薪酬绩效主管岗位要求及工作分析表
薪酬绩效主管岗位要求及工作分析表 从事岗位名字 薪酬绩效主管 我的上级岗位名字 人力资源经理 下级的岗位 有无兼职 无 我的部门名字 人力资源部 人事专员 岗位任职资格要求 年龄：27-35 岁 学历：本科以上学历，人力资源管理类专业毕业 经验要求：5 年以上人力资源工作经验，其中 3 年以上薪 酬绩效管理经验 知识要求：熟悉薪酬、绩效模块的流程、理论知识；熟悉 国家和当地劳动法规及政策。 能力要求：熟练使用 Office 办公软件；有较强数据分析 和统计能力；公文写作能力强；有较强的沟通协调能力。 其它要求：责任心强、有耐心，保密性强、原则性强 表二： 重要性 1 2 3 具体工作（含量化指标） 负责薪酬绩效体系建立、完善的起草工作（含薪酬绩效相关制 度的起草）。薪酬每三年检讨一次，绩效每一年检讨一次。 负责建立、更新各岗位 KPI 指标库（每年检讨更新一次） 负责编制、修订公司（含事业部及集团职能部门）组织架构和 部门职责（每年 12 月份提交修订报告和架构图草图） 占用时间% 10% 10% 5% 负责统筹组织各部门定编工作，初步审核其合理性。（每年 12 4 5% 月完成） 5 负责预算各事业部、集团职能部门当年工资总额，并报人资部 5% 经理审核，报集团公司会审。（每年 1 月份完成审批） 负责制订各事业部负责人薪酬方案，并报人资部经理审核，报 6 集团公司会审。（每年 1 月份完成审批） 5% 负责编制事业部和集团职能部门负责人下年度权限，并报人资 7 部经理和集团副总裁审核，报集团总裁审批。（每年 12 月份完 5% 成） 8 负责初步审核集团 1-5 级人员当年工资方案，报人资部经理审 8% 核，报集团公司会审。（每年第一季度内完成） 9 负责组织部署各部门检讨属下职能制度（第一季度完成） 5% 负责每年检讨福利制度及每项福利标准，并编制清单报人资部 10 11 12 12 13 14 经理和副总裁审核，报集团总裁审批。（每年 9 月完成） 负责组织各部门岗位说明书的建立和修订（每年检讨一次） 负责每月对工资情况进行统计分析，并且事前反映及提出处理 方案 负责组织每年度评优工作（每年春节前完成） 负责检查工资方案、福利制度、权限执行情况，并对问题进行 整改。（每季度到各厂区抽查一次） 负责按制度每年组织各部门进行年度述职报告或组织内部专业 3% 3% 5% 5% 3% 3% 职务评定工作。（每年 1 月份完成） 15 16 负责商业保险优化和合同签订（每年 5 月初） 负责初步审核入职、转正、调薪，并报人资部经理审核。（收 3% 5% 到资料 2 天内反馈） 负责草拟人资部相关通知（人事任免、节假日安排、相关薪酬 17 福利制度、员工意见回复等），报人资部经理审核，报终审人 3% 审批后发布。 18 负责 HR 系统功能完善 3% 负责每月收集集团公司职能部门考核情况并上报到计薪部门。 19 3% （每月 3 号前） 20 完成上级交代临时性工作（按时按要求完成） 3%
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薪酬绩效专员岗位要求及职责说明书
薪酬专员岗位要求及职责说明书 职位：薪酬专员 级别：员工级 部门：人力资源中心 业务直属上级：人力资源中心经理 直属下级：无 晋升方向：薪酬主管 岗位概述： 遵守企业各项规章制度，配合协助其他岗位的工作，认真执行人力资源中心下 达的各项任务，做好本职工作。 岗位职责： 日常： 1. 协助人员招聘。协助人力资源中心完成面试人员的接待、复试、录用等工 作。2.协助员工入离职手续办理。按公司入职程序办理。 2. 离职人员。员工自提出书面辞职申请，须在当日将名单提交人力资源中心薪 酬主管，以免当月社保申报出现偏差。 3. 员工打卡。监督各部门人员打卡情况，维护、管理员工考勤机等工作。 4. 假期的管理。门店人员假期的执行、监督及管理，包括公休、事假、生日 假、产假、工伤等。 5. 员工花名册。花名册（电子档）的人员信息务必准确、及时录入、更新。 6. 员工福利发放跟进（生日礼物、节假日礼品、高温饮料）。 周 7. 团体意外险。每周五 17 点前提交购买或停缴团体意外险人员名单至人力资 源中心薪酬主管。 月 8. 协助管理社保人员。每月 28 日前配合人力资源中心薪酬主管填报购买社保 人员的相关信息。 9. 员工考勤。审核每月部门提交的《员工考勤表》，按公司考勤制度执行。 10. 员工工资制作。按企业员工工资管理制度执行，按时完成门店员工工资的 制作、审核、发放。 11. 人事交流会。积极参与人力资源中心组织的人事交流会，包括对内的人事 业务专题培训交流会，对外的人事交流学习会等。 季度 12. 协助薪酬主管各种对外工作的年审（残疾人年检、社保稽查、劳动局的调 查等）。 其他 1. 参与人力资源中心人事相关制度的讨论，执行人事制度的实施、落实。 2. 协助人力资源中心共同维护员工关系及处理员工劳务纠纷等事宜。 3. 完成人力资源中心临时交办的相关人事业务。 4.秉承企业文化和宗旨，与企业共进退。 专业知识技能： 1. 熟练办公系统软件操作。 2. 良好的洞察能力、沟通能力和交际能力。 3.熟悉心理学知识。 任职条件： 1．学历：大专以上。 2．工作经验：两年以上相关岗位工作经验。 3．职业素养：细心、不骄不躁，具有高度保密性意识。 4．年龄：20-30 岁。 5.其他要求： 5.1 严格遵守职业操守和企业规章制度，具备保密性职业道德素养。 5.2 高度认可**公司企业文化。 5.3 有责任心、敢于担当、认真工作、严谨意识、良好态度。 5.4 简单化管理：可操作、可管理、可使用方可。 备注：因工作需要服从临时性加班任务。 申明：本职责于 2022 年 8 月 1 日起生效，原岗位职责同时废止。 部门负责 任职人签名： 公司签批： 人签字：
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绩效薪酬管理岗岗位要求及职责说明书
绩效薪酬管理岗岗位要求及职责说明书 岗位名称 绩效薪酬管理岗 岗位编号 所在部门 人力资源部 岗位编制 直接上级 人力资源部经理 薪酬类型 直接下级 1人 无 所辖人员 无 岗位分析日期 2004 年 11 月 本职： 在人力资源部经理的领导下，负责集团总部绩效和薪酬管理工作，以及二级公司领导班子的业 绩绩效、薪酬管理 职责与工作任务： 职责表述：负责集团总部绩效考核与薪酬管理制度建设工作 职 责 一 工作时间百分比： % 负责拟定、修订集团总部绩效考核与薪酬管理制度，并呈报上级批准 工作 负责具体执行考核与薪酬管理制度 任务 对执行过程中发现的问题，及时总结汇报 职责表述：负责集团总部绩效考核工作 工作时间百分比： % 根据考核制度，负责组织季度和年度考核工作 职 责 二 负责统计和计算考核得分，并得出员工考核结果 工作 根据考核结果，提出员工的奖惩建议 任务 对考核进行分析，并撰写考核分析报告 以集团名义承包工程项目经理的考核与聘任 职 责 职责表述：负责集团总部薪酬总额管理 工作时间百分比： % 负责跟踪市场薪酬水平，并撰写评价报告 负责拟定集团总部薪酬总额方案，并呈报上级批准 三 工作 负责工资总额年度使用计划的审核工作 任务 负责工效挂钩年度方案的审核工作 负责劳动统计及数据分析工作 职责表述：负责集团总部员工薪酬管理工作 工作时间百分比： % 根据考核结果，核算员工薪酬数量，编制薪酬（奖金）报表，报上级审核批准 负责核算调入、调出、解聘、离退休等员工的薪酬，以及负责各类假期等薪酬管理 职 责 四 工作 工作 根据薪酬发放情况，撰写薪酬分析报告 任务 负责建立、维护员工的各类福利保险账户，协助员工办理住房公积金贷款等的相关 手续 编制福利保险等的报表，呈报上级审核批准 职责表述：负责二级公司领导的业绩绩效和薪酬福利管理工作 工作时间百分比： % 负责拟定二级公司领导的业绩绩效和薪酬福利管理制度，并呈报上级批准 职 责 五 工作 任务 根据企业发展部提供数据，核算二级公司领导的业绩绩效考核结果 负责二级公司领导的薪酬核算和发放管理工作 负责二级公司领导的福利管理工作 职责描述：指导和监督二级公司的绩效管理和薪酬管理工作 工作时间百分比： % 职 指导二级公司建立绩效和薪酬管理制度，并监督实施 责 工作 审核二级公司绩效考核和薪酬发放结果，并撰写分析报告 六 任务 指导和监督二级公司绩效考核和薪酬管理执行过程 审核二级公司薪酬总额，并提出建议 职责 职责表述：完成上级交办的其他工作 七 权力： 工作时间百分比：5% 对绩效考核和薪酬核算等本职工作的执行权 集团相关信息的知情权 业务权 对薪酬、考核调整等工作的建议权 对二级公司相关工作的指导、监督、审核权 人事权 无 财务权 无 工作协作关系： 内部协调关系 集团总部各部门、下属二级公司 外部协调关系 相关政府机关、保险福利机构等 任职资格： 本科学历，5 年及以上工作经验，其中同职能领域 4 年及以上工作经验； 标准教育水平 或硕士及以上学历，3 年及以上工作经验，其中同职能领域 2 年及以上工作经 与经验要求 验； 专业 培训经历 人力资源管理及相关专业 有色行业知识、考核管理、薪酬管理等 知识 关键能力 人力资源管理知识、企业管理知识、国家相关法律法规、办公软件应用知识等 具有一定的沟通、分析判断、协调能力； 其它： 使用工具设备 一般办公设备，计算机，通讯设备，文件柜 工作环境 一般办公环境 工作时间特征 正常工作时间 所需记录文档 绩效管理和薪酬管理相关规章制度、汇报文件、报告、总结等 备注：
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【表格】仓储部绩效考核指标
仓储部绩效考核指标 受评人: 管理人: 考核期: 序号 考评项目及考评指标 指标权重 1 制度建设：按照年度 计划完成仓储管理的 各项规章制度的制订 与修订，完成率100% 2 制度执行：对仓储管 理规章制度的执行进 行监督、检查和指导 达到95%以上 3 各项工作计划完成率 ：年度考核期内，部 门工作计划完成率达 到100% 4 物资入库差错率：年 度考核期内，物资入 库差错率控制在2%以 下 5 出货差错率：年度考 核期内，物质供应差 错率控制在2%以下 6 库存货损率：年度考 核期内，库存货损率 控制在2%以下 计分标准 适用者 得分(1) 得分(2) 得分(3) 总分 说明 ×% 按计划完成规章 制度的制订与修 订工作，得满分 ；每有一项计划 未完成，扣5分 在年度绩效考核前，管理人收 录制度归档信息，或查证制度 归档资料等考核信息。 ×% 高层主管审查达 到 95% 以 上 ， 得 满分；满意率每 降 1% ， 扣 2 分 ； 满意率每增1%， 加1分 年度绩效考核前，管理人收集 高层主管审查总结等考核信息 。 ×% 部门工作计划完 成率达到100%， 得满分；完成率 每降1%，扣2分 在月/季度/年最后一个工作日 ，管理人总结工作计划完成情 况等考核信息 ×% 物资入库差错率 在2%以下，得满 分；差错率每降 1% ， 加 1 分 ； 差 错率每增1%，扣 2分 在月/季度/年最后一个工作日 ，管理人审查出入库统计报表 。物资入库差错率＝入库出错 次数/入库总次数×100% ×% 出货差错率在2% 以下，得满分； 差错率每降1%， 加1分；差错率每 增1%，扣5分 在月/季度/年最后一个工作日 ，管理人审查出入库统计报表 。出货差错率＝出货差错次 数/出货总次数×100% ×% 库存货损率控制 在2%以下，得满 分；库存货损率 每 降 1% ， 加 1 分 ；库存货损率每 增1%，扣2分 库存货损率＝当月库存货损金 额/当月库存金额× 100% 评语 7 费用管理：年度考核 期内，各种经费支出 控制在预算之内，超 支金额为0 8 仓库盘点：年度考核 期内，仓库盘点账物 不符的件数在2%以下 9 完成领导交办的临时 工作任务，主管领导 的 满意 率 达 到 90% 以 上 部门经理签字： ×% 经费支出控制在 预算之内，得满 分；未经有关高 层主管批准，经 费每超支1%，扣 3分 在年度绩效考核前，管理人收 录经费支出数据，或查证经费 支出账目等考核信息 ×% 仓库盘点账物不 符的件数在 2%以 下，得满分；每 增加1%，扣5分 在月/季度/年最后一个工作日 ，管理人到财务部、仓储部查 证账物相符情况等考核信息 ×% 主管领导的满意 率 达 到 90% 以 上 ，得满分；满意 率 每 降 1% ， 扣 2 分；满意率每增 1%，加1分 在年度绩效考核前管理人询问 相关有关恊办工作完成的满意 率等考核信息 受评人簽名: 上级主管领导签字：
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【表格】公司经营责任指标分解
2018年集团下达的公司年度目标责任分解 指标 指标 类型 项数 指标名称 目标额 约束 指标 -10% 归口部门 11.50% 10 财务部 财务部 2 利润总额（万元） 53000 30 所有部门 财务部 3 经济增加值（万元） 60000 10 财务部 财务部 4 财务绩效评价 按年度对标分析 折算 10 财务部 财务部 5 资产负债率 75% 5 财务部 财务部 7 研发投入 8 管理 指标 10% 责任部门 1 归母公司净资产收益率 完成销售值20亿 6 省级以上新产品销售收入 元 基本 指标 60% 考核 分解考核 权重 说明 完成研发投入3亿 元 全员劳动生产率 21万元/人 工资总额（万元） 26031 5 运营管理部 运营管理部 5 科学技术研 科学技术研 究院 究院 5 人力资源部 人力资源部 经营现金流净流量（万元 9 ） 90000 5 10 应收账款余额（万元） 30000 5 运营管理部 运营管理部 11 存货余额（万元） 100000 5 运营管理部 运营管理部 12 营业收入（万元） 566900 5 财务部 收到集团 同类考核 扣分，扣 集团九大业务条线日常工作任务考核（以各 1 部门书面通报批评、提示函等为依据，每次 10 对应部门 工作履责 扣0.1—1分，扣完为止） 考核0.1~5 分，扣完 为止 财务部 所有部门 运营管理部 所有部门 运营管理部 1 完成土地的出让并按协议收回出让金 -2 资产管理部 资产管理部 2 年内按协议收回政府搬迁补偿款 -2 资产管理部 资产管理部 3户企业股权转让，1 3 完成9户僵尸企业处置， 户企业提升层级 -2 计入部门 年度重点 资产管理部 资产管理部 工作考核 4 归还集团借款本金9亿元和结清历史欠息 -2 5 有效股权进行处置 -2 财务部 备注 财务部 资产管理部 资产管理部 指标完成情况日常跟踪要求： 各归口部门按月跟踪监控各项指标的完成情况，并于次月6日前将跟踪监控的进度完成结果和情况说明交运营 管理部汇总。
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【表格】公司级质量目标分解KPI-绩效指标
xxx有限公司 IRIS体系绩效指标分解表 序号 过程名称 部门 指标名称 计算方法 目标值 完善技术文件,确保 统计生产活动中发现技术文件错漏的 技术部 技术文件的有效运行 项次数及文件版本未及时更新的次数 ＜3次 1 文件控制 确保工厂工艺文件与 统计生产活动中发现未按照最新标准 技术部 产品标准的一致性 和顾客要求制定的工艺文件的项次数 0次 技术部 工艺文件执行率 4 5 管理评审 人力资源管理 统计频次 半年 每月 统计生产活动中按照工艺文件执行的 ≥95% 项次数/检查总项次数 按计划配合公司管理 综合管 评审，确保质量管理 统计管理评审的次数 理部 体系的适宜性，充分 性和有效性 ≥1次 原 有/内 部补 充 ● ● ● 每年 ● IRIS 要求 责任人 计划与措施 部门负责人 1. 每月对工艺文件的执行情况 进行一次检查与分析。 2. 每年对技术文件进行评审与 改进,不断完善技术文件。 1. 每年对采用的国家、行业标 准进行一次识别与确认，确保企 业使用的标准为有效版本。 2. 严格按标准要求和顾客要求 制定技术工艺文件，确保技术文 件的适宜性和有效性。 1. 有计划地对新老职工进行纪 律教育。 2. 生产过程中，坚持"三按",建 立必要合理的质量控制点。 3.对工艺文件的执行情况每月进 行抽查。 1. 每季度对公司各部门的质量 目标措施进行检查、考核。 2. 按计划及时收集评审资料， 为 管理评审作好准备。 综合管 理部 培训计划完成率 实际完成培训项数/计划培训的项数 ≥95% 每月 ● 1. 根据培训需要，认真制定各 类人员的培训计划，经批准后执 行。 2. 认真组织每一项培训计划资 源(教师、教材、教室、培训人 员)的落实。 综合管 理部 培训考核合格率 培训考核的合格人数/参加培训的人数 ≥96% 每月 ● 1. 加强对教师与教学大纲的管 理。 2. 加强对课堂纪律与出勤率的 管理。 主责 配合 综合管 各类人员能力考核的合格数/参加考核 人员能力考评合格率 ≥96% 理部 的各类人员 6 内部审核 完善质量管理体系确 质量管 保有效运行，配合总 按时完成的数量/总数量*100% 理部 公司通过复评或监督 评审 营销部 质量问题顾客投诉 7 9 不合格品控制 数据分析控制 11 顾客满意度管理 12 13 100% 相关人员评审签字确认是何种原因， 同一用户、同类问 题投诉不超过2项 统计建帐 （内部和外部投诉） 次 每年 1. 按各类人员能力需求进行培 训。 2. 各类人员均应参与相关知识 与技能的学习。 ● 每次内审 ● 每月 ☀ 1. 按计划进行过程的监视和测 量； 2. 按计划进行内审； 3. 及时组织责任部门制订纠正 措施并进行验证； 4. 对质量管理体系文件每年进 行一次评审与改进。 ★ 向公司有关部门反馈信息及时进 行改进。 不超过2次(过时产 品例外) 每月 ☀ ★ 质量管 不合格品评审及时性 统计不合格品评审情况 理部 不超过一个工作周 每月 ☀ ☆ 综合管 各类报表上报时限 理部 同一部门延期次数 不超过2天 每月 ☀ ☆ 营销部 质量原因退货次数 统计顾客退货次数 统计报表延期上报的天数 1.每月统计报表上交的时限 2.各部门应及时上交各类报表 1. 对顾客反馈的质量问题，及 时传递到公司领导及相关部门采 取纠正措施。 2. 建立用户档案，定期进行走 访，主动征求和了解用户意见， 向公司有关部门反馈信息及时进 行改进。 营销部 顾客满意度 （份数*得分）/（份数*100）*100% ≥80% 每年 ● ☆ 顾客要求评审 营销部 合同评审时限 相关人员及时对合同进行评审 不超过两个工作周 每年 ☀ ☆ 通过对产品要求的评审，确保企 业有能力满足规定的要求(包括 产品质量和交货期)。 投标管理过程 营销部 投标成功率 实际投标成功数/投标总数*100% ≥60% 每年 ☀ ★ 关注招标信息，制作标书进行投 标。 未按计划完成的项次 统计项目执行中未按时完成导致项目 技术部 数 按计划完成 周期延迟的次数 14 设计开发 /项目管理过程 技术部 新产品设计/开发计 划每年完成 16 项目管理-成本管理 财务部 18 产品首件鉴定过程 技术部 首件鉴定一次通过率 20 项目成本偏差 统计每年完成的新产品、设计数量 1-2项 CV=EV-AC=预算成本值 - 实际成本值 ±5% 一次通过项目数/期间鉴定的总项目数 ≥80% *100% 按具体项目 每年 按具体项目 每半年 ☀ ★ ● ★ ☀ ★ ☀ ☆ 综合管 进货送检合格率 理部 进货送检的合格项数/进货送检的总项 ≥95% 数 每月 ● ★ 综合管 进货及时率 理部 及时进货的次数/计划进货的次数 每月 ● ★ 采购过程 生产部 产品工序合格率 工艺文件操作要求/违反操作要求 ≥95% ≥94% 每月 ● 21 生产部 产品一次交检合格率 生产过程 仓库 帐卡物相符率 合格产品量/交检数 ≥93% 每月 ● 料架上物资的数量与料架上标识的数 ≥95% 量 每月 ● 1. 明确新品开发质量要求，按 需要编制产品开发质量计划，明 确开发每一过程的活动内容及其 责任人和相应的完成日期。 2. 每月进行检查与协调，确保 产品设计/开发计划如期完成。 1. 严格控制在合格供方范围内 采购，新增合格供方按规定进行 评定。 2. 每批进货必须附有合格证或 质保书。 3. 随时与质管部进行沟通，掌 握每月进货质量情况，以便采取 措施。 1. 及时与生产部沟通，协调进 货信息与需求。 2. 及时与供方沟通，明确交货 期，确保物资如期入厂。 1. 教育职工严格按工艺文件进 行操作。 2. 加强工装管理，保持工装良 好状态。实行首件送检，避免出 现大批量的不合格品。 4. 根据不同产品的合格率指标 考核到班组或个人。 1.每月加工完的产品及时送检 2.操作工做到自检互检 3.发现不符合要求的产品能修 复及时修复 1. 每人每月最少抽查10种物资 或产品，Ⅰ、Ⅱ类主要物资和主 要产品全年必须覆盖1次。 仓库 进仓库的物料不落地，全部上料架 ≥90% 1. 每人每月1次最少抽查10种物 资、产品的贮存质量，数量在 100件以内抽查5件；100-500件 抽查8件；500件以外抽查10件。 2. 每月对库存物资、产品的标 识、储存期、包装状态等进行一 次抽查。 ● 物资、产品防护有效 率 生产部 安全事故（重伤/轻 伤）次数 22 23 24 设备和工装管理 监视和测量设备管理 过程与产品的监视和 测量 生产部 设备完好率 统计发生重伤/轻伤事故的次数 完好设备台数/设备总台数 质量管 测量和监控装置的检 实际送检次数/理论送检次数*100% 理部 定计划完成率 质量管 理部 重伤：不允许； 轻伤： ≥90% 100% 每年 每年 每年 ☀ ● ♥ 1.加强对职工安全意识的教育 2.对操作工做好商家岗前培训 3.对操作设备和使用模具进行定 期的检查和维修 ♥ 1. 建立与健全各种规章制度和 设备的操作、使用和维护三大规 程,主要生产设备实行定人和凭 证操作。 2. 建立交接班制度，开展日常 维护保养和检查考核。 3. 每年按照设备完好标准进行 检查，对不符合要求的设备立即 采取措施。 1. 提前二周通知测量和监控装 置使用人作好准备。 2. 提前一周收齐送检定单位。 ● 统计因错检、漏检导致产品批量质量 不得超过2起 事故或导致不合格产品被放行的次数 每月 ● ♥ 1. 定期组织检验人员学习、提 高检验人员的责任心； 2. 认真学习检验有关规程、规 定，提高检验人员的业务能力； 3. 认真做好不合格品的评审与 处置工作； 4. 认真做好检验记录及其汇总 工作，为质量分析收集有关数据 。 顾客对售后服务工作质量的投诉 每年 ☀ ★ 向公司有关部门反馈信息及时进 行改进。 ★ 1. 通过与顾客的沟通，明确对 产品的要求(明示的，隐含的， 法律法规和企业确定的附加要求 )。 2. 通过对产品要求的评审，确 保企业有能力满足规定的要求 (包括产品质量和交货期)。 3. 顾客提供的实物样品，经测 绘后需经顾客确认。 4. 合同如有修改应及时通知有 关部门和人员。 严格按标准要求进行 把关,每人每月的错 、漏检次数 25 服务管理过程 营销部 顾客投诉次数 每年小于10次 交付过程 26 营销部 合同执行率 准时交付的数量/计划交付的数量 *100% ≥97% 每月 ● 一、指标分解说明：a办公室及职能部门分解到每个员工/岗位 ； 车间分解到班组或岗位 ； IRIS覆盖到的其他部门分解到岗位/班组/个人. 说明 二、注1：★：IRIS标准必须（强制）设定过程的KPI：☆：IRIS标准建议（推荐）设定过程的KPI； ♥：在IRIS外审检查表拿2 分项，也需要考虑建立指标； 注2：●：公司原有部门指标；☀：内部补充的指标； 三、注解： IRIS标准必须（强制）设定过程的KPI： （对顾客的准时交付绩效，及在整个产品生命周期中顾客提出的不合格项、投标管理、设计和开发、采购过程、项目管理或新产品开发、项目管理－成本管理）； IRIS标准建议（推荐）设定过程的KPI： （产品相关要求的评审、首件鉴定（FAI）、顾客满意度、数据分析）在整个产品生命周期中内部的和供方的不合格项） 考核办法 检查人 每季度初检查相关记录表。 1.没检查当月扣除绩效 考核工作质量分5分。 2.没及时检查扣除当月 考核中的工作质量分1分 每月检查培训实施情况。 低于95%扣除工作完成情况1 分低于90%扣除工作完成情况 2分低于85%不得分 每月检查培训考核合格率。 低于96%扣除工作完成情况1 分低于90%扣除工作完成情况 2分低于86%不得分 每年年初检查培训考核合格 率 低于96%扣除人员能力 要求工作任务分1分；未做扣 除10分 附录2 需要用程序/过程/KPI/记录管理的活 条款 4.1 4.2.3 4.2.3 4.2.4 4.3 5.3 5.3.1 5.4.1 5.5.3 5.6.1 5.6.2 6.1 6.2.1 6.2.2 6.2.2.3 6.3 6.4 7.1 7.2.2 7.2.3 7.2.4 7.3 7.3.1 7.3.2 7.3.3 7.3.4 7.3.5 7.3.6 7.3.7 7.3.8 7.4.1 7.4.3 7.5.1 7.5.1.3 7.5.1.4 7.5.2 7.5.3 7.5.4 活动 合同活动的转包 文件控制 顾客文件的控制 记录控制 知识管理 质量方针 经营计划 质量目标 内部沟通 管理评审 评审的输入 资源的提供 人力资源 能力、培训和意识 培训 基础设施 工作环境 产品实现过程的策划 产品相关要求的评审 顾客沟通 投标管理 设计和开发 设计和开发的策划 设计和开发的输入 设计和开发的输出 设计和开发的评审 设计和开发的验证 设计和开发的确认（试验程序） 设计和开发更改的控制 设计批准 采购过程 采购产品的验证 生产和服务提供的控制 生产过程更改的控制 设备和工装的控制 生产和服务提供过程的确认 标识和可追溯性 顾客财产 强制 KO问题 程序 × × × 过程 × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × 7.6 7.7 7.7.3 7.7.4 7.7.5 7.7.8 7.8 7.9 7.1 7.11 7.12 7.13 8.1 8.2.1 8.2.2 8.2.4 8.3 8.3.1 监视和测量设备的控制 项目管理或新产品开发 项目管理－时间管理 项目管理－成本管理 项目管理－质量管理 项目管理－风险和机会管理 配置管理 首件鉴定（FAI） 调试/顾客服务 RAMS / LCC 老化管理 更改控制 监视、测量、分析和改进 顾客满意度 内部审核 产品的监视测量 不合格产品的控制 不合格过程的控制 8.3.2 8.4 8.5.1 8.5.2 8.5.3 顾客让步 数据分析 持续改进 纠正措施 预防措施 × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × PI/记录管理的活动 强制 建议 KPI 记录 程序 过程 KPI × × ×3) × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × ×4) × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × ×
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【表格】关键绩效考核指标
2019 年度 行政部 关键绩效考核指 考核项目 项目名称 计算方式 招聘到岗时间迟一天扣0.5分；每 1、岗位招聘及时性与人事档案建立的完 月档案抽查不完整或不真实每人次 整性 扣0.5分（因档案给公司造成影响 或损失的此项计0分） 招聘面试员工录用率=本岗位入职 人数/本岗位总面试人数；每个提 2、员工面试通过率和离职率的控制程度 出离职员工未做离职谈话挽留的扣 0.5分 3、培训计划达成率 计划未实施此项计0.5分 人事主管 4、薪酬计算、保险缴纳的准确率和及时 当月完成的工资表及缴纳社会保险 数额出现错误，超过3次（含）的 率 ，每次扣0.5分 经查证评分不准确或数据来源不属 5、绩效考核数据收集完整、评分真实准 实人数/员工总人数*100%，准确率 在90%以下的，每降低1%扣0.5分； 确 不属实人数超过总人数20%以上此 项计0分 业务主管 量 化 指 标 公务司机 90% 6、员工满意度与合理化建议收集 员工满意度=不满意部门数量/部门 总数量*100%•每有一条员工合理化 建议未按时上报总经理扣0.5分 1、公共设备的维护和安全 公司公共设备和设施维修完成率≥ 90%为满分，每降低5%扣2分。每增 加3%奖2分 2、员工餐厅费用控制达标率 严格执行公司2011年费用预算，费 用控制率≤100%的为满分，每增加 5%扣2分，每降低5%奖2分；每月员 工满意度低于80%此项计0分 3、办公费用控制达标率 办公费用控制达标率=当月实际发 生费用/当月计划预算费用*100% 1、车辆使用记录完整率 根据用车申请单合理安排行车路线 ，认真填写车辆使用记录表，每漏 填一次扣0.5分； 2、车辆维护和清洁及时率 车辆维护和清洁及时率≥95%为满 分，每降低5%扣2分。每增加3%奖2 分 3、油耗控制率 油耗控制在8.5升/100㏎为满分， 每降低0.5升奖2分，每增加0.5升 扣2分 完成率≥100%的为满分，每降低5% 扣2分 2、保安人员到岗情况和符合合同要求情 完成率≥100%的为满分，每降低 况完成率 10%扣2分 完成率≥100%的为满分，每降低 3、厂区安全事故发生控制率 10%扣2分 1、人员、物品出入厂门登记完整率 保安部长 1、绿地维护率及成活率 完成率≥95%为满分，每降低5%扣2 分。每增加3%奖2分 2、树木成活率及维护率 完成率≥95%为满分，每降低5%扣2 分。每增加3%奖2分 1、会议前准备工作的完善性 每次会议准备有缺失项目，每项扣 1分 绿化主管 综合秘书 2、会议记录、各类上、下行文以及其他 文件书写有出错项，每处扣1分 公文书写出错率 3、企业档案归整合格率 每月档案抽查结果有不完整项的， 每出现一项扣1分 4、会议决议事项督办及回复的及时性、 督办单迟交一天扣1分，有漏登的 每项扣1分，跟进结果不明确每项 明确性 扣0.5分 公司日常正常运作维护与临时机动性事 务妥善办理的及时性 办公环境不达标、制度执行不到位 每次扣2分；采购、机动事务办理 不及时每次扣2分 定 性 各岗位员工 总经理下达的各项工作执行程度的完整 指 统一考核项 性、及时性 标 10% 总经理每次下达各事项以及临时性 事务办理的不完整、不及时，每次 各扣2分 行政部长 考核说明：以每月综合得分达到界定分值作为当月全额绩效工资发放标准。高于90分（含）的，当月工资按照绩效工资的105%发放； 低于70分的，当月工资按照绩效工资的90%发放 直属上级签名 其 他 事 1.每月2号前行政部负责收集各部门数据（员工的证明数据由部门经理统一上交），准确计算并填制考核分数（数据证明材料附在考核 项 2.计算考核分数后须经员工本人签字，如有异议由人事部门在1天内限期解决； 3.行政部门于12号下班前将根据考核资料计算完毕的工资单交财务部，财务部根据公司确定的绩效考核标准数据审核当月工资； 4.各环节如有延误,按1分/天的标准在相关责任人的当月绩效总分中扣减； 5.定性指标考核权重占各岗位考核的10%（考核总分=各岗位量化指标+定性指标）。 2019 年度 行政部 关键绩效考核指标 考核项目 权重 考核指标满分 每月10号提交符合各岗位标准的人才储备名单列表，建立数据库并更新；按招聘 申请表的限定时间内招聘到岗；人事档案完整，确保背景调查与存 档资料的真实性。 （按每月总经理签字确认的“人才储备、档案抽查表”和用人部门签字确认的“ 应聘登记表”计算考核得分） 20% 20分 每月30号向行政部长提交本月面试通过人员名单及离职员工面谈记录 {按每月行政部长签字确认的“人才录用汇总表”及“离职员工面谈记录”计算 考核得分} 10% 10分 新入职与在职员工常规培训（含工厂）：正式上岗前5天内熟知各类制度规范及 其他培训：每月月例会会时提交当月的培训计划及方案；月底28号前提交“被培 训员工培训效果评估调查表” {按每月行政部长签字确认的“培训效果评估调查表单“计算考核得分} 15% 15分 每月10号前向财务部门提交上月工资表单的确定版；每月25号左右行政部长、财 务部长签字后的保险缴纳单据 {按财务部审核后的数据为准，汇总错误率并计算考核得分} 20% 20分 考核数据来源保证完整收集且核查弄虚作假现象；评分真实准确无误 {按每月各部门负责人签字确认的“考核结果确认单”计算考核得分} 15% 15分 评价标准 协调协助各部门工作、促进各项工作高效顺畅，促进提高全员互助友爱氛围；每 周收集全员合理化建议，拟定问题解决方案。 {按每月28日前各部门经理签字认可的“工作协调满意度认可单”和每周周会当 时提交并经总经理签字的“员工合理化建议改善解决提案认定单”计算考核得分 } 10% 10分 一般性维修（不需要更换配件和请专业维修人员的）应在24小时内完成，中性维 修（需要更换配件但不需要请专业人员的）应在36小时内完成，大型维修（需要 更换配件和请专业人员的）应在72小时内完成。 {按每月行政部长签字确认的“公共设备维护记录表”计算考核得分} 30% 30分 确保员工正常就餐，保证员工就餐满意度在80%以上方可依照计算方式进行计算 （按每月公司签字认可的“餐厅费用明细表”计算考核得分） 30% 30分 每月28号向财务部提交经总经理签审的下月“月办公费用计划预算”{按每月财 务部签字的“办公费用预、决算对比表”计算考核得分} 30% 30分 确保公务车正常使用 {按每月最后一天行政部长签字确认的“车辆使用记录行驶公里数记录表”计算 考核得分}； 30% 30分 确保行车安全；正常天气下每10天清洗车辆一次，雨雪天气下每5天清洗车辆一 次； {按每月月底行政部长签字确认的“车辆清洗记录”及车辆安全行驶率考核得分} 30% 30分 控制车辆油耗 {按每月月底财务出具的公务车加油费明细表计算考核得分} 30% 30分 考核人员、物品出入厂区均需登记，记录表完整率：未登记情况/当月登记情况 {按每月月底行政部长签字确认的“厂区出入登记表”计算考核得分} 考核保安到岗合格率：保安人员到岗人数/合同人数 {按每月行政部长签字确认的“保安到岗情况登记表”计算考核得分} 30% 30分 30% 30分 每月月底以发生事件/当月天数为准 30% 30分 草坪高度为15CM以下为正常，超过15CM以上为修剪期，草坪成活率要达到95%以 上为合格。每月不定期检查，检查不合格 {按每月行政部长签字确认的“绿地（树木）维护情况记录表”计算考核得分} 45% 树木成活率当年种植的要达到95%为合格，两年以上种植的树木成活率要达到 100%为合格。 {按每月行政部长签字确认的“绿地（树木）维护情况记录表”计算考核得分} 45% 每次会议前准备会议所需设备及会议室布置，包含投影仪、白板、会议签到表、 以及主持人所提临时需求。 {按每次会议后主持人签字确认的“会议准备完善度调查表”为准计算考核得分} 20% 30% 企业档案包括工程合同、设备合同等各类公司级合同，公司各种证件类资料以及 其他保密性资料 {按每月月底行政部长抽查结果计算考核得分} 30% 周例会（月例会）前向总经理提交上周工作督办结果。 {按每周总经理签字的“督办单”计算考核得分} 40% 保证办公环境整理整洁和各项规章制度执行到位（含车间内部制度执行情况）• 办公电话及网络费、车辆、节日福利、员工活动经费、及时合理办 公物品购买及维护，妥善办理临时机动性事务 {按每月总经理签字认可的“办公环境维护、制度执行力度、机动事务办理确认 单”计算考核得分} 90% 总经理每次例会下发的工作任务以及临时性事物的完成 {按每月下发的会议纪要、督办单、通报计算考核得分} 10% 45分 45分 20分 30分 30分 40分 90分 10分 高于90分（含）的，当月工资按照绩效工资的105%发放；80-90分的（含80），当月工资不变；70-80分的。当月工资按照绩效工资的95%发放； 年 月 日 上交），准确计算并填制考核分数（数据证明材料附在考核表后面）； 决； 部根据公司确定的绩效考核标准数据审核当月工资； 指标）。 各项得分 工资按照绩效工资的95%发放； 年 月 日
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【表格】服装生产-KPI绩效考核指标
xx有限公司各岗位绩效考核指标 部 门 岗位名称 人力部经理 行政助理 人事助理 人力部 文控文员 前台文员 保安队长 保安员 清洁工 厨师 厨工 绩效考核项目 项目说明 权重 资料来源 1.人员招聘完成率 准时入职人数/需招聘人数 30 用人部门、总经办 2.培训计划完成率 实际培训次数/计划培训次数 20 总经办 3.公司制度执行力和监察力度 每出现一次差错扣5分 40 总经办 4.日常事务投诉 每出现一次员工投诉扣2分 10 总经办 1.公司行政制度执行力度 每出现一次差错扣5分 40 部门经理 2.日常行政事务投诉 每出现一次员工投诉扣5分 20 部门经理 3.工作计划完成及时性 未及时完成每项扣4分 20 部门经理 4.工作失误次数 每出现一次失误扣4分 20 相关部门、部门经理 1.普工类人员招聘完成率 准时入职人数/需招聘人数 40 部门经理、用人部门 2.新员工入职培训完成率 实际培训次数/计划培训次数 20 部门经理 3.考勤报表的准确性 每出现一个员工考勤不准确扣5分 20 部门经理 4.工作失误次数 每出现一次失误扣4分 20 相关部门、部门经理 1.文控资料发放及时、准确 每出现一次差错扣5分 30 部门经理 2.数据统计及时与准确性 每出现一次不及时或不准确扣5分 50 部门经理 3.工作失误次数 每出现一次差错扣4分 20 相关部门、部门经理 1.顾客满意度 顾客每投诉一次扣5分 40 部门经理、顾客 2.内部满意度 相关部门每投诉一次扣5分 40 部门经理、相关部门 3.工作失误次数 每出现一次差错扣4分 20 相关部门、部门经理 1.文明执勤状况 同顾客或职工打架行为,每次扣5分 10 部门经理、顾客、员工 2.消防、安全工作检查 每出现一次差错扣10分 40 部门经理、总经理 3.行政制度执行力度 每出现一次差错扣4分 20 部门经理 4.行政执行公正性投诉 每出现一次员工投诉扣2分 10 部门经理、员工 5.工作失误次数 每出现一次失误扣4分 20 相关部门、部门经理 1.内部满意度 每出现一次投诉或检查不合格扣10分 80 行政助理、相关部门 2.服从性或检查 不服从临时调动安排或检查不合格每次扣5分 20 行政助理 1.内部满意度 每出现一次投诉扣10分 80 行政助理、相关部门 厨师 人力部 厨工 司机 采购部经理 采购部 面料采购员 辅料采购员 驻外面料跟单 品控部主管 品控部 辅料检验员 面料检验员 品控部 生产检验QC 2.服从性或检查 不服从临时调动安排或检查不合格每次扣5分 20 行政助理 1.安全驾驶 违规驾驶一次扣10分 65 HR经理、交警部门 2.服从性及责任心 不服从安排及工作不负责任每次扣5分 35 行政助理、相关部门 1.头缸采购完成率 准时回合格头缸的缸数/头缸总缸数 15 跟单组、品控部、布仓 2.齐布采购完成率 准时合格齐布磅数/订布总磅数 40 跟单组、品控部、布仓 3.下栏采购准时性 4.辅料交货准时性 每次不准时扣2分（超过4天以上扣5分） 15 跟单组、品控部、布仓 每次不准时扣2分（超过4天以上扣5分） 10 跟单组、品控部、辅料仓 5.面料齐布、板布严重超期 面料齐布、板布超过5天以上，每张订单扣5分 20 跟单组、品牌部、布仓 1.头缸采购完成率 准时回合格头缸数/头缸总缸数 20 跟单组、品控部、布仓 2.齐布采购完成率 准时合格齐布磅数/订布总磅数 50 跟单组、布仓、品控部 3.下栏采购准时性 每次不准时扣3分（超过4天以上扣5分） 15 跟单组、布仓、品控部 4.面料齐布、板布严重超期 每次超过5天以上，每张订单扣3分 15 跟单组、布仓、品牌部 合格辅料交货准时性 每次不准时扣10分（超过4天以上扣15分） 100 跟单组、仓、品控部 1.已检面料返厂合格率 已检面料返厂合格缸数/已检面料返厂总缸数 50 采购经理/采购员/品控部 2.已跟订单的齐布采购完成率 1.面料检验准确性 准时合格齐布磅数/订布总磅数 50 采购经理/采购员/品控部 面料误检一次扣3分 20 生产部 2.辅料检验准确性 辅料误检一次扣2分 10 生产部 3.生产过程检验准确性 明显的质量问题未及时发现，每次扣5分 30 生产部 4.客户最终验货合格率 客户抽检合格批数/客户总抽检批数 25 跟单组 5.漏检（按规定检验次数） 1.辅料检验及时性 每漏检一次扣5分 未及时检验每次扣3分 15 10 生产部 采购部、辅料仓 2.质量检验的准确性 误检一次扣10分 70 生产部、部门主管 3.发现质量问题及时如实上报 未及时如实上报每次扣4分 20 部门主管 1.面料检验及时性 未及时检验每次扣3分 10 采购部、布仓 2.质量检验的准确性 误检一次扣10分 70 生产部、部门主管 3.发现质量问题及时如实上报 未及时如实上报每次扣4分 20 1.出现质量问题未能及时发现 每次扣10分 60 部 门 主 管 生产部、部门主管 品控部 生产检验QC 财务部主管 财务部 统计 会计 出纳 生产部经理 生产部 裁床主管 板房主管 车间主管 2.出现质量问题未及时上报或跟踪 3.客户最终验货合格率 每次扣5分 20 生产部、部门主管 客户抽检合格批数/客户总抽检批数 20 跟单、部门主管 1.对外往来款项结算 每出现一次差错扣10分 50 总经办 2.财务部报表准确性 每出现一次差错扣5分 15 总经办 3.扫菲、核算工资准确性 35 生产部、人力部 1.工资核算准确性 每出现一次差错扣5分 每出现一次差错扣10分 50 车间 2.扫菲准确性 每出现一次差错扣5分 30 车间 3.时工工时核算准确性 每出现一次差错扣4分 20 各部门 1.对外往来账款核算 每出现一次差错扣14分 70 供应商、客户 2.财务报表准确性 每出现一次差错扣10分 30 财务主管 1.对外往来账款收支 每出现一次差错扣10分 50 供应商、客户 2.备用金及工资支付 1.生产计划完成率 每出现一次差错扣10分 50 各部门 准时走货的数量/应走货数量 50 总经办 2.走货时间严重超期 走货时间超过4天以上，每张订单扣5分 20 总经办 3.客户最终验货合格率 客户抽检合格批数/客户总抽检批数 30 品控部 4.损耗率（按裁片数） 1.生产计划完成率 1%/实际损耗率 准时完成的数量/计划完成的数量 10 30 总经办 生产经理、跟单 2.裁片质量合格率 裁片检验合格数/裁片总数 30 品控部、车间 3.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣10分 30 品控部、车间 4.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 生产经理、HR经理 1.生产计划完成率 准时交板的数量/计划完成的数量 20 生产经理、跟单 2.纸样合格率 纸样合格数量/纸样总数量 40 生产经理 3.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣10分 20 相关部门、生产经理 4.交板质量(批办) 每次不合格扣2分 10 跟单 5.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 生产经理、HR经理 1.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 30 生产经理、跟单 2.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 30 品控部 3.损耗率（按裁片数） 1%/实际损耗 10 后整部、生产经理、跟单 后整主管 辅料仓仓管 生产部 布仓仓管 总收发 跟单组长 跟单员 维修组长 维修工 搬运组长 搬运工 洗水员 纸样师傅 4.工作失误(车错) 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 生产经理 5.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 生产经理、HR经理 1.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 40 生产经理、跟单 2.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 30 品控部 4.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 生产经理 5.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 生产经理、HR经理 1.进出数据准确性（一天内） 每次错误扣10分 50 生产经理、跟单 2.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 相关部门、生产经理 3.盘点、库存数据准确性 每次错误扣5分 20 财务部、生产经理 4.摆放归位、标识清楚 每次不合格扣2分 10 生产经理 1.进出数据准确性（一天内） 每次错误扣20分 40 生产经理、跟单 2.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣10分 20 相关部门、生产经理 3.盘点、库存数据准确性 每次错误扣5分 20 财务部、生产经理 4.摆放归位、标识清楚 每次不合格扣2分 10 生产经理 5.对次片/布头/布尾的过磅统计 每款未统计扣5分 10 生产经理 1.进出厂数据结算准确性 每次错误扣10分 60 财务、跟单 2.生产报表准确性 每次错误扣5分 20 生产经理、总经理 3.收发货的及时性 每次不及时扣5分 20 生产经理、跟单 4.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣10分 20 相关部门、生产经理 1.跟单工作准确性 因跟单工作失误而出现质量问题每次扣5分 30 生产经理、总经理、董事长 2.客户最终验货合格率 3.进度跟踪力度 客户抽检合格批数/客户总抽检批数 货期延误每批扣6分，超过4天以上扣10分 20 50 品控部 生产经理 1.维修配合力度 每次投诉扣10分 60 各生产部门 2.机器设备定期保养、检修 每次失误扣5分 40 各生产部门、生产经理 搬运配合力度 每次投诉扣10分 100 尾部、总收发、布仓等 1.洗水质量投诉 每次投诉扣10分 60 车间、跟单 2.洗水进度投诉 每次投诉扣5分 40 车间、跟单 1.纸样按时完成率 准时完成数/计划完成数 30 板房主管 2.纸样合格率 纸样合格数/纸样总数 40 板房主管 裁板员 车板员 板房杂工 生产部 后整组长 成品下货员 吹线员 组上记数员 物料收发 装箱员 打枪员 车间主管助理 3.工作失误 一般性工作失误扣5分，严重性失误扣10分 20 板房主管 3.配合力度 每次投诉扣2分 10 板房主管 1.裁板合格率 裁板准确数/裁板总数 60 板房主管 2.裁板的配合力度 每次投诉扣5分 40 板房主管 1.准时交板完成率 准时交板数/计划完成数 40 板房主管 2.车板合格率 车板合格数/车板总数 50 板房主管 3.配合力度 每次投诉扣2分 10 板房主管 配合力度 每次投诉扣10分 100 板房主管 1.生产计划完成率 准时完成数量/计划完成数量 40 后整主管 2.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 40 后整主管 3.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 20 后整主管 1.成品下货完成率 实际下货数/计划下货数 40 后整主管 2.数据准确率 每次错误扣10分 50 后整主管 3.配合力度 每次投诉扣2分 10 后整主管 1.质量合格率 每次错误扣10分 70 后整组长 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 后整组长 1.数据准确性 每次错误扣10分 70 后整组长 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 后整组长 1.领发物料数量的准确性 每次错误扣5分 60 后整主管 2.发料的准确性 每次错误扣10分 20 后整主管 3.生产报表的准确性 每次错误扣5分 20 总收发 1.配合力度 每次投诉扣5分 30 后整主管 2.入箱准确性 每次错误扣10分 70 后整主管 1.及时完成 每次投诉扣10分 60 后整主管 2.工作失误 每次错误扣5分 20 后整主管 3.配合力度 每次投诉扣5分 20 后整主管 1.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 40 品控部 2.工作失误(车错) 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 车间主管 指导工 生产部 车间文员 查货组长 裁片收发 成品收发 组上收发 电脑唛架 打菲员 生产部 裁片仓扫描员 3.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 车间主管 4.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 30 生产经理、车间主管 1.产品质量合格率 合格数量/总生产数量 30 查货组长 2.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 20 车间主管 3.损耗率(按裁片数) 1%/实际损耗 10 车间主管 4.工作失误(车错) 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 车间主管 5.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 车间主管 6.保管辅料准确性 0.1%/实际损耗 10 车间主管 1.车间每日生产数统计的准确性 每次错误扣10分 70 总收发 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 车间主管 1.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 50 品控部 2.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 20 车间主管 3.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 30 车间主管 1.下裁片数量准确性 每次错误扣10分 70 车间主管 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 车间主管 1.成品数量准确性 每次错误扣10分 70 车间主管 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 车间主管 1.辅料领发准确性 每次错误扣10分 50 指导工 2.保管辅料准确性 每次少数扣5分 30 指导工 3.配合力度 每次投诉扣5分 20 指导工 1.唛架准确性 排错唛架每次扣10分 50 裁床组长 2.裁片用量计算准确性 用量算错每次扣5分 40 裁床主管 3.配合力度 每次投诉扣5分 10 裁床主管 1.菲仔准确性 打错菲仔每次扣10分 70 裁床组长 2.配合力度 每投诉每次扣5分 30 裁床主管 1.裁片扫描完整 扫描数量与裁数不符每次扣5分 30 裁床主管 2.裁片进出数量准确性 数量错误每次扣5分 40 裁床主管 3.裁片分开准确性 裁片分错款号每次扣5分 20 二车间三车间 4.配合力度 每次投诉扣2分 10 裁床主管 品牌部经理 设计师 品牌部 营销主任 跟板员 1.客户品牌销量完成率 实际销售额/目标销售额 40 财务部 2.自有品牌销量完成率 实际销售额/目标销售额 40 财务部 3.市场推广费用完成率 目标费用/实际推广费用 1.设计目标完成率 每月设计新款量/目标量 20 30 财务部 跟板员 2.设计款式的生产比率 实际生产款数/设计总款数 35 品牌部经理 3.计划工作完成及时性 计划工作3天后每推迟3天扣5分，以此类推 20 品牌部经理 4.工作准确性 每出现一次扣5分 15 品牌部经理、跟板员 1.销售目标完成率 实际销售额/目标销售额 50 财务部 2.计划工作完成及时性 计划工作3天后每推迟3天扣5分，以此类推 35 品牌部经理 3.工作准确性 每出现一次扣5分 15 品牌部经理 1.准时交板率 准时交板批次/总交板批次 50 设计师 2.计划工作完成率 计划工作3天后每推迟3天扣5分，以此类推 25 品牌部经理 3.工作准确性 每出现一次错误扣5分 25 品牌部经理、设计师 备注：1、定量指标（完成率、合格率）的实际得分=实际完成率（合格率）×权重。 2、定性指标的实际得分=权重－扣分。 3、单项最低得分为零分，最高得分为权重分数。 事长
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【表格】行为绩效考核指标
行为绩效考核指标 序号 KPI指标 权重 1 积极性 15% 2 责任感 15% 3 敬业心 15% 4 专业技能 12% 5 改善能力 8% 6 沟通能力 8% 7 团队协作 12% 8 执行力 15% 行为绩效考核指标 指标说明 1.积极改进工作，全面提高工作成效；100分 2.能主动提高工作水平，完成工作任务；80分 3.能按照时完成工作任务，工作水平一般；60分 4.积极性不高，工作拖沓；0分 1.责任感强，全面达成交付工作，勇于面对困难并解决；100分 2.责任感较强，能解决工作实际问题，偶尔出错，但能及时纠正；80分 3.责任感一般，工作必须跟进才得以完成；60分 4.责任感差，常难以独立完成工作任务，经常找借口推卸责任；0分 1.非常敬业，工作时间内都在工作，还经常自发加班加点工作；100分 2.教敬业，工作时间内都在工作，偶尔自发加班工作；80分 3.较敬业，工作时间内很少做工作以外的事情，偶尔还自发加班工作；60分 4.不敬业，工作时间内经常做工作以外的事情，也很少自发加班工作；0分 1.专业水平高, 具丰富的专业知识，且能产生好的绩效；100分 2.专业水平较好, 具有较好的专业知识和技能能，也能产生较好的绩效；80分 3.专业水平一般,基本了解相关业务内容，产生的绩效达不到基本标准；60分 4.专业水平不足球, 不了解相关业务内容，绩效不佳；0分 1.善于发现问题，积极主动改进，提高工作效率和质量；100分 2.基本能发现问题，并妥善处理解决；80分 3.本职工作需上级指导才得以改进工作；60分 4.无改进工作的能力；0分 1.沟通态度好，能力强，能很清晰的表达自己的意思，善于倾听别人的想法；100分 2.沟通能力较好，能表达清楚自己的意思，善于倾听别人的想法；80分 3.沟通能力一般，勉强能表达自己的意思，倾听别人的想法；60分 4.沟通能力差，不能表达清楚自己的意思，不倾听别人的想法；0分 1.善于与他人合作共事，为了保证团队目标的完成，愿意牺牲自己的利益；100分 2.能自发与人合作，同事之间关系融洽，保证团队任务顺利完成；80分 3.能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成；60分 4.只考虑本职工作，无法与人协调，致使工作很难开展；0分 1.严格按照上级的指示完成工作，主动汇报工作进度，及时反馈问题；100分 2.能按照上级的指示完成工作，行动较快，主动汇报工作进度，及时反馈问题；80分 3.能按照上级的指示完成工作，但行动缓慢，有问题不能及时反馈；60分 4.不按照上级的指示完成工作，不汇报工作进度，不反馈问题；0分 得分 (满分100） 行为绩效考核指标 序号 1 2 3 4 5 6 7 KPI指标 积极性 责任感 执行力 专业技能 团队协作 改善能力 沟通能力 权重 指标说明 18% 1.积极协助上级工作，积极解决工作中的问题，为完成工作主动加班；81～100分 2.愿意协助上级工作，愿意解决工作中的问题，为完成工作愿意加班；61～80分 3.偶尔协助上级工作，很少解决工作中的问题，很少自发加班工作；41～60分 4.不配合上级工作，从未解决工作中的问题，从不加班；0～40分 18% 1.责任感强，全面完成工作，勇于面对困难并解决；81～100分 2.责任感较强，能解决工作实际问题，偶尔出错，但能及时纠正；61～80分 3.责任感一般，工作必须跟进才得以完成；41～60分 4.责任感差，常难以独立完成工作任务，经常找借口推卸责任；0～40分 18% 1.严格按照上级的指示完成工作，合理规划时间、调动资源，提前保质保量完成工作；81～100分 2.能按照上级的指示完成工作，行动较快，能按时保质保量完成工作；61～80分 3.很少按照上级的指示完成工作，行动缓慢，偶尔能按时保质保量完成工作；41～60分 4.不按照上级的指示完成工作，不能按时保质保量完成工作；0～40分 13% 1.专业水平高, 具有丰富的专业知识，且能产生好的绩效；81～100分 2.专业水平较好, 具有较好的专业知识和技能能，也能产生较好的绩效；61～80分 3.专业水平一般，基本了解相关工作内容，产生的绩效达不到基本标准；41～60分 4.专业水平不足, 不了解相关工作内容，绩效不佳；0～40分 13% 1.善于与他人合作共事，为了保证团队目标的完成，愿意牺牲自己的利益；81～100分 2.能与他人合作共事，同事之间关系融洽，能保证团队任务顺利完成；61～80分 3.很少与他人合作共事，不愿意配合同事工作，很少能保证团队任务的完成；41～60分 4.只考虑本职工作，无法与人协调，致使工作很难开展；0～40分 10% 1.善于发现问题，积极主动改进，提高工作效率和质量；81～100分 2.基本能发现问题，并妥善处理解决；61～80分 3.本职工作需上级指导才得以改进；41～60分 4.无改进工作的能力；0～40分 10% 1.沟通能力强，能很清晰的表达自己的意思，善于倾听别人的想法；81～100分 2.沟通能力较好，能表达清楚自己的意思，能倾听别人的想法；61～80分 3.沟通能力一般，勉强能表达自己的意思，很少倾听别人的想法；41～60分 4.沟通能力差，不能表达清楚自己的意思，不倾听别人的想法；0～40分 得分 (满分100）
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【表格】考核指标大全
指标体系大全 序号 岗位 1 决策层 2 3 4 5 决策层 决策层 决策层 决策层 考核项目 董事会工作报告通过率 对外协调及时性 人才流失率 人才培养量 核心员工保有率 6 决策层 人力资源规划建设 的完成度 7 决策层 8 决策层 9 决策层 例会执行度 各部门工作安排合理性 对内协调及时性 10 决策层 内部管理信息系统 建设完成率 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 决策层 决策层 决策层 决策层 决策层 决策层 决策层 决策层 决策层 决策层 决策层 决策层 决策层 管理制度汇编计划完成率 制度、文化执行统一性 企业战略目标达成率 新产品、新项目销售收入 新产品、新项目推出数量 利润总额增加率 利润总额 利润率 市场占有率 市场拓展达成率 企业资质增长率 品牌市场价值增长率 资金周转率 24 决策层 资金沉淀率 25 决策层 26 决策层 资产负债率 主营业务收入 27 决策层 主要收入增长率 28 29 30 31 32 33 34 35 决策层 决策层 决策层 决策层 决策层 决策层 决策层 决策层 投资收益率 净资产回报率 集团利润贡献率 工程进度安排合理性 施工质量达标率 分公司人才梯队建设率 分公司正常运转率 对分公司事务协调及时性 36 决策层 分公司制度、流程完善率 37 决策层 38 决策层 39 决策层 费用预算达成率 闲散资金运用收益率 融资计划完成率 40 决策层 公司整体财务计划及 执行报告完成率 41 决策层 财务系统完善率 42 决策层 43 决策层 44 决策层 计划完成率 突发事件处理有效率 运营安全事故率 45 决策层 公司制度、运营流程的 建立及实施 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 人资类 人资类 人资类 人资类 人资类 人资类 人资类 人资类 人资类 人资类 人资类 人资类 人资类 人资类 人资类 人资类 人资类 人资类 人资类 人资类 人资类 人资类 员工晋升调配满意度 员工存活率 人才引进完成率 招聘目标达成率 招聘及时率 人员应聘率 关键人才保有率 员工流失率 员工结构比例 人才储备数量 单位招聘成本 信息综合管理准确度 人员数据库建设完整率 人员数据库建设及时性 人事统计报表提交准确率 人事统计报表提交及时性 员工福利发放差错率 薪酬总量控制的有效率 薪酬统计及时率 薪酬计算准确率 薪酬调整建议及时性 薪酬调查数据有效率 68 人资类 定薪定级公正合规性 69 人资类 70 人资类 71 人资类 新员工培训时间 新员工培训考核通过率 员工培训时间 72 人资类 73 人资类 74 人资类 员工培训满意度 员工培训达标率 培训新课题研发量 75 人资类 培训技能提升率 76 人资类 77 人资类 培训会务组织满意率 培训费用达标率 78 人资类 培训计划达成率 79 人资类 80 人资类 对分/子公司劳动纪律监控性 员工流转手续办理完整率 81 人资类 员工流转手续办理的及时性 82 人资类 档案管理达标率 83 人资类 员工档案完整性 84 人资类 社会保险、公积金办理的 及时性 85 86 人资类 87 人资类 88 人资类 社保、公积金办理出错率 劳动证照年审及时率 劳动争议解决率 劳动争议处理及时率 89 人资类 劳动合同签订及时率 90 人资类 91 人资类 92 人资类 93 人资类 94 人资类 95 人资类 96 人资类 97 人资类 98 人资类 99 人资类 100 人资类 101 人资类 绩效考核申诉发生率 绩效考核申诉处理有效率 绩效分析报告采信度 绩效考核数据差错率 绩效考核按时完成率 绩效培训实施时间数 绩效考核推行率 绩效指标辞典更新的及时性 文件传递到位率 文件行文规范度 人工成本率 人力资源费用控制率 102 人资类 员工职业生涯规划完成率 103 人资类 104 人资类 105 人资类 薪酬体系的建立 培训体系的建立 绩效考核体系的建立 106 人资类 员工职位说明书编制完成率 106 人资类 员工职位说明书编制完成率 107 人资类 108 人资类 109 储运类 110 储运类 111 储运类 112 储运类 113 储运类 114 储运类 115 储运类 116 储运类 117 储运类 118 储运类 119 储运类 120 储运类 121 储运类 122 储运类 123 储运类 124 储运类 125 储运类 126 储运类 127 储运类 128 储运类 129 储运类 管理制度汇编计划完成率 人力资源规划提交及时性 运输手续完整率 索取资料的完整性 运输手续办理准确率 运输线路优化性 运输任务完成率 货物运输及时率 货物运输安全性 运输费用达成率 运费协商的合理度 装卸货及时率 装卸货差错率 客户满意度 装卸标准合格率 退换货记录完整性 货物损失率 打包准确性 打包及时性 搬运准确性 搬运及时性 车辆行驶安全里程 维修的响应时间 130 储运类 车辆维修费用增长率 131 储运类 车辆年审及时率 132 储运类 车辆油耗节约率 133 储运类 运输线路优化性 134 储运类 运输任务完成率 135 储运类 136 储运类 137 储运类 138 储运类 139 储运类 140 储运类 141 储运类 142 储运类 143 储运类 144 储运类 货物运输及时率 货物运输安全性 运输费用达成率 运费协商的合理度 装卸货及时率 装卸货差错率 客户满意度 装卸标准合格率 退换货记录完整性 货物损失率 145 储运类 146 储运类 147 储运类 148 储运类 149 储运类 150 储运类 打包准确性 打包及时性 搬运准确性 搬运及时性 车辆行驶安全里程 维修的响应时间 151 储运类 车辆维修费用增长率 152 储运类 车辆年审及时率 153 储运类 车辆油耗节约率 154 储运类 155 储运类 156 储运类 157 储运类 158 储运类 159 储运类 160 储运类 161 储运类 162 储运类 163 储运类 164 储运类 165 储运类 166 储运类 167 储运类 168 储运类 169 储运类 170 储运类 171 储运类 172 储运类 173 储运类 174 储运类 175 储运类 176 储运类 177 储运类 178 储运类 179 储运类 180 储运类 车辆费用控制率 车辆保养满意度 车辆保养及时性 单据录入准确率 单据录入及时性 借用手续完善性 单据传递出错率 单据传递及时率 各类数据提供的准确率 各类数据提供的及时率 电话,传真,邮件处理及时性 信息更新准确性 信息更新及时率 付货及时率 物品领用差错率 物品出库差错率 点库准确率 点库及时率 仓库数据查询提供准确率 入库差错率 入库及时率 商品验收差错率 库存货损率 货物编码差错率 货物编码及时率 货位清理及时率 仓库物品存放合理性 181 储运类 仓库物品安全率 182 储运类 183 储运类 仓库盘点准确率 仓库环境良好率 184 储运类 总库存数量 185 储运类 总库存金额 186 储运类 标准库存比率 187 储运类 仓库货物的周转率 188 IT类 部门费用达成率 189 IT类 采购费用控制率 190 IT类 员工技术培训考核达标率 191 IT类 员工培训完成率 192 IT类 员工流失率 193 IT类 BUG处理及时性 194 IT类 BUG处理完成率 195 IT类 补丁脚本编辑采纳率 196 IT类 补丁脚本编辑完成率 197 IT类 测试完成率 198 IT类 测试问题分析报告提交完成率 199 IT类 产品规划设计方案提交及时性 200 IT类 产品开发完成率 201 IT类 产品模块一次通过率 202 IT类 程序编写合格采纳率 203 IT类 程序开发及时性 204 IT类 程序开发完成率 205 IT类 程序提交及时性 206 IT类 程序新功能开发及时率 207 IT类 功能模块出错率 208 IT类 功能模块设计任务完成率 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 221 IT类 IT类 IT类 IT类 IT类 IT类 IT类 IT类 IT类 IT类 IT类 IT类 IT类 222 IT类 技术分享培训及时性 技术分享培训完成率 技术考核合格率 技术需求调查报告提交及时性 架构搭建及时性 架构模块兼容控制率 客户软件使用问题解决及时性 客户问题解决率 漏洞漏查率 软件测试及时性 软件市场占有率 软件开发完成率 软件开发费用控制率 软件开发市场调研分析报告 提交及时性 223 IT类 224 IT类 软件漏洞补丁提交及时性 软件升级完成率 225 IT类 软件市场占有增加率 226 227 228 229 230 231 232 233 234 235 236 237 IT类 IT类 IT类 IT类 IT类 IT类 IT类 IT类 IT类 IT类 IT类 IT类 软件系统更新升级及时性 软件系统正常运行率 软件销售增加率 售前服务支持及时性 售前服务支持满意度 售前支持目标完成率 系统安全事故次数 研发流程采纳率 员工技术提升率 软、硬件维护及时率 网络订单处理率 网络系统故障率 238 IT类 网络信息管理制度采纳率 239 IT类 网站差错率 240 IT类 网站故障处理及时性 241 IT类 网站信息处理及时性 242 IT类 部门工作计划完成率 243 IT类 数据录入准确率 244 IT类 网络维护完成率 245 IT类 网站开发建设完成率 246 IT类 维修及时性 247 IT类 系统故障率 248 IT类 数据安全性 249 IT类 数据库资源建设目标达成率 250 IT类 数据完整性 251 IT类 网络安全性 252 IT类 维护完成率 253 IT类 信息档案完整率 254 IT类 信息系统规划方案提交完成率 255 IT类 信息系统开发项目阶段任务完成率 256 IT类 信息系统维护及时性 257 IT类 POS机运转稳定性 258 质管类 报告上交及时性 259 质管类 部门管理费用控制度 260 质管类 产品抽检合格率 261 质管类 产品检测的规范性 262 质管类 产品检测的及时性 263 质管类 产品检验流程的完整性 264 质管类 产品留样及时性 265 质管类 产品留样完整性 266 质管类 产品品质合格率 267 质管类 单证申领及时性 268 质管类对各类不合格产品处理的及时性 269 质管类 供方原料检验合格率 270 质管类 供方质量检验资料的保管情况 271 质管类 技改项目的完成率 272 质管类 品管成本比重达标率 273 质管类 品质检测误判率 274 质管类 品质异常解决率 275 质管类 品质异常解决效率 276 质管类 实验室事故发生次数 277 质管类 试验及时率 278 质管类 试验准确率 279 质管类 首次检验成功率 280 质管类 数据记录及时性 281 质管类 数据记录准确率 282 质管类 检测数据准确率 283 质管类 台帐的准确性 284 质管类 未及时检验被投诉次数 285 质管类 仪器操作的规范性 286 质管类 仪器清洁摆放合格率 287 质管类 仪器设备故障率 288 质管类 仪器设备完好率 289 质管类 员工培训时间 290 质管类 召开例会的及时性 291 质管类 质检报告提交准确率 292 质管类 质检工作及时完成率 293 质管类 质检工作效率提高率 294 质管类 295 质管类 296 质管类 297 质管类 298 质管类 299 质管类 300 质管类 301 质管类 302 质管类 303 质管类 质检事故及时处理率 质检证照办理及时性 质量改进的成效 质量管理培训时间 质量检验的差错率 质量检验规程执行率 质量检验计划完成率 质量检验准确率 质量检验资料的完整性 质量检验资料的准确性 304 质管类 质量控制报表的差错率 305 质管类 质量培训通过率 306 质管类 质量认证一次性通过率 307 质管类 质量事故处理的有效率 308 质管类 质量事故发生次数 309 质管类 质量事故响应时间 310 质管类 质量体系评审不符合项数 311 质管类质量体系推行工作按计划完成率 312 质管类 质量体系完善率 313 质管类 314 质管类 315 质管类 316 策划类 317 策划类 318 策划类 319 策划类 质量信息收集完整率 质量巡检及时性 质量巡检准确率 外部信息收集的及时率 调研计划完成率 调研报告的认可数量 市场调查及时性 320 策划类 市场宣传活动计划提交及时率 321 策划类 市场宣传方案提交数 322 策划类 市场拓展费用达成率 323 策划类 市场拓展达成率 324 策划类 市场调研报告通过率 325 策划类 市场调研计划完成率 326 策划类 市场调研报告完成率 327 策划类 市场调研报告通过率 328 策划类 市场调研报告提交及时性 329 策划类 市场费用控制 330 策划类 市场方案采信率 331 策划类 市场策划目标实现率 332 策划类 市场策划方案及时提交率 333 策划类 渠道开发计划实现率 334 策划类 渠道策略通过率 335 策划类 企业形象推进计划执行率 336 策划类 品牌知名度提升率 337 策划类 内部信息整理及时性 338 策划类 内部管理信息系统建设完成率 339 策划类 媒体正面曝光次数 340 策划类 媒体购买预算达成率 341 策划类 媒体代理计划完成率 342 策划类 媒介发展计划完成率 343 策划类 客户信息整理及时性 344 策划类 345 策划类 346 策划类 347 策划类 348 策划类 客户信息完整性 客户、市场信息收集 活动组织满意度 海报宣传资料制作及时性 海报宣传资料制作合格率 349 策划部 规范化管理推进计划达成率 350 策划类 广告信息内容出错率 351 策划类 广告投放有效率 352 策划类 公司资质申请成功率 353 策划类 策划方案及时提交率 354 策划类 创意计划完成及时性 355 策划类 促销费用率 356 策划类 产品资料完整性 357 策划类 产品资料更新及时率 358 策划类 策划资料完好率 359 策划类 策划方案一次性通过率 360 策划类 策划方案通过率 361 策划类 策划方案成功率 362研发类 组织内部系统运行故障率 363研发类 策划方案通过率 364研发类 策划方案成功率 365研发类 组织内部系统运行故障率 366研发类 质量体系评审不符合项数 367研发类 质量事故处理及时性 368研发类 质量检验的差错率 369研发类 制度规范完善率 370研发类 一次检验成功率 371研发类 样板纸采购/收集/管理完整率 372研发类 样板合格率 373研发类 研发项目阶段成果达成率 374研发类 巡检达标率 375研发类 行业领先技术信息搜集量完成率 376研发类 新原料方案设计完成率 377研发类 新产品立项完成率 378研发类 新产品开发计划达成率 379研发类 新产品技术稳定性 380研发类 新产品方案市场推广成功率 381研发类 新产品、新项目销售收入 382研发类 新产品、新项目推出数量 383研发类 效果输出准确及时率 384研发类 项目申请成功率 385研发类 项目开发完成及时率 386研发类 项目进度周期执行率 387研发类 项目进度延迟天数 388研发类 项目成本预算达成率 389研发类 现场管理达标率 390研发类 外部学术交流次数 391研发类 外部信息收集的及时率 392研发类 图纸样板组织审批工作完成率 393研发类 图纸发放及样本确认准确率 394研发类 图纸发放及样本确认及时率 395研发类 替代材料（配方）储备 396研发类 提供样板、样品及时性 397研发类 试验成功率 398研发类 市场调研计划完成率 399研发类 施工费用率 400研发类 生产协调满意度 401研发类 生产协调及时率 402研发类 生产问题处理及时性 403研发类 生产计划完成率 404研发类 生产标准准确性 405研发类 生产安全事故发生数 406研发类 设计任务完成及时率 407研发类 设备正常运转率 408研发类 设备维修及时率 409研发类 设备维护成本率 410研发类 人才培养量 411研发类 品管成本费用率 412研发类 配方调整合理度 413研发类 年度企业战略目标完成率 414研发类 内部技术培训完成率 415研发类 内部管理信息系统建设完成率 416研发类 模具样品验收按计划及时完成性 417研发类 模具样品的合格率 418研发类 客户档案完整率 419研发类 考核工作完成的及时性 420研发类 开发计划完成准时率 421研发类 开发产品验收合格率 422研发类 检修的及时率 423研发类 技术资料发布准确性 424研发类 技术资料发布及时性 425研发类 技术质量事故率 426研发类 技术问题解决率 427研发类 428研发类 429研发类 430研发类 431研发类 432研发类 433研发类 434研发类 435研发类 436研发类 437研发类 438研发类 439研发类 440研发类 441研发类 442研发类 443研发类 444研发类 445研发类 446研发类 447研发类 448研发类 449 采购类 450 采购类 451 采购类 452 采购类 453 采购类 454 采购类 455 采购类 456 采购类 457 采购类 458 采购类 459 采购类 460 采购类 461 采购类 462 采购类 463 采购类 464 采购类 465 采购类 466 采购类 467 采购类 468 采购类 技术问题处理及时性 技术施工达标率 技术开发目标达成率 技术改进率 技术服务满意度 技术服务按计划完成 技术方案准确性 技术成果转化成功率 工程造价预价准确率 工程造价预价及时性 工程业务开展的完成率 工程项目技术资料完好率 工程投资利润率 废品率 放线准确率 返工率 成品出、入库差错率 成功立项申请立项金额 成本降低率 产品制作的及时性 产品利润贡献率 按时交货率 部门员工培训达标率 部门员工流失率 部门管理费用控制 部门培训小时数 采购计划误差率 运输费用达成率 采购运输成本控制率 优质供应商开发率 信息录入准确率 信息录入及时率 物资供应及时率 市场信息有效率 市场信息提供及时率 市场信息判断准确率 市场信息反馈量 人才培养量 流程执行度 零星采购及时性 客户投诉解决率 交验批次合格率 469 采购类 470 采购类 471 采购类 472 采购类 473 采购类 474 采购类 475 采购类 476 采购类 477 采购类 478 采购类 479 采购类 480 采购类 481 采购类 482 采购类 483 采购类 484 采购类 485 采购类 486 采购类 487 采购类 488 采购类 489 采购类 490 采购类 491 采购类 492 采购类 493 行政类 494 行政类 495 行政类 496 行政类 497 行政类 498 行政类 499 行政类 500 行政类 501 行政类 502 行政类 503 行政类 504 行政类 505 行政类 506 行政类 507 行政类 508 行政类 509 行政类 510 行政类 供应商一次交检合格率 供应商信息完整率 供应商履约率 供应商开发数 供应商开发计划完成率 供应商合格率 订货差错率 采购付款滞后期 采购信息收集量 采购物资积压率 采购退货率 采购计划完成率 采购及时率 采购积压物资处理有效率 采购积压物资处理及时率 采购合格率 采购方案通过率 采购订单及时完成率 采购单据完整率 采购费用控制 采购成本率 采购成本降低率 报表、台帐出错率 A类原材料供应商储备 总经理催办查办事件执行率 资料归档准确率 资料归档及时率 资料管理完整率 准时出车率 住宿安排及时率 治安消防巡查记录完整率 治安工作计划执行率 证照年审及时率 招待费用控制率 员工入职手续办理及时性 员工离职手续办理完整率 员工考勤制度执行率 员工纪律行为达标率 员工福利品采购完成率 员工档案和文件的归档率 员工档案更新及时率 511 行政类 512 行政类 513 行政类 514 行政类 515 行政类 516 行政类 517 行政类 518 行政类 78 指标体系大全 计算公式 （股东大会审议通过的董事会报告数量/ 董事会提交/股东大会审议的报告数量）×100% 来源 董事会 （已处理的对外协调事件/总对外协调事件）×100% 一定周期内流失的员工人数/年度平均员工人数 （培养晋升人数/总员工人数）×100% （所流失的核心人员/总核心人员数）×100% 董事会 董事会 董事会 董事会 规划建设的完成度 董事会 （会议组织次数/要求组织次数）×100% 一定周期内各部门工作变更的频率 （已处理的对内协调事件/总队内协调事件）×100% 董事会 董事会 董事会 （实际完成量/计划完成量）×100% 董事会 （实际会变的管理制度/总共需会变的管理制度数×100% 不符合公司文化的行为、现象次数及影响 （以完成的战略目标要求部分/计划完成的部分）×100% 一定周期内推出的新产品、新项目销售收入 一定周期 内推出的新产品、新项目数量 {（本期利润总额-上期利润总额）/上期利润总额}×100% 一定周期内完成的利润总额×100% （产品利润/产品销售收入）×100% （产品销售收入/产品市场总份额）×100% （一定时期市场拓展数量/计划拓展数量）×100% 本年度企业具备资质级别与上年度企业具备资质级别比较 （本年度品牌市场价值/上年度品牌市场价值）×100% 一定周期内流动资金的周转率 董事会 董事会 董事会 董事会 董事会 董事会 董事会 董事会 董事会 董事会 董事会 董事会 董事会 一定周期内流动资金用于固定投资和弥补亏损的资金 占用额占全部流动资金总和的比例 董事会 (负债总额/资产总额)×100% 经核定后的企业合并报表中的主要营业务收入额 董事会 董事会 （考核期末当年主营业务收入/考核期前一年主营业务 收入）×100% 董事会 (税后利润/实收资本)×100% 净利润/资产总额）×100% （某分（子）公司利润总额/集团公司利润总额)×100% 一定周期内工程进度变更的频率 （一定周期内达标的施工件数/总施工件数）×100% 规定周期内分公司人才梯队的建设完成情况 一定周期分公司正常运转率 （已处理的分公司事务协调事件/总协调事件）×100% 董事会 董事会 董事会 董事会 董事会 董事会 董事会 董事会 （已建立、运行的制度流程/应建立、运行的制度流 程数）×100% 董事会 (实际费用/计划费用)×100% （闲散资金投资收益率/闲散资金总额）×100% （实际完成融资计划/应完成融资计划）×100% 董事会 董事会 董事会 （已完成合格计划及报告数量/应完成的计划 及报告数量）×100% 董事会 （已完成的财务制度、规章、规程/应完成的财务制 度、规章、规程）×100% 董事会 （实际完成率/计划目标）×100% （有效处理突发事件数/总突发事件数）×100% 运营事故发生的次数 董事会 董事会 董事会 制度、流程建立是否完善 董事会 对员工对于晋升调配工作的满意度调查平均分 试用合格人数/总招聘人数）×100% （一定周期实际引进人才总数/计划引进人才总数）×100% （实招岗位人数/计划预招岗位人数）×100% （在规定时间内完成的招聘岗位数/实际需招聘岗位数）×100% （应聘人数/计划招聘人数）×100% （—定周期内保有的关键人才数/公司关键人才总数）×100% （一定周期内流失的员工数/该周期内平均的员工人数）×100% 各层次员工的比例分配状况 一定周期内储备的各类人员数量 （招聘直接成本/录用人数）×100% 上传下达的信息有误次数 一定周期内数据库建设的完整数/要求建设的数量）×100% 一定周期内及时建设人员数据库的次数 （一定周期内准确提交的人事统计报表数/总报表数）×100% 一定周期内未及时提交人事统计报表的次数 （员工福利发放错误次数/总次数）×100% （一定周期内实际发放的薪酬总额/预算总额）×100% （及时完成薪酬统计的次数/总统计次数）×100% 一定周期内薪酬计算准确次数/薪酬计算总次数）×100% 一定周期内未能及时提出调整动议的次数 （已采用的薪酬调查数据/总调查数据）×100% 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 一定周期内因定薪定级不公平、不符合规定导致的员工 有效投诉次数 人资部 一定周期内对新员工举办培训的时间 （考核通过的新员工/总培训新员工数）×100% 员工年度累计培训时间 人资部 人资部 人资部 一定周期内举办的培训员工满意比率 （达标人数/总培训人数）×100% 一定时期培训新课题的研发 {（培训后员工技能得分-培训前员工技能得分）/培 训前员工技能得分）}×100% （满意的会务组织/总会务次数）×100% （实际培训费用/预算培训费用）×100% （一定周期内完成的培训计划数/总共应完成的培训计划 数）×100% 对分/子公司劳动纪律监控的次数 （办理完整的流转手续次数/总办理次数）×100% 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 财务部 人资部 人资部 人资部 人资部 是否在规定时间内办理完毕员工入职、离职、内部流转等相关手续 人资部 （已达标档案类别/全部档案类别）×100% 人资部 公司员工档案的收集及保存 人资部 员工社保、公积金办理时间是否符合规定 人资部 一定周期内办理社保、公积金出错的次数 （及时办理年审的证照数量/总证照数量）×100% （已解决的劳动争议件数/总发生件数）×100% （第一时间内解决的劳动争议件数/总发生件数）×100% 在法律规定时间内签订劳动合同的人次/应签订人次） ×100% 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 一定周期内发生的绩效考核申诉件数 （有效处理的考核申诉件数/总申诉件数）×100% 所提交的绩效分析报告采纳程度 (实查有误数据/考核数据总数) ×100% (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数) ×100% 对各部门人员开展绩效培训的总共时间数 （已推行的绩效次数/应推行次数）×100% 将新生成的绩效指标第一时间放入绩效指标辞典并进行培训 （文件传递到位次数/总文件传递次数）×100% (公文出现准确次数/总发出公文数）×100% （一定周期内实际支出的人工成本/销售收入）×100% （一定周期内人力资源实际发生费用/预算费用）×100% 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 财务部 人资部 （一定周期内对员工职业生涯的完成数量/员工 总数比例）×100% 人资部 薪酬体系的完善程度 培训体系的完善程度 培训体系的完善程度 人资部 人资部 人资部 （一定周期内对员工职位说明书编制完成数量/员工 比例）×100% 人资部 （一定周期内对员工职位说明书编制完成数量/员工 比例）×100% 人资部 （实际汇编的管理制度/总共需汇编的管理制度数）×100% 分析公司战略规划，有效编制公司人力资源规划 （手续完整次数/运输总次数）×100% 向送达客户索取相关资料的完整性 （货物运输手续办理准确数/手续办理总数）×100% 结合客户需求及道路交通现状，不断测算、调整最佳运输线路 （一定周期内完成的运输任务数/计划完成的运输任务数）×100% （及时送达货物次数/运输总次数）×100% 货物运输事故次数在总运输次数中的比例 一定周期实际发生的运输费用/计划预算费用）×100% 衡量运费是否低于或等于市场价 （装卸货及时次数/装卸货总次数）×100% (出错次数/装卸货总数）×100% 客户投诉次数 （抽样调查合格车次数/抽样调查总车数）×100% 退换货按流程申报的材料完整程度 损失物品件数/总运输件数）×100% 因打包错误造成的延误或损失 规定时间内完成 因货物搬运错误造成的延误或损失 搬运不超过规定时间 车辆无事故、无故障行驶里程数 维修响应时间/总维修次数）×100% 人资部 人资部 运输部 运输部 运输部 运输部 运输部 运输部 运输部 财务部 运输部 运输部 运输部 运输部 运输部 运输部 运输部 运输部 运输部 运输部 运输部 运输部 运输部 {本年度车辆维修次数（费用）—上年度车辆维修 次数（费用）}/上年度车辆维修次数、费用）×100% 运输部 （及时办理年辆年审的次数/总需办理年审的次数）×100% 运输部 （要求的每百公里耗油数-车辆每百公里耗油数/要求 的每百公司耗油数）×100% 财务部 结合客户需求及道路交通现状，不断测算、调整最佳运输线路 （一定周期内完成的运输任务数/计划完成的运输任务数） ×100% （及时送达货物次数/运输总次数）×100% 货物运输事故次数在总运输次数中的比例 （一定周期实际发生的运输费用/计划预算费用）×100% 衡量运费是否低于或等于市场价 （装卸货及时次数/装卸货总次数）×100% (出错次数/装卸货总数）×100% 客户投诉次数 （抽样调查合格车次数/抽样调查总车数）×100% 退换货按流程申报的材料完整程度 （损失物品件数/总运输件数）×100% 运输部 运输部 运输部 运输部 运输部 财务部 运输部 运输部 运输部 运输部 运输部 运输部 运输部 因打包错误造成的延误或损失 规定时间内完成 因货物搬运错误造成的延误或损失 搬运不超过规定时间 车辆无事故、无故障行驶里程数 （维修响应时间/总维修次数）×100% 运输部 运输部 运输部 运输部 运输部 运输部 {本年度车辆维修次数（费用）—上年度车辆维修次数（费用）} /上年度车辆维修次数、费用）×100% 运输部 （及时办理年辆年审的次数/总需办理年审的次数）×100% 运输部 （要求的每百公里耗油数-车辆每百公里耗油数/要求的 每百公司耗油数）×100% 运输部 （实际发生费用/预算费用）×100% 对车辆保养的单次成效 日常保养车辆的次数、频率 （1-单据录入出错次数/总录入单据次数）×100% 录入延迟时间 一定周期内借用产品手续不完善导致产品流失的次数 （单据出错传递次数/总传递单据次数）×100% （及时传递的单据次数/总传递单据次数）×100% （准确提供数据的次数/需要提供的数据总数）×100% （及时提供数据的次数/需要提供的数据总数）×100% 资料在规定时间内接收、处理 更新的信息数量的有效 （及时更新的货物信息数/总信息数）×100% （及时付货次数/总付货次数）×100% （一定周期内领用出错次数/领用总数）×100% （一定周期内出库出错次数/出库总次数）×100% （1-点库差错次数/点库总次数）×100% （点库及时次数/点库总次数）×100% （准确回复仓库数据的查询次数/总查询次数）×100% (入库差错次数/入库总数) ×100% （入库及时次数/入库总次数）×100% （验收出错商品/总商品）×100% （一定周期内当月库存货损金额/当月平均库存金额）×100% （货物编码差错次数/货物总编码数）×100% （及时编码次数/编码总数）×100% （货位清理及时次数/货位清理总次数）×100% 货物摆放整齐、合理，利于物流进出 财务部 运输部 运输部 仓储部 仓储部 仓储部 仓储部 仓储部 仓储部 仓储部 仓储部 仓储部 仓储部 仓储部 仓储部 仓储部 仓储部 仓储部 仓储部 仓储部 仓储部 仓储部 仓储部 仓储部 仓储部 仓储部 仓储部 （仓库货物的防潮、防火、防盗安全措施实施数/要求实施数） ×100% 仓储部 （仓库盘点数/账目记录数）×100% 仓储部 （仓库环境抽查达到良好及以上水平的次数/总抽查次数）×100% 仓储部 月底全部库存产品数量、规格 仓储部 月底全部库存产品按入库成本价格计算的总金额 财务部 （标准库存量/实际库存量）×100% 仓储部 （一定时期内企业销货成本/存货平均资金占用额）×100% 仓储部 （实际费用/计划费用）×100% 财务部 （实际采购费用/预算费用）×100% 财务部 （达标人数/参加考核总人数）×100% 培训部 （实际完成的培训次数/计划完成培训次数）×100% 培训部 （流失的员工人数/年度平均员工总人数）×100% 人资部 一定周期内未及时处理BUG的次数 软件部 （实际处理的BUG数/应处理BUG总数）×100% 软件部 （实际应用的补丁脚本数量/提交补丁脚本的总数量）×100% 软件部 （实际完成的补丁脚本数量/应完成的补丁脚本数量）×100% 软件部 （实际测试数量/应测试数量）×100% 软件部 （实际提交测试问题分析报告/应完成数量）×100% 软件部 一定周期内未及时提交产品规划设计方案的次数 软件部 （一定周期内实际完成的产品开发数/应完成的产品开发总数）×100%软件部 （一定周期内一次通过的产品模块数/总完成的产品模块数）×100% 软件部 （实际应用的程序数量/提交程序的总数量）×100% 软件部 一定周期内未及时完成程序开发的次数 软件部 （一定周期内已完成的程序开发数/总共应完成的程序开发数）×100%软件部 一定周期内未按时完成程序编写并提交的次数 软件部 （实际时完成的程序新功能开发数量/应完成的程序新 功能开发总数）×100% 软件部 （设计出错的功能模块数/功能模块总数）×100% 软件部 （一定周期内已完成的功能模块开发完成量/应完成的功能模块 开发完成量）×100% 软件部 一定周期内未及时做技术分享培训会议的次数 软件部 （实际完成技术分享培训次数/计划完成次数）×100% 软件部 （技术考核合格人数/全部考核人数）×100% 软件部 一定周期内未按时完成技术人员对新技术需求的调查报告的次数 软件部 一定周期内完成软件架构搭建造成拖延的天数 软件部 （模块不兼容数量/模块数量）×100% 软件部 一定周期内未及时处理解决客户对软件使用问题的次数 软件部 （1—周期内未解决客户问题的次数/总客户问题次数）×100% 软件部 （发现漏洞数量/漏洞全部数量）×100% 软件部 一定周期内未及时对软件进行测试的次数 软件部 （软件年市场销售数量/同类软件的市场销售总量）×100% 软件部 （实际完成的软件开发工作数量/计划完成的软件开发工作量）×100%软件部 （实际产生费用/计划费用）×100% 软件部 一定周期内未按时完成软件市场调研分析报告的次数 软件部 一定周期内发现软件漏洞未及时提交补丁的次数 （实际完成软件升级的数量/应完成升级的软件数量）×100% 软件部 软件部 {（本期市场占有数量 - 上期市场占有数量）/上期市场占有数量} 软件部 ×100% 软件部 一定周期内未及时更新升级软件系统的次数 软件部 （一定周期内系统正常运行的时间/总运行时间）×100% 软件部 {（本期销售数量—上期销售数量)/上期销售数量}×100% 软件部 一定周期内未及时执行售前服务支持的次数 软件部 一定周期内售前服务支持不到位导致投诉的次数 软件部 （实际完成的售前支持工作/应完成的售前支持工作）×100% 软件部 一定周期内发生的软件系统安全事故次数 软件部 （实际采纳实施的研发流程数量/提交总数量）×100% 软件部 （员工本年度的技术测评得分/上年度测评得分）×100% 软件部 （及时维修软、硬件的次数/维修总次数）×100% 网管部 （实际处理的网络订单数/客户提交的订单总数）×100% 网管部 （网络系统发生故障时间/总运行时间）×100% 网管部 （实际采纳的网络信息管理制度数量/提交的信息管理制度总数） ×100% 网管部 （出错页面数量/页面总数）×100% 网管部 一定周期内未及时处理公司网站故障的次数 网管部 一定周期内未及时处理网站信息的次数 网管部 （实际完成的工作量/计划完成的工作量）×100% 网管部 （1-出错次数/录入总次数）×100% 网管部 （实际完成的网络维护次数/应完成的总次数）×100% 网管部 （实际完成的网站开发建设数量/应完成的总数量）×100% 网管部 一定周期内未及时维修的次数 网管部 （系统出现故障时间/系统总运作时间）×100% 网管部 一定周期内发生数据泄露的次数 网管部 （实际完成的数据库资源建设数量/计划数据库资源建设数量）×100%信息部 一定周期内发生数据丢失的次数 信息部 一定周期内发生网络系统受到安全威胁，并对企业造成一定影响的次数信息部 （实际维护次数/要求维护次数）×100% 信息部 （完整的信息档案数/信息档案总数）×100% 信息部 （实际提交的方案数量/应提交的方案数量）×100% 信息部 （实际完成的任务数量/应完成的任务数量）×100% 信息部 一定周期内未及时进行信息系统维护的次数 信息部 一定周期内POS机出错的次数 上级 （及时上交报告次数/应上报总次数）×100% 质检部 管理部门费用控制在预算范围之内 质检部 (抽检合格产品总数/抽检产品总数）×100% 质检部 在规定的时间内完成检测并提交检测报告 品质部 在规定的时间内完成检测并提交检测报告 质检部 按流程的程序做检验工作 一定周期内产品留样未及时次数 产品留样完整，无缺失 （品质合格的产品数/总生产的产品数）×100% 按照公司规定办理单证申领及时性 次品率的处理未及时次数 （合格数量/供方原料总数）×100% 供方质量检验资料是否完整、准确 （技改项目完成数/技改项目计划数）×100% (品管成本/产品销售收入）×100% （误判次数/总产品数）×100% （已解决品质异常问题/总品质异常问题）×100% 平均解决品质异常问题的时间 出现的损害员工人身安全和设备安全的事故次数 （及时试验次数/试验总次数）×100% （质检准确数/质检总次数）×100% （首次检验成功的产品数/检验的产品总数）×100% 数据记录不及时的次数 (数据记录准确次数/记录总次数）×100% （检测数据准确次数/检测总次数）×100% 台帐记录是否准确 未及时检验被投诉次数 （规范次数/总检验数）×100% （仪器清洗摆放合格次数/清洗摆放总次数）×100% 一定周期内仪器设备故障次数在规定范围内 （完好的检验仪器设备数/检验仪器设备总数）×100% 员工累计培训时间 （规定时间内招开的次数/总次数）×100% （及时完成的质检次数/应完成的质检次数）×100% （一定周期内及时完成的质检次数/应完成的检验总次数）×100% 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 （同类质检工作上期耗时量—同类质检工作当时耗时量）/同 类质检工作上期耗时量）×100% 质检部 （及时处理质检事故次数/质检事故总次数）×100% 质检部 （及时办理的质检证照数/总共应办理质检证照数）×100% 质检部 提出质量改进的次数 质检部 一定周期内对员工进行质量管理培训的时间 质检部 （检验差错数/检验总数）×100% 质检部 （质量检验规程得到有效执行的条款数/质量规程发布的总数）×100%质检部 （已完成的质量检验量/质量检验计划工作量）×100% 质检部 （质检准确数/质检总次数）×100% 质检部 不完整或有缺失的质量检验资料数 质检部 出错的质量检验资料数量 质检部 （出错项目次数/质检总次数）×100% 质检部 （通过培训后考核的员工人数/参加培训的员工人数）×100% 质检部 （一次性通过认证次数/提交审核的总次数）×100% 质检部 （处理的质量事故件数/总质量事故件数）×100% 质检部 一定周期内发生的质量事故次数 质检部 质量事故的平均响应时间 质检部 年度质量体系评审发生的不符合项数 质检部 （质量体系推行已完成的工作量/质量体系推行工作计划工作量）×100% 质检部 （一定周期内已完成的质量体系制度文件/应完成的质量体系 制度文件）×100% （收集完整的质量信息/总质量信息）×100% 一定周期内质量巡检未及时次数 （质量巡检准确次数/质量巡检总次数）×100% （及时反馈的信息数/总反馈信息数）×100% (实际完成调研数/计划完成调研数）×100% 调研报告被领导认可的实际数 规定时间内完成市场调研 质检部 质检部 质检部 质检部 市场部 市场部 市场部 市场部 市场部 在规定时间内提交广告、公关活动计划的数目与提交广告、 公关活动计划总数的比 市场部 一定周期内提交的市场宣传方案数量 市场部 (实际拓展费用/计划拓展费用）×100% 财务部 (一定时期市场拓展数量/计划拓展数量）×100% 市场部 一定周期内组织市场推广活动的次数 市场部 (实际完成市场调研数量/计划完成的市场调研数量）×100% 市场部 （已完成合格报告数量/应完成的报告数量）×100% 市场部 （通过的调研报告数/上报的调研报告数）×100% 市场部 （实际提交的报告数/要求提交的报告数）×100% 市场部 （实际费用/预算费用）×100% 财务部 （已通过并实施的市场宣传方案/总提交的市场宣传方案数）×100% 市场部 （已实现市场策划目标项目数/市场策划目标计划实现数）×100% 市场部 (规定时间内提交策划方案/规定时间内应提交策划方案总数）×100% 市场部 （实际达成渠道开发目标数量/渠道开发计划目标）×100% 市场部 渠道策略对区域合作伙伴的支持度 市场部 （实际完成推进计划/计划完成）×100% 市场部 外部市场对品牌的知名度认知提升 市场部 （及时反馈的信息数/总反馈信息数）×100% 市场部 实际完成量/计划完成量）×100% 市场部 一定周期内有关品牌的文章在公众媒体上发布的数量 市场部 （实际媒体购买费用/预算费用）×100% 市场部 （实际完成的媒体代理项目数量/计划媒体代理项目总数）×100% 市场部 （媒介发展计划实际完成任务量/媒介发展计划任务量）×100% 市场部 在规定时间内完成客户信息的整理、准确无误 市场部 客户信息的完整，及相关人员是否及时更新 市场部 相关市场信息收集、传递的真实、有效与及时性 企划部 （满意人数/总体人数）×100% 市场部 （1-不及时交货海报宣传资料数/总海报宣传资料数）×100% 市场部 （合格的海报宣传资料/总提交的海报宣传资料）×100% 市场部 （规定时间已完成的规范化管理工作量/规定时间计划完成的工作量 ） 市场部 ×100% （已发布的新闻/广告信息出错次数/总发布新闻广告信息数）×100% 市场部 （广告费用增长率/销售收入增长率）×100% 财务部 （一定周期内申请成功的公司资质数/总申请数）×100% 市场部 （策划方案按时提交的次数/策划方案提交的总次数）×100% 市场部 创意在规定的时间内完成 企划部 （促销费用/实际销售额）×100% 财务部 （完整的产品信息数/产品总数）×100% 市场部 未及时更新的产品资料信息数 市场部 策划资料完好率 企划部 （一次性通过的策划方案数/上报的策划方案数）×100% 企划部 （通过的策划方案数/上报的策划方案数）×100% 市场部 (成功方案数/提交方案数）×100% 市场部 （一定周期内系统故障时间/总系统运行时间 ）×100% 技术部 （通过的策划方案数/上报的策划方案数）×100% 市场部 (成功方案数/提交方案数）×100% 技术部 （一定周期内系统故障时间/总系统运行时间 ）×100% 技术部 年度质量体系评审发生的不符合项数 技术部 对于客户质量问题的投诉不及时处理的次数 技术部 （产品检验差错数/检验产品总数）×100% 技术部 （已制定实施的制度规范数/应制定实施的制度规范数）×100% 技术部 (一次检验成功的产品数/检验的产品总数）×100% 技术部 （采购、收集、管理样板纸齐全次数/总次数）×100% 技术部 （合格的样板数量/总样板数量）×100% 技术部 (各项目实施阶段成果达成数/计划达成数)×100% 研发部 （实际巡检次数/规定巡检次数）×100% 技术部 （实际搜集数量/计划搜集数量）×100% 技术部 （实际提交的新原料方案数/应提交的新原料方案数）×100% 技术部 （完成立项数量/计划立项数量）×100% 技术部 （一定周期内已完成新产品开发数/应完成的新产品开发数）×100% 技术部 一定周期内新产品出现不稳定频率 技术部 （推广成功的新产品方案数/提交的新产品方案数）×100% 技术部 一定周期内推出的新产品、新项目销售收入 财务部 一定周期内推出的新产品、新项目数量 技术部 （准确及时次数/输出总次数）×100% 技术部 （项目申请成功数/项目申请总数）×100% 技术部 (实际开发周期/计划开发周期）×100% 研发部 （实际完成周期/计划完成周期）×100% 研发部 一定周期内项目进度延迟天数 研发部 （实际研发及技术改造等费用/成本预算）×100% 技术部 （一定周期内检测达标的现场管理数/总共应完成的现场管理数）×100% 技术部 一定周期内参加外部学术交流的次数 技术部 （及时反馈的信息数/总反馈信息数）×100% 技术部 （实际组织的审批次数/按规定应完成的组织审批数）×100% 技术部 （发放、确认样本准确次数/总次数）×100% 技术部 （及时发放、确认次数/总次数）×100% 技术部 成熟产品的材料或替代配方储备的种类或数量 技术部 样板、样品提供支持不及时的次数 技术部 （试验成功次数/试验总次数）×100% 技术部 （实际完成调研数/计划完成调研数）×100% 技术部 （实际施工费用/预算费用）×100% 财务部 （协调满意次数/协调总次数）×100% 技术部 （及时协调次数/应协调次数）×100% 技术部 未在规定时间内完成问题处理的次数 技术部 （实际生产完成量/计划完成量）×100% 技术部 生产标准不准确的次数 技术部 一定周期内发生的安全生产事故数 技术部 （按时完成的设计任务/应完成的设计任务）×100% 研发部 （设备正常运转时间/总工作时间）×100% 技术部 （及时维修的次数/应维修的次数）×100% 技术部 （设备维修成本总额/销售收入总额）×100% 财务部 （培养晋升人数/总员工人数）×100% 研发部 （品管成本/产品销售收入）×100% 技术部 配方调整合理度达到公司规定范围 技术部 （整体部门实现目标/部门计划实现目标）×100% 研发部 （实际培训次数/计划培训次数）×100% 技术部 （实际完成量/计划完成量）×100% 技术部 一定周期内模具样品验收未按计划完成次数 技术部 （合格产品/总产品量）×100% 技术部 （完整客户档案数/客户总数）×100% 技术部 公司绩效考核完成不及时的次数 研发部 （实际开发周期/计划开发周期）×100% 技术部 （成果验收合格数/总验收数）×100% 上级 （检修及时次数/总检修次数）×100% 技术部 技术资料存在错误的份数 技术部 反馈未及时提供技术资料次数 技术部 （事故批数/总生产批数）×100% 技术部 （得到圆满解决的技术问题数/相关部门提出的技术问题总数）×100%技术部 一定周期内未及时处理的技术问题次数 技术部 （一定周期内检测达标的技术施工数/总技术施工数）×100% 技术部 （实际技术开发数量/计划卡发数量）×100% 技术部 （实际改进数/计划改进数）×100% 技术部 （技术服务满意次数/技术服务次数）×100% 技术部 不及时完成技术服务支持工作的次数 技术部 考核期内技术方案出现严重错误的次数 技术部 （成功转化的成果项数/现有的技术成果项数）×100% 技术部 （实际造价/预价）×100% 财务部 未在规定时间内完成工程造价预价的次数 上级 （工程开展完成数/应完成总数）×100% 技术部 （资料完好率/资料总数）×100% 技术部 （工程利润额/工程研发投资总额）×100% 财务部 (废品总数/全部数量）×100% 技术部 （一定周期内放线的正确次数/总放线次数）×100% 技术部 (返工数量/全品数量）×100% 技术部 (一定周期内出、入库差错次数/出、入库总数) ×100% 技术部 一定周期内成功立项申请立项金额 财务部 （原成本-实际成本）/实际成本）×100% 财务部 产品制作不及时的次数 研发部 （某产品利润总额/同期全部利润总额）×100% 财务部 （按时交货额/计划交货额）×100% 技术部 （培训达标人数/总培训人数）×100% 人资部 （一定周期内部门人员流失数/部门总人数）×100% 人资部 ｛（实际费用-预算费用）/预算费用｝×100% 财务部 一定周期内部门人员培训的小时数 人资部 （遗漏采购产品数量/应采购总数量）×100% 采购部 （一定周期实际发生的运输费用/计划预算费用）×100% 采购部 （实际开发优质供应商数量/供应商总数量）×100% 采购部 （1-信息录入出错数量/录入总数量）×100% 采购部 （1-信息录入未及时数量/应录入总数量）×100% 采购部 （1- 一定周期内物资供应未及时次数/应供应总次数）×100% 采购部 一定时期内未及时退、换、补货的次数 采购部 （有效的市场信息数/总提交市场信息数）×100% 上级 （1- 一定周期内未及时提供市场动态、信息的次数/应提供次数）×100%上级 （一定周期内可采信的市场信息数/总提供的市场信息数）×100% 上级 一定周期内反馈的市场信息总数量 上级 一定周期内人才培养的数量 人资部 一定周期内未按流程操作的次数 采购部 一定周期内未按时采购零星物资的次数 采购部 （一定周内解决的客户投诉数/客户总投诉数）×100% 采购部 （来料交验合格批次数/交验批次总数）×100% 采购部 （供应商一次交货合格数量/一次采购总数量）×100% 采购部 （信息完整、准确的供应商数量/总供应商数量）×100% 采购部 （一定周期内履约的合同数/订立的合同总数）×100% 采购部 一定周期内供应商开发的数量 采购部 （一定周期内实际开发的供应商数量/计划开发数量）×100% 采购部 （资料齐全稽核合格的供应商数/总供应商数）×100% 采购部 （数量或质量有问题的物资数量/采购总数量）×100% 采购部 一定周期内采购资金支付滞后天数 财务部 一定周期内各供应商报价、询价完整信息量 采购部 （采购物资积压数/采购物资总数）×100% 采购部 （一定周期内采购退货次数/采购总次数）×100% 采购部 （当期采购实际完成数/当期物料需求计划）×100% 采购部 （1-未及时采购次数/应采购总次数）×100% 采购部 （在规定时间内处理的积压物资价值/总积压物资价值）×100% 采购部 （在规定时间内处理积压物资次数/应处理总次数）×100% 采购部 （一定周期内采购合格品数量/采购品总数量）×100% 采购部 （通过的采购分配方案/提交的采购分配方案）×100% 采购部 （实际按时完成订单数/采购订单总数）×100% 采购部 （完整采购单据数量/总采购单据数量）×100% 采购部 （实际采购费用/预算采购费用）×100% 财务部 （采购成本/总成本）×100% 财务部 {（上期采购成本—本期采购成本）/上期采购成本}×100% 财务部 （一定周期内记录出错的报表、台帐数量/总数量）×100% 采购部 一定周期内A类原材料供应商完整信息储备数量 采购部 （已反馈事件数/总下达事件数）×100% 总经办 （准确归档资料数/总资料数）×100% 总经办 （及时归档的资料数/总资料数）×100% 行政部 （完整的档案资料数/总档案资料数）×100% 行政部 （准确出车次数/总要求出车数）×100% 行政部 （及时的次数/总次数）×100% 投诉记录 （有完整巡查记录的天数/有考核总天数）×100% 后勤部 （已执行治安工作计划数/治安工作计划总数×100% 后勤部 （及时办理年审的证照数量/需办理年审的证照数量）×100% 行政部 （实际执行费用/预算执行费用）×100% 财务部 一定周期内不及时办理员工入职手续的次数 行政部 （周期内完整办理次数/总离职手续办理数）×100% 行政部 （执行考勤制度次数/总考核次数）×100% 行政部 （达标纪律行为数/总抽检次数）×100% 行政部 （及时采购员工福利品次数/采购总数）×100% 行政部 （及时归档的文件数/待归档的文件数）×100% 行政部
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【表格】运维服务绩效考核指标
运维服务绩效考核指标（v 指标分类 指标名称 标准要求 1.1.1 人员储备计划和机制 1.1 人员管理 1.1.2 人员绩效考核体系或机制 1.1.3 培训计划和培训实施记录 1.2.1 主要岗位的人员数量 1.2 岗位结构 1.2.2 岗位职责说明书 1.2.3 岗位备份制度文档 1.3 知识 1.人员 1.4 技能 1.3.1 掌握相关知识的证明文件 1.3.2 符合要求的人员数量及比例 1.4.1 运行维护服务人员技能考核制度 1.4.2 具备相关行业、专业资格人员的数量 1.5.1 从事运行维护服务的时间 1.5 经验 1.6 服务时间 1.7 服务态度 1.8 用户投诉 2.1 运维工具 1.5.2 主持或参与运行维护服务项目的项目 数量 、项目金额、项目规模以及在项目中的角色作用等 1.6.1 工作年限 1.6.2 考勤管理 1.7.1 沟通表达清晰明确，举止端正，态度亲切得 体，不允许赌气、或发生口角 1.8.1 因问题解决不到位，服务态度恶劣，与用户 发生口角，响应时间过慢等原因被用户投诉的情况 。 2.1.1 与工具功能匹配的使用手册 2.1.2 工具使用日志记录等 2.1.3 工具的使用效果自评估报告 2.2.1 服务台管理制度 2.资源 2.2 服务台 2.2.2 日常工作记录的完整性 2.2.3 用户评价记录 2.3.1 知识库的覆盖范围 2.3 知识库 2.3.2 知识库的可用性和有效性 2.3.3 入库管理和审批记录 3.1 技术开发 3.1.1 开发投入经费 3.1.2 开发成果数量 3.2.1 信息采集手段的有效性 3.2 发现问题 3.技术 3.2.2 核心技术的掌握程度 3.2.3 诊断方案或手册的可用性 3.技术 3.3.1 解决问题的技术指标或标准的有效性 3.3 解决问题 3.3.2 解决问题方案或手册的可用性 3.3.3 测试环境与需方运行维护环境的匹配度 3.3.4 测试标准和方法的有效性 4.1.1 服务目录定义的完整性 4.1 服务级别管理 4.1.2 签订SLA文件的规范性 4.1.3 SLA考核评估机制的有效性和完整性 4.2 服务报告 4.3 事件管理 4.4 事故管理 4.过程 4.4 问题管理 4.2.1 服务报告过程的完整性 4.2.2 服务报告的及时性、准确性 4.3.1 事件管理过程的完整性、有效性 4.3.2 事件解决评估机制的有效性 4.4.1 由于不可控因素出现的事故，及时有效处理 4.4.2 由于工作操作失误造成的事故，及时汇报处理 4.4.1 问题管理过程的完整性 4.4.2 问题解决评估机制的有效性 4.5.1 配置管理过程的完整性 4.5 配置管理 4.5.2 配置数据的准确、完整、有效、可用、 可追溯 4.5.3 配置项审核机制的有效性 4.6 变更管理 4.7 发布管理 4.6.1 变更管理过程的完整性 4.6.2 变更记录的完整性 4.7.1 发布管理过程的完整性 4.7.2 发布过程记录的完整性、准确性 4.8.1 运行维护服务过程中信息安全管理的 针对性 4.8 信息安全管理 4.8.2 运行维护服务过程中信息安全管理的 完备性 4.8.3 运行维护服务过程中信息安全管理的 有效性 说明：待完善 1、考核内容按不同职位不同项目，分为五个等级：好、较好、一般、较差、差，总分100分。 2、每名运维人员总分不得低于70分，否则按不合格计。 3、考核指标排在最末的和不达标的，需要以书面形式写出原因及改进方案，并绩效奖金扣？%。 4、当月考核指标达到90分以上，绩效奖金给予奖励？ 5、连续6个月考核指标达到90分以上，月薪资提升？% 运维服务绩效考核指标（v1.1） 关键指标 指标定义 分值 人员储备计划完成率 储备人数/计划储备人数 5 人员绩效考核合格率 合格人数/考核总人数 10 培训计划完成率 培训次数/计划培训次数 5 招聘计划完成率 实际招聘人数/计划招聘人数 5 岗位人员配置率 已配置人员岗位数/岗位总数 5 岗位备份率 备份岗位数/岗位总数 5 人员知识考核合格率 考核合格人数/考核总人数 10 人员技能考核合格率 考核合格人数/考核总人数 5 专业资格人员覆盖率 专业资格人数/技术岗总数 5 有经验运维人员比率 有经验运维人员/运维人员总数 10 工龄时长 自入职工作工作时长/按月计算 5 迟到、早退、请假、加班 当月考勤总时长/按小时计算 5 解决问题好评 解决问题员工好评/按起 10 解决问题不到位 员工对解决问题不满意/按起 -10 运维工具配置率 已配置工具数/应配置工具数 5 运维工具应用率 已应用工具数/配置工具总数 5 满意度比率 满意度数/调查总数 10 知识库覆盖率 已有知识点服务目录数/服务目录总数 知识库月访问次数 每月浏览调用知识库知识点次数 开发投入销售收入比 开发投入额/运维销售额 开发项目完成率 开发项目完成数/开发项目计划数 运用技术问题发现率 发现问题次数/运用技术总数 15 10 10 运用技术问题解决率 解决问题次数/运用技术总数 15 SLA达到率 SLA达到项数/SLA总项数 20 服务报告及时率 服务报告及时次数/服务报告总数 10 服务闭合率 解决事件数/事件总数 20 故障解决率 解决故障数/故障总数 10 故障影响率 造成重大事故影响 -10 问题解决率 解决问题数/问题总数 20 配置管理正确率 正确配置项数/配置项总数 10 变更成功率 成功变更次数/变更总次数 10 发布及时率 及时发布次数/发布总次数 10 信息安全风险控制率 已控制的安全风险项数/安全风险总项数 10 、较差、差，总分100分。 进方案，并绩效奖金扣？%。 扣分标准 好5 、较好4、一般3、较差2、差1 好10 、较好8、一般6、较差4、差2 好5 、较好4、一般3、较差2、差1 好5 、较好4、一般3、较差2、差1 好5 、较好4、一般3、较差2、差1 好5 、较好4、一般3、较差2、差1 好10 、较好8、一般6、较差4、差2 好5 、较好4、一般3、较差2、差1 好5 、较好4、一般3、较差2、差1 好5 、较好4、一般3、较差2、差1 好5 、较好4、一般3、较差2、差1 好5 、较好4、一般3、较差2、差1 好10 、较好8、一般6、较差4、差2 普通-4、一般-6、较差-8、很差-10 好5 、较好4、一般3、较差2、差1 好5 、较好4、一般3、较差2、差1 好10 、较好8、一般6、较差4、差2 好15 、较好12、一般9、较差6、差3 好10 、较好8、一般6、较差4、差2 好10 、较好8、一般6、较差4、差2 好15 、较好12、一般9、较差6、差3 好20 、较好16、一般12、较差8、差4 好10 、较好8、一般6、较差4、差2 好20 、较好16、一般12、较差8、差4 好10 、较好8、一般6、较差4、差2 高-10 、较高-8、一般-6、普通-4、低-2 好20 、较好16、一般12、较差8、差4 好10 、较好8、一般6、较差4、差2 好10 、较好8、一般6、较差4、差2 好10 、较好8、一般6、较差4、差2 好10 、较好8、一般6、较差4、差2
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【表格】组织绩效指标库
维度 核心成功因素 KPI 财务类 偿债能力指标 流动比率 财务类 偿债能力指标 指标释义 流动资产对流动负债的比率， 用来衡量企业流动资产在短期 债务到期以前，可以变为现金 用于偿还负债的能力 速动比率 ，是指速动资产对流动负债的 比率。它是衡量企业流动资产 中可以立即变现用于偿还流动 负债的能力 财务类 偿债能力指标 现金比率 通过计算公司现金以及现金等 价资产总量与当前流动负债的 比率，来衡量公司资产的流动 性 财务类 偿债能力指标 资产负债率 期末负债总额除以资产总额的 百分比，也就是负债总额与资 产总额的比例关系 负债总额与总资产扣除无形资 产之后余额的比值。有形资产 负债率是负债总额与总资产扣 除无形资产之后余额的比值 负债总额与所有者权益总额的 比率。是指股份制企业，负债 总额与所有者权益总额的比率 ，是为评估资金结构合理性的 一种指标。 企业生产经营所获得的息税前 利润与利息费用的比率（企业 息税前利润与利息费用之比） 。它是衡量企业支付负债利息 能力的指标（用以衡量偿付借 款利息的能力）。 企业一定时期的经营现金净流 量同流动负债的比率，它可以 从现金流量角度来反映企业当 期偿付短期负债的能力 财务类 偿债能力指标 有形资产负债率 财务类 偿债能力指标 产权比率 财务类 偿债能力指标 利息保障倍数 财务类 偿债能力指标 现金流动负债比 财务类 偿债能力指标 股东权益比 股东权益比率是股东权益与资 产总额的比率,该比率反映企业 资产中有多少是所有者投入的 财务类 偿债能力指标 营运资本 一个企业投放在流动资产上的 资金 财务类 盈利能力指标 销售净利润率 净利润与销售收入净额的比率 财务类 盈利能力指标 资产净利润率 财务类 盈利能力指标 实收资本利润率 ROA，资产净利润率、投资报酬 率或资产收益率，是企业在一 定时期内的净利润和资产平均 总额的比率。资产净利润率越 高，说明企业利用全部资产的 获利能力越强 企业净利润与实收资本的比率 ，是所有者投入企业的资本的 获利能力 财务类 盈利能力指标 净资产利润率 指利润额与平均股东权益的比 值，该指标越高，说明投资带 来的收益越高;净资产收益率越 低，说明企业所有者权益的获 利能力越弱 财务类 盈利能力指标 基本获利率 企业的息税前利润与总资产平 均余额之比，反映企业总体的 获利能力 财务类 盈利能力指标 每股收益 又称每股税后利润、每股盈余 ，指税后利润与股本总数的比 率 财务类 盈利能力指标 每股股利 财务类 盈利能力指标 市盈率 财务类 提升成本管理和控制能 力 经营成本额 财务类 提升成本管理和控制能 力 费用额 财务类 提升成本管理和控制能 力 经营成本降低率 可比产品成本降低率是指可比 产品成本降低额与可比产品按 上年实际平均单位成本计算的 本年累计总成本的百分比 财务类 提升成本管理和控制能 力 总成本降低率 用于经营的总成本及费用的总 额 财务类 提升成本管理和控制能 力 采购成本降低率 用于主营品种采购成本与去年 同期降低的比率 财务类 收入稳定增长（战略性 业务） 收入总额 以货币形式和非货币形式从各 种来源取得的收入 财务类 收入稳定增长（战略性 业务） 主营业务收入额 指企业当期主要经营活动所取 得的收入减去折扣与折让后的 数额 财务类 收入稳定增长（战略性 业务） 收入增长率 指企业本年收入总额同上年营 业收入总额差值的比率 财务类 收入稳定增长（战略性 业务） 优惠政策收入金额 税法对某些纳税人和征税对象 给予鼓励和照顾的一种特殊补 助 股利总额与流通股股数的比值 “本益比”、“股价收益比率 ”或“市价盈利比率（简称市 盈率）”。市盈率是最常用来 评估股价水平是否合理的指标 之一，由股价除以年度每股盈 即为广义上的总成本。按企业 余（EPS）得出（以公司市值除 会计制度划分，又分成营业成 以年度股东应占溢利亦可得出 本和期间费用。营业成本是生 相同结果）。 产产品、提供劳务而直接发生 的人工、水电、材料物料、折 旧等。期间费用则包括营业费 用、销售费用、管理费用、财 务费用。 管理费用与销售费用的总额 财务类 提高盈利能力 净利润 利润(收益)是指在利润总额中 按规定交纳了所得税后公司的 利润留成 财务类 提高盈利能力 销售利润率 衡量企业销售收入的收益水平 的指标 财务类 提高盈利能力 边际贡献率 指边际贡献在销售收入中所占 的百分比 财务类 提高盈利能力 每股收益 指税后利润与股本总数的比率 财务类 提高盈利能力 利润增长率 企业本年营业利润增长额与上 年营业利润总额的比率 财务类 提高盈利能力 毛利 销售收入减去商品原进价后的 余额 财务类 提高盈利能力 毛利率 毛利与销售收入(或营业收入) 的百分比 财务类 提高盈利能力 毛利增长率 企业本年毛利增长额与上年毛 利总额的比率 财务类 提高盈利能力 息税前利润 支付利息和所得税之前的利润 财务类 提高盈利能力 主营业务利润 是主营业务收入减去主营业务 成本和主营业务税金及附加得 来的 财务类 提高投资效益 投资收益率 指投资方案在达到设计一定生 产能力后一个正常年份的年净 收益总额与方案投资总额的比 率 财务类 提高投资效益 投资回收期 是指从项目的投建之日起，用 项目所得的净收益偿还原始投 资所需要的年限 财务类 提高投资效益 内含报酬率 是指能够使未来现金流入现值 等于未来现金流出现值的 财务类 提高投资效益 EVA 经济增加值模型(Economic Value Added)的简称 企业一定时期主营业务成本与 平均存货余额的比率 财务类 提高资产质量和效益 存货周转率 财务类 提高资产质量和效益 存货平均余额 每天的存货余额/存货天数 财务类 提高资产质量和效益 净资产收益率 净利润与平均股东权益的百分 比，是公司税后利润除以净资 产得到的百分比率 财务类 提高资产质量和效益 总资产周转率 企业在一定时期业务收入净额 同平均资产总额的比率 财务类 提高资产质量和效益 应收账款周转率 应收账款一年中周转的次数， 或者说明1元应收账款投资支持 的销售收入 财务类 提高资产质量和效益 应收账款周转天数 表明从销售开始到回收现金平 均需要的天数 财务类 提高资产质量和效益 存货周转率 企业一定时期销货成本与平均 存货余额的比率 财务类 提高资产质量和效益 存货周转天数 企业从取得存货开始，至消耗 、销售为止所经历的天数 财务类 提高资产质量和效益 流动资产周转率 企业一定时期内主营业务收入 净额同平均流动资产总额的比 率，评价企业资产利用率的一 个重要指标 财务类 提高资产质量和效益 固定资产周转率 企业销售收入与固定资产净值 的比率 财务类 稳定现金流 现金净流量 一定时期内，现金及现金等价 物的流入（收入）减去流出（ 支出）的余额（净收入或净支 出），反映了企业本期内净增 加或净减少的现金及现金等价 物数额 财务类 稳定现金流 销售资金回款率 指企业实收的销售款与销售收 入的总额的比率。 财务类 资金的运用效率和效益 的提高 融资成本 资金所有权与资金使用权分离 的产物，融资成本的实质是资 金使用者支付给资金所有者的 报酬。 财务类 资金的运用效率和效益 的提高 融资费用 企业在资金筹集过程中发生的 各种费用。 财务类 资金的运用效率和效益 的提高 财务类 健全有效的财务及投资 财务及评估管理体系建立的 建立财务及评估体系的框架 评估管理体系 情况 资金计划的准确率 资金使用过程中按计划执行的 准确性指标 财务类 预算体系的建立 预算偏差率 财务费用在预算执行过程中与 当初预算出现的差异性指标 财务类 预算体系的建立 预算执行率 财务费用在执行过程中与当初 预算出现的差异度 财务类 预算体系的建立 预算编制及时性 在XXX日之内编制完相关预算费 用 客户/市 场 提高市场份额 市场占有率 主要是公司市场在市场上的占 有比 客户/市 场 提高市场份额 市场占有增长率 在原有的基础上市场占有率的 增加值 客户/市 场 提高客户满意度 客户满意度 是指企业的产品或服务满足顾 客的需求与期望的程度 客户/市 场 提高客户满意度 退货率 是指发出去的货物因其他原因 没有销售而退货公司 客户/市 场 提高客户满意度 服务响应时间 是指产品在售出后，客户在咨 询或投诉后，公司客服人员的 响应时间 客户/市 场 提高客户满意度 投诉次数 客户/市 场 提高重点客户数量 重点客户数量 客户/市 场 认同企业经营理念，具备强势 的管理经验和能力，拥有比较 广泛的销售网络，组建相对成 熟的销售队伍与下游客户群体 ，能够承担企业重点部分销售 任务，并与企业形成紧密关系 和长期的合作的客户。 提高重点客户数量 重点客户比例 重点客户占所有客户的比率 客户/市 场 提高重点客户数量 重点客户增长率 收到外部客户的投诉的次数 是指目标潜在的优质客户，能 产生质和量的巨变 客户/市 场 提升有效品种 新增有效品种数量 即在一定时期内能为销售业绩 带来可观经济效益的品种数量 客户/市 场 市场开发 客户增长率 本期有效客户数量与去年有效 客户数量的比率 客户/市 场 市场开发 市场覆盖率 是指销售的产品在市场的覆盖 比例 是指设定渠道开拓激励政策， 督促代理商进行市场开拓，并 统计分析各渠道类型数量产出 等。 客户/市 场 市场开发 渠道管理 客户/市 场 市场开发 新市场销售比例 客户/市 场 开拓目标国际市场 出口创汇 出口创汇是指出售给外贸部门 或直接出售给外商产品或商品 从而获得外汇收入的行为 客户/市 场 开拓目标国际市场 出口创汇增长率 出口创汇金额与去年同期的比 率 客户/市 场 开拓目标国际市场 出口比重 出口产品数量占所有产品的数 量 客户/市 场 开拓目标国际市场 出口国家数量 一个企业产品出口到多少个不 同的国家 客户/市 场 开拓目标国际市场 出口国家数量增长率 出口国家数量增长率 客户/市 场 开拓目标国际市场 出口产品的品种数量 企业出口产品的品种数量 客户/市 场 开拓目标国际市场 客户/市 场 开拓目标国际市场 出口产品行业排名 客户/市 场 开拓目标国际市场 国际市场份额 出口产品的品种数量增长率 出口产品的品种数量增长率 出口产品行业排名 国际市场份额是企业的产品在 国际市场上所占份额，也就是 企业对国际市场的控制能力。 市场份额越高，表明企业经营 、竞争能力越强。企业市场份 额的不断扩大，可以使企业获 得某种形式的垄断，这种垄断 既能带来垄断利润又能保持一 定的竞争优势。 品牌认知度是品牌资产的重要 组成部分，它是衡量消费者对 品牌内涵及价值的认识和理解 度的标准。品牌认知是公司竞 争力的一种体现，有时会成为 一种核心竞争力，特别是在大 品牌第一提及就是说到某个产 众消费品市场，各家竞争对手 品时你第一反应想到的牌子。 提供的产品和服务的品质差别 比如问100个人“说到手机，你 不大，这时消费者会倾向于根 第一反应想到的是什么品牌” 据品牌的熟悉程度来决定购买 ，其中80个人说是苹果，那么 行为 苹果的品牌品牌第一提及率就 是80%。至于作用，可以看出品 品牌价值是品牌管理要素中最 牌在市场里的地位，美誉度等 为核心的部分，也是品牌区别 等 于同类竞争品牌的重要标志。 品牌的资产主要体现在品牌的 核心价值上，或者说品牌核心 价值也是品牌精髓所在。 客户/市 场 提高品牌美誉度 品牌认知度 客户/市 场 提高品牌美誉度 品牌的第一提及率 客户/市 场 提高品牌美誉度 品牌价值 客户/市 场 提高品牌美誉度 名牌产品数量 名牌产品的数量 客户/市 场 提高品牌美誉度 驰名商标数量 驰名商标的数量 客户/市 场 提高品牌美誉度 品牌一致性 品牌一致性就是维持企业在所 有传播方式（当然也包括了网 络）上有一致的外观、感觉及 信息。 客户/市 提高市场需求的反应速 度 场 新产品开发周期 该新产品从立项到投入市场之 间的时间总和 客户/市 提高市场需求的反应速 度 场 新产品销售比重 该新产品在市场固定周期站总 销售额的比重 客户/市 提高市场需求的反应速 度 场 新产品投放周期 完成一定目标所需要产品投放 市场的时间 客户/市 提高市场需求的反应速 度 场 把握市场需求能力 及时把握市场需求，根据市场 需求调整生产与供应的能力 客户/市 与客户建立双赢的关系 场 老客户数量 与公司建立业务关系3年以上客 户数量 客户/市 与客户建立双赢的关系 场 战略联盟关系的建立情况 与公司建立研发、生产、代理 销售等合作关系情况 客户/市 与客户建立双赢的关系 场 关系客户数量 有特殊内部关系客户的数量 客户/市 场 老客户回头率 周期内所有新客户二次购买百 分比 提高客户忠诚度 客户/市 场 提高客户忠诚度 客户流失率 固定周期内原客户丢失占总客 户数量百分比 客户/市 场 提高客户忠诚度 老客户采购数量增长率 3年以上客户数量增长百分比 客户/市 核心的公共关系建立和 核心公共关系建立和维护情 与政府部门及相关事业单位关 维护 况 系的建立及维护情况 场 客户/市 场 内部客户 生产计划完成率 周期内实际生产完成情况与该 周期内生产。 客户/市 场 内部客户 交期及时率 内部业务往来按时交货的百分 比 客户/市 场 内部客户 内部响应不及时次数 内部工作联系未及时响应的次 数 内部运营 产品结构的及时调整和 提升 重点产品边际贡献率 重点产品边际贡献在销售收入 中所占的百分比 内部运营 产品结构的及时调整和 提升 重点产品销售量 重点产品固定周期的销售量 内部运营 可靠的全面质量保证体 系 贯标达成率 相关认证指标的达成比例 认证检查不合格次数 认证检查不合格次数 内部运营 可靠的全面质量保证体 系 企业因质量原因停产次数/时 企业因质量原因停产次数与时 内部运营 可靠的全面质量保证体 系 间 间 内部运营 可靠的全面质量保证体 系 因质量原因受到行政处罚 因质量原因受到行政处罚数量 与情况 内部运营 可靠的全面质量保证体 系 质量保证体系的执行情况 质量保证体系的执行情况情况 安全事故次数 各类安全事故次数 内部运营 可靠的全面质量保证体 系 内部运营 可靠的全面质量保证体 系 质量事故次数 各类质量事故次数 内部运营 可靠的全面质量保证体 系 质量成本 质量成本 内部运营 可靠的全面质量保证体 系 安全事故率 安全事故占总事故发生比率 内部运营 提高高端/高附加值产品 的研发能力 研发费用占销售收入比 研发费用占销售收入的比率 内部运营 提高高端/高附加值产品 的研发能力 研发数量 在研产品数量 内部运营 提高高端/高附加值产品 的研发能力 研发周期 用于产品研发的周期 内部运营 提高高端/高附加值产品 的研发能力 技改完成数 内部运营 提高高端/高附加值产品 的研发能力 研发成本 用于研发的成本费用总额 内部运营 提高高端/高附加值产品 的研发能力 研发成功率 规定时间内新产品注册数 考核期内技术改进的完成数量 内部运营 提高高端/高附加值产品 的研发能力 研发人员占员工的比例 研发人员占所有人员的比例 内部运营 提高高端/高附加值产品 的研发能力 专利数量 规定时间内专利获得的数量 建立高效的营运模式和业务 对高效的营运模式和业务流程 内部运营 建立高效的营运模式和 业务流程 流程情况 进行合理化分析 内部运营 建立高效的营运模式和 业务流程 内部运营 建立高效的营运模式和 业务流程 交货周期 供应商评价体系 指交货的时间确认 对供应商的各类关键性指标进 行评估 内部运营 建立高效的营运模式和 业务流程 生产工艺的规范性 现执行的工艺操作与生产工艺 标准卡片的差异性 内部运营 建立高效的营运模式和 业务流程 部门内部协作情况 部门内配合交流情况的和谐程 度 内部运营 建立高效的营运模式和 业务流程 决策周期 从任务提出时间到决策执行时 间之间的经历时间 内部运营 建立高效的营运模式和 业务流程 信息处理的及时率 接到信息及时处理数量与待处 理信息量的综合的比例 内部运营 决策的执行力度 计划完成率 完成计划量占有总计划量的比 例 内部运营 决策的执行力度 计划完成效果 完成计划效果转成量占有总计 划量的比例 内部运营 决策的执行力度 计划完成时间 是否在预期时间内完成 内部运营 决策的执行力度 预算偏差率 已用预算与计划预算的偏差率 内部运营 高效运作的管理信息系 统 信息系统建立情况 信息化系统在公司内建立的情 况 内部运营 高效运作的管理信息系 统 信息系统运行情况 信息化系统在公司内运行的情 况 内部运营 高效运作的管理信息系 统 信息系统宕机时间 信息化系统停机的时间 内部运营 高效运作的管理信息系 统 信息系统宕机次数 在信息系统内出现停机的次数 内部运营 高效运作的管理信息系 统 信息系统上线时间 信息系统的在线时间 高效运作的管理信息系 统 信息数据的准确性 提供准确信息数据数量占有总 信息数据总数的百分比 内部运营 内部运营 高效运作的管理信息系 统 信息化程度 公司内信息化的覆盖率 内部运营 高效运作的管理信息系 统 网络安全性 公司内信息化系统的安全指数 内部运营 完善支撑战略的决策系 统 体系建立情况 内部运营 完善支撑战略的决策系 统 市场/行业调研情况 内部运营 完善支撑战略的决策系 统 调研分析质量 内部运营 完善支撑战略的决策系 统 被采纳的分析建议数量 建立健全完善的体系建立 市场/行业的调研合理性及准确 性 调研成果被使用数量 调研成果被采纳的数量 学习/发 展 核心人才引进和保留 核心人才比例 核心人才数量占有量与公司总 人数占比 学习/发 展 核心人才引进和保留 核心人才流失率 已流失核心人才数量占有和核 心人数的百分比 学习/发 展 核心人才引进和保留 核心人才数量 符合公司核心人才标准的总人 数 学习/发 展 核心人才引进和保留 核心人才的增长率 新增核心人才数量与公司内总 核心人才的占有百分比 学习/发 展 核心人才引进和保留 核心人才的招聘成功率 成功引进核心人才的数量占有 公司内总核心人才数量的百分 比 学习/发 展 建立有效的培训体系 培训体系建立情况 企业内实施培训的组织机构、 职责、方法、程序、过程和资 源等诸多要素构成的整体建立 的情况。 学习/发 展 建立有效的培训体系 培训费用预算完成率 培训开展实际使用的费用与年 初培训费用预算的对比情况 学习/发 展 建立有效的培训体系 培训合格率 员工通过培训考核的合格率 学习/发 展 建立有效的培训体系 员工培训的满意度 企业员工对公司培训整体的满 意程度 学习/发 展 建立有效的培训体系 人均培训小时数 每月/年度每个员工平均参加了 多少小时的培训 学习/发 展 建立有效的培训体系 学习型组织建立情况 学习/发 展 建立有效的激励机制 业绩管理体系的建立 学习/发 展 学习/发 展 学习/发 展 学习/发 展 建立有效的激励机制 培育组织创新能力 培育组织创新能力 核心能力的培养 通过培养弥漫于整个组织的学 习气氛、充分发挥组织每一个 成员的创造性思维能力而建立 起来的一种有机的、高度柔性 的、扁平的、符合人性的、能 持续发展的组织。 企业通过一定的人力资源管理 手段和方式对员工及组织业绩 进行管理的活动体系的建立情 况。 员工满意度 员工通过对企业所感知的效果 与他的期望值相比较后所形成 的感觉状态，是员工对其需要 已被满足程度的感受。 合理化建议数量 企业内员工发现现行办事手续 、工作方法、工具、设备等， 有改善的地方而提出建设性的 改善意见或构思的数量 合理化建议采纳数量 企业内员工发现现行办事手续 、工作方法、工具、设备等， 有改善的地方而提出建设性的 改善意见或构思被采纳的数量 专有技术数量 指先进、实用但未申请专利的 技术秘密，包括设计图纸、配 方、数据公式，以及技术人员 的经验和知识等技术总量 学习/发 关心员工的发展及职业 员工的发展及职业规划建立 结合个人、组织发展，为员工 规划 情况 制定职业发展规划建立程度 展 学习/发 提升体现核心价值的企 业文化 展 员工对企业文化的认知度 企业员工对企业文化的认识、 了解、熟悉程度 学习/发 展 效能 人均人工成本 用人单位雇用一名职工所要支 出的平均人工费用水平 学习/发 展 效能 人均利润 企业在一定时期内利润总额与 企业职工平均人数之间的比率 学习/发 展 效能 人均销售额 所有产出销售额除以所有人员 数量的平均数。 学习/发 展 效能 人力资本贡献度 人力资本贡献率是指人力资本 当期创造的价值占人力物力共 同创造价值的贡献比例。 学习/发 展 效能 人工成本占销售额比例 人工成本占销售额的比率 计算公式 数据来源 流动资产÷流动负债×100% 财务管理中心 （流动资产总额-存货）÷ 流动负债 财务管理中心 总额×100% 现金÷流动负债×100% 财务管理中心 负债÷资产×100% 财务管理中心 负债÷（股东权益-无形资产净 值）×100% 财务管理中心 负债÷所有者权益 财务管理中心 （利润总额+利息费用）÷利息费用 财务管理中心 年经营活动现金净流量÷期末流动负 财务管理中心 债 （股东权益÷净资产）×100% 财务管理中心 流动资产-流动负债 财务管理中心 净利润÷销售收入净额 财务管理中心 净利润÷平均资产总额 财务管理中心 净利润÷实收资本 财务管理中心 净利润÷平均所有者权益 财务管理中心 息税前利润÷平均资产总额 财务管理中心 净利润÷发行在外的普通股加权平均 财务管理中心 数 普通股股利总额÷普通股股数 财务管理中心 每股价格÷每股收益 财务管理中心 财务管理中心 财务管理中心 可比产品成本计划降低率=∑（某产品 当期实际平均单位成本-计划单位成本 ）*计划产量/∑（当期实际平均单位 财务管理中心 成本*计划产量）*100% 现成本/去年同期成本 财务管理中心 现采购成本/同期采购成本 财务管理中心 总收入=主营业务收入+其他业务收入 财务管理中心 +营业外收入+投资收益+补贴收入 企业当期主要经营活动所取得的收入- 财务管理中心 折扣与折让后的数额 营业收入增长率=（本期营业额-上期 财务管理中心 营业额）/上期营业额X100% ———————— 财务管理中心 净利润=利润总额-所得税费用 财务管理中心 营业收入利润率=营业利润/营业收入 财务管理中心 ×100% (边际贡献/销售收入)×100% 财务管理中心 （本期毛利润-优先股股利）/期末总 财务管理中心 股本 (本期-上期)/上期绝对值*100% 财务管理中心 主营业务收入-主营业务成本 财务管理中心 毛利/营业收入×100% 财务管理中心 毛利增长额/去年同期毛利×100% 财务管理中心 息税前利润=企业的净利润+企业支付 财务管理中心 的利息费用+企业支付的所得税 主营业务利润=主营业务收入-主营业 财务管理中心 务成本-主营业务税金及附加 投资收益率=1/动态投资回收期×100% 财务管理中心 IRR=r1+[（r2-r1）/（|b|+|c|）] X |b| 投资回收期=n+至第n期尚未回收的额 公式字母的含义： 财务管理中心 度/第(n+1)期的现金净流量 IRR：内涵报酬率 r1：低贴现率 r2：高贴现率 财务管理中心 |b|：低贴现率时的财务净现值绝对值 经济附加值= 税后净营业利润-资本成 本= 税后净营业利润-资本总额 * 加 财务管理中心 |c|：高贴现率时的财务净现值绝对值 权平均资本成本 b、c、r1、r2的选择在财务报表中应 选择符号相反且最邻近的两个。 360÷存货周转率（次） 财务管理中心 （存货期初余额+存货期末余额）/ 2 财务管理中心 税后利润/所有者权益 财务管理中心 销售收入/总资产 财务管理中心 当期销售净收入 （期初应收账款余额 + 期末应收账款 财务管理中心 余额）/ 2 计算期天数÷应收账款周转率 财务管理中心 销货成本÷平均存货 财务管理中心 计算期天数÷存货周转率 财务管理中心 销售收入÷平均流动资产 财务管理中心 销售收入 / 平均固定资产净值 财务管理中心 财务管理中心 销售资金回款率=（（销售收入+应收 账款期初数-应收账款期末数）/(销售 财务管理中心 收入*1.17)）*100% DK=SD1+SD2+LD（SD1代表短期借 款，SD2代表一年内到期的长期借款， 财务管理中心 LD代表长期负债合计） / 财务管理中心 资金计划的准确率=按计划使用的资金 财务管理中心 /资金计划总额X100% / 财务管理中心 预算偏差率=（原预算费用—已支出费 财务管理中心 用）/原预算费用X100% 预算偏差率=已执行费用/原预算费用 财务管理中心 X100% / 财务管理中心 市场占有率=已在市场占有量/整个市 场额X100% 市场占有增长率=现市场占有率—原市 场占有率 客户满意度=∑（月顾客质量分数+月 服务分数+月其它分数）/用户调查月 合作及目标客户 总数 退货率=退货量/发货量*100% 重点客户数量/所有客户数量*100% 上年度重点客户数量/本年度重点客户 数量*100% 上年度客户数量/本年度客户数量 *100% 目前覆盖市场网店/整个市场目标网店 *100% 出口产品数量/所有销售产品数量 *100% 出口国家增长率=（本年出口总额/上 年出口总额-1）*100% 出口差别增长率=（本年出口总额/上 年出口总额-1）*100% 国际市场占有率= 公司出口总额/世界 出口总额 V＝(P1+P2) * F* S 品牌价值＝利润＊品牌实力＊品牌状 况 利润包括利润率超额收益和市场份额 超额收益 世界通过品牌价值量化公式：品牌价 值=(营业利润-资本×5%)×强度倍数 。 中国特色的品牌价值量化公式：品牌 价值=品牌的市场占有能力+品牌的超 值创利能力+品牌的发展潜力。 新产品固定周期销售额/固定周期所有 产品总销售额*100% 断货发生次数、产品积压情况 二次客户/新客户总和*100% 周期丢失客户/原总客户*100% 本周起老客户数量/上一周期老客户数 量*100% 实际生产/计划生产*100% 及时交货数量/总业务数量*100% 及时响应次数/总往来次数*100% 重点产品边际贡献率=∑[（每个重点 产品边际贡献/销售收入）×该产品销 售收入占全部销售收入的比重] 贯标完成数量/所有贯标*100% 安全事故数量/总事故数量*100% 研发费用/销售收入 / / / / / / 信息处理的及时率=已处理信息的数量 /待处理信息总量X100% 计划完成率=已完成计划量/总计划量 X100% 计划完成率=已完成计划效果转成 量/总计划量X100% / 预算偏差率=（原预算费用—已花费预 算）/原预算费用X100% / / / / / 信息数据的准确率=提供准确信息数据 数量/总信息数据总数X100% 已使用信息化工作的数量/应使用信息 化工作的数量X100% / / / / / 核心人才比例=核心人才数量/公司总 人数 核心人才流失率=已流失核心人才数量 /核心人才总数X100% / 核心人才的增长率=（现有核心人才总 数—原核心人才总数）/现有核心人才 总数X100% 核心人才的招聘成功率=成功引进核心 人才的数量/公司内总核心人才数量 人力资源管理中心 实际费用完成数/预计费用完成数 *100% 有负数的：（实际完成数-预算）/预人力资源管理中心 算数*100% 培训合格人数/参加培训总人数 人力资源管理中心 培训调查调查问卷 人力资源管理中心 月度人均培训小时数=月度培训小时总 数/当月平均人数 人力资源管理中心 年度人均培训小时数=月度人均培训小 时数之和 人力资源管理中心 人力资源管理中心 满意度调查问卷 计数 人力资源管理中心 计数 人力资源管理中心 外部机构评估 人力资源管理中心 人力资源管理中心 人工成本/平均人数 财务管理中心 净利润总额/平均人数 财务管理中心 销售总额/平均人数 财务管理中心 净利润总额/人工成本 财务管理中心 销售额/人工成本 财务管理中心
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【表格】IRIS体系绩效指标分解表
序号 1 2 3 过程名称 文件控制 管理评审 人力资源管理 部门 指标名称 技术部 完善技术文件 ,确保 技术文件的有效运行 技术部 确保工厂工艺文件与 产品标准的一致性 技术部 工艺文件执行率 综合管理部 按计划配合公司管理 评审，确保质量管理 体系的适宜性，充分 性和有效性 综合管理部 培训计划完成率 综合管理部 培训考核合格率 综合管理部 人员能力考评合格率 4 内部审核 5 不合格品控制 6 质量管理部 营销部 完善质量管理体系确 保有效运行，配合总 公司通过复评或监督 评审 质量问题顾客投诉 营销部 质量管理部 质量原因退货次数 不合格品评审及时性 数据分析控制 综合管理部 各类报表上报时限 7 顾客满意度管理 营销部 顾客满意度 8 顾客要求评审 营销部 合同评审时限 9 投标管理过程 营销部 投标成功率 技术部 未按计划完成的项次 数 技术部 新产品设计 /开发计 划每年完成 项目管理 -成本管理 财务部 项目成本偏差 产品首件鉴定过程 技术部 首件鉴定一次通过率 10 设计开发/项目管理过 程 综合管理部 进货送检合格率 综合管理部 进货及时率 采购过程 生产过程 生产部 产品工序合格率 生产部 产品一次交检合格率 仓库 帐卡物相符率 仓库 物资、产品防护有效 率 生产部 安全事故（重伤 /轻 伤）次数 设备和工装管理 生产部 设备完好率 监视和测量设备管理 质量管理部 测量和监控装置的检 定计划完成率 过程与产品的监视和 测量 质量管理部 严格按标准要求进行 把关,每人每月的错 、漏检次数 服务管理过程 营销部 顾客投诉次数 交付过程 营销部 合同执行率 一、指标分解说明： 办公室及职能部门分解到每个员工/岗位；车间分解到班组或岗位；IRIS覆盖到的其他部 二、注1：★：IRIS标准必须（强制）设定过程的KPI； ☆：IRIS标准建议（推荐）设定过程的KPI； ？： 注2：●：公司原有部门指标； ？ ：内部补充的指标； 说明 三、注解： IRIS标准必须（强制）设定过程的 KPI： （对顾客的准时交付绩效，及在整个产品生命周期中顾客提出的不合格项、投标管理、设计和开发、采 IRIS标准建议（推荐）设定过程的 KPI： （产品相关要求的评审、首件鉴定（ FAI）、顾客满意度、数据分析）在整个产品生命周期中内部的和 xxx有限公司 IRIS体系绩效指标分解表 计算方法 目标值 统计频次 统计生产活动中发现技术文件错漏的项次 数及文件版本未及时更新的次数 ＜3次 半年 统计生产活动中发现未按照最新标准和顾 客要求制定的工艺文件的项次数 0次 每月 统计生产活动中按照工艺文件执行的项次 数/检查总项次数 ≥95% 统计管理评审的次数 ≥1次 每年 实际完成培训项数 /计划培训的项数 ≥95% 每月 培训考核的合格人数 /参加培训的人数 ≥96% 每月 各类人员能力考核的合格数 /参加考核的 各类人员 ≥96% 每年 按时完成的数量 /总数量*100% 100% 每次内审 同一用户、同类问题投诉不超过2项次 每月 不超过2次(过时产品例外) 不超过一个工作周 每月 每月 同一部门延期次数不超过2天 每月 ≥80% 每年 不超过两个工作周 每年 ≥60% 每年 按计划完成 按具体项目 统计每年完成的新产品、设计数量 1-2项 每年 CV=EV-AC= 预算成本值 - 实际成本值 一次通过项目数 /期间鉴定的总项目数 *100% ±5% 按具体项目 ≥80% 每半年 进货送检的合格项数 /进货送检的总项数 ≥95% 每月 及时进货的次数 /计划进货的次数 ≥95% 每月 相关人员评审签字确认是何种原因， 统计建帐 （内部和外部投诉） 统计顾客退货次数 统计不合格品评审情况 统计报表延期上报的天数 （份数*得分）/（份数*100）*100% 相关人员及时对合同进行评审 实际投标成功数 /投标总数 *100% 统计项目执行中未按时完成导致项目 周期延迟的次数 工艺文件操作要求 /违反操作要求 ≥94% 每月 合格产品量 /交检数 ≥93% 每月 料架上物资的数量与料架上标识的数 量 ≥95% 每月 进仓库的物料不落地，全部上料架 ≥90% 重伤：不允许； 轻伤： 每年 完好设备台数 /设备总台数 ≥90% 每年 实际送检次数 /理论送检次数 *100% 100% 每年 统计因错检、漏检导致产品批量质量 事故或导致不合格产品被放行的次数 不得超过 2起 每月 顾客对售后服务工作质量的投诉 每年小于 10次 每年 统计发生重伤 /轻伤事故的次数 准时交付的数量 /计划交付的数量*100% ≥97% 每月 员工/岗位；车间分解到班组或岗位；IRIS覆盖到的其他部门分解到岗位/班组。 I； ☆：IRIS标准建议（推荐）设定过程的KPI； 的指标； ？：在IRIS外审检查表拿2分项，也需要考虑建立指标； 命周期中顾客提出的不合格项、投标管理、设计和开发、采购过程、项目管理或新产品开发、项目管理－成本管理）； 、顾客满意度、数据分析）在整个产品生命周期中内部的和供方的不合格项） 体系绩效指标分解表 原有/内部补充 IRIS要求 责任人 计划与措施 部门负责人 ● 1. 每月对工艺文件的执行情况 进行一次检查与分析。 2. 每年对技术文件进行评审与 改进,不断完善技术文件。 ● 1. 每年对采用的国家、行业标 准进行一次识别与确认，确保企 业使用的标准为有效版本。 2. 严格按标准要求和顾客要求 制定技术工艺文件，确保技术文 件的适宜性和有效性。 ● 1. 有计划地对新老职工进行纪 律教育。 2. 生产过程中，坚持 "三按", 建 立必要合理的质量控制点。 3.对工艺文件的执行情况每月进 行抽查。 ● 1. 每季度对公司各部门的质量 目标措施进行检查、考核。 2. 按计划及时收集评审资料， 为 管理评审作好准备。 ● 1. 根据培训需要，认真制定各 类人员的培训计划，经批准后执 行。 2. 认真组织每一项培训计划资 源(教师、教材、教室、培训人 员)的落实。 ● 1. 加强对教师与教学大纲的管 理。 2. 加强对课堂纪律与出勤率的 管理。 ● 1. 按各类人员能力需求进行培 训。 2. 各类人员均应参与相关知识 与技能的学习。 主责 配合 1. 按计划进行过程的监视和测 量； 2. 按计划进行内审； 3. 及时组织责任部门制订纠正 措施并进行验证； 4. 对质量管理体系文件每年 进 行一次评审与改进。 ● ？ ★ ？ ？ ★ ☆ ？ ☆ 1.每月统计报表上交的时限 2.各部门应及时上交各类报表 ● ☆ 1. 对顾客反馈的质量问题，及 时传递到公司领导及相关部门采 取纠正措施。 2. 建立用户档案，定期进行走 访，主动征求和了解用户意见， 向公司有关部门反馈信息及时进 行改进。 ？ ☆ 通过对产品要求的评审，确保企 业有能力满足规定的要求 (包括 产品质量和交货期 )。 ？ ★ 关注招标信息，制作标书进行投 标。 ？ ★ ● ★ ？ ★ ？ ☆ ● ● 向公司有关部门反馈信息及时进 行改进。 1. 明确新品开发质量要求，按 需要编制产品开发质量计划，明 确开发每一过程的活动内容及其 责任人和相应的完成日期。 2. 每月进行检查与协调，确保 产品设计 /开发计划如期完成。 ★ 1. 严格控制在合格供方范围内 采购，新增合格供方按规定进行 评定。 2. 每批进货必须附有合格证或 质保书。 3. 随时与质管部进行沟通，掌 握每月进货质量情况，以便采取 措施。 ★ 1. 及时与生产部沟通，协调进 货信息与需求。 2. 及时与供方沟通，明确交货 期，确保物资如期入厂。 1. 教育职工严格按工艺文件进 行操作。 2. 加强工装管理，保持工装良 好状态。实行首件送检，避免出 现大批量的不合格品。 4. 根据不同产品的合格率指标 考核到班组或个人。 ● 1.每月加工完的产品及时送检 2.操作工做到自检互检 3.发现不符合要求的产品能修复 及时修复 1. 每人每月最少抽查 10种物 资 或产品，Ⅰ、Ⅱ类主要物资和主 要产品全年必须覆盖 1次。 1.每人每月1次最少抽查10种物 资、产品的贮存质量，数量在 100件以内抽查 5件；100-500件 抽查8件；500件以外抽查 10件 。 2.每月对库存物资、产品的标识 、储存期、包装状态等进行一次 抽查。 ● ● ● ？ ● ？ 1.加强对职工安全意识的教育 2.对操作工做好商家岗前培训 3.对操作设备和使用模具进行定 期的检查和维修 ？ 1.建立与健全各种规章制度和设 备的操作、使用和维护三大规程 ,主要生产设备实行定人和凭证 操作。 2.建立交接班制度，开展日常维 护保养和检查考核。 3.每年按照设备完好标准进行检 查，对不符合要求的设备立即采 取措施。 ● 1.提前二周通知测量和监控装置 使用人作好准备。 2.提前一周收齐送检定单位。 ● ？ 1.定期组织检验人员学习、提 高检验人员的责任心； 2.认真学习检验有关规程、规 定，提高检验人员的业务能力； 3.认真做好不合格品的评审与 处置工作； 4.认真做好检验记录及其汇总工 作，为质量分析收集有关数据。 ？ ★ 向公司有关部门反馈信息及时进 行改进。 ● 虑建立指标； 目管理－成本管理）； ★ 1.通过与顾客的沟通，明确对产 品的要求 (明示的，隐含的，法 律法规和企业确定的附加要 求)。 2.通过对产品要求的评审，确保 企业有能力满足规定的要求(包 括产品质量和交货期 )。 3.顾客提供的实物样品，经测绘 后需经顾客确认。 4.合同如有修改应及时通知有关 部门和人员。 任人 考核办法 检查人 每季度初检查相关 记录表。 1.没检查当月扣除 绩效考核工作质量 分5分。 2.没及时检查扣除 当月考核中的工作 质量分 2分 每月检查培训实施 情况。低于95% 扣 除工作完成情况1 分低于90% 扣除工 作完成情况2分低 于86% 不得分 每月检查培训考核 合格率。低于96% 扣除工作完成情况 1 分低于90% 扣除工 作完成情况2分低 于87% 不得分 每年年初检查培训 考核合格率低于 96% 扣除人员能力 要求工作任务分1 分；未做扣除11分
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【表格】kpi项目考核指标
KPI绩效考核 权重 负 序 关键指 责 号 标 人 （KPI） 指标定义 公式 数据 来源 评分标准 分权 4月-6月 公司预算部测算 出的目标成本（ 人工、机械、材 料、其他间接费 用等他） 工程建 2 造质 量合格 率 1、因现场管理造成客户 投诉一次，扣15分； 2、一般项目不符合规范 1、定义工程质量 1、公司质检部依 要求扣1分； 范围、标准 据内部标准检查 3、主控项目不符合规范 2、测量前期平均 评价； 要求扣2分； 值（阶段验收、 竣工验收，内部 2、甲方、监理方 4、严重质量通病扣3分 检查、投诉 ； 检查） 5、发现一处质量通病扣 1分。（以国家规范检验 批验收为准） 30.0% 甲方 、工 程监 理、 质量 质检部检查结果一般项目 安全 个60，主控项目18个 部、 技术 统筹 部 1、管理费用指： 除材料成本外， 各工程事业部当 期合计发生的管 理费用。如：租 赁费、差旅费、 水电费、办公费 1、完成值=目标值，满 、通讯费、招待 事业部实际发生 分； 3 管理费用费、机物料消耗 管理费用额/实际 2、完成值＞目标值，每 、劳保费，工资 上升0.1%，减1分； 、福利、各项奖 营业额×100% 3、完成值＜目标值，每 金、养护费用、 下降0.1%，加2分； 售后服务等所有 管理费用）； 2、所辖部门费用 实际开支累计额 与实际营业总额 比值； 10.0% 财务 中心 10.0% 人资 中心 5 安全管 理达标 重 序号 要 级 别 A 1、完成值=目标值，满 分； 2、完成值＞目标值，成 本每上升1%，扣2分； 3、完成值＜目标值，成 本每下降1%，加1分； 合计 实际 得分 项目成 1本 控制达 成率 客户服 4 务满意 度 1 指标分解（2013年4月----2014年3月） 工作目 标 实际项目总成 本/项目计划目标 成本*100% 1、客户对工程建 造质量和服务的 感 知满意度 2、人资中心组织 设计满意度调查 满意度调查得 表 3、调查对象包括 分/目标值×100% ： 甲方、地产公司 、 监理公司、劳务 公司等 1、人资部门组织问卷调 查； 2、调查对象：外部合作 客户，公司内部员工； 3、评价频度：半年\全 年各一次。 1、无死亡；无重 伤、伤残；（此 项出现一次0分） 2、完成安全教育 、安全操作技术 培训计划； 3、安全防护措施 到位； 4、针对工程特殊 和危险性较大工 程的交底。 1、专业性较强及危险性 较大的分部分项工程， 未单独编制专项安全方 案，每项扣1分； 2、无书面安全技术交底 ，无签字手续，每例扣1 分； 3、未进行危险源和环境 因素辨识，重大危险源 未 进行告知和公示；扣1分 ； 4、未对作业人员做进场 教育并保存有效记录， 扣1分； 5、检查频次不足，检查 无记录或记录不全，项 目经理未定期参加检查 ，未定期开安全会议的 ，每次扣1分； 6、未使用安全生产用具 、佩带劳动保护用品， 每次扣1分 工作内容 安全管 安全控制 理达标 30% 20% 10月-12月 1月-3月 目标成本 财务 目标成本1675.91万元，完 目标成本3491.78万元，完成 目标成本2951.89万元， 6330.41万元 中心 成值1675.91万元 值3491.78万元 完成值2951.89万元 ，完成值 6330.41万元 管理费用19.71万元 质检部检查结果一般项目个 60，主控项目18个 管理费用41.07万元 质检部检查 质检部检查结果一般项 结果一般项 目个60，主控项目18个 目60个，主 控项目18个 管理费用34.72万元 6份调查表 管理费用 74.47万元 6份调查表 1个安全专项 施工方案，3 质量 1个安全专项施工方案，3 2个安全专项施工方案，3次风 3个安全专项施工方案， 次风险识别 次风险识别和告知；12次 3次风险识别和告知；12 和告知；12 安全 安全交底记录检查，60次 险识别和告知；12次安全交底 次安全交底记录检 次安全交底 部 记录检查，60次日常检查 日常检查 查，60次日常检查 记录检 查，60次日 常检查 方法措施 考评 权重 标准 1、风险识 别、标识 ；2、安全 检查；3、 100% 编制安全 专项方案 ；4、应急 处理措施 7月-9月 评分规则 A（100） 1、风险识别 、标识齐全； 2、有可行的 安全专项施工 方案并有效执 行； 30% 3、检查有效 、交底明确； 4、有应急处 理措施并严格 执行；5、防 护 措施得当 B（80100） C（50-80） D（30-50） E（1530） F（0-15） 1、风险识 别、标识不 全；2、有 可行的专项 施工方案并 有 效执行； 3、 检查不细致 ； 4、有应急 处 理措施并严 格执行； 5、有防护 措施 1、风险识别、 标识不全；2、 安全专项施工 方案执行不力 ； 3、检查不细致 ； 4、有应急处理 措施并执行不 力； 5、防护措施不 当 1、风险识别 、标识不全 ；2、安全专 项施工方案 执行不力； 3、检查不细 致； 4、有应急处 理措施但执 行不力； 6、防护措施 不当 1、风险识 别、标识 不全； 2、无安全 专项施工 方案执行 ；3、检查 不细致； 4、有应急 处理措施 但执行不 力； 7、防护措 施不当 1、无风险 识别、标识 ； 2、无安全 专 项施工方案 ； 3、检查不 及时；4、 无应急处 理措施； 5、无基本 的安全防护 措施 得分 备注 备注 2 3 4 5 B B C C 6 成本达 成本控制 标 1、控制材 料单准确 率；2、控 制材料损 100% 耗；3、减 少返工； 4、合理安 排施工 1、材料单准 确； 2、材料损耗 25% 合理； 3、无返工； 6、施工组织 合理 1、材料单 准确； 2、材料损 耗合理； 3、基本无 返工；5、 施工组织无 大的错误 1、材料单准确 ； 2、材料损耗差 错；3、基本无 返工；6、施工 组织无大的错 误 1、材料单无 大过错；2、 材料损耗无 大的差错； 3、基本无返 工； 7、施工组织 无大的错误 质量合 质量控制 格 1、把关材 料验货； 2、科学有 效的施工 方案；3、 过程督查 100% 及督促整 改；4、养 护到位； 5、加强成 品保护 1、材料验货 严格； 2、施工方案 科学有效； 3、过程督查 25% 及时、整改监 管到位；4、 养护到位； 5、成品保护 较好 1、材料验 货严格； 2、施工方 案科学有效 ；3、过程 督查及时、 整改监管到 位；4、养 护一般； 5、成 品保护一般 1、材料验货 严格；2、施 工方案基本满 足现场；3、过 程督查有个别 不及时现象、 整改监管无检 查； 4、养护一般； 5、成品保护一 般 1、材料验货 不严格；2、 施工方案基 本满足现场 ；3、过程督 查有个别不 及时现象、 整改监管无 检查； 4、养护欠缺 ； 5、成品保护 不力 1、材料验 货不严格 ； 2、施工方 案不符要 求； 3、过程及 整改督查 不及时； 4、养护 欠缺；5、 成品保护 不力 1、材料验 货 不严格； 2、 施工方案不 符要求； 3、 无过程及整 改督查； 4、 养护较差； 5、成品保 护较差 1、控制差 旅费用； 2、控制招 待费用 1、费用金额 1、费用金额 1、费用金 1、费用金额 符合制度要 额符合制度 符合制度要求 要求； 符合制度要求 求； ； ；2、报销及 2、报销不及 2、报销及 2、报销及时、 时、不准确 10% 时、准确； 时、准确； 3、报销符合 准确；3、报销 ； 3、报销符 规范； 基本符合规范 3、报销不符 合规范； 4、费用控制 4、费用控 ；4、有基本的 合规范；4、 意识较好 费用控制意识 费用控制意 制意识较好 识较弱 1、费用金 额 不符合制 度要求； 2、报销 不及时、 不准确； 3、报销 不符合规 范；4、费 用控制意 识 较弱 1、费用金 额 不符合制度 要求；2、 报销不及时 、不准确； 3、报销不 符合规范； 4、无费用 控制意识 1、基本完成 所负责的施 工 内容；2、控 制指标部分 有偏差；3、 业主需求了 解不全面， 信息反馈 不及时；4、 对业主需求 响应较慢， 但 能解决业主 的问题 1、有部分 施工内容 未完成； 2、控制指 标部分有 多处偏差 ； 3、业主需 求信息了 解 不全面， 反 馈不及时 ； 4、对业主 需求响应 较 慢，但能 解 决业主的 问题 1、有多项 施工内容未 完成；2、 控制指标部 分有多处 偏差；3、 业主需求 信息理解 错误，反 馈较慢； 4、对业主 需求响应较 慢，且不能 解决业主的 问题 费用达 费用控制 标 满意度 提高服务意识和 符 质量 合要求 1% 1、按期保 质的完成 合同目标 100% ；2、及时 有效解决 业主需求 1、完成所负 责的施工内容 ；2、控制指 标达到要求； 10% 3、准确、及 时了解并反馈 业主需求； 4、有效响应 并及时解决业 主的问题 1、完成所 负责的施工 内容； 2、控制指 标 基本达到要 求； 3、准确了 解并反馈业 主需求； 4、有效响 应并能解决 业主的问题 1、完成所负 责的施工内容 ；2、控制指 标部分有偏差 ；3、基本了 解并反馈业 主需求；4、 对业主需求 响应不及时， 但能解决业主 的问题 临时性 工作 说明 被考核 人自我 评估 所在部 室考核 评语 考核总 分 1、材料单 无 大过错； 2、 材料损耗无 大的差错； 3、有返工 ， 但损失较大 ； 9、施工组 织 有严重错误 1、材料单 无大过错 ；2、材料 损耗无大 的差错； 3、有返工 ，但损失 较小； 8、施工组 织无大的 错误 部门/中心负责 人签字 被考核人签字 绩效负责人签字 总经理签字： 上面的绩效考核指标设置非常复杂，而且有些指标很难进行准确考核。
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【表格】人力资源部各岗位绩效考核指标库(超详细!)
人力资源部各岗位考核指标库 序 号 岗位 名称 考核项目 指标名称 指标类别 指标定义 要点说明 考核 周期 数据责任 计算公式/主要内容 目标值 信息统计人 数据提供人 提供时间 归集部 门/岗位 备注 1 绩效管理 绩效考核结果的准确率 定量 考核结果准确的数量与考核结 果总数量的比值 考核结果以参与考核的人数 计算 月度 考核结果准确的数量/考核结 果总数量*100% ≥98% 人力资源部 人力资源部 每月5日前 人力资源部 2 人员招聘 关键岗位人员到岗及时率 定量 关键岗位按期到岗人数与关键 岗位需求总人数之间的比率 以办理入职手续日期为到岗 日期 月度 关键岗位按期到岗人数/关键 岗位需求总人数*100% ≥70% 人力资源部 招聘专员 每月5日前 人力资源部 3 留人计划 关键岗位人员的流失率 定量 关键岗位离职人数与关键岗位 总人数之间的比率 关键性职位指5职级以上人 员 月度 关键岗位离职人数/关键岗位 总人数*100% ≤15% 人力资源部 人事专员 每月5日前 人力资源部 转正前离职人员不 在此统计范围内 培训计划按期完成率 定量 按期完成的培训次数与计划培 训总次数的比率 以每月1号前确定的培训计 划为准，月中不允许调整， 计划外培训不计算内 按期完成的培训次数/计划培 月度 训总次数*100% ≥90% 培训专员 培训专员 每月5日前 人力资源部 人均培训课时 定量 年度培训总课时与公司年底的 总人数之间的比率 按每堂课的实际听课人数计 算总课时 年度 年度培训总课时/公司年底的 总人数*100% ≥3 培训专员 培训专员 每月5日前 人力资源部 财务部成本 会计 财务部成本 会计 每月5日前 人力资源部 4 5 HR部 长 培训 6 成本控制 人力成本管控率 定量 HR部人工工资总额与销售额之 间的比率 按财务部实际核准的工资总 额为准 月度 HR部人工工资总额/销售额*100% ≤0.23% 7 改善提案 改善提案被公司采纳的次 数 定量 改善提案被公司采纳的次数 由人力资源部制定改善提 案管理办法,界定改善提案 的范围、流程等 年度 统计提案被公司采纳的次数 ≥4次 内审组长 内审组长 12月30日前 人力资源部 8 人才培养 每年培养出来的人才 定量 每年培养出来的人才 由人力资源部制定人才管 理办法,界定人才的标准、 数量、评估等 年度 统计每年培养出来的人才数量 ≥3个 企业文化课 长 企业文化课 长 12月30日前 人力资源部 1 绩效管理 绩效考核结果的准确率 定量 考核结果准确的数量与考核结 果总数量的比值 考核结果以参与考核的人数 计算 考核结果准确的数量/考核结 月度 果总数量*100% ≥98% 人力资源部 人力资源部 每月5日前 人力资源部 2 人员招聘 关键岗位人员到岗及时率 定量 关键岗位按期到岗人数与关键 岗位需求总人数之间的比率 以办理入职手续日期为到岗 日期 月度 关键岗位按期到岗人数/关键 岗位需求总人数*100% ≥70% 人力资源部 招聘专员 每月5日前 人力资源部 3 留人计划 关键岗位人员的流失率 定量 关键岗位离职人数与关键岗位 总人数之间的比率 关键性职位指5职级以上人 员 关键岗位离职人数/关键岗位 月度 总人数*100% ≤15% 人力资源部 人事专员 每月5日前 人力资源部 培训计划按期完成率 定量 按期完成的培训次数与计划培 训总次数的比率 以每月1号前确定的培训计 划为准，月中不允许调整， 计划外培训不计算内 月度 按期完成的培训次数/计划培 训总次数*100% ≥90% 培训专员 培训专员 每月5日前 人力资源部 人均培训课时 定量 年度培训总课时与公司年底的 总人数之间的比率 按每堂课的实际听课人数计 算总课时 年度 年度培训总课时/公司年底的 总人数*100% ≥3 培训专员 培训专员 每月5日前 人力资源部 财务部成本 会计 财务部成本 会计 每月5日前 人力资源部 4 5 HR副 部长 培训 转正前离职人员不 在此统计范围内 6 成本控制 人力成本管控率 定量 HR部人工工资总额与销售额之 间的比率 按财务部实际核准的工资总 额为准 月度 HR部人工工资总额/销售额*100% ≤0.23% 7 改善提案 改善提案被公司采纳的次 数 定量 改善提案被公司采纳的次数 由人力资源部制定改善提 案管理办法,界定改善提案 的范围、流程等 年度 统计提案被公司采纳的次数 ≥4次 内审组长 内审组长 12月30日前 人力资源部 8 人才培养 每年培养出来的人才 定量 每年培养出来的人才 由人力资源部制定人才管 理办法,界定人才的标准、 数量、评估等 年度 统计每年培养出来的人才数量 ≥3个 企业文化课 长 企业文化课 长 12月30日前 人力资源部 1 绩效管理 绩效考核结果的准确率 定量 考核结果准确的数量与考核结 果总数量的比值 考核结果以参与考核的人数 计算 考核结果准确的数量/考核结 月度 果总数量*100% ≥98% 人力资源部 人力资源部 每月5日前 人力资源部 2 人员招聘 关键岗位人员到岗及时率 定量 关键岗位按期到岗人数与关键 岗位需求总人数之间的比率 以办理入职手续日期为到岗 日期 月度 关键岗位按期到岗人数/关键 岗位需求总人数*100% ≥70% 人力资源部 招聘专员 每月5日前 人力资源部 留人计划 关键岗位人员的流失率 定量 关键岗位离职人数与关键岗位 总人数之间的比率 月度 关键岗位离职人数/关键岗位 总人数*100% ≤15% 人力资源部 人事专员 每月5日前 人力资源部 转正前离职人员不 在此统计范围内 定量 按期完成的培训次数与计划培 训总次数的比率 关键性职位指5职级以上人 员 以每月1号前确定的培训计 划为准，月中不允许调整， 计划外培训不计算内 按期完成的培训次数/计划培 月度 训总次数*100% ≥90% 培训专员 培训专员 每月5日前 人力资源部 3 HR部 助理 4 培训计划按期完成率 培训 培训 5 人均培训课时 定量 年度培训总课时与公司年底的 总人数之间的比率 按每堂课的实际听课人数计 算总课时 年度培训总课时/公司年底的 年度 总人数*100% ≥3 培训专员 培训专员 每月5日前 人力资源部 1 绩效考核结果的准确率 定量 考核结果准确的数量与考核结 果总数量的比值 考核结果以参与考核的人数 计算 考核结果准确的数量/考核结 月度 果总数量*100% ≥98% 人力资源部 人力资源部 每月5日前 人力资源部 绩效数据提交的及时性 定量 各部门提交的绩效数据与应提 交的绩效数据的比值 指各部门应提交HR的绩效数 据 提交的绩效数据/应提交的绩 月度 效数据*100% ≥100% 人力资源部 人力资源部 每月5日前 人力资源部 工资核算差错性 定量 工资核算差错次数 每出现一个人的工资核算不 准确则为一次差错 月度 统计每月工资核算出现差错的 人次 人力资源部 人力资源部 每月5日前 人力资源部 工资核算延迟性 定量 工资核算延迟天数 90%以上的人员工资在规定 时间内发放到银行卡即为准 时 月度 统计在规定时间后延迟发放工 资的天数 人力资源部 人力资源部 每月5日前 人力资源部 数据收集 绩效数据提交的及时性 定量 各部门提交的绩效数据与应提 交的绩效数据的比值 指各部门应提交HR的绩效数 据 月度 提交的绩效数据/应提交的绩 效数据*100% ≥100% 人力资源部 人力资源部 每月5日前 人力资源部 绩效考核 绩效考核结果的准确率 定量 考核结果准确的数量与考核结 果总数量的比值 考核结果以参与考核的人数 计算 月度 考核结果准确的数量/考核结 果总数量*100% ≥98% 人力资源部 人力资源部 每月5日前 人力资源部 工资核算差错性 定量 工资核算差错次数 每出现一个人的工资核算不 准确则为一次差错 月度 统计每月工资核算出现差错的 人次 人力资源部 人力资源部 每月5日前 人力资源部 工资核算延迟性 定量 工资核算延迟天数 90%以上的人员工资在规定 时间内发放到银行卡即为准 时 月度 统计在规定时间后延迟发放工 资的天数 人力资源部 人力资源部 每月5日前 人力资源部 关键性职位的面试人数 定量 统计关键性职位的面试人数 关键性职位指5职级以上人 员 月度 统计关键性职位的面试人数 / 人力资源部 招聘专员 每月5日前 人力资源部 关键岗位人员到岗及时率 定量 关键岗位按期到岗人数与关键 岗位需求总人数之间的比率 以办理入职手续日期为到岗 日期 关键岗位按期到岗人数/关键 月度 岗位需求总人数*100% ≥70% 人力资源部 招聘专员 每月5日前 人力资源部 人员招聘 一线员工到岗及时率 定量 一线员工按期到岗人数与一线 员工需求总人数之间的比率 以办理入职手续日期为到岗 日期 一线员工按期到岗人数/一线 月度 员工需求总人数*100% ≥80% 人力资源部 招聘专员 每月5日前 人力资源部 品检人员、仓管等 算一线员工 留人计划 关键岗位人员的流失率 定量 关键岗位离职人数与关键岗位 总人数之间的比率 关键性职位指5职级以上人 员 关键岗位离职人数/关键岗位 月度 总人数*100% ≤15% 人力资源部 人事专员 每月5日前 人力资源部 转正前离职人员不 在此统计范围内 验厂资料的完整性 定量 客户验厂出现的资料丢失、错 误、缺陷等次数 统计客户验厂出现的资料丢失 月度 、错误、缺陷次数 人力资源部 人事专员 每月5日前 人力资源部 不合格项改善及时完成率 定量 及时完成改善的不合格项与客 户验厂发现的总不合格项总数 之间的比率 及时完成改善的不合格项/客 月度 户验厂发现的总不合格项总数 *100% 人力资源部 验厂专员 每月5日前 人力资源部 定量 人事档案出现的资料丢失、错 误、缺陷等次数 统计人事档案出现的资料丢失 月度 、错误、缺陷等次数 人力资源部 人事专员 每月5日前 人力资源部 关键性职位的面试人数 定量 统计关键性职位的面试人数 关键性职位指5职级以上人 员 月度 统计关键性职位的面试人数 / 人力资源部 招聘专员 每月5日前 人力资源部 关键岗位人员到岗及时率 定量 关键岗位按期到岗人数与关键 岗位需求总人数之间的比率 以办理入职手续日期为到岗 日期 月度 关键岗位按期到岗人数/关键 岗位需求总人数*100% ≥70% 人力资源部 招聘专员 每月5日前 人力资源部 人员招聘 一线员工到岗及时率 定量 一线员工按期到岗人数与一线 员工需求总人数之间的比率 以办理入职手续日期为到岗 日期 一线员工按期到岗人数/一线 月度 员工需求总人数*100% ≥80% 人力资源部 招聘专员 每月5日前 人力资源部 留人计划 关键岗位人员的流失率 定量 关键岗位离职人数与关键岗位 总人数之间的比率 关键性职位指5职级以上人 员 月度 关键岗位离职人数/关键岗位 总人数*100% ≤15% 人力资源部 人事专员 每月5日前 人力资源部 转正前离职人员不 在此统计范围内 人事档案 定量 人事档案出现的资料丢失、错 误、缺陷等次数 人力资源部 人事专员 每月5日前 人力资源部 绩效管理 2 3 人力 规划 课长 工资核算 4 1 绩 效 专 员 2 1 2 薪 酬 专 员 工资核算 1 关键职位 2 3 4 5 人事 管理 课长 验厂管理 6 7 人事档案 人事档案的完整性 1 ≥98% 关键职位 2 3 招 聘 专 员 4 1 人事 专员 人事档案的完整性 月度 统计人事档案出现的资料丢失 、错误、缺陷等次数 品检人员、仓管等 算一线员工 1 2 验厂 专员 培训计划按期完成率 定量 客户验厂出现的资料丢失、错 误、缺陷等次数 及时完成改善的不合格项与客 户验厂发现的总不合格项总数 之间的比率 按期完成的培训次数与计划培 训总次数的比率 人均培训课时 定量 年度培训总课时与公司年底的 总人数之间的比率 企业文化宣传栏更新次数 定量 按计划更新文化宣传栏的次数 月度 企业文化活动计划完成率 定量 规定时间内实际完成企业文化活动 的次数与计划完成企业文化活动之 间的比率 年度 完成企业文化活动之间的比率 企业文化宣传栏更新次数 定量 按计划更新文化宣传栏的次数 月度 企业文化活动计划完成率 定量 规定时间内实际完成企业文化活动 的次数与计划完成企业文化活动之 间的比率 年度 完成企业文化活动之间的比率 ≥100% 宣传员 宣传员 元月5日前 人力资源部 培训计划按期完成率 定量 按期完成的培训次数与计划培 训总次数的比率 以每月1号前确定的培训计 划为准，月中不允许调整， 计划外培训不计算内 月度 按期完成的培训次数/计划培 训总次数*100% ≥90% 培训专员 培训专员 每月5日前 人力资源部 人均培训课时 定量 年度培训总课时与公司年底的 总人数之间的比率 按每堂课的实际听课人数计 算总课时 年度 年度培训总课时/公司年底的 总人数*100% ≥3 培训专员 培训专员 每月5日前 人力资源部 验厂资料的完整性 定量 不合格项改善及时完成率 定量 验厂管理 1 培训 2 3 企业 文化 课长 4 企业文化 宣传 1 2 1 2 宣传 员 培 训 专 员 企业文化 宣传 培训 说明: 1、部门经理考核指标数量为5-7个,各岗位人员指标数量为3-5个 2、考核指标由直属上级与下属沟通确定 以每月1号前确定的培训计 划为准，月中不允许调整， 计划外培训不计算内 按每堂课的实际听课人数计 算总课时 统计客户验厂出现的资料丢失 月度 、错误、缺陷次数 及时完成改善的不合格项/客 月度 户验厂发现的总不合格项总数 *100% 按期完成的培训次数/计划培 月度 训总次数*100% 年度培训总课时/公司年底的 年度 总人数*100% 实际完成企业文化活动的次数/计划 ×100% 实际完成企业文化活动的次数/计划 ×100% 人力资源部 人事专员 每月5日前 人力资源部 ≥98% 人力资源部 验厂专员 每月5日前 人力资源部 ≥90% 培训专员 培训专员 每月5日前 人力资源部 ≥3 培训专员 培训专员 每月5日前 人力资源部 宣传员 宣传员 每月5日前 人力资源部 宣传员 宣传员 元月5日前 人力资源部 宣传员 宣传员 每月5日前 人力资源部 ≥100%
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【表格】华润燃气指标字典
指标字典 所属职能 主要工作标准 主要工作标准说明 主要工作标准评分规则 1、安全生产目标责任书成绩=（ 安全专项审核分数－安全生产控 制目标扣分±其他方面得分）*责 任书签订率。 安全生产目标责 2、责任书签订率=已签订安全生 产责任书人数/应签订安全生产责 任书成绩 任书人数*100%。 3、责任书签订率总部将在安全审 核过程中进行抽查，抽查比例为A 类公司40份，B类公司30份，C1类 公司20份，C2类公司10份。 主要工 作标准 适用细则 单位 分 1、指标分解细项选择不适用情况： 未投运或投运半年以下成员企业。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 1、百公里燃气管道第三方破坏指 数指单位长度的燃气管道（百公 百公里燃气管道 里）发生第三方破坏的衡量指标 。 第三方破坏指数 2、百公里燃气管道第三方破坏指 数=第三方破坏总起数×100km/管 网总长度。 百公里第三方破坏指数Pp：Pp=0得分100分；0＜ Pp≤0.1得分95；0.1＜Pp≤0.3得分90；0.3＜ Pp≤0.5得分85；0.5＜Pp≤0.8得分80；0.8＜ Pp≤1.2得分75；1.2＜Pp≤1.5得分70；1.5＜ Pp≤2得分65；2＜Pp≤3得分60；3＜Pp≤5得分 50；Pp＞5得分0。 1、指标分解细项选择不适用情况： 起/百 无管网或管网未投运的成员企业。 2、如有指标分解细项不适用，则视 公里 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 依据《华润燃气控股有限公司班 班组安全建设成 组安全建设指引（2014版）》及 绩 华润燃气控股2014年度安全生产 优秀班组评选方案进行考评。 成员企业每季度考评，班组安全建设得分为当季 成绩。大区半年考评，班组安全建设得分为当期 成绩。总部每年考评，班组安全建设得分为当年 成绩。 1、指标分解细项选择不适用情况： 未投运或投运半年以下成员企业。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 分 安全输配 场站管理 1、场站合规性指燃气场站按照国 家、行业规定的生产、消防等证 件和场站运行的特种设备按照规 定进行体检的综合指数。 2、场站合规性成绩=场站证照完 备率分值×50%＋特种设备周检率 场站合规性得分 分值×50%。 3、场站证照完整率=场站已取得 证照数量/场站应取得证照数量。 4、特种设备周检率=特种设备已 定期检验数量/特种设备应定期检 验数量。 1、场站证照完备率z：z=100%得100分；90%≤z＜ 100%得分95；85%≤z＜90%得分90；75%≤z＜80% 得分80；65%≤z＜75%得分70；z＜65%得分60；无 证得分0。 2、特种设备周检率y：y=100%得100分；99%≤y＜ 100%得分95；98%≤y＜99%得分90；96%≤y＜98% 得分80；93%≤y＜96%得分70；y＜93%得分60。 供销差率 1、工商业销气量比重＜70%时，供销差率c,c≤1% 得100分；1%＜c≤2%得分95；2%＜c≤2.5%得分 90；2.5%＜c≤3%得分80分；3%＜c≤3.5%得分70 分；3.5%＜c≤4%得分60分；4%＜c≤6%得分50分 ；6%＜c≤8%得分40分；c8%得分0。 2.工商业销气量比重≥70%时，供销差率 c,c≤0.5%得分100；0.5%＜c≤0.8%得分95；0.8% ＜c≤1%得分90；1%＜c≤1.5%得分85；1.5%＜ c≤2%得分80；2%＜c≤2.5%得分70；2.5%＜c≤3% 得分60；3%＜c≤4%得分50；4%＜c≤5%得分40； c5%得分0。 与业绩合同供销差口径一致。 1、管网调压设备是保持燃气管网 稳定的重要输配工艺设备，是衡 量成员企业输配管理成绩的重要 指标。 2、管网调压设施维保率成绩=调 压设施维护率分值×50%＋调压设 施附属安全放散阀检定率分值 ×20% ＋ 重点调压设施压力表检 定率分值×20% ＋一般调压设施 压力表比对率分值×10% 。 管网调压设施维 3、调压设施维护率=调压设施已 护率得分 定期维护数/调压设施应定期维护 数。 1、调压设施定期维护：指依据《华润燃气控股有 限公司调压设施管理指引》（2014版）中第29条 款规定的周期进行维护，维护率ty,ty=100%得分 100；95%＜ty100%得分95；90%＜ty≤95%得分 90；85%＜ty≤90%得分80；80%＜ty≤85%得分 70；75%＜ty≤80%得分60；70%＜ty≤75%得分 50；ty≤70%得分0。 2、安全放散阀检定率得分标准：检定率 aq，aq=100%得分100；98%＜yl＜100%得分95； 95%＜aq≤98%得分90；90%＜aq≤95%得分80；85% ＜aq≤90%得分70；80%＜aq≤85%得分60； aq≤80%得分0。注：安全放散阀检定周期为1 次/年。 3、重点调压设施：指公司管网运行的重要压力、 流量或重要用户、区域监控点的调压设施，应由 成员企业运行、安全、技术等部门研讨确定。压 分 1、指标分解细项选择不适用情况： 未通气成员企业。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 % 1、指标分解细项选择不适用情况： 无购销气的成员企业。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 分 1、指标分解细项选择不适用情况： 无管网或管网未投运的成员企业。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 安全输配 场站管理 1、管网调压设备是保持燃气管网 稳定的重要输配工艺设备，是衡 量成员企业输配管理成绩的重要 指标。 2、管网调压设施维保率成绩=调 压设施维护率分值×50%＋调压设 施附属安全放散阀检定率分值 ×20% ＋ 重点调压设施压力表检 定率分值×20% ＋一般调压设施 压力表比对率分值×10% 。 管网调压设施维 3、调压设施维护率=调压设施已 护率得分 定期维护数/调压设施应定期维护 数。 4、调压设施附属安全放散阀检定 率=安全放散阀已定期检定数/安 全放散阀应定期检定数。 5、重点调压设施压力表检定率= 压力表已定期检定数/压力表应定 期检定数。 6、一般调压设施压力表比对率= 压力表已定期比对数/压力表应定 期比对数。 1、管网泄漏指数指单位（百公里 ）燃气管道泄漏次数和该公司自 己发现泄漏数的综合指数。 2、管网泄漏指数得分=百公里泄 管网泄漏指数得 漏起数分值×60%＋泄漏自查率分 分 值×40%。 3、百公里泄漏起数=管网泄漏起 数×100Km/管网总长度。 4、泄漏自查率=管网泄漏自查起 数/管网泄漏起数×100%。 1、技能岗位取证达标率成绩=注 册安全工程师比率得分*30%+安全 生产专业岗位取证率得分×70%。 2、注册安全工程师比率=注册安 全工程师人数/成员企业人员总数 。 技能岗位取证达 3、安全生产专业岗位取证率=成 标率成绩 员公司安全生产序列已获取证岗 位数/成员公司安全生产序列总岗 位数×100%。 款规定的周期进行维护，维护率ty,ty=100%得分 100；95%＜ty100%得分95；90%＜ty≤95%得分 90；85%＜ty≤90%得分80；80%＜ty≤85%得分 70；75%＜ty≤80%得分60；70%＜ty≤75%得分 50；ty≤70%得分0。 2、安全放散阀检定率得分标准：检定率 aq，aq=100%得分100；98%＜yl＜100%得分95； 95%＜aq≤98%得分90；90%＜aq≤95%得分80；85% ＜aq≤90%得分70；80%＜aq≤85%得分60； aq≤80%得分0。注：安全放散阀检定周期为1 次/年。 3、重点调压设施：指公司管网运行的重要压力、 流量或重要用户、区域监控点的调压设施，应由 成员企业运行、安全、技术等部门研讨确定。压 力表检定率yl,yl=100%得分100；98%＜yl＜100% 得分95；95%＜yl≤98%得分90；90%＜yl≤95%得 分80；85%＜yl≤90%得分70；80%＜yl≤85%得分 60；yl≤80%得分0。注：压力表检定周期为2 次/年。 4、压力表比对率得分标准：ylb=100%得分100； 100%＜ylb≤95%得分90；90%＜ylb≤95%得分85； 85%＜ylb≤90%得分80；80%＜ylb≤85%得分70； 70%＜ylb≤80%得分60；60%＜ylb≤70%得分50； ylb≤60%得分0。注：压力表比对周期为2次/年。 建议与调压设施巡查一同实施。 1、百公里泄漏起数x：x≤1得分100分；1＜x≤3 得分90；3＜x≤5得分80；5＜x≤10得分70；x＞ 10得分60分。 2、管网泄漏自查率z：z=100%得分100； 99%＜ z100%得分95；98%＜z≤99%得分90；96%＜ z≤98%得分85；93%＜z≤96%得分80；90%＜ z≤93%得分75；80%＜z≤90%得分70；z＜80%得分 60。 1、安全生产专业岗位取证率g：g=100%得分100； 95%＜g≤100%得分 90；90%＜g≤95%得分 80； 85%＜g≤90%得分 70；80%＜g≤85%得分 60； g≤80%得分0。 2、注册安全工程师比率a：a≥3% 得分100； 2.5%≤a＜3%得分 90；2%≤a＜2.5% 得分80； 1.5%≤a＜2%得分 70；1%≤a＜1.5% 得分60；0＜ a＜1%得分50；a=0得分0。 3、总经理、分管（安全、生产）副总经理、（安 分 1、指标分解细项选择不适用情况： 无管网或管网未投运的成员企业。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 分 1、指标分解细项选择不适用情况： 无管网或管网未投运的成员企业。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 分 1、指标分解细项选择不适用情况： 未通气成员企业。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 1、技能岗位取证达标率成绩=注 册安全工程师比率得分*30%+安全 生产专业岗位取证率得分×70%。 2、注册安全工程师比率=注册安 全工程师人数/成员企业人员总数 。 技能岗位取证达 3、安全生产专业岗位取证率=成 标率成绩 员公司安全生产序列已获取证岗 位数/成员公司安全生产序列总岗 位数×100%。 4、总经理、分管（安全、生产） 副总经理、（安全、生产）部门 负责人等未取得安全资格证书的 ，每人扣10分。 1、安全生产专业岗位取证率g：g=100%得分100； 95%＜g≤100%得分 90；90%＜g≤95%得分 80； 85%＜g≤90%得分 70；80%＜g≤85%得分 60； g≤80%得分0。 2、注册安全工程师比率a：a≥3% 得分100； 2.5%≤a＜3%得分 90；2%≤a＜2.5% 得分80； 1.5%≤a＜2%得分 70；1%≤a＜1.5% 得分60；0＜ a＜1%得分50；a=0得分0。 3、总经理、分管（安全、生产）副总经理、（安 全、生产）部门负责人等未取得安全资格证书的 ，每人扣10分。 1、钢制管道阴极保护管理水平是 衡量成员企业管网管理的重要指 标之一。 2、阴极保护综合指数成绩=阴极 保护覆盖率分值×70%＋阴极保护 阴极保护综合指 合格率分值×30%。 数得分 3、阴极保护覆盖率=已加装阴极 保护埋地钢管长度/应加装阴极保 护埋地钢管长度×100%。 4、阴极保护合格率=阴极保护电 位合格的钢管长度/已加装阴极保 护埋地钢管长度×100%。 1、阴极保护覆盖率f：f=100%得分100；95%＜ f100%得分95；90%＜f≤95%得分90；80%＜ f≤90%得分80；70%＜f≤80%得分70；60%＜ f≤70%得分60；50%＜f≤60%得分50；f≤50%得分 0。 2、阴极保护合格率h：h=100%得分100； 95%＜ h100%得分95；90%＜h≤95%得分90；80%＜ h≤90%得分80；70%＜h≤80%得分70；h≤70%得分 0。 持证上岗率 1、指定参与百尊售后维修的人员 中，A/B/C1/C2级公司须分别对应 具有5/4/2/1名初级服务工程师， 同时这些人中，必须100%持有政 府部门认可的燃气具安装维修资 质。 2、持证上岗率=对应A/B/C1/C2级 公司，维修上岗人员中持有双证 1、持证上岗率≥100%为达标，得满分100分。 人数分别除以5/4/2/1。备注：国 家要求凡从事燃气具安装维修企 2、持证上岗率＜100%为不达标，得0分。 业必须拥有4名具政府认可资质人 员，因此C1/C2公司需要制定完成 计划时间表，结合《百尊服务工 程师认证培训体系中的升级计划 》,C1公司2年内完成，C2公司3年 内完成双证人数达到4名以上目标 。 分 1、指标分解细项选择不适用情况： 未通气成员企业。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 分 1、指标分解细项选择不适用情况： 无钢制管道或钢制管道未投运的成 员企业。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 % 1、指标分解细项选择不适用情况： 百尊燃气具未上线成员企业。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 持证上岗率 零售占比 百尊管理 同时这些人中，必须100%持有政 府部门认可的燃气具安装维修资 质。 2、持证上岗率=对应A/B/C1/C2级 公司，维修上岗人员中持有双证 1、持证上岗率≥100%为达标，得满分100分。 人数分别除以5/4/2/1。备注：国 家要求凡从事燃气具安装维修企 2、持证上岗率＜100%为不达标，得0分。 业必须拥有4名具政府认可资质人 员，因此C1/C2公司需要制定完成 计划时间表，结合《百尊服务工 程师认证培训体系中的升级计划 》,C1公司2年内完成，C2公司3年 内完成双证人数达到4名以上目标 。 1、零售渠道销售量占总销售量的 比例，显示百尊零售渠道建设情 况。 零售占达到或超过40%得100分，未达到的，按照 2、零售占比=零售销售台数/实际 比例得分。 销售台数×100%。 3、不包含预售数量。 实际采购占比 实际采购占比=实际采购台数/实 实际采购占比≥90%得100分，未达到的，按照比 际销售台数×100%。 例得分。 销售毛利率 1、销售毛利率水平，显示百尊的 盈利能力。 集团要求达到27%，达到或超过27%得100分，未达 2、销售毛利率=销售毛利额（扣 到的，按照比例得分。 税后） /实际销售金额×100%。 销售完成率 销售完成率=（实际销售台数/目 标销售台数）×50%+（实际销售 金额/目标销售金额）×50%。 1、销售完成率≥100%，得100分，＞70%按比例计 分。 2、50%≤销售完成率≤70%得40分值。 3、销售完成率＜50%得0分。 % 1、指标分解细项选择不适用情况： 百尊燃气具未上线成员企业。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 % 1、指标分解细项选择不适用情况： 百尊燃气具未上线成员企业。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 % 1、指标分解细项选择不适用情况： 百尊燃气具未上线成员企业。2、如 有指标分解细项不适用，则视为评 价指标不适用，该评价指标权重分 摊给职能内其它指标。 % 1、指标分解细项选择不适用情况： 百尊燃气具未上线成员企业。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 % 1、指标分解细项选择不适用情况： 百尊燃气具未上线成员企业。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 % 1、指标分解细项选择不适用情况： 百尊燃气具未上线成员企业。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 1、本指标的总分数=维度一得分+维度二得分。 2、维度一得分：（1）对比准确率100%，得满分 50分；（2）对比准确率＜100%，按准确率比例得 分；（3）没有按时提交，得0分。 3、维度二得分：（1）在按时提交各信息数据（ 包括其它售后需求指标数据+百尊平台质量信息） 基础上，且百尊平台质量信息填报规范准确率 100%，得满分50分；（2）准确率＜100%，按准确 率比例得分；（3）在百尊平台质量信息填报规范 准确率0～100%情况下，但其它售后需求指标数据 没有按时提交的，得0分。 分 1、指标分解细项选择不适用情况： 百尊燃气具未上线成员企业。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 财务负责人每月单独直线向总部 财务独立工作报 财务部及集团总部管理层上报财 要求每月1次，1年共12次得100分，每缺少一次扣 告上报频次 务工作报告，及时反映公司问题 8分。 及提出需要的支持。 次 统一适用 1、根据《授权制度》符合标准付款得100分。 需根据经董事会通过的《授权制 2、每出现一例缺少任意一个审批人的付款不得分 度》要求经所有审核、审批人签 。 字后才可进行付款。 3、因特殊情况付款通过邮件等方式审批，但事后 未及时补签的每出现一次扣25分。 分 统一适用 销售完成率 1、销售完成率≥100%，得100分，＞70%按比例计 销售完成率=（实际销售台数/目 分。 标销售台数）×50%+（实际销售 2、50%≤销售完成率≤70%得40分值。 金额/目标销售金额）×50%。 3、销售完成率＜50%得0分。 1、本指标具有两个考核维度。 2、维度一：零部件收发规范。要 求每月领出新件与收回旧件匹配 。其中领出的新件品种数量以原 始有效维修的维修单为准，与百 尊平台填报的有效维修所对应型 号更换下来的旧件品种数量对比 。集团定期在平台上对填写准确 率进行评分。该维度准确率=准确 信息准确率得分 项数量/填报项数量×100%。 3、维度二：信息填报规范。各司 按已颁布的填报规范要求及时填 报每月的百尊质量月报和其它售 后需求指标数据，集团定期在平 台上对填写规范进行评分，对是 否及时提交集团其它售后需求指 标数据进行监督评分。本维度考 核权重50%。该维度准确率=准确 项数量/填报项数量×100%。 付款合规得分 付款合规得分 1、根据《授权制度》符合标准付款得100分。 需根据经董事会通过的《授权制 2、每出现一例缺少任意一个审批人的付款不得分 度》要求经所有审核、审批人签 。 字后才可进行付款。 3、因特殊情况付款通过邮件等方式审批，但事后 未及时补签的每出现一次扣25分。 工程建设参与度评价分为四个部 分，立项、招投标、合同会签、 支出后评价。具体为： 1、每笔工程立项审批表需经财务 负责人签字。 2、确定的招投标方案的签署必须 工程建设参与得 1、四个环节全面参与得100分。 由财务负责人审批签字。 分 2、每缺少一个环节的参与扣25分。 3、确定的合同的签署必须由财务 负责人审批签字。 4、投资后评价需检讨项目决算较 预算的偏差率、项目的实际效益 较预期的经济利润的差异及原因 。 每户可控费用 分 统一适用 分 1、成员企业根据实际业务开展情况 选择指标分解细项“是”、“否” 适用。 2、如全部指标分解细项均不适用， 则视为评价指标不适用，评价指标 权重分摊至职能内其它评价指标。 3、指标分解细项选择“否”，应说 明理由或上传证明。 元/户 1、可控费用采取每户可控费用与 每方气可控费用两种计算方式。 2、接驳收入占比≥50% ，采取每 户可控费用计算。 3、若接驳收入占比50%，采取每 方气可控费用计算。 4、每户可控费用=(销售费用+管 理费用-折旧摊销)/新增民用户数 ×10000。 5、每方气可控费用=(销售费用 1、每户可控费用或每方气可控费用在同类型企业 中平均值得60分，最低值得100分，其余按区间比 例计分。 2、本项中“同类型企业”：接驳收入占比≥50% 为第一类，采取每户可控费用计算得分。 3、本项中“同类型企业”：接驳收入占比＜ 50%，工商业销气占比≥50%为第二类，采取每方 气可控费用计算得分。 4、本项中“同类型企业”：接驳收入占比＜ 统一适用 1、可控费用采取每户可控费用与 每方气可控费用两种计算方式。 2、接驳收入占比≥50% ，采取每 户可控费用计算。 3、若接驳收入占比50%，采取每 方气可控费用计算。 4、每户可控费用=(销售费用+管 理费用-折旧摊销)/新增民用户数 ×10000。 5、每方气可控费用=(销售费用 +管理费用-折旧摊销)/销气量。 6、接驳收入占比=接驳收入/营业 额×100%。 财务管理 1、每户可控费用或每方气可控费用在同类型企业 中平均值得60分，最低值得100分，其余按区间比 例计分。 2、本项中“同类型企业”：接驳收入占比≥50% 为第一类，采取每户可控费用计算得分。 3、本项中“同类型企业”：接驳收入占比＜ 50%，工商业销气占比≥50%为第二类，采取每方 气可控费用计算得分。 4、本项中“同类型企业”：接驳收入占比＜ 50%，工商业销气占比＜50%为第三类，采取每方 气可控费用计算得分。 每方气可控费用 派息率（扣分项 派息率=本年实际派息数/上年末 累计可供分配利润（优化资本结 100%派息率为0分。每减少10%扣1分。 ） 构）×100%。 统一适用 元/方 % 1、如成员企业可供分配利润为负值 ，可选择指标分解细项不适用。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标不 扣分。 3、指标分解细项选择“否”，应说 明理由或上传证明。 1、商业计划检讨按月开展，符合标准得100分。 商业计划检讨频 商业计划检讨开展频次为1年12次 缺少一次扣8分。 次 。 2、检讨质量存在问题的，按没做商业计划检讨处 理。 税收优惠落实得 落实七项税收优惠。 分 每落实一项得10分，合计为70分。其他新的优惠 政策的发掘和落实每项得10分。总分不超过100分 。 税务稽查罚款（ 面对税务稽查的罚款金额。 扣分项） 1、无税务稽查罚款得0分。 2、税务实际处罚金额（主要包含罚款，不包括补 税金额）10万元以下扣除20分，10--20万元扣40 分，每增加10万多扣20分，上不封顶。 次 统一适用 分 1、成员企业根据实际业务开展情况 选择指标分解细项“是”、“否” 适用。 2、如部分指标分解细项不适用，其 权重分摊给其它指标分解细项。 3、如全部指标分解细项均不适用， 则视为评价指标不适用，评价指标 权重分摊至职能内其它评价指标。 4、指标分解细项选择“否”，应说 明理由或上传证明。 万元 统一适用 1、资金集中度=资金集中度月平 1、资金集中度为80%得基本值40分，每减少10%扣 均。 2、月资金集中度= 月资金中心存 10分，每增加1%加3分。 2、没上线的得-20分。 款之和/月公司总存款之。 % 1、如成员企业未上线，“月资金中 心存款之和”选择不适用。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标得 分为-20分。 1、拥有法学本科及以上专业背景员工的，每人次 加1分。 2、拥有企业法律顾问资格员工并从事法律岗的， 法律人才储备率 企业法律人员专业背景及相关法 每人次加2分。 得分（加分项） 律资格。 3、拥有通过国家司法考试取得法律职业资格员工 并从事法律岗的，每人次加3分。 4、最高加分不超过10分。 分 统一适用 过失赔付减少率 因自身过失引发纠纷、索赔时， 根据对原告索赔（损失）金额的合理评估，实际 得分（加分项） 应当穷尽一切合法手段，将可能 赔付率每降低10%，加2分。最高加分不超过5分。 产生的损失降至最低。 分 统一适用 企业要严格执行签署的各项经济 过失引发纠纷率 合同、价格政策、并按照行业规 范、集团标准开展各项经营活动 得分 ，避免自身过错与失误引发纠纷 。 分 统一适用 资金集中度 1、凡因由企业未遵循产品与服务标准、价格政策 、违反操作规程与法律法规引发法律纠纷的，每 次扣20分。 2、因上述原因引发重大法律纠纷的，每次扣100 分，并依法追究相关责任人法律责任。 1、本项满分100分，发生下列2-7项情况分别扣分 1、本项满分100分，发生下列2-7项情况分别扣分 ，扣完为止。 2、合同范本未经法律助理审核就执行的，每份合 同扣30分；以合同范本签订合同未经法律专员审 核的，每笔扣5分。 3、非范本合同未经法律助理审核的，每笔扣30分 。 4、未经审批程序随意放弃合同权益或无故违反合 同义务的，每发生一起扣10分。 5、违规订立、执行合同致使企业重大损失的，扣 100分，并依法追究相关责任人法律责任。 6、未签署合同先开展业务，每笔扣10分。 7、未制定合同审核相关制度、未设立法务专员审 核范本合同、未执行合同签订审批流程的，每发 生一项扣10分。 分 统一适用 1、本项满分100分，发生下列2-5项情况分别扣分 ，扣完为止。 2、未开展普法教育的，扣100分。 普法教育覆盖率 要求各级员工必须参加组织的普 3、普法教育未覆盖高层管理人 得分 法教育，并通过相关考核。 员的，扣70分。 4、普法教育未覆盖中层管理人员的，扣50分。 法务管理 5、普法教育未覆盖普通员工的，扣30分。 分 统一适用 1、签署合同，有合同范本的，应 按合同范本签署与执行；无合同 范本的，应由大区法律助理审核 ；企业应严格履行合同约定，未 经既定程序审批，不能随意更改 合同法律审核率 。 得分 2、应制定合同审核相关 制度，设立法务专员审核以合同 范本签订的范本合同、法律助理 审核非范本合同，建立合同签订 审批流程。 法务管理 1、与企业经营相关的资产、业务 1、企业自身合法权利遭受侵害，未能有效消除并 、收益、许可在受到不法侵害时 得以持续维系的，每次扣50分。 ，能及时消除并挽回损失。 2、企业因经营收益被侵占未能追回的，按未能追 权益维护成功率 2、发生诉讼、 回金额与应当追回金额的比重考核，每5%扣10分 。 得分 仲裁、行政处罚等纠纷时及时按 《华润燃气法律事务管理办法》 3、发生诉讼、仲裁、行政处罚等纠纷时未及时按 《华润燃气法律事务管理办法》及其他相关规定 及其他相关规定及时上报法律助 及时上报法律助理和总部法律部，每宗扣50分， 理和总部法律部，由法律专业人 造成重大损失的，追究责任人。 员进行跟踪和处理。 分 统一适用 1、本项满分100分，发生下列2-5项情况分别扣分 ，扣完为止。 2、未及时申办领取企业各项经营行政许可，或未 按规定期限办理行政许可的年检、展期的，每项 扣40分。 3、未办领企业重要资产权属证明，或未按期年检 、展期的，相关资产价值总额每逾总资产1%的， 扣10分。 4、所签安检单、抄表单、支付凭证等具备法律效 力文件每丢失1件。 5、未按照大区及总部要求，按时提交合同、诉讼 等各类报表和统计数据的，每发生一次扣20分。 分 统一适用 1、与企业经营相关的各项许可、 证照、批文齐备、有效。 权证、合同档案 2、企业名下资产（含无形资产） 的产权证明齐备、有效。 管理完整率得分 3、所签订合同、协议、安检单、 抄表单等具备法律效力文件原件 保管齐全。 各级经理人、员工应严格遵循法 职务违法发生率 律法规开展职务活动、做到诚信 每发生一起职务违法行为，无论金额大小，均扣 得分 合规，不得实施对外职务侵权及 50分。 利用职务之便牟利。 分 统一适用 企业制订与发布规章制度，应通 制度法律审核率 过法律助理审核，并出具法律意 发布、修订企业管理制度缺乏法律审核意见的， 得分 每次扣50分。 见。 分 统一适用 1、本项满分100分，发生下列2-5项情况分别扣分 ，扣完为止。 2、重大经营决策未经出具法律意见的，每次扣25 分。 企业制订重大项目投资、经济担 3、执行经营决策未落实法律意见的，每次扣25分 重大决策法律审 保、资金融通等重大经营决策， 。 核率得分 应由法律助理出具法律意见书。 4、因上述原因引发企业重大法律纠纷的，每次扣 50分。 5、因决策不当致使企业产生重大损失或严重影响 华润声誉的，扣100分，并依法相关责任人追究法 律责任。 分 统一适用 常规工程立项申 年度常规工程立项应于3月31日前 1、全部按要求及时报审备案得100分。 报备案及时性得 完成OA报审。 2、未申报、或未及时申报的得0分。 分 分 1、指标分解细项选择不适用情况： 没有该项业务发生。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 1、该项满分为100分。 对超出合同约定付款日期三个月 2、超出合同期3-6个月的每2万元扣1分。 超期应付采购账 以上的应付账款进行统计，并根 3、超出合同期7-12个月的每1万元扣1分。 款得分 据应付账款金额进行考评。 4、超过合同期12个月以上的，每1万元扣2分。 5、直至扣完。 分 统一适用 1、该项满分为100分。 对超出合同约定付款日期三个月 2、超出合同期3-6个月的每2万元扣1分。 超期应付采购账 以上的应付账款进行统计，并根 3、超出合同期7-12个月的每1万元扣1分。 款得分 据应付账款金额进行考评。 4、超过合同期12个月以上的，每1万元扣2分。 5、直至扣完。 分 统一适用 1、该项满分为100分。 2、超出合同期3-6个月的每2万元扣1分。 超期应付工程账 应按照合同约定及时支付施工单 3、超出合同期7-12个月的每1万元扣1分。 款得分 位工程款。 4、超过合同期12个月以上的，每1万元扣2分。 5、直至扣完。 分 统一适用 1、指标分解细项选择不适用情况： 单位PE管长电熔 单位PE管长电熔管件消耗量 =出 该项满分为100分，每超出集团平均值1个扣1分， 个/公 没有该项业务发生。 管件消耗量 库电熔管件个数/PE管材公里数。 直至扣完。 里 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 抽取四类工程（镀锌管室内挂表 民用户室内工程、铝塑管理室外 单位工程造价成 挂表民用户室内工程、市政中低 本得分 压De160PE管、市政中低压 De110PE管）进行单位造价分析。 1、本项满分值为100分。 2、各类工程造价分别与集团平均值比较，全部低 于或等于集团平均值得满分。 3、发现一项高于集团平均值，每1%扣1分，直至 扣完。 分 1、总部根据能否抽取指标分解细项 选择指标分解细项是否适用。 2、能抽取2项及以上指标分解细项 数据的视为该评价指标适用，否则 该评价指标不适用。 3、总权重按照抽取的指标分解细项 数量均摊。 单位在建工程施 单位在建工程施工单位材料领用 1、评分细则：该项满分为100分，以集团平均值 为基准，每高1%扣2分。 工单位材料领用 量=累计未结算工程领料总金 额/（上一年+本年工程投资总金 2、统计范围：物资管理系统上线后所有在建工程 量比 额/2）×100%。 数据。 工程采购 管理 % 1、指标分解细项选择不适用情况： 没有该项业务发生。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 非常规工程立项 年度非常规工程立项应按照立项 1、全部按要求及时报审备案得100分。 申报备案合规性 管理办法及时完成立项审批备案 2、发现1项应申报未申报、或未及时申报的得0分 得分 。 。 分 1、指标分解细项选择不适用情况： 没有该项业务发生。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 由合作供应商对成员公司进行评 合作供应商满意 价，根据各供应商评价结果计算 根据合作供应打分平均分情况评分。 度评价 平均得分。 分 统一适用 将超出集团平均价格20%的物资采 该项满分为100分，抽取10类15个型号采购较多物 极端采购价格得 购价格定义为极端价格，并根据 资，超出集团平均价20%的定义为极端价格，每出 分 极端价格个数进行考评。 现一个极端价格扣30分。 分 统一适用 库存周转期 领退料比 1、该项满分为100分。 库存周转期=年周期平均库存金额 2、以集团平均值为基准，低于集团平均值1.2倍 /年周期月平均采购金额。 的，得满分。 3、高出集团平均值1.2倍的，每1%扣0.5分。 领退料比=退库总金额/领料总金 该项满分为100分，以集团平均值作为基准，每高 额×100%。 1%扣1分。 常规工程从物资系统建立工程编 1、该项满分为100分。 平均常规工程建 码开始，到完成竣工用料核对、 2、≤集团平均值得满分。 设周期 项目关闭的平均周期。 3、每高于集团平均值1天扣1分。 1、人均常规工程现场管理量（现 场管理员、监理单位监理工程师 ）=月均在建常规工程折算户 数/月均常规工程现场管理员与监 理工程师合计人数。 2、在建常规工程为已开工但尚未 完工工程数量。 人均常规工程现 3、月均在建常规工程折算户数= 场管理量（现场 月均在建常规工程的居民用户数 该项满分为100分，以集团平均值作为基准，正负 1、指标分解细项选择不适用情况： 未上线物资管理系统或上线半年以 比值 内的成员企业不适用。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 % 1、指标分解细项选择不适用情况： 没有该项业务发生。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 天 1、指标分解细项选择不适用情况： 没有该项业务发生。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 1、指标分解细项选择不适用情况： 没有该项业务发生。 1、人均常规工程现场管理量（现 场管理员、监理单位监理工程师 ）=月均在建常规工程折算户 数/月均常规工程现场管理员与监 理工程师合计人数。 2、在建常规工程为已开工但尚未 完工工程数量。 1、指标分解细项选择不适用情况： 人均常规工程现 3、月均在建常规工程折算户数= 没有该项业务发生。 场管理量（现场 月均在建常规工程的居民用户数 该项满分为100分，以集团平均值作为基准，正负 户/人 2、如有指标分解细项不适用，则视 管理员、监理单 +月均在建常规工程的工商业用户 偏差50%以上的部分，每1%扣1分。 为评价指标不适用，该评价指标权 位工程师） ×150+月均在建市政中低压工程 重分摊给职能内其它指标。 米数/3。 4、月均常规工程现场管理员与监 理工程师合计人数=（∑（ 月末 常规工程现场管理员与监理工程 师合计人数+ 月初常规工程现场 管理员与监理工程师合计人 数）/2）/月数。 1、月均造价员人数要求：A类公 人均常规工程造 司不少于4人；B类公司不少于2人 ；C类公司不少于1人。 该项满分为100分，成员企业月均造价员人数满足 价管理量（造价 2、月均造价员人数=（∑（ 月末 要求得满分，不满足不得分。 员） 造价员人数+ 月初造价员人 数）/2）/月数。 人 统一适用。 1、人均物资采购管理量=工程物 1、指标分解细项选择不适用情况： 资采购金额/月均物资管理人数。 该项满分为100分，以集团上一年考评前20名的公 人均物资采购管 2、月均物资管理人数=（∑（ 月 司平均值作为基准，正负偏差50%以上的部分，每 万 没有该项业务发生。 2、如有指标分解细项不适用，则视 理量 元/人 末物资管理人数+ 月初物资管理 1%扣1分。 为评价指标不适用，该评价指标权 人数）/2）/月数 重分摊给职能内其它指标。 招标项目申报备 年度招标项目应按照招投标管理 1、全部按要求及时报审备案得100分。 案合规性得分 办法及时完成审批备案。 2、发现1项应申报未申报或未及时申报的得0分。 分 1、指标分解细项选择不适用情况： 没有该项业务发生。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 严格按照集团标准配置公务用车 未按集团要求，擅自购买车辆超标的得0分；未建 车辆管理规范得 ；按照《车辆管理制度》要求， 立车辆管理台账，每少1种台账扣3分；以抽样检 分 建立车辆调度、油耗、维修台账 查的方式，随机选取车辆管理台账，出现1次记录 ，实施流程合规。 不符合规范扣5分。 分 统一适用 会后，在规定时间内完成董事会 按照《董事会管理指引》要求，会后材料上报及 董事会文件上报 会议决议的签署，向总部和大区 时、规范、完整得100分；上报不及时，每延迟1 的及时性和规范 上报相关材料，确保材料完整、 个工作日扣5分；每少一种材料扣10分；未归档扣 性得分 规范，及时归档。 15分。 分 统一适用 分 统一适用 分 统一适用 分 统一适用 行政管理 签署《华润燃气 组织成员企业管理团队成员签署 管理团队成员全员签署《诚信合规责任书》得100 经理人诚信合规 《华润燃气经理人诚信合规责任 分，以抽样检查的方式查看公司《诚信合规责任 责任书》得分 书》，签署率100%。 书》签署情况，发现一例未签署的情况扣20分。 分 统一适用 对新成立的公司，结合总部制度 要求制定行政管理制度，包括《 公文管理制度》、《督办工作管 新公司成立一年内仍未建立各项制度的，缺1项制 新公司行政管理 理制度》、《业务接待管理制度 度扣10分；制度完整但不符合公司实际情况的， 制度建设扣分 》、《印章管理制度》、《会议 发现一项扣3分。 管理制度》、《档案管理制度》 、《车辆管理制度》、《办公用 品及办公设备管理制度》。 分 统一适用 新员工企业文化 组织新员工进行企业文化培训， 培训覆盖率扣分 培训课时应达1.5学时，培训覆盖 查看公司培训记录等，出现一例未培训、培训课 时未达1.5学时的情况扣20分。 （扣分项） 率100%。 分 统一适用 以抽样检查的方式，随机选取10份加盖公章的资 料，查询审批流程及登记是否符合规范。用章流 严格执行《印章管理制度》审批 程符合规范且审批单保存完整得100分；未执行用 印章使用规范得 、登记用印，并将《印章审批单 章审批、登记制度得0分；发现一次未登记扣5分 分 》与《用章登记簿》留存备查。 ，发现一次未审批扣10分，审批不完整扣5分，最 多扣100分；由于用章不规范给公司造成损失，出 现一次得0分。 分 统一适用 按照公文管理制度要求，对总部来文及时办理。 公文办理及时率 对总部下发的公文及时流转、办 以抽样检查的方式随机选取10份公文，按要求及 得分 理，确保信息畅通。 时办理得100分；出现1次未及时办理扣10分。 将各类文件分类编号，及时归档 按照公文管理制度，公文及时登记、归档。以抽 公文建档规范得 备查，建立及《发文登记簿》、 样检查的方式随机选取10份公文，登记规范，保 分 《收文登记簿》，确保资料保存 存完整得100分；出现1次未登记、未存档、或文 完整。 件遗失的情况扣10分。 按照《华润燃气公文管理制度》 以抽样检查的方式（原则上抽取发文数量的5%， 公文拟制规范得 的要求，文种使用准确，字体、 分 行距、附件等格式规范，语句通 最低不得少于10份）；发现一处公文拟制错误， 如文种滥用、格式不符、语法错误等扣5分。 顺、无语法错误。 安检成功率=成功入户安检民用户 客户安检成功率 户数（计划内）/计划年度安检民 安检成功率=65%，得80分；每增加5%，加5分。安 检成功率＜65%，每减少1%，扣5分。 用户户数×100％。 客户服务标准达标得分=受评估人 客户服务标准达 员服务提供评价得分之和/受评估 客户服务标准达标得分=80分，得80分；每增加1 标得分 人员服务提供评价满分之和 分，加1分。每减少1分，扣5分。 ×100。 % 1、指标分解细项选择不适用情况： 累计民用户数（已通气）＜1000户 。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 分 1、指标分解细项选择不适用情况： 累计民用户数（已通气）＜1000户 。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 每万名客户投诉数=全年有效客户 每万名客户投诉 每万名客户投诉数=10件，得80分；每降低2.5件 投诉总数/(累计民用户数量/ 数 得分增加5分。每上升1件得分减少5分。 10000)。 客户服务 管理 1、指标分解细项选择不适用情况： 累计民用户数（已通气）＜1000户 件/万 。 户 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 客户服务 管理 1、平均每户停气时间=全年所有 停气户数时间乘积之和/累计用户 平均每户停气时 数（已通气）。 平均每户停气时间=0.88小时，得90分；每减少 间 2、累计用户数（已通气）=累计 0.88小时，加10分。每增加1小时减10分。 民用户数（已通气）+累计工商业 用户数（已通气）。 1、指标分解细项选择不适用情况： 累计民用户数（已通气）＜1000户 小 。 时/户 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 外部服务评价 外部服务评价=公用事业（供电、 供水、供气、供热、有线电视） 排名得分+政府服务奖项的获奖得 分。 1、公用事业中排名第一，得80分，排名最后得0 分，其余名次按差值法计分。 2、国家级服务奖项加20分，省级加15分，地级市 级加10分，县级及县级以下加5分。 分 1、指标分解细项选择不适用情况： 累计民用户数（已通气）＜1000户 。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 1、媒体负面报道次数：是一项维 护品牌美誉度的结果指标，反映 成员企业与各类的媒体的关系好 媒体负面报道次 坏程度、媒体负面维护的能力强 数得分 弱，也反映成员公司对品牌形象 维护的重视程度。 2、终极目标：全媒体“0负面报 道”。 燃气品牌 管理 1、总分为100分。 2、每发生一起全国性媒体负面报道，扣50分。 3、每发生一起省级或同等影响力媒体负面报道， 扣30分。 4、每发生一起地方性媒体负面报道，扣20分。 5、发生不同等级的媒体同时报道，可累计扣分， 直至扣完为止。 1、品牌VI形象合格率：是一项评 估成员公司对《华润燃气视觉识 别系统》VI手册执行效果的结果 品牌VI形象合格 指标，反映成员企业在VI项目的 设计环节、审核环节、实施环节 得分=整体合格率×100分。 率 的综合水平。 2、整体合格率=（符合2011版VI 的大类数量/总的大类数 量）×100% 。 促进人才流动，打造无边界组织 。 人才输出输入得 1、积极输出人才至其他成员企业 分 。 1、对于人才输出，每输出任成员企业高管或总部 1人得10分，每输出任中层6分，每输出任其他关 键岗位人员1人得3分；最高不超过50分。 2、对于人才接收，每引进任本公司高管1人得10 分，每引进任中层8分，每引进任其他关键岗位人 分 统一适用 % 统一适用 分 统一适用 1、对于人才输出，每输出任成员企业高管或总部 1人得10分，每输出任中层6分，每输出任其他关 键岗位人员1人得3分；最高不超过50分。 2、对于人才接收，每引进任本公司高管1人得10 分，每引进任中层8分，每引进任其他关键岗位人 员1人得4分；最高不超过50分。 分 统一适用 1、在集团内同类型企业中排名前40%（含）得100 分。 1、人工成本利润率是人工成本与 2、在集团内同类型企业中排名前80%-40%（含） 经济效益结合的相对指标。 人工成本利润率 2、人工成本利润率=（经营利润 得60分。 总额/人工成本总额）×100%。 3、在集团内同类型企业中排名后20%得20分。 4、本项“同类型企业”：A、B类企业为一类，C1 类企业为一类，C2类企业为一类。 % 统一适用 促进人才流动，打造无边界组织 。 人才输出输入得 1、积极输出人才至其他成员企业 分 。 2、积极从其他成员企业引进人才 1、人均服务民用户数=已通气折 合民用户数/月均人员总数（管道 燃气从业）。 2、已通气折合民用户数=已通气 的累计民用户数+已通气的累计工 商业用户，其中1户工商业用户折 人均服务民用户 合25户民用户。 数 3、月均人员总数（管道燃气从业 ）=（∑（ 月末管道燃气从业人 数+月初管道燃气人数）/2）/月 数。 4、月均人员总数（管道燃气从业 ）不包含车用气专职管理、职能 人员、加气站员工。 1、在集团内同类型企业排名前40%（含）得100分 。 2、在集团内同类型企业排名前80%-40%（含）得 60分。 户/人 非城市管道燃气企业不适用 3、在集团内同类型企业排名后20%得20分。 4、本项“同类型企业”：A、B类企业为一类，C1 类企业为一类，C2类企业为一类。 2、已通气折合民用户数=已通气 的累计民用户数+已通气的累计工 商业用户，其中1户工商业用户折 人均服务民用户 合25户民用户。 数 3、月均人员总数（管道燃气从业 ）=（∑（ 月末管道燃气从业人 数+月初管道燃气人数）/2）/月 数。 4、月均人员总数（管道燃气从业 ）不包含车用气专职管理、职能 人员、加气站员工。 人均销气量 人力资源 管理 1、在集团内同类型企业排名前40%（含）得100分 。 2、在集团内同类型企业排名前80%-40%（含）得 60分。 户/人 非城市管道燃气企业不适用 3、在集团内同类型企业排名后20%得20分。 4、本项“同类型企业”：A、B类企业为一类，C1 类企业为一类，C2类企业为一类。 1、在集团内同类型企业排名前40%（含）得100分 。 1、人均销气量=销气量/人员总数 2、在集团内同类型企业排名前80%-40%（含）得 。 万 2、月均人员总数=（∑（ 月末人 60分。 方/人 统一适用 3、在集团内同类型企业排名后20%得20分。 数+月初人数）/2）/月数。 4、本项“同类型企业”具体为：A、B类企业为一 类，C1类企业为一类，C2类企业为一类。 1、一线员工岗位技能达标率 （R）=（一线员工岗位技能抽查 考核合格人数/技能模块覆盖范围 内一线岗位人员被抽查人 数）×100%。 2、2015 年技能模块达标认证覆盖的“一 一线员工岗位技 线员工”主要指企业场站、管网 、客服一线人员。 得分为达标率R×100。 能达标率 3、由燃气学院联合职能部室形成 题库，通过在线学习平台，实施 考试检验学员"应知"知识；并由 燃气学院联合职能部室、区域培 训中心通过线下走动式考评方式 检验学员应会实操技能。两项考 核均按照成员企业规模、一线岗 位人员数量按相应比。 1、按程序选拔人才：按照预算和 人员招聘审批流程招录人员，A、 B、C1类企业预算报大区助理审批 ，每季度上报进人情况，C2类企 业招聘人员需要由大区助理审核 招聘人才与企业 。 发展匹配得分 2、保证人员质量：适当引进应届 毕业生，A类211高校不少于6人， 1、人员招聘流程规范执行得50分，违规招聘得0 分。 2、按标准引进211高校本科及以上学历应届生得 50分，少一人按比例扣分，2014年1月-2015年12 月招聘的应届生在2015年度流失1人扣10分，C2类 % 统一适用 分 统一适用 1、按程序选拔人才：按照预算和 人员招聘审批流程招录人员，A、 B、C1类企业预算报大区助理审批 ，每季度上报进人情况，C2类企 业招聘人员需要由大区助理审核 招聘人才与企业 。 发展匹配得分 2、保证人员质量：适当引进应届 毕业生，A类211高校不少于6人， B类211高校不少3人，C1类一本院 校全日制本科不少于1人。 3、确保2014年-2015年招聘的应 届生不流失。 1、人员招聘流程规范执行得50分，违规招聘得0 分。 2、按标准引进211高校本科及以上学历应届生得 50分，少一人按比例扣分，2014年1月-2015年12 月招聘的应届生在2015年度流失1人扣10分，C2类 企业此项直接得50分。 分 统一适用 1、中层管理人员通过竞聘或民主 中层人员选拔程 议评方式产生并任命。 序规范得分 2、基层岗位员工通过双向选择完 成人岗匹配。 1、通过标准程序选拔中层得50分，违规提拔1名 中层扣5分。 2、2012-2015年组织开展员工人岗匹配工作得50 分，否则得20分。 分 统一适用 1、高管和部门人员全部签订年度 业绩合同，针对绩效指标收集完 中高层绩效管理 整的数据，公平公正开展绩效考 核。 完整度得分 2、高管和各部门开展年度述职。 3、考核结果充分应用到奖金分配 、排名最后降职或者奖金体现。 1、高管和部门2015年度业绩合同全覆盖得40分， 缺少一个高管或部门合同扣10分，扣完40分为止 。 2、高管和各部门针对2015年度业绩完成情况开展 述职，得30分，没有开展得0分。 3、结合绩效考核结果，对中层人员进行调整得30 分；应用到奖金分配得15分，没有应用得10分。 分 统一适用 完整度得分 2、高管和各部门开展年度述职。 述职，得30分，没有开展得0分。 3、考核结果充分应用到奖金分配 3、结合绩效考核结果，对中层人员进行调整得30 、排名最后降职或者奖金体现。 分；应用到奖金分配得15分，没有应用得10分。 1、年度内所有大型工商客户的平 均开发时间与集团标准天数进行 工商业客户平均 比对。 1、达标准天数60个工作日得基准分80分。 2、计算年度内所有大型工商业客 开发时间（大型 户的平均开发时间，而非单个最 2、每延迟1天扣1分。 工商业） 3、每提前2天得1分。 佳时间。 3、大型工商客户指：设计流量 100m3/小时以上（含100m3）。 天 1、年度内所有一般工商客户的平 均开发时间与集团标准天数进行 工商业客户平均 比对。 1、达标准天数45个工作日得基准分80分。 开发时间（一般 2、计算年度所有一般工商业客户 2、每延迟1天扣1分。 的平均开发时间，而非单个最佳 工商业） 3、每提前1天得1分。 时间。 3、一般工商客户指：设计流量 100m3/小时以下。 天 1、加气站建设占比=公司站点/经 营范围内所有站点。 2、包含各公司特许协议经营范围 内（含分子公司）的已经投运及 工程在建的所有华润燃气的加气 加液站点（无论独资、控股还是 加气站建设占比 参股）。合建站以双气源输出的 统计当年占比，得分=占比×100分。 分别计。转供气的不能计入。 3、如另有加气站经营特许范围文 件的按文件计。 4、公司特许经营范围外建站的， 纳入分子。 5、本指标参照当年加气站建设考 核细则执行。 % 1、成员企业根据实际业务开展情况 对“工商业客户的平均开发时间（ 大型工商业）”与“工商业客户的 平均开发时间（一般工商业）”两 项指标分解细项选择“是”、“否 ”适用。 2、如前述两项指标分解细项中一项 不适用，其权重分摊至另一项。 3、如前述两项指标分解细项均不适 用，则视为评价指标不适用，评价 指标权重分摊至职能内其它评价指 标。 1、成员企业根据实际业务开展情况 对“工商业客户的平均开发时间（ 大型工商业）”与“工商业客户的 平均开发时间（一般工商业）”两 项指标分解细项选择“是”、“否 ”适用。 2、如前述两项指标分解细项中一项 不适用，其权重分摊至另一项。 3、如前述两项指标分解细项均不适 用，则视为评价指标不适用，评价 指标权重分摊至职能内其它评价指 标。 1、指标分解细项选择不适用情况： 经营区域内没有加气站，且确实没 有车用市场的，由大区市场助理根 据市场调研报告及实际情况评定。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 2、包含各公司特许协议经营范围 内（含分子公司）的已经投运及 工程在建的所有华润燃气的加气 加液站点（无论独资、控股还是 参股）。合建站以双气源输出的 加气站建设占比 统计当年占比，得分=占比×100分。 分别计。转供气的不能计入。 3、如另有加气站经营特许范围文 件的按文件计。 4、公司特许经营范围外建站的， 纳入分子。 5、本指标参照当年加气站建设考 核细则执行。 市场开发 管理 老用户开发率 1、老用户开发率=老用户报装户 数/老用户总量×100%。 2、老用户定义：特许经营权范围 内、非房地产项目合同内的客户 （乡/村的暂不计入）。 3、老用户总数：起算时间为2013 年12月固定数据（2014年调研报 告）。 统计当年占比，得分=占比×100分。 4、老用户报装户数：随当年开发 量变动，为历年老用户报装累计 数，计算累计开发率。 5、如有新拓展的特许经营范围外 区域，已有管道气供应的，以获 得区域的时间起算分子分母。空 白供应区域的，不适用。 1、市场调研及时准确，调研数据 与业绩合同完成数据基本吻合。 2、调研数据主要以2014年调研报 告为准。 3、市场调研准确率由新增民用户 市场调研准确率 调研准确率和销气量调研准确率 得分 构成。 4、新增民用户调研准确率=新增 民用户数/新增民用户调研数据 ×100% 5、销气量调研准确率=销气量/销 气量调研数据×100%。 1、市场调研准确率得分=新增民用户调研准确率 得分×50%+销气量调研准确率得分×50%。 2、新增民用户调研准确率得分：90%≤新增民用 户调研准确率≤110%，得满分；新增民用户调研 准确率＜90%，每相差1%扣1分；新增民用户调研 准确率＞110%，每相差1%扣1分。 3、销气量调研准确率得分：90%≤销气量调研准 确率≤110%，得满分；销气量调研准确率＜90%， 每相差1%扣1分；销气量调研准确率＞110%，每相 差1%扣1分。 % 1、指标分解细项选择不适用情况： 经营区域内没有加气站，且确实没 有车用市场的，由大区市场助理根 据市场调研报告及实际情况评定。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 % 1、成员企业根据实际业务开展情况 选择指标分解细项“是”、“否” 适用。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 分 1、成员企业根据实际业务选择指标 分解细项“是”、“否”适用。 2、无2014年调研报告的企业选择“ 新增民用户调研数据”、“销气量 调研数据”不适用。 3、新增民用户数调研数据为0，则 该指标分解细项选择为不适用。 4、销气量调研数据为0，则该指标 分解细项选择为不适用。 5、如“新增民用户数调研数据”不 适用，“销气量调研数据”适用， 则市场调研准确率=销气量调研准确 率。 6、上述第4点情况外，出现其它指 标分解细项不适用的，则评价指标 视为不适用，权重分摊至职能内其 它评价指标。 得分 构成。 4、新增民用户调研准确率=新增 民用户数/新增民用户调研数据 ×100% 5、销气量调研准确率=销气量/销 气量调研数据×100%。 准确率＞110%，每相差1%扣1分。 3、销气量调研准确率得分：90%≤销气量调研准 确率≤110%，得满分；销气量调研准确率＜90%， 每相差1%扣1分；销气量调研准确率＞110%，每相 差1%扣1分。 1、站均销气量指数=单站销气量 指数之和/站点数量。 60分为盈亏平衡量，得分按照销气量指数×60分 站均销气量指数 2、单站销气量指数=单站销气 量/单站销气量盈亏平衡量。 ，最高不超过100分。 3、此项指标纳入对标范围：公司 所有投运1年以上的站点。 5、如“新增民用户数调研数据”不 适用，“销气量调研数据”适用， 则市场调研准确率=销气量调研准确 率。 6、上述第4点情况外，出现其它指 标分解细项不适用的，则评价指标 视为不适用，权重分摊至职能内其 它评价指标。 1、成员企业根据实际业务开展情况 选择指标分解细项“是”、“否” 指数 适用。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 信息化立项报批：是否按照《华 润燃气成员企业信息化项目立项 有信息化需求但未按立项审批管理办法报送的：1 审批管理办法》对信息化项目立 次未报扣40分，累积计算，最多扣100分，没有信 项需报送大区信息助理及总部信 息化项目需求的不扣分。 息部审批。 分 统一适用 换岗交接工作延续性：是否按燃 人员换岗交接得 气信息化系统操作管理要求，做 分 好换岗人员交接培训工作，保障 业务正常开展。 换岗未做好交接工作的次数： 1、由大区专员抽查成员企业换岗未做好充分交接 而影响业务开展，并报总部信息部核实后进行扣 分。 2、未充分交接每次扣40分，最多扣100分。 分 统一适用 网络建设：是否按燃气网络规划 网络建设与运行 要求，完成成员企业到总部的专 得分 线（MPLS 或 IPSec）和企业内网 改造，保障业务正常运行。 1、专线建设：未按要求完成成员企业到总部的专 线（MPLS 或 IPSec）建设的扣40分。 2、企业内网改造：未按要求完成成员企业机房到 营业厅、场站、加气站、仓库等办公场所的内部 网络建设，影响业务正常运行的，扣60分。 分 统一适用 立项报批得分 对核算、预算、人力、物资、工 程、造价、客服、OA共8个系统评 价其数据录入及时性与真实性： 1、核算：每月2日17：30前关账 。 2、预算：每月15日前提交财务附 注，每月25日前提交财务快报。 3、人力：每月15日前完成算薪。 4、物资：每月底关账。 信息管理 系统使用情况得 5、OA：做好上线各项准备工作， 确保系统顺利上线；使用过程中 分 ，流程单个节点5日内需处理完成 。 6、工程：做好上线各项准备工作 ，确保系统顺利上线；及时录入 项目立项、进度、质量、签证等 数据。 7、造价：及时录入预算、结算数 据。 8、客服：做好上线各项准备工作 ，确保系统顺利上线。 1、核算、预算、人力、物资、OA、客服由总部项 目组提供报表数据；工程、造价由总部提供报表 数据，大区信息助理及信息专员负责核实。 2、由大区助理负责组织成员企业数据录入的及时 性与真实性的检查工作，大区专员填报，并报总 部审核后进行扣分。 3、单个系统数据未及时录入，一次扣4.5分；录 入不真实或不走系统线下操作，一次扣15分；未 上线公司不扣分。 4、所有系统最多扣100分。 分 统一适用 1、信息化专业人员配置，根据人数及专职情况打 分： A类企业：未配置专职专业人员得0分，每配 1人得10分；最多得50分； B类企业：未配置专职 专业人员得0分，每配1人得20分，最多得50分； C1类：未配置专职专业人员得0分，每配1人得 50，仅配兼职得25分，最多得50分； C2类：未配 置信息人员得0分，配兼职或专职得50分，最多得 50分。 2、成员企业信息化工作落实与反馈及时性：延 迟反馈1次扣20分，累积计算，最多扣50分。 分 统一适用 正版化与信息安全：是否按燃气 1、总部已完成正版化采购的软件，不允许成员企 正版化与信息安 信息化要求，安装采购正版化软 业自行采购，每发生1次扣50分，最多扣100分。 全得分 2、企业敏感信息泄密，每发生1次扣50分，最多 件，防止信息泄密。 扣100分。 分 统一适用 信息化专业人员配备及工作反馈 及时性： 1、是否按照人力资源管理模型， 信息化组织能力 要求成员企业按照岗位设置要求 得分 ，配置信息化专业人员。 2、是否按总部及大区助理要求落 实并反馈工作。 指标分解细项 分解 细项 分解指标定义说明 单位 数据来源 系统取数逻辑说明 填报周 期 安全生产专项审核分 数 安全专项审核分数为各成员公司年度安 分 全专项审核分数，由总部组织考评并由 总部统一组织复核后确认。 手工填报（总 部） 年度 安全生产控制目标扣 分 安全生产控制目标扣分包括事故指标、 分 第三方破坏、管网泄漏自查率等指标。 手工填报（总 部） 年度 其他方面得分 其他方面得分：加分项包括安全生产方 面获奖情况、提供安全推广经验等，扣 分 分项包括报表报送不及时、违章处罚等 。 手工填报（总 部） 年度 已签订安全生产责任 书人数 公司年度按照管理层级逐级已签订安全 人 生产
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【表格】KPI指标库
KPI指标库 F财务维度指标 编号 C客户维度指标 指标名称 I内部运营维度指标 L学习成长维度指标 指标定义或计算公式 A加分指标 D减分指标 计分方式 关键结果领域 指标来源 F01 主营业务利润总额 主营业务利润=主营业务收入-主营业务成本- 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 主营业务税金及附加 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 资产回报 战略 F02 主营业务收入 实际发生的主营业务收入金额 销售状况 战略 成本控制 计划 成本控制 计划 成本控制 计划 F03 按照董事会的要求确定目标值 营业费用 营业费用/管理费用 管理费用 /财务费用 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 财务费用 数据提供者 财务管理部 财务管理部 财务管理部 责任岗位 总部、项目公司总经理 /副总经理 总部、项目公司总经理 /副总经理 总部、项目公司总经理 /副总经理 总部、项目公司总经理 /副总经理 总部、项目公司总经理 /副总经理 总部、项目公司总经理 /副总经理 项目公司总经理/营销 客服部经理/投资发展 部经理/研发设计部经 理 总部、项目公司总经理 /副总经理、营销客服 部经理 指标类 考核周 型 期 定量 年度 定量 年度 定量 年度 定量 年度 定量 年度 定量 年度 定量 季度 考核说明 F04 净资产保值增值率 （期末所有者权益÷期初所有者权 益）×100% 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减2分 资产经营 战略 F05 销售额/签约额 当期销售签约金额 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 销售状况 计划 财务管理部 F06 回笼资金 当期实际回笼资金 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 销售状况 战略 财务管理部 F07 部门预算执行差异 率 租金收取完成率 1-（实际支出/资金预算）*100% 比率法：完成年度基本目标得80分，完成挑战目标得100分 ，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成年度基本目标得80分，完成挑战目标得100分 比率法：完成年度基本目标得80分，完成挑战目标得100分 ，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 监督公司各部门预算的执行情况，对达到预警条件的及时 发出预警 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减2分 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 成本控制 计划 财务管理部 各部门经理 定量 季度 资产经营 职责 财务管理部 资产管理部经理 定量 季度 成本控制 计划 财务管理部 财务管理部经理/各部 门经理 定量 季度 定性 季度 成本控制 职责 定量 年度 销售状况 战略 财务管理部 定量 年度 销售状况 战略 财务管理部 定量 年度 作为高层团队的考核指 标，权重可适当低一些 销售状况 战略 财务管理部 定量 年度 销售状况 计划 财务管理部 定量 年度 销售状况 计划 财务管理部 定量 季度 销售状况 战略 财务管理部 总部、项目公司总经理 /副总经理 总部、项目公司总经理 /副总经理 总部、项目公司总经理 /副总经理 项目公司总经理/副总 经理、营销客服部经理 项目公司总经理/副总 经理、营销客服部经理 总部、项目公司总经理 /副总经理 定量 年度 销售状况 战略 财务管理部 总部总经理/副总经理 定量 年度 新项目拓展 计划 分管副总 投资发展部经理 新项目拓展 计划 财务管理部 投资发展部经理 定量 第四季 度 第四季 定量 度 F08 F09 F10 公司预算执行差异 率及预警及时性 （实际收取租金/计划收取租金）*100% 1-（实际支出/资金预算）*100%（占本指标 一半分值） 公司预算预警及时性（占本指标一半分值） 季度 定量 、年度 F11 营销费用达成率 （营销推广实际费用/预算费用）*100% F12 销售收入达成率 年度实际签约销售额/年计划销售额×100% F13 结算收入 当期结算收入 F14 结算收入达成率 年度实际结算收入/年度计划结算收入×100% F15 回款计划达成率 年度实际回款额/年度计划回款额 ×100% F16 销售毛利率 (考核时点的动态销售收入-考核时点的动态 成本）/考核时点的动态销售收入 F17 净利润 本年销售净利润 F18 净利润增长率 本年销售净利润/去年销售净利润×100%-1 F19 项目地块投标中标 率 投标中标次数/总投标数*100% F20 项目获取达成率 实际获取项目数/计划获取项目数*100% F21 本区域项目获取达 成率 实际获取项目数/计划获取项目数*100% 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 新项目拓展 计划 财务管理部 总部副总经理(投资)、 项目公司总经理、营销 客服部经理 定量 F22 土地储备计划完成 率 当年内新增土地可建设面积/计划新增土地可 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 建设面积 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 新项目拓展 战略 投资发展部 总部、项目公司总经理 /副总经理(投资)、投 资发展部经理 定量 季度、 年度 F23 股东权益回报率 （ROE） 净利润/净资产×100% 资产回报 战略 财务管理部 总部总经理/副总经理 定量 F24 项目投资结果偏差 实际投资额-预期投资额 资产回报 职责 财务管理部 成本管理部经理 定量 第四季 度 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 项目公司财务部 营销客服部经理 年度 年度 F25 总资产周转率 F26 市场占有率 C01 客户服务满意度（ 总） C02 销售服务满意度 C03 客服满意度 C04 租户满意度 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 ∑(区域市场销量×区域权重）/∑（年度区 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 域市场销售总量×区域权重) 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 客户对公司各专业整体服务过程的满意程度 按照满意度调查实际得分 (客户满意度调查) 客户对销售服务过程的满意程度(客户满意度 按照满意度调查实际得分 调查) 客户对客户服务过程的满意程度(客户满意度 按照满意度调查实际得分 调查) 客户满意度调查中，租户对本资产管理部工 按照满意度调查实际得分 作的满意程度 C05 员工满意度 员工对公司管理、环境、企业文化、服务、 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 学习成长等综合满意度 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 C06 客户有效投诉数量 (设计原因) 当季客户针对设计原因的有效投诉总数 C07 C08 结算收入/平均总资产 资产周转 战略 财务管理部 总部总经理、财务分管 副总经理 定量 年度 市场份额 战略 财务管理部 项目公司总经理 定量 年度 客户忠诚度 战略 客户服务部 定量 年度 客户忠诚度 战略 客户服务部 营销客服部经理 定量 年度 客户忠诚度 战略 客户服务部 营销客服部经理/客户 服务部经理 定量 年度 客户忠诚度 战略 客户服务部 资产管理部经理 定量 年度 人力资源部 总部总经理/副总经 理/人力资源部经 理 /项目公司综合管理 部经理 /项目公司总经 理/副总经理(人力) 定量 年度 定量 季度 员工满意 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 产品设计 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 稳定的高质量 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 、功能超越舒 客户有效投诉数量 当期各专业客户投诉的总数 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 适 客户二次购买/推荐 本周期业主二次购买或推荐购买的套数/本周 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 客户忠诚度 购买率 期的销售套数 增减(挑战目标-基本目标)/20加减2分 战略 职责 战略 战略 C09 客户投诉办结率（ 包括遗留、新增投 诉） 当期新增客户投诉办结率×权重1+ 当期遗留 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 客户投诉办结率×权重2 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 服务速度与质 量 战略 C10 品牌影响力 年度区域品牌价值状况 品牌建设状况 战略 C11 当期投诉关闭率 投诉追溯率 C13 二次投诉率 C14 维修办结率（包括 遗留、新增投诉） C15 二次维修率 C16 入会率 C17 业主会员销售贡献 增长率 C18 物业服务提升状况 服务速度与质 量 服务速度与质 量 服务速度与质 量 服务速度与质 量 服务速度与质 量 “××”会建 设状况 “××”会建 设状况 服务速度与质 量 战略 C12 C19 工程质量投诉率 稳定的高质量 战略 C20 诉讼仲裁发生率 按时处理完毕的客户投诉数/总投诉数×100% 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 投诉追溯数/计划投诉追溯数 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 二次投诉数量/有责投诉总数 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 整体维修办结率与计划办结率差异 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 二次维修数量/总体报修数量 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 当季入会数/当季实际销售签约量 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 本年度业主或会员购买或推荐购买的套数/上 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 年度业主或会员购买或推荐购买的套数-1 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 考核物业公司品质提升、服务满意、物业管 根据考核内容确定计分方式 理规范的执行状况 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 工程质量有效投诉次数/客户量 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 年度诉讼仲裁发生件数/年度诉讼仲裁控制件 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 数×100% 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 品牌建设状况 职责 C21 设计满意度 客户对设计的满意度(满意度调查) 产品设计 职责 I01 公司计划管理 按时完成公司及组织各部门完成其年度计划 、季度、月度计划的编制，每季按时上报季 度计划总结与偏差分析、组织召开公司季度 未按时完成一次扣权重分2分，扣完为止 经营分析会 公司计划管理 状况 职责 I02 计划与总结提交及 时性 按时提交月/季/年工作计划与总结终稿 I03 审计工作完成情况 I04 预算执行率 按照第三方计分模型进行计分 按照满意度调查实际得分 公司计划管理 状况 董事会年度重 按照董事会的要求，按时，按质完成审计工 具体考核标准由董事会或董事长制定 大工作完成状 作 况 收入预算执行率×权重1+支出预算执行率× 比率法：完成年度基本目标得80分，完成挑战目标得100分 成本管理体系 建设与执行状 权重2 ，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 况 每迟交一次扣1分，最高扣5分 战略 战略 战略 设计分管领导 研发设计部经理/工程 技术部经理 总部部门经理/项目公 营销客服部 司部门经理 项目公司副总经理(营 营销客服部 销客服)、营销客服部 经理 营销客服部经理、营销 营销客服部 策划部经理、项目公司 副总经理(营销客服)、 营销客服部经理 第三方调查机构 营销客服部经理 项目公司副总经理(营 营销客服部 销客服)、营销客服部 经理 项目公司副总经理(营 营销客服部 销客服)、营销客服部 经理 项目公司副总经理(营 营销客服部 销客服)、营销客服部 经理 营销客服部 工程技术部经理/营销 客服部经理 战略 营销客服部 战略 营销客服部 战略 营销策划部 计划 分管副总 职责 计划 战略 各部门 工程技术部经理 营销客服部经理/营销 客服部经理 营销客服部经理/营销 客服部经理 营销客服部经理 副总经理（工程采购 ）/工程技术部经理 总部、项目公司部门经 总经理办公室 理 研发设计部经理/工程 设计分管领导 技术部经理 营销客服部 公司高层 项目管理部经理/项目 公司行政人力副总经理 /综合管理部经理 项目管理部/项 目公司综合管理 总部/项目公司各部门 经理 部 副总经理/审计监察部 董事会 经理 财务管理部 财务管理部经理 定量 季度、 年度 季度、 定量 年度 定量 季度、 年度 定量 第四季 度 定量 季度 定量 季度 定量 季度 定量 季度 定量 季度 定量 季度 定量 年度 定性 年度 定量 年度 定量 年度 定量 年度 定量 季度 定量 季度 定量 年度 定量 收入和支出执行率分别 季度 计算 I05 I06 I07 I08 I09 I10 I11 I12 I13 I14 I15 I16 部门资金预算编制 及时性 资金预算执行差异 率 提交计划与提交总结分别计算，迟交按2分/天总分中予以 扣除，最高扣10分 比率法：完成年度基本目标得80分，完成挑战目标得100分 1-（实际支出/资金预算）*100% ，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 组织完成总部以及各部门年度/季度/月度财 未按时完成年度/季度/月度财务预算，延迟一次扣0.5分； 务预算的编制，并组织好年度/季度财务预算 未按时完成年度/季度财务预算分析报告 ，每延迟一次扣1 预算管理 分析 分 按时下达月/季/年动态财务预算，提交预算 每延迟一次在总分中扣除1分 财务预算及时性 执行分析报告 银行融资及资金成 根据公司年度融资计划，组织完成银行贷款 授信、审批和放贷等业务，同时有效控制资 按照及时性、完成质量等进行评分，以分管领导满意为准 本控制情况 金成本 项目建议书会审通 会审通过次数/总会审次数*100% 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 过率(未拓展城市) 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 项目建议书会审通 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 会审通过次数/总会审次数*100% 过率(下辖项目) 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 可行性研究报告会 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 审通过率(下辖项目 会审通过次数/总会审次数*100% 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 )可行性研究报告会 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 审通过率(未拓展城 会审通过次数/总会审次数*100% 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 市) 组织监控项目运营计划实施状况，对异常情 运营计划的实施监 况及时提醒，对计划中出现的重大问题进行 未及时提醒或未主动协调，导致总体计划实施有较大偏离 控状况 ，出现一次扣除2分 协调，保证运营计划的实现 项目运营实施计划 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 及资金预算评审通 评审通过次数/总评审次数*100% 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 过率（总体与分期 ） 项目总体土地开发 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 及周边环境提升方 评审通过次数/总评审次数*100% 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 案评审通过率 I17 前期权证办理节点 计划完成率 I18 产品设计节点计划 完成率 I19 施工图设计计划完 成率 I20 设计变更数量 I21 设计费用差异率 每季末 日前提交本部门下季资金预算 成本管理体系 建设与执行状 况 成本管理体系 建设与执行状 况 成本管理体系 建设与执行状 况 成本管理体系 建设与执行状 况 资源整和与成 本体系建设与 执行状况 项目前期重大 工作完成状况 项目前期重大 工作完成状况 项目前期重大 工作完成状况 项目前期重大 工作完成状况 战略 财务管理部 战略 财务管理部 职责 财务管理部 总部、项目公司各部门 经理 总部、项目公司各部门 经理 副总经理（财务） 定量 部门计划和预算可考虑 季度 作为一个指标来考核 定量 季度 定量 年度 职责 财务分管领导 财务管理部经理 定量 季度 战略 财务管理部经理/项目 财务分管领导 公司财务部经理 定量 年度 项目管理部经理 定量 按照项 目 投资发展部 项目公司分管副总 定量 季度 职责 投资发展部 项目公司分管副总 定量 季度 职责 分管副总 投资发展部经理 定量 第四季 度 项目周期控制 职责 分管副总 项目管理部经理 定性 年度 项目周期控制 职责 投资发展部 投资发展部经理 定量 季度 项目前期重大 工作完成状况 职责 投资发展部 投资发展部经理 定量 季度 按照项目开发节点计划完成权证办理的量/当 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 项目前期重大 期计划完成总量*100% 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 工作完成状况 战略 项目管理部 副总经理(项目管 理)/投资发展部经 理/综合管理部经理 定量 仅指建设工程规划许 季度 可证（含）之前的权证 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 项目周期控制 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 战略 分管副总 副总经理(设计)/研发 设计部经理 定量 年 度/第 四季度 战略 分管副总 工程技术部经理 定量 季度 职责 分管副总 副总经理(设计)/研发 设计部经理/工程技术 部经理 定量 年 度/第 四季度 职责 财务管理部 定量 季度 战略 分管副总 定性 季度 计划 分管副总 定性 季度 产品创新状况 战略 分管副总 定量 要求研发设计部提出新 季度 技术应用的规划与相关 资源、清单 战略协作平台 建设状况 战略 成本管理部 副总经理（采购成本） /成本管理部经理 定量 年 度/第 四季度 按时完成节点数/计划完成的节点数 完成的施工图设计面积/计划完成的施工图面 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 积 增减(挑战目标-基本目标)/20 加减1分 项目周期控制 职责 分管副总 职责 设计合格供方库建 设状况 施工工艺、标准的 编制、完善情况 每季实际设计变更量/目标值( 条/平方米)； 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 成本管理体系 建设与执行状 不含设计优化类的设计变更 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 况 成本管理体系 实际设计费用/预算费用(按照项目总体运营 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 建设与执行状 实施计划中的预算)-1 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 况 战略协作平台 积累设计供应商资源,建立资源库 按总体推进计划确定，具体标准见考核表 建设状况 标准化管理状 定期完善施工工艺、标准 描述法：具体标准见考核表 况 I24 新技术及成果推广 应用状况 按当季计划 I25 总部采购率 年度材料、设备、工程类集中采购以及战略 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 采购总金额/年度实际采购总额×100% 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 I26 招标采购比例 招标采购金额/总采购金额*100% 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 战略协作平台 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 建设状况 职责 成本管理部 副总经理(采购)/合约 审算部经理 定量 年 度/第 四季度 I27 采购计划完成情况 按照采购计划实施采购情况 未及时供货,而影响工程进度一次,扣除权重分 为止 计划 分管副总 成本管理部/合约审算 部经理 定量 季度 主要材料 合格率 供应商与信息库管 理 即土建主材合格率，如钢材、混凝土、电梯 每退货一次扣权重分 分 稳定的高质量 、铝型材、进户门、外墙面砖等 每两个月发布一次价格信息,每季度编制部门 不计权重,超过规定时间10个工作日未完成工作,每项扣除1 战略协作平台 简报,每半年更新一次供应商数据库 分 建设状况 职责 项目管理部 工程技术部经理 定量 季度 战略 工作报告 成本管理部经理/合约 审算部经理 定量 季度 I22 I23 I28 I29 详见当季考核表 分，扣完 项目周期控制 研发设计部经理/工程 技术部经理 研发设计部经理/工程 技术部经理 项目管理部经理/工程 技术部经理 研发设计部经理/项目 管理部经理/工程技术 部经理 I30 项目开发关键节点 计划完成率 各项目按时完成的关键节点数/周期内计划完 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 成的总节点数 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 项目周期控制 战略 项目管理部 I31 分户验收一次合格 率 分户验收一次合格数/抽查验收总数×100% 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 稳定的高质量 战略 营销客服部 I32 重大工程技术项目 完成情况 描述法:具体标准见考核表 稳定的高质量 战略 总经理 I33 工程质量检查一次 通过率 项目管理 职责 质监站 I34 现场签证率 年内重大工程技术改进项目的完成情况，包 括施工工艺与标准、“四新”技术应用、质 量通病防治等 （工程质量检查一次通过的次数/总的验收次 数）×100％ 季度实际签证量/目标值( 条/平方米)；是指 非优化类的现场签证 产品设计 职责 分管领导 I35 工程管理计划完成 情况 I36 合同后评估 I37 协作单位管理 I38 成本信息化系统建 设状况 标准合同文本的管 理状况 I39 I40 设计目标成本差异 率 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 月度工程指标检查完成率及上报情况 描述法：具体标准见考核表 项目管理 职责 项目管理部 计划节点完成及节点调整及时上报情况 描述法：具体标准见考核表 项目管理 职责 项目管理部 项目月报质量和及时性 描述法：具体标准见考核表 项目管理 职责 项目管理部 质量安全上报情况 描述法：具体标准见考核表 项目管理 职责 项目管理部 及时进行合同后评估工作 按照约定的时间考核，实际拖延天数 资源整合 职责 项目管理部 战略协作平台 建设状况 战略 部门经理 按照计划规定，组织每月对供应商进行评价, 并协助进行年度供应商考核，完善合作单位 描述法：具体标准见考核表 资源库 按照计划规定,建立成本信息化系统,与软件 描述法：具体标准见考核表 公司合作完成二次开发与完善,并实施 按计划定期维护已有的标准合同文本，组织 描述法：详见当期考核表 编制新的标准合同文本 成本管理体系 建设与执行状 况 标准化管理状 况 成本管理体系 施工图预算成本/运营计划中确定的限额设计 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 建设与执行状 成本 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 况 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 I41 目标成本差异率 （实际成本支出/目标成本）*100%-1 I42 成本动态管理控制 状况 监控项目动态成本，对超出目标成本发出预 单项目动态成本超出目标成本，未及时发出预警，一次扣 警 除权重分1分 I43 成本模型管理 I44 动态成本管理 I45 合同管理状况 I46 合同付款审核管理 I47 预结算计划完成率 I48 变更签证价格登记 及时性 后评估资料提交及 时性 I49 I50 I52 清单编制准确性 因工程量清单编制 不准确造成的变更 数量 报建计划完成率 I53 成本后评估提交及 时性 I51 成本管理体系 建设与执行状 况 成本管理体系 建设与执行状 况 成本管理体系 及时调整、维护、发布成本模型 未按时完成，每次扣 分 建设与执行状 况 成本管理体系 及时签结变更联系单或补充协议 发现未及时签结现象，每出现一次，扣 分 建设与执行状 况 成本管理体系 执行动态成本管理,发布各项目当月动态成本 不计权重，每延迟一次在总分中扣１分 建设与执行状 报表 况 成本管理体系 定期更新和发布标准化合同文本；及时完成 未按时完成，每次扣 分 建设与执行状 重大合同的审核 况 审核合同实际完成工程量，按照合同付款条 发现不匹配的支付，每次加 分；存在但未发现不匹配的 成本管理体系 建设与执行状 款审核进度款 支付，每次扣 分 况 季度内按时完成的预结算金额/季度计划的总 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 成本管理体系 建设与执行状 预结算金额×100% 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 况 成本管理体系 及时登记变更签证价格，事先约定时间要求 按照拖延时间计算 建设与执行状 况 成本管理体系 及时完成后评估工作并提交评估相关资料 按照拖延时间计算 建设与执行状 况 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 成本管理体系 考核清单编制差错情况 建设与执行状 增减(挑战目标-基本目标)/20加减0分 况 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 成本管理体系 季度实际变更量/目标值( 条/平方米) 建设与执行状 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 况 在具备报建条件的前提下，按时完成报建的 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 工程管理 及时性；（按时完成报建数/总数）×100％ 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 成本管理体系 以项目公司提交项目后评估完整资料的时间 实际拖延天数 建设与执行状 为准 况 战略 战略 战略 战略 战略 战略 战略 战略 战略 项目公司副总经理(工 程采购成本) 项目公司总经理/工程 技术部经理 项目公司工程技术部经 理 项目公司工程技术部经 理 项目公司工程技术部经 理 项目公司工程技术部经 理 项目公司工程技术部经 理 项目公司工程技术部经 理 成本管理部经理/合约 审算部经理 成本管理部经理/合约 审算部经理 成本管理部经理/合约 公司高层 审算部经理 副总经理（设计）/研 财务管理部/成 发设计部经理/工程技 本管理部 术部经理 副总经理/成本管理部 经理/项目公司副总经 财务管理部 理(采购成本)/合约审 算部经理/工程技术部 经理 成本管理部/财 成本管理部经理/合约 务管理部 审算部经理 成本管理部经理/合约 成本分管理领导 审算部经理 成本管理信息系 合约审算部经理 统 财务管理部 成本管理部经理/合约 审算部经理 分管领导 成本分管领导 成本管理部经理 职责 财务管理部 战略 工作报告 职责 项目管理部 职责 项目管理部 职责 项目管理部 职责 项目管理部 职责 分管领导 职责 副总经理（项目）/项 目管理部经理/项目公 司总经理/工程技术部 经理 项目管理部经理、项目 公司副总经理(工程/成 本等)、工程技术部经 理 成本管理部经理/合约 审算部经理 成本管理部经理/合约 审算部经理 项目公司合约审算部经 理 项目公司合约审算部经 理 项目公司合约审算部经 理 项目公司合约审算部经 理 项目公司综合管理部 成本管理部经理/合约 成本分管领导 审算部经理 定量 年 度/第 关键节点需要由公司项 四季度 目计划管理流程制定 定量 按项目 进展 定性 年度 定量 季度 定性 季度 定性 季度 定性 季度 定性 季度 定性 季度 定量 季度 定性 季度 定性 季度 定性 季度 定量 年 度/季 度 年 定量 度/第 四季度 定性 季度 定性 季度 定量 季度 定量 季度 定性 季度 定量 季度 定量 季度 定量 季度 定量 季度 定量 季度 定量 季度 定量 季度 定量 季度 根据总体项目营运计划 确定的成本作为目标成 本，以合同预算价作为 实际成本 待成本信息系统上线后 考核此指标 I54 营销费用效率 I55 营销费用预算编制 及时性 I56 营销供方库管理 I57 营销报表的编制与 提交状况 I58 品牌建设状况 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 定期提交资金预算；以项目公司在规定时间 提交计划与提交总结分别计算，迟交按2分/天总分中予以 内提交作为前提 扣除，最高扣10分 维护试行、合格、战略试行、战略营销供方 库；评价现有营销供方的工作质量与服务状 描述法：详见考核表 况，并更新相应数据库 成本管理体系 建设与执行状 况 成本管理体系 建设与执行状 况 战略协作平台 建设状况 准确及时编制营销报表，并按时提交 每延迟单项次提交，扣 分；出现重大数据错误，扣 分 报表完成及时 性与质量状况 计划 组织开展公司杂志出版相关工作 每延迟完成一次，扣除 分 品牌建设状况 战略 组织开展公司级重大品牌建设专项活动 每延迟完成一次，扣除 分 品牌建设状况 战略 提升公司及项目品牌影响力 按照第三方计分模型进行计分 品牌建设状况 战略 项目周期控制 计划 分管副总 营销客服部 定量 季度 知识管理 职责 分管副总 资产管理部经理 定量 季度 营销费用额/签约金额*100% 按898路线图完成方案数/应完成的总方案数 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减2分 I63 营销策划进度完成 率 租赁市场调研报告 提交及时性 出租计划完成率 装修管理引起公司 资产损失 租赁纠纷处理 I64 I65 I59 I60 战略 财务管理部 职责 财务管理部 战略 营销策划部经理/营销 客服部经理 营销策划部经理/营销 客服部经理 营销策划部经理/营销 营销分管领导 客服部经理 分管副总/财务 营销策划部经理/营销 管理部 客服部经理 营销策划部经理/营销 分管副总 客服部经理 营销策划部经理/营销 分管副总 客服部经理 第三方调查机构 营销策划部经理/营销 客服部经理 定量 季度 定量 季度 定性 季度 定量 季度 定量 季度 定量 季度 定量 第四季 度 及时编制报告，并按时提交 每延迟单项次提交，扣 分；出现重大数据错误，扣 分 （实际出租面积/计划出租面积）*100% 比率法：完成年度基本目标得80分，完成挑战目标得100分 资产经营管理 职责 分管副总 资产管理部经理 定量 季度 由于本部门装修管理造成公司资产损失 按照损失金额以及造成不良影响的严重程度给予评分 资产管理 职责 分管副总 资产管理部经理 定性 季度 租赁纠纷的处理及时性、合理性等 以分管领导满意为准 资产管理 职责 分管副总 定性 年度 物业规划方案 按总体节点要求,及时提交物业规划方案 每迟交一次扣 分，最高扣 分 项目周期控制 计划 客服分管领导 定量 年度 按项目节点计划及时提交物业规划方案 每迟交一次扣 分，最高扣 分 项目周期控制 职责 客服分管领导 定量 年度 I66 物业规划方案提交 及时率 物业规划方案评审 通过率 评审通过次数/总评审次数*100% 项目周期控制 职责 客服分管领导 定量 年度 I67 外部交付率 外部交付量/计划交付量 项目周期控制 战略 项目公司总经理 /副总 定量 季度 I68 内部交付量/计划交付量 项目周期控制 战略 分管副总 定量 季度 项目周期控制 计划 分管副总 定量 季度 项目周期控制 计划 分管副总 定性 待定 I71 内部交付计划完成 率 物业公司招标完成 及时性 物业服务监控检查 状况 杂志编制发行完成 情况 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 按照计划完成的编制、发行工作 完成量达到季度计划为满分， 未达到计划全部扣除 职责 分管副总 定量 季度 I72 部门费用控制 实际费用/预算费用 战略 财务分管领导 定量 季度 I73 协作单位满意度 协作单位对公司的满意度(满意度调查) 比率法：完成年度基本目标得80分，完成挑战目标得100分 ，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 资产管理部经理 营销策划部经理/营销 客服部经理 营销策划部经理/营销 客服部经理 营销策划部经理/营销 客服部经理 工程技术部经理/营销 客服部经理 工程技术部经理/营销 客服部经理 营销策划部经理/营销 客服部经理 营销策划部经理/营销 客服部经理 营销策划部经理/营销 客服部经理 财务管理部经理/部门 经理 战略 分管领导 各部门经理 定量 年度 I74 财务经营信息数据 提供的及时性、准 确性 于月/季/年经营会议之前提供当期财务经营 每延迟提交一次在总分中扣除权重分1分 信息及相关分析 定量 季度 I75 财务核算差错率 财务报表中出现的差错数 定量 季度 I76 固定资产管理情况 每延迟提交一次在总分中扣除权重分1分，出现错误一项扣 0.6分 固定资产台帐完整，保证固定资产的良好使 台帐不完整，发现一次扣除权重分1分；因没有及时安排固 用状况和合理调配 定资产的维修而严重影响使用的，每次扣除权重分1分 定性 季度 I77 会议、活动组织、 接待状况 会议、活动、接待组织中存在重大的疏漏或安排不当， 造 组织安排公司重大会议、活动、接待等活动 成不良影响的，一次扣除权重分2分 定性 季度 I78 工商权证办理的及 时性 及时办理公司各类工商权证 根据当期计划，详见考核表 定性 季度 I79 档案管理的合规性 按照公司档案管理规定管理公司各类档案 因为违规操作，对公司造成影响的，一次扣除2分 定量 季度 I80 印信管理的合规性 按照公司印信管理规定管理公司各类印章 因为违规使用，对公司造成影响的，一次扣除2分 定量 季度 I81 信息流转的及时率 定量 季度 I82 绩效体系建设 定性 季度 I61 I62 I69 I70 按总体节点要求,及时完成物业公司的招标 每迟交一次扣 分，最高扣 分 每季进行一次对物业公司的服务品质进行检 非此即彼法：完成得权重分，未完成得0分 查，形成报告并回馈物业公司 杂志发行的及 时性与质量 成本管理体系 建设与执行状 况 战略协作平台 建设状况 信息提供的及 时性与质量状 况 财务管理体系 建设与执行状 况 成本管理体系 建设与执行状 况 会议、活动组 织的及时性与 质量状况 工作完成的及 时性 职责 职责 副总经理(财务)/财务 管理部经理/项目公司 财务总监/财务部经理 财务管理部经理/项目 财务分管领导 公司财务部经理 总经理办公室主任/项 分管副总 目公司综合管理部经理 总经理 职责 分管副总 职责 分管副总 制度执行状况 职责 分管副总 制度执行状况 职责 分管副总 职责 分管副总 计划 分管副总 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 制度执行状况 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 根据公司战略，动态调整公司现有绩效管理 按总体推进计划确定，具体标准见考核表 制度与体系建 体系，提升其科学性、有效性 设状况 及时处理的信息量/总流转信息量 职责 总经理办公室主任/项 目公司综合管理部经理 总经理办公室主任/项 目公司综合管理部经理 总经理办公室主任/项 目公司综合管理部经理 总经理办公室主任/项 目公司综合管理部经理 总经理办公室主任/项 目公司综合管理部经理 人力资源部经理/项目 公司综合管理部经理 I83 薪酬体系建设 根据公司战略，动态调整公司现有薪酬管理 按总体推进计划确定，具体标准见考核表 体系，提升其科学合理性与对员工激励力 I84 绩效考核完成及时 性 在规定时点完成绩效考核的及时性 每延迟一天在权重分中扣0.5分 I85 薪酬核算差错状况 出错人次/当期员工总数*100% 标准值为98%，每低于1个百分点扣1分 I86 职能线流程、制度 建设状况 I87 销售计划达成率 计划 分管副总 计划 分管副总 工作完成质量 职责 分管副总 按计划完善职能线的流程、制度，并监控实 具体标准见考核表 施 销售收入达成率×权重1 + 销售收入达成 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 率/销售面积达成率×权重2 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 制度与体系建 设状况 销售计划的完 成情况 计划 分管副总 计划 财务管理部 工作完成的及 时性与质量状 况 I88 计划与绩效管理 审核下一年度绩效方案修正方案；指导公司 战略地图的分解；审核公司、部门的年度绩 具体完成时间要求见公司各期的重点工作计划；未按照计 效计划；并出面解决计划与绩效管理中出现 划完成相关工作，每延迟一项2分 的重大问题。 I89 人力资源成本差异 率 （实际人力资源成本/预算人力资源成 本）*100% -1 景观规划设计完成 率 推进和优化流程管 理 战略规划完成情况 产品规划方案完成 情况 未开项目成本降低 率 项目支持文件的完 成率 项目公司营销推广 方案及执行情况 样板房管理 主要材料市场价信 息指导 项目缺陷反馈统计 完成及时率 培训计划完成差异 率 实际完成景观设计时间/计划完成时间 I90 I91 I92 I93 I94 I95 I96 I97 I98 I99 L01 L02 团队培训计划完成 率 L03 制度与体系建 设状况 工作完成的及 时性 推进和优化公司各专业相关流程 定期及时提交；保证信息完整、规划合理 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 成本管理体系 建设与执行状 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 况 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 项目管理 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 描述法：具体标准见考核表 学习成长 分管领导对规划方案满意 战略管理 定期及时提交；保证信息完整、规划合理 分管领导对规划方案满意 人力资源部经理/项目 公司综合管理部经理 人力资源部经理/项目 公司综合管理部经理 人力资源部经理/项目 公司综合管理部经理 定性 季度 定量 季度 定量 季度 公司各部门经理 定量 季度 总经理/项目公司营销 客服部经理 定量 年度 计划 副总经理(计划/人 总经理/分管副 力)/项目管理部经 总/项目管理部 理/项目公司综合管理 部经理 定量 年度 职责 财务管理部/人 副总经理(人力)/人力 资源部经理/项目公司 力资源部 综合管理部经理 定量 年度 计划 设计分管领导 研发设计部负责人 定量 年度 职责 计划 分管领导 分管领导 项目管理部负责人 投资发展部经理 定性 定性 年度 年度 产品规划 计划 分管领导 投资发展部经理 定性 年度 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 实际完成的支持性文件/计划完成的支持性文 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 件 增减(挑战目标-基本目标)/20加减2分 指导并监督各项目公司营销推广方案的制定 分管领导的满意程度 及执行 指导并监督各项目公司的样板房管理工作 分管领导的满意程度 成本控制 职责 分管领导 投资发展部经理 定量 年度 体系建设 职责 分管领导 投资发展部经理 定量 年度 项目管理 职责 分管领导 总部营销策划部经理 定性 年度 项目管理 职责 分管领导 总部营销策划部经理 定性 年度 为项目公司提供必要的主要材料市场价信息 描述法：具体标准见考核表 项目管理 职责 分管领导 总部成本管理部经理 定性 季度 职责 分管领导 总部客户服务部 定量 年度 战略 分管副总 人力资源部经理/项目 公司综合管理部经理 定量 季度 定量 培训时间、内容、培训 季度 资料提前报人力资源部 备案 营销策划部经理/营销 客服部经理 定量 培训时间、内容、培训 季度 资料提前报人力资源部 备案 实际降低成本/计划降低成本 实际项目缺陷反馈统计完成时间/计划完成时 间 实际完成培训项目数/培训计划项目数*100% -1 部门负责人每季对部门员工或专业系统内的 员工进行授课，并组织部门内专业人员开展 部门内部培训 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 项目管理 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 培训体系建设 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 状况 完成得分，未完成不得分 人力资源部/综 公司各部门经理 合管理部 团队建设状况 战略 销售团队培训计划 完成差异率 （实际完成销售团队的培训项目数/计划完成 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 团队建设状况 培训项目数）*100%-1 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 战略 L04 公司核心员工流失 率 全公司本年度离职核心员工总人数/本年度全 不计权重，每流失1个人，扣1分 公司员工总数；指招聘类员工 员工成长状况 战略 人力资源部/综 人力资源部经理/项目 合管理部 公司综合管理部经理 定量 第四季 流失核心员工：是指主 度 动离职的主管级以上员 工 L05 核心员工流失率 总部或项目公司本年度离职核心员工总人数 不计权重，每流失1个人，扣1分 /本年度全总部员工总数 员工成长状况 战略 人力资源部/综 总部/项目公司综合管 合管理部 理部经理/项目公司 定量 第四季 流失核心员工：是指主 度 动离职的主管级以上员 工 L06 部门关键岗位晋升 率 本周期本部门实际晋升人次/规划晋升人次 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 员工成长状况 *100% 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 战略 人力资源部/综 总部公司各部门经 理/项目公司各部门经 合管理部 理/副总经理(人力) 定量 第四季 关键岗位：是指副经理 度 /中级专业师及以上岗 位 L07 关键岗位人员任职 资格提升度 总部或项目公司年度实际关键岗位人员提升 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 员工成长状况 分值 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 战略 人力资源部/综 总部/项目公司综合管 理部经理/副总经理(人 合管理部 力) 定量 第四季 关键岗位：是指副经理 度 /中级专业师及以上岗 位 L08 关键岗位晋升 率 （总部或项目公司年度实际晋升人次/规划 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 员工成长状况 晋升人次）*100% 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 战略 定量 第四季 关键岗位：是指副经理 度 /中级专业师及以上岗 位 L09 IT规划与建设 组织编制公司IT规划，并按计划组织实施IT 见考核表：根据当年IT规划与建设的具体内容确定评分方 项目的开发与应用 式 信息管理状况 战略 L10 IT规划与IT项目完 成情况 完成公司IT规划，并按计划负责组织实施 信息管理状况 战略 具体考核标准见当期考核表 营销策划部 人力资源部/综 总部/项目公司综合管 理部经理/副总经理(人 合管理部 力) 总经理办公室 副总经理（行政）/总 经理办公室主任 分管副总 总经理办公室主任 定性 年度 定性 季度 L11 IT运行与服务状况 公司网络瘫痪 小时以上而未被修复、重大信息资料未按 维护软硬件系统，确保公司信息系统的安全 时备份而出现重大毁损、出现公司网络数据库信息泄 、稳定运行，并为各部门提供IT服务支持与 密、IT培训计划未完成、IT服务受到有责投诉，以上情况 信息管理状况 IT应用培训，促进公司信息化应用 中，IT服务受到有责投诉出现一次扣除0.5分，其它情况在 该项目权重分中扣2分，扣完为止。 L12 紧缺性专业人才引 进 按当季计划 详见当季考核表 L13 部门服务满意度 按照满意度调查实际得分 L14 组织管理体系建设 L15 EHR系统实施 L16 企业文化建设 L17 培训资源建设状况 L19 人才梯队建设与职 业生涯规划 案例库建设 公司其他部门（含项目公司）对本部门服务 的满意程度 根据公司战略，提出总部管控模式的优化建 议，完善公司组织管理文件 引入并不断完善EHR系统 策划核心价值观到行为层的转化方案，并组 织实施 不断完善公司培训课程体系，内部讲师队伍 和培训供应商资源 建立公司人才梯队，规划关键员工的职业生 涯，并推进相关工作 每季完成案例库不少于 例 知识管理状况 战略 人力资源部经理/项目 公司综合管理部经理 总经理办公室 人力资源部经理 人力资源部 人力资源部经理/项目 公司综合管理部经理 人力资源部经理/项目 人力资源部 公司综合管理部经理 人力资源部经理/项目 人力资源部 公司综合管理部经理 分管副总 项目管理部经理 L20 关键岗位空缺人天 数 当季空缺人天数＝∑（实际招聘到岗人天－ 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 人才猎取与内 岗位标准招聘人天）/N 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 部培养状况 战略 人力资源部/综 人力资源部经理/项目 合管理部 公司综合管理部经理 定量 对各类岗位进行分类， 季度 确定每类岗位的标准招 聘人天 L21 当期提供合格招聘 人员数 按公司规定为招聘岗位提供合格的招聘备选 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 人才猎取与内 人员数 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 部培养状况 职责 人力资源部/综 人力资源部经理/项目 合管理部 公司综合管理部经理 定量 季度 L22 关键岗位平均招聘 周期 关键岗位实际招聘周期/关键岗位计划招聘周 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 人才猎取与内 期*100% 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 部培养状况 战略 人力资源部/综 人力资源部经理/项目 合管理部 公司综合管理部经理 定量 L23 招聘计划完成差异 率 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 人才猎取与内 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 部培养状况 战略 人力资源部/综 人力资源部经理/项目 合管理部 公司综合管理部经理 定量 关键岗位：是指副经理 季度 /中级专业师及以上岗 位 以年初计划为基准；或 季度 提前3个月申报计划? L24 客户服务信息分析 与报表提交及时性 知识管理状况 职责 营销策划部经理 营销客服部经理 定量 季度 L25 客户服务信息库建 设 土地市场信息报告 状况 政策与市场动态研 究 项目公司按计划提交客户服务信息分析与报 表；项目公司提交后5个工作日内提交客户服 不计权重，每延迟一天，扣除0.5分，最高扣5分 务信息分析与报表 采集各项目客户服务相关各类信息，保证信 根据考核内容确定计分方式 息的及时、有用性 每延迟一次提交，扣除权重分1分；每出现一次信息遗漏， 定期及时提交；保证信息完整性 扣除权重分2分 及时将分析成果提供给公司领导班子作为决 定期及时提交，每延迟一次提交，扣除权重分1分；完成质 策支持 量以分管领导满意为准 知识管理状况 职责 营销策划部经理 营销客服部经理 定量 季度 知识管理状况 职责 定量 季度 知识管理状况 职责 投资发展部/公 投资发展部经理 司高层 投资发展部/公 投资发展部经理 司高层 定量 季度 L28 城市地图的编制维 护状况 编制所在区域内的城市地图，并每 季度季 季末30日未维护，或年末 日前末上报，延迟一天扣权 末维护一次，每年年末 日前上报总部 重分 分 知识管理状况 战略 定量 季度 L29 产品目录库建设状 况 进行标准化产品研究,并建立产品目录库 知识管理状况 战略 投资发展部/项 目公司营销客服 投资发展部经理/项目 公司营销客服部经理 部 研发设计部经理/工程 研发设计部 技术部经理 定性 季度 L30 市场信息库管理 知识管理状况 计划 营销策划部经理/营销 营销策划部经理 客服部经理 定性 季度 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 知识管理状况 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 战略 营销策划部经理 定量 第四季 度 财务分管领导 财务管理部经理 定量 季度 项目管理部经理/工程 技术部经理 定量 季度 L18 L26 L27 （招聘人数/计划招聘人数）*100%-1 战略 公司高层、各部 总经理办公室主任/项 门 目公司综合管理部经理 定量 季度 人才猎取状况 计划 人力资源部/综 部门经理 合管理部 定性 第四季 度 员工满意 职责 定量 半年 组织弹性与扩 张性实现状况 信息管理状况 战略 定性 季度 定性 季度 员工满意 职责 定性 季度 按总体推进计划确定，具体标准见考核表 培训体系建设 状况 战略 定性 季度 按总体推进计划确定，具体标准见考核表 员工成长状况 战略 定性 季度 每少一例扣权重分1分 定量 季度 按总体推进计划确定，具体标准见考核表 据EHR项目实施计划确定，具体标准见考核表 定性描述，详见季度考核表 按总体推进计划确定，具体标准见考核表 营销客服部进行项目所在区域的地产市场研 究，并整理成公司市场信息库；营销策划部 描述法：详见考核表 汇总总部所有区域的市场信息并做分析 L31 案例入库比率 入库案例数/案例形成总数*100% A01 税务合理化建议状 况 A02 四新技术应用 A03 核心员工输出贡献 A04 创新项目成果 A05 设计优化加分 规划建筑设计概念创新/获得国家级设计奖项 加分项,每个加5分 由于设计优化节约项目成本或对品牌等产生 加分项,加1～5分 积极影响 A06 关键岗位人员任职 资格提升度 不计入权重；能够降低税务风险或产生部分节税效应的， 成本管理体系 根据国家税务政策提出税务的合理化建议,并 一次加2分；提出建议，并被采纳，为公司做出重大贡献的 建设与执行状 被采纳,产生效益 ，一次加10分 况 由于新技术的应用,为项目节约成本达到 元以上,予以加 产品创新与应 积极应用四新技术,为公司项目建设做出贡献 分；或顾客对于新技术的满意度达到 以上，予以加 分 用状况 计划 职责 人力资源部 各部门负责人 人力资源部 营销策划部 战略 分管副总 人才猎取与内 部培养状况 职责 人力资源部 总经理 定量 产品创新状况 战略 研发设计部 总部/工程技术部经理 定量 流失核心员工：是指主 年度 动离职的主管级以上员 工 年度 产品创新状况 战略 研发设计部 总部/工程技术部经理 定量 年度 年度实际关键岗位人员提升分值（主管级及 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 员工成长状况 以上员工），及计入权重，作为加分项 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 战略 年度本公司输出的核心员工总人数 不计权重，每输出一名核心员工 ，加0.5分 人力资源部/综 人力资源部经理/项目 合管理部 公司综合管理部经理 关键岗位：是指副经理 定量 第四季 度 /中级专业师及以上岗 位 A07 工程案例提交及时 性及质量 项目公司工程技术部经 理 定量 年度 项目管理部/监 项目管理部经理/项目 公司总经理/副总/工程 理 技术部经理 定量 年度 定量 年度 定量 营销策划部提出投诉影 年度 响分级的具体描述或标 准 定量 年度 定量 年度 公司所有岗位 定性 年度 项目公司总经理/各部 门经理 定量 年度 项目公司各部门 定量 季度 不计权重，加分项 发生则季度绩效指标加分，加分范围为1～10分 知识管理状况 职责 D01 质量安全事故状况 及财产损失 工程中发生的特大、重大事故的次数 不计权重，直接扣减绩效考核得分，特大事故当期考核分 为零，重大事故扣10分，一般事故扣5分； 给公司造成损失：一般事故（1～5）万、重大事故（6～ 20）万、特大事故（〉20）万 稳定的高质量 战略 D02 危机处理 协调处理媒体突发事件或有重大影响的事件 ，维护公司市场良好形象；不进入权重，作 及时上报公司领导，并协调相关部门或机构进行处理，有 效降低公司市场负面影响 为加分项 风险控制状况 职责 D03 投诉曝光量 报纸、电视等媒介的投诉曝光的次数 品牌建设状况 战略 D04 重大法律纠纷的处 理状况 经审核后，存在合同条款不严谨却未提出建 议，导致重大法律纠纷；或因自身原因在重 不计权重，每出现一次扣除5分 大法律纠纷处理过程中对公司造成损失 风险控制状况 职责 D05 税务稽核 保证税务稽核无重大风险 不计权重，发现一次税务稽核中的问题，造成公司损失的 ，损失较小，从总分中扣除1分；损失较大，从总分中扣除 风险控制状况 5分 职责 D06 廉洁 风险控制状况 职业行为 相关领导 D07 合作单位纠纷及政 府主管部门书面处 罚 不计权重，直接扣减绩效考核得分，当期考核分为零，重 工作中发生的贪污受贿等损害公司利益的事 大事件还需按照公司相关制度处罚，特别严重的交国家执 情 法机构处理 不计权重，减分项 风险控制状况 职责 分管领导 D08 重大事项隐瞒不报 主要是指：质量、安全、设计、群体性事件 、主管部门下发的处罚性通知等重大事项， 如果发生，则按照事件严重性扣分，一般情况扣（3～10） 风险控制状况 分，比较严重的事项按照总经理办公会的决定处理 具体见《关于各公司重大事项报告的规定》 职责 工程管理部 不计权重，产生严重影响的扣 分/起，一般影响的扣 分/起，轻微影响的扣 分/起 发生则季度绩效指标扣分，扣分范围为1～10分 项目管理部 分管领导 总经理办公室主任/营 销策划部经理/营销客 服部经理/各部门经理 营销策划部经理/营销 客服部经理/工程技术 部经理/各部门经理 总经理办公室主任/成 本管理部部经理/合约 分管领导 审算部经理/各部门经 理 财务管理部经理/副总 财务管理部/总 经理（财务）/项目公 经理 司财务部经理 分管领导
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【表格】汽车行业公司绩效指标
绩效指标库 人力资源部 类别 建议 编 目标 权重 号 1 控制部门费用，减少支出 2 控制公司人工成本 财务类 运营类 降低人力成本占收入的比 3 率 4 提高公司的劳动效率 5 提高公司的整体人均资本 占有量 部门费用预算完成率 定义/公式 数据来源 人事费用率 总工资福利支出/总收入 财务部 劳动生产率 总收入/总人数 财务部 经理、各主管 经理、人力资源规划主管、薪酬福 利主管 经理、人力资源规划主管、薪酬福 利主管 经理、各主管 人均资本占有量 总资产/总人数 财务部 经理、各主管 人力资源部 经理、招聘培训主管 人力资源部 经理、招聘培训主管 人力资源部 人力资源部 经理、招聘培训主管 经理、各主管 人力资源部 经理、各主管 人力资源部 经理、人事主管 人工成本增长率 累计实际部门费用/累计计划部门费用 财务部 （本年工资福利支出-上年工资福利支出） 财务部 /上年工资福利支出 责任岗位 6 提高员工素质 培训计划完成偏差率 7 提高培训效果 员工培训满意率 8 提高招聘工作的效率 9 改善员工结构 招聘计划落实率 员工流动率 10 减少关键人才的流失 关键人才流失率 11 提高人事管理的规范性 12 保证员工享受公司及国家 规定的福利及保险待遇 劳动合同签定率 （累计实际培训时数-累计计划培训时数） /累计计划培训时数 感到满意的员工人次/参加培训的员工人次 （由人力资源部组织问卷调查） 实际招聘人数/计划招聘人数 员工进出人次/员工总数 关键岗位人员离职人次/关键岗位人员数（ 关键岗位由公司认定） 已签定劳动合同人数/员工人数 社会参保率 （已投保人数/员工人数）×100% 人力资源部 经理、薪酬福利主管 13 按时准确发放工资 工资发放差错率 发生差错的人次/应发放工资人数 人力资源部 、财务部 经理、薪酬福利主管 公司总培训学时 ∑每一期培训班培训学时 人力资源部 经理、招聘培训主管 公司人均培训学时 培训学时/员工人数 人力资源部 经理、招聘培训主管 制度规范率 （制度规范项数/制度总项数）×100％ 人力资源部 经理 提高公司整体员工素质及 14 能力 15 提高公司员工素质及能力 建立完善规范化的人力资 16 源管理制度 组织类 考核指标 17 提高部门员工素质及能力 18 提高部门员工素质及能力 www.mercerhr.com 实际培训学时/员工人数/计划培训学时/员 部门人均培训学时完成率 工人数 人力资源部 部门培训学时 ∑部门每一期培训班培训学时 人力资源部 1 经理、各主管 经理、各主管 Mercer Human Resource Consulting 绩效指标库 19 规范部门内部管理 部门制度规范率 制度规范项数/制度总项数×100％ 人力资源部 经理 经营管理委员会 类别 建议 编 权重 号 目标 定义/公式 考核指标 数据来源 责任岗位 1 提高公司的盈利水平 净资产收益率 净利润/（资产-负债） 财务部 总经理、各副总经理 2 增加收入 销售收入增长率 （本年收入—上年收入）/上年收入 财务部 总经理、各副总经理 3 减少经营成本 税后利润 收入—成本—税金 财务部 总经理、各副总经理 4 增加现金流入 经营性现金流 现金流数额 财务部 总经理、各副总经理 5 增加市场掌控能力 业务市场占有率 业务收入/行业总收入 财务部、销 售公司 总经理、各副总经理 6 保持良好客户关系 重大客户流失率 年内流失的重大客户数/年初重大客户数 销售公司 总经理、各副总经理 7 市场开拓 新客户收入占总收入比率 新客户收入/业务收入 销售公司 总经理、各副总经理 8 质量控制 一等品率 一等品数/总台数 品质管理部 总经理、各副总经理 9 提高全体员工的素质 员工培训时间增长率 （本年员工培训总时数-上年员工培训总时 人力资源部 数）/上年员工培训总时数 总经理、各副总经理 10 保持有吸引力的企业文化 员工流动率 年内员工进出人次/上年员工总数 总经理、各副总经理 财务类 运营类 组织类 人力资源部 财务部 www.mercerhr.com 2 Mercer Human Resource Consulting 绩效指标库 类别 财务类 运营类 建议 编 权重 号 目标 定义/公式 考核指标 数据来源 责任岗位 经理、价格管理主管、会计主管、 资金预算主管 经理、价格管理主管、会计主管、 资金预算主管 经理、价格管理主管、会计主管、 资金预算主管 经理、价格管理主管、会计主管、 资金预算主管 经理、价格管理主管、会计主管、 资金预算主管 经理、价格管理主管、会计主管、 资金预算主管 经理、价格管理主管、会计主管、 资金预算主管 1 控制财务风险 利息保障倍数 息税前利润总额/利息费用 财务部 2 优化资产结构 资产负债率 负债总额/资产总额 财务部 3 提高资金利用效率 总资产周转率 销售收入/总资产 4 提高财务控制能力 应收账款周转率 销售收入/平均应收账款 降低资金占用，加快存货 5 周转 财务部、销 售公司 财务部、销 售公司 存货周转率 销售收入/平均库存 财务部 6 提高公司利润 利润总额完成率 实际完成利润总额/计划利润总额×100% 财务部 7 提高公司利润、降低费用 成本 公司费用降低率 （计划公司费用-实际公司费用）/计划公 司费用×100% 财务部 8 降低采购成本 采购成本占总成本比率 采购费用/总成本 财务部 9 提高投资决策的水平 实际投资回报率与预期的 （实际投资回报率-预期投资回报率）/预 财务部 偏差率 期投资回报率 10 提高会计核算工作水平 会计核算差错率 差错次数/时间 财务部 经理、价格管理主管、会计主管 11 提供准确的会计信息 会计报表差错率 差错次数/时间 财务部 12 加强成本核算管理 目标成本核算差错率 差错次数/时间 财务部 13 加强价格管理 物资计划价格的差错率 差错次数/时间 财务部 经理、会计主管 经理、价格管理主管、会计主管、 资金预算主管 价格管理主管 14 提供准确财务信息 各类材料帐实相符率 相符项次/总项次×100% 财务部 价格管理主管 15 提供准确财务信息 会计凭证差错率 差错次数/时间 财务部 会计主管 16 加强成本核算管理 成本分析的及时性 提交时间 财务部 价格管理主管 17 完善成本核算管理 成本核算管理体系覆盖率 体系覆盖项目/总项目 财务部 价格管理主管 18 提高现金帐目的准确性 现金帐差错率 差错次数/时间 财务部 会计主管、出纳 19 提供准确财务信息 银行存款余额调节表差错率差错次数/时间 财务部 会计主管、出纳 20 提供准确财务信息 固定资产财务报表差错率 差错次数/时间 财务部 会计主管 21 提供准确财务信息 定额成本及价格数据库差错差错次数/时间 财务部 价格管理 www.mercerhr.com 3 经理、价格管理主管 经理、价格管理主管、会计主管、 资金预算主管 Mercer Human Resource Consulting 绩效指标库 组织类 22 加强税务核算管理工作 税务核算及申报完成率 完成次数/总次数 财务部 资金预算主管 23 加强税务核算管理工作 增值税专用发票完整率 完整数/总数 财务部 资金预算主管 24 加强税务管理工作 发票管理差错率 差错次数/时间 财务部 资金预算主管 25 加强税务管理工作 财务及税务报表差错率 差错次数/时间 财务部 资金预算主管 26 提供准确财务信息 销售收入和销售成本明细帐差错次数/时间 财务部 价格管理主管 27 提供准确财务信息 销售收入和销售税金的差错差错次数/时间 财务部 价格管理主管 28 提供准确会计信息 总账与明细帐相符率 相符项次/总项次×100% 财务部 会计主管 29 提供准确会计信息 帐、表、证相符率 相符项次/总项次×100% 财务部 会计主管 30 规范财务管理 违规报销费用的次数或金额*次/月或金额/月 财务部 会计主管 31 规范财务管理 费用报表差错率 差错次数/时间 财务部 会计主管 32 加强会计管理 费用明细台帐准确率 差错次数/时间 财务部 会计主管 33 加强会计管理 会计凭证编制差错率 差错次数/时间 财务部 会计主管 34 加强会计管理 35 加强会计管理 职工个人公积金金额的差错差错次数/时间 相关工资财务报表的差错率差错次数/时间 财务部 财务部 会计主管 会计主管 36 规范部门管理 部门制度规范率 财务部 财务部经理 人力资源部 经理、各主管 人力资源部 经理、各主管 财务部 财务部 经理、价格管理主管、会计主管、 资金预算主管 经理、价格管理主管、会计主管、 资金预算主管 对内部的关联交易及时进行监控，协助制 定定价政策并监督实施，及时调解、仲裁 财务部 内部交易分歧 经理、价格管理主管、会计主管、 资金预算主管 提高财务分析水平，为决 40 策提供支持 实际培训学时/员工人数/计划培训学时/员 部门人均培训学时完成率 工人数 部门培训学时 ∑部门每一期培训班培训学时 预算编制符合战略目标和部门实际情况， 预算控制情况 费用严格审批，使部门费用控制在预算范 围内 及时提供有深度、具有可操作性财务分析 财务分析能力 报告，为决策提供有效依据 41 加强对内部关联交易的监 控 内部关联交易执行情况 37 提高部门员工素质及能力 38 提高部门员工素质及能力 39 提高预算管理水平 工作目 标设定 制度规范项数/制度总项数×100％ www.mercerhr.com 4 Mercer Human Resource Consulting 绩效指标库 总经理办公室 类别 财务类 运营类 建议 编 权重 号 考核指标 定义/公式 数据来源 责任岗位 1 合理控制和使用费用 管理费用控制率 实际使用的管理费/预算使用的管理费 ×100％ 财务部 经理、各主管 2 提高公司劳动生产率 劳动生产率 总收入/总人数 财务部 经理、各主管 3 合理控制和使用费用 部门年度费用控制 管理费用发生额≤年初管理费用预算总额 财务部 经理、各主管 4 提高文秘工作质量 文秘及公文管理工作不符合管理体系要求 总经理办公 文秘及公文工作差错次数 的次数 室 5 提高办会办事水平 办会办事差错率 6 组织类 目标 实现公司级决议事项的落 实 办事、办会差错次数/办事、办会总数 ×100％ 公司级会议决议和领导决 督办完成事项/决议事项×100％ 策确定事项的督办率 经理、秘书主管 总经理办公 室 经理、秘书主管 总经理办公 室 经理、秘书主管 年度完成档案贯标数/年度入库档案应当贯标 总经理办公 数×100％ 室 7 理顺档案管理 贯标率 8 理顺档案管理 归档率 9 管理体系通过认证机构的 年度审核 通过年度审核 10 提高部门员工素质及能力 部门人均培训学时完成率 实际培训学时/员工人数/计划培训学时/员 人力资源部 工人数 经理、各主管 11 提高部门员工素质及能力 部门培训学时 经理、各主管 www.mercerhr.com 经理、档案管理主管 年度实际入库档案数/年度应当归档数 ×100％ 总经理办公 室 经理、档案管理主管 通过认证机构年度监督审核 认证机构 经理、各主管 ∑部门每一期培训班培训学时 5 人力资源部 Mercer Human Resource Consulting 绩效指标库 12 建立和完善本部门管理标 准和流程 部门制度规范率 制度规范项数/制度总项数×100％ 13 行政管理制度体系建立 协助各部门制定规章制度与实施细则,并监 总经理办公 督实施，对实施中出现的问题进行调研并 室 提出解决方案 经理、秘书主管 14 建立企业与外界的良好关 系 提交企业公关活动成果 企业公关活动的组织、策划与实施，活动 成果资料充分，能够说明推广活动为企业 总经理办公 室 带来的影响力 经理、公共关系主管 15 部门工作关系的协调 协助总经理办公室对各部门工作的协调， 总经理办公 对领导重点交办的工作进行督促、检查 室 经理、秘书主管 文件管理 文件的收发、印制、传递、回收顺畅及时 ，不发生压文现象，重要文件的发放、回 总经理办公 收要有记录，做好文件的保密工作，不发 室 生文件丢失、损毁、外传等问题 经理、秘书主管 加强档案管理 档案保存符合相关规定，摆放有序，查找 方便，档案的存档与发放进行纪录，不发 总经理办公 生档案资料丢失、损毁、无纪录外流等现 室 象 经理、档案管理主管 18 提高起草文件报告的水平 起草文件报告 起草的文件、报告格式规范，语言流畅通 顺，重点突出，按照规定时间提交，没有 总经理办公 室 错别字 经理、秘书主管 19 提高会议管理水平 会议管理 组织行政会议和例会，参加或列席会议并 总经理办公 作会议记录，对会议涉及的重大问题组织 室 调研并提出报告 经理、秘书主管 20 提高食堂管理水平 食堂管理 组织对食堂的管理，确保服务水平 总经理办公 室 经理、后勤主管 21 提高公司物业的管理水平 公司物业的管理 组织对公司物业的管理，确保服务水平 总经理办公 室 经理、后勤主管 规范公司管理制度 工作目 标设定 提高公司整体运作效率 16 17 www.mercerhr.com 提高文件管理水平 提高档案管理水平 6 人力资源部 经理 Mercer Human Resource Consulting 绩效指标库 22 提高车辆管理水平 车辆管理 保持高出勤率，按时出车，满足各级领导 的用车需要，车辆及时保养，保持良好车 总经理办公 况，督促驾驶员提高业务水平，杜绝交通 室 事故的发生 经理、后勤主管 品质管理部 类别 建议 编 权重 号 目标 考核指标 定义/公式 累计实际部门费用/累计计划部门费用 财务类 10% 1 控制部门费用，减少支出 部门费用预算完成率 营运类 2 建立规范的质量控制体系 质量管理体系年度外审不 第三方年度审核中不合格项数/总项数 合格项数量 数据来源 财务部 责任岗位 经理 经理、各主管 加强对原辅材料的质量检 4 验 5 加强质量检验，确保外发 产品的客户满意度 加强质量经验，杜绝重大 6 质量事故 认证机构 生产安全管 检验错漏率 检验出错次数/检验次数 理部、品质 管理部 质量检验的原辅料批次占 原辅料的质量检验批次/原辅材料的采购总 采购部、品 原辅料总批次的比率 批次 质管理部 销售公司、 客户退货率 客户退货的批次/交货的批次 品质管理部 销售公司、 次数/时间 重大质量事故发生次数 品质管理部 7 提高产品质量 底盘下线一次交检合格率 合格数/交检数×100％ 品质管理部 经理、车间检验主管、品质主管 8 提高产品质量 整车一次交检缺点数 点数 品质管理部 经理、成品车检验主管 9 规范供应商管理 供应商质量档案建档率 实际建档数/应建档数×100％ 品质管理部 经理、外供件检验主管 10 提高产品质量 整车资金赔偿率 处理年度的索赔费用（追偿之前）/整车销 品质管理部 售额（保证期内平均）*100% 经理、各主管 11 降低成本 废品（内部）损失 内废数/总数×100％ 品质管理部 经理、各主管 12 产品质量改进 质量问题整改率 实际整改数/需整改数×100％ 品质管理部 经理、各主管 13 提高外供件质量 外供件质量索赔率 外供件索赔金额/整车销售金额×100％ 品质管理部 经理、外供件检验主管 14 提高产品质量 纳入不良率 纳入不良品率平均水平（总不良数/总纳入 品质管理部 数*1000000 ppm）(ppm) 3 提高检验工作的质量 www.mercerhr.com 7 经理、各主管 经理、外供件检验主管 经理、成品车检验主管 经理、各主管 经理、各主管 Mercer Human Resource Consulting 绩效指标库 组织类 15 建立规范的质量控制体系 内审覆盖率 16 规范管理 部门制度规范率 制度规范项数/制度总项数×100％ 品质管理部 经理、综合管理主管 品质管理部 经理 17 提高部门员工素质及能力 实际培训学时/员工人数/计划培训学时/员 部门人均培训学时完成率 工人数 人力资源部 经理、各主管 18 提高部门员工素质及能力 部门培训学时 经理、各主管 ∑部门每一期培训班培训学时 人力资源部 工程技术部 类别 财务类 建议 编 权重 号 目标 组织类 定义/公式 数据来源 责任岗位 1 控制部门费用，减少支出 部门费用预算完成率 累计实际部门费用/累计计划部门费用 财务部 经理、各主管 2 合理安排预算 〔（研发费用实际使用－研发费用预算目 财务部 标）/开发费用预算目标〕×100％ 经理、各主管 按时完成项目/总的项目数量 工程技术部 经理、各主管 4 配合总公司进行项目开发 工艺改进项目费用预算达 成率 工艺改进项目计划时间节 点完成率 重大产品开发项目生产准 备零合件调试结论率 按时提供测试结果次数/总次数 工程技术部 经理、各主管 5 保证工艺文件准确性 工艺文件差错率 文件差错数量/总文件数量 工程技术部 经理、各主管 6 保证工艺文件准确性 工艺文件覆盖率 经理、各主管 7 提高技术、工艺文件体系 管理水平 建立并完善产品开发管理 8 体系 9 建立并完善产品开发管理 体系 提高技术、工艺文件的准 10 确性和完整性，适应生产 需要 11 加强生产准备工作的管理 实际的工艺文件品种数/所需工艺文件品种 工程技术部 数×100％ 技术文件管理体系完整性 符合生产运行要求的数量/总数 工程技术部 经理、各主管 工艺路线管理体系完整性 符合生产运行要求的数量/总数 工程技术部 经理、各主管 试制管理体系完整性 符合生产运行要求的数量/总数 工程技术部 经理、各主管 工装工具资料库 符合生产运行要求的数量/总数 工程技术部 经理、各主管 生产准备工作完成情况 按时完成项目/总的项目数量 工程技术部 经理、各主管 12 加强新工艺的开发 新工艺开发的数量 数量/时间 工程技术部 经理、各主管 13 规范管理 部门制度规范率 制度规范项数/制度总项数×100％ 工程技术部 经理、各主管 3 提高工艺改进水平 营运类 考核指标 www.mercerhr.com 8 Mercer Human Resource Consulting 绩效指标库 组织类 工作目 标设定 14 提高部门员工素质及能力 实际培训学时/员工人数/计划培训学时/员 部门人均培训学时完成率 工人数 人力资源部 经理、各主管 15 提高部门员工素质及能力 部门培训学时 经理、各主管 提高对设计开发人员的激 16 励 关键设计开发人员流失人数/关键设计开发 关键设计开发人员流失率 人员人数 人力资源部 制订电子文档的管理办法，推行局域网办 工程技术部 计算机信息系统使用 公 试制报告对样车分析的透彻程度及提出解 试制报告质量 工程技术部 决建议的合理性 17 提高信息化管理水平 18 提高产品试制水平 类别 财务类 营运类 建议 编 权重 号 ∑部门每一期培训班培训学时 人力资源部 经理、各主管 经理、各主管 经理、各主管 营销部（储运） 目标 定义/公式 考核指标 责任岗位 1 控制部门费用，减少支出 部门费用预算完成率 财务部 经理、物流主管 2 降低零星物资库存水平 零星物资库存占用资金减 （本年零星库存占用资金-上年库存占用资 财务部 少率 金）/上年库存占用资金 经理、物流主管 合理安排物资的运输，降 3 低运输费用 综合运输费用 *万元/时间 财务部 经理、物流主管 提高库存管理水平，帐、 4 物、卡相符 台帐完整率 台帐实际项目/总项目×100% 营销部、财 务部 经理、物流主管 5 将库存控制在财务指标内 整车库存量 *台以下 营销部 经理、物流主管 依据商务政策开具发货单 6 ，协助财务进行销售风险 的控制 开具发货单准确率 1—出错次数/总次数×100% 营销部 经理、物流主管 7 保证吊装、托运安全 整车吊装、托运安全事故 次数/时间 率 营销部 经理、物流主管 8 准确发放整车 整车发交准确合格率 营销部 经理、物流主管 www.mercerhr.com 累计实际部门费用/累计计划部门费用 数据来源 1—出错次数/总次数×100% 9 Mercer Human Resource Consulting 营运类 绩效指标库 组织类 9 保证盘点报表及时准确 整车盘点报表差错率 出错次数/总次数×100% 营销部 经理、物流主管 10 减少仓储所占库房的面积 平均租用仓库面积 *平方米/台 营销部 经理、物流主管 11 部门制度规范率 制度规范项数/制度总项数×100％ 营销部 经理、物流主管 规范管理 12 提高部门员工素质及能力 实际培训学时/员工人数/计划培训学时/员 部门人均培训学时完成率 工人数 人力资源部 经理、物流主管 13 提高部门员工素质及能力 部门培训学时 经理、物流主管 ∑部门每一期培训班培训学时 人力资源部 采购管理科 类别 财务类 营运类 建议 编 权重 号 目标 定义/公式 指标 数据来源 责任岗位 1 合理使用采购费用 采购管理费用完成率 实际采购管理费用/计划采购管理费用 财务部 经理、各主管 2 控制部门费用，减少支出 部门费用预算完成率 累计实际部门费用/累计计划部门费用 财务部 经理、各主管 3 降低采购成本 平均采购成本降低率 (上年同期采购价－当年同期采购价)/当年 财务部 同期采购价×100% 经理、各主管 4 优化供应商 供应商优化率 达标供应商数量/实际供应商数量 采购管理科 经理、各主管 5 有效配合生产 采购计划完成率 （完成采购数/计划采购数）×100% 采购管理科 经理、各主管 6 提高采购零部件质量 零部件检验PPM值 （入库检验不合格品+生产过程不合格品）/入库总数 采购管理科 经理、各主管 www.mercerhr.com 10 Mercer Human Resource Consulting 绩效指标库 组织类 7 降低采购成本 技术降成本金额 8 提高采购零部件质量 整车索赔率 9 部门制度规范率 技术降成本金额=单车技术降成本额×年单 财务部 车计划生产台数 季度整车索赔金额/季度整车销售量 经理、各主管 销售公司 经理 采购管理部 经理、各主管 10 提高部门员工素质及能力 部门人均培训学时完成率 实际培训学时/员工人数/计划培训学时/员 人力资源部 工人数 经理、各主管 11 提高部门员工素质及能力 部门培训学时 经理、各主管 规范管理 制度规范项数/制度总项数×100％ ∑部门每一期培训班培训学时 人力资源部 党群部 类别 建议 编 权重 号 目标 定义/公式 指标 数据来源 责任岗位 财务类 1 控制部门费用，减少支出 部门费用预算完成率 累计实际部门费用/累计计划部门费用 财务部 部长 营运类 2 充分发挥组织生活的作用 组织生活落实率 实际组织生活次数/规定组织生活次数 ×100％ 党群部 党委书记、组织干事 4 加强共青团的建设 （全年的青工思想政治工作活动次数/年初 青工思想政治工作完成率 计划的青工思想政治工作活动次 党群部 数）×100％ 部长、团委书记 5 加强共青团的建设 共青团管理标准职能覆盖 已建立共青团模块数/应有标准的共青团管 党群部 率 理职能模块数 部长、团委书记 6 加强党的建设 党组织建设管理标准职能 已建立党组织管理标准的职能模块数/应有 党群部 覆盖率 标准的党组织管理职能模块数 党委书记、组织干事 www.mercerhr.com 11 Mercer Human Resource Consulting 绩效指标库 组织类 7 创造安定团结的企业经营 环境、加强工会建设工作 员工上访率 因工会依法维护员工合法权益工作不到位 ，出现员工因合法权益受到侵害而上访的 党群部 人次／年。 部长、工会主席 8 提高群众工作建设水平 提案落实率 员工有关环境、质量、健康方面的提案落 党群部 实数/提案数之比 部长、工会主席 9 提高工会的作用和凝聚力 员工入会率 ≥98% 党群部 部长、工会主席等 10 确保管理认证体系标准的 贯彻、落实 年度评审在本职能的不符 无不合格项 合项 认证机构 部长、党委书记、团委书记、工会 主席 11 加强共青团的建设 团费管理规范，无违规现 团费基础档案完整准确 象 财务部 团委书记 12 更好服务企业的经营 每年组织员工思想动态调 不小于*次 研次数 党群部 党委书记、宣传干事 13 加强党组织建设 党费管理规范，无违规现 党费基础档案完整准确 象 财务部 党委书记、宣传干事 15 加强企业文化建设工作 全年撰写有价值思想政治 工作（企业文化研究）论 不少于*篇/年 文篇数 党群部 党委书记、宣传干事 16 加强企业宣传工作 全年见报稿件篇数 不少于*篇/年 党群部 党委书记、宣传干事 17 加强企业宣传工作 电视新闻篇数 不少于*篇/年 党群部 党委书记、宣传干事 18 加强共青团的建设 全年组织青年科技活动次 不小于*次/年 数 党群部 团委书记 19 提升自身素质，切实发挥 共青团作用 按工作计划要求组织开展 不小于*次/年 文体活动和社会公益次数 党群部 团委书记 20 提高员工法律意识、培养 遵纪守法的好公民 违法犯罪活动次数 不小于*次/年 党群部 部长、党委书记、团委书记、工会 主席 21 各项制度规范率 制度规范项数/制度总项数×100％ 党群部 部长、党委书记、团委书记、工会 主席 规范管理 www.mercerhr.com 12 Mercer Human Resource Consulting 绩效指标库 工作目 标设定 22 提高部门员工素质及能力 部门内人均培训学时完成 实际培训学时/员工人数/计划培训学时/员 党群部 率 工人数 部长、党委书记、团委书记、工会 主席 23 提高部门员工素质及能力 部门培训学时 党群部 部长、党委书记、团委书记、工会 主席 24 加强工会建设工作 基层工会按期换届改选按 满足工会工作相关制度规定 期完成 党群部 部长、工会书记、工会干事 25 增强企业和组织的凝聚力 组织开展各种形式的文艺 实现工作计划要求 体育和各种竞赛活动 党群部 部长、党委书记、团委书记、女工 干事 26 充分发挥工会工作的作用 基层单位职工代表大会制 满足工会工作相关制度规定 度的正常开展 党群部 部长、工会书记 数据来源 责任岗位 财务部 经理、各主管 ∑部门每一期培训班培训学时 设备动力保障部 类别 建议 编 权重 号 目标 指标 定义/公式 财务类 1 控制部门费用，减少支出 部门费用预算完成率 累计实际部门费用/累计计划部门费用 营运类 2 保障设备的正常运行 重点设备故障率 由于未按计划进行大修造成重点设备故障 设备动力保 次数/重点设备台数 障部 经理、各主管 3 提高设备对生产的保障能 力 产销汽车数量 生产并销售的汽车数量 设备动力保 障部 经理、各主管 4 设备点检率 实际点检数/计划点检数×100% 设备动力保 障部 经理、各主管 5 规范设备动力的管理工作 管理标准不符合实际业务 实际业务流程变化后管理标准未进行相应 设备动力保 流程需要的项目数 修订的项目数 障部 经理、各主管 6 保证设备的正常运行 设备停止记录完成率 实际完成数/计划完成数×100% 设备动力保 障部 经理、各主管 7 加强设备的维护工作 主要生产设备完好率 完好主要设备数/主要设备总数×100% 设备动力保 障部 经理、各主管 8 对大修情况进行监控，保 证大修按计划完成 重点设备完好率 完好重点设备数/重点设备总数×100% 设备动力保 障部 经理、各主管 检查设备及时发现问题 www.mercerhr.com 13 Mercer Human Resource Consulting 绩效指标库 大修计划完成率 实际完成/计划完成×100% 设备动力保 障部 经理、维修保障主管 10 保障设备的正常运行 设备事故率 发生次数/时间×100% 设备动力保 障部 经理、各主管 11 规范设备动力的管理工作 认证机构年度审核的通过 安全、环境管理体系是否通过认证机构的 认证机构 情况 年度监督审核 12 特种设备的管理维护 特种设备的登记注册率 注册设备/应注册设备总数×100% 设备动力保 障部 经理、各主管 13 部门制度规范率 制度规范项数/制度总项数×100％ 设备动力保 障部 经理、各主管 14 提高部门员工素质及能力 部门人均培训学时完成率 实际培训学时/员工人数/计划培训学时/员 人力资源部 工人数 经理、各主管 15 提高部门员工素质及能力 部门培训学时 人力资源部 经理、各主管 数据来源 责任岗位 9 加强设备的维护工作 组织类 规范管理 ∑部门每一期培训班培训学时 经理、各主管 生产安全管理部 类别 建议 编 权重 号 目标 指标 定义/公式 财务类 1 控制部门费用，减少支出 部门费用预算完成率 累计实际部门费用/累计计划部门费用 财务部 经理、各主管 营运类 2 合理编排计划，缩短制造 周期 制造周期时间 时间小于等于*小时 生产安全管 理部 经理、生产计划主管 3 提高生产效率 产销汽车数量 生产并销售的汽车数量 生产安全管 理部 经理、各主管 依据市场变化随时调整生 4 产计划，保证销售需求得 以满足 销售与生产计划的偏差率 （实际销售－实际生产）/实际销售 控制 ×100％ 生产安全管 理部 经理、生产计划主管 5 合理安排生产 计划完成率 生产安全管 理部 经理、生产计划主管 www.mercerhr.com 完成计划项/经营计划项×100％ 14 Mercer Human Resource Consulting 绩效指标库 组织类 差错次数小于等于* 生产安全管 理部 6 提高统计工作的水平 统计报表差错率 7 规范管理、提高运作效率 认证机构年度审核的通过 安全、环境管理体系是否通过认证机构的 认证机构 情况 年度监督审核 经理、各主管 8 保证环境安全 重大压力容器爆炸、环境 不小于*次/年 污染事故次数 生产安全管 理部 经理、安全环保主管 9 保证环境安全 因工死亡事故次数 不小于*次/年 生产安全管 理部 经理、安全环保主管 10 保证环境安全 因工重伤事故 不小于*次/年 生产安全管 理部 经理、安全环保主管 11 保证环境安全 因工轻伤事故 不小于*次/年 生产安全管 理部 经理、安全环保主管 12 保证环境安全 职工患职业病人数 不小于*人/年 生产安全管 理部 经理、安全环保主管 13 保证环境安全 尘毒达标率 生产安全管 理部 经理、安全环保主管 14 节约能源 综合能耗单耗下降率 生产安全管 理部 经理、安全环保主管 随着业务流程的不断变化 15 及时完善和修订管理标准 管理标准不符合实际业务 实际业务流程变化后管理标准未进行相应 生产安全管 流程需要的项目数 修订的项目数 理部 经理、各主管 16 部门制度规范率 生产安全管 理部 经理、各主管 实际培训学时/员工人数/计划培训学时/员 部门人均培训学时完成率 工人数 人力资源部 经理、各主管 规范管理 17 提高部门员工素质及能力 www.mercerhr.com 大于*% 大于*% 制度规范项数/制度总项数×100％ 15 经理、生产计划主管 Mercer Human Resource Consulting 绩效指标库 工作目 标设定 18 提高部门员工素质及能力 部门培训学时 ∑部门每一期培训班培训学时 人力资源部 依据市场变化随时调整生 19 产计划，保证销售需求得 以满足 产销差异及时分析 主动收集产销的动态信息，为平衡会提供 生产安全管 客观依据 理部 20 保证环境安全 危险源评价方法有效性 找到危险源所花费的时间和精力 生产安全管 理部 经理、各主管 生产组织 经理、安全环保主管 冲压车间 类别 财务类 营运类 建议 编 权重 号 目标 指标 定义/公式 数据来源 责任岗位 1 实现产值计划 底盘产值 底盘生产量/月*每台金额 财务部、生 产安全管理 部 车间正、副主任、各主管、工段长 2 降低变动成本 辅助材料变动成本 *万元 财务部 车间正、副主任、各主管、工段长 3 提高生产能力 在制品金额 在制品数量*每台金额 财务部、生 产安全管理 部 车间正、副主任、各主管、工段长 4 控制部门费用，减少支出 部门费用预算完成率 累计实际部门费用/累计计划部门费用 财务部 车间正、副主任、各主管、工段长 5 降低变动成本 存货资金 *万元 财务部 车间正、副主任、各主管、工段长 提高生产效率，平衡生产 6 能力 生产均衡率 台数变动数量/平均数量 生产安全管 理部 车间正、副主任、综合管理主管 www.mercerhr.com 16 Mercer Human Resource Consulting 绩效指标库 7 提高计划水平、合理安排 生产 车间生产计划编制差错率 少于2次/周 8 提高生产能力 生产计划执行率 9 提高生产效率 冲压车间 车间正、副主任、综合管理主管 实际完成数量/计划完成数×100% 冲压车间 车间正、副主任、综合管理主管 生产周期 单件产品生产时间 冲压车间 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 提高生产计划与调度工作 10 水平 缺件停工次数 *次/月 冲压车间 车间正、副主任、综合管理主管 11 实现安全文明生产 现场文明生产整改率 整改完成数/整改数量×100% 生产安全管 理部 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 12 实现安全文明生产 生产安全隐患整改率 整改完成数/整改数量×101% 生产安全管 理部 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 13 实现安全文明生产 生产安全违章查处率 查处违章/违章总数×100% 生产安全管 理部 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 14 实现安全文明生产 5S活动自查整改率 实际整改数/计划整改数×100% 生产安全管 理部 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 15 确保统计数据的准确性 生产情况统计差错率 差错次数/月 财务室、冲 压车间 车间正、副主任、综合管理主管 16 规范车间的管理工作 认证机构年度审核的通过 管理体系是否通过认证机构的年度监督审 认证机构 情况 核 17 提高合格率、节约成本 底盘交检合格率 合格数量/总数×100％ 品质管理部 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 18 提高合格率、节约成本 稽查项合格率 稽查合格项/稽查项次×100％ 品质管理部 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 19 提高产品质量 整车资金（底盘部分）索赔索赔数/总台数×100％ 品质管理部 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 20 合理使用设备 主要生产设备完好率 完好设备数/所有设备数×100％ 品质管理部 车间正、副主任、生产管理主管 21 合理使用设备 重点设备完好率 完好设备数/所有设备数×101％ 品质管理部 车间正、副主任、生产管理主管 www.mercerhr.com 17 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 Mercer Human Resource Consulting 绩效指标库 组织类 22 合理使用设备、安全生产 事故率 次数/月 生产安全管 理部 车间正、副主任、生产管理主管 23 部门制度规范率 制度规范项数/制度总项数×100％ 冲压车间 车间正、副主任 规范管理 24 提高部门员工素质及能力 实际培训学时/员工人数/计划培训学时/员 部门人均培训学时完成率 工人数 人力资源部 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 25 提高部门员工素质及能力 部门培训学时 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 ∑部门每一期培训班培训学时 人力资源部 焊装车间 类别 财务类 营运类 建议 编 权重 号 目标 指标 定义/公式 数据来源 责任岗位 1 实现产值计划 车间产值 生产量/月*每件金额 财务部、生 产安全管理 部 车间正、副主任、各主管、工段长 2 降低变动成本 辅助材料变动成本 *万元 财务部 车间正、副主任、各主管、工段长 3 提高生产能力 在制品金额 在制品数量*每台金额 财务部、生 产安全管理 部 车间正、副主任、各主管、工段长 4 控制部门费用，减少支出 部门费用预算完成率 累计实际部门费用/累计计划部门费用 财务部 车间正、副主任、各主管、工段长 5 降低变动成本 存货资金 *万元 财务部 车间正、副主任、各主管、工段长 6 提高生产效率，平衡生产 能力 生产均衡率 台数变动数量/平均数量 生产安全管 理部 车间正、副主任、综合管理主管 7 提高计划水平、合理安排 生产 车间生产计划编制差错率 少于2次/周 焊装车间 车间正、副主任、综合管理主管 www.mercerhr.com 18 Mercer Human Resource Consulting 绩效指标库 8 提高生产能力 生产计划执行率 实际完成数量/计划完成数×100% 焊装车间 车间正、副主任、综合管理主管 9 提高生产效率 生产周期 单件产品生产时间 焊装车间 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 提高生产计划与调度工作 10 水平 缺件停工次数 *次/月 焊装车间 车间正、副主任、综合管理主管 11 实现安全文明生产 现场文明生产整改率 整改完成数/整改数量×100% 生产安全管 理部 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 12 实现安全文明生产 生产安全隐患整改率 整改完成数/整改数量×101% 生产安全管 理部 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 13 实现安全文明生产 生产安全违章查处率 查处违章/违章总数×100% 生产安全管 理部 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 14 实现安全文明生产 5S活动自查整改率 实际整改数/计划整改数×100% 生产安全管 理部 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 15 确保统计数据的准确性 生产情况统计差错率 差错次数/月 财务室、焊 装车间 车间正、副主任、综合管理主管 16 规范车间的管理工作 认证机构年度审核的通过 管理体系是否通过认证机构的年度监督审 认证机构 情况 核 17 提高合格率、节约成本 底盘交检合格率 合格数量/总数×100％ 品质管理部 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 18 提高合格率、节约成本 稽查项合格率 稽查合格项/稽查项次×100％ 品质管理部 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 19 提高产品质量 整车资金（底盘部分）索赔索赔数/总台数×100％ 品质管理部 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 20 合理使用设备 主要生产设备完好率 完好设备数/所有设备数×100％ 品质管理部 车间正、副主任、生产管理主管 21 合理使用设备 重点设备完好率 完好设备数/所有设备数×101％ 品质管理部 车间正、副主任、生产管理主管 22 合理使用设备、安全生产 事故率 次数/月 生产安全管 理部 车间正、副主任、生产管理主管 www.mercerhr.com 19 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 Mercer Human Resource Consulting 绩效指标库 组织类 23 部门制度规范率 规范管理 制度规范项数/制度总项数×100％ 焊装车间 车间正、副主任 24 提高部门员工素质及能力 实际培训学时/员工人数/计划培训学时/员 部门人均培训学时完成率 工人数 人力资源部 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 25 提高部门员工素质及能力 部门培训学时 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 ∑部门每一期培训班培训学时 人力资源部 涂装车间 类别 财务类 营运类 建议 编 权重 号 目标 指标 定义/公式 数据来源 责任岗位 1 实现产值计划 车间产值 生产量/月*每件金额 财务部、生 产安全管理 部 车间正、副主任、各主管、工段长 2 降低变动成本 辅助材料变动成本 *万元 财务部 车间正、副主任、各主管、工段长 3 提高生产能力 在制品金额 在制品数量*每台金额 财务部、生 产安全管理 部 车间正、副主任、各主管、工段长 4 控制部门费用，减少支出 部门费用预算完成率 累计实际部门费用/累计计划部门费用 财务部 车间正、副主任、各主管、工段长 5 降低变动成本 存货资金 *万元 财务部 车间正、副主任、各主管、工段长 6 提高生产效率，平衡生产 能力 生产均衡率 台数变动数量/平均数量 生产安全管 理部 车间正、副主任、综合管理主管 提高计划水平、合理安排 7 生产 车间生产计划编制差错率 少于2次/周 涂装车间 车间正、副主任、综合管理主管 8 提高生产能力 生产计划执行率 涂装车间 车间正、副主任、综合管理主管 www.mercerhr.com 实际完成数量/计划完成数×100% 20 Mercer Human Resource Consulting 绩效指标库 生产周期 单件产品生产时间 涂装车间 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 提高生产计划与调度工作 10 水平 缺件停工次数 *次/月 涂装车间 车间正、副主任、综合管理主管 11 实现安全文明生产 现场文明生产整改率 整改完成数/整改数量×100% 生产安全管 理部 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 12 实现安全文明生产 生产安全隐患整改率 整改完成数/整改数量×101% 生产安全管 理部 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 13 实现安全文明生产 生产安全违章查处率 查处违章/违章总数×100% 生产安全管 理部 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 14 实现安全文明生产 5S活动自查整改率 实际整改数/计划整改数×100% 生产安全管 理部 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 15 确保统计数据的准确性 生产情况统计差错率 差错次数/月 财务室、涂 装车间 车间正、副主任、综合管理主管 16 规范车间的管理工作 认证机构年度审核的通过 管理体系是否通过认证机构的年度监督审 认证机构 情况 核 17 提高合格率、节约成本 底盘交检合格率 合格数量/总数×100％ 品质管理部 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 18 提高合格率、节约成本 稽查项合格率 稽查合格项/稽查项次×100％ 品质管理部 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 19 提高产品质量 整车资金（底盘部分）索赔索赔数/总台数×100％ 品质管理部 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 20 合理使用设备 主要生产设备完好率 完好设备数/所有设备数×100％ 品质管理部 车间正、副主任、生产管理主管 21 合理使用设备 重点设备完好率 完好设备数/所有设备数×101％ 品质管理部 车间正、副主任、生产管理主管 22 合理使用设备、安全生产 事故率 次数/月 生产安全管 理部 车间正、副主任、生产管理主管 23 部门制度规范率 制度规范项数/制度总项数×100％ 涂装车间 车间正、副主任 9 提高生产效率 组织类 规范管理 www.mercerhr.com 21 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 Mercer Human Resource Consulting 绩效指标库 24 提高部门员工素质及能力 部门人均培训学时完成率 实际培训学时/员工人数/计划培训学时/员 人力资源部 工人数 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 25 提高部门员工素质及能力 部门培训学时 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 ∑部门每一期培训班培训学时 人力资源部 总装车间 类别 财务类 营运类 建议 编 权重 号 目标 定义/公式 指标 数据来源 责任岗位 1 实现产值计划 车间产值 生产量/月*每件金额 财务部、生 产安全管理 部 2 降低变动成本 废损变动成本 废损≤*元/辆 财务室 3 降低变动成本 动能消耗变动成本 动能消耗≤*元/辆 财务室 4 降低变动成本 辅助材料变动成本 *万元 财务部 车间正、副主任、各主管、工段长 5 提高生产能力 在制品金额 在制品数量*每台金额 财务部、生 产安全管理 部 车间正、副主任、各主管、工段长 6 控制部门费用，减少支出 部门费用预算完成率 累计实际部门费用/累计计划部门费用 财务部 车间正、副主任、各主管、工段长 7 降低变动成本 存货资金 *万元 财务部 车间正、副主任、各主管、工段长 8 提高生产效率，平衡生产 能力 生产均衡率 台数变动数量/平均数量 生产安全管 理部 车间正、副主任、综合管理主管 提高计划水平、合理安排 9 生产 车间生产计划编制差错率 少于2次/周 总装车间 车间正、副主任、综合管理主管 总装车间 车间正、副主任、综合管理主管 10 提高生产能力 www.mercerhr.com 生产计划执行率 实际完成数量/计划完成数×100% 22 车间正、副主任、各主管、工段长 Mercer Human Resource Consulting 绩效指标库 组织类 11 提高生产效率 生产周期 单件产品生产时间 总装车间 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 提高生产计划与调度工作 12 水平 缺件停工次数 *次/月 总装车间 车间正、副主任、综合管理主管 13 实现安全文明生产 现场文明生产整改率 整改完成数/整改数量×100% 生产安全管 理部 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 14 实现安全文明生产 生产安全隐患整改率 整改完成数/整改数量×101% 生产安全管 理部 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 15 实现安全文明生产 生产安全违章查处率 查处违章/违章总数×100% 生产安全管 理部 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 16 实现安全文明生产 5S活动自查整改率 实际整改数/计划整改数×100% 生产安全管 理部 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 17 确保统计数据的准确性 生产情况统计差错率 差错次数/月 财务室、总 装车间 车间正、副主任、综合管理主管 18 规范车间的管理工作 认证机构年度审核的通过 管理体系是否通过认证机构的年度监督审 认证机构 情况 核 19 提高合格率、节约成本 底盘交检合格率 合格数量/总数×100％ 品质管理部 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 20 提高合格率、节约成本 稽查项合格率 稽查合格项/稽查项次×100％ 品质管理部 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 21 提高产品质量 整车资金（底盘部分）索赔索赔数/总台数×100％ 品质管理部 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 22 合理使用设备 主要生产设备完好率 完好设备数/所有设备数×100％ 品质管理部 车间正、副主任、生产管理主管 23 合理使用设备 重点设备完好率 完好设备数/所有设备数×101％ 品质管理部 车间正、副主任、生产管理主管 24 合理使用设备、安全生产 事故率 次数/月 生产安全管 理部 车间正、副主任、生产管理主管 25 部门制度规范率 制度规范项数/制度总项数×100％ 总装车间 车间正、副主任 规范管理 www.mercerhr.com 23 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 Mercer Human Resource Consulting 绩效指标库 26 提高部门员工素质及能力 部门人均培训学时完成率 实际培训学时/员工人数/计划培训学时/员 人力资源部 工人数 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 27 提高部门员工素质及能力 部门培训学时 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 www.mercerhr.com ∑部门每一期培训班培训学时 24 人力资源部 Mercer Human Resource Consulting
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某电子公司绩效考核
第八章 电子公司绩效考核 【行业属性】 电子 【企业背景】 某公司是一家国有电子公司，成立于上世纪70年代末。在上世纪90年代中期前，其产品一直供 不应求，尽管只抓生产，不抓销售，日子仍过得红红火火。但在2001年后，市场供求关系发生逆转， 该公司的各项经济指标开始不同程度地走下坡路，经济效益持续下降，利税总额从1996年的超过5 亿元人民币跌至2002年的1 ．5 亿元左右，日子开始不好过。公司高层管理者认识到，外部环境变 化了，公司却依然在原来的轨道上行进。为了恢复企业的生机和活力，公司领导希望从内部突破。 2004年初，该公司与柏明顿顾问公司首次合作，对公司的组织结构进行优化，强化工作分析、岗位 调整等人力资源的基础工作。在此基础上，20()5 年初，双方再次合作，重点针对公司的绩效考核 体系进行再设计。 【现状分析】 虽然该公司曾经与柏明顿顾问公司有过多次接触，并从我公司的绩效考核内训课程中获得过一 些量化绩效考核方面的概念，然而，在建立本公司的绩效考核体系时，由于该公司人力资源管理人 员不具备量化绩效考核的实际操作经验，因此，绩效指标虽然量化了，但是很难推行下去。原因在 于： 1 ．在项目界定方面缺乏深入的探讨，不能被考核者认同，也就难以真正起到激励效果。 2 ．由于选取的绩效考核指标过多过全，考核没有重点，员工不知如何做才能有效改善自己的绩效； 同时，绩效考核指标过多也导致了考核成本过高、工作量过大，以致公司负荷过重难以推行。 【解决策略】 针对该公司的状况，我们提出了以下改善策略： 1 ．通过组织相关人员进行深入讨论，调动各级人员参与绩效考核的积极性，使大家不再认为考核 只是人力资源部的事，而是自己的事，对自己的发展有帮助。 2 ．根据公司发展战略重点，选取合理数量的绩效考核指标。指标选取过程中坚持80／20原则，即 只选取占数量20％却能够反映被考核者80％业绩的关键指标。 【实施效果】 通过与各级员工的沟通，绩效考核得到了各级员工的广泛认同。在考核实施过程中，员工普遍 抱有较高的热情。80／20原则的运用既降低了考核成本，又使员工能够专注于重点工作。 【组织结构】 IE 科长 IE 主任 IE （工业工程） 科 资料主任 工程师 PIE （项目与工 业工程）部 科长 变压器小组工程师 开关电源小组主任 PE （项目工程） 科 超音波技术员 换接器小组主任 配套组主任 部长 IPQC 科长 IQC 科长 行政部 QA （品质保证）科长 SI （精度）质控员 材料工程师 产品工程师 环保工程师 体系推行员 PIE 部-IE 科-IE 科长绩效考核计划表 考评项目 项目名称 生 产性 提升 计算方式 考核指标 项目界定 配 考核 数据来源 最高 考核指 最低 分 周期 指标 标 指标 换接器 当月 当月 指标 当月指 指标 7 100 标 95％ 80％ ％ 月 开关电源 当月 当月 指标 当月指 指标 7 100 标 95％ 80％ ％ 月 进销存日 当月 当月 生产性提升=实际标准产能：标准总工 报系统经 指标 当月指 变压器 产能÷标准产能时实际产能：实际总工 指标 7 制造部门 100 标 95％ 80％ ×100％ 时 确认的月 ％ 度总结 当月 当月 指标 当月指 高频 指标 7 100 标 95％ 80％ ％ 内销 当月 当月 指标 当月指 指标 7 100 标 95％ 80％ ％ 月 月 月 进销存日 人工成本 =(标准标准工资：以标准定额 当月 当月 报系统经 工资-实际工资)计算出的工资；实际工 当月指 人工成本节约 指标 指标 15 制造部门 ÷ 标 准 工 资资：制造部实际支出的 标 85％ 95％ 75％ 确认月度 ×100％ 工资(管理人员除外) 总结 月 一项未达成(经部 达成：在月工作计划表 门允许)可以得 要求的时间内完成(如 工作计划达成 10 分，两项没达 O项 失败经直接上级认可可 成得 0 分，全部 以结案，也算完成) 完成得 12 分 月 1项 2 项 10 直接上级 （续） 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 考核 最高 考核指 最低指 分 数据来源 周期 指标 标 标 准确率：(SOP 总份数一 SOP(标准操 99．9 ，9．8 出错份数)÷SOP 总份数出错：资料份数的缺 99％ 作规程) ％ ％ 失和资料中的数 ×100％ 据不正确、文字错误， 准确率：(工艺卡总份经上级直接判定可能 99．9 99．8 工艺卡 数一出错份数 )÷工艺造成异常 99％ 资 ％ ％ 卡总份数×100％ 料 准 其他资料：标准工时 确 表、认可后的配套 率 准确率=(其他资料总份BOM(物料单)、过程流 ，9． 99．8 其他资料 数一出错份数 )÷其他程图、控制计划、排拉 98％ 9％ ％ 资料总份数×100％ 流程图、FMEA(潜在失 效模式与后果分析 ) 图、其他临时资料 SOP 资 料 及 时 率 及时率：(SOP 总份数一 不及时份数)÷SOP 总份及时：产品上线前 数×100％ 99．9 99．8 98％ ％ ％ 及时率：(工艺卡总份 99．9 99．8 工艺卡 数一不及时份数)÷工两个小时(急单可以手 98％ ％ ％ 写 s0P、以合同评审通 艺卡总份数×100％ 过为准)完成，以无相 准确率=(其他资料总份关部门投诉或直接上 99．9 9．80 其他资料 数一不及时份数)÷其级发现为准 98％ ％ ％ 他资料总份数×100％ 每少改善一项扣 5 分， 有效：以制造部确认 扣完本项配分为止，每 有效改善提案 属实，并得到奖励为 超过一项加 2 分，最多 准 加 10 分 确认/日期 审核／日期 批准／日期 5 直接上级 月 月度总结 5 直接上级 月 月度总结 5 直接上级 月 月度总结 5 直接上级 5 相关部门 月 月度总结 5 10 页码 直接上级 月 制造部门 PIE 部－IE 科－IE 主任绩效考核计划表 考评项目 项目名称 生 产 性 提 升 考核指标 计算方式 项目界定 换接器 当月指 当月指 当月指 标 标 10 标 95％ 100％ 80％ 开关电源 当月指 当月指 当月指 10 标 标 标 95％ 100％ 80％ 变压器 牛产性提升=实际 产能÷标准产能 ×100％ 标准产能：标准总 工时实际产能：实际 总工时 高频 内销 标准工资：以标准定 人工成本=(标准工资额计算出的工资；实 人工成本节约 实际工资)÷标准工资 际工资：实际支出的 ×t00％ 工资(管理人员除外) IE 资 料 配 考核 最高指 考核指 最低指 分 数据来源 周期 标 标 标 准确率 及时率 月 进销存 日报系统 当月指 当月指 当月指 经制造部 标 标 10 月 标 95％ 门确认的 100％ 80％ 月度总结 当月指 当月指 当月指 10 月 标 loo 标 标 95％ ％ 80％ 当月指 当月指 当月指 10 月 标 标 95％ 标 100％ 80％ 进销存日 当月指 报系统经 当月指 当月指 标 15 制造部门 月 标 95％ 标 85％ 75％ 确认的月 度总结 准确率=(IE 资料总份 99．9 99．8 数-出错份数)÷IE 资料 ％ ％ IE 资料：标准工时 总份数×100％及时率= 表、排拉流程图、其他 (IE 资料总份数-不及时 临时资料 份数)÷IE 资料总份数 99．9 99．8 ×100％ ％ ％ 一项未达成(经部门允 许)可以得 10 分，两项 工作计划达成 没达成得 O 分。全部完 成得 12 分每少改善一 项扣 5 达成：在月工作计划 表要求的时间内完成 (如失败经直接上级 认可可以结案，也算 完成) O项 1项 直接上级 98％ 7．5 相关部门 月 的月总结 直接上级 98％ 7．5 相关部门 月 的月总结 2项 分，扣完为止，每超过 有效：以制造部确认 有效改善提案 一项加 2 分，最多加 10 属实，并得到奖励为 分 准 确认/日期 审核／日期 批准／日期 月 10 直接上级 月 10 页码 上级制造 月 部门 PIE 部-IE 科-资料主任绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 考核 最高 考核指 最低指 分 数据来源 周期 指标 标 标 出错：资料份数的缺失 准确率=(工艺卡总份数-出 资 工艺 和资料中的数据不正确、99．9 错 份 数 )÷ 工 艺 卡 总 份 数 99．8％ 99％ 料 卡 文字错误，经直接上级 ％ ×100％ 准 判定可能造成异常 确 准确率=(其他资料总份数率 其他 出错份数)÷其他资料总份其他资料：发放临时工99．9 ，9．8 98％ 资料 艺卡资料 ％ ％ 数×100％ 及时率=(T 艺卡总份数-不及时：产品上线前两个 99．9 资 工艺 及时份数)÷工艺卡总份数小时(急单可以手写工艺 9．8％ 98％ ％ 料 卡 ×100％ 卡、以合同评审通过为 及 准确率=(其他资料总份数-准)完成，以无相关部门 时 其他 99．9 不及时份数)÷其他资料总投诉或直接上级发现为 99．8％ 98％ 率 资料 ％ 准 份数×100％ 被投诉或不良反馈不及时及 时 ： 制 程 出 现 异 常 一次(经部门允许)可以得时．接到通知后在 10 分 资料异常 10 分 ， 不 及 时 三 次 得 O钟内到现场进行处理为 O 次 处理 分，无投诉或无不良反馈准，以无相关部门投诉 得 12 分 或直接上级发现为准 及时：接到研发变更单 为急单时，须在两小时 被其他单位投诉不及时两内处理完毕(发到相关单 变更单处 次(经科室允许)可以得 10位)；接到变更单不影响 O次 理及时性 分，不及时三次得 O 分，生产线及其他单位正常 运作时，须在四小时内 无投诉得 12 分 处理完毕，以无相关部 门投诉或直接上级发现 为准 达成：在月工作计划表 一项未达成(经科室允许) 工作计划 要求的时间内完成(如失 可以得 10 分，两项没达成 O项 达成 败经直接上级认可可以 得 O 分，全部完成得 12 分 结案，也算完成) 代料单确 投诉一次不扣分，两次得 O以直接上级发现或相关 O次 认 分，没有投诉得 12 分 部门投诉为准 确认/日期 审核／日期 批准／日期 15 直接上级 月 相关部门 15 直接上级 月 相关部门 15 直接上级 月 15 相关部门 1次 2 次 10 直接上级 月 相关部门 2次 3 次 10 直接上级 月 相关部门 1项 2 项 10 直接上级 月 1次 2 次 10 页码 直接上级 月 相关部门 PIE 部-IE 科-工程师绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 考核 数据来源 最高指 考核指 最低指 分 周期 标 标 标 进销存日 生产 标准产能：标准总工 当月指 当月指 报系统经 生产性提升=实际产能 当月指 性提 内销产品 时实际产能：实际总 标 标 20 制造部门 月 ÷标准产能×100％ 标 95％ 升 工时 100％ 80％ 确认月度 总结 标准工资：以标准定 人工成本节约率=(标准 当月指 人工成本节约 额计算出的工资；实 当月指 当月指 工资-实际工资)÷标准 标’75 20 率 际工资：实际支出的 标 95％ 标 85％ 工资 x100％ ％ 工资(管理人员除外) 进销存日 报系统经 制造部门 月 确认月度 总结 资料 准 确 率 =(IE 资 料 总 份IE 资 料 ： 标 准 工 时 直接上级 准确 IE 资料 数 - 出 错 份 数 )÷IE 资表、排拉流程图、其他 99．9％99．8％ 98％ 10 月 月度总结 率 料总份数×100％ 临时资料 资料 及时率：(IE 资料总份IE 资 料 ： 标 准 工 时 直接上级 及时 IE 资料 数 - 不 及 时 份 数 )÷IE表、排拉流程图、其他 99.9％ 99.8％ 98％ 10 相关部门 月 率 资料总份数 x100％ 临时资料 月度总结 一项未达成(经部门允达成：在月工作计划 许)可以得 10 分，两项表要求的时间内完成 工作计划达成 0项 没达成得 O 分，全部完(如失败经直接上级承 认可以结案，也算完 成得 15 分 成) 1项 2 项 15 直接上级 月 每少改善一项扣 5 分，有效：以制造部确认 有效改善提案 扣完为止，每超过一项属实，并得到奖励为 加 2 分，最多加 10 分 准 由于资料不准确或技 一次投诉(经部门确认 IE 排拉异常的 术支持不及时引起的 允许)可以得】O 分，三 O次 处理 投诉。经确认属实为 次投诉得 0 分 准 确认/日期 审核／日期 批准／日期 】次 15 直接上级 月 制造部门 3 次 】O 直接上级 月 制造部门 页码 PIE 部-PE 科-科长绩效考核计划表 考评项目 项目名称 l 计算方式 考核指标 项目界定 配 考核 数据来源 最高指 考核指 最低指 分 周期 标 标 标 低频部 O．25％ O．5％ 0．8％ 10 生 生产不良：在制程工序中 产 生产不良率=生产 产生的不良总数(破坏性 不 高频部 不良数÷生产投入试 验 产 品 除 外 ) 生 产 总 0．3％ 0．8％ 1．O％ 10 良 总数×100％ 数：以生产日报表 率 数据为准 配套部 1．5％ 5 资料：工艺卡、测试标 准；不准确：资料份数的 第 一 次 投 诉 扣 2缺失和资料中的数据、文 资料制作及 分，出现第二次投字不准确；及时：产品上 2 时准确 诉本项得分为 O，线前两个小时(急单可以 无投诉得 6 分 手写工艺卡及测试标准) 完成，以无相关部门投诉 或直接上级发现为准 O次 超过标准值，每发 现一次扣 5 分，扣异常：由于超声波调试而 超声波异常 3 完本项配分为止，影响生产计划的达成或造 4 次 次数 少于四次，每少一成品质异常(落地开裂) 次奖 5 分 6次 I8 次 10 第一次不扣分，第失 败 ： 量 产 时 (1000 以 新产品试产 二次扣 5 分，第三上)设计不良引起的不良 4 失败次数 次本项得 O 分，O率≥l％时或不能正常出 次得 20 分 货 1次 15 月 制造部 月 月 制造部配 5 套部采购 部品质部 月 计划部质 管部 月 制造部 月 （续） 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 考 最高 考核指 最低 数据来 核周 分 指标 标 指标 源 期 客诉：以销售部统计的 《客诉／客退总览表》中 客 诉 批 次 ÷ 交 货 批与质量有关的内容为准 O．5 1．0 客诉客退 O．9％ 5 品质部 月 次×100％ (包括客户试产、批量)； ％ ％ 批次：以交货的次数为 准，不以订单批数为准 5 超过标准值，第一 客退：以整批出现质量 次发生扣 4 分，第 问题而需要返工或发生 二次发生时本项得 1 次 返工费用(以品质判定) 分为 0，少于 1 次时 为准 本项得 12 分 3次 ≥4 10 次 一项未达成(经部门 达成：在月工作计划表 允许)可以得 2 分． 工作计划 要求的时间内完成(如失 6 两项没达成得 0 O项 达成 败经直接上级认可可以 分，全部完成得 6 结案，也算完成) 分 1项 ≥2 直接上 5 月 项 级 月 发生异常后，由于技术 超过标准值，每投 支持不及时或没有及时 诉一次扣 5 分，直 异常情况 处理其他部门提供的《信 ≥20 直接上 7 到扣完为止。少于 13 13 次 15 次 25 月 处理及时 息反馈单》，被其他部门 次 级 次，每少一次奖 2 投诉经直接上级确认属 分 实为准 确认/日期 审核／日期 批准／日期 页码 PIE 部-PE 科-变压器小组工程师绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考 配 数据来 核 考核指 最低指 分 源 周 最高指标 标 标 期 考核指标 项目界定 l 生产不良品数：在制程 生产不良率=生产不 生产不良 工序中产生的不良品总 ≥0．8 制造一 良品数÷生产投入 0．25％D．45％ 20 月 率 数生产总数：以生产日 ％ 部 总数×100％ 报表数据为准 2 失败：量产时(1000 以 新产品试 第一次不扣分，第 上)设计不良引起的不良 产失败次 二次扣完本项配 率≥1％时或不能正常出 数 分，无失败得 24 分 货 3 客诉：以销售部统计的 《客诉'／客退总览表》 客诉批次÷交货批 中与质量有关的内容为 ≥1．0 O．3％ O．7％ 10 PE 科长 月 准(包括客户试产、批 次×100％ ％ 量)批次：以交货的次数 客诉客退 为准，不以订单批数为 准 超过标准值，第一 客退：以整批出现质量 次发生时本项分为 问题而需要返工或发生 1 次 1 次 ≥2 次 10 0，少于一次时本项 返工费用(以品质判定) 得 12 分 为准 4 一项未达成(经部门 达成：在月工作计划表 工作计划 允许)不扣分，两项 要求的时间内完成(如失 达成 未达成得 0 分，完 败经直接上级认可可以 成得 6 分 结案，也算完成) 0项 1项 ≥2 项 5 直接上 月 级 5 及时：PE 接到通知后在 30 分钟内作出反应或有 超过标准值，每投 临时对策发生异常后， 异常情况 诉一次扣 10 分，直 由于技术支持不及时或 1 次 处理及时 到扣完本项配分为 没有及时处理其他部门 止少于一次得 42 分 提供的《信息反馈单》， 被其他部门投诉经直接 上级确认属实为准 2次 ≥6 次 35 直接上 月 级 O 1次 制造一 ≥2 次 20 部计划 月 部 PIE 部-PE 科-开关电源小组主任绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 最高指 考核 最低指 分 标 指标 标 核 周 期 数据 生产不良品数：在制造二部制程 来源 生产不良率 = 生产 生产不良 工序中产生的不良品总数(破坏 0．3 O．8 制造二 1 不良品数÷生产投 1．O％ 10 月 率 性试验产品、试产产品、生产总 ％ ％ 部 入总数×100％ 数：以生产日报表数据为准 资料：工艺卡、测试标准；不准 确：资料份数的缺失和资料中的 超出一次投诉扣 5数据、文字不正确(以所发出资料 资料制作 分，超出两次投诉不 会 导 致 品 质 异 常 发 生 为 原 2 0次 及时准确 本项得分为 O，未则)；及时：产品上线前两个小 投诉得 12 分 时(急单以手写工艺卡及测试标 准)完成，以相关部门无投诉或 直接上级发现为准 1次 3次 10 制造部 月 质管部 超过标准值，每发 超声波异 现一次扣 3 分，扣异常：由于超声波调试而影响质 汁划部 3 3 次 4 次 ≥7 次 10 月 常次数 完本项配分为止，或结构问题不在此列胶壳材 质管部 少于三次得 12 分 新产品试 超过标准值一次得失败：量产时(1000 以上)因设计 4 产失败次 0 分，少于一次得不良引起的不良率≥1％时或不 1 次 3 次 ≥4 次 25 制造部 月 数 30 分 能正常出货 5 客诉：以销售部统计的《客诉／ 客退总览表》中与质量有关的内 客诉批次÷交货批 O．5 O．9 容为准(包括客户试产、批量)； 1．0％ 10 品质部 月 次×100％ ％ ％ 批次：以交货的次数为准．不以 订单批数为准 客诉客退 率 超过标准值，第一 次发生扣 4 分，第客退：以整批出现质量问题而需 二次发生时本项得要返工或发生返工费用(以品质 O 次 分为 0，一次未发判定)为准 1 次 ≥3 次 10 月 1 项 ≥2 项 5 直接上 月 级 生得 12 分 一项未达成 ( 经部 门 允 许 ) 可 以 得 2达成：在月工作计划表要求的时 工作计划 6 分，两项没达成得间内完成(如失败经直接上级认 0 项 达成 O 分，全部完成得可可以结案，也算完成) 6分 及时：PE 接到通知后在 30 分钟 超过标准值，每投 内作出反应或有临时对策；发生 诉 一 次 扣 10 分 ， ： 异常情况 异常后，由于技术支持不及时或 直接上 7 直到扣完本项配分 6 次 8 次 ≥10 次 20 _J 处理及时 没有及时处理其他部门提供的 级 为止。少于 6 次得 _ 《信息反馈单》，被其他部门投诉 24 分 经直接上级确认属实为准 PIE 部-PE 科-超音波技术员绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 数据 最高 考核指 最低 分 来源 指标 标 指标 考核 周期 生产不良率=生产不 良 品 数 ÷ 生 产 投 人生产不良：在制程工序中产 总 数 ×100 ％ ( 每 超生的不良品总数(破坏性试验 生产不 0．3 1．3 制造二 1 过标准 O．05％扣 2产品、试产产品、材料来料不 0．8％ 20 良率 ％ ％ 部 分 ， 扣 完 本 项 配 分良 经 鉴 别 后 除 外 ) ； 生 产 总 为止，低于 0．3％数：以生产日报表数据为准 加 5 分) 月 超过标准值，每超 异常：由于超声波调试而影 超声波 过一次扣 15 分，扣 响生产计划的达成或造成品 2 异常次 完 本 项 配 分 为 止 ， 3 次 质异常(落地开裂)，因胶壳 数 少于 4 次，每少一 材质或结构问题不在此列 次奖 2 分 ≥7 计划部 45 次 质管部 月 客诉：以销售部统计的《客诉 ／客退总览表》中与质量有关 客诉客 客 诉 批 次 ÷ 交 货 批 0．5 1．1 的内容为准(包括客户试产、 0．9％ 10 品质部 退率 次×100％ ％ ％ 批量)批次：以交货的次数为 准，不以订单批数为准 3 月 4次 超过标准值每一次 客退：以整批出现质量问题 扣 4 分，扣完本项 而需要返工或发生返工费用 1 次 配分为止，少于 1 (以品质判定)为准 次本项得 12 分 1次 ≥4 10 次 发生异常后，由于技术支持 超过标准值，每投 不及时或没有及时处理其他 异常情 诉 一 次 扣 2 分 ， 直 部门提供的《信息反馈单》， 4 况处理 到 扣 完 本 项 配 分 为 1次 被其他部门投诉经直接上级 及时 止。少于两次。每少 确认属实为准(与主任责任连 一次奖 2 分 带) 3次 ≥5 直接上 15 次 级 月 PIE 部－PE科－换接器小组主任绩效考核计划表 考评项目 项目名 称 计算方式 考核指标 项目界定 最高 考核指 指标 标 配 最 分 低 数据 来源 生产小良：在制造部制程工 序中产生的不良品总数( 破 坏性试验产品除外、试产产 O.3 O.8 ％ 1.0 10 制造部 ％ 品、材料来料小良经鉴别后 ％ 除外) ；生产总数：以生产 日报表数据为准 异常：由丁超声波调试而影 响生产计划的达成或造成品 ≥8 计划部 3 次 6 次 30 质异常( 落地开裂) ，因胶 次 质管部 壳材质或结构问题不在此列 1 换接器 生产不良率= 生产 生产不 小良品数÷生产投 良率 入总数×100 ％ 2 超过标准值，每发 超声波 现一次扣15分，扣 异常次 完本项配分为止， 数 少于1 次得36分 3 第一次不扣分，第 新产品 失败：量产时(1000 以上) 二次扣5 分，第三 试产失 因设计不良引起的不良率 次本项得分O 分， 败次数 ≥1 ％时或不能正常出货 无失败得12分 4 客诉：以销售部统计的《客 诉／客退总览表》中与质量 客诉批次÷交货批 有关的内容为准( 包括客户 O.5 1.1 0.9 ％ 10 品质部 次×100 ％ ％ 试产、批量) ；批次：以交 ％ 货的次数为准，不以订单批 客诉客 数为准 退 超过标准值，第一 次发生扣4 分，第 客退：以整批出现质量问题 ≥4 二次发生时本项配 而需要返工或发生返T 费用 0 次 2 次 10 次 分为O ，无客诉客 ( 以品质判定) 为准 退本项得12分 5 6 一项未达成( 经部 工作计 门允许) 可以得2 划达成 分，两项未达成得 O 分，全部完成得 6 分 超过标准值，每投 异常情 诉一次扣5 分，直 况处理 到扣完本项配分为 及时 止。少于三次得30 分 0 达成：在月工作计划表要求 的时问内完成，如失败经直 O 项 接上级认可可以结案，也算 完成 及时：PE接到通知后在30分 钟内作出反应或有临时对 策；发生异常后，由于技术 支持不及时或没有及时处理 3次 其他部门提供的《信息反馈 单》，被其他部门投诉经直 接上级确认属实为准 1 次 ≥3 10 制造部 次 考 核 周 月 月 月 月 月 1 项 ≥2 5 项 PE科长 月 5 次 ≥1 0 25 PE科长 次 月 PIE 部－PE 科－配套组主任绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 最高 考核指 最低 分 指标 标 指标 数据 来源 考核 周期 l 生产不良品数：在注塑制 生产 生 产 不 良 率 = 生 产 不程工序中产生的不良品总 1.8 不良 良品数÷生产投入总数 ( 破 坏 性 试 验 产 品 除0.8％ 1.5％ 10 配套部 ％ 率 数×：100％ 外)；生 产总数：以生 产 日报表数据为准 月 2 超过标准值，每发现 模具 异常：由于模具异常而影 一次扣 5 分，扣完本 异常 响生产计划的达成或造成2 次 项配分为止，少于三 次数 品质异常(落地开裂) 次，每少一次奖 5 分 4次 ≥8 计划部 20 次 质管部 月 3 新产 第一次不扣分，第二失败：量产时(1000 以上) 品试 次扣 5 分，第三次本因评估不良或未及时跟进 O次 产失 项 得 0 分 . 无 失 败 得到位而引起的生产计划不 败次 12 分 能达成或不能正常出货 数 1次 3 次 10 制造部 月 客诉：以销售部统计的 《客诉／客退总览表》中与 超过标准值，投诉一 塑胶材料质量有关的为准 次即扣完本项配分， O次 (包括客户试产、批量)； 没有投诉得 18 分 批次：以交货的次数为 客诉 准，不以订单批数为准 客退 2次 ≥3 PIE 部长 15 次 PlE 科长 月 t次 ≥3 t0 次 l项 ≥2 直接上 5 项 级 4 5 超过标准值，第一次客退：以整批出现塑胶材 发生扣 5 分，第二次料质量问题而需要返工或 发 生 时 本 项 配 分 为发生返工 费用(以品质判1 次 0 ， 少 于 一 次 本 项 得定)为准 12 分 一 项 未 达 成 ( 经 部 门达成：在月工作计划表要 工 作 允许)可以得 2 分，两求的时间 内完成(如失 败 计 划 O项 项未达成得 0 分，全经 直 接 上 级 认 可 可 以 结 达成 部完成得 6 分 案，也算完成) 月 6 及时：PE 接到通知后在 30 分钟内作出反应或有临时 超过标准值，每被投 异 常 对策；发生异常后，由于 诉一次扣 8 分，直到 情 况 技术支持不及时或没有及 扣完本项配分为止。 5 次 处 理 时处理其他部门提供的 少于五次，每少一次 及时 《信息反馈单》，被其他部 奖 2 分，最多奖 6 分 门投诉经直接上级确认属 实为准 7次 ≥11 PIE 部长 30 次 PE 科长 月 质管部-部长绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 数据 考核 最高 考核指 最低 分 来源 周期 指标 标 指标 来料合格率=来料检验合格：以入库的批 来料合 合格批次÷供应商次为准；送检总批次： ≥95 ≤90 1 92％ 5 仓储部 月 格率 送 检 总 批 次在同一时间内供应商送 ％ ％ ×100％ 检的所有批次 反馈材料不良率：不良：指材料经检验合 制程反 不良品批次÷厂商格才入库，但在制造过 ≤0． 2 馈材料 1％ 送 料 总 批 次程中使用发现不良，并 6％ 不良率 ×100％ 超过 AQI。允收水准 ≥1 制造部 ．2 20 月 配套部 ％ 批量返工：以 QA 检验发 大于十次时每次扣现同一生产批次中有 100 制程品 4 分，直到本项得个不良品即认为批量不 3 质批量 ≤5 次 10 次 15 次 20 计划部 月 分为 O，小于十次良，出现批量不良时品 返工 时每次加 O．8 分 管部发给计划部《QA 检验 报告》(资料本身错除外) 成品检 发生一次本项得分 及时：以不影响出货为 4 验及时 为 0，未发生时本 准 性 项得 6 分 客诉：以销售部统计的 客诉率=客诉批次 《客诉／客退总览表》中 0．5 ÷ 交 货 总 批 数 与质量有关的内容为准 ％ ×100％ (包括客户试产、批量) 5 客诉客 退 第 一 次 发 生 不 扣客退：以整批出现质量 问题而需要返工或发生 分，第二次发生扣 返工费用为准，不含商 0 次 10 分 ， 第 三 次 发 业性退货，按照 AQI．检 生本项得 0 分 验标准判定 0次 l％ 5 计划部 月 1．2 ：月 30 销售部 ％ l 1 次 2 次 20 销售部 月 质管部-IPQC 科长绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 最高 考核指 最低 分 指标 标 指标 批量返工：以 QA 检验发 大于七次时，每次现同一生产批次中有 100 制程品 扣 lO 分 ， 直 到 本个不 良品 即认 为批 量不 ≤5 1 质批量 项得分为 O，少于良， 出现 批量 不良 时品 次 返工 等于五次时加 8 分 管部发给计划部《QA 检验 报告》(资料本身错除外) 首检确 每发现一次不及时 认、巡 以制 程管 制文 件所 规定 2 扣 2 分，直到扣完 查的及 的频率或上级查核为准 本项配分为止 时性 配 数据 考 核 来源 周 期 7 次 11 次 40 计划部 月 0次 查核报 10 表直接 月 上级 SPC 统 不及时、不准确大及时 ：以 所制 订的 年度 计及时 于一次，每发现一及 月 度 计 划 中 时 间 为 3 性、准 次扣 1 分，扣完本准； 准确 ：以 上级 发现 确性 项配分为止 为准 1次 查核报 5 表直接 月 上级 未按计划执行，漏 例行抽 抽或少抽，每次扣及时 ：以 例行 抽样 计划 4 样试验 1 分，直到扣完本中时间为准 及时性 项配分为止 O次 5 直接上 月 级 客诉 ：以 销售 部统 计的 客诉率=客诉批次 《客诉／客退总览表》中 O．2 0．4 ÷ 交 货 总 批 数 O．3％ 20 质管部 月 与质量有关的为准(包括 ％ ％ ×100％ 客户试产、批量) 5 客诉 客退 第 一 次 发 生 扣 10客退 ：以 整批 出现 质量 问题 而需 要返 工或 发生 分，第二次本项得 返工 费用 ，不 含商 业性 O 分，没有发生得 退货，按照 AQI．检验标 24 分 准判定 O次 2 次 20 质管部 月 质管部-IQC 科长绩效考核计划表 考评项目 项目名称 1 计算方式 考核指标 项目界定 配 最高指 考核指 最低 分 标 标 指标 来料合格率=来料合检验合格：以入库的批次为 来料合格 格 批 次 ÷ 供 应 商 送准送检总批次：在同一时间 ≥95％ 93％ 率 检总批次×100％ 内供应商送检的所有批次 数据 来源 考 核 周 期 ≤91 10 仓储部 月 ％ 不良：指材料经检验合格才 制程反馈 反馈材料不良率=不 人库，但在制造过程中使用 ≤0．6 制造部配 2 材料不良 良 品 批 次 ÷ 厂 商 送 0．9％ ≥1％ 40 月 发现不良，并超过 AQL 允收 ％ 套部 率 检总批次×100％ 水准 车间每投诉一次扣 2 检验及时 及时：以物料到后检验不影 3 分，直到扣完本项 性 响生产为准 配分为止 O次 10 车间材料 每 一 次 未 按 规 定 时 车间反馈材料不良影响到生 异常 间 完 成 扣 2 分 ， 直 4 产线运转，接到通知后必须 处理及时 到 扣 完 本 项 配 分 为 在 15 分钟内到现场处理 性 止 O次 10 5 客诉 客退 制造部配 月 套部 制造部 月 配套部 客诉：以销售部统计的《客 客诉率=客诉批次÷诉／客退总览表》中与质量 0．4 0．2％ O．3％ 15 交货总批数×100％ 有关的内容为准(包括客户 ％ 试产、批量) QA 月 客退：以整批出现质量问题 第一次发生扣 8 而需要返工或发生返工费用 分，第二次发生本 为准，不含商业性退货，按 项得 0 分 照 AQI。检验标准判定 QA 月 O次 2 次 15 质管部－QA科长绩效考核计划表 考评项目 项目名称 1 计算方式 考核指标 项目界定 最高 指标考 指标 核 成品检 每发生一次不及时扣5 及时：以不影响出货 验及时 分，直到扣完本项配分 为准 性 为止 最 配 低 分 指 数 据 考核 来 周期 源 10 计 划 部 月 O.8 ％ l 30 ％ 销 售 部 月 1 次 2 30 次 销 售 部 月 10 直 接 上 级 月 月 月 O 次 客诉 客诉：以销售部统计 的《客诉／客退总览 客诉率= 客诉批次÷交 O.5 表》中与质量有关的 货总批数×100 ％ ％ 内容为准( 包括客户 试产、批量) 客退 客退：以整批出现质 第一次发生不扣分，第 量问题而需要返工或 二次发生扣15分，第三 发生返工费用为准， O 次 次发生时本项得O 分， 不含商业性退货，按 没有发生得36分 照AQL 检验标准判定 3 产品功 能尺寸 检测及 时性 不及时大于一次，每发 及时：以实验计划时 生一次扣2 分，直到扣 间内完成为准，不能 0 次 完本项配分为止，没有 有漏项 发生得12分 4 产品可 靠性试 验及时 性 不及时大于一次，每发 及时：以实验计划时 生一次扣2 分，直到扣 问内完成为准，不能 O 次 完本项配分为止，没有 有漏项 发生得12分 1 次 10 直 接 上 级 5 客户检 验报告 提交及 时性 不及时大于一次，每投 诉一次扣2 分，直到扣 及时：出货前提交车 O 次 完本项配分为止，没有 队，以车队签收为准 投诉得12分 1 次 10 车 队 2 1 次 质管部-SI 质控员绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 数据 考核 最高指 指标考 最低 分 来源 周期 标 核 指标 每发生一次不及时扣 15 成品检验 及时：以不影响出货为 1 分，直到扣完本项配分 及时性 准 为止 O次 30 SI 技 术员 月 客诉：以销售部统计的 《客诉／客退总览表》 投诉一次扣 10 分，扣完 中与质量有关的内容为 本项配分为止 准(包括客户试产、批 量) 0次 30 SI 技 术员 月 客退：以整批出现质量 第一次发生扣 15 分，第问题而需要返工或发生 二 次 发 生 扣 完 本 项 配返工费用为准，不含商 分，没有发生得 36 分 业性退货，按照 AQL 检 验标准判定 0次 30 SI 技 术员 月 不及时、不准确每发生一 成品检验 次扣 2 分，直到扣完本及时准确 ：以 QA 主任 3 报告及时 项配分为止，没有发生判定为准 准确性 得 12 分 0次 10 SI 技 术员 月 2 客诉 客退 质管部－材料工程师绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 数据 考核 最高 考核指 最低 分 来源 周期 指标 标 指标 来 料 合 格 率 = 来 料 合检验合格：以入库的批次为 来料合 ≥95 l 格批次÷供应商送检准送检总批次：在同一时间 93％ 91％ 15 仓储部 月 格率 ％ 总批次×100％ 内供应商送检的所有批次 车间材 未按规定时间完成一车间反馈材料不良影响到生 料异常 2 次扣 5 分，直到扣完产线运转，接到通知后必须 及时处 本项配分为止 在 15 分钟内到现场处理 理 制造部 月 配套部 0次 30 来料不 不及时大于一次，每及时：来料不良在一个工作 3 良反馈 发现一次扣 2 分，直日内向直接上级或供应商反 O 次 及时性 到扣完本项配分为止 馈 1次 直接上 10 级采购 月 部 检验规 不及时大于一次，每 及时：以不造成检验异常为 4 范维护 发现一次扣 2 分，直 准 及时性 到扣完本项配分为止 O次 10 直接上 月 级 查核、辅大于一次，每延迟或 导供应 未跟进一次扣 1 分，及时：在供应商查核计划中 5 O次 商的及 直到扣完本项配分为规定的时间内完成 时性 止 1次 5 直接上 月 级 6 客诉：以销售部统计的《客 客 诉 率 = 客 诉 批 次 ÷诉／客退总览表》中与材料 0．2 O．4 客诉 0．3％ 15 交货总批数×100％ 质量有关的内容为准(包括 ％ ％ 客户试产、批量) QA 月 客退：以整批出现材料质量 第一次发生扣 8 分，问题而需要返工或发生返工 客退 第二次发生本项得 0费用 为准 ，不 含商 业性 退 分 货，按照 AQI。检验标准判 定 QA 月 0次 2 次 15 质管部－产品工程师绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 考 配 数据来源 核周 最高 考核指 最低 分 期 指标 标 指标 客诉：以销售部统计的《客诉 客诉率=客诉批次÷交 ／客退总览表》中与质量有关 0．5 1．0 O．8％ 30 QA 科长 货总批数×100％ 的内容为准(包括客户试产、 ％ ％ 批量) 月 第一次发生不扣分， 客退：以整批出现质量问题 第二次发生扣完本项 而需要返工或发生返工费用 0次 配分。没有发生得 36 为准，不含商业性退货，按 分 照 AQI．检验标准判定 1次 2 次 30 QA 科长 月 客诉客 超过标准值，每发现 退跟进 一次不及时扣 15 分， 及时：以《客诉专题报告》中 2 0次 处理及 扣完本项配分为止， 规定的处理时间为准 时 及时完成得 36 分 3次 5 次 30 QA 科长 月 产品检 验规范 发现一次没有完成， 以工作计划或 QA 科长判定为 3 的制定 扣完全部配分 准 和完善 0次 10 QA 科长 月 1 客诉 客退 质管部－环保工程师绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 客 多于一次，每发现一 户 及时性 次不及时扣 2 分，直 环 到扣完本项配分为止 保 1 资 多于一次，每发现一 料 提 准确性 次不准确扣 2 分，直 到扣完本项配分为止 供 考核指标 项目界定 配 最高 考核指 最低 分 指标 标 指标 数据 来源 考核 周期 及时：在与销售部共 同协商的时间内提供 0次 1次 10 销售部 月 准确：以客户不投诉 为准 0次 1次 20 销售部 月 2 环保资料 每发现一次不及时扣 及时：收到环保资料后 更新及时 8 分，扣完本项配分 在一个工作日内登录在 性 为止 管制表中 0次 40 直接上 级 月 3 环保资料 每发现一次不及时扣 及时：在送检计划时间 送检及时 5 分，扣完本项配分 内送检 性 为止 0次 20 直接上 级 月 4 环保资料 每发现一次不及时扣 及时：收到环保资料后 确认及时 2 分，扣完本项配分 在一个工作日内完成 性 为止 0次 10 直接上 级 月 质管部－体系推行员绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 最高 考核指 最低 分 指标 标 指标 发现一次没有按照计 DNV 审核 划执行扣 15 分，扣完按 DNV 审核计划实施 本项配分为止 数据 来源 考核 周期 0次 30 质管部 长 月 0次 30 质管部 长 月 0次 10 质管部 长 月 0次 10 质管部 长 月 及时：在工作日内每隔两 传真分发 投诉一次扣 2 分，扣完 4 小时分发递送一次，以相 及时性 本项配分为止 关部门不投诉为准 O次 10 质管部 长 月 外部邮件 投诉一次扣 5 分，扣完及时：以相关部门不投诉 5 转发及时 本项配分为止 为准 性 O次 lO 质管部 长 月 1 2 内审 发现一次没有按照计 按内审计划实施，以不影 划执行扣 15 分，扣完 响 DNV 审核为准 本项配分为止 及时：按《文件修订计划》 修改及 一次不及时扣 5 分，扣 或直接在上级规定的时间 体 时 完本项配分为止 内修改完 系 3 文 丢失一份或出错一次 件 保存完 扣 5 分，扣完本项配分完整：电脑文件资料保管 整 无差错 为止
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粮油公司财务管理部
第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 财务管理部 目 录 一、部门绩效考核指标............................................51 二、部门绩效考核评估标准........................................51 三、岗位绩效考核指标............................................52 3.01 部门经理.........................................................................................................52 3.02 部门副职.........................................................................................................52 3.03 营业大厅主管.................................................................................................53 3.04 票务会计.........................................................................................................53 3.05 结算员.............................................................................................................54 3.06 成本核算组长.................................................................................................54 3.07 成本核算会计.................................................................................................55 3.08 销售核算会计.................................................................................................55 3.09 材料会计.........................................................................................................55 3.10 管理组主管.....................................................................................................56 3.11 资金小组组长..................................................................................................56 3.12 银行会计..........................................................................................................57 3.13 出纳..................................................................................................................58 3.14 内审小组组长..................................................................................................58 3.15 内审会计..........................................................................................................58 3.16 考评会计..........................................................................................................59 8.01 部门经理..........................................................................................................60 8.02 部门副职（核算组主管）..............................................................................61 8.03 管理主管.........................................................................................................61 8.04 资金小组组长..................................................................................................62 8.05 银行会计..........................................................................................................63 8.06 出纳.................................................................................................................64 8.07 销售会计..........................................................................................................64 8.08 成本会计（核算小组组长）..........................................................................65 8.09 材料会计绩效评估标准..................................................................................66 8.10 营业厅主管......................................................................................................67 内部资料 注意保存 50 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 8.11 票务会计..........................................................................................................68 8.12 内审小组长......................................................................................................69 8.13 结算员绩效考评指标......................................................................................69 8.14 考评会计..........................................................................................................70 8.15 内审会计..........................................................................................................71 一、部门绩效考核指标 序号 1 考核指标 单位筹资成本控 制率 权重 （%） 25 数据提供 指标说明 单位筹资成本控制率=（实际单位筹资 成本÷计划单位筹资成本）X 100% 财务管理主管 单位筹资成本=（实际发生筹资成本总 额÷实际筹资总额） 2 会计核算质量 20 职能部门 3 财务监督质量 20 总经理 4 资金风险控制 15 部门经理 银行资金及应收款项的风险发生额 5 公司总预算费用 控制率 10 部门副职 （公司实际发生费用总额÷公司预算 费用总额）X 100% 6 服务质量 10 客户反馈 公司内外客户投诉次数及程度 合计 100 内部资料 注意保存 51 职能部门检查结果 总经理对内部控制的评价 二、部门绩效考核评估标准 年部门绩效考核表 考核月份： 考核时间： 年 月 日 考核者签名： 权 重 （% ） 绩效评估标准 序 号 考核指标 公司总预 1 算 费用控制 率 2 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 一 般 （ 60 分 ） 公 司 总 预 算 费 用 控 公 司 总 预 算 费 用 控 公 司 总 预 算 费 用 控 制 率 达 到 或 低 于 规 制 率 高 于 规 定 指 标 制 率 高 于 规 定 指 标 定指标 % % 单 位 筹 资 成 本 控 制 单 位 筹 资 成 本 控 制 单 位 筹 资 成 本 控 制 率 率高于规定指标 率高于规定指标 高于规定指标 单位筹资 单 位 筹 资 成 本 控 制 成本 率 达 到 或 低 于 规 定 控制率 指标 % 差（0 分） % 公 司 总 预 算 费 用 控 制 率高于规定指标 % % 30 20 资本投资 3 运营 收益完成 率 资 本 投 资 运 营 收 益 资 本 投 资 运 营 收 益 资 本 投 资 运 营 收 益 资 本 投 资 运 营 收 益 完 完成率高于 完成率高于 完成率低于 成率低于 % % % % 20 实 绩 考 核 得 分 单 项 得 分 4 5 6 安全管理 达标率 卫生管理 达标率 部门费用 控制率 安 全 管 理 达 标 率 高 安 全 管 理 达 标 率 高 安 全 管 理 达 标 率 低 安 全 管 理 达 标 率 低 于 于 于 于 % % % 卫生管理达标率高于 % 卫生管理达标率高于 % 部门费用控制率达到或低于 规定指标 部门费用控制率高于规定指 标 % % 卫 生 管 理 达 标 率 低 卫 生 管 理 达 标 率 低 于 于 % % 部 门 费 用 控 制 率 高 部 门 费 用 控 制 率 高 于 于规定指标 规定指标 % % 10 10 10 100 合 计 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 三、岗位绩效考核指标 3.01 部门经理 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 1 部门综合指标 40 总经理 2 财务费用控制率 20 财务管理部 财务费用控制率=(实际发生的财务 费用÷计划财务费用) X 100% 3 部门费用控制率 10 财务管理部 （实际发生管理费用÷计划管理费 用）X 100% 4 财务制度建设及 执行 10 部门经理 5 财务监督质量 10 总经理 6 下属员工 管理成效 10 本人/员工 对下属员工的指导、教育、考核、投诉 以及沟通等状况测评 合计 100 数据提供 指标说明 管理组及部门经 单据审核、会计科目运用。库存管理 3.02 指标说明 部门考核得分 X40％ 根据制度和流程统计 总经理对内部控制的评价 部门副职 序号 考核指标 权重 （%） 1 财务监督质量 25 内部资料 注意保存 理 54 和物料消耗过程监督 第一篇 绩效考核指标和评估标准 下属员工 2 管理成效 财务报表及分析 3 质量 绩效管理操作手册 20 本人/员工/ 20 部门经理 各部门及客户 4 财务服务质量 20 5 销售往来控制 15 合计 100 3.03 序号 考核指标 及现场管理 票据及资金管理 2 质量 进发货控制质量 3 发货台帐记录准 4 确性 下属员工管理成 5 效 合计 3.04 序号 部 诉以及沟通等状况测评 准确及时 公司内部沟通、外部客户投诉 坏帐风险、发货风险 营业大厅主管 客户服务满意度 1 部门经理、业务 对下属员工的指导、教育、考核、投 权重 （%） 数据提供 30 各部门及客户 20 经理助理、财 务管理主管 指标说明 随机检查和客户投诉 单据管理及资金安全 20 经理助理 日常检查记录和客户投诉 15 经理助理 日常对帐记录 15 本人/部门经理 对下属员工的指导、教育、考核、投诉 /下属 以及沟通等状况测评 100 票务会计 考核指标 内部资料 注意保存 权重 （%） 数据提供 55 指标说明 第一篇 绩效考核指标和评估标准 1 绩效管理操作手册 发货台帐记录准 30 确性 2 客户服务满意度 30 3 发货控制 30 4 单据管理质量 10 合计 100 3.05 销售会计和营 根据客户反馈、相关部门审核结果确 业厅主管 认。 客户/销售部门 绩效管理员 客户/营业厅主 管 销售会计/管理 组主管 随机检查和客户投诉。 控制资金，价格、合同控制 日常审核记录 结算员 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 1 收付款准确性 40 营业大厅主管 无错收错付现象。 2 服务质量 20 营业大厅主管 被投诉次数 3 现金安全性 15 营业大厅主管 现金保管、帐务日清 4 现金发货控制 15 客户及营业大 随机检查财务资料和财务信息管理情 5 单据管理质量 10 合计 100 3.06 厅主管 营业大厅主管 指标说明 况。 单据审核、单据结转 成本核算组长 序号 考核指标 权重 （%） 1 帐务处理质量 25 财务管理部 2 库存管理质量 25 财务管理部 内部资料 注意保存 数据提供 56 指标说明 准确及时按差错次数考核，包括队本 组凭证的审核质量 按时盘点发现问题及时处理 第一篇 绩效考核指标和评估标准 往来帐项管理 3 质量 绩效管理操作手册 20 4 成本管理质量 15 5 分析质量 15 合计 100 3.07 财务管理部 财务管理部 财务管理部 按信用额度控制客户往来，及时催收 1、按要求盘点库存 2、出具盘点报告 3、 帐帐相符。一次不达标扣 2 分 每月各小组对比分析打分(重点突出\ 原因准确\结构美观\上报及时) 成本核算会计 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 1 帐务处理质量 40 管理组主管 2 库存管理质量 25 本组主管 盘点库存发现问题及时处理 3 成本管理质量 20 部门副职 费用归集分配、利润测算 15 本组主管 数字准确、分析升降的原因 4 成本报表及分 析质量 合计 3.08 销售核算会计 考核指标 权重 （%） 1 帐务处理质量 30 3 科目、数量、金额、税务处理 100 序号 2 指标说明 执行信用政策 差错 核对发货台帐 差错调整 内部资料 注意保存 30 20 数据提供 核算主管和管 理主管 部门副职 销售会计/管 理组主管 57 指标说明 随机检查和客户投诉。 放账、折让、销售退回的管理 日常审核记录（部门内部） 第一篇 绩效考核指标和评估标准 赊销客户往来 4 帐项核对 合计 3.09 绩效管理操作手册 20 销售会计/核 算主管 对帐单确认(与客户核对) 100 材料会计 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 1 帐务处理质量 40 本组主管 科目、数量、金额准确及时 2 材料领用审核 30 本组主管 领料审核 15 管理组主管 掌握材料帐实 3 差异 合理库存控制 4 与分析 合计 3.10 序号 1 指标说明 盘点库存发现问题 检查库存量是否合理、是否存在长期不 15 管理组组长 用物资（每半年核实一次）出具分析报 告 100 管理组主管 考核指标 资金及往来账 项管理 权重 （%） 数据提供 25 部门经理 日常检查记录 20 部门经理 日常检查记录 20 部门经理 费用控制率 15 部门经理 日常检查记录 指标说明 会计核算质量 2 及税务管理控 制 3 4 费用控制及量 化分析质量 内部管理及制 度建设 内部资料 注意保存 58 第一篇 绩效考核指标和评估标准 5 6 固定资产及在 绩效管理操作手册 10 部门经理 日常检查记录 5S 管理 10 部门经理 根据公司检查记录 合计 100 建工程管理 3.11 资金小组组长 序号 1 考核指标 现金及银行资 金管理 权重 （%） 数据提供 40 管理组主管 日常检查记录 20 管理组主管 日常检查记录 指标说明 固定资产管理 2 及工程核算质 量 3 4 5 服务满意度 费用分析及控 制质量 往来帐款管理 质量 合计 20 各部门及客 户 公司各部内部沟通，外部投诉 10 管理组主管 分析报告及预算控制结果 10 管理组主管 日常检查记录 100 3.12 银行会计 序号 考核指标 内部资料 注意保存 权重 （%） 数据提供 59 指标说明 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 管理组主 1 付款管理控制 30 管、资金小 组组长 2 帐务处理质量 25 3 银行帐务核对 20 4 资金日报质量 15 5 服务态度 10 合计 100 管理组主管 资金小组组 长 管理组主管 管理组、资 金小组组长 单据合法、及时性、准确性支票领用与核 销台帐、催办发票及时、往来核对 根据凭证审核结果检查帐务处理差错次 数。 编制银行对帐单查明末达帐原因 及时性（每日 9 点前）、准确性 客户及内部人员投诉 3.13 出纳 序号 1 考核指标 现金管理制度 遵守情况 权重 （%） 数据提供 25 资金小组组长 指标说明 随机检查财务制度遵守情况。 2 业务处理质量 20 资金小组组长 3 借款管理 20 资金小组组长 4 现金安全性 20 资金小组组长 现金保管存放库存无风险。 5 服务质量 15 资金小组组长 按有无被投诉考核 合计 100 内部资料 注意保存 60 单据审核及结转 借款台帐的确认和催收 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 3.14 内审小组组长 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 1 税务管理质量 40 部门经理 2 费用审核质量 40 管理组主管 日常检查记录 3 5S 现场管理 10 管理组主管 公司检查记录 管理组主管/ 对下属员工的指导、教育、考核、投诉 4 下属员工管理 成效 合计 10 本人/下属 指标说明 税务申报的正确、及时性 以及沟通等状况测评 100 3.15 内审会计 序号 考核指标 权重 （%） 1 审计质量 40 2 3 4 帐务审核及时 性 审计结果整 改、措施落实 审计报告和分 析 合计 内部资料 注意保存 20 数据提供 各岗位会计和 职能部门 管理组主管 指标说明 包括对分公司审计、按差错次数考核 根据部门规定 对检查出的问题提出改进意见根据每 20 管理组主管 月审计报告对特定人员进行培训、对错 误进行整改 20 管理组主管 100 61 每月定期写出审计报告，做出准确的 质量评价。 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 3.16 考评会计 序号 1 2 3 4 权重 （%） 数据提供 30 管理组主管 30 管理组主管 20 管理组主管 提供考核数据及时性、准确性 档案管理 20 管理组主管 档案整理及保管及时、资料完整 合计 100 考核指标 公司绩效考核 数据提供质量 量化分析质量 部门绩效考核 质量 内部资料 注意保存 62 指标说明 提供及时、数字正确 按公司领导和各部门满意度。（调查问 卷）根据调查问卷 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 8.01 部 门 经 理 序 号 绩效评估标准 考核指标 优 秀 （ 100 分） 1 部门综合 指标 2 财务费用 控制率 财务费用控制 率在 ％内 3 部门费用 控制率 部门费用控制 率在 ％内 4 5 6 权重 （% ） 财务制度 建设及执 行 财务监督 质量 下属员工 管理成效 良 好 （ 80 分） 一 般 （ 60 分） 可 接 受 （ 40 分 ） 总经理考核 财务费用控 制率在 ％内 部门费用控 制率在 ％内 财务费用控 制率在 ％内 部门费用控 制率在 ％内 40 财务费用控制率 在 ％内 财务费用控制率 在 ％以上 20 部门费用控制率 在 ％内 部门费用控制率 在 ％以上 10 总经理考核 10 总经理考核 10 根据公司《下属员工管理成效》问卷调查结果 10 合计 内部资料 注意保存 差（0 分） 100 63 实 绩 考 核 得 分 单 项 得 分 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 8.02 部 门 副 职 （ 核 算 组 主 管 ） 序 号 权重 （% ） 绩效评估标准 考核指标 优 秀 （ 100 分） 一 般 （ 60 分） 可 接 受 （ 40 分 ） 差（0 分） 每月出错次 数‹ 5 次 每月出错次 数‹ 10次 每月出错次数 ‹ 15次 每月出错次数 › 15次 1 财务核算 质量 2 下属员工 管理成效 3 财务监督 质量 无差错 出错1 笔 出错2 笔 出错3 笔 出错› 3 笔 20 4 财务服务 质量 无投诉 投诉次数为1 次 投诉次数‹ 2 次 投诉次数‹ 3 次 投诉次数› 3 次 10 5 销售往来 控制 无差错 差错1 笔 出错2 笔 出错3 笔 出错› 3 笔 10 内部资料 注意保存 每月出错次数 ‹ 1 次 良 好 （ 80 分） 根据公司《下属员工管理成效》问卷调查结果 64 30 30 实 绩 考 核 得 分 单 项 得 分 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 合计 8.03 序 号 100 管 理 主 管 绩效评估标准 考核指标 优 秀 （ 100 分） 1 2 3 权重 （% ） 资金及往 来账项管 理 固定资产 及在建工 程管理 会计核算 质量及税 务管理控 制 内部资料 注意保存 良 好 （ 80 分） 一 般 （ 60 分 ） 可 接 受 （ 40 分 ） 差（0 分） 无差错 每月出错次 数‹ 1 次 每月出错次数 ‹ 2 次 每月出错次数 ‹ 3 次 每月出错次数3 次 无差错 每月出错次 数‹ 1 次 每月出错次数 ‹ 2 次 每月出错次数 ‹ 3 次 每月出错次数3 次 20 无差错 每月出错次 数‹ 1 次 每月出错次数 ‹ 2 次 每月出错次数 ‹ 3 次 每月出错次数3 次 20 65 20 实 绩 考 核 得 分 单 项 得 分 第一篇 绩效考核指标和评估标准 4 5 6 内部管理 及制度建 设 费用控制 及量化分 析质量 5s检查 绩效管理操作手册 按公司制度规定 10 费用控制率 费用控制率 费用控制率 费用控制率 费用控制率〉 ‹ 100% ‹ 110% ‹ 120% ‹ 130% 130% 达标 不达标1 次 不达标2 次 不达标3 次 不达标4 次 合计 8.04 序 号 2 10 100 资 金 小 组 组 长 权重 （% ） 绩效评估标准 考核指标 优 秀 （ 100 分） 1 20 资金及往 来账项管 理 固定资产 及在建工 程管理 内部资料 注意保存 结果准确及 时，差错次 数为0 次。 结果准确及 时，差错次 数为0 次。 良 好 （ 80 分） 一 般 （ 60 分 ） 差错次数为1 次 差错次数为2 次 差错次数为3 次 差错次数为1 次 差错次数为2 次 差错次数为3 次 66 可 接 受 （ 40 分 ） 差（0 分） 差错次数为 3 次以上；造成结 帐错误或延迟。 差错次数为 3 次以上；造成结 帐错误或延迟。 30 20 实 绩 考 核 得 分 单 项 得 分 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 结果准确及 时，差错次 数为0 次。 对帐及时， 3 帐务处理 质量 4 往来帐款 管理质量 差错户数为0 服务满意 度 无投诉 5 次。 差错次数为1 次 差错次数为2 次 差错次数为3 次 差错户数为1 差错户数为2 差错户数为3 次。 次。 次。 差错次数为 3 次以上；造成结 帐错误或延迟。 差错户数3 次以 上或对帐不及 20 20 时。 被投诉1 次 合计 10 100 8.05 银 行 会 计 序 号 权重 （% ） 绩效评估标准 考核指标 优 秀 （ 100 分） 良 好 （ 80 分） 一 般 （ 60 分 ） 1 日常付 款、资金 报表质量 结果准确及 时，差错次 数为0 次。 差错次数为1 次 差错次数为2 次 2 服务满意 度 无投诉 内部资料 注意保存 可 接 受 （ 40 分 ） 差（0 分） 差错次数为3 次 差错次数为 3 次以上；造成结 帐错误或延迟。 被投诉1 次 67 30 30 实 绩 考 核 得 分 单 项 得 分 第一篇 绩效考核指标和评估标准 3 帐务处理 质量 4 往来帐款 管理质量 绩效管理操作手册 结果准确及 时，差错次 数为0 次。 对帐及时， 差错户数为0 次。 差错次数为1 次 差错次数为2 次 差错次数为3 次 差错户数为1 差错户数为2 差错户数为3 次。 次。 次。 差错次数为 3 次以上；造成结 帐错误或延迟。 差错户数3 次以 上或对帐不及 序 号 1 20 时。 合计 8.06 20 100 出 纳 权重 （% ） 绩效评估标准 考核指标 业务处理 质量 内部资料 注意保存 优 秀 （ 100 分） 良 好 （ 80 分） 一 般 （ 60 分 ） 结果准确及 时，差错次 数为0 次。 差错次数为1 次 差错次数为2 次 68 可 接 受 （ 40 分 ） 差（0 分） 差错次数为3 次 差错次数为 3 次以上；造成结 帐错误或延迟。 40 实 绩 考 核 得 分 单 项 得 分 第一篇 绩效考核指标和评估标准 2 借款管理 绩效管理操作手册 按财务规定 执行 没有违反财 3 4 财务制度 遵守情况 务制度现 服务质量 无投诉 象。 有违反财务 有违反财务规 有违反财务规定 有违反财务规定 规定1 次。 定2 次。 3 次。 超过3 次。 有违反财务 有违反财务制 有违反财务制度 制度1 次。 度2 次。 3 次。 不遵守财务制 度。 25 被投诉1 次 被投诉大于1 次 15 合计 序 号 1 执行信用 2 100 政策质量 内部资料 注意保存 权重 （% ） 绩效评估标准 考核指标 帐务处理 质量 20 优 秀 （ 100 分） 良 好 （ 80 分） 一 般 （ 60 分 ） 结果准确及 时，差错次 数为0 次。 差错次数为1 次 差错户数为0 次。 可 接 受 （ 40 分 ） 差（0 分） 差错次数为2 次 差错次数为3 次 差错次数为 3 次以上；造成结 帐错误或延迟。 40 差错户数为1 差错户数为2 差错户数为3 次。 次。 次。 差错户数3 次 20 69 实 绩 考 核 得 分 单 项 得 分 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 核对发货 台帐质量 3 （内部） 差错户数为0 差错户数为1 差错户数为2 差错户数为3 次。 次。 次。 次。 差错户数为0 差错户数为1 差错户数为2 差错户数为3 差错户数3 次或 次。 次。 次。 次。 核对不及时 差错户数3 次 25 赊销客户 往来帐项 4 核对（客 户） 合计 15 100 8.08 成 本 会 计 （ 核 算 小 组 组 长 ） 序 号 考核指标 内部资料 注意保存 绩效评估标准 70 权重 （% ） 实 绩 考 核 得 分 单 项 得 分 第一篇 绩效考核指标和评估标准 1 2 绩效管理操作手册 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 一 般 （ 60 分） 可 接 受 （ 40 分） 差（0 分） 帐务处理 质量 结果准确及时， 差错次数为0 次。 差错次数为1 次 差错次数为 2 次 差错次数为3 次 差错次数为 3 次以上； 造成结帐错 误或延迟。 25 库存管理 按时盘点, 发现 按时盘点, 发 延时盘点, 延时盘点, 发 质量 问题及时处理 现问题未及时 发现问题及 现问题未时处 未盘点 25 处理 时处理 理 往来帐项 3 管理（只 对帐及时，差错 差错户数为1 差错户数为 差错户数为3 考评组 户数为0 次。 次。 2 次。 次。 长） 4 次以上或对 差错次数为0 差错户数为1 差错户数为1 质量 次。 次。 次以上 分析质量 分析打分( 重点 重点不够突 突出、原因准 出、原因准 确、结构合理、 确、上报及时 上报及时) 重点不突 出、原因不 准确、上报 及时 合计 内部资料 注意保存 20 帐不及时。 成本管理 每月各小组对比 5 差错户数3 15 重点不突出、 原因不准确、 未分析 15 上报不及时 100 71 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 8.09 材 料 会 计 绩 效 评 估 标 准 序 号 绩效评估标准 考核指标 优 秀 （ 100 分） 1 2 3 权重 （% ） 良 好 （ 80 分） 一 般 （ 60 分 ） 差错次数为1 次 差错次数为2 次 差错次数为3 次 差错次数为1 差错次数为2 差错次数为 可 接 受 （ 40 分 ） 材料领用 结果准确及 时，差错次 数为0 次 差错次数为0 审核 次。 次。 次。 掌握材料 差错次数为0 差错次数为1 差错次数为2 帐实差异 次。 次。 次。 次。 按时准确 稍晚但准确 按时不准确 不按时不准确 帐务处理 质量 3 次。 差错次数为 差（0 分） 差错次数为 3 次以上；造成结 帐错误或延迟。 差错次数为 3 次以 3 40 20 差错次数为3 次 以上；造成结帐 25 错误或延迟。 库存材料 4 控制与分 析 内部资料 注意保存 72 未盘点和写分析 15 实 绩 考 核 得 分 单 项 得 分 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 合计 8.10 序 号 100 营 业 厅 主 管 绩效评估标准 考核指标 优 秀 （ 100 分） 1 客户服务 满意度及 现场管理 票据及资 2 良 好 （ 80 分） 一 般 （ 60 分 ） 可 接 受 （ 40 分 ） 差（0 分） 投诉次数为0 差错（投诉）次 差错（投诉）次 次。 数为1 次。 数为 1 次以 30 差错次数为3 次 以上；造成结帐 错误或延迟。 30 上。 差错次数为0 差错次数为1 差错次数为2 差错次数为3 次。 次。 次。 次。 发货控制 差错次数为0 差错次数为1 差错次数为2 差错次数为3 差错次数为3 次 质量 次。 次。 次。 次。 以上。 金管理质 量 3 权重 （% ） 内部资料 注意保存 73 20 实 绩 考 核 得 分 单 项 得 分 第一篇 绩效考核指标和评估标准 发货台帐 4 记录准确 性 绩效管理操作手册 差错次数为0 差错次数为1 差错次数为2 差错次数为3 差错次数为3 次 次。 次。 次。 次。 以上。 合计 序 号 100 考核指标 优 秀 （ 100 分） 1 2 客户服务 满意度 3 4 权重 （% ） 绩效评估标准 发货台帐 记录准确 性 良 好 （ 80 分） 一 般 （ 60 分 ） 可 接 受 （ 40 分 ） 差（0 分） 差错次数为0 差错次数为1 差错次数为2 差错次数为3 差错次数为3 次 次。 次。 次。 次。 以上。 投诉次数为0 差错（投诉）次 差错（投诉）次 次。 数为1 次。 数为1 次以上。 发货控制 差错次数为0 差错次数为1 差错次数为2 差错次数为3 差错次数为3 次 质量 次。 次。 次。 次。 以上。 单据管理 差错次数为0 差错次数为1 差错次数为2 差错次数为3 质量 次。 次。 次。 次。 合计 内部资料 注意保存 20 30 30 30 差错次数为3 次 以上，造成结帐 10 错误或延迟。 100 74 实 绩 考 核 得 分 单 项 得 分 第一篇 绩效考核指标和评估标准 8.12 绩效管理操作手册 内 审 小 组 长 权 重 （% ） 绩效评估标准 序 号 考核指标 优 秀 （ 100 分） 1 税务管理 质量 2 费用审核 质量 5S现场管 3 理 下属员工 4 管理成效 良 好 （ 80 分） 一 般 （ 60 分） 可 接 受 （ 40 分） 差（0 分） 差错次数为 差错次数为 差错次数为2 差错次数为 差错次数为3 0 次。 1 次。 次。 3 次。 次以上。 差错次数为 差错次数为 差错次数为2 差错次数为 差错次数为3 0 次。 1 次。 次。 3 次。 次以上。 不达标1 不达标2 不达标3 不达标超过3 次。 次。 次。 次。 达标 根据公司《下属员工管理成效》问卷调查结果 合计 内部资料 注意保存 40 40 10 10 100 75 实 绩 考 核 得 分 单 项 得 分 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 8.13 结 算 员 绩 效 考 评 指 标 绩效评估标准 序 号 考核指标 优 秀 （ 100 分） 结果准确及 1 2 权 重 （% ） 单据管理 质量 时差错次数 收付款准 确性 无差错 现金发货 3 4 内部资料 注意保存 控制 服务质量 为0 结果准确及 时差错次数 为0 良 好 （ 80 分 ） 一 般 （ 60 分） 可 接 受 （ 40 分） 差错次数为1 差错次数 差错次数为3 次 为2 次 次 差错次数为1 差错次数 差错次数为3 差错次数为3 次 次。 为2 次。 次。 以上。 差错次数为1 差错次数 差错次数为3 次 为2 次 次 无投诉 被投诉1 次 76 差（0 分） 差错次数为3 次 以上，造成结账 25 差错或延误 40 差错次数为3 次 以上，造成结账 15 差错或延误 被投诉1 次以上 20 实 绩 考 核 得 分 单 项 得 分 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 合计 8.14 100 考 评 会 计 权重 序 号 绩效评估标准 （% ） 考核指标 优 秀 （ 100 分） 良 好 （ 80 分） 一 般 （ 60 分） 可 接 受 （ 40 分） 差（0 分） 结果准确及时 差错次数为 差错次数 差错次数为3 差错次数为3 次 1 公司绩效 考核数据 提供质量 差错次数为0 1 次 为2 次 次 以上，延迟 90% 以上满意 80% 以上满 60% 以上 40% 以上满意 2 量化分析 质量 意 满意 部门绩效 结果准确及时 差错次数为 差错次数 差错次数为3 考核质量 差错次数为0 1 次 为2 次 次 及时完整，差 差错次数为 差错次数 差错次数为3 差错次数为3 次 错次数为0 1 次 为2 次 次 以上，不及时或 3 4 档案管理 40以下满意 77 30 差错次数为3 次 以上，造成考核 20 差错或延误 丢失 内部资料 注意保存 30 20 实 绩 考 核 得 分 单 项 得 分 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 合计 100 8.15 内 审 会 计 序 号 绩效评估标准 考核指标 优 秀 （ 100 分） 1 2 权重 （% ） 帐务审核 及时性 及时 审计质量 无差错 良 好 （ 80 分） 一 般 （ 60 分） 可 接 受 （ 40 分） 差（0 分） 不及时 差错次数为 差错次数 差错次数为3 差错次数为3 次 1 次。 为2 次。 次。 以上。 及时准确 准确 基本准确 有错误2 次 有错误2 次以上 及时完整，差 差错次数为 差错次数 差错次数为3 错次数为0 1 次 为2 次 次 20 40 审计报告 3 及分析质 20 量 审计问题 4 整改措施 落实 内部资料 注意保存 78 差错次数为3 次 以上，不及时或 丢失 20 实 绩 考 核 得 分 单 项 得 分 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 合计 内部资料 注意保存 100 79
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