技能实际得分 ÷ ∑ 每项岗位技能要求得分 年度评议得分 =(∑ 季度评议得分 ÷4) × 岗位技能系数 * 第一条 第四章 月度奖金分配 约束激励措施 月度奖为个人绩效奖与管理绩效 奖两部分之和。其中个人绩效最高额 为 300 元，最低额为 0 元；管理绩效 奖最高额为 100 元，最低为 0 元。奖 金分配与考核得分的关系见下表： 个人绩效考核奖金分配表 管理绩效考核 个人绩效考核 月度奖金 管理绩效考核奖金分配表 得分 奖金额（元） 得分名次 奖金额（元） 80---100 （含） 300 20% 100 60---80 （含） 250 50% 80 40---60 （含） 200 20% 50 40 分以下（含） 0 10% 0 * * 第四章 约束激励措施 第二条 季度奖金分配 A 对上一季度的季度评议得分按大小排序 B 得分排在被考核人前 10% 者 , 在下一季度的月度奖金考核 结果乘以 1.2( 季度奖金系数 ). 季度奖金系数在一个季度 内有效 . 即 : 下一季度的月度奖金 = 月度奖金考核结果 ×1.2 * * 第三条 第四章 约束激励措施 年度评议 人力资源部经理 年终对年度评议得分 结果进行汇总分析 考核结果与被考核人员沟通， 提出改进和提高的意见和措施 年 终 奖 金 * 提 薪 精 神 奖 励 晋 升 培 能力发展 训 调 动 职业生涯设计 警 告 降 级 淘 汰 * 第四章 约束激励措施 第四条 季度评议得分排最后一名者，由人力资源部经理与其直 接上级和本人谈话，分析原因，提出改进方案。 第五条 每年年度评议排名前 10% 者，由人力资源部经理与其直 接上级沟通，深入了解该同志，并根据能力考核结果制定 岗位发展培训计划。 第六条 每年年度评议排名第一者，由人力资源部经理为其做职 业生涯设计，并按确定的职业发展途径进行能力发展培训 和轮岗培训，通过考核者，根据企业用人需求获得晋升。 另外，根据该同志的一贯表现，考虑为其提高薪级。 第七条 年度评议得分排最后一名或累计两个季度评议得分排最 后一名者，由人力资源部经理与其谈话，在原岗位降薪试 用一年以观后效；或调动到其它适应的岗位，并根据能力 考核结果制定岗位在培训计划。如在试用期没有改进，可 以做降级或淘汰处理 * * 第四章 约束激励措施 第八条 职业生涯设计流程 人力资源部经理年终对季度和年度考核结果进行 汇总分析，发现有培养前途的员工 与候选人沟通，了解个人发展愿望 第一次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第一次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第一次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 填写职位晋升意见表 与候选人沟通，取得共识 * C C C * 第四章 约束激励措施 C C C 与候选人直接上级沟通对候选人的培养计划 能力发展 培 训 轮岗 考察期 （一年以上，根据企业用人需求而定） 第二次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第二次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第二次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 晋升 * * 一般管理人员分册 * * 目 第一章 第二章 第三章 第四章 * 录 考核对象 考核流程 考核得分计算规则 约束激励措施 * 第一章 考核对象 物资供应处 物资管理员 物资采购员 动力采购员 技术处 纺部工艺管理员 纺部试验工 织部工艺管理员 织部试验工 配棉管理员 配棉试验工 纱操作管理员 布操作管理员 皮辊、木管管理员 皮辊、木管维修保养工 浆料试验工 * 设备处 设备管理员 计量管理员 计量工 设计绘图员 描图员 计划调度中心 生产计划员 生产调度员 生产统计员 企管处 企业管理专员 * 第一章 考核对象 质管办 人力资源部 质量管理员 质量监察员 岗位调配员 绩效考核员 薪酬管理员 培训主管 信息中心 综合统计员 环境分析员 IT 技术员 网络管理员 * 财务部 成本核算员 成本分析员 * 第二章 考核流程 第二条 个人绩效考核流程 每月 25 日绩效考核员发放考核表 个人绩效考核 被考核人员直接上级 职能处室管理人员绩效考核表 每月 28 日绩效考核员回收考核表 每月 30 日绩效考核员计算考核得分 下月 5 日薪酬管理员发放奖金 * * 第二章 考核流程 第三条 岗位能力考核流程 年终绩效考核员发放考核表 岗位能力考核 被考核人员直接上级 职能处室管理人员能力考核表 * * 第三章 考核得分计算规则 第一条 第二条 第三条 第四条 * 职能处室管理人员绩效考核表中，各项得分的算术平均值 乘以 20 ，得出按百分制计算的个人绩效考核得分。 季度评议得分 = （∑月度个人绩效考核得分 /3 ） 岗位技能系数 = ∑ 每项岗位技能实际得分 ÷ ∑ 每项岗位技能要求得分 年度评议得分 =(∑ 季度评议得分 ÷4) × 岗位技能系数 * 第一条 第四章 月度奖金分配 约束激励措施 个人绩效考核 月度奖最高额为 200 元，最低额为 0 元。 奖金分配与考核得分的关系见下表： 月度奖金 个人绩效考核奖金分配表 * 得分 奖金额（元） 80---100 （含） 200 60---80 （含） 150 40---60 （含） 100 40 分以下（含） 0 * 第四章 约束激励措施 第二条 季度奖金分配 A 对上一季度的季度评议得分按大小排序 B 得分排在被考核人前 5% 者 , 在下一季度的月度奖金考核结 果乘以 1.2( 季度奖金系数 ). 季度奖金系数在一个季度内 有效 . 即 : 下一季度的月度奖金 = 月度奖金考核结果 ×1.2 * * 第三条 第四章 约束激励措施 年度评议 人力资源部经理 年终对年度评议得分 进行汇总分析 考核结果与被考核人员沟通， 提出改进和提高的意见和措施 年 终 奖 金 * 提 薪 精 奖 神 励 晋 升 能力发展 培 训 调 职业生涯设计 动 警 告 降 级 淘 汰 * 第四章 约束激励措施 第四条 季度评议得分排后 5% 者，由人力资源部经理与其直接上 级和本人谈话，分析原因，提出改进方案。 第五条 每年年度评议排名前 20% 者，由人力资源部经理与其直 接上级沟通，深入了解该同志，并根据能力考核结果制定 岗位发展培训计划。 第六条 每年年度评议排名前 10% 者，由人力资源部经理为其做 职业生涯设计，并按确定的职业发展途径进行能力发展培 训和轮岗培训，通过考核者，根据企业用人需求获得晋升。 另外，根据该同志的一贯表现，考虑为其提高薪级。 第七条 年度评议得分排后 5% 者，或累计两个季度评议得分排后 5% 者，由人力资源部经理与其谈话，在原岗位降薪试用一 年以观后效；或调动到其它适应的岗位，并根据能力考核 结果制定岗位再培训计划。如在试用期没有改进，可以做 降级或淘汰处理 * * 第四章 约束激励措施 第八条 职业生涯设计流程 人力资源部经理年终对季度和年度考核结果进行 汇总分析，发现有培养前途的员工 与候选人沟通，了解个人发展愿望 第一次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第一次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第一次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 填写职位晋升意见表 与候选人沟通，取得共识 * C C C * 第四章 约束激励措施 C C C 与候选人直接上级沟通对候选人的培养计划 能力发展 培 训 轮岗 考察期 （一年以上，根据企业用人需求而定） 第二次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第二次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第二次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 晋升 * * 营销部分册 * * 目 录 经销处考核手册 技术开发中心考核手册 * * 经销处考核手册 * * 目 第一章 * 录 经销处处长考核流程 第二章 经销处处长的约束激励措施 第三章 销售员考核流程 第四章 销售员的约束激励措施 第五章 营销部其他人员的考核 * 第一章 经销处处长考核流程 第一条 管理绩效考核流程 每月 25 日绩效考核员发放考核表 管理绩效考核 被考核人员 职能处室自身量 化核表 被考核人员下向 联系人员 职能处室服务情况 量化表 被考核人员上 向联系人员 上级主管对职能处 室量化考核表 每月 28 日绩效考核员回收考核表 每月 30 日绩效考核员计算考核得分 * * 第一章 经销处处长考核流程 第二条 岗位能力考核流程 年终绩效考核员发放考核表 岗位能力考核 被考核人员直接上级 职能处室管理人员能力考核表 第三条 经济指标考核流程 绩效考核员从财务提取数据 经济指标考核 绩效考核员 经销处处长经济指标考核计算过程 * * 第二章 第一条 经销处处长的约束激励措施 考核结果的应用 1、 入 计算月度收 管理绩效考核 经济指标考核 月度收入 2 、进行年度评议 人力资源部经理 年终对管理绩效考核结果和 能力考核结果进行汇总分析 考核结果与被考核人员沟通， 提出改进和提高的意见和措施 精 奖 * 神 励 普 升 能力发展 培 训 调 动 警 职业生涯设计 告 降 级 淘 汰 * 第二章 第二条 经销处处长的约束激励措施 职业生涯设计流程 人力资源部经理年终对月度考核结果和能力考核 进行汇总分析，发现有培养前途的员工 与候选人沟通，了解个人发展愿望 第一次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第一次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第一次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 填写职位晋升意见表 与候选人沟通，取得共识 C * C C * 第二章 经销处处长的约束激励措施 C C C 与候选人直接上级沟通对候选人的培养计划 能力发展 培 训 轮岗 考察期 （一年以上，根据企业用人需求而定） 第二次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第二次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第二次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 晋升 * * 第二章 经销处处长的约束激励机制 第三条 考核指标和办法 考核项目 考核指标 考核指标所占的权 重 利润 当月全处利润指标 25% 正好完成得 1 分 , 每 +-1%, 得 +-0.1 分 实际销售收入 当月全处销售收入目标 15% 正好完成指标得 1 分，每 +-1% ，得 +-0.1 分 货款回款率 98% 以上 20% 正好完成得 1 分 , 每 +-1%, 得 +0.2 分 ,-0.3 分 产销率 98% 上 10% 正好完成得 1 分 , 每 +-1%,-+0.02 分 库存产品资金占用 5-12 月按现有库存额每月降 50 万 5% 每降 50 万元得 1 分 , 每 +-1%,-+0.01 分 外欠货款资金占用 5-12 月按现有外欠货款每月降 100 万 5% 每降 100 万元得 1 分 , 每 +-1%,-+0.01 分 原材料时间符合率 按要求达到 100% 符合 2.5% 完全符合得 1 分 , 不符合要求一次扣 0.5 分 , 扣完为止 原材料等级、质量符合率 按采购资料达到 100% 符合 2.5% 完全符合得 1 分 , 不符合要求一次扣 0.5 分 , 扣完为止 管理绩效 见《职能处室自身量化考核表》和 《上级主管对职能处室量化考核 表》 15% 见《职能处室自身量化考核表》和《上级主管对职能 处室量化考核表》 * 考核办法 * 第二章 经销处处长的约束激励机制 第四条 第五条 处室自身量化考核表按百分制计算，得出处室自身量化考核得分。 上级主管对职能处室量化考核表总分按百分制计算，由 10 个项 目得分汇总，得出上级主管量化考核得分。 第六条 管理绩效考核得分： 管理绩效考核得分 = （职能处室自身量化考核得分 + 上级主管 第七条 第八条 * 处室量化考核得分） ÷2 ÷100 经销处处长的月薪 = 销售员平均月收入 ×2.5×[∑( 考核项目得 分 ×考核项目权重 )] 经销处处长的工资由公司支付 , 不计入销售提成 * 第三章 销售员考核流程 第一条 月度销售业绩考核 经销处处长发放月度销售业绩统计表 销售业绩排序考核 销售员 月度销售业绩统计表 经销处处长对月度销售业绩排队 * * 第三章 销售员考核流程 第二条 岗位能力考核 年终绩效考核员发放考核表 岗位能力考核 经销处处长 职能处室管理人员能力考核表 * * 第四章 销售员的约束激励机制 第一条 月度奖金发放 月度销售业绩考核 1 、 自我管理考核 考核指标和办法 月度奖金 * 考核项目 考核指标 考核指标所 占的权重 考核办法 实际销售收入 当月的个人销售 目标 70% 完成指标的 50% 得 0 。 5 分，每 +1% ，得 0.02 分； 低于 50% ，按 0 。 5 分计算 货款回款率 98% 以上 20% 正好完成得 1 分 , 每 +-1%, 得 +-0.1 分 自我管理 填写客户资源管 理表格 10% 填写清楚完整准确 得 1 分 , 填写不清 楚完整准确扣掉 1 分 * 第四章 2 销售员的约束激励措施 销售员的月度收入计算方法 : A 销售员的月收入 = 底薪 + 实发效益工资 B 底薪 = 320 元 C 应发效益工资 = 实际销售收入 ×销售提成比例 2‰ × ∑ 考核项目得 分 ×考核项目权重 D 实发效益工资 = 应发效益工资 - 底薪 E 应发效益工资中含当月的手机费、出差的住宿差价补贴、应酬费；不 含公积金和各类投保 F 当应发效益工资低于底薪时，发放底薪，差额部分下月扣还公司 G 公司在年底根据当年行业形势重新调整销售指标，对每月应发效益工 资重新计算，多退少补 * * 第四章 销售员的约束激励机制 第二条 指导提高销售业绩 经销处处长对月度销售 业绩统计 和排序结果和汇总分析 考核结果与被考核人员及时沟通， 提出改进和提高的意见和措施 A 销售员连续三个月销售业绩排序最后一名，由经销处处长与其 深入谈话，了解问题存在的原因，探讨改进销售业绩的方案。 B 销售员一年内累积销售业绩考核五次排序最后一名，由经销处 处长提议，人力资源部经理审定，做警告、调动、淘汰处理。 C 销售员一年内累积销售业绩考核四次排序第一名，由经销处处 长提议，人力资源部经理审定，进行职业生涯设计和其它精神物 质奖励。 * * 第四章 销售员的约束激励机制 第三条 议 进行年度评 经销处处长对月度销售 业绩考核结果和岗位能力汇总分析 考核结果与人力资源部经理沟通， 提出改进的意见和措施 精 奖 * 神 励 普 升 能力发展 培 训 调 动 警 告 职业生涯设计 降 级 淘 汰 * 第四章 第四条 销售员的约束激励措施 职业生涯设计 人力资源部经理与候选人沟通， 了解个人发展愿望 第一次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第一次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第一次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 填写职位晋升意见表 与候选人沟通，取得共识 C * C C * 第四章 销售员的约束激励措施 C C C 与候选人直接上级沟通对候选人的培养计划 能力发展 培 训 轮岗 考察期 （一年以上，根据企业用人需求而定） 第二次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第二次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第二次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 晋升 * * 第五章 第一条 第二条 * 营销部其他人员的考核与 约束激励机制 营销部其他人员的考核与约束激励机制参见一般管理人员 与中层管理干部分册 营销部其他人员的工资待遇等同其它部门的同级别人员的 工资待遇，由企业承担 * 技术开发中心分册 * * 技术开发中心约束激励机制 第一条、采用正向激励为主的政策。 第二条、不论任务完成与否，每人每月 400 元的基本生活费。 第三条、完成 12 项新产品（ 6 人）的开发任务，不论有无效益，即可达 到与全厂人均收入相等的水平（含基本生活费）。但基本生活费 与全厂人均收入之间的差额部分，由技术开发中心根据每个人的 实际贡献，自主进行二次分配，废除档案工资。 第四条、为了鼓励新产品尽快形成规模、产生效益，对于新产品的新增效 益，仍然基本实施新增利润提成办法，计算方法原则上与现行相 同。 第五条、鉴于规定了车间承担虚拟试制车间的责任、经销处也承担新产品 销售任务，技术处也要承担工艺完善与落实的义务，立项者还要 享有分利权，因此建议应当对于新产品立项人、技术开发中心、 技术处、相关车间、经销处、新产品评审鉴定委员会（含设在综 合部门的“立项中心”）六方，通盘考虑各方的提成比例问题。 新增效益原则上以一年的生产销售量计算，若生命周期短于一年 或长于一年仍然旺销的，作为特殊情况，由新产品评审鉴定委员 会决定。 * * 技术开发中心约束激励机制 第六条、为了避免立项权争议、保护知识产权，特在综合部门设 立“立项中心”，负责新品开发的立项及组织评审。 第七条、对于“研发技术沙龙”中的专家学者，同样实行“立项制”办法， 提成比例宜适当提高（另行议定）。 第八条、提成分配比例建议： 立项人： 10 % 技术开发中心： 30 % 相关车间（总计）： 20 % 技术处相关人员： 5-10 % 经销处推销人员： 在原 0.1% 基础上增 % 新产品评审鉴定委员会： 10 % * * 车间分册 * * 目 录 总 则 第一章 * 考核对象 第二章 考核流程 第三章 考核得分计算规则 第四章 约束激励措施 * 总 第一条 第二条 * 则 目前公司对车间的考核办法保持不变；车间对个人的考核 办法保持不变（参见《潍坊裕华纺织有限公司质量责任制 考核办法》潍坊裕华纺字 [2001]68 号） 增加人力资源部对车间管理人员考核，并采取相应的约束 激励机制 * 第一章 考核对象 车间主任 车间计划员 车间劳资员 生产组长 车间轮班长 车间工段长 * * 第二章 考核流程 第一条 个人绩效考核流程 每月 25 日绩效考核员发放考核表 个人绩效考核 被考核人员直接上级 职能处室管理人员绩效考核表 每月 28 日绩效考核员回收考核表 每月 30 日绩效考核员计算考核得分 * * 第二章 考核流程 第二条 岗位能力考核流程 年终绩效考核员发放考核表 岗位能力考核 被考核人员直接上级 职能处室管理人员能力考核表 * * 第三章 考核得分计算规则 第一条 第二条 第三条 第四条 * 职能处室管理人员绩效考核表中，各项得分的算术平均值 乘以 20 ，得出按百分制计算的个人绩效考核得分。 季度评议得分 = （∑月度个人绩效考核得分 /3 ） 岗位技能系数 = ∑ 每项岗位技能实际得分 ÷ ∑ 每项岗位技能要求得分 年度评议得分 =(∑ 季度评议得分 ÷4) × 岗位技能系数 * 第四章 约束激励措施 第一条 季度评议得分排后 5% 者，由人力资源部经理与其直接上 级和本人谈话，分析原因，提出改进方案。 第二条 每年年度评议得分排名前 20% 者，由人力资源部经理与 其直接上级沟通，深入了解该同志，并根据能力考核结果 制定岗位发展培训计划。 第三条 每年年度评议排名前 10% 者，由人力资源部经理为其做 职业生涯设计，并按确定的职业发展途径进行能力发展培 训和轮岗培训，通过考核者，根据企业用人需求获得晋升。 另外，根据该同志的一贯表现，考虑为其提高薪级。 第四条 年度评议得分排后 5% 者，或累计两个季度评议得分排后 5% 者，由人力资源部经理与其谈话，在原岗位降薪试用一 年以观后效；或调动到其它适应的岗位，并根据能力考核 结果制定岗位在培训计划。如在试用期没有改进，可以做 降级或淘汰处理 * * 第五条 第四章 约束激励措施 年度评议 人力资源部经理 年终对年度评议得分 进行汇总分析 考核结果与被考核人员沟通， 提出改进和提高的意见和措施 年 终 奖 金 * 提 薪 精 奖 神 励 晋 升 能力发展 培 训 调 职业生涯设计 动 警 告 降 级 淘 汰 * 第四章 约束激励措施 第六条 职业生涯设计流程 人力资源部经理年终对月度考核结果和能力考核 进行汇总分析，发现有培养前途的员工 与候选人沟通，了解个人发展愿望 第一次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第一次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第一次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 填写职位晋升意见表 与候选人沟通，取得共识 C * C C * 第四章 约束激励措施 C C C 与候选人直接上级沟通对候选人的培养计划 能力发展 培 训 轮岗 考察期 （一年以上，根据企业用人需求而定） 第二次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第二次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第二次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 晋升 * * 附件 一、职能处室自身量化考核表 二、职能处室服务情况量化考核表 三、上级主管对职能处室量化考核表 四、职能处室管理人员绩效考核表 五、职能处室管理人员能力考核表 六、岗位能力等级标准 七、管理绩效考核排序表 八、中层管理人员管理能力评定表 九、性格测评表 十、职务适应性调查表 十一、职位晋升意见表 * * 附件一：职能处室自身量化考核表 单位： 考核 项目 考 一、 部门 月度 业务 工作 完成 情况 考核期： 月 核 标 准 考核内容 标准分 得分细则 1 、基础工作 A 原始记录 项 B 各类报表 种 C 有月度计划及小结 D 费用控制 E 公 文制作 项 F 办理事务指导协调 件 G 信息畅通 10 •六项均完成得满分 2 、计划工作 30 •完成各项任务但超费用扣 1 分 •一项未完扣 2 分 •1/3 计划未完全扣 考核结果 本单位 自打分 备注 共完成基础工作 项未完 项 本月实际费用为 完成计划任务 未完 项 主管指标达标 项 项 •提前出色完成加 1 分 10 件 •完成计划的满分 •未完一项扣 5 分 A 完成公司计划的部门分解目标的阶段性 3 、临时交办 A 处理突发事件 事项 打分时间： •三项未完全扣 任务 项 B 完成本部门的月度工作计划 C 主管指标 项 B 领导临时交办 •无推委扯皮，完成一项加 2 分 •未完一项扣 3 分，拖期一天扣 1 分 •提前出色完成加 1 分 二、 落实 各项 管理 制度 岗位 职责 1 、规章制度的管理与落实 执行管理规章，进行检察监督；管理 效果 2 、工作质量 为基层服务高效、及时、有效；协作 精神；各种文字数据的差错率 3 、开拓创新 工作创新、管理提升、推广应用、薄弱 环节整改纠偏 20 三、 加强 部门 建设 情况 1 、落实责任，严格考核奖惩 2 、遵守劳动纪律、不迟到、早退、旷工、 脱岗 3 、按要求参加公司组织的各项活动、业务 学习和培训 4 、办公室环境整洁 20 * 分数： •出现无章可循的情况扣 8 分 •未对制度的执行情况监督检察扣 5分 •违章不纠扣 10 分 •基层投诉服务不好一次扣 2 分 •公文材料出现文字数字差错每处 扣 1 分，原则性错误扣 3 分 •管理创新、工作提升加 5 分 •责任不健全扣 5 分，责任不落实 扣 4 分，未严格奖惩扣 2 分 •办公室环境脏乱发现一次扣 3 分 •每人缺勤半天扣 1 分，迟到早退 扣1分 •不参加公司的业务学习和活动每 共完成临时交办任务 项；未完 项；提前完成 项；拖期 天 项 无章可循 项 未监督检查 项 出现违规 项 基层投诉 项 公文材料出错 处 原则错误 处 管理创新 项 责任制未落实 项 未实施奖惩 次 迟到早退脱岗 人次 发现环境脏乱 次 不参加统一的学习和 * 附件二：职能处室服务情况量化考核表 单位： 考核期： 月 分数： 考核人： 打分时间： 序号 要素 评定要素的重点内容 评分 特事记载 一 及时性 出现问题时是否能迅速到达现场，恰当、果断处置；是否需要基层多次反映或领导指示 才到现场完成；是否有预见性，防患于未然； 2 4 6 8 10 二 有效性 能否找到问题真正的原因，采取措施后得以纠偏；是否以最少的经费进行工作，一贯注 重投入产出，降本求利；服务质量如何，是否保障对生产影响降到最低限度。 2 4 6 8 10 三 合作性 是否愿意接受基层合项意见和要求；是否易与基层合作，共同研究解决问题；能否经常 与基层交换意见，听从指导，谋求合作。 2 4 6 8 10 四 积极性 是否具有积极奋进的精神，为搞好服务勇挑重担，竭尽全力；对基层反映的问题是否缺 乏热情和积极性，有无排除万难的干劲；对影响生产科研的问题，是否争分夺秒，千方 百计使其解决。 2 4 6 8 10 五 协调性 在为基层服务时组织协调工作是否得力；是否易与各部门配合，通过协助帮助基层解决 问题；能否抓住有利机会进行交涉，为公司统一协调节的运行体制作贡献。 2 4 6 8 10 六 创新性 是否善于运用新技术、新管理成果与方法，创造性地解决问题；是否善于以新技术、新 方法指导基层工作；是否具有创新精神，不因循守旧，并不断改进工作。 2 4 6 8 10 七 责任性 部门责任制是否落实，勇于对服务的行为及结果负责；对工作中的失误是否往往逃避责 任，爱发牢骚或做各种辩解；部门是否明确自己有责任经常深入一线服务、检查与指导。 2 4 6 8 10 八 能力性 部门人员是否具备完成服务工作所需要的技术技能和经验；能否抓住关健环节、难点、 重点问题正确判断与决策，并解决之；对应急问题是否具备应变能力。 2 4 6 8 10 九 服务量 为基层生产一线服务是否做到经常性；服务工作量是否超负荷；在规定的时间里工作速 度、工作量和工作技术质量如何。 2 4 6 8 10 十 计划性 能否随时掌握基层现场状态，分优先级安排计划，有效实施；是否有全局观，形成长期、 有计划地为基层服务；制定的服务计划，是否具有灵活性和可操作性。 2 4 6 8 10 需改进得建议 * * 单位： 附件三：上级主管对职能处室量化考核表 要素 项目 月度 工作 完成 情况 落实 各项 管理 制度 岗位 职责 加强 处室 建设 情况 考核期： 月 分数： 考核人： 打分时间： 评定要素重点内容 评分 特事记载 工作成果 原始记录、公文制作、计划小结、费用控制、信息等基础工作是否扎实效；是否批定 本部门目标计划，能否有效落实计划，主管指标能否完成；有无临时交办，能否不讲 条件及时完成；有无突发事件，是否及时应变处置。 2 4 6 8 10 工作效率 提前超额出色地完成任务，并及时总结经验；按时、按质、按量完成任务，并及时总 结经验；逾期按量完成任务，并分析逾期原因，改进工作；无法完成任务，是否有纠 正措施； 2 4 6 8 10 决策落实 能否充分理解公司决策，顾全大局，自觉贯彻落实；是否需要上级反复批示或指导才 得以贯彻；是否执行不利，应付差事；是否强调主客观原因，拒不执行。 2 4 6 8 10 工作质量 能否面向基层，提供及时、有效、准确的服务；工作是否无差错、胜任的工作是否做 得好；出现矩错时能否及时发现，及时补救；同样的问题，同样的错误是否反复发生。 2 4 6 8 10 贯彻制度 分管的制度是否健全，是否执行管理标准；对分管的管理制度的执行情况是否进行监 督、检察、指导落实；是否始终履行部门职责和部门岗位职责；本系统、本专业管理 是否（适应企业发展需要）卓有成效。 2 4 6 8 10 协作精神 有无协作精神，是否主动合作，密切协调；当有矛盾冲突是否斤斤计较、推诿扯皮， 以本位思想支想工作言行；是否能立足本职，并跨越本职的工作的范围，求得基层和 其它部门的通力协作；能否立足全局把握各部门之间关系，并根据情况进行积极妥善 的合作。 2 4 6 8 10 开拓创新 是否具改革创新意识，不因循守旧，不断改善改进工作；是否善于运用新技术、新管 理成果与方法，创造性地工作；遇到问题，是否能及时纠偏，谋求改善；能否完成非 程序或非例常性工作任务； 2 4 6 8 10 整体面貌 部门成员工作热情是否高涨、团结一致、敬业爱岗；是否富有严谨的工作作风，现场 整洁、文明办公、礼貌待人；部门人员知识结构是否合理，能否较好的发挥整体功能； 遇到工作是失误时，是否推卸责任。 2 4 6 8 10 尊章守纪 是否严格遵守企业各项规章制度、法规、保密技安等方面规定；部门劳动纪律是否松 驰，迟到、早退、缺勤现象时有发生；是否严格遵守工作汇报制度，按时提出工作报 告，及时反馈信息；部门内部是否有良好的工作秩序，是否具有良好的作风。 2 4 6 8 10 基础管理 能否认清部门在企业角色、地位，并对此负责，落实责任，严格考核奖惩；能否了解 本专业国内处信息，能否准确及时有效掌握和处理信息；能否开展经常性的业务培训 和政治学习；是否经常改进提高部门基础管理工作，集体献策，提合理化建议。 2 4 6 8 10 * * 附件四：职能处室管理人员绩效考核表 第 姓名 评价期 考核者姓名 职位 部门 考核者职位 1 、未能达到工作要求 2 、基本达到工作要求 3 、完全达到工作要求 4 、超过工作要求 页 1 5 、出色完成工作 被评价职位的工作职责与职能 A： 评价等级： 1 2 3 4 5 2 3 4 5 评语： B： 评价等级： 1 评语： * * 附件四：职能处室管理人员绩效考核表 第 被评价职位的工作职责与职能 C： 评价等级： 1 页 2 2 3 4 5 2 3 4 5 2 3 4 5 评语： D： 评价等级： 1 评语： E： 评价等级： 1 评语： * * 附件五：职能处室管理人员岗位能力考核表 姓名 评价期 考核者姓名 职位 部门 考核者职位 岗位能力等级标准见附件 被评价职位的要求的能力 1 ：业务知识 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 2 ：学习创新能力 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 3 ：文字表达能力 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 4 ：口头 表达能力 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 5 ：谈判沟通能力 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 6 ：决策能力 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 7 ：计划能力 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 8 ：组织能力 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 9 ：计算机技能 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 10 ：外语能力 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 * * 附件六：岗位能力等级标准 0 业务知识 1 2 有一定的业务基础知 识 具备的能胜任的业务 知识 学习创新 能力 3 4 5 具有能够改进和提高 工作的业务知识 具有能够进行创新性 工作的 业务 能够进行专业诊断和 指导 学习的主动自觉性较高 接受理解能力一般 工作偶尔有创新 学习的主动自觉性较高 接受理解能力较强 工作常常有创新 学习的主动自觉性很高 接受理解能力很强 工作总是有创新 文字表达 能力 能用文字表达简单的 意思 能用文字清楚地表达 自己的意思 能用文字清楚地表达 复杂而抽象的概念 能准确地归纳总结并 作文字处理 能用简洁逻辑性强的 文字快速地表达复杂 抽象的概念 谈判沟通 能力 能口头表达自己的意 思 能口头清晰准确条理 地表达自己的意思 语言具有说服力、感 动性和煽动性 掌握一定的谈判技巧， 能推动谈判进程，谈 判成功率较高 能灵活利用谈判技巧， 绝大多数谈判都获得 成功 计算机技能 能用计算机进行简单 文字处理 能根据工作需要利用 已有软件编制简单程 序处理复杂业务 外语能力 能熟练掌握计算机多 种软件工具处理文字 和图表 能快速熟练地应用计 算机处理自己业务工 作 能熟练应用多种软件 快速处理复杂业务 能掌握简单的外语词 汇 能把握简单外语文章的 大意，并借用工具书进 行专业文章的阅读 能用外语书面表达简 单的意思 能听懂简单的英文对话 决策能力 对日常情况能作出正 确的决策 在别人的帮助下能对较 复杂的情况作出决策 能独立地对较复杂的情 况作出合理的决策 能对复杂的情况下立即 作出合理的决策 能在压力环境下对非常 复杂的情况果断地作出 合理的决策 计划能力 能合理安排好布置的 工作 能主动地安排自己的不 确定的工作 能对个人和组织的工作 有很好的计划安排 能对组织的工作作出周 密完善的计划 能预测环境环境变化， 作出长期计划，并安排 好组织的工作 组织能力 能组织本部门小部分 人完成单项工作 能跨部门地组织人员 完成交给的任务 能经常组织本部门或 公司其他人员出色地 完成任务 卓越组织才能，能号 召本企业职工开创性 完成任务 * 能用外语进行交谈， 能准确地表达自己的 意思 卓越组织才能，能组 织企业内外部各种人 员出色完成预期目标 * 附件七： 管理绩效考核排序表 考核期： 名次 月 考核得分 被考核单位 负责人 1 2 3 4 5 6 7 8 …… * * 附件八： 中层管理人员管理能力评定表 姓名 评价期 职位 部门 出生年月 学历 评价者姓名 评价者职位 评定要素 业 绩 评 定 * 年 年 月至 月 第 现职赴任时间 页 1 进厂时间 职能等级 第 次评定 评定的观察点 评定尺度 计划 在执行任务时，制定计划，建立方案的情况如何，是否取 得实质性的成果？ 极为成功 差 很差 较好 处理业务 是否严格按规章制度办事，服从命令听指挥，及时、正确 地完成所交办的工作任务？ 经常这样 很差 能完成 反馈意见 是否及时向上级反馈意见，促使工作效率提高？ 很好 稍不足 钻研精神 为了提高工作效率，能否经常钻研业务，努力改进工作？ 成效如何？ 充满热情 没兴趣 有热情 成本意识 能否在制定工作计划时，权衡利弊，减少浪费，扩展业务， 并取得成效？ 非常强 相当强 统率工作 能否取得部下的信赖和尊重，统一部下的思想，建立良好 的人际关系，同心同德，提高工作效率，完成任务？ 卓越 差 指导下属 是否具有热情培养下级，指导和激励他们为完成工作而努 力？ 出众 缺乏 无 拙劣 无才干 较好 较好 有才干 一般 稍 普通 稍差 一般 中等 略差 一般 较差 平平 较 一般 勉强 * 附件八：中层管理人员管理能力评定表 第 工 作 态 度 评 定 晋 升 能 力 评 定 * 评定要素 评定的观察点 评定尺度 积极性 能否以旺盛的斗志，为工作奋力拼搏？ 极富热情 没干劲 责任感 是否认识到自己在组织中的作用与地位，积极肯干，不推 委扯皮，有始有终把工作做好？ 很认真 不负责任 协作性 能否作为组织中的一员，帮助同志，协同工作 乐意协作 我中心 纪律性 能否遵守各种规章制度，以身作则，服从命令，为维护团 队精神和组织秩序努力？ 为人师表 不守纪 创造力 能否为提高工作效率，积极改革创新，并取得实质性进展？ 超群 差 指导力 能否在工作中指导教育下级人员，使他们尽快掌握必要的 知识与技能？实效如何？ 无可挑剔 笨拙 折衷力 能否说服他人，并使他人接受自己的见解，消除冲突，把 工作做的更好？ 较差 判断力 能否迅速准确把握现实，判断未来，作出明智的决策，解 决问题？ 极为敏锐 行 极差 执行力 对工作是否充满热情与信心，富有经验，成效显著？ 出类拔萃 差 低劣 知识 是否具有担当工作所必要的业务知识，以及与业务相关的 专业知识 十分精通 贫乏 有干劲 普通 较认真 一般 基本做到 无才干 极强 出色 相当好 拙劣 不足 还行 有诚意 较强 相当准确 较好 知之甚多 页 2 不好 不易做到 还行 自 较差 较好 稍 一般 不足 平平 一般 不太 普通 基本掌握 较 需加强 * 附件八： 中层管理人员管理能力评定表 1 、候选人实际工作表现与现职要求的标准相比 极为优秀 稍差 相当优秀 很差 第 页 4 、从总体上看， 候选人的人品、教养、信誉是否与现职要 求相称？ 大致相当 极为相称 有待提高 比较相称 非常不相称 勉强合格 总 2 、候选人工作成果与现职要求相比 定 体 好与要求 低于要求 略好于要求 远低于要求 5 、纵观全公司，候选人在上述四方面的综合评价在何档次 大致达到要求 优 良 中 差 极差 评 3 、从总体上看， 候选人现有能力与现职要求相比，如何？ 超出要求 有待提高 能够胜任 很难胜任 最终决定： 比较勉强 * 3 * 附件九：性格测评表 1 、候选人行为特征 （在相应处打√， 可以多选） 对待上级 顺从型 直言型 迎合型 顶撞型 对待同事 孤独型 融合型 迎合型 好恶型 对待下属 冷淡型 亲切型 迎合型 指导型 姓名 部门 职位 评价期 考核者姓名 3 、其它（在相应处打√） 仪表 优 良 中 差 应 酬 圆滑型 刻板型 傲慢型 谨慎型 嗜好 优 良 中 差 交 涉 魄力型 妥协型 忍耐型 动摇型 健康 优 良 中 差 表达意见 卤莽型 直率型 畏缩型 自率型 见解观念 观念型 现实型 直观型 论理型 决策判断 决断型 优柔寡断型 慎重型 性急型 遇到困难 无所畏惧型 一意孤行型 畏惧胆怯型 善罢甘休型 4 、品行评价 2 、候选人性格特征 （在相应处打√， 可以多选） 项目 项目 强 次强 中间 次强 强 理性的 感情的 磊落 神经质 善辩 沉默 软弱 固执 机敏 迟钝 意志坚强 意志薄弱 开朗 阴沉 利索 马虎 周密 卤莽 务实 虚荣 * 综合评价 * 附件十：职务适应性调查表 姓名 评价期 职位 部门 出生年月 学历 评价者姓名 评价者职位 年 年 月至 月 第 1 页 现职赴任时间 进厂时间 职能等级 第 次评定 1 、现在职务的情况 A 、工作的适应性 非常适应 不太适应 过重 适应 很不适应 稍重 一般 B 、工作 量 较少 C 、自己的能 力 很不够 胜任有余 太少 有些不够 非常富余 正合适 一般 2 、如果想进一步说明上述问题，或者还有要求与希望 的话，请填写 3 、在过去的一年里，自己在哪些方面有所研究，有些什么学习方面的兴趣（与工作无关的也可），请填写 4 、在过去的一年里，自己取得了哪些证书、资格，参加过哪些讲座、学习（主要的），请填写 * * 附件十：职务适应性调查表 第 5 、今后打算取得哪些证书、资格，以及参加哪些讲座、学习？ 请填写 6 、在职务变更方面有哪些要求与希望 希望近期尽快变更职务 一年内变更职务 四到五年内希望继续从事现在职务 二至三年内变更职务 不希望变更现在的职务 7 、如果希望变更现在的职务，希望担任什么职务，请填写两个志愿，并选择两个过渡职务，以便积累必要的经验 希望从事的职务 第一志愿 第二志愿 过渡的职务 第一志愿 第二志愿 8 、健康状况 健康 健康，但无法承担繁重工作 有疾病，已影响工作（疾病名称： ） 有疾病，正在治疗中（疾病名称 ： ） 9 、请自由填写希望人力资源部了解的问题，如对公司的意见和建议、个人家庭生活、理想等 * * 2 页 附件十一：职位晋升意见表 姓名 评价期 职位 部门 出生年月 学历 评价者姓名 评价者职位 年 年 月至 月 第 1 页 现职赴任时间 进厂时间 职能等级 第 次评定 1 、职位晋升的意见 A 立即提升到高一级职位 因为已经充分具备上一级职位的能力 其它，请说明： B 在现任职位职位上继续工作 1—2 年，等进一步取得经验 后予以晋升 因为尚未达到晋升所需的现任年限 因为能力稍显不足 其它，请说明 C 目前看来不行，至少需要在现任职位职位上继续工作 2 年以上 因为远未达到晋升所需的现任年限 * D 现任职务有待提高，还不能予以考虑晋升 从性格上判断是这样 因为能力明显不足 从能力上判断是这样 其它，请说明 从资历、年龄上判断是这样 * 附件十一：职位晋升意见表 第 2 、关于工作轮换的意见（评价者意见打 × ，本人意见打 Ο ） A 是否可以轮换工作 B 关于工作轮换的时间 不可以（不希 望） 无所谓 尽早有机会轮换 可以（希望） 希望在短期内安排轮换 希望今后一年内轮换 3 、关于职务调动方向（拿手的职务打 Ο ，适应的职务打△，不适应的工作打 × ，可以重叠打 ） 销售 计划 行政 采购 工艺 人力资源 生产管理 财务 外贸 4 、关于培训 A 有关性格与人格方面的培养要点 B 有关能力和技术方面的培养要点 * * 2 页

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乐美文具公司绩效考核实施方案2010

乐美文具公司绩效考核实施方案2010

乐美集团 绩效考核实施方案 2010 年 制作 : 刘 淼 * 考核体系设计的原则 结果导向原则 公司实行目标管理，以员工完成目标的结果 为考核依据 务实实用原则 考核应是切合维一实际的，可操作性强的。 公平合理原则 对所有职员的考核体现公平、公正，考核标准公开 多角考核原则 实行自评、互评、上级对下级的考评等 多角度的考核 针对性原则 对于不同职位、不同部门的考核对象，各考核主体 （上级、同级、自身）评价结果权重不同，各考核 要素（态度、能力、业绩）所占比例不同 * 整个公司从上而下建立起全面考核的观念，健 全各项考核制度，完善各层次人员的考核职能 高层领导 直线主管 设定目标 合理授权，推 动考核制度建 立 执行考核 改进建议 有效反馈 人力资源部 积极配合人事部门， 贯彻本部门的考核工 作 普通员工 人事决策 制定具体制度， 组织考核的执 行 认真对待和执行考核 * 财务视角 平衡计分卡 目标内容 • • • • • 将战略与可衡量的实质成 果紧密联系 推动能够为目标管理指标 带来影响的专门行动 实现对企业目标管理指标 以及相关管理和业务行动 情况的跟踪和考核 确认公司所制定的企业和 业务战略是否正确和有效 为战略性的管理和业务流 程提供反馈和完善的机会 确保管理者个人在战略实 施的过程中，始终具有明 确责任 目标数据 我们希望为公司带 来的价值是什么？ 目标管理指标体系的主要 特征 • 考核指标 客户视角 目标内容 考核指标 内部视角 目标数据 目标内容 我们希望为客户带来什 么，客户对我们的看法 如何？ 考核指标 目标数据 我们应该专长于哪 些方面？ 创新和学习视角 目标内容 考核指标 目标数据 * 财务视角（举例） 目标管理指标 效益 指标类型 利润总额 考核 净资产收益率 考核 销售收入 考核 人均劳动生产率 考核 应收账款 考核 管理销售财务三项费用总 计 评价 采购成本 评价 总成本 / 销售收入比值 评价 * 不同考核对象的考核主体与考核权重 总经理 副总、助总、总监 目标考核 上级考核 下级考评 60% 20% 60% 20% 20% 20% 部门经理级 60% 20% 20% 主任、课级 70% 20% 10% 职员级 70% 30% 月度、季度 与年度考核结合 考核依据 职务说明书， 工作计划 月度：主管级、职员级（加强考核、及时反馈） 年度：高管级、部门经理级（工作连续性） * 不同考核对象、不同要素的指标权重 考核总体要素 工作态度考核 从工作过程角度体现 工作能力考核 从工作过程中展现的能力体现 工作业绩考核 从工作结果体现 要基于不同岗位的特点设置指标的权重 * 总经理由董事会考核 董事会 业务 领导 考评 主要维度： 主要维度： ••绩效（业务绩效、管理绩效） 绩效（业务绩效、管理绩效） ••能力 能力 ••注：任务绩效中的财务指标是 注：任务绩效中的财务指标是 否决性指标 否决性指标 ••权重： 权重：100% 100% 总经理 考核频率：每年考核一 考核频率：每年考核一 次 次 下级 评定 考核结果应用：与各项 考核结果应用：与各项 待遇挂钩 待遇挂钩 * 根据投资资本回报率 树形图生成 KPI 市场规模 产品销售收入 X X 收入 占有率 销售毛利 产品毛利率 关键成功因素 息税前利润 分销规模 – 销售费用 营运成本控制 + X 一般管理费用 费用 投资资本 回报率 以分销业务为例 所得税率 增值服务 其它 + 厂商合作关系 其它 营运资本效率 应收帐款周转率 + X 流动资金周转率 资本周转率 存货周转率 + + 应付帐款周转率 固定资产周转率 财务类指 标为主 营运类指 标为主 * 对中高层管理者（总经理除外）的评价采取多角 度的考评方法，考核主体的考核要素及权重各有 不同 上级 评定 业务 领导 ••主要因素：任务绩效、周边 主要因素：任务绩效、周边 绩效、能力 绩效、能力 ••权重： 权重：60% 60% 考评 考评 副总 / 考评 相关 部门 业务 配合 ••主要因素：能力、周边 主要因素：能力、周边 绩效、任务绩效 绩效、任务绩效 ••权重： 权重：20% 20% 考核频率：每半年一次 考核频率：每半年一次 部门经 理/ 课 长 下级 评定 业务 配合 相关 部门 ••主要因素： 主要因素： 周边绩效 周边绩效 ••权重： 权重： 20% 20% 考核结果应用：业绩考核与 考核结果应用：业绩考核与 绩效工资挂钩，年底整体考 绩效工资挂钩，年底整体考 核与晋升// 晋级和培训发展 晋级和培训发展 核与晋升 挂钩 挂钩 * 对课级以下考核方法，考核主体的考核因 素及权重各有不同 ••主要因素：态度 主要因素：态度 （服务态度、合 （服务态度、合 作精神） 作精神） ••权重： 权重：20% 20% 同级 人员 上级 评定 业务 领导 考评 考评 业务 协作 ••主要因素：态度 主要因素：态度 权重： 权重：10% 10% 考核频率：每月一次， 考核频率：每月一次， 年底一次 年底一次 被考评 人员 下级 评定 ••主要因素：业 主要因素：业 绩（数量、质量、 绩（数量、质量、 成本、时限）， 成本、时限）， 态度（考勤、纪 态度（考勤、纪 律性、服务态度、 律性、服务态度、 合作精神），能 合作精神），能 力（专业知识技 力（专业知识技 能） 能） ••权重： 权重：70% 70% 考核结果应用：月度绩 考核结果应用：月度绩 效考核与每月绩效工资 效考核与每月绩效工资 挂钩，整体考核年底奖 挂钩，整体考核年底奖 金与职称评定、晋升// 金与职称评定、晋升 晋级挂钩 晋级挂钩 * 绩效考核 * 考核结果的确定 考核结果 = 目标考 核分数 能力 指标 权 重 + × × 态度 指标 权 重 × + 权 重 上级考 核分数 × 权 重 业绩 指标 × 权 重 + + 下级评 定分数 × 权 重 各考核要素均分为 A 、 B 、 C 三等，分别表示超出目标，达到目标， 低于目标 * 考核结果作为确定绩效工资的依据 固定工资 + 主要体现在岗 位价值和技能上 + 年底奖金 + 项目奖 销售奖 绩效工资 考主对 核导于 结者项 果的目 月收入 结年 果度 考 核 = 结度月 果考 （ 核 季 ） 收入 * 确定项目 确定项目 奖金总额 奖金总额 核定各高管级、 部门经理级 奖金总额 各部门 奖金总 额 = 利期根 ） 利据 润项 （ 目 保整 守 体 毛 预 项目奖金发放需要考虑项目预期效益、部门绩效和个人 表现 部门贡 部门考 献系数 × 核系数 × ∑ 部门贡 部门考 献系数 × 核系数 各部门奖 各部门奖 金 金 核定各部门项目奖 金总额 核定 个人 奖金 部门奖金 × 总额 个人工资总额 ×个人阶段考核系数 ∑个人工资总额 ×个人阶段考核系数 = 阶段个人 绩效考核 系数 个人奖金 个人奖金 个人奖金 个人奖金 个人奖金 个人奖金 * 考核的结果作为人员变动的根本依据 能 力 潜 力 •可明 确地包 括诸如 领导能 力、智 力等特 有品质 高 中 低 业绩 不佳者 给予警 告，提 供有针 对性的 发展支 持 中坚力 量: 计 划提拔， 并特殊 指导 表现尚可者 考虑发展 超级明 星: 多 方向快 速提升 中坚力 量: 进 入下一 个发展 机会 失败者 表现一般者 淘汰出局 保留原位 低 中 高 业绩 基于业绩考核得分， 强调结果 / 成就 * 综合考评结果用于评价干部 类别 参考 比例 参考标准 A 20% 业绩优秀，表现出良好的发展 潜 力。 B 70% 业绩一般，表现出良好的发展 潜 力。 C 10% 业绩不足，发展 潜 力不显著； *

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中铁轨道集团道岔公司绩效管理考核设计方案

中铁轨道集团道岔公司绩效管理考核设计方案

中铁轨道集团道岔公司绩效管理体系 设计方案 2010 年 总 目 录 第一部分 绩效管理的整体设计思路 第二部分 组织（部门）绩效管理 第三部分 人员绩效管理 第四部分 集团对高管层的绩效考核 建议 * 第一部分 绩效管理的整体设计思 路 * 什么是企业绩效？ 企业绩效—— 指企业内的组织和组织内的员工在其工作范畴或 工作岗位上的工作行为表现和工作结果，是对企 业的目标达成具有效益、具有效能、具有贡献的 部分。 * 什么是绩效管理？ 战略目标指导下的、针对责任单位的： 目标管理 + 绩效考核 通过明确一个组织单元和个人在组织与业务流程中所承担的功能与 价值贡献，将局部目标与组织目标、局部利益与组织利益、局部发展与组 织发展联系起来，进而提升组织与个人绩效，促进目标达成的一套管理方 法与管理工具。 * 什么是目标管理 整体目标明确 目标逐级分解 各单位运营管理 配属相应资源 实现细分目标 * 绩效考核与目标管理的紧密、协同应用，才能构成完 整的企业绩效管理体系 下属组织标准 分 解 员工目标 员工标准 考进 核 行 下属组织目标 标考 制 准核 定 分 解 公司 下属组织考核 考进 核 行 公司 标考 制 准核 定 公司目标 员工考核 * 绩效管理的目的  绩效的改进  价值的评定 * 绩效管理是帮助领导者进行运营管理的一种有效模式 绩效管理 总目标 公司整体目标 分 解 支 持 绩效计划 绩效实施与管理 实施 绩效管理 再计划 绩效反馈 绩效评估 使 用 考核动力 薪酬、奖惩 员工能力 针对性培训 岗位胜任力 晋升、解聘 绩效考核 结果的使用 * 绩效管理涉及的关键因素 考核谁？ 考核对象 考核什么？ 如何考核？ 考核的内容 考核的程序 相互作用 谁来考核？ 考核主体 影响什么？ 考核结果的使用 * 企业绩效考核对象的主要分类 绩效管理对象与范围的界定 组织绩效 • 部门 • 人员绩效 下属 单位 • 高级管理者 • 中层管理者 • 普通员工 * 中铁轨道系统公司考核组织关系 核心领导层 人力资源部 综合办公室 考核 沟通 考核组织 考核组织 部门 信 相关部门 息 提 供 考核评价 信 考核 沟通 员工个人 息 提 供 考核评价 相关部门 * 1 、核心领导层（总经理办公会）——绩效考核工作的领导机构。 核 核 心 心 领 领 导 导 层 层 （ （ 总 总 经 经 理 理 办 办 公 公 会 会 ） ） 使命 •使绩效考核和公司发展目标紧密联系 •增强绩效评价的公平性和全局观 组成 • 由总经理、副总经理、党委副书记、总工程师等公司核心 领导组成。 职责 • 监督绩效管理体系运行 • 负责确定下属组织考核的考核内容、标准 • 负责确定组织考核目标调整 • 评价、确认考核结果 • 争议与投诉仲裁 * 2 、综合办公室——负责部门绩效考核的归口管理工作。 使命 综 综 合 合 办 办 公 公 室 室 职责 •部门绩效考核的组织协调和日常管理 •拟订各部门绩效考核目标 •拟订部门考核内容、标准和考核方法 •负责绩效计划调整的审核 •负责考核信息的收集和整理以及初步判定 •组织部门绩效评估，计算考核结果 * 3 、人力资源部——负责人员绩效考核的归口管理工作。 使命 人 人 力 力 资 资 源 源 部 部 职责 •绩效考核的组织协调和日常管理 •负责考核体系的设计和运行 •负责人员考核的组织和监控 •负责考核结果使用 •负责考核结果的兑现 * 绩效管理体系设计的基本原则 目标导向原则 考核体系的设计应考虑整体目标的实现 重要性原则 不做全面考核，突出重点 客观原则 尽可能用客观指标考核 需要主观调整的需要说明理由 沟通原则 考核者与被考核者沟通，解决被考核者 工作中存在的问题与不足 * 第二部分 组织（部门）绩效管理 * 第一章 部门绩效管理整体思路 第二章 部门绩效指标体系 第三章 部门绩效管理程 序 第四章 部门考核结果应 用 * 组织（部门）绩效管理的基本原则——促进发展的战略平衡 提升收入 当期盈利 销售收入 应收账款控制 战略收益 生产任务控制 生产成本控制 促 进 发 展 的 战 略 平 衡 控制成本费用 费用控制 客户满意度 持续盈利能力 客户市场认可 质量控制 自身能力提升 工作任务 较高风险 基准性指标 一般风险 规范性指标 战略风险控制 * 部门绩效管理的指标类型设定 根据战略发展平衡原则，应该从关键业绩指标（ KPI ）、重点工作计划和风险控制三 个关键的维度来考察部门工作。 关键业绩 指标（ KPI ） 核心因素 —— 对公司的主要业绩贡献 必要因素 重点工作计划 风险控制 —— 能力提升与成长 基础因素 —— 业务规范与风险防范 注：关键业绩指标（ KPI- Key Process Indication ） * 指标类型解读 1. 本部门的核心工作职责或重点改进方向，符合公司战略需要， 对公司业绩的影响程度很高； 2. 公司通过指标和权重的调整来引导各部门关注和完成企业的战 略目标； 3. 要突出重点，一般不超过 5 项。 1. 为持续改善部门的工作质量和提升工作能力，对没有纳入 KPI 的重点工作进行评价，一般包括月度经理办公会所安排的重点 工作，各部门自己安排的当月重点工作等； 2. 重点工作计划的内容逐期不同，考核的关注点也会有所差异。 1. 设置不是衡量各单位的绩效贡献，目的是将各部门的风险控制 在可接受的范围内，保障各部门业务运行规范。 2. 根据风险影响程度分为基准性指标（否决指标）、规范性指标 * （扣减分数）。 KPI 重点工作计划 风险控制 第一章 部门绩效管理整体思路 第二章 部门绩效指标体系 第三章 部门绩效管理程 序 第四章 部门考核结果应 用 * 1 、生产部 指标 性质 KPI 【示例】 指标 名称 指标 含义 指标 标准 计分 方法 指标 权重 信息 来源 考核 周期 生产任务 完成率 指生产部实际完成任务量与 计划数量的比例 100 ％ 超额一个百分点， 加 2 分，减少一个 百分点，扣 2 分 20 ％ 综合办 公室 月度 生产成本 控制率 指生产部实际消耗生产成本 与目标生产成本的比例 100% 超额 1 个百分点， 扣 2 分，降低 1 个 百分点，加 2 分 20 ％ 财务部 月度 采购合格 率 质量管理部对原材料、委外 零配件质量的检验合格率 97 ％ 降低 1 个百分点， 扣 2 分，超额一个 百分点，加 2 分 150 ％ 质量管 理部 月度 生产质量 合格率 用质量管理部的产品检验一 次合格率表示 98 ％ 超额 0.5 个百分点， 加 2 分，降低 0.5 15% 个百分点，扣 2 分 质量管 理部 月度 阶段性任 务 由公司根据实际情况设置， 如重点技改 采用五等量表衡量 15 ％ 综合办 公室 月度 指当月其他重点工作的完成 情况 采用五等量表衡量 15 ％ 综合办 公室 月度 重点工作计划 规范性指标 依据公司规章制度，针对具体违章行为程度以及部门管理责任落实程度，进行扣分 基准性指标 出现重大生产安全事故，生产任务完成率低于 95 ％，产品合格率低于 95 ％ * 生产任务完成率指标 指标界定 标准确定 计分方法 1. 指本部门完成公司下达的当期生产任务的情况； 2. 采取当期完成百分比方式进行考核计算； 3. 生产任务完成率，由综合办公室提供。 1. 每个考核期开始，由综合办公室根据订单安排，并制定各产品考核 权重，与生产、销售部门沟通，确定当期生产计划安排； 2. 生产计划经总经理办公会讨论通过后，由总经理统一签发； 3. 考核期结束，根据完成各产品的产量，按照期初设定权重，计算综 合完成百分比。 1. 采取线形评价方法：完成目标值 100 分；每超额 1 ％加 2 分；没有 完成目标值，每不足 1 ％，扣 2 分（见下图）（当月有未能按照生 产计划及时交货的订单，扣减 5 分）。 2. 本项指标最高不超过 110 分。 * 【示例】 生产任务完成率的计分方法——线形评定方法 产品 名称 计划 数量 权重 实际完 成数量 产品 A 实际完 成百分 比 得分 110 100 产品 B 90 产品 C 产品 D 绩 效 得 分 合计 完成 90 生产计划考核汇总表 95 100 105 生产任务完成率 * 生产成本控制率指标 指标界定 标准确定 计分方法 1. 指本部门完成公司下达的当期生产任务所耗费的实际生产成本与目 标成本的比例； 2. 由财务部提供实际生产成本和目标生产成本等数据。 1. 每个考核期开始，由综合办公室、财务部、生产部门进行沟通，由 财务部按照标准价格，制订生产部的目标成本计划； 2. 目标成本计划经总经理办公会讨论通过后，由总经理统一签发； 3. 生产成本控制率＝∑产品生产数量 × 产品实际成本 / ∑ 产品生产 数量 × 产品目标成本 1. 采用线性评价方法：完成目标值 100 分；每超额 1 ％扣 2 分；每减 少 1 ％，加 2 分。 2. 本项指标最高不超过 120 分。 * 生产质量合格率指标 指标界定 标准确定 计分方法 1. 指本部门完成公司下达的当期生产任务中的产品质量合格比例； 2. 采取一次检验合格率进行考核； 3. 生产质量一次合格率由质量管理部进行统计。 1. 每个考核期开始，由综合办公室、质量管理部、生产部门进行沟通 ，确定当期生产质量一次检验合格率目标标准； 2. 生产质量一次合格率标准经总经理办公会讨论通过后，由总经理统 一签发； 3. 由质量管理部负责质量一次合格率的考核、控制。 采用线性评价方法：完成目标合格率 100 分；每超额 0.5 个百分点加 2 分 ；没有完成目标值，每不足 0.5 个百分点，扣 2 分。 * 采购合格率指标 指标界定 1. 指在考核期内，生产部进行原材料及委外零配件采购产品的入场检 验合格率。 2. 由质量管理部进行质量检验。 1. 本项基准标准为合格率 100 ％。 标准确定 计分方法 采用线性评价方法：完成目标值 100 分；每超额 1 个百分点加 2 分；没 有完成目标值，每不足 1 个百分点，扣 2 分。 * 阶段性任务指标 指标界定 指标使用方法 计分方法 1. 指本部门根据公司战略安排，在一段时间内需要完成的阶段性核心 工作的考核，如生产部的重点技改项目、 6s 管理实施等等； 2. 阶段性任务可能在一个月内完成，也可能持续几个月完成。 1. 考核期前，公司通过综合办公室安排生产部 / 各部门的任务型 KPI 项点与标准，或者生产部 / 各部门向综合办公室上报任务型 KPI 项 点与标准，并与综合办公室的沟通； 2. 综合办公室组织汇总、沟通，经总经理办公会讨论通过后，由总经 理统一签发 ； 3. 考核期结束，综合办公室统计、汇总、审核生产部 / 各部门任务型 KPI 完成情况，并就有关变化做出说明，由公司领导进行考评。 1. 采取五等量评价方法。（参见后表） 2. 具体权重分配为：总经理 40 ％，主管领导 30 ％，其他非主管领导 30 ％，（总经理为主管领导时权重为 60 ％，其他领导 40 ％）。 * 阶段性任务的评价标准（五等量表） 等级 绩效得分 行为特征 A （出色） 100 － 110 工作任务超出常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之 前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准。 B （优良） 95 － 100 工作任务超出常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的 时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出 规定的标准。 C （常态） 85 － 90 工作任务维持或偶尔超出常规标准要求，通常具有下列表现：基本 上达到规定的时间、数量、质量等工作标准。 D （需改进） 70 － 75 工作任务基本维持或偶尔未达到常规标准要求，通常具有下列表现： 偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准。 E （不良） 50 工作绩效显著低于正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作 中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准， 经常突击完成任务。 * 重点工作计划指标 指标界定 指标使用方法 计分方法 1. 设置的目的是为持续改善部门的工作质量，对不能纳入 KPI 的重点 工作进行评价； 2. 通常包括月度经理办公会所安排的重点工作，各部门自己安排的当 月重点工作等。 1. 每月前，综合办公室组织汇总、沟通生产部 / 各部门的当月重点工 作计划； 2. 重点工作计划经总经理办公会讨论通过后，由总经理统一签发 ； 3. 每月末，综合办公室统计、汇总、审核生产部 / 各部门当月重点工 作计划 完成情况，并由公司领导进行考评。 1. 采取五等量评价方法。 2. 具体权重分配为：总经理 40 ％，主管领导 30 ％，其他非主管领导 30 ％，（总经理为主管领导时权重为 60 ％，其他领导 40 ％）。 * 重点工作计划考核流程 计划沟通拟定 计划汇总 由总经理办公会审 定各部门当期工作 计划 计划确定 由综合办公室进行 计划督办，主管领 导进行工作指导 计划执行 主管领导与各部门 共同商定工作计划 由综合办公室进行 汇总、沟通 计划考核 绩效反馈 各部门进行工作汇 报，综合办审核汇 总，领导成员进行 考核打分 主管领导代表经营班 子进行绩效反馈，并 共同进行再计划 * 重点工作计划考核表 考核部门： 填报日期： 本月 计划工作描述 本月计划工作 完成情况及未完成原因 年 月 绩效评估 1、 　 　 2、 　 　 3、 　 　 4、 　 　 计划外新增工作项目： 日 　 1、 　 　 2、 　 　 本月度整体绩效评价结果： 签字： 备注： * 风险控制指标——基准性性指标 设置目的是将各部门的风险控制在可接受的范围内 基准性指标是指各部门必须达到的考核最低要求，体现公司能够容忍的风险临界点 考核目的 内容 为防止生产部 / 各部门严重偏离战略目标或产生危险而设立的指标体系 ，是公司对生产部 / 各部门的最低要求，也是考核的最底线。 出现重大生产安全责任事故，出现重大质量责任事故，生产任务完成率 不足 ××% ，出现停工等料现象等带来的严重后果的各类重大工作失误。 使用方法 不占权重，出现设定的以上情况之一，取消该部门本月度考核资格。 * 风险控制指标——规范性指标 设置目的是提升各部门的工作规范、提高工作效率。 规范性指标体现公司对运营管理过程中产生的各类风险和不良导向的防微杜渐。 考核目的 内容 使用方法 控制运营风险，提高工作效率，保障公司规章制度顺利执行。 以生产部 / 各部门适用的公司各类规章制度为基础，各相关归口部门进 行监督检查，对出现的各类违规情况及时通告，对于不及时纠正或产生 比较严重后果（损失）的，视后果严重程度进行处理。 1. 不占权重，直接从总分中扣除。 2. 在规定标准次数以内，仅处罚相关责任人；超出标准，视为本部门 管理不够规范，则对部门进行扣分。 3. 由各归口部门根据规章提出扣分建议，综合办汇总审核后，上报总 经理办公会审定；各部门如有异议，可进行申诉。 4. 业务不规范次数超过一定次数，视为部门工作严重不规范，可否决 * 部门当期考核资格。 风险控制指标的考核流程 准备考核 实施检查 主管领导 随机检查 填写《工作规范性检 查记录单》 考核期初 归口部门 制定《工作规范性 检查计划》 归口部门 按计划或随机检查 填写《工作规范性检 查记录单》 检查结果汇总 计算考核得分 考核时 综合办公室 每月末 检查人将 《工作规范性检 查记录单》 送综合办公室 计算各部门 工作规范性 考核得分 上报 总经理办公会 * 【示例】 2 、技术设备部 指标 性质 指标 名称 指标 含义 指标 标准 重点项目综 合评价 指技术设备部承担的重点 新产品开发项目、重点技 术改进项目的综合评价 100 ％ 指标 权重 信息 来源 考核 周期 25 ％ 综合办 公室 月度 指由技术原因带来的停工、 0次 返工、一般事故等 出现一次（程度）， 15 扣2分 ％ 综合办 公室 月度 生产保障满 意度评价 指生产部对技术设备部所 提供支持、协作的综合评 价 80 ％ 采取等级评定法 15 ％ 综合办 公室 月度 设备保障率 指出现的因设备维修、备 件更换不及时而引起的生 产影响次数 0次 出现 1 次，扣 2 分 15 ％ 生产部 月度 阶段性任务 由公司根据实际情况设置， 如人才培养 采用五等量表衡量 15 ％ 综合办 公室 月度 指当月其他重点工作的完 成情况 采用五等量表衡量 15 ％ 综合办 公室 月度 技术质量 评价 KPI 重点工作计划 计分 方法 综合评价 规范性指标 依据公司规章制度，针对具体违章行为程度以及部门管理责任落实程度，进行扣分* 基准性指标 出现重大技术质量问题和技术质量责任事故 重点项目综合评价指标 指标界定 标准确定 计分方法 1. 指本部门完成公司重点项目的质量、进度、成本预算等方面的综合 评价； 2. 由公司组织相关领导和专家进行评价。 1. 每个考核期开始，由综合办公室与技术设备部共同沟通，确定每期 的具体评价内容和标准； 2. 重点项目评价标准经总经理办公会讨论通过后，由总经理统一签发 。 1. 采用线性评价方法：完成目标值 100 分；每超额 1 ％加 2 分；每不 足 1 ％，扣 2 分。 2. 本项指标最高不超过 120 分。 * 重点项目考核方式 指标 性质 KPI 指标 名称 指标 含义 指标 标准 计分 方法 指标 权重 信息 来源 进度 项目进度考核指项目实际完成 周期符合计划完成周期的程度 按计划 完成 采用“项目延期 率”方式进行考 核 20% 综合办 公室 质量 质量考核是对产品性能、质量 情况进行考核 ％ 40 ％ 综合办 公室 费用控制率＝实 际支出费用 / 项 目费用预算 ×100 ％ 20% 财务部 由公司领导采用 五等量表衡量， 权重分布同工作 计划考核 20 ％ 综合办 公室 成本 预算 公司领导综合评价 指本期项目工作开展符合本期 项目预算程度。 公司领导对本考核期该项目管 理工作开展的主观评价。 100 ％ 说明：当多个项目共存时，可以采取项目分别考核计算单个项目成绩，最终采取加权平均方式 计算总成绩 * 重点项目公司领导的评价标准（五等量表） 等级 绩效得分 行为特征 A （出色） 100 － 110 通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，任务质量明显超 出规定的标准，项目开发费用符合公司要求。 B （优良） 95 － 100 通常具有下列表现：按照规定的时间要求完成任务，项目质量超出 规定的标准，项目开发费用符合公司要求。 C （常态） 85 － 90 通常具有下列表现：按照规定的时间要求完成任务，项目质量达到 规定的标准，项目开发费用基本符合公司要求。 D （需改进） 70 － 75 通常具有下列表现：基本上在规定的时间要求完成任务，项目质量 达到规定的标准，项目开发费用超出公司要求。 E （不良） 50 具有下列表现之一：没有在规定的时间要求完成任务，项目质量没 有达到规定的标准。 * 技术质量评价指标 指标界定 标准确定 计分方法 1. 对技术设备部因技术责任和管理失误而产生的各项损失的严重程度 进行评价。 1. 由综合办根据实际情况，组织制定每个考核期内的技术质量评价指 标体系； 2. 技术质量评价指标体系经总经理办公会讨论通过后，由总经理统一 签发。 1. 根据标准要求，采取直接扣分方法。 2. 本项指标没有加分。 * 生产保障满意度评价指标 指标界定 指标使用方法 1. 技术设备部对生产部门的技术支持的态度、及时性以及效果的综合 评定。 2. 在生产部门的采取抽样调查方式进行考核。 1. 综合办公室按期组织进行生产保障满意度考核调查； 2. 满意度调查操作采取抽样方式进行，即由综合办公室在生产部门及 班组中随机选择人员进行满意度调查，每次调查人数不得少于 30 人； 3. 满意度调查结果经总经理办公会审核后，计入技术设备部考核成绩 。 计分方法 采取等级评价方法（参见后表）。 * 生产保障满意度调查项点 序号 评价项目 1 该部门能否从公司整体利益出发处理部门间事务 非常满意 5 满意 4 一般 3 不满意 2 非常不满意 1 2 对该部门主动服务意识 非常满意 5 满意 4 一般 3 不满意 2 非常不满意 1 3 对该部门解决问题的及时性和服务质量 非常满意 5 满意 4 一般 3 不满意 2 非常不满意 1 4 对该部门人员的专业技能 非常满意 5 满意 4 一般 3 不满意 2 非常不满意 1 5 对该部门人员的团队合作意识 非常满意 5 满意 4 一般 3 不满意 2 非常不满意 1 6 对该部门在本考核期内的整体工作状态 非常满意 5 满意 4 一般 3 不满意 2 非常不满意 1 说明：对于非常不满意的项目，需要在备注中进行原因说明 得分 备注 * 生产保障满意度指标计分方法——等级评定法 【示例】 满意度调查结果 绩效得分 95% ±2.5% 110 90% ±2.5% 105 85 ％ ±2.5% 100 110 105 100 绩 效 得 分 90 80 ％ ±2.5% 80 70 75 ％ ±2.5% 75 80 85 90 90 80 95 满意度调查结果 * 设备保障率指标 指标界定 1. 2. 标准确定 计分方法 1. 指在考核期内，由于技术设备部的维护、备件更换不及时而产生的 设备故障，并导致短期生产停滞。 由综合办公室接受生产部门的投诉，并进行调查认定。 出现停工后，由生产部门提请，综合办公室进行核查，查证属实后 ，根据事故大小和责任程度提出扣分建议，由总经理办公会核准。 采取扣分制，本项指标没有加分。 * 【示例】 3 、质量管理部 指标 性质 指标 名称 指标 含义 指标 标准 计分 方法 指标 权重 信息 来源 考核 周期 质量合格率 用最终客户检验合格率表 示 100 ％ 根据规定进行扣分。 30 ％ 综合办 公室 月度 质量成本控 制率 指因生产质量问题产生的 废品损失、维修返修费用 超额 1 个百分点， 扣 2 分，降低 1 个 百分点，加 2 分 20 ％ 财务部 月度 质量改进 指生产部的一次合格率改 进程度 超额 1 个百分点， 加 2 分，降低 1 个 百分点，扣 2 分 20 ％ 综合办 公室 月度 由公司根据实际情况设置， 如开展质量体系认证 采用五等量表衡量 15% 综合办 公室 月度 指当月其他重点工作的完 成情况 采用五等量表衡量 15 ％ 综合办 公室 月度 100 ％ KPI 阶段性任务 重点工作计划 ％ 规范性指标 依据公司规章制度，针对具体违章行为程度以及部门管理责任落实程度，进行扣分 基准性指标 出现重大质量责任事故，产品合格率低于 95 ％ * 质量合格率指标 指标界定 标准确定 计分方法 1. 指本部门完成公司的质量控制目标； 2. 采取最终产品客户检验合格率表示。 1. 为确保公司产品质量，要求公司出厂产品 100 ％检验合格。 2. 在确立标准时，考虑设定质量问题的等级。 1. 出现一次出厂产品质量不合格事件，扣 2 分；出现质量部的质量责 任问题，扣 1 分； 2. 本项指标没有加分。 * 质量成本控制率指标 指标界定 标准确定 计分方法 1. 质量成本是指因生产质量问题产生的废品损失、维修、返修、返工 费用以及公司承担质量索赔等成本； 2. 由财务部提供实际质量成本和目标质量成本等数据。 1. 每个考核期开始，由综合办公室、财务部、质量管理部进行沟通， 由财务部按照标准价格，制订质量管理部的目标成本计划； 2. 目标质量成本计划经总经理办公会讨论通过后，由总经理签发； 3. 质量成本控制率＝实际质量成本 / 目标质量成本 1. 采用线性评价方法：完成目标值 100 分；每超额 1 ％扣 2 分；每降 低 1 ％，加 2 分。 2. 本项指标最高不超过 110 分。 * 质量改进评价指标 指标界定 标准确定 计分方法 1. 指由于质量管理部协助生产部门共同努力，实现的生产质量的共同 改进； 2. 本期一次合格率与上期一次合格率的对比进行考核计算。 1. 要求本期产品合格率不低于上期一次质量合格率； 2. 考核期初，由综合办公室与质量管理部共同确定考核标准，经总经 理办公会讨论通过后，由总经理统一签发。 本期产品一次合格率比上期提高一个标准量，加 2 分；本期产品一次合 格率比上期降低一个标准量，扣 2 分。 * 4 、销售部——年度指标 指标 性质 【示例】 指标 名称 指标 含义 指标 标准 计分 方法 指标 权重 信息 来源 考核 周期 销售合同完 成率 指销售部当年实际签订的 生产合同金额与目标合同 金额的比例 100 ％ 超额 1 个百分点， 加 2 分，降低 1 个 百分点，扣 2 分 40 ％ 综合办 公室 年度 销售回款率 指销售部当年实际收款与 到期应收账款的比例 95% 超额 1 个百分点， 加 2 分，降低 1 个 百分点，扣 2 分 30 ％ 财务部 年度 销售收入费 用率 指销售部当年销售费用占 销售收入的比例 ×％ 超额 0.1 个百分点， 扣 2 分，降低 0.1 个百分点，加 2 分 15 ％ 财务部 年度 客户满意度 指客户及潜在客户对销售 部人员的综合满意度 90 ％ 采取等级评定法 15% 综合办 公室 年度 KPI 规范性指标 依据公司规章制度，针对具体违章行为程度以及部门管理责任落实程度，进行扣分 基准性指标 销售任务完成率低于 95 ％，销售回款低于 90 ％ * 指标解释 销售合同完成率 销售回款率 销售收入费用率 1. 指在考核期内，销售部实际签订的销售合同金额与目标销售合同金 额的比例； 2. 销售合同金额以经客户签字盖章后的销售合同金额为准，统计后报 综合办公室审核。 1. 指在考核期内，销售部实际收到的应收销售回款与当期销售收入金 额的比例； 2. 销售回款率由财务部统计。 1. 指在考核期内，销售部实际耗费的销售费用与当期销售收入金额的 比例； 2. 销售收入费用率由财务部统计。 * 客户满意度指标 指标界定 1. 指客户对销售部进行的各项市场销售活动的满意程度； 2. 由综合办公室每年度度末进行客户满意度调查。 标准确定 计分方法 1. 基期可由公司确定客户满意度标准，如 80 ％ ±2.5% ； 2. 根据满意度调查结果，可以逐渐调整客户满意度的标准，以达到激 励目的。 1. 客户满意度每高出 5 ％，加 5 分，每低 5 ％，减 10 分； 2. 如果客户投诉，经综合办公室查证属实，每次扣减本项指标 5 分。 * 客户满意度调查项点 序号 评价项目 1 关于业务人员对您的拜访频率 每月 1 次以上 5 每月 1 次 4 俩月以上 1 次 以上 1 次 得分 备注 半年一次 2 半年 2 关于业务人员的工作态度和主动服务意识 非常满意 5 满意 4 一般 3 不满意 2 非常不满意 1 3 您是否清晰、及时了解到公司的销售政策 非常清晰 5 清晰 4 一般 3 不清晰 2 非常不清晰 1 4 您是否清晰、及时了解到公司的产品 非常了解 5 了解 4 一般 3 不太了解 2 非常不了解 1 5 关于业务人员能否为您提供有帮助的行业信息 非常及时有效 5 基本及时 4 一般 3 不及时 2 不及时且无效 1 6 关于业务人员能否协助您处理与公司其他部门的关系 非常满意 5 满意 4 一般 3 不满意 2 非常不满意 1 7 总体上，您对该业务人员在本考核期内的工作状态是否满意 非常满意 5 满意 4 一般 3 不满意 2 非常不满意 1 8 同上期相比，该业务人员在本期内的工作改进与提升 非常大 5 比较大 4 一般 3 没有改进 2 有所落后 1 说明：对于非常不满意的项目，希望您在备注中进行原因说明 * 客户满意度指标计分方法——等级评定法 【示例】 客户满意度调查结果 绩效得分 95% ±2.5% 110 90% ±2.5% 105 85 ％ ±2.5% 100 110 105 100 绩 效 得 分 90 80 ％ ±2.5% 80 70 75 ％ ±2.5% 75 80 85 90 90 80 95 客户满意度调查结果 * 【示例】 4 、销售部——月度指标 指标 性质 指标 名称 指标 含义 市场分析报 告质量 指销售部当期提供的市场 分析报告的及时性、完整 性 客户关系维 护 指销售部按照客户计划， 进行客户拜访的记录 计分 方法 指标 权重 信息 来源 考核 周期 采取五等量表进行 评价 30% 主管领 导 月度 100 ％完 成 出现一次未完成扣 5分 20 ％ 主管领 导 月度 售后服务及 时性 指销售部进行客户售后服 务协调工作的开展程度， 以客户投诉代替 100 ％完 成 出现一次投诉，扣 5分 20 ％ 综合办 公室 月度 阶段性工作 任务 如重点市场推广、营销活 动的完成情况 根据任务情况进行 评价 15 ％ 综合办 公室 月度 指当月其他重点工作的完 成情况 采用五等量表计算 15 ％ 综合办 公室 月度 KPI 重点工作计划 指标 标准 规范性指标 依据公司规章制度，针对具体违章行为程度以及部门管理责任落实程度，进行扣分 基准性指标 出现重大客户投诉 * 市场分析报告指标 指标界定 指标使用方法 计分方法 1. 销售部每月撰写市场分析报告，报送公司领导； 2. 针对本期提交的市场分析报告，以主动、及时、合理、有效、工作 差错发生为依据由领导进行评价。 1. 由综合办公室负责市场分析报告的督办落实； 2. 在考核期结束时，由公司领导成员分别评价，并通过得分加权计 算而成。 由公司领导采取五等量评价方法进行评价，具体权重分配为：总经理 40 ％，主管领导 30 ％，非主管领导 30 ％，（总经理为主管领导时权重为 60 ％，其它领导 40 ％） * 市场分析报告的评价标准（五等量表） 等级 绩效得分 行为特征 A （出色） 100 － 110 分析报告能够提前完成，报告数据翔实，分析准确到位，能够为公 司领导决策提供很大帮助。 B （优良） 90 － 100 分析报告能够按时完成，报告数据翔实，分析比较到位，能够为公 司领导决策提供一定帮助。 C （常态） 80 － 90 分析报告基本按时完成，报告数据翔实，分析基本到位，能够为公 司领导决策提供一定帮助。 D （需改进） 70 － 80 分析报告基本按时完成，报告数据不够翔实，分析不够到位，不能 为公司领导决策提供帮助。 E （不良） 50 分析报告不能按时完成，报告数据不够翔实，分析不够到位，不能 为公司领导提供帮助。 * 客户关系维护指标 指标界定 指标使用方法 计分方法 1. 指根据销售部的客户关系开拓及维护计划，销售部的开展的各类客 户拜访情况； 2. 由销售部每月进行客户关系维护统计，综合办公室进行核查统计。 1. 由综合办公室负责客户关系开拓及维护计划的督办落实； 2. 在考核期结束时，由综合办公室提供扣分建议，由总经理办公会 核准。 出现一次客户拜访未完成现象，扣 5 分。 * 【示例】 5 、人力资源部、财务部 指标 性质 KPI 指标 名称 指标 含义 任务一 由公司根据实际情况设置 一般采用五等量表， 40 由领导班子评价。 ％ 月度 任务二 由公司根据实际情况设置 30 ％ 月度 内部客户满 意度 根据业务协作链，由综合 办公室在相关业务部门中 进行抽样调查 重点工作计划 指当月其他重点工作的完 成情况 指标 标准 80 ％ 计分 方法 采用等级评定法 采用五等量表计算 指标 权重 信息 来源 考核 周期 15% 综合办 公室 月度 15 ％ 综合办 公室 月度 规范性指标 依据公司规章制度，针对具体违章行为程度以及部门管理责任落实程度，进行扣分 基准性指标 出现重大违章违规事件 * 【示例】 人力资源部任务 KPI 考核示例 KPI 项名称 人才招聘和 毕业生录用 07.8.1— 07.8.31 考核起止时间 考核权重 30% KPI 立项目的 为了有计划地、有控制地招聘公司需要的人才，提高公司的人才素质并改善人员 的结构，特将对此项工作的考核列为考核的 KPI 项。 考核内容 根据各部门需求，进行评估，拟订《年度招聘人才和毕业生录用计划》，并计划 完成工作。 等级 综合 考核 标准 考 核 标 准 分值 1 按时完成工作，人员到岗率为 95% （包括 95% ）以上，对各部门的工作 有显著的促进作用 95—110 2 按时完成工作，人员到岗率为 85% （包括 85% ）— 95% ，对各部门的 工作有较强的促进作用 80—95 3 按时完成工作，人员到岗率为 75% （包括 75% ）— 85% ，对各部门的 工作有一定的促进作用 65—80 4 延时完成工作，人员到岗率为 70% 50--65 5 延时完成工作，人员到岗率为 60% 以下 0 * 【示例】 8 、综合办公室 指标 性质 指标 名称 指标 含义 任务一 由公司根据实际情况设置 一般采用五等量表， 25 由领导班子评价。 ％ 月度 任务二 由公司根据实际情况设置 25 ％ 月度 部门费用控 制率 指本部门实际发生的各项 成本费用（含归口费用） 与计划费用的比例 领导综合评 价 由公司主要领导进行该部 门综合管理水平评价 指当月其他重点工作的完 成情况 KPI 重点工作计划 指标 标准 100 ％ 计分 方法 指标 权重 信息 来源 考核 周期 每超支 1 个百分点， 20 扣两分，每节约 2 ％ 个百分点，加一分 财务部 月度 采取五等量表进行 评价 15 ％ 综合办 公室 月度 采用五等量表计算 15 ％ 综合办 公室 月度 规范性指标 依据公司规章制度，针对具体违章行为程度以及部门管理责任落实程度，进行扣分 基准性指标 出现重大违章违规事件 * 综合办部门费用控制的内容 责任单位 综合办公室 费用内容 专项费用 本部门管理费用 办公用固定资产、低值易耗品支出、 本部门管理费用是指由本部门发生 办公用品支出、会务费用、公司领 或者提请支付的各项付现费用，如： 导各项支出预算、物业食堂管理各 通讯费、办公费、差旅费、交通费、 项支出、办公用车辆支出 业务招待费等等 * 部门费用控制的考核流程 制定预算 财务记账 计算考核指标 计算考核得分 财务部 财务部 综合办公室 财务部 汇总财务信息 计算 拟订部门预算 根据会计制度 计算 综合办费用控制 上报 和公司管理要求 综合办费用控制 考核指标得分 总经理办公会 记录相关的 考核指标数值 上报 核准 费用信息 总经理办公会 * 【示例】 部门费用控制情况的考核计分——阶梯评价法 指标 评价标准 费用控 制率 每超支 1 个百分点，扣两分， 每节约 2 个百分点，加一分， 本项加分最多不超过 10 分 110 105 100 考 核 得 分 90 80 110 105 100 90 费用控制率 80 * 第一章 部门绩效管理整体思路 第二章 部门绩效指标体系 第三章 部门绩效管理程 序 第四章 部门考核结果应 用 * 组织绩效考核实施流程图 绩效计划： 绩效计划： 与部门负责人一起确定 与部门负责人一起确定 绩效目标、发展目标和 绩效目标、发展目标和 工作计划 工作计划 绩效反馈： 绩效反馈： 分管领导就考核结果与 分管领导就考核结果与 与部门负责人讨论，确 与部门负责人讨论，确 定新的考核目标或标准， 定新的考核目标或标准， 促使绩效改进 促使绩效改进 部门绩效考核循环 绩效实施： 绩效实施： 绩效沟通、信息收集， 绩效沟通、信息收集， 观察、记录和总结部门 观察、记录和总结部门 绩效，反馈给部门负责 绩效，反馈给部门负责 人，并提供指导和建议 人，并提供指导和建议 绩效考核： 绩效考核： 检查是否达到绩效标准， 检查是否达到绩效标准， 评估部门的绩效 评估部门的绩效 * 计划 一、绩效计划 反馈 实施 考核 绩效计划是关于绩效目标和标准的契约。 1. 制定绩效计划的原则 2. 绩效计划工作职责划分 3. 制定年度绩效计划的流程 4. 制定月度绩效计划的流程 * 1. 制定绩效计划的原则 考核者与被考核者充分沟通，是制定绩效计划的根本原则和 方法。 在拟订绩效计划的过程中，被考核者的参与和正式承诺（签 字确认）至关重要。只有考核者与被考核者一起做决定，而非考 核者代替被考核者做决定，绩效考核才会更容易成功。 * 2. 绩效计划工作职责划分 参与者 职 责 被考核者 被考核部门拟订本部门的绩效目标和标准（年度 / 月度） 考核者 被考核部门的分管领导，负责与该部门负责人共同拟订绩效目 标和标准（年度 / 月度） 综合办公室 部门绩效计划的归口管理部门，负责被考核部门绩效计划的初 审及汇总 总经理办公会 审核并下达年度和月度绩效计划，是公司各部门绩效计划的最 高审核机构 * 3. 制定年度绩效计划的流程 公司战略目标、年度工作计划 每年董事会后确定的战略目标和年度工作计划，是 整个绩效计划制定的基础。 部门负责人提交部门年度计划 部门负责人拟订本部门下年度工作计划，并依据财 务预算框架编制专门预算，提交给分管领导审核。 财务部进行年度财务预算 财务部根据公司审定的部门年度财务预算，编制正 式的年度财务预算。 拟订绩效目标及标准 分管领导与部门负责人共同协商，拟订该部门的年 度绩效目标及标准。 综合办公室初审、汇总 总经理办公会审核、下达 年度绩效计划 （综合办公室、被考核部门各存一份） 综合办公室进行初审，并根据公司战略目标和年度 工作计划进行协调，将汇总结果报总经理办公会讨 论。 总经理办公会经讨论确认各部门年度绩效目标及标 准，并下达由总经理签字确认的年度绩效计划。 * 4. 制定月度绩效计划的流程 年度绩效计划 年度绩效计划是指导各部门年度绩效考核工作的总 纲领。 部门负责人拟订工作计划 依据本部门年度绩效计划，部门负责人在每月某日 前拟订下月度工作计划，并上报分管领导审批。 分管领导审核工作计划 依据年度绩效计划，分管领导审核该部门月度工作 计划。 拟订绩效目标和标准 依据年度绩效计划，就部门月度工作计划，分管领 导与部门负责人共同拟订绩效目标和标准，并填报 《绩效计划表》于每月某日前，报综合办公室 。 综合办公室初审、汇总 总经理办公会审核、下达考核标准 月度绩效计划 （企划处、被考核部门各存一份） 综合办公室依据年度绩效计划，初步审核各部门上 报的考核标准，并进行汇总。于每月的最后一日， 上报总经理办公会。 下月度某日前，总经理办公会审核、下达由总经理 签字确认的各部门考核标准。 * 计划 二、绩效实施 反馈 实施 考核 绩效实施是重要的中间环节，关系到绩效计划是否落实和完 成，同时也是绩效考核的依据。包括： 1. 绩效沟通 2. 绩效信息收集 3. 绩效监督 4. 绩效实施中工作职责划分 5. 绩效实施工作流程 * 1. 绩效沟通 绩效实施过程中，分管领导与被考核部门负责人需要进行持 续的绩效沟通。 目的：  对绩效计划提出调整建议  被考核部门负责人需要在绩效实施过程中了解有关信 息（如：如何解决工作的困难、领导反馈的工作效 果）  分管领导随时掌握被考核部门工作进展情况 方式：  工作计划沟通  会议沟通  非正式沟通 * 2. 绩效信息收集 绩效实施过程中，分管领导要对被考核部门的绩效表现做一些 观察和记录，收集必要的信息。 目的：  提供绩效考核的事实依据  提供改进绩效的事实依据  发现绩效问题和优秀绩效的原因  在争议仲裁中的利益维护  日常工作观察  工作记录等文字资料  他人反馈 方法： * 3. 绩效监督 分管领导和各职能部门进行监督和职能检查，发现问题，及时纠 正。  分管领导进行全方位的绩效监督，就分管部门的所有绩效控制 负有领导责任。  职能部门根据公司赋予的职能管理权限进行职能检查，对职能 管理范围内的问题负有职能管理责任。 * 4. 绩效实施中的职责划分 参与者 被考核者 考核者 职 责 被考核部门组织实现本部门的绩效目标 ① 被考核部门的分管领导，负责与该部门负责人进行绩效沟 通和绩效计划调整 ② 各职能部门，负责被考核部门的相关工作检查 综合办公室 负责考核信息的收集和整理，被考核部门绩效计划调整的审核 绩效考核 委员会 负责对被考核部门绩效计划调整的审核，是公司各部门绩效计 划调整的最高审核机构 * 5. 绩效实施工作流程 月度绩效计划是指导各部门年度绩 效考核工作的总纲领。 部门负责人每月度结束前制定下月 度工作计划、同时进行工作总结， 并就此与分管领导沟通。 月度绩效计划 部门内部 部门外部 绩效沟通 职能部门进行工作检查 绩效监督、信息收集 绩效监督 绩效计划调整 检查记录汇总报 绩效考核依据 在绩效实施过程中，若分管领导及 部门负责人均认为需要调整个别绩 效目标 / 标准，则由部门负责人提 交《绩效目标变更表》给综合办公 室审核，最终由总经理办公会核准 。如最终未被批准，仍按照原绩效 计划执行。 各职能部门每月最后一日将检查记 录汇总，报综合办公室，作为被考 核部门的评分依据之一。 * 计划 三、绩效考核 反馈 实施 考核 绩效考核是考核者对被考核部门在考核期内所做业绩的 评估。 1. 绩效考核工作职责划分 2. 月度绩效考核工作流程 3. 年度绩效考核汇总 * 1. 绩效考核工作职责划分 参与者 被考核者 考核者 职 责 被考核部门组织实现本部门的绩效目标 被考核部门的分管领导，负责对被考核部门的绩效进行评价 综合办公室 部门绩效考核的归口组织部门，负责全公司绩效考核工作的组 织实施及绩效指标的修正和改进，汇总整理绩效考核结果 人力资源部 部门绩效考核结果的使用 总经理办公会 审核并修正考核结果，是公司考核工作的最高审核机构 * 2. 月度绩效考核工作流程 分管领导考核 相关部门提供考核信息 客户满意度调查 分管领导依据绩效计划，对被考核部门的工作 完成情况进行评估，每月度末送综合办公室。 各职能部门填写《工作检查记录单》，每月度 末送综合办公室。 综合办公室汇总考核结果 《考核结果汇总表》 按照业务协作关系，由综合办公室每月组织进 行内部客户满意度调查。 被考核部门负责人工作汇报 总经理办公会审核、 确认考核结果 统计考核结果 综合办公室下月度开始某日内汇总各部门考核 结果 被考核部门负责人于下月度某日前召开的绩效 考核工作会议上作工作总结汇报。 被考核部门负责人工作总结后撤会，由总经理 办公会人员审核、确认考核结果。 综合办公室汇总确认后的考核分数，在某日前 统计出被考核部门的最终得分。 总经理办公会签发考核结果 综合办公室将最终统计结果报总经理办公会， 由总经理办公会在每月度某日前统一签发考核 结果。 考核结果 * 计划 四、绩效反馈 反馈 实施 考核 分管领导就考核结果对部门负责人进行反馈，以期达到绩效 改进的目的。 1. 绩效反馈的目的 2. 绩效反馈中的职责划分 3. 绩效反馈工作流程 * 1. 绩效反馈的目的  对被考核部门的业绩表现达成一致看法  提出被考核部门的成就和优点  指出被考核部门有待改进的方面  制定绩效改进计划  协商下一个绩效考核周期的目标与绩效标准 * 2. 绩效反馈中的职责划分 参与者 被考核者 考核者 综合办公室 总经理办公会 职 责 考核结果确认并留存，制定绩效改进计划 分管领导与被考核部门负责人进行绩效反馈 考核结果确认稿的留存 考核申诉的处理 * 3. 绩效反馈工作流程 由总经理办公会统一签发的考核结 果是分管领导与被考核部门负责人 进行绩效反馈的依据。 考核结果 考核结果下发一周内，分管领导针 对考核结果与被考核部门负责人进 行绩效反馈面谈。 分管领导安排反馈面谈 部门负责人确认考核结果 Y 考核结果归档 （考核部门、被考核部门各存一份） N 考核申诉管理 制定绩效改进计划，报分管领导审批 绩效反馈面谈结束后，部门负责人 签字确认考核结果。如果对考核结 果有异议，提请进入考核申诉管理 程序。 针对考核结果，部门负责人在面谈 结束后一周内制定出绩效改进计划 ，报分管领导审批，并作为制定下 月度绩效计划的基础。 * 五、年度考核汇总 每工作年度结束后，综合办公室组织进行年度考核汇总 目的： 全面衡量各业务单元的工作业绩 避免月度考核个别指标的片面化 使考核的准确性和激励的有效性相统一 方法： 年度汇总类评价指标 = 年度总评得分 х70%+ 该指标的月度平均得分 х30% 年度考核得分 = 年度汇总评价类指标得分 + 非年度汇总评价类的月度平均得分 * 五、年度考核汇总 相关部门提供年度考核信息 工作年度结束后，分管领导、相关部门对年度汇 总评价类考核指标进行年度评价，送综合办公室 。 综合办公室汇总考核结果 《年度考核结果汇总表》 综合办公室汇总计算年度考核结果，填写《年度 考核汇总表》 被考核部门负责人工作汇报 被考核部门负责人在绩效考核工作会议上作工作 总结汇报。 总经理办公会审核、 确认考核结果 被考核部门负责人工作总结后撤会，由总经理办 公会人员审核、确认考核结果。 统计考核结果 综合办公室汇总确认后的考核分数，在某日前统 计出被考核部门的最终得分。 总经理办公会签发考核结果 综合办公室将最终统计结果报总经理办公会，由 总经理办公会在某日前统一签发考核结果。 考核结果 汇总评价工作流程 备注：为提高工作效率可将年度汇总评价与最后一月度合并进行 * 第一章 部门绩效管理整体思路 第二章 部门绩效指标体系 第三章 部门绩效管理程 序 第四章 部门考核结果应 用 * 部门考核结果的使用 部 门 考 核 得 分 部门整体 • 部门整体工作评价 • 部门绩效改进计划 部门激励 • 部门员工绩效工资 • 部门员工晋级比例 部门负责人 • 绩效工资 • 岗位、职级变动 • 针对性培训 * 对部门负责人绩效工资的影响 用部门考核得分，作为部门负责人的业绩考核得分（个人考核得分 = 所负 责部门考核得分），计算部门负责人的月度绩效工资。 部门负责人 实际月度绩效 工资 = × ( 部门负责人月度 基准绩效工资 当期部门 考核得分 ÷ 100 ) 部门副职实际月度绩效奖金 = 月度基准绩效工资  [ （上月度个人考核得分 40% + 上月 度部门考核得分 60% ） /100] * 对部门一般管理人员绩效工资的影响 为能够更好的将个人收入与部门整体业绩联系起来，建议轨道公司职能部门采 取个人收入与部门考核成绩一定比例挂钩方式。 例如： 一般岗位员工本月度绩效工资 = 月度基准绩效工资  [ （上月度个人考核得分 70% + 上月 度部门考核得分 30% ） /100] 注： • 月度基准绩效工资是轨道公司为各岗位核定的刚好完成绩效任务的绩效 工资标准。 * 对销售部一般人员绩效工资的影响 销售部员工本月度绩效工资 = 月度基准绩效工资 ×70 ％  [ （上月度个人考核得分 70% + 上月度部门考核得分 30% ） /100] 销售部员工年度绩效奖金 = [ 月度基准绩效工资 ×30 ％ ×12 ＋年度基准绩效工资 ] [ （本年 度个人考核平均得分 70% + 本年度部门考核得分 30% ） /100] * 第三部分 人员绩效管理 * 第一章 员工绩效管理内容 第二章 员工绩效管理程序 第三章 员工考核结果应用 * 1 、员工考核的对象与主体 • 员工考核对象 轨道公司在部门考核的基础上进行员工考核，即轨道公司对各部门进行考核，各部门 根据岗位分工，在轨道公司总体考核体系内进行员工考核 员工考核对象包括各部门内的所有正式员工。 • 员工考核的主体 由各部门的负责人负责对本部门的员工进行考核。 员工考核关系示意图 考核主体 部门负责人 考核 考核对象 部门员工 * 2 、员工考核的内容 个人绩效考核 考虑因素 考核指标 衡量工作业绩 任务绩效 指标使用 月度考核、年终考核 衡量个人表现 周边绩效 年终考核 任务绩效考核的是工 作计划或任务目标的 达成水平。 周边绩效考核的是员 工的日常综合表现。 为简化考核程序，使 考核更加容易操作和 推动，建议对于操作 职系人员仅进 任 行务 绩效考核，其他人员 在月度考核中仅仅进 任 行务绩效考核。 * 员工考核包括月度考核和年终考核 月度考核 月度考核以任务绩效为主，通过工作计划与任务 的 KPI 考核方式进行 对每月度的任务绩效考核成绩进行平均计算，形 年终考核 成年终考核中的任务绩效，占总体得分的 80 ％ 周边绩效以直接上级评定为主，占总体得分 的 20 ％ * 1 、管理人员的月度考核 月度考核以 KPI 工作任务进行考核，通过分项设权重进行考核计分，以五等量 表方式进行评价。 被考核者 　 所在部门 直接上级 　 考核期 　 所在岗位 　 　　 目标描述 / 衡量标准 月度计划工作任务 权重 1 　 　 　 2 　 　 　 3 　 　 　 4 　 　 　 目标描述 / 衡量标准 月度实际工作任务 权重 考核得分 1 　 　 　 　 2 　 　 　 　 3 　 　 　 　 4 　 　 　 　 本季工作绩效评分（∑权重 × 考核得分） 　 * 任务完成的评价标准 等级 绩效得分 行为特征 A （出色） 110 － 115 工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规 定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的 标准，得到来自客户（或协作方）的高度评价。 B （优良） 95 － 100 工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格 按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、 质量上超出规定的标准，获得客户（或协作方）的满意。 C （常态） 85 － 90 工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列 表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户 （或协作方）的不满意。 D （需改进） 70 － 75 工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下 列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的 工作标准，偶尔有客户（或协作方）的投诉。 E （不良） 45 － 50 工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列 表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定 的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。 * 2 、操作职系的月度考核 按照工作产出的量化程度，操作职系人员可分为计件制工人和岗位制工人，工 作产出能够明确量化的，为计件制工人，其他为岗位制工人能 对于计件制工人，以实际生产数量和定额工时计算合格的劳动量，即： 合格劳动量＝实际生产数量 × 定额工时 / 该岗位定额工时任务量 对于岗位制工人，以实际完成的工作日为标准，计算合格劳动量，即： 合格劳动量＝实际劳动日 / 本月应计劳动日 说明  合格的劳动量是指能够为企业带来正向效益的劳动量，如出现残次品、废品以及违反劳动纪律时， 不仅不能认定合格劳动量，而需要相应扣减正常劳动量。  由人力资源部和生产部、技术设备部共同制定主要工艺的定额工时；  由生产部根据当月的工作任务安排，制定计件制工人的岗位定额工时任务量，同岗位不同技术技 能的计件人员，岗位定额工时任务量应当有所区别  技术设备部在出工艺图纸时，原则上需要明确各工序的定额工时；  在初期定额工时不够准确时可以以实际工时代替 * 3、 技术职系月度考核 技术人员的任务绩效以任务单考核为主   任务名称   项目名称 及编号   填写日期   任务 设立人   任务单号   任务 执行人 任务分解描述 目标任务内容 任务类 别评分 检验方式、标准与完成标志 计划 工作 天数   计划起止 日期 实际起止 日期 实际工 作天数 任务评 分                                                                                 任务设立人签字   签字 日期   任务执行人签字   签字 日期   技术人员的绩效任务单 * 3、 技术职系月度考核 任务绩效考核表 姓名： 任务 单序 号 职位： 任务单主要内容 填表日期： 年 任务 类别 月 权 重 (% ) 评分 评分 ×权 重                                                                                                 权重 = 任务类别 / ∑ （任务类别） （评分 × 权重） 业绩考核结果 = ∑ 说明：任务单考核由部门负责人或者项目负责人进行评定，项目期间，任务单由项目负责人进行 * 评定，非项目期间，任务单由部门负责人进行评定 员工的年终考核 员工的年终评价由全年任务考核得分和周边绩效评价得分两部分组成，其中， 任务绩效占 80 ％，周边绩效评价占 20 ％（操作职系人员的年终考核为月度 考核平均得分） 年终考核 成绩 月度考核 年终周边 平均得分× 权重＋ 绩效得分 × 权重 其中周边绩效评价由员工的直接上级进行打分，评价内容如下：（具体见下页） 一般员工的周边绩效评价因素包括：工作积极性、工作技能、工作责任心、团队协作、 学习能力和创新能力六个因素 管理人员（各部门负责人）的周边绩效评价因素包括领导能力、工作责任心、创新能力、 团队协作和创新能力六个因素 * 管理人员周边绩效考核表 被考核者 　 考核年度 因 素 领 导 能 力 工 作 责 任 心 权 重 等 级 　 考核年度内任务绩效考核平均分 所在岗位 　 　 周边绩效考核 典型行为标准 考核 等级 得分 ×权 重 修正 意见 　 　 　 　 　 　 A 领导能力突出，善于调动下属积极性，安排工作非常合理，超额完成工作目标。 B 领导能力很强，灵活调动下属积极性，安排工作很合理，高效完成工作目标。 C 领导能力较强，能够调动下属积极性，安排工作比较合理，顺利完成工作目标。 D 领导能力一般，不太能够调动下属积极性，安排工作基本合理，勉强完成工作目 标。 E 领导能力较差，不能够调动下属积极性，安排工作非常不合理，难以完成工作目 标。 A 严格认真地履行岗位职责，能够发现隐患，并预先采取措施避免问题发生。从不 无故缺勤、迟到早退。 B 认真、务实履行岗位职责，工作上没有出现疏漏。基本不无故缺勤、迟到早退。 C 基本上能够按照本岗位要求做，踏踏实实，未出现大的疏漏。很少无故缺勤、迟 到早退。 D 工作出现一些问题，本着务实态度但能够积极补救，不推卸责任。有时无故缺勤、 迟到早退。 E 由于不严格、不认真，导致工作出现疏漏，并且没有及时补救。经常无故缺勤、 * 迟到早退。 ( 由于篇幅限 ， 制此表未完整显示 　 　 所在部门 ) 一般员工周边绩效考核表 被考核者　 考核年度 因 素 工 作 积 极 性 工 作 技 能 …… 权 重 　 等 级 所在部门 　 所在岗位 　 　 周边绩效考核 考核年度内任务绩效考核平均分 考 核 等 级 典型行为标准 A 工作非常积极主动，工作量很饱满，经常超额、提前、圆满完成任务。 B 工作积极主动，工作量饱满，有时超额、提前完成任务。 C 工作比较积极主动，工作量比较饱满，基本按要求完成任。 D 工作积极性一般，工作量基本正常，大部分时间能够完成任务。 E 工作积极性一般，工作量不太饱满，需要经常督促，完成任务情况较差。 A 对工作任务和需求能进行良好的理解、分析和判断；问题解决能力良好，能根 据任务 / 环求采取有效措施解决问题。 B 对工作任务和需求能进行良好的理解，能根据任务现状和特点，灵活运用现有 方法，并发展出新的方法解决问题。 　 C 具备必要的业务工作知识、技能和方法，完全能够独立完成本岗位的工作。 D 基本具备必要的业务工作知识、技能和方法，基本能独立完成本岗位的工作。 E 不具备必要的业务工作知识、技能和方法，不能独立完成本岗位的工作。 得 分 × 权 重 修 正 意 见 　 　 　 　 　 　 ( 由于篇幅限 ， 制此表未完整显示 ) * 4 、考核成绩计算 被考核者 分值计算公式 月度个人考核得分 = 所负责部门考核得分 部门主管 年度个人考核得分 = 部门年终评价结果 80% + 年度周 边绩效得分 20% 员工 考核 月度个人考核得分 = 月度个人任务绩效得分 一般岗位员工 年度个人考核得分 = （∑月度个人考核得分 / 12 ） 80% + 年度周边绩效得分 20% * 第一章 员工绩效管理内容 第二章 员工绩效管理程序 第三章 员工考核结果应 用 * 员工月度任务绩效考核程序 被考核者 部门负责人 人力资源部 绩效管理委员会 部门月度绩效计划 定 个人工作绩效 制 计划 实施月度工作绩效 考核 月度个人考核表及 相关考核信息 考核结果沟通与 确认 Y 下发考核结果 N 组织考核申诉受 理 考核申诉核查 月度考核结果备 案 交相关部门核算 绩效工资 * 员工年度绩效考核（任务绩效 + 周边绩效）程序 被考核者 部门负责人 人力资源部 绩效管理委员会 实施年度周边绩效 考核 个人考核成绩汇总 及年度平均 下发考核结果 考核结果确认 N Y 绩效反馈 组织考核申诉受 理 考核申诉核查 年度考核结果备 案，核算员工年 终奖金 * 第一章 员工绩效管理内容 第二章 员工绩效管理程序 第三章 员工考核结果应用 * 1 、考核成绩与员工薪酬的关系 年终奖金 个 人 年 度 总 收 入 基 岗位基准 绩效奖金 年度绩效考核（任务 绩效 + 周边绩效）结 果直接影响年终奖金 本 收 入 岗位 基本工资 固定收入 月度任务绩效考核结 果直接影响绩效奖金 福利 * 2 、月度绩效计算 管理职系和技术职系人员的月度绩效计算： 部门主管本月度绩效奖金 = 月度基准绩效奖金  （上月度部门绩效考核得分 /100 ％） 一般岗位员工本月度绩效奖金 = 月度基准绩效奖金  [ （上月度个人考核得分 60% + 上月度部门考 核得分 40% ） /100 ％ ] 技术人员的月度绩效考核得分 ＝【员工的部门内个人考核结果 × 在部门时间＋员工的项目内个人考核结果 × 在项目 时间】 / 【员工的在部门时间＋员工在项目时间】 备注：月度基准绩效奖金是指每个岗位上员工绩效考核分值为 100 分时的固定奖金数值。 * 2 、月度绩效计算 操作职系人员的月度绩效计算： 操作工人的月度绩效工资＝合格劳动量 × 绩效工资标准 操作工人的年度绩效结果＝操作工人的月度绩效结果 /12 * 3 、年终奖金计算 部门主管年度绩效奖金 = 年终奖标准 （年度个人绩效考核得分 /100 ％） 一般岗位员工年终奖金 = 年终奖标准 [ （年度个人绩效考核得分 60% + 年度部门考核得分 40% ） /100 ％ ] 说明  操作职系人员原则上没有年终奖金，公司可以视经营情况，对考核合格的员工，发放 1 － 2 个月 月度工资标准的年终福利奖 * 4 、年度考核结果应用 薪 酬  绩效

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员工绩效面谈记录表

员工绩效面谈记录表

员工绩效面谈记录表 面谈时间： 事业部： 姓名： 部门： 岗位： 1、绩效目标：（例子） 技术方面：掌握更多的施工工艺，达到技术负责人标准 职级方面：能够完全胜任工作职位，达到技术负责人标准 管理方面：对队伍进行全方面管理 绩 2、存在的差距：（例子） 技术方面的知识还需加强（提升哪些方面，通过什么方式提升） 质量意识需加强，且对细节处理要把握到位（品质意识培训，制定关键点的检查流程） 执行力、团队协作方面需要加强（通过组织部门活动、会议、工作项目提升） 效 面 3、改进计划及措施（时间、实施计划）：（例子） 在 2014 年我需要对施工工艺的学习（制定学习培训计划） 多学习其他有经验的人的管理方法（完成与 3 位管理者的经验沟通） 加强质量意识，在保证进度的情况下抓好质量。 谈 内 4、希望得的帮助（员工对部门或上司有哪些期望）：（例子） 公司多组织施工工艺的培训，在有条件的情况下去参观公司其他工地的施工情况，和参观其他公司的一些好 的项目，可以拓宽眼见，增加知识。 容 5、对本次绩效面谈的意见： 面谈人签名： 本人签名：

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绩效面谈与改进

绩效面谈与改进

绩效面谈与改进 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效面谈的改进 1 绩效管理体系模型 1 战略目标 / 规划 2 经营预算 / 规划 目标 管理 8 绩效应用 3-6 前提 目标 管理 绩效管理实施循环 3KPI 确定 / 绩效方案设计 7 绩效面谈 核心 4 绩效目标确定 6 绩效评估 5 绩效控制 绩效面谈的质量将直接影响到整个考评工作的成效 ！ 2 什么是绩效面谈 绩效面谈指在绩效管理过程中，绩效评估 结果确定后，部门主管与员工针对绩效评 估结果，结合员工自身进行面对面的交流 与讨论，从而指导员工工作绩效持续改进 的一项管理活动。绩效面谈是绩效反馈的 黄金法则。 3 绩效面谈的目的 1 使员工正确认识自己的绩效，保证绩效考核的公开公正性 2 有助于使员工明确自己的长处与不足，提高自主管理能力 3 有助于帮助员工制定改进计划，不断提升员工个人能力与绩效 4 有助于明确下一阶段的绩效目标，推动绩效管理的执行和优化 5 有助于拓展上下沟通的渠道，找出影响部门绩效的原因提升绩效 6 有助于达成绩效目标的一致性，推动组织目标的实现 4 面谈中常见的问题 绩效 面谈 绩效面谈 5 考核中的冲突介绍 组织目标之间 个人目标之间 组织与个人目标 冲突的结果 防御性 规避性 矛盾性 抵制性 冲突 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效面谈的改进 找方法 0 面谈前的准备 管理者应做的准备 1. 确定一个共同适宜的谈话时间； 2. 选择一个不受干扰的谈话地点，并 通知对方； 3. 收集员工资料，准备面谈提纲； 4. 通知被面谈者准备问题，包括工作 所遇到的困难和所需要的支持。 员工应做的准备 1. 回顾自己的绩效行为，对应绩效 标准，描述绩效表现，自我评估； 2. 准备问题，提出疑惑和障碍。 (0.1) 管理者应做的准备 公式化、权威 化、生硬 亲切、和谐 友好、亲密、 愉快 (0.2) 管理者其它准备 事先准备好发问内 容及方式 计划好采用的方式 告知——说服型 告知——倾听型 问题解决型 混合型 VS 直接提问或限定提问 是非问题 引导性的问题 无限制问题 重复的问题 深入调查的问题 假设的问题 2 面谈的步骤 1 ：开场 2 ：员工自评 3 ：上级评价 实施 步骤 4 ：讨论绩效表现 5 ：制定改进计划 6 ：讨论所需支持及员工发展计划 7 ：重申下阶段考评内容和目标 8 ：确认评估结果 (1) 开场 节点要求 开场 注意事项 需要创造和寻求舒适的、 预先安排，因人而异， 开放的气氛，使被面谈 在整个面谈过程中需要 者心情放松，保障自由 不断分析面谈的氛围。 轻松的交流。 技分享：切入主题的技巧 (2) 员工自评 节点要求 员工自评 注意事项 简要汇报评估周期的工作 上级要注意倾听，对不 完成情况和能力素质提高 清楚之处及时发问，但 情况，并对自己评估的分 不做任何评价。 数和依据进行说明。 分享：聆听的技巧 (3) 上级评价 节点要求 上级评价 注意事项 业绩评价：指出成绩 根据事先设定的目标 和不足； 衡量标准进行评价； 能力评价：指出优势 成绩和不足方面要呈 和劣势。 现事实依据； 先说成绩再说不足。 分享：评价的技巧 & 肢体表达的技巧 链接：绩效面谈表范例 (4) 讨论绩效表现 节点要求 讨论绩效 表现 探讨问题产生的原因； 记录员工不同意见并及 时反馈。 注意事项 从有共识的地方开始 谈起，注意不要形成对 峙的局面； 关注绩效标准及相关 绩效事实。 分享：着中探讨解决问题的方式方法 (5) 制定改进计划 节点要求 制定改进 计划 探讨问题产生的原因； 记录员工不同意见并及 时反馈。 注意事项 从有共识的地方开始 谈起，注意不要形成对 峙的局面； 关注绩效标准及相关 绩效事实。 分享：实操、 SMART 、目标管理、过程控制 链接：绩效面谈表范例 (6) 讨论所需支持及员工发展计划 节点要求 讨论所需支 援及员工发 展计划 注意事项 讨论所需要资源和支持； 不要给予不切实际的 员工谈自己的职业规划或 承诺； 培训需求，及管理的建议； 承诺的事情事后一定 上级给予发展的建议。 要兑现。 培训支持 人员支持 其它支持 (7) 重申下阶段考评内容和目标 节点要求 重申下阶段 考评内容和 目标 注意事项 确认下阶段的工作目标，阶 注意目标的可衡量性和 段成果，目标达成时限。 可行性。 分享：目标管理、 SWOT (8) 确认评估结果 节点要求 确认评估 重申下阶段 结果 考评内容和 目标 整理面谈记录并备案； 注意事项 给员工鼓励并表达谢意。 双方签字确认。 分享：结束的技巧 & 面谈效果评估的技 巧 3 面谈的策略 1 Hamburger Approach  表扬特定的成就，给予真 心的鼓励  提出需要改进的特定的行 为表现  最后以肯定和支持结束 掌握 2 个方法 BEST 描述行为 表达后果 征求意见 着眼未来 3 面谈的策略 2 了解你的员工 表现特别好的人 中庸的人 表现特别 差的人 特别有个 性的人 关心所有人，关注几类人 3 面谈的策略 3 采用不同方式 贡献型 好的工作业绩 + 好的工作态度 策略：在了解公司激励政策的前提下予以奖励；提出更高的目 标和要求。 好的工作业绩 + 差的工作态度 冲锋型 安分型 堕落型 一种：性格使然，喜欢用批评的眼光看待周围的事物，带着情绪工作 二种：沟通不畅所致 策略：沟通，既然是态度不好，只能通过良好的沟通建立信任，了解 原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中辅导改善工作态度。 差的工作业绩 + 好的工作态度 策略：以制定明确的、严格的绩效改进计划作为面谈重点，严格按 照绩效考核办法予以考核，不能用工作态度好掩盖工作业绩。 差的工作业绩 + 差的工作态度 堕落型下属会想尽一切办法来替自己辩解或找外部因素。 策略：重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法。 3 面谈的策略 4 坚定 5 大信念 坚信在工作上有所成就是每个员工内心深处的愿望 每个员工身上都有惰性和依赖性，也有上进心和责任感 每个员工都能培养创造力，都愿意改进 每个员工都有能力达成他想要的目标 激励员工是不拘泥于方法的 放 一天一根胡萝卜 ,“ 奖”的心花怒 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效面谈的改进 实操问题答疑 １ 1 联系的 C ，气氛紧张 ? ２ 2 有个性…… ? ３ 3 不认可得 C?? ４ 4 员工没有反映 ? 5 推卸责任，甚至归咎于管理原因 ? 6 员工最反感的行为是什么 ? 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效改进介绍 1 改进程序 1 分析员工绩效 考核结果，找 出所在问题 2 4 3 绩效诊断和 分析 组建绩效改进 部门 5 选择绩效改 进工具 6 选择和实施绩 效改进方案 7 进行变革 管理 绩效改进结 果评估 2 改进内容 员工绩效 改进内容 辅导、授权、培训、工作丰富化 部门绩效 部门人员配置、管理方式 流程再造 工作流程、管理流程 3 改进工具 绩效改进工具 卓越绩效 标准—波 多里奇 六西格玛 管理 ISO 管理 体系 标杆超越 实操问题答疑 多授权，少布置；多引导，少命令； 多赏识，少评判，引发领导力革命， 做九州通的卓越教练！ 分享：员工管理 紧抓需求、知人善用 全方位实施激励 积极关注员工成长 营造良好的沟通氛围 和谐 专业 激情 高效

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【绩效面谈】绩效面谈技巧

【绩效面谈】绩效面谈技巧

绩效面谈技巧 目录 一、揭开绩效面谈的面纱..............................................................................................................3 1、绩效面谈的定义................................................................................................................3 2、进行绩效面谈的原因........................................................................................................3 3、三种重要的绩效面谈........................................................................................................3 4、绩效面谈的内容................................................................................................................4 5、绩效面谈的 SMART 精明原则.........................................................................................5 二、绩效面谈难谈的原因..............................................................................................................6 1、技术性要求高....................................................................................................................6 2、错误的理念........................................................................................................................6 3、缺少文化............................................................................................................................6 4、目标太高............................................................................................................................6 5、只要结果............................................................................................................................6 三、绩效面谈的流程......................................................................................................................7 1、绩效面谈流程图................................................................................................................7 2、营造良好的面谈氛围........................................................................................................7 3、进行面谈............................................................................................................................8 4、激励员工..........................................................................................................................12 四、绩效面谈的注意事项............................................................................................................13 1、与员工沟通注意事项......................................................................................................13 2、语言及非语言沟通注意事项..........................................................................................13 3、指责与批评应注意事项..................................................................................................14 一、揭开绩效面谈的面纱 1、绩效面谈的定义 绩效面谈主要反映在绩效考核结果出来之后，将考核结果交与被考核者签字确认时进行的 面谈和双向沟通，以激励下属不断进取，改进提高。 2、进行绩效面谈的原因 （1）既是对员工的尊重和激励，又可以帮助管理者强化员工已有的正确行为，毕竟大多 数员工都希望明确了解工作绩效考核的标准； （2）可以帮助管理者及其下属有机会通过制定绩效改进计划来克服在工作过程中所揭示 出来的低效率行为； （3）管理者可根据员工已经表现出的优点和弱点，为制定员工的培训和个人职业生涯发 展规划提供一个绝好的机会。 3、三种重要的绩效面谈 三种重要的绩效面谈包括定期绩效面谈、绩效会议面谈和随时随地的面谈。 （1）定期绩效面谈 定期面谈的周期一般有月度面谈、半年度面谈和年度面谈。每次面谈开始，经理应该让员 工了解到这次面谈的目的和重点。企业应将会谈的问题集中在解决员工个人所面临的问题上， 以使会谈更具实效性。例如让员工了解到企业实施绩效管理的改革非常重要，但更关键的是要 让他明白这些变化对于他个人工作产生了什么影响。也就是说，应该将问题集中在调整员工的 工作计划，解决员工个人遇到的问题上。 （2）绩效会议面谈 会议是指三个或三个以上的人（其中一个为主持人），这种面谈面向的是大部门或者是一 个大的中心，为发挥特定功能而进行的一种面对面的多向沟通。会议是一种沟通和协调的管理 工具。 （3）随时随地面谈 随时随地的面谈指管理人员在工作期间要经常地到员工的工作地点附近走动，与员工进行 绩效方面的交流并解释员工提出的问题，及时解决员工的工作困难和障碍。管理者要对员工及 时地问候和关心以减轻他们的压力。开放式办公是现在许多企业流行的一种沟通形式。只要在 没有客人或开会的情况下，员工可以随时进人办公室与管理者进行交谈，说出自己的想法和意 见。但这种沟通方式可能产生的一个问题是管理者如果掌握不好走动的频率及方式，会让员工 感觉管理者监视其行为、对其过多干涉、不信任他们，因而产生反感情绪。 4、绩效面谈的内容 （1）定期绩效面谈的内容 每一次面谈既可以解决不同的问题，也可以及时了解员工的思想动态，及时发现问题解决 问题，在每次面谈开始，管理者应该让员工了解到这次面谈的目的和重点。例如管理可以做这 样的开场白：“今天我想和你谈一谈有关你的工作进展情况。上次会谈时谈到的问题是否得到 了解决，是否又有什么新的问题……”。 （2）绩效会议面谈的内容  公布各部门考核结果；  公布各部门绩效的整体评价；  发现各部门间存在的问题及解决办法；  提出绩效改进的意见与建议；  认为需要讨论的其它相关问题；  形成会议纪要。 （3）随时随地面谈的内容  下属遇到的问题与困惑；  下属工作的进度与成效；  下属需要的支持与资源；  其它对于绩效的影响因素。 5、绩效面谈的 SMART 精明原则 在管理过程中，绩效面谈是领导者必做的内容之一，而领导者要想使绩效面谈有一个好的 效果，掌握绩效面谈的 SMART 原则是非常重要的。 （1）Specific 直接具体原则 面谈交流要直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、一般性评价。对于经理来说无论是赞扬还 是批评，都应有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在 哪里。既有说服力又让员工明白经理对自己的关注。 （2）Motivate 互动原则 面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，经理应当鼓励员工多说话，充分表达 自己的观点。因为思维习惯的定向性，经理似乎常常处于发话、下指令的角色，员工是在被动 地接受；有时主管得到的信息不一定就是真实情况，下属迫不及待的表达，主管不应打断与压 制；对员工好的建议应充分肯定，也要承认自己有待改进的地方，一同制定双方发展、改进的 目标。 （3）Action 工作原则 绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，如员工是怎么做的，采取 了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的性格。员工的优点与不足都是在工作完 成中体现出来的。性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效的依据，对于关键性的 影响绩效的性格特征需要指出来，必须是出于真诚的关注员工与发展的考虑，且不应将它作为 指责的焦点。 （4）Reason 分析原因原则 反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，指 出绩效未达成的原因。出于人的自卫心理，在反馈中面对批评，员工马上会做出抵抗反应，使 得面谈无法深入下去。但经理如果从了解员工工作中的实际情形和困难人手，分析绩效未达成 的种种原因，并试图给以辅助、建议，员工是能接受主管的意见甚至批评的，反馈面谈也不会 出现攻守相抗的困境。 （5）Trust 相互信任原则 没有信任，就没有交流，缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，不敢放开说话， 充满冷漠、敌意。而反馈面谈是经理与员工双方的沟通过程，沟通要想顺利地进行，要想达到 理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。经理人员应多倾听员工的想法与观点， 尊重对方；向员工沟通清楚原则和事实，多站在员工的角度，设身处地为员工着想，勇于当面 向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。 二、绩效面谈难谈的原因 1、技术性要求高 技术性是在绩效面谈中最关键的。在 HR 管理的各个模块中，绩效面谈的技术性特别重要 技术性包括怎么样设计一个绩效面谈，从面谈的地点、时间、内容、目标、效果等等，对面谈进 行一个比较深入的挖掘，让面谈的层面不仅仅是在谈绩效，使得绩效面谈能够圆满成功。 2、错误的理念 主要体现在缺少对员工利益和成长负责任的理念和态度。经理在进行绩效管理的过程中， 大部分在考虑企业的利益，只花小部分的时间关心员工成长。绩效管理实际上仅仅是企业经营 过程中的一种监控，对于部门、对于员工的监控，而不是完整意义的绩效管理。 3、缺少文化 员工的综合素质参差不齐，知识背景也不一样，使得多数的领导者和员工沟通比较困难。 只做绩效不做文化，绩效想成功一定要大打折扣。 4、目标太高 给员工定的目标太高，他们觉得不论如何努力都达不到这个目标，所以索性也就不努力了。 5、只要结果 现在企业管理者往往都只注重结果，不管员工在工作中付出多少，最终只看有没有一个好 的结果，很少注重过程。例如管理者常说这样的话：“一个月能不能做好？”，“三个月不行 就走人”，“我们要实现 3 个亿”，“你应该做得再好一些，是你的业绩没有做好”。只关注 结果，不注重过程，造成太多的以结果为导向，导致我们所有的过程都是空白。 三、绩效面谈的流程 1、绩效面谈流程图 图 3-1-1 绩效面谈流程 2、营造良好的面谈氛围 营造一种舒心、和谐的良好面谈氛围,鼓舞员工的士气和干劲，增强员工的凝聚力。 （1）融洽的题外话 简短的题外话有助于迅速拉近彼此间的距离，可以融洽气氛、增进感情。题外话通俗叫闲 聊，也就是沟通。闲聊很关键，这样可以化解下属见上司的紧张情绪。说题外话的时间一分钟 最佳，也可以开一句玩笑。 如果能把第一句话说好，那么这个头基本开得很好。 （2）拉近距离 称呼上的拉近； 距离上的拉近。 要有意的拉近，不管有多少个具体限制，总之平时要跟下属在距离上要更近一点，这个非 常关键。有的上司并不是面对面这样谈，而是坐在他旁边，或者是上司坐得很休闲，有意的靠 在那里，这是完全放松的状态。如果下属看经理像一个检察官，非常的严肃，这样很难进行绩 效面谈，氛围开得很不好。 （3）环境 面谈应该在一个无打扰的环境中进行，面谈不应该被电话和外来人员打断。在面谈的过程， 要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步进行。 （4）用道具 比如递茶、递水、递烟，以及一切公司允许的其他东西。 3、进行面谈 绩效面谈是一种艺术性、技术性较强的工作，没有固定的模式，随着面谈的对象、环境等 的变化而变化。因此，绩效面谈需要掌握一定的技巧。 （1）注意倾听 在进行绩效面谈时，我们不仅要对下属说出我们的想法，更要能倾听下属所传达的意思。 如果你不能认真倾听，被面谈者也不会倾听你。倾听可以分为五个层次。  第一：“听而不闻”；  第二：“虚应故事”；  第三：“择我所好”；  第四：“全听全记”；  第五：“听话听心”。 （2）用数据来说话 用数据说话，考核的结果就会更有说服力，员工也自然难于胡乱争辩。不过，在此过程中， 领导者也必须注意自己的态度、语气，切不可给人以“得理不饶人”的感觉。应该通过举出实 例、分析实例，态度诚恳的帮助员工共同找出问题，以改进其工作，实现考核的真正目的。用 数据和事实说话，管理者需要在平时做好证据的收集工作。 （3）面谈中要控制局面 面谈中经理是主导者，因此一定要控制好自己。下面从四个方面来谈： ① 控制面谈节奏 有些上司不能控制面谈节奏，一味让员工喋喋不休地倾诉与问题无关的细节，最后听得头 昏脑胀；或者被员工牵着鼻子走而不能集中话题；或者过多地询问员工无关紧要的生活细节， 收集大量的无效信息；或者过分关注谈话效果，忽视双方的身心疲劳；或者试图通过一次面谈 解决来访者所提出的所有问题；或者对员工产生某种同情、讨好心理；或者碍于“面子”，容 忍员工一再延长谈话时间等等。凡此种类，皆是突破时间设置的常见原因。 ② 控制面谈的目标 不要指望所有面谈都能达成一致，这是很现实的规律。绩效面谈的目标不能定为与所有员 工达成一致。通过面谈，确定考核目标，评价目标达成度；通过面谈，了解下属需要哪些支持， 下属在达成目标过程中的态度、能力以及需要改进的地方；在面谈时会提到好多问题，例如原 材料供应不上、薪酬没有激励导致的公司员工流动量大、公司没有匹配任何资源等等。这么多问 题，就要靠沟通来解决，解决下属沟通上的问题。这就要控制目标，并不是解决他所有提出的 问题，最关键的是你要解决他什么问题，探讨其他问题应该由谁解决，要清楚面谈的目标，不 要让一堆问题所困扰，最后什么问题都没解决。 ③ 员工情绪调整 面谈过程中，员工面对组织对其的低绩效评价，情绪极其不稳定。如果经理人员处理不当， 员工则会产生抱怨甚至愤恨的情绪，影响其今后工作，从而背离了绩效考核的初衷。因此，在 面谈中，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步进行。 ④ 自我情绪控制 自我情绪控制往往是经理们在绩效面谈最头疼的事。有这种感觉是因为不是所有的绩效评 估都是积极的，总有人不可避免的要为其低绩效付出代价。然而，与绩效很差的员工进行绩效 面谈并不令人愉快。心理学表明，员工面对糟糕的绩效结果时，很少会从自身找原因进行反省， 而是自觉或不自觉地寻找各种理由进行推诿辩解，试图将其低劣的绩效归因于客观因素。对于 这种情况，经理人一定要控制好自己的情绪，不要发脾气，乱骂人，这样会使面谈越来越难。 （4）获得下属的认同 ① 开诚布公 开诚布公就是指敞开心扉地谈出自己的看法和想法。 建立和维护彼此之间的信任。摆正心态、开诚布公、坦诚沟通。清楚表明绩效面谈的目的。防 止面谈过程中不自主地偏离方向； 不要用领导向员工分配任务的态度进行谈话，谈话最好在一种和谐的气氛中进行，要和员 工开诚布公的谈； 对于员工绩效的不佳，经理应当与下属一起开诚布公追根溯源，是工作态度不好、工作技 能不足还是岗位不合适。在正确归因的基础上，对症下药，落实绩效改进计划； 绩效面谈均从经理做起，逐层落实；同时中高层干部还通过公开述职述能的方式，开诚布 公，取长补短，把考核表拿给部属看，而不要藏起来。经理要能开诚布公地与部属讨论工作绩 效问题。你越是隐藏考核表，部属越会对你的考核结果表示质疑，对你的考核过程的客观与公 正表示怀疑。对部属而言，只要考核是客观公正与公平的，他们是愿意同经理一起去不断改进 绩效的； 在绩效评估面谈中，领导就员工工作中的失误开诚布公地与员工共同分析原因，寻找解决 问题的方案，并具体地帮助员工落实整改措施。这就有效地避免了员工在未来工作中重犯以前 的失误的可能。 ② 以心换心 管理工作者在实施面谈时，必须抓住一个“心”字，与下属员工互相交心、互相关心、以 心换心，从而达到心心相印、同心同德、共同一心干事业； 对于一些心态失衡的员工，作为这类员工的领导者可以多与这些员工交流，做思想工作， 帮助他分析产生的原因，以心换心，逐渐使其意识到团队的重要性，打消其意识中存在的一些 偏见和个人的歧想； 公司对员工很关心，以心换心，员工就会从内心感到应该把自己的工作做好做出色。公司 把员工看作家庭成员，员工把公司看成自己的家，双方都会希望家业兴旺。 ③ 反复沟通 绩效面谈是个反复沟通的过程，沟通好了，如鱼得水；沟通不好，可能凡事掣肘、寸步难 行甚至后悔莫及； 在彼此沟通中，会遇到各种各样的问题，这些问题都是人为引起的，这样就需要在反复沟 通中分析和解决问题； 沟通、沟通、再沟通。这是企业的领导人与员工思想互通的惟一途径，是发现问题、解决问 题、达成共识的最佳手段； 科学的沟通过程应遵循自上而下和自下而上的原则，只有实现充分的双向沟通，尊重并综 合来自各方面的意见和建议，领导人的决策才会更加尊重企业实际，更加具有可行性。研究显 示，沟通遵循“3+7 法则”，即对于同一信息通常只有 30%的人完全接受，有 70%的人只接受 了部分信息。根据这一法则，领导人需要在不同层面、不同时间、不同地点与有关员工反复沟通， 才能使同一信息多次刺激大脑，使员工充分接受，同时也才能真正理解来自员工的思想，最终 做到思想统一； 在沟通的时候，如果传达的是一些容易做的事情，员工能够听得懂，他就会去做。但如果 是一些需要他改变的东西，你讲一次，他可能只听得懂一半或者做到三分之一。你就要多讲几 次，才能真正地让他理解。在当下，沟通显得很重要，不只要告诉员工该做什么，还要告诉他 们为什么，一次不够就再来一次，需要员工从思想上认同这种变革，这也就是我们现在强调的 “反复沟通”。讲沟通就是需要赢得他的心，让他愿意跟着你一起去做。 ④ 资源匹配 资源匹配中——人的因素最关键，员工是企业中最具活力，最有可塑性、开发潜质最大的 企业的资源。为了发挥员工这一企业“无形资产”的主观能动性，就要合理的资源匹配，把他 们安排到更利于他们发展、更能发挥他们的潜力、更能给企业带来益处的位置，使“人”这个 企业最重要的资源能得到合理的匹配。 ⑤ 站在下属的角度思考 站在下属的角度思考，也就是换位思考，适当地运用换位思考，可以使沟通更有说服力， 更容易达到沟通的目的。创造一个轻松、畅所欲言的环境，表达支持、理解、肯定的态度，尊重 员工的情绪和意见。对于达成一致，实现沟通的预期目的，有着很重要的作用； 管理员工要善用“同理心”，多用换位思考。古语有云：以德服众。制定工作计划或者规 章制度，要多考虑一下员工们的利益，多站在下属的角度思考一下； 对于同一句话，不同的员工可能持不同的态度，对于同一个动作，不同的员工可能产生不 同的反应，每个人的性格、职位、心理状态和习惯都不尽相同，表现出来的态度和反应也存在 很大的差异，如果一位经理仅仅站在自己的立场和角度思考问题，他与下属的关系纽带就会发 生某种程度的扭曲，甚至破裂而永远无法修复，反之，站在对方立场上思考一下问题，就会发 现，原来维持一种友善、和谐、相互尊敬的关系并不是想象中那么难； 站在下属的角度换位思考，才能把准下属员工的脉搏，深入员工的内心，真正做到集思广 益，群策群力，从而提升自己以身作则，共启愿景、挑战现状。反之，如果饱汉不知饿汉饥， 上级不知下属所思、所想和所求，再能干的中层管理者（包括高层管理者），也可能陷入个别 人或少数人的空忙之中，缺乏来自下属员工心悦诚服的响应与追随。 4、激励员工 激励机制最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现 自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。因此做绩效 时同样要注重激励机制。 激励机制主要包括以下几个方面： ① 物质激励要和精神激励相结合 物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励员工工作，主要表现形式有正激励，如发放工资、 奖金、津贴、福利等。物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一 种激励模式。 美国管理学家皮特（Tom Peters）就曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大 家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”因此企业单用物质激励 不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。 ② 多种激励机制的综合运用 企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工 放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作 以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性。 ③ 实行差别激励的原则 影响员工工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利 和工作环境等。因此，应根据员工的个体特点，实行不同的激励原则。 四、绩效面谈的注意事项 1、与员工沟通注意事项  谈话内容绝对保密；  完全接纳与容忍；  建立信任关系；  尊重当事人的意见与感受；  任何后续处理措施均应取得当事人同意。 2、语言及非语言沟通注意事项 （1）语言沟通  对评价结果进行描述而不是判断；  评价结果应具体而不笼统；  评价时既要指出进步又要指出不足；  评价时应避免使用极端化的字眼；  通过问题解决方式建立未来绩效目标；  多用“我们”。 （2）非语言沟通  椅子不要退得太靠后，或身体过于后倾，也不要下襟危坐；  不应长时间凝视员工的眼睛，也不应目光游移不定。比较好的方式是将员工下 巴与眼睛之间的区域作为注视范围，进行散点柔视；  不得以手或物品挡在自己眼前；  不得在说话时用手在面部做小动作，避免频繁摆动身体。 3、指责与批评应注意事项  针对特定事件不可翻旧账；  切忌含糊笼统；  切忌置身事外，表扬时多用“你”，批评时多用“我们”；  不要和其他员工比较；  应予以解释的机会；  三明治：表扬—批评—表扬；  不要伤及人格、自尊；  多用问句，少用判断。

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【绩效面谈】经典绩效面谈场景

【绩效面谈】经典绩效面谈场景

经典绩效面谈场景 目录 一、一个典型的绩效考核面谈场景..............................................................................................2 二、问题出在哪里？......................................................................................................................4 1、准备工作没有做好....................................................................................................................4 2、没有说明面谈的目的................................................................................................................4 3、负面反馈多于正面反馈............................................................................................................4 4、面谈者技能不足........................................................................................................................4 三、四个准备助力绩效面谈成功..................................................................................................4 1、 程序准备...................................................................................................................................5 2、 技能准备...................................................................................................................................5 3、 资料准备...................................................................................................................................9 4、 心理准备...................................................................................................................................9 一、一个典型的绩效考核面谈场景 人物：刘总，某制造型企业人力资源总监，王林：某制造型企业人力资源部部长助理，负 责绩效薪酬和培训工作 刘总：（匆匆寻找，自言自语）“王林刚才还在啊，你们有没有看到？（打电话）喂，王 林啊？在哪里？到我办公室来一下，有个急事，赶快过来。” 王林：（匆匆赶来）“刘总，什么事情这么着急？我这里很忙，这个月的培训计划有点调 整，正和 A 事业部孙总沟通呢”。 刘总：“那个事情先别着急，先坐，工作沟通嘛，缓缓没事，我这边上个月的考核截止时 间快到了，这个工作是我们部门负责组织的，自己要是没按时完成，怎么去催其他部门呢，你 说是吧？” 王林：“考核嘛！我做的事情你反正知道，你看着办吧，别让我们吃亏就好。”（王林一 副无所谓的态度）  刘总：“你的工作好坏我心里有数，但程序也要走一下嘛！你先把上个月的工作谈一下 吧。”  王林（瞪眼）：“我不是已经把上个月的工作总结交给你了吗？”  刘总（惊讶）：“是吗？我怎么没记得，我找找看。（刘总在一堆文件翻找）。哦，你的 这个工作总结写得太简单了，你还是讲讲吧！”    王林：“我也没做准备，（稍微犹豫）我用一下这个吧。（从刘总手中拿过工作总结，开 始讲），2009 年 12 月在公司领导的支持和帮助下，我本上完成了预定的 KPI 指标，工作总结 上有数据，也有相关说明，你自己看吧，至于关键行为指标和临时任务指标，我的工作做了很 多，也很忙，失误也是有的，主要是因为本人思想上不重视、工作能力有限。这个月我准备继续 努力、发扬成绩、改进缺点，争取不断改善。（作无辜状）唉，刘总，反正我的工作你也是知道 的，我也不多说了。” 刘总：“王林，你的工作我心里有数的，你的成绩我也看得到，但是，你的缺点也有很多 。 比如说，上次去 A 事业部开会的时候，孙总就反映上个月的培训计划到现在还没有收到，由于 没有培训计划，A 事业部不知道该做哪些培训，所以上个月的培训一个也没做，这是你的责任 吧？” 王林（作气愤状）：“那个事情我和你也解释过了，我是太忙了给忘记了，我又不是故意 的，这你也知道的，我手头那么多工作，一时忙不过来，忘记了也是能理解的吧？我下次记住 就是了，在以后的工作中多加注意，不会再犯这样的错误了。” 刘总：（点头）“反正类似的事情以后你要注意，我以后不想再次听到这样的理由，好吗？ 还有，岗位说明书上规定，你有一条很重要的职责是组织实施绩效管理制度。这个工作主要是 由绩效薪酬专员做，但你作为部长助理，有责任督促绩效薪酬把这个事情做好，但是最近绩效 考核的工作开展得很不好，很多部门的考核不能按时完成，考核结果也不能及时汇总，绩效分 析做得也很马虎，这是你的责任吧？”（语气加重） 王林：“最近绩效考核工作是开展得不好，这又不是我一个人的责任，是各个部门的部长 不严格执行制度，有制度不执行，故意拖延，我也催过，但是效果不理想，我也拿他们没有办 法。”  刘总：“这个我知道，但我记得我和你说过，让你在每次考核的时候都要全程参与，旁听 考核面谈的过程，并做好记录，形成书面报告，但是好几个月过去了，我一份报告也没看到， 而且我听说，你每次参加其他部门的考核面谈的时候都是坐一下就走，根本没有用心，就凭这 一点，我在ＫＢＩ的这一项就得给你扣分！”（作发火状） 王林：“你要这样说我也没有办法，你是领导嘛！” 刘总：“王林啊，工作上有失误不要推脱嘛，你的成绩我也看得到，反正月度考核也是走 个形式。关键是下个月你有没有明确的改进计划……” 王林：“你要给我一个方向嘛，你们上面不定下来我们怎么做啊？” 刘总（刘看手表）：“这样吧，我们先谈到这吧，反正我们也谈的差不多了，我会一碗水 端平的。我这边还有些急事。不过，我看你这个月的绩效奖金肯定要受影响了！” 王林：”随你便吧!”(王林摔门走了出去） 王林：（边走边说，自言自语）“刘总怎么这样说呢，我没有功劳还有苦劳呢，他根本不 了解情况!” 二、问题出在哪里？ 上面的画面是我们都很熟悉的一个绩效面谈场景，很多企业在做绩效面谈的时候都或多或 少碰到了类似的问题，面谈的目的本来是帮助员工改善绩效，但是，面谈的结果经常非但没有 帮到员工，反倒引发了员工的逆反情绪，造成了对立和尴尬的局面。那么，我们要问一个问题， 哪里出了问题？基本上，我们可以得出这样结论： 1、准备工作没有做好 我们再回到场景当中，王林正在忙着手头工作的时候，被领导的电话突然打断，找到领导 之后才知道，要紧急进行一个绩效面谈，事情比较突然，王林根本没有准备，但是领导为了完 成任务，坚持要马上进行面谈，这是没有计划的表现，双方都准备不充分，这为面谈埋下了一 个隐患的种子。 2、没有说明面谈的目的  刘总解释面谈的原因时说，是因为面谈规定的截止期限快到了，必须得做了，所以今天要 面谈，这个解释让员工感觉到应付和完成任务的心态，没有感受到帮助自己改善绩效的态度， 所以会比较抵触，这给员工的心理增加了负担。 3、负面反馈多于正面反馈 整个面谈过程，刘总都没怎么谈王林的正面表现，王林表现的好的方面都是一带而过，没 有重点强调，反倒在员工表现不好的方面指责太多，直接把面谈引导向了对立的局面，最终导 致了局面失控，双方不欢而散。 4、面谈者技能不足 刘总在整个绩效面谈的过程中都是泛泛而谈，没有深入分析，更没有启发员工思考，帮助 其认识自己的不足，显示了面谈者在绩效面谈技巧方面存在很多不足。 三、四个准备助力绩效面谈成功  要想使面谈成功，面谈者要在以下几个方面做好准备： 1、 程序准备 所谓程序准备，是要了解整个绩效面谈的程序，做好面谈布局，大致我们可以整个面谈进 程分成四个步骤：开场（Open）、澄清（Clarify）、讨论（Discuss）、结束（Close），这样四个 步骤总成一句话就是 OCDC 法则。 首先是开场寒暄，不要目的性太强，上来就直奔主题，要给员工心理缓冲的时间，简单寒 暄几句和主题无关的话题，缓和一下气氛，帮助员工平静心情。 寒暄不是目的，寒暄是为后面做铺垫的，所以寒暄晚之后就进入了澄清环节，把面谈的目 的和程序告诉员工：“王林，根据前面我们讨论的计划，今天下午我们用 1 个小时左右的时间， 对你上个月的绩效表现进行一个面谈，面谈的目的是帮助你改善绩效，这个过程中我会问一些 问题，更多的时间是听你的想法，希望你不要保留，有什么想法都可以说出来，我们来讨论， 我们的目标是一致的，就是帮助你改善绩效，当然，好的方面和不足的方面我们都会谈到，最 后我们还会制定一个改善计划。” 之后就进入了正式的讨论环节，这个环节包括：确认绩效目标值及衡量标准、讨论各个指 标的完成情况及原因、提出改善计划、确认后期跟踪方式。 最后是总结，摘要概括整个面谈过程中达成的共识，表达对员工的信心，整理面谈记录， 请员工签字确认，最后，别忘记感谢员工的时间和投入。 2、 技能准备 了解了整个面谈的程序，管理者还需要注意积累和提升绩效面谈技能。其实，绩效面谈中 用到的技能是非常多的，本文重点谈三个技巧：  1)正面反馈的技巧  正面反馈的关键词是：具体  凡事就怕具体，一旦要求具体地说明一个事情，很多人就犹豫起来，甚至开始左顾右盼了。 很多时候，经理在反馈时并没有做好准备，就直接把话说出去了，这种做法会降低反馈的效果。 以“小王的市场报告”为例： 笼统的反馈：“小王表现不错，非常敬业，最近连续加班，工作很卖力，辛苦了，接下来 好好休息一下，调整调整”。  具体的反馈：“小王，你最近工作很投入，为了编写市场分析报告，连续加了一周的班， 现在你的报告在开会之前完成了，而且质量相当高，整个报告思路清楚，框架清晰，结构完整， 特别市场分析和市场展望部分，紧密联系公司的实际，提出了相当棒的分析思路和解决办法， 而且使用了几个比较实用有效的分析工具，这对我们下一步的市场会议起到了很大的帮助作用， 我想这个工作对你个人的发展也是相当有帮助的，最近两天，别闲着，写个总结，提高一下自 己。” 第一种说法，会有一些效果，小王会感激领导对他的关心，觉得领导不错，但这种感觉不 会持久，过后就忘记了。     第二种说法，才是小王期待的，对工作本身的反馈才是员工愿意听到的，也是对员工最有帮 助的。员工愿意听到概括性的表扬，更愿意了解经理对自己工作上的看法，当经理对工作的具 体内容提出了针对性的看法时，员工才会真正受到激励。毕竟贡献不能停留在表面，所以正面 反馈的时候，“具体”是一个关键词。 总结一下，正面反馈的步骤：  ü 具体地说明下属在表现上的细节；  ü 反映了下属哪方面的品质；  ü 这些表现所带来的结果和影响。 2)负面反馈技巧 负面反馈的关键词：描述而不判断 关于负面反馈，也有一个小示例：“小王醉酒”。   判断式的反馈：“小王喝醉了酒来上班，还酗酒滋事，闹的公司鸡犬不宁”。 描述式的反馈：“小王喝了酒，满身酒味，走路东倒西歪，碰倒了桌子，文件撒了一地， 说话声音很大，引起了很多人的关注”。 这两种说法是一个意思吗？是。显然，第一种是判断，小王喝了酒，至于醉没醉，谁也不 知道，而且生活经验告诉我们，喝了很多酒的人最烦人家说他喝醉了，即便一个人已经喝得东 倒西歪，我们还要夸他海量呢！第二种是描述，相比较而言，第二种比较容易接受。 关于负面反馈，有一个成熟的模式：BEST 法则：     ①     描述行为。明确清楚地告诉他到底做了些什么，利用实际的例子，不是简单概括， 用客观和明确的词语描述行为。     ②    表达后果。直接地表达感觉或对状况的反应，用平和的语气去表达，并询问对方的 感觉或反应。     ③    征求意见。询问员工的意见或提出认为应该继续的行为或要更改的行为，建议要具 体，是针对个人的行为而非其个性。     ④    以积极的方式结束。向他指出该行为改变后的积极效果，对个人带来什么好处。 例如一名员工在准备一份提交给客户的资料时搞错了一个数据，经理发现了，打算给一个 负面的反馈，经理是怎样做的呢？ 首先，向员工描述错误行为的事实。B：“小王，你做的这份资料里有一个数据错了，这个 数据是?。” 其次，向员工阐述这种行为可能带来的不良后果。E：“提交给客户的每一份文件都是客户 了解我们的窗口，如果你是客户，你想想看，如果你发现公司给你的资料有错误，你会对这家 公司形成怎样的印象？所以说我们的每一个行为都会影响我们在客户心中的形象。” 接下去，征求员工对于改正错误的意见。S：“小王，你说该怎么办吧？” 最后，鼓励员工的改进措施对于公司的价值。T：“对！如果我们每个人每时每刻都能这样 做，这对于公司是非常重要的。” BEST 法则又叫“刹车”原理，是指在管理者指出问题所在，并描述了问题所带来的后果 之后，在征询员工的想法的时候，管理者就不要打断员工了，适时地“刹车”，然后，以聆听 者的姿态，听取员工的想法，让员工充分发表自己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己 寻求解决办法。最后，管理者再做点评总结即可。 负面反馈的要点：  ü 具体地描述下属的行为  要求：耐心，具体，描述相关的行为（所说、所做），对事不对人，描述而不是判断  ü 描述这种行为所带来的后果  要求：客观，准确，不指责  ü 探讨下一步的做法 3)提问的技巧 绩效面谈中，如何提问也是很重要的，高效的经理通过提问题，帮助员工思考，让员工自 己找答案。下面是一些提问的技巧：     当你没有准备好听取回答的时候，不要提问。有时候，人们在提出问题时只愿意听到他们心 目中的理想答案。比如，如果你确实不愿意听到别人说你是个不好的经理，那么就不要问： “你认为我是个好经理还是个不好的经理？”当你问一个问题的时候，必须要愿意尊重所得到 的任何问答，并且不要有过激反应。 以“为什么”开头的问题容易让人们产生防御心理。这只是语言中的一个怪异的现象而已。 你可以用不容易引起防御心理的说法来代替“为什么”这个词。比如，与其说“为什么你经常 迟到？”倒不如试试“是不是在来上班的路上发生了什么特别事情，使你不能准时到达？”你 注意到感觉上的不同了吗？ 不要用问题来间接表达你的意思。这是父母对孩子经常用的一种技巧，因此被认为带有操 纵性，还给人屈尊的感觉。比如，“你不觉得自己应该更加勤奋地完成工作吗？”这是反问句 ——貌似问句，而实际上起到了陈述句的作用。听话人对这句话的理解是“我想要你更加勤奋 地工作。”用来起到陈述或要求作用的问句会引起员工的不信任感。 避免复合问句。复合问句包含几个部分，实际上是几个问句合在一个句子里。复合问句很让 人迷惑，并且容易得到低质量的回答。例如：“你为什么周五经常迟到，而周三经常早退 呢？”这就是两个问题，而且你不可能两个问题都得到很好的答案。把几件事情分开，让问题 变得简单详细。 对方在回答问题时，不要打断他。这是一个总的原则，但也有一些例外。如果对方的回答过 火了，完全离题了，或者带有侮辱和污蔑性质的时候，你就可以打断他，并重新调整谈话的重 心。打断对方的时候态度要友善，调整谈话重心的时候不要表现出失望情绪。 3、 资料准备 资料的准备比较简单，主要是上期员工绩效考核表，员工的绩效表现记录、过程中的沟通 记录、员工的总结、员工的职位说明书等，绩效面谈之前要确保这些资料都在桌面手可及的地方 不要像刘总一样需要员工提醒，再去翻找，那样给会给员工不重视的感受，影响面谈的效果。 4、 心理准备 所谓心理准备，即面谈者要充分考虑面谈对象的性格特点，预估面谈过程中可能发生的状 况，做好应对的心理准备，心理准备充足了，面谈过程将更加可控。这就要求面谈者要在面谈 之前在心理做一些预演，对各种情形都加以考虑并做好应对措施。 结束语：绩效面谈的最终目的是帮助员工改善绩效，经理的价值是帮助员工成长，明确了 这一点，面谈就成功了一大半，剩下的都是技术性的东西，只要用心积累，不断提升，把绩效 面谈这出大戏导演好并非难事！

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4、绩效面谈的方法与技巧+案例

4、绩效面谈的方法与技巧+案例

绩效面谈的方法与技巧+案例 目录 绩效面谈的方法与技巧......................................................................................3 一、绩效面谈应用心来沟通.......................................................................3 二、面谈准备..............................................................................................5 如何作准备..........................................................................................6 三、面谈策略的选择..................................................................................6 四、绩效面谈的步骤..................................................................................8 2.告知下属评估结果...........................................................................8 3.商讨下属不同意的方面....................................................................8 员工绩效面谈九大步骤操作实例.......................................................................9 一、事先通知员工......................................................................................9 二、开场白..................................................................................................9 三、倾听下属员工自我评估.......................................................................9 四、向下属告知评估结果，针对改善点（优秀点）恳切、坦白、不回 避地告诉员工，您真实的“看法”.................................................................10 五、商讨下属不同意的方面（如无，此一步骤可以略过）.................11 六、商讨绩效改进/发展计划...................................................................12 七、必要时，可以适度提醒员工，如他不信守改进承诺，你可能采取 之行动（如无此步骤略过）............................................................................12 八、共同决定下次再沟通之时间及内容.................................................12 九、再次肯定员工之贡献，以正面之动机，重申你对他改进之信心..13 绩效沟通案例....................................................................................................14 案例一........................................................................................................14 经理：................................................................................................14 员工：................................................................................................15 案例二........................................................................................................15 经理：................................................................................................15 员工：................................................................................................16 案例三........................................................................................................16 经理：................................................................................................16 员工：................................................................................................17 案例四........................................................................................................18 上级：................................................................................................18 下属：................................................................................................19 绩效面谈的方法与技巧 绩效面谈是现代绩效考核当中非常重要的环节。通过绩效面谈实现职业经 理和下属之间对于绩效问题的沟通和确认。通过绩效面谈共同制定相应的绩效 改进计划，以弥补绩效的缺口，提高员工绩效水平。通过绩效面谈，将企业的 期望、目标和价值观一起传递，形成价值创造的传导和放大机制，促进企业的 持久发展。 一、绩效面谈应用心来沟通 1、面谈要直接而不绕弯、具体而不抽象、明确而不含糊。对于主管来说无论 是赞扬还是批评，都应具体、客观，以事实为依据，不要回避问题，使员工明 白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。如果员工对绩效评估有不满或质疑的 地方，向主管进行申辩或解释，也需要有具体客观的事实作基础。这样只有信 息传递双方交流的是具体准确的事实，评估与反馈才是公平的、有效的。 2、面谈是坐着而不是站着、说服而不是压制、双向而不是单向。面谈是一种 双向的沟通，而不是命令式、一言谈、粗暴的压制人家讲话，为了获得对方的 真实想法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。主管应尽量撇开 自己的偏见，控制情绪。一是设身处地为下属着想，让下属把话讲完；二是不 要轻易打断下属，一定要鼓励他讲出问题所在；三是在其倾听中保持积极回应， 千万不要急于反驳；四是先不急于下定论，务必听清楚并准确理解员工反馈过 来的所有信息；五是但光倾听是不够的，要注意适时发问，对员工好的建议应 充分肯定。平等的、讲道理的和双向沟通的面谈，才能赢得员工的信任。 3、面谈是对事而非对人、考岗位而非考个人、谈业绩而非谈人品。员工绩效 反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的， 采取了哪些行动与措施，效果如何，尽量描述事实而不是妄加评价，绩效面谈 首先应坚持“就事论事”、“对事不对人”的原则。以岗位胜任能力为核心的 人力资源管理，绩效考核是考核员工做事、考核员工业绩、考核员工岗位，因 此，绩效面谈要对事而不对人、谈业绩而不谈人品。部属工作中存在问题，不 能用“没能力”、“真差劲”等语言进行人身攻击；不能无限上纲，把员工工 作问题上升到人品问题，攻击员工的人格特征。员工的优点与不足都是在工作 完成中体现出来的，性格特点不应作为评估绩效的依据，对于关键性的影响绩 效的性格特征必须从真正关心员工发展出发，但不应将它作为指责的焦点。 4、面谈要鼓励而非批评、解决问题而非加深矛盾、面对未来而非现在。反馈 面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之 处。出于人的自卫心理，在反馈中面对批评，员工马上会做出抵抗反应，使得 面谈无法深入下去。考核者在同下属进行面谈的时候，一方面存在对下属的缺 点放不下面子，不敢谈或不好谈，谈出来的主要是优点，不敢谈缺点。另一方 面则是借机教训不听话的员工，只谈员工的问题，甚至无限夸大，以此惩罚来 树立领导者的权威。这两种倾向都是错误的，对下属在工作中表现出来的问题， 不能回避，上司要抓住问题的要害，谈清楚产生问题的原因，指出改进的方法。 当员工犯了错误，最好等其冷静后再做反馈，避免“趁火打劫”。要尽量从绩 效不好的员工身上找到闪光点，如果员工做了一件好事则应及时表扬和激励。 在对员工绩效进行评价和回顾后，还要帮助员工找准路线，认清下一阶段的目 标。要通过绩效面谈化消极因素为积极因素，团结一心朝前看，让绩效落后的 员工也能看到未来的发展方向。 5、面谈是信任而非敌意、尊重而非冷漠、理解而非猜疑。反馈面谈是主管与 员工双方的沟通过程，是发送者与接收者之间的信息传递、反馈和互相理解的 过程，沟通要想顺利地进行，并最后达成共识，就必须有一种彼此互相信任的 氛围。没有信任、没有尊重、没有理解，就没有交流，缺乏信任、尊重、理解 的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，充满冷漠、敌意。许多员工往往对面谈 采取排斥态度和抵触情绪，而且许多员工在面谈时害怕因吐露实情而遭到上级 的报复和惩罚，不敢讲真话，就是彼此之间没有信任。“沟通”顾名思义，就 是去“疏通”、“打通”、“接通”，倾听是一种双向式沟通，而沟通就是一 项倾听的艺术。最高层次的倾听是“同理心的倾听”，是通过交流去了解别人 的观点、感受。主管人员应多倾听员工的想法与观点，尊重对方；多站在员工 的角度，设身处地为员工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力 赢取员工的理解与信任。绩效沟通也应遵循 80／20 法则：80％的时间留给员工， 20％的时间留给自己，而自己在这 20 的时间内，又 80 的时间在发问，20％的 时间才用来“指导”、“建议”、“帮助”。德鲁克还认为：人无法只靠一句 话来沟通，总是得靠整个人来沟通，包括语言沟通（口头、书面等）和非语言 沟通（身体语言、物体操控等）。一个微笑、一个握手、一个拍肩，也是一个 很好的沟通。 二、面谈准备 绩效面谈目的是给员工以正确的导向，指出其长处与不足，最终起到激励 的效果。北京华夏新达软件公司人力资源部经理陈云青总结自己工作经验谈了 自己的见解。 如何作准备 自己不准备，也不让下属做准备，就匆匆忙忙将下属招来面谈，是导致面谈失 败，甚至绩效评估失败的原因之一。作为中层经理应做好以下准备： ① 回顾绩效标准和期望，此处需要留心《职位说明书》、《绩效评估表》、 《工作计划书》有无脱节之处。 ② 收集相关资料。最主要的信息来源应是平日的绩效观察、绩效跟踪记录。 如果收集的信息中还有其他人的评价，应注意两点：一方面，只有工作中的评 价才可以作为有价值的“其他人评价”，闲聊中的评价切勿采用；另一方面， 其他人的评价中可以利用的是他们评价所依据的事实，而不是他们的评价本身。 ③ 在面谈前，对下属的绩效做出自己的评估，并就绩效成绩的等级做出评 判。 ④ 准备面谈提纲。中层管理人员往往忽视管理的细节，无论这些细节对下 属有多么重要。此处考核人常犯的错误是，认为没有必要、太麻烦，或者面谈 之前脑子里有个思路就可以了。如果中层经理的准备工作不充分，很容易出现 以下几种结果：不满、争吵；无所谓；气氛和谐，问题潜伏。还有一种情况是， 只考虑“刺头”怎么谈，而对于其他人员，不准备面谈提纲，认为“好谈”， 没有什么准备的必要。 三、面谈策略的选择 总的来说，下属可以根据工作贡献和工作表现分为 4 种类型： 贡献型（好的工作业绩＋好的工作态度）； 冲锋型（好的工作业绩＋差的工作态度）； 安份型（差的工作业绩＋好的工作态度）； 堕落型（差的工作业绩＋差的工作态度）。 贡献型下属是中层经理创造良好团队业绩的主力军，是最需要维护和保留 的。面谈策略应是：在了解公司激励政策的前提下予以奖励；提出更高的目标 和要求。 冲锋型下属不足之处在于工作忽冷忽热，态度时好时坏。对此可分析其原因， 多缘于两方面。一种是性格使然，喜欢用批判的眼光看待周围事物，人虽然很 聪明，但老是带着情绪工作。 第二种是沟通不畅所致。对此下属，切忌两种倾向：一是放纵（工作离不 开冲锋型的人，工作态度不好就不好，只要干出成绩就行）；二是管死（光业 绩好有什么用，这种人给自己添的麻烦比做的工作多多了，非要“治治”不 可）。对于冲锋型的下属，采取的面谈策略应当是沟通，既然冲锋型下属的工 作态度不好，只能通过良好的沟通建立信任，了解原因，改善其工作态度；辅 导，通过日常工作中的辅导改善工作态度，不要将问题都留到下一次绩效面谈。 安份型下属工作态度不错，工作兢兢业业、认认真真，对上司、公司有很高 的认同度，可是工作业绩就是上不去。对他们面谈的策略应当是：以制订明确 的、严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重点；严格按照绩效考核办法予以考 核，不能因为态度好代替工作业绩不好，更不能用工作态度掩盖工作业绩。 堕落型下属会想尽一切办法来替自己辩解，或找外部因素，或自觉承认工作 没做好。对此下属的面谈策略应当是，重申工作目标，澄清下属对工作成果的 看法。 四、绩效面谈的步骤 1.陈述面谈目的 注意事项：① 严肃；② 陈述公司政策；③ 准确说明面谈目的。 2.告知下属评估结果 注意事项： ② 简明、扼要、准确、直接、清晰，不模棱两可； ② 定性和定量并重； ③ 不要过多地解释和说明，要给下属开口说话的机会； ④ 利用事先设定的目标和绩效标准评价。 3.商讨下属不同意的方面 ① 评价时既要指出进步又要指出不足，应避免使用极端化的字眼，如总 是、从来、完全、太差、绝不等； ② 通过问题解决方式建立未来绩效目标，采用上司与下属共同讨论的模 式，让下属高度参与，要使用建议性的语句，“你说说看”等，主动倾听下属 的意见； ③ 注意非语言的沟通。面谈空间不宜过大，上司与下属距离不宜过远； 上司身体姿势的选择是下属平时所见到的自然状态；上司不应长时间凝视下属 的眼睛，也不应目光游移不定，这些都会给下属造成心理上的负担。比较好的 方式是将员工下巴与眼睛之间的区域作为注视范围。 员工绩效面谈九大步骤操作实例 一、事先通知员工 要点：提前通知员工邮件（电话）方式内容包括：.时间、目地、地点、员 工配合提交的资料 注意事项：事先准备之事项（赖皮型/忽冷忽热型适用） 资料收集 资料分析 二、开场白 要点： 严肃地\陈述公司政策\准备的说明面谈的目的 实例：XX 根据公司的绩效管理办法，充分了解你上期工作成果的基础上， 对你在考核期的工作绩效做评估，通过本次面谈将达到两个目的：一是与你沟 通上期考核得分，二是针对你上一期的工作表现，上下共同寻找绩效改进的计 划和步骤，我们开始吧。。。。。。。。。。。 如果不能准确的谈开场白的话，会在随后引起各种误解和争议。 例子：“这次我们来沟通沟通”“我们聊聊上期你的工作表现，你说说 吧”， 这种开场白方式是有待改善，会引起下属引起“非正式、不严肃”的感 觉。 三、倾听下属员工自我评估 要点：区分员工类型：成熟型、忽冷忽热型、迷茫型、赖皮型 成熟型员工自我评估特点： 他们平时成绩都是很好，自我评估总的来说是正面的，积极的，但是需要 注意两个潜在问题点：1 过高的期望，因为下属业绩良好，下属会有过高的期 望，如物质奖励晋升等，如果上司面谈中随意讲下又不能实现，会造成负面影 响。 2 该类型下属业绩好，会忽视绩效改进计划，有可能对上司的一些建议也 没有听进去。 忽冷忽热型员工和赖皮性员工自我评估特点： 这类员工很麻烦，大部分与主管面谈时候因争执产生激烈冲突导致面谈失 败的都是这类员工，这类员工自我评估时候有三个特点： 1 会比较，与他人比 (必须导引他与自己比，与自己的过去比) 2 主管评价他的努力程度会开心，不 期望主管评价他的实际成果 3 针对主管提出改善要求，经常会怪罪于外，全部 是说他人的问题，只字提出自己的改善点。 迷茫型员工自我评估特点： 这类自我评估时候总体来所话不多，一般主管提出他都接受，几乎不提自 己的想法。迷茫型员工大多是因为没有思路，如果可以节省兜圈的时间，不妨 直接给予明确的工作改善重点指示或指导，但一定要他在结束会谈之前口头或 甚至书面重复一次你的重点和具体做法，以确认双方的理解是一致的。 我们可以通过员工自我评估，区分出员工特质，展开不同的绩效面谈策略。 四、向下属告知评估结果，针对改善点（优秀点）恳切、坦白、不 回避地告诉员工，您真实的“看法” 要点：简明扼要 / 准确清晰不摸棱两可 / 定性和定量并重 / 不要过多的解 释和说明 / 利用设定的目标和绩效标准评价 例子：XX 对于你刚才的自我评估，许多方面我表示认同。纵观你上期的工 作表现，回顾下我们当初设定的目标：关键招聘达成数，人资行政制度查检达 成次数你圆满完成了。其中一个目标：2012 年度培训计划实施，在 HR 辅导下 原定的培训框架有了变更，原来 2 月份完成，到现在 3 月份完成的，但是内部 流程优化目标卡没有及时完成，根据事先设定好的考核标准权重，目标 1 和 2 得 满分 50 分加 5 分，祝贺你在目标 1 和 2 取得如此成绩，目标 3 也获得满分 25 分，目标 4 得 15 分，汇总结果得分 95 分。当然目标 4 内部流程优化目标卡没 有及时完成，原因多方面的，一定要想办法解决，有困难找我一起想办法解决， 那你谈谈针对内部流程优化目标卡没有及时完成如何解决，你谈谈看法。 五、商讨下属不同意的方面（如无，此一步骤可以略过） 要点：有争议是正常的，有争议时候注意以下几点： 1、首先从看法相同之处（分歧点不大的地方）开始 2、不要与下属辩论，应该抛出一些事实以及依据如“内部流程优化目标卡 没有完成扣分，目标卡里面本月 2 个工作内容，XX,XX 应该是在上月 25 日前完 成的，但是到今天已经 4 月 5 日，离应完成日期又过了 10 天了，没有完成，而 且期间你也没有针对这个问题有何困难来与我沟通，所以说这个是没有理由 的”。 3 、避 免用 极端 化的 字眼 以免 火 上 加油 ，如 ：你 总是 ，你 从来 ，你 经 常。。。。。。。。。等等，身为领导，必须就事论事，最好的沟通方式是： 对事要冷酷(因为要求绩效的提升)，但别忘了对人要温暖、给予部属支持，也 是领导该扮演的角色。 六、商讨绩效改进/发展计划 要点：具体明确之步骤及完成之时间和改进之承诺，全部要记录下来，表 示双方之重视 记录方式：如果上月绩效不好的，针对扣分项目和主管认为改善，重点是 绩效改进计划，如果绩效很好的话，记录重点为发展计划。记录方式 具体 时 间 责任 跟进方式和周期（如果有）。 七、必要时，可以适度提醒员工，如他不信守改进承诺，你可能采 取之行动（如无此步骤略过） 要点：针对如赖皮型和忽冷忽热型员工，针对达成意见主管可以告知后果。 例子：“内部流程优化目标卡”目标卡没有完成，期望这次再接再厉马上 完成，期间如有问题，立刻与我沟通，如果下期还是没有完成的话，那么对于 我们 7 月份公司对于员工评级时候，你的评级结果和人事考评纪录一定会受到 影响的。 八、共同决定下次再沟通之时间及内容 要点：及时跟进，不一定要等到考核周期到后才跟进，中间也应跟进。 例子“内部内部流程优化目标卡”，我这里安排考核期内两次跟进，一个 是一周你把修订的计划邮件给我，另外一个按照目标卡设定，我期望你在 4 月 25 前完成一次培训，这个很关键，到时候你做培训时候提前告诉我，原则上没 有冲突的话，我将会列席参加培训。 九、再次肯定员工之贡献，以正面之动机，重申你对他改进之信心 例子：总的来说，你的表现已经有进步，但是由于做事情的拖拉和缺少时 间观点，限制了你往更高方向的成长，我相信通过这次面谈我们也达成了一致 意见，我相信你下一次一定会做的更好。 绩效沟通案例 案例一 经理： 你是公司销售部经理。黄刚是你部门负责东北地区的销售员，三年前由一 个小公司加入你们部门。前两年黄刚都未能完成销售任务，同时只是把精力用 于发展客户关系，对客户的业务需求了解很肤浅，对产品的了解也很有限。根 据这些表现，你给黄刚的业绩评定连续两年都是及格。 今年，东北地区突然决定做项目 A，你和技术部经理立即组织力量投标， 经几轮奋战，最终拿到了合同。 作为销售工程师的黄刚，在项目期间工作很努 力，以建立各种关系为重点，成为项目组的骨干。 由于项目 A 的成功， 黄刚 的销售业绩达到了 130%。 但同时，你注意到黄刚在与技术工程师合作时，关系处理得非常紧张。工 程师们抱怨海黄刚不能准确提供用户需求，没有计划，也不与大家沟通，造成 几次方案重新设计。大家都不愿与他合作。另外，黄刚没有在事先预报项目 A，目前订货、交货期都有问题。 综合以上考虑，你计划给黄刚良好的业绩考核成绩。今天你约了黄刚做本 年度的业绩考核。 问题： 1）你要讨论的关键点是什么？ 2）你希望达到的目的是什么？ 员工： 你是公司销售部销售工程师，负责东北地区的业务，今年是在公司工作的 第三年，前两年，由于东北经济不好，加之自己手生，都没有完成任务，业绩 考核只得了及格。然而能得及格已不错了，要是在以前的公司，可能就给炒鱿 鱼了。功夫不负苦心人，今年出来的项目 A，终于签约，你的销售业绩是 130%。做项目的几个月中日日夜夜的辛苦终于有了回报。有这样的成绩，你 认为今年的业绩考核非得优秀不可。 今天，你的经理约你做全年的业绩考核，你期待着好消息。 案例二 经理： 你是公司行政部的经理，年初刚刚上任。刘红是你上任前半年调到你的部 门的， 目前负责 A 项目的行政支持和服务。你的前任告诉你，刘红是公司最早 的员工之一，人缘极好，大家都喜欢她。刘红上年度的业绩判定是良好。 你接手的这几个月中，发现刘红的确人很好，为人热心，且积极参加组织 各种员工活动，如郊游、慰问希望小学等。她几乎认识公司的每一个人，有时 别人办不了的事情她都能办。 你同时也发现刘红的专业技能很差，外语和计算机都远不能达到她现在的 工作要求，甚至她的有些报告需要别人帮忙来做。她对业务的了解也非常肤浅， 基本不能向你汇报项目的状况。最重要的是她好象并未意识到这些问题，仍花 费大量时间在其他事情上。 你决定提前就她的业表现与她谈谈，她 5 分钟后就会到你的办公室。 问题： 1）你要讨论的关键点是什么？ 2）你希望达到的目的是什么？ 员工： 你是公司最早的员工之一，从最基层开始，做过各种工作。去年调到行政 部负责 A 项目的行政支持和服务。你做人的信条是“我为人人。人人为我”， 所以你非常愿意组织各种职工活动，如郊游、慰问希望小学、各种比赛活动等。 看到大家玩得高兴，你自己也觉得很有价值。 然而，随着公司的发展，新的工作与过去已大不相同，许多报告和报表要 用电脑来作。因以前用得不多，现在做起来很费力，好在同事们都很熟，做得 快的同事帮一下就出来了。另外，项目的一个老外讲话太快，多亏组里同事帮 忙翻译，否则真听不懂。现在的工作比以前的工作要求高，量大。另外，前一 阶段各种职工活动也很多，自己感到十分辛苦。 你的经理前天通知你要讨论你的业绩考核，好象还没有到时间，不知会考 核什么？ 案例三 经理： 你是公司采购部的经理，王敏是你部门的骨干，加入采购部的时间与你差 不多，你们以前是不错的同事。今年一月你提升为经理后，王敏的工作热情好 象有不少变化。上班有时迟到，下班到点就走，部门的会上发言也不多。你原 本希望王敏能把你原来的工作接过一部分，让你能有更多的精力用在部门的管 理工作上，现在看起来王敏并不支持你的工作。有两个同事也暗示过你，王敏 对的的提升有些嫉妒，要你小心。 这两个星期，在准备王敏的业绩判定时，你发现王敏的工作质量还是不错 的，各种技能也是部门中比较突出的，王敏的各项工作也都能按时完成。你知 道王敏的能力很强，但是不清楚她为什么不能帮你一把？ 你和王敏约好今天讨论她的业绩考核。 员工： 你是公司采购部的业务骨干，在这几年的工作中，你一直工作非常努力， 加班加点，使采购部从无到有，并建立了各种流程和供货渠道，你的工作表现 也充分得到了肯定。 今年一月，公司决定提升与你同时加入采购部的同事做为部门经理，促使 你考虑你的个人发展方向。经过仔细的考虑，你认为你应该准备转到财物方面， 因为财物领域是你的个人兴趣，你也有基础。同时也是今后市场很需要的人才。 从二月份开始，你参加了会计师的培训班，每星期要上三次课。你希望在完成 本职工作的前提下，两年内完成这一学业计划。 天有不测风云，三个月前，你母亲生病住院需要有人陪住，你每个星期还 要有两晚在医院。所以最近一段压力很大，工作有时做不完，你就自己周末在 家里做。到目前为止，还是按时按质地完成了各种工作。 今天你要和经理讨论你的业绩考核，你希望他能了解你的用心，对你的工 作也还能满意。 案例四 上级： 你刚刚调任到公司市场支持部做经理六个月。许华是你部门的市场支持专 员，负责支持市场数据系统。 许华在本季度的工作计划是： 主要工作任务 考核标准 解决应用软件中的 bug 软件运行正常，无错误 权重 20 数据准确无误，10 日内保证更 向市场工程师提供数据和报告 40 新 即时反应市场工程师提出的问 指导、协助市场工程师使用市 题，95%以上的问题在半个工作日 30 场数据库 内解决 临时性工作任务 10 在本季度中，你发现应用软件中的 bug 确实被很好地解决，但市场数据库 仍有许多问题，特别是数据不够准确，更新不够及时，报告不满足业务部门的 需求。 你与许华就这些问题讨论了多次。你发现许华把精力集中与市场数据库的 技术细节，特别是数据库的新的发展和技术，不久前她还提出要去参加一个为 期两周的技术培训。许华认为更新数据库的数据和产生各种报告都是市场工程 师的工作，目前最大的问题是他们不能高质量地完成工作。许华把她设计的各 种流程手册（PROCESS MANUAL）给你看过，并告诉你每位市场工程师都有一本， 可惜他们就是不用。许华说她以前的公司，工程师们的水平高多了，所以市场 数据库的应用就好得多。 当你与市场工程师们讨论这些问题时，他们抱怨说许华根本不了解业务的 要求，她的手册基本是以前合同的手册修改版，与业务要求不符。向许华提出 支持的要求，她总是说那不是她的工作范围，总有理由和借口交给别人。尽管 许华技术方面很强，但大家久而久之都不找她帮忙了。 这样看来，许华最重要的两项任务都完成得不好，你觉得，本部门那个 “C”的名额非她莫属。 你已经与许华约好今天进行本季度的绩效面谈。同时，你还必须对她提出 的培训需求做出答复。她马上就到你的办公室。 下属： 你是公司市场支持部的市场支持专员，负责市场数据的支持。 你在本季度的工作计划是： 主要工作任务 考核标准 解决应用软件中的 bug 软件运行正常，无错误 权重 20 数据准确无误，10 日内保证更 40 向市场工程师提供数据和报告 新 即时反应市场工程师提出的问 指导、协助市场工程师使用市 题，95%以上的问题在半个工作日内 30 场数据库 解决 临时性工作任务 数据库支持是你的本行，你对数据库技术很有兴趣，也用了很大工夫去学 习和练习，可以说，你是部门里技术水平最高的人，这一点你的上级也同意。 10 本季度，你负责的数据库在技术上从没有出过问题，应用软件中的 bug 也 被修正了。市场工程师提出的有关技术问题得到了解决，尽管时间未能按照考 核标准实现。你认为，主要责任不在你，而在于这家公司的市场工程师对使用 和维护市场数据库水平太低了。他们不按照你提供的手册去更新数据库，也不 能按照手册去生产各种有用的报告，反而自己都保留着各自的数据报表。公司 的上级们也不给他们压力，使其改掉旧习惯。反而有时让你做一些报表、报告 类的工作。但这些都不应该由你这样的专业人员来做。 公司总部最近通知要更换新的市场数据库系统，并要举办两星期的培训， 要求各国的数据库技术人员参加，你两星期前告诉了你的上级。 今天是上级约好和你进行绩效面谈的日子，你想，你的业绩虽不是部门里 最好的，但也还说得过去，起码比新来的赵东和刘丽强多了。你的上级应当给 你一个不错的评价。 你准备进入他的办公室。 两星期前告诉了你的经理。他说今天要和你谈谈。

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员工绩效面谈记录表-模板

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员工绩效面谈记录表 部门名称： 姓名 填表日期： 年 月 日 职位 考核期限 入职时间 年 月 日 考核内容 考核指标 至 权重（%） 年 月 日 年 月 日 考核得分 备注 采购成本 采购效率 设备质量 考核总分 工作中哪些方面比较成功？ 员工自我评 工作中哪些方面需要改善？ 价 你认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况？ 是否需要接受相关的培训或指导（具体）？ 员工需求建 你对本次考核有什么意见和建议？ 议 下一步工作和绩效改进的方向是什么？ 备注 受谈人： 面谈人： 审核人： 说明：1.此表的目的是了解员工绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩； 2.绩效面谈由上级主管在考核结束后一周内安排，并报人力资源部备案。

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管理人员绩效面谈技巧分析

管理人员绩效面谈技巧分析

管理人员绩效面谈技巧分析 绩效管理是企业人力资源管理的重要内容，绩效面谈作为绩效 管理的重要组成部分和环节，是一门很高的与人沟通的艺术。作为在 绩效面谈中起着承上启下作用的中层管理者，不断提高绩效面谈的 技巧与水平是提高企业整体绩效、实现整体战略目标的保证。但是在 很多企业人力资源管理中，常常强调的是绩效考核的过程和结果， 忽视了通过绩效面谈所作的绩效反馈这个环节，导致绩效提升大打 折扣。本文通过探讨绩效面谈技巧来分析如何提升绩效管理的效果。  一、绩效面谈的理论分析 通过绩效面谈的流程，让员工明确自己的绩效目标，明确自己 的职责所在，进而确立奋斗目标和培训目标，面谈指导，能帮助员 工清除绩效障碍，改进和提高绩效水平，提升员工的自我管理意识 和能力，帮助员工实现绩效目标，达到企业发展的要求。    （一）绩效管理与绩效面谈之间的关系与作用介绍 1. 绩效管理与绩效面谈的概念 绩效管理就是对绩效实现过程各要素的管理，是基于企业战略 基础上的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分 解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工 业绩持续改进并最终实现组织目标以及战略的一种正式管理活动。所 谓绩效面谈，是指部门主管与下属之间共同针对绩效评估结果所做 的检视与讨论。 2. 绩效管理与绩效面谈之间的关系 绩效管理与绩效面谈两者是相辅相成，相互联系的。通过绩效面 谈，可以使员工了解绩效管理，就考核的结果进行沟通，了解员工 对绩效评估结果的想法，管理者随时掌握他们的工作状况，加强了 绩效管理，使绩效管理发挥其应有的作用。相反得，完善的绩效管理， 可以使绩效面谈作好充分地准备，提高绩效面谈的质量。 3.绩效面谈在绩效管理及人力资源管理中的重要意义 绩效面谈在绩效管理中具有重要意义。人力资源管理是指组织为了实 现既定的目标，运用管理措施和手段，对人力资源的取得、开发，保 持和运用等方面进行管理的一系列活动的总和。通过绩效面谈。第一， 可以以理服人，达成共识；第二，起着承上启下的作用；第三，可 以双向沟通，为未来做好新的目标；第四，激励员工，满足其需要。     4.绩效面谈在人力资源管理中具有重大的意义。绩效面谈可以提高 绩效评估的工作效率，获得良好的实施效果，发挥员工的素质，提 高部门的整体绩效，使人力资源管理规范化、公平化。 （二）企业绩效面谈中中层管理者的特殊地位与作用  中层管理者在企业绩效面谈中起着承上启下的作用。一方面需要 与上级进行沟通，将上级的工作计划、工作目标转达给员工；另一方 面与员工沟通好，使工作目标得到员工们的一致性认可，同时把员 工的思想和经营理念传递上去。所以在企业的绩效面谈中层管理者具 有桥梁的特殊地位。     二、绩效面谈原则在企业人力资源管理新发展中的实现    （一） 绩效面谈的原则 在具体进行面谈时要遵循以下基本原则：      1、融洽气氛的营造。在融洽的气氛，面谈双方就能顺利地进行交 流和沟通；相反地，如果气氛比较紧张，那么面谈也就很难继续进 行下去。去营造融洽的气氛是很重要的。 2、倾听时不要打岔。只要留心倾听，就会不断有所收获。在面谈 过程中时刻提醒自己“谁说的话最多？我是否能真正注意到员工所 说的话？”这对某些主管来说颇有些困难，但这样做等于告诉下属： “你要说的比我要说的来得重要！”专注认真地倾听别人谈话。 3、以理服人。有些主管在绩效面谈的时，往往忽视了这一点， 他们总是强迫对方接受自己的意见。结果却适得其反。为了避免这一 点，就要做到“以理服人”，有道理的东西自然就会服人，对方心 悦诚服地接受你的意见。     4、集中在将来而非过去。这里所说的意思也不是过去的事情全然 不谈，绩效面谈的主要目的是为了让员工意识的自身存在的问题， 达到通过绩效面谈的方式达到提升绩效的目的，所以面谈的重点应 该在将来如何提升绩效，而非秋后算账。     5、避免与员工发生冲突。　我们从实务的经验中也常常发现，一 些主管或下属常常为绩效面谈是一种辩论的过程，其目的在于反驳 对方的批评，因此，面谈的结果不是你输就是我赢！所以，与员工 进行面谈时要尽量避免冲突，这才是明智之举。     6、该结束时立刻停止。这也是面谈过程中很重要的一点，当面谈 该结束时，无论进行到什么程度都要结束，否则不但会影响到这一 次的面谈效果，还会使对方产生厌恶心理，以至于影响到下一次的 面谈效果。 7、以积极的方式结束面谈。面谈结束时，管理者应以积极热情 的态度总结一下已讨论并达成共识的事项；给员工一个机会以做出 回应、提问、增补其他看法和建议；对员工的参与表示赞赏，强化对 未来计划的承诺。 （二）绩效面谈原则在企业人力资源管理中的实现     人力资源管理的一项重要战略目标是为员工服务，善待员工才能 使员工，才能使员工有效地工作，所以必须重视绩效面谈的原则在 企业人力资源管理中的实现。 1、实现融洽气氛。在正式开始面谈之前，花几分钟时间去营造融 洽的气氛是很重要的，例如：递上一杯茶，递上一支香烟。这些微小 的动作，都可以营造出一种亲切的氛围，让人觉得舒服。作为中层管 理者，应该多花一些精力去关心一下你的员工的感情，用自己的感 情去感化员工。当走进公司时，别忘了清清楚楚地跟员工说声“你 好！”让人觉得你充满朝气，不论是男还是女，对于初来乍到的人， 应该主动地跟对方握手。 2、以理服人，达成共适。其实很少人愿意接受负面意见的，在这 里，我们就必须以理服人，说出你的道理，让对方心悦诚服地接受 你的意见。 3、实现专注倾听。这里所说的倾听，是要“真正的去听”，而不 是保持沉默。如果两人一起张口，主管应该先停下来让下属继续，向 对方表示你的友善和兴趣，这样做的最大价值就是深得人心，能使 双方感情相通，体戚与共，增加信任度。 4、放眼未来。绩效管理是一个往复不断的循环，一个周期的结束， 同时也是下一个周期的开始。因此在对人员绩效进行评价和回顾后， 还要帮助员工找准路线，认清下一阶段的目标。主管与员工合作，对 下一周期的工作重点、绩效的衡量标准、主管提供的帮助、可能的障 碍及解决方法等一系列问题进行探讨并达成共识。最好的方法是让员 工自己提出目标和解决方案，主管作为支撑者，帮助他解决其中的 疑难。 5、避免与员工发生冲突的实现。我们更多的是把面谈和考核结合 在一起，也就是说我们以打分为主，一打分就牵扯到钱上去了。如果 打的分高，你我都高兴不就完了吗，还有什么好谈的？打的分低了 的话，大家心理都不痛快，还提什么改进啊，心里很有情绪。事实上， 这是一个非常错误的观念。虽然主管与员工能表示不同的见解，但是 主管需要避免造成对立及争辩的场面，其一冲突解决不了实际存在 的问题，达不到绩效面谈预期的效果，其二可能由于本次的冲突而 影响以后的工作。所以管理者应控制好自己的情绪，避免与员工发生 冲突。     6、适时结束的实现。管理者应掌握好绩效面谈的时间，该结束时 就应该结束。时间一长了，他（她）就觉得你在瞎扯，尺子长什么样 他（她）都忘了，他（她）忘了你也忘了，双方都按照各自的理解 去评判，这样不出错才怪！     7、实现以积极的方式结束面谈。在面谈结束时，管理者应以积极 的态度面对员工，要善于调动员工的积极性，无论部属来的时候是 什么心态，结束的时候都应该是愉快的，并且干劲十足。     三、中层管理者绩效面谈现状、问题及原因分析 （一） 绩效面谈的现状与问题（对现状与问题的分析要略为充 分一点比如 3456 点，同时要对现状与问题进行概括）  绩效面谈往往成了主管和员工都颇为头疼的一件事。由于绩效 面谈主要是上级考评下级在绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的 绩效奖金、等级评定有联系，一旦要面对面地探讨如此敏感和令人尴 尬的问题，给双方带来的可能是紧张乃至人际冲突！正因为如此， 绩效面谈常常是比较难谈的，主要体现在以下几个方面： 1、由于考核标准本身比较模糊，面谈中容易起争执。有一些企业 更是一张考核表考核所有的员工，没有根据工作的具体特点，有针 对性的考核，评判标准的弹性较大。这样往往导致上下级对考评标准 和结果认知上存在偏差，公说公有理，婆说婆有理，甚至可能形成 对峙和僵局。面谈不仅解决不了问题，反而给双方今后的工作带来麻 烦，结果还不如不谈。 2、员工抵制面谈，认为绩效考核是走形式，是为了制造人员之 间的差距，变相扣工资，并惧怕因吐露实情而遭到上级的报复和惩 罚。因此，面谈过程中经常出现的情况是：要么员工对绩效考核发牢 骚，夸大自己的优势，弱化自己的不足；要么是保持沉默，主管说 什么就是什么。这样虽经过面谈，主管对下属的问题和想法还是不了 解。 3、面谈时一些主管要么喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评下 属的不足；要么包办谈话，下属只是听众的角色。这样造成员工对面 谈发怵，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会，成了员工的鬼 门关，员工慑于主管的权力，口服心不服。 4、有的主管老好人倾向严重，怕得罪人。结果是打分非常宽松， 每一个人的分数都很高，绩效面谈成了大家都好的走过场，让下属 感觉面谈没有实际作用。 5、主管心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准。优秀的 员工往往不拘小节，而一些主管拼命揪其“小辫子”不放，致使员 工愈发抵触，双方矛盾重重。 6、面谈时笼统的就事论事，没有提出针对性的改进意见。让员工 感到工作照旧，自己仍不清楚今后努力的方向，感觉面谈无用，甚 至是“浪费时间”。 面谈起争执或员工抵制面谈，与绩效制度设计不完善有直接关 系；而面谈没有用或变成批斗会，则与主管缺乏面谈技巧有关。     （二）绩效面谈存在问题的原因分析（原因的概括要专业、分析 要充分）     1、批评话语过多。  绩效面谈应更偏重于激励。但是有些管理者对员工的批评过多， 其实面谈更应着重于激励。但是所说的激励，并不是随便地讲几句表 扬的话，说一下员工好的地方（比如：工作中好的地方或者是员工 的某些特长等）比一两句表扬激励的话，效果更好。那为什么批评话 语有时会过多呢？因为绩效差的要求总比绩效好的要求苛刻得多。在 其于整天批评，要不利用时间来讨论如何获得成功，还来得实际， 可以提高绩效，改进低绩效。如果，批评话语太多，不但起不了什么 作用，还会对员工产生一种反抗情绪。     2、单向沟通。 绩效面谈是一个双向的沟通过程，是管理者与员工互相传达信 息的过程。但在此过程中，往往会出现单向的沟通。管理者只是一味 地把信息传达给员工，要求员工听，要求员工按照自己的意愿去做。 只讲，不接受员工，缺乏听取员工的想法。造成这种后果原因在于， 管理者认为自己所说的，所做的就是对的，员工就得跟着去做。所以， 员工便没有了积极性，绩效面谈就是要主管与员工共同分析问题， 找出解决问题的方法。单向沟通是行不通的。     3、冲突与对抗。     如果主管与部属对绩效面谈持的观点是“你死我活”，那么，绩 效面谈岂不变成了“斗争大会”？发生冲突与对抗归咎其原因，我 们不难发现：中层管理者对绩效面谈认识不足，他（她）不了解绩 效面谈在人力资源管理上所扮演的角色，是问题发生的主要原因。人 的情绪总是会变化的，当双反方谈到敏感的话题时，“公说公有理， 婆说婆有理”，未免会发生冲突与对抗。所以在绩效面谈的过程中， 中层管理者要把握好，明确自己所扮演的角色，应该控制好所谈的 内容和话题，无关重要的问题最好不谈，无结果的争论不谈，防止 发生冲突与对抗，又浪费了时间。      4、接受考核多，真正解决问题少。 有些管理者误解了考核的实际意义，为了考核而考核，“形式 化”地把许多考核要求推给员工，认为绩效面谈，就是为了做思想 工作，说服员工接受许多的考核，真真正正地为员工解决存在的问 题就很少。企业希望在绩效面谈中，中层管理者将员工的绩效表现回 馈给员工，使员工了解部属在过去一年中工作上的得与失，以作为 来年做得更好或改进的依据；为部属提供一个良好沟通的机会，藉 以了解员工工作的实际情形或困难，并确定公司可以给予员工的协 助；切实地为员工解决问题，两者共同寻找出问题的根源。使优秀者 继续保持良好的绩效，对表现不佳的员工进行分析和指导。      5、毫无目的地漫谈。 正确的绩效面谈应该是主管、员工双方都能打开心胸，彼此以 坦诚的态度，围绕工作计划、存在问题齐心协力地解决问题，以达到 绩效面谈双赢的目的。可是某些中层管理者，忘记了自己的所扮演的 角色，在面谈中与员工毫无目的地漫谈起来，到面谈的最后一刻就 了了草事便算了。闲聊有时候是需要的，可以调节一下气氛，但是中 层管理者要抓紧机会，时刻不能忘记面谈的“主题”。 6、“过去”还是“未来”，没抓准。 绩效面谈的立足点是“未来”，而不是“过去”。俗话说：人 谁无错？面谈就是要员工终总结过去失败的原因，期望未来做得更 加好。可是有些中层管理者总在钻牛角尖，目光短浅，面谈中总在谈 “过去”的事情。   四、企业中层管理者绩效面谈的技巧  企业中层管理者的绩效面谈有着举足轻重的作用。有的管理者认 为：绩效考核应当简单高效，将结果公布出来就算完事，其实这样 的做法未免有些“官僚”。考核后的面谈，不但可以和员工就考核的 结果进行沟通，达成一致，而且能从另外一个层面对员工的工作状 况进行了解，帮助他们提高绩效。所以，掌握绩效面谈的技巧，使绩 效面谈有效进行是非常重要的。    （一）绩效面谈的前奏技巧      1、相互间建立信赖，是首要的条件。信赖往往会创造出美好的境 界，使绩效面谈“事半功倍”。想要有效地交流，第一就要取得员工 信赖。怎样才能获得员工的信赖？那么就得花上一些心思。例如：在 平时的工作处理中要对事，而不是对人，尽量做到公正、公平，特别 是一定要把握好绩效考核的“度”。倡导考核面前从平等的原则，在 杜绝有血缘、亲缘、学缘关系的员工在考评执行过程中有特殊标准， 加强执行的力度。又例如：管理者应该多花一些精力去关心一下员工 的情绪，身体健康如何等。即使员工打一个喷嚏，作为中层管理者轻 轻地问候一声，员工会产生“晕轮效应”，自然有了信赖感。与此同 时，中层管理者也要信赖员工的工作能力和工作表现。      2、营造和谐、亲切的气氛。为了更有效的进行面谈，必须营造一 个和谐、亲切的气氛，尤其在一些细节上的关注，比较容易影响员工 的心理。比如面谈场所布置的桌椅摆放对面谈双方，特别是下属员工 的心理影响是不容忽视的。     3、讲述面谈的作用和目的。绩效面谈应当讲清楚面谈的作用和目 的，对沟通气氛的营造有作用。在询问之前，花一些时间讲一下目的 和具体议程，使员工了解面谈的实际意义，消除双方紧张情绪。有些 员工私下认为：面谈是“浪费时间”、“走形式”、“做样子”、玩 弄管理花招，担心提供真实反馈信息，会遭到报复，考核晕轮误差、 宽大或严格误差，以至于出现考核走中庸之道，明哲保身等现象。造 成这种原因后果在于员工缺少对绩效面谈的理解，双方缺少考核的 持续动态的沟通。所以，中层管理者要明确地讲述面谈的目的和作用。     （二）绩效面谈的询问技巧       1、询问在绩效面谈中所占的比例要恰当。在平时发言时，倘若你 滔滔不绝，口若悬河，员工肯定对你刮目相看。但是在绩效面谈中， 中层管理者的语言，所提出的问题一定要把好关。“在面谈中谁说的 话最多？我是否能真正注意到员工所说的话？“其实在整个绩效面 谈的过程中，主管所占的只是小部分，约 30%。比如：在面谈中， 只有你在连绵不断地讲话、询问，员工说话简直“寸步难行”，这样， 就会使你四处碰壁。员工所需要讲的看法，对工作的建议，就这样被 你“拒绝”了，成了一次只是抒发自己感情的面谈。所以，询问在绩 效面谈中的比例一定要恰如其份。       2、管理者要引导式地提问。为使面谈时能获得更多正确的事实或 情报，或把握对方的心思，管理者需要引导式地提出问题，让员工 围绕问题发表自己的看法。特别是在采用“自我申报”和“自我考 评”制度的公司，在绩效考核面谈时，发问技巧的好坏，将直接影 响面谈的效果。主管人员不妨运用 5H1W 的检讨原则，核对一下自 己的问题有没有缺失或遗漏的地方：（1）何时 when—什么时间、 所需时间；（2）何地 where—什么场所；（3）谁 who—面谈的 对象是谁；（4）什么 what—面谈的内容；（5）为何 why—面谈 的目的、理由；（6）如何 how—面谈的方法、步骤有哪些。       3、管理者的询问要有礼貌，尊重被考核者。一流的礼仪很重要， 在绩效面谈中也很重要的。对员工有礼貌：第一，可以表现出作为主 管人员的素质，第二，使员工感受到你在尊重他（她），人性其中 的一点就是相互性。相应地，员工也会尊重你。假如：你发问时，不 礼貌，态度恶劣，考核者的情绪受到影响，直接影响到他（她）作 答，面谈就达不到如期的效果了。又例如：考核者在询问时，注意运 用好礼貌和礼貌用语“请”“谢谢”“对不起”等字眼，使被考核 者情绪愉快，他（她）就能畅所欲言，按照如期的目标达到良好的 效果。      （三）绩效面谈的聆听技巧       听，使人类社会重要的言语活动。要想取得交谈成功，必须有一 双灵敏善辨的耳朵，做一个听话的能手。       1、聆听在绩效面谈中的比例要适当。在绩效面谈中，考核者的聆 听是占大部分的，约 70%的比例。为什么聆听会有如此重要呢？上 帝给我们一个闭着的嘴巴，但却给了我们二个 24 小时开着的耳朵， 他的意思是要我们多听少说。绩效面谈中，始终的目的，是了解到员 工的想法，在工作中遇到的困难。“要了解一个人，应该是你‘听’ 他‘说’，还是他‘听’你‘说’呢？”不重视，不善于倾听就是 不重视，不善于交流。交流的一半就是用心倾听对方的谈话。不管你 的口才有多好，你的话有多精彩，也要注意倾听别人说些什么，看 看别人有些什么反应。俗话说得好：“会说的不如会听”。也就是说， 只有会听，才能真正会说；只有会听才能更好地了解对方，促成有 效的交流。       2、聆听过程中巧妙地运用身体语言。听话也有诀窍。当某人讲话 时，有的人目光游离，心不在焉，给人一种轻视谈话者的感觉，让 对方觉得你对他不满意，不愿意再听下去。这样肯定会妨碍正常有效 的交流。在交谈中要运用好自己的身体语言： （1）目光交流。“眼睛是心灵的窗口”与说话人交流目光，让你的 眼睛和表情表示出你的用心、诚恳的态度。一定要注视对方，但不要 自始至终盯着对方。 （2）应答声。在聆听时，适当地发出“哦”“嗯”等应答声，表示 自己在注意倾听，以激起对方继续讲话的兴趣。即使是你感到不耐烦， 也不要急于插话以否定或打断对方的话。你可以等到对方的话告一段 落时，在表明自己的看法。 （3）脸部表情。与人交流，在一般情况下，身心要处于放松状态， 全神贯注，并随着说话人情绪的变化而表达同样喜怒哀乐的感情。否 则，对方情绪低落，你却面带微笑，他（她）肯定再也说不下去。 （4）点头示意。当被考核者讲到要点时，中层管理者要点头表示赞 同。点一点头，实质就是发出一种信号，让对方知道你在赞许他，对 方这时会兴致很高地讲下去。有时还可以要求对方把某些要点谈详细 一些，或要求补充说明，这样就说明你听得很仔细，同时你还可以 获取更多的信息。       3、回答被考核者时，适当地重复他人的姓名。”记住别人名字并 运用它的重要，并不是国王或公司经理的特权，它对我们每个人都 如此重要“—（美国·戴尔·卡耐基）。回答员工时，不妨适当地重复 他（她）的姓名，可表示出对员工抱着相当认真、重视的态度。有些 中层管理者，借口自己工作太忙没有时间和精力为由，连下属的姓 名都给忘了，难道我们比罗斯福总统和拿破仑三世还忙吗？只要我 们下一些功夫，肯定能记好每一个员工的姓名，并且在绩效面谈中 巧妙的运用它。      （四）合理的绩效结果反馈与建议      1、绩效结果反馈着重于激励。一般地，在绩效面谈中中层管理者 就员工过去一年的工作绩效，给予正式的回馈与正面的肯定，都是 将员工的工作职责与实际的工作表现加以比较，评估该员工的表现 是否符合工作职责的要求。当中层管理者与员工对考绩结果意见不同 时，主管更要听取员工的意见，并适时地提出具体的评分依据或纪 录，让员工明白绩效评估的客观性。此外，在绩效面谈中，主管除了 要与员工进行沟通外，更要将“激励”的目的，列入绩效面谈的主 要考量。因此，主管在绩效面谈时，应适时地运用本身的奖赏、强制 或参照权力，针对部属的绩效表现，给予适当奖赏或惩罚。进行面谈 时，中层管理者需要客观地分析绩效结果，然后激励地对企业员工 提出来。比如：某些中层管理者，看到员工的绩效结果差，“火从怒 中烧”，便利用绩效面谈的机会，对员工大训一番，到最后，什么 结果都没有，对以后的工作也起不到什么作用。相反地，即使员工的 绩效结果不好，中层管理者也应该心平气和。首先，从对方做得好的 方面入手谈起，然后再指出员工做得不足的地方，加上一些激励的 话语，（如：我觉得你这样做会更好些。还有一方面，你是不是忘记 了？你认为怎样做会好一些呢？等等，着重于激励性的语言。      2、对员工的建议要合理。对员工给予合理化的建议，是非常有必 要的。因为建议直接影响到员工以后工作的好坏，这也是关键的一环。 但是建议的提出也要合情合理，不能脱离实际，成了“唯心主义” 就不好了。有些中层管理者图省事，甚至要求部属自己直接在绩效面 谈表上“反省”自己一年的工作表现，然后管理者在表上盖章签名 了事。更有些为了省事的主管干脆将部属的考绩分数打高一点，以避 免自己与部属在绩效面谈时，彼此争得面红耳赤。身为中层管理者的 您或许对于上述的状况有似曾相识的感觉，事实上这种情况，在一 般企业运作中，的确常常发生。绩效面谈就是针对员工存在的问题， 要给员工一些建议，以促进他们提升自己的工作绩效。绝对不可以马 虎了事的。     （五）对话中僵局的处理与承诺的建立。     1、转变话题。有时，交流闹矛盾，产生僵局，是不可避免的。所谓 “有矛盾才有进步”，但是产生僵局，我们还是要处理好的，要不， 僵局没有立即处理好，就会阻碍面谈的顺利进行。与员工谈话时，如 何打破僵局呢？考核者就要“见风使陀”，把话题立即转变成另一 道话题。如：“今天的天气真好”“你的小孩读书怎样了？”等等的 事项，以化解当时沉闷的气氛。 2、运用幽默的语言。幽默是一门社会交往的艺术，是与人相处的 润滑剂。幽默的上司不但受员工爱戴，公司的气氛也会为之开朗。面 谈僵局的气氛也能得到化解、舒缓。列宁曾经说过：“幽默是一种优 点的，健康的品质。”在适当的场合，以幽默的谈吐来增强交际的生 动性和亲切感。那么，在运用幽默语言的时候，应注意的几点“ （1）不要随意幽默，幽默并不是随意随地都可以运用的。比如： 你的员工在发言时，你突然冒出一两句逗人的话，那么，员工就会 认为你不尊重他（她）。 （2）幽默要高雅才好。当你在与员工沟通 时，幽默要高雅，把员工的缺陷作为笑料是一种最不明智的行为。 （3）幽默要适时表现才会发生作用。比如说，当与员工的谈话处 于一种僵局的状态，上司若能适时幽人一默，整个沉闷的气氛都会 为之改观。 （4）采用幽默的形式。幽默的形式是多种多样的，如：用风趣的 口吻讲个小故事或一两句俏皮话、双关语或是幽默的祝愿词，这些都 是很妙的。幽默的语言是不可缺少的，它能使面谈中严肃紧张的气氛 顿肘变得轻松、活泼，它能让人感受到说话人的温厚与善意，使其观 点变得很容易让人接受。     3、建立一致性的新目标。面谈其中一个目的，是考核者与被考核 者双方达成共识和承诺，建立一致性的新目标。中层管理者与员工就 未达到绩效目标的部分，或员工技能不足的部份，拟订下一年度改 进的方向与计划，对部属表现优异或较专长的部份，由主管与部属 共同讨论未来的发展，并规划适当的训练与工作以配合部属的发展。 绩效面谈不是为了考核而面谈，绩效面谈其实是一个双向互动的过 程。绩效面谈中需要由员工和主管在共同讨论、共同研究的基础上， 建立两者都认同的新目标。有了共同的心目标，员工才会按照新目标 来进行工作，使工作顺利地上轨道，自然地，面谈发挥了一种促进 的作用。     一名企业的中层管理者，必须明白自己的职能和职责，不断地学 习和实践，掌握好绩效面谈的要领技巧，坚持原则，思想开放，思 路开阔，顾全大局，讲方法、讲公正。只有这样才能产生巨大的感染 力，就会赢得上级和下级的信任

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绩效面谈记录表

绩效面谈记录表

绩效面谈记录表 一、月度KPI达成情况 序号 KPI指标 1 指标： 基准值： 2 指标： 基准值： 3 指标： 基准值： 4 指标： 基准值： 5 指标： 基准值： ____月 ____月 完成时间 需要的资源 交付物（结果或衡量指标等） 对公司的价值 二、未达成的指标改善计划 序号 指标 改善措施 1 2 3 三、请简述___月份你对公司最有贡献价值的三件事 序号 内容描述 1 2 3 四、上月你的学习成长 序号 1 2 学习内容 收获与启发 落实情况 五、团队建设 1 参与的团队活动 2 对下属的培养/评价 评价本月 最好： 最差： 培养典型案例： 六、本月计划完成的三项重点工作 序号 内容描述 交付物（结果或衡量指标等） 对公司的价值 需要什么支持 时间要求 1 2 3 七、请简述本月需要上级支持的内容 序号 工作内容 1 2 3 上级：______________日期：___________下级：__________________ 职务：________________ 部门：____________

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绩效面谈九大步骤操作实例：情景+技巧+对话

绩效面谈九大步骤操作实例：情景+技巧+对话

员工绩效面谈九大步骤操作实例 步骤一：事先通知员工 要点：提前通知员工邮件（电话）方式内容包括：.时间、目地、地点、员工配合提交的资料 注意事项：事先准备之事项（（赖皮型/忽冷忽热型适用） .资料收集 .资料分析 步骤二：开场白 要点： 严肃地\陈述公司政策\准备的说明面谈的目的 实例：XX 根据公司的绩效管理办法，充分了解你上期工作成果的基础上，对你在考核期的工作绩效做 评估，通过本次面谈将达到两个目的：一是与你沟通上期考核得分，二是针对你上一期的工作表现， 上下共同寻找绩效改进的计划和步骤，我们开始吧。。。。。。。。。。。 如果不能准确的谈开场白的话，会在随后引起各种误解和争议。 例子：“这次我们来沟通沟通”“我们聊聊上期你的工作表现，你说说吧”， 这种开场白方式是有待 改善，会引起下属引起“非正式、不严肃”的感觉。 步骤三：倾听下属员工自我评估 要点：区分员工类型：成熟型、忽冷忽热型、迷茫型、赖皮型 成熟型员工自我评估特点： 他们平时成绩都是很好，自我评估总的来说是正面的，积极的，但是需要注意两个潜在问题点：1 过高 的期望，因为下属业绩良好，下属会有过高的期望，如物质奖励晋升等，如果上司面谈中随意讲下又 不能实现，会造成负面影响。 2 该类型下属业绩好，会忽视绩效改进计划，有可能对上司的一些建议也 没有听进去。 忽冷忽热型员工和赖皮性员工自我评估特点： 这类员工很麻烦，大部分与主管面谈时候因争执产生激烈冲突导致面谈失败的都是这类员工，这类员 工自我评估时候有三个特点： 1 会比较，与他人比(必须导引他与自己比，与自己的过去比) 2 主管评 价他的努力程度会开心，不期望主管评价他的实际成果 3 针对主管提出改善要求，经常会怪罪于外， 全部是说他人的问题，只字提出自己的改善点。 迷茫型员工自我评估特点： 这类自我评估时候总体来所话不多，一般主管提出他都接受，几乎不提自己的想法。迷茫型员工大多是 因为没有思路，如果可以节省兜圈的时间，不妨直接给予明确的工作改善重点指示或指导，但一定要 他在结束会谈之前口头或甚至书面重复一次你的重点和具体做法，以确认双方的理解是一致的。 我们可以通过员工自我评估，区分出员工特质，展开不同的绩效面谈策略。 步骤四：向下属告知评估结果，针对改善点（优秀点）恳切、坦白、不回避地 告诉员工，您真实的“看法” 要点：简明扼要 / 准确清晰不摸棱两可 / 定性和定量并重 / 不要过多的解释和说明 / 利用设定的目标和 绩效标准评价 例子：XX 对于你刚才的自我评估，许多方面我表示认同。纵观你上期的工作表现，回顾下我们当初设 定的目标：关键招聘达成数，人资行政制度查检达成次数你圆满完成了。其中一个目标：2012 年度培训 计划实施，在 HR 辅导下原定的培训框架有了变更，原来 2 月份完成，到现在 3 月份完成的，但是内部 流程优化目标卡没有及时完成，根据事先设定好的考核标准权重，目标 1 和 2 得 满分 50 分加 5 分，祝 贺你在目标 1 和 2 取得如此成绩，目标 3 也获得满分 25 分，目标 4 得 15 分，汇总结果得分 95 分。当然 目标 4 内部流程优化目标卡没有及时完成，原因多方面的，一定要想办法解决，有困难找我一起想办 法解决，那你谈谈针对内部流程优化目标卡没有及时完成如何解决，你谈谈看法。 步骤五：商讨下属不同意的方面（如无，此一步骤可以略过） 要点：有争议是正常的，有争议时候注意以下几点： 1、首先从看法相同之处（分歧点不大的地方）开 始 2、不要与下属辩论，应该抛出一些事实以及依据如“内部流程优化目标卡没有完成扣分，目标卡里 面本月 2 个工作内容，XX,XX 应该是在上月 25 日前完成的，但是到今天已经 4 月 5 日，离应完成日期 又过了 10 天了，没有完成，而且期间你也没有针对这个问题有何困难来与我沟通，所以说这个是没有 理由的”。3、避免用极端化的字眼以免火上加油，如：你总是，你从来，你经常。。。。。。。。。等等，身 为领导，必须就事论事，最好的沟通方式是：对事要冷酷(因为要求绩效的提升)，但别忘了对人要温暖、 给予部属支持，也是领导该扮演的角色。 步骤六：商讨绩效改进/发展计划 要点：具体明确之步骤及完成之时间和改进之承诺，全部要记录下来，表示双方之重视 记录方式：如果上月绩效不好的，针对扣分项目和主管认为改善，重点是绩效改进计划，如果绩效很 好的话，记录重点为发展计划。记录方式 具体 时间 责任 跟进方式和周期（如果有） 。 步骤七：必要时，可以适度提醒员工，如他不信守改进承诺，你可能采取之 行动（如无此步骤略过） 要点：针对如赖皮型和忽冷忽热型员工，针对达成意见主管可以告知后果。 例子：“内部流程优化目标卡”目标卡没有完成，期望这次再接再厉马上完成，期间如有问题，立刻 与我沟通，如果下期还是没有完成的话，那么对于我们 7 月份公司对于员工评级时候，你的评级结果 和人事考评纪录一定会受到影响的。 步骤八：共同决定下次再沟通之时间及内容 要点：及时跟进，不一定要等到考核周期到后才跟进，中间也应跟进。 例子“内部内部流程优化目标卡”，我这里安排考核期内两次跟进，一个是一周你把修订的计划邮件 给我，另外一个按照目标卡设定，我期望你在 4 月 25 前完成一次培训，这个很关键，到时候你做培训 时候提前告诉我，原则上没有冲突的话，我将会列席参加培训。 步骤九：再次肯定员工之贡献，以正面之动机，重申你对他改进之信心 例子：总的来说，你的表现已经有进步，但是由于做事情的拖拉和缺少时间观点，限制了你往更高方 向的成长，我相信通过这次面谈我们也达成了一致意见，我相信你下一次一定会做的更好。

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员工绩效面谈记录表 部门名称： 姓名 填表日期： 年 月 日 职位 考核期限 入职时间 年 月 日 考核内容 考核指标 至 权重（%） 年 月 日 年 月 日 考核得分 备注 采购成本 采购效率 设备质量 考核总分 工作中哪些方面比较成功？ 员工自我评 工作中哪些方面需要改善？ 价 你认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况？ 是否需要接受相关的培训或指导（具体）？ 员工需求建 你对本次考核有什么意见和建议？ 议 下一步工作和绩效改进的方向是什么？ 备注 受谈人： 面谈人： 审核人： 说明：1.此表的目的是了解员工绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩； 2.绩效面谈由上级主管在考核结束后一周内安排，并报人力资源部备案。

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