某科技薪酬体系及考核评价体系
xx 科 技 公 司 薪酬体系及考核评价体系成 果 报 告 xxxx 企 业 管 理 咨 询 有 限 公 司 20xx 年 12 月 20 日 XX 科 技 公 司 薪 酬 体 系 及 考 核 评 价 体 系 一、薪酬及考核评价体系的基本思路 二、薪酬体系改革方案 1、 薪 酬 体 系 要 点 2、 薪 酬 模 式 3、 年 终 获 的 确 定 4、 岗 位 工 资 模 式 5、 技 能 工 资 模 式 *特 殊 人 员 激 励 措 施 *股 权 期 权 设 计 三、 位级档评定方法 四、月度和年度考核 1、 考 核 因 素 设 置 及 权 重 2、 公 共 考 核 部 分 因 素 设 计 和 评 分 标 准 3、 岗 位 职 责 考 核 部 分 因 素 设 计 及 权 重 4、 效 益 考 核 部 分 因 素 设 计 及 权 重 分 布 * 销售人员的考核激励 五、考核评价组织和方法 六、各类人员考核模拟表 一、薪酬及考核评价体系的基本思路 薪 酬 体 系 及 考 核 评 价 体 系 是 激 励 机 制 中 的 核 心 内 容 ， 为 了 完 善 XX科 技 公 司 的 激 励 机 制 ， 从 而 推 动 XX科 技 走 向 卓 越 ， 极 有 必 要 改 革 现 有 的 薪 酬 分 配 体 制 ， 重 构 考 核 评 价 体 系 。 XX科 技 的 薪 酬 及 考 核 评 价 体 系 要 真 正 起 到 激 励 全 体 XX科 技 人 奋 发 向 上 ， 努 力 工 作 ， 忠 于 职 守 ， 目 标 一 致 ， 不 断 提 高 员 工 素 质 ， 进 而 培 育 起 一 支 走 向 市 场 竞 争 的 职 业 经 理 队 伍 ， 从 人 力 资 源 上 为 XX科 技 公 司 走 向 一 流 奠 定 基 础 。 基 本 思 路 如 下 ： 1、 建 立 规 范 的 体 系 ， 形 成 薪 酬 标 准 和 尺 度 ， 达 到 能 自 动 解 释 各 个 岗 位 和 不 同 岗 位 任 职 者 收 入 水 平 和 结 构 的 目 的 ， 消 除 一 一 谈 判 确 定 工 资 形 成 的 弊 病 ， 建 立 透 明 化 和 模 糊 化 相 结 合 的 薪 酬 体 系 。 2、 建 立 起 以 岗 位 工 资 和 技 能 工 资 为 主 的 收 入 分 配 模 式 ， 优 化 薪 酬 结 构 。 取 消 原 有 的 基 本 工 资 。 3、 把 评 价 与 考 核 分 开 ， 建 立 起 一 套 确 定 岗 位 职 级 的 科 学 评 价 体 系 ， 并 把 职 级 与 岗 位 工 资 挂 钩 。 4、 形 成 一 套 较 为 连 续 的 职 级 分 布 梯 级 ， 按 照 职 责 及 综 合 素 质 评 定 职 级 ， 给 没 有 具 体 职 务 的 普 通 员 工 有 一 个 晋 升 的 空 间 ， 激 励 他 们 提 高 综 合 素 质 、 忠 于 职 守 、 不 断 提 高 岗 位 工 作 技 能 5、 建 立 起 一 套 对 岗 位 职 责 履 行 程 度 和 工 作 表 现 的 考 核 体 系 ， 把 考 核 结 果 与 绩 效 工 资 挂 钩 起 来 6、 把 各 类 人 员 的 每 一 岗 位 、 每 一 员 工 都 纳 入 到 一 个 级 档 系 统 ， 通 过 级 档 系 统 确 定 岗 位 工 资 。 7、 特 殊 岗 位 特 殊 责 任 在 考 评 因 素 设 计 中 体 现 ， 并 通 过 考 评 因 素 及 权 重 体 现 到 岗 位 职 级 中 去 ， 最 后 体 现 到 岗 位 工 资 中 去 。 三、薪酬体系改革方案 （ 一 ） 薪 酬 体 系 要 点 1、 建 立 一 套 统 一 规 范 的 薪 酬 分 配 机 制 ， 达 到 能 基 本 自 动 解 释 每 个 员 工 收 入 水 平 和 福 利 水 平 的 要 求 。 透 明 化 和 模 糊 化 相 结 合 ， 从 而 形 成 一 套 能 激 发 全 体 员 工 奋 发 向 上 的 激 励 机 制 。 2、 形 成 一 个 相 对 连 续 的 工 资 分 配 梯 级 分 布 ， 给 普 通 员 工 和 干 部 以 提 升 的 机 会 ， 达 到 激 励 提 高 专 业 技 能 和 工 作 水 平 的 目 的 。 3、 建 立 以 岗 位 工 资 和 技 能 工 资 为 主 的 分 配 制 度 ， 提 高 月 工 资 在 总 收 入 中 的 比 例 。 4、 工 资 按 岗 位 重 要 性 、 责 任 大 小 、 工 作 量 和 素 质 要 求 等 拉 开 档 次 。 建 立 一 个 级 档 系 统 ， 通 过 岗 位 描 述 确 定 每 个 员 工 的 岗 位 职 责 ， 进 而 通 过 科 学 的 考 评 确 定 每 个 员 工 的 职 级 和 工 资 级 档 。 进 一 步 结 合 月 度 考 核 结 果 确 定 月 工 资 。 5、 技 能 工 资 按 学 历 、 职 称 、 工 作 经 验 、 工 作 能 力 等 综 合 素 质 评 定 等 级 。 6、 把 一 线 操 作 工 的 工 资 也 纳 入 到 统 一 的 工 资 级 档 系 统 ， 只 不 过 操 作 工 的 最 高 级 档 可 能 是 该 级 档 系 统 的 3级 3档 。 （ 二 ） 薪 酬 模 式 薪 酬 标 准 采 用 年 薪 制 ， 年 收 入 模 式 如 下 ： 年 收 入 =月 收 入 之 和 +年 终 效 益 奖 ＋ 红 利 收 入 ＋ 期 权 月 收 入 =（ 岗 位 工 资 ＋ 技 能 工 资 ） ×月 度 考 核 系 数 +津 贴 津 贴 =节 假 日 福 利 +加 班 工 资 +特 殊 工 作 环 境 补 贴 +…… 月 度 考 核 系 数 ＝ 本 人 月 度 考 核 分 ÷ 部 门 平 均 考 核 分 岗 位 工 资 ： 是 以 设 计 的 级 档 来 确 定 ， 在 年 收 入 中 占 比 例 较 大 ， 原 因 在 于 有 效 激 励 当 期 工 作 行 为 。 技 能 工 资 ： 我 们 也 设 计 一 个 级 档 系 统 来 确 定 技 能 工 资 ， 是 对 不 同 素 质 不 同 资 历 的 人 担 任 相 同 岗 位 所 产 生 差 异 的 补 充 。 年 终 效 益 奖 ： 是 对 平 时 月 收 入 的 补 充 ， 占 年 收 入 的 比 例 要 看 当 年 的 经 营 成 果 而 定 。 年 终 奖 的 确 定 机 制 如 下 ： 设 公 司 的 年 度 工 资 总 额 为 A（ 工 资 总 额 另 行 确 定 ） ， 平 时 月 度 已 发 工 资 总 和 为 B， 那 么 年 终 可 分 配 总 额 为 A－ B， 在 年 终 可 分 配 总 额 A－ B中 拨 出 10% 作 为 特 殊 奖 励 ， 那 么 年 终 所 有 员 工 可 分 配 的 奖 金 总 额 为 （ A-B ） ×90% 该 部 分 奖 金 总 额 占 平 时 已 发 工 资 总 额 的 比 例 为 ： （ A-B ） ×90% B 假 设 某 员 工 之 平 时 月 度 已 发 工 资 之 和 为 S， 那 么 该 员 工 年 终 应 分 之 奖 金 为 ： S× （ A-B ） ×90% B 红 利 收 入 ： 是 对 元 老 级 老 员 工 或 特 殊 人 员 工 资 外 的 补 偿 或 激 励 。 把 服 务 年 限 或 历 史 性 的 贡 献 因 素 折 合 成 “ 分 红 股 份 ” ， 然 后 按 照 各 年 的 净 产 利 润 率 进 行 分 红 。 但 该 股 份 只 有 年 终 分 红 权 没 有 对 公 司 资 产 的 剩 余 索 取 权 。 分 红 股 份 的 分 配 标 准 如 下 ： 在 公 司 工 作 年 限 ： 每 年 折 合 股 份 1万 元 ； 担 任 部 门 经 理 （ 厂 长 ） ： 每 年 折 合 股 份 2万 担 任 公 司 副 总 经 理 （ 副 总 裁 ） ： 每 年 折 合 份 3万 元 其 他 特 殊 贡 献 ： 由 董 事 长 把 握 ， 酌 情 折 算 份 。 其 可 润 留 权 案 例 模 拟 ： 某 老 员 工 ， 在 公 司 工 作 年 中 担 任 部 门 经 理 6年 ， 担 任 副 总 经 理 2年 得 分 红 股 份 28 万 元 。 若 分 红 当 年 税 后 净 率 为 20 ％ ， 那 么 可 得 分 红 5.6万 元 。 如 果 给 员 工 经 公 司 股 东 会 同 意 ， 把 分 在 公 司 ， 即 可 相 应 地 折 合 成 拥 有 剩 余 资 的 股 份 ， 即 同 股 同 权 。 资 ， 元 ； 股 股 限 10 年 ， ， 那 么 资 产 利 红 部 分 产 索 取 期 权 激 励 框 架 方 案 股 份 期 权 是 用 事 先 议 定 的 某 一 时 期 的 股 票 价 格 ， 购 买 未 来 某 一 时 期 的 该 种 股 票 。 通 常 这 种 股 票 是 升 值 的 。 这 样 做 的 好 处 是 建 立 起 企 业 经 营 者 和 企 业 的 “ 利 益 共 同 体 ” ， 对 企 业 经 营 者 改 善 经 营 、 增 大 盈 利 产 生 很 大 的 压 力 和 诱 惑 ， 促 使 经 营 者 把 心 思 放 到 企 业 的 长 期 发 展 上 来 。 股 份 期 权 实 际 上 是 设 计 了 一 种 对 企 业 家 人 力 资 本 产 权 的 动 态 定 价 机 制 ， 这 种 动 态 定 价 机 制 充 分 利 用 了 企 业 经 营 者 对 未 来 的 合 理 预 期 ， 把 企 业 家 的 智 慧 、 才 能 、 警 觉 全 都 调 动 起 来 ， 是 一 种 强 力 的 激 励 机 制 。 期 权 的 享 受 对 象 主 要 是 部 分 中 高 层 管 理 和 技 术 人 员 和 部 分 特 殊 人 才 。 期 权 的 取 得 程 序 如 下 ： 把 可 享 受 期 权 的 员 工 的 年 终 奖 的 一 半 留 存 在 公 司 ， 公 司 再 配 给 留 存 奖 金 的 同 样 比 例 的 额 外 奖 金 ， 一 起 形 成 沉 淀 基 金 5年 后 ， 员 工 再 可 按 5年 沉 淀 积 累 的 基 金 总 额 ， 按 现 在 的 价 格 购 买 公 司 的 股 票 。 比 如 ， 以 2002 年 为 基 数 ， 净 资 产 为 3000 万 元 ， 折 合 3000 万 股 。 五 年 后 ， 这 3000 万 股 增 值 为 9000 万 元 ， 每 股 价 格 变 成 了 3 元 ， 但 仍 以 一 元 的 价 格 购 得 一 股 的 股 票 。 比 如 ， 上 官 经 理 在 第 1年 至 第 5年 的 年 终 奖 分 别 为 4 万 元 ， 6 万 元 ， 8 万 元 ， 10 万 元 ， 12 万 元 ， 那 么 上 官 经 理 每 年 留 存 下 来 的 奖 金 分 别 为 2万 元 ， 3万 元 ， 4万 元 ， 6万 元 ， 8万 元 ， 再 加 上 公 司 的 配 给 ， 历 年 的 沉 淀 基 金 分 别 为 4万 元 ， 6万 元 ， 8万 元 那 股 经 在 上 权 分 ， 10 万 元 ， 12 万 元 。 累 计 沉 淀 基 金 为 40 万 元 么 上 管 经 理 可 按 现 在 的 价 格 购 买 40 万 元 的 公 票 。 如 果 5年 后 公 司 的 股 票 增 值 3倍 ， 那 么 上 理 的 40 万 元 沉 淀 基 金 变 成 了 价 值 120万 元 的 股 期 权 的 行 权 价 为 按 2002 年 度 财 务 结 算 的 净 资 每 股 一 元 计 算 。 第 一 次 期 权 的 执 行 期 限 为 5 年 ， 即 到 2007 年 此 期 间 要 使 期 权 充 分 增 值 的 途 径 是 使 公 司 股 市 ， 使 得 股 票 成 10 倍 地 增 值 ， 否 则 经 营 者 的 只 能 享 受 到 净 资 产 增 值 所 带 来 的 收 益 和 每 年 红 。 活 于 公 体 的 与 果 起 工 资 总 额 确 定 机 制 员 工 平 时 发 的 岗 位 工 资 和 技 能 工 资 水 平 的 基 本 保 障 ， 而 一 年 中 能 得 多 少 当 年 的 工 资 总 额 挂 钩 ， 而 当 年 的 工 资 司 的 经 营 成 果 挂 钩 ， 员 工 平 时 的 工 资 现 为 经 营 成 果 。 由 于 管 理 人 员 （ 包 括 人 员 ） 年 收 入 与 平 时 的 考 核 挂 钩 ， 而 工 资 总 额 挂 钩 ， 这 样 虽 然 平 时 的 考 核 似 乎 不 直 接 相 关 ， 但 最 终 与 经 营 成 果 了 。 其 中 的 联 系 机 制 如 下 ： 按 是 收 总 业 其 年 与 联 一 入 额 绩 他 收 经 系 定 还 需 最 类 入 营 在 ， 司 管 票 。 产 止 。 票 期 的 生 得 与 终 型 又 成 一 员 工 月 收 入 ＝ （ 岗 位 工 资 ＋ 技 能 工 资 ） ×考 核 系 数 年 收 入 ＝ f （ 月 收 入 ， 工 资 总 额 ） 工 资 总 额 ＝ f （ 经 营 成 果 ） 具 体 的 工 资 总 额 确 定 如 下 ： 由 于 工 资 总 额 是 刚 性 的 ， 要 维 持 一 定 的 水 平 ， 故 以 某 一 年 （ 2002 年 ） 为 基 数 ， 比 如 A0 ， 那 么 ， 从 2003 年 开 始 ， 工 资 总 额 A为 ： A＝ A0× （ 1 ＋ 增 长 系 数 r ） 增 长 系 数 r ＝ 销 售 额 增 长 率 ×40 ％ ＋ 利 润 增 长 率 ×60 ％ （ 三 ） 岗 位 工 资 模 式 根 据 XX科 技 实 际 情 况 ， 岗 位 工 资 模 式 可 设 计 为 九 级 ， 每 个 等 级 中 又 可 以 细 分 为 3档 ， 即 共 设 为 9 级 27 档 ， 通 过 综 合 考 评 ， 确 定 每 个 岗 位 的 职 级 ， 一 级 一 档 为 最 低 岗 位 工 资 起 点 。 级 差 的 确 定 方 法 ： 我 们 把 各 等 级 中 档 的 级 差 设 定 为 等 差 数 列 。 假 设 第 一 级 相 邻 二 档 之 间 的 级 差 为 d1 ， 第 二 级 相 邻 二 档 之 间 的 级 差 为 d2 ， … … ， 第 九 级 相 邻 二 档 之 间 的 级 差 为 d9 ， d1 、 d2 、 … … 、 d9 之 间 的 公 差 的 d， 则 ： d2=d1+d ， d3=d2+d ， … … d9=d8+d…………………………[1] 级 档 岗 位 工 资 确 定 如 下 ： 假 设 第 m 级 第 n 档 的 岗 位 工 资 为 amn ， 设 定 一 个 最 低 工 资 初 始 值 a0 ， 那 么 a11= a0+d1 a12=a0+2d1 a13=a11+3d1 amn=a0+3d1+3d2+……+3dm-1+ndm （ ｍ ＞ ２ ， １ ＜ ｎ ＜ ３ ＝ … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ［ ２ ］ 其 中 dm 由 公 式 ［ １ ］ 确 定 那 么 ， 工 资 初 始 值 a0 ， 第 一 级 相 邻 二 档 级 差 d1 ， 公 差 d 是 工 资 总 额 B的 三 个 控 制 器 。 这 三 个 控 制 器 的 不 同 组 合 就 确 定 了 各 级 档 的 岗 位 工 资 和 平 时 的 工 资 总 额 。 如 果 这 三 个 控 制 器 的 相 应 数 字 小 ， 则 平 时 的 岗 位 工 资 和 工 资 总 额 就 低 ， 那 么 年 终 要 发 的 奖 励 或 浮 动 工 资 就 高 ； 反 之 亦 然 。 以 下 我 们 设 计 了 三 种 方 案 ， 供 XX科 技 决 策 层 参 考 。 【 方 案 一 】 月 岗 位 收 入 占 年 收 入 比 例 较 低 较 低 假 设 某 年 的 基 数 为 ： a0=780 ， d1 ＝ 20 ， d ＝ 20 那 么 第 一 级 至 第 九 级 相 邻 二 档 之 间 的 级 差 分 别 为 : 第 一 级 相 邻 二 档 级 差 为 20 元 第 二 级 相 邻 二 档 级 差 为 40 元 第 三 级 相 邻 二 档 级 差 为 60 元 第 四 级 相 邻 二 档 级 差 为 80 元 第 五 级 相 邻 二 档 级 差 为 100元 第 六 级 相 邻 二 档 级 差 为 120元 第 七 级 相 邻 二 档 级 差 为 140元 第 八 级 相 邻 二 档 级 差 为 160元 第 九 级 相 邻 二 档 级 差 为 180元 这 样 ， 九 级 27 档 岗 位 工 资 模 式 的 模 拟 如 表 1 所 示 。 （ 表 1） 【 方 案 一 】 各 级 档 岗 位 工 资 模 式 职级 一 二 三 四 五 档位 岗位工资( 元) 档位 岗位工资( 元) 1 800 1 1800 2 820 2 1920 3 840 3 2040 1 880 1 2180 2 920 2 2320 3 960 3 2460 1 1020 1 2620 2 1080 2 2780 3 1140 3 2940 1 1220 1 3120 2 1300 2 3300 3 1380 3 3480 1 1480 2 1580 3 1680 职级 六 七 八 九 【 方 案 二 】 月 岗 位 收 入 占 年 收 入 比 例 中 等 假 如 某 年 的 基 数 为 ： a0=820 ， d1 ＝ 30 ， d ＝ 30 那 么 第 一 级 至 第 九 级 相 邻 二 档 之 间 的 级 差 分 别 为 : 第 一 级 相 邻 二 档 级 差 为 30 元 第 二 级 相 邻 二 档 级 差 为 60 元 第 三 级 相 邻 二 档 级 差 为 90 元 第 四 级 相 邻 二 档 级 差 为 120元 第 五 级 相 邻 二 档 级 差 为 150元 第 六 级 相 邻 二 档 级 差 为 180元 第 七 级 相 邻 二 档 级 差 为 210元 第 八 级 相 邻 二 档 级 差 为 240元 第 九 级 相 邻 二 档 级 差 为 270元 这 样 ， 九 级 27 档 岗 位 工 资 模 式 的 模 拟 如 表 2 所 示 。 （ 表 2） 【 方 案 二 】 各 级 档 岗 位 工 资 模 式 职级 一 二 三 四 五 档位 岗位工资( 元) 档位 岗位工资( 元) 1 850 1 2350 2 880 2 2530 3 910 3 2710 1 970 1 2920 2 1030 2 3130 3 1090 3 3340 1 1180 1 3580 2 1270 2 3820 3 1360 3 4060 1 1480 1 4330 2 1600 2 4600 3 1720 3 4870 1 1870 2 2020 3 2170 职级 六 七 八 九 【 方 案 三 】 月 岗 位 收 入 占 年 收 入 比 例 较 高 假 设 某 年 基 数 为 ： a0=860 ， d1 ＝ 40 ， d ＝ 40 那 么 第 一 级 至 第 九 级 相 邻 二 档 之 间 的 级 差 分 别 为 : 第 一 级 相 邻 二 档 级 差 为 40 元 第 二 级 相 邻 二 档 级 差 为 80 元 第 三 级 相 邻 二 档 级 差 为 120元 第 四 级 相 邻 二 档 级 差 为 160元 第 五 级 相 邻 二 档 级 差 为 200元 第 六 级 相 邻 二 档 级 差 为 240元 第 七 级 相 邻 二 档 级 差 为 280元 第 八 级 相 邻 二 档 级 差 为 320元 第 九 级 相 邻 二 档 级 差 为 360元 这 样 ， 九 级 27 档 岗 位 工 资 模 式 的 模 拟 如 表 3 所 示 。 （ 表 3） 【 方 案 三 】 各 级 档 岗 位 工 资 模 式 职级 一 二 三 四 五 档位 岗位工资( 元) 档位 岗位工资( 元) 1 900 1 2900 2 940 2 3140 3 980 3 3380 1 1060 1 3660 2 1140 2 3940 3 1220 3 4220 1 1340 1 4540 2 1460 2 4860 3 1580 3 5180 1 1740 1 5540 2 1900 2 5900 3 2060 3 6260 1 2260 2 2460 3 2660 职级 六 七 八 九 三、岗位级档评定 岗 位 级 档 的 评 定 要 综 合 考 察 一 个 岗 位 所 承 担 责 任 的 大 小 ， 工 作 体 力 和 心 智 的 付 出 、 任 职 素 质 要 求 、 能 力 和 技 能 要 求 等 因 素 。 我 们 把 考 核 与 评 价 分 开 ， 评 价 是 评 定 一 个 岗 位 的 职 级 和 某 员 工 胜 任 什 么 岗 位 ， 考 核 是 鉴 定 某 员 工 在 该 岗 位 上 的 表 现 。 岗 位 级 档 评 价 可 采 用 二 种 方 法 ， 一 种 是 “ 评 分 法 ” ， 另 一 种 是 “ 评 委 评 价 法 ” 【 方 法 一 】 （ 一 ） 评 分 法 评 分 法 操 作 步 骤 评 分 法 中 的 一 个 关 键 步 骤 是 确 定 考 评 因 素 及 设 计 因 素 的 权 重 。 考 评 因 素 的 确 定 要 体 现 XX科 技 的 未 来 发 展 的 需 要 和 公 司 日 常 经 营 的 要 求 。 对 于 XX 科 技 未 来 的 发 展 来 说 ， 企 业 文 化 和 员 工 的 素 质 显 得 及 其 重 要 ， 因 此 在 岗 位 考 评 因 素 中 得 到 较 多 的 体 现 。 1、 确 定 因 素 ： 以 岗 位 工 作 职 责 和 岗 位 工 作 强 度 作 为 主 要 岗 位 级 档 评 定 因 素 。 岗 位 职 责 具 体 可 细 分 为 如 下 的 子 因 素 ： 理 念 推 动 责 任 、 员 工 素 质 提 高 责 任 、 市 场 开 拓 责 任 、 成 本 费 用 控 制 责 任 、 安 全 保 障 责 任 、 质 量 保 证 责 任 、 生 产 保 障 责 任 、 指 导 监 督 责 任 、 事 业 开 拓 责 任 等 ； 工 作 强 度 可 以 细 分 为 精 力 集 中 程 度 、 工 作 压 力 、 工 作 量 、 工 作 环 境 等 。 2、 划 分 因 素 的 等 级 并 制 定 判 断 的 基 准 。 一 个 子 因 素 的 等 级 多 少 ， 取 决 于 该 因 素 的 重 要 程 度 ， 一 般 以 ５ － ８ 级 为 宜 。 等 级 过 多 ， 增 加 操 作 的 难 度 ； 等 级 过 少 ， 区 分 性 和 精 确 程 度 下 降 。 对 于 每 个 子 因 素 的 每 个 等 级 ， 都 要 制 定 判 断 基 准 。 判 断 基 准 必 须 客 观 、 明 确 、 以 便 操 作 。 3、 分 配 分 数 。 把 分 数 按 重 要 程 度 分 配 到 各 个 因 素 上 4、 根 据 每 个 岗 位 的 “ 岗 位 描 述 ” 对 该 岗 位 的 得 分 进 行 评 价 。 在 评 价 时 ， 不 要 凭 主 观 想 象 ， 把 可 能 导 致 不 公 平 的 现 象 降 到 最 低 。 5、 确 定 每 个 岗 位 的 工 资 等 级 。 先 按 得 分 排 定 顺 序 ， 然 后 确 定 最 低 和 最 高 等 级 的 分 数 线 ， 再 确 定 每 个 等 级 的 分 数 幅 度 ， 并 根 据 每 个 岗 位 的 得 分 归 入 相 应 的 等 级 。 （ 二 ） 评 分 法 操 作 方 案 根 据 XX科 技 实 际 情 况 及 未 来 价 值 取 向 ， 评 分 法 因 素 、 分 值 和 分 值 分 布 设 计 如 表 4所 示 。 评 分 法 评 分 标 准 和 方 法 可 选 择 简 便 和 精 细 二 套 方 案 ， 简 便 方 案 评 分 方 法 见 方 案 1。 【 方 案 1】 参 照 体 操 评 分 方 法 ， 全 体 考 评 组 人 员 对 被 考 评 对 象 按 表 4中 设 定 的 每 一 评 分 因 素 按 设 定 的 评 分 标 准 对 每 个 岗 位 进 行 打 分 ， 扣 除 最 高 分 和 最 低 分 后 ， 再 取 平 均 值 ， 即 可 得 到 每 个 岗 位 的 考 评 结 果 。 【 方 案 2】 设 计 一 套 较 精 细 复 杂 的 评 分 标 准 ， 考 评 小 组 参 照 该 标 准 对 每 一 员 工 评 分 ， 即 可 得 到 每 一 员 工 的 考 评 结 果 ， 方 案 2评 分 标 准 和 释 义 见 表 5。 方 案 1看 似 简 单 简 略 ， 但 负 责 任 的 考 评 人 员 对 被 考 评 对 象 评 分 一 般 偏 差 不 会 太 大 ， 经 平 均 后 ， 可 把 人 为 的 偏 差 因 素 基 本 消 除 。 方 案 2看 似 精 细 和 精 确 ， 但 其 释 义 与 标 准 往 往 又 不 好 掌 握 ， 反 而 可 能 导 致 既 复 杂 又 不 精 确 。 采 用 简 便 方 案 或 精 细 方 案 看 考 评 人 员 的 素 质 而 定 。 表 4： 评 分 法 因 素 和 分 值 因 素 工 作 职 责 工 作 强 度 占 1 2 3 4 5 6 7 得 分 级 级 级 级 级 级 级 分 理念及企业文化塑造责任 60 0 10 30 40 50 员工素质提高责任 60 0 10 30 40 50 市场开拓责任 60 0 10 30 40 50 成本费用控制责任 60 0 10 30 40 50 安全保障责任 60 0 10 30 40 50 质量保障责任 60 0 10 30 40 50 生产保障责任 60 0 10 30 40 50 指导监督责任 60 0 10 30 40 50 组织协调责任 60 0 10 30 40 50 计划决策责任 60 0 20 30 40 50 事业开拓责任 60 0 15 30 40 50 精力集中程度 60 0 10 30 40 50 工作压力 60 0 10 30 40 50 工作量 60 0 10 30 40 50 子因素 2 0 2 0 2 0 2 0 2 0 2 0 2 0 2 0 2 0 2 0 2 0 2 0 2 0 2 0 6 0 6 0 6 0 6 0 6 0 6 0 6 0 6 0 6 0 6 0 6 0 6 0 6 0 6 0 工作环境 总 分 60 900 0 10 2 0 30 40 50 6 0 表5 ：记分法因素释义及评分标准 因素 释义 参照评分标准 典型岗位评分举例 理 念 及 指对公司理念的提炼、升 总裁、副总裁60分，总裁 企 业 文 华、理念精神在本部门的 助理、人力资源部经理60 化 塑 造 渗透，在集团内形成共鸣 分，企业文化主管50分， 责任 以及相关企业文化建设等 团委书记、部门经理、子 的责任和贡献 公司和分公司经理40分， 首席秘书30分。 员 工 素 指通过外部招聘、内部培 总裁60分，副总裁、总裁 质 提 高 养、培训、指导等途径提 助理、人事行政部经理50 职任 高员工素质的责任和贡献 分，部门经理、子公司经 理40分，培训主管40分 市 场 开 对市场开发、客户满意 总裁和营销副总裁60分， 拓责任 率、新老客户的维护、市 市场部经理60分，营销策 场信息的收集和开发利用 划主管50分，高级企划员 等方面的责任。 40分，销售代表40分，子 公司、分公司经理40分。 成 本 控 对投资、财务收支、原材 其岗位对本身的开支有影 总裁和副总裁60分，审计 制责任 料采购、资金占用、原料 响 ， 对 公 司 影 响 不 大 10 部经理、财务部经理、子 动力消耗、日常开支、人 分： 公 司 经 理 60 分 ； 主 办 会 员控制、办事过程的花费 其岗位对本身的开支有影 计、成本会计40分，其他 等方面的成本控制及对公 响，且对公司影响较大20 部门经理40分 司的影响度，尤应考虑其 分；其岗位对本部门的各 工作的投入产出比。 方面开支有影响但对公司 影响不大或能以较低开支 做较重要工作30分；其岗 位对本部门的开支有影响 而且对公司的费用有较大 影响或以较低开支做很重 要工作40分； 其岗位对公司的费用有很 大影响或能以很小投入完 成极重要的工作50分； 指 导 监 主要指对下属的指导、监 其工作基本上独立完成， 总裁60分；副总裁50分， 督责任 督责任和指导监督的难 基本上没有指导监督责任 部门经理、子公司经理40 度。 0 分；其工作基本上独立 分；主管、科长、部门副 完成，偶尔指导个别本部 职30分 门人员10分；需指导本部 门 3-5 简 单 劳 动 员 工 20 分；需指导本部门6-10 个 简单劳动员工30分；需指 导3 个以上本部门复杂劳 动员工40分；需跨部门指 导监督或指导监督10个以 上复杂劳动员工50分； 安 全 保 障责任 质 量 保 障责任 生 产 保 障责任 组 织 协 主要指公司内部横向及公 总裁，副总裁60分、部门 调责任 司外有关社会关系的组织 经理、子公司经理50分； 协调及对公司的影响。 总裁助理，办公室主任50 分 计 划 决 指对集团、子公司、部门 工作不需计划，只需按指 总裁60分；副总裁50分， 策责任 制订计划及决策的影响和 令完成0 分；其岗位只需 市场部经理、财务经理50 贡献以及与岗位相关的计 制订本人的计划，基本不 分，计划预算员，高级企 划和决策的重要程度。 影响他人10分；其岗位只 划员40分。其他部门经理 需制订本人的计划，且对 40分。 他人有一定影响20分；其 计划影响一个小组或部门 且偶需作一些决策，但对 公司影响较小30分；其计 划影响一个子公司或分公 司，且对子公司或分公司 决策有较大影响40分；需 制订整个集团的规划、计 划且对集团决策影响较大 50分； 事 业 开 对集团总体长期发展、项 其岗位对事业开拓基本无 总裁、副总裁60分，市场 拓责任 目开发、技术创新、市场 影响0 分；其岗位对事业 部经理50分，企划专员， 开拓、人力资源开发、捕 开拓常提供一些信息10-20 总裁助理、子公司经理、 捉发展机遇、管理创新等 分；其岗位对事业开拓常 融资主管50分，其他部门 方面的责任和贡献度。 提供一些重要信息，且对 经理、项目主管30-40 分 公 司 发 展 有 较 大 影 响 30 分；工作上常需要创新， 直接执行事业开拓职责， 并对上述三个以上方面负 重要责任40分；事业发展 开拓的主要责任50分 精力集 工作是否需集中精力。 工作时注意力分散对工作影响不大10分； 工作时需集中精力，但不是很紧张20分； 中程度 工作时需全神贯注，但工作弹性大30分； 工作时需全神贯注，且工作不能随便调节40-60 分。 工作压 指工作的复杂程度及其岗 工作基本无压力，只需按既定程式做简单工作0 分； 力 位对他人和公司的影响而 工作压力较小，只需按主管的指导做，基本不会造成差 造成的工作压力。 错20分； 工作压力较大，需化一定心智才能完成工作30分； 工作压力很大，需化很大心智才能完成工作40-60 分。 工作量 工作量小，工作时间内显得很空闲0 分； 工作量较小，工作时间内比较宽松10分； 工作量适中，工作时间内较紧张20分； 工作量大，工作时间内很紧张，偶需加班30分； 工作量大，工作时间内很紧张，经常需加班40分； 工作量很大，经常加班，很少有体息日50-60 分。 工作环 主要指工作地点及工作需 工作环境舒适，几乎不需去环境差的地方0 分； 境 要去的地点的工作环境。 工作环境舒适，但偶需去环境差的地方10分； 工作环境舒适，但需经常到环境差的地方20分； 工作环境差，常需去环境差的地方30分。 工作环境受空气、噪声或光辐射污染40-60 分。 （ 三 ） 等 级 划 分 每 个 员 工 分 数 评 定 后 ， 根 据 得 分 结 果 设 计 九 个 等 级 27 个 档 位 ， 等 级 分 数 幅 度 见 下 表 （ 表 6 ） 表 6 等 级 分 数 幅 度 表 等 级 分 数 幅 度 等 级 分 数 幅 度 一 级 100分 以 下 六 级 501 分 — 600 分 二 级 101分 － 200 七 级 分 三 级 201分 — 300 分 八 级 分 四 级 301分 — 400 分 五 级 601 分 — 700 701 分 — 800 分 九 级 801 分 --900 分 401分 — 500 分 （ 四 ） 档 位 评 定 及 调 整 若 某 岗 位 （ 或 某 职 员 ） 评 定 的 分 数 落 在 某 级 的 分 数 段 内 ， 在 该 段 的 前 ３ ０ 分 内 得 １ 档 ， 在 中 间 的 ３ ０ 分 内 得 ２ 档 ， 在 后 段 的 后 ４ ０ 分 内 得 ３ 档 ， 比 如 评 定 分 为 ５ ２ ６ 分 ， 则 该 岗 位 为 六 级 １ 档 ， 评 定 分 为 ６ ８ ０ 分 ， 则 该 岗 位 为 七 级 ３ 档 。 处 在 １ 档 的 岗 位 在 一 年 中 有 3次 季 考 核 在 优 等 （ ９ ０ 分 -- １ ０ ０ 分 ） ， 则 可 自 动 地 调 到 ２ 档 。 相 似 地 ， ２ 档 即 调 到 ３ 档 。 处 在 ３ 档 的 员 工 必 须 满 一 年 才 有 可 能 调 到 上 一 级 的 １ 档 。 级 档 调 整 ： 级 档 调 整 工 作 每 年 进 行 １ 次 ， 调 整 对 象 为 具 有 调 整 资 格 的 职 员 。 按 照 规 定 在 各 职 级 的 档 必 须 工 作 满 半 年 ， 才 有 可 能 向 上 调 整 档 位 。 在 各 级 的 ３ 档 已 工 作 满 一 年 的 员 工 ， 如 因 工 作 需 要 担 任 较 高 级 别 的 职 务 ， 则 升 到 上 一 级 的 １ 档 。 “ 升 级 ” 和 “ 升 档 ” 的 区 别 是 ， 提 高 档 数 ， 意 味 着 工 作 熟 练 程 度 增 强 ， 经 验 增 加 ， 而 提 高 等 级 意 味 着 承 担 责 任 更 大 ， 难 度 更 高 需 要 知 识 技 能 更 多 的 工 作 ， 所 以 升 级 时 除 了 资 历 条 件 之 外 ， 还 须 根 据 等 级 标 准 考 评 。 这 样 ， 评 定 了 各 岗 位 的 分 数 后 ， 即 可 按 照 各 级 档 的 分 数 幅 度 确 定 各 岗 位 的 级 档 。 分 数 和 级 档 的 对 应 见 下 表 （ 表 6） ： 表 6 职级 一 二 三 四 五 各 岗 位 级 档 分 数 幅 度 参 照 表 档位 岗位工资( 元) 档位 岗位工资( 元) 1 0-30 1 501-530 2 31-60 2 531-560 3 61-100 3 561-600 1 101-130 1 601-630 2 131-160 2 631-660 3 161-200 3 661-700 1 201-230 1 701-730 2 231-260 2 731-760 3 261-300 3 761-800 1 301-330 1 801-830 2 331-360 2 831-860 3 361-400 3 861-900 1 401-430 2 431-460 3 461-500 职级 六 七 八 九 【 方 法 二 】 评 委 评 价 法 该 方 法 比 较 简 单 ， 即 由 评 委 对 每 一 岗 位 根 据 其 岗 位 职 责 、 岗 位 的 重 要 性 、 岗 位 工 作 强 度 等 因 素 综 合 评 价 ， 经 权 衡 直 接 确 定 每 一 岗 位 的 级 档 。 评 委 可 由 公 司 的 董 事 会 成 员 、 总 裁 、 执 行 总 裁 、 副 总 裁 、 总 裁 助 理 各 主 要 部 门 经 理 、 主 要 子 公 司 总 裁 等 组 成 ， 成 员 以 7－ 9人 为 宜 ， 但 应 该 是 单 数 。 但 “ 评 分 法 ” 和 “ 评 委 评 价 法 ” 往 往 是 二 者 的 结 合 ， 即 采 用 评 委 评 价 的 简 单 方 法 ， 参 考 评 分 法 的 标 准 ， 评 定 每 一 岗 位 的 分 数 初 步 排 列 岗 位 级 档 ， 然 后 再 根 据 一 些 特 殊 情 况 调 整 最 后 确 定 岗 位 级 档 。 由 于 按 照 【 方 法 一 】 ， 需 要 公 司 在 企 业 文 化 、 组 织 结 构 、 岗 位 设 计 等 系 统 性 要 求 ， 鉴 于 目 前 公 司 的 企 业 文 化 、 组 织 结 构 和 岗 位 设 计 等 还 不 完 善 ， 故 目 前 推 行 方 法 一 尚 有 难 度 ， 故 我 们 建 议 先 采 用 方 法 二 ， 待 条 件 成 熟 后 再 推 行 方 法 一 。 一般地，不同岗位的职级对应如下： 总 裁 ： 九级 副 总 裁 、 总 会 计 师 、 总 工 程 师 ： 八级 总 裁 助 理 ： 门 经 理 ： 门 副 职 ： 七－八级 部 六－七级 部 五－六级 秘 五－六级 书 、 主 管 、 科 长 ： 会 计 、 工 程 师 ： 五－七级 计 算 机 管 理 人 员 ： 四－六级 高 级 企 划 人 员 ： 五－七级 销 售 人 员 二－五级 普 通 管 理 人 员 秘 、 文 员 ： 二－五级 文 二－四级 后 一－三级 勤 服 务 人 员 、 工 人 ： 职 级 与 岗 位 对 应 表 （ 见 表 7） 表 7、 岗 位 与 职 级 对 应 表 总裁 9 8 7 6 5 4 3 2 1 副总裁、总 裁助理，部 门经理、子、 分公司经理 首席秘书 主管、科 长、子分 公司中层 部门副职 秘书、财 会人员、 事务性管 理人员、 技术人员 技术性工人 文员等 后 勤 服 务 员、普 通 工 人 销售 人员 业务 员 岗 位 职 级 评 价 程 序 完善公司 组织结构 理顺各部门 功能职责 公司和各部 门定员定岗 熟悉被考 评各岗位 职责、任 职资格和 任职要求 培训并掌 握考评内 容、因素 和方法 划分级档 分数区间 岗位描述确定各 岗位主要工作职 责、任职资格和 任职要求 对被考评岗位任职者 按照其岗位职责，任 职资格，任职者学识、 经验、能力等因素参照 评分标准评分 成立考 评小组 统计各岗 位任职者 的得分 确定各岗位任 职者的级档 四、技能工资等级评定 1、 因 素 设 定 及 评 分 标 准 岗 位 级 档 确 定 后 ， 即 确 定 了 该 岗 位 任 职 者 的 岗 位 工 资 ， 但 不 同 知 识 背 景 、 不 同 素 质 技 能 、 不 同 资 历 的 任 职 者 担 任 同 样 岗 位 其 工 作 质 量 将 大 不 一 样 ， 对 公 司 的 贡 献 也 将 不 一 样 ， 故 我 们 设 计 一 项 “ 技 能 工 资 ” 来 调 节 这 种 区 别 ， 以 体 现 不 同 素 质 的 任 职 者 的 不 同 贡 献 。 对 技 能 工 资 ， 我 们 设 计 了 10 个 等 级 ， 对 每 个 等 级 ， 都 设 计 了 评 分 标 准 ， 参 照 的 标 准 如 表 7所 示 。 表7 ：技能工资等级评分标准 因素 评分标准 得分 知识水平（主要指学 高中和中专10分；大专20分；本科30分；硕士50分； 历） 博士80分。（其中北大、清华、复旦、浙大、人大、上 海交大、西安交大、南京大学等一流大学加30分，其他 全国重点大学加20分，省级重点大学加10分；）（以上 学历五大生评分为相应全日制学历的80％） 本科院校校级主要学生干部加30分，系级主要学生干部 加20分，班级主要学生干部加10分；获得校级优秀学生 干部和校级三好学生，二等以上奖学金加 30分，获得 院、系级优秀学生干部和院、系级三好学生，二等以上 综合素质 奖学金加20分。（以上加分标准专科院校在同样的项目 上降低50％）. 以上加分依据需有正规的证明文件 无任何职称0 分； 员级职称或被评聘为相应职称10分； 与岗位技能相关的专业 初级职称或被评聘为相应职称20分； 技术职称。 中级职称或被评聘为相应职称40分； 副高级及以上职称或被评聘为相应职称60分； 正高级职称或被评聘为相应职称80分 与岗位相关的工作经验 无任何经验（1 年以内）0 分； （包括社会相关工作经 相关经验1-2 年10分； 验），以年数为标准， 相关经验2-4 年20分 与岗位无关的工作经验3 相关经验4-6 年30分； 相关经验6-8 年40分 年抵一年。 相关经验8 年以上50分 2、 等 级 划 分 以 上 技 能 分 评 定 最 高 为 300分 ， 把 以 上 技 能 分 划 分 为 十 级 ， 每 级 范 围 为 30 分 。 各 级 分 数 分 布 如 下 ： 技 等 级 能 分 数 范 围 分 数 范 等 级 围 1 10 － 30 6 151 － 180 2 31 － 60 7 181 － 210 3 61 － 90 8 211 － 240 4 91 － 120 9 241 － 270 5 121 － 150 10 271 － 300 3、 等级 技能工资标准 对应技能分 技 能 工 资 标 准 每增加一分工资含 （元） 量（元） 一 10－30 50－150 5 二 31－60 186 －360 6 三 61－90 427 －630 7 四 91－120 728 －960 8 五 121 －150 1089－1350 9 六 151 －180 1510－1800 10 七 181 －210 1991－2310 11 八 211 －240 2532－2840 12 九 241 －270 3133－3510 13 十 271 －300 3794－4200 14 模 拟 ： 某 省 级 重 点 大 学 毕 业 生 ， 被 聘 为 初 级 职 称 ， 在 业 务 岗 位 上 工 作 了 三 年 ， 在 大 学 读 书 时 一 直 担 任 系 学 生 会 副 主 席 ， 即 他 的 技 能 分 为 100分 ， 那 么 ， 他 的 技 能 工 资 为 800元 。 而 且 按 以 上 岗 位 工 资 模 式 的 【 方 案 2】 ， 其 岗 位 级 档 评 定 为 三 级 2档 ， 岗 位 工 资 为 780元 ， 即 其 月 工 资 大 致 为 1580 元 。 当 然 ， 最 终 实 发 工 资 多 少 还 需 结 合 当 月 的 有 关 补 贴 和 当 月 考 核 而 定 。 五、月度和年度考核 确 定 员 工 适 宜 什 么 岗 位 和 岗 位 的 级 档 后 ， 并 非 就 能 坐 拿 该 标 准 的 工 资 ， 还 要 对 员 工 在 特 定 岗 位 上 的 表 现 进 行 考 核 ， 并 把 考 核 结 果 与 月 度 工 资 收 入 挂 钩 。 这 样 才 能 在 最 大 限 度 上 激 励 和 鞭 策 员 工 日 常 工 作 。 考 核 的 时 间 跨 度 要 根 据 考 核 的 目 的 ， 因 为 我 们 的 目 的 是 把 考 核 跟 月 度 的 实 发 工 资 挂 钩 ， 故 考 核 从 时 间 上 分 为 月 度 考 核 和 年 度 考 核 。 从 考 核 对 象 上 分 为 管 理 人 员 、 生 产 性 人 员 、 技 术 人 员 、 营 销 人 员 和 经 营 人 员 五 部 分 。 而 由 于 前 三 类 人 员 在 考 核 方 法 上 的 相 似 性 ， 将 他 们 归 为 一 类 ； 因 此 考 核 对 象 仅 分 为 管 理 类 、 营 销 类 和 经 营 类 三 大 类 。 经 营 类 人 员 包 括 总 裁 、 营 销 总 部 经 理 、 子 （ 分 ） 公 司 经 理 等 。 月 度 考 核 的 主 要 目 的 是 确 定 月 度 工 资 和 年 终 奖 。 以 下 我 们 提 供 二 种 考 核 方 法 ： 【 考 核 方 法 一 】 精 细 复 杂 方 案 此 方 案 为 体 现 XX科 技 未 来 远 大 目 标 的 追 求 ， 考 核 因 素 中 包 含 有 较 多 长 远 的 、 深 层 次 的 、 软 性 的 因 素 。 该 方 案 具 体 内 容 如 下 ： １ 、 考 核 因 素 及 权 重 在 考 核 因 素 设 计 上 要 体 现 作 为 一 个 优 秀 公 司 应 具 有 的 功 能 、 应 倡 导 的 精 神 风 范 ， 故 在 设 计 考 核 因 素 时 不 仅 要 考 核 岗 位 职 责 、 效 益 完 成 情 况 等 硬 因 素 ， 还 要 设 计 成 为 一 个 卓 越 公 司 所 需 要 的 软 因 素 ， 我 们 把 考 核 因 素 分 为 公 共 考 核 、 岗 位 职 责 考 核 和 效 益 考 核 三 部 分 ， 都 为 100分 考 核 制 。 这 三 部 分 的 考 核 因 素 对 于 管 理 类 人 员 和 经 营 类 人 员 的 权 重 分 布 各 不 相 同 ， 管 理 类 人 员 仅 考 核 公 共 因 素 和 岗 位 职 责 且 以 岗 位 职 责 为 主 ， 经 营 人 员 不 仅 要 考 核 效 益 ， 还 要 考 核 一 些 公 共 因 素 和 公 司 对 经 营 人 员 的 一 些 要 求 ， 但 以 效 益 考 核 为 主 。 这 三 大 部 分 的 考 核 因 素 在 管 理 类 （ 包 括 技 术 类 ） 人 员 、 营 销 类 人 员 和 经 营 人 员 的 权 重 分 布 如 下 ： 公 共 考 核 部 分 岗 位 职 责 考 效 益 考 核 核 部 分 部 分 理 3０ ％ 7０ ％ 0 销 15 ％ 15 ％ 70 ％ 经 营 人 员 15 ％ 25 ％ 60 ％ 管 人 员 营 人 员 ２ 、 公 共 考 核 部 分 因 素 设 计 和 评 分 标 准 公 共 考 核 部 分 因 素 选 择 要 体 现 公 司 的 精 神 理 念 、 目 标 、 价 值 取 向 及 对 职 业 经 理 人 的 要 求 ， 选 择 的 因 素 如 下 表 （ 表 8） 所 示 ： 表 8： 公 共 考 核 部 分 因 素 选 择 因 素 选 择 （ 1 ） 境 界 思 想 释 义 对 公 司 理 念 体 系 的 理 解 、 认 同 感 及 对 理 念 在 公 司 渗 透 和 共 鸣 的 贡 献 。 对 公 司 的 忠 诚 度 ， 是 否 从 公 司 整 体 利 益 立 场 上 考 虑 问 题 ； 是 否 主 动 做 对 公 司 有 益 但 对 已 暂 无 直 接 好 处 的 事 ； 是 否 主 动 阻 止 对 公 司 有 害 但 对 已 暂 无 直 接 害 处 的 事 。 （ 2 ） 观 念 更 新 （ 3 ） 是 否 不 断 更 新 观 念 ， 并 推 动 观 念 更 新 市 场 意 识 面 对 未 来 竞 争 愈 趋 激 烈 的 趋 势 ， 是 否 在 思 想 上 、 观 念 上 和 行 动 上 作 好 准 备 （ 4 ） 工 作 方 法 是 否 在 部 门 、 部 门 间 及 公 司 内 协 作 性 地 开 展 工 作 ， 共 享 信 息 思 路 和 工 作 方 法 （ 5 ） 团 队 合 作 精 神 是 否 在 部 门 、 部 门 间 及 公 司 内 协 作 性 地 开 展 工 作 ， 共 享 信 息 思 路 和 工 作 方 法 （ 习 是 否 不 断 学 习 新 思 想 、 新 观 念 和 能 力 和 进 取 新 方 法 ， 不 断 提 高 自 身 综 合 素 心 质 、 专 业 技 能 和 工 作 能 力 。 （ 6 ） 7 ） 学 系 统 思 考 能 力 是 否 系 统 性 地 思 考 问 题 ， 不 断 改 进 和 完 善 各 运 行 环 节 和 工 作 流 程 ， 以 使 公 司 价 值 链 达 到 最 佳 配 置 （ 导 是 否 无 私 地 把 自 己 的 专 长 、 学 和 培 训 下 属 识 、 经 验 和 技 巧 传 授 给 下 属 ， 以 的 态 度 和 能 不 断 提 高 下 属 的 素 质 和 工 作 能 力 力 。 （ 8 ） 9 ） 指 言 行 举 止 言 行 举 止 是 否 符 合 公 司 的 行 为 规 范 ， 在 公 司 内 外 是 否 处 处 维 护 公 司 的 形 象 。 （ 10 ） 工 作 对 职 责 内 工 作 的 努 力 履 行 程 度 和 态 度 和 表 现 对 份 外 的 、 临 时 性 工 作 的 主 动 性 和 接 受 态 度 , 工 作 是 投 入 还 是 顺 从 或 应 付 （ 11 ） 遵 守 遵 守 和 维 护 公 司 各 项 规 章 制 度 的 制 度 性 程 度 。 作 为 一 个 现 代 公 司 ， 以 上 公 共 考 核 因 素 都 是 应 该 培 育 或 强 化 的 功 能 ， 对 公 司 内 全 体 员 工 都 有 要 求 ， 但 以 上 各 项 公 共 考 核 因 素 对 不 同 岗 位 的 员 工 有 不 同 的 要 求 ， 从 而 分 数 的 权 重 也 不 一 样 ， 我 们 把 所 有 岗 位 分 为 总 裁 和 副 总 裁 （ 总 经 理 或 副 总 经 理 ） 、 部 门 经 理 、 主 管 、 秘 书 、 职 员 、 工 程 师 、 技 工 、 工 人 和 服 务 人 员 等 八 类 。 以 １ ０ ０ 分 考 核 制 为 准 ， 各 公 共 考 核 因 素 在 各 级 人 员 的 权 重 分 布 如 下 表 （ 表 9） 所 示 ： 表 9： 各 级 人 员 考 核 因 素 与 权 重 权 总裁、副总 因 素 裁、总裁助 理 重 部 主 秘 工 门 管 书 程 职 技 工 师 员 工 人 经 理 思 想 境 界 20 15 15 15 15 10 10 10 观 念 更 新 15 10 10 10 10 5 5 3 市 场 意 识 10 8 5 5 6 5 5 3 工 作 方 法 10 10 10 10 10 5 5 4 8 10 10 10 10 5 5 8 10 10 10 15 15 15 8 5 10 7 5 0 0 10 5 5 8 0 0 0 团 队 合 作 态 度 精 神 学 习 和 进 取 心 系 统 思 考 能 力 指 导 和 培 养 下 属 的 5 5 10 10 态 度 和 能 力 5 言 行 举 止 工 作 态 度 制 度 5 和 表 现 遵 守 5 性 8 10 8 8 5 10 8 8 5 10 8 8 15 20 20 15 20 20 15 15 20 我 们 把 各 级 人 员 在 各 项 因 素 的 考 核 上 设 定 A、 B、 C、 D、 E 五 个 等 级 ， Ａ 级 得 该 项 分 的 100% ， Ｂ 级 得 分 90% ， Ｃ 级 得 分 80% ， Ｄ 级 得 分 70% ， Ｅ 级 得 分 60 ％ 。 ３ 、 岗 位 职 责 考 核 部 分 因 素 设 计 及 权 重 （ 1） 岗 位 职 责 考 核 的 因 素 是 根 据 岗 位 描 述 中 的 职 责 界 定 ， 按 照 职 责 的 重 要 性 把 １ ０ ０ 分 的 考 核 分 分 配 到 各 个 因 素 上 ， 对 各 项 职 责 的 考 核 结 果 设 定 为 Ａ 、 Ｂ 、 Ｃ 、 Ｄ 、 Ｅ 五 个 等 级 ， Ａ 等 得 该 项 考 核 分 的 １ ０ ０ ％ ， Ｂ 等 得 ９ ０ ％ ， Ｃ 等 得 ８ ０ ％ ， Ｄ 等 得 7０ ％ ， Ｅ 等 得 6０ ％ 。 （ 2） 以 产 业 发 展 科 科 长 为 例 ， 岗 位 考 核 分 的 权 重 分 配 及 考 核 结 果 模 拟 如 下 （ 表 10 ） ： 表 10 岗 位 职 责 考 核 模 拟 被 考 核 人 姓 名 ： 考 核 因 素 （ 岗 位 职 责 ） 根 据 公 司 产 业 规 岗 位 ： 产 业 发 展 科 科 长 考 考 核 分 权 核 考 核 重 分 布 等 级 分 10 B 9 15 B 13 ． 5 划 ， 捕 猎 未 来 投 资 产 业 机 会 为 公 司 未 来 发 展 储 备 项 目 ， 建 立 项 目 库 负 责 项 目 建 议 书 20 C 16 15 B 13 ． 5 15 C 12 10 B 9 15 A 15 的 撰 写 和 项 目 可 行 性 研 究 负 责 公 司 投 资 项 目 的 申 报 立 项 ， 争 取 项 目 投 资 的 优 惠 政 策 包 装 项 目 ， 配 合 资 本 营 运 处 开 展 项 目 融 资 工 作 负 责 对 公 司 拟 投 资 项 目 的 审 查 负 责 管 理 好 本 处 的 下 属 ， 培 养 下 属 的 工 作 能 力 总 得 分 88 4、 效 益 考 核 部 分 因 素 设 计 及 权 重 分 布 效 益 考 核 主 要 是 针 对 经 营 部 门 和 经 营 者 的 ， 也 适 用 于 现 有 和 未 来 内 部 独 立 核 算 的 模 拟 市 场 公 司 。 效 益 考 核 为 年 度 考 核 。 对 经 营 者 和 经 营 部 门 而 言 ， 效 益 考 核 是 总 体 考 核 评 价 的 一 个 主 要 部 分 。 在 考 核 中 ， 我 们 对 每 一 个 考 核 指 标 设 定 一 个 考 核 分 （ 按 重 要 程 度 设 定 权 数 ） ， 管 理 部 门 （ 或 所 有 者 ） 与 经 营 者 或 经 营 部 门 商 定 一 个 考 核 标 准 （ 即 计 划 值 ） ， 然 后 对 比 标 准 进 行 考 核 。 假 若 我 们 采 用 百 分 制 考 核 ， 设 定 的 考 核 指 标 为 t1 、 t2 、 … … tn ， 每 个 指 标 的 考 核 基 准 为 T 1 、 T 2 、 … … T n 、 。 每 个 指 标 的 分 值 r1 、 r2 、 … … rn 、 。 那 么 ， 若 经 营 者 某 一 指 标 的 实 绩 为 ti ， 则 该 项 指 标 的 得 分 为 ti/Ti.ri 。 该 经 营 者 的 效 益 考 核 总 得 分 为 ： Ｐ ＝ t1/T1.r1+t2/T2.r2……+tn/Tn.rn=∑ti/Ti.ri 效 益 考 核 是 一 个 特 殊 的 考 核 部 分 ， 应 由 财 务 部 单 独 考 核 , 然 后 再 把 考 核 结 果 及 时 反 馈 给 综 合 考 核 小 组 。 财 务 部 仅 对 经 营 部 门 ( 或 经 营 性 子 公 司 、 分 公 司 ) 考 核 ， 经 营 部 门 （ 或 子 公 司 、 分 公 司 ） 再 把 这 个 考 核 结 果 分 解 到 下 属 人 员 A、 对 独 立 核 算 子 公 司 、 分 公 司 和 经 营 部 门 ， 效 益 考 核 的 指 标 设 计 如 下 ： （ 1） 营 业 收 入 （ 2） 利 润 完 成 额 （ 3） 净 资 产 利 润 率 （ 4） 总 资 产 报 酬 率 （ 5） 成 本 费 用 利 润 率 （ 6） 每 元 工 资 利 润 率 以 上 效 益 考 核 的 前 提 是 被 考 核 部 门 （ 公 司 ） 是 独 立 核 算 ， 且 具 有 这 样 的 财 务 数 据 。 以 年 度 考 核 为 例 , 对 某 经 营 者 的 效 益 考 核 模 拟 如 下 （ 表 11 ） ： 表 11 ： 年 度 效 益 考 核 模 拟 考 核 指 标 ti 考 核 基 实 绩 准 Ti 分 ri 值 实 得 考 核 分 2000 万 营 业 收 入 1800 30 27 万 利 润 净 资 300 万 330 万 30 33 产 利 20% 22% 10 11 产 报 12% 12% 10 10 费 用 40% 48% 10 12 润 率 总 资 酬 率 成 本 利 润 率 每 元 工 资 3元 3.6 元 10 12 创 利 润 105 总 得 分 B、 对 制 造 部 门 ， 效 益 考 核 方 法 如 下 ： （ 1） 指 标 及 权 重 设 计 ： 制 造 部 门 （ 工 厂 ） 效 益 考 核 的 指 标 为 产 值 C （ 30 ％ ） 、 制 成 率 Z （ 20% ） 、 退 货 率 T （ 20 ％ ） 、 生 产 费 用 F （ 30% ） 。 若 设 定 的 考 核 值 为 C0 、 Z0 、 T0 、 F0 ， 而 该 四 项 指 标 的 实 绩 分 别 为 c、 z、 t 、 f ， 那 么 ， 效 益 考 核 分 为 c/C0×30%+z/Z0×20%+(1-t)/(1- T0)×20+F0/f×30% （ 2） 制 造 部 门 效 益 考 核 表 表 12 ： 制 造 部 门 年 度 效 益 考 核 模 拟 表 考 核 指 标 ti 考 核 基 实 绩 准 Ti 分 值 ri 实 得 考 核 分 产 值 （ 2000 万 万 1800 元 ） 30 27 万 制 成 率 95 ％ 96 ％ 20 20.2 退 货 率 3% 2% 20 20.2 生 产 费 用 1200 1150 30 31.3 98 ． 7 总 得 分 C、 销 售 人 员 效 益 考 核 （ 1） 销 售 人 员 效 益 考 核 指 标 和 权 重 设 计 ： 销 售 额 x （ 30 ％ ） 、 回 款 率 h （ 25 ％ ） 、 销 售 费 用 f （ 25 ％ ） 、 老 客 户 巩 固 率 l （ 10 ％ ） 、 新 客 户 开 发 率 k （ 10 ％ ） 。 （ X0 、 2 ） H0 、 若 以 F0 上 、 指 标 L0 、 考 核 K0 ， 基 实 准 绩 分 别 为 分 别 为 X、 H 、 F 、 L、 K ， 那 么 ， 效 益 考 核 分 为 ： X/X0×30%+H/H0×25%+F0/F×25%+L/L0×10%+K/K0×10% 5、 销 售 人 员 考 核 和 激 励 设 计 而 故 配 定 年 风 任 解 可 人 可 销 对 于 未 来 发 展 来 说 ， 销 售 人 员 显 得 尤 对 销 售 人 员 的 激 励 和 考 核 评 价 也 具 有 在 此 单 独 突 出 这 类 人 员 的 激 励 和 考 核 销 售 人 员 的 激 励 应 以 与 效 益 指 标 挂 钩 机 制 为 主 。 首 先 ， 把 销 售 人 员 按 评 分 法 ， 经 综 其 岗 位 级 档 ， 确 定 其 岗 位 工 资 ， 再 结 度 考 核 确 定 其 实 得 月 岗 位 收 入 和 年 收 在 级 档 评 定 中 ， 销 售 人 员 根 据 其 岗 位 险 控 制 责 任 、 成 本 费 用 控 制 责 任 、 事 、 实 践 经 验 、 岗 位 技 能 、 交 流 能 力 、 决 问 题 能 力 、 口 头 表 达 能 力 、 工 作 压 能 得 分 较 高 ， 因 此 ， 比 起 普 通 职 员 、 等 ， 其 岗 位 级 档 可 能 较 高 ， 因 此 ， 岗 能 比 普 通 职 员 和 工 人 高 。 但 更 大 的 激 售 业 绩 挂 钩 的 考 核 。 对 销 售 人 员 的 考 其 特 评 的 重 殊 价 收 要 ， 性 ， 。 入 分 合 合 入 性 业 创 力 技 位 励 核 考 月 。 质 开 新 等 工 工 来 同 评 确 度 和 ， 拓 能 因 和 资 自 样 在 责 力 、 素 工 也 与 分 为 公 共 考 核 、 岗 位 职 责 考 核 和 效 益 考 核 三 部 分 ， 这 三 部 分 考 核 的 占 分 比 例 分 别 为 15% 、 15% 、 70% 。 我 们 把 销 售 人 员 的 公 共 考 核 因 素 的 考 核 分 权 重 分 布 设 定 为 与 技 工 一 样 。 而 岗 位 职 责 设 计 销 售 人 员 具 有 共 同 特 点 , 其 岗 位 职 责 设 计 如 下 ： （ 1） 不 断 开 拓 市 场 ， 努 力 开 发 新 客 户 ， 占 分 20 。 （ 2） 认 真 做 好 销 售 通 路 管 理 ， 做 好 经 销 商 和 终 端 客 户 工 作 ， 占 分 20 分 。 （ 3） 主 动 向 销 售 部 门 反 馈 从 市 场 得 来 的 信 息 ， 占 分 15 分 。 （ 4） 对 内 发 扬 团 队 精 神 ， 对 外 维 护 公 司 利 益 和 形 象 ， 占 分 15 分 。 （ 5） 做 好 客 户 和 竞 争 对 手 档 案 ， 并 及 时 将 有 关 信 息 反 馈 给 有 关 部 门 ， 占 分 15 分 。 （ 6） 不 断 学 习 并 掌 握 推 销 技 巧 ， 提 高 销 售 水 平 ， 并 将 自 己 的 经 验 和 决 窍 与 同 事 共 享 ， 占 分 15 分 。 销 售 人 员 效 益 考 核 指 标 设 计 和 考 核 方 法 如 下 ： ① 业 务 额 A， 占 分 30 分 ， 设 考 核 基 准 为 A0 ， 该 项 得 分 为 a=A0/A×30 ② 回 款 比 例 （ B= 回 款 / 业 务 额 ） ， 占 分 25 分 。 设 定 考 核 基 准 为 B0 （ =90% ） ， 则 该 项 得 分 为 b=B/B0×25 ③ 老 客 户 巩 固 率 （ C=100%- 老 客 户 走 失 占 所 有 客 户 的 比 例 ） ， 占 分 15 分 。 该 项 得 分 为 c=15×C ④ 新 客 户 开 发 率 D= 新 客 户 / 所 有 客 户 ， 占 分 15 分 。 设 考 核 基 准 为 D0 ， 则 该 项 得 分 d=D/ D0×15 ⑤ 费 用 控 制 率 （ E= 费 用 / 业 务 额 ） ， 占 分 25 分 。 设 考 核 其 准 为 E0 ， 则 该 项 得 分 为 e=E/E0×20 效 益 考 核 总 得 分 为 R=a+b+c+d+e 总 考 核 分 为 T=P×15%+Q×15%+R×70% 由 于 销 售 人 员 效 益 考 核 分 有 可 能 远 高 于 100分 ， 故 其 总 考 核 分 T 也 可 能 远 高 于 100分 ， 故 其 实 得 月 工 资 可 能 远 高 于 其 岗 位 工 资 ， 这 就 是 对 销 售 人 员 主 要 激 励 的 地 方 。 在 考 核 销 售 人 员 年 度 效 益 时 ， 以 上 的 考 核 指 标 A、 A0 ， B、 B0 ， D、 D0 ， E 、 E0 都 设 定 为 年 度 的 ， 而 年 度 公 共 考 核 分 为 各 季 度 公 共 考 核 分 之 平 均 ， 年 度 岗 位 考 核 分 为 各 季 度 岗 位 考 核 分 之 平 均 ， 这 样 就 可 得 出 年 度 考 核 分 T 销 售 人 员 全 年 实 得 工 资 =全 年 达 标 基 准 工 资 × 本 人 年 度 总 考 核 分 / 全 体 销 售 人 员 年 度 考 分 全 年 达 标 基 准 工 资 ＝ （ 销 售 额 基 准 ×40 款 基 准 ×60 ％ ） ×5 ％ － 标 部 分 对 销 售 人 员 这 样 的 激 励 和 考 核 模 式 既 励 销 售 人 员 追 求 效 益 业 绩 ， 又 可 以 激 励 其 合 素 质 ， 有 利 于 卓 越 大 公 司 功 能 的 培 育 。 5、 （ 考 核 方 案 一 ） 各 类 人 员 考 核 模 拟 核 平 均 ％ ＋ 回 费 用 超 可 以 激 提 高 综 各 类 人 员 考 核 模 型 在 时 间 上 分 月 度 和 年 度 二 类 ， 在 岗 位 类 别 上 分 为 管 理 类 （ 包 括 生 产 类 、 技 术 型 和 销 售 类 ） 和 经 营 类 二 大 类 。 而 管 理 类 人 员 按 上 所 述 又 分 为 总 裁 和 副 总 裁 、 部 门 经 理 … … 等 8 类 。 各 类 人 员 考 核 模 型 举 例 见 表 13 、 表 14 、 表 15 、 表 16 、 表 17 、 表 18 。 表 13 ： 管 理 类 人 员 考 核 模 型 被 考 核 人 姓 名 ： 岗 位 类 别 ： 岗 位 ： 考 核 因 素 分 值 公 考 核 等 级 A B C D 得 E 分 思 想 境 界 观 念 更 新 共 考 核 市 场 意 识 工 作 方 法 团 队 协 作 精 神 学 习 态 度 和 进 取 心 系 统 思 考 能 力 指 导 和 培 养 下 属 的 态 度 和 能 力 言 行 举 止 工 作 态 度 和 表 现 遵 守 制 度 性 公 共 考 核 部 分 总 得 分 （ 1 ） 岗 （ 2 ） 位 （ 3 ） 职 （ 4 ） 责 …… 考 核 岗 位 职 责 考 核 部 分 总 得 分 总 考 核 分 = 公 共 考 核 部 分 总 得 分 ×30%+ 岗 位 职 责 考 核 部 分 总 得 分 ×70% 表 14 ： 管 理 部 门 经 理 考 核 模 型 被 考 核 人 姓 名 ： 经 理 岗 位 类 别 ： 部 门 岗 位 ： 考 核 因 素 分 考 核 等 级 值 公 思 想 境 界 1 5 共 考 核 观 念 更 新 1 0 市 场 意 识 8 工 作 方 法 1 0 团 队 协 作 精 神 8 学 习 态 度 和 进 取 8 心 系 统 思 考 能 力 8 指 导 和 培 养 下 属 1 的 态 度 和 能 力 5 言 行 举 止 8 工 作 态 度 和 表 现 5 遵 守 制 度 性 5 公 共 考 核 部 分 总 得 分 （ 1 ） 岗 （ 2 ） 位 （ 3 ） 职 （ 4 ） A B 得 C D E 分 责 …… 考 核 岗 位 职 责 考 核 部 分 总 得 分 总 考 核 分 = 公 共 考 核 部 分 总 得 分 ×30%+ 岗 位 职 责 考 核 部 分 总 得 分 ×70% 表 15 ： 独 立 核 算 经 营 单 位 考 核 模 型 （ 年 度 ） 被 考 核 人 姓 名 ： 岗 位 类 别 ： 岗 位 ： 考 核 因 素 分 值 公 共 考 1、 思 想 境 界 核 部 分 2、 观 念 更 新 考 核 等 级 得 分 …… 公 共 考 核 部 分 总 得 分 岗 位 职 A 责 B 考 核 部 P …… 分 岗 位 职 责 考 核 部 分 总 得 分 营 业 绩 业 收 入 （ 营 销 额 ） Q 考 核 利 润 部 分 净 资 产 利 润 率 总 资 产 报 酬 率 成 本 费 用 利 润 率 每 元 工 资 创 利 润 业 绩 考 核 部 分 总 得 分 总 考 核 分 T=P×15%+Q×25%+R×60% R 表16：市场部经理考核模型 被 考 核 人 姓 名 ： 岗 位 类 别 ： 岗位： 公 共 考 核 考核因素 分值 思想境界 15 观念更新 10 市场意识 8 工作方法 10 团队协作精神 8 学习态度和进取心 8 系统思考能力 8 指导和培养下属的态度和能力 15 言行举止 8 工作态度和表现 5 遵守制度性 5 考核等级 A B 得 C D E 公共考核部分总得 P 岗 不断开拓市场，努力开发新客户 30 位 认真做好销售通路管理，做好客户工作 20 职 对内发扬团队精神，对外维护公司利益和形象 20 做好客户档案，及时将有关信息反馈给有关部 15 责 考 核 分 门 不断学习并掌握销售技巧，提高销售水平，将 15 将自已的经验和决窍与同事共享 岗位职责考核部分总得分 业 考核指标 绩 Q 考 核 其 实绩 准 占 考核得分 分 考 业务额 A0 A 30 A/A0×30 核 回款比例 B0 B 25 B/B0×25 费用控制率（费用/ 业务额） C0 C 25 C/C0×20 新客户开发率 D0 D 10 D/D0×15 老客户巩固率 E0 E 10 E/E0 业绩考核总得分 总考核分T=P×15%＋Q×25%＋R×60% R 表 17：销售人员考核模型 被考核人姓名： 公 共 考 核 岗位类别： 岗位： 考核因素 分值 思想境界 10 观念更新 5 市场意识 5 工作方法 5 团队协作精神 10 学习态度和进取心 15 系统思考能力 5 指导和培养下属的态度和能力 0 言行举止 15 工作态度和表现 15 遵守制度性 15 A 公共考核部分总得 不断开拓市场，努力开发新客户 30 位 认真做好销售通路管理，做好客户工作 20 职 对内发扬团队精神，对外维护公司利益和形象 20 做好客户档案，并及时将有关信息反馈给有关部门 15 不断学习并掌握销售技巧，提高销售水平，将将自已的 15 考 核 C D E 分 经验和决窍与同事共享 Q 岗位职责考核部分总得分 效 业务额 30 益 回款比例 25 考 费用控制率 25 新客户开发率 10 老客户保持率 10 核 B 得 P 岗 责 考核等级 效益考核部分总得分 总考核分 T=P×15%＋Q×15%＋R×70% 月度和年度考核程序 R 完善公司 组织结构 理顺各部门 功能职责 培训并掌 握考评内 容、因素 和方法 公司和各部 门定员定岗 熟悉被考 评各岗位 职责、任 职资格和 任职要求 对每一岗位，按其类别和 岗位职责设计考核表 岗位描述确定各 岗位主要工作职 责、任职资格和 任职要求 成立考 评小组 对所有员工划分类别 按本方案先划分为管理类 和经营类二大类，再把行 政类分为 8 类 对每一岗位，按其对应的考 核表，按照本方案的考核办 法和考核标准考核各考核因 素的得分，然后汇总 考评中心把考核结果反馈 薪酬管理员然后计算工资 表 【考核方法二】简便方案：目标计划分解考核法 该方案按照各部门或各个岗位的月度计划和年度计划的完成情况进 行考核。按该方法考核，首先应先完善计划模式。各岗位和各部门的计划 内容应包括岗位或部门职责履行情况、创新性工作完成情况、临时任务完 成情况等。 目标计划分解考核法首先要对部门和岗位计划模式标准化，部门和 岗位计划模式如表 16 所示： 考核时，既对计划内的工作进行考核，又要对临时性工作进行考核， 并把 100 分的考核分分配到岗位职责工作计划、创新性工作计划和临时性 工作中去。我们对这三部分的考核分分布如下：岗位职责履行 70 分、创新 性工作 15 分，临时性工作 15 分，然后再把分数分配到各项工作中去。这 样，月度考核模式如表 18 所示： 表 18：月度（年度）计划模式 姓 名： 所在岗位： 岗 岗位职责 位 1、 职 2、 责 3、 履 4、 本月职责履行计划 完成情况 行 计 划 本 工作内容 月 1、 创 2、 新 3、 性 4、 完成情况 工 作 计 划 表 19：月度计划考核模式 被考核者姓名： 所在岗位： 岗 占分 本月岗位职责履行计划 完成情况（以百分比表示） 岗位职责 考核得分 位 职 责 考 核 ︵ 7 0 分 ︶ 创 新 性 工 作 计 划 考 核 ︵ 1 5 1、 a1 x1 a1×x1 2、 a2 x2 a2×x2 3、 a3 x3 a3×x3 岗位职责考核总得分 a1×x1+a2×x2 +a3×x3+…… 工作计划 占分 完成情况（以百分比表 示） 考核得分 1、 b1 y1 b1×y1 2、 b2 y2 b2×y2 3、 b3 y3 b3×y3 分 ︶ 创新性工作考核得分 临 时 性 工 作 考 核 ︵ 1 5 临时性工作 分 ︶ =P b1×y1+b2×y2 +b3×y3+…… 占分 =Q 完成情况（以百分比表 示） 考核得分 1、 c1 z1 c1×z1 2、 c2 z2 c2×z2 3、 c3 z3 c3×z3 临时性工作考核总得分 总得分 T=P+Q+R 目标计划分解考核法考核程序： c1×z1+c2×z2 +c3×z3+…… =R 完善公司 组织结构 理顺各部门 功能职责 培训并掌 握考评内 容、因素 和方法 公司和各部 门定员定岗 熟悉被考 评各岗位 职责、任 职资格和 任职要求 每月底检查个部门和各岗 位本月工作计划完成情况， 并提交下月工作计划 岗位描述确定各 岗位主要工作职 责、任职资格和 任职要求 成立考 评小组 完善公司的计划体系，并 把月度各部门、各岗位工 作计划标准化，把工作计 划分为岗位职责履行和创 新性工作计划二部分 对每一岗位，按其对应的考 核表，按照本方案的考核办 法和考核标准考核各考核因 素的得分，然后汇总 考评中心把考核结果反馈 薪酬管理员然后计算工资 表 五、考评组织和考评方法 考核评价的管理部门为行政人事部。 成立以总裁（或执行总裁）为组长，行政人事部为副组长，各总裁 助理和部门经理为组员的考评小组。 考核内容分软性考核和硬性考核。软性考核内容为公共考核部分和岗 位职责考核部分，由考评小组考核。硬性考核为以财务指标为主的效益考 核，由财务部单独组织考核，并把考核结果通报给考核小组。 公司的所有员工的级每年评定一次，由考评小组统一评定，总裁审 核，董事长批准。 月度、年度考核由各部门经理、分公司子公司经理先考核本部门职员， 再由考评小组审核平衡后报总裁批准。 各部门经理的月度年度考核由考评小组考核后，再由总裁批准。 副总裁及三总师的月度（年度）考核由董事长考核。 末位淘汰机制 任一岗位的员工在其岗位级档上，若连续 6 次月度考核在最后三位， 其级档自动向下降一档。 部门经理末位淘汰制 对综合考核分进行排序，连续三年综合考核排名在部门经理中的末 位，即自动卸位。 全公司员工每年保持 3%的连续 4 次考核末位的员工自动下岗。
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【绩效考核】年度工作总结
充分结合生产经营目标任务 不断完善绩效考核管理体系 -- 2021 年度绩效考核工作总结 2021 年，绩效考核工作紧紧围绕分公司提出的 “将单纯 绩效考核转变为绩效管理，突出绩效经营和绩效改进”的目标 ， 在中心党政班子的直接领导下，结合中心生产任务、经营管理目 标顺利完成了各项绩效考核工作。现将 2021 年度中心绩效考核 工作开展情况汇报如下： 一、2021 年绩效考核工作开展情况 1、部门绩效考核工作 2021 年年初，根据分公司组织人事处和中心的要求，在 总结 2017 年绩效考核存在的问题和不足之后，修订和完善了 部门绩效考核办法和目标责任书。新办法充分结合了各部门的工 作职责特点，更加全面、细致，可操作性、实用性更强。新办法 在考核办公室下，增设了五个专项考核组，主要负责修订责任 书和考核标准表，并负责对各部门、支部、分会进行专项考核； 六项责任书简化为五项，并将其中两项责任书的签订主体做了 调整，以加强支部和分会的工作；考核程序由原考核小组进行 综合考核，调整为由五个专项考核组进行专项考核，考核结果 由考核办公室汇总，这样使考核更加专业化、合理化。新办法强 化了绩效考核的组织领导，使中心考核领导小组、考核办公室、 专项考核组能够充分发挥作用；进一步细化了专项考核标准， 促进各部门更好的完善了各项基础工作，健全了各类标准，提 高了制度的执行力。 部门考核依据签订的责任书，由各专业考核小组进行考核。 考核小组成员遵循公平、公正的原则，实行“严考核、结果申诉 汇总上报、领导审定、公布结果”五步流程，年终，取四个季度 考核的平均分作为年度考核结果。并将考核结果与个人收入挂钩 实行严考核、硬兑现，起到了以考核促进工作落实、以考核激励 工作热情的目的。考核过程中，从考核负责人到参与考核的人员 都能尽职尽责的对待考核，坚持原则，严格按照考核细则打分 ， 保证了考核结果的准确性和真实性。绩效考核办公室认真履行职 责，每季度及时组织开展考核，准确收集保存各种考核原始资 料，很好的完成了绩效考核工作领导小组赋予的使命。 2、员工绩效考核工作 员工考核方面，我们分为中层管理干部考核和员工考核。中 层干部考核分为两个部分：70%与部门考核挂钩，30%由中心 领导年终打分得出，打分内容主要涉及德、能、勤、绩、廉五个方 面。员工考核分经营管理人员和技能操作人员，由部门负责人每 个季度从目标完成/工作方法、工作效率、工作能力、工作态度、工 作饱和度、上进心/安全环保意识、发展潜力、遵章守纪、工作协调、 责任感、精神文明等十一个方面进行评分，年终，取四个季度考 核的平均分作为年度考核结果。 为确保绩效评估工作的全面性、客观性与准确性，我们要求 各部门负责人加强对员工工作过程的监督与管理，在考核标准 中记录关键事件（主要优点和主要缺点）。通过记录，我们能够 更好的发现问题，并责成改进，及时发现员工的点滴进步，并 给予认可，从而充分调动员工工作的积极性。 3、公示考核结果 中心在考核结束后，在厂务公开栏里及时公布考核成绩， 给各部门下发《整改通知书》，使部门、员工认识到自己在考核 期内主要的工作成绩与不足。月度预兑现，年终总兑现，提高了 干部职工的工作积极性和主观能动性，重点突出岗位劳动和业 绩贡献，员工的收入与其岗位责任、技术水平、劳动业绩挂钩， 完全打破了以往论资排辈、好坏一样、平均主义等诸多弊端，使 绩效工资真正起到对职工的激励作用，从而改进和提高工作效 率。 总体来说，中心 2021 年的绩效考核工作取得了令人满意 的效果。绩效考核充分体现了领导重视、全员参与、真抓实干。以 绩效考核为契机，进一步完善了各种制度、明确了岗位责任、理 顺了工作关系、改进了工作中不规范的现象，提升了中心的日常 管理水平。同时，通过考核也进一步增强了职工的责任感，激发 了职工的工作热情。绩效考核结果也为评价各部门和职工 2021 年的业绩提供了依据。 二、考核过程中存在的主要问题及整改措施 1、部门绩效考核中的部分考核指标不够细化，没有充分结 合生产经营目标任务。整改措施：中心考核办公室将于 2021 年 年底组织各专业考核组对五项考核表中的考核指标进行修订， 并组织各部门进行评审。 2、部分考核小组人员不够专业，对考核标准还有待进一步 学习和贯彻。整改措施：对各专业考核组成员进行培训，并根据 现工作实际、工作性质对部分人员进行调整。 3、员工绩效考核方面，在分公司二季度内控检查时提出： 未明确将“个人道德行为”纳入员工年度考评中；在个人绩效 考核指标中“职业道德”指标不够细化。整改措施：在 2021 年 年末组织员工年度考评时，发通知将“个人道德行为”的内容 纳入中层干部和员工的综合考核表中；组织各部门根据岗位特 点细化“员工绩效考核表”中的考核指标，将“职业道德”细 化到各指标中，2021 年执行新考核表。 4、员工对绩效考核的认识还需进一步提高。整改措施： 2021 年通过多种形式对中心员工进行培训，提高认识。 2021 年，中心绩效考核组将深入了解本单位的生产业务 内容，充分结合生产经营目标任务，不断完善对部门、员工的考 核体系。从中心和职工的利益出发，进一步修订绩效考核制度和 岗位工作量化标准，认真做好员工、中层干部的绩效考核工作， 及时收集职工的建议和意见，相互沟通，做好解释、协调工作， 使中心的绩效管理工作更上一层楼。
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人力资源汇总表(基础数据、结构分析、离职分析、保险、费用、绩效等)
卓凡集团人力资源数据 月 数据 份 类别 场地 数据 五 人事 月 数据 营业 数据 数据 指标 场地 数据 六 人事 月 数据 营业 数据 数据 指标 场地 数据 数据/指标 营业面积 办公面积 公用面积 出租面积 闲置面积 总面积 单位租金 出租租金 分租面积 分租租金 一线人数 二线人数 编内人数 编外人数 总人数 营业收入总额 经营利润总额 费用总额 人均产值 人均利润 人均费用 单位面积产值 单位面积利润 场地闲置率 单位面积租金 营业面积 办公面积 公用面积 出租面积 闲置面积 总面积 单位租金 出租租金 分租面积 分租租金 一线人数 二线人数 编内人数 编外人数 总人数 营业收入总额 经营利润总额 费用总额 人均产值 人均利润 人均费用 单位面积产值 单位面积利润 场地闲置率 单位面积租金 营业面积 办公面积 上海 总部 扬州 百度 苏州 后宫 苏州 百度 绍兴 百度 台州 1分店 2分店 3分店 4分店 百度 场地 数据 七 人事 月 数据 营业 数据 数据 指标 场地 数据 八 人事 月 数据 营业 数据 数据 指标 场地 数据 九 月 公用面积 出租面积 闲置面积 总面积 单位租金 出租租金 分租面积 分租租金 一线人数 二线人数 编内人数 编外人数 总人数 营业收入总额 经营利润总额 费用总额 人均产值 人均利润 人均费用 单位面积产值 单位面积利润 场地闲置率 单位面积租金 营业面积 办公面积 公用面积 出租面积 闲置面积 总面积 单位租金 出租租金 分租面积 分租租金 一线人数 二线人数 编内人数 编外人数 总人数 营业收入总额 经营利润总额 费用总额 人均产值 人均利润 人均费用 单位面积产值 单位面积利润 场地闲置率 单位面积租金 营业面积 办公面积 公用面积 出租面积 闲置面积 总面积 单位租金 出租租金 分租面积 场地 数据 九 人事 月 数据 营业 数据 数据 指标 场地 数据 十 人事 月 数据 营业 数据 数据 指标 场地 数据 十 人事 一 月 数据 营业 数据 分租租金 一线人数 二线人数 编内人数 编外人数 总人数 营业收入总额 经营利润总额 费用总额 人均产值 人均利润 人均费用 单位面积产值 单位面积利润 场地闲置率 单位面积租金 营业面积 办公面积 公用面积 出租面积 闲置面积 总面积 单位租金 出租租金 分租面积 分租租金 一线人数 二线人数 编内人数 编外人数 总人数 营业收入总额 经营利润总额 费用总额 人均产值 人均利润 人均费用 单位面积产值 单位面积利润 场地闲置率 单位面积租金 营业面积 办公面积 公用面积 出租面积 闲置面积 总面积 单位租金 出租租金 分租面积 分租租金 一线人数 二线人数 编内人数 编外人数 总人数 营业收入总额 经营利润总额 十 一 月 营业 数据 数据 指标 场地 数据 十 二 人事 数据 月 营业 数据 数据 指标 费用总额 人均产值 人均利润 人均费用 单位面积产值 单位面积利润 场地闲置率 单位面积租金 营业面积 办公面积 公用面积 出租面积 闲置面积 总面积 单位租金 出租租金 分租面积 分租租金 一线人数 二线人数 编内人数 编外人数 总人数 营业收入总额 经营利润总额 费用总额 人均产值 人均利润 人均费用 单位面积产值 单位面积利润 场地闲置率 单位面积租金 卓凡集团人力资源数据汇总表 5分店 6分店 7分店 9分店 14分 店 15分 店 16分 店 17分 店 18分 店 19分 店 20分 店 21分 店 22分 店 23分 店 24分 店 25分 店 汇总 月 份 数据 类别 数据/指标 1分 店 2分 店 3分 店 4分 店 5分 店 6分 店 8分 店 9分 店 10分 11分 12分 13分 14分 店 店 店 店 店 总监 经理 在职 总人 主管 数 员工 合计 男性 性别 女性 本科及以上 专科 学历 13 26 8 50 97 70 27 17 50 24 6 4 58 28 7 0 2 3 16 107 128 98 30 4 45 42 37 15 100 6 6 1 1 2 12 117 132 96 36 2 46 38 46 8 102 13 7 2 3 5 18 139 165 96 69 4 67 66 28 11 132 18 4 0 3 3 17 102 125 102 23 2 11 45 67 8 104 9 3 1 4 4 16 131 155 96 59 1 21 88 45 7 123 24 1 0 3 4 17 139 163 103 60 0 1 110 52 3 145 7 8 0 3 8 18 166 195 135 60 2 70 73 50 0 163 13 19 0 2 5 11 134 152 101 51 2 66 61 23 7 128 10 7 0 高中（职中） 五 月 年龄 性别 比例 初中及以下 ≤20周岁 20~29周岁 30~39周岁 40~49周岁 ≥50周岁 男性 女性 本科及以上 专科 学历 结构 高中（职中） 初中及以下 ≤20周岁 20~29周岁 年龄 30~39周岁 结构 40~49周岁 ≥50周岁 总监 经理 在职 总人 主管 数 员工 合计 男性 性别 女性 本科及以上 专科 学历 高中（职中） 六 月 初中及以下 ≤20周岁 20~30周岁 年龄 30~32周岁 40~42周岁 1 3 13 132 149 94 55 1 50 55 43 0 143 5 1 0 2 4 15 127 148 87 61 5 48 55 40 42 97 8 1 0 2 9 19 205 235 145 90 5 92 68 70 16 204 14 1 0 2 5 16 123 146 97 49 0 46 46 54 12 114 10 7 3 72.16% 76.56% 72.73% 58.18% 81.60% 61.94% 63.19% 69.23% 66.45% 63.09% 58.78% 61.70% 66.44% 27.84% 23.44% 27.27% 41.82% 18.40% 38.06% 36.81% 30.77% 33.55% 36.91% 41.22% 38.30% 33.56% 17.53% 3.13% 1.52% 2.42% 1.60% 0.65% 0.00% 1.03% 1.32% 0.67% 3.38% 2.13% 0.00% 51.55% 35.16% 34.85% 40.61% 8.80% 13.55% 0.61% 35.90% 43.42% 33.56% 32.43% 39.15% 31.51% 24.74% 32.81% 28.79% 40.00% 36.00% 56.77% 67.48% 37.44% 40.13% 36.91% 37.16% 28.94% 31.51% 6.19% 28.91% 34.85% 16.97% 53.60% 29.03% 31.90% 25.64% 15.13% 28.86% 27.03% 29.79% 36.99% 4.12% 11.72% 6.06% 6.67% 6.40% 4.52% 1.84% 0.00% 4.61% 0.00% 28.38% 6.81% 8.22% 59.79% 78.13% 77.27% 80.00% 83.20% 79.35% 88.96% 83.59% 84.21% 95.97% 65.54% 86.81% 78.08% 28.87% 4.69% 9.85% 10.91% 7.20% 15.48% 4.29% 6.67% 6.58% 3.36% 5.41% 5.96% 6.85% 7.22% 4.69% 5.30% 2.42% 2.40% 0.65% 4.91% 9.74% 4.61% 0.67% 0.68% 0.43% 4.79% 0.00% 0.78% 1.52% 0.00% 0.80% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 2.05% 13 25 8 47 93 65 28 14 50 23 6 6 64 17 6 2 4 15 112 133 96 37 3 46 45 39 16 103 6 7 1 2 12 117 132 95 37 2 46 39 45 9 100 13 8 3 5 17 149 174 95 79 4 72 69 29 10 145 15 4 3 3 17 95 118 97 21 2 10 36 70 11 95 8 3 2 6 16 127 151 98 53 1 21 90 39 4 125 21 1 3 4 17 128 152 104 48 2 47 59 44 4 129 12 6 3 8 18 178 207 126 81 2 68 82 55 0 181 8 17 2 5 11 124 142 102 40 4 63 55 20 8 116 11 7 1 3 13 128 145 93 52 1 91 32 21 0 139 5 1 2 4 14 119 139 78 61 3 13 81 42 10 116 10 3 2 8 19 193 222 140 82 5 92 60 65 16 195 10 1 2 4 16 127 149 99 50 0 48 47 54 10 119 10 8 六 月 年龄 ≥51周岁 男性 性别 比例 女性 本科及以上 专科 学历 结构 高中（职中） 年龄 结构 在职 总人 数 性别 学历 七 月 年龄 性别 比例 初中及以下 ≤20周岁 20~30周岁 30~32周岁 40~42周岁 ≥51周岁 总监 经理 主管 员工 合计 男性 女性 本科及以上 专科 高中（职中） 初中及以下 ≤19周岁 20~31周岁 30~33周岁 40~43周岁 ≥52周岁 男性 女性 本科及以上 专科 学历 结构 高中（职中） 初中及以下 ≤21周岁 20~31周岁 年龄 30~33周岁 结构 40~43周岁 ≥52周岁 总监 经理 在职 总人 主管 数 员工 合计 男性 性别 0 1 2 0 1 0 1 1 0 0 0 0 2 69.89% 72.18% 71.97% 54.60% 82.20% 64.90% 68.42% 60.87% 71.83% 64.14% 56.12% 63.06% 66.44% 30.11% 27.82% 28.03% 45.40% 17.80% 35.10% 31.58% 39.13% 28.17% 35.86% 43.88% 36.94% 33.56% 15.05% 2.26% 1.52% 2.30% 1.69% 0.66% 1.32% 0.97% 2.82% 0.69% 2.16% 2.25% 0.00% 53.76% 34.59% 34.85% 41.38% 8.47% 13.91% 30.92% 32.85% 44.37% 62.76% 9.35% 41.44% 32.21% 24.73% 33.83% 29.55% 39.66% 30.51% 59.60% 38.82% 39.61% 38.73% 22.07% 58.27% 27.03% 31.54% 6.45% 29.32% 34.09% 16.67% 59.32% 25.83% 28.95% 26.57% 14.08% 14.48% 30.22% 29.28% 36.24% 6.45% 12.03% 6.82% 5.75% 9.32% 2.65% 2.63% 0.00% 5.63% 0.00% 7.19% 7.21% 6.71% 68.82% 77.44% 75.76% 83.33% 80.51% 82.78% 84.87% 87.44% 81.69% 95.86% 83.45% 87.84% 79.87% 18.28% 4.51% 9.85% 8.62% 6.78% 13.91% 7.89% 3.86% 7.75% 3.45% 7.19% 4.50% 6.71% 6.45% 5.26% 6.06% 2.30% 2.54% 0.66% 3.95% 8.21% 4.93% 0.69% 2.16% 0.45% 5.37% 0.00% 0.75% 1.52% 0.00% 0.85% 0.00% 0.66% 0.48% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 1.34% 13 26 9 45 93 65 28 14 48 25 6 6 56 25 6 0 2 4 15 114 135 100 35 4 45 47 39 18 102 7 7 1 1 3 12 132 148 98 50 2 49 52 45 14 110 14 8 2 2 5 17 61 85 59 26 1 25 33 26 7 58 11 6 3 3 2 17 93 115 96 19 2 11 50 52 12 89 10 3 1 2 6 13 129 150 99 51 1 21 89 39 4 124 22 0 0 3 4 17 147 171 113 58 2 13 101 55 21 130 13 6 1 3 8 18 179 208 117 91 2 78 65 63 0 177 9 15 7 2 6 10 137 155 105 50 5 64 57 29 20 118 10 7 0 1 3 13 132 149 94 55 1 91 33 24 0 143 5 1 0 3 3 16 127 149 85 64 3 21 74 51 23 112 12 2 0 2 8 19 203 232 149 83 5 92 78 57 17 204 10 1 0 2 4 16 143 165 113 52 0 58 48 59 15 131 11 6 2 69.89% 74.07% 66.22% 69.41% 83.48% 66.00% 66.08% 56.25% 67.74% 63.09% 57.05% 64.22% 68.48% 30.11% 25.93% 33.78% 30.59% 16.52% 34.00% 33.92% 43.75% 32.26% 36.91% 42.95% 35.78% 31.52% 15.05% 2.96% 1.35% 1.18% 1.74% 0.67% 1.17% 0.96% 3.23% 0.67% 2.01% 2.16% 0.00% 51.61% 33.33% 33.11% 29.41% 9.57% 14.00% 7.60% 37.50% 41.29% 61.07% 14.09% 39.66% 35.15% 26.88% 34.81% 35.14% 38.82% 43.48% 59.33% 59.06% 31.25% 36.77% 22.15% 49.66% 33.62% 29.09% 6.45% 28.89% 30.41% 30.59% 45.22% 26.00% 32.16% 30.29% 18.71% 16.11% 34.23% 24.57% 35.76% 6.45% 13.33% 9.46% 8.24% 10.43% 2.67% 12.28% 0.00% 12.90% 0.00% 15.44% 7.33% 9.09% 60.22% 75.56% 74.32% 68.24% 77.39% 82.67% 76.02% 85.10% 76.13% 95.97% 75.17% 87.93% 79.39% 26.88% 5.19% 9.46% 12.94% 8.70% 14.67% 7.60% 4.33% 6.45% 3.36% 8.05% 4.31% 6.67% 6.45% 5.19% 5.41% 7.06% 2.61% 0.00% 3.51% 7.21% 4.52% 0.67% 1.34% 0.43% 3.64% 0.00% 0.74% 1.35% 3.53% 0.87% 0.00% 0.58% 3.37% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 1.21% 14 26 7 44 91 65 2 4 19 109 134 101 1 3 12 149 165 94 2 5 18 144 169 73 2 2 17 101 122 99 2 6 13 121 142 97 3 5 20 146 174 110 3 7 17 172 199 118 2 6 10 133 151 99 1 3 13 123 140 90 3 3 16 115 137 79 3 8 19 184 214 135 2 4 16 135 157 107 性别 学历 八 月 年龄 性别 比例 女性 本科及以上 专科 高中（职中） 初中及以下 ≤22周岁 20~32周岁 30~39周岁 40~44周岁 ≥53周岁 男性 女性 本科及以上 专科 学历 结构 高中（职中） 初中及以下 ≤22周岁 20~32周岁 年龄 30~34周岁 结构 40~44周岁 ≥53周岁 总监 经理 在职 总人 主管 数 员工 合计 男性 性别 女性 本科及以上 专科 学历 高中（职中） 九 月 年龄 性别 比例 初中及以下 ≤20周岁 20~30周岁 30~32周岁 40~42周岁 ≥51周岁 男性 女性 本科及以上 专科 26 13 46 24 8 6 48 30 7 0 33 4 42 50 38 17 102 7 7 1 71 2 54 58 51 12 129 14 8 2 96 4 75 64 26 8 146 12 3 0 23 2 18 56 46 14 88 14 4 2 45 1 22 90 29 3 126 13 0 0 64 2 14 110 48 17 138 13 5 1 81 2 74 71 52 0 172 5 14 8 52 3 67 55 26 17 116 11 7 0 50 1 84 32 23 0 134 5 1 0 58 3 20 69 45 20 104 11 2 0 79 5 85 75 49 10 194 9 1 0 50 0 55 46 56 14 124 11 6 2 71.43% 75.37% 56.97% 43.20% 81.15% 68.31% 63.22% 59.30% 65.56% 64.29% 57.66% 63.08% 68.15% 28.57% 24.63% 43.03% 56.80% 18.85% 31.69% 36.78% 40.70% 34.44% 35.71% 42.34% 36.92% 31.85% 14.29% 2.99% 1.21% 2.37% 1.64% 0.70% 1.15% 1.01% 1.99% 0.71% 2.19% 2.34% 0.00% 50.55% 31.34% 32.73% 44.38% 14.75% 15.49% 8.05% 37.19% 44.37% 60.00% 14.60% 39.72% 35.03% 26.37% 37.31% 35.15% 37.87% 45.90% 63.38% 63.22% 35.68% 36.42% 22.86% 50.36% 35.05% 29.30% 8.79% 28.36% 30.91% 15.38% 37.70% 20.42% 27.59% 26.13% 17.22% 16.43% 32.85% 22.90% 35.67% 6.59% 12.69% 7.27% 4.73% 11.48% 2.11% 9.77% 0.00% 11.26% 0.00% 14.60% 4.67% 8.92% 52.75% 76.12% 78.18% 86.39% 72.13% 88.73% 79.31% 86.43% 76.82% 95.71% 75.91% 90.65% 78.98% 32.97% 5.22% 8.48% 7.10% 11.48% 9.15% 7.47% 2.51% 7.28% 3.57% 8.03% 4.21% 7.01% 7.69% 5.22% 4.85% 1.78% 3.28% 0.00% 2.87% 7.04% 4.64% 0.71% 1.46% 0.47% 3.82% 0.00% 0.75% 1.21% 0.00% 1.64% 0.00% 0.57% 4.02% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 1.27% 14 26 8 43 91 68 23 13 46 25 7 6 51 27 7 0 2 4 20 112 138 106 32 5 51 48 34 19 101 10 7 1 2 3 12 140 157 94 63 2 53 58 44 12 123 12 8 2 2 5 18 145 170 93 77 4 76 68 22 10 142 15 3 0 2 2 17 103 124 101 23 0 10 56 58 13 96 9 3 3 2 6 12 127 147 98 49 1 22 95 29 4 129 14 0 0 3 5 19 141 168 105 63 2 15 104 47 18 129 16 4 1 3 7 17 171 198 124 74 2 75 67 54 2 169 5 14 8 3 6 16 134 159 105 54 5 72 57 25 21 117 14 7 0 1 2 13 127 143 89 54 1 82 34 26 0 131 7 5 0 3 5 19 110 137 85 52 4 12 69 52 13 108 13 2 1 3 8 19 185 215 133 82 5 81 79 50 9 196 9 1 0 2 4 16 138 160 110 50 0 17 85 58 16 125 11 6 2 74.73% 76.81% 59.87% 54.71% 81.45% 66.67% 62.50% 62.63% 66.04% 62.24% 62.04% 61.86% 68.75% 25.27% 23.19% 40.13% 45.29% 18.55% 33.33% 37.50% 37.37% 33.96% 37.76% 37.96% 38.14% 31.25% 14.29% 3.62% 1.27% 2.35% 0.00% 0.68% 1.19% 1.01% 3.14% 0.70% 2.92% 2.33% 0.00% 50.55% 36.96% 33.76% 44.71% 学历 结构 高中（职中） 27.47% 初中及以下 7.69% ≤20周岁 6.59% 20~30周岁 56.04% 年龄 结构 8.06% 14.97% 8.93% 37.88% 45.28% 57.34% 8.76% 37.67% 10.63% 34.78% 36.94% 40.00% 45.16% 64.63% 61.90% 33.84% 35.85% 23.78% 50.36% 36.74% 53.13% 24.64% 28.03% 12.94% 46.77% 19.73% 27.98% 27.27% 15.72% 18.18% 37.96% 23.26% 36.25% 13.77% 7.64% 5.88% 10.48% 2.72% 10.71% 1.01% 13.21% 0.00% 9.49% 4.19% 10.00% 73.19% 78.34% 83.53% 77.42% 87.76% 76.79% 85.35% 73.58% 91.61% 78.83% 91.16% 78.13% 年龄 结构 30~32周岁 29.67% 7.25% 7.64% 8.82% 7.26% 9.52% 9.52% 2.53% 8.81% 4.90% 9.49% 4.19% 6.88% 40~42周岁 7.69% 5.07% 5.10% 1.76% 2.42% 0.00% 2.38% 7.07% 4.40% 3.50% 1.46% 0.47% 3.75% ≥51周岁 0.00% 0.72% 1.27% 0.00% 2.42% 0.00% 0.60% 4.04% 0.00% 0.00% 0.73% 0.00% 1.25% 总监 经理 在职 总人 主管 数 员工 合计 男性 性别 女性 本科及以上 专科 学历 高中（职中） 十 月 年龄 性别 比例 初中及以下 ≤21周岁 20~31周岁 30~33周岁 40~43周岁 ≥52周岁 男性 女性 本科及以上 专科 学历 结构 高中（职中） 初中及以下 ≤21周岁 20~31周岁 年龄 结构 30~33周岁 40~43周岁 ≥52周岁 总监 经理 在职 总人 主管 数 员工 合计 男性 性别 女性 本科及以上 专科 学历 高中（职中） 十 一 月 初中及以下 ≤21周岁 20~31周岁 年龄 30~33周岁 40~43周岁 十 一 月 年龄 ≥52周岁 男性 性别 比例 女性 本科及以上 专科 学历 结构 高中（职中） 年龄 结构 在职 总人 数 性别 学历 十 二 月 年龄 性别 比例 初中及以下 ≤21周岁 20~31周岁 30~33周岁 40~43周岁 ≥52周岁 总监 经理 主管 员工 合计 男性 女性 本科及以上 专科 高中（职中） 初中及以下 ≤22周岁 20~32周岁 30~34周岁 40~44周岁 ≥53周岁 男性 女性 本科及以上 专科 学历 结构 高中（职中） 初中及以下 ≤22周岁 20~32周岁 年龄 30~34周岁 结构 40~44周岁 ≥53周岁 16分 21分 22分 23分 24分 25分 26分 27分 28分 29分 30分 31分 32分 集团 店 店 店 店 店 店 店 店 店 店 店 店 店 汇总 43 85 204 1774 2106 1403 703 49 631 826 600 143 1702 176 75 10 1 4 4 33 42 35 7 3 11 12 16 2 19 13 3 5 6 3 7 155 171 79 92 2 57 78 34 2 139 22 4 4 11 17 27 396 451 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31.00% 20.00% 7.41% 40.00% 19.64% 10.71% 27.27% 32.50% 29.27% 50.00% 29.06% 44.57% 42.30% 27.78% 45.60% 28.28% 44.44% 40.00% 35.71% 25.00% 45.45% 37.50% 46.34% 13.04% 39.70% 20.57% 24.84% 41.67% 21.60% 38.69% 48.15% 0.00% 41.07% 64.29% 27.27% 28.75% 21.95% 10.87% 28.44% 5.14% 6.97% 5.56% 3.20% 16.97% 9.88% 0.00% 1.79% 7.14% 0.00% 8.75% 0.00% 0.00% 8.06% 84.00% 80.84% 47.22% 77.60% 55.43% 62.35% 40.00% 46.43% 57.14% 36.36% 65.00% 51.22% 36.96% 73.49% 4.57% 7.79% 27.78% 14.40% 14.25% 19.75% 40.00% 35.71% 7.14% 36.36% 15.00% 36.59% 30.43% 11.26% 3.43% 3.35% 5.56% 3.20% 9.95% 6.17% 20.00% 10.71% 21.43% 9.09% 7.50% 9.76% 21.74% 5.20% 2.86% 1.05% 13.89% 1.60% 3.39% 1.85% 0.00% 5.36% 7.14% 18.18% 3.75% 2.44% 10.87% 1.99% 月 数据类别 数据/指标 1分店 2分店 3分店 4分店 5分店 6分 8分店 9分店 10分 11分 12分 13分 份 店 店 店 店 店 在职 总人 数 主动离职 被动离职 五 月 自动离职 数据指标 相对 流失 率 在职 总人 数 主动离职 被动离职 六 月 总监 经理 主管 员工 合计 总监 经理 主管 员工 合计 总监 经理 主管 员工 合计 总监 经理 主管 员工 合计 流失率 离职率 淘汰率 自动离职率 总监 经理 主管 员工 全员 总监 经理 主管 员工 合计 总监 经理 主管 员工 合计 总监 经理 主管 13 26 8 50 97 0 1 0 1 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2.1% 2.1% 0.0% 0.0% 0.0% 3.8% 0.0% 2.0% 2.1% 13 25 8 47 93 0 0 0 3 3 0 0 0 2 3 16 107 128 0 0 1 4 5 0 0 0 6 6 0 0 0 1 1 4.7% 9.4% 4.7% 0.8% 0.0% 0.0% 6.3% 4.7% 4.7% 2 4 15 112 133 0 0 2 4 6 0 0 0 1 2 12 117 132 0 0 0 4 4 0 0 0 1 1 0 0 0 2 2 4.5% 5.3% 0.8% 1.5% 0.0% 0.0% 0.0% 5.1% 4.5% 1 2 12 117 132 0 0 0 6 6 0 0 0 3 5 18 139 165 0 0 0 11 11 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 6.7% 7.3% 0.6% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 7.9% 6.7% 3 5 17 149 174 0 0 1 5 6 0 0 0 3 3 17 102 125 0 0 0 4 4 0 0 0 4 4 0 0 0 0 0 3.2% 6.4% 3.2% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 3.9% 3.2% 3 3 17 95 118 0 0 0 3 3 0 0 0 4 4 16 131 155 0 0 0 2 2 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 1.3% 1.9% 0.6% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 1.5% 1.3% 2 6 16 127 151 0 0 0 2 2 0 0 0 3 4 17 139 163 0 0 1 8 9 0 0 0 4 4 0 0 0 2 2 6.7% 9.2% 2.5% 1.2% 0.0% 0.0% 5.9% 7.2% 6.7% 3 4 17 128 152 0 0 0 5 5 0 0 0 3 8 18 166 195 0 0 0 5 5 0 0 0 0 0 0 0 0 4 4 4.6% 4.6% 0.0% 2.1% 0.0% 0.0% 0.0% 5.4% 4.6% 3 8 18 178 207 0 0 2 6 8 0 0 0 2 5 11 134 152 0 0 0 19 19 0 0 0 2 2 0 0 0 9 9 18.4% 19.7% 1.3% 5.9% 0.0% 0.0% 0.0% 20.9% 18.4% 2 5 11 124 142 0 0 0 18 18 0 0 0 1 3 13 132 149 0 0 0 8 8 0 0 0 0 0 0 0 0 2 2 6.7% 6.7% 0.0% 1.3% 0.0% 0.0% 0.0% 7.6% 6.7% 1 3 13 128 145 0 0 0 8 8 0 0 0 2 4 15 127 148 0 0 0 15 15 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 10.1% 10.8% 0.7% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 11.8% 10.1% 2 4 14 119 139 0 0 1 11 12 0 0 1 2 9 19 205 235 0 0 0 11 11 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 4.7% 5.1% 0.4% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 5.4% 4.7% 2 8 19 193 222 0 0 0 11 11 0 0 0 被动离职 六 月 自动离职 数据指标 相对 流失 率 在职 总人 数 主动离职 被动离职 七 月 自动离职 数据指标 相对 流失 率 员工 合计 总监 经理 主管 员工 合计 流失率 离职率 淘汰率 自动离职率 总监 经理 主管 员工 全员 总监 经理 主管 员工 合计 总监 经理 主管 员工 合计 总监 经理 主管 员工 合计 总监 经理 主管 员工 合计 流失率 离职率 淘汰率 自动离职率 总监 经理 主管 员工 全员 0 0 0 0 1 0 1 4.3% 4.3% 0.0% 1.1% 0.0% 0.0% 12.5% 6.4% 4.3% 13 26 9 45 93 0 2 1 3 6 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 6.5% 7.5% 1.1% 0.0% 0.0% 7.7% 11.1% 6.7% 6.5% 5 5 0 0 0 0 0 4.5% 8.3% 3.8% 0.0% 0.0% 0.0% 13.3% 3.6% 4.5% 2 4 15 114 135 0 0 0 4 4 0 0 0 5 5 0 0 0 2 2 4.4% 8.1% 3.7% 1.5% 0.0% 0.0% 0.0% 5.3% 4.4% 1 1 0 0 0 0 0 4.5% 5.3% 0.8% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 5.1% 4.5% 1 3 12 132 148 0 0 0 3 3 0 0 0 1 1 0 0 0 1 1 2.7% 3.4% 0.7% 0.7% 0.0% 0.0% 0.0% 3.0% 2.7% 9 9 0 0 0 0 0 3.4% 8.6% 5.2% 0.0% 0.0% 0.0% 5.9% 3.4% 3.4% 2 5 17 61 85 0 0 2 7 9 0 0 0 7 7 0 0 0 0 0 10.6% 18.8% 8.2% 0.0% 0.0% 0.0% 11.8% 11.5% 10.6% 7 7 0 0 0 0 0 2.5% 8.5% 5.9% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 3.2% 2.5% 3 2 17 93 115 0 0 1 2 3 0 0 0 4 4 0 0 0 0 0 2.6% 6.1% 3.5% 0.0% 0.0% 0.0% 5.9% 2.2% 2.6% 3 3 0 0 0 0 0 1.3% 3.3% 2.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 1.6% 1.3% 2 6 13 129 150 0 0 3 3 6 0 0 1 1 2 0 0 0 0 0 4.0% 5.3% 1.3% 0.0% 0.0% 0.0% 1 1 0 0 0 4 4 5.9% 6.6% 0.7% 2.6% 0.0% 0.0% 0.0% 7.0% 5.9% 3 4 17 147 171 0 0 0 5 5 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 3.5% 3.5% 0.0% 0.6% 0.0% 0.0% 23.1% 0.0% 2.3% 4.1% 4.0% 3.5% 3 3 0 0 0 2 2 4.8% 6.3% 1.4% 1.0% 0.0% 0.0% 11.1% 4.5% 4.8% 3 8 18 179 208 0 0 0 8 8 0 0 0 3 3 0 0 0 2 2 4.8% 6.3% 1.4% 1.0% 0.0% 0.0% 0.0% 5.6% 4.8% 1 1 0 0 0 8 8 18.3% 19.0% 0.7% 5.6% 0.0% 0.0% 0.0% 21.0% 18.3% 2 6 10 137 155 0 0 0 3 3 0 0 0 3 3 0 0 0 9 9 7.7% 9.7% 1.9% 5.8% 0.0% 0.0% 0.0% 8.8% 7.7% 1 1 0 0 0 0 0 5.5% 6.2% 0.7% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 6.3% 5.5% 1 3 13 132 149 0 0 0 12 12 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 8.1% 8.7% 0.7% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 9.1% 8.1% 5 6 0 0 0 13 13 18.0% 22.3% 4.3% 9.4% 0.0% 0.0% 7.1% 20.2% 18.0% 3 3 16 127 149 0 0 1 6 7 0 0 0 3 3 0 0 0 5 5 8.1% 10.1% 2.0% 3.4% 0.0% 0.0% 6.3% 8.7% 8.1% 1 1 0 0 0 0 0 5.0% 5.4% 0.5% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 5.7% 5.0% 2 8 19 203 232 0 0 0 10 10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4.3% 4.3% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 4.9% 4.3% 在职 总人 数 主动离职 被动离职 八 月 自动离职 数据指标 相对 流失 率 在职 总人 数 主动离职 被动离职 九 月 自动离职 总监 经理 主管 员工 合计 总监 经理 主管 员工 合计 总监 经理 主管 员工 合计 总监 经理 主管 员工 合计 流失率 离职率 淘汰率 自动离职率 总监 经理 主管 员工 全员 总监 经理 主管 员工 合计 总监 经理 主管 员工 合计 总监 经理 主管 员工 合计 总监 14 26 7 44 91 0 1 1 2 4 0 0 0 0 0 0 1 0 2 3 7.7% 7.7% 0.0% 3.3% 0.0% 7.7% 14.3% 9.1% 7.7% 14 26 8 43 91 0 2 0 3 5 0 0 0 0 0 0 2 4 19 109 134 0 0 0 4 4 0 0 0 6 6 0 0 0 2 2 4.5% 9.0% 4.5% 1.5% 0.0% 0.0% 0.0% 5.5% 4.5% 2 4 20 112 138 0 0 0 5 5 0 0 0 4 4 0 1 3 12 149 165 0 0 0 6 6 0 0 0 4 4 0 0 0 1 1 4.2% 6.7% 2.4% 0.6% 0.0% 0.0% 0.0% 4.7% 4.2% 2 3 12 140 157 0 0 0 6 6 0 0 0 2 2 0 2 5 18 144 169 0 0 0 8 8 0 0 0 9 9 0 0 0 0 0 4.7% 10.1% 5.3% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 5.6% 4.7% 2 5 18 145 170 0 0 0 7 7 0 0 0 11 11 0 2 2 17 101 122 0 0 0 7 7 0 0 0 3 3 0 0 0 0 0 5.7% 8.2% 2.5% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 6.9% 5.7% 2 2 17 103 124 0 0 0 1 1 0 0 0 2 2 0 2 6 13 121 142 0 0 0 4 4 0 0 0 9 9 0 0 0 0 0 2.8% 9.2% 6.3% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 3.3% 2.8% 2 6 12 127 147 0 0 1 4 5 0 0 0 2 2 0 3 5 20 146 174 0 0 1 4 5 0 0 0 6 6 0 0 0 3 3 4.6% 8.0% 3.4% 1.7% 0.0% 0.0% 5.0% 4.8% 4.6% 3 5 19 141 168 0 0 0 4 4 0 0 1 0 1 0 3 7 17 172 199 0 0 1 8 9 0 0 0 2 2 0 0 0 0 0 4.5% 5.5% 1.0% 0.0% 0.0% 0.0% 5.9% 4.7% 4.5% 3 7 17 171 198 0 0 0 7 7 0 0 0 3 3 0 2 6 10 133 151 0 0 0 8 8 0 0 0 21 21 0 0 0 5 5 8.6% 22.5% 13.9% 3.3% 0.0% 0.0% 0.0% 9.8% 8.6% 3 6 16 134 159 0 0 0 8 8 0 0 0 21 21 0 1 3 13 123 140 0 0 0 11 11 0 0 0 2 2 0 0 0 0 0 7.9% 9.3% 1.4% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 8.9% 7.9% 1 2 13 127 143 0 0 0 7 7 0 0 0 0 0 0 3 3 16 115 137 0 0 1 6 7 0 0 0 6 6 0 0 0 7 7 10.2% 14.6% 4.4% 5.1% 0.0% 0.0% 6.3% 11.3% 10.2% 3 5 19 110 137 0 0 0 6 6 0 0 0 10 10 0 3 8 19 184 214 0 0 0 9 9 0 0 0 0 0 0 0 0 5 5 6.5% 6.5% 0.0% 2.3% 0.0% 0.0% 0.0% 7.6% 6.5% 3 8 19 185 215 0 0 0 8 8 0 0 0 2 2 0 九 月 自动离职 数据指标 相对 流失 率 在职 总人 数 主动离职 被动离职 十 月 自动离职 数据指标 相对 流失 率 在职 总人 数 经理 主管 员工 合计 流失率 离职率 淘汰率 自动离职率 总监 经理 主管 员工 全员 总监 经理 主管 员工 合计 总监 经理 主管 员工 合计 总监 经理 主管 员工 合计 总监 经理 主管 员工 合计 流失率 离职率 淘汰率 自动离职率 总监 经理 主管 员工 全员 总监 经理 主管 0 0 2 2 7.69% 7.69% 0.00% 2.20% 0.00% 7.69% 0.00% 0 0 1 1 4.35% 7.25% 2.90% 0.72% 0.00% 0.00% 0.00% 11.63% 5.36% 7.69% 4.35% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 2 0 0 0 1 5 4 5 0 0 0 0 0 1 0 4 0 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3.82% 5.10% 1.27% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 4.29% 3.82% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 5 6 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 4 1 4 4.71% 4.03% 11.18% 5.65% 6.47% 1.61% 0.59% 3.23% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 5.52% 4.85% 4.71% 4.03% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 2 0 5 3 7 4 0 0 0 0 0 0 7 5 7 5 0 0 0 0 0 0 1 4 1 4 0 0 1 1 4.08% 5.44% 1.36% 0.68% 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自动离职 合计 流失率 离职率 数据指标 淘汰率 自动离职率 总监 经理 相对 流失 主管 率 员工 全员 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 14分 16分 21分 22分 23分 24分 25分 26分 27分 28分 29分 30分 31分 32分 35分 店 店 店 店 店 店 店 店 店 店 店 店 店 店 店 2 5 16 123 146 0 0 0 7 7 0 0 0 0 0 0 0 0 3 3 6.8% 6.8% 0.0% 2.1% 0.0% 0.0% 0.0% 8.1% 6.8% 2 4 16 127 149 0 1 2 8 11 0 0 0 43 85 204 1774 2106 0 2 6 15 178 201 0 1 1 35 37 0 0 0 102 102 0 0 1 22 23 0 0 0 24 24 6.0% 7.1% 1.1% 1.1% 0.0% 0.0% 0.0% 7.1% 6.0% 43 89 218 1908 2258 0 3 10 129 142 0 0 1 1 4 4 33 42 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2.4% 2.4% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 3.0% 2.4% 1 4 4 34 43 0 0 0 3 3 0 0 0 6 3 7 155 171 0 0 1 16 17 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 9.9% 9.9% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 14.3% 10.3% 9.9% 6 4 7 145 162 0 0 0 6 6 0 0 0 11 17 27 396 451 0 1 0 18 19 0 0 0 1 1 0 0 0 24 24 9.5% 9.8% 0.2% 5.3% 0.0% 5.9% 0.0% 10.6% 9.5% 12 17 27 414 470 0 0 0 19 19 0 0 0 3 5 21 149 178 0 0 0 15 15 0 0 0 7 7 0 0 0 2 2 9.6% 13.5% 3.9% 1.1% 0.0% 0.0% 0.0% 11.4% 9.6% 3 6 21 145 175 0 0 1 7 8 0 0 0 1 3 0 2 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 1 1 5 53 60 0 0 0 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3.3% 3.3% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% #DIV/0! 0.0% 0.0% 3.8% 0.0% 3.3% 1 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53 54 55 66 6分 店 1 0 1 2 4 3 340 5995.8 42 8分 9分店 10分 11分 12分 13分 店 店 店 店 店 1 3 0 1 1 1 0 4 1 0 0 1 0 6 2 1 0 1 1 6 2 1 1 5 2 19 5 3 2 8 6 10 6 6 8 8 675 1100 605 660 965 675 9190 24008 9800 9300 14000 11880 52 74 53 56 79 35 0.0% 100.0% 66.7% 33.3% 25.0% 33.3% 100.0% 0.0% 100.0% 50.0% 50.0% 50.0% 60.0% 33.3% 0.0% 0.0% 50.0% 20.0% 0.0% 0.0% 11.1% 6.3% 16.7% 22.2% 11.8% 6.3% 0.0% 33.3% 18.2% 7.7% 0.0% 5.3% 0.0% 2.9% 1.5% 0.7% 0.8% 0.8% 2.4% 0.8% 0.8% 1.6% 2.4% 5.6% 1 1 2 2 6 8 500 14450 8700 57 65 0.6% 0.0% 0.6% 1.3% 2.6% 1 0 1 2 4 4 450 7996 42 0.7% 0.0% 0.7% 0.7% 2.0% 1 0 3 1 5 6 530.31 660 9700 9300 55 53 0.7% 0.0% 0.0% 0.7% 1.4% 1 0 0 1 2 13 1244 0.4% 0.4% 0.4% 2.1% 3.4% 1 1 1 5 8 8 675 100.0% 6.0% 1.4% 0.0% 0.8% 2.3% 0.8% 0.8% 1.5% 0.0% 5.3% 3.1% 8.3% 0 1 3 1 1 2 1 7 5 11 7 5 1165.03 面积（㎡） 664 350 宿舍租金 55900 8918 11000 住宿人数 74 48 56 76.9% 0.0% 100.0% 总监 28.0% 75.0% 50.0% 经理 37.5% 6.7% 16.7% 主管 10.6% 0.9% 6.0% 员工 10.8% 0.0% 0.8% 总监 经理 7.5% 2.3% 0.8% 主管 3.2% 0.8% 1.5% 员工 5.4% 0.8% 5.3% 26.9% 3.8% 8.3% 合计 总监 10 1 1 经理 7 3 1 主管 3 1 2 员工 3 1 7 合计 23 6 11 套数 9 8 6 1165.03 面积（㎡） 765 440 宿舍租金 55900 10518 12800 住宿人数 74 54 70 76.9% 50.0% 100.0% 总监 1.2% 1.8% 2.4% 1.2% 6.7% 2 3 4 5 14 6 832 3.6% 1.5% 0.6% 1.5% 0.0% 2.1% 0.0% 3.1% 0.6% 3.1% 1.2% 9.7% 1 3 0 4 0 6 1 6 2 19 7 11 765 1238 10610 27408 62 87 0.0% 0.7% 1.3% 1.3% 3.3% 1 1 3 2 7 6 20583.29 11880 59 40 66.7% 33.3% 50.0% 33.3% 100.0% 50.0% 100.0% 50.0% 50.0% 60.0% 33.3% 0.0% 0.0% 50.0% 20.0% 23.5% 11.8% 6.3% 0.0% 33.3% 27.3% 23.1% 1.6% 0.8% 3.4% 2.1% 1.1% 1.7% 2.3% 2.9% 8.0% 1 1 3 6 11 4 485 8700 45 0.8% 0.8% 1.7% 1.7% 5.1% 1 1 3 3 8 8 500 0.7% 0.0% 0.7% 1.3% 2.6% 1 0 1 2 4 4 450 10000 7996 67 42 0.0% 0.0% 12.5% 0.0% 5.3% 3.4% 1.6% 0.8% 0.8% 2.6% 0.7% 1.4% 0.0% 1.9% 0.0% 2.9% 0.7% 2.9% 1.3% 6.0% 1 3 0 4 0 5 1 6 2 18 7 11 765 1238 10610 27408 73 96 0.7% 0.7% 2.1% 1.4% 4.9% 1 1 3 2 7 6 550 9700 67 0.7% 0.0% 2.1% 0.7% 3.4% 1 0 3 1 5 6 660 9300 57 0.7% 0.0% 0.0% 0.7% 1.4% 1 0 0 1 2 14 1364 0.5% 0.5% 0.5% 2.3% 3.6% 1 1 1 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27408 57 93 0.7% 0.7% 2.0% 1.3% 4.6% 1 1 3 2 7 7 552 0.7% 0.0% 2.1% 0.7% 3.6% 1 0 3 1 5 7 740 0.7% 0.0% 0.0% 0.7% 1.5% 1 0 0 1 2 13 1274 0.5% 0.5% 0.5% 2.3% 3.7% 1 1 1 5 8 9 780 10100 11600 58 60 20483.29 61 14500 47 100.00% 0.00% 50.00% 33.33% 100.00% 33.33% 60.00% 0.00% 0.00% 0.00% 57.14% 16.67% 0.00% 0.00% 12.50% 16.67% 11.76% 100.00% 33.33% 33.33% 0.00% 5.26% 29.41% 18.75% 23.08% 0.00% 5.26% 4.14% 3.88% 1.57% 0.71% 2.92% 1.49% 0.79% 0.91% 2.70% 1.18% 0.00% 0.68% 0.60% 1.52% 0.63% 0.70% 0.73% 0.47% 1.76% 0.00% 0.00% 0.00% 2.02% 0.63% 0.00% 0.00% 0.47% 1.76% 1.61% 0.00% 0.60% 2.53% 1.89% 2.10% 0.00% 0.47% 3.53% 3.23% 1.36% 0.60% 2.53% 1.26% 0.70% 0.73% 2.33% 8.24% 4.84% 2.04% 1.79% 8.59% 4.40% 3.50% 1.46% 3.72% 套数 宿舍信息 面积（㎡） 宿舍租金 住宿人数 十月 总监 经理 相对参保率 主管 员工 总监 经理 绝对参保率 主管 员工 合计 总监 经理 本月累计 主管 参保人数 员工 合计 套数 宿舍信息 面积（㎡） 宿舍租金 住宿人数 十一 月 总监 经理 相对参保率 主管 员工 总监 经理 绝对参保率 主管 员工 合计 总监 经理 本月累计 主管 参保人数 员工 合计 套数 宿舍信息 面积（㎡） 宿舍租金 住宿人数 十二 月 总监 经理 相对参保率 主管 员工 总监 经理 绝对参保率 主管 员工 合计 14分 16分 21分店 22分 23分 24分 25分 26分 27分 28分 29分 30分 31分 32分 集团汇 店 店 店 店 店 店 店 店 店 店 店 店 店 总 0 22 0 6 3 1 0 0 0 0 11 43 1 26 0 7 5 3 1 0 2 1 4 49 0 25 0 4 11 0 5 2 1 4 4 56 0 38 0 5 15 2 7 2 1 6 6 82 1 111 0 22 34 6 13 4 4 11 0 25 230 4 94 80 56 13 0 2 4 1 4 3 257 518 9821.3 1900 1220 405 0 170 400 70 485 210 14681.3 24600 13600 202941.8 6800 62500 0 4300 9400 1600 10900 3668 333509.8 46 795 56 228 77 0 26 55 6 47 7 1297 0.0% 51.2% 0.0% 0.0% 54.5% 100.0% 100.0% 20.0% 30.6% 0.0% 0.0% 41.2% 100.0% 100.0% 100.0% 0.0% 12.3% 0.0% 0.0% 14.8% 52.4% 0.0% 2.1% 0.0% 0.0% 0.0% 1.0% 0.7% 1.2% 0.0% 1.2% 0.0% 1.8% 0.7% 5.3% 0 0 23 0 0 21 0 0 27 1 0 39 1 0 110 4 6 108 528 768.5 11266.81 6800 18100 235045.29 44 66 864 0.0% 0.0% 1.3% 0.0% 0.0% 1.6% 0.0% 0.0% 0.9% 0.0% 0.0% 1.1% 0.0% 0.0% 4.9% 0 0 0 20 20 80 1900 62500 56 0.0% #DIV/0! 100.0% 1.3% 10.1% 100.0% 13.2% 4 6 2 7 19 56 1220 24600 236 1.7% 2.8% 6.2% 8.4% 19.1% 3 6 11 14 34 13 405 13600 74 0 0 0 1 1 0 2 1 5 2 1 4 7 2 1 6 13 4 4 12 2 4 1 4 170 400 70 485 4300 9400 1600 8700 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0.0% 2.5% 0.0% 2.5% 0.0% 0 0 0 0 0 0 80 1900 32500 48 0.0% 16858.81 0.0% 0.0% 0.0% 1.1% 0.0% 0.0% 1.1% 0.6% 0.0% 1.2% 0.0% 0.0% 1.8% 0.6% 0.0% 5.2% 0 1 23 0 0 22 0 0 24 0 0 38 0 1 107 4 6 108 518 606.79 10982.25 6800 17900 239405.29 42 58 880 0.0% 3.5% 1.3% 1.3% 1.6% 2.9% 7.2% 42 50 52 99 243 270 0.0% 100.0% 20.0% 50.0% 75.0% 34.2% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 1.2% 0.0% 25.6% 25.0% 1.8% 0.0% 18.2% 1.2% 3.2% 20.9% 0.0% 12.3% 3.4% 9.1% 3.7% 6.5% 2.3% 0.0% 21.1% 10.3% 9.1% 8.6% 12.9% 23.3% 25.0% 35.1% 13.8% 36.4% 14.8% 22.6% 72.1% 0 0 0 0 1 0 13 2 1 0 2 1 1 10 0 7 1 1 3 2 1 0 13 3 1 7 5 10 2 21 4 4 12 8 34 0 2 4 1 4 2 3 0 170 400 70 485 157 210 0 4300 9400 1600 8700 3150 5050 0 28 24 4 39 14 7 3.7% 1.3% 1.6% 1.6% 3.1% 7.6% 45 51 50 101 247 273 15999.25 342305.29 1335 0.00% 33.33% 51.11% 0.00% 0.00% 31.25% 100.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 50.00% 0.00% 76.47% 49.45% 0.00% 0.00% 25.29% 0.00% 0.00% 30.00% 100.00% 0.00% 0.00% 10.86% 0.00% 0.00% 0.00% 52.38% 0.00% 87.50% 33.33% 50.00% 16.67% 25.00% 100.00% 15.63% 0.00% 0.00% 2.08% 0.00% 0.00% 1.86% 12.88% 0.00% 27.66% 12.50% 14.29% 12.73% 17.86% 71.43% 3.80% 0.00% 0.57% 1.05% 1.01% 1.10% 1.74% 4.90% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.57% 100.00% 100.00% 0.00% 100.00% 20.00% 33.33% 71.43% 34.46% 0.00% 0.00% 1.13% 1.85% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 1.25% 0.00% 28.26% 1.40% 0.00% 0.00% 1.36% 3.70% 40.00% 1.79% 0.00% 18.18% 1.25% 2.44% 21.74% 1.59% 0.00% 0.00% 0.00% 6.79% 0.00% 12.50% 3.57% 9.09% 3.75% 4.88% 2.17% 1.56% 0.00% 0.00% 1.58% 10.49% 0.00% 23.21% 10.71% 9.09% 8.75% 12.20% 21.74% 3.14% 0.00% 0.00% 4.07% 22.84% 40.00% 37.50% 14.29% 36.36% 15.00% 19.51% 73.91% 7.69% 月 份 数据类别 办公预算费用（总额） 实际产生办公费用 （总额） 八 月 本月食堂费用 本月车辆费用 费用控制率 办公预算费用（总额） 实际产生办公费用 （总额） 九 月 本月食堂费用 本月车辆费用 费用控制率 办公预算费用（总额） 实际产生办公费用 （总额） 十 月 本月食堂费用 本月车辆费用 费用控制率 办公预算费用（总额） 十 一 月 实际产生办公费用 （总额） 本月食堂费用 本月车辆费用 费用控制率 办公预算费用（总额） 十 二 月 实际产生办公费用 （总额） 本月食堂费用 本月车辆费用 费用控制率 上海 总部 扬州 百度 苏州 后宫 苏州 百度 绍兴 百度 台州 百度 江阴 百度 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 月份 数据类 别 数据指标 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 累积发生数量 调解结案数量 劳资纠纷 仲裁诉讼数量 调解支付金额 仲裁赔付金额 受伤（人次） 死亡（人数） 安全事件 人身伤亡赔偿金额 政府查处金额 五月 责令停业（天数） 被集团通报 组织纪律 （人次） 与团队管 内部吵架或斗殴（ 理 人次） 设施、设备等资产 损毁损失（元） 设施设备 设施设备故障与事 及内部管 故（次数） 理 客户有效投诉 （次数） 累积发生数量 调解结案数量 劳资纠纷 仲裁诉讼数量 调解支付金额 仲裁赔付金额 受伤（人次） 死亡（人数） 安全事件 人身伤亡赔偿金额 政府查处金额 六月 责令停业（天数） 被集团通报 组织纪律 （人次） 与团队管 内部吵架或斗殴（ 理 人次） 设施、设备等资产 损毁损失（元） 设施设备 设施设备故障与事 及内部管 故（次数） 理 客户有效投诉 （次数） 累积发生数量 调解结案数量 劳资纠纷 仲裁诉讼数量 调解支付金额 仲裁赔付金额 受伤（人次） 死亡（人数） 安全事件 人身伤亡赔偿金额 七月 政府查处金额 责令停业（天数） 表扬 1 1 1 七月 被集团通报 组织纪律 （人次） 与团队管 内部吵架或斗殴（ 理 人次） 设施、设备等资产 损毁损失（元） 设施设备 设施设备故障与事 及内部管 故（次数） 理 客户有效投诉 （次数） 累积发生数量 调解结案数量 劳资纠纷 仲裁诉讼数量 调解支付金额 仲裁赔付金额 受伤（人次） 死亡（人数） 安全事件 人身伤亡赔偿金额 政府查处金额 八月 责令停业（天数） 被集团通报 组织纪律 （人次） 与团队管 内部吵架或斗殴（ 理 人次） 设施、设备等资产 损毁损失（元） 设施设备 设施设备故障与事 及内部管 故（次数） 理 客户有效投诉 （次数） 累积发生数量 调解结案数量 劳资纠纷 仲裁诉讼数量 调解支付金额 仲裁赔付金额 受伤（人次） 死亡（人数） 安全事件 人身伤亡赔偿金额 政府查处金额 九月 责令停业（天数） 被集团通报 组织纪律 （人次） 与团队管 内部吵架或斗殴（ 理 人次） 设施、设备等资产 损毁损失（元） 设施设备 设施设备故障与事 及内部管 故（次数） 理 客户有效投诉 （次数） 累积发生数量 调解结案数量 劳资纠纷 仲裁诉讼数量 调解支付金额 仲裁赔付金额 十月 受伤（人次） 死亡（人数） 安全事件 人身伤亡赔偿金额 政府查处金额 十月 责令停业（天数） 被集团通报 组织纪律 （人次） 与团队管 内部吵架或斗殴（ 理 人次） 设施、设备等资产 损毁损失（元） 设施设备 设施设备故障与事 及内部管 故（次数） 理 客户有效投诉 （次数） 累积发生数量 调解结案数量 劳资纠纷 仲裁诉讼数量 调解支付金额 仲裁赔付金额 受伤（人次） 死亡（人数） 安全事件 人身伤亡赔偿金额 政府查处金额 十一 月 责令停业（天数） 被集团通报 组织纪律 （人次） 与团队管 内部吵架或斗殴（ 理 人次） 设施、设备等资产 损毁损失（元） 设施设备 设施设备故障与事 及内部管 故（次数） 理 客户有效投诉 （次数） 累积发生数量 调解结案数量 劳资纠纷 仲裁诉讼数量 调解支付金额 仲裁赔付金额 受伤（人次） 死亡（人数） 安全事件 人身伤亡赔偿金额 十二 月 政府查处金额 责令停业（天数） 被集团通报 组织纪律 （人次） 与团队管 内部吵架或斗殴（ 理 人次） 设施、设备等资产 损毁损失（元） 设施设备 设施设备故障与事 及内部管 故（次数） 理 客户有效投诉 （次数） 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 7 月、 8 月、 9 月基础数据图 12 10 8 6 4 2 0 上 总 海 部 苏 后 州 宫 绍 兴 百 度 1 分 店 3 店 分 5 分 店 7 店 分 14 分 店 月、 8 月、 9 月基础数据图 7 店 分 14 分 店 16 分 店 18 分 店 20 分 店 22 店 分 24 分 店 总 汇 汇 总 12 7 月、 8 月、 9 月单位面积产值、单位面 10 8 6 4 2 0 店 店 店 店 店 部 宫 度 分 分 分 分 分 总 后 百 1 3 5 7 海 州 兴 14 上 苏 绍 9 月单位面积产值、单位面积利润对比图 店 7分 14 店 分 16 店 分 18 店 分 20 店 分 22 店 分 24 店 分 总 汇 总 汇 120.00% 9 月、 10 月离职分析图 100.00% 80.00% 60.00% 40.00% 20.00% 0.00% 店 店 店 店 店 店 店 店 分 分 分 分 分 分 分 分 分 1 3 5 8 0 2 4 1 3 1 1 1 2 2 10 月离职分析图 店 店 店 店 店 店 店 店 分 分 分 分 分 分 分 分 1 3 5 9 1 5 7 2 2 2 2 2 3 3 80.00% 9 月、 10 月相对流失率对 70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% 店 店 店 店 店 店 店 店 分 分 分 分 分 分 分 分 分 1 3 5 8 10 12 14 21 23 、 10 月相对流失率对比图 店 店 店 店 店 店 店 店 分 分 分 分 分 分 分 分 21 23 25 27 29 31 35 1.2 9 月、 10 月相对参保率分析图 1 0.8 0.6 0.4 0.2 0 店 店 店 店 店 店 店 店 分 分 分 分 分 分 分 分 分 1 3 5 8 2 4 1 3 0 1 1 1 2 2 月相对参保率分析图 店 店 店 店 店 店 店 总 分 分 分 分 分 分 分 汇 1 3 5 7 9 1 团 2 2 2 2 2 3 集 0.8 9 月、 10 月绝对参保率分析图 0.7 0.6 0.5 0.4 0.3 0.2 0.1 0 店 店 店 店 店 店 店 店 分 分 分 分 分 分 分 分 分 1 3 5 8 0 2 4 1 3 1 1 1 2 2 月绝对参保率分析图 店
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人力资源汇总表(基础数据、结构分析、离职分析、保险、费用、绩效等)
卓凡集团人力资源数据 月 数据 份 类别 场地 数据 五 人事 月 数据 营业 数据 数据 指标 场地 数据 六 人事 月 数据 营业 数据 数据 指标 场地 数据 数据/指标 营业面积 办公面积 公用面积 出租面积 闲置面积 总面积 单位租金 出租租金 分租面积 分租租金 一线人数 二线人数 编内人数 编外人数 总人数 营业收入总额 经营利润总额 费用总额 人均产值 人均利润 人均费用 单位面积产值 单位面积利润 场地闲置率 单位面积租金 营业面积 办公面积 公用面积 出租面积 闲置面积 总面积 单位租金 出租租金 分租面积 分租租金 一线人数 二线人数 编内人数 编外人数 总人数 营业收入总额 经营利润总额 费用总额 人均产值 人均利润 人均费用 单位面积产值 单位面积利润 场地闲置率 单位面积租金 营业面积 办公面积 上海 总部 扬州 百度 苏州 后宫 苏州 百度 绍兴 百度 台州 1分店 2分店 3分店 4分店 百度 场地 数据 七 人事 月 数据 营业 数据 数据 指标 场地 数据 八 人事 月 数据 营业 数据 数据 指标 场地 数据 九 月 公用面积 出租面积 闲置面积 总面积 单位租金 出租租金 分租面积 分租租金 一线人数 二线人数 编内人数 编外人数 总人数 营业收入总额 经营利润总额 费用总额 人均产值 人均利润 人均费用 单位面积产值 单位面积利润 场地闲置率 单位面积租金 营业面积 办公面积 公用面积 出租面积 闲置面积 总面积 单位租金 出租租金 分租面积 分租租金 一线人数 二线人数 编内人数 编外人数 总人数 营业收入总额 经营利润总额 费用总额 人均产值 人均利润 人均费用 单位面积产值 单位面积利润 场地闲置率 单位面积租金 营业面积 办公面积 公用面积 出租面积 闲置面积 总面积 单位租金 出租租金 分租面积 场地 数据 九 人事 月 数据 营业 数据 数据 指标 场地 数据 十 人事 月 数据 营业 数据 数据 指标 场地 数据 十 人事 一 月 数据 营业 数据 分租租金 一线人数 二线人数 编内人数 编外人数 总人数 营业收入总额 经营利润总额 费用总额 人均产值 人均利润 人均费用 单位面积产值 单位面积利润 场地闲置率 单位面积租金 营业面积 办公面积 公用面积 出租面积 闲置面积 总面积 单位租金 出租租金 分租面积 分租租金 一线人数 二线人数 编内人数 编外人数 总人数 营业收入总额 经营利润总额 费用总额 人均产值 人均利润 人均费用 单位面积产值 单位面积利润 场地闲置率 单位面积租金 营业面积 办公面积 公用面积 出租面积 闲置面积 总面积 单位租金 出租租金 分租面积 分租租金 一线人数 二线人数 编内人数 编外人数 总人数 营业收入总额 经营利润总额 十 一 月 营业 数据 数据 指标 场地 数据 十 二 人事 数据 月 营业 数据 数据 指标 费用总额 人均产值 人均利润 人均费用 单位面积产值 单位面积利润 场地闲置率 单位面积租金 营业面积 办公面积 公用面积 出租面积 闲置面积 总面积 单位租金 出租租金 分租面积 分租租金 一线人数 二线人数 编内人数 编外人数 总人数 营业收入总额 经营利润总额 费用总额 人均产值 人均利润 人均费用 单位面积产值 单位面积利润 场地闲置率 单位面积租金 卓凡集团人力资源数据汇总表 5分店 6分店 7分店 9分店 14分 店 15分 店 16分 店 17分 店 18分 店 19分 店 20分 店 21分 店 22分 店 23分 店 24分 店 25分 店 汇总 月 份 数据 类别 数据/指标 1分 店 2分 店 3分 店 4分 店 5分 店 6分 店 8分 店 9分 店 10分 11分 12分 13分 14分 店 店 店 店 店 总监 经理 在职 总人 主管 数 员工 合计 男性 性别 女性 本科及以上 专科 学历 13 26 8 50 97 70 27 17 50 24 6 4 58 28 7 0 2 3 16 107 128 98 30 4 45 42 37 15 100 6 6 1 1 2 12 117 132 96 36 2 46 38 46 8 102 13 7 2 3 5 18 139 165 96 69 4 67 66 28 11 132 18 4 0 3 3 17 102 125 102 23 2 11 45 67 8 104 9 3 1 4 4 16 131 155 96 59 1 21 88 45 7 123 24 1 0 3 4 17 139 163 103 60 0 1 110 52 3 145 7 8 0 3 8 18 166 195 135 60 2 70 73 50 0 163 13 19 0 2 5 11 134 152 101 51 2 66 61 23 7 128 10 7 0 高中（职中） 五 月 年龄 性别 比例 初中及以下 ≤20周岁 20~29周岁 30~39周岁 40~49周岁 ≥50周岁 男性 女性 本科及以上 专科 学历 结构 高中（职中） 初中及以下 ≤20周岁 20~29周岁 年龄 30~39周岁 结构 40~49周岁 ≥50周岁 总监 经理 在职 总人 主管 数 员工 合计 男性 性别 女性 本科及以上 专科 学历 高中（职中） 六 月 初中及以下 ≤20周岁 20~30周岁 年龄 30~32周岁 40~42周岁 1 3 13 132 149 94 55 1 50 55 43 0 143 5 1 0 2 4 15 127 148 87 61 5 48 55 40 42 97 8 1 0 2 9 19 205 235 145 90 5 92 68 70 16 204 14 1 0 2 5 16 123 146 97 49 0 46 46 54 12 114 10 7 3 72.16% 76.56% 72.73% 58.18% 81.60% 61.94% 63.19% 69.23% 66.45% 63.09% 58.78% 61.70% 66.44% 27.84% 23.44% 27.27% 41.82% 18.40% 38.06% 36.81% 30.77% 33.55% 36.91% 41.22% 38.30% 33.56% 17.53% 3.13% 1.52% 2.42% 1.60% 0.65% 0.00% 1.03% 1.32% 0.67% 3.38% 2.13% 0.00% 51.55% 35.16% 34.85% 40.61% 8.80% 13.55% 0.61% 35.90% 43.42% 33.56% 32.43% 39.15% 31.51% 24.74% 32.81% 28.79% 40.00% 36.00% 56.77% 67.48% 37.44% 40.13% 36.91% 37.16% 28.94% 31.51% 6.19% 28.91% 34.85% 16.97% 53.60% 29.03% 31.90% 25.64% 15.13% 28.86% 27.03% 29.79% 36.99% 4.12% 11.72% 6.06% 6.67% 6.40% 4.52% 1.84% 0.00% 4.61% 0.00% 28.38% 6.81% 8.22% 59.79% 78.13% 77.27% 80.00% 83.20% 79.35% 88.96% 83.59% 84.21% 95.97% 65.54% 86.81% 78.08% 28.87% 4.69% 9.85% 10.91% 7.20% 15.48% 4.29% 6.67% 6.58% 3.36% 5.41% 5.96% 6.85% 7.22% 4.69% 5.30% 2.42% 2.40% 0.65% 4.91% 9.74% 4.61% 0.67% 0.68% 0.43% 4.79% 0.00% 0.78% 1.52% 0.00% 0.80% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 2.05% 13 25 8 47 93 65 28 14 50 23 6 6 64 17 6 2 4 15 112 133 96 37 3 46 45 39 16 103 6 7 1 2 12 117 132 95 37 2 46 39 45 9 100 13 8 3 5 17 149 174 95 79 4 72 69 29 10 145 15 4 3 3 17 95 118 97 21 2 10 36 70 11 95 8 3 2 6 16 127 151 98 53 1 21 90 39 4 125 21 1 3 4 17 128 152 104 48 2 47 59 44 4 129 12 6 3 8 18 178 207 126 81 2 68 82 55 0 181 8 17 2 5 11 124 142 102 40 4 63 55 20 8 116 11 7 1 3 13 128 145 93 52 1 91 32 21 0 139 5 1 2 4 14 119 139 78 61 3 13 81 42 10 116 10 3 2 8 19 193 222 140 82 5 92 60 65 16 195 10 1 2 4 16 127 149 99 50 0 48 47 54 10 119 10 8 六 月 年龄 ≥51周岁 男性 性别 比例 女性 本科及以上 专科 学历 结构 高中（职中） 年龄 结构 在职 总人 数 性别 学历 七 月 年龄 性别 比例 初中及以下 ≤20周岁 20~30周岁 30~32周岁 40~42周岁 ≥51周岁 总监 经理 主管 员工 合计 男性 女性 本科及以上 专科 高中（职中） 初中及以下 ≤19周岁 20~31周岁 30~33周岁 40~43周岁 ≥52周岁 男性 女性 本科及以上 专科 学历 结构 高中（职中） 初中及以下 ≤21周岁 20~31周岁 年龄 30~33周岁 结构 40~43周岁 ≥52周岁 总监 经理 在职 总人 主管 数 员工 合计 男性 性别 0 1 2 0 1 0 1 1 0 0 0 0 2 69.89% 72.18% 71.97% 54.60% 82.20% 64.90% 68.42% 60.87% 71.83% 64.14% 56.12% 63.06% 66.44% 30.11% 27.82% 28.03% 45.40% 17.80% 35.10% 31.58% 39.13% 28.17% 35.86% 43.88% 36.94% 33.56% 15.05% 2.26% 1.52% 2.30% 1.69% 0.66% 1.32% 0.97% 2.82% 0.69% 2.16% 2.25% 0.00% 53.76% 34.59% 34.85% 41.38% 8.47% 13.91% 30.92% 32.85% 44.37% 62.76% 9.35% 41.44% 32.21% 24.73% 33.83% 29.55% 39.66% 30.51% 59.60% 38.82% 39.61% 38.73% 22.07% 58.27% 27.03% 31.54% 6.45% 29.32% 34.09% 16.67% 59.32% 25.83% 28.95% 26.57% 14.08% 14.48% 30.22% 29.28% 36.24% 6.45% 12.03% 6.82% 5.75% 9.32% 2.65% 2.63% 0.00% 5.63% 0.00% 7.19% 7.21% 6.71% 68.82% 77.44% 75.76% 83.33% 80.51% 82.78% 84.87% 87.44% 81.69% 95.86% 83.45% 87.84% 79.87% 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35.78% 31.52% 15.05% 2.96% 1.35% 1.18% 1.74% 0.67% 1.17% 0.96% 3.23% 0.67% 2.01% 2.16% 0.00% 51.61% 33.33% 33.11% 29.41% 9.57% 14.00% 7.60% 37.50% 41.29% 61.07% 14.09% 39.66% 35.15% 26.88% 34.81% 35.14% 38.82% 43.48% 59.33% 59.06% 31.25% 36.77% 22.15% 49.66% 33.62% 29.09% 6.45% 28.89% 30.41% 30.59% 45.22% 26.00% 32.16% 30.29% 18.71% 16.11% 34.23% 24.57% 35.76% 6.45% 13.33% 9.46% 8.24% 10.43% 2.67% 12.28% 0.00% 12.90% 0.00% 15.44% 7.33% 9.09% 60.22% 75.56% 74.32% 68.24% 77.39% 82.67% 76.02% 85.10% 76.13% 95.97% 75.17% 87.93% 79.39% 26.88% 5.19% 9.46% 12.94% 8.70% 14.67% 7.60% 4.33% 6.45% 3.36% 8.05% 4.31% 6.67% 6.45% 5.19% 5.41% 7.06% 2.61% 0.00% 3.51% 7.21% 4.52% 0.67% 1.34% 0.43% 3.64% 0.00% 0.74% 1.35% 3.53% 0.87% 0.00% 0.58% 3.37% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 1.21% 14 26 7 44 91 65 2 4 19 109 134 101 1 3 12 149 165 94 2 5 18 144 169 73 2 2 17 101 122 99 2 6 13 121 142 97 3 5 20 146 174 110 3 7 17 172 199 118 2 6 10 133 151 99 1 3 13 123 140 90 3 3 16 115 137 79 3 8 19 184 214 135 2 4 16 135 157 107 性别 学历 八 月 年龄 性别 比例 女性 本科及以上 专科 高中（职中） 初中及以下 ≤22周岁 20~32周岁 30~39周岁 40~44周岁 ≥53周岁 男性 女性 本科及以上 专科 学历 结构 高中（职中） 初中及以下 ≤22周岁 20~32周岁 年龄 30~34周岁 结构 40~44周岁 ≥53周岁 总监 经理 在职 总人 主管 数 员工 合计 男性 性别 女性 本科及以上 专科 学历 高中（职中） 九 月 年龄 性别 比例 初中及以下 ≤20周岁 20~30周岁 30~32周岁 40~42周岁 ≥51周岁 男性 女性 本科及以上 专科 26 13 46 24 8 6 48 30 7 0 33 4 42 50 38 17 102 7 7 1 71 2 54 58 51 12 129 14 8 2 96 4 75 64 26 8 146 12 3 0 23 2 18 56 46 14 88 14 4 2 45 1 22 90 29 3 126 13 0 0 64 2 14 110 48 17 138 13 5 1 81 2 74 71 52 0 172 5 14 8 52 3 67 55 26 17 116 11 7 0 50 1 84 32 23 0 134 5 1 0 58 3 20 69 45 20 104 11 2 0 79 5 85 75 49 10 194 9 1 0 50 0 55 46 56 14 124 11 6 2 71.43% 75.37% 56.97% 43.20% 81.15% 68.31% 63.22% 59.30% 65.56% 64.29% 57.66% 63.08% 68.15% 28.57% 24.63% 43.03% 56.80% 18.85% 31.69% 36.78% 40.70% 34.44% 35.71% 42.34% 36.92% 31.85% 14.29% 2.99% 1.21% 2.37% 1.64% 0.70% 1.15% 1.01% 1.99% 0.71% 2.19% 2.34% 0.00% 50.55% 31.34% 32.73% 44.38% 14.75% 15.49% 8.05% 37.19% 44.37% 60.00% 14.60% 39.72% 35.03% 26.37% 37.31% 35.15% 37.87% 45.90% 63.38% 63.22% 35.68% 36.42% 22.86% 50.36% 35.05% 29.30% 8.79% 28.36% 30.91% 15.38% 37.70% 20.42% 27.59% 26.13% 17.22% 16.43% 32.85% 22.90% 35.67% 6.59% 12.69% 7.27% 4.73% 11.48% 2.11% 9.77% 0.00% 11.26% 0.00% 14.60% 4.67% 8.92% 52.75% 76.12% 78.18% 86.39% 72.13% 88.73% 79.31% 86.43% 76.82% 95.71% 75.91% 90.65% 78.98% 32.97% 5.22% 8.48% 7.10% 11.48% 9.15% 7.47% 2.51% 7.28% 3.57% 8.03% 4.21% 7.01% 7.69% 5.22% 4.85% 1.78% 3.28% 0.00% 2.87% 7.04% 4.64% 0.71% 1.46% 0.47% 3.82% 0.00% 0.75% 1.21% 0.00% 1.64% 0.00% 0.57% 4.02% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 1.27% 14 26 8 43 91 68 23 13 46 25 7 6 51 27 7 0 2 4 20 112 138 106 32 5 51 48 34 19 101 10 7 1 2 3 12 140 157 94 63 2 53 58 44 12 123 12 8 2 2 5 18 145 170 93 77 4 76 68 22 10 142 15 3 0 2 2 17 103 124 101 23 0 10 56 58 13 96 9 3 3 2 6 12 127 147 98 49 1 22 95 29 4 129 14 0 0 3 5 19 141 168 105 63 2 15 104 47 18 129 16 4 1 3 7 17 171 198 124 74 2 75 67 54 2 169 5 14 8 3 6 16 134 159 105 54 5 72 57 25 21 117 14 7 0 1 2 13 127 143 89 54 1 82 34 26 0 131 7 5 0 3 5 19 110 137 85 52 4 12 69 52 13 108 13 2 1 3 8 19 185 215 133 82 5 81 79 50 9 196 9 1 0 2 4 16 138 160 110 50 0 17 85 58 16 125 11 6 2 74.73% 76.81% 59.87% 54.71% 81.45% 66.67% 62.50% 62.63% 66.04% 62.24% 62.04% 61.86% 68.75% 25.27% 23.19% 40.13% 45.29% 18.55% 33.33% 37.50% 37.37% 33.96% 37.76% 37.96% 38.14% 31.25% 14.29% 3.62% 1.27% 2.35% 0.00% 0.68% 1.19% 1.01% 3.14% 0.70% 2.92% 2.33% 0.00% 50.55% 36.96% 33.76% 44.71% 学历 结构 高中（职中） 27.47% 初中及以下 7.69% ≤20周岁 6.59% 20~30周岁 56.04% 年龄 结构 8.06% 14.97% 8.93% 37.88% 45.28% 57.34% 8.76% 37.67% 10.63% 34.78% 36.94% 40.00% 45.16% 64.63% 61.90% 33.84% 35.85% 23.78% 50.36% 36.74% 53.13% 24.64% 28.03% 12.94% 46.77% 19.73% 27.98% 27.27% 15.72% 18.18% 37.96% 23.26% 36.25% 13.77% 7.64% 5.88% 10.48% 2.72% 10.71% 1.01% 13.21% 0.00% 9.49% 4.19% 10.00% 73.19% 78.34% 83.53% 77.42% 87.76% 76.79% 85.35% 73.58% 91.61% 78.83% 91.16% 78.13% 年龄 结构 30~32周岁 29.67% 7.25% 7.64% 8.82% 7.26% 9.52% 9.52% 2.53% 8.81% 4.90% 9.49% 4.19% 6.88% 40~42周岁 7.69% 5.07% 5.10% 1.76% 2.42% 0.00% 2.38% 7.07% 4.40% 3.50% 1.46% 0.47% 3.75% ≥51周岁 0.00% 0.72% 1.27% 0.00% 2.42% 0.00% 0.60% 4.04% 0.00% 0.00% 0.73% 0.00% 1.25% 总监 经理 在职 总人 主管 数 员工 合计 男性 性别 女性 本科及以上 专科 学历 高中（职中） 十 月 年龄 性别 比例 初中及以下 ≤21周岁 20~31周岁 30~33周岁 40~43周岁 ≥52周岁 男性 女性 本科及以上 专科 学历 结构 高中（职中） 初中及以下 ≤21周岁 20~31周岁 年龄 结构 30~33周岁 40~43周岁 ≥52周岁 总监 经理 在职 总人 主管 数 员工 合计 男性 性别 女性 本科及以上 专科 学历 高中（职中） 十 一 月 初中及以下 ≤21周岁 20~31周岁 年龄 30~33周岁 40~43周岁 十 一 月 年龄 ≥52周岁 男性 性别 比例 女性 本科及以上 专科 学历 结构 高中（职中） 年龄 结构 在职 总人 数 性别 学历 十 二 月 年龄 性别 比例 初中及以下 ≤21周岁 20~31周岁 30~33周岁 40~43周岁 ≥52周岁 总监 经理 主管 员工 合计 男性 女性 本科及以上 专科 高中（职中） 初中及以下 ≤22周岁 20~32周岁 30~34周岁 40~44周岁 ≥53周岁 男性 女性 本科及以上 专科 学历 结构 高中（职中） 初中及以下 ≤22周岁 20~32周岁 年龄 30~34周岁 结构 40~44周岁 ≥53周岁 16分 21分 22分 23分 24分 25分 26分 27分 28分 29分 30分 31分 32分 集团 店 店 店 店 店 店 店 店 店 店 店 店 店 汇总 43 85 204 1774 2106 1403 703 49 631 826 600 143 1702 176 75 10 1 4 4 33 42 35 7 3 11 12 16 2 19 13 3 5 6 3 7 155 171 79 92 2 57 78 34 2 139 22 4 4 11 17 27 396 451 245 206 14 123 135 179 60 258 63 50 20 3 5 21 149 178 144 34 0 11 79 88 21 110 33 10 4 1 3 0 2 6 3 3 1 4 1 0 0 1 4 1 0 1 1 5 53 60 55 5 1 10 22 27 1 32 16 6 5 0 1 3 24 28 10 18 0 4 4 20 2 15 3 6 2 0 2 2 7 11 9 2 0 2 6 3 0 4 4 1 2 1 5 18 75 99 67 32 1 10 58 30 14 62 14 6 3 79 133 292 2676 3180 2066 1114 78 878 1225 999 245 2353 354 170 58 66.62% 83.33% 46.20% 54.32% 80.90% 50.00% 91.67% 35.71% 81.82% 67.68% 57.14% 64.97% 8.33% 64.29% 18.18% 32.32% 42.86% 35.03% 33.38% 16.67% 53.80% 45.68% 19.10% 50.00% 2.33% 7.14% 1.17% 3.10% 0.00% 16.67% 1.67% 0.00% 0.00% 1.01% 25.00% 2.45% 6.18% 66.67% 16.67% 14.29% 18.18% 10.10% 53.57% 27.61% 39.22% 28.57% 45.61% 29.93% 44.38% 16.67% 36.67% 14.29% 54.55% 58.59% 14.29% 38.52% 28.49% 38.10% 19.88% 39.69% 49.44% 0.00% 45.00% 71.43% 27.27% 30.30% 7.14% 31.42% 6.79% 4.76% 1.17% 0.00% 1.67% 7.14% 0.00% 14.14% 0.00% 7.70% 80.82% 45.24% 81.29% 57.21% 61.80% 16.67% 53.33% 53.57% 36.36% 62.63% 39.29% 73.99% 8.36% 30.95% 12.87% 13.97% 18.54% 66.67% 26.67% 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666 784 646 233 1665 162 73 19 1 4 4 33 42 35 7 2 11 12 17 2 22 11 2 5 6 4 7 149 166 75 91 4 58 76 28 3 140 19 2 2 13 18 29 386 446 230 216 12 142 124 168 91 230 60 49 16 3 6 21 131 161 137 24 0 33 49 79 16 99 32 9 5 0 2 0 2 4 1 3 0 2 2 0 0 1 2 0 1 0 0 9 46 55 51 4 1 11 19 24 1 26 18 6 4 0 1 3 30 34 11 23 0 4 10 20 7 16 2 7 2 0 2 2 7 11 9 2 0 3 6 2 0 5 3 1 2 2 5 17 61 85 59 26 1 25 33 26 7 58 11 6 3 0 1 3 20 24 19 5 1 4 10 9 0 15 6 1 2 2.67% 65.24% 83.33% 45.18% 51.57% 85.09% 25.00% 92.73% 32.35% 81.82% 69.41% 79.17% 60.61% 63.83% 34.76% 16.67% 54.82% 48.43% 14.91% 75.00% 7.27% 67.65% 18.18% 30.59% 20.83% 39.39% 36.17% 2.60% 4.76% 2.41% 2.69% 0.00% 0.00% 1.82% 0.00% 0.00% 1.18% 4.17% 21.21% 2.61% 30.95% 26.19% 34.94% 31.84% 20.50% 50.00% 20.00% 11.76% 27.27% 29.41% 16.67% 54.55% 30.41% 36.43% 28.57% 45.78% 27.80% 30.43% 50.00% 34.55% 29.41% 54.55% 38.82% 41.67% 15.15% 35.17% 30.02% 40.48% 16.87% 37.67% 49.07% 10.83% 0.00% 43.64% 58.82% 18.18% 30.59% 37.50% 9.09% 31.81% 4.76% 1.81% 20.40% 9.94% 0.00% 1.82% 20.59% 0.00% 8.24% 0.00% 0.00% 11.20% 77.37% 52.38% 84.34% 51.57% 61.49% 25.00% 47.27% 47.06% 45.45% 68.24% 62.50% 36.36% 71.24% 7.53% 26.19% 11.45% 13.45% 19.88% 50.00% 32.73% 5.88% 27.27% 12.94% 25.00% 27.27% 10.43% 3.39% 4.76% 1.20% 10.99% 5.59% 0.00% 10.91% 20.59% 9.09% 7.06% 4.17% 24.24% 5.10% 0.88% 11.90% 1.20% 3.59% 3.11% 25.00% 7.27% 5.88% 18.18% 3.53% 8.33% 12.12% 2.02% 3 5 15 111 134 99 43 87 212 1787 2129 1366 1 4 4 31 40 33 6 4 7 151 168 73 14 20 31 393 458 243 3 6 21 132 162 138 0 2 0 2 4 1 0 1 8 48 57 53 0 1 3 25 29 11 0 2 2 7 11 9 2 5 18 56 81 57 1 2 6 22 31 25 16 12 1 14 43 27 86 146 313 2668 3213 2036 35 16 85 43 43 23 150 5 6 3 763 58 741 843 540 161 1771 160 71 19 7 2 11 11 16 2 20 11 2 5 95 4 59 77 28 3 143 18 2 2 215 11 149 122 176 85 249 54 49 21 24 0 32 50 80 14 103 32 9 4 3 0 2 2 0 0 1 2 0 1 4 2 11 20 24 1 27 19 6 4 18 0 4 7 18 3 16 2 6 2 2 0 3 5 3 0 4 4 1 2 24 1 26 30 24 7 53 12 6 3 6 1 7 14 9 0 16 10 4 1 16 12 20 6 5 0 15 14 9 5 1177 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1.19% 4.59% 2.47% 25.00% 7.02% 6.90% 18.18% 3.70% 3.23% 11.63% 2.15% 3 4 15 153 175 99 76 16 45 78 36 9 147 8 6 5 45 87 221 1829 2182 1410 772 60 657 923 542 152 1764 170 73 23 1 3 4 28 36 29 7 2 9 10 15 2 17 10 2 5 5 4 4 112 125 57 68 2 39 57 27 4 97 18 4 2 16 20 29 377 442 231 211 9 137 125 171 75 245 63 44 15 3 6 21 132 162 138 24 0 12 72 78 16 101 32 10 3 0 2 1 2 5 1 4 1 2 2 0 0 2 2 1 0 0 1 8 47 56 52 4 2 11 20 23 1 26 20 6 3 0 1 3 24 28 11 17 0 3 7 18 2 16 2 6 2 0 2 2 7 11 9 2 0 3 5 3 0 4 4 1 2 2 5 18 55 80 56 24 1 26 30 23 7 52 12 6 3 2 3 8 28 41 34 7 1 12 19 9 0 21 15 4 1 17 14 1 14 46 30 16 12 23 6 5 0 17 14 10 5 91 148 320 2655 3214 2058 1156 90 934 1276 914 259 2362 362 167 64 56.57% 64.62% 80.56% 45.60% 52.26% 85.19% 20.00% 92.86% 39.29% 81.82% 70.00% 82.93% 65.22% 64.03% 43.43% 35.38% 19.44% 54.40% 47.74% 14.81% 80.00% 7.14% 60.71% 18.18% 30.00% 17.07% 34.78% 35.97% 9.14% 2.75% 5.56% 1.60% 2.04% 0.00% 3.57% 0.00% 0.00% 1.25% 2.44% 26.09% 2.80% 25.71% 30.11% 25.00% 31.20% 31.00% 20.00% 7.41% 40.00% 19.64% 10.71% 27.27% 32.50% 29.27% 50.00% 29.06% 44.57% 42.30% 27.78% 45.60% 28.28% 44.44% 40.00% 35.71% 25.00% 45.45% 37.50% 46.34% 13.04% 39.70% 20.57% 24.84% 41.67% 21.60% 38.69% 48.15% 0.00% 41.07% 64.29% 27.27% 28.75% 21.95% 10.87% 28.44% 5.14% 6.97% 5.56% 3.20% 16.97% 9.88% 0.00% 1.79% 7.14% 0.00% 8.75% 0.00% 0.00% 8.06% 84.00% 80.84% 47.22% 77.60% 55.43% 62.35% 40.00% 46.43% 57.14% 36.36% 65.00% 51.22% 36.96% 73.49% 4.57% 7.79% 27.78% 14.40% 14.25% 19.75% 40.00% 35.71% 7.14% 36.36% 15.00% 36.59% 30.43% 11.26% 3.43% 3.35% 5.56% 3.20% 9.95% 6.17% 20.00% 10.71% 21.43% 9.09% 7.50% 9.76% 21.74% 5.20% 2.86% 1.05% 13.89% 1.60% 3.39% 1.85% 0.00% 5.36% 7.14% 18.18% 3.75% 2.44% 10.87% 1.99% 月 数据类别 数据/指标 1分店 2分店 3分店 4分店 5分店 6分 8分店 9分店 10分 11分 12分 13分 份 店 店 店 店 店 在职 总人 数 主动离职 被动离职 五 月 自动离职 数据指标 相对 流失 率 在职 总人 数 主动离职 被动离职 六 月 总监 经理 主管 员工 合计 总监 经理 主管 员工 合计 总监 经理 主管 员工 合计 总监 经理 主管 员工 合计 流失率 离职率 淘汰率 自动离职率 总监 经理 主管 员工 全员 总监 经理 主管 员工 合计 总监 经理 主管 员工 合计 总监 经理 主管 13 26 8 50 97 0 1 0 1 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2.1% 2.1% 0.0% 0.0% 0.0% 3.8% 0.0% 2.0% 2.1% 13 25 8 47 93 0 0 0 3 3 0 0 0 2 3 16 107 128 0 0 1 4 5 0 0 0 6 6 0 0 0 1 1 4.7% 9.4% 4.7% 0.8% 0.0% 0.0% 6.3% 4.7% 4.7% 2 4 15 112 133 0 0 2 4 6 0 0 0 1 2 12 117 132 0 0 0 4 4 0 0 0 1 1 0 0 0 2 2 4.5% 5.3% 0.8% 1.5% 0.0% 0.0% 0.0% 5.1% 4.5% 1 2 12 117 132 0 0 0 6 6 0 0 0 3 5 18 139 165 0 0 0 11 11 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 6.7% 7.3% 0.6% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 7.9% 6.7% 3 5 17 149 174 0 0 1 5 6 0 0 0 3 3 17 102 125 0 0 0 4 4 0 0 0 4 4 0 0 0 0 0 3.2% 6.4% 3.2% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 3.9% 3.2% 3 3 17 95 118 0 0 0 3 3 0 0 0 4 4 16 131 155 0 0 0 2 2 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 1.3% 1.9% 0.6% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 1.5% 1.3% 2 6 16 127 151 0 0 0 2 2 0 0 0 3 4 17 139 163 0 0 1 8 9 0 0 0 4 4 0 0 0 2 2 6.7% 9.2% 2.5% 1.2% 0.0% 0.0% 5.9% 7.2% 6.7% 3 4 17 128 152 0 0 0 5 5 0 0 0 3 8 18 166 195 0 0 0 5 5 0 0 0 0 0 0 0 0 4 4 4.6% 4.6% 0.0% 2.1% 0.0% 0.0% 0.0% 5.4% 4.6% 3 8 18 178 207 0 0 2 6 8 0 0 0 2 5 11 134 152 0 0 0 19 19 0 0 0 2 2 0 0 0 9 9 18.4% 19.7% 1.3% 5.9% 0.0% 0.0% 0.0% 20.9% 18.4% 2 5 11 124 142 0 0 0 18 18 0 0 0 1 3 13 132 149 0 0 0 8 8 0 0 0 0 0 0 0 0 2 2 6.7% 6.7% 0.0% 1.3% 0.0% 0.0% 0.0% 7.6% 6.7% 1 3 13 128 145 0 0 0 8 8 0 0 0 2 4 15 127 148 0 0 0 15 15 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 10.1% 10.8% 0.7% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 11.8% 10.1% 2 4 14 119 139 0 0 1 11 12 0 0 1 2 9 19 205 235 0 0 0 11 11 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 4.7% 5.1% 0.4% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 5.4% 4.7% 2 8 19 193 222 0 0 0 11 11 0 0 0 被动离职 六 月 自动离职 数据指标 相对 流失 率 在职 总人 数 主动离职 被动离职 七 月 自动离职 数据指标 相对 流失 率 员工 合计 总监 经理 主管 员工 合计 流失率 离职率 淘汰率 自动离职率 总监 经理 主管 员工 全员 总监 经理 主管 员工 合计 总监 经理 主管 员工 合计 总监 经理 主管 员工 合计 总监 经理 主管 员工 合计 流失率 离职率 淘汰率 自动离职率 总监 经理 主管 员工 全员 0 0 0 0 1 0 1 4.3% 4.3% 0.0% 1.1% 0.0% 0.0% 12.5% 6.4% 4.3% 13 26 9 45 93 0 2 1 3 6 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 6.5% 7.5% 1.1% 0.0% 0.0% 7.7% 11.1% 6.7% 6.5% 5 5 0 0 0 0 0 4.5% 8.3% 3.8% 0.0% 0.0% 0.0% 13.3% 3.6% 4.5% 2 4 15 114 135 0 0 0 4 4 0 0 0 5 5 0 0 0 2 2 4.4% 8.1% 3.7% 1.5% 0.0% 0.0% 0.0% 5.3% 4.4% 1 1 0 0 0 0 0 4.5% 5.3% 0.8% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 5.1% 4.5% 1 3 12 132 148 0 0 0 3 3 0 0 0 1 1 0 0 0 1 1 2.7% 3.4% 0.7% 0.7% 0.0% 0.0% 0.0% 3.0% 2.7% 9 9 0 0 0 0 0 3.4% 8.6% 5.2% 0.0% 0.0% 0.0% 5.9% 3.4% 3.4% 2 5 17 61 85 0 0 2 7 9 0 0 0 7 7 0 0 0 0 0 10.6% 18.8% 8.2% 0.0% 0.0% 0.0% 11.8% 11.5% 10.6% 7 7 0 0 0 0 0 2.5% 8.5% 5.9% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 3.2% 2.5% 3 2 17 93 115 0 0 1 2 3 0 0 0 4 4 0 0 0 0 0 2.6% 6.1% 3.5% 0.0% 0.0% 0.0% 5.9% 2.2% 2.6% 3 3 0 0 0 0 0 1.3% 3.3% 2.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 1.6% 1.3% 2 6 13 129 150 0 0 3 3 6 0 0 1 1 2 0 0 0 0 0 4.0% 5.3% 1.3% 0.0% 0.0% 0.0% 1 1 0 0 0 4 4 5.9% 6.6% 0.7% 2.6% 0.0% 0.0% 0.0% 7.0% 5.9% 3 4 17 147 171 0 0 0 5 5 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 3.5% 3.5% 0.0% 0.6% 0.0% 0.0% 23.1% 0.0% 2.3% 4.1% 4.0% 3.5% 3 3 0 0 0 2 2 4.8% 6.3% 1.4% 1.0% 0.0% 0.0% 11.1% 4.5% 4.8% 3 8 18 179 208 0 0 0 8 8 0 0 0 3 3 0 0 0 2 2 4.8% 6.3% 1.4% 1.0% 0.0% 0.0% 0.0% 5.6% 4.8% 1 1 0 0 0 8 8 18.3% 19.0% 0.7% 5.6% 0.0% 0.0% 0.0% 21.0% 18.3% 2 6 10 137 155 0 0 0 3 3 0 0 0 3 3 0 0 0 9 9 7.7% 9.7% 1.9% 5.8% 0.0% 0.0% 0.0% 8.8% 7.7% 1 1 0 0 0 0 0 5.5% 6.2% 0.7% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 6.3% 5.5% 1 3 13 132 149 0 0 0 12 12 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 8.1% 8.7% 0.7% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 9.1% 8.1% 5 6 0 0 0 13 13 18.0% 22.3% 4.3% 9.4% 0.0% 0.0% 7.1% 20.2% 18.0% 3 3 16 127 149 0 0 1 6 7 0 0 0 3 3 0 0 0 5 5 8.1% 10.1% 2.0% 3.4% 0.0% 0.0% 6.3% 8.7% 8.1% 1 1 0 0 0 0 0 5.0% 5.4% 0.5% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 5.7% 5.0% 2 8 19 203 232 0 0 0 10 10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4.3% 4.3% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 4.9% 4.3% 在职 总人 数 主动离职 被动离职 八 月 自动离职 数据指标 相对 流失 率 在职 总人 数 主动离职 被动离职 九 月 自动离职 总监 经理 主管 员工 合计 总监 经理 主管 员工 合计 总监 经理 主管 员工 合计 总监 经理 主管 员工 合计 流失率 离职率 淘汰率 自动离职率 总监 经理 主管 员工 全员 总监 经理 主管 员工 合计 总监 经理 主管 员工 合计 总监 经理 主管 员工 合计 总监 14 26 7 44 91 0 1 1 2 4 0 0 0 0 0 0 1 0 2 3 7.7% 7.7% 0.0% 3.3% 0.0% 7.7% 14.3% 9.1% 7.7% 14 26 8 43 91 0 2 0 3 5 0 0 0 0 0 0 2 4 19 109 134 0 0 0 4 4 0 0 0 6 6 0 0 0 2 2 4.5% 9.0% 4.5% 1.5% 0.0% 0.0% 0.0% 5.5% 4.5% 2 4 20 112 138 0 0 0 5 5 0 0 0 4 4 0 1 3 12 149 165 0 0 0 6 6 0 0 0 4 4 0 0 0 1 1 4.2% 6.7% 2.4% 0.6% 0.0% 0.0% 0.0% 4.7% 4.2% 2 3 12 140 157 0 0 0 6 6 0 0 0 2 2 0 2 5 18 144 169 0 0 0 8 8 0 0 0 9 9 0 0 0 0 0 4.7% 10.1% 5.3% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 5.6% 4.7% 2 5 18 145 170 0 0 0 7 7 0 0 0 11 11 0 2 2 17 101 122 0 0 0 7 7 0 0 0 3 3 0 0 0 0 0 5.7% 8.2% 2.5% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 6.9% 5.7% 2 2 17 103 124 0 0 0 1 1 0 0 0 2 2 0 2 6 13 121 142 0 0 0 4 4 0 0 0 9 9 0 0 0 0 0 2.8% 9.2% 6.3% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 3.3% 2.8% 2 6 12 127 147 0 0 1 4 5 0 0 0 2 2 0 3 5 20 146 174 0 0 1 4 5 0 0 0 6 6 0 0 0 3 3 4.6% 8.0% 3.4% 1.7% 0.0% 0.0% 5.0% 4.8% 4.6% 3 5 19 141 168 0 0 0 4 4 0 0 1 0 1 0 3 7 17 172 199 0 0 1 8 9 0 0 0 2 2 0 0 0 0 0 4.5% 5.5% 1.0% 0.0% 0.0% 0.0% 5.9% 4.7% 4.5% 3 7 17 171 198 0 0 0 7 7 0 0 0 3 3 0 2 6 10 133 151 0 0 0 8 8 0 0 0 21 21 0 0 0 5 5 8.6% 22.5% 13.9% 3.3% 0.0% 0.0% 0.0% 9.8% 8.6% 3 6 16 134 159 0 0 0 8 8 0 0 0 21 21 0 1 3 13 123 140 0 0 0 11 11 0 0 0 2 2 0 0 0 0 0 7.9% 9.3% 1.4% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 8.9% 7.9% 1 2 13 127 143 0 0 0 7 7 0 0 0 0 0 0 3 3 16 115 137 0 0 1 6 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0.00% 0.00% 8.33% 3.94% 4.08% 0 0 0 0 0 0 0 1 5 6 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 1 1 2.98% 3.57% 0.60% 0.60% 0.00% 0.00% 0.00% 3.55% 2.98% 0 0 0 0 0 0 0 0 7 7 0 0 0 3 3 0 0 0 1 1 0 0 2 2 4.55% 6.06% 1.52% 1.01% 0.00% 0.00% 0.00% 5.26% 4.55% 0 0 0 0 0 0 0 0 3 3 0 0 0 6 6 0 0 0 1 1 0 0 0 0 5 3 5 3 8.18% 6.99% 21.38% 6.99% 13.21% 0.00% 3.14% 2.10% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 9.70% 7.87% 8.18% 6.99% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 12 3 12 0 0 0 0 0 0 5 2 5 2 0 0 0 0 0 0 7 0 7 0 0 0 0 0 0 2 0 2 4.38% 4.65% 11.68% 5.58% 7.30% 0.93% 0.00% 0.93% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 5.45% 5.41% 4.38% 4.65% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5 7 5 7 0 0 0 0 0 0 15 0 15 0 0 0 0 0 0 0 5 3 5 3 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 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自动离职 合计 流失率 离职率 数据指标 淘汰率 自动离职率 总监 经理 相对 流失 主管 率 员工 全员 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 14分 16分 21分 22分 23分 24分 25分 26分 27分 28分 29分 30分 31分 32分 35分 店 店 店 店 店 店 店 店 店 店 店 店 店 店 店 2 5 16 123 146 0 0 0 7 7 0 0 0 0 0 0 0 0 3 3 6.8% 6.8% 0.0% 2.1% 0.0% 0.0% 0.0% 8.1% 6.8% 2 4 16 127 149 0 1 2 8 11 0 0 0 43 85 204 1774 2106 0 2 6 15 178 201 0 1 1 35 37 0 0 0 102 102 0 0 1 22 23 0 0 0 24 24 6.0% 7.1% 1.1% 1.1% 0.0% 0.0% 0.0% 7.1% 6.0% 43 89 218 1908 2258 0 3 10 129 142 0 0 1 1 4 4 33 42 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2.4% 2.4% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 3.0% 2.4% 1 4 4 34 43 0 0 0 3 3 0 0 0 6 3 7 155 171 0 0 1 16 17 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 9.9% 9.9% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 14.3% 10.3% 9.9% 6 4 7 145 162 0 0 0 6 6 0 0 0 11 17 27 396 451 0 1 0 18 19 0 0 0 1 1 0 0 0 24 24 9.5% 9.8% 0.2% 5.3% 0.0% 5.9% 0.0% 10.6% 9.5% 12 17 27 414 470 0 0 0 19 19 0 0 0 3 5 21 149 178 0 0 0 15 15 0 0 0 7 7 0 0 0 2 2 9.6% 13.5% 3.9% 1.1% 0.0% 0.0% 0.0% 11.4% 9.6% 3 6 21 145 175 0 0 1 7 8 0 0 0 1 3 0 2 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 1 1 5 53 60 0 0 0 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3.3% 3.3% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% #DIV/0! 0.0% 0.0% 3.8% 0.0% 3.3% 1 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53 54 55 66 6分 店 1 0 1 2 4 3 340 5995.8 42 8分 9分店 10分 11分 12分 13分 店 店 店 店 店 1 3 0 1 1 1 0 4 1 0 0 1 0 6 2 1 0 1 1 6 2 1 1 5 2 19 5 3 2 8 6 10 6 6 8 8 675 1100 605 660 965 675 9190 24008 9800 9300 14000 11880 52 74 53 56 79 35 0.0% 100.0% 66.7% 33.3% 25.0% 33.3% 100.0% 0.0% 100.0% 50.0% 50.0% 50.0% 60.0% 33.3% 0.0% 0.0% 50.0% 20.0% 0.0% 0.0% 11.1% 6.3% 16.7% 22.2% 11.8% 6.3% 0.0% 33.3% 18.2% 7.7% 0.0% 5.3% 0.0% 2.9% 1.5% 0.7% 0.8% 0.8% 2.4% 0.8% 0.8% 1.6% 2.4% 5.6% 1 1 2 2 6 8 500 14450 8700 57 65 0.6% 0.0% 0.6% 1.3% 2.6% 1 0 1 2 4 4 450 7996 42 0.7% 0.0% 0.7% 0.7% 2.0% 1 0 3 1 5 6 530.31 660 9700 9300 55 53 0.7% 0.0% 0.0% 0.7% 1.4% 1 0 0 1 2 13 1244 0.4% 0.4% 0.4% 2.1% 3.4% 1 1 1 5 8 8 675 100.0% 6.0% 1.4% 0.0% 0.8% 2.3% 0.8% 0.8% 1.5% 0.0% 5.3% 3.1% 8.3% 0 1 3 1 1 2 1 7 5 11 7 5 1165.03 面积（㎡） 664 350 宿舍租金 55900 8918 11000 住宿人数 74 48 56 76.9% 0.0% 100.0% 总监 28.0% 75.0% 50.0% 经理 37.5% 6.7% 16.7% 主管 10.6% 0.9% 6.0% 员工 10.8% 0.0% 0.8% 总监 经理 7.5% 2.3% 0.8% 主管 3.2% 0.8% 1.5% 员工 5.4% 0.8% 5.3% 26.9% 3.8% 8.3% 合计 总监 10 1 1 经理 7 3 1 主管 3 1 2 员工 3 1 7 合计 23 6 11 套数 9 8 6 1165.03 面积（㎡） 765 440 宿舍租金 55900 10518 12800 住宿人数 74 54 70 76.9% 50.0% 100.0% 总监 1.2% 1.8% 2.4% 1.2% 6.7% 2 3 4 5 14 6 832 3.6% 1.5% 0.6% 1.5% 0.0% 2.1% 0.0% 3.1% 0.6% 3.1% 1.2% 9.7% 1 3 0 4 0 6 1 6 2 19 7 11 765 1238 10610 27408 62 87 0.0% 0.7% 1.3% 1.3% 3.3% 1 1 3 2 7 6 20583.29 11880 59 40 66.7% 33.3% 50.0% 33.3% 100.0% 50.0% 100.0% 50.0% 50.0% 60.0% 33.3% 0.0% 0.0% 50.0% 20.0% 23.5% 11.8% 6.3% 0.0% 33.3% 27.3% 23.1% 1.6% 0.8% 3.4% 2.1% 1.1% 1.7% 2.3% 2.9% 8.0% 1 1 3 6 11 4 485 8700 45 0.8% 0.8% 1.7% 1.7% 5.1% 1 1 3 3 8 8 500 0.7% 0.0% 0.7% 1.3% 2.6% 1 0 1 2 4 4 450 10000 7996 67 42 0.0% 0.0% 12.5% 0.0% 5.3% 3.4% 1.6% 0.8% 0.8% 2.6% 0.7% 1.4% 0.0% 1.9% 0.0% 2.9% 0.7% 2.9% 1.3% 6.0% 1 3 0 4 0 5 1 6 2 18 7 11 765 1238 10610 27408 73 96 0.7% 0.7% 2.1% 1.4% 4.9% 1 1 3 2 7 6 550 9700 67 0.7% 0.0% 2.1% 0.7% 3.4% 1 0 3 1 5 6 660 9300 57 0.7% 0.0% 0.0% 0.7% 1.4% 1 0 0 1 2 14 1364 0.5% 0.5% 0.5% 2.3% 3.6% 1 1 1 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27408 64 91 0.6% 0.6% 1.9% 1.3% 4.5% 1 1 3 2 7 6 0.7% 0.0% 2.0% 0.7% 3.4% 1 0 3 1 5 7 740 0.7% 0.0% 0.0% 0.7% 1.3% 1 0 0 1 2 13 1244 0.4% 0.4% 0.4% 2.2% 3.4% 1 1 1 5 8 9 780 550.31 9700 11600 62 60 20583.29 14500 72 43 100.0% 100.0% 50.0% 50.0% 33.3% 100.0% 50.0% 100.0% 33.3% 33.3% 33.3% 60.0% 50.0% 0.0% 0.0% 57.1% 16.7% 16.7% 16.7% 17.6% 0.0% 5.0% 29.4% 30.0% 23.1% 0.0% 5.3% 1.7% 0.7% 4.7% 4.2% 3.0% 0.6% 0.6% 1.2% 4.2% 6.7% 1 1 2 7 11 6 1165.03 845.12 面积（㎡） 440 宿舍租金 55900 12018 12800 住宿人数 73 61 85 64.29% 50.00% 50.00% 总监 34.62% 75.00% 33.33% 经理 25.00% 10.00% 16.67% 主管 6.98% 0.89% 5.00% 员工 9.89% 0.72% 0.64% 总监 9.89% 2.17% 0.64% 经理 2.20% 1.45% 1.27% 主管 3.30% 0.72% 4.46% 员工 25.27% 5.07% 7.01% 合计 总监 经理 主管 员工 合计 1.2% 1.8% 1.8% 3.6% 8.3% 2 3 3 6 14 7 912 0.8% 0.8% 2.5% 2.5% 6.6% 0 0 2 4 6 7 500 0.7% 0.0% 0.0% 1.4% 2.1% 1 0 0 2 3 4 450 16450 11000 7996 74 72 39 0.0% 0.0% 12.5% 3.5% 1.5% 0.8% 0.9% 2.7% 0.6% 1.5% 0.0% 2.0% 0.6% 2.5% 0.6% 3.0% 1.7% 9.0% 1 3 0 4 1 5 1 5 3 17 9 11 961 1238 14450 27408 57 93 0.7% 0.7% 2.0% 1.3% 4.6% 1 1 3 2 7 7 552 0.7% 0.0% 2.1% 0.7% 3.6% 1 0 3 1 5 7 740 0.7% 0.0% 0.0% 0.7% 1.5% 1 0 0 1 2 13 1274 0.5% 0.5% 0.5% 2.3% 3.7% 1 1 1 5 8 9 780 10100 11600 58 60 20483.29 61 14500 47 100.00% 0.00% 50.00% 33.33% 100.00% 33.33% 60.00% 0.00% 0.00% 0.00% 57.14% 16.67% 0.00% 0.00% 12.50% 16.67% 11.76% 100.00% 33.33% 33.33% 0.00% 5.26% 29.41% 18.75% 23.08% 0.00% 5.26% 4.14% 3.88% 1.57% 0.71% 2.92% 1.49% 0.79% 0.91% 2.70% 1.18% 0.00% 0.68% 0.60% 1.52% 0.63% 0.70% 0.73% 0.47% 1.76% 0.00% 0.00% 0.00% 2.02% 0.63% 0.00% 0.00% 0.47% 1.76% 1.61% 0.00% 0.60% 2.53% 1.89% 2.10% 0.00% 0.47% 3.53% 3.23% 1.36% 0.60% 2.53% 1.26% 0.70% 0.73% 2.33% 8.24% 4.84% 2.04% 1.79% 8.59% 4.40% 3.50% 1.46% 3.72% 套数 宿舍信息 面积（㎡） 宿舍租金 住宿人数 十月 总监 经理 相对参保率 主管 员工 总监 经理 绝对参保率 主管 员工 合计 总监 经理 本月累计 主管 参保人数 员工 合计 套数 宿舍信息 面积（㎡） 宿舍租金 住宿人数 十一 月 总监 经理 相对参保率 主管 员工 总监 经理 绝对参保率 主管 员工 合计 总监 经理 本月累计 主管 参保人数 员工 合计 套数 宿舍信息 面积（㎡） 宿舍租金 住宿人数 十二 月 总监 经理 相对参保率 主管 员工 总监 经理 绝对参保率 主管 员工 合计 14分 16分 21分店 22分 23分 24分 25分 26分 27分 28分 29分 30分 31分 32分 集团汇 店 店 店 店 店 店 店 店 店 店 店 店 店 总 0 22 0 6 3 1 0 0 0 0 11 43 1 26 0 7 5 3 1 0 2 1 4 49 0 25 0 4 11 0 5 2 1 4 4 56 0 38 0 5 15 2 7 2 1 6 6 82 1 111 0 22 34 6 13 4 4 11 0 25 230 4 94 80 56 13 0 2 4 1 4 3 257 518 9821.3 1900 1220 405 0 170 400 70 485 210 14681.3 24600 13600 202941.8 6800 62500 0 4300 9400 1600 10900 3668 333509.8 46 795 56 228 77 0 26 55 6 47 7 1297 0.0% 51.2% 0.0% 0.0% 54.5% 100.0% 100.0% 20.0% 30.6% 0.0% 0.0% 41.2% 100.0% 100.0% 100.0% 0.0% 12.3% 0.0% 0.0% 14.8% 52.4% 0.0% 2.1% 0.0% 0.0% 0.0% 1.0% 0.7% 1.2% 0.0% 1.2% 0.0% 1.8% 0.7% 5.3% 0 0 23 0 0 21 0 0 27 1 0 39 1 0 110 4 6 108 528 768.5 11266.81 6800 18100 235045.29 44 66 864 0.0% 0.0% 1.3% 0.0% 0.0% 1.6% 0.0% 0.0% 0.9% 0.0% 0.0% 1.1% 0.0% 0.0% 4.9% 0 0 0 20 20 80 1900 62500 56 0.0% #DIV/0! 100.0% 1.3% 10.1% 100.0% 13.2% 4 6 2 7 19 56 1220 24600 236 1.7% 2.8% 6.2% 8.4% 19.1% 3 6 11 14 34 13 405 13600 74 0 0 0 1 1 0 2 1 5 2 1 4 7 2 1 6 13 4 4 12 2 4 1 4 170 400 70 485 4300 9400 1600 8700 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0.0% 0.0% 0.9% 1.9% 0.0% 0.0% 1.3% 3.7% 2.4% 0.0% 0.0% 6.8% 11.9% 0.0% 1.3% 9.3% 14.3% 0.0% 3.6% 21.7% 0 4 3 0 6 6 0 0 11 1 6 17 1 0 16 37 80 56 13 1900 1220 405 24600 13600 62500 50 236 68 #DIV/0! 9.8% 10.0% 83.3% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 1.2% 0.0% 33.3% 50.0% 1.8% 0.0% 18.2% 1.2% 4.2% 15.2% 0.0% 9.1% 2.9% 9.1% 3.5% 8.3% 12.1% 0.0% 12.7% 8.8% 9.1% 7.1% 8.3% 30.3% 50.0% 23.6% 11.8% 36.4% 12.9% 20.8% 90.9% 0 0 0 0 1 0 11 1 1 0 2 1 1 9 0 7 1 1 3 2 1 0 12 3 1 7 4 10 1 20 4 4 12 7 31 0 2 4 1 4 2 3 0 170 400 70 485 157 1100 0 4300 9400 1600 8700 3150 5050 0 29 53 4 46 8 7 1377 0.0% 0.0% 28.6% 100.0% 0.0% 0.0% 26.4% 0.0% 0.0% 30.0% 100.0% 50.0% 100.0% 6.3% 0.0% 12.3% 0.0% 0.0% 0.0% 52.4% 0.0% 87.5% 33.3% 50.0% 16.7% 33.3% 100.0% 16.6% 0.0% 0.0% 2.1% 3.2% 0.0% 1.5% 12.9% 0.0% 25.0% 12.0% 14.3% 12.5% 18.2% 71.4% 1.9% 3.7% 6.8% 10.5% 22.8% 3 6 11 17 37 13 405 24600 13600 225 66 0.0% 50.0% 0.0% 68.8% 48.8% 53.5% 0.9% 1.3% 0.0% 1.3% 3.5% 5 6 0 7 18 56 1220 0.0% 500005.29 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 2.5% 0.0% 2.5% 0.0% 0 0 0 0 0 0 80 1900 32500 48 0.0% 16858.81 0.0% 0.0% 0.0% 1.1% 0.0% 0.0% 1.1% 0.6% 0.0% 1.2% 0.0% 0.0% 1.8% 0.6% 0.0% 5.2% 0 1 23 0 0 22 0 0 24 0 0 38 0 1 107 4 6 108 518 606.79 10982.25 6800 17900 239405.29 42 58 880 0.0% 3.5% 1.3% 1.3% 1.6% 2.9% 7.2% 42 50 52 99 243 270 0.0% 100.0% 20.0% 50.0% 75.0% 34.2% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 1.2% 0.0% 25.6% 25.0% 1.8% 0.0% 18.2% 1.2% 3.2% 20.9% 0.0% 12.3% 3.4% 9.1% 3.7% 6.5% 2.3% 0.0% 21.1% 10.3% 9.1% 8.6% 12.9% 23.3% 25.0% 35.1% 13.8% 36.4% 14.8% 22.6% 72.1% 0 0 0 0 1 0 13 2 1 0 2 1 1 10 0 7 1 1 3 2 1 0 13 3 1 7 5 10 2 21 4 4 12 8 34 0 2 4 1 4 2 3 0 170 400 70 485 157 210 0 4300 9400 1600 8700 3150 5050 0 28 24 4 39 14 7 3.7% 1.3% 1.6% 1.6% 3.1% 7.6% 45 51 50 101 247 273 15999.25 342305.29 1335 0.00% 33.33% 51.11% 0.00% 0.00% 31.25% 100.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 50.00% 0.00% 76.47% 49.45% 0.00% 0.00% 25.29% 0.00% 0.00% 30.00% 100.00% 0.00% 0.00% 10.86% 0.00% 0.00% 0.00% 52.38% 0.00% 87.50% 33.33% 50.00% 16.67% 25.00% 100.00% 15.63% 0.00% 0.00% 2.08% 0.00% 0.00% 1.86% 12.88% 0.00% 27.66% 12.50% 14.29% 12.73% 17.86% 71.43% 3.80% 0.00% 0.57% 1.05% 1.01% 1.10% 1.74% 4.90% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.57% 100.00% 100.00% 0.00% 100.00% 20.00% 33.33% 71.43% 34.46% 0.00% 0.00% 1.13% 1.85% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 1.25% 0.00% 28.26% 1.40% 0.00% 0.00% 1.36% 3.70% 40.00% 1.79% 0.00% 18.18% 1.25% 2.44% 21.74% 1.59% 0.00% 0.00% 0.00% 6.79% 0.00% 12.50% 3.57% 9.09% 3.75% 4.88% 2.17% 1.56% 0.00% 0.00% 1.58% 10.49% 0.00% 23.21% 10.71% 9.09% 8.75% 12.20% 21.74% 3.14% 0.00% 0.00% 4.07% 22.84% 40.00% 37.50% 14.29% 36.36% 15.00% 19.51% 73.91% 7.69% 月 份 数据类别 办公预算费用（总额） 实际产生办公费用 （总额） 八 月 本月食堂费用 本月车辆费用 费用控制率 办公预算费用（总额） 实际产生办公费用 （总额） 九 月 本月食堂费用 本月车辆费用 费用控制率 办公预算费用（总额） 实际产生办公费用 （总额） 十 月 本月食堂费用 本月车辆费用 费用控制率 办公预算费用（总额） 十 一 月 实际产生办公费用 （总额） 本月食堂费用 本月车辆费用 费用控制率 办公预算费用（总额） 十 二 月 实际产生办公费用 （总额） 本月食堂费用 本月车辆费用 费用控制率 上海 总部 扬州 百度 苏州 后宫 苏州 百度 绍兴 百度 台州 百度 江阴 百度 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 月份 数据类 别 数据指标 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 累积发生数量 调解结案数量 劳资纠纷 仲裁诉讼数量 调解支付金额 仲裁赔付金额 受伤（人次） 死亡（人数） 安全事件 人身伤亡赔偿金额 政府查处金额 五月 责令停业（天数） 被集团通报 组织纪律 （人次） 与团队管 内部吵架或斗殴（ 理 人次） 设施、设备等资产 损毁损失（元） 设施设备 设施设备故障与事 及内部管 故（次数） 理 客户有效投诉 （次数） 累积发生数量 调解结案数量 劳资纠纷 仲裁诉讼数量 调解支付金额 仲裁赔付金额 受伤（人次） 死亡（人数） 安全事件 人身伤亡赔偿金额 政府查处金额 六月 责令停业（天数） 被集团通报 组织纪律 （人次） 与团队管 内部吵架或斗殴（ 理 人次） 设施、设备等资产 损毁损失（元） 设施设备 设施设备故障与事 及内部管 故（次数） 理 客户有效投诉 （次数） 累积发生数量 调解结案数量 劳资纠纷 仲裁诉讼数量 调解支付金额 仲裁赔付金额 受伤（人次） 死亡（人数） 安全事件 人身伤亡赔偿金额 七月 政府查处金额 责令停业（天数） 表扬 1 1 1 七月 被集团通报 组织纪律 （人次） 与团队管 内部吵架或斗殴（ 理 人次） 设施、设备等资产 损毁损失（元） 设施设备 设施设备故障与事 及内部管 故（次数） 理 客户有效投诉 （次数） 累积发生数量 调解结案数量 劳资纠纷 仲裁诉讼数量 调解支付金额 仲裁赔付金额 受伤（人次） 死亡（人数） 安全事件 人身伤亡赔偿金额 政府查处金额 八月 责令停业（天数） 被集团通报 组织纪律 （人次） 与团队管 内部吵架或斗殴（ 理 人次） 设施、设备等资产 损毁损失（元） 设施设备 设施设备故障与事 及内部管 故（次数） 理 客户有效投诉 （次数） 累积发生数量 调解结案数量 劳资纠纷 仲裁诉讼数量 调解支付金额 仲裁赔付金额 受伤（人次） 死亡（人数） 安全事件 人身伤亡赔偿金额 政府查处金额 九月 责令停业（天数） 被集团通报 组织纪律 （人次） 与团队管 内部吵架或斗殴（ 理 人次） 设施、设备等资产 损毁损失（元） 设施设备 设施设备故障与事 及内部管 故（次数） 理 客户有效投诉 （次数） 累积发生数量 调解结案数量 劳资纠纷 仲裁诉讼数量 调解支付金额 仲裁赔付金额 十月 受伤（人次） 死亡（人数） 安全事件 人身伤亡赔偿金额 政府查处金额 十月 责令停业（天数） 被集团通报 组织纪律 （人次） 与团队管 内部吵架或斗殴（ 理 人次） 设施、设备等资产 损毁损失（元） 设施设备 设施设备故障与事 及内部管 故（次数） 理 客户有效投诉 （次数） 累积发生数量 调解结案数量 劳资纠纷 仲裁诉讼数量 调解支付金额 仲裁赔付金额 受伤（人次） 死亡（人数） 安全事件 人身伤亡赔偿金额 政府查处金额 十一 月 责令停业（天数） 被集团通报 组织纪律 （人次） 与团队管 内部吵架或斗殴（ 理 人次） 设施、设备等资产 损毁损失（元） 设施设备 设施设备故障与事 及内部管 故（次数） 理 客户有效投诉 （次数） 累积发生数量 调解结案数量 劳资纠纷 仲裁诉讼数量 调解支付金额 仲裁赔付金额 受伤（人次） 死亡（人数） 安全事件 人身伤亡赔偿金额 十二 月 政府查处金额 责令停业（天数） 被集团通报 组织纪律 （人次） 与团队管 内部吵架或斗殴（ 理 人次） 设施、设备等资产 损毁损失（元） 设施设备 设施设备故障与事 及内部管 故（次数） 理 客户有效投诉 （次数） 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 7 月、 8 月、 9 月基础数据图 12 10 8 6 4 2 0 上 总 海 部 苏 后 州 宫 绍 兴 百 度 1 分 店 3 店 分 5 分 店 7 店 分 14 分 店 月、 8 月、 9 月基础数据图 7 店 分 14 分 店 16 分 店 18 分 店 20 分 店 22 店 分 24 分 店 总 汇 汇 总 12 7 月、 8 月、 9 月单位面积产值、单位面 10 8 6 4 2 0 店 店 店 店 店 部 宫 度 分 分 分 分 分 总 后 百 1 3 5 7 海 州 兴 14 上 苏 绍 9 月单位面积产值、单位面积利润对比图 店 7分 14 店 分 16 店 分 18 店 分 20 店 分 22 店 分 24 店 分 总 汇 总 汇 120.00% 9 月、 10 月离职分析图 100.00% 80.00% 60.00% 40.00% 20.00% 0.00% 店 店 店 店 店 店 店 店 分 分 分 分 分 分 分 分 分 1 3 5 8 0 2 4 1 3 1 1 1 2 2 10 月离职分析图 店 店 店 店 店 店 店 店 分 分 分 分 分 分 分 分 1 3 5 9 1 5 7 2 2 2 2 2 3 3 80.00% 9 月、 10 月相对流失率对 70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% 店 店 店 店 店 店 店 店 分 分 分 分 分 分 分 分 分 1 3 5 8 10 12 14 21 23 、 10 月相对流失率对比图 店 店 店 店 店 店 店 店 分 分 分 分 分 分 分 分 21 23 25 27 29 31 35 1.2 9 月、 10 月相对参保率分析图 1 0.8 0.6 0.4 0.2 0 店 店 店 店 店 店 店 店 分 分 分 分 分 分 分 分 分 1 3 5 8 2 4 1 3 0 1 1 1 2 2 月相对参保率分析图 店 店 店 店 店 店 店 总 分 分 分 分 分 分 分 汇 1 3 5 7 9 1 团 2 2 2 2 2 3 集 0.8 9 月、 10 月绝对参保率分析图 0.7 0.6 0.5 0.4 0.3 0.2 0.1 0 店 店 店 店 店 店 店 店 分 分 分 分 分 分 分 分 分 1 3 5 8 0 2 4 1 3 1 1 1 2 2 月绝对参保率分析图 店
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1-4【劳动纠纷】离职了能拿到绩效工资吗？看公司能不能做到这几点
离职了能拿到绩效工资吗？看公司能不能做到这几点 两年多的绩效工资被扣发， 员工陈某离职时，企业以员工 考核不合格 为由拒 绝支付 ，这一劳动争议该如何处理？ 由于该公司表示无法就绩效目标、绩效考核制度、考核标准以及具体的绩效考核 情况举证，仲裁委员会最终支持陈某的仲裁请求。 “根据有关法律规定，用人单位与劳动者约定月工资构成中包含有绩效工资，在 扣减绩效工资时，用人单位应就绩效工资的考核、发放等承担举证责任。 ” 我们先来看一下具体案例 到底是怎么一回事？ 2014 年 11 月 20 日入职某科技公司的陈先生，担任公司研发经理一职，双方签订劳动 合同至 2017 年 11 月 19 日，约定月工资标准 10000 元，其中绩效工资占 20%。 2017 年 5 月 16 日陈先生提出离职，6 月 30 日双方解除劳动关系。 2017 年 7 月，陈先生提起劳动争议仲裁，要求科技公司支付 2014 年 12 月至 2017 年 6 月期间绩效工资。 双方各执一词： 科技公司认可每月扣发绩效工资 2000 元，称陈先生的绩效工资需经考核发放， 主张陈先生考核不合格，故无需支付绩效工资 。就此，科技公司提交了薪酬 管理制度、员工手册等材料为证。 既然认定陈先生考核不合格 那么考核的标准和制度是否有呢？ 陈先生主张，在职期间公司 从未给出工作任务目标、未告知绩效考核制度， 也未进行过绩效考核。 员工绩效工资主张被支持 经询问，科技公司表示无法就绩效目标、绩效考核制度、考核标准以及具体 的绩效考核情况举证。最终，仲裁委员会支持了陈先生的仲裁请求。 法律依据: 01 《中华人民共和国劳动合同法》第三十条规定 用人单位应当按照劳动合同约定和国家规定，向劳动者及时足额支付劳动报 酬。 02 《中华人民共和国劳动争议调解仲裁法》第六条规定 发生劳动争议，当事人对自己提出的主张，有责任提供证据。与争议事项有 关的证据属于用人单位掌握管理的，用人单位应当提供；用人单位不提供的， 应当承担不利后果。 03 《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释》第十 三条规定 因用人单位作出的开除、除名、辞退、解除劳动合同、减少劳动报酬、计算 劳动者工作年限等决定而发生的劳动争议，用人单位负举证责任。 根据上述法律规定 “用人单位与劳动者约定月工资构成中包含有绩效工资，在扣减绩效工 资时，用人单位应就绩效工资的考核、发放等承担举证责任。” 因此，这一劳动争议中 ， 科技公司虽主张绩效工资据考核结果发放 但科技公司： ① 未举证证明公司曾与陈某明确约定了绩效考核办法； ② 未举证证明公司曾对陈某的工作质量提出了明确要求； ③ 未举证证明公司对陈某进行了绩效考核。 所以，科技公司应承担 ， 举证不能的不利后果 ， 应向陈某支付绩效工资
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【统筹分析】人力资源常用数据分析
人力资源常用数据分析 一、招聘分析常用计算公式 1、招聘入职率：应聘成功入职的人数÷应聘的所有人数×100％。 2、月平均人数：（月初人数＋月底人数）÷2 3、月员工离职率：整月员工离职总人数÷月平均人数×100％ 4、月员工新进率：整月员工新进总人数÷月平均人数×100％ 5、月员工留存率：月底留存的员工人数÷月初员工人数×100％ 6、月员工损失率：整月员工离职总人数÷月初员工人数×100％ 7、月员工进出比率：整月入职员工总人数÷整月离职员工总人数×100％ 二、考勤常用的统计分析公式 1、个人出勤率：出勤天数÷规定的月工作日×100％ 2、加班强度比率：当月加班时数÷当月总工作时数×100％ 3、人员出勤率：当天出勤员工人数÷当天企业总人数×100％ 4、人员缺勤率：当天缺勤员工人数÷当天企业总人数×100％ 三、常用工资计算、人力成本分析公式 1、月薪工资：月工资额÷21.75 天×当月考勤天数 2、月计件工资：计件单价×当月所做件数 3、平时加班费：月工资额÷21.75 天÷8 小时×1.5 倍×平时加班时数 4、假日加班费：月工资额÷21.75 天÷8 小时×2 倍×假日加班时数 5、法定假日加班费：月工资额÷21.75 天÷8 小时×3 倍×法定假日加班时数 6、直接生产人员工资比率：直接生产人员工资总额÷企业工资总额×100％ 7、非生产人员工资比率：非生产人员工资总额÷企业工资总额×100％ 8、人力资源费用率：一定时期内人工成本总额÷同期销售收入总额×100％ 9、人力成本占企业总成本的比重：一定时期内人工成本总额÷同期成本费用 总额×100％ 10、人均人工成本：一定时期内人工成本总额÷同期同口径职工人数 11、人工成本利润率：一定时期内企业利润总额÷同期企业人工成本总额×100％ 四、培训统计分析公式 培训出勤率：实际培训出席人数÷计划培训出席人数×100％ HR 常用公式分析 1.新晋员工比率＝已转正员工数/在职总人数 2.补充员工比率＝为离职缺口补充的人数/在职总人数 3.离职率（主动离职率/淘汰率）＝离职人数/在职总人数 4.异动率＝异动人数/在职总人数 5.人事费用率＝（人均人工成本*总人数）/同期销售收入总数 6.招聘达成率=（报到人数+待报到人数）/（计划增补人数+临时增补人数） 7.人员编制管控率=每月编制人数/在职人数 8.人员流动率=（员工进入率+离职率）/2 9.离职率=离职人数/（（期初人数+期末人数）/2） 10.员工进入率=报到人数/期初人数 11.离职率=离职人数/(期初人数+录用人数)×100％ 12.员工当月应得薪资的计算方程式为: 13.每天工资=月固定工资/21.75 天 14.当月应得工资=每天工资 x 当月有效工作天 x 当月实际工作天数调整比例 备注： 当月应工作天数=当月自然日天数–当月休息日天数 当月有效工作日=当月应工作天数–全无薪假期 当月实际工作天数调整比列=21.75 天/当月应工作天数: 作为生产型企业，还会要算到劳动生产率： 劳动生产率=销售收入/总人数 1.新晋员工比率＝已转正员工数/在职总人数 2.补充员工比率＝为离职缺口补充的人数/在职总人数 3.离职率（主动离职率/淘汰率＝离职人数/在职总人数 4.异动率＝异动人数/在职总人数 5.人事费用率＝（人均人工成本*总人数）/同期销售收入总数 成本效用评估： 总成本效用=录用人数/招聘总成本 招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用 选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用 人员录用效用=正式录用人数/录用期间的费用 招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的价值/招聘总成本 数量评估： 录用比=录用人数/应聘人数*100% 招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100% 应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100% 工资计算=月工资/21.75*实际工作天数（不计算周六日） 加班率：总加班时间/总出勤时间 直接间接人员比例：直接人员/间接人员 S B \8 k1 i9 @" @. 人力资源季（月）报表统计指标汇总： * L$ E" r2 \: n9 一、人员数量指标 1、按行政单位划分（总部、区域）与编制对照； 2、按性质划分（职能部门）； 3、按时间划分（期初人数、期末人数、平均人数-例月平均人数=（月初人数+月末人 数）/2）； 4、按职务划分（经理级、主管级、文员及员工级） 二、人员素质指标 1、学历分布（本科以上、本科、大专、中专高中、初中及以下）；平均教育年限； 2、年龄分布（20 岁以下、20-29 岁、30-39 岁、40 岁以上）；平均年龄； 3、通常统计人员素质指标时，与人员数量指标结合进行二元组合统计。 三、劳动时间利用指标 1、出勤率（%）=出勤工日（工时）÷制度工日（工时）×100%； 2、加班加点强度指标（%）=加班加点工时数÷制度内实际工作工时数×100%。 四、劳动生产率指标：实物劳动生产率=报告期销售额/报告期平均 人数*100%； 五、劳动报酬指标 : 1、工资总额与平均工资（一般按某个范围统计-总部、区域、城市公司）； 2、薪金占人力资源成本、销售额比重； 3、固定与变动薪酬比，用于衡量激励水平； 4、薪金范围分布（某一薪金级别人数分布）。 六、人员流动指标 : 1、流失率=报告期流失人数/报告期平均人数*100% 2、同批雇员留存率及损失率（通常用于衡量核心员工的稳定性，）留存率 =留下人数/ 初始人数*100%损失率=损失人数/初始人数*100% 3、流失人员工龄分布 4、流失人员原因统计分布 5、新进员工比率=报告期入职人数/报告期平均人数*100%（通常与流失率比较，用于 衡量员工流动） 七、其他人事业务指标招聘人次、调配人次、晋级人次、招聘来源 统计、培训人次、培训费用、招调员工数等应增加人员结构的分析， 例：管理人员、职能人员、技术人员等等。
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【薪酬分析】月度薪酬分析报告
2019 年 X 月薪酬分析报告 2019.X.XX 销售达成 XXXX 售后 104.65% 40.93% 销售任务： 1652 万 实际销售： 1729 万 销售任务： 40 万 实际销售： 16 万 销售达成 销售达成 人力成本分类概况 XXXX XXXX XXXX 85.30% 92.42% 77.73% 发薪人数： XXXX 人 发薪人数： XXXX 人 发薪人数： XXXX 人 应发工资： XXXX 万 应发工资： XXXX 万 应发工资： XXXX 万 社保费用： XXXX 万 社保费用： XXXX 万 社保费用： XXXX 万 人力成本： XXXX 万 人力成本： XXXX 万 人力成本： XXXX 万 预算金额： XXXX 万 预算金额： XXXX 万 预算金额： XXXX 万 预算使用率 预算使用率 预算使用率 人工成本占比情况 XXXX 中心 占比 20% 部门 XXXX 占比 28% 人数 应发工资 社保费用 人工成本 人工成本 占比 XXXX 28% XXXXX 52% XXXX 20% XXXX XXXX XXXX XXXX 占比 52% 合计 单位：人、元 人工成本环比、同期比 ■ 2018 年 2 月 月 119 111 XXXX 276 92 80 79 XXXX ■ 2019 年 1 月 1236271 777198 729054 241 229 XXXX 部门 205 ■ 2019 年 2 217135 128207 122484 870953 236866 226811 224113 1105831 923761 301323 294729 227806 人数 1107819 1332642 1147874 91145 85482 85482 应发工资 1453406 905406 851538 392468 380211 313288 社保、公积金费用 人工成本 人数 环比 同比 金额 环比 同比 金额 环比 同比 金额 环比 同比 XXXX 0 0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% -0% 0 -0% -0% XXXX 0 0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% -0% 0 -0% -0% XXXX 0 0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% -0% 0 -0% -0% 合计 0 0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% -0% 0 -0% -0% 人力成本同期比 销售收入 4500 4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 4089.61 3985.59 3794.57 3865.38 2018 年 3977.83 3749.09 3156.94 ■ 2019 年 3629.61 3786.31 3650.18 3027.25 2811.9 2093.84 1746.12 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 合计 3985.59 Series1 2093.84 4089.61 3794.57 3865.38 3749.09 3977.83 3027.25 3629.61 3650.18 2811.9 3786.31 42461.16 3156.94 1746.12 -828.7 -347.7 单位：万元 16.00% 14.00% 12.00% 10.00% 8.00% 6.00% 4.00% 2.00% 0.00% ■ 人事费率 14.03% 13.24% 8.29% 8.27% 一月 11.27% 8.20% 8.68% 8.63% 8.88% 8.85% 8.78% 8.86% 10.13% 7.47% 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 合计 8.27% Series1 14.03% 8.20% 8.68% 8.63% 8.88% 8.78% 11.27% 8.85% 8.86% 10.13% 7.47% 9.08% 8.29% 13.24% 0.02% -0.79% 单位：百分比 人力成本同期比 发薪人数 700 600 500 582 583 573 440 400 570 565 556 555 ■ ■ 2018 年 551 2019 年 541 529 514 419 474 300 200 100 0 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 合计 582 Series1 573 583 570 565 556 555 551 541 529 514 474 6593 440 419 -142 -154 单位：人数 实发工资 300 250 200 239.53 192.62 243.8 205.47 167.07 239.17 243.92 241.56 250.64 243.95 230.72 235.73 199.49 208.27 150 100 50 0 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 合计 239.53 Series1 205.47 243.80 239.17 243.92 241.56 250.64 243.95 230.72 235.73 199.49 208.27 2782.3 192.62 167.07 -46.91 -38.4 单位：万元 人力成本同期比 应发工资 350 300 250 276.69 217.78 200 240.85 282.52 277.53 282.89 292.18 279.62 ■ 2018 年 284.48 ■ 2019 年 265.54 268.98 188.06 231.46 234.45 150 100 50 0 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 合计 276.69 Series1 240.85 282.52 277.53 282.89 279.62 292.18 284.48 265.54 268.98 231.46 234.45 3217.2 217.78 188.06 -58.91 -52.79 单位：万元 60 50 52.95 44.05 社保费用 52.81 52.89 51.65 51.28 53.23 57.09 56.55 55.76 54.54 53.5 43.21 48.46 40 30 20 10 0 一月 52.95 Series1 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 合计 52.81 52.89 51.65 51.28 53.23 57.09 56.55 55.76 54.54 53.50 48.46 640.71 44.05 43.21 -8.9 -9.6 单位：万元 激励概况（ 2 月） 2019 年 2 月 XXXX XXXX XXXX XXXX 其他 合计 占比所有 激励 占比公司 整体成本 4.7% 0.2% 0.3% 0.0% 2019 年 1 月 XXXX XXXX XXXX XXXX 其他 合计 占比所有 激励 占比公司 整体成本 5.6% 0.4% 0.1% 0.2% 2 月提成激励合计发放 XXXX 元， 激励投入占比公司整体用人成本 XX % ，其中高毛利占比所有激励提成的 XX% ； 总激励金额较 1 月环比下降 XX % ，激励投入占比公司整体用人成本 环比下降 XX% ，其中高毛利占比所 有激励提成环比下降 XX% 。 环比 XXXX XXXX XXXX XXXX 其他 合计 占比所有 激励 占比公司 整体成本 -0.9% -0.1% 0.1% -0.2% XXXX 数据概况（环比、同比） 1000 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0 XXXX ■ 月 XXXX ■ 2019 年 1 月 ■ 2019 年 2 销售收入 467.01 135.16 85.95 Series1 XXXX 2019 年 2 135.16 月 2019 年 1 143.31 月 2018 年 2 147.12 单位：万元 月 16.00% 14.00% 12.00% 10.00% 8.00% 6.00% 4.00% 2.00% 0.00% 2018 年 2 月 145.51 63.21 64.91 54.43 196.23 103.4 17.41 52.48 16.09 108.34 124.15 54.08 XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX 合计 85.95 145.51 63.21 64.91 54.43 103.40 196.23 17.41 52.48 16.09 108.34 54.08 467.01 124.15 41.20 1729.56 163.06 246.61 80.52 112.67 129.69 262.22 302.17 39.17 101.82 33.63 166.79 104.59 910.24 204.77 86.92 3088.19 87.48 183.91 78.11 79.52 88.10 166.78 215.78 14.43 51.72 21.70 117.07 40.67 376.28 136.03 57.63 1862.32 人事费率 10.81% 10.38% 6.60% 8.43% 14.10% 11.52% 11.45% 9.88% 6.39% 7.68% 7.12% 6.48% 7.91% 5.27% 3.72% 2.68% Series1 XXXX 2019 年 2 10.81% 月 2019 年 1 11.76% 月 2018 年 2 9.38% 单位：百分比 月 41.2 XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX 合计 10.38% 6.60% 8.43% 9.88% 6.39% 7.68% 2.68% 7.12% 11.45% 6.48% 5.27% 11.52% 3.72% 7.91% 14.10% 6.64% 5.66% 4.90% 7.14% 6.80% 2.94% 4.36% 2.40% 4.88% 6.84% 4.07% 3.73% 6.22% 2.12% 4.65% 7.29% 4.28% 11.37% 5.74% 6.55% 7.24% 3.85% 5.02% 2.79% 7.12% 10.20% 5.27% 3.72% 9.24% 2.48% 3.60% 14.13% 5.42% XXXX 数据概况（环比、同比） ■ ■ 2018 年 2 月 月 40 35 30 25 20 15 10 5 0 XXXX 30 18 18 16 11 Series1 XXXX XXXX XXXX 10 7 XXXX XXXX 3 12 11 17 16 3 XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX 合计 18 10 3 15 3 12 11 30 17 16 229 30 20 20 12 12 7 18 10 3 15 3 13 12 30 15 16 236 34 25 24 12 13 8 18 13 3 15 3 12 11 24 11 25 251 人力成本 17.38 14.61 9.6 8.92 10 5.33 5 XXXX 15 12 20 0 2019 年 2 30 25 15 ■ 发薪人数 XXXX 2019 年 2 月 2019 年 1 月 2018 年 2 单位：人数 月 2019 年 1 月 Series1 6.42 7.94 3.48 9.81 6.01 5.27 1.24 5.71 6.23 5.81 1.04 XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX 合计 2019 年 2 14.61 月 2019 年 1 16.85 月 2018 年 2 13.80 单位：万元 月 8.92 9.6 5.33 6.42 3.48 7.94 5.27 1.24 6.01 1.04 5.71 6.23 17.38 9.81 5.81 114.79 9.23 12.07 5.75 7.66 3.81 11.45 7.26 1.91 6.96 1.37 6.22 6.5 19.31 9.51 6.34 132.21 9.95 10.56 5.12 5.76 3.39 8.38 6.01 1.03 5.27 1.14 4.36 3.76 9.32 4.90 8.14 100.89 XXXX 数据概况（环比、同比） ■ 2018 年 2 月 月 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 XXXX ■ 2019 年 1 月 ■ 应发工资 2019 年 2 14.29 11.72 7.14 7.95 4.15 Series1 6.29 5.24 2.82 8.03 4.42 4.73 0.950000000 000001 0.720000000 000001 4.43 5.15 4.35 XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX 合计 2019 年 2 11.72 月 2019 年 1 13.92 月 2018 年 2 10.44 单位：万元 月 7.14 7.95 4.15 5.24 2.82 6.29 4.42 0.95 4.73 0.72 4.43 5.15 14.29 8.03 4.35 92.38 7.33 10.37 4.46 6.48 3.15 9.80 6.42 1.62 5.68 1.04 4.92 5.31 16.22 7.95 4.86 109.54 7.78 8.29 4.02 4.55 2.74 7.00 4.99 0.77 4.17 0.83 3.19 2.82 7.66 3.91 6.12 79.28 社保费用 4 3 3.09 2.89 1.78 2 1.65 1 0 1.18 1.18 0.660000 00000000 1 1.65 0.840000 00000000 1 1.28 0.29 0.330000 00000000 1 1.28 1.08 1.78 1.46 XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX 合计 2019 年 2 月 2019 年 1 月 2018 年 2 单位：万元 月 Series1 2.89 1.78 1.65 1.18 1.18 0.66 1.65 0.84 0.29 1.28 0.33 1.28 1.08 3.09 1.78 1.46 22.41 2.93 1.90 1.70 1.29 1.18 0.66 1.65 0.84 0.29 1.28 0.33 1.30 1.19 3.09 1.56 1.48 22.66 3.36 2.17 2.27 1.10 1.21 0.65 1.37 1.02 0.26 1.10 0.31 1.16 0.94 1.66 1.00 2.03 21.61 XXXX 薪酬概况（ 2018 年） XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX 合计 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 11.72 13.92 10.44 7.14 7.33 7.78 7.95 10.37 8.29 4.15 4.46 4.02 5.24 6.48 4.55 2.82 3.15 2.74 6.29 9.80 7.00 4.42 6.42 4.99 0.95 1.62 0.77 4.73 5.68 4.17 0.72 1.04 0.83 4.43 4.92 3.19 5.15 5.31 2.82 14.29 16.22 7.66 8.03 7.95 3.91 4.35 4.86 6.12 92.38 109.54 79.28 XXXX 薪酬概况（ 2 月） 组织 人数 应发工资 社保、公积金 人力成本 销售收入 人数 环比 同比 金额 环比 同比 金额 环比 同比 金额 环比 同比 金额 环比 同比 XXXX 0 0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% XXXX 0 0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% XXXX 0 0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% XXXX 0 0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% XXXX 0 0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% XXXX 0 0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% XXXX 0 0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% XXXX 0 0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% XXXX 0 0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% XXXX 0 0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% XXXX 0 0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% XXXX 0 0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% XXXX 0 0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% XXXX 0 0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% XXXX 0 0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% XXXX 0 0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% 合计 0 0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% XXXX 人效概况（ 2 月） XXXX 负责人 销售任务 实际销售额 销售完成率 自有员工 人均效能 同期人效 人均成本 预算 预算使用率 人事费率 XXXX XXXX 0 0 0% 0 0 0 0 0 0% 0% XXXX XXXX 0 0 0% 0 0 0 0 0 0% 0% XXXX XXXX 0 0 0% 0 0 0 0 0 0% 0% XXXX XXXX 0 0 0% 0 0 0 0 0 0% 0% XXXX XXXX 0 0 0% 0 0 0 0 0 0% 0% XXXX XXXX 0 0 0% 0 0 0 0 0 0% 0% XXXX XXXX 0 0 0% 0 0 0 0 0 0% 0% XXXX XXXX 0 0 0% 0 0 0 0 0 0% 0% XXXX XXXX 0 0 0% 0 0 0 0 0 0% 0% XXXX XXXX 0 0 0% 0 0 0 0 0 0% 0% XXXX XXXX 0 0 0% 0 0 0 0 0 0% 0% XXXX XXXX 0 0 0% 0 0 0 0 0 0% 0% XXXX XXXX 0 0 0% 0 0 0 0 0 0% 0% XXXX XXXX 0 0 0% 0 0 0 0 0 0% 0% XXXX XXXX 0 0 0% 0 0 0 0 0 0% 0% XXXX XXXX 0 0 0% 0 0 0 0 0 0% 0% 0 0 0% 0 0 0 0 0 0% 0% 合计 单位：元 XXXX 预算概况（ 2 月） 区域 人效 人工费率 费用控制 销售达成 实际人效 目标人效 达成率 实际费率 预算费率 控制率 实际发生额 预算额 节超额 销售目标 销售实际 销售达成 XXXX 0 0 0 0% 0% 0% 0 0 0 0 0 0% XXXX 0 0 0 0% 0% 0% 0 0 0 0 0 0% XXXX 0 0 0 0% 0% 0% 0 0 0 0 0 0% XXXX 0 0 0 0% 0% 0% 0 0 0 0 0 0% XXXX 0 0 0 0% 0% 0% 0 0 0 0 0 0% XXXX 0 0 0 0% 0% 0% 0 0 0 0 0 0% XXXX 0 0 0 0% 0% 0% 0 0 0 0 0 0% XXXX 0 0 0 0% 0% 0% 0 0 0 0 0 0% XXXX 0 0 0 0% 0% 0% 0 0 0 0 0 0% XXXX 0 0 0 0% 0% 0% 0 0 0 0 0 0% XXXX 0 0 0 0% 0% 0% 0 0 0 0 0 0% XXXX 0 0 0 0% 0% 0% 0 0 0 0 0 0% XXXX 0 0 0 0% 0% 0% 0 0 0 0 0 0% XXXX 0 0 0 0% 0% 0% 0 0 0 0 0 0% XXXX 0 0 0 0% 0% 0% 0 0 0 0 0 0% XXXX 0 0 0 0% 0% 0% 0 0 0 0 0 0% 单位：万元
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【销售分析】销售数据分析方法
销售数据分析—— 让事实说话 导读 1 管理工具名称 2 基本介绍 3 管理工具操作介绍 4 操作要领与经验 5 案例 —2— 管理工具名称 让事实说话——销售数据分析 —3— 导读 1 管理工具名称 2 基本介绍 3 管理工具操作介绍 4 操作要领与经验 5 案例 —4— 基本介绍 基本概念： －销售数据分析方法是提供了对客户销售数据进行分析的方法和过程 , 从而为制订有针对性和便于实施的营销战略奠定 良好的基础 . 工具用途： －在为客户提供营销战略类咨询服务时 , 通过对历史数据的分析，从产品线设置、价格制订、渠道分布等多角度刨析客 户营销体系中可能存在的问题 , 为制订有针对性和便于实施的营销战略奠定良好的基础 . 工具出处 －该工具为原创 —5— 导读 1 管理工具名称 2 基本介绍 3 管理工具操作介绍 4 操作要领与经验 5 案例 —6— 销售数据分析方法主要步骤—总体流程 1 2 与客户进行 沟通 , 了解 基本信息 明确所需的 销售数据 •与客户进行沟 通 , 明确数据 分析的主要方 向和重点 , 获 得客户高层对 数据分析的支 持和重视 . •依据对行业特 性的分析提出 需要客户提交 的销售数据 ; 3 4 5 数据搜集 数据分析 •对客户的数据 进行搜集和整 理 •依据价格 , 产 品线 , 渠道等各 个方面对客户 销售数据进行 分析 , 并形成相 关的分析图表 形成销售数 据分析报告 •最终形成优化 后的 KPI —7— 销售数据分析方法主要步骤 1 2 整体销售分析 销售额 / 销售量； 季节性分析； 产品结构； 价格体系 3 区域分析 4 产品线分析 区域分布； 产品（系列）结 重点区域 构分布； 分析； 区域销售 异动分析； 产品—区域分析 价格体系分析 5 销售数据总 结及建议 价格体系构成； 价格 - 产品分析； 价格 - 区域分析； 区域—产 品分析 —8— 整体销售分析 •销售额 / 销售 量 分析近几年的总体销售额、量，与行业标准相比较。从而分析企业的业绩状况并判断企业 的业绩变化类型 •季节因素 依据行业销售淡旺季规律，与销售数据中的销售行程进行对比，分析淡旺季发展规律；可 以为客户提供渠道压货规划及生产运做规划 •产品线 通过总体产品结构分析，了解整体产品结构分布和重点产品表现 •价格体系 通过总体价格结构分析，了解企业的优势价位区间，提供价格结构调整的合理性建议 —9— 区域布局分析 •区域分布 分析企业的销售区域及各区域的表现，检索重点区域、发现潜在市场 , 提出客户下阶段区 域布局策略 •重点区域分析 对重点区域的营销状况予以重点分析，解析该区域的发展走势和结构特点 , 为未来在重点 区域的发展提供借鉴 •区域销售异动 分析 对增长或者下跌明显的区域予以重点分析，总结经验教训 , 以期避免潜在的威胁或者抓住 机会 • 区域—产品 分析 将重点区域中的产品结构进行时间上的横向对比，进行多要素复合分析 — 10 — 产品线分析 •产品线结构分 析 分析产品系列和单产品结构分布，检索重点产品发展趋势及新产品的市场表现 •重点产品分析 针对重点产品进行分析，发现存在的问题，提供产品改进意见 •产品 - 区域分 析 通过对产品的销售区域分布的分析，区分战略性产品 / 战术性产品、全国性产品 / 区域性 产品 , 为产品线的划分和进一步细化提供参考 — 11 — 价格体系分析 •价格体系分析 划分出符合实际的价格区间划分标准，寻找主导价位 •价格 - 产品分 析 主导价位区间的趋势分析，主导价格区间的产品构成以及发育状况，分析主导价位产品成 长空间 •价格 - 区域分 析 各区域的价位构成分析，寻找各区域的主导价格以及价格层次的产品线战略分布 — 12 — 导读 1 管理工具名称 2 基本介绍 3 管理工具操作介绍 4 操作要领与经验 5 案例 — 13 — 操作要领与经验 对客户提交数据的要求应该符合行业的特性 , 一般说来应该包括以下内容 : 销售日期、销售区域、销售地点、经销商、渠道 分类、产品系列、产品名称、产品价格、销售额、销售数量 客户提交的数据一般应该为 Excel 格式或者 dbf 格式 在分析之前一般应该和客户对一些相关背景进行探讨和沟通 , 主要有以下几个方面 客户基本信息：包括客户市场状况和重点区域（重点销售区域、重点关注区域）、重点产品（主要销售产品、重点关 注产品、产品定位、产品类型、客户对主要产品的评价等），以便在数据分析中抓住重点 ; 目前发展阶段：了解客户的发展历程，便于在数据分析中对数据反映的发展趋势进行判断； 竞争态势：了解客户的主要竞争产品以及客户与主要竞争产品的竞争势态，便于对数据中反映的市场状况进行判断； 本次数据分析的用途：在数据分析中各项内容全部展开在时间和精力上有很大浪费，提前预知数据分析的用途便于抓 住重点方向进行工作 ; — 14 — 导读 1 管理工具名称 2 基本介绍 3 管理工具操作介绍 4 操作要领与经验 5 案例 — 15 — 销售数据分析案例 案例名称： 项目团队： 主要成果：通过对客户销售数据的分析 , 揭示客户在营销要素中存在的问题 , 并为后期的营销战略规划提供了直接 的数据支持 . — 16 — 整体销售分析—销售额 / 销售量 70000 通过对销售额和销售量的增长趋势的 把握，可以找出客户增长或下滑的本 质；如销售额增长大于销售量增长， 说明增长主要来源于产品平均价格价 格的提高，它反映了市场平均价格的 提高或者是客户产品结构升级 , 即结构 性增长；反之，为容量性增长。 万 60000 50000 40000 30000 20000 10000 0 2004 销售金额 2005 销售量 — 17 — 整体销售分析—季节性趋势 7000 6000 很多的消费品行业存在明 显的季节性趋势；根据行 业规律，为企业提出生产 运做及渠道供货的的合理 性规划 5000 4000 3000 2000 1000 0 1月 2月 3月 4月 5月 6月 2005年 7月 8月 9月 10月 11月 12月 2004年 — 18 — 整体销售分析—产品结构 a t am bf by cr dk ed ew b u an bg bz cs dl ee ex c v ao bh ca ct dm ef ey d w ap bi cb cu dn eg ez e x aq bj cc cv do eh fa f y ar bk cd cw dp ei fb g z as bl ce cx dq ej fc h aa at bm cf cy dr ek fd i ab au bn cg cz ds el fe j ac av bo ch da dt em ff k ad aw bp ci db du en l ae ax bq cj dc dv eo m af ay br ck dd dw ep n ag az bs cl de dx eq o ah ba bt cm df dy er p ai bb bu cn dg dz es q aj bc bv co dh ea et r ak bd bw cp di eb eu s al be bx cq dj ec ev 从产品结构看主导产品和产品成长合理性，企业的利润源和销售量是否对应， 初步判断企业未来产品规划的调整方向。 — 19 — 整体销售分析—价格体系 7000 万 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 下 -10 -15 -20 -25 -30 -35 -40 -45 -50 -55 -60 -65 -70 -80 -85 -90 100 上 以 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 75 80 85 5- 元以 元 9 5 0 10 2004 2005 2006 从价格结构看产品分布合理性，也可以判断目前企业现状与企业的战略发展方向 是否一致； — 20 — 区域分析—区域分布 张家口 唐山 天津 西北 保定 北京 沧州 邢台 石家庄 山西 山东 秦皇岛 地内 内蒙 廊坊 河南 邯郸 东南 东北 保定 北京 沧州 地内 东北 东南 邯郸 河南 山东 山西 石家庄 唐山 天津 西北 邢台 张家口 廊坊 内蒙 秦皇岛 企业的销售区域分布看企业市场分布的合理性；企业区域布局与整体战略目 标的一致性；明确下阶段企业区域布局的规划方向； — 21 — 区域分析—重点区域分析 各办事处产品比重 省内各办事处比重 四川办事处 13% 川 北 1% 泸州 72% 义岸 4% 成都 10% 泸州 四川办事处 川 北 义岸 成都 成都 义岸 川 北 四川办事处 泸州 0% a j 20% b k c l 40% d m 60% e n f o 80% j p h q 100% 其它 r i 小计 从重点区域的产品比重、区域内市场分布、价格区间分布等元素来看重点 市场存在的问题，提升的方向； — 22 — 区域分析—区域销售异动分析 万 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 a b c 2004 d e 2005 通过对数据的分析，发现存在异动的产品或区域；并分析异动发生的原因； — 23 — 区域分析—区域 - 产品分析 2005 2004 0% 10% a 20% b 30% c 40% d 50% 60% 70% e f j 80% 90% 100% 其它产品 从区域内的产品动态来看区域内产品的组成变化，即区域的产品适应性，从而发 现潜力产品、老化产品等。 — 24 — 产品线分析—产品线结构分析 t s r 2004年 q 2005年 p o n m l k j i h g f e d c b a 0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 万 通过产品的构成来看企业的产品增长状况，从产品的动态来探寻企业产品的提升 方向和企业增长的产品开发方向。 — 25 — 产品线分析—产品 - 区域分析 b a 四川 贵州 河北 山东 重庆 广西 云南 湖南 江西 江苏 开发产品 常规产品 0% 20% 40% 60% 80% 100% 湖北 武汉 河南 天津 陕西 宁夏 山东郎泉 辽 宁 吉林 黑龙江 安徽 福建 浙江 上海 广东 深圳 北京 通过产品的区域分布分析来看产品的区域适应性和区域的产品特性， 从而探寻区域产品的发展方向和产品的区域选择方向。 — 26 — 价格体系分析—价格体系构成 万 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 下 0元 50元 00元 50元 0元 以上 0元 0元 70元 90元 10元 3 0 3 5 以 1 1 2 2 3 元 -1 000000元 10 30 50 70 1 3 5 0 5 0 10 90 1 1 1 2 2 3 2005年1-10月 2006年1-10月 从产品的价格构成看客户产品的产品组成和分布合理性。 — 27 — 价格体系分析—价格 - 产品分析 价格 118 元 39 元 28 元 11 元 380 元 130 元 65 元 35 元 20 元 10 元 0 元 A 系列 A 系列 B 系列 G 系列 B 系列 C 系列 H 系列 C 系列 D 系列 E 系列 I 系列 D 系列 全局图 F 系列 J 系列 K 系列 L 系列 检索重点产品的价格分布，从产品和价格的联合分析看产品的价格区间分布 合理性，从中探寻产品的价格和市场开发的成长空间 — 28 — 价格体系分析—价格 - 区域分析 内蒙外区域2005 内蒙外区域2004 巴盟外内蒙区域2005 巴盟外内蒙区域2004 巴盟2005 巴盟2004 0% 5元以下 10% 5-10元 20% 30% 10-20元 40% 50% 20-50元 60% 70% 80% 50-100元 90% 100% 100元以上 从区域的价格分布来看产品的提升空间，即不同区域的价格构成合理性，从 中分析市场提升的空间和方向。 — 29 — End — 30 —
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【成本分析】直接人工成本差异的计算及分析
标准成本法 直接人工成本差异 的计算及分析 【导言】 为获得市场，提高产品的市场占有率， A 企业近期在不断的致力于降低产品的成本。 然而，随着工资成本的上升， A 企业生产的 产品单位成本居高不下，这一直让 A 企业的 管理层非常苦恼。 【目录】 01 直接人工成本差异的含义 02 直接人工成本差异的分类 03 直接人工成本差异的计算 04 直接人工成本差异的分析 【直接人工成本差异的含 义】 直接人工成本差异是指为完成实际产量或作为 量而发生的实际直接人工成本与标准直接人工成本之间 的差额。 实际直 接人工 成本 标准直 接人工 成本 【直接人工成本差异的分 类】 1量差 又称为人工效 率差异 1 根据直接人工成本 差异形成的原因 2 又称为工资率 差异 2 价差 量差 人工效率差异：是指标准工资 率按实际工时计算的人工成本 与按标准工时计算的人工成本 之间的差额。 价差 工资率差异：指实际工资 率脱离标准工资率，其差 额按实际工时计算确定的 金额。 【直接人工成本差异的计算】 直接人工成本差异 工资率差异 实际工时 × （实际工资 率－标准工 资率） 人工效率差异 标准工资率 × （实际工 时—标准工 时） 计算题：本月生产 产品 400 件，实际 使用工时 890 小时， 支付工资 4539 ；直 接人工的标准成本 是 10 元 / 件，即每 件产品标准工时为 2 小时，标准工资率 为 5 元 / 小时，求 工资率差异、人工 效率差异和直接人 工成本差异。 工资率差异 = 实际工时 × （实际 工资率 - 标准工资率） =890× （ 4539/890-.5 ） =89 人工效率差异 = 标准工资率 × （实际工时率 - 标准工 时） =5× （ 890-2×400 ） =450 直接人工成本差异 = 工资率差异 ＋人工效率差异 =89+450=539 【直接人工成本差异的分 析】 人工调度不当 结节性或紧急性生产等 工资发生变动 工资计算方法改变 工资率差 异形成的 原因 由劳动人事部门管理 【直接人工成本差异的分 析】 技术不熟练 生产计划安排不当 材料不合用 材料供应不及时 人工效率 差异形成 的原因 工作环境等 【小结】 含义 直接人 工成本 差异 分类 分析 计算 THANKS
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【统筹分析】人力资源数据分析
实战能力提升系列课程 人力资源数据分析 让你快速打开晋升通道 目 录 神奇魔方 ------ 数字的魅力 实例解析 ------HR 常见分析模型 特殊应用 ------HR 助力企业经营 数字的魅力 一个 引发的 事故 目 录 神奇魔方 ------ 数字的魅力 实例解析 ------HR 常见分析模型 特殊应用 ------HR 助力企业经营 人力资源结构分析 •人力资源规划 •人力政策执行情况 硕士以上 硕士 本科 专科 专科以下 高层管理人员 人力资源结构分析 45%60% 年龄结构图 35% 年龄结构图 工龄结构图 33% 11% 9% 7% 53% 64% 47% 厂龄结构图 25岁以下 26-35岁 26-35岁 厂龄结构图 7% 0 - 50-5年 年 46-60岁 46-60岁 39% 80% 29% 工龄结构图 16% 36-45岁 36-45岁 15% 13% 6-10年 6-10年 1 1 - 2 0 年10年以上 20 年以上 18% 11-20年 0-5年 18% 6-10年 20年以上 10年以上 •薪酬结构设计 ( 工龄工资、学历补贴 ) •什么样的结构是最合理的 常见分析模型 ---- 招聘 •如何区分渠道 •如何做针对性决策 常见分析模型 ---- 招聘 常见分析模型 ---- 招聘 常见分析模型 ---- 培训 60% 50% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 25%25% 21%24% 9% 9%12% 13% 0% 0% 0% 新员工培训 技术知识培训 销售技能培训 25%25% 25% 14% 0%0%0% 0%0% 0% 0%0% 33% 27% 18% 18% 18% 9% 0%0%0%0% 0% 0% 外派学习 管理技能培训 具体工作所需特殊技能培训 常见分析模型 ---- 培训 有些作用 30% 没什么作用 1% 比较大 55% 一般 14% 常见分析模型 ---- 薪酬 观点 1 ：基本工资是保障 提成工资是激励 观点 2 ：涨薪是趋势 涨多涨少是本事 变动成本 固定成本 利润率 损益平衡点 常见分析模型 ---- 薪酬 A B C D E F G 人效（人力资源的合理配置 ---- 农民种地） 费效（投入与产出的比例 ---- 促销费用） H I G K L 常见分析模型 ---- 薪酬 •分布不均衡意味着什么 •业务员常见薪酬 常见分析模型 ---- 绩效 常见分析模型 ---- 绩效 常见分析模型 ---- 绩效 目 录 神奇魔方 ------ 数字的魅力 实例解析 ------HR 常见分析模型 特殊应用 ------HR 助力企业经营 导购员销售数据分析 把合适的人放在合适的岗位 销量 0.4 A 毛利 (0.1,0.2) 0 0.2 B C D E F I H 0
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【成本分析】人力成本分析与控制
人力成本分析与控制 目录 一、人力成本的有关概念 二、人力成本分析的作用 三、如何进行人力成本分析 四、如何进行人力成本预算 五、如何进行人力成本控制 一、人力成本的有关概念 1 、认识人力成本 2 、人力成本概念 3 、人力成本范围 4 、固定人力成本 5 、变动人力成本 6 、有效成本与无效成本 7 、人力成本率 1 、认识人力成本 人力资源：选、育、用、留 六大模块 人力资源的核心价值：人力资源效益最大化 2 、人力成本概念 人力资源取得、开发、使用、保障、离职过程中所产 生的成本总和。 取得 ---- 招聘 开发 ---- 培训 使用 ---- 薪酬、福利 保障 ---- 保险与健康 离职 ---- 赔付、空岗 3 、人力成本范围 人事费用 + 薪酬 薪酬：由一位雇主对一位雇员为其完成和将要完成的工 作的酬劳 包括：直接货币支付：工资、奖金、津贴、红利 间接货币支付：保险、医疗、休假 人事费用：主要包括招聘费用、培训费用 4 、固定人力成本 5 、变动人力成本 6 、有效成本与无效成本 7 、人力成本率 人力成本汇总表 有效成本 人力资源部 合计成 本 人力成 本率 内训师课时费 委培费 交通 住宿 印刷 书刊 影音 变动成 本 固定成 本 变动成 本 固定成 本 变动成 本 交通 伙食 网络 现场 场地 交通 场地 职务津贴 工龄工资 绩效工资 提成 奖金 分红 加班费 薪酬 社会 保险 商业 公积金 间接货币支付 通信 补助 福利 报纸 广宣 招聘 猎头 面试 内训 课时费 人事费 用 培训 场地费 外训 资料 咨询 系统建设 部门 B 固定成 本 基本工资 直接货币支付 部门 A 无效成 本 成本项目 模块项目 顾问 网络教育 网络办公 遣散费 二、人力成本分析的作用 1 、提升效率：提升人力资源产出效率 2 、降低成本：消灭无效成本 3 、优化管理方式：发现问题解决问题 4 、稳定人员：岗位工资级差、部门效率差异调整 5 、体现价值：人力资源部门自身价值 三、如何进行人力成本分析 1 、战略分析 2 、人力资源效率分析 3 、人力资源开发空间分析 1 、战略分析 明白“老板”要什么？ 2 、人力资源成本及效率分析 人力成本率 = （人力成本 ÷ 营业收入） 人均工资、人均工资与业绩增长比值 人均人力成本 = （人力成本 ÷ 职工数） 人力成本含量 = （人力成本总额 ÷ 成本（费用）总额） 劳动分配率 = （人力成本总额 ÷ 增加值（纯收入）） 人力成本产出系数 = （增加值 ÷ 人力成本总额） 全员劳动生产效率 = （增加值 ÷ 职工数） 有效成本率 = （人力成本总额 - 无效成本） ÷ 人力成本总额 固定成本率 变动成本率 。。。。。。 注意： 1 、获取常数 2 、环比 3 、分职系 公司人力成本分析（财务数据类） 项目 2010 年 2011 年 2012 年 2013 年上 半年 2013 年预 测 备注 1 在岗人数 = （期初 + 期末） /2 2 经济效益指标 2.1 营业收入 2.2 增加值（纯收入） 2.3 成本（费用）总额 3 人力成本总额 3.1 固定工资总额 3.1.1 年薪制（高管层） 3.1.2 月薪制（非高管） 3.2 变动工资总额 3.2.1 年薪制（高管层） 3.2.2 月薪制（非高管） 3.3 其他形式固定补贴（ = 车贴、通讯等补贴） 3.4 社保费用（ = 公司缴纳部分） 3.5 其他福利费（ = 节假生日、餐补、其他分摊费） 3.6 劳动保护（ = 体检、劳保用品） 3.7 培训费 3.8 招聘费 3.9 离职成本（ = 经济补赔偿金、代为通知金等） 3.10 残疾人就业保障金 公司人力成本分析（销售数据类） 产品系列 区 域 业 务 员 A B 西 安 C D 合计 客 户 产品系列 1 产品系列 2 人力成本 合计 销 量 同比增 长 毛 利 同比增 长 销 量 同比增 长 毛 利 同比增 长 销 量 同比增 长 毛 利 同比增 长 总 额 同比增 长 人力成本 率 同比增 长 公共成本分摊办法： 1 、工资占比 2 、岗位价值系数 3 、人力资源开发空间分析 2011 年 2012 年 平均年在职人数 : 人 30 30 则效率没升没降 生产 A 设备 : 套 50 52 如左图 , 若 0 每台标准工时 : 天 40 40 生产 B 设备 : 套 80 85 则效率提高了 每台标准工时 : 天 25 25 合计标准工时 : 天 4000 4130 则效率降低了 , 降低的 133 138 程度是起码的开发空间 人均标准工时 : 天 / 人 即人力资源效率 如左图 , 若 =0 如左图 , 若 0 管理跨度分析 : 管理层次分析 : 管理流程分析： 重复流程 ---- 重复同一工作内容，且无监控支持职 能 无效流程 ---- 无责任、无控制、无支持 责权高度集中流程 ---- 无人监控、劳动量不均衡 政策法规 ---- 社保、最低工资标准、劳动法规 其他制约因素分析： 劳动工具 ---- 设备 外部环境 ---- 人才稀缺、物价波动 内部环境 ---- 业务分拆、合并、压缩 新业务及新区域的拓展、裁撤 四、如何进行人力成本预算 1 、外部数据收集 2 、历史数据预算 3 、总值预算 4 、分项落实 1 、外部数据收集 行业薪酬数据 广宣报价 场地住宿等采购费用 保险及最低工资预估 …… 2 、历史及分析数据预算 2.1 定员定编： 组织管理：部门、岗位、编制、人员（任职资格） 人员流动：招聘人数（普招、猎头）、空岗损失、入职培训 薪酬及福利调整：岗位职级、福利项目 管理人员 人数 2014 年预计 年度调薪前总额 7 7 调薪幅度 调薪后总额 副总级 人均工资 人数 256536 33 256538 31 1795752 103.00% 1849625 部门经理级 人均工资 人数 165888 165888 5142528 106.00% 5454080 0 0 …… 研发人员 2013 年预估 人均工资 人数 高工级 人均工资 人数 工程师级 人均工资 人数 …… 人均工资 人数 …… …… 13 17 217467 38 217467 44 3597092 114.00% 4214685 159792 7030848 103.00% 7241773 0 0 159792 …… …… 137 130 专员级 人均工资 人数 80616 212 80616 210 10480080 103.00% 10794482 文员级 人均工资 人数 788218 23 780780 30 163963800 105.00% 172161990 销售人员 人均工资 人数 129444 2718 129444 3200 3883320 100.00% 3883320 生产人员 人均工资 16896 16896 54067200 120.00% 84880840 行政人员 2.2 损益临界推算 临界点的人力成本 = 临界点的销售额× 人力成本率 损益临界点的销售额 = 固定成本 ÷ 临界利润率 临界利润率 = 临界利润 ÷ 销售额 临街利润 = 销售额－变动成本 2009 年 2010 年 2011 年 2012 年 2013 年 销售额 A 3500 4700 5500 6100 6800 固定成本 B 费用 + 间接人工 427.35 534.85 726.55 733.83 变动成本 C 购进 + 直接人工 2654.05 3534.87 4087.6 4622.58 临界利润 D A-C 845.95 1165.73 1412.4 1477.42 临界利润率 E D÷A 24.17% 24.79% 25.68% 24.22% 临界点的销售额 F B÷E 1768.101 2157.584 2829.245 3092.581 人力成本率 G 8.14% 8.74% 8.36% 8.72% 平均人力成本率 H G÷4 人力成本 I A×H 8.49 3 、总值预算 年度薪资总额 A 每月发放部分 B 假 设 可 求 得 固定部分 B1 变动部分 B2 年底发放部 分C 年保底销售额 S1 人力成本率 D1 年目标销售额 S2 人力成本率 D2 年理想销售额 S3 人力成本率 D3 当月实际销售额 S4 人力成本率 D4=D1*80% A=S1*D1+(S2-S1)*D2+(S3-S2-S1)*D3 B=S4*D4=B1+B2;B1 与从业人数有关 , 故 B2 成为调节数 若 B 不变 , 而 B1 增大时 , 则 B2 相应减少 因 A≥∑12B, 故 C 成为可调节数 4 、分项落实 将人力成本预算分解到各个部门或下属单位 , 并将控制权下移 , 同时 对各单位负责人进行人力成本核算 , 将节余或超支的部分金额列入奖 励或处罚。 4.1 绩效考核指标 4.2 按比例提取结余奖金 4.3 超支处罚 五、如何进行人力成本控制 1 、组织控制 2 、流程重组 3 、效率提升 4 、绩效考核 5 、管理创新 6 、稳定团队 1 、组织控制 1.1 组织结构控制：宽度、深度 产品线 ---- 事业部制 职能线 ---- 大部门制 区域线 ---- 人权 + 财权下移至区域 1.2 定岗定编定员 职系、职等、职级 岗位数量、编制 1.3 晋升机制 2 、流程重组 2.1 效率与安全 2.2 减少或合并无效环节 2.3 权限分配过程中循序渐进 2.4 标准化建设 3 、效率提升：战略决策比管理微调更重要 3.1 职责落到“连队” 3.2 学习培训 3.3 标杆作用 4 、绩效考核 4.1 人力成本控制需要以绩效管理为前提 4.2 目标管理可以部分替代绩效考核 4.3 结合岗位制定“固定 + 变动”的组合比例 4.4 结合全面绩效指标进行薪酬控制 5 、管理创新 5.1 e-HR 5.2 知识管理 5.3 阶梯提成 5.4 鼓励创新 6 、稳定团队 6.1 工作环境 6.2 长期激励 6.3 内部竞争 6.4 劳动法规 人力成本分析报告内容 一、战略目标与目标分解 1 、战略地图 2 、指标分解说明及核算方法 二、人力成本汇总及效率分析数据 1 、外部比较：行业、社会环境 2 、内部比较：同比、环比 三、人力成本开发空间分析 1 、可提升空间项目 2 、现有不足及提升措施 四、新年度人力成本预算 1 、汇总 2 、分部门 五、控制措施 1 、组织管理：组织结构、定编定员 2 、薪酬设计：固定 + 变动 3 、流程重组：制度、标准，重新授权 4 、绩效考核：制度、指标落实 5 、创新性管理：系统化应用，现代管理理念 6 、员工稳定计划 总 结
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【绩效分析】季度绩效总结报告
2018 年 1-3 季度绩效总结报告 管事业部 铜 内容提要 绩效执行情况回顾和总结 绩效运行中出现的问题 绩效在运行中为工作改进提供的方向 建议项 绩效运行回顾和总结 绩效运行回顾和总结 项目 安全 质量 交期 预算 成本 销售 效率 计划 15 15 15 15 15 15 15 实际 15 15 8 13 11 10 5 不足 0 0 7 2 4 5 10 效率和交期是铜管事业部前 3 个季度最弱的部分。 绩效运行回顾和总结 铜管事业部绩效评估覆盖率及评估成绩分布 图 项目 超标 达标 进步中 员工总 数 个数 10 5 1 16 员工人数 16 人，绩效评估人数 16 人，覆盖率 100% 超标人数占比 64% ，达标人数占比 31% ，进步中 6% 无缺考现象 绩效运行回顾和总结 重点目标分析 1. 检查目标值是否合理 根据分析结果发现：效率一项中 2 季度改 革计算标准后，对于我部门绩效的考 核不能起到相应作用。原因如下： 1. 如果无重大工艺，模具及设备的更新 或者无大的订单批量，小时工资提升 15% 达到 15.21 元 / 小时是比较困 难的。 2. 如果遇到工艺或者模具及机台的改进 ，技术部马上回修改单价，导致效率 无提升。 建议修正： 外部：缩小小时工资的区间。 内部 ：经过分析发现每日生产过程中， 装模具的时间占到生产时间的 15% 以上，车间调整和压缩装模的时间。 绩效运行回顾和总结 重点目标分析 安全部分前 3 个季度为超标 存在的问题点： KPI 安全部分目前基本上靠天收现象，大部分的问题都停留在 死后认尸，或者事后诸葛亮。基本无预防措施。 虽然我们每天的晨会或者其他的时间和地方有意无意间都会提 到安全占到我们 KPI 最大的部分，但是对于安全的改进却是 最难的部分，对于安全部分也是我们前期投入最小部分。 需要努力的方向： 内部分解安全的细则，其中必须包含安全事故，潜在安全事故 ，危险源，潜在危险源及预防。 目标：查找危险源和潜在危险源，逐项分析，细化，逐步替代 或者分解危险源做到预防 其他目标需要事业部进行分解。 7 绩效运行回顾和总结 重点目标分析 根据分析发现，交期也是绩效 考核中较弱的一个项目。分析 原因如下： 期中修正了交期的考核方式由制 令单达成率变更为业务的交货 期达成率。中间的考核内容没 有修正，过程中努力的方向有 误，后期及时调整了方向，后 期的成绩慢慢上升。 内部：前期的关注和努力还不够 绩效运行回顾和总结 重点目标分析 1. 绩效的指标对于覆盖率 100% 对于计时员工 来讲每一 个员工都有绩效考核，但是考核的力度还不够，导致员 工对于绩效看法是可有可无的，反正我工资都在，对于 绩效的重视程度不够。 建议和讨论项：是否可以提升绩效占工资的比例。 姓名 姓名 奖金基 薪资 岗位奖金 薪资 上期 当期 绩效奖 数 等级 系数 （月） 绩效 绩效 金系数 （月） 学历 职位 高中 班长 5 学历 职位 薪资 等级 高中 班长 5 每月差额 160 元 0.10 3,650 岗位奖金 薪资 系数 （月） 0.10 3,650 406 0 3 绩效奖金 0.8 奖金基数 上期 当期 绩效奖金 （月） 绩效 绩效 系数 406 0 4 1.2 Q1 964 绩效奖金 Q1 1,445 绩效运行中出现的问题 绩效评估过程中问题 项目 超标 达标 进步中 员工总 数 个数 10 5 1 16 绩效评估过程中问题 点： 评估过程中还是没能有 效的避免近期效应， 晕轮效应及对比误差 。造成超标的员工比 例过打大。 同时内部还部分存在小范 围的抵触情绪及夸张 效应。 绩效在运行中为工作改进提供方向 后续工作的预期及注意的问题 绩效预期分布图 后续工作中应该更 加关注内容： 项目 安全 质量 交期 预算 成本 销售 效率 计划 15 15 15 15 15 15 15 预期 15 15 15 13 11 11 11 不足 0 0 0 2 4 4 4 1. 绩效内容的分解 和执行并做到上下 同步 2. 强调员工的参与 3. 通过多种渠道展 示和表扬员工的优 秀行为和业绩表现。 建议项目 修正效率考核指标 增加班组长的考核权重 谢谢 绩效管理总结与分析 某某 年 月 日 针对 9 月份各部门绩效考核的总 结与分析 绩效管理系统 大流程图 组织目标分解 工作单元职责 绩效计划： 活动：与员工一起确定 绩效目标，发展目标和 行动计划 时间：新绩效期开始 绩效反馈面谈： 活动：主管人员就评估的 结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时 绩效 管理 循环 绩效实施与管理： 活动：观察、记录和总 结绩效；提供反馈；就 问题与员工探讨，提供 指导建议 时间：整个绩效期间 绩效评估： 活动：评估员工绩效 时间：绩效期结束时 评估结果使用： 员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人 事变动 我们存在的问题 • 绩效面谈几乎没有； • 绩效考核的结果的处理非程序化，缺乏有效的申诉 机制。 ----- 各部门人员如对本人的绩效评估有任何的意见或 建议先跟上级领导沟通，如不能得到解决可跟总经 办行政处反映。 面谈的步骤 步骤一：准备 步骤二：面谈 1 、营造一个和谐的气氛 步骤三：奖惩 2 、说明讨论的目的，步骤和时间 3 、根据每项工作目标考核完成的情况 4 、分析成功和失败的原因 5 、考查企业价值观的行为表现 6 、评价员工在工作能力上的强项和有待改 进的方面 7 、讨论员工的发展计划 8 、为下一阶段的工作设定目标 9 、讨论需要的支持和资源 10 、签字 面谈的内容 围绕员工上个季度的工作谈一下几方面内容： • 工作目标 / 任务的完成情况（对结果的考核，包括质量和 数量）； • 完成工作过程中的行为表现（对过程的考核，主要是工作 态度）； • 对过去的工作进行总结，提出需要改进的地方及努力方向， 同时提出下一季度的工作目标（进行业绩指导）； • 针对客户的满意度或周围人的看法、意见，与员工进行沟 通，寻求改进措施。 五、绩效考核结果的应用 • 直接作为员工发展计划、培训；薪酬 调整；奖金发放；人事变动的依据 但是我们目前还未制定出以考核结果为基础的薪酬分配 体系和职位升降通道。 2011 年度绩效管理工作总结及 2012 年度工作思路 2012.1.12 一、公司绩效管理开展的背景 应运而生 恰逢其时 公司绩效管理开展的背景 • 绩效管理 —— 是管理者确保企业各团队和个人的工作活动及成果能够与 • • 组织目标保持一致的过程。 企业为实现战略目标、落实经营计划目标，组织全员参与企业管理活动。企业的 各级管理者和员工为了达到企业目标共同参与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩 效考核评价、绩效结果应用和绩效目标提升，企业在这种持续循环中不断提升。 公司在以往的管理中采取的多是针对各项工作的过程管控和单一的考核管理，这 种管理考核多存在各管一块，不成体系、不够系统、目标不明、指标不细、考核 不全面等诸多问题。随着现代企业竞争的加剧，要求企业管理逐步走向模块化、 流程化以提高管理水平。因此公司适时推出了绩效管理方式。其目的就是提升管 理效率，促进生产经营和公司发展。 二、公司绩效考核工作开展情况 积极探索 不断完善 公司绩效考核工作开展情况 • 工作历程： • • • • • • • 2010.11 2010.12 2011.1 2011.2 工作领导小组成立及前期准备 工作培训及讨论 中高层管理人员及部门指标拟定 中高层管理人员及部门绩效考核模拟 运行（与薪酬挂钩），基层管理人员及各职能工作岗位绩效考核指标拟定 2011.3 中高层管理人员及部门绩效考核试 运行， 基层管理人员及各职能工作 岗位绩效考核指标模拟运行 2011.4 生产及营销系统考核办法调整 2011.7 绩效考核与薪酬挂钩基数调整 公司绩效考核工作开展情况 • • • • • • • 工作流程 各部门每月 6 日前上报本部门“月度（节点）应完成的指标工作计划”至人力资 源部。 各部门次月 6 日前（资产财务部 10 日前）上报所考核评价单位及本单位所属员 工考核结果至人力资源部。 公司领导次月 6 日前将对公司各单位和相关人员考核评价结果报人力资源部。 人力资源部次月 12 日前将所收集的考核数据汇总分析后上报公司领导并反馈至 各单位。 各单位就本单位考核结果进行分析，对工作中的问题提出整改措施，对考核结果 有异议的与评价单位进行沟通，并于 14 日前将整改措施和沟通结果报至人力资 源部。 次月 15 日召开上月绩效考核工作例会时人力资源部通报考核结果，评审重大问 题整改措施。 公司绩效考核工作开展情况 • 绩效考核覆盖范围： • 公司所属 3 个子公司， 9 个部门， 5 个分厂； 员工 316 人：其中高层 7 人，总助 4 人， 副总工 2 人，副总会计师 1 人；中层正职 16 人，中层副职 19 人，基层管理及职能岗位人员 267 人。 三、绩效考核工作取得的效果 管控系统逐步完善 目标意识逐渐增强 绩效考核工作取得的效果 • 1 、绩效考核工作的实施，需要公司各部门（分厂）、全 体员工的配合，特别是绩效考核数据的收集需要各部门的 通力协作和充分沟通，才能形成真实可信的数据。因此， 通过绩效考核的开展，各单位就管理工作、经营工作的沟 通更多了，协作精神和磋商的意识增强了。 绩效考核工作取得的效果 • 2 、通过对绩效指标完成情况的分析，我们及时发现了公 司经营过程中存在的突出问题，找出了经营实际与计划目 标之间的差异，为制定改进措施提供了科学的依据。 • 如：通过绩效考核我们发现了管理流程问题和经营计划 分解与实际的偏差问题。 绩效考核工作取得的效果 • 3 、通过绩效考核，使公司管理网络更为清晰。我们绩效 指标几乎涵盖了公司经营管理的所有方面，每个月绩效考 核的实施，都是对各项管理工作的全面检验，可以发现管 理方面存在的漏洞，防止管理上出现盲区，为公司管理 升级奠定了基础。 绩效考核工作取得的效果 4 、通过绩效考核的实施，在提高管理效率、生产效率 的同时，带动公司员工特别是管理人员自觉推行目标 管理，为实现公司经营目标和战略目标奠定了基础。 四、存在的问题和不足 尽管通过绩效考核工作的推行，公司在生 产经营管理中取得了一定的效果，但也还因 为绩效考核体系的不完善，使该工作在 实施中存在一些问题，使绩效 管理作用的发挥大打折扣。 存在的问题和不足 1 、在考核指标设置方面 考核指标中有些未予以量化 权重设置有不平衡现象 基层管理岗位考核指标设置中未严格界定 职责 考核周期的设置不便于发挥监控时效性 存在的问题和不足 2 、考核实施方面 部分考核数据收集困难，且难以确认。 个别员工对考核的认识片面，不理解、 不了解，反 映出宣传培训不够。 存在的问题和不足 3 、绩效考核结果应用方面 仅限予以薪酬挂钩 薪酬挂钩方案有待完善 考核结果未按计划执行 2012 年度考核工作改进思路 强化意识 优化工具 固化目标 强化执行 2012 年度考核工作改进思路——强化意识 1 、加强培训宣传，提高员工对绩效考核工 作目的和意义 的认识，引导员工主动参与绩效管理工作，指导各单位开 展好绩效管理工作。 2012 年度考核工作改进思路——固化目标 2 、严格按公司年度经营目标，分解好各项指标，科学合理 的设置考核指标。为绩效考核工作顺利开展奠定基础。指 标设置中： • 项目设置：坚持突出重点，安全、质量、成体、效率、效 益将实施全覆盖。 • 权重设置：关注职能，不同部门、不同岗位职能不同， 指标设置中将突出职能。 • 周期设置：倾向时效性，能月度考核的坚持月度考核， 能季度考核的决不在年度考核。 2012 年度考核工作改进思路——优化工具 • 3 、数据收集分析工作中，深入实际，追根求源，延伸管理。 既要找到问题的根源，又要分析问题存在的客观环境。为制 定原期整改措施收集系统的完整的信息资料。同时加强月度 业务计划管理工作，为绩效考核数据收集工作奠定坚实基础。 • 加强与各部门之间的沟通，提高考核工作的效率和质量。增 强绩效考核工作时效性。 • 优化数据收集流程，应用合适的工具，进行统计分析。 2012 年度考核工作改进思路——强化执行 • • • • • 4 、绩效考核的应用 一是坚持实施依据计划目标进行考核，依据考核结果实施薪酬分配。对于特殊 情况先经公司预算管理委员会和绩效考核领导小组审议后予以变更。 二是坚持绩效考核通报公开制，接受公司员工提出的意见，采纳公司员工为提 高考核管理工作所提出的合理建议。 三是严格按照《绩效考核办法》对各位员工绩效考核结果进行评议，建立台账 作为员工晋级、降级、调整岗位、调整薪酬的依据。 四是开展绩效考核工作问责制，对在绩效考核中不认真实施和不积极配合工作 的部门负责人给予相应处罚或处分。如：不按时提交绩效考核报表、借考核徇私 舞弊、打击报复员工、应付差事不认真开展部门考核工作的。 四、完善各专项业务管理考核办法 1 、安全生产 2 、质量管理 3 、成本控制 4 、生产交付 5 、工艺纪律 6 、费用管控 7 、产品研发 8 、精益生产 日监控、日通报、月考核 坚持日清日结，月度考核 加强内部结算管理，物料控制管理办法推行， 回用料使用管理办法推行，能耗管理考核办法 产品交付管理 完善工艺纪律检查考核办法 物流费用管理、招待费管理 新产品研发试制管理 正负激励相结合 预祝各位领导 新春愉快！ • 谢谢！ 2012 年绩效考核总结汇报 汇报部门：人力资源部 汇报人： 时间： 2013 年 1 月 7 日 汇报内容 一、 2012 年部门指标完成情况及分析 二、 2012 年未完成指标原因及具体改进措施 三、 2013 绩效考核改进方向 ( 简述） 一、 2012 年部门指标完成情况及分析 一、人力资源部员工 4 人，副经理级以上员工 2 名，现人力资源部经理是， 高级绩效专员。接下来我一一做分析； 二、侯尧指标完成情况及分析： 1、 经理财务维度分三项考核，由于 2012 年公司销售收入不太理想和 3 、 4 月、 7 月、 8 月在职人员中离职人员增加，影响了侯经理的绩效分 数，所以一直处于扣分项，随着月份增加，分数处于递增式有所增加。如 图： 百元工资创利和人力资源管理预算费用偏差率，经理这两项是观察项， 没有得分。 一、 2012 年部门指标完成情况及分析 2 、。 1. 员工培训满意度，自 3 月份到 12 月份一直都是满分，从 8 月份开始成立 了周末大讲堂，切合到员工工作中实际运用的技能方面的培训，深受员工的 好评。 2. 绩效考核按时完成率，和劳动关系自考核以来都按时完成，没有出现过差 错，一直是满分。 3. 质量体系处于观察项，没有得分。 一、 2012 年部门指标完成情况及分析 3、 1. 经理的客户维度占据 PPC55% ，其中普通员工、成熟人才的招聘、 骨干员工流失是侯经理重要的工作组成部分，请看下图，考核以来，侯经理 的成绩： 2. 招聘计划完成率在 6 月和 9 月由于校园招聘影响，导致分数偏低，原 因分析：上级领导决定增加大学生招聘人数，由于校园招聘高峰期在 9-10 月， 6 月的校园招聘不是很理想，学生大部分已经签了协议，而之前与公司签订 协议的同学在 9 月份多数解约，也导致了招聘计划完成率很低。 一、 2012 年部门指标完成情况及分析 3. 成熟人才招聘到岗率，从考核分数来看， 3 月份开 始偏低，从 4 月到 12 月平均分在 23.3 分。分析： 2012 年成熟人才计划招聘 9 人，已招聘 8 人。其中 1 名研发部电气工程师，由于要求要从事过畜牧机械 行业的人才，像这样技术性含量比较高的人跳槽很难， 如果用猎头，成本太高，不能接受。总的来说，今年 人力资源部，招聘完成的比较好，人员到岗非常及时。 一、 2012 年部门指标完成情况及分析 4. 骨干员工流失人数。 2012 年骨干员工流失人数 4 人，离职原因分析： 1. 成都的员工觉得上班时 间太长，又是单休； 2. 公司组织机构变化，员工 适应不了； 3. 公司优化原因。 经理年度考核允许 1 人成熟人才离职，所 以分数从 5 月份到 11 月份都是 5 分， 12 月份累 计下来分数是 0 。 一、 2012 年部门指标完成情况及分析 4、 1. 学习与发展，权重是 0 。经理对部门员工经常也进行内部培训，比如招 聘技巧，比如学习如何制作好 PPT 这些都是我们工作中所能运用的知识， 非常受用。 2. 部门团队建设，经理也在对部门员工进行全方面培养中。 一、 2012 年部门指标完成情况及分析 三、任艳指标完成情况及分析如下： 1、 财务维度，任艳 3 月份到 12 月这项考核都是满分 5 分，分析： 人力资源部每月预算有员工社保、工资、培训、招聘等费用，如果当月没 有出现意外的支出，每个月基本上预算都很精确。 一、 2012 年部门指标完成情况及分析 2、 内部运营维度的四项考核项目，其中质量体系建设是观察项，其余 三项任艳在 3 月份到 12 月份都是满分。作为高级绩效专员，工作主要负责薪 酬绩效的实施、绩效考核按时完成，从 3 月份实施绩效考核，不定时的她组 织每个部门的绩效专员培训学习薪酬绩效体系，月初她都按时完成每个部门 的绩效考核并且整理存档，每月 18 号工资准时发放，薪酬方案的实施也在部 门经理的指导下按计划完成。 一、 2012 年部门指标完成情况及分析 3、 客户维度，的工作主要是协助招聘、培训、协助员工关系处理， 2012 年 校园招聘任务比较重，她在 6 月份去了西昌学院、湖南生物环境工程学院 2 所学 校的招聘工作，每个月协助完成员工社保、公积金增减缴费、员工工伤报审。如 图： 二、 2012 年未完成指标原因及具体改进措施 三、 2013 绩效考核改进方向（简述） 2012 年的绩效考核给 2013 年做了一个很好的铺垫，为此，人力资源部 结合去年的考核中的不足，进行了大致的改进： 1 、由于 2012 年过程性指标导致了部门员工分数偏高的情况下， 2013 年根据部门员工岗位细化了指标准确性、权重，并且导入了领导对员工工作 能力评价考核项占据了 20 分。 2 、 2012 年考核分数与等级没有挂钩， 2013 年会严格按照考核分数进 行划分等级。 3 、 2012 年没有实施绩效面谈，在 2013 年会注重这块，每 1-2 个月， 根据绩效分数，进行一次绩效面谈。 感谢您的关注
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【行政分析】行政费用分析
2019 年上半年行政费用分析 2019 年 X 月 X 日 一、上半年预算与实际产生费用对比情况 1. 上半年财务预算 万元，实际支出 万元，占预算的 % ，结余 万元； 2. 超预算的科目为： 以上分析基于财务部提供的数据，后附行政部数据分析。 二、 2015 、 2018 年上半年深圳、北京行政费用总表 财务数据误差：因科目分类误差较大，行政、财务分类有误差，同一费用，被放在不同科目，参照财务数据填写了 预算同名科目（绿色框），其他数据为行政部统计数据。 三、 2018 年上半年深圳、北京行政费用与预算对比 总部上半年支出大头为 ， 预算 元， 实际发生 元； 四、上半年深圳、北京行政费用与去年同期对比 1. 。 2. 相比 2015 年， ?? 费增加最 为明显，主要为 ?? ； 3. 办公室房租、物业管理费、水 电费、保洁费和安保费同步增 加。（详细分析附后） 五、费用分类占比 六、上半年办公费分析 科目 科目细分或说明 办公家具 饮用水 鱼缸维护 文具费 生活用品 一体机租赁 办公费 绿植租摆费 办公耗材 其它 办公设备 印刷费 设备维修费 合计 1. 上半年…… 深圳 1 月 深圳 2 月 深圳 3 月 深圳 4 月 深圳 5 月 深圳 6 月 合计 所占比例 七、上半年快递费分析 1. 上半年快递费支出最多的部门为： 2. 建议加强无纸化办公，减少相关费用； 八、上半年每月超预算分析（ 1 ） 八、上半年每月超预算分析（ 2 ） 八、上半年每月超预算分析（ 3 ） 九、总结 上半年费用整体控制较好，以下几个方面有待加强： 1. 员工福利宿舍费用超支，需讨论研究如何控制； 2. 人员增加迅速，以后做预算时，希望人事部门可以告知预增加人数，以便合理安排办公费用等； 3. 财务提供的科目与我们行政支出的科目存在较大分歧，有待规范及统一，以便更准确的对数据进行分析； 4. 后续将重点关注分析在预算范围内的支出，如文具、快递、饮用水、办公设备等，找到合理高效的管控 方法。 End Thank you
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【统筹分析】企业人力资源数据分析
人力资源管理培训之 挖掘人力数据，创造管理价值 LOGO * TRANSITION PAGE 目录 第一章 企业需要提升人力资源效能 第二章 如何开展人力资源数据分析 LOGO * 第一章 正文 企业需要提升 人力资源效能 人力成本 贵 LOGO * 第一章 正文 企业需要提升 人力资源效能 制造业企业产品成本中，人工成本已从十年前的 8%-15% ，增长到目前 15%—25% ； 根据人社部公布的数据， 2011 年— 2013 年，全国最低工资标准年平均增幅，分别为 22% 、 20.2% 、 17% ，截至 2014 年 7 月 25 日，为 14.2% ； 目前，我国养老、医疗、失业、工伤、生育 5 项社保的缴费比例，企业为 29.8% ， 其中 养老 20% 、医疗 6% 、失业 2% 、工伤 1% 、生育 0.8% ，个人为 11% 左右，合计超 过个人工资的 40% ；如缴纳公积金，企业还将额外增加 8-12% 的成本； 据统计，中国员工平均流动率为 15.9% ，在全球处于高位。每名员工的招聘成本平均占 其职位年薪的 10%—30% ，培训成本占其年薪的 20% 以上，整体离职成本占员工薪酬 30% 以上。 LOGO * 第一章 正文 企业需要提升 人力资源效能 人才管理 难 LOGO * 第一章 正文 企业需要提升 人力资源效能 LOGO * 第一章 正文 企业需要提升 人力资源效能 LOGO * 第一章 正文 企业需要提升 人力资源效能 section section section 1 2 拉姆 · 查兰 《是时候分拆人力资源部了》 3 HR 专家 人力共享 服务 HRBP LOGO * 第一章 正文 企业需要提升 人力资源效能 Why ? LOGO * 第一章 正文 企业需要提升 人力资源效能 果不能衡量，就无法管理” —— 彼得 · 德鲁克 LOGO * 第一章 正文 企业需要提升 人力资源效能 LOGO * TRANSITION PAGE 目录 第一章 第二章 企业需要提升人力资源效能 如何开展人力资源数据分析 LOGO * 第二章 正文 如何开展 人力资源数据分析 ERP HR OA 考勤 CRM MES PDM KMS DRP …… LOGO * 第二章 正文 如何开展 人力资源数据分析 LOGO * 第二章 正文 如何开展 A 甲 乙 丙 丁 B 人力资源数据分析 C D …… 忌： •将人资数据孤立于与运营数据之外 •将人资内部各数据相互孤立 …… LOGO * 第二章 正文 如何开展 人力资源数据分析 LOGO * 第二章 正文 如何开展 人力资源数据分析 人力资源数据分析的“五问” 某班组近几个月劳动产出持续下滑。 一问：为什么低于历史平均值？ 回答：这个月请假人数增加； 二问：为什么请假人数增加？ 回答：事假人数增多； 三问：为什么事假人数增多？ 回答：员工积极性不高？ 四问：为什么员工积极性不高？ 回答：因为对奖金分配方案不满意； 五问：为什么计时计件分配方案不作调整？ 回答：因为会涉及到其他班组，车间一直 未能拿出有效办法； …… LOGO * 第二章 正文 如何开展 人力资源数据分析 一个核心：人才的价值创造 两个重点：效率、效能 三类人群：一线工人、销售人员、技术人员 LOGO * 第二章 正文 如何开展 人力资源数据分析 LOGO * 第二章 正文 如何开展 人力资源数据分析 LOGO * 第二章 正文 如何开展 人力资源数据分析 示例： LOGO * 第二章 正文 如何开展 人力资源数据分析 LOGO * 第二章 正文 如何开展 人力资源数据分析 section section section 1 2 3 HR 专家 人力共享 服务 HRBP LOGO * 第一章 正文 企业需要提升 人力资源效能 XX 科技——创造人力资源数据价值 一种思想 一个工具 LOGO *
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企业人效提升-降本增效实施方案
XXX 型降本增效实施方案 ----管理篇 目的 明确产品在生产过程中工、料、费的消耗水平，为了让公司进行量、本、利的财务核算有 据可依，同时为制定产品销售价格提供成本数据支撑，以便于企业提高市场竞争能力。 范围 本次以 XXX 型产品作为成本控制对象，涉及此两款型产品的投入、产出的各个环节。 控制目标 消耗成本下降 10%（在配备 30 名一线作业人员，每月产量 12 台的框架下进行成本测算） 成立专项工作小组 组长： 副组长： 总督导： 组员： 各部门职责 （一）技术部： 1、负责确定配置信息及定额标准； 2、主导完善各工段的工艺改进； 3、对物料消耗定额和工时消耗定额进行跟踪确认。 （二）物流部： 1、供应链整合，合作模式及采购方式的优化； 2、库存盘点，统计原、主、辅材的费用占用情况； 3、按生产计划需求设置最低库存量，避免出现制程待料情况。 4、参与工艺改进并积极实施。 （三）制造部： 1、制造部负责各工段作业条件的优化、区域的划分； 2、对生产过程的各环节进行 ECRS 分析； 3、参与工艺改进并积极实施。 （四）质量部： 1、完善各工段的检验规范，进行培训并主导实施，使制程真正处于受控状态； 2、来料检测方法的优化，避免不良品进入制程； 3、对前期解决客诉所采取措施进行可行性验证，进行标准化。对现有客诉问题及时出具 整改措施； 4、参与工艺改进并积极实施。 （五）财务部： 1、对物料消耗定额和工时消耗定额进行跟踪验证； 2、对供应物资费用占比较大的进行价格验证； 3、进行量本利分析，为明年的销售预测提供成本数据参考。 各部门工作要求 序号 部门 目的 总要求 1 技术部 为了让成本核 1、制定原材料、配套件、辅件消耗定额和工时定额。 备注 算有据可依 准确的核算、 分 析 、 控 制 原、主、辅材 的分布及费用 占有情况 2、车间实际操作与技术理论设计有差异时，技术人员 接到反馈的信息应及时到生产现场核实，及时发现问 题，及时改进，尽量避免浪费并及时修订表明产品信息 的资料。 3、随着生产工艺的改进和工人技能水平的提高，对物 料消耗定额和工时消耗定额进行及时审核修订，保证其 合理性，使各种定额真正具有参照价值。 4、对于设计不合理，应采取措施，修订工艺设计。 物流部 1、采取年度规模采购模式进行议价，并按供应商的供 货情况进行柔性分析，有针对性的选择采购方式（按期 采购、按量采购），以确保满足生产计划所需。 2、按定额梳理物品耗用资金水平，以便采取不同的控 制方式。 3、做好库存盘点，完善库存台帐，准确记录库房收、 发、结存数量情况，以便准确提供库存件费用占用情 况。 4、避免库存能力与任务不配套造成库存能力不足或多 余；避免管理不善造成储存物过时、变质、丢失，严格 执行“先入先出”原则。 5、严格执行“定额发料”，规范辅料的领用，以免多 领造成浪费。 制造部 优 化 工 序 组 合，均衡工序 节拍时间，减 少资金占用周 期 1、制造部在计划编制阶段要确定流水批量，生产周 期，在规定运营系统各环节、各部门在各时间周期的生 产任务并加以实施，它们直接、间接地影响着人力、财 力、物力的耗费与应用。 2、避免生产任务与生产能力，生产任务与技术准备， 原材料、配套件、辅料、人力、设备等生产要素之间、 各生产环节之间在生产进度、数量、质量方面协调配合 不好而造成的损失。 计划尽可能进行优化，以缩短周期、降低费用和资金占 用。 3、计划安排时，尽可能避免因未能考虑品种的合理搭 配和均衡生产而有带来的损失。 4、制造部接到车间发现的技术设计与实际生产不符 时，协助车间及时反馈技术部。技术及时解决并优化设 计。 4 质量部 对制程不合格 及不合格品进 行 统 计 、 分 析；对客诉成 本进行统计、 分析 1、规范来货检验（机、法、测），做好源头控制。 2、对制程出现的质量问题第一时间召开联合现场会。 3、质量问题的周总结、月总结，有措施、有落实。 5 财务部 准确核算外购/ 1、核查库存货品存量，核对台帐的记录情况。 2 3 外协件、半成 品、产成品的 生产成本，进 行 量 本 利 分 析，掌握产品 的真实耗费情 况 2、按定额核查领、发料情况。 3、查看车间生产状况及生产用料情况，了解工时工法 情况。 4、将收集的数据与技术部制定的各种定额消耗量对 比、验证，发现不符合立即沟通、解决。 措施及推进计划 总步骤： 1、首要任务对目前的各成本数据进行统计； 2、按方案及时间要求各部门制定具体措施； 3、计划于 9 月底完成降本的各项目基础性工作； 4、通过三个月的运营，12 月底对各成本数据进行再统计，以确定目标实现情况。 序号 责任 部门 降本要点及 目标值 推进计划 措施 1、梳理配置清单，从 成本、质量稳定性等方 面进行配置确定。 1 技术部 原、主、辅 料的选型确 定 ； 新 材 料、新工艺 的运用。配 置选型降本 12%。 2、深入生产一线，统 计用料及生产工时情况 并核对定额（料、时） 的准确度，及时修订。 3、成立工艺改进小组 （建议采、质、制部门 参与 ），以工段为单元 进行工艺改进（料、 具、法等）。 4、及时处理制程中的 技术、工艺问题，处理 一起、验证一起、固化 （标准化）一起。 2 物流部 规模采购、 定额发料、 注重辅材用 量控制。采 购成本下降 8%。 1、按供应物资费用占 总费用的比例进行 ABC 分级；按物资采购周期 对生产响应度进行 ABC 分级。 2、按等级确定采购模 式和库存量。（确定单 一采购及规模采购的价 格差额） 3、按“先进先出”原 8 上 8 中 8 下 9 上 9 中 9 下 备注 则完善库存件管理，严 格执行定额发料。 4、对外协产品进行成 本统计。 1、优化作业场所的布 局，创造高产的作业条 件，获得一个安全、清 洁、有序的作业环境。 3 制造部 缩短各工序 节拍时间； 降低工时消 耗。工时下 降 12%。 2、完善目视化管理， 充分使用目视板、标识 等完善现场的信息传 递。 3、对制程各环节进行 ECRS 分析（取消、合 并、重组、简化），优 化各工序作业内容，均 衡作业。 4、按物流部的成本统 计结果进行外协、内制 的重组。 5、配合财务、人力资 源做好工人薪资改革。 4 质量部 产成品的质 量把关；质 量损失成本 降 低 至 5‰。 1、优化制程质量控制 策划，并组织实施 2、设定各工序及总检 一次交检合格率 3、对每一客诉进行 8D 分析，并有效落实。 奖励办法 1、年底进行措施实施后的成本统计，降本目标达到 5%，给予人民币 3 万元的总额奖励； 降本目标达到 10%，给予人民币 5 万元的总额奖励。 2、各部门的实施细则的分计划完成情况将列入部门当月的绩效考核。 结语 此方案侧重于从管理组织形态、流程优化上进行成本控制，为了使成本控制建立以数据 的基础上，需结合财务篇的成本控制方案同步实施，或在此方案推进的基础上完善实施。 总之，成本具有普遍性，无处不发生，无时不发生，成本控制需要全员的共同努力。 XXXXXXXXXXXX 有限公司 二0 年 月 日
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企业人效提升-工作效能分解
工作效能分解表 图例：■★ 天气： 星期： 计划日期： 顺序 时间 协办情况 紧急程度 重要等级 开始 必须结束 人员 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 （☆） （年/月/日) （年/月/日) （XXX） 1 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 2 □ 特急 ■ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 3 □ 特急 ■ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 4 □ 特急 ■ 紧急 □ 平急 ★★☆☆☆ 5 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★★★☆☆ 6 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 7 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 8 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 9 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 序号 工作项目 所要达到的目的或准备工作 时间 实际完成情况 审核 （年/月/日) （√、×） 时间 结果 （√、×） 10 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 1 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 2 □ 特急 ■ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 3 □ 特急 ■ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 4 □ 特急 ■ 紧急 □ 平急 ★★☆☆☆ 5 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★★★☆☆ 6 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 7 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 8 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 9 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 10 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 1 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 2 □ 特急 ■ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 3 □ 特急 ■ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 4 □ 特急 ■ 紧急 □ 平急 ★★☆☆☆ 5 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★★★☆☆ 6 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 7 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 8 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 9 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 10 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 1 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 2 □ 特急 ■ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 3 □ 特急 ■ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 4 □ 特急 ■ 紧急 □ 平急 ★★☆☆☆ 5 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★★★☆☆ 6 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 7 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 8 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 9 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 10 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 1 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 2 □ 特急 ■ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 3 □ 特急 ■ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 4 □ 特急 ■ 紧急 □ 平急 ★★☆☆☆ 5 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★★★☆☆ 6 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 7 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 8 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 9 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆
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企业人效提升-办公室降本增效管理方案
办公室降本增效管理方案 一、办公用品的购买和发放 1﹒办公用品购买的负责人按照使用计划，有重点的采 取“货比三家、以优惠价格购买实惠物品”的购买方式采 购办公用品。 2﹒采购物品时及时掌握市场行情，对一些必需用品在 价格合适的时候多采购些存放，降低采购成本。 3﹒发放主要由专人负责，每个科室、班组必须由其负 责人领取，并做好使用单位、数量、及领取人签字等工作。 4﹒根据各部门物品领用情况和库存情况做好数据记录， 避免不必要物品采购回来造成资金浪费。 二、劳保用品发放 劳保用品主要包括工作服、安全帽、劳保鞋、绝缘鞋、 手套，发放由专人负责，根据各车间及科室的实际在岗人 数进行发放。 三、计算机耗材 由专人负责计算机耗材的领用、分发和管理工作。每 月对所需计算机耗材的类型、数量进行登记，确定对应型 号与所需的数量，报材料采购人员。特殊型号的计算机耗 材，如喷墨打印机墨盒等，应提前备案，以便及时组织， 保证供给。喷墨打印机墨盒、针式打印机色带架等物品， 必须以旧换新。 四、复印室设备的管理 1﹒复印文件要严格按照审批份数复印，严禁多印造成 纸张浪费。 2﹒复印室对送来打印、复印、传真的文件资料，应做 好登记。私人资料，不得在公司打印、复印。 3﹒对各种设备应按规范要求操作，设备不工作时应切 断电源。 4﹒做好机器的日常保养、维修，保持机器及室内的清 洁，保障机器正常运行。 五、车辆维护方面 1．严格控制车辆外送修理，提高自修能力。尽量利用 可修件，减少零配件购买费用； 2．加强车辆日常维护，使车辆保持良好的技术状况； 3．加强对车辆操作人员技术学习培训和教育工作，提 高驾驶技能和爱护车辆的自觉性。努力降低车辆燃油 消耗，对到报废期的车辆进行报废、对长期不用的车 辆进行封存； 4．加强车辆管理，减少车辆空驶，严禁公车私用。 六、日常工作方面 1．节约用纸 1）纸张双面打印、复印，既可以减少费用，又可以节能减 排。复印、打印纸双面使用后可再利用空白边缘裁剪为便 条纸或草稿纸。 2）设纸张回收箱，把可以再利用的纸纸张按大小不同分类 放置，能用的一面朝同一方向，方便别人取用。 3）尽量采用无纸化办公，用电子文档代替打印文件，用电 子邮件代替纸质信函。 2、节约用水。关紧正在滴水的水龙头。如果发现水龙头或 水管损坏，应及时报修。 3.节约用电 1)照明节电 照明时间、照明灯具数量应根据需要掌握，随用随开， 养成随手关灯的好习惯，充分利用太阳光、自然光。 2)空调和办公设备节电 夏季办公楼空调温度设置于 27-28 摄氏度，使用空调时 关好窗户，下班后关闭办公室空调、风扇。 电脑主机、显 示器、打印机、饮水机、复印机、碎纸机等办公设备减少 待机能耗，长时间不使用时关闭电源。
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企业人效提升-组织效能及人均效能指标计算
组织效率 人工成本总量 薪酬福利总成本 人工成本投入产出（人力资本投资回报率） 总人工成本占收入比 人均人工成本（人均成本） 人均工资收入、人均薪酬 整体人均收入 整体人均利润 整体元均收入 整体元均利润 人均现金薪酬 不同人员类别人工成本占比 人员编制、人员配置 总体产出效率 关键职能效率 营业收入总额 人均营业收入 利润及利润率 人均利润 每元总现金薪酬带来的营业收入 营业总收入/薪酬福利总成本 每元人力成本带来的收入比 每元人力成本带来的利润比 每元薪酬福利成本带来的销售收入 每元薪酬福利成本带来的税前收入 每元营业费用产生的收入、净利润 人均薪酬福利总成本 薪酬福利总成本/员工人数 薪酬福利成本占销售收入的比例 薪酬福利成本占公司运营成本的比例 人事费用率 人工成本总额/销售收入 劳动生产率 工业增加值/全部从业人员平均人数 劳动分配率 人工成本总额/工业增加值 人工成本利润率 利润总额/人工成本总额 人工成本占总成本比重 人工成本总额/总成本 运营费用占营业收入比 组织健康 人员流动率、主动离职率、人员流失率 员工效能 员工敬业度 内部人才结构与流动分析 员工满意度 员工结构百分比、层级结构百分比 员工平均服务年限 高绩效员工留任率 雇主品牌 雇主推荐 人才内推率 重聘率
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修理工绩效考核标准表
修理厂修理工绩效考核标准表 姓名： 岗位： 项目 考评时间： 考 核 内 容 1、按时完成一保、空调、总成修复件等保养任务，不漏项，每少1 项减10分。 2、按时完成二级保养任务，不漏项，每少1项减20分。 维保质量 3、返工车辆每有1次减10分，返修车辆每有1次减20分。 4、维修质量抽检合格率100％，每有1台次不达标减10分。 5、二保抽查不合格，每有1台次减30分。 6、没有出现上述任何一种情况的加20分。 1、车辆一级保养平均停场时间≤1小时/台次，每超1小时减20分。 2、车辆二级保养平均停场时间≤5小时/台次，每超1小时减20分。 维保效率 3、车辆小修平均停场时间≤3小时/台次，每超1小时减20分。 4、因责任不到位出现过夜车辆，每有1次减50分。 5、没有出现上述任何一种情况的加20分。 1、发生有责工伤事故，该项得零分。 2、违反安全生产管理规定及安全操作规程，每有1次减30分。 3、保持机工具的完整、无破损、无丢失。每违反1项减30分。 4、安全部件存在安全隐患未及时上报、解决的每有1次减30分； 安全生产 5、发生有责事故经损在1000元及以下的，减10分/宗。 6、发生有责事故经损1001～3000元的，减20分/宗。 7、发生有责事故造成直接经损3001-10000元，减40分/宗。 服务为 根 8、发生有责事故造成直接经损10000元以上的，该项得零分。 9、没有出现上述任何一种情况的加20分。 1、出现“粗暴拆装”、无管好、用好、保养好个人及公用维修设备 及工具，扣5分。 维修设备 评分 年 月 2、遵守四不落地（工具、油、水、零件）规定，每违反1次减20分 。 维修设备 3、拆下的零配件未用托盘放置，每有1次减20分。 4、未按规定要求检查、保养、调整、清洁机具设备，每有1次减20 分。 5、没有出现上述任何一种情况的加20分。 1、不服从工作安排减20分/宗。 2、破坏团队建设减20分/宗。 3、服务意识差，无耐心解答司机问题扣5分/次。 4、工作中出现工作散漫减10分/次，不按时完成工作任务减20分/次 。 5、违反劳动纪律，迟到、早退、减20分/次，、旷工减50分/天。 服务态度 6、工作时间擅离工作岗位，或未经主管领导同意私自外出、调班， 减20分/次。 7、上报工时、统计数据等方面有蓄意舞弊行为，减50分/次。 8、未参加卫生清洁活动，减20分/次。 9 、违反治安管理处罚条例，工作时间内与他人打架、斗殴减20 分/次。 10、无保修服务质量和工期延误投诉；若发生属实有责投诉，该项 得零分。 11、没有出现上述任何一种情况的加20分。 1、因对故障判断失误或未经详细诊断乱拆乱卸造成重复修理,每有1 次减5分。 2、因责任不到位出现材料损失浪费，每有1次减10分。 效益为 本 成本控制 3、发生不合理重复领料，每有1次减10分；超过200元以上每超100 元减5分。 4、车辆待料没有及时向上级报告、填写待料单,每有1次减10分。 5、没有出现上述任何一种情况的加20分。 1、本项起评分为50分。 2、公司通报表扬加10分/次，集团通报表扬加20分/次,市主管机构 表扬加30分/次,市级政府机构表扬加50分/次。 持续创 新追求 完美 3、提交合理化建议（含技改技革）经采纳并产生1000元以下经济效 益奖励20分/次，1001元～3000元奖励30分/次，3001元～5000元 其它业绩 奖励40分/次，5000元以上的奖励50分/次。 持续创 新追求 完美 其它业绩 3、修理工个人月度总工时超过其他人平均工时20%以上，奖励10分 ；超出30%以上，奖励30分。 4、无缺陷（无有责机损事故、无有责保修质量投诉）服务月数达6 个月奖励30分。 注：因同一件事而获得多次奖励的，加分以就高不就低为原则，不重复加分。 备注： 1、各项总评分 = 各项评分×权重； 2、维保质量、维保效率、成本控制、安全生产、维修设备、服务态度项目起评分为100分； 3、综合评价得分=各项总评分之和； 综合评价得分： 评时间： 年 权重 20% 20% 15% 15% 月 各项总评分 15% 10% 12% 8% 00分； 8%
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