某生产企业KPI体系
第一节 总经理 考核指标 指标类别 任务绩效 80% 绩 效 能力 0% 考评方法 考评主体 销售收入 10% 保证公司年度经营 是否达到董事会下达的 目标的实现 销售收入指标 董事会 利润额 10% 是否达到董事会下达年 满足股东盈利性要 度利润指标(否决性指 求 标) 董事会 市场占有率 10% 保证长期利润的实 是否达到董事会下达的 现 市场占有率的指标 董事会 应收账款 10% 应收账款周转率=销售 保证合理的现金流 收入/当年平均应收账 量，防止财务危机 款：大于次 董事会 重 要 任 务 完 成 率 董事会下达的其他 任务目标与完成情况对 10% 任务，如上市等 比 董事会 保证公司预算的计 不超过董事会批准预算 划性 董事会 大学以上学历人员、中 关 键 人 员 流 失 率 合格证公司人才的 级以上职称人员、主管 3% 稳定性 职务以上人员流失率低 于 % 董事会 劳动生产率(=销售收入 全 员 劳 动 生 产 率 提高生产效率和经 /全员人数)较上年提高 3% 营效率 % 董事会 预算控制 4% 管理绩效 10% 考评上报/内容 指标项 能力素质 董事会 副总经理、总工 第二节 生产部副经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主 1 体 及时供货，满足 生产需要 采购及时率=按时交货 的总值/计划采购的总值 ×100％不低于 ％ 总经理 及时供货，提高 客户满意度 产品供货及时率=按时 交货的总值/计划交货的 总值×100％不低于 ％ (否决性指标) 总经理 开 箱 合 格 率 10％ 保证产品质量 开箱合格产品数量/交付 客户的产品总量×100％ 不低于 ％ 总经理 废品率 10％ 降低生产过程中 的原材料浪费 废品率=(生产投入—生 产 产 出 )/ 生 产 投 入 ×100％不低于 ％ 总经理 半成品库存周转 天数 10％ 降低材料、半成 品库存成本 库 存 周 转 天 数 =360 天 / (材料/半成品/平均库存) 不高于 天 总经理 采 购 及 时 率 10％ 产品供货及时率 10％ 任务绩 效 期初确定里程碑(包括截 重要任务完成情 况 20％ 公司下达的工艺 改造等重大活动 止时间、阶段性成果、质 量标准)期末检查是否按 总经理 期完成 绩效 预算制定、执行 情况 全厂有无重大安 全事故 3％ 关键人员流失率 3％ 控制费用，降低 成本 是否按预算制度来使用 资金，是否有超预算的 情况 总经理 保证生产过程中 的安全 期初确定死亡、重伤、轻 伤事故指标，年终考核 确定设备事故的损失金 额，年终考核(否决性指 标) 总经理 保证公司的人才 稳定性 大学以上学历人员、中 级以上职称人员、主管 职务以上人员流失率低 于％ 总经理 管理绩 效 下属行为管理 4％ 严格管理下属情 况 所管辖部门出勤率、违 规事件数量 周边绩 效 5％ 预算控制情况 4％ 控制费用，降低 成本 是否按预算制度来使用 资金，是否有超预算的 情况 能 力 10％ 能力素质 专业知识及技能 4％ 总经理 (人力资 源统计 数据) 总经理 其他副 总经理 总经理 其他副 总经理 2 第三节 行政副总经理 考核指标： 指标类别 任务绩效 70％ 绩效 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主体 建立建设完善性 4％ 制度建设的情 况 更新、制定管理制度达到预定 目标要求 总经理 公司网站内容的更 新频率 4％ 考核公司对外 形象宣传的执 行情况 内容更新的周期符合预定要 求 总经理 公司在媒体上报道 的次数 4％ 公司对外形象 宣传的结果 以预定的市级以上地方媒体 或专业媒体、次数目标衡量 总经理 公司网络运行的稳 定性 4％ 检查网络建设 维护情况 公司网络运行故障次数行 总经理 上市工作的执行情 况 4％ 检查上市工作 的活动推进情 况 期初确定的里程碑 总经理 公司环境卫生情况 4％ 检查公司环境 保护情况 卫生检查、抽查不合格记录数 总经理 公司安全情况 4％ 检查公司消防、 发生为灾、盗窃等事伯的损失 保卫、出车等安 情况，有无消防部门发现的 重大安全隐患(否决性指标) 全情况 总经理 员工满意度 10％ 检查员工对后 勤的满意度 员工满意度调查与上年对比 情况 固定资产状况 4％ 公司资产的使 用发问 年度固定资产的盘亏盘盈， 非正常损坏对公司资产影响 总经理 信息批露工作完成 情况 4％ 执行董秘工作 是否发生信息不真实后果 董事会 重要任务完成情况 20％ 公司下达的重 大活动 预算控制情况 4％ 控制费用，降 低成本 是否按预算制度来使用资 金，是否有超预算的情况 下属行为管理 3％ 严格管理下属 情况 所管辖部门出勤率、违规事件 数量 关键人员流失率 保证公司人才 的稳定性 大学以上学历人，同、中级以 上职称人员\主管职务以上人 员流失率低于 ％ 总经理 周边绩效 10％ 部门合作满意 度 促进部门配合，保证公司业 务正常运行 总经理 其他副 总经理 管理绩效 总经理(人力 资源部组织 问卷调查) 期初确定的里程碑(包括确定 截止时间、阶段性成果、质量 标准)期末检查是否完成 总经理 总经理 总经理(人力 资源部统计 数量) 3 能力 10％ 总经理 办公室主任 行政部经理 能力素质专业知识 及技能 第四节技术副总经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主体 开发任务里程碑(包括截止 绩 效 开发任务完 成情况 20％ 产品及时完成 时间、阶段性成果、完成质 量)期末通过技能管理委员 总经理 会评审情况 任务 绩效 70％ 新产品立项 数量 5％ 检查技能创新情 况 新产品与立项数量与预定 目标比较 总经理 研发产品的 产品化率 5％ 引导研发部门根 据生产可行性进 行性研发 根据研发产品的产品化 率，研发产品的可行性进 行性考评 总经理 新产品投入 市场的稳定 性 5％ 提高研发质量， 追求技术先进性 新产品投入市场因为技术 问题导致不合格的产品批 次数量或因为技术质量问 题导致技术更改次数 总经理 技术信息搜 集有效性 3％ 完善公司信息搜 集基础工作，为 新产品提供信息 支持 技术信息系统建立与资料 搜集完整情况 总经理 技术文档整 理规范性 4％ 加强公司技术管 理基础工作，为 今后好支持 软件各种版本保存完整， 各种文档完整有效归档， 符合质量管理要求 总经理 ISO9000 系列 确保公司通过 ISO9000 系 列 认 以期初确定的里程碑和是 否通过年检来评价 总经理 产品现场开箱合格率不你 于 ％ 总经理 认证及年检 的情况 3％ 管理 绩效 证和得到持续的 执行 开箱合格率 5％ 确保产品质量 重要任务完 成情况 20％ 公司下达的重大 活动 预算控制情 况 4％ 控制费用，降低 成本 是否按预算制度来使用资 金，是否有超预算的情况 下属行为管 理 4％ 严格管理下属情 况 所管辖部门出勤率、违规 事件数量 关键人员流 失率 3％ 保证公司的人才 稳定性 大学以上学历人员、中级 以上职称人员、主管职务 期初确定里程碑(包括截止 时间、阶段性成果、质量标 准)期末检查是否按期完成 总经理 总经理(人 力资源部统 计数据) 总经理 总经理 4 以上人员流失率低于 ％ 周边 绩效 促进部门配合， 保证公司业务正 常运行 总经理 其他副 总经理 相关部门评价 总经理技术 开发二部、 技术发展 部、质量管 理部 能力素质 专业知识及 技能 能力 第五节 部门合作满 意度 4％ 总经理助理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主体 绩 效 产业化建设的执行 情况 40％ 保证产业化建设的 保质保量完成 期初确定里程碑的 完成情况 总经理 重要任务完成情况 30％ 公司下达的重要活 动 期初确定里程碑(包 总经理 任 务 绩 效 70％ 括截止时间、阶段 性成果、质量标准) 期末检查是否按期 完成 管 理 绩 效 10％ 预算控制情况 4％ 控制费用，降低成 本 是否按预算制度来 使用资金，是否有 超预算的情况 总经理 周 边 绩 效 10％ 部门合作满意度 4％ 促进部门配合，保 证公司业务正常运 行 相关部门评价 总经理 其他副 能力 10％ 第六节 能力素质专业知识 技能 总经理 总经理办公室主任 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主 体 绩 效 制度建设完善 性 0％，10％ 制度建设的情 况 更新、制定管理制度达到预定 目标要注 主管副 总经理 公司网站内容 更新的频率 10％，5％ 考核公司对外 形象宣传的执 行情况 内容更新的周期符合预定要求 主管副 总经理 公司在媒体上 报道的次数 15％，10％ 公司对外形象 宣传的结果 以预定的市级以上地方媒体或 专业媒体、次数目标衡量 主管副 总经理 公司网络运行 检查网络建设 公司网络运行故障次数行 主管副 任务绩 效 70％ 5 管理绩 效 10％ 周边绩 效 季 20％ 年 20％ 能力 10％ 第七节 的 稳 定 性 10％，5％ 维护情况 总经理 上市工作的执 行情况 10％ 检查上市工作 的活动推进情 况 期初确定的里程碑 主管副 总经理 重要任务完成 情况 10％ 公司下达的重 大活动 期初确定的里程碑 (包括确定 主管副 总经理 预算控制情况 4％ 控制费用，降 低成本 是否按预算制度来使用资金， 是否有超预算的情况 主管副 总经理 下属行为管理 3％ 严格管理下属 情况 所管辖部门出勤率、违规事件 数量 主管副 总经理 关键人员流失 率 保证公司人才 的稳定性 大学以上学历人，同、中级以 上职称人员\主管职务以上人 员流失率低于 ％ 主管副 总经理 其他部 门 部门合作满意 度 促进部门配 合，保证公司 业务正常运行 相关部门评价 主管副 总经理 其他部 门 截止时间、阶段性成果、质量标 准)期末检查是否完成 能力素质专业 知识技能 行政副 总 直接下 属 行政部经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主 体 绩 效 公司环境卫生 情 况 10％，5％ 检查公司环境 保护情况 卫生检查、抽查不合格记录数 主管副 总经理 公司安全情况 10％，10％ 检查公司消 防、保卫、出车 等安全情况 发生为灾、盗窃等事伯的损失 情况，有无消防部门发现的重 大安全隐患(否决性指标) 主管副 总经理 员工满意度 0％，5％ 检查员工对后 勤的满意度 员工满意度调查与上年对比情 况 主管副 总经理 固定资产状况 4％ 公司资产的使 用发问 年度固定资产的盘亏盘盈，非 正常损坏对公司资产影响 主管副 总经理 后勤支持投诉 率 5％，5％ 为工作开展提 供后勤保障 其他部门对后勤支持不力导致 工作影响的投诉数 主管副 总经理 重要任务完成 情 况 公司下达重大 活动 期初确定里程碑(包括截止时 间、阶段性成果、质量标准)期 主管副 总经理 任务绩 效 70％ 6 15％，0％ 管理绩 效 10％ 周边绩 效 季 20％ 年 20％ 预算制定、执 行情况 控制费用，降 低成本 是否按预算制度来使用资金， 是否有超预算的情况 主管副 总经理 下属行为管理 3％ 严格管理下属 情况 所管辖部门出勤率、违规事件 数量 主管副 总经理 关键人员流失 率 3％ 保证公司的人 才稳定性 大学以上学历人员、中级以上 职称人员、主管职务以上人员 流失率低于 ％ 主管副 总经理 部门合作满意 度 促进部门配 合，保证公司 业务正常运行 相关部门评价 主管副 总经理 其他部 门 能力 10％ 第八节 末检查是否按期完成 能力素质专业 知识技能 行政副 总 直接下 级 财务部经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主 体 绩 效 财务报表完成 及 时 性 5％，5％ 保证财务报表按时完 成 每月、每年的报表及时 完成 总经理 财务信息有效 性 10％，5％ 为管理决策提供依据 定期及时、真实地向总 经理提供支持决策的财 务分析报告 总经理 财务监督情况 5％，5％ 进行财务控制 日常财务监督及时，各 类资产账实相符，无盘 亏 总经理 财务工作准确 性 5％，5％ 合理使用资金，降低 资金成本 会计核算，财务报表未 出现差错 总经理 财务费用控制 5％，5％ 进行全公司费用控制 严格审核各部门预算执 行，未发生审核错误 总经理 税务处理效果 5％，5％ 合理税务筹划 充分利用国家政策享受 的税收优惠数(未发生税 务纠纷) 总经理 资金供应及时 性 及时筹措资金，合理 运用，保证公司经营 活动需要 因资金短缺导致影响经 营活动造成损失 总经理 重要任务完成 情 况 15％，10％ 公司下达和重大活动 期初确定里程碑(包括截 总经理 任务绩 效 70％ 止时间、阶段性成果、质 量标准)期末检查是否按 7 期完成 管理绩 效 季 10％ 年 10％ 周边绩 效 季 20％ 年 20％ 能力 10％ 第九节 预算控制情况 4％ 控制费用，降低成本 是否探险预算制度来使 用资金，是否有超预算 的情况 总经理 下属行为管理 3％ 严格管理下属情况 所管辖部门出勤率\违章 总经理 关键人员流失 率 3％ 保证公司人才的稳定 性 大学以上学历人员、中 级以上职称人员、主管 职务以上人员流失率低 于％ 总经理 部门合作满意 度 促进部门配合，保证 公司业务正常运行 相关部门评价 总经理 事件总量 能力素质专业知识及技能 总经理 直接下 级 人力资源部经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的 /内 考评方法 考评主 体 容 绩 效 任务绩 效 季 60％ 年 50％ 管理绩 效 季 10％ 年 10％ 保员供应 10％，5％ 保证人员供 给 主管以、技术、营销等 关键岗位 空缺亲不高于 ％ 总经理 招聘效果 10％，5％ 保证招聘质 量 新员工试用不合格的比例不超 过 ％ 总经理 培训效果 10％，10％ 培训计划执 行情况 培训效果满意度调查 总经理 人员教育结构 提 高 程 度 0.5％ 促进员工自 我教育、引进 高素质人员 全体员工受教育平均年限提高 数 总经理 考核、薪酬工 作差错次数 15％，10％ 提高计算准 确率 考核、薪酬计算错误次数 总经理 员工流失率 0.5％ 降低人员流 失率 年员工流失率不超过 ％ 总经理 重要任务完成 情 况 15％，10％ 公司下达的 重大活动 期初确定里程碑(包括截止时间、 总经理 阶段性成果、质量标准)期末检查 预算控制情况 4％ 控制费用， 降低成本 是否按预算制度来使用资金， 是否有超预算的情况 下属行为管理 4％ 严格管理下 属情况 所管辖部门出勤率、违规事件数 量 是否按期完成 8 周边绩 效 季 20％ 年 20％ 能力 季 10％ 年 20％ 第十节 关键人员流失 率 3％ 保证公司的 人才稳定性 大学以上学历人员、中级以上职 称人员、主管职务以上人员流失 率低于 ％ 部门合作满意 度 促进部门配 合，保证公 司业务正常 运行 相关部门评价 能力素质专业 知识及技能 能力素质专业知识及技能 总经理 人力资 源部人 员 主管副 总经理 其他部 门 营销部经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主 体 绩 效 销售收入 25％，15％ 保证公司年低销 售目标的实现 是否达到预定销售收入指标 的(否决性指标) 总经理 市场占有率 0.5％ 保证长期利润的 实现 是否完成市场占有率指标 总经理 应 收 账 款 0.10％ 保持合理的现金 流量，防止财务 危机 应收账款周转率=销售收入/ 当年平均应收账款： 次 总经理 (财务统 计数据) 客户满意度 15％，5％ 保证公司业务正 常运行 由于营销人员服务原因的客 户投诉次数 总经理 预生产需求预 测 准 确 性 5％，10％ 保证满足市场需 求，降低库存成 本 供货及时率不低于 ％成品库 存周转天娄不超过 天 总经理 重要任务完成 情 况 15％，10％ 公司下达的工艺 改造等重大活动 期初确定里程碑(包括截止时 间、阶段性成果、质量标准)期 总经理 预算控制情况 4％ 控制费用，降低 成本 是否按预算制度来使用资 金，是否有超预算的情况 总经理 下属行为管理 4％ 严格管理下属情 况 所管辖部门出勤率、违规事 件数量 总经理 (人力资 任务绩 效 季 60％ 年 50％ 管理绩 效 季 10％ 年 10％ 末检查是否按期完成 源部统 计数据) 周边绩 效 季 20％ 关键人员流失 率 3％ 保证公司的人才 稳定性 大学以上学历人员、中级以 上职称人员、主管职务以上 人员流失率低于 ％ 总经理 部门合作满意 度 促进部门配合， 保证公司业务正 常运行 相关部门评价 总经理 其他部 门 9 年 20％ 能力 季 10％ 年 20％ 能力素质专业 知识及技能 能力素质专业知识及技能 总经理 营销部 员工 第十一节 技术开发部经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主 体 绩 效 开发任务完成 情 况 20％，15％ 产品开发任务的 及时完成 开发任务里程碑(包括截止日 期、阶段性成果、完成质量)， 主管 副总经 理 新产品立项数 量 0％，2％ 检查技术创新情 况 新产品立项数量与预定目标 比较 主管 副总经 理 研发产品的产 品 化 率 0％，3％ 引导研发部门根 据生产可行性进 行研发 根据研发产品产品化率，研 发产品生产可行性考评 主管 副总经 理 产品的技术稳 定 性 20％，15％ 提高研发质量， 追求技术先进性 产品投入市场因为技术问题 导致不合格的产品批次数或 因为技术质量总是导致技术 更改次数 主管 副总经 理 技术文档整理 规 范 性 5％，5％ 加强部门技术管 理基础工作 技术文档完整有序归档，符 合质量管理规范要求 主管 副总经 理 重要任务完成 情 况 15％，10％ 公司下达的工艺 改造等重大活动 期初确定里程碑(包括截止时 间、阶段性成果、质量标准)期 主管 副总经 理 预算控制情况 4％ 控制费用，降低 成本 是否按预算制度来使用资 金，是否有超预算的情况 主管 副总经 理 下属行为管理 4％ 严格管理下属情 况 所管辖部门出勤率、违规事件 数量 主管 副总经 理 关键人员流失 率 3％ 保证公司的人才 稳定性 大学以上学历人员、中级以上 职称人员、主管职务以上人员 流失率低于 ％ 主管 副总经 理 部门合作满意 度 促进部门配合， 保证公司业务正 常运行 相关部门评价 总经理 其他部 门 能力素质专业 知识及技能 能力素质专业知识及技能 任务绩 效 季 60％ 年 50％ 管理绩 效 季 10％ 年 10％ 周边绩 效 季 20％ 年 20％ 能力 季 10％ 期末通过技术管理委员会评 审情况 末检查是否按期完成 总经理 营销部 10 年 20％ 员工 第十二节技术发展部经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主 体 绩 效 新产品立项数 量 0.2％ 检查技术创新情 况 新产品立项数量与预定目 标比较 主管 副总经 理 培训计划完成 情 况 10％，5％ 检查内部技术培 训交流活动组织 完成情况 预定的培训计划完成情况 主管 副总经 理 技术信息搜集 有 效 性 10％，5％ 完善公司信息搜 集基础工作，为 新产品开发提供 信息支持 软件各种版本保存完整， 各种文档完整有效归档， 符合质量管理要求 主管 副总经 理 技术文档整理 规 范 性 5％，5％ 加强部门技术管 理基础工作 技术文档完整有序归档， 符合质量管理规范要求 主管 副总经 理 实验设备保管 完 好 性 10％，5％ 保证实验设备正 常使用 实验设备完好，管理有 序，无丢失损坏 主管 副总经 理 重要任务完成 情 况 15％，10％ 公司下达的工艺 改造等重大活动 期初确定里程碑(包括截止 主管 副总经 理 预算控制情况 4％ 控制费用，降低 成本 是否按预算制度来使用资 金，是否有超预算的情况 主管 副总经 理 下属行为管理 3％ 严格管理下属情 况 所管辖部门出勤率、违规事 件数量 主管 副总经 理 关键人员流失 率 3％ 保证公司的人才 稳定性 大学以上学历人员、中级以 上职称人员、主管职务以上 人员流失率低于 ％ 主管 副总经 理 部门合作满意 度 促进部门配合， 保证公司业务正 常运行 相关部门评价 总经理 其他部 门 任务绩 效 季 60％ 年 50％ 管理绩 效 季 10％ 年 10％ 周边绩 效 季 20％ 年 20％ 能力 季 10％ 年 20％ 时间、阶段性成果、质量标 准)期末检查是否按期完成 能力素质专业 知识及技能 总经理 营销部 员工 第十三节 质量管理部经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主 11 体 绩 效 任务绩 效 季 60％ 年 50％ ISO9000 认 证 通 过 情 况 0％,10％ 确保公司通过 ISO9000 认 证 和 年检 以其实确定的认证里程碑或 是否通过年检来评价 (否决 性指标) 主管 副总经 理 年检不合格项 0％,5％ 质量体系的完善 质量认证机构年检报告中不 合格项不超过 项 主管 副总经 理 质量培训情况 5％,10％ 加强质量意识、 提高质量水平 质量培训计划培训效果 主管 副总经 理 质量档案管理 完 整 性 10％,5％ 加强质量档案管 理 所有定型工艺图纸、质量记 录、工艺标准资料保存的完 整性 主管 副总经 理 开箱合格率 25％,10％ 保证产品质量 开箱合格产品数量 /交付客 户的产品总量×100％不低于 主管 副总经 理 ％ 管理绩 效 季 10％ 年 10％ 周边绩 效 季 20％ 年 20％ 能力 季 10％ 年 20％ 重要任务完成 情 况 15％，10％ 公司下达的工艺 改造等重大活动 期初确定里程碑 (包括截止 预算控制情况 4％ 控制费用，降低 成本 是否按预算制度来使用资 金，是否有超预算的情况 主管 副总经 理 下属行为管理 3％ 严格管理下属情 况 所管辖部门出勤率、违规事 件数量 主管 副总经 理 关键人员流失 率 3％ 保证公司的人才 稳定性 大学以上学历人员、中级以 上职称人员、主管职务以上 人员流失率低于 ％ 主管 副总经 理 部门合作满意 度 促进部门配合， 保证公司业务正 常运行 相关部门评价 总经理 其他部 门 时间、阶段性成果、质量标 准)期末检查是否按期完成 能力素质专业 知识及技能 主管 副总经 理 总经理 营销部 员工 第十四节 生产中心经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主 体 绩 效 产品供货及时 率 20％,10％ 及时供货，提高 客户满意度 产品供货及时率 =按时交货 的总值/计划交货的总值 ×100％不低于 ％(否决性指 主管 副总经 理 任务绩 效 季 60％ 12 年 50％ 标) 开箱合格率 15%,10％ 保证产品质量 开箱合格产品数量/交付客户 的 产 品 总 量 ×100 ％ 不 低 于 ％ 废品率 5%,10％ 降低生产过程中 的原材料浪费 废品率=(生产投入—生产产 出)/ 生产投入×100％不低于 ％ 管理绩 效 季 10％ 年 10％ 周边绩 效 季 20％ 年 20％ 能力 季 10％ 年 20％ 主管 副总经 理 主管 副总经 理 半成品库存周 转天数 5％,5% 降低材料、半成 品库存成本 库存周转天数=360 天/(材料/ 半成品/平均库存)不高于 天 主管 副总经 理 重要任务完成 情 况 15％，10％ 公司下达的工艺 改造等重大活动 期初确定里程碑(包括截止时 间、阶段性成果、质量标准) 主管 副总经 理 预算控制情况 4％ 控制费用，降低 成本 是否按预算制度来使用资 金，是否有超预算的情况 主管 副总经 理 下属行为管理 3％ 严格管理下属情 况 所管辖部门出勤率、违规事 件数量 主管 副总经 理 关键人员流失 率 3％ 保证公司的人才 稳定性 大学以上学历人员、中级以 上职称人员、主管职务以上 人员流失率低于 ％ 主管 副总经 理 部门合作满意 度 促进部门配合， 保证公司业务正 常运行 相关部门评价 总经理 其他部 门 期末检查是否按期完成 能力素质专业 知识及技能 总经理 营销部 员工 第十五节 采购部经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主 体 绩 效 采购合格率 15%,10％ 保证采购物资的 质量 合格物资数量/采购物资数量 不低于 ％ 主管 副总经 理 采购及时率 25%,20％ 及时供货、满足 生产需要 采购及时率=按时交货的总 值/ 计划采购总值 ×100％不 低于 ％ 主管 副总经 理 物料库存周转 天数 5％,5% 降低材料库存成 本 材料库存周转天数 =360 天/ (销售成本/平均库存)不高于 天 主管 副总经 理 期初确定里程碑(包括截止时 主管 任务绩 效 季 60％ 年 50％ 重要任务完成 公司下达的工艺 13 管理绩 效 季 10％ 年 10％ 周边绩 效 季 20％ 年 20％ 能力 季 10％ 年 20％ 间、阶段性成果、质量标准) 情 况 15％，10％ 改造等重大活动 预算控制情况 4％ 控制费用，降低 成本 是否按预算制度来使用资 金，是否有超预算的情况 主管 副总经 理 下属行为管理 3％ 严格管理下属情 况 所管辖部门出勤率、违规事 件数量 主管 副总经 理 关键人员流失 率 3％ 保证公司的人才 稳定性 大学以上学历人员、中级以 上职称人员、主管职务以上 人员流失率低于 ％ 主管 副总经 理 部门合作满意 度 促进部门配合， 保证公司业务正 常运行 相关部门评价 总经理 其他部 门 能力素质专业 知识及技能 期末检查是否按期完成 副总经 理 总经理 营销部 员工 14
14 页
487 浏览
某环保设备制造公司绩效考核
环保设备制造公司绩效考核 【行业属性】 环保设备制造 【企业背景】 某环保设备制造公司成立于上世纪90年代中期。近年来由于国家对环境保护事业的日益重视． 环保设备业迎来了发展的春天，该佘司在这样的大好形势下不断成长，从创时的数十万元资产，发 展到目前资产规模达20多亿元。 公司的管理层居安思危，高瞻远瞩，认识到市场的大好局面不可能永远持续下去，要在未来的竞 争中立于不败之地，必须全面提升自己的核心竞争力。 【现状分析】 柏明顿顾问团队对该公司的绩效管理状况进行了调查，发现： 1 ．该公司绩效考核指标以主观评价指标为主，很少有客观量化的指标。 2 ．考核结果没有拉开差距，考核对象的得分不是优就是良，谁也不愿意得罪人。于是，老总硬性 规定必须拉开档次，使用了末住淘汰的负激励手段。结果到了年底，原来每年一次的员工选优总结 大会变成了评差淘汰大会，企业内部的人际关系一下子降到冰点，员工人人自危，相互猜疑，相互 指责，管理层不得不耗费大量的精力去处理考核所带来的负面效应——怨言和纠纷。 3 ．绩效考核的结果难以被用来改善员工的能力和绩效，绩效考核仅仅成为了一种影响奖金多少的 手段。 【解决策略】 我们制定的解决策略如下： 1 ．在“8 因素量化绩效考核技术”基础上，建立完善的岗位量化绩效考核指标体系，对每个员工 的工作成果进行定量化评估，避免太多的主观因素影响。 2 ．采用强迫分配的办法，划定不同的绩效考核等级在各部门员工中的比例。 3 ．培训该公司各级人员正确运用绩效考核结果( 如就绩效面谈进行培训) ，提高员工的能力，改 进自身的工作。 【实施效果】 通过实施全面系统的新的绩效管理体系，彻底改变了以前员工考核成绩普遍偏高的现象，使考 核结果能够比较真实地反映员工的工作业绩，考核的结果也能够被更充分地利用，公司的整体业绩 有所提升。 【组织结构】 五金车间 引线车间 副科长 组长 科长 冲压组长 修模工 装模工 精加工组长 丝印科 科长 塑胶模具科 注塑科 火花机操作员 制模中高级技工 调油技术员 科长 / 领班） 制版技术员 刀模技术员 美工技术员 科长 A 班副科长 注塑生产班长 配碎组长 物料组长 架模工 B 班副科长 模具管理员 五金车间一科长绩效考核计划表 考评项目 项目名称 1 2 3 计算方式 考核指标 项目界定 配 数据 最高 考核 最低 分 来源 指标 指标 指标 完成 ：按 PMC 下达 的 生产计 及时完成率= 及时完 《生产计划单》 ( 仅 ≥96 ≤92 计划 划及时 成批次÷计划完成批 指塑料件) 中要求的 94％ 30 ％ ％ 部 完成率 次×100 ％ 时间及数量送货给相 关需求部门 产品报废率= 产品报 产品报废数：以制造 产品报 1.2 1.6 2.0 质管 废 数 ÷ 产 品 总 数 部门的《报废申请 20 废率 ％ ％ 部 单》为准产品总数： ％ ×100 ％ 投产数 每超过一次扣3 分， 客诉：以客户投诉的 ≤10 ≥20 PIE 客诉 直到本项得分为0 ， 15次 15 记录为准 次 次 部 小于等于10次得18分 月 月 月 4 发生五次以上，每一 次扣5 分，小于等于 客户退 3 次得18分，外部客 货次数 户发生一次退货，本 项得O 分 质管 部 15 PIE 部 月 5 及时率= 及时完成批 及时：以研发部、配 样品及 ≥99 ≤90 研发 次 ÷ 应 完 成 总 批 次 套部共同确认的时间 94％ 10 时率 ％ ％ 部 ×100 ％ 为准 月 6 制造费用率=(当期制 制造费 造费用-PIE标准工时 用率 工资)÷PIE标准工时 工资×100 ％ 7 物料利用率=l-[损耗 物料利 金额÷( 发料金额用率 退 回 好 料 金 额 )] ×100 ％ 退货：整批出现质量 问题而需要返工或发 ≤3 生返工费用批次：以 次 交货的次数为准，不 以订单批数为准 周 期 制造费用：工人工 资、管理人员工资、 修理费、低值易耗 费、电费、电话费、 差旅费、手机费、设 备折旧费、应酬费、 其他 损耗：因制程不良造 成的《基数单》规定 套料以外的生产用料 ( 不含辅料) ，以财 务统计为准 5 次 ≥7 次 财务 部于 3 月 8 日 之前 制定 5 财务 部 月 财务 部于 4 月 10日 之前 提供 5 财务 部 月 五金车间一冲压组长绩效考核计划表 考评项目 项目名称 1 生产计 划及时 完成率 2 产品不 良率 3 产品报 废率 4 物料损 耗率 5 客退批 次 6 7 呆料 消化率 安全生 产 计算方式 考核指标 项目界定 配 最高 考核 最低 分 指标 指标 指标 计划完成批次：在PMC 要 求的时间内计划完成的生 及 时 完 成 率 = 产数量 及 时 完 成 批 次 及时完成批次：在PMC 要 120 ÷ 计 划 完 成 批 求的时间内入库的产品批 ％ 次×100 ％ 次，如某批产品分批入 库，以最后的入库产品时 间作为完成时间 产 品 不 良 率 = 产品不良数：以制造部门 产 品 不 良 数 ÷ 的《次品记录表》为准 产 品 总 数 产品总数：投产数 ×100 ％ 产 品 报 废 率 = 产品报废数：以制造部门 产 品 报 废 数 ÷ 的《报废申请单》为准 产 品 总 数 产品总数：投产数 ×100 ％ 物料损耗率= 补 料 金 额 ÷ 发 以财务统计为准 料 金 额 ×100 ％， 每退货一批扣5 因为制造原因而引起的退 分 货 呆 料 消 化 率 = 消化呆料( 含生产铜脚尾 实 际 消 化 率 ÷ 料) 金额不少于1500元 计 划 消 化 率 生产环形铁芯产生的边料 ×100 ％ 及库存边料100 ％消化 安全事故造成 经济损失1000 元，发生一次 扣 5 分 ； 1000 具体工伤界定见人力资源 元 ≤ 经 济 损 失 部相关规定 5000 元 ， 发 生 一 次 扣 10 分；经济损失 ≥ 5000 元 ， 发 100 ％ ≤D.1 2 ％ ≤D.0 6 ％ 数据 来源 周 期 PMC 部 月 20 次品 记录 表 月 20 产品 报废 统计 表 月 10 财务 部 月 直接 上级 月 98％ 30 O 批 100 ％ 98％ 10 直接 上级 月 100 ％ 98％ 10 直接 上级 月 人力 资源 部 月 无事 故 8 5S不良 数 责任区域范围 内每超过一个 扣 1 分 ， 直 至 以5S检查记录为准 扣完基准分为 止 每月 不超 过5 个 人力 资源 部 月 五金车间一精加工组长绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 最高 考核 最低 分 指标 指标 指标 1 计划完成批次：在PMC 要 求的时间内计划完成的生 产数量 生产计 及时完成率= 及时 及时完成批次：在PMC 要 120 划及时 完成批次÷计划完 求的时间内入库的产品批 ％ 完成率 成批次×100 ％ 次，如某批产品分批入 库，以最后人库产品的时 间为完成时间 100 ％ 2 产品不良率= 产品 产品不良数：以制造部门 产品不 不良数÷产品总数 的《次品记录表》为准 良率 ×100 ％ 产品总数：投产数 ≤0. 12％ 3 产品报废率= 产品 产品报废数：以制造部门 产品报 报废数÷产品总数 的《报废申请单》为准 废率 ×100 ％ 产品总数：投产数 ≤0. 06％ 4 物料损耗率= 补料 物料损 金 额 ÷ 发 料 金 额 以财务统计为准 耗率 ×100 ％ 5 客退批 每退货一批，扣5 因为制造原因而引起的退 次 分 货 呆料 98％ 30 20 20 10 数据 周 来源 期 PMC 部 月 次品 记录 月 表 产品 报废 月 统计 表 财务 月 部 直接 月 上级 0 批 消化呆料金额不少于1500 元 100 ％ 98％ 10 直接 月 上级 消化率÷计划消化 生产环形铁芯产生的边料 率×100 ％ 及库存边料100 ％消化 100 ％ 98％ 10 直接 月 上级 呆料消化率= 实际 6 消化率 7 安全事故造成经济 损 失 1000 元 ， 发 生一次扣5 分； 安全生 1000 元≤经济损失 具体工伤界定见人力资源 产 5000 元 ， 发 生 一 部相关规定 次扣10分；经济损 失≥5000 元，发生 一次扣20分 无事 故 人力 资源 月 部 8 责任区域范围内每 5S不良 超过一个扣1 分， 以5S检查记录为准 数 直至扣完基准分为 止 每月 不超 过5 个 人力 资源 月 部 五金车间一修模工绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 在双方约定的时间内 修完，以不影响生产 进度为准 l 修模及 每被投诉一次扣2 分 时性 2 产品不良数：以制造 产品不良率= 产品不 产品不 部门的《次品记录 良数÷产品总数 良率 表》为准产品总数： ×100 ％ 投产数 3 产品报废数：以制造 产品报废率= 产品报 产品报 部门的《报废申请 废数÷产品总数 废率 洋》为准产品总数： ×100 ％ 投产数 4 物料损耗率= 补料金 物料损 额 ÷ 发 料 金 额 以财务统计为准 耗率 ×100 ％ 5 安全事故造成经济损 失1000 元，发生一 次扣5 分；1000元≤ 安全事 经济损失5000 元， 故 发生一次扣10分；经 济损失≥5000元，发 生一次扣20分 由于修模不合格而导 致的安全事故，具体 工伤界定见人力资源 部相关规定 最高 指标 配 考核 最低 分 指标 指标 数据 周 来源 期 100 ％ 20 直接 月 上级 ≤0. 12％ 20 次品 记录 月 表 20 产品 报废 月 统计 表 20 财务 月 部 20 人力 资源 月 部 ≤O. 06％ 无 五金车间一装模工绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 1 装模 及时 每投诉一次扣2 分 性 考核指标 项目界定 生产进度为准以不影 响后道工序 最高 指标 考核 指标 最低 指标 配 分 数据 来源 周 期 100 ％ 20 直接上 月 级 2 产品不良数：以制造 产品 产品不良率= 产品不良 部 门 的 《 次 品 记 录 不良 数÷产品总数×100 ％ 表》为准产品总数： 率 投产数 ≤0.1 2 ％ 20 次品记 月 录表 3 产品 产品报废数：以制造 产品报废率= 产品报废 报废 部产品总数：投产 数÷产品总数×100 ％ 率 数》为准 ≤0.0 6 ％ 产品报 20 废统计 月 表 4 物料 物料损耗率= 补料金额 损耗 以财务统计为准 ÷发料金额×100 ％ 率 5 安全事故造成经济损失 1000 元，发生一次扣 5 分；1000元≤经济损 由于架模不合格而体 安全 失5000 元，发生一次 工伤界定见人力具资 事故 扣 10 分 ； 经 济 损 失 源部相关规定 ≥5000元，发生一次扣 20分 20 财务部 月 无 20 人力资 月 源部 引线车间一副科长绩效考核计划表 考评项目 配 考核 最低指 分 指标 标 数据 来源 周 期 生 完成：在 PMC 下达的 引线 100 ％ 产 及 时 完 成 率 = 及 时 《生产计划单》( 仅 计 完 成 批 次 ÷ 计 划 完 指塑料件) 中要求的 打插 划 成批次×100 ％ 时间及数量内送货给 ≥97％ 柱 及 相关需求部门 99.5 ≤99％ 8 ％ 计划 部 月 95％ ≤93％ 8 计划 部 月 产 产品报废数：以车间 引线 产 品 报 废 率 = 产 品 品 的《报废申请单》为 报废数÷产品总数 报 打插 准 ×100 ％ 废 柱 产品总数：投产数 率 产 产品不良数：以车间 引线 产 品 不 良 率 = 产 品 品 的《次品记录表》为 不良数÷产品总数 不 打插 准 ×100 ％ 良 柱 产品总数：投产数 率 每超过一次扣3 客诉：以客户投诉的 客户投诉 分 ， 直 到 本 项 得 分 为 O ； 少 于 或 等 于 记录为准 ≤0.02 ％ 0.04 ≥0.06 10 ％ ％ 质管 部 月 ≤0.1 ％ 0.14 ≥0.1 ％ ％ 15 质管 部 月 ≤0.06 ％ 0.08 ≥0.1 ％ ％ 10 质管 部 月 ≤2 ％ 3 ％ ≥4 ％ 14 质管 部 月 ≤3 次 7 次 ≥10次 10 PIE 部 月 项目名称 1 2 3 4 5 6 7 8 考核指标 计算方式 项目界定 最高指 标 三次，得12分 发 生 2 次 以 上 扣 完 退货：以整批出现质 本 项 配 分 ， 小 于 等 量问题而需要返工或 客户退货 于 1 次 得 12 分 ； 外 发生返工费用为准 ≤1 次 次数 部 客 户 发 生 一 次 退 批次：以交货的次数 为准，不以订单批数 货，本项得0 分 为准 及 时 率 = 及 时 完 成 及时：以研发部、配 样品及时 批 次 ÷ 应 完 成 总 批 套部共同确认的时间 100 ％ 率 次×100 ％ 为准 制造费用：工人工 制 造 费 用 率 =( 当 期 资、管理人员工资、 制 造 费 用 一 PIE 标 制造费用 修理费、低值易耗 准 工 时 工 资 )÷PIE 率 费、电费、电话费、 标 准 工 时 工 资 差旅费、手机费、设 ×100 ％ 备折旧费、应酬费、 损耗：因制程不良而 物 料 利 用 率 =1 一 造成的、《基数单》 物料利用 [ 损 耗 金 额 ÷( 发 规定的套料以外的生 率 料 金 额 一 退 回 好 料产 用 料 ( 不 含 辅 金额)]×100 ％ 料) ，以财务统计为 准 质管 2 次 ≥3 次 10 部PIE 部 月 5 研发 部 月 5 财务 部 月 5 财务 部 月 97％ 财务 部3 月8 日之 前制 定 财务 部4 月10 日之 前提 供 95％ 引线车间一组长绩效考核计划表 考评项目 考核指标 配 最高 考核指 最低指 分 指标 标 标 数据 来源 周 期 100 ％ 99.5％ ≤99％ 25 计划 部 月 产品报废率= 产品 产品报废数：以车间 产品报 ≤0.0 ≥0.06 2 报废数÷产品总数 的《报废申请单》为 0.04％ 15 废率 2 ％ ％ ×100 ％ 准产品总数：投产数 质管 部 月 产品不良率= 产品 产品不良数：车间统 产品不 ≤0.0 ≥O.1 3 不良数÷产品总数 计《次品记录表》产 0.08％ 良率 6 ％ ％ ×100 ％ 品总数：投产数 质管 部 月 2 次 ≥4 次 15 PIE 部 月 1 次 ≥2 次 10 质管 部 PIE 部 月 月 月 项目名称 计算方式 项目界定 完成：按PMC 下达的 生产计 及时完成率= 及时 《生产计划单》( 仅 1 划及时 完成批次÷计划完 指塑料件) 中要求的 完成率 成批次×100 ％ 时间及数量送货给相 关需求部门 超过标准值第一次 客户投 扣7 分，第二次扣 客户投诉：以客户投 4 诉 完本项配分，没有 诉的记录为准 投诉得18分 超过标准值一次扣 10分，外部客户发 客户退 5 生一次退货，本项 货次数 得O 分，没有退货 得12分 退货：以整批出现质 量问题而需要返工或 发生返工费用为准 批次：以交货的次数 为准，不以订单批数 为准 0 次 0 次 15 超过标准值第一次 返工：以QA整批出现 返工次 扣7 分，第二次扣 6 质量问题而需要返工 数 完本项配分，没有 或发生返工费用为准 返工得18分 0 次 2 次 ≥4 次 15 质管 部 PIE 部 样品不 超过一次扣完本项 及时：以双方协商的 7 及时次 配分，无不及时得 时间为准 数 6 分 0 次 1 次 ≥2 次 5 研发 部 丝印科一科长绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 1 完成：按PMC 下达的 生产计划 及时完成率= 及时完 《生产计划单》( 仅 及时完成 成批次÷计划完成批 指塑料件) 中要求的 率 次×100 ％ 时间及数量送货给相 关需求部门 2 产品 报废 率 3 4 5 6 7 铭 牌 产品报废率= 产品报 废 数 ÷ 产 品 总 数 白 ×100 ％ 盒 配 最 考核 最低 分 高 指标 指标 数据 周 来源 期 ≥1 99.5 ≤99 00 25 ％ ％ ％ 计划 月 部 产品报废数：以制造 1.3 1.5 部门的《报废申请 ％ ％ 单》为 1.0 1.2 准 ％ ％ 产品总数：投产数 1.8 ％ 15 1.5 ％ 15 超过四次，第一次扣 客户投诉：以客户投 ≤2 ≥6 客户投诉 7 分 ， 第 二 次 得 0 4 次 诉的记录为准 次 次 分；小于或等于2 次 得18分 退货：以整批出现质 发生一次以上，得0 量问题而需要返工或 客户退货 分 ， 没 有 发 生 得 18 发生返工费用为准 ≤0 ≥2 1 次 次数 分，外部客户发生一 批次：以交货的次数 次 次 次退货本项得0 分 为准，不以订单批数 为准 每延迟一批扣2 分， 及时：以研发部、配 样品不及 直到扣完本项配分为 套部共同确认的时间 时批次 止 为准 制造费用：工人工 制造费用率=(当期制 资、管理人员工资、 制造费用 造费用-PIE标准工时 修理费、低值易耗 率 工资)÷PIE标准工时 费、电费、电话费、 工资×100 ％ 差旅费、设备折旧、 应酬费、其他 损耗：因制程不良而 物料利用率=1-[损耗 造成的、《基数单》 物料利用 金额÷( 发料金额一 规定的套料以外的生 率 退 回 好 料 金 额 )] 产 用 料 ( 不 含 辅 ×100 ％ 料) ，以财务统计为 准 15 PIE 部 月 质管 15 部PIE 月 部 1 2 次 3 次 5 次 财务 部3 月8 日之 前制 定 财务 部4 月10 日之 前提 供 质管 月 部 研发 月 部 5 财务 月 部 5 财务 月 部 丝印科一调油技术员( 领班) 绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 1 完成：按：PMC 下达 生产计划 及时完成率= 及时完 的 《 生 产 计 划 单 》 及时完成 成批次÷计划完成批 ( 仅指塑料件) 中要 率 次×100 ％ 求的时间及数量送货 给相关需求部门 2 产品 报废 率 3 4 铭 牌 产品报废率= 产品报 废 数 ÷ 产 品 总 数 白 ×100 ％ 盒 配 数据 周 最 考核指 最低 分 高 标 指标 来源 期 ≥1 ≤99 00 99.5％ 25 ％ ％ 计划 月 部 产品报废数：以制造 1.3 1.8 部 门 的 《 报 废 申 请 ％ 1.5 ％ ％ 单》为 1.0 1.5 准 1.2 ％ ％ ％ 产品总数：投产数 超过四次，第一次扣7 分，第二次得0 分。 客户投诉：以客户投 ≤2 客户投诉 次 小于或等于2 次得18 诉记录为准 分 退货：以整批出现质 发生一次以上，得0 量问题而需要返工或 客户退货 分 ， 没 有 发 生 得 18 发生返工费用为准 0 次数 分，外部客户发生一 批次：以交货的次数 次 次退货，本项得0 分 为准，不以订单批数 为准 4 次 16 次 15 质管 月 部 15 15 PIE 部 月 1 次 2 次 15 质管 部 月 PIE 部 5 每延迟一批扣2 分， 及时：以研发部、配 样品不及 直到扣完本项配分为 套部共同确认的时间 时批次 止 为准 1 次 2 次 ≥4 次 5 研发 月 部 6 每超过一次，第一次 扣4 分，第二次扣完 返工：以QA整批出现 ≤1 返工次数 本项配分。返工小于 质量问题而需要返工 次 或等于一次，本项得 为准 12分 2 次 ≥3 次 10 质管 月 部 丝印科－美工技术员绩效考核计划表 考评项目 项目名称 1 菲林 加工 制作 计算方式 考核指标 项目界定 配 数据 周 最 考核 最低 分 来源 期 高 指标 指标 一次不准确不扣分， 准 两次不准确扣完本项 准确：质检员判定或 确 配分，没有不准确得 以后工序投诉为准 性 24分 0 丝印 1 次 2 次 20 月 次 科长 一次不及时不扣分， 及 两次不及时扣完本项 及时：以与研发部协 时 配分，没有不及时得 商的时间为准 性 24分 0 研发 1 次 2 次 20 月 次 部 每发生一次扣5 分， 退货：以整批出现质 扣完本项配分为止 或发生返工费用为准 0 批 20 丝印 月 科长 2 客户退货 3 一次不扣分，两次扣 客户投诉：以客户投 客户投诉 完本项配分，没有投 诉记录为准 诉得24分 0 丝印 1 批 2 批 20 月 批 科长 4 菲林变更 一次不扣分，两次扣 不及时：因菲林变更 资料发放 完本项配分，没有不 抽换不到位导致影响 不及时次 及时得24分 生产或交货的 数 0 丝印 1 批 2 批 20 月 批 科长 丝印科一制版技术员绩效考核计划表 考评项目 项目名称 . 计算方式 考核指标 项目界定 最高 考核 最低 指标 指标 指标 配 数据 周 分 来源 期 1 一次不准确不扣分， 网版不 两 次 不 准 确 扣 15 分 ， 不准 确： 以首 检记 录 准确次 0 次 1 次 3 次 三 次 扣 完 本 项 配 分 ， 或后工序投诉为准 数 没有不准确得48分 40 丝印 月 科长 2 客户投 每 投 诉 一 次 扣 5 分 ， 客诉 ：以 客户 投诉 记 诉 扣完本项配分为止 录为准 0 次 20 丝印 月 科长 3 客户退 扣完本项配分为止 货次数 退货 ：以 整批 出现 质 量问 题而 需要 返工 或 发生返工费用为准 O 次 20 丝印 月 科长 4 网版变 更资料 发放不 及时次 数 20 丝印 月 科长 一次不及时不扣分， 不及 时： 因网 版周 转 两次不及时扣完本项 或变 更抽 换不 到位 导 0 次 1 次 2 次 配分，没有不及时得 致影响生产或交货的 24分 丝印科一刀模技术员绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 配 数据 最高 考核 最低 分 来源 指标 指标 指标 周 期 准确：以质检员判 3 丝印 1 次 2 次 3 次 定为准 0 科长 月 项目界定 1 工件 两次不准确不扣分， 不准 三次不准确得0 分， 确 一次不准确得36分 2 因刀模有误而造成 客户 发 现 一 次 扣 10 分 ， 扣 完 客退，以退货单为 退货 本项配分为止 准 3 4 O 批 2 丝印 0 科长 因刀模不在公差范 每 投 诉 一 批 扣 6 分 ， 扣围 而 引 起 客 户 投 3 客诉 0 批 完本项配分为止 0 诉，以《信息反馈 单》为准 多元 刀模 一 次 不 及 时 不 扣 分 ， 两 及时：以《开模申 2 制作 次 不 及 时 扣 完 本 项 配 请单》中双方确认 0 次 1 次 2 次 0 不及 分，没有不及时得24分 的时间为准 时 月 丝印 科长 月 丝印 科长 月 塑胶模具科一科长绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 最高 考核 指标 指标 配 最低 分 指标 数据 来源 周 期 1 及时：以研发部《开 开模 模申请单》确认的时 每 发 生 一 次 不 及 时 36 及时 间为准完成：以研发 分分，直到本项得 性 部确认的《尺寸检测 报告》为准 0 次 30 研发 部 月 2 及时：在《模具维修 修模 修 模 及 时 率 = 及 时 款 单》双方确认的时间 及时 数 ÷ 计 划 修 模 款 数 98％ 96％ 内完成，以不影响生 率 ×100 ％ 产和交货为准 94％ 30 注塑 车间 月 3 改模 及时：在《开改模申 每投诉一次不及时生 及时 请单》双方确认的时 得24分止，没有发 性 间内完成 0 批 20 研发 部 PIE 部 月 d 每超过一次扣4 分， 制模 失误：模具没有按照 扣完本项配分为止。 失误 图 纸 制 作 导 致 重 复 试 5 次 10次 小于或等于5 次，得 次数 模次数 24分 15次 20 直接 上级 月 塑胶模具科一制模中高级技工绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 最高 考核 指标 指标 1 及时：在《开模申请 开模 单》双方确认的时间 及时 一 次 不 及 时 ， 扣 完 本 内完成准确：以《材 准确 项配分 料认可报告》确认合 性 格为准 2 试模 不成 功次 数 3 及时：在《模具维修 修模 修 模 及 时 率 = 及 时 款 单》双方确认时间内 及时 数 ÷ 计 划 修 模 款 数 98％ 96％ 完成，以不影响生产 率 ×100 ％ 和交货为准 4 每投诉一次不及时扣5 及 时 ： 在 《 模 具 维 修 改模 分，直到扣完本项配单》双方确 认的时间 及时 分 为 止 ， 没 有 发 生 得内 完 成 ， 以 不 影 响 生 性 18分 产和交货为准 5 6 7 下道 工序 投诉 设备 保养 状况 0 两 次不成 功 不 扣 分，成 功 ： 以 注 塑 车 间 三 次 扣完本项配 分，《 试 模 单》及《 材 料 1 次 2 次 小于或等于一次，得认可报告》两者确认 24分 合格为准 投诉一次扣10分 以注塑科投诉、模具 科少装配件属实为准 0 次 0 次 发现一项不良扣5 以设备科查出不良项 分，扣完本项配分为 点为准 止 安全 发 生 一 次 安 全 事 故 ， 工伤费用超过50元 生产 扣完本项配分 配 最低 分 指标 数据 来源 周 期 20 研发部 月 3 次 20 研发部 月 94％ 15 注塑车 月 间 15 研发部 月 PIE 部 1 次 10 注塑科 月 10 设备科 月 0 次 10 模具科 月 长 塑胶模具科一火花机操作员绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 最高 指标 考核 指标 最低 指标 配 数据 周 分 来源 期 1 发生一次不准确扣10 加工准确 以火花机加工参数图 分，扣完本项配分为 性 表及产品图要求为准 止 0 次 60 直接 月 上级 2 发现一次不完整扣10 完 整 ： 材 料 账 物 一 材料保管 分，扣完本项配分为 致，并且不得损坏或 完整性 止 丢失 0 次 20 直接 月 上级 3 发现一项不良扣5 设备保养 以设备科查出不良项 分，扣完本项配分为 状况 点为准 f 卜 10 设备 月 科 4 安全生产 发生一次扣5 分 10 模具 月 科长 工伤费用超过50元 0 次 注塑科一科长绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 最高 指标 配 数据 考核 最低 分 来源 指标 指标 周 期 1 完成：按PMC 下达的 生产计 及 时 完 成 率 = 及 时 《生产计划单》( 仅 ≥96 划及时 完 成 批 次 ÷ 计 划 完 指塑料件) 中要求的 ％ 完成率 成批次×100 ％ 时间及数量送货给相 关需求部门 94％ ≤92 计划 30 ％ 部 月 2 产品不良数：见生产 产品不良率= 产品 产品不 部 门 《 次 品 统 计 1.2 不良数÷产品总数 良率 表》，质管确认；产 ％ ×100 ％ 品总数：投产数 1.6 ％ 2.0 ％ 月 15次 ≥20 PIE 15 次 部 3 超 过 一 次 扣 3 分 ， 客户投诉：以客户投 客户投 直 到 本 项 得 分 为 ≤10 诉的记录为准( 注塑 诉 欢 O ， 小 于 等 于 10 制造原因除外) 次，得18分 发 生 五 次 以 上 投 退货：以整批出现质 诉 ， 每 一 次 扣 5 量问题而需要返工或 客户退 分 ， 三 次 及 其 以 下 发生返工费用为准批 ≤3 货次数 得 18 分 ， 外 部 客 户 次：以交货的次数为 次 发 生 一 次 退 货 ， 本 准，不以订单批数为 项得0 分 准 20 质管 部 月 6 次 ≥8 次 质管 部 15 PIE 部 月 5 及 时 率 = 及 时 完 成 及时：以研发部、配 样品及 t99 批 次 ÷ 应 完 成 总 批 套部共同确认的时间 时率 ％ 次×100 ％ 为准 94％ ≤90 研发 10 ％ 部 月 6 制造费用：工人工 制 造 费 用 率 ： ( 当 资、管理人员工资、 期 制 造 费 用 一 PIE 修 理 费 、 低 值 易 耗 制造费 标 准 工 时 工 资 ) 费、电费、电话费、 用率 ÷PIE 标 准 工 时 工 差旅费、手机费、设 资×100 ％ 备折旧费、应酬费、 财务 部3 月8 日之 前制 定 5 财务 部 月 财务 部4 月10 日之 前提 供 5 财务 部 月 4 7 其他 损耗：因制程不良而 物 料 利 用 率 =1 一 造成的、《基数单》 物料利 [ 损 耗 金 额 ÷( 发 规定套料以外的生产 用率 料 金 额 一 退 回 好 料 用料( 不含辅料) ， 金额)]×100 ％ 以财务统计为准 注塑科一A 班副科长绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 1 生产计 A 班及时完成率= 及 划及时 时完成批次÷计划完 完成率 成批次×100 ％ 2 A 班产品不良率= 产 产品不 品不良数÷产品总数 良率 ×100 ％ 考核指标 项目界定 完 成 ： 按 PMC 下 达 的《生产计划单》 ( 仅指塑料件) 中 要求的时间及数量 送货给相关需求部 门 产品不良数：以 《次品统计表》， 并经质管确认为准 产品总数：投产数 配 数据 周 最高 考核指 最低 分 来源 期 指标 标 指标 ≥97 ％ 95％ ≤93 计划 25 月 ％ 部 1.2 ％ 1.6 ％ 2.0 ％ 15 质管 月 部 3 每超过一次扣3 分， 返 工 ： 以 QA 整 批 出 返工次 超过三次扣完本项配 ≤3 现质量问题而需要 数 分，返工少于等于三 次 返工为准 次，本项得12分 6 次 ≥9 次 10 质管 月 部 4 A 班每超过一次扣5 客户投诉：以客户 客户投 分，直到本项得分为 ≤4 投诉记录为准( 注 诉 0 ；少于等于四次得 次 塑制造原因除外) 18分 6 次 ≥9 次 15 PIE 部 质管 部 15 月 PIE 部 月 5 A 班每超过一次扣7 分，超过两次扣完本 客户退 项配分；小于等于一 货次数 次得18分，外部客户 发生一次退货，本项 得0 分 退货：以整批出现 质量问题而需要返 工或发生返工费用 1 次 为准批次：以交货 的次数为准，不以 订单批数为准 3 次 ≥5 次 6 及时率= 及时完成批 及 时 ： 以 研 发 部 、 样品及 ≥99 次 ÷ 应 完 成 总 批 次 配套部共同确认的 时率 ％ ×100 ％ 时间为准 94％ ≤90 研发 10 月 ％ 部 7 超过标准值，第一次 备模准 扣2 分，第二次扣完 准 确 ： 以 注 塑 科 长 0 次 确性 本项配分，没有发现 判定为准 得6 分 1 次 3 次 5 注塑 月 科长 8 物料利用率=1-[损耗 物料利 金额÷( 发料金额～ 用率 退 回 好 料 金 额 )] ×100 ％ 5 财务 月 部 损耗：因制程不良 而造成、《基数 单》规定套料以外 的生产用料( 不含 辅料) ，以财务统 计为准 财务部4 月10日 之前提 供 注塑科一B 班副科长绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 数据 最高 考核 最低 分 来源 指标 指标 指标 完 成 ： 按 ： PMC 下 B 班及时完成率= 及 达 的 《 生 产 计 划 ≥97 95％ ≤93 计划 时完成批次÷计划完 单》( 仅指塑料件) 25 ％ ， ％ 部 中要求的时间及数 成批次×100 ％ 量送货给相关需求 部门 B 班产品不良率= 产 产 品 不 良 数 ： 见 生 1.2 1.6 2.0 质管 品不良数÷产品总数 产 日 报 表 统 计 ， 质 15 ％ ％ ％ 部 管确以 ×100 ％ 产品总数：投产数 1 生产计 划及时 完成率 2 产品不 良率 3 每超过一次扣3 分， 返 工 ： 以 QA 整 批 出 返工次 超过三次扣完本项配 ≤3 现质量问题而需要 数 分，返工少于等于三 次 返工为准 次，本项得12分 4 5 6 投诉超过四次及以 上，每超过一次扣5 客户投 分，直到本项得分为 诉 0 ，少于等于4 次得 18分 每超过一次扣7 分， 超过两次扣完本项配 客户退 分；小于等于一次得 货次数 18分，外部客户发生 一次退货，本项得0 分 客户投诉：以客户 ≤4 投诉记录为准( 注 次 塑制造原因除外) 月 月 6 次 ≥9 次 10 质管 部 月 6 次 ≥9 次 15 PIE 部 月 退货：以整批出现 质量问题而需要返 质管 工 或 发 生 返 工 费 用 ≤1 ≥5 3 次 15 部PIE 为准 次 次 部 批次：以交货的次 数为准，不以订单 及时率= 及时完成批 批数为准 及时：以研发部、 样品及 ≥99 ≤90 研发 94％ 10 次÷应完成总批次 配套部共同确认的 时率 ％ ％ 部 ×100 ％ 时间为准 保养员未按设备保养 项目执行，一次扣2 分，如导致设备损 坏，则扣完本项配分 周 期 月 月 7 设备保 养及时 性及异 常跟进 以各设备使用班 组、设备科查核及 投诉的不良次数计 算 0 次 5 注塑 科长 月 8 损耗：因制程不良 物料利用率=1一[ 损 而 造 成 的 、 《 基 数 物料利 耗金额÷( 发料金额 单 》 规 定 套 料 以 外 用率 一 退 回 好 料 金 额 )] 的 生 产 用 料 ( 不 含 ×100 ％ 辅料) ，以财务统 计为准 财务 部4 月10 日之 前提 供 5 财务 部 月 注塑科一注塑生产班长绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 数据 周 最高 考核 最低 分 来源 期 指标 指标 指标 1 生产计 及时完成率= 及时完 完 成 ： 在 计 划 部 要 ≥99 ≤95 计划 划及时 成批次÷计划完成批 97％ 25 月 求的时间内完成 ％ ％ 部 完成率 次×100 ％ 2 产品不良数：见车 产品不良率= 产品不 产品不 间 统 计 《 次 品 记 录 1.2 良数÷产品总数 良率 表》产品总数：投 ％ ×100 ％ 产数 1.6 ％ 2.0 ％ 15 质管 月 部 3 每超过一次，第一次 扣4 分，第二次扣完 返 工 ： 以 QA 整 批 出 返工次 ≤1 本项配分。返工小于 现 质 量 问 题 而 需 要 数 次 等于1 次，本项得12 返工为准 分 2 次 ≥3 次 10 质管 月 部 4 客户投诉：以客户 超过一次扣5 分，直 客户投 投 诉 的 记 录 为 准 ≤1 到本项得分为O ，少 诉 ( 注塑制造原因除 次 于等于一次得12分 外) 2 次 ≥3 次 15 PIE 部 5 退货：以整批出现 超过一次扣完本项配 质 量 问 题 而 需 要 返 客户退 分，无退货得12分， 工 或 发 生 返 工 费 用 ≥2 0 次 1 次 货次数 外部客户发生一次退 为 准 批 次 ： 以 交 货 次 货，本项得0 分 的次数为准，不以 订单批数为准 6 样品不 超过标准值，一次扣 及 时 ： 以 上 级 要 求 直接 及时次 5 分，无交板不及时 的 CAI 工 板 时 间 为 0 次 1 次 3 次 lO 月 上司 数 得12分 准 7 安全生 发生一次安全生产事 工 伤 费 用 超 过 50 元 产 故扣5 分 及以上 0 次 月 质管 部 15 月 PIE 部 10 直接 月 上司 注塑科一配碎组长绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 最高 考核 指标 指标 配 数据 最 分 来源 低 周 期 计划 部 月 l 配料、 不及时一次扣5 配色工 完成：以不影响正常 分，直到扣完本项 作及时 生产为准 配分为止 性 2 超过一次扣5 分， 客户投诉：以客户投 客户投 直 到 本 项 得 分 为 ≥2 PIE 诉记录为准( 配／碎 O 次 1 次 20 诉 0 ，无客户投诉得 次 部 料原因除外) 24分 月 3 退货：以整批出现质 超过一次扣完本项 量问题而需要返工或 配 分 ， 无 退 货 得 12 质管 客户退 发生返工费用为准批 ≥2 分，外部客户发生 0 次 1 次 20 部PIE 货次数 次：以交货的次数为 次 一次退货，本项得0 部 准，不以订单批数为 分 准 月 4 一台机器因水口金属 品质投诉：以6 个 水口料 物堵嘴超过30次，每 班组提报异常及内 回收品 次扣2 分，扣完本项 15次 30次 部《信息反馈单》 质投诉 配分为止，十五次得 确认不良为准 36分 ≥4 质管 5 30 部 次 月 5 安全生 发 生 一 次 安 全 生 产 工伤费用超过50元及 产 事故扣5 分 以上 直接 上司 月 0 次 O 20 10 注塑科一物料组长绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 数据 周 最高 考核 最低 分 来源 期 指标 指标 指标 1 产品入 发 生 一 次 不 及 时 扣 5 及时：以不影响 后工 库送货 分 ， 扣 完 本 项 配 分 为 序生产、交货为准 及时性 止 0 次 30 计划 月 部 2 产成品 发 生 一 次 不 准 确 扣 3 准确：以班组长判定 发放准 分 ， 扣 完 本 项 配 分 为 为准 确性 止 0 次 15 班组 月 长 3 一致：成品实物数与 成品账 发 现 一 款 不 符 扣 1.5 账面数相符，以相关 物一致 分 人员发现或财务抽查 为准 0 次 30 质管 月 部 4 超 过 一 次 扣 5 分 ， 直 客户投诉：以客户投 客户投 到 本 项 得 分 为 0 ， 少 诉的记录为准( 责任 诉 于等于1 次，得12分 界定属送货原因除外) 0 次 10 PIE 部 5 样品不 超 过 标 准 值 一 次 扣 5 及时：以上级要求的 直接 及时次 0 次 1 次 3 次 10 月 分，无不及时得12分 CAU 板时间为准 上司 数 6 安全生 发 生 一 次 安 全 生 产 事 工伤费用超过50元 产 故扣5 分 O 5 月 直接 月 上司 注塑科一模具管理员绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 数据 周 最高 考核 最低 分 来源 期 指标 指标 指标 1 超过标准值，第一次 备模及 扣10 分，第二次扣完 及时准确：以注塑B 时准确 本项配分，没有发现 班副科长判定为准 性 得36分 2 模具异 一次不及时扣 5 分， 及时：以不影响生产 常处理 直到扣完本项配分为 进度和以车间投诉为 及时 止 准 0 次 10 注塑 月 科长 3 以相关人员发现没不 末件管 每发现一次扣 10 分， 完整为准有末件及末 理 扣完本项配分为止 件标识 0 次 20 注塑 月 科长 4 模具资料：模具履历 超过标准值，第一次 模具资 表、模具总账准确： 发现扣5 分，第二次 注塑 料准确 履历表内容完整、模 O 次 2 次 4 次 15 月 发现扣完本项配分。 科长 性 具账物数与实物数一 没有发现得18分 致 5 发现一次没保养或保 保养：按照《模具保 模具维 养不到位扣5 分，直 养周期》和《模具保 护保养 到扣完本项配分为止 定执行》中的相关规 0 次 1 次 3 次 30 0 次 25 注塑 月 科长 注塑 月 科长 注塑科一架模工绩效考核计划表 考评项目 考核指标 最高 考核 指标 指标 配 数据 最 分 来源 低 周 期 1 生产计 及 时 完 成 率 = 及 时 完成：按计划部要求 ≥99 划及时 完 成 批 次 ÷ 计 划 完 97％ 的时间及数量完成 ％ 完成率 成批次×100 ％ ≤9 计划 5 20 部 ％ 月 2 产 品 不 良 率 = 产 品 产品不良数：见车间 产品不 1.2 不 良 数 ÷ 产 品 总 数 统计《次品记录表》 良率 ％ ×100 ％ 产品总数：投产数 1.6 ％ 2.0 质管 10 ％ 部 月 3 及时准确性：不因模 架模及 每 发 生 一 次 架 模 不 具安装不良导致产品 时准确 及 时 ， 扣 5 分 ， 直 不良，以模具及设备 性 到扣完本项配分 损坏而影响生产为准 O 次 20 直接 上司 月 4 按规定对下模模具作 防锈保养，提供完整 末件样板经IPQC( 制 模具保 每 发 生 一 次 不 良 扣 程检验) 确认( 对异 养及末 10 分 ， 直 至 扣 完 本 常模具需开维修单交 件提供 项配分 模具库) ，以模具库 投诉及上级核查不良 为准 0 次 30 直接 上司 月 5 确 认 失 误 次 数 ， 每 生产信息：工艺卡、 生产信 发 生 一 次 不 良 扣 5 作业指导书、调机参 息及相 分 ， 直 至 扣 完 本 项 数记录表，须准备齐 关记录 配分 全并记录完整 0 次 15 直接 上司 月 6 安全生 发 生 一 次 安 全 生 产 工伤费用超过50元及 产 事故扣5 分 以上 0 次 5 直接 上司 月 项目名称 计算方式 项目界定
26 页
419 浏览
公司财务总监员工绩效考核表
员工绩效考核表（公司财务总监） 类别 KPI 序列 财务资源效能 KPI （纯利指标） 本月规划与时间表 编号： 预期效果 考核评价与评分（100 分制） 达成很好（90－100 分） 达成（70－90 分） 一般（60－70 分） 较差（60-0 分） 评分： 60% 财务资源效能 （预算决算） 达成很好（90－100 分） 达成（70－90 分） 一般（60－70 分） 较差（60-0 分） 评分： 财务资源效能 （融资指标） 达成很好（90－100 分） 达成（70－90 分） 一般（60－70 分） 较差（60-0 分） 评分： 达成很好（90－100 分） 达成（70－90 分） 一般（60－70 分） 较差（60-0 分） 评分： 执行 本规划确认 评述整个执行过程的效率： 双方沟通评价本规划的整体执行效果： 考核 例常 被考核者自我评价：（评价方面：督导下属人员的力度，为决策层提供财务决策的依据价值） 性工 考核者评价：（100 分制） 强（90 分以上） 作的 较强（80－90 分） 一般 （60－80 分） 较差（60 分以下） 评价 15% 评分： 根据岗位性质、目前的工作时间与重点、特质工作确定考核内容，如计划情况、损耗控制、意外伤害、核心业务要做的事情、内外客户的满意情况、工作的效益问题等。 职能 履行 本期关注的职能履行效果： 考核者评价：（数据与典型案例描述） 评价 财务管理规划（预算、决算）的可行性、 强（90-100 分） 及时性、有效性 一般 （60－80 分） 较强（80－90 分） 较差（60-0 分） 评分（100 分制） 效果 内外相关单位/部门的协调与支持效果 强（90-100 分） 的考 核 一般 （60－80 分） 财务系统的效率是否达到预期目的 强（90-100 分） 25% 一般 （60－80 分） 意外事件处理的及时性与有效性 强（90-100 分） 一般 （60－80 分） 业务报告的及时性/准确性程度 强（90-100 分） 一般 （60－80 分） 考核 （主要针对工作成果的综合表现，包括工作质量、工作效率、对组织发展的综合贡献等方面） 者综 合评 价与 管理 建议 被考 核者 发展 建议 日期： 年 月 日 双方签字： 较强（80－90 分） 较差（60-0 分） 较强（80－90 分） 较差（60-0 分） 较强（80－90 分） 较差（60-0 分） 较强（80－90 分） 较差（60-0 分）
3 页
428 浏览
浙江联通考核指标库
浙江联通部门考核指标字典 一、财务方面 1 2 3 可控管理费用 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 办公费 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 人均办公费用 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 可控管理费用 某一时期某部门可控管理费用之和； ∑可控管理费用 财务部 月度 反映部门管理费用控制情况 数据 办公费 某一时期 该部门办公费用之和 ∑办公费用 财务部 月度 反映部门办公费用控制情况 数据 人均办公费用 某一时期公司办公费用与在职员工总数之比。 （∑办公费用）/ 职工总数 财务部 月度/年度 反映公司人均办公费用控制情况 数据 4 办公费用控制偏差率 指标名称 办公费用控制偏差率 某一时期该部门实际发生办公费用与费用控制标准之差，再与费用控制标 指标定义 准的比值。 （∑实际办公费用-∑费用控制标准）/费用控制标准 计算公式 数据来源 财务部 统计周期 月度 设立目的 反映公司办公费用控制执行情况 相关说明 统计方式 数据 5 人均办公费用节约率 指标名称 人均办公费用节约率 某一时期该公司实际发生人均办公费用与费用控制标准之差，再与费用控 指标定义 制标准的比值。 （实际人均办公费用-费用控制标准）/费用控制标准 计算公式 数据来源 财务部 月度/年度 统计周期 设立目的 反映公司办公费用控制情况 相关说明 统计方式 数据 6 招待费 指标名称 指标定义 招待费 某一时期 该部门办公费用之和 1 浙江联通部门考核指标字典 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 7 8 差旅费 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 通讯费 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 ∑办公 费用 财务部 月度 反映部门招待费用控制情况 数据 差旅费 某一时期 该部门招待费用之和 ∑招待费用 财务部 月度 反映部门差旅费用控制情况 数据 通讯费 某一时期 该部门差旅费用之和 ∑差旅费用 财务部 月度 反映部门通讯费用控制情况 数据 9 预算费用控制率 指标名称 预算费用控制率 某一时期该部门实际发生费用与预算费用控制标准之差，再与预算费用控 指标定义 制标准的比值。 （∑实际发生费用-∑预算费用控制标准）/预算费用控制标准 计算公式 数据来源 财务部 统计周期 月度 设立目的 反映部门预算费用控制情况 相关说明 统计方式 数据 10 培训费用 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 11 培训费用 某一时期公司培训费用控制情况 ∑培训费用 人力资源部 月度/季度/年度 反映公司培训费用控制情况 数据 主营业务收入完成率 指标名称 主营业务收入完成率 指标定义 某一时期省公司主营业务完成情况。 计算公式 ∑（本年业务收入/本年业务收入预算×100％） 数据来源 财务部 月度/季度/年度 统计周期 设立目的 反映省公司业务收入完成情况 相关说明 统计方式 数据 2 浙江联通部门考核指标字典 12 利润完成率 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 利润完成率 某一时期全省利润完成情况 ∑（本年全省利润/本年利润预算×100％） 财务部 月度/季度/年度 反映全省利润完成情况 数据 13 寻呼利润完成率 指标名称 寻呼业务利润完成率 指标定义 某一时期全省寻呼业务利润完成情况 计算公式 ∑（本年全省寻呼业务利润/本年利润预算×100％） 数据来源 财务部 月度/季度/年度 统计周期 设立目的 反映全省寻呼业务利润完成情况 相关说明 统计方式 客户服务部 14 寻呼业务收入完成率 指标名称 寻呼业务收入完成率 指标定义 某一时期全省GSM主营业务完成预算情况。 计算公式 数据来源 财务部 统计周期 月度 设立目的 反映省公司寻呼业务完成情况 相关说明 统计方式 客户服务部 15 GSM主营业务收入完成率 指标名称 GSM主营业务收入完成率 指标定义 某一时期全省GSM主营业务完成预算情况。 计算公式 数据来源 财务部 统计周期 月度 设立目的 反映省公司GSM业务完成情况 相关说明 统计方式 数据和趋势图 16 CDMA主营业务收入完成率 指标名称 CDMA主营业务收入完成率 指标定义 某一时期省公司CDMA业务收入完成预算情况。 计算公式 数据来源 财务部 统计周期 季度 设立目的 反映省公司CDMA业务完成情况 相关说明 统计方式 数据和趋势图 17 数据、互联网业务收入完成率 指标名称 国际国内长途、数据通信与本地电话收支预算完成率 指标定义 某一时期省公司国际国内长途、数据通信与本地电话收支预算完成情况 计算公式 数据来源 财务部 统计周期 季度 设立目的 反映互联网收支管理能力 3 浙江联通部门考核指标字典 相关说明 统计方式 18 19 G网利润完成率 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 C网利润完成率 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 数据和趋势图 G网利润完成率 某一时期省公司GSM业务收入完成预算情况。 财务部 季度 反映省公司GSM业务利润完成情况 数据和趋势图 C网利润完成率 某一时期省公司CDMA业务收入完成预算情况。 财务部 季度 反映省公司CDMA业务利润完成情况 数据和趋势图 20 集团客户离网率 指标名称 集团客户离网率 指标定义 当期对集团客户离网用户的统计 计算公式 数据来源 财务部 统计周期 季度 设立目的 反映G网用户离网情况 相关说明 统计方式 数据和趋势图 21 3000元以上G网用户离网率 指标名称 3000元以上G网用户离网率 指标定义 当期对G网离网用户统计 计算公式 数据来源 财务部 统计周期 季度 设立目的 反映G网用户离网情况 相关说明 统计方式 数据和趋势图 22 3000元以上C网用户离网率 指标名称 3000元以上C网用户离网率 指标定义 当期对C网离网用户统计 计算公式 数据来源 财务部 统计周期 季度 设立目的 反映C网用户离网情况 相关说明 统计方式 数据和趋势图 23 3000元以上G网用户欠费率 指标名称 3000元以上G网用户欠费率 指标定义 反映G网用户欠费情况 计算公式 4 浙江联通部门考核指标字典 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 财务部 季度 反映G网用户欠费情况 数据和趋势图 24 3000元以上C网用户欠费率 指标名称 3000元以上C网用户欠费率 指标定义 反映C网用户欠费情况 计算公式 数据来源 财务部 统计周期 季度 设立目的 反映C网用户欠费情况 相关说明 统计方式 数据和趋势图 25 坏帐率 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 坏帐率 公司坏帐率与基准值对比 （坏帐损失/主营业务收入）×100％ 财务部 季度 反映公司管理财务管理能力 数据和趋势图 26 GSM业务ARPU值 指标名称 GSM业务ARPU值 指标定义 GSM网络单位用户月话费 （本年累计服务收入/月数）/（（上年年末网上用户＋本年各月月末网上 计算公式 用户）/（月数＋1）） 数据来源 财务部 统计周期 季度 设立目的 反映GSM用户质量 相关说明 统计方式 数据和趋势图 27 CDMA业务ARPU值 指标名称 CDMA业务ARPU值 指标定义 CDMA网络单位用户月话费 （（扣除手机补贴等优惠后本年累计服务收入/月数）/（（上年年末出帐 计算公式 用户＋本年各月月末出帐用户）/（月数＋1） 数据来源 财务部 统计周期 季度 设立目的 反映CDMA用户质量 相关说明 统计方式 数据和趋势图 二、客户 28 服务渠道客户满意度 指标名称 服务渠道客户满意度 指标定义 用户对公司业务的满意程度 计算公式 满意度 数据来源 市场部，集团客户部，数据与互联网部 统计周期 月度 5 浙江联通部门考核指标字典 设立目的 相关说明 统计方式 反映公司业务客户的满意情况 29 集团客户满意度 指标名称 集团客户满意度 指标定义 当期集团客户的满意度调查 计算公式 满意度 数据来源 市场部 统计周期 月度 设立目的 反映公司集团客户的满意情况 相关说明 统计方式 30 潜在客户满意度 指标名称 潜在客户满意度 指标定义 当期对潜在客户满意情况调查分析结果统计 计算公式 满意度 数据来源 市场部 统计周期 月度 设立目的 反映即将成为我公司客户的满意情况 相关说明 统计方式 31 GSM网络用户满意度 指标名称 GSM网络用户满意度 指标定义 反映GSM网络运行质量 计算公式 当期对GSM网络用户满意度调查统计 数据来源 移动部 统计周期 月度 设立目的 反映GSM网络运行质量 相关说明 统计方式 32 CDMA网络用户满意度 指标名称 CDMA网络用户满意度 指标定义 反映CDMA网络运行质量 计算公式 当期对CDMA网络用户满意度调查统计 数据来源 移动部 统计周期 月度 设立目的 反映CDMA网络运行质量 相关说明 统计方式 33 数据与互联网专业用户满意度 指标名称 数据与互联网专业用户满意度 指标定义 反映数据与网络运行质量 计算公式 当期对数据与互联网网络用户满意度调查统计 数据来源 数据与互联网部 统计周期 月度 设立目的 反映数据与固定网网络运行质量 相关说明 统计方式 34 增值业务专业用户满意度 指标名称 增值业务用户满意度 指标定义 反映增值业务服务质量 计算公式 当期对增值业务专业用户满意度调查统计 6 浙江联通部门考核指标字典 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 增值业务部 月度 反映增值业务服务质量 35 无线寻呼专业用户满意度 指标名称 无线寻呼专业用户满意度 指标定义 反映无线寻呼运行质量 计算公式 当期对无线寻呼用户满意度调查统计 数据来源 客服部 统计周期 月度 设立目的 反映无线寻呼网络运行质量 相关说明 统计方式 36 10001客户服务中心用户满意度 指标名称 10001客户服务中心用户满意度 指标定义 反映10001客户服务中心运行质量 计算公式 当期对客户服务中心用户满意度调查统计 数据来源 客服部 统计周期 月度 设立目的 反映客户服务中西网络运行质量 相关说明 统计方式 37 用户投诉率 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 用户投诉率 用户通过1001、营业厅等途径对业务部门投拆的次数 客服部 月度 反映客户服务水平 三、员工 38 内部员工满意度 指标名称 内部员工满意度 指标定义 当期对部门内部员工满意度调查分析统计值 计算公式 满意度 数据来源 人力资源部 季度/年度 统计周期 设立目的 反映部门内部员工满意情况 相关说明 统计方式 39 内部服务满意度 指标名称 内部服务满意度 当期对公司内部其他部门或企业进行调查分析对本部门服务支持的满意度 指标定义 。 计算公式 满意度 数据来源 人力资源部 季度/年度 统计周期 设立目的 反映公司内部对本部门服务支持的满意度 相关说明 7 浙江联通部门考核指标字典 统计方式 40 合理化建议被采纳数量 指标名称 合理化建议被采纳数量 指标定义 当期合理化建议被新奥公司采纳的数量 计算公式 ∑合理化建议被新奥公司采纳数量 数据来源 经营管理部 统计周期 月度 设立目的 反映员工的创新能力 相关说明 统计方式 41 员工任职资格达标率 指标名称 员工任职资格达标率 指标定义 当期任职资格考核达标的员工所占该时期员工总数所占的比率 （∑任职资格考核达标员工）/（∑员工数量） 计算公式 数据来源 人力资源部 统计周期 月度 设立目的 反映公司员工适岗情况 相关说明 统计方式 42 出勤率 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 43 员工任职资格晋升率 指标名称 员工任职资格晋升率 指标定义 当期任职资格晋升的员工所占该时期员工总数所占的比率 （∑任职资格晋升的员工）/（∑员工数量） 计算公式 数据来源 人力资源部 统计周期 月度 设立目的 考核公司员工能力及素质提高水平 相关说明 统计方式 出勤率 某一时期公司员工出勤天数与当期应出勤天数的比率 实际出勤天数/应出勤天数×100% 人力资源部 月度 反映员工的出勤情况 四、过程管理 44 计划制定质量综合指数 指标名称 计划制定质量综合指数 综合考虑计划信息的完整、与实际相吻合、跟踪到位、计划人员技能达标 指标定义 率、主管领导者计划技能达标率、计划周期的合理性、计划的准确性和可 操作性等因素 计算公式 综合指数 数据来源 计划部 统计周期 月度 设立目的 反映计划指定的质量 相关说明 统计方式 45 投资计划控制率 8 浙江联通部门考核指标字典 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 投资计划控制率 当期实际发生的投资费用与计划控制费用标准的比值 （计划执行结果-计划标准值）/计划标准值 计划部 月度 反映投资计划的执行情况 46 计划执行偏差率 指标名称 计划执行偏差率 指标定义 当期计划执行的结果与计划标准的偏差再与计划标准的比值。 （计划执行结果-计划标准值）/计划标准值 计算公式 数据来源 计划部 统计周期 月度 设立目的 反映计划的执行情况 相关说明 统计方式 47 统计报表上交及时率 指标名称 统计报表上交及时率 指标定义 当期在规定时间内上缴统计报表的次数与统计报表上缴的总次数之比。 （∑上缴统计报表的次数）/（∑统计报表上缴次数) 计算公式 数据来源 计划部 统计周期 月度 设立目的 反映统计工作质量 相关说明 统计方式 48 统计报表出错次数 指标名称 统计报表出错次数 指标定义 在当期统计报表中，发现错误次数之和。 计算公式 ∑错误数量 数据来源 计划部 统计周期 月度 设立目的 反映统计工作质量 相关说明 统计方式 49 统计信息录入及时率 指标名称 统计信息录入及时率 指标定义 某一时期部门在规定时间内录入的信息量在所有信息量中所占的比例 （∑录入的信息量)/（∑所有信息量) 计算公式 数据来源 计划部 统计周期 月度 设立目的 反映统计工作质量 相关说明 统计方式 50 统计信息传递及时率 指标名称 统计信息传递及时率 指标定义 某一时期部门在规定时间内传递的信息量在所有信息量中所占的比例 （∑传递的信息量)/（所有信息量) 计算公式 数据来源 计划部 统计周期 月度 设立目的 反映统计工作质量 相关说明 9 浙江联通部门考核指标字典 统计方式 51 统计管理体系设置的合理性 指标名称 统计管理体系设置的合理性 综合考虑统计管理体系的完整、与实际相吻合、跟踪到位、统计人员技能 达标率、主管领导者统计技能达标率、统计周期的合理性、统计的准确性 指标定义 和可操作性等因素 计算公式 综合指数 数据来源 计划部 统计周期 月度 设立目的 反映统计工作质量 相关说明 统计方式 52 工程物资帐物相符率 指标名称 工程物资帐物相符率 指标定义 当期工程物资的帐面价值与工程物资实物的相符程度 计算公式 数据来源 计划部（项目管理部） 统计周期 月度 设立目的 反映工程物资管理情况 相关说明 统计方式 53 工程项目进度 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 工程项目进度 项目的工程进度与计划相符 计划部（项目管理部） 月度 反映统计工作质量 54 统计分析预警及时性 指标名称 统计分析预警及时性 经过统计资料的收集、统计、分析，并在规定时间内提出经营管理语境信 指标定义 号。 计算公式 数据来源 计划部（项目管理部） 统计周期 月度 设立目的 反映统计工作质量 相关说明 统计方式 55 工程竣工决算完成率 指标名称 工程竣工结算完成率 指标定义 当期完成工程竣工结算数与应完成工程竣工决算数之比 计算公式 (∑完成工程竣工结算数)/(∑应完成工程竣工结算数) 数据来源 计划部（项目管理部） 统计周期 月度 设立目的 反映工程竣工决算的工作情况 相关说明 统计方式 56 工程造价标准审核的合理性 指标名称 工程造价标准审核的合理性 指标定义 根据全国各地工程造价信息和实地考察确定工程造价标准。 10 浙江联通部门考核指标字典 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 计划部（项目管理部） 月度 反映工程预结算的工作情况 57 考核信息反馈及时率 指标名称 考核信息反馈及时率 指标定义 当期在规定时间内反馈考核结果量与需要反馈考核结果的总量之比。 (∑反馈考核结果量)/（∑需要反馈考核结果总量) 计算公式 数据来源 计划部，财务部，人力资源部，企业发展部 统计周期 月度 设立目的 反映考核工作的质量 相关说明 统计方式 58 考核指标设置合理性 指标名称 考核指标设置合理性 综合考虑考核指标的统计收集情况；解决问题的能力；对经营决策的辅助 指标定义 作用。 计算公式 综合指数 数据来源 计划部，财务部，人力资源部，企业发展部 统计周期 月度 设立目的 反映考核工作的质量 相关说明 统计方式 59 考核投诉率 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 60 考核投诉次数 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 61 机构设置的合理性 指标名称 机构设置的合理性 综合考虑整个工作流程的通畅性；工作效率；组织结构清晰；工作职责清 指标定义 晰等因素。 计算公式 综合指数 数据来源 企业发展部 统计周期 月度 设立目的 反映组织机构的管理水平 相关说明 统计方式 考核投诉率 当期考核投诉次数与可总量之比 (∑考核投诉次数)/∑总量 计划部，财务部，人力资源部，企业发展部 月度 反映考核工作的质量 考核投诉次数 当期考核投诉次数的总和。 ∑考核投诉次数 计划部，财务部，人力资源部，企业发展部 月度 反映考核工作的质量 11 浙江联通部门考核指标字典 62 制度审核的及时性 指标名称 制度审核的及时性 指标定义 在公司规定的时间内将制度审核完毕并给予制度包起步们以答复。 计算公式 数据来源 企业发展部 统计周期 月度 设立目的 反映制度管理情况 相关说明 统计方式 63 制度体系的完善程度 指标名称 制度体系的完善程度 指标定义 综合考虑制度体系的完整性、可行性、科学性和完善程度等因素。 计算公式 综合指数 数据来源 企业发展部 统计周期 月度 设立目的 反映制度管理情况 相关说明 统计方式 64 制度的一致性 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 制度的一致性 制度与制度之间是否存在冲突和不一致的地方。 企业发展部 月度 反映制度管理情况 65 管理模式推广综合指数 指标名称 管理模式推广综合指数 充分反映当期管理模式推广的及时性、管理模式的完善性和管理模式的不 指标定义 断改进等情况 计算公式 综合指数 数据来源 企业发展部 统计周期 季度/年度 设立目的 反映管理模式的推广情况 相关说明 统计方式 66 经营对策提出的及时性 指标名称 经营对策提出的及时性 当期经过对经营数据等的统计分析发现问题后在规定时间内提出经营对策 指标定义 。 计算公式 数据来源 企业发展部 统计周期 月度 设立目的 反映统计分析工作的质量 相关说明 统计方式 67 全国性集团用户发展计划完成率 指标名称 全国性集团用户发展计划完成率 指标定义 当期全国性集团用户发展数与总部全国性集团用户发展计划数的比率 计算公式 (当期全国性集团用户发展数/总部全国性集团用户发展计划数)×100％ 数据来源 集团客户部 统计周期 月度 12 浙江联通部门考核指标字典 设立目的 相关说明 统计方式 反映公司全国性集团客户发展情况 68 综合性集团用户发展计划完成率 指标名称 综合性集团用户发展计划完成率 指标定义 当期综合性集团用户发展数与总部综合性集团用户发展计划数的比率 计算公式 (当期综合性集团用户发展数/总部综合性集团用户发展计划数)×100％ 数据来源 集团客户部 统计周期 月度 设立目的 反映公司全国性集团客户发展情况 相关说明 统计方式 69 星级用户服务率 指标名称 星级用户服务率 指标定义 当期星级客户服务比率 计算公式 数据来源 集团客户部 统计周期 月度 设立目的 反映星级客户服务频率 相关说明 统计方式 70 用户满意度综合指数 指标名称 用户满意度综合指数 指标定义 用户对技术、产品质量、交货期、售后服务等方面的综合满意程度 计算公式 根据调查结果进行统计分析 数据来源 市场部 统计周期 月度 设立目的 通过用户角度反映公司服务水平 相关说明 统计方式 71 服务体系的完善度 指标名称 服务体系的完善度 指标定义 综合考虑服务体系的各部分的建设情况 计算公式 综合指数 数据来源 客服部 统计周期 月度 设立目的 反映企业服务体系的建设程度 相关说明 统计方式 72 会计核算差错率 指标名称 会计核算差错率 指标定义 出现差错的会计核算与所有会计核算之比 计算公式 数据来源 财务部 统计周期 月度 设立目的 反映会计核算水平 相关说明 统计方式 73 预算执行偏差率 指标名称 预算执行偏差率 指标定义 预算执行结果与预算的偏差再与预算标准的比值。 计算公式 预算执行结果与预算的偏差/预算标准 13 浙江联通部门考核指标字典 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 财务部 月度 反映预算编制水平和执行力度 74 预算制定的及时率 指标名称 预算制定的及时率 指标定义 在规定时间内应完成预算数与所有应完成预算数比率 计算公式 (∑规定时间内应完成预算数)/(∑应完成预算数) 数据来源 财务部 统计周期 月度 设立目的 反映预算编制水平 相关说明 统计方式 75 资金到位率 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 76 资金保值增值率 指标名称 资金保值增值率 指标定义 当期公司产品销售收入与流动资产平均值的比率 计算公式 产品销售收入/流动资产平均值 数据来源 财务部 统计周期 月度 设立目的 反映公司资金利用效果，在一定程度上说明公司的经济效益 相关说明 统计方式 77 经营性净现金流 指标名称 经营性净现金流 指标定义 经营性获得现金减去经营性支出现金 计算公式 数据来源 财务部 统计周期 月度 设立目的 考察企业当期现金流 相关说明 统计方式 78 财务报表准确率 指标名称 财务报表准确率 指标定义 当期 发现错误财务报表数与上缴财务报表总数的比值。 计算公式 (∑发现错误财务报表数)/(∑上缴财务报表数目) 数据来源 财务部 统计周期 月度 设立目的 反映财务报表的准确程度 相关说明 统计方式 79 财务分析质量 指标名称 财务分析质量 资金到位率 在公司需要的时间内资金获得总额与所有需要获得资金总额。 (∑资金获得总额)/(∑需要获得资金) 财务部 月度 反映公司资金管理水平 14 浙江联通部门考核指标字典 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 综合考虑财务分析方法的正确性；分析的全面性和问题的提出。 综合指数 财务部 月度 反映财务报表的准确程度 80 财务预警及时率 指标名称 财务预警及时率 指标定义 根据财务分析报告针对一些财务问题提出预警信号。 计算公式 综合指数 数据来源 财务部 统计周期 月度 设立目的 关于财务问题包括隐含问题提出的及时性 相关说明 统计方式 81 帐实相符率 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 82 帐卡相符率 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 83 库存现金的安全性 指标名称 库存现金的安全性 指标定义 综合考虑现金管理制度、现金的使用方法、现金使用审批流程等因素 计算公式 综合指数 数据来源 财务部 统计周期 月度 设立目的 反映库存现金的安全程度 相关说明 统计方式 84 现金管理制度严谨性 指标名称 现金管理制度严谨性 指标定义 现金管理制度的完善性、合理性、科学性、可行性、一致性等综合指标 计算公式 综合指数 数据来源 财务部 统计周期 月度 设立目的 反映库存现金的安全程度 相关说明 统计方式 帐实相符率 当期帐面价值与资产实际情况相符程度。 综合指数 财务部 月度 反映资产评估的真实性 帐卡相符率 当期有价通信卡的帐面价值与有价通信卡实物的相符程度 综合指数 财务部 月度 反映有价通信卡帐面价值与实物的相符性 15 浙江联通部门考核指标字典 85 现金管理流程完整性 指标名称 现金管理流程完整性 指标定义 现金管理流程的严密性，衔接性等综合指标 计算公式 综合指数 数据来源 财务部 统计周期 月度 设立目的 反映现金管理制度的质量 相关说明 统计方式 86 现金制度执行程度 指标名称 现金制度执行程度 指标定义 未能按照制度执行而发生失误的数量之和 计算公式 ∑未能按照制度执行而发生失误 数据来源 财务部 统计周期 月度 设立目的 反映现金管理工作的质量 相关说明 统计方式 87 现金抽查次数 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 88 现金抽查相符率 指标名称 现金抽查相符率 指标定义 相符的现金抽查数量与所有现金抽查数量的比率 计算公式 (∑相符的现金抽查数量)/(∑现金抽查数量) 数据来源 财务部 统计周期 月度 设立目的 反映现金管理工作的质量 相关说明 统计方式 89 帐帐相符率 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 90 记帐及时率 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 现金抽查次数 每一次现金抽查次数之和 ∑现金抽查次数 财务部 月度 反映现金管理工作的质量 帐帐相符率 财务部 月度 反映现金管理工作的质量 记帐及时率 实际记帐的帐物与应该记帐帐物的比率 (∑实际记帐的帐物数量))/(∑应该记帐帐物数量) 财务部 月度 反映财务记帐管理工作的质量 16 浙江联通部门考核指标字典 统计方式 91 帐面出错次数 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 92 招聘人员适岗率 指标名称 招聘人员适岗率 指标定义 招聘人员中适合本岗位工作的人员数与所有招聘所有人员数量之比。 计算公式 (∑招聘人员中适合本岗位工作的人员数)/(∑招聘所有人员数量) 数据来源 人力资源部 统计周期 月度 设立目的 反映招聘管理水平 相关说明 统计方式 93 招聘供给率 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 94 招聘及时率 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 95 员工淘汰率 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 96 员工内部流动率 指标名称 员工内部流动率 指标定义 当期企业内部员工流动人数与员工总数之比。 计算公式 (∑企业内部员工流动人数)/(∑员工数量) 数据来源 人力资源部 统计周期 月度 帐面出错次数 所有帐面错误数量之和 ∑所有帐面错误数量 财务部 月度 反映财务记帐管理工作的质量 招聘供给率 当期招聘人员数量与所需人员总数之比。 (∑招聘人员数量)/(∑所需人员) 人力资源部 月度 反映招聘管理水平 招聘及时率 当期招聘人员数量与所需人员总数之比。 (∑供给所需人员数量)/(∑要求人员数量) 人力资源部 月度 反映招聘管理水平 员工淘汰率 当期淘汰员工数量与员工总数之比。 (∑淘汰员工数量)/(∑员工数量) 人力资源部 月度 反映人力资源管理水平 17 浙江联通部门考核指标字典 设立目的 相关说明 统计方式 反映人力资源管理水平 97 员工外部流动率 指标名称 员工外部流动率 指标定义 当期企业内部员工向外流动人数与员工总数之比。 计算公式 (∑企业内部员工向外流动人数)/(∑员工数量) 数据来源 人力资源部 统计周期 月度 设立目的 反映人力资源管理水平 相关说明 统计方式 98 员工淘汰率的实现度 指标名称 员工淘汰率的实现度 指标定义 当期员工淘汰率与企业要求员工淘汰率之比。 计算公式 (∑员工淘汰率)/(∑企业要求员工淘汰率) 数据来源 人力资源部 统计周期 月度 设立目的 反映人力资源管理水平 相关说明 统计方式 99 核心人才流失率 指标名称 核心人才流失率 指标定义 当期企业核心人才流失数量与核心人才总数的比。 计算公式 (∑企业核心人才流失数量)/(∑核心人才总数) 数据来源 人力资源部 统计周期 月度 设立目的 反映要职人员管理水平 相关说明 统计方式 100 人力资源制度体系完善 指标名称 人力资源制度体系完善 指标定义 综合考虑人力资源横向各部分工作的全面；纵向分级管理的清晰。 计算公式 综合指数 数据来源 人力资源部 统计周期 月度 设立目的 反映人力资源管理水平 相关说明 统计方式 101 管理类任职资格达标率 指标名称 管理类任职资格达标率 指标定义 计算公式 综合指数 数据来源 人力资源部 统计周期 月度 设立目的 反映干部培育管理水平 相关说明 统计方式 102 经理人员储备率 指标名称 经理人员储备率 指标定义 经理人员储备数量与在岗经理人员总数之比。 计算公式 (∑经理人员储备数量)/(∑在岗经理人员数量) 18 浙江联通部门考核指标字典 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 人力资源部 月度 反映干部培育管理水平 103 培训达标率 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 104 人均受训时间 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 105 培训体系的完整程度 指标名称 培训体系的完整程度 指标定义 综合考虑培训课程、师资、教材的设置等各方面因素。 计算公式 综合指数 数据来源 人力资源部 统计周期 月度 设立目的 反映员工培训管理水平 相关说明 统计方式 106 培训计划质量 指标名称 培训计划质量 综合考虑培训计划的系统性、内容完整性、程序可行性与培训准备的全面 指标定义 性。 计算公式 综合指数 数据来源 人力资源部 统计周期 月度 设立目的 反映员工培训管理水平 相关说明 统计方式 107 人均培训成本 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 108 培训计划完成率 培训达标率 当期受培训人员的达标情况。 (∑培训达标人数)/(∑受训人数) 人力资源部 月度 反映员工培训管理水平 人均受训时间 当期员工接受培训时间之和。 ∑培训时间 人力资源部 月度 反映员工培训管理水平 人均培训成本 当期所有培训发生的费用与发生的所有培训人数之比。 (∑培训发生的费用)/(∑培训人数) 人力资源部 月度 反映员工培训管理水平 19 浙江联通部门考核指标字典 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 培训计划完成率 当期所有培训发生的费用与发生的所有培训人数之比。 (∑培训发生的费用)/(∑培训人数) 人力资源部 月度 反映员工培训管理水平 109 人力资源成本预算的偏差率 指标名称 培训计划完成率 指标定义 当期所有培训发生的费用与发生的所有培训人数之比。 计算公式 (∑培训发生的费用)/(∑培训人数) 数据来源 人力资源部 统计周期 月度 设立目的 反映员工培训管理水平 相关说明 统计方式 110 劳动生产率增加率 指标名称 劳动生产率增加率 指标定义 期末劳动生产率比期初劳动生产率的增长率 （期末劳动生产率－期初劳动生产率）/期初劳动生产率 计算公式 数据来源 人力资源部 统计周期 月度 设立目的 反映公司未来的发展能力 相关说明 统计方式 111 薪酬总额控制力 指标名称 薪酬总额控制力 综合考虑薪酬结构设计的合理性,薪酬的激励性，薪酬/经营收入＜8%等因 指标定义 素。 计算公式 综合指数 数据来源 人力资源部 统计周期 月度 设立目的 反映薪酬管理水平 相关说明 统计方式 112 薪酬报表出错次数 指标名称 薪酬报表出错次数 指标定义 当期薪酬报表中出现的次数之和 计算公式 ∑薪酬报表中出现的次数 数据来源 人力资源部 统计周期 月度 设立目的 反映薪酬管理水平 相关说明 统计方式 113 薪酬报表上交及时率 指标名称 薪酬报表上交及时率 指标定义 按照薪酬管理制度准时上交报表数与所需上缴报表数之比。 (∑上交报表数)/(∑所需上缴报表数) 计算公式 数据来源 人力资源部 统计周期 月度 设立目的 反映薪酬管理水平 20 浙江联通部门考核指标字典 相关说明 统计方式 114 考核结果收集统计的及时率 指标名称 考核结果收集统计的及时率 指标定义 根据考核管理制度在规定时间内收集考核结果与需要所有考核结果之比。 (∑收集考核结果)/(∑需要所有考核结果) 计算公式 数据来源 人力资源部 统计周期 月度 设立目的 反映考核管理水平 相关说明 统计方式 115 考核事件处理率 指标名称 考核事件处理率 指能够在公司要求的时间内对于员工的考核的投诉进行答复的数量与总投 指标定义 诉数量之比。 (∑对于员工的考核的投诉进行答复的数量)/(∑总投诉数量) 计算公式 数据来源 人力资源部 统计周期 月度 设立目的 反映公司考核管理能力水平 相关说明 统计方式 116 人力资源预测的偏差率 指标名称 人力资源预测的偏差率 指标定义 人力资源的实际发展情况与人力资源规划的偏差情况。 计算公式 数据来源 人力资源部 统计周期 月度 设立目的 反映人力资源规划的管理水平 相关说明 统计方式 117 人才结构的合理性 指标名称 人才结构的合理性 综合考虑企业战略、人力资源规划、组织结构、企业未来人力资源战略等 指标定义 因素。 计算公式 综合指数 数据来源 人力资源部 统计周期 月度 设立目的 反映人力资源规划的管理水平 相关说明 统计方式 118 职务说明书体系的完整性 指标名称 职务说明书体系的完整性 综合考虑整个公司职务说明书分级管理体系的职责、组织、流程和人员等 指标定义 因素。 计算公式 综合指数 数据来源 人力资源部 统计周期 月度 设立目的 反映职务说明书的管理情况 相关说明 统计方式 119 职务说明书更新及时率 指标名称 职务说明书更新及时率 21 浙江联通部门考核指标字典 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 按照职务说明书管理制度，根据企业战略、企业的发展阶段、组织结构的 变化在规定时间内对职务说明书进行增加、删减、调整。 人力资源部 月度 反映职务说明书的管理情况 120 职务说明书应用程度 指标名称 职务说明书应用程度 指标定义 在人力资源管理工作中职务说明书的应用情况。 计算公式 数据来源 人力资源部 统计周期 月度 设立目的 反映职务说明书的执行情况 相关说明 统计方式 121 任职资格体系的完整性 指标名称 任职资格体系的完整性 综合考虑整个燃气专业集团任职资格分级管理体系的职责、组织、流程和 指标定义 人员等因素。 计算公式 综合指数 数据来源 人力资源部 统计周期 月度 设立目的 反映任职资格的管理情况 相关说明 统计方式 122 任职资格更新及时率 指标名称 任职资格更新及时率 按照任职资格管理制度，根据企业战略、企业的发展阶段的变化在规定时 指标定义 间内对任职资格进行增加、删减、调整。 计算公式 数据来源 人力资源部 统计周期 月度 设立目的 反映任职资格的管理情况 相关说明 统计方式 123 任职资格应用程度 指标名称 任职资格应用程度 指标定义 在人力资源管理工作中任职资格的应用情况。 计算公式 数据来源 人力资源部 统计周期 月度 设立目的 反映任职资格的管理情况 相关说明 统计方式 124 行为标准体系的完整性 指标名称 行为标准体系的完整性 综合考虑整个燃气专业集团行为标准分级管理体系的职责、组织、流程和 指标定义 人员等因素。 计算公式 综合指数 数据来源 人力资源部 统计周期 月度 22 浙江联通部门考核指标字典 设立目的 相关说明 统计方式 反映行为标准的管理情况 125 行为标准更新及时率 指标名称 行为标准更新及时率 按照行为标准管理制度，根据企业战略、企业的发展阶段的变化在规定时 指标定义 间内对行为标准进行增加、删减、调整。 计算公式 数据来源 人力资源部 统计周期 月度 设立目的 反映行为标准的管理情况 相关说明 统计方式 126 行为标准应用程度 指标名称 行为标准应用程度 指标定义 在人力资源管理工作中行为标准的应用情况。 计算公式 数据来源 人力资源部 统计周期 月度 设立目的 反映行为标准的管理情况 相关说明 统计方式 127 日常事务处理及时率 指标名称 日常事务处理及时率 在规定要求的时间内 完成日常事物数与需要处理总的日常事物数之比 指标定义 (∑ 完成日常事物数)/(∑需要处理总的日常事物数) 计算公式 数据来源 综合部 统计周期 月度 设立目的 反映日常事物处理情况 相关说明 统计方式 128 工作计划完成率 指标名称 工作计划完成率 指标定义 当期已完成工作计划与计划的比率 (∑ 已完成工作计划)/(∑计划) 计算公式 数据来源 综合部 统计周期 月度 设立目的 反映部门工作计划的完成情况 相关说明 统计方式 129 信息通报完成率、及时性、准确率 指标名称 信息通报完成率、及时性、准确率 在规定要求的时间内 完成信息通报数与需要编发的信息通报数之比；完 指标定义 成信息通报及时性、准确性及质量 (∑ 完成信息通报数)/(∑需要编发的信息通报数) 计算公式 数据来源 综合部 统计周期 月度 设立目的 反映信息通报是否及时准确 相关说明 统计方式 130 内部OA系统需求处理及时性 23 浙江联通部门考核指标字典 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 内部OA系统需求处理及时性 对其他部门反映OA系统需求处理及时性 综合部 月度 反映内部信息处理是否及时准确 131 安全消防事故率 指标名称 安全消防事故率 指标定义 安全消防事故发生的情况 计算公式 数据来源 综合部 统计周期 月度 设立目的 反映公司安全消防工作质量 相关说明 统计方式 132 车辆行驶安全率 车辆行驶安全率 指标名称 指标定义 车辆行驶安全情况 计算公式 数据来源 综合部 统计周期 月度 设立目的 反映公司车辆管理质量 相关说明 统计方式 133 质量控制率 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 134 135 进度控制率 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 质量控制率 某一时期分部分项工程实际施工质量与国家规范规定施工质量的比值 综合部 月度 反映工程质量情况 进度控制率 当期基建实际进度执行情况与计划进度的比值（形象进度）。 综合部 月度 反映工程进度管理情况 基建计划完成率 指标名称 基建计划完成率 指标定义 当期基建计划的完成量与基建计划量之比 计划完成量/基建计划量 计算公式 数据来源 基建办 统计周期 月度 设立目的 反映基建计划的完成情况 相关说明 24 浙江联通部门考核指标字典 统计方式 136 基建计划执行偏差率 指标名称 基建计划执行偏差率 指标定义 当期基建计划执行的结果与计划标准的偏差再与计划标准的比值。 计算公式 （计划执行结果－计划标准值）/计划标准值 数据来源 基建办 统计周期 月度 设立目的 反映基建计划的执行情况 相关说明 统计方式 137 审核发现问题次数 指标名称 审核发现问题次数 指标定义 当期基建计划执行的结果与计划标准的偏差再与计划标准的比值。 计算公式 （计划执行结果－计划标准值）/计划标准值 数据来源 基建办 统计周期 月度 设立目的 反映基建审核情况 相关说明 统计方式 138 基建项目漏审率 指标名称 基建项目漏审率 指标定义 当期基建项目漏审数与所有应审核基建项目总数之比。 计算公式 (∑漏审数)/(∑应审核基建项目数目) 数据来源 综合部 统计周期 月度 设立目的 反映基建的审核情况 相关说明 统计方式 139 整体工程达标率 指标名称 整体工程达标率 指标定义 工程达标的数量与所有工程数量之比 (∑工程达标的数量)/(∑工程数量) 计算公式 数据来源 基建办 统计周期 月度 设立目的 反映工程管理的质量 相关说明 统计方式 140 工程任务完成率 指标名称 工程任务完成率 指标定义 工程完成的数量与工程计划完成数量之比 (∑工程完成的数量)/(∑工程计划完成数量) 计算公式 数据来源 基建办 统计周期 月度 设立目的 反映工程管理的质量 相关说明 统计方式 141 整体工程一次性验收合格率 指标名称 整体工程一次性验收合格率 指标定义 一次性验收合格工程与工程总数量的比值 (∑工程验收合格的数量)/(∑工程数量) 计算公式 数据来源 基建办 25 浙江联通部门考核指标字典 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 月度 反映工程管理的质量 142 优质工程率 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 143 房地产权证办理及时性 指标名称 房地产权证办理及时性 指标定义 当期固定资产的权证手续完整 计算公式 数据来源 基建办 统计周期 月度 设立目的 反映房地产权证管理 相关说明 统计方式 144 欠费率 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 优质工程率 优质工程的数量与所有工程数量之比 (∑优质工程的数量)/(∑工程数量) 市场部 月度 反映工程管理的质量 欠费率 当期对用户欠费的统计 市场部 月度 反映用户欠费情况 145 离网率 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 146 利润市场占有率 指标名称 利润市场占有率 指标定义 当期公司本年利润总额占当地电信运营公司利润总额之和的比例 计算公式 当期公司本年利润总额/当地电信运营公司利润总额之和×100％ 数据来源 市场部 统计周期 月度 设立目的 反映公司竞争能力 相关说明 统计方式 147 市场占有率 指标名称 离网率 当期累计离网用户占累计平均用户比率 当期累计离网用户数/当期累计平均用户数 市场部 月度 反映用户忠诚度 市场占有率 26 浙江联通部门考核指标字典 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 当期浙江联通的市场占有率 (∑优质工程的数量)/(∑工程数量) 市场部 月度 反映市场竞争地位 148 业务评价体系完善度 指标名称 业务评价体系完善度 综合考虑业务评价体系的完整性、科学性和可靠性，以及城市规模、城市 指标定义 规划、气源的选择和政府关系等因素。 计算公式 综合指数 数据来源 市场部 统计周期 月度 设立目的 反映业务评价体系的完善情况 相关说明 统计方式 149 联通秘书净增缴费用户计划完成率 指标名称 联通秘书净增缴费用户计划完成率 指标定义 联通秘书业务发展计划完成情况 （本年GSM业务净出帐用户发展完成数量/本年GSM净出帐用户发展计划） 计算公式 ×100％ 数据来源 市场部 统计周期 月 设立目的 反映联通秘书业务发展情况 相关说明 统计方式 150 GSM忙时话音接通率 指标名称 GSM忙时话音接通率 指标定义 当期GSM忙时话音接通率与基准值的对比。 计算公式 数据来源 移动部 统计周期 月 设立目的 反映GSM网络运行质量 相关说明 统计方式 151 GSM忙时交接系统网络接通率 指标名称 GSM忙时交接系统网络接通率 指标定义 当期GSM忙时交接系统网络接通率与基准值的对比。 计算公式 交换系统接通总次数/交换系统试呼总次数×100％ 数据来源 移动部 统计周期 月度 设立目的 反映GSM网络运行质量 相关说明 统计方式 152 GSM忙时无线网络接通率 指标名称 GSM忙时无线网络接通率 指标定义 当期GSM忙时无线网络接通率与基准值之间的对比。 计算公式 （1－业务信道拥塞率）×（1－信令信道拥塞率） 数据来源 移动部 统计周期 月度 设立目的 反映GSM网络运行质量 相关说明 无线系统接通率大于等于97％ 27 浙江联通部门考核指标字典 统计方式 153 GSM忙时话务掉话比 指标名称 GSM忙时话务掉话比 指标定义 当期GSM忙时交接系统网络接通率与基准值的对比。 计算公式 业务信道总话务量×60/业务信道掉话总次数 数据来源 移动部 统计周期 月度 设立目的 反映GSM网络运行质量 相关说明 统计方式 154 GSM联通本地移动网忙时来话网络接通率 指标名称 GSM联通本地移动网忙时来话网络接通率 指标定义 当期GSM联通本地移动网忙时来话网络接通率与基准值的对比。 已有功能数/与完善功能数 计算公式 数据来源 移动部 统计周期 月 设立目的 反映GSM网络运行质量 相关说明 统计方式 155 GSM严重故障 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 156 GSM重大故障 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 GSM严重故障 当期发生故障基站占基站数比率 移动部 月 反映GSM网络运行质量 GSM严重故障 当期公司二级事故发生次数 移动部 月 反映GSM网络运行质量 157 CDMA忙时系统育英接通率 指标名称 CDMA忙时语音接通率 指标定义 当期CDMA忙时语音接通率与基准值之间的对比。 计算公式 局间来话应答总次数/来话试呼总次数 数据来源 移动部 统计周期 月 设立目的 反映CDMA网络运行质量 相关说明 统计方式 158 CDMA忙时系统接通率 指标名称 CDMA忙时系统接通率 指标定义 当期CDMA忙时系统接通率与基准值之间的对比 计算公式 （系统接通总次数/系统试呼总次数）×100％ 数据来源 移动部 统计周期 月 28 浙江联通部门考核指标字典 设立目的 相关说明 统计方式 反映CDMA网络运行质量 159 CDMA忙时寻呼成功率 指标名称 CDMA忙时寻呼成功率 指标定义 当期CDMA忙时寻呼成功率与基准值之间的对比。 计算公式 （呼叫建立成功总次数/呼叫尝试总次数）×100％ 数据来源 移动部 统计周期 月 设立目的 反映CDMA网络运行质量 相关说明 统计方式 160 CDMA忙时话务掉话率 指标名称 CDMA忙时话务掉话率 指标定义 当期CDMA忙时话务掉话比与基准值的对比。 计算公式 业务信道承载的ERL（不含切换）×60/业务信道掉话总次数 数据来源 移动部 统计周期 月 设立目的 反映CDMA网络运行质量 相关说明 统计方式 161 CDMA联通本地移动网忙时来话网络接通率 指标名称 CDMA联通本地移动网忙时来话网络接通率 指标定义 当期CDMA联通本地移动网忙时来话网络接通率与基准值的对比。 计算公式 数据来源 移动部 统计周期 月度 设立目的 反映CDMA网络运行质量 相关说明 统计方式 162 CDMA严重故障 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 163 164 CDMA重大故障 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 CDMA严重故障 当期发生故障基站占基站数比率 移动部 月度 反映CDMA网络运行质量 CDMA重大故障 当期公司二级事故发生次数 移动部 月度 反映公司安全管理水平 国内长途忙时来话应答率 指标名称 国内长途忙时来话应答率 指标定义 当期国内长途忙时来话应答率与基准值的对比 计算公式 用户应答总次数/占用总次数×100％ 29 浙江联通部门考核指标字典 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 数据和互联网部 月度 反映国内长途来话应答运行质量 165 IP电话（17911，17910）落地忙时来话应答率 指标名称 IP电话（17911，17910）落地忙时来话应答率 指标定义 反映IP电话（17911，17910）忙时来话应答运行质量 计算公式 用户应答总次数/试占用总次数×100％ 数据来源 数据和互联网部 统计周期 月度 设立目的 反映IP电话（17911，17910）忙时来话应答运行质量 相关说明 统计方式 166 至中国电信（网通）落地忙时去话应答率 指标名称 至中国电信（网通）落地忙时去话应答率 指标定义 当期至中国电信（网通）忙时去话应答率与基准值的对比 计算公式 用户出局呼叫网络接通总次数/占用总次数×100％ 数据来源 数据和互联网部 统计周期 月度 设立目的 反映至中国电信（网通）忙时去话应答运行质量 相关说明 统计方式 167 长途交换机（含国际局）阻断 指标名称 长途交换机（含国际局）阻断 指标定义 当期长途交换机（含国际局）阻断与基准值的对比 计算公式 数据来源 数据和互联网部 统计周期 月度 设立目的 反映长途交换机运行质量 相关说明 统计方式 168 前置交换机阻断 指标名称 前置交换机阻断 指标定义 当期前置交换阻断与基准值的对比 计算公式 数据来源 数据和互联网部 统计周期 月度 设立目的 反映前置交换机运行质量 相关说明 统计方式 169 17911计费认证中心阻断 指标名称 17911计费认证中心阻断 指标定义 当期17911计费认证中心阻断与基准值的对比 计算公式 数据来源 数据和互联网部 统计周期 月度 设立目的 反映17911计费认证系统运行质量 相关说明 统计方式 170 互联网接入服务器忙时接通率 指标名称 互联网接入服务器忙时接通率 30 浙江联通部门考核指标字典 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 当期接入服务器忙时接通率与基准值的对比 忙时呼叫中继接通次数/忙时拨叫总次数×100％ 数据和互联网部 月度 接入服务器运行质量 171 业务汇聚路由器故障造成全省业务中断 指标名称 业务汇聚路由器故障造成全省业务中断 指标定义 当期业务汇聚路由器故障造成全省业务中断次数与基准值的对比 计算公式 数据来源 数据和互联网部 统计周期 月度 设立目的 业务汇聚路由器维护质量 相关说明 统计方式 172 数据、互联网计费认证认证系统阻断 指标名称 互联网计费认证认证系统阻断 指标定义 当期互联网计费认证认证系统阻断次数与基准值的对比 计算公式 数据来源 数据和互联网部 统计周期 月度 设立目的 反映互联网计费认证系统运行质量 相关说明 统计方式 173 话务量完成 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 话务量完成 反映语音业务发展情况 客服部 月度 某一时期话务量完成情况 174 自动寻呼系统阻断 指标名称 自动寻呼系统阻断 指标定义 当期自动寻呼系统阻断次数与基准值的对比 计算公式 数据来源 客服部 统计周期 月度 设立目的 反映无线寻呼系统运行质量 相关说明 统计方式 175 由于排队机、CTI、IVR等故障引起的客服系统阻断 指标名称 由于排队机、CTI、IVR等故障引起的客服系统阻断 当期由于排队机、CTI、IVR等故障引起的客服系统阻断（每次阻断30分 指标定义 钟计一次）次数与基准值对比 计算公式 数据来源 客服部 统计周期 月度 设立目的 反映10001客户系统运行质量 相关说明 统计方式 31 浙江联通部门考核指标字典 176 短信网关状态报告回复率 指标名称 短信网关状态报告回复率 指标定义 当期短信网关状态报告回复率与基准值对比 计算公式 数据来源 增值业务部 统计周期 月度 设立目的 反映短信业务运行质量 相关说明 统计方式 177 服务小区查找成功率 指标名称 服务小区查找成功率 指标定义 定位计算中服务小区查找成功总次数 计算公式 数据来源 移动部 统计周期 月度 设立目的 反映移动部服务能力 相关说明 统计方式 178 测量PN查找成功率 指标名称 测量PN查找成功率 指标定义 定位计算中PN查找成功总次数 计算公式 数据来源 移动部 统计周期 月度 设立目的 反映移动部服务能力 相关说明 统计方式 179 百公里线路故障次数 指标名称 省际长途电路，平均障碍历时 当期百公里线路故障次数（省际长途障碍总次数与光缆线路总长度（百公 指标定义 里）之比与基准值的对比 计算公式 数据来源 基网部 统计周期 月度 设立目的 反映光缆线路维护质量 相关说明 统计方式 180 省际长途电路，平均障碍历时 指标名称 省际长途电路，平均障碍历时 当期省际长途电路，平均障碍历时（全部开通的电路（折成2M）中断时长 指标定义 （分钟）与全部开通的电路（折成2M）之比）与基准值的对比 计算公式 数据来源 基网部 统计周期 月度 设立目的 反映短信业务运行质量 相关说明 统计方式 181 省内、本地传输网障碍造成业务部门或客户投诉次数 指标名称 省内、本地传输网障碍造成业务部门或客户投诉次数 指标定义 本年度省内、本地传输网障碍造成业务部门或客户投诉次数 计算公式 数据来源 基网部 32 浙江联通部门考核指标字典 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 月度 反映传输网运行质量 182 省内、本地传输网障碍造成租户客户退租次数 指标名称 省内、本地传输网障碍造成租户客户退租次数 指标定义 本年度省内、本地传输网障碍造成租户客户退租次数 计算公式 数据来源 基网部 统计周期 月度 设立目的 反映传输网运行质量 相关说明 统计方式 183 GSM业务漫游结算话单迟传率 指标名称 GSM业务漫游结算话单迟传率 指标定义 本年度GSM业务漫游结算话单迟传率与基准值的对比 计算公式 迟传漫游用户话单总数/漫游用户话单传送总数×100％ 数据来源 计费、结算与信息系统部 统计周期 月度 设立目的 反映GSM计费系统运行质量 相关说明 统计方式 184 CDMA业务漫游结算话单迟传率 指标名称 CDMA业务漫游结算话单迟传率 指标定义 本年度CDMA业务漫游结算话单迟传率与基准值的对比 计算公式 迟传漫游用户话单总数/漫游用户话单传送总数×100％ 数据来源 计费、结算与信息系统部 统计周期 月度 设立目的 反映CDMA计费系统运行质量 相关说明 统计方式 185 计费差错率 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 计费差错率 本年度计费差错率与基准值对比 由于计费系统软硬件缺陷或者操作失误等原因造成差错的计费详单数/月 计详单总数 计费、结算与信息系统部 月度 反映计费系统运行质量 186 计费稽核准确率 指标名称 计费稽核准确率 指标定义 计费稽核准确率与基准值对比 计算公式 数据来源 计费、结算与信息系统部 统计周期 月度 设立目的 反映计费系统准确性 相关说明 统计方式 187 计费报表出帐及时率 指标名称 计费报表出帐及时率 33 浙江联通部门考核指标字典 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 计费报表出帐及时、准确 计费、结算与信息系统部 月度 反映计费报表工作规范性 188 系统出帐处理时长 指标名称 系统出帐处理时长 指月底出帐时从系统开始生成帐单到所有客户帐单合并、完成预存话费销 指标定义 帐、可查询到每个客户当月最终话费的历时时长 计算公式 数据来源 计费、结算与信息系统部 统计周期 月度 设立目的 反映计费系统出帐处理的规范性 相关说明 统计方式 189 业务新装忙时平均响应时长 指标名称 业务新装忙时平均响应时长 指标定义 指忙时营业员录完营业界面所需信息并提交至完成营业数据库修改并报结 果信息的历时时长 计算公式 营业业务处理相应时间总时长/营业业务处理总数 数据来源 计费、结算与信息系统部 统计周期 月度 设立目的 反映计费系统的响应速度 相关说明 统计方式 190 计费原始话单平均采集周期FP 指标名称 计费原始话单平均采集周期FP 指标定义 本年度计费原始话单平均采集周期FP与基准值对比 计算公式 数据来源 计费、结算与信息系统部 统计周期 月度 设立目的 反映计费系统运行效率 相关说明 统计方式 191 督办率 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 192 督办率 当期 应当落实事情的督办情况 质量与服务监督部 月度 反映具体事情的督办情况 通信网络运行及服务质量综合指标 指标名称 通信网络运行及服务质量综合指标 指标定义 综合考虑网络运行质量合服务质量水平 计算公式 ∑（网络运行质量综合指数＋满意度综合指数） 数据来源 质量与服务监督部 统计周期 月度 设立目的 反映通信网络运行及服务质量水平 相关说明 统计方式 34 浙江联通部门考核指标字典 193 重大通信服务质量责任 指标名称 重大通信服务质量责任 指标定义 重大通信服务质量问题给公司造成较坏影响的事件发生次数 计算公式 数据来源 移动部 统计周期 月度 设立目的 反映通信网络运行及服务质量水平 相关说明 统计方式 194 违章操作通信事故发生次数 指标名称 违章操作通信事故发生次数 违章操作通信大面积阻断，用户大量申告，造成重大经济损失合社会影响 指标定义 ，或者产生不良政治影响，导致责任追究事件发生次数 计算公式 数据来源 移动部 统计周期 月度 设立目的 反映公司安全生产管理水平 相关说明 统计方式 195 操作管理不当通信事故指数 指标名称 违章操作通信事故发生次数 违章操作通信大面积阻断，用户大量申告，造成重大经济损失合社会影响 指标定义 ，或者产生不良政治影响，导致责任追究事件发生次数 计算公式 数据来源 移动部 统计周期 月度 设立目的 反映公司安全生产管理水平 相关说明 统计方式 196 重大失泄密事故发生指数 指标名称 重大失泄密事故发生指数 指标定义 管理不善造成重大失泄密，给公司造成重大损失时间发生次数 计算公式 数据来源 移动部 统计周期 月度 设立目的 反映公司安全管理水平 相关说明 统计方式 197 交换系统严重障碍发生次数 指标名称 交换系统严重障碍发生次数 指标定义 管理不善造成重大失泄密，给公司造成重大损失时间发生次数 计算公式 数据来源 移动部，数据和互联网部 统计周期 月度 设立目的 反映公司安全管理水平 相关说明 统计方式 198 传输系统严重障碍发生次数 指标名称 传输系统严重障碍发生次数 移动网、长途固定网、数据网、基础传输网、寻呼网、互联网发生业务阻 指标定义 断，超过维护规程 计算公式 35 浙江联通部门考核指标字典 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 基网部，移动部，数据和互联网部 月度 反映公司安全管理水平 199 综合机房故障发生次数 指标名称 综合机房故障发生次数 由于电源、空调、消防及安全系统发生的故障造成的通信设备无法正常运 指标
98 页
444 浏览
综合办考核表-泰山特曲酒业KPI体系
2004年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 部 门： 综合办 KPI指标 常规KPI指标 序号 1 生产计划下达及时率 2 报表数据准确率 3 4 5 现场管理达标率 消防器材的配备率 后勤服务的满意度 改进KPI指标 序号 1 2 序号 行为指标 1 统计分析报告的科学性 2 综合治理工作的适宜性 3 工作检讨 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 衡量标准 目标值 在规定的时间内下达 当期（∑准确的提供报表数据的次数）/（∑提供报 表数据次数） 现场管理符合“5S”管理要求 实际消防器材配备数量/应该配备数量 当期满意度问卷调查 衡量标准 目标值 5、非常科学：对生产状况统计非常全面，并能提出 行为指标 可行性改进建议； 衡量标准 4、比 较科学：对生产状况统计比较全面，并能提出比较 好的改进意见； 3、科学：对生 产状况统计全面，能为生产提出改进建议； 5、非常适宜：为公司生产经营5、非常适宜：为公 2、不科学：对生产状况统计不全面，不能为生 司生产经营提供非常有力的安全保障，具有非常适 产提出改进建议； 宜的安全防范措施。 4、比较适宜：为生产经营提供比较有力的安全保障 ，具有比较适宜的安全防范措施。 1、非常不科学：不能反映生产状况，不能为生产提 3、基本适宜：为生产经营提供基本的安全保障，具 出改进建议。 有基本适宜的安全防范措施。 5、定期举行工作例会，工作计划反馈规范，考核及 2、不适宜：无法为公司的生产经营提供安全保障， 时规范；对问题分析到位，总结及时有效，措施得 不具备基本的安全防范措施。 当，并能及时落实； 1、非常不适宜：无法为公司的生产经营提供丝毫的 4、定期举行工作例会，工作计划反馈基本规范，考 安全保障，不具备任何的安全防范措施。 核及时，对问题分析基本到位，措施基本得当； 3、定期举行工作例会，工作计划反馈基本规范，考 核及时，对问题分析不够准确，措施不够妥当； 2、定期举行工作例会，当工作计划反馈不够规范及 时，对问题分析不够准确，措施不当。 权重 司员工月度考核表 职 位 经理 标 标 挑战值 挑战值 权重 达成情况自评 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 权重 达成情况自评 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者评价 得分 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评期 达成情况评价 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良好 被考评者签名: C、合格 D：需要 改进 E、不合格 2004年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 部 门： 综合办 职 位 KPI指标 常规KPI指标 序号 1 消防器材的调配及时率 2 巡逻次数 3 4 5 6 满意度 开水供应及时性 工作巡查次数 物品流失数 改进KPI指标 序号 衡量标准 挑战值 目标值 挑战值 ∑当期一般区域的巡逻次数以及重点要害 部位的巡逻次数 当期满意度问卷调查 当期开水供应不及时出现投诉次数 工作巡查的次数 物品流失数 衡量标准 1 2 行为指标 序号 1 目标值 行为指标 综合治理工作的适宜性 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 衡量标准 权重 达成情况自评 被考评者评价 5、非常适宜：为公司生产经营提供非常 有力的安全保障，具有非常适宜的安全防 范措施。 4、比较适宜：为生产经营提供比较有力 的安全保障，具有比较适宜的安全防范措 施。 3、基本适宜：为生产经营提供基本的安 全保障，具有基本适宜的安全防范措施。 2、不适宜：无法为公司的生产经营提供 安全保障，不具备基本的安全防范措施。 1、非常不适宜：无法为公司的生产经营 提供丝毫的安全保障，不具备任何的安全 防范措施。 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评 工月度考核表 保卫主管 权重 达成情况自评 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 权重 达成情况自评 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者评价 得分 评语: 期望: 考评期 达成情况评价 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良好 被考评者签名: C、合格 D：需要 2004年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 部 门： 综合办 职 位 KPI指标 常规KPI指标 序号 衡量标准 1 现场管理达标率 现场管理符合“5S”管理要求 2 化验及时率 当期（∑能够在规定时间内准确的 进行化验的次数）/（∑化验次数） 3 半成品化验项目抽检完成率 当月实际抽验数次/当月应抽检数 4 5 工艺检查次数 原辅料供给及时满意度 序号 目标值 挑战值 目标值 挑战值 一定时期内，∑工艺检查次数 满意度调查 改进KPI指标 衡量标准 行为指标 5、非常科学：对生产状况统计非常 全面，并能提出可行性改进建议； 衡量标准 1 2 行为指标 序号 权重 达成情况自评 被考评者评价 4、比较科学： 对生产状况统计比较全面，并能提 出比较好的改进意见； 1 统计分析报告的科学性 3、科学：对生产状况统计全面， 能为生产提出改进建议； 2、不科学：对生产状况统计不全 面，不能为生产提出改进建议； 1、非常不科 学：不能反映生产状况，不能为生 产提出改进建议。 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 评语: 期望: 考评 得分 考评者评语及 信息反馈: 考评 等级 员工月度考核表 生产主管 权重 达成情况自评 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 权重 达成情况自评 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者评价 得分 评语: 期望: 考评期 达成情况评价 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良好 被考评者签名: C、合格 D：需要 2004年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 部 门： 综合办 职 位 KPI指标 常规KPI指标 序号 1 巡逻次数 2 3 4 满意度 流失物品量 处理突发事件及时 改进KPI指标 序号 衡量标准 挑战值 目标值 挑战值 ∑当期一般区域的巡逻次数以及重 点要害部位的巡逻次数 当期满意度问卷调查 流失物品量 处理突发事件及时，领导评价 衡量标准 1 2 行为指标 序号 1 目标值 行为指标 综合治理工作的适宜性 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 衡量标准 权重 达成情况自评 被考评者评价 5、非常适宜：为公司生产经营提供 非常有力的安全保障，具有非常适 宜的安全防范措施。 4、比较适宜：为生产经营提供比较 有力的安全保障，具有比较适宜的 安全防范措施。 3、基本适宜：为生产经营提供基本 的安全保障，具有基本适宜的安全 防范措施。 2、不适宜：无法为公司的生产经营 提供安全保障，不具备基本的安全 防范措施。 1、非常不适宜：无法为公司的生产 经营提供丝毫的安全保障，不具备 任何的安全防范措施。 评语: 期望: 考评 得分 考评者评语及 信息反馈: 考评 等级 员工月度考核表 保卫 权重 达成情况自评 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 权重 达成情况自评 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者评价 得分 评语: 期望: 考评期 达成情况评价 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良好 被考评者签名: C、合格 D：需要 2004年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 部 门： 综合办 职 位 KPI指标 常规KPI指标 序号 1 卫生保洁及时率 2 公用设施故障处理及时率 3 4 后勤服务满意度 违反宿舍管理规定次数 序号 改进KPI指标 衡量标准 衡量标准 目标值 挑战值 行为指标 行为指标 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 挑战值 在规定要求的时间内完成卫生保洁 公用设施故障处理符合规定要求的 时间 满意度调查 违反宿舍管理规定次数 1 2 序号 目标值 衡量标准 权重 达成情况自评 被考评者评价 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评语及 员工月度考核表 宿舍管理 权重 达成情况自评 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 权重 达成情况自评 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者评价 得分 评语: 期望: 考评期 达成情况评价 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良好 被考评者签名: C、合格 D：需要 改进 E、不合格 2004年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 部 门： 综合办 职 位 KPI指标 常规KPI指标 序号 1 2 3 4 开水供应及时性 除垢及时率 耗煤控制量 无外来提水现象 序号 改进KPI指标 衡量标准 衡量标准 目标值 挑战值 行为指标 行为指标 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 挑战值 当期开水供应不及时出现投诉次数 按规定要求及时除垢 一定时期内，计划耗煤的数量 无外来提水现象 1 2 序号 目标值 衡量标准 权重 达成情况自评 被考评者评价 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评语及 员工月度考核表 茶水炉工 权重 达成情况自评 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 权重 达成情况自评 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者评价 得分 评语: 期望: 考评期 达成情况评价 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良好 被考评者签名: C、合格 D：需要 改进 E、不合格 2004年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 部 门： 综合办 职 位 KPI指标 常规KPI指标 序号 1 原酒品尝及时率 2 品尝记录完整率 3 品尝记录传递及时率 序号 改进KPI指标 衡量标准 衡量标准 目标值 挑战值 行为指标 行为指标 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 挑战值 在一定时期内，能够及时品尝原酒 的次数/品尝原酒总次数 填写完整品尝记录的数量/品尝记录 总数 在规定要求的时期内，完成记录的 传递 1 2 序号 目标值 衡量标准 权重 达成情况自评 被考评者评价 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评语及 员工月度考核表 品尝员 权重 达成情况自评 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 权重 达成情况自评 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者评价 得分 评语: 期望: 考评期 达成情况评价 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良好 被考评者签名: C、合格 D：需要 改进 E、不合格 2004年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 部 门： 综合办 职 位 KPI指标 常规KPI指标 序号 1 2 3 公司环境绿化满意度 公司环境卫生满意度 垃圾清运及时性 序号 改进KPI指标 衡量标准 衡量标准 目标值 挑战值 行为指标 行为指标 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 挑战值 满意度调查 满意度调查 在规定的时间内完成垃圾清运 1 2 序号 目标值 衡量标准 权重 达成情况自评 被考评者评价 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评语及 员工月度考核表 绿化 权重 达成情况自评 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 权重 达成情况自评 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者评价 得分 评语: 期望: 考评期 达成情况评价 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良好 被考评者签名: C、合格 D：需要 改进 E、不合格 2004年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 部 门： 综合办 职 位 KPI指标 常规KPI指标 序号 1 2 3 4 稻壳供应及时率 记录填写及时率 现场管理达标 满意度 序号 改进KPI指标 衡量标准 衡量标准 目标值 挑战值 行为指标 行为指标 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 挑战值 在规定的时间内供应所需稻壳 在规定的时间内完成记录填写 通报次数 原辅料供给及时满意度情况 1 2 序号 目标值 衡量标准 权重 达成情况自评 被考评者评价 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评语及 员工月度考核表 蒸糠工 权重 达成情况自评 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 权重 达成情况自评 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者评价 得分 评语: 期望: 考评期 达成情况评价 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良好 被考评者签名: C、合格 D：需要 改进 E、不合格 2004年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 部 门： 综合办 职 位 KPI指标 序号 常规KPI指标 1 生产计划下达及时率 2 报表数据准确率 3 考勤差错次数 序号 改进KPI指标 衡量标准 1 衡量标准 目标值 挑战值 行为指标 行为指标 计划的分解合理性 衡量标准 5、非常合理：能够与市场需求紧密 结合，并能根据生产能力，及时准 确的分解和下达生产计划，确保生 产任务的完成；4、比较合理：基本 能够与市场需求紧密结合，并能根 据生产能力，及时准确的分解和下 达生产计划，确保生产任务的完成 ；3、合理：基本能够与市场需求紧 密结合，基本能根据生产能力，及 时准确的分解和下达生产计划，基 本能够保证生产任务的完成；2、不 合理：没有考虑市场需求和生产能 力，计划分解下达不及时，影响了 生产进度；1、脱离市场需求和生产 能力，计划分解下达不及时，严重 5、非常科学：对生产状况统计非常 影响了生产进度。 全面，并能提出可行性改进建议； 4、比较科学： 对生产状况统计比较全面，并能提 出比较好的改进意见； 2 挑战值 在规定的时间内下达 当期（∑准确的提供报表数据的次 数）/（∑提供报表数据次数） 发现考勤作假，差错次数 1 2 序号 目标值 统计分析报告的科学性 3、科学：对生产状况统计全面， 能为生产提出改进建议； 2、不科学：对生产状况统计不全 面，不能为生产提出改进建议； 1、非常不科 学：不能反映生产状况，不能为生 产提出改进建议。 权重 达成情况自评 被考评者评价 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评语及 员工月度考核表 计划统计 考评期 权重 达成情况自评 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 权重 达成情况自评 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者评价 得分 达成情况评价 考评者评价 得分 评语: 期望: 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良好 被考评者签名: C、合格 D：需要 2004年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 部 门： 综合办 职 位 KPI指标 常规KPI指标 序号 1 2 工艺检查次数 现场管理达标 3 工艺检查记录填写及时率 违反工艺操作次数 序号 改进KPI指标 衡量标准 衡量标准 目标值 挑战值 行为指标 行为指标 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 挑战值 一定时期内，∑工艺检查次数 通报次数 在规定的时间内填写好工艺检查记 录 部门负责人检查反馈 1 2 序号 目标值 衡量标准 权重 达成情况自评 被考评者评价 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评语及 员工月度考核表 工艺员 权重 达成情况自评 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 权重 达成情况自评 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者评价 得分 评语: 期望: 考评期 达成情况评价 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良好 被考评者签名: C、合格 D：需要 改进 E、不合格 2004年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 部 门： 综合办 职 位 KPI指标 常规KPI指标 序号 1 2 3 4 现场管理达标率 记录填写及时率 窖泥供给及时率 满意度 序号 改进KPI指标 衡量标准 衡量标准 目标值 挑战值 行为指标 行为指标 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 挑战值 通报次数 在规定的时间内填写好记录 在规定的时间内完成窖泥 窖泥供给及时满意度 1 2 序号 目标值 衡量标准 权重 达成情况自评 被考评者评价 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评语及 员工月度考核表 窖泥工 权重 达成情况自评 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 权重 达成情况自评 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者评价 得分 评语: 期望: 考评期 达成情况评价 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良好 被考评者签名: C、合格 D：需要 改进 E、不合格 2004年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 部 门： 综合办 职 位 KPI指标 常规KPI指标 序号 1 2 3 4 5 6 粉碎及时 现场管理达标率 记录填写及时率 满意度 设备维护保养 设备人为故障次数 序号 改进KPI指标 衡量标准 在规定的时间内完成粉粹 通报次数 在规定的时间内填写记录 粉碎及时满意度 按照规定及时进行设备保养 设备人为故障次数 衡量标准 1 2 序号 行为指标 衡量标准 挑战值 100% 0 公司规定 100% 公司规定 0 目标值 行为指标 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 目标值 权重 挑战值 达成情况自评 被考评者评价 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评语及 员工月度考核表 粉碎工 权重 达成情况自评 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 权重 达成情况自评 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者评价 得分 评语: 期望: 考评期 达成情况评价 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良好 被考评者签名: C、合格 D：需要 2016年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 部 门： 综合办 职 位 KPI指标 常规KPI指标 序号 衡量标准 1 化验及时率 当期（∑能够在规定时间内准确的 进行化验的次数）/（∑化验次数） 2 3 化验数据误差率 记录填写及时率 每月一次化验比对，误差比率 按规定及时填写记录 序号 改进KPI指标 衡量标准 1 2 序号 挑战值 目标值 挑战值 行为指标 行为指标 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 目标值 衡量标准 权重 达成情况自评 被考评者评价 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评语及 员工月度考核表 化验 权重 达成情况自评 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 权重 达成情况自评 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者评价 得分 评语: 期望: 考评期 达成情况评价 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良好 被考评者签名: C、合格 D：需要 改进 E、不合格
15 页
431 浏览
双灯绩效指标方案
双灯公司绩效指标方案 双灯纸业公司绩效指标草案 一、战略要点 1、 战略立基：低成本规模化扩张 2、 诉求：草浆特定区域市场领导地位 3、 阶段目标：2001 年实现产销 4 万吨；5 年内实现产销 10 万吨 二、公司相关概要分析 1、 战略发展的不确定性： 1） 竞争对手信息缺乏，使我们的定位/目标缺乏应有的支持，影响策略实践的针对性 2） 技术创新能力与设备效能不足以及与之相关联资金、人力的限制将会瓶颈战略的 实施 3） 环保的要求以及与之改善的投入，将成为公司很大压力 4） 不断涌入的势力竞争对手与知识技术发展的高速化，将会消耗我们既有的优势 2、 自身不足： 1） 人员素质、挑战/发展意识与管理激励机制 2） 信息获取能力与信息交流速度/质量/增值能力 3） 产品质量/研发/系列化发展 4） 营销拓展/深度发展/有效管理 5） 成本与成本管理 3、“员工满意度调查”主要反映问题—具体数据见附件 1） 新产品与服务开发不足 2） 内部沟通与交流--渠道方式不被认同 3） 工作目标明确化/自我控制以及相关信息获得不充分 4） 收入/报偿与付出不符 三、解决关注点 1、 强化财务成本管理，确保投入产出的最大化 2、 强化市场把握、发展与管理，确保市场覆盖与市场质量 3、 强化内部管理效率，提高管理效能 4、 培育自身能力—技术与人力，提高公司生存与发展力 四、关键绩效要素与关键绩效指标 见“附件一” 双灯公司绩效指标方案 附件一、关键绩效领域与关键绩效指标 序 号 关键领域 1 人力资源与 关键绩效指标 关键要素 人力资源质量 滞后指标 1、 单位工资获利率 2、 骨干到位率 组织效能 3、 骨干流失率 超前指标 1、 培训质量（计划可 行性/计划完成率/培 训效果） 2、 人力资源素质发展 组织效能 1、 信 息 传 递 有 效 性 （完整性/准确性/时 效性） 1、 业务流程改善质量 2、 绩效管理（执行力 度/实施效果与改善） 2、 协调支持满意度 组织成果 1、员工满意度 1、 组织运作有效性 2、 组织凝聚力 3、 团队意识 4、 组织形象 2 财务资源效 财务结果 能 1、 销售/利润目标实现 1、现金流速 率 2、 销售/利润增长率 财务支持 1、 融资对战略的支持 1、 债务结构合理性 率 2、 资金满足率 资金效能 1、资金收益率 1、 市场投资收益 2、 项目投资收益 成本/损耗控制 1、 业务成本/损耗 1、成本/损耗水平竞争力 2、 管理成本/损耗 3、 人工成本/损耗 4、 资金成本/损耗 财务管理 1、 应收帐款控制 2、 呆坏帐控制 3、 法律纠纷与损失控 制 3 营销效能 分销渠道发展与管理 1、 渠道覆盖率（与规 划/目标比较） 2、 渠道的流量 3、 渠道流量增幅 1、 新渠道发展 2、 渠道质量（地区市 场份额） 3、 渠道忠诚度（稳定/ 一体/信息反馈） 4、 渠道可控度 大客户发展与管理 销售管理 1、 大客户销售比例 1、 大客户发展 2、 大客户满意度 2、 大客户忠诚度 1、 人均创收率 1、 对客户支持力 2、 优势（市场份额第 一位）地区比例 双灯公司绩效指标方案 市场推广 1、 市场调研对战略的 1、品牌美誉度 支持（可行性/及时性 /成果性） 4 技术创新 新产品研发 1、 新产品时效性（开 1、 新产品质量（市场 发周期、计划履行、上 反映、特性领导性） 市时间） 2、新产品销售比例 设备效能 1、设备效能的改善 1、技术/专利领先性 技术能力表现 5 物流管理 库存管理 1、 库存周转率 2、 库存结构合理性 配送管理 1、 配送速度 2、 配送准确性 3、 配送安全度
3 页
465 浏览
员工绩效考核表（模板）
第四部分： 员工绩效考核表（模板） 类别 KPI 序列 组织管理效能 KPI 本月规划与时间表 编号： 预期效果 考核评价与评分（100 分制） 达成很好（90－100 分） 达成（70－90 分） 一般（60－70 分） 较差（60-0 分） 评分： 60% 组织管理效能 达成很好（90－100 分） 达成（70－90 分） 一般（60－70 分） 较差（60-0 分） 评分： 财务效能 达成很好（90－100 分） 达成（70－90 分） 一般（60－70 分） 较差（60-0 分） 评分： 达成很好（90－100 分） 达成（70－90 分） 一般（60－70 分） 较差（60-0 分） 财务效能 评分： 执行 本规划确认 评述整个执行过程的效率： 双方沟通评价本规划的整体执行效果： 考核 例常 考核者评价：（100 分制） 被考核者自我评价： 性工 强（90 分以上） 作的 较强（80－90 分） 一般 （60－80 分） 较差（60 分以下） 评价 15% 评分： 根据岗位性质、目前的工作时间与重点、特质工作确定考核内容，如计划情况、损耗控制、意外伤害、核心业务要做的事情、内外客户的满意情况、工作的效益问题等。 职能 履行 效果 的考 本期关注的职能履行效果： 考核者评价：（数据与典型案例描述） 评价 强（90-100 分） 一般 （60－80 分） 强（90-100 分） 一般 （60－80 分） 较强（80－90 分） 较差（60-0 分） 较强（80－90 分） 较差（60-0 分） 评分（100 分制） 核 强（90-100 分） 25% 一般 （60－80 分） 强（90-100 分） 一般 （60－80 分） 强（90-100 分） 一般 （60－80 分） 考核 （主要针对工作成果的综合表现，包括工作质量、工作效率、对组织发展的综合贡献等方面） 者综 合评 价与 管理 建议 被考 核者 发展 建议 日期： 年 月 日 双方签字： 较强（80－90 分） 较差（60-0 分） 较强（80－90 分） 较差（60-0 分） 较强（80－90 分） 较差（60-0 分）
3 页
436 浏览
医药化工公司绩效考核
医药化工公司绩效考核 【行业属性】 医药化工 【企业背景】 某公司是一家大型医药化工公司，拥有员工近1500人，年销售额近10亿元。2000年该公 司高管层认识到信息化建设对其发展的重要性，于是投入大量资金进行公司的信息化建设， 其中包括引入e—HR 系统，希望借此全面提高公司的人力资源管理水平。然而一年后该公司 发现，公司的人力资源管理状况并没有因此而有根本改观，e －HR软件仅仅使其提高了办公 效率，除此之外没有其他太大的意义，大家觉得该系统与公司的管理现实相差甚远，系统本 身并不能真正全面提高该公司的人力资源管理水平。于是该公司聘请柏明顿顾问公司为其进 行人力资源管理“软系统”的构建。 【现状分析】 通过调查，我们发现： 1 ．该公司各级人员的考核指标基本不是根据企业的实际情况制订的，公司采用的是一些比 较通用的绩效考核指标，而这些指标完全没有考虑公司的实际，更不能反映公司的战略发展 重点。 2 ．该公司在信息化建设之初没有整体的规划，从不同的软件供应商处购买了具有不同业务 功能的软件，这些软件之间不能相互兼容，且不同的软件对相同名称指标数据的定义不同， 以致出现数据不一致的现象，并经常引发争议。 【解决策略】 针对该公司的状况，我们提出了以下改善策略： 1 ．根据公司的实际，建立真正适合于公司现状和未来发展策略的绩效考核指标体系，并将 其嵌入现有的e －HR系统中。 2 ．由于软件系统价格高昂，因此不可能重新对软件系统进行规划和建设，我们只能对各指 标重新进行严格的界定，统一各指标的数据来源。 【实施效果】 新的绩效考核指标体系和e—HR 系统结合起来，既提高了绩效管理工作的运作效率，又 发挥了绩效管理工作的效用。项目界定清晰后，避免了大家对各绩效考核结果的争议，使考 核工作能够更顺利地进行。 【组织结构】 开发工程师 研发部长 注册专员 专利专员 提取车间主任 针剂车间主任 制造部长 中间站物料员 车间 GMP 纪录员 科长 留样管理员 GMP 科 批记录管理员 包材备案员 质量部长 科长 化验员 质量检验科 进料 QA 岗位 QA 巡查 QA 研发部－部长绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 改剂型 仿制 1 每完成一个，得 ( 配 分 ×1.2× 增改规格 上 实际上报数÷计 报 转化OTC 划上报数) 分； 数 如当月计划中没 中药保护 有该项 目，则按 项 专利申请 配分得分 目 其他 申 报 数 量 上报数：上报国家机 构的项目以及专利申 请数量 计划数：以总经理批 准的工作计划表为准 配 数据 周 考 最低 分 来源 期 核 指标 指 1 0 l O 1 研发部 0 提供 1 人力资 月 0 源部核 l 实 O 5 5 改剂型 仿制 最高 指标 7 每受理一个，得 ( 配 分 ×1.2× 增改规格 受 实际受理数÷目 理 转化OTC 标受理数) 分； 数 如当月计划中没 中药保护 有该项 目，则按 专利申请 配分得分 项目：上报国家机构 的 项目以及专利申请项 目受理数：以收到主 管 部门受理通知为准 计划数：以总经理批 准的目标受理数为准 其他 7 研发部 提供 人力资 月 5 源部核 7 实 6 4 4 2 项目：上报国家机构 每成功一个，奖5 的项目以及专利申请 项目申报成功数 分，最多奖20分 数量成功：获得主管 部门批文 研发部 提供人 月 力资源 部核实 3 新品贡献 新品：改剂型、仿 每上市一个 单品 制、增改规格、转化 奖5 分，最多 奖 OTC ，首次上市销售 20分 的产品 商务部 月 技术协作 有效投诉：在新产品 每被有效投 诉一 试制和检测技术方面 次，扣2 分，累 被投诉且被总经理确 计不超过20分 认的 总经理 月 4 研发部－开发工程师绩效考核计划表 考评项目 项目名称 开 发 1 研 究 计算方式 考核指标 项目界定 最高 指标 配 考 最低 分 核 指标 每个产品的工艺研究 得( 本项目配分÷本 工 艺 研 期需完成的产品工艺 究 完 成 研究的产品数) 分工 及时率 艺研究完成及时率= 实际工期÷计划工期 ×100 ％ 完成：达到计划预 定的目标，以部长 批准的上报工艺 ( 不含上报资料的 100 300 50％ 整理、编写) 为准 ％ ％ 计划工期：以部长 批准的为准 工期单位：天 每个产品的质量研究 得( 本项目配分÷本 质 量 研 期需完成的质量研究 究 完 成 的产品数) 分质量研 及时率 究完成及时率= 实际 工期÷计划工期 ×100 ％ 完成：达到计划预 定的目标，以部长 批准的上报工艺 ( 不含上报资料的 100 300 50％ 整理、编写) 为准 ％ ％ 计划工期：以部长 批准的为准 工期单位：天 数据 来源 考 核 周 期 评分人 50 研发部长 月 20 研发部长 月 每个产品的资料整理 编写得分( 本项目配 分÷本期需完成的资 整理编 料整理编写的产品 写及时 数) 塞 资料整理编写及时率 = 实际工期÷计划工 期×100 ％ 完成：达到计划预 定的目标，以部长 批准的上报资料为 准 100 300 50％ 计划工期：以部长 ％ ％ 批准的为准 工期单位：天 出现一处一般性错误 整理编 扣1 分，出现一处原 写正确 则性错误扣3 分，最 性 多扣完本项配分 原则性错误：影响 审批结果的错误错 误的级别：由部长 判定为准 20 研发部长 月 3 技术协作 有效投诉：在新产 每被有效投诉一次扣 品试制和检测技术 2 分，累计不超过20 的协助上被投诉且 分 被部长确认的 10 研发部长 月 4 工作量评分 由部长依据个人的实 际工作量奖励0 ～10 分 资 料 整 2 理 编 写 研发部一注册专员绩效考核计划表 考评项目 项目名称 资 料 审 核 编 写 整 理 信 息 跟 踪 计算方式 每个产品的资料审核 编写整理得( 本项目 配分÷本期需完成资 审核编 料整理编写的产品数) 写整理 分 及时率 资料整理编写及时率= 实际工期÷计划工期 ×100 ％ 考核指标 项目界定 最高 考核 最低 指标 指标 指标 完成 ：达 到计 划预 定的 目标 ，以 部长 批准 的上 报资 料为 100 准 50％ ％ 计划 工期 ：以 部长 批准的为准 工期单位：天 300 ％ 配 分 数据 来源 考 核 周 期 20 研发部长 月 原则 性错 误： 影响 审批结果的错误 错误 的级 别： 由部 长判定为准 20 研发部长 月 及时 ：在 计划 要求 的时间内汇报 20 研发部长 月 不完 整： 以部 长下 信息跟 发现一次不完整扣2 达的 查询 信息 要求 踪完整 分，最多扣完本项配 为准 ，少 或漏 即为 性 分 不完整 20 研发部长 月 5 研发部提 供 人力资源 部核实 月 5 制造部、 研发部提 供 人力资源 部核实 月 研发部提 供 人力资源 部核实 月 审核编 写整理 正确性 信息跟 踪及时 性 出现一处一般性错误 扣1 分，出现一处原 则 性错误扣3 分，最多 扣完本项配分 出现一次不及时扣1 分，最多扣完本项配 分 上报 数： 上报 国家 机构 的项 目以 及专 利申请数量 计划 数： 以总 经理 批准 的工 作计 划表 项目 为准 项目 数： 上报 国家 申报 机构 的项 目以 及专 数量 每受理一个，得( 配 利申请数量 分×1 ．2× 实际受 受理 数： 以收 到主 受理数 理数÷目标受理数) 管部 门的 受理 通知 分 为准 计划 数： 以总 经理 批准 的目 标受 理数 项目 数： 上报 国家 项目申报成功 每成功一个奖5 分， 机构 的项 目以 及专 利申 请数 量成 功： 数 最多奖20分 获得 主管 部门 的批 文 每完成一个，得( 配 上报数 分×1 ．2× 实际上 报数÷计划上报数) 分 丢失 ：需 要查 阅， 出现损坏一份( 套) 但在 30 分钟 内不 能 文件资料完整 扣2 分，出现丢失一 提供，认定为丢失 性 份扣5 分，最多扣完 损坏 ：纸 面破 损至 本项配分 影响内容的阅读 10 研发部长 月 研发部一专利专员绩效考核计划表 考评项目 项目名称 1 2 3 4 计算方式 每个专利项目的资 料整理编写得( 本 专 项目配分÷本期需 整理 利 完成资料整理编写 编写 资 的专利项目数) 分 及时率 料 资料整理编写及时 整 率= 实际工期÷计 理 划工期×100 ％ 编 整理 出现一处一般性错 写 编写 误扣1 分，出现一 考核指标 项目界定 完成：达到计划预 定的目标，以部长 批准的上报资料为 100 准 50％ ％ 计划工期：以部长 批准的为准 工期单位：天 原则性错误：影响 审批结果的错误 正确性 处原则性错误扣3 错误的级别：由部 分，最多扣完本项 长判定为准 上 每完成一个，得 计划数：以总经理 报 ( 配 分 ×1 ． 2× 批准的工作计划表 专 数 实际上报数÷计划 为准 利 上报数) 分 申 受理数：以收到主 每 受 理 一 个 ， 得 管部门的受理通知 请 受 ( 配 分 ×1 ． 2× 为准 数 理 实际受理数÷目标 计划数：以总经理 量 数 受理数) 分 批准的目标受理数 为准 专利申请 成功数 专 利 信 息 跟 踪 最高 考核 指标 指标 最 低 指 配 分 考 核 周 期 300 10 研发部长 ％ 月 10 研发部长 月 5 研发部 提供 人力资源 部核实 月 5 研发部 提供 人力资源 部核实 月 研发部 提供 人力资源 部核实 月 研发部长 月 10 研发部长 月 每 成 功 一 个 奖 5 成功：获得主管部 分，最多奖20分 门批文 跟踪 出现一次不及时扣1 及时：在计划要求 及时性 分，最多扣完本项 的时间内汇报 配分 发现一次不完整扣2 不完整：以部长下 跟踪 分，最多扣完本项 达的查询信息要求 完整性 为准，少或漏即不 配分 完整 出现一次不及时回 不及时回复而错失 回复 复而错失机会扣5 机会：以部长的判 及时性 分，最多扣10分 定为准 数据 来源 5 5 每出现一次不及时 不及时：以研发部 请购及时性 扣1 分，最多扣完 内需求人员投诉为 本项配分 准 20 研发部长 月 制造部一部长绩效考核计划表 考评项目 项目名称 项 固 目 体 申 报 数 针 量 剂 3 4 配 最 分 低 5 5 颗粒 5 糖衣 灯检 安瓿 10 7 5 半成品 2 成品 3 10 5 ％ 变动成 变动成本达成率= 实际成本：以考核 本 当期实际成本÷标 期实际核算成本为 80％ 达成率 准成本×100 ％ 准 10 120 0 10 ％ ％ 生产效率 提升率 混药 出现一次扣10分 质量事故：包括制 造过程中发现的质 周 期 质量 部 月 3 成品 入库产量单位：固 生产效率提升率： 体车间( 万片或万 当期产能÷前3 个 粒) ，针剂车间 月 平 均 产 能 ( 万支) ，油剂车 ×100 ％ 110 间( 万瓶) ，提取 ％ 车间( 公斤) 产能= 入库产量÷ 计件员工总工时 计件员工总工时数 数：以人力资源 部 ×100 ％ 统计的考勤工时为 数据 来源 5 合格：以质量 部判 成品合格率= 合格 定为准 批 次 ÷ 检 验 批 次 批次：同一时间送 ×100 ％ 检的同一品种为一 批 实际能耗：当期实 标 准 能 标准能耗达成率= 际 100 耗 实际能耗÷标准能 能耗 ％ 达成率 耗×100 ％ 标准能耗：当期标 准能耗 成本 质 量 考 核 干膏 素片 油 剂 2 项目界定 最高 指标 稠膏 提 取 1 计算方式 考核指标 10 0 ％ 120 20 ％ 90 20 ％ 累 计 财 务 部 累 计 入库 产 量： 仓库 工时 数： 人力 资源 部 月 月 事 故 退货产品金额c ： C≤5000 元，扣2 分／次； 5000 元 C≤2 万 元， 质量 扣3 分／次； 退货 2 万 元 C≤5 万 元， 扣5 分／次； 5 万 元 C≤10 万 量事故、因质量原 元， 因退货、药监局抽 扣10分／次； 处理费用C ： 检不合格等 C≤5000 元，扣2 分／次； 5000 元 C≤1 万 药监局抽 元， 检不合格 扣3 分／次； C1 万元，扣5 分 ／次 质量事故被国家通 报一次扣20分 月 以上3 项累计最多扣50分 5 6 投 诉 次 数 投诉：由于品质和 交期问题被客户或 营销系统投诉，并 每投诉一次扣2 分，最多扣20 经确认次数：同一 分 产品的投诉为一 次，但投诉后在承 诺期内没有解决再 被投诉再计为一次 生 产 安 全 生产安全事故造成经济损失 C ： C≤500元，扣1 分／次；500 元C~2000元，扣2 分／次； 2000元C≤5000元，扣3 分／ 次；5000元C≤l 万元，扣5 分／次；1 万元C≤10万元， 扣10分／次；以上累计最多扣 30分。C10万元，本期考核为 生产安全事故：包 括车间内发生的工 伤、消防安全事 故、设备事故经济 损失：医疗费、直 接经济损失( 不含 停工待 料工时损失) 商 务 部 月 月 制造部一提取车间主任绩效考核计划表 考评项目 项目名称 1 2 3 5 6 项目界定 合格：以质量部 稠膏 成品合格率= 合格批 判定为准 次 ÷ 检 验 批 次 批次：同一时间 干膏 ×100 ％ 送检 每被投诉一次扣2 出现混药的质量 混药 分，最多扣20分 事故 及时：在计划时 交货及时率= 及时交 间 交货及时率 货批次÷交货总批次 内交货 ×100 ％ 批次：同一品种 同一时间交货 标准 实际能耗：当期 标准能耗达成率= 实 能耗 实际能耗 际能耗÷标准能耗 达成 标准能耗：当期 ×100 ％ 率 标准能耗 最高 考核 最低 指标 指标 指标 产品 合格 率 成本 4 计算方式 考核指标 配 分 数据 来源 周 期 质量部 月 质量部 月 20 15 100 ％ 90％ 80％ 40 计划专员 月 100 ％ 105 ％ 120 ％ 5 实际成本：以考 变动 核期实际核算成 变动成本达成率= 当 成本 本为准 100 期实际成本÷标准成 80％ 达成 标准成本：以财 ％ 本×100 ％ 率 务部的标准成本 表为准 120 ％ 5 90％ 入库产 量： 仓库 15 月 工时数： 人力资源 部 人库产量单位： 固体车间( 万片 或万粒) ，针剂 生产效率提升率= 当 车 间 ( 万 支 ) ， 期产能÷前3 个月平 油 剂 车 间 ( 万 生产效率提 瓶 ) ， 提 取 车 间 110 均产能×100 ％ 升率 ％ 产能= 入库产量÷计 ( 公斤) 计件员工总工时 件员工总工时数 数：以人力资源 部统计的考勤工 时为准( 不计研 发部与技术科试 发现混料一次奖5 监督嘉奖 分，最多奖20分 100 ％ 累 计 财务部 累 计 制造部长 月 7 生产安全 生产安全事故造成经 济损失C ： C≤500元，扣1 分／ 次； 500 元 ＜ C≤2000 元，扣2 分／次； 2000 元 ＜ C≤5000 元，扣3 分／次； 5000元＜C≤l万元， 扣5 分／次； l 万 元 ＜ C≤10 万 元，扣10分／次； 以上累计渤30分。 C ＞10万元，本期绩 效考核为0 分 生产安全事故： 包括车间内发生 的工伤、消防安 全事故、设备事 故 经济损失：医疗 费、直接经济损 失( 不含停工待 料工时损失) 制造部长 月 制造部一针剂车间主任绩效考核计划表 考评项目 项目名称 1 产 品 合 格 率 2 3 4 5 计算方式 项目界定 最高 考核 最低 指标 指标 指标 合格：以质量部判 定放行为准( 不包 产品合格率= 合格批 括试样) 次 ÷ 检 验 批 次 批次：同一时间送 灌封 ×100 ％ 检的同一品种为一 批( 复检的仅按一 成品 批次计算) 灯检 混药 标准 实际能耗：当期实 标准能耗达成率= 实 能耗 际能耗 100 105 际能耗÷标准能耗 达成 标准能耗：当期标 ％ ％ ×100 ％ 率 准能耗 实际成本：以考核 变动 变动成本达成率= 当 期实际核算成本为 成本 100 期实际成本÷标准成 准 80％ 达成 ％ 本×100 ％ 标准成本：以财务 率 部的标准成本表为 入库产量单位：固 体车间( 万片或万 生产效率提升率= 当 粒 ) ， 针 剂 车 间 期产能÷前3 个月平 ( 万支) ，油剂车 生产效率 间( 万瓶) ，提取 110 100 均产能×100 ％ 提升率 ％ ％ 产能= 入库产量÷计 车间( 公斤) 监督嘉奖 发现混料一次奖5 分，最多奖20分 计件员工总工时 数：以人力资源部 统计的考勤工时为 数据 来源 周 期 质量部 月 质量部 月 质量部 月 15 10 10 及时：在计划时间 交货及时率= 及时交 内交货( 不包括试 交货及时 100 货批次÷交货总批次 样) 90％ 80％ 率 ％ ×100 ％ 批次：同一品种同 一时间交货 成 本 配 分 发 生 一 次 混 药 扣 10 出现混药的质量事 分，最多扣20分 故 件员工总工时数 6 考核指标 40 120 ％ 5 120 ％ 5 累 计 财务部 累 计 入库产 量：仓库 90％ 15 工时数： 人力资源 部 月 制造部长 月 7 生产安全事故造成经 济损失C ： c≤500元，扣1 分／ 次； 500 元 C≤2000 元 ， 扣2 分／次； 2000 元 C≤5000 元 ， 生产安全 扣3 分／次； 生产安全事故：包 括车间内发生的 工伤、消防安全事 故、设备事故 经济损失：医疗 5000 元C≤1 万元， 费、直接经济损失 扣5 分／次； ( 不含停工待料工 1 万元C≤10万元， 时损失) 扣10分／次； 以 上 累 计 最 多 扣 30 分，C10万元，本期 绩效考核为0 分 制造部长 月 制造部一车间中间站物料员绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 最高 考核 最低 指标 指标 指标 及时：收到通知后 出现不及时一次扣2 1 小时内发出；超 产品发放及 1 分， 最多 扣完 本项 过1 小时未发出并 时性 目配分 且被投诉经确认为 不及时 数量 数量 错误 一次 扣 2 错误：以投诉或生 产异常报告为准 发放 错误 分，最多扣20分 2 准确 规格错误( 含混料) 性 规格 一次 扣 10 分， 最多 错误：以投诉或生 错误 产异常报告为准 扣40分 品种 品种 准确 率 = 准确 准确：品种的实际 99． 准确 的品 种数 ÷ 盘点 的 98％ 95％ 数≥账面数 5 ％ 产品 率 品种数×100 ％ 账物 3 数量 盘亏 率 = 盘亏 准确 率 数量 数 ÷ 盘 点 总 数 盘亏率：以盘亏为 盘亏 ×100 ％盘亏数=∑ 准。出现盘盈时， 率 ( 品种 账面 数一 品 不计盘盈数量 种实际数) 4 管理违规 违规：不符合中间 站管理规范( 如物 料摆放、标识、中 间站安全管理等) 发生 一次 中间 站管 次数：仅计算发生 理违 规扣 2 分， 最 的次数，不考虑造 多扣30分 成的损失( 造成损 失按照另外的处罚 规定或责任书的约 定处理) 配 数据 分 来源 周 期 5 车间主 0 任 月 1 0 1 车间主 0 任 月 1 研发部 0 长 月 2 财务部 0 月 车间主 任 月 制造部一车间GMP 记录员绩效考核计划表 考核指标 考评项目 项目名称 计算方式 一般性错误：每个批 号的记录超过三处错 误后，每出现一处错 批记录准 1 误扣2 分原则性错误 确性 ( 严重错误) ：每出 现一处扣5 分，最多 扣完本项配分 项目界定 配 最高 考核 最低 分 指标 指标 指标 数据 来源 周 期 错误：以质量部 审核发现的错误 为准，错误的等 级以质量部判定 为准 7 车间主任 月 0 出现一批次不及时扣 不 及 时 ： 超 过 规 批记录编 2 1 分，最多扣完本项 定 的 时 间 完 成 为 制及时性 配分 不及时 3 车间主任 月 0 质量部一部长绩效考核计划表 考核指标 考评项目 项目名称 1 2 计算方式 项目界定 配 数据 最高 考核 最低 分 来源 指标 指标 指标 周 期 每发现一次检验 物料：生产性物料( 不 进料 合格而实际生产 含中药材) 批次：同品 检验 出不合格批次， 种同批号同检验时间为 准确 扣1 分，最多扣 一批不合格批：不符合 性 完本项配分 内控标准批次 检验 准确 0 次 性 产品 每出现一次药监 产品：已出厂上市销售 检验 部门抽检发现不 的产品不合格：以抽检 准确 合格扣5 分，最 不合格检验报告为准 性 多扣完本项配分 3 0 检品：采购进仓的物料 以及库存物料的复检 ( 不包括外加工产品， 不包括物料样品或供应 进料 进料检验及时率 商的试制品) 及时的标 检验 检验 = 及时检验批次 准：在规定的检验周期 100 及时 及时 ÷ 检 验 总 批 次 内完成检验并提交检验 ％ 率 室 ×100 ％ 报告为及时，无检验周 期则以与需求部门协商 的时间为准批次：同一 时间送检的同一品种为 一批 质量部 提供数 1 90％ 80％ 据人力 月 5 资源部 核实 检品：本厂制造的送检 品( 不包括试制品) 及 过程 过程检验及时率 时：在规定的检验周期 检验 = 及时检验批次 内完成检验并提交检验 100 及时 ÷ 检 验 总 批 次 报告为及时，无检验周 ％ 期则以与需求部门协商 室 ×100 ％ 的时间为准批次：同一 时间送检的同一品种为 —批 质量部 提供数 90％ 2 80％ 据人力 月 ， 0 资源部 核实 财务部 月 质量部 （续） 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 投诉：售后因质量 每出现一次客户投诉扣1 问题发生需要处理 分，每出现一次退货扣5 3 客诉客退 费用的投诉退货： 分，最多扣30分，没有 仅指因质量原因而 出现客诉客退，奖10分 导致的退货 合格：符合企业内 控质量标准批次： 产品合格 产品合格率：合格批次 4 同一品种同一批号 率 ÷送检总批次×100 ％ 同一检测时间为一 批 检验费用：包括检 检验费用控制率= 当期 验 人 员 工 资 、 试 检验费用 5 实际检验费用÷标准检 剂、检验器皿等费 控制率 验费用×100 ％ 用标准：根据产量 确定的定额 7 自 检 GM P 最 低 指 配 分 商务部 月 98 95％ ％ 90 ％ 5 质量部 月 90 100 ％ ％ 110 ％ 10 财务部 月 有效：缩短检验时 间、节约检验成 本、稳定检测数 据、增加并开展新 的检测项目、增加 新品种的检测，以 经上级确认为准 技术科 月 项目 项目：指已上报国 申报 每成功一个奖5 分，最 家 机 构 的 项 目 成 成功 多奖20分 功：获得主管部门 数 批文 质量部 月 通 过 外 部 审 核 ， 奖 10 GMP 分；每出现一个属于本 外部审核：指县级 外审 部门的不合格项，少奖2 以上部门审核 分；超过5 个，不奖分 质量部 月 检验 方法 改进 有效 性 嘉 奖 6 项 目 最 考核 高 指标 指 考 数据来 核 源 周 期 有效改进检验方法、增 加新的检测项目、增加 新品种的检测、质量标 准的复核，每个加5 分，最多加20分 本部 出现一般缺陷，超过五 GMP 体系：包括A 项 后 ， 每 超 一 项 扣 2 客户的片剂车间 分，最多扣完本项配 分；出现一个严重缺 陷，扣完本项配分 15 体 系 有 效 性 出现一般缺陷，超过20 项后，每超一项扣1 缺陷：自检判定的 公司 分 ， 最 多 扣 完 本 项 配 缺陷 分；出现一个严重缺 陷，扣完本项配分 5 质量部 月 质量部一GMP 科长绩效考核计划表 考评项目 项目名称 1 计算方式 考核指标 项目界定 出现一般缺陷，超过 三项后，每超一项扣 GMP 体 系 ： 包 括 自 质量 5 分；出现一个严重 白云山片剂车间 检 部 缺陷扣10分；最多扣 G 完本项配分 M 出现一般缺陷，超过 P 20项后，每超一项扣 体 缺陷：自检判定 公司 2 分；出现一个严重 系 的缺陷 缺陷扣10分；最多扣 有 完本项配分 效 性 配 考 核 最高 考核 最低 分数据来源 周 指标 指标 指标 期 2 0 4 质量部长 月 0 丢失：需要查 记录 每丢失一份扣2 分， 阅 ， 但 在 30 分 钟 完整 最多扣10分 内不能提供，则 性 认定为丢失 2 通过外审，不合格项 GMP 外 在10项内，奖10分； 外 审 ： 指 县 级 以 审 超过10项后，每多一 上部门审核 项少奖2 分 质量部长 月 3 质量分析报告： 分析质量事故的 报告及时：事故 质量分 发生后1 个工作 析报告 延迟一次扣1 分。扣 日内出具；超过 编制及 完本项配分为止 时间提报则为延 时性 迟次数：一份报 告为一次计算单 位 5 质量部长 月 配 最 考核 最低 分 高 指标 指标 指 考 数据来 核 源 周 期 4 客户投诉：仅指质 量问题的投诉回复 不及时：接到投诉 出现一次回复不及时 或退货后超过2 个 客诉客退 扣3 分；出现一次处 工作日回复处理不 处理及时 理不及时扣2 分；扣 及时：未能在处理 性 完本项配分为止 方案所规定的时间 内处理完毕处理完 毕：以提交处理总 结报告为准 15 商务部 月 5 异常未发现：留样 出现一次异常未发现 品出现异常而被上 留样异常 扣3 分，发现异常但 级或其他人员发现 控制 不处理扣5 分，最多 不处理：仅仅报告 扣完本项配分 异常而未提供处理 报告 10 质量部 月 长 6 印刷前出现一次错误 包材备案 扣5 分，扣完本项配 资料准确 分为止。印刷后发现 性 一次错误，则本期考 核得0 分 10 质量部 月 长 7 项目：已上报国家 项目申报 每成功一个奖10分， 机构的项目以及专 成功数 最多奖20分 利申请数量成功： 获得主管部门批文 考评项目 项目名称 （续） 计算方式 考核指标 项目界定 错误：以质量部长 确认的错误为准 ( 印刷厂的错误除 外) 质量部 月 长 质量部一GMP 科一留样管理员绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考 配 数据来 核 最高 考核 最低 分 源 周 指标 指标 指标 期 考核指标 项目界定 1 无留样：以需要留 出现一个批号无留 样品时30分钟内不 留样观察 样 ， 扣 50 分 ， 出 现 能提供为准( 如已 完整性 两 个 批 号 无 留 样 ， 外借，则须提供相 则本期考核得0 分 关记录) GMP 科 月 长 2 出现一次不及时扣2 不及时：未按照规 留样及时 分 ， 最 多 扣 完 本 项 定的时间出具留样 性 配分 观察报告 4 GMP 科 月 0 长 3 异常未发现：留样 出现一次异常，未 品出现异常而被上 发现扣3 分，发现 留样异常 级或其他人员发现 异常但不处理扣5 控制 不处理：仅报告异 分，最多扣完本项 常而未提供分析和 配分 处理建议 3 GMP 科 月 0 长 4 稳定性考察：包括 原料、半成品、成 出现一次不及时扣2 稳定性考 品及试制的稳定性 分，最多扣完本项 察及时性 考察不及时：未按 配分 照规定的时间出具 稳定性考察报告 1 GMP 科 月 0 长 5 丢失：以需要查阅 出现损坏，每份扣2 原始凭据，但在30 留样资料 分 ， 出 现 丢 失 ， 每 分钟内不能提供为 完整性 份 扣 5 分 ， 最 多 扣 准损坏：纸面破损 完本项配分 至影响对内容的阅 读 1 GMP 科 月 0 长 6 出现一次异常，扣1 异常：以上级发现 留样室环 分 ， 最 多 扣 完 本 项 的温度、湿度异常 境监控 配分 为准 1 GMP 科 月 0 长 质量部一GMP 科一批记录管理员绩效考核计划表 考评项目 项目名称 1 2 3 4 5 计算方式 考 配 数据来 核 最高 考核 最低 分 源 周 指标 指标 指标 期 考核指标 项目界定 不及时：制造部 出现一次不及时扣2 提 交 后 超 过 1 个 批记录审 分，最多扣完本项配 工 作 日 完 成 审 核及时性 分 核，则认定为不 及时 出现一次错误扣3 批记录审 错误：上级发现 分，最多扣完本项配 核准确性 错误为准 分 丢失：以需要查 出现损坏，每份扣2 阅 原 始 凭 据 ， 但 批记录完 分；出现丢失，每份 在 30 分 钟 内 不 能 整性 扣5 分；最多扣完本 提 供 为 准 ； 损 项配分 坏：纸面破损至 影响内容的阅读 不及时：接到请 出现一次不及时扣2 验 单 后 超 过 4 个 原辅料取 分，最多扣完本项配 工 作 小 时 完 成 取 样及时性 分 样则认定为不及 时 出现一次取样不规范 和无厂家检验报告而 取样扣2 分，出现一 不 规 范 ： 不 符 合 原辅料取 次非定点供应商和外 相 关 质 量 管 理 规 样规范性 包装不符合要求而取 定而取样 样扣10分，最多扣完 本项配分 3 GMP 科 月 0 长 2 GMP 科 月 0 长 1 GMP 。 月 0 科长 1 GMP 科 月 0 长 3 GMP 科 月 0 长 质量部一GMP 科一包材备案员绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 考 配 数据来 核 最高 考核 最低 分 源 周 指标 指标 指标 期 1 出现一次不及时扣2 不及时：以被确认 彩稿审核 分 ， 扣 完 本 项 配 分 的( 营销系统) 投 及时性 为止 诉为准 1 GMP 科 月 0 长 2 出现一次错误扣2 彩稿审核 错误 ：以 GMP 科长 分，扣完本项配分 准确性 确认的错误为准 为止 2 GMP 科 月 0 长 3 得 分 = 及 时 备 案 数 不及时：收到定稿 包材备案 ÷ 需 备 案 数 × 配 分 后4 个工作日未完 及时性 ×1 ．2 、 成备案 2 GMP 科 月 0 长 4 GMt ， 科 长 审 核 发 现一次错误，扣2 包材备案 分 ， 非 政 策 性 因 素 准确 ：以 GMP 科长 资料准确 被 省 药 监 局 打 回 一 确认为准 性 次扣5 分，扣完本 项配分为止 3 GMI ， 月 0 科长 5 档 案 资 料 完 整 性 出 档案资料：包括包 现 损 坏 ， 每 份 扣 2 材备案资料与供应 包材备案 分 ， 出 现 复 印 件 丢 商档案丢失：以需 资料完整 失 ， 每 份 扣 5 分 ，要查阅，但在30分 性 出 现 原 件 丢 失 ， 每 钟内不能提供为准 份 扣 10 分 ， 最 多 扣 损坏：纸面破损至 完本项配分 影响内容的阅读 2 GMP 科 月 0 长 质量部一质量检验科长绩效考核计划表 考评项目 项目名称 1 每发现一次抽检合格 而实际生产出不合格 检 进料 批次，扣2 分；未按 验 检验 规定开展检验项目， 准 准确 每次扣20分；出现一 确 性 次 标 准 用 错 ， 扣 30 性 分；最多扣完本项配 分 产品 检验 准确 性 2 计算方式 每出现一次药监部门 抽检发现不合格，扣 5 分，最多扣完本项 配分 检 进料 验 进料检验及时率= 及 检验 及 时检验批次÷检验总 及时 时 批次×100 ％ 率 率 考核指标 项目界定 配 数据来源 最高 考核 最低 分 指标 指标 指标 物料：生产性物 料( 不含中药材) 批次：同品种同 批号同检验时间 5 为一批不合格 0 次 0 批：不符合内控 标准批次错误： 以质量部长确认 的为准 产品：已出厂上 市销售的产品不 合格：以抽检不 合格检验报告为 准 检品：采购进仓 的物料以及库存 物料的复检( 不 包括外加工产品 和物料样品或供 应商的试制品) 及时：在规定的 1 检 验 周 期 内 完 成 100 90％ 80％ 0 检验并提交检验 ％ 报告为及时，若 无检验周期，则 以与需求部门协 商的时间为准批 次：同一时间送 检的同一品种为 一批 采购部制 造部 考 核 周 期 月 质量部长 质量部提 供数据人 月J 力资源部 核实 ( 续) 考评项目 项目名称 计算方式 考 配 核 数据来源 最高 考核 最低 分 周 指标 指标 指标 期 考核指标 项目界定 检品：本厂制造的送 检品( 不包括试制品) 及时：在规定的检验 周期内完成检验并提 交 检 验 报 告 为 及 时 ， 100 90％ 80％ 若无检验周期，则以 ％ 与需求部门协商的时 间为准批次：同一时 间送检的同一品种为 —批 检验费用：包括检验 人员工资、试剂、检 100 110 验 器 皿 等 费 用 标 准 费 90％ ％ ％ 用：根据产量确定的 定额 2 检 过程 过程检验及时率= 验 检验 及时检验批次 ÷ 及 及时 检 验 总 批 次 时 率 ×100 ％ 率 3 检验费用控制 检验费用 率：当期实际检 控制率 验费用÷标准检 验费用×100 ％ 4 检验报告：包括检验 出现一次错误， 检验报告 报告和检验卡错误： 扣5 分，最多扣 准确性 以出现错误被他人旋 完本项配分 燃删长确认的为准 1 质量部长 月 0 5 出现一次不规范 扣1 分，最多扣 完本项配分，出 检验操作 现一次检验样品 规范性 丢失，扣10 分， 出现一次虚假检 验 记 录 ， 扣 20 分，扣分不封顶 不规范、样品丢失、 虚假报告：以质量部 长检查时发现的为 准，不以质量检验科 长上报的次数为准虚 假：指未经检验而出 具检验报告或伪造检 验数据 1 质量部长 月 0 6 有效改进检验方 法、增加新的检 检验方法 测项目、增加新 改进有效 品种的检测、质 性 量标准的复核， 每个加5 分，最 多加20分 有效：缩短检验时 间、节约检验成本、 稳定检测数据、增加 并开展新的检测项 目、增加新品种的检 测，以经上级确认的 为准 1 财务部 0 月 1 财务部 0 月 技术科 月 质量部一质检科一化验员绩效考核计划表 考评项目 项目名称 1 计算方式 每发现一次抽检 进料 合格而实际生产 检验 出不合格批次， 检 准确 扣5 分，最多扣 验 性 完本项配分每出 现一次药 准 确 监部门抽检不合 性 产品 格，扣10分( 由 检验 质量检验科长界 准确 定责任人) ，最 性 多扣完本项配分 数据来 源 考 核 周 期 采购部 制造部 月 考核指标 项目界定 配 最高 考核 最低 分 指标 指标 指标 物料：生产性物料 ( 不含中药材) 批 次：同品种同批号同 0 次 检验时间为一批不合 格批次：不符合内控 标准批次 50 产品：已出厂上市销 售的产品不合格：以 质量部长确定的抽检 不合格检验报告为准 质量检 验科长 按照该Qc检验员所负责的进料检验或产品检验进行 考核( 二选一) 2 检品：采购进仓的物 料以及库存物料的复 检( 不包括外加工产 品和物料样品或供应 进料 商的试制品) 及时： 出现一次不及 检验 在规定的检验周期内 时，扣1 分，最 及时 完成检验并提交检验 多扣完本项配分 性 原始记录为及时，若 无检验周期，则以与 检 需求部门协商的时间 验 为准批次：同一时间 及 送检的同一品种为一 时 检品：本厂制造的送 率 检品( 不包括试制品) 及时：在规定的检验 过程 周期内完成检验并提 出现一次不及 检验 交检验原始记录为及 时，扣1 分，最 及时 时，若无检验周期， 多扣完本项配分 性 则以与需求部门协商 的时间为准批次：同 一时间送检的同一品 种为一批 按照该Qc检验员所负责的进料检验或过程检验进行 考核( 二选一) ， 20 质量检 验科长 月 （续） 最 考核 最低 配 高 指标 指标 分 指 考 数据来 核 源 周 期 3 出现一处数据错误， 检验记 扣2 分，出现其他错 错误：以审核员发 录准确 误，扣1 分，最多扣 现的错误为准 性 完本项配分 20 审核员 月 4 出现一次不规范，扣 1 分，最多扣完本项 配分；出现一次检验 检验操 样品丢失，扣20分， 作规范 扣分不封顶；出现一 性 次虚假检验记录，则 本期绩效考核得0 分。 规范：以质量管理 要求为准虚假：指 未经检验而出具检 验报告或伪造检验 数据 10 质量检 月 验科长 5 指有效改进检验方 法、增加新的检测项 检验方 目、增加新品种的检 法改进 测、质量标准的复 有效性 核，每个加5 分，最 多加20分 有效：缩短检验时 间、节约检验成 本、稳定检测数 据、增加并开展新 的检测项目、增加 新品种的检测，以 经上级确认为准 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 技术科 月 质量部一质检科一进料QA绩效考核计划表 考评项目 项目名称 1 计算方式 配 数据来源 最高 考核 最低 分 指标 指标 指标 考 核 周 期 3 质量部长 0 月 5 质量部长 0 月 2 质量部长 0 月 考核指标 项目界定 不及时：接到请 出现一次不及时，扣 取样及时 验单后超过4 个 3 分，最多扣完本项 性 工作小时完成取 配分 样为不及时 出现一次取样不规范 和无厂家检验报告而 包材 取样，扣5 分，出现 一次非定点供应 2 商和外包装不符合要 原辅 求而取样，扣20分， 取 料 不规范：不符合 最多扣完本项配分 样 相关质量管理规 规 定 范 出现一次取样不规 而取样 性 范，扣2 分，出现一 次药用部位不符合而 中药 取样，扣5 分；出现 材 一次品名与实物不一 致而取样，扣5 分； 最多扣完本项配分 按照该QA所负责的材料类别进行考核( 三选一) 3 发现一次未按照规定 实施监控，扣2 未按照规定实施 分，GMP 体系自检发 仓储监控 监控：以上级检 现一般缺陷，一项扣 查发现为准 2 分，最多扣完本项 配分 质量部一质检科一岗位QA绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 提取 车间 l 产 品 合 格 率 合格：符合企业内 固体 车间 产 品 合 格 率 = 合 格控质量标准 批次÷送检总批次 批次：同一品种同 针剂 ×100 ％ 一批号同一检测时 车间 间为一批 配 考 最高 考核 最低 数据来 核 分 周 指标 指标 指标 源 期 1 质量检 月 0 验科 油剂 车间 按照该QA所负责的车间进行考核（四选一） 2 不及时：接到加急 请验单后超过1 个 出 现 一 次 不 及 时 ， 工作小时取样并送 取样及时 扣 2 分 ， 最 多 扣 完 检为不及时；接到 性 本项配分 一般请验单超过规 定时间取样并送检 为不及时 1 质量部 月 0 长 3 出 现 一 次 不 规 范 取 不规范：不符合相 取样规范 样 ， 扣 3 分 ， 最 多 关质量管理规定而 性 扣完本项配分 取样 2 质量部 月 0 长 4 发现一次未按照规 定实施监控，扣2 分；出现工艺纪律 违规未纠正，扣2 分 ； GMP 体 系 自 检未按照规定实施监 发 现 一 般 缺 陷 ， 一 控：以上级检查发 过程监控 项 扣 2 分 ； 出 现 一 现或车间有效投诉 处 检 测 数 据 不 准为准工艺纪律：见 确 ， 扣 5 分 ； 异 常 相关质量管理规定 情况未及时上报或 处理，一次扣5 分，最多扣完本项 配分 4 质量部 月 0 长 （续） 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 5 出现一次不规范，扣 不 规 范 ： 不 符 合 监控记录 2 分，最多扣完本项 相 关 质 量 管 理 规 规范性 配分 定 配 数据来 考核 最高 考核 最低 分 源 周期 指标 指标 指标 1 质量部 0 长 月 6 出现违规放行，扣5 分，最多扣50分；出 半成品放 现未按规定监控而放 行 行，则本期绩效考核 得0 分 违规：以上级检 查或审核发现或 他人反映经确认 为准 质量部 长 月 7 其他工作 每出现一次不及时， 不及时：以上级 完成及时 扣1 分，最多扣完本 判定为准 性 项配分 1 质量部 0 长 月 8 提出一项合理化建 议，奖2 分；每发现 一次检验卡判定错 误，奖2 分；所负责 奖项：以上级界 范围或工序无质量事 定为准 故，奖3 分；发现并 纠正一项管理漏洞 等，奖5 分，最多奖 10分 质量部 长 嘉奖 f 质量部一质检科一巡查QA绩效考核计划表 考评项目 项目名称 l 考核指标 计算方式 配 最 低分 指标 数据来 考 源 核 周 期 10 质量部 月 长 未按照规定实 施监控：以上 级检查发现或 车间有效投诉 为准工艺纪 律：见相关质 量管理规定 60 质量部 月 长 不规范：不符 合相关质量管 理规定 10 质量部 月 长 项目界定 产提 取 合格：符合企业内控质量 品车间 标准 批次：同一品种同一批号 固 体 合 同一检测时间为一批 车间 格 率针 剂 最高 考 指标 核 指 车间 油 剂 车间 按照该QA所负责的车间进行考核（四选一） 2 3 过 程 监 发现一次未按照规定实施 控 监控，扣3 分，其中出现 装量不准、批号不符等客 诉问题，扣5 分；出现工 艺纪律违规未及时纠正， 扣3 分；GMP 体系自检发 现一般性缺陷，一项扣3 分；出现一处检测数据不 准确，扣5 分，异常情况 未及时上报或处理，一次 扣10分，最多扣完本项配 分 监 控 记 出现一次不规范，扣2 录 规 范 分，未按规定抽查、审核 性 岗位QA的记录，扣3 分， 最多扣完本项配分 （续） 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 考 配 数据来 核周 最高 考核 最低 分 源 期 指标 指标 指标 出现一次漏留样，扣 不规范、不符合规 5 分，留样样品不符 4 留样准确性 定：以留样观察员 合规定，扣 3 分，最 的判定为准 多扣完本项配分 10 质量部 长 月 每出现一次不及时， 其他工作完 不及时：以上级判 5 扣 1 分，最多扣完本 成及时性 定为准 项配分 10 质量部 长 月 不及时：接到加急 请验单后超过 1 个 工作小时取样并送 出现一次不及时，扣 6 取样及时性 检为不及时；接到 2 分，最多扣 lO 分 一般请验单超过规 定时间取样并送检 为不及时 质量部 长 月 出 现 一 次 不 规 范 取不规范：不符合相 7 取样规范性 样，扣 3 分，最多扣关质量管理规定而 10 分 取样 质量部 长 月 出现违规放行，扣 5 分，最多扣 50 分；出违规：以上级检查 8 半成品放行 现未按规定监控而放或审核发现或他人 行 ， 则 本 期 考 核 得 0反映经确认为准 分 质量部 长 月 提出一项合理化建 议，奖 2 分；所负责 范围或工序无质量事 故，奖 3 分；发现并奖项：以上级界定 纠 正 一 项 管 理 漏 洞为准 等，奖 5 分；所负责 的车间无质量事故， 奖 5 分，最多奖 10 分 质量部 长 月 9 嘉奖
33 页
404 浏览
某研究所（科研机构）绩效考核
研究所( 科研机构) 绩效考核 【行业属性】 科研机构 【企业背景】 某研究所是某集团下属的一级单位，创建于1993年。该所在创立初期就从国外引进 一流的 专家，自成立以来连续8 年赢利，但在2001年却陷入了严重亏损状态。 经柏明顿顾问公司诊断发现，该研究所的职工多属老员工，职工对研究所感情深厚；但是， 另一方面，职工心态趋于保守，思想僵化，安于现状，对研究所的认同感, 以及忠诚度，随着外界 诱惑的增加而日渐降低。尽管业务订单不断，但由于工作效率过低、成本过高，研究所还是不能摆 脱亏损局面。 【现状分析】 通过调查，我们发现： 1.该所基本上没有绩效考核体系，职工的绩效和奖金基本上都是凭高层领导的个人意愿来确定，奖 金发放对象和发放数量都没有客观依据。 2.职工普遍抱怨环境不公平，人浮于事现象严重。 3.人员晋升主要采用国有企业传统的“民主评议”形式，以无记名投票方式进行，人际关系在其中 起了关键作用，没能建立起以业绩为导向的企业文化。 【解决策略】 针对该所的状况，我们提出了以下改善策略： 1 ．建立各部门、各岗位客观量化的绩效考核指标体系。 2 ．建立绩效考核结果与奖金发放的直接联系制度，同时将全年的绩效考核成绩与晋升和解聘联系 起来，通过集体意志排除一些人际关系的影响。 3 ．改变高层人员的传统观念，引导企业构建以业绩为导向的企业文化。 【实施效果】 通过建立新的绩效管理体系以及引入柏明顿其他管理模块，该所获得了“重生”。职工普遍感 到处在一个公平竞争的环境中，实现了全所利益和个人利益的较好统一。研究所的研发水平、生产 效率和服务质量都稳步提升。 【组织结构】 主任 认证工程师 认证联络员 产品安全部 安规科长 安规资料员 实验科长 主任 研发工程中心 研发科长 测试科长 产品安全部- 主任绩效考核计划表 配 考 最低 分 核 指标 指 数据来 源 考 核 周 期 1 及时：与销售部、研发部 安规申请认 第一次扣10分，第二 协调的《认证申请单》规 证不及时次 次扣完本项配分 定一致，并在认证报价确 数 认后一周内完成 0 次 25 直接上 级 月 2 一次性：非重复送检( 不 安规认证一次成功率 发生费用除外) 安规认证 安规认证一 = 安规认证一次成功 100 成功：以认证机构书面通 次成功率 型号数÷安规认证申 ％ 知产品可以加挂申请的认 请总型号数×100 ％ 证标志为准 98 95％ 35 ％ 直接上 级 月 3 每投诉1 次扣5 分， 安规咨询：报价、技术咨 安规咨询及 扣完本项配分为止。 询及时准确：以相关部门 0 次 时准确性 没有投诉得12分 不投诉为准 1 次 10 直接上 级 月 4 专案计划完 发现一次不及时，扣 及时：在已批准的计划时 成及时性 完本项配分 间内完成为准 0 次 10 直接上 级 月 5 第一次投诉扣5 分， 技术资料：认证检测报告 技术资料及 出现第二次投诉扣15 电脑建档及时：拿到证书 时、准确性 分，第三次扣完本项 后一周内建档准确 配分 O 次 20 直接上 级 月 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 最高 指标 产品安全部- 认证工程师绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 最高 考核 指标 指标 l 安规认证 安规认证计划完成率 安规认证：在计划时间内 100 计划完成 = 实际认证款数÷计 完成相应的款数 ％ 率 划认证款数×100 ％ 考 配 核 最 数据来源 分 周 低 期 指 99％ 98 20 直接上级 月 ％ 2 第 一 次 不 及 时 扣 15 及时：与销售部、研发部 安规申请 分，第二次不及时扣 协调的《认证申请单》规 认证不及 30分，第三次不及时 定相一致，并在认证报价 时次数 本项为0 分 确认后一周内完成 0 次 销售部研 30 发工程中 月 心 3 一次性：非重复送检( 不 安规认证一次成功率 安规认证 发生费用除外) 安规认证 = 安规认证一次成功 100 一次成功 成功：以认证机构书面通 型号数÷安规认证申 ％ 率 知产品可以加挂申请的认 请总型号数x100％ 证标志为准 98％ 95 20 直接上级 月 ％ 4 5 6 偶尔 经 非常 安规认证 不合 常 抽5 名相关人员评分 认 证 费 用 应 该 是 货 比 三 合理9 成本合理 理5 不 10 相关人员 月 后取平均分 家，以最低价位签订合约 —10 性 ～8 合 分 分 理0 经 偶尔 非常 常 相关部门提出要求后10分 不及 安规指导 一抽5 位相关人员评 及时9 不 钟内到场，以不影响其他 时5 10 相关人员 月 的及时性 分后取平均分 ～10 及 部门的工作进度为准 —8 分 时O 分 ～4 安规标准 有一款没有制定标准 根据国家和行业标准而定 的制定 扣10分 全部 制定 10 相关人员 月 产品安全部- 认证联络员绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标最高考核最低 项目界定 指标 指标 指标 考 配 核 数据来源 分 周 期 在直接上级和客户要 认证联络 每发现一次不及时扣 求 的 时 间 内 完 成 ， 以 及申请的 5 分，最多扣20分 不影响最终认证时间 及时性 为准 及时 2 非常合 认证费用 抽5 名相关人员评分 认 证 费 用 应 该 是 货 比 理35～ 合理性 后取平均分 三家 40分 偶尔 不合 经常不 4 理13 合理O 相关人员 月 0 ～34 ～12分 分 3 认证费用 每发现一处错误扣2 统计的准 分，最多扣10分 确性 4 查厂异常 非常及 抽5 名相关人员评分 以 不 影 响 最 终 认 证 时 联络及时 时9 ～ 后取平均分 间为准 性 10分 1 以财务部和直接上级 发现为准 4 直接上级 月 0 1 财务部直 月 0 接上级 偶尔 经常不 不及 1 及时0 相关人员 月 时4— 0 ～3 分 8 分 产品安全部- 规科长绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考 配 核 考 数据来源 最低 分 周 核 指标 期 指 考核指标 项目界定 最高 指标 1 第一次不及 时扣15 安规申请 分，第二次不及 时 认证不及 扣30分，第三次不 时次数 及时，本项得分为O 及时：与销售部、研发部 协调的《认证申请单》规 定相一致，并在认证报价 确认后一周内完成 0 次 2 安规认证一次成功 安规认证 率：安 规认证一次 一次成功 成功型号数 ÷安规 率 认证 申请总 型号数 ×100 ％ 一次性：非重复送检( 不 发生费用除外) 安规认证 100 成功：以认证机构书面通 ％ 知产品可以加挂申请的认 证标志为准 98 2 95％ 直接上级 月 ％ 5 3 每投诉1 次扣5 安规咨询 安规咨询：报价、技术咨 分，扣完本 项配分 及时准确 询及时准确：以相关部门 0 次 为止，没有投 诉得 性 不投诉为准 12分 1 次 1 直接上级 月 0 4 专案计划 每发现 一次不及 时 及时：在已批准的计划时 完成及时 扣5 分，扣完本 项 间内完成为准 性 配分为止 0 次 1 直接上级 月 5 5 技术资料：认证检测报告 技术资料 第 一 次 投 诉 扣 5 及时：拿到证书后一周内 及时、准 分，第二次投 诉本 电脑建档准确：以研发 确性 项得分为0 部、销售部不投诉为准 0 次 1 直接上级 月 0 4 直接上级 月 0 产品安全部- 安规资料员绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 最 考核指标 高 指 配 最 分 低 指 考 数据来 核 源 周 期 1 安规认证 每 发 现 一 次 不 及 时 及时：在认证工程师要 资料提供 扣 5 分 ， 最 多 扣 40 求的时间内提供，以不 及时性 分 影响安规认证为准 及时 40 认证工 月 程师 2 安规认证 准确：安规资料提交给 每发现一次不准确 100 资料提供 认证所得到认可，并通 扣5 分 ％ 准确性 过 99％ 98 30 ％ 直接上 月 级 3 安规改善 每 发 现 一 次 不 及 时 在认证所要求的时间内 报告制作 扣 5 分 ， 最 多 扣 lO 提交 及时性 分 及时 10 直接上 月 级 4 安规资料 每 发 现 丢 失 或 损 坏 保存完整 一 份 扣 5 分 ， 最 多 以安规资料目录为准 性 扣20分 完整 20 直接上 月 级 产品安全部- 实验科长绩效考核计划表 考评项目 考核指标 考 数据来 核 源 周 期 最 考核 高 指标 指 标 最 配 低 分 指 标 1 每发现一次不及 试验完成 及时：在相关部门确认的 时扣10分，扣完 及时性 时间内完成 本项配分为止 O 次 30 直接上 月 级 2 发现一次不准确 试验准确 扣10分，扣完本 准确：符合试验的相关规 性 项配分为止，没 定和其他部门的要求 有发生得36分 1 0 次， 次 、 30 直接上 月 级 3 试验异常 及时：一旦发生试验异 发现一次不及时 反馈及时 常，在两个小时内向直接 扣完本项配分 性 上级报告 O 次 10 直接上 月 级 4 专案计划 每发现一次不及 及时：在已批准的计划时 完成及时 时扣5 分，扣完 间内完成为准 性 本项配分为止 0 次 10 直接上 月 级 5 每发现一次不准 准确：试验报告与试验结 试验报告 确扣10分，扣完 果相符合，以其他部门和 准确性 本项配分为止， 直接上级认定为准 没有发生得24分 0 1 次 次 20 直接上 月 级 项目名称 计算方式 项目界定 研发工程中心- 主任绩效考核计划表 考核 周期 考评项目 新产品 研发计 1 划完成 率 产品改 2 良计划 完成率 时 间 进 度 技 术 指 标 时 间 进 度 技 术 指 标 技术竞争优 3 势 4 技术支持及 时性 项目界定 计算方式 配 实际数 达成率 分 据 月 按计划完成的，不 加分也不扣分。每 时间进度：按《项 提前一天加0 ．5 目书》中描述的 阶 提前3 分 ， 最 多 加 10 分 。 20 段性成果是否按期 天 因本人的责任，每 取得为准 延迟一天扣1 分， 最多扣20分 焦 实际成功技术指标 按是否达到《 项目 项目数÷计划开发 书》中所规定的技 10 技术指标项目总数 术指标为准 ×100 ％ 月 按计划完成的不加 分也不扣分。每提 时间进度：按《项 前 一 天 加 2 分 ， 最 按期完 目书》要求，以客 多 可 加 10 分 。 因 本 25 100 ％ 成 户接受为准 人的责任，每延迟 一天扣1 分，最多 扣25分 年 实际成功技术指标 按是否达到《 项目 项目数÷计划开发 书》所规定的技术 25 技术指标项目总数 指标为准 ×100 ％ 月 在客户接受的基 础 上，改良的 项目优 于竞争对手以市场 部和客户 确认为准 月 21 工程中 ．5 心 工程中 心 工程中 25 心国内 市场部 海外市 场部 时间进度：每成功 完成一个项目，时 间上比竞争对手 快，加5 分 0 技术领先：每成功 完蝌项目加5 分 0 每发生一次投诉， 只统计质量部、国 扣 10 分 由 于 不 及 时 内市场部、海外市 20 被再次投诉，此项 场部的投诉 分数为0 本期考核满分：65分 66．5 分 本 数据来 期 源 得 本期实际得分： 折算得分：102 ．3 分 级：B 级 工程中 心、国 内市场 部、海 外市 场部 工程中 心、国 自市场 20 部、海 外市场 部 本期绩效等 研发工程中心- 研发科长绩效考核计划表 考核 周期 考评项目 l 2 3 4 新产 品研 发计 划完 成率 产品 改良 计划 完成 率 时 间 进 度 技 术 指 标 时 间 进 度 技 术 指 标 技术竞争 优势 技术支持 及时性 项目界定 月 时间进度：按《项 目书》中描述的阶 段性成果是否按期 取得为准 矩 按《项目书》中所 规定的技术指标是 否达到为准 月 时间进度：按《项 目书》要求，以客 户接受为准 往 按是否达到《 项目 书》所规定的技术 指标为准 月 月 本期考核满分：65分 计算方式 按计划完成的，不 加分也不扣分。每 提前一天加O ．5 分，最多加10 分。 因本人的责任，每 延迟一天扣1 分， 最多扣20分 实际成功技术指标 项目数÷计划开发 技术指标项目总数 ×100 ％ 按计划完成的不加 分也不扣分。每提 前一天加2 分，最 多可加10 分。因本 人的责任，每延迟 一天扣1 分，最多 扣25分 实际成功技术指标 项目数÷计划开发 技术指标项目总数 ×100 ％ 配 分 20 实际 达成率 数据 提前3 天 21 工程中心 ．5 10 工程中心 25 工程中 心、国内 25 市场部、 海外市 按期 100 ％ 完成 25 时间进度：每成功 在客户接受的基础 完成一个项目，时 上，改良的项目优 间 上 比 竞 争 对 手 于竞争对手以市场 快，加5 分 部和客户确认为准 技术领先：每成功 完成一个项目加5 分 每发生一次投诉， 只计算质量部、国 扣10 分由于不及 时 内市场部、海外市 20 被再次投诉，此项 场部的投诉 分数为0 本期实际得分：66．5 分 本 数据来源 期 得 折算得分：102 ．3 分 场部 工程中 心、国内 市场部、 海外市 场部 工程中 心、国内 20 市场部、 海外市场 部 本期绩效等级：B 级 研发工程中心- 测试科长绩效考核计划表 考评项目 1 测试及时性 考核 周期 项目界定 计算方式 月 根据提出部门的 要求安排测试， 被投诉一次扣5 以不产生投诉为 分 准 配 分 实际数据 达成率 40 2 测试正确率 月 由于工作责任心 正确次数÷总测 或疏忽而造成的 30 试次数×100 ％ 错误 3 测试记录完 整性 月 每次测试后数据 记录不完整，每 30 必须整理归档 次扣5 分 月 对测试方法、设 备、改良产品管 理手段等提出合 每次奖5 分 理化建议而被采 用的 4 合理化建议 本期考核满分：100 分 本期实际得分：100 分 分 71／71 本期 得分 数据来 源 100 ％ 40 工程中 心 100 ％ 30 工程中 心 100 ％ 30 工程中 心 工程中 心 折算得分：100 本期绩效等级：B 级
11 页
390 浏览
销售财务部考核表-泰山特曲酒业KPI体系
2004年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 孟爱芝 序号 常规KPI指标 1 2 产成品账实相符率 单据核对相符率 部 门： 销售财务部 KPI指标 衡量标准 100% 100% 每月3日 之前报送 人力资源 部 考勤结果上报及时率 在规定时间内，及时上报考勤结果 4 票据管理错误率 出现差错次数/当期票据总数 改进KPI指标 目标值 行为指标 序号 行为指标 内部沟通协调有效性 位 挑战值 0 衡量标准 1 2 1 目标值 相符数目/总核对数目 内部发货单/已审核内部结算单数 3 序号 职 衡量标准 权重 挑战值 达成情况自评 被考评者评价 5、能及时主动有效的和部门相关人员进 行沟通，及时处理相关帐务；4、基本及 时有效的与部门各相关人员联系沟通， 处理相关帐务；3、基本能主动与部门相 关人员保持联系，但相关帐务不能及时 交接。2、基本没有与部门相关人员进行 沟通，相关帐务没有能得到处理，造成 企业财务会计信息失真；1、从来不与相 关部门联系，相关帐务没有能得到及时 处理，为企业带来较大损失。 2 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评语 月度考核表 产成品对账 达成情况自评 权重 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 权重 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者评价 得分 评语: 期望: 考评期 达成情况评价 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良 被考评者签名: 好 C、合格 D：需要改进 E、不合格 2004年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 陈华 序号 常规KPI指标 1 报表编制及时准确率 2 账账相符率 序号 改进KPI指标 部 门： 衡量标准 当期报表编制的及时准确次数 / 时期报表编制的总次数 所有账账相符的帐目/帐目总数 1 2 目标值 某一 位 挑战值 100% 目标值 行为指标 行为指标 职 100% 衡量标准 1 2 序号 销售财务部 KPI指标 衡量标准 销售收入与费用分析有效性 5、十分有效：能根据公司产品销售情况 进行盈利分析，并参与销售费用计划合 理分解以及控制，为公司制定业务发展 策略提供十分有效的支持；4、比较有效 ：能根据公司产品销售情况进行盈利分 析，销售费用计划分解以及控制基本合 理，为公司制定业务发展策略提供比较 有利的支持；3、基本有效：能根据公司 产品销售情况进行盈利分析，销售费用 分解基本合理，控制不够，为公司业务 发展提供一定的支持；2、无效：能及时 根据公司产品销售进行盈利分析，销售 费用计划分解不够合理，控制无力，不 能为公司业务发展提供支持；1、基本没 有对公司产品销售进行盈利分析，基本 没有进行销售费用计划与控制。 内部沟通协调有效性 5、能及时主动有效的和部门相关人员进 行沟通，及时处理相关帐务；4、基本及 时有效的与部门各相关人员联系沟通， 处理相关帐务；3、基本能主动与部门相 关人员保持联系，但相关帐务不能及时 交接。2、基本没有与部门相关人员进行 沟通，相关帐务没有能得到处理，造成 企业财务会计信息失真；1、从来不与相 关部门联系，相关帐务没有能得到及时 处理，为企业带来较大损失。 权重 挑战值 达成情况自评 被考评者评价 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评语 月度考核表 成本核算员 考评期 达成情况自评 权重 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 权重 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者评价 得分 达成情况评价 考评者评价 得分 评语: 期望: 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良 被考评者签名: 好 C、合格 D：需要改进 E、不合格 2004年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 部 常规KPI指标 序号 1 报税及时性 2 进项专用发票的认证及时率 3 银行结算差错率 4 工资发放差错率 改进KPI指标 序号 门： 衡量标准 职 目标值 在规定时间内及时对进项专用发票的认 证及时率 出现差错收付款业务次数/办理收付款业 务次数 发放错误人次/总人次 100% 行为指标 内部沟通协调有效性 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 挑战值 衡量标准 目标值 0 0 行为指标 序号 位 参照国家 和公司规 定 在国家规定时间内，缴纳税赋 1 2 1 销售财务部 KPI指标 衡量标准 权重 挑战值 达成情况自评 被考评者评价 5、能及时主动有效的和部门相关人员进 行沟通，及时处理相关帐务；4、基本及 时有效的与部门各相关人员联系沟通， 处理相关帐务；3、基本能主动与部门相 关人员保持联系，但相关帐务不能及时 交接。2、基本没有与部门相关人员进行 沟通，相关帐务没有能得到处理，造成 企业财务会计信息失真；1、从来不与相 关部门联系，相关帐务没有能得到及时 处理，为企业带来较大损失。 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评语 月度考核表 税务核算员 达成情况自评 权重 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 权重 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者评价 得分 评语: 期望: 考评期 达成情况评价 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良 被考评者签名: 好 C、合格 D：需要改进 E、不合格 2004年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 张燕 序号 常规KPI指标 1 2 往来账账账相符率 往来帐凭证编制差错率 3 增值税发票管理差错率 4 应收帐款控制率 改进KPI指标 序号 部 门： 衡量标准 目标值 衡量标准 目标值 行为指标 序号 行为指标 内部沟通协调有效性 职 位 挑战值 100% 相符数目/总核对数目 出现差错的凭证数目/编制的凭证总量 0 增值税发票差错额/应当开具的增值税发 0 票额 应收帐款控制比率 公司规定 1 2 1 销售财务部 KPI指标 衡量标准 权重 挑战值 达成情况自评 被考评者评价 5、能及时主动有效的和部门相关人员进 行沟通，及时处理相关帐务；4、基本及 时有效的与部门各相关人员联系沟通， 处理相关帐务；3、基本能主动与部门相 关人员保持联系，但相关帐务不能及时 交接。2、基本没有与部门相关人员进行 沟通，相关帐务没有能得到处理，造成 企业财务会计信息失真；1、从来不与相 关部门联系，相关帐务没有能得到及时 处理，为企业带来较大损失。 2 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评语 月度考核表 往来核算 达成情况自评 权重 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 权重 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者评价 得分 评语: 期望: 考评期 达成情况评价 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良 被考评者签名: 好 C、合格 D：需要改进 E、不合格 2004年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 吴爱红 序号 常规KPI指标 1 2 3 发票录入准确性 兑奖准确率 销售日报表账实相符率 改进KPI指标 序号 部 门： 衡量标准 目标值 衡量标准 目标值 行为指标 序号 行为指标 内部沟通协调有效性 职 位 挑战值 100% 100% 100% 账表相符 实际兑奖数/应当兑奖数 发送额/日报表 1 2 1 销售财务部 KPI指标 衡量标准 权重 挑战值 达成情况自评 被考评者评价 5、能及时主动有效的和部门相关人员进 行沟通，及时处理相关帐务；4、基本及 时有效的与部门各相关人员联系沟通， 处理相关帐务；3、基本能主动与部门相 关人员保持联系，但相关帐务不能及时 交接。2、基本没有与部门相关人员进行 沟通，相关帐务没有能得到处理，造成 企业财务会计信息失真；1、从来不与相 关部门联系，相关帐务没有能得到及时 处理，为企业带来较大损失。 2 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评语 月度考核表 开票员 达成情况自评 权重 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 权重 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者评价 得分 评语: 期望: 考评期 达成情况评价 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良 被考评者签名: 好 C、合格 D：需要改进 E、不合格 2004年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 孙敏 序号 常规KPI指标 1 2 3 4 5 6 现金结算及时率 现金结算准确率 欠条统计准确率 票据登记及时性 票据登记准确率 账表相符率 改进KPI指标 序号 部 门： 衡量标准 目标值 衡量标准 目标值 行为指标 序号 行为指标 内部沟通协调有效性 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 职 位 挑战值 100% 100% 100% 公司规定 100% 100% 在规定时间内及时结算 实际结算额/应该结算额 统计欠条数/实际欠条数 在对定时间内进行票据登记 实际票据登记额/应当登记额 票据登记数/资金报表数额 1 2 1 销售财务部 KPI指标 衡量标准 权重 挑战值 达成情况自评 被考评者评价 5、能及时主动有效的和部门相关人员进 行沟通，及时处理相关帐务；4、基本及 时有效的与部门各相关人员联系沟通， 处理相关帐务；3、基本能主动与部门相 关人员保持联系，但相关帐务不能及时 交接。2、基本没有与部门相关人员进行 沟通，相关帐务没有能得到处理，造成 企业财务会计信息失真；1、从来不与相 关部门联系，相关帐务没有能得到及时 处理，为企业带来较大损失。 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评语 月度考核表 收款员 达成情况自评 权重 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 权重 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者评价 得分 评语: 期望: 考评期 达成情况评价 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良 被考评者签名: 好 C、合格 2016年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 部 常规KPI指标 序号 1 2 3 合同登记及时性 合同登记差错率 账表相符率100% 改进KPI指标 序号 门： 衡量标准 目标值 衡量标准 目标值 行为指标 序号 行为指标 内部沟通协调有效性 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 职 位 挑战值 100% 100% 100% 按照规定及时登记合同 登记错误合同数/所有合同数 业务人员欠款数/登记数 1 2 1 销售财务部 KPI指标 衡量标准 权重 挑战值 达成情况自评 被考评者评价 5、能及时主动有效的和部门相关人员进 行沟通，及时处理相关帐务；4、基本及 时有效的与部门各相关人员联系沟通， 处理相关帐务；3、基本能主动与部门相 关人员保持联系，但相关帐务不能及时 交接。2、基本没有与部门相关人员进行 沟通，相关帐务没有能得到处理，造成 企业财务会计信息失真；1、从来不与相 关部门联系，相关帐务没有能得到及时 处理，为企业带来较大损失。 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评语 月度考核表 合同管理员 达成情况自评 权重 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 权重 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者评价 得分 评语: 期望: 考评期 达成情况评价 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良 被考评者签名: 好 C、合格 D：需要改进 E、不合格
9 页
445 浏览
【表格】KPI指标库
KPI指标库 F财务维度指标 编号 C客户维度指标 指标名称 I内部运营维度指标 L学习成长维度指标 指标定义或计算公式 A加分指标 D减分指标 计分方式 关键结果领域 指标来源 F01 主营业务利润总额 主营业务利润=主营业务收入-主营业务成本- 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 主营业务税金及附加 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 资产回报 战略 F02 主营业务收入 实际发生的主营业务收入金额 销售状况 战略 成本控制 计划 成本控制 计划 成本控制 计划 F03 按照董事会的要求确定目标值 营业费用 营业费用/管理费用 管理费用 /财务费用 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 财务费用 数据提供者 财务管理部 财务管理部 财务管理部 责任岗位 总部、项目公司总经理 /副总经理 总部、项目公司总经理 /副总经理 总部、项目公司总经理 /副总经理 总部、项目公司总经理 /副总经理 总部、项目公司总经理 /副总经理 总部、项目公司总经理 /副总经理 项目公司总经理/营销 客服部经理/投资发展 部经理/研发设计部经 理 总部、项目公司总经理 /副总经理、营销客服 部经理 指标类 考核周 型 期 定量 年度 定量 年度 定量 年度 定量 年度 定量 年度 定量 年度 定量 季度 考核说明 F04 净资产保值增值率 （期末所有者权益÷期初所有者权 益）×100% 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减2分 资产经营 战略 F05 销售额/签约额 当期销售签约金额 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 销售状况 计划 财务管理部 F06 回笼资金 当期实际回笼资金 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 销售状况 战略 财务管理部 F07 部门预算执行差异 率 租金收取完成率 1-（实际支出/资金预算）*100% 比率法：完成年度基本目标得80分，完成挑战目标得100分 ，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成年度基本目标得80分，完成挑战目标得100分 比率法：完成年度基本目标得80分，完成挑战目标得100分 ，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 监督公司各部门预算的执行情况，对达到预警条件的及时 发出预警 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减2分 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 成本控制 计划 财务管理部 各部门经理 定量 季度 资产经营 职责 财务管理部 资产管理部经理 定量 季度 成本控制 计划 财务管理部 财务管理部经理/各部 门经理 定量 季度 定性 季度 成本控制 职责 定量 年度 销售状况 战略 财务管理部 定量 年度 销售状况 战略 财务管理部 定量 年度 作为高层团队的考核指 标，权重可适当低一些 销售状况 战略 财务管理部 定量 年度 销售状况 计划 财务管理部 定量 年度 销售状况 计划 财务管理部 定量 季度 销售状况 战略 财务管理部 总部、项目公司总经理 /副总经理 总部、项目公司总经理 /副总经理 总部、项目公司总经理 /副总经理 项目公司总经理/副总 经理、营销客服部经理 项目公司总经理/副总 经理、营销客服部经理 总部、项目公司总经理 /副总经理 定量 年度 销售状况 战略 财务管理部 总部总经理/副总经理 定量 年度 新项目拓展 计划 分管副总 投资发展部经理 新项目拓展 计划 财务管理部 投资发展部经理 定量 第四季 度 第四季 定量 度 F08 F09 F10 公司预算执行差异 率及预警及时性 （实际收取租金/计划收取租金）*100% 1-（实际支出/资金预算）*100%（占本指标 一半分值） 公司预算预警及时性（占本指标一半分值） 季度 定量 、年度 F11 营销费用达成率 （营销推广实际费用/预算费用）*100% F12 销售收入达成率 年度实际签约销售额/年计划销售额×100% F13 结算收入 当期结算收入 F14 结算收入达成率 年度实际结算收入/年度计划结算收入×100% F15 回款计划达成率 年度实际回款额/年度计划回款额 ×100% F16 销售毛利率 (考核时点的动态销售收入-考核时点的动态 成本）/考核时点的动态销售收入 F17 净利润 本年销售净利润 F18 净利润增长率 本年销售净利润/去年销售净利润×100%-1 F19 项目地块投标中标 率 投标中标次数/总投标数*100% F20 项目获取达成率 实际获取项目数/计划获取项目数*100% F21 本区域项目获取达 成率 实际获取项目数/计划获取项目数*100% 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 新项目拓展 计划 财务管理部 总部副总经理(投资)、 项目公司总经理、营销 客服部经理 定量 F22 土地储备计划完成 率 当年内新增土地可建设面积/计划新增土地可 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 建设面积 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 新项目拓展 战略 投资发展部 总部、项目公司总经理 /副总经理(投资)、投 资发展部经理 定量 季度、 年度 F23 股东权益回报率 （ROE） 净利润/净资产×100% 资产回报 战略 财务管理部 总部总经理/副总经理 定量 F24 项目投资结果偏差 实际投资额-预期投资额 资产回报 职责 财务管理部 成本管理部经理 定量 第四季 度 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 项目公司财务部 营销客服部经理 年度 年度 F25 总资产周转率 F26 市场占有率 C01 客户服务满意度（ 总） C02 销售服务满意度 C03 客服满意度 C04 租户满意度 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 ∑(区域市场销量×区域权重）/∑（年度区 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 域市场销售总量×区域权重) 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 客户对公司各专业整体服务过程的满意程度 按照满意度调查实际得分 (客户满意度调查) 客户对销售服务过程的满意程度(客户满意度 按照满意度调查实际得分 调查) 客户对客户服务过程的满意程度(客户满意度 按照满意度调查实际得分 调查) 客户满意度调查中，租户对本资产管理部工 按照满意度调查实际得分 作的满意程度 C05 员工满意度 员工对公司管理、环境、企业文化、服务、 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 学习成长等综合满意度 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 C06 客户有效投诉数量 (设计原因) 当季客户针对设计原因的有效投诉总数 C07 C08 结算收入/平均总资产 资产周转 战略 财务管理部 总部总经理、财务分管 副总经理 定量 年度 市场份额 战略 财务管理部 项目公司总经理 定量 年度 客户忠诚度 战略 客户服务部 定量 年度 客户忠诚度 战略 客户服务部 营销客服部经理 定量 年度 客户忠诚度 战略 客户服务部 营销客服部经理/客户 服务部经理 定量 年度 客户忠诚度 战略 客户服务部 资产管理部经理 定量 年度 人力资源部 总部总经理/副总经 理/人力资源部经 理 /项目公司综合管理 部经理 /项目公司总经 理/副总经理(人力) 定量 年度 定量 季度 员工满意 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 产品设计 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 稳定的高质量 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 、功能超越舒 客户有效投诉数量 当期各专业客户投诉的总数 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 适 客户二次购买/推荐 本周期业主二次购买或推荐购买的套数/本周 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 客户忠诚度 购买率 期的销售套数 增减(挑战目标-基本目标)/20加减2分 战略 职责 战略 战略 C09 客户投诉办结率（ 包括遗留、新增投 诉） 当期新增客户投诉办结率×权重1+ 当期遗留 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 客户投诉办结率×权重2 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 服务速度与质 量 战略 C10 品牌影响力 年度区域品牌价值状况 品牌建设状况 战略 C11 当期投诉关闭率 投诉追溯率 C13 二次投诉率 C14 维修办结率（包括 遗留、新增投诉） C15 二次维修率 C16 入会率 C17 业主会员销售贡献 增长率 C18 物业服务提升状况 服务速度与质 量 服务速度与质 量 服务速度与质 量 服务速度与质 量 服务速度与质 量 “××”会建 设状况 “××”会建 设状况 服务速度与质 量 战略 C12 C19 工程质量投诉率 稳定的高质量 战略 C20 诉讼仲裁发生率 按时处理完毕的客户投诉数/总投诉数×100% 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 投诉追溯数/计划投诉追溯数 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 二次投诉数量/有责投诉总数 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 整体维修办结率与计划办结率差异 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 二次维修数量/总体报修数量 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 当季入会数/当季实际销售签约量 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 本年度业主或会员购买或推荐购买的套数/上 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 年度业主或会员购买或推荐购买的套数-1 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 考核物业公司品质提升、服务满意、物业管 根据考核内容确定计分方式 理规范的执行状况 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 工程质量有效投诉次数/客户量 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 年度诉讼仲裁发生件数/年度诉讼仲裁控制件 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 数×100% 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 品牌建设状况 职责 C21 设计满意度 客户对设计的满意度(满意度调查) 产品设计 职责 I01 公司计划管理 按时完成公司及组织各部门完成其年度计划 、季度、月度计划的编制，每季按时上报季 度计划总结与偏差分析、组织召开公司季度 未按时完成一次扣权重分2分，扣完为止 经营分析会 公司计划管理 状况 职责 I02 计划与总结提交及 时性 按时提交月/季/年工作计划与总结终稿 I03 审计工作完成情况 I04 预算执行率 按照第三方计分模型进行计分 按照满意度调查实际得分 公司计划管理 状况 董事会年度重 按照董事会的要求，按时，按质完成审计工 具体考核标准由董事会或董事长制定 大工作完成状 作 况 收入预算执行率×权重1+支出预算执行率× 比率法：完成年度基本目标得80分，完成挑战目标得100分 成本管理体系 建设与执行状 权重2 ，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 况 每迟交一次扣1分，最高扣5分 战略 战略 战略 设计分管领导 研发设计部经理/工程 技术部经理 总部部门经理/项目公 营销客服部 司部门经理 项目公司副总经理(营 营销客服部 销客服)、营销客服部 经理 营销客服部经理、营销 营销客服部 策划部经理、项目公司 副总经理(营销客服)、 营销客服部经理 第三方调查机构 营销客服部经理 项目公司副总经理(营 营销客服部 销客服)、营销客服部 经理 项目公司副总经理(营 营销客服部 销客服)、营销客服部 经理 项目公司副总经理(营 营销客服部 销客服)、营销客服部 经理 营销客服部 工程技术部经理/营销 客服部经理 战略 营销客服部 战略 营销客服部 战略 营销策划部 计划 分管副总 职责 计划 战略 各部门 工程技术部经理 营销客服部经理/营销 客服部经理 营销客服部经理/营销 客服部经理 营销客服部经理 副总经理（工程采购 ）/工程技术部经理 总部、项目公司部门经 总经理办公室 理 研发设计部经理/工程 设计分管领导 技术部经理 营销客服部 公司高层 项目管理部经理/项目 公司行政人力副总经理 /综合管理部经理 项目管理部/项 目公司综合管理 总部/项目公司各部门 经理 部 副总经理/审计监察部 董事会 经理 财务管理部 财务管理部经理 定量 季度、 年度 季度、 定量 年度 定量 季度、 年度 定量 第四季 度 定量 季度 定量 季度 定量 季度 定量 季度 定量 季度 定量 季度 定量 年度 定性 年度 定量 年度 定量 年度 定量 年度 定量 季度 定量 季度 定量 年度 定量 收入和支出执行率分别 季度 计算 I05 I06 I07 I08 I09 I10 I11 I12 I13 I14 I15 I16 部门资金预算编制 及时性 资金预算执行差异 率 提交计划与提交总结分别计算，迟交按2分/天总分中予以 扣除，最高扣10分 比率法：完成年度基本目标得80分，完成挑战目标得100分 1-（实际支出/资金预算）*100% ，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 组织完成总部以及各部门年度/季度/月度财 未按时完成年度/季度/月度财务预算，延迟一次扣0.5分； 务预算的编制，并组织好年度/季度财务预算 未按时完成年度/季度财务预算分析报告 ，每延迟一次扣1 预算管理 分析 分 按时下达月/季/年动态财务预算，提交预算 每延迟一次在总分中扣除1分 财务预算及时性 执行分析报告 银行融资及资金成 根据公司年度融资计划，组织完成银行贷款 授信、审批和放贷等业务，同时有效控制资 按照及时性、完成质量等进行评分，以分管领导满意为准 本控制情况 金成本 项目建议书会审通 会审通过次数/总会审次数*100% 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 过率(未拓展城市) 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 项目建议书会审通 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 会审通过次数/总会审次数*100% 过率(下辖项目) 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 可行性研究报告会 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 审通过率(下辖项目 会审通过次数/总会审次数*100% 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 )可行性研究报告会 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 审通过率(未拓展城 会审通过次数/总会审次数*100% 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 市) 组织监控项目运营计划实施状况，对异常情 运营计划的实施监 况及时提醒，对计划中出现的重大问题进行 未及时提醒或未主动协调，导致总体计划实施有较大偏离 控状况 ，出现一次扣除2分 协调，保证运营计划的实现 项目运营实施计划 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 及资金预算评审通 评审通过次数/总评审次数*100% 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 过率（总体与分期 ） 项目总体土地开发 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 及周边环境提升方 评审通过次数/总评审次数*100% 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 案评审通过率 I17 前期权证办理节点 计划完成率 I18 产品设计节点计划 完成率 I19 施工图设计计划完 成率 I20 设计变更数量 I21 设计费用差异率 每季末 日前提交本部门下季资金预算 成本管理体系 建设与执行状 况 成本管理体系 建设与执行状 况 成本管理体系 建设与执行状 况 成本管理体系 建设与执行状 况 资源整和与成 本体系建设与 执行状况 项目前期重大 工作完成状况 项目前期重大 工作完成状况 项目前期重大 工作完成状况 项目前期重大 工作完成状况 战略 财务管理部 战略 财务管理部 职责 财务管理部 总部、项目公司各部门 经理 总部、项目公司各部门 经理 副总经理（财务） 定量 部门计划和预算可考虑 季度 作为一个指标来考核 定量 季度 定量 年度 职责 财务分管领导 财务管理部经理 定量 季度 战略 财务管理部经理/项目 财务分管领导 公司财务部经理 定量 年度 项目管理部经理 定量 按照项 目 投资发展部 项目公司分管副总 定量 季度 职责 投资发展部 项目公司分管副总 定量 季度 职责 分管副总 投资发展部经理 定量 第四季 度 项目周期控制 职责 分管副总 项目管理部经理 定性 年度 项目周期控制 职责 投资发展部 投资发展部经理 定量 季度 项目前期重大 工作完成状况 职责 投资发展部 投资发展部经理 定量 季度 按照项目开发节点计划完成权证办理的量/当 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 项目前期重大 期计划完成总量*100% 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 工作完成状况 战略 项目管理部 副总经理(项目管 理)/投资发展部经 理/综合管理部经理 定量 仅指建设工程规划许 季度 可证（含）之前的权证 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 项目周期控制 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 战略 分管副总 副总经理(设计)/研发 设计部经理 定量 年 度/第 四季度 战略 分管副总 工程技术部经理 定量 季度 职责 分管副总 副总经理(设计)/研发 设计部经理/工程技术 部经理 定量 年 度/第 四季度 职责 财务管理部 定量 季度 战略 分管副总 定性 季度 计划 分管副总 定性 季度 产品创新状况 战略 分管副总 定量 要求研发设计部提出新 季度 技术应用的规划与相关 资源、清单 战略协作平台 建设状况 战略 成本管理部 副总经理（采购成本） /成本管理部经理 定量 年 度/第 四季度 按时完成节点数/计划完成的节点数 完成的施工图设计面积/计划完成的施工图面 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 积 增减(挑战目标-基本目标)/20 加减1分 项目周期控制 职责 分管副总 职责 设计合格供方库建 设状况 施工工艺、标准的 编制、完善情况 每季实际设计变更量/目标值( 条/平方米)； 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 成本管理体系 建设与执行状 不含设计优化类的设计变更 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 况 成本管理体系 实际设计费用/预算费用(按照项目总体运营 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 建设与执行状 实施计划中的预算)-1 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 况 战略协作平台 积累设计供应商资源,建立资源库 按总体推进计划确定，具体标准见考核表 建设状况 标准化管理状 定期完善施工工艺、标准 描述法：具体标准见考核表 况 I24 新技术及成果推广 应用状况 按当季计划 I25 总部采购率 年度材料、设备、工程类集中采购以及战略 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 采购总金额/年度实际采购总额×100% 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 I26 招标采购比例 招标采购金额/总采购金额*100% 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 战略协作平台 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 建设状况 职责 成本管理部 副总经理(采购)/合约 审算部经理 定量 年 度/第 四季度 I27 采购计划完成情况 按照采购计划实施采购情况 未及时供货,而影响工程进度一次,扣除权重分 为止 计划 分管副总 成本管理部/合约审算 部经理 定量 季度 主要材料 合格率 供应商与信息库管 理 即土建主材合格率，如钢材、混凝土、电梯 每退货一次扣权重分 分 稳定的高质量 、铝型材、进户门、外墙面砖等 每两个月发布一次价格信息,每季度编制部门 不计权重,超过规定时间10个工作日未完成工作,每项扣除1 战略协作平台 简报,每半年更新一次供应商数据库 分 建设状况 职责 项目管理部 工程技术部经理 定量 季度 战略 工作报告 成本管理部经理/合约 审算部经理 定量 季度 I22 I23 I28 I29 详见当季考核表 分，扣完 项目周期控制 研发设计部经理/工程 技术部经理 研发设计部经理/工程 技术部经理 项目管理部经理/工程 技术部经理 研发设计部经理/项目 管理部经理/工程技术 部经理 I30 项目开发关键节点 计划完成率 各项目按时完成的关键节点数/周期内计划完 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 成的总节点数 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 项目周期控制 战略 项目管理部 I31 分户验收一次合格 率 分户验收一次合格数/抽查验收总数×100% 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 稳定的高质量 战略 营销客服部 I32 重大工程技术项目 完成情况 描述法:具体标准见考核表 稳定的高质量 战略 总经理 I33 工程质量检查一次 通过率 项目管理 职责 质监站 I34 现场签证率 年内重大工程技术改进项目的完成情况，包 括施工工艺与标准、“四新”技术应用、质 量通病防治等 （工程质量检查一次通过的次数/总的验收次 数）×100％ 季度实际签证量/目标值( 条/平方米)；是指 非优化类的现场签证 产品设计 职责 分管领导 I35 工程管理计划完成 情况 I36 合同后评估 I37 协作单位管理 I38 成本信息化系统建 设状况 标准合同文本的管 理状况 I39 I40 设计目标成本差异 率 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 月度工程指标检查完成率及上报情况 描述法：具体标准见考核表 项目管理 职责 项目管理部 计划节点完成及节点调整及时上报情况 描述法：具体标准见考核表 项目管理 职责 项目管理部 项目月报质量和及时性 描述法：具体标准见考核表 项目管理 职责 项目管理部 质量安全上报情况 描述法：具体标准见考核表 项目管理 职责 项目管理部 及时进行合同后评估工作 按照约定的时间考核，实际拖延天数 资源整合 职责 项目管理部 战略协作平台 建设状况 战略 部门经理 按照计划规定，组织每月对供应商进行评价, 并协助进行年度供应商考核，完善合作单位 描述法：具体标准见考核表 资源库 按照计划规定,建立成本信息化系统,与软件 描述法：具体标准见考核表 公司合作完成二次开发与完善,并实施 按计划定期维护已有的标准合同文本，组织 描述法：详见当期考核表 编制新的标准合同文本 成本管理体系 建设与执行状 况 标准化管理状 况 成本管理体系 施工图预算成本/运营计划中确定的限额设计 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 建设与执行状 成本 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 况 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 I41 目标成本差异率 （实际成本支出/目标成本）*100%-1 I42 成本动态管理控制 状况 监控项目动态成本，对超出目标成本发出预 单项目动态成本超出目标成本，未及时发出预警，一次扣 警 除权重分1分 I43 成本模型管理 I44 动态成本管理 I45 合同管理状况 I46 合同付款审核管理 I47 预结算计划完成率 I48 变更签证价格登记 及时性 后评估资料提交及 时性 I49 I50 I52 清单编制准确性 因工程量清单编制 不准确造成的变更 数量 报建计划完成率 I53 成本后评估提交及 时性 I51 成本管理体系 建设与执行状 况 成本管理体系 建设与执行状 况 成本管理体系 及时调整、维护、发布成本模型 未按时完成，每次扣 分 建设与执行状 况 成本管理体系 及时签结变更联系单或补充协议 发现未及时签结现象，每出现一次，扣 分 建设与执行状 况 成本管理体系 执行动态成本管理,发布各项目当月动态成本 不计权重，每延迟一次在总分中扣１分 建设与执行状 报表 况 成本管理体系 定期更新和发布标准化合同文本；及时完成 未按时完成，每次扣 分 建设与执行状 重大合同的审核 况 审核合同实际完成工程量，按照合同付款条 发现不匹配的支付，每次加 分；存在但未发现不匹配的 成本管理体系 建设与执行状 款审核进度款 支付，每次扣 分 况 季度内按时完成的预结算金额/季度计划的总 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 成本管理体系 建设与执行状 预结算金额×100% 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 况 成本管理体系 及时登记变更签证价格，事先约定时间要求 按照拖延时间计算 建设与执行状 况 成本管理体系 及时完成后评估工作并提交评估相关资料 按照拖延时间计算 建设与执行状 况 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 成本管理体系 考核清单编制差错情况 建设与执行状 增减(挑战目标-基本目标)/20加减0分 况 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 成本管理体系 季度实际变更量/目标值( 条/平方米) 建设与执行状 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 况 在具备报建条件的前提下，按时完成报建的 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 工程管理 及时性；（按时完成报建数/总数）×100％ 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 成本管理体系 以项目公司提交项目后评估完整资料的时间 实际拖延天数 建设与执行状 为准 况 战略 战略 战略 战略 战略 战略 战略 战略 战略 项目公司副总经理(工 程采购成本) 项目公司总经理/工程 技术部经理 项目公司工程技术部经 理 项目公司工程技术部经 理 项目公司工程技术部经 理 项目公司工程技术部经 理 项目公司工程技术部经 理 项目公司工程技术部经 理 成本管理部经理/合约 审算部经理 成本管理部经理/合约 审算部经理 成本管理部经理/合约 公司高层 审算部经理 副总经理（设计）/研 财务管理部/成 发设计部经理/工程技 本管理部 术部经理 副总经理/成本管理部 经理/项目公司副总经 财务管理部 理(采购成本)/合约审 算部经理/工程技术部 经理 成本管理部/财 成本管理部经理/合约 务管理部 审算部经理 成本管理部经理/合约 成本分管理领导 审算部经理 成本管理信息系 合约审算部经理 统 财务管理部 成本管理部经理/合约 审算部经理 分管领导 成本分管领导 成本管理部经理 职责 财务管理部 战略 工作报告 职责 项目管理部 职责 项目管理部 职责 项目管理部 职责 项目管理部 职责 分管领导 职责 副总经理（项目）/项 目管理部经理/项目公 司总经理/工程技术部 经理 项目管理部经理、项目 公司副总经理(工程/成 本等)、工程技术部经 理 成本管理部经理/合约 审算部经理 成本管理部经理/合约 审算部经理 项目公司合约审算部经 理 项目公司合约审算部经 理 项目公司合约审算部经 理 项目公司合约审算部经 理 项目公司综合管理部 成本管理部经理/合约 成本分管领导 审算部经理 定量 年 度/第 关键节点需要由公司项 四季度 目计划管理流程制定 定量 按项目 进展 定性 年度 定量 季度 定性 季度 定性 季度 定性 季度 定性 季度 定性 季度 定量 季度 定性 季度 定性 季度 定性 季度 定量 年 度/季 度 年 定量 度/第 四季度 定性 季度 定性 季度 定量 季度 定量 季度 定性 季度 定量 季度 定量 季度 定量 季度 定量 季度 定量 季度 定量 季度 定量 季度 定量 季度 根据总体项目营运计划 确定的成本作为目标成 本，以合同预算价作为 实际成本 待成本信息系统上线后 考核此指标 I54 营销费用效率 I55 营销费用预算编制 及时性 I56 营销供方库管理 I57 营销报表的编制与 提交状况 I58 品牌建设状况 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 定期提交资金预算；以项目公司在规定时间 提交计划与提交总结分别计算，迟交按2分/天总分中予以 内提交作为前提 扣除，最高扣10分 维护试行、合格、战略试行、战略营销供方 库；评价现有营销供方的工作质量与服务状 描述法：详见考核表 况，并更新相应数据库 成本管理体系 建设与执行状 况 成本管理体系 建设与执行状 况 战略协作平台 建设状况 准确及时编制营销报表，并按时提交 每延迟单项次提交，扣 分；出现重大数据错误，扣 分 报表完成及时 性与质量状况 计划 组织开展公司杂志出版相关工作 每延迟完成一次，扣除 分 品牌建设状况 战略 组织开展公司级重大品牌建设专项活动 每延迟完成一次，扣除 分 品牌建设状况 战略 提升公司及项目品牌影响力 按照第三方计分模型进行计分 品牌建设状况 战略 项目周期控制 计划 分管副总 营销客服部 定量 季度 知识管理 职责 分管副总 资产管理部经理 定量 季度 营销费用额/签约金额*100% 按898路线图完成方案数/应完成的总方案数 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减2分 I63 营销策划进度完成 率 租赁市场调研报告 提交及时性 出租计划完成率 装修管理引起公司 资产损失 租赁纠纷处理 I64 I65 I59 I60 战略 财务管理部 职责 财务管理部 战略 营销策划部经理/营销 客服部经理 营销策划部经理/营销 客服部经理 营销策划部经理/营销 营销分管领导 客服部经理 分管副总/财务 营销策划部经理/营销 管理部 客服部经理 营销策划部经理/营销 分管副总 客服部经理 营销策划部经理/营销 分管副总 客服部经理 第三方调查机构 营销策划部经理/营销 客服部经理 定量 季度 定量 季度 定性 季度 定量 季度 定量 季度 定量 季度 定量 第四季 度 及时编制报告，并按时提交 每延迟单项次提交，扣 分；出现重大数据错误，扣 分 （实际出租面积/计划出租面积）*100% 比率法：完成年度基本目标得80分，完成挑战目标得100分 资产经营管理 职责 分管副总 资产管理部经理 定量 季度 由于本部门装修管理造成公司资产损失 按照损失金额以及造成不良影响的严重程度给予评分 资产管理 职责 分管副总 资产管理部经理 定性 季度 租赁纠纷的处理及时性、合理性等 以分管领导满意为准 资产管理 职责 分管副总 定性 年度 物业规划方案 按总体节点要求,及时提交物业规划方案 每迟交一次扣 分，最高扣 分 项目周期控制 计划 客服分管领导 定量 年度 按项目节点计划及时提交物业规划方案 每迟交一次扣 分，最高扣 分 项目周期控制 职责 客服分管领导 定量 年度 I66 物业规划方案提交 及时率 物业规划方案评审 通过率 评审通过次数/总评审次数*100% 项目周期控制 职责 客服分管领导 定量 年度 I67 外部交付率 外部交付量/计划交付量 项目周期控制 战略 项目公司总经理 /副总 定量 季度 I68 内部交付量/计划交付量 项目周期控制 战略 分管副总 定量 季度 项目周期控制 计划 分管副总 定量 季度 项目周期控制 计划 分管副总 定性 待定 I71 内部交付计划完成 率 物业公司招标完成 及时性 物业服务监控检查 状况 杂志编制发行完成 情况 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 按照计划完成的编制、发行工作 完成量达到季度计划为满分， 未达到计划全部扣除 职责 分管副总 定量 季度 I72 部门费用控制 实际费用/预算费用 战略 财务分管领导 定量 季度 I73 协作单位满意度 协作单位对公司的满意度(满意度调查) 比率法：完成年度基本目标得80分，完成挑战目标得100分 ，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 资产管理部经理 营销策划部经理/营销 客服部经理 营销策划部经理/营销 客服部经理 营销策划部经理/营销 客服部经理 工程技术部经理/营销 客服部经理 工程技术部经理/营销 客服部经理 营销策划部经理/营销 客服部经理 营销策划部经理/营销 客服部经理 营销策划部经理/营销 客服部经理 财务管理部经理/部门 经理 战略 分管领导 各部门经理 定量 年度 I74 财务经营信息数据 提供的及时性、准 确性 于月/季/年经营会议之前提供当期财务经营 每延迟提交一次在总分中扣除权重分1分 信息及相关分析 定量 季度 I75 财务核算差错率 财务报表中出现的差错数 定量 季度 I76 固定资产管理情况 每延迟提交一次在总分中扣除权重分1分，出现错误一项扣 0.6分 固定资产台帐完整，保证固定资产的良好使 台帐不完整，发现一次扣除权重分1分；因没有及时安排固 用状况和合理调配 定资产的维修而严重影响使用的，每次扣除权重分1分 定性 季度 I77 会议、活动组织、 接待状况 会议、活动、接待组织中存在重大的疏漏或安排不当， 造 组织安排公司重大会议、活动、接待等活动 成不良影响的，一次扣除权重分2分 定性 季度 I78 工商权证办理的及 时性 及时办理公司各类工商权证 根据当期计划，详见考核表 定性 季度 I79 档案管理的合规性 按照公司档案管理规定管理公司各类档案 因为违规操作，对公司造成影响的，一次扣除2分 定量 季度 I80 印信管理的合规性 按照公司印信管理规定管理公司各类印章 因为违规使用，对公司造成影响的，一次扣除2分 定量 季度 I81 信息流转的及时率 定量 季度 I82 绩效体系建设 定性 季度 I61 I62 I69 I70 按总体节点要求,及时完成物业公司的招标 每迟交一次扣 分，最高扣 分 每季进行一次对物业公司的服务品质进行检 非此即彼法：完成得权重分，未完成得0分 查，形成报告并回馈物业公司 杂志发行的及 时性与质量 成本管理体系 建设与执行状 况 战略协作平台 建设状况 信息提供的及 时性与质量状 况 财务管理体系 建设与执行状 况 成本管理体系 建设与执行状 况 会议、活动组 织的及时性与 质量状况 工作完成的及 时性 职责 职责 副总经理(财务)/财务 管理部经理/项目公司 财务总监/财务部经理 财务管理部经理/项目 财务分管领导 公司财务部经理 总经理办公室主任/项 分管副总 目公司综合管理部经理 总经理 职责 分管副总 职责 分管副总 制度执行状况 职责 分管副总 制度执行状况 职责 分管副总 职责 分管副总 计划 分管副总 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 制度执行状况 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 根据公司战略，动态调整公司现有绩效管理 按总体推进计划确定，具体标准见考核表 制度与体系建 体系，提升其科学性、有效性 设状况 及时处理的信息量/总流转信息量 职责 总经理办公室主任/项 目公司综合管理部经理 总经理办公室主任/项 目公司综合管理部经理 总经理办公室主任/项 目公司综合管理部经理 总经理办公室主任/项 目公司综合管理部经理 总经理办公室主任/项 目公司综合管理部经理 人力资源部经理/项目 公司综合管理部经理 I83 薪酬体系建设 根据公司战略，动态调整公司现有薪酬管理 按总体推进计划确定，具体标准见考核表 体系，提升其科学合理性与对员工激励力 I84 绩效考核完成及时 性 在规定时点完成绩效考核的及时性 每延迟一天在权重分中扣0.5分 I85 薪酬核算差错状况 出错人次/当期员工总数*100% 标准值为98%，每低于1个百分点扣1分 I86 职能线流程、制度 建设状况 I87 销售计划达成率 计划 分管副总 计划 分管副总 工作完成质量 职责 分管副总 按计划完善职能线的流程、制度，并监控实 具体标准见考核表 施 销售收入达成率×权重1 + 销售收入达成 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 率/销售面积达成率×权重2 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 制度与体系建 设状况 销售计划的完 成情况 计划 分管副总 计划 财务管理部 工作完成的及 时性与质量状 况 I88 计划与绩效管理 审核下一年度绩效方案修正方案；指导公司 战略地图的分解；审核公司、部门的年度绩 具体完成时间要求见公司各期的重点工作计划；未按照计 效计划；并出面解决计划与绩效管理中出现 划完成相关工作，每延迟一项2分 的重大问题。 I89 人力资源成本差异 率 （实际人力资源成本/预算人力资源成 本）*100% -1 景观规划设计完成 率 推进和优化流程管 理 战略规划完成情况 产品规划方案完成 情况 未开项目成本降低 率 项目支持文件的完 成率 项目公司营销推广 方案及执行情况 样板房管理 主要材料市场价信 息指导 项目缺陷反馈统计 完成及时率 培训计划完成差异 率 实际完成景观设计时间/计划完成时间 I90 I91 I92 I93 I94 I95 I96 I97 I98 I99 L01 L02 团队培训计划完成 率 L03 制度与体系建 设状况 工作完成的及 时性 推进和优化公司各专业相关流程 定期及时提交；保证信息完整、规划合理 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 成本管理体系 建设与执行状 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 况 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 项目管理 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 描述法：具体标准见考核表 学习成长 分管领导对规划方案满意 战略管理 定期及时提交；保证信息完整、规划合理 分管领导对规划方案满意 人力资源部经理/项目 公司综合管理部经理 人力资源部经理/项目 公司综合管理部经理 人力资源部经理/项目 公司综合管理部经理 定性 季度 定量 季度 定量 季度 公司各部门经理 定量 季度 总经理/项目公司营销 客服部经理 定量 年度 计划 副总经理(计划/人 总经理/分管副 力)/项目管理部经 总/项目管理部 理/项目公司综合管理 部经理 定量 年度 职责 财务管理部/人 副总经理(人力)/人力 资源部经理/项目公司 力资源部 综合管理部经理 定量 年度 计划 设计分管领导 研发设计部负责人 定量 年度 职责 计划 分管领导 分管领导 项目管理部负责人 投资发展部经理 定性 定性 年度 年度 产品规划 计划 分管领导 投资发展部经理 定性 年度 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 实际完成的支持性文件/计划完成的支持性文 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 件 增减(挑战目标-基本目标)/20加减2分 指导并监督各项目公司营销推广方案的制定 分管领导的满意程度 及执行 指导并监督各项目公司的样板房管理工作 分管领导的满意程度 成本控制 职责 分管领导 投资发展部经理 定量 年度 体系建设 职责 分管领导 投资发展部经理 定量 年度 项目管理 职责 分管领导 总部营销策划部经理 定性 年度 项目管理 职责 分管领导 总部营销策划部经理 定性 年度 为项目公司提供必要的主要材料市场价信息 描述法：具体标准见考核表 项目管理 职责 分管领导 总部成本管理部经理 定性 季度 职责 分管领导 总部客户服务部 定量 年度 战略 分管副总 人力资源部经理/项目 公司综合管理部经理 定量 季度 定量 培训时间、内容、培训 季度 资料提前报人力资源部 备案 营销策划部经理/营销 客服部经理 定量 培训时间、内容、培训 季度 资料提前报人力资源部 备案 实际降低成本/计划降低成本 实际项目缺陷反馈统计完成时间/计划完成时 间 实际完成培训项目数/培训计划项目数*100% -1 部门负责人每季对部门员工或专业系统内的 员工进行授课，并组织部门内专业人员开展 部门内部培训 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 项目管理 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 培训体系建设 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 状况 完成得分，未完成不得分 人力资源部/综 公司各部门经理 合管理部 团队建设状况 战略 销售团队培训计划 完成差异率 （实际完成销售团队的培训项目数/计划完成 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 团队建设状况 培训项目数）*100%-1 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 战略 L04 公司核心员工流失 率 全公司本年度离职核心员工总人数/本年度全 不计权重，每流失1个人，扣1分 公司员工总数；指招聘类员工 员工成长状况 战略 人力资源部/综 人力资源部经理/项目 合管理部 公司综合管理部经理 定量 第四季 流失核心员工：是指主 度 动离职的主管级以上员 工 L05 核心员工流失率 总部或项目公司本年度离职核心员工总人数 不计权重，每流失1个人，扣1分 /本年度全总部员工总数 员工成长状况 战略 人力资源部/综 总部/项目公司综合管 合管理部 理部经理/项目公司 定量 第四季 流失核心员工：是指主 度 动离职的主管级以上员 工 L06 部门关键岗位晋升 率 本周期本部门实际晋升人次/规划晋升人次 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 员工成长状况 *100% 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 战略 人力资源部/综 总部公司各部门经 理/项目公司各部门经 合管理部 理/副总经理(人力) 定量 第四季 关键岗位：是指副经理 度 /中级专业师及以上岗 位 L07 关键岗位人员任职 资格提升度 总部或项目公司年度实际关键岗位人员提升 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 员工成长状况 分值 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 战略 人力资源部/综 总部/项目公司综合管 理部经理/副总经理(人 合管理部 力) 定量 第四季 关键岗位：是指副经理 度 /中级专业师及以上岗 位 L08 关键岗位晋升 率 （总部或项目公司年度实际晋升人次/规划 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 员工成长状况 晋升人次）*100% 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 战略 定量 第四季 关键岗位：是指副经理 度 /中级专业师及以上岗 位 L09 IT规划与建设 组织编制公司IT规划，并按计划组织实施IT 见考核表：根据当年IT规划与建设的具体内容确定评分方 项目的开发与应用 式 信息管理状况 战略 L10 IT规划与IT项目完 成情况 完成公司IT规划，并按计划负责组织实施 信息管理状况 战略 具体考核标准见当期考核表 营销策划部 人力资源部/综 总部/项目公司综合管 理部经理/副总经理(人 合管理部 力) 总经理办公室 副总经理（行政）/总 经理办公室主任 分管副总 总经理办公室主任 定性 年度 定性 季度 L11 IT运行与服务状况 公司网络瘫痪 小时以上而未被修复、重大信息资料未按 维护软硬件系统，确保公司信息系统的安全 时备份而出现重大毁损、出现公司网络数据库信息泄 、稳定运行，并为各部门提供IT服务支持与 密、IT培训计划未完成、IT服务受到有责投诉，以上情况 信息管理状况 IT应用培训，促进公司信息化应用 中，IT服务受到有责投诉出现一次扣除0.5分，其它情况在 该项目权重分中扣2分，扣完为止。 L12 紧缺性专业人才引 进 按当季计划 详见当季考核表 L13 部门服务满意度 按照满意度调查实际得分 L14 组织管理体系建设 L15 EHR系统实施 L16 企业文化建设 L17 培训资源建设状况 L19 人才梯队建设与职 业生涯规划 案例库建设 公司其他部门（含项目公司）对本部门服务 的满意程度 根据公司战略，提出总部管控模式的优化建 议，完善公司组织管理文件 引入并不断完善EHR系统 策划核心价值观到行为层的转化方案，并组 织实施 不断完善公司培训课程体系，内部讲师队伍 和培训供应商资源 建立公司人才梯队，规划关键员工的职业生 涯，并推进相关工作 每季完成案例库不少于 例 知识管理状况 战略 人力资源部经理/项目 公司综合管理部经理 总经理办公室 人力资源部经理 人力资源部 人力资源部经理/项目 公司综合管理部经理 人力资源部经理/项目 人力资源部 公司综合管理部经理 人力资源部经理/项目 人力资源部 公司综合管理部经理 分管副总 项目管理部经理 L20 关键岗位空缺人天 数 当季空缺人天数＝∑（实际招聘到岗人天－ 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 人才猎取与内 岗位标准招聘人天）/N 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 部培养状况 战略 人力资源部/综 人力资源部经理/项目 合管理部 公司综合管理部经理 定量 对各类岗位进行分类， 季度 确定每类岗位的标准招 聘人天 L21 当期提供合格招聘 人员数 按公司规定为招聘岗位提供合格的招聘备选 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 人才猎取与内 人员数 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 部培养状况 职责 人力资源部/综 人力资源部经理/项目 合管理部 公司综合管理部经理 定量 季度 L22 关键岗位平均招聘 周期 关键岗位实际招聘周期/关键岗位计划招聘周 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 人才猎取与内 期*100% 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 部培养状况 战略 人力资源部/综 人力资源部经理/项目 合管理部 公司综合管理部经理 定量 L23 招聘计划完成差异 率 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 人才猎取与内 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 部培养状况 战略 人力资源部/综 人力资源部经理/项目 合管理部 公司综合管理部经理 定量 关键岗位：是指副经理 季度 /中级专业师及以上岗 位 以年初计划为基准；或 季度 提前3个月申报计划? L24 客户服务信息分析 与报表提交及时性 知识管理状况 职责 营销策划部经理 营销客服部经理 定量 季度 L25 客户服务信息库建 设 土地市场信息报告 状况 政策与市场动态研 究 项目公司按计划提交客户服务信息分析与报 表；项目公司提交后5个工作日内提交客户服 不计权重，每延迟一天，扣除0.5分，最高扣5分 务信息分析与报表 采集各项目客户服务相关各类信息，保证信 根据考核内容确定计分方式 息的及时、有用性 每延迟一次提交，扣除权重分1分；每出现一次信息遗漏， 定期及时提交；保证信息完整性 扣除权重分2分 及时将分析成果提供给公司领导班子作为决 定期及时提交，每延迟一次提交，扣除权重分1分；完成质 策支持 量以分管领导满意为准 知识管理状况 职责 营销策划部经理 营销客服部经理 定量 季度 知识管理状况 职责 定量 季度 知识管理状况 职责 投资发展部/公 投资发展部经理 司高层 投资发展部/公 投资发展部经理 司高层 定量 季度 L28 城市地图的编制维 护状况 编制所在区域内的城市地图，并每 季度季 季末30日未维护，或年末 日前末上报，延迟一天扣权 末维护一次，每年年末 日前上报总部 重分 分 知识管理状况 战略 定量 季度 L29 产品目录库建设状 况 进行标准化产品研究,并建立产品目录库 知识管理状况 战略 投资发展部/项 目公司营销客服 投资发展部经理/项目 公司营销客服部经理 部 研发设计部经理/工程 研发设计部 技术部经理 定性 季度 L30 市场信息库管理 知识管理状况 计划 营销策划部经理/营销 营销策划部经理 客服部经理 定性 季度 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 知识管理状况 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 战略 营销策划部经理 定量 第四季 度 财务分管领导 财务管理部经理 定量 季度 项目管理部经理/工程 技术部经理 定量 季度 L18 L26 L27 （招聘人数/计划招聘人数）*100%-1 战略 公司高层、各部 总经理办公室主任/项 门 目公司综合管理部经理 定量 季度 人才猎取状况 计划 人力资源部/综 部门经理 合管理部 定性 第四季 度 员工满意 职责 定量 半年 组织弹性与扩 张性实现状况 信息管理状况 战略 定性 季度 定性 季度 员工满意 职责 定性 季度 按总体推进计划确定，具体标准见考核表 培训体系建设 状况 战略 定性 季度 按总体推进计划确定，具体标准见考核表 员工成长状况 战略 定性 季度 每少一例扣权重分1分 定量 季度 按总体推进计划确定，具体标准见考核表 据EHR项目实施计划确定，具体标准见考核表 定性描述，详见季度考核表 按总体推进计划确定，具体标准见考核表 营销客服部进行项目所在区域的地产市场研 究，并整理成公司市场信息库；营销策划部 描述法：详见考核表 汇总总部所有区域的市场信息并做分析 L31 案例入库比率 入库案例数/案例形成总数*100% A01 税务合理化建议状 况 A02 四新技术应用 A03 核心员工输出贡献 A04 创新项目成果 A05 设计优化加分 规划建筑设计概念创新/获得国家级设计奖项 加分项,每个加5分 由于设计优化节约项目成本或对品牌等产生 加分项,加1～5分 积极影响 A06 关键岗位人员任职 资格提升度 不计入权重；能够降低税务风险或产生部分节税效应的， 成本管理体系 根据国家税务政策提出税务的合理化建议,并 一次加2分；提出建议，并被采纳，为公司做出重大贡献的 建设与执行状 被采纳,产生效益 ，一次加10分 况 由于新技术的应用,为项目节约成本达到 元以上,予以加 产品创新与应 积极应用四新技术,为公司项目建设做出贡献 分；或顾客对于新技术的满意度达到 以上，予以加 分 用状况 计划 职责 人力资源部 各部门负责人 人力资源部 营销策划部 战略 分管副总 人才猎取与内 部培养状况 职责 人力资源部 总经理 定量 产品创新状况 战略 研发设计部 总部/工程技术部经理 定量 流失核心员工：是指主 年度 动离职的主管级以上员 工 年度 产品创新状况 战略 研发设计部 总部/工程技术部经理 定量 年度 年度实际关键岗位人员提升分值（主管级及 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 员工成长状况 以上员工），及计入权重，作为加分项 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 战略 年度本公司输出的核心员工总人数 不计权重，每输出一名核心员工 ，加0.5分 人力资源部/综 人力资源部经理/项目 合管理部 公司综合管理部经理 关键岗位：是指副经理 定量 第四季 度 /中级专业师及以上岗 位 A07 工程案例提交及时 性及质量 项目公司工程技术部经 理 定量 年度 项目管理部/监 项目管理部经理/项目 公司总经理/副总/工程 理 技术部经理 定量 年度 定量 年度 定量 营销策划部提出投诉影 年度 响分级的具体描述或标 准 定量 年度 定量 年度 公司所有岗位 定性 年度 项目公司总经理/各部 门经理 定量 年度 项目公司各部门 定量 季度 不计权重，加分项 发生则季度绩效指标加分，加分范围为1～10分 知识管理状况 职责 D01 质量安全事故状况 及财产损失 工程中发生的特大、重大事故的次数 不计权重，直接扣减绩效考核得分，特大事故当期考核分 为零，重大事故扣10分，一般事故扣5分； 给公司造成损失：一般事故（1～5）万、重大事故（6～ 20）万、特大事故（〉20）万 稳定的高质量 战略 D02 危机处理 协调处理媒体突发事件或有重大影响的事件 ，维护公司市场良好形象；不进入权重，作 及时上报公司领导，并协调相关部门或机构进行处理，有 效降低公司市场负面影响 为加分项 风险控制状况 职责 D03 投诉曝光量 报纸、电视等媒介的投诉曝光的次数 品牌建设状况 战略 D04 重大法律纠纷的处 理状况 经审核后，存在合同条款不严谨却未提出建 议，导致重大法律纠纷；或因自身原因在重 不计权重，每出现一次扣除5分 大法律纠纷处理过程中对公司造成损失 风险控制状况 职责 D05 税务稽核 保证税务稽核无重大风险 不计权重，发现一次税务稽核中的问题，造成公司损失的 ，损失较小，从总分中扣除1分；损失较大，从总分中扣除 风险控制状况 5分 职责 D06 廉洁 风险控制状况 职业行为 相关领导 D07 合作单位纠纷及政 府主管部门书面处 罚 不计权重，直接扣减绩效考核得分，当期考核分为零，重 工作中发生的贪污受贿等损害公司利益的事 大事件还需按照公司相关制度处罚，特别严重的交国家执 情 法机构处理 不计权重，减分项 风险控制状况 职责 分管领导 D08 重大事项隐瞒不报 主要是指：质量、安全、设计、群体性事件 、主管部门下发的处罚性通知等重大事项， 如果发生，则按照事件严重性扣分，一般情况扣（3～10） 风险控制状况 分，比较严重的事项按照总经理办公会的决定处理 具体见《关于各公司重大事项报告的规定》 职责 工程管理部 不计权重，产生严重影响的扣 分/起，一般影响的扣 分/起，轻微影响的扣 分/起 发生则季度绩效指标扣分，扣分范围为1～10分 项目管理部 分管领导 总经理办公室主任/营 销策划部经理/营销客 服部经理/各部门经理 营销策划部经理/营销 客服部经理/工程技术 部经理/各部门经理 总经理办公室主任/成 本管理部部经理/合约 分管领导 审算部经理/各部门经 理 财务管理部经理/副总 财务管理部/总 经理（财务）/项目公 经理 司财务部经理 分管领导
15 页
487 浏览
【表格】公司级质量目标分解KPI-绩效指标
xxx有限公司 IRIS体系绩效指标分解表 序号 过程名称 部门 指标名称 计算方法 目标值 完善技术文件,确保 统计生产活动中发现技术文件错漏的 技术部 技术文件的有效运行 项次数及文件版本未及时更新的次数 ＜3次 1 文件控制 确保工厂工艺文件与 统计生产活动中发现未按照最新标准 技术部 产品标准的一致性 和顾客要求制定的工艺文件的项次数 0次 技术部 工艺文件执行率 4 5 管理评审 人力资源管理 统计频次 半年 每月 统计生产活动中按照工艺文件执行的 ≥95% 项次数/检查总项次数 按计划配合公司管理 综合管 评审，确保质量管理 统计管理评审的次数 理部 体系的适宜性，充分 性和有效性 ≥1次 原 有/内 部补 充 ● ● ● 每年 ● IRIS 要求 责任人 计划与措施 部门负责人 1. 每月对工艺文件的执行情况 进行一次检查与分析。 2. 每年对技术文件进行评审与 改进,不断完善技术文件。 1. 每年对采用的国家、行业标 准进行一次识别与确认，确保企 业使用的标准为有效版本。 2. 严格按标准要求和顾客要求 制定技术工艺文件，确保技术文 件的适宜性和有效性。 1. 有计划地对新老职工进行纪 律教育。 2. 生产过程中，坚持"三按",建 立必要合理的质量控制点。 3.对工艺文件的执行情况每月进 行抽查。 1. 每季度对公司各部门的质量 目标措施进行检查、考核。 2. 按计划及时收集评审资料， 为 管理评审作好准备。 综合管 理部 培训计划完成率 实际完成培训项数/计划培训的项数 ≥95% 每月 ● 1. 根据培训需要，认真制定各 类人员的培训计划，经批准后执 行。 2. 认真组织每一项培训计划资 源(教师、教材、教室、培训人 员)的落实。 综合管 理部 培训考核合格率 培训考核的合格人数/参加培训的人数 ≥96% 每月 ● 1. 加强对教师与教学大纲的管 理。 2. 加强对课堂纪律与出勤率的 管理。 主责 配合 综合管 各类人员能力考核的合格数/参加考核 人员能力考评合格率 ≥96% 理部 的各类人员 6 内部审核 完善质量管理体系确 质量管 保有效运行，配合总 按时完成的数量/总数量*100% 理部 公司通过复评或监督 评审 营销部 质量问题顾客投诉 7 9 不合格品控制 数据分析控制 11 顾客满意度管理 12 13 100% 相关人员评审签字确认是何种原因， 同一用户、同类问 题投诉不超过2项 统计建帐 （内部和外部投诉） 次 每年 1. 按各类人员能力需求进行培 训。 2. 各类人员均应参与相关知识 与技能的学习。 ● 每次内审 ● 每月 ☀ 1. 按计划进行过程的监视和测 量； 2. 按计划进行内审； 3. 及时组织责任部门制订纠正 措施并进行验证； 4. 对质量管理体系文件每年进 行一次评审与改进。 ★ 向公司有关部门反馈信息及时进 行改进。 不超过2次(过时产 品例外) 每月 ☀ ★ 质量管 不合格品评审及时性 统计不合格品评审情况 理部 不超过一个工作周 每月 ☀ ☆ 综合管 各类报表上报时限 理部 同一部门延期次数 不超过2天 每月 ☀ ☆ 营销部 质量原因退货次数 统计顾客退货次数 统计报表延期上报的天数 1.每月统计报表上交的时限 2.各部门应及时上交各类报表 1. 对顾客反馈的质量问题，及 时传递到公司领导及相关部门采 取纠正措施。 2. 建立用户档案，定期进行走 访，主动征求和了解用户意见， 向公司有关部门反馈信息及时进 行改进。 营销部 顾客满意度 （份数*得分）/（份数*100）*100% ≥80% 每年 ● ☆ 顾客要求评审 营销部 合同评审时限 相关人员及时对合同进行评审 不超过两个工作周 每年 ☀ ☆ 通过对产品要求的评审，确保企 业有能力满足规定的要求(包括 产品质量和交货期)。 投标管理过程 营销部 投标成功率 实际投标成功数/投标总数*100% ≥60% 每年 ☀ ★ 关注招标信息，制作标书进行投 标。 未按计划完成的项次 统计项目执行中未按时完成导致项目 技术部 数 按计划完成 周期延迟的次数 14 设计开发 /项目管理过程 技术部 新产品设计/开发计 划每年完成 16 项目管理-成本管理 财务部 18 产品首件鉴定过程 技术部 首件鉴定一次通过率 20 项目成本偏差 统计每年完成的新产品、设计数量 1-2项 CV=EV-AC=预算成本值 - 实际成本值 ±5% 一次通过项目数/期间鉴定的总项目数 ≥80% *100% 按具体项目 每年 按具体项目 每半年 ☀ ★ ● ★ ☀ ★ ☀ ☆ 综合管 进货送检合格率 理部 进货送检的合格项数/进货送检的总项 ≥95% 数 每月 ● ★ 综合管 进货及时率 理部 及时进货的次数/计划进货的次数 每月 ● ★ 采购过程 生产部 产品工序合格率 工艺文件操作要求/违反操作要求 ≥95% ≥94% 每月 ● 21 生产部 产品一次交检合格率 生产过程 仓库 帐卡物相符率 合格产品量/交检数 ≥93% 每月 ● 料架上物资的数量与料架上标识的数 ≥95% 量 每月 ● 1. 明确新品开发质量要求，按 需要编制产品开发质量计划，明 确开发每一过程的活动内容及其 责任人和相应的完成日期。 2. 每月进行检查与协调，确保 产品设计/开发计划如期完成。 1. 严格控制在合格供方范围内 采购，新增合格供方按规定进行 评定。 2. 每批进货必须附有合格证或 质保书。 3. 随时与质管部进行沟通，掌 握每月进货质量情况，以便采取 措施。 1. 及时与生产部沟通，协调进 货信息与需求。 2. 及时与供方沟通，明确交货 期，确保物资如期入厂。 1. 教育职工严格按工艺文件进 行操作。 2. 加强工装管理，保持工装良 好状态。实行首件送检，避免出 现大批量的不合格品。 4. 根据不同产品的合格率指标 考核到班组或个人。 1.每月加工完的产品及时送检 2.操作工做到自检互检 3.发现不符合要求的产品能修 复及时修复 1. 每人每月最少抽查10种物资 或产品，Ⅰ、Ⅱ类主要物资和主 要产品全年必须覆盖1次。 仓库 进仓库的物料不落地，全部上料架 ≥90% 1. 每人每月1次最少抽查10种物 资、产品的贮存质量，数量在 100件以内抽查5件；100-500件 抽查8件；500件以外抽查10件。 2. 每月对库存物资、产品的标 识、储存期、包装状态等进行一 次抽查。 ● 物资、产品防护有效 率 生产部 安全事故（重伤/轻 伤）次数 22 23 24 设备和工装管理 监视和测量设备管理 过程与产品的监视和 测量 生产部 设备完好率 统计发生重伤/轻伤事故的次数 完好设备台数/设备总台数 质量管 测量和监控装置的检 实际送检次数/理论送检次数*100% 理部 定计划完成率 质量管 理部 重伤：不允许； 轻伤： ≥90% 100% 每年 每年 每年 ☀ ● ♥ 1.加强对职工安全意识的教育 2.对操作工做好商家岗前培训 3.对操作设备和使用模具进行定 期的检查和维修 ♥ 1. 建立与健全各种规章制度和 设备的操作、使用和维护三大规 程,主要生产设备实行定人和凭 证操作。 2. 建立交接班制度，开展日常 维护保养和检查考核。 3. 每年按照设备完好标准进行 检查，对不符合要求的设备立即 采取措施。 1. 提前二周通知测量和监控装 置使用人作好准备。 2. 提前一周收齐送检定单位。 ● 统计因错检、漏检导致产品批量质量 不得超过2起 事故或导致不合格产品被放行的次数 每月 ● ♥ 1. 定期组织检验人员学习、提 高检验人员的责任心； 2. 认真学习检验有关规程、规 定，提高检验人员的业务能力； 3. 认真做好不合格品的评审与 处置工作； 4. 认真做好检验记录及其汇总 工作，为质量分析收集有关数据 。 顾客对售后服务工作质量的投诉 每年 ☀ ★ 向公司有关部门反馈信息及时进 行改进。 ★ 1. 通过与顾客的沟通，明确对 产品的要求(明示的，隐含的， 法律法规和企业确定的附加要求 )。 2. 通过对产品要求的评审，确 保企业有能力满足规定的要求 (包括产品质量和交货期)。 3. 顾客提供的实物样品，经测 绘后需经顾客确认。 4. 合同如有修改应及时通知有 关部门和人员。 严格按标准要求进行 把关,每人每月的错 、漏检次数 25 服务管理过程 营销部 顾客投诉次数 每年小于10次 交付过程 26 营销部 合同执行率 准时交付的数量/计划交付的数量 *100% ≥97% 每月 ● 一、指标分解说明：a办公室及职能部门分解到每个员工/岗位 ； 车间分解到班组或岗位 ； IRIS覆盖到的其他部门分解到岗位/班组/个人. 说明 二、注1：★：IRIS标准必须（强制）设定过程的KPI：☆：IRIS标准建议（推荐）设定过程的KPI； ♥：在IRIS外审检查表拿2 分项，也需要考虑建立指标； 注2：●：公司原有部门指标；☀：内部补充的指标； 三、注解： IRIS标准必须（强制）设定过程的KPI： （对顾客的准时交付绩效，及在整个产品生命周期中顾客提出的不合格项、投标管理、设计和开发、采购过程、项目管理或新产品开发、项目管理－成本管理）； IRIS标准建议（推荐）设定过程的KPI： （产品相关要求的评审、首件鉴定（FAI）、顾客满意度、数据分析）在整个产品生命周期中内部的和供方的不合格项） 考核办法 检查人 每季度初检查相关记录表。 1.没检查当月扣除绩效 考核工作质量分5分。 2.没及时检查扣除当月 考核中的工作质量分1分 每月检查培训实施情况。 低于95%扣除工作完成情况1 分低于90%扣除工作完成情况 2分低于85%不得分 每月检查培训考核合格率。 低于96%扣除工作完成情况1 分低于90%扣除工作完成情况 2分低于86%不得分 每年年初检查培训考核合格 率 低于96%扣除人员能力 要求工作任务分1分；未做扣 除10分 附录2 需要用程序/过程/KPI/记录管理的活 条款 4.1 4.2.3 4.2.3 4.2.4 4.3 5.3 5.3.1 5.4.1 5.5.3 5.6.1 5.6.2 6.1 6.2.1 6.2.2 6.2.2.3 6.3 6.4 7.1 7.2.2 7.2.3 7.2.4 7.3 7.3.1 7.3.2 7.3.3 7.3.4 7.3.5 7.3.6 7.3.7 7.3.8 7.4.1 7.4.3 7.5.1 7.5.1.3 7.5.1.4 7.5.2 7.5.3 7.5.4 活动 合同活动的转包 文件控制 顾客文件的控制 记录控制 知识管理 质量方针 经营计划 质量目标 内部沟通 管理评审 评审的输入 资源的提供 人力资源 能力、培训和意识 培训 基础设施 工作环境 产品实现过程的策划 产品相关要求的评审 顾客沟通 投标管理 设计和开发 设计和开发的策划 设计和开发的输入 设计和开发的输出 设计和开发的评审 设计和开发的验证 设计和开发的确认（试验程序） 设计和开发更改的控制 设计批准 采购过程 采购产品的验证 生产和服务提供的控制 生产过程更改的控制 设备和工装的控制 生产和服务提供过程的确认 标识和可追溯性 顾客财产 强制 KO问题 程序 × × × 过程 × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × 7.6 7.7 7.7.3 7.7.4 7.7.5 7.7.8 7.8 7.9 7.1 7.11 7.12 7.13 8.1 8.2.1 8.2.2 8.2.4 8.3 8.3.1 监视和测量设备的控制 项目管理或新产品开发 项目管理－时间管理 项目管理－成本管理 项目管理－质量管理 项目管理－风险和机会管理 配置管理 首件鉴定（FAI） 调试/顾客服务 RAMS / LCC 老化管理 更改控制 监视、测量、分析和改进 顾客满意度 内部审核 产品的监视测量 不合格产品的控制 不合格过程的控制 8.3.2 8.4 8.5.1 8.5.2 8.5.3 顾客让步 数据分析 持续改进 纠正措施 预防措施 × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × PI/记录管理的活动 强制 建议 KPI 记录 程序 过程 KPI × × ×3) × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × ×4) × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × ×
8 页
420 浏览
【表格】研发部人员绩效考核KPI指标
研发部经理绩效考核表 姓名： 考 主要 工作 任务 30分） （ 核 细 月份 则 优 良 好 一般 在分管副总经理领导下，全面负责公司的技术研发工作，并推进项目的工艺、技术进步和改造工作。并负责编制研发部年度工作、培训计划等 4 工作（4分） 3 2 1 针对激烈的市场竞争，对同行业的发展进行调研、分析，设计开发新产品上市，确保公司效益倍增（6分） 6 5 4 2 编制《新产品研发技术方案》，并会同营销和分管领导对新产品新技术方案进行评估和可行性分析。并参于新产品开发及评估工作（6分） 6 5 4 2 负责生产部门的技术支持，对生产过程中出现的问题会同品保人员、项目责任人及时协调解决（5分） 6 5 4 2 会同营销部门对现有产品进行评估，不断对产品进行改良更新（4分） 5 4 3 2 集思广益，组织工程师、设计人员进行市场调查，以便对未来发展趋势和把握行业动向。考核部门人员的工作（5分） 5 4 3 2 6 5 4 2 6 5 4 2 5 4 3 2 4 3 2 1 认真贯彻执行公司的方针、政策和规程、规章；结合本公司实际情况制定出研发部的目标任务，以及相关的技术标准（4分） 4 3 2 1 结合市场实际，组织研发部人员进行方案论证，并在项目研发的过程中，指导并审核研发部工程师、设计人员的工作，并确保设 计开发的准确性（4分） 4 3 2 1 3 2.5 2 0.5 3 2.5 2 0.5 3 2.5 2 0.5 本月无迟到、早退、脱岗、旷工等违规记录（2分） 2 1.5 1 0 上班时间无睡觉、浏览无关网页或聊与工作无关的QQ等(2分） 2 1.5 1 0 工作认真负责，积极上进；有功于公司，集体荣誉观较强(2分） 2 1.5 1 0 本月无消极怠工、影响办公事例发生(1分） 1 0.7 0.4 0 善于处理部门与部门之间、队伍与队伍之间及上、下级之间的关系（2分） 2 1.5 1 0 手机24小时处于开机状态，不得拒绝电话（1分） 1 0.7 0.4 0 10 8 6 4 负责支持和推进本部门相关项目开发任务的全面完成，按计划完成年度季度新品设计开发、试产、投产；若未按计划完成设计开 发，扣6分，无试产扣3分，（12分） 努力研发新产品，特别是本行业产品开发，把握本行业产品发展新动向（5分） 开发 对重点研发项目、市场所需产品、项目中所遇难题组织攻关，并组织对外技术交流与合作（6分） 能力 （32分） 有权对现有产品提出改良方案和处理各种规程、规则中不明确的技术问题（5分） 工作 技能 （50分） 具有较高的全局驾驭能力和综合解决复杂技术问题的能力（4分） 工作 水平 重点项目初期积极组织研发人员研讨 ，最终对研发产品进行质量审核，并组织验收（4分） （18分） 对开发完成的新项目、新产品，积极推进产品的发布，并会同营销部做好产品宣导的技术支撑，关注销售营运反馈（3分） 加强对研发部工程师的专业理论和实际技能的考查与考核（3分） 劳动 纪律 及责 任感 （10分） 配合、沟通、协调 10分(人力资源部考核） 考核数据 考核金额： 副（总经理）审批： 考核实得金额： 人力资源部： 100 复评得分 执考人： 自评 互评 复评 研发部设计工程师绩效考核表 姓名： 考 主要 工作 任务 30分） （ 核 细 月份 则 优 良 好 一般 在部门经理领导下，负责公司的技术研发工作，并推进项目的工艺、技术进步和改造工作。并根据产品的流行走向，市场需求的收 5 集，产品设计方案的策划（5分） 4 3 2 配合部门经理针对激烈的市场竞争，对同行业的发展进行调研、分析，设计开发新产品上市（6分） 6 5 4 2 新产品试制、试产计划制定并主导项目的推动（5分） 5 4 3 2 新产品功能、结构、外型方案的设计及主导产品生产工艺、结构评审等工作，计划进度的制定及整体项目的进度跟踪（5分） 5 4 3 2 协助生产部完成现场生产技术、工艺优化等工作；并会同生产部、品管部相关人员对生产过程中出现的问题及项目责任人及时协调 4 处理（4分） 3 2 1 负责外购、外协产品的研发设计与技术改进，同时负责生产过程品质异常处理（5分） 5 4 3 2 5 4 3 2 6 5 4 2 对现有产品提出改良方案和处理各种不明确的技术问题（5分） 5 4 3 2 具有较高的驾驭能力和综合解决复杂技术问题的能力（4分） 4 3 2 1 对开发完成的新项目、新产品，完善图纸及体系文件（4分） 4 3 2 1 4 3 2 1 3 2.5 2 0.5 3 2.5 2 0.5 3 2.5 2 0.5 本月无迟到、早退、脱岗、旷工等违规记录（2分） 2 1.5 1 0 上班时间无睡觉、浏览无关网页或聊与工作无关的QQ等(2分） 2 1.5 1 0 工作认真负责，积极上进；有功于公司，集体荣誉观较强(2分） 2 1.5 1 0 本月无消极怠工、影响办公事例发生(1分） 1 0.7 0.4 0 善于处理部门与部门之间、队伍与队伍之间及上、下级之间的关系（2分） 2 1.5 1 0 手机24小时处于开机状态，不得拒绝电话（1分） 1 0.7 0.4 0 2 1.5 1 0 负责支持和推进本部门相关项目开发任务的完成，做到按计划完成新品设计开发，并确保设计输出的准确性。失误一次 扣2分，重大失误一次记6分（12分） 努力研发新产品，特别是本行业产品开发，把握本行业产品发展新动向（5分） 开发 能力 （30分） 协助部门经理对重点研发项目、市场所需产品、项目中所遇难题组织攻关，并参与对外技术交流与合作（4分） 工作 技能 （50分） 结合市场实际，配合品质部对新品进行性能测试，并对检测结果进行论证（4分） 工作 水平 对重点项目初期积极配合部门经理进行研讨、评审（3分） （20分） 对开发完成的新项目、新产品，积极做好市场跟踪及售后用户体验的调查分析（3分） 努力提高专业理论和实际技能水平（3分） 劳动 纪律 及责 任感 （10分） 现场管理 （7分） 本部门5S达标，未受到整改通报；未达标一次扣1分，有整改通报一次扣1分（5分） 全面落实“安全第一，预防为主”的方针，切实搞好部门现场安全管理工作（2分） 自评 互评 复评 配合、沟通、协调 3分(人力资源部考核） 考核数据 考核金额： 副（总经理）审批： 3 考核实得金额： 人力资源部： 2.5 100 2 0.5 复评得分 执考人： 研发部包装设计师绩效考核表 姓名： 考 主要 工作 任务 40分） （ 工作 技能 （40分） 劳动 纪律 及责 任感 核 细 则 优 好 一般 8 7 6 4 负责公司广告、包装、VI、促销品设计（8分） 8 7 6 4 网站更新及新增资料，协助相关部门对更新资料（8分） 8 7 6 4 产品画册、新品上市配套设计（8分） 8 7 6 4 产品丝印、商标、铭牌等印刷品的设计（8分） 6 5 4 2 熟练操作相关设计软件Photoshop，Colordraw，Illustrator，Acrobat等；能够独立完成设计的整体方案，具备丰富的空间想象力及创新 能力（12分） 12 10 8 6 能很好地在设计中体现品牌设计理念，充分理解需求、设计思路符合市场产品的规律（8分） 8 7 6 4 对色彩敏感，对流行有敏锐的洞察力，悟性强（6分） 6 5 4 2 对存在质量问题，及时与供应商协调处理（8分） 8 7 6 4 努力提高专业理论和实际技能水平（6分） 6 5 4 2 本月无迟到、早退、脱岗、旷工等违规记录（2分） 2 1.5 1 0 上班时间无睡觉、浏览无关网页或聊与工作无关的QQ等(2分） 2 1.5 1 0 工作认真负责，积极上进；有功于公司，集体荣誉观较强(2分） 2 1.5 1 0 本月无消极怠工、影响办公事例发生(2分） 2 1.5 1 0 2 1.5 1 0 2 1.5 1 0 2 1.5 1 0 3 2.5 2 0.5 手机24小时处于开机状态，不得拒绝电话（2分） 本部门8S达标，未受到整改通报；未达标一次扣1分，有整改通报一次扣1分（5分） （7分） 全面落实“安全第一，预防为主”的方针，切实搞好部门现场安全管理工作（2分） 配合、沟通、协调 3分(人力资源部考核） 考核数据 良 在部门经理领导下，负责收集市场同类产品信息，产品外观、式样的设计（6分） （10分） 善于处理部门与部门之间、队伍与队伍之间及上、下级之间的关系（2分） 现场管理 月份 考核金额： 副（总经理）审批： 考核实得金额： 人力资源部： 100 复评得分 执考人： 自评 互评 复评 研发部文员绩效考核表 姓名： 考 主要 工作 任务 34分） （ 核 细 则 优 （16分） 一般 5 4 2 协助研发经理追踪周工作计划的进度（6分） 6 5 4 2 由经理交代的开发任务转化为明确的开发计划并及时下发与追踪进度完成状况（6分） 6 5 4 2 新产品零件编码的制定及BOM表的整理归档（6分） 6 5 4 2 6 5 4 2 上级分配的其它工作任务（4分） 6 5 4 2 熟悉掌握办公软件，能独立完成部门经理交办的工作事项（6分） 6 5 4 2 能够较好地完成本职工作；懂得事情轻重缓急，做事较有条理（6分） 6 5 4 2 能够较好的配合及协助领导完成工作；工作适应力逐步增强（8分） 8 7 6 4 6 5 4 2 严守公司新研发产品的文件机密，不得外泄相关文件、资料，应妥善保管（8分） 8 7 6 4 上级安排的工作能及时完成，无影响工作进程事例发生（6分） 6 5 4 2 本月无迟到、早退、脱岗、旷工等违规记录（3分） 3 2.5 2 0.5 上班时间无睡觉、浏览无关网页或聊与工作无关的QQ、看报纸等(3分） 3 2.5 2 0.5 工作认真负责，积极上进；有功于公司，集体荣誉观较强(3分） 3 2.5 2 0.5 本月无消极怠工、影响办公事例发生(2分） 2 1.5 1 0 善于处理部门与部门之间、队伍与队伍之间及上、下级之间的关系（3分） 3 2.5 2 0.5 手机24小时处于开机状态，不得拒绝电话（2分） 2 1.5 1 0 2 1.5 1 0 本部门8S达标，未受到整改通报；未达标一次扣1分，有整改通报一次扣1分（6分） 现场 管理 （ 10分） 全面落实“安全第一，预防为主”的方针，切实搞好部门现场安全管理工作（4分） 考核数据 好 6 (40分） 严肃认真的劳动态度，刻苦钻研、精益求精的工作作风以及在工作中团结协作（6分） 劳动 纪律 及责 任感 良 负责部门文件、资料、图纸的发放、收集、传递与存档管理（6分） 图纸、工艺文件、更改后的发放、回收与作废事务（6分） 工作 能力 月份 考核金额： 副（总经理）审批： 考核实得金额： 人力资源部： 100 复评得分 执考人： 自评 互评 复评 研发部助理设计工程师绩效考核表 姓名： 考 主要 工作 任务 30分） （ 核 细 则 优 2 配合部门经理针对激烈的市场竞争，对同行业的发展进行调研、分析，设计开发新产品上市，确保公司效益倍增（6分） 6 5 4 2 协助新产品试制、试产计划制定并主导项目的推动（5分） 5 4 3 2 协助新产品功能、结构、外型方案的设计及主导产品生产工艺、结构评审等工作，计划进度的制定及整体项目的进度跟踪（5分） 5 4 3 2 协助工程师完成现场生产技术、工艺优化等工作；并对生产过程中出现的问题及项目责任人及时协调处理（4分） 4 3 2 1 协助负责外购、外协产品的研发设计与技术改进，同时负责生产过程品质异常处理（5分） 5 4 3 2 5 4 3 2 6 5 4 2 5 4 3 2 4 3 2 1 认真贯彻执行公司的方针、政策和规程、规章；并结合本公司实际情况制定出研发部的目标任务，以及相关的技术标准 4 （4分） 3 2 1 4 3 2 1 3 2.5 2 0.5 3 2.5 2 0.5 3 2.5 2 0.5 本月无迟到、早退、脱岗、旷工等违规记录（2分） 2 1.5 1 0 上班时间无睡觉、浏览无关网页或聊与工作无关的QQ等(2分） 2 1.5 1 0 工作认真负责，积极上进；有功于公司，集体荣誉观较强(2分） 2 1.5 1 0 本月无消极怠工、影响办公事例发生(2分） 2 1.5 1 0 2 1.5 1 0 1 0.7 0.4 0 4 3 2 1 具有良好的驾驭能力和综合解决复杂技术问题的能力（4分） 努力提高专业理论和实际技能水平（3分） （11分） 善于处理部门与部门之间、队伍与队伍之间及上、下级之间的关系（2分） 手机24小时处于开机状态，不得拒绝电话（1分） 本部门8S达标，未受到整改通报；未达标一次扣1分，有整改通报一次扣1分（6分） 现场管理 （10分） 全面落实“安全第一，预防为主”的方针，切实搞好部门现场安全管理工作（4分） 考核数据 一般 3 结合市场实际，对研发的新品进行方案的论证（4分） 工作 水平 对重点项目初期积极配合部门经理进行研讨、评审（3分） （17分） 对开发完成的新项目、新产品，积极推进其市场应用，并做好市场调研及销售营运情况的调查（3分） 劳动 纪律 及责 任感 好 4 开发 能力 协助工程师对重点研发项目、市场所需产品、项目中所遇难题组织攻关（6分） （32分） 对现有产品提出改良方案和处理各种规程、规则中不明确的技术问题（5分） （49分） 良 在部门经理领导下，协助工程师开展公司的技术研发工作，并推进项目的工艺、技术进步和改造工作。并根据产品的流行走向，市 5 场需求的收集，产品设计方案的策划（5分） 支持和推进本部门相关项目开发任务的完成，做到月月有新品试产、投产，次月上市；若无试产、投产扣2分，若无上 市扣4分（12分） 努力研发新产品，特别是本行业产品开发，把握本行业产品发展新动向（5分） 工作 技能 月份 考核金额： 副（总经理）审批： 考核实得金额： 人力资源部： 100 复评得分 执考人： 自评 互评 复评 研发部副经理绩效考核表 姓名： 考 主要 工 作 任务 （30分） 核 细 月份 则 优 良 好 一般 在分管副总经理领导下，负责公司的技术研发工作，推进项目的工艺、技术进步和改造工作。负责编制研发部年度工作、培训计划等工作的实 4 施（4分） 3 2 1 针对激烈的市场竞争，对同行业的发展进行调研、分析，设计开发新产品上市（6分） 6 5 4 2 负责编写《新产品研发技术方案》，并会同营销和部门经理及生产、品管对新产品方案进行评估和可行性分析。并直接参加新产品的设计开发 6 及评估工作（6分） 5 4 2 负责生产部门的技术支持，对生产过程中出现的问题会同品管部相关人员、生产部负责人及时协调解决（5分） 5 4 3 2 会同营销部门对滞留、不畅销产品的评估，以便不断改良更新（4分） 4 3 2 1 集思广益，组织工程师、设计人员对入市新产品进行市场调查，了解未来发展趋势和把握行业动向。同时考核部门人员的工作（5分） 5 4 3 2 5 4 3 2 6 5 4 2 5 4 3 2 4 3 2 1 4 3 2 1 4 3 2 1 4 3 2 1 4 3 2 1 4 3 2 1 本月无迟到、早退、脱岗、旷工等违规记录（2分） 2 1.5 1 0 上班时间无睡觉、浏览无关网页或聊与工作无关的QQ等(2分） 2 1.5 1 0 2 1.5 1 0 1 0.7 0.4 0 善于处理部门与部门之间、队伍与队伍之间及上、下级之间的关系（2分） 2 1.5 1 0 手机24小时处于开机状态，不得拒绝电话（1分） 1 0.7 0.4 0 2 1.5 1 0 3 2.5 2 0.5 负责支持和推进本部门相关项目开发任务的全面完成，按计划完成年度季度新品设计开发、试产、投产；若未按计划完成设计开发 ，扣6分，无试产扣3分（10分） 努力研发新产品，特别是本行业产品开发，把握本行业产品发展新动向（5分） 开发 对重点研发项目、市场所需产品、项目中所遇难题组织攻关，并组织对外技术交流与合作（6分） 能力 （30分） 有权对现有产品提出改良方案和处理各种规程、规则中不明确的技术问题（5分） 工作 技 能 （50分） 具有较高的全局驾驭能力和综合解决复杂技术问题的能力（4分） 认真贯彻执行公司的方针、政策和规程、规章；并结合本公司实际情况制定出研发部的目标任务，以及相关的技术标准（4分） 结合市场实际，组织研发部人员进行方案的论证，并在项目研发的过程中，指导研发部工程师、设计人员的工作（4分） 工作 重点项目初期积极组织研发人员研讨 ，最终对研发产品进行质量审核，并签字验收（4分） 水平 （20分） 对开发完成的新项目、新产品，积极推进其市场应用，并会同营销部做好市场调研及销售营运情况的调查（4分） 加强对研发部工程师的专业理论和实际技能的考查与考核（4分） 劳动 纪 工作认真负责，积极上进；有功于公司，集体荣誉观较强(2分） 律 及责 任感 （ 本月无消极怠工、影响办公事例发生(1分） 10分） 现场管理（ 7分） 本部门8S达标，未受到整改通报；未达标一次扣1分，有整改通报一次扣1分（5分） 全面落实“安全第一，预防为主”的方针，切实搞好部门现场安全管理工作（2分） 配合、沟通、协调 3分(人力资源部考核） 自评 互评 考核数据 考核金额： 副（总经理）审批： 考核实得金额： 人力资源部： 100 复评得分 执考人： 月份 复评
7 页
518 浏览
【表格】kpi项目考核指标
KPI绩效考核 权重 负 序 关键指 责 号 标 人 （KPI） 指标定义 公式 数据 来源 评分标准 分权 4月-6月 公司预算部测算 出的目标成本（ 人工、机械、材 料、其他间接费 用等他） 工程建 2 造质 量合格 率 1、因现场管理造成客户 投诉一次，扣15分； 2、一般项目不符合规范 1、定义工程质量 1、公司质检部依 要求扣1分； 范围、标准 据内部标准检查 3、主控项目不符合规范 2、测量前期平均 评价； 要求扣2分； 值（阶段验收、 竣工验收，内部 2、甲方、监理方 4、严重质量通病扣3分 检查、投诉 ； 检查） 5、发现一处质量通病扣 1分。（以国家规范检验 批验收为准） 30.0% 甲方 、工 程监 理、 质量 质检部检查结果一般项目 安全 个60，主控项目18个 部、 技术 统筹 部 1、管理费用指： 除材料成本外， 各工程事业部当 期合计发生的管 理费用。如：租 赁费、差旅费、 水电费、办公费 1、完成值=目标值，满 、通讯费、招待 事业部实际发生 分； 3 管理费用费、机物料消耗 管理费用额/实际 2、完成值＞目标值，每 、劳保费，工资 上升0.1%，减1分； 、福利、各项奖 营业额×100% 3、完成值＜目标值，每 金、养护费用、 下降0.1%，加2分； 售后服务等所有 管理费用）； 2、所辖部门费用 实际开支累计额 与实际营业总额 比值； 10.0% 财务 中心 10.0% 人资 中心 5 安全管 理达标 重 序号 要 级 别 A 1、完成值=目标值，满 分； 2、完成值＞目标值，成 本每上升1%，扣2分； 3、完成值＜目标值，成 本每下降1%，加1分； 合计 实际 得分 项目成 1本 控制达 成率 客户服 4 务满意 度 1 指标分解（2013年4月----2014年3月） 工作目 标 实际项目总成 本/项目计划目标 成本*100% 1、客户对工程建 造质量和服务的 感 知满意度 2、人资中心组织 设计满意度调查 满意度调查得 表 3、调查对象包括 分/目标值×100% ： 甲方、地产公司 、 监理公司、劳务 公司等 1、人资部门组织问卷调 查； 2、调查对象：外部合作 客户，公司内部员工； 3、评价频度：半年\全 年各一次。 1、无死亡；无重 伤、伤残；（此 项出现一次0分） 2、完成安全教育 、安全操作技术 培训计划； 3、安全防护措施 到位； 4、针对工程特殊 和危险性较大工 程的交底。 1、专业性较强及危险性 较大的分部分项工程， 未单独编制专项安全方 案，每项扣1分； 2、无书面安全技术交底 ，无签字手续，每例扣1 分； 3、未进行危险源和环境 因素辨识，重大危险源 未 进行告知和公示；扣1分 ； 4、未对作业人员做进场 教育并保存有效记录， 扣1分； 5、检查频次不足，检查 无记录或记录不全，项 目经理未定期参加检查 ，未定期开安全会议的 ，每次扣1分； 6、未使用安全生产用具 、佩带劳动保护用品， 每次扣1分 工作内容 安全管 安全控制 理达标 30% 20% 10月-12月 1月-3月 目标成本 财务 目标成本1675.91万元，完 目标成本3491.78万元，完成 目标成本2951.89万元， 6330.41万元 中心 成值1675.91万元 值3491.78万元 完成值2951.89万元 ，完成值 6330.41万元 管理费用19.71万元 质检部检查结果一般项目个 60，主控项目18个 管理费用41.07万元 质检部检查 质检部检查结果一般项 结果一般项 目个60，主控项目18个 目60个，主 控项目18个 管理费用34.72万元 6份调查表 管理费用 74.47万元 6份调查表 1个安全专项 施工方案，3 质量 1个安全专项施工方案，3 2个安全专项施工方案，3次风 3个安全专项施工方案， 次风险识别 次风险识别和告知；12次 3次风险识别和告知；12 和告知；12 安全 安全交底记录检查，60次 险识别和告知；12次安全交底 次安全交底记录检 次安全交底 部 记录检查，60次日常检查 日常检查 查，60次日常检查 记录检 查，60次日 常检查 方法措施 考评 权重 标准 1、风险识 别、标识 ；2、安全 检查；3、 100% 编制安全 专项方案 ；4、应急 处理措施 7月-9月 评分规则 A（100） 1、风险识别 、标识齐全； 2、有可行的 安全专项施工 方案并有效执 行； 30% 3、检查有效 、交底明确； 4、有应急处 理措施并严格 执行；5、防 护 措施得当 B（80100） C（50-80） D（30-50） E（1530） F（0-15） 1、风险识 别、标识不 全；2、有 可行的专项 施工方案并 有 效执行； 3、 检查不细致 ； 4、有应急 处 理措施并严 格执行； 5、有防护 措施 1、风险识别、 标识不全；2、 安全专项施工 方案执行不力 ； 3、检查不细致 ； 4、有应急处理 措施并执行不 力； 5、防护措施不 当 1、风险识别 、标识不全 ；2、安全专 项施工方案 执行不力； 3、检查不细 致； 4、有应急处 理措施但执 行不力； 6、防护措施 不当 1、风险识 别、标识 不全； 2、无安全 专项施工 方案执行 ；3、检查 不细致； 4、有应急 处理措施 但执行不 力； 7、防护措 施不当 1、无风险 识别、标识 ； 2、无安全 专 项施工方案 ； 3、检查不 及时；4、 无应急处 理措施； 5、无基本 的安全防护 措施 得分 备注 备注 2 3 4 5 B B C C 6 成本达 成本控制 标 1、控制材 料单准确 率；2、控 制材料损 100% 耗；3、减 少返工； 4、合理安 排施工 1、材料单准 确； 2、材料损耗 25% 合理； 3、无返工； 6、施工组织 合理 1、材料单 准确； 2、材料损 耗合理； 3、基本无 返工；5、 施工组织无 大的错误 1、材料单准确 ； 2、材料损耗差 错；3、基本无 返工；6、施工 组织无大的错 误 1、材料单无 大过错；2、 材料损耗无 大的差错； 3、基本无返 工； 7、施工组织 无大的错误 质量合 质量控制 格 1、把关材 料验货； 2、科学有 效的施工 方案；3、 过程督查 100% 及督促整 改；4、养 护到位； 5、加强成 品保护 1、材料验货 严格； 2、施工方案 科学有效； 3、过程督查 25% 及时、整改监 管到位；4、 养护到位； 5、成品保护 较好 1、材料验 货严格； 2、施工方 案科学有效 ；3、过程 督查及时、 整改监管到 位；4、养 护一般； 5、成 品保护一般 1、材料验货 严格；2、施 工方案基本满 足现场；3、过 程督查有个别 不及时现象、 整改监管无检 查； 4、养护一般； 5、成品保护一 般 1、材料验货 不严格；2、 施工方案基 本满足现场 ；3、过程督 查有个别不 及时现象、 整改监管无 检查； 4、养护欠缺 ； 5、成品保护 不力 1、材料验 货不严格 ； 2、施工方 案不符要 求； 3、过程及 整改督查 不及时； 4、养护 欠缺；5、 成品保护 不力 1、材料验 货 不严格； 2、 施工方案不 符要求； 3、 无过程及整 改督查； 4、 养护较差； 5、成品保 护较差 1、控制差 旅费用； 2、控制招 待费用 1、费用金额 1、费用金额 1、费用金 1、费用金额 符合制度要 额符合制度 符合制度要求 要求； 符合制度要求 求； ； ；2、报销及 2、报销不及 2、报销及 2、报销及时、 时、不准确 10% 时、准确； 时、准确； 3、报销符合 准确；3、报销 ； 3、报销符 规范； 基本符合规范 3、报销不符 合规范； 4、费用控制 4、费用控 ；4、有基本的 合规范；4、 意识较好 费用控制意识 费用控制意 制意识较好 识较弱 1、费用金 额 不符合制 度要求； 2、报销 不及时、 不准确； 3、报销 不符合规 范；4、费 用控制意 识 较弱 1、费用金 额 不符合制度 要求；2、 报销不及时 、不准确； 3、报销不 符合规范； 4、无费用 控制意识 1、基本完成 所负责的施 工 内容；2、控 制指标部分 有偏差；3、 业主需求了 解不全面， 信息反馈 不及时；4、 对业主需求 响应较慢， 但 能解决业主 的问题 1、有部分 施工内容 未完成； 2、控制指 标部分有 多处偏差 ； 3、业主需 求信息了 解 不全面， 反 馈不及时 ； 4、对业主 需求响应 较 慢，但能 解 决业主的 问题 1、有多项 施工内容未 完成；2、 控制指标部 分有多处 偏差；3、 业主需求 信息理解 错误，反 馈较慢； 4、对业主 需求响应较 慢，且不能 解决业主的 问题 费用达 费用控制 标 满意度 提高服务意识和 符 质量 合要求 1% 1、按期保 质的完成 合同目标 100% ；2、及时 有效解决 业主需求 1、完成所负 责的施工内容 ；2、控制指 标达到要求； 10% 3、准确、及 时了解并反馈 业主需求； 4、有效响应 并及时解决业 主的问题 1、完成所 负责的施工 内容； 2、控制指 标 基本达到要 求； 3、准确了 解并反馈业 主需求； 4、有效响 应并能解决 业主的问题 1、完成所负 责的施工内容 ；2、控制指 标部分有偏差 ；3、基本了 解并反馈业 主需求；4、 对业主需求 响应不及时， 但能解决业主 的问题 临时性 工作 说明 被考核 人自我 评估 所在部 室考核 评语 考核总 分 1、材料单 无 大过错； 2、 材料损耗无 大的差错； 3、有返工 ， 但损失较大 ； 9、施工组 织 有严重错误 1、材料单 无大过错 ；2、材料 损耗无大 的差错； 3、有返工 ，但损失 较小； 8、施工组 织无大的 错误 部门/中心负责 人签字 被考核人签字 绩效负责人签字 总经理签字： 上面的绩效考核指标设置非常复杂，而且有些指标很难进行准确考核。
4 页
423 浏览
【表格】服装生产-KPI绩效考核指标
xx有限公司各岗位绩效考核指标 部 门 岗位名称 人力部经理 行政助理 人事助理 人力部 文控文员 前台文员 保安队长 保安员 清洁工 厨师 厨工 绩效考核项目 项目说明 权重 资料来源 1.人员招聘完成率 准时入职人数/需招聘人数 30 用人部门、总经办 2.培训计划完成率 实际培训次数/计划培训次数 20 总经办 3.公司制度执行力和监察力度 每出现一次差错扣5分 40 总经办 4.日常事务投诉 每出现一次员工投诉扣2分 10 总经办 1.公司行政制度执行力度 每出现一次差错扣5分 40 部门经理 2.日常行政事务投诉 每出现一次员工投诉扣5分 20 部门经理 3.工作计划完成及时性 未及时完成每项扣4分 20 部门经理 4.工作失误次数 每出现一次失误扣4分 20 相关部门、部门经理 1.普工类人员招聘完成率 准时入职人数/需招聘人数 40 部门经理、用人部门 2.新员工入职培训完成率 实际培训次数/计划培训次数 20 部门经理 3.考勤报表的准确性 每出现一个员工考勤不准确扣5分 20 部门经理 4.工作失误次数 每出现一次失误扣4分 20 相关部门、部门经理 1.文控资料发放及时、准确 每出现一次差错扣5分 30 部门经理 2.数据统计及时与准确性 每出现一次不及时或不准确扣5分 50 部门经理 3.工作失误次数 每出现一次差错扣4分 20 相关部门、部门经理 1.顾客满意度 顾客每投诉一次扣5分 40 部门经理、顾客 2.内部满意度 相关部门每投诉一次扣5分 40 部门经理、相关部门 3.工作失误次数 每出现一次差错扣4分 20 相关部门、部门经理 1.文明执勤状况 同顾客或职工打架行为,每次扣5分 10 部门经理、顾客、员工 2.消防、安全工作检查 每出现一次差错扣10分 40 部门经理、总经理 3.行政制度执行力度 每出现一次差错扣4分 20 部门经理 4.行政执行公正性投诉 每出现一次员工投诉扣2分 10 部门经理、员工 5.工作失误次数 每出现一次失误扣4分 20 相关部门、部门经理 1.内部满意度 每出现一次投诉或检查不合格扣10分 80 行政助理、相关部门 2.服从性或检查 不服从临时调动安排或检查不合格每次扣5分 20 行政助理 1.内部满意度 每出现一次投诉扣10分 80 行政助理、相关部门 厨师 人力部 厨工 司机 采购部经理 采购部 面料采购员 辅料采购员 驻外面料跟单 品控部主管 品控部 辅料检验员 面料检验员 品控部 生产检验QC 2.服从性或检查 不服从临时调动安排或检查不合格每次扣5分 20 行政助理 1.安全驾驶 违规驾驶一次扣10分 65 HR经理、交警部门 2.服从性及责任心 不服从安排及工作不负责任每次扣5分 35 行政助理、相关部门 1.头缸采购完成率 准时回合格头缸的缸数/头缸总缸数 15 跟单组、品控部、布仓 2.齐布采购完成率 准时合格齐布磅数/订布总磅数 40 跟单组、品控部、布仓 3.下栏采购准时性 4.辅料交货准时性 每次不准时扣2分（超过4天以上扣5分） 15 跟单组、品控部、布仓 每次不准时扣2分（超过4天以上扣5分） 10 跟单组、品控部、辅料仓 5.面料齐布、板布严重超期 面料齐布、板布超过5天以上，每张订单扣5分 20 跟单组、品牌部、布仓 1.头缸采购完成率 准时回合格头缸数/头缸总缸数 20 跟单组、品控部、布仓 2.齐布采购完成率 准时合格齐布磅数/订布总磅数 50 跟单组、布仓、品控部 3.下栏采购准时性 每次不准时扣3分（超过4天以上扣5分） 15 跟单组、布仓、品控部 4.面料齐布、板布严重超期 每次超过5天以上，每张订单扣3分 15 跟单组、布仓、品牌部 合格辅料交货准时性 每次不准时扣10分（超过4天以上扣15分） 100 跟单组、仓、品控部 1.已检面料返厂合格率 已检面料返厂合格缸数/已检面料返厂总缸数 50 采购经理/采购员/品控部 2.已跟订单的齐布采购完成率 1.面料检验准确性 准时合格齐布磅数/订布总磅数 50 采购经理/采购员/品控部 面料误检一次扣3分 20 生产部 2.辅料检验准确性 辅料误检一次扣2分 10 生产部 3.生产过程检验准确性 明显的质量问题未及时发现，每次扣5分 30 生产部 4.客户最终验货合格率 客户抽检合格批数/客户总抽检批数 25 跟单组 5.漏检（按规定检验次数） 1.辅料检验及时性 每漏检一次扣5分 未及时检验每次扣3分 15 10 生产部 采购部、辅料仓 2.质量检验的准确性 误检一次扣10分 70 生产部、部门主管 3.发现质量问题及时如实上报 未及时如实上报每次扣4分 20 部门主管 1.面料检验及时性 未及时检验每次扣3分 10 采购部、布仓 2.质量检验的准确性 误检一次扣10分 70 生产部、部门主管 3.发现质量问题及时如实上报 未及时如实上报每次扣4分 20 1.出现质量问题未能及时发现 每次扣10分 60 部 门 主 管 生产部、部门主管 品控部 生产检验QC 财务部主管 财务部 统计 会计 出纳 生产部经理 生产部 裁床主管 板房主管 车间主管 2.出现质量问题未及时上报或跟踪 3.客户最终验货合格率 每次扣5分 20 生产部、部门主管 客户抽检合格批数/客户总抽检批数 20 跟单、部门主管 1.对外往来款项结算 每出现一次差错扣10分 50 总经办 2.财务部报表准确性 每出现一次差错扣5分 15 总经办 3.扫菲、核算工资准确性 35 生产部、人力部 1.工资核算准确性 每出现一次差错扣5分 每出现一次差错扣10分 50 车间 2.扫菲准确性 每出现一次差错扣5分 30 车间 3.时工工时核算准确性 每出现一次差错扣4分 20 各部门 1.对外往来账款核算 每出现一次差错扣14分 70 供应商、客户 2.财务报表准确性 每出现一次差错扣10分 30 财务主管 1.对外往来账款收支 每出现一次差错扣10分 50 供应商、客户 2.备用金及工资支付 1.生产计划完成率 每出现一次差错扣10分 50 各部门 准时走货的数量/应走货数量 50 总经办 2.走货时间严重超期 走货时间超过4天以上，每张订单扣5分 20 总经办 3.客户最终验货合格率 客户抽检合格批数/客户总抽检批数 30 品控部 4.损耗率（按裁片数） 1.生产计划完成率 1%/实际损耗率 准时完成的数量/计划完成的数量 10 30 总经办 生产经理、跟单 2.裁片质量合格率 裁片检验合格数/裁片总数 30 品控部、车间 3.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣10分 30 品控部、车间 4.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 生产经理、HR经理 1.生产计划完成率 准时交板的数量/计划完成的数量 20 生产经理、跟单 2.纸样合格率 纸样合格数量/纸样总数量 40 生产经理 3.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣10分 20 相关部门、生产经理 4.交板质量(批办) 每次不合格扣2分 10 跟单 5.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 生产经理、HR经理 1.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 30 生产经理、跟单 2.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 30 品控部 3.损耗率（按裁片数） 1%/实际损耗 10 后整部、生产经理、跟单 后整主管 辅料仓仓管 生产部 布仓仓管 总收发 跟单组长 跟单员 维修组长 维修工 搬运组长 搬运工 洗水员 纸样师傅 4.工作失误(车错) 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 生产经理 5.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 生产经理、HR经理 1.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 40 生产经理、跟单 2.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 30 品控部 4.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 生产经理 5.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 生产经理、HR经理 1.进出数据准确性（一天内） 每次错误扣10分 50 生产经理、跟单 2.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 相关部门、生产经理 3.盘点、库存数据准确性 每次错误扣5分 20 财务部、生产经理 4.摆放归位、标识清楚 每次不合格扣2分 10 生产经理 1.进出数据准确性（一天内） 每次错误扣20分 40 生产经理、跟单 2.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣10分 20 相关部门、生产经理 3.盘点、库存数据准确性 每次错误扣5分 20 财务部、生产经理 4.摆放归位、标识清楚 每次不合格扣2分 10 生产经理 5.对次片/布头/布尾的过磅统计 每款未统计扣5分 10 生产经理 1.进出厂数据结算准确性 每次错误扣10分 60 财务、跟单 2.生产报表准确性 每次错误扣5分 20 生产经理、总经理 3.收发货的及时性 每次不及时扣5分 20 生产经理、跟单 4.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣10分 20 相关部门、生产经理 1.跟单工作准确性 因跟单工作失误而出现质量问题每次扣5分 30 生产经理、总经理、董事长 2.客户最终验货合格率 3.进度跟踪力度 客户抽检合格批数/客户总抽检批数 货期延误每批扣6分，超过4天以上扣10分 20 50 品控部 生产经理 1.维修配合力度 每次投诉扣10分 60 各生产部门 2.机器设备定期保养、检修 每次失误扣5分 40 各生产部门、生产经理 搬运配合力度 每次投诉扣10分 100 尾部、总收发、布仓等 1.洗水质量投诉 每次投诉扣10分 60 车间、跟单 2.洗水进度投诉 每次投诉扣5分 40 车间、跟单 1.纸样按时完成率 准时完成数/计划完成数 30 板房主管 2.纸样合格率 纸样合格数/纸样总数 40 板房主管 裁板员 车板员 板房杂工 生产部 后整组长 成品下货员 吹线员 组上记数员 物料收发 装箱员 打枪员 车间主管助理 3.工作失误 一般性工作失误扣5分，严重性失误扣10分 20 板房主管 3.配合力度 每次投诉扣2分 10 板房主管 1.裁板合格率 裁板准确数/裁板总数 60 板房主管 2.裁板的配合力度 每次投诉扣5分 40 板房主管 1.准时交板完成率 准时交板数/计划完成数 40 板房主管 2.车板合格率 车板合格数/车板总数 50 板房主管 3.配合力度 每次投诉扣2分 10 板房主管 配合力度 每次投诉扣10分 100 板房主管 1.生产计划完成率 准时完成数量/计划完成数量 40 后整主管 2.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 40 后整主管 3.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 20 后整主管 1.成品下货完成率 实际下货数/计划下货数 40 后整主管 2.数据准确率 每次错误扣10分 50 后整主管 3.配合力度 每次投诉扣2分 10 后整主管 1.质量合格率 每次错误扣10分 70 后整组长 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 后整组长 1.数据准确性 每次错误扣10分 70 后整组长 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 后整组长 1.领发物料数量的准确性 每次错误扣5分 60 后整主管 2.发料的准确性 每次错误扣10分 20 后整主管 3.生产报表的准确性 每次错误扣5分 20 总收发 1.配合力度 每次投诉扣5分 30 后整主管 2.入箱准确性 每次错误扣10分 70 后整主管 1.及时完成 每次投诉扣10分 60 后整主管 2.工作失误 每次错误扣5分 20 后整主管 3.配合力度 每次投诉扣5分 20 后整主管 1.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 40 品控部 2.工作失误(车错) 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 车间主管 指导工 生产部 车间文员 查货组长 裁片收发 成品收发 组上收发 电脑唛架 打菲员 生产部 裁片仓扫描员 3.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 车间主管 4.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 30 生产经理、车间主管 1.产品质量合格率 合格数量/总生产数量 30 查货组长 2.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 20 车间主管 3.损耗率(按裁片数) 1%/实际损耗 10 车间主管 4.工作失误(车错) 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 车间主管 5.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 车间主管 6.保管辅料准确性 0.1%/实际损耗 10 车间主管 1.车间每日生产数统计的准确性 每次错误扣10分 70 总收发 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 车间主管 1.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 50 品控部 2.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 20 车间主管 3.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 30 车间主管 1.下裁片数量准确性 每次错误扣10分 70 车间主管 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 车间主管 1.成品数量准确性 每次错误扣10分 70 车间主管 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 车间主管 1.辅料领发准确性 每次错误扣10分 50 指导工 2.保管辅料准确性 每次少数扣5分 30 指导工 3.配合力度 每次投诉扣5分 20 指导工 1.唛架准确性 排错唛架每次扣10分 50 裁床组长 2.裁片用量计算准确性 用量算错每次扣5分 40 裁床主管 3.配合力度 每次投诉扣5分 10 裁床主管 1.菲仔准确性 打错菲仔每次扣10分 70 裁床组长 2.配合力度 每投诉每次扣5分 30 裁床主管 1.裁片扫描完整 扫描数量与裁数不符每次扣5分 30 裁床主管 2.裁片进出数量准确性 数量错误每次扣5分 40 裁床主管 3.裁片分开准确性 裁片分错款号每次扣5分 20 二车间三车间 4.配合力度 每次投诉扣2分 10 裁床主管 品牌部经理 设计师 品牌部 营销主任 跟板员 1.客户品牌销量完成率 实际销售额/目标销售额 40 财务部 2.自有品牌销量完成率 实际销售额/目标销售额 40 财务部 3.市场推广费用完成率 目标费用/实际推广费用 1.设计目标完成率 每月设计新款量/目标量 20 30 财务部 跟板员 2.设计款式的生产比率 实际生产款数/设计总款数 35 品牌部经理 3.计划工作完成及时性 计划工作3天后每推迟3天扣5分，以此类推 20 品牌部经理 4.工作准确性 每出现一次扣5分 15 品牌部经理、跟板员 1.销售目标完成率 实际销售额/目标销售额 50 财务部 2.计划工作完成及时性 计划工作3天后每推迟3天扣5分，以此类推 35 品牌部经理 3.工作准确性 每出现一次扣5分 15 品牌部经理 1.准时交板率 准时交板批次/总交板批次 50 设计师 2.计划工作完成率 计划工作3天后每推迟3天扣5分，以此类推 25 品牌部经理 3.工作准确性 每出现一次错误扣5分 25 品牌部经理、设计师 备注：1、定量指标（完成率、合格率）的实际得分=实际完成率（合格率）×权重。 2、定性指标的实际得分=权重－扣分。 3、单项最低得分为零分，最高得分为权重分数。 事长
9 页
535 浏览
粮油公司安全办绩效考核
第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 第一章 人力资源与公共事务部 目 录 一、部门绩效考核指标......................................................................6 二、部门绩效考核评估标准..................................................................8 三、岗位绩效考核指标......................................................................8 3.01 部门经理..........................................................................8 3.02 人力资源主管......................................................................8 3.03 招聘管理员........................................................................9 3.04 培训管理员........................................................................9 3.05 薪酬管理员.......................................................................10 3.06 绩效管理员.......................................................................11 3.07 企管办主管.......................................................................11 3.08 企划宣传员.......................................................................12 3.09 企业管理员.......................................................................12 3.10 电子监控员.......................................................................13 3.11 总经理秘书.......................................................................13 3.12 信息中心主管.....................................................................14 3.13 信息管理员.......................................................................14 3.14 总机话务员.......................................................................15 3.15 档案管理员.......................................................................15 3.16 总务主管.........................................................................16 3.17 总务管理员.......................................................................17 3.18 办公室楼服务员...................................................................17 3.19 公寓管理员.......................................................................18 3.20 招待室服务员.....................................................................18 3.21 行政总厨.........................................................................19 3.22 库管员...........................................................................19 3.23 总务会计.........................................................................20 3.24 车辆环卫主管.....................................................................21 内部资料 注意保存 4 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 3.25 驾驶员...........................................................................22 3.26 安全办主管.......................................................................22 3.27 消防管理员.......................................................................23 3.28 治安管理员.......................................................................24 四、岗位绩效考核评估标准.................................................................26 4.01 部门经理.........................................................................26 4.02 人力资源主管.....................................................................27 4.03 招聘管理员.......................................................................28 4.04 培训管理员.......................................................................29 4.05 薪酬管理员.......................................................................30 4.06 绩效管理员.......................................................................31 4.07 企管办主管.......................................................................32 4.08 企划宣传员.......................................................................33 4.09 企业管理员.......................................................................34 4.10 电子监控员.......................................................................35 4.11 总经理秘书.......................................................................37 4.12 信息中心主管.....................................................................38 4.13 信息管理员.......................................................................39 4.14 总机话务员.......................................................................40 4.15 档案管理员.......................................................................41 4.16 总务主管.........................................................................42 4.17 总务管理员.......................................................................43 4.18 办公楼服务员.....................................................................44 4.19 公寓管理员.......................................................................45 4.20 招待室服务员.....................................................................46 4.21 行政总厨.........................................................................48 4.22 库管员...........................................................................49 4.23 总务会计.........................................................................50 4.24 车辆环卫主管.....................................................................51 4.25 驾驶员...........................................................................52 4.26 安全办主管.......................................................................53 4.27 消防管理员.......................................................................54 4.28 治安管理员.......................................................................55 内部资料 注意保存 5 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 一、部门绩效考核指标 序号 1 2 3 4 5 考核指标 人力资源 配置完成率 后勤服务满意度 5S 现场 与安全管理 企管工作计划 完成率 培训满意度 内部资料 注意保存 权重 （%） 30 数据提供 指标说明 部门经理、招聘 （期内实际到岗人数÷公司批准的招募计 管理员 20 公司各部门 20 根据通报文件 20 部门经理 10 培训管理员 6 划数）X 100% 按公司统一模式（各部门员工对食堂、信 息、环卫等后勤保障的满意度调查结果） 按公司统一模式 根据工作总结按工作计划比较 现场问卷调查结果 第一篇 绩效考核指标和评估标准 合计 内部资料 注意保存 绩效管理操作手册 100 7 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 二、部门绩效考核评估标准 序 号 1 2 3 4 5 绩效评估标准 考核指标 人力资源 配置完成率 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 人力资源配置完 成率达到 ％以 上。 人力资源配置完成 率达到 ％以上。 人力资源配置完 成率达到 ％以 上。 人力资源配置完成 率达到 ％以上。 人力资源配置完 成率低于 ％。 后勤服务满意度 20 与安全管理 完成率 各项工作的进度 和质量符合企管 工作计划要求或 提前。 各项工作的进度 和质量低于计划 要 求 但 可 以 补 救。 各项工作的进度和 质量基本符合工作 计划要求。 培训满意度 内部资料 注意保存 30 20 5S 现 场 企管工作计划 权 重 （% ） 各项工作的进度和 质量低于计划要求 且部分已无法补 救。 各项工作的进度 和质量低于计划 要求且已无法补 救。 20 10 8 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 合计 内部资料 注意保存 9 100 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 三、岗位绩效考核指标 3.01 部 门 经 理 序 号 考核指标 权重 （% ） 1 部门综合指标 50 数据提供 绩 效 管 理 员 人力资源政策 2 与 指标说明 部 门 考 核 得 分 X 50% 根据总经理抽查结果（如员工纪律） 20 总经理 和总经理评议给分 管理效果评价 下属员工管理 3 成效 部门费用控制 4 率 后勤服务满意 5 度 合计 3.02 序 号 1 2 本人/ 下 10 属 财务管理 10 （实际发生管理费用÷计划管理费 用 ） X100% 部 公司各部 10 按公司统一模式。 门 按公司统一模式 100 人 力 资 源 主 管 考核指标 人力资源配置 完成率 人事服务满意 内部资料 注意保存 度 权重 （% ） 30 数据提供 指标说明 经理/ 招聘 （期内实际到岗人数÷公司批准的 管理员 招 募 计 划 数 ） X 100% 按公司统一模式( 以问卷调查结果 30 各部门 评定分为基准分，另根据调查属实 的投诉次数扣减分) 8 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 培训人次完成率和效果满意度各占 培训工作 3 完成情况 20 经理/ 培训 管理员 10 。 分 别 根 据 计 划 对 比 和 满 意 度 调 查问卷结果考核。 培训人次完成率＝实际参加培训人 数除以计划参训人次 人力资源 4 基础信息管理 下属员工 5 管理成效 合计 3.03 序 号 考核指标 完成率 工作服务 2 满意度 人力资源 3 信息管理 交办事项完成 4 效率和质量 人才储备率 5 合计 3.04 序 号 部门经理 相关信息的准确性、完整性、动态 性。 本人/ 下属 10 按公司统一模式 / 部门经理 100 招 聘 管 理 员 人力资源配置 1 10 权重 （% ） 40 20 20 10 10 数据提供 指标说明 主管/ 招聘 （期内实际到岗人数÷公司批准的招 管理员 公司各部门 人力资源 主管 募 计 划 数 ） X 100% 按公司统一模式 随机抽查人力资源各项信息的完整 性、动态性和准确性。 人力资源 主管 根据工作安排与完成效果/ 反馈时间 比较 主管/ 招聘 管理员 根据人才储备分析及工作完成情况。 100 培 训 管 理 员 考核指标 内部资料 注意保存 权重 （% ） 数据提供 9 指标说明 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 人力资源 培训效果满意 1 主管/ 培 30 度 训 按公司统一模式 管理 员 人力资源 培训人次完成 2 30 率 主管/ 培 培训人次完成率＝实际参训人次/ 计 训 划参训人次 管 理员 交办事项 人力资源 完成效率和质 3 20 量 谈话制度 3.05 序 号 绩 效 管 理 员 考核指标 成效率和质 薪酬差错次 2 数 工作服务 4 从调查问卷结果中抽提数据或抽查。 薪 酬 管 理 员 权重 （% ） 30 数据提供 指标说明 人力资源 根据工作安排与完成效果/ 反馈时间比 主管 量 3 性、动态性和准确性。 100 日常工作完 1 随机抽查人力资源各项信息的完整 主管 10 落实情况 合计 人力资源 10 信息管理 5 比较 理 人力资源 4 根据工作安排与完成效果/ 反馈时间 主管、经 满意度 薪酬计算 发放及时 性 内部资料 注意保存 较 员工/ 人 20 力资源主 根据员工反馈记录与工作标准比较 管 20 20 公司各部 门 人力资源 主管 10 按公司统一模式 根据发生时间和规定时间比较 第一篇 绩效考核指标和评估标准 人力资源 5 信息管理 合计 3.06 序号 考核指标 的及时性 考核结果统计 2 差错次数 考核服务和投 3 诉处理满意度 交办事项完成 4 效率和质量 人力资源 5 信息管理 合计 3.07 序 号 人力资源 10 主管 权重 （% ） 25 25 20 20 10 数据提供 薪 酬 管 理 员 薪 酬 管 理 员 指标说明 根据考核规定时间与薪酬管理员实际收 到时间比较。 根据考核结果统计差错次数扣分。 公 司 各 部 按公司统一模式 门 人力资源 主管 根据工作安排与完成效果/ 反馈时间比 较 人力资源 主管 随机抽查人力资源各项信息的完整性、 动态性和准确性。 100 企管办主管 考核指标 权重 （% ） 规章制度实施督 20 导效果 公关和法律事务 2 动态性和准确性。 100 工作业务流程、 1 随机抽查人力资源各项信息的完整性、 绩 效 管 理 员 考核结果提供 1 绩效管理操作手册 处理效果 20 3 企业文化与宣传 的计划完成率 20 4 管理项目计划进 展符合率 10 内部资料 注意保存 数据提供 指标说明 经理/ 企管 根据调查问卷、走访和各部门情 办主管 经理/ 企管 办主管 经理/ 企管 办主管 经理/ 企管 办主管 11 况反馈 根据投诉情况 根据工作汇报按审批的工作计划 比较。 根据工作汇报按工作计划比较。 第一篇 绩效考核指标和评估标准 交办事项 完成情况 5 下属员工管理成 6 效 合计 3.08 序 号 考核指标 展符合率 制度和工作业务 2 流程维护效果 企业文化建设进 3 展状况 工作计划完成效 4 率和质量 宣传介质完成的 5 及时性 合计 3.09 序号 20 10 本人/ 员工 / 部门经理 根据工作完成情况与工作安排比 较 按公司统一模式 100 权重 （% ） 30 30 20 10 10 数据提供 企管办主管/ 企划宣传员 企管办主管/ 企划宣传员 企管办主管/ 企划宣传员 企管办主管/ 企划宣传员 企管办主管/ 企划宣传员 指标说明 根据工作汇报按工作计划比较。 根据调查问卷、走访和各部门情 况反馈 根据工作汇报按工作计划比较。 根据工作汇报按工作计划比较。 根据制度规定的时间 100 企业管理员 考核指标 法律事务处理 1 效果 权重 （% ） 动、会议筹办 效果 内部资料 注意保存 数据提供 指标说明 企管办主 25 管/ 企管 根据投诉 员 大型综合活 2 经理 企 划 宣 传 员 管理项目计划进 1 绩效管理操作手册 25 公司各部 门 12 调查问卷 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 考核期向全公司正式报告的各类事故 安全与秩序管 3 理状态 20 检查通报 和治安事件发生次数。主动查处或发 文件 现各类事故隐患、违纪违规、违法行 为，在原考核等级基础上晋升一级。 工作计划完成 效率和质量 4 （含证照手续 企管办主 20 5 成效 合计 3.10 10 本人、员 工、主管 按公司统一模式 100 电子监控员 序号 考核指标 权重 （% ） 1 监控覆盖率 40 各类事故报告 2 根据工作汇报按工作计划比较。 管理员 等） 下属员工管理 管/ 企管 的及时性 20 数据提供 检查通报 文件 各部门/ 企管员 指标说明 通报文件提及次数 监控记录事故发生的时间 监控设备、系 3 统的维护与管 20 信息中心 维修情况、使用效果 理的有效性 监控记录的完 4 5 整性 劳动纪律 合计 内部资料 注意保存 企管员/ 10 电子监控 根据制度规定的时间 员 10 企管员 100 13 根据工作规范扣分 第一篇 绩效考核指标和评估标准 3.11 序号 绩效管理操作手册 总经理秘书 考核指标 权重 （% ） 30 满意度 20 效率和质量 根据投诉或调查问卷 总经理 根据投诉 总经理、 文件处理的及 3 公司各部 门、客人 交办事项完成 2 指标说明 总经理、 日常文秘工作 1 数据提供 20 时性、流畅性 经理、各 根据调查问卷 部门文员 部门经理/ 4 工作保密性 20 企管办主 根据投诉 管 部门经理/ 印章文件资料 5 合计 3.12 序号 1 10 管理的有序性 企管办主 根据工作规范 管 100 信息中心主管 考核指标 网络信息安 全 权重 （% ） 数据提供 指标说明 25 各部门 随机检查和情况报告反馈。见表 25 各部门 各部门情况报告反馈或根据调查问卷结 果 各信息管理 2 系统运行故 障排除及时 性 3 档案管理规 内部资料 注意保存 范性 20 各部门/ 部 门经理 14 准确性、完整性和动态性。 第一篇 绩效考核指标和评估标准 4 5 服务满意度 下属员工 管理成效 合计 3.13 序号 绩效管理操作手册 20 各部门 按公司统一模式 本人/ 员工 10 / 按公司统一模式 部门经理 100 信息管理员 考核指标 权 重 （% ） 数据提供 25 公司各部门 20 主管 15 公司各部门 20 主管 10 主管 10 主管 指标说明 各信息管理系 统运行状况 1 ( 软件及相关 各部门情况报告反馈。见表 系统状况) 网络信息安全 2 信息服务满意 3 度 设备管理成效 4 交办事项完成 5 情况 网页技术维护 6 效果 合计 3.14 随机检查和情况报告反馈。见表 按公司统一模式。 根据设备管理制度，按照月度检查 打分表 根据管理规范，按照反馈、检查打 分表 100 总 机 话 务 员 序号 考核指标 权重 （% ） 数据提供 指标说明 1 交办工作完成 率 60 主管 根据工作汇报按工作计划比较。 内部资料 注意保存 15 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 2 话务差错次数 15 相关部门 3 话务规范性 15 相关部门 4 服务满意度 10 外部和公司 各部门 合计 3.15 随机抽查和反馈接转差错次数扣 分（建立作业规范和对应扣分规 则）。 根据作业规范，按随机抽查和反 馈不符合项扣分。 按公司统一模式。 100 档 案 管 理 员 序号 考核指标 权重 （% ） 数据提供 指标说明 1 档案管理的规 范性 30 信息中心主管 根据档案管理制度, 随机抽查和反 馈。见表 2 档案的安全保 密性 30 信息中心主管 根据档案管理制度, 随机抽查和反 馈。见表 3 档案的完整性 20 信息中心主管 根据档案管理制度, 随机抽查和反 馈。见表 4 工作满意度 10 相关部门 5 交办工作完成 率 10 信息中心主管 根据工作汇报按工作计划比较。见 表 数据提供 指标说明 合计 3.16 序号 1 公司统一模式。 100 总 务 主 管 考核指标 行政后勤服务 满意度 食堂盈亏控制 2 率 安全管理达标 3 内部资料 注意保存 率 权重 （% ） 30 20 外部单位、 公司各部门 财务部/ 总务 会计 按公司统一模式。 根据盈亏数额进行考核 参照公司统一模式，根据检查办法 15 检查通报文件 （食品卫生安全、消防安全、设备 财产安全、工作人员人身安全）。 16 第一篇 绩效考核指标和评估标准 卫生管理达标 4 5 6 率 办公设备 管理状况 下属员工 管理成效 合计 3.17 序号 绩效管理操作手册 15 检查通报文件 10 财务管理部 10 部门经理 根据办公设备管理制度检查。 按公司统一模式。 100 总 务 管 理 员 考核指标 权重 （% ） 数据提供 指标说明 总务主管/ 根据管理办法，按照抽查结果减分 总务管理员 后 计 算 （ 实 得 分 / 应 得 分 x100 ％ ） 20 公司各部门 按公司统一模式。 10 总务主管 20 总务主管 20 总务主管 10 本人/ 下属 公司办公设 1 本人/ 员工/ 按公司统一模式。 备、家俱管理 20 工作 食堂服务满意 2 度 食堂现场管理 3 效果 食堂采购价格 4 的控制 根据工作标准和评分标准检查扣 分。 根据市场抽查和员工投诉情况，进 行扣分。 办公楼服务与 5 保洁管理达标 根据作业规范和检查规则评定。 率 下属员工管理 6 成效 合计 3.18 序号 按公司统一模式。 100 办 公 室 楼 服 务 员 考核指标 内部资料 注意保存 权重 （% ） 数据提供 17 指标说明 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 根据工作规范和配套检查扣分办 1 工作完成效果 50 总务管理员 法 。 50x （ 实 得 分 / 应 得 分 x100 ％ ） 2 服务满意度 30 公司各部门/ 外来人员 按公司统一模式。 按随机检查和日常反映记录，根据 3 劳动纪律制度 10 总务管理员 打 分 挂 钩 办 法 记 分 。 10x （ 实 得 分 / 应 得 分 x100 ％ ） 根据工作规范和配套检查扣分办法 公共设施维护 4 合计 3.19 考核指标 1 服务满意度 3 4 总务管理员 随 机 抽 查 减 分 。 10x （ 实 得 分 / 应 得 分 x100 ％ ） 100 公 寓 管 理 员 序号 2 10 保管状态 安全管理达 标率 卫生管理达 标率 设备物品管 理成效 权重 （% ） 20 20 20 数据提供 公司各部门 / 外来人员 总务主管 总务主管 20 总务主管 10 总务会计 10 本人/ 下属 指标说明 按公司统一模式。 根据公寓安全管理规范和考核办法。 根据公寓卫生管理规范和考核办法。 根据公寓设备物品管理规范和考核办 法。 各项费用汇 5 总准确性和 根据每月报表检查和员工的反映 及时性 6 下属员工管 理成效 合计 内部资料 注意保存 100 18 按公司统一模式。 第一篇 绩效考核指标和评估标准 3.20 绩效管理操作手册 招待室服务员 考核指标 权重 （% ） 数据提供 指标说明 1 现场卫生达标 30 公寓管理员 根据公寓卫生管理规范和检查办法 评分。 2 服务满意度 30 3 财产安全 20 序 号 消耗品的成本 4 控制 劳动纪律遵守 5 情况 合计 3.21 序号 考核指标 务满意度 食堂盈亏控制 2 率 安全管理达标 3 4 外来人员 公寓管理员/ 10 根据公寓管理规范，随机检查和日 总务主管 常反映评分。 总务会计 根据每月核算的报表评分。 公寓管理员/ 10 按公司统一模式。 总务主管 根据公寓工作人员工作规范考评打 分。 100 行 政 总 厨 伙食质量和服 1 公司各部门/ 率 食堂现场管理 内部资料 注意保存 权重 （% ） 30 20 数据提供 外部单位、 公司各部门 总务会计 指标说明 按公司统一模式。 根据盈亏数额进行考核 参照公司统一模式。根据检查办法 20 检查通报文件 （食品卫生安全、消防安全、设备 财产安全、工作人员人身安全） 10 总务主管 19 根据食堂相关管理办法 。 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 下属员工管理 5 20 成效 合计 3.22 本人/ 员工/ 主管 按公司统一模式； 主要岗位（厨师和面点师）缺岗1 人/ 天，扣1 分。 100 库管员 序 号 考核指标 权重 （% ） 数据提供 30 行政总厨 指标说明 仓库物资管理 状态及库存控 1 根据管理规范随机抽查评分。 制合理 库存数据盘点 2 准确率 仓库账务管理/ 3 单据资料管理 就餐环境和物 4 品配备及时 食堂设备管理 5 合计 3.23 序号 30 20 行政总厨/ 总 务会计 财务管理部、 总务主管 根据计划要求比较实际完成情况。 根据检查办法。本人提供不出规定 资料1 次扣2 分，不规范1 次扣1 分。 10 行政总厨 根据管理规范随机抽查评分。 10 行政总厨 根据管理规范随机抽查评分。 100 总 务 会 计 考核指标 内部资料 注意保存 权重 （% ） 数据提供 20 指标说明 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 帐 目 处 理 准 1 确、及时、规 30 总务主管 根据检查办法 20 财务管理部 根据检查办法 20 总务主管 根据规定随机抽查扣分。 20 总务主管 范性 食堂菜价的有 2 效控制 办公用品发放 3 的有效控制 后勤成本费用 4 控制效果 工作服务满意 5 度 合计 内部资料 注意保存 10 公司各部门 / 外来人员 100 21 根据公司车辆、食堂、公寓、本部门管 理费用审核结果评价。 按公司统一模式。 第一篇 绩效考核指标和评估标准 3.24 绩效管理操作手册 车辆环卫主管 序 号 考核指标 权 重 （% ） 1 环卫管理达标率 30 车辆安全管理达 2 标率 15 车辆管理 15 4 车辆百公里油耗 控制率 10 5 车辆单位公里维 修费用控制率 10 合计 100 指标说明 5S 事 务 局 / 安全办 根 据 公 司 5S 检 查 办 法 。 车辆环卫 20x （ 车 辆 数 － 车 辆 事 故 次 数 ） / 车 辆 主管/ 总 数 x100% 。 10000 元 损 失 以 上 事 故 1 次 务会计 3 内部资料 注意保存 数据提供 另扣5 分。 部门经理 根据相关的检查办法 财务管理 实 际 发 生 费 用 / 额 定 总 费 用 x100% 。 额 部 定总费用＝额定百公里费用* 总里程 财务管理 实 际 发 生 费 用 / 额 定 总 费 用 x100% 。 额 部 定总费用＝额定单位公里费用* 总里程 22 第一篇 绩效考核指标和评估标准 3.25 序号 驾驶员 考核指标 车辆安全管理达标 1 2 绩效管理操作手册 率 车辆保养和保洁 权重 （%） 25 25 数据提供 指标说明 车辆环卫 如有事故发生，按保险公司对车辆核损报价赔 偿金额扣分。 主管 经理/安全办/ 车辆环卫主管 根据检查评分办法 实际百公里耗油数/计划百公里耗油数 x100% 车辆百公里耗油控 3 制率 15 车辆环卫 主管 每月 20 前，由物流部保管计算出每辆车的耗 油总数报车辆管理组，计算每辆车的百公里耗 油数。 实际百公里维修费用/计划百公里维修费用 车辆百公里维修费 4 用控制率 15 车辆主管 x100% 按照每个月审批的报告单及发票，登记每辆车 的修理费用，按照年底总平均修理费用扣分 5 劳动纪律遵守 情况 合计 3.26 序号 10 车辆环卫主管 根据检查办法。 100 安全办主管 考核指标 内部资料 注意保存 权重 （%） 数据提供 23 指标说明 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 考核期向全公司正式报告的各类事故和治安事 件发生次数；主动查处或发现各类事故隐患、 1 安全管理状态 30 检查通报文件 违纪违规违法行为而下发的隐患整改通知书或 违规通知书的次数。由直接领导进行考核 。经 理或总经理检查查出严重不合格项，1 项扣 5 分，明显不合格项扣 3 分。 考察检查覆盖率和整改兑效率。由直接领导根 5S 现场管理检查及 2 整改力度 25 检查通报文件 据公司整体环境与秩序情况进行综合考核。经 理或总经理检查查出严重不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格项扣 1 分。 公司员工劳动纪律 3 4 监督力度 下属员工成效 安全与现场管 20 理小组、公司 各部门 15 根据他人查获违章次数扣分和自己主动查处公 司违章次数加分的形式，由直接领导进行考 核。经理或总经理检查查出严重不合格项 1 项 扣 3 分，明显不合格项扣 1 分。 本人/员工/部 门经理 对下属员工（包括保安队）的组织协调能力、 工作积极程度、处理问题的方式以及沟通等状 况由直接领导进行测评 信息的准确性、完整性和动态性，根据有关部 5 基础信息管理 10 门对公司安全信息检查的满意程度由直接领导 部门经理 考评。本人提供不出规定资料 1 次扣 2 分，不 规范 1 次扣 1 分。 合计 3.27 序号 100 消防管理员 考核指标 内部资料 注意保存 权重 （%） 数据提供 24 指标说明 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 考核期向全公司正式报告的各类事故和治安事 件发生次数；主动查处或发现各类事故隐患、 1 安全管理状态 30 检查通报文件 违纪违规违法行为而下发的隐患整改通知书或 违规通知书的次数。由直接领导进行考核 。经 理或总经理检查查出严重不合格项，1 项扣 5 分，明显不合格项扣 3 分。 考察检查覆盖率和整改兑效率。由直接领导根 5S 现 场 管 理 检 2 查及整改力度 25 检查通报文件 据公司整体环境与秩序情况进行综合考核。经 理或总经理检查查出严重不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格项扣 1 分。 公司员工劳动纪 3 5 律监督力度 下属员工管理成 安全与现场管 20 理小组、公司 各部门 15 根据他人查获违章次数扣分和自己主动查处公 司违章次数加分的形式，由直接领导进行考 核。经理或总经理检查查出严重不合格项 1 项 扣 3 分，明显不合格项扣 1 分。 本人/员工/部 门经理 对下属员工（包括保安队）的组织协调能力、 工作积极程度、处理问题的方式以及沟通等状 况由直接领导进行测评 效 信息的准确性、完整性和动态性，根据有关部 4 基础信息管理 10 门对公司安全信息检查的满意程度由直接领导 部门经理 考评。本人提供不出规定资料 1 次扣 2 分，不 规范 1 次扣 1 分。 合计 3.28 序号 100 治安管理员 考核指标 内部资料 注意保存 权重 （%） 数据提供 25 指标说明 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 考核期向全公司正式报告的各类事故和治 安事件发生次数。各类事故协助调查，主动查 处或发现各类突发事件、事故隐患、违纪违规、 违法行为。由直接领导考核 1 安全管理状态 30 日查、不定时 检查及例查记 录 考核期向全公司正式报告的各类事故和治 安事件发生次数；主动查处或发现各类事故隐 患、违纪违规违法行为而下发的隐患整改通知 书或违规通知书的次数。由直接领导进行考核 。经理或总经理检查查出严重不合格项，1 项 扣 5 分，明显不合格项扣 3 分。 组 织 5S 现 场 检 2 查及整改力度 公司员工劳动纪 3 律监督力度 20 20 检查通报文件 考察检查时人员的到期率、检查的覆盖率和整 改兑现率。根据签到名单及整改情况进行考评 违规通报 主要对工装、胸牌的检查及迟到、早退（中途 外出）的规定及对睡岗、脱离工作岗位的检 查。采取不定时抽查与周五例查相结合的方 法。由直接领导进行考评 公司员工、客 保安队伍监督力 4 度 10 户的反映或投 诉 度控制的督导检 工及客户对本人投诉次数及保安的服务态度与 工作质量。由直接领导进行考评 污染防治、鼠密 5 根据走访时经理的建议和意见；公司各部门员 根据 IS9000 文件出示相关的杀菌记录；做好 10 杀菌消毒文件 查 灭鼠防范工作和设施的完备率。由直接领导进 行考评。 做好日查、例查等与上级下发的安全文件的整 6 信息档案管理 10 相关的安全文 理与整顿工作，有关部门检查时及时出示相关 件 文件。由直接领导根据日常或突击检查档案时 的出示情况进行考评。 合计 内部资料 注意保存 100 26 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 四、岗位绩效考核评估标准 4.01 部 门 经 理 绩效评估标准 序 号 考核指标 1 部门综合指标 2 3 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 50 部 门 考 核 得 分 x50 ％ 为 最 终 得 分 。 人力资源政策与 管理效果评价 优秀 良好 尚可 一般 20 差 下属员工管理成 效 10 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 4 部门费用控制率 部门费用控制率 低于规定额度。 5 后勤服务满意度 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 部门费用控制率低 于 ％（包含）。 部门费用控制率 低 于 ％ （ 包 含）。 部门费用控制率低 于 ％（包含）。 部门费用控制率 高于 ％（不 包含）。 27 10 10 合计 内部资料 注意保存 权 重 （% ） 100 第一篇 绩效考核指标和评估标准 4.02 序 号 1 2 3 4 5 绩效管理操作手册 人 力 资 源 主 管 绩效评估标准 考核指标 人力资源配置完 成率 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 人力资源配置完 成率达到 ％以 上。 人力资源配置完成 率达到 ％以上。 人力资源配置完 成率达到 ％以 上。 人力资源配置完成 率达到 ％以上。 人力资源配置完 成率低于 ％。 人事服务满意度 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 培训工作完成情 培训人次完成率 达到 ％以上。 况 人力资源基础信 息管理 下属员工 管理成效 培训人次完成率达 到 ％以上。 培训人次完成率 达到 ％以上。 培训人次完成率达 到 ％以上。 培训人次完成率 低于 ％。 10 10 根据培训完毕后的效果满意度评价综合统计最后得分。 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料 1 次扣2 分，不规范或未及时更新 1 次扣1 分，每月至少抽查两 次，扣完为止。 10 10 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 28 30 30 合计 内部资料 注意保存 权 重 （% ） 100 第一篇 绩效考核指标和评估标准 4.03 序 号 招 聘 管 理 员 绩效评估标准 考核指标 人力资源配置完 1 2 3 成率 工作服务 满意度 人力资源 信息管理 交办事项完成效 4 5 绩效管理操作手册 率和质量 人才储备率 内部资料 注意保存 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 人力资源配置完 成率达到 ％以 上。 人力资源配置完成 率达到 ％以上。 人力资源配置完 成率达到 ％以 上。 人力资源配置完成 率达到 ％以上。 人力资源配置完 成率低于 ％。 权 重 （% ） 40 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 20 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料 1 次扣2 分，不规范或未及时更新 1 次扣1 分，每月至少抽查两 次，扣完为止。 20 采用倒扣分法，对于主管（或经理）交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣2 分，质量达不到 要求扣2 分，两者同时扣5 份，有客观原因或困难，要及时沟通，事后反映不予认可，对完成情况主管 10 要予以记录，经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分。 采用倒扣分法，根据主管与经理审核批准的分析结果确定储备哪个岗位、什么专业或特长的人才及储备 数量，对储备人员注明投递简历时间、最近一次联系 / 沟通时间/ 联系结果，并由主管随机抽查储备人 才 情 况 是 否 真 实 ， 数 量 每 少 5% 扣 2 分 ， 低 于 5 ％ 扣 1 分 ， 检 查 出 提 供 数 据 不 真 实 一 人 次 扣 3 分 ， 扣 完 为 止 29 10 第一篇 绩效考核指标和评估标准 4.04 绩效管理操作手册 合计 100 差（0 分） 权 （% ） 培 训 管 理 员 绩效评估标准 序 号 考核指标 1 培训效果满意度 根据培训完毕后的效果满意度评价综合统计最后得分。 2 培训人次完成率 培训人次完成率 达到 ％以上。 培训人次完成率 低于 ％。 30 交办事项完成效 采用倒扣分法，对于主管（或经理）交办事项， 无认可的理由，每次晚于约定时间扣 2 分，质量达不到 要求扣2 分，两者同时扣5 份，有客观原因或困难，要及时沟通，事后反映不予认可，对完成情况主管 要予以记录，经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分。 20 3 率和质量 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 培训人次完成率达 到 ％以上。 培训人次完成率 达到 ％以上。 一 般 （ 40 分 ） 30 培训人次完成率达 到 ％以上。 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料 1 次扣2 分，不规范或未及时更新 1 次扣1 分，每月至少抽查两 4 人力资源 次； 信息管理 抽 查 重 点 包 括 员 工 培 训 所 有 档 案 、 员 工 资 料 表 中 相 关 信 息 、 职 务 职 资 料 、 相 关 的 文 件 批 件 等 ， 由 9000 办 10 查出的不合格项者1 次扣5 分，扣完为止。 谈话制度落实情 5 内部资料 注意保存 况 取下属员工管理成效指标中谈话制度部分综合统计最终得分。 30 10 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 合计 4.05 序 号 薪 酬 管 理 员 绩效评估标准 考核指标 日常工作完成效 1 100 率和质量 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 权 重 （% ） 采用倒扣分法，对于主管（或经理）交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣2 分，质量达不到 要求扣2 分，两者同时扣5 份，有客观原因或困难，要及时沟通，事后反映不予认可，对完成情况主管 30 要予以记录；经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分。 采 用 倒 扣 分 法 ， 经 查 实 属 个 人 原 因 造 成 的 工 资 差 错 一 次 扣 2 分 ， 主 管 检 查 发 现 违 反 考 勤 纪 律 一 次 扣 10 2 薪酬差错次数 分；工作不认真，有问题不深究导致失误每发现一次扣5 分；对各类保险缴纳情况，造成的人数、金 20 额，或其他差错，每人次扣1 分 3 工作服务满意度 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 20 4 薪酬计算发放及 时性 采用倒扣分法，根据公司规定时限， 因绩效考核结果迟报和打卡记录器故障，每晚 1 天扣1 分。自身原 因每晚一天扣5 分，扣完为止。 20 人力资源 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料 1 次扣2 分，不规范或未及时更新 1 次扣1 分，每月至少抽查两 信息管理 次，扣完为止。 5 内部资料 注意保存 31 10 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 合计 4.06 序 号 绩 效 管 理 员 绩效评估标准 考核指标 考核结果提供的 1 及时性 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 错次数 25 采用倒扣分法，因个人失误导致错误，经查实，每错一次扣1 分，扣完为止。 25 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 20 考核服务和投诉 3 处理满意度 交办事项完成效 4 5 率和质量 采用倒扣分法，对于主管（或经理）交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣2 分，质量达不到 要求扣2 分，两者同时扣5 份，有客观原因或困难，要及时沟通，事后反映不予认可，对完成情况主管 20 要予以记录，经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分，扣完为止。 人力资源 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料 1 次扣2 分，不规范或未及时更新 1 次扣1 分，每月至少抽查两 信息管理 次，扣完为止。 合计 内部资料 注意保存 权 重 （% ） 采用倒扣分法，根据公司规定时限， 因部门上报延迟或不合格调整，晚于规定时间 1 天扣1 分，自身原 因每超过1 天扣5 分，扣完为止。 考核结果统计差 2 100 32 10 100 第一篇 绩效考核指标和评估标准 4.07 序 号 企 管 办 主 管 绩效评估标准 考核指标 工作业务流程、 1 规章制度实施督 导效果 公关和法律事务 2 绩效管理操作手册 处理效果 3 企业文化与宣传 的计划完成率 4 交办事项完成情 况 内部资料 注意保存 优 秀 （ 100 分 ） 每月做有效调查 问卷或去岗位有 效走访1 次，发 现不足之处 修订，对其 门反馈的意 时汇报、修 保证制度顺 转，无投诉 及 他 见 订 畅 时 部 及 ， 运 各相关部门未提 及反对或不认可 意见 与工作计划相比 较，能够完成计 划，推进企业文 化建设进程 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 不走访、不调查， 能主动发现问题， 对其他部门反馈的 意见能够重视并及 时修订的，制度基 本能正常运转 有局部投诉3 次及 以下 不 走 访 、 不 查，不主动发 问题，对反馈 意见给予交流 通，制度得到 善修订 调 现 的 沟 完 投诉5 次及以下 不能完成计划， 但可以补救 基本完成计划 权 重 （% ） 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 不走访、不调查， 不主动发现问题， 对反馈的意见不重 视但仍然去做，制 度得到修订 不 走 访 、 不 调 查，不主动发现 问题，对反馈的 意见不理睬，制 度得不到修订 20 投 诉 超 过 10 次 20 不能完成计划， 不去做 20 投 诉 10 次 及 以 下 不能完成计划，但 尽最大努力推进 20 33 第一篇 绩效考核指标和评估标准 5 管理项目计划进 展符合率 绩效管理操作手册 各项工作的进度 和质量符合工作 计 划 要 求 或 提 前。 各项工作的进度和 质量基本符合工作 计划要求。 各项工作的进度 和质量低于计划 要 求 但 可 以 补 救。 各项工作的进度和 质量低于计划要求 且部分已无法补 救。 各项工作的进度 和质量低于计划 要求且已无法补 救。 下属员工管理成 6 10 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 效 合计 4.08 序 号 100 企 划 宣 传 员 绩效评估标准 考核指标 管理项目计划进 1 10 展符合率 内部资料 注意保存 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 各项工作的进度 和质量符合工作 计 划 要 求 或 提 前。 各项工作的进度和 质量基本符合工作 计划要求。 各项工作的进度 和质量低于计划 要 求 但 可 以 补 救。 各项工作的进度和 质量低于计划要求 且部分已无法补 救。 各项工作的进度 和质量低于计划 要求且已无法补 救。 34 权 重 （% ） 30 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 每月做有效调查 问卷或去岗位有 效走访1 次，发 制度和工作业务 2 流程维护效果 企业文化建设进 3 展状况 工作计划完成效 4 率和质量 宣传介质完成的 5 及时性 4.09 序 现不足之处 修订，对其 门反馈的意 时汇报、修 保证制度顺 转，无投诉 及 他 见 订 畅 时 部 及 ， 运 不走访、不调查， 能主动发现问题， 对其他部门反馈的 意见能够重视并及 时修订的，制度基 本能正常运转 不 走 访 、 不 查，不主动发 问题，对反馈 意见给予交流 通，制度得到 善修订 调 现 的 沟 完 不走访、不调查， 不主动发现问题， 对反馈的意见不重 视但仍然去做，制 度得到修订 不 走 访 、 不 调 查，不主动发现 问题，对反馈的 意见不理睬，制 度得不到修订 30 与工作计划相比 较，能够完成计 划，推进企业文 化建设进程的 不能完成计划， 但可以补救的 不能完成计划， 不可以补救 20 与工作计划相比 较，能够完成计 划，推进企业文 化建设进程 不能完成计划， 但可以补救 不能完成计划， 不可以补救 10 宣传介质在规定 的时间内完成 未在规定得时间 内完成，可以补 救 未在规定得时间 内完成，不能补 救 10 合计 100 企 业 管 理 员 考核指标 内部资料 注意保存 绩效评估标准 35 权 第一篇 绩效考核指标和评估标准 号 1 2 3 法律事务处理效 果 大型综合活动、 会议筹办效果 安全与秩序管理 状态 工作计划完成效 4 率和质量（含证 照手续等） 5 绩效管理操作手册 良 好 （ 80 分 ） 各相关部门未提 及反对或不认可 意见 有局部投诉3 次及 以下 投诉5 次及以下 投 诉 10 次 及 以 下 投 诉 超 过 10 次 25 筹办效果满意度 高 于 90% 筹办效果满意度高 于 80% 筹办效果满意度高于 60% 筹办效果满意 度 高 于 50% 筹办效果满意度 低 于 50% 25 在有效监 内，能够 及时反映 相关部门 件扩延的 能够发现能及时反 映，但未督促 能够发现未及时反映 未督促，未扩大为大 事故 未发现能根据 反映情况进行 督促 未发现未督促， 造成重大事故的 20 在规定的时间内完 成，基本满意，基 本满足要求 未在规定时间内完 成，但可以补救 未在规定时间内 完成，不符合要 求 20 范 现 督 止 围 并 促 事 在规定的时间内 完 成 ， 非 常 满 意，满足要求 差（0 分） 下属员工管理成 效 10 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 合计 内部资料 注意保存 重 （% ） 优 秀 （ 100 分 ） 控 发 ， 阻 尚 可 （ 60 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 36 100 第一篇 绩效考核指标和评估标准 4.10 序 号 1 电 子 监 控 员 绩效评估标准 考核指标 监控覆盖率 各类事故报告的 2 绩效管理操作手册 及时性 优 秀 （ 100 分 ） 在考核 在监控 在第一 所有通 提及的 和问题 期 范 时 报 各 限 围 间 文 类 内 内 发 件 事 ， ， 现 中 故 良 好 （ 80 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 差（0 分） 权 重 （% ） 不能全部发现的，按照漏查比率扣分，每少一次扣？分；全部漏查得0 分。 如 能 够 主 动 查 处 重 大 隐 患 1 次 加 5 － 10 分 、 一 般 隐 患 1 次 加 1 分 ， 查 出 违 规 违 纪 1 次加1 分。 40 在监控区域内发 生的事故，在事 故 发 生 10 分 钟 内 在监控区域内发生 的事故，在事故发 生 15 分 钟 内 给 予 报 在监控区域内发 生的事故，在事 故 发 生 20 分 钟 内 20 给予报警等处理 警等处理 给予报警等处理 在监控区域内发生 的事故，在事故发 生 30 分 钟 内 给 予 报 警等处理 在监控区域内发 生 的 事 故 ， 在 30 分钟外未给予报 警等处理 出 现 20 次 小 故 障 监控设备、系统 3 的维护与管理的 有效性 内部资料 注意保存 按照规章制度 进行设备、系 维护和管理， 持 设 备 正 常 转，无故障 ， 统 保 运 非 人 为 损 坏 出 现 10 次小事故及以下、 不影响机器运转 37 及以下、不影 机器运转，或 现一次重大故 （ 机 器 主 板 坏 ， 不 能 转），但非人 损坏 响 出 障 损 运 为 超 出 30 次 以 上 小 出 现 30 次 小 故 障 、 不影响运转 故障，或人为损 坏，影响机器运 行 20 第一篇 绩效考核指标和评估标准 监控记录的完整 4 5 性 劳动纪律 内部资料 注意保存 绩效管理操作手册 在规章 的监控 的期限 资料、 完整的 制 记 内 书 度 录 ， 面 规 保 图 记 定 存 像 录 短缺5 次记录及以 短 缺 10 次 记 录 及 短 缺 20 次 记 录 及 以 短 缺 20 次 以 上 记 下 以下 下 录 违 犯 劳 动 纪 律 在？次内 违犯劳动纪律在？ 次内 违 犯 劳 动 纪 律 在？次内 违犯劳动纪律在？ 次内 违 犯 劳 动 纪 律 在？次以上 10 合计 100 38 10 第一篇 绩效考核指标和评估标准 4.11 序 号 总经理秘书 绩效评估标准 考核指标 日常文秘工作满 1 意度 交办事项完成效 2 率和质量 文件处理的及时 3 4 绩效管理操作手册 性、流畅性 工作保密性 内部资料 注意保存 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 权 重 （% ） 根据日常文秘工作满意度问卷调查综合统计得分，若有投诉，经查实每投诉一次在原得分基础上扣？ 分，扣完为止。 30 在规定的时间内 完 成 ， 非 常 满 意，满足要求 在规定得时间内完 成，基本满意，基 本满足要求 发放调查问卷， 紧 急 文 件 ， 10 分 钟内给予处理， 非紧急文件，当 天处理，或文件 传递过程中，严 格执行职级签批 无投诉 投诉1 次 未在规定时间内 完成，但可以补 救 未在规定时间内 完成，不符合要 求 20 紧 急 文 件 超 越 30 分 钟 ， 得 60 分 ， 非紧急文件超越2 天，或文件传递 过程中，轻微错 位的 不符合以上规定 20 投诉5 次以上 20 投诉3 次 39 投诉5 次 第一篇 绩效考核指标和评估标准 印章文件资料管 5 理的有序性 4.12 绩效管理操作手册 印章管 按照规 行，并 的记录 资料管 件丢失 理 章 留 ， 理 ， 制 有 或 ， 严 度 详 文 无 格 执 细 件 文 印章管理，缺少5 次以下，或文件资 料管理，丢失5 份 以下 印 章 管 理 ， 缺 少 10 次以下，或文件 资 料 管 理 ， 丢 失 10 份以下 印 章 管 理 ， 缺 少 20 次以下，或文件资 料 管 理 ， 丢 失 15 份 以下 印章管理，超出 20 次 无 记 录 ， 或 文件资料管理， 丢 失 15 份 以 上 10 合计 100 信 息 中 心 主 管 绩效评估标准 序 号 考核指标 1 网络信息安全 内部资料 注意保存 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 权 重 （% ） 25 40 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 各信息管理系统 2 运行故障排除及 25 时性 3 档案管理规范性 4 服务满意度 下属员工 5 管理成效 20 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 20 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 10 合计 4.13 序 号 100 信 息 管 理 员 绩效评估标准 考核指标 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 权 重 （% ） 各信息管理系统 1 运行状况( 软件 25 及相关系统状况) 内部资料 注意保存 41 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 2 网络信息安全 20 3 设备管理成效 20 4 信息服务满意度 15 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 交办事项完成情 5 10 况 网页技术维护效 6 10 果 合计 4.14 序 号 100 总 机 话 务 员 绩效评估标准 考核指标 内部资料 注意保存 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 42 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 权 重 （% ） 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 1 交办工作完成率 60 2 话务差错次数 15 3 话务规范性 15 4 服务满意度 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 10 合计 4.15 100 档 案 管 理 员 绩效评估标准 序 号 考核指标 1 档案管理的规范 性 内部资料 注意保存 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 权 重 （% ） 20 43 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 2 档案的安全保密 性 30 3 档案的完整性 20 4 工作满意度 5 交办工作完成率 15 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 合计 4.16 序 号 总 务 主 管 绩效评估标准 考核指标 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 行政后勤服务 1 100 满意度 内部资料 注意保存 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 44 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 权 重 （% ） 20 第一篇 绩效考核指标和评估标准 2 食堂盈亏控制率 3 安全管理达标率 4 卫生管理达标率 绩效管理操作手册 食 堂 亏 损 在 元内 食堂亏损在 内 元 食 堂 亏 损 在 元内 食堂亏损在 内 元 食 堂 亏 损 在 元外 20 办公设备 5 15 管理状况 下属员工 6 管理成效 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 合计 4.17 序 号 30 100 总 务 管 理 员 绩效评估标准 考核指标 内部资料 注意保存 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 45 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 权 重 （% ） 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 公司办公设备、 1 2 20 家俱管理工作 食堂服务满意度 20 食堂现场管理效 3 20 果 食堂采购价格的 4 20 控制 办公楼服务与保 5 10 洁管理达标率 下属员工管理成 6 效 10 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 合计 4.18 序 100 办 公 楼 服 务 员 考核指标 内部资料 注意保存 绩效评估标准 46 权 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 优 秀 （ 100 分 ） 号 1 工作完成效果 2 服务满意度 3 劳动纪律制度 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 20 30 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 20 公共设施维护保 4 15 管状态 合计 4.19 重 （% ） 100 公 寓 管 理 员 绩效评估标准 序 号 考核指标 1 服务满意度 内部资料 注意保存 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 47 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 权 重 （% ） 20 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 2 安全管理达标率 20 3 卫生管理达标率 20 4 5 6 设备物品管理成 20 效 各项费用汇总准 10 确性和及时性 下属员工管理成 效 10 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 合计 4.20 100 招 待 室 服 务 员 绩效评估标准 序 号 考核指标 1 现场卫生达标 内部资料 注意保存 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 权 重 （% ） 30 48 第一篇 绩效考核指标和评估标准 2 服务满意度 3 财产安全 消耗品的成本控 4 制 绩效管理操作手册 30 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 20 成 本 控 制 率 在 ％内 成本控制率在 内 ％ 成 本 控 制 率 在 ％内 成本控制率在 内 ％ 成 本 控 制 率 在 ％外 劳动纪律遵守情 5 10 况 合计 内部资料 注意保存 10 49 100 第一篇 绩效考核指标和评估标准 4.21 序 号 绩效管理操作手册 行 政 总 厨 绩效评估标准 考核指标 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 伙食质量和服务 1 满意度 2 食堂盈亏控制率 3 安全管理达标率 30 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 食 堂 亏 损 在 元内 食堂亏损在 内 元 食 堂 亏 损 在 元内 食堂亏损在 内 元 食 堂 亏 损 在 元外 5 效 20 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 食堂现场管理 10 合计 内部资料 注意保存 20 20 下属员工管理成 4 权 重 （% ） 50 100 第一篇 绩效考核指标和评估标准 4.22 序 号 绩效管理操作手册 库 管 员 绩效评估标准 考核指标 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 权 重 （% ） 仓库物资管理状 1 态及库存控制合 30 理 库存数据盘点准 2 确率 库存数据盘点准 确率高于 ％ 库存数据盘点准确 率高于 ％ 仓库账务管理/ 3 库存数据盘点准 确率低于 ％ 30 10 配备及时 内部资料 注意保存 库存数据盘点准确 率高于 ％ 20 单据资料管理 就餐环境和物品 4 库存数据盘点准 确率高于 ％ 51 第一篇 绩效考核指标和评估标准 5 绩效管理操作手册 食堂设备管理 10 合计 4.23 总 务 会 计 绩效评估标准 序 号 考核指标 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 帐目处理准确、 1 20 有效控制 后勤成本费用控 4 20 制效果 内部资料 注意保存 差（0 分） 20 控制 办公用品发放的 3 一 般 （ 40 分 ） 权 重 （% ） 30 及时、规范性 食堂菜价的有效 2 100 52 第一篇 绩效考核指标和评估标准 5 工作服务满意度 绩效管理操作手册 10 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 合计 4.24 车 辆 环 卫 主 管 绩效评估标准 序 号 考核指标 1 环卫管理达标率 车辆安全管理达 2 100 标率 3 车辆管理 4 车辆百公里油耗 控制率 内部资料 注意保存 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 30 根据环卫检查标准及办法统计最终得分。 安全管理达标率 ％以上 安 全 管 理 达 标 率 ％以上 权 重 （% ） 安全管理达标率 ％以上 安全管理达标率 ％以上 安全管理达标率 ％以下 15 15 车辆百公里油耗 控制率在 ％以 内 车辆百公里油耗控 制率在 ％以内 53 车辆百公里油耗 控制率在 ％以 内 车辆百公里油耗控 制率在 ％以内 车辆百公里油耗 控制率在 ％以 上 10 第一篇 绩效考核指标和评估标准 5 车辆单位公里维 修费用控制率 4.25 序 号 绩效管理操作手册 车辆百公里维修 费用在 ％以内 车辆百公里维修费 用在 ％以内 2 考核指标 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 10 合计 100 车辆保养和保洁 差（0 分） 25 15 控制率 15 费用控制率 内部资料 注意保存 一 般 （ 40 分 ） 权 重 （% ） 25 标率 车辆百公里维修 4 车辆百公里维修 费用在 ％以外 绩效评估标准 车辆百公里耗油 3 车辆百公里维修费 用在 ％以内 驾 驶 员 车辆安全管理达 1 车辆百公里维修 费用在 ％以内 54 第一篇 绩效考核指标和评估标准 5 绩效管理操作手册 劳动纪律遵守 10 情况 合计 4.26 安 全 办 主 管 绩效评估标准 序 号 考核指标 1 安全管理状态 5S 现 场 管 理 检 查 2 及整改力度 公司员工劳动纪 3 4 100 律监督力度 下属员工成效 内部资料 注意保存 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 权 重 （% ） 经理或总经理检查查出严重不合格项， 1 项扣5 分，明显不合格项扣 3 分。考核期内无责任性安全事故 为 优 秀 ； 根 据 事 故 的 性 质 、 损 失 程 度 1000 元 以 内 为 良 好 ； 3000 元 以 内 为 尚 可 ； 5000 元 以 内 为 尚 可 ； 8000 元 以 内 为 一 般 ； 8000 元 以 上 为 差 。 （ 数 据 由 财 务 部 提 供 ） 30 由直接领导根据公司整体环境与秩序情况进行综合考核。经理或总经理检查查出严重不合格项 1 项扣3 分，明显不合格项扣1 分。根据每周五安全与卫生检查通报，考核期内查处隐患并能及时整改的为优 秀 ； 整 改 率 80% 为 良 好 ； 整 改 率 60% 为 尚 可 ； 整 改 率 40% 为 一 般 。 25 根据他人查获违章次数扣分和自己主动查处公司违章次数加分的形式，由直接领导进行考核。 经理或总 经理检查查出严重不合格项 1 项扣3 分，明显不合格项扣1 分。每周进行一次检查，查出的结果进行上 报。主要对工装、胸牌检查的规定及对睡岗、脱离工作岗位的检查。采取不定时抽查与周五例查相结合 的 方 法 。 主 要 分 一 般 和 严 重 违 纪 ： 1 、 一 般 违 纪 包 括 着 装 、 胸 卡 等 ， 查 处 每 人 次 加 0.5 分 。 2 、 严 重 违 纪包括睡岗、脱岗、代人刷卡等，查处每人次加1 分。 20 根据下属员工管理成效问卷综合统计最终得分。 15 55 第一篇 绩效考核指标和评估标准 5 基础信息管理 绩效管理操作手册 根据有关部门对公司安全信息检查的满意程度由直接领导考评。本人提供不出规定资料 1 次扣2 分，不 规范1 次扣1 分。 合计 4.27 绩效评估标准 考核指标 1 安全管理状态 5S 现 场 管 理 检 查 及整改力度 公司员工劳动纪 3 5 0 100 消 防 管 理 员 序 号 2 1 律监督力度 下属员工管理成 效 内部资料 注意保存 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 权 重 （% ） 经理或总经理检查查出严重不合格项， 1 项扣5 分，明显不合格项扣 3 分。考核期内无责任性安全事故 为 优 秀 ； 根 据 事 故 的 性 质 、 损 失 程 度 1000 元 以 内 为 良 好 ； 3000 元 以 内 为 尚 可 ； 5000 元 以 内 为 尚 可 ； 8000 元 以 内 为 一 般 ； 8000 元 以 上 为 差 。 （ 数 据 由 财 务 部 提 供 ） 30 由直接领导根据公司整体环境与秩序情况进行综合考核。 经理或总经理检查查出严重不合格项 1 项扣3 分，明显不合格项扣1 分。根据每周五安全与卫生检查通报，考核期内查处隐患并能及时整改的为优 秀 ； 整 改 率 80% 为 良 好 ； 整 改 率 60% 为 尚 可 ； 整 改 率 40% 为 一 般 。 25 根据他人查获违章次数扣分和自己主动查处公司违章次数加分的形式，由直接领导进行考核。经理或总 经理检查查出严重不合格项 1 项扣3 分，明显不合格项扣1 分。每周进行一次检查，查出的结果进行上 报。主要对工装、胸牌检查的规定及对睡岗、脱离工作岗位的检查。采取不定时抽查与周五例查相结合 的 方 法 。 主 要 分 一 般 和 严 重 违 纪 ： 1 、 一 般 违 纪 包 括 着 装 、 胸 卡 等 ， 查 处 每 人 次 加 0.5 分 。 2 、 严 重 违 纪包括睡岗、脱岗、代人刷卡等，查处每人次加1 分。 20 根据下属员工管理成效问卷综合统计最终得分。 15 56 第一篇 绩效考核指标和评估标准 基础信息管理 4 绩效管理操作手册 信息的准确性、完整性和动态性，根据有关部门对公司安全信息检查的满意程度由直接领导考评。本人 提供不出规定资料1 次扣2 分，不规范1 次扣1 分。 合计 4.28 1 考核指标 安全管理状态 组 织 5S 现 场 检 查 2 及整改力度 公司员工劳动纪 3 律监督力度 保安队伍监督力 4 100 治 安 管 理 员 绩效评估标准 序 号 10 度 内部资料 注意保存 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 权 重 （% ） 经理或总经理检查查出严重不合格项， 1 项扣5 分，明显不合格项扣 3 分。考核期内无责任性安全事故 为 优 秀 ； 根 据 事 故 的 性 质 、 损 失 程 度 1000 元 以 内 为 良 好 ； 3000 元 以 内 为 尚 可 ； 5000 元 以 内 为 尚 可 ； 8000 元 以 内 为 一 般 ； 8000 元 以 上 为 差 。 （ 数 据 由 财 务 部 提 供 ） 30 考核期内查处隐 患并能及时整改 的为优秀 20 整 改 率 60% 为 尚 整 改 率 80% 为 良 好 可 整 改 率 40% 为 一 般 无整改 根据他人查获违章次数扣分和自己主动查处公司违章次数加分的形式，由直接领导进行考核。经理或总 经理检查查出严重不合格项 1 项扣3 分，明显不合格项扣1 分。每周进行一次检查，查出的结果进行上 报。主要对工装、胸牌检查的规定及对睡岗、脱离工作岗位的检查。采取不定时抽查与周五例查相
57 页
443 浏览
供应部考核表-泰山特曲酒业KPI体系
2016年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 部 门： 职 位 计划统计采购员 KPI指标 序号 1 2 3 4 序号 常规KPI指标 衡量标准 （∑当期实际完成采购量）/（ ∑计划采购任务量） （第一次检验产品合格批 采购产品一次交验合格率 数）/（第一次送检产品批数） 在规定的时间内完成各类采购计 采购计划分解及时率 划分解 各类报表统计准确，并能在规定 报表及时准确率 的时间内上报 采购计划完成率 改进KPI指标 衡量标准 1 2 序号 1 2 目标值 衡量标准 采购分析 5、能够准确及时的反映市场信 息、采购动态、比价情况、并能 准确的做出市场预测，提出合理 化建议；4、能够准确及时的反 映市场信息、采购动态、比价情 况、并能做出市场预测，提出建 议；3、能够准确及时的反映市 场信息、采购动态、比价情况； 2、基本能够反映市场信息、采 购动态、比价情况；1、不能反 映市场信息、采购动态、比价情 况； 内外部沟通 5、非常有效：采购分析深入透 彻，内外部信息反馈沟通及时准 确，能提供指导性的建议；4、 比较有效：采购分析比较透彻， 内外部信息反馈沟通及时准确， 能提供参考性的建议；3、有效 ：采购分析能反应现状，信息能 够传递，2、有效甚微：采购分 析基本能反应现状，信息传递沟 通不畅；1、无效：不能对采购 情况做出分析，内外部不能沟通 信息。 其它日常工作完成情况 权重 挑战值 权重 100% 100% 100% 100% 目标值 行为指标 行为指标 挑战值 权重 达成情况自评 被考评者评价 能力 改进 自我总结： 信息反馈: 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评语及下期工 A：优秀 B：良好 C、合格 D：需要 改进 E、不合格 度考核表 计划统计采购员 考评期 达成情况自评 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 得分 达成情况评价 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良好 被考评者签名: C、合格 D：需要 改进 E、不合格 2004年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 序号 部 常规KPI指标 1 采购及时率 2 采购计划完成率 3 采购产品一次交验合格率 4 检查采购物资的质量与数 量及时率 序号 改进KPI指标 门：供应部 衡量标准 1 2 目标值 （∑在规定要求的时间内 完成采购任 务批数）/（∑需要采购的总的任务批 数） （∑当期实际完成采购量）/（∑计划 采购任务量） （第一次检验产品合格批数）/（第一 次送检产品批数） 在规定要求的时间内完成对采购物资的 质量与数量检查 衡量标准 1 2 序号 KPI指标 100% 100% 100% 目标值 衡量标准 采购分析 5、能够准确及时的反映市场信息、采 购动态、比价情况、并能准确的做出市 场预测，提出合理化建议；4、能够准 确及时的反映市场信息、采购动态、比 价情况、并能做出市场预测，提出建议 ；3、能够准确及时的反映市场信息、 采购动态、比价情况；2、基本能够反 映市场信息、采购动态、比价情况； 1、不能反映市场信息、采购动态、比 价情况； 内外部沟通 5、非常有效：采购分析深入透彻，内 外部信息反馈沟通及时准确，能提供指 导性的建议；4、比较有效：采购分析 比较透彻，内外部信息反馈沟通及时准 确，能提供参考性的建议；3、有效： 采购分析能反应现状，信息能够传递， 2、有效甚微：采购分析基本能反应现 状，信息传递沟通不畅；1、无效：不 能对采购情况做出分析，内外部不能沟 通信息。 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 挑战值 100% 行为指标 行为指标 职 位 权重 挑战值 达成情况自评 被考评者评价 评语: 期望: 考评者评语及 信息反馈: 考评 得分 考评 等级 工月度考核表 业务员 达成情况自评 权重 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 权重 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者评价 得分 评语: 期望: 考评期 达成情况评价 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良 被考评者签名: 好 C、合格 D：需要改进 E、不合格
3 页
375 浏览
啤酒花股份有限公司酒花员工绩效指标表（模式）
酒花绩效考核量表 员工绩效考核表 姓名： 所在单位： 考核者评价 总体评价 类别 KPI 绩效指标 KPI1 关键关注领域： KPI2 KPI3 KPI4 KPI5 关键职能履行效果 指标 1 关键关注领域： 指标 2 指标 3 考核期期望/目标/计划 超出期望 出色表现 达到期望 准达到期 远没达到 表现 （80，95 表现 望 期望 ）95 分 ） （70，80 （60，70 〈60 ） ） 量 化 分 值 酒花绩效考核量表 指标 4 指标 5 例行工作评价 评价关注点： 关键关注领域： 自我评价： 直线考核者评价： 员工绩效考核汇总表 姓名： 类别 KPI 绩效 指标 KPI1 KPI2 KPI3 KPI4 KPI5 关键职 指标 1 能履行 指标 2 效果 指标 3 指标 4 指标 5 所在单位/部门 考核人 考核人 考核人 考核人 考核人 考核人 考核人 考核人 考核人 考核人 考核人 考核人 考核人 考核人 平均 加权 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 分值 分值 酒花绩效考核量表 例行工 作评价 当期考核分值= 直线考核者评价/建议： 直线考核者评估： 1、 主要存在的问题与改善/发展建议： 在本单位/部门，属于： 出色 优秀 一般 中 偏下 较差 2、 管理建议： 直线考核者： 被考核 人力资 总经理 人意见 源部 意见 意见/建 议
3 页
378 浏览
某机械公司绩效考核
机械公司绩效考核 【行业属性】 机械制造 【企业背景】 某机械公司为中日合资企业，目前是全国规模最大的电阻焊生产基地，专门研制生产全系列电 阻焊机及自动焊接专用设备。该公司主要高层管理人员均具有日资企业工作背景，主要管理制度基 本上是从公司总经理以前工作过的日资企业照搬过来的。后来发现很多制度不符合公司的实际情况， 尤其在人力资源管理方面更是如此。 【现状分析】 我公司顾问团队深入调查后发现： 1 、该公司没有专职的人力资源管理工作人员，绩效管理制度严重脱离公司实际，因此，绩效管理 制度基本上只是一个形式。 2 、公司的生产方式为个性化产品订单式生产，但是研发和销售脱节，经常会出现接单后不能按时 研发、制造和出货的现象，导致客户极为不满。而对此情况，各部门谁也不愿意承担责任，因此需 要建立一个保证其产、销、研流程均能健康运转的绩效考核机制。 3 ．公司的产品还经常出现质量问题，返修率较高。而研发人员认为这是材料采购的问题；人员则 认为是工艺设计的问题；客户经常抱怨返修的效率和返修的质量。 【解决策略】 通过组织跨部门的讨论，我们的顾问团队为该公司制定了如下绩效管理体系改善策略： 1 ．建立符合公司实际的绩效管理制度，为公司提供定制化的包括绩效计划、绩效实施、绩效评估 和绩效改善在内的一体化完整的绩效管理方案。 2 ．在制定各单位的绩效考核指标体系时，尤其注重公司业务流程上各相关业务单元的意见，并在 职责界定和项目定义上展开充分的讨论。 3 ．在讨论过程中，我们尤其注重改变各部门原来的那种部门绩效观念，树立“一荣俱荣，一损俱 损”的团队绩效意识。 【实施效果】 引入和试行新的绩效考核体系之后，该公司人员逐步认可了新的绩效管理体系，互相扯皮推诿 的现象减少了，各部门都抱着解决问题、改善绩效的态度工作，使公司的研发水平、生产效率和产 品质量稳步提升。 【组织结构】 部长 项目组长 技术服务科长 研发部 工艺试验组长 工艺试验员 维修技术组长 / 员 资料员 采购组长 外跑采购人 物控组长 采购科 仓库组长 标准机 / 非标准机管理员 原材料管理员 部长 科长 制造部 变压器组长 机加工组长 制造科 总装配组长 计划员 外协工程师 科长 质管科 电脑检验员 机械检验员 研发部- 部长绩效考核计划表 文件编号 ××机械公司 岗位名称 研发部长 版本 所属部门 研发部 生效日期 考评项目 项目名称 1 2 3 计算方式 设计方案 提交及时 率 提交及时率= 提 交及时单数÷应 提交方案总单数 ×100 ％ 延期率 延期率=∑(单项 实际完成天数单项计划完成天 数)÷∑ 单项计 划完成天数 ×100 ％ 产 品 设 计 确认/ 日期 配 数据来源 考核 最低 分 指标 指标 考 核 周 期 98.5 2 96％ ％ 0 月 考核指标 项目界定 最高 指标 以研发部与营业部双方 协商承诺的《设计方案 100 联络单》中的时间为 ％ 准，协商不一致时交总 经理裁决 专用机的开发以合同评 审中提交技术资料的时 间为准；通用机的开发 0 和改良以计划时间内完 成技术资料为准，以当 月实际完成的项目为考 核对象 专用机的开发以合同评 审中提交技术资料的时 间为准；通用机的开发 完成及 和改良以计划时间内完 时性 成技术资料为准，以当 月计划完成的项目为考 核对象 合格：(1) 专用机产品 在客户那里经验收正常 最终验收合格率= 运行( 安装、调试) ， 最终验 验收合格台数÷ 排除客户外在因素引起 100 收合格 总验收台数 的修改和制造原因引起 ％ 率 ×100 ％ 的品质不良；(2) 通用 机设计改良以符合客户 要求、技术标准为准 设计资料 准确性 起 每发现一个项目 完成不及时扣5 分，最多扣15分 每投诉一次扣2 分，最多扣20分 以相关部门的投诉属实 为准 审核／日 期 批准／日 期 营业部 《发放记 1 录》／ 15％ 20％ 5 《开发计 划》 月 及时 《发放记 1 录》／ 5 《开发计 划》 月 99％ 98％ 3 《服务反 0 馈单》 月 准确 2 相关部门 0 月 页码 研发部—部长绩效考核评分表 文件编号 ××机械公司 岗位名称 研发部长 考评项目 1 设计方案 提交及时率 延期率 所属部门 子项目 版本 研发部 2 起 当 计算 当期 数据 期 结果 得分 说明 数 数据来源 提交及时单数 营业部 应提交方案总单数 单项实际完成天数之和 《发放记录》 《开发计划》 单项计划完成天数之和 产 完成及时 性 品 设 计 生效日期 《发放记录》 《开发计划》 不及时完成项目数 验收合格台数 最终验收 合格率 《服务反馈 单》 总验收台数 3 设计资料准确 性 确认/ 日 期 投诉次数 审核／日期 相关部门 批准／日期 页码 研发部- 项目组长绩效考核计划表 文件编号 ××机械公司 岗位名 称 项目名称 1 项目组长 所属部门 版本 研发部 生效日期 考评项目 计算方式 考核指标 项目界定 最高 指标 提 交 及 时 率 = 以研发部与营业部双方协 设计方案提 提 交 及 时 数 ÷ 商承诺的《设计方案联络 100 交及时率 提 交 方 案 总 数 单》中的时间为准；协商 ％ ×100 ％ 不一致时交总经理裁决 延 期 率 =∑( 单 专用机的开发以合同评审 项实际完成天 中提交技术资料时间为 数 一 单 项 计 划 准；通用机开发和改良以 延期率 0 ％ 完成天数)÷∑ 计划时间内完成技术资料 单 项 计 划 完 成 为准，以当月实际完成的 天数 项目为考核对象 2 产 品 完成及 设 时性 计 最终验 收合格 率 3 4 技 及时性 术 问 题 解 准确性 答 设 准确性 计 专用机的开发以合同评审 中提交技术资料时间为 每发现一个项 准；通用机开发和改良以 目完成不及时 计划时间内完成技术资料 15分，最多扣 为准，以当月计划完成的 项目为考核对象 合格：(1) 专用机和通用 最 终 验 收 合 格 机产品在客户那里经验收 率= 合格次数 正 常 运 作 ( 安 装 、 调 ÷ 总 验 收 次 数 试) ，排除客户外在因素 引起的修改；(2) 通用机 ×100 ％ 设计改良符合客户要求和 技术标准 每 投 诉 一 次 或 厂内技术问题接到通知后 每 发 现 一 次 不 10分钟之内到达现场；厂 满 意 扣 2 分 ， 外技术问题在向客户承诺 最多扣10分 的时间内到达 每 投 诉 一 次 或 厂内技术问题以车间意见 每 发 现 一 次 不 属实为准；厂外技术问题 满 意 扣 2 分 ， 以《服务反馈单》中客户 最多扣10分 意见属实为准 每投诉一次扣2 以相关部门的投诉属实为 分，最多扣6 准 分 考 最低 核 指标 指 起 配 考核 数据来源 分 周期 98 95％ ％ 10 直接上级 月 15 20％ ％ 15 直接上级 月 及时 15 直接上级 月 100 ％ 《服务反 30 馈单》／ 直接上级 月 及时 制造部／ 10 《服务反 馈单》 月 满意 制造部／ 10 《服务反 馈单》 月 准确 6 月 制造部 资 料 齐全 确认/ 日期 每发现一次不 齐 全 扣 2 分 ， 符合设计必备资料为准 最多扣4 分 审核／日 期 批准／日 期 齐全 4 直接上级 页码 月 研发部- 技术服务科长绩效考核计划表 文件编号 ××机械公司 岗位名称 技术服务科长 所属部门 版本 研发部 生效日期 考评项目 项目名称 1 计算方式 项目界定 最高 指标 2 维修成功率= 成 维修成功 功 维 修 的 单 数 ÷ 成功维修单数：在一单内进 率 维 修 总 单 数 行两次以下维修完成的次数 ×100 ％ 3 7—9 级 工 伤 ， 每 发 生 一 次 扣 10 安全事故 具体内容见行政部相关规定 分，9 级以上扣 20分 4 维修回款率：实 际 回 款 金 额 ÷ 应 应回收款：维修后在应收期 100 维修回款 回 款 金 额 内的维修费 ％ ×100 ％ 审核／日期 数据来源 考 核 周 期 98 95％ 10 ％ 营业部 每 月 96 95． 20 ％ 5 ％ 营业部 每 月 30 25％ 30 ％ 营业部 每 月 服务反馈表 每 月 行政部 每 月 财务科 每 月 考核指标 及 时 完 成 率 = 及 及时次数：以技术科管理办 及时完 时 完 成 次 数 ÷ 试 法 相 关 规 定 为 准 试 验 总 次 100 标 成率 验 总 次 数 数：以营业部提供《工艺试 ％ ×100 ％ 验报告表》份数为准 准 机 工 资料提 及 时 率 = 及 时 次 艺 及时次数：以技术科管理办 100 供及时 数 ÷ 提 供 总 次 数 试 法相关规定为准 ％ 率 ×100 ％ 验 成功率= 已签合 同机种数÷样件 成功率 以通过样件做成销售的为准 35％ 提 供 种 数 ×100 ％ 确认/ 日期 起 批准／日期 配 考 最低 分 核 指标 指 正常运行 30 90 80％ 10 ％ 页码 研发部- 工艺试验组长绩效考核计划表 文件编号 ××机械公司 岗位名称 工艺试验组 所属部门 长 考评项目 项目名称 1 3 研发部 生效日期 项目界定 最 考核 高 指标 指 成功率= 已签 合 同 机 种 数 ÷ 以通过样件做成销售的 35 成功率 30％ 样 件 提 供 种 数 为准 ％ ×100 ％ 调试成功率= 成 功 调 试 的 单 调 试 后 设 备 能 正 常 运 100 调试成功率 98％ 数 ÷ 调 试 总 单 行，客户验收通过 ％ 数×100 ％ 安全事故 确认／日期 7 ～9 级工 伤 ， 每 发 生 一 具体内容见行政部相关 次 扣 10 分 ， 9 规定 级以上扣20分 审核／日期 起 考核指标 及时次数：以技术科管 及 时 率 = 及 时 理办法相关规定为准试 及时完 100 次 数 ÷ 试 验 总 验总次数：以营业部提 98％ 成率 ％ 次数×100 ％ 供《工艺试验报告表》 标 份数为准 准 机 工 资料提 及 时 率 = 及 时 及时次数：以技术科管 100 98％ 艺 供及时 次 数 ÷ 提 供 总 理办法相关规定为准 ％ 率 次数×100 ％ 试 验 2 计算方式 版本 批准／日期 配 最 分 低 指 数据 考核 来源 周期 96 20 ％ 营业 部 月 95 20 ％ 营业 部 月 25 30 ％ 直接 上级 营业 部 月 96 30 ％ 质管 部长 营业 部长 月 行政 部 月 无 页码 研发部- 工艺试验员绩效考核计划表 文件编号 ××机械公司 岗位名称 工艺试验员 所属部门 版本 研发部 生效日期 考评项目 项目名称 l 2 标 准 机 工 艺 试 验 计算方式 考核指标 项目界定 最高 考核 指标 指标 起 配 最 分 低 指 数据来 考核 源 周期 及时次数：以技术科管 及时率= 及 理办法相关规定为准试 及时完 时 次 数 ÷ 试 100 验总次数：以营业部提 成率 验 总 次 数 ％ 供《工艺试验报告表》 ×100 ％ 份数为准 96％ 95 20 ％ 营业部 月 及时率= 及 资料提 时 次 数 ÷ 提 及 时 次 数 ： 以 技 术 科 管 100 供及时 供 总 次 数 理办法相关规定为准 ％ 率 ×100 ％ 96％ 95 20 ％ 营业部 月 25 20 ％ 直接上 级营业 部 月 96 30 ％ 服务反 馈表 月 96 10 ％ 日常保 养表 月 成功率= 已 签 合 同 机 种 以通过样件做成产品销 成功率 35％ 30％ 数 ÷ 样 件 提 售的为准 供 种 数 x100％ 调试成功率= 成 功 调 试 单 调 试 后 设 备 能 正 常 运 100 调试成功率 98％ 数 ÷ 调 试 总 行，客户验收通过 ％ 单数x100％ 日常保养率= 日常保养台 设备日常保 正 常 使 用 的 设 备 ， 不 包 100 3 数÷设备总 养率 括正在修理和维护的 ％ 台 数 ×100 ％ 审核／ 批准／日 确认/ 日期 日期 期 98％ 页码 研发部- 维修技术组长／员绩效考核计划表 文件编号 ××机械公司 岗位名称 1 2 3 4 维修技术组长／员 所属部门 考评项目 版本 研发部 生效日期 考核指标 起 配 数据来源 最高 考 最低 分 项目名称 计算方式 项目界定 核 指标 指标 指 在承诺时间内没 客户咨询回 每投诉一次未及时回复 1 及时 直接上级 有回复客户的被 复及时性 扣5 分，最多扣10分 0 投诉 维修成功率= 成功维修成 功 ： 在 一 单 内 维修成功率 的 单 数 ÷ 维 修 总 单 数进 行 两 次 以 下 维 ×100 ％ 修的 6 服务反馈 0 表 月 1 服务反馈 0 表 月 2 0 月 每接到客户投诉一次扣以 客 户 不 投 诉 为 2 分，最多扣20分 准 无投诉 维修回款 维修回款率= 实际回款应 回 收 款 ： 维 修 金 额 ÷ 应 回 款 金 额后 在 应 收 期 内 的 ×100 ％ 维修费 60 ％ 审核／日 期 批准／日期 财务科 页码 研发部- 维修技术组长／员绩效考核评分表 文件编号 ××机械公司 岗位名称 维修技术组长／员 考评项目 1 客户咨询回 复及时性 2 维修成功率 3 服务态度 4 维修回款 确认／日期 所属部门 子项目 版本 研发部 当期 数据 生效日期 起 计算结 当期 数据 果 得分 说明 投诉不及时回复次数 数据来源 直接上级 成功维修的单数 服务反馈表 维修总单数 客户投诉次数 服务反馈表 实际回款金额 应回款金额 审核／日 期 财务科 批准／日 期 月 正常运行 服务态度 确认／日期 考 核 周 期 页码 研发部一资料员绩效考核计划表 文件编号 ××机械公司 岗位名称 资料员 所属部门 版本 研发部 考评项目 项目名称 l 2 3 工 作 任 务 技 术 资 料 计算方式 生效日期 起 考核指标 配 最高 考核指 最低 分 指标 标 指标 项目界定 数据来 考核 源 周期 经常 总是 偶尔不 不及 及时 及时6 时O 30 2l～ ～20分 ～5 30分 分 评分人 月 经常 总是 完成 抽本部门内5 位 偶尔不 不准 以任务下达人员发 准确 准确 员工评分的平均 准确6 确0 30 现错误为准 21～ 性 得分为准 ～20分 ～5 30分 分 评分人 月 保存 每发现一次遗漏 以工程师提交的资 完整 扣2 分，最多扣5 料签收单和公共技 性 分 术书籍目录为准 研发部 长 月 经常 总是 发放 抽5 位相关部门 接到发放通知后。 偶尔不 不及 及时 及时 人员评分的平均 在要求的时间内发 及时6 时0 15 11～ 性 得分为准 放到相关部门 ～10分 ～5 15分 分 评分人 月 发放 每投诉一次扣5 按照指定的范 围发 准确 ～10 分，最多扣 放文件 性 15分 以研发部的打字、 完成 抽本部门内5 位 整理文件、画 简单 及时 员工评分的平均 图纸等在规定的时 性 得分为准 间内完成为准 旧版 抽查发现一次没 发放新文件时，同 回收 及时回收，扣2 时回收旧版文件 及时 分 性 每提出一次建议 合理化的书面建议 技术建议 被采纳奖5 分， 被责任人采纳 最高奖励20分 确认/ 日期 审核／日 期 批准／日 期 完整 5 准确 15 研发部 长 月 及时 5 研发部 长 月 责任 人、研 发部长 月 采纳 页码 制造部- 采购科- 采购组长绩效考核计划表 文件编 号 版本 ××机械公司 岗位名称 采购组长 所属部门 生效日 期 考核指标 制造部 考评项目 项目名称 计算方式 最高 考核 指标 指标 项目界定 1 实 际 完 成 采 购 考核 以台 数 为单 位， 采购计划 台 数 ÷ 计 划 下 单台中 有一 项 未按 采 100 98％ 达成率 达 台 数 购计 划完 成 视为 整台 ％， ×100 ％ 未完成采购计划 2 合格采购批数 采购质量 超过 《检验 标 准》 即 100 ÷采购总批数 合格率 为成批不良 ％ ×100 ％ 3 退仓 ：将 所采 购的不 退仓不良批数 不良原材 良原 材料 在 发现 不良 100 ÷不良总批数 料退仓率 七天 内退 回 给供 应商 ％ ×100 ％ 并办妥手续 采购费用÷采 购 总 金 额 采购费用 采购费 用含 运 费、差 4 ×100 ％ ， 上 率 旅费、招待费 升 一 点 扣 3 分，下降一点 确认／日期 审核／日期 批准／日期 起 配 最 分 低 指 数据来 考核 源 周期 95 50 ％ 制造科 长仓库 系长 月 85％ 80 20 ％ 质管科 长 月 98％ 96 15 ％ 质管科 长 月 统计 历史 上发 生的 费用 15 财务科 长 月 页码 制造部一采购科一采购组长绩效考核评分表 文件编 版本 ××机械公司 岗位名称 采购系长 考评项目 所属部门 子项目 制造部 生效日 当期 当期 计算结果 数据 得分 起 数 据 说 数据来源 l 采购计划达 成率 实际完成采购台数 计划下达台数 制造科长 2 采购质量合 格率 合格采购批数 质管科长 采购总批数 财务科长 3 不良原材料 退仓率 退仓不良批数 仓库科长 4 采购费用率 不良总批数 采购费用 仓库科长 财务科长 采购金额 财务科长 确认／日期 审核／日期 批准/ 日 期 制造部长 页码 制造部- 采购科- 外跑采购人绩效考核计划表 文件编号 ××机械公司 岗位名称 外跑采购人 版本 所属部门 制造部 生效日期 考评项目 项目名称 1 计算方式 起 考核指标 最高 指标 项目界定 准确采购单据张 考核以采购单据的张数为 采购计划 100 数÷采购单据总 单位，在采购组长规定的 达成率 ％ 张数×100 ％ 时间内完成 采购质量 合格采购批数÷ 超过《检验标准》即为成 100 合格率 采 购 批 数 批不良 ％ ×100 ％ 联系方式可以是手机、固 定电话号码，但要同时留 供应商联 下采购地址、联系人，月 3 系方式留 缺一次扣3 分 底统计当月采购总批次中 底率 已留有联系方式的即为 “留底采购批次” 审核／日 确认／日期 批准／日期 期 2 考 核 98 ％ 考 配 数据来源 核 最低 分 周 指标 期 5 95％ 采购组长 月 0 85 4 80％ 质管科长 月 ％ 0 完 整 1 采购组长 月 0 页码 制造部- 采购科- 外跑采购人绩效考核评分表 文件编号 ××机械公司 岗位名称 外跑采购人 考评项目 所属部门 子项目 版本 制造部 当期数据 生效日期 计算结 当期得 果 分 数据说 明 起 数据采源 1 采购计划达 成率 准确采购单据张数 采购组长 采购单据总张数 采购组长 2 采购质量 合格率 合格采购批数 财务科长 采购批数 财务科长 3 供应商联系 方式留底率 缺少次数 采购组长 确认/ 日期 审核／日 期 批准／日 期 页码 制造部- 采购科- 物控组长绩效考核计划表 文件编号 ××机械公司 岗位名称 物控组长 版本 所属部门 制造部 生效日期 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 最 考核指标 高 项目界定 起 配 最 分 低 数据来 考核 源 周期 95 40 ％ 制造部 长制造 科长计 划员 月 月 月 1 在物控科长下达的 完成计划台 采购计划 采购计划内容和时 100 数÷计划台 完成率 间内完成视为完 ％ 数×100 ％ 成，按台数计算 2 物料异常：来料不 物料异常 延误一次扣2 及时、来料不良、 处理及时 分 ， 最 多 扣 临时补料，制造部 率 30分 门以反馈单的形式 反映 无延误 30 制造部 长计划 员 3 采购费用÷ 采购总金额 采购费用 ×100 ％ 上 采购费用含运费、 率 升 一 点 扣 3 差旅费、招待费 分，下降一 点加1 分 统计历史 上发生的 费用比例 ( 高) 15 财务科 长 4 货物安全 货物安全包括消 发生一次事 ( 非管理 防、防腐、防化学 故扣5 分 原因) 品、防盗 无事故 15 总裁助 理 确认/ 日 期 审核／日期 98％ 批准／日期 页码 制造部- 采购科- 仓库组长绩效考核计划表 文件编号 ××机械公司 岗位名称 仓库组长 版本 所属部门 制造部 生效日期 考评项目 项目名称 计算方式 起 考核指标 项目界定 1 计划台数来源于制造科 采购计划 长，在接到制造科长计划 迟到一次扣5 下达的及 后两小时内编制采购计 分 时性 划，采购数量依据仓库库 存量确定 2 仓库组长属下3 人分别承 材料出库 延 期 扣 3 分 担标准机、专用机、铜铝 输入电脑 ／ 人 · 次 · 铁料的管理，凭领料单发 ( 账本) 台 ， 最 多 扣 出，材料名称和数量于次 的及时性 20分 日中午前输入电脑，否则 视为延期 最高 指标 账物数：签收( 入仓) 和 签发( 出仓) 的台数；签 实物数÷账 收单据由制造部开出，签 100 面 数 发单由营业部开出，必须 ％ ×100 ％ 是真实反映，实物数为盘 点数 配 考 最低 分 核 指标 指 数据来 考核 源 周期 按 规 定 20 物控科 长采购 组长 月 无 20 财务科 长物控 科长 月 98 96％ 30 ％ 财务科 长 月 月 月 3 物料账物 卡准确率 ( 不含低 值易耗品) 4 仓库组长属下3 人分别承 担标准机、专用机、铜铝 延期每人次 材料盘点 铁料的管理，在次月的5 扣5 分，最 的及时性 日前盘点结束视为及时，3 多扣20分 人中有1 人未能按期完成 视为延期 无 延 期 20 财务科 长物控 科长 5 货物安全 事故每次扣5 安全性：防潮、防盗、防 性( 非管 分 ， 最 多 扣 火，确保货物完好无损 理原因) lO分 无 事 故 10 物控科 长 确认/ 日期 审核／日 期 批准／日 期 页码 制造部- 采购科- 标准机/ 非标准机管理员绩效考核计划表 文件编号 ××机械公司 岗位名称 项目名称 标准机/ 非标准机管理 员 考评项目 计算方式 版本 所属部门 制造部 生效日期 起 考核指标 项目界定 最高 指标 配 数据来源 考 最低 分 核 指标 指 考 核 周 期 1 原材料出库 输入电脑的 迟一次扣3 分 准确率 凭领料单发出；材料名称 和数量于次日中午前输入 电脑 无 1 仓库组长 0 物控科长 月 2 出货不及时而被投诉视为 标准件出仓 投 诉 一 次 扣 2 不及时，如因采购原因造 及时率 分 成，需有书面反馈单交制 造部长说明 及 时 2 制造科长 0 月 3 账物卡对应 实 物 数 ÷ 账 面 账面数或卡数为进仓数减 准确率( 不 100 或 卡 数 出仓数；实物数为实际盘 含低值易耗 ％ ×100 ％ 点数 品) 99 2 98％ 财务科长 ％ 0 月 4 延期一次扣3 承 担 标 准 机 标 准 件 的 管 标准件盘点 分 ， 最 多 扣 6 理，在次月的5 日前盘点 的及时性 分 结束视为及时 无 延 期 1 仓库组长 0 月 5 实 际 发 放 台 数 以台数为考核单位实际发 标准件材料 100 ÷ 计 划 台 数 放台数：每台实际领用的 消耗率 ％ ×100 ％ 原材料金额 98 2 96％ 财务科长 ％ 0 月 6 货物安全性 事 故 每 次 扣 5 安全性：防潮、防盗、防 ( 非管理原 分 ， 最 多 扣 10 火，确保货物完好无损 因) 分 无 事 故 月 确认/ 日期 审核／日期 批准／日期 2 仓库组长 0 页码 制造部一采购科一原材料管理员绩效考核计划表 文件编号 ××机械公司 岗位名称 原材料管理员 版本 所属部门 生效日期 考评项目 项目名称 计算方式 起 考核指标 项目界定 1 原材料出 库输入电 迟一次扣3 分 脑的准确 率 2 出货不及时而被投诉视为 原材料出 投 诉 一 次 扣 2 不及时，如因采购原因造 仓及时率 分 成，需有书面反馈单交制 造部长说明 考 数据来 核 源 周 期 无 10 仓库组 长物控 月 科长 及时 20 制造科 月 长 3 账物卡对 实 物 数 ÷ 账 面 账面数或卡数为进仓数减 应准确率 100 或 卡 数 出仓数，实物数为实际盘 99％ ( 不含低 ％ ×100 ％ 点数 值易耗品) 98 20 ％ 财务科 月 长 4 原材料盘 延 期 一 次 扣 3 原材料盘点以次月的5 日 点的及时 分 ， 最 多 扣 6 前盘点结束视为及时 性 分 无延 期 10 仓库组 月 长 5 实 际 发 放 台 数 以台数为考核单位实际发 原材料消 100 98％ ÷ 计 划 台 数 放台数：每台实际领用的 耗率 ％ ×100 ％ 原材料金额 96 20 ％ 财务科 月 长 6 货物安全 事 故 每 次 扣 5 安全性：防潮、防盗、防 性( 非管 分 ， 最 多 扣 10 火，确保货物完好无损 理原因) 分 20 仓库组 月 长 确认／日期 凭领料单发出，材料名称 和数量于次日中午前输入 电脑 最 考核 高 指标 指 配 最 分 低 指 审核／日 期 批准／日期 无事 故 页码 制造部- 部长绩效考核计划表 文件编号 ××机械公司 岗位名称 制造部长 版本 所属部门 制造部 考评项目 生效日期 起 考核指标 配 最 分 低 指 数据来 考核 源 周期 95 30 ％ 营业部 长 月 无投 诉 20 总裁助 理 月 材 ∑实际领用 料 实际领用以领料单数据为 料 重 量 ÷∑ 100 机加工 消 准计划用料指材料定 98％ 计划用料重 ％ 耗 额，．由统计员计算 量×100 ％ 率 96 10 ％ 财务科 长仓库 组长 月 合格 30 营业部 部长 月 无事 故 10 总裁助 理 月 项目名称 计算方式 项目界定 最 考核 高 指标 指 1 在生产计划规定时间内完 实际完成台 成成品入库即视为生产计 生产计划达 数 ÷ 计 划 下 100 划完成。如对计划延期有 98％ 成率 达 台 数 ％ 详细的延期理由，报告者 ×100 ％ 可免除责任 2 异常：设计图纸延期或设 计错误需与研发部协调． 投诉一次扣3 处理异常问 不良原材料调换、不良产 分，最多扣 题的及时性 品的处理、重要订单的进 10分 度有误等，如因延误被投 诉视为不及时 ∑实际领用 料 金 额 ÷∑ 变压器 计划用料金 额×100 ％ 3 电气 装配 4 5 ∑实际领用 料 金 额 ÷∑ 计划用料金 额×100 ％ 一 台 不 合 格 合格台数：按合同交客户 扣 5 分 ， 最 验货时，经正常的安装、 开箱合格率 多 扣 30 分 ， 调试后设备能够正常工作 全部合格奖5 的数量，以营业部记录为 分 准 事故每次扣3 分 ， 扣 分 不 无人身安全和重大设备事 现场安全性 封顶审核／ 故 日期 确认／日期 审核／日 期 批准／日 期 页码 制造部- 制造科- 科长绩效考核计划表 文件编号 ××机械公司 岗位 名称 项目名称 1 2 3 制造科长 版本 所属部门 制造部 生效日期 考评项目 计算方式 考核指标 项目界定 最高 考核 指标 指标 应下达台数：营业部所签合 同( 含标准机和非标准机) 生产计划 及时下达台数 台数和无合同台数。计划要 120 下达及时 ÷应下达台数 求分采购计划、外协计划、 ％ 率 ×100 ％ 内部计划三部分。标准机合 同评审后在4 小时内完成下 达，非标准机在接收图纸8 计划总台数中涉及到内部机 加工部分( 含标准机和非标 材料定额 投诉一次扣2 100 准机) 的零件需要在采购前 达成率 分 ％ 制订材料工艺消耗定额，被 投诉台数视为未完成材料制 在生产计划规定时间内完成 实际完成台数 生产计划 成品入库即视为生产计划完 100 ÷计划下达台 达成率 成，对计划延期有详细的延 ％ 数×100 ％ 期理由，报告者责任可免除 起 配 考核 最 分 数据来源 周期 低 100 ％ 仓库组长 95 20 外协计划 ％ 贝 月 95％ 90 采购组长 10 ％ 仓库组长 月 98％ 95 25 制造部长 ％ 月 98％ 96 财务科长 20 ％ 仓库组长 月 90％ 85 25 质管科长 ％ 月 无事 故 制造部长 月 ∑实际领用料 金额÷∑计划 变压器 用 料 金 额 ×100 ％ 4 材 料 机加工 消 耗 电气 装配 5 6 ∑实际领用料 实际领用以领料单数据为 重量÷∑计划 100 准；计划用料指材料定额， 用 料 重 量 ％ 由统计员计算 ×100 ％ ∑实际领用料 金额÷∑计划 用 料 金 额 ×100 ％ 合格台数÷送 质量合格 合格台数指送检总台数中经 100 检 台 数 率 过检验的合格台数 ％ ×100 ％ 现场安全 事故每次扣3 分，扣分不封 故人身安全和重大设备事 性 顶 确认/ 日期 审核／日 期 批准／日 期 页码 制造部- 制造科- 变压器组长绩效考核计划表 文件编号 ××机械公司 岗位名称 变压器组长 版本 所属部门 制造部 生效日期 考评项目 起 考核指标 考 配 核 数据来源 最 考核 最低 分 项目名称 计算方式 项目界定 周 高 指标 指标 期 实际完成件数÷ 在生产计划规定时间内完 100 3 制造科长 生产计划达成率 计 划 下 达 件 数 成成品入库即视为生产计 98％ 95％ 月 ％ 0 计划员 ×100 ％ 划完成 ∑计划用料重量 实际领用以领料单数据为 100 2 仓库组长 材料投入消耗率 ÷∑实际领用料 准 ； 计 划 用 料 指 材 料 定 98％ 96％ 月 ％ 0 财务科长 重量 额，由统计员计算 质量合格率 合格数÷送检数 送检总数中经过检验的合 100 4 99％ 98％ 质管科长 月 ×100 ％ 格数 ％ 0 现场安全性 事故每次扣3 分，最多扣10分 确认／日期 无人身安全和重大设备事 故 审核／日期 无事 故 批准／日期 1 制造科长 月 0 质管科长 页码 制造部- 制造科- 机加工组长绩效考核计划表 文件编号 版本 ××机械公司 岗位名称 机加工组长 所属部 考评项目 制造部 生效日期 考核指标 起 考 配 数据来源 核 最 考核 最低 分 项目名称 计算方式 项目界定 周 高 指标 指标 期 实际完成件数÷ 在生产计划规定时间内完 生产计划达 100 3 制造科长 1 计 划 下 达 件 数 成成品入库即视为生产计 98％ 95％ 月 成率 ％ 0 计划员 ×100 ％ 划完成 2 ∑计划用料重量 实际领用以领料单数据为 材料投入消 100 2 仓库组长 ÷∑实际领用料 准 ； 计 划 用 料 指 材 料 定 98％ 96％ 月 耗率 ％ 0 财务科长 重量 额，由统计员计算 3 质量合格率 合格数÷送检数 送检总数中经过检验的合 100 3 99％ 98％ 质管科长月 ×100 ％ 格数 ％ 0 4 现场安全性 事故每次扣3 分，最多扣10分 无人身安全和重大设备事 故 审核／ 批准／日 确认/ 日期 无事 故 2 制造部长 月 0 质管科长 页码 制造部- 制造科- 总装配组长绩效考核计划表 ××机械公司 文件编号 版本 岗位 名称 总装配组长 所属部门 制造部 生效日期 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 最高 指标 l 生产计划 实际完成件数÷在生产计划规定时间内完 100 达成率 计 划 下 达 件 数成成品入库即视为生产计 ％ ×100 ％ 划完成 2 材料投人 ∑计划用料重量实际领用以领料单数据为 消耗率 ÷∑实际领用料准 ； 计 划 用 料 指 材 料 定 重量 额，由统计员计算 质量合格 合格数÷送检数送检总数中经过检验的合 率 ×100 ％ 格数 现场安全 事 故 每 次 扣 3 无人身安全和重大设备事 性 分，最多扣10分故 3 4 确认／ 日期 起 审核／日期 配 数据来源 考核 周期 考 最低 分 核 指标 指 98 95％ 3 制造科长 月 ％ 0 计划员 100 ％ 98 96％ 2 仓库组长 ％ 0 财务科长 月 100 ％ 99 98％ 3 质管科长 ％ 0 无 2 制造部长 事 0 质管科长 故 页码 月 批准／日 期 月 制造部- 制造科- 计划员绩效考核计划表 文件编号 版本 ××机械公司’ 岗位名称I 计划员l 所属部门{ 制造部 考评项目 项目名称 1 2 3 计算方式 生效日期 考核指标 在接收制造科长计划后3 小时 内编制内部变压系、电气系、 机加工系、装配系四个系的生 100 产计划( 标准机的指令台数和 ％ 非标准机的订单台数统称为计 划台数) 内部生产 实际完成台 在生产计划规定时间内完成成 100 计划达成 数÷计划台 品入库即视为生产计划完成 ％ 率 数×100 ％ 实际下达台 内部生产 数÷计划台 计划下达 数 及时率 ×100 ％， 生产计划 延期每次扣 接到制造科长变更计划通知两 变更及时 5 分，最多 小时内变更计划视为及时 性 扣20分 确认／ 审核／日期 配 最 分 低 数据来 考核 源 周期 99％ 98 50 ％ 制造科 长 月 95％ 90 30 ％ 制造科 长 月 无延 误 20 制造科 长 月 最高 考核 指标 指标 项目界定 批准／日 起 页码 制造部- 制造科- 外协工程师绩效考核计划表 文件编号 ××机械公司 岗位 名称 项目名称 外协工程师 版本 所属部门 制造部 考评项目 计算方式 项目界定 生效日期 起 考核指标 配 数据来源 最高 考 最低 分 指标 核 指标 考 核 周 l 计划台数来源于制造科 外协计划 实际下达外协台 长，在接收制造科长计 100 下达及时 数 ÷ 计 划 台 数 划后两小时内编制外协 ％ 率 ×100 ％， 计划 99 3 制造科长 98％ ％ 0 计划员 月 2 考核单位为台数，订单 台数( 含标准机和非标 完成外协件入库 外协计划 准机) 中多项需外协。 100 台数÷计划台数 达成率 加工件中有一项外协件 ％ ×100 ％ 未能在计划时间内入库 视为整台未完成 计划员仓 95 4 90％ 库科长制 ％ 0 造科长 月 3 外协加工 外协件合格件数 考核单位为件数，含标 100 质量合格 ÷ 计 划 件 数 准机和非标准机 ％ 率 ×100 ％ 92 1 90％ 质管科长 ％ 5 月 4 退仓：将外协件质量不 实际不良品退仓 外协不良 合格的产品在发现之日 100 金额÷不良品总 品退仓率 起3 天内退回给外协单 ％ 金额×100 ％ 位，并追回造成损失 99 1 98％ 仓库组长 ％ 5 j 确认 审核／日 批准／日 页码 1j 制造部一质管科一科长绩效考核计划表 文件编号 ××机械公司 岗位名称 质管科长 版本 所属部门 制造部 生效日期 考评项目 项目名称 1 2 计算方式 考核指标 项目界定 最高 考核 指标 指标 不合格1 台扣5 合格台数：按合同交货， 开箱合格 分 ， 最 多 扣 20 经 客 户 验 收 ， 正 常 的 安 率 分 ， 全 部 合 格 装、调试后设备正常工作 的台数，以营业部记录为 奖5 分 准 检验及时均以不影响生 产 投诉每次扣2 检验及时 进度为限，入库成品以不 分 ， 最 多 扣 10 性 影响营业部出货为限，以 分 投诉次数考核 起 考 配 核 数据来源 最 分 周 低 期 指 合格 30 营业部部 月 长 无投 诉 10 制造科长 月 营业部长 3 应回复数：营业部人员对 实际回复数÷ 客户投诉 于有关质量问题的《反馈 100 应 回 复 数 回复率 单》应回复量，以《反馈 ％ ×100 ％ 单》记录为准 98％ 售后服务 96 25 科、营业 月 ％ 部部长 4 仪器仪表 实 际 送 检 数 ÷ 计划送检：计量所建议送 100 送外检验 计 划 送 检 数 检时间，按此送检即为及 ％ 及时率 ×100 ％ 时 99％ 98 15 总裁助理 月 ％ 5 事 故 每 次 扣 3 安全包括消防、人身、化 安全生产 分 ， 最 多 扣 10 学 品 、 电 器 、 机 械 ( 行 保障性 分 车) 、特殊设备、高温 无事 故 10 总裁助理 月 6 编制检验规范包括： A ．制定标准机成品、关 键原材料检验标准 检验规范 投 诉 一 次 扣 2 B ．计量器具操作规则 100 完整性 分，最多10分 C ．ISO 文件修订 ％ D ．电气件、标准件、机 加工检验标准因以上内容 被投诉视为不完整 95％ 90 10 制造部长 月 ％ 无事 故 总裁助理 月 无 发 生 事 故 ， 无相关的消防、人身、化 7 安全事故 每 月 奖 励 8 学品、电器、机械( 行车) 分 ， 发 生 事 故 的特殊安全设备和高温事 扣8 分 故 审核／日 批准／日 确认/ 日期 期 期 页码 制造部- 质管科- 电器检验员绩效考核计划表 文件编号 ××机械公司 岗位名称 电器检验员 版本 所属部门 制造部 考评项目 项目名称 计算方式 生效日期 起 考核指标 项目界定 考 数据来 核 源 周 期 最 考核 高 指标 指 配 最 分 低 指 3 2 ％ ％ 1 lO ％ 仓库组 长质管 月 科长制 造科长 1 需要钡0 量参数的电气件 退 仓 数 量 ÷ 发 可见《质量检验标准》。 电器件进料 料 数 量 如下道工序的退仓件与上 漏网率 ×100 ％ 述质量检验标准不符，称 为漏网 2 不合格1 台扣5 分 ， 最 多 扣 20 开箱合格率 分，全部合格 奖5 分 合格 50 营业部 月 部长 3 清 单 完 整 交 接 完整清单含合格证、装箱 100 清单准确率 台 数 ÷ 交 接 台 清单、说明书、保修卡， 98％ ％ 数×100 ％ 缺一项视为清单不完整 96 20 ％ 质管科 长营业 月 部长 4 进料的电气件检验依照检 投诉一次扣2 验标准以不影响生 产为 检验及时性 分 限，入库成品以不影响营 业部出货为准 1 20 ％ 质管科 长制造 月 科长营 业部长 确认/ 日期 合格台数：按合同交货经 客户验收，正常的安装、 调试后设备正常工作的数 量，以营业部记录为准 审核／日 期 批准／日 期 3 2 ％ ％ 页码 制造部-质管科-机械检验员绩效考核计划表 文件编 版本 ××机械公司 岗位名称 项目名称 机械检验员 考评项目 计算方式 所属部门 制造部 生效日 考核指标 起 配 考核 数据来源 考核 最低 分 周期 最高指标 指标 指标 项目界定 漏网：下道工序(装配)发现 漏网件数÷发标准件质量问题而退仓(见 进料漏 1 料 件 数退 仓 单 ) 视 为 漏 网 发 料 件 网率 ×100％ 数：当期发至装配的标准件 总数量 2％ 1％ 30 质管科长 仓库组长 月 检验次数：将研发部的 BOM 清单所列零件分为三种情 及时批次数÷况：外购回厂的机加工毛坯 检验及 2 检 验 总 批 数原材料以不影响生产为限、 时率 ×100％ 需内部加工的按计划员安 排，外协的回厂机加工件以 不影响生产为限 及时 40 质管科长 制造科长 月 漏网：下道工序(装配)发现 机加工件质量问题而退仓 机加工 漏网件数÷发 (见退仓单)视为漏网发料件 低于指标 3 件漏网 料 件 数 数：当期发至装配的机加工 值的 2％ 率 ×100％ 件总数量(含外协机加工和 内部机加工) 进料 不良 率的 20％ 高于 指标 质管课长 30 值的 仓库组长 2％ 月 确认／日期 审核／日期 3％ 批准／日期 页码 制造部一质管科一机械检验员绩效考核评分表 文件编号 版本 生效日期 ××机械公司 岗位名称 机械检验员 考评项目 所属部门 子项目 制造部 当期数据计算结果 当期得分数据说明 起 数据来源 1 进料漏网率 漏网件数 机加工发料件数 装配组长 仓库组长 2 检验及时率 及时批次数 检验批次数 制造科长 质管科长 漏网件数 发料件数 装配组长 仓库组长 机加工件 漏网率 确认／日期 3 审核／日期 批准／日期 页码
27 页
379 浏览
江苏亚威机床有限公司KPI指标库
KPI 指标库 XXXXX 有限公司 20xx 年 月 企业（一）关键绩效指标（KPI）辞典 财务会计指标 序号 指标 1 指标定义 功能 万元工资销售 财政年度内的全部销售收入与当 检测万元工资的投入产出效率，鼓励公司提高员工整体素质和能 收入比例 期全部工资成本的万元数的比 力 值。 2 产品毛利率 产品毛利/产品销售收入 检测分（子）公司当前经营模式的效率 3 利润总额 一定周期内完成的利润总额 检测分（子）公司的经营效果 4 利润总额增加 （本期利润总额—上期利润总 检测分（子）公司不断优化经营模式，提高管理水平，追求利润 率 额）/上期利润总额 最大化 1 考核依据 5 6 集团利润贡献 某分（子）公司利润总额/集团公 率 司利润总额 资金沉淀率 一定周期内流动资金用于固定投 检测分（子）公司在全公司利润中的贡献度 检测流动资金的使用和周转效率 资和弥补亏损的资金占用额占全 部流动资金总和的比例 7 资金周转率 一定周期内流动资金的周转率 检测公司周转情况 8 投资收益率 税后利润/实收资本 检测分（子）公司的投资收益情况 9 资产负债率 负债总额/资产总额 检测分（子）公司的资产负债情况 10 2 生产管理指标 序号 指标 指标定义 功能 1 产值 一定周期内完成的入库品总额 检测一定周期内的劳动生产总额 2 生产计划完成 实际生产完成量/计划完成量 检测生产部门生产计划完成情况 率 3 按时交货率 按时交货额/计划交货额 检测生产部门生产进度执行情况 4 全员劳动生产 总产值/员工总人数 检测员工平均生产值，确定全员劳动生产率 率 5 设备折旧率 设备折旧费用/设备资产 检测资产消耗占设备资产比率，以测定设备利用情况 6 设备故障率 设备故障检修费用/产值 检测设备资产的消耗在总产值中的比重 7 工具消耗率 工具消耗额/产值 检测工具消耗与产值的比率关系，越少越好 8 生产安全事故 一定周期内发生的安全生产事故 检测生产部门生产安全管理的效果 发生数 数 生产安全事故 生产安全事故损失额/产值 检测生产安全事故造成的生产损失情况 生产安全事故 生产安全事故是否得到了及时有 检测生产安全部门的工作情况 处理的及时性 效的处理 生产作业现场 生产作业现场是否摆放整齐，存 的整洁、有序性 放有秩序 9 损失率 10 11 检测生产作业车间的现场管理情况 12 3 考核依据 成本控制指标 序号 指标 1 主营业务成本 指标定义 产品生产成本 总额 2 制造费用与主 功能 检测分（子）公司的主营业务成本，为分（子）公司降本增效提 供依据 制造费用/主营业务成本 检测制造费用在主营业务成本中的比例 制造成本/主营业务成本 检测制造成本在主营业务成本中的比例 在生产销售产品中所发生的管理 检测分（子）公司的管理费用比例 营业成本比率 3 制造成本与主 营业务成本比 率 4 管理费用 费用 5 营业费用 在产品销售过程中发生的费用 检测分（子）公司的产品销售费用 6 7 8 9 10 4 考核依据 市场营销指标 序号 指标 1 销售合同额 指标定义 一定周期内完成签订的销售合同 功能 检测一定周期内的营销效果 总额 2 销售收入 一定周期内完成的产品出厂总额 检测一定周期内的产品销售收入，以产品出厂为准 3 货款回笼率 一定周期内回笼的销售货款总额/ 检测一定周期内的货款回笼情况，促进公司销售部门提高效率 销售收入总额 4 营销、销售计划 周期内营销、销售计划的完成、达 完成情况 成情况 5 市场占有率 产品销售收入/产品市场总份额 检测一定周期内的市场占有情况 6 营业费用比率 营业费用总额/产品销售收入总额 检测一定周期内的营销效果 7 销售收入增加 （本期销售收入—上期销售收 检测一定周期内的销售增加情况 率 入）/上期销售收入 8 客户满意度 客户满意户数/公司全部客户 检测公司的客户满意度情况 9 营业费用达成 一定周期内实际营销费用/营销预 检测营销费用预算执行情况 率 算费用 运输费用达成 一定周期实际发生的运输费用/计 率 划预算费用 解决客户投诉 一定周内解决的客户投诉数/客户 率 总投诉数 10 11 检测营销、销售计划的编制准确性和计划完成情况 检测销售部门合理选择运输单位，控制运输成本 检测相关部门客户投诉的解决力度和效果 5 考核依据 12 合同归档率 周期内归档合同总数/应归档合同 检测销售合同是否及时归档 数 13 销售台帐的准 销售台帐记录是否准确 检测销售台帐记录的准确性 销售往来记录是否准确及时 检测销售往来记录的及时性和准确性 产品标识制作是否及时 检测产品标识制作的及时性 客户信息是否完整并及时更新 检测客户信息的完整性，以及相关人员是否及时将客户信息更新 销售结算工作 是否及时、准确地进行了销售结 检测市场部门是否及时、准确地进行了销售结算工作 进行的及时性 算 确性 14 销售往来记录 的及时性和准 确性 15 产品标识制作 的及时性 16 客户信息管理 的完成性 17 准确性 质量管理指标 序号 指标 1 一次检验成功 指标定义 一次检验成功的产品数/检验的产 功能 检测生产质量情况 6 考核依据 2 率 品总数 品管成本比重 品管成本/产品销售收入 检测品管成本占销货收入比率，为拟订品管计划及生产、品管改 进参考 3 质量事故处理 质量事故处理是否及时有效 检测品质管理部门在质量事故处理方面的工作 抽检合格产品总数/抽检产品总数 检测产品生产质量，由品质保障部组织 客户质量问题 对于客户质量问题的投诉是否及 检测综合管理部门对客户投诉的质量问题解决的及时性，准确性 处理的及时性 时有效 的及时性有效 性 4 产品抽检合格 率 5 有效性 6 7 质量体系评审 年度质量体系评审发生的不符合 检测公司质量体系管理的完整性、准确性 不符合项数 项数 质量检验的差 产品检验差错数/检验产品总数 检测产品检验人员的检验准确性和水平 供方质量检验 供方质量检验资料是否完整、准 检测质量检验人员日常工作的情况 资料的保管情 确 错率 8 况 9 技改项目的完 技改项目完成数/技改项目计划数 检测公司技改项目的完成情况 成率 7 10 人力资源指标 序号 指标 1 员工增加率 指标定义 （本期员工数—上期员工数）/上 功能 检测周期内员工增加比例 期员工数 8 考核依据 2 员工结构比例 各层次员工的比例分配状况 检测人力资源结构的合理性 3 关键人才流失 一定周期内流失的关键人才数/公 检测公司关键人才的流失情况 率 司关键人才总数 工资增加率 （本期员工平均工资—上期员工 4 检测工资增加情况 平均工资）/上期员工平均工资 5 6 人力资源培训 周期内人力资源培训次数/计划总 检测人力资源部门培训计划的执行情况 完成率 次数 部门员工出勤 部门员工出勤人数/部门员工总数 检测部门员工的出勤情况 薪酬总量控制 一定周期内实际发放的薪酬总额/ 检测人力资源部门在薪酬总额控制方面的有效性 的有效性 计划预算总额 人才引进完成 一定周期实际引进人才总数/计划 率 引进人才总数 考核工作完成 公司绩效考核完成的是否及时、 的及时性准确 准确 情况 7 8 9 检测人力资源部门的招聘计划完成情况 检测人力资源相关部门在绩效考核方面的有效性 性 10 9 采购供应指标 序号 指标 1 2 3 指标定义 采购计划完成 当期采购实际完成数/当期物料需 率 求计划 采购成本降低 （上期采购成本—本期采购成 率 本）/上期采购成本 供应商一次交 供应商一次交货合格的次数/该月 功能 检测采购部门采购计划的完成情况 检测采购部门降低采购成本的效果 检测采购供应部门对采购进程、采购质量控制的情况 10 考核依据 4 5 6 检合格率 所有供应商交货次数 供应商信息管 供应商、外协商信息的完整性、准 检测采购供应部门是否及时录入供应商和外协商信息，以及是否 理 确性 及时更改 采购积压物资 是否及时有效地处理了仓库积压 检测采购供应部门对库存积压物资处理的及时性 处理的及时性 物资 采购资金使用 一定周期内采购资金付款数/采购 情况 物资的总额 检测采购供应部门的采购资金使用情况 7 8 产品技术设计指标 序号 指标 1 指标定义 研发计划完成 当期按计划完成的研发项目数占 率 当期计划完成的研发项目数的比 功能 检测技术部门的研发计划完成情况 例 2 技术图档更改 是否及时将技术图档更改 检测技术中心技术图档更改的效果 的及时性 11 考核依据 3 4 技术出图的及 是否按照生产进度及时准确的出 时性准确性 图 标准化审查的 标准化审查差错次数/标准化审查 差错率 总次数 检测技术部门的工作效果 检测标准化人员的工作效果 5 6 7 8 9 10 仓库库存指标 序号 指标 1 2 总库存金额 总库存数量 指标定义 功能 月底全部库存产品按入库成本价 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销售，为生产 格计算的总金额 部门合理安排生产提供依据 月底全部库存产品数量 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销售，为生产 部门合理安排生产提供依据 3 物资入库差错 入库差错次数/入库总数 检测仓库部门的工作效果 出错次数/领用总数 检测仓库部门的工作效果 率 4 物资领用差错 12 考核依据 率 5 报表、台帐出错 记录有误的报表、台帐总数 检测仓库部门的工作效果 率 6 仓库环境审查 仓库环境是否整洁有序 检测仓库部门的工作效果 7 标准库存量与 标准库存量/实际库存量 检测标准库存量与实际库存量比率，设定存料对销货之基本比 实际库存量比 率，为决定安全存量提供依据 率 8 财务类指标 企业（二）关键绩效指标（KPI）辞典 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 部门费用预算达成率 (实际部门费用/计划费用)*100% 部门费用实际及预算资料 项目研究开发费用预算达成率 (实际项目研究开发费用/计划费用)*100% 项目研究开发费用实际及预 算资料 课题费用预算达成率 (实际课题费用/计划费用)*100% 课题费用实际及预算资料 招聘费用预算达成率 (实际招聘费用/计划费用)*100% 招聘费用实际及预算资料 培训费用预算达成率 (实际培训费用/计划费用)*100% 培训费用实际及预算资料 新产品研究开发费用预算达成率 (实际新产品研究开发费用/计划费用)*100% 新产品研究开发费用实际及 预算资料 13 承保利润 寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实际死亡率-预期死亡率 理赔统计、精算部 赔付率 （本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付上期未决赔款）/本期 理赔统计、精算部 经过的寿险风险保费 内嵌价值的增加 将来保单价值的贴现值 精算部、财务部 人力成本总额控制率 (实际人力成本/计划人力成本)*100% 财务部 标准保费达成率 (公司实际标准保费/计划标准保费)*100% 财务部 附加佣金占标准保费比率 (附加佣金/营销标准保费)*100% 财务部 续期推动费用率 (续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100% 财务部 业务推动费用占标准保费比率 (业务推动费/标准保费)*100% 财务部 公司总体费用预算达成率 (公司实际总费用/预算总费用)*100% 管理费用实际及预算资料 公司办公及物业管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 车辆费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办、工会费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 日常办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 会务、接待费用达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 专项费用预算达成率 (实际专项费用/预算专项费用)*100% 财务部 销售目标达成率 (实际销售额/计划销售额)*100% 销售报表 14 理赔率 (理赔数量/销售数量)*100% 理赔报表 产品/服务销售收入达成率 (实际销售收入/计划销售收入)*100% 销售月报表 全部账户净投资收益率/同期 Benchmark 全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的市场基准收益率 （ Benchmark= 国 债 指 数 、 企 业 债 指 数 、 封 闭 式 基 金 指 数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例加权的 同期收益率) 财务部/证券市场公布数据 投资收益率计划达成率(董事会批准的年度 计划收益率) 不良帐款比率/Benchmark 全部帐户净投资收益率/董事会批准及不时调整的的年度投资计划 财务部 按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产占可投资资产的 比重/年初投资委员会确定的基准 (Benchmark=投资委员会年初批准的比例) 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 (Benchmark=国债指数、企业债指数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准 利率按计划的可投资比例加权的同期收益率) 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 (Benchmark=同期封闭式基金指数收益率) 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 (Benchmark=同期国债指数、企业债指数、封闭式基金指数及 CD 基 准利率按可投资比例加权的同期收益率) 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 (Benchmark=相应项目的指数同期收益率水平) 财务部 所管辖帐户净投资收益率/总经理批准及不时调整的的年度投资计 划 (实际直接销售资产管理产品收入/计划收入)*100% 财务部 (普通账户债券投资+全部账户直接投资净 投资收益率)/同期 Benchmark 普通账户基金投资净投资收益率/同期 Benchmark 全部独立账户直接投资净投资收益率/同期 Benchmark 所负责项目的净投资收益率/同期 Benchmark 投资收益率计划达成率 销售目标达成率(资产管理中心) 15 财务部 财务部 财务部 财务部 综合管理部 客户类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 包装水平客户满意度 接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算术平均值 包装水平客户满意度调研 某重点产品市场占有率 平均值：产品市场销售额/市场容量 市场销售月报，市场资料 公共关系效果评定 对与媒体、保险学会及社会的效果评定 上级领导评定 解决投诉率 (解决的投诉数/投诉总数)*100% 投诉记录及投诉解决记录 客户投诉解决速度 年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数 投诉记录 营销计划达成率 (营销实际标保/营销计划标保)*100% 财务部 新契约保费市场占有率 (新契约标保/新契约市场总容量)*100% 财务部 新契约保费增长率 （本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上年度新契约标保 财务部 13 个月代理人留存率 (服务满 12 个月的人数/12 个月前入司的人数)*100% 财务部 续期任务达成率 信息技术部 出租率 二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考核期间应收的二次保费； 三次达成率=宽限期未实收三次保费/考核期间应收的三次保费 (续保实收首期件数/续保应收首期件数) *100% 出租的面积/应出租的面积 市场知名度 接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值 问卷调查 媒体正面爆光次数 在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告的次数 公众媒体 危机公关出现次数及处理情况 总公司级危机事件在中央级、全国性媒体出现的产生重大负面影响 的报导次数及处理情况 与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的状况 公众媒体、上级领导评价 续保率 公共关系维护状况评定 16 财务部 物控中心 上级领导评价 网站用户满意度 对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平均值 支持满意度调研 客户满意度 接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的算术平均值 客户满意度调研 客户投诉解决的满意率 (客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数量)*100% 客户投诉记录 服务推广数量的达成率 服务统计资料 新客户增加数量 （服务实际推广数量/服务计划推广数量） *100% (本期新客户数/总客户数)*100% 最终客户数量 (本期老客户数/客户总数)*100% 新产品的开发数量 产品上市的实际数量 本期老客户数/客户总数 *100% 销售资料 技术服务满意度 对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的算术平均值 对客户技术服务满意度调查 直销客户满意度 对直销客户进行随机调查的满意度评分的算术平均值 综合管理部组织评估 内部营运类指标 本期新客户数，客户总数 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 书面的流程和制度所占的百分率 (ISO 标 准) 工作目标按计划完成率 (书面化的流程和制度数目/所有需要制订的流程和制度总数)*100% 需书面化的流程与制度规定 (实际完成工作量/计划完成量)*100% 工作记录 报表数据出错率 (查出有误报表数量/提交报表总数)*100% 报表检查记录 文书档案归档率 (归档文档数/文档总数)*100% 文档记录 国内外市场调研报告的质量 上级评定 项目可行性分析报告质量 项目可行性分析报告质量认 证/上级评定 财务报表检查记录 财务报表出错率 (查出有误的财务报表数量/提交的财务报表总数)*100% 17 财务分析出错率 (有误的财务分析数量/提交的财务分析总数)*100% 财务分析记录 各部门预算准确率 (1-超出或未达成预算/部门预算)*100% 各部门费用预算达成率 KPI 辞典更新的及时性 将新生成的 KPI 第一时间放入 KPI 辞典 KPI 辞典 策划方案成功率 (成功方案数/提交方案数)*100% 策划方案提交与成功记录 提交项目管理报告及时性 (按时提交管理报告/报告总数)*100% 项目管理报告记录 管理委员会对办公室服务满意度 管理委员会对办公室服务工作的满意度调查的算术平均值 满意度调查 内部客户满意度 接受民主测评的相关部门对被测评部门所提供服务的满意度 招聘空缺职位所需的平均天数 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 内部客户满意度民主测评结 果 招聘天数记录 错误发放的工资次数/发放的工资次数 晋升评审记录及员工对晋升 意见记录 工资发放记录 员工晋升评审活动的及时有效开展 员工工资发放出错率 劳动争议处理及时性 投诉记录 绩效考核数据准确率 (实查有误数据/考核数据总数)*100% 投诉记录 绩效考核按时完成率 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数) *100% 内部网络安运行 绩效考核记录 个案完成及时性 个案处理时间=个案完成的日期-个案上报的日期 上报与批复的文件 统计分析的准确性和及时性 及时对各分公司的核保、核赔数据进行统计分析，并使分析结果具 有使用价值 上级领导的评价 内部网络建立的安全性 系统故障记录 提交分析报告的质量 18 分公司总经理室及相关部门满意度 分公司总经理室及相关部门对客户服务部工作的满意度 问卷调查 提出新产品建议的数量和质量(鼓励创意性 指标) 建立与研究及政府部门的联系 领导认可的新产品建议的数量和质量 上级领导的评价 与国家研究部门及政府部门联系的广泛与密切程度 相关部门及上级评价 对外信息披露的及时性 按照章程规定的时间向外界批露应该批露的信息 批露的文件记载 股东及董事满意度 股东及董事对董办工作的满意度 满意度调查 与外部中介机构的沟通协调 充分及时掌握相关政策、法规的变化 对与董事会工作相关的政策法规的变化及时掌握，及时应对 上级评价 上级评价 与股东、董事沟通的及时性、准确性 及时、准确地与股东、董事沟通的程度 上级评价 会议组织、安排的有效性 及时、有效安排会议的程度 上级评价 英文资料翻译的准确率 英文资料翻译检查记录 信息的准确性 (准确提供的英文资源的数量/按照章程规定应该提供的英文资料的 数量)*100% 内部及对外部发布的信息的准确性 内部信息收集的及时性 及时收集公司内部的与董办工作相关的信息 发布的文件 内部客户满意度（部门秘书） 部门内部及相关部门的满意度 满意度调查 劳动合同签订的及时性 工作记录 人员编制控制率 劳动合同签订时间=劳动合同签订或续签时间-按照规定签定或续签 劳动合同的时间 员工入职或离职办理相关手续时间=员工入职或离职实际办理相关 手续时间-按照规定办理员工入职或离职相关手续时间 (实际人力/计划人力编制)*100% 机构扩展达成率 (实际扩展的机构/计划扩展的机构)*100% 上报文件 机构内设控制率 (各机构下的实际部门及岗位设置数/计划数) 上报文件 入职离职手续办理的及时性 19 上级评价 工作记录 上报文件 法律意见建设性 *100% 法律意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上级领导的评价 诉讼事件处理结果与公司方案的一致性 公司批准的诉讼方案与诉讼结果的比较 工作记录 对于对外签署的法律文件提出意见的有效 性 稽核意见建设性（de） 经法律部审批的法律文件合法、合规或贯彻了公司领导的意图 上级领导的评价 稽核意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上级领导的评价 稽核报告的质量 上级领导的评价 会议组织质量 1.符合内部稽核的工作规定；2.有无重大差错；3.稽核建议的针对 性、有效性 1.ISO 工作内部协调、督导和培训； 2.文件的及时修改与更新； 3.ISO 协会的评价（质量、效率） 会议组织安排的及时性，形式、主题、材料准备是否充分 与各分公司日常联络 与各分公司保持畅通的信息联络 电话、文件、E-mail 文件传递效率 按照文件的紧急程度按时、按质传递 公司文件流转规定 文件制作效率和准确性 按照文件类型及时制作、印发 公司公文管理规定 机要档案和文件的归档 机要、文件、档案及时归档 公司公文管理规定 公章使用准确性 用章类型、流程、批准程序正确 公章管理办法 OA 系统使用管理 OA 系统的正常使用 OA 系统使用状况 总裁办对司机班服务满意度 总裁评价 外事信息管理的效率 对外事信息及时处理的及时性与效率 处理记录 外部合作关系管理的效率与规范性 对外合作项目开展的配合与管理效率 总裁室满意度 ISO9000 质量手册有效性的维护 20 上级领导的评价 会议记录、记要 外事信息发布的及时性 外事接待任务完成的效率与质量 外事档案管理的系统性与规范性 口译、笔议的及时性与准确性 司机出车安全率 (安全出车次数/实际出车次数)*100% 出入库手续齐全率 (应办手续/实办手续)*100% 帐务差错数 查出错误的帐务数 帐务记录 安全事故发生次数 分公司基层组织和思想建设 员工文体活动及福利规划与实施 外部联系维护满意度 企业文化建设任务达成率 (实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效果)*100% 工作记录 新闻审稿准确率 (准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿件)*100% 工作记录 内部刊物按时出刊状况及质量评定 上级领导评价 公司宣传品制作 分公司业务指导 宣传档案归档率 (归档宣传文档数/文档总数)*100% 文档记录 网站出错率 (页面出错个数/总页面数)*100% 客户投诉记录 设计制作出错率 （设计制作规范/制作总页数）*100% 测试记录 21 信息内容出错率 检查记录 信息更新延误率 (信息内容及错别字出错数/总的信息更新量) *100% 信息更新时间是否依照规定时间执行 服务响应时间 向客户提供服务的响应时间的平均值 客户服务记录 “泰康在线”知名度的提高 市场调查 媒体曝光次数 对随机调研的业界和最终客户对“泰康在线”认知度的提高百分 比 有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发布的数量 媒体危机情况处理成功率 (媒体危机情况处理成功案例数/媒体危机情况案例总数)×100% 记录情况 应用开发出错率 (出错的功能块个数/总功能块数)*100% 软件开发文档 系统和网络故障率 (发生故障次数/（设备数*天数))*100% 系统故障记录 业务管理规范程度及效率 业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务流程高效化 实际业务 项目报告按时完成率 (按时完成的项目报告数量/需要完成的项目报告数量)*100% 工作记录 项目成功率 (成功的项目数量/项目总数量)*100% 工作记录 网站建设配合流畅度 完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔接 客户档案和业务记录 客户档案和业务单证完备率 (完备的客户档案和业务单证数量/客户档案和发生业务总数)*100% 客户档案和业务记录 档案管理出错率 (查出管理有误的档案数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 档案更新延误率 (延误档案更新的数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 总经理满意度 接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面面满意度评分值 总经理满意度调研 项目调研报告的认可数量 项目调研报告被认可的实际数量 工作记录 工作制度和工作流程实施、改进比率 (实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总数)*100% 中心综合管理部组织评估 22 检查记录 媒体剪报汇总记录 政策风险控制效果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估 组合经理指令执行效果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估 项目论证的参与程度、效果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估 工作文档管理的完整性和时效性 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估 研究报告预测的明确与准确程度 综合管理部组织评估 研究报告数量 (直接上级评估标准，聘请外部专家、合作伙伴对每篇研究报告进行 评价) (直接上级评估标准) 公开发表研究报告数量 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 数据引用、处理的合理性 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 研究报告深度 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 项目计划目标达成率 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发及市场推广成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新客户开发成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发数量 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 后台作业差错率 (中心总经理评估标准) 作业流程制度化和标准化程度 (中心总经理评估标准，由总经理评估，包括所有负责的后台系统) 中心综合管理部组织评估 作业流程优化及实施程度 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评估 后台作业的效率 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评估 23 综合管理部组织评估 后台支持的主动性 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评估 系统故障率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统危机处理效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理作业流程优化的实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 工作文档管理的完整性和时效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算数据时效与准确性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业流程标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业程序优化与实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 行政服务工作量与效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金划拨在途时间 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金调拨作业流程制度化、标准化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金调拨作业流程优化及实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 流动性报表及现金流量预测的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 法定会计核算差错率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 管理信息报表的有效性、准确性和及时性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 未发现的交易差错比率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 24 法律文书起草的规范性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 法律文书服务的效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 参与研究项目提供法律建议的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 投资法律风险控制效果 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 销售部门满意度 (满意度调查问卷评估标准) 中心综合管理部组织评估 内部投资经理满意度 中心投资经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评估 内部客户满意度(中心资产组合管理部、研 究开发部评估) 内部投资经理/研究员满意度 资产组合部、研究开发部、总经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评估 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理/投资会计满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理、财务经理满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 25 学习与成长指标 关键绩效指标 个人培训参加率 指标定义/计算公式 数据来源 培训出勤记录 提出建议的数量和质量(鼓励创意性指标) (实际参加培训次数/规定应参加培训次数) *100% (部门培训实际完成情况/计划完成量) *100% 领导认可的新产品建议的数量和质量 公司内勤培训规划的制定及实施 制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施 上级领导的评价 团队建设成功率 员工自然流动率 (离职人数/现有人数)*100% 人力资源部 员工合作性 创新建议采纳率 （被采纳的创新建议数量/部门建议总数量）*100% 创新建议采纳记录 培训种类 培训种类总计 培训种类记录 员工培训与激励满意度（包括培训计划完 成率、员工激励等） 研究开发部员工满意度 下属员工用满意度调查表评分 中心综合管理部组织评估 满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评估 研究项目创新及项目规划、组织 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评估 培训与研讨参与率 (实际参加培训与研讨的员工数 /规定应参加培训与研讨的总人 数)*100% (实际参加培训的员工数/规定应参加培训的总人数)*100% 培训研讨出勤记录 部门培训计划完成率 部门培训计划记录 上级领导的评价 新技术掌握运用程度 培训参与率 26 培训出勤记录 内部员工满意度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 企业（三）关键绩效指标（KPI）辞典 005 年副总指标汇总表 职务 考核指标 1、月审批资金供应率 业绩标准 资金不断档 指标回顾 实际供应率： 27 考核评价 5×[1－（10*%－实际供 权重 30％ 提取部门 生产副总 行政副总 应率）×4] = 财务费用控制（包括财务费 用、管理费用等） 采购成本降低率 严格执行每月的预算标准 采购成本比去年同期相比下浮 3％ 实际控制比率 采购配件质量事故率 质量事故率为 0，发现一次扣 2 分，市场反馈回一次扣 1 分 质量事故数 库零量控制 90%以上采购量库零不超过 15 实际超出库存量 1、售后服务款项回收率 实际回收率 2、生产计划按时完成 100%当季回收，每月应收款滚 动计算 不误发货，延误一次扣 2 分 3、市场技术支持满意率 满意率 ≥ 90% 实际满意率 1、招待费用控制 控制在预算内 实际发生 2、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意率 ≥90% 实际满意率： 3、车辆费用控制 控制在预算内 实际费用： 4、招聘与培训计划完成 完成率 100%（见年度计划） 实际完成率： 实际延误次数 28 5×[1－（3%－实际下浮 比率）×17]= 5×[1－（3%+实际上涨比 率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 （ 1 ）= （到 0 为止） 5×{1－[（实际采购总量 －超过 15 天库存量）/实 际采购总量－90%]×2}= （0、5 为止） ×［－（１０－实际回收 率）×３］ 5 － 延 误 次 数 ×2 ＝ （0、5 为止） 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]=（0、5 为止） 实际发生在预算内为 5 分 ， 超 预 算 ： 5 － 15× （实际/预算－1）= 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 实 际 费 用 － 0.75）×3/0.75]= 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （0、5 30％ 30％ 15% 15% 25% 50% 30% 25% 20% 25% 财务部 30% 人力资源部 总工程师 财务部 供应部 30% 完成率 100% 实际成功率 2、新产品试制一次成功率 （成本） 按测试总项及重试项算，一次 成功率 85% 实际成功率 3、测试达标率 COP（注） 4、新研发产品上市率 推迟一个月 上市率 100% 实际上市率： 5×〔1－（100%－实际满 意率）×6〕= 1、月审批资金供应率 资金不断档 实际供应率： 35% 2、全面预算管理控制 预算费用误差控制在±5%以内 实际发生： 3、财务费用控制（包括财务 费用、管理费用等） 4、生产成本降低率 1、采购计划按时完成 严格执行每月的预算标准 5×[1 － （ 100% － 实 际 供 应率）×4] = 5×[1.1－（∣实际－预算 ∣/预算－10%）×5] = 按时完成率 100%，未按 时完成 5－0.25×次数－2×次数 = 30% 5×[1－（ 3%－实际下浮 比率）×17]= 5×[1－（3%+实际上涨比 率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 （ 1 ）=（到 0 为止） 5×{1－[（实际采购总量 －超过 15 天库存量）/实 际 采 购 总 量 － 90%]×2}=（0、5 为止） 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（到 0 为止） 30% 控制在预算范围内 但未延误发货扣 0.25 分/次， 延误发货扣 2 分/次 采购成本比去年同期相比下浮 3% 实际成本： 实际完成率： 质量事故数： 4、库零量控制 质量事故率为 0，发现一次扣 2 分，市场反馈回一次扣 1 分 90%以上采购量库零不超过 15 1、提供图纸、材料定额、工艺 卡及时准确性 按时下达，文件准确性 95%， 晚一天扣 0.25 分；因图纸资料 实际晚天数： 2、采购成本降低率 3、采购配件质量事故率 技术部 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 85% － 实 际 成 功 率 ） × 3]= （0、5 为止） 1、季度新产品研发计划完成 率 实际控制比率 实际超出库存 29 0% 15% 35% 15% 15% 30% 2、技术支持及时性 3、技术质量事故率 售后服务 部 生产部 实际耽误 因技术问题发生的质量事故次 数,每次扣 3 分 见季度调查表 实际事故数 满意率 95% 实际满意率 2、售后服务一次成功率 一次成功率95% 实际一次成功率 3、服务款项按时回收率 100%当季回收，每月应收款滚 动计算 实际回收率： 4、用户投诉追溯率 追溯率 100% 实际追溯率 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 实际延误次数 2、生产成本降低率 3、按照作业指导书作业 控制在预算范围内 完全按照作业指导书，违反一 次扣 2 分 质量事故率为 0，市场反馈回 一次扣 1.5 分 不误发货，延误一次扣 2 分 实际成本 实际违反次数 返工率﹤ 3%（按作业台数考 核） 实际返工率： 4、现场技术支持满意率 满意 率 100%， 1、用户服务满意率 4、质量指标 车间 不准确出现重大生产事故扣 2 分/次 延误生产发货一次扣 2 分 1、生产计划按时完成 2、各工序返工率 实际满意率 实际事故数： 实际延误次数： 30 5－ 实 际 延 误 次 数 ×2=（0、5 为止） 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到 0 为止） 5×[1- （ 100%- 实 际 满 意 率）×3]= 5×[1 － （ 95% － 实 际 满意 率 ） ×8] =（0、5 为 止） 5×[1 － （ 95% － 实 际 成 功 率 ） ×4] =（0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 回 收 率 ） ×3] = （ 0 、 5 为 止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 追 溯 率 ） ×5]= （0、5 为止） 5－延误次数×2=（0、5 为 止） 20% 5－违反次数×2=（0、5 为 止） 5－ 实 际 事 故 数 ×1.5=（0、5 为止） 5－延误次数×2=（0、5 为 止） 5×[1 － （ 实 际 返 工 率 － 3% ） ×12.5]= （0、5 为止） 15% 10% 30% 25% 25% 30% 20% 30% 15% 30% 20% 3、按照作业指导书作业 研究中心 办公室 1 办公室 2 实际违反次数： 4、生产成本降低率 1、市场技术支持满意率 完全按照作业指导书，违反一 次扣 2 分 控制在预算范围内 满意率 ≥ 90% 2、方案设计成功率 满意率 ≥ 95% 实际成功率： 3、开发项目进度完成 100%完成 实际完成率 1、行政办公费用控制 控制在预算内 实际发生： 2、招待费用控制 控制在预算内 实际发生 3、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意率 ≥90% 实际满意率 4、总经理指令督办查办落实 率 落实率 100%，未完成一项经 理助理按责任人的 25%扣分 未完成数 5、年内申报项目完成率 实际完成率 １、车辆费用控制 年 内 审 批 资 金 完 成 80 万 元 （全年指标统算调整） 费用控制在预算内 2、物业费用控制 3、员工就餐满意率 费用控制在预算内 满意度≥75% 实际成本 实际满意率： 实际费用： 实际满意率 31 5－违反次数×2=（0、5 为 止） 15% 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 95% － 实 际 成 功 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 实际发生在预算内为 5 分 超预算：5－15×（实际/ 预算－1）= 实际发生在预算内为 5 分 超预算：5－15×（实际/ 预算－1）= 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5 － （ 未 落 实 数 ×5/ 总 经 理 指 令 数 ） =（到 0 为止） 5×〔1－（100%－实际满 意率）×6〕= 5 － 15× （ 实 际 / 预 算 － 1）= 30% [1+ （ 实 际 满 意 度 － 75% ） ×5] ×5=（到 0 为 止） 40% 30% 25% 25% 20% 30% 15% 20% 人力资源 部 研发部 1、招聘计划完成 100%完成（见年度计划） 实际完成率 2、岗位培训计划完成 100%完成（见年度计划） 实际完成率 3、绩效考核完成率 每季首月 20 日结束上季考核 晚一天扣 0.5 分 100%完成 实际晚天数 1、季度新产品研发计划完成 2、开发新产品资料完整 3、新产品试制一次成功率 （成本） 质量部 市场部 新产品测试合格后 3 日内，要 实际晚天数 求将所有图纸、各类参数资料、 鉴定资料交技术部（办公 室），晚一天扣 0.5 分 控 制 材 料 零 件 更 换 ， 工 时 重 实际成功率 复；按测试总项及重试项算， 一次成功率 85% 30% 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（0、5 为止） 35% 5×[1 － （ 85% － 实 际 成 功 率 ） ×3]= （0、5 为止） 25% 30% 15% 4、研发成本费用控制 1、外购外协件检验工作合格 率 2、质量事故追溯率 检验工作（外观检验、上机测 试）合格率为 100% 追溯落实率为 100% 不合格项 5－不合格项×1.5 = 25% 实际追溯率为： 5× 实际追溯率 = 40% 3、工序质量控制 1、客户接待满意率 满意率为 95% 实际满意率： 40% 发货率 100%，出现未付清款 发货一次扣 2 分 满意率为 100%，见附“服务 满意调查表” 季度计划利润 实际未付清款发货数 5×〔1－（95%－实际满意 率）×20〕= 5－2×未付清款发货数 = 5×〔1－（100%－实际满 意率）×6〕= 5×实际利润/季度计划利 润= 35% 2、按合同付款发货率 3、市场服务支持满意率 项目管理 部 实际完成率 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 5－0.5×天数 = 1、大包工程利润（包括配件 利润） 实际满意率： 实际利润： 32 25% 60% 2、工程质量合格率 一次验收达标率 100% 实际达标率： 40% 清欠办 3、300 万以上工程方案评审 1、货款回收 5×[1 － （ 100% － 实 际 达 标 率 ） ×3]= （0、5 为止） 完成季度回收计划： 实际完成比率 80% 出口部 2、清欠笔率 1、出口产品利润 5×实际回款额/季度回收 计划= 年度利润 200 万美元 实际利润 2、费用指标 按回款比率数 实际发生 企管部 安装公司 1、生产成本控制 2、管理费用控制 3、核算率 1、安装工程总额 2、安装利润指标 3、配套产品销售收入指标 4、安装工程按期交验率 5×实际利润/年度计划利 润= 5×[1 － （ 实 际 / 预 算 － 1 ） ×2]= （ 0 、 5 为 止） 5×实际合同额/计划合同 额= 5×实际利润/计划利润= 5×实际收入/计划收入= 5－ 延 期 工 程 数 ×3= （到 0 为止） 100%（一次延期扣 3 分） 20% 60% 40% 10% 40% 20% 30% 刚性否决指标 部门 生产部 车间 办公室 硬性指标 安全生产事故 设备保养维护完好 质量事故（同车间） 质量事故 安全生产事故 安全事故 业绩标准 出现一次人员或设备安全事故扣 2.5 分 出现一次因设备不完好延误生产扣 1.5 分 市场反馈回一次质量事故扣 1.5 分 市场反馈回一次质量事故扣 2 分 出现一次人员或设备安全事故扣 1.5 分 安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全责占 33 指标回顾 实际事故 耽误生产数 实际事故 实际事故： 实际事故 实际事故 提取部门 发货运输防护管理 人力资源 部 研发部 质量部 生产副总 核心员工流失率（年度指 标） 研发新产品质量事故率 出厂产品质量事故率 质量事故 安全生产检查 生产调度会议 质量分析会议 总工 行政副总 质量事故 厂区安全及卫生检查 安全事 ： 部门 财务部 100%/次，其他占 50%/次） 严格执行运输防护要求（质量提供），违反一次扣 1.5 分 年度流失率﹤4% 市场反馈后质量事故扣 2.5 分/次 市场反馈回质量事故扣 3.5 分/次 汇总技术、生产、车间发生的质量事故，如何进行扣 分？？ 两个月一次，偶数月上旬；未按时召开扣 1 分，无相 应记录扣 0.5 份 一月一次，每月底 25 号未按时召开扣 1 分，无相应记 录扣 0.5 份 汇总研发、质量发生的质量事故，如何进行扣分？？ 一周一次，每周六未按时召开扣 1 分，无相应记录扣 0.5 份 安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全责占 100%/次，其他占 50%/次） 考核指标 1、月审批资金供应率 2、全面预算管理控制 供应部 3、财务费用控制（包括财务 费用、管理费用等） 4、生产成本降低率 1、采购计划按时完成 实际违反 实际流失率 实际事故 实际事故： 实际事故 实际未完成 实际未完成 实际未完成 实际未完成 实际事故： 2005 年部门指标汇总表 KPI 指标说明 主要资金支出部门根据月初的审批计划，统计月末 的供应资金。（实际供应率＜80%，将不得分。） 预算费用误差控制在±5%以 内 严格执行每月的预算标准 按预算标准执行，因市场或其他计划费用供应不足 超预算按责任调整系数？？ 控制在预算范围内 按时完成率 100%，未按时完 按时、按要求完成生产、研发、售后服务等主要请购部 成 但 未 延 误 发 货 扣 0.25 分 / 门的请购任务。 次，延误发货扣 2 分/次 业绩标准 资金不断档 34 提出部门 2、采购成本降低率 3、采购配件质量事故率 4、库零量控制 技术部 1、提供图纸、材料定额、工艺 卡及时准确性 2、技术支持及时性 3、技术质量事故率 售后服务部 生产部 采购成本比去年同期相比下 浮 3% 质量事故率为 0，发现一次 扣 2 分，市场反馈回一次扣 1 分 90%以上采购量库零不超过 15 天 按时下达，文件准确性 100%，晚一天扣 0.25 分；因 图纸资料不准确出现重大生 产事故扣 2 分/次 延误生产发货一次扣 2 分 4、 现场技术支持满意率 因技术问题发生的质量事故 次数,每次扣 3 分 满意率 100%，见季度调查表 1、用户服务满意率 满意率 95% 2、售后服务一次成功率 一次成功率95% 3、服务款项按时回收率 100%当季回收，每月应收款 滚动计算 4、用户投诉追溯率 追溯率 100% 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 2、生产成本降低率 3、按照作业指导书作业 控制在预算范围内 完全按照作业指导书，违反 35 由财务部提供每月与去年同期发生的采购成本总额 及涨浮度。 统计每季度采购各类设备及零部件中出现的质量问 题，及市场反馈回的采购质量事故。 技术与车间根据生产计划规定出各类文件下发的具 体时间，由车间统计工艺图纸的及时性和准确性， 以及因工艺图纸出现的材料损坏或延误生产等。 针对现场出现的技术问题进行解答，要求解决及时、 不误生产发货。 因技术支持不到位造成的质量事故或重大损失。 车间各工序统计在生产过程中对技术部所作的现场 技术支持的满意率（包括图纸、工艺资料齐备，技术 问题及时处理，配合协调态度积极等） 每月 25 号由售后服务部填写完服务满意度调查表， 报销售支持部调查反馈用户的服务满意率。 每月 25 号由售后服务部填写完服务满意度调查表， 报销售支持部调查反馈用户服务一次成功率。 要求各类服务款项必须在当季度收回；若季度款项 回收率达不到 80%则此指标不得分；本季度未收回 款项，应转下季度跟踪，直至收回为止。 将售后服务投诉电话及时反馈给售后服务部，售后 服务部针对投诉内容追溯落实情况，并将解决结果 反馈总经理秘书室进行汇总（季度指标）。 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提供给 用户合格的产品；由销售支持部统计季度生产任务 的完成情况。 4、质量指标 车间 1、生产计划按时完成 2、各工序返工率 4、生产成本降低率 1、市场技术支持满意率 返工率﹤3%（按作业台数考 核） 完全按照作业指导书，违反 一次扣 2 分 控制在预算范围内 满意率 ≥ 90% 2、方案设计成功率 满意率 ≥ 95% 3、开发项目进度完成 1、行政办公费用控制 100%完成 控制在预算内 2、招待费用控制 控制在预算内 3、内部服务满意率 １、车辆费用控制 附“满意调查表”，满意率 ≥90% 落实率 100%，未完成一项经 理助理按责任人的 25%扣分 年 内 审 批 资 金 完 成 80 万 元 （全年指标统算调整） 费用控制在预算内 2、物业费用控制 费用控制在预算内 3、按照作业指导书作业 研究中心 办公室 1 4、总经理指令督办查办落实 率 5、年内申报项目完成率 办公室 2 一次扣 2 分 质量事故率为 0，市场反馈 回一次扣 1.5 分 不误发货，延误一次扣 2 分 36 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提供给 用户合格的产品；由销售支持部统计季度生产任务 的完成情况。 由质量部统计车间各个工序在生产作业中的返工次 数。 研究中心汇总所作技术支持的详细资料，定于 25 号 将其报至销售支持部，由销售支持部调查市场支持 的满意率。 研究中心汇总所作方案设计的详细资料，定于 25 号 将其报至销售支持部，由销售支持部调查方案设计 的满意率。 办公室根据每月行政办公费用的预算情况，合理控 制各部室的办公费用使用。 办公室根据每月招待费用的预算情况，合理控制各 部室的招待费用。 各部室根据办公室的内部服务情况进行满意率 调 查，详见“服务满意率调查表”。 每月的车辆费用控制在预算范围内，由财务部提供 每月的实际费用。 每月的物业费用控制在预算范围内，由财务部提供 每月的实际费用。 人力资源部 研发部 3、员工就餐满意率 满意度≥75% 1、招聘计划完成 2、岗位培训计划完成 完成率 100%（见年度计划） 完成率 100%（见年度计划） 3、绩效考核完成率 每季首月 20 日结束上季考核 晚一天扣 0.5 分 1、季度新产品研发计划完成 100%完成 2、开发新产品资料完整 新产品测试合格后 3 日内， 要求将所有图纸、各类参数资 料、鉴定资料交技术部（办公 室），晚一天扣 0.5 分 控制材料零件更换，工时重 复；按测试总项及重试项 算，一次成功率 85% 3、新产品试制一次成功率 （成本） 质量部 销售支持部 4、研发成本费用控制 1、外购外协件检验工作合格 率 2、质量事故追溯率 3、工序质量控制 1、客户接待满意率 2、按合同付款发货率 3、市场服务支持满意率 工程项目部 1、大包工程利润（包括配件 利润） 由人力资源部对全体员工进行每季度一次的员工就 餐满意率调查，满意率小于 55%不得分。 根据公司的岗位需求按时按要求完成招聘任务； 根据年初制定的培训计划及各部门临时性的专业能 力提升需求，按时完成每季度的培训任务。 每季度首月 15 日人力资源部协助直接主管完成上季 度考核打分与沟通，人力资源部根据考核成绩在 20 日完成绩效工资的兑现发放。 根据研发部的季度研发计划，与季度结束后的任务 完成情况进行比较，要求按时完成所有计划（若因 其它临时工作延误了计划完成时间，应？？？） 研发新产品在测试达标情况下，3 日内将产品的各类 图纸、技术参数等齐全资料交档案室归档（资料的明 细由总工给出）。 检验工作（外观检验、上机测 试）合格率为 100% 追溯落实率为 100% 质量部在对外购外协件检验合格的情况下，经车间 使用或测试出现的不合格项，属于检验工作不合格。 统计由生产、售后服务等反馈回的产品质量事故，对 其进行调查、分析、追溯、解决，并反馈解决结果。 满意率为 95% 每月 25 号将本月来访考察客户有关资料汇总报至北 京高新公司进行满意率调查。 严格按照合同规定的付款率发货，不得因领导的答 复为准。 发货率 100%，出现未付清款 发货一次扣 2 分 满意率为 100%，见附“服务 满意调查表” 季度计划利润： 37 2、工程质量合格率 3、300 万以上工程方案评审 部门 财务部 技术部 生产部 车间 后勤 采购部 人力资源部 考核指标 1、月审批资金供应率 2、全面预算管理控制 一次验收达标率 100% 2005 年“新增”指标汇总表 业绩标准 指标回顾 考核评价 供应率为 100% 实际供应率： ×［ －（０％１－实际供应率）×］＝４ 控制在±10%以内 实际发生： ５×［１－（∣实际－预算∣／ 预算－０ １）×５ 3、财务费用控制 1、提供图纸、材料定额、 随生产计划同时下 达 ， 晚 一 天 扣 0.5 工艺卡及时准确性 分 2、解决现场问题及时性 延误生产发货一次 扣2分 3、质量事故率 因技术问题发生的 质量事故次数, 每次 扣3分 4、 现场技术支持满意率 满意率 100%，见季 度调查表 4、（生产能耗）产能利 电耗/kw 机组设备 用率 2、各工序返工率 返工率为０ 3、质量事故率 ０ ，主要质量责任 事故一次扣 ３ 分 5、（生产能耗）产能利 电耗/kw 机组设备 用率 １、车辆费用控制率 0.75 元/公里 2、采购成本控制 采购成本比去年同 期下浮 5% 3、采购配件质量事故率 质量事故率为 0 4、库存周期 周期≤30 天 1、招聘与培训计划完成 完成率 100%（见年 权重 30% 30% 实际晚天数： 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（到 0 为止） 30% 30% 实际耽误 5－ 实 际 延 误 次 数 × 2=（0、5 为止） 20% 实际事故数： 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到 0 为止） 10% 实际满意率 ×［１（０％１实际满意率）×３＝ 30% 5－ 实 际 事 故 次 数 × 3=（0、5 为止） 30% 15% 实际返工率： 实际质量事故数 10% 实际费用： 实际控制比率 质量事故数： 实际超出库存量 实际完成率： 38 5×[1－（实际费用－0.75）×3/0.75]= 5×[1 － （ 5% － 实 际 下 浮 比 率 ） ×10]= （0、5 为止） 5－ 质 量 事 故 数 ×2=（到 0 为止） （1－超 30 天库存量×2/采购总量）×5= 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 25% 30% 15% 15% 30% 提取部门 率 2、工资及时发放率 4、绩效考核完成率 度计划） 每月 20 号（与财务 如何划分责任）晚 一天扣 0.5 分 每季首月 20 日结束 上季考核晚一天扣 0.5 分 实际晚天数 5]= （到 0、5 为止） 5－0.5×晚天数=（到 0 为止） 10% 实际晚天数： 5－0.5×天数 = 30% 39
39 页
436 浏览
热门推荐
1764 阅读
31 页
1130 阅读
5 页
8580 阅读
19 页
9823 阅读
50 页
802 阅读
3 页
