【表格】最全地产公司绩效指标库及分解指标(地产)
战略主题转化（目标分解）表 关键驱动因素 维 战略主 年度策略 度 题 主题 加快房产销 售，加速资 金回笼（08 年营业目标 30亿，利润 2.5亿） 三年内 财 做到全 务 国前十 名 部门价值点 一级因素/一级 KPI 销售额 销售回款 区域拓展 市场份额 资产增长 推进上市工 作，确保上 市成功（资 产高效率运 作） 资产回报 部门价值点 二级因素/二级KPI 分户验收一次性合格率 稳定的高质量 工程质量投诉率 媒体负面曝光/群诉次数 品牌价值提 升 客户忠诚度 用途或说明 计算公式或定义 营销费用、管理费用控制 衡量两项费用的计划控 各部门实际营销管理费用总 额/计划营销管理费用总额 率 制情况 ×100% 质量通病防治 优越的社区氛 围 集团高层和职能部门 房产销售收入（销售额） 衡量公司营业水平及计 年度实际签约销售额/年计划 达成率 划完成 资金回笼及资金链衔接 销售额×100% 年度实际回笼资金/年计划回 销售回款率 笼资金×100% 能力 衡量销售阶段的盈利水 (考核时点的动态销售收入考核时点的动态成本）/考核 销售利润率(集团口径) 平 适当的资源储备能力和 时点的动态销售收入×100% 本年度的实际土地储备量/年 土地储备目标达成率 度计划土地储备量×100% 发展潜力 相对的市场份额衡量指 本年度区域商品房销售面 积/本年度区域市场总销售量 区域市场占有率 标 销售面积(万平方米)完成 绝对的市场份额衡量指 年度实际的销售面积/年度计 ×100% 划的销售面积×100%（计算 率 标 衡量单个项目的投资回 单项目净利润/单项目平均净 增长率） 单项目净收益率 资产×100% 报 年度实际完成净利润/年计划 净利润增长率 衡量公司的成长性 净利润×100% 衡量公司的整体盈利水 财务口径计算的当期净利润 净利润 平 衡量公司的投入产出水 当期税后净利润/当期占用集 投资回报率 团资源 平 融资计划的达成情况 工程施工质量符合率 产品价值提 升，实现品 质突破 加强品 牌的影 响力和 客 知名度 功能符合和满 户 （适度 足市场（客户 低调与 ）需求 品牌宣 传相结 合） 责任部门 工程质量监督检查情况 产品综合缺陷率（毛 坯/精装修） 二次返修率 产品策划准确性 一户一图的准确数量 园林景观资源整合能力 产品设计的创新性 产品研发计划达成率 产品设计顾客投诉次数 产品与客户需求的匹配度 产品设计客户满意度 环境营造评价得分 社区氛围评价得分 外部客户满意度 内部客户协作满意度 客户推荐购买率 品牌当地影响力（美誉度 /知名度） 保持资金链顺畅 监控施工过程中的质量 标准实施 减少和杜绝常规质量问 题 衡量项目整体质量状况 在工程质量方面的客户 反馈 品牌形象维护 衡量监控者的职责履行 情况 综合质量控制情况衡量 衡量维修质量及难度 市场把握能力及产品前 瞻性 衡量产品设计精度和能 力 景观、设计资源利用能 力 与市场适应的产品创新 产品研发能力 设计方面的客户反馈 衡量产品设计与客户需 求的差异 衡量客户对产品设计的 满意程度 衡量客户服务水平 衡量客户服务水平 衡量外部客户的满意情 况 衡量公司内各部门协作 满意情况 衡量产品的信誉 衡量品牌的美誉度和知 名度 年度实际融资资金/年度计划 按工程施工标准检查或验收 融资资金×100% 的符合项/总检查或验收项 ×100% 质量通病防治手册编写，年 度质量通病治实际理情况与 计划治理情况的比例 按住宅工程质量分户验收表 验收的一次性合格数量/总验 工程质量投诉次数，或工程 收数量×100% 质量投诉次数占总投诉次数 的比例 年度内群诉、网站媒体曝光 的总次数 集团：检查次数和严格程度 ；城市公司：质量检查次数 和严格程度在城市公司中排 年度/平均毛坯/平均精装修 名 (条/户) 二次返修数/总维修数×100% 产品定位策划的偏差(过程的 修改次数或最终销售结果分 准确数量/所有数量×100%； 析) 面积准确数量/所有数量 整合该资源符合设计要求情 ×100% 况 集团认可的产品设计创新的 个数和程度 本年度产品研发实际目标/产 品研发计划目标 针对产品设计的顾客投诉次 数 产品设计与客户需求的差异 （问卷调查） 客户对产品设计的满意程度 （问卷调查） 社区环境评价表 社区氛围评价表 客户对公司各专业整体服务 过程的满意程度(客户满意度 公司各部门间的满意度(部门 调查) 协作问卷调查) 客户推荐购买数/总购买数 ×100% 第三方专业调查 总裁 总裁 助理 （投 资） ▲ ▲ 财务 总监 （总 会计 师） 总裁 助理 （工/ 经） ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 总裁 助理 （销 企） ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 总裁 人力 总裁 资本 投资 资金 计划 经营 工程 销售 客户 人力 助理 助理 技术 服务 办公 （客/ 资源 (法务 运营 发展 计划 财务 管理 管理 企划 管理 室 资源 部 部 部 部 部 部 部 办） 总监 ) 部 部 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 知名度 客 （适度 户 低调与 品牌宣 传相结 合） 关键驱动因素 维 战略主 年度策略 度 题 主题 部门价值点 一级因素/一级 KPI 责任部门 部门价值点 二级因素/二级KPI 业主入会率 会员活动计划完成率 强化客户服 客户服务质量 务 客户服务体系建设与维护 有效投诉关闭率 项目开发关键 关键节点计划完成率 节点 设计差错造成的成本增加 材料设备招标采购比例 目标成本变动率 建安成本控制 施工现场签证数量 项目主体实施工程量清单 招标率 采购成本目标达成率 标准化和创 工程与设计规范符合度 新并重，使 设计差错的变更数量 内 健康、 用先进手段 部 稳健、 ，推动管理 公司基础管理体系建立与 流 快速发 进步，重狠 维护 程 展 抓制度执行 标准化建设 IT规划与实施满意度 ，杜绝违规 现象 公共关系维护 危机事件处理能力 公司级会议决议关闭率 工程报批报建及时性 项目设计进度计划完成率 项目周期控制 项目工程进度计划完成率 材料采购及时率 战略规划与战略目标制定 清晰授权体系 部门职能与岗位职责维护 授权体系建立与维护 组织培育 企业文化灌输 企业文化活动完成率 各专业案例库建立 知识积累 标杆学习与考察计划完成 率 激励机制建立 激励机制建立与完善情况 学 习 人才猎取和成 岗位空缺填补周期 成 长 长 内部员工晋升比例达成率 人才要引得 培训课程开发状况 进留得住（ 培训师队伍建设 选、育、用 培训体系建设 、留） 培训资源库建立状况 培训计划达成率 员工综合满意度 人力资本 人力投入产出比 关键人员价值流失率 集团高层和职能部门 用途或说明 计算公式或定义 客户会的参与程度和代 表性 客户服务思想的宣导推 广 客服基础建设工作 衡量客户服务质量 衡量执行力和关键节点 把控能力 体现设计价值和设计能 力 材料设备采购的规范和 控制 衡量预算和成本控制水 平 现场管理之成本控制水 平 建安成本控制能力 市场行情把控及采购过 程监控 衡量工程施工能力 衡量设计精度和设计能 力 公司各项基础建设和维 护情况 信息化建设与公司发展 匹配 营造良好的经营环境 应急机制建立与运行 经营决议执行力 项目周期控制能力 执行力和设计节点把控 能力 工程节点把控能力 衡量采购能力 战略牵引，目标导向 基础维护 责权对等，程序（流程 ）清晰 企业文化推广 知识积累 知识积累 让使命和愿景转换为行 动 加入客户会的业主数/总业主 数×100% 实际完成的会员计划活动 数/计划数×100% 建立客户服务体系并维护完 善之 实际处理有效投诉数量/有效 （1-实际完成节点延迟的工 投诉数量×100% 期/应完成节点的工 设计差错造成的成本增加/项 期）×100% 目实际产生成本 材料设备招标金额/总采购金 额×100% 项目结算成本/目标成本 ×100% 年度内现场签证发生成本/结 算成本×100% 主体工程量清单招标金额/主 体目标成本×100% 材料设备采购（或工程采购 ）实际成本/目标成本×100% 工程施工符合设计规范的程 度（比例法） 月累计实际设计变更量/目标 工程标准制定/成本信息库建 值（条/每10万平方米） 立/标准合同建立/材料信息 库建立/合格供应商名录/服 IT规划与公司发展适应状况 务标准建立/商业运营模式研 ，员工对IT项目实施运用满 究等 意度及硬件配置、软件维护 与政府机关、公共机构等的 的满意度 关系维护 危机事件的处理预案及实际 处理状况评估 年度内未按时完成公司决议 的条数/总决议条数×100% 工程报批报建按计划时间完 成情况 项目设计按计划进度完成情 况 项目工程施工按计划进度完 （1-不及时采购的材料次 成情况 数/材料采购的材料总次数） 协助战略制定部门制定公司 ×100% 战略规划、战略目标和年度 制定、更新部门职能，岗位 经营计划 说明书维护更新 根据实际变动，及时更新和 发布授权手册 实际的企业文化活动/计划的 每季度各部门必须提交1个完 企业文化活动×100% 整的专业案例并经公司评审 年度实际完成计划数/年度标 合格 高管激励、绩效管理体系推 杆企业学习计划总数×100% 动和维护、绩效考核结果运 用、绩效考核指标库的更新 普通岗位1个月，经理助理以 等 上岗位及项目发展、报批报 建、电气工程师岗位2个月， 项目总经理等特殊需猎头人 以职业发展序列的晋升为依 才3个月 据：晋升人员/人员总数 ×100% 根据企业实际开发培训课程 并制定年度课程大纲 建立和维护内部、外部的培 训师队伍，确保企业实际需 讲 求师库、课程库、外部培训 资源库等 达成的培训计划/计划的培训 计划×100% 员工对于公司各层面的满意 度(满意度调查) 年度人力成本/年度销售额 ×100% 流失关键岗位工资/公司整体 关键岗位工资 衡量招聘能力（选） 衡量员工内部成长性（ 用） 企业技能培育及思维拓 展（育） 培训资源建设能力 培训资源获取能力 培训计划的执行力和适 合度 员工满意是客户满意的 前提 员工价值最大化（用） 衡量留才情况（留） 总裁 助理 总裁 （投 资） ▲ ▲ ▲ ▲ 财务 总监 （总 会计 师） 总裁 助理 （工/ 经） ▲ ▲ 总裁 助理 （销 企） ▲ 总裁 人力 总裁 资本 投资 资金 计划 经营 工程 销售 客户 助理 助理 技术 服务 办公 人力 资源 运营 发展 计划 财务 管理 企划 （客/ (法务 管理 管理 室 资源 总监 部 部 部 部 部 部 部 办） ) 部 部 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 专业 城市 法律 公司 公司 监审 部 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 专业 城市 法律 公司 公司 监审 部 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 房产板块2008年度KPI库 维度 财务 编号 关键考核指标 集团公司 城市公司 考核目标基本 考核目标 值 挑战值 指标计算公式 F-1 房产销售收入（销售额）达成 集团公司 率 城市公司 年度实际签约销售额/年计划销售额×100% F-2 销售回款率 集团公司 城市公司 年度实际回笼资金/年计划回笼资金×100% F-3 销售利润率(集团口径) 集团公司 城市公司 (考核时点的动态销售收入-考核时点的动态成本 ）/考核时点的动态销售收入×100% F-4 土地储备目标达成率 集团公司 城市公司 本年度的实际土地储备量/年度计划土地储备量 ×100% F-5 区域市场占有率 集团公司 城市公司 本年度区域商品房销售面积/本年度区域市场总 销售量×100% F-6 销售面积(万平方米)完成率 集团公司 城市公司 年度实际的销售面积/年度计划的销售面积 ×100%（计算增长率） F-7 单项目净收益率 集团公司 城市公司 单项目净利润/单项目平均净资产×100% F-8 净利润增长率 集团公司 城市公司 年度实际完成净利润/年计划净利润×100%-1 F-9 净利润 集团公司 城市公司 财务口径计算的当期净利润 F-10 投资回报率 集团公司 城市公司 当期税后净利润/当期占用集团资源 F-11 营销费用、管理费用控制率 集团公司 城市公司 各部门实际营销管理费用总额/计划营销管理费 用总额×100% F-12 融资计划的达成情况 集团公司 城市公司 年度实际融资资金/年度计划融资资金×100% C-1 工程施工质量符合率 集团公司 城市公司 按工程施工标准检查或验收的符合项/总检查或 验收项×100% C-2 质量通病防治 集团公司 城市公司 C-3 分户验收一次性合格率 集团公司 城市公司 C-4 工程质量投诉率 集团公司 城市公司 工程质量投诉次数，或工程质量投诉次数占总投 诉次数的比例 C-5 媒体负面曝光/群诉次数 集团公司 城市公司 0 年度内群诉、网站媒体曝光的总次数 C-6 工程质量监督检查情况 集团公司 城市公司 集团：检查次数和严格程度；城市公司：质量检 查次数和严格程度在城市公司中排名 C-7 产品综合缺陷率（毛坯/精装 集团公司 修） 城市公司 1.1/1.5 年度/平均毛坯/平均精装修(条/户) 质量通病防治手册编写，年度质量通病治实际理 情况与计划治理情况的比例 按住宅工程质量分户验收表验收的一次性合格数 量/总验收数量×100% 客户 C-8 二次返修率 集团公司 城市公司 ≤1% C-9 产品策划准确性 集团公司 定性 C-10 一户一图的准确数量 集团公司 城市公司 100% C-11 园林景观资源整合能力 集团公司 整合该资源符合设计要求情况 C-12 产品设计的创新性 集团公司 集团认可的产品设计创新的个数和程度 C-13 产品研发计划达成率 集团公司 本年度产品研发实际目标/产品研发计划目标 C-14 产品设计顾客投诉次数 集团公司 针对产品设计的顾客投诉次数 C-15 产品与客户需求的匹配度 集团公司 产品设计与客户需求的差异（问卷调查） C-16 产品设计客户满意度 集团公司 客户对产品设计的满意程度（问卷调查） C-17 环境营造评价得分 集团公司 社区环境评价表 C-18 社区氛围评价得分 集团公司 社区氛围评价表 C-19 外部客户满意度 集团公司 城市公司 80% 客户对公司各专业整体服务过程的满意程度(客 户满意度调查) C-20 内部客户协作满意度 集团公司 城市公司 85% 公司各部门间的满意度(部门协作问卷调查) C-21 客户推荐购买率 集团公司 C-22 品牌当地影响力（美誉度/知 集团公司 名度） C-23 业主入会率 集团公司 二次返修数/总维修数×100% 产品定位策划的偏差(过程的修改次数或最终销 售结果分析) 准确数量/所有数量×100%；面积准确数量/所有 数量×100% 客户推荐购买数/总购买数×100% 城市公司 第三方专业调查 加入客户会的业主数/总业主数×100% C-24 会员活动计划完成率 集团公司 实际完成的会员计划活动数/计划数×100% C-25 客户服务体系建设与维护 集团公司 城市公司 建立客户服务体系并维护完善之 C-26 有效投诉关闭率 集团公司 城市公司 95% 实际处理有效投诉数量/有效投诉数量×100% P-1 关键节点计划完成率 集团公司 城市公司 95% （1-实际完成节点延迟的工期/应完成节点的工 期）×100% P-2 设计差错造成的成本增加 集团公司 城市公司 每项目≤300 万 设计差错造成的成本增加/项目实际产生成本 P-3 材料设备招标采购比例 集团公司 P-4 目标成本变动率 集团公司 城市公司 项目结算成本/目标成本×100% P-5 施工现场签证数量 集团公司 城市公司 ≤0.5% 年度内现场签证发生成本/结算成本×100% P-6 项目主体实施工程量清单招标 集团公司 率 城市公司 70% 主体工程量清单招标金额/主体目标成本×100% 材料设备招标金额/总采购金额×100% P-7 采购成本目标达成率 集团公司 P-8 工程与设计规范符合度 集团公司 P-9 设计差错的变更数量 城市公司 材料设备采购（或工程采购）实际成本/目标成 本×100% 工程施工符合设计规范的程度（比例法） 15条 内部流 程 P-10 公司基础管理体系建立与维护 集团公司 城市公司 定性 工程标准制定/成本信息库建立/标准合同建 立/材料信息库建立/合格供应商名录/服务标准 建立/商业运营模式研究等 IT规划与公司发展适应状况，员工对IT项目实施 运用满意度及硬件配置、软件维护的满意度 集团公司 P-12 公共关系维护 集团公司 城市公司 与政府机关、公共机构等的关系维护 P-13 危机事件处理能力 集团公司 城市公司 危机事件的处理预案及实际处理状况评估 P-14 公司级会议决议关闭率 集团公司 城市公司 100% 年度内未按时完成公司决议的条数/总决议条数 ×100% 城市公司 工程报批报建按计划时间完成情况 P-16 项目设计进度计划完成率 定性 月累计实际设计变更量/目标值（条/每10万平方 米） P-11 IT规划与实施满意度 P-15 工程报批报建及时性 集团公司 P-17 项目工程进度计划完成率 学习成 长 ±2% 项目设计按计划进度完成情况 城市公司 项目工程施工按计划进度完成情况 （1-不及时采购的材料次数/材料采购的材料总 次数）×100% P-18 材料采购及时率 集团公司 L-1 战略规划与战略目标制定 集团公司 城市公司 85% 协助战略制定部门制定公司战略规划、战略目标 和年度经营计划 L-2 部门职能与岗位职责维护 集团公司 城市公司 制定、更新部门职能，岗位说明书维护更新 L-3 授权体系建立与维护 集团公司 L-4 企业文化活动完成率 集团公司 城市公司 100% 实际的企业文化活动/计划的企业文化活动 ×100% L-5 各专业案例库建立 集团公司 城市公司 每季度≥1 每季度各部门必须提交1个完整的专业案例并经 公司评审合格 L-6 标杆学习与考察计划完成率 集团公司 L-7 激励机制建立与完善情况 集团公司 根据实际变动，及时更新和发布授权手册 年度实际完成计划数/年度标杆企业学习计划总 数×100% 城市公司 100% 高管激励、绩效管理体系推动和维护、绩效考核 结果运用、绩效考核指标库的更新等 学习成 L-8 长 L-9 岗位空缺填补周期 集团公司 内部员工晋升比例达成率 集团公司 城市公司 1个月/2个 月/3个月 普通岗位1个月，经理助理以上岗位及项目发展 、报批报建、电气工程师岗位2个月，项目总经 理等特殊需猎头人才3个月 16% 以职业发展序列的晋升为依据：晋升人员/人员 总数×100% L-10 培训课程开发状况 集团公司 教育学院 根据企业实际开发培训课程并制定年度课程大纲 L-11 培训师队伍建设 集团公司 教育学院 建立和维护内部、外部的培训师队伍，确保企业 实际需求 L-12 培训资源库建立状况 集团公司 教育学院 讲师库、课程库、外部培训资源库等 L-13 培训计划达成率 集团公司 城市公司 95% 达成的培训计划/计划的培训计划×100% L-14 员工综合满意度 集团公司 城市公司 85% 员工对于公司各层面的满意度(满意度调查) L-15 人力投入产出比 集团公司 城市公司 年度人力成本/年度销售额×100% L-16 关键人员价值流失率 集团公司 城市公司 6% 流失关键岗位工资/公司整体关键岗位工资 产板块2008年度KPI库 权重 集团总部2008年度KPI分解 维度 财务 客户 编号 关键考核指标 考核目标 考核目标 基本值 挑战值 指标计算公式 F-1 房产销售收入（销售 额） 年度实际签约销售额/年计划销售 额×100% 年度实际回笼资金/年计划回笼资 金×100% (考核时点的动态销售收入-考核时 点的动态成本）/考核时点的动态 销售收入×100% 本年度的实际土地储备量/年度计 划土地储备量×100% 本年度区域商品房销售面积/本年 度区域市场总销售量×100% F-2 销售回款率 F-3 销售利润率(集团口 径) F-4 土地储备目标达成率 F-5 区域市场占有率 F-6 销售面积(万平方米) F-7 单项目净收益率 F-8 净利润增长率 F-9 净利润 财务口径计算的当期净利润 F-10 投资回报率 F-11 营销费用、管理费用 控制率 F-12 融资计划的达成情况 C-1 工程施工质量符合率 当期税后净利润/当期占用集团资 源 各部门实际营销管理费用总额/计 划营销管理费用总额×100% 年度实际融资资金/年度计划融资 资金×100% 按工程施工标准检查或验收的符合 项/总检查或验收项×100% C-2 质量通病防治 质量通病防治手册编写，年度质量 通病治实际理情况与计划治理情况 的比例 C-3 分户验收一次性合格 率 按住宅工程质量分户验收表验收的 一次性合格数量/总验收数量 ×100% C-4 工程质量投诉率 C-5 媒体负面曝光/群诉 0 次数 C-6 工程质量监督检查情 况 集团：检查次数和严格程度；城市 公司：质量检查次数和严格程度在 城市公司中排名 C-7 产品综合缺陷率（毛 1.1/1.5 坯/精装修） 年度/平均毛坯/平均精装修(条/户 ) C-8 二次返修率 ≤1% 二次返修数/总维修总数×100% C-9 产品策划准确性 定性 C-10 一户一图的准确数量 100% 年度实际的销售面积/年度计划的 销售面积×100%（计算增长率） 单项目净利润/单项目平均净资产 ×100% 年度实际完成净利润/年计划净利 润×100% 工程质量投诉次数，或工程质量投 诉次数占总投诉次数的比例 年度内群诉、网站媒体曝光的总次 数 产品定位策划的偏差(过程的修改 次数或最终销售结果分析) 准确数量/所有数量×100%；面积 准确数量/所有数量×100% 客户 C-11 园林景观资源整合能 力 C-12 产品设计的创新性 C-13 产品研发计划达成率 C-14 产品设计顾客投诉次 数 产品与客户需求的匹 配度 C-15 整合该资源符合设计要求情况 集团认可的产品设计创新的个数和 程度 本年度产品研发实际目标/产品研 发计划目标 针对产品设计的顾客投诉次数 产品设计与客户需求的差异（问卷 调查） 客户对产品设计的满意程度（问卷 调查） C-16 产品设计客户满意度 C-17 环境营造评价得分 社区环境评价表 C-18 社区氛围评价得分 社区氛围评价表 C-19 外部客户满意度 C-20 内部客户协作满意度 85% C-21 客户推荐购买率 客户推荐购买数/总购买数×100% C-22 品牌当地影响力（美 誉度/知名度） 第三方专业调查 C-23 业主入会率 C-24 会员活动计划完成率 C-25 客户服务体系建设与 维护 C-26 有效投诉关闭率 P-1 关键节点计划完成率 95% P-2 P-3 设计差错造成的成本 每项目 增加 ≤300万 材料设备招标采购比 例 实际处理有效投诉数量/有效投诉 数量×100% （1-实际完成节点延迟的工期/应 完成节点的工期）×100%；或：实 际完成节点延迟的重点工作数/应 完成节点的重点工作总数×100% 设计差错造成的成本增加/项目实 际产生成本 材料设备招标金额/总采购金额 ×100% P-4 目标成本变动率 项目结算成本/目标成本×100% P-5 施工现场签证数量 P-6 项目主体实施工程量 清单招标率 P-7 内部流 程 P-8 P-10 P-11 80% 客户对公司各专业整体服务过程的 满意程度(客户满意度调查) 公司各部门间的满意度(部门协作 问卷调查) 加入客户会的业主数/总业主数 ×100% 实际完成的会员计划活动数/计划 数×100% 建立客户服务体系并维护完善之 95% 采购成本目标达成率 工程与设计规范符合 度 公司基础管理体系建 定性 立与维护 IT规划与实施满意度 定性 年度内现场签证发生成本/结算成 本×100% 主体工程量清单招标金额/主体目 标成本×100% 材料设备采购（或工程采购）实际 成本/目标成本×100% 工程施工符合设计规范的程度（比 例法） 工程标准制定/成本信息库建立/标 准合同建立/材料信息库建立/合格 供应商名录/服务标准建立/商业运 IT规划与公司发展适应状况，员工 营模式研究等 对IT项目实施运用满意度及硬件配 置、软件维护的满意度 程 P-12 公共关系维护 P-13 危机事件处理能力 P-14 P-16 P-18 L-1 L-2 材料采购及时率 战略规划与战略目标 85% 制定 部门职能与岗位职责 维护 L-3 授权体系建立与维护 L-4 企业文化活动完成率 100% L-5 各专业案例库建立 L-6 L-7 学习成 长 公司级会议决议关闭 100% 率 项目设计进度计划完 成率 每季度≥1 标杆学习与考察计划 完成率 激励机制建立与完善 100% 情况 1～3个月 与政府机关、公共机构等的关系维 护 危机事件的处理预案及实际处理状 况评估 年度内未按时完成公司决议的条数 /总决议条数×100% 项目设计按计划进度完成情况 （1-不及时采购的材料次数/材料 采购的材料总次数）×100% 协助战略制定部门制定公司战略规 划、战略目标和年度经营计划 制定、更新部门职能，岗位说明书 维护更新 根据实际变动，及时更新和发布授 权手册 实际的企业文化活动/计划的企业 文化活动×100% 每季度各部门必须提交1个完整的 专业案例并经公司评审合格 年度实际完成计划数/年度标杆企 业学习计划总数×100% 高管激励、绩效管理体系推动和维 护、绩效考核结果运用、绩效考核 普通岗位1个月，经理助理以上岗 指标库的更新等 位及项目发展、报批报建、电气工 程师岗位2个月，项目总经理等特 殊需猎头人才3个月 以职业发展序列的晋升为依据：晋 升人员/人员总数×100% 根据企业实际开发培训课程并制定 年度课程大纲 建立和维护内部、外部的培训师队 伍，确保企业实际需求 讲师库、课程库、外部培训资源库 等 达成的培训计划/计划的培训计划 ×100% 员工对于公司各层面的满意度(满 意度调查) L-8 岗位空缺填补周期 L-9 内部员工晋升比例达 成率 L-10 培训课程开发状况 L-11 培训师队伍建设 L-12 培训资源库建立状况 L-13 培训计划达成率 95% L-14 员工综合满意度 85% L-15 人力投入产出比 年度人力成本/年度销售额×100% L-16 关键人员价值流失率 6% 流失关键岗位工资/公司整体关键 岗位工资 解 权重 数据收集 集团计划财务部 集团计划财务部 集团计划财务部 集团投资发展部 集团销售企划部 集团销售企划部 集团计划财务部 集团计划财务部 集团计划财务部 集团计划财务部 集团计划财务部 集团资金计划部 集团工程技术管理部 集团工程技术管理部 集团工程技术管理部 集团客户服务管理部 集团客户服务管理部 集团工程技术管理部 城市公司工程管理部 城市公司工程管理部 集团销售企划部 集团工程技术管理部 集团销售企划部 专业公司 专业公司 集团客户服务管理部 集团客户服务管理部 集团客户服务管理部 集团客户服务管理部 集团客户服务管理部 第三方调查 集团人力资源部 集团销售企划部 第三方调查 集团客户服务管理部 集团客户服务管理部 集团客户服务管理部 集团客户服务管理部 集团工程技术管理部 或办公室 集团经营管理部 专业公司 集团经营管理部 集团工程技术管理部 集团工程技术管理部 集团经营管理部 集团工程技术管理部 集团办公室或人力资 源部 集团办公室 集团办公室 集团法律监审部 集团办公室 专业公司 专业公司 集团投资发展部 集团人力资源部 集团人力资源部 集团人力资源部 集团办公室 集团人力资源部 集团人力资源部 集团人力资源部 集团人力资源部 教育学院 教育学院 教育学院 集团人力资源部 集团人力资源部 集团人力资源部 集团人力资源部 集团总部2008年度KPI分解矩阵 维度 编号 F-1 F-2 F-3 F-4 F-5 财务 F-6 F-7 F-8 F-9 F-10 F-11 F-12 C-1 C-2 C-3 C-4 C-5 C-6 C-7 C-8 C-9 C-10 C-11 C-12 客户 C-13 C-14 C-15 C-16 C-17 C-18 C-19 C-20 C-21 C-22 C-23 关键考核指标 房产销售收入（销售 额） 销售回款率 销售利润率(集团口径 ) 土地储备目标达成率 区域市场占有率 销售面积(万平方米) 单项目净收益率 净利润增长率 净利润 投资回报率 营销费用、管理费用 控制率 融资计划的达成情况 工程施工质量符合率 质量通病防治 分户验收一次性合格 率 工程质量投诉率 媒体负面曝光/群诉次 数 工程质量监督检查情 况 产品综合缺陷率（毛 坯/精装修） 二次返修率 产品策划准确性 一户一图的准确数量 园林景观资源整合能 力 产品设计的创新性 产品研发计划达成率 产品设计顾客投诉次 数 产品与客户需求的匹 配度 产品设计客户满意度 环境营造评价得分 社区氛围评价得分 外部客户满意度 内部客户协作满意度 客户推荐购买率 品牌当地影响力（美 誉度/知名度） 业主入会率 总裁 总裁 助理 （投 资） 财务 资 总监 总裁 总裁 总裁 人力 总裁 资本 投资 金 计划 经营 工程 销售 客户 助理 助理 助理 助理 技术 服务 （总 资源 运营 发展 计 财务 管理 企划 （工/ （销 （客/ (法务 管理 管理 会计 总监 部 部 划 部 部 部 经） 企） 办） ) 部 部 师） 部 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 人力 法 办 资源 律 公 部（ 监 室 含培 审 训） 部 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 维度 编号 内部 流程 学习 成长 关键考核指标 C-24 会员活动计划完成率 客户服务体系建设与 C-25 维护 C-26 有效投诉关闭率 P-1 关键节点计划完成率 P-2 设计差错造成的成本 增加 材料设备招标采购比 P-3 例 P-4 目标成本变动率 P-5 施工现场签证数量 P-6 项目主体实施工程量 清单招标率 P-7 采购成本目标达成率 工程与设计规范符合 P-8 度 P-10 公司基础管理体系建 立与维护 P-11 IT规划与实施满意度 P-12 公共关系维护 P-13 危机事件处理能力 P-14 公司级会议决议关闭 率 项目设计进度计划完 P-16 成率 P-18 材料采购及时率 L-1 战略规划与战略目标 制定 L-2 部门职能与岗位职责 维护 L-3 授权体系建立与维护 L-4 企业文化活动完成率 L-5 各专业案例库建立 L-6 标杆学习与考察计划 完成率 L-7 激励机制建立与完善 情况 L-8 岗位空缺填补周期 内部员工晋升比例达 L-9 成率 L-10 培训课程开发状况 L-11 培训师队伍建设 L-12 培训资源库建立状况 L-13 培训计划达成率 L-14 员工综合满意度 L-15 人力投入产出比 L-16 关键人员价值流失率 备注：蓝色部分作为基准指标， 用于计算年度奖金基准 总裁 ▲ 总裁 助理 （投 资） ▲ 财务 总裁 总裁 总裁 资 总裁 工程 客户 总监 人力 资本 投资 金 计划 经营 销售 助理 助理 助理 助理 技术 服务 （总 资源 运营 发展 计 财务 管理 企划 （工/ （销 （客/ (法务 管理 管理 会计 经） 企） 办） 总监 ) 部 部 划 部 部 部 部 部 师） 部 ▲ ▲ ▲ 人力 法 办 资源 律 公 部（ 监 室 含培 审 训） 部 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 集团总裁年度考核指标 维度 编号 关键考核指标 考核目标 基本值 考核标准 指标计算公式 权重 按本公司 完成基本目标得100%，每增 年度实际签约销售额/年 加5%加5%，每低于基本目标 年度计划 计划销售额×100% 10%扣10%，上限120% 20% 完成基本目标得100%，每增 年度实际回笼资金/年度 加1%加5%，每低于基本目标 实际签约销售额×100% 1%扣5%，上限120% 15% 完成基本目标得80分，每增 2.5亿元 加5%加5分，每低于基本目 年度实际完成净利润/年 计划净利润×100% 标10%扣10分，上限12分 15% 75% 完成基本目标得80%，每增 客户对公司各专业整体 加5%加5%，每低于基本目标 服务过程的满意程度(客 2%扣5%，上限120% 户满意度调查) 10% 项目经营计划关键节 点完成率 95% 完成基本目标得90%，每增 实际完成节点延迟的重 加1%加10%，每低于基本目 点工作数/应完成节点的 标1%扣10%，上限满分 重点工作总数×100% 20% P-10 公司基础管理体系建 立与维护 定性 标准合同建立/材料信息 库建立/合格供应商名录 /商业运营模式研究等 10% 按外部调查结果或问卷 调查结果数据 10% F-1 销售收入 财务 F-2 销售回款 F-9 净利润 客户 C-19 外部客户满意度 P-1 待定 内部 流程 学习 成长 L-14 员工综合满意度 85% 按计划完成得满分，未完成 一项扣10%，质量不佳一项 扣10% 完成基本目标得90%，每增 加1%加10%，每低于基本目 标1%扣10%，上限满分 100% 董事长签名： 自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 核指标 数据收集 完成情况 自评 自评分 董事长评 董事长评 语 分 集团计划 财务部 集团计划 财务部 集团计划 财务部 集团客户 服务部组 织调查 集团工程 技术管理 部或办公 室 集团办公 室或人力 资源部 人力资源 部或外部 公司 自评总分 最终总分 求完成； 发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 集团总部2008年度总裁助理(投资)考核表 维度 编号 F-4 财务 F-9 关键考核指标 土地储备目标达成率 净利润 F-10 投资回报率 P-1 内部 流程 关键节点计划完成率（年度工 作任务书中的重点工作完成率 ） P-14 公司级会议决议关闭率 目标基 本值 考核标准 指标计算公式 权重 数据收集 完成基本目标得80%，每增 本年度的实际土地储备 加5%加5%，每低于基本目标 增量/年度计划土地增量 10%扣10%，上限满分 ×100% 30% 集团投资 发展部 完成基本目标得80%，每增 年度实际完成净利润/年 2.5亿元 加5%加5%，每低于基本目标 计划净利润×100% 10%扣10%，上限120% 10% 集团计划 财务部 15% 完成基本目标得80%，每增 加1%加5%，每低于基本目标 当期税后净利润/当期占 用集团资源 1%扣5%，上限120% 15% 集团计划 财务部 95% 完成基本目标得90%，每增 实际完成节点延迟的重 加1%加10%，每低于基本目 点工作数/应完成节点的 标1%扣10%，上限满分 重点工作总数×100% 20% 集团工程 技术管理 部或办公 室 100% 年度内未按时完成公司 按计划完成得满分，未完成 决议的条数/总决议条数 ×100% 一项扣10%，上限满分 25% 集团办公 室 80% 100% 直接上级签名： 完成情况 自评分 直接上级评语 自评总分 被考核人自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 最终总分 直接上 级评分 集团总部2008年度财务总监（总会计师）考核表 维度 编号 F-9 关键考核指标 净利润 考核目 标基本 值 考核标准 指标计算公式 完成基本目标得80分，每增 2.5亿元 加5%加5分，每低于基本目 年度实际完成净利润/年 计划净利润×100% 标10%扣10分，上限12分 权重 数据收集 10% 集团计划财 务部 F-11 管理费用控制率 90% 完成基本目标得80分，每增 各部门实际管理费用总额 加2%加5分，每低于基本目 /计划管理费用总额 标2%扣5分，上限满分 ×100% 20% 集团计划财 务部 F-12 融资计划的达成情况 90% 完成基本目标得80分，每增 年度实际融资资金/年度 加2%加5分，每低于基本目 计划融资资金×100% 标2%扣5分，上限满分 35% 分管领导 关键节点计划完成率 （年度工作任务书中 的重点工作完成率） 95% 完成基本目标得90%，每增 实际完成节点延迟的重点 加1%加10%，每低于基本目 工作数/应完成节点的重 标1%扣10%，上限满分 点工作总数×100% 25% 集团工程技 术管理部或 办公室 学习 P-10 公司基础管理体系建 成长 立与维护 定性 按计划完成得满分，未完成 标准合同建立/材料信息 一项扣10%，质量不佳一项 库建立/合格供应商名 录/商业运营模式研究等 扣10% 10% 集团办公室 或人力资源 部 财务 内部 P-1 流程 100% 直接上级签名： 完成情况 自评分 直接上级评语 自评总分 最终总分 被考核人自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 直接上 级评分 集团总部2008年度总裁助理（工程技术管理部/经营管理部）考核表 维度 编号 财务 F-9 关键考核指标 净利润 目标基 本值 考核标准 指标计算公式 完成基本目标得80%，每增加5%加 2.5亿 5%，每低于基本目标10%扣10%， 年度实际完成净利润/年计划净利润 元 ×100% 上限120% 权重 数据收集 10% 集团计划 财务部 C-4 工程质量投诉率 10% 除网络外向政府相关职能部门投诉 完成基本目标得80%，每增加1%扣 并确认为工程质量问题引起的项目 10%，每低于1%加5%，上限120% 占总项目的比例 15% 集团客户 服务管理 部 新增 重大安全事故发生次 数 ≤0 未发生得满分，发生一起扣50%。 重大安全事故定义根据公司和地方 同时无轻微事故加10～20% 政府文件；年度不超过1次； 10% 集团办公 室 P-1 关键节点计划完成率 完成基本目标得90%，每增加1%加 （1-实际完成节点延迟的工期/应完 95% 10%，每低于基本目标1%扣10%， 成节点的工期）×100；工程技术部 上限满分 取各房产公司的平均数 20% 集团工程 技术管理 部或办公 室 P-4 开发成本变动率（不 含利息） 3% 完成基本目标得90%，每增加0.5% 开发成本（实际值/动态预估 扣10%，每低于基本目标0.5%加 值）/目标成本×100% 10%，上限满分 20% 集团经营 管理部 P-6 项目主体实施工程量 清单招标率 完成基本目标得90%，每增加1%加 主体工程量清单招标金额/主体目标 90% 10%，每低于基本目标1%扣10%， 成本×100% 上限满分 15% 集团工程 技术管理 部 10% 集团办公 室 客户 内部 流程 P-14 公司级会议决议关闭 率 100% 按计划完成得满分，未完成一项 扣10%，上限满分 年度内未按时完成公司决议的条 数/总决议条数×100% 100% 直接上级签名： 完成情况 自评分 自评总分 被考核人自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 直接上级评语 最终总分 直接上 级评分 集团总部2008年度总裁助理（销售企划部）考核表 维度 编号 F-1 财务 F-2 内部 流程 关键考核指标 目标基 本值 权重 数据收集 完成基本目标得100%，每增 年度实际签约销售额/年计划销 房产销售收入（销 30亿元 加5%加5%，每低于基本目标 售额）达成率 售额×100% 10%扣10%，上限120% 35% 集团计划财 务部 完成基本目标得100%，每增 年度实际回笼资金/年度实际签 待定 加1%加5%，每低于基本目标 约销售额×100% 1%扣5%，上限120% 25% 集团计划财 务部 销售回款率 考核标准 指标计算公式 F-11 营销费用、管理费 用控制率 90% 完成基本目标得80%，每增 各部门实际营销管理费用总 加2%加5%，每低于基本目标 额/计划营销管理费用总额 2%扣5%，上限满分 ×100% 15% 集团计划财 务部 关键节点计划完成 率（年度工作任务 书中的重点工作完 成率） 95% 完成基本目标得90%，每增 实际完成节点延迟的重点工作 加1%加10%，每低于基本目 数/应完成节点的重点工作总数 标1%扣10%，上限满分 ×100% 15% 集团工程技 术管理部或 办公室 10% 集团办公室 P-1 P-14 公司级会议决议关 闭率 100% 按计划完成得满分，未完成 年度内未按时完成公司决议的 条数/总决议条数×100% 一项扣10%，上限满分 100% 直接上级签名： 直接上 完成情况 自评分 直接上级评语 级评分 自评总分 最终总分 被考核人自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 集团总部2008年度总裁助理（客户服务管理/办公室）考核表 维度 编号 F-9 关键考核指标 净利润 财务 考核目 标基本 值 考核标准 指标计算公式 完成基本目标得80%，每增 2.5亿 加5%加5%，每低于基本目标 年度实际完成净利润/年计 元 划净利润×100% 10%扣10%，上限120% 权重 数据收集 90% 完成基本目标得80%，每增 各部门实际管理费用总 加2%加5%，每低于基本目标 额/计划管理费用总额 2%扣5%，上限满分 ×100% 10% 集团计划财 务部 C-26 有效投诉关闭率 85% 完成基本目标得90%，每增 实际处理有效投诉数量/有 加1%加5%，每低于基本目标 效投诉数量×100% 1%扣5%，上限满分 20% 集团客户服 务管理部 C-19 外部客户满意度 75% 完成基本目标得80%，每增 客户对公司各专业整体服 加5%加5%，每低于基本目标 务过程的满意程度(客户满 2%扣5%，上限120% 意度调查) 集团客户服 30% 务部组织调 查 内部 P-14 公司级会议决议关闭率（含 流程 董事长总裁书面批示事项） 年度内未按时完成公司决 100% 按计划完成得满分，未完成 议的条数/总决议条数 ×100% 一项扣10%，上限满分 30% 集团办公室 100% 直接上级签名： 自评分 直接上级评语 10% 集团计划财 务部 F-11 管理费用控制率 客户 完成情况 自评总分 被考核人自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 最终总分 直接上 级评分 集团总部2008年度人力资源总监考核表 维度 编号 F-9 关键考核指标 净利润 财务 考核目标 基本值 考核标准 指标计算公式 完成基本目标得80%，每增加 年度实际完成净利润/年计 2.5亿元 5%加5%，每低于基本目标10% 划净利润×100% 扣10%，上限120% 权重 数据收集 10% 完成情况（自填） 集团计划 实际完成2.1亿，完成84% 财务部 自评分 8 F-11 管理费用控制率（包 含人力成本） 90% 完成基本目标得80%，每减少 各部门实际管理费用总 2%加5%，每高于基本目标2%扣 额/计划管理费用总额 5%，上限满分 ×100% 10% 集团计划 年度管理费用计划1200万元 财务部 ，实际1250万元，超4.2% 9 客户 C-20 内部客户协作满意度 85% 完成基本目标得80%，每增加 公司各部门间的满意度(部 5%加5%，每低于基本目标10% 门协作问卷调查) 扣10%，上限满分 10% 集团人力 取样四个部门，平均满意度 资源部 为79.2% 9 P-1 关键岗位招聘计划完 成率 90% 完成基本目标得80%，每增加 实际完成到岗人数/计划招 2%加10%，每低于基本目标2% 聘的总人数×100% 扣10%，上限满分 年度关键岗位计划招聘15人 集团人力 ，实际到岗13人，到岗率 25% 资源部 86.7%；其中实际到岗人员 及时率为80% 22 P-14 公司级会议决议关闭 率 100% 年度内未按时完成公司决 议的条数/总决议条数 按计划完成得满分，未完成一 ×100% 项扣10%，上限满分 20% 集团办公 年度决议共计75项，其中三 项（1、2、3、）未按时完 室 成，一项未完成 16 85% 完成基本目标得80%，每增加 员工对于公司各层面的满 5%加5%，每低于基本目标10% 意度(满意度调查) 扣10%，上限满分 10% 集团人力 综合满意度调查问卷统计数 资源部 据为73.8% 10 6% 完成基本目标得90%，每增加 流失关键岗位工资/公司整 0.5%扣10%，每低于0.5%加 体关键岗位工资 10%，上限满分 年度关键岗位人员128人， 年度工资总额（不含年终奖 15% 集团人力 资源部 ）2500万元，流失人员15人 ，岗位工资180万元，价值 流失率为7.2% 12 内部 流程 L-14 员工综合满意度 学习 成长 关键人员（集团总部 L-16 人员、下属单位中层 以上人员）价值流失 率 直接上级签名： 被考核人自评签名： 直接上级签名： 被考核人自评签名： 100% 自评总分 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 86 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 直接上级评语 直接上 级评分 本年度宏观调控 致公司总目标未 达成 8 招聘力度加大致 费用增加，不扣 分 10 满意度需改善， 具体措施下月上 报，扣2分 8 及时率还须加强 ，进一步拓展招 聘渠道，可增加 招聘人员 21 执行力的加强， 人力资源需先行 ，，再扣1分 15 总体满意度未达 标，扣1分 9 总体把控较好， 有些关键岗位人 员流失因其它原 因，总共扣1分 14 最终总分 85 总部2008年度总裁助理（法律监审部）考核表 维度 编号 关键考核指标 财务 F-9 净利润 客户 新增 合同审核及法务配合 满意度 考核目 标基本 值 指标计算公式 完成基本目标得80%，每增加 2.5亿元 5%加5%，每低于基本目标10% 年度实际完成净利润/年计划 净利润×100% 扣10%，上限120% 权重 数据收集 10% 集团计划财 务部 90% 完成基本目标得80%，每增加 5%加5%，每低于基本目标10% 问卷调查 扣10%，上限满分 10% 人力资源部 新增 审计工作完成情况 100% 按年度计划节点完成审计工作 按计划完成得满分，未完成一 报告 项扣10%，上限满分 20% 集团办公室 新增 案件管理 定性 不善或不力酌情扣5～10%；因 法律案件从立案跟踪到结案的 疏忽给公司造成损失的扣10～ 全程管理 80% 10% 集团法律监 审部 新增 重大事件24小时报告 95% 完成基本目标得90%，每增加 参考《三盛宏业重大事件报告 1%加10%，每低于基本目标1% 制度》 扣10%，上限满分 10% 集团办公室 P-14 公司级会议决议关闭 率 100% 年度内未按时完成公司决议的 条数/总决议条数×100% 25% 集团办公室 新增 法律知识培训 100% 按年度培训计划要求进行，并 满足培训课时和培训质量 5% 集团教育学 院 每季度 按时按目标建立得满分，未建 每季度各部门必须提交1个完 整的专业案例并经公司评审合 ≥1 立不得分 格 10% 集团办公室 内部 流程 学习 成长 考核标准 L-5 各专业案例库建立 按计划完成得满分，未完成一 项扣10%，上限满分 按计划完成得满分，未完成一 项扣10%，上限满分 100% 直接上级签名： 完成情况 自评分 直接上级评语 自评总分 被考核人自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 最终总分 直接上 级评分 2008年度投资发展部考核表 维度 编号 F-4 关键考核指标 土地储备目标达成 率 财务 F-10 投资回报率 F-11 管理费用控制率 P-1 内部 流程 关键节点计划完成 率（年度工作任务 书中的重点工作完 成率） 目标基 本值 考核标准 指标计算公式 各专业案例库建立 数据收集 完成情况 自评分 直接上级评语 完成基本目标得80%，每增加 本年度的实际土地储备增 集团投资发展 80% 5%加5%，每低于基本目标10% 20% 量/年度计划土地增量×100% 部 扣10%，上限满分 完成基本目标得80%，每增加 15% 1%加5%，每低于基本目标1% 当期税后净利润/当期占用集 10% 集团计划财务 团资源 部 扣5%，上限120% 完成基本目标得80%，每增加 各部门实际营销管理费用总 90% 2%加5%，每低于基本目标2% 额/计划营销管理费用总额 扣5%，上限满分 ×100% 10% 集团计划财务 部 完成基本目标得90%，每增加 实际完成节点延迟的重点工 集团工程技术 95% 1%加10%，每低于基本目标1% 作数/应完成节点的重点工作 25% 管理部或办公 扣10%，上限满分 总数×100% 室 公司级会议决议关 年度内未按时完成公司决议 P-14 闭率 100% 按计划完成得满分，未完成 的条数/总决议条数×100% 一项扣10%，上限满分 学习 成长 L-5 权重 25% 集团办公室 每季度 按时按目标建立得满分，未 每季度各部门必须提交1个完 整的专业案例并经公司评审 10% ≥1 建立不得分 合格 集团办公室 100% 直接上级签名： 自评总分 最终总分 被考核人自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 直接上 级评分 集团总部2008年度资金计划部考核表 维度 编号 关键考核指标 财务 F-12 融资计划的达成情况 P-1 内部 流程 关键节点计划完成率（ 年度工作任务书中的重 点工作完成率） 考核目 标基本 值 权重 数据收集 90% 完成基本目标得80分，每增 加2%加5分，每低于基本目 年度实际融资资金/年度计划 45% 融资资金×100% 标2%扣5分，上限120% 分管领导 95% 完成基本目标得90%，每增 实际完成节点延迟的重点工 加1%加10%，每低于基本目 作数/应完成节点的重点工作 45% 标1%扣10%，上限满分 总数×100% 分管领导 公司基础管理体系建立 P-10 与维护 定性 考核标准 指标计算公式 按计划完成得满分，未完成 包括但不限于融资标准合同 一项扣10%，质量不佳一项 建立等 扣10% 直接上 自评分 直接上级评语 级评分 集团办公室 10% 或人力资源 部 100% 直接上级签名： 完成情况 自评总分 最终总分 被考核人自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 集团总部2008年度计划财务部考核表 维度 编号 关键考核指标 财务 F-11 管理费用控制率 内部 流程 学习 成长 考核目 标基本 值 90% P-10 公司基础管理体系建立与 维护 定性 P-14 公司级会议决议关闭率 100% L-2 定性 部门职能与岗位职责维护 L-13 培训计划达成率 95% 考核标准 指标计算公式 完成基本目标得80%，每减 各部门实际管理费用总额 少2%加5%，每高于基本目标 /计划管理费用总额 2%扣5%，上限满分 ×100% 按计划完成得满分，未完成 成本信息库建立/标准成 一项扣10%，质量不佳一项 本建立/财务制度建立 扣10% 按计划完成得满分，未完成 年度内未按时完成公司决 一项扣10%，质量不佳一项 议的条数/总决议条数 ×100% 扣10% 按时维护更新得满分，出现 制定、更新部门职能，岗 失误或不及时扣1分/次 位说明书维护更新 完成基本目标得90%，完成 100%得满分，每低于基本目 达成的培训计划/计划的 培训计划×100% 标5%扣10% 权重 数据收集 25% 集团计划财 务部 自评分 直接上级评语 集团办公室 25% 或人力资源 部 30% 集团办公室 10% 集团人力资 源部 10% 教育学院 100% 直接上级签名： 完成情况 自评总分 被考核人自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 最终总分 直接上 级评分 总部2008年度经营管理部考核表 维度 编号 内部 流程 关键考核指标 目标基 本值 考核标准 指标计算公式 权重 数据收集 P-1 关键节点计划完成率 （年度工作任务书中 的重点工作完成率） 完成基本目标得90%，每增加1% 实际完成节点延迟的重点工 95% 加10%，每低于基本目标1%扣 作数/应完成节点的重点工作 10%，上限满分 总数×100% P-4 开发成本变动率（不 含利息） 3% 开发成本（实际值/动态预估 值）/目标成本×100%-1 30% 集团计划财 务部 P-6 项目主体实施工程量 清单招标率 完成基本目标得90%，每增加1% 主体工程量清单招标金额/主 90% 加10%，每低于基本目标1%扣 体目标成本×100% 10%，上限满分 15% 集团计划财 务部 P-10 公司基础管理体系建 立与维护 成本信息库建立/标准合同建 90% 按计划完成得满分，未完成一 立/材料信息库建立/标准招 项扣10% 标文件 15% 集团办公室 完成基本目标得90%，每增加 0.5%扣10%，每低于基本目标 0.5%加10%，上限满分 P-14 公司级会议决议关闭 100% 按计划完成得满分，未完成一 年度内未按时完成公司决议 率 项扣10% 的条数/总决议条数×100% 学习 每季度 按时按目标建立得满分，未建 每季度各部门必须提交1个完 L-5 各专业案例库建立 整的专业案例并经公司评审 成长 ≥1 立不得分 合格 自评分 直接上级评语 集团工程技 20% 术管理部或 办公室 10% 集团办公室 10% 集团办公室 100% 直接上级签名： 完成情况 自评总分 最终总分 被考核人自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 直接上 级评分 集团总部2008年度工程技术管理部考核表 维度 编号 关键考核指标 目标基 本值 新增 重大安全事故发生次数 ≤0 考核标准 未发生得满分，发生一起扣 50%。同时无轻微事故加10～ 20% 指标计算公式 权重 数据收集 完成情况 自评分 年度未发生重大安全事故； 重大安全事故定义根据公司和地 方政府文件；年度不超过1次； 15% 集团办公 但四月份摔伤2人（轻微， 休息一周），九月份砸伤1 室 12 人（住院2月痊愈）。 工程质量投诉率 10% 完成基本目标得80%，每增加1% 除网络外向政府相关职能部门投 扣10%，每低于1%加5%，上限 诉并确认为工程质量问题引起的 120% 项目占总项目的比例 20% 集团客户 服务管理 佛山项目发生工程质量事故 投诉1起，占年度总项目10% 部 16
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【表格】汽车行业公司绩效指标
绩效指标库 人力资源部 类别 建议 编 目标 权重 号 1 控制部门费用，减少支出 2 控制公司人工成本 财务类 运营类 降低人力成本占收入的比 3 率 4 提高公司的劳动效率 5 提高公司的整体人均资本 占有量 部门费用预算完成率 定义/公式 数据来源 人事费用率 总工资福利支出/总收入 财务部 劳动生产率 总收入/总人数 财务部 经理、各主管 经理、人力资源规划主管、薪酬福 利主管 经理、人力资源规划主管、薪酬福 利主管 经理、各主管 人均资本占有量 总资产/总人数 财务部 经理、各主管 人力资源部 经理、招聘培训主管 人力资源部 经理、招聘培训主管 人力资源部 人力资源部 经理、招聘培训主管 经理、各主管 人力资源部 经理、各主管 人力资源部 经理、人事主管 人工成本增长率 累计实际部门费用/累计计划部门费用 财务部 （本年工资福利支出-上年工资福利支出） 财务部 /上年工资福利支出 责任岗位 6 提高员工素质 培训计划完成偏差率 7 提高培训效果 员工培训满意率 8 提高招聘工作的效率 9 改善员工结构 招聘计划落实率 员工流动率 10 减少关键人才的流失 关键人才流失率 11 提高人事管理的规范性 12 保证员工享受公司及国家 规定的福利及保险待遇 劳动合同签定率 （累计实际培训时数-累计计划培训时数） /累计计划培训时数 感到满意的员工人次/参加培训的员工人次 （由人力资源部组织问卷调查） 实际招聘人数/计划招聘人数 员工进出人次/员工总数 关键岗位人员离职人次/关键岗位人员数（ 关键岗位由公司认定） 已签定劳动合同人数/员工人数 社会参保率 （已投保人数/员工人数）×100% 人力资源部 经理、薪酬福利主管 13 按时准确发放工资 工资发放差错率 发生差错的人次/应发放工资人数 人力资源部 、财务部 经理、薪酬福利主管 公司总培训学时 ∑每一期培训班培训学时 人力资源部 经理、招聘培训主管 公司人均培训学时 培训学时/员工人数 人力资源部 经理、招聘培训主管 制度规范率 （制度规范项数/制度总项数）×100％ 人力资源部 经理 提高公司整体员工素质及 14 能力 15 提高公司员工素质及能力 建立完善规范化的人力资 16 源管理制度 组织类 考核指标 17 提高部门员工素质及能力 18 提高部门员工素质及能力 www.mercerhr.com 实际培训学时/员工人数/计划培训学时/员 部门人均培训学时完成率 工人数 人力资源部 部门培训学时 ∑部门每一期培训班培训学时 人力资源部 1 经理、各主管 经理、各主管 Mercer Human Resource Consulting 绩效指标库 19 规范部门内部管理 部门制度规范率 制度规范项数/制度总项数×100％ 人力资源部 经理 经营管理委员会 类别 建议 编 权重 号 目标 定义/公式 考核指标 数据来源 责任岗位 1 提高公司的盈利水平 净资产收益率 净利润/（资产-负债） 财务部 总经理、各副总经理 2 增加收入 销售收入增长率 （本年收入—上年收入）/上年收入 财务部 总经理、各副总经理 3 减少经营成本 税后利润 收入—成本—税金 财务部 总经理、各副总经理 4 增加现金流入 经营性现金流 现金流数额 财务部 总经理、各副总经理 5 增加市场掌控能力 业务市场占有率 业务收入/行业总收入 财务部、销 售公司 总经理、各副总经理 6 保持良好客户关系 重大客户流失率 年内流失的重大客户数/年初重大客户数 销售公司 总经理、各副总经理 7 市场开拓 新客户收入占总收入比率 新客户收入/业务收入 销售公司 总经理、各副总经理 8 质量控制 一等品率 一等品数/总台数 品质管理部 总经理、各副总经理 9 提高全体员工的素质 员工培训时间增长率 （本年员工培训总时数-上年员工培训总时 人力资源部 数）/上年员工培训总时数 总经理、各副总经理 10 保持有吸引力的企业文化 员工流动率 年内员工进出人次/上年员工总数 总经理、各副总经理 财务类 运营类 组织类 人力资源部 财务部 www.mercerhr.com 2 Mercer Human Resource Consulting 绩效指标库 类别 财务类 运营类 建议 编 权重 号 目标 定义/公式 考核指标 数据来源 责任岗位 经理、价格管理主管、会计主管、 资金预算主管 经理、价格管理主管、会计主管、 资金预算主管 经理、价格管理主管、会计主管、 资金预算主管 经理、价格管理主管、会计主管、 资金预算主管 经理、价格管理主管、会计主管、 资金预算主管 经理、价格管理主管、会计主管、 资金预算主管 经理、价格管理主管、会计主管、 资金预算主管 1 控制财务风险 利息保障倍数 息税前利润总额/利息费用 财务部 2 优化资产结构 资产负债率 负债总额/资产总额 财务部 3 提高资金利用效率 总资产周转率 销售收入/总资产 4 提高财务控制能力 应收账款周转率 销售收入/平均应收账款 降低资金占用，加快存货 5 周转 财务部、销 售公司 财务部、销 售公司 存货周转率 销售收入/平均库存 财务部 6 提高公司利润 利润总额完成率 实际完成利润总额/计划利润总额×100% 财务部 7 提高公司利润、降低费用 成本 公司费用降低率 （计划公司费用-实际公司费用）/计划公 司费用×100% 财务部 8 降低采购成本 采购成本占总成本比率 采购费用/总成本 财务部 9 提高投资决策的水平 实际投资回报率与预期的 （实际投资回报率-预期投资回报率）/预 财务部 偏差率 期投资回报率 10 提高会计核算工作水平 会计核算差错率 差错次数/时间 财务部 经理、价格管理主管、会计主管 11 提供准确的会计信息 会计报表差错率 差错次数/时间 财务部 12 加强成本核算管理 目标成本核算差错率 差错次数/时间 财务部 13 加强价格管理 物资计划价格的差错率 差错次数/时间 财务部 经理、会计主管 经理、价格管理主管、会计主管、 资金预算主管 价格管理主管 14 提供准确财务信息 各类材料帐实相符率 相符项次/总项次×100% 财务部 价格管理主管 15 提供准确财务信息 会计凭证差错率 差错次数/时间 财务部 会计主管 16 加强成本核算管理 成本分析的及时性 提交时间 财务部 价格管理主管 17 完善成本核算管理 成本核算管理体系覆盖率 体系覆盖项目/总项目 财务部 价格管理主管 18 提高现金帐目的准确性 现金帐差错率 差错次数/时间 财务部 会计主管、出纳 19 提供准确财务信息 银行存款余额调节表差错率差错次数/时间 财务部 会计主管、出纳 20 提供准确财务信息 固定资产财务报表差错率 差错次数/时间 财务部 会计主管 21 提供准确财务信息 定额成本及价格数据库差错差错次数/时间 财务部 价格管理 www.mercerhr.com 3 经理、价格管理主管 经理、价格管理主管、会计主管、 资金预算主管 Mercer Human Resource Consulting 绩效指标库 组织类 22 加强税务核算管理工作 税务核算及申报完成率 完成次数/总次数 财务部 资金预算主管 23 加强税务核算管理工作 增值税专用发票完整率 完整数/总数 财务部 资金预算主管 24 加强税务管理工作 发票管理差错率 差错次数/时间 财务部 资金预算主管 25 加强税务管理工作 财务及税务报表差错率 差错次数/时间 财务部 资金预算主管 26 提供准确财务信息 销售收入和销售成本明细帐差错次数/时间 财务部 价格管理主管 27 提供准确财务信息 销售收入和销售税金的差错差错次数/时间 财务部 价格管理主管 28 提供准确会计信息 总账与明细帐相符率 相符项次/总项次×100% 财务部 会计主管 29 提供准确会计信息 帐、表、证相符率 相符项次/总项次×100% 财务部 会计主管 30 规范财务管理 违规报销费用的次数或金额*次/月或金额/月 财务部 会计主管 31 规范财务管理 费用报表差错率 差错次数/时间 财务部 会计主管 32 加强会计管理 费用明细台帐准确率 差错次数/时间 财务部 会计主管 33 加强会计管理 会计凭证编制差错率 差错次数/时间 财务部 会计主管 34 加强会计管理 35 加强会计管理 职工个人公积金金额的差错差错次数/时间 相关工资财务报表的差错率差错次数/时间 财务部 财务部 会计主管 会计主管 36 规范部门管理 部门制度规范率 财务部 财务部经理 人力资源部 经理、各主管 人力资源部 经理、各主管 财务部 财务部 经理、价格管理主管、会计主管、 资金预算主管 经理、价格管理主管、会计主管、 资金预算主管 对内部的关联交易及时进行监控，协助制 定定价政策并监督实施，及时调解、仲裁 财务部 内部交易分歧 经理、价格管理主管、会计主管、 资金预算主管 提高财务分析水平，为决 40 策提供支持 实际培训学时/员工人数/计划培训学时/员 部门人均培训学时完成率 工人数 部门培训学时 ∑部门每一期培训班培训学时 预算编制符合战略目标和部门实际情况， 预算控制情况 费用严格审批，使部门费用控制在预算范 围内 及时提供有深度、具有可操作性财务分析 财务分析能力 报告，为决策提供有效依据 41 加强对内部关联交易的监 控 内部关联交易执行情况 37 提高部门员工素质及能力 38 提高部门员工素质及能力 39 提高预算管理水平 工作目 标设定 制度规范项数/制度总项数×100％ www.mercerhr.com 4 Mercer Human Resource Consulting 绩效指标库 总经理办公室 类别 财务类 运营类 建议 编 权重 号 考核指标 定义/公式 数据来源 责任岗位 1 合理控制和使用费用 管理费用控制率 实际使用的管理费/预算使用的管理费 ×100％ 财务部 经理、各主管 2 提高公司劳动生产率 劳动生产率 总收入/总人数 财务部 经理、各主管 3 合理控制和使用费用 部门年度费用控制 管理费用发生额≤年初管理费用预算总额 财务部 经理、各主管 4 提高文秘工作质量 文秘及公文管理工作不符合管理体系要求 总经理办公 文秘及公文工作差错次数 的次数 室 5 提高办会办事水平 办会办事差错率 6 组织类 目标 实现公司级决议事项的落 实 办事、办会差错次数/办事、办会总数 ×100％ 公司级会议决议和领导决 督办完成事项/决议事项×100％ 策确定事项的督办率 经理、秘书主管 总经理办公 室 经理、秘书主管 总经理办公 室 经理、秘书主管 年度完成档案贯标数/年度入库档案应当贯标 总经理办公 数×100％ 室 7 理顺档案管理 贯标率 8 理顺档案管理 归档率 9 管理体系通过认证机构的 年度审核 通过年度审核 10 提高部门员工素质及能力 部门人均培训学时完成率 实际培训学时/员工人数/计划培训学时/员 人力资源部 工人数 经理、各主管 11 提高部门员工素质及能力 部门培训学时 经理、各主管 www.mercerhr.com 经理、档案管理主管 年度实际入库档案数/年度应当归档数 ×100％ 总经理办公 室 经理、档案管理主管 通过认证机构年度监督审核 认证机构 经理、各主管 ∑部门每一期培训班培训学时 5 人力资源部 Mercer Human Resource Consulting 绩效指标库 12 建立和完善本部门管理标 准和流程 部门制度规范率 制度规范项数/制度总项数×100％ 13 行政管理制度体系建立 协助各部门制定规章制度与实施细则,并监 总经理办公 督实施，对实施中出现的问题进行调研并 室 提出解决方案 经理、秘书主管 14 建立企业与外界的良好关 系 提交企业公关活动成果 企业公关活动的组织、策划与实施，活动 成果资料充分，能够说明推广活动为企业 总经理办公 室 带来的影响力 经理、公共关系主管 15 部门工作关系的协调 协助总经理办公室对各部门工作的协调， 总经理办公 对领导重点交办的工作进行督促、检查 室 经理、秘书主管 文件管理 文件的收发、印制、传递、回收顺畅及时 ，不发生压文现象，重要文件的发放、回 总经理办公 收要有记录，做好文件的保密工作，不发 室 生文件丢失、损毁、外传等问题 经理、秘书主管 加强档案管理 档案保存符合相关规定，摆放有序，查找 方便，档案的存档与发放进行纪录，不发 总经理办公 生档案资料丢失、损毁、无纪录外流等现 室 象 经理、档案管理主管 18 提高起草文件报告的水平 起草文件报告 起草的文件、报告格式规范，语言流畅通 顺，重点突出，按照规定时间提交，没有 总经理办公 室 错别字 经理、秘书主管 19 提高会议管理水平 会议管理 组织行政会议和例会，参加或列席会议并 总经理办公 作会议记录，对会议涉及的重大问题组织 室 调研并提出报告 经理、秘书主管 20 提高食堂管理水平 食堂管理 组织对食堂的管理，确保服务水平 总经理办公 室 经理、后勤主管 21 提高公司物业的管理水平 公司物业的管理 组织对公司物业的管理，确保服务水平 总经理办公 室 经理、后勤主管 规范公司管理制度 工作目 标设定 提高公司整体运作效率 16 17 www.mercerhr.com 提高文件管理水平 提高档案管理水平 6 人力资源部 经理 Mercer Human Resource Consulting 绩效指标库 22 提高车辆管理水平 车辆管理 保持高出勤率，按时出车，满足各级领导 的用车需要，车辆及时保养，保持良好车 总经理办公 况，督促驾驶员提高业务水平，杜绝交通 室 事故的发生 经理、后勤主管 品质管理部 类别 建议 编 权重 号 目标 考核指标 定义/公式 累计实际部门费用/累计计划部门费用 财务类 10% 1 控制部门费用，减少支出 部门费用预算完成率 营运类 2 建立规范的质量控制体系 质量管理体系年度外审不 第三方年度审核中不合格项数/总项数 合格项数量 数据来源 财务部 责任岗位 经理 经理、各主管 加强对原辅材料的质量检 4 验 5 加强质量检验，确保外发 产品的客户满意度 加强质量经验，杜绝重大 6 质量事故 认证机构 生产安全管 检验错漏率 检验出错次数/检验次数 理部、品质 管理部 质量检验的原辅料批次占 原辅料的质量检验批次/原辅材料的采购总 采购部、品 原辅料总批次的比率 批次 质管理部 销售公司、 客户退货率 客户退货的批次/交货的批次 品质管理部 销售公司、 次数/时间 重大质量事故发生次数 品质管理部 7 提高产品质量 底盘下线一次交检合格率 合格数/交检数×100％ 品质管理部 经理、车间检验主管、品质主管 8 提高产品质量 整车一次交检缺点数 点数 品质管理部 经理、成品车检验主管 9 规范供应商管理 供应商质量档案建档率 实际建档数/应建档数×100％ 品质管理部 经理、外供件检验主管 10 提高产品质量 整车资金赔偿率 处理年度的索赔费用（追偿之前）/整车销 品质管理部 售额（保证期内平均）*100% 经理、各主管 11 降低成本 废品（内部）损失 内废数/总数×100％ 品质管理部 经理、各主管 12 产品质量改进 质量问题整改率 实际整改数/需整改数×100％ 品质管理部 经理、各主管 13 提高外供件质量 外供件质量索赔率 外供件索赔金额/整车销售金额×100％ 品质管理部 经理、外供件检验主管 14 提高产品质量 纳入不良率 纳入不良品率平均水平（总不良数/总纳入 品质管理部 数*1000000 ppm）(ppm) 3 提高检验工作的质量 www.mercerhr.com 7 经理、各主管 经理、外供件检验主管 经理、成品车检验主管 经理、各主管 经理、各主管 Mercer Human Resource Consulting 绩效指标库 组织类 15 建立规范的质量控制体系 内审覆盖率 16 规范管理 部门制度规范率 制度规范项数/制度总项数×100％ 品质管理部 经理、综合管理主管 品质管理部 经理 17 提高部门员工素质及能力 实际培训学时/员工人数/计划培训学时/员 部门人均培训学时完成率 工人数 人力资源部 经理、各主管 18 提高部门员工素质及能力 部门培训学时 经理、各主管 ∑部门每一期培训班培训学时 人力资源部 工程技术部 类别 财务类 建议 编 权重 号 目标 组织类 定义/公式 数据来源 责任岗位 1 控制部门费用，减少支出 部门费用预算完成率 累计实际部门费用/累计计划部门费用 财务部 经理、各主管 2 合理安排预算 〔（研发费用实际使用－研发费用预算目 财务部 标）/开发费用预算目标〕×100％ 经理、各主管 按时完成项目/总的项目数量 工程技术部 经理、各主管 4 配合总公司进行项目开发 工艺改进项目费用预算达 成率 工艺改进项目计划时间节 点完成率 重大产品开发项目生产准 备零合件调试结论率 按时提供测试结果次数/总次数 工程技术部 经理、各主管 5 保证工艺文件准确性 工艺文件差错率 文件差错数量/总文件数量 工程技术部 经理、各主管 6 保证工艺文件准确性 工艺文件覆盖率 经理、各主管 7 提高技术、工艺文件体系 管理水平 建立并完善产品开发管理 8 体系 9 建立并完善产品开发管理 体系 提高技术、工艺文件的准 10 确性和完整性，适应生产 需要 11 加强生产准备工作的管理 实际的工艺文件品种数/所需工艺文件品种 工程技术部 数×100％ 技术文件管理体系完整性 符合生产运行要求的数量/总数 工程技术部 经理、各主管 工艺路线管理体系完整性 符合生产运行要求的数量/总数 工程技术部 经理、各主管 试制管理体系完整性 符合生产运行要求的数量/总数 工程技术部 经理、各主管 工装工具资料库 符合生产运行要求的数量/总数 工程技术部 经理、各主管 生产准备工作完成情况 按时完成项目/总的项目数量 工程技术部 经理、各主管 12 加强新工艺的开发 新工艺开发的数量 数量/时间 工程技术部 经理、各主管 13 规范管理 部门制度规范率 制度规范项数/制度总项数×100％ 工程技术部 经理、各主管 3 提高工艺改进水平 营运类 考核指标 www.mercerhr.com 8 Mercer Human Resource Consulting 绩效指标库 组织类 工作目 标设定 14 提高部门员工素质及能力 实际培训学时/员工人数/计划培训学时/员 部门人均培训学时完成率 工人数 人力资源部 经理、各主管 15 提高部门员工素质及能力 部门培训学时 经理、各主管 提高对设计开发人员的激 16 励 关键设计开发人员流失人数/关键设计开发 关键设计开发人员流失率 人员人数 人力资源部 制订电子文档的管理办法，推行局域网办 工程技术部 计算机信息系统使用 公 试制报告对样车分析的透彻程度及提出解 试制报告质量 工程技术部 决建议的合理性 17 提高信息化管理水平 18 提高产品试制水平 类别 财务类 营运类 建议 编 权重 号 ∑部门每一期培训班培训学时 人力资源部 经理、各主管 经理、各主管 经理、各主管 营销部（储运） 目标 定义/公式 考核指标 责任岗位 1 控制部门费用，减少支出 部门费用预算完成率 财务部 经理、物流主管 2 降低零星物资库存水平 零星物资库存占用资金减 （本年零星库存占用资金-上年库存占用资 财务部 少率 金）/上年库存占用资金 经理、物流主管 合理安排物资的运输，降 3 低运输费用 综合运输费用 *万元/时间 财务部 经理、物流主管 提高库存管理水平，帐、 4 物、卡相符 台帐完整率 台帐实际项目/总项目×100% 营销部、财 务部 经理、物流主管 5 将库存控制在财务指标内 整车库存量 *台以下 营销部 经理、物流主管 依据商务政策开具发货单 6 ，协助财务进行销售风险 的控制 开具发货单准确率 1—出错次数/总次数×100% 营销部 经理、物流主管 7 保证吊装、托运安全 整车吊装、托运安全事故 次数/时间 率 营销部 经理、物流主管 8 准确发放整车 整车发交准确合格率 营销部 经理、物流主管 www.mercerhr.com 累计实际部门费用/累计计划部门费用 数据来源 1—出错次数/总次数×100% 9 Mercer Human Resource Consulting 营运类 绩效指标库 组织类 9 保证盘点报表及时准确 整车盘点报表差错率 出错次数/总次数×100% 营销部 经理、物流主管 10 减少仓储所占库房的面积 平均租用仓库面积 *平方米/台 营销部 经理、物流主管 11 部门制度规范率 制度规范项数/制度总项数×100％ 营销部 经理、物流主管 规范管理 12 提高部门员工素质及能力 实际培训学时/员工人数/计划培训学时/员 部门人均培训学时完成率 工人数 人力资源部 经理、物流主管 13 提高部门员工素质及能力 部门培训学时 经理、物流主管 ∑部门每一期培训班培训学时 人力资源部 采购管理科 类别 财务类 营运类 建议 编 权重 号 目标 定义/公式 指标 数据来源 责任岗位 1 合理使用采购费用 采购管理费用完成率 实际采购管理费用/计划采购管理费用 财务部 经理、各主管 2 控制部门费用，减少支出 部门费用预算完成率 累计实际部门费用/累计计划部门费用 财务部 经理、各主管 3 降低采购成本 平均采购成本降低率 (上年同期采购价－当年同期采购价)/当年 财务部 同期采购价×100% 经理、各主管 4 优化供应商 供应商优化率 达标供应商数量/实际供应商数量 采购管理科 经理、各主管 5 有效配合生产 采购计划完成率 （完成采购数/计划采购数）×100% 采购管理科 经理、各主管 6 提高采购零部件质量 零部件检验PPM值 （入库检验不合格品+生产过程不合格品）/入库总数 采购管理科 经理、各主管 www.mercerhr.com 10 Mercer Human Resource Consulting 绩效指标库 组织类 7 降低采购成本 技术降成本金额 8 提高采购零部件质量 整车索赔率 9 部门制度规范率 技术降成本金额=单车技术降成本额×年单 财务部 车计划生产台数 季度整车索赔金额/季度整车销售量 经理、各主管 销售公司 经理 采购管理部 经理、各主管 10 提高部门员工素质及能力 部门人均培训学时完成率 实际培训学时/员工人数/计划培训学时/员 人力资源部 工人数 经理、各主管 11 提高部门员工素质及能力 部门培训学时 经理、各主管 规范管理 制度规范项数/制度总项数×100％ ∑部门每一期培训班培训学时 人力资源部 党群部 类别 建议 编 权重 号 目标 定义/公式 指标 数据来源 责任岗位 财务类 1 控制部门费用，减少支出 部门费用预算完成率 累计实际部门费用/累计计划部门费用 财务部 部长 营运类 2 充分发挥组织生活的作用 组织生活落实率 实际组织生活次数/规定组织生活次数 ×100％ 党群部 党委书记、组织干事 4 加强共青团的建设 （全年的青工思想政治工作活动次数/年初 青工思想政治工作完成率 计划的青工思想政治工作活动次 党群部 数）×100％ 部长、团委书记 5 加强共青团的建设 共青团管理标准职能覆盖 已建立共青团模块数/应有标准的共青团管 党群部 率 理职能模块数 部长、团委书记 6 加强党的建设 党组织建设管理标准职能 已建立党组织管理标准的职能模块数/应有 党群部 覆盖率 标准的党组织管理职能模块数 党委书记、组织干事 www.mercerhr.com 11 Mercer Human Resource Consulting 绩效指标库 组织类 7 创造安定团结的企业经营 环境、加强工会建设工作 员工上访率 因工会依法维护员工合法权益工作不到位 ，出现员工因合法权益受到侵害而上访的 党群部 人次／年。 部长、工会主席 8 提高群众工作建设水平 提案落实率 员工有关环境、质量、健康方面的提案落 党群部 实数/提案数之比 部长、工会主席 9 提高工会的作用和凝聚力 员工入会率 ≥98% 党群部 部长、工会主席等 10 确保管理认证体系标准的 贯彻、落实 年度评审在本职能的不符 无不合格项 合项 认证机构 部长、党委书记、团委书记、工会 主席 11 加强共青团的建设 团费管理规范，无违规现 团费基础档案完整准确 象 财务部 团委书记 12 更好服务企业的经营 每年组织员工思想动态调 不小于*次 研次数 党群部 党委书记、宣传干事 13 加强党组织建设 党费管理规范，无违规现 党费基础档案完整准确 象 财务部 党委书记、宣传干事 15 加强企业文化建设工作 全年撰写有价值思想政治 工作（企业文化研究）论 不少于*篇/年 文篇数 党群部 党委书记、宣传干事 16 加强企业宣传工作 全年见报稿件篇数 不少于*篇/年 党群部 党委书记、宣传干事 17 加强企业宣传工作 电视新闻篇数 不少于*篇/年 党群部 党委书记、宣传干事 18 加强共青团的建设 全年组织青年科技活动次 不小于*次/年 数 党群部 团委书记 19 提升自身素质，切实发挥 共青团作用 按工作计划要求组织开展 不小于*次/年 文体活动和社会公益次数 党群部 团委书记 20 提高员工法律意识、培养 遵纪守法的好公民 违法犯罪活动次数 不小于*次/年 党群部 部长、党委书记、团委书记、工会 主席 21 各项制度规范率 制度规范项数/制度总项数×100％ 党群部 部长、党委书记、团委书记、工会 主席 规范管理 www.mercerhr.com 12 Mercer Human Resource Consulting 绩效指标库 工作目 标设定 22 提高部门员工素质及能力 部门内人均培训学时完成 实际培训学时/员工人数/计划培训学时/员 党群部 率 工人数 部长、党委书记、团委书记、工会 主席 23 提高部门员工素质及能力 部门培训学时 党群部 部长、党委书记、团委书记、工会 主席 24 加强工会建设工作 基层工会按期换届改选按 满足工会工作相关制度规定 期完成 党群部 部长、工会书记、工会干事 25 增强企业和组织的凝聚力 组织开展各种形式的文艺 实现工作计划要求 体育和各种竞赛活动 党群部 部长、党委书记、团委书记、女工 干事 26 充分发挥工会工作的作用 基层单位职工代表大会制 满足工会工作相关制度规定 度的正常开展 党群部 部长、工会书记 数据来源 责任岗位 财务部 经理、各主管 ∑部门每一期培训班培训学时 设备动力保障部 类别 建议 编 权重 号 目标 指标 定义/公式 财务类 1 控制部门费用，减少支出 部门费用预算完成率 累计实际部门费用/累计计划部门费用 营运类 2 保障设备的正常运行 重点设备故障率 由于未按计划进行大修造成重点设备故障 设备动力保 次数/重点设备台数 障部 经理、各主管 3 提高设备对生产的保障能 力 产销汽车数量 生产并销售的汽车数量 设备动力保 障部 经理、各主管 4 设备点检率 实际点检数/计划点检数×100% 设备动力保 障部 经理、各主管 5 规范设备动力的管理工作 管理标准不符合实际业务 实际业务流程变化后管理标准未进行相应 设备动力保 流程需要的项目数 修订的项目数 障部 经理、各主管 6 保证设备的正常运行 设备停止记录完成率 实际完成数/计划完成数×100% 设备动力保 障部 经理、各主管 7 加强设备的维护工作 主要生产设备完好率 完好主要设备数/主要设备总数×100% 设备动力保 障部 经理、各主管 8 对大修情况进行监控，保 证大修按计划完成 重点设备完好率 完好重点设备数/重点设备总数×100% 设备动力保 障部 经理、各主管 检查设备及时发现问题 www.mercerhr.com 13 Mercer Human Resource Consulting 绩效指标库 大修计划完成率 实际完成/计划完成×100% 设备动力保 障部 经理、维修保障主管 10 保障设备的正常运行 设备事故率 发生次数/时间×100% 设备动力保 障部 经理、各主管 11 规范设备动力的管理工作 认证机构年度审核的通过 安全、环境管理体系是否通过认证机构的 认证机构 情况 年度监督审核 12 特种设备的管理维护 特种设备的登记注册率 注册设备/应注册设备总数×100% 设备动力保 障部 经理、各主管 13 部门制度规范率 制度规范项数/制度总项数×100％ 设备动力保 障部 经理、各主管 14 提高部门员工素质及能力 部门人均培训学时完成率 实际培训学时/员工人数/计划培训学时/员 人力资源部 工人数 经理、各主管 15 提高部门员工素质及能力 部门培训学时 人力资源部 经理、各主管 数据来源 责任岗位 9 加强设备的维护工作 组织类 规范管理 ∑部门每一期培训班培训学时 经理、各主管 生产安全管理部 类别 建议 编 权重 号 目标 指标 定义/公式 财务类 1 控制部门费用，减少支出 部门费用预算完成率 累计实际部门费用/累计计划部门费用 财务部 经理、各主管 营运类 2 合理编排计划，缩短制造 周期 制造周期时间 时间小于等于*小时 生产安全管 理部 经理、生产计划主管 3 提高生产效率 产销汽车数量 生产并销售的汽车数量 生产安全管 理部 经理、各主管 依据市场变化随时调整生 4 产计划，保证销售需求得 以满足 销售与生产计划的偏差率 （实际销售－实际生产）/实际销售 控制 ×100％ 生产安全管 理部 经理、生产计划主管 5 合理安排生产 计划完成率 生产安全管 理部 经理、生产计划主管 www.mercerhr.com 完成计划项/经营计划项×100％ 14 Mercer Human Resource Consulting 绩效指标库 组织类 差错次数小于等于* 生产安全管 理部 6 提高统计工作的水平 统计报表差错率 7 规范管理、提高运作效率 认证机构年度审核的通过 安全、环境管理体系是否通过认证机构的 认证机构 情况 年度监督审核 经理、各主管 8 保证环境安全 重大压力容器爆炸、环境 不小于*次/年 污染事故次数 生产安全管 理部 经理、安全环保主管 9 保证环境安全 因工死亡事故次数 不小于*次/年 生产安全管 理部 经理、安全环保主管 10 保证环境安全 因工重伤事故 不小于*次/年 生产安全管 理部 经理、安全环保主管 11 保证环境安全 因工轻伤事故 不小于*次/年 生产安全管 理部 经理、安全环保主管 12 保证环境安全 职工患职业病人数 不小于*人/年 生产安全管 理部 经理、安全环保主管 13 保证环境安全 尘毒达标率 生产安全管 理部 经理、安全环保主管 14 节约能源 综合能耗单耗下降率 生产安全管 理部 经理、安全环保主管 随着业务流程的不断变化 15 及时完善和修订管理标准 管理标准不符合实际业务 实际业务流程变化后管理标准未进行相应 生产安全管 流程需要的项目数 修订的项目数 理部 经理、各主管 16 部门制度规范率 生产安全管 理部 经理、各主管 实际培训学时/员工人数/计划培训学时/员 部门人均培训学时完成率 工人数 人力资源部 经理、各主管 规范管理 17 提高部门员工素质及能力 www.mercerhr.com 大于*% 大于*% 制度规范项数/制度总项数×100％ 15 经理、生产计划主管 Mercer Human Resource Consulting 绩效指标库 工作目 标设定 18 提高部门员工素质及能力 部门培训学时 ∑部门每一期培训班培训学时 人力资源部 依据市场变化随时调整生 19 产计划，保证销售需求得 以满足 产销差异及时分析 主动收集产销的动态信息，为平衡会提供 生产安全管 客观依据 理部 20 保证环境安全 危险源评价方法有效性 找到危险源所花费的时间和精力 生产安全管 理部 经理、各主管 生产组织 经理、安全环保主管 冲压车间 类别 财务类 营运类 建议 编 权重 号 目标 指标 定义/公式 数据来源 责任岗位 1 实现产值计划 底盘产值 底盘生产量/月*每台金额 财务部、生 产安全管理 部 车间正、副主任、各主管、工段长 2 降低变动成本 辅助材料变动成本 *万元 财务部 车间正、副主任、各主管、工段长 3 提高生产能力 在制品金额 在制品数量*每台金额 财务部、生 产安全管理 部 车间正、副主任、各主管、工段长 4 控制部门费用，减少支出 部门费用预算完成率 累计实际部门费用/累计计划部门费用 财务部 车间正、副主任、各主管、工段长 5 降低变动成本 存货资金 *万元 财务部 车间正、副主任、各主管、工段长 提高生产效率，平衡生产 6 能力 生产均衡率 台数变动数量/平均数量 生产安全管 理部 车间正、副主任、综合管理主管 www.mercerhr.com 16 Mercer Human Resource Consulting 绩效指标库 7 提高计划水平、合理安排 生产 车间生产计划编制差错率 少于2次/周 8 提高生产能力 生产计划执行率 9 提高生产效率 冲压车间 车间正、副主任、综合管理主管 实际完成数量/计划完成数×100% 冲压车间 车间正、副主任、综合管理主管 生产周期 单件产品生产时间 冲压车间 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 提高生产计划与调度工作 10 水平 缺件停工次数 *次/月 冲压车间 车间正、副主任、综合管理主管 11 实现安全文明生产 现场文明生产整改率 整改完成数/整改数量×100% 生产安全管 理部 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 12 实现安全文明生产 生产安全隐患整改率 整改完成数/整改数量×101% 生产安全管 理部 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 13 实现安全文明生产 生产安全违章查处率 查处违章/违章总数×100% 生产安全管 理部 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 14 实现安全文明生产 5S活动自查整改率 实际整改数/计划整改数×100% 生产安全管 理部 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 15 确保统计数据的准确性 生产情况统计差错率 差错次数/月 财务室、冲 压车间 车间正、副主任、综合管理主管 16 规范车间的管理工作 认证机构年度审核的通过 管理体系是否通过认证机构的年度监督审 认证机构 情况 核 17 提高合格率、节约成本 底盘交检合格率 合格数量/总数×100％ 品质管理部 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 18 提高合格率、节约成本 稽查项合格率 稽查合格项/稽查项次×100％ 品质管理部 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 19 提高产品质量 整车资金（底盘部分）索赔索赔数/总台数×100％ 品质管理部 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 20 合理使用设备 主要生产设备完好率 完好设备数/所有设备数×100％ 品质管理部 车间正、副主任、生产管理主管 21 合理使用设备 重点设备完好率 完好设备数/所有设备数×101％ 品质管理部 车间正、副主任、生产管理主管 www.mercerhr.com 17 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 Mercer Human Resource Consulting 绩效指标库 组织类 22 合理使用设备、安全生产 事故率 次数/月 生产安全管 理部 车间正、副主任、生产管理主管 23 部门制度规范率 制度规范项数/制度总项数×100％ 冲压车间 车间正、副主任 规范管理 24 提高部门员工素质及能力 实际培训学时/员工人数/计划培训学时/员 部门人均培训学时完成率 工人数 人力资源部 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 25 提高部门员工素质及能力 部门培训学时 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 ∑部门每一期培训班培训学时 人力资源部 焊装车间 类别 财务类 营运类 建议 编 权重 号 目标 指标 定义/公式 数据来源 责任岗位 1 实现产值计划 车间产值 生产量/月*每件金额 财务部、生 产安全管理 部 车间正、副主任、各主管、工段长 2 降低变动成本 辅助材料变动成本 *万元 财务部 车间正、副主任、各主管、工段长 3 提高生产能力 在制品金额 在制品数量*每台金额 财务部、生 产安全管理 部 车间正、副主任、各主管、工段长 4 控制部门费用，减少支出 部门费用预算完成率 累计实际部门费用/累计计划部门费用 财务部 车间正、副主任、各主管、工段长 5 降低变动成本 存货资金 *万元 财务部 车间正、副主任、各主管、工段长 6 提高生产效率，平衡生产 能力 生产均衡率 台数变动数量/平均数量 生产安全管 理部 车间正、副主任、综合管理主管 7 提高计划水平、合理安排 生产 车间生产计划编制差错率 少于2次/周 焊装车间 车间正、副主任、综合管理主管 www.mercerhr.com 18 Mercer Human Resource Consulting 绩效指标库 8 提高生产能力 生产计划执行率 实际完成数量/计划完成数×100% 焊装车间 车间正、副主任、综合管理主管 9 提高生产效率 生产周期 单件产品生产时间 焊装车间 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 提高生产计划与调度工作 10 水平 缺件停工次数 *次/月 焊装车间 车间正、副主任、综合管理主管 11 实现安全文明生产 现场文明生产整改率 整改完成数/整改数量×100% 生产安全管 理部 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 12 实现安全文明生产 生产安全隐患整改率 整改完成数/整改数量×101% 生产安全管 理部 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 13 实现安全文明生产 生产安全违章查处率 查处违章/违章总数×100% 生产安全管 理部 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 14 实现安全文明生产 5S活动自查整改率 实际整改数/计划整改数×100% 生产安全管 理部 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 15 确保统计数据的准确性 生产情况统计差错率 差错次数/月 财务室、焊 装车间 车间正、副主任、综合管理主管 16 规范车间的管理工作 认证机构年度审核的通过 管理体系是否通过认证机构的年度监督审 认证机构 情况 核 17 提高合格率、节约成本 底盘交检合格率 合格数量/总数×100％ 品质管理部 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 18 提高合格率、节约成本 稽查项合格率 稽查合格项/稽查项次×100％ 品质管理部 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 19 提高产品质量 整车资金（底盘部分）索赔索赔数/总台数×100％ 品质管理部 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 20 合理使用设备 主要生产设备完好率 完好设备数/所有设备数×100％ 品质管理部 车间正、副主任、生产管理主管 21 合理使用设备 重点设备完好率 完好设备数/所有设备数×101％ 品质管理部 车间正、副主任、生产管理主管 22 合理使用设备、安全生产 事故率 次数/月 生产安全管 理部 车间正、副主任、生产管理主管 www.mercerhr.com 19 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 Mercer Human Resource Consulting 绩效指标库 组织类 23 部门制度规范率 规范管理 制度规范项数/制度总项数×100％ 焊装车间 车间正、副主任 24 提高部门员工素质及能力 实际培训学时/员工人数/计划培训学时/员 部门人均培训学时完成率 工人数 人力资源部 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 25 提高部门员工素质及能力 部门培训学时 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 ∑部门每一期培训班培训学时 人力资源部 涂装车间 类别 财务类 营运类 建议 编 权重 号 目标 指标 定义/公式 数据来源 责任岗位 1 实现产值计划 车间产值 生产量/月*每件金额 财务部、生 产安全管理 部 车间正、副主任、各主管、工段长 2 降低变动成本 辅助材料变动成本 *万元 财务部 车间正、副主任、各主管、工段长 3 提高生产能力 在制品金额 在制品数量*每台金额 财务部、生 产安全管理 部 车间正、副主任、各主管、工段长 4 控制部门费用，减少支出 部门费用预算完成率 累计实际部门费用/累计计划部门费用 财务部 车间正、副主任、各主管、工段长 5 降低变动成本 存货资金 *万元 财务部 车间正、副主任、各主管、工段长 6 提高生产效率，平衡生产 能力 生产均衡率 台数变动数量/平均数量 生产安全管 理部 车间正、副主任、综合管理主管 提高计划水平、合理安排 7 生产 车间生产计划编制差错率 少于2次/周 涂装车间 车间正、副主任、综合管理主管 8 提高生产能力 生产计划执行率 涂装车间 车间正、副主任、综合管理主管 www.mercerhr.com 实际完成数量/计划完成数×100% 20 Mercer Human Resource Consulting 绩效指标库 生产周期 单件产品生产时间 涂装车间 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 提高生产计划与调度工作 10 水平 缺件停工次数 *次/月 涂装车间 车间正、副主任、综合管理主管 11 实现安全文明生产 现场文明生产整改率 整改完成数/整改数量×100% 生产安全管 理部 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 12 实现安全文明生产 生产安全隐患整改率 整改完成数/整改数量×101% 生产安全管 理部 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 13 实现安全文明生产 生产安全违章查处率 查处违章/违章总数×100% 生产安全管 理部 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 14 实现安全文明生产 5S活动自查整改率 实际整改数/计划整改数×100% 生产安全管 理部 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 15 确保统计数据的准确性 生产情况统计差错率 差错次数/月 财务室、涂 装车间 车间正、副主任、综合管理主管 16 规范车间的管理工作 认证机构年度审核的通过 管理体系是否通过认证机构的年度监督审 认证机构 情况 核 17 提高合格率、节约成本 底盘交检合格率 合格数量/总数×100％ 品质管理部 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 18 提高合格率、节约成本 稽查项合格率 稽查合格项/稽查项次×100％ 品质管理部 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 19 提高产品质量 整车资金（底盘部分）索赔索赔数/总台数×100％ 品质管理部 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 20 合理使用设备 主要生产设备完好率 完好设备数/所有设备数×100％ 品质管理部 车间正、副主任、生产管理主管 21 合理使用设备 重点设备完好率 完好设备数/所有设备数×101％ 品质管理部 车间正、副主任、生产管理主管 22 合理使用设备、安全生产 事故率 次数/月 生产安全管 理部 车间正、副主任、生产管理主管 23 部门制度规范率 制度规范项数/制度总项数×100％ 涂装车间 车间正、副主任 9 提高生产效率 组织类 规范管理 www.mercerhr.com 21 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 Mercer Human Resource Consulting 绩效指标库 24 提高部门员工素质及能力 部门人均培训学时完成率 实际培训学时/员工人数/计划培训学时/员 人力资源部 工人数 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 25 提高部门员工素质及能力 部门培训学时 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 ∑部门每一期培训班培训学时 人力资源部 总装车间 类别 财务类 营运类 建议 编 权重 号 目标 定义/公式 指标 数据来源 责任岗位 1 实现产值计划 车间产值 生产量/月*每件金额 财务部、生 产安全管理 部 2 降低变动成本 废损变动成本 废损≤*元/辆 财务室 3 降低变动成本 动能消耗变动成本 动能消耗≤*元/辆 财务室 4 降低变动成本 辅助材料变动成本 *万元 财务部 车间正、副主任、各主管、工段长 5 提高生产能力 在制品金额 在制品数量*每台金额 财务部、生 产安全管理 部 车间正、副主任、各主管、工段长 6 控制部门费用，减少支出 部门费用预算完成率 累计实际部门费用/累计计划部门费用 财务部 车间正、副主任、各主管、工段长 7 降低变动成本 存货资金 *万元 财务部 车间正、副主任、各主管、工段长 8 提高生产效率，平衡生产 能力 生产均衡率 台数变动数量/平均数量 生产安全管 理部 车间正、副主任、综合管理主管 提高计划水平、合理安排 9 生产 车间生产计划编制差错率 少于2次/周 总装车间 车间正、副主任、综合管理主管 总装车间 车间正、副主任、综合管理主管 10 提高生产能力 www.mercerhr.com 生产计划执行率 实际完成数量/计划完成数×100% 22 车间正、副主任、各主管、工段长 Mercer Human Resource Consulting 绩效指标库 组织类 11 提高生产效率 生产周期 单件产品生产时间 总装车间 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 提高生产计划与调度工作 12 水平 缺件停工次数 *次/月 总装车间 车间正、副主任、综合管理主管 13 实现安全文明生产 现场文明生产整改率 整改完成数/整改数量×100% 生产安全管 理部 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 14 实现安全文明生产 生产安全隐患整改率 整改完成数/整改数量×101% 生产安全管 理部 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 15 实现安全文明生产 生产安全违章查处率 查处违章/违章总数×100% 生产安全管 理部 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 16 实现安全文明生产 5S活动自查整改率 实际整改数/计划整改数×100% 生产安全管 理部 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 17 确保统计数据的准确性 生产情况统计差错率 差错次数/月 财务室、总 装车间 车间正、副主任、综合管理主管 18 规范车间的管理工作 认证机构年度审核的通过 管理体系是否通过认证机构的年度监督审 认证机构 情况 核 19 提高合格率、节约成本 底盘交检合格率 合格数量/总数×100％ 品质管理部 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 20 提高合格率、节约成本 稽查项合格率 稽查合格项/稽查项次×100％ 品质管理部 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 21 提高产品质量 整车资金（底盘部分）索赔索赔数/总台数×100％ 品质管理部 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 22 合理使用设备 主要生产设备完好率 完好设备数/所有设备数×100％ 品质管理部 车间正、副主任、生产管理主管 23 合理使用设备 重点设备完好率 完好设备数/所有设备数×101％ 品质管理部 车间正、副主任、生产管理主管 24 合理使用设备、安全生产 事故率 次数/月 生产安全管 理部 车间正、副主任、生产管理主管 25 部门制度规范率 制度规范项数/制度总项数×100％ 总装车间 车间正、副主任 规范管理 www.mercerhr.com 23 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 Mercer Human Resource Consulting 绩效指标库 26 提高部门员工素质及能力 部门人均培训学时完成率 实际培训学时/员工人数/计划培训学时/员 人力资源部 工人数 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 27 提高部门员工素质及能力 部门培训学时 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 www.mercerhr.com ∑部门每一期培训班培训学时 24 人力资源部 Mercer Human Resource Consulting
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某电子公司绩效考核
第八章 电子公司绩效考核 【行业属性】 电子 【企业背景】 某公司是一家国有电子公司，成立于上世纪70年代末。在上世纪90年代中期前，其产品一直供 不应求，尽管只抓生产，不抓销售，日子仍过得红红火火。但在2001年后，市场供求关系发生逆转， 该公司的各项经济指标开始不同程度地走下坡路，经济效益持续下降，利税总额从1996年的超过5 亿元人民币跌至2002年的1 ．5 亿元左右，日子开始不好过。公司高层管理者认识到，外部环境变 化了，公司却依然在原来的轨道上行进。为了恢复企业的生机和活力，公司领导希望从内部突破。 2004年初，该公司与柏明顿顾问公司首次合作，对公司的组织结构进行优化，强化工作分析、岗位 调整等人力资源的基础工作。在此基础上，20()5 年初，双方再次合作，重点针对公司的绩效考核 体系进行再设计。 【现状分析】 虽然该公司曾经与柏明顿顾问公司有过多次接触，并从我公司的绩效考核内训课程中获得过一 些量化绩效考核方面的概念，然而，在建立本公司的绩效考核体系时，由于该公司人力资源管理人 员不具备量化绩效考核的实际操作经验，因此，绩效指标虽然量化了，但是很难推行下去。原因在 于： 1 ．在项目界定方面缺乏深入的探讨，不能被考核者认同，也就难以真正起到激励效果。 2 ．由于选取的绩效考核指标过多过全，考核没有重点，员工不知如何做才能有效改善自己的绩效； 同时，绩效考核指标过多也导致了考核成本过高、工作量过大，以致公司负荷过重难以推行。 【解决策略】 针对该公司的状况，我们提出了以下改善策略： 1 ．通过组织相关人员进行深入讨论，调动各级人员参与绩效考核的积极性，使大家不再认为考核 只是人力资源部的事，而是自己的事，对自己的发展有帮助。 2 ．根据公司发展战略重点，选取合理数量的绩效考核指标。指标选取过程中坚持80／20原则，即 只选取占数量20％却能够反映被考核者80％业绩的关键指标。 【实施效果】 通过与各级员工的沟通，绩效考核得到了各级员工的广泛认同。在考核实施过程中，员工普遍 抱有较高的热情。80／20原则的运用既降低了考核成本，又使员工能够专注于重点工作。 【组织结构】 IE 科长 IE 主任 IE （工业工程） 科 资料主任 工程师 PIE （项目与工 业工程）部 科长 变压器小组工程师 开关电源小组主任 PE （项目工程） 科 超音波技术员 换接器小组主任 配套组主任 部长 IPQC 科长 IQC 科长 行政部 QA （品质保证）科长 SI （精度）质控员 材料工程师 产品工程师 环保工程师 体系推行员 PIE 部-IE 科-IE 科长绩效考核计划表 考评项目 项目名称 生 产性 提升 计算方式 考核指标 项目界定 配 考核 数据来源 最高 考核指 最低 分 周期 指标 标 指标 换接器 当月 当月 指标 当月指 指标 7 100 标 95％ 80％ ％ 月 开关电源 当月 当月 指标 当月指 指标 7 100 标 95％ 80％ ％ 月 进销存日 当月 当月 生产性提升=实际标准产能：标准总工 报系统经 指标 当月指 变压器 产能÷标准产能时实际产能：实际总工 指标 7 制造部门 100 标 95％ 80％ ×100％ 时 确认的月 ％ 度总结 当月 当月 指标 当月指 高频 指标 7 100 标 95％ 80％ ％ 内销 当月 当月 指标 当月指 指标 7 100 标 95％ 80％ ％ 月 月 月 进销存日 人工成本 =(标准标准工资：以标准定额 当月 当月 报系统经 工资-实际工资)计算出的工资；实际工 当月指 人工成本节约 指标 指标 15 制造部门 ÷ 标 准 工 资资：制造部实际支出的 标 85％ 95％ 75％ 确认月度 ×100％ 工资(管理人员除外) 总结 月 一项未达成(经部 达成：在月工作计划表 门允许)可以得 要求的时间内完成(如 工作计划达成 10 分，两项没达 O项 失败经直接上级认可可 成得 0 分，全部 以结案，也算完成) 完成得 12 分 月 1项 2 项 10 直接上级 （续） 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 考核 最高 考核指 最低指 分 数据来源 周期 指标 标 标 准确率：(SOP 总份数一 SOP(标准操 99．9 ，9．8 出错份数)÷SOP 总份数出错：资料份数的缺 99％ 作规程) ％ ％ 失和资料中的数 ×100％ 据不正确、文字错误， 准确率：(工艺卡总份经上级直接判定可能 99．9 99．8 工艺卡 数一出错份数 )÷工艺造成异常 99％ 资 ％ ％ 卡总份数×100％ 料 准 其他资料：标准工时 确 表、认可后的配套 率 准确率=(其他资料总份BOM(物料单)、过程流 ，9． 99．8 其他资料 数一出错份数 )÷其他程图、控制计划、排拉 98％ 9％ ％ 资料总份数×100％ 流程图、FMEA(潜在失 效模式与后果分析 ) 图、其他临时资料 SOP 资 料 及 时 率 及时率：(SOP 总份数一 不及时份数)÷SOP 总份及时：产品上线前 数×100％ 99．9 99．8 98％ ％ ％ 及时率：(工艺卡总份 99．9 99．8 工艺卡 数一不及时份数)÷工两个小时(急单可以手 98％ ％ ％ 写 s0P、以合同评审通 艺卡总份数×100％ 过为准)完成，以无相 准确率=(其他资料总份关部门投诉或直接上 99．9 9．80 其他资料 数一不及时份数)÷其级发现为准 98％ ％ ％ 他资料总份数×100％ 每少改善一项扣 5 分， 有效：以制造部确认 扣完本项配分为止，每 有效改善提案 属实，并得到奖励为 超过一项加 2 分，最多 准 加 10 分 确认/日期 审核／日期 批准／日期 5 直接上级 月 月度总结 5 直接上级 月 月度总结 5 直接上级 月 月度总结 5 直接上级 5 相关部门 月 月度总结 5 10 页码 直接上级 月 制造部门 PIE 部－IE 科－IE 主任绩效考核计划表 考评项目 项目名称 生 产 性 提 升 考核指标 计算方式 项目界定 换接器 当月指 当月指 当月指 标 标 10 标 95％ 100％ 80％ 开关电源 当月指 当月指 当月指 10 标 标 标 95％ 100％ 80％ 变压器 牛产性提升=实际 产能÷标准产能 ×100％ 标准产能：标准总 工时实际产能：实际 总工时 高频 内销 标准工资：以标准定 人工成本=(标准工资额计算出的工资；实 人工成本节约 实际工资)÷标准工资 际工资：实际支出的 ×t00％ 工资(管理人员除外) IE 资 料 配 考核 最高指 考核指 最低指 分 数据来源 周期 标 标 标 准确率 及时率 月 进销存 日报系统 当月指 当月指 当月指 经制造部 标 标 10 月 标 95％ 门确认的 100％ 80％ 月度总结 当月指 当月指 当月指 10 月 标 loo 标 标 95％ ％ 80％ 当月指 当月指 当月指 10 月 标 标 95％ 标 100％ 80％ 进销存日 当月指 报系统经 当月指 当月指 标 15 制造部门 月 标 95％ 标 85％ 75％ 确认的月 度总结 准确率=(IE 资料总份 99．9 99．8 数-出错份数)÷IE 资料 ％ ％ IE 资料：标准工时 总份数×100％及时率= 表、排拉流程图、其他 (IE 资料总份数-不及时 临时资料 份数)÷IE 资料总份数 99．9 99．8 ×100％ ％ ％ 一项未达成(经部门允 许)可以得 10 分，两项 工作计划达成 没达成得 O 分。全部完 成得 12 分每少改善一 项扣 5 达成：在月工作计划 表要求的时间内完成 (如失败经直接上级 认可可以结案，也算 完成) O项 1项 直接上级 98％ 7．5 相关部门 月 的月总结 直接上级 98％ 7．5 相关部门 月 的月总结 2项 分，扣完为止，每超过 有效：以制造部确认 有效改善提案 一项加 2 分，最多加 10 属实，并得到奖励为 分 准 确认/日期 审核／日期 批准／日期 月 10 直接上级 月 10 页码 上级制造 月 部门 PIE 部-IE 科-资料主任绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 考核 最高 考核指 最低指 分 数据来源 周期 指标 标 标 出错：资料份数的缺失 准确率=(工艺卡总份数-出 资 工艺 和资料中的数据不正确、99．9 错 份 数 )÷ 工 艺 卡 总 份 数 99．8％ 99％ 料 卡 文字错误，经直接上级 ％ ×100％ 准 判定可能造成异常 确 准确率=(其他资料总份数率 其他 出错份数)÷其他资料总份其他资料：发放临时工99．9 ，9．8 98％ 资料 艺卡资料 ％ ％ 数×100％ 及时率=(T 艺卡总份数-不及时：产品上线前两个 99．9 资 工艺 及时份数)÷工艺卡总份数小时(急单可以手写工艺 9．8％ 98％ ％ 料 卡 ×100％ 卡、以合同评审通过为 及 准确率=(其他资料总份数-准)完成，以无相关部门 时 其他 99．9 不及时份数)÷其他资料总投诉或直接上级发现为 99．8％ 98％ 率 资料 ％ 准 份数×100％ 被投诉或不良反馈不及时及 时 ： 制 程 出 现 异 常 一次(经部门允许)可以得时．接到通知后在 10 分 资料异常 10 分 ， 不 及 时 三 次 得 O钟内到现场进行处理为 O 次 处理 分，无投诉或无不良反馈准，以无相关部门投诉 得 12 分 或直接上级发现为准 及时：接到研发变更单 为急单时，须在两小时 被其他单位投诉不及时两内处理完毕(发到相关单 变更单处 次(经科室允许)可以得 10位)；接到变更单不影响 O次 理及时性 分，不及时三次得 O 分，生产线及其他单位正常 运作时，须在四小时内 无投诉得 12 分 处理完毕，以无相关部 门投诉或直接上级发现 为准 达成：在月工作计划表 一项未达成(经科室允许) 工作计划 要求的时间内完成(如失 可以得 10 分，两项没达成 O项 达成 败经直接上级认可可以 得 O 分，全部完成得 12 分 结案，也算完成) 代料单确 投诉一次不扣分，两次得 O以直接上级发现或相关 O次 认 分，没有投诉得 12 分 部门投诉为准 确认/日期 审核／日期 批准／日期 15 直接上级 月 相关部门 15 直接上级 月 相关部门 15 直接上级 月 15 相关部门 1次 2 次 10 直接上级 月 相关部门 2次 3 次 10 直接上级 月 相关部门 1项 2 项 10 直接上级 月 1次 2 次 10 页码 直接上级 月 相关部门 PIE 部-IE 科-工程师绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 考核 数据来源 最高指 考核指 最低指 分 周期 标 标 标 进销存日 生产 标准产能：标准总工 当月指 当月指 报系统经 生产性提升=实际产能 当月指 性提 内销产品 时实际产能：实际总 标 标 20 制造部门 月 ÷标准产能×100％ 标 95％ 升 工时 100％ 80％ 确认月度 总结 标准工资：以标准定 人工成本节约率=(标准 当月指 人工成本节约 额计算出的工资；实 当月指 当月指 工资-实际工资)÷标准 标’75 20 率 际工资：实际支出的 标 95％ 标 85％ 工资 x100％ ％ 工资(管理人员除外) 进销存日 报系统经 制造部门 月 确认月度 总结 资料 准 确 率 =(IE 资 料 总 份IE 资 料 ： 标 准 工 时 直接上级 准确 IE 资料 数 - 出 错 份 数 )÷IE 资表、排拉流程图、其他 99．9％99．8％ 98％ 10 月 月度总结 率 料总份数×100％ 临时资料 资料 及时率：(IE 资料总份IE 资 料 ： 标 准 工 时 直接上级 及时 IE 资料 数 - 不 及 时 份 数 )÷IE表、排拉流程图、其他 99.9％ 99.8％ 98％ 10 相关部门 月 率 资料总份数 x100％ 临时资料 月度总结 一项未达成(经部门允达成：在月工作计划 许)可以得 10 分，两项表要求的时间内完成 工作计划达成 0项 没达成得 O 分，全部完(如失败经直接上级承 认可以结案，也算完 成得 15 分 成) 1项 2 项 15 直接上级 月 每少改善一项扣 5 分，有效：以制造部确认 有效改善提案 扣完为止，每超过一项属实，并得到奖励为 加 2 分，最多加 10 分 准 由于资料不准确或技 一次投诉(经部门确认 IE 排拉异常的 术支持不及时引起的 允许)可以得】O 分，三 O次 处理 投诉。经确认属实为 次投诉得 0 分 准 确认/日期 审核／日期 批准／日期 】次 15 直接上级 月 制造部门 3 次 】O 直接上级 月 制造部门 页码 PIE 部-PE 科-科长绩效考核计划表 考评项目 项目名称 l 计算方式 考核指标 项目界定 配 考核 数据来源 最高指 考核指 最低指 分 周期 标 标 标 低频部 O．25％ O．5％ 0．8％ 10 生 生产不良：在制程工序中 产 生产不良率=生产 产生的不良总数(破坏性 不 高频部 不良数÷生产投入试 验 产 品 除 外 ) 生 产 总 0．3％ 0．8％ 1．O％ 10 良 总数×100％ 数：以生产日报表 率 数据为准 配套部 1．5％ 5 资料：工艺卡、测试标 准；不准确：资料份数的 第 一 次 投 诉 扣 2缺失和资料中的数据、文 资料制作及 分，出现第二次投字不准确；及时：产品上 2 时准确 诉本项得分为 O，线前两个小时(急单可以 无投诉得 6 分 手写工艺卡及测试标准) 完成，以无相关部门投诉 或直接上级发现为准 O次 超过标准值，每发 现一次扣 5 分，扣异常：由于超声波调试而 超声波异常 3 完本项配分为止，影响生产计划的达成或造 4 次 次数 少于四次，每少一成品质异常(落地开裂) 次奖 5 分 6次 I8 次 10 第一次不扣分，第失 败 ： 量 产 时 (1000 以 新产品试产 二次扣 5 分，第三上)设计不良引起的不良 4 失败次数 次本项得 O 分，O率≥l％时或不能正常出 次得 20 分 货 1次 15 月 制造部 月 月 制造部配 5 套部采购 部品质部 月 计划部质 管部 月 制造部 月 （续） 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 考 最高 考核指 最低 数据来 核周 分 指标 标 指标 源 期 客诉：以销售部统计的 《客诉／客退总览表》中 客 诉 批 次 ÷ 交 货 批与质量有关的内容为准 O．5 1．0 客诉客退 O．9％ 5 品质部 月 次×100％ (包括客户试产、批量)； ％ ％ 批次：以交货的次数为 准，不以订单批数为准 5 超过标准值，第一 客退：以整批出现质量 次发生扣 4 分，第 问题而需要返工或发生 二次发生时本项得 1 次 返工费用(以品质判定) 分为 0，少于 1 次时 为准 本项得 12 分 3次 ≥4 10 次 一项未达成(经部门 达成：在月工作计划表 允许)可以得 2 分． 工作计划 要求的时间内完成(如失 6 两项没达成得 0 O项 达成 败经直接上级认可可以 分，全部完成得 6 结案，也算完成) 分 1项 ≥2 直接上 5 月 项 级 月 发生异常后，由于技术 超过标准值，每投 支持不及时或没有及时 诉一次扣 5 分，直 异常情况 处理其他部门提供的《信 ≥20 直接上 7 到扣完为止。少于 13 13 次 15 次 25 月 处理及时 息反馈单》，被其他部门 次 级 次，每少一次奖 2 投诉经直接上级确认属 分 实为准 确认/日期 审核／日期 批准／日期 页码 PIE 部-PE 科-变压器小组工程师绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考 配 数据来 核 考核指 最低指 分 源 周 最高指标 标 标 期 考核指标 项目界定 l 生产不良品数：在制程 生产不良率=生产不 生产不良 工序中产生的不良品总 ≥0．8 制造一 良品数÷生产投入 0．25％D．45％ 20 月 率 数生产总数：以生产日 ％ 部 总数×100％ 报表数据为准 2 失败：量产时(1000 以 新产品试 第一次不扣分，第 上)设计不良引起的不良 产失败次 二次扣完本项配 率≥1％时或不能正常出 数 分，无失败得 24 分 货 3 客诉：以销售部统计的 《客诉'／客退总览表》 客诉批次÷交货批 中与质量有关的内容为 ≥1．0 O．3％ O．7％ 10 PE 科长 月 准(包括客户试产、批 次×100％ ％ 量)批次：以交货的次数 客诉客退 为准，不以订单批数为 准 超过标准值，第一 客退：以整批出现质量 次发生时本项分为 问题而需要返工或发生 1 次 1 次 ≥2 次 10 0，少于一次时本项 返工费用(以品质判定) 得 12 分 为准 4 一项未达成(经部门 达成：在月工作计划表 工作计划 允许)不扣分，两项 要求的时间内完成(如失 达成 未达成得 0 分，完 败经直接上级认可可以 成得 6 分 结案，也算完成) 0项 1项 ≥2 项 5 直接上 月 级 5 及时：PE 接到通知后在 30 分钟内作出反应或有 超过标准值，每投 临时对策发生异常后， 异常情况 诉一次扣 10 分，直 由于技术支持不及时或 1 次 处理及时 到扣完本项配分为 没有及时处理其他部门 止少于一次得 42 分 提供的《信息反馈单》， 被其他部门投诉经直接 上级确认属实为准 2次 ≥6 次 35 直接上 月 级 O 1次 制造一 ≥2 次 20 部计划 月 部 PIE 部-PE 科-开关电源小组主任绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 最高指 考核 最低指 分 标 指标 标 核 周 期 数据 生产不良品数：在制造二部制程 来源 生产不良率 = 生产 生产不良 工序中产生的不良品总数(破坏 0．3 O．8 制造二 1 不良品数÷生产投 1．O％ 10 月 率 性试验产品、试产产品、生产总 ％ ％ 部 入总数×100％ 数：以生产日报表数据为准 资料：工艺卡、测试标准；不准 确：资料份数的缺失和资料中的 超出一次投诉扣 5数据、文字不正确(以所发出资料 资料制作 分，超出两次投诉不 会 导 致 品 质 异 常 发 生 为 原 2 0次 及时准确 本项得分为 O，未则)；及时：产品上线前两个小 投诉得 12 分 时(急单以手写工艺卡及测试标 准)完成，以相关部门无投诉或 直接上级发现为准 1次 3次 10 制造部 月 质管部 超过标准值，每发 超声波异 现一次扣 3 分，扣异常：由于超声波调试而影响质 汁划部 3 3 次 4 次 ≥7 次 10 月 常次数 完本项配分为止，或结构问题不在此列胶壳材 质管部 少于三次得 12 分 新产品试 超过标准值一次得失败：量产时(1000 以上)因设计 4 产失败次 0 分，少于一次得不良引起的不良率≥1％时或不 1 次 3 次 ≥4 次 25 制造部 月 数 30 分 能正常出货 5 客诉：以销售部统计的《客诉／ 客退总览表》中与质量有关的内 客诉批次÷交货批 O．5 O．9 容为准(包括客户试产、批量)； 1．0％ 10 品质部 月 次×100％ ％ ％ 批次：以交货的次数为准．不以 订单批数为准 客诉客退 率 超过标准值，第一 次发生扣 4 分，第客退：以整批出现质量问题而需 二次发生时本项得要返工或发生返工费用(以品质 O 次 分为 0，一次未发判定)为准 1 次 ≥3 次 10 月 1 项 ≥2 项 5 直接上 月 级 生得 12 分 一项未达成 ( 经部 门 允 许 ) 可 以 得 2达成：在月工作计划表要求的时 工作计划 6 分，两项没达成得间内完成(如失败经直接上级认 0 项 达成 O 分，全部完成得可可以结案，也算完成) 6分 及时：PE 接到通知后在 30 分钟 超过标准值，每投 内作出反应或有临时对策；发生 诉 一 次 扣 10 分 ， ： 异常情况 异常后，由于技术支持不及时或 直接上 7 直到扣完本项配分 6 次 8 次 ≥10 次 20 _J 处理及时 没有及时处理其他部门提供的 级 为止。少于 6 次得 _ 《信息反馈单》，被其他部门投诉 24 分 经直接上级确认属实为准 PIE 部-PE 科-超音波技术员绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 数据 最高 考核指 最低 分 来源 指标 标 指标 考核 周期 生产不良率=生产不 良 品 数 ÷ 生 产 投 人生产不良：在制程工序中产 总 数 ×100 ％ ( 每 超生的不良品总数(破坏性试验 生产不 0．3 1．3 制造二 1 过标准 O．05％扣 2产品、试产产品、材料来料不 0．8％ 20 良率 ％ ％ 部 分 ， 扣 完 本 项 配 分良 经 鉴 别 后 除 外 ) ； 生 产 总 为止，低于 0．3％数：以生产日报表数据为准 加 5 分) 月 超过标准值，每超 异常：由于超声波调试而影 超声波 过一次扣 15 分，扣 响生产计划的达成或造成品 2 异常次 完 本 项 配 分 为 止 ， 3 次 质异常(落地开裂)，因胶壳 数 少于 4 次，每少一 材质或结构问题不在此列 次奖 2 分 ≥7 计划部 45 次 质管部 月 客诉：以销售部统计的《客诉 ／客退总览表》中与质量有关 客诉客 客 诉 批 次 ÷ 交 货 批 0．5 1．1 的内容为准(包括客户试产、 0．9％ 10 品质部 退率 次×100％ ％ ％ 批量)批次：以交货的次数为 准，不以订单批数为准 3 月 4次 超过标准值每一次 客退：以整批出现质量问题 扣 4 分，扣完本项 而需要返工或发生返工费用 1 次 配分为止，少于 1 (以品质判定)为准 次本项得 12 分 1次 ≥4 10 次 发生异常后，由于技术支持 超过标准值，每投 不及时或没有及时处理其他 异常情 诉 一 次 扣 2 分 ， 直 部门提供的《信息反馈单》， 4 况处理 到 扣 完 本 项 配 分 为 1次 被其他部门投诉经直接上级 及时 止。少于两次。每少 确认属实为准(与主任责任连 一次奖 2 分 带) 3次 ≥5 直接上 15 次 级 月 PIE 部－PE科－换接器小组主任绩效考核计划表 考评项目 项目名 称 计算方式 考核指标 项目界定 最高 考核指 指标 标 配 最 分 低 数据 来源 生产小良：在制造部制程工 序中产生的不良品总数( 破 坏性试验产品除外、试产产 O.3 O.8 ％ 1.0 10 制造部 ％ 品、材料来料小良经鉴别后 ％ 除外) ；生产总数：以生产 日报表数据为准 异常：由丁超声波调试而影 响生产计划的达成或造成品 ≥8 计划部 3 次 6 次 30 质异常( 落地开裂) ，因胶 次 质管部 壳材质或结构问题不在此列 1 换接器 生产不良率= 生产 生产不 小良品数÷生产投 良率 入总数×100 ％ 2 超过标准值，每发 超声波 现一次扣15分，扣 异常次 完本项配分为止， 数 少于1 次得36分 3 第一次不扣分，第 新产品 失败：量产时(1000 以上) 二次扣5 分，第三 试产失 因设计不良引起的不良率 次本项得分O 分， 败次数 ≥1 ％时或不能正常出货 无失败得12分 4 客诉：以销售部统计的《客 诉／客退总览表》中与质量 客诉批次÷交货批 有关的内容为准( 包括客户 O.5 1.1 0.9 ％ 10 品质部 次×100 ％ ％ 试产、批量) ；批次：以交 ％ 货的次数为准，不以订单批 客诉客 数为准 退 超过标准值，第一 次发生扣4 分，第 客退：以整批出现质量问题 ≥4 二次发生时本项配 而需要返工或发生返T 费用 0 次 2 次 10 次 分为O ，无客诉客 ( 以品质判定) 为准 退本项得12分 5 6 一项未达成( 经部 工作计 门允许) 可以得2 划达成 分，两项未达成得 O 分，全部完成得 6 分 超过标准值，每投 异常情 诉一次扣5 分，直 况处理 到扣完本项配分为 及时 止。少于三次得30 分 0 达成：在月工作计划表要求 的时问内完成，如失败经直 O 项 接上级认可可以结案，也算 完成 及时：PE接到通知后在30分 钟内作出反应或有临时对 策；发生异常后，由于技术 支持不及时或没有及时处理 3次 其他部门提供的《信息反馈 单》，被其他部门投诉经直 接上级确认属实为准 1 次 ≥3 10 制造部 次 考 核 周 月 月 月 月 月 1 项 ≥2 5 项 PE科长 月 5 次 ≥1 0 25 PE科长 次 月 PIE 部－PE 科－配套组主任绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 最高 考核指 最低 分 指标 标 指标 数据 来源 考核 周期 l 生产不良品数：在注塑制 生产 生 产 不 良 率 = 生 产 不程工序中产生的不良品总 1.8 不良 良品数÷生产投入总数 ( 破 坏 性 试 验 产 品 除0.8％ 1.5％ 10 配套部 ％ 率 数×：100％ 外)；生 产总数：以生 产 日报表数据为准 月 2 超过标准值，每发现 模具 异常：由于模具异常而影 一次扣 5 分，扣完本 异常 响生产计划的达成或造成2 次 项配分为止，少于三 次数 品质异常(落地开裂) 次，每少一次奖 5 分 4次 ≥8 计划部 20 次 质管部 月 3 新产 第一次不扣分，第二失败：量产时(1000 以上) 品试 次扣 5 分，第三次本因评估不良或未及时跟进 O次 产失 项 得 0 分 . 无 失 败 得到位而引起的生产计划不 败次 12 分 能达成或不能正常出货 数 1次 3 次 10 制造部 月 客诉：以销售部统计的 《客诉／客退总览表》中与 超过标准值，投诉一 塑胶材料质量有关的为准 次即扣完本项配分， O次 (包括客户试产、批量)； 没有投诉得 18 分 批次：以交货的次数为 客诉 准，不以订单批数为准 客退 2次 ≥3 PIE 部长 15 次 PlE 科长 月 t次 ≥3 t0 次 l项 ≥2 直接上 5 项 级 4 5 超过标准值，第一次客退：以整批出现塑胶材 发生扣 5 分，第二次料质量问题而需要返工或 发 生 时 本 项 配 分 为发生返工 费用(以品质判1 次 0 ， 少 于 一 次 本 项 得定)为准 12 分 一 项 未 达 成 ( 经 部 门达成：在月工作计划表要 工 作 允许)可以得 2 分，两求的时间 内完成(如失 败 计 划 O项 项未达成得 0 分，全经 直 接 上 级 认 可 可 以 结 达成 部完成得 6 分 案，也算完成) 月 6 及时：PE 接到通知后在 30 分钟内作出反应或有临时 超过标准值，每被投 异 常 对策；发生异常后，由于 诉一次扣 8 分，直到 情 况 技术支持不及时或没有及 扣完本项配分为止。 5 次 处 理 时处理其他部门提供的 少于五次，每少一次 及时 《信息反馈单》，被其他部 奖 2 分，最多奖 6 分 门投诉经直接上级确认属 实为准 7次 ≥11 PIE 部长 30 次 PE 科长 月 质管部-部长绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 数据 考核 最高 考核指 最低 分 来源 周期 指标 标 指标 来料合格率=来料检验合格：以入库的批 来料合 合格批次÷供应商次为准；送检总批次： ≥95 ≤90 1 92％ 5 仓储部 月 格率 送 检 总 批 次在同一时间内供应商送 ％ ％ ×100％ 检的所有批次 反馈材料不良率：不良：指材料经检验合 制程反 不良品批次÷厂商格才入库，但在制造过 ≤0． 2 馈材料 1％ 送 料 总 批 次程中使用发现不良，并 6％ 不良率 ×100％ 超过 AQI。允收水准 ≥1 制造部 ．2 20 月 配套部 ％ 批量返工：以 QA 检验发 大于十次时每次扣现同一生产批次中有 100 制程品 4 分，直到本项得个不良品即认为批量不 3 质批量 ≤5 次 10 次 15 次 20 计划部 月 分为 O，小于十次良，出现批量不良时品 返工 时每次加 O．8 分 管部发给计划部《QA 检验 报告》(资料本身错除外) 成品检 发生一次本项得分 及时：以不影响出货为 4 验及时 为 0，未发生时本 准 性 项得 6 分 客诉：以销售部统计的 客诉率=客诉批次 《客诉／客退总览表》中 0．5 ÷ 交 货 总 批 数 与质量有关的内容为准 ％ ×100％ (包括客户试产、批量) 5 客诉客 退 第 一 次 发 生 不 扣客退：以整批出现质量 问题而需要返工或发生 分，第二次发生扣 返工费用为准，不含商 0 次 10 分 ， 第 三 次 发 业性退货，按照 AQI．检 生本项得 0 分 验标准判定 0次 l％ 5 计划部 月 1．2 ：月 30 销售部 ％ l 1 次 2 次 20 销售部 月 质管部-IPQC 科长绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 最高 考核指 最低 分 指标 标 指标 批量返工：以 QA 检验发 大于七次时，每次现同一生产批次中有 100 制程品 扣 lO 分 ， 直 到 本个不 良品 即认 为批 量不 ≤5 1 质批量 项得分为 O，少于良， 出现 批量 不良 时品 次 返工 等于五次时加 8 分 管部发给计划部《QA 检验 报告》(资料本身错除外) 首检确 每发现一次不及时 认、巡 以制 程管 制文 件所 规定 2 扣 2 分，直到扣完 查的及 的频率或上级查核为准 本项配分为止 时性 配 数据 考 核 来源 周 期 7 次 11 次 40 计划部 月 0次 查核报 10 表直接 月 上级 SPC 统 不及时、不准确大及时 ：以 所制 订的 年度 计及时 于一次，每发现一及 月 度 计 划 中 时 间 为 3 性、准 次扣 1 分，扣完本准； 准确 ：以 上级 发现 确性 项配分为止 为准 1次 查核报 5 表直接 月 上级 未按计划执行，漏 例行抽 抽或少抽，每次扣及时 ：以 例行 抽样 计划 4 样试验 1 分，直到扣完本中时间为准 及时性 项配分为止 O次 5 直接上 月 级 客诉 ：以 销售 部统 计的 客诉率=客诉批次 《客诉／客退总览表》中 O．2 0．4 ÷ 交 货 总 批 数 O．3％ 20 质管部 月 与质量有关的为准(包括 ％ ％ ×100％ 客户试产、批量) 5 客诉 客退 第 一 次 发 生 扣 10客退 ：以 整批 出现 质量 问题 而需 要返 工或 发生 分，第二次本项得 返工 费用 ，不 含商 业性 O 分，没有发生得 退货，按照 AQI．检验标 24 分 准判定 O次 2 次 20 质管部 月 质管部-IQC 科长绩效考核计划表 考评项目 项目名称 1 计算方式 考核指标 项目界定 配 最高指 考核指 最低 分 标 标 指标 来料合格率=来料合检验合格：以入库的批次为 来料合格 格 批 次 ÷ 供 应 商 送准送检总批次：在同一时间 ≥95％ 93％ 率 检总批次×100％ 内供应商送检的所有批次 数据 来源 考 核 周 期 ≤91 10 仓储部 月 ％ 不良：指材料经检验合格才 制程反馈 反馈材料不良率=不 人库，但在制造过程中使用 ≤0．6 制造部配 2 材料不良 良 品 批 次 ÷ 厂 商 送 0．9％ ≥1％ 40 月 发现不良，并超过 AQL 允收 ％ 套部 率 检总批次×100％ 水准 车间每投诉一次扣 2 检验及时 及时：以物料到后检验不影 3 分，直到扣完本项 性 响生产为准 配分为止 O次 10 车间材料 每 一 次 未 按 规 定 时 车间反馈材料不良影响到生 异常 间 完 成 扣 2 分 ， 直 4 产线运转，接到通知后必须 处理及时 到 扣 完 本 项 配 分 为 在 15 分钟内到现场处理 性 止 O次 10 5 客诉 客退 制造部配 月 套部 制造部 月 配套部 客诉：以销售部统计的《客 客诉率=客诉批次÷诉／客退总览表》中与质量 0．4 0．2％ O．3％ 15 交货总批数×100％ 有关的内容为准(包括客户 ％ 试产、批量) QA 月 客退：以整批出现质量问题 第一次发生扣 8 而需要返工或发生返工费用 分，第二次发生本 为准，不含商业性退货，按 项得 0 分 照 AQI。检验标准判定 QA 月 O次 2 次 15 质管部－QA科长绩效考核计划表 考评项目 项目名称 1 计算方式 考核指标 项目界定 最高 指标考 指标 核 成品检 每发生一次不及时扣5 及时：以不影响出货 验及时 分，直到扣完本项配分 为准 性 为止 最 配 低 分 指 数 据 考核 来 周期 源 10 计 划 部 月 O.8 ％ l 30 ％ 销 售 部 月 1 次 2 30 次 销 售 部 月 10 直 接 上 级 月 月 月 O 次 客诉 客诉：以销售部统计 的《客诉／客退总览 客诉率= 客诉批次÷交 O.5 表》中与质量有关的 货总批数×100 ％ ％ 内容为准( 包括客户 试产、批量) 客退 客退：以整批出现质 第一次发生不扣分，第 量问题而需要返工或 二次发生扣15分，第三 发生返工费用为准， O 次 次发生时本项得O 分， 不含商业性退货，按 没有发生得36分 照AQL 检验标准判定 3 产品功 能尺寸 检测及 时性 不及时大于一次，每发 及时：以实验计划时 生一次扣2 分，直到扣 间内完成为准，不能 0 次 完本项配分为止，没有 有漏项 发生得12分 4 产品可 靠性试 验及时 性 不及时大于一次，每发 及时：以实验计划时 生一次扣2 分，直到扣 问内完成为准，不能 O 次 完本项配分为止，没有 有漏项 发生得12分 1 次 10 直 接 上 级 5 客户检 验报告 提交及 时性 不及时大于一次，每投 诉一次扣2 分，直到扣 及时：出货前提交车 O 次 完本项配分为止，没有 队，以车队签收为准 投诉得12分 1 次 10 车 队 2 1 次 质管部-SI 质控员绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 数据 考核 最高指 指标考 最低 分 来源 周期 标 核 指标 每发生一次不及时扣 15 成品检验 及时：以不影响出货为 1 分，直到扣完本项配分 及时性 准 为止 O次 30 SI 技 术员 月 客诉：以销售部统计的 《客诉／客退总览表》 投诉一次扣 10 分，扣完 中与质量有关的内容为 本项配分为止 准(包括客户试产、批 量) 0次 30 SI 技 术员 月 客退：以整批出现质量 第一次发生扣 15 分，第问题而需要返工或发生 二 次 发 生 扣 完 本 项 配返工费用为准，不含商 分，没有发生得 36 分 业性退货，按照 AQL 检 验标准判定 0次 30 SI 技 术员 月 不及时、不准确每发生一 成品检验 次扣 2 分，直到扣完本及时准确 ：以 QA 主任 3 报告及时 项配分为止，没有发生判定为准 准确性 得 12 分 0次 10 SI 技 术员 月 2 客诉 客退 质管部－材料工程师绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 数据 考核 最高 考核指 最低 分 来源 周期 指标 标 指标 来 料 合 格 率 = 来 料 合检验合格：以入库的批次为 来料合 ≥95 l 格批次÷供应商送检准送检总批次：在同一时间 93％ 91％ 15 仓储部 月 格率 ％ 总批次×100％ 内供应商送检的所有批次 车间材 未按规定时间完成一车间反馈材料不良影响到生 料异常 2 次扣 5 分，直到扣完产线运转，接到通知后必须 及时处 本项配分为止 在 15 分钟内到现场处理 理 制造部 月 配套部 0次 30 来料不 不及时大于一次，每及时：来料不良在一个工作 3 良反馈 发现一次扣 2 分，直日内向直接上级或供应商反 O 次 及时性 到扣完本项配分为止 馈 1次 直接上 10 级采购 月 部 检验规 不及时大于一次，每 及时：以不造成检验异常为 4 范维护 发现一次扣 2 分，直 准 及时性 到扣完本项配分为止 O次 10 直接上 月 级 查核、辅大于一次，每延迟或 导供应 未跟进一次扣 1 分，及时：在供应商查核计划中 5 O次 商的及 直到扣完本项配分为规定的时间内完成 时性 止 1次 5 直接上 月 级 6 客诉：以销售部统计的《客 客 诉 率 = 客 诉 批 次 ÷诉／客退总览表》中与材料 0．2 O．4 客诉 0．3％ 15 交货总批数×100％ 质量有关的内容为准(包括 ％ ％ 客户试产、批量) QA 月 客退：以整批出现材料质量 第一次发生扣 8 分，问题而需要返工或发生返工 客退 第二次发生本项得 0费用 为准 ，不 含商 业性 退 分 货，按照 AQI。检验标准判 定 QA 月 0次 2 次 15 质管部－产品工程师绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 考 配 数据来源 核周 最高 考核指 最低 分 期 指标 标 指标 客诉：以销售部统计的《客诉 客诉率=客诉批次÷交 ／客退总览表》中与质量有关 0．5 1．0 O．8％ 30 QA 科长 货总批数×100％ 的内容为准(包括客户试产、 ％ ％ 批量) 月 第一次发生不扣分， 客退：以整批出现质量问题 第二次发生扣完本项 而需要返工或发生返工费用 0次 配分。没有发生得 36 为准，不含商业性退货，按 分 照 AQI．检验标准判定 1次 2 次 30 QA 科长 月 客诉客 超过标准值，每发现 退跟进 一次不及时扣 15 分， 及时：以《客诉专题报告》中 2 0次 处理及 扣完本项配分为止， 规定的处理时间为准 时 及时完成得 36 分 3次 5 次 30 QA 科长 月 产品检 验规范 发现一次没有完成， 以工作计划或 QA 科长判定为 3 的制定 扣完全部配分 准 和完善 0次 10 QA 科长 月 1 客诉 客退 质管部－环保工程师绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 客 多于一次，每发现一 户 及时性 次不及时扣 2 分，直 环 到扣完本项配分为止 保 1 资 多于一次，每发现一 料 提 准确性 次不准确扣 2 分，直 到扣完本项配分为止 供 考核指标 项目界定 配 最高 考核指 最低 分 指标 标 指标 数据 来源 考核 周期 及时：在与销售部共 同协商的时间内提供 0次 1次 10 销售部 月 准确：以客户不投诉 为准 0次 1次 20 销售部 月 2 环保资料 每发现一次不及时扣 及时：收到环保资料后 更新及时 8 分，扣完本项配分 在一个工作日内登录在 性 为止 管制表中 0次 40 直接上 级 月 3 环保资料 每发现一次不及时扣 及时：在送检计划时间 送检及时 5 分，扣完本项配分 内送检 性 为止 0次 20 直接上 级 月 4 环保资料 每发现一次不及时扣 及时：收到环保资料后 确认及时 2 分，扣完本项配分 在一个工作日内完成 性 为止 0次 10 直接上 级 月 质管部－体系推行员绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 最高 考核指 最低 分 指标 标 指标 发现一次没有按照计 DNV 审核 划执行扣 15 分，扣完按 DNV 审核计划实施 本项配分为止 数据 来源 考核 周期 0次 30 质管部 长 月 0次 30 质管部 长 月 0次 10 质管部 长 月 0次 10 质管部 长 月 及时：在工作日内每隔两 传真分发 投诉一次扣 2 分，扣完 4 小时分发递送一次，以相 及时性 本项配分为止 关部门不投诉为准 O次 10 质管部 长 月 外部邮件 投诉一次扣 5 分，扣完及时：以相关部门不投诉 5 转发及时 本项配分为止 为准 性 O次 lO 质管部 长 月 1 2 内审 发现一次没有按照计 按内审计划实施，以不影 划执行扣 15 分，扣完 响 DNV 审核为准 本项配分为止 及时：按《文件修订计划》 修改及 一次不及时扣 5 分，扣 或直接在上级规定的时间 体 时 完本项配分为止 内修改完 系 3 文 丢失一份或出错一次 件 保存完 扣 5 分，扣完本项配分完整：电脑文件资料保管 整 无差错 为止
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粮油公司财务管理部
第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 财务管理部 目 录 一、部门绩效考核指标............................................51 二、部门绩效考核评估标准........................................51 三、岗位绩效考核指标............................................52 3.01 部门经理.........................................................................................................52 3.02 部门副职.........................................................................................................52 3.03 营业大厅主管.................................................................................................53 3.04 票务会计.........................................................................................................53 3.05 结算员.............................................................................................................54 3.06 成本核算组长.................................................................................................54 3.07 成本核算会计.................................................................................................55 3.08 销售核算会计.................................................................................................55 3.09 材料会计.........................................................................................................55 3.10 管理组主管.....................................................................................................56 3.11 资金小组组长..................................................................................................56 3.12 银行会计..........................................................................................................57 3.13 出纳..................................................................................................................58 3.14 内审小组组长..................................................................................................58 3.15 内审会计..........................................................................................................58 3.16 考评会计..........................................................................................................59 8.01 部门经理..........................................................................................................60 8.02 部门副职（核算组主管）..............................................................................61 8.03 管理主管.........................................................................................................61 8.04 资金小组组长..................................................................................................62 8.05 银行会计..........................................................................................................63 8.06 出纳.................................................................................................................64 8.07 销售会计..........................................................................................................64 8.08 成本会计（核算小组组长）..........................................................................65 8.09 材料会计绩效评估标准..................................................................................66 8.10 营业厅主管......................................................................................................67 内部资料 注意保存 50 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 8.11 票务会计..........................................................................................................68 8.12 内审小组长......................................................................................................69 8.13 结算员绩效考评指标......................................................................................69 8.14 考评会计..........................................................................................................70 8.15 内审会计..........................................................................................................71 一、部门绩效考核指标 序号 1 考核指标 单位筹资成本控 制率 权重 （%） 25 数据提供 指标说明 单位筹资成本控制率=（实际单位筹资 成本÷计划单位筹资成本）X 100% 财务管理主管 单位筹资成本=（实际发生筹资成本总 额÷实际筹资总额） 2 会计核算质量 20 职能部门 3 财务监督质量 20 总经理 4 资金风险控制 15 部门经理 银行资金及应收款项的风险发生额 5 公司总预算费用 控制率 10 部门副职 （公司实际发生费用总额÷公司预算 费用总额）X 100% 6 服务质量 10 客户反馈 公司内外客户投诉次数及程度 合计 100 内部资料 注意保存 51 职能部门检查结果 总经理对内部控制的评价 二、部门绩效考核评估标准 年部门绩效考核表 考核月份： 考核时间： 年 月 日 考核者签名： 权 重 （% ） 绩效评估标准 序 号 考核指标 公司总预 1 算 费用控制 率 2 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 一 般 （ 60 分 ） 公 司 总 预 算 费 用 控 公 司 总 预 算 费 用 控 公 司 总 预 算 费 用 控 制 率 达 到 或 低 于 规 制 率 高 于 规 定 指 标 制 率 高 于 规 定 指 标 定指标 % % 单 位 筹 资 成 本 控 制 单 位 筹 资 成 本 控 制 单 位 筹 资 成 本 控 制 率 率高于规定指标 率高于规定指标 高于规定指标 单位筹资 单 位 筹 资 成 本 控 制 成本 率 达 到 或 低 于 规 定 控制率 指标 % 差（0 分） % 公 司 总 预 算 费 用 控 制 率高于规定指标 % % 30 20 资本投资 3 运营 收益完成 率 资 本 投 资 运 营 收 益 资 本 投 资 运 营 收 益 资 本 投 资 运 营 收 益 资 本 投 资 运 营 收 益 完 完成率高于 完成率高于 完成率低于 成率低于 % % % % 20 实 绩 考 核 得 分 单 项 得 分 4 5 6 安全管理 达标率 卫生管理 达标率 部门费用 控制率 安 全 管 理 达 标 率 高 安 全 管 理 达 标 率 高 安 全 管 理 达 标 率 低 安 全 管 理 达 标 率 低 于 于 于 于 % % % 卫生管理达标率高于 % 卫生管理达标率高于 % 部门费用控制率达到或低于 规定指标 部门费用控制率高于规定指 标 % % 卫 生 管 理 达 标 率 低 卫 生 管 理 达 标 率 低 于 于 % % 部 门 费 用 控 制 率 高 部 门 费 用 控 制 率 高 于 于规定指标 规定指标 % % 10 10 10 100 合 计 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 三、岗位绩效考核指标 3.01 部门经理 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 1 部门综合指标 40 总经理 2 财务费用控制率 20 财务管理部 财务费用控制率=(实际发生的财务 费用÷计划财务费用) X 100% 3 部门费用控制率 10 财务管理部 （实际发生管理费用÷计划管理费 用）X 100% 4 财务制度建设及 执行 10 部门经理 5 财务监督质量 10 总经理 6 下属员工 管理成效 10 本人/员工 对下属员工的指导、教育、考核、投诉 以及沟通等状况测评 合计 100 数据提供 指标说明 管理组及部门经 单据审核、会计科目运用。库存管理 3.02 指标说明 部门考核得分 X40％ 根据制度和流程统计 总经理对内部控制的评价 部门副职 序号 考核指标 权重 （%） 1 财务监督质量 25 内部资料 注意保存 理 54 和物料消耗过程监督 第一篇 绩效考核指标和评估标准 下属员工 2 管理成效 财务报表及分析 3 质量 绩效管理操作手册 20 本人/员工/ 20 部门经理 各部门及客户 4 财务服务质量 20 5 销售往来控制 15 合计 100 3.03 序号 考核指标 及现场管理 票据及资金管理 2 质量 进发货控制质量 3 发货台帐记录准 4 确性 下属员工管理成 5 效 合计 3.04 序号 部 诉以及沟通等状况测评 准确及时 公司内部沟通、外部客户投诉 坏帐风险、发货风险 营业大厅主管 客户服务满意度 1 部门经理、业务 对下属员工的指导、教育、考核、投 权重 （%） 数据提供 30 各部门及客户 20 经理助理、财 务管理主管 指标说明 随机检查和客户投诉 单据管理及资金安全 20 经理助理 日常检查记录和客户投诉 15 经理助理 日常对帐记录 15 本人/部门经理 对下属员工的指导、教育、考核、投诉 /下属 以及沟通等状况测评 100 票务会计 考核指标 内部资料 注意保存 权重 （%） 数据提供 55 指标说明 第一篇 绩效考核指标和评估标准 1 绩效管理操作手册 发货台帐记录准 30 确性 2 客户服务满意度 30 3 发货控制 30 4 单据管理质量 10 合计 100 3.05 销售会计和营 根据客户反馈、相关部门审核结果确 业厅主管 认。 客户/销售部门 绩效管理员 客户/营业厅主 管 销售会计/管理 组主管 随机检查和客户投诉。 控制资金，价格、合同控制 日常审核记录 结算员 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 1 收付款准确性 40 营业大厅主管 无错收错付现象。 2 服务质量 20 营业大厅主管 被投诉次数 3 现金安全性 15 营业大厅主管 现金保管、帐务日清 4 现金发货控制 15 客户及营业大 随机检查财务资料和财务信息管理情 5 单据管理质量 10 合计 100 3.06 厅主管 营业大厅主管 指标说明 况。 单据审核、单据结转 成本核算组长 序号 考核指标 权重 （%） 1 帐务处理质量 25 财务管理部 2 库存管理质量 25 财务管理部 内部资料 注意保存 数据提供 56 指标说明 准确及时按差错次数考核，包括队本 组凭证的审核质量 按时盘点发现问题及时处理 第一篇 绩效考核指标和评估标准 往来帐项管理 3 质量 绩效管理操作手册 20 4 成本管理质量 15 5 分析质量 15 合计 100 3.07 财务管理部 财务管理部 财务管理部 按信用额度控制客户往来，及时催收 1、按要求盘点库存 2、出具盘点报告 3、 帐帐相符。一次不达标扣 2 分 每月各小组对比分析打分(重点突出\ 原因准确\结构美观\上报及时) 成本核算会计 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 1 帐务处理质量 40 管理组主管 2 库存管理质量 25 本组主管 盘点库存发现问题及时处理 3 成本管理质量 20 部门副职 费用归集分配、利润测算 15 本组主管 数字准确、分析升降的原因 4 成本报表及分 析质量 合计 3.08 销售核算会计 考核指标 权重 （%） 1 帐务处理质量 30 3 科目、数量、金额、税务处理 100 序号 2 指标说明 执行信用政策 差错 核对发货台帐 差错调整 内部资料 注意保存 30 20 数据提供 核算主管和管 理主管 部门副职 销售会计/管 理组主管 57 指标说明 随机检查和客户投诉。 放账、折让、销售退回的管理 日常审核记录（部门内部） 第一篇 绩效考核指标和评估标准 赊销客户往来 4 帐项核对 合计 3.09 绩效管理操作手册 20 销售会计/核 算主管 对帐单确认(与客户核对) 100 材料会计 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 1 帐务处理质量 40 本组主管 科目、数量、金额准确及时 2 材料领用审核 30 本组主管 领料审核 15 管理组主管 掌握材料帐实 3 差异 合理库存控制 4 与分析 合计 3.10 序号 1 指标说明 盘点库存发现问题 检查库存量是否合理、是否存在长期不 15 管理组组长 用物资（每半年核实一次）出具分析报 告 100 管理组主管 考核指标 资金及往来账 项管理 权重 （%） 数据提供 25 部门经理 日常检查记录 20 部门经理 日常检查记录 20 部门经理 费用控制率 15 部门经理 日常检查记录 指标说明 会计核算质量 2 及税务管理控 制 3 4 费用控制及量 化分析质量 内部管理及制 度建设 内部资料 注意保存 58 第一篇 绩效考核指标和评估标准 5 6 固定资产及在 绩效管理操作手册 10 部门经理 日常检查记录 5S 管理 10 部门经理 根据公司检查记录 合计 100 建工程管理 3.11 资金小组组长 序号 1 考核指标 现金及银行资 金管理 权重 （%） 数据提供 40 管理组主管 日常检查记录 20 管理组主管 日常检查记录 指标说明 固定资产管理 2 及工程核算质 量 3 4 5 服务满意度 费用分析及控 制质量 往来帐款管理 质量 合计 20 各部门及客 户 公司各部内部沟通，外部投诉 10 管理组主管 分析报告及预算控制结果 10 管理组主管 日常检查记录 100 3.12 银行会计 序号 考核指标 内部资料 注意保存 权重 （%） 数据提供 59 指标说明 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 管理组主 1 付款管理控制 30 管、资金小 组组长 2 帐务处理质量 25 3 银行帐务核对 20 4 资金日报质量 15 5 服务态度 10 合计 100 管理组主管 资金小组组 长 管理组主管 管理组、资 金小组组长 单据合法、及时性、准确性支票领用与核 销台帐、催办发票及时、往来核对 根据凭证审核结果检查帐务处理差错次 数。 编制银行对帐单查明末达帐原因 及时性（每日 9 点前）、准确性 客户及内部人员投诉 3.13 出纳 序号 1 考核指标 现金管理制度 遵守情况 权重 （%） 数据提供 25 资金小组组长 指标说明 随机检查财务制度遵守情况。 2 业务处理质量 20 资金小组组长 3 借款管理 20 资金小组组长 4 现金安全性 20 资金小组组长 现金保管存放库存无风险。 5 服务质量 15 资金小组组长 按有无被投诉考核 合计 100 内部资料 注意保存 60 单据审核及结转 借款台帐的确认和催收 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 3.14 内审小组组长 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 1 税务管理质量 40 部门经理 2 费用审核质量 40 管理组主管 日常检查记录 3 5S 现场管理 10 管理组主管 公司检查记录 管理组主管/ 对下属员工的指导、教育、考核、投诉 4 下属员工管理 成效 合计 10 本人/下属 指标说明 税务申报的正确、及时性 以及沟通等状况测评 100 3.15 内审会计 序号 考核指标 权重 （%） 1 审计质量 40 2 3 4 帐务审核及时 性 审计结果整 改、措施落实 审计报告和分 析 合计 内部资料 注意保存 20 数据提供 各岗位会计和 职能部门 管理组主管 指标说明 包括对分公司审计、按差错次数考核 根据部门规定 对检查出的问题提出改进意见根据每 20 管理组主管 月审计报告对特定人员进行培训、对错 误进行整改 20 管理组主管 100 61 每月定期写出审计报告，做出准确的 质量评价。 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 3.16 考评会计 序号 1 2 3 4 权重 （%） 数据提供 30 管理组主管 30 管理组主管 20 管理组主管 提供考核数据及时性、准确性 档案管理 20 管理组主管 档案整理及保管及时、资料完整 合计 100 考核指标 公司绩效考核 数据提供质量 量化分析质量 部门绩效考核 质量 内部资料 注意保存 62 指标说明 提供及时、数字正确 按公司领导和各部门满意度。（调查问 卷）根据调查问卷 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 8.01 部 门 经 理 序 号 绩效评估标准 考核指标 优 秀 （ 100 分） 1 部门综合 指标 2 财务费用 控制率 财务费用控制 率在 ％内 3 部门费用 控制率 部门费用控制 率在 ％内 4 5 6 权重 （% ） 财务制度 建设及执 行 财务监督 质量 下属员工 管理成效 良 好 （ 80 分） 一 般 （ 60 分） 可 接 受 （ 40 分 ） 总经理考核 财务费用控 制率在 ％内 部门费用控 制率在 ％内 财务费用控 制率在 ％内 部门费用控 制率在 ％内 40 财务费用控制率 在 ％内 财务费用控制率 在 ％以上 20 部门费用控制率 在 ％内 部门费用控制率 在 ％以上 10 总经理考核 10 总经理考核 10 根据公司《下属员工管理成效》问卷调查结果 10 合计 内部资料 注意保存 差（0 分） 100 63 实 绩 考 核 得 分 单 项 得 分 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 8.02 部 门 副 职 （ 核 算 组 主 管 ） 序 号 权重 （% ） 绩效评估标准 考核指标 优 秀 （ 100 分） 一 般 （ 60 分） 可 接 受 （ 40 分 ） 差（0 分） 每月出错次 数‹ 5 次 每月出错次 数‹ 10次 每月出错次数 ‹ 15次 每月出错次数 › 15次 1 财务核算 质量 2 下属员工 管理成效 3 财务监督 质量 无差错 出错1 笔 出错2 笔 出错3 笔 出错› 3 笔 20 4 财务服务 质量 无投诉 投诉次数为1 次 投诉次数‹ 2 次 投诉次数‹ 3 次 投诉次数› 3 次 10 5 销售往来 控制 无差错 差错1 笔 出错2 笔 出错3 笔 出错› 3 笔 10 内部资料 注意保存 每月出错次数 ‹ 1 次 良 好 （ 80 分） 根据公司《下属员工管理成效》问卷调查结果 64 30 30 实 绩 考 核 得 分 单 项 得 分 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 合计 8.03 序 号 100 管 理 主 管 绩效评估标准 考核指标 优 秀 （ 100 分） 1 2 3 权重 （% ） 资金及往 来账项管 理 固定资产 及在建工 程管理 会计核算 质量及税 务管理控 制 内部资料 注意保存 良 好 （ 80 分） 一 般 （ 60 分 ） 可 接 受 （ 40 分 ） 差（0 分） 无差错 每月出错次 数‹ 1 次 每月出错次数 ‹ 2 次 每月出错次数 ‹ 3 次 每月出错次数3 次 无差错 每月出错次 数‹ 1 次 每月出错次数 ‹ 2 次 每月出错次数 ‹ 3 次 每月出错次数3 次 20 无差错 每月出错次 数‹ 1 次 每月出错次数 ‹ 2 次 每月出错次数 ‹ 3 次 每月出错次数3 次 20 65 20 实 绩 考 核 得 分 单 项 得 分 第一篇 绩效考核指标和评估标准 4 5 6 内部管理 及制度建 设 费用控制 及量化分 析质量 5s检查 绩效管理操作手册 按公司制度规定 10 费用控制率 费用控制率 费用控制率 费用控制率 费用控制率〉 ‹ 100% ‹ 110% ‹ 120% ‹ 130% 130% 达标 不达标1 次 不达标2 次 不达标3 次 不达标4 次 合计 8.04 序 号 2 10 100 资 金 小 组 组 长 权重 （% ） 绩效评估标准 考核指标 优 秀 （ 100 分） 1 20 资金及往 来账项管 理 固定资产 及在建工 程管理 内部资料 注意保存 结果准确及 时，差错次 数为0 次。 结果准确及 时，差错次 数为0 次。 良 好 （ 80 分） 一 般 （ 60 分 ） 差错次数为1 次 差错次数为2 次 差错次数为3 次 差错次数为1 次 差错次数为2 次 差错次数为3 次 66 可 接 受 （ 40 分 ） 差（0 分） 差错次数为 3 次以上；造成结 帐错误或延迟。 差错次数为 3 次以上；造成结 帐错误或延迟。 30 20 实 绩 考 核 得 分 单 项 得 分 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 结果准确及 时，差错次 数为0 次。 对帐及时， 3 帐务处理 质量 4 往来帐款 管理质量 差错户数为0 服务满意 度 无投诉 5 次。 差错次数为1 次 差错次数为2 次 差错次数为3 次 差错户数为1 差错户数为2 差错户数为3 次。 次。 次。 差错次数为 3 次以上；造成结 帐错误或延迟。 差错户数3 次以 上或对帐不及 20 20 时。 被投诉1 次 合计 10 100 8.05 银 行 会 计 序 号 权重 （% ） 绩效评估标准 考核指标 优 秀 （ 100 分） 良 好 （ 80 分） 一 般 （ 60 分 ） 1 日常付 款、资金 报表质量 结果准确及 时，差错次 数为0 次。 差错次数为1 次 差错次数为2 次 2 服务满意 度 无投诉 内部资料 注意保存 可 接 受 （ 40 分 ） 差（0 分） 差错次数为3 次 差错次数为 3 次以上；造成结 帐错误或延迟。 被投诉1 次 67 30 30 实 绩 考 核 得 分 单 项 得 分 第一篇 绩效考核指标和评估标准 3 帐务处理 质量 4 往来帐款 管理质量 绩效管理操作手册 结果准确及 时，差错次 数为0 次。 对帐及时， 差错户数为0 次。 差错次数为1 次 差错次数为2 次 差错次数为3 次 差错户数为1 差错户数为2 差错户数为3 次。 次。 次。 差错次数为 3 次以上；造成结 帐错误或延迟。 差错户数3 次以 上或对帐不及 序 号 1 20 时。 合计 8.06 20 100 出 纳 权重 （% ） 绩效评估标准 考核指标 业务处理 质量 内部资料 注意保存 优 秀 （ 100 分） 良 好 （ 80 分） 一 般 （ 60 分 ） 结果准确及 时，差错次 数为0 次。 差错次数为1 次 差错次数为2 次 68 可 接 受 （ 40 分 ） 差（0 分） 差错次数为3 次 差错次数为 3 次以上；造成结 帐错误或延迟。 40 实 绩 考 核 得 分 单 项 得 分 第一篇 绩效考核指标和评估标准 2 借款管理 绩效管理操作手册 按财务规定 执行 没有违反财 3 4 财务制度 遵守情况 务制度现 服务质量 无投诉 象。 有违反财务 有违反财务规 有违反财务规定 有违反财务规定 规定1 次。 定2 次。 3 次。 超过3 次。 有违反财务 有违反财务制 有违反财务制度 制度1 次。 度2 次。 3 次。 不遵守财务制 度。 25 被投诉1 次 被投诉大于1 次 15 合计 序 号 1 执行信用 2 100 政策质量 内部资料 注意保存 权重 （% ） 绩效评估标准 考核指标 帐务处理 质量 20 优 秀 （ 100 分） 良 好 （ 80 分） 一 般 （ 60 分 ） 结果准确及 时，差错次 数为0 次。 差错次数为1 次 差错户数为0 次。 可 接 受 （ 40 分 ） 差（0 分） 差错次数为2 次 差错次数为3 次 差错次数为 3 次以上；造成结 帐错误或延迟。 40 差错户数为1 差错户数为2 差错户数为3 次。 次。 次。 差错户数3 次 20 69 实 绩 考 核 得 分 单 项 得 分 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 核对发货 台帐质量 3 （内部） 差错户数为0 差错户数为1 差错户数为2 差错户数为3 次。 次。 次。 次。 差错户数为0 差错户数为1 差错户数为2 差错户数为3 差错户数3 次或 次。 次。 次。 次。 核对不及时 差错户数3 次 25 赊销客户 往来帐项 4 核对（客 户） 合计 15 100 8.08 成 本 会 计 （ 核 算 小 组 组 长 ） 序 号 考核指标 内部资料 注意保存 绩效评估标准 70 权重 （% ） 实 绩 考 核 得 分 单 项 得 分 第一篇 绩效考核指标和评估标准 1 2 绩效管理操作手册 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 一 般 （ 60 分） 可 接 受 （ 40 分） 差（0 分） 帐务处理 质量 结果准确及时， 差错次数为0 次。 差错次数为1 次 差错次数为 2 次 差错次数为3 次 差错次数为 3 次以上； 造成结帐错 误或延迟。 25 库存管理 按时盘点, 发现 按时盘点, 发 延时盘点, 延时盘点, 发 质量 问题及时处理 现问题未及时 发现问题及 现问题未时处 未盘点 25 处理 时处理 理 往来帐项 3 管理（只 对帐及时，差错 差错户数为1 差错户数为 差错户数为3 考评组 户数为0 次。 次。 2 次。 次。 长） 4 次以上或对 差错次数为0 差错户数为1 差错户数为1 质量 次。 次。 次以上 分析质量 分析打分( 重点 重点不够突 突出、原因准 出、原因准 确、结构合理、 确、上报及时 上报及时) 重点不突 出、原因不 准确、上报 及时 合计 内部资料 注意保存 20 帐不及时。 成本管理 每月各小组对比 5 差错户数3 15 重点不突出、 原因不准确、 未分析 15 上报不及时 100 71 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 8.09 材 料 会 计 绩 效 评 估 标 准 序 号 绩效评估标准 考核指标 优 秀 （ 100 分） 1 2 3 权重 （% ） 良 好 （ 80 分） 一 般 （ 60 分 ） 差错次数为1 次 差错次数为2 次 差错次数为3 次 差错次数为1 差错次数为2 差错次数为 可 接 受 （ 40 分 ） 材料领用 结果准确及 时，差错次 数为0 次 差错次数为0 审核 次。 次。 次。 掌握材料 差错次数为0 差错次数为1 差错次数为2 帐实差异 次。 次。 次。 次。 按时准确 稍晚但准确 按时不准确 不按时不准确 帐务处理 质量 3 次。 差错次数为 差（0 分） 差错次数为 3 次以上；造成结 帐错误或延迟。 差错次数为 3 次以 3 40 20 差错次数为3 次 以上；造成结帐 25 错误或延迟。 库存材料 4 控制与分 析 内部资料 注意保存 72 未盘点和写分析 15 实 绩 考 核 得 分 单 项 得 分 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 合计 8.10 序 号 100 营 业 厅 主 管 绩效评估标准 考核指标 优 秀 （ 100 分） 1 客户服务 满意度及 现场管理 票据及资 2 良 好 （ 80 分） 一 般 （ 60 分 ） 可 接 受 （ 40 分 ） 差（0 分） 投诉次数为0 差错（投诉）次 差错（投诉）次 次。 数为1 次。 数为 1 次以 30 差错次数为3 次 以上；造成结帐 错误或延迟。 30 上。 差错次数为0 差错次数为1 差错次数为2 差错次数为3 次。 次。 次。 次。 发货控制 差错次数为0 差错次数为1 差错次数为2 差错次数为3 差错次数为3 次 质量 次。 次。 次。 次。 以上。 金管理质 量 3 权重 （% ） 内部资料 注意保存 73 20 实 绩 考 核 得 分 单 项 得 分 第一篇 绩效考核指标和评估标准 发货台帐 4 记录准确 性 绩效管理操作手册 差错次数为0 差错次数为1 差错次数为2 差错次数为3 差错次数为3 次 次。 次。 次。 次。 以上。 合计 序 号 100 考核指标 优 秀 （ 100 分） 1 2 客户服务 满意度 3 4 权重 （% ） 绩效评估标准 发货台帐 记录准确 性 良 好 （ 80 分） 一 般 （ 60 分 ） 可 接 受 （ 40 分 ） 差（0 分） 差错次数为0 差错次数为1 差错次数为2 差错次数为3 差错次数为3 次 次。 次。 次。 次。 以上。 投诉次数为0 差错（投诉）次 差错（投诉）次 次。 数为1 次。 数为1 次以上。 发货控制 差错次数为0 差错次数为1 差错次数为2 差错次数为3 差错次数为3 次 质量 次。 次。 次。 次。 以上。 单据管理 差错次数为0 差错次数为1 差错次数为2 差错次数为3 质量 次。 次。 次。 次。 合计 内部资料 注意保存 20 30 30 30 差错次数为3 次 以上，造成结帐 10 错误或延迟。 100 74 实 绩 考 核 得 分 单 项 得 分 第一篇 绩效考核指标和评估标准 8.12 绩效管理操作手册 内 审 小 组 长 权 重 （% ） 绩效评估标准 序 号 考核指标 优 秀 （ 100 分） 1 税务管理 质量 2 费用审核 质量 5S现场管 3 理 下属员工 4 管理成效 良 好 （ 80 分） 一 般 （ 60 分） 可 接 受 （ 40 分） 差（0 分） 差错次数为 差错次数为 差错次数为2 差错次数为 差错次数为3 0 次。 1 次。 次。 3 次。 次以上。 差错次数为 差错次数为 差错次数为2 差错次数为 差错次数为3 0 次。 1 次。 次。 3 次。 次以上。 不达标1 不达标2 不达标3 不达标超过3 次。 次。 次。 次。 达标 根据公司《下属员工管理成效》问卷调查结果 合计 内部资料 注意保存 40 40 10 10 100 75 实 绩 考 核 得 分 单 项 得 分 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 8.13 结 算 员 绩 效 考 评 指 标 绩效评估标准 序 号 考核指标 优 秀 （ 100 分） 结果准确及 1 2 权 重 （% ） 单据管理 质量 时差错次数 收付款准 确性 无差错 现金发货 3 4 内部资料 注意保存 控制 服务质量 为0 结果准确及 时差错次数 为0 良 好 （ 80 分 ） 一 般 （ 60 分） 可 接 受 （ 40 分） 差错次数为1 差错次数 差错次数为3 次 为2 次 次 差错次数为1 差错次数 差错次数为3 差错次数为3 次 次。 为2 次。 次。 以上。 差错次数为1 差错次数 差错次数为3 次 为2 次 次 无投诉 被投诉1 次 76 差（0 分） 差错次数为3 次 以上，造成结账 25 差错或延误 40 差错次数为3 次 以上，造成结账 15 差错或延误 被投诉1 次以上 20 实 绩 考 核 得 分 单 项 得 分 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 合计 8.14 100 考 评 会 计 权重 序 号 绩效评估标准 （% ） 考核指标 优 秀 （ 100 分） 良 好 （ 80 分） 一 般 （ 60 分） 可 接 受 （ 40 分） 差（0 分） 结果准确及时 差错次数为 差错次数 差错次数为3 差错次数为3 次 1 公司绩效 考核数据 提供质量 差错次数为0 1 次 为2 次 次 以上，延迟 90% 以上满意 80% 以上满 60% 以上 40% 以上满意 2 量化分析 质量 意 满意 部门绩效 结果准确及时 差错次数为 差错次数 差错次数为3 考核质量 差错次数为0 1 次 为2 次 次 及时完整，差 差错次数为 差错次数 差错次数为3 差错次数为3 次 错次数为0 1 次 为2 次 次 以上，不及时或 3 4 档案管理 40以下满意 77 30 差错次数为3 次 以上，造成考核 20 差错或延误 丢失 内部资料 注意保存 30 20 实 绩 考 核 得 分 单 项 得 分 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 合计 100 8.15 内 审 会 计 序 号 绩效评估标准 考核指标 优 秀 （ 100 分） 1 2 权重 （% ） 帐务审核 及时性 及时 审计质量 无差错 良 好 （ 80 分） 一 般 （ 60 分） 可 接 受 （ 40 分） 差（0 分） 不及时 差错次数为 差错次数 差错次数为3 差错次数为3 次 1 次。 为2 次。 次。 以上。 及时准确 准确 基本准确 有错误2 次 有错误2 次以上 及时完整，差 差错次数为 差错次数 差错次数为3 错次数为0 1 次 为2 次 次 20 40 审计报告 3 及分析质 20 量 审计问题 4 整改措施 落实 内部资料 注意保存 78 差错次数为3 次 以上，不及时或 丢失 20 实 绩 考 核 得 分 单 项 得 分 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 合计 内部资料 注意保存 100 79
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某电气公司KPI词典
顺特电气有限公司 KPI 指 标 顺特电气有限公司 KPI 指标体系 KPI（Key Performance Index）指标体系，主要是对各部门（流程）工作绩效的量化指标体系。 其内容包括：市场开发（M＆D）、用户满意和品质保证（CS＆QA）、研究开发（R＆D）、采购与供应（P＆ S）、制造与品质控制（M＆QC）、人力资源（HR）。 1．市场开发（M＆D） 1．1 销售目标达成率 指标名称 销售目标达成率 指标定义 指年度销售目标经分解后形成月度销售目标实际达成的比率。 设立目的 考核营销门在销售方面目标与实际情况的对比。销售目标可以用 KVA 或金额作单位，该 指标是反映营销部门市场开发力度的一个重要指标。 计算公式 销售目标达成率＝实际销售发货额(KVA)÷目标销售额(KVA)×100% 相关说明 ·销售业绩以销售发货额统计。 ·该指标可作每日管理工具由营销每日自行累计。 ·每月、每年指标可作管理及考核指标。 ·各类产品可分别进行统计。 数据收集 市场部 数据来源 财务报表：由财务部门提供 数据核对 财务部 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 1．2 销售增长率 指标名称 销售增长率 指标定义 产品的销售额(KVA)比去年同期增长的百分比。 设立目的 反映当期产品销售与去年同期销售相比的增长情况。 计算公式 销售增长率＝ (本月实际销售额 (KVA)— 去年同期销售额 (KVA))÷去年同期销售额 (KVA)×100% 相关说明 ·可按产品种类统计。 ·销售额要以实际出货的为基准。 ·在管理运用上，可按营业区作统计分析。 数据收集 市场部、财务部 数据来源 市场部的销售统计和财务报表 数据核对 财务部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 1．3 市场拓展投入产出比 指标名称 市场拓展投入产出比 指标定义 某一时期市场拓展销售费用支出占该月度销售额的比率。 设立目的 考核市场开发和推广中市场部门的工作业绩。同时了解市场部门的市场开发投入产出 比率。简单地说，就是每花一元钱，作多少生意。 计算公式 市场拓展投入产出比=市场拓展销售费用÷销售额×100% 相关说明 ·费用总计包括房租金、工资、差旅、交通费、广促费用、折扣等 ·销售额应以合同金额为准。 ·在管理运用上，可按营业区作统计分析。 数据收集 市场部 数据来源 市场部的销售统计和财务资料 数据核对 财务部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 1．4 货款回收计划完成率 指标名称 货款回收计划完成率 指标定义 指在一定时期内货款回收金额与计划回收金额之比 设立目的 考核市场部货款回收的管理和业绩。 计算公式 货款回收计划完成率＝货款回款金额÷计划回款金额×100% 相关说明 ·按财务规定的付款进度进行统计。 ·该指标可作每日管理工具由市场部每日自行累计，月度以财务报表为 准。 数据收集 市场部、财务部 2 数据来源 市场部的货款统计和财务资料 数据核对 财务部 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 1．5 合同执行比率 指标名称 合同执行比率 指标定义 以月度或年度到期合同的执行情况。 设立目的 该指标针对市场部或业务员对合同的预审及追踪力。 计算公式 合同执行比率=当期合同执行金额(KVA)÷当期合同应执行金额(KVA)×100% 相关说明 ·预先获得客户书面展延的合同以展延的日期为统计基准。 ·展延通知必需在交期前多少天通知，由公司决定。 数据收集 市场部、财务部 数据来源 市场部的货款统计和财务资料 数据核对 财务部 统计周期 每月、每年一次 统计方式 数据和趋势图 1．6 成品库存周转率 指标名称 成品库存周转率 指标定义 一定时期内，成品实际库存的平均周转次数 设立目的 反映市场部成品库存周转情况，即反映商品变现速度 计算公式 相关说明 数据收集 数据来源 数据核对 统计周期 每月、每年一次 统计方式 成品库存周转率＝本期出货金额÷((期出库存额+期末库存额÷2)×100% ·成品计算用元或 KVA。 ·出货金额以合同金额或标准价格计算。 市场部 市场部的销售统计、成品仓库的库存报表、财务部的财务报表 财务部 3 1．7 市场占有率 指标名称 市场占有率 指标定义 某一时期内产品在一定地理区域（根据市场分割）的占有比率，是针对竞争对手而言 的。 设立目的 通过了解每年在各地区产品市场中所拥有的份额情况，来反映市场开发中各类产品在 市场情况，同时也间接了解竞争对手市场占有情况。 计算公式 市场占有率＝年度产品销售量(额)÷国内年度同类产品销售量(额)×100% 相关说明 ·产品种类为按 KVA（或元）,统计数据收集周期每年一次 ·根据年度销售，确定与上一年同期对比。 ·如果没有上一年同期的资料，可以确定与本期计划相比。 ·资料正确性的确认有一定困难度，建议只作管理参考用。 数据收集 企业管理部 数据来源 市场调查、政府公报 数据核对 财务部 统计周期 每年或半年一次 统计方式 数据和趋势图 1．8 市场竞争比率 指标名称 市场竞争比率 指标定义 某一时期内，主要产品在市场领域与主要竞争对手进行市场销售对比的情况。 设立目的 该指标针对市场主要竞争对手，也可以衡量市场部的相对销售能力。 计算公式 市场竞争比率=事业部实际销售额÷主要竞争对手销售额×100% 相关说明 ·主要竞争对手可以规定为国内最强的 2~3 个对手 ·资料正确性的确认有一定困难度，建议只作管理参考用。 数据收集 市场部 数据来源 各地竞标统计 数据核对 市场部 统计周期 每月、每年一次 统计方式 数据和趋势图 1．9 品牌认识度 指标名称 品牌认识度 指标定义 表示透过了 CI 广宣，消费者对企业品牌的认识程度 设立目的 考核市场部在品牌宣传的成效 计算公式 品牌认识度＝受访的认知人数÷受访总人数×100% 相关说明 ·每季度或半年或一年进行一次消费者调查。 4 ·消费者调查可委托专业调查机构或由市场部执行。 数据收集 市场部或调查机构 数据来源 调查表 数据核对 市场部 统计周期 每季度、半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 2．客户服务与管理 2．1 用户满意综合指数 指标名称 用户满意综合指数 指标定义 用户对技术、产品质量、交货期、售后服务等方面的综合满意程 度。 设立目的 从用户角度反映公司的服务水平。 计算公式 根据调查结果进行统计分析。 相关说明 ·由企业管理部设计问卷题目和统计方式，评分标准，采用问卷方式 ·对一定时期内公司的客户进行问卷调查。 ·也可委托第三方进行问卷和统计分析。 ·问卷内容应包括销售时、售后、安装、维修、品质等意见。 数据收集 企业管理部 数据来源 问卷调查 数据核对 企业管理部 统计周期 每半年一次 统计方式 数据和趋势图 2．2 投诉处理率 指标名称 投诉处理率 指标定义 在一定时间公司对客户投诉实际处理完毕的投诉数量占总投诉次数的百分数。 设立目的 反映处理用户投诉的工作态度和工作效率 计算公式 月投诉处理率=每月实际处理的投诉数量÷投诉总量×100% 相关说明 ·投诉数量指在一定时间内接到的顾客投诉的总和。 ·可考虑设立专门接受客户投诉的单位和渠道。 ·投诉处理应建立书面资料。 ·该指标可作每日管理工具。 数据收集 客户投诉管理部们 数据来源 用户服务投诉受理部门 数据核对 客户投诉管理部们 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 5 2．3 客户档案完整率 指标名称 客户档案完整率 指标定义 表示各营业区域对客情资料的管理状况。 设立目的 反映各地营业区域的营销管理能力和表现 计算公式 客户档案完整率＝合格档案数÷客户总数×100% 相关说明 ·正确地按照企业要求标准执行的视为完整。 ·由各区域总经理负管理责任；市场部定期进行业务考察。 数据收集 市场部 数据来源 业务考察 数据核对 市场部 统计周期 每季、每月一次 统计方式 数据和趋势图 3．研究开发（R&D） 3．1 申请立项通过率 指标名称 申请立项通过率 指标定义 某一时期，研发部门产品申请立项通过的比率 设立目的 考察科研中心产品立项质量情况 计算公式 申请立项通过率＝产品立项通过数÷立项总数×100% 相关说明 ·该指标可以研发小组或个人进行统计。 ·研发部门以季、半年、年提出研发立项计划。 数据收集 研发部门 数据来源 研发部门 数据核对 企业管理部 统计周期 每半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 3．2 项目及时完成率（月度计划完成率） 指标名称 项目及时完成率 指标定义 某一时期研发部门立项产品实际完成量与计划完成量的比率 设立目的 考核研发部门的项目及时完成情况 计算公式 项目及时完成率＝实际完成量÷计划完成量×100% 相关说明 ·计划完成量根据研发部门月滚动计划计算。 ·当期未完成项目，递延下期计算。 数据收集 研发部门 数据来源 研发部门 数据核对 企业管理部 6 统计周期 每半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 3．3 产品开发收益率 指标名称 产品开发收益率 指标定义 某一时期开发产品的回款金额与同期研发部开发投入的比率 设立目的 考察产品的开发效益，是否具有开发价值 计算公式 产品开发收益率=开发产品的当年回款额÷该产品同期投入×100% 相关说明 ·按产品别进行统计。 ·开发投入费用包括科研投入、人员出差、设备维修等。 ·开发收益以产品投入市场一年的营业利润合计。 ·因设计失误所造成的退货损失要从利润中扣减。 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 研发部门 统计周期 每半年一次 统计方式 数据和趋势图 4．技术设计（Technical＆Design） 4．1 人均产量 指标名称 人均产量 指标定义 某一时期，技术部门的产出换算成人均的 KVA 产量 设立目的 反映技术部的人均价值贡献的变化 计算公式 人均产量＝交付量产图纸数量 KVA÷月平均人数 相关说明 ·该指标可以产品别统计。 数据收集 技术部 数据来源 生产调度的图纸接收量和人力资源部的人数资料 数据核对 生产调度、人力资源部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 4．2 设计及时完成率 指标名称 设计及时完成率 指标定义 某一时期技术部设计实际完成量与计划完成量的比率 7 设立目的 考核技术部门的项目及时完成情况 计算公式 设计及时完成率＝实际按期完成量÷计划完成量×100% 相关说明 ·计划完成量根据技术部门月滚动计划计算。 ·当期未完成项目，递延下期计算。 ·及时完成率也可以个案及时完成得 10 分，每延迟一天扣一分，再以算式： 设计及时完成率＝得分合计÷(n×10)×100%；n 为当期应完成案件数。 数据收集 技术部门 数据来源 技术部门 数据核对 企业管理部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 4．3 设计损失率 指标名称 设计损失率 指标定义 统计在产品设计所产生的成本损失 设立目的 经由本数据提供设计部在设计品质上的挖潜 计算公式 设计损失率=Σ 设计损失金额÷Σ 合同成本金额×100% 相关说明 ·可按产品别进行统计。 ·可按设计者进行统计。 ·若作为考核指标可按设计难度给予权数。 ·设计损失包括原料、人工、制造费用的再投入成本。 ·要做好成本归属要先做好领料管理 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 技术部门 统计周期 每半年一次 统计方式 数据和趋势图 4．4 错误再发生数 指标名称 错误再发生数 指标定义 显示某一位设计者同样的错误再发生的次数 设立目的 考核并提醒设计者不要发生同样的错误以减少损失 计算公式 错误再发生数＝Σ 错误再发生数 相关说明 ·此指标可作为技术部内部管理指标。 数据收集 技术部门 数据来源 技术部门 数据核对 技术部门 8 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 4．5 技术服务度 指标名称 技术服务度 指标定义 显示技术部在产、销上的技术支援服务的满意度 设立目的 提倡技术是为服务而产生价值的精神 计算公式 调研满意度 相关说明 ·可以技术部为被调研对象；也可以个人为对象。 ·以技术部的服务部门为调研样本。 数据收集 企业管理部 数据来源 调研资料 数据核对 技术部 统计周期 每半年一次 统计方式 数据和趋势图 5．采购与供应（P&S） 5．1 采购价格指数 指标名称 采购价格指数 指标定义 指采购部门对供应商开发以及市场价格、价格谈判的管理能力 设立目的 通过该指标表现采购部门对供应商开发、辅导以及市场价格的掌握、优势谈判等所创造的 价值 计算公式 采购价格指数＝(单价变动额×当期用量)÷当期原料标准成本总额 相关说明 ·该指标的使用要先建立年度管理单价。 ·单价变动额＝Σ(当期平均单价－管理单价)。 ·当期原料标准成本总额＝Σ(管理单价×当期用量)。 数据收集 供应部采购 数据来源 MRPⅡ 系统 数据核对 财务部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 4．２采购达成率 指标名称 采购达成率 指标定义 表现对外原材物料采购的管理效益 设立目的 反映采购部门对供应商的选择与管理的情况 9 计算公式 采购达成率＝交货完成的采购笔数÷到交期的请购笔数×100% 相关说明 ·请采购笔数以交期计算。 ·该资料可用微机计算列印。 数据收集 采购部 数据来源 MRPⅡ 系统 数据核对 MRPⅡ 部门 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 5．３供应商交货一次合格率 指标名称 供应商交货一次合格率 指标定义 指供应商交货到厂经品管检验一次合格的比例 设立目的 1-通过该指标表现采购部门对供应商开发、辅导的管理。 2-追求厂商供应成本的最小化。 计算公式 供应商交货一次合格率＝1－(退货批数＋特采批数)÷交货批数×100% 相关说明 ·同一批货交货二次即计为二批。 ·于交货处建立品质看板有助于厂商竞争与改善品质。 ·该指标为供应商管理与辅导的重要指标，建议作为管理要项而 不作为考核指标。 数据收集 质检科 数据来源 验货单 数据核对 采购部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 5．4 原料库存周转率 指标名称 原料库存周转率 指标定义 一定时期内，原料实际库存的平均周转次数 设立目的 1-反映从调度→采购→仓管的计划及管理能力。 2-即反映原料资金变现速度 计算公式 原料库存周转率=生产领料总金额÷((期出库存额+期末库存额)÷2)×100% 相关说明 ·原料单价建议使用管理单价。 ·淡旺季产品应与去年同期作管理比较。 ·该指标可分类为：成品、原料、备品备件、劳保文具。 数据收集 仓管科 数据来源 MRPⅡ 系统 数据核对 财务部 统计周期 每月、每年一次 10 统计方式 数据和趋势图 6．制造与品质控制（M&QC） 6．1 工资毛利润贡献率 指标名称 工资毛利润贡献率 指标定义 公司某一定时期的税前利润额与核发工资的比较 设立目的 通过工资利润比的表现，掌握生产工厂所创造价值的变化，也就是说调薪是否有相对地 提高生产能力。此说明产品成本的升降。 计算公式 工资毛利润贡献率＝(毛利润÷核发工资)×100% 相关说明 ·毛利润＝生产产值－生产成本（生产成本包括原料成本、直接工资、制造费用） ·核发工资要包含临时工、契约工的工资。 ·工资合计包含从车间主任以下人员 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 生产部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 6.2 产品一次合格率 指标名称 产品一次合格率 指标定义 指产品从生产的第一道工序始到最后一道工序止的一次合格数量占总产量的比率 设立目的 反映生产部门的生产水平和质量保证水平、加工水平 计算公式 一次合格率=1－(月不良产次量÷月产量)×100% 相关说明 ·一批产品有二项不良点即计算二次不良。 ·同一产品先后二次送检不良即计算二次不良。 ·该指标为生产部门日常管理的重要指标。 数据收集 质检科 数据来源 品管检验记录 数据核对 各车间 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 6．3 在制品周转率 指标名称 在制品周转率 指标定义 一定时期内，生产部门实际库存的平均周转次数 设立目的 反映生产车间内库存周转情况，即反映车间资金积压速度 计算公式 在 制 品 周 转 率 ＝ 入 库 成 品 原 料 总 成 本 ÷(( 在 制 品 期 初 库 存 额 ＋ 在 制 品 期 末 库 存 11 额)÷2)×100% 相关说明 ·原料单价建议使用管理单价。 ·淡旺季产品应与去年同期作管理比较。 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 各车间 统计周期 每月、每年一次 统计方式 数据和趋势图 6．4 生产效率 指标名称 生产效率 指标定义 是指生产部门的投入工时的有效利用率 设立目的 反映生产管理对人员、设备和制程的管理效率 计算公式 生产效率＝Σ 产成品核定工时÷Σ 产成品投入工时×100% 相关说明 ·Σ 核定工时即各个投产合同所额定的生产工时合计 ·投入工时要扣除因停电、缺料等外部因素所造成的停产工时。 ·要做到这项统计必须每日由车间提报工时记录。 ·该指标为生产日常管理的重要指标。 数据收集 各车间 数据来源 入库单、考勤资料 数据核对 生产部 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 5．5 原料收率 指标名称 原料收率 指标定义 是指生产部门的投入原料的有效利用率 设立目的 反映生产管理对人员、设备和制程的管理在原料上产生的效益 计算公式 原料收率＝Σ 产成品标准用料合计÷Σ 产成品领用原料合计×100% 相关说明 ·要做到这项统计必须领料按合同归属领料。 ·该指标为生产日常管理的重要指标。 数据收集 财务部 数据来源 入库单、领料单、MRPⅡ 数据核对 生产部 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 12 6．6 设备时间利用率 指标名称 设备时间利用率 指标定义 是指设备在时间上的有效利用率 设立目的 反映生产部门对设备的维修、保养与使用的管理效益 计算公式 设备利用率＝1－(停机总工时÷设备可用总工时×100%) 相关说明 ·设备可用总工时 24 小时。 ·停机工时是指停电、未排产、缺料停产、缺料待修、故障等因素停机。 ·缺料待修指因缺少备件停机超过 30 分钟以上的停机，30 分钟计为故障，超出时间计为 缺料停机。 ·要做到这项统计必须做好设备运行的停机记录。 ·该指标为生产日常管理的重要指标。 数据收集 生产调度 数据来源 设备停机记录 数据核对 生产部长 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 6．7 设备有效生产率 指标名称 设备有效生产率 指标定义 是指生产部门对设备的有效利用率 设立目的 反映生产部门对设备的维修、保养与使用管理效益 计算公式 设备利用率＝(设备开机总工时－外部停机总工时)÷设备开机总工时×100% 相关说明 ·设备开机总工时即每日上班工时（包括加班工时）。 ·外部停机总工时是指停电、未排产、缺料停产、缺料待修等因素的停机总工时。 ·缺料待修指因缺少备件停机超过 30 分钟以上的停机，30 分钟计为故障，超出时间计为 缺料停机。 ·要做到这项统计必须做好设备运行的停机记录。 ·该指标为生产日常管理的重要指标。 数据收集 生产调度 数据来源 设备停机记录 数据核对 生产部长 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 6．8 合同准时完成率 指标名称 合同准时完成率 指标定义 是指生产部门对合同交期的管理能力 设立目的 反映生产部门从原料供应→生产调度→制程管理的综合效益 计算公式 合同准时完成率＝1－(当月延迟合同数量÷当月应交货合同数量)×100% 13 相关说明 ·上月延迟到本月的合同并入本月计算。 ·合同延迟一天交货即视为延迟合同。 ·该指标为生产日常管理的重要指标。 数据收集 市场部 数据来源 合同&出货单 数据核对 生产部 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 7．人力资源（HR） 7． 1 员工自然流动率 指标名称 员工自然流动率 指标定义 一定时期内公司员工流动的比率 设立目的 借该指标考察部门的稳定性和人员代谢 计算公式 员工自然流动率＝离职人数÷在编的平均人数×100% 相关说明 ·员工应有一定的新陈代谢。 ·流动率一般在 5%或以下较好。 ·员工在试用期满前离职不列入统计。 ·该指标为人力资源的管理参考指标，建议作为政策参考用。 数据收集 人力资源部 数据来源 离职单 数据核对 人力资源部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 7．2 人员需求达成率 指标名称 人员需求达成率 指标定义 一定时期内各部门于编制内提出人员增补需求的完成状况 设立目的 显示人力资源部门对各单位服务的绩效 计算公式 人员需求达成率＝报到人数÷需求人数×100% 相关说明 ·报到员工要满足用人单位的人才需求规格。 ·人员是否录用应由需求单位面试决定。 数据收集 人力资源部 数据来源 人员需求申请单 数据核对 各部门 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 14 7．3 培训计划达成率 指标名称 培训计划达成率 指标定义 指在一定时期内培训计划的执行状况 设立目的 考察员工受培训及人才培养的执行 计算公式 培训计划达成率＝培训计划执行总时数÷培训计划总时数×100% 相关说明 ·培训指对员工进行有关公司文化、专业技能、外部培训、委托培养等方面正式的有组织的 培训。 ·培训计划总时数＝Σ 计划课时数×计划人数 ·培训课程要以满足各单位的培训需求为原则。 数据收集 人力资源部 数据来源 培训通知或记录 数据核对 各部门 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 7．财务管理 7．1 结算延迟天数 指标名称 结算延迟天数 指标定义 表示财务部门财务结算时效和日常单据处理的能力 设立目的 考核财务部门的人员工作效率 计算公式 结算延迟天数以规定的结算完成日计算 相关说明 ·每月结算延迟天数的累加即为年的延迟天数。 ·提早完成的天数不予计算。 数据收集 厂长办公室 数据来源 结算资料 数据核对 财务部 统计周期 每月、每年一次 统计方式 数据和趋势图 7．2 支出审核失误率 指标名称 支出审核失误率 指标定义 表示财务部门在稽核功能上的表现状况 设立目的 考核财务部门的单据与出纳管理能力 计算公式 支出审核失误率＝不当支出金额÷支出总额 15 相关说明 ·所谓不当支出为请款手续和资料有缺陷的。 ·所谓不当支出为超出核决权限而付款的 数据收集 审计 数据来源 请款单据 数据核对 财务部 统计周期 每月、季一次 统计方式 数据和趋势图 7．3 资金调度达成率 指标名称 资金调度达成率 指标定义 对财务部门提供资金需求的服务能力 设立目的 考核财务部门的资金管理和运筹的能力 计算公式 资金调度达成率＝资金调度完成金额÷经核准的资金需求总额 相关说明 数据收集 财务部 数据来源 财务部 数据核对 企业管理部 统计周期 每半年一次 统计方式 数据和趋势图 8．投资管理 8．1 投资成功率 指标名称 投资成功率 指标定义 表示对投资评估、审核与管理的严谨性 设立目的 考核投资项目的成功比率 计算公式 投资成功率＝投资成功件数÷投资总件数×100% 相关说明 ·投资成功以达成投资评估的 80%(含)即为成功。 ·投资评估可以投资回收年限或投资报酬率为基准。 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 企业管理部 统计周期 每半年一次、每件投资案结案时 统计方式 数据和趋势图 8．2 投资预算超支比率 16 指标名称 投资预算超支比率 指标定义 对投资项目的预算核算、审核与执行的管理能力 设立目的 考核投资项目的预算管理的评价 计算公式 投资预算超支比率＝Σ(投资实际发生金额－投资预算金额)÷Σ 投资预算金额×100% 相关说明 ·计算投资发生金额－投资预算金额时要按每一件投资案计算。 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 项目经理 统计周期 每半年一次、每件投资案结案时 统计方式 数据和趋势图 8．3 投资延迟天数 指标名称 投资延迟天数 指标定义 对投资项目的进度规划与进行的管理能力 设立目的 考核投资项目的执行进程管理的评价 计算公式 投资延迟天数＝Σ(投资实际完成日－投资预定完成日) 相关说明 ·投资完成日以能交付使用的日期为完成基准日。 ·提前完成不列入计算；也就是说，提前完成不能扣抵另案件的延迟。 数据收集 企业管理部 数据来源 工作报告 数据核对 项目经理 统计周期 每半年一次、每件投资案结案时 统计方式 数据和趋势图 9．目标管理 9．1 目标完成率 指标名称 目标完成率 指标定义 说明对目标管理的计划、协调与执行的管理能力 设立目的 通过该指标强化各部门及员工对工作计划、执行的管理评价 计算公式 目标完成率＝目标完成件数÷同时期应完成目标件数×100% 相关说明 ·该指标的评价要先做好目标管理的工作。 ·各部门、员工每年、月第一天提报当期的工作目标并呈主管核 准。同时，提报上一期的工作执行成果。 ·目标的产生 1-员工自我设定 2-主管工作指派。 ·员工提报工作成果时，要对自身的目标完成进行自我评价。 ·目标管理的量表如附件。 17 数据收集 各部门 数据来源 目标管理表 数据核对 各当事人及部门主管 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 9．2 内部服务满意度 指标名称 内部服务满意度 指标定义 显示内部客户服务精神的管理 设立目的 提倡内部客户服务的精神，进一步贯彻全员服务意识 计算公式 内部服务满意度＝调研平均得分 相关说明 ·以各部门的服务意识、服务行为为调研主题；以相关部门为对象。 数据收集 企业管理部 数据来源 调研资料 数据核对 各部门 统计周期 每半年或一年一次 统计方式 数据和趋势图 18 部 门： 目标人： 项次 广东顺德电气有限公司 目标设定发表 目 标 内 完成时间 完 成 标 准 目 日期： 年 月 日 标 对 策 容 核 准 ： 制表： 部 门： 目标人： 审 核 ： 日期： 年 月 日 项次 目 标 内 完成时间 完 成 标 准 目 标 成 果 容 核 准 ： 制表： 审 核 ： 目标完成率： 20
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粮油公司人力资源部考核指标及评估标准格式
黄海粮油工业（山东）有限公司 KPI 指标及评估标准体系 一、人力资源与公共事务部 1、部门指标 1.1 人力资源配置完成率（30） 指标定义 考核期内实际到岗人数占公司批准的招募计划数 设立目的 考核人力资源部的招聘效率，确保各部门人员能及时到岗 计算公式 （期内实际到岗人数÷公司批准的招募计划数）X100% 相关说明 ·部门填写《人员增补申请表》，经总经理批准后，人力资源部负责招聘； ·月底由招聘管理员统计、汇总增补人员招聘完成情况（跨月招聘者列于要求 到岗时限月），并下发各部门备核； ·无时限要求者暂定60日 数据来源 各部门《人员增补申请表》 数据收集 招聘管理员 数据提供 招聘管理员 数据审核 部门经理、公司各部门 统计周期 每月一次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 附《人员增补申请表》 1.2 后勤服务满意度（20） 指标定义 设立目的 各部门员工（或客户）对食堂、信息、环卫等后勤保障的满意度调查结果 ·考核人力资源部在食堂、信息、环卫等后勤保障方面的服务水平； ·籍此找出不足，提高服务水平 计算公式 取下属各岗位的满意度调查的综合平均成绩 相关说明 ·人力资源部统一下发《后勤服务满意度调查问卷》； ·各部门根据问卷项目及标准进行评分后，由内勤提报至绩效管理员； ·绩效管理员整体汇总最后得分； ·若出现投诉，每次在原得分基础上扣？分 数据来源 《后勤服务满意度调查问卷》 数据收集 绩效管理员、各部门内勤 数据提供 绩效管理员、部门经理、公司各部门 数据审核 部门经理 统计周期 每月一次 1 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 附《后勤服务满意度调查问卷》 1.35S 现场与安全管理（20） 指标定义 设立目的 公司各部门对5S现场及安全的管理状态 ·考核人力资源部对各部门5S现场及安全管理的监督力度 ·籍此督促人力资源部监督各部门提高5S现场及安全管理水平 计算公式 取公司检查的各部门现场与安全管理情况得分的平均值进行统计评定 相关说明 由公司5S事务局统一制订检查标准，对各部门进行评定 数据来源 5S事务局检查文件 数据收集 公司安全办 数据提供 安全办主管 数据审核 部门经理、公司各部门 统计周期 每月？次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 检查评估办法附于各部门相应岗位 1.4 企管工作计划完成率（20） 指标定义 公司或部门交办的企管项目、文化建设、宣传法务等工作的完成状况 设立目的 通过对公司企管工作的进度及质量进行考核，保证部门管理工作的顺利开 展，提高企业管理水平、企业知名度及员工凝聚力。 计算公式 根据工作完成情况与工作计划相比较得分 相关说明 ·有项目，根据项目的进度及质量与评估标准进行比较评价； ·无大型项目，取前期此项指标的平均值 数据来源 企管工作的进度及其质量 数据收集 企管办主管 数据提供 部门经理 数据审核 总经理 统计周期 每月一次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 1.5 培训效果满意度(10) 2 指标定义 参训人员对公司组织的培训效果的满意程度 设立目的 考核参训人员对培训效果的满意度进行评价，籍此督促人力资源部不断提高 培训计划的执行质量 计算公式 根据培训管理员或咨询公司提供的《培训效果满意度调查问卷》统计得分 相关说明 ·培训结束，培训管理员下发调查问卷； ·参训人员根据评估项目及效果进行评估； ·培训管理员根据评估结果统计最后得分 ·若无相应培训，取前期指标的平均值 数据来源 《培训效果满意度调查问卷》 数据收集 培训管理员 数据提供 培训管理员 数据审核 部门经理 统计周期 培训完毕后 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 一般 差 《培训效果满意度调查问卷》根据培训内容另行设计。 2、部门经理 2.1 部门综合指标（50） 指标定义 设立目的 部门指标的综合得分 ·部门的大部分业绩通过经理来实现； ·体现团队与个人关系 计算公式 部门指标得分x50％ 相关说明 部门指标的综合得分x50％即为该项最终得分。 数据来源 部门指标得分 数据收集 绩效管理员 数据提供 绩效管理员 数据审核 人力资源部经理 统计周期 每月一次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 2.2 人力资源政策与管理效果评价(20) 指标定义 总经理对人力资源部经理对人力资源政策执行的一种总体评价（如相关政策 的把握、执行，劳动纪律的遵守等） 3 设立目的 考核此项指标，督促人力资源经理加强管理力度，提升企业的管理水平，营 造黄海氛围。 计算公式 根据总经理平时把握或抽查进行扣分 相关说明 ·根据人力资源经理对相关政策的把握、执行情况进行综合评价 ·对劳动纪律等状况进行抽查扣减，每查违犯一次扣2分。 数据来源 总经理对相关工作的把握及对相关工作的抽查 数据收集 总经理 数据提供 总经理 数据审核 总经理 统计周期 随机 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 2.3 下属员工管理成效（10） 指标定义 设立目的 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以及沟通等状况测评 ·考核对下属员工的指导、教育等管理效果； ·籍此提高领导者管理水平，促进团队建设 计算公式 《下属员工管理成效问卷调查》各项综合得分 相关说明 ·由人力资源部下发《下属员工管理成效问卷调查》； ·参评人员根据项目及标准进行评定； ·最后由内勤对结果进行汇总统计，并连同问卷一起提报绩效管理员； ·问卷仅对内勤、绩效管理员、人力资源主管、人力资源经理公开 数据来源 《下属员工管理成效问卷调查》 数据收集 行政内勤 数据提供 绩效管理员 数据审核 人力资源部经理 统计周期 每月一次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 附《下属员工管理成效问卷调查》。 2.4 部门费用控制率（10） 指标定义 部门实际发生管理费用占计划管理费用的比率 设立目的 通过对部门管理费用的控制状况进行分析，总结不足，进行改进，达到控制 成本费用的目的。 计算公式 （实际发生管理费用÷计划管理费用）X100% 相关说明 ·每月由财务根据量化考核数据进行统计汇总； 4 ·并将汇总数据提报人力资源部 数据来源 部门各项费用报销单据 数据收集 财务管理部 数据提供 考评会计 数据审核 财务管理部经理 统计周期 每月一次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 2.5 后勤服务满意度 同部门。 3、人力资源主管 3.1 人力资源配置完成率（30） 同部门指标。 3.2 人事服务满意度（30） 指标定义 员工（客户）对招聘、培训、薪酬、绩效等工作方面的服务综合满意程度 设立目的 从员工角度综合反映人力资源部的服务水平 计算公式 根据满意度调查问卷结果数值统计分析及投诉数进行扣分 相关说明 ·人力资源部统一下发《人事服务满意度调查问卷》； ·各部门根据问卷评估项目进行评定，完毕后由内勤统一交至绩效管理员； ·绩效管理员根据评分最后统计得分 ·若出现投诉，每次在原得分基础上扣？分 数据来源 《人事服务满意度调查问卷》、投诉 数据收集 各部门内勤、绩效管理员 数据提供 绩效管理员 数据审核 人力资源主管、部门经理 统计周期 每月一次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 附《人事服务满意度调查问卷》 3.3 培训工作计划完成情况（20） 指标定义 对列于部门计划和公司批准的临时培训计划执行情况，包括人次完成率与效 果满意度两项。 设立目的 ·考核人力资源部对培训计划的执行、贯彻情况； 5 ·提高培训质量 计算公式 相关说明 ·（培训人次完成率＝实际参加培训人数÷计划参训人次）x100％； ·根据培训管理员或咨询公司设计的《培训效果满意度调查》结果数值统计 ·两项各占10； ·培训多于一次时，取其平均值，若无培训，取其前期月度平均值； ·培训计划参训人数根据审批结果在通知中列明的数据为准，若有变动，以最 后核定为准，实际参训人数以签到表为准； ·培训满意度以现场问卷评估为准 数据来源 培训通知、签到表、《培训效果满意度调查》 数据收集 培训管理员 数据提供 培训管理员 数据审核 人力资源主管、部门经理、参训人员 统计周期 培训完毕时统计 考核说明： 评估标准 1 优秀 良好 尚可 一般 差 良好 尚可 一般 差 考核说明： 评估标准 2 优秀 附《签到表》 3.4 人力资源基础信息管理（10） 指标定义 人力资源相关基础信息的准确性、完整性、动态性。 设立目的 考核人力资源基础信息的准确、完整及动态性，确保更好地为部门及公司服务 计算公式 根据资料的准确、规范等进行扣分。 ·部门经理随机抽查或在信息使用过程中发现应该无误的信息没有或错误，采 相关说明 用倒扣法； ·本人提供不出规定资料 1 次扣 2 分，不规范或未及时更新 1 次扣 1 分； ·每月至少抽查两次。 数据来源 被考核人资料、信息、抽查结果 数据收集 部门经理 数据提供 部门经理 数据审核 部门经理、被考核人 统计周期 随时、抽查完毕时 评估标准 1 优秀 良好 尚可 一般 差 3.5 下属员工管理成效（10） 6 指标定义 设立目的 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以及沟通等状况测评 ·考核对下属员工的指导、教育等管理效果； ·籍此提高领导者管理水平，促进团队建设 计算公式 《下属员工管理成效问卷调查》各项综合得分 相关说明 ·由人力资源部下发《下属员工管理成效问卷调查》； ·参评人员根据项目及标准进行评定； ·最后由内勤对结果进行汇总统计，并连同问卷一起提报绩效管理员； ·问卷仅对内勤、绩效管理员、人力资源主管、人力资源经理公开 数据来源 《下属员工管理成效问卷调查》 数据收集 行政内勤 数据提供 绩效管理员 数据审核 人力资源部经理 统计周期 每月一次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 《下属员工管理成效问卷调查》同经理。 4、招聘管理员 4.1 人力资源配置完成率（40） 同部门考核指标。 4.2 工作服务满意度（20） 指标定义 员工（客户）对招聘、人事办理等工作各方面的服务综合满意程度 设立目的 从员工角度综合反映人力资源部的服务水平 计算公式 根据满意度调查问卷结果数值统计分析及投诉数进行扣分 相关说明 ·人力资源部统一下发《人事服务满意度调查问卷》； ·各部门根据问卷评估项目进行评定，完毕后由内勤统一交至绩效管理员； ·绩效管理员根据评分最后统计得分 ·若出现投诉，每次在原得分基础上扣？分 数据来源 《人事服务满意度调查问卷》、投诉 数据收集 各部门内勤、绩效管理员 数据提供 绩效管理员 数据审核 人力资源主管、部门经理 统计周期 每月一次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 数据来源于《人事服务满意度调查问卷》中招聘部分。 7 4.3 人力资源基础信息管理（20） 指标定义 人力资源相关基础信息的准确性、完整性、动态性。 设立目的 考核人力资源基础信息的准确、完整及动态性，确保更好地为部门及公司服务 计算公式 根据资料的准确、规范等进行扣分。 ·人力资源主管随机抽查或在信息使用过程中发现应该无误的信息没有或错 相关说明 误，采用倒扣法； ·本人提供不出规定资料 1 次扣 2 分，不规范或未及时更新 1 次扣 1 分； ·每月至少抽查两次。 ·抽查重点为员工基本档案资料、员工资料表信息的完整/准确/有效、健康证管 理、员工人事手续/合同等相关岗位信息 数据来源 被考核人资料、信息、抽查结果 数据收集 人力资源主管 数据提供 人力资源主管、 数据审核 招聘管理员、人力资源主管、部门经理 统计周期 随时、抽查完毕时 考核说明： 评估标准 1 优秀 良好 尚可 一般 差 4.4 交办事项完成效率和质量（10） 指标定义 对于主管（或经理）交办的各项事务的完成状况 设立目的 通过对本岗位交办事务执行、完成状况的考核、反馈，提高员工的做事技巧及 做事能力。 计算公式 根据对交办事务的完成状况扣分 相关说明 ·对于主管（或经理）交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣2分， 质量达不到要求扣2分，两者同时扣5份，有客观原因或困难，要及时沟通， 事后反映不予认可，对完成情况主管要予以记录； ·经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分。 数据来源 主管记录 数据收集 主管 数据提供 主管、部门经理 数据审核 招聘管理员、人力资源主管、部门经理 统计周期 每月一次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 4.5 人才储备率（10） 8 指标定义 每月根据分析报告储备的人员数量完成状况 设立目的 分析掌握公司岗位的人才需求及市场供应状况，储备需要人员，更好地为招 聘服务 计算公式 根据储备完成情况进行扣分 ·要求管理员熟练掌握公司各岗位的人力资源配置状况，并每月25日前根据人 相关说明 才供求状况，提交公司《人力资源供求及储备分析报告》； ·根据主管与经理审核批准的分析结果确定储备哪个岗位、什么专业或特长的 人才及储备数量，对储备人员注明投递简历时间、最近一次联系/沟通时间/联 系结果，并由主管随机抽查储备人才情况是否真实，数量每少5%扣2分，低于 5％扣1分，检查出提供数据不真实一人次扣3分。 数据来源 《人力资源供求及储备分析报告》 数据收集 招聘管理员 数据提供 人力资源主管 数据审核 招聘管理员、人力资源主管、部门经理 统计周期 每月一次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 每月《人力资源供求及储备分析报告》需每月提报 5.培训管理员 5.1 培训效果满意度（30） 见部门考核指标。 5.2 培训人次完成率（30） 指标定义 实际参加培训人数占计划参训人数的比率 设立目的 针对目前培训参与状况，提高参与率，增强培训效果 计算公式 （实际参加培训人数÷计划参训人次）x100％ 相关说明 ·培训多于一次时，取其平均值，若无培训，取其前期月度平均值； ·培训计划参训人数根据审批结果在通知中列明的数据为准，若有变动，以最 后核定为准，实际参训人数以签到表为准； 数据来源 培训通知、签到表 数据收集 培训管理员 数据提供 培训管理员 数据审核 人力资源主管、部门经理、各部门 统计周期 每月一次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 签到表见部门指标 9 5.3 交办事项完成效率和质量（20） 指标定义 对于主管（或经理）交办的各项事务的完成状况 设立目的 通过对本岗位交办事务执行、完成状况的考核、反馈，提高员工的做事技巧及 做事能力。 计算公式 根据对交办事务的完成状况扣分 相关说明 ·对于主管（或经理）交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣2分， 质量达不到要求扣2分，两者同时扣5份，有客观原因或困难，要及时沟通， 事后反映不予认可，对完成情况主管要予以记录； ·经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分。 数据来源 主管记录 数据收集 主管 数据提供 主管、部门经理 数据审核 培训管理员、人力资源主管、部门经理 统计周期 每月一次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 5.4 人力资源信息管理（10） 指标定义 人力资源相关基础信息的准确性、完整性、动态性。 设立目的 考核人力资源基础信息的准确、完整及动态性，确保更好地为部门及公司服务 计算公式 根据资料的准确、规范等进行扣分。 ·人力资源主管随机抽查或在信息使用过程中发现应该无误的信息没有或错 相关说明 误，采用倒扣法； ·本人提供不出规定资料 1 次扣 2 分，不规范或未及时更新 1 次扣 1 分； ·每月至少抽查两次。 ·抽查重点包括员工培训所有档案、员工资料表中相关信息、职务职资料、相关 的文件批件等； ·由 9000 办查出的不合格项者 1 次扣 5 分。 数据来源 被考核人资料、信息、抽查结果 数据收集 人力资源主管、9000办 数据提供 人力资源主管、9000办 数据审核 培训管理员、人力资源主管、部门经理、9000办 统计周期 随时、抽查完毕时 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 10 5.5 谈话制度落实情况（10） 指标定义 各部门对《员工谈话制度》的履行状况 设立目的 通过对本指标的考核，督促培训管理员加强各部门对本制度的履行，达到上 下级沟通协作的目的 计算公式 取《下属员工管理成效问卷调查》中本制度履行状况的平均值 相关说明 取《下属员工管理成效问卷调查》中本制度履行状况的平均值 数据来源 《下属员工管理成效问卷调查》 数据收集 各部内勤、绩效管理员 数据提供 绩效管理员 数据审核 各部门、人力资源经理 统计周期 每月一次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 《下属员工管理成效问卷调查》见经理指标 6、薪酬管理员 6.1 日常工作完成效率和质量（30） 指标定义 对于主管（或经理）交办的各项事务的完成状况 设立目的 通过对本岗位交办事务执行、完成状况的考核、反馈，提高员工的做事技巧及 做事能力。 计算公式 根据对交办事务的完成状况扣分 相关说明 ·对于主管（或经理）交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣2分， 质量达不到要求扣2分，两者同时扣5份，有客观原因或困难，要及时沟通， 事后反映不予认可，对完成情况主管要予以记录； ·经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分。 数据来源 主管记录 数据收集 主管 数据提供 主管、部门经理 数据审核 薪酬管理员、人力资源主管、部门经理 统计周期 每月一次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 6.2 薪酬差错次数（20） 指标定义 对员工工资、福利、保险等的核算错误次数 设立目的 通过对此项指标的考核，督促薪酬管理员加强对本项工作的严谨态度，减少 11 失误次数，提高服务满意度 计算公式 根据核算差错次数进行扣分 相关说明 员工凭工资条，发现因考勤或其他原因造成工资差错，可直接找薪酬管 理员要求核实处理，确因管理员造成的失误，由其出具书面意见，并与 财务部协调进行工资调整，财务部对其差错进行统计，核实的错误3人次 以内为满分，另外每错误一人次扣2分，另外，财务审核查实的差错也在 此之列； 主管检查发现违反考勤纪律一次扣10分；工作不认真，有问题不深究导 致失误每发现一次扣5分。 对各类保险缴纳情况，造成的人数、金额，或其他差错，每人次扣1分。 数据来源 员工提报、工资表 数据收集 财务管理部 数据提供 财务管理部 数据审核 薪酬管理员、财务管理部、人力资源主管、部门经理 统计周期 每月一次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 6.3 工作服务满意度（20） 指标定义 员工（客户）对薪酬计算、投诉处理等工作各方面的服务综合满意程度 设立目的 从员工角度综合反映人力资源部的服务水平 计算公式 根据满意度调查问卷结果数值统计分析及投诉数进行扣分 相关说明 ·人力资源部统一下发《人事服务满意度调查问卷》； ·各部门根据问卷评估项目进行评定，完毕后由内勤统一交至绩效管理员； ·绩效管理员根据评分最后统计得分 ·若出现投诉，每次在原得分基础上扣？分 数据来源 《人事服务满意度调查问卷》、投诉 数据收集 各部门内勤、绩效管理员 数据提供 绩效管理员 数据审核 人力资源主管、部门经理 统计周期 每月一次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 数据来源于《人事服务满意度调查问卷》中薪酬部分。 6.4 薪酬计算发放及时性（20） 指标定义 对每月工资的发放时间与规定发放时间的比较 12 设立目的 督促薪酬管理员每月按时统计核算员工工资，提高工作效率与员工的满意度 计算公式 按照发放的延误时间进行扣分 相关说明 根据公司规定时限，因绩效考核结果迟报和打卡记录器故障，每晚1天扣1分。 自身原因每晚一天扣5分 数据来源 工资核算完成时间 数据收集 薪酬管理员 数据提供 薪酬管理员 数据审核 财务管理部、人力资源主管、部门经理 统计周期 每月一次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 6.5 人力资源信息管理 指标定义 人力资源相关基础信息的准确性、完整性、动态性。 设立目的 考核人力资源基础信息的准确、完整及动态性，确保更好地为部门及公司服务 计算公式 根据资料的准确、规范等进行扣分。 ·人力资源主管随机抽查或在信息使用过程中发现应该无误的信息没有或错 相关说明 误，采用倒扣法； ·本人提供不出规定资料 1 次扣 2 分，不规范或未及时更新 1 次扣 1 分； ·每月至少抽查两次。 ·抽查重点包括考勤/工资/保险/劳动纠纷资料存档，员工资料表信息更新、补 充，转正定级等相关人事文件存档或其它与本岗位相关的信息。； 数据来源 被考核人资料、信息、抽查结果 数据收集 人力资源主管 数据提供 人力资源主管 数据审核 薪酬管理员、人力资源主管、部门经理 统计周期 随时、抽查完毕时 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 7、绩效管理员 7.1 绩效考核结果提供的及时性（25） 指标定义 薪酬管理员收到考核结果的时间与规定提供时间的比较 设立目的 督促绩效管理员高效及时地提供考核结果，以便工资核算，提高服务满意度 计算公式 根据提供结果的延误时间进行扣分 相关说明 根据公司规定时限，因部门上报延迟或不合格调整，晚于规定时间1天扣1 分，自身原因每超过1天扣5分 13 数据来源 考核结果提供时间 数据收集 薪酬管理员 数据提供 薪酬管理员 数据审核 绩效管理员、人力资源主管、部门经理 统计周期 每月一次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 7.2 考核结果的准确性（25） 指标定义 考核结果统计的差错次数 设立目的 通过对此项指标的考核，督促绩效管理员加强对本项工作的严谨态度，减少 失误次数，提高服务满意度 计算公式 根据统计的差错次数扣分 相关说明 员工根据工资条对考核分值存在疑义，可直接到绩效管理员处核实，绩效管 理员负责处理，若因绩效管理员失误造成分值输入错误，由绩效管理员出具 说明，交薪酬管理员，薪酬管理员对差错进行统计并协调财务调整工资 数据来源 工资条、员工提报 数据收集 薪酬管理员 数据提供 薪酬管理员 数据审核 绩效管理员、薪酬管理员、人力资源主管、部门经理、财务管理部 统计周期 每月一次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 7.3 考核服务和投诉处理满意度（20） 指标定义 员工（客户）对招聘、投诉处理等工作各方面的服务综合满意程度 设立目的 从员工角度综合反映人力资源部的服务水平 计算公式 根据满意度调查问卷结果数值统计分析及投诉数进行扣分 相关说明 ·人力资源部统一下发《人事服务满意度调查问卷》； ·各部门根据问卷评估项目进行评定，完毕后由内勤统一交至绩效管理员； ·绩效管理员根据评分最后统计得分 ·若出现投诉，每次在原得分基础上扣？分 数据来源 《人事服务满意度调查问卷》、投诉 数据收集 各部门内勤、绩效管理员 数据提供 绩效管理员 数据审核 人力资源主管、部门经理 统计周期 每月一次 14 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 数据来源于《人事服务满意度调查问卷》中绩效部分。 7.4 交办事项完成效率和质量（20） 指标定义 对于主管（或经理）交办的各项事务的完成状况 设立目的 通过对本岗位交办事务执行、完成状况的考核、反馈，提高员工的做事技巧及 做事能力。 计算公式 根据对交办事务的完成状况扣分 相关说明 ·对于主管（或经理）交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣2分， 质量达不到要求扣2分，两者同时扣5份，有客观原因或困难，要及时沟通， 事后反映不予认可，对完成情况主管要予以记录； ·经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分。 数据来源 主管记录 数据收集 主管 数据提供 主管、部门经理 数据审核 绩效管理员、人力资源主管、部门经理 统计周期 每月一次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 7.5 人力资源信息管理 指标定义 人力资源相关基础信息的准确性、完整性、动态性。 设立目的 考核人力资源基础信息的准确、完整及动态性，确保更好地为部门及公司服务 计算公式 根据资料的准确、规范等进行扣分。 ·人力资源主管随机抽查或在信息使用过程中发现应该无误的信息没有或错 相关说明 误，采用倒扣法； ·本人提供不出规定资料 1 次扣 2 分，不规范或未及时更新 1 次扣 1 分； ·每月至少抽查两次。 ·抽查重点包括员工资料表中相关信息、奖惩任免文件、考核/体系跟踪改进信 息、岗位说明书/组织结构更新维护等； 数据来源 被考核人资料、信息、抽查结果 数据收集 人力资源主管 数据提供 人力资源主管 数据审核 绩效管理员、人力资源主管、部门经理 统计周期 随时、抽查完毕时 考核说明： 15 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 16 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 17 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 18 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 19 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 20 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 21 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 22 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 23 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 24 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 25 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 26 27
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粮油公司饲料事业部
黄海粮油工业（山东）有限公司 饲料事业部 目录 一、部门绩效考核指标............................................. ３ 1．1 部门职能.............................................................３ 1．2 部门指标.............................................................３ 二、部门绩效考核评估标准.........................４ 三、岗位绩效考核指标.............................５ 3.01 部门经理.............................................................５ 3.02 销售经理.............................................................５ 3.03 销售管理主管.........................................................６ 3.04 销售管理员（营业厅）.................................................６ 3.07 市场策划员...........................................................７ 3.08 采购经理.............................................................７ 3.09 采购员...............................................................８ 3.10 技术经理.............................................................９ 3.11 技术服务员...........................................................９ 3.12 饲料厂厂长...........................................................９ 3.13 生产主管...........................................................１０ 3.14 仓库主管...........................................................１１ 3.17 全价料班长.........................................................１１ 3.18 库管班长/库管员....................................................１２ 3.19 操作工（主控工、制粒工、楼层工、配料工）...........................１２ 3.20 统计员.............................................................１３ 3.21 行政内勤...........................................................１３ 四、岗位绩效考核评估标准.........................１５ 4.01 4.02 4.05 4.06 4.07 4.08 4.09 4.10 4.11 4.12 4.13 部门经理...........................................................１５ 销售经理...........................................................１５ 销售管理主管.......................................................１６ 销售管理员.........................................................１７ 市场策划员.........................................................１７ 采购经理...........................................................１８ 采购员.............................................................１９ 技术经理...........................................................２０ 技术服务员.........................................................２１ 饲料厂厂长.........................................................２１ 生产主管...........................................................２２ 1 黄海粮油工业（山东）有限公司 4.14 4.17 4.18 4.19 4.20 4.21 仓库主管...........................................................２３ 全价料班长.........................................................２４ 库管班长/库管员....................................................２４ 操作工（主控工、制粒工、楼层工、配料工）...........................２５ 统计员.............................................................２６ 行政内勤...........................................................２７ 2 黄海粮油工业（山东）有限公司 一、部门绩效考核指标 1．1 部门职能 负责公司饲料产品的开发、设计、生产、销售以及销售服务，实现公司下达的各项经营 指标。 1．2 部门指标 序号 考核指标 权重% 数据提供 指标说明 1 销量完成率 30 财务管理部 （实际完成量÷计划销量）× 100% 计划销量按年度调整计划 2 利润完成率 30 财务管理部 （实际利润完成÷年度调整计划）×100 % 利润为税前利润 3 费用控制率 20 财务管理部 （实际发生费用÷计划费用） ×100% 费用包括管理费用、财务费用、营销费用 4 产销率 10 财务管理部 （实际销售量÷ 实际入库量）×100% 5 5S 现场与安全管理 10 检查通报文件 合计 100 3 根据检查办法 黄海粮油工业（山东）有限公司 二 、 部 门 绩 效 考 核 评 估 标 准 年 部 门 绩 效 考 核 表 考核月份： 考核者签名： 序 号 1 考核时间： 考核指标 销量完成率 年 绩效评估标准 月 日 优秀（100 分） 良好（80分） 一般（60分） 可接受（40分） 差（0 分） 权重 （％ ） 销量完成率达到 90％。 销量完成率达到 85％。 销量完成率达到 80％。 销量完成率达到 70％。 销量完成率低于 60％。 30 4 实 绩 考 核 得 分 单 项 得 分 黄海粮油工业（山东）有限公司 2 3 4 5 利润完成率 利润完成率达到 90％。 利润完成率达到 85％。 利润完成率达到 80％。 利润完成率达到 70％。 利润完成率低于 60％。 30 费用控制率 费用控制率不超 过规定指标。 费用控制率高于 5%。 费用控制率高于 10% 。 费用控制率高于 15 %。 费用控制率高于 20% 。 20 产销率 产 销 率 达 到 100 ％。 产销率达到 产销率达到 产销率低于 ％。 ％。 5S现场与安全管 理达标率达到 ％。 5S现场与安全管理 达标率达到 ％。 5S现场与安全管理 达标率达到 ％。 5S 现场与 安全管理 （同饲料厂 厂长） 95 产销率达到 90 85 ％。 5 5S现场与安全管理 达标率达到 ％。 80 ％。 10 5S现场与安全管 理达标率低于 ％。 10 合计 100 黄海粮油工业（山东）有限公司 三、岗位绩效考核指标 3．01 部门经理 经理职责 1、 根据公司总经理下达的经营指标，积极组织实施并努力实现。 2、 按照公司给定的费用预算，严格部门各项费用的控制。 3、 负责拟定并向公司总经理报告饲料事业部经营策略及管理制度以期核准，并据以 实施。 4、 积极组织实施 5S 现场管理及安全生产，努力符合公司的要求。 5、 积极加强员工与团队的管理，不断提升饲料事业部整体战斗力。 经理指标 序号 考核指标 权重 （％） 数据提供 1 部门综合指标 50 部门文员 2 下属员工管理成 效 20 员工/人力资源 与公共事务部 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以及 沟通等状况测评（取三方测评结果平均 值） 3 部门费用控制率 20 财务管理部 （实际发生管理费用÷ 计划管理费用）× 100% 4 5S 现场与安全 生产管理 10 检查通报文件 合计 100 指标说明 部门考核得分× 50% 根据检查办法 3.02 销售经理 序号 考核指标 1 市场网络架构 2 下属员工 管理成效 权重 数据提供 指标说明 20 销管 （实 际客 户总 数 ÷ 市场 开发 计划 数） × 100% 20 员工/ 饲料事业部门 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以及 沟通 等状 况测 评（ 取三 方测 评结 果平 均 （%） 6 黄海粮油工业（山东）有限公司 经理 值） 3 水产料销量完成率 15 财务管理部 （实际完成销量÷计划销量）× 100%； 4 猪料销量完成率 15 财务管理部 （实际完成销量÷计划销量）× 100%； 5 禽料销量完成率 15 财务管理部 （实际完成销量÷计划销量）× 100%； 财务管理部 （ 实 际 发 生 费 用 ÷ 计 划 费 用 ） × 100% ； （不包括业务人员的包干费用，计划费用 按年度预算） 6 销售费用控制率 15 合计 100 3.03 序号 1 销售管理主管（办公室） 考核指标 销售资料 和信息管理 权重 40 2 销售计划准确率 25 3 工作满意度 25 4 对下属员工管理 10 合计 100 3.04 序号 数据提供 财务管理部 销售经理 饲料厂成品库 管员和统计员 相关部门 检查通报文件 本人/经理/员工 指标说明 资料分类管理完整准确 （品种、数量和交货期与销售计划相符的 实际出库总量÷销售下达的生产计划总 量）× 100% 根据工作满意度测评 对下属员工的指导、考核等（三方平均 值） 销售管理员（营业厅） 考核指标 权重 （%） 数据提供 7 指标说明 黄海粮油工业（山东）有限公司 1 开票的准确率 40 客户、财务、销 售员 开票数据的差错率 2 销售资料和 信息管理 30 销管、销售人 员、市场策划员 市场资料、信息、数据完整准确，客户档 案建立、管理。 3 工作满意度 30 外部单位、公司 各部门、本部门 外部往来单位、客户和公司各部门对本人 投诉次数。 合计 100 3.07 市场策划员 权重 序号 考核指标 1 市场推广完成率 20 销售部门经理、 销售员 2 市场调查完成率 20 销售部门经理 （%） 数据提供 指标说明 （实际完成活动数÷计划活动数）×100％ （实际市场调查次数÷计划市场调查次数） ×100％ 20 新产品推广效果、销售品种结构、市场网络的 销售主管、销管、 建设，市场推广效果调查。 销售员 （实际推广活动销量÷计划推广活动销量） ×100％ 资料和 信息管理 20 部门经理、销管 竞争对手市场推广政策，市场推广活动资料 总结，各类市场信息搜集、整理，市场信息 数据库的建立。 5 销售培训计划完 成率 10 部门经理 6 工作满意度 10 外部单位、本部 门 合计 100 3 市场推广效果评 价 4 (实际培训次数÷计划培训次数）×100％ 工作满意度测评 3.08 采购经理 序号 考核指标 权重 数据提供 8 指标说明 黄海粮油工业（山东）有限公司 （%） 1 月度采购品种计划 完成率 2 入库原料批次检验 合格率 3 采购价格执行情况 4 万元采购成本 费用控制率 5 采购委员会 采购计划完成率=（实际完成采购数÷月 度采购计划）× 100% 一个品种、数量、交货期完成，才算完成一 个品种 25 质量管理部 入库原料批次检验合格率=（入库原料检 验合格批次÷入库原料检验总批次）× 100% 25 财务管理部 （实际执行价格总金额÷计划执行价格总 金额）× 100% 30 采购成本费用控制率=（月度实际采购额 10 财务管理部 饲料事业部 ÷月度计划费用）× 100% 采购成本实际发生费用为每月度实际所发 生的采购费用。 下属员工 管理成效 10 员工/个人/ 部门经理 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以及 沟通等状况测评（取三方测评结果平均 值） 合计 100 数据提供 指标说明 3.09 采购员 权重 序号 考核指标 1 采购合同履约率 40 饲料厂 合同履约率=（数量、价格、交货期均合 格的批次÷总合同批次数）× 100% 2 入库原料检验合格 率 30 质量管理部 批次检验合格率=（入库原料检验合格批次 ÷入库原料检验总批次）× 100% 采购制度的执行 10 财务、仓库 根据采购制度的执行情况 采购信息管理 10 采购经理 4 （%） 9 随机检查和反馈。 黄海粮油工业（山东）有限公司 5 工作满意度 10 合计 100 采购经理 客户投诉和部门下达工作任务完成情况。 3.10 技术经理 序号 考核指标 1 超标次数（配方管 理） 2 新产品研发 权重 数据提供 指标说明 25 饲料部/质量部 每个配方蛋白超出企标次数，配方成本及 配方质量的评价。 15 饲料部经理 （%） 根据工作计划与进度汇报比较 (实际完成服务的次数÷计划服务次数) × 3 技术服务完成率 20 饲料销售经理 4 质量投诉率 20 销售部和客户 配方质量方面的投诉（因原料及生产过程 造成的投诉除外）。 5 下属员工 管理成效 10 员工/个人/ 部门经理 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以及 沟通等状况测评（取三方测评结果平均 值） 6 费用控制率 10 财务部 合计 100 100% （实际发生费用÷计划费用）× 100% 3.11 技术服务员 权重 序号 考核指标 1 技术服务的满意度 40 销售员、客户 根据销售员和客户的调查表、反馈表 2 技术培训的完成率 30 销售部 (实际完成次数÷计划次数) × 100% 3 技术资料的管理 30 产品技术员 （%） 数据提供 10 指标说明 资料汇集、编写完成情况。 黄海粮油工业（山东）有限公司 合计 3.12 100 饲料厂厂长 序号 考核指标 1 销售计划的满足率 2 饲料单位 制造费用控制率 3 饲料产品 批次检验合格率 4 5S 现场管理与安全 生产 5 权重 数据提供 指标说明 15 销管 (满足销售发货定单数÷销售定单总数) × 100% (安全库存另定) 35 财务管理部 （实际发生单位制造费用÷额定单位制造 费用）× 100% 20 质量管理部 批次检验合格率=（检验合格批次÷检验 总批次）× 100% （如因原料质量和配方等原因造成产品不 合格，该批次产品不列入考核） 15 检查通报文件 下属员工 管理成效 15 本人/员工/ 部门经理 合计 100 （%） 根据检查办法。 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以及 沟通等状况测评（取三方测评结果平均 值） 3.13 生产主管 序号 1 考核指标 生产计划完成率 权重 （%） 15 数据提供 指标说明 生产主管/仓库 主管 （已入库项目数÷生产计划项目数）× 100% 2 饲料产品 批次检验合格率 20 质量管理部、 客户投诉 批次检验合格率=（检验合格批次÷检验总批 次）× 100% （如因原料质量和配方等原因造成产品不合 格，该批次产品不列入考核） 3 饲料单位制造费用控 制率 30 财务管理部 （实际发生单位制造费用÷额定单位制造费 用）×100% (不包括仓储费用) 11 黄海粮油工业（山东）有限公司 4 设备安全运转率 15 饲料厂厂长 故障时间的长短 5 下属员工 管理成效 10 本人/员工/ 部门经理 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以及沟 通等状况测评（取三方测评结果平均值） 6 5S 现场管理及安全生 产 10 检查通报文件 合计 100 根据检查办法。 3.14 仓库主管 权重 序号 考核指标 1 库存 数据 盘点 准 确率 25 财务管理部 2 5S 现场及安全管 理达标率 20 检查通报文件 3 库存货物质量抽 检合格率 10 质量管理部 4 装卸作业效率及 客户满意度 25 外部单位、公司 各部门 外部、公司各部门员工对本人投诉次数。 5 各类报表的及时 性、准确性 10 饲料厂厂长、相 关接收部门 根据完成时间检查是否符合规定要求。 6 下属员工 管理成效 10 本人/员工/ 部门经理 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以及沟 通等状况测评（取三方测评结果平均值） 合计 100 数据提供 指标说明 饲料厂统计 （已入库量总数÷生产计划量总数）× 100% 3.17 序号 1 （%） 数据提供 指标说明 根据财务盘点(按盘点率的下限) 根据检查办法。 库存合格货物保管期间内质量合格率。 全价料班长 考核指标 生产计划完成率 权重 （%） 20 12 黄海粮油工业（山东）有限公司 批次检验合格率=（检验合格批次÷检验总 批次）× 100% （如因原料质量和配方等原因造成产品不合 格，该批次产品不列入考核） 2 饲料产品 批次检验合格率 20 质量管理部 3 设备故障时间 20 饲料厂 4 5S 现场及安全管 理达标率 20 检查通报文件 根据检查办法。 5 作业资料和 信息管理 10 检查通报文件 根据检查办法。 6 下属员工 管理成效 10 本人/员工/ 部门经理 合计 100 根据设备故障时间 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以及沟 通等状况测评（取三方测评结果平均值） 3.18 库管班长/库管员 权重 序号 考核指标 1 库存数据盘点 准确率 15 财务管理部 统计员 根据财务盘点 2 库存货物 质量抽检合格率 10 质量管理部 库存合格货物保管期间内质量合格率。 3 5S 现场及安全管理 达标率 30 检查通报文件 4 装卸作业效率及工 作满意度 25 饲料采购部和饲 料销售部 5 劳动纪律 10 上一级主管 6 作业资料和 信息管理 10 库管员 合计 100 （%） 数据提供 13 指标说明 根据检查办法，包括装卸工的管理。 客户投诉次数。 根据日常表现 随机抽查和反馈报告 黄海粮油工业（山东）有限公司 3.19 序号 操作工（主控工、制粒工、楼层工、配料工） 考核指标 权重 （%） 数据提供 指标说明 批次检验合格率=（检验合格批次÷检验总 批次）× 100% （如因原料质量和配方等原因造成产品不合 格，该批次产品不列入考核） (本岗位和本流程工段出现的不合格次数。) 1 饲料产品 批次检验合格率 30 质量管理部 2 设备故障时间 20 饲料厂 3 5S 现场及安全管 理达标率 20 检查通报文件 4 生产计划完成率 10 饲料厂统计 5 作业资料和 信息管理 10 检查通报文件 6 劳动纪律 10 上级主管 合计 100 根据设备故障时间 根据检查办法。 （已入库量总数÷生产计划量总数）× 100% 根据检查办法。 根据日常表现 3.20 统计员 权重 序号 考核指标 1 统计数据 差错次数 30 上一级主管 或经理及相关部 门 2 统计数据时效性 30 上一级主管 或经理 根据完成时间检查是否符合规定要求。 3 内部行政事务 10 上一级主管 或经理 根据工作汇报按工作计划比较。 4 文件资料管理 10 上一级主管 或经理 随机抽查和反馈报告。 （%） 数据提供 14 指标说明 根据审核结果检查统计差错次数。 黄海粮油工业（山东）有限公司 5 劳动纪律 10 上一级主管 根据日常表现 6 工作满意度 10 公司各部门 外部、公司各部门员工对本人投诉次数。 合计 100 3.21 行政内勤 权重 序号 考核指标 1 日常文秘服务 40 主管/经理 根据工作汇报按工作计划比较。 2 工作计划完成率 10 主管/经理 根据工作汇报按工作计划比较。 3 内部行政事务 20 上一级主管 根据工作汇报按工作计划比较。 4 文件资料管理 10 上一级主管 随机抽查。 5 劳动纪律 10 上一级主管 根据日常表现 6 工作满意度 10 外部单位、 公司各部门 外部、公司各部门员工对本人投诉次数。 合计 100 （%） 数据提供 15 指标说明 黄海粮油工业（山东）有限公司 16 黄海粮油工业（山东）有限公司 四 、 岗 位 绩 效 考 核 评 估 标 准 4.01 序 号 部门经理 绩效评估标准 考核指标 优秀（100 分） 良好（80分） 一般（60分） 可接受（40分） 差（0 分） 部门综合指标考核结 果达到 90% 。 部门综合指标考核结 果达到 85% 。 部门综合指标考核 结果达到 80% 。 部门综合指标考核 结果达到 75% 。 部门综合指标考核结 果低于 70% 。 权重 （% ） 1 部门综合指标 3 下属员工管理成 效 2 部门费用控制率 部门费用控制率不超 过规定指标。 部门费用控制率高于 5%。 部门费用控制率高 于 10% 。 部门费用控制率高 于 15% 。 部门费用控制率高于 20% 。 20 4 5S现场与安全 生产管理( 同饲 料厂厂长) 5S现场与安全生产管 理达标率达到 ％。 5S现场与安全生产管 理达标率达到 ％。 5S现场与安全生产 管理达标率达到 ％。 5S现场与安全生产 管理达标率达到 ％。 5S现场与安全生产管 理达标率低于 ％。 10 合计 100 4.02 序 根据公司《下属员工管理成效》问卷调查结果。 50 20 销售经理 考核指标 绩效评估标准 17 权重 黄海粮油工业（山东）有限公司 号 优秀（100 分） 良好（80分） 一般（60分） 可接受（40分） 差（0 分） （% ） 市场网络架构达标率 达到 95 ％。 市场网络架构达标率 达到 90 ％。 市场网络架构达标 率达到 85 ％。 市场网络架构达标 率达到 80 ％。 市场网络架构达标率 低于 75 ％。 20 1 市场网络架构 2 下属员工 管理成效 3 水产料销量完成 率 水产料销量完成率达 到90 ％。 水产料销量完成率达 到 85 ％。 水产料销量完成率 达到 80 ％。 水产料销量完成率 达到 70 ％。 水产料销量完成率低 于60 ％。 15 4 猪料销量完成率 猪料销量完成率达到 85％。 猪料销量完成率达到 80％。 猪料销量完成率达 到 75％。 猪料销量完成率达 到 70％。 猪料销量完成率低于 60％。 15 5 禽料销量完成率 禽料销量完成率达到 90％。 禽料销量完成率达到 85％。 禽料销量完成率达 到 80％。 禽料销量完成率达 到 70％。 禽料销量完成率低于 60％。 15 销售费用控制率不超 过规定指标。 销售费用控制率高于 5%。 销售费用控制率高 于 10% 。 销售费用控制率高 于 15% 。 销售费用控制率高于 20% 。 15 合计 100 权重 （% ） 6 销售费用控制率 4.05 20 根据公司《下属员工管理成效》问卷调查结果。 销售管理 主 管 序 号 考核指标 1 销售资料 和信息管理 绩效评估标准 优秀（100 分） 良好（80分） 一般（60分） 可接受（40分） 差（0 分） 规范、完整、准确、 及时，出现问题2 次 以内 规范、完整、准确、 及时，出现问题4 次 以内 规范、完整、准 确、及时，出现问 题6 次以内 规范、完整、准 确、及时，出现问 题8 次以内 规范、完整、准确、 及时，出现问题10次 以内 18 40 黄海粮油工业（山东）有限公司 2 销售计划准确率 销售计划准确率达到 90％。 销售计划准确率达到 85％。 销售计划准确率达 到 75％。 销售计划准确率达 到 65％。 销售计划准确率低于 65％。 25 工作满意度 各部门员工、客户和 外单位对本人投诉次 数为 0 次。 各部门员工、客户和 外单位对本人投诉次 数为 1 次。 各部门员工、客户 和外单位对本人投 诉次数为 2 次。 各部门员工、客户 和外单位对本人投 诉 次 数 为 3 次。 各部门员工、客户和 外单位对本人投诉次 数为 3 次以上。 25 对下属员工管理 脱岗、迟到早退、各 部门投诉、工作配 合协调等出现问题 1 次。 脱岗 、迟 到早 退、 各部 门投 诉、 工作 配合 协调 等出 现问 题3 次。 脱岗、迟到早退、 各部门投诉、工作 配合协调等出现问 题7 次。 脱岗、迟到早退、各 部门投诉、工作配合 协调等出现问题7 次 以上。 10 合计 100 权重 （% ） 3 4 4.06 销售管理员 序 号 考核指标 1 2 3 脱岗、迟到早退、各 部门投诉、工作配合 协调等出现问题5 次。 绩效评估标准 优秀（100 分） 良好（80分） 一般（60分） 可接受（40分） 差（0 分） 开票的准确率 开票的准确率达到 100 ％。 开票的准确率达到 95％。 开票的准确率达到 92％。 开票的准确率达到 90％。 开票的准确率低于 90％。 40 销售资料和 信息管理 规范、完整、准确、 及时，出现问题1 次 以内 规范、完整、准确、 及时，出现问题2 次 以内 规范、完整、准确、及 时，出现问题 3 次以 内 规范、完整、准 确、及时，出现问 题4 次以内 规范、完整、准确、 及时，出现问题5 次 以内 30 工作满意度 各部门员工、客户和 外单位对本人投诉次 数为 1 次。 各部门员工、客户和 外单位对本人投诉次 数为 2 次。 各部门员工、客户 和外单位对本人投 诉 次 数 为 3 次。 各部门员工、客户 和外单位对本人投 诉次数为 4 次。 各部门员工、客户和 外单位对本人投诉次 数为 4 次以上。 30 19 黄海粮油工业（山东）有限公司 4.07 合计 100 权重 （% ） 市场策划员 序 号 考核指标 1 绩效评估标准 优秀（100 分） 良好（80分） 一般（60分） 可接受（40分） 差（0 分） 市场推广完成率 市场推广完成率达到 90％ 市场推广完成率达到 80％ 市场推广完成率达 到 60％ 市场推广完成率达 到 50％ 市场推广完成率低于 50％ 20 2 市场推广效果评 价 市场推广效果评价达 到 90 ％。 市场推广效果评价达 到 80 ％。 市场推广效果评价 达到 60 ％。 市场推广效果评价 达到 50 ％。 市场推广效果评价低 于 50 ％。 20 3 市场调查完成率 市场调查完成率达到 90％ 市场调查完成率达到 80％ 市场调查完成率达到 60％ 市场调查完成率达 到 50％ 市场调查完成率低于 50％ 20 资料和信息管理 公司及竞品市场推广 和市场调研资料保存 完善；及时、高效的 提供信息资料；各类 资料按5S要求整理、 保管，无泄密现象。 出现问题2 次以内 公司及竞品市场推广 和市场调研资料保存 基本完善；基本能够 满足公司需要；各类 资料基本按照5S要求 整理、保管，无泄密 现象。出现问题4 次 以内 公司及竞品市场推 广和市场调研资料 保存基本完善；但 有部分遗漏；各类 资料基本按照5S要 求整理、保管，但 存在信息及资料提 供不及时现象无泄 密现象。出现问题6 次以内 公司及竞品市场推 广和市场调研资料 保存基本完善；但 有遗漏，不太健 全；各类资料未能 按照 5S要求整理、 保管，存在信息资 料提供不及时及可 能有泄密现象。出 现问题8 次以内 公司及竞品市场推广 和市场调研资料保存 不完善；存在很多遗 漏；各类资料未能按 5S要求整理、保管， 存在大量信息资料无 法提供及有泄密现 象。出现问题10次以 内 20 销售培训计划完 成率 销售培训计划完成率 达到 90％ 销售培训计划完成率 达到 80％ 销售培训计划完成 率达到 60％ 销售培训计划完成 率达到 50％ 销售培训计划完成率 低于50％ 10 4 20 黄海粮油工业（山东）有限公司 5 工作满意度 4.08 各部门员工、客户和 外单位对本人投诉次 数为 0 次。 各部门员工、客户 和外单位对本人投 诉次数为 3 次。 各部门员工、客户和 外单位对本人投诉次 数为 2 次。 各部门员工、客户 和外单位对本人投 诉 次 数 为 4 次。 各部门员工、客户和 外单位对本人投诉次 数为 4 次以上。 10 合计 100 权重 （% ） 采购 经理 序 号 考核指标 绩效评估标准 优秀（100 分） 良好（80分） 一般（60分） 可接受（40分） 差（0 分） 1 月度采购品种计 划完成率 月度采购品种计划完 成 率 达 到 95 ％ 以 上。 月度采购品种计划完 成率达到85 ％。 月度采购品种计划 完 成 率 达 到 75 ％。 月度采购品种计划 完 成 率 达 到 65 ％。 月度采购品种计划完 成率低于65 ％。 30 2 入库原料批次检 验合格率 入库原料批次检验合 格率达到95％。 入库原料批次检验合 格率达到90％。 入库原料批次检验 合格率达到85％。 入库原料批次检验 合 格 率 达 到 80 ％。 入库原料批次检验合 格率低于80 ％。 25 采购价格执行情况 不符合公司要求 且部分损失无法 弥补 采购价格执行情况不 符合公司要求且造 成的损失无法弥补 25 万元采购成本费用 控 制 率 超 出 16 － 20 % 。 万元采购成本费用控 制 率 超 出 20 % 以 上。 10 3 采购价格执行情 况 采购价格执行情况符 合公司要求或更好 采购价格执行情况基 本符合公司要求 采购价格执行情况 不符 合公 司要 求 但损失小可弥补 4 万元采购成本 费用控制率 万元采购成本费用控 制率不超过规定指 标。 万元采购成本费用控 制 率 超 出 1 － 10 % 。 万元采购成本费用 控制率超出11-15 % 。 5 下属员工 管理成效 根据公司《下属员工管理成效》问卷调查结果。 10 合计 21 100 黄海粮油工业（山东）有限公司 4.09 采购 员 序 号 考核指标 1 2 3 4 权重 （% ） 优秀（100 分） 良好（80分） 一般（60分） 可接受（40分） 差（0 分） 采购合同履约率 采购合同履约率达到 95％以上 采购合同履约率达到 90％ 采购合同履约率达 到 85％ 采购合同履约率达 到 80％ 采购合同履约率低于 80％ 40 入库原料检验合 格率 入库原料检验合格率 达到 95 ％。 入库原料检验合格率 达到 90 ％。 入库原料检验合格 率 达 到 85 ％。 入库原料检验合格 率 达 到 80 ％。 入库原料检验合格率 低于 80 ％。 30 采购制度的执行 采购制度的执行符合 公司要求或更好 采购制度的执行基本 符合公司要求 采购制度的执行不 符合 公司 要求 但 损失小可弥补 采购制度的执行不 符合公司要求且 部分损失无法弥 补 采购价格不符合公司 要求且造成的损失 无法弥补 10 采购信息管理 采购信息管理工作符 合规定要求或更好。 采购信息管理工作基 本符合规定要求。 采购信息管理工作低 于规定要求但可弥补 完善。 采购信息管理工作 低于规定要求且部 分无法弥补完善。 采购信息管理工作低 于规定要求且信息丢 失或泄漏。 10 工作满意度 各部门员工、客户和 外单位对本人投诉次 数为 2 次以内。 各部门员工、客户和 外单位对本人投诉次 数为 4 次。 各部门员工、客户 和外单位对本人投 诉次数为 6 次。 各部门员工、客户 和外单位对本人投 诉 次 数 为 8 次。 各部门员工、客户和 外单位对本人投诉次 数为 8 次以上。 10 合计 100 5 4.10 序 绩效评估标准 技术 经理 考核指标 绩效评估标准 22 权重 黄海粮油工业（山东）有限公司 号 优秀（100 分） 超标次数（配方 管理） 1 超标次数低于 次。 良好（80分） 1 超标次数低于 次。 一般（60分） 3 可接受（40分） 超标次数低于5 次。 超标次数低 次。 于7 差（0 分） （% ） 超 标 次 数 高 于 10 次。 25 新产品研发进度和质 量基本符合工作计 划要求。 新产品研发进度和 质量 低于 工作 计 划要求但可补 救。 新产品研发进度和 质量低于计划要 求且部分无法补 救。 新产品研发进度和质 量低于计划要求且 已无法补救。 15 2 新产品研发 新产品研发进度和质 量符合工作计划要求 或提前。 3 技术服务完成率 技术服务完成率达到 100 ％。 技术服务完成率达到 90％。 技术服务完成率达 到 80％。 技术服务完成率达 到 75％。 技术服务完成率低于 70％。 20 4 质量投诉率 质量投诉次数低于 1 次。 质量投诉次数低于 3 次。 质量投诉次数低于 5 次。 质量投诉次数低于 7 次。 质量投诉次数高于 10次。 20 5 下属员工 管理成效 6 费用控制率 4.11 序 号 根据公司《下属员工管理成效》问卷调查结果。 费用控制率不超过规 定指标。 费用控制率高于 % 。 5 费用控制率高于 10 %。 费用控制率高于 15 %。 10 费 用 控 制 率 高 于 20 % 。 10 合计 100 差（0 分） 权重 （% ） 技术 服务员 绩效评估标准 考核指标 优秀（100 分） 良好（80分） 一般（60分） 23 可接受（40分） 黄海粮油工业（山东）有限公司 1 技术服务满意度 技术服务满意度达到 100 ％。 技术服务满意度达到 90％。 技术服务满意度达 到 80％。 技术服务满意度达 到 75％。 技术服务满意度低于 70％。 40 2 技术培训的完成 率 技术培训的完成率达 到 100 ％。 技术培训的完成率达 到 90 ％。 技术培训的完成率 达到 80 ％。 技术培训的完成率 达到 75 ％。 技术培训的完成率低 于 70 ％。 30 技术资料的管理 技术资料收集和管理 工作符合规定要求或 更好。 技术资料收集和管理 工作基本符合规定要 求。 技术资料收集和管理 工作低于规定要求但 可弥补完善。 技术资料收集和管 理工作低于规定要 求且部分无法弥补 完善。 技术资料收集和管理 工作低于规定要求且 信息丢失或泄漏。 30 合计 100 权重 （% ） 3 4.12 饲料厂厂长 序 号 考核指标 1 绩效评估标准 优秀（100 分） 良好（80分） 一般（60分） 可接受（40分） 差（0 分） 销售计划的满足 率 销售计划的满足率达 到 100 ％。 销售计划的满足率达 到85 ％。 销售计划的满足率 达到 70％。 销售计划的满足率 达到 60％。 销售计划的满足率低 于 50％。 15 2 饲料单位 制造费用控制率 饲料单位制造费用控 制率不超过规定指 标。 饲料单位制造费用控 制率高于 2%。 饲料单位制造费用 控 制 率 高 于 3 % 。 饲料单位制造费用 控 制 率 高 于 5 % 。 饲料单位制造费用控 制率高于10 % 。 35 3 饲料产品 批次检验合格率 饲料产品批次检验合 格率达到 95 ％。 饲料产品批次检验合 格率达到 90 ％。 饲料产品批次检验 合格率达到 85 ％。 饲料产品批次检验 合格率达到 80 ％。 饲料产品批次检验合 格 率 低 于 70％。 20 4 5S现场管理与安 全生产（按公司 统一规定） 5S现场管理与安全生 产 达 标 率 达 到 ％。 5S现场管理与安全生 产 达 标 率 达 到 ％。 5S现场管理与安全 生产达标率达到 ％。 5S 现场管理与安全 生产达标率达到 ％。 5S现场管理与安全生 产 达 标 率 低 于 ％。 15 24 黄海粮油工业（山东）有限公司 下属员工 管理成效 5 4.13 序 号 1 根据公司《下属员工管理成效》问卷调查结果。 15 合计 100 权重 （% ） 生产 主 管 绩效评估标准 考核指标 生产计划完成 率 优秀（100 分） 良好（80分） 一般（60分） 可接受（40分） 差（0 分） 生产计划完成率达到 100 ％。 生产计划完成率达到 90％。 生产计划完成率达 到 80％。 生产计划完成率达 到 70％。 生产计划完成率低于 60％。 15 2 饲料产品 批次检验合格率 饲料产品批次检验合 格率达到 98 ％。 饲料产品批次检验合 格 率 达 到 95 ％。 饲料产品批次检验 合 格 率 达 到 90 ％。 饲料产品批次检验 合 格 率 达 到 85 ％。 饲料产品批次检验合 格 率 低 于 80 ％。 20 3 饲料单位制造费 用控制率 饲料单位制造费用控 制率不超过规定指 标。 饲料单位制造费用控 制率高于2 %。 饲料单位制造费用 控 制 率 高 于 3 % 。 饲料单位制造费用 控 制 率 高 于 5 % 。 饲料单位制造费用控 制率高于 % 。 30 4 设备安全运转率 设备安全运转率达到 95％。 设备安全运转率达到 90％。 设备安全运转率达 到 80％。 设备安全运转率达 到 70％。 设备安全运转率低于 60％。 15 下属员工管理成 效 5 5S现场管理及安 全生产（按公司 统一规定） 根据公司《下属员工管理成效》问卷调查结果。 5S现场管理与安全生 产 达 标 率 达 到 ％。 5S现场管理与安全生 产 达 标 率 达 到 ％。 5S现场管理与安全 生产达标率达到 ％。 25 5S 现场管理与安全 生产达标率达到 ％。 10 5S现场管理与安全生 产 达 标 率 低 于 ％。 10 合计 100 黄海粮油工业（山东）有限公司 4.14 仓 库 主 管 序 号 考核指标 1 绩效评估标准 权重 （% ） 优秀（100 分） 良好（80分） 一般（60分） 可接受（40分） 差（0 分） 库存数据盘点准 确率 库存数据盘点准确率 达到 100 ％。 库存数据盘点准确率 达到 95 ％。 库存数据盘点准确 率达到 80 ％。 库存数据盘点准确 率达到70 ％。 库存数据盘点准确率 低于60 ％。 25 6 5S现场及安全管 理达标率（按公 司统一规定） 5S现场管理及安全达 标率达到 ％。 5S现场管理及安全达 标率达到 ％。 5S现场管理及安全 达 标 率 达 到 ％。 5S 现场管理 及安全 达 标 率 达 到 ％。 5S现场管理及安全达 标率低于 ％。 20 2 库存货物质量合 格率 库存货物质量合格率 达到 100 ％。 库存货物质量合格率 达到 95 ％。 库存货物质量合格 率 达 到 90 ％。 库存货物质量合格 率达到80 ％。 库存货物质量合格率 低于 70 ％。 10 4 装卸作业效率及 客户满意度 外单位及公司各部门 对本人投诉次数在 3 次以内。 外单位及公司各部门 对本人投诉次数在 5 次以内。 外单位及公司各部 门对本人投诉次数 在 10 次 以 内。 外单位及公司各部 门对本人投诉次数 在 15 次 以 内。 外单位及公司各部门 对本人投诉次数在 20次以上。 25 3 各类报表的及时 性、准确性 出现一次不符合要求的扣1 分，直至扣完。 10 5 下属员工管理成 效 根据公司《下属员工管理成效》问卷调查结果。 10 合计 26 100 黄海粮油工业（山东）有限公司 4.17 序 号 全 价 料 班 长 绩效评估标准 考核指标 权重 （% ） 优秀（100 分） 良好（80分） 一般（60分） 可接受（40分） 差（0 分） 生产计划完成率达到 100 ％。 生产计划完成率达到 95％。 生产计划完成率达 到 90％。 生产计划完成率达 到 80％。 生产计划完成率低于 70％。 20 2 饲料产品 批次检验合格率 饲料产品批次检验合 格 率 达 到 99％。 饲料产品批次检验合 格 率 达 到 95 ％。 饲料产品批次检验 合格 率达 到 90 ％。 饲料产品批次检验 合 格 率 达 到 80 ％。 饲料产品批次检验合 格 率 低 于 70 ％。 20 3 设备故障时间 设备安全运转率达到 98％。 设备安全运转率达到 95％。 设备安全运转率达 到 90％。 设备安全运转率达 到 80％。 设备安全运转率低于 70％。 20 4 5S现场及安全管 理达标率（按公 司统一规定） 5S现场管理达标率达 到 ％。 5S现场管理达标率达 到 ％。 5S现场管理达标率 达到 ％。 5S 现场管理 达标率 达到 ％。 5S现场管理达标率低 于 ％。 20 5 作业资料和 信息管理 出现一次不符合要求的扣1 分，直至扣完。 10 下属员工管理成 效 根据公司《下属员工管理成效》问卷调查结果。 10 1 生产计划完成率 合计 27 100 黄海粮油工业（山东）有限公司 4.18 库 管 班 长 /库 管 员 序 号 考核指标 绩效评估标准 权重 （% ） 优秀（100 分） 良好（80分） 一般（60分） 可接受（40分） 差（0 分） 1 库存数据盘点 准确率 库存数据盘点准确率 达到 100 ％。 库存数据盘点准确率 达到 98 ％。 库存数据盘点准确 率 达 到 95％。 库存数据盘点准确 率 达 到 90％。 库存数据盘点准确率 低于 80％。 15 2 库存货物 质量抽检合格率 库存货物质量合格率 达到 100 ％。 库存货物质量合格率 达到95 ％。 库存货物质量合格 率达到90 ％。 库存货物质量合格 率达到85 ％。 库存货物质量合格率 低于80 ％。 10 3 5S现场及安全管 理达标率（按公 司统一规定） 5S现场管理达标率达 到 ％。 5S现场管理达标率达 到 ％。 5S现场管理达标率 达到 ％。 5S 现场管理 达标率 达到 ％。 5S现场管理达标率低 于 ％。 30 4 装卸作业效率及 工作满意度 外单位及公司各部门 对本人投诉次数在 5 次以内。 外单位及公司各部门 对本人投诉次数在 8 次以内。 外单位及公司各部 门对本人投诉次数 在 10 次 以 内。 外单位及公司各部 门对本人投诉次数 在 15 次 以 内。 外单位及公司各部门 对本人投诉次数为 20次以上。 25 5 劳动纪律 6 作业资料和 信息管理 违反一次扣2 分，直至扣完。 10 出现一次不符合要求的扣1 分，直至扣完。 10 合计 28 100 黄海粮油工业（山东）有限公司 4.19 操作工（主控工、制粒工、楼层工、配料工） 序 号 考核指标 1 绩效评估标准 权重 （% ） 优秀（100 分） 良好（80分） 一般（60分） 可接受（40分） 差（0 分） 饲料产品批次检 验合格率 生产计划完成率达到 100 ％。 生产计划完成率达到 98％。 生产计划完成率达 到 95％。 生产计划完成率达 到 90％。 生产计划完成率低于 80％。 30 2 设备故障时间 设备安全运转率达到 100 ％。 设备安全运转率达到 98％。 设备安全运转率达 到 95％。 设备安全运转率达 到 90％。 设备安全运转率低于 80％。 20 3 5S现场及安全管 理达标率（按公 司统一规定） 5S现场管理达标率达 到 ％。 5S现场管理达标率达 到 ％。 5S现场管理达标率 达到 ％。 5S 现场管理 达标率 达到 ％。 5S现场管理达标率低 于 ％。 20 4 生产计划完成率 生产计划完成率达到 100 ％。 生产计划完成率达到 98％。 生产计划完成率达 到 95％。 生产计划完成率达 到 90％。 生产计划完成率低于 80％。 10 5 作业资料和信息 管理 出现一次不符合要求的扣1 分，直至扣完。 6 劳动纪律 违反一次扣2 分，直至扣完。 10 10 合计 29 100 黄海粮油工业（山东）有限公司 4.20 统计员 绩效评估标准 权重 （% ） 序 号 考核指标 1 统计数据 差错次数 2 统计数据时效性 统计数据时效性符合 规定要求。 统计数据时效性基本 符合规定要求。 统计数据时效性不 符合 规定 要求 但 可以弥补。 统计数据时效性不 符合规定要求且 部分无法弥补。 统计数据时效性不符 合规定要求且无法 弥补。 30 内部行政事务 内部行政事务工作的 进度和质量符合工作 计划要求或提前。 内部行政事务工作的 进度和质量基本符合 工作计划要求。 内部行政事务工作 的进度和质量低于 计划要求但可以补 救. 内部行政事务的进 度和质量低于计划 要求且部分无法补 救。 内部行政事务工作的 进度和质量低于计划 要求且无法补救。 10 3 优秀（100 分） 良好（80分） 一般（60分） 可接受（40分） 差（0 分） 错一次扣5 分，直至扣完。 30 4 文件资料管理 出现一次不符合要求的扣2 分，直至扣完。 10 5 劳动纪律 违反一次扣2 分，直至扣完。 10 6 工作满意度 各部门员工、客户和 外单位对本人投诉次 数为 1 次。 各部门员工、客户和 外单位对本人投诉次 数为 2 次。 各部门员工、客户 和外单位对本人投 诉次数为5 次。 30 各部门员工、客户 和外单位对本人投 诉次数为 8 次。 各部门员工、客户和 外单位对本人投诉次 数为 10 次 以 上。 10 合计 100 黄海粮油工业（山东）有限公司 4.21 序 号 行政内勤 绩效评估标准 考核指标 权重 （% ） 优秀（100 分） 良好（80分） 一般（60分） 可接受（40分） 差（0 分） 日常文秘服务的进度 和质量基本符合工作 计划要求。 日常文秘服务的进 度和质量低于工作 计划要求但可以补 救。 日常文秘服务进度 和质量低于工作计 划要求且部分无法 补救。 日常文秘服务的进度 和质量低于工作计划 要求且无法补救。 40 1 日常文秘服务 日常文秘服务的进度 和质量符合工作计划 要求或提前。 2 工作计划完成率 工作计划完成率达到 100 ％。 工作计划完成率达到 95％。 工作计划完成率达 到 90％。 工作计划完成率达 到 85％。 工作计划完成率低于 70％。 10 内部行政事务 内部行政事务工作的 进度和质量符合工作 计划要求或提前。 内部行政事务工作的 进度和质量基本符合 工作计划要求。 内部行政事务工作 的进度和质量低于 计划要求但可以补 救. 内部行政事务的进 度和质量低于计划 要求且部分无法补 救。 内部行政事务工作的 进度和质量低于计划 要求且无法补救。 20 文件资料管理工作符 合规定要求或更好。 文件资料管理工作基 本符合规定要求。 文件资料管理工作低 于规定要求但可弥补 完善。 文件资料管理工作 低于规定要求且部 分无法弥补完善。 文件资料管理工作低 于规定要求且信息丢 失或泄漏。 10 3 4 文件资料管理 劳动纪律 5 工作满意度 违反一次扣2 分，直至扣完。 各部门员工、客户和 外单位对本人投诉次 数为 1 次。 各部门员工、客户 和外单位对本人投 诉次数为 5 次。 各部门员工、客户和 外单位对本人投诉次 数为 2 次。 31 各部门员工、客户 和外单位对本人投 诉次数为 8 次。 10 各部门员工、客户和 外单位对本人投诉次 数为 10 次 以 上。 10 合计 100 黄海粮油工业（山东）有限公司 32
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华微电子KPI词典
华微电子 KPI 1 华微电子 KPI 一、 关于KPI的简述 一）KPI的价值 1、有力推动公司战略的执行 2、使高层管理者清晰了解对公司价值最关键经营操作情况 3、使管理者能及时诊断经营管理中的问题并采取行动 4、使管理者集中资源与精力于对业绩最有驱动力的方面 5、是绩效管理和上下级交流沟通的客观基础 二）KPI设计的原则 1、主要基于驱动公司价值因素而制定 2、关键绩效指标的制定是自上而下、自下而上的过程 3、关键绩效指标是对公司战略目标的分解，随公司战略的演进而变化 4、KPI是对关键重点经营活动的反映，而不是对所有操作过程的反映。所以，KPI应反应2/8原则 5、KPI由高层管理者决定并被被考核人认同 三）KPI设计的一般思路 1、 内部导向法：主要基于企业战略/目标发展关键成功要素的系统思考 2、 外部导向法：以与本企业有可比性的最强企业为标杆提炼而形成 2 华微电子 KPI 二、 华微电子KPI设计的系统思考依据： 1、 基于公司战略发展的需要 成为电子器件的领先者和5年内实现的经营目标 2、 基于促进企业发展瓶颈突破 目标导向弱、管理责任/角色弱等 3、 基于业务一体化建设的客观需要 产、供、销协调一致化 所以，华微绩效管理的使命就是促进公司的效能发展、管理水平与能力提升并员工的发展三个关键绩效领域，从而带动管理的升级与公司竞争力发 展。其驱动关系为： 竞争力发展 战略目标的推进 效能发展 管理升级 管理者职业素质发展 业务的推进 管理发展 员工发展 3 华微电子 KPI 三、 整个KPI体系锚定“效能发展、管理发展和员工发展” 质 管 部 储 运 部 安 保 部 技 术 中 心 财 务 部 销 部综 售 合 部 计 划 生 产 车 间 生 部技 产 术 车 制 间 造 2 总 裁 办 1 部人 力 资 源 关键绩效领域 绩效纬度 关键绩效指标 效能发展 财务效益 销售目标达成率 销售利润目标达成率 回款率 成本费用率 呆坏帐比率 产品开发损失率 部设 备 动 力 备品备件库存周转率 消耗 市场占有率 市场竞争比率 资金周转天数 采购价格指数 公司品牌美誉度 销售增长率 新产品销售比率 单位工资收益率 证 券 部 材料库存周转率 竞争力 物 部质 采 量 部 计 量 4 华微电子 KPI 设备运行综合指数 资源发展 新客户销售比率 5 华微电子 KPI 总 裁 办 质 管 部 储 运 部 安 保 部 财 务 部 销 售 部 综 合 计 划 部 生 产 车 间 生 产 车 间 2 技 术 中 心 1 人 力 资 源 部 技 术 制 造 部 设 备 动 力 部 物 采 部 质 量 计 量 部 证 券 部 关键绩效领域 绩效纬度 关键绩效指标 管理发展 业务目标 目标达成率 客户满意综合指数 资金调度达成率 预算超支比率 人员需求满足率 外审不合格项 不良品率 产品合格率 一次传片率 材料供货及时率 关键材料采购批次合 格率 交验合格率 检验误判率 程序/规程发展 客户档案完整率 产品文档完整率 安全生产 6 华微电子 KPI 效率 计划管理有效性 申请立项数 申请立项通过率 人均产量 7 华微电子 KPI 车间与车间关联度大的每月考核一次、核心指标，如财务指标每月考核一次 总 裁 办 质 管 部 储 运 部 安 保 部 关键绩效领域 绩效纬度 关键绩效指标 员工发展 员工素质 员工胜任率 员工管理 员工满意综合指数 骨干员工流失率 财 务 部 销 售 部 综 合 计 划 部 生 产 车 间 生 产 车 间 2 技 术 中 心 1 人 力 资 源 部 技 术 制 造 部 设 备 动 力 部 物 采 部 质 量 计 量 部 证 券 部 8 吉林华微电子公司 KPI 指标体系 1、销售目标达成率 指标名称 销售目标达成率 指标定义 指年度销售目标经分解后形成月度销售目标实际达成的比率。 设立目的 考核营销部门销售目标与实际情况的对比。该指标是反映营销部门市场开发力度的一个 重要指标。 计算公式 销售目标达成率＝实际销售发货额÷目标销售额×100% 数据来源 财务报表：由财务部门提供 数据核对 财务部 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 2、销售利润目标达成率 指标名称 销售利润目标达成率 指标定义 指年度利润目标经分解后形成月度利润目标实际达成的比率。 设立目的 考核营销部门在销售利润目标与实际情况的对比。该指标是反映营销部门市场开发力度 的一个重要指标。 计算公式 销售利润目标达成率＝实际利润额÷目标利润额×100% 数据来源 财务报表：由财务部门提供 数据核对 财务部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 3、回款率 指标名称 回款率 指标定义 指年度回款目标经分解后形成月度回款目标实际达成的比率。 设立目的 考核营销门在销售回款目标与实际情况的对比。 计算公式 回款率＝实际到帐额÷实际销售发货额×100% 数据来源 财务报表：由财务部门提供 数据核对 财务部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 4、成本费用利润率 指标名称 成本费用利润率 指标定义 单位成本费用的利润额 设立目的 考核成本费用的赢利能力 计算公式 成本费用利润率＝实际利润额÷实际成本费用×100% 数据来源 财务报表：由财务部门提供 数据核对 财务部 统计周期 每月一次 华微电子 KPI 统计方式 数据和趋势图 5、呆坏帐损失额 指标名称 呆坏帐损失额 指标定义 财务规定 设立目的 考核财务管理质量 计算公式 财务定义 数据来源 财务报表：由财务部门提供 数据核对 财务部 统计周期 每月一次 统计方式 数据 6、产品开发损失率 指标名称 产品开发损失率 指标定义 统计在产品设计/开发所产生的成本损失 设立目的 经由本数据提供技术中心在设计品质上的挖潜 计算公式 产品开发损失率=Σ 产品设计/开发损失金额÷Σ 预算/计划成本金额×100% 相关说明 ·可按产品别进行统计。 ·可按设计者进行统计。 ·若作为考核指标可按设计难度给予权数。 ·设计损失包括原料、人工、制造费用的再投入成本。 ·要做好成本归属要先做好领料管理 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 技术部门 统计周期 每半年一次 统计方式 数据和趋势图 7、材料库存周转率 指标名称 材料库存周转率 指标定义 一定时期内，材料实际库存的平均周转次数 设立目的 1-反映从调度→采购→仓管的计划及管理能力。 2-即反映材料资金变现速度 计算公式 材料库存周转率=生产领料总金额÷((期出库存额+期末库存额)÷2)×100% 数据收集 数据来源 统计员 数据核对 财务部 统计周期 每月、每年一次 统计方式 数据和趋势图 2 8、备品备件库存周转率 指标名称 备品备件库存周转率 指标定义 一定时期内，备品备件实际库存的平均周转次数 设立目的 1-反映从调度→采购→仓管的计划及管理能力。 2-即反映备品备件资金变现速度 计算公式 备品/件库存周转率=实际利用总金额÷((期出库存额+期末库存额)÷2)×100% 数据收集 数据来源 统计员 数据核对 财务部 统计周期 每月、每年一次 统计方式 数据和趋势图 9、消耗（原材料） 指标名称 消耗 指标定义 一定时期内，生产过程中各种损耗的总和 设立目的 生产管理水平 计算公式 财务定义 数据收集 数据来源 统计员 数据核对 财务部 统计周期 每月、每年一次 统计方式 数据和趋势图 10、市场占有率 指标名称 市场占有率 指标定义 某一时期内产品在一定地理区域（根据市场分割）的占有比率，是针对竞争对手而言 的。 设立目的 通过了解每年在各地区产品市场中所拥有的份额情况，来反映市场开发中各类产品在 市场情况，同时也间接了解竞争对手市场占有情况。 计算公式 市场占有率＝年度产品销售量(额)÷国内年度同类产品销售量(额)×100% 数据收集 综合计划部 数据来源 市场调查、政府公报 数据核对 财务部 统计周期 每年或半年一次 统计方式 数据和趋势图 11、新产品销售比率 指标名称 新产品销售比率 指标定义 一定时期内，新产品占总销售额的比例 设立目的 促进新产品开发与市场化 计算公式 新产品销售比率=新产品销售额/同期销售总额 数据收集 数据来源 统计员 数据核对 财务部 统计周期 每月、每年一次 统计方式 数据和趋势图 12、市场竞争比率 指标名称 市场竞争比率 指标定义 某一时期内，主要产品在市场领域与主要竞争对手进行市场销售对比的情况。 设立目的 该指标针对市场主要竞争对手，也可以衡量营销部的相对销售能力。 计算公式 市场竞争比率=实际销售额÷主要竞争对手销售额×100% 相关说明 ·主要竞争对手可以规定为国内最强的 2~3 个对手 ·资料正确性的确认有一定困难度，建议只作管理参考用。 数据收集 数据来源 各地竞标统计 数据核对 财务部 统计周期 每月、每年一次 统计方式 数据和趋势图 13、公司品牌美誉度综合指数 指标名称 公司品牌美誉度综合指数 指标定义 消费者对企业品牌的认同程度 设立目的 考核营销人员的服务、产品的技术与质量等综合表现 计算公式 按营销人员行为、服务、专业知识 产品技术与性能表现、质量、可靠性等进行客户的调研与走访评价 相关说明 ·每季度或半年或一年进行一次客户调查。 ·消费者调查可委托专业调查机构或由市场部执行。 数据收集 综合计划部或调查机构 数据来源 调查表 数据核对 总经办 统计周期 每季度、半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 14、资金周转天数 指标名称 资金周转天数 指标定义 财务定义 设立目的 资金使用效率 计算公式 财务定义 数据收集 数据来源 财务表 数据核对 主管 统计周期 每月或半年或每年一次 统计方式 数据和趋势图 15、单位工资收益率 指标名称 单位工资收益率 指标定义 单位工资利润额 设立目的 人工成本的收益 计算公式 单位工资收益率=利润总额/工资总额*100% 相关说明 本指标应以标杆为比较 竞争对手 上一个考核期数值 数据收集 数据来源 财务部 数据核对 财务 统计周期 半年或每年一次 统计方式 数据和趋势图 16、销售增长率 指标名称 销售增长率 指标定义 产品的销售额比去年同期增长的百分比。 设立目的 反映当期产品销售与去年同期销售相比的增长情况。 计算公式 销售增长率＝(本月实际销售额—去年同期销售额)÷去年同期销售额×100% 相关说明 ·可按产品种类统计。 ·销售额要以实际出货的为基准。 ·在管理运用上，可按营业区作统计分析。 数据收集 营销部部、财务部 数据来源 销售统计和财务报表 数据核对 财务部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 17、采购价格指数（价格比=自我价格-市场价格/市场价格） 指标名称 采购价格指数 指标定义 指采购部门对供应商开发以及市场价格、价格谈判的管理能力 设立目的 通过该指标表现采购部门对供应商开发、辅导以及市场价格的掌握、优势谈判等所创造的 价值 计算公式 采购价格指数＝(单价变动额×当期用量)÷当期原料标准成本总额 相关说明 ·该指标的使用要先建立年度管理单价。 ·单价变动额＝Σ(当期平均单价－管理单价)。 ·当期原料标准成本总额＝Σ(管理单价×当期用量)。 数据收集 物采部 数据来源 财务部 数据核对 财务部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 材料成本下降幅度=上一个采购成本-实际采购总成本/。。。 18、设备运行综合指数 指标名称 设备运行综合指数 指标定义 设立目的 考核设备管理与使用的有效性 计算公式 设备运行综合指数= 设备完好率（符合标准参数数/总参数数）+维修计划准确性（1-实际维护时间/计划时 间） 利用率（实际可利用时间/标准时间） 数据收集 车间 数据来源 生产记录 数据核对 技术制造部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 19、新客户销售比率 指标名称 新客户销售比率 指标定义 新发展客户的销售额与总销售额之比 设立目的 强化营销人员对新客户发展的关注，提高公司市场地位与赢利能力 计算公式 新客户销售比率=新客户销售额/总销售额*100% 数据收集 销售统计员 数据来源 财务表 数据核对 财务部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 华微电子 KPI 20、目标完成率 指标名称 目标完成率 指标定义 说明对目标管理的计划、协调与执行的管理能力 设立目的 通过该指标强化各部门及员工对工作计划、执行的管理评价 计算公式 目标完成率＝目标完成件数÷同时期应完成目标件数×100% 相关说明 ·该指标的评价要先做好目标管理的工作。 ·各部门、员工每年、月第一天提报当期的工作目标并呈主管核 准。同时，提报上一期的工作执行成果。 ·目标的产生 1-员工自我设定 2-主管工作指派。 ·员工提报工作成果时，要对自身的目标完成进行自我评价。 ·目标管理的量表如附件。 数据收集 各部门 数据来源 目标管理表 数据核对 各当事人及部门主管 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 21、客户满意综合指数 指标名称 客户满意综合指数 指标定义 显示内部客户服务精神的管理 设立目的 提倡内部客户服务的质量与精神，进一步贯彻全员服务意识 计算公式 内部服务满意度＝调研平均得分 相关说明 ·以各部门的服务意识、服务行为、服务质量为调研主题；以相关部门为对象 数据收集 人力资源部 数据来源 调研资料 数据核对 各部门 统计周期 每半年或一年一次 统计方式 数据和趋势图 对象 22、资金调度达成率 指标名称 资金调度达成率 指标定义 对财务部门提供资金需求的服务能力 设立目的 考核财务部门的资金管理和运筹的能力 计算公式 资金调度达成率＝资金调度完成金额÷经核准的资金需求总额 相关说明 数据收集 财务部 数据来源 财务部 数据核对 总裁办 统计周期 每半年一次 统计方式 数据和趋势图 2 华微电子 KPI 23、预算超支比率 指标名称 预算超支比率 指标定义 预算核算、审核与执行的管理能力 设立目的 考核预算管理能力 计算公式 预算超支比率＝Σ(实际发生金额－预算金额)÷Σ 预算金额×100% 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 主管 统计周期 每半年一次、每件投资案结案时 统计方式 数据和趋势图 24、人员需求达成率 指标名称 人员需求达成率 指标定义 一定时期内各部门于编制内提出人员增补需求的完成状况 设立目的 显示人力资源部门对各单位服务的绩效 计算公式 人员需求达成率＝报到人数÷需求人数×100% 相关说明 ·报到员工要满足用人单位的人才需求规格。 ·人员是否录用应由需求单位面试决定。 数据收集 人力资源部 数据来源 人员需求申请单 数据核对 各部门 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 25、客户档案完整率 指标名称 客户档案完整率 指标定义 表示各销售代表/区域对客情资料的管理状况。 设立目的 反映各地销售代表/区域的营销管理能力和表现 计算公式 客户档案完整率＝合格档案数÷客户总数×100% 相关说明 ·正确地按照企业要求标准执行的视为完整。 ·由营销经理负管理责任 数据收集 营销部 数据来源 业务考察 数据核对 综合计划部 统计周期 每季、每月一次 统计方式 数据和趋势图 3 26、新产品档案完整率 指标名称 新产品档案完整率 指标定义 表示技术中心在产品研发中的各类文档编制与管理状况。 设立目的 新产品有效管理及规范技术信息管理，构建技术支持平台 计算公式 新产品档案完整率＝完整并合格档案数÷总文档数×100% 相关说明 ·正确地按照企业要求标准执行的视为完整与合格。 数据收集 生产制造部 数据来源 技术中心 数据核对 生产制造部 统计周期 每项目完成 统计方式 数据和趋势图 27、计划管理有效性 指标名称 计划管理有效性 指标定义 有关计划与计划管理的综合评价指数 设立目的 强化计划管理与深入研究工作的职业化行为 计算公式 评价 相关说明 1、 能否按规定时间准时或提前提交计划 20% 2、 计划的满意率（内容完整性+层次与结构清晰化）40% 3、 计划的准确性（品种、数量、预算）40% 数据收集 总裁办 数据来源 各相关人 数据核对 总裁办 统计周期 每周或每月 统计方式 数据和趋势图 28、申请立项数 指标名称 申请立项数 指标定义 某一时期，技术中心申请立项实际数量 设立目的 考察技术中心跟踪市场与技术发展的意识、行动 计算公式 申请立项数＝正式提交的完整提案数 相关说明 数据收集 总裁办 数据来源 研发部门 数据核对 总裁办 统计周期 每半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 29、申请立项通过率 指标名称 申请立项通过率 指标定义 某一时期，生产计划产品申请立项通过的比率 设立目的 考察生产中心产品立项质量情况 计算公式 申请立项通过率＝产品立项通过数÷立项总数×100% 相关说明 ·该指标可以研发小组或个人进行统计。 数据收集 总裁办 数据来源 研发部门 数据核对 总裁办 统计周期 每半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 30、员工胜任率 指标名称 员工胜任率 指标定义 人员选择、管理与发展的直接表现 设立目的 促使管理者关注下属的发展 计算公式 员工胜任率=能够胜任的员工数/总员工数*100% 相关说明 员工是否胜任的评价： 1、 任职资格评价是否通过 2、 客户评价（客户满意调查中作为调查的一项） 数据收集 人力资源部 数据来源 调查表 数据核对 人力资源经理 统计周期 每月、每年一次 31、员工满意度综合指数 指标名称 员工满意度综合指数 指标定义 员工对公司综合的满意表现 设立目的 促进员工对组织的认同与凝聚力 计算公式 调查 相关说明 主要内容： 1、对战略目标看法 2、对组织发展状况 4、对团队 5、对工作 6、对报酬等 数据收集 人力资源部 数据来源 调查表 数据核对 人力资源经理 统计周期 每月、每年一次 3、对上级 32、骨干员工流失率 指标名称 骨干员工流失率 指标定义 具有独挡一面工作的人员流失数与中级及其以上人数之比 设立目的 关注骨干人员 计算公式 骨干员工流失率=流失的骨干人员数/中级及其以上人数综合*100% 相关说明 调查获取 数据收集 综合计划部 数据来源 调查表 数据核对 综合计划部 统计周期 每月、每年一次 投资成功率 指标名称 投资成功率 指标定义 表示对投资评估、审核与管理的严谨性 设立目的 考核投资项目的成功比率 计算公式 投资成功率＝投资成功件数÷投资总件数×100% 相关说明 ·投资成功以达成投资评估的 80%(含)即为成功。 ·投资评估可以投资回收年限或投资报酬率为基准。 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 总裁办 统计周期 每半年一次、每件投资案结案时 统计方式 数据和趋势图 投资延迟天数 指标名称 投资延迟天数 指标定义 对投资项目的进度规划与进行的管理能力 设立目的 考核投资项目的执行进程管理的评价 计算公式 投资延迟天数＝Σ(投资实际完成日－投资预定完成日) 相关说明 ·投资完成日以能交付使用的日期为完成基准日。 ·提前完成不列入计算；也就是说，提前完成不能扣抵另案件的延迟。 数据收集 证券部 数据来源 工作报告 数据核对 项目经理 统计周期 每半年一次、每件投资案结案时 统计方式 数据和趋势图 吉林华微电子公司 目标设定发表 部 门： 目标人： 项次 日期： 年 月 日 目 标 内 完成时间 完 成 标 准 目 标 对 策 容 核 准 ： 审 核 ： 华微电子 KPI 制表： 3 华微员工绩效考核表（人力资源部） 姓名 考核指标 职位 权重 职务 考核分 值 考核周期 加权分 数 典型结果描述 单位工资收益率 目标达成率 客户满意综合指数 人员需求满足率 计划管理有效性 员工胜任率 员工满意综合指数 骨干员工流失率 总体评价 1 、总分= 2 、总体评价 超出期望 3 、符合公司价值的考核要素外特别贡献： 达到期望 问题与目标发展 考核者 合格 没有达到期望 远没有达到期望 华微电子 KPI 被考核人意见 总经理意 见 HR 意见 5 华微员工绩效考核表（总裁办） 姓名 考核指标 职位 权重 职务 考核分 值 考核周期 加权分 数 典型结果描述 公司品牌美誉度 目标达成率 客户满意综合指数 计划管理有效性 员工胜任率 总体评价 1 、总分= 2 、总体评价 超出期望 3 、符合公司价值的考核要素外特别贡献： 达到期望 问题与目标发展 考核者 合格 没有达到期望 远没有达到期望 华微电子 KPI 被考核人意见 总经理意 见 HR 意见 7 华微电子 KPI 华微员工绩效考核表（质管部） 姓名 考核指标 职位 权重 职务 考核分 值 考核周期 加权分 数 典型结果描述 市场竞争比率 公司品牌美誉度 目标达成率 客户满意综合指数 外审不合格项 不良品率 产品合格率 一次传片率 计划管理有效性 员工胜任率 总体评价 1 、总分= 2 、总体评价 超出期望 3 、符合公司价值的考核要素外特别贡献： 达到期望 合格 没有达到期望 远没有达到期望 8 华微电子 KPI 问题与目标发展 考核者 被考核人意见 HR 意见 总经理意 见 华微员工绩效考核表（储运部） 姓名 考核指标 职位 权重 职务 考核分 值 加权分 数 考核周期 典型结果描述 目标达成率 客户满意综合指数 计划管理有效性 员工胜任率 9 华微电子 KPI 总体评价 1 、总分= 2 、总体评价 超出期望 3 、符合公司价值的考核要素外特别贡献： 达到期望 合格 没有达到期望 远没有达到期望 问题与目标发展 考核者 被考核人意见 HR 意见 总经理意 见 华微员工绩效考核表（安保部） 姓名 考核指标 职位 权重 职务 考核分 值 加权分 数 考核周期 典型结果描述 目标达成率 客户满意综合指数 计划管理有效性 员工胜任率 10 华微电子 KPI 总体评价 1 、总分= 2 、总体评价 超出期望 3 、符合公司价值的考核要素外特别贡献： 达到期望 合格 没有达到期望 远没有达到期望 问题与目标发展 考核者 被考核人意见 HR 意见 总经理意 见 华微员工绩效考核表（技术中心） 姓名 职位 职务 考核周期 11 华微电子 KPI 考核指标 权重 考核分 值 加权分 数 典型结果描述 产品开发损失率 新产品销售比率 公司品牌美誉度 目标达成率 客户满意综合指 数 产品文档完整率 计划管理有效性 申请立项数 申请立项通过率 员工胜任率 员工满意综合指 数 骨干员工流失率 总体评价 1 、总分= 2 、总体评价 超出期望 3 、符合公司价值的考核要素外特别贡献： 达到期望 合格 没有达到期望 远没有达到期望 12 华微电子 KPI 问题与目标发展 考核者 被考核人意见 HR 意见 总经理意 见 华微员工绩效考核表（财务部） 姓名 考核指标 职位 权重 职务 考核分 值 加权分 数 考核周期 典型结果描述 回款率 成本费用率 呆坏帐损失额 资金周转天数 目标达成率 客户满意综合指 数 资金调度达成率 预算超支比率 13 华微电子 KPI 计划管理有效性 员工胜任率 总体评价 1 、总分= 2 、总体评价 超出期望 3 、符合公司价值的考核要素外特别贡献： 达到期望 合格 没有达到期望 远没有达到期望 问题与目标发展 考核者 被考核人意见 HR 意见 总经理意 见 华微员工绩效考核表（销售部） 姓名 职位 考核指标 权 重 职务 考核分 值 加权分 数 考核周期 典型结果描述 销售目标达成率 销售利润目标达成率 回款率 14 华微电子 KPI 成本费用率 呆坏帐损失额 市场占有率 新产品销售比率 公司品牌美誉度 新客户销售比率 目标达成率 客户满意综合指数 客户档案完整率 计划管理有效性 员工胜任率 员工满意综合指数 总体评价 1 、总分= 2 、总体评价 超出期望 3 、符合公司价值的考核要素外特别贡献： 达到期望 合格 没有达到期望 远没有达到期望 问题与目标发展 考核者 被考核人意见 总经理意 见 HR 意见 华微员工绩效考核表（综合计划部） 15 华微电子 KPI 姓名 考核指标 职位 权 重 职务 考核分 值 考核周期 加权分 数 典型结果描述 销售目标达成率 销售利润目标达成 率 新产品销售比率 市场竞争比率 销售增长率 目标达成率 客户满意综合指数 计划管理有效性 员工胜任率 总体评价 1 、总分= 2 、总体评价 超出期望 3 、符合公司价值的考核要素外特别贡献： 达到期望 合格 没有达到期望 远没有达到期望 问题与目标发展 考核者 16 华微电子 KPI 被考核人意见 HR 意见 总经理意 见 华微员工绩效考核表（生产车间1 ） 姓名 考核指标 职位 权 重 职务 考核分 值 考核周期 加权分 数 典型结果描述 销售目标达成率 销售利润目标达成 率 消耗 设备运行综合指数 目标达成率 客户满意综合指数 交验合格率 安全生产 计划管理有效性 人均产量 员工胜任率 总体评价 1 、总分= 2 、总体评价 超出期望 3 、符合公司价值的考核要素外特别贡献： 达到期望 合格 没有达到期望 远没有达到期望 17 华微电子 KPI 问题与目标发展 考核者 被考核人意见 HR 意见 总经理意 见 华微员工绩效考核表（生产车间2 ） 姓名 职位 考核指标 权重 职务 考核分 值 加权分 数 考核周期 典型结果描述 销售目标达成率 销售利润目标达成率 消耗 设备运行综合指数 目标达成率 客户满意综合指数 计划管理有效性 人均产量 18 华微电子 KPI 员工胜任率 总体评价 1 、总分= 2 、总体评价 超出期望 3 、符合公司价值的考核要素外特别贡献： 达到期望 合格 没有达到期望 远没有达到期望 问题与目标发展 考核者 被考核人意见 HR 意见 总经理意 见 华微员工绩效考核表（技术制造部） 姓名 考核指标 职位 权重 职务 考核分 值 加权分 数 考核周期 典型结果描述 销售目标达成率 交验合格率 目标达成率 19 华微电子 KPI 客户满意综合指数 计划管理有效性 员工胜任率 总体评价 1 、总分= 2 、总体评价 超出期望 3 、符合公司价值的考核要素外特别贡献： 达到期望 合格 没有达到期望 远没有达到期望 问题与目标发展 考核者 被考核人意见 HR 意见 总经理意 见 华微员工绩效考核表（设备动力部） 姓名 职位 职务 考核周期 20 华微电子 KPI 考核指标 权重 考核分 值 加权分 数 典型结果描述 人均产量 备品备件库存周转率 设备运行综合指数 目标达成率 客户满意综合指数 交验合格率 计划管理有效性 员工胜任率 总体评价 1 、总分= 2 、总体评价 超出期望 3 、符合公司价值的考核要素外特别贡献： 达到期望 合格 没有达到期望 远没有达到期望 问题与目标发展 考核者 21 华微电子 KPI 被考核人意见 HR 意见 总经理意 见 华微员工绩效考核表（物采部） 姓名 职位 考核指标 权 重 职务 考核分值 加权分 数 考核周期 典型结果描述 材料库存周转率 采购价格指数 设备运行综合指数 目标达成率 客户满意综合指数 材料供货及时率 关键材料采购批次合格 率 客户档案完整率 计划管理有效性 员工胜任率 22 华微电子 KPI 1 、总分= 总体评价 2 、总体评价 超出期望 望 3 、符合公司价值的考核要素外特别贡献： 达到期望 合格 没有达到期望 远没有达到期 问题与目标发展 考核者 被考核人意见 HR 意见 总经理意 见 华微员工绩效考核表（质量计量部） 姓名 考核指标 职位 权重 职务 考核分 值 加权分 数 考核周期 典型结果描述 设备运行综合指数 目标达成率 客户满意综合指数 检验误判率 23 华微电子 KPI 计划管理有效性 员工胜任率 总体评价 1 、总分= 2 、总体评价 超出期望 3 、符合公司价值的考核要素外特别贡献： 达到期望 合格 没有达到期望 远没有达到期望 问题与目标发展 考核者 被考核人意见 HR 意见 总经理意 见 华微员工绩效考核表（证券部） 姓名 职位 职务 考核周期 24 华微电子 KPI 考核指标 权重 考核分 值 加权分 数 典型结果描述 公司品牌美誉度 目标达成率 客户满意综合指数 计划管理有效性 员工胜任率 总体评价 1 、总分= 2 、总体评价 超出期望 3 、符合公司价值的考核要素外特别贡献： 达到期望 合格 没有达到期望 远没有达到期望 问题与目标发展 考核者 被考核人意见 总经理意 见 HR 意见 25 华微电子 KPI 附件：2002 年华微绩效管理模式与主题 一、关键绩效领域与 KPI 锚定 1、 原则 1） 基于推动华微电子战略发展并促进华微电子管理瓶颈 2） 基于标杆学习 2、 KRA 锚定 1） 发展企业整体效能： ——生存力：增加效益 ——发展力：资源发展 2） 提高管理水平 ——强化计划与目标管理 ——完善与发展管理规范化程序 ——提升员工凝聚力 3） 员工发展 ——提高员工岗位胜任力 ——保留绩优骨干员工 3、 KPI 选定（见 KPI 词典） 4、 关键绩效领域驱动关系 企业目标： 利润 提高管理 发展人 企业效能发 展 竞争力 持续发展 26 华微电子 KPI 二、基于价值链一体化绩效发展模式 1、 价值链描述 材料供应 成本 量的保证 利润最大化 客户实现 --及时性 --消耗 --生产计划完 --销售收入目 --销售额 成本 --材料周转 --采购价格 --单位工资产 成率 标达成 竞争对手 量/人均产量 --利润目标达 --份额 设备运行 --设备运行 综合指数 成 客户增量 --成本费用利 --大客户购买 润率 --销售增长 --回款额 持续发展力 原料 生产 产品 营销 客户 竞争力强化 供应商选择 质量控制 工艺 质的保证 --供货及时 持续发展 利润最大化 --质量综合直 --员工素质与 --新客户 属（交验、合 服务 新渠道 格率等） --市场竞争比 --新客户销售 率 比率 --品牌美誉度 --客户综合满 指数 意指数 --关键材料合 格率 产品领先 物采 车间 设备动力 质量/质计/标准与工艺 技术中心 财务/人力资源/总裁办/行政 综合计划 2、 一体化： 即上游除对环节绩效负责外，也要队下游的成果负责，使上下游一体化发展 如： 设备动力的下游为生产，它除了对自身环节的设备正常运营负责外，也对生产计划 完成率； 质量部除对产品自身质量负责外，也对客户满意与公司品牌美誉度负责 3、 三、 27
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粮油公司安全办绩效考核
第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 第一章 人力资源与公共事务部 目 录 一、部门绩效考核指标......................................................................6 二、部门绩效考核评估标准..................................................................8 三、岗位绩效考核指标......................................................................8 3.01 部门经理..........................................................................8 3.02 人力资源主管......................................................................8 3.03 招聘管理员........................................................................9 3.04 培训管理员........................................................................9 3.05 薪酬管理员.......................................................................10 3.06 绩效管理员.......................................................................11 3.07 企管办主管.......................................................................11 3.08 企划宣传员.......................................................................12 3.09 企业管理员.......................................................................12 3.10 电子监控员.......................................................................13 3.11 总经理秘书.......................................................................13 3.12 信息中心主管.....................................................................14 3.13 信息管理员.......................................................................14 3.14 总机话务员.......................................................................15 3.15 档案管理员.......................................................................15 3.16 总务主管.........................................................................16 3.17 总务管理员.......................................................................17 3.18 办公室楼服务员...................................................................17 3.19 公寓管理员.......................................................................18 3.20 招待室服务员.....................................................................18 3.21 行政总厨.........................................................................19 3.22 库管员...........................................................................19 3.23 总务会计.........................................................................20 3.24 车辆环卫主管.....................................................................21 内部资料 注意保存 4 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 3.25 驾驶员...........................................................................22 3.26 安全办主管.......................................................................22 3.27 消防管理员.......................................................................23 3.28 治安管理员.......................................................................24 四、岗位绩效考核评估标准.................................................................26 4.01 部门经理.........................................................................26 4.02 人力资源主管.....................................................................27 4.03 招聘管理员.......................................................................28 4.04 培训管理员.......................................................................29 4.05 薪酬管理员.......................................................................30 4.06 绩效管理员.......................................................................31 4.07 企管办主管.......................................................................32 4.08 企划宣传员.......................................................................33 4.09 企业管理员.......................................................................34 4.10 电子监控员.......................................................................35 4.11 总经理秘书.......................................................................37 4.12 信息中心主管.....................................................................38 4.13 信息管理员.......................................................................39 4.14 总机话务员.......................................................................40 4.15 档案管理员.......................................................................41 4.16 总务主管.........................................................................42 4.17 总务管理员.......................................................................43 4.18 办公楼服务员.....................................................................44 4.19 公寓管理员.......................................................................45 4.20 招待室服务员.....................................................................46 4.21 行政总厨.........................................................................48 4.22 库管员...........................................................................49 4.23 总务会计.........................................................................50 4.24 车辆环卫主管.....................................................................51 4.25 驾驶员...........................................................................52 4.26 安全办主管.......................................................................53 4.27 消防管理员.......................................................................54 4.28 治安管理员.......................................................................55 内部资料 注意保存 5 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 一、部门绩效考核指标 序号 1 2 3 4 5 考核指标 人力资源 配置完成率 后勤服务满意度 5S 现场 与安全管理 企管工作计划 完成率 培训满意度 内部资料 注意保存 权重 （%） 30 数据提供 指标说明 部门经理、招聘 （期内实际到岗人数÷公司批准的招募计 管理员 20 公司各部门 20 根据通报文件 20 部门经理 10 培训管理员 6 划数）X 100% 按公司统一模式（各部门员工对食堂、信 息、环卫等后勤保障的满意度调查结果） 按公司统一模式 根据工作总结按工作计划比较 现场问卷调查结果 第一篇 绩效考核指标和评估标准 合计 内部资料 注意保存 绩效管理操作手册 100 7 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 二、部门绩效考核评估标准 序 号 1 2 3 4 5 绩效评估标准 考核指标 人力资源 配置完成率 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 人力资源配置完 成率达到 ％以 上。 人力资源配置完成 率达到 ％以上。 人力资源配置完 成率达到 ％以 上。 人力资源配置完成 率达到 ％以上。 人力资源配置完 成率低于 ％。 后勤服务满意度 20 与安全管理 完成率 各项工作的进度 和质量符合企管 工作计划要求或 提前。 各项工作的进度 和质量低于计划 要 求 但 可 以 补 救。 各项工作的进度和 质量基本符合工作 计划要求。 培训满意度 内部资料 注意保存 30 20 5S 现 场 企管工作计划 权 重 （% ） 各项工作的进度和 质量低于计划要求 且部分已无法补 救。 各项工作的进度 和质量低于计划 要求且已无法补 救。 20 10 8 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 合计 内部资料 注意保存 9 100 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 三、岗位绩效考核指标 3.01 部 门 经 理 序 号 考核指标 权重 （% ） 1 部门综合指标 50 数据提供 绩 效 管 理 员 人力资源政策 2 与 指标说明 部 门 考 核 得 分 X 50% 根据总经理抽查结果（如员工纪律） 20 总经理 和总经理评议给分 管理效果评价 下属员工管理 3 成效 部门费用控制 4 率 后勤服务满意 5 度 合计 3.02 序 号 1 2 本人/ 下 10 属 财务管理 10 （实际发生管理费用÷计划管理费 用 ） X100% 部 公司各部 10 按公司统一模式。 门 按公司统一模式 100 人 力 资 源 主 管 考核指标 人力资源配置 完成率 人事服务满意 内部资料 注意保存 度 权重 （% ） 30 数据提供 指标说明 经理/ 招聘 （期内实际到岗人数÷公司批准的 管理员 招 募 计 划 数 ） X 100% 按公司统一模式( 以问卷调查结果 30 各部门 评定分为基准分，另根据调查属实 的投诉次数扣减分) 8 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 培训人次完成率和效果满意度各占 培训工作 3 完成情况 20 经理/ 培训 管理员 10 。 分 别 根 据 计 划 对 比 和 满 意 度 调 查问卷结果考核。 培训人次完成率＝实际参加培训人 数除以计划参训人次 人力资源 4 基础信息管理 下属员工 5 管理成效 合计 3.03 序 号 考核指标 完成率 工作服务 2 满意度 人力资源 3 信息管理 交办事项完成 4 效率和质量 人才储备率 5 合计 3.04 序 号 部门经理 相关信息的准确性、完整性、动态 性。 本人/ 下属 10 按公司统一模式 / 部门经理 100 招 聘 管 理 员 人力资源配置 1 10 权重 （% ） 40 20 20 10 10 数据提供 指标说明 主管/ 招聘 （期内实际到岗人数÷公司批准的招 管理员 公司各部门 人力资源 主管 募 计 划 数 ） X 100% 按公司统一模式 随机抽查人力资源各项信息的完整 性、动态性和准确性。 人力资源 主管 根据工作安排与完成效果/ 反馈时间 比较 主管/ 招聘 管理员 根据人才储备分析及工作完成情况。 100 培 训 管 理 员 考核指标 内部资料 注意保存 权重 （% ） 数据提供 9 指标说明 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 人力资源 培训效果满意 1 主管/ 培 30 度 训 按公司统一模式 管理 员 人力资源 培训人次完成 2 30 率 主管/ 培 培训人次完成率＝实际参训人次/ 计 训 划参训人次 管 理员 交办事项 人力资源 完成效率和质 3 20 量 谈话制度 3.05 序 号 绩 效 管 理 员 考核指标 成效率和质 薪酬差错次 2 数 工作服务 4 从调查问卷结果中抽提数据或抽查。 薪 酬 管 理 员 权重 （% ） 30 数据提供 指标说明 人力资源 根据工作安排与完成效果/ 反馈时间比 主管 量 3 性、动态性和准确性。 100 日常工作完 1 随机抽查人力资源各项信息的完整 主管 10 落实情况 合计 人力资源 10 信息管理 5 比较 理 人力资源 4 根据工作安排与完成效果/ 反馈时间 主管、经 满意度 薪酬计算 发放及时 性 内部资料 注意保存 较 员工/ 人 20 力资源主 根据员工反馈记录与工作标准比较 管 20 20 公司各部 门 人力资源 主管 10 按公司统一模式 根据发生时间和规定时间比较 第一篇 绩效考核指标和评估标准 人力资源 5 信息管理 合计 3.06 序号 考核指标 的及时性 考核结果统计 2 差错次数 考核服务和投 3 诉处理满意度 交办事项完成 4 效率和质量 人力资源 5 信息管理 合计 3.07 序 号 人力资源 10 主管 权重 （% ） 25 25 20 20 10 数据提供 薪 酬 管 理 员 薪 酬 管 理 员 指标说明 根据考核规定时间与薪酬管理员实际收 到时间比较。 根据考核结果统计差错次数扣分。 公 司 各 部 按公司统一模式 门 人力资源 主管 根据工作安排与完成效果/ 反馈时间比 较 人力资源 主管 随机抽查人力资源各项信息的完整性、 动态性和准确性。 100 企管办主管 考核指标 权重 （% ） 规章制度实施督 20 导效果 公关和法律事务 2 动态性和准确性。 100 工作业务流程、 1 随机抽查人力资源各项信息的完整性、 绩 效 管 理 员 考核结果提供 1 绩效管理操作手册 处理效果 20 3 企业文化与宣传 的计划完成率 20 4 管理项目计划进 展符合率 10 内部资料 注意保存 数据提供 指标说明 经理/ 企管 根据调查问卷、走访和各部门情 办主管 经理/ 企管 办主管 经理/ 企管 办主管 经理/ 企管 办主管 11 况反馈 根据投诉情况 根据工作汇报按审批的工作计划 比较。 根据工作汇报按工作计划比较。 第一篇 绩效考核指标和评估标准 交办事项 完成情况 5 下属员工管理成 6 效 合计 3.08 序 号 考核指标 展符合率 制度和工作业务 2 流程维护效果 企业文化建设进 3 展状况 工作计划完成效 4 率和质量 宣传介质完成的 5 及时性 合计 3.09 序号 20 10 本人/ 员工 / 部门经理 根据工作完成情况与工作安排比 较 按公司统一模式 100 权重 （% ） 30 30 20 10 10 数据提供 企管办主管/ 企划宣传员 企管办主管/ 企划宣传员 企管办主管/ 企划宣传员 企管办主管/ 企划宣传员 企管办主管/ 企划宣传员 指标说明 根据工作汇报按工作计划比较。 根据调查问卷、走访和各部门情 况反馈 根据工作汇报按工作计划比较。 根据工作汇报按工作计划比较。 根据制度规定的时间 100 企业管理员 考核指标 法律事务处理 1 效果 权重 （% ） 动、会议筹办 效果 内部资料 注意保存 数据提供 指标说明 企管办主 25 管/ 企管 根据投诉 员 大型综合活 2 经理 企 划 宣 传 员 管理项目计划进 1 绩效管理操作手册 25 公司各部 门 12 调查问卷 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 考核期向全公司正式报告的各类事故 安全与秩序管 3 理状态 20 检查通报 和治安事件发生次数。主动查处或发 文件 现各类事故隐患、违纪违规、违法行 为，在原考核等级基础上晋升一级。 工作计划完成 效率和质量 4 （含证照手续 企管办主 20 5 成效 合计 3.10 10 本人、员 工、主管 按公司统一模式 100 电子监控员 序号 考核指标 权重 （% ） 1 监控覆盖率 40 各类事故报告 2 根据工作汇报按工作计划比较。 管理员 等） 下属员工管理 管/ 企管 的及时性 20 数据提供 检查通报 文件 各部门/ 企管员 指标说明 通报文件提及次数 监控记录事故发生的时间 监控设备、系 3 统的维护与管 20 信息中心 维修情况、使用效果 理的有效性 监控记录的完 4 5 整性 劳动纪律 合计 内部资料 注意保存 企管员/ 10 电子监控 根据制度规定的时间 员 10 企管员 100 13 根据工作规范扣分 第一篇 绩效考核指标和评估标准 3.11 序号 绩效管理操作手册 总经理秘书 考核指标 权重 （% ） 30 满意度 20 效率和质量 根据投诉或调查问卷 总经理 根据投诉 总经理、 文件处理的及 3 公司各部 门、客人 交办事项完成 2 指标说明 总经理、 日常文秘工作 1 数据提供 20 时性、流畅性 经理、各 根据调查问卷 部门文员 部门经理/ 4 工作保密性 20 企管办主 根据投诉 管 部门经理/ 印章文件资料 5 合计 3.12 序号 1 10 管理的有序性 企管办主 根据工作规范 管 100 信息中心主管 考核指标 网络信息安 全 权重 （% ） 数据提供 指标说明 25 各部门 随机检查和情况报告反馈。见表 25 各部门 各部门情况报告反馈或根据调查问卷结 果 各信息管理 2 系统运行故 障排除及时 性 3 档案管理规 内部资料 注意保存 范性 20 各部门/ 部 门经理 14 准确性、完整性和动态性。 第一篇 绩效考核指标和评估标准 4 5 服务满意度 下属员工 管理成效 合计 3.13 序号 绩效管理操作手册 20 各部门 按公司统一模式 本人/ 员工 10 / 按公司统一模式 部门经理 100 信息管理员 考核指标 权 重 （% ） 数据提供 25 公司各部门 20 主管 15 公司各部门 20 主管 10 主管 10 主管 指标说明 各信息管理系 统运行状况 1 ( 软件及相关 各部门情况报告反馈。见表 系统状况) 网络信息安全 2 信息服务满意 3 度 设备管理成效 4 交办事项完成 5 情况 网页技术维护 6 效果 合计 3.14 随机检查和情况报告反馈。见表 按公司统一模式。 根据设备管理制度，按照月度检查 打分表 根据管理规范，按照反馈、检查打 分表 100 总 机 话 务 员 序号 考核指标 权重 （% ） 数据提供 指标说明 1 交办工作完成 率 60 主管 根据工作汇报按工作计划比较。 内部资料 注意保存 15 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 2 话务差错次数 15 相关部门 3 话务规范性 15 相关部门 4 服务满意度 10 外部和公司 各部门 合计 3.15 随机抽查和反馈接转差错次数扣 分（建立作业规范和对应扣分规 则）。 根据作业规范，按随机抽查和反 馈不符合项扣分。 按公司统一模式。 100 档 案 管 理 员 序号 考核指标 权重 （% ） 数据提供 指标说明 1 档案管理的规 范性 30 信息中心主管 根据档案管理制度, 随机抽查和反 馈。见表 2 档案的安全保 密性 30 信息中心主管 根据档案管理制度, 随机抽查和反 馈。见表 3 档案的完整性 20 信息中心主管 根据档案管理制度, 随机抽查和反 馈。见表 4 工作满意度 10 相关部门 5 交办工作完成 率 10 信息中心主管 根据工作汇报按工作计划比较。见 表 数据提供 指标说明 合计 3.16 序号 1 公司统一模式。 100 总 务 主 管 考核指标 行政后勤服务 满意度 食堂盈亏控制 2 率 安全管理达标 3 内部资料 注意保存 率 权重 （% ） 30 20 外部单位、 公司各部门 财务部/ 总务 会计 按公司统一模式。 根据盈亏数额进行考核 参照公司统一模式，根据检查办法 15 检查通报文件 （食品卫生安全、消防安全、设备 财产安全、工作人员人身安全）。 16 第一篇 绩效考核指标和评估标准 卫生管理达标 4 5 6 率 办公设备 管理状况 下属员工 管理成效 合计 3.17 序号 绩效管理操作手册 15 检查通报文件 10 财务管理部 10 部门经理 根据办公设备管理制度检查。 按公司统一模式。 100 总 务 管 理 员 考核指标 权重 （% ） 数据提供 指标说明 总务主管/ 根据管理办法，按照抽查结果减分 总务管理员 后 计 算 （ 实 得 分 / 应 得 分 x100 ％ ） 20 公司各部门 按公司统一模式。 10 总务主管 20 总务主管 20 总务主管 10 本人/ 下属 公司办公设 1 本人/ 员工/ 按公司统一模式。 备、家俱管理 20 工作 食堂服务满意 2 度 食堂现场管理 3 效果 食堂采购价格 4 的控制 根据工作标准和评分标准检查扣 分。 根据市场抽查和员工投诉情况，进 行扣分。 办公楼服务与 5 保洁管理达标 根据作业规范和检查规则评定。 率 下属员工管理 6 成效 合计 3.18 序号 按公司统一模式。 100 办 公 室 楼 服 务 员 考核指标 内部资料 注意保存 权重 （% ） 数据提供 17 指标说明 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 根据工作规范和配套检查扣分办 1 工作完成效果 50 总务管理员 法 。 50x （ 实 得 分 / 应 得 分 x100 ％ ） 2 服务满意度 30 公司各部门/ 外来人员 按公司统一模式。 按随机检查和日常反映记录，根据 3 劳动纪律制度 10 总务管理员 打 分 挂 钩 办 法 记 分 。 10x （ 实 得 分 / 应 得 分 x100 ％ ） 根据工作规范和配套检查扣分办法 公共设施维护 4 合计 3.19 考核指标 1 服务满意度 3 4 总务管理员 随 机 抽 查 减 分 。 10x （ 实 得 分 / 应 得 分 x100 ％ ） 100 公 寓 管 理 员 序号 2 10 保管状态 安全管理达 标率 卫生管理达 标率 设备物品管 理成效 权重 （% ） 20 20 20 数据提供 公司各部门 / 外来人员 总务主管 总务主管 20 总务主管 10 总务会计 10 本人/ 下属 指标说明 按公司统一模式。 根据公寓安全管理规范和考核办法。 根据公寓卫生管理规范和考核办法。 根据公寓设备物品管理规范和考核办 法。 各项费用汇 5 总准确性和 根据每月报表检查和员工的反映 及时性 6 下属员工管 理成效 合计 内部资料 注意保存 100 18 按公司统一模式。 第一篇 绩效考核指标和评估标准 3.20 绩效管理操作手册 招待室服务员 考核指标 权重 （% ） 数据提供 指标说明 1 现场卫生达标 30 公寓管理员 根据公寓卫生管理规范和检查办法 评分。 2 服务满意度 30 3 财产安全 20 序 号 消耗品的成本 4 控制 劳动纪律遵守 5 情况 合计 3.21 序号 考核指标 务满意度 食堂盈亏控制 2 率 安全管理达标 3 4 外来人员 公寓管理员/ 10 根据公寓管理规范，随机检查和日 总务主管 常反映评分。 总务会计 根据每月核算的报表评分。 公寓管理员/ 10 按公司统一模式。 总务主管 根据公寓工作人员工作规范考评打 分。 100 行 政 总 厨 伙食质量和服 1 公司各部门/ 率 食堂现场管理 内部资料 注意保存 权重 （% ） 30 20 数据提供 外部单位、 公司各部门 总务会计 指标说明 按公司统一模式。 根据盈亏数额进行考核 参照公司统一模式。根据检查办法 20 检查通报文件 （食品卫生安全、消防安全、设备 财产安全、工作人员人身安全） 10 总务主管 19 根据食堂相关管理办法 。 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 下属员工管理 5 20 成效 合计 3.22 本人/ 员工/ 主管 按公司统一模式； 主要岗位（厨师和面点师）缺岗1 人/ 天，扣1 分。 100 库管员 序 号 考核指标 权重 （% ） 数据提供 30 行政总厨 指标说明 仓库物资管理 状态及库存控 1 根据管理规范随机抽查评分。 制合理 库存数据盘点 2 准确率 仓库账务管理/ 3 单据资料管理 就餐环境和物 4 品配备及时 食堂设备管理 5 合计 3.23 序号 30 20 行政总厨/ 总 务会计 财务管理部、 总务主管 根据计划要求比较实际完成情况。 根据检查办法。本人提供不出规定 资料1 次扣2 分，不规范1 次扣1 分。 10 行政总厨 根据管理规范随机抽查评分。 10 行政总厨 根据管理规范随机抽查评分。 100 总 务 会 计 考核指标 内部资料 注意保存 权重 （% ） 数据提供 20 指标说明 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 帐 目 处 理 准 1 确、及时、规 30 总务主管 根据检查办法 20 财务管理部 根据检查办法 20 总务主管 根据规定随机抽查扣分。 20 总务主管 范性 食堂菜价的有 2 效控制 办公用品发放 3 的有效控制 后勤成本费用 4 控制效果 工作服务满意 5 度 合计 内部资料 注意保存 10 公司各部门 / 外来人员 100 21 根据公司车辆、食堂、公寓、本部门管 理费用审核结果评价。 按公司统一模式。 第一篇 绩效考核指标和评估标准 3.24 绩效管理操作手册 车辆环卫主管 序 号 考核指标 权 重 （% ） 1 环卫管理达标率 30 车辆安全管理达 2 标率 15 车辆管理 15 4 车辆百公里油耗 控制率 10 5 车辆单位公里维 修费用控制率 10 合计 100 指标说明 5S 事 务 局 / 安全办 根 据 公 司 5S 检 查 办 法 。 车辆环卫 20x （ 车 辆 数 － 车 辆 事 故 次 数 ） / 车 辆 主管/ 总 数 x100% 。 10000 元 损 失 以 上 事 故 1 次 务会计 3 内部资料 注意保存 数据提供 另扣5 分。 部门经理 根据相关的检查办法 财务管理 实 际 发 生 费 用 / 额 定 总 费 用 x100% 。 额 部 定总费用＝额定百公里费用* 总里程 财务管理 实 际 发 生 费 用 / 额 定 总 费 用 x100% 。 额 部 定总费用＝额定单位公里费用* 总里程 22 第一篇 绩效考核指标和评估标准 3.25 序号 驾驶员 考核指标 车辆安全管理达标 1 2 绩效管理操作手册 率 车辆保养和保洁 权重 （%） 25 25 数据提供 指标说明 车辆环卫 如有事故发生，按保险公司对车辆核损报价赔 偿金额扣分。 主管 经理/安全办/ 车辆环卫主管 根据检查评分办法 实际百公里耗油数/计划百公里耗油数 x100% 车辆百公里耗油控 3 制率 15 车辆环卫 主管 每月 20 前，由物流部保管计算出每辆车的耗 油总数报车辆管理组，计算每辆车的百公里耗 油数。 实际百公里维修费用/计划百公里维修费用 车辆百公里维修费 4 用控制率 15 车辆主管 x100% 按照每个月审批的报告单及发票，登记每辆车 的修理费用，按照年底总平均修理费用扣分 5 劳动纪律遵守 情况 合计 3.26 序号 10 车辆环卫主管 根据检查办法。 100 安全办主管 考核指标 内部资料 注意保存 权重 （%） 数据提供 23 指标说明 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 考核期向全公司正式报告的各类事故和治安事 件发生次数；主动查处或发现各类事故隐患、 1 安全管理状态 30 检查通报文件 违纪违规违法行为而下发的隐患整改通知书或 违规通知书的次数。由直接领导进行考核 。经 理或总经理检查查出严重不合格项，1 项扣 5 分，明显不合格项扣 3 分。 考察检查覆盖率和整改兑效率。由直接领导根 5S 现场管理检查及 2 整改力度 25 检查通报文件 据公司整体环境与秩序情况进行综合考核。经 理或总经理检查查出严重不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格项扣 1 分。 公司员工劳动纪律 3 4 监督力度 下属员工成效 安全与现场管 20 理小组、公司 各部门 15 根据他人查获违章次数扣分和自己主动查处公 司违章次数加分的形式，由直接领导进行考 核。经理或总经理检查查出严重不合格项 1 项 扣 3 分，明显不合格项扣 1 分。 本人/员工/部 门经理 对下属员工（包括保安队）的组织协调能力、 工作积极程度、处理问题的方式以及沟通等状 况由直接领导进行测评 信息的准确性、完整性和动态性，根据有关部 5 基础信息管理 10 门对公司安全信息检查的满意程度由直接领导 部门经理 考评。本人提供不出规定资料 1 次扣 2 分，不 规范 1 次扣 1 分。 合计 3.27 序号 100 消防管理员 考核指标 内部资料 注意保存 权重 （%） 数据提供 24 指标说明 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 考核期向全公司正式报告的各类事故和治安事 件发生次数；主动查处或发现各类事故隐患、 1 安全管理状态 30 检查通报文件 违纪违规违法行为而下发的隐患整改通知书或 违规通知书的次数。由直接领导进行考核 。经 理或总经理检查查出严重不合格项，1 项扣 5 分，明显不合格项扣 3 分。 考察检查覆盖率和整改兑效率。由直接领导根 5S 现 场 管 理 检 2 查及整改力度 25 检查通报文件 据公司整体环境与秩序情况进行综合考核。经 理或总经理检查查出严重不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格项扣 1 分。 公司员工劳动纪 3 5 律监督力度 下属员工管理成 安全与现场管 20 理小组、公司 各部门 15 根据他人查获违章次数扣分和自己主动查处公 司违章次数加分的形式，由直接领导进行考 核。经理或总经理检查查出严重不合格项 1 项 扣 3 分，明显不合格项扣 1 分。 本人/员工/部 门经理 对下属员工（包括保安队）的组织协调能力、 工作积极程度、处理问题的方式以及沟通等状 况由直接领导进行测评 效 信息的准确性、完整性和动态性，根据有关部 4 基础信息管理 10 门对公司安全信息检查的满意程度由直接领导 部门经理 考评。本人提供不出规定资料 1 次扣 2 分，不 规范 1 次扣 1 分。 合计 3.28 序号 100 治安管理员 考核指标 内部资料 注意保存 权重 （%） 数据提供 25 指标说明 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 考核期向全公司正式报告的各类事故和治 安事件发生次数。各类事故协助调查，主动查 处或发现各类突发事件、事故隐患、违纪违规、 违法行为。由直接领导考核 1 安全管理状态 30 日查、不定时 检查及例查记 录 考核期向全公司正式报告的各类事故和治 安事件发生次数；主动查处或发现各类事故隐 患、违纪违规违法行为而下发的隐患整改通知 书或违规通知书的次数。由直接领导进行考核 。经理或总经理检查查出严重不合格项，1 项 扣 5 分，明显不合格项扣 3 分。 组 织 5S 现 场 检 2 查及整改力度 公司员工劳动纪 3 律监督力度 20 20 检查通报文件 考察检查时人员的到期率、检查的覆盖率和整 改兑现率。根据签到名单及整改情况进行考评 违规通报 主要对工装、胸牌的检查及迟到、早退（中途 外出）的规定及对睡岗、脱离工作岗位的检 查。采取不定时抽查与周五例查相结合的方 法。由直接领导进行考评 公司员工、客 保安队伍监督力 4 度 10 户的反映或投 诉 度控制的督导检 工及客户对本人投诉次数及保安的服务态度与 工作质量。由直接领导进行考评 污染防治、鼠密 5 根据走访时经理的建议和意见；公司各部门员 根据 IS9000 文件出示相关的杀菌记录；做好 10 杀菌消毒文件 查 灭鼠防范工作和设施的完备率。由直接领导进 行考评。 做好日查、例查等与上级下发的安全文件的整 6 信息档案管理 10 相关的安全文 理与整顿工作，有关部门检查时及时出示相关 件 文件。由直接领导根据日常或突击检查档案时 的出示情况进行考评。 合计 内部资料 注意保存 100 26 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 四、岗位绩效考核评估标准 4.01 部 门 经 理 绩效评估标准 序 号 考核指标 1 部门综合指标 2 3 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 50 部 门 考 核 得 分 x50 ％ 为 最 终 得 分 。 人力资源政策与 管理效果评价 优秀 良好 尚可 一般 20 差 下属员工管理成 效 10 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 4 部门费用控制率 部门费用控制率 低于规定额度。 5 后勤服务满意度 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 部门费用控制率低 于 ％（包含）。 部门费用控制率 低 于 ％ （ 包 含）。 部门费用控制率低 于 ％（包含）。 部门费用控制率 高于 ％（不 包含）。 27 10 10 合计 内部资料 注意保存 权 重 （% ） 100 第一篇 绩效考核指标和评估标准 4.02 序 号 1 2 3 4 5 绩效管理操作手册 人 力 资 源 主 管 绩效评估标准 考核指标 人力资源配置完 成率 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 人力资源配置完 成率达到 ％以 上。 人力资源配置完成 率达到 ％以上。 人力资源配置完 成率达到 ％以 上。 人力资源配置完成 率达到 ％以上。 人力资源配置完 成率低于 ％。 人事服务满意度 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 培训工作完成情 培训人次完成率 达到 ％以上。 况 人力资源基础信 息管理 下属员工 管理成效 培训人次完成率达 到 ％以上。 培训人次完成率 达到 ％以上。 培训人次完成率达 到 ％以上。 培训人次完成率 低于 ％。 10 10 根据培训完毕后的效果满意度评价综合统计最后得分。 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料 1 次扣2 分，不规范或未及时更新 1 次扣1 分，每月至少抽查两 次，扣完为止。 10 10 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 28 30 30 合计 内部资料 注意保存 权 重 （% ） 100 第一篇 绩效考核指标和评估标准 4.03 序 号 招 聘 管 理 员 绩效评估标准 考核指标 人力资源配置完 1 2 3 成率 工作服务 满意度 人力资源 信息管理 交办事项完成效 4 5 绩效管理操作手册 率和质量 人才储备率 内部资料 注意保存 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 人力资源配置完 成率达到 ％以 上。 人力资源配置完成 率达到 ％以上。 人力资源配置完 成率达到 ％以 上。 人力资源配置完成 率达到 ％以上。 人力资源配置完 成率低于 ％。 权 重 （% ） 40 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 20 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料 1 次扣2 分，不规范或未及时更新 1 次扣1 分，每月至少抽查两 次，扣完为止。 20 采用倒扣分法，对于主管（或经理）交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣2 分，质量达不到 要求扣2 分，两者同时扣5 份，有客观原因或困难，要及时沟通，事后反映不予认可，对完成情况主管 10 要予以记录，经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分。 采用倒扣分法，根据主管与经理审核批准的分析结果确定储备哪个岗位、什么专业或特长的人才及储备 数量，对储备人员注明投递简历时间、最近一次联系 / 沟通时间/ 联系结果，并由主管随机抽查储备人 才 情 况 是 否 真 实 ， 数 量 每 少 5% 扣 2 分 ， 低 于 5 ％ 扣 1 分 ， 检 查 出 提 供 数 据 不 真 实 一 人 次 扣 3 分 ， 扣 完 为 止 29 10 第一篇 绩效考核指标和评估标准 4.04 绩效管理操作手册 合计 100 差（0 分） 权 （% ） 培 训 管 理 员 绩效评估标准 序 号 考核指标 1 培训效果满意度 根据培训完毕后的效果满意度评价综合统计最后得分。 2 培训人次完成率 培训人次完成率 达到 ％以上。 培训人次完成率 低于 ％。 30 交办事项完成效 采用倒扣分法，对于主管（或经理）交办事项， 无认可的理由，每次晚于约定时间扣 2 分，质量达不到 要求扣2 分，两者同时扣5 份，有客观原因或困难，要及时沟通，事后反映不予认可，对完成情况主管 要予以记录，经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分。 20 3 率和质量 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 培训人次完成率达 到 ％以上。 培训人次完成率 达到 ％以上。 一 般 （ 40 分 ） 30 培训人次完成率达 到 ％以上。 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料 1 次扣2 分，不规范或未及时更新 1 次扣1 分，每月至少抽查两 4 人力资源 次； 信息管理 抽 查 重 点 包 括 员 工 培 训 所 有 档 案 、 员 工 资 料 表 中 相 关 信 息 、 职 务 职 资 料 、 相 关 的 文 件 批 件 等 ， 由 9000 办 10 查出的不合格项者1 次扣5 分，扣完为止。 谈话制度落实情 5 内部资料 注意保存 况 取下属员工管理成效指标中谈话制度部分综合统计最终得分。 30 10 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 合计 4.05 序 号 薪 酬 管 理 员 绩效评估标准 考核指标 日常工作完成效 1 100 率和质量 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 权 重 （% ） 采用倒扣分法，对于主管（或经理）交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣2 分，质量达不到 要求扣2 分，两者同时扣5 份，有客观原因或困难，要及时沟通，事后反映不予认可，对完成情况主管 30 要予以记录；经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分。 采 用 倒 扣 分 法 ， 经 查 实 属 个 人 原 因 造 成 的 工 资 差 错 一 次 扣 2 分 ， 主 管 检 查 发 现 违 反 考 勤 纪 律 一 次 扣 10 2 薪酬差错次数 分；工作不认真，有问题不深究导致失误每发现一次扣5 分；对各类保险缴纳情况，造成的人数、金 20 额，或其他差错，每人次扣1 分 3 工作服务满意度 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 20 4 薪酬计算发放及 时性 采用倒扣分法，根据公司规定时限， 因绩效考核结果迟报和打卡记录器故障，每晚 1 天扣1 分。自身原 因每晚一天扣5 分，扣完为止。 20 人力资源 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料 1 次扣2 分，不规范或未及时更新 1 次扣1 分，每月至少抽查两 信息管理 次，扣完为止。 5 内部资料 注意保存 31 10 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 合计 4.06 序 号 绩 效 管 理 员 绩效评估标准 考核指标 考核结果提供的 1 及时性 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 错次数 25 采用倒扣分法，因个人失误导致错误，经查实，每错一次扣1 分，扣完为止。 25 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 20 考核服务和投诉 3 处理满意度 交办事项完成效 4 5 率和质量 采用倒扣分法，对于主管（或经理）交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣2 分，质量达不到 要求扣2 分，两者同时扣5 份，有客观原因或困难，要及时沟通，事后反映不予认可，对完成情况主管 20 要予以记录，经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分，扣完为止。 人力资源 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料 1 次扣2 分，不规范或未及时更新 1 次扣1 分，每月至少抽查两 信息管理 次，扣完为止。 合计 内部资料 注意保存 权 重 （% ） 采用倒扣分法，根据公司规定时限， 因部门上报延迟或不合格调整，晚于规定时间 1 天扣1 分，自身原 因每超过1 天扣5 分，扣完为止。 考核结果统计差 2 100 32 10 100 第一篇 绩效考核指标和评估标准 4.07 序 号 企 管 办 主 管 绩效评估标准 考核指标 工作业务流程、 1 规章制度实施督 导效果 公关和法律事务 2 绩效管理操作手册 处理效果 3 企业文化与宣传 的计划完成率 4 交办事项完成情 况 内部资料 注意保存 优 秀 （ 100 分 ） 每月做有效调查 问卷或去岗位有 效走访1 次，发 现不足之处 修订，对其 门反馈的意 时汇报、修 保证制度顺 转，无投诉 及 他 见 订 畅 时 部 及 ， 运 各相关部门未提 及反对或不认可 意见 与工作计划相比 较，能够完成计 划，推进企业文 化建设进程 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 不走访、不调查， 能主动发现问题， 对其他部门反馈的 意见能够重视并及 时修订的，制度基 本能正常运转 有局部投诉3 次及 以下 不 走 访 、 不 查，不主动发 问题，对反馈 意见给予交流 通，制度得到 善修订 调 现 的 沟 完 投诉5 次及以下 不能完成计划， 但可以补救 基本完成计划 权 重 （% ） 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 不走访、不调查， 不主动发现问题， 对反馈的意见不重 视但仍然去做，制 度得到修订 不 走 访 、 不 调 查，不主动发现 问题，对反馈的 意见不理睬，制 度得不到修订 20 投 诉 超 过 10 次 20 不能完成计划， 不去做 20 投 诉 10 次 及 以 下 不能完成计划，但 尽最大努力推进 20 33 第一篇 绩效考核指标和评估标准 5 管理项目计划进 展符合率 绩效管理操作手册 各项工作的进度 和质量符合工作 计 划 要 求 或 提 前。 各项工作的进度和 质量基本符合工作 计划要求。 各项工作的进度 和质量低于计划 要 求 但 可 以 补 救。 各项工作的进度和 质量低于计划要求 且部分已无法补 救。 各项工作的进度 和质量低于计划 要求且已无法补 救。 下属员工管理成 6 10 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 效 合计 4.08 序 号 100 企 划 宣 传 员 绩效评估标准 考核指标 管理项目计划进 1 10 展符合率 内部资料 注意保存 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 各项工作的进度 和质量符合工作 计 划 要 求 或 提 前。 各项工作的进度和 质量基本符合工作 计划要求。 各项工作的进度 和质量低于计划 要 求 但 可 以 补 救。 各项工作的进度和 质量低于计划要求 且部分已无法补 救。 各项工作的进度 和质量低于计划 要求且已无法补 救。 34 权 重 （% ） 30 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 每月做有效调查 问卷或去岗位有 效走访1 次，发 制度和工作业务 2 流程维护效果 企业文化建设进 3 展状况 工作计划完成效 4 率和质量 宣传介质完成的 5 及时性 4.09 序 现不足之处 修订，对其 门反馈的意 时汇报、修 保证制度顺 转，无投诉 及 他 见 订 畅 时 部 及 ， 运 不走访、不调查， 能主动发现问题， 对其他部门反馈的 意见能够重视并及 时修订的，制度基 本能正常运转 不 走 访 、 不 查，不主动发 问题，对反馈 意见给予交流 通，制度得到 善修订 调 现 的 沟 完 不走访、不调查， 不主动发现问题， 对反馈的意见不重 视但仍然去做，制 度得到修订 不 走 访 、 不 调 查，不主动发现 问题，对反馈的 意见不理睬，制 度得不到修订 30 与工作计划相比 较，能够完成计 划，推进企业文 化建设进程的 不能完成计划， 但可以补救的 不能完成计划， 不可以补救 20 与工作计划相比 较，能够完成计 划，推进企业文 化建设进程 不能完成计划， 但可以补救 不能完成计划， 不可以补救 10 宣传介质在规定 的时间内完成 未在规定得时间 内完成，可以补 救 未在规定得时间 内完成，不能补 救 10 合计 100 企 业 管 理 员 考核指标 内部资料 注意保存 绩效评估标准 35 权 第一篇 绩效考核指标和评估标准 号 1 2 3 法律事务处理效 果 大型综合活动、 会议筹办效果 安全与秩序管理 状态 工作计划完成效 4 率和质量（含证 照手续等） 5 绩效管理操作手册 良 好 （ 80 分 ） 各相关部门未提 及反对或不认可 意见 有局部投诉3 次及 以下 投诉5 次及以下 投 诉 10 次 及 以 下 投 诉 超 过 10 次 25 筹办效果满意度 高 于 90% 筹办效果满意度高 于 80% 筹办效果满意度高于 60% 筹办效果满意 度 高 于 50% 筹办效果满意度 低 于 50% 25 在有效监 内，能够 及时反映 相关部门 件扩延的 能够发现能及时反 映，但未督促 能够发现未及时反映 未督促，未扩大为大 事故 未发现能根据 反映情况进行 督促 未发现未督促， 造成重大事故的 20 在规定的时间内完 成，基本满意，基 本满足要求 未在规定时间内完 成，但可以补救 未在规定时间内 完成，不符合要 求 20 范 现 督 止 围 并 促 事 在规定的时间内 完 成 ， 非 常 满 意，满足要求 差（0 分） 下属员工管理成 效 10 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 合计 内部资料 注意保存 重 （% ） 优 秀 （ 100 分 ） 控 发 ， 阻 尚 可 （ 60 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 36 100 第一篇 绩效考核指标和评估标准 4.10 序 号 1 电 子 监 控 员 绩效评估标准 考核指标 监控覆盖率 各类事故报告的 2 绩效管理操作手册 及时性 优 秀 （ 100 分 ） 在考核 在监控 在第一 所有通 提及的 和问题 期 范 时 报 各 限 围 间 文 类 内 内 发 件 事 ， ， 现 中 故 良 好 （ 80 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 差（0 分） 权 重 （% ） 不能全部发现的，按照漏查比率扣分，每少一次扣？分；全部漏查得0 分。 如 能 够 主 动 查 处 重 大 隐 患 1 次 加 5 － 10 分 、 一 般 隐 患 1 次 加 1 分 ， 查 出 违 规 违 纪 1 次加1 分。 40 在监控区域内发 生的事故，在事 故 发 生 10 分 钟 内 在监控区域内发生 的事故，在事故发 生 15 分 钟 内 给 予 报 在监控区域内发 生的事故，在事 故 发 生 20 分 钟 内 20 给予报警等处理 警等处理 给予报警等处理 在监控区域内发生 的事故，在事故发 生 30 分 钟 内 给 予 报 警等处理 在监控区域内发 生 的 事 故 ， 在 30 分钟外未给予报 警等处理 出 现 20 次 小 故 障 监控设备、系统 3 的维护与管理的 有效性 内部资料 注意保存 按照规章制度 进行设备、系 维护和管理， 持 设 备 正 常 转，无故障 ， 统 保 运 非 人 为 损 坏 出 现 10 次小事故及以下、 不影响机器运转 37 及以下、不影 机器运转，或 现一次重大故 （ 机 器 主 板 坏 ， 不 能 转），但非人 损坏 响 出 障 损 运 为 超 出 30 次 以 上 小 出 现 30 次 小 故 障 、 不影响运转 故障，或人为损 坏，影响机器运 行 20 第一篇 绩效考核指标和评估标准 监控记录的完整 4 5 性 劳动纪律 内部资料 注意保存 绩效管理操作手册 在规章 的监控 的期限 资料、 完整的 制 记 内 书 度 录 ， 面 规 保 图 记 定 存 像 录 短缺5 次记录及以 短 缺 10 次 记 录 及 短 缺 20 次 记 录 及 以 短 缺 20 次 以 上 记 下 以下 下 录 违 犯 劳 动 纪 律 在？次内 违犯劳动纪律在？ 次内 违 犯 劳 动 纪 律 在？次内 违犯劳动纪律在？ 次内 违 犯 劳 动 纪 律 在？次以上 10 合计 100 38 10 第一篇 绩效考核指标和评估标准 4.11 序 号 总经理秘书 绩效评估标准 考核指标 日常文秘工作满 1 意度 交办事项完成效 2 率和质量 文件处理的及时 3 4 绩效管理操作手册 性、流畅性 工作保密性 内部资料 注意保存 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 权 重 （% ） 根据日常文秘工作满意度问卷调查综合统计得分，若有投诉，经查实每投诉一次在原得分基础上扣？ 分，扣完为止。 30 在规定的时间内 完 成 ， 非 常 满 意，满足要求 在规定得时间内完 成，基本满意，基 本满足要求 发放调查问卷， 紧 急 文 件 ， 10 分 钟内给予处理， 非紧急文件，当 天处理，或文件 传递过程中，严 格执行职级签批 无投诉 投诉1 次 未在规定时间内 完成，但可以补 救 未在规定时间内 完成，不符合要 求 20 紧 急 文 件 超 越 30 分 钟 ， 得 60 分 ， 非紧急文件超越2 天，或文件传递 过程中，轻微错 位的 不符合以上规定 20 投诉5 次以上 20 投诉3 次 39 投诉5 次 第一篇 绩效考核指标和评估标准 印章文件资料管 5 理的有序性 4.12 绩效管理操作手册 印章管 按照规 行，并 的记录 资料管 件丢失 理 章 留 ， 理 ， 制 有 或 ， 严 度 详 文 无 格 执 细 件 文 印章管理，缺少5 次以下，或文件资 料管理，丢失5 份 以下 印 章 管 理 ， 缺 少 10 次以下，或文件 资 料 管 理 ， 丢 失 10 份以下 印 章 管 理 ， 缺 少 20 次以下，或文件资 料 管 理 ， 丢 失 15 份 以下 印章管理，超出 20 次 无 记 录 ， 或 文件资料管理， 丢 失 15 份 以 上 10 合计 100 信 息 中 心 主 管 绩效评估标准 序 号 考核指标 1 网络信息安全 内部资料 注意保存 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 权 重 （% ） 25 40 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 各信息管理系统 2 运行故障排除及 25 时性 3 档案管理规范性 4 服务满意度 下属员工 5 管理成效 20 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 20 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 10 合计 4.13 序 号 100 信 息 管 理 员 绩效评估标准 考核指标 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 权 重 （% ） 各信息管理系统 1 运行状况( 软件 25 及相关系统状况) 内部资料 注意保存 41 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 2 网络信息安全 20 3 设备管理成效 20 4 信息服务满意度 15 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 交办事项完成情 5 10 况 网页技术维护效 6 10 果 合计 4.14 序 号 100 总 机 话 务 员 绩效评估标准 考核指标 内部资料 注意保存 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 42 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 权 重 （% ） 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 1 交办工作完成率 60 2 话务差错次数 15 3 话务规范性 15 4 服务满意度 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 10 合计 4.15 100 档 案 管 理 员 绩效评估标准 序 号 考核指标 1 档案管理的规范 性 内部资料 注意保存 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 权 重 （% ） 20 43 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 2 档案的安全保密 性 30 3 档案的完整性 20 4 工作满意度 5 交办工作完成率 15 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 合计 4.16 序 号 总 务 主 管 绩效评估标准 考核指标 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 行政后勤服务 1 100 满意度 内部资料 注意保存 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 44 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 权 重 （% ） 20 第一篇 绩效考核指标和评估标准 2 食堂盈亏控制率 3 安全管理达标率 4 卫生管理达标率 绩效管理操作手册 食 堂 亏 损 在 元内 食堂亏损在 内 元 食 堂 亏 损 在 元内 食堂亏损在 内 元 食 堂 亏 损 在 元外 20 办公设备 5 15 管理状况 下属员工 6 管理成效 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 合计 4.17 序 号 30 100 总 务 管 理 员 绩效评估标准 考核指标 内部资料 注意保存 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 45 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 权 重 （% ） 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 公司办公设备、 1 2 20 家俱管理工作 食堂服务满意度 20 食堂现场管理效 3 20 果 食堂采购价格的 4 20 控制 办公楼服务与保 5 10 洁管理达标率 下属员工管理成 6 效 10 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 合计 4.18 序 100 办 公 楼 服 务 员 考核指标 内部资料 注意保存 绩效评估标准 46 权 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 优 秀 （ 100 分 ） 号 1 工作完成效果 2 服务满意度 3 劳动纪律制度 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 20 30 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 20 公共设施维护保 4 15 管状态 合计 4.19 重 （% ） 100 公 寓 管 理 员 绩效评估标准 序 号 考核指标 1 服务满意度 内部资料 注意保存 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 47 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 权 重 （% ） 20 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 2 安全管理达标率 20 3 卫生管理达标率 20 4 5 6 设备物品管理成 20 效 各项费用汇总准 10 确性和及时性 下属员工管理成 效 10 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 合计 4.20 100 招 待 室 服 务 员 绩效评估标准 序 号 考核指标 1 现场卫生达标 内部资料 注意保存 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 权 重 （% ） 30 48 第一篇 绩效考核指标和评估标准 2 服务满意度 3 财产安全 消耗品的成本控 4 制 绩效管理操作手册 30 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 20 成 本 控 制 率 在 ％内 成本控制率在 内 ％ 成 本 控 制 率 在 ％内 成本控制率在 内 ％ 成 本 控 制 率 在 ％外 劳动纪律遵守情 5 10 况 合计 内部资料 注意保存 10 49 100 第一篇 绩效考核指标和评估标准 4.21 序 号 绩效管理操作手册 行 政 总 厨 绩效评估标准 考核指标 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 伙食质量和服务 1 满意度 2 食堂盈亏控制率 3 安全管理达标率 30 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 食 堂 亏 损 在 元内 食堂亏损在 内 元 食 堂 亏 损 在 元内 食堂亏损在 内 元 食 堂 亏 损 在 元外 5 效 20 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 食堂现场管理 10 合计 内部资料 注意保存 20 20 下属员工管理成 4 权 重 （% ） 50 100 第一篇 绩效考核指标和评估标准 4.22 序 号 绩效管理操作手册 库 管 员 绩效评估标准 考核指标 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 权 重 （% ） 仓库物资管理状 1 态及库存控制合 30 理 库存数据盘点准 2 确率 库存数据盘点准 确率高于 ％ 库存数据盘点准确 率高于 ％ 仓库账务管理/ 3 库存数据盘点准 确率低于 ％ 30 10 配备及时 内部资料 注意保存 库存数据盘点准确 率高于 ％ 20 单据资料管理 就餐环境和物品 4 库存数据盘点准 确率高于 ％ 51 第一篇 绩效考核指标和评估标准 5 绩效管理操作手册 食堂设备管理 10 合计 4.23 总 务 会 计 绩效评估标准 序 号 考核指标 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 帐目处理准确、 1 20 有效控制 后勤成本费用控 4 20 制效果 内部资料 注意保存 差（0 分） 20 控制 办公用品发放的 3 一 般 （ 40 分 ） 权 重 （% ） 30 及时、规范性 食堂菜价的有效 2 100 52 第一篇 绩效考核指标和评估标准 5 工作服务满意度 绩效管理操作手册 10 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 合计 4.24 车 辆 环 卫 主 管 绩效评估标准 序 号 考核指标 1 环卫管理达标率 车辆安全管理达 2 100 标率 3 车辆管理 4 车辆百公里油耗 控制率 内部资料 注意保存 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 30 根据环卫检查标准及办法统计最终得分。 安全管理达标率 ％以上 安 全 管 理 达 标 率 ％以上 权 重 （% ） 安全管理达标率 ％以上 安全管理达标率 ％以上 安全管理达标率 ％以下 15 15 车辆百公里油耗 控制率在 ％以 内 车辆百公里油耗控 制率在 ％以内 53 车辆百公里油耗 控制率在 ％以 内 车辆百公里油耗控 制率在 ％以内 车辆百公里油耗 控制率在 ％以 上 10 第一篇 绩效考核指标和评估标准 5 车辆单位公里维 修费用控制率 4.25 序 号 绩效管理操作手册 车辆百公里维修 费用在 ％以内 车辆百公里维修费 用在 ％以内 2 考核指标 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 10 合计 100 车辆保养和保洁 差（0 分） 25 15 控制率 15 费用控制率 内部资料 注意保存 一 般 （ 40 分 ） 权 重 （% ） 25 标率 车辆百公里维修 4 车辆百公里维修 费用在 ％以外 绩效评估标准 车辆百公里耗油 3 车辆百公里维修费 用在 ％以内 驾 驶 员 车辆安全管理达 1 车辆百公里维修 费用在 ％以内 54 第一篇 绩效考核指标和评估标准 5 绩效管理操作手册 劳动纪律遵守 10 情况 合计 4.26 安 全 办 主 管 绩效评估标准 序 号 考核指标 1 安全管理状态 5S 现 场 管 理 检 查 2 及整改力度 公司员工劳动纪 3 4 100 律监督力度 下属员工成效 内部资料 注意保存 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 权 重 （% ） 经理或总经理检查查出严重不合格项， 1 项扣5 分，明显不合格项扣 3 分。考核期内无责任性安全事故 为 优 秀 ； 根 据 事 故 的 性 质 、 损 失 程 度 1000 元 以 内 为 良 好 ； 3000 元 以 内 为 尚 可 ； 5000 元 以 内 为 尚 可 ； 8000 元 以 内 为 一 般 ； 8000 元 以 上 为 差 。 （ 数 据 由 财 务 部 提 供 ） 30 由直接领导根据公司整体环境与秩序情况进行综合考核。经理或总经理检查查出严重不合格项 1 项扣3 分，明显不合格项扣1 分。根据每周五安全与卫生检查通报，考核期内查处隐患并能及时整改的为优 秀 ； 整 改 率 80% 为 良 好 ； 整 改 率 60% 为 尚 可 ； 整 改 率 40% 为 一 般 。 25 根据他人查获违章次数扣分和自己主动查处公司违章次数加分的形式，由直接领导进行考核。 经理或总 经理检查查出严重不合格项 1 项扣3 分，明显不合格项扣1 分。每周进行一次检查，查出的结果进行上 报。主要对工装、胸牌检查的规定及对睡岗、脱离工作岗位的检查。采取不定时抽查与周五例查相结合 的 方 法 。 主 要 分 一 般 和 严 重 违 纪 ： 1 、 一 般 违 纪 包 括 着 装 、 胸 卡 等 ， 查 处 每 人 次 加 0.5 分 。 2 、 严 重 违 纪包括睡岗、脱岗、代人刷卡等，查处每人次加1 分。 20 根据下属员工管理成效问卷综合统计最终得分。 15 55 第一篇 绩效考核指标和评估标准 5 基础信息管理 绩效管理操作手册 根据有关部门对公司安全信息检查的满意程度由直接领导考评。本人提供不出规定资料 1 次扣2 分，不 规范1 次扣1 分。 合计 4.27 绩效评估标准 考核指标 1 安全管理状态 5S 现 场 管 理 检 查 及整改力度 公司员工劳动纪 3 5 0 100 消 防 管 理 员 序 号 2 1 律监督力度 下属员工管理成 效 内部资料 注意保存 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 权 重 （% ） 经理或总经理检查查出严重不合格项， 1 项扣5 分，明显不合格项扣 3 分。考核期内无责任性安全事故 为 优 秀 ； 根 据 事 故 的 性 质 、 损 失 程 度 1000 元 以 内 为 良 好 ； 3000 元 以 内 为 尚 可 ； 5000 元 以 内 为 尚 可 ； 8000 元 以 内 为 一 般 ； 8000 元 以 上 为 差 。 （ 数 据 由 财 务 部 提 供 ） 30 由直接领导根据公司整体环境与秩序情况进行综合考核。 经理或总经理检查查出严重不合格项 1 项扣3 分，明显不合格项扣1 分。根据每周五安全与卫生检查通报，考核期内查处隐患并能及时整改的为优 秀 ； 整 改 率 80% 为 良 好 ； 整 改 率 60% 为 尚 可 ； 整 改 率 40% 为 一 般 。 25 根据他人查获违章次数扣分和自己主动查处公司违章次数加分的形式，由直接领导进行考核。经理或总 经理检查查出严重不合格项 1 项扣3 分，明显不合格项扣1 分。每周进行一次检查，查出的结果进行上 报。主要对工装、胸牌检查的规定及对睡岗、脱离工作岗位的检查。采取不定时抽查与周五例查相结合 的 方 法 。 主 要 分 一 般 和 严 重 违 纪 ： 1 、 一 般 违 纪 包 括 着 装 、 胸 卡 等 ， 查 处 每 人 次 加 0.5 分 。 2 、 严 重 违 纪包括睡岗、脱岗、代人刷卡等，查处每人次加1 分。 20 根据下属员工管理成效问卷综合统计最终得分。 15 56 第一篇 绩效考核指标和评估标准 基础信息管理 4 绩效管理操作手册 信息的准确性、完整性和动态性，根据有关部门对公司安全信息检查的满意程度由直接领导考评。本人 提供不出规定资料1 次扣2 分，不规范1 次扣1 分。 合计 4.28 1 考核指标 安全管理状态 组 织 5S 现 场 检 查 2 及整改力度 公司员工劳动纪 3 律监督力度 保安队伍监督力 4 100 治 安 管 理 员 绩效评估标准 序 号 10 度 内部资料 注意保存 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 权 重 （% ） 经理或总经理检查查出严重不合格项， 1 项扣5 分，明显不合格项扣 3 分。考核期内无责任性安全事故 为 优 秀 ； 根 据 事 故 的 性 质 、 损 失 程 度 1000 元 以 内 为 良 好 ； 3000 元 以 内 为 尚 可 ； 5000 元 以 内 为 尚 可 ； 8000 元 以 内 为 一 般 ； 8000 元 以 上 为 差 。 （ 数 据 由 财 务 部 提 供 ） 30 考核期内查处隐 患并能及时整改 的为优秀 20 整 改 率 60% 为 尚 整 改 率 80% 为 良 好 可 整 改 率 40% 为 一 般 无整改 根据他人查获违章次数扣分和自己主动查处公司违章次数加分的形式，由直接领导进行考核。经理或总 经理检查查出严重不合格项 1 项扣3 分，明显不合格项扣1 分。每周进行一次检查，查出的结果进行上 报。主要对工装、胸牌检查的规定及对睡岗、脱离工作岗位的检查。采取不定时抽查与周五例查相
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粮油公司企管办考核表
第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 第一章 人力资源与公共事务部 目 录 一、部门绩效考核指标......................................................................6 二、部门绩效考核评估标准..................................................................8 三、岗位绩效考核指标......................................................................8 3.01 部门经理..........................................................................8 3.02 人力资源主管......................................................................8 3.03 招聘管理员........................................................................9 3.04 培训管理员........................................................................9 3.05 薪酬管理员.......................................................................10 3.06 绩效管理员.......................................................................11 3.07 企管办主管.......................................................................11 3.08 企划宣传员.......................................................................12 3.09 企业管理员.......................................................................12 3.10 电子监控员.......................................................................13 3.11 总经理秘书.......................................................................13 3.12 信息中心主管.....................................................................14 3.13 信息管理员.......................................................................14 3.14 总机话务员.......................................................................15 3.15 档案管理员.......................................................................15 3.16 总务主管.........................................................................16 3.17 总务管理员.......................................................................17 3.18 办公室楼服务员...................................................................17 3.19 公寓管理员.......................................................................18 3.20 招待室服务员.....................................................................18 3.21 行政总厨.........................................................................19 3.22 库管员...........................................................................19 内部资料 注意保存 4 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 3.23 总务会计.........................................................................20 3.24 车辆环卫主管.....................................................................21 3.25 驾驶员...........................................................................22 3.26 安全办主管.......................................................................22 3.27 消防管理员.......................................................................23 3.28 治安管理员.......................................................................24 四、岗位绩效考核评估标准.................................................................26 4.01 部门经理.........................................................................26 4.02 人力资源主管.....................................................................27 4.03 招聘管理员.......................................................................28 4.04 培训管理员.......................................................................29 4.05 薪酬管理员.......................................................................30 4.06 绩效管理员.......................................................................31 4.07 企管办主管.......................................................................32 4.08 企划宣传员.......................................................................33 4.09 企业管理员.......................................................................34 4.10 电子监控员.......................................................................35 4.11 总经理秘书.......................................................................37 4.12 信息中心主管.....................................................................38 4.13 信息管理员.......................................................................39 4.14 总机话务员.......................................................................40 4.15 档案管理员.......................................................................41 4.16 总务主管.........................................................................42 4.17 总务管理员.......................................................................43 4.18 办公楼服务员.....................................................................44 4.19 公寓管理员.......................................................................45 4.20 招待室服务员.....................................................................46 4.21 行政总厨.........................................................................48 4.22 库管员...........................................................................49 4.23 总务会计.........................................................................50 4.24 车辆环卫主管.....................................................................51 4.25 驾驶员...........................................................................52 4.26 安全办主管.......................................................................53 4.27 消防管理员.......................................................................54 内部资料 注意保存 5 第一篇 绩效考核指标和评估标准 4.28 绩效管理操作手册 治安管理员.......................................................................55 一、部门绩效考核指标 序号 1 2 3 考核指标 人力资源 配置完成率 后勤服务满意度 5S 现场 与安全管理 内部资料 注意保存 权重 （%） 30 数据提供 指标说明 部门经理、招聘 （期内实际到岗人数÷公司批准的招募计 管理员 20 公司各部门 20 根据通报文件 6 划数）X 100% 按公司统一模式（各部门员工对食堂、信 息、环卫等后勤保障的满意度调查结果） 按公司统一模式 第一篇 绩效考核指标和评估标准 4 5 企管工作计划 绩效管理操作手册 20 部门经理 培训满意度 10 培训管理员 合计 100 完成率 内部资料 注意保存 7 根据工作总结按工作计划比较 现场问卷调查结果 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 二、部门绩效考核评估标准 序 号 1 2 3 4 5 绩效评估标准 考核指标 人力资源 配置完成率 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 人力资源配置完 成率达到 ％以 上。 人力资源配置完成 率达到 ％以上。 人力资源配置完 成率达到 ％以 上。 人力资源配置完成 率达到 ％以上。 人力资源配置完 成率低于 ％。 后勤服务满意度 20 与安全管理 完成率 各项工作的进度 和质量符合企管 工作计划要求或 提前。 各项工作的进度 和质量低于计划 要 求 但 可 以 补 救。 各项工作的进度和 质量基本符合工作 计划要求。 培训满意度 内部资料 注意保存 30 20 5S 现 场 企管工作计划 权 重 （% ） 各项工作的进度和 质量低于计划要求 且部分已无法补 救。 各项工作的进度 和质量低于计划 要求且已无法补 救。 20 10 8 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 合计 内部资料 注意保存 9 100 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 三、岗位绩效考核指标 3.01 部 门 经 理 序 号 考核指标 权重 （% ） 1 部门综合指标 50 数据提供 绩 效 管 理 员 人力资源政策 2 与 指标说明 部 门 考 核 得 分 X 50% 根据总经理抽查结果（如员工纪律） 20 总经理 和总经理评议给分 管理效果评价 下属员工管理 3 成效 部门费用控制 4 率 后勤服务满意 5 度 合计 3.02 序 号 1 2 本人/ 下 10 属 财务管理 10 （实际发生管理费用÷计划管理费 用 ） X100% 部 公司各部 10 按公司统一模式。 门 按公司统一模式 100 人 力 资 源 主 管 考核指标 人力资源配置 完成率 人事服务满意 内部资料 注意保存 度 权重 （% ） 30 数据提供 指标说明 经理/ 招聘 （期内实际到岗人数÷公司批准的 管理员 招 募 计 划 数 ） X 100% 按公司统一模式( 以问卷调查结果 30 各部门 评定分为基准分，另根据调查属实 的投诉次数扣减分) 8 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 培训人次完成率和效果满意度各占 培训工作 3 完成情况 20 经理/ 培训 管理员 10 。 分 别 根 据 计 划 对 比 和 满 意 度 调 查问卷结果考核。 培训人次完成率＝实际参加培训人 数除以计划参训人次 人力资源 4 基础信息管理 下属员工 5 管理成效 合计 3.03 序 号 考核指标 完成率 工作服务 2 满意度 人力资源 3 信息管理 交办事项完成 4 效率和质量 人才储备率 5 合计 3.04 序 号 部门经理 相关信息的准确性、完整性、动态 性。 本人/ 下属 10 按公司统一模式 / 部门经理 100 招 聘 管 理 员 人力资源配置 1 10 权重 （% ） 40 20 20 10 10 数据提供 指标说明 主管/ 招聘 （期内实际到岗人数÷公司批准的招 管理员 公司各部门 人力资源 主管 募 计 划 数 ） X 100% 按公司统一模式 随机抽查人力资源各项信息的完整 性、动态性和准确性。 人力资源 主管 根据工作安排与完成效果/ 反馈时间 比较 主管/ 招聘 管理员 根据人才储备分析及工作完成情况。 100 培 训 管 理 员 考核指标 内部资料 注意保存 权重 （% ） 数据提供 9 指标说明 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 人力资源 培训效果满意 1 主管/ 培 30 度 训 按公司统一模式 管理 员 人力资源 培训人次完成 2 30 率 主管/ 培 培训人次完成率＝实际参训人次/ 计 训 划参训人次 管 理员 交办事项 人力资源 完成效率和质 3 20 量 谈话制度 3.05 序 号 绩 效 管 理 员 考核指标 成效率和质 薪酬差错次 2 数 工作服务 4 从调查问卷结果中抽提数据或抽查。 薪 酬 管 理 员 权重 （% ） 30 数据提供 指标说明 人力资源 根据工作安排与完成效果/ 反馈时间比 主管 量 3 性、动态性和准确性。 100 日常工作完 1 随机抽查人力资源各项信息的完整 主管 10 落实情况 合计 人力资源 10 信息管理 5 比较 理 人力资源 4 根据工作安排与完成效果/ 反馈时间 主管、经 满意度 薪酬计算 发放及时 性 内部资料 注意保存 较 员工/ 人 20 力资源主 根据员工反馈记录与工作标准比较 管 20 20 公司各部 门 人力资源 主管 10 按公司统一模式 根据发生时间和规定时间比较 第一篇 绩效考核指标和评估标准 人力资源 5 信息管理 合计 3.06 序号 考核指标 的及时性 考核结果统计 2 差错次数 考核服务和投 3 诉处理满意度 交办事项完成 4 效率和质量 人力资源 5 信息管理 合计 3.07 序 号 人力资源 10 主管 权重 （% ） 25 25 20 20 10 数据提供 薪 酬 管 理 员 薪 酬 管 理 员 指标说明 根据考核规定时间与薪酬管理员实际收 到时间比较。 根据考核结果统计差错次数扣分。 公 司 各 部 按公司统一模式 门 人力资源 主管 根据工作安排与完成效果/ 反馈时间比 较 人力资源 主管 随机抽查人力资源各项信息的完整性、 动态性和准确性。 100 企管办主管 考核指标 权重 （% ） 规章制度实施督 20 导效果 公关和法律事务 2 动态性和准确性。 100 工作业务流程、 1 随机抽查人力资源各项信息的完整性、 绩 效 管 理 员 考核结果提供 1 绩效管理操作手册 处理效果 20 3 企业文化与宣传 的计划完成率 20 4 管理项目计划进 展符合率 10 内部资料 注意保存 数据提供 指标说明 经理/ 企管 根据调查问卷、走访和各部门情 办主管 经理/ 企管 办主管 经理/ 企管 办主管 经理/ 企管 办主管 11 况反馈 根据投诉情况 根据工作汇报按审批的工作计划 比较。 根据工作汇报按工作计划比较。 第一篇 绩效考核指标和评估标准 交办事项 完成情况 5 下属员工管理成 6 效 合计 3.08 序 号 考核指标 展符合率 制度和工作业务 2 流程维护效果 企业文化建设进 3 展状况 工作计划完成效 4 率和质量 宣传介质完成的 5 及时性 合计 3.09 序号 20 10 本人/ 员工 / 部门经理 根据工作完成情况与工作安排比 较 按公司统一模式 100 权重 （% ） 30 30 20 10 10 数据提供 企管办主管/ 企划宣传员 企管办主管/ 企划宣传员 企管办主管/ 企划宣传员 企管办主管/ 企划宣传员 企管办主管/ 企划宣传员 指标说明 根据工作汇报按工作计划比较。 根据调查问卷、走访和各部门情 况反馈 根据工作汇报按工作计划比较。 根据工作汇报按工作计划比较。 根据制度规定的时间 100 企业管理员 考核指标 法律事务处理 1 效果 权重 （% ） 动、会议筹办 效果 内部资料 注意保存 数据提供 指标说明 企管办主 25 管/ 企管 根据投诉 员 大型综合活 2 经理 企 划 宣 传 员 管理项目计划进 1 绩效管理操作手册 25 公司各部 门 12 调查问卷 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 考核期向全公司正式报告的各类事故 安全与秩序管 3 理状态 20 检查通报 和治安事件发生次数。主动查处或发 文件 现各类事故隐患、违纪违规、违法行 为，在原考核等级基础上晋升一级。 工作计划完成 效率和质量 4 （含证照手续 企管办主 20 5 成效 合计 3.10 10 本人、员 工、主管 按公司统一模式 100 电子监控员 序号 考核指标 权重 （% ） 1 监控漏查率 40 各类事故报告 2 根据工作汇报按工作计划比较。 管理员 等） 下属员工管理 管/ 企管 的及时性 20 数据提供 检查通报 文件 各部门/ 企管员 指标说明 通报文件提及次数 监控记录事故发生的时间 监控设备、系 3 统的维护与管 20 信息中心 维修情况、使用效果 理的有效性 监控记录的完 4 5 整性 劳动纪律 合计 内部资料 注意保存 企管员/ 10 电子监控 根据制度规定的时间 员 10 企管员 100 13 根据工作规范扣分 第一篇 绩效考核指标和评估标准 3.11 序号 绩效管理操作手册 总经理秘书 考核指标 权重 （% ） 30 满意度 20 效率和质量 根据投诉或调查问卷 总经理 根据投诉 总经理、 文件处理的及 3 公司各部 门、客人 交办事项完成 2 指标说明 总经理、 日常文秘工作 1 数据提供 20 时性、流畅性 经理、各 根据调查问卷 部门文员 部门经理/ 4 工作保密性 20 企管办主 根据投诉 管 部门经理/ 印章文件资料 5 合计 3.12 序号 1 10 管理的有序性 企管办主 根据工作规范 管 100 信息中心主管 考核指标 网络信息安 全 权重 （% ） 数据提供 指标说明 25 各部门 随机检查和情况报告反馈。见表 25 各部门 各部门情况报告反馈或根据调查问卷结 果 各信息管理 2 系统运行故 障排除及时 性 3 档案管理规 内部资料 注意保存 范性 20 各部门/ 部 门经理 14 准确性、完整性和动态性。 第一篇 绩效考核指标和评估标准 4 5 服务满意度 下属员工 管理成效 合计 3.13 序号 绩效管理操作手册 20 各部门 按公司统一模式 本人/ 员工 10 / 按公司统一模式 部门经理 100 信息管理员 考核指标 权 重 （% ） 数据提供 25 公司各部门 20 主管 15 公司各部门 20 主管 10 主管 10 主管 指标说明 各信息管理系 统运行状况 1 ( 软件及相关 各部门情况报告反馈。见表 系统状况) 网络信息安全 2 信息服务满意 3 度 设备管理成效 4 交办事项完成 5 情况 网页技术维护 6 效果 合计 3.14 随机检查和情况报告反馈。见表 按公司统一模式。 根据设备管理制度，按照月度检查 打分表 根据管理规范，按照反馈、检查打 分表 100 总 机 话 务 员 序号 考核指标 权重 （% ） 数据提供 指标说明 1 交办工作完成 率 60 主管 根据工作汇报按工作计划比较。 内部资料 注意保存 15 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 2 话务差错次数 15 相关部门 3 话务规范性 15 相关部门 4 服务满意度 10 外部和公司 各部门 合计 3.15 随机抽查和反馈接转差错次数扣 分（建立作业规范和对应扣分规 则）。 根据作业规范，按随机抽查和反 馈不符合项扣分。 按公司统一模式。 100 档 案 管 理 员 序号 考核指标 权重 （% ） 数据提供 指标说明 1 档案管理的规 范性 30 信息中心主管 根据档案管理制度, 随机抽查和反 馈。见表 2 档案的安全保 密性 30 信息中心主管 根据档案管理制度, 随机抽查和反 馈。见表 3 档案的完整性 20 信息中心主管 根据档案管理制度, 随机抽查和反 馈。见表 4 工作满意度 10 相关部门 5 交办工作完成 率 10 信息中心主管 根据工作汇报按工作计划比较。见 表 数据提供 指标说明 合计 3.16 序号 1 公司统一模式。 100 总 务 主 管 考核指标 行政后勤服务 满意度 食堂盈亏控制 2 率 安全管理达标 3 内部资料 注意保存 率 权重 （% ） 30 20 外部单位、 公司各部门 财务部/ 总务 会计 按公司统一模式。 根据盈亏数额进行考核 参照公司统一模式，根据检查办法 15 检查通报文件 （食品卫生安全、消防安全、设备 财产安全、工作人员人身安全）。 16 第一篇 绩效考核指标和评估标准 卫生管理达标 4 5 6 率 办公设备 管理状况 下属员工 管理成效 合计 3.17 序号 绩效管理操作手册 15 检查通报文件 10 财务管理部 10 部门经理 根据办公设备管理制度检查。 按公司统一模式。 100 总 务 管 理 员 考核指标 权重 （% ） 数据提供 指标说明 总务主管/ 根据管理办法，按照抽查结果减分 总务管理员 后 计 算 （ 实 得 分 / 应 得 分 x100 ％ ） 20 公司各部门 按公司统一模式。 10 总务主管 20 总务主管 20 总务主管 10 本人/ 下属 公司办公设 1 本人/ 员工/ 按公司统一模式。 备、家俱管理 20 工作 食堂服务满意 2 度 食堂现场管理 3 效果 食堂采购价格 4 的控制 根据工作标准和评分标准检查扣 分。 根据市场抽查和员工投诉情况，进 行扣分。 办公楼服务与 5 保洁管理达标 根据作业规范和检查规则评定。 率 下属员工管理 6 成效 合计 3.18 序号 按公司统一模式。 100 办 公 室 楼 服 务 员 考核指标 内部资料 注意保存 权重 （% ） 数据提供 17 指标说明 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 根据工作规范和配套检查扣分办 1 工作完成效果 50 总务管理员 法 。 50x （ 实 得 分 / 应 得 分 x100 ％ ） 2 服务满意度 30 公司各部门/ 外来人员 按公司统一模式。 按随机检查和日常反映记录，根据 3 劳动纪律制度 10 总务管理员 打 分 挂 钩 办 法 记 分 。 10x （ 实 得 分 / 应 得 分 x100 ％ ） 根据工作规范和配套检查扣分办法 公共设施维护 4 合计 3.19 考核指标 1 服务满意度 3 4 总务管理员 随 机 抽 查 减 分 。 10x （ 实 得 分 / 应 得 分 x100 ％ ） 100 公 寓 管 理 员 序号 2 10 保管状态 安全管理达 标率 卫生管理达 标率 设备物品管 理成效 权重 （% ） 20 20 20 数据提供 公司各部门 / 外来人员 总务主管 总务主管 20 总务主管 10 总务会计 10 本人/ 下属 指标说明 按公司统一模式。 根据公寓安全管理规范和考核办法。 根据公寓卫生管理规范和考核办法。 根据公寓设备物品管理规范和考核办 法。 各项费用汇 5 总准确性和 根据每月报表检查和员工的反映 及时性 6 下属员工管 理成效 合计 内部资料 注意保存 100 18 按公司统一模式。 第一篇 绩效考核指标和评估标准 3.20 绩效管理操作手册 招待室服务员 考核指标 权重 （% ） 数据提供 指标说明 1 现场卫生达标 30 公寓管理员 根据公寓卫生管理规范和检查办法 评分。 2 服务满意度 30 3 财产安全 20 序 号 消耗品的成本 4 控制 劳动纪律遵守 5 情况 合计 3.21 序号 考核指标 务满意度 食堂盈亏控制 2 率 安全管理达标 3 4 外来人员 公寓管理员/ 10 根据公寓管理规范，随机检查和日 总务主管 常反映评分。 总务会计 根据每月核算的报表评分。 公寓管理员/ 10 按公司统一模式。 总务主管 根据公寓工作人员工作规范考评打 分。 100 行 政 总 厨 伙食质量和服 1 公司各部门/ 率 食堂现场管理 内部资料 注意保存 权重 （% ） 30 20 数据提供 外部单位、 公司各部门 总务会计 指标说明 按公司统一模式。 根据盈亏数额进行考核 参照公司统一模式。根据检查办法 20 检查通报文件 （食品卫生安全、消防安全、设备 财产安全、工作人员人身安全） 10 总务主管 19 根据食堂相关管理办法 。 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 下属员工管理 5 20 成效 合计 3.22 本人/ 员工/ 主管 按公司统一模式； 主要岗位（厨师和面点师）缺岗1 人/ 天，扣1 分。 100 库管员 序 号 考核指标 权重 （% ） 数据提供 30 行政总厨 指标说明 仓库物资管理 状态及库存控 1 根据管理规范随机抽查评分。 制合理 库存数据盘点 2 准确率 仓库账务管理/ 3 单据资料管理 就餐环境和物 4 品配备及时 食堂设备管理 5 合计 3.23 序号 30 20 行政总厨/ 总 务会计 财务管理部、 总务主管 根据计划要求比较实际完成情况。 根据检查办法。本人提供不出规定 资料1 次扣2 分，不规范1 次扣1 分。 10 行政总厨 根据管理规范随机抽查评分。 10 行政总厨 根据管理规范随机抽查评分。 100 总 务 会 计 考核指标 内部资料 注意保存 权重 （% ） 数据提供 20 指标说明 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 帐 目 处 理 准 1 确、及时、规 30 总务主管 根据检查办法 20 财务管理部 根据检查办法 20 总务主管 根据规定随机抽查扣分。 20 总务主管 范性 食堂菜价的有 2 效控制 办公用品发放 3 的有效控制 后勤成本费用 4 控制效果 工作服务满意 5 度 合计 内部资料 注意保存 10 公司各部门 / 外来人员 100 21 根据公司车辆、食堂、公寓、本部门管 理费用审核结果评价。 按公司统一模式。 第一篇 绩效考核指标和评估标准 3.24 绩效管理操作手册 车辆环卫主管 序 号 考核指标 权 重 （% ） 1 环卫管理达标率 30 车辆安全管理达 2 标率 15 车辆管理 15 4 车辆百公里油耗 控制率 10 5 车辆单位公里维 修费用控制率 10 合计 100 指标说明 5S 事 务 局 / 安全办 根 据 公 司 5S 检 查 办 法 。 车辆环卫 20x （ 车 辆 数 － 车 辆 事 故 次 数 ） / 车 辆 主管/ 总 数 x100% 。 10000 元 损 失 以 上 事 故 1 次 务会计 3 内部资料 注意保存 数据提供 另扣5 分。 部门经理 根据相关的检查办法 财务管理 实 际 发 生 费 用 / 额 定 总 费 用 x100% 。 额 部 定总费用＝额定百公里费用* 总里程 财务管理 实 际 发 生 费 用 / 额 定 总 费 用 x100% 。 额 部 定总费用＝额定单位公里费用* 总里程 22 第一篇 绩效考核指标和评估标准 3.25 序号 驾驶员 考核指标 车辆安全管理达标 1 2 绩效管理操作手册 率 车辆保养和保洁 权重 （%） 25 25 数据提供 指标说明 车辆环卫 如有事故发生，按保险公司对车辆核损报价赔 偿金额扣分。 主管 经理/安全办/ 车辆环卫主管 根据检查评分办法 实际百公里耗油数/计划百公里耗油数 x100% 车辆百公里耗油控 3 制率 15 车辆环卫 主管 每月 20 前，由物流部保管计算出每辆车的耗 油总数报车辆管理组，计算每辆车的百公里耗 油数。 实际百公里维修费用/计划百公里维修费用 车辆百公里维修费 4 用控制率 15 车辆主管 x100% 按照每个月审批的报告单及发票，登记每辆车 的修理费用，按照年底总平均修理费用扣分 5 劳动纪律遵守 情况 合计 3.26 序号 10 车辆环卫主管 根据检查办法。 100 安全办主管 考核指标 内部资料 注意保存 权重 （%） 数据提供 23 指标说明 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 考核期向全公司正式报告的各类事故和治安事 件发生次数；主动查处或发现各类事故隐患、 1 安全管理状态 30 检查通报文件 违纪违规违法行为而下发的隐患整改通知书或 违规通知书的次数。由直接领导进行考核 。经 理或总经理检查查出严重不合格项，1 项扣 5 分，明显不合格项扣 3 分。 考察检查覆盖率和整改兑效率。由直接领导根 5S 现场管理检查及 2 整改力度 25 检查通报文件 据公司整体环境与秩序情况进行综合考核。经 理或总经理检查查出严重不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格项扣 1 分。 公司员工劳动纪律 3 4 监督力度 下属员工成效 安全与现场管 20 理小组、公司 各部门 15 根据他人查获违章次数扣分和自己主动查处公 司违章次数加分的形式，由直接领导进行考 核。经理或总经理检查查出严重不合格项 1 项 扣 3 分，明显不合格项扣 1 分。 本人/员工/部 门经理 对下属员工（包括保安队）的组织协调能力、 工作积极程度、处理问题的方式以及沟通等状 况由直接领导进行测评 信息的准确性、完整性和动态性，根据有关部 5 基础信息管理 10 门对公司安全信息检查的满意程度由直接领导 部门经理 考评。本人提供不出规定资料 1 次扣 2 分，不 规范 1 次扣 1 分。 合计 3.27 序号 100 消防管理员 考核指标 内部资料 注意保存 权重 （%） 数据提供 24 指标说明 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 考核期向全公司正式报告的各类事故和治安事 件发生次数；主动查处或发现各类事故隐患、 1 安全管理状态 30 检查通报文件 违纪违规违法行为而下发的隐患整改通知书或 违规通知书的次数。由直接领导进行考核 。经 理或总经理检查查出严重不合格项，1 项扣 5 分，明显不合格项扣 3 分。 考察检查覆盖率和整改兑效率。由直接领导根 5S 现 场 管 理 检 2 查及整改力度 25 检查通报文件 据公司整体环境与秩序情况进行综合考核。经 理或总经理检查查出严重不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格项扣 1 分。 公司员工劳动纪 3 5 律监督力度 下属员工管理成 安全与现场管 20 理小组、公司 各部门 15 根据他人查获违章次数扣分和自己主动查处公 司违章次数加分的形式，由直接领导进行考 核。经理或总经理检查查出严重不合格项 1 项 扣 3 分，明显不合格项扣 1 分。 本人/员工/部 门经理 对下属员工（包括保安队）的组织协调能力、 工作积极程度、处理问题的方式以及沟通等状 况由直接领导进行测评 效 信息的准确性、完整性和动态性，根据有关部 4 基础信息管理 10 门对公司安全信息检查的满意程度由直接领导 部门经理 考评。本人提供不出规定资料 1 次扣 2 分，不 规范 1 次扣 1 分。 合计 3.28 序号 100 治安管理员 考核指标 内部资料 注意保存 权重 （%） 数据提供 25 指标说明 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 考核期向全公司正式报告的各类事故和治 安事件发生次数。各类事故协助调查，主动查 处或发现各类突发事件、事故隐患、违纪违规、 违法行为。由直接领导考核 1 安全管理状态 30 日查、不定时 检查及例查记 录 考核期向全公司正式报告的各类事故和治 安事件发生次数；主动查处或发现各类事故隐 患、违纪违规违法行为而下发的隐患整改通知 书或违规通知书的次数。由直接领导进行考核 。经理或总经理检查查出严重不合格项，1 项 扣 5 分，明显不合格项扣 3 分。 组 织 5S 现 场 检 2 查及整改力度 公司员工劳动纪 3 律监督力度 20 20 检查通报文件 考察检查时人员的到期率、检查的覆盖率和整 改兑现率。根据签到名单及整改情况进行考评 违规通报 主要对工装、胸牌的检查及迟到、早退（中途 外出）的规定及对睡岗、脱离工作岗位的检 查。采取不定时抽查与周五例查相结合的方 法。由直接领导进行考评 公司员工、客 保安队伍监督力 4 度 10 户的反映或投 诉 度控制的督导检 工及客户对本人投诉次数及保安的服务态度与 工作质量。由直接领导进行考评 污染防治、鼠密 5 根据走访时经理的建议和意见；公司各部门员 根据 IS9000 文件出示相关的杀菌记录；做好 10 杀菌消毒文件 查 灭鼠防范工作和设施的完备率。由直接领导进 行考评。 做好日查、例查等与上级下发的安全文件的整 6 信息档案管理 10 相关的安全文 理与整顿工作，有关部门检查时及时出示相关 件 文件。由直接领导根据日常或突击检查档案时 的出示情况进行考评。 合计 内部资料 注意保存 100 26 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 四、岗位绩效考核评估标准 4.01 部 门 经 理 绩效评估标准 序 号 考核指标 1 部门综合指标 2 3 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 50 部 门 考 核 得 分 x50 ％ 为 最 终 得 分 。 人力资源政策与 管理效果评价 优秀 良好 尚可 一般 20 差 下属员工管理成 效 10 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 4 部门费用控制率 部门费用控制率 低于规定额度。 5 后勤服务满意度 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 部门费用控制率低 于 ％（包含）。 部门费用控制率 低 于 ％ （ 包 含）。 部门费用控制率低 于 ％（包含）。 部门费用控制率 高于 ％（不 包含）。 27 10 10 合计 内部资料 注意保存 权 重 （% ） 100 第一篇 绩效考核指标和评估标准 4.02 序 号 1 2 3 4 5 绩效管理操作手册 人 力 资 源 主 管 绩效评估标准 考核指标 人力资源配置完 成率 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 人力资源配置完 成率达到 ％以 上。 人力资源配置完成 率达到 ％以上。 人力资源配置完 成率达到 ％以 上。 人力资源配置完成 率达到 ％以上。 人力资源配置完 成率低于 ％。 人事服务满意度 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 培训工作完成情 培训人次完成率 达到 ％以上。 况 人力资源基础信 息管理 下属员工 管理成效 培训人次完成率达 到 ％以上。 培训人次完成率 达到 ％以上。 培训人次完成率达 到 ％以上。 培训人次完成率 低于 ％。 10 10 根据培训完毕后的效果满意度评价综合统计最后得分。 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料 1 次扣2 分，不规范或未及时更新 1 次扣1 分，每月至少抽查两 次，扣完为止。 10 10 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 28 30 30 合计 内部资料 注意保存 权 重 （% ） 100 第一篇 绩效考核指标和评估标准 4.03 序 号 招 聘 管 理 员 绩效评估标准 考核指标 人力资源配置完 1 2 3 成率 工作服务 满意度 人力资源 信息管理 交办事项完成效 4 5 绩效管理操作手册 率和质量 人才储备率 内部资料 注意保存 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 人力资源配置完 成率达到 ％以 上。 人力资源配置完成 率达到 ％以上。 人力资源配置完 成率达到 ％以 上。 人力资源配置完成 率达到 ％以上。 人力资源配置完 成率低于 ％。 权 重 （% ） 40 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 20 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料 1 次扣2 分，不规范或未及时更新 1 次扣1 分，每月至少抽查两 次，扣完为止。 20 采用倒扣分法，对于主管（或经理）交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣2 分，质量达不到 要求扣2 分，两者同时扣5 份，有客观原因或困难，要及时沟通，事后反映不予认可，对完成情况主管 10 要予以记录，经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分。 采用倒扣分法，根据主管与经理审核批准的分析结果确定储备哪个岗位、什么专业或特长的人才及储备 数量，对储备人员注明投递简历时间、最近一次联系 / 沟通时间/ 联系结果，并由主管随机抽查储备人 才 情 况 是 否 真 实 ， 数 量 每 少 5% 扣 2 分 ， 低 于 5 ％ 扣 1 分 ， 检 查 出 提 供 数 据 不 真 实 一 人 次 扣 3 分 ， 扣 完 为 止 29 10 第一篇 绩效考核指标和评估标准 4.04 绩效管理操作手册 合计 100 差（0 分） 权 （% ） 培 训 管 理 员 绩效评估标准 序 号 考核指标 1 培训效果满意度 根据培训完毕后的效果满意度评价综合统计最后得分。 2 培训人次完成率 培训人次完成率 达到 ％以上。 培训人次完成率 低于 ％。 30 交办事项完成效 采用倒扣分法，对于主管（或经理）交办事项， 无认可的理由，每次晚于约定时间扣 2 分，质量达不到 要求扣2 分，两者同时扣5 份，有客观原因或困难，要及时沟通，事后反映不予认可，对完成情况主管 要予以记录，经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分。 20 3 率和质量 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 培训人次完成率达 到 ％以上。 培训人次完成率 达到 ％以上。 一 般 （ 40 分 ） 30 培训人次完成率达 到 ％以上。 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料 1 次扣2 分，不规范或未及时更新 1 次扣1 分，每月至少抽查两 4 人力资源 次； 信息管理 抽 查 重 点 包 括 员 工 培 训 所 有 档 案 、 员 工 资 料 表 中 相 关 信 息 、 职 务 职 资 料 、 相 关 的 文 件 批 件 等 ， 由 9000 办 10 查出的不合格项者1 次扣5 分，扣完为止。 谈话制度落实情 5 内部资料 注意保存 况 取下属员工管理成效指标中谈话制度部分综合统计最终得分。 30 10 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 合计 4.05 序 号 薪 酬 管 理 员 绩效评估标准 考核指标 日常工作完成效 1 100 率和质量 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 权 重 （% ） 采用倒扣分法，对于主管（或经理）交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣2 分，质量达不到 要求扣2 分，两者同时扣5 份，有客观原因或困难，要及时沟通，事后反映不予认可，对完成情况主管 30 要予以记录；经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分。 采 用 倒 扣 分 法 ， 经 查 实 属 个 人 原 因 造 成 的 工 资 差 错 一 次 扣 2 分 ， 主 管 检 查 发 现 违 反 考 勤 纪 律 一 次 扣 10 2 薪酬差错次数 分；工作不认真，有问题不深究导致失误每发现一次扣5 分；对各类保险缴纳情况，造成的人数、金 20 额，或其他差错，每人次扣1 分 3 工作服务满意度 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 20 4 薪酬计算发放及 时性 采用倒扣分法，根据公司规定时限， 因绩效考核结果迟报和打卡记录器故障，每晚 1 天扣1 分。自身原 因每晚一天扣5 分，扣完为止。 20 人力资源 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料 1 次扣2 分，不规范或未及时更新 1 次扣1 分，每月至少抽查两 信息管理 次，扣完为止。 5 内部资料 注意保存 31 10 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 合计 4.06 序 号 绩 效 管 理 员 绩效评估标准 考核指标 考核结果提供的 1 及时性 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 错次数 25 采用倒扣分法，因个人失误导致错误，经查实，每错一次扣1 分，扣完为止。 25 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 20 考核服务和投诉 3 处理满意度 交办事项完成效 4 5 率和质量 采用倒扣分法，对于主管（或经理）交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣2 分，质量达不到 要求扣2 分，两者同时扣5 份，有客观原因或困难，要及时沟通，事后反映不予认可，对完成情况主管 20 要予以记录，经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分，扣完为止。 人力资源 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料 1 次扣2 分，不规范或未及时更新 1 次扣1 分，每月至少抽查两 信息管理 次，扣完为止。 合计 内部资料 注意保存 权 重 （% ） 采用倒扣分法，根据公司规定时限， 因部门上报延迟或不合格调整，晚于规定时间 1 天扣1 分，自身原 因每超过1 天扣5 分，扣完为止。 考核结果统计差 2 100 32 10 100 第一篇 绩效考核指标和评估标准 4.07 序 号 绩效管理操作手册 企 管 办 主 管 绩效评估标准 考核指标 优 秀 （ 100 分 ） 每月做有效调查 问卷或去岗位有 效走访1 次，发 工作业务流程、 1 规章制度实施督 导效果 公关和法律事务 2 处理效果 内部资料 注意保存 现不 修订 门反 时汇 保证 转， 访时 录， 据。 足 ， 馈 报 制 无 ， 做 之 对 的 、 度 投 做 为 处 其 意 修 顺 诉 详 考 及 他 见 订 畅 。 细 核 时 部 及 ， 运 走 记 依 每季 问卷 提出 改进 部门 或不 同时 录， 据。 度 ， 的 。 未 认 留 作 发 对 问 或 提 可 下 为 放 各 题 各 及 意 详 考 调 部 积 相 反 见 细 核 查 门 极 关 对 。 记 依 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 不走访、不调查， 能主动发现问题， 对其他部门反馈的 意见能够重视并及 时修订的，制度基 本能正常运转。并 把以上情况留下详 细记录，作为考核 依据。 部门负责人接到外 部 投 诉 3 次 及 以 下，但主管负责人 能 够 及 时 给 予 处 理，督促事件向前 推进。同时留下详 细记录，作为考核 依据。 33 不 走 访 、 不 查，不主动发 问题，对反馈 意见给予交流 通，制度得到 善修订。并把 上情况留下详 记录，作为考 依据。 调 现 的 沟 完 以 细 核 部门负责人接到 外部投诉5 次及 以下，但主管 责人能够及时 予处理，督促 件向前推进。 时 留 下 详 细 录，作为考核 据。 负 给 事 同 记 依 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 不走访、不调查， 不主动发现问题， 对反馈的意见不重 视但仍然去做，制 度得到修订。并把 以上情况留下详细 记录，作为考核依 据。 不 走 访 、 不 调 查，不主动发现 问题，对反馈的 意见不理睬，制 度得不到修订， 无记录。 部门负责人接到外 部 投 诉 10 次 及 以 部门负责人接到 外 部 投 诉 超 过 10 次 ，但主管负 下，但主管负责人 未能够及时给予处 理，未能督促事件 向前推进。同时留 下详细记录，作为 考核依据。 责人未能够及时 给予处理，未督 促 事 件 向 前 推 进。同时留下详 细记录，作为考 核依据。 权 重 （% ） 20 20 第一篇 绩效考核指标和评估标准 3 企业文化与宣传 的计划完成率 4 交办事项完成情 况 5 管理项目计划进 展符合率 绩效管理操作手册 与工作计划相比 较，能够完成计 划，推进企业文 化建设进程 不能完成计划， 但可以补救 基本完成计划 不能完成计划，但 尽最大努力推进 不能完成计划， 不去做 20 各项工作的进度 和 质 量 100 ％ 符 合工作计划要求 或提前。 各项工作的进度和 质 量 80 ％ 符 合 工 作 计划要求。 各项工作 和 质 量 60 计划要求 合要求的 以补救。 的 ％ ， 可 进 符 未 以 度 合 符 可 各项工作的进度和 质 量 低 于 50 ％ 计 划 要求且部分已无法 补救。 各项工作的进度 和 质 量 低 于 30 ％ 计划要求且已无 法补救。 下属员工管理成 6 合计 4.08 序 号 10 10 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 效 20 100 企 划 宣 传 员 绩效评估标准 考核指标 内部资料 注意保存 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 34 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 权 重 （% ） 第一篇 绩效考核指标和评估标准 管理项目计划进 1 展符合率 绩效管理操作手册 各项工作的进度 和 质 量 100 ％ 符 合工作计划要求 或提前。 每月做有效调查 问卷或去岗位有 效走访1 次，发 制度和工作业务 2 流程维护效果 企业文化建设进 3 展状况 工作计划完成效 4 率和质量 内部资料 注意保存 现不 修订 门反 时汇 保证 转， 访时 录， 据。 足 ， 馈 报 制 无 ， 做 之 对 的 、 度 投 做 为 处 其 意 修 顺 诉 详 考 及 他 见 订 畅 。 细 核 时 部 及 ， 运 走 记 依 各项工作的进度和 质 量 80 ％ 符 合 工 作 计划要求。 各项工作 和 质 量 60 计划要求 合要求的 以补救。 的 ％ ， 可 进 符 未 以 度 合 符 可 不走访、不调查， 能主动发现问题， 对其他部门反馈的 意见能够重视并及 时修订的，制度基 本能正常运转。并 把以上情况留下详 细记录，作为考核 依据。 不 走 访 、 不 查，不主动发 问题，对反馈 意见给予交流 通，制度得到 善修订。并把 上情况留下详 记录，作为考 依据。 调 现 的 沟 完 以 细 核 各项工作的进度和 质 量 低 于 50 ％ 计 划 要求且部分已无法 补救。 各项工作的进度 和 质 量 低 于 30 ％ 计划要求且已无 法补救。 30 不走访、不调查， 不主动发现问题， 对反馈的意见不重 视但仍然去做，制 度得到修订。并把 以上情况留下详细 记录，作为考核依 据。 不 走 访 、 不 调 查，不主动发现 问题，对反馈的 意见不理睬，制 度得不到修订， 无记录。 30 与工作计划相比 较，能够完成计 划，推进企业文 化建设进程的 不能完成计划， 但可以补救的 不能完成计划， 不可以补救 20 与工作计划相比 较，能够完成计 划，推进企业文 化建设进程 不能完成计划， 但可以补救 不能完成计划， 不可以补救 10 35 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 宣 传 介 质 （ 报 纸、网站、宣传 5 栏）完成的及时 未在规定得时间 内完成，可以补 救 宣传介质在规定 的时间内完成 未在规定得时间 内完成，不能补 救 10 合计 100 性 4.09 序 号 1 2 企 业 管 理 员 绩效评估标准 考核指标 法律事务处理效 果 大型综合活动、 会议筹办效果 内部资料 注意保存 优 秀 （ 100 分 ） 每季 问卷 提出 改进 部门 或不 同时 录， 据。 度 ， 的 。 未 认 留 作 发 对 问 或 提 可 下 为 放 各 题 各 及 意 详 考 调 部 积 相 反 见 细 核 查 门 极 关 对 。 记 依 筹办效果满意度 高 于 90% 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 部门负责人接到外 部 投 诉 3 次 及 以 下，但主管负责人 能 够 及 时 给 予 处 理，督促事件向前 推进。同时留下详 细记录，作为考核 依据。 筹办效果满意度高 于 80% 36 部门负责人接到外部 投诉5 次及以下，但 一 般 （ 40 分 ） 部门负责人接 到 外 部 投 诉 10 主管负责人能够及时 给予处理，督促事件 向前推进。同时留下 详细记录，作为考核 依据。 次及以下，但 主管负责人未 能够及时给予 处理，未能督 促事件向前推 进。同时留下 详细记录，作 为考核依据。 筹办效果满意度高于 60% 筹办效果满意 度 高 于 50% 差（0 分） 权 重 （% ） 部门负责人接到 外 部 投 诉 超 过 10 次 ，但主管负 责人未能够及时 给予处理，未督 促 事 件 向 前 推 进。同时留下详 细记录，作为考 核依据。 筹办效果满意度 低 于 50% 25 25 第一篇 绩效考核指标和评估标准 3 安全与秩序管理 状态 工作计划完成效 4 率和质量（含证 照手续等） 5 绩效管理操作手册 在有效监 内，能够 及时反映 相关部门 件扩延的 控 发 ， 阻 范 现 督 止 围 并 促 事 在规定的时间内 完 成 ， 非 常 满 意，满足要求 能够发现能及时反 映，但未督促 能够发现未及时反映 未督促，未扩大为大 事故 在规定的时间内完 成，基本满意，基 本满足要求 未在规定时间内完 成，但可以补救 未发现能根据 反映情况进行 督促 未发现未督促， 造成重大事故的 20 未在规定时间内 完成，不符合要 求 20 下属员工管理成 效 10 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 合计 4.10 序 号 1 100 电 子 监 控 员 绩效评估标准 考核指标 监控漏查率 内部资料 注意保存 优 秀 （ 100 分 ） 在考核 在监控 在第一 所有通 提及的 和问题 期 范 时 报 各 限 围 间 文 类 内 内 发 件 事 ， ， 现 中 故 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 不能全部发现的，按照漏查比率扣分，每少一次扣2 分；全部漏查得0 分。 如 能 够 主 动 查 处 重 大 隐 患 1 次 加 5 － 10 分 、 一 般 隐 患 1 次 加 1 分 ， 查 出 违 规 违 纪 1 次加1 分。 37 权 重 （% ） 40 第一篇 绩效考核指标和评估标准 各类事故报告的 2 及时性 绩效管理操作手册 在监控区域内发 生的事故，在事 故 发 生 10 分 钟 内 在监控区域内发生 的事故，在事故发 生 15 分 钟 内 给 予 报 在监控区域内发 生的事故，在事 故 发 生 20 分 钟 内 给予报警等处理 警等处理 给予报警等处理 在监控区域内发生 的事故，在事故发 生 30 分 钟 内 给 予 报 警等处理 在监控区域内发 生 的 事 故 ， 在 30 分钟外未给予报 警等处理 20 出 现 20 次 小 故 障 监控设备、系统 3 的维护与管理的 有效性 监控记录的完整 4 5 性 劳动纪律 内部资料 注意保存 按照规章制度 进行设备、系 维护和管理， 持 设 备 正 常 转，无故障 ， 统 保 运 在规章 的监控 的期限 资料、 完整的 定 存 像 录 制 记 内 书 度 录 ， 面 规 保 图 记 不违犯劳动纪律 次小事故及以下、 不影响机器运转 及以下、不影 机器运转，或 现一次重大故 （ 机 器 主 板 坏 ， 不 能 转），但非人 损坏 短缺5 次记录及以 非 人 为 损 坏 出 现 10 响 出 障 损 运 为 超 出 30 次 以 上 小 出 现 30 次 小 故 障 、 不影响运转 故障，或人为损 坏，影响机器运 行 20 短 缺 10 次 记 录 及 短 缺 20 次 记 录 及 以 短 缺 20 次 以 上 记 下 以下 下 录 10 违犯劳动纪律在3 次内 违犯劳动纪律在5 次内 违 犯 劳 动 纪 律 在 10 次内 违犯劳动纪律在 10 次 以 上 10 合计 100 38 第一篇 绩效考核指标和评估标准 4.11 序 号 总经理秘书 绩效评估标准 考核指标 日常文秘工作满 1 意度 交办事项完成效 2 率和质量 文件处理的及时 3 4 绩效管理操作手册 性、流畅性 工作保密性 内部资料 注意保存 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 权 重 （% ） 根据日常文秘工作满意度问卷调查综合统计得分，若有投诉，经查实每投诉一次在原得分基础上扣 2 分，扣完为止。 30 在规定的时间内 完 成 ， 非 常 满 意，满足要求 发放 紧急 钟内 非紧 天处 传递 格执 （总 外） 调 文 给 急 理 过 行 经 查 件 予 文 ， 程 职 理 问 ， 处 件 或 中 级 因 卷 10 理 ， 文 ， 签 素 在规定得时间内完 成，基本满意，基 本满足要求 ， 分 ， 当 件 严 批 除 总经理、部门负 责人、岗位负责 人无接到投诉 总经理、部门负责 人、岗位负责人接 到投诉1 次 39 未在规定时间内 完成，但可以补 救 未在规定时间内 完成，不符合要 求 20 紧 急 文 件 超 越 30 分 钟 ， 得 60 分 ， 非紧急文件超越2 天，或文件传递 过程中，轻微错 位的 不符合以上规定 20 总经理、部门负 责人、岗位负责 人接到投诉5 次 以上 20 总经理、部门负 责人、岗位负责 人接到投诉3 次 及以下 总经理、部门负责 人、岗位负责人接 到投诉5 次及以下 第一篇 绩效考核指标和评估标准 印章文件资料管 5 理的有序性 4.12 绩效管理操作手册 印章 按照 行， 的记 料管 丢失 管 规 并 录 理 理 章 留 ； ， ， 制 有 文 无 严 度 详 件 文 格 执 细 资 件 印章管理，缺少5 次以下；文件资料 管理，丢失5 份以 下 印 章 管 理 ， 缺 少 10 次以下；文件资 料 管 理 ， 丢 失 10 份以下 印 章 管 理 ， 缺 少 20 次以下；文件资料 管 理 ， 丢 失 15 份 以 下 印章管理，超出 20 次 无 记 录 ； 文 件资料管理，丢 失 15 份 以 上 10 合计 100 信 息 中 心 主 管 绩效评估标准 序 号 考核指标 1 网络信息安全 内部资料 注意保存 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 权 重 （% ） 25 40 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 各信息管理系统 2 运行故障排除及 25 时性 3 档案管理规范性 4 服务满意度 下属员工 5 管理成效 20 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 20 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 10 合计 4.13 序 号 100 信息管理员 绩效评估标准 考核指标 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 权 重 （% ） 各信息管理系统 1 运行状况( 软件 25 及相关系统状况) 内部资料 注意保存 41 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 2 网络信息安全 20 3 设备管理成效 20 4 信息服务满意度 15 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 交办事项完成情 5 10 况 网页技术维护效 6 10 果 合计 4.14 序 号 100 总机话务员 绩效评估标准 考核指标 内部资料 注意保存 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 42 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 权 重 （% ） 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 1 交办工作完成率 60 2 话务差错次数 15 3 话务规范性 15 4 服务满意度 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 10 合计 4.15 100 档案管理员 绩效评估标准 序 号 考核指标 1 档案管理的规范 性 内部资料 注意保存 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 权 重 （% ） 20 43 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 2 档案的安全保密 性 30 3 档案的完整性 20 4 工作满意度 5 交办工作完成率 15 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 合计 4.16 序 号 总务主管 绩效评估标准 考核指标 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 行政后勤服务 1 100 满意度 内部资料 注意保存 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 44 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 权 重 （% ） 20 第一篇 绩效考核指标和评估标准 2 食堂盈亏控制率 3 安全管理达标率 4 卫生管理达标率 绩效管理操作手册 食 堂 亏 损 在 元内 食堂亏损在 内 元 食 堂 亏 损 在 元内 食堂亏损在 内 元 食 堂 亏 损 在 元外 20 办公设备 5 15 管理状况 下属员工 6 管理成效 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 合计 4.17 序 号 30 100 总务管理员 绩效评估标准 考核指标 内部资料 注意保存 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 45 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 权 重 （% ） 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 公司办公设备、 1 2 20 家俱管理工作 食堂服务满意度 20 食堂现场管理效 3 20 果 食堂采购价格的 4 20 控制 办公楼服务与保 5 10 洁管理达标率 下属员工管理成 6 效 10 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 合计 4.18 序 100 办公楼服务员 考核指标 内部资料 注意保存 绩效评估标准 46 权 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 优 秀 （ 100 分 ） 号 1 工作完成效果 2 服务满意度 3 劳动纪律制度 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 20 30 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 20 公共设施维护保 4 15 管状态 合计 4.19 重 （% ） 100 公寓管理员 绩效评估标准 序 号 考核指标 1 服务满意度 内部资料 注意保存 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 47 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 权 重 （% ） 20 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 2 安全管理达标率 20 3 卫生管理达标率 20 4 5 6 设备物品管理成 20 效 各项费用汇总准 10 确性和及时性 下属员工管理成 效 10 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 合计 4.20 100 招待室服务员 绩效评估标准 序 号 考核指标 1 现场卫生达标 内部资料 注意保存 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 权 重 （% ） 30 48 第一篇 绩效考核指标和评估标准 2 服务满意度 3 财产安全 消耗品的成本控 4 制 绩效管理操作手册 30 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 20 成 本 控 制 率 在 ％内 成本控制率在 内 ％ 成 本 控 制 率 在 ％内 成本控制率在 内 ％ 成 本 控 制 率 在 ％外 劳动纪律遵守情 5 10 况 合计 内部资料 注意保存 10 49 100 第一篇 绩效考核指标和评估标准 4.21 序 号 绩效管理操作手册 行政总厨 绩效评估标准 考核指标 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 伙食质量和服务 1 满意度 2 食堂盈亏控制率 3 安全管理达标率 30 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 食 堂 亏 损 在 元内 食堂亏损在 内 元 食 堂 亏 损 在 元内 食堂亏损在 内 元 食 堂 亏 损 在 元外 5 效 20 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 食堂现场管理 10 合计 内部资料 注意保存 20 20 下属员工管理成 4 权 重 （% ） 50 100 第一篇 绩效考核指标和评估标准 4.22 序 号 绩效管理操作手册 库管员 绩效评估标准 考核指标 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 权 重 （% ） 仓库物资管理状 1 态及库存控制合 30 理 库存数据盘点准 2 确率 库存数据盘点准 确率高于 ％ 库存数据盘点准确 率高于 ％ 仓库账务管理/ 3 库存数据盘点准 确率低于 ％ 30 10 配备及时 内部资料 注意保存 库存数据盘点准确 率高于 ％ 20 单据资料管理 就餐环境和物品 4 库存数据盘点准 确率高于 ％ 51 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 食堂设备管理 5 10 合计 4.23 总务会计 绩效评估标准 序 号 考核指标 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 帐目处理准确、 1 20 有效控制 后勤成本费用控 4 20 制效果 内部资料 注意保存 差（0 分） 20 控制 办公用品发放的 3 一 般 （ 40 分 ） 权 重 （% ） 30 及时、规范性 食堂菜价的有效 2 100 52 第一篇 绩效考核指标和评估标准 5 工作服务满意度 绩效管理操作手册 10 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 合计 4.24 车辆环卫主管 绩效评估标准 序 号 考核指标 1 环卫管理达标率 车辆安全管理达 2 100 标率 3 车辆管理 4 车辆百公里油耗 控制率 内部资料 注意保存 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 30 根据环卫检查标准及办法统计最终得分。 安全管理达标率 ％以上 安 全 管 理 达 标 率 ％以上 权 重 （% ） 安全管理达标率 ％以上 安全管理达标率 ％以上 安全管理达标率 ％以下 15 15 车辆百公里油耗 控制率在 ％以 内 车辆百公里油耗控 制率在 ％以内 53 车辆百公里油耗 控制率在 ％以 内 车辆百公里油耗控 制率在 ％以内 车辆百公里油耗 控制率在 ％以 上 10 第一篇 绩效考核指标和评估标准 5 车辆单位公里维 修费用控制率 4.25 序 号 绩效管理操作手册 车辆百公里维修 费用在 ％以内 车辆百公里维修费 用在 ％以内 2 考核指标 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 10 合计 100 车辆保养和保洁 差（0 分） 25 15 控制率 15 费用控制率 内部资料 注意保存 一 般 （ 40 分 ） 权 重 （% ） 25 标率 车辆百公里维修 4 车辆百公里维修 费用在 ％以外 绩效评估标准 车辆百公里耗油 3 车辆百公里维修费 用在 ％以内 驾驶员 车辆安全管理达 1 车辆百公里维修 费用在 ％以内 54 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 劳动纪律遵守 5 10 情况 合计 4.26 安全办主管 绩效评估标准 序 号 考核指标 1 安全管理状态 5S 现 场 管 理 检 查 2 及整改力度 公司员工劳动纪 3 4 100 律监督力度 下属员工成效 内部资料 注意保存 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 权 重 （% ） 经理或总经理检查查出严重不合格项，1 项扣5 分，明显不合格项扣3 分。 30 由直接领导根据公司整体环境与秩序情况进行综合考核。经理或总经理检查查出严重不合格项 1 项扣3 分，明显不合格项扣1 分。 25 根据他人查获违章次数扣分和自己主动查处公司违章次数加分的形式，由直接领导进行考核。 经理或总 经理检查查出严重不合格项1 项扣3 分，明显不合格项扣1 分。 20 根据下属员工管理成效问卷综合统计最终得分。 15 55 第一篇 绩效考核指标和评估标准 基础信息管理 5 绩效管理操作手册 根据有关部门对公司安全信息检查的满意程度由直接领导考评。本人提供不出规定资料 1 次扣2 分，不 规范1 次扣1 分。 合计 4.27 绩效评估标准 考核指标 1 安全管理状态 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 及整改力度 公司员工劳动纪 5 100 律监督力度 下属员工管理成 效 内部资料 注意保存 权 重 （% ） 经理或总经理检查查出严重不合格项，1 项扣5 分，明显不合格项扣3 分。 30 经理或总经理检查查出严重不合格项1 项扣3 分，明显不合格项扣1 分。 25 根据他人查获违章次数扣分和自己主动查处公司违章次数加分的形式，由直接领导进行考核。经理或总 经理检查查出严重不合格项1 项扣3 分，明显不合格项扣1 分。 20 根据下属员工管理成效问卷综合统计最终得分。 15 5S 现 场 管 理 检 查 3 0 消防管理员 序 号 2 1 56 第一篇 绩效考核指标和评估标准 基础信息管理 4 绩效管理操作手册 信息的准确性、完整性和动态性，根据有关部门对公司安全信息检查的满意程度由直接领导考评。本人 提供不出规定资料1 次扣2 分，不规范1 次扣1 分。 合计 4.28 1 考核指标 安全管理状态 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 主动查处或发现各类事故隐患、违纪违规违法行为而下发的隐患整改通知书或违规通知书的次数。由直 接领导进行考核 。经理或总经理检查查出严重不合格项，1 项扣5 分，明显不合格项扣3 分。 组 织 5S 现 场 检 查 2 律监督力度 保安队伍监督力 4 度 内部资料 注意保存 权 重 （% ） 30 20 及整
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粮油公司物流管理部绩效考核指标
第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 第五章 物流管理部 目 录 一、 部门绩效考核指标......................................................................................................................................109 1．1 部门职能...............................................................................................................................................109 1．2 部门指标...............................................................................................................................................109 二、部门绩效考核评估标准................................................................................................................................110 三、岗位绩效考核指标........................................................................................................................................111 3.01 部门经理................................................................................................................................................111 3.02 部门副经理............................................................................................................................................111 3.03 运输管理主管........................................................................................................................................112 3.04 汽运管理员............................................................................................................................................112 3.05 铁运管理员............................................................................................................................................113 3.06 装卸作业主管........................................................................................................................................113 3.07 统计员....................................................................................................................................................114 3.08 外租库管理员........................................................................................................................................115 3.09 打包房班长............................................................................................................................................115 3.10 散粕仓班长............................................................................................................................................116 3.11 保全工（包装班及散粕仓操作工）....................................................................................................116 3.12 调度员....................................................................................................................................................116 3.13 理货员....................................................................................................................................................117 3.14 装卸队....................................................................................................................................................118 3.15 筒仓班长................................................................................................................................................118 3.16 筒仓班操作工........................................................................................................................................119 3.17 小包装班长............................................................................................................................................119 3.18 车队主管................................................................................................................................................120 3.19 叉车班长/拖车班长..............................................................................................................................120 3.20 叉车司机/拖车司机..............................................................................................................................121 3.21 综合库主管............................................................................................................................................121 3.22 备品库班长/库管员................................................................................................................................122 3.23 花生米班长/保管员................................................................................................................................122 3.24 物资回收员............................................................................................................................................123 3.25 散油库主管............................................................................................................................................123 内部资料 注意保存 106 第一篇 绩效考核指标和评估标准 3.26 3.27 3.28 3.29 绩效管理操作手册 罐区班长................................................................................................................................................124 操作工................................................................................................................................................... 124 统计员................................................................................................................................................... 125 行政内勤................................................................................................................................................125 四、岗位绩效考核评估标准................................................................................................................................126 4.01 4.02 4.03 4.04 4.05 4.06 4.07 4.08 4.09 4.10 4.11 4.12 4.13 4.14 4.15 4.16 4.17 4.18 4.19 4.20 4.21 4.22 4.23 4.24 4.25 4.26 4.28 一、 部门经理................................................................................................................................................126 部门副经理............................................................................................................................................126 运输管理主管........................................................................................................................................127 汽运管理员............................................................................................................................................128 铁运管理员............................................................................................................................................129 装卸作业主管........................................................................................................................................130 统计员............................................................................................................................................131 外租库管理员................................................................................................................................132 打包房班长............................................................................................................................................132 散粕仓班长............................................................................................................................................133 保全工（包装班及散粕仓操作工）....................................................................................................134 调度员................................................................................................................................................... 135 理货员................................................................................................................................................... 136 筒仓班长................................................................................................................................................136 筒仓班操作工................................................................................................................................137 小包装班长............................................................................................................................................138 车队主管................................................................................................................................................139 叉/拖车班长..................................................................................................................................140 叉车司机/拖车司机......................................................................................................................140 综合库主管............................................................................................................................................141 备品库班长/库管员..............................................................................................................................142 花生米班长/保管员..............................................................................................................................143 物资回收员............................................................................................................................................144 散油库主管............................................................................................................................................144 罐区班长................................................................................................................................................145 操作工................................................................................................................................................... 146 行政内勤................................................................................................................................................148 部门绩效考核指标 1．1 部门职能 1、 组织公司内部、外部物流资源计划、执行、评估、改进。 2、 确保原材料及产成品的储存安全及数量准确无误。 连接公司采购、生产、销售等环节的枢纽，不断提高流转效率，控制物流成本，促进供应链整体绩效。 1．2 部门指标 内部资料 注意保存 107 第一篇 绩效考核指标和评估标准 序号 考核指标 绩效管理操作手册 权重 （%） 数据提供 指标说明 1 物资抽检合格率 20 质量管理部 物资抽检合格率=（抽样的合格次数÷抽样 的总次数）×100% 参考质量管理部出具的质量检验报告 2 物资盘点准确率 20 财务管理部 分类确定标准，一票否决制。依据财务报表 及盘点结果 财务管理部/ 物流管理部 （实际吨货储运成本÷计划吨货储运成 本）X 100% 吨货储运成本指物资内部流转费用，主要包 括人力和机械设备所耗费的费用 按品种确定费用控制率及考核标准 业务部门 /物流管理部 （实际完成的装卸量÷双方签字确认的计划 装卸量）×100% 计划装卸量根据业务部门下达的发货计划量 来确定 计划时间段、装卸能力的问题，装卸计划的 准确性及合理性 3 4 公司内物资吨货储 运费用控制率 装卸计划完成率 20 15 5 运输计划完成率 15 物流管理部/ 业务部门 （实际完成的运输量÷双方签字确认的计划 发运量）X 100% 计划发运量根据业务部门出具的发货计划来 确定（不可抗力除外） 计划的准确性问题 6 5S 现场与安全管 理 10 检查通报文件 根据检查办法 合计 100 内部资料 注意保存 108 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 二、部门绩效考核评估标准 年部门绩效考核表 考 核 月 份 ： 考 核 时 间 ： 年 月 日 考核者签名： 绩效评估标准 序 号 考核指标 1 权 重 （ % ） 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 一 般 （ 60 分 ） 可 接 受 （ 40 分 ） 差（0 分） 物资抽检合 格率 物资抽检合格率高于 90% 物资抽检合格率高 于 85% 物资抽检合格率 高 于 80% 物资抽检合格率 高 于 75 % 物资抽检合格率 低 于 75% 2 物资盘点准 确率 物资盘点准确率高于 95% 物资盘点准确率高于 90% 物资盘点准确率高于 85% 物资盘点准确率高于 80% 物资盘点准确率低于 80 % 20 3 公司内物资 吨货储运费 用控制率 公司内物资吨货储运 费用控制率达到或低 于规定指标 公司内物资吨货储 运费用控制率高于 规 定 指 标 10% 公司内物资吨货 储运费用控制率 高 于 规 定 指 标 20% 公司内物资吨货 储运费用控制率 高 于 规 定 指 标 25% 公司内物资吨货 储运费用控制率 高 于 规 定 指 标 25% 20 4 装卸计划完 成率 装卸计划完成率高于 90% 装卸计划完成率高于 85% 装卸计划完成率高于 80 % 装卸计划完成率高于 75% 装卸计划完成率低于 75 % 15 5 运输计划完 成率 运输计划完成率高于 90% 运输计划完成率高于 85 % 运输计划完成率高于 80% 运输计划完成率高于 75% 运输计划完成率低于 75% 15 内部资料 注意保存 109 20 实 绩 考 核 得 分 单 项 得 分 第一篇 绩效考核指标和评估标准 6 5S 现 场 管 理 5S 现 场 管 理 达 标 率 高于 90% 绩效管理操作手册 5S 现 场 管 理 达 标 率 高于 85% 5S 现 场 管 理 达 标 率 高 于 80% 5S 现 场 管 理 达 标 率 高 于 75% 5S 现 场 管 理 达 标 率 低 于 75% 10 10 0 内部资料 注意保存 110 合 计 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 三、岗位绩效考核指标 3.01 部门经理 经理职责 1、制订并组织实施本部门物流管理目标，组织下属员工按时按量完成各项指标、计划。 2、控制物流成本及部门管理费用。 3、组织下属员工按照操作规范和仓储管理原则做好物流工作，提高工作满意度。 4、负责做好物流作业安全与 5S 现场管理工作。 5、做好部门下属员工管理工作 经理指标： 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 1 部门综合指标 40 本人/总经理 部门 6 项考核指标的完成情况进行综合考核 2 5S 现场与安全管理 达标率 20 检查通报文件 根据检查办法 3 部门费用控制率 20 财务管理部 （实际发生管理费用/计划管理费用）*100% 4 下属员工 管理成效 20 本人/员工/ 人力资源与 公共事务部 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以及沟 通等状况测评（取三方测评结果平均值） 合计 100 3.02 指标说明 部门副经理 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 1 部门综合指标 30 经理/总经理 内部资料 注意保存 111 指标说明 部门 6 项考核指标的完成情况进行综合考核 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 2 装卸计划完成率 30 业务部门/物流 管理部 （实际完成的装卸量÷双方签字确认的计划 装卸量）×100% 计划装卸量根据业务部门下达的发货计划量 来确定 计划时间段、装卸能力的问题，装卸计划的准 确性及合理性 3 5S 现场与安全管理 20 检查通报文件 根据检查办法。 4 下属员工 管理成效 20 本人/员工/ 部门经理 合计 100 3.03 序号 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以及沟通 等状况测评（取三方测评结果平均值） 运输管理主管 考核指标 权重 （%） 数据提供 30 业务部门/ 运输管理主管 指标说明 （实际运输量÷计划运输量）X 100% 计划运输量根据业务部门下达的计划确定 （不可抗拒因素除外） 1 运输计划完成率 2 运输管理费用控制 率 25 物流管理部 （实际费用÷当月计划费用）X 100% 运输成本包括员工工资、办公用品、招待费、 通讯费、差旅费等，运费除外。 3 运输货物准确性 20 业务部门/ 物流管理部 发货标识、目的地、到达等。评价标准为两极 性，没有过渡。 4 运输服务满意度 15 公司各业务部门 /客户 5 下属员工 管理成效 10 本人/员工/ 部门经理 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以及沟 通等状况测评（取三方测评结果平均值） 合计 100 指标说明 根据业务部门、客户满意度调查结果。 3.04 汽运管理员 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 1 汽运计划完成率 30 汽运管理员/业 务部门 内部资料 注意保存 112 （实际运输量÷计划运输量）X 100% 第一篇 绩效考核指标和评估标准 2 绩效管理操作手册 运输货物准确性 20 业务部门/ 物流管理部 发货标识、目的地、到达等。考核标准两极 化，只有最好和最差，没有过渡。 根据客户对价格的投诉次数以及投诉车数/ 总发车次数来定。 随机抽查和反馈报告，包括结算运费的准确 性。 3 运价的控制 20 业务部门/ 物流管理部/客 户 4 运输资料和 信息管理 15 物流管理部 5 运输服务满意度 15 公司各业务部门 /客户 合计 100 3.05 根据业务部门、客户满意度调查结果 铁运管理员 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 1 铁运计划完成率 40 汽运管理员/业 务部门 2 运输货物准确性 30 业务部门/ 物流管理部 发货标识、目的地、到达等， 3 运输资料和 信息管理 15 汽运管理员 随机抽查和反馈报告，包括结算运费的准确 性 4 运输服务满意度 15 公司各业务部门 /客户 合计 100 3.06 指标说明 （实际运输量÷计划运输量）X 100% 根据业务部门、客户满意度调查结果 装卸作业主管 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 指标说明 1 物资盘点准确率 30 财务管理部/ 物流管理部 分类确定标准，一票否决制。依据财务报表 及盘点结果 20 质量管理部 物资抽检合格率=（抽样的合格次数÷抽样 的总次数）×100% 参考质量管理部出具的质量检验报告（与本 组相关的） 20 物流管理部/ 业务部门 （实际完成的装卸量÷计划装卸量）×100% 计划装卸量根据业务部门下达的发货计划量 来确定.（不包括临时追加的计划） 2 3 物资抽检合格率 装卸计划完成率 内部资料 注意保存 113 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 4 公司内物资吨货储 运费用控制率 10 财务管理部/ 物流管理部 （实际吨货储运成本÷计划吨货储运成 本）X 100% 吨货储运成本指物资内部流转费用，主要包 括人力、机械设备所耗费的费用和物料消耗。 5 下属员工 管理成效 10 本人/员工/与 部门经理 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以及沟 通等状况测评（取三方测评结果平均值） 6 5S 现场管理与安 全 10 5S 事务局/公司 安全办 合计 100 3.07 根据检查办法 统计员 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 指标说明 1 统计差错次数 30 相关部门/ 物流管理部 由统计员的责任导致的财务帐与实物帐不符 次数 2 帐实不符次数 30 财务管理部 实际存货数与帐面数不符次数 3 工作完成情况 20 本人/主管 根据工作汇报按工作计划比较 4 统计报表延误次数 10 主管 5 工作满意度 10 外部单位/ 公司各部门 合计 100 3.08 根据公司各部门反映情况，由 OA 系统造成的 问题除外 外部、公司各部门员工对本人投诉次数 外租库管理员 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 指标说明 1 信息沟通 30 本人/主管/各相 关人员 根据公司各相关部门及外部各相关单位反映 情况 内部资料 注意保存 114 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 2 货物数量及质量监 控 30 财务管理部/ 物流管理部 物 资 盘 点 准 确 率 =( 实 际 库 存 ÷ 帐 面 库 存 )X 100% 货物完好率＝（货物损坏量/移库总量）X 100% 3 损耗率控制 30 财务管理部/ 物流管理部 损耗率＝（损耗数量/总移库量）X 100% 4 工作满意度 10 本人/员工/主管 合计 100 3.09 序号 公司各部门员工以及客户的投诉次数 打包房班长 考核指标 权重 （%） 数据提供 指标说明 1 货物日均出入库量 完成率 30 物流管理部 货物日均出入库量完成率=（实际出入库量÷ 生产量）×100% 实际出入库量=当日出库量+当日入垛量+计划 内散粕仓入库量 2 货物吨包装定额成 本控制率 20 物流管理部 货物吨包装定额成本控制率=（实际包装成本 ÷计划定额包装成本）X 100% 3 物资盘点准确率 20 财务管理部/物 流管理部 分类确定标准，一票否决制。依据财务报表及 盘点结果 4 5S 管理达标率 20 检查通报文件 根据检查办法。 5 下属员工管理成效 10 本人/员工/ 作业组主管 合计 100 3.10 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以及沟通 等状况测评（取三方测评结果平均值） 散粕仓班长 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 1 设备故障次数 30 物流管理部 2 设备日常保养维护 情况 30 装卸作业主管 内部资料 注意保存 115 指标说明 设备出现的可避免的故障次数 主管随机抽查，保养维护记录、设备运行记 录等 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 3 物资盘点准确率 20 统计员 4 5S 管理达标率 10 检查通报文件 5 下属员工管理成效 10 本人/员工/ 作业组主管 合计 100 3.11 物资 盘点 准确 率 = ［（ 实际 库存 －帐 面库 存）÷帐面库存］X 100% 根据检查办法。 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以及沟 通等状况测评（取三方测评结果平均值） 保全工（包装班及散粕仓操作工） 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 指标说明 1 设备故障次数 30 班长 因设备保养不当、维护不及时导致的设备损 害和故障，以及产品损失和出库不及时。 2 设备日常管理维护 30 班长 班长随机抽查，保养维护记录、设备运行记 录等 3 工作积极性 20 本人/员工/主管 日常工作表现，出勤率，迟到早退等情况。 4 安全管理达标率 20 5S 事务局/公司 安全办 根据检查办法。 合计 100 3.12 序号 1 调度员 考核指标 装卸计划完成率 权重 （%） 数据提供 指标说明 30 物流管理部/相 关业务部门 装卸计划完成率=（实际完成的装卸量÷计划 装卸量）×100% 计划装卸量不包括业务临时追加计划，不超 过实际装卸能力，包括客户投诉情况。 物资抽检合格率=（所抽取样品中全格品的数 量÷所抽取的样品总数）×100% 参考质量管理部出具的质量检验报告 物资盘点准确率=［（实际库存－帐面库存） ÷帐面库存］×100% 2 物资抽检合格率 20 质量管理部/物 流管理部 3 库存盘点准确率 20 财务管理部/ 物流管理部 内部资料 注意保存 116 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 4 5S 管理达标率 20 5S 事务局/公司 安全办 5 下属员工管理成效 10 本人/员工/ 装卸作业主管 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以及沟通 等状况测评（取三方测评结果平均值） 合计 100 3.13 根据检查办法。 理货员 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 指标说明 1 理货数据差错率 60 客户反馈/ 统计员 理货数据差错率＝（差错次数 /理货总次 数）X100% 2 物资抽检合格率 10 质量管理部/物 流管理部 物资抽检合格率=（所抽取样品中合格品的数 量÷所抽取的样品总数）×100% 参考质量管理部出具的质量检验报告 3 作业单据填写的差 错次数 10 相应的统计员 作业单据填写的完整、准确性，具体根据内部 准则 4 5S 管理达标率 10 5S 事务局/公司 安全办 根据检查办法。 5 工作积极性 10 本人/员工/主管 日常工作表现，出勤率，迟到早退等情况。 合计 100 3.14 序号 1 2 装卸队 考核指标 装卸计划完成率 装卸作业完好率 内部资料 注意保存 权重 （%） 数据提供 指标说明 40 装卸队/物流管 理部 装卸计划完成率=（实际完成的装卸量÷计划 装卸量）×100% 计划装卸量不包括业务临时追加计划，不超 过实际装卸能力，包括客户投诉情况。 30 装卸队/物流管 理部 装卸作业破损率=（装卸过程中人为原因造成 的破包数量÷装卸作业总量）×100% 装卸作业完好率=1－装卸作业破损率 117 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 3 5S 管理达标率 20 检查通报文件 4 工作满意度 10 外部单位、 公司各部门 公司各部门员工以及客户对装卸队的投诉次 数。 合计 100 3.15 根据检查办法。 筒仓班长 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 指标说明 1 设备日常维护保养 情况 30 主管 主管随机抽查，保养维护记录、设备运行记录 等 2 设备故障次数 20 主管 设备保养、设备故障率、设备完好率。 3 物资抽检合格率 20 质量管理部/物 流管理部 分类确定标准，一票否决制。依据财务报表及 盘点结果 4 下属员工管理成效 15 本人/员工/ 装卸作业主管 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以及沟通 等状况测评（取三方测评结果平均值） 5 5S 现场管理 15 5S 事务局/公司 安全办 合计 100 3.16 根据检查办法。 筒仓班操作工 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 指标说明 1 设备日常维护保养 情况 40 班长/主管 班长随机抽查，保养维护记录、设备运行记录 等 内部资料 注意保存 118 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 2 设备故障次数 20 班长/主管 3 物资抽检合格率 20 质量管理部/物 流管理部 4 劳动纪律 10 班长/主管 5 5S 管理达标率 10 5S 事务局/公司 安全办 合计 100 3.17 设备保养、设备故障率、设备完好率 分类确定标准，一票否决制。依据财务报表及 盘点结果 根据公司制定的各种规章制度。 根据检查办法。 小包装班长 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 指标说明 1 库存盘点准确率 40 财务管理部/ 物流管理部 分类确定标准，一票否决制。依据财务报表及 盘点结果 物流管理部/油 脂销售部 装卸计划完成率=（实际完成的装卸量÷计划 装卸量）×100% 计划装卸量根据业务部门下达的发货计划量 来确定。（不包括临时追加的计划） 2 装卸计划完成率 20 3 物资抽检合格率 20 质量管理部/物 流管理部 物资抽检合格率=（抽样的合格次数÷抽样的 总次数）×100% 参考质量管理部出具的质量检验报告 （与本组相关的） 4 下属员工管理 10 本人/员工/ 部门经理 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以及沟通 等状况测评（取三方测评结果平均值） 5 5S 现场管理 10 5S 事务局/公司 安全办 合计 100 内部资料 注意保存 119 根据检查办法。 第一篇 绩效考核指标和评估标准 3.18 绩效管理操作手册 车队主管 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 指标说明 1 吨货转运费用控制 率 30 财务管理部/统 计员 吨运转费主要包括物料消耗、车辆修理费、燃 油费、人工费以及加班费。 2 车辆管理 20 部门经理 检查维护保养记录、车辆档案、外观卫生检查 等 单位工时作业量完成率=（实际单位工时作业 量÷计划单位工时作业量）X 100% 单位工时作业量（吨/工时）=货物作业量÷ 作业人员总工时 3 单位工时作业量完 成率 20 统计员 4 5S 现场管理及安全 20 5S 事务局/公司 安全办 5 下属员工管理成效 10 本人/员工/ 部门经理 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以及沟通 等状况测评（取三方测评结果平均值） 合计 100 3.19 根据检查办法。 （包括车辆安全运转事故等。） 叉车班长/拖车班长 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 指标说明 1 吨货转运费用控制 率 30 财务管理部 计划吨运转费主要包括物料消耗、车辆修理 费、燃油费、人工费以及加班费。 2 车辆管理与维修 20 车队主管 对车辆的维护保养记录、车辆档案、外观卫生 等做最后汇总检查。 3 工作满意度 20 车队主管 根据各部门的投诉次数 4 5S 现场管理及安全 20 5S 事务局/公司 安全办 5 下属员工管理成效 10 本人/员工/ 部门经理 合计 100 内部资料 注意保存 120 根据检查办法。 （包括车辆安全运转事故等。） 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以及沟通 等状况测评（取三方测评结果平均值） 第一篇 绩效考核指标和评估标准 3.20 绩效管理操作手册 叉车司机/拖车司机 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 1 安全管理达标率 30 检查通报文件 2 车辆保养和保洁 20 车队主管 3 单位工时作业量完 成率 20 物流管理部 单位工时作业量完成率=（实际单位工时 作业量÷计划单位工时作业量）X 100% 单位工时作业量（吨/工时）=货物作业 量÷作业人员总工时 4 工作满意度 20 外部单位、 公司各部门 公司各部门员工对本人投诉次数。 5 劳动纪律 10 主管/班长 合计 100 3.21 指标说明 根据检查办法。 随机抽查。 根据公司制定的各种规章制度。 综合库主管 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 指标说明 1 库存物资盘点准确 率 30 财务管理部/ 物流管理部 分类确定标准，一票否决制。依据财务报表及 盘点结果 物资抽检合格率=（抽样的合格次数÷抽样的 总次数）×100% 参考质量管理部出具的质量检验报告 (与本组相关的) 2 物资抽检合格率 20 质量管理部 3 工作满意度 20 外部单位/ 公司 各部门 外部单位及公司各部门对其员工投诉次数 4 5S 现场管理及安全 20 5S 事务局/公司 安全办 根据检查办法 5 下属员工管理成效 10 本人/员工/ 部门经理 合计 100 3.22 序号 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以及沟通 等状况测评（取三方测评结果平均值） 备品库班长/库管员 考核指标 内部资料 注意保存 权重 数据提供 121 指标说明 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 （%） 1 物资盘点准确率 30 财务管理部 物流管理部 2 库存物资保存完 好率 20 相关部门 3 工作满意度 20 外部单位、 公司各部门 4 劳动纪律 15 主管 5 5S 现场管理 15 检查通报文件 合计 100 根据财务部盘库结果。 根据使用部门反映投诉。 外部、公司各部门员工对本人投诉次数。 根据公司制定的各种规章制度。 根据检查办法（包括消防安全）。 3.23 花生米班长/保管员 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 1 库存物资盘点准 确率 30 财务管理部/ 物流管理部 依据财务管理部盘库结果。 物资抽检合格率=（所抽取样品中合格品的数量 ÷所抽取的样品总数）×100% 参考质量管理部出具的检验报告（与本组相关 的） 2 物资抽检合格率 20 质量管理部 3 5S 现场管理 20 检查通报文件 4 劳动纪律 20 主管 5 工作满意度 10 外部单位、 公司各部门 合计 100 3.24 指标说明 根据检查办法（包括消防安全）。 根据公司制定的各种规章制度。 外部、公司各部门员工对本人投诉次数。 物资回收员 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 1 回收物资分类管 理 60 综合库主管 2 劳动纪律 20 主管 3 工作满意度 20 相关部门 内部资料 注意保存 指标说明 随机抽查和公司检查反映 根据公司制定的各种规章制度。 122 外部、公司各部门员工对本人投诉次数。 第一篇 绩效考核指标和评估标准 合计 3.25 绩效管理操作手册 100 散油库主管 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 1 库存数据盘点 准确率 20 计量中心 库存物资 检验合格率 2 20 指标说明 以罐区日报表的数量为准 质量管理部 物资抽检合格率=（抽样的合格次数÷抽样 的总次数）×100% 参考质量管理部出具的质量检验报告 （与本组相关的） 吨油转运成本控制率=（当月实际吨油转运 成本÷计划吨油转运成本）×100% 计划吨油转运成本包括量化考核中的所有相 关指标。 3 吨油转运成本控制 率 20 财务管理部 4 5S 现场管理与安全 20 5S 事务局/公司安 全办 根据检查办法 5 装卸计划完成率 10 油脂销售部/ 物流管理部 （实际完成的装卸量÷双方签字确认的计划 装卸量）×100% 计划装卸量根据业务部门下达的发货计划量 来确定 计划时间段、装卸能力的问题，装卸计划的 准确性及合理性 6 下属员工 管理成效 10 本人/员工/ 部门经理 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以及沟 通等状况测评（取三方测评结果平均值） 合计 100 3.26 序号 罐区班长 考核指标 权重 （%） 数据提供 指标说明 1 装卸计划完成率 30 油脂销售部/物 流管理部 （实际完成的装卸量÷计划装卸 量）×100% 计划装卸量根据业务部门下达的发货计划 量来确定 2 5S 管理与安全 20 检查通报文件 根据检查办法。 3 设备管理 20 罐区主管 4 作业资料和 信息管理 10 散油库主管 内部资料 注意保存 123 设备维护、保养，根据设备维护保养规程 随机抽查和反馈报告。 第一篇 绩效考核指标和评估标准 10 外部单位、 公司各部门 外部、公司各部门员工对本人投诉次数。 下属员工 管理成效 10 本人/员工/ 散油库主管 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以及 沟通等状况测评（取三方测评结果平均 值） 合计 100 5 工作满意度 6 3.27 绩效管理操作手册 操作工 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 指标说明 （实际完成的装卸量÷计划装卸量）×100% 计划装卸量根据业务部门下达的发货计划量 来确定 操作失误次数、事故出现次数。 1 装卸计划完成率 30 油脂销售部/物 流管理部 2 5S 现场与安全管理 20 检查通报文件 3 设备管理 20 罐区主管 4 劳动纪律 20 罐区主管/班长 5 工作满意度 10 外部单位、 公司各部门 合计 100 3.28 对设备的维护保养，并做好相应的设备维护 保养记录。 根据公司制定的各种规章制度。 外部、公司各部门员工对本人投诉次数。 统计员 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 1 物料管理 30 散油库主管 制定物料管理方面的操作规范 2 日常事务工作 20 散油库主管 日常的加班、考勤、领料等工作的及时准确 性。 3 文件资料管理 20 散油库主管/物 流部办公室 4 工作满意度 20 外部单位/ 公司各部门 5 劳动纪律 10 主管 内部资料 注意保存 124 指标说明 制定文件资料管理方面的规范。 外部、公司各部门员工对本人投诉次数。 根据公司制定的各种规章制度。 第一篇 绩效考核指标和评估标准 合计 3.29 绩效管理操作手册 100 行政内勤 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 1 日常事务工作 30 文员 根据工作汇报按工作计划比较。 2 工作计划完成率 20 文员 根据工作汇报按工作计划比较。 3 文件资料管理 20 文员 随机抽查。 4 工作满意度 20 外部单位/ 公司各部门 5 劳动纪律 10 部门经理 合计 100 内部资料 注意保存 125 指标说明 外部、公司各部门员工对本人投诉次数。 根据公司制定的各种规章制度 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 四、岗位绩效考核评估标准 4.01 部门经理 绩效评估标准 序 号 考核指标 1 权 重 （% ） 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 一 般 （ 60 分 ） 可 接 受 （ 40 分 ） 差（0 分） 部门综合指标 部门综合指标完 成 率 高 于 90% 部门综合指标完成 率 高 于 85 % 部门综合指标完 成 率 高 于 80% 部门综合指标完成率 高 于 75% 部门综合指标完成 率 低 于 75% 40 2 5S 现 场 与 安 全 管理达标率 5S 现 场 与 安 全 管 理 达 标 率 达 到 90% 5S 现 场 与 安 全 管 理 达 标 率 达 到 85% 5S 现 场 与 安 全 管 理 达 标 率 达 到 80 % 5S 现 场 与 安 全 管 理 达 标 率 达 到 75% 5S 现 场 与 安 全 管 理 达 标 率 低 于 75 % 20 3 部门费用控制 率 部门费用控制率超 过 规 定 指 标 80% 部门费用控制率 超过规定指标 70% 部门费用控制率超过 规 定 指 标 65% 部门费用控制率超 过 规 定 指 标 60% 20 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值 大 于 85 分 对下属员工的管 理状况测评结果 平 均 值 大 于 80 分 对下属员工的管理状 况测评结果平均值大 于 75 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值小于 75 分 4 下属员工 管理成效 部门费用控制率不超 过规定指标 90% 对下属员工的管 理状况测评结果 平均值大于 90 分 合计 4.02 序 号 20 100 部 门 副 经 理 绩效评估标准 考核指标 内部资料 注意保存 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 一 般 （ 60 分 ） 126 可 接 受 （ 40 分 ） 差（0 分） 权 重 （% ） 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 1 部门综合指标 部门综合指标完成 率 高 于 90% 部门综合指标完成 率 高 于 85% 部门综合指标完成 率 高 于 80% 部门综合指标完成 率 高 于 75% 部门综合指标完成 率 低 于 75% 30 2 装卸计划完成 率 装卸计划完成率高 于 90% 装卸计划完成率高 于 85% 装卸计划完成率高 于 80% 装卸计划完成率高 于 75% 装卸计划完成率低 于 75% 30 5S现 场 与 安 全 5S 现 场 与 安 全 管 理 达 标 率 达 到 95% 5S 现 场 与 安 全 管 理 达 标 率 达 到 90 % 5S 现 场 与 安 全 管 理 达 标 率 达 到 85 % 5S 现 场 与 安 全 管 理 达 标 率 达 到 80 % 5S 现 场 与 安 全 管 理 达 标 率 低 于 80% 20 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 90 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 80 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 75 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 70 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值小于 70 分 3 4 管理 下属员工 管理成效 合计 4.03 20 100 运输管理主管 绩效评估标准 序 号 考核指标 1 2 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 一 般 （ 60 分 ） 可 接 受 （ 40 分 ） 差（0 分） 运输计划 完成率 运输计划完成率达 到 95% 运输计划完成率达 到 85% 运输计划完成率达 到 75% 运输计划完成率达 到 70% 运输计划完成率低 于 70% 运输管理 费用控制 率 货物管理费用控制 率不超过规定指标 5% 货物管理费用控制 率 超 过 指 标 10% 货物管理费用控制 率 超 过 20% 货物管理费用控制 率 超 过 30% 货物管理费用控制 率 超 过 30% 内部资料 注意保存 127 权 重 （% ） 30 25 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 3 运输货物 准确性 运输货物准确率达 到 100% 运输货物准确率达 到 99% 运输货物准确率达 到 98% 运输货物准确率达 到 97% 运输货物准确率低 于 96% 20 4 运输服务 满意度 各部门员工对运输 组投诉次数为2 次 各部门员工对运输 组投诉次数为3 次 各部门员工对运输 组投诉次为4 次 各部门员工对运输 组投诉次为5 次 各部门员工对运输 组投诉次数为6 次 以上 15 5 下属员工 管理成效 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 95 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 85 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 80 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 70 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值小于 60 分 10 合计 100 4.04 汽运管理员 绩效评估标准 序 号 考核指标 1 权 重 （% ） 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 一 般 （ 60 分 ） 可 接 受 （ 40 分 ） 差（0 分） 汽运计划完 成率 汽运计划完成率达 到 95% 汽运计划完成率 达到 90 汽运计划完成率达 到 85% 汽运计划完成率达 到 80% 汽运计划完成率低 于 70% 30 2 运输货物准 确率 货物运输准确率达 到 100% 货物运输准确率 达到 99% 货物运输准确率达 到 98% 货物运输准确率达 到 97% 货物运输准确率低 于 97% 20 3 运价控制率 客户对价格的投诉 次数为 2 次 客户对价格的投 诉次数为3 次 客户对价格的投诉 次数为4 次 客户对价格的投诉 次数为5 次 客户对价格的投诉 次数为5 次以上 20 内部资料 注意保存 128 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 4 运输资料和 信息管理 运输资料和信息管 理达到或好于规定 要求 运输资料和信息 管理基本符合规 定要求 运输资料和信息管 理工作没有全部符 合规定要求 运输资料和信息管 理工作没有全部符 合规定要求 运输资料和信息管 理工作未能按规定 要求完成 15 5 运输服务满 意度 各部门员工对本人 投诉次数为2 次 各部门员工对本 人投诉次数为3 次 各部门员工对本人 投诉次数为4 次 各部门员工对本人 投诉 次数 为 5 次 各部门员工对本人 投诉次数为5 次以 上 15 合计 100 4.05 铁运管理员 绩效评估标准 序 号 考核指标 1 权 重 （% ） 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 一 般 （ 60 分 ） 可 接 受 （ 40 分 ） 差（0 分） 铁运计划完成 率 铁运计划完成率达 到 95% 铁运计划完成率达 到 90% 铁运计划完成率达 到 85% 铁运计划完成率达 到 80% 铁运计划完成率低 于 80% 40 2 运输货物准确 率 货物运输准确率达 到 100% 货物运输准确率达 到 99% 货物运输准确率达 到 98% 货物运输准确率达 到 97% 货物运输准确率低 于 97% 30 3 运输资料和 信息管理 运输资料和信息管 理达到或好于规定 要求 运输资料和信息管 理基本符合规定要 求 运输资料和信息管 理工作大部分符合 规定要求 运输资料和信息管 理工作小部分符合 规定要求 运输资料和信息管 理工作未能按规定 要求完成 15 4 运输服务满意 度 各部门员工对本人 投诉次数为0 次 各部门员工对本人 投诉次数为1 次 各部门员工对本人 投诉次数为2 次 各部门员工对本人 投诉 次数 为 3 次 各部门员工对本人 投诉次数为3 次以 上 15 内部资料 注意保存 129 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 合计 4.06 100 装 卸 作 业 主 管 绩效评估标准 序 号 考核指标 1 权 重 （% ） 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 一 般 （ 60 分 ） 可 接 受 （ 40 分 ） 差（0 分） 物资盘点准 确率 物资盘点准确率达到 99.9% 物资盘点准确率达 到 99.5% 物资盘点准确率达 到 99% 物资盘点准确率达 到 98% 物资盘点准确率低 于 98% 30 2 物资抽检合 格率 物资抽检合格率高于 90% 物资抽检合格率高 于 85% 物资抽检合格率高 于 80% 物资抽检合格率高 于 75% 物资抽检合格率低 于 75% 20 3 装卸计划完 成率 装卸计划完成率达 到 95 ％ 装卸计划完成率达 到 90 ％ 装卸计划完成率达 到 80 ％ 装卸计划完成率达 到 70 ％ 装卸计划完成率低 于 70 ％ 20 4 公司内物资 吨货储运费 用控制率 公司内物资吨货储 运费用控制率不超 过规定指标 公司内物资吨货储 运费用控制率超过 规定指标 10% 公司内物资吨货储 运费用控制率超过 规定指标 20% 公司内物资吨货储 运费用控制率超过 规定指标 30% 公司内物资吨货储 运费用控制率超过 规定指标 30% 以上 10 5 下属员工管 理成效 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 80 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 75 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 70 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 60 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值小于 60 分 10 6 5S现 场 管 理 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格超过2 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格达到3 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格达到4 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格达到6 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格达到6 次以 上 10 与安全 内部资料 注意保存 130 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 合计 4.07 100 统 计 员 绩效评估标准 序 号 考核指标 1 权 重 （% ） 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 一 般 （ 60 分 ） 可 接 受 （ 40 分 ） 差（0 分） 统计差错次 数 数据统计差错次数 2次 数据统计差错次数 4 次 数据统计差错次数 6 次 数据统计差错次数 8次 数据统计差错次数 8 次 30 账实不符次 数 盘库账实不符次数 2 次 盘库账实不符次数 4 次 盘库账实不符次数 6 次 盘库账实不符次数 8 次 盘库账实不符次数 8 次 30 2 工作完成率 各项工作的进度和 质量符合工作要求 或提前 各项工作的进度和 质量基本符合工作 要求 各项工作的进度和 质量低于要求但可 以补救。 各项工作的进度和 质量低于要求但可 以补救。 各项工作的进度和 质量低于要求且已 无法补救 20 3 统计报表延 误 次 数 （ OA 问题除外） 统计报表未在规定 时间之前报送2 次 统计报表未在规定 时间之前报送4 次 统计报表未在规定 时间之前报送6 次 统计报表未在规定 时间之前报送8 次 统计报表未在规定 时间之前报送8 次 以上 10 5 工作满意度 各部门员工对本人 投诉次数为2 次 各部门员工对本人 投诉次数为 3 次 各部门员工对本人 投诉次数为4 次 各部门员工对本人 投诉次数为 5 次 各部门员工对本人 投诉次数为5 次以 上 10 合计 100 内部资料 注意保存 131 第一篇 绩效考核指标和评估标准 4.08 序 号 1 2 3 4 外 租 库 管 理 员 绩效评估标准 考核指标 权 重 （% ） 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 一 般 （ 60 分 ） 可 接 受 （ 40 分 ） 差（0 分） 信息沟通 与相关部门信息沟通及 时准确，很好的保证相 关部门的业务运转 与相关部门信息沟 通及时准确，较 好的保证相关部 门的业务运转 与相关部门信息沟 通，基本保证相关 部门的业务运转 与相关部门信息沟 通，极少能保证相 关部门的业务运转 与相关部门信息沟 通，无法保证相关 部门的业务运转 30 货物数量及 质量监控 物资盘点准确率和 货物完好率两项指 标综合控制率达到 98 % 物资盘点准确率和 货物完好率两项指 标综合控制率达到 95% 物资盘点准确率和 货物完好率两项指 标综合控制率达到 90 % 物资盘点准确率和 货物完好率两项指 标综合控制率达到 85% 物资盘点准确率和 货物完好率两项指 标综合控制率达到 85% 30 损耗率控制 损耗率控制在规定 的损耗范围内 损耗率控制超过规 定 损 耗 范 围 的 01% 损耗率控制超过规 定 损 耗 范 围 的 0.15% 损耗率控制超过规 定 损 耗 范 围 的 0.2% 损耗率控制超过规 定 损 耗 范 围 的 0.2 % 以上 30 工作满意度 各部门员工对本人 投诉次数为次 各部门员工对本人 投诉次数为2 次 各部门员工对本人 投诉次数为3 次 各部门员工对本人 投诉次数为5 次 各部门员工对本人 投诉次数为 5 次 以上 10 合计 100 4.09 序 绩效管理操作手册 打包房班长 考核指标 内部资料 注意保存 绩效评估标准 132 权 第一篇 绩效考核指标和评估标准 号 绩效管理操作手册 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 一 般 （ 60 分 ） 可 接 受 （ 40 分 ） 差（0 分） 重 （% ） 1 货物日均出 入库量完成 率 货物日均出入库量 完 成 率 达 到 90% 货物日均出入库量完 成 率 达 到 85% 货物日均出入库量完 成 率 达 到 80% 货物日均出入库量 完 成 率 达 到 75 % 货物日均出入库量 完 成 率 低 于 75 % 30 2 货物吨包装 定额成本控 制率 货物吨包装成本控 制率超过规定指标 0% 货物吨包装成本控制 率 超 过 规 定 指 标 10% 货物吨包装成本控制 率 超 过 规 定 指 标 15 % 货物吨包装成本控 制率超过规定指标 20% 货物吨包装成本控 制 率 超 过 规 定 指 标 20 % 以上 20 3 物资盘点准 确率 物资盘点准确率达到 99.8% 物资盘点准确率达到 99.5% 物资盘点准确率达到 99% 物资盘点准确率达 到 98% 物资盘点准确率低 于 98% 20 4 5S管 理 达 标 5S 管 理 达 标 不 合 格 达到 2 次 5S 管 理 达 标 不 合 格 达 到 4 次 5S 管 理 达 标 不 合 格 达 到 6 次 5S 管 理 达 标 不 合 格 达到 8 次 5S 管 理 达 标 不 合 格 8 次以上 20 5 下属员工 管理成效 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 80 分 对下属员工的管理状 况测评结果平均值大 于 75 分 对下属员工的管理状 况测评结果平均值大 于 70 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 65 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值小于 65 分 10 合计 100 率 4.10 序 号 散 粕 仓 班 长 绩效评估标准 考核指标 内部资料 注意保存 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 一 般 （ 60 分 ） 133 可 接 受 （ 40 分 ） 差（0 分） 权 重 （% ） 第一篇 绩效考核指标和评估标准 1 设备故障次 数 绩效管理操作手册 设备保养维护不及 时原因导致的生产 不正常次数2 次 设备保养维护不及 时原因导致的生产 不正常次数3 次 设备保养维护不及 时原因导致的生产 不正常次数4 次 设备保养维护不及 时原因导致的生产 不正常次数6 次 设备保养维护不及 时原因导致的生产 不正常次数 6 次 以上 30 2 设备日常维 护保养未及 时完成率 设备的日常保养维护不 及时 不超 过规 定次 数 1 次 设备的日常保养维 护不及时不超过 规定次数2 次 设备的日常保养维 护不及时不超过规 定次数3 次 设备的日常保养维 护不及时不超过规 定次数4 次 设备的日常保养维 护不及时超过规定 次数5 次以上 30 2 物资盘点准 确率 物资盘点准确率达到 99.8% 物资盘点准确率达 到 99.5% 物资盘点准确率达 到 99% 物资盘点准确率达 到 98% 物资盘点准确率低 于 98% 20 3 5S管 理 达 标 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格 2 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格 3 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格 4 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格 5 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格 5 次以上 10 4 下属员工 管理成效 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 80 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值 大 于 75 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值 大 于 70 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 65 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值小于 65 分 10 合计 100 率 4.11 序 号 保 全 工 （ 包 装 班 及 散 粕 仓 操 作 工 ） 绩效评估标准 考核指标 内部资料 注意保存 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 一 般 （ 60 分 ） 134 可 接 受 （ 40 分 ） 差（0 分） 权 重 （% ） 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 设备保养维护不及时 原因导致的生产不正 常次数1 次 设备保养维护不 及时原因导致的 生产不正常次数 2 次 设备保养维护不及 时原因导致的生产 不正常次数3 次 设备保养维护不及时 原因导致的生产不正 常次数4 次 设备保养维护不及 时原因导致的生产 不正常次数5 次以 上. 30 2 设备日常维 护保养未及 时完成率 设备 的日 常保 养维 护不 及时不超过规定次数 1 次 设备的日常保养 维护不及时不超 过规定次数2 次 设备的日常保养维 护不及时不超过规 定次数3 次 设备的日常保养维护 不及时不超过规定次 数4 次 设备的日常保养维 护不及时超过规定 次数5 次以上 30 3 工作积极主 动完成率 遵守公司各项管理规 章制度。无不合格。 遵守公司各项管 理规章制度。2 次不合格为限 遵守公司各项管理 规 章 制 度 。 3 次不合格为限 遵守公司各项管理规 章制度。4 次 不合格为限 遵守公司各项管理 规章制度。超过 4 次不合格 20 4 安全管理达 标率 5S 现 场 管 理 与 安 全 不 合格 2 次 5S 现 场 管 理 与 安 全不合格 3 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格4 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不 合格 5 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格 5 次以上 20 合计 100 1 设备故障次 数 4.12 调 度 员 绩效评估标准 序 号 考核指标 1 2 权 重 （% ） 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 一 般 （ 60 分 ） 可 接 受 （ 40 分 ） 差（0 分） 装卸计划完 成率 装卸计划完成率达到 90 ％ 装卸计划完成率达到 80 ％ 装卸计划完成率达 到 75 ％ 装卸计划完成率 达到 70 ％ 装卸计划完成率低 于 70 ％ 30 物资抽检合 格率 物资抽检合格率高于 90% 物资抽检合格率高于 80% 物资抽检合格率高 于 75% 物资抽检合格率 高于 70% 物资抽检合格率低 于 70% 20 内部资料 注意保存 135 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 3 库存盘点准 确率 库存物资盘点准确率达 到 99.8% 库存物资盘点准确率 达 到 99.5% 库存物资盘点准确 率 达 到 99 % 库存物资盘点准 确 率 达 到 98% 库存物资盘点准确 率 低 于 98% 20 4 5S管 理 达 标 5S 现 场 管 理 与 安 全 不 合格不超过2 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不 合格4 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格 6 次 5S 现 场 管 理 与 安 全不合格8 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格8 次以上 20 对下属员工的管理状 况测评结果平均值大 于 80 分 对下属员工的管理状 况测评结果平均值大 于 75 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 70 分 对下属员工的管 理状况测评结果 平均值大于 65 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值小于 65 分 10 合计 100 5 率 下属员工 管理成效 4.13 理 货 员 绩效评估标准 序 号 考核指标 1 权 重 （% ） 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 一 般 （ 60 分 ） 可 接 受 （ 40 分 ） 差（0 分） 理货数据差 错率 理货数据差错率不超 过 1% 理货数据差错率为 2% 理货数据差错率为 5% 理货数据差错率 为 7% 理货数据差错率为 次 7% 以 上 60 2 物资抽检合 格率 物资抽检合格率高于 90% 物资抽检合格率高于 85% 物资抽检合格率高 于 80% 物资抽检合格率 高于 75% 物资抽检合格率低 于 75% 10 3 作业单据填 写差错率 作业单据的填写出错 次数不超过2 次 作业单据的填写出错 次数为4 次 作业单据的填写出 错次数为6 次 作业单据的填写 出错次数为8 次 作业单据的填写出 错次数为8 次以上 10 4 5S管 理 达 标 5S 现 场 管 理 与 安 全 不 合格不超过1 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不 合格 2 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格3 次 5S 现 场 管 理 与 安 全不合格4 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格4 次以上 10 遵守公司各项管理规 章制度。无不合格。 遵守公司各项管理规 章制度。2 次不合格 为限 遵守公司各项管理 规章制度。3 次不 合格为限 遵守公司各项管 理规章制度。4 次不合格为限 遵守公司各项管理 规章制度。超过4 次不合格。 10 5 率 工作积极性 内部资料 注意保存 136 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 100 4.14 筒 仓 班 长 绩效评估标准 序 号 考核指标 1 2 权 重 （% ） 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 一 般 （ 60 分 ） 可 接 受 （ 40 ） 差（0 分） 设备日常维 护保养未及 时完成率 设备的日常保养维护不 及时不超过规定次数 2次 设备的日常保养维 护不及时超过规 定次数 3 次 设备的日常保养维 护不及时超过规定 次数4 次 设备的日常保养维 护不及时超过规定 次数5 次 设备的日常保养维 护不及时超过规定 次数5 次以上 30 设备故障次 设备保养维护不及 时原因导致的生产 不正常次数1 次 设备保养维护不及 时原因导致的生产 不正常次数2 次 设备保养维护不及 时原因导致的生产 不正常次数3 次 设备保养维护不及 时原因导致的生产 不正常次数 4 次 设备保养维护不及 时原因导致的生产 不正常次数4 次以 上 20 物资抽检合格率低 于 100% 20 数 3 物资抽检合 格率 物资抽检合格率等于 100 % 5 下属员工管 理成效 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 80 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 75 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 70 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 65 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值小于 60 分 15 5S 现 场 管 理 与 安 全 不 合 格 不 超 过 2 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格为4 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格为6 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格为8 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格为8 次以上 15 合计 100 6 5S管 理 达 标 率 内部资料 注意保存 137 第一篇 绩效考核指标和评估标准 4.15 筒 仓 班 操 作 工 绩效评估标准 序 号 考核指标 1 2 3 4 5 绩效管理操作手册 权 重 （% ） 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 一 般 （ 60 分 ） 可 接 受 （ 40 分 ） 差（0 分） 设备日常维 护保养未及 时完成情况 设备的日常保养维护不 及时不超过规定次数 1次 设备的日常保养维 护不及时超过规 定次数 2 次 设备的日常保养维 护不及时超过规定 次数 3 次 设备的日常保养维 护不及时超过规定 次数 4 次 设备的日常保养维 护不及时超过规定 次数 5 次以上 40 设备故障次 设备保养维护不及 时原因导致的生产 不正常次数1 次 设备保养维护不及 时原因导致的生产 不正常次数2 次 设备保养维护不及 时原因导致的生产 不正常次数 3 次 设备保养维护不及 时原因导致的生产 不正常次数 4 次 设备保养维护不及 时原因导致的生产 不正常次数4 次以 上 20 物资抽检合 格率 物资抽检合格率高于 90% 物资抽检合格率高 于 85% 物资抽检合格率高 于 80% 物资抽检合格率高 于 75% 物资抽检合格率低 于 75% 20 劳动纪律违 规率 违反公司规定的各种劳 动纪律（情节较轻）为 0次 违反公司规定的各 种劳动纪律（情 节较轻）超过2 次 违反公司规定的各 种劳动纪律（情节 较轻）超过3 次 违反公司规定的各 种劳动纪律（情节 较轻）超过4 次 违反公司规定的各 种劳动纪律（情节 较轻）超过 4 次 以上 10 5S管 理 达 标 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格为2 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格4 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格 6 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格8 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格8 次以上 10 合计 100 数 率 内部资料 注意保存 138 第一篇 绩效考核指标和评估标准 4.16 绩效管理操作手册 小 包 装 班 长 绩效评估标准 序 号 考核指标 1 权 重 （% ） 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 一 般 （ 60 分 ） 可 接 受 （ 40 分 ） 差（0 分） 库存盘点准 确率 库存物资盘点准确率达 到 99.95% 库存物资盘点准确率 达 到 99.9% 库存物资盘点准确 率 达 到 99.8% 库存物资盘点准 确 率 达 到 99.7% 库存物资盘点准确 率 低 于 99.7 % 40 2 装卸计划完 成率 装卸计划完成率达到 90 ％ 装卸计划完成率达到 85 ％ 装卸计划完成率达 到 80 ％ 装卸计划完成率 达到 75 ％ 装卸计划完成率低 于 70 ％ 20 3 物资抽检合 格率 物资抽检合格率高于 99.5 % 物资抽检合格率高于 99% 物资抽检合格率高 于 98% 物资抽检合格率 高于 97% 物资抽检合格率低 于 97% 20 下属员工管 理成效 对下属员工的管理状 况测评结果平均值大 于 80 分 对下属员工的管理状 况测评结果平均值大 于 75 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 70 分 对下属员工的管 理状况测评结果 平均值大于 65 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值小于 65 分 10 5S 现 场 管 理 与 安 全 不 合格为2 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不 合格4 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格6 次 5S 现 场 管 理 与 安 全不合格8 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格8 次以上 10 4 5 5S管 理 达 标 率 合计 4.17 序 车队主管 考核指标 内部资料 注意保存 绩效评估标准 139 权 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 一 般 （ 60 分 ） 可 接 受 （ 40 分 ） 差（0 分） 重 （% ） 1 吨货转运费用 控制率 吨货转运费用控制 率不超过规定指标 吨货转运费用控制 率超过规定指标 10% 吨货转运费用控制率 超 过 规 定 指 标 15% 吨货转运费用控 制率超过规定指 标 20% 吨货转运费用控制 率 超 过 规 定 指 标 30% 30 2 车辆管理合格 率 对车辆日常维护保 养记录检查合格率 达 到 90 % 对车辆日常维护保 养记录检查合格率 达 到 85 % 对车辆日常维护保养 记录检查合格率达到 80 % 对车辆日常维护 保养记录检查合 格 率 达 到 70% 对车辆日常维护保 养记录检查合格率 低 于 65% 20 3 单位工时作业 量
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平安保险KPI指标
全方位 KPI 指标举例 - 寿险总经理 职位名称 寿险总经理 职位的主要目的 日期 规划策略及确保其有效运行，以达寿险业务之中、长期营运目标 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 规划中、长期寿险业务的策略方向 保费收入 2. 拓展寿险业务并创建销售渠道制度 利润 3. 创建部门营运及组织策略并确保有 效运行 财 务 4. 选拔、培养并运用部门干部，以提 营 升人员之专业知识、服务质量及效率 运 5. 创建严谨的后台运作流程，以有效控 制成本 20xx 年 11 月 1 日 新保费收入成长率 顾 客 内 部 流 程 市场占有率 继续率 策略顾客满意度 市场形象 管 理 策略新产品开发速度 理赔及时性 赔付率 人均产能 销售主管的满意度 学 习 与 成 长 - 团队士气 - 能力成长 - 薪酬 寿险部门人员的满意度 - 能力成长 - 工作环境 - 薪酬 - 团队合作 留才率 - 绩效表现前 1/3 - 绩效表现中等 1/3 1 全方位 KPI 指标举例 - 产险总经理 职位名称 产险总经理 职位的主要目的 日期 规划策略及确保其有效运行，以达产险业务之中、长期营运目标 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 规划中、长期产险业务的策略方向 保费收入 2. 拓展产险业务并创建销售渠道制度 利润 3. 创建部门营运及组织策略并确保有 效运行 财 务 顾 客 内 部 流 程 新产品保费收入成长率 新保费收入成长率 4. 选拔、培养并运用部门干部，以提 营 升人员之专业知识、服务质量及效率 运 5. 创建严谨的后台运作流程，以有效控 制成本 20xx 年 11 月 1 日 市场占有率 继续率 策略顾客满意度 市场形象 管 理 学 习 与 成 长 策略新产品开发速度 理赔及时性 赔付率 人均产能 产险部门人员的满意度 - 能力成长 - 团队合作 - 员工认同 优秀专业经理人比例 - A 类干部 - B 类干部 留才率 - A 类干部 - B 类干部 2 全方位 KPI 指标举例 - 证券总经理 职位名称 日期 证券总经理 职位的主要目的 规划策略及确保其有效运行，以达证券业务之中、长期营运目标 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 规划中、长期证券业务的策略方向 2. 创建部门营运及组织策略并确保有 效运行 3. 培养并提升人员之专业知识、服务 质量及效率 4. 稳健经营公司资产，并达到风险控 管的目标 5. 拓展综合证券业务，并创建销售渠 道制度 20xx 年 11 月 1 日 财 务 营 运 顾 客 策略新产品开发速度 平均单位风险净资 产报酬率〈 risk-a djusted ROA 〉 内 部 流 程 营业收入 市场占有率 策略顾客满意度 市场形象 新业务营收成长率 管 理 学 习 与 成 长 证券制度流程运作有效度 人均产能 新渠道数量 证券部门人员的满意度 - 能力成长 - 团队士气 - 对公司未来发展的信心 - 绩效管理 专业技能人员比例 留才率 3 全方位 KPI 指标举例 - 信托总经理 职位名称 日期 信托总经理 职位的主要目的 规划信托业务之中、长期营运方向，清理整顿原有业务，成为将来 保牌及业务发展的重要基础 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 规划中、长期信托业务的策略方向 2. 创建部门营运及组织策略并确保有 效运行 3. 培养并提升人员之专业知识、服务 质量及效率 4. 整顿原有信托业务，以达成国家清 理整顿的要求 20xx 年 11 月 1 日 财 务 营 运 顾 客 不良资产回收金额 实业项目投资回报率 物业租赁收入 利润 营业收入 取得监管部认可 市场形象 内 部 流 程 管 理 学 习 与 成 长 遗留问题项目已清理的 数量 人均产能 内控制度的创建 完成重新登记 信托部门人员的满意度 团队士气 - 能力成长 留才率 - 关键人才 - 4 全方位 KPI 指标举例 - 个险销售协理 职位名称 个险销售协理 职位的主要目的 日期 规划个险短、中、长期营销策略并制定相关制度，以达成营销目标 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 规划短、中、长期个险业务的策略 方向 财 务 2. 创建及规划个险销售团队及组织策 略并确保有效运行 3. 订定销售团队的管理制度 4. 创建销售团队培训制度，以提升人 员素质 5. 发展个险之行销策略 20xx 年 11 月 1 日 营 运 顾 客 保费收入 销售成本控制 高价值顾客比例 市场占有率 市场形象 策略顾客满意度 内 部 流 程 管 理 学 习 与 成 长 销售团队管理制度创建及 有效性 策略新产品促销计划运行 有效度 个险部门人均产能 销售人员生产力 - 人均保费 - 人均件数 - 件均保费 销售人员质量 - 转正率 - 主管留才率 销售人员的满意度 - 能力成长 - 团队合作 优秀专业销售人员比例 留才率 个险部门人员的满意度 5 全方位 KPI 指标举例 - 个险营销总经理 职位名称 个险营销总经理 职位的主要目的 日期 创建一支高素质并具有市场竞争力的销售队伍，以达成营销目标 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 制定个险短、中期发展目标及因应 政策 财 务 2. 创建销售团队，提升销售主管能力 以培养高素质的销售人才 3. 进行市场调查以提高营销能力 4. 协调各部门、室、分支机构与各督 导区之间的联系 20xx 年 11 月 1 日 营 运 顾 客 保费收入 新保费收入 高价值顾客比例 市场占有率 市场形象 策略顾客满意度 继续率 内 部 流 程 管 理 销售队伍招募的质与 量 部门团队合作表现 部门人均产能 销售人员生产力 - 人均保费 - 人均件数 - 件均保费 学 习 与 成 长 销售人员质量 - 转正率 - 主管留才率 销售人员的满意度 - 能力成长 - 团队合作 优秀专业销售人员比例 留才率 个险部门人员的满意度 6 全方位 KPI 指标举例 - 人力资源总监 职位名称 日期 人力资源总监 职位的主要目的 20xx 年 11 月 1 日 规划中、长期人力资源策略及确保其有效运行，以协助营运目标的落实 三至五项重要的工作职责 1. 规划中、长期人力资源策略方向，并 创建相关制度，以因应外在环境的快速 变迁及公司营运策略的落实，包括 : - 组织发展 - 核心能力 - 整体奖酬 - 绩效发展与管理 - 人力发展 - 人员管理能力 营 2. 规划 A 类干部选、用、育、留制度 运 3. 提供高层领导有关人员管理决策的顾 问 4. 有效运用人力资源成本，以强化组织 整体效益 5. 有效领导人力资源团队，并确保各级 机构落实总部人力资源政策，以强化部 门对组织贡献度 工作表现衡量指标 KPI 内 部 流 程 财 务 高阶领导对整体人力资源制度的满意度 顾 客 - 人员管理决策的顾问 - 预期成效达成度 - 操作容易度 - 文化合适度 A 类干部对绩效管理制度的满意度 - 有效的管理工具 - 员工绩效改善 A 类干部对人力发展系统的满意度 - 潜力人员确认 - 完整发展计划的提供 - 在最短时间内，适任接班人员的挑选 完成 中国平安成为人才心目中最佳工作伙伴 员工绩效表现明确差异化 - 表现特优 20% - 表现较差 10% 人力资源管理信息提供，以做为高 皆领导决策参考 - 正确性 - 及时性 - 完整性 优秀人才培育成效 - A 类干部适任比例 - B 类潜力人员占 A 类职位比例 - A 类干部具有成为协理潜力的比例 年度人力成本预算控制 人力资源部门管销费用 管 理 留才率 学 习 与 成 长 - 潜力人员 - 关键岗位 - A 类干部 - 人力资源部门 人力资源部门人员的满意度 - 能力成长 - 成就感 - 团队合作 7 全方位 KPI 指标举例 - 首席信息运行官 职位名称 日期 首席信息运行官 职位的主要目的 规划中、长期集团信息科技策略及确保其有效运行，并推动新业务渠道的发展 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 规划中、长期信息科技策略方向， 并提供高层领导有关相关决策的顾 问 财 务 2. 创建部门营运及组织策略并确保有 效运行 3. 指导并提升所属人员之专业知识 服务质量及效率，以提升信息科技 服务水平 4. 规划及推动综合开拓业务并拓展 新销售及服务渠道 5. 制定集团发展及营运策略 20xx 年 11 月 1 日 营 运 顾 客 新渠道直接收入 保费收入 ( 综合开拓 业务 ) ROI 〈收入 / 公司硬 、软件投资及部门运 作成本〉 新渠道客服数量 高阶领导满意度 内部顾客满意度 内 部 流 程 管 理 学 习 与 成 长 项目完成进度及预算控 制 综合开拓新制度执行率 试点成功率 信息系统运作稳定度 业务人员新渠道使用率 战略发展部门人员的满意度 - 绩效管理 - 学习及成长 - 个人发展 信息部门人员的满意度 - 学习及成长 - 个人发展 - 工作环境 新业务部门人员的满意度 - 学习及成长 - 工作环境 - 工作内容及满意度 留才率 8 全方位 KPI 指标举例 - 首席财运行官 职位名称 日期 首席财务运行官 职位的主要目的 发展公司财务策略、并监督及评估策略运行成效，以确保公司财务目标的 达成 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 规划中、长期财务策略方向，并 供高层领导有关相关决策的顾问 财 务 2. 创建部门营运及组织策略并确保 效运行 3. 指导并提升所属人员之专业知识、 服务质量及效率 4. 确保公司财务系统有效运作并及时 管理公司日常财务经营及会计核算 工作 5. 负责公司为因应特殊营运要求所需 的财务评估 ( 集团重组、融资、重 大投资、上市与发债等 ) 20xx 年 11 月 1 日 营 运 顾 客 资本充足率 (solvency margin) 内 部 流 程 年度财务预算与实际 差距 现金流量 高阶领导对财务信 息的满意度 - 信息完整性 - 信息适用性 - 及时警示信息的 潜在问题 管 理 学 习 与 成 长 集团分业成功上市 财务信息提供，以做为 高阶领导决策参考 - 正确性 - 及时性 - 完整性 人均产能 通过内、外部稽核标准 财务部门人员的满意度 - 学习及成长 - 成就感 财务部门人员专业素质的 提升 - 员工 KPI 达成率 - 培训参与时数 - 专业证照取得 留才率 9 全方位 KPI 指标举例 - 个险财务部副总经理 职位名称 日期 个险财务部副总经理 职位的主要目的 创建及有效运行财务部门的组织及制度设计，以使会计信息使用单位取得 及时、准确、完整的会计信息及服务，并对财务经营状况进行监督管理 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 规划部门组织及落实工作内容 2. 确保部门人员的培训及质量 财 务 3. 规划及实施资金管理以发挥资金 运作的最大效果 4. 规划及确保公司预算能有效支持 各单位 5. 检视重要财务状况及趋势，以及 时将关键营运信息反映至寿险高 层领导及首席财务运行官 20xx 年 11 月 1 日 营 运 顾 客 费用 / 收入比率 不良资产比率 内部顾客满意度 寿险高层领导满意度 内 部 流 程 管 理 学 习 与 成 长 提供准确完整会计信 息的及时性 人均产能 部门人员满意度 部门人员专业素质的提 升 留才率 10
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某通讯销售公司KPI格式
客户服务质量 渠道发展/管理 财务控制与有效性 供应商 采购 需求满足率 资金使用效益 系统稳定性 批发 财务安全 客户投诉 大客户 成本控制 战略 目标 宗旨 投 入 新业务拓展 投资收益 毛利润 融资能力 市场/业务计划 业务成果 人力资源发展 市场分额 劳动生产率 经营成果 持续发展能力 企业文化建设 附件一：宏景公司绩效管理流程 市场分析 公司目标 公司战略/愿景 经营管理 会或董事 会或主管 公司年度经营/管理目标 各机构/公 司/部门计 划 各机构/公司/部门绩效发展 计划，关键绩效目标及度 量指标 总裁与单位负责人 员工工作计 划 经理绩效协议 员工关键绩效计划/关键绩 效指标确定/行为发展计划 主管 职能管理者 相关利益者 沟通 指导 反馈 沟通指导 绩效评估 客户 绩效结果管理（归档、 职位调整、培训、奖励 反馈 制度/规章/ 管理者 附件二：落实工具 序号 1、公司关键绩效指标 指标名称 1 客户服务质量 2、 经营成果 3、 持续发展力 4、 财务有效性 概念定义 操作定义 备注 2、指标分解表 关键 绩效 责任落实 总部 营销公司 维修 广告 寻呼公司 3 总 经 办 指标 人 力 资 源 财 务 部 资 本 运 营 项 目 开 发 计 算 中 心 商品 号源 市场 连锁 店 维修 广告 维修 中心 客服 部 服务 监督 部 代理 商服 务部 寻呼 部 技术 部 1.1.1 1.1 1.1.2 1.1.3 1.2 1.2.1 1.2.2 1.3.1 1.3 1.3.2 1.3.3 2.1 2.2 2.1.1 2.1.2 2.2.1 2.2.2 2.3.1 2.3 2.3.2 2.3.3 3.1.1 3.1 3.1.2 3.1.3 4 责任落实 总部 关键 绩效 指标 总经 办 人力 资源 部 财务 部 资本 运营 营销公司 项目 开发 计 算 中 心 商品 号 源 市 场 维修 连锁 店 广告 寻呼公司 维修 中心 客服 部 服务 监督 部 代理 商服 务部 寻呼 部 技术 部 3.2.1 3.2 3.2.2 3.2.3 3.3 3.4 3.3.1 3.3.2 3.4.1 3.4.2 4.1.1 4.1 4.1.2 4.1.3 4.2 4.2.1 4.3.1 4.3 4.3.2 4.3.3 4.4 4.4.1 4.5 4.5.1 5.1 5.1.1 5.1.2 5 5.1.3 责任落实 总部 关键 绩效 指标 总 经 办 人 力 资 源 部 财 务 部 营销公司 资 本 运 营 项 目 开 发 计 版 中 心 商品 号 源 市 场 维修 连 锁 店 广告 寻呼公司 维修 中心 客服 部 服务 监督 部 代理 商服 务部 寻呼 部 技术 部 5.2.1 5.2 5.2.2 5.2.3 5.2.4 5.3.1 5.3 5.3.2 5.3.3 5.4.1 5.4 5.4.2 5.4.3 5.5.1 5.5 5.5.2 5.5.3 6 附件三、经理绩效考核量表（模板） 关键绩效指标 实际评量 评量案例 支持数据 指标一 指标二 指标三 指标四 关键品性、 评估与发展 1、 2、 3、 4、 ----期望与建议： 1、关键事件记录： 2、管理建议： 评估人： 时间： 7 1、非常同意基本同意能接受不能接受 2、自我陈述： 1、 绩效提高计划： 2、 行为改进计划： 3、 寻求的支持： 被评估人意见 被评估人： 时间 员工绩效考核量表（模板） 员工姓名： 关键绩效领域 职位： 所在部门： 贡献描述 贡献度量 品性描述 品性度量 典型个案 支持数据 指标一 指标二 指标三 指标四 关键品性 典型个案 8 1、进步表现（与前期考核比较） 综合评估 期望描述： 进步明显有进步无变化退步 2、综合表现 评估人： 超出期望达到期望有差距差距明显 1、非常同意基本同意能接受不能接受 2、自我陈述： 被评估人意见 1、 绩效提高计划： 2、 行为改进计划： 3、 寻求的支持： 附件四、员工绩效手册（模版） 1、 封面 2、 说明： 1） 总裁声明 2） 绩效管理目的/目标 3） 绩效管理程序指南 3、 关键绩效定义与度量 附件：季度评估表 9 新疆宏景通讯公司内部投诉表 编号： 投诉人 所在部 门 投诉主 题 投诉 时间 投诉 要求 被投诉 人 解决时间： 结果表述： 投 诉 人 直 接 主 管 意 见 投 诉 事 由 所在 部门 主管签字： 投诉性质：重大投诉一般投诉不立案 落实意见： 投诉 执行 描述 受理部 门意见 主管签字： 主管签字： 结果记 录 完成时间： 受理部门评价：好 只能如此 不好 受理部门签字： 投诉人评 价 十分满意 满意 可接受 不满意 投诉人： 投诉人主管： 10 WWW 部投诉汇总表 统计周期： 序号 投诉主题 投诉人 总投诉次数： ；超周期次数： 投诉人 所在部门 完成时间 投诉结果评价 受理部门 投诉人 受理部门：好 次只能如此 次不好 次 投 诉 人：十分满意 次满意 次可接受 不满意 次 1、与受理部门的沟通概要记录： 重大投诉 次一般投诉 次 不立案 次。 该部门 直接 主管签收 主管： 投诉性质 投诉结果评价 总计 受理 部门 建议 投诉时间 2、与被投诉部门沟通概要记录： 主管： 11 指标描述 一、 客户服务质量（编码：01） 指标名称 客户投诉 （编码：1.1） 需求满足率(编 码:1.2) 系统稳定性(编 码:1.3) 指标表现 1.1.1=投诉率 度量标准定义 备注 职能部门：对支持过程/结果不满的的投诉次数； 各部/总经办/人事 销售部门：购买客户对接受服务的过程/结果不满的百分率 销售/投诉文本/客 户中心 维修部门：维修客户对接受服务的过程/结果不满的百分率 维修/投诉文本/客 户中心 寻呼部门：投诉次数 寻呼/客户中心 1.1.2=投诉反应时间 职能部门以天为标准；销售/维修以小时为标准 投诉文本/客户中心 1.1.3=投诉处理质量 投诉人评价（投诉处理表）/无重复投诉 监督机构 1.2.1=反应时间 超过需求规定时间的次数/总需求次数 各需求单位 未满足需求量/总寻求量（信息/资金/定货/人员补岗等） 各需求单位 例如：资金满足率：未满足资金额/资金总需求额 各需求单位 1.2.2=反应质量 定货满足率：未按量提供的产品总数/总定货数 各需求单位 人员补充率：未到位人数/总需求人数 各需求单位 1.3.1=系统故障率/稳定性 实际系统故障率与目标规定的比较 技术/寻呼 1.3.2=业务失误率 规章制度的系统性、可理解性及实际运行效果的损失程度/员工角色的履行 各部/质量办 1.3.3=骨干稳定性 骨干成员的流失率 各部/人力资源 指标描述 二、 财务有效性(编码:02) 指标名称 指标表现 度量标准定义 备注 12 成本控制（编 码:2.1） 资金使用效率 (编码:2.2) 财务安全性(编 码:2.3) 资金流动率 2.1.1 预算合理性 考核期内成本/费用预算符合业务发展的真实需要，考核指标为：预算方案 的通过率。 2.1.2 预算完成率 考核期内成本/费用支出与预算额的差异，指标： 预算完成率=实际成本/费用支出/预算额 2.2.1 资金周转速度 不同部门可采用流动资产周转率，存货周转率，总资产周转率等指标来考 核。 2.2.2 应收帐款周转率 =营业总收入/平均应收帐款额 2.3.1 资产负债率 =负债总额/资产总额 2.3.2 呆坏帐率 =呆坏帐额/营业总收入 2.3.3 营业外财产损失 指考核期内由于非正常原因造成的财物丢失、被盗、损坏，无法落实责任或 无法全额补偿的损失。指标：营业外财产损失率=营业外财产损失/财产净 值。 13 指标描述 三、 渠道发展与管理 (编码:03) 指标名称 指标表现 3.1.1=供应商开发 供应商管理(编 码:3.1) 度量标准定义 及时跟踪相关产品制造商发展状况/信息（无掌握厂商数/考核期内总厂商 备注 市场部/采购部 数） 3.1.2=新产品信息 是否在第一时间获得供应商的信息（无掌握产品数/考核期内总产品数） 市场部/采购部 3.1.3=产品市场节奏 主打产品与主要供应商计划的符合度（主销产品品牌熟/主要厂商市场旺销 市场部/采购部 数） 采购管理 (编码:3.2) 批发管理 (编码:3.3) 大客户管理(编 码:3.4) 3.2.1=产品选择有效性 在考核期内，超周期积压产品成本额/总采购支出（标准= ） 采购部/财务部 3.2.2=产品销售控制 在产品销售周期内，低于成本销售的产品数/总销售产品数（标准=） 采购部/财务部 3.2.3=产品价格把握 平均产品销售价格/成本价格（标准= ） 采购部/财务部 3.3.1=采购商影响度 有影响的采购商/采购商总数（标准= ） 寻呼/市场部 3.3.2 采购商忠诚度 与公司战略/计划不一致的比率（标准= ） 寻呼/市场部 3.4.1=大客户发展 大客户购买额/总销售额（标准= 销售/财务 3.4.2=大客户稳定性 大客户平均回头率与期望目标的比较（标准= ） ） 销售/财务 14 指标描述 四、 经营成果(编码:04) 指标名称 业务成果 (编码:4.1) 毛利润 (编码:4.2) 市场额 (编码:4.3) 指标表现 度量标准定义 备注 4.1.1=销售额 考核期内，实际销售额/目标销售额 销售/财务 4.1.2=维修量 考核期内，实际维修数量/目标维修数量 维修/市场部 4.1.3=服务费 考核期内，服务费收入额/目标收入额 寻呼/财务 4.2.1=毛利润率 考核期内，实际毛利润率/目标毛利润率 寻呼、销售、维修/财务 4.3.1=产品市场额 实际销售额/整个市场销售额 销售/市场 4.3.2=维修市场额 实际维修量/地区总维修量 维修/市场之授权机构统计 数据 4.3.3=客户市场额 1、 跑台率：流失客户数/总客户数 2、 客户发展：新增客户数/总客户数 寻呼/客服中心 人力收益 (编码:4.4) 4.4.1=单位工资收益率 总毛利额/工资总额与各部实际数据比较 各部/人力资源部 投资收益 (编码:4.4) 4.5.1=投资回报率 净利润额/投资总额 销售、寻呼、维修/财务 15 指标描述 五、 持续发展力(编码:05) 指标名称 市场/业务计划 (编码:5.1) 新业务拓展 (编码:5.2) 人力资源发展 (编码:5.3) 融资能力 (编码:5.4) 企业文化发展 (编码:5.5) 指标表现 度量标准定义 备注 5.1.1=业务计划性 在考核周期内，市场/业务发展计划提交及时性（与要求） 管理/项目论证会议 5.1.2=计划实用性 计划审核通过率 管理/项目论证会议 5.1.3=计划质量 计划的实际达成率 管理/项目论证会议 5.2.1=新项目开发 采用项目数/总提拟项目数 项目部 5.2.2=新项目发展 新项目实现率（与规划进度、资源配置、结果表现的一致性） 项目部 5.2.3=业务发展 超越市场/竞争对手服务内容提出与有效实施频次（寻呼） 5.2.4=技术发展 最新网络技术/管理技术的实际有效应用频次 5.3.1=专业知识水平 业务考试平均分值与标准分值的比较 5.3.2=员工满意度 与标准满意率的比较 5.3.3=人员发展 有效晋升人数/总人数 5.4.1=资金到位率 考核期内实际到位资金与计划资金需求的差异。 指标：资金到位率=本期到位融资额/本期融资需求总额 5.4.2=融资成本 指考核期内各项融资的综合资金成本与目标资金成本的差异性。指标：融 资成本差异度=综合资金成本/目标资金成本 5.4.3=还贷压力 指下一考核期内到期偿还的贷款额度占可用于还贷的资产的比重。指标： 下期贷款偿还额度/下期预计平均速动资产 5.5.1=文化传播 理念、价值观、制度考试平均分值与标准分值的比较 人力资源部 5.5.2=典型人物 公认比率与标准比率比较 人力资源部 5.5.3=价值观维护 实际不正之风的检举/反对/阻止 人力资源部 16 一、定义 1、 投诉率 重大投诉：严重影响组织业务/工作计划/形象或造成较恶劣的影响或造成大于 4000 元人民币经济损失的行为/结果的投诉。 ---------如有此投诉发生，将全部扣除相应绩效分值，并按公司有关规定予以惩罚处理 一般投诉：影响组织业务/工作计划/形象或造成一定负面的影响或造成小于 4000 元人民币经济损失的行为/结果的投诉。 ---------如有此投诉发生，将扣 1-3 相应绩效分值（如为直接经济的损失，扣分=2 分/1000 元） 2、 业务失误率 重大失误：属于主观或可控而没能履行职能的因素引起不可弥补的或虽可弥补但对系统/组织/业务造成重大影响的失误 ---------如有此失误发生，将全部扣除相应绩效分值，并按公司有关规定予以惩罚处理 一般失误：属于主观或可控而没能履行职能的因素引起的可弥补的但对系统/组织/业务造成一定不良影响的失误。 ---------如有此失误发生，将扣相应绩效分值，标准为 1-3 分/次 3、 需求满足率 评估信息确定来源：指令单；协调函；工作需求单；定货合同等 4、 考核等级 分为五档： S：超出预期的表现，量化分值大于 95 分 A：优秀的表现，量化分值 81，95）分 B：达到期望的表现，量化分值 71，81）分 C：低于期望的表现，量化分值 65，71）分 D：差的表现，量化分值小于 65 分 17 人力资源经理绩效考核量表（讨论稿） 关键绩效指标 考核指标 1.1 投诉率 1.2 投诉反应时 间 1.3 投诉处理质 量 客户服务质量 2.1 需求满足时 间 2.2 需求满足质 量 财务管理 持续发展力 度量标准 满分 度量 7 每有效重大投诉减 7 分；有效一般投诉减 1-2 分/次；有效 重复投诉减 2-4 分，直至零 4 每超过规定时间减 0.5-1 分直至零 5 每不满意评价一次减 1-2 分/可接受减 0.5-1 分直至零 6 每超过规定时间减 0.5-1 分直至零 10 实际分值 分值 典型个案 支持数 据 减(1-满足次数/总需求次数)*10,当未满足需求率超过 50% 则取零 选人不当/制度缺陷/劳动纠纷造成的损害，一次减 1-12 分 3.2 业务失误率 10 3.3 骨干流动率 6 骨干人员流失数/骨干总数,1%减 1 分 1.1 人事预算性 6 通过预算额/计划预算额差 2%减 1 分 1.2 预算执行 4 每超预算 5%减 1 分 1.1 业务计划性 4 每未能及时提供计划一次减 0.5-1 分直至零 1.2 计划实用性 6 每未能通过计划一次减 0.5-1 分直至零 1.3 计划完成率 10 减(1-实际达成率)*10 直至零 直至零 18 加分项 管理技术有效 引用 人员发展 价值观/利益维 护 员工满意度 绩效管理 合计分值 关键品性、 评估与发展 3.1 专业知识 10 5.1 文化传播 12 加分范围 减(1-实际考试分值/100)*10,如考试分值小于 60 分,此项得 分为零 减(1-全员平均考试分值/100)*10,但平均分值低于 60 分是 取零计 度量标准 实际加分 个案描述 支持数据 年终调查 数据 积极发展管理技术,为公司管理效能提高作出突出贡 2-10 分 献 不限 本部员工成长出色业务骨干(公认)/中级经理+2;高级 经理+3 不限（正 负） 检举/阻止不正之风/危害行为,挽回重大损失+(10-20) 分,一般实际损失+(2-10)分，视而不见减相应分值 不限（正 负） 加（实际员工满意率-标准员工满意率）*10 2-10 数据提供完整率，考核的认真/负责与否，考核的公 分 （正负） 平性等 归档：S A B C D 总体评价 1、责任感 强 较强 一般 较差 2、纪律性 强 较强 一般 较差 3、公正性 强 较强 一般 较差 4、沟通//协调能力 好 较好 一般 较差 5、学习能力 强 较强 一般 较差 -----期望与发展： 与其他经理相比，属于： 出色的 优秀的 一般的 较差的 1、重大事件记录 2、管理建议： 评估人： 时间： 19 1、非常同意基本同意能接受不能接受 2、自我陈述： 1、 绩效提高计划： 2、 行为改进计划： 被评估人意见 3、 寻求的支持： 被评估人 被评估人： 时间 20 营销公司总经理绩效考核量表 关键绩效指标 表现指标 1.1 投诉率 客户服务质量 （25%） 度量 分值 有效投诉与标准值相比每增加一次减 1 分, 如出现一次重 大设诉，本项取值为 0。 标准值：8 次/每月 4 不满意评价每出现 1 次减 1 分 3.1 服务稳定性 10 神秘顾客调查平均评分每低于标准分 5 分减 1 分，60 分 以下此项为 0。 标准：80 分 3.2 失误率 7 一般失误每发现一次，减 1 分，出现重大质量事故，本项 取值为 0。 4 预算内费用有不合理支出，每发现一次减 1 分 4 费用预算每超过标准 1 %，减 1 分 转 率 6 每增加 1 天，减 1 分 2.3 超期库存 6 超期库存率（=累计超期库存额/库存余额）每超过目标值 1 个百分点减 1 分 标准：5% 标准库存周期：30 天 1.1 销售收入 10 每低于目标销售额 1%减 1 分 3.1 手 机 市 场 占 8 每低于目标值 1 个百分点减 2 分 1.3 投 诉 处 理 质 量 制 1.2 预算完成率 经营业绩 （35%） 满分 实际分值 4 1.1 预算费用控 财务管理质量 （20%） 度量标准 典型个案 支持数 据 媒体暴光，与 顾客争吵，殴 打，欺骗 标准： 2.1 流 动 资 产 周 标准：20 天/次 标准： 标准：35% 有率 21 5.1 投资收益率 4.1 单位工资收 益率 1.1 业务计划性 持续发展力 （20%） 调整项 5.1 文化传播 调整范围 12 每低于目标值 1 个百分点减 2 分 5 与目标值相比每降低一个百分点减 1 分 8 每未能及时提供计划一次减 8 分 12 本公司平均企业文化考试合格率（按月考试，内容为公 司文化，政策，制度等）每降低 1 个百分点减 1 分 标 准：80% 度量标准 标准：30%（年） 标准：1：1 实际加分 个案描述 支持数据 积极发展管理技术,为公司管理效能提高作出突出贡 管理制度创新 人员发展 企业形象 维护与推广 价值观/利益维 护 员工满意度 绩效管理 合计分值 ±2-10 分 献则加分 对公司推行的新管理制度或管理技术执行不利则减 分 不限 本公司员工成长为出色业务骨干(公认)+1/中级经理 +2;高级经理+3 ±2-10 分 以上级评定为主 不限 检举/阻止不正之风/危害行为,挽回重大损失+(10-20) 分,一般实际损失+(2-10)分，知情不报酌情减分 不限（正 负） 加（实际员工满意率-标准员工满意率）*10 2-10 分 （正负） 年终调查 数据 数据提供完整率，考核的认真与否，考核的公平性 等 归档：S A B C D 总体评价 与其他经理相比，属于： 出色的 优秀的 一般的 较差的 22 关键品性、 评估与发展 1、推动能力 强 较强 一般 较差 2、廉洁自律 强 较强 一般 较差 3、市场洞察力 强 较强 一般 较差 4、沟通//协调能力 好 较好 一般 较差 5、计划能力 强 较强 一般 较差 -----期望与发展： 1、重大事件记录 2、管理建议： 评估人： 1、非常同意基本同意能接受不能接受 2、自我陈述： 时间： 4、 绩效提高计划： 5、 行为改进计划： 被评估人意见 6、 寻求的支持： 被评估人 被评估人： 时间 23 寻呼公司总经理绩效考核量表： 关键绩效指标 表现指标 1.1 投诉率 1.3 投 诉 处 理 质 客户服务质量 （20%） 量 3.1 寻 呼 系 统 稳 定性 3.2 业务失误率 1.1 费用预算控 制 财务管理质量 （15%） 1.2 费 用 预 算 执 行度 2.1 超 期 库 存 商 品率 渠道发展与管 理（15%） 4.1 代理商规划 4.2 寻呼供应商 开发与稳定 经营业绩 （35%） 度量标准 满分 实际分值 度量 分值 5 一般投诉率与标准值（万分之二）相比每增加万分之 0.5 减 1 分直至零。如出现一次重大设诉，本项取值为 0。 5 不满意率不高于 1%，每超过 1 个百分点减 1 分 5 出现质量手册规定之重大质量事故或中断信息 15 分钟以 上，本项取值为 0；15 分钟以内的主系统停机每发生一次 减 0.5 分。 5 由于制度缺陷/责任不到位造成的不可挽回的失误每发现 1 次减 1 分 5 预算内资金有不合理支出，每发现一次减 1 分 5 公司总费用每超预算 2.5 %，减 1 分 5 每高于规定比率 1 个百分点减 1 分 标 准：20% （公式=超期库存金额/月末库存余额） 标准库存周期： 30 天 9 6 代理商发展的实施与代理商规划的差异度，每少 2 %减 1 分 每失去一个有价值的供应商减 2 分（含现有的及应开发而 未开发的） 10 每低于目标服务费收入 1%减 1 分 4.1 跑台率 10 每高于标准值 个百分点减 分 4.2 新增用户数 10 每低于标准值 1 个百分点减 1 分 5 与目标值相比每降低一个百分点减 1 分 标准：1：1 （公式=税后纯利：工资总额） 益率 支持数据 标准： 1.1 服务费收入 4.1 单位工资收 典型个案 标准：20% 标准：7.2 万/年 24 1.1 网 络 业 务 规 划 持续发展力 （15%） 1.2 规划完成质 量 5.1 文化传播 3 每季度提出网络规划，每未按时提出一次减 分 5 规划达成率与目标值相比每降低 个百分点 标准：90% 7 本公司平均企业文化考试合格率（按月考试，内容为公 司文化，政策，制度等） 调整项 加分范围 度量标准 新业务发展 ±2-10 分 信息化\个性化服务开展引起大量关注 新技术有效引 用 2-15 积极利用最新科技，为公司技术水平和服务水平提 高和降低资金投入作出突出贡献 人员发展 不限 本公司员工成长为出色业务骨干(公认)+1/中级经理 +2;高级经理+3 不限（正 负） 加（实际员工满意率-标准员工满意率）*10 员工满意度 绩效管理 合计分值 2-10 分 （正负） 实际加分 个案描述 支持数据 年终调查数据 数据提供完整率，考核的认真与否，考核的公平性 等 归档：S A B C D 总体评价 与其他经理相比，属于： 出色的 优秀的 一般的 较差的 25 关键品性、 评估与发展 1、责任感 强 较强 一般 较差 2、网络规划能力 强 较强 一般 较差 3、技术知识 强 较强 一般 较差 4、沟通//协调能力 好 较好 一般 较差 5、求实精神 强 较强 一般 较差 6、创新精神 强 较强 一般 较差 -----期望与发展： 1、重大事件记录 2、管理建议： 评估人： 1、非常同意基本同意能接受不能接受 2、自我陈述： 时间： 1、 绩效提高计划： 2、 行为改进计划： 被评估人意见 3、 寻求的支持： 被评估人 被评估人： 时间 26 维修公司总经理绩效考核量表 关键绩效指标 表现指标 1.1 投诉率 1.2 投诉处理时 客户服务质量 30% 间 1.3 投 诉 处 理 质 量 3.1 失误率 度量标准 满分 实际分值 度量 分值 10 一般投诉不超过 9 次/月，每增加 1 次减 2 分, 如出现一次 重大设诉，本项取值为 0。 5 与标准处理时间相比，超时一次减 1 分 5 低于“满意”评价的每发生一次减 2 分 10 典型个案 支持数据 厂家问题及不 可抗力造成除 外 标准：1 小时 一般失误每增加一次，减 3 分，出现重大质量事故，本项 取值为 0。 重大：商品丢失、灰色收入、500 以上 / 一般： 损失 500 元 以下 1.1 预算费用控 5 预算内资金有不合理支出，每发现一次减 1 分 5 公司总费用每超预算 1 %，减 1 分 5 每少于规定次数 0.5 次减 1 分 标准：15 次 10 每少于计划拓展数 1 个减 5 分 计划数： 2.1 维修量 8 每低于目标值 1 个百分点减 1 分 标准：1800 台/月 4.3 市场占有率 8 每少于目标占有率 1 个百分点减 4 分 4 与目标值相比每降低 5 个百分点减 1 分 标准：1:1.43 10 每低于目标值 1 个百分点减 1 分 制 财务管理质量 15% 1.2 费 用 预 算 完 成率 2.1 流 动 资 产 周 转 率 渠道管理 10% 经营业绩 30% 2.1 服务网络拓 展 4.1 单位工资收 益率 5.1 投资收益率 标准：70% 标准：50% 27 1.1 业务计划性 2 计划未能及时提供每发生一次减 1 分 2 每超期一次减 1 分 3.1 专业知识 3 公司业务考试不合格每增加一个减 1 分 5.1 文化传播 8 本公司平均企业文化考试合格率每降低一个百分点减 分,总平均分值低于 60 分时以零计 1.2 计划完成质 持续发展力 15% 调整项 量 调整范围 度量标准 实际加分 2-10 分 维修认证获取 2-10 每获取一个--加分；每失去（含被竞争对手优先获 取及被取消资格认证）一个--减分 新技术有效引 用 2-10 积极利用最新科技，为公司技术水平和服务水平提 高作出突出贡献 人员发展 不限 本公司员工成长为出色业务骨干(公认)+1/中级经理 +2;高级经理+3 不限（正 负） 加（实际员工满意率-标准员工满意率）*10 绩效管理 合计分值 关键品性、 评估与发展 2-10 支持数据 积极发展管理技术,为公司管理效能提高作出突出贡 管理技术有效 引用 员工满意度 个案描述 献 分 （正负） 年终调查数据 数据提供完整率，考核的认真与否，考核的公平性 等 归档：S A B C D 总体评价 1、服务意识 强 较强 一般 较差 2、团队意识 强 较强 一般 较差 3、组织能力 强 较强 一般 较差 4、领导力 强 较强 一般 较差 5、管理控制力 强 较强 一般 较差 6、沟通//协调能力 好 较好 一般 较差 -----期望与发展： 与其他经理相比，属于： 出色的 优秀的 一般的 较差的 1、重大事件记录 2、管理建议： 评估人： 时间： 28 4、 绩效提高计划： 1、非常同意基本同意能接受不能接受 2、自我陈述： 5、 行为改进计划： 被评估人意见 6、 寻求的支持： 被评估人 被评估人： 时间 广告公司总经理绩效考核量表 关键绩效指标 客户服务质量 表现指标 度量标准 满分 度量 1.1 投诉率 15 一般投诉与标准值相比每增加 1 次减 2 分,如出现一次重 大设诉，本项取值为 0。 标准：2 次 1.2 投诉处理时 5 与标准处理时间相比，超时每增加一次减 1 分。标准：2 间 实际分值 分值 典型个案 支持数据 天 29 1.3 投 诉 处 理 质 5 低于“满意”评价每发生一次减 1 分 2.2 需求满足率 5 与标准相比，每降低一个百分点减 1 分。 标准：70% 3.1 失误率 10 一般失误每发现一次，减 1 分，出现重大质量事故，本项 取值为 0。 1.1 预算管理 5 预算内财务开支不合理每发现一次减 分 12 公司总费用每超预算 1 %，减 1 分 转 率 8 每少于规定次数 1 次减 2 分 1.1 业务计划性 7 计划未能及时提供每发生一次减 1 分 3.1 专业知识 3 公司业务考试不合格率每增加一个百分点减 分（或平均 分） 5.1 文化传播 5 本公司平均企业文化考试合格率每降低一个百分点减 分,总平均分值低于 60 分时以零计 量 1.2 费 用 预 算 完 财务管理质量 持续发展力 加分项 作品影响力 人员发展 文化/价值观维 护 员工满意度 绩效管理 合计分值 成率 标准： 2.1 流 动 资 产 周 加分范围 度量标准 实际加分 支持数据 企划作品/广告创意在本地区/全国获奖或获得高度 5-30 分 评价 不限 本公司员工成长为能独立承担公司重大项目的优秀 广告人才(公认)或中高级经理 不限 检举/阻止不正之风/危害行为,挽回重大损失+(10-20) 分,一般实际损失+(2-10)分 不限（正 负） 加（实际员工满意率-标准员工满意率）*10 2-10 个案描述 分 （正负） 年终调查数据 数据提供完整率，考核的认真与否，考核的公平性 等 归档：S A B C D 总体评价 与其他经理相比，属于： 出色的 优秀的 一般的 较差的 30 关键品性、 评估与发展 1、创造力 强 较强 一般 较差 2、组织能力 强 较强 一般 较差 3、领导力 强 较强 一般 较差 4、管理控制力 强 较强 一般 较差 5、沟通//协调能力 好 较好 一般 较差 -----期望与发展： 1、重大事件记录 2、管理建议： 评估人： 1、非常同意基本同意能接受不能接受 2、自我陈述： 时间： 7、 绩效提高计划： 8、 行为改进计划： 被评估人意见 9、 寻求的支持： 被评估人 被评估人： 时间 31 32 总裁办主任绩效考核量表： 关键绩效指标 度量标准 考核指标 满分 1.1 投诉率 1.2 投诉反应时 间 1.3 投诉处理质 量 客户服务质量 2.1 需求满足时 间 2.2 需求满足质 量 财务管理质量 持续发展力 加分项 管理技术有效 引用 实际分值 度量 分值 10 每重大投诉减 10 分；一般投诉减 1-2 分/次直至零 4 每超过规定时间减 0.5-1 分直至零 6 每不满意评价一次减 1-2 分直至零，可接受减 0.5-1 分 4 每超过规定时间减 0.5-1 分直至零 10 减(1-未满足次数/总需求次数)*10,当未满足需求率超过 50%则取零 制度缺陷/管理不善造成各类损失，每出现一次减 1-10 分 3.1 业务失误率 12 1.1 预算合理性 6 预算没通过一次减 0.5 分直至零 1.2 预算完成率 6 减超预算率*10 直至零 1.1 业务计划性 5 每未能及时提供计划一次减 0.5-1 分直至零 1.2 计划实用性 5 每未能通过计划一次减 0.5-1 分直至零 1.3 计划完成率 12 减(1-实际达成率)*10 直至零 3.1 专业知识 10 5.1 文化传播 10 加分范围 2-10 分 典型个案 支持数 据 直至零 减(1-实际考试分值/100)*10,如考试分值小于 60 分,此显得 分为零 减(1-本部平均考试分值/100)*10,但平均分值低于 60 分是 取零计 度量标准 实际加分 个案描述 支持数据 积极发展管理技术,为公司管理效能提高作出突出贡 献 33 人员发展 价值观/利益维 护 员工满意度 绩效管理 合计分值 关键品性、 评估与发展 不限 本部员工成长出色业务骨干(公认)/中级经理+2;高级 经理+3 不限 检举/阻止不正之风/危害行为,挽回重大损失+(10-20) 分,一般实际损失+(2-10)分 不限（正 负） 加（实际员工满意率-标准员工满意率）*10 2-10 分 （正负） 年终调查 数据 数据提供完整率，考核的认真与否，考核的公平性 等 归档：S A B C D 总体评价 1、责任感 强 较强 一般 较差 2、纪律性 强 较强 一般 较差 3、公正性 强 较强 一般 较差 4、问题处理能力 好 较好 一般 较差 4、沟通//协调能力 好 较好 一般 较差 5、学习能力 强 较强 一般 较差 -----期望与发展： 与其他经理相比，属于： 出色的 优秀的 一般的 1、重大事件记录 2、管理建议： 评估人： 1、非常同意基本同意能接受不能接受 2、自我陈述： 较差的 时间： 10、绩效提高计划： 11、行为改进计划： 被评估人意见 12、寻求的支持： 被评估人 被评估人： 时间 34 35 总会计师绩效考核量表： 关键绩效指标 考核指标 1.1 投诉率 1.2 投 诉 处 理 时 间 1.3 投 诉 处 理 质 量 客户服务质量 （40%） 2.1 需 求 满 足 时 间 2.2 需求满足质 量 3.1 业务失误率 度量标准 满分 实际分值 度量 分值 4 一般投诉与标准次数相比每增加一次减 1 分直至零, 发生 重复投诉减 2 分，发生重大投诉取 0。 标准值：0 次 4 每超过规定时间减 0.5-1 分 4 每不满意评价一次减 1 分 6 常规报表、信息未按时提供拖期一天减 1 分 正常需求每超过规定时间 1 次减 0.5-1 分直至零 时间标 准：4 小时 6 报表、信息提供不准确或不完整每发生 1 次减 1 分 16 制度缺陷/职责不到位造成各类损失，每发现一次减 1-10 分直至零，出现重大失误一次减为 0 分。（帐务混乱、税 典型个案 支持数 据 标准值：4 小时 务罚款、财务损失） 12 推动集团财务预算管理有效性，每发生 1 单位·次未实行 预算减 1 分/ 12 每超预算 1%减 1 分直至零 6 每发生一次未按时出据欠款清单或发生一次漏报减 1 分 4.1 融资到位率 8 每低于标准 1 个百分点减 1 分 4.2 融资成本 8 流动资金成本与同期利率相比不高于 2 个百分点，每高 0.5 个百分点减 4 分；长期资金成本与同期利率相比不高 于 1 个百分点，每高 0.5 个百分点减 4 分。 1.1 预算管理 财务管理质量 （30%） 1.2 集 团 预 算 完 成率 2.2 个人欠款清 理 持续发展力 （30%） 标准到位率：80% 36 4.3 速动比率 （还贷压力） 5.1 文化传播 调整项 调整范围 管理技术有效 引用 ±2-10 分 优惠政策争取 2-10 分 对公司上市的 配合 1-10 人员发展 2-10 价值观/利益维 10 与目标值相比每减少 1 个百分点减 1 分 目标值： 4 本部门平均考试分值每低于标准分数 5 分减 1 分,但平均 分值低于 60 分本项取零 标准分：80 分 度量标准 实际加分 实施等，为公司管理效能提高作出突出贡献 积极努力争取到国家、地区优惠政策，为公司发展/ 资金节约作出突出贡献 以上级评定为主 本部培养出优秀业务骨干(公认)，例如：成为专业 协会会员，取得职称等，或培养出优秀管理人才。 检举/阻止不正之风/危害行为,挽回重大损失+(10-20) 分,一般实际损失+(2-10)分，知情不报酌情减分 员工满意度 2-10 加/减（实际员工满意率-标准员工满意率）*10 绩效管理 2-10 数据提供完整率，考核的认真与否，考核的公平性 等 合计分值 关键品性、 评估与发展 支持数据 积极发展管理技术,例如：流程改善，预算体系有效 2-10 护 个案描述 归档：S A B C D 总体评价 1、责任感 强 较强 一般 较差 2、廉洁/独立性 强 较强 一般 较差 3、计划与预算能力强 较强 一般 较差 4、学习能力 强 较强 一般 较差 5、分析洞察力 强 较强 一般 较差 -----期望与发展： 与其他经理相比，属于： 出色的 年终调查 数据 优秀的 一般的 较差的 1、重大事件记录 2、管理建议： 评估人： 时间： 37 1、非常同意基本同意能接受不能接受 2、自我陈述： 13、绩效提高计划： 14、行为改进计划： 被评估人意见 15、寻求的支持： 被评估人 被评估人： 时间 38 集团主管会计绩效考核量表： 关键绩效指标 度量标准 考核指标 满分 1.1 投诉率 5 2.1 需 求 满 足 时 间 3.1 业务失误率 度量 分值 典型个案 支持数 据 一般投诉与标准次数相比每增加一次减 1 分直至零, 发生 重复投诉减 2 分，发生重大投诉取 0。 标准值：0 次 常规报表、信息未按时提供每拖期 0.5 天减 1 分 每日资金调拨计划超标准时间 10 次，每增加一次减 2 分 12 直至零 超过最晚时间一次该项为 0。标准时间：13:30 分 最晚时 间：15:30 12 资金划拨不合理每发生一次减 1 分 10 职责不到位造成各类损失，每发现一次减 1-10 分直至 零，出现重大失误一次减为 0 分。（往来帐务支付出错、 客户服务质量 2.2 需求满足质 量 实际分值 报表差错） 工作成果 1.1 财务报告质 财务分析报告能发现重大财务问题，未发现一次减 1 分 量 3.1 专业知识 5 本部门平均考试分值每低于标准分数 5 分减 1 分,但平均 分值低于 60 分本项取零 标准分：80 分 5.1 文化传播 4 本部门平均考试分值每低于标准分数 5 分减 1 分,但平均 分值低于 60 分本项取零 标准分：80 分 持续发展力 加分项 价值观/利益维 护 合计分值 加分范围 度量标准 不限 发现/检举/阻止不正之风或重大财务问题，为公司 挽回重大损失+(10-20)分,一般实际损失+(2-10)分 归档：S A B C D 实际加分 总体评价 个案描述 与其他经理相比，属于： 出色的 支持数据 优秀的 一般的 较差的 39 关键品性、 评估与发展 1、责任感 强 较强 一般 较差 2、耐心 强 较强 一般 较差 3、细心 强 较强 一般 较差 4、学习能力 强 较强 一般 较差 5、分析洞察力 强 较强 一般 较差 -----期望与发展： 1、重大事件记录 2、管理建议： 评估人： 1、非常同意基本同意能接受不能接受 2、自我陈述： 时间： 16、绩效提高计划： 17、行为改进计划： 被评估人意见 18、寻求的支持： 被评估人 被评估人： 时间 40 营销公司财务部经理绩效考核量表： 关键绩效指标 度量标准 考核指标 满分 1.1 投诉率 度量 分值 典型个案 支持数 据 内部有效投诉与标准次数相比每增加一次减 1 分直至零, 发生重复投诉减 2 分。 标准值：10 次 (协调不力,不及时,服务不到位等造成) 1.3 投 诉 处 理 质 量 客户服务质量 实际分值 每不满意评价一次减 1 分直至零，可接受减 0.5-1 分 2.1 需 求 满 足 时 常规报表、报告、信息未按时提供每拖期 0.5 天减 1 分 财务预算、工资发放等正常需求每超过规定时间 1 次减 分 间 直至零 时间标准：4 小时 2.2 需求满足质 量 报表、信息提供不准确或不完整造成其他部门工作失误每 发生 1 次减 1 分 3.1 业务失误率 制度缺陷/职责不到位造成各类损失，每发现一次减 1-10 分直至零，出现重大失误一次减为 0 分。（操作失误、帐 务混乱、税务罚款、财务损失） 推动公司财务预算管理的有效性，未按期执行预算考核 每发生 1 次减 1 分直至零 1.1 预算管理 财务管理质量 2.2 个人欠款清 理 3.1 专业知识 本部门平均考试分值每低于标准分数 5 分减 1 分,但平均 分值低于 60 分本项取零 标准分：80 分 5.1 文化传播 本部门平均考试分值每低于标准分数 5 分减 1 分,但平均 分值低于 60 分本项取零 标准分：80 分 持续发展力 加分项 每发生一次未按时向人事部门出据欠款清单或发生一次 漏报减 1 分 每发生一次因漏报造成个人欠款无法收回，本项为 0。 加分范围 度量标准 实际加分 个案描述 支持数据 41 管理技术有效 引用 积极发展管理技术,例如：流程改善，预算体系有效 2-10 分 实施等，为公司管理效能提高作出突出贡献 积极努力争取到国家、地区优惠政策，为公司发展/ 优惠政策争取 人员发展 价值观/利益维 护 员工满意度 绩效管理 合计分值 关键品性、 评估与发展 资金节约作出突出贡献 本部培养出优秀业务骨干(公认)，例如：成为专业 不限 协会会员，取得职称等，或培养出优秀管理人才。 不限 发现/检举/阻止不正之风或重大财务问题，为公司 挽回重大损失+(10-20)分,一般实际损失+(2-10)分 不限（正 负） 加（实际员工满意率-标准员工满意率）*10 2-10 分 （正负） 年终调查 数据 数据提供完整率，考核的认真与否，考核的公平性 等 归档：S A B C D 总体评价 1、责任感 强 较强 一般 较差 2、廉洁/独立性 强 较强 一般 较差 3、计划与预算能力 强 较强 一般 较差 4、协调能力 强 较强 一般 较差 5、认真细致 强 较强 一般 较差 -----期望与发展： 与其他经理相比，属于： 出色的 优秀的 一般的 较差的 1、重大事件记录 2、管理建议： 评估人： 时间： 42 1、非常同意基本同意能接受不能接受 2、自我陈述： 19、绩效提高计划： 20、行为改进计划： 被评估人意见 21、寻求的支持： 被评估人 被评估人： 时间 43 资本运营部经理绩效考核量表（讨论稿） 关键绩效指标 客户服务质量 财务管理质量 持续发展力 加分项 管理技术有效 引用 人员发展 价值观/利益维 护 度量标准 考核指标 满分 实际分值 度量 分值 3.1 失误率 5 一般失误每出现一次减 分，出现重大失误该项为 0 1.1 预算合理性 6 预算没通过一次减 0.5 分直至零 1.2 预算完成率 8 减超预算率*10 直至零 1.1 业务计划性 6 每未能及时提供计划一次减 0.5-1 分直至零 1.2 计划实用性 8 每未能通过计划一次减 0.5-1 分直至零 1.3 计划完成率 15 减(1-实际达成率)*10 直至零 4.1 资金到位率 25 计划资金到位率每降低 5 个百分点减 分 4.2 融资成本 8 融资成本差异度每增加 2 个百分点减 分 4.3 还贷压力 9 还贷压力指标比目标值每增加一个百分点减 分 3.1 专业知识 6 5.1 文化传播 4 加分范围 2-10 分 典型个案 支持数 据 减(1-实际考试分值/100)*1,如考试分值小于 60 分,此显得 分为零 减(1-本部平均考试分值/100)*10,但平均分值低于 60 分是 取零计 度量标准 实际加分 个案描述 支持数据 积极发展管理技术,为公司管理效能提高作出突出贡 献 不限 本部员工成长出色业务骨干(公认)/中级经理+2;高级 经理+3 不限 检举/阻止不正之风/危害行为,挽回重大损失+(10-20) 分,一般实际损失+(2-10)分 44 员工满意度 绩效管理 合计分值 关键品性、 评估与发展 不限（正 负） 2-10 分 （正负） 年终调查 数据 加（实际员工满意率-标准员工满意率）*10 数据提供完整率，考核的认真与否，考核的公平性 等 归档：S A B C D 总体评价 1、责任感 强 较强 一般 较差 2、社交能力 强 较强 一般 较差 3、金融知识 强 较强 一般 较差 4、计划与预算能力强 较强 一般 较差 5、问题处理能力 好 较好 一般 较差 6、沟通//协调能力 好 较好 一般 较差 7、学习能力 强 较强 一般 较差 -----期望与发展： 与其他经理相比，属于： 出色的 优秀的 一般的 1、重大事件记录 2、管理建议： 评估人： 1、非常同意基本同意能接受不能接受 2、自我陈述： 较差的 时间： 22、绩效提高计划： 23、行为改进计划： 被评估人意见 24、寻求的支持： 被评估人 被评估人： 时间 45 项目开发部经理绩效考核量表： 关键绩效指标 客户服务质量 财务管理质量 持续发展力 加分项 管理技术有效 引用 人员发展 价值观/利益维 护 员工满意度 绩效管理 合计分值 度量标准 考核指标 满分 实际分值 度量 分值 3.1 失误率 10 一般失误每出现一次减 分，出现重大失误该项为 0 1.1 预算合理性 11 预算没通过一次减 0.5 分直至零 1.2 预算完成率 15 减超预算率*10 直至零 1.1 业务计划性 10 每未能及时提供计划一次减 0.5-1 分直至零 1.2 计划实用性 12 每未能通过计划一次减 0.5-1 分直至零 1.3 计划完成率 20 减(1-实际达成率)*10 直至零 3.1 专业知识 10 5.1 文化传播 12 加分范围 减(1-实际考试分值/100)*1,如考试分值小于 60 分,此显得 分为零 减(1-本部平均考试分值/100)*10,但平均分值低于 60 分是 取零计 度量标准 实际加分 个案描述 支持数据 积极发展管理技术,为公司管理效能提高作出突出贡 2-10 分 献 不限 本部员工成长出色业务骨干(公认)/中级经理+2;高级 经理+3 不限 检举/阻止不正之风/危害行为,挽回重大损失+(10-20) 分,一般实际损失+(2-10)分 不限（正 负） 加（实际员工满意率-标准员工满意率）*10 2-10 典型个案 支持数 据 分 （正负） 年终调查 数据 数据提供完整率，考核的认真与否，考核的公平性 等 归档：S A B C D 总体评价 与其他经理相比，属于： 出色的 优秀的 一般的 较差的 46 关键品性、 评估与发展 1、开拓精神 强 较强 一般 较差 2、社交能力 强 较强 一般 较差 4、计划能力 强 较强 一般 较差 5、问题处理能力 好 较好 一般 较差 6、沟通//协调能力 好 较好 一般 较差 7、学习能力 强 较强 一般 较差 -----期望与发展： 1、重大事件记录 2、管理建议： 评估人： 1、非常同意基本同意能接受不能接受 2、自我陈述： 时间： 25、绩效提高计划： 26、行为改进计划： 被评估人意见 27、寻求的支持： 被评估人 被评估人： 时间 47 计算机中心经理绩效考核量表（讨论稿） 关键绩效指标 度量标准 考核指标 满分 1.1 投诉率 4 每超过规定时间减 0.5-1 分直至零 6 每不满意评价一次减 1-2 分直至零，可接受减 0.5-1 分 4 每超过规定时间减 0.5-1 分直至零 10 减(1-未满足次数/总需求次数)*10,当未满足需求率超过 50%则取零 3.1 业务失误率 12 制度缺陷/管理不善造成各类损失，每出现一次减 1-10 分 直至零，重大系故障本项为 0 1.1 预算合理性 6 预算没通过一次减 0.5 分直至零 1.2 预算完成率 6 减超预算率*10 直至零 1.1 业务计划性 5 每未能及时提供计划一次减 0.5-1 分直至零 1.2 计划实用性 5 每未能通过计划一次减 0.5-1 分直至零 1.3 计划完成率 12 减(1-实际达成率)*10 直至零 3.1 专业知识 10 5.1 文化传播 10 1.3 投诉处理质 量 2.1 需求满足时 间 2.2 需求满足质 量 持续发展力 加分项 管理技术有效 引用 分值 每重大投诉减 10 分；一般投诉减 1-2 分/次直至零 间 财务管理质量 度量 10 1.2 投诉反应时 客户服务质量 实际分值 加分范围 2-10 分 典型个案 支持数 据 减(1-实际考试分值/100)*10,如考试分值小于 60 分,此显得 分为零 减(1-本部平均考试分值/100)*10,但平均分值低于 60 分是 取零计 度量标准 实际加分 个案描述 支持数据 积极发展管理技术,为公司管理效能提高作出突出贡 献 48 新技术有效引 用 5-20 积极采用最新信息技术，为公司业务水平提高作出 贡献 人员发展 不限 本部员工成长出色业务骨干(公认)/中级经理+2;高级 经理+3 不限 检举/阻止不正之风/危害行为,挽回重大损失+(10-20) 分,一般实际损失+(2-10)分 不限（正 负） 加（实际员工满意率-标准员工满意率）*10 价值观/利益维 护 员工满意度 绩效管理 合计分值 关键品性、 评估与发展 2-10 分 （正负） 年终调查 数据 数据提供完整率，考核的认真与否，考核的公平性 等 归档：S A B C D 总体评价 1、团队精神 强 较强 一般 较差 2、创新能力 强 较强 一般 较差 3、安全//保密意识 强 较强 一般 较差 4、问题处理能力 好 较好 一般 较差 5、沟通//协调能力 好 较好 一般 较差 6、学习能力 强 较强 一般 较差 -----期望与发展： 与其他经理相比，属于： 出色的 优秀的 一般的 较差的 1、重大事件记录 2、管理建议： 评估人： 时间： 49 1、非常同意基本同意能接受不能接受 2、自我陈述： 28、绩效提高计划： 29、行为改进计划： 被评估人意见 30、寻求的支持： 被评估人 被评估人： 时间 50 营销公司商品部经理绩效考核量表 关键绩效指标 表现指标 1.1 投诉率 满分 度量 8 一般投诉率每增加 1‰减 1 分, 如出现一次重大设诉，本 项取值为 0。 3 低于满意评价的比率每超过规定值 1%减 2 分 3.1 失误率 6 一般失误每增加一次，减 05 分，出现重大失误或质量事 故，本项取值为 0。 1.1 预算合理性 7 预算没通过一次减 0.5 分直至零 1.2 预算完成率 8 每超预算 %，减 1 分 8 每少于规定次数 0.5 次减 分 5 厂商信息未能及时掌握每发生一次减 分 5 产品信息掌握率每低于标准值 5 个百分点减 分 5 主打产品与主要供应商计划的符合度 5 产品积压率每高于标准值 个百分点减 分 5 低于成本销售的产品率每高于标准值 个百分点减 分 5 平均产品销售与成本价格比每低于标准值 个百分点减 分 1.3 投诉处理质 客户服务质量 度量标准 量 实际分值 分值 典型个案 支持数 据 2.2 需 求 满 足 率 财务管理质量 2.1 流动资金周 转 率 渠道发展 与管理 1.1 供 应 商 开 发 1.2 新 产 品 信 息 1.3 新产品市场 节奏 2.1 产 品 选 择 有效性 2.2 产品销售控 制 2.3 产品价格把 握 51 4.1 大客户发展 5 大客户购买比率每低于标准值 个百分点减 分 5 大客户回头率每低于标准值 个百分点减 分 1.1 销售收入 4 每低于目标销售额 2%减 分 2.1 毛利率 3 每低于目标毛利率 2 个百分点减 分 3.1 市场占有率 2 每低于目标值 2 个百分点减 分 1.1 业务计划性 3 每未能及时提供计划一次减 0.5-1 分 3.1 专业知识 2 公司业务考试综合合格率每降低一个百分点减 分（或平 均分） 5.1 文化传播 3 本公司平均考试合格率每降低一具百分点减 分,总平均 分值低于 60 分时以零计 4.2 大客户稳定 性 经营业绩 持续发展力 加分项 管理技术有效 引用 人员发展 价值观/利益维 护 员工满意度 绩效管理 合计分值 加分范围 度量标准 实际加分 支持数据 积极发展管理技术,为公司管理效能提高作出突出贡 2-10 分 献 不限 本公司员工成长为出色业务骨干(公认)+1/中级经理 +2;高级经理+3 不限 检举/阻止不正之风/危害行为,挽回重大损失+(10-20) 分,一般实际损失+(2-10)分 不限（正 负） 加（实际员工满意率-标准员工满意率）*10 2-10 个案描述 分 （正负） 年终调查 数据 数据提供完整率，考核的认真与否，考核的公平性 等 归档：S A B C D 总体评价 与其他经理相比，属于： 出色的 优秀的 一般的 较差的 52 关键品性、 评估与发展 1、组织能力 强 较强 一般 较差 2、领导力 强 较强 一般 较差 3、市场洞查力 强 较强 一般 较差 4、综合分析能力 强 较强 一般 较差 5、沟通//协调能力 好 较好 一般 较差 6、计划能力 强 较强 一般 较差 -----期望与发展： 1、重大事件记录 2、管理建议： 评估人： 1、非常同意基本同意能接受不能接受 2、自我陈述： 时间： 31、绩效提高计划： 32、行为改进计划： 被评估人意见 33、寻求的支持： 被评估人 被评估人： 时间 53 批发部经理绩效考核量表 关键绩效指标 表现指标 1.1 投诉率 客户服务质量 度量标准 满分 度量 5 一般投诉率每增加 1‰减 1 分, 如出现一次重大设诉，本 项取值为 0。 3 低于满意评价的比率每超过规定值 1%减 2 分 3.1 失误率 4 一般失误每增加一次，减 05 分，出现重大失误或质量事 故，本项取值为 0。 1.1 预算合理性 3 预算没通过一次减 0.5 分直至零 1.2 预算完成率 5 每超预算 %，减 1 分 5 每少于规定次数 0.5 次减 分 转 率 6 每少于规定次数 0.5 次减 3.2 呆坏帐率 5 在规定范围以上每超过 0.5‰减 分 6 产品信息掌握率每低于标准值 5 个百分点减 分 8 产品积压率每高于标准值 个百分点减 分 6 平均产品销售与成本价格比每低于标准值 个百分点减 分 3 有影响的采购商比率每低于标准值 个百分点减 分 3 每低于标准值 个百分点减 分 1.3 投诉处理质 量 实际分值 分值 典型个案 支持数 据 2.1 流动资金周 财务管理质量 转 率 2.2 应收帐款周 渠道发展 与管理 1.2 新 产 品 信 息 2.1 产 品 选 择 有效性 2.3 产品价格把 握 3.1 采购商影响 度 3.2 采购商忠诚 分 度 54 4.1 大客户发展 3 大客户购买比率每低于标准值 个百分点减 分 3 大客户回头率每低于标准值 个百分点减 分 1.1 销售收入 7 每低于目标销售额 2%减 分 2.1 毛利率 8 每低于目标毛利率 2 个百分点减 分 3.1 市场占有率 7 每低于目标值 2 个百分点减 分 1.1 业务计划性 4 每未能及时提供计划一次减 0.5-1 分 3.1 专业知识 3 公司业务考试综合合格率每降低一个百分点减 分（或平 均分） 5.1 文化传播 3 本公司平均考试合格率每降低一具百分点减 分,总平均 分值低于 60 分时以零计 4.2 大客户稳定 性 经营业绩 持续发展力 加分项 管理技术有效 引用 人员发展 价值观/利益维 护 员工满意度 绩效管理 合计分值 加分范围 度量标准 实际加分 支持数据 积极发展管理技术,为公司管理效能提高作出突出贡 2-10 分 献 不限 本公司员工成长为出色业务骨干(公认)+1/中级经理 +2;高级经理+3 不限 检举/阻止不正之风/危害行为,挽回重大损失+(10-20) 分,一般实际损失+(2-10)分 不限（正 负） 加（实际员工满意率-标准员工满意率）*10 2-10 个案描述 分 （正负） 年终调查 数据 数据提供完整率，考核的认真与否，考核的公平性 等 归档：S A B C D 总体评价 与其他经理相比，属于： 出色的 优秀的 一般的 较差的 55 关键品性、 评估与发展 1、组织能力 强 较强 一般 较差 2、领导力 强 较强 一般 较差 3、市场洞查力 强 较强 一般 较差 4、沟通//协调能力 好 较好 一般 较差 5、计划能力 强 较强 一般 较差 -----期望与发展： 1、重大事件记录 2、管理建议： 评估人： 1、非常同意基本同意能接受不能接受 2、自我陈述： 时间： 34、绩效提高计划： 35、行为改进计划： 被评估人意见 36、寻求的支持： 被评估人 被评估人： 时间 56 营销公司副总经理绩效考核量表 关键绩效指标 度量标准 表现指标 满分 实际分值 度量 分值 典型个案 支持数 据 1.1 投诉率 2.2 需 求 满 足 客户服务质量 率 6 一般失误每增加一次，减 05 分，出现重大失误或质量事 故，本项取值为 0。 1.2 预算完成率 7 每超预算 %，减 1 分 1.1 销售收入 10 每低于目标销售额 2%减 分 2.1 毛利率 10 每低于目标毛利率 2 个百分点减 分 3.1 市场占有率 8 每低于目标值 2 个百分点减 分 收 益率 5 与目标值相比每降低一个百分点减 1.1 业务计划性 5 每未能及时提供计划一次减 0.5-1 分 3.1 专业知识 3 公司业务考试综合合格率每降低一个百分点减 分（或平 均分） 5.1 文化传播 8 本公司平均考试合格率每降低一具百分点减 分,总平均 分值低于 60 分时以零计 3.1 失误率 财务管理质量 经营业绩 持续发展力 加分项 管理技术有效 引用 人员发展 1.1 预算全理性 4.1 单 位 工 资 加分范围 2-10 分 不限 分 度量标准 实际加分 个案描述 支持数据 积极发展管理技术,为公司管理效能提高作出突出贡 献 本公司员工成长为出色业务骨干(公认)+1/中级经理 +2;高级经理+3 57 价值观/利益维 护 员工满意度 绩效管理 合计分值 关键品性、 评估与发展 不限 检举/阻止不正之风/危害行为,挽回重大损失+(10-20) 分,一般实际损失+(2-10)分 不限（正 负） 加（实际员工满意率-标准员工满意率）*10 2-10 分 （正负） 年终调查 数据 数据提供完整率，考核的认真与否，考核的公平性 等 归档：S A B C D 总体评价 1、组织能力 强 较强 一般 较差 2、领导力 强 较强 一般 较差 3、市场洞查力 强 较强 一般 较差 4、沟通//协调能力 好 较好 一般 较差 5、计划能力 强 较强 一般 较差 -----期望与发展： 与其他经理相比，属于： 出色的 优秀的 一般的 1、重大事件记录 2、管理建议： 评估人： 1、非常同意基本同意能接受不能接受 2、自我陈述： 较差的 时间： 37、绩效提高计划： 38、行为改进计划： 被评估人意见 39、寻求的支持： 被评估人 被评估人： 时间 58 连锁店经理绩效考核量表： 关键绩效指标 表现指标 1.1 投诉率 1.2 投诉反应时 间 客户服务质量 1.3 投诉处理质 量 度量标准 满分 度量 6 一般投诉率每增加 1‰减 1 分, 如超过质量手册规定,则取 值为零。如出现一次重大设诉，本项取值为 0。 4 每超过规定时间减 0.5-1 分直至零 4 低于满意评价的比率每超过规定值 1%减 2 分 实际分值 分值 典型个案 支持数 据 神秘客户调查评分每低于标准值 分,减 分. 标准分: 80 2.2 服务稳定性 分 3.1 失误率 6 一般失误每增加一次，减 05 分，出现质量手册规定之重 大质量事故，本项取值为 0。 1.2 预算管理 7 预算内费用支出不合理,每发生一次减 1 分 5 每少于规定次数 0.5 次减 分 3 大客户购买比率每低于标准值 个百分点减 分 3 大客户回头率每低于标准值 个百分点减 分 1.1 销售收入 10 每低于目标销售额 2%减 分 2.1 毛利率 10 每低于目标毛利率 2 个百分点减 分 3.1 市场占有率 8 每低于目标值 2 个百分点减 分 2.1 流动资产周 财务管理质量 转 率 3.1 个 人 借 物 清理 4.1 大客户发展 渠道管理 4.2 大客户稳定 性 经营业绩 59 4.1 单 位 工 资 5 与目标值相比每降低一个百分点减 12 每低于目标值 2 个百分点减 分 1.1 业务计划性 5 每未能及时提供计划一次减 0.5-1 分 3.1 专业知识 6 公司业务考试综合合格率每降低一个百分点减 分（或平 均分） 5.1 文化传播 6 本公司平均考试合格率每降低一具百分点减 分,总平均 分值低于 60 分时以零计 收 益率 5.1 投 资 收 益 率 持续发展力 加分项 管理技术有效 引用 人员发展 价值观/利益维 护 员工满意度 绩效管理 合计分值 加分范围 分 度量标准 实际加分 支持数据 积极发展管理技术,为公司管理效能提高作出突出贡 2-10 分 献 不限 本公司员工成长为出色业务骨干(公认)+1/中级经理 +2;高级经理+3 不限 检举/阻止不正之风/危害行为,挽回重大损失+(10-20) 分,一般实际损失+(2-10)分 不限（正 负） 加（实际员工满意率-标准员工满意率）*10 2-10 个案描述 分 （正负） 年终调查 数据 数据提供完整率，考核的认真与否，考核的公平性 等 归档：S A B C D 总体评价 与其他经理相比，属于： 出色的 优秀的 一般的 较差的 60 关键品性、 评估与发展 1、组织能力 强 较强 一般 较差 2、控制能力 强 较强 一般 较差 3、市场洞查力 强 较强 一般 较差 4、沟通//协调能力 好 较好 一般 较差 5、公关能力 强 较强 一般 较差 -----期望与发展： 1、重大事件记录 2、管理建议： 评估人： 1、非常同意基本同意能接受不能接受 2、自我陈述： 时间： 40、绩效提高计划： 41、行为改进计划： 被评估人意见 42、寻求的支持： 被评估人 被评估人： 时间 61 寻呼公司保修中心主任绩效考核量表： 关键绩效指标 度量标准 考核指标 满分 1.1 投诉率 6 每超过规定时间减 1 分直至零。 6 每不满意评价一次减 1-2 分直至零，可接受减 0.5-1 分 20 改频、保修时间每超过规定时间 1 次减 1 分直至零 标准：改频：1 小时； 保修：10 小时； 2.2 需求满足率 15 未满足需求次数高于目标值 1 次减 1 分 标准： 3.1 服务稳定性 10 神秘顾客调查平均得分每低于目标值 个百分点减 分 标准：80 分 3.2 业务失误率 15 保修、改频每出现一次责任性差错减 分直至零。发生写码 断档、私自接活等类似事件视为重大失误，此项为 0。 1.1 业务计划性 3 每未能及时提供计划一次减 分直至零 1.2 计划实用性 3 计划每反复一次减 1.3 计划完成率 4 超计划时间每发生一次减 分（指项目） 8 本部门企业文化考试平均合格率每低于目标值 个百分点 减 分 标准：90% 1.3 投诉处理质 量 2.1 需求满足时 间 5.1 文化传播 加分项 维修新技术/设 备有效运用 人员发展 分值 一般投诉减 1 分/次直至零（每重大投诉减 10 分）； 间 持续发展力 度量 10 1.2 投诉处理时 客户服务质量 实际分值 加分范围 2-10 分 不限 典型个案 支持数 据 标准：1 小时 分直至零 度量标准 实际加分 个案描述 支持数据 积极运用新的技术/设备,为公司服务效能提高作出 突出贡献 本部员工成长出色业务骨干(公认) 62 市场信息/提案 价值观/利益维 护 员工满意度 绩效管理 合计分值 关键品性、 评估与发展 不限 能够适时提供有价值的市场信息或提案，并被公司 采用的。 不限 检举/阻止不正之风/危害行为,挽回重大损失+(10-20) 分,一般实际损失+(2-10)分 不限（正 负） 加（实际员工满意率-标准员工满意率）*10 2-10 分 （正负） 年终调查 数据 数据提供完整率，考核的认真与否，考核的公平性 等 归档：S A B C D 总体评价 1、责任感 强 较强 一般 较差 2、问题处理能力 好 较好 一般 较差 3、技术能力 强 较强 一般 较差 4、指导能力 强 较强 一般 较差 5、学习能力 强 较强 一般 较差 -----期望与发展： 与其他经理相比，属于： 出色的 优秀的 一般的 1、重大事件记录 2、管理建议： 评估人： 1、非常同意基本同意能接受不能接受 2、自我陈述： 较差的 时间： 43、绩效提高计划： 44、行为改进计划： 被评估人意见 45、寻求的支持： 被评估人 被评估人： 时间 63 寻呼公司服务监督部经理绩效考核量表： 关键绩效指标 度量
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省外销售公司考核表-泰山特曲酒业KPI体系
2016年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 部 门： 省外销售公司 职 位 业务员 KPI指标 常规KPI指标 序号 1 2 3 4 5 衡量标准 产品销售任务计划完 当期产品销售任务的完成量/计划 成率 完成销售任务 新市场销售任务实际完成量/计划 新市场销售任务完成率 量 市场报告提交及时率 在规定的时间内提交市场报告 当期（∑回收的货款）/（∑应该 货款回收率 回收的货款） 专供产品计划下达有效 专供产品实际出货数量/下达专供 率 产品生产计划量 改进KPI指标 序号 衡量标准 1 2 行为指标 市场报告有效性 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 衡量标准 挑战值 权重 挑战值 权重 100% 公司规定 公司规定 100% 公司规定 目标值 行为指标 序号 1 目标值 权重 达成情况自评 被考评者评价 5、能根据市场分析与竞争对手分 析，及时提出适宜的销售政策与 销售渠道设计调整建议，为公司 销售提供有力的支持；4、能能根 据市场分析与竞争对手分析，提 出较适宜的销售政策与销售渠道 设计调整建议，为公司销售提供 一定的支持；3、能根据市场分析 与竞争对手分析，提出有一定价 值的区域市场销售政策与销售渠 道设计调整建议，为公司销售提 供支持；2、能根据市场分析与竞 争对手分析，为公司提供有一定 价值市场决策信息；1、对市场分 析与竞争对手分析不够，对公司 销售策略调整没有借鉴价值。 评语: 期望: 考评 得分 考评者评语及下期工 信息反馈: 考评 等级 A：优秀 B：良好 C、合格 D：需要 改进 E、不合格 月度考核表 业务员 考评期 达成情况自评 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 得分 达成情况评价 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良好 被考评者签名: C、合格 D：需要 改进 E、不合格
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包装二部考核表-泰山特曲酒业KPI体系
2004年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 部 门： 包二 职 位 主管 KPI指标 序号 常规KPI指标 1 产品产量计划完成率 2 成品一次交验合格率 3 设备完好率 4 千瓶费用达标率 5 包装成本完成率 6 吨酒灌装量完成率 7 质量百分考核达标率 序号 改进KPI指标 衡量标准 目标值 当期实际完成产量/当期生 产计划产量 第一次检验成品合格批 数/第一次送检成品批数 完好设备数量/全部设备数 量 实际千瓶费用/目标千瓶费 用 期间实际总成本/计划总成 本 期间实际总产量/∑计划吨酒 灌装量×散酒数量 品管部门对成品酒质量抽检 评价打分情况 ≥95% 20% ≥98% 20% ≥96% 10% ≤1 8% ≥90% 6% ≥95% 6% ≥91 10% 衡量标准 目标值 1 2 序号 挑战值 行为指标 行为指标 组织协调适宜性评价 1 挑战值 衡量标准 5、非常适宜：人力、材料 、设备、能源等资源最佳有 效运行；4、比较适宜：人 力、材料、设备、能源等资 源有效运行。3、适宜：人 力、材料、设备、能源等资 源正常运行；2、基本适宜 ：人力、材料、设备、能源 等资源基本正常运行。1、 不适宜：人力、材料、设备 、能源等资源不能正常运行 。 权重 10% 权重 权重 达成情况自评 被考评者 评价 达成情况自评 被考评者 评价 达成情况自评 被考评者评价 得分 现场管理水平评价 2 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 5、优：严格执行5S标准要 求、现场管理标准化、规范 化。4、良：能执行5S标准 要求、现场管理比较规范。 3、中：执行5S标准要求、 现场管理基本规范。2、较 差：现场管理基本满足生产 要求，不符合5S标准要求。 1、差：现场管理不能满足 生产要求，严重不符合5S标 准要求。 10% 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评语及下期工作期望 A：优秀 B：良好 C、合格 D：需要 改进 E、不合格 核表 主管 考评期 达成情况自评 得分 达成情况自评 得分 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况评价 考评者评价 得分 评者评语及下期工作期望 考评者签名: 被考评者签名: 2004年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 部 门： 包二 职 位 统计员 KPI指标 常规KPI指标 序号 1 记录完整率 2 3 报表差错率 核算数据出错次数 4 考勤准确率 5 文件保存完整性 序号 改进KPI指标 衡量标准 实际整理原始记录数/应整 理原始记录数 出出错的报表数/报表总数 核算数据出错次数 记录出勤记录人次/实际出 勤人数 实际保存上级来文数/上级 来文数 衡量标准 1 2 序号 挑战值 行为指标 衡量标准 权重 100% 10% 100% 0 100% 30% 30% 20% 100% 10% 目标值 挑战值 行为指标 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 目标值 权重 权重 达成情况自评 被考评者 评价 达成情况自评 被考评者 评价 达成情况自评 被考评者评价 得分 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评语及下期工作期望 A：优秀 B：良好 C、合格 D：需要 改进 E、不合格 核表 统计员 考评期 达成情况自评 得分 达成情况自评 得分 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况评价 考评者评价 得分 评者评语及下期工作期望 考评者签名: 被考评者签名: 2004年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 部 门： 包二 职 位 保全工 KPI指标 常规KPI指标 序号 1 设备完好率 2 设备一级保养计划完 成率 备品备件备用率 3 改进KPI指标 序号 衡量标准 目标值 完好设备数量/全部设备数 量 当期一级保养实际完成台数 /当期一期保养计划台数 实际备用数量/应备用数量 100% 30% 100% 20% ≥95% 20% 衡量标准 目标值 1 2 挑战值 挑战值 行为指标 序号 行为指标 现场管理水平评价 1 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 衡量标准 5、优：严格执行5S标准要 求、现场管理标准化、规范 化。4、良：能执行5S标准 要求、现场管理比较规范。 3、中：执行5S标准要求、 现场管理基本规范。2、较 差：现场管理基本满足生产 要求，不符合5S标准要求。 1、差：现场管理不能满足 生产要求，严重不符合5S标 准要求。 权重 30% 权重 权重 达成情况自评 被考评者 评价 达成情况自评 被考评者 评价 达成情况自评 被考评者评价 得分 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评语及下期工作期望 A：优秀 B：良好 C、合格 D：需要 改进 E、不合格 核表 保全工 考评期 达成情况自评 得分 达成情况自评 得分 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况评价 考评者评价 得分 评者评语及下期工作期望 考评者签名: 被考评者签名: 2016年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 部 门： 包二 职 位 包装工 KPI指标 序号 1 2 3 序号 常规KPI指标 执行作业指导书准确 率 设备完好率 成品一次交验合格率 改进KPI指标 衡量标准 准确执行作业指导书项/应 执行作业指导书项 在用完好设备数量/在用全 部设备数量 第一次检验成品合格批 数/第一次送检成品批数 衡量标准 1 2 序号 目标值 挑战值 100% 40% 公司规定 10% 公司规定 20% 目标值 挑战值 行为指标 行为指标 衡量标准 权重 权重 权重 达成情况自评 被考评者 评价 达成情况自评 被考评者 评价 达成情况自评 被考评者评价 得分 1 工作规范 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 5、依据作业指导书，严格 执行各工序草纸检验标准， 保证生产上道与下道间的顺 利衔接，完成成品酒的包装 生产，严格遵守公司各项安 全操作规程及规章制度，质 量记录完好，能为工作质量 改进提供非常有效的支持。 4、依据作业指导书，比较 严格执行各工序草纸检验标 准，基本能保证生产上道与 下道间的顺利衔接，完成成 品酒的包装生产，比较严格 遵守公司各项安全操作规程 及规章制度，无生产事故发 生，质量记录保存较好，能 为工作质量改进提供比较有 效的支持。3、依据作业指 导书，基本能执行各工序草 纸检验标准，能保证生产上 道与下道间的衔接，完成成 品酒的包装生产，基本遵守 公司各项安全操作规程及规 章制度，有个别意外事件发 生，质量记录保存较好，能 为工作质量改进提供支持。 2、依据作业指导书，基本 能执行各工序草纸检验标准 ，生产上道与下道间的衔接 比较顺畅但速度较迟缓，完 成成品酒的包装生产，有违 反公司各项安全操作规程及 规章制度现象，有个别意外 事件发生，有质量记录但不 够完整齐全；1、依据作业 指导书，基本能执行各工序 草纸检验标准，生产上道与 下道间的衔接迟缓，成品酒 的包装生产质量不高，经常 危险公司各项安全操作规程 及规章制度，有生产事故发 生，质量记录不够完整齐全 。 30% 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评语及下期工作期望 A：优秀 B：良好 C、合格 D：需要 改进 E、不合格 核表 包装工 考评期 达成情况自评 得分 达成情况自评 得分 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况评价 考评者评价 得分 评者评语及下期工作期望 考评者签名: 被考评者签名:
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汇源罐装厂KPI
Design principles KPI KPI selection criteria Measurable, simple, important Linked to value tree Should be controllable Weights based on importance and relavance ranking (from interviews) Different factory will have different KPI portfolio and weights Different target and standards Different position will have different KPI portfolio and weights Compensation Fixed base salary subject to: Workload (# of people in charge, # of production lines, # of SKUs, production targe Capability (Historical performance(quality,cost)) Variable salary subject to: KPI Reward/bonus subject to: Most important and quarterly/yearly reviewed items (quality, cost controll, etc.) # of SKUs, production target) uality, cost controll, etc.) Factory director （package factory) 厂长（罐装厂） EvaluationEvaluationEvaluationEvaluationWeight (% Controllable rate 考核大类 考核项目 考评指标 考评指标 权重 可控程度 Quantitati Production Production 生产计划完Actual prod 5 水电气，自定 定量 产量 生产计划完成率 5 销售计划作参考 Managemen Procuremen 订料规划(原材料库存周转率 COGS/avera 10 管理/规划 订料规划(原材料库存周转率) 10 Profit/cost Average SK平均单品成Actual cost 5 Average wa平均损耗率Actual ave 15 平均单品成本控制率 5 利润/成本控制 平均损耗率 15 Quality Finished go出厂产品合Finished g 10 （ Complaints投诉率 # of compla 10 质量 出厂产品合格率 10 投诉率 （次数） 10 Productivit Manufactur机效 Actual tim 10 效率 机效 10 Inventory Finished g 产成品库存COGS/avera Safety sto 安全库存管Actual stoc Stock out 断货 # of stock 10 5 5 产销比率 入库/出库 只有年销售计划 Transportation?? Equipment Parts(cost, Repair & mdowntime control Capacity ut开机率 存货管理 产成品库存周转率 安全库存管理 断货 10 5 5 考核大类 考核项目 权重 权重 定性指标的评估方法、标准 Qualitativ Production Monthly pr 月度生产计Monthly pr 10 定性 生产计划 月度生产计划制定 10 People ma Training 培训 Training 10 KPI syste 关键绩效管KPI system management 人员管理 培训 10 关键绩效管理 生产安全纪Safety Manufactu Safety Sanitary 卫生 Sanitary 5 生产管理 生产安全纪录 5 卫生 Innovation Technical 技术创新 Technical extra rewards at year end review 创新 技术创新 年终额外奖励 Methodology 计算方法 b a x Score = Threshold, 底限 actual rate 实际值 target rate 目标值 (a-b)/(x-b) 公式 Target (2002) ThresholdActual rat Score Data Source 2002目标 底限(b) 实际值(a) 得分 数据来源 100% 80% 85% 1.25 生产总部 生产总部 #DIV/0! 工厂财务 工厂财务 工厂财务 #DIV/0! 工厂 工厂财务 工厂 #DIV/0! 库存产品抽检 #DIV/0! 生产总部 库存产品抽检 生产总部 #DIV/0! 工厂 工厂 工厂财务 #DIV/0! 生产总部 工厂 工厂财务 生产总部 工厂 定性指标的评估方法、标准 得分 数据来源 详见生产定性指标-FD-1 生产总部 详见生产定性指标-FD-2 详见生产定性指标-FD-3 生产总部 生产总部 详见生产定性指标-FD-4 详见生产定性指标-FD-5 工厂 工厂 year end review 详见生产定性指标-FD-6 生产总部 Manufacturing monitor（package factory) 生产班长（罐装厂） EvaluationEvaluation items 考核大类 考核项目 定量 产量 Production target fulfillment Evaluation indicators(CN) 考评指标 Evaluation 考评指标 生产计划完成率 Actual prod 成本控制 Weighted SKU cost control rate 加权/总体单品成本控制率 Weighted wastage rate 加权/总体损耗率 定性 Actual cost/standardiz Actual ave 质量 Finished goods pass rate Process pass rate(1) Complaints Rework Finished g 产成品合格率 各工序总体（过程控制）合格率 Average pr # of compla 投诉率 返工率 效率 Manufacturing effeciency 生产效率 Actual tim 考核大类 考核项目 人员管理 Training Operators KPI management 考核项目 培训 关键绩效管理 权重 Training Operators KPI management 生产管理 Safety Sanitary 生产安全纪录 卫生 Safety Sanitary 注 数据采集于该班长当班的时段 (1) 过程合格率: 流水线上各工序的合格率 Methodology 计算方法 b a x Calculation = Threshold, worst scenario rate actual rate target rate (a-b)/(x-b)*weight*100 底限 实际值 目标值 公式 Weight (% ControllabTarget (20 Actual 权重 可控程度 2002目标 底限(b) ThreshholCalculatio Data Source 实际值(a) 得分 数据来源 10 工厂 Actual cost/standardiz 工时，水电气 20 10 15 5 工厂 工厂 漏包 生产总部 工厂 工厂 20 权重 Operators KPI management 10 10 工厂 定性指标的评估方法、标准 详见生产定性指标-FM-1 详见生产定性指标-FM-2 数据来源 工厂 工厂 详见生产定性指标-FM-3 详见生产定性指标-FM-4 工厂 工厂 Factory director （Squeezing factory) 厂长（果浆厂） EvaluationEvaluationEvaluationEvaluationWeight (%ControllabTarget (20 Threshhol 考核大类 考核项目 考评指标 考评指标 权重 可控程度 2002目标 底限 Quantitati Production Production 生产计划完Actual prod 定量 产量 5 水电气，自 100% 销售计划作参考 ProcuremeProcurement 原材料合格Raw materi Procuremen 原材料价格Actual pric 采购管理 15 5 Quality & cFruit conve出浆率 Actual conv Finished g 出厂产品合finished g Complaints投诉率 （ # of compla 质量和成本控制 15 10 5 Productivit Manufactur机效 效率 Actual tim 10 Inventory Stock out 断货 # of stock 存货管理 Qualitativ Production Monthly pr 月度生产计划制定 定性 生产计划 10 People ma Training 培训 KPI syste 关键绩效管理 Staff satisf 人员满意度 人员管理 Manufactu Safety Sanitary 生产管理 生产安全纪录 卫生 Innovation 创新 10 5 Reward points Methodology 计算方法 b a x Calculation = 10 Threshold, 底限 actual rate 实际值 target rate 目标值 (a-b)/(x-b) 公式 95% 80% 90% Actual 实际值 Calculatio Data Source 计算 数据来源 85% 1.25 工厂 97% 14.00 工厂 #DIV/0! ？？？ #DIV/0! 工厂 #DIV/0! ？？ #DIV/0! 工厂 Manufacturing monitor（Squeezing plant) 生产班长（罐装厂） EvaluationEvaluationEvaluationEvaluationWeight (%ControllabTarget (20 Actual 考核大类 考核项目 考评指标 考评指标 权重 可控程度 2002目标 Quantitati Production Production 生产计划完Actual prod 定量 产量 Quality & cFruit conve出浆率 Actual conv Finished g 产成品合格Finished g Process pass rate Average pr 各工序总体 Complaints投诉率 # of compla 质量和成本控制 Productivit Manufactur生产效率 Actual tim 效率 Qualitativ People ma Training 培训 KPI syste 关键绩效管理 定性 Staff satisf 人员满意度 人员管理 Manufactu Safety 生产安全纪录 Sanitary 卫生 生产管理 Note 10时，水电气 20 10 15 5 100% 80% 漏包 20 10 10 One monitor taking care of one shift (8-12 hours) All data refers to the monitor's shift (1) Process pass rate: individual pass rate of the key processes (Fruit picking, squeezing ) Methodology 计算方法 b a x Calculation = Threshold, 底限 actual rate 实际值 target rate 目标值 (a-b)/(x-b) 公式 ThreshholCalculatio Data Source 底限 计算 110% 15.00 工厂 生产总部 工厂 #DIV/0! 工厂 工厂 #DIV/0! 工厂 #DIV/0! 工厂 Procurement department manager 供应部经理 EvaluationEvaluationEvaluationWeight (%ControllabTarget (20 Threshhol 考核大类 考核项目 考评指标 权重 可控程度 2002目标 底限 Quantitati Procuremen Purchase pActual pur 10 定量 采购规划 采购计划实现率 Cost controPrice ratio Average act 20 成本控制 采购价格比率 Procuremen Raw materiRaw materi 20 采购质量 原材料合格率 Service Procuremen % of timely 10 Complaints# of compla 5 服务 及时交货百分比 投诉率 Inventory Stock out # of stock 5 存货管理 断货 Qualitativ ProcuremeTimelynessTimelyness of procurement planning Market pricMarket pric 10 定性 采购管理 采购规划及时性 市场信息收集 Supplier Supplier seSupplier se 10 供应商管理 供应商选择（质量） NegotiationPayment i Payment i 10 谈判能力 支付条款 Note 1. Raw material (suger, case package, frangrance, etc.) 2. Some equipment parts 3. Decoration material 4. Stationery Evaluation will be focused on the first 2 items which havel influence on the manufacturing pro Calculatio Data Source 计算 供应部 供应部 生产总部品控部 生产总部 e on the manufacturing process
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啤酒花股份有限公司酒花绩效制度
绩效管理制度 新疆啤酒花股份有限公司 绩效考核制度 第一章 总则 第一条 目的 新疆啤酒花公司绩效考核制度是对员工的工作绩效进行客观评价的准则，其主要目的 是： 1、 规范公司的管理，培养职业化的经营管理人员与操作执行队伍，使员工共同参 与日常管理。 2、 提升公司效益，有效引导实现公司的经营目标，尽可能减少资源的浪费。 3、 有效激励员工，传递支撑公司发展的关键因素，分解代表团队（个人）在组织 中价值的关键绩效指标，收集、分析团队（个人）贡献及责任的有效信息。 4、 达成公司发展目标，提高公司的核心竞争力。 第二条 原则 1、 新疆啤酒花公司的绩效考核，追求公正与公平原则，使绩效考核成为受员工珍 视的“绩效管理渠道”；公司反对将绩效考核方法沦为单纯的“监管”手段。 2、 绩效考核的整个过程，公司遵循主要可记录的事实与可比较的状态是重要的评 价依据，关键业绩指标是主要的评价指标。 3、 寓培训于沟通，培育公司与全体员工的共同愿景，明确责任与目标，以公司与 员工的共同发展（双赢）为动力机制。 4、 绩效考核是全体管理者的共同责任，强调事前的、计划式的目标承诺与事后的结 果确认与偏离管理/指导相结合。 第三条 组织体制 新疆啤酒花公司绩效考核的组织体制是： 1、 基本方针由公司高层领导决策。 2、 总经理为绩效考核与管理实施的计划者与督导者 3、 公司所有经营管理者均纳入为考核的责任人。 4、 人力资源部/企管部负责日常的组织协调与技术咨询工作。 1 绩效管理制度 5、 整个考核过程发生争议时，员工有权向人力资源部/企管部申诉，并可逐级申诉 至总经理。 第四条 组织关系 绩效考核的考核者是各级管理人员与业务相关关键客户，被考核者是相关绩效的责任承 担者。具体运作的组织关系是： 1、 绩效考核的关系与组织管理的行政/业务关系相一致。 2、 所有经营管理者均有责任考核其直接下属。 3、 业务相关者，即是本制度定义的“客户”，有权力对上游资源/信息提供者的成 果与表现予以评价 4、 相关绩效责任承担者，即本制度定义的“被考核者”， 均有义务接受考核。 5、 先由公司最高层管理者依据公司的战略规划/经营计划/发展目标确定公司的关键 绩效指标，自上而下层层予以分解，确定各层级的关键绩效指标与评定标准（目 标）；再依据组织战略职能表现/落实，由直线考核者确定被考核者的职能履行指 标和例行工作表现的评价领域。 6、 相关的考核者将依据被考核者的绩效指标、衡量标准，被考核人实际表现予以公 正的评价 7、 人力资源部/企管部为公司绩效考核的日常计划者、组织者和实施的督导者 8、 采集相应数据的部门，要有效提供考核数据。 第五条 考核者 1、 在行政关系中，相对处于较高行政层级的一方为直线考核者。 2、 直线考核者既是被考核者的教练员又是裁判员。 3、 直线考核者要组织制定被考核者的业绩指标与衡量标准/目标，沟通行动计划与 策略，给与被考核者分配工作，教育训练他们执行计划。组织下属人员检查绩效结 果，并分析存在优势与劣势的原因。 4、 依据业务流程，被考核者提供资源/信息/服务的关键对象，我们定义为“关键客 户”，在考核中，我们定义为“关键客户考核者” 5、 关键客户考核者将依据被考核者的绩效指标/衡量标准，并依据对提供的资源/信 息/服务质量的事实，对被考核人予以客观的评价 第六条 被考核者 2 绩效管理制度 1、 组织中相关绩效责任承担者，相对考核者我们定义为被考核者。也即公司全体成员 2、被考核者必须与考核者的奋斗目标保持一致。与直接上级一起制定行动计划，接受上 级辅导，并不遗余力地执行绩效计划，及时反馈有关绩效信息/绩效执行状况。 第七条 简略划分 新疆啤酒花考核者、被考核者简略划分如下： 被考核者 直线考核者 关键客户考核者 操作层人员 （团队）主管人员 同级关键客户 （团队）主管人员 部门经理 下属与关键客户 部门经理 副总经理、总监 下属与关键客户 公司副总、总监 总经理 下属与关键客户 总经理 董事会 下属 第八条 技术基础 1、 公司的发展战略/计划/目标，是绩效管理标杆。 2、 业绩指标的确定与分解，依据因果的驱动关系进行。 3、 关键事件收集，随时记载员工的绩效优势与弱势。 4、设计绩效标准与评价标准、体系，形成目标导向。 第九条 业绩指标的特点 1、 业绩指标必须支持公司的战略目标，以责任成果为导向，提升公司的核心竞争力， 传递市场压力，使工作聚焦，责任到位，成果明确。 2、业绩指标代表公司的预警系统，激励约束员工的行为。 第十条 业绩指标及评价标准的形成 1、 对公司的共同愿景达成共识。 2、 甄别支持公司/业务成功的关键因素，并调研、分析、分解，形成业绩指标。 3、 将业绩指标与部门（职位）功能、职责、业务目标匹配，制定相适应的价值评价标 准/要素。 3 绩效管理制度 第二章 考 核 第一条 考核内容 新疆啤酒花公司采用关键业绩指标（KPI）为公司绩效考核内容的核心，具体考核内 容主要包括：关键业绩指标、职能履行指标，例常性工作评价（详见绩效管理考核 表）。其驱动关系为： 驱动力量 例常性工作表现 职能履行效果 关键绩效达成 1、 关键绩效指标（KPI）：是结果考核的要素 2、 职能履行指标：是过程考核的因素 3、 例常性工作评价：是表现（行为）考核的因素 绩效目标达成 第二条 考核方式与程序 考核方式主要是问题分析，过程管理，结果导向。 绩效考核的主要程序是： 1、 确定业绩指标与评价标准：依据公司的战略/目标与计划，首先由公司最高层领 导确立公司级的关键业绩指标与绩效目标/标准；根据战略经营单位/部门的功能与 在组织中的战略责任，逐级分解战略经营单位/部门级的关键业绩指标与绩效目标/ 标准。 团队主管人员要根据公司的关键业绩指标和/或战略经营单位/部门级的关键业绩指标 以及组织的绩效责任与目标，确定直接下属的关键绩效指标（目标）、职能履行指 标、例常性工作评价要素与考核标准。 2、 团队主管人员与下属员工充分沟通，达成共识并拟订相应的绩效发展/改进计划 与未来预期，主管人员要辅导下属人员取得良好的业绩成果，支持公司的核心竞争 力。 3、 实施评估：在评估数据的采集上，遵循多渠道、多方位的原则。评估方式包括自 我评估、团队主管人（上级）评估、内外部关键客户评估等。 4、 绩效报酬分配：根据评估结果，由考核者提议并人力资源部组织分配绩效报酬。 绩效报酬可以是荣誉、薪水、职位、休假、培训以及其它形式。 5、 归档管理：绩效评估的资料，由人力资源部/企管部归档管理，记录员工职业发 展之中。 4 绩效管理制度 6、 考核时，考核者、被考核者必须进行考核面谈。并就下一步计划/发展要求达成共 识 公司发展战略 关键绩效指标 公司经营计划 职能履行结果 组织与职能 例行工作表现 研讨与共识 各考核 要素目 标与计 划 管理者与 被管理者 绩效手册与落实 绩效指标/衡量标准 跟踪与督导 管理者与被管 理者；主要客 户 考核与管理 考核结果管理 下一考核目标 与行动计划 企管部；人力 资源部；管理 者与被管理者 管理者与 被管理者 5 绩效管理制度 第三条 考核周期设定 考核周期指两次绩效考核中间的日期，新疆啤酒花公司划分如下： 1、 营销人员考核周期为 个月。 2、 操作工人考核周期不定。 3、 其他人员考核周期原则上为 个月。 第四条 考核实施期 新疆啤酒花公司考核实施期要求如下： 1、 次考核期的前五个工作日为本次考核的实施期； 2、 实施考核的主要工具是“绩效考核表”； 3、 《新疆啤酒花公司绩效管理手册》是绩效考核的重要汇总工具；直线考核者必 须认真负责地填写《手册》；人力资源部/企管部管理并妥善保存《手册》。 4、在实施期，直线考核者要根据当期目标的实现情况，调整布置下期目标。 第五条 考核结果应用 考核结果应用概括为： 1、 决定奖惩 2、 决定调薪 3、 决定培训 4、 决定其它机会 第六条 不满申述 1、 当员工认为考核结果不公正或不公平时，可以根据下列程序申诉： 2、 申诉程序： 向直接主管的上级提交申诉报告，如不能得到满意答复，可向考核主管部门（人力 资源部/企管部）提交申诉报告；如再不能得到满意答复，可直接向总经理申诉。 3、 申诉原则： 1) 提交申诉报告，包括陈述不公平、不公正的理由，并具明关键事实。 2) 考核主管部门会同相关人员复核相应考核结果，并组织当事人签署复核意见， 将复核结果通知申诉者本人。 3) 如果直线经理的评估意见与员工个人的评价差异比较大，应主动与当事员工沟 通，并分析偏差根源，达成一致意见。 4、 答复周期：有关责任人务必在接到申诉报告之日起，三个工作日之内做出明确 6 绩效管理制度 答复。人力资源部/企管部的裁决决定为最终裁决。 第三章 相关说明 第一条 考核培训 1、 为保证公司绩效考核制度的有效实施，考核责任人与责任部门，必须接受公司 的培训。人力资源部/企管部组织培训，并组织员工学习公司的相关制度、文件。 2、 培训重在培育共同愿景。 第二条 绩效管理的持续性 1、 绩效管理是一个持续沟通、共识和偏离管理的过程 2、 绩效指标与目标随公司战略/计划的调整而调整 第三条 KPI 即使工具，更是一种思想 1、 作为工具将列为考核的范畴 2、 作为思想就是指导我们寻求驱动战略目标实现的关键因素 7
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啤酒花股份有限公司酒花员工绩效指标表（模式）
酒花绩效考核量表 员工绩效考核表 姓名： 所在单位： 考核者评价 总体评价 类别 KPI 绩效指标 KPI1 关键关注领域： KPI2 KPI3 KPI4 KPI5 关键职能履行效果 指标 1 关键关注领域： 指标 2 指标 3 考核期期望/目标/计划 超出期望 出色表现 达到期望 准达到期 远没达到 表现 （80，95 表现 望 期望 ）95 分 ） （70，80 （60，70 〈60 ） ） 量 化 分 值 酒花绩效考核量表 指标 4 指标 5 例行工作评价 评价关注点： 关键关注领域： 自我评价： 直线考核者评价： 员工绩效考核汇总表 姓名： 类别 KPI 绩效 指标 KPI1 KPI2 KPI3 KPI4 KPI5 关键职 指标 1 能履行 指标 2 效果 指标 3 指标 4 指标 5 所在单位/部门 考核人 考核人 考核人 考核人 考核人 考核人 考核人 考核人 考核人 考核人 考核人 考核人 考核人 考核人 平均 加权 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 分值 分值 酒花绩效考核量表 例行工 作评价 当期考核分值= 直线考核者评价/建议： 直线考核者评估： 1、 主要存在的问题与改善/发展建议： 在本单位/部门，属于： 出色 优秀 一般 中 偏下 较差 2、 管理建议： 直线考核者： 被考核 人力资 总经理 人意见 源部 意见 意见/建 议
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党团考核表-泰山特曲酒业KPI体系
2004年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 部 门： 职 位 党团 KPI指标 序号 常规KPI指标 衡量标准 目标值 1 （∑在规定要求的时间内 党团费收缴的准 实际收缴的党团费/（∑应 确率和及时率 收缴的党团费） 100% 2 党团纪委会务安 在规定要求的时间内 准确 排的准确率和及 无误的完成会议安排的次数 /∑需要完成会议安排的次数 时率 100% 3 文化长廊更换及 文化长廊更换及时，符合规 时率 定要求 100% 4 （∑在规定要求的时间内 党团纪委等文件 处理的文件数量）/（∑需 处理的及时率 要处理的文件数量） 序号 改进KPI指标 衡量标准 1 2 序号 1 挑战值 权重 达成情况自评 被考评者 评价 挑战值 权重 达成情况自评 被考评者 评价 公司规定 目标值 行为指标 行为指标 起草文件质量 衡量标准 5.文稿能够真实准确反映出 公司的意图，行文流畅，无 语法错误。4.文稿能够较为 真实准确反映出公司的意图 ，行文较为流畅，无语法错 误。3.文稿能够基本反映出 公司的意图，行文较为流畅 ，基本上无语法错误。2.文 稿未能反映出公司的意图， 行文不流畅，出现语法错误 。1.文稿明显与公司的意图 相违背，有不良后果和较差 影响。 权重 达成情况自评 被考评者评价 得分 2 5.督促、协调公司各基层党 支部工作，主动到一线做好 职工信息收集工作，及时上 报合理化建议，效果显著； 4.督促、协调公司各基层党 支部工作，到一线做好职工 信息收集工作，上报合理化 建议；3.较好协调公司各基 支部沟通协调有 层党支部工作，职工信息收 效性 集工作较为及时；3.协调公 司各基层党支部工作，能做 职工信息收集工作；2.对公 司各基层党支部工作有协调 ，但协调不力，有一定不良 后果；1.对公司各基层党支 部协调不力，有不良影响和 较差影响。 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评语及下期工作期望 A：优秀 B：良好 C、合格 D：需要 改进 E、不合格 考核表 党团 考评期 达成情况自评 得分 达成情况自评 得分 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况评价 考评者评价 得分 评者评语及下期工作期望 考评者签名: 被考评者签名: 2016年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 部 门： 职 位 工会 KPI指标 序号 1 2 序号 常规KPI指标 衡量标准 目标值 文件处理的及时率 （∑在规定要求的时间内 处 理的文件数量）/（∑需要处 理的文件数量） 100% 文体活动的及时率 （∑在规定要求的时间内开 展的活动次数）/（∑需要开 展的次数） 100% 衡量标准 目标值 改进KPI指标 1 2 序号 1 挑战值 权重 达成情况自评 被考评者 评价 挑战值 权重 达成情况自评 被考评者 评价 行为指标 行为指标 文件管理的规范性 衡量标准 5.文件管理制度健全，文件 处理及时规范，保密工作较 强，信息化管理与信息加工 对公司相关工作支持性 强。4.文件管理制度健全， 文件处理基本规范，保密工 作合乎规定，信息化管理与 信息加工基本满足需要。3. 文件处理规范及时但不够及 时，保密工作合乎规定，信 息资料整理及时。2.文件处 理不够及时规范，信息资料 整理不够及时。1.文件处理 不够及时规范，信息资料整 理不够及时，发生较坏影响 的事件。 权重 达成情况自评 被考评者评价 得分 2 文体活动 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 5.协会覆盖面非常广泛，章 程制度健全，运作规范，活 动开展经常，青工高度满意 ，能为公司文明建设、企业 文化建设，做出显著贡 献。4.协会覆盖面广泛，章 程制度健全，运作规范，活 动经常，青工满意，能为公 司文明建设、企业文化建设 ，做出一定贡献。3.协会覆 盖面较为广泛，制度较为健 全，运作较为规范，活动开 展，青工一般满意，能促进 公司文明建设、企业文化建 设。2.协会覆盖面较小，制 度不健全，运作不规范，活 动开展不经常，青工满意度 低。1、各种协会青工不认可 ，制度极不健全，运作无续 ，青工非常不满意。 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评语及下期工作期望 A：优秀 B：良好 C、合格 D：需要 改进 E、不合格 核表 工会 考评期 达成情况自评 得分 达成情况自评 得分 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况评价 考评者评价 得分 评者评语及下期工作期望 考评者签名: 被考评者签名: 2004年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 部 门： 职 位 编辑 KPI指标 序号 常规KPI指标 衡量标准 1 2 3 内部报刊出版及时 率 资金帐目符合率 稿费发放及时率 4 稿费发放准确率 每月30日前出版报纸一 期 工会资金帐目符合 实发费/应发费 实际发放数量/应该发放 数量 序号 改进KPI指标 衡量标准 1 2 序号 1 目标值 挑战值 权重 达成情况自评 被考评者 评价 权重 达成情况自评 被考评者 评价 100% 100% 100% 100% 目标值 挑战值 行为指标 行为指标 报纸出版情况 衡量标准 5、按时出版《生力源报 》，内容饱满，能帮助 企业管理推进提供一定 影响，及时提炼反映公 司典型事例，为公司推 广企业文化提供有力支 持； 4、按时出版《生力源报 》，及时提炼反映公司 典型事例，能有效传播 公司信息。 3、按时出版《生力源报 》，但信息报道滞后， 内容匮乏； 2、按时出版《生力源报 》，内容比较匮乏 权重 达成情况自评 被考评者评价 得分 1、《生力源报》出版不 正常，信息报道给企业 带来不好影响。 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 考评者评语及下期工作期望 能力 改进 自我总结： 信息反馈: 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 A：优秀 B：良好 C、合格 D：需要 考核表 编辑 考评期 达成情况自评 得分 达成情况自评 得分 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况评价 考评者评价 得分 评者评语及下期工作期望 考评者签名: 被考评者签名:
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包装一部考核表-泰山特曲酒业KPI体系
2004年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 部 门： 包一 职 位 主管 KPI指标 序号 常规KPI指标 1 产品产量计划完成率 2 成品一次交验合格率 3 设备完好率 4 千瓶费用达标率 5 包装成本完成率 6 吨酒灌装量完成率 7 质量百分考核达标率 序号 改进KPI指标 衡量标准 目标值 当期实际完成产量/当期生 产计划产量 第一次检验成品合格批 数/第一次送检成品批数 完好设备数量/全部设备数 量 实际千瓶费用/目标千瓶费 用 期间实际总成本/计划总成 本 期间实际总产量/∑计划吨酒 灌装量×散酒数量 品管部门对成品酒质量抽检 评价打分情况 ≥95% 20% ≥98% 20% ≥96% 10% ≤1 8% ≥90% 6% ≥95% 6% ≥93 10% 衡量标准 目标值 1 2 序号 挑战值 行为指标 行为指标 组织协调适宜性评价 1 挑战值 衡量标准 5、非常适宜：人力、材料 、设备、能源等资源最佳有 效运行；4、比较适宜：人 力、材料、设备、能源等资 源有效运行。3、适宜：人 力、材料、设备、能源等资 源正常运行；2、基本适宜 ：人力、材料、设备、能源 等资源基本正常运行。1、 不适宜：人力、材料、设备 、能源等资源不能正常运行 。 权重 10% 权重 权重 达成情况自评 被考评者 评价 达成情况自评 被考评者 评价 达成情况自评 被考评者评价 得分 现场管理水平评价 2 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 5、优：严格执行5S标准要 求、现场管理标准化、规范 化。4、良：能执行5S标准 要求、现场管理比较规范。 3、中：执行5S标准要求、 现场管理基本规范。2、较 差：现场管理基本满足生产 要求，不符合5S标准要求。 1、差：现场管理不能满足 生产要求，严重不符合5S标 准要求。 10% 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评语及下期工作期望 A：优秀 B：良好 C、合格 D：需要 改进 E、不合格 核表 主管 考评期 达成情况自评 得分 达成情况自评 得分 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况评价 考评者评价 得分 评者评语及下期工作期望 考评者签名: 被考评者签名: 2004年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 部 门： 包一 职 位 统计员 KPI指标 常规KPI指标 序号 1 记录完整率 2 3 报表差错率 核算数据出错次数 4 考勤准确率 5 文件保存完整性 序号 改进KPI指标 衡量标准 实际整理原始记录数/应整 理原始记录数 出出错的报表数/报表总数 核算数据出错次数 记录出勤记录人次/实际出 勤人数 实际保存上级来文数/上级 来文数 衡量标准 1 2 序号 挑战值 行为指标 衡量标准 权重 100% 10% 100% 0 100% 30% 30% 20% 100% 10% 目标值 挑战值 行为指标 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 目标值 权重 权重 达成情况自评 被考评者 评价 达成情况自评 被考评者 评价 达成情况自评 被考评者评价 得分 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评语及下期工作期望 A：优秀 B：良好 C、合格 D：需要 改进 E、不合格 核表 统计员 考评期 达成情况自评 得分 达成情况自评 得分 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况评价 考评者评价 得分 评者评语及下期工作期望 考评者签名: 被考评者签名: 2004年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 部 门： 包一 职 位 电梯工 KPI指标 常规KPI指标 序号 1 物料运转及时率 2 安全生产事故发生率 改进KPI指标 序号 衡量标准 目标值 实际物料运转次数/应运转 次数 当期生产过程中安全情况。 100% 40% 0 30% 衡量标准 目标值 1 2 挑战值 挑战值 行为指标 序号 行为指标 现场管理水平评价 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 衡量标准 5、优：严格执行5S标准要 求、现场管理标准化、规范 化。4、良：能执行5S标准 要求、现场管理比较规范。 3、中：执行5S标准要求、 现场管理基本规范。2、较 差：现场管理基本满足生产 要求，不符合5S标准要求。 1、差：现场管理不能满足 生产要求，严重不符合5S标 准要求。 权重 30% 权重 权重 达成情况自评 被考评者 评价 达成情况自评 被考评者 评价 达成情况自评 被考评者评价 得分 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评语及下期工作期望 A：优秀 B：良好 C、合格 D：需要 改进 E、不合格 核表 电梯工 考评期 达成情况自评 得分 达成情况自评 得分 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况评价 考评者评价 得分 评者评语及下期工作期望 考评者签名: 被考评者签名: 2004年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 部 门： 包一 职 位 保全工 KPI指标 常规KPI指标 序号 1 设备完好率 2 设备一级保养计划完 成率 备品备件备用率 3 改进KPI指标 序号 衡量标准 目标值 完好设备数量/全部设备数 量 当期一级保养实际完成台数 /当期一期保养计划台数 实际备用数量/应备用数量 100% 30% 100% 20% ≥95% 20% 衡量标准 目标值 1 2 挑战值 挑战值 行为指标 序号 行为指标 现场管理水平评价 1 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 衡量标准 5、优：严格执行5S标准要 求、现场管理标准化、规范 化。4、良：能执行5S标准 要求、现场管理比较规范。 3、中：执行5S标准要求、 现场管理基本规范。2、较 差：现场管理基本满足生产 要求，不符合5S标准要求。 1、差：现场管理不能满足 生产要求，严重不符合5S标 准要求。 权重 30% 权重 权重 达成情况自评 被考评者 评价 达成情况自评 被考评者 评价 达成情况自评 被考评者评价 得分 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评语及下期工作期望 A：优秀 B：良好 C、合格 D：需要 改进 E、不合格 核表 保全工 考评期 达成情况自评 得分 达成情况自评 得分 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况评价 考评者评价 得分 评者评语及下期工作期望 考评者签名: 被考评者签名: 2016年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 部 门： 包一 职 位 包装工 KPI指标 序号 1 2 3 序号 常规KPI指标 执行作业指导书准确 率 设备完好率 成品一次交验合格率 改进KPI指标 衡量标准 准确执行作业指导书项/应 执行作业指导书项 在用完好设备数量/在用全 部设备数量 第一次检验成品合格批 数/第一次送检成品批数 衡量标准 1 2 序号 1 目标值 挑战值 100% 40% 公司规定 10% 公司规定 20% 目标值 挑战值 行为指标 行为指标 设备维护保养 权重 衡量标准 权重 5、按照相关规定进行例保 ，及时发现隐患并处理，不 影响车间生产；4、按照相 关规定进行例保，及时发现 隐患，但处理不够及时，但 对车间生产影响不大；3、 能定期进行设备保养维护， 但发现隐患不够及时，对车 间生产有一定影响；2、能 定期进行设备维护保养，发 现隐患不及时，对车间生产 有影响，有投诉；1、基本 没有保养维护，设备经常出 故障，对生产影响比较大。 10% 权重 达成情况自评 被考评者 评价 达成情况自评 被考评者 评价 达成情况自评 被考评者评价 得分 2 工作规范 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 5、依据作业指导书，严格 执行各工序草纸检验标准， 保证生产上道与下道间的顺 利衔接，完成成品酒的包装 生产，严格遵守公司各项安 全操作规程及规章制度，质 量记录完好，能为工作质量 改进提供非常有效的支持。 4、依据作业指导书，比较 严格执行各工序草纸检验标 准，基本能保证生产上道与 下道间的顺利衔接，完成成 品酒的包装生产，比较严格 遵守公司各项安全操作规程 及规章制度，无生产事故发 生，质量记录保存较好，能 为工作质量改进提供比较有 效的支持。3、依据作业指 导书，基本能执行各工序草 纸检验标准，能保证生产上 道与下道间的衔接，完成成 品酒的包装生产，基本遵守 公司各项安全操作规程及规 章制度，有个别意外事件发 生，质量记录保存较好，能 为工作质量改进提供支持。 2、依据作业指导书，基本 能执行各工序草纸检验标准 ，生产上道与下道间的衔接 比较顺畅但速度较迟缓，完 成成品酒的包装生产，有违 反公司各项安全操作规程及 规章制度现象，有个别意外 事件发生，有质量记录但不 够完整齐全；1、依据作业 指导书，基本能执行各工序 草纸检验标准，生产上道与 下道间的衔接迟缓，成品酒 的包装生产质量不高，经常 危险公司各项安全操作规程 及规章制度，有生产事故发 生，质量记录不够完整齐全 。 20% 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评语及下期工作期望 A：优秀 B：良好 C、合格 D：需要 改进 E、不合格 核表 包装工 考评期 达成情况自评 得分 达成情况自评 得分 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况评价 考评者评价 得分 评者评语及下期工作期望 考评者签名: 被考评者签名:
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