区域销售经理员工绩效考核表
员工绩效考核表（区域销售经理） 类别 KPI 序列 营销效能 KPI （渠道增长 率） 本月规划与时间表 编号： 预期效果 考核评价与评分（100 分制） 达成很好（90－100 分） 达成（70－90 分） 一般（60－70 分） 较差（60-0 分） 评分： 60% 财务效能 （营业收入指 标） 达成很好（90－100 分） 达成（70－90 分） 一般（60－70 分） 较差（60-0 分） 评分： 营销效能 （渠道满意 度） 达成很好（90－100 分） 达成（70－90 分） 一般（60－70 分） 较差（60-0 分） 评分： 达成很好（90－100 分） 达成（70－90 分） 一般（60－70 分） 较差（60-0 分） 营销效能 （市场地位指 标） 评分： 执行 本规划确认 评述整个执行过程的效率： 双方沟通评价本规划的整体执行效果： 考核 例常 被考核者自我评价：（评价方面：信息的回馈、把握，对销售渠道的控制与指导效果，对客户拜访的效率与效果） 性工 考核者评价：（100 分制） 强（90 分以上） 作的 较强（80－90 分） 一般 （60－80 分） 较差（60 分以下） 评价 15% 评分： 根据岗位性质、目前的工作时间与重点、特质工作确定考核内容，如计划情况、损耗控制、意外伤害、核心业务要做的事情、内外客户的满意情况、工作的效益问题等。 职能 履行 本期关注的职能履行效果： 营销计划的执行效果 考核者评价：（数据与典型案例描述） 评价 强（90-100 分） 一般 （60－80 分） 较强（80－90 分） 较差（60-0 分） 评分（100 分制） 效果 区域内客户进销存的平衡管理 强（90-100 分） 的考 核 一般 （60－80 分） 业务队伍管理是否达到预期目的 强（90-100 分） 25% 一般 （60－80 分） 应收帐款管理的效果 强（90-100 分） 一般 （60－80 分） 营销报告的及时程度 强（90-100 分） 一般 （60－80 分） 考核 （主要针对工作成果的综合表现，包括工作质量、工作效率、对组织发展的综合贡献等方面） 者综 合评 价与 管理 建议 被考 核者 发展 建议 日期： 年 月 日 双方签字： 较强（80－90 分） 较差（60-0 分） 较强（80－90 分） 较差（60-0 分） 较强（80－90 分） 较差（60-0 分） 较强（80－90 分） 较差（60-0 分）
3 页
476 浏览
员工绩效考核表（模板）
第四部分： 员工绩效考核表（模板） 类别 KPI 序列 组织管理效能 KPI 本月规划与时间表 编号： 预期效果 考核评价与评分（100 分制） 达成很好（90－100 分） 达成（70－90 分） 一般（60－70 分） 较差（60-0 分） 评分： 60% 组织管理效能 达成很好（90－100 分） 达成（70－90 分） 一般（60－70 分） 较差（60-0 分） 评分： 财务效能 达成很好（90－100 分） 达成（70－90 分） 一般（60－70 分） 较差（60-0 分） 评分： 达成很好（90－100 分） 达成（70－90 分） 一般（60－70 分） 较差（60-0 分） 财务效能 评分： 执行 本规划确认 评述整个执行过程的效率： 双方沟通评价本规划的整体执行效果： 考核 例常 考核者评价：（100 分制） 被考核者自我评价： 性工 强（90 分以上） 作的 较强（80－90 分） 一般 （60－80 分） 较差（60 分以下） 评价 15% 评分： 根据岗位性质、目前的工作时间与重点、特质工作确定考核内容，如计划情况、损耗控制、意外伤害、核心业务要做的事情、内外客户的满意情况、工作的效益问题等。 职能 履行 效果 的考 本期关注的职能履行效果： 考核者评价：（数据与典型案例描述） 评价 强（90-100 分） 一般 （60－80 分） 强（90-100 分） 一般 （60－80 分） 较强（80－90 分） 较差（60-0 分） 较强（80－90 分） 较差（60-0 分） 评分（100 分制） 核 强（90-100 分） 25% 一般 （60－80 分） 强（90-100 分） 一般 （60－80 分） 强（90-100 分） 一般 （60－80 分） 考核 （主要针对工作成果的综合表现，包括工作质量、工作效率、对组织发展的综合贡献等方面） 者综 合评 价与 管理 建议 被考 核者 发展 建议 日期： 年 月 日 双方签字： 较强（80－90 分） 较差（60-0 分） 较强（80－90 分） 较差（60-0 分） 较强（80－90 分） 较差（60-0 分）
3 页
494 浏览
企划部主任员工绩效考核表
员工绩效考核表（企划部主任） 类别 KPI 序列 组织管理效能 KPI （企划方案的 可行性） 本月规划与时间表 编号： 预期效果 考核评价与评分（100 分制） 达成很好（90－100 分） 达成（70－90 分） 一般（60－70 分） 较差（60-0 分） 评分： 60% 制度管理的效 能 达成很好（90－100 分） 达成（70－90 分） 一般（60－70 分） 较差（60-0 分） 评分： 组织管理效能 （基本业务流 程梳理） 达成很好（90－100 分） 达成（70－90 分） 一般（60－70 分） 较差（60-0 分） 评分： 达成很好（90－100 分） 达成（70－90 分） 一般（60－70 分） 较差（60-0 分） 管理创新 评分： 执行 本规划确认 评述整个执行过程的效率： 双方沟通评价本规划的整体执行效果： 考核 例常 考核者评价：（100 分制） 被考核者自我评价：（评价方面：管理调查的效果、对下属人员的督导效果） 性工 强（90 分以上） 作的 较强（80－90 分） 一般 （60－80 分） 较差（60 分以下） 评价 15% 评分： 根据岗位性质、目前的工作时间与重点、特质工作确定考核内容，如计划情况、损耗控制、意外伤害、核心业务要做的事情、内外客户的满意情况、工作的效益问题等。 职能 履行 本期关注的职能履行效果： 考核者评价：（数据与典型案例描述） 评价 是否及时发现公司问题，是否及时提出相 强（90-100 分） 应改进建议，形成可行方案 一般 （60－80 分） 较强（80－90 分） 较差（60-0 分） 评分（100 分制） 效果 部门之间的协调效果 强（90-100 分） 的考 核 一般 （60－80 分） 管理规章制度的宣贯力度 强（90-100 分） 25% 一般 （60－80 分） 与外界相关机构关系的建设与发展 强（90-100 分） 一般 （60－80 分） 业务报告的及时与可理解性程度 强（90-100 分） 一般 （60－80 分） 考核 （主要针对工作成果的综合表现，包括工作质量、工作效率、对组织发展的综合贡献等方面） 者综 合评 价与 管理 建议 被考 核者 发展 建议 日期： 年 月 日 双方签字： 较强（80－90 分） 较差（60-0 分） 较强（80－90 分） 较差（60-0 分） 较强（80－90 分） 较差（60-0 分） 较强（80－90 分） 较差（60-0 分）
3 页
444 浏览
营销公司经理员工绩效考核表
员工绩效考核表（营销公司经理） 类别 KPI 序列 本月/季/年的规划与时间表 预期效果 考核评价与评分（100 分制） 达成很好（90－100 分） 达成（70－90 分） 一般（60－70 分） 较差（60-0 分） 财务资源效能 KPI 编号： （营业收入指 标） 评分： 60% （销售数量） 实际销售于计划销售之比 20% 财务资源效能 （费用指标） 达成很好（90－100 分） 达成（70－90 分） 一般（60－70 分） 较差（60-0 分） 评分： 财务效能 （应收帐款管 理） 达成很好（90－100 分） 达成（70－90 分） 一般（60－70 分） 较差（60-0 分） 评分： 率） 达成很好（90－100 分） 达成（70－90 分） 一般（60－70 分） 较差（60-0 分） 20% 评分： 营销效能 （渠道发展 执行 本规划确认 评述整个执行过程的效率： 双方沟通评价本规划的整体执行效果： 考核 例常 考核者评价：（100 分制） 被考核者自我评价：（评价的方面：拜访客户、计划的督导、检查与偏离处理等） 性工 强（90 分以上） 作的 较强（80－90 分） 一般 （60－80 分） 较差（60 分以下） 评价 15% 评分： 根据岗位性质、目前的工作时间与重点、特质工作确定考核内容，如计划情况、损耗控制、意外伤害、核心业务要做的事情、内外客户的满意情况、工作的效益问题等。 职能 履行 本期关注的职能履行效果： 营销计划的明确性/可行性/贯彻力度 考核者评价：（数据与典型案例描述） 评价 强（90-100 分） 一般 （60－80 分） 较强（80－90 分） 较差（60-0 分） 评分（100 分制） 效果 部门之间的协调效果 强（90-100 分） 的考 一般 （60－80 分） 核 营销队伍的建设是否能够支持营销计划的 强（90-100 分） 25% 实施 一般 （60－80 分） 客户服务的有效性 强（90-100 分） 一般 （60－80 分） 业务报告的准确/及时程度 强（90-100 分） 一般 （60－80 分） 考核 （主要针对工作成果的综合表现，包括工作质量、工作效率、对组织发展的综合贡献等方面） 者综 合评 价与 管理 建议 被考 核者 发展 建议 日期： 年 月 日 双方签字： 较强（80－90 分） 较差（60-0 分） 较强（80－90 分） 较差（60-0 分） 较强（80－90 分） 较差（60-0 分） 较强（80－90 分） 较差（60-0 分）
3 页
376 浏览
行政办公室主任员工绩效考核表
员工绩效考核表（行政办公室主任） 类别 KPI 序列 组织管理效能 （协调支持满 意度） # 组织管理效能 （后勤保障） # KPI 预期效果 考核评价与评分（100 分制） 达成很好（90－100 分） 达成（70－90 分） 一般（60－70 分） 较差（60-0 分） 评分： 达成很好（90－100 分） 达成（70－90 分） 一般（60－70 分） 较差（60-0 分） 评分： 组织管理效能 60% 本月规划与时间表 编号： （费用控制） 达成很好（90－100 分） 达成（70－90 分） 一般（60－70 分） 较差（60-0 分） 评分： 组织管理效能 （信息传递的 有效性）# 执行 本规划确认 评述整个执行过程的效率： 双方沟通评价本规划的整体执行效果： 考核 例常 被考核者自我评价：（评价方面：信息管理的质量与传递的效率，内部客户需求满足的及时性和满意性） 性工 考核者评价：（100 分制） 强（90 分以上） 作的 较强（80－90 分） 一般 （60－80 分） 较差（60 分以下） 评价 15% 评分： 职能 根据岗位性质、目前的工作时间与重点、特质工作确定考核内容，如计划情况、损耗控制、意外伤害、核心业务要做的事情、内外客户的满意情况、工作的效益问题等。 履行 本期关注的职能履行效果： 效果 特别事项、政策的传达、督导的效率和有 强（90-100 分） 的考 效性 一般 （60－80 分） 与政府及部门之间的协调效果 强（90-100 分） 核 25% 考核者评价：（数据与典型案例描述） 评价 一般 （60－80 分） 公司员工意见、建议的传达效率与效果 强（90-100 分） 一般 （60－80 分） 意外事件处理的及时性与有效性 强（90-100 分） 一般 （60－80 分） 较强（80－90 分） 较差（60-0 分） 较强（80－90 分） 较差（60-0 分） 较强（80－90 分） 较差（60-0 分） 较强（80－90 分） 较差（60-0 分） 评分（100 分制） 文档的立卷、归档及时性、有效性、规范化 强（90-100 分） 一般 （60－80 分） 考核 者综 合评 价与 管理 建议 被考 （主要针对工作成果的综合表现，包括工作质量、工作效率、对组织发展的综合贡献等方面） 核者 发展 建议 日期： 年 月 日 双方签字： 较强（80－90 分） 较差（60-0 分）
3 页
549 浏览
房地产公司KPI考核指标
ZZ 考核指标 目 录 第一部分 高层考核指标........................................................1 常务副总经理考核指标...........................................................................................................1 行政副总经理考核指标...........................................................................................................2 副总经理(租赁、拆迁)考核指标............................................................................................3 销售副总经理考核指标...........................................................................................................4 总经济师考核指标..................................................................................................................5 总会计师考核指标..................................................................................................................6 总建筑师考核指标..................................................................................................................7 总工程师考核指标..................................................................................................................8 分公司经理考核指标..............................................................................................................9 第二部分 业务部门考核指标...................................................10 一、市场部考核指标................................................................................................................10 市场部部长考核指标............................................................................................................10 项目研究考核指标.................................................................................................................11 计划统计考核指标................................................................................................................12 二、规划部考核指标................................................................................................................13 规划部部长考核指标............................................................................................................13 技术审核考核指标................................................................................................................14 规划管理考核指标................................................................................................................15 市政管理考核指标................................................................................................................16 三、预算合同部考核指标.........................................................................................................17 预算合同部部长考核指标.....................................................................................................17 材料设备管理考核指标.........................................................................................................18 工程合同预结算考核指标.....................................................................................................19 四、总工办考核指标................................................................................................................20 总工办主任考核指标............................................................................................................20 技术管理考核指标................................................................................................................21 五、分公司考核指标................................................................................................................22 分公司管理副经理考核指标.................................................................................................22 分公司生产副经理考核指标.................................................................................................23 分公司工程技术专责考核指标.............................................................................................24 分公司项目工程管理考核指标.............................................................................................25 分公司市政管理考核指标.....................................................................................................26 分公司财务会计考核指标.....................................................................................................27 分公司出纳考核指标............................................................................................................28 分公司生产计划统计考核指标.............................................................................................29 分公司预算合同考核指标.....................................................................................................30 销售主管考核指标................................................................................................................31 分公司办公室管理考核指标.................................................................................................32 分公司办公室行政事务考核指标.........................................................................................33 六、销售中心考核指标............................................................................................................34 销售中心主任考核指标.........................................................................................................34 销售中心副主任考核指标.....................................................................................................35 销售中心销售策划考核指标.................................................................................................36 销售中心销售管理考核指标.................................................................................................37 销售中心代办专员考核指标.................................................................................................38 销售中心前期管理考核指标.................................................................................................39 销售中心财务会计考核指标.................................................................................................40 销售中心出纳考核指标.........................................................................................................41 第三部分 职能部门考核指标...................................................42 一、党委办公室考核指标.........................................................................................................42 党委办公室主任考核指标.....................................................................................................42 党委办公室干事考核指标.....................................................................................................43 工会主席考核指标................................................................................................................44 二、总经理办公室考核指标.....................................................................................................45 总经理办公室主任考核指标.................................................................................................45 文秘考核指标........................................................................................................................46 档案管理考核指标................................................................................................................47 公共关系管理考核指标.........................................................................................................48 三、人力资源部考核指标.........................................................................................................49 人力资源部部长考核指标.....................................................................................................49 薪酬管理考核指标................................................................................................................50 人事管理考核指标................................................................................................................51 培训发展管理考核指标.........................................................................................................52 四、战略发展部考核指标.........................................................................................................53 战略发展部部长考核指标.....................................................................................................53 战略发展部副部长考核指标.................................................................................................54 战略计划考核指标................................................................................................................55 法律事务考核指标................................................................................................................56 资产管理考核指标................................................................................................................57 五、信息中心考核指标............................................................................................................58 信息中心主任考核指标.........................................................................................................58 计算机应用开发考核指标.....................................................................................................59 房库管理考核指标................................................................................................................60 六、行政后勤部考核指标.........................................................................................................61 行政后勤部部长考核指标.....................................................................................................61 后勤管理考核指标................................................................................................................62 食堂/资产管理考核指标.......................................................................................................63 医务管理考核指标................................................................................................................64 司机班班长考核指标............................................................................................................65 司机考核指标........................................................................................................................66 保卫管理考核指标................................................................................................................67 维修工考核指标....................................................................................................................68 炊事员考核指标....................................................................................................................69 七、审计室考核指标................................................................................................................70 审计室主任考核指标............................................................................................................70 审计人员考核指标................................................................................................................71 八、财务部考核指标................................................................................................................72 财务部部长考核指标............................................................................................................72 财务部副部长考核指标.........................................................................................................73 记账会计考核指标................................................................................................................74 银行出纳考核指标................................................................................................................75 现金出纳考核指标................................................................................................................76 税务管理考核指标................................................................................................................77 融资管理考核指标................................................................................................................78 资金管理考核指标................................................................................................................79 成本管理考核指标................................................................................................................80 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 第一部分 高层考核指标 常务副总经理考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考评目的 考评内容 公司经营运作 效果 保证公司日常 工作有序开展 在公司日常经营运作中是否充分 发挥组织力、协调力、调度力 直属部门的计 划完成情况 保证所负责部 门的计划目标 与开发公司的 计划目标相一 致 计划是否按时完成；计划执行效 果 公司发展战略 确 保 公 司 持 的合理性 续、健康发展 公司发展战略是否与企业内部资 源相匹配，是否适应外部环境的 发展和变化 合资合作项目 执行情况 保证公司资金 按期收回 公司资金是否按期收回 法律服务 保证公司良好 的法律运行环 境，使企业经 济利益损失最 小化 网络化发展 提高公司办公 室自动化和信 息化服务水平 解决年度经济纠纷、法律事务的 效果 公司实现办公室自动化程度；内 部局域网信息化服务水平 备注： 第 1 页 考评人 总 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 行政副总经理考核指标 指标项 考核目的 考核内容 保证所负责部门 的计划目标与开 发公司的计划目 标相一致 计划是否按时完成；计划执行 效果 人力资源规划效 果 保证人力资源满 足公司发展要求 公司的人力资源能否满足公司 的发展要求，其中关键岗位人 员的空缺率不高于目标值，关 键人员流失率不高于目标值 人力资源管理体 系的系统化水平 保证人力资源体 系的良性循环 人力资源体系标准化、规范化 程度；人力资源管理的实施效 果 行政后勤保障体 系的运行效率 确保行政后勤保 障体系的完备性 和高效性 公司的安全、生活物资、业务 运行后勤保障体系的完备性、 高效性；部门或员工对后勤服 务的满意度 固定资产管理状 况 公司资产的使用 情况 年度固定资产的盘亏盘盈，非 正常损坏对公司资产所造成的 影响 员工对行政服务 满意度 保证行政后勤系 统高效运作，提 供优质的服务 是否有部门投诉发生，是否发 生过重大的事故，员工满意度 调查与上年对比情况 保证行政后勤费 用合理有效 行政后勤费用支出，实际行政 后勤费用与计划预算费用的偏 差，费用的增长速度与业务发 展速度比较是否合理 计划完成情况 任 务 绩 效 50% 行政后勤费用 备注： 第 2 页 考核人 总 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 副总经理(租赁、拆迁)考核指标 指标项 任 务 绩 效 50% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证所负责部门 的计划目标与开 发公司的计划目 标相一致 计划是否按时完成；计划执行 效果 拆迁计划目标完 成情况 保证拆迁计划目 标的完成率和满 意度 拆迁计划目标完成率；拆迁实 际费用支出与预算费用的偏差 量；拆迁任务完成质量 租赁业务发展情 况 保证租赁业务发 展的经济效益最 大化 营业收入、费用是否完成目标 下属公司预算执 行偏差率 保证合理的支 出，加强财务控 制 拆迁租赁公司的预算执行情况 对公司重大投资 决策的支持程度 保证公司相关多 元化业务发展的 快速成长和规范 化管理 提出相关多元化（拆迁、租 赁、物业管理）业务发展规 划；业务发展规划方案是否具 有科学性、前瞻性、客观性、 可行性 备注： 第 3 页 考核人 总 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 销售副总经理考核指标 指标项 考核目的 考核内容 保证营销战略和总体 战略一致 对市场需求结构分析的客观 性、合理性；市场容量预测 与实际销售情况的绝对偏差 量；营销策略的可行性 年度销售目标完 成情况 保证公司的销售目标 能够按计划完成 销售收入完成百分比、销售 计划执行情况 营销策划方案的 质量 保证营销策划方案的 市场投放效果与开发 公司的销售经营目标 的连贯性和一致性 编制营销策划方案的合理 性、可行性；营销策划方案 实施的效果；营销策划方案 创造的经济价值分析 企业品牌知名度 保证提升公司品牌形 象，增强公司竞争力 品牌宣传的力度、品牌被市 场的认可程度 销售费用预算执 行偏差率 整体上加强销售费用 规模和效果控制，提 高利润率 销售费用是否合理有效，销 售费用预算执行偏差率 销售费用收入比 率 保证销售费用的高效 使用 投入的销售费用和销售收入 的比值与目标值的偏差程度 销售管理体系的 规范化程度 保证建立健全规范化 的销售管理体系，同 时使销售管理体系发 挥最大的效能 销售管理制度建设的标准化 程度；销售管理体系运营的 规范化程度；销售管理体系 运行的经济价值分析 客户满意度 保证对客户的服务质 量，提高公司的核心 竞争力 年客户投诉总量，客户投诉 是否及时、有效得到解决， 是否积极服务客户 营销战略方案的 质量 任 务 绩 效 50% 备注 考核人 总 经 理 销售费用预算执行偏差率=1 — |销售费用年度预算-实际年度销售费用| / 销售 费用年度预算 第 4 页 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 总经济师考核指标 指标项 考核目的 考核内容 主管部门业务计 划及执行情况 保证业务计划制 定的严肃性，执 行的高效、有序 性 计划是否按时完成，计划执行 的效果 预算体系管理的 规范度 保证充分发挥预 算体系的职能， 控制公司费用、 成本 是否制定并落实了预算的规范 及操作办法等，制度体系是否 完整 招投标制度体系 的有效性 确保招投标事件 的高效、合理、 有序的进行 招投标规章制度的系统性、全 面性、合理性、操作性、有效 性；招投标规章制度完善程度 控制项目成本 项目成本控制流程是否合理； 项目成本监控是否合理、到 位； 项目计划成本和实际成本的偏 差度 综合计划的有效 性 充分发挥综合计 划的综合管理作 用 公司综合计划对各部门业务运 作的指导效果如何，部门之间 的协同度如何，是否发挥了监 控作用；综合计划的权威性、 可行性 立项比率 提高可行性分析 的质量和效率 通过了高层决策立项的项目相 对于可行性分析项目的比率 土地储备的经济 效益 保证土地储备的 经济价值的最大 化 土地储备的科学性、价值性； 土地谈判的计划性、有效性； 土地储备经济价值分析报告的 科学性、客观性 项目前期研究的 质量 确保项目研究的 经济价值可行 性、技术水平的 先进性 费用控制情况 保证下属部门费 用按预算进行控 制 项目成本控制的 有效性 任 务 绩 效 50% 项目研究经济分析是否全面、 技术方案阐述是否明确；项目 实施的可行性 下属部门实际费用与预算差异 比较 备注： 第 5 页 考核人 总 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 总会计师考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考评目的 考评内容 财务计划完成情 况 保证所负责部门 的计划目标与开 发公司的计划目 标相一致 财务计划是否按时完成；实际财 务收益与预期财务收益的偏差值 财务法律法规的 贯彻效果 提高财务人员的 业务素质，规避 财务风险 财务法律、法规的贯彻执行效果 财务规章制度的 规范性 确保财务系统规 范化管理 财务管理效果 加强公司财务管 理和财务审计能 力，规避财务风 险 扩展财务融资渠 道，提高资金筹 融资效果 措能力，满足企 业业务发展的资 金需求 财务信息有效性 为管理决策提供 依据 税务处理效果 公司重大投资决 策的支持程度 财务管理制度是否系统、规范、 有没有操作性 财务资金的预算计划是否科学、 有效；财务资金的周转率、利用 率；应收账款周转率；资产占有 资金周转率；财务审计制度是否 健全；审计工作是否有效 财务融资渠道、筹措资金的额度 等是否满足企业业务发展的需 要；财务管理费用是否科学、合 理、经济；资金调度和协调能力 是否满足资金预算要求 定期及时、真实地向总经理提供 支持决策的财务分析报告 合理税务筹划 充分利用国家政策享受的税收优 惠数（未发生税务纠纷） 保证公司重大投 资财务风险 提出重大投资的财务分析和方案 实施的财务可行性论证 备注 第 6 页 考评人 总 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 总建筑师考核指标 指标项 计划完成情况 任 务 绩 效 50% 考核目的 考核内容 保证所负责部门的计划 目标与开发公司的计划 目标相一致 计划是否按时完成；计划执 行效果 项目设计技术 标准、相关法 令、法规的贯 彻效果 提高规划部技术人员的 业务素质 技术管理规章 制度的完备性 保证项目设计技术标准 的科学性、合理性 技术管理制度是否系统、合 理、规范 项目设计质量 保证项目设计满足项目 开发组织总设计的设计 思想，在设计质量上满 足项目开发组织总设计 的技术要求 对项目设计的技术支持程 度、技术审核力度；项目设 计过程出现的重大技术的预 见性；项目设计质量水平带 来的经济效益分析 重大技术审核 保证技术审批的正确性 和完整性 项目总规划方案、单体/市政 重大技术决策、重大的技术 变更等技术处理是否及时、 有效；技术方案是否科学、 合理、全面、经济 对公司重大项 目投资决策的 技术支持程度 保证公司重大项目投资 的科学化，规避技术风 险 提出技术方案的科学性、前 瞻性、客观性、经济性；技 术方案创造的经济价值分析 备注 第 7 页 考核人 项目设计技术标准、相关法 令、法规的贯彻效果 总 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 总工程师考核指标 指标项 任 务 绩 效 50% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证所负责部门的计 划目标与开发公司的 计划目标相一致 计划是否按时完成；计划执 行效果 施工技术标准、 相关法令、法规 的实施效果 提高施工技术人员的 业务素质 技术管理规章制 度的完备性 保证工程建设技术标 准的科学性、合理性 技术管理规章制度是否系 统、合理、规范 重大技术的审批 质量 保证技术审批的正确 性和完整性 施工组织总设计、监理大 纲、重大项目的招投标等技 术文件或技术处理的审批是 否及时、有效；技术方案是 否科学、合理、全面、经济 对工程建设质量 的监督力度 保证分公司满足质量 要求，避免重大质量 事故 发生重大适量事故的次数和 影响范围，事故原因 对公司重大项目 投资决策的技术 支持程度 保证公司重大项目投 资的科学化，规避技 术风险 提出技术方案的科学性、前 瞻性、客观性、经济性；技 术方案创造的经济价值分析 备注： 第 8 页 考核人 施工技术标准、相关法令、 法规的贯彻和实施效果 总 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 分公司经理考核指标 指标项 任 务 绩 效 100% 考核目的 考核内容 年度销售收入 保证分公司按时或超额 完成开发公司下达的年 度销售收入计划 年度总销售额；年度销售任 务完成率 工程质量 确保工程建设质量符合 项目设计技术要求 工程建设过程质量验收合格 率；工程最终交接质量验收 合格率 工程交用时间 保证分公司按时完成开 发公司下达的年度工程 建设任务 工程交用时间；年度工程建 设任务完成率 工程安全 保证工程建设安全生 产，降低事故发生率 工程事故发生率低于目标值 费用控制 在保证工程建设质量和 经济效能最大化的前提 下，使项目工程建设费 用、综合管理费用最小 化或合理化 工程建设费用总额，综合管 理费用总额；工程建设成本 控制率，综合管理费用控制 率 备注 第 9 页 考核人 总 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 第二部分 业务部门考核指标 一、市场部考核指标 市场部部长考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考核目的 考核内容 部门计划完成情 况 保证部门计划制定 的严肃性，执行的 高效、有序 计划是否按时完成，计划执行 的效果 综合计划的质量 确保公司综合计划 的严肃性、客观 性、具备可操作性 公司综合计划制定的及时性、 可操作性；计划的实际效果与 预期效果的对比 研究报告的数 量、质量 充分发挥市场部的 项目研究职能，定 期或不定期对公司 房地产业务进行专 题研究 每年项目研究或专题研究报告 的数量、质量 综合统计资料的 收集和利用情况 确保公司综合统计 资料收集的及时性 和利用的合理性 公司综合统计的全面性、及时 性、准确性；统计报告分析的 数量、质量 分公司经理业绩 合同管理情况 确保上级能够及时 了解分公司经理业 绩合同完成情况 分公司经理业绩指标完成情况 统计的及时性和准确性 部门费用控制情 况 控制部门费用合理 支出 部门实际费用与预算费用的偏 差 备注 第 10 页 考核人 总 经 济 师 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 项目研究考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目标与部 门计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 信息数据库的 更新 保证项目研究所需要的 信息更加全面、准确 数据库信息收集的全面性、 及时性、准确性、动态变化 性； 要求每年度对房地产行 业作一定数量的高质量 专题研究 土地市场研究报告、项目可 行性研究报告、房地产市场 需求研究报告的数量；相关 研究报告的被高层领导采纳 的数量或对高层领导决策的 支持程度 保证项目成本计划的制 定的合理性和实施效果 项目成本计划制定的准确 性、操作性、及时性；计划 的实际效果与预期效果的对 比性 房地产行业发 展研究报告的 质量 编制项目成本 计划的质量 备注 第 11 页 考核人 市 场 部 部 长 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 计划统计考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目 标与部门计划目 标相一致 计划是否按时完成，计划执行效 果 综合计划的质量 保证公司综合计 划的严肃性、客 观性、操作性 公司综合计划制定的及时性、可 操作性；计划的实际效果与预期 效果的对比性；计划实施效果分 析 综合统计的质量 保证综合统计的 权威性 统计数据的全面性、及时性、准 确性 综合统计资料的 利用 确保公司综合统 计资料收集的及 时性和利用的合 理性 统计资料分析的及时性、合理 性、全面性；统计分析报告的数 量、质量 分公司经理业绩 合同管理情况 保证分公司经理 经营承包完成 分公司经理是否按业绩合同完成 任务 备注 第 12 页 考核人 市 场 部 部 长 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 二、规划部考核指标 规划部部长考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考核目的 考核内容 部门计划完成情 况 保证部门计划制定 的严肃性，执行的 高效、有序性 计划是否按时完成，计划执行 的效果 项目设计思想的 完美性 保证项目规划设计 完全体现公司对项 目的总体定位以及 项目设计方案的创 新性、前瞻性 项目设计思想的实现程度；项 目规划设计方案的创新水平 项目设计方案的 可行性 项目设计方案的经 济价值、技术水 平、并能满足市场 需求 项目的客户定位与市场需求定 位是否一致 项目设计质量 保证项目设计一次 性完成设计任务 项目设计是否出现重大技术问 题；项目设计更改、变更的次 数；施工图交接相关资料和手 续的完整性 项目设计完成的 及时性 保证项目设计在确 定的时间内，实现 设计思想，完成总 体项目设计方案 项目委托设计实际完成时间与 计划完成时间的绝对量对比 相关证件或手续 完成情况 部门费用控制情 况 为了保证项目设计 的顺利进行，在规 定的时间内办理好 相关证件或手续 保证部门费用按计 划预算进行控制 备注 第 13 页 是否在规定的时间内办理好相 关手续（申报规划设计要点、 申报规划设计条件等）；是否 及时办理工程建设规划许可 证；办理证件/手续的实际完成 时间与与计划完成时间绝对量 对比 部门实际费用与计划预算费用 的偏差 考核人 总 建 筑 师 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 技术审核考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目标与部 门计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 技术审核质量 保证规划设计图纸的严 谨性、准确性 与设计院进行技术沟通的次 数、技术修改的情况；施工 图技术交底的成功率 技术审核的及 时性 为保证项目委托设计的 质量和技术交接的计划 性，技术审核应在规定 的时间内完成技术审核 任务 技术审核实际完成时间与计 划完成时间的偏差 技术审核工作 量 为保证技术审核的质 量，应投入的总体工作 量 完成技术审核所花费的作业 时间 技术标准的贯 彻效果 为了提高部门的技术水 平和作业质量，定期或 不定期对相关人员进行 技术培训 技术标准的发放次数；相关 人员的培训次数；标准的贯 标效果 为保证公司施工组织总 设计方案的良好运行， 对相关部门提供的技术 支持程度 技术服务信息的反馈速度； 提出技术处理方案的合理 性；技术处理效果 技术服务/支持 程度 备注 第 14 页 考核人 规 划 部 部 长 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 规划管理考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目 标与部门计划目 标相一致 计划是否按时完成，计划执行效 果 项目委托设计完 成情况 确保项目委托设 计在预计的时间 内完成 项目委托设计实际完成时间与计 划完成时间的绝对量对比 项目设计质量 保证项目设计一 次性完成设计任 务 项目设计是否出现重大技术问 题；项目设计更改、变更的次 数；施工图交接相关资料和手续 的完整性 相关证件或手续 完成情况 为了保证项目设 计的顺利进行， 在规定的时间内 办理好相关证件 或手续 技术服务/支持程 度 为保证公司施工 组织总设计方案 的良好运行，对 相关部门提供的 技术支持程度 是否在规定的时间内办理好相关 手续（申报规划设计要点、申报 规划设计条件等）；是否及时办 理工程建设规划许可证；办理证 件/手续的实际完成时间与与计划 完成时间绝对量对比 技术服务信息的反馈速度；提出 技术处理方案的合理性；技术处 理效果 备注 第 15 页 考核人 规 划 部 部 长 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 市政管理考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目 标与部门计划目 标相一致 计划是否按时完成，计划执行效 果 项目委托设计完 成情况 确保项目委托设 计在预计的时间 内完成 项目委托设计实际完成时间与计 划完成时间绝对量对比 项目设计质量 保证项目设计一 次性完成设计任 务 项目设计是否出现重大技术问 题；项目设计更改、变更的次 数；施工图交接相关资料和手续 的完整性 相关证件或手续 完成情况 为了保证项目设 计的顺利进行， 在规定的时间内 办理好相关证件 或手续 技术服务/支持程 度 为保证公司施工 组织总设计方案 的良好运行，对 相关部门提供的 技术支持程度 办理证件/手续的实际完成时间与 与计划完成时间绝对量对比 技术服务信息的反馈速度；提出 技术处理方案的合理性；技术处 理效果 备注 第 16 页 考核人 规 划 部 部 长 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 三、预算合同部考核指标 预算合同部部长考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考核目的 考核内容 部门计划完成情 况 保证部门计划制定 的严肃性，执行的 高效、有序性 计划是否按时完成，计划执行 的效果 招投标规章制度 的质量 确保招投标事件的 高效、合理、有序 的进行 招投标规章制度的系统性、全 面性、合理性、操作性、有效 性；招投标规章制度完善的程 度、更新的及时性 项目预结算审核 质量 保证招投标或非招 投标项目成本的公 证、合理、有效性 项目预结算审核程序的合理 性；预结算审核的频次、参与 的程度 项目成本控制的 有效性 确保项目成本控制 与项目成本计划的 协同性，以及项目 成本控制的合理 性、有效性 项目成本控制流程是否合理； 项目成本监控是否合理、到 位；项目成本数据/资料统计以 及分析报告是否及时 材料设备数据库 的质量 保证材料设备招投 标的合理性 材料设备数据库信息的全面 性、及时性、准确性；数据库 信息的更新速度 项目经济合同库 的完善程度 保证项目经济合同 的同一管理 项目经济合同数据统计的全面 性、及时性；相关数据上网的 时间、授权范围等 对分公司的技术 支持程度 保证分公司招投 标、预结算工作顺 利、有序的进行 国标、行标、企标的宣传程 度；数据库的信息支持；业务 指导或培训的频次 部门费用控制情 况 保证部门费用按预 算进行控制 部门实际费用与预算费用偏差 备注 第 17 页 考核人 总 经 济 师 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 材料设备管理考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目标与部 门计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 招投标规章制 度的质量 确保招投标事件的合 理、有序的进行 招投标规章制度的系统性、 全面性、合理性、操作性、 有效性；招投标规章制度的 更新和完善程度 材料设备数据 库的质量 保证材料设备招投标的 合理性 材料设备数据库信息的全面 性、及时性、准确性；数据 库信息的更新速度、频次 材料设备合同 审核质量 保证材料设备合同的合 法性、公证、有效性 材料设备合同审核程序的合 理性、审核频次、参与的程 度 确保项目成本控制的合 理、有效性与项目成本 计划的同一性 项目成本控制流程是否合 理；项目成本监控是否合 理、到位；项目成本数据资 料的统计、分析报告是否及 时 项目成本控制 的有效性 备注 第 18 页 考核人 预 算 合 同 部 部 长 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 工程合同预结算考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目 标与部门计划目 标相一致 计划是否按时完成，计划执行效 果 项目合同库的完 善程度 保证项目经济合 同的同一管理 项目经济合同数据统计的全面 性、及时性；相关数据上网的时 间、授权范围等 项目预结算审核 质量 保证招投标或非 招投标项目成本 的公证、合理、 有效性 项目预结算审核程序的合理性， 审核频次、参与的程度；经济分 析审核的合理性、及时性 项目预结算资料 统计 确保对项目预结 算资料的系统管 理和成本分析 统计资料分析的及时性、合理 性、全面性；统计分析报告的数 量、质量 对分公司的技术 支持程度 保证分公司预结 算工作顺利、有 序进行 国标、行标、企标的宣传程度； 数据库的信息支持；业务指导或 培训的次数 备注 第 19 页 考核人 预 算 合 同 部 部 长 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 四、总工办考核指标 总工办主任考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考核目的 考核内容 部门计划及执行 情况 保证部门内部工作有 序开展 部门计划制定的是否合理， 计划是否按时执行，计划执 行效果 工程建设法令、 法规、规范等落 实情况 确保监督落实国家的 制度文件 是否有效监督分公司、总工 办等部门落实国家的政策制 度文件 工程技术管理规 范制定、落实情 况 确保技术规范体系完 整、真正落实 是否制定了完整的技术规范 体系，是否监督技术规范落 实，对于不合规范的情况是 否提出纠正和向上级汇报 对分公司技术支 持的程度 为分公司提供科学、 合理的解决方案，确 保工程建设质量 对分公司技术支持的及时 性；提出解决方案的可行性 技术审核的质量 保证技术审核的质 量，避免技术上风险 技术审核的及时性；技术要 求实现的可行性审查；工程 建设中出现技术差错、遗漏 率 部门费用控制 保证部门费用的有效 控制 部门实际费用与预算费用偏 差值 备注 第 20 页 考核人 总 工 程 师 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 技术管理考核指标 指标项 考核内容 保证工作有序开展 个人计划的制定是否合理， 计划是否按时执行，计划执 行效果 技术审核的质量 保证技术审核的质 量，避免技术上风险 技术审核的及时性；技术要 求实现的可行性审查；工程 建设中出现技术差错、遗漏 率 技术审核的及时 性 保证在规定的时间内 完成技术审核任务 技术审核计划时间与实际完 成时间的偏差 对分公司技术支 持情况 确保完成对分公司的 具体技术支持 对分公司技术支持是否及 时、有效；重大技术的解决 方案是否科学、合理 计划及执行情况 任 务 绩 效 70% 考核目的 备注 第 21 页 考核人 总 工 办 主 任 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 五、分公司考核指标 分公司管理副经理考核指标 指标项 综合计划完成情 况 任 务 绩 效 50% 考核目的 保证分公司成本 计划/资金使用计 划/销售收入计划 目标与开发公司 的综合计划目标 相一致 考核内容 考核人 综合计划是否按时完成；综合计 划执行效果 销售收入 保证按时或超额 完成分公司下达 的年度销售收入 计划 季度销售额；季度销售任务完成 率；年度总销售额；年度销售任 务完成率 资金利用的合理 性 保证分公司资金 的合理使用和调 度，使资金使用 率达到最大化 资金的调度/使用合理性 综合统计完成情 况 确保分公司综合 统计资料上报的 及时性、全面 性、真实性 招投标工作质量 保证招投标工作 的公平、合法、 合理性 费用控制 在保证工程建设 质量和经济效能 最大化的前提 下，使项目工程 建设费用、综合 管理费用最小化 或合理化 分公司季度/年度综合统计数据上 报的的及时性、全面性、真实性 招标文件/标底编制的合格率；招 投标事件组织的有序性 工程建设费用总额；综合管理费 用总额；工程建设成本控制率； 综合管理费用控制率 备注 第 22 页 分 公 司 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 分公司生产副经理考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考核目的 考核内容 生产计划完成情 况 保证分公司生产 计划目标与开发 公司计划目标相 一致 计划是否按时完成，计划执行效 果 相关证件或手续 完成情况 为了保证项目设 计的顺利进行， 在规定的时间内 办理好相关证件 或手续 编制施工组织总 设计方案的质量 确保施工组织总 设计方案满足项 目组织总设计方 案的技术要求， 同时达到工程建 设施工要求 编制施工组织总设计方案的及时 性、结构的合理性、内容的全面 性 办理市政工程建 设的及时性 在保证市政工程 建设质量的前提 下，让专业公司 提供一条龙服务 办理市政委托服务条件（代办工 程前期的全部报装、报批、审核 手续及后期工程的报竣、验收、 开建手续）的及时性 工程建设监控质 量 确保工程建设过 程控制质量 现场技术解决方案的次数；巡视 监理单位、施工单位的频次；预 防工程建设出现不良事故的次数 工程质量 确保工程建设质 量符合项目设计 技术要求 工程建设过程质量验收合格率； 工程最终交接质量验收合格率 工程交用时间 保证分公司按时 完成开发公司下 达的年度工程建 设任务 工程交用时间；年度工程建设任 务完成率 考核人 办理证件/手续的数量、时间与相 应计划的偏差值 备注 第 23 页 分 公 司 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 分公司工程技术专责考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目标与分 公司计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 编制施工组织 总设计方案的 质量 保证施工组织总设计真 正成为工程建设的指导 纲要 施工组织总设计方案的可行 性、指导性、经济性、技术 性 技术审核质量 严格确保工程建设与图 纸设计的高度一致性， 并对现场技术问题提出 合理解决方案 对设计图纸的理解程度，对 设计图纸技术的掌握程度； 现场技术问题解决的及时 性，解决方案的合理性 技术标准的贯 彻情况 为了提高部门的技术水 平和作业质量，定期或 不定期对相关人员进行 技术标准化培训 技术标准的发放次数；相关 人员的培训次数；贯标的实 施效果 “四新技术”的贯彻实施效 技术服务/支持 程度 为保证分公司良好的生 产运行，对工程建设提 供的技术服务程度 备注 第 24 页 果；现场技术服务信息的反 馈速度；提出技术处理方案 的合理性、技术处理效果、 技术服务的次数 考核人 生 产 副 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 分公司项目工程管理考核指标 指标项 考核目的 考核内容 相关证件或手续 完成情况 为了保证项目设 计的顺利进行， 在规定的时间内 办理好相关证件 或手续 工程建设质量 保证工程建设质 量达到设计要求 对施工单位工程建设质量监督的 及时性；对监理单位工作监控的 频次；工程验收的合格率 现场技术服务 保证工程建设顺 利、有序的进行 现场技术服务的及时性，重大技 术问题上报、处理的时间；现场 技术方案处理的合理性，技术处 理效果，技术服务的次数 办理证件/手续的数量、时间与相 应计划的偏差值 备注 第 25 页 考核人 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 分公司市政管理考核指标 指标项 考核目的 考核内容 办理市政工程建 设的及时性 在保证市政工程 建设质量的前提 下，让专业公司 提供一条龙服务 办理市政委托服务条件（代办工 程前期的全部报装、报批、审核 手续及后期工程的报竣、验收、 开建手续）的及时性 相关证件或手续 完成情况 为了保证项目设 计的顺利进行， 在规定的时间内 办理好相关证件 或手续 办理证件和相关手续实际完成时 间与计划完成时间的偏差值 市政建设质量 保证市政建设质 量达到设计要求 对施工单位市政建设质量监督的 及时性；对监理单位工作监控的 频次；工程验收的合格率 保证市政建设顺 利、有序的进行 现场技术服务的及时性，重大技 术问题上报、处理的时间；现场 技术方案处理的合理性，技术处 理效果，技术服务的次数 现场技术服务 备注 第 26 页 考核人 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 分公司财务会计考核指标 任 务 绩 效 70% 指标项 考核目的 考核内容 财务报告完成及 时性 保证财务报告按 时完成 分公司月季、年度报表是否及时 完成 拨款台账工作完 成情况 保证拨款台账记 账工作正常开展 工程、市政、材料设备等拨款台 账是否准确、及时 核实原始票据情 况 保证原始票据的 真实、完整 各类凭证核实的真实性与完整性 记账凭证完整性 和及时性 保证记账赁证工 作正常开展 编制与录入记账凭证是否及时、 完整 项目工程建设成 本归集完成情况 保证项目工程建 设成本归集工作 分公司项目工程建设成本归集是 否及时、是否准确 资金使用计划编 制/执行情况 保证资金使用计 划工作正常开展 分公司资金使用计划编制是否合 理；资金使用计划执行是否有效 备注 第 27 页 考核 人 管 理 副 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 分公司出纳考核指标 任 务 绩 效 70% 指标项 考核目的 考核内容 出纳工作准确度 提高出纳工作准 确度 差错次数不超过 XX 次 现金报销工作满 意度 提高现金报销工 作服务质量 报销人是否满意度 记账工作及时性 保证记账工作按 时完成 各种日记账日清日结，各种凭 证及时记录 支票管理工作完 成情况 保证公司支票管 理工作正常开展 是否按有关制度进行支票管理 客户付款凭证完 整性 保证客户付款赁 证完整 分公司客户付款凭证是否完整 编制银行存款余 额调节表及时性 保证此工作及时 开展 是否及时编制银行存款余额调 节表 备注 第 28 页 考核人 管 理 副 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 分公司生产计划统计考核指标 指标项 考核目的 考核内容 分公司综合计划 的质量 保证分公司综合 计划制定的严肃 性、客观性、操 作性 分公司综合计划制定的全面性、 及时性、可操作性；计划实施的 实际效果与预期效果的对比 分公司综合统计 的质量 保证分公司综合 统计的权威性 统计数据的全面性、及时性、准 确性 综合统计资料的 利用 确保分公司综合 统计资料收集的 及时性和利用的 合理、有效性 统计资料分析的及时性、合理 性、全面性；统计分析报告的数 量、质量 备注 第 29 页 考核人 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 分公司预算合同考核指标 指标项 计划完成情况 任 务 绩 效 70% 编制招标文件质 量 考核目的 考核内容 保证岗位计划目 标与分公司计划 目标相一致 计划是否按时完成，计划执行效 果 保证招标文件/标 底的公证性、合 理性、经济性 招标文件采用的标准是否先进、 合理、公证、客观；招标文件包 括的内容是否全面，分类方法是 否合理；标底是否客观、真实 招投标工作效率 体现招投标工作 的时间效益和经 济效益 招投标工作的经济效益；招投标 工作完成时间与计划完成时间的 偏差值 招投标相关手续 完成情况 为保证招投标的 顺利进行，在规 定的时间内办理 好相关证件或手 续 办理招投标手续的实际完成时间 与计划完成时间的偏差值 备注 第 30 页 考核人 管 理 副 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 销售主管考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 确保项目销售目 标的完成 计划是否按时完成，计划执行的 效果 销售任务完成情 况 确保项目销售综 合指标的完成 考核人 房屋销售总量（预售数/现售 数），销售资金回笼情况，售房 相关手续/证件的齐全性 销售活动的有效 性 保证目标消费群 体的诉求率达到 一定的目标值 产品促销活动数量与产品销售量 的增长比例；销售费用增长量与 产品销售增长量的比率；销售活 动数量与客户咨询电话数量的比 率 销售管理 保证销售活动的 有序进行 销售人员管理、培训，促销活动 的频次、效果 销售费用支出情 况 保证完成项目销 售任务所花费的 合理支出 销售费用的合理性；实际销售费 用与计划销售费用的偏差值；总 销售费用与总销售收入的比率 备注 第 31 页 管 理 副 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 分公司办公室管理考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考评目的 考评内容 文件批转、传 递及时性 保证文件传递 文件批转、传递是否及时 分公司资料管 理情况 确保分公司资料 管理质量 经济合同、招投标相关资料、工 程成套图纸归档是否完整、归档 是否及时、是否保密等 分公司公务用车 调度和管理 提高车辆服务质 量 车辆干净度；出车及时性；调度 是否满足需要；员工投诉服务质 量 会议准备、行 政后勤支持情 况 做好行政后勤支 持工作 会议准备落实情况、后勤支持是 否让业务部门满意 备注 第 32 页 考评人 分 公 司 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 分公司办公室行政事务考核指标 任 务 绩 效 70% 指标项 考评目的 文件处理、传 递及时性 保证来文及时传 递 外部文件处理是否及时 分公司图纸管 理情况 确保工程图纸管 理完整 工程成套图纸归档是否完整、归 档是否及时、是否保密等 分公司计算机管 理 保证分公司正常 工作 购买软、硬件是否及时，其性能 价格比 分公司办公用 保证分公司工作 品采购的及时 正常 性 固定资产及低值 保证分公司资产 易耗品管理情 定期盘查 况 环境绿化、清 保证分公司有良 洁及安全保卫 好的办公环境 情况 考评内容 所需办公用品能否进行及时的供 应 是否定期盘查分公司账内外固定 资产和低值易耗品；台账完整性 分公司员工对环境绿化、清洁及 安全保卫是否满意 备注 第 33 页 考评人 分 公 司 办 公 室 主 管 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 六、销售中心考核指标 销售中心主任考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考核目的 考核内容 部门计划及执行 情况 保证部门内部工作有 序开展 部门计划制定的是否合理， 计划是否按时执行，计划执 行效果 销售策划的市场 效果 保证产品被市场认 知，促进产品销售 销售策划被市场认知程度； 促进目标客户群购买决策的 程度 销售定价合理性 保证价格定位合理， 既能促进销售也能保 证目标利润 价格被市场接受程度，和竞 争对手比较的合理性，是否 能够保证目标利润 对分公司的销售 体系建设支持度 促进分公司的销售体 系建设和销售计划执 行 是否组织对分公司销售培 训、培训效果；对分公司的 支持请求是否积极响应 对于前期研究支 持度 保证对公司的项目研 究进行充分的信息支 持 是否收集客户需求的第一手 材料反馈给项目研究部门， 信息的质量如何 办理相关证件/手续（立项/可 相关证件或手续 完成时效 保证在规定的时间内 办理好相关证件和手 续 研批复手续、土地出让手 续、土地使用证、土地规划 许可证、销售许可证、产权 证、银行、律师相关手续、 客户住房贷款手续、小区配 套手续等）是否及时；办理 证件/手续的实际完成时间与 计划完成时间绝对量对比 整体销售状况了 解程度 把握销售整体状况， 对高层决策提供信息 支持 及时上报项目销售收入统计 资料；销售计划执行情况、 销售收入情况的统计分析 部门费用控制情 况 保证部门费用按预算 进行控制 部门实际费用与预算费用偏 差值 备注 第 34 页 考核人 销 售 副 总 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 销售中心副主任考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考核目的 考核内容 销售策划工作计 划及执行情况 保证销售策划工作有 序开展 计划制定的是否合理，计划 是否按时执行，计划执行效 果 产品宣传策划及 形象宣传效果 树立产品品牌优势， 提高产品知名度 策划方案质量、宣传活动的 效果 提供市场信息及 调研报告的及时 性与有效性 促进公司的信息通 畅，为领导和各相关 部门决策提供依据 提供的市场调研报告数量和 被采用的数量 分公司对于销售 策划的满意度 促进对分公司的策划 服务改善，强化策划 职能 销售策划方案是否满足分公 司的时间要求，实施是否顺 利，策划的效果是否满意 产品促销活动组 织有序性 促使认真组织每一次 促销活动，达到满意 的宣传效果 样板间、展台等促销活动的 组织是否有序，是否能够达 到预期的效果 宣传及销售费用 控制 控制费用，降低成本 是否按预算制度来使用资 金，是否有超预算的情况 备注 第 35 页 考核人 销 售 中 心 主 任 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 销售中心销售策划考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划及执行情况 保证工作有序开展 个人计划制定的是否合理， 计划是否按时执行，计划执 行效果 产品宣传策划及 形象宣传效果评 价 树立产品品牌优势， 提高产品知名度 策划方案报告质量和宣传效 果 提供市场信息及 调研报告的及时 性与有效性 促进公司的信息通 畅，为领导和各相关 部门决策提供依据 提供的市场调研报告数量和 被采用的数量 策划方案的及时 性 保证积极响应分公司 的宣传需求 是否及时组织提出策划方 案，并且按照计划按时实施 项目宣传策划费 用控制情况 保证用最少的费用达 到最好的宣传效果 在和广告公司谈判中是否努 力维护公司利益，控制合理 的费用支出 产品促销活动组 织有序性 促使认真组织每一次 促销活动，达到满意 的宣传效果 样板间、展台等促销活动的 组织是否有序，是否能够达 到预期的效果 备注 第 36 页 考核人 销 售 中 心 副 主 任 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 销售中心销售管理考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目标与 部门计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 销售合同审核准 确性、全面性和 及时性 控制合同风险，提高 客户满意度 是否能够按计划审核合同， 合同审核的准确性、全面性 市场价格信息了 解程度 充分了解市场价格信 息和变动趋势 市场价格信息调研报告提交 情况 项目成本信息完 备性、准确性 保证充分了解成本信 息作为定价基础 是否系统的收集成本信息 销售定价报告质 量 保证合理的销售定价 销售定价是否满足市场竞 争、项目成本要求 销售统计完备 性、及时性、准 确性 保证能够及时提供销 售的总体信息为领导 决策服务 销售收入情况、销售计划完 成情况、销售费用情况等统 计是否完备、准确、及时 数据管理情况 保证销售数据、合同 档案妥善管理 是否建立了销售数据档案， 信息是否完备准确；合同管 理是否有序、完整 备注 第 37 页 考核人 销 售 中 心 主 任 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 销售中心代办专员考核指标 指标项 计划完成情况 任 务 绩 效 70% 产权证办理准确 性、及时性 客户住房贷款、 公积金贷款办理 准确性、及时性 考核目的 考核内容 保证岗位计划目标与 部门计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 保证客户满地度 产权办理材料是否齐备，与 银行、律师的手续是否及 时，产权证是否能够按照承 诺要求满足客户 提高的客户满意度 客户住房贷款、公积金贷 款、客户契税手续是否及 时、正确 备注 第 38 页 考核人 销 售 中 心 主 任 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 销售中心前期管理考核指标 指标项 考核内容 保证及时手续办理 是否能够协调相关方面及时 从市建委、计委手中拿到立 项、可研批复文件 土地委托评估、 测绘情况 保证及时、低成本的 委托土地评估、测绘 委托评估的及时性，费用支 出情况 土地出让手续办 理情况 及时办理土地出让， 保证项目计划的时间 要求 是否及时获得房管局批准， 土地出让合同条款签订是否 合理 土地使用证、销 售许可证等办理 情况 及时获得相关合法证 件 是否能够根据承诺计划完成 证件办理 小区配套手续办 理情况 保证及时办理小区配 套手续 是否及时和相关单位签订配 套协议，办理配套移交手续 立项/可研批复手 续办理及时性 任 务 绩 效 70% 考核目的 备注 第 39 页 考核人 销 售 中 心 主 任 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 销售中心财务会计考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目标与 部门计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 财务报告完成及 时性 保证财务报告按时完 成 每月、每年的报表及时完成 日常财务工作准 确性、完整性 提高财务工作准确度 差错次数不超过预定目标值 项目销售收入统 计及时、全面、 准确 保证及时、全面了解 收入情况 是否全面、及时统计销售收 入情况并分类管理 加强大额费用的管理 记录是否准确，对于大额费 用的支付是否为上级提供建 议，是否能够合理安排费用 的支付程序以增加利息收入 等 销售中心大额费 用管理 备注 第 40 页 考核人 销 售 中 心 主 任 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 销售中心出纳考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目 标与部门计划目 标相一致 计划是否按时完成，计划执行 效果 出纳工作准确度 提高出纳工作准 确度 差错次数不超过预定目标值 出纳工作有序性 保证出纳工作有 序进行 各种现金、银行存款日清日 结，登记日记账和总账，各种 凭证分类保管，及时登记 文书管理有序 性、系统性 保证文书系统化 管理 部门文件发放、传送是否及 时，是否有遗漏，文件登记管 理是否完整准确 备注 第 41 页 考核人 销 售 中 心 主 任 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 第三部分 职能部门考核指标 一、党委办公室考核指标 党委办公室主任考核指标 指标项 任 务 绩 效 50% 考评目的 考评内容 计划完成情况 保证所负责部门的 计划目标与开发公 司的计划目标相一 致 计划是否按时完成；计划执 行效果 上级党委指派工 作完成情况 保证完成党委指派 工作 工作完成情况与工作任务差 异比较 党委系统的来信 来访处理情况 保证党委系统来信 来访正确处理 来信来访处理及时性、满意 性 党委组织工作情 况 保证党委组织工作 正常开展 公司党员发展情况 党委宣传工作情 况 保证党委宣传工作 正常开展 党的政策、方针的宣传时间 和宣传范围 业务党校培训情 况 保证党员培训学习 是否按 ZZ 集团党校要求完 成党员培训计划 部门费用控制情 况 保证部门费用按预 算进行控制 部门实际费用与预算差异比 较 备注 第 42 页 考评人 党 委 书 记 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 党委办公室干事考核指标 任 务 绩 效 70% 指标项 考评目的 党委组织工作情 况 保证党委组织工 作正常开展 公司党员发展情况 党委宣传工作情 况 保证党委宣传工 作正常开展 党的政策、方针的宣传时间和 宣传范围 业务党校培训情 况 保证党员培训学 习 是否按 ZZ 集团党校要求完成党 员培训计划 备注 第 43 页 考评内容 考评人 党 委 办 公 室 主 任 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 工会主席考核指标 任 务 绩 效 70% 指标项 考评目的 考评内容 工作计划完成 情况 保证工会工作按计划 执行 工作计划与工作总结差异比 较 工会费用控制 情况 保证工会费用按预算 进行控制 工会实际费用与预算差异比 较 工会组织情况 保证工会组织工作开 展 公司工会会员发展、会籍管 理情况、各项活动的组织情 况如何 工会宣传情况 培养员工爱岗敬业精 神 是否经常到员工中去，向员 工宣传爱岗敬业 员工诉讼解决 情况 维护公司员工权益 员工对诉讼解决的满意度 备注 第 44 页 考评人 党 委 书 记 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 二、总经理办公室考核指标 总经理办公室主任考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考核目的 考核内容 工作计划完成情 况 保证 部门 工作 按计 划 执行 工作计划与工作总结差异 比较 文书记录起草情 况 保证 公司 文书 处理 质 量 文书记录和起草的质量 公司印鉴、介绍 信使用和保管情 况 保证 印鉴 、介 绍信 正 常使用、保管
84 页
536 浏览
双灯公司指标体系
江苏双灯公司业绩指标体系 1.人力资源与组织效能 1.1 人力资源效能 指标名称 指标定义 人力资源效能 属性 人力资源管理 指标编号 HR&O001 人力资源效能：即人力成本投资回报率。是指公司在人力资源上的投入与产出比。 人力资源是公司的战略资源，是使公司收益最大化的真正达成实体，有效利用、合理开发该 设立目的 资源，可以使公司获得持续发展的动力，并使企业在日益激烈的竞争中获得更强的生命力。 1.1. 1 人力资源投资回报率：可以用单位人力成本收益率、人均创利率、人均产能，等多种 指标体现。 计算公式：总公司：单位人力成本收益率=毛利总额÷（工资总额+其他人力成本投入） 营销公司：人均创利率=毛利总额÷营销公司总人数 生产部：人均产能 =总产量÷生产部工总数 达成率=（实际收益率÷计划收益率）×100% 1.1.2 培训效能：包括从培训方案的可行性、培训计划的执行情况、培训是否达到预 期目的的情况等进行衡量。 计算公式：问卷调查，五点评定 1.1. 3 人力资源政策的效能：包括组织提案、拟订、论证、组织执行双灯人力资源配 分指标与 计算公式 套政策的组织效果和激励效果。 计算公式：问卷调查，五点评定 1.1.4 关键岗位到位率：在公司发展过程中起到关键作用的关键岗位人员的到职率。 计算公式：五点评定 1.1. 5 员工满意度：对于公司发展、组织运作有效性、组织凝聚力、团队合作、组织 形象等方面，员工关心和满意程度 计算公式：员工满意度调查 1.1.6 员工个人职业发展达成率：员工年度个人职业规划实现状况。 计算公式：员工满意度调查 1.1.7 后备干部与骨干员工培养：根据公司战略，达到公司的人力资源规划的要求。 计算公式：计划对比与人员测评 1.1.8 队伍管理质量：根据公司发展战略与市场特点，对所属员工队伍的管理质量，表现为 队伍的效率与工作成果对公司整体的贡献大小。 计算公式：五点评定 1 1.2 组织与文化效能 指标名称 组织与文化 属性 人力资源 指标编号 HR&O002 组织与文化：指在一定时期内，通过有效及时修正、完善公司的、部门的管理制度，提升公 指标定义 司的行政效率，传播公司文化，以及相应的公共关系管理（银行、税务、工商、水电、政府、环 保、资源提供者等等）效能。 组织与文化建设属于公司的上层建筑，在公司发展到一定规模后，要依靠文化管理队伍，培 设立目的 育文化的向心力。制度是文化的具体体现，靠制度管理组织。 1.2.1 战略规划可行性与现实结果：以双灯公司年初的规划为起点，年终现实结果为终点， 以及期中调整等，整个战略规划的能效；包括公司的、部门的与个人的三个层面。也 分指标与 计算公式 包括相应企化方案、公司计划的执行效能。 计算公式：五点评定 1.2.2 基本业务流程的梳理：根据公司的现阶段要求，新界定的业务流程更有效， 理顺组织中的关键部门与职位的权责关系，通过工作分析，明确业务与 管理流程，提升组织运行效率。 计算公式：组织问卷调查，五点评定 1.2. 3 绩效考核制度的实施：绩效考核制度有利于实现公司目标，具有相应的激励 与牵引能力。 计算公式：组织问卷调查，五点评定 1.3. 4 信息传递的有效性：指对组织内外，信息传递、运作的完整性、准确性、时 效性，保障组织良性化运行。 计算公式：组织问卷调查，五点评定 1.2. 5 企业文化建设：企业文化建设的质量，以“是否形成企业共同价值观”为评 价基础，做到传播双灯的核心价值观，培育有利于有效沟通的企业文化氛围。 计算公式：组织问卷调查，五点评定 1.2.6 公共关系管理：按照战略，实施公关活动、管理的质量。 计算公式：公关活动效果符合公司的预期要求。实施五点评定 1.2.7 制度管理的效能：指通过健全、建制公司的管理制度，对组织运行提供基础保 障，也包括制度本身的有效性、合理性。 计算公式：五点评定 2 1.2.8 协调支持满意度：组织管理的过程中相互配合、协调的效果。 计算公式：组织问卷调查，五点评定 1.2.9 劳动安全指标：生产经营过程中，安全检查的实现率；安全措施的完成率； 人身、设备、火灾事故的发生频率（或周期）。 计算公式：个案评定，一票否决 1.2.10 劳动纪律：违反劳动纪律的人员总数不高于公司计划标准 计算公式：以计划比例为标杆 2 财务资源效能 指标名称 财务管理效能 属性 财务管理 指标编号 FM001 财务管理效能：指在一个时期内，公司财务管理的水平与成效，它主要表现为内部指标与外 指标定义 部指标两个方面。内部指标主要有经营业绩、预算、决算管理，资金安全管理、成本管理；外 部指标主要有融资管理。 公司的经营效果最终汇集在财务效能上，那么，必须要求财务管理科学化、制度化、准确 设立目的 化；它必须反映公司的实际经营成效，以支持公司拓展优势，规避风险，在核心竞争力上聚 焦。 2.1 预算决算指标：预算为战略制定提供财务依据，并在整个年度过程中有效执行 之。决算为下年度规划提供依据。 计算公式：评价财务报表，五点评定 分指标与 计算公式 2.2 营业收入指标：以双灯实际营业收入与计划营业收入作为衡量基础，强调目标实现率。 计算公式：达成率=（实际营业收入÷计划营业收入）×100% 2.3 毛利指标：以双灯实际毛利总额与计划毛利总额作为衡量基础，强调销售利润增长率。 计算公式：达成率=（实际毛利÷计划毛利）×100% 2.4 费用指标：以双灯实际经营管理费用与计划经营管理费用作为衡量基础。 计算公式：控制率=[（实际费用/实际收入）÷（计划费用/计划收入）×100% 2.5 纯利指标：公司的实际纯利，以实际与计划数额作为衡量基础，强调目标实现率。 计算公式：达成率=（实际纯利÷计划纯利）×100% 3 2.6 成本与耗损控制：制定有效的成本控制办法，对营销、管理、人工、物流、生产、研发 等等合理控制在公司规划的范畴之内。 计算公式：业务成本/耗损控制率=计划成本/耗损÷实际成本/耗损 包括：营销成本、管理成本、生产成本/耗损、资金成本成本/耗损、 物流成本/耗损、研发成本成本/耗损等 2.7 现金流量指标：公司的现金流量应保持在 10%以上 计算公式：（现金收入―现金支出）÷资本总额 2.8 流动比率指标：公司的流动比率保持在“1∽2”之间 计算公式：流动比率=流动资产÷流动负债 2.9 资金周转率指标：公司的年度资金周转率不低于 K 次/年 计算公式：达成率=（计划资金周转率÷实际资金周转率）×100% 2.10 应收帐款管理指标：公司的年度应收帐款占收入总额的比率 计算公式：达成率=（应收帐款总额÷实际应收帐款周转率）×100% 2.11 呆坏帐指标：公司的年度呆坏帐率不高于 H% 计算公式：控制率=（计划呆坏帐率÷营业收入总额）×100% 2.12 资金分配：根据公司业务侧重，及时、准确的分配公司资金。 2.13 融资指标；公司的年度融资达成率为“1” （即 1:1） 计算公式：融资达成率=实际需求融资÷实际融资总额 3.14 债务结构合理：公司的年度债务结构达到财务运做的安全水平 计算公式：资产负债表分析 3.营销效能 3.1 渠道质量 指标名称 指标定义 分销渠道质量 属性 营销效能 指标编号 M&S001 渠道效能：指在今后一段时期内，营销公司对分销商、大卖场的管理质量，表现为分销商对 公司的有效忠诚以及公司对分销商的结盟性、策略性控制。 增加营销渠道的覆盖率是支持公司扩大规模的重要策略；在各个销售区域，支持有份量的、 设立目的 有潜力的分销商、大卖场，通过提高商品的流量与流速，赢得高质量的市场占有率。 3.1.1 渠道流量增长率：区域实际销售额与上一财政月度销售额比率 计算公式：达成率=（实际销售额÷上一财政月度销售额）×100% 3.1.2 渠道发展率：原销售渠道的巩固与新分销商的发展 分指标与 计算公式 计算公式：新发展分销商数量：（原分销商数量+新发展分销商数量） 3.1.3 渠道忠诚度：通过有效方法输出公司的理念与信心，达成渠道结盟，共同获益。 计算公式：神秘顾客调查，按照预先设计的调查问卷进行；五点评定。 4 3.1.4 渠道可控度：支持但不迁就分销商，严格执行公司的分销商管理政策，根据公司战略 业务员认真提交分销商状况分析报告。 计算公式：按照业务报告条款考核，五点评定。 3.1.5 渠道满意度指标（忠诚度）：在方案销售、供货及时性方面让分销商满意。 计算公式：市场部、公司高层承包回访分销商，满意度调查，五点评定。 3.1.6 固有大卖场的维护与新大卖场的拓展： 新发展发展数量达到：（标准：年销售额达到： ） 原大卖场流失率=（当前大卖场数量—上月大卖场数量）÷上月大卖场数量×100% 3.1.7 冲货：只要发现分配至 A 区的商品流入 B 取，A 区经理必须全额原价从 分销商（大客户）那里买回，并对 A 区经理以货款 1/3 额度的罚款。 计算公式：案例评定 3.1.8 价格：在抢滩区域市场与大客户时，确保公司对外价格协调统一；如果 发现自相压价，则对当事经理人员以经济惩罚。 计算公式：案例评定 3.1.9 补货管理的质量：业务人员要慎重向分销商（大客户）补货，及时了解分销商 （大客户）的库存状况，为公司规避库存与借货风险。 计算公式：案例评定 3.1.10 市场地位指标：区域市场做到第一位 计算公式：在区域市场的营业规模大于任何其他相同产品系列的厂商。 3.1.11 市场容量指标：至 2000 年底，各销售区域的业绩分别达到（*万元毛利）： 计算公式；达成率=实际实现毛利总额÷计划实现毛利总额×100% 3.1.12 业务报告规范性：业务报告管理有效，能够及时反馈市场信息，支持公司战略发展。 计算公式：五点评定 3.1.13 潜能指标：双灯公司的渠道满意度（推力）与客户满意度（拉力） 计算公式：市场（满意度）调查 3.2 市场战略 指标名称 市场战略 属性 营销效能 指标编号 M&S002 市场战略：通过营销模式、运作规则、价格战略的改变，将新的产品或新的卖点让客户接受 指标定义 设立目的 的一系列市场行为，最终目的是争取客户，发现新市场，采取新做法。 市场战略是营销的关键环节，而市场推广强调“领先于对手一步”，因此，通过有创新的市 场行为，强占市场先机。 5 3.2.1 市场调查：按照专题对市场展开调查的质量。 计算公式：专题市场调查符合公司的要求，方案合理，调查过程有效， 调查结果有价值。实施五点评定 3.2.2 市场策划：根据市场调查结果，策划公司的市场活动，衡量标准在于是否 分指标与 发现新的市场卖点，为公司强占到先机。 计算公式 计算公式：新卖点的效果，五点评定 3.2.3 市场产能指标：市场产能 [（毛利总额÷市场推广费用）×100%] 计算公式：达成率=（实际市场产能÷计划市场产能）×100% 3.2.4 品牌美誉度：在一定区域、一定时间成为知名品牌，能够支持公司战略。 市场调查 4、创新效能 指标名称 创新效能 属性 持续发展 指标编号 D001 创新：包括技术创新与管理经营创新，作为公司新的战略，对公司整体经营绩效的高附加价 指标定义 设立目的 值推力，以及形成公司在技术、管理、经营方面的核心竞争力。 创新本身具有高风险性，有必要设计创新指标与方案、策略，主动规避高风险，赢得高收 6 益，以及大幅度提升公司核心竞争力。 4.1 新产品周期：即保障新产品的时效性，符合公司的战略目标（研发时间表） 计算公式：实际周期÷计划周期≤1 4.2 新项目质量指标：预期新项目的市场质量，通过试销达成预期目的 计算公式：新项目的市场质量=（新项目交易总额÷旧项目交易总额）×100% 4.3 新技术新工艺应用指标：有效的新工艺（新技术）从发明到推广使用的周期。 计算公式：平均推广周期作为衡量标杆 分指标与 计算公式 4.4 技术开发投资的总体收益：达到公司战略规划所计划的指标 计算公式： 技术开发投资收益=（新产品收入总额—开发投入）÷新产品收入总额 达成率=（实际技术开发投资收益÷计划技术开发投资收益）×100% 4.5 设备效能改善：通过改善设备性能，降低相应耗损 计算公式：符合公司战略规划指标 4.6 技术领先指标：公司在一定时间内、一定领域的技术领先程度 计算公式：符合公司战略规划指标 4.7 管理创新：包括经营理念与经营手段的创新，根据公司发展规划，为公司战略提供支持。 计算公式：符合公司战略规划指标 5、生产与物流管理效能 指标名称 指标定义 生产与物流效能 属性 生产物流管理 指标编号 C&L001 生产与物流效能：包括公司生产管理、物流管理、采购与客户订货管理三个方面，根据公司 7 规划，制定公司生产计划，并确保生产计划的严格执行。而且，从采购与订货商品信息收 集，至按照指令承运、配送、保管、交单、出库、核帐等一些过程中，物流的准确、快速、安全、 高负载能力等，以及表现出的费用与效能之比。 公司竞争力的重要部分是生产的效率与物流的效能，严格的生产管理，能够保障公司拓展规 设立目的 模；快速、准确、高效的物流，能够减小公司存货的压力，促进公司整个业务流程向良性循 环，规避公司在途风险。 5.1 工作规范化指标：通过工作分析规范员工工作行为，各岗位均有明确的作 业规范与责任点，并培训员工按照规范操作。 计算公式：五点评定 5.2 实际产能达成率：实际生产量占生产计划的比例 计算公式：实际产能达成率=（实际产量÷计划产量）×100% 5.3 生产效率指标：在生产客观条件不变的条件下，通过改进工艺或设备，缩短制造周期 计算公式：达成率（实际制造周期÷计划制造周期）×100% 5. 4 货期指标：因货期延误影响业务人员执行订单的比率，以交易额为基础。 计算公式：货期延误率=（延误订单的总金额÷公司总交易金额）×100% 5.5 物流费用效能：单位货物内的物流费用。 计算公式：物流费用效能=实际物流费用效能÷实际货物流量 5.6 库存周转指标：分为销售库存周转率、生产库存周转率两个方面 分指标与 计算公式 计算公式：销售库存周转率=总销售收入÷平均库存资金占用 A 库存周转效能=（实际库存周转率÷计划库存周转率）×100% 生产库存周转率=原材料总采购量÷计划使用周数 B 库存周转效能=平均周消耗原材料量÷生产库存周转率 5.7 库存损耗率：库存损耗率不高于 M%（每年库存盘点一次） 计算公式：实际库存损耗累计总额÷实际累计库存总额 5.8 采购成本指标：采购成本不高于同期社会平均成本 计算公式：采购成本效能=（公司平均成本÷社会同期平均成本）×100% 5.12 超期借货指标：公司给分销商放货，但平均月超期借货金额不超过： 计算公式：半年超期借货总额÷6 5.13 质量控制指标：一个计划周期内不合格产品率（今后也可改为一次合格率）。 计算公式（不合格产品÷产品总量）×100% 5.14 生产周期控制指标：根据市场预测，制定合理的生产计划，并切实落实。 计算公式： 8 5.15 安全控制指标：单位时间内公司内部安全事故发生频率（包括：人身、设备、 火灾、交通等方面事故） 计算公式：事故发生率=（事故发生数量÷计算周期） 关键品性指标 指标名称 关键品性 属性 品性 指标编号 P001 关键品性：代表员工基本素质的、具备共性与个性的工作特点，而不是员工自身爱好、生活 指标定义 设立目的 方式、个性特点等方面的内容。按照岗位根据岗位的关键职责，对关键品性进行组合。 任何一个岗位都需要具备某些关键品性的人员担任，以保障工作的有序进行。通过对关键品 性的考核，引导员工更加恰当地发挥作用。 8.1 敬业精神：在岗位上力求做到最好的行为与心态 8.2 责任心：在岗位上履行承诺的行为 8.3 纪律性：在岗位上行为与组织规则、工作要求相一致的行为与心态。 8.4 主动性：在岗位上积极进取的意识与行动。 分指标与 8.5 沟通：在岗位上力求表达、阐释清楚工作信息的行为。 计算公式 8.6 廉洁奉公：在岗位上力求做到公私分明、各得其所的行为与心态。 8.7 企业形象维护：在岗位上力求使公司的品牌得以表现的行为与心态。 8.8 创新；在岗位上力求做到今天比昨天更好的行为方式与理念。 8.9 公平：在岗位上实事求是、按照原则办事的工作与行为方式。 8.10 服从：客观履行上司要求的行为表现。 9
9 页
476 浏览
建材贸易公司绩效考核
建材贸易公司绩效考核 【行业属性】 建材贸易 【企业背景】 某建材贸易公司曾在2000年排名中国建材行业前50强，销售额近4 亿。然而，从2002年年初开 始，该公司的经营陷入了困境。原因在于该公司的盲目扩张导致企业管理的各个环节跟不上，管理 人才严重缺乏，管理水平急剧下滑。 为此，该公司开始下力气制定合理的人才政策，营造良好的人才成长环境，以吸引、选拔和培 养优秀人才，提升公司的整体管理水平，改变人才严重匮乏的现状。 【现状分析】 通过调查，我们发现： 1 ．该公司的绩效指标体系过于简单，过于重视对短期业绩的考察，而对关乎公司长远发展的工作 关注得不够，表现之一就是片面追求发展速度，忽视对人才的培养。 2 ．绩效考核成绩对薪酬的影响过大，使得员工没有安全稳定感，同时还使员工形成了一种畸形心 态，公司上下处在一种过分追求短期利益的氛围中。 3 ．公司的数据系统相对完善，许多反映公司经营管理状况的量化绩效数据都能较为容易地获得， 但是由于管理层没有认识到这些数据的意义，未能使之与绩效考核有机地联系起来。 【解决策略】 针对该公司的现状，我们提出了以下改善策略： 1 ．建立更加全面的绩效考核指标体系，将公司的短期利益与长远利益统一起来，引入更多流程、 成长和客户方面的指标。 2 ．调整绩效工资随绩效考核等级浮动的比例，避免由于绩效浮动带来过大的薪酬变动，适当增加 员工的安全感，同时使绩效考核能够具有很好的引导作用。 3 ．充分利用公司现有的信息资源，建立完善的绩效考核数据搜集和分析系统，有效降低考核成本， 提高管理效率。 【实施效果】 通过建立、运行新的数据管理系统，该公司营造了良好的人才成长环境．为人才的全面发展提 供了很好的氛围。之后，在柏明顿顾问团队和该公司各级管理人员的一起努力下，该公司逐渐摆脱 困境，实现了人、财、物的协调发展。 【组织结构】 总经理室 总经理 人力资源部长 人力资源中心 培训部长 财务中心 财务总监 市场总监 市场中心 市场部长 商务中心 商务总监 总经理绩效考核计划表 考评项目 计算方式 目标 m 配分 P 1 销售目 标达成 率 实际销售额÷计划销 ≥90％ 售额×100 ％ 55 2 企业利 润达成 率 实际利润总额÷计划 ≥90％ 利润总额×100 ％ 25 3 销售费 用率 实际销售费用÷实际 ≤9 ％ 销售额x100％ 13 4 货款回 收率 实际回收货款÷( 发 货金额+ 应收账款期 ≥90％ 末余额)×100％ 5 5 呆账发 生率 呆账金额÷发货金额 ≤0 ．4 ×100 ％ ％ 2 合计 100 最高 目标 a ／A 最低 目标 b 计分方法 a - 最高目 标( 即理想 目标) A - 最高分 m - 目标 ( 本表制定 的目标) p - 基准配 分 ( 本表的配 分) b - 最低目 标 x - 实绩 目标越大越 好时： 当实绩xm 时 实得分=(xm)×(Ap)÷(a-m)+p 当实绩xm 时 实得分 =p×(xb)÷(m-b) 目标越小越 好时： 当实绩x≤m 时 实得分=(m实际得分≤120 考核部门／ 数据来源 财务部 总经理绩效目标与实际达成统计表 项目 2004年 2005年 2006年 2007年 2008定 合计 4 ．5 亿 6 亿 8 亿 11亿 15亿 44．5 亿 目标 4.5 亿 ×6 ％ 6 亿 ×7 ％ 8 亿×9 ％ 11亿×lO ％ 15亿×lO ％ 8.813 ％ 实际 2700万 4200万 7200万 11000 万 15000 万 4 ．01亿 目标 销售额 实际 企业利 润 超额利润 0 ～409 万 500 ～999 万 1000～1999万 2000～2999 万 3000万以上 奖金比例 20％ 15％ 10％ 5 ％ 2 ％ 计划 超额利润 实际 奖金比例 说明： 总经理绩效考核评分表 考评项目 1 月 目标 1 销售目 标达成 率 95％ 实绩 2 3 月 月 95 95％ ％ 4 5 月 月 95 95％ ％ 6 月 95 ％ 7 8 月 月 95 95％ ％ 9 10月 月 95 95％ ％ 11 月 95 12 月 95 ％ ％ 实际达成率 得分 目标 2 企业利 润达成 率 实绩 实际达成率 得分 目标 3 销售费 用率 实绩 实际达成率 得分 目标 4 产品制 造过程 合格率 实绩 实际达成率 得分 目标 5 呆账 发生率 实绩 实际达成率 得分 合计 拟订 审核 批准 共页第页 职务与姓名 密级： 签批与日期 保管：人力资源部 总经理绩效考核汇总表 项目 1 月 2 3 月 月 4 5 月 月 6 月 7 8 月 月 9 月 10 11月 12月 月 实际回款额 l 计划回款额 销售目标达成率 实际销售费用 2 实际发货金额 销售费用率 实际回收货款 3 发货金额 应收账款期初余 额 货款回收率 商业退货额 4 实际发货金额 商业退货率 呆账金额 5 发货金额 呆账率 合计 拟订 审核 批准 共页第页 职务与姓名 密级： 签批与日期 保管：人力资源部 人力资源中心－人力资源部部长绩效考核计划表 考评项目 1 计算方式 目标 m 招聘合 当期转正人数÷当期 ≥90％ 格率 应转正人数×100 ％ 配 分P 15 最高 目标 a ／A 最低 目标 b 100 ％ =18 分 ≤75 ％=0 分 2 按期 录用 人数 ÷( 当 期计划招聘人数 + 上 招聘及 期应招而未招满的人 ≥80％ 时率 数 )×100 ％ ( 以 人 力 资源部签收日为准) 100 ％ =6分 ≤60 ％=0 分 3 人事费用率：当期实 人事费 际发生人事费用 ÷当 ≤3 ．6 3 ％=5 45 用率 期销售额( 以货款回 ％ 4 分 收为标准)×100％ 14 ．5 ％=0 分 4 人员流 失率 当期离职人数÷平均 ≤20％ ( 季度 在职人数×100 ％ 考核) 8 ≤15％ =10 分 ≥25 ％=0 分 5 按照《满意度调查 员工满 表》统计出的分数计 ≥60分 意度 算( 半年一次) I80分 12 =14 分 ≤45 分=0 分 6 行政办 当期实际发生费用 ÷ 公费用 上 年 度 平 均 费 用 ≤90％ 控制率 ×100 ％ 100 ≤85％ 15 ％＝0 =18 分 分 合计 5 100 ≤120 计分方法 a - 最高目标 ( 即理想目 标) A - 最高分 m - 目标( 本 表制定的目 标) p - 基准配分 ( 本表的配 分) b - 最低目标 x - 实绩 目标越大越好 时： 当实绩xm 时 实得分=(xm)×(Ap)÷(a-m)+p 当实绩xm 时 实得分 =p×(xb)÷(m-b) 目标越小越好 时： 当实绩x≤m时 实得分=(mx)×(Ap)÷(m-a)+p 当实绩x≥m时 考核部 考核 门／数 部门 据来源 用人部 门人力 资源中 心 财务部 总裁 办 用人部 门人力 资源中 心 各部门 财务部 人力资源中心一培训部部长绩效考核计划表 考评项目 计算方式 目标 m 配 分P 1 货款实际回笼 货款回笼 额 ÷ 货 款 计 划 额达成率 回 笼 额 ×100 ％ 30 2 已完成培训课 培训课时 时 数 ÷ 计 划 培 I95％ 完成率 训 课 时 数 ×100 ％ 25 3 已完成培训课 培训课程 程数÷计划培 完成率培 i95％ 训 课 程 数 训 ×100 ％ 25 4 已参加培训人 人员参加 数 ÷ 计 划 培 训 ≥90％ 率 人数×100 ％ 20 合计 100 最高 目标 a ／A 最低 目标 b 计分方法 a - 最高目标 ( 即理想目标) A - 最高分 m - 目标( 本 表制定的目标) p - 基准配分 ( 本表的配分) b - 最低目标 x - 实绩 目标越大越好 时： 当实绩xm 时 实 得 分 =(xm)×(Ap)÷(a-m)+p 当实绩xm 时 实 得 分 =p×(xb)÷(m-b) 目标越小越好 时： 当实绩x≤m时 实 得 分 =(mx)×(Ap)÷(m-a)+p 当实绩x≥m时 实 得 分 =p×(bx)÷(b-m) 实际得分≤120 备注 考核部门／ 数据来源 财务部 学员培训统 计表( 学员 签名后生效) 或考试试卷 表 财务中心一财务总监绩效考核计划表 考评项目 1 2 3 计算方式 目标 m 指各类财务报表的 财务报 数据准确无误，每 表数据 发生一次错误扣2 准确性 分 4 5 流动资 流动资金平均余额 金周转 ÷ 销 售 收 入 ×365 天数 天 最高 目标 a ／A 最低 目标 b 25 准确：提供给各部 绩效考 门的绩效考核统计 核数据 数据准确无误，每 准确率 发生一次错误扣2 分 及时：各类报表在 报表编 公司《报表管理制 制及时 度》规定的时间内 率 按时完成，每延迟 一个工作日扣1 分 费用包括：制造费 用、管理费用、销 费用降 售费用财务费用。 低率 费用降低率=1一实 际发生费用÷计划 费用×100 ％ 配 分P 25 20 5 60天 90天 6 当期呆账发生数额 呆账发 ≤0 ． ÷当期销售收入 生率 4 ％ ×100 ％ 5 ≤0 ． 2 ％ ≤O ．6 ％ 7 指在规定的时间内 费用、 报销8 及时完成各部门的 报销审 小时， 报销、费用审核工 核及时 审核16 作，被投诉一次扣2 性 小时 分 报销4 小时， 20 审核8 小时 合计 72天 报销 16小 时， 审核 32小 时 计分方法 a - 最高目标 ( 即理想目 标) A - 最高分 m - 目标( 本 表制定的目 标) p - 基准配分 ( 本表的配 分) b - 最低目标 x - 实绩 目标越大越好 时： 当实绩xm 时 实 得 分 =(xm)×(Ap)÷(a-m)+p 当实绩xm 时 实 得 分 =p×(xb)÷(m-b) 目标越小越好 时： 当实绩x≤m时 实 得 分 =(mx)×(Ap)÷(m-a)+p 当实绩x≥m时 实 得 分 =p×(bx)÷(b-m) 数据 来源 财务 部 财务 部 财务 部 考核 部门 总裁 办报 表使 用部 门 总裁 办数 据使 用部 门 总裁 办报 表使 用部 门 财务 部 总裁 办 财务 部 总裁 办 财务 部 总裁 办 相关 部门 相关 部门 市场中心一市场总监绩效考核计划表 考评项目 1 2 计算方式 货款实际回笼 货款回笼 额÷货款计划 达成率 回 笼 额 ×100 ％ 实际费用÷费 部门费用 用 预 算 率 ×100 ％ 合计 目标 m 配 分P 60 40 100 最高 目标 a ／A 最低 目标 b 计分方法 a - 最高目标 ( 即理想目标) A - 最高分 m - 目标( 本表 制定的目标) p - 基准配分 ( 本表的配分) b - 最低目标 x - 实绩 目标越大越好 时： 当实绩xm 时 实 得 分 =(xm)×(A-p)÷(am)+p 当实绩xm 时 实 得 分 =p×(xb)÷(m-b) 目标越小越好 时： 当实绩x≤m时 实 得 分 =(mx)×(A-p)÷(ma)+p 当实绩x≥m时 实际得分≤120 备注 数据来 源/ 考 核部门 包括下属各 部门的费用 + 传播促销 财务部 费用+ 服务 费用+ 培训 费用 市场中心一市场部长绩效考核计划表 考评项目 计算方式 目标 m 最高 配分P 目标 a ／A 1 货款实际回笼 货款回笼 额÷货款计划 达成率 回 笼 额 ×100 ％ 2 ( 原有宣传物 品品种一现有 宣传物品 宣传物品品 品种减少 种)÷ 原有物 率 品 品 种 ×100 ％ 降低 20％ 20 3 传播促销费用 传播促销 ÷实际销售额 费用率 ×：100 ％ 10％ 10 4 实际费用÷费 部门费用 用 预 算 率 ×100 ％ 合计 50 20 100 最低 目标 b 计分方法 a - 最高目标 ( 即理想目标) A - 最高分 m - 目标( 本表 制定的目标) p - 基准配分 ( 本表的配分) b - 最低目标 x - 实绩 目标越大越好 时： 当实绩xm 时 实 得 分 =(xm)×(A-p)÷(am)+p 当实绩xm 时 实 得 分 =p×(xb)÷(m-b) 目标越小越好 时： 当实绩x≤m时 实 得 分 =(mx)×(A-p)÷(ma)+p 当实绩x≥m时 实 得 分 =p×(bx)÷(b-m) 实际得分≤120 备注 数据 来源/ 考核 财务 部 部门费用包 括工资、奖 金、补助、 办公费用、 差旅费、电 话费、手机 话费、IP 卡、低值易 耗品、分摊 费用、折旧 费 商务中心一商务总监绩效考核计划表 考评项目 计算方式 目标 m 货款回 货款实际回笼额÷计划 1 笼达成 货款回笼额×100％ 率 最高 最低 配分 目标 目标 P a／A b 40 2 呆账回 已收回的呆账额÷果账 ≥35％ 收率 总额 15 3 部门费 部 门 费 用 ÷ 发 货 金 额 用率 ×100％ 20 呆 账 金 额 ÷ 发 货 金 额 ≤0．4 4 呆账率 ×100％ ％ 合同处 5 理及时 性 100％ 合计 计分方法 备注 数据来源 /考核部 门 a - 最高目标(即 理想目标) A - 最高分 m - 目标(本表制 定的目标) p - 基准配分 部门费用包 (本表的配分) 括工资、奖 b - 最低目标 金、补助、办 x - 实绩 目 标 越 大 越 好 公费用、诉 讼费、调查 时： 费、执行费、 当实绩 xm 时 实 得 分 =(x- 保全费、公 m)×(A-p)÷(a- 关费、招待 财务部 费、差旅费、 m)+p 电话费、手 当实绩 xm 时 实 得 分 =p×(x- 机话费、IP 卡、低值易 b)÷(m-b) 目 标 越 小 越 好 耗品、分摊 费用、折旧 时： 费 当实绩 x≤m 时 实 得 分 =(mx)×(A-p)÷(ma)+p 当实绩 x≥m 时 10 15 投诉一次扣 5 分 100 实际得分≤120 及时性指两 直接服务 个工作日内 的内外部 回复 客户 说明： 拟订 审核 批准 共页第页 职务与姓名 密级： 签批与日期 保管：人力资源部
12 页
417 浏览
工艺品公司绩效考核
工艺品公司绩效考核 【行业属性】 工艺品 【企业背景】 1998年5 月，某工艺品连锁机构创造的全新体验式营销模式在中国落地，企业凭此模式迅速发 展壮大。历经六年的风雨，凭借卓越的创新能力，该工艺品连锁机构已经形成了集研发设计、制造 与销售为一体的规模化连锁产业，在中国大陆地区已拥有900 多家连锁专卖店，并将店铺开到了美 国纽约、加拿大温哥华等世界许多地区。 【现状分析】 柏明顿顾问团队通过调查发现： 1 ．各岗位已经建立起若干绩效考核指标，但是由于某些项目在考核之前没有严格的界定，导致在 操作过程中出现争议，而上级主管往往抱着“息事宁人”的态度，让考核结果更有利于被考核者。 2 ．一些绩效考评项目虽然是客观量化的项目，但是由于绩效数据收集系统不够完善，而复查又较 为困难，所以出现了上级随意给分的现象。 3 ．一些带有主观评价性质的项目，上级主管往往做出有利于下属的评价，导致绩效考核流于形式。 4 ．由于存在下级的平均成绩不能高于上级的错误认识，所以，层级越多的单位，其基层员工获得 优异成绩的可能性越低，员工产生不公平感。 【解决策略】 1 ．对考评项目进行严格的界定，避免出现歧义。 2 ．转变考核者的思想观念，使其将绩效考核看成是绩效管理的一个环节，而不仅仅是决定被考核 者短期经济利益的“大棒”，应该让他们认识到绩效管理是上下级之间沟通的桥梁，其目的是为了 更好地提高团队和个人的业绩。 3 ．加强行政稽核，增强考核者的责任感。 4 ．采用强迫分配的办法，强制要求考核者把其下属在主观评价项目上的得分( 或等级) 按照规定 的比例( 如正态分布原则) 进行分配。 5 ．尽量避免数据来源于本部门。 【实施效果】 柏明顿顾问公司通过两个多月的调研分析以及与该公司内部人员的充分沟通，为该公司建立起 以柏明顿“8 因素量化考核技术”为基础的新的绩效管理体系。通过连续三个多月的试行和顾问师 的培训辅导，新的绩效管理方法取得了较好的效果，该公司各级人员对新的绩效体系有了很高的认 同感。在新的绩效管理体系引导下，该公司业绩不断得以提升。 【组织结构】 营销副总 项目主管 营销副总办公室 系统维护员 网络维护员 文员 总监 首席设计师 自制品设计师 自制品设计助理 开发中心 制版师 产品推广员 开发员 文员 院长 培训师 主编 培训学院 编委 宣传文员 教务专员 培训专员 营销副总办公室一营销副总绩效考核计划表 考 项目名称 评 项 计算方式 目 考核指标 项目界定 最高 指标 考核 指标 配 最低 分 指标 数据 周 来源 期 1 销售额：直营联营店 销售额以店铺实际销 销售额目标达成率= 实 售货款到账额为准； 销售额目 际销售总额÷计划销售 加盟商的销售额以财 110 ％ 100 ％ 标达成率 额×100 ％ 务部收款额为准( 含 加盟金、首次配货和 后续补货额) {80 ％ 2 新加盟店新加盟店数达成率= 实 加盟：以加盟金到账 数量达成际新加盟店数量÷计划 为准( 免加盟费的以 150 ％ 1000h) 率 新加盟店数量×100 ％ 完成首配为准) 全 财务部 年 90％ 10 总经办 累 积 3 销售占比÷库存占比 ×100 ％销售占比= 新 产品销售额÷总销售额 新产品业 ×100 ％库存占比= 新 绩贡献率 产品库存金额÷总库存 金额×100 ％库存金额 =∑ 日库存÷天数 销售额：以直营联营 店的实际销售货款到 账额为准新产品销售 额：上市半月后的新 180 ％ 130 ％ 产品销售额，以五家 抽样店新品销售额为 准总销售额：五家抽 样店的本期总销售额 三 个 10 物控部 月 滚 动 4 5 店铺：包括直营店和 加盟店订货总数：以 出货满足率= 出货总数 传 真 的 补 货 单 数 量 出货满足 ÷ 店 铺 订 货 总 数 ( 以“个”为单位) 95％ 率 为准( 仅计算基本款) ×100 ％ 出货总数：以系统当 天的补货部分出货记 录为准 每次培训得分：根据 ∑每次培切【得分÷培 每次受训学员填写的 培训效果 95 训次数 《信息反馈表》计算 求出平均分值 88％ 90 100 ％ 全 财务部 年 60 总经办 累 积 配货 中心 DRP(分 80％ 10 月 销网络 管理) 系统 80 lO 人力资 月 源部 营销副总办公室一项目主管绩效考核计划表 考 项目名称 评 项 计算方式 目 考核指标 项目界定 最高 指标 考核 指标 1 A ：信息项目能非常有效 地运用并且改善管理质量 的效果非常明显B ：信息 直接上级的评价： 信息系统 项目能比较有效地运用并 A ：9 ～10分B ：5 规划质量 且改善管理质量的效果比 ～8 分C ：O ～4 分 较明显C ：信息项目不能 有效地运用，改善管理质 量的效果不明显 2 信息系统建设与维护任 务：包括DRP 、MRP 、e信息系统 HR 、 POS 、 网 站 、 条 形 建设与维未及时完成任务计划 码、财务软件等系统的建 护任务进中的一项，扣5 分 设与维护及时：在由直接 度控制 上级审批的信息系统建设 与维护工作计划规定的任 务完成时间前完成任务 及时完 成 3 维修及 出现一次不及时扣2 时性 分 维修：包括电脑及外设的 硬件维修、系统软件维 修、网络故障排除等及 时：出现问题后1 个小时 内响应，非厂家维修者1 个工作日内完成维修工 作，以厂家的维修时间为 准 及时完 成 4 严重安全事故：电脑关键 部分( 服务器) 和系统瘫 痪、公司电脑大面积 严重安全事故：扣5 网络安 (50 ％以上) 感染病毒、 分一般安全事故：扣 全性 公司机密资料泄漏，重要 1 分 资料丢失一般安全事故： 非重要电脑小面积感染病 毒，一般资料丢失 无安全 事故 10 7 配 最低 分 指标 O 数据 周 来源 期 30 营销 公司 月 副总 30 营销 公司 月 副总 10 营销 公司 月 副总 30 营销 公司 月 副总 营销副总办公室一系统维护员绩效考核计划表嘉 考 评 项 目 考核指标 考核 指标 配 最低 分 指标 数据 周 来源 期 1 系统建立与维护任务：包 括DRP 、e-HR、一卡通系 信息系统 统、POS 系统、加盟商外 建立与维未及时完成任务一 点仓系统的建立与维护计 护任务进项，扣5 分 划进度：在经直接上级审 度控制 批的信息系统维护工作计 划规定的任务完成时间前 完成 及时 完成 40 项目 月 主管 2 系统培训任务：包括 DRP’ 、MRP 、e －HR、 一卡通系统、POS 系统、 系统培训 未及时完成任务计 加盟商外点仓系统的建立 任务完威 划一项，扣5 分 与维护及时：在经上级审 及时性 批的系统培训计划规定的 任务完成时间前完成培训 任务 及时 完成 30 项目 月_ 主管 3 外点仓数 数据：分公司店铺、仓库 出现一次不及时， 据传递的 进销存数据及时：无信息 扣2 分 及时性 滞后现象发生 及时 完成 20 项目 月 主管 4 服务态度 无投诉 10 投诉 月 中心 项目名称 计算方式 项目界定 因服务态度被投诉 投诉：被投诉中心确认的 一次，扣2 分 有效投诉 最高 指标 营销副总办公室一网络维护员绩效考核计划表 考 项目名称 1 2 3 4 评 项 计算方式 目 考核指标 项目界定 最高 指标 考核 指标 配 最低 分 指标 数据 周 来源 期 网络建设 与维护任出现一次不及时，扣5 务完成及分 时性 网络：包括电脑网络 和电话网络及时：在 经上级审定的计划任 务确定完成的时间前 完成任务 及时 完成 30 项目 月 主管 设备维修出现一次不及时，扣5 及时性 分 维修：包括电脑及外 设的硬件维修、系统 软件维修、网络故障 排除等及时：出现问 题后1 个小时内响 应，非厂家维修者1 个工作日内完成维 修，以厂家的维修时 间确定 及时 完成 40 项目 月 主管 严重安全事故：电脑 关键部分( 服务器) 和系统瘫痪、公司电 脑大面积(50 ％以上) 网络安 严重安全事故：扣5 分 感染病毒、公司机密 全性 一般安全事故：扣1 分 资料泄漏，重要资料 丢失一般安全事故： 非重要电脑小面积感 染病毒，一般资料丢 失 及时 完成 20 项目 月 主管 无投诉 10 投诉 月 中心 因 服 务 态 度 被 投 诉 一 投诉：被投诉中心确 次，扣2 分 认的有效投诉 服务态度 营销副总办公室一文员绩效考核计划表 考 评 项 目 考核指标 最高 指标 考核 指标 配 最低 分 指标 数据 周 来源 期 A ：具有亲和力，完成工作 非常及时且符合要求，上作 非常积极主动，出现问题非 常及时地进行反馈B ：具有 直 接 上 级 的 评 级 亲和力，完成工作比较及时 工作配 评 分 ： A ： 9 ～ 且符合要求，工作比较积极 10分 合度 10 分 B ： 5 ～ 8 主动，出现问题能比较及时 分C ：O ～4 分 地进行反馈C ：态度比较生 硬，完成工作不太及时，不 太符合要求，T 作不太积 极，不够主动，出现问题不 能及时进行反馈 8 分 O 分 30 营销公 月 司副总 2 相关报表：营销战报、考勤 报表、办公用品申请表及 相关报表出 现 一 次 不 及 时：营销战报每周三9 ：30 及时性 时，扣5 分 前审批完毕，考勤报表和办 公用品申请表每月2 日10： oo之前上交 及时 完成 20 营销公 月 司副总 3 信息：包括销售报表、营销 公司各部门的申请、报告及 签呈、公司的相关制度及 信息上 出 现 一 次 不 及 时：销售报表每天11：00前 传下达 时，扣4 分 上交，营销公司各部门的申 及时性 请、报告及签呈三日内回 复，公司的相关制度当日内 宣传到位 及时 完成 40 营销公 月 司副总 4 费用：营销公司各部门报销 费用审核出 现 一 次 不 及 费用及时：1 个工作日内完 及时性 时，扣2 分 成 及时 完成 lO 营销公 月 司副总 项目名称 l 计算方式 项目界定 开发中心一总监绩效考核计划表 考 评 项 目 考核指标 考核 指标 配 最低 分 指标 1 自制新产 成功：以评审委员会 实际设计成功款数÷ 品设计成 评审通过为准款数： 计划设计成功款数 120 ％ 功款数达 新编码( 不含颜色码) ×100 ％ 成率 的产品数目 100 ％ 80％ 30 物控部 月 2 ODMf()EM 成功：以评审委员会 实际设计成功款数÷ 新产品设 评审通过为准款数： 计划设计成功款数 110 ％ 计成功款 新编码( 不含颜色码) ×100 ％ 数达成率 的产品数目 100 ％ 70％ 20 物控部 月 3 销售占比÷库存占比 ×100 ％ 销售占比= 新产品销 售 额 ÷ 总 销 售 额 新产品业 ×100 ％库存占比： 绩贡献率 新产品库存金额÷总 库存金额×100 ％ 库存金额=∑ 日库存 ÷天数 130 ％ 100 ％ 项目名称 计算方式 项目界定 最高指 标 销售额：以直营联营 店的实际销售货款到 账额为准新产品销售 额：上市半月后的新 180 ％ 产品销售额，以五家 抽样店新品销售 额为 准总销售额：五家抽 样店的本期销售总额 50 数据 周 来源 期 生产 月 中心 开发中心一首席设计师绩效考核计划表 考 项目名称 1 评 项 目 计算方式 考核指标 项目界定 最高指 标 自制新产 成功 ：以 评审 委员 会 实际设计成功款数÷ 品设计成 评审 通过 为准 款数 ： 计划设计成功款数 120 ％ 功款数达 新编码( 不含颜色码) ×100 ％ 成率 的产品数目 ODM ，OE 成功 ：以 评审 委员 会 M 新产品 实际设计成功款数÷ 评审 通过 为准 款数 ： 2 设计成功 计 划 设 计 成 功 款 数 110 ％ 新编码( 不含颜色码) 款数达成 x100％ 的产品数目 率 销售占比÷库存占比 销售 额： 以直 营联 营 ×100 ％ 店的 实际 销售 货款 到 销售占比= 新产品销 账额 为准 新产 品销 售 售 额 ÷ 总 销 售 额 新产品业 额： 上市 半月 后的 新 3J ×100 ％库存占比= 180 ％ 绩贡献率 产品 销售 额， 以五 家 新产品库存金额÷总 抽样 店新 品销 售额 为 库存金额×100 ％ 准总 销售 额： 五家 抽 库存金额=∑ 日库存 样店的本期销售总额 ÷天数 配 数据 考核 最低指 分 来源 指标 标 周 期 100 ％ 80％ 3 物控部 月 0 100 ％ 70％ 2 物控部 月 0 130 ％ 100 ％ 5 生产中 月 0 心 开发中心一自制品设计师绩效考核计划表 考 项目名称 1 评 项 计算方式 自制新产 实际设计成功款数÷计 品设计成 划 设 计 成 功 款 数 功款数达 ×100 ％ 成率 目 考核指标 项目界定 最高 指标 考核 指标 成功：以评审委员会 评审通过为准款数： 120 ％ 100 ％ 新编码( 不含颜色码) 的产品数目 配 最低 分 指标 数据 周 来源 期 80％ 50 物控部 月 2 销售占比÷库存占比 ×100 ％销售占比= 新 新自制品产品销售额÷总销售额 业绩贡献×100 ％库存占比= 新 率 产品库存金额÷总库存 金 额 ×100 ％ 库 存 金 额：∑日库存÷天数 销售额：以直营联营 店的实际销售货款到 账额为准新产品销售 额：上市半月后的新 180 ％ 130 ％ 产品销售额，以五家 抽样店新品销售额为 准总销售额：五家抽 样店的本期销售总额 100 ％ 50 生产 月 中心 开发中心一自制品设计助理绩效考核计划表 考 项目名称 1 2 评 项 计算方式 目 考核指标 项目界定 最高指 标 考核 指标 配 最低 分 指标 数据 来源 周 期 自制新产 实际设计成功款数÷计 品设计成 划 设 计 成 功 款 数 功款数达 ×100 ％ 成率 成功：以评审委员会 评审通过为准 120 ％ 款数：新编码 ( 不含 颜色码) 的产品数目 100 ％ 80％ 30 物控部 月 销售占比÷库存占比 ×100 ％销售占比= 新 新自制品产品销售额÷总销售额 业绩贡献×100 ％库存占比= 新 率 产品库存金额÷总库存 金额×：100 ％库存金 额=∑ 日库存÷天数 销售额：以直营联营 店的实际销售货款到 账额为准 新产品销售额：上市 半月后的新产品销售 180 ％ 额，以五家抽样店新 品销售额为准 总销售额：五家抽样 店的本期销售总额 130 ％ 100 ％ 3 新自制品 出现一次不及时，扣5 档案建立 分 及时性 4 被投诉次出现一次被投诉，扣5 数 分 新品档案：包括产品 工艺表( 制作流程、 原材料及辅料表 ) 、 新品定价表、产品样 板 及时：新品评审通过 后5 个工作日内建成 完整的产品档案 投诉：涉及产品工艺 表准确性、新品定价 及时性的，以总监确 认为准 30 生产 中心 月 及时 完成 20 月 无投 诉 20 月 开发中心一制版师绩效考核计划表 考 项目名称 1 2 评 项 目 计算方式 考核指标 项目界定 制版及 出现一次不及时，扣5 时性 分 最高 指标 及时：根据新品设计 的实际进度与计划进 度对比判定 通过：经过评审委员 样板评审通过样板款数÷参评样 会评审确认可以投产 50％ 通过率 板款数×100 ％r 款数：不含色款 考核 指标 配 最低 分 指标 数据 来源 周 期 及时 40 首席设 月 计师 30％ 20％ 60 首席设 月 计师 配 最低 分 指标 数据 周 来源 期 开发中心一产品推广员绩效考核计划表 考 项目名称 1 评 项 计算方式 销售占比÷库存占比 x100％销售占比= 新产 品销售额÷总销售额 新产品业 ×100 ％库存占比= 新 绩贡献率 产品库存金额÷总库存 金额×100 ％库存金额 =∑ 日库存÷天数 2 物料制作出现一次不及时。扣5 及时性 分 3 市场信息 出现一次不及时，扣5 搜集的及 分 时性 目 考核指标 项目界定 最高 指标 考核 指标 销售额：以直营联营 店的实际销售货款到 账额为准 新产品销售额：上市 半月后的新产品销售 180 ％ 130 ％ 额，以五家抽样店新 品销售额为准 总销售额：五家抽样 店的本期销售总额 物料：包括新品宣传 物料、产品手册、包 装等及时：在新品上 市方案中规定的物料 制作完成日期之前完 成 市场信息：新品试销 及上市资料搜集、产 品销售数据分析 及时：在调查计划规 定的完成日期之前完 成 100 ％ 50 生产中 月 心 及时完 成 30 开发总 月 监 及时完 成 20 开发总 月 监 开发中心一开发员绩效考核计划表 考 评 项 目 考核指标 考核 指标 最低 指标 1 自制新产 成功：以评审委员会 实际设计成功款数÷ 品设计成 评审通过为准款数： 计划设计成功款数 110 ％ 功款数达 新编码( 不含颜色码) ×100 ％ 成率 的产品数目 100 ％ 70％ 2 销售占比÷库存占比 ×100 ％销售占比： 新产品销售额÷总销 新产品业 售额×100 ％库存^ 绩贡献率 比= 新产品库存金额 ÷ 总 库 存 金 额 ×100 ％库存金额： ∑口库存÷天数 销售额：以直营联营 店的实际销售货款到 账额为准 新产品销售额：上市 半月后的新产品销售 180 ％ 额，以五家抽样店新 品销售额为准 总销售额：五家抽样 店的本期销售总额 130 ％ 100 ％ 项目名称 计算方式 项目界定 最高 指标 配 数据 分 来源 周 期 4 物控部 月 0 6 生产 0 中心 月 开发中心一文员绩效考核计划表 考 项目名称 评 项 计算方式 目 考核指标 项目界定 A ：完成上作非常及 时且符合要求，工作 非常积极主动 B ：完成工作比较及 开发总监评级评分： 时且符合要求，工作 工作配合度 A ：9 ～10分B ：5 ～ 比较积极主动 8 分C ：0 ～4 分 C ：完成工作不太及 时，不太符合要求， 工作不太积极，不够 主动 最高 指标 考核 指标 最低 指标 10 8 0 配 数据 分 来源 周 期 5 开发 0 总监 月 相关报表及时出现一次不及时，扣5 性 分 相关报表：周工作报 表、考勤记录及时： 每周星期五15：00之 前提交周工作报表给 开发总监，每月1 日 提交开发中心考勤记 录给人力资源中心 及时 完成 2 开发 0 总监 月 信息上传下达出现一次不及时，扣5 及时性 分 信息：包括公司的各 种报告及签呈、与开 发中心相关的制度 及时：当日内传达 及时 完成 3 开发 0 总监 月 培训学院一院长绩效考核计划表 考 项目名称 评 项 计算方式 目 考核指标 项目界定 最高 指标 及时：在培训计划 ( 营销公司副总签字 同意的为准) 规定的 时间内完成培训 1 出现一次不及时，扣2 培训完成 分，两次不及时，扣5 及时性 分 2 评分：根据学员填写 培训现场∑学员评分÷参评总人 的《信息反馈表》得 效果 数 出平均分数 最低 指标 95 配 数据 周 分 来源 期 营销公 5 司副总 月 经理 及时 完成 考试：一线人员岗前 培训、晋升培训等专 3 考试合格考试合格人数÷参加考 业培训要求的笔试和 95％ ，^ 率 试总人数×100 ％ 技能测试 合格：平均成绩在70 分以上 反馈：由店长填写的 评估表( 一人次填写 一份) 得出的平均分 数。每次调查30人次 以上，不足时调查全 部受训人员 考核 指标 90 80 2 培训 月 5 学院 90％ 80％ 1 培训 月 0 学院 90 80 4 分公司 月 0 4 培训效果 ∑店长评分÷受训人员 一线反馈 5 延迟一个工作日扣2 内刊出版分，延迟两个T 作日扣 及时：28日前印刷完 及时性 5 分，延迟三个工作日 毕 扣10分 及时 完成 营销公 l 司副总 月 O 经理 6 宣传工作：含广播、 文体活动、舞会、投 影、宣传栏等，以 《工作计划表》规定 的项目为准完成：以 被上级认可为准 及时 完成 营销公 1 司副总 月 0 经理 宣传工作 出现一次不及时．扣2 完成及时 分 性 95 培训学院一培训师绩效考核计划表 考 项目名称 评 项 计算方式 目 考核指标 项目界定 最高指 标 及时：在培训计划 ( 营销公司副总签字 同意的为准) 规定的 时间内完成培训 1 出现一次不及时，扣2 培训完成 分，两次不及时，扣5 及时性 分 2 评分：根据学员填写 培训现场∑学员评分÷参评总人 的《信息反馈表》得 效果 数 出的平均分数 3 考试：一线人员岗前 培训、晋升培训等专 考试合格考试合格人数÷参加考 业培训要求的笔试和 95％ 率 试总人数×100 ％ 技能测试合格：平均 成绩在70分以上 4 培训效果 ∑店长评分÷受训人员 一线反馈 反馈：由店长填写的 评估表( 一人次填写 一份) 得出的平均分 数。每次调查 30人次 以上，人数不足时调 查全部受训人员 配 数据 考核 最低指 分 来源 指标 标 及时 完成 95 95 周 期 1 培训学 月 0 院院长 90 80 3 培训 0 学院 月 90％ 80％ 2 培训 0 学院 月 90 80 4 分公司 月 0 培训学院一主编绩效考核计划表 考 项目名称 评 项 计算方式 目 考核指标 项目界定 1 内刊出版每延迟一个工作日扣5 及时性 分 2 A ：行文流畅，表达 准确，富有变化，非 常符合公司的宣传需 培训学院院长的评级评 内刊文字 求； 分：A ：9—10 分B ： 内容 B ：行文一般，表达 5—8分C ：O 一4 分 基本准确，切合公司 宣传需求； C ：不符合公司宣传 3 内刊文 错别字数÷文字总数 字校对 ×100 ％ 出错率 配 数据 周 最高指 考核指 最低指 分 来源 期 标 标 标 及时：28日前印刷完 毕 营销公 3 司副总 月 0 经理 及时 完成 10 8 0 5 培训学 月 0 院院长 万分 之一 万分 之二 万分 之五 2 培训学 月 0 院院长 培训学院一编委绩效考核计划表 考 项目名称 1 评 项 计算方式 内刊出版每延迟一个工作日扣5 及时性 分 2 培训学院院长的评级评 版面美观分：A ：9 ～lO分B ： 5 ～8 分C ：0 ～4 分 3 培训学院院长的评级评 版面创新分：A ：9 一lO分B ： 5 ～8 分C ：O 一4 分 4 图文一致 5 宣传栏更 少更换一次，扣3 分 换及时 目 考核指标 项目界定 最高 指标 及时：28日前印刷完 毕 A ：封面设计赏心悦 目，彩页富有艺术美 感，图案清晰 B ：封面色彩丰富， 彩页没计合理，图案 清晰 C ：封面设计基本符 合要求 A ：排版变化丰富， 图案生动有趣 B ：排版变化一般， 图案切合文章内容 C ：排版没有创新， 图案不切合文章内容 出现一次图文不一致情 况，扣5 分 及时：每周至少更换 两次 考核 指标 配 最低 分 指标 数据 周期 来源 营销公 20 司副总 月 经理 及时完 成 10 8 O 30 培训学 月 院院长 10 8 O 25 培训学 月 院院长 无不一 致 10 及时更 换 15 主编 月 培训学 月 院院长 培训学院一宣传文员绩效考核计划表 考 项目名称 1 2 评 项 计算方式 目 考核指标 项目界定 最高 指标 A ：完成工作非常及 时且符合要求，T 作 非常积极主动 B ：完成工作比较及 培训学院院长的评级评 工作配 时且符合要求，工作 分：A ：9—10 分B ： 10分 合度 比较积极主动 5 ～8 分C ：O ～4 分 C ：完成工作不太及 时，不太符合要求， 工作不太积极，不够 主动 相关报表：周工作报 表、考勤记录及时： 每周星期五15：00之 相关报表出现一次不及时，扣5 前提交周工作报表给 及时性 分 上级。每月1 日提交 考勤记录给人力资源 中心 考核 指标 配 最低 分 指标 8 分 0 分 20 培训学 月 院院长 及时 完成 20 培训学 月 院院长 培训学 月 院院长 3 信息上 出现一次不及时，扣5 传下达 分 及时性 信息：包括公司的各 种报告及签呈、与培 训学院相关的制度及 时：当日内传达 及时 完成 10 4 内刊稿件比规定的少一篇，扣3 到位数量分 数量：每月至少40篇 40篇 20 5 内刊稿件 出现一篇拖延，扣2 分 到位时间 及 时 ： 按 照 《 ×× ×》出刊流程要求 及时 完成 20 广播及 出现一次不及时．扣5 时性 分 及时：每周五播出两 次 ， 中 午 12 ： 00 一 12：30，下午5 ：30 —6 ：00。因客观原 因导致延后播出除外 及时 完成 lO 6 数据 来源 周 期 培训学院一教务专员绩效考核计划表 考 项目名称 评 项 计算方式 目 考核指标 项目界定 1 培训规划 制订的及 延迟一天，扣5 分 时性 2 及时：在培训计划 出现一次不及时。扣 培训完成 ( 营销公司副总签字 2 分，两次不及时， 及时性 同意为准) 规定的时 扣5 分 间内完成培训 3j 4 5 最高 指标 考核 指标 最低 指标 及时：每月23 日前制 订出下一月的 培训计 划 评分：根据学员填写 ∑学员评分÷参评总 的《信息反馈表》得 人数 出平均分数 考试合 格率 考试：一线人员岗前 培训、晋升培训等专 考试合格人数÷参加 业培训要求的笔试和 95％ 考试总人数×100 ％ 技能测试合格：平均 成绩在70分以上 反馈：由店长填写的 评估表( 一人次填写 一线反馈=∑ 店长评 一份) 得出的平均分 培训效果 分÷受训人数 数。每次调查30 人次 以上，人数不 足时调 查全部受训人次 95 95 周 期 2 0 月 营销公 1 司副总 月 0 经理 及时 完成 培训现 场效果 配 数据 分 来源 90 80 3 0 培训 学院 月 90％ 80％ 1 0 培训 学院 月 90 80 3 分公司 月 0 培训学院一培训专员绩效考核计划表 考 项目名称 评 项 计算方式 目 考核指标 项目界定 最高 指标 跟进：本月跟进上月的 培训效果及时：每月 30 日前完成上一月的培训 效果评估报告 考核 指标 1 培训后 跟进的 延迟一天，扣 10 分 及时性 2 A：符合一线销售要 求，切合实际 培训学院院长的评级评 培训教 B：基本符合一线销售 分：A：9～10 分 B：5 10 分 案质量 要求，基本切合实际 ～8 分 C：0—4 分 C：不符合一线销售要 求，不切合实际 8分 A：完成工作非常及时 且符合要求，工作非常 积极主动 培训学院院长的评级评 B：完成工作比较及时 与相关部 3 分：A：9～10 分 B：5且符合要求，T 作比较 10 分 门配合度 —8 分 C：O～4 分 积极主动 C：完成工作不太及 时，不太符合要求，工 作不太积极，不够主动 8分 最低 指标 及时 跟进 配 分 数据 来源 周 期 40 培训学 月 院院长 O分 40 培训学 月 院院长 0分 20 培训学 月 院院长
21 页
493 浏览
某服饰公司绩效考核-服装、服饰类
服饰公司绩效考核 【行业属性】 服装制造 【企业背景】 2000年某服饰有限公司在某市经济开发区成立，专业从事设计、生产、销售职业女装。在不到 三年的时间里，公司凭借对流行时尚的敏锐把握和对女装市场的独到见解，使该品牌女装以个性化 的定位、独特的风格迅速占领市场。2003年初，该公司邀请柏明顿公司为其人力资源管理改革出谋 划策。 【现状分析】 柏明顿顾问团队通过调查发现： 1 ．该公司的绩效考核体系分为公司、部门和员工个人三级量化指标体系，但经常会出现这种情况： 下一级的绩效考核成绩都很高，而上一级的绩效考核成绩却较低。原因在于该公司没有对三级指标 体系进行合理的规划：一方面，在设置下一级的绩效考核指标时，忽略了上一级的指标需求；另一 方面，下一级指标往往是根据该级的职能职责设置的，而事实上很多指标之间存在负相关，即某些 指标的实际值过高会妨碍另一些指标目标值的达成，在这种情况下指标值并不是越高越好。 2 ．绩效指标设置过多，导致绩效考核的工作量过大，而效果却较差。 3 ．该公司连总经理、副总经理都要进行月度绩效考核，并且绩效考核的成绩会影响他们的月收入， 导致他们过分关注短期业绩。 【解决策略】 1 ．自上而下进行绩效考核指标的设置。在设置下一级考核指标时，只选取那些对上一级指标能够 产生正面影响的绩效考核指标。 2 ．根据公司实际和未来发展的需要合理设置各指标的目标值，而不是一味盲目追求完美。指标体 系的构建从以职能为中心转向以公司战略为中心。 3 ．将公司高管层的考核周期延长，由月度转向季度或年度考核，以避免导致过多的短期行为。对 公司的长远发展不利。 【实施效果】 通过自上而下地设置绩效考核指标，减少了绩效考核指标的数量，有效降低了绩效考核的成本；与 此同时，员工的努力方向同公司的战略方向保持一致，形成“聚焦”作用；公司高管层的考核周期 延长，使之与年薪制结合起来，有效抑制了高管层的短期行为。使其更加关注公司的长远发展。 【组织结构】 销售部长 片区经理 销售部 协管员 文员 主管 仓储组 仓管员 扫描员 组长 加盟组 拓展专员 总监 总监助理 综合办公室 客服管理员 培训师 接待员 总监 市场部 图纸设计师 策划员 销售部一销售部长绩效考核计划表 考 项目名称 1 2 评 计算方式 项 目 考核指标 项目界定 最高 指标 销售额：直营联营店 销售额以店铺实际销 售货款到账额为准； 销售额目 实际销售额÷计划销 加 盟 商 的 销 售 额 以 财 110 ％ 标达成率 售额×100 ％ 务部收款额为准( 含 加盟金、首次配货和 后续补货额) 店员流 失率 店员：包括直营、联 营、托管店店员 当期流失店员人数÷ 流失：员工主动辞职 [(期初店员总人数+ 或自动离职 2 ％ 期末店员总人数) 总人数：与公司签订 ÷2]×100 ％劳动合同并在人事部 备案的店员数目 考核 指标 最低 指标 配 数据 分 来源 周 期 100 ％ 80％ 全 8 财务部 年 0 总经办 累 积 5 ％ 6 ％ 8 人力资 月 源部 3 比 计 划 少 一 家 扣 1 加盟：以加盟金到账 新增加盟 分，扣满本项配分为 为 准 ( 免 加 盟 费 的 以 店数量 止 完成首配为准) 5 财务部 月 4 停业：由加盟商主动 提出的撤店 不正常停业，发生一 加盟店停 个数：以客服组下达 个扣5 分，扣完本项 业个数 撤店函为准( 因达不 配分为止 到公司标准被勒令撤 店的除外) 营销 5 中心办 月 公室 5 ∑加盟商满意度指数 加盟商平 满意度：以满意度书 ÷被调查加盟商个数 均满意度 面调查结果为准 ×100 ％ 营销 2 中心办 季 公室 销售部一片区经理绩效考核计划表 考 项目名称 1 2 评 计算方式 项 目 考核指标 项目界定 最高 指标 销售额：直营联营店 销售额以店铺实际销 售货款到账额为准； 销售额目 实际销售额+fl-划销 加 盟 商 的 销 售 额 以 财 110 ％ 标达成率 售额×100 ％ 务部收款额为准( 含 加盟金、首次配货和 后续补货额) 店员流 失率 店员：包括直营、联 营、托管店店员以及 当期流失店员人数÷ “移动精英” [(期初店员总人数+ 流 失 ： 员 工 主 动 辞 职 2 ％ 期 末 店 员 总 人 数 ) 或自动离职 ÷2]×100 ％ 总人数：与公司签订 劳动合同并在人事部 备案的店员数目 考核 指标 配 最低 分 指标 100 ％ 全 财务部 年 80％ 80 总经办 累 积 5 ％ 6 ％ 5 人力资 月 源部 5 营销 中心办 月 公室 2 营销 中心办 季 公室 停业：由加盟商主动 提出的撤店 加盟店停 不正常停业，发生一 个 数 ： 以 客 服 组 下 达 ，3 业个数 个，扣5 分 撤店函为准( 因达不 到公司标准被勒令撤 店的除外) 4 ∑加盟商满意度指数 加盟商平 满意度：以满意度书 ÷被调查加盟商个数 均满意度 面调查结果为准 ×100 ％ 5 A ：按照计划进度完 成工作且工作非常到 位，大大超出预定目 标 销 售 部 长 的 评 级 评 B ：按照计划进度完 分 ： A ： 9 ～ 10 分 成 工 作 且 工 作 到 位 ， B ：6—8分C ：3 ～5 达到预定目标 C ：按照计划进度完 分D ：O ～2 分 成工作，但是工作不 到位，未达到预定目 标 D ：没有按照计划进 度完成工作且工作不 工作完 成情况 lO 7 0 8 数据 来源 销售 部长 周 期 月 销售部一片区经理绩效考核评分表 考评项目 及子项目 1 子 项 年度 1 月 2 3 月 月 4 月 5 6 月 月 7 8 月 月 9 月 10 11月 月 12 月 平 均 目标 ＼ ＼ ＼ 元 元 元 元 元 元 元 元 元 元 实绩 ＼ ＼ ＼ 元 元 元 元 元 元 元 元 元 元 达成率 ＼ ＼ ＼ ％ ％ ％ ％ ％ ％ ％ ％ ％ ％ 得分 ＼ ＼ ＼ 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 实际加盟金 额 实际首配额 财务部 ＼ ＼ ＼ 元 元 元 元 元 元 元 元 元 元 财务部 ＼ ＼ ＼ 元 元 元 元 元 元 元 元 元 元 实际后补额 财务部 ＼ ＼ ＼ 元 元 元 元 元 元 元 元 元 元 目标加盟金 额 目标首配额 总经办 ＼ ＼ ＼ 元 元 元 元 元 元 元 元 元 元 总经办 ＼ ＼ ＼ 元 元 元 元 元 元 元 元 元 元 目标后补额 总经办 ＼ ＼ ＼ 元 元 元 元 元 元 元 元 元 元 目标 ＼ ＼ ＼ 实绩 ＼ ＼ ＼ 5 ％ ％ 5 5 ％ ％ ％ ％ 5 5 ％ ％ ％ ％ 5 ％ ％ 5 5 ％ ％ ％ ％ 5 ％ ％ 5 ％ ％ 得分 ＼ ＼ ＼ 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 直营店店员 人力资源部 流失人数 ＼ ＼ ＼ 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 联营店店员 人力资源部 流失人数 ＼ ＼ ＼ 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 销售额目 标达成率 店员流失率 2 统计类别 及子项目 数据来源 2 3 4 5 考评项目 及子项目 统计类别 及子项目 数据来源 托管店店员流 失人数 年度 1 2 月 月 3 月 4 5 月 月 6 月 7 8 月 月 9 月 1O 11月 月 12 月 平 均 人力资源 部 ＼ ＼ ＼ 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 “移动精英” 流失人数 人力资源 部 ＼ ＼ ＼ 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 期初店员 总人数 人力资源 部 ＼ ＼ ＼ 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 期末店员 总人数 人力资源 部 ＼ ＼ ＼ 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 目标 ＼ ＼ ＼ 个 个 个 个 个 个 个 个 个 个 实绩 ＼ ＼ ＼ 个 个 个 个 个 个 个 个 个 个 得分 ＼ ＼ ＼ 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 目标 ＼ ＼ ＼ 个 个 个 个 个 个 个 个 个 个 实绩 ＼ ＼ ＼ 个 个 个 个 个 个 个 个 个 个 ——得分 ＼ ＼ ＼ 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 目标 ＼ ＼ ＼ 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 实绩 ＼ ＼ ＼ 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 得分 ＼ ＼ ＼ 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 新加盟店数量 加盟店停业个 数 加盟商平均满 意度 销售部一协管员绩效考核计划表 考 项目名称 评 计算方式 项 目 考核指标 项目界定 最高 指标 销售额：直营联营店销售 额以店铺实际销售货款到 实际销售额÷ 销售额目 账额为准；加盟商的销售 计 划 销 售 额 110 ％ 标达成率 额以财务部收款额为准 ×100 ％， ( 含加盟金、首次配货和 后续补货额) 考核 指标 配 最低 分 指标 数据 来源 周 期 100 ％ 80％ 80 全 财务部 年 总经办 累 积 5 ％ 6 ％ 8 人力资 月 源部 3 比 计 划 少 一 家 加盟：以加盟金到账为准 新增加盟 扣 1 分 ， 扣 完 ( 免加盟费的以完成首配 店数量 本项配分为止 为准) 5 财务部 月 4 停业：由加盟商主动提出 不正常停业， 的撤店 加盟店停 发 生 一 个 扣 5 个数：以客服组下达撤店 业个数 分 ， 扣 完 本 项 函为准( 因达不到公司标 配分为止 准被勒令撤店的除外) 5 营销中心 月 办公室 2 营销中心 季 办公室 1 2 5 店员流 失率 店员：包括直营、联营、 当期流失店员 托管店店员以及“移动精 人 数 ÷[( 期 初 英”流失：员工主动辞职 店员总人数+ 或自动离职 2 ％ 期末店员总人 总人数：与公司签订劳动 数 )÷2]×100 合同并在人事部备案的店 ％ 员数目 ∑加盟商满意 加盟商平 度 ÷ 被 调 查 加 满意度：以满意度书面调 均满意度 盟 商 个 数 查结果为准 ×100 ％ 销售部一文员绩效考核计划表 考 项目名称 评 计算方式 项 目 考核指标 项目界定 最高 指标 考核 指标 最低 指标 配 分 数据来 周 源 期 全 财务部 年 总经办 累 积 1 销售额：直营联营店销 售额以店铺实际销售货 销售额目 实际 销售 额 ÷计划 款到账额为准；加盟商 标达成率 销售额×100 ％ 的销售额以财务部收款 额为准( 含加盟金、首 次配货和后续补货额) 1 ： 10％ 100 ％ 80％ 15 2 A ：具有亲和力，完成 工作非常及时且符合要 求，工作非常积极主 动，出现问题反馈非常 及时B ：具有亲和力， 销售 部长 的评 级评 完成工作比较及时且符 分： A ： 9 ～ 10 分 合要求，工作比较积极 B ： 5—8 分 C ： 0 主动，出现问题反馈比 ～4 分 较及时C ：态度比较生 硬，完成工作不太及 时，不太符合要求，工 作不太积极，不够主 动，出现问题反馈不及 时 10分 8 分 O 分 40 销售 部长 月 20 销售 部长 月 3 工作配 合度 报表：包括片区经理的 《每周工作计划》与 《上周工作总结》、店 铺工资资料、业绩报 表、片区经理月总结表 及时：片区经理的《每 相关报表 出现 一次 不及 时。 周工作计划》与《上周 及时性 扣4 分 工作总结》在每周五 11：00前汇总上交给销 售部长，店铺工资资料 每月4 日之前提交，业 绩报表每天10：00前完 成，片区经理月总结表 每月2 日前完成 及时 完成 考 项目名称 4 5 评 计算方式 项 目 项目界定 信息上 传下达 及时性 信息：包括业绩报表、销 售数据、各片区的申请报 告及签呈、公司的相关制 度 及时：日业绩报表第二天 出现一次不及 早 上 十 点 钟 前 提 交 给 上 时，扣4 分 级，各片区的业绩数据每 周传给片区经理两次( 星 期三和星期六) ，各片区 的申请报告及签呈三日内 回复，公司的相关制度宣 传当日内完成 纪律性 A ：严格遵守工作纪律， 无纪律不良记录和受过口 头批评 B ：能做到自我约束，无 纪律问题的书面记录或口 销 售 部 长 的 评 头批评 级评分：A ：5 C ：遵守纪律，无此类的 分 B ： 4 分 书面记录，但可能会有口 C ：3 分D ：2 头批评 分E ：1 分 D ：有时不服从指挥或违 反工作纪律，有书面记录 一至三次 E ：经常不服从指挥或违 反工作纪律，有书面记录 三次以上 考核指标 最高指 标 考核 指标 配 最低 分 指标 数据来 周 源 期 及时 完成 20 销售 部长 月 5 销售 部长 月 仓储组一主管绩效考核计划表 考 项目名称 1 直营、联 营店产品 周转率 2 直营、联 营店产品 呆滞率 3 4 5 评 项 计算方式 目 考核指标 项目界定 产品周转率= 产品 产品销售额：产品销售 销售额÷店铺平均 量×吊牌价 库 存 金 额 店铺库存金额：∑( 店 ×100~h ， 平 均 库 铺库存品数量×吊牌 存 金 额 =( 期 初 库 存 价) 金额+ 期末库存金 产品呆滞率= 呆滞 产品呆滞：每一色款当 产品金额÷店铺平 月没有进出( 没有销售 均 库 存 金 额 与进货) 的记录店铺库 ×100 ％ 平 均 库 存 存金额：∑( 店铺库存 金 额 =( 期 初 库 存 金 品数量×吊牌价) 额+ 期末库存金额) 最高 指标 25％ 45％ 考核 指标 22％ 55％ 配 最低 分 指标 数据来 周 源 期 20％ 20 店铺进 销存报 月 表 60％ 35 店铺进 销存报 月 表 发货及 时性 及时的标准：当天收到 延 误 一 次 扣 3 分 ， 的货物当天必须发出 扣完本项配分为止 延误：延时发出，并被 投诉或被主任发现 无延误 10 仓储组 月 主任 发货准 确性 错误：含少、漏、错， 出 现 一 次 错 误 扣 2 以确认的有效投诉为准 分 有效投诉：以公司承担 损失的投诉为准 O 次 10 综合办 月 公室 盘盈 亏率 盘盈亏率= 盈亏额 ÷ 账 面 总 金 额 账：仓库的台账，台账 ×t00 ％ 盈 亏 额 =l 的形成以进、销原始凭 账 面 总 金 额 一 实 际 证为依据 O.1 ％ O.20k) ).25 15 ％ 财务 月 总金额I 6 运输单 据保管 完整性 丢失：以需要查阅原始 出 现 一 次 丢 失 或 损 凭据，但30分钟无法提 坏 扣 1 分 ， 扣 完 本 供为准 项配分为止 损坏：纸面破烂至影响 内容的阅读 无丢失 无损坏 5 仓储组 月 主任 7 满意度：以营销中心设 外部服务 各 次 调 查 的 平 均 得 计 并 组 织 的 调 查 结 果 满意度 分 ( 得分) 为准，至少每 周1 次 80 60 30 5 营销 中心 月 仓储组一仓管员绩效考核计划表 考 项目名称 评 项 计算方式 目 考核指标 项目界定 最高 指标 考核 指标 评分：由配货中心主任 组织相关人员进行5S评 比的得分，至少每周一 次 100 85 配 最低 分 指标 数据 来源 周 期 20 主任 月 5s管理 效果 各次评分的平均分 2 配货及 时性 及时的标准：接到配货 通知后，10个工作小时 不及时一次扣5 内配好货物 分，扣完本项配分 不及时：未达到及时的 为止 标准，并被店铺人员或 加盟商投诉的 及时 5 主任 月 3 j_ 配货准 确性 出 现 一 次 错 误 扣 2 错误：含少、漏、错， 分 ， 两 次 错 误 扣 5 以主任所获知并确认的 分 为准 O 次 5 客服 月 发货及 时性 及时：收到发货单后当 延 误 一 次 扣 2 分 ， 天内发货( 同一包装箱 扣完本项配分为止 有多张单时，以最后的 单据为准) 无延误 10 主任 月 单证一 致性 单证一致性：草单( 含 出现一次不一致扣1 自／化品单) 、检验 分，扣完本项配分 证、进仓单( 补货单) 为止 上的名称、编码一致 一致 20 主任 月 6 盘盈 亏率 账：仓库的台账，台账 盘盈亏率= 盈亏额 的形成以进、销原始凭 ÷ 账 面 总 金 额 证为依据 ×100 ％ 盈 亏 额 =l 盘点：以仓库提交到主 账面总金额- 实际 任那里的第一次盘点结 总金额l 果为准 0.2 ％ 0.25 30 ％ 主任 月 7 服务满 意度 出 现 一 次 投 诉 扣 1 投诉：总经办与仓储组 分 ， 扣 完 本 项 配 分 主任记录的属于仓库组 为止 责任造成的投诉 无投诉 10 主任 月 1 4 5 0.1 ％ 60 仓储组一扫描员绩效考核计划表 考 项目名称 评 计算方式 项 目 考核指标 项目界定 l 错误：含少、漏、错， 出现一次错误扣5 扫描准 以确认的有效投诉为准 分，扣完本项配分为 确性 有效投诉：以公司承担 止 损失的投诉为准 2 盘盈亏率= 盈亏额÷ 账：仓库的台账，台账 账面总金额×100 ％ 的形成以进、销原始凭 盈亏额=l账面总金额 证为依据 一实际总金额l 盘盈 亏率 最高 指标 考核 指标 最低 指标 O 次 O.1 ％ O.2 ％ 配 分 数据 来源 周 期 30 主任 月 D.25％ 15 财务部 月 3 出现错误或被投诉一 单据：入库单、出库单 单据的 次扣2 分，扣完本项 错误：指店铺人员投诉 准确性 配分为止 或主任发现的错误 无错 误无 投诉 20 主任 月 4 丢失：以需要查阅原始 出现一次丢失或损坏 凭据，但30分钟无法提 单据保管 扣5 分，扣完本项配 供为准 完整性 分为止 损坏：纸面破烂至影响 内容的阅读 无丢 失无 损坏 10 主任 月 5 报表：成品仓的日、 周、月报表，进销存报 报表准 错误一处扣2 分，扣 表 确性 完本项配分为止 错误：以审核者发现的 数据错误为准 无错 误 20 主任 月 6 出 现 一 次 投 诉 扣 1 投诉：总经办与仓储组 服务满 分，扣完本项配分为 主任记录的属于仓储组 意度 止 责任造成的投诉 5 主任 月 80分 60分 30分 加盟组一组长绩效考核计划表 考 项目名称 评 计算方式 项 目 考核指标 项目界定 1 新加盟 实际新加盟店数量÷ 加盟：以加盟金到账为 店数量 计 划 新 加 盟 店 数 量 准( 免加盟费的以完成 达成率 ×100 ％ 首配为准) 最 高 考核 指标 最低 指标 150 ％ 100 ％ 90％ 配 分 数据 来源 周 期 85 财务部 月 2 新加盟 超期未首配一个扣2 超期：签约后两个月未 店签约未 分，扣完本项配分为 首配，经营销中心总监 完成首配 止 以上同意延期的除外 个数 2 综合办 月 公室 3 停业：由加盟商主动提 六个月内新加盟店停 出的撤店 六个月内 业个数÷六个月内新 停业个数：客服组下达 新加盟店 加 盟 店 总 个 数 撤店函为准( 因达不到 停业率 ×。100 ％ 公司标准被勒令撤店的 除外) 8 营销中 月 心总监 4 每被投诉一次，扣2 加盟组被 投诉：以被总经办记录 分，扣完本项配分为 投诉次数 并确认有效的投诉 止 5 总经办 月 加盟组一拓展专员绩效考核计划表 考 项目名称 评 计算方式 项 目 考核指标最高 项目界定 最高 指标 1 新加盟 实际新加盟店数量 加 盟 ： 以 加 盟 金 到 账 店数量达 ÷计划新加盟店数 为 准 ( 免 加 盟 费 的 以 120 ％ 成率 量×100 ％ 完成首配为准) 考核 指标 最低 指标 100 ％ 70％ 配 分 数据 来源 周 期 85 财务部 月 2 新加盟 超期：签约后两个月 超期未首配一个扣2 店签约未 未首配，经营销中心 分，扣完本项配分 完成首配 总监以上同意延期的 为止 个数 除外 2 综合办 月 公室 3 停业：由加盟商主动 六个月内新加盟店 提出的撤店 六个月内 停业个数÷六个月 停 业 个 数 ： 客 服 组 下 新加盟店 内新加盟店总个数 达 撤 店 函 为 准 ( 因 达 停业率 ×100 ％ 不到公司标准被勒令 撤店的除外) 4 综合办 月 公室 120 ％ 5 财务部 月 总经办 4 总经办 月 4 单店拓 展费用 达成率 实际单店拓展费用 ÷计划单店拓展费 用 ×100 ％ 单 店 拓 拓展费用：差旅费 展费用= 拓展总费 用÷新拓展店个数 5 被投诉 次数 每被投诉一次，扣2 投 诉 ： 以 被 总 经 办 记 分。扣完本项配分 录 并 确 认 有 效 的 投 诉 为止 为准 80％ 100 ％ 无投 诉 综合办公室一总监绩效考核计划表 考 项目名称 1 2 3 评 计算方式 项 目 考核指标 项目界定 最高 指标 考核 指标 销售额：直营联营店 销售额以店铺实际销 售货款到账额为准； 销售额目 实际销售额 ÷计划 100~A 加 盟 商 的 销 售 额 以 财 110 ％ 标达成率 销售额×100 ％ ， 务部收款额为准 ( 含 加盟金、首次配货和 后续补货额) 配 最低 分 指标 数据 来源 周 期 80％ 80 全 财务部 年 总经办 累 积 新加盟 店数量 达成率 实际新加盟店数量 加 盟 ： 以 加 盟 金 到 账 ÷计划新加盟店数 为 准 ( 免 加 盟 费 的 以 150VA7 100 ％ 量×100 ％， 完成首配为准) 90％ 15 全 财务部 年 总经办 累 积 店员流 失率 店员：包括直营、联 营、托管店店员 当期流失店员人数 流 失 ： 员 工 主 动 辞 职 ÷[( 月初 店员 总人 ( 不包括加盟开店者) 2 ％ 数+ 月末店员总人 或自动离职 数)÷2]×100％ 总人数：与公司签订 劳动合同并在人事部 备案的店员数目 6 ％ 5 人力资 月 源部 5 ％ 综合办公室一总监助理绩效考核计划表 考 项目名称 评 项 计算方式 目 考核指标 项目界定 最高指 考核指 标 标 配 最低 分 指标 数据 来源 周 期 财务部 总经办 全 年 累 积 1 销售额：直营联营店 销售额以店铺实际销 售货款到账额为准； 销售额目实际销售额÷计划销 1 。10 100 ％ 加盟商的销售额以财 标达成率售额×100 ％ ％ r 务部收款额为准 ( 含 加盟金、首次配货和 后续补货额) 2 新加盟 实际新加盟店数量÷ 加 盟 ： 以 加 盟 金 到 账 店数量 计 划 新 加 盟 店 数 量 为 准 ( 免 加 盟 费 的 以 150 ％ 100 ％ 达成率 ×100 ％ 完成首配为准) 90％ 15 财务部 总经办 全 年 累 积 3 店员：包括直营、联 营、托管店店员以及 “移动精英” 当期流失店员人数÷ 流失：员工主动辞职 店员流 [(月讥店员总人数+ ( 不包括加盟开店者) 2 ％ 失率 月 末 店 员 总 人 数 ) 或自动离职 ÷2]×100 ％ 总人数：与公司签订 劳动合同并在人事部 备案的店员数目 6 ％ lO 人力资 源部 月 4 费用控 实际费用÷预算费用 制率 ×100 ％ 财务部 月 人力资 源部 月 5 培训 效果 每次培训得分：根据 ∑每次培训得分 ÷∑ 每 次 受 训 学 员 填 写 的 95分 培训次数 《信息反馈表》得出 的分数平均值而定 5 ％ 80％ 50 5 90分 80分 20 综合办公室一客服管理员绩效考核计划表 考 项目名称 l 电话拜 访率 评 项 计算方式 实际拜访次数 ÷汁 划 拜 访 次 数 ×100 ％ 2 投诉处理 每出现一次投诉处 及时性 理不及时，扣5 分 3 新开业跟 开业延迟一天，扣5 进及时性 分 4 信息 传达 客服管理员评级评 分：A ：9 一lO分 B ：6—8分C ：3 ～5 分D ：0 ～2 分 5 服务态 度被投 诉次数 目 考核指标 项目界定 最高 指标 计划 拜访 次数 ：客 服 部拟 订并 经上 级审 批 的拜访计划次数 实际拜访次数：以 《电 话拜 访单 》记 录 ( 未达 到拜 访记 录标 准的除外) 为准 及时 ：一 般投 诉发 生 后三 个工 作日 内处 理 完毕 ，重 大投 诉五 个 工作 日内 处理 完毕 。 以《 投诉 处理 单》 记 录为准 新开 业跟 进： 包括 首 配( 一个星期前提 醒 ) 、培 训报 名、 开 业带 动时 间确 认 ( 一 个星 期前 ) 、装 修进 度跟 进及 时： 以不 影 响开业时间为准 次数 ：以 投诉 次数 为 A ：非 常及 时， 非常 到位 B ：比 较及 时， 比较 到位 C ：不 太及 时， 不太 到位 D ：不 及时，传达存在错误 投诉 ：以 被客 服管 理 每出现一次因服务 员确 认有 效的 投诉 为 态度被投诉，扣5 准 分 次数 ：以 客服 管理 员 备案的次数为准 10 考核 指标 最低 指标 100 ％ 90％ 配 分 数据 来源 周 期 2 营销中心 月 0 总监助理 及时 处理 2 300 投诉 月 0 中心 及时 开业 4 0 8 无投 诉 O 加盟组 月 l 营销中心 月 O 总监助理 l 营销中心 月 O 总监助理 综合办公室一培训师绩效考核计划表 考 项目名称 评 计算方式 项 目 考核指标 项目界定 1 及时：在培训计划 出现一次不及时，扣2 培训完成 ( 营销公司副总签字 分，两次不及时，扣5 及时性 同意为准 ) 规定的时 分 间内完成培训 2 评分：根据学员填写 培训现 ∑学员评分÷参评总 的《信息反馈表》得 场效果 人数 出的平均分数而定 最高 指标 考核 指标 最低 指标 及时 完成 配 分 数据 来源 周 期 1 总监助理 0 月 90 80 3 总监助理 0 月 3 考试：一线人员岗前 培训、晋升培训等专 考试合 考试合格人数÷参加 业培训要求的笔试和 95％ 格率 考试总人数×100 ％ 技能测试 合格：平均成绩在 70 分以上 90％ 80％ 2 总监助理 0 月 4 反馈：由店长填写的 评估表( 一人次填写 培训效果∑店长评分÷受训人 一份) 得出的平均分 95分 一线反馈数 数。每次调查 30人次 以上，不足时调查全 部受训人员 90分 80分 4 0 月 95 销售部 综合办公室一接待员绩效考核计划表 考 评 项 目 考核指标 配 分 数据来源 周 期 1 规范：根据《接待专员 接待工作 出现一次不规范 . 工作流程细则》的规定 规范性 扣5 分 判定 20 客服管 理员 月 2 图纸下单 每延迟一天，扣 5 及时：接单当日内下单 及时性 分 20 客服管 理员 月 及时性 出现一次不及时， 及时：在加盟商开业前 扣5 分 2 天完成 20 客服管 理员 月 准确性 出现一次不准确， 准确：与加盟商传单的 扣5 分 规格、尺寸、材质一致 10 客服管 理员 月 项目名称 3 喷 画 计算方式 项目界定 最高 指标 考核 指标 最低 指标 4 店铺照 片回收 及时性 出现一次不及时， 及时：开业1 个月之内 扣1 分 收到照片 10 加盟组 月 5 培训报 名汇总 及时性 出现一次不及时， 及时：培训前1 天交到 扣5 分 培训部 10 综合办 公室 月 6 服务态 度被投 诉次数 投诉：以被客服管理员 每出现一次因服务 确认有效的投诉为准 态度被投诉，扣 5 次数：以客服管理员备 分 案的次数为准 10 客服管 理员 月 市场部一总监绩效考核计划表 考 项目名称 1 2 3 4 评 项 计算方式 目 考核指标 配 考 项目界定 最高指 考核 最低指 分 数据来源 核 标 指标 标 周 期 销售 额： 直营 联营 店 销售 额以 店铺 实际 销 达成率= 实际销售 售货 款到 账额 为准 ； 销售额目 额 ÷ 计 划 销 售 额 加盟 商的 销售 额以 财 120 ％ 标达成率 ×100 ％ 务部 收款 额为 准 ( 含 加盟 金、 首次 配货 和 后续补货额) 达成率= 实际促销 销售 额： 直营 联营 店 额÷计划促销额 销售 额以 店铺 实际 销 ×：100 ％实际促 售货 款到 账额 为准 ； 促销目标 销额= 实际销售额 加盟 商的 销售 额以 财 120 ％ 达成率 一原销售额目标计 务部 收款 额为 准 ( 含 划促销额= 新销售 加盟 金、 首次 配货 和 额目标一原销售额 后续补货额) 目标 推广活 动效果 推广 活动 ：包 括展 示 现场 、广 告传 播、 加 ∑每次活动效果得 盟商会议 95分 分÷活动次数 效果 得分 ：根 据推 广 活动 现场 问卷 调查 结 果得出的平均分数 设计 制作 任务 ：包 括 图纸 ( 效果 图、 装修 图 ) 设计 和宣 传材 料 设计制作 制作 任务 及时 ：在 与 每出现一次不及 任务完成 任务 下达 者协 商确 定 时，扣2 分 及时性 的任 务开 始日 期后 3 个工作日内完成完 成： 以被 任务 下达 者 认可为准 100 ％ 80％ 2 财务部 5 月 100 ％ 80％ 1 财务部 0 月 80分 60分 2 0 月 及时 完成 营销 总监 1 客服部 0 月 （续） 考 项目名称 评 项 计算方式 目 考核指标 项目界定 5 市场报告( 包括市场 信息、市场分析和策 略应对) ：产品、品 牌 (CI 、 vI) 、 传 媒 调查、图纸设计效果 市场报 每 出 现 一 次 不 及 调查、竞争对手、顾 告提交及 客、区域市场、促销 时，扣3 分 时性 调查等，以《工作计 划表》规定提交的报 告项目为准 及时：在《工作计划 表》要求的提交时间 前提交 6 A ：目标非常明确。 计划非常系统，策略 有很强的创新性，非 常具有可行性 B ：目标比较明确， 计划比较系统，策略 比较具有创新性，比 较具有可行性 C ：目标不太明确， 计划不太系统，策略 的创新性一般，可行 性一般 D ：目标不明确，计 划不系统，策略没有 创新，不具有可行性 市场策 略质量 ( 总经理评分 + 常 务副总评分 + 营销 副总评分+ 南方营 销总监评分 + 北方 营销总监评分) ÷5A ： 9 ～ 10 分 B ：6—8 分C ：3 ～5 分D ：0 ～2 分 最高 指标 10 考核 指标 8 配 最低 分 指标 O 数据 来源 周 期 1 营销总 5 监经理 月 2 评价委 0 员会 月 市场部一图纸设计师绩效考核计划表 考 项目名称 评 计算方式 项 目 考核指标 项目界定 最高 指标 考核 指标 配 最低 分 指标 数据来 周 源 期 及时 完成 40 市场 部长 月 1 设计制作任务：包括 图纸( 效果图、装修 图) 设计和宣传材料 设计制作 制作任务及时：在与 每出现一次不及 任务完成 任务下达者协商确定 时，扣5 分 及时性 的任务开始日期后三 个工作日内 完成完成：以任务下 达者认可为准 2 设计制作任务：包括 图纸( 效果图、装修 市场部长的评级评 图 ) 设 计 和 宣 传 材 料 设计制 分 ： A ： 9—10 分 制 作 任 务 A ： 设 计 非 作任务完 B ：5 ～8 分C ：0 常合理、非常准确 成质量 —4 分 B ：设计合理、准确 C ：设计不够合理、 不够准确 10 8 0 50 市场 部长 月 3 A ：工作非常积极主 市场部长的评级评 动，非常认真 分：A ：9 ～10分 B ：工作积极主动， B ：5 ～8 分C ：0 认真。C ：工作不够 ～4 分 积极主动，不够认真 10 8 O 10 市场 部长 月 工作 态度 市场部一策划员绩效考核计划表 考 评 项 目 考核指标 配 分 数据 来源 周 期 30 市场 部长 月 20 市场 部长 月 策划方案 每 出 现 一 次 进 度 延延迟：落后于策划方案 3 的执行进 迟，扣 4 分 规定的工作进度 度控制 20 市场 部长 月 策划方 每 出 现 一 次 执 行 错错误：与策划方案规定 4 案的执行 误，扣 8 分 出现比较大的差别 准确性 30 市场 部长 月 项目名称 计算方式 项目界定 最高 指标 考核 指标 策划任务：包括促销活 动、推广活动 策划任 每出现一次不及时，及时：在工作计划规定 1 务完成及 扣3分 的完成时间之前完成策 时性 划任务并被市场总监认 可 及时 完成 策划任务：包括促销活 动、推广活动 A：目标非常明确，计 划非常系统，策略具有 很强的创新性，非常具 有可行性 市场部长的评级打分 B：目标比较明确，计 A：9～10 分 策划方案 划比较系统，策略比较 2 B：7～8 分 lO 分 的质量 具有创新性，比较具有 C：4～6 分 可行性 D：O～3 分 C：目标不太明确，计 划不太系统，策略创新 性一般，可行性一般 D：目标不明确，计划 不系统，策略没有创 新，不具有可行性 8分 最低 指标 0分
24 页
461 浏览
五金公司绩效考核
五金公司绩效考核 【行业属性】 五金 【企业背景】 某五金公司是一家港资企业，专营园艺工具，是亚洲最大的园艺工具制造商，产品 远销欧美多个国家。该公司既有自己的品牌，又兼做OEM 。其生产管理系统较为完善， 产品口碑很好。公司总裁雄心勃勃，期望在未来10年内能够成为国际同行业中的翘楚， 使公司的产品标准成为行业标准。然而他意识到，人力资源管理是企业发展的瓶颈，因 此，在实施更大的发展计划之前，他引入了柏明顿顾问公司的人力资源管理咨询团队， 以期建立一个全面、系统、完善的人力资源管理平台。 【现状分析】 我公司顾问团队通过调查发现： 1.该公司绩效管理缺乏绩效计划和绩效反馈总结，仅仅是一个孤立的绩效考核方案因此 员工普遍认为绩效考核是上级控制下属的手段，绩效管理不能起到改善绩效的目的。 2.公司的绩效考核指标体系缺乏量化，主要用主观评分法来进行考核，且操作过程不够 规范，考核者给被考核者的打分普遍偏高，考核成绩之间拉不开差距，导致不能准确地 反映员工的真实绩效状况。 3.考核周期过长，一年只考核两次，导致考核者往往只依据考核前近一两个月的被考核 人的表现作出评价。 【解决策略】 为此，我公司顾问团队为其制定了以下解决策略： 1.建立完整的绩效管理链，使其步入真正的绩效管理轨道，不是为考核而考核，而是要 注重对绩效改善的辅导。 2.在“8 因素量化绩效考核技术”基础上，建立各岗位完善的量化绩效考核指标体系， 并配以规范严格的操作规程，使考核不至于走偏。 3.建立月度、季度、年度三级绩效考核周期，把注重短期业绩和长期业绩结合起来。 【实施效果】 经过顾问团队的努力以及企业内各级人员的配合，新的绩效考核体系在引入之初就 受到了员工的普遍欢迎，改变了过去绩效考核没有目的的状况，为该公司未来的发展奠 定了坚实的人力资源管理基础。 【组织结构】 经理 工程师 研发助理 技术部 工艺员 样板组长 制版员 技术员 主管 设备管理员 夹具制作员 设备部 线切割工艺员 机修工 电工 制造部 制造总监 经理 品质工程师 IQC （进料质量检验）组长 品质部 IPQC （制程质量检验）组长 OQC （出货质量检验）组长 统计员 技术部- 经理绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 最高 指标 计划新产品需按客户要 求开发的产品而定，在 此基础上，经设计被客 户认可的数称为实际开 95％ 发数。中途因客户变更 产品要求，属客户原因 造成原开发产品终止的 数量扣除 计划完成时间依据供应 商交期、加工时间、装 100 配时间三个时间段之和 ％ 确定，由部门经理确定 配 数据来 周 考 最低 分 源 期 核 指标 指 1 新产品开发达成率= 新产品开发 实际开发品种数÷ 达成率 计划开发品种数 ×100 ％ 2 新产品样板交期达 新产品样板 成率= 按计划时间 交期达成率 完成批次÷样板制 作总批次×100 ％ 3 标准工时降低率 标准工时以车间的生产 标准工时降 =(1-∑ 改 进 后 标 准 报表和财务的现场核定 10％ 低率 工时÷∑改进前标 为准 准工时)×100％ 5 2 2 ％ 财务部 月 ％ 0 4 材料消耗降低率 =(1-∑ 改 进 后 工 序 材料消耗降 改进前的工序材料消耗 材料消耗量÷∑改 10％ 低率 量以财务核定为准； 进前工序材料消耗 量)×100％ 5 3 2 ％ 财务部 月 ％ 0 95 1 90％ 销售部 月 ％ 0 无延期 五金部 组装部 5 月 户外部 木制品 6 延误：接收问题信息后 技术问题处 延误一次扣2 分， 20 分 钟 内 赶 到 现 场 处 理及时性 最多扣10分 理，不能及时处理而被 投诉为延误 无延误 五金部 1 组装部 月 0 户外部 木制品 7 新品种销售 奖励：15分／5 万 新品种销售量：第1 次 量 件 下订单的数量 奖励项目 8 部门费用控制率= 部门费用控 实际费用÷预算费 按财务部的统一标准 制率 用×100 ％ 5 故障设备维 延误一次扣2 分 修及时性 延误：设备出现故障10 分钟内赶到现场处理， 不能及时处理而被投诉 视为延误 80 1 60％ 销售部 月 ％ 5 80％ 100 120 ％ ％ 销售部 月 1 财务部 月 0 技术部- 经理绩效考核评分表 项目名称 l 2 3 4 5 新产品开发 达成率 新产品样板 交期达成率 标准工时 降低率 材料消耗 降低率 故障设备维修及 时性 子项目 数据来源 当期数 据 实际开发品种数 销售部 个 计划开发品种数 销售部 个 按计划时间完成批次 销售部 批 样板制作总批次 销售部 批 ∑改进后标准工时 财务部 工时 ∑改进前标准工时 财务部 工时 ∑改进后工序材料消耗量 财务部 公斤 ∑改进前工序材料消耗量 财务部 公斤 延误次数 五金部、组 装部户外 部、木制品 部 次 次 6 技术问题处理及 时性 延误次数 五金部、组 装部户外 部、木制品 部 7 新品种销售量 新品种销售量 销售部 件 实际费用 财务部 元 8 部门费用 控制率 预算费用 财务部 元 本期考核满分： 本期实际得分： 折算得分： 计算结 当期得分 果 本期绩效等级： 技术部- 工程师绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 最高 指标 配 周 数据来源 考 最低 分 期 核 指标 指 l 计划新产品：按客户要 求开发的产品，在此基 新产品开发达成率= 础上，经设计被客户认 新产品开发 实际开发品种数÷ 可 的 数 称 为 实 际 开 发 95％ 达成率 计划新产品开发品 数。中途因客户变更产 种数×100 ％ 品要求属客户原因造成 原开发产品终止的数量 扣除 2 新产品样板制作成 新产品样板 实际成本指实际发生的 100 120 本率= 实际成本÷ 80％ 制作成本率 费用 ％ ％ 理论成本×100 ％ 3 新产品样板交期达 新产品样板 成率= 按计划时间 交期达成率 完成批次÷样板制 作总批次×100 ％ 4 样板一次通过率=∑ 样板一次通 客 户 接 收 数 ÷∑ 实 依据计划 过率 际交货数×100 ％ 5 试制资料及时完成 因资料不齐而被相关部 试制资料及 率= 备齐资料的试 100 门投诉为准，发生投诉 时完成率 制产品总数÷试制 ％ 则视为不及时 产品数×100 ％ 6 新品种销售 奖励：15分／5 万 新品种销售量：第一次 量 件 下订单的数量 计划完成时间依据供应 商交期、加工时间、装 100 配时间三个时间段之和 ％ 确定，由部门经理确定 90％ 80 4 60％ 销售部 ％ 0 月 1 财务部 0 月 95 2 90％ 销售部 ％ 0 月 80 2 60％ 销售部 ％ 0 月 90 1 70％ 部门经理 月 ％ 0 奖励项目 销售部 月 技术部- 研发助理绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 周 最 考核 最低 数据来源 分 期 高 指标 指标 指 l BOM 制作达成率= 计划数：部门经理下达 BOM 制作达 110 100 实际完成数÷计划 的当期计划完成的品种 成率 ％ ％ 数×100 ％ 数 2 准确性：在执行编号规 产品编号准 错误或疏漏，每张 定和避免重复或遗漏的 确性 扣5 分 情况下对产品及零部件 进行编号 3 估算材料用量：根据客 材料成本估算准确 户来样或产品图纸计算 材料成本估 率= 实际用量( 公 用料实际用料：净重加 ±1 ±5 算准确率 斤)÷ 估算材料用 上工艺消耗量。在5 ％ ％ ％ 量( 公斤)×100％ 内属于正常，超过10％ 视为不准 ±10 1 ％ 0 财务部 月 4 工时成本估算准确 定额工时：工艺文件上 工时成本估 ±1 ±5 率= 定额工时÷估 的工时或参照同类型产 算准确率 ％ ％ 算工时×100 ％ 品的工时定额 ±10 1 ％ 0 财务部 月 5 旧产品图纸绘制达 计划数：部门经理下达 旧产品图纸 110 100 成率= 实际完成数 的当期计划完成的品种 绘制达成率 ％ ％ ÷计划数×100 ％ 数 80％ 6 采纳的建议使材料成本 建议被采纳奖励： 代用料建议 降低同时保证原有产品 15分／品种 性能 80％ 3 部门经理 月 5 3 部门经理 月 5 无差错 奖励项目 1 部门经理 月 0 部门经理 月 技术部- 工艺员绩效考核计划表 考评项目 考核指标 最高 指标 考 核 配 最 分 低 数据来 周 源 期 1 工艺文件准确率= 工艺文件准 准确品种数÷实际 准确数指车间现场无投 95％ 确率 编 制 品 种 数 诉 ×100 ％ 90 ％ 80 30 ％ 部门经 月 理 2 工艺卡制作 延误一次扣2 分， 延误：制作工序文件不 及时性 最多扣25分 及时被车间投诉 25 部门经 月 理 3 标准工时降低率： 标准工时以车间的生产 标准工时降 (1一∑改进后标准 报表和财务的现场核定 10％ 低率 工时÷∑改进前标 为准 准工时)×100％ 5 ％ 2 10 ％ 财务部 月 4 材料消耗降低率 =(1 一∑改进后工 材料消耗降 序材料消耗量÷∑ 低率 改进前工序材料消 耗量)×100％ 改进前工序材料消耗量 参考原工艺文件，改进 lO％ 后的工序材料消耗量以 财务核定为准 5 ％ 2 10 ％ 财务部 月 5 技术问题处 延误一次，扣5 分 理及时性 接到问题后20分钟内赶 到现场处理，不能及时 处理而被投诉视为延误 无延误 25 部门经 月 理 产品质量提高、生产效 率提升 奖励项目 项目名称 6 工艺改良 计算方式 每次奖励10分 项目界定 无延误 生产部 月 技术部- 样板组长绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 最 考核 高 指标 指 95 90％ ％ 配 最 分 低 指 80 30 ％ 80 100 ％ ％ 120 20 ％ 财务部 月 90 40 ％ 销售部 月 10 部门经 月 理 1 样板合格率= 合格 合格数：依据设计和订 样板合格率 数 量 ÷ 样 板 总 数 单要求经检验合格后的 ×100 ％ 数量 2 新产品样板制作成 新产品样板 实际成本指实际发生的 本率= 实际成本÷ 制作成本率 费用 理论成本×100 ％ 3 新产品样板交期达 新产品样板 成率= 按计划时间 交期达成率 完成批次÷样板制 作总批次×100 ％ 计划时间依据供应商交 期、加工时间、装配时 100 95％ 间三个时间段之和确 ％ 定，由部门经理确定 4 陈列室样板 发生投诉一次扣2 摆放效果 分 摆放效果参照《样板室 管理规定》，摆放不好 被投诉，则视为效果差 无投诉 5 产品改进意 每个品种奖励10分 见 改进：降低成本、改善 结构 奖励项目 数据来 周 源 期 销售部 月 部门经 月 理 技术部- 制板员绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 最 考核 高 指标 指 95 90％ ％ 配 最 分 低 指 80 65 ％ 计划时间依据供应商交 期、加工时间、装配时 100 95％ 间三个时间段之和确 ％ 定，由部门经理确定 90 35 ％ 项目界定 1 样板合格率= 合格 合格数：依据设计和订 样板合格率 数 量 ÷ 样 板 总 数 单要求经检验合格后的 ×100 ％ 数量 2 样板交期达成率= 样板交期达 按计划时问完成批 成率 次÷样板制作总批 次x100％ 数据来 周 源 期 销售部 月 销售部 月 技术部- 技术员绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 最高 指标 配 数据来 周 考 最低 分 源 期 核 指标 指 1 新产品样板制作成 新产品样板 实际成本指实际发生的 100 120 本率= 实际成本÷ 80％ 制作成本率 费用 ％ ％ 理论成本×100 ％ 2 新产品样板交期达 新产品样板 成率= 按计划时间 交期达成率 完成批次÷样板制 作总批次×100 ％ 3 样板一次通过率=∑ 样板一次通 客 户 接 收 数 ÷∑ 实 依据计划 过率 际交货数×100 ％ 4 试制资料及时完成 因资料不齐而被相关部 试制资料及 率= 备齐资料试制 100 门投诉为准，发生投诉 时完成率 产品数÷试制产品 ％ 则视为不及时 数×100 ％ 90 。70 2 部门经 月 ％ ％ 0 理 5 计划开发新产品：指按 客户要求开发的产品， 新产品开发达成率= 在此基础上，经设计被 新产品开发 实际开发品种数÷ 客户认可的数称为实际 95％ 达成率 计 划 开 发 品 种 数 开发数，中途因客户变 ×100 ％ 更产品要求属客户原因 造成原开发产品终止的 数量扣除 80 1 60％ 销售部 月 ％ 0 6 延误：接到问题后20分 技术问题处 延误一次扣2 分， 钟内赶到现场处理。不 理及时性 最多扣10分 能及时处理而被投诉为 延误 无延误 7 新品种销售 奖励：15 分／5 万 新品种销售量：第一次 量 件 下订单的数量 奖励项目 计划时间依据供应商交 期、加工时间、装配时 100 间三个时间段之和确 ％ 定，由部门经理确定 l 财务部 月 O 95 3 90％ 销售部 月 ％ 0 90％ 80 2 60％ 销售部 月 ％ 0 1 部门经 月 0 理 销售部 月 设备部- 主管绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 最高 指标 配 周 考 最低 数据来源 分 期 核 指标 指 1 维修计划完成率= 维修计划完 实 际 修 理 数 ÷ 计 按年初的设备修理计划 100 成率 划 修 理 数 而定 ％ x100％， 100 90％ 1 制造总监 月 ％ 5 2 设备完好：车间内的设 备在生产计划安排内正 常使用坏机工时：在生 设备完好率= 坏 产计划安排时间内设备 100 设备完好率 机 工 时 ÷ 应 完 成 故障工时应完成工时： ％ 工时×100 ％ 同一台设备在正常生产 时工人应完成的标准工 时 99 2 98％ 生产部门 月 ％ 5 发生事故扣15分 因设备原因造成操作工 人意外伤害，以车间上 报为准 无事故 1 生产部门 月 5 4 故障设备维 延误一次扣5 分 修及时性 及时：故障设备在规定 时间( 见维修标准) 内 修理好，不及时被投诉 为延误，以制造总监的 记录为准 无延误 2 制造总监 月 5 5 设备维修费用控 费用：消耗维修配件费 设备维修费 制 率 = 实 际 费 用 100 110 和 人 工 修 理 费 计 划 费 90％ 用控制率 ÷ 计 划 费 用 ％ ％ 用：年初计划费用 ×100 ％ 1 财务部 0 6 对设备进行技术改造 无 改 造 扣 10 分 ； 后，表现在产品质量有 设备改造成 改 造 1 台 得 10 提升、生产效率有提高 功率 分；每增加l 台 两个方面。要 求每1 个 奖5 分 月有1 台 1 部门经理 月 0 3 设备安全 每月1 台 月 设备部- 设备管理员绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 最高 指标 配 考 最低 分 核 指标 指 95 90％ 40 ％ 数据来 周 源 期 1 台账 完整 率= 台账 设备台账完 实际数：现有的设备、 100 数 ÷ 实 际 数 整率 工模夹具、工具 ％ ×100 ％ 2 故障后工装：重新装上 库存模夹具 每出现故障一次扣5 设备或使用时工装应为 完好性 分，最多扣30分 完好，但不包括使用中 的损坏 无故障 30 生产部 月 门 3 错误：以试用或检查部 设备状态标 每出现一次错误扣2 门发现并向设备主管投 示准确性 分，最多扣10分 诉为准 无错误 10 设备主 月 管 4 丢失：以需要查阅资 出现 一次 丢失或 损 设备资料保 料，但30 分钟不能提供 坏扣 5 分， 最多 扣 无丢失或损坏 管完整性 为准损坏：纸面破烂至 20分 影响内容可读性 20 设备主 月 管 生产部 月 门 设备部- 夹具制作员绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 数据来 周 最 考核 最低 分 源 期 高 指标 指标 指 1 计划数：需要制作数 模夹具完成率= 实 模夹具完成 实际完成数：在规定 100 5 生产部 际完成数÷计划数 95％ 90％ 月 率 时间内、在质量保证 ％ 0 门 ×100 ％ 的前提下交付使用数 2 模夹具改良率= 改 模夹具改良 产量：每小时的合格 120 110 良后产量÷改良前 率 产品数 ％ ％ 产量×100 ％ 3 服务态度 发生一次投诉扣5 分，最多扣20分 因服务态度不好被投 诉 无投诉 105 ％ 3 生产部 月 0 门 2 设备主 月 0 管 设备部- 线切割工艺员绩效考核计划表 考评项目 项目名称 l 2 3 计算方式 考核指标 项目界定 最高 指标 线 切 割 合 格 率 = 合经 过 切 割 的 产 品 ( 模 具 线切割合 100 格 数 ÷ 切 割 总 数和 样 板 ) 经 检 验 员 检 验 格率 ％ ×100 ％ 后合格即为合格数 要求熟练操作线切割 钼 丝 节 约 率 = 实 际机 ， 平 衡 转 数 、 进 给 量 钼丝节约 100 消 耗 ÷ 定 额 标 准速 度 。 定 额 标 准 为 工 艺 率 ％ ×100 ％ 文件规定标准。实际消 耗指领料单数量 设备完好：车间内的设 备在生产计划安排内正 设 备 完 好 率 = 坏 机常 使 用 。 坏 机 工 时 ： 在 设备完好 时 数 ÷ 应 完 成 工 时生 产 计 划 安 排 时 间 内 设 3 ％ 率 ×100 ％ 备故障工时。应完成工 时：正常生产时工人应 完成的标准工时 配 周 考 最低 数据来源 分 期 核 指标 指 98 95％ 80 设备主管 月 ％ 95 90％ 10 PMC 部 ％ 月 10 20％ 10 设备主管 月 ％ 设备部- 修工绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 及时：故障设备在规定 时间( 见维修标准) 内 修理好 1 故障设备维 延误一次扣10分 修及时性 2 按设备保养规定需要保 保养覆盖率= 实际 养的数量为应保养数 保养覆盖率 保养量÷应保养量 量，实际保养量为实际 ×100 ％ 发生数 最 考核 高 指标 指 无延误 95 85％ ％ 3 设备改良 改良一台加10分 改良后使得质量提高或 生产效率提升 奖励分 4 服务态度 发生一次投诉扣2 分，最多扣10分 因服务态度不好被投诉 无投诉 配 最 分 低 指 数据来 周 源 期 50 设备主 月 管 70 20 ％ 设备主 月 管 设备主 月 管 30 设备主 月 管 设备部- 工绩效考核计划表 考评项目 项目名称 考核指标 计算方式 1 故障设备维 延误一次扣10分 修及时性 项目界定 及时：故障设备在规 定时间( 见维修标准) 内修理好 最高 指标 考 核 指 配 最 分 低 指 数据来 周 源 期 无延误 50 设备主 月 管 2 漏电伤人计0 分， 用电安全性 漏电未伤人1 次扣 保证生产区用电安全 5 分，最多扣20分 无漏电 20 设备主 月 管 3 设备电器改 改良一台加10分 良 改良后使得质量提高 或生产效率提升 奖励分 因服务态度不好被投 诉 无投诉 4 服务态度 发生1 次投诉扣2 分，最多扣10分 计分方法 设备主 月 管 30 设备主 月 管 扣分后得分：分折算得分= 扣分后得分×120÷100 设备部- 工绩效考核评分表 项目名称 1 2 故障设备维修及 时性 当期数 计算结果 当期得分 据 子项目 数据来源 延误次数 设备主管 次 漏电伤人次数 设备主管 次 漏电未伤人次数 设备主管 次 用电安全性 3 设备电器改良 改良电器台数 设备主管 台 4 服务态度 被投诉次数 设备主管 次 本期实际得分： 折算得分： 本期考核满分： 本期绩效等级： 制造部- 造总监绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 1 定额成本控制率= 实 成本包括：材料成本、 定额成本 际 成 本 ÷ 定 额 成 本 直接工人工资、制造费 控制率 ×100 ％ 用 2 最 考核 高 指标 指 标 80 100 ％ ％ 周 最 配 数据来源 期 低 分 指 标 120 15 ％ 财务部 月 准时：不含船期安排不 出货准时率= 准时出 出货准时 及 时 而 导 致 出 货 不 准 100 货批次÷出货总批次 98％ 率 时，不含直接采购产品 ％ ×100 ％ 销售的订单 95 60 ％ 销售部 月 成品 成品批量合格率= 合 成品合格：经检验合格 格批数÷检验总批数 入库的产品 ×100 ％ 99 95％ ％ 90 10 ％ 品质部 月 合格率 数量合格率= 合格成 产品总批数：送检的产 品数÷检验总数 品总批数 ×100 ％ 95 90％ ％ 85 5 ％ 品质部 月 4 单位时间人均收入= 单位时间 当期计件员工总工资 员工总工时数按照考勤 人均收入 ÷当期计件员工总工 记录核算 时数 5 元 3 影 ／ 小时 小 时 2 形 10 小 时 财务部 月 5 安全生产 人力部 月 3 7-9 级工伤每次扣2 分 具体工伤界定以国家规 定为准 无事故 品质部一经理绩效考核计划表 考评项目 项目名称 1 2 3 4 5 计算方式 考核指标 项目界定 木制品检验不准确率= 不 合 格 批 次 ： 不 合 木制品检验 不合格批次÷使用总批 格 数 ≥ 领 用 批 量 总 不准确率 数 × 接 收 数 ÷AQL 次×100 ％ 抽样数 按照年度供应商辅 供应商辅导 辅导及时率= 及时次数 导 计 划 时 间 、 供 应 及时率 ÷计划次数×100 ％ 商严重品质问题两 天内到厂辅导 报废品的人工成本控制 率= 实际报废品人工成 制 报废品 本率÷计划报废品人工 程 的人工 以生产现场的《报 成 本 率 ×100 ％ 报 废 品 损 成本控 废单》为准 人工成本率=∑( 制品完 失 制率 成工序的单价×报废品 数 量 )÷ 总 产 值 返工的人工成本控制率= 返工的 实际返工人工成本率 ÷ 控 以生产现场的《品 人工成 计 划 返 工 人 工 成 本 率 制 质异常处置单》的 本控制 ×100 ％ 返 工 人 工 成 本 率 率=∑( 返工工序的单价 记录为准 率 ×返工数量)÷ 总产值 ×：100 ％ 成 批量合 批量合格率= 合格批数 成品合格：经检验 品 格率 ÷检验总批数×100 ％ 合 格 入 库 的 产 品 成 合 品总批数：送检的 格 数量合 数量合格率= 合格数÷ 产品总批数 率 格率 检验总数×100 ％ 成 品 检 验 准 确 性 退货：因品质事故 导致客户退货，不 退货次 每 发 生 一 次 退 货 扣 10 包括设计原因导致 数 分，扣分不封顶 的客户退货以及商 业性退货 投诉次 客户投诉品质问题每 次 以 销 售 部 的 书 面 投 数 扣5 分，最多扣30分 诉记录为准，不包 括设计原因导致的 客户投诉以及商业 性投诉 最高 指标 配 周 考 最低 数据来源 分 期 核 指标 指 l ％ 3 1 5 ％ 生产部 ％ 0 月 100 ％ 95 1 90％ PMC 部 ％ 0 月 100 llO 90％ ％ ％ 生产部品 2 质部财务 月 0 部 100 110 90％ ％ ％ 生产部品 1 质部财务 月 5 部 100 ％ 98 1 95％ 检验报告 月 ％ 5 98％ 95 1 90％ ％ 0 无退货 销售部 月 无投诉 销售部 月 否定：判定不合格 否定次 否定一次扣3 分，两次 被 否 定 ， 仅 指 判 定 数 扣6 分，三次扣完10分 不 合 格 后 又 被 上 级 改判合格出货 6 无否定 部门费用控 部门费用控制率= 实际 按 财 务 部 的 统 一 标 100 120 80％ 制率 费 用 ÷ 预 算 费 用准 ％ ％ 1 制造总监 月 0 总裁 1 财务部 0 月 品质部- 质工程师绩效考核计划表 考评项目 项目名称 l 2 3 计算方式 考核指标 项目界定 最高 指标 配 周 考 最低 数据来源 分 期 核 指标 指 检验标准：所有材料 和成品的标准，标准 的完善应根据技术和 检验标准 发现一次无检验标准 客户要求不断修正和 100 ％有检验标 2 品质经理 月 完整性 扣5 分，最多扣30分 补充无检验标准：尚 准 0 未建立检验标准或检 验标准已失效( 非最 新有效版本) 来料检验不准确率= 不合格批：不合格数 来料检验 生产投诉不合格批次 3 ≥领用批量总数×接 1 ％ 5 ％ 5 生产部 月 不准确率 ÷ 使 用 总 批 次 ％ 收数÷AQL 抽样数 ×100 ％ 退货：因品质事故导 退货次 每发生1 次退货扣5 致客户退货不包括设 无退货 销售部 月 数 分，扣分不封顶 计原因导致的客户退 成 货以及商业性退货 品 以销售部的书面投诉 检 投诉次 客 户 投 诉 每 次 扣 2 记录为准，不包括设 验 无投诉 销售部 月 数 分，最多扣10分 计原因导致的客户投 准 诉以及商业性投诉 确 否定：判定不合格被 性 否定次 否定1 次扣1 分，最 否定，仅指判定不合 制造总监 无否定 5 月 数 多扣5 分 总裁 格后又被上级改判合 格出货 4 质量改进：生产制造 过程中出现的产品品 质量改进 不及时每次扣2 分， 质问题( 质量事故) 跟进及时 最多扣10分 的改进不及时：未对 性 出现的质量问题进行 跟踪改进 5 新产品样品：研发部 新产品样 鉴定及时率= 及时鉴 开发出的首次试制的 100 品鉴定及 定批数÷送检总批数 首批产品；样品鉴定 ％ 时率 ×100 ％ 必须在规定的两小时 内完成 及时跟进 1 品质经理 月 0 98 95％ 5 ％ 技术部 月 （续） 考评项目 项目名称 6 计算方式 考核指标 项目界定 最高 指标 配 数据来 周 考 最低 分 源 期 核 指标 指 报废品的人工成本控制率= 制 实际报废品人工成本率÷计 报废品 程 划 报 废 品 人 工 成 本 率 以生产现场的 的人工 100 110 损 ×100 ％报废品的人工成本 《 报 废 单 》 为 90％ 成本控 ％ ％ 失 率=∑(制品完成工序的单价x 准 制率 控 报 废 品 数 量 )÷ 总 产 值 ×100 ％ 生产部 1 品质部 月 5 财务部 返工的人工成本控制率= 实 返工的 际返工人工成本率÷计划返 制 人工成 工人工成本率×100 ％返工 率 本控制 人工成本率=∑(返工工序的 率 单价×返工数量)÷ 总产值 ×100 ％ 生产部 1 品质部 月 0 财务部 以生产现场的 《品质异常处 100 110 90％ 置单》的记录 ％ ％ 为准 成 批量合格率提高率= 本期平 批量合 成品合格：经 品 均批量合格率一上期平均批 格率提 检验合格入库 2 ％ 合 量合格率批量合格率= 合格 高率 的产品 格 批数÷检验总批数×100 ％ 1 0.5 ％ ％ 1 OQC 成 月 5 品 率 数量合格率提高率= 本期平 数量合 成品总批数： 提 均数量合格率一上期平均数 格率提 送检的产品总 2 ％ 高 量合格率数量合格率= 合格 高率 批数 率 数÷检验总数×100 ％ l 0.5 ％ ％ 1 检验报 0 告 7 8 客诉处理 处理不及时一次扣5 分 及时性 及时：在客户 要求时间内给 予答复，如客 户没有明确要 求答复时间则 需在一个工作 日内给予答复 及时处理 5 销售部 月 品质部-IQC组长绩效考核计划表 考评项目 考核指标 最 考核 高 指标 指 配 最 分 低 指 数据来 周 源 期 1 来料合格率= 合格批 来料合格 来料：直接用于生产 100 次÷来 料总 批次 98％ 率 的原材料和半成品 ％ ×100 ％ 95 30 ％ 品质经 月 理 2 来料检验不准确率= 来料检验 生产投诉不合格批次 不准确率 ÷ 使 用 总 批 次 ×100 ％ 1 3 ％ ％ 5 30 ％ 生产部 月 3 原材料必须当天检验 检验及时率= 及时次 检验及时 完，急用材料的检验 100 数 ÷ 检 验 次 数 99％ 率 以车间要求的时间为 ％ ×100 ％ 准 95 20 ％ PMC 部 月 项目名称 4 5 计算方式 项目界定 不合格批次：不合格 数≥领用批量总数× 接收数÷AQI_。抽样 数 材料异常 处理不及时每次扣2 处理及时 分，最多扣10分 性 及时：车间反馈材料 不良影响到生产线运 转，接到通知后必须 在30分钟内到现场处 理，不能及时处理以 车间投诉或部门经理 发现的为准 及时处理 lO 生产部 品质经 月 理 质量信息 反馈不及时一次扣2 反馈及时 分，最多扣10分 性 反馈不及时：发现每 批不合格，又无原因 分析及不合格处置 单。每批特采、让 步、接收，无上级领 导签名。材料不合格 原因分析需交上级判 定 及时 10 品质经 月 理 品质部-IPQC 组长绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 1 及时：首件产品检验 首检及时率= 及时次 必须在30分钟内检验 100 首检及时率 数 ÷ 检 验 次 数 98％ 完，以车间投诉或部 ％ ×100 ％ 门经理发现的为准 2 产品合格率 3 产品合格率= 合格数 合格：以入库前质量 ÷生产总数x100％ 抽检合格的为准 配 最 分 低 指 最 考核 高 指标 指 95 20 ％ 99 97％ ％ 95 40 ％ 数据来 周 源 期 生产部 品质经 月 理 OQC 月 检 退货：因品质事故导 退货次 每发生一次退货扣10 致客户退货不含设计 数 分，扣分不封顶 原因导致的客户退货 以及商业性退货 无退货 销售部 月 验 准 确 性 以销售部的书面投诉 客户投诉品质问题每 投诉次 记录为准，不含设计 次扣5 分，最多扣30 数 原因导致的客户投诉 分 以及商业性投诉 无投诉 销售部 月 否定：判定不合格被 否定一次扣3 分，两 否定次 否定，仅指判定不合 次扣6 分，三次扣完 数 格后又被上级改判合 10分 格出货 无否定 10 品质经 月 理 110 20 ％ 生产部 月 4 制成品返工控制率= 实际制成品返工率÷ 制成品，返 计 划 制 成 品 返 工 率 工控制率 ×100 ％制成品返工 率= 返工数量÷加工 总数量×100 ％ 5 质量改进：生产制造 过程中出现的产品品 质量改进跟 不及时每次扣2 分， 质问题的改进不及 进及时性 最多扣10分 时：未对出现的质量 问题进行跟踪改进 及时跟进 6 每发生一次重大质量 重大质量事故：批量 重大质量事 事故扣10分，扣分不 不良率t50％并且不 故 封顶 良数1500 件 无重大质量事 故 制成品：不能直接入 库或用于销售的在制 品返工：仅指因品质 不良造成的返工 90 100 ％ ％ 10 品质经 月 理 车间主 月 任 品质部-OQC组长绩效考核计划表 考评项目 最 考核 高 指标 指 最 配 低 分 指 数据来 周 源 期 不包括设计原因导致的 客户退货一次扣10 客户退货以及商业性退 分，扣至0 分为止 货 无退 货 20 销售部 月 以销售部的书面投诉记 成品检验合 客 户 投 诉 品 质 问 录为准，不包括设计原 格率 题，每次扣5 分 因导致的客户投诉以及 商业性投诉 无投 诉 30 销售部 月 判定不合格被否定 次 数 ， 一 次 扣 5 判定不合格后又被上级 分，直到扣完本项 改判合格出货 配分为止 无否 定 20 直接上 月 司 检验及时率= 及时 成品必须当天检验完， 100 检验及时率 次 数 ÷ 检 验 次 数 急用品的检验以不延误 ％ 99％ ×100 ％ 交货时间为准 ， 20 直接上 月 司 项目名称 1 2 考核指标 计算方式 项目界定 由于质量原因造成客户 向所有供应商通报、或 要求暂停供货、或终止 合作、或导致损失( 罚 款、返回运输费用、材 料损失等合计)20 万以 上的称为重大责任事故 无重 大事 故 3 重大责任事 发生一次，扣35分 故 4 统计报表必须真实、完 上交及时率= 及时 统计报表上 整，数据准确，日报表 100 份数÷报表总份数 99％ 交及时率 的上报不超过次日上午 ％ ×100 ％ 9 点钟 直接上 月 司 10 直接上 月 司 品质部-统计员绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 周 数据来源 最高 考核 最低 分 期 指标 指标 指标 数据包括：来料质量统 数据统计及时率= 数据统计及时 计、供应商质量统计、制 1 及时份数÷数据 100％ 95％ 90％ 30 品质经理 月 率 程质量统计、成品质量统 总份数×100％ 计、客户投诉统计 数据包括：来料质量统 数据统计准确 数据错误一次扣 2计、供应商质量统计、制 2 性 分，最多扣 30 分 程质量统计、成品质量统 计、客户投诉统计 无错误 30 品质经理 月 未按要求分类归 档 ， 每 次 扣 10 文件资料完整 3 分 ， 未 能 有 效 地文件资料完整、没有遗漏 性 保管，则此项配 分全扣 完整 20 品质经理 月 100％及时 10 品质经理 月 无投诉 10 品质经理 月 4 5 文件传递及时 不 及 时 一 次 扣 1有关数据需要及时上报或 性 分，最多扣 10 分 传递给相关部门 服务态度 发生 1 次投诉扣 2 因服务态度不好被投诉 分，最多扣 10 分
22 页
472 浏览
医药化工公司绩效考核
医药化工公司绩效考核 【行业属性】 医药化工 【企业背景】 某公司是一家大型医药化工公司，拥有员工近1500人，年销售额近10亿元。2000年该公 司高管层认识到信息化建设对其发展的重要性，于是投入大量资金进行公司的信息化建设， 其中包括引入e—HR 系统，希望借此全面提高公司的人力资源管理水平。然而一年后该公司 发现，公司的人力资源管理状况并没有因此而有根本改观，e －HR软件仅仅使其提高了办公 效率，除此之外没有其他太大的意义，大家觉得该系统与公司的管理现实相差甚远，系统本 身并不能真正全面提高该公司的人力资源管理水平。于是该公司聘请柏明顿顾问公司为其进 行人力资源管理“软系统”的构建。 【现状分析】 通过调查，我们发现： 1 ．该公司各级人员的考核指标基本不是根据企业的实际情况制订的，公司采用的是一些比 较通用的绩效考核指标，而这些指标完全没有考虑公司的实际，更不能反映公司的战略发展 重点。 2 ．该公司在信息化建设之初没有整体的规划，从不同的软件供应商处购买了具有不同业务 功能的软件，这些软件之间不能相互兼容，且不同的软件对相同名称指标数据的定义不同， 以致出现数据不一致的现象，并经常引发争议。 【解决策略】 针对该公司的状况，我们提出了以下改善策略： 1 ．根据公司的实际，建立真正适合于公司现状和未来发展策略的绩效考核指标体系，并将 其嵌入现有的e －HR系统中。 2 ．由于软件系统价格高昂，因此不可能重新对软件系统进行规划和建设，我们只能对各指 标重新进行严格的界定，统一各指标的数据来源。 【实施效果】 新的绩效考核指标体系和e—HR 系统结合起来，既提高了绩效管理工作的运作效率，又 发挥了绩效管理工作的效用。项目界定清晰后，避免了大家对各绩效考核结果的争议，使考 核工作能够更顺利地进行。 【组织结构】 开发工程师 研发部长 注册专员 专利专员 提取车间主任 针剂车间主任 制造部长 中间站物料员 车间 GMP 纪录员 科长 留样管理员 GMP 科 批记录管理员 包材备案员 质量部长 科长 化验员 质量检验科 进料 QA 岗位 QA 巡查 QA 研发部－部长绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 改剂型 仿制 1 每完成一个，得 ( 配 分 ×1.2× 增改规格 上 实际上报数÷计 报 转化OTC 划上报数) 分； 数 如当月计划中没 中药保护 有该项 目，则按 项 专利申请 配分得分 目 其他 申 报 数 量 上报数：上报国家机 构的项目以及专利申 请数量 计划数：以总经理批 准的工作计划表为准 配 数据 周 考 最低 分 来源 期 核 指标 指 1 0 l O 1 研发部 0 提供 1 人力资 月 0 源部核 l 实 O 5 5 改剂型 仿制 最高 指标 7 每受理一个，得 ( 配 分 ×1.2× 增改规格 受 实际受理数÷目 理 转化OTC 标受理数) 分； 数 如当月计划中没 中药保护 有该项 目，则按 专利申请 配分得分 项目：上报国家机构 的 项目以及专利申请项 目受理数：以收到主 管 部门受理通知为准 计划数：以总经理批 准的目标受理数为准 其他 7 研发部 提供 人力资 月 5 源部核 7 实 6 4 4 2 项目：上报国家机构 每成功一个，奖5 的项目以及专利申请 项目申报成功数 分，最多奖20分 数量成功：获得主管 部门批文 研发部 提供人 月 力资源 部核实 3 新品贡献 新品：改剂型、仿 每上市一个 单品 制、增改规格、转化 奖5 分，最多 奖 OTC ，首次上市销售 20分 的产品 商务部 月 技术协作 有效投诉：在新产品 每被有效投 诉一 试制和检测技术方面 次，扣2 分，累 被投诉且被总经理确 计不超过20分 认的 总经理 月 4 研发部－开发工程师绩效考核计划表 考评项目 项目名称 开 发 1 研 究 计算方式 考核指标 项目界定 最高 指标 配 考 最低 分 核 指标 每个产品的工艺研究 得( 本项目配分÷本 工 艺 研 期需完成的产品工艺 究 完 成 研究的产品数) 分工 及时率 艺研究完成及时率= 实际工期÷计划工期 ×100 ％ 完成：达到计划预 定的目标，以部长 批准的上报工艺 ( 不含上报资料的 100 300 50％ 整理、编写) 为准 ％ ％ 计划工期：以部长 批准的为准 工期单位：天 每个产品的质量研究 得( 本项目配分÷本 质 量 研 期需完成的质量研究 究 完 成 的产品数) 分质量研 及时率 究完成及时率= 实际 工期÷计划工期 ×100 ％ 完成：达到计划预 定的目标，以部长 批准的上报工艺 ( 不含上报资料的 100 300 50％ 整理、编写) 为准 ％ ％ 计划工期：以部长 批准的为准 工期单位：天 数据 来源 考 核 周 期 评分人 50 研发部长 月 20 研发部长 月 每个产品的资料整理 编写得分( 本项目配 分÷本期需完成的资 整理编 料整理编写的产品 写及时 数) 塞 资料整理编写及时率 = 实际工期÷计划工 期×100 ％ 完成：达到计划预 定的目标，以部长 批准的上报资料为 准 100 300 50％ 计划工期：以部长 ％ ％ 批准的为准 工期单位：天 出现一处一般性错误 整理编 扣1 分，出现一处原 写正确 则性错误扣3 分，最 性 多扣完本项配分 原则性错误：影响 审批结果的错误错 误的级别：由部长 判定为准 20 研发部长 月 3 技术协作 有效投诉：在新产 每被有效投诉一次扣 品试制和检测技术 2 分，累计不超过20 的协助上被投诉且 分 被部长确认的 10 研发部长 月 4 工作量评分 由部长依据个人的实 际工作量奖励0 ～10 分 资 料 整 2 理 编 写 研发部一注册专员绩效考核计划表 考评项目 项目名称 资 料 审 核 编 写 整 理 信 息 跟 踪 计算方式 每个产品的资料审核 编写整理得( 本项目 配分÷本期需完成资 审核编 料整理编写的产品数) 写整理 分 及时率 资料整理编写及时率= 实际工期÷计划工期 ×100 ％ 考核指标 项目界定 最高 考核 最低 指标 指标 指标 完成 ：达 到计 划预 定的 目标 ，以 部长 批准 的上 报资 料为 100 准 50％ ％ 计划 工期 ：以 部长 批准的为准 工期单位：天 300 ％ 配 分 数据 来源 考 核 周 期 20 研发部长 月 原则 性错 误： 影响 审批结果的错误 错误 的级 别： 由部 长判定为准 20 研发部长 月 及时 ：在 计划 要求 的时间内汇报 20 研发部长 月 不完 整： 以部 长下 信息跟 发现一次不完整扣2 达的 查询 信息 要求 踪完整 分，最多扣完本项配 为准 ，少 或漏 即为 性 分 不完整 20 研发部长 月 5 研发部提 供 人力资源 部核实 月 5 制造部、 研发部提 供 人力资源 部核实 月 研发部提 供 人力资源 部核实 月 审核编 写整理 正确性 信息跟 踪及时 性 出现一处一般性错误 扣1 分，出现一处原 则 性错误扣3 分，最多 扣完本项配分 出现一次不及时扣1 分，最多扣完本项配 分 上报 数： 上报 国家 机构 的项 目以 及专 利申请数量 计划 数： 以总 经理 批准 的工 作计 划表 项目 为准 项目 数： 上报 国家 申报 机构 的项 目以 及专 数量 每受理一个，得( 配 利申请数量 分×1 ．2× 实际受 受理 数： 以收 到主 受理数 理数÷目标受理数) 管部 门的 受理 通知 分 为准 计划 数： 以总 经理 批准 的目 标受 理数 项目 数： 上报 国家 项目申报成功 每成功一个奖5 分， 机构 的项 目以 及专 利申 请数 量成 功： 数 最多奖20分 获得 主管 部门 的批 文 每完成一个，得( 配 上报数 分×1 ．2× 实际上 报数÷计划上报数) 分 丢失 ：需 要查 阅， 出现损坏一份( 套) 但在 30 分钟 内不 能 文件资料完整 扣2 分，出现丢失一 提供，认定为丢失 性 份扣5 分，最多扣完 损坏 ：纸 面破 损至 本项配分 影响内容的阅读 10 研发部长 月 研发部一专利专员绩效考核计划表 考评项目 项目名称 1 2 3 4 计算方式 每个专利项目的资 料整理编写得( 本 专 项目配分÷本期需 整理 利 完成资料整理编写 编写 资 的专利项目数) 分 及时率 料 资料整理编写及时 整 率= 实际工期÷计 理 划工期×100 ％ 编 整理 出现一处一般性错 写 编写 误扣1 分，出现一 考核指标 项目界定 完成：达到计划预 定的目标，以部长 批准的上报资料为 100 准 50％ ％ 计划工期：以部长 批准的为准 工期单位：天 原则性错误：影响 审批结果的错误 正确性 处原则性错误扣3 错误的级别：由部 分，最多扣完本项 长判定为准 上 每完成一个，得 计划数：以总经理 报 ( 配 分 ×1 ． 2× 批准的工作计划表 专 数 实际上报数÷计划 为准 利 上报数) 分 申 受理数：以收到主 每 受 理 一 个 ， 得 管部门的受理通知 请 受 ( 配 分 ×1 ． 2× 为准 数 理 实际受理数÷目标 计划数：以总经理 量 数 受理数) 分 批准的目标受理数 为准 专利申请 成功数 专 利 信 息 跟 踪 最高 考核 指标 指标 最 低 指 配 分 考 核 周 期 300 10 研发部长 ％ 月 10 研发部长 月 5 研发部 提供 人力资源 部核实 月 5 研发部 提供 人力资源 部核实 月 研发部 提供 人力资源 部核实 月 研发部长 月 10 研发部长 月 每 成 功 一 个 奖 5 成功：获得主管部 分，最多奖20分 门批文 跟踪 出现一次不及时扣1 及时：在计划要求 及时性 分，最多扣完本项 的时间内汇报 配分 发现一次不完整扣2 不完整：以部长下 跟踪 分，最多扣完本项 达的查询信息要求 完整性 为准，少或漏即不 配分 完整 出现一次不及时回 不及时回复而错失 回复 复而错失机会扣5 机会：以部长的判 及时性 分，最多扣10分 定为准 数据 来源 5 5 每出现一次不及时 不及时：以研发部 请购及时性 扣1 分，最多扣完 内需求人员投诉为 本项配分 准 20 研发部长 月 制造部一部长绩效考核计划表 考评项目 项目名称 项 固 目 体 申 报 数 针 量 剂 3 4 配 最 分 低 5 5 颗粒 5 糖衣 灯检 安瓿 10 7 5 半成品 2 成品 3 10 5 ％ 变动成 变动成本达成率= 实际成本：以考核 本 当期实际成本÷标 期实际核算成本为 80％ 达成率 准成本×100 ％ 准 10 120 0 10 ％ ％ 生产效率 提升率 混药 出现一次扣10分 质量事故：包括制 造过程中发现的质 周 期 质量 部 月 3 成品 入库产量单位：固 生产效率提升率： 体车间( 万片或万 当期产能÷前3 个 粒) ，针剂车间 月 平 均 产 能 ( 万支) ，油剂车 ×100 ％ 110 间( 万瓶) ，提取 ％ 车间( 公斤) 产能= 入库产量÷ 计件员工总工时 计件员工总工时数 数：以人力资源 部 ×100 ％ 统计的考勤工时为 数据 来源 5 合格：以质量 部判 成品合格率= 合格 定为准 批 次 ÷ 检 验 批 次 批次：同一时间送 ×100 ％ 检的同一品种为一 批 实际能耗：当期实 标 准 能 标准能耗达成率= 际 100 耗 实际能耗÷标准能 能耗 ％ 达成率 耗×100 ％ 标准能耗：当期标 准能耗 成本 质 量 考 核 干膏 素片 油 剂 2 项目界定 最高 指标 稠膏 提 取 1 计算方式 考核指标 10 0 ％ 120 20 ％ 90 20 ％ 累 计 财 务 部 累 计 入库 产 量： 仓库 工时 数： 人力 资源 部 月 月 事 故 退货产品金额c ： C≤5000 元，扣2 分／次； 5000 元 C≤2 万 元， 质量 扣3 分／次； 退货 2 万 元 C≤5 万 元， 扣5 分／次； 5 万 元 C≤10 万 量事故、因质量原 元， 因退货、药监局抽 扣10分／次； 处理费用C ： 检不合格等 C≤5000 元，扣2 分／次； 5000 元 C≤1 万 药监局抽 元， 检不合格 扣3 分／次； C1 万元，扣5 分 ／次 质量事故被国家通 报一次扣20分 月 以上3 项累计最多扣50分 5 6 投 诉 次 数 投诉：由于品质和 交期问题被客户或 营销系统投诉，并 每投诉一次扣2 分，最多扣20 经确认次数：同一 分 产品的投诉为一 次，但投诉后在承 诺期内没有解决再 被投诉再计为一次 生 产 安 全 生产安全事故造成经济损失 C ： C≤500元，扣1 分／次；500 元C~2000元，扣2 分／次； 2000元C≤5000元，扣3 分／ 次；5000元C≤l 万元，扣5 分／次；1 万元C≤10万元， 扣10分／次；以上累计最多扣 30分。C10万元，本期考核为 生产安全事故：包 括车间内发生的工 伤、消防安全事 故、设备事故经济 损失：医疗费、直 接经济损失( 不含 停工待 料工时损失) 商 务 部 月 月 制造部一提取车间主任绩效考核计划表 考评项目 项目名称 1 2 3 5 6 项目界定 合格：以质量部 稠膏 成品合格率= 合格批 判定为准 次 ÷ 检 验 批 次 批次：同一时间 干膏 ×100 ％ 送检 每被投诉一次扣2 出现混药的质量 混药 分，最多扣20分 事故 及时：在计划时 交货及时率= 及时交 间 交货及时率 货批次÷交货总批次 内交货 ×100 ％ 批次：同一品种 同一时间交货 标准 实际能耗：当期 标准能耗达成率= 实 能耗 实际能耗 际能耗÷标准能耗 达成 标准能耗：当期 ×100 ％ 率 标准能耗 最高 考核 最低 指标 指标 指标 产品 合格 率 成本 4 计算方式 考核指标 配 分 数据 来源 周 期 质量部 月 质量部 月 20 15 100 ％ 90％ 80％ 40 计划专员 月 100 ％ 105 ％ 120 ％ 5 实际成本：以考 变动 核期实际核算成 变动成本达成率= 当 成本 本为准 100 期实际成本÷标准成 80％ 达成 标准成本：以财 ％ 本×100 ％ 率 务部的标准成本 表为准 120 ％ 5 90％ 入库产 量： 仓库 15 月 工时数： 人力资源 部 人库产量单位： 固体车间( 万片 或万粒) ，针剂 生产效率提升率= 当 车 间 ( 万 支 ) ， 期产能÷前3 个月平 油 剂 车 间 ( 万 生产效率提 瓶 ) ， 提 取 车 间 110 均产能×100 ％ 升率 ％ 产能= 入库产量÷计 ( 公斤) 计件员工总工时 件员工总工时数 数：以人力资源 部统计的考勤工 时为准( 不计研 发部与技术科试 发现混料一次奖5 监督嘉奖 分，最多奖20分 100 ％ 累 计 财务部 累 计 制造部长 月 7 生产安全 生产安全事故造成经 济损失C ： C≤500元，扣1 分／ 次； 500 元 ＜ C≤2000 元，扣2 分／次； 2000 元 ＜ C≤5000 元，扣3 分／次； 5000元＜C≤l万元， 扣5 分／次； l 万 元 ＜ C≤10 万 元，扣10分／次； 以上累计渤30分。 C ＞10万元，本期绩 效考核为0 分 生产安全事故： 包括车间内发生 的工伤、消防安 全事故、设备事 故 经济损失：医疗 费、直接经济损 失( 不含停工待 料工时损失) 制造部长 月 制造部一针剂车间主任绩效考核计划表 考评项目 项目名称 1 产 品 合 格 率 2 3 4 5 计算方式 项目界定 最高 考核 最低 指标 指标 指标 合格：以质量部判 定放行为准( 不包 产品合格率= 合格批 括试样) 次 ÷ 检 验 批 次 批次：同一时间送 灌封 ×100 ％ 检的同一品种为一 批( 复检的仅按一 成品 批次计算) 灯检 混药 标准 实际能耗：当期实 标准能耗达成率= 实 能耗 际能耗 100 105 际能耗÷标准能耗 达成 标准能耗：当期标 ％ ％ ×100 ％ 率 准能耗 实际成本：以考核 变动 变动成本达成率= 当 期实际核算成本为 成本 100 期实际成本÷标准成 准 80％ 达成 ％ 本×100 ％ 标准成本：以财务 率 部的标准成本表为 入库产量单位：固 体车间( 万片或万 生产效率提升率= 当 粒 ) ， 针 剂 车 间 期产能÷前3 个月平 ( 万支) ，油剂车 生产效率 间( 万瓶) ，提取 110 100 均产能×100 ％ 提升率 ％ ％ 产能= 入库产量÷计 车间( 公斤) 监督嘉奖 发现混料一次奖5 分，最多奖20分 计件员工总工时 数：以人力资源部 统计的考勤工时为 数据 来源 周 期 质量部 月 质量部 月 质量部 月 15 10 10 及时：在计划时间 交货及时率= 及时交 内交货( 不包括试 交货及时 100 货批次÷交货总批次 样) 90％ 80％ 率 ％ ×100 ％ 批次：同一品种同 一时间交货 成 本 配 分 发 生 一 次 混 药 扣 10 出现混药的质量事 分，最多扣20分 故 件员工总工时数 6 考核指标 40 120 ％ 5 120 ％ 5 累 计 财务部 累 计 入库产 量：仓库 90％ 15 工时数： 人力资源 部 月 制造部长 月 7 生产安全事故造成经 济损失C ： c≤500元，扣1 分／ 次； 500 元 C≤2000 元 ， 扣2 分／次； 2000 元 C≤5000 元 ， 生产安全 扣3 分／次； 生产安全事故：包 括车间内发生的 工伤、消防安全事 故、设备事故 经济损失：医疗 5000 元C≤1 万元， 费、直接经济损失 扣5 分／次； ( 不含停工待料工 1 万元C≤10万元， 时损失) 扣10分／次； 以 上 累 计 最 多 扣 30 分，C10万元，本期 绩效考核为0 分 制造部长 月 制造部一车间中间站物料员绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 最高 考核 最低 指标 指标 指标 及时：收到通知后 出现不及时一次扣2 1 小时内发出；超 产品发放及 1 分， 最多 扣完 本项 过1 小时未发出并 时性 目配分 且被投诉经确认为 不及时 数量 数量 错误 一次 扣 2 错误：以投诉或生 产异常报告为准 发放 错误 分，最多扣20分 2 准确 规格错误( 含混料) 性 规格 一次 扣 10 分， 最多 错误：以投诉或生 错误 产异常报告为准 扣40分 品种 品种 准确 率 = 准确 准确：品种的实际 99． 准确 的品 种数 ÷ 盘点 的 98％ 95％ 数≥账面数 5 ％ 产品 率 品种数×100 ％ 账物 3 数量 盘亏 率 = 盘亏 准确 率 数量 数 ÷ 盘 点 总 数 盘亏率：以盘亏为 盘亏 ×100 ％盘亏数=∑ 准。出现盘盈时， 率 ( 品种 账面 数一 品 不计盘盈数量 种实际数) 4 管理违规 违规：不符合中间 站管理规范( 如物 料摆放、标识、中 间站安全管理等) 发生 一次 中间 站管 次数：仅计算发生 理违 规扣 2 分， 最 的次数，不考虑造 多扣30分 成的损失( 造成损 失按照另外的处罚 规定或责任书的约 定处理) 配 数据 分 来源 周 期 5 车间主 0 任 月 1 0 1 车间主 0 任 月 1 研发部 0 长 月 2 财务部 0 月 车间主 任 月 制造部一车间GMP 记录员绩效考核计划表 考核指标 考评项目 项目名称 计算方式 一般性错误：每个批 号的记录超过三处错 误后，每出现一处错 批记录准 1 误扣2 分原则性错误 确性 ( 严重错误) ：每出 现一处扣5 分，最多 扣完本项配分 项目界定 配 最高 考核 最低 分 指标 指标 指标 数据 来源 周 期 错误：以质量部 审核发现的错误 为准，错误的等 级以质量部判定 为准 7 车间主任 月 0 出现一批次不及时扣 不 及 时 ： 超 过 规 批记录编 2 1 分，最多扣完本项 定 的 时 间 完 成 为 制及时性 配分 不及时 3 车间主任 月 0 质量部一部长绩效考核计划表 考核指标 考评项目 项目名称 1 2 计算方式 项目界定 配 数据 最高 考核 最低 分 来源 指标 指标 指标 周 期 每发现一次检验 物料：生产性物料( 不 进料 合格而实际生产 含中药材) 批次：同品 检验 出不合格批次， 种同批号同检验时间为 准确 扣1 分，最多扣 一批不合格批：不符合 性 完本项配分 内控标准批次 检验 准确 0 次 性 产品 每出现一次药监 产品：已出厂上市销售 检验 部门抽检发现不 的产品不合格：以抽检 准确 合格扣5 分，最 不合格检验报告为准 性 多扣完本项配分 3 0 检品：采购进仓的物料 以及库存物料的复检 ( 不包括外加工产品， 不包括物料样品或供应 进料 进料检验及时率 商的试制品) 及时的标 检验 检验 = 及时检验批次 准：在规定的检验周期 100 及时 及时 ÷ 检 验 总 批 次 内完成检验并提交检验 ％ 率 室 ×100 ％ 报告为及时，无检验周 期则以与需求部门协商 的时间为准批次：同一 时间送检的同一品种为 一批 质量部 提供数 1 90％ 80％ 据人力 月 5 资源部 核实 检品：本厂制造的送检 品( 不包括试制品) 及 过程 过程检验及时率 时：在规定的检验周期 检验 = 及时检验批次 内完成检验并提交检验 100 及时 ÷ 检 验 总 批 次 报告为及时，无检验周 ％ 期则以与需求部门协商 室 ×100 ％ 的时间为准批次：同一 时间送检的同一品种为 —批 质量部 提供数 90％ 2 80％ 据人力 月 ， 0 资源部 核实 财务部 月 质量部 （续） 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 投诉：售后因质量 每出现一次客户投诉扣1 问题发生需要处理 分，每出现一次退货扣5 3 客诉客退 费用的投诉退货： 分，最多扣30分，没有 仅指因质量原因而 出现客诉客退，奖10分 导致的退货 合格：符合企业内 控质量标准批次： 产品合格 产品合格率：合格批次 4 同一品种同一批号 率 ÷送检总批次×100 ％ 同一检测时间为一 批 检验费用：包括检 检验费用控制率= 当期 验 人 员 工 资 、 试 检验费用 5 实际检验费用÷标准检 剂、检验器皿等费 控制率 验费用×100 ％ 用标准：根据产量 确定的定额 7 自 检 GM P 最 低 指 配 分 商务部 月 98 95％ ％ 90 ％ 5 质量部 月 90 100 ％ ％ 110 ％ 10 财务部 月 有效：缩短检验时 间、节约检验成 本、稳定检测数 据、增加并开展新 的检测项目、增加 新品种的检测，以 经上级确认为准 技术科 月 项目 项目：指已上报国 申报 每成功一个奖5 分，最 家 机 构 的 项 目 成 成功 多奖20分 功：获得主管部门 数 批文 质量部 月 通 过 外 部 审 核 ， 奖 10 GMP 分；每出现一个属于本 外部审核：指县级 外审 部门的不合格项，少奖2 以上部门审核 分；超过5 个，不奖分 质量部 月 检验 方法 改进 有效 性 嘉 奖 6 项 目 最 考核 高 指标 指 考 数据来 核 源 周 期 有效改进检验方法、增 加新的检测项目、增加 新品种的检测、质量标 准的复核，每个加5 分，最多加20分 本部 出现一般缺陷，超过五 GMP 体系：包括A 项 后 ， 每 超 一 项 扣 2 客户的片剂车间 分，最多扣完本项配 分；出现一个严重缺 陷，扣完本项配分 15 体 系 有 效 性 出现一般缺陷，超过20 项后，每超一项扣1 缺陷：自检判定的 公司 分 ， 最 多 扣 完 本 项 配 缺陷 分；出现一个严重缺 陷，扣完本项配分 5 质量部 月 质量部一GMP 科长绩效考核计划表 考评项目 项目名称 1 计算方式 考核指标 项目界定 出现一般缺陷，超过 三项后，每超一项扣 GMP 体 系 ： 包 括 自 质量 5 分；出现一个严重 白云山片剂车间 检 部 缺陷扣10分；最多扣 G 完本项配分 M 出现一般缺陷，超过 P 20项后，每超一项扣 体 缺陷：自检判定 公司 2 分；出现一个严重 系 的缺陷 缺陷扣10分；最多扣 有 完本项配分 效 性 配 考 核 最高 考核 最低 分数据来源 周 指标 指标 指标 期 2 0 4 质量部长 月 0 丢失：需要查 记录 每丢失一份扣2 分， 阅 ， 但 在 30 分 钟 完整 最多扣10分 内不能提供，则 性 认定为丢失 2 通过外审，不合格项 GMP 外 在10项内，奖10分； 外 审 ： 指 县 级 以 审 超过10项后，每多一 上部门审核 项少奖2 分 质量部长 月 3 质量分析报告： 分析质量事故的 报告及时：事故 质量分 发生后1 个工作 析报告 延迟一次扣1 分。扣 日内出具；超过 编制及 完本项配分为止 时间提报则为延 时性 迟次数：一份报 告为一次计算单 位 5 质量部长 月 配 最 考核 最低 分 高 指标 指标 指 考 数据来 核 源 周 期 4 客户投诉：仅指质 量问题的投诉回复 不及时：接到投诉 出现一次回复不及时 或退货后超过2 个 客诉客退 扣3 分；出现一次处 工作日回复处理不 处理及时 理不及时扣2 分；扣 及时：未能在处理 性 完本项配分为止 方案所规定的时间 内处理完毕处理完 毕：以提交处理总 结报告为准 15 商务部 月 5 异常未发现：留样 出现一次异常未发现 品出现异常而被上 留样异常 扣3 分，发现异常但 级或其他人员发现 控制 不处理扣5 分，最多 不处理：仅仅报告 扣完本项配分 异常而未提供处理 报告 10 质量部 月 长 6 印刷前出现一次错误 包材备案 扣5 分，扣完本项配 资料准确 分为止。印刷后发现 性 一次错误，则本期考 核得0 分 10 质量部 月 长 7 项目：已上报国家 项目申报 每成功一个奖10分， 机构的项目以及专 成功数 最多奖20分 利申请数量成功： 获得主管部门批文 考评项目 项目名称 （续） 计算方式 考核指标 项目界定 错误：以质量部长 确认的错误为准 ( 印刷厂的错误除 外) 质量部 月 长 质量部一GMP 科一留样管理员绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考 配 数据来 核 最高 考核 最低 分 源 周 指标 指标 指标 期 考核指标 项目界定 1 无留样：以需要留 出现一个批号无留 样品时30分钟内不 留样观察 样 ， 扣 50 分 ， 出 现 能提供为准( 如已 完整性 两 个 批 号 无 留 样 ， 外借，则须提供相 则本期考核得0 分 关记录) GMP 科 月 长 2 出现一次不及时扣2 不及时：未按照规 留样及时 分 ， 最 多 扣 完 本 项 定的时间出具留样 性 配分 观察报告 4 GMP 科 月 0 长 3 异常未发现：留样 出现一次异常，未 品出现异常而被上 发现扣3 分，发现 留样异常 级或其他人员发现 异常但不处理扣5 控制 不处理：仅报告异 分，最多扣完本项 常而未提供分析和 配分 处理建议 3 GMP 科 月 0 长 4 稳定性考察：包括 原料、半成品、成 出现一次不及时扣2 稳定性考 品及试制的稳定性 分，最多扣完本项 察及时性 考察不及时：未按 配分 照规定的时间出具 稳定性考察报告 1 GMP 科 月 0 长 5 丢失：以需要查阅 出现损坏，每份扣2 原始凭据，但在30 留样资料 分 ， 出 现 丢 失 ， 每 分钟内不能提供为 完整性 份 扣 5 分 ， 最 多 扣 准损坏：纸面破损 完本项配分 至影响对内容的阅 读 1 GMP 科 月 0 长 6 出现一次异常，扣1 异常：以上级发现 留样室环 分 ， 最 多 扣 完 本 项 的温度、湿度异常 境监控 配分 为准 1 GMP 科 月 0 长 质量部一GMP 科一批记录管理员绩效考核计划表 考评项目 项目名称 1 2 3 4 5 计算方式 考 配 数据来 核 最高 考核 最低 分 源 周 指标 指标 指标 期 考核指标 项目界定 不及时：制造部 出现一次不及时扣2 提 交 后 超 过 1 个 批记录审 分，最多扣完本项配 工 作 日 完 成 审 核及时性 分 核，则认定为不 及时 出现一次错误扣3 批记录审 错误：上级发现 分，最多扣完本项配 核准确性 错误为准 分 丢失：以需要查 出现损坏，每份扣2 阅 原 始 凭 据 ， 但 批记录完 分；出现丢失，每份 在 30 分 钟 内 不 能 整性 扣5 分；最多扣完本 提 供 为 准 ； 损 项配分 坏：纸面破损至 影响内容的阅读 不及时：接到请 出现一次不及时扣2 验 单 后 超 过 4 个 原辅料取 分，最多扣完本项配 工 作 小 时 完 成 取 样及时性 分 样则认定为不及 时 出现一次取样不规范 和无厂家检验报告而 取样扣2 分，出现一 不 规 范 ： 不 符 合 原辅料取 次非定点供应商和外 相 关 质 量 管 理 规 样规范性 包装不符合要求而取 定而取样 样扣10分，最多扣完 本项配分 3 GMP 科 月 0 长 2 GMP 科 月 0 长 1 GMP 。 月 0 科长 1 GMP 科 月 0 长 3 GMP 科 月 0 长 质量部一GMP 科一包材备案员绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 考 配 数据来 核 最高 考核 最低 分 源 周 指标 指标 指标 期 1 出现一次不及时扣2 不及时：以被确认 彩稿审核 分 ， 扣 完 本 项 配 分 的( 营销系统) 投 及时性 为止 诉为准 1 GMP 科 月 0 长 2 出现一次错误扣2 彩稿审核 错误 ：以 GMP 科长 分，扣完本项配分 准确性 确认的错误为准 为止 2 GMP 科 月 0 长 3 得 分 = 及 时 备 案 数 不及时：收到定稿 包材备案 ÷ 需 备 案 数 × 配 分 后4 个工作日未完 及时性 ×1 ．2 、 成备案 2 GMP 科 月 0 长 4 GMt ， 科 长 审 核 发 现一次错误，扣2 包材备案 分 ， 非 政 策 性 因 素 准确 ：以 GMP 科长 资料准确 被 省 药 监 局 打 回 一 确认为准 性 次扣5 分，扣完本 项配分为止 3 GMI ， 月 0 科长 5 档 案 资 料 完 整 性 出 档案资料：包括包 现 损 坏 ， 每 份 扣 2 材备案资料与供应 包材备案 分 ， 出 现 复 印 件 丢 商档案丢失：以需 资料完整 失 ， 每 份 扣 5 分 ，要查阅，但在30分 性 出 现 原 件 丢 失 ， 每 钟内不能提供为准 份 扣 10 分 ， 最 多 扣 损坏：纸面破损至 完本项配分 影响内容的阅读 2 GMP 科 月 0 长 质量部一质量检验科长绩效考核计划表 考评项目 项目名称 1 每发现一次抽检合格 而实际生产出不合格 检 进料 批次，扣2 分；未按 验 检验 规定开展检验项目， 准 准确 每次扣20分；出现一 确 性 次 标 准 用 错 ， 扣 30 性 分；最多扣完本项配 分 产品 检验 准确 性 2 计算方式 每出现一次药监部门 抽检发现不合格，扣 5 分，最多扣完本项 配分 检 进料 验 进料检验及时率= 及 检验 及 时检验批次÷检验总 及时 时 批次×100 ％ 率 率 考核指标 项目界定 配 数据来源 最高 考核 最低 分 指标 指标 指标 物料：生产性物 料( 不含中药材) 批次：同品种同 批号同检验时间 5 为一批不合格 0 次 0 批：不符合内控 标准批次错误： 以质量部长确认 的为准 产品：已出厂上 市销售的产品不 合格：以抽检不 合格检验报告为 准 检品：采购进仓 的物料以及库存 物料的复检( 不 包括外加工产品 和物料样品或供 应商的试制品) 及时：在规定的 1 检 验 周 期 内 完 成 100 90％ 80％ 0 检验并提交检验 ％ 报告为及时，若 无检验周期，则 以与需求部门协 商的时间为准批 次：同一时间送 检的同一品种为 一批 采购部制 造部 考 核 周 期 月 质量部长 质量部提 供数据人 月J 力资源部 核实 ( 续) 考评项目 项目名称 计算方式 考 配 核 数据来源 最高 考核 最低 分 周 指标 指标 指标 期 考核指标 项目界定 检品：本厂制造的送 检品( 不包括试制品) 及时：在规定的检验 周期内完成检验并提 交 检 验 报 告 为 及 时 ， 100 90％ 80％ 若无检验周期，则以 ％ 与需求部门协商的时 间为准批次：同一时 间送检的同一品种为 —批 检验费用：包括检验 人员工资、试剂、检 100 110 验 器 皿 等 费 用 标 准 费 90％ ％ ％ 用：根据产量确定的 定额 2 检 过程 过程检验及时率= 验 检验 及时检验批次 ÷ 及 及时 检 验 总 批 次 时 率 ×100 ％ 率 3 检验费用控制 检验费用 率：当期实际检 控制率 验费用÷标准检 验费用×100 ％ 4 检验报告：包括检验 出现一次错误， 检验报告 报告和检验卡错误： 扣5 分，最多扣 准确性 以出现错误被他人旋 完本项配分 燃删长确认的为准 1 质量部长 月 0 5 出现一次不规范 扣1 分，最多扣 完本项配分，出 检验操作 现一次检验样品 规范性 丢失，扣10 分， 出现一次虚假检 验 记 录 ， 扣 20 分，扣分不封顶 不规范、样品丢失、 虚假报告：以质量部 长检查时发现的为 准，不以质量检验科 长上报的次数为准虚 假：指未经检验而出 具检验报告或伪造检 验数据 1 质量部长 月 0 6 有效改进检验方 法、增加新的检 检验方法 测项目、增加新 改进有效 品种的检测、质 性 量标准的复核， 每个加5 分，最 多加20分 有效：缩短检验时 间、节约检验成本、 稳定检测数据、增加 并开展新的检测项 目、增加新品种的检 测，以经上级确认的 为准 1 财务部 0 月 1 财务部 0 月 技术科 月 质量部一质检科一化验员绩效考核计划表 考评项目 项目名称 1 计算方式 每发现一次抽检 进料 合格而实际生产 检验 出不合格批次， 检 准确 扣5 分，最多扣 验 性 完本项配分每出 现一次药 准 确 监部门抽检不合 性 产品 格，扣10分( 由 检验 质量检验科长界 准确 定责任人) ，最 性 多扣完本项配分 数据来 源 考 核 周 期 采购部 制造部 月 考核指标 项目界定 配 最高 考核 最低 分 指标 指标 指标 物料：生产性物料 ( 不含中药材) 批 次：同品种同批号同 0 次 检验时间为一批不合 格批次：不符合内控 标准批次 50 产品：已出厂上市销 售的产品不合格：以 质量部长确定的抽检 不合格检验报告为准 质量检 验科长 按照该Qc检验员所负责的进料检验或产品检验进行 考核( 二选一) 2 检品：采购进仓的物 料以及库存物料的复 检( 不包括外加工产 品和物料样品或供应 进料 商的试制品) 及时： 出现一次不及 检验 在规定的检验周期内 时，扣1 分，最 及时 完成检验并提交检验 多扣完本项配分 性 原始记录为及时，若 无检验周期，则以与 检 需求部门协商的时间 验 为准批次：同一时间 及 送检的同一品种为一 时 检品：本厂制造的送 率 检品( 不包括试制品) 及时：在规定的检验 过程 周期内完成检验并提 出现一次不及 检验 交检验原始记录为及 时，扣1 分，最 及时 时，若无检验周期， 多扣完本项配分 性 则以与需求部门协商 的时间为准批次：同 一时间送检的同一品 种为一批 按照该Qc检验员所负责的进料检验或过程检验进行 考核( 二选一) ， 20 质量检 验科长 月 （续） 最 考核 最低 配 高 指标 指标 分 指 考 数据来 核 源 周 期 3 出现一处数据错误， 检验记 扣2 分，出现其他错 错误：以审核员发 录准确 误，扣1 分，最多扣 现的错误为准 性 完本项配分 20 审核员 月 4 出现一次不规范，扣 1 分，最多扣完本项 配分；出现一次检验 检验操 样品丢失，扣20分， 作规范 扣分不封顶；出现一 性 次虚假检验记录，则 本期绩效考核得0 分。 规范：以质量管理 要求为准虚假：指 未经检验而出具检 验报告或伪造检验 数据 10 质量检 月 验科长 5 指有效改进检验方 法、增加新的检测项 检验方 目、增加新品种的检 法改进 测、质量标准的复 有效性 核，每个加5 分，最 多加20分 有效：缩短检验时 间、节约检验成 本、稳定检测数 据、增加并开展新 的检测项目、增加 新品种的检测，以 经上级确认为准 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 技术科 月 质量部一质检科一进料QA绩效考核计划表 考评项目 项目名称 1 计算方式 配 数据来源 最高 考核 最低 分 指标 指标 指标 考 核 周 期 3 质量部长 0 月 5 质量部长 0 月 2 质量部长 0 月 考核指标 项目界定 不及时：接到请 出现一次不及时，扣 取样及时 验单后超过4 个 3 分，最多扣完本项 性 工作小时完成取 配分 样为不及时 出现一次取样不规范 和无厂家检验报告而 包材 取样，扣5 分，出现 一次非定点供应 2 商和外包装不符合要 原辅 求而取样，扣20分， 取 料 不规范：不符合 最多扣完本项配分 样 相关质量管理规 规 定 范 出现一次取样不规 而取样 性 范，扣2 分，出现一 次药用部位不符合而 中药 取样，扣5 分；出现 材 一次品名与实物不一 致而取样，扣5 分； 最多扣完本项配分 按照该QA所负责的材料类别进行考核( 三选一) 3 发现一次未按照规定 实施监控，扣2 未按照规定实施 分，GMP 体系自检发 仓储监控 监控：以上级检 现一般缺陷，一项扣 查发现为准 2 分，最多扣完本项 配分 质量部一质检科一岗位QA绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 提取 车间 l 产 品 合 格 率 合格：符合企业内 固体 车间 产 品 合 格 率 = 合 格控质量标准 批次÷送检总批次 批次：同一品种同 针剂 ×100 ％ 一批号同一检测时 车间 间为一批 配 考 最高 考核 最低 数据来 核 分 周 指标 指标 指标 源 期 1 质量检 月 0 验科 油剂 车间 按照该QA所负责的车间进行考核（四选一） 2 不及时：接到加急 请验单后超过1 个 出 现 一 次 不 及 时 ， 工作小时取样并送 取样及时 扣 2 分 ， 最 多 扣 完 检为不及时；接到 性 本项配分 一般请验单超过规 定时间取样并送检 为不及时 1 质量部 月 0 长 3 出 现 一 次 不 规 范 取 不规范：不符合相 取样规范 样 ， 扣 3 分 ， 最 多 关质量管理规定而 性 扣完本项配分 取样 2 质量部 月 0 长 4 发现一次未按照规 定实施监控，扣2 分；出现工艺纪律 违规未纠正，扣2 分 ； GMP 体 系 自 检未按照规定实施监 发 现 一 般 缺 陷 ， 一 控：以上级检查发 过程监控 项 扣 2 分 ； 出 现 一 现或车间有效投诉 处 检 测 数 据 不 准为准工艺纪律：见 确 ， 扣 5 分 ； 异 常 相关质量管理规定 情况未及时上报或 处理，一次扣5 分，最多扣完本项 配分 4 质量部 月 0 长 （续） 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 5 出现一次不规范，扣 不 规 范 ： 不 符 合 监控记录 2 分，最多扣完本项 相 关 质 量 管 理 规 规范性 配分 定 配 数据来 考核 最高 考核 最低 分 源 周期 指标 指标 指标 1 质量部 0 长 月 6 出现违规放行，扣5 分，最多扣50分；出 半成品放 现未按规定监控而放 行 行，则本期绩效考核 得0 分 违规：以上级检 查或审核发现或 他人反映经确认 为准 质量部 长 月 7 其他工作 每出现一次不及时， 不及时：以上级 完成及时 扣1 分，最多扣完本 判定为准 性 项配分 1 质量部 0 长 月 8 提出一项合理化建 议，奖2 分；每发现 一次检验卡判定错 误，奖2 分；所负责 奖项：以上级界 范围或工序无质量事 定为准 故，奖3 分；发现并 纠正一项管理漏洞 等，奖5 分，最多奖 10分 质量部 长 嘉奖 f 质量部一质检科一巡查QA绩效考核计划表 考评项目 项目名称 l 考核指标 计算方式 配 最 低分 指标 数据来 考 源 核 周 期 10 质量部 月 长 未按照规定实 施监控：以上 级检查发现或 车间有效投诉 为准工艺纪 律：见相关质 量管理规定 60 质量部 月 长 不规范：不符 合相关质量管 理规定 10 质量部 月 长 项目界定 产提 取 合格：符合企业内控质量 品车间 标准 批次：同一品种同一批号 固 体 合 同一检测时间为一批 车间 格 率针 剂 最高 考 指标 核 指 车间 油 剂 车间 按照该QA所负责的车间进行考核（四选一） 2 3 过 程 监 发现一次未按照规定实施 控 监控，扣3 分，其中出现 装量不准、批号不符等客 诉问题，扣5 分；出现工 艺纪律违规未及时纠正， 扣3 分；GMP 体系自检发 现一般性缺陷，一项扣3 分；出现一处检测数据不 准确，扣5 分，异常情况 未及时上报或处理，一次 扣10分，最多扣完本项配 分 监 控 记 出现一次不规范，扣2 录 规 范 分，未按规定抽查、审核 性 岗位QA的记录，扣3 分， 最多扣完本项配分 （续） 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 考 配 数据来 核周 最高 考核 最低 分 源 期 指标 指标 指标 出现一次漏留样，扣 不规范、不符合规 5 分，留样样品不符 4 留样准确性 定：以留样观察员 合规定，扣 3 分，最 的判定为准 多扣完本项配分 10 质量部 长 月 每出现一次不及时， 其他工作完 不及时：以上级判 5 扣 1 分，最多扣完本 成及时性 定为准 项配分 10 质量部 长 月 不及时：接到加急 请验单后超过 1 个 工作小时取样并送 出现一次不及时，扣 6 取样及时性 检为不及时；接到 2 分，最多扣 lO 分 一般请验单超过规 定时间取样并送检 为不及时 质量部 长 月 出 现 一 次 不 规 范 取不规范：不符合相 7 取样规范性 样，扣 3 分，最多扣关质量管理规定而 10 分 取样 质量部 长 月 出现违规放行，扣 5 分，最多扣 50 分；出违规：以上级检查 8 半成品放行 现未按规定监控而放或审核发现或他人 行 ， 则 本 期 考 核 得 0反映经确认为准 分 质量部 长 月 提出一项合理化建 议，奖 2 分；所负责 范围或工序无质量事 故，奖 3 分；发现并奖项：以上级界定 纠 正 一 项 管 理 漏 洞为准 等，奖 5 分；所负责 的车间无质量事故， 奖 5 分，最多奖 10 分 质量部 长 月 9 嘉奖
33 页
474 浏览
注塑加工公司绩效考核
注塑加工公司绩效考核 【行业属性】 注塑加工 【企业背景】 某注塑加工公司是集产品的研究、开发、生产、销售、服务为一体的综合性企业，下有六个分 公司，研发和生产都具有一定实力，在国内注塑加工业具有一定知名度。但由于该公司是从小作坊 起家，属于家族企业性质，公司高层领导均未受过系统的管理学教育，在管理方面一直凭感觉做事， 因此公司的管理水平较低，没有完整的管理体系，包括没有完整的人力资源管理体系。该公司曾经 聘请多家在国内各个领域具有一定实力的咨询公司对其在企业战略管理、营销管理、生产管理等方 面进行了较为系统的研究和策划，之后却发现所有管理平台、管理手段都受“人，，的因素的影响 而效果不佳，为此该公司在2003年同柏明顿顾问公司签订了人力资源管理咨询协议，由我们为其提 供长达一年的人力资源管理咨询服务。 【现状分析】 通过收集该公司的有关资料和访谈，我们发现： 1.该公司基本上没有绩效考核体系，员工的奖金和晋升基本上都是凭高层领导的个人意愿确定的， 奖金发放对象和发放数量都没有客观依据，员工晋升主要依赖于上级的个人感觉。 2.员工普遍抱怨一些人不做事但是由于与某高层人物有特殊的亲属关系，照样能够获得高薪。 3.公司花大力气从外部聘请高级人才，但是他们往往呆不到半年就会离职，主要原因是他们认为公 司没有提供让其发展的环境。 【解决策略】 我们通过分析找到了问题的症结，并在公司大股东的大力支持下，提出了以下改革策略： 1.建立各部门、各岗位客观量化的绩效考核指标体系。 2.建立绩效考核结果与奖金发放直接联系制度，同时将全年的绩效考核成绩与晋升和解聘联系起来， 通过集体意志排除一些负面的个人关系影响。 3.对公司的治理结构和组织架构从根本上进行调整，实行职业经理人制度，改变绩效管理体系实施 的外部环境，使绩效管理体系能够良性地运转起来。 【实施效果】 经过一系列的变革措施，公司的面貌出现了很大的变化，目前该公司已成为国内多家知名空调 制造商指定的空调风扇供应商。 【组织结构】 生产部部长 生管科长 采购科长 供应部 储运科长 仓库科长 注塑车间副主任 注塑车间常务副主任 工艺技术部长 工艺技术部 工艺科长 设备科长 厂长 技术副厂长 模具分厂 生产科科长 品管副科长 部长 国内市场部 塑料销售科科长 业务员 海外市场部 部长 生产部 － 生产部长绩效考核计划表 文件编号 ×××五金塑料公司 文件名称 绩效考核表 岗位名称 生产部长 考评项目 物料成本降 1 低率 考核 周期 所属部门 生产部 责任者 项目界定 年 塑料的成本降低率 计算方式 版本编号 A 生效日期 起 考评期限 配 实际 本期 数据 达成率 分 数据 得分 来源 [∑采购数量×采 购单价+采购费 30 用 ]÷ 总 产 值 ×100％ 财务 部生 管科 采购资金付 款天数 年 ∑(采购金额×合 付款天数以合同规定 同付款天数)÷∑ 5 的应付天数为准 采购金额 采购 科 生产效率提 高率 总工时：注塑车间工(当期总工时÷当 人 实 际 工 作 时 间 之期 总 产 值 )÷( 上 年 10 和，另见《产品生产期 总 工 时 ÷ 上 期 工时一览表》 总产值)×100％ 塑料 制品 车间 生管 科 订单完成及 4 时率 及时：指是否由于车 发生投诉扣掉全 月 间原因影响生管科的 5 部分数 供货计划 5 制造费用率 指风扇叶制造费用： 制 造 费 用 ( 元 )÷ 包括工资、水费、电 年 注 塑 车 间 领 用 材 30 费、机物料消耗、维修 料吨数 费、焊头摊销以及其 塑料 ∑(本月入仓产品 个数×标准重量) 5 ÷本月实际使用 塑料重量 2 3 6 物料利 钢轴 用率 步司 铝芯 7 安全事故 月 0 96.07％ 月 96.84％ 3 仓库 94.89％ 带铝芯产品入仓 5 数÷使用铝芯数 发生事故能被界 定为伤残级别 的，每发生一次 扣5分 生管 科 综管 部材 料： 仓库 贯流入仓数÷使 月 试模、做样品、试材料 5 用钢轴数 的除外 贯流入仓数÷使 月 5 用步司数 月 5 98.43％ 0 5 0 综管 部 本期考核满分：25 分 本期实际得分：10 分 4 折算得分：40 分 本期考核等级：E 级 生产部一生管科长绩效考核计划表 文件编号 ×××五金塑料公司 文件名称 绩效考核表 岗位名称 生管科长 考评项目 1 生产订单完 成率 所属部门 考核 周期 生产部 责任者 项目界定 呆滞发 生率 生效日期 起 配 实际数据 分 计算方式 当月实际完成数量 ÷当月计划生产数 20 量×100％ 月 三套以上模具外发 时不得出现停机现 指注塑机处于非维护象 24 小 时 · 台 ／ 时间、非停工待料的月，若停机发生 24 月 20 停机时数(只指轴流小时·台／月，扣 离心) 配分 50％；若停机 发生 8 小时·台／ 月，扣配分 20％； 若 停 机 发 生 40 小 时·台／月，扣掉 全部配分 达成率 数据来源 94．7％ 生管科 O 塑料制品 车间 0 呆滞材料金额÷ 原 材 料 总 金 额 25 ×100％ 材料 3 A 考评期限 三套及以下模具同 时外发，允许 24 小 时·台／24 小时 2 设备利用率 版本编号 仓库确定 数量，财 务确定金 额 年 以空调销售年为单位成品金额÷销售额 ( 每 年 的 8 月 31×100％ 成品 35 日)；销售额=正常销材料金额÷原材料 售价×数量 总金额×100％ 本期考核满分：40 分 本期实际得分：43．8 分 确认 审核 折算得分：109．5 分 本期考核等级：B 级 批准 签名／日期 第l页 共1页 保管：综管部 5 文件编号 ×××五金塑料公司 文件名称 岗位名称 绩效考核表 采购科长 所属部门 考核 周期 项目界定 考评项目 到 货 不 1 及 时 次 数 塑料风扇 叶原材料 配件金属 风扇叶原 材料配件 包装物 生产部 责任者 计算方式 版本编号 A 生效日期 起 考评期限 配分 实际数 据 32 3 次／4 天 5 0 4 0 到货不及时：由于采 购科下订单或制订采允许月累计发生 4 购计划不及时或不准次。月累计 5 天， 月 确导致停工待料情况超过 4 次每次扣 2 分，超过 5 天每天 出现 扣2分 达成率 模具分厂 塑料制品 车间 塑料分厂 金属制品 车间 低值易耗 以投诉核实为准 塑料分厂 原材料配件(塑料、 辅料) 7 53/54 98．2％ 模具分厂 原材料配件(模架、 钢材、模具配件) 7 52/56 92．86％ 采 购 2 合 金属风扇 格 率 来料检验合格批次 原材料配件 ÷送货 总批 次 月 ×100 ％ 每 发 生 一 原材料配件(零部件) 次扣 2 分 7 7 塑料风扇 包装物(纸箱) 7 低值易耗 以使用单位向综管部 质量投诉为准 4 ∑(采购金额×合 采购资金付款 付款天数以合同规定 3 年 同 付 款 天 数 )÷∑ 20 天数 的应付天数为准 采购金额 本期考核满分：80 分 本期实际得分：73 分 质量部模 0 100％ 具分厂塑 料分厂金 属制品车 327/343 95．3％ 间 1009/10 99．4％ 15 0 采购科提 供给财务 审核 折算得分：91．25 分 本期考核等级：C 级 生产部一采购科长绩效考核计划表 6 数据来源 生产部一储运科长绩效考核计划表 文件编号 ×××五金塑料公司 文件名称 岗位名称 绩效考核表 储运科长 考评项目 生产部 项目界定 责任者 计算方式 A 生效日期 起 考评期限 配分 实际数 本期 数据 达成率 据 得分 来源 运输费用：把产品送到 客户方的费用，不含各 分厂、部门及上海、天津 费 用 率 年 费用，另见《费用明细 40 =A÷B×100％ 表》A=预算费用÷预算数 量 B=实际费用÷实际数 量 财务 部 发货不及时 发货不及时：以客户书每超过一次，扣 5 月 15 次数 面投诉到市场部为准 分 国内 市场 15 部海 外市 场部 1 运输费用率 2 考核 周期 所属部门 版本编号 国内 市场 部海 外市 场部 发货不准确：未依 发货不准确 每发生一次扣 3 3 月 照客户订单要求准确无 次数 分 误发货 由 于 破 损 4 原因引起的 月 退货 当期退货产品个 数÷当期该产品 5 的 销 售 总 量 ×100％ 7 5 仓库 (续) 文件编号 ×××五金塑料公司 文件名称 岗位名称 绩效考核表 储运科长 考评项目 5 包装物回收 所属部门 考核 周期 生产部 责任者 项目界定 计算方式 版本编号 A 生效日期 起 考评期限 配 实际 本期 达成率 数据来源 分 数据 得分 包 装 物 回 收 ： 以 驻每 发 生 一 次 应 回 月 点 业 务 员 在 送 货 单收 而 未 回 收 的 ， 5 上签字为准 扣2分 5 国内市场 都海外市 场部 只考核公司商务用 (实际发生费用÷ 车及货车，非职业 车辆维护保 总 里 程 数 )÷( 预 6 年 司机驾驶造成的机 20 养费用 算费用÷预算里 件维修费按 1／3 计 程数)×100％ 算 财务部 无交通违章记录及 交通事故，发生交 通 事 故 时 ， 不 负 责每 发 生 一 起 安 全 任 ( 由 交 警 裁 定 ) 的事 故 ， 此 项 分 数 月 10 不 扣 分 ， 非 职 业 司为 0，每发生一次 机 驾 驶 时 发 生 行 车违章扣 1 分 事故，按 1／3 责任 扣分 10 储运科 用车部门对驾驶员 用车部门投 每发生一次，扣 2 8 月 服务态度和质量的 5 诉 分 投诉 5 各部门 7 安全行车 本期考核满分：40 分 本期实际得分：40 分 确认 审核 签名／日期 折算得分：100 分 批准 本期考核等级：B 级 第 页 共 保管：综管部 8 页 生产部－仓库科长绩效考核计划表 文件编号 ×××五金塑胶公司 文件名称 岗位名称 绩效考核表 仓库科长 考评项目 1 2 3 4 考 核 所属部 生产部 责任者 门 项目界定 计算方式 版本编号 A 生效日期 起 考评期限 配 分 实际 达成率 数据 本 数据来源 期 5S及物料摆 放有效性 每发现一次不合 每 月 检 查 一 格，提出整改， 次，由生产工 再 次 检 查 发 现 没 月 10 艺部生管科进 整 改 的 ， 扣 2 行评检 分，第三次检查 仍不整改的，此 10 准确性 发现一页内有错 误 ， 扣 2 分 ， 如 25 无错误，加2 分 27 月 报 表 及时性 月 准确性 月 台 及时性 账 服务态度 月 指交到财务的 报表 指日常的收、 发、存台账 各部门、车问 月 向综管部投诉 为准 在每月规定的报 表编制截止日后4 天内交到财务， 延 迟 扣 3 分 ／ 25 份·日，每提前 一天加1 分，最 高上限加5 分 错误超出允许的8 处后，每发现一 处 错 误 ， 扣 2 10 分，无错误，加3 分 原材料仓实物发 生变动，4 小时 之内入账，产成 品 24 小 时 内 入 账 20 ( 包括手工账和 台账) ，每发现 遗漏一处，扣1 每次扣5 分 本期考核满分：100 分本期实际得分：104 分 确认 审核 10 折算得分：104 分 批准 签名／日期 生管科 24 财务部 13 国内市场 部 海外市场 部 20 生管科采 购科 10 各部门 本期考核等级：B 级 第1 页共1 页 保管：综管部 9 生产部一注塑车间副主任绩效考核计划表 ×××五金塑料公司 文件名称 文件编号 版本编号 生效日期 绩效考核表 岗位名称 注塑车间副主任 所属部门 考评项目 考核周期 生产部 责任者 项目界定 计算方式 考评期限 配 实际数 本 期 达成率 数据来源 分 据 得分 订 单 完 成 1 月 及时率 及时：是否由于车 发生一次投诉扣 间原因影响生管科 30 10 分 的供货计划 物 料钢轴 2 利 用 率 步司 贯流入仓数量÷ 试模、做样品、试材 使 用 钢 轴 数 10 料的除外 ×100％ 贯流入仓数量÷ 10 使用步司数 月 月 车 间 责 任 3 返工损失费 用控制率 4 制造费用率 5 安全事故 A 起 30 生管科 96.84％ 94.89％ 仓库 0 返工：按入仓后贯 流两个月、轴流、离 心一个月内出现质 当期实际损失费 量问题(动平衡、跳 用÷当期预算费 动)而需要返工的产 7 用×100 ％当期预 品费用：人工(修理 算费用=1 万元/月 工时、打碎工时)、报 废产品金额=销售价 ×80％×报废个数 33 ． 76 质 量 部 8.4 ％ 生产部 年 制 造 费 用 ( 元 )÷ 制造费用按规定执 注 塑 车 间 领 用 材 35 行 料吨数 工 资 ： 综管部 材 料 ： 仓库 财务部 月 发生事故能被界 按照工伤事故评定 定为 伤残 级别 标准本项不配分， 的，每发生一次 在当月总分中扣除 扣 10 分 月 0 车间评审 小组 每发现一处不合 格，提出整改， 每 月 2 次 全 车 间 检再 次 检 查 仍 未 整 5S 及 现 场 管 车间评审 6 月 查 ， 由 评 审 小 组 进改的，扣 4 分，第 8 0 8 理 小组 行评检 三次检查仍不整 改的，此项分数 为0 本期考核满分：65 分 I 本期实际得分：46．4 分 折算得分：71．4 分 本期考核等级：E 级 确认 审核 批准 第 页 共 页 10 签名／日期 保管：综管部 11 生产部一注塑车间常务副主任绩效考核计划表 文件编号 版本编号 生效日期 ×××五金塑料公司 文件名称 岗位名称 绩效考核表 注塑车间常务副主任 考评项目 考核 周期 所属部门 生产部 责任者 项目界定 计算方式 A 起 考评期限 配 实际 本期 达成率 数据来源 分 数据 得分 及时：是否由于车 订 单 完 成 发生投诉扣全部分 1 月 间原因影响生管科 30 及时率 数 的供货计划 30 物料 月 本月入仓产品个数 ×标准重量÷本月7 实际使用塑料重量 96．07 ％ 0 物料利钢轴 2 用率 步司 月 试模、做样品、试材贯流人仓数÷使用 7 料的除外 钢轴数 96．84 ％ 0 月 贯流人仓数÷ 7 使用步司数 94．89 ％ O 铝芯 月 带铝芯产品人仓数 7 ÷使用铝芯数 98．43 ％ 7 返工：按入仓后贯 流两个月、轴流、离 心一个月内出现质 量问题(动平衡、跳当期实际损失费用 车间责任返 动 ) 而 需 要 返 工 的÷ 当 期 预 算 费 用 3 工损失费用 月 7 产 品 费 用 ： 人 工×100％，当期预算 控制率 (修理工时、打碎工费用=l 万形月 时)、报废产品金额 = 销 售 价 ×80 ％ × 报废个数 4 制造费用率 制造费用(元)÷注 制造费用按规定执 往 塑 领 用 材 料 吨 数35 行 ×100％ 5 安全事故 按照工伤事故评定 发生事故被界定为 标准 月 伤残级别的，每发 本项不配分，在当 生一次扣 10 分 月总分中扣除 本期考核满分：65 分 本期实际得分：45．4 分 确认 审核 签名／日期 33．8％ 8．4 生管科 仓库 质量部 生 产部 工资：综管 材料：仓库 总数：财务 0 综管部 折 算 得 分 ： 71 ． 4本期考核等级：E 级 分 批准 第 1 页共 1 页 保管：综管部 12 工艺技术部一工艺技术部长绩效考核计划表 文件编号 版本编号 生效日期 ×××五金塑料公司 文件名称 岗位名称 绩效考核表 工艺技术部长 考评项目 考核 周期 新模具、 新 1 产品 开发 月 成 功率 所属部门 工艺技术部 项目界定 责任 A 起 考评期限 配 实际 本期 达成率 数据来源 分 数据 得分 计算方式 新产品开发成功： 当期新产品成功 新产品符合要求合 数÷当期新产品 40 格率(贯流 94％，轴 数×100％ 流、离心 95％) 40 塑料制 品车间 正 (当期总工时÷当 总工时：注塑车间 期总产值)÷(上 工人实际工作时间 45 期总工时÷上期 之和 总产值)×100％ 新产品工装、 夹具、产品包 3 装物设计 月 制造完成 的及时性 指在试模前车间要 以不影响试模日 求的时间内完成有 期为准，每影响 10 关设计和制造 一天，扣 2 分 10 生管科 解决生产过 程中出现 4 问题的 时 效性 以塑料制品车间向 每投诉一次，此 综管部投诉为准 项分数为 0 5 综管部 O 质量部 2 5 生产效率 提高率 技术文件 出错损失 月 5 单次 5000 元以下 由于技术部门提供 的，每发生一 的各类文件错误造 次，扣 5 分 月 成损失(包括模具、 成品、外协外购、退 单次 5000 元以 上，每发生一 货、罚款等) 次，扣 10 分 本期考核满分：55 分 本期实际得分：55 分 确认 审核 签名／日期 折算得分：100 分 批准 塑料制 品车间 财务部 0 本期考核等级：B 级 第 1 页共 1 页 保管：综管部 13 工艺技术部一工艺科长绩效考核计划表 文件编号 ×××五金塑料公司 文件名称 岗位名称 绩效考核表 工艺科长 考评项目 1 考核 周期 新模具、新产品 月 开发成功率 所属部门 工艺技术部 项目界定 责任者 版本编号 A 生效日期 起 考评期限 配 实际 本期 达成率 数据来源 分 数据 得分 计算方式 新产品开发成功： 当期检验合格数 新产品符合要求的 量÷当期生产总 40 合格率(贯流 9％， 数×100％ 轴流、离心 95％) 40 焦 (当期总工时÷当 总工时：注塑车间 期总产值)÷(上 工人实际工作时间 50 期总工时÷上期 之和 总产值)×100％ 新产品工装、夹 具、产品包装物 3 月 设计制造完成 的及时性 指在试模前车间要 以不影响试模日 求的时间内完成有 期为准，每影响 1 10 关设计和制造 天，扣 2 分 100％ 10 解决生产过程 4 中出现问题的 时效性 以塑料制品车间向 每投诉一次，此 综管部投诉为准 项分数为 0 100％ 5 生产效率提高 2 率 月 本期考核满分：55 分 本期实际得分：55 分 确认 审核 签名／日期 5 塑料制 品车间 塑料制 品车间 财务部 生管科 折算得分：100 分 本期考核等级：B 级 批准 第 1 页共 1 页 保管：综管部 14 工艺技术部－设备科长绩效考核计划表 文件编号 ×××五金塑料公司 文件名称 岗位名称 绩效考核表 设备科长 考评项目 设备改造 项目计划 1 的及时完 成 所属部门 考核 周期 工艺技术部 项目界定 责任者 计算方式 月 及时：在收到有关部门报由 于 反 应 不 及 修申请的 2 小时内，对报时 ， 遭 到 投 诉 20 修项目做出反应 的，每次扣 1 分 月 允许返修两次， 指设备经维修人员认定合 超 过 两 次 ， 每 返 20 格后出现的返修情况 修一次扣 1 分 设备台账 4 的完整和 数据准确 月 台账的完整：要求做到所 随机抽查：一台 有设备都有台账，有关数 设备台账不完 据必须齐备数据的准确： 整 ， 扣 1 分 一 个 20 设备台账数据能够及时更 数据不准确，扣 1 新，并保证数据准确无 分 误，做到账实相符 部门费用 率 年 部 门 费 用 ( 元 )÷ 按《部门费用明细表》的规 总 产 值 ( 元 ) 20 定 ×100％ 年 利用公司技术力量加上制按 降 低 总 额 计 造部分生产设备，大大低算， 每降低 5000 于实际整机采购成本 元奖励 2 分 3 5 设备维修 完好率 设备改造 6 成本降低 本期考核满分：60 分 确认 本期实际得分：60 分 审核 签名／日期 生效日期 起 配 实际 达成率 分 数据 年 设备维修 反应及时 A 考评期限 设备改造：在技术、生产每 发 生 一 次 不 能 工艺方面有关负责人的协按 计 划 书 所 规 定 20 助和配合下，对现有牛产的时间完成，扣 1 设备的技术改造 分 2 版本编号 0 本 期 数据来源 得 分 模具分厂 塑料分厂 塑制车间 金属风扇 100％ 模具分厂 塑料分厂 20 塑制车间 金属风扇 100％ 模具分厂 塑料分厂 20 塑制车问 金属风扇 20 工艺技术 部 财务部 工艺技术 部 折算得分：100 分 本期考核等级：B 级 批准 第 1 页共 1 页 保管：综管部 15 模具分厂－厂长绩效考核计划表 文件编号 ×××五金塑料公司 文件名称 岗位名称 考评项目 1 2 3 4 5 交货及时率 三次试模合格 率 绩效考核表 厂长 所属部门 工艺技术部 责任者 考核 周期 项目界定 版本编号 A 生效日期 起 考评期限 配 实际数 达成率 分 据 计算方式 以套为单位 交货期：以模具完 当期实际交货套 成向生管科提交 月 数 ÷ 计 划 交 货 套 25 30／30 《模具注塑试验检 数×100％ 测报告单》的日期 为准 本期 数据来源 得分 100％ 三次试模合格：成 品通过验收前的送 当期三次试模合 样次数最多不超过 月 格 批 次 ÷ 当 期 生 35 29／30 96．7％ 三次 (不包 括轴 心 产总批次×100％ 及客户要求，改动 不计) 30 生管科 42 工艺 技术部 制造成本率 实际发生的制造 制造成本：工资、 成本÷∑(单套标 焦 水电费、机物料消 35 准价×当期制造 耗、维修费、其他 套数)×100％ 财务部 模具设计人员 离职率 当期设计人员离 此处离职主要指主职 人 数 ÷ 期 初 部 季 5 动离职 门设计人员总人 数×100％ 综管部 安全事故 按照工伤事故评定发 生 事 故 被 界 定 标准 为伤残级别的， 月 本项不配分，在当 每发生一次扣 lO 月总分中扣除 分 本期考核满分：60 分 本期实际得分：72 分 确认 审核 签名／日期 折算得分：120 分 批准 O 综管部 本期考核等级：A 级 第1页 共l页 保管：综管部 16 模具分厂－技术副厂长绩效考核计划表 文件编号 ×××五金塑料公司 文件名称 绩效考核表 岗位名称 技术副厂长 所属部门 考评项目 l 2 工作计 划完成及时 性 图纸数据 错误影响 工期 考核 周期 工艺技术 部 责任者 版本编号 A 生效日期 起 考评期限 配 分 实际 数据 月 按 计 划 要 求 当月累计延误天数3 天 完 成 模 具 设 不扣分，超过3 天，超 计 上 级 根 据 1 天扣3 分，超2 天扣 其 月 度 工 作 10分，超3 天扣完本项 30 计 划 检 查 工 配分每发生1 项工作不 作 进 度 及 质 能按时保质保量完成， 量 扣5 分 延误4 天 月 造成材料及加工成本直 接及间接损失累计超过 300 元以上部分，按下 列 办 法 扣 罚 ： 301 500 元，扣1 分50l 由于设计数 1000元，扣3 分：1001 据错误导致 ～ 1500 元 ， 扣 4 5 分 返工或报废 30 1501～2000元，扣6 分 所发生的费 2001 - 3000 元 ， 扣 用 7 ．5 分3000元以上， 扣10分300 元以下按次 数累计，6 次以下不 扣，超过6 次，每次扣 2 分 项目界定 计算方式 17 达成 本期 数据来源 率 得分 22 模具分厂 30 模具分厂 ( 续) 文件编号 ×××五金塑料公司 文件名称 岗位名称 绩效考核表 技术副厂长 考 核 周 所属部门 模具分厂 责任者 版本编号 A 生效日期 起 考评期限 本期 得分 数据来源 三次试模合 格率 三次试模合 格：指成品通 过验收前的试 模次数最多不 当期三次试模合格套 96．7 月 超过三次，按 数÷当期生产模具总 15 29/30 ％ 技术部图纸为 套数×100 ％ 验收标准( 不 包括轴心) ， 客户改动不计 18 工艺 技术部 4 模具通配性 投诉一次扣5 分，第 客户、生产现 月 二次扣10分，第三次 25 场投诉 扣15分，第四次扣完 25 模具分厂 5 设计人员离 职率 当期部门离职人数÷ 指设计人员主 季 当期部门设计人员总 5 动离职 人数×100 ％ 6 设备或工艺 改进成本降 低 通过设备或工 艺改进，降低 年 成本或提高劳 动生产率 考评项目 3 项目界定 本期考核满分：95分 实际 达成率 数据 1 次 综管部 按降低成本或提高劳 动生产率总额计算， 每降低或提高生产率 1000元奖励2 分 本期实际得分：95分 确认 配 分 计算方式 折算得分：100 分 审核 批准 签名／日期 本期考核等级：B 级 第l 页共1 页 保管：综管部 18 模具分厂－生产科科长绩效考核计划表 文件编号 版本编号 生效日期 ×××五金塑料公司 文件名称 岗位名称 绩效考核表 生产科科长 所属部门 考核 周期 项目界定 考评项目 1 2 3 4 5 6 交货及时率 三次试模合 格率 制造成本率 设备完好率 安全事故 现场监控 月 月 正 月 月 月 模具分 交货期：以模具完 成向生管科提交 《模具注塑试验检 测报告单》日期为 准 三次试模合格：成 品通过验收前的送 样次数最多不超过 三次( 不包括轴 心) ，客户要求改 动不计 制造成本：工资、 水电费、机物料消 耗、维修费、其他 影响设备完好的关 键设备( 慢走丝、 线切割机、加工中 心电火花) 的单台 设备停机待修次数 ( 停电、原件老化 及易损件更换除 外) 按照工伤事故评定 标准 本项不扣分，在当 月总分中扣除 5S小组整改通知 本期考核满分：80分 责任者 计算方式 考评期限 配 实际数 分 据 达成 本期 率 得分 数据来 源 以套为单位当期 实际交货套数÷ 30 当期计划交货套 数×100 ％ 30／30 100 ％ 36 生管科 当期三次试模合 格套数÷当期生 30 产模具总套数 ×100 ％ 29／30 96．7 ％ 36 工艺技 术部 实际发生制造成 本 ÷∑( 单 套 标 20 准价×当期制造 套数)×100％ 每发生一次，扣1 10 分 财务部 2# 慢 走 丝 停 三 次 9 模具分 厂 发生事故被界定 为伤残级别的， 每发生一次扣10 分第一次检查不 合格不扣分，提 0 综管部 出整改后第二次 检查仍不合格扣5 分，第三次检查 10 不合格扣完本项 配分 10 模具分 厂 本期实际得分：91分 确认 A 起 审核 19 折算得分：113 ．8 分 批准 本期考核等级：A 级 第1 页共1 页 签名／日期 保管：综管部 20 模具分厂－品管副科长绩效考核计划表 文件编号 版本编号 生效日期 ×××五金塑料公司 文件名称 岗位名称 绩效考核表 品管科副科 考评项目 1 2 3 4 5 6 培训、宣传 三次试模合格 率 上报资料及时 性 现场监控 质量体系运 行、维护 所属部门 考核 周期 模具分厂 项目界定 责任者 计算方式 考评期限 配 实际数 分 据 月 按年度培训大纲培 未按计划完成： 训：每月出宣传板 一次不扣分，两 10 报一期并在26日之 次扣完本项配分 前完成 月 成品通过验收前的 送样次数最多不能 超过三次( 不包括 轴芯) ，客户要求 改动不计 月 绩效考核数据每月 当月迟报1 天不 5 日前，经营性资 扣分，迟报2 天 10 料每月7 日前提供 扣完本项配分 给模具厂 月 5S小组整改通知 月 根据运行中出现的 问题，不断修改相 应文件，保证体系 持续有效，现场记 录清晰，便于追溯 第一次检查不合 格不扣分，提出 整改意见后第二 次检查不合格扣 25 5 分，第三次检 查不合格扣完本 项配分 会议决议的跟 进、落实 本期考核满分：100 分 出现不合格项目 两项不扣分，三 25 项扣10分，四项 扣完本项配分 当月未完成，一 模具分厂经营会、 次不扣分，两次 协调会决议的落实 20 扣5 分，三次扣 情况 完本项配分 确认 达成 本期 率 得分 10 当期三次试模合 格数÷当期模具 96．7 10 29／30 生 产 总 套 数 ％ ×100 ％ 本期实际得分：102 分 审核 折算得分：102 分 批准 签名／日期 A 起 12 工 艺 技 术 部 10 模 具 分 厂 25 模 具 分 厂 25 质 量 部 20 综 管 部 本期考核等级：B 级 第1 页共1 页 保管：综管部 21 数 据 来 模 具 分 厂 国内市场部－部长绩效考核计划表 ×××五金塑料公司 文件名称 绩效考核表 岗位名称 国内市场部 所属部门 国内市场部 责任者 考 考评项目 项目界定 计算方式 核 周 销售目标：8000万元 ( 以公司分段金额为 销 塑料风 准) ，塑料风扇叶(1 售 扇 ～ 7 月 每 月 800 万 计 月 元 ， 8 ～ 12 月 每 月 当期实际完成销 l 划 售额÷当期计划 480 万元) 完 销售额×100 ％ 金属风 金 属 风 扇 叶 销 售 额 成 扇 300 万元 率 工程塑 年 塑料：600 彤年 料 占有率= 本公司 销售额：以经过公司 销售数量÷客户 认定的产品销售额为 采 购 数 量 市场占有 准 ×100 ％ 2 季 率、达成率 采购数量：指客户采 达成率=∑(实际 购与本公司采购同种 占有率÷计划占 产品的数量总和 有率)÷ 客户数 量×100 ％ 3 货款回收率 到期：销售月结10天 内向财务部提供开票 月 依据 发票开出20天后开始 按客户结算方式计算 文件编号 版本编号 A 生效日期 起 考评期限 配 分 35 实际 本期 数据 达成率 数据 得分 来源 195 ％ 42 5 国内 市场 部提 供给 财务 审核 5 13 国内 15． 131 ％ 市场 6 部 当期实际回收额 ÷( 本期到期应 10 收额+ 上期期末 余额)×100％ 国内 市场 部提 供给 财务 审核 22 12 ( 续) 文件编号 版本编号 生效日期 ×××五金塑料公司 文件名称 绩效考核表 岗位名称 国内市场部 考 考评项目 核 周 4 5 6 7 销售呆账发 生率 周转箱回收 率 呆滞成品发 生率 销售费用率 所属部门 国内市场部 项目界定 责任者 A 起 考评期限 配 分 计算方式 实际 达成率 数据 当季风扇叶呆账发 风扇叶销售呆账： 生额÷当季风扇销 超过合同规定应收 3 售额×100 ％当季 期90天 塑料呆账 季 本 期 数据来源 得 国内市场 部提供给 财务审核 塑料销售呆账：超 发生额÷当季塑料 过合同规定的应收 2 销售额×100 ％ 期90天 当期实际回收个数 范围：A 客户、B ÷当期销售产品所 年 客户、C 客户、D 5 用的包装物总数 客户、E 客户 ×100 ％ 仓库 呆滞成品：从下单 日 期 到 8 月 31 日 呆 滞 成 品 金 额 止，库存超过一年 正 ( 元)÷ 总销售额 5 的产品，以空调销 ×100 ％ 售年为单位( 每年9 月1 日至第二年8 月31日) 销售费用：业务 费、差旅费、特殊 费 、 邮 寄 费 、 五 金销售费用( 元)÷ 年 类 低 值 易 耗 品 摊总销售额( 元) 仓库提供 数量、财 务确定金 额 国内市场 部提供给 财务审核 10 销、其他费用( 只 计算风扇叶) 8 9 月度 轴流 计划 离心 准确 贯流 率 客户投诉处 理及时性 当月实际销售数量 ÷当月计划销售数 7 量× 100 ％ 月 月 本期考核满分：65分 由于处理不及时被 每发生一次扣10分 客户再次投诉 本期实际得分：78分 确认 折算得分：120 分 审核 批准 签名／日期 8 ．4 生管科 制造副总 本期考核等级：A 级 第1 页共1 页 保管：综管部 23 国内市场部－塑料销售科科长绩效考核计划表 ×××五金塑料公司 文件名称 岗位名称 绩效考核表 塑料销售科科长 考评项目 1 年 2 重点客户开 发计划完成 率 季 3 货款回收率 4 销售呆账发 生率 A 生效日期 起 考评期限 考核 周期 销售计划完 成率 文件编号 版本编号 项目界定 计算方式 配 分 实际 数据 本 期 得 达成率 当期实际 销 售额 ：以 对方收 完 成 销 售 到 货物的 金 额为 准 额 ÷ 当 期 30 目标：600 吨／年 计 划 销 售 额 每 季两 个( 每份 订 ×100 ％ 单 的 销 售 量 在 100 公斤以上) 30 月 当期实际 到期 ： 销售月 结 10 回 收 额 ÷ 天内 向 财务 部提 供 ( 本 期 到 开 票依 据； 发票 开 期应收额+ 20 出 20 天后 开 始按 客 上 期 期 末 户结算方式计算 余 额 ) ×100 ％ 季 呆 账：超 过 合同 规 期 末 呆 账 定 的 应 收 期 90 天 额 ÷ 当 期 10 ( 根据 不同 客户 确 销 售 额 定) ×100 ％ 数据来源 国内市场 部提供给 财务审核 5 126 ．2 ％ 36 国内市场 部 24 国内市场 部提供给 财务审核 12 国内市场 部提供给 财务审核 5 销售费用率 年 销售费用：业务销售费用 费 、差 旅费 、特 殊 ( 元 )÷ 费 、邮 寄费 、五 金 总 销 售 额 5 类 低 值 易 耗 品 摊 ( 元 )×10 销、其他费用 0 ％ 6 客户投诉处 理及时性 月 由于 处 理不 及时 被 每 发 生 一 客户再次投诉 次扣10分 0 制造副总 7 上级交办的 任务及时完 成 月 指上 级 安排 的各 种 发 生 一 次 工作 任 务( 包括 临 不 及 时 ， 5 时任务) 扣2 分 5 国内 市场部 本期考核满分：60分 本期实际得分：72分 确认 财务部 折算得分：118 ．5 分 审核 批准 签名／日期 本期考核等级：A 级 第1 页共1 页 保管：综管部 24 国内市场部－业务员绩效考核计划表 ×××五金塑料公司 文件名称 岗位名称 考评项目 l 销售计 划完成 率 绩效考核表 市场占 有率、 达成率 3 货款回 收率 到期：销售月结10天内向 财务部提供开票依据发票 月 开出20天后开始按客户结 算方式计算 4 销售呆 账发生 率 风扇叶销售呆账：超过合 季 同规定的应收期90天 5 周转箱 回收率 6 呆滞成 品发生 率 A 生效日期 起 业务员 所属部门 国内市场部 责任 考评期限 考 配 实际 项目界定 计算方式 达成率 核 分 数据 周 销售额( 以公司分段金额 当 期 实 际 完 为准) ，塑料风扇叶(1～ 成 销 售 额 ÷ 月 7 月每月350 万元，8 ～ 当 期 计 划 销 45 206 ％ 12月每月210 万元) ，金 售 额 属风扇叶：200 万元／年 ×100 ％ 主要针对经过公司认定对 提高占有率有重要影响的 客户销售额：以经过公司 季 认定的产品销售额为准； 采购数量：指客户采购与 本公司采购同种产品的数 量总和 2 文件编号 版本编号 占有率= 本 公司销售数 量÷客户采 购 数 量 ×100 ％ 达 13 成 率 =∑( 实 际占有率÷ 计划占有率) ÷客户数量 当期实际回 收 额 ÷( 本 期 到 期 期 末 10 余 额 ) ×100 ％ 当季风扇叶 呆账发生额 5 ÷当季风扇 销 售 额 当期实际回 收个数÷当 范围指：A 客户、B 客 期销售产品 年 5 户、D 客户 所用的包装 物 总 数 ×100 ％ 呆滞成品指：从下单日期 呆滞成品金 到8 月31日止，库存超过 额 ( 元 )÷ 拄 一年的产品，以A 产品销 5 销 售 总 额 售年为单位( 每年9 月1 ×100 ％ 日至第二年8 月31日) 25 130 ％ 本 期 数据来源 得 国内市场 48 部提供财 务审核 15 国内市场 ．6 部 国内市场 12 部提供给 财务审核 6 国内市场 部提供给 财务审核 仓库 仓库提供 数量、财 务确定金 额 ( 续) 文件编号 ×××五金塑料公司 文件名称 岗位名称 绩效考核表 业务员 考评项目 7 销售费用率 8 月度 计划 准确 率 轴流 离心 所属部门 考核 周期 年 项目界定 上级交办的 10 任务及时完 成 月 本期考核满分：75分 生效日期 起 考评期限 配 分 实际数据 达成 本期 率 得分 由于处理不及 每发生一次扣 时被客户再次 10分 投诉 指上级安排的 各种工作任务 每发生一次不 ( 包括临时任 及时，扣2 分 务) 本期实际得分：90分 折算得分：120 分 确认 审核 批准 签名／日期 数据来 源 国内市 场部提 供给财 务审核 当月实际销售 数量÷当月计 7 划销售数量 ×100 ％ 贯流 月 计算方式 A 销售费用指： 业务费、差旅 销售费用 费、特殊费、 邮寄费、五金 ( 元)÷ 总销 10 类低值易耗品 售额( 元) 摊销、其他费 用( 只计算风 月 客户投诉处 理及时性 9 国内市场 责任者 部 版本编号 8 ． 4 生管科 0 制造副 总 0 本期考核等级：A 级 第1 页共1 页 保管：综管部 26 海外市场部－部长绩效考核计划表 ×××五金塑料公司 文件名称 绩效考核表 岗位名称 海外市场部部长 所属部门 海外市场 考评项目 考核 周期 项目界定 责任者 计算方式 文件编号 版本编号 A 生效日期 起 考评期限 配分 销 年销售目标：1．5 亿元， 塑料风 售 其中塑料风扇叶 1．3 亿 扇 计 元，金属风扇叶 2000 万元当期实际完成销 1 划 月 ( 以 本 公 司 到 货 金 额 为售额÷当期计划 35 完 准)，1 月至 7 月每月 1500销售额×100％ 金属风 成 万 元 ， 8 月 至 12 月 每 月 率 扇 900 万元 实际 本期 达成率 数据来源 数据 得分 海外市场 147.9％ 42 部提供给财 务审核 市场占有 率 市场占有率目标：A 客 户 ： 100 ％ 、 B 客 户 ： 占有率=本公司 40％、C 客户：60％、D 客 销售额÷客户采 户：30％、E 客户：45％、F 购额达成率=(∑ 季 客 户 ： 100 ％ 销 售 额 ： 以 13 实际占有率÷计 经过公司认定的产品销售 划 占 有 率 )÷ 客 额为准采购金额：指客户 户数量×100％ 采购与公司采购同种产品 的总金额 3 货款回收 率 到期：销售月结 10 天内向 财务部提供开票依据发票当期实际回收额 开出 20 天后开始按客户结÷( 本 期 到 期 应 月 10 算方式计算实际回收款：收 额 + 上 期 期 末 以与客户签订合同时约定余额)×100％ 的支付方式为准 海外市场部 95．6％ 10 提供给财务 审核 4 销售呆账 发生率 当季呆账发生额 呆账：超过合同规定的应 季 ÷当季销售额 5 收期 90 天 ×100％ 海外市场部 6 提供给财务 审核 2 27 100％ 13 海外市场部 (续) ×××五金塑料公司 文件名称 岗位名称 绩效考核表 海外市场部部长 考评项目 考核 周期 所属部门 海外市场 项目界定 责任者 计算方式 文件编号 版本编号 A 生效日期 起 考评期限 配分 实际 本期 达成率 数据来源 数据 得分 当期实际回收个 可回收纸箱的客户范围： 数÷当期销售产 5 周转箱回收率 年 G 客户、H 客户、T 客户、W 5 品所用的包装物 客户 总数×100％ 仓库 呆滞成品指：从下单日期 到 8 月 31 日止 ，超 过 一呆滞成品金额÷ 呆滞成品发生 6 年 年的产品，以空调销售年总 销 售 额 5 率 为单位(每年 9 月 1 日至×100％ 第二年 8 月 31 日) 仓库提供数 量，财务确 定金额 销售费用率 销售费用：业务费、差旅当 期 销 售 费 用 费、特殊费、五金类低值易(元)÷当期总销 年 10 耗品摊销、其他费用(不计售 额 ( 元 ) 送样费) ×100％ 海外市场奇 提供给财务 审核 送样费用 当期发生费用 指空运费用、邮寄费(样(元)÷当期出口 月 10 品、文件) 销售总额(元) ×100％ 7 8 月度计 轴流 9 划准确 离心 室 贯流 10 当月实际销售的 产品数量÷当月 4 计划销售数量 ×100％ 3 月 客户投诉处理 由于处理质量或交货期等每 发 生 一 次 扣 月 及时性 问题不及时而被客户投诉 10 分 本期考核满分：80 分 本期实际得分：91．4 分 确认 审核 签名／日期 折算得分：114．3 分 批准 12 储运科提供 给财务审核 8．4 O 副总经理 本期考核等级：A 级 第 1 页共 1 页 保管：综管部 28
28 页
473 浏览
房地产公司关键绩效KPI指标体系
房地产公司关键绩效 KPI 指标体系 一、 房地产公司关键绩效指标框架体系 过程指标 内 部 运 营 指 标 学 习 成 长 指 标 效率指标 有效性指标 过程控制指标 竞争性指标 结果指标 企业基础设施 人力资源管理 / 财务管理 / 采购管理 行政总务管理 / 法律事务管理 / 审计监察管理 核 心 公共关系 过 员 程 工 与 战略 客户 营销 土地 项目 组 项目 与 服务 管理 获取 策划 织 管理 研发 关 键 能 力 顾 客 需 求 的 满 足 财 务 指 标 企 业 收 益 的 获 得 客 户 指 标 驱动指标 二、 房地产公司内部流程 1. 房地产公司一般内部流程 明确 客户需求 2. 达到 客户满意 目标价值链应当反映主要业务流程-产品开发、赢得/保持客户、交货、客户服务等 应当与主要业务流程或流程的整和相联系 典型房地产公司内部流程（以万科为例） 通过怎样的内部运作流程实现财务与客户目标？ 三、 房地产公司战略地图 四 、 集 团 公 司 关 键 绩 效 KPI 指 标 绩 效 层 面 财 务 层 面 客 户 层 面 绩 效 目 标 注重股东，对股东负责 明确我们战略能够创造的财务结果 明确“财务差距”，解释所需变革 的重要性 构建经济模式，解释增值和回报的 关键动力 确定我们创造价值可以使用的经营 绩效杠杆( 增长/ 回报/ 生产率) 确定市场或客户满意度目标 明确公司的客户及客户/ 市场细分 与财务目标联系( 例如：增长和利 润来源) 确立每个细分市场的价值观点 明确客户满意的驱动因素以建立竞 争优势 关 键 KPI 指 标 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 普通股回报率 (%) 每股收入 ($) 收入 / 全面资产 (%) 新产品或运营收入 ($) 收入 / 员工 ($) 利润 / 全面资产 (%) 新产品或运营利润 ($) 利润 / 员工 ($) 市场价值 ($) 凈资产回报率 (%) 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. (%) 19. 20. 增值 / 员工 ($) 全面资产回报率 (%) 所用资本回报率 (%) 边际利润 (%) 缴纳金 / 收入、或边际缴纳金 (%) 缴纳金 / 员工 ($) 现金流 ($) 股东权益 / 全面资产、 或偿付能力 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 客户数量 市场份额 (%) 年销售额 / 客户 ($) 回头生意 ($) 新客户数量 / 客户底数 保持客户数量 (No.) 完成销售额 / 联系销售额 满意客户指数 (%) 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 客户利润 (%) 客户不满意见数量 (No.) 营销支出 / 销售成本($) 品牌形象指数 / 品牌价值 (%) 客户关系平均维持时期 (No.) 平均客户规模 ($) 客户等级 (%) 客户来访公司数目 (No.) (%) (%) 投资回报率 (%) 全面成本 ($) 绩 效 层 面 内 部 运 营 层 面 学 习 与 发 展 层 面 绩 效 目 标 确定促进客户价值的内部流程价值 链( 例如产品开发、赢得/ 保持客 户、交货、客户服务等) 在“拓展机会”专题会议上重点提 出的流程能力相结合 明确必须胜于对手的方面 优先制定与内部流程最相关的一系 列目标和指针 明确今后我们如何才能持续提高和 创造价值 结合程序目标 序目标，明确具体的学习与发展要 求 结合“探究可能性”这一部分中所 明确的能力差距 - 针对各项核心程 关 键 KPI 指 标 9. 客户忠诚指数 (%) 10. 客户关系紧密程度 ( 指数) 19. 从联系客户到完成销售的平均时间 (No.) 20. 服务支出 / 客户/ 年 ($) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 行政管理支出 / 总营业额 (%) 流程周期 (No.) 业务流程效率 (No.) 平均投产时间 (No.) 投产时间，产品开发 (No.) 投产时间，从订货到交货 (No.) 投产时间，供货商 (No.) 投产时间，生产 (No.) 一般决策所需时间 (No.) 库存周期 (No.) 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 生产率提高 (%) 自动化程度 (%) IT 能力/ 雇员数 (No.) 流程质量 ( 指数) 服务质量 ( 指数) 生产率 (%) 产品环境影响 (No.) 行政失误成本 / 管理营业额 (%) 按时交货 (%) 生产过程有害气体释放量 (No.) 1. 2. 3. 比) 4. 5. 6. 研发费用 ( 美元) 研发费用 / 总体费用( 百分比) 信息技术开发费用 / 信息技术费用( 百分 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 待发专利 ( 数量) 公司专利平均年限 ( 数量) 改进建议 / 员工( 数量) 核心能力培养费用 / 员工( 美元) 员工满意指数 ( 数量) 营销费用 / 客户( 美元) 员工意见 ( 授权指数) ( 数量) 时数，研发 ( 百分比) 研发资源 / 全部资源( 百分比) 培训投资 / 客户( 数量) 绩 效 层 面 绩 效 目 标 明确实施策略所必备的能力 技能与核心能力 知识资产与最佳操作方案 组织背景信息、氛围及文化 技术 关 键 KPI 指 标 7. 8. 9. 10. 调研投资 ( 美元) 新产品辅助与培训投资 ( 美元) 开发新市场投资 ( 美元) 客户直接沟通 / 年( 数量) 18. 19. 20. X 岁以下员工所占比例( 百分比) 非产品性费用 / 客户/ 年( 美元) 新产品与基础产品之比 ( 百分比) 五、 核心职能部门关键绩效 KPI 指标 1. 总裁办 指标类型 指标层面 核心 KPI 指标 结果性绩 效指标 财 务 类 KPI 指标 成本中心费用预算执行率 客 户 类 KPI 指标 部门协作满意度 本部门负责预算制定调整质量 文件起草、核对出错率 领导对文件起草的满意度 OA 信息系统的信息化程度 内部投诉处理率 接待事务完成的效率和质量 保密文件、印章管理出错率 会议组织、安排的有效性 综合档案管理完整性及出错率 本部门员工绩效考核数据准确率 本部门员工绩效考核按时完成率 员工离职率 员工平均受培训时间 部门员工素质结构比例 员工培训计划完成率 部门员工满意度 执行基于风险的薪酬计划的员工比例（％） 内部流程 类 KPI 指 标 过程性绩 效指标 学习与发 展 类 KPI 指标 2. 战略规划中心 指标类型 指标层面 核心 KPI 指标 结果性绩 效指标 财 务 类 KPI 指标 成本中心费用预算执行率 过程性绩 效指标 客 户 类 KPI 指标 与外部对口部门机构关系的良好性 部门协作满意度 内部流程 类 KPI 指 本部门负责预算制定调整质量 充分及时掌握相关监管政策、法规的变化 房地产市场发展动态预测准确性 年度规划和年度建设方案有效性 公司用款需求计划和用款方案的有效性 汇总审核资本性支出计划的及时、准确性 公司融资需求计划和用款方案的有效性 部门所辖范围内的大型项目前期工作有效性 部门职责范围内业监督指导的有效性 标 学习与发 展 类 KPI 指标 3. 公司经济技术数据分析成效 公司经济技术数据统计准确率 本部门员工绩效考核数据准确率 本部门员工绩效考核按时完成率 部门员工满意度 员工平均受培训时间 部门员工素质结构比例 员工培训计划完成率 员工离职率 执行基于风险的薪酬计划的员工比例（％） 计划财务中心 1） 部门定位： 通过建立完善的财务系统制度、流程，及时准确地反映集团公司的经营状况，降低企 业财务风险，为企业的经营决策提供依据；通过合理的资金调配，提高资金的使用效率。 2） 核心职责： 负责制订、完善各项财务管理、资金管理制度和流程，批准后贯彻实施； 负责财务预、决算方案、全面预算管理方案的编制与监督执行； 执行税法规定，收集、研究相关的财税法规、政策，充分利用税收优惠政策； 负责拟定融资计划、资金使用计划并组织实施； 负责资金的调配工作，提高资金的使用效率，降低资金使用成本； 按照会计制度进行会计核算，按时编制财务会计报告和其它相关报表； 负责对公司的资金运用、现金流状况、财务成本等进行财务分析， 为公司决策提供 依据； 对公司财务风险进行有效监控； 负责指导项目公司对口部门的工作。 3） 部门职能划分： 一级职能 会计核算 税务管理 二级职能 拟订并根据集团公司会计核算制度，制定相应的实施细则和实 施办法并检查、指导子公司加以贯彻执行； 负责集团公司总部各项费用的日常审核及总部日常发生经济业 务的帐务处理； 核对各项往来帐目，及时发现问题； 汇总、合并集团公司的财务报表，为集团公司领导提供各种财 务数据； 定期、不定期对集团公司的经营状况、财务状况进行分析，向 集团公司管理层提供分析报告； 负责各类会计资料的保管和定期归档工作； 规范集团公司纳税申报制度，管理监控公司的纳税情况和税收 优惠政策的实现情况； 预决算管理 合同管理 资产管理 风险控制 融资管理 资金管理 指标类型 结果性绩 效指标 过程性绩 效指标 负责集团公司整体税收筹划工作的制定和贯彻执行 ； 负责集团公司税务事宜办理； 建立和完善财务预、决算管理办法； 组织编制集团公司的财务预算方案，对财务预算工作进行分 析、监督和指导； 组织集团公司年度财务决算； 建立和完善合同管理制度； 审核限上各类合同经济条款； 监督合同执行情况； 负责完善资产管理制度，加强资产管理，按季度推进资产盘点 及帐务核对，保证资产安全和完整； 负责资产台账管理； 建立和完善风险控制管理办法； 分析公司财务现状，及时发现风险问题并提出解决方案； 负责应收款项管理，督促有关部门及时催缴欠款； 定期组织对项目公司的财务审计。 负责研究国家融资政策信息，为决策提供依据； 负责拟定集团公司的融资计划，组织实施并定期进行考核； 负责组织集团公司土地开发贷款、银行按揭工作的推进和落实 ； 负责拓展公司的渠道和融资方式； 负责建立融资信息系统，保障融资工作有序进行； 负责集团资金集中管理体系的建设，制定、完善集团公司的资 金内控管理制度，并监督实施； 负责编制公司年度资金计划； 负责集团公司每周现金预算的编制，组织监督各项目公司严格 按现金预算执行； 负责公司定期的资金分析； 负责集团及各项目公司的资金调拨； 负责监控集团及各项目公司资金占压情况，并对相关问题进行 分析通报； 负责集团公司对各项目货币资金的核查工作。 指标层面 核心 KPI 指标 财 务 类 KPI 指标 资金周转期 公司成本中心费用预算执行率 部门成本中心费用预算执行率 客 户 类 KPI 指标 与外部机构关系的良好性 部门协作满意度 本部门负责预算制定调整质量 会计报表的延迟日数 财务报表的准确、合规性 年度财务预算制定调整质量 公司各机构对财务服务的满意度 预算内资金保证率 申报纳税合规性 会计文档的完整性和时效性 本部门员工绩效考核数据准确率 本部门员工绩效考核按时完成率 内部流程 类 KPI 指 标 学习与发 展 类 KPI 指标 部门员工满意度 员工平均受培训时间 4. 信息资源中心 指标类型 结果性绩 效指标 过程性绩 效指标 指标层面 核心 KPI 指标 财 务 类 KPI 指标 成本中心费用预算执行率 信息技术费用预算执行率 信息化项目审减支出百分比 部门协作满意度 本部门负责预算制定质量 有预算落实的未完成的故障、服务请求及开发请求数 全程参与的信息系统实施 本部门员工绩效考核数据准确率 公司信息系统软硬件、耗材的采购申请及时处理率 信息系统重大故障数 信息系统故障排除率 本部门员工绩效考核数据准确率 本部门员工绩效考核按时完成率 员工离职率 员工培训计划完成率 员工平均受培训时间 部门员工满意度 部门员工素质结构比例 执行基于风险的薪酬计划的员工比例（％） 客 户 类 KPI 指标 内部流程 类 KPI 指 标 学习与发 展 类 KPI 指标 5. 部门员工素质结构比例 员工培训计划完成率 员工离职率 执行基于风险的薪酬计划的员工比例（％） 人力资源中心 指标类型 结果性绩 效指标 过程性绩 效指标 指标层面 核心 KPI 指标 成本中心费用预算执行率 (预算中：人力成本＝招聘费用＋培训费用＋薪资福利＋奖金 ＋离职补偿金＋保险等) 客 户 类 KPI 指标 部门协作满意度 内部流程 类 KPI 指 本部门负责预算制定调整质量 员工绩效考核数据准确率 员工绩效考核按时完成率 薪酬核算错误率 人力资源部编制的人力资源年报表出错次数 财 务 类 KPI 指标 标 学习与发 展 类 KPI 指标 6. 本部门员工绩效考核数据准确率 本部门员工绩效考核按时完成率 部门员工满意度 岗位培训满意度 外部招聘率 员工离职率 员工内部调动比率 公司员工素质结构比例 部门员工素质结构比例 公司员工平均受培训时间 部门员工平均受培训时间 公司/部门员工培训计划完成率 执行基于风险的薪酬计划的员工比例 研究发展中心 指标类型 指标层面 核心 KPI 指标 结果性绩 效指标 财 务 类 KPI 指标 过程性绩 效指标 成本中心费用预算执行率 研发费用 研发费用/总体费用(百分比) 信息技术开发费用/信息技术费用(百分比) 调研投资 开发新市场投资 新产品辅助与培训投资 新产品获利率（基于产品改进） 成本降低 销售量上升 行业同质化产品市场占有率 销售排名 客 户 类 KPI 指标 部门协作满意度 内部流程 类 KPI 指 本部门负责预算制定调整质量 基础研究（确保长期处于竞争优势） 研究报告提交的及时率 专项报告行业指导价值（外部专家评价，社会认同度） 应用研究（能否创造出新的、实用性的功能，解决技术难题） 新技术、新工艺应用比率 预期收益实现率 产品开发）应用成熟技术开发出新产品） 新产品比例 独家产品比例 新产品上市速度 标 • 上市速度提前天数 • 开发周期缩短天数 新产品计划进度 新产品设计质量 BET(收支平衡时间） 学习与发 展 类 KPI 指标 7. 本部门员工绩效考核数据准确率 本部门员工绩效考核按时完成率 部门员工满意度 员工平均受培训时间 专职工程师能力评估合格率 部门员工素质结构比例 员工培训计划完成率 员工离职率 执行基于风险的薪酬计划的员工比例（％） 工程管理中心 指标类型 结果性绩 效指标 过程性绩 效指标 指标层面 核心 KPI 指标 财 务 类 KPI 指标 成本中心费用预算执行率 工程项目概算执行率 项目审减支出百分比 部门协作满意度 本部门负责预算制定调整质量 项目资金需求计划准确度 投资计划完成率 项目工程设计审查按时完成率 招标申请准确率和及时性 合同签订的及时性和准确性 工程标准工期完成百分比 工程达标交付率 工程阶段质量合格率 施工组织设计指导的有效性 质量安全报监率 重大安全事故 管理漏洞导致人身死亡事故数 设备缺陷导致重大事故数 工程质量投诉率 工程完工后提交相关资料进行竣工结算审计的平均天数 工程文件归档管理出错率 完成主设备及主要材料订货清单有效性 技术进步(=工程建设新技术/工艺/材料应用性及有效性) 本部门员工绩效考核数据准确率 本部门员工绩效考核按时完成率 客 户 类 KPI 指标 内部流程 类 KPI 指 标 学习与发 展 类 KPI 指标 8. 部门员工满意度 员工平均受培训时间 部门员工素质结构比例 员工培训计划完成率 员工离职率 执行基于风险的薪酬计划的员工比例（％） 营销管理中心 指标类型 指标层面 核心 KPI 指标 结果性绩 效指标 财 务 类 KPI 指标 过程性绩 效指标 客 户 类 KPI 指标 部门协作满意度 计划外需求及时处理率 客户服务满意度 销控官管理满意度 业务提升/改进管理满意度 销售帐务管理满意度 电话接听时间 销售现场检查 问题及时处理率 事后处理问题占总问题比率 应收帐款回收率 销售人员上岗培训比率 媒体曝光数 负面 正面 内部流程 类 KPI 指 标 学习与发 展 类 KPI 指标 费用预算执行率 总体费用控制达成率 总体费用降低额 销售目标达成率 营销收入额 单位销售收入增加额 销售毛利率 市场占有率 当期销售排名 市场数据收集及时准确率 营销统计报表出错率 本部门负责预算制定调整质量 本部门员工绩效考核数据准确率 本部门员工绩效考核按时完成率 员工培训计划完成率 员工离职率 部门员工满意度 员工平均受培训时间 部门员工素质结构比例 执行基于风险的薪酬计划的员工比例 六、 项目公司关键绩效 KPI 指标
13 页
545 浏览
【表格】仓储部绩效考核指标
仓储部绩效考核指标 受评人: 管理人: 考核期: 序号 考评项目及考评指标 指标权重 1 制度建设：按照年度 计划完成仓储管理的 各项规章制度的制订 与修订，完成率100% 2 制度执行：对仓储管 理规章制度的执行进 行监督、检查和指导 达到95%以上 3 各项工作计划完成率 ：年度考核期内，部 门工作计划完成率达 到100% 4 物资入库差错率：年 度考核期内，物资入 库差错率控制在2%以 下 5 出货差错率：年度考 核期内，物质供应差 错率控制在2%以下 6 库存货损率：年度考 核期内，库存货损率 控制在2%以下 计分标准 适用者 得分(1) 得分(2) 得分(3) 总分 说明 ×% 按计划完成规章 制度的制订与修 订工作，得满分 ；每有一项计划 未完成，扣5分 在年度绩效考核前，管理人收 录制度归档信息，或查证制度 归档资料等考核信息。 ×% 高层主管审查达 到 95% 以 上 ， 得 满分；满意率每 降 1% ， 扣 2 分 ； 满意率每增1%， 加1分 年度绩效考核前，管理人收集 高层主管审查总结等考核信息 。 ×% 部门工作计划完 成率达到100%， 得满分；完成率 每降1%，扣2分 在月/季度/年最后一个工作日 ，管理人总结工作计划完成情 况等考核信息 ×% 物资入库差错率 在2%以下，得满 分；差错率每降 1% ， 加 1 分 ； 差 错率每增1%，扣 2分 在月/季度/年最后一个工作日 ，管理人审查出入库统计报表 。物资入库差错率＝入库出错 次数/入库总次数×100% ×% 出货差错率在2% 以下，得满分； 差错率每降1%， 加1分；差错率每 增1%，扣5分 在月/季度/年最后一个工作日 ，管理人审查出入库统计报表 。出货差错率＝出货差错次 数/出货总次数×100% ×% 库存货损率控制 在2%以下，得满 分；库存货损率 每 降 1% ， 加 1 分 ；库存货损率每 增1%，扣2分 库存货损率＝当月库存货损金 额/当月库存金额× 100% 评语 7 费用管理：年度考核 期内，各种经费支出 控制在预算之内，超 支金额为0 8 仓库盘点：年度考核 期内，仓库盘点账物 不符的件数在2%以下 9 完成领导交办的临时 工作任务，主管领导 的 满意 率 达 到 90% 以 上 部门经理签字： ×% 经费支出控制在 预算之内，得满 分；未经有关高 层主管批准，经 费每超支1%，扣 3分 在年度绩效考核前，管理人收 录经费支出数据，或查证经费 支出账目等考核信息 ×% 仓库盘点账物不 符的件数在 2%以 下，得满分；每 增加1%，扣5分 在月/季度/年最后一个工作日 ，管理人到财务部、仓储部查 证账物相符情况等考核信息 ×% 主管领导的满意 率 达 到 90% 以 上 ，得满分；满意 率 每 降 1% ， 扣 2 分；满意率每增 1%，加1分 在年度绩效考核前管理人询问 相关有关恊办工作完成的满意 率等考核信息 受评人簽名: 上级主管领导签字：
1 页
471 浏览
【表格】各岗位KPI绩效考核指标
东莞市卓越实业有限公司各岗位绩效考核指标 部 门 岗位名称 人力部经理 行政助理 人事助理 人力部 文控文员 前台文员 保安队长 保安员 清洁工 厨师 厨工 绩效考核项目 项目说明 权重 资料来源 1.人员招聘完成率 准时入职人数/需招聘人数 30 用人部门、总经办 2.培训计划完成率 实际培训次数/计划培训次数 20 总经办 3.公司制度执行力和监察力度 每出现一次差错扣5分 40 总经办 4.日常事务投诉 每出现一次员工投诉扣2分 10 总经办 1.公司行政制度执行力度 每出现一次差错扣5分 40 部门经理 2.日常行政事务投诉 每出现一次员工投诉扣5分 20 部门经理 3.工作计划完成及时性 未及时完成每项扣4分 20 部门经理 4.工作失误次数 每出现一次失误扣4分 20 相关部门、部门经理 1.普工类人员招聘完成率 准时入职人数/需招聘人数 40 部门经理、用人部门 2.新员工入职培训完成率 实际培训次数/计划培训次数 20 部门经理 3.考勤报表的准确性 每出现一个员工考勤不准确扣5分 20 部门经理 4.工作失误次数 每出现一次失误扣4分 20 相关部门、部门经理 1.文控资料发放及时、准确 每出现一次差错扣5分 30 部门经理 2.数据统计及时与准确性 每出现一次不及时或不准确扣5分 50 部门经理 3.工作失误次数 每出现一次差错扣4分 20 相关部门、部门经理 1.顾客满意度 顾客每投诉一次扣5分 40 部门经理、顾客 2.内部满意度 相关部门每投诉一次扣5分 40 部门经理、相关部门 3.工作失误次数 每出现一次差错扣4分 20 相关部门、部门经理 1.文明执勤状况 同顾客或职工打架行为,每次扣5分 10 部门经理、顾客、员工 2.消防、安全工作检查 每出现一次差错扣10分 40 部门经理、总经理 3.行政制度执行力度 每出现一次差错扣4分 20 部门经理 4.行政执行公正性投诉 每出现一次员工投诉扣2分 10 部门经理、员工 5.工作失误次数 每出现一次失误扣4分 20 相关部门、部门经理 1.内部满意度 每出现一次投诉或检查不合格扣10分 80 行政助理、相关部门 2.服从性或检查 不服从临时调动安排或检查不合格每次扣5分 20 行政助理 1.内部满意度 每出现一次投诉扣10分 80 行政助理、相关部门 厨师 人力部 厨工 司机 采购部经理 采购部 面料采购员 辅料采购员 驻外面料跟单 品控部主管 品控部 辅料检验员 面料检验员 品控部 生产检验QC 2.服从性或检查 不服从临时调动安排或检查不合格每次扣5分 20 行政助理 1.安全驾驶 违规驾驶一次扣10分 65 HR经理、交警部门 2.服从性及责任心 不服从安排及工作不负责任每次扣5分 35 行政助理、相关部门 1.头缸采购完成率 准时回合格头缸的缸数/头缸总缸数 15 跟单组、品控部、布仓 2.齐布采购完成率 准时合格齐布磅数/订布总磅数 40 跟单组、品控部、布仓 3.下栏采购准时性 4.辅料交货准时性 每次不准时扣2分（超过4天以上扣5分） 15 跟单组、品控部、布仓 每次不准时扣2分（超过4天以上扣5分） 10 跟单组、品控部、辅料仓 5.面料齐布、板布严重超期 面料齐布、板布超过5天以上，每张订单扣5分 20 跟单组、品牌部、布仓 1.头缸采购完成率 准时回合格头缸数/头缸总缸数 20 跟单组、品控部、布仓 2.齐布采购完成率 准时合格齐布磅数/订布总磅数 50 跟单组、布仓、品控部 3.下栏采购准时性 每次不准时扣3分（超过4天以上扣5分） 15 跟单组、布仓、品控部 4.面料齐布、板布严重超期 每次超过5天以上，每张订单扣3分 15 跟单组、布仓、品牌部 合格辅料交货准时性 每次不准时扣10分（超过4天以上扣15分） 100 跟单组、仓、品控部 1.已检面料返厂合格率 已检面料返厂合格缸数/已检面料返厂总缸数 50 采购经理/采购员/品控部 2.已跟订单的齐布采购完成率 1.面料检验准确性 准时合格齐布磅数/订布总磅数 50 采购经理/采购员/品控部 面料误检一次扣3分 20 生产部 2.辅料检验准确性 辅料误检一次扣2分 10 生产部 3.生产过程检验准确性 明显的质量问题未及时发现，每次扣5分 30 生产部 4.客户最终验货合格率 客户抽检合格批数/客户总抽检批数 25 跟单组 5.漏检（按规定检验次数） 1.辅料检验及时性 每漏检一次扣5分 未及时检验每次扣3分 15 10 生产部 采购部、辅料仓 2.质量检验的准确性 误检一次扣10分 70 生产部、部门主管 3.发现质量问题及时如实上报 未及时如实上报每次扣4分 20 部门主管 1.面料检验及时性 未及时检验每次扣3分 10 采购部、布仓 2.质量检验的准确性 误检一次扣10分 70 生产部、部门主管 3.发现质量问题及时如实上报 未及时如实上报每次扣4分 20 1.出现质量问题未能及时发现 每次扣10分 60 部 门 主 管 生产部、部门主管 品控部 生产检验QC 财务部主管 财务部 统计 会计 出纳 生产部经理 生产部 裁床主管 板房主管 车间主管 2.出现质量问题未及时上报或跟踪 3.客户最终验货合格率 每次扣5分 20 生产部、部门主管 客户抽检合格批数/客户总抽检批数 20 跟单、部门主管 1.对外往来款项结算 每出现一次差错扣10分 50 总经办 2.财务部报表准确性 每出现一次差错扣5分 15 总经办 3.扫菲、核算工资准确性 35 生产部、人力部 1.工资核算准确性 每出现一次差错扣5分 每出现一次差错扣10分 50 车间 2.扫菲准确性 每出现一次差错扣5分 30 车间 3.时工工时核算准确性 每出现一次差错扣4分 20 各部门 1.对外往来账款核算 每出现一次差错扣14分 70 供应商、客户 2.财务报表准确性 每出现一次差错扣10分 30 财务主管 1.对外往来账款收支 每出现一次差错扣10分 50 供应商、客户 2.备用金及工资支付 1.生产计划完成率 每出现一次差错扣10分 50 各部门 准时走货的数量/应走货数量 50 总经办 2.走货时间严重超期 走货时间超过4天以上，每张订单扣5分 20 总经办 3.客户最终验货合格率 客户抽检合格批数/客户总抽检批数 30 品控部 4.损耗率（按裁片数） 1.生产计划完成率 1%/实际损耗率 准时完成的数量/计划完成的数量 10 30 总经办 生产经理、跟单 2.裁片质量合格率 裁片检验合格数/裁片总数 30 品控部、车间 3.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣10分 30 品控部、车间 4.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 生产经理、HR经理 1.生产计划完成率 准时交板的数量/计划完成的数量 20 生产经理、跟单 2.纸样合格率 纸样合格数量/纸样总数量 40 生产经理 3.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣10分 20 相关部门、生产经理 4.交板质量(批办) 每次不合格扣2分 10 跟单 5.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 生产经理、HR经理 1.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 30 生产经理、跟单 2.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 30 品控部 3.损耗率（按裁片数） 1%/实际损耗 10 后整部、生产经理、跟单 后整主管 辅料仓仓管 生产部 布仓仓管 总收发 跟单组长 跟单员 维修组长 维修工 搬运组长 搬运工 洗水员 纸样师傅 4.工作失误(车错) 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 生产经理 5.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 生产经理、HR经理 1.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 40 生产经理、跟单 2.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 30 品控部 4.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 生产经理 5.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 生产经理、HR经理 1.进出数据准确性（一天内） 每次错误扣10分 50 生产经理、跟单 2.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 相关部门、生产经理 3.盘点、库存数据准确性 每次错误扣5分 20 财务部、生产经理 4.摆放归位、标识清楚 每次不合格扣2分 10 生产经理 1.进出数据准确性（一天内） 每次错误扣20分 40 生产经理、跟单 2.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣10分 20 相关部门、生产经理 3.盘点、库存数据准确性 每次错误扣5分 20 财务部、生产经理 4.摆放归位、标识清楚 每次不合格扣2分 10 生产经理 5.对次片/布头/布尾的过磅统计 每款未统计扣5分 10 生产经理 1.进出厂数据结算准确性 每次错误扣10分 60 财务、跟单 2.生产报表准确性 每次错误扣5分 20 生产经理、总经理 3.收发货的及时性 每次不及时扣5分 20 生产经理、跟单 4.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣10分 20 相关部门、生产经理 1.跟单工作准确性 因跟单工作失误而出现质量问题每次扣5分 30 生产经理、总经理、董事长 2.客户最终验货合格率 3.进度跟踪力度 客户抽检合格批数/客户总抽检批数 货期延误每批扣6分，超过4天以上扣10分 20 50 品控部 生产经理 1.维修配合力度 每次投诉扣10分 60 各生产部门 2.机器设备定期保养、检修 每次失误扣5分 40 各生产部门、生产经理 搬运配合力度 每次投诉扣10分 100 尾部、总收发、布仓等 1.洗水质量投诉 每次投诉扣10分 60 车间、跟单 2.洗水进度投诉 每次投诉扣5分 40 车间、跟单 1.纸样按时完成率 准时完成数/计划完成数 30 板房主管 2.纸样合格率 纸样合格数/纸样总数 40 板房主管 裁板员 车板员 板房杂工 生产部 后整组长 成品下货员 吹线员 组上记数员 物料收发 装箱员 打枪员 车间主管助理 3.工作失误 一般性工作失误扣5分，严重性失误扣10分 20 板房主管 3.配合力度 每次投诉扣2分 10 板房主管 1.裁板合格率 裁板准确数/裁板总数 60 板房主管 2.裁板的配合力度 每次投诉扣5分 40 板房主管 1.准时交板完成率 准时交板数/计划完成数 40 板房主管 2.车板合格率 车板合格数/车板总数 50 板房主管 3.配合力度 每次投诉扣2分 10 板房主管 配合力度 每次投诉扣10分 100 板房主管 1.生产计划完成率 准时完成数量/计划完成数量 40 后整主管 2.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 40 后整主管 3.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 20 后整主管 1.成品下货完成率 实际下货数/计划下货数 40 后整主管 2.数据准确率 每次错误扣10分 50 后整主管 3.配合力度 每次投诉扣2分 10 后整主管 1.质量合格率 每次错误扣10分 70 后整组长 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 后整组长 1.数据准确性 每次错误扣10分 70 后整组长 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 后整组长 1.领发物料数量的准确性 每次错误扣5分 60 后整主管 2.发料的准确性 每次错误扣10分 20 后整主管 3.生产报表的准确性 每次错误扣5分 20 总收发 1.配合力度 每次投诉扣5分 30 后整主管 2.入箱准确性 每次错误扣10分 70 后整主管 1.及时完成 每次投诉扣10分 60 后整主管 2.工作失误 每次错误扣5分 20 后整主管 3.配合力度 每次投诉扣5分 20 后整主管 1.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 40 品控部 2.工作失误(车错) 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 车间主管 指导工 生产部 车间文员 查货组长 裁片收发 成品收发 组上收发 电脑唛架 打菲员 生产部 裁片仓扫描员 3.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 车间主管 4.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 30 生产经理、车间主管 1.产品质量合格率 合格数量/总生产数量 30 查货组长 2.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 20 车间主管 3.损耗率(按裁片数) 1%/实际损耗 10 车间主管 4.工作失误(车错) 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 车间主管 5.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 车间主管 6.保管辅料准确性 0.1%/实际损耗 10 车间主管 1.车间每日生产数统计的准确性 每次错误扣10分 70 总收发 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 车间主管 1.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 50 品控部 2.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 20 车间主管 3.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 30 车间主管 1.下裁片数量准确性 每次错误扣10分 70 车间主管 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 车间主管 1.成品数量准确性 每次错误扣10分 70 车间主管 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 车间主管 1.辅料领发准确性 每次错误扣10分 50 指导工 2.保管辅料准确性 每次少数扣5分 30 指导工 3.配合力度 每次投诉扣5分 20 指导工 1.唛架准确性 排错唛架每次扣10分 50 裁床组长 2.裁片用量计算准确性 用量算错每次扣5分 40 裁床主管 3.配合力度 每次投诉扣5分 10 裁床主管 1.菲仔准确性 打错菲仔每次扣10分 70 裁床组长 2.配合力度 每投诉每次扣5分 30 裁床主管 1.裁片扫描完整 扫描数量与裁数不符每次扣5分 30 裁床主管 2.裁片进出数量准确性 数量错误每次扣5分 40 裁床主管 3.裁片分开准确性 裁片分错款号每次扣5分 20 二车间三车间 4.配合力度 每次投诉扣2分 10 裁床主管 品牌部经理 设计师 品牌部 营销主任 跟板员 1.客户品牌销量完成率 实际销售额/目标销售额 40 财务部 2.自有品牌销量完成率 实际销售额/目标销售额 40 财务部 3.市场推广费用完成率 目标费用/实际推广费用 1.设计目标完成率 每月设计新款量/目标量 20 30 财务部 跟板员 2.设计款式的生产比率 实际生产款数/设计总款数 35 品牌部经理 3.计划工作完成及时性 计划工作3天后每推迟3天扣5分，以此类推 20 品牌部经理 4.工作准确性 每出现一次扣5分 15 品牌部经理、跟板员 1.销售目标完成率 实际销售额/目标销售额 50 财务部 2.计划工作完成及时性 计划工作3天后每推迟3天扣5分，以此类推 35 品牌部经理 3.工作准确性 每出现一次扣5分 15 品牌部经理 1.准时交板率 准时交板批次/总交板批次 50 设计师 2.计划工作完成率 计划工作3天后每推迟3天扣5分，以此类推 25 品牌部经理 3.工作准确性 每出现一次错误扣5分 25 品牌部经理、设计师 备注：1、定量指标（完成率、合格率）的实际得分=实际完成率（合格率）×权重。 2、定性指标的实际得分=权重－扣分。 3、单项最低得分为零分，最高得分为权重分数。 事长
9 页
466 浏览
【表格】公司级质量目标分解KPI-绩效指标
xxx有限公司 IRIS体系绩效指标分解表 序号 过程名称 部门 指标名称 计算方法 目标值 完善技术文件,确保 统计生产活动中发现技术文件错漏的 技术部 技术文件的有效运行 项次数及文件版本未及时更新的次数 ＜3次 1 文件控制 确保工厂工艺文件与 统计生产活动中发现未按照最新标准 技术部 产品标准的一致性 和顾客要求制定的工艺文件的项次数 0次 技术部 工艺文件执行率 4 5 管理评审 人力资源管理 统计频次 半年 每月 统计生产活动中按照工艺文件执行的 ≥95% 项次数/检查总项次数 按计划配合公司管理 综合管 评审，确保质量管理 统计管理评审的次数 理部 体系的适宜性，充分 性和有效性 ≥1次 原 有/内 部补 充 ● ● ● 每年 ● IRIS 要求 责任人 计划与措施 部门负责人 1. 每月对工艺文件的执行情况 进行一次检查与分析。 2. 每年对技术文件进行评审与 改进,不断完善技术文件。 1. 每年对采用的国家、行业标 准进行一次识别与确认，确保企 业使用的标准为有效版本。 2. 严格按标准要求和顾客要求 制定技术工艺文件，确保技术文 件的适宜性和有效性。 1. 有计划地对新老职工进行纪 律教育。 2. 生产过程中，坚持"三按",建 立必要合理的质量控制点。 3.对工艺文件的执行情况每月进 行抽查。 1. 每季度对公司各部门的质量 目标措施进行检查、考核。 2. 按计划及时收集评审资料， 为 管理评审作好准备。 综合管 理部 培训计划完成率 实际完成培训项数/计划培训的项数 ≥95% 每月 ● 1. 根据培训需要，认真制定各 类人员的培训计划，经批准后执 行。 2. 认真组织每一项培训计划资 源(教师、教材、教室、培训人 员)的落实。 综合管 理部 培训考核合格率 培训考核的合格人数/参加培训的人数 ≥96% 每月 ● 1. 加强对教师与教学大纲的管 理。 2. 加强对课堂纪律与出勤率的 管理。 主责 配合 综合管 各类人员能力考核的合格数/参加考核 人员能力考评合格率 ≥96% 理部 的各类人员 6 内部审核 完善质量管理体系确 质量管 保有效运行，配合总 按时完成的数量/总数量*100% 理部 公司通过复评或监督 评审 营销部 质量问题顾客投诉 7 9 不合格品控制 数据分析控制 11 顾客满意度管理 12 13 100% 相关人员评审签字确认是何种原因， 同一用户、同类问 题投诉不超过2项 统计建帐 （内部和外部投诉） 次 每年 1. 按各类人员能力需求进行培 训。 2. 各类人员均应参与相关知识 与技能的学习。 ● 每次内审 ● 每月 ☀ 1. 按计划进行过程的监视和测 量； 2. 按计划进行内审； 3. 及时组织责任部门制订纠正 措施并进行验证； 4. 对质量管理体系文件每年进 行一次评审与改进。 ★ 向公司有关部门反馈信息及时进 行改进。 不超过2次(过时产 品例外) 每月 ☀ ★ 质量管 不合格品评审及时性 统计不合格品评审情况 理部 不超过一个工作周 每月 ☀ ☆ 综合管 各类报表上报时限 理部 同一部门延期次数 不超过2天 每月 ☀ ☆ 营销部 质量原因退货次数 统计顾客退货次数 统计报表延期上报的天数 1.每月统计报表上交的时限 2.各部门应及时上交各类报表 1. 对顾客反馈的质量问题，及 时传递到公司领导及相关部门采 取纠正措施。 2. 建立用户档案，定期进行走 访，主动征求和了解用户意见， 向公司有关部门反馈信息及时进 行改进。 营销部 顾客满意度 （份数*得分）/（份数*100）*100% ≥80% 每年 ● ☆ 顾客要求评审 营销部 合同评审时限 相关人员及时对合同进行评审 不超过两个工作周 每年 ☀ ☆ 通过对产品要求的评审，确保企 业有能力满足规定的要求(包括 产品质量和交货期)。 投标管理过程 营销部 投标成功率 实际投标成功数/投标总数*100% ≥60% 每年 ☀ ★ 关注招标信息，制作标书进行投 标。 未按计划完成的项次 统计项目执行中未按时完成导致项目 技术部 数 按计划完成 周期延迟的次数 14 设计开发 /项目管理过程 技术部 新产品设计/开发计 划每年完成 16 项目管理-成本管理 财务部 18 产品首件鉴定过程 技术部 首件鉴定一次通过率 20 项目成本偏差 统计每年完成的新产品、设计数量 1-2项 CV=EV-AC=预算成本值 - 实际成本值 ±5% 一次通过项目数/期间鉴定的总项目数 ≥80% *100% 按具体项目 每年 按具体项目 每半年 ☀ ★ ● ★ ☀ ★ ☀ ☆ 综合管 进货送检合格率 理部 进货送检的合格项数/进货送检的总项 ≥95% 数 每月 ● ★ 综合管 进货及时率 理部 及时进货的次数/计划进货的次数 每月 ● ★ 采购过程 生产部 产品工序合格率 工艺文件操作要求/违反操作要求 ≥95% ≥94% 每月 ● 21 生产部 产品一次交检合格率 生产过程 仓库 帐卡物相符率 合格产品量/交检数 ≥93% 每月 ● 料架上物资的数量与料架上标识的数 ≥95% 量 每月 ● 1. 明确新品开发质量要求，按 需要编制产品开发质量计划，明 确开发每一过程的活动内容及其 责任人和相应的完成日期。 2. 每月进行检查与协调，确保 产品设计/开发计划如期完成。 1. 严格控制在合格供方范围内 采购，新增合格供方按规定进行 评定。 2. 每批进货必须附有合格证或 质保书。 3. 随时与质管部进行沟通，掌 握每月进货质量情况，以便采取 措施。 1. 及时与生产部沟通，协调进 货信息与需求。 2. 及时与供方沟通，明确交货 期，确保物资如期入厂。 1. 教育职工严格按工艺文件进 行操作。 2. 加强工装管理，保持工装良 好状态。实行首件送检，避免出 现大批量的不合格品。 4. 根据不同产品的合格率指标 考核到班组或个人。 1.每月加工完的产品及时送检 2.操作工做到自检互检 3.发现不符合要求的产品能修 复及时修复 1. 每人每月最少抽查10种物资 或产品，Ⅰ、Ⅱ类主要物资和主 要产品全年必须覆盖1次。 仓库 进仓库的物料不落地，全部上料架 ≥90% 1. 每人每月1次最少抽查10种物 资、产品的贮存质量，数量在 100件以内抽查5件；100-500件 抽查8件；500件以外抽查10件。 2. 每月对库存物资、产品的标 识、储存期、包装状态等进行一 次抽查。 ● 物资、产品防护有效 率 生产部 安全事故（重伤/轻 伤）次数 22 23 24 设备和工装管理 监视和测量设备管理 过程与产品的监视和 测量 生产部 设备完好率 统计发生重伤/轻伤事故的次数 完好设备台数/设备总台数 质量管 测量和监控装置的检 实际送检次数/理论送检次数*100% 理部 定计划完成率 质量管 理部 重伤：不允许； 轻伤： ≥90% 100% 每年 每年 每年 ☀ ● ♥ 1.加强对职工安全意识的教育 2.对操作工做好商家岗前培训 3.对操作设备和使用模具进行定 期的检查和维修 ♥ 1. 建立与健全各种规章制度和 设备的操作、使用和维护三大规 程,主要生产设备实行定人和凭 证操作。 2. 建立交接班制度，开展日常 维护保养和检查考核。 3. 每年按照设备完好标准进行 检查，对不符合要求的设备立即 采取措施。 1. 提前二周通知测量和监控装 置使用人作好准备。 2. 提前一周收齐送检定单位。 ● 统计因错检、漏检导致产品批量质量 不得超过2起 事故或导致不合格产品被放行的次数 每月 ● ♥ 1. 定期组织检验人员学习、提 高检验人员的责任心； 2. 认真学习检验有关规程、规 定，提高检验人员的业务能力； 3. 认真做好不合格品的评审与 处置工作； 4. 认真做好检验记录及其汇总 工作，为质量分析收集有关数据 。 顾客对售后服务工作质量的投诉 每年 ☀ ★ 向公司有关部门反馈信息及时进 行改进。 ★ 1. 通过与顾客的沟通，明确对 产品的要求(明示的，隐含的， 法律法规和企业确定的附加要求 )。 2. 通过对产品要求的评审，确 保企业有能力满足规定的要求 (包括产品质量和交货期)。 3. 顾客提供的实物样品，经测 绘后需经顾客确认。 4. 合同如有修改应及时通知有 关部门和人员。 严格按标准要求进行 把关,每人每月的错 、漏检次数 25 服务管理过程 营销部 顾客投诉次数 每年小于10次 交付过程 26 营销部 合同执行率 准时交付的数量/计划交付的数量 *100% ≥97% 每月 ● 一、指标分解说明：a办公室及职能部门分解到每个员工/岗位 ； 车间分解到班组或岗位 ； IRIS覆盖到的其他部门分解到岗位/班组/个人. 说明 二、注1：★：IRIS标准必须（强制）设定过程的KPI：☆：IRIS标准建议（推荐）设定过程的KPI； ♥：在IRIS外审检查表拿2 分项，也需要考虑建立指标； 注2：●：公司原有部门指标；☀：内部补充的指标； 三、注解： IRIS标准必须（强制）设定过程的KPI： （对顾客的准时交付绩效，及在整个产品生命周期中顾客提出的不合格项、投标管理、设计和开发、采购过程、项目管理或新产品开发、项目管理－成本管理）； IRIS标准建议（推荐）设定过程的KPI： （产品相关要求的评审、首件鉴定（FAI）、顾客满意度、数据分析）在整个产品生命周期中内部的和供方的不合格项） 考核办法 检查人 每季度初检查相关记录表。 1.没检查当月扣除绩效 考核工作质量分5分。 2.没及时检查扣除当月 考核中的工作质量分1分 每月检查培训实施情况。 低于95%扣除工作完成情况1 分低于90%扣除工作完成情况 2分低于85%不得分 每月检查培训考核合格率。 低于96%扣除工作完成情况1 分低于90%扣除工作完成情况 2分低于86%不得分 每年年初检查培训考核合格 率 低于96%扣除人员能力 要求工作任务分1分；未做扣 除10分 附录2 需要用程序/过程/KPI/记录管理的活 条款 4.1 4.2.3 4.2.3 4.2.4 4.3 5.3 5.3.1 5.4.1 5.5.3 5.6.1 5.6.2 6.1 6.2.1 6.2.2 6.2.2.3 6.3 6.4 7.1 7.2.2 7.2.3 7.2.4 7.3 7.3.1 7.3.2 7.3.3 7.3.4 7.3.5 7.3.6 7.3.7 7.3.8 7.4.1 7.4.3 7.5.1 7.5.1.3 7.5.1.4 7.5.2 7.5.3 7.5.4 活动 合同活动的转包 文件控制 顾客文件的控制 记录控制 知识管理 质量方针 经营计划 质量目标 内部沟通 管理评审 评审的输入 资源的提供 人力资源 能力、培训和意识 培训 基础设施 工作环境 产品实现过程的策划 产品相关要求的评审 顾客沟通 投标管理 设计和开发 设计和开发的策划 设计和开发的输入 设计和开发的输出 设计和开发的评审 设计和开发的验证 设计和开发的确认（试验程序） 设计和开发更改的控制 设计批准 采购过程 采购产品的验证 生产和服务提供的控制 生产过程更改的控制 设备和工装的控制 生产和服务提供过程的确认 标识和可追溯性 顾客财产 强制 KO问题 程序 × × × 过程 × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × 7.6 7.7 7.7.3 7.7.4 7.7.5 7.7.8 7.8 7.9 7.1 7.11 7.12 7.13 8.1 8.2.1 8.2.2 8.2.4 8.3 8.3.1 监视和测量设备的控制 项目管理或新产品开发 项目管理－时间管理 项目管理－成本管理 项目管理－质量管理 项目管理－风险和机会管理 配置管理 首件鉴定（FAI） 调试/顾客服务 RAMS / LCC 老化管理 更改控制 监视、测量、分析和改进 顾客满意度 内部审核 产品的监视测量 不合格产品的控制 不合格过程的控制 8.3.2 8.4 8.5.1 8.5.2 8.5.3 顾客让步 数据分析 持续改进 纠正措施 预防措施 × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × PI/记录管理的活动 强制 建议 KPI 记录 程序 过程 KPI × × ×3) × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × ×4) × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × ×
8 页
490 浏览
【表格】绩效考核指标权重分配表
部门绩效考核指标权重（讨论稿） 部门类别 管理部门 业务部门 办公室 人力资源部 财务部 工会 安保部 客服中心 物业部 专管一部 专管二部 蔬菜部 水果部 鲜活部 经济指标 关键任务指标 基本职能指标 50% 50% 50% 50% 50% 50% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 个人绩效考核指标权重（讨论稿） 员工类别 绩效考评指标 工作业绩权重85% 副总 部门负责人 部门副职 业务管理者（主管） 普 通 员 工 经济指标 关键任务指标 基本职能指标 70% 20% 10% 工作业绩权重80% 关键任务指标 基本职能指标 70% 20% 10% 工作业绩权重80% 经济指标 60% 关键任务指标 30% 工作态度权重20% 基本职能指标 10% 工作业绩权重75% 经济指标 50% 关键任务指标 40% 工作态度权重25% 基本职能指标 10% 工作业绩权重75% 经济指标 30% 技术支持 经济指标 30% 市场管理 工作态度权重20% 经济指标 行政服务 岗亭收费 工作态度权重15% 关键任务指标 30% 工作态度权重25% 基本职能指标 40% 工作业绩权重75% 关键任务指标 30% 工作态度权重25% 基本职能指标 40% 工作业绩权重70% 经济指标 30% 关键任务指标 30% 工作态度权重30% 基本职能指标 40% 工作业绩权重70% 经济指标 30% 关键任务指标 30% 工作态度权重30% 基本职能指标 40% 工作业绩权重70% 安保队员 工作态度权重30% 经济指标 关键任务指标 基本职能指标 30% 30% 40% 备注：经济指标、关键任务指标、基本职能指标这三项指标所占比例为工作业绩部分的比例，三项指 标满分为100分。以副总为例，若三项指标总和为满分，因副总的工作业绩权重为85%，则副总的工作 业绩得分为100*85%=85分。
2 页
521 浏览
【表格】服装生产-KPI绩效考核指标
xx有限公司各岗位绩效考核指标 部 门 岗位名称 人力部经理 行政助理 人事助理 人力部 文控文员 前台文员 保安队长 保安员 清洁工 厨师 厨工 绩效考核项目 项目说明 权重 资料来源 1.人员招聘完成率 准时入职人数/需招聘人数 30 用人部门、总经办 2.培训计划完成率 实际培训次数/计划培训次数 20 总经办 3.公司制度执行力和监察力度 每出现一次差错扣5分 40 总经办 4.日常事务投诉 每出现一次员工投诉扣2分 10 总经办 1.公司行政制度执行力度 每出现一次差错扣5分 40 部门经理 2.日常行政事务投诉 每出现一次员工投诉扣5分 20 部门经理 3.工作计划完成及时性 未及时完成每项扣4分 20 部门经理 4.工作失误次数 每出现一次失误扣4分 20 相关部门、部门经理 1.普工类人员招聘完成率 准时入职人数/需招聘人数 40 部门经理、用人部门 2.新员工入职培训完成率 实际培训次数/计划培训次数 20 部门经理 3.考勤报表的准确性 每出现一个员工考勤不准确扣5分 20 部门经理 4.工作失误次数 每出现一次失误扣4分 20 相关部门、部门经理 1.文控资料发放及时、准确 每出现一次差错扣5分 30 部门经理 2.数据统计及时与准确性 每出现一次不及时或不准确扣5分 50 部门经理 3.工作失误次数 每出现一次差错扣4分 20 相关部门、部门经理 1.顾客满意度 顾客每投诉一次扣5分 40 部门经理、顾客 2.内部满意度 相关部门每投诉一次扣5分 40 部门经理、相关部门 3.工作失误次数 每出现一次差错扣4分 20 相关部门、部门经理 1.文明执勤状况 同顾客或职工打架行为,每次扣5分 10 部门经理、顾客、员工 2.消防、安全工作检查 每出现一次差错扣10分 40 部门经理、总经理 3.行政制度执行力度 每出现一次差错扣4分 20 部门经理 4.行政执行公正性投诉 每出现一次员工投诉扣2分 10 部门经理、员工 5.工作失误次数 每出现一次失误扣4分 20 相关部门、部门经理 1.内部满意度 每出现一次投诉或检查不合格扣10分 80 行政助理、相关部门 2.服从性或检查 不服从临时调动安排或检查不合格每次扣5分 20 行政助理 1.内部满意度 每出现一次投诉扣10分 80 行政助理、相关部门 厨师 人力部 厨工 司机 采购部经理 采购部 面料采购员 辅料采购员 驻外面料跟单 品控部主管 品控部 辅料检验员 面料检验员 品控部 生产检验QC 2.服从性或检查 不服从临时调动安排或检查不合格每次扣5分 20 行政助理 1.安全驾驶 违规驾驶一次扣10分 65 HR经理、交警部门 2.服从性及责任心 不服从安排及工作不负责任每次扣5分 35 行政助理、相关部门 1.头缸采购完成率 准时回合格头缸的缸数/头缸总缸数 15 跟单组、品控部、布仓 2.齐布采购完成率 准时合格齐布磅数/订布总磅数 40 跟单组、品控部、布仓 3.下栏采购准时性 4.辅料交货准时性 每次不准时扣2分（超过4天以上扣5分） 15 跟单组、品控部、布仓 每次不准时扣2分（超过4天以上扣5分） 10 跟单组、品控部、辅料仓 5.面料齐布、板布严重超期 面料齐布、板布超过5天以上，每张订单扣5分 20 跟单组、品牌部、布仓 1.头缸采购完成率 准时回合格头缸数/头缸总缸数 20 跟单组、品控部、布仓 2.齐布采购完成率 准时合格齐布磅数/订布总磅数 50 跟单组、布仓、品控部 3.下栏采购准时性 每次不准时扣3分（超过4天以上扣5分） 15 跟单组、布仓、品控部 4.面料齐布、板布严重超期 每次超过5天以上，每张订单扣3分 15 跟单组、布仓、品牌部 合格辅料交货准时性 每次不准时扣10分（超过4天以上扣15分） 100 跟单组、仓、品控部 1.已检面料返厂合格率 已检面料返厂合格缸数/已检面料返厂总缸数 50 采购经理/采购员/品控部 2.已跟订单的齐布采购完成率 1.面料检验准确性 准时合格齐布磅数/订布总磅数 50 采购经理/采购员/品控部 面料误检一次扣3分 20 生产部 2.辅料检验准确性 辅料误检一次扣2分 10 生产部 3.生产过程检验准确性 明显的质量问题未及时发现，每次扣5分 30 生产部 4.客户最终验货合格率 客户抽检合格批数/客户总抽检批数 25 跟单组 5.漏检（按规定检验次数） 1.辅料检验及时性 每漏检一次扣5分 未及时检验每次扣3分 15 10 生产部 采购部、辅料仓 2.质量检验的准确性 误检一次扣10分 70 生产部、部门主管 3.发现质量问题及时如实上报 未及时如实上报每次扣4分 20 部门主管 1.面料检验及时性 未及时检验每次扣3分 10 采购部、布仓 2.质量检验的准确性 误检一次扣10分 70 生产部、部门主管 3.发现质量问题及时如实上报 未及时如实上报每次扣4分 20 1.出现质量问题未能及时发现 每次扣10分 60 部 门 主 管 生产部、部门主管 品控部 生产检验QC 财务部主管 财务部 统计 会计 出纳 生产部经理 生产部 裁床主管 板房主管 车间主管 2.出现质量问题未及时上报或跟踪 3.客户最终验货合格率 每次扣5分 20 生产部、部门主管 客户抽检合格批数/客户总抽检批数 20 跟单、部门主管 1.对外往来款项结算 每出现一次差错扣10分 50 总经办 2.财务部报表准确性 每出现一次差错扣5分 15 总经办 3.扫菲、核算工资准确性 35 生产部、人力部 1.工资核算准确性 每出现一次差错扣5分 每出现一次差错扣10分 50 车间 2.扫菲准确性 每出现一次差错扣5分 30 车间 3.时工工时核算准确性 每出现一次差错扣4分 20 各部门 1.对外往来账款核算 每出现一次差错扣14分 70 供应商、客户 2.财务报表准确性 每出现一次差错扣10分 30 财务主管 1.对外往来账款收支 每出现一次差错扣10分 50 供应商、客户 2.备用金及工资支付 1.生产计划完成率 每出现一次差错扣10分 50 各部门 准时走货的数量/应走货数量 50 总经办 2.走货时间严重超期 走货时间超过4天以上，每张订单扣5分 20 总经办 3.客户最终验货合格率 客户抽检合格批数/客户总抽检批数 30 品控部 4.损耗率（按裁片数） 1.生产计划完成率 1%/实际损耗率 准时完成的数量/计划完成的数量 10 30 总经办 生产经理、跟单 2.裁片质量合格率 裁片检验合格数/裁片总数 30 品控部、车间 3.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣10分 30 品控部、车间 4.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 生产经理、HR经理 1.生产计划完成率 准时交板的数量/计划完成的数量 20 生产经理、跟单 2.纸样合格率 纸样合格数量/纸样总数量 40 生产经理 3.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣10分 20 相关部门、生产经理 4.交板质量(批办) 每次不合格扣2分 10 跟单 5.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 生产经理、HR经理 1.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 30 生产经理、跟单 2.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 30 品控部 3.损耗率（按裁片数） 1%/实际损耗 10 后整部、生产经理、跟单 后整主管 辅料仓仓管 生产部 布仓仓管 总收发 跟单组长 跟单员 维修组长 维修工 搬运组长 搬运工 洗水员 纸样师傅 4.工作失误(车错) 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 生产经理 5.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 生产经理、HR经理 1.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 40 生产经理、跟单 2.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 30 品控部 4.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 生产经理 5.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 生产经理、HR经理 1.进出数据准确性（一天内） 每次错误扣10分 50 生产经理、跟单 2.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 相关部门、生产经理 3.盘点、库存数据准确性 每次错误扣5分 20 财务部、生产经理 4.摆放归位、标识清楚 每次不合格扣2分 10 生产经理 1.进出数据准确性（一天内） 每次错误扣20分 40 生产经理、跟单 2.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣10分 20 相关部门、生产经理 3.盘点、库存数据准确性 每次错误扣5分 20 财务部、生产经理 4.摆放归位、标识清楚 每次不合格扣2分 10 生产经理 5.对次片/布头/布尾的过磅统计 每款未统计扣5分 10 生产经理 1.进出厂数据结算准确性 每次错误扣10分 60 财务、跟单 2.生产报表准确性 每次错误扣5分 20 生产经理、总经理 3.收发货的及时性 每次不及时扣5分 20 生产经理、跟单 4.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣10分 20 相关部门、生产经理 1.跟单工作准确性 因跟单工作失误而出现质量问题每次扣5分 30 生产经理、总经理、董事长 2.客户最终验货合格率 3.进度跟踪力度 客户抽检合格批数/客户总抽检批数 货期延误每批扣6分，超过4天以上扣10分 20 50 品控部 生产经理 1.维修配合力度 每次投诉扣10分 60 各生产部门 2.机器设备定期保养、检修 每次失误扣5分 40 各生产部门、生产经理 搬运配合力度 每次投诉扣10分 100 尾部、总收发、布仓等 1.洗水质量投诉 每次投诉扣10分 60 车间、跟单 2.洗水进度投诉 每次投诉扣5分 40 车间、跟单 1.纸样按时完成率 准时完成数/计划完成数 30 板房主管 2.纸样合格率 纸样合格数/纸样总数 40 板房主管 裁板员 车板员 板房杂工 生产部 后整组长 成品下货员 吹线员 组上记数员 物料收发 装箱员 打枪员 车间主管助理 3.工作失误 一般性工作失误扣5分，严重性失误扣10分 20 板房主管 3.配合力度 每次投诉扣2分 10 板房主管 1.裁板合格率 裁板准确数/裁板总数 60 板房主管 2.裁板的配合力度 每次投诉扣5分 40 板房主管 1.准时交板完成率 准时交板数/计划完成数 40 板房主管 2.车板合格率 车板合格数/车板总数 50 板房主管 3.配合力度 每次投诉扣2分 10 板房主管 配合力度 每次投诉扣10分 100 板房主管 1.生产计划完成率 准时完成数量/计划完成数量 40 后整主管 2.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 40 后整主管 3.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 20 后整主管 1.成品下货完成率 实际下货数/计划下货数 40 后整主管 2.数据准确率 每次错误扣10分 50 后整主管 3.配合力度 每次投诉扣2分 10 后整主管 1.质量合格率 每次错误扣10分 70 后整组长 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 后整组长 1.数据准确性 每次错误扣10分 70 后整组长 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 后整组长 1.领发物料数量的准确性 每次错误扣5分 60 后整主管 2.发料的准确性 每次错误扣10分 20 后整主管 3.生产报表的准确性 每次错误扣5分 20 总收发 1.配合力度 每次投诉扣5分 30 后整主管 2.入箱准确性 每次错误扣10分 70 后整主管 1.及时完成 每次投诉扣10分 60 后整主管 2.工作失误 每次错误扣5分 20 后整主管 3.配合力度 每次投诉扣5分 20 后整主管 1.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 40 品控部 2.工作失误(车错) 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 车间主管 指导工 生产部 车间文员 查货组长 裁片收发 成品收发 组上收发 电脑唛架 打菲员 生产部 裁片仓扫描员 3.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 车间主管 4.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 30 生产经理、车间主管 1.产品质量合格率 合格数量/总生产数量 30 查货组长 2.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 20 车间主管 3.损耗率(按裁片数) 1%/实际损耗 10 车间主管 4.工作失误(车错) 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 车间主管 5.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 车间主管 6.保管辅料准确性 0.1%/实际损耗 10 车间主管 1.车间每日生产数统计的准确性 每次错误扣10分 70 总收发 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 车间主管 1.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 50 品控部 2.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 20 车间主管 3.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 30 车间主管 1.下裁片数量准确性 每次错误扣10分 70 车间主管 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 车间主管 1.成品数量准确性 每次错误扣10分 70 车间主管 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 车间主管 1.辅料领发准确性 每次错误扣10分 50 指导工 2.保管辅料准确性 每次少数扣5分 30 指导工 3.配合力度 每次投诉扣5分 20 指导工 1.唛架准确性 排错唛架每次扣10分 50 裁床组长 2.裁片用量计算准确性 用量算错每次扣5分 40 裁床主管 3.配合力度 每次投诉扣5分 10 裁床主管 1.菲仔准确性 打错菲仔每次扣10分 70 裁床组长 2.配合力度 每投诉每次扣5分 30 裁床主管 1.裁片扫描完整 扫描数量与裁数不符每次扣5分 30 裁床主管 2.裁片进出数量准确性 数量错误每次扣5分 40 裁床主管 3.裁片分开准确性 裁片分错款号每次扣5分 20 二车间三车间 4.配合力度 每次投诉扣2分 10 裁床主管 品牌部经理 设计师 品牌部 营销主任 跟板员 1.客户品牌销量完成率 实际销售额/目标销售额 40 财务部 2.自有品牌销量完成率 实际销售额/目标销售额 40 财务部 3.市场推广费用完成率 目标费用/实际推广费用 1.设计目标完成率 每月设计新款量/目标量 20 30 财务部 跟板员 2.设计款式的生产比率 实际生产款数/设计总款数 35 品牌部经理 3.计划工作完成及时性 计划工作3天后每推迟3天扣5分，以此类推 20 品牌部经理 4.工作准确性 每出现一次扣5分 15 品牌部经理、跟板员 1.销售目标完成率 实际销售额/目标销售额 50 财务部 2.计划工作完成及时性 计划工作3天后每推迟3天扣5分，以此类推 35 品牌部经理 3.工作准确性 每出现一次扣5分 15 品牌部经理 1.准时交板率 准时交板批次/总交板批次 50 设计师 2.计划工作完成率 计划工作3天后每推迟3天扣5分，以此类推 25 品牌部经理 3.工作准确性 每出现一次错误扣5分 25 品牌部经理、设计师 备注：1、定量指标（完成率、合格率）的实际得分=实际完成率（合格率）×权重。 2、定性指标的实际得分=权重－扣分。 3、单项最低得分为零分，最高得分为权重分数。 事长
9 页
593 浏览
【表格】考核指标大全
指标体系大全 序号 岗位 1 决策层 2 3 4 5 决策层 决策层 决策层 决策层 考核项目 董事会工作报告通过率 对外协调及时性 人才流失率 人才培养量 核心员工保有率 6 决策层 人力资源规划建设 的完成度 7 决策层 8 决策层 9 决策层 例会执行度 各部门工作安排合理性 对内协调及时性 10 决策层 内部管理信息系统 建设完成率 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 决策层 决策层 决策层 决策层 决策层 决策层 决策层 决策层 决策层 决策层 决策层 决策层 决策层 管理制度汇编计划完成率 制度、文化执行统一性 企业战略目标达成率 新产品、新项目销售收入 新产品、新项目推出数量 利润总额增加率 利润总额 利润率 市场占有率 市场拓展达成率 企业资质增长率 品牌市场价值增长率 资金周转率 24 决策层 资金沉淀率 25 决策层 26 决策层 资产负债率 主营业务收入 27 决策层 主要收入增长率 28 29 30 31 32 33 34 35 决策层 决策层 决策层 决策层 决策层 决策层 决策层 决策层 投资收益率 净资产回报率 集团利润贡献率 工程进度安排合理性 施工质量达标率 分公司人才梯队建设率 分公司正常运转率 对分公司事务协调及时性 36 决策层 分公司制度、流程完善率 37 决策层 38 决策层 39 决策层 费用预算达成率 闲散资金运用收益率 融资计划完成率 40 决策层 公司整体财务计划及 执行报告完成率 41 决策层 财务系统完善率 42 决策层 43 决策层 44 决策层 计划完成率 突发事件处理有效率 运营安全事故率 45 决策层 公司制度、运营流程的 建立及实施 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 人资类 人资类 人资类 人资类 人资类 人资类 人资类 人资类 人资类 人资类 人资类 人资类 人资类 人资类 人资类 人资类 人资类 人资类 人资类 人资类 人资类 人资类 员工晋升调配满意度 员工存活率 人才引进完成率 招聘目标达成率 招聘及时率 人员应聘率 关键人才保有率 员工流失率 员工结构比例 人才储备数量 单位招聘成本 信息综合管理准确度 人员数据库建设完整率 人员数据库建设及时性 人事统计报表提交准确率 人事统计报表提交及时性 员工福利发放差错率 薪酬总量控制的有效率 薪酬统计及时率 薪酬计算准确率 薪酬调整建议及时性 薪酬调查数据有效率 68 人资类 定薪定级公正合规性 69 人资类 70 人资类 71 人资类 新员工培训时间 新员工培训考核通过率 员工培训时间 72 人资类 73 人资类 74 人资类 员工培训满意度 员工培训达标率 培训新课题研发量 75 人资类 培训技能提升率 76 人资类 77 人资类 培训会务组织满意率 培训费用达标率 78 人资类 培训计划达成率 79 人资类 80 人资类 对分/子公司劳动纪律监控性 员工流转手续办理完整率 81 人资类 员工流转手续办理的及时性 82 人资类 档案管理达标率 83 人资类 员工档案完整性 84 人资类 社会保险、公积金办理的 及时性 85 86 人资类 87 人资类 88 人资类 社保、公积金办理出错率 劳动证照年审及时率 劳动争议解决率 劳动争议处理及时率 89 人资类 劳动合同签订及时率 90 人资类 91 人资类 92 人资类 93 人资类 94 人资类 95 人资类 96 人资类 97 人资类 98 人资类 99 人资类 100 人资类 101 人资类 绩效考核申诉发生率 绩效考核申诉处理有效率 绩效分析报告采信度 绩效考核数据差错率 绩效考核按时完成率 绩效培训实施时间数 绩效考核推行率 绩效指标辞典更新的及时性 文件传递到位率 文件行文规范度 人工成本率 人力资源费用控制率 102 人资类 员工职业生涯规划完成率 103 人资类 104 人资类 105 人资类 薪酬体系的建立 培训体系的建立 绩效考核体系的建立 106 人资类 员工职位说明书编制完成率 106 人资类 员工职位说明书编制完成率 107 人资类 108 人资类 109 储运类 110 储运类 111 储运类 112 储运类 113 储运类 114 储运类 115 储运类 116 储运类 117 储运类 118 储运类 119 储运类 120 储运类 121 储运类 122 储运类 123 储运类 124 储运类 125 储运类 126 储运类 127 储运类 128 储运类 129 储运类 管理制度汇编计划完成率 人力资源规划提交及时性 运输手续完整率 索取资料的完整性 运输手续办理准确率 运输线路优化性 运输任务完成率 货物运输及时率 货物运输安全性 运输费用达成率 运费协商的合理度 装卸货及时率 装卸货差错率 客户满意度 装卸标准合格率 退换货记录完整性 货物损失率 打包准确性 打包及时性 搬运准确性 搬运及时性 车辆行驶安全里程 维修的响应时间 130 储运类 车辆维修费用增长率 131 储运类 车辆年审及时率 132 储运类 车辆油耗节约率 133 储运类 运输线路优化性 134 储运类 运输任务完成率 135 储运类 136 储运类 137 储运类 138 储运类 139 储运类 140 储运类 141 储运类 142 储运类 143 储运类 144 储运类 货物运输及时率 货物运输安全性 运输费用达成率 运费协商的合理度 装卸货及时率 装卸货差错率 客户满意度 装卸标准合格率 退换货记录完整性 货物损失率 145 储运类 146 储运类 147 储运类 148 储运类 149 储运类 150 储运类 打包准确性 打包及时性 搬运准确性 搬运及时性 车辆行驶安全里程 维修的响应时间 151 储运类 车辆维修费用增长率 152 储运类 车辆年审及时率 153 储运类 车辆油耗节约率 154 储运类 155 储运类 156 储运类 157 储运类 158 储运类 159 储运类 160 储运类 161 储运类 162 储运类 163 储运类 164 储运类 165 储运类 166 储运类 167 储运类 168 储运类 169 储运类 170 储运类 171 储运类 172 储运类 173 储运类 174 储运类 175 储运类 176 储运类 177 储运类 178 储运类 179 储运类 180 储运类 车辆费用控制率 车辆保养满意度 车辆保养及时性 单据录入准确率 单据录入及时性 借用手续完善性 单据传递出错率 单据传递及时率 各类数据提供的准确率 各类数据提供的及时率 电话,传真,邮件处理及时性 信息更新准确性 信息更新及时率 付货及时率 物品领用差错率 物品出库差错率 点库准确率 点库及时率 仓库数据查询提供准确率 入库差错率 入库及时率 商品验收差错率 库存货损率 货物编码差错率 货物编码及时率 货位清理及时率 仓库物品存放合理性 181 储运类 仓库物品安全率 182 储运类 183 储运类 仓库盘点准确率 仓库环境良好率 184 储运类 总库存数量 185 储运类 总库存金额 186 储运类 标准库存比率 187 储运类 仓库货物的周转率 188 IT类 部门费用达成率 189 IT类 采购费用控制率 190 IT类 员工技术培训考核达标率 191 IT类 员工培训完成率 192 IT类 员工流失率 193 IT类 BUG处理及时性 194 IT类 BUG处理完成率 195 IT类 补丁脚本编辑采纳率 196 IT类 补丁脚本编辑完成率 197 IT类 测试完成率 198 IT类 测试问题分析报告提交完成率 199 IT类 产品规划设计方案提交及时性 200 IT类 产品开发完成率 201 IT类 产品模块一次通过率 202 IT类 程序编写合格采纳率 203 IT类 程序开发及时性 204 IT类 程序开发完成率 205 IT类 程序提交及时性 206 IT类 程序新功能开发及时率 207 IT类 功能模块出错率 208 IT类 功能模块设计任务完成率 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 221 IT类 IT类 IT类 IT类 IT类 IT类 IT类 IT类 IT类 IT类 IT类 IT类 IT类 222 IT类 技术分享培训及时性 技术分享培训完成率 技术考核合格率 技术需求调查报告提交及时性 架构搭建及时性 架构模块兼容控制率 客户软件使用问题解决及时性 客户问题解决率 漏洞漏查率 软件测试及时性 软件市场占有率 软件开发完成率 软件开发费用控制率 软件开发市场调研分析报告 提交及时性 223 IT类 224 IT类 软件漏洞补丁提交及时性 软件升级完成率 225 IT类 软件市场占有增加率 226 227 228 229 230 231 232 233 234 235 236 237 IT类 IT类 IT类 IT类 IT类 IT类 IT类 IT类 IT类 IT类 IT类 IT类 软件系统更新升级及时性 软件系统正常运行率 软件销售增加率 售前服务支持及时性 售前服务支持满意度 售前支持目标完成率 系统安全事故次数 研发流程采纳率 员工技术提升率 软、硬件维护及时率 网络订单处理率 网络系统故障率 238 IT类 网络信息管理制度采纳率 239 IT类 网站差错率 240 IT类 网站故障处理及时性 241 IT类 网站信息处理及时性 242 IT类 部门工作计划完成率 243 IT类 数据录入准确率 244 IT类 网络维护完成率 245 IT类 网站开发建设完成率 246 IT类 维修及时性 247 IT类 系统故障率 248 IT类 数据安全性 249 IT类 数据库资源建设目标达成率 250 IT类 数据完整性 251 IT类 网络安全性 252 IT类 维护完成率 253 IT类 信息档案完整率 254 IT类 信息系统规划方案提交完成率 255 IT类 信息系统开发项目阶段任务完成率 256 IT类 信息系统维护及时性 257 IT类 POS机运转稳定性 258 质管类 报告上交及时性 259 质管类 部门管理费用控制度 260 质管类 产品抽检合格率 261 质管类 产品检测的规范性 262 质管类 产品检测的及时性 263 质管类 产品检验流程的完整性 264 质管类 产品留样及时性 265 质管类 产品留样完整性 266 质管类 产品品质合格率 267 质管类 单证申领及时性 268 质管类对各类不合格产品处理的及时性 269 质管类 供方原料检验合格率 270 质管类 供方质量检验资料的保管情况 271 质管类 技改项目的完成率 272 质管类 品管成本比重达标率 273 质管类 品质检测误判率 274 质管类 品质异常解决率 275 质管类 品质异常解决效率 276 质管类 实验室事故发生次数 277 质管类 试验及时率 278 质管类 试验准确率 279 质管类 首次检验成功率 280 质管类 数据记录及时性 281 质管类 数据记录准确率 282 质管类 检测数据准确率 283 质管类 台帐的准确性 284 质管类 未及时检验被投诉次数 285 质管类 仪器操作的规范性 286 质管类 仪器清洁摆放合格率 287 质管类 仪器设备故障率 288 质管类 仪器设备完好率 289 质管类 员工培训时间 290 质管类 召开例会的及时性 291 质管类 质检报告提交准确率 292 质管类 质检工作及时完成率 293 质管类 质检工作效率提高率 294 质管类 295 质管类 296 质管类 297 质管类 298 质管类 299 质管类 300 质管类 301 质管类 302 质管类 303 质管类 质检事故及时处理率 质检证照办理及时性 质量改进的成效 质量管理培训时间 质量检验的差错率 质量检验规程执行率 质量检验计划完成率 质量检验准确率 质量检验资料的完整性 质量检验资料的准确性 304 质管类 质量控制报表的差错率 305 质管类 质量培训通过率 306 质管类 质量认证一次性通过率 307 质管类 质量事故处理的有效率 308 质管类 质量事故发生次数 309 质管类 质量事故响应时间 310 质管类 质量体系评审不符合项数 311 质管类质量体系推行工作按计划完成率 312 质管类 质量体系完善率 313 质管类 314 质管类 315 质管类 316 策划类 317 策划类 318 策划类 319 策划类 质量信息收集完整率 质量巡检及时性 质量巡检准确率 外部信息收集的及时率 调研计划完成率 调研报告的认可数量 市场调查及时性 320 策划类 市场宣传活动计划提交及时率 321 策划类 市场宣传方案提交数 322 策划类 市场拓展费用达成率 323 策划类 市场拓展达成率 324 策划类 市场调研报告通过率 325 策划类 市场调研计划完成率 326 策划类 市场调研报告完成率 327 策划类 市场调研报告通过率 328 策划类 市场调研报告提交及时性 329 策划类 市场费用控制 330 策划类 市场方案采信率 331 策划类 市场策划目标实现率 332 策划类 市场策划方案及时提交率 333 策划类 渠道开发计划实现率 334 策划类 渠道策略通过率 335 策划类 企业形象推进计划执行率 336 策划类 品牌知名度提升率 337 策划类 内部信息整理及时性 338 策划类 内部管理信息系统建设完成率 339 策划类 媒体正面曝光次数 340 策划类 媒体购买预算达成率 341 策划类 媒体代理计划完成率 342 策划类 媒介发展计划完成率 343 策划类 客户信息整理及时性 344 策划类 345 策划类 346 策划类 347 策划类 348 策划类 客户信息完整性 客户、市场信息收集 活动组织满意度 海报宣传资料制作及时性 海报宣传资料制作合格率 349 策划部 规范化管理推进计划达成率 350 策划类 广告信息内容出错率 351 策划类 广告投放有效率 352 策划类 公司资质申请成功率 353 策划类 策划方案及时提交率 354 策划类 创意计划完成及时性 355 策划类 促销费用率 356 策划类 产品资料完整性 357 策划类 产品资料更新及时率 358 策划类 策划资料完好率 359 策划类 策划方案一次性通过率 360 策划类 策划方案通过率 361 策划类 策划方案成功率 362研发类 组织内部系统运行故障率 363研发类 策划方案通过率 364研发类 策划方案成功率 365研发类 组织内部系统运行故障率 366研发类 质量体系评审不符合项数 367研发类 质量事故处理及时性 368研发类 质量检验的差错率 369研发类 制度规范完善率 370研发类 一次检验成功率 371研发类 样板纸采购/收集/管理完整率 372研发类 样板合格率 373研发类 研发项目阶段成果达成率 374研发类 巡检达标率 375研发类 行业领先技术信息搜集量完成率 376研发类 新原料方案设计完成率 377研发类 新产品立项完成率 378研发类 新产品开发计划达成率 379研发类 新产品技术稳定性 380研发类 新产品方案市场推广成功率 381研发类 新产品、新项目销售收入 382研发类 新产品、新项目推出数量 383研发类 效果输出准确及时率 384研发类 项目申请成功率 385研发类 项目开发完成及时率 386研发类 项目进度周期执行率 387研发类 项目进度延迟天数 388研发类 项目成本预算达成率 389研发类 现场管理达标率 390研发类 外部学术交流次数 391研发类 外部信息收集的及时率 392研发类 图纸样板组织审批工作完成率 393研发类 图纸发放及样本确认准确率 394研发类 图纸发放及样本确认及时率 395研发类 替代材料（配方）储备 396研发类 提供样板、样品及时性 397研发类 试验成功率 398研发类 市场调研计划完成率 399研发类 施工费用率 400研发类 生产协调满意度 401研发类 生产协调及时率 402研发类 生产问题处理及时性 403研发类 生产计划完成率 404研发类 生产标准准确性 405研发类 生产安全事故发生数 406研发类 设计任务完成及时率 407研发类 设备正常运转率 408研发类 设备维修及时率 409研发类 设备维护成本率 410研发类 人才培养量 411研发类 品管成本费用率 412研发类 配方调整合理度 413研发类 年度企业战略目标完成率 414研发类 内部技术培训完成率 415研发类 内部管理信息系统建设完成率 416研发类 模具样品验收按计划及时完成性 417研发类 模具样品的合格率 418研发类 客户档案完整率 419研发类 考核工作完成的及时性 420研发类 开发计划完成准时率 421研发类 开发产品验收合格率 422研发类 检修的及时率 423研发类 技术资料发布准确性 424研发类 技术资料发布及时性 425研发类 技术质量事故率 426研发类 技术问题解决率 427研发类 428研发类 429研发类 430研发类 431研发类 432研发类 433研发类 434研发类 435研发类 436研发类 437研发类 438研发类 439研发类 440研发类 441研发类 442研发类 443研发类 444研发类 445研发类 446研发类 447研发类 448研发类 449 采购类 450 采购类 451 采购类 452 采购类 453 采购类 454 采购类 455 采购类 456 采购类 457 采购类 458 采购类 459 采购类 460 采购类 461 采购类 462 采购类 463 采购类 464 采购类 465 采购类 466 采购类 467 采购类 468 采购类 技术问题处理及时性 技术施工达标率 技术开发目标达成率 技术改进率 技术服务满意度 技术服务按计划完成 技术方案准确性 技术成果转化成功率 工程造价预价准确率 工程造价预价及时性 工程业务开展的完成率 工程项目技术资料完好率 工程投资利润率 废品率 放线准确率 返工率 成品出、入库差错率 成功立项申请立项金额 成本降低率 产品制作的及时性 产品利润贡献率 按时交货率 部门员工培训达标率 部门员工流失率 部门管理费用控制 部门培训小时数 采购计划误差率 运输费用达成率 采购运输成本控制率 优质供应商开发率 信息录入准确率 信息录入及时率 物资供应及时率 市场信息有效率 市场信息提供及时率 市场信息判断准确率 市场信息反馈量 人才培养量 流程执行度 零星采购及时性 客户投诉解决率 交验批次合格率 469 采购类 470 采购类 471 采购类 472 采购类 473 采购类 474 采购类 475 采购类 476 采购类 477 采购类 478 采购类 479 采购类 480 采购类 481 采购类 482 采购类 483 采购类 484 采购类 485 采购类 486 采购类 487 采购类 488 采购类 489 采购类 490 采购类 491 采购类 492 采购类 493 行政类 494 行政类 495 行政类 496 行政类 497 行政类 498 行政类 499 行政类 500 行政类 501 行政类 502 行政类 503 行政类 504 行政类 505 行政类 506 行政类 507 行政类 508 行政类 509 行政类 510 行政类 供应商一次交检合格率 供应商信息完整率 供应商履约率 供应商开发数 供应商开发计划完成率 供应商合格率 订货差错率 采购付款滞后期 采购信息收集量 采购物资积压率 采购退货率 采购计划完成率 采购及时率 采购积压物资处理有效率 采购积压物资处理及时率 采购合格率 采购方案通过率 采购订单及时完成率 采购单据完整率 采购费用控制 采购成本率 采购成本降低率 报表、台帐出错率 A类原材料供应商储备 总经理催办查办事件执行率 资料归档准确率 资料归档及时率 资料管理完整率 准时出车率 住宿安排及时率 治安消防巡查记录完整率 治安工作计划执行率 证照年审及时率 招待费用控制率 员工入职手续办理及时性 员工离职手续办理完整率 员工考勤制度执行率 员工纪律行为达标率 员工福利品采购完成率 员工档案和文件的归档率 员工档案更新及时率 511 行政类 512 行政类 513 行政类 514 行政类 515 行政类 516 行政类 517 行政类 518 行政类 78 指标体系大全 计算公式 （股东大会审议通过的董事会报告数量/ 董事会提交/股东大会审议的报告数量）×100% 来源 董事会 （已处理的对外协调事件/总对外协调事件）×100% 一定周期内流失的员工人数/年度平均员工人数 （培养晋升人数/总员工人数）×100% （所流失的核心人员/总核心人员数）×100% 董事会 董事会 董事会 董事会 规划建设的完成度 董事会 （会议组织次数/要求组织次数）×100% 一定周期内各部门工作变更的频率 （已处理的对内协调事件/总队内协调事件）×100% 董事会 董事会 董事会 （实际完成量/计划完成量）×100% 董事会 （实际会变的管理制度/总共需会变的管理制度数×100% 不符合公司文化的行为、现象次数及影响 （以完成的战略目标要求部分/计划完成的部分）×100% 一定周期内推出的新产品、新项目销售收入 一定周期 内推出的新产品、新项目数量 {（本期利润总额-上期利润总额）/上期利润总额}×100% 一定周期内完成的利润总额×100% （产品利润/产品销售收入）×100% （产品销售收入/产品市场总份额）×100% （一定时期市场拓展数量/计划拓展数量）×100% 本年度企业具备资质级别与上年度企业具备资质级别比较 （本年度品牌市场价值/上年度品牌市场价值）×100% 一定周期内流动资金的周转率 董事会 董事会 董事会 董事会 董事会 董事会 董事会 董事会 董事会 董事会 董事会 董事会 董事会 一定周期内流动资金用于固定投资和弥补亏损的资金 占用额占全部流动资金总和的比例 董事会 (负债总额/资产总额)×100% 经核定后的企业合并报表中的主要营业务收入额 董事会 董事会 （考核期末当年主营业务收入/考核期前一年主营业务 收入）×100% 董事会 (税后利润/实收资本)×100% 净利润/资产总额）×100% （某分（子）公司利润总额/集团公司利润总额)×100% 一定周期内工程进度变更的频率 （一定周期内达标的施工件数/总施工件数）×100% 规定周期内分公司人才梯队的建设完成情况 一定周期分公司正常运转率 （已处理的分公司事务协调事件/总协调事件）×100% 董事会 董事会 董事会 董事会 董事会 董事会 董事会 董事会 （已建立、运行的制度流程/应建立、运行的制度流 程数）×100% 董事会 (实际费用/计划费用)×100% （闲散资金投资收益率/闲散资金总额）×100% （实际完成融资计划/应完成融资计划）×100% 董事会 董事会 董事会 （已完成合格计划及报告数量/应完成的计划 及报告数量）×100% 董事会 （已完成的财务制度、规章、规程/应完成的财务制 度、规章、规程）×100% 董事会 （实际完成率/计划目标）×100% （有效处理突发事件数/总突发事件数）×100% 运营事故发生的次数 董事会 董事会 董事会 制度、流程建立是否完善 董事会 对员工对于晋升调配工作的满意度调查平均分 试用合格人数/总招聘人数）×100% （一定周期实际引进人才总数/计划引进人才总数）×100% （实招岗位人数/计划预招岗位人数）×100% （在规定时间内完成的招聘岗位数/实际需招聘岗位数）×100% （应聘人数/计划招聘人数）×100% （—定周期内保有的关键人才数/公司关键人才总数）×100% （一定周期内流失的员工数/该周期内平均的员工人数）×100% 各层次员工的比例分配状况 一定周期内储备的各类人员数量 （招聘直接成本/录用人数）×100% 上传下达的信息有误次数 一定周期内数据库建设的完整数/要求建设的数量）×100% 一定周期内及时建设人员数据库的次数 （一定周期内准确提交的人事统计报表数/总报表数）×100% 一定周期内未及时提交人事统计报表的次数 （员工福利发放错误次数/总次数）×100% （一定周期内实际发放的薪酬总额/预算总额）×100% （及时完成薪酬统计的次数/总统计次数）×100% 一定周期内薪酬计算准确次数/薪酬计算总次数）×100% 一定周期内未能及时提出调整动议的次数 （已采用的薪酬调查数据/总调查数据）×100% 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 一定周期内因定薪定级不公平、不符合规定导致的员工 有效投诉次数 人资部 一定周期内对新员工举办培训的时间 （考核通过的新员工/总培训新员工数）×100% 员工年度累计培训时间 人资部 人资部 人资部 一定周期内举办的培训员工满意比率 （达标人数/总培训人数）×100% 一定时期培训新课题的研发 {（培训后员工技能得分-培训前员工技能得分）/培 训前员工技能得分）}×100% （满意的会务组织/总会务次数）×100% （实际培训费用/预算培训费用）×100% （一定周期内完成的培训计划数/总共应完成的培训计划 数）×100% 对分/子公司劳动纪律监控的次数 （办理完整的流转手续次数/总办理次数）×100% 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 财务部 人资部 人资部 人资部 人资部 是否在规定时间内办理完毕员工入职、离职、内部流转等相关手续 人资部 （已达标档案类别/全部档案类别）×100% 人资部 公司员工档案的收集及保存 人资部 员工社保、公积金办理时间是否符合规定 人资部 一定周期内办理社保、公积金出错的次数 （及时办理年审的证照数量/总证照数量）×100% （已解决的劳动争议件数/总发生件数）×100% （第一时间内解决的劳动争议件数/总发生件数）×100% 在法律规定时间内签订劳动合同的人次/应签订人次） ×100% 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 一定周期内发生的绩效考核申诉件数 （有效处理的考核申诉件数/总申诉件数）×100% 所提交的绩效分析报告采纳程度 (实查有误数据/考核数据总数) ×100% (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数) ×100% 对各部门人员开展绩效培训的总共时间数 （已推行的绩效次数/应推行次数）×100% 将新生成的绩效指标第一时间放入绩效指标辞典并进行培训 （文件传递到位次数/总文件传递次数）×100% (公文出现准确次数/总发出公文数）×100% （一定周期内实际支出的人工成本/销售收入）×100% （一定周期内人力资源实际发生费用/预算费用）×100% 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 财务部 人资部 （一定周期内对员工职业生涯的完成数量/员工 总数比例）×100% 人资部 薪酬体系的完善程度 培训体系的完善程度 培训体系的完善程度 人资部 人资部 人资部 （一定周期内对员工职位说明书编制完成数量/员工 比例）×100% 人资部 （一定周期内对员工职位说明书编制完成数量/员工 比例）×100% 人资部 （实际汇编的管理制度/总共需汇编的管理制度数）×100% 分析公司战略规划，有效编制公司人力资源规划 （手续完整次数/运输总次数）×100% 向送达客户索取相关资料的完整性 （货物运输手续办理准确数/手续办理总数）×100% 结合客户需求及道路交通现状，不断测算、调整最佳运输线路 （一定周期内完成的运输任务数/计划完成的运输任务数）×100% （及时送达货物次数/运输总次数）×100% 货物运输事故次数在总运输次数中的比例 一定周期实际发生的运输费用/计划预算费用）×100% 衡量运费是否低于或等于市场价 （装卸货及时次数/装卸货总次数）×100% (出错次数/装卸货总数）×100% 客户投诉次数 （抽样调查合格车次数/抽样调查总车数）×100% 退换货按流程申报的材料完整程度 损失物品件数/总运输件数）×100% 因打包错误造成的延误或损失 规定时间内完成 因货物搬运错误造成的延误或损失 搬运不超过规定时间 车辆无事故、无故障行驶里程数 维修响应时间/总维修次数）×100% 人资部 人资部 运输部 运输部 运输部 运输部 运输部 运输部 运输部 财务部 运输部 运输部 运输部 运输部 运输部 运输部 运输部 运输部 运输部 运输部 运输部 运输部 运输部 {本年度车辆维修次数（费用）—上年度车辆维修 次数（费用）}/上年度车辆维修次数、费用）×100% 运输部 （及时办理年辆年审的次数/总需办理年审的次数）×100% 运输部 （要求的每百公里耗油数-车辆每百公里耗油数/要求 的每百公司耗油数）×100% 财务部 结合客户需求及道路交通现状，不断测算、调整最佳运输线路 （一定周期内完成的运输任务数/计划完成的运输任务数） ×100% （及时送达货物次数/运输总次数）×100% 货物运输事故次数在总运输次数中的比例 （一定周期实际发生的运输费用/计划预算费用）×100% 衡量运费是否低于或等于市场价 （装卸货及时次数/装卸货总次数）×100% (出错次数/装卸货总数）×100% 客户投诉次数 （抽样调查合格车次数/抽样调查总车数）×100% 退换货按流程申报的材料完整程度 （损失物品件数/总运输件数）×100% 运输部 运输部 运输部 运输部 运输部 财务部 运输部 运输部 运输部 运输部 运输部 运输部 运输部 因打包错误造成的延误或损失 规定时间内完成 因货物搬运错误造成的延误或损失 搬运不超过规定时间 车辆无事故、无故障行驶里程数 （维修响应时间/总维修次数）×100% 运输部 运输部 运输部 运输部 运输部 运输部 {本年度车辆维修次数（费用）—上年度车辆维修次数（费用）} /上年度车辆维修次数、费用）×100% 运输部 （及时办理年辆年审的次数/总需办理年审的次数）×100% 运输部 （要求的每百公里耗油数-车辆每百公里耗油数/要求的 每百公司耗油数）×100% 运输部 （实际发生费用/预算费用）×100% 对车辆保养的单次成效 日常保养车辆的次数、频率 （1-单据录入出错次数/总录入单据次数）×100% 录入延迟时间 一定周期内借用产品手续不完善导致产品流失的次数 （单据出错传递次数/总传递单据次数）×100% （及时传递的单据次数/总传递单据次数）×100% （准确提供数据的次数/需要提供的数据总数）×100% （及时提供数据的次数/需要提供的数据总数）×100% 资料在规定时间内接收、处理 更新的信息数量的有效 （及时更新的货物信息数/总信息数）×100% （及时付货次数/总付货次数）×100% （一定周期内领用出错次数/领用总数）×100% （一定周期内出库出错次数/出库总次数）×100% （1-点库差错次数/点库总次数）×100% （点库及时次数/点库总次数）×100% （准确回复仓库数据的查询次数/总查询次数）×100% (入库差错次数/入库总数) ×100% （入库及时次数/入库总次数）×100% （验收出错商品/总商品）×100% （一定周期内当月库存货损金额/当月平均库存金额）×100% （货物编码差错次数/货物总编码数）×100% （及时编码次数/编码总数）×100% （货位清理及时次数/货位清理总次数）×100% 货物摆放整齐、合理，利于物流进出 财务部 运输部 运输部 仓储部 仓储部 仓储部 仓储部 仓储部 仓储部 仓储部 仓储部 仓储部 仓储部 仓储部 仓储部 仓储部 仓储部 仓储部 仓储部 仓储部 仓储部 仓储部 仓储部 仓储部 仓储部 仓储部 仓储部 （仓库货物的防潮、防火、防盗安全措施实施数/要求实施数） ×100% 仓储部 （仓库盘点数/账目记录数）×100% 仓储部 （仓库环境抽查达到良好及以上水平的次数/总抽查次数）×100% 仓储部 月底全部库存产品数量、规格 仓储部 月底全部库存产品按入库成本价格计算的总金额 财务部 （标准库存量/实际库存量）×100% 仓储部 （一定时期内企业销货成本/存货平均资金占用额）×100% 仓储部 （实际费用/计划费用）×100% 财务部 （实际采购费用/预算费用）×100% 财务部 （达标人数/参加考核总人数）×100% 培训部 （实际完成的培训次数/计划完成培训次数）×100% 培训部 （流失的员工人数/年度平均员工总人数）×100% 人资部 一定周期内未及时处理BUG的次数 软件部 （实际处理的BUG数/应处理BUG总数）×100% 软件部 （实际应用的补丁脚本数量/提交补丁脚本的总数量）×100% 软件部 （实际完成的补丁脚本数量/应完成的补丁脚本数量）×100% 软件部 （实际测试数量/应测试数量）×100% 软件部 （实际提交测试问题分析报告/应完成数量）×100% 软件部 一定周期内未及时提交产品规划设计方案的次数 软件部 （一定周期内实际完成的产品开发数/应完成的产品开发总数）×100%软件部 （一定周期内一次通过的产品模块数/总完成的产品模块数）×100% 软件部 （实际应用的程序数量/提交程序的总数量）×100% 软件部 一定周期内未及时完成程序开发的次数 软件部 （一定周期内已完成的程序开发数/总共应完成的程序开发数）×100%软件部 一定周期内未按时完成程序编写并提交的次数 软件部 （实际时完成的程序新功能开发数量/应完成的程序新 功能开发总数）×100% 软件部 （设计出错的功能模块数/功能模块总数）×100% 软件部 （一定周期内已完成的功能模块开发完成量/应完成的功能模块 开发完成量）×100% 软件部 一定周期内未及时做技术分享培训会议的次数 软件部 （实际完成技术分享培训次数/计划完成次数）×100% 软件部 （技术考核合格人数/全部考核人数）×100% 软件部 一定周期内未按时完成技术人员对新技术需求的调查报告的次数 软件部 一定周期内完成软件架构搭建造成拖延的天数 软件部 （模块不兼容数量/模块数量）×100% 软件部 一定周期内未及时处理解决客户对软件使用问题的次数 软件部 （1—周期内未解决客户问题的次数/总客户问题次数）×100% 软件部 （发现漏洞数量/漏洞全部数量）×100% 软件部 一定周期内未及时对软件进行测试的次数 软件部 （软件年市场销售数量/同类软件的市场销售总量）×100% 软件部 （实际完成的软件开发工作数量/计划完成的软件开发工作量）×100%软件部 （实际产生费用/计划费用）×100% 软件部 一定周期内未按时完成软件市场调研分析报告的次数 软件部 一定周期内发现软件漏洞未及时提交补丁的次数 （实际完成软件升级的数量/应完成升级的软件数量）×100% 软件部 软件部 {（本期市场占有数量 - 上期市场占有数量）/上期市场占有数量} 软件部 ×100% 软件部 一定周期内未及时更新升级软件系统的次数 软件部 （一定周期内系统正常运行的时间/总运行时间）×100% 软件部 {（本期销售数量—上期销售数量)/上期销售数量}×100% 软件部 一定周期内未及时执行售前服务支持的次数 软件部 一定周期内售前服务支持不到位导致投诉的次数 软件部 （实际完成的售前支持工作/应完成的售前支持工作）×100% 软件部 一定周期内发生的软件系统安全事故次数 软件部 （实际采纳实施的研发流程数量/提交总数量）×100% 软件部 （员工本年度的技术测评得分/上年度测评得分）×100% 软件部 （及时维修软、硬件的次数/维修总次数）×100% 网管部 （实际处理的网络订单数/客户提交的订单总数）×100% 网管部 （网络系统发生故障时间/总运行时间）×100% 网管部 （实际采纳的网络信息管理制度数量/提交的信息管理制度总数） ×100% 网管部 （出错页面数量/页面总数）×100% 网管部 一定周期内未及时处理公司网站故障的次数 网管部 一定周期内未及时处理网站信息的次数 网管部 （实际完成的工作量/计划完成的工作量）×100% 网管部 （1-出错次数/录入总次数）×100% 网管部 （实际完成的网络维护次数/应完成的总次数）×100% 网管部 （实际完成的网站开发建设数量/应完成的总数量）×100% 网管部 一定周期内未及时维修的次数 网管部 （系统出现故障时间/系统总运作时间）×100% 网管部 一定周期内发生数据泄露的次数 网管部 （实际完成的数据库资源建设数量/计划数据库资源建设数量）×100%信息部 一定周期内发生数据丢失的次数 信息部 一定周期内发生网络系统受到安全威胁，并对企业造成一定影响的次数信息部 （实际维护次数/要求维护次数）×100% 信息部 （完整的信息档案数/信息档案总数）×100% 信息部 （实际提交的方案数量/应提交的方案数量）×100% 信息部 （实际完成的任务数量/应完成的任务数量）×100% 信息部 一定周期内未及时进行信息系统维护的次数 信息部 一定周期内POS机出错的次数 上级 （及时上交报告次数/应上报总次数）×100% 质检部 管理部门费用控制在预算范围之内 质检部 (抽检合格产品总数/抽检产品总数）×100% 质检部 在规定的时间内完成检测并提交检测报告 品质部 在规定的时间内完成检测并提交检测报告 质检部 按流程的程序做检验工作 一定周期内产品留样未及时次数 产品留样完整，无缺失 （品质合格的产品数/总生产的产品数）×100% 按照公司规定办理单证申领及时性 次品率的处理未及时次数 （合格数量/供方原料总数）×100% 供方质量检验资料是否完整、准确 （技改项目完成数/技改项目计划数）×100% (品管成本/产品销售收入）×100% （误判次数/总产品数）×100% （已解决品质异常问题/总品质异常问题）×100% 平均解决品质异常问题的时间 出现的损害员工人身安全和设备安全的事故次数 （及时试验次数/试验总次数）×100% （质检准确数/质检总次数）×100% （首次检验成功的产品数/检验的产品总数）×100% 数据记录不及时的次数 (数据记录准确次数/记录总次数）×100% （检测数据准确次数/检测总次数）×100% 台帐记录是否准确 未及时检验被投诉次数 （规范次数/总检验数）×100% （仪器清洗摆放合格次数/清洗摆放总次数）×100% 一定周期内仪器设备故障次数在规定范围内 （完好的检验仪器设备数/检验仪器设备总数）×100% 员工累计培训时间 （规定时间内招开的次数/总次数）×100% （及时完成的质检次数/应完成的质检次数）×100% （一定周期内及时完成的质检次数/应完成的检验总次数）×100% 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 （同类质检工作上期耗时量—同类质检工作当时耗时量）/同 类质检工作上期耗时量）×100% 质检部 （及时处理质检事故次数/质检事故总次数）×100% 质检部 （及时办理的质检证照数/总共应办理质检证照数）×100% 质检部 提出质量改进的次数 质检部 一定周期内对员工进行质量管理培训的时间 质检部 （检验差错数/检验总数）×100% 质检部 （质量检验规程得到有效执行的条款数/质量规程发布的总数）×100%质检部 （已完成的质量检验量/质量检验计划工作量）×100% 质检部 （质检准确数/质检总次数）×100% 质检部 不完整或有缺失的质量检验资料数 质检部 出错的质量检验资料数量 质检部 （出错项目次数/质检总次数）×100% 质检部 （通过培训后考核的员工人数/参加培训的员工人数）×100% 质检部 （一次性通过认证次数/提交审核的总次数）×100% 质检部 （处理的质量事故件数/总质量事故件数）×100% 质检部 一定周期内发生的质量事故次数 质检部 质量事故的平均响应时间 质检部 年度质量体系评审发生的不符合项数 质检部 （质量体系推行已完成的工作量/质量体系推行工作计划工作量）×100% 质检部 （一定周期内已完成的质量体系制度文件/应完成的质量体系 制度文件）×100% （收集完整的质量信息/总质量信息）×100% 一定周期内质量巡检未及时次数 （质量巡检准确次数/质量巡检总次数）×100% （及时反馈的信息数/总反馈信息数）×100% (实际完成调研数/计划完成调研数）×100% 调研报告被领导认可的实际数 规定时间内完成市场调研 质检部 质检部 质检部 质检部 市场部 市场部 市场部 市场部 市场部 在规定时间内提交广告、公关活动计划的数目与提交广告、 公关活动计划总数的比 市场部 一定周期内提交的市场宣传方案数量 市场部 (实际拓展费用/计划拓展费用）×100% 财务部 (一定时期市场拓展数量/计划拓展数量）×100% 市场部 一定周期内组织市场推广活动的次数 市场部 (实际完成市场调研数量/计划完成的市场调研数量）×100% 市场部 （已完成合格报告数量/应完成的报告数量）×100% 市场部 （通过的调研报告数/上报的调研报告数）×100% 市场部 （实际提交的报告数/要求提交的报告数）×100% 市场部 （实际费用/预算费用）×100% 财务部 （已通过并实施的市场宣传方案/总提交的市场宣传方案数）×100% 市场部 （已实现市场策划目标项目数/市场策划目标计划实现数）×100% 市场部 (规定时间内提交策划方案/规定时间内应提交策划方案总数）×100% 市场部 （实际达成渠道开发目标数量/渠道开发计划目标）×100% 市场部 渠道策略对区域合作伙伴的支持度 市场部 （实际完成推进计划/计划完成）×100% 市场部 外部市场对品牌的知名度认知提升 市场部 （及时反馈的信息数/总反馈信息数）×100% 市场部 实际完成量/计划完成量）×100% 市场部 一定周期内有关品牌的文章在公众媒体上发布的数量 市场部 （实际媒体购买费用/预算费用）×100% 市场部 （实际完成的媒体代理项目数量/计划媒体代理项目总数）×100% 市场部 （媒介发展计划实际完成任务量/媒介发展计划任务量）×100% 市场部 在规定时间内完成客户信息的整理、准确无误 市场部 客户信息的完整，及相关人员是否及时更新 市场部 相关市场信息收集、传递的真实、有效与及时性 企划部 （满意人数/总体人数）×100% 市场部 （1-不及时交货海报宣传资料数/总海报宣传资料数）×100% 市场部 （合格的海报宣传资料/总提交的海报宣传资料）×100% 市场部 （规定时间已完成的规范化管理工作量/规定时间计划完成的工作量 ） 市场部 ×100% （已发布的新闻/广告信息出错次数/总发布新闻广告信息数）×100% 市场部 （广告费用增长率/销售收入增长率）×100% 财务部 （一定周期内申请成功的公司资质数/总申请数）×100% 市场部 （策划方案按时提交的次数/策划方案提交的总次数）×100% 市场部 创意在规定的时间内完成 企划部 （促销费用/实际销售额）×100% 财务部 （完整的产品信息数/产品总数）×100% 市场部 未及时更新的产品资料信息数 市场部 策划资料完好率 企划部 （一次性通过的策划方案数/上报的策划方案数）×100% 企划部 （通过的策划方案数/上报的策划方案数）×100% 市场部 (成功方案数/提交方案数）×100% 市场部 （一定周期内系统故障时间/总系统运行时间 ）×100% 技术部 （通过的策划方案数/上报的策划方案数）×100% 市场部 (成功方案数/提交方案数）×100% 技术部 （一定周期内系统故障时间/总系统运行时间 ）×100% 技术部 年度质量体系评审发生的不符合项数 技术部 对于客户质量问题的投诉不及时处理的次数 技术部 （产品检验差错数/检验产品总数）×100% 技术部 （已制定实施的制度规范数/应制定实施的制度规范数）×100% 技术部 (一次检验成功的产品数/检验的产品总数）×100% 技术部 （采购、收集、管理样板纸齐全次数/总次数）×100% 技术部 （合格的样板数量/总样板数量）×100% 技术部 (各项目实施阶段成果达成数/计划达成数)×100% 研发部 （实际巡检次数/规定巡检次数）×100% 技术部 （实际搜集数量/计划搜集数量）×100% 技术部 （实际提交的新原料方案数/应提交的新原料方案数）×100% 技术部 （完成立项数量/计划立项数量）×100% 技术部 （一定周期内已完成新产品开发数/应完成的新产品开发数）×100% 技术部 一定周期内新产品出现不稳定频率 技术部 （推广成功的新产品方案数/提交的新产品方案数）×100% 技术部 一定周期内推出的新产品、新项目销售收入 财务部 一定周期内推出的新产品、新项目数量 技术部 （准确及时次数/输出总次数）×100% 技术部 （项目申请成功数/项目申请总数）×100% 技术部 (实际开发周期/计划开发周期）×100% 研发部 （实际完成周期/计划完成周期）×100% 研发部 一定周期内项目进度延迟天数 研发部 （实际研发及技术改造等费用/成本预算）×100% 技术部 （一定周期内检测达标的现场管理数/总共应完成的现场管理数）×100% 技术部 一定周期内参加外部学术交流的次数 技术部 （及时反馈的信息数/总反馈信息数）×100% 技术部 （实际组织的审批次数/按规定应完成的组织审批数）×100% 技术部 （发放、确认样本准确次数/总次数）×100% 技术部 （及时发放、确认次数/总次数）×100% 技术部 成熟产品的材料或替代配方储备的种类或数量 技术部 样板、样品提供支持不及时的次数 技术部 （试验成功次数/试验总次数）×100% 技术部 （实际完成调研数/计划完成调研数）×100% 技术部 （实际施工费用/预算费用）×100% 财务部 （协调满意次数/协调总次数）×100% 技术部 （及时协调次数/应协调次数）×100% 技术部 未在规定时间内完成问题处理的次数 技术部 （实际生产完成量/计划完成量）×100% 技术部 生产标准不准确的次数 技术部 一定周期内发生的安全生产事故数 技术部 （按时完成的设计任务/应完成的设计任务）×100% 研发部 （设备正常运转时间/总工作时间）×100% 技术部 （及时维修的次数/应维修的次数）×100% 技术部 （设备维修成本总额/销售收入总额）×100% 财务部 （培养晋升人数/总员工人数）×100% 研发部 （品管成本/产品销售收入）×100% 技术部 配方调整合理度达到公司规定范围 技术部 （整体部门实现目标/部门计划实现目标）×100% 研发部 （实际培训次数/计划培训次数）×100% 技术部 （实际完成量/计划完成量）×100% 技术部 一定周期内模具样品验收未按计划完成次数 技术部 （合格产品/总产品量）×100% 技术部 （完整客户档案数/客户总数）×100% 技术部 公司绩效考核完成不及时的次数 研发部 （实际开发周期/计划开发周期）×100% 技术部 （成果验收合格数/总验收数）×100% 上级 （检修及时次数/总检修次数）×100% 技术部 技术资料存在错误的份数 技术部 反馈未及时提供技术资料次数 技术部 （事故批数/总生产批数）×100% 技术部 （得到圆满解决的技术问题数/相关部门提出的技术问题总数）×100%技术部 一定周期内未及时处理的技术问题次数 技术部 （一定周期内检测达标的技术施工数/总技术施工数）×100% 技术部 （实际技术开发数量/计划卡发数量）×100% 技术部 （实际改进数/计划改进数）×100% 技术部 （技术服务满意次数/技术服务次数）×100% 技术部 不及时完成技术服务支持工作的次数 技术部 考核期内技术方案出现严重错误的次数 技术部 （成功转化的成果项数/现有的技术成果项数）×100% 技术部 （实际造价/预价）×100% 财务部 未在规定时间内完成工程造价预价的次数 上级 （工程开展完成数/应完成总数）×100% 技术部 （资料完好率/资料总数）×100% 技术部 （工程利润额/工程研发投资总额）×100% 财务部 (废品总数/全部数量）×100% 技术部 （一定周期内放线的正确次数/总放线次数）×100% 技术部 (返工数量/全品数量）×100% 技术部 (一定周期内出、入库差错次数/出、入库总数) ×100% 技术部 一定周期内成功立项申请立项金额 财务部 （原成本-实际成本）/实际成本）×100% 财务部 产品制作不及时的次数 研发部 （某产品利润总额/同期全部利润总额）×100% 财务部 （按时交货额/计划交货额）×100% 技术部 （培训达标人数/总培训人数）×100% 人资部 （一定周期内部门人员流失数/部门总人数）×100% 人资部 ｛（实际费用-预算费用）/预算费用｝×100% 财务部 一定周期内部门人员培训的小时数 人资部 （遗漏采购产品数量/应采购总数量）×100% 采购部 （一定周期实际发生的运输费用/计划预算费用）×100% 采购部 （实际开发优质供应商数量/供应商总数量）×100% 采购部 （1-信息录入出错数量/录入总数量）×100% 采购部 （1-信息录入未及时数量/应录入总数量）×100% 采购部 （1- 一定周期内物资供应未及时次数/应供应总次数）×100% 采购部 一定时期内未及时退、换、补货的次数 采购部 （有效的市场信息数/总提交市场信息数）×100% 上级 （1- 一定周期内未及时提供市场动态、信息的次数/应提供次数）×100%上级 （一定周期内可采信的市场信息数/总提供的市场信息数）×100% 上级 一定周期内反馈的市场信息总数量 上级 一定周期内人才培养的数量 人资部 一定周期内未按流程操作的次数 采购部 一定周期内未按时采购零星物资的次数 采购部 （一定周内解决的客户投诉数/客户总投诉数）×100% 采购部 （来料交验合格批次数/交验批次总数）×100% 采购部 （供应商一次交货合格数量/一次采购总数量）×100% 采购部 （信息完整、准确的供应商数量/总供应商数量）×100% 采购部 （一定周期内履约的合同数/订立的合同总数）×100% 采购部 一定周期内供应商开发的数量 采购部 （一定周期内实际开发的供应商数量/计划开发数量）×100% 采购部 （资料齐全稽核合格的供应商数/总供应商数）×100% 采购部 （数量或质量有问题的物资数量/采购总数量）×100% 采购部 一定周期内采购资金支付滞后天数 财务部 一定周期内各供应商报价、询价完整信息量 采购部 （采购物资积压数/采购物资总数）×100% 采购部 （一定周期内采购退货次数/采购总次数）×100% 采购部 （当期采购实际完成数/当期物料需求计划）×100% 采购部 （1-未及时采购次数/应采购总次数）×100% 采购部 （在规定时间内处理的积压物资价值/总积压物资价值）×100% 采购部 （在规定时间内处理积压物资次数/应处理总次数）×100% 采购部 （一定周期内采购合格品数量/采购品总数量）×100% 采购部 （通过的采购分配方案/提交的采购分配方案）×100% 采购部 （实际按时完成订单数/采购订单总数）×100% 采购部 （完整采购单据数量/总采购单据数量）×100% 采购部 （实际采购费用/预算采购费用）×100% 财务部 （采购成本/总成本）×100% 财务部 {（上期采购成本—本期采购成本）/上期采购成本}×100% 财务部 （一定周期内记录出错的报表、台帐数量/总数量）×100% 采购部 一定周期内A类原材料供应商完整信息储备数量 采购部 （已反馈事件数/总下达事件数）×100% 总经办 （准确归档资料数/总资料数）×100% 总经办 （及时归档的资料数/总资料数）×100% 行政部 （完整的档案资料数/总档案资料数）×100% 行政部 （准确出车次数/总要求出车数）×100% 行政部 （及时的次数/总次数）×100% 投诉记录 （有完整巡查记录的天数/有考核总天数）×100% 后勤部 （已执行治安工作计划数/治安工作计划总数×100% 后勤部 （及时办理年审的证照数量/需办理年审的证照数量）×100% 行政部 （实际执行费用/预算执行费用）×100% 财务部 一定周期内不及时办理员工入职手续的次数 行政部 （周期内完整办理次数/总离职手续办理数）×100% 行政部 （执行考勤制度次数/总考核次数）×100% 行政部 （达标纪律行为数/总抽检次数）×100% 行政部 （及时采购员工福利品次数/采购总数）×100% 行政部 （及时归档的文件数/待归档的文件数）×100% 行政部
24 页
495 浏览
热门推荐
873 阅读
10 页
3633 阅读
63 页
975 阅读
31 页
835 阅读
5 页
1776 阅读
2 页
