行政经理绩效考核
公司行政经理绩效考核规定 序号 考核项目 分数 说 明 6月份 未达标 达标奖 处罚金 励金额 得分 额（元 （元） ） 1 人员招聘 10 每月完成5%招聘率 300 100 2 车辆管理 10 按公司规定对司机、车辆进行管理 300 100 3 员工流失率 10 每月员工流失率不得超过10% 300 100 4 创新能力 10 每月推出一个新管理机制 300 100 5 培训 10 健全培训机制定期进行相关培训（干部 300 100 6 安全 10 每月不得发生火灾、食物中毒、人员伤 300 100 备注 7 劳资纠纷 10 每月不得发生劳资纠纷事件（以仲裁或 300 100 8 后勤保障 10 不可发生关于后勤方面（人员无住所、 300 100 9 执行力 10 上级交代的事项是否有执行并反馈结果 300 100 10 突发事 件处理 10 对突发事件处理要灵活处理是否妥当 300 100 说明：以上绩效为每月3000元，分10项考核，考核结果总分为：80-100分为“好” 70-80分为"良"60-70分为基本合格，60分以下为"差"每月由总经办负责对工作进行考核评 估。 考核人： 核准：
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行政前台岗位绩效考核办法
行政前台岗位绩效考核办法 年 项 目 内 容 1、按时开关门,及时启闭水电开 一 办公环 关 2、清洁值日检查，整洁安全 境 3、及时供水 1、公文打印规范 2、文档装订 3、文档分发 二 公文处理 4、文档留存齐全 5、电传收发及时保密 6、会议准备到位 7、会议纪要准确备案 1、规范申报计划 考 核 标 月 日 准 （1）每天早上8：00开门 （2）下班后按时关门 （1）办公大厅地面、沙发、卫生间的清洁卫生 （2）垃圾的及时清除 （3）桌面 清洁整齐 （1）及时加水 （2）定期清理净水桶 （1）认真、及时打印公文 （2）排版规范整洁 （3）文件的保密 规范、整齐、无差错 （1）及时、准确、确认 （2）内部文件传阅按期收回 （1）纸版的存档 （2）电子版的存档 （1）收发传真及时 （2）传真登记 （3）传真确认 （4）内容保密 会议室的准备与清理 （1）会议纪要的记录 （2）电子档存档 （3）会议纪要及时上交领导 （1）月初统计办公用品的申购计划 （2）及时购买办公用品 2、按计划廉价采购 （1）多比较价格的合理性 （2）有技巧的进行采购，节约成本 （1）按程序发放办公用品 （2）领用登记 （3）图书借阅登记及退还登记 4、体育活动召集及员工活动的配合 （1）周六召集员工参加体育活动 （2）活动点名 （3）员工活动的积极配合 三 办公用 3、物品发放登记及图书管理 品 5、体育器材的管理 1、公司来访接待 2、出差票务征订 四 公务服务 3、服务单位信息收集 4、公司外出人员登记 5、快递的收发 （1）活动结束后及时收回体育器材 （2）发现器材有问题及时修理 （1）面试人员的接待 （2）外来客人的接待 （3）微笑、友好、礼貌、大方 （1）及时做好订票工作 （2）及时收回订票费用 （3）及时与订票本人沟通 （1）考察服务单位的质量 （2）多收集服务单位信息 严格做好外出人员登记 （1）收发登记 （2）公司快递须部长签字 1、工作日志 2、工作创造性 五 工作责任 3、工作协调性 4、沟通力 5、执行力 （1）每天工作日志记录 （2）每周工作日志的总结 （3）每天坚持晨会制 有想法，有创新，有合理意见及建议 与各部门、各员工之间多沟通，工作上多协调配合 多交流，勤沟通，协调配合 积极完成上级领导下达的任务，高效办事 本人签字： 上级主管签字： 每项 分值 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 合计 自评分 上级领 导评分
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人事行政主管岗位绩效考核评定表
员工绩效考核评定 员工基本信息 姓 名 考核期间 1/1/2011 ～ 1/31/2011 所属部门 分数 员工自我评分 部门主管评分 公司评分 评定标准：（此部分标准为以下所有考核项目标准，100分制。总分部分有公司自动换算） A 90~100 杰出 —超出预计要求非常令人满意完成工作 B 80~89 良好 —比预计要求更令人满意完成工作 C 70~79 达到要求 —能按要求完成工作目标 D 60~69 需改进 —能按要求完成主要工作目标，但需改进 E 60以下 不满意 —低于期望值 备注：公司主管从全局角度考虑，权衡各个项目的差异和员工的职务级别，评分可以超过100分。 第一部分：工作绩效 (权重60%) 考核项 文字说明评分理由 单项分值 优（10-9） 行政管理知识及流程 熟悉行政管理及相关流程，对各环节掌握，能制定、建立 或完善公司的相关流程，及时提出有效建议及意见 熟悉行政管理 及相关流程， 能独立制定、 完善相关流程 或提出建议、 意见 成本意识和费用控制 有强烈成本意识，有方案有计划，能控制合理节约的开支 取得良好的效 果 物资及资产管理 对公司各类物资、资产进行台帐登记、发放管理及清查工 作的准确率、及时率及完整率为 4 准确率、及时 率、执行率达 90%以上 文书、文档的文件管理 对日常行政文书进行监督，并对所出现的问题进行及时反 馈，对需存档的相关文件需归档及时准确，类别有序，有 清晰台帐，熟悉各类文档的出处与位置 5 准确率、及时 率、执行率达 90%以上 人事管理的工作及执行力 对人事方面的管理工作（处理、监督、反馈、执行）的及 时率、监管力度、执行力度 能及时、准确 的完成工作 行政管理的工作及执行力 对行政方面的日常管理工作（处理、监督、反馈、执行） 的及时率、监管力度、执行力度 能及时、准确 的完成工作 绩效成 果 资质证书年检工作 企业文化建设 熟悉年检工作程序，清楚每年年检时间及地点，按时进行 年检，执行率 有具体方案及实施计划并按步骤实施 上级对工作结果的满意度 专业技 能 4 熟悉年检工作 程序，了解每 年年检时间及 地点，按时进 行年检，执行 率达90%以上 2 有具体方案及 实施计划并按 步骤实施，正 确率达90%以 上，并取得良 好的效果 3 满意率为90% 以上 工作主动性和反馈执行力 对客户或相关部门提出的意见和投诉及时收集整理，反馈 给上级主管，对上级下达的正确指示执行力为 3 写作能力 能根据上级意图进行文件的拟定，语句通顺、流畅，错字 率低（上级修改较少/上级需做部分调整修改/上级需做调 整修改/上级需做大部分调整修改) 5 工作条理和时间管理 能合理安排自己工作时间，对分配的工作任务能及时高质 高效完成，能分清事情轻重缓急，会妥善处理应对各类紧 急事务 熟悉国家相关法律法规，并定期收集各类信息形成记录， 法律法规熟悉度及信息收集 灵活运用于工作中(能够运用于工作中/能够收集部分信息 ，运用于工作/较少收集各类信息，工作中运用不多/信息 4 收集不多，未持续进行) 办公软件运用 能处理中等的计算机故障，熟练使用WORD、EXCLE、幻灯片 及网络操作 5 协调沟通及配合 能及时、主动进行沟通协调，能充分、积极配合其他员工 进行工作 6 满意度为 5 服务满意度 对客户或相关 部门提出的意 见和投诉能及 时反馈给上级 ，对上级下达 的正确指示执 行达90%以上 能根据上级意 图进行文件的 拟定，语句通 顺、流畅，错 字率为3‰以下 ，通顺率为 90%以上，上 能合理安排自 级修改较少 己工作时间， 对分配的工作 任务能及时高 质高效完成， 能分清事情轻 重缓急，会妥 善处理应对各 类紧急事务 熟悉国家相关 法律法规，并 定期收集各类 信息，能够运 用于工作中 能处理简单的 计算机故障， 熟练使用 WORD、EXCL E、幻灯片及网 络操作 能主动进行沟 通协调，快速 处理问题，积 极配合部门其 他员工工作， 相关员工90% 以上满意其配 合度 满意度为90% 以上 规章制度执行 敬业精神和责任心 未出现违章违纪现象，且能以身作则以带头作用 4 未出现违章违 纪现象 严谨认真，未出现工作疏漏、疏忽现象 5 严谨认真，有 较小的疏漏、 疏忽现象 工作态 度 创新程度 对改进、推进工作有新方法、新举措，并得到实施获得很 好的效果 2 学习提升 积极参加公司或部门组织的培训，根据工作需要能提出培 训需求，善于自我学习，提高工作能力 3 保密意识 严守机密，不在公开场合谈论与秘密事件相关的事宜（能 守机密/熟悉保密制度，但会出现一、两次泄密事件/有保 密意识，但会出现三次以上泄密事件/无保密意识，频繁出 现泄密事件) 2 对改进、推进 工作有新方法 、新举措，并 得到实施获得 效果 积极公司或部 门组织的培训 （因工作需要 除外），根据 工作需要能提 出培训需求， 并能根据岗位 进行相应的学 习 能守机密，不 在公开场合谈 论与秘密事件 相关的事宜 员工绩效考核评定表 所属部门 公司评分 总分 00分。 良（8-7） 一般（6-5） 差（4-0） 了解行政管理 流程及相关流 程，能进行工 作建议、意见 行政管理及相 关流程了解一 般，工作过程 中造成一定的 困难 不熟悉人行政 管理流程及相 关流程，工作 被动、滞后 取得一般性效 果 效果不明显 没有具体方案 及实施计划效 果较差 准确率、及时 率、执行率达 80%以上 准确率、及时 率、执行率达 70%以上 准确率、及时 率、执行率达 70%以下 准确率、及时 率、执行率达 80%以上 准确率、及时 率、执行率达 70%以上 准确率、及时 率、执行率达 70%以下 尚能及时、准 确的完成工作 ，工作中有出 现1-3次失误的 现象 不能及时、准 确的完成工作 ，工作中有出 现4-6次失误的 现象 不能及时、准 确的完成工作 ，工作中经常 或反复出现失 误 尚能及时、准 确的完成工作 ，工作中有出 现1-5次失误的 现象 不能及时、准 确的完成工作 ，工作中有出 现6-10次失误 的现象 不能及时、准 确的完成工作 ，工作中经常 或反复出现失 误 自评 上级评分 了解年检工作 程序，清楚每 年年检时间及 地点，执行率 达80%以上 知道年检工作 不太清楚年检 程序，清楚每 工作程序，不 年年检时间及 了解每年年检 地点，执行率 时间及地点， 执行率达70%以 达70%以上 下 具体方案及实 施计划不明确 ，能按步骤实 施，正确率达 80%以上，并 取得一般性效 果 具体方案及实 施计划不明确 ，按步骤实施 ，正确率达 60%以上，效 果不明显 没有具体方案 及实施计划效 果较差 满意率为80% 以上 满意率为60% 以上 满意率为60% 以下 对客户或相关 部门提出的意 见和投诉能反 馈给上级，对 上级下达的正 确指示执行达 80%以上 基本能根据上 级意图进行文 件的拟定，用 词正确，错字 率为5‰以下， 通顺率为80% 以上，上级需 做部分调整修 基本安排自己 改 工作时间，对 分配的工作任 务能完成，但 对事情轻重缓 急欠缺判断， 还不会妥善处 理应对各类紧 急事务 较熟悉本岗位 相关的国家法 律法规，能够 收集部分信息 ，运用于工作 中 对客户或相关 部门提出的意 见和投诉能部 分反馈，对上 级下达的正确 指示执行达 70%以上 基本能根据上 级意图进行文 件的拟定，用 词较正确，错 字率为10‰以 下，通顺率为 70%以上，上 级需做调整修 需要领导代为 改 时间，对分配 的工作任务能 完成，但对事 情轻重缓急欠 缺判断，还不 会妥善处理应 对各类紧急事 务 国家相关法律 法规熟悉较少 ，较少收集各 类信息，工作 中运用不多 对客户或相关 部门提出的意 见和投诉很少 向上级反馈， 对上级下达的 正确指示执行 为70%以下 不能根据上级 意图进行文件 的拟定，用词 正确，错字率 为10‰以上， 通顺率为70% 以下，上级需 做大部分调整 需要领导代为 修改 时间，对分配 的工作任务不 能及时完成， 但对事情轻重 缓急欠缺判断 ，还不会妥善 处理应对各类 紧急事务 国家相关法律 法规知识较缺 乏，信息收集 不多，未持续 进行 能使用 能使用 WORD、EXCL WORD、EXCL 办公软件运用 较差 E进行文档及表 E进行简单的文 格处理 档及表格处理 沟通协调不及 时、主动，不 能达到解决问 题的效果，不 能很好地配合 其他员工工作 ，相关员工对 其配合满意度 在70%以下 能进行沟通协 调，解决问题 效果一般，能 配合其他员工 工作，相关员 工80%以上满 意其配合度 不能主动进行 沟通协调，解 决问题效果一 般，可以协助 其他员工工作 ，相关员工 70%以上满意 其配合度 满意度为80% 以上 满意度为60% 满意度为0-40% 以上 经常出现违章 出现1-2次违章 出现3-4次违章 违纪现象，不 能遵守规章制 违纪现象 违纪现象 度 工作中有1-2次 工作中有3-4次 工作中经常出 疏漏、疏忽现 疏漏、疏忽现 现疏漏、疏忽 现象 象 象 虽然工作中未 有创新，但能 保证工作按时 按质完成，且 能在工作中提 出好的意见和 建议 能够参加公司 或部门组织的 培训（因工作 需要除外）， 并能根据岗位 进行相应的学 习 熟悉保密制度 ，但会出现一 、两次泄密事 件 虽然工作中未 有创新，但能 保证工作按时 按质完成 工作未有创新 ，工作完成质 量不高，不能 达到预期效果 虽然能够参加 公司或部门组 织的培训，但 培训后对工作 提升不大 未能按时参加 公司或部门组 织的培训且学 习意识较差 有保密意识， 但会出现三次 以上泄密事件 无保密意识， 频繁出现泄密 事件 人事行政主管 岗位绩效考核评定表 员工姓名 考核期间 岗位评分规则及核算工资结果 备注： 权重 系数 评分人 （1-10项平均分*7）+（11-14项平均分*1）+（15-17项平均分*2）= 分*基数值 *岗位绩效工资标准 =当月实际岗位绩效工资 如该岗位员工连续2个月或年内累计有3个月出现月绩效考评分低于60分的，公司将有权对其岗位进行调整 考核项目 文字说明评分理由 评分尺度及分数 优（10-9） 良（8-7） 一般（6 1、行政管理知识及流程 熟悉行政管理及相关流程，对各环节掌握，能制定、建 立或完善公司的相关流程，及时提出有效建议及意见 熟悉行政管理及相关流程，能独立制定、完 了解行政管理流程及相关流程，能进行工作 行政管理及相关流程了解 善相关流程或提出建议、意见 建议、意见 造成一定的困难 2、成本意识和费用控制 有强烈成本意识，有方案有计划，能控制合理节约的开 支 取得良好的效果 取得一般性效果 3、物资及资产管理 对公司各类物资、资产进行台帐登记、发放管理及清查 工作的准确率、及时率及完整率为 能及时、准确的执行完成工作 尚能及时、准确的执行完成工作，工作中有 不能及时、准确的完成工 出现1-3次失误的现象 4-6次失误的现象 4、文书、文档的文件管理 对日常行政文书进行监督，并对所出现的问题进行及时 反馈，对需存档的相关文件需归档及时准确，类别有序 ，有清晰台帐，熟悉各类文档的出处与位置 能及时、准确的执行完成工作 尚能及时、准确的执行完成工作，工作中有 不能及时、准确的完成工 出现1-3次失误的现象 4-6次失误的现象 对人事方面的管理工作（处理、监督、反馈、执行）的 及时率、监管力度、执行力度 能及时、准确的完成工作 尚能及时、准确的完成工作，工作中有出现 不能及时、准确的完成工 1-3次失误的现象 4-6次失误的现象 对行政方面的日常管理工作（处理、监督、反馈、执行 ）的及时率、监管力度、执行力度 能及时、准确的完成工作 尚能及时、准确的完成工作，工作中有出现 不能及时、准确的完成工 1-3次失误的现象 4-6次失误的现象 7、工作条理和时间管理 能合理安排自己工作时间，对分配的工作任务能及时高 质高效完成，能分清事情轻重缓急，会妥善处理应对各 类紧急事务 能合理安排自己工作时间，对分配的工作任 基本安排自己工作时间，对分配的工作任务 需要领导代为时间，对分 务能及时高质高效完成，能分清事情轻重缓 能完成，但对事情轻重缓急欠缺判断，还不 成，但对事情轻重缓急欠 急，会妥善处理应对各类紧急事务 会妥善处理应对各类紧急事务 善处理应对各类紧急事务 8、工作主动性和反馈执行力 对各部门提出的意见和投诉及时收集整理，反馈给上级 主管，对上级下达的正确指示执行力为 主动收集、了解各部门提出的意见和投诉， 对各部门提出的意见和投诉能反馈给上级， 对各部门提出的意见和投 及时反馈给上级，对上级下达的正确指示能 对上级下达的正确指示能协调安排执行 处理效率低，不能及时 很好的执行 绩 效 5、人事管理的工作及执行力 成 果 70 6、行政管理的工作及执行力 % 效果不明显 9、协调沟通及配合 能及时、主动进行沟通协调，能充分、积极配合其他员 工进行工作 能主动进行沟通协调，快速处理问题，积极 能进行沟通协调，解决问题效果一般，能配 不能主动进行沟通协调， 配合部门其他员工工作，相关员工90%以上 合其他员工工作，相关员工80%以上满意其 ，可以协助其他员工工作 满意其配合度 配合度 上满意其配合度 10、企业文化建设 有具体方案及实施计划并按步骤实施 有具体方案及实施计划并按步骤实施，正确 具体方案及实施计划不明确，能按步骤实施 具体方案及实施计划不明 率达90%以上，并取得良好的效果 ，正确率达80%以上，并取得一般性效果 效果不明显 11、写作能力 能根据上级意图进行文件的拟定，语句通顺、流畅，错 能根据上级意图进行文件的拟定，语句通顺 基本能根据上级意图进行文件的拟定，用词 基本能根据上级意图进行 字率低（上级修改较少/上级需做部分调整修改/上级需做 、流畅，错字率为3‰以下，通顺率为90% 正确，错字率为5‰以下，通顺率为80%以 较正确，错字率为10‰以 调整修改/上级需做大部分调整修改) 以上，上级修改较少 上，上级需做部分调整修改 70%以上，上级需做调整 专 12、法律法规熟悉度及信息 业 收集 技 能 10 13、资质证书年检工作 % 熟悉国家相关法律法规，并定期收集各类信息形成记录 ，灵活运用于工作中(能够运用于工作中/能够收集部分信 熟悉国家相关法律法规，并定期收集各类信 较熟悉本岗位相关的国家法律法规，能够收 国家相关法律法规熟悉较 息，运用于工作/较少收集各类信息，工作中运用不多/信 息，能够运用于工作中 集部分信息，运用于工作中 信息，工作中运用不多 息收集不多，未持续进行) 熟悉年检工作程序，清楚每年年检时间及地点，按时进 行年检，执行率 熟悉年检工作程序，了解每年年检时间及地 了解年检工作程序，清楚每年年检时间及地 知道年检工作程序，清楚 点，按时进行年检，执行率达90%以上 点，执行率达80%以上 点，执行率达70%以上 14、办公软件运用 能处理中等的计算机故障，熟练使用WORD、EXCLE、 幻灯片及网络操作 能处理简单的计算机故障，熟练使用 WORD、EXCLE、幻灯片及网络操作 能使用WORD、EXCLE进行文档及表格处理 能使用WORD、EXCLE进 格处理 15、规章制度执行 未出现违章违纪现象，且能以身作则以带头作用 未出现违章违纪现象 出现1-2次违章违纪现象 出现3-4次违章违纪现象 严谨认真，未出现工作疏漏、疏忽现象 严谨认真，有较小的疏漏、疏忽现象 工作中有1-2次疏漏、疏忽现象 工作中有3-4次疏漏、疏 对改进、推进工作有新方法、新举措，并得到实施获得 很好的效果 对改进、推进工作有新方法、新举措，并得 虽然工作中未有创新，但能保证工作按时按 虽然工作中未有创新，但 到实施获得效果 质完成，且能在工作中提出好的意见和建议 质完成 工 作 态 16、敬业精神和责任心 度 20 % 17、创新程度 员工自评总结： 上级评语总结： 分人 绩效工资 元 一般（6-5） 差（4-0） 关流程了解一般，工作过程中 不熟悉人行政管理流程及相关流程，工作被 难 动、滞后 没有具体方案及实施计划效果较差 确的完成工作，工作中有出现 不能及时、准确的完成工作，工作中经常或 现象 反复出现失误 确的完成工作，工作中有出现 不能及时、准确的完成工作，工作中经常或 现象 反复出现失误 确的完成工作，工作中有出现 不能及时、准确的完成工作，工作中经常或 现象 反复出现失误 确的完成工作，工作中有出现 不能及时、准确的完成工作，工作中经常或 现象 反复出现失误 时间，对分配的工作任务能完 需要领导代为时间，对分配的工作任务不能 轻重缓急欠缺判断，还不会妥 及时完成，但对事情轻重缓急欠缺判断，还 类紧急事务 不会妥善处理应对各类紧急事务 的意见和投诉能部分反馈，但 对各部门提出的意见和投诉反馈不及时，没 不能及时 起到协调的作用 本栏 评 平均 分 分值 备注 沟通协调，解决问题效果一般 沟通协调不及时、主动，不能达到解决问题 他员工工作，相关员工70%以 的效果，不能很好地配合其他员工工作，相 度 关员工对其配合满意度在70%以下 施计划不明确，按步骤实施， 没有具体方案及实施计划效果较差 级意图进行文件的拟定，用词 不能根据上级意图进行文件的拟定，用词正 率为10‰以下，通顺率为 确，错字率为10‰以上，通顺率为70%以 级需做调整修改 下，上级需做大部分调整修改 法规熟悉较少，较少收集各类 国家相关法律法规知识较缺乏，信息收集不 运用不多 多，未持续进行 程序，清楚每年年检时间及地 不太清楚年检工作程序，不了解每年年检时 70%以上 间及地点，执行率达70%以下 、EXCLE进行简单的文档及表 办公软件运用较差 章违纪现象 经常出现或严重出现违章违纪现象，不能遵 守规章制度 次疏漏、疏忽现象 工作中经常出现疏漏、疏忽现象 有创新，但能保证工作按时按 工作未有创新，工作完成质量不高，不能达 到预期效果
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月度绩效考核统计表
月度绩效考核统计表 指标类别 考勤 专业知识和技能 实际工作达成情况 态度和品质 权重值 5% 50% 30% 15% 指标序号 指标1 指标2 指标3 指标4 指标5 指标6 指标7 指标8 指标9 指标10 权重分值 5% 指标明细 出勤 情况 评分 指标 12 指标 13 指标 14 指标 15 8% 5% 5% 3% 2% 工作 热情 与精 神面 貌 月度考核成绩统计分析 20% 10% 5% 5% 5% 5% 12% 5% 专业 知识 能力 沟通 及理 解能 力 团队 协作 能力 服务 意识 创新 和亲 能力 和力 学习 进取 能力 执行 力 工作 工作任 工作 效率 务饱和 经验 诚实 及抗 度和难 契合 守信 压性 易度 度 责任 职业 心 道德 评分 评分 评分 评分 评分 评分 评分 评分 评分 评分 评分 合计 总排名 等级 张三 人力资源 5.00 ### ### 4.00 5.00 5.00 4.00 9.00 5.00 3.00 5.00 4.00 4.00 3.00 1.20 87.20 2 Err:504 张三 人力资源 5.00 ### 9.00 4.00 5.00 5.00 4.00 9.00 5.00 3.00 5.00 4.00 4.00 3.00 1.20 86.20 2 Err:504 张三 人力资源 4.00 ### ### 5.00 5.00 2.00 5.00 ### 3.00 2.00 6.40 2.00 4.00 2.40 0.80 83.60 4 Err:504 张三 人力资源 5.00 ### 9.00 4.00 5.00 5.00 4.00 ### 5.00 5.00 5.00 4.00 4.00 3.00 2.00 91.00 1 Err:504 张三 人力资源 4.00 ### ### 4.00 5.00 2.00 5.00 ### 3.00 2.00 6.40 2.00 5.00 2.40 0.80 83.60 4 Err:504 张三 人力资源 5.00 ### ### 4.00 5.00 5.00 4.00 7.00 5.00 3.00 5.00 4.00 4.00 3.00 1.20 85.20 3 Err:504 张三 人力资源 0.00 6 Err:504 张三 人力资源 0.00 6 Err:504 员工姓 名 所属部 门 评分 5% 指标 11 评分 评分
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一般员工绩效考核表（通用版）
人力资源管理实用工具——绩效考核——一般员工绩效考核 一般员工绩效考核表（通用版） 说明：本表格适用于对各行业一般员工的绩效考核。其考核指标、权重及具体释义非常明确、详细，且涵盖完整的自评、他评，便于实际 操作与应用。使用过程中，可根据不同岗位特征、业务特性，适当调整考核指标内容及其权重。（具体应结合各岗位的职位说明书使用） 被考评对象 部门 考评人 考评时间 考核项目 权重（分 ） 指标具体内容及定义 专业知识 10 专业技能 专业知识与技 能（20分） 业务技能（25 分） 细分指标 至 职务 综合 得分 填表时间 等级 评分标准 A B C D E 100% 80% 60% 40% 20% 掌握从事本职岗位的专业知识（基础知识、业务知 识、关联知识）。 A B C D E 10 掌握从事本职岗位的专业技能。 A B C D E 分析判断与应变能 力 4 能对复杂的问题进行正确判断，处理工作事务机敏 灵活，并在自己职权范围内能迅速而准确地对多种 备选行动方案进行评价，并作出最终决定。 A B C D E 问题解决能力 4 根据现场的突发事件，能够从多方面进行分析，找 出故障原因，从而解决问题。 A B C D E 执行能力 5 对上级的命令、下达的计划、布置的工作能及时贯 彻执行，并及时复命。 A B C D E 创新能力 4 在处理工作事务时，运用新思维、新方法提高工作 效率和效益。 A B C D E 自我 考核 综合 评价 评价 得分 得分 得分 业务技能（25 分） 品质与态度（ 20分） 工作绩效（35 分） 表达及沟通能力 4 协调及人力关系能 力 4 道德品质 4 忠诚度 能清楚、完整地向对方充分说明及表达自己的想法 而使其理解，并能聆听及尊重对方的意见。 作为组织的一员，能够自觉地与组织内其他成员保 持良好合作关系，热情协助他人的工作，积极参加 公司及部门内部的各种活动，维护良好的同事关系 。 A B C D E A B C D E 诚实正直、以身作则、克己奉公、乐于助人。 A B C D E 2 对企业忠诚的程度及爱护企业的行为。 A B C D E 责任感 2 充分理解自己的责任和义务，不回避责任，在期限 之内完成上级交付的工作，主动地以主人翁的态度 去完成工作。 A B C D E 进取心 2 学习努力，时刻向上，不断提高和完善自己。 A B C D E 纪律性 2 理解和遵守公司的各项规章制度、服从上级的指示 和命令，出勤率高。 A B C D E 自信心 2 对工作目标以及自己的决定充满信心。 A B C D E 工作热情 2 工作积极主动，经常愿意挑战艰难性工作。 A B C D E 吃苦耐劳 2 在工作中不怕苦、不怕累。 A B C D E 合作精神 2 在本部门内和关联部门间与同事相互配合及协作的 态度。 A B C D E 目标达成度 15 工作目标达成情况。 A B C D E 工作量 10 如期完成工作任务量。 A B C D E 工作质量 5 工作效率高且完成质量高。 A B C D E 客户满意度 5 根据客户意见反馈。 A B C D E 合计 评语 签名： 日期：
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一般员工绩效考核表模板
人力资源管理实用工具——绩效考核——一般员工绩效考核 一般员工绩效考核表模板（基于素质模型、KPI、平衡计分卡、MBO，以销售人员为例） 说明：本表格适用于对一般行业销售部门销售人员进行360度绩效考核。其中的考核指标、权重及具体释义非常明确、详细，且评分、等 级、评价意见等内容的设计也非常完善，便于企业管理者直接使用。当然，企业也可以根据实际需求就其中的评价指标、权重、评分方 式等进行略微调整。例如：本考核表偏重于员工能力与业绩的考核，至于员工品质及工作态度方面的考核分数所占比重相对较低。 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 考核项目 细分指标/关键指标 权重（分 ） 至 指标具体内容及定义 10 个人工作计划的合理拟定以及执行到位。（不 含业绩目标的完成，主要指销售工作量的完成 ，例如新客户联络数量、客户回访数量、邮件 发送数量、电话数量、工作进度控制，等等） 自身努力程度 5 为了完成工作目标，自身的努力程度如何。 销售额目标达成率 20 销售额目标达成率=实际完成销售额÷计划销售 额×100％ 销售目标实现 重点客户开发完成 率 5 重点客户开发完成率=新增重点客户量÷计划开 发重点客户量×100％ 有效新客户增加率 10 新客户增加率=新增客户量÷客户总量×100％ 工作计划拟定与执 销售工作计划 行 拟定与执行 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好 80%；一般60%；较差40%；很差 考评得分 （取平均 20% 值） 自我评分 同事评分 领导评分 销售货款回收及时 率 10 货款回收及时率=及时回收货款额÷应收货款额 (不含银行费用)×100％ 5 呆账率=期末呆账额÷当期销售额×100％（呆 账：超过合同规定的应收期90天(根据不同客户 确定)） 销售成本费用控制 5 主要指销售所需的差旅、业务招待、通讯等成 本费用的控制。 重点客户流失量 5 无流失；或者重点客户保持持续增长，增长率 为20%。（主要指通过客户关系维护或者二次销 售实现） 客户服务满意度 5 客户服务满意度调查取得的评分结果（尤指售 前、售中服务）；投诉率低于2%。 销售数据信息管理 5 销售数据信息的准确性、完整性及更新的及时 性，包括客户基本数据信息、订单信息、销售 账目，等等；及时向上级领导提交销售数据与 信息。 其它日常工作 5 知识与技能 5 愿望与态度 5 销售货款回收 及成本费用控 销售呆账发生率 制 客户关系维护 日常工作 公司规定的有关工作事项以及上级临时布置的 工作任务是否按时完成。 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 知识、技能与 品质 合计 出勤扣分 评价等级 处罚扣分 □A．90分以上 奖励加分 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 综合得分 □E．59分以下 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 [ ]续签劳动合同,自 [ ]升职至 [ ]提薪/降薪为 [ ]辞退 签名 任 职 年 月 日至 年 月 日 [ ]降职为 自评人签名： 他评人签名： 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期： 日期： 日期： 版权所有： 北京未名潮管理顾问有限公 司 售人员为例） 、详细，且评分、等 指标、权重、评分方 占比重相对较低。 备注 签名：
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销售人员绩效考核表（含自动计算、等级评价、任意设置等级）
销售人员绩效考核表（含自动计算、等级评价、任意 说明：本表格适用于对一般行业销售人员进行360度绩效考核。其中的考核指标、权重及具体释义非常明确、详细 常完善，便于企业管理者直接使用。表格中评分为全自动计算，等级为自动生成，且可以任意设置评分、等级标准 可，平均值、合计及等级为全自动生成；2.评价指标调整：企业可以根据实际需求就其中的评价指标、权重、评分 员工能力与业绩的考核，至于员工品质及工作态度方面的考核分数所占比重相对较低。3.等级设置标准：见右侧， 任意设置自己想要的等级标准。 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 考核项目 销售工作计划 拟定与执行 细分指标/关键指标 工作计划拟定与执行 自身努力程度 销售额目标达成率 销售目标实现 重点客户开发完成率 10 5 标的完成，主要指销售工作量的完成，例如新客户联络数量、客户回访数量 、邮件发送数量、电话数量、工作进度控制，等等） 为了完成工作目标，自身的努力程度如何。 20 销售额目标达成率=实际完成销售额÷计划销售额 ×100％ 5 重点客户开发完成率=新增重点客户量÷计划开发 重点客户量×100％ 有效新客户增加率 10 新客户增加率=新增客户量÷客户总量×100％ 销售货款回收及时率 10 货款回收及时率=及时回收货款额÷应收货款额(不 含银行费用)×100％ 5 呆账率=期末呆账额÷当期销售额×100％（呆账： 超过合同规定的应收期90天(根据不同客户确定)） 销售成本费用控制 5 主要指销售所需的差旅、业务招待、通讯等成本费 用的控制。 重点客户流失量 5 无流失；或者重点客户保持持续增长，增长率为 20%。（主要指通过客户关系维护或者二次销售实 现） 客户服务满意度 5 客户服务满意度调查取得的评分结果（尤指售前、 售中服务）；投诉率低于2%。 销售数据信息管理 5 销售数据信息的准确性、完整性及更新的及时性， 包括客户基本数据信息、订单信息、销售账目，等 等；及时向上级领导提交销售数据与信息。 其它日常工作 5 公司规定的有关工作事项以及上级临时布置的工作 任务是否按时完成。 知识与技能 5 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识、关 联知识）及技能水平（包括分析判断能力、沟通能 力、问题解决能力、团队合作精神以及协调性）。 销售货款回收 及成本费用控 销售呆账发生率 制 客户关系维护 日常工作 知识、技能与 品质 个人工作计划的合理拟定以及执行到位。（不含业绩目 知识、技能与 品质 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自我需 求进行调整），例如创新与改善能力、诚信正直、 责任感、纪律性、工作热情、服务态度等等。 5 愿望与态度 合计 0.5 出勤扣分 1 处罚扣分 评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 □ 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 [ ]续签劳动合同,自 [ ]升职至 [ ]提薪/降薪为 [ ]辞退 任 年 职 月 [ ]降职为 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 签名 日至 年 月 日 动计算、等级评价、任意设置等级） 标、权重及具体释义非常明确、详细，且评分、等级、评价意见等内容的设计也非 成，且可以任意设置评分、等级标准。使用方法：1.分值评价：填入各项评分值即 需求就其中的评价指标、权重、评分方式等进行略微调整。例如：本考核表偏重于 对较低。3.等级设置标准：见右侧，输入标准值即可，区间数值为自动生成，可以 职务 综合得分 88.50 填表时间 等级 B 评分标准：优秀100%；良好80%；一般60%；较 考评得分（取 差40%；很差20% 平均值） 备注 区间数值（自 标准值 动显示） 0 59 0 60 69 60 70 79 70 自我评分 同事评分 领导评分 9.00 9.00 9.00 9.00 80 89 80 4.00 4.00 4.00 4.00 90 100 90 18.00 18.00 18.00 18.00 4.00 4.00 4.00 4.00 9.00 9.00 9.00 9.00 9.00 9.00 9.00 9.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 4.00 4.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 88.00 88.00 88.00 88.00 奖励加分 2 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 □E．59分以下 月 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期： 综合得分 88.50 等级 E D C B A
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员工绩效承诺与考核表
员工绩效承诺与考核表 考核周期： □ 年 月度考核 □第 季度考核 □ 年度综合评议 部门绩效： 基本资料： 姓名 部门 岗位 职级 入职时间 考核主管 考核内容： KPI指标 内容描述 权重 单位 目标值 实绩值 计算公式/评分标准 数据接口 分数 【1项】： 主要业绩 权重：% 【说明】：① 承接部门KPI指标，分解提炼岗位KPI指标； ②由考核主管与人力资源部一起确定被考核员工KPI指标设置、权重 及目标值；③各单项指标满分为100分；④指标分数=实绩值/目标值*100*指标权重； 工作项目 内容描述 权重 达标要求 1项分数= 实绩成果 分数 【2项】： 关键措施 权重：% 【说明】：①关键措施源于年/季/月工作安排，以工作项目形式体现，以支撑主要业绩实现；②由部门确定各项目达标要求与权 2项分数= 重；③部门主管监控关键措施实施过程，提供实绩成果记录；④各单项项目满分为100分，实绩评分区间为0～100分。 项目 诚实正直 忠诚度 【3项】： 职业素养 权重：% 标准 自评 诚实坦率，光明磊落，为人正直，敢于坚持原则，清正廉洁 认同企业文化，热衷于本职工作，未有损害公司形象、声誉、利益之言行，严守公司商业机密，具有高度的商 业警觉 节俭意识 在日常工作中注意节约，不搞铺张浪费，自觉控制费用，节省开销，合理利用公司各种资源 计划能力 科学合理编制及分解各种工作计划，并保证工作计划顺利得以实现 执行力 具有积极责任心，自觉尽职尽责工作，在执行业务时无论遇到任何困难都不屈不挠，坚持到底；对自己或下属 的工作或行为能自始至终表现出负责的态度，可以放心交付工作 沟通协调 为达到目标，善于对工作中出现的各种问题进行主动、有效的上下沟通、平行协调，从而使问题得到及时有效 地解决 专业技能 精通业务，具备开展本职工作所需的专业知识及相关知识，能有效解决工作上发生的专业性问题 改善能力 针对工作中存在的问题，积极创新，寻求改善方案，并获得成效 钻研能力 对工作所需信息通过多渠道的收集和整理，以及对业务领域的工作内容的钻研和分析的能力 创新能力 具备探索心态，能灵活运用业务知识与经验，吸取及掌握专业发展的最新趋势，改善业务，并对业务的发展的 有自己独到的见解和创意，能推广运用新管理思想，主动改革，取得重大经济效益或商誉 【说明】： 3项分数 总分合计 目标确认 结果确认 【被考核员工意见】： □ 同意 □ 不同意，理由： 签 名： 【考核主管意见】： □ 同意 □ 不同意，理由： 日期： 年 月 日 【考核主管意见】： □ 同意 □ 不同意，理由： 签 名： 签 名： 日期： 年 月 日 【被考核员工意见】： □ 同意 □ 不同意，理由： 日期： 年 月 日 签 名： 日期： 年 月 日 主管评 【备注】：①数据接口部门于测评前3天将各部门绩效考核所需数据或记录提交给人力资源部，人力资源部审核后，提交给考核主管分解应用。
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人事行政主管 岗位绩效考核评定表
岗位绩效考核评 定表 人事行政主 管 员工绩效评 定 XXX 公司 XXX 公司 员工绩效考核评定 员工基本信息 姓 名 考核期间 1/1/2011 ～ 1/31/2011 所属部门 分数 员工自我评分 部门主管评分 公司评分 评定标准：（此部分标准为以下所有考核项目标准，100分制。总分部分有公司自动换算） A 90~100 杰出 —超出预计要求非常令人满意完成工作 B 80~89 良好 —比预计要求更令人满意完成工作 C 70~79 达到要求 —能按要求完成工作目标 D 60~69 需改进 —能按要求完成主要工作目标，但需改进 E 60以下 不满意 —低于期望值 备注：公司主管从全局角度考虑，权衡各个项目的差异和员工的职务级别，评分可以超过100分。 第一部分：工作绩效 (权重60%) 考核项 文字说明评分理由 单项分值 优（10-9） 行政管理知识及流程 熟悉行政管理及相关流程，对各环节掌握，能制定、建立 或完善公司的相关流程，及时提出有效建议及意见 熟悉行政管理 及相关流程， 能独立制定、 完善相关流程 或提出建议、 意见 成本意识和费用控制 有强烈成本意识，有方案有计划，能控制合理节约的开支 取得良好的效 果 物资及资产管理 对公司各类物资、资产进行台帐登记、发放管理及清查工 作的准确率、及时率及完整率为 4 准确率、及时 率、执行率达 90%以上 文书、文档的文件管理 对日常行政文书进行监督，并对所出现的问题进行及时反 馈，对需存档的相关文件需归档及时准确，类别有序，有 清晰台帐，熟悉各类文档的出处与位置 5 准确率、及时 率、执行率达 90%以上 人事管理的工作及执行力 对人事方面的管理工作（处理、监督、反馈、执行）的及 时率、监管力度、执行力度 能及时、准确 的完成工作 对行政方面的日常管理工作（处理、监督、反馈、执行） 行政管理的工作及执行力 的及时率、监管力度、执行力度 能及时、准确 的完成工作 熟悉年检工作程序，清楚每年年检时间及地点，按时进行 年检，执行率 熟悉年检工作 程序，了解每 年年检时间及 地点，按时进 行年检，执行 率达90%以上 绩效成 果 资质证书年检工作 4 企业文化建设 有具体方案及实施计划并按步骤实施 上级对工作结果的满意度 专业技 能 2 有具体方案及 实施计划并按 步骤实施，正 确率达90%以上 ，并取得良好 的效果 3 满意率为90%以 上 工作主动性和反馈执行力 对客户或相关部门提出的意见和投诉及时收集整理，反馈 给上级主管，对上级下达的正确指示执行力为 3 写作能力 能根据上级意图进行文件的拟定，语句通顺、流畅，错字 率低（上级修改较少/上级需做部分调整修改/上级需做调 整修改/上级需做大部分调整修改) 5 工作条理和时间管理 能合理安排自己工作时间，对分配的工作任务能及时高质 高效完成，能分清事情轻重缓急，会妥善处理应对各类紧 急事务 熟悉国家相关法律法规，并定期收集各类信息形成记录， 法律法规熟悉度及信息收集灵活运用于工作中(能够运用于工作中/能够收集部分信息 ，运用于工作/较少收集各类信息，工作中运用不多/信息 收集不多，未持续进行) 4 对客户或相关 部门提出的意 见和投诉能及 时反馈给上级 ，对上级下达 的正确指示执 行达90%以上 能根据上级意 图进行文件的 拟定，语句通 顺、流畅，错 字率为3‰以下 ，通顺率为90% 以上，上级修 能合理安排自 改较少 己工作时间， 对分配的工作 任务能及时高 质高效完成， 能分清事情轻 重缓急，会妥 善处理应对各 类紧急事务 熟悉国家相关 法律法规，并 定期收集各类 信息，能够运 用于工作中 能处理简单的 计算机故障， 熟练使用 WORD、EXCL E、幻灯片及网 络操作 能主动进行沟 通协调，快速 处理问题，积 极配合部门其 他员工工作， 相关员工90%以 上满意其配合 度 办公软件运用 能处理中等的计算机故障，熟练使用WORD、EXCLE、幻灯片 及网络操作 5 协调沟通及配合 能及时、主动进行沟通协调，能充分、积极配合其他员工 进行工作 6 满意度为 5 满意度为90%以 上 未出现违章违纪现象，且能以身作则以带头作用 4 未出现违章违 纪现象 服务满意度 规章制度执行 敬业精神和责任心 严谨认真，未出现工作疏漏、疏忽现象 5 工作态 度 创新程度 对改进、推进工作有新方法、新举措，并得到实施获得很 好的效果 2 学习提升 积极参加公司或部门组织的培训，根据工作需要能提出培 训需求，善于自我学习，提高工作能力 3 保密意识 严守机密，不在公开场合谈论与秘密事件相关的事宜（能 守机密/熟悉保密制度，但会出现一、两次泄密事件/有保 密意识，但会出现三次以上泄密事件/无保密意识，频繁出 现泄密事件) 2 严谨认真，有 较小的疏漏、 疏忽现象 对改进、推进 工作有新方法 、新举措，并 得到实施获得 效果 积极公司或部 门组织的培训 （因工作需要 除外），根据 工作需要能提 出培训需求， 并能根据岗位 进行相应的学 习 能守机密，不 在公开场合谈 论与秘密事件 相关的事宜 员工绩效考核评定表 所属部门 返回 公司评分 首页 总分 00分。 良（8-7） 一般（6-5） 差（4-0） 了解行政管理 流程及相关流 程，能进行工 作建议、意见 行政管理及相 关流程了解一 般，工作过程 中造成一定的 困难 不熟悉人行政 管理流程及相 关流程，工作 被动、滞后 取得一般性效 果 效果不明显 没有具体方案 及实施计划效 果较差 准确率、及时 率、执行率达 80%以上 准确率、及时 率、执行率达 70%以上 准确率、及时 率、执行率达 70%以下 准确率、及时 率、执行率达 80%以上 准确率、及时 率、执行率达 70%以上 准确率、及时 率、执行率达 70%以下 尚能及时、准 确的完成工作 ，工作中有出 现1-3次失误的 现象 不能及时、准 确的完成工作 ，工作中有出 现4-6次失误的 现象 不能及时、准 确的完成工作 ，工作中经常 或反复出现失 误 尚能及时、准 确的完成工作 ，工作中有出 现1-5次失误的 现象 不能及时、准 确的完成工作 ，工作中有出 现6-10次失误 的现象 不能及时、准 确的完成工作 ，工作中经常 或反复出现失 误 了解年检工作 程序，清楚每 年年检时间及 地点，执行率 达80%以上 知道年检工作 不太清楚年检 程序，清楚每 工作程序，不 年年检时间及 了解每年年检 地点，执行率 时间及地点， 执行率达70%以 达70%以上 下 自评 上级评分 具体方案及实 具体方案及实 施计划不明确 施计划不明确 ，能按步骤实 ，按步骤实施 没有具体方案 施，正确率达 ，正确率达60% 及实施计划效 果较差 80%以上，并取 以上，效果不 得一般性效果 明显 满意率为80%以 满意率为60%以 满意率为60%以 上 上 下 对客户或相关 对客户或相关 对客户或相关 部门提出的意 部门提出的意 部门提出的意 见和投诉能反 见和投诉能部 见和投诉很少 馈给上级，对 分反馈，对上 向上级反馈， 上级下达的正 级下达的正确 对上级下达的 确指示执行达 指示执行达70% 正确指示执行 80%以上 为70%以下 以上 不能根据上级 基本能根据上 基本能根据上 意图进行文件 级意图进行文 级意图进行文 的拟定，用词 件的拟定，用 件的拟定，用 正确，错字率 词正确，错字 词较正确，错 为10‰以上， 率为5‰以下， 字率为10‰以 通顺率为80%以 下，通顺率为 通顺率为70%以 下，上级需做 上，上级需做 70%以上，上级 大部分调整修 基本安排自己 部分调整修改 需要领导代为 需做调整修改 需要领导代为 改 工作时间，对 时间，对分配 时间，对分配 分配的工作任 的工作任务能 的工作任务不 务能完成，但 完成，但对事 能及时完成， 对事情轻重缓 情轻重缓急欠 但对事情轻重 急欠缺判断， 缺判断，还不 缓急欠缺判断 还不会妥善处 会妥善处理应 ，还不会妥善 理应对各类紧 对各类紧急事 处理应对各类 急事务 务 紧急事务 较熟悉本岗位 国家相关法律 国家相关法律 相关的国家法 法规熟悉较少 法规知识较缺 律法规，能够 ，较少收集各 乏，信息收集 收集部分信息 类信息，工作 不多，未持续 ，运用于工作 中运用不多 进行 中 能使用 能使用 WORD、EXCL WORD、EXCL 办公软件运用 较差 E进行文档及表 E进行简单的文 格处理 档及表格处理 能进行沟通协 不能主动进行 调，解决问题 沟通协调，解 效果一般，能 决问题效果一 配合其他员工 般，可以协助 工作，相关员 其他员工工作 ，相关员工70% 工80%以上满意 以上满意其配 其配合度 合度 沟通协调不及 时、主动，不 能达到解决问 题的效果，不 能很好地配合 其他员工工作 ，相关员工对 其配合满意度 在70%以下 满意度为80%以 满意度为60%以 满意度为0-40% 上 上 经常出现违章 出现1-2次违章 出现3-4次违章 违纪现象，不 能遵守规章制 违纪现象 违纪现象 度 工作中有1-2次 工作中有3-4次 工作中经常出 疏漏、疏忽现 疏漏、疏忽现 现疏漏、疏忽 现象 象 象 虽然工作中未 有创新，但能 保证工作按时 按质完成，且 能在工作中提 出好的意见和 建议 能够参加公司 或部门组织的 培训（因工作 需要除外）， 并能根据岗位 进行相应的学 习 熟悉保密制度 ，但会出现一 、两次泄密事 件 虽然工作中未 有创新，但能 保证工作按时 按质完成 工作未有创新 ，工作完成质 量不高，不能 达到预期效果 虽然能够参加 公司或部门组 织的培训，但 培训后对工作 提升不大 未能按时参加 公司或部门组 织的培训且学 习意识较差 有保密意识， 但会出现三次 以上泄密事件 无保密意识， 频繁出现泄密 事件 人事行政主管 岗位绩效考核评定表 员工姓名 考核期间 评分人 （1-10项平均分*7）+（11-14项平均分*1）+（15-17项平均分*2）= 分*基数值 *岗位绩效工资标准 绩效工资 元 如该岗位员工连续2个月或年内累计有3个月出现月绩效考评分低于60分的，公司将有权对其岗位进行调整 岗位评分规则及核算工资结果 权 重 系 数 备注： 考核项目 文字说明评分理由 评分尺度及分数 优（10-9） 良（8-7） 一般（6-5） 差（4-0） 1、行政管理知识及流程 熟悉行政管理及相关 行政管理及相关 了解行政管理流程 不熟悉人行政管理流 熟悉行政管理及相关流程，对各环节掌握，能制定、建 流程，能独立制定、 流程了解一般， 及相关流程，能进 程及相关流程，工作 立或完善公司的相关流程，及时提出有效建议及意见 完善相关流程或提出 工作过程中造成 行工作建议、意见 被动、滞后 建议、意见 一定的困难 2、成本意识和费用控制 有强烈成本意识，有方案有计划，能控制合理节约的开 支 3、物资及资产管理 4、文书、文档的文件管理 5、人事管理的工作及执行 力 绩 6、行政管理的工作及执行 效力 成 果 70 7、工作条理和时间管理 % 8、工作主动性和反馈执行 力 取得良好的效果 取得一般性效果 尚能及时、准确的 对公司各类物资、资产进行台帐登记、发放管理及清查 能及时、准确的执行 执行完成工作，工 工作的准确率、及时率及完整率为 完成工作 作中有出现1-3次 失误的现象 尚能及时、准确的 对日常行政文书进行监督，并对所出现的问题进行及时 能及时、准确的执行 执行完成工作，工 反馈，对需存档的相关文件需归档及时准确，类别有序 完成工作 作中有出现1-3次 ，有清晰台帐，熟悉各类文档的出处与位置 失误的现象 尚能及时、准确的 对人事方面的管理工作（处理、监督、反馈、执行）的 能及时、准确的完成 完成工作，工作中 及时率、监管力度、执行力度 工作 有出现1-3次失误 的现象 尚能及时、准确的 对行政方面的日常管理工作（处理、监督、反馈、执行 能及时、准确的完成 完成工作，工作中 ）的及时率、监管力度、执行力度 工作 有出现1-3次失误 的现象 基本安排自己工作 能合理安排自己工作 时间，对分配的工 时间，对分配的工作 能合理安排自己工作时间，对分配的工作任务能及时高 作任务能完成，但 任务能及时高质高效 质高效完成，能分清事情轻重缓急，会妥善处理应对各 对事情轻重缓急欠 完成，能分清事情轻 类紧急事务 缺判断，还不会妥 重缓急，会妥善处理 善处理应对各类紧 应对各类紧急事务 急事务 主动收集、了解各部 对各部门提出的意 门提出的意见和投诉 见和投诉能反馈给 对各部门提出的意见和投诉及时收集整理，反馈给上级 ，及时反馈给上级， 上级，对上级下达 主管，对上级下达的正确指示执行力为 对上级下达的正确指 的正确指示能协调 示能很好的执行 安排执行 效果不明显 不能及时、准确 的完成工作，工 作中有出现4-6 次失误的现象 不能及时、准确 的完成工作，工 作中有出现4-6 次失误的现象 不能及时、准确 的完成工作，工 作中有出现4-6 次失误的现象 不能及时、准确 的完成工作，工 作中有出现4-6 次失误的现象 需要领导代为时 间，对分配的工 作任务能完成， 但对事情轻重缓 急欠缺判断，还 不会妥善处理应 对各类紧急事务 对各部门提出的 意见和投诉能部 分反馈，但处理 效率低，不能及 时 没有具体方案及实施 计划效果较差 不能及时、准确的完 成工作，工作中经常 或反复出现失误 不能及时、准确的完 成工作，工作中经常 或反复出现失误 不能及时、准确的完 成工作，工作中经常 或反复出现失误 不能及时、准确的完 成工作，工作中经常 或反复出现失误 需要领导代为时间， 对分配的工作任务不 能及时完成，但对事 情轻重缓急欠缺判断 ，还不会妥善处理应 对各类紧急事务 对各部门提出的意见 和投诉反馈不及时， 没起到协调的作用 =当月实际岗位 本栏 评 平均 分 分值 备注 专 业 技 能 10 % 不能主动进行沟 能进行沟通协调， 沟通协调不及时、主 能主动进行沟通协调 通协调，解决问 解决问题效果一般 动，不能达到解决问 ，快速处理问题，积 题效果一般，可 能及时、主动进行沟通协调，能充分、积极配合其他员 ，能配合其他员工 题的效果，不能很好 9、协调沟通及配合 极配合部门其他员工 以协助其他员工 工进行工作 工作，相关员工 地配合其他员工工作 工作，相关员工90% 工作，相关员工 80%以上满意其配 ，相关员工对其配合 以上满意其配合度 70%以上满意其 合度 满意度在70%以下 配合度 具体方案及实施计 有具体方案及实施计 具体方案及实施 划不明确，能按步 划并按步骤实施，正 计划不明确，按 没有具体方案及实施 10、企业文化建设 有具体方案及实施计划并按步骤实施 骤实施，正确率达 确率达90%以上，并 步骤实施，效果 计划效果较差 80%以上，并取得 取得良好的效果 不明显 一般性效果 基本能根据上级 基本能根据上级意 能根据上级意图进行 意图进行文件的 不能根据上级意图进 图进行文件的拟定 文件的拟定，语句通 拟定，用词较正 行文件的拟定，用词 能根据上级意图进行文件的拟定，语句通顺、流畅，错 ，用词正确，错字 顺、流畅，错字率为 确，错字率为 正确，错字率为10‰ 11、写作能力 字率低（上级修改较少/上级需做部分调整修改/上级需做 率为5‰以下，通 3‰以下，通顺率为 10‰以下，通顺 以上，通顺率为70% 调整修改/上级需做大部分调整修改) 顺率为80%以上， 90%以上，上级修改 率为70%以上， 以下，上级需做大部 上级需做部分调整 较少 上级需做调整修 分调整修改 修改 改 国家相关法律法 熟悉国家相关法律法规，并定期收集各类信息形成记录 熟悉国家相关法律法 较熟悉本岗位相关 规熟悉较少，较 国家相关法律法规知 12、法律法规熟悉度及信息 ，灵活运用于工作中(能够运用于工作中/能够收集部分信 规，并定期收集各类 的国家法律法规， 少收集各类信息 识较缺乏，信息收集 收集 息，运用于工作/较少收集各类信息，工作中运用不多/信 信息，能够运用于工 能够收集部分信息 ，工作中运用不 不多，未持续进行 息收集不多，未持续进行) 作中 ，运用于工作中 多 知道年检工作程 熟悉年检工作程序， 了解年检工作程序 不太清楚年检工作程 序，清楚每年年 熟悉年检工作程序，清楚每年年检时间及地点，按时进 了解每年年检时间及 ，清楚每年年检时 序，不了解每年年检 13、资质证书年检工作 检时间及地点， 行年检，执行率 地点，按时进行年检 间及地点，执行率 时间及地点，执行率 执行率达70%以 ，执行率达90%以上 达80%以上 达70%以下 上 能处理简单的计算机 能使用WORD、 能使用 能处理中等的计算机故障，熟练使用WORD、EXCLE、 故障，熟练使用 EXCLE进行简单 14、办公软件运用 WORD、EXCLE进 办公软件运用较差 幻灯片及网络操作 WORD、EXCLE、幻 的文档及表格处 行文档及表格处理 灯片及网络操作 理 15、规章制度执行 工 作 态 16、敬业精神和责任心 度 20 % 17、创新程度 员工自评总结： 上级评语总结： 未出现违章违纪现象，且能以身作则以带头作用 未出现违章违纪现象 经常出现或严重出现 出现1-2次违章违 出现3-4次违章 违章违纪现象，不能 纪现象 违纪现象 遵守规章制度 严谨认真，未出现工作疏漏、疏忽现象 严谨认真，有较小的 工作中有1-2次疏 工作中有3-4次 工作中经常出现疏漏 疏漏、疏忽现象 漏、疏忽现象 疏漏、疏忽现象 、疏忽现象 对改进、推进工作有新方法、新举措，并得到实施获得 很好的效果 虽然工作中未有创 虽然工作中未有 对改进、推进工作有 新，但能保证工作 工作未有创新，工作 创新，但能保证 新方法、新举措，并 按时按质完成，且 完成质量不高，不能 工作按时按质完 得到实施获得效果 能在工作中提出好 达到预期效果 成 的意见和建议 返回 首页
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平面设计师绩效考核表
平面设计师绩效考核表 被考核人姓名： 考核期限：_ 考核项目 业绩考核（ 70%） 入职日期： _年_ _月_ _日— 岗位： _年_ _月_ _日 得分_________ 权重 配分 天 20分 设计评审满意率达到 100% 5分 项目计划完成率 项目计划完成率达到 100% 10分 设计的可生产性 成果不能投入施工情况发生的次数少于 次 5分 设计成本降低率 设计成本降低率达到 100% 10分 设计完成及时率 设计完成及时率达到 100% 20分 设计方案采用率 设计方案采用率达到 100% 20分 设计服务满意度 对设计服务满意度评价的评分 100% 5分 设计资料归档及时率 资料归档及时率达到 100% 5分 考核指标 目标值 新方案设计周期 实际设计周期比计划周期提前 设计评审满意率 填表日期 自评分（占比40%） 主管评分（占比40%） 部门负责人评分（占比20%） 备注 自评（占比40%） 主管评分（占比40%） 部门负责人评分（占比20%） 备注 合计分数 考核项目 行为考核（ 30%） 考核指标 考核标准 配分 工作责任心 强烈20 有15 一般10 无0 20分 工作积极性 非常高20 高15 一般10 无0 20分 团队意识 非常高20 高15 一般10 无0 20分 学习意识 强烈5 有3 无0 设计能力 非常强20 较强15 一般10 较弱5 20分 日常出勤率 无请假15 请假3天内10 请假超过3天5 15分 5分 合计分数 总分 考核人： 被考核人： 人事行政中心复核： 年 月 日
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某科技薪酬体系及考核评价体系
xx 科 技 公 司 薪酬体系及考核评价体系成 果 报 告 xxxx 企 业 管 理 咨 询 有 限 公 司 20xx 年 12 月 20 日 XX 科 技 公 司 薪 酬 体 系 及 考 核 评 价 体 系 一、薪酬及考核评价体系的基本思路 二、薪酬体系改革方案 1、 薪 酬 体 系 要 点 2、 薪 酬 模 式 3、 年 终 获 的 确 定 4、 岗 位 工 资 模 式 5、 技 能 工 资 模 式 *特 殊 人 员 激 励 措 施 *股 权 期 权 设 计 三、 位级档评定方法 四、月度和年度考核 1、 考 核 因 素 设 置 及 权 重 2、 公 共 考 核 部 分 因 素 设 计 和 评 分 标 准 3、 岗 位 职 责 考 核 部 分 因 素 设 计 及 权 重 4、 效 益 考 核 部 分 因 素 设 计 及 权 重 分 布 * 销售人员的考核激励 五、考核评价组织和方法 六、各类人员考核模拟表 一、薪酬及考核评价体系的基本思路 薪 酬 体 系 及 考 核 评 价 体 系 是 激 励 机 制 中 的 核 心 内 容 ， 为 了 完 善 XX科 技 公 司 的 激 励 机 制 ， 从 而 推 动 XX科 技 走 向 卓 越 ， 极 有 必 要 改 革 现 有 的 薪 酬 分 配 体 制 ， 重 构 考 核 评 价 体 系 。 XX科 技 的 薪 酬 及 考 核 评 价 体 系 要 真 正 起 到 激 励 全 体 XX科 技 人 奋 发 向 上 ， 努 力 工 作 ， 忠 于 职 守 ， 目 标 一 致 ， 不 断 提 高 员 工 素 质 ， 进 而 培 育 起 一 支 走 向 市 场 竞 争 的 职 业 经 理 队 伍 ， 从 人 力 资 源 上 为 XX科 技 公 司 走 向 一 流 奠 定 基 础 。 基 本 思 路 如 下 ： 1、 建 立 规 范 的 体 系 ， 形 成 薪 酬 标 准 和 尺 度 ， 达 到 能 自 动 解 释 各 个 岗 位 和 不 同 岗 位 任 职 者 收 入 水 平 和 结 构 的 目 的 ， 消 除 一 一 谈 判 确 定 工 资 形 成 的 弊 病 ， 建 立 透 明 化 和 模 糊 化 相 结 合 的 薪 酬 体 系 。 2、 建 立 起 以 岗 位 工 资 和 技 能 工 资 为 主 的 收 入 分 配 模 式 ， 优 化 薪 酬 结 构 。 取 消 原 有 的 基 本 工 资 。 3、 把 评 价 与 考 核 分 开 ， 建 立 起 一 套 确 定 岗 位 职 级 的 科 学 评 价 体 系 ， 并 把 职 级 与 岗 位 工 资 挂 钩 。 4、 形 成 一 套 较 为 连 续 的 职 级 分 布 梯 级 ， 按 照 职 责 及 综 合 素 质 评 定 职 级 ， 给 没 有 具 体 职 务 的 普 通 员 工 有 一 个 晋 升 的 空 间 ， 激 励 他 们 提 高 综 合 素 质 、 忠 于 职 守 、 不 断 提 高 岗 位 工 作 技 能 5、 建 立 起 一 套 对 岗 位 职 责 履 行 程 度 和 工 作 表 现 的 考 核 体 系 ， 把 考 核 结 果 与 绩 效 工 资 挂 钩 起 来 6、 把 各 类 人 员 的 每 一 岗 位 、 每 一 员 工 都 纳 入 到 一 个 级 档 系 统 ， 通 过 级 档 系 统 确 定 岗 位 工 资 。 7、 特 殊 岗 位 特 殊 责 任 在 考 评 因 素 设 计 中 体 现 ， 并 通 过 考 评 因 素 及 权 重 体 现 到 岗 位 职 级 中 去 ， 最 后 体 现 到 岗 位 工 资 中 去 。 三、薪酬体系改革方案 （ 一 ） 薪 酬 体 系 要 点 1、 建 立 一 套 统 一 规 范 的 薪 酬 分 配 机 制 ， 达 到 能 基 本 自 动 解 释 每 个 员 工 收 入 水 平 和 福 利 水 平 的 要 求 。 透 明 化 和 模 糊 化 相 结 合 ， 从 而 形 成 一 套 能 激 发 全 体 员 工 奋 发 向 上 的 激 励 机 制 。 2、 形 成 一 个 相 对 连 续 的 工 资 分 配 梯 级 分 布 ， 给 普 通 员 工 和 干 部 以 提 升 的 机 会 ， 达 到 激 励 提 高 专 业 技 能 和 工 作 水 平 的 目 的 。 3、 建 立 以 岗 位 工 资 和 技 能 工 资 为 主 的 分 配 制 度 ， 提 高 月 工 资 在 总 收 入 中 的 比 例 。 4、 工 资 按 岗 位 重 要 性 、 责 任 大 小 、 工 作 量 和 素 质 要 求 等 拉 开 档 次 。 建 立 一 个 级 档 系 统 ， 通 过 岗 位 描 述 确 定 每 个 员 工 的 岗 位 职 责 ， 进 而 通 过 科 学 的 考 评 确 定 每 个 员 工 的 职 级 和 工 资 级 档 。 进 一 步 结 合 月 度 考 核 结 果 确 定 月 工 资 。 5、 技 能 工 资 按 学 历 、 职 称 、 工 作 经 验 、 工 作 能 力 等 综 合 素 质 评 定 等 级 。 6、 把 一 线 操 作 工 的 工 资 也 纳 入 到 统 一 的 工 资 级 档 系 统 ， 只 不 过 操 作 工 的 最 高 级 档 可 能 是 该 级 档 系 统 的 3级 3档 。 （ 二 ） 薪 酬 模 式 薪 酬 标 准 采 用 年 薪 制 ， 年 收 入 模 式 如 下 ： 年 收 入 =月 收 入 之 和 +年 终 效 益 奖 ＋ 红 利 收 入 ＋ 期 权 月 收 入 =（ 岗 位 工 资 ＋ 技 能 工 资 ） ×月 度 考 核 系 数 +津 贴 津 贴 =节 假 日 福 利 +加 班 工 资 +特 殊 工 作 环 境 补 贴 +…… 月 度 考 核 系 数 ＝ 本 人 月 度 考 核 分 ÷ 部 门 平 均 考 核 分 岗 位 工 资 ： 是 以 设 计 的 级 档 来 确 定 ， 在 年 收 入 中 占 比 例 较 大 ， 原 因 在 于 有 效 激 励 当 期 工 作 行 为 。 技 能 工 资 ： 我 们 也 设 计 一 个 级 档 系 统 来 确 定 技 能 工 资 ， 是 对 不 同 素 质 不 同 资 历 的 人 担 任 相 同 岗 位 所 产 生 差 异 的 补 充 。 年 终 效 益 奖 ： 是 对 平 时 月 收 入 的 补 充 ， 占 年 收 入 的 比 例 要 看 当 年 的 经 营 成 果 而 定 。 年 终 奖 的 确 定 机 制 如 下 ： 设 公 司 的 年 度 工 资 总 额 为 A（ 工 资 总 额 另 行 确 定 ） ， 平 时 月 度 已 发 工 资 总 和 为 B， 那 么 年 终 可 分 配 总 额 为 A－ B， 在 年 终 可 分 配 总 额 A－ B中 拨 出 10% 作 为 特 殊 奖 励 ， 那 么 年 终 所 有 员 工 可 分 配 的 奖 金 总 额 为 （ A-B ） ×90% 该 部 分 奖 金 总 额 占 平 时 已 发 工 资 总 额 的 比 例 为 ： （ A-B ） ×90% B 假 设 某 员 工 之 平 时 月 度 已 发 工 资 之 和 为 S， 那 么 该 员 工 年 终 应 分 之 奖 金 为 ： S× （ A-B ） ×90% B 红 利 收 入 ： 是 对 元 老 级 老 员 工 或 特 殊 人 员 工 资 外 的 补 偿 或 激 励 。 把 服 务 年 限 或 历 史 性 的 贡 献 因 素 折 合 成 “ 分 红 股 份 ” ， 然 后 按 照 各 年 的 净 产 利 润 率 进 行 分 红 。 但 该 股 份 只 有 年 终 分 红 权 没 有 对 公 司 资 产 的 剩 余 索 取 权 。 分 红 股 份 的 分 配 标 准 如 下 ： 在 公 司 工 作 年 限 ： 每 年 折 合 股 份 1万 元 ； 担 任 部 门 经 理 （ 厂 长 ） ： 每 年 折 合 股 份 2万 担 任 公 司 副 总 经 理 （ 副 总 裁 ） ： 每 年 折 合 份 3万 元 其 他 特 殊 贡 献 ： 由 董 事 长 把 握 ， 酌 情 折 算 份 。 其 可 润 留 权 案 例 模 拟 ： 某 老 员 工 ， 在 公 司 工 作 年 中 担 任 部 门 经 理 6年 ， 担 任 副 总 经 理 2年 得 分 红 股 份 28 万 元 。 若 分 红 当 年 税 后 净 率 为 20 ％ ， 那 么 可 得 分 红 5.6万 元 。 如 果 给 员 工 经 公 司 股 东 会 同 意 ， 把 分 在 公 司 ， 即 可 相 应 地 折 合 成 拥 有 剩 余 资 的 股 份 ， 即 同 股 同 权 。 资 ， 元 ； 股 股 限 10 年 ， ， 那 么 资 产 利 红 部 分 产 索 取 期 权 激 励 框 架 方 案 股 份 期 权 是 用 事 先 议 定 的 某 一 时 期 的 股 票 价 格 ， 购 买 未 来 某 一 时 期 的 该 种 股 票 。 通 常 这 种 股 票 是 升 值 的 。 这 样 做 的 好 处 是 建 立 起 企 业 经 营 者 和 企 业 的 “ 利 益 共 同 体 ” ， 对 企 业 经 营 者 改 善 经 营 、 增 大 盈 利 产 生 很 大 的 压 力 和 诱 惑 ， 促 使 经 营 者 把 心 思 放 到 企 业 的 长 期 发 展 上 来 。 股 份 期 权 实 际 上 是 设 计 了 一 种 对 企 业 家 人 力 资 本 产 权 的 动 态 定 价 机 制 ， 这 种 动 态 定 价 机 制 充 分 利 用 了 企 业 经 营 者 对 未 来 的 合 理 预 期 ， 把 企 业 家 的 智 慧 、 才 能 、 警 觉 全 都 调 动 起 来 ， 是 一 种 强 力 的 激 励 机 制 。 期 权 的 享 受 对 象 主 要 是 部 分 中 高 层 管 理 和 技 术 人 员 和 部 分 特 殊 人 才 。 期 权 的 取 得 程 序 如 下 ： 把 可 享 受 期 权 的 员 工 的 年 终 奖 的 一 半 留 存 在 公 司 ， 公 司 再 配 给 留 存 奖 金 的 同 样 比 例 的 额 外 奖 金 ， 一 起 形 成 沉 淀 基 金 5年 后 ， 员 工 再 可 按 5年 沉 淀 积 累 的 基 金 总 额 ， 按 现 在 的 价 格 购 买 公 司 的 股 票 。 比 如 ， 以 2002 年 为 基 数 ， 净 资 产 为 3000 万 元 ， 折 合 3000 万 股 。 五 年 后 ， 这 3000 万 股 增 值 为 9000 万 元 ， 每 股 价 格 变 成 了 3 元 ， 但 仍 以 一 元 的 价 格 购 得 一 股 的 股 票 。 比 如 ， 上 官 经 理 在 第 1年 至 第 5年 的 年 终 奖 分 别 为 4 万 元 ， 6 万 元 ， 8 万 元 ， 10 万 元 ， 12 万 元 ， 那 么 上 官 经 理 每 年 留 存 下 来 的 奖 金 分 别 为 2万 元 ， 3万 元 ， 4万 元 ， 6万 元 ， 8万 元 ， 再 加 上 公 司 的 配 给 ， 历 年 的 沉 淀 基 金 分 别 为 4万 元 ， 6万 元 ， 8万 元 那 股 经 在 上 权 分 ， 10 万 元 ， 12 万 元 。 累 计 沉 淀 基 金 为 40 万 元 么 上 管 经 理 可 按 现 在 的 价 格 购 买 40 万 元 的 公 票 。 如 果 5年 后 公 司 的 股 票 增 值 3倍 ， 那 么 上 理 的 40 万 元 沉 淀 基 金 变 成 了 价 值 120万 元 的 股 期 权 的 行 权 价 为 按 2002 年 度 财 务 结 算 的 净 资 每 股 一 元 计 算 。 第 一 次 期 权 的 执 行 期 限 为 5 年 ， 即 到 2007 年 此 期 间 要 使 期 权 充 分 增 值 的 途 径 是 使 公 司 股 市 ， 使 得 股 票 成 10 倍 地 增 值 ， 否 则 经 营 者 的 只 能 享 受 到 净 资 产 增 值 所 带 来 的 收 益 和 每 年 红 。 活 于 公 体 的 与 果 起 工 资 总 额 确 定 机 制 员 工 平 时 发 的 岗 位 工 资 和 技 能 工 资 水 平 的 基 本 保 障 ， 而 一 年 中 能 得 多 少 当 年 的 工 资 总 额 挂 钩 ， 而 当 年 的 工 资 司 的 经 营 成 果 挂 钩 ， 员 工 平 时 的 工 资 现 为 经 营 成 果 。 由 于 管 理 人 员 （ 包 括 人 员 ） 年 收 入 与 平 时 的 考 核 挂 钩 ， 而 工 资 总 额 挂 钩 ， 这 样 虽 然 平 时 的 考 核 似 乎 不 直 接 相 关 ， 但 最 终 与 经 营 成 果 了 。 其 中 的 联 系 机 制 如 下 ： 按 是 收 总 业 其 年 与 联 一 入 额 绩 他 收 经 系 定 还 需 最 类 入 营 在 ， 司 管 票 。 产 止 。 票 期 的 生 得 与 终 型 又 成 一 员 工 月 收 入 ＝ （ 岗 位 工 资 ＋ 技 能 工 资 ） ×考 核 系 数 年 收 入 ＝ f （ 月 收 入 ， 工 资 总 额 ） 工 资 总 额 ＝ f （ 经 营 成 果 ） 具 体 的 工 资 总 额 确 定 如 下 ： 由 于 工 资 总 额 是 刚 性 的 ， 要 维 持 一 定 的 水 平 ， 故 以 某 一 年 （ 2002 年 ） 为 基 数 ， 比 如 A0 ， 那 么 ， 从 2003 年 开 始 ， 工 资 总 额 A为 ： A＝ A0× （ 1 ＋ 增 长 系 数 r ） 增 长 系 数 r ＝ 销 售 额 增 长 率 ×40 ％ ＋ 利 润 增 长 率 ×60 ％ （ 三 ） 岗 位 工 资 模 式 根 据 XX科 技 实 际 情 况 ， 岗 位 工 资 模 式 可 设 计 为 九 级 ， 每 个 等 级 中 又 可 以 细 分 为 3档 ， 即 共 设 为 9 级 27 档 ， 通 过 综 合 考 评 ， 确 定 每 个 岗 位 的 职 级 ， 一 级 一 档 为 最 低 岗 位 工 资 起 点 。 级 差 的 确 定 方 法 ： 我 们 把 各 等 级 中 档 的 级 差 设 定 为 等 差 数 列 。 假 设 第 一 级 相 邻 二 档 之 间 的 级 差 为 d1 ， 第 二 级 相 邻 二 档 之 间 的 级 差 为 d2 ， … … ， 第 九 级 相 邻 二 档 之 间 的 级 差 为 d9 ， d1 、 d2 、 … … 、 d9 之 间 的 公 差 的 d， 则 ： d2=d1+d ， d3=d2+d ， … … d9=d8+d…………………………[1] 级 档 岗 位 工 资 确 定 如 下 ： 假 设 第 m 级 第 n 档 的 岗 位 工 资 为 amn ， 设 定 一 个 最 低 工 资 初 始 值 a0 ， 那 么 a11= a0+d1 a12=a0+2d1 a13=a11+3d1 amn=a0+3d1+3d2+……+3dm-1+ndm （ ｍ ＞ ２ ， １ ＜ ｎ ＜ ３ ＝ … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ［ ２ ］ 其 中 dm 由 公 式 ［ １ ］ 确 定 那 么 ， 工 资 初 始 值 a0 ， 第 一 级 相 邻 二 档 级 差 d1 ， 公 差 d 是 工 资 总 额 B的 三 个 控 制 器 。 这 三 个 控 制 器 的 不 同 组 合 就 确 定 了 各 级 档 的 岗 位 工 资 和 平 时 的 工 资 总 额 。 如 果 这 三 个 控 制 器 的 相 应 数 字 小 ， 则 平 时 的 岗 位 工 资 和 工 资 总 额 就 低 ， 那 么 年 终 要 发 的 奖 励 或 浮 动 工 资 就 高 ； 反 之 亦 然 。 以 下 我 们 设 计 了 三 种 方 案 ， 供 XX科 技 决 策 层 参 考 。 【 方 案 一 】 月 岗 位 收 入 占 年 收 入 比 例 较 低 较 低 假 设 某 年 的 基 数 为 ： a0=780 ， d1 ＝ 20 ， d ＝ 20 那 么 第 一 级 至 第 九 级 相 邻 二 档 之 间 的 级 差 分 别 为 : 第 一 级 相 邻 二 档 级 差 为 20 元 第 二 级 相 邻 二 档 级 差 为 40 元 第 三 级 相 邻 二 档 级 差 为 60 元 第 四 级 相 邻 二 档 级 差 为 80 元 第 五 级 相 邻 二 档 级 差 为 100元 第 六 级 相 邻 二 档 级 差 为 120元 第 七 级 相 邻 二 档 级 差 为 140元 第 八 级 相 邻 二 档 级 差 为 160元 第 九 级 相 邻 二 档 级 差 为 180元 这 样 ， 九 级 27 档 岗 位 工 资 模 式 的 模 拟 如 表 1 所 示 。 （ 表 1） 【 方 案 一 】 各 级 档 岗 位 工 资 模 式 职级 一 二 三 四 五 档位 岗位工资( 元) 档位 岗位工资( 元) 1 800 1 1800 2 820 2 1920 3 840 3 2040 1 880 1 2180 2 920 2 2320 3 960 3 2460 1 1020 1 2620 2 1080 2 2780 3 1140 3 2940 1 1220 1 3120 2 1300 2 3300 3 1380 3 3480 1 1480 2 1580 3 1680 职级 六 七 八 九 【 方 案 二 】 月 岗 位 收 入 占 年 收 入 比 例 中 等 假 如 某 年 的 基 数 为 ： a0=820 ， d1 ＝ 30 ， d ＝ 30 那 么 第 一 级 至 第 九 级 相 邻 二 档 之 间 的 级 差 分 别 为 : 第 一 级 相 邻 二 档 级 差 为 30 元 第 二 级 相 邻 二 档 级 差 为 60 元 第 三 级 相 邻 二 档 级 差 为 90 元 第 四 级 相 邻 二 档 级 差 为 120元 第 五 级 相 邻 二 档 级 差 为 150元 第 六 级 相 邻 二 档 级 差 为 180元 第 七 级 相 邻 二 档 级 差 为 210元 第 八 级 相 邻 二 档 级 差 为 240元 第 九 级 相 邻 二 档 级 差 为 270元 这 样 ， 九 级 27 档 岗 位 工 资 模 式 的 模 拟 如 表 2 所 示 。 （ 表 2） 【 方 案 二 】 各 级 档 岗 位 工 资 模 式 职级 一 二 三 四 五 档位 岗位工资( 元) 档位 岗位工资( 元) 1 850 1 2350 2 880 2 2530 3 910 3 2710 1 970 1 2920 2 1030 2 3130 3 1090 3 3340 1 1180 1 3580 2 1270 2 3820 3 1360 3 4060 1 1480 1 4330 2 1600 2 4600 3 1720 3 4870 1 1870 2 2020 3 2170 职级 六 七 八 九 【 方 案 三 】 月 岗 位 收 入 占 年 收 入 比 例 较 高 假 设 某 年 基 数 为 ： a0=860 ， d1 ＝ 40 ， d ＝ 40 那 么 第 一 级 至 第 九 级 相 邻 二 档 之 间 的 级 差 分 别 为 : 第 一 级 相 邻 二 档 级 差 为 40 元 第 二 级 相 邻 二 档 级 差 为 80 元 第 三 级 相 邻 二 档 级 差 为 120元 第 四 级 相 邻 二 档 级 差 为 160元 第 五 级 相 邻 二 档 级 差 为 200元 第 六 级 相 邻 二 档 级 差 为 240元 第 七 级 相 邻 二 档 级 差 为 280元 第 八 级 相 邻 二 档 级 差 为 320元 第 九 级 相 邻 二 档 级 差 为 360元 这 样 ， 九 级 27 档 岗 位 工 资 模 式 的 模 拟 如 表 3 所 示 。 （ 表 3） 【 方 案 三 】 各 级 档 岗 位 工 资 模 式 职级 一 二 三 四 五 档位 岗位工资( 元) 档位 岗位工资( 元) 1 900 1 2900 2 940 2 3140 3 980 3 3380 1 1060 1 3660 2 1140 2 3940 3 1220 3 4220 1 1340 1 4540 2 1460 2 4860 3 1580 3 5180 1 1740 1 5540 2 1900 2 5900 3 2060 3 6260 1 2260 2 2460 3 2660 职级 六 七 八 九 三、岗位级档评定 岗 位 级 档 的 评 定 要 综 合 考 察 一 个 岗 位 所 承 担 责 任 的 大 小 ， 工 作 体 力 和 心 智 的 付 出 、 任 职 素 质 要 求 、 能 力 和 技 能 要 求 等 因 素 。 我 们 把 考 核 与 评 价 分 开 ， 评 价 是 评 定 一 个 岗 位 的 职 级 和 某 员 工 胜 任 什 么 岗 位 ， 考 核 是 鉴 定 某 员 工 在 该 岗 位 上 的 表 现 。 岗 位 级 档 评 价 可 采 用 二 种 方 法 ， 一 种 是 “ 评 分 法 ” ， 另 一 种 是 “ 评 委 评 价 法 ” 【 方 法 一 】 （ 一 ） 评 分 法 评 分 法 操 作 步 骤 评 分 法 中 的 一 个 关 键 步 骤 是 确 定 考 评 因 素 及 设 计 因 素 的 权 重 。 考 评 因 素 的 确 定 要 体 现 XX科 技 的 未 来 发 展 的 需 要 和 公 司 日 常 经 营 的 要 求 。 对 于 XX 科 技 未 来 的 发 展 来 说 ， 企 业 文 化 和 员 工 的 素 质 显 得 及 其 重 要 ， 因 此 在 岗 位 考 评 因 素 中 得 到 较 多 的 体 现 。 1、 确 定 因 素 ： 以 岗 位 工 作 职 责 和 岗 位 工 作 强 度 作 为 主 要 岗 位 级 档 评 定 因 素 。 岗 位 职 责 具 体 可 细 分 为 如 下 的 子 因 素 ： 理 念 推 动 责 任 、 员 工 素 质 提 高 责 任 、 市 场 开 拓 责 任 、 成 本 费 用 控 制 责 任 、 安 全 保 障 责 任 、 质 量 保 证 责 任 、 生 产 保 障 责 任 、 指 导 监 督 责 任 、 事 业 开 拓 责 任 等 ； 工 作 强 度 可 以 细 分 为 精 力 集 中 程 度 、 工 作 压 力 、 工 作 量 、 工 作 环 境 等 。 2、 划 分 因 素 的 等 级 并 制 定 判 断 的 基 准 。 一 个 子 因 素 的 等 级 多 少 ， 取 决 于 该 因 素 的 重 要 程 度 ， 一 般 以 ５ － ８ 级 为 宜 。 等 级 过 多 ， 增 加 操 作 的 难 度 ； 等 级 过 少 ， 区 分 性 和 精 确 程 度 下 降 。 对 于 每 个 子 因 素 的 每 个 等 级 ， 都 要 制 定 判 断 基 准 。 判 断 基 准 必 须 客 观 、 明 确 、 以 便 操 作 。 3、 分 配 分 数 。 把 分 数 按 重 要 程 度 分 配 到 各 个 因 素 上 4、 根 据 每 个 岗 位 的 “ 岗 位 描 述 ” 对 该 岗 位 的 得 分 进 行 评 价 。 在 评 价 时 ， 不 要 凭 主 观 想 象 ， 把 可 能 导 致 不 公 平 的 现 象 降 到 最 低 。 5、 确 定 每 个 岗 位 的 工 资 等 级 。 先 按 得 分 排 定 顺 序 ， 然 后 确 定 最 低 和 最 高 等 级 的 分 数 线 ， 再 确 定 每 个 等 级 的 分 数 幅 度 ， 并 根 据 每 个 岗 位 的 得 分 归 入 相 应 的 等 级 。 （ 二 ） 评 分 法 操 作 方 案 根 据 XX科 技 实 际 情 况 及 未 来 价 值 取 向 ， 评 分 法 因 素 、 分 值 和 分 值 分 布 设 计 如 表 4所 示 。 评 分 法 评 分 标 准 和 方 法 可 选 择 简 便 和 精 细 二 套 方 案 ， 简 便 方 案 评 分 方 法 见 方 案 1。 【 方 案 1】 参 照 体 操 评 分 方 法 ， 全 体 考 评 组 人 员 对 被 考 评 对 象 按 表 4中 设 定 的 每 一 评 分 因 素 按 设 定 的 评 分 标 准 对 每 个 岗 位 进 行 打 分 ， 扣 除 最 高 分 和 最 低 分 后 ， 再 取 平 均 值 ， 即 可 得 到 每 个 岗 位 的 考 评 结 果 。 【 方 案 2】 设 计 一 套 较 精 细 复 杂 的 评 分 标 准 ， 考 评 小 组 参 照 该 标 准 对 每 一 员 工 评 分 ， 即 可 得 到 每 一 员 工 的 考 评 结 果 ， 方 案 2评 分 标 准 和 释 义 见 表 5。 方 案 1看 似 简 单 简 略 ， 但 负 责 任 的 考 评 人 员 对 被 考 评 对 象 评 分 一 般 偏 差 不 会 太 大 ， 经 平 均 后 ， 可 把 人 为 的 偏 差 因 素 基 本 消 除 。 方 案 2看 似 精 细 和 精 确 ， 但 其 释 义 与 标 准 往 往 又 不 好 掌 握 ， 反 而 可 能 导 致 既 复 杂 又 不 精 确 。 采 用 简 便 方 案 或 精 细 方 案 看 考 评 人 员 的 素 质 而 定 。 表 4： 评 分 法 因 素 和 分 值 因 素 工 作 职 责 工 作 强 度 占 1 2 3 4 5 6 7 得 分 级 级 级 级 级 级 级 分 理念及企业文化塑造责任 60 0 10 30 40 50 员工素质提高责任 60 0 10 30 40 50 市场开拓责任 60 0 10 30 40 50 成本费用控制责任 60 0 10 30 40 50 安全保障责任 60 0 10 30 40 50 质量保障责任 60 0 10 30 40 50 生产保障责任 60 0 10 30 40 50 指导监督责任 60 0 10 30 40 50 组织协调责任 60 0 10 30 40 50 计划决策责任 60 0 20 30 40 50 事业开拓责任 60 0 15 30 40 50 精力集中程度 60 0 10 30 40 50 工作压力 60 0 10 30 40 50 工作量 60 0 10 30 40 50 子因素 2 0 2 0 2 0 2 0 2 0 2 0 2 0 2 0 2 0 2 0 2 0 2 0 2 0 2 0 6 0 6 0 6 0 6 0 6 0 6 0 6 0 6 0 6 0 6 0 6 0 6 0 6 0 6 0 工作环境 总 分 60 900 0 10 2 0 30 40 50 6 0 表5 ：记分法因素释义及评分标准 因素 释义 参照评分标准 典型岗位评分举例 理 念 及 指对公司理念的提炼、升 总裁、副总裁60分，总裁 企 业 文 华、理念精神在本部门的 助理、人力资源部经理60 化 塑 造 渗透，在集团内形成共鸣 分，企业文化主管50分， 责任 以及相关企业文化建设等 团委书记、部门经理、子 的责任和贡献 公司和分公司经理40分， 首席秘书30分。 员 工 素 指通过外部招聘、内部培 总裁60分，副总裁、总裁 质 提 高 养、培训、指导等途径提 助理、人事行政部经理50 职任 高员工素质的责任和贡献 分，部门经理、子公司经 理40分，培训主管40分 市 场 开 对市场开发、客户满意 总裁和营销副总裁60分， 拓责任 率、新老客户的维护、市 市场部经理60分，营销策 场信息的收集和开发利用 划主管50分，高级企划员 等方面的责任。 40分，销售代表40分，子 公司、分公司经理40分。 成 本 控 对投资、财务收支、原材 其岗位对本身的开支有影 总裁和副总裁60分，审计 制责任 料采购、资金占用、原料 响 ， 对 公 司 影 响 不 大 10 部经理、财务部经理、子 动力消耗、日常开支、人 分： 公 司 经 理 60 分 ； 主 办 会 员控制、办事过程的花费 其岗位对本身的开支有影 计、成本会计40分，其他 等方面的成本控制及对公 响，且对公司影响较大20 部门经理40分 司的影响度，尤应考虑其 分；其岗位对本部门的各 工作的投入产出比。 方面开支有影响但对公司 影响不大或能以较低开支 做较重要工作30分；其岗 位对本部门的开支有影响 而且对公司的费用有较大 影响或以较低开支做很重 要工作40分； 其岗位对公司的费用有很 大影响或能以很小投入完 成极重要的工作50分； 指 导 监 主要指对下属的指导、监 其工作基本上独立完成， 总裁60分；副总裁50分， 督责任 督责任和指导监督的难 基本上没有指导监督责任 部门经理、子公司经理40 度。 0 分；其工作基本上独立 分；主管、科长、部门副 完成，偶尔指导个别本部 职30分 门人员10分；需指导本部 门 3-5 简 单 劳 动 员 工 20 分；需指导本部门6-10 个 简单劳动员工30分；需指 导3 个以上本部门复杂劳 动员工40分；需跨部门指 导监督或指导监督10个以 上复杂劳动员工50分； 安 全 保 障责任 质 量 保 障责任 生 产 保 障责任 组 织 协 主要指公司内部横向及公 总裁，副总裁60分、部门 调责任 司外有关社会关系的组织 经理、子公司经理50分； 协调及对公司的影响。 总裁助理，办公室主任50 分 计 划 决 指对集团、子公司、部门 工作不需计划，只需按指 总裁60分；副总裁50分， 策责任 制订计划及决策的影响和 令完成0 分；其岗位只需 市场部经理、财务经理50 贡献以及与岗位相关的计 制订本人的计划，基本不 分，计划预算员，高级企 划和决策的重要程度。 影响他人10分；其岗位只 划员40分。其他部门经理 需制订本人的计划，且对 40分。 他人有一定影响20分；其 计划影响一个小组或部门 且偶需作一些决策，但对 公司影响较小30分；其计 划影响一个子公司或分公 司，且对子公司或分公司 决策有较大影响40分；需 制订整个集团的规划、计 划且对集团决策影响较大 50分； 事 业 开 对集团总体长期发展、项 其岗位对事业开拓基本无 总裁、副总裁60分，市场 拓责任 目开发、技术创新、市场 影响0 分；其岗位对事业 部经理50分，企划专员， 开拓、人力资源开发、捕 开拓常提供一些信息10-20 总裁助理、子公司经理、 捉发展机遇、管理创新等 分；其岗位对事业开拓常 融资主管50分，其他部门 方面的责任和贡献度。 提供一些重要信息，且对 经理、项目主管30-40 分 公 司 发 展 有 较 大 影 响 30 分；工作上常需要创新， 直接执行事业开拓职责， 并对上述三个以上方面负 重要责任40分；事业发展 开拓的主要责任50分 精力集 工作是否需集中精力。 工作时注意力分散对工作影响不大10分； 工作时需集中精力，但不是很紧张20分； 中程度 工作时需全神贯注，但工作弹性大30分； 工作时需全神贯注，且工作不能随便调节40-60 分。 工作压 指工作的复杂程度及其岗 工作基本无压力，只需按既定程式做简单工作0 分； 力 位对他人和公司的影响而 工作压力较小，只需按主管的指导做，基本不会造成差 造成的工作压力。 错20分； 工作压力较大，需化一定心智才能完成工作30分； 工作压力很大，需化很大心智才能完成工作40-60 分。 工作量 工作量小，工作时间内显得很空闲0 分； 工作量较小，工作时间内比较宽松10分； 工作量适中，工作时间内较紧张20分； 工作量大，工作时间内很紧张，偶需加班30分； 工作量大，工作时间内很紧张，经常需加班40分； 工作量很大，经常加班，很少有体息日50-60 分。 工作环 主要指工作地点及工作需 工作环境舒适，几乎不需去环境差的地方0 分； 境 要去的地点的工作环境。 工作环境舒适，但偶需去环境差的地方10分； 工作环境舒适，但需经常到环境差的地方20分； 工作环境差，常需去环境差的地方30分。 工作环境受空气、噪声或光辐射污染40-60 分。 （ 三 ） 等 级 划 分 每 个 员 工 分 数 评 定 后 ， 根 据 得 分 结 果 设 计 九 个 等 级 27 个 档 位 ， 等 级 分 数 幅 度 见 下 表 （ 表 6 ） 表 6 等 级 分 数 幅 度 表 等 级 分 数 幅 度 等 级 分 数 幅 度 一 级 100分 以 下 六 级 501 分 — 600 分 二 级 101分 － 200 七 级 分 三 级 201分 — 300 分 八 级 分 四 级 301分 — 400 分 五 级 601 分 — 700 701 分 — 800 分 九 级 801 分 --900 分 401分 — 500 分 （ 四 ） 档 位 评 定 及 调 整 若 某 岗 位 （ 或 某 职 员 ） 评 定 的 分 数 落 在 某 级 的 分 数 段 内 ， 在 该 段 的 前 ３ ０ 分 内 得 １ 档 ， 在 中 间 的 ３ ０ 分 内 得 ２ 档 ， 在 后 段 的 后 ４ ０ 分 内 得 ３ 档 ， 比 如 评 定 分 为 ５ ２ ６ 分 ， 则 该 岗 位 为 六 级 １ 档 ， 评 定 分 为 ６ ８ ０ 分 ， 则 该 岗 位 为 七 级 ３ 档 。 处 在 １ 档 的 岗 位 在 一 年 中 有 3次 季 考 核 在 优 等 （ ９ ０ 分 -- １ ０ ０ 分 ） ， 则 可 自 动 地 调 到 ２ 档 。 相 似 地 ， ２ 档 即 调 到 ３ 档 。 处 在 ３ 档 的 员 工 必 须 满 一 年 才 有 可 能 调 到 上 一 级 的 １ 档 。 级 档 调 整 ： 级 档 调 整 工 作 每 年 进 行 １ 次 ， 调 整 对 象 为 具 有 调 整 资 格 的 职 员 。 按 照 规 定 在 各 职 级 的 档 必 须 工 作 满 半 年 ， 才 有 可 能 向 上 调 整 档 位 。 在 各 级 的 ３ 档 已 工 作 满 一 年 的 员 工 ， 如 因 工 作 需 要 担 任 较 高 级 别 的 职 务 ， 则 升 到 上 一 级 的 １ 档 。 “ 升 级 ” 和 “ 升 档 ” 的 区 别 是 ， 提 高 档 数 ， 意 味 着 工 作 熟 练 程 度 增 强 ， 经 验 增 加 ， 而 提 高 等 级 意 味 着 承 担 责 任 更 大 ， 难 度 更 高 需 要 知 识 技 能 更 多 的 工 作 ， 所 以 升 级 时 除 了 资 历 条 件 之 外 ， 还 须 根 据 等 级 标 准 考 评 。 这 样 ， 评 定 了 各 岗 位 的 分 数 后 ， 即 可 按 照 各 级 档 的 分 数 幅 度 确 定 各 岗 位 的 级 档 。 分 数 和 级 档 的 对 应 见 下 表 （ 表 6） ： 表 6 职级 一 二 三 四 五 各 岗 位 级 档 分 数 幅 度 参 照 表 档位 岗位工资( 元) 档位 岗位工资( 元) 1 0-30 1 501-530 2 31-60 2 531-560 3 61-100 3 561-600 1 101-130 1 601-630 2 131-160 2 631-660 3 161-200 3 661-700 1 201-230 1 701-730 2 231-260 2 731-760 3 261-300 3 761-800 1 301-330 1 801-830 2 331-360 2 831-860 3 361-400 3 861-900 1 401-430 2 431-460 3 461-500 职级 六 七 八 九 【 方 法 二 】 评 委 评 价 法 该 方 法 比 较 简 单 ， 即 由 评 委 对 每 一 岗 位 根 据 其 岗 位 职 责 、 岗 位 的 重 要 性 、 岗 位 工 作 强 度 等 因 素 综 合 评 价 ， 经 权 衡 直 接 确 定 每 一 岗 位 的 级 档 。 评 委 可 由 公 司 的 董 事 会 成 员 、 总 裁 、 执 行 总 裁 、 副 总 裁 、 总 裁 助 理 各 主 要 部 门 经 理 、 主 要 子 公 司 总 裁 等 组 成 ， 成 员 以 7－ 9人 为 宜 ， 但 应 该 是 单 数 。 但 “ 评 分 法 ” 和 “ 评 委 评 价 法 ” 往 往 是 二 者 的 结 合 ， 即 采 用 评 委 评 价 的 简 单 方 法 ， 参 考 评 分 法 的 标 准 ， 评 定 每 一 岗 位 的 分 数 初 步 排 列 岗 位 级 档 ， 然 后 再 根 据 一 些 特 殊 情 况 调 整 最 后 确 定 岗 位 级 档 。 由 于 按 照 【 方 法 一 】 ， 需 要 公 司 在 企 业 文 化 、 组 织 结 构 、 岗 位 设 计 等 系 统 性 要 求 ， 鉴 于 目 前 公 司 的 企 业 文 化 、 组 织 结 构 和 岗 位 设 计 等 还 不 完 善 ， 故 目 前 推 行 方 法 一 尚 有 难 度 ， 故 我 们 建 议 先 采 用 方 法 二 ， 待 条 件 成 熟 后 再 推 行 方 法 一 。 一般地，不同岗位的职级对应如下： 总 裁 ： 九级 副 总 裁 、 总 会 计 师 、 总 工 程 师 ： 八级 总 裁 助 理 ： 门 经 理 ： 门 副 职 ： 七－八级 部 六－七级 部 五－六级 秘 五－六级 书 、 主 管 、 科 长 ： 会 计 、 工 程 师 ： 五－七级 计 算 机 管 理 人 员 ： 四－六级 高 级 企 划 人 员 ： 五－七级 销 售 人 员 二－五级 普 通 管 理 人 员 秘 、 文 员 ： 二－五级 文 二－四级 后 一－三级 勤 服 务 人 员 、 工 人 ： 职 级 与 岗 位 对 应 表 （ 见 表 7） 表 7、 岗 位 与 职 级 对 应 表 总裁 9 8 7 6 5 4 3 2 1 副总裁、总 裁助理，部 门经理、子、 分公司经理 首席秘书 主管、科 长、子分 公司中层 部门副职 秘书、财 会人员、 事务性管 理人员、 技术人员 技术性工人 文员等 后 勤 服 务 员、普 通 工 人 销售 人员 业务 员 岗 位 职 级 评 价 程 序 完善公司 组织结构 理顺各部门 功能职责 公司和各部 门定员定岗 熟悉被考 评各岗位 职责、任 职资格和 任职要求 培训并掌 握考评内 容、因素 和方法 划分级档 分数区间 岗位描述确定各 岗位主要工作职 责、任职资格和 任职要求 对被考评岗位任职者 按照其岗位职责，任 职资格，任职者学识、 经验、能力等因素参照 评分标准评分 成立考 评小组 统计各岗 位任职者 的得分 确定各岗位任 职者的级档 四、技能工资等级评定 1、 因 素 设 定 及 评 分 标 准 岗 位 级 档 确 定 后 ， 即 确 定 了 该 岗 位 任 职 者 的 岗 位 工 资 ， 但 不 同 知 识 背 景 、 不 同 素 质 技 能 、 不 同 资 历 的 任 职 者 担 任 同 样 岗 位 其 工 作 质 量 将 大 不 一 样 ， 对 公 司 的 贡 献 也 将 不 一 样 ， 故 我 们 设 计 一 项 “ 技 能 工 资 ” 来 调 节 这 种 区 别 ， 以 体 现 不 同 素 质 的 任 职 者 的 不 同 贡 献 。 对 技 能 工 资 ， 我 们 设 计 了 10 个 等 级 ， 对 每 个 等 级 ， 都 设 计 了 评 分 标 准 ， 参 照 的 标 准 如 表 7所 示 。 表7 ：技能工资等级评分标准 因素 评分标准 得分 知识水平（主要指学 高中和中专10分；大专20分；本科30分；硕士50分； 历） 博士80分。（其中北大、清华、复旦、浙大、人大、上 海交大、西安交大、南京大学等一流大学加30分，其他 全国重点大学加20分，省级重点大学加10分；）（以上 学历五大生评分为相应全日制学历的80％） 本科院校校级主要学生干部加30分，系级主要学生干部 加20分，班级主要学生干部加10分；获得校级优秀学生 干部和校级三好学生，二等以上奖学金加 30分，获得 院、系级优秀学生干部和院、系级三好学生，二等以上 综合素质 奖学金加20分。（以上加分标准专科院校在同样的项目 上降低50％）. 以上加分依据需有正规的证明文件 无任何职称0 分； 员级职称或被评聘为相应职称10分； 与岗位技能相关的专业 初级职称或被评聘为相应职称20分； 技术职称。 中级职称或被评聘为相应职称40分； 副高级及以上职称或被评聘为相应职称60分； 正高级职称或被评聘为相应职称80分 与岗位相关的工作经验 无任何经验（1 年以内）0 分； （包括社会相关工作经 相关经验1-2 年10分； 验），以年数为标准， 相关经验2-4 年20分 与岗位无关的工作经验3 相关经验4-6 年30分； 相关经验6-8 年40分 年抵一年。 相关经验8 年以上50分 2、 等 级 划 分 以 上 技 能 分 评 定 最 高 为 300分 ， 把 以 上 技 能 分 划 分 为 十 级 ， 每 级 范 围 为 30 分 。 各 级 分 数 分 布 如 下 ： 技 等 级 能 分 数 范 围 分 数 范 等 级 围 1 10 － 30 6 151 － 180 2 31 － 60 7 181 － 210 3 61 － 90 8 211 － 240 4 91 － 120 9 241 － 270 5 121 － 150 10 271 － 300 3、 等级 技能工资标准 对应技能分 技 能 工 资 标 准 每增加一分工资含 （元） 量（元） 一 10－30 50－150 5 二 31－60 186 －360 6 三 61－90 427 －630 7 四 91－120 728 －960 8 五 121 －150 1089－1350 9 六 151 －180 1510－1800 10 七 181 －210 1991－2310 11 八 211 －240 2532－2840 12 九 241 －270 3133－3510 13 十 271 －300 3794－4200 14 模 拟 ： 某 省 级 重 点 大 学 毕 业 生 ， 被 聘 为 初 级 职 称 ， 在 业 务 岗 位 上 工 作 了 三 年 ， 在 大 学 读 书 时 一 直 担 任 系 学 生 会 副 主 席 ， 即 他 的 技 能 分 为 100分 ， 那 么 ， 他 的 技 能 工 资 为 800元 。 而 且 按 以 上 岗 位 工 资 模 式 的 【 方 案 2】 ， 其 岗 位 级 档 评 定 为 三 级 2档 ， 岗 位 工 资 为 780元 ， 即 其 月 工 资 大 致 为 1580 元 。 当 然 ， 最 终 实 发 工 资 多 少 还 需 结 合 当 月 的 有 关 补 贴 和 当 月 考 核 而 定 。 五、月度和年度考核 确 定 员 工 适 宜 什 么 岗 位 和 岗 位 的 级 档 后 ， 并 非 就 能 坐 拿 该 标 准 的 工 资 ， 还 要 对 员 工 在 特 定 岗 位 上 的 表 现 进 行 考 核 ， 并 把 考 核 结 果 与 月 度 工 资 收 入 挂 钩 。 这 样 才 能 在 最 大 限 度 上 激 励 和 鞭 策 员 工 日 常 工 作 。 考 核 的 时 间 跨 度 要 根 据 考 核 的 目 的 ， 因 为 我 们 的 目 的 是 把 考 核 跟 月 度 的 实 发 工 资 挂 钩 ， 故 考 核 从 时 间 上 分 为 月 度 考 核 和 年 度 考 核 。 从 考 核 对 象 上 分 为 管 理 人 员 、 生 产 性 人 员 、 技 术 人 员 、 营 销 人 员 和 经 营 人 员 五 部 分 。 而 由 于 前 三 类 人 员 在 考 核 方 法 上 的 相 似 性 ， 将 他 们 归 为 一 类 ； 因 此 考 核 对 象 仅 分 为 管 理 类 、 营 销 类 和 经 营 类 三 大 类 。 经 营 类 人 员 包 括 总 裁 、 营 销 总 部 经 理 、 子 （ 分 ） 公 司 经 理 等 。 月 度 考 核 的 主 要 目 的 是 确 定 月 度 工 资 和 年 终 奖 。 以 下 我 们 提 供 二 种 考 核 方 法 ： 【 考 核 方 法 一 】 精 细 复 杂 方 案 此 方 案 为 体 现 XX科 技 未 来 远 大 目 标 的 追 求 ， 考 核 因 素 中 包 含 有 较 多 长 远 的 、 深 层 次 的 、 软 性 的 因 素 。 该 方 案 具 体 内 容 如 下 ： １ 、 考 核 因 素 及 权 重 在 考 核 因 素 设 计 上 要 体 现 作 为 一 个 优 秀 公 司 应 具 有 的 功 能 、 应 倡 导 的 精 神 风 范 ， 故 在 设 计 考 核 因 素 时 不 仅 要 考 核 岗 位 职 责 、 效 益 完 成 情 况 等 硬 因 素 ， 还 要 设 计 成 为 一 个 卓 越 公 司 所 需 要 的 软 因 素 ， 我 们 把 考 核 因 素 分 为 公 共 考 核 、 岗 位 职 责 考 核 和 效 益 考 核 三 部 分 ， 都 为 100分 考 核 制 。 这 三 部 分 的 考 核 因 素 对 于 管 理 类 人 员 和 经 营 类 人 员 的 权 重 分 布 各 不 相 同 ， 管 理 类 人 员 仅 考 核 公 共 因 素 和 岗 位 职 责 且 以 岗 位 职 责 为 主 ， 经 营 人 员 不 仅 要 考 核 效 益 ， 还 要 考 核 一 些 公 共 因 素 和 公 司 对 经 营 人 员 的 一 些 要 求 ， 但 以 效 益 考 核 为 主 。 这 三 大 部 分 的 考 核 因 素 在 管 理 类 （ 包 括 技 术 类 ） 人 员 、 营 销 类 人 员 和 经 营 人 员 的 权 重 分 布 如 下 ： 公 共 考 核 部 分 岗 位 职 责 考 效 益 考 核 核 部 分 部 分 理 3０ ％ 7０ ％ 0 销 15 ％ 15 ％ 70 ％ 经 营 人 员 15 ％ 25 ％ 60 ％ 管 人 员 营 人 员 ２ 、 公 共 考 核 部 分 因 素 设 计 和 评 分 标 准 公 共 考 核 部 分 因 素 选 择 要 体 现 公 司 的 精 神 理 念 、 目 标 、 价 值 取 向 及 对 职 业 经 理 人 的 要 求 ， 选 择 的 因 素 如 下 表 （ 表 8） 所 示 ： 表 8： 公 共 考 核 部 分 因 素 选 择 因 素 选 择 （ 1 ） 境 界 思 想 释 义 对 公 司 理 念 体 系 的 理 解 、 认 同 感 及 对 理 念 在 公 司 渗 透 和 共 鸣 的 贡 献 。 对 公 司 的 忠 诚 度 ， 是 否 从 公 司 整 体 利 益 立 场 上 考 虑 问 题 ； 是 否 主 动 做 对 公 司 有 益 但 对 已 暂 无 直 接 好 处 的 事 ； 是 否 主 动 阻 止 对 公 司 有 害 但 对 已 暂 无 直 接 害 处 的 事 。 （ 2 ） 观 念 更 新 （ 3 ） 是 否 不 断 更 新 观 念 ， 并 推 动 观 念 更 新 市 场 意 识 面 对 未 来 竞 争 愈 趋 激 烈 的 趋 势 ， 是 否 在 思 想 上 、 观 念 上 和 行 动 上 作 好 准 备 （ 4 ） 工 作 方 法 是 否 在 部 门 、 部 门 间 及 公 司 内 协 作 性 地 开 展 工 作 ， 共 享 信 息 思 路 和 工 作 方 法 （ 5 ） 团 队 合 作 精 神 是 否 在 部 门 、 部 门 间 及 公 司 内 协 作 性 地 开 展 工 作 ， 共 享 信 息 思 路 和 工 作 方 法 （ 习 是 否 不 断 学 习 新 思 想 、 新 观 念 和 能 力 和 进 取 新 方 法 ， 不 断 提 高 自 身 综 合 素 心 质 、 专 业 技 能 和 工 作 能 力 。 （ 6 ） 7 ） 学 系 统 思 考 能 力 是 否 系 统 性 地 思 考 问 题 ， 不 断 改 进 和 完 善 各 运 行 环 节 和 工 作 流 程 ， 以 使 公 司 价 值 链 达 到 最 佳 配 置 （ 导 是 否 无 私 地 把 自 己 的 专 长 、 学 和 培 训 下 属 识 、 经 验 和 技 巧 传 授 给 下 属 ， 以 的 态 度 和 能 不 断 提 高 下 属 的 素 质 和 工 作 能 力 力 。 （ 8 ） 9 ） 指 言 行 举 止 言 行 举 止 是 否 符 合 公 司 的 行 为 规 范 ， 在 公 司 内 外 是 否 处 处 维 护 公 司 的 形 象 。 （ 10 ） 工 作 对 职 责 内 工 作 的 努 力 履 行 程 度 和 态 度 和 表 现 对 份 外 的 、 临 时 性 工 作 的 主 动 性 和 接 受 态 度 , 工 作 是 投 入 还 是 顺 从 或 应 付 （ 11 ） 遵 守 遵 守 和 维 护 公 司 各 项 规 章 制 度 的 制 度 性 程 度 。 作 为 一 个 现 代 公 司 ， 以 上 公 共 考 核 因 素 都 是 应 该 培 育 或 强 化 的 功 能 ， 对 公 司 内 全 体 员 工 都 有 要 求 ， 但 以 上 各 项 公 共 考 核 因 素 对 不 同 岗 位 的 员 工 有 不 同 的 要 求 ， 从 而 分 数 的 权 重 也 不 一 样 ， 我 们 把 所 有 岗 位 分 为 总 裁 和 副 总 裁 （ 总 经 理 或 副 总 经 理 ） 、 部 门 经 理 、 主 管 、 秘 书 、 职 员 、 工 程 师 、 技 工 、 工 人 和 服 务 人 员 等 八 类 。 以 １ ０ ０ 分 考 核 制 为 准 ， 各 公 共 考 核 因 素 在 各 级 人 员 的 权 重 分 布 如 下 表 （ 表 9） 所 示 ： 表 9： 各 级 人 员 考 核 因 素 与 权 重 权 总裁、副总 因 素 裁、总裁助 理 重 部 主 秘 工 门 管 书 程 职 技 工 师 员 工 人 经 理 思 想 境 界 20 15 15 15 15 10 10 10 观 念 更 新 15 10 10 10 10 5 5 3 市 场 意 识 10 8 5 5 6 5 5 3 工 作 方 法 10 10 10 10 10 5 5 4 8 10 10 10 10 5 5 8 10 10 10 15 15 15 8 5 10 7 5 0 0 10 5 5 8 0 0 0 团 队 合 作 态 度 精 神 学 习 和 进 取 心 系 统 思 考 能 力 指 导 和 培 养 下 属 的 5 5 10 10 态 度 和 能 力 5 言 行 举 止 工 作 态 度 制 度 5 和 表 现 遵 守 5 性 8 10 8 8 5 10 8 8 5 10 8 8 15 20 20 15 20 20 15 15 20 我 们 把 各 级 人 员 在 各 项 因 素 的 考 核 上 设 定 A、 B、 C、 D、 E 五 个 等 级 ， Ａ 级 得 该 项 分 的 100% ， Ｂ 级 得 分 90% ， Ｃ 级 得 分 80% ， Ｄ 级 得 分 70% ， Ｅ 级 得 分 60 ％ 。 ３ 、 岗 位 职 责 考 核 部 分 因 素 设 计 及 权 重 （ 1） 岗 位 职 责 考 核 的 因 素 是 根 据 岗 位 描 述 中 的 职 责 界 定 ， 按 照 职 责 的 重 要 性 把 １ ０ ０ 分 的 考 核 分 分 配 到 各 个 因 素 上 ， 对 各 项 职 责 的 考 核 结 果 设 定 为 Ａ 、 Ｂ 、 Ｃ 、 Ｄ 、 Ｅ 五 个 等 级 ， Ａ 等 得 该 项 考 核 分 的 １ ０ ０ ％ ， Ｂ 等 得 ９ ０ ％ ， Ｃ 等 得 ８ ０ ％ ， Ｄ 等 得 7０ ％ ， Ｅ 等 得 6０ ％ 。 （ 2） 以 产 业 发 展 科 科 长 为 例 ， 岗 位 考 核 分 的 权 重 分 配 及 考 核 结 果 模 拟 如 下 （ 表 10 ） ： 表 10 岗 位 职 责 考 核 模 拟 被 考 核 人 姓 名 ： 考 核 因 素 （ 岗 位 职 责 ） 根 据 公 司 产 业 规 岗 位 ： 产 业 发 展 科 科 长 考 考 核 分 权 核 考 核 重 分 布 等 级 分 10 B 9 15 B 13 ． 5 划 ， 捕 猎 未 来 投 资 产 业 机 会 为 公 司 未 来 发 展 储 备 项 目 ， 建 立 项 目 库 负 责 项 目 建 议 书 20 C 16 15 B 13 ． 5 15 C 12 10 B 9 15 A 15 的 撰 写 和 项 目 可 行 性 研 究 负 责 公 司 投 资 项 目 的 申 报 立 项 ， 争 取 项 目 投 资 的 优 惠 政 策 包 装 项 目 ， 配 合 资 本 营 运 处 开 展 项 目 融 资 工 作 负 责 对 公 司 拟 投 资 项 目 的 审 查 负 责 管 理 好 本 处 的 下 属 ， 培 养 下 属 的 工 作 能 力 总 得 分 88 4、 效 益 考 核 部 分 因 素 设 计 及 权 重 分 布 效 益 考 核 主 要 是 针 对 经 营 部 门 和 经 营 者 的 ， 也 适 用 于 现 有 和 未 来 内 部 独 立 核 算 的 模 拟 市 场 公 司 。 效 益 考 核 为 年 度 考 核 。 对 经 营 者 和 经 营 部 门 而 言 ， 效 益 考 核 是 总 体 考 核 评 价 的 一 个 主 要 部 分 。 在 考 核 中 ， 我 们 对 每 一 个 考 核 指 标 设 定 一 个 考 核 分 （ 按 重 要 程 度 设 定 权 数 ） ， 管 理 部 门 （ 或 所 有 者 ） 与 经 营 者 或 经 营 部 门 商 定 一 个 考 核 标 准 （ 即 计 划 值 ） ， 然 后 对 比 标 准 进 行 考 核 。 假 若 我 们 采 用 百 分 制 考 核 ， 设 定 的 考 核 指 标 为 t1 、 t2 、 … … tn ， 每 个 指 标 的 考 核 基 准 为 T 1 、 T 2 、 … … T n 、 。 每 个 指 标 的 分 值 r1 、 r2 、 … … rn 、 。 那 么 ， 若 经 营 者 某 一 指 标 的 实 绩 为 ti ， 则 该 项 指 标 的 得 分 为 ti/Ti.ri 。 该 经 营 者 的 效 益 考 核 总 得 分 为 ： Ｐ ＝ t1/T1.r1+t2/T2.r2……+tn/Tn.rn=∑ti/Ti.ri 效 益 考 核 是 一 个 特 殊 的 考 核 部 分 ， 应 由 财 务 部 单 独 考 核 , 然 后 再 把 考 核 结 果 及 时 反 馈 给 综 合 考 核 小 组 。 财 务 部 仅 对 经 营 部 门 ( 或 经 营 性 子 公 司 、 分 公 司 ) 考 核 ， 经 营 部 门 （ 或 子 公 司 、 分 公 司 ） 再 把 这 个 考 核 结 果 分 解 到 下 属 人 员 A、 对 独 立 核 算 子 公 司 、 分 公 司 和 经 营 部 门 ， 效 益 考 核 的 指 标 设 计 如 下 ： （ 1） 营 业 收 入 （ 2） 利 润 完 成 额 （ 3） 净 资 产 利 润 率 （ 4） 总 资 产 报 酬 率 （ 5） 成 本 费 用 利 润 率 （ 6） 每 元 工 资 利 润 率 以 上 效 益 考 核 的 前 提 是 被 考 核 部 门 （ 公 司 ） 是 独 立 核 算 ， 且 具 有 这 样 的 财 务 数 据 。 以 年 度 考 核 为 例 , 对 某 经 营 者 的 效 益 考 核 模 拟 如 下 （ 表 11 ） ： 表 11 ： 年 度 效 益 考 核 模 拟 考 核 指 标 ti 考 核 基 实 绩 准 Ti 分 ri 值 实 得 考 核 分 2000 万 营 业 收 入 1800 30 27 万 利 润 净 资 300 万 330 万 30 33 产 利 20% 22% 10 11 产 报 12% 12% 10 10 费 用 40% 48% 10 12 润 率 总 资 酬 率 成 本 利 润 率 每 元 工 资 3元 3.6 元 10 12 创 利 润 105 总 得 分 B、 对 制 造 部 门 ， 效 益 考 核 方 法 如 下 ： （ 1） 指 标 及 权 重 设 计 ： 制 造 部 门 （ 工 厂 ） 效 益 考 核 的 指 标 为 产 值 C （ 30 ％ ） 、 制 成 率 Z （ 20% ） 、 退 货 率 T （ 20 ％ ） 、 生 产 费 用 F （ 30% ） 。 若 设 定 的 考 核 值 为 C0 、 Z0 、 T0 、 F0 ， 而 该 四 项 指 标 的 实 绩 分 别 为 c、 z、 t 、 f ， 那 么 ， 效 益 考 核 分 为 c/C0×30%+z/Z0×20%+(1-t)/(1- T0)×20+F0/f×30% （ 2） 制 造 部 门 效 益 考 核 表 表 12 ： 制 造 部 门 年 度 效 益 考 核 模 拟 表 考 核 指 标 ti 考 核 基 实 绩 准 Ti 分 值 ri 实 得 考 核 分 产 值 （ 2000 万 万 1800 元 ） 30 27 万 制 成 率 95 ％ 96 ％ 20 20.2 退 货 率 3% 2% 20 20.2 生 产 费 用 1200 1150 30 31.3 98 ． 7 总 得 分 C、 销 售 人 员 效 益 考 核 （ 1） 销 售 人 员 效 益 考 核 指 标 和 权 重 设 计 ： 销 售 额 x （ 30 ％ ） 、 回 款 率 h （ 25 ％ ） 、 销 售 费 用 f （ 25 ％ ） 、 老 客 户 巩 固 率 l （ 10 ％ ） 、 新 客 户 开 发 率 k （ 10 ％ ） 。 （ X0 、 2 ） H0 、 若 以 F0 上 、 指 标 L0 、 考 核 K0 ， 基 实 准 绩 分 别 为 分 别 为 X、 H 、 F 、 L、 K ， 那 么 ， 效 益 考 核 分 为 ： X/X0×30%+H/H0×25%+F0/F×25%+L/L0×10%+K/K0×10% 5、 销 售 人 员 考 核 和 激 励 设 计 而 故 配 定 年 风 任 解 可 人 可 销 对 于 未 来 发 展 来 说 ， 销 售 人 员 显 得 尤 对 销 售 人 员 的 激 励 和 考 核 评 价 也 具 有 在 此 单 独 突 出 这 类 人 员 的 激 励 和 考 核 销 售 人 员 的 激 励 应 以 与 效 益 指 标 挂 钩 机 制 为 主 。 首 先 ， 把 销 售 人 员 按 评 分 法 ， 经 综 其 岗 位 级 档 ， 确 定 其 岗 位 工 资 ， 再 结 度 考 核 确 定 其 实 得 月 岗 位 收 入 和 年 收 在 级 档 评 定 中 ， 销 售 人 员 根 据 其 岗 位 险 控 制 责 任 、 成 本 费 用 控 制 责 任 、 事 、 实 践 经 验 、 岗 位 技 能 、 交 流 能 力 、 决 问 题 能 力 、 口 头 表 达 能 力 、 工 作 压 能 得 分 较 高 ， 因 此 ， 比 起 普 通 职 员 、 等 ， 其 岗 位 级 档 可 能 较 高 ， 因 此 ， 岗 能 比 普 通 职 员 和 工 人 高 。 但 更 大 的 激 售 业 绩 挂 钩 的 考 核 。 对 销 售 人 员 的 考 其 特 评 的 重 殊 价 收 要 ， 性 ， 。 入 分 合 合 入 性 业 创 力 技 位 励 核 考 月 。 质 开 新 等 工 工 来 同 评 确 度 和 ， 拓 能 因 和 资 自 样 在 责 力 、 素 工 也 与 分 为 公 共 考 核 、 岗 位 职 责 考 核 和 效 益 考 核 三 部 分 ， 这 三 部 分 考 核 的 占 分 比 例 分 别 为 15% 、 15% 、 70% 。 我 们 把 销 售 人 员 的 公 共 考 核 因 素 的 考 核 分 权 重 分 布 设 定 为 与 技 工 一 样 。 而 岗 位 职 责 设 计 销 售 人 员 具 有 共 同 特 点 , 其 岗 位 职 责 设 计 如 下 ： （ 1） 不 断 开 拓 市 场 ， 努 力 开 发 新 客 户 ， 占 分 20 。 （ 2） 认 真 做 好 销 售 通 路 管 理 ， 做 好 经 销 商 和 终 端 客 户 工 作 ， 占 分 20 分 。 （ 3） 主 动 向 销 售 部 门 反 馈 从 市 场 得 来 的 信 息 ， 占 分 15 分 。 （ 4） 对 内 发 扬 团 队 精 神 ， 对 外 维 护 公 司 利 益 和 形 象 ， 占 分 15 分 。 （ 5） 做 好 客 户 和 竞 争 对 手 档 案 ， 并 及 时 将 有 关 信 息 反 馈 给 有 关 部 门 ， 占 分 15 分 。 （ 6） 不 断 学 习 并 掌 握 推 销 技 巧 ， 提 高 销 售 水 平 ， 并 将 自 己 的 经 验 和 决 窍 与 同 事 共 享 ， 占 分 15 分 。 销 售 人 员 效 益 考 核 指 标 设 计 和 考 核 方 法 如 下 ： ① 业 务 额 A， 占 分 30 分 ， 设 考 核 基 准 为 A0 ， 该 项 得 分 为 a=A0/A×30 ② 回 款 比 例 （ B= 回 款 / 业 务 额 ） ， 占 分 25 分 。 设 定 考 核 基 准 为 B0 （ =90% ） ， 则 该 项 得 分 为 b=B/B0×25 ③ 老 客 户 巩 固 率 （ C=100%- 老 客 户 走 失 占 所 有 客 户 的 比 例 ） ， 占 分 15 分 。 该 项 得 分 为 c=15×C ④ 新 客 户 开 发 率 D= 新 客 户 / 所 有 客 户 ， 占 分 15 分 。 设 考 核 基 准 为 D0 ， 则 该 项 得 分 d=D/ D0×15 ⑤ 费 用 控 制 率 （ E= 费 用 / 业 务 额 ） ， 占 分 25 分 。 设 考 核 其 准 为 E0 ， 则 该 项 得 分 为 e=E/E0×20 效 益 考 核 总 得 分 为 R=a+b+c+d+e 总 考 核 分 为 T=P×15%+Q×15%+R×70% 由 于 销 售 人 员 效 益 考 核 分 有 可 能 远 高 于 100分 ， 故 其 总 考 核 分 T 也 可 能 远 高 于 100分 ， 故 其 实 得 月 工 资 可 能 远 高 于 其 岗 位 工 资 ， 这 就 是 对 销 售 人 员 主 要 激 励 的 地 方 。 在 考 核 销 售 人 员 年 度 效 益 时 ， 以 上 的 考 核 指 标 A、 A0 ， B、 B0 ， D、 D0 ， E 、 E0 都 设 定 为 年 度 的 ， 而 年 度 公 共 考 核 分 为 各 季 度 公 共 考 核 分 之 平 均 ， 年 度 岗 位 考 核 分 为 各 季 度 岗 位 考 核 分 之 平 均 ， 这 样 就 可 得 出 年 度 考 核 分 T 销 售 人 员 全 年 实 得 工 资 =全 年 达 标 基 准 工 资 × 本 人 年 度 总 考 核 分 / 全 体 销 售 人 员 年 度 考 分 全 年 达 标 基 准 工 资 ＝ （ 销 售 额 基 准 ×40 款 基 准 ×60 ％ ） ×5 ％ － 标 部 分 对 销 售 人 员 这 样 的 激 励 和 考 核 模 式 既 励 销 售 人 员 追 求 效 益 业 绩 ， 又 可 以 激 励 其 合 素 质 ， 有 利 于 卓 越 大 公 司 功 能 的 培 育 。 5、 （ 考 核 方 案 一 ） 各 类 人 员 考 核 模 拟 核 平 均 ％ ＋ 回 费 用 超 可 以 激 提 高 综 各 类 人 员 考 核 模 型 在 时 间 上 分 月 度 和 年 度 二 类 ， 在 岗 位 类 别 上 分 为 管 理 类 （ 包 括 生 产 类 、 技 术 型 和 销 售 类 ） 和 经 营 类 二 大 类 。 而 管 理 类 人 员 按 上 所 述 又 分 为 总 裁 和 副 总 裁 、 部 门 经 理 … … 等 8 类 。 各 类 人 员 考 核 模 型 举 例 见 表 13 、 表 14 、 表 15 、 表 16 、 表 17 、 表 18 。 表 13 ： 管 理 类 人 员 考 核 模 型 被 考 核 人 姓 名 ： 岗 位 类 别 ： 岗 位 ： 考 核 因 素 分 值 公 考 核 等 级 A B C D 得 E 分 思 想 境 界 观 念 更 新 共 考 核 市 场 意 识 工 作 方 法 团 队 协 作 精 神 学 习 态 度 和 进 取 心 系 统 思 考 能 力 指 导 和 培 养 下 属 的 态 度 和 能 力 言 行 举 止 工 作 态 度 和 表 现 遵 守 制 度 性 公 共 考 核 部 分 总 得 分 （ 1 ） 岗 （ 2 ） 位 （ 3 ） 职 （ 4 ） 责 …… 考 核 岗 位 职 责 考 核 部 分 总 得 分 总 考 核 分 = 公 共 考 核 部 分 总 得 分 ×30%+ 岗 位 职 责 考 核 部 分 总 得 分 ×70% 表 14 ： 管 理 部 门 经 理 考 核 模 型 被 考 核 人 姓 名 ： 经 理 岗 位 类 别 ： 部 门 岗 位 ： 考 核 因 素 分 考 核 等 级 值 公 思 想 境 界 1 5 共 考 核 观 念 更 新 1 0 市 场 意 识 8 工 作 方 法 1 0 团 队 协 作 精 神 8 学 习 态 度 和 进 取 8 心 系 统 思 考 能 力 8 指 导 和 培 养 下 属 1 的 态 度 和 能 力 5 言 行 举 止 8 工 作 态 度 和 表 现 5 遵 守 制 度 性 5 公 共 考 核 部 分 总 得 分 （ 1 ） 岗 （ 2 ） 位 （ 3 ） 职 （ 4 ） A B 得 C D E 分 责 …… 考 核 岗 位 职 责 考 核 部 分 总 得 分 总 考 核 分 = 公 共 考 核 部 分 总 得 分 ×30%+ 岗 位 职 责 考 核 部 分 总 得 分 ×70% 表 15 ： 独 立 核 算 经 营 单 位 考 核 模 型 （ 年 度 ） 被 考 核 人 姓 名 ： 岗 位 类 别 ： 岗 位 ： 考 核 因 素 分 值 公 共 考 1、 思 想 境 界 核 部 分 2、 观 念 更 新 考 核 等 级 得 分 …… 公 共 考 核 部 分 总 得 分 岗 位 职 A 责 B 考 核 部 P …… 分 岗 位 职 责 考 核 部 分 总 得 分 营 业 绩 业 收 入 （ 营 销 额 ） Q 考 核 利 润 部 分 净 资 产 利 润 率 总 资 产 报 酬 率 成 本 费 用 利 润 率 每 元 工 资 创 利 润 业 绩 考 核 部 分 总 得 分 总 考 核 分 T=P×15%+Q×25%+R×60% R 表16：市场部经理考核模型 被 考 核 人 姓 名 ： 岗 位 类 别 ： 岗位： 公 共 考 核 考核因素 分值 思想境界 15 观念更新 10 市场意识 8 工作方法 10 团队协作精神 8 学习态度和进取心 8 系统思考能力 8 指导和培养下属的态度和能力 15 言行举止 8 工作态度和表现 5 遵守制度性 5 考核等级 A B 得 C D E 公共考核部分总得 P 岗 不断开拓市场，努力开发新客户 30 位 认真做好销售通路管理，做好客户工作 20 职 对内发扬团队精神，对外维护公司利益和形象 20 做好客户档案，及时将有关信息反馈给有关部 15 责 考 核 分 门 不断学习并掌握销售技巧，提高销售水平，将 15 将自已的经验和决窍与同事共享 岗位职责考核部分总得分 业 考核指标 绩 Q 考 核 其 实绩 准 占 考核得分 分 考 业务额 A0 A 30 A/A0×30 核 回款比例 B0 B 25 B/B0×25 费用控制率（费用/ 业务额） C0 C 25 C/C0×20 新客户开发率 D0 D 10 D/D0×15 老客户巩固率 E0 E 10 E/E0 业绩考核总得分 总考核分T=P×15%＋Q×25%＋R×60% R 表 17：销售人员考核模型 被考核人姓名： 公 共 考 核 岗位类别： 岗位： 考核因素 分值 思想境界 10 观念更新 5 市场意识 5 工作方法 5 团队协作精神 10 学习态度和进取心 15 系统思考能力 5 指导和培养下属的态度和能力 0 言行举止 15 工作态度和表现 15 遵守制度性 15 A 公共考核部分总得 不断开拓市场，努力开发新客户 30 位 认真做好销售通路管理，做好客户工作 20 职 对内发扬团队精神，对外维护公司利益和形象 20 做好客户档案，并及时将有关信息反馈给有关部门 15 不断学习并掌握销售技巧，提高销售水平，将将自已的 15 考 核 C D E 分 经验和决窍与同事共享 Q 岗位职责考核部分总得分 效 业务额 30 益 回款比例 25 考 费用控制率 25 新客户开发率 10 老客户保持率 10 核 B 得 P 岗 责 考核等级 效益考核部分总得分 总考核分 T=P×15%＋Q×15%＋R×70% 月度和年度考核程序 R 完善公司 组织结构 理顺各部门 功能职责 培训并掌 握考评内 容、因素 和方法 公司和各部 门定员定岗 熟悉被考 评各岗位 职责、任 职资格和 任职要求 对每一岗位，按其类别和 岗位职责设计考核表 岗位描述确定各 岗位主要工作职 责、任职资格和 任职要求 成立考 评小组 对所有员工划分类别 按本方案先划分为管理类 和经营类二大类，再把行 政类分为 8 类 对每一岗位，按其对应的考 核表，按照本方案的考核办 法和考核标准考核各考核因 素的得分，然后汇总 考评中心把考核结果反馈 薪酬管理员然后计算工资 表 【考核方法二】简便方案：目标计划分解考核法 该方案按照各部门或各个岗位的月度计划和年度计划的完成情况进 行考核。按该方法考核，首先应先完善计划模式。各岗位和各部门的计划 内容应包括岗位或部门职责履行情况、创新性工作完成情况、临时任务完 成情况等。 目标计划分解考核法首先要对部门和岗位计划模式标准化，部门和 岗位计划模式如表 16 所示： 考核时，既对计划内的工作进行考核，又要对临时性工作进行考核， 并把 100 分的考核分分配到岗位职责工作计划、创新性工作计划和临时性 工作中去。我们对这三部分的考核分分布如下：岗位职责履行 70 分、创新 性工作 15 分，临时性工作 15 分，然后再把分数分配到各项工作中去。这 样，月度考核模式如表 18 所示： 表 18：月度（年度）计划模式 姓 名： 所在岗位： 岗 岗位职责 位 1、 职 2、 责 3、 履 4、 本月职责履行计划 完成情况 行 计 划 本 工作内容 月 1、 创 2、 新 3、 性 4、 完成情况 工 作 计 划 表 19：月度计划考核模式 被考核者姓名： 所在岗位： 岗 占分 本月岗位职责履行计划 完成情况（以百分比表示） 岗位职责 考核得分 位 职 责 考 核 ︵ 7 0 分 ︶ 创 新 性 工 作 计 划 考 核 ︵ 1 5 1、 a1 x1 a1×x1 2、 a2 x2 a2×x2 3、 a3 x3 a3×x3 岗位职责考核总得分 a1×x1+a2×x2 +a3×x3+…… 工作计划 占分 完成情况（以百分比表 示） 考核得分 1、 b1 y1 b1×y1 2、 b2 y2 b2×y2 3、 b3 y3 b3×y3 分 ︶ 创新性工作考核得分 临 时 性 工 作 考 核 ︵ 1 5 临时性工作 分 ︶ =P b1×y1+b2×y2 +b3×y3+…… 占分 =Q 完成情况（以百分比表 示） 考核得分 1、 c1 z1 c1×z1 2、 c2 z2 c2×z2 3、 c3 z3 c3×z3 临时性工作考核总得分 总得分 T=P+Q+R 目标计划分解考核法考核程序： c1×z1+c2×z2 +c3×z3+…… =R 完善公司 组织结构 理顺各部门 功能职责 培训并掌 握考评内 容、因素 和方法 公司和各部 门定员定岗 熟悉被考 评各岗位 职责、任 职资格和 任职要求 每月底检查个部门和各岗 位本月工作计划完成情况， 并提交下月工作计划 岗位描述确定各 岗位主要工作职 责、任职资格和 任职要求 成立考 评小组 完善公司的计划体系，并 把月度各部门、各岗位工 作计划标准化，把工作计 划分为岗位职责履行和创 新性工作计划二部分 对每一岗位，按其对应的考 核表，按照本方案的考核办 法和考核标准考核各考核因 素的得分，然后汇总 考评中心把考核结果反馈 薪酬管理员然后计算工资 表 五、考评组织和考评方法 考核评价的管理部门为行政人事部。 成立以总裁（或执行总裁）为组长，行政人事部为副组长，各总裁 助理和部门经理为组员的考评小组。 考核内容分软性考核和硬性考核。软性考核内容为公共考核部分和岗 位职责考核部分，由考评小组考核。硬性考核为以财务指标为主的效益考 核，由财务部单独组织考核，并把考核结果通报给考核小组。 公司的所有员工的级每年评定一次，由考评小组统一评定，总裁审 核，董事长批准。 月度、年度考核由各部门经理、分公司子公司经理先考核本部门职员， 再由考评小组审核平衡后报总裁批准。 各部门经理的月度年度考核由考评小组考核后，再由总裁批准。 副总裁及三总师的月度（年度）考核由董事长考核。 末位淘汰机制 任一岗位的员工在其岗位级档上，若连续 6 次月度考核在最后三位， 其级档自动向下降一档。 部门经理末位淘汰制 对综合考核分进行排序，连续三年综合考核排名在部门经理中的末 位，即自动卸位。 全公司员工每年保持 3%的连续 4 次考核末位的员工自动下岗。
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薪酬 / 绩效设计整体思路
薪酬 / 绩效设计整体思路 企业人力资源管理框架： 招聘 / 配置 员工发展 战略规划 • 制定公司战略愿景 及各阶段发展目标、 措施 岗位 设计 战略规划 招聘 / 配 置 系 管 员工 发展 理 价值定位 胜任能 力模型 织 划 组 功 能 规 岗位设计 关 • 发展计划 • 关键员工管理 激励 奖惩 价值定位 业绩 考核 • 确定员工与企业的 关系 • 确定人力资源管理 基本原则 体 力 人 工 薪 划 规 源 资 员 系 酬 • 人员招聘 • 定岗 / 晋升 / 淘 汰 业绩考核 • 岗位设计 • 岗位职责界定 • 建立完整的考核体系 激励奖惩 战略定位 平台体系 运作体系 • 根据业绩，建立激励机 制 * 红色字体为重点介绍内 容 1 1 • 薪酬体系咨询方法 • 绩效管理体系咨询方法 2 2 全面薪酬由四个部份构成 基本工资 浮动薪酬 ( 奖 金) 关键因素 • 职位在公司中的 相对价值 • 市场薪酬 • 公司盈利情况 • 业绩 • 职位薪酬水平 计算方法 根据职位价值、 市场薪酬水、浮 动比例确定 可选择 方案 • 领先策略 • 适中策略 • 滞后策略 + 福利 长期激励 • 国家政策 • 公司规定 + 浮动工资 \ 目标 奖 金数量乘以业 绩 得分 根据政府和公司 具体规定 • 现金福利 • 非现金福利 • 佣金 • 绩效奖金 • 利润分享 3 • 员工业绩 • 对公司的重要程 度 + 根据具体方案 = 总薪酬 • 股票期权 • 员工持股 3 员工薪酬构成的四个部份发挥着不同的作用 招聘 激励 机 挽留 基本工资 浮动工资 员工福利 长期激励 老师电话： 15267324630 微信同号 ( 高层 ) 4 4 具有竞争力的年收入规划和股权激励，是吸引并激励优秀人才的 重要措施 股权收入 总收入 100% 基本 工资 老师电话： 15267324630 微信同号 机 建议的措施 • 股权比例取决于职位贡献 • 通过职位评估确定职位价值 • 收入多少取决于整体盈利水平 • 根据职位价值确定股权比例 目的 激励 • 期股分红与个人业绩挂钩 年收入规 划 绩效 工资 原则 • 薪酬标准取决于职位贡献、行 业薪酬水平和企业薪酬定位 • 实际收入取决于人个业绩 5 • 年收入规划保持行业中位水平 • 绩效工资与公司整体和个业绩 挂钩 吸引 5 股权收入已成为薪酬的重要构成部份，并有逐步增大的趋势 国际职位薪酬结构统计 6 6 职位评估与付薪理念 职位管理 绩效管理体系 职位说明 目标设定 根据职位付薪 根据业绩付薪 职位评估 绩效考核 薪酬政策 人才能力发展 能力管理体系 7 根据能力付薪 7 职位评估是确定职位薪酬的重要基础 • 衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系 统地决定企业职位相对排序的过程 • 把这些职位放入恰当的级别或层次的过程…… 职位评估的重点是“职位”，而不是职位上的“人怎样”或“做得怎 么样” 8 8 职位评估的主要方法 从各个因素来评价一个职 位 从整体上评价一个职位 定性法 定量法 职位与标准比较 职位分类法 计分法 职位间相互比较 排序法 市场定价法 9 9 职位评估方法比较 简单 排序法 特点 职位分类法 市场定价法 根据公司通常的 价值标准对职位 进行排序 ( 如 : 重 要性、工作 复杂 性等） 根据工作内容进 行分类和定级， 再将职位放入不 同的类别和级别 • 简单 • 易解释 • 易维护 • 易修改 优势 • 适用于工作序列 • 潜在的偏见 局限 复杂 • 可能过分强调某 一特定的因素 • 不常见的职位被 “强迫”分类 • 潜在的偏见 标准因素计分法 定制因素计分法 将标准职位与市 场数据建立等级 体系，非标准职 位参照放入系统 选择普遍使用的 因素和权重，对 职位进行每个因 素的衡量和打分 根据公司的特点 选择衡量因素， 定义每个因素的 级别和分数点 • 与职位市场价值 紧密相关 • 迅速比较不同组 织不同职能间的 职位价值 • 比较不同职能部 门间的职位 • 可信度高 • 非标准职位的放 入需要解释 • 市场数据缺乏或 变动很大时会带 来困难 • 不稳定 10 • 与市场价值有关 • 稍欠灵活 • 管理复杂 • 客观、连续性 • 需通过研究确定 因素 • 管理和实施复杂 10 国际职位评估系统采用四因素、十维度进行评估 影响 沟通 对象 贡献 沟通 影响 组织 知识 创新 团队 复杂性 创新 知识 应用范围 11 11 明确分出岗位的级别 评估得分 职级 评估得分 职级 评估得分 职级 26-50 40 426-450 56 826-850 72 51-75 41 451-475 57 851-875 73 76-100 42 476-500 58 876-900 74 101-125 43 501-525 59 901-925 75 126-150 44 526-550 60 926-950 76 151-175 45 551-575 61 951-975 77 176-200 46 576-600 62 976-1000 78 201-225 47 601-625 63 1001-1025 79 226-250 48 626-650 64 1026-1050 80 251-275 49 651-675 65 1051-1075 81 276-300 50 676-700 66 1076-1100 82 301-325 51 701-725 67 1101-1125 83 326-350 52 726-750 68 1126-1150 84 351-375 53 751-775 69 1151-1175 85 376-400 54 776-800 70 1176-1200 86 401-425 55 801-825 71 1201-1225 87 12 12 通过岗位评估确定岗位价值 评估前 评估后 总分数 610 岗位级别 63 Director 总监 590 62 Manager 经理 485 58 470 57 445 56 410 55 380 54 GM 总经理 13 13 作为一个公平的工资等级的基础 • 无薪资结构 90000 • 薪资为随意的决定 80000 • 明显的内部不公平 70000 60000 50000 40000 30000 20000 10000 0 4 4 4 14 14 基于职位等级的薪酬结构 • 有薪资结构 90000 • 根据实际情况更新 80000 • 根据市场情况，薪资范围随级别升高而增加 70000 60000 50000 40000 30000 20000 10000 0 4 4 4 15 15 设计与级别相联的薪资结构 15 ， 00 0 浮动幅度 10 ， 00 0 5 ， 00 0 薪酬曲线 16 16 职位与任职者比较 等级 任职者 职位 • 找不到称职者 的前提下，可 适当撤分职责 • 适当的压 力促使其 能力提高 17 • 衍生出新的 职责，并重 新评估 17 宏观了解岗位间的互相关系 示意 管理层次 总裁 职位等级 61 60 59 高级管理层 总经理办公室 贸易事业部 人事部 财务部长 人事部长 财务经理 劳资科长 财务主任 薪酬主管 副总裁 58 55 经营财务部 总裁 部长 57 56 中级管理层 信息中心 信息中心经理 总裁助理 54 53 初级管理层 专业技术人员 52 51 50 49 一般专业人员 外销主管 总裁秘书 招聘主管 高级外销员 会计 48 初级外销员 47 部门秘书 46 45 普通员工 系统维护员 人事助理 出纳 44 接待员 43 司机 18 18 以体现薪酬水平的外部竞争性和内部公平性 确定薪资水准的两维准则 强 - 以当地和行业薪酬 水 平为 参照 标准， 体现 外部竞争性 外部竞争性 • 外部竞争性： 合理的薪资体 系 弱 低 内部公平性 高 • 内部公平性： - 根据不同高管职位贡献大小、能力要 求 高低，确定位职薪酬水平，体现职 位间 的公平性 19 19 根据市场及行业薪酬水平确定企业薪酬策略及曲线 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 20 20 薪酬参数 薪资水平 a: 某等级最大 值 b: 某等级最 a-小值带宽 / 层 b: 宽 c相邻等级的重叠 d: a g c f 政策线或薪资线 e 某等级中位值 e,f,g: 相邻等级中位值 f-e,g-f: 级差 d b 职级 老师电话： 15267324630 微信同号 21 21 对位入级是…… • 根据员工相对于所任职位的胜任能力、业绩表现和知识 经验，确定员工在所任职位职级中所处的职级分位。 老师电话： 15267324630 微信同号 22 22 职级分位划分及相关说明 说明 D 最高值 • 分位分布规律 职级带宽 - 原则上在足够样本数的基础上，部门 内员工职级分位呈正态分布，即： A:B:C:D=20%:30%:30%:20% C B A 中位值 最低值 • 各分位人员特点： - A 分位：初任职者或能力目前还未 达 到职位要求的人员； - B/C 分位：能力基本达到或达到职 位 要求的人员； 职级分位按从低至高 的顺序依次 A 、 B 、 C 、 D 四个分位 - D 分位：完全胜任，部份能力超过 职 位要求的人员； 23 23 • 薪酬体系咨询方法 • 绩效管理咨询方法 24 24 以绩效考评结果为基础的激励体系为组织发展提供源动力 战略规划 / 年度经营计划 绩效考评体系 能力开发 帮助 / 自学 教育 / 培训 • 函授考育 • 入职培训 • 专业能力 培训 • 管理技能 培训 • …… • 推荐书籍 • 资格取得 • …… • 目标设定 ( 委托工作 ) • 完成目标 ( 自我控制 ) • 结果评价 ( 自我 + 上 司) • 在过程中发现差距 • 制定能力提升计划 能力开发计划 • 自已申报 • 岗位调查 / 技能分析 人事考核 • • • • 发展 / 福利待遇系统 晋升 收入 • 职位 A • 基本工资 • 职位 B • 浮动工资 • 职位 C • 特别奖励 • …… • 股权 晋升 晋级 / 奖金 福利 • 旅游、休 假 • 表彰 • …… 福利 业绩 能力 / 素质 自我发展愿望 上司评价 / 推荐 25 25 绩效管理第一步：制定绩效指标 制定绩效指标 签订绩效合同 关键活动 • 明确公司年度经营目标 • 制定衡量标准 • 找出目标实现的关键驱 • 起草业绩合同 动因素，并有效分解到 • 审批并签订关键岗位 部门，形成一套考核指 * 的业绩合同 标体系 • 确定指标结构及权重 主要成果 • 考核指标体系 • 绩效合同 26 绩效考核 • 采集考核数据 • 计算考核得分 • 能力评估 • 绩效考核结果 26 关键业绩指标是对公司价值创造驱动因素反映 关键业绩指标是 ... 关键业绩指标能 ... • 对公司战略目标、年度目标的分解，并随公 司战略的演化而被修正 • 使高层领导清晰了解对公司价值最关键的 经营操作的情况 • 分定量指标和定性指标两大部分。其中定量 指标部分包括效益指标和运营指标。定性指 标包括与业务发展战略相一致的工作目标等 • 使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱 动力的经营方面 • 对关键重点经营行动的反映，而不是对所有 操作的反映 使管理者能及时诊断经营中的问题并采取 行动 • 由高层领导决定并被考核者认同的 有力推动公司战略的执行 • 为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个 客观基础 • • 27 27 三种常用的绩效指标制定方法 关键业绩指标 KPI 关键管理流程 • • • • • • • 市场管理指标 供应链管理指标 生产管理指标 战略规划指标 财务预算指标 人力资源管理指标 …… 平衡计分卡 经济增加值 高层管理人员 BSC • 财务指标 • 内部管理流程指标 • 客户指标 • 学习增长指标 EVA 其它业绩衡量指标 主要是非财务指标 基层管理人员 28 28 三个主要绩效评估体系，在企业和市场发展的不同阶段，应分别采取不 同的绩效管理策略和方法 单一产品市场 多元产品、市场 国际化产品、市场 BSC EVA KPI 优化组织结构，建立 创新体制 整合资源，以矩阵为 主导 权力分散，以事业部 为主导 初级组织，以个 人能力为主导； 组织以分散的职 能有关 起步期 期 企业失去活力 ，需重组以创 新 集团领导集中权 力、创造系统新 秩序 集团消除内 部危机 增长期 成熟期 衰退 KPI ：操作控制 / 计划导向 / 开拓扩展期，单一、统一的业务结构 BSC ：战略控制 / 计划与结果相结合 / 战略转型期，一元向多元转变的阶 段 EVA ：财务控制 / 结果导向 / 行业成熟期，多元业务结构，着重成本 29 管理 下一周期； 再兴 29 典型的 KIP 业绩指标分解方 法 主要业绩驱动举措 • 维护渠道关系和 数量 厂商销售政策引 导，优化产品组 合 厂商关系 • • • 回佣后毛利 产品 高效策划市场 费用的使用 • 市场费用占销售收入比 例 市场 • 高效使用销售 管理费用 • 销售管理费用占收入比 例 渠道 • • 优化物流调度 减少转储次数 • • 单台产的平均直接营运 费 转储次数 运作 运作 • • 加快应收帐款周转 及时报告应收帐款 信息 • • 应收帐款周转率 营运信息准确及时性 渠道 / 大客 户 运作 平均存货 • • 存货周转率 运作 – • 加快存货周转，优 化物流调度 准确预测产品销售 情况 及时销售库存产品 • • 存货周转率 存货周转率 产品 渠道 X X 价格 毛利率 市场费用 – 费用 + 销售管理费用 + 其它事业部 息税前利润 事业本部投 资资本回报率 • • • 销售收入 + 扩大品牌知名度 发展行业客户 市场 大客户 示意 各事业部 息税前利润 • • 适用岗位 产品品牌知名度 行业客户数量，行业客 户收入增长 渠道数量，渠道收入增 长 产品目标销量完成率 销量 笔记本事业部 息税前利润 对应 KPI 仓储运输费 • • + 渠道 产品 其它 笔记本事业部 流动资金 各事业部平均 占用营运资本 + 其它事业部 流动资金 + 事业本部 固定资产 平均应收帐款 + • 平均应付帐款 30 30 绩效指标与战略关系图 关键措施 绩效指标 财务角度 • 财务指标 投资回报 运营效率 降低成本 - 提高股东价值 利润空间 资产效率 拓展新业务 • 净利润 • 拓展新业务 提高客户价值 - 清风、胡桃皓月销售业绩 • 销售收入指标 - 古典项目成功 • 投资项目成功 • 提高客户价值 - 提高单店进货额指标 客户角度 关系 价格 质量 功能 时间 品牌 - 缩短并达成制造周期 - 提高终端质量与竞争力 - 提高产品研发效率 • 单店销量指标 • 按即定周期准时交货率 • 客户满意度达成率 • 产品开发成功率及时率 • 降低成本 - 产品质量提高 流程角度 设计 采购 生产 - 降低工艺成本 - 降低制造成本 营销 - 降低销售行政设计费用 - 提高劳动生产率 配送 人 力资源 / 财务 / 信息 • 一次交验合格率 • 工艺成本目标达成率 • 采购制造目标达成率 • 费用预算指标 • 人均产出率 • 提高资产效率 培养与发展角度 - 压缩库存 • 达成设定库存 - 降低材料和产成品不良率 • 材料和产成品不良率 员工培养与能力提升 + 企业文化 31 31 绩效指标分解 (1/3) 策略 / 措施 层面 财务 客户 降低成本 提高资 产效率 拓展新业务 责任人 绩效指标 总经 理 设计 总监 营销 总监 生产 总监 行政 总监 净利润 渠道客户满意度 员工满意度 提高客户价值 提高净资产收益率 提高客户满意度 中层管理人员流失率 销售收入指标 沙发、餐桌椅占收入比 工程营业收入 工程营业收入 外贸拓展 外贸销售额 古典业务投资 项目计划完成率 巩固老产品 （胡桃销售 收入，含皓 月） 胡桃销售收入指标 沙发、餐桌椅占收入比 清风销售收入 运营 32 32 绩效管理第二步：确定衡量标准、签订绩效合同 制定绩效指标 签订绩效合同 绩效考核 关键活动 • 明确公司年度经营目标 • 制定衡量标准 • 找出目标实现的关键驱 • 起草业绩合同 动因素，并有效分解到 • 审批并签订关键岗位 部门，形成一套考核指 的业绩合同 标体系 • 确定指标结构及权重 • 采集考核数据 • 计算考核得分 • 能力评估 主要成果 • 考核指标体系 • 绩效考核结果 • 绩效合同 33 33 绩效合同 - 营销总监 （ 1/2 ） 受约人姓名： 发约人姓名： 部门： 发约人职位： 合同有效期： 签署日期： 受约人签字： 发约人签字： 关键绩效指标 财务指标 (30%) 年 度 运营 / 客户指标 (60%) 员工培养指标（ 10% ） 财务指标： 30 % 运营 / 户客指标： 60 % 员工培养与能力提升指标： 10 % 年度目标 权重（ % ） 净利润 2125 万 30% 四个季度绩效平均得分 —— 40% 重点工作评价 —— 20% 员工培养与能力提升指 标 高质量地完成部门经理培养计划 10% 关键绩效指标 一季度 二季度 三季度 四季度 权重（ % ） 2731 3262 3754 5158 22% 配套比 18% 18% 18% 18% 5% 销售收入 705 1581 2122 3185 11% 配套比 22% 22% 22% 22% 2% 外贸销售收入 375 375 375 375 3% 工程销售收入 250 250 250 250 2% —— —— —— —— 20% ≤2.5 万 ≤2.5 万 ≤2.5 万 ≤2.5 万 3% 胡桃 / 皓月 销 售指标 季 度 权重类别 清风销售指标 运营指标 (85%) 销售收入 终端卖场质量形象维护评价 库存成品不良额 备注 备注 34 绩效指标说明及计算方法 指标名称 算式 数据采集 / 考核部门 备注 当年应付工资、应付奖金、应付税金，材 料与产成品及设备的报损及跌价损失，坏 帐损失应扣除后作为衡量标准 净利润 达成率 = 实际净利润 ÷ 计划净利润 ×100% 财务部 渠道客户满意度 由渠道客户按标准打分 物流部 销售收入指标 达成率 = 实际销售收入 ÷ 计划销售收入 ×100% 财务部 销售收入指标包括与该产品配套的桌椅和 沙发 配套比 达成率 = 实际配套比 ÷ 计划配套比 ×100% 财务部 配套比为与某产品配套的桌椅、沙发销售 收入与该产品销售收入的比例 实际费用≤预算：得 10 费用预算控制指标 财务部 分 实际费用＞预算：得 0 分 员工满意度指标 由直接下级按标准评分 人力资源部组织直接下级 重点工作目标评价 由直接上级按评分标准及约定的目标对目标责任人考核 直接上级 研发计划完成率 达成率 = 实际按期完成数 ÷ 研发计划数 ×100% 物控部 生产计划完成率 达成率 = 按时交货批次 ÷ 计划生产批次 ×100% 物流部 35 依照计划约定时间，从立项始，定额作业 书完整性输出接收止，为研发完成。折计 天数。 生产周期亚光不少于 9 天；亮光不小于 12 天，品种规模小于等于 45 个 / 日； 日产能 小于等于如下套数： 8 月及以 前： 270 套 / 日； 9 月： 290 套 / 日； 10 月 11 月： 340 套 / 日； 12 月： 450 （ 430 ）套 / 月。套 = （总交 付量 × 销售单价） /2900 元。交货数：不 能 凑足单个产品的包件不能计交货数：以 最后一个包件入库日作批次完成的时间 35 绩效管理第三步：绩效考核 制定绩效指标 签订绩效合同 绩效考核 关键活动 • 明确公司年度经营目标 • 制定衡量标准 • 找出目标实现的关键驱 • 起草业绩合同 动因素，并有效分解到 • 审批并签订关键岗位 部门，形成一套考核指 * 的业绩合同 标体系 • 确定指标结构及权重 • 采集考核数据 • 计算考核得分 • 能力评估 主要成果 • 考核指标体系 • 绩效考核结果 • 绩效合同 36 36 绩效考核包括业绩和能力两个部份 业绩评估 能力评估 • 考核关键绩效指标的完成 情况 • 根据职位胜任能力标准，对 能力进行评估 总体评估 • 根据业绩评估结果确定绩效工 资和期股分红 • 综合考虑业绩和能力评估结果， 决定员工奖惩、晋升或淘汰 • 以能力评估结果为基础，制定 针对性的能力提升计划 37 37 采用目标考评卡对高管进行业绩评估 考评人 目标考评卡 名称 / 类别 年 度 考 评 效益指标 目标 权重 被考评人 实绩 时间 得分 净利润 净资产收益率 客户指标 运营指标（四个季度的平均分） 员工培养指标 重点工作目标 月 度 考 评 运营指标 总计 重点工作目标描述 评估标准 自评分 上级评分 权重 加权得分 重点工 作目标 备注 ： 小计 1 、考评期初被考评人与直接上级商讨确定当期重点工作内容及目标，由 被考评人填入此表相应栏 目 2 、考核期末，被考评人对重点工作目标进行 自评后交直接上级，直接上级对重点工作进行评价并 打分后交人力资源部 3 、人力资源部接到此表后收集相关考评数据，计算并填入各项考评得分 38 38 业绩评估要点之一：重点工作目标的制定方法 需回答的关键问题 目标要素 举例 为什么 目的 • 提高及时交货率 做什么 措施 • 改善生产工艺 • 改善生产过程控制 目的 目 标 水 平 本期 目标 措施 现状 什么程度 何时 目标水平 时间 • 统配率 90% • 生产周期 35 天 时间 重点 课 题 • 9 月底以 前 • 目标水平为当期对“目的”的实现标 准 • 对跨考评期间的改善项目，也可将 “措施”在当期的完成进度作为目标 水平 39 39 业绩评估要点之一：重点工作目标的制定方法 示例 当期 目标要素 内容 1月 目的 实现年销售收入 1 亿元 措施 开拓 15 家代理店 下期 2月 3月 4月 5月 6月 代理店调查 / 排序 个别 计划 竞争对手调查 考查代理店 谈判 / 签约 试销 当期目标 评价标准 当期活动 成果 时间 代理店调查 / 排序 代理店调查报告 2 月底 竞争对手调查 竞争对手调查报告 3 月底 考察代理店 代理店考察报告 3 月底 40 将措施尽可能分解为当 期能完成的目标，将有 利于目标实施的控制与 评价 40 业绩评估要点之二：重点工作目标的评价方法及标准 重点工作目标描述 评估标准 自评分 上级评分 权重 加权得分 重点工 作目标 • 目标责任人进行自我评价 / 打分 后 交直接上级 • 直接上级按下述标准对目标执行人 工作结果评行评价 评分标准 得分 评分标 准 12 分 • 结果超过设定 的目标水平 10 分 8分 6分 • 结果达到设定的 目标水平 • 质量或进度未完 全达到设定的目 标水平但可以弥 补，对整体影响 不大 • 质量或进度与设 定的目标水平有 较大偏差，需投 入较大资源才可 弥补 41 4分 • 结果与设定的 目标水平存在 重大偏差，结 果几乎不可用 41 业绩评估要点之三：服务承诺指标的制定方法及评估标准 (1/2) 服务承诺指标 序号 服务承诺指标 需提供的服务事项 衡量标准 权重 1 2 • 行政总监与其他总监共同商讨 3 确定 5 项以内的关键服务事项， 4 并确定服务输出质量的评定标 5 准及权重 100% 合计 服务承诺评分标准 得分 评 分 标 准 12 分 10 分 • 服务质量高于 约定的标准 • 服务质量 达到 约定标准 8分 • 服务质量未完 全达到约定的 标准 • 能及时整改并 满足要求 42 6分 • 服务质量低于 约定的标准 • 能及时进行整 改，但结果仍 难满足要求 4分 • 服务质量低于 约定的标准 • 对低于服务标 准的事项长期 不改 42 业绩评估要点之三：服务承诺指标的制定方法及评估标准 服务承诺评价表 评议部门： 类别 服务承诺事项 费用报销 财务 衡量标准 凡报销现金费用 , 手续齐全从接收之日起 , 两天 内 完 成 权重 评分 部门负责人： 加权得分 评分说明 接单和核销人员接受和发放始直接在单据上填好日期，由接单人员 每 天 小 结 ， 每 月总结后在次月 5日前报人力资源 4% 10% 报表的及时率 各类报表严格按规定时间报出（详见附件） 良好的服务态度 接触的各部门评价良好（各部同） 3% 每季由人力资源部组织各相关部门考评 投诉的处理 2 个工作日拿出解决方案，并严格按方案内规 定 时 间 执 行（各部同） 4% 投诉者和处理方案均报人力资源部一份，有人力资源组织考评 物流单据的审核 接 单 （ 每 张 单 ） 30 分 钟 内 审 核 结 束 5% 核单人员书面接单和发单，由物流部考核并将结果报人力资源 到公司正式上班：员工 7 日内，行政管理人员 招聘及时率 （基层 10 个工作日、主管 20 个工作日内、部 门经理 45 由报表接收人员书面接收后交人力资源部统计 10% 报道之日由接收部门书面接收，后由人力资源统计行政总监审核 个工作日内、总监 90 个工作日内） 人力 资源 合同签定率 100% （通 过 试 用 期 员 工 ） 4% 人力资源统计行政总监审核 人事挡案完整 率 100% 3% 财务工资会计统计 投诉的处理 2 个工作日拿出解决方案，并严格按方案内规 定 时 间 执 行（各部同） 4% 投诉者和处理方案均报人力资源部一份，有人力资源组织考评 接触的各部门评价良好（各部同） 2% 每季由人力资源部组织各相关部门考评 各类报表严格按规定时间报出（详见附件） 3% 由报表接收人员书面接收后交人力资源部统计 良好的服务态 度 人事报表及时 率 信息 服务 每日一次，需要备份数据详见附件 网络安全 不造成对工作的影响 5% 由人力资源组织调查获得 硬件的维护 4 小时内解决 6% 需要维护和维护好接收单据交一份接单人员，由接单人员周、月统 计 后 于 次 月 5 日前交人力资源部 良好的服务态度 接触的各部门评价良好（各部同） 3% 每季由人力资源部组织各相关部门考评 投诉的处理 2 个工作日拿出解决方案，并严格按方案内规 定 时 间 执 行（各部同） 3% 投诉者和处理方案均报人力资源部一份，有人力资源组织考评 统计资料的报出 办公 室 由财务检查和存放，于次月初交经行政总监审核的报表给人力资源 部 10% 数据备份 各类统计表严格按规定时间报出（详见附 件 ） 10% 由报表接收人员书面接收后交人力资源部统计 由报表接收人员书面接收后交人力资源部统计 报表的及时率 各类统计表严格按规定时间报出（详见附件 5% 投诉的处理 2 个工作日拿出解决方案，并严格按方案内规 定 时 间 执 行（各部同） 3% 投诉者和处理方案均报人力资源部一份，有人力资源组织考评 良好的服务态度 接触的各部门评价良好（各部同） 3% 每季由人力资源部组织各相关部门考评 合计 100% 43 43 业绩评估要点之四：渠道客户满意度指标考核办法 年富得宝渠道客户满意度调查表 客户名称 地址 类别 组装时间 厅柜 书房的书桌 产品 质量 评份标准 项目 四门衣柜 联系电话 10 分 8分 6分 4分 2分 20 分 钟 / 件 30 分 钟 / 件 40 分 钟 / 件 50 分 钟 / 件 60 分 钟 / 件 20 分 钟 / 件 30 分 钟 / 件 40 分 钟 / 件 50 分 钟 / 件 60 分 钟 / 件 6 分钟 / 件 10 分 钟 / 件 15 分 钟 / 件 20 分 钟 / 件 25 分 钟 / 件 包装美观 行业最好 与嘉豪 / 皇朝相当 比嘉豪 / 皇朝略差 功能 功能很多且非常实用 功能较多且较实用 有一些功能且实用 功能很少基本实用 功能单一且不实用 色彩 高贵超前 非常美观大方 比较美观 造型 高贵超前 非常美观大方 产品风格当地市场接受度 ＞ =90% = 8 0% 产品性能价格比 特别好 很好 比较好 一般 很差 投诉处理及时性（从投诉到处理结案的时间） 6 小时 12 小 时 18 小 时 24 小 时 48 小 时 ＜＝ 2% ＜＝ 5% ＜＝ 7% ＜＝ 10% 小 于 等 于 15% 8天 12 天 16 天 20 天 30 天 ＞＝ 95% 80% 70% 65% 60% 95% 80% 70% 65% 60% ＜＝考核价 ＜＝约定价 ＞＝ 5% ＞ ＝ 约 定 价 10% ＞ ＝ 约 定 价 15% 95% 80% 70% 65% 60% 95% 80% 70% 65% 60% 销售人员服务评价 非常满意 满意 一般 不满意 很不满意 物流部门服务态度 非常满意 满意 一般 不满意 很不满意 95% 80% 70% 65% 60% 合理，有较强的竞争力 合理，与同行相当 基本合理 不合理 很不合理 返修率 建店周期 ( 从签约至饰品到位摆场结束止 ) 定单首次发货率 (5 日内，首次发金额达到订单 金 额 百分比 ) 首次发货及时率（从发出订单到收到货物的时 间 不 超 约定的标准） 运输价格 营 销 服 务 退货处理及时性（从退货发出到结案，约定的 运 输 时 间 +7 日 ） 补件及时性 ( 从退货发出到结案，约定的运输 时 间 +7 日 ） 服务投诉处理及时性（ 3 日内完成） 销售政策有效性 44 评价得分 一般 过时单调 比较美观 一般 过时单调 = 7 0% = 60 % ＞＝ 50% 44 业绩评估要点之五：量化指标的评分方法 量化指标评分标准 指标完成率 % 得分 完成率≥ 120% 120% ＞完成率≥ 60% 60% ＞完成率 12 分 10 分 × 完成率 0分 得分 12 分 正向完成率 = 实际 ÷ 计 划 负向完成率 = 计划 ÷ 实际 10 分 6 分 0 60% 100% 120% 例：销售计划完成率等 例：存货周转天数达成率 计划达 成率 % 45 45 绩效考核包括业绩和能力两个部份 业绩评估 • 考核关键绩效指标的完成 情况 能力评估 • 根据职位胜任能力标准， 对能力进行评估 总体评估 • 根据业绩评估结果确定绩效工 资和期股分红 • 综合考虑业绩和能力评估结果， 决定员工奖惩、晋升或淘汰 • 以能力评估结果为基础，制定 针对性的能力提升计划 46 46 胜任能力是能将对某一职位有卓越成就者与表现平平者区分开来 的深层次能力特征 可见的 外显的 优秀干部 一般干部 • 大专以上管理专业 • 10 年工作经验 知识 技能 • 大专以上管理专业 • 10 年工作经验 • 外显的知识、技能已难 以判断人才的潜能、是 否胜任职位的要求 • 胜任能力是通过对动机、 特质、知识、技能等进 行综合考量而确定的能 力衡量标准，能显著区 分优秀于一般绩效的个 体特征 • 权威、探讨、启 发下属怎么做 社会角色 • 权威、要求下属 怎么做 • 我们可以做好 自我概念 • 我可以做好 • 宏观的 / 全面 的 • 权力动机 特质 • 具体的、细致的 动机 • 个人功绩 深藏的 内隐的 47 47 能力评估标准 评估标准 能力 / 类别 权重 总经 理 营销 总监 设计 总监 生产 总监 行政 总监 经常使用强制手 段使下属服从 10% 5% 5% 5% 5% 偶尔出现授权后 管理不力 授权过度或不足 造成管理不善 10% 5% 5% 5% 5% 有较强的协作能 力和适应能力 进行一般协作且 适应力不强 倾向独立行事 7% 10% 10% 10% 10% 能合理配置资源 基本能按计划推 进 工作重点不突 出 , 计划经常受 阻 , 时常需要 帮助 工作无重点 , 安 排失当 , 在帮助 下仍常达不到目 标 8% 10% 10% 10% 10% 对公司情况不是 很熟悉，制定的 规则存在不合理 方面 只了解公司局部， 制定的战略规划 出现较明显的差 错 10% 5% 5% 5% 5% 10 分 7.5 分 5分 2.5 分 具有很强的影响 力与号召力 能有效的引导同 事及下属 有时要借用行政 手段使下属服从 合理授权 授权全面精确且 管理效果很好 合理授权且管理 顺畅 协作能力 充分与他人协作 并能主导活动的 顺利开展 执行能力 能抓住重点 , 合 理配置资源完全 按计划有序推进 规划能力 掌握公司的组织 了解公司情况， 情况，做出超前、 及时、合理的制 准确的远景规划 定公司的战略规 划 领导素 凝聚力 质 48 48 基于业绩的全面激励 手段 绩效工资 货币 奖金 长期激励 目的 物质奖励 实物 • 把员工的努力 导向正确的方 向 奖品 增加感情的活动，如聚 会，郊游 休假 休假 • 激励员工发挥 其最大的潜能 旅游 晚餐、戏票等 主管夸奖 荣誉 精神奖励 业绩公布 升迁 职业发展 降职 / 解 雇 49 49 根据业绩计发绩效工资和期股分红 定义 奖 金/利 润分享 总收入 100% 根据职 位 / 能 力确 定的年 收入 绩效 工资 基本 工资 考核 / 发放频 度 • 按所持分享比例和业绩计算利 润分享金额 • 年底 • 与绩效指标完成情况挂钩 • 每季 - - 销售计划达成率 存货周转天数 重点工作目标评价 …… • 固定的工资收入 50 • 每月发放 50 基于业绩的薪酬分配比例 薪酬分配曲线 薪酬分 配比例 120% 得分≥ 12 分 12 ＞得分≥ 6 6 分＞得分 分配比例 120% 得分 ÷10 分 ×100% 0% C 100% 60% 0 绩效得分 B A 6 10 12 考评得分 51 51 根据薪酬分配比例计算绩效工资和利注分享 利润分享 = 净利润 × 分享比例 × 年度薪酬分配 比例 绩效工资 = 季度绩效工资额 × 季度薪酬分配比例 52 52 根据业绩矩阵强制排名的结果，对不同类型的员工制定针对性的发展措 施 最优秀的 5% 员 工 A: 计划职位提升或 高 C: 发出警告、 特 殊项目 进行指导、 安排不同职位 A+: • 制定相应的职业 发展计划 • 给予他们奖励 能力 A: 明确能力发展 重 点以提升整体 能力 中 B: 不动这部分 低 C-: 淘汰这部 分 人员 员工，管理他们 的薪资基于合理水平 低 最差的 5% 员 工 中 高 绩效 53 53
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【绩效考核】年度工作总结
充分结合生产经营目标任务 不断完善绩效考核管理体系 -- 2016 年度绩效考核工作总结 2016 年，绩效考核工作紧紧围绕分公司提出的 “将单纯 绩效考核转变为绩效管理，突出绩效经营和绩效改进”的目标 ， 在中心党政班子的直接领导下，结合中心生产任务、经营管理目 标顺利完成了各项绩效考核工作。现将 2016 年度中心绩效考核 工作开展情况汇报如下： 一、2016 年 绩效考核工作开展情况 1、部门绩效考核工作 2016 年年初，根据分公司组织人事处和中心的要求，在 总结 2015 年绩效考核存在的问题和不足之后，修订和完善了 部门绩效考核办法和目标责任书。新办法充分结合了各部门的工 作职责特点，更加全面、细致，可操作性、实用性更强。新办法 在考核办公室下，增设了五个专项考核组，主要负责修订责任 书和考核标准表，并负责对各部门、支部、分会进行专项考核； 六项责任书简化为五项，并将其中两项责任书的签订主体做了 调整，以加强支部和分会的工作；考核程序由原考核小组进行 综合考核，调整为由五个专项考核组进行专项考核，考核结果 由考核办公室汇总，这样使考核更加专业化、合理化。新办法强 化了绩效考核的组织领导，使中心考核领导小组、考核办公室、 专项考核组能够充分发挥作用；进一步细化了专项考核标准， 促进各部门更好的完善了各项基础工作，健全了各类标准，提 高了制度的执行力。 部门考核依据签订的责任书，由各专业考核小组进行考核。 考核小组成员遵循公平、公正的原则，实行“严考核、结果申诉 汇总上报、领导审定、公布结果”五步流程，年终，取四个季度 考核的平均分作为年度考核结果。并将考核结果与个人收入挂钩 实行严考核、硬兑现，起到了以考核促进工作落实、以考核激励 工作热情的目的。考核过程中，从考核负责人到参与考核的人员 都能尽职尽责的对待考核，坚持原则，严格按照考核细则打分 ， 保证了考核结果的准确性和真实性。绩效考核办公室认真履行职 责，每季度及时组织开展考核，准确收集保存各种考核原始资 料，很好的完成了绩效考核工作领导小组赋予的使命。 2、员工绩效考核工作 员工考核方面，我们分为中层管理干部考核和员工考核。中 层干部考核分为两个部分：70%与部门考核挂钩，30%由中心 领导年终打分得出，打分内容主要涉及德、能、勤、绩、廉五个方 面。员工考核分经营管理人员和技能操作人员，由部门负责人每 个季度从目标完成/工作方法、工作效率、工作能力、工作态度、工 作饱和度、上进心/安全环保意识、发展潜力、遵章守纪、工作协调、 责任感、精神文明等十一个方面进行评分，年终，取四个季度考 核的平均分作为年度考核结果。 为确保绩效评估工作的全面性、客观性与准确性，我们要求 各部门负责人加强对员工工作过程的监督与管理，在考核标准 中记录关键事件（主要优点和主要缺点）。通过记录，我们能够 更好的发现问题，并责成改进，及时发现员工的点滴进步，并 给予认可，从而充分调动员工工作的积极性。 3、公示考核结果 中心在考核结束后，在厂务公开栏里及时公布考核成绩， 给各部门下发《整改通知书》，使部门、员工认识到自己在考核 期内主要的工作成绩与不足。月度预兑现，年终总兑现，提高了 干部职工的工作积极性和主观能动性，重点突出岗位劳动和业 绩贡献，员工的收入与其岗位责任、技术水平、劳动业绩挂钩， 完全打破了以往论资排辈、好坏一样、平均主义等诸多弊端，使 绩效工资真正起到对职工的激励作用，从而改进和提高工作效 率。 总体来说，中心 2016 年的绩效考核工作取得了令人满意 的效果。绩效考核充分体现了领导重视、全员参与、真抓实干。以 绩效考核为契机，进一步完善了各种制度、明确了岗位责任、理 顺了工作关系、改进了工作中不规范的现象，提升了中心的日常 管理水平。同时，通过考核也进一步增强了职工的责任感，激发 了职工的工作热情。绩效考核结果也为评价各部门和职工 2016 年的业绩提供了依据。 二、考核过程中存在的主要问题及整改措施 1、部门绩效考核中的部分考核指标不够细化，没有充分结 合生产经营目标任务。整改措施：中心考核办公室将于 2016 年 年底组织各专业考核组对五项考核表中的考核指标进行修订， 并组织各部门进行评审。 2、部分考核小组人员不够专业，对考核标准还有待进一步 学习和贯彻。整改措施：对各专业考核组成员进行培训，并根据 现工作实际、工作性质对部分人员进行调整。 3、员工绩效考核方面，在分公司二季度内控检查时提出： 未明确将“个人道德行为”纳入员工年度考评中；在个人绩效 考核指标中“职业道德”指标不够细化。整改措施：在 2016 年 年末组织员工年度考评时，发通知将“个人道德行为”的内容 纳入中层干部和员工的综合考核表中；组织各部门根据岗位特 点细化“员工绩效考核表”中的考核指标，将“职业道德”细 化到各指标中，2017 年执行新考核表。 4、员工对绩效考核的认识还需进一步提高。整改措施： 2017 年通过多种形式对中心员工进行培训，提高认识。 2017 年，中心绩效考核组将深入了解本单位的生产业务 内容，充分结合生产经营目标任务，不断完善对部门、员工的考 核体系。从中心和职工的利益出发，进一步修订绩效考核制度和 岗位工作量化标准，认真做好员工、中层干部的绩效考核工作， 及时收集职工的建议和意见，相互沟通，做好解释、协调工作， 使中心的绩效管理工作更上一层楼。 X年X月X日
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绩效管理工作总结
XXXxxxx 年度绩效管理工作总结 按照省市局工作要求，xxxx 年度 XXX 扎实开了绩效管理工作，通过全局干部 职工共同努力，绩效管理工作稳步推进，但是在取得良好效果的同时，也暴露 出一些问题，现将工作开展情况总结如下。 一、 工作开展情况 （一）加强领导， 建章建制， 确保绩效考核工作顺利开展 。 一是领导重视，提供组织保障。我局先后多次召开党组会、局务会专题研 究绩效考核工作， 成立了由局长任组长，分管局长任副组长，科室长、分局长 为成员的考核小组，下设办公室，由一名主任科员任考核办主任，具体负责日 常考核工作，确保了绩效考核工作的全面推进。 二是建章健制，提供制度保障。 根据市局绩效考核办法和一系列文件精神， 结合县局实际，细化指标，完善标准，修改制定了《 XXX 绩效考核办法及实施 细则》，进一步明确了绩效考核工作目标，县局制定了科室分局双向责任制， 明确考核责任。使我局的各项工作有标准、有措施的稳步开展。 三是齐抓共管， 提供实绩保障。要求各科室、分局（中心所）制定出适合 本单位特点的考核积分细则，各单位必须考核到岗、到人，严格执行考核 办法，不能走过场， 每月考核，每季度进行汇总，并结合考核结果进行总 结讲评，确保了绩效考核工作的稳步推进。 （二）注重实际， 规范程序， 确保绩效考核全面落实。 一是完善考核基础资 料。考核中我们坚持以能见资料为主要考核依据，对工作人员量化考核主要依 据考核指标对应的工作完成情况、工作日志等。同时县局通过日常检查、纳税 评估和专业稽查检查情况，对工作进行质量考核，并要求在考核结束后将考核 有关资料整理归档。 二是规范考核基本程序。我们严格按照考核办法以及绩效系统管理进行考 核，组织绩效方面，每月按照节点对科室分局进行考核，科室按照指标工作要 求对分局（中心所）进行扣分和分档；个人绩效方面，科长、分局（所）长撰 写工作计划，一般工作人员填写工作记录，做到项项由计划，项项有落实。 二、存在问题 县局全体干部职工非常重视绩效考核工作，把其摆在与税收同等重要的位 置，取得了良好的效果。但是在市局考核中，被扣分科室和指标较多，凸显出 在良好效果之下存在着一些问题。 一是部分指标制定不切合工作实际。部分科室制定的考核指标过分注重省市局 考核指标，没有考虑实际工作需要，与实际工作落实与考核的结合力度不强， 主要的顾虑是怕删除或者新增考核项目，在上级考核中，漏掉自己的工作而导 致扣分，影响了指标考核成效。 二是科室之间沟通协调不够。有的科室指标项目被市局对应科室扣了分，在绩 效工作月总结时，他们的解释是一些指标的完成不是本科室能够独自完成，需 要其他科室共同完成，这说明科室之间存在着缺乏沟通的问题。 三是绩效考核奖惩效果不明显。县局虽然在绩效考核办法中规定了奖惩措施， 即对于优秀的给予先进单位奖励，对于落后的科长、分局（所）长进行谈话， 但是激励促进作用不突出。 三、下步改进措施 针对上述问题，县局制定了下步改进措施。 一、重新梳理绩效考核指标。县局科室积极与市局对应科室进行沟通，对考核 指标进行全面系统的再梳理，删除或者新增切合实际的指标，切实做到减负， 突出实效。 二、是强化科室协调沟通。充分发挥科室绩效管理考核联络员的作 用，明确联络协调责任制，完善沟通协调联络机制。同时县局组织科室对涉及 需要共同完成的指标进行工作计划和安排，充分发挥合力作用，确保绩效管理 落实不漏，实现管理的无缝式衔接。 三、是补充制定奖惩措施。县局制定绩效考核结果月通报制度。每月对考核结 果在一楼大厅进行公示通报，从第一名到最后一名进行排名。同时发挥组织绩 效与个人绩效考核结果运用，将其作为创先评优的基础参考项目，进一步建立 完善激励机制，带动整体工作水平的稳步提升。目前县局正在积极探寻更有效 的奖惩措施.
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绩效考核情况工作总结
绩效考核情况工作总结 绩效考核是人力资源部的核心工作内容，也是公司的 200X 年的主要工作内容 之一，为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施 ,5－7 月份人力 资源部在三个职能部门（财务\行政 部\人力资源部）进行绩效考核试运行工作, 下面就将本次试行情况总结如下: 一、职能部考核试行结果 (附:职能部考核情况一览表) 本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：部门 KPI 指标考核、岗位工作目 标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通过最后的 数据收集与分析,客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了 绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集情况说明如下: 部门 KPI 指标考核（TP）:部门的绩效考核本身的难度系数较高，再 加上本次 KPI 指标的设计还不是十分到位，所以本次只收集到部分数据，这些 数据只能从侧面反映部门的部分工作，暂时还不能全面反映一个部门的绩效， 所以本次部门 KPI 的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。下一步 的考核工作重点之一是继续改善与优化部门 KPI 的考核。 岗位工作目标考核（IP）： 各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解，变成员工的个 人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标，月 底就该员工的工作目标的达成情况进行考核，从三个月的 IP 考核试行情况来说， 各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递 了部门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与计划管理,所这 部分考核是基本有效的。 员工工作能力评估（CP）： 职能部经理的 CP 考核是通过多维度（如：从目标、指导、沟通、对上司的 支持 、对直线部门扶持等几个方面）多角度（上司、下属、内部客户）进行的； 职能部员工的考核也是多维度的（工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持 与配合、个人的学习与自我发展能力），并采用的是上司直接考核的方式，从 最后的数据的收集结果反映，职能部 CP 考核较为客观的反映了员工的能力水 平，这一部分的考核是有效的。 员工工作态度评价（AT）： 员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表现在我们公 司主要体现在员工对工作的投入程度上，这部分的考核数据主要来自于员工加 班时间，所以这部分考核众数据的来源上可以非常准确的反映一个员工作态度 即他对工作的投入程度。AT 考核也是有效的。 二、考核试行中的问题与解决办法 试行中存在的主要问题： 1、 考核本身设计问题 做为考核本身来讲它的运行需要健全的人力资源系统，比如有科学的、相对 稳定的组织结构；经过科学的职位描述与评价的职位体系、公正、科学的量化 手段等等，这些正是我们所缺乏的，同时也说明我们实施考核的人力资源背景 相对薄弱。 绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物，新事物必须实践必须经过一个在公 司试行，在磨合与改善中找到最适合我们的解决办法的过程，主观上，我们在 设计某些指标时，考虑的还不是十分周全，某些流程与指标还不是十分到位。 所以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是十分到位，比如 部门 TP 的设计暂时无法收集到完整的数据，目前人力资源部正在按照新的部 门 TP 操作形式协助各部门制订下一季度工作目标。 2、 沟通问题 通过三个月的考核试行，我们认为考核实施操作过程中的关键问题是被考核者 与员工之的沟通与互动问题，如果一个部门经理在帮助员工制订个人工作目标 的时候不与员工进行充分沟通，过程中没有引导与协助，最后的考核结果没有 在与员工充分沟通的基础上提出工作改进点，那么最后的考核结果肯定是失效 的，就不会起到绩效改进的作用，从本次考核试行来看，部分考核数据的失效 是由于这一问题而产生的，被考核者与员工之的沟通与互动．．．．．是我们 考核具体考核结果是否有效的问题关键所在。 3、 认识问题 根据以往考核试行经验，部分员工在认识上还不是十分到位，他们认为本次考 核还会象过去一样只是走一个形式，所以从思想上还不够重视。另外在考核实 施过程中，认为考核无非就是考倒员工，给员工找麻烦，或者说是走过场，给 他们的工作增添许多不必要的麻烦等等，这些负面的认识误区使员工在操作中 会产生明显的抵触与排斥情绪。 4、 推动问题 考核在没有形成习惯之前，考核推动仍然是一个很重要的问题，考核的推动除 了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力推动是关键问题，本次职能 部考核试行部门较少，推动问题不是十分明显，但如果在全公司全面推广的话， 推动问题则是整个考核体系全面推行成败的关键。 针对以上问题，下一步人力资源部的主要解决办法如下： 1.探索与改善，在实践中不断的优化考核体系； 2.通过引导培训，逐步的导入考核理念，逐步形成考核习惯； 比如：最近的的＜目标管理＞培训，及针对物流系统经理层与员工层的二次引 导培训。 3.加强沟通： 人力资源部加强与试行部门之间的沟通与引导工作，并通表格或其它各 种方式引导部门经理与员工之间的考核沟通与互动。 4.强力推行： 以人力资源部牵头，自上而下强力推行，其中的关键是中高领导的推行力度， 所以人力资源部的工作重点就是：加强绩效考核系统面向中高层管理者的推销 工作。 5.与绩效挂钩 只有与绩效挂钩，才能充分引起员工的重视，也才能够充分暴露一些原来无法 暴露的问题，然后通过调整达到考核体系不断优化的结果。最终考核体系才能 真正达到激励员工不断改进绩效的作用。 三、考核的下一步工作目标与工作思 路 工作目标：建立并全力推行有效的、切合公司实际的绩效管理系统， 工作思路： 职能部的考核试行结果证明该系统是有效，能够实现公司向目标化管 理 方向发展（5-7 月）。 9 月份人力资源部将着手对该绩效考评系统进行全面客观地评价，并 提 出在物流系统推行的具体措施。并同时开始进行前期的培训与引导工作。 10-12 月（三个月为一个考核周期）将实现行政、人力资源、财务三个 部门员工绩效考核结果与薪酬挂钩，具体操作人力资源部将拿出暂行条例。物 流部门将逐步实现绩效与薪酬挂钩(确保在下年年初实现)。 下年上年，将已经在公司运行的较为成熟的考核系统在全公司进行推 广，最终在公司实现切实可行的、有效的、支持公司整体战略的绩效管．．． 理系统．．． 附 1、2、3：＜行政、财务、人力资源部考核一览表＞ 附 4：职能部考核 试行情况调查表 200X 年 二 季度 部绩效考核一览表 （ 5 月至 7 月）
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【绩效考核】年度工作总结
充分结合生产经营目标任务 不断完善绩效考核管理体系 -- 2021 年度绩效考核工作总结 2021 年，绩效考核工作紧紧围绕分公司提出的 “将单纯 绩效考核转变为绩效管理，突出绩效经营和绩效改进”的目标 ， 在中心党政班子的直接领导下，结合中心生产任务、经营管理目 标顺利完成了各项绩效考核工作。现将 2021 年度中心绩效考核 工作开展情况汇报如下： 一、2021 年绩效考核工作开展情况 1、部门绩效考核工作 2021 年年初，根据分公司组织人事处和中心的要求，在 总结 2017 年绩效考核存在的问题和不足之后，修订和完善了 部门绩效考核办法和目标责任书。新办法充分结合了各部门的工 作职责特点，更加全面、细致，可操作性、实用性更强。新办法 在考核办公室下，增设了五个专项考核组，主要负责修订责任 书和考核标准表，并负责对各部门、支部、分会进行专项考核； 六项责任书简化为五项，并将其中两项责任书的签订主体做了 调整，以加强支部和分会的工作；考核程序由原考核小组进行 综合考核，调整为由五个专项考核组进行专项考核，考核结果 由考核办公室汇总，这样使考核更加专业化、合理化。新办法强 化了绩效考核的组织领导，使中心考核领导小组、考核办公室、 专项考核组能够充分发挥作用；进一步细化了专项考核标准， 促进各部门更好的完善了各项基础工作，健全了各类标准，提 高了制度的执行力。 部门考核依据签订的责任书，由各专业考核小组进行考核。 考核小组成员遵循公平、公正的原则，实行“严考核、结果申诉 汇总上报、领导审定、公布结果”五步流程，年终，取四个季度 考核的平均分作为年度考核结果。并将考核结果与个人收入挂钩 实行严考核、硬兑现，起到了以考核促进工作落实、以考核激励 工作热情的目的。考核过程中，从考核负责人到参与考核的人员 都能尽职尽责的对待考核，坚持原则，严格按照考核细则打分 ， 保证了考核结果的准确性和真实性。绩效考核办公室认真履行职 责，每季度及时组织开展考核，准确收集保存各种考核原始资 料，很好的完成了绩效考核工作领导小组赋予的使命。 2、员工绩效考核工作 员工考核方面，我们分为中层管理干部考核和员工考核。中 层干部考核分为两个部分：70%与部门考核挂钩，30%由中心 领导年终打分得出，打分内容主要涉及德、能、勤、绩、廉五个方 面。员工考核分经营管理人员和技能操作人员，由部门负责人每 个季度从目标完成/工作方法、工作效率、工作能力、工作态度、工 作饱和度、上进心/安全环保意识、发展潜力、遵章守纪、工作协调、 责任感、精神文明等十一个方面进行评分，年终，取四个季度考 核的平均分作为年度考核结果。 为确保绩效评估工作的全面性、客观性与准确性，我们要求 各部门负责人加强对员工工作过程的监督与管理，在考核标准 中记录关键事件（主要优点和主要缺点）。通过记录，我们能够 更好的发现问题，并责成改进，及时发现员工的点滴进步，并 给予认可，从而充分调动员工工作的积极性。 3、公示考核结果 中心在考核结束后，在厂务公开栏里及时公布考核成绩， 给各部门下发《整改通知书》，使部门、员工认识到自己在考核 期内主要的工作成绩与不足。月度预兑现，年终总兑现，提高了 干部职工的工作积极性和主观能动性，重点突出岗位劳动和业 绩贡献，员工的收入与其岗位责任、技术水平、劳动业绩挂钩， 完全打破了以往论资排辈、好坏一样、平均主义等诸多弊端，使 绩效工资真正起到对职工的激励作用，从而改进和提高工作效 率。 总体来说，中心 2021 年的绩效考核工作取得了令人满意 的效果。绩效考核充分体现了领导重视、全员参与、真抓实干。以 绩效考核为契机，进一步完善了各种制度、明确了岗位责任、理 顺了工作关系、改进了工作中不规范的现象，提升了中心的日常 管理水平。同时，通过考核也进一步增强了职工的责任感，激发 了职工的工作热情。绩效考核结果也为评价各部门和职工 2021 年的业绩提供了依据。 二、考核过程中存在的主要问题及整改措施 1、部门绩效考核中的部分考核指标不够细化，没有充分结 合生产经营目标任务。整改措施：中心考核办公室将于 2021 年 年底组织各专业考核组对五项考核表中的考核指标进行修订， 并组织各部门进行评审。 2、部分考核小组人员不够专业，对考核标准还有待进一步 学习和贯彻。整改措施：对各专业考核组成员进行培训，并根据 现工作实际、工作性质对部分人员进行调整。 3、员工绩效考核方面，在分公司二季度内控检查时提出： 未明确将“个人道德行为”纳入员工年度考评中；在个人绩效 考核指标中“职业道德”指标不够细化。整改措施：在 2021 年 年末组织员工年度考评时，发通知将“个人道德行为”的内容 纳入中层干部和员工的综合考核表中；组织各部门根据岗位特 点细化“员工绩效考核表”中的考核指标，将“职业道德”细 化到各指标中，2021 年执行新考核表。 4、员工对绩效考核的认识还需进一步提高。整改措施： 2021 年通过多种形式对中心员工进行培训，提高认识。 2021 年，中心绩效考核组将深入了解本单位的生产业务 内容，充分结合生产经营目标任务，不断完善对部门、员工的考 核体系。从中心和职工的利益出发，进一步修订绩效考核制度和 岗位工作量化标准，认真做好员工、中层干部的绩效考核工作， 及时收集职工的建议和意见，相互沟通，做好解释、协调工作， 使中心的绩效管理工作更上一层楼。
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2021年度绩效管理工作总结及2022年度工作思路
20** 年度绩效管理工作总结及 20** 年度工作思路 20**.12.12 一、公司绩效管理开展的背景 应运而生 恰逢其时 公司绩效管理开展的背景 绩效管理 —— 是管理者确保企业各团队和个人的工作活 动及成果能够与组织目标保持一致的过程。 企业为实现战略目标、落实经营计划目标，组织全员参与企业 管理活动。企业的各级管理者和员工为了达到企业目标共同参 与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应 用和绩效目标提升，企业在这种持续循环中不断提升。 公司在以往的管理中采取的多是针对各项工作的过程管控和单 一的考核管理，这种管理考核多存在各管一块，不成体系、不 够系统、目标不明、指标不细、考核不全面等诸多问题。随着 现代企业竞争的加剧，要求企业管理逐步走向模块化、流程化 以提高管理水平。因此公司适时推出了绩效管理方式。其目的 就是提升管理效率，促进生产经营和公司发展。 二、公司绩效考核工作开展情况 积极探索 不断完善 公司绩效考核工作开展情况 工作历程： 2018.11 2018.12 2021.1 2021.2 工作领导小组成立及前期准备 工作培训及讨论 中高层管理人员及部门指标拟定 中高层管理人员及部门绩效考核模拟 运 行（与薪酬挂钩），基层管理人员及各职能工作岗位绩效考核指标 拟定 2021.3 中高层管理人员及部门绩效考核试 运行， 基层管 理人员及各职能工作岗位绩效考核指标模拟运行 2021.4 生产及营销系统考核办法调整 2021.7 绩效考核与薪酬挂钩基数调整 公司绩效考核工作开展情况 工作流程 各部门每月 6 日前上报本部门“月度（节点）应完成的指标工 作计划”至人力资源部。 各部门次月 6 日前（资产财务部 10 日前）上报所考核评价单 位及本单位所属员工考核结果至人力资源部。 公司领导次月 6 日前将对公司各单位和相关人员考核评价结果 报人力资源部。 人力资源部次月 12 日前将所收集的考核数据汇总分析后上报 公司领导并反馈至各单位。 各单位就本单位考核结果进行分析，对工作中的问题提出整改 措施，对考核结果有异议的与评价单位进行沟通，并于 14 日 前将整改措施和沟通结果报至人力资源部。 次月 15 日召开上月绩效考核工作例会时人力资源部通报考核 结果，评审重大问题整改措施。 公司绩效考核工作开展情况 绩效考核覆盖范围： 公司所属 3 个子公司， 9 个部门， 5 个分 厂； 员工 316 人：其中高层 7 人， 总助 4 人，副总工 2 人，副总会计师 1 人； 中层正职 16 人，中层副职 19 人，基层管 理及职能岗位人员 267 人。 三、绩效考核工作取得的效果 管控系统逐步完善 目标意识逐渐增强 绩效考核工作取得的效果 1 、绩效考核工作的实施，需要公司各部门 （分厂）、全体员工的配合，特别是绩效考 核数据的收集需要各部门的通力协作和充分 沟通，才能形成真实可信的数据。因此，通 过绩效考核的开展，各单位就管理工作、经 营工作的沟通更多了，协作精神和磋商的意 识增强了。 绩效考核工作取得的效果 2 、通过对绩效指标完成情况的分析，我们 及时发现了公司经营过程中存在的突出问题， 找出了经营实际与计划目标之间的差异，为 制定改进措施提供了科学的依据。 如：通过绩效考核我们发现了管理流程问 题和经营计划分解与实际的偏差问题。 绩效考核工作取得的效果 3 、通过绩效考核，使公司管理网络更为清 晰。我们绩效指标几乎涵盖了公司经营管理 的所有方面，每个月绩效考核的实施，都是 对各项管理工作的全面检验，可以发现管理 方面存在的漏洞，防止管理上出现盲区，为 公司管理升级奠定了基础。 绩效考核工作取得的效果 4 、通过绩效考核的实施，在提高管理效 率、生产效率的同时，带动公司员工特别是 管理人员自觉推行 目标管理 ，为实现公司 经营目标和战略目标奠定了基础。 更多资料关注： bangzhu0755 四、存在的问题和不足 尽管通过绩效考核工作的推行，公司在生 产经营管理中取得了一定的效果，但也还因 为绩效考核体系的不完善，使该工作在 实施中存在一些问题，使绩效 管理作用的发挥大打折扣。 存在的问题和不足 1 、在考核指标设置方面 考核指标中有些未予以量化 权重设置有不平衡现象 基层管理岗位考核指标设置中未严格界 定 职责 考核周期的设置不便于发挥监控时效性 存在的问题和不足 2 、考核实施方面 部分考核数据收集困难，且难以确 认。 个别员工对考核的认识片面，不理解、 不了解，反映出宣传培训不够。 存在的问题和不足 3 、绩效考核结果应用方面 仅限予以薪酬挂钩 薪酬挂钩方案有待完善 考核结果未按计划执行 20** 年度考核工作改进思路 强化意识 固化目标 优化工具 强化执行 20** 年度考核工作改进思路——强化意识 1 、加强培训宣传，提高员工对绩效考核工 作目的和意义的认识，引导员工主动参与绩 效管理工作，指导各单位开展好绩效管理工 作。 年度考核工作改进思路——固化目标 2 、严格按公司年度经营目标，分解好各项指 标，科学合理的设置考核指标。为绩效考核 工作顺利开展奠定基础。指标设置中： 项目设置：坚 20** 持突出重点，安全、 质量、成体、效率、效益将实施全覆盖。 权重设置：关注职能，不同部门、不同岗 位职能不同，指标设置中将突出职能。 周期设置：倾向时效性，能月度考核的坚 持月度考核，能季度考核的决不在年度考核。 20** 年度考核工作改进思路——优化工具 3 、数据收集分析工作中，深入实际，追根求源， 延伸管理。既要找到问题的根源，又要分析问题存 在的客观环境。为制定原期整改措施收集系统的完 整的信息资料。同时加强月度业务计划管理工作， 为绩效考核数据收集工作奠定坚实基础。 加强与各部门之间的沟通，提高考核工作的效率 和质量。增强绩效考核工作时效性。 优化数据收集流程，应用合适的工具，进行统计分 析。 20** 年度考核工作改进思路——强化执行 4 、绩效考核的应用 一是坚持实施依据计划目标进行考核，依据考核结果实施 薪酬分配。对于特殊情况先经公司预算管理委员会和绩效考核 领导小组审议后予以变更。 二是坚持绩效考核通报公开制，接受公司员工提出的意见， 采纳公司员工为提高考核管理工作所提出的合理建议。 三是严格按照《绩效考核办法》对各位员工绩效考核结果 进行评议，建立台账作为员工晋级、降级、调整岗位、调整薪 酬的依据。 四是开展绩效考核工作问责制，对在绩效考核中不认真实 施和不积极配合工作的部门负责人给予相应处罚或处分。如： 不按时提交绩效考核报表、借考核徇私舞弊、打击报复员工、 应付差事不认真开展部门考核工作的。 四、完善各专项业务管理考核办法 1 、安全生产 2 、质量管理 3 、成本控制 办法 4 、生产交付 5 、工艺纪律 6 、费用管控 7 、产品研发 8 、精益生产 日监控、日通报、月考核 坚持日清日结，月度考核 加强内部结算管理，物料控制管理办法推行， 回用料使用管理办法推行，能耗管理考核 产品交付管理 完善工艺纪律检查考核办法 物流费用管理、招待费管理 新产品研发试制管理 正负激励相结合 预祝各位领导 新春愉快！ 谢谢！
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生产管理部门经济责任制考核.doc
生产管理部门经济责任制考核 表 10．1．1 主要考核项目 经 济 指 标 1．总产值 2．计划品种产量实现率 3．协作计划实现率 4．生产资金占用率 5．旬均衡率 6．备品备件 考 核 标 准 按月或季计划考核，超额加分，未完成扣分。 按月计划 100％完成，＞加分，＜扣分 按月计划 100％完成(包括厂内外协作实现)o，加分、扣分。未经检验的外 协件擅自进厂扣分。 按财务部门下达的指标考核情况加分或扣分。 月度月旬达到“三·三·四”，低于比例扣分。 按综合计划要求完成数量，根据数量、质量加、扣分。 1．编制生产计划 编制分季、月的生产作业计划时，主观臆造，不考虑车间的实际情 况．采取压的办法扣分。 由于编制的季、月生产作业计划不切合实际，经努力后也实现不了扣分。 编制的措施计划有漏洞，对影响完成任务的主要问题，米取的措施 不得力或没采取的措施扣分。 由于编制的措施计划考虑不周，使项目难于实现扣分。 生产周期过长，影响了交货期或给管理上带来混乱扣分。 生产周期过短，实现有困难扣分。 制订的期量标准过宽或过严扣分。 2．生产调度 深入车间或班组不够，未及时发现生产中的问题，排除或解决不力 影响了生产的正常进行扣分。 旬均衡率未达到“三·三·四”扣分。 未完成生产任务知分。 由于生产准备工作计划不周，督促检查不够，生产准备工作有漏洞 而影响了生产扣分。 对全厂的各重点工作阶段，缺乏深入调查，对生产调度没做到按日 掌握知分。 虽按时召开了生产会，但由于准备工作不充分，会议上提的问题，事先未 做横向联系，造成议而不决或决了难于执行扣分。 未按时召开生产会，生产会没有明确的主题，生产合成了扯皮会扣分。生 产会的决议可以随意执行或不执行，不进行严格的检查扣分。 未按要求写出生产任务完成情况的总结扣分。 对随时发现的影响生产进度的关键问题，重视不够，不及时上报生产副厂 长，也未采取措施或采取措施不得力扣分。 对重点改造项目重视不够，抓的不紧，遇到问题及时研究解决也不够．视 具体情节扣分。 基 本 指 责 3．生产协作 对外协任务重视不够，对生产中遇到的困难解决不及时扣分。 外协加工任务，不能按期按质交货，视其具体情节扣分。 协作工厂质量不稳定，不能确保产品质量，未引起重视或没采取措施扣 分。 协作工厂不能按期交货而影响本厂生产计划扣分。 协作工厂的价格高于其他厂的价格扣分。 对协作厂的变化掌握不够，不具备承担本厂任务的最基本条件，而脱离实 际做了安排，影响本厂产品质量，进厂专职检验部门不验收扣分。 有的协作厂生产条件差，质量无法保证，个别外协人员构私舞弊，接 受贿赂，以次充好，弄虚作假扣分。 4．在制品管理 5．生产作业统计 根据生产计划，编制在制量定额，经抽查在制品的占用量超过 10％扣分。 经抽查库管理，中间仓库在制品的保管存放不符合要求扣分。 如上级或全厂检查评分，正确率未达到 95％扣分。 由于保管不善，而造成霉烂、变质或在装却搬运中发生破损扣分。 各种统计报表拖延报出及发生差错扣分。 抽查统计工作违反制度的情况要扣分。
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【制造行业】绩效奖金、年终奖金发放办法（通用模板）
绩效奖金发放办法模板（制造类企业） （一） 目的：为鼓励员工有较佳的工作绩效表现，并使员工绩效奖金之核 发有所依循，特制定本办法。 （二） 范围：公司全体员工绩效奖金核发工作。 （三） 原则：按公平、公开、公正的原则，对公司全体员工进行全方位考 核方法绩效奖金。 （四） 权责： 1. 生产管理部负责计算生产部门绩效奖金并提供生产绩效奖金基数。 2. 财务部负责提供公司当月之利润达成率。 3. 人力资源部负责计算生产、业务及货运汽车司机等部门以外各单位 绩效奖金基数，提拨绩效奖金总额并将每位员工之绩效金额并入薪 资中发放。 （五） 具体办法： 1. 绩效奖金发放规范： 1) 有下列情形之一者不提拨绩效奖金： A. 副理（含）以上主管职及+职等（含）以上非主管职人员； B. 职员尚在试用期者； C. 当月有迟到、早退三次（含）以上者； D. 当月有事假、病假合计二十天（含）以上者； E. 当月有旷工、惩处记录者； F. 当月留职停薪记录者； G. 当月辞职而工作日历未满月者； H. 工人到职未满一个月者； 2) 有下列情形之一者，依实际出勤天数除以月平均工作日 2.15 天 按比例提拨发放绩效奖金。 A. 员工当月到职满一个月而工作日历未满月者； B. 员工当月因劳动合同期满离职而工作日历未满月者。 3) 员工当月请婚假、丧假、产假、工伤假可全额提拨绩效奖金， 分配发放时按请假者当月实际出勤天数除以月平均工作日之比 例发给请假者奖金，余额可分配给其职务代理人。 4) 单位主管在分配奖金时，在本单位提拨的奖金总额范围内，依 员工实际绩效状况及对部门贡献进行考核分配。员工当月实得 绩效奖金的分配幅度应限定在个人奖金标准的 50%-150%之间。 5) 各单位当月所核定提拨的绩效奖金总额，部门主管在核定员工 绩效奖金数额时，于当月一次性核发完毕，不得保留递延至下 月使用。 6) 为一次结算离职人员最后一个月薪资（含绩效奖金），如应发 月的绩效奖金基数尚未下达，其应发月的绩效奖金额可比照最 近薪资一起发放。所发之绩效奖金额在提拨单位绩效奖金总额 时冲减。 2. 绩效奖金职务权数： 绩效奖金职务权数标准详如（附件一），该权数标准为上限，员工 绩效奖金权数按现任职务（等）核。 3. 绩效奖金之核发： 1) 绩效奖金的计算、提拨、分配、发以月为考核单位。 2) 各公司在计算和确定各系统绩效奖金基数时，应与公司之利润 目标达成挂钩。各类绩效奖金基数依下表所列的利润系数进行 处理后，方可作为绩效奖金核发之依据。 利润 达成率 利润系数 120% （含） 以上 1.2 110% （含） -120% 1.1 100% （含） -110% 1 90% （含） -100% 0.9 90% 以下 0.8 4. 绩效奖金的种数及计算方法 1) 生产绩效奖金：适用于各公司生产部门的所属员工，生产绩效 奖金应考核当月产量、产品品质、现场管理、物料耗用及节约 等项目，计算出之奖金基数量乘以当月利润目标达成系数后确 定。 2) 营业绩效奖金：适用于各公司销售业务人员（含各业务部门处 级含以下干部），营业绩效奖金应考核当月销售目标达成、帐 款回收、经销商开发、工作考核等项目。计算出之奖金基数再 乘以当月利润目标达成系数后确定。 3) 货运汽车司机绩效奖金：适用于各公司货运汽车司机，应包括 达成奖金、工作奖金、油耗奖金、节时奖金等项目。计算出之 奖金基数再乘以当月利润目标成达系数后确定。 5. 绩效奖金基数之确定： 1) 各公司绩效奖金基数之确定： A. 生产奖金基数=各厂已进行利润系数处理后基数之和/厂数。 B. 营业奖金基数=生产奖基数*公司销售达成率。 C. 公司管理人员绩效奖金基数=生产奖金基数*生产比重+营业 奖金基数*营业比重。 D. 绩效奖金构成比重（生产比重、营业比重）： 各公司可参照下表，依据实际状况自行制定标准。 部门 企管部 营业部非业务人员 品保部 总经办 管理部 财会部 生 产 比 重 营 业 比 重 （%） （%） 20 80 30 70 70 30 50 50 采购部 研发单位 2) 各业务单元本部绩效奖金基数之确定： 各业务单元本部绩效奖金基数=Σ 业务单元所属各公司一般管理人员绩效奖 金基数*各公司营业绩效达成占业务单元营业绩效达成之百分比。 3) 公司绩效奖金基数之确定： 集团总部绩效奖金基数=Σ 集团所属各业务单元一般管理人员绩效奖金基数 *各业务单元营业绩效达成占集团营业绩效达成之百分比。 6. 绩效奖金金额计算公式： 1) 每名员工可提拨的绩效奖金额=绩效奖金基数*职务权数*地区权 数=a 2) 单位可提拨的绩效奖金额=a1+a2+…….+an 7. 绩效奖金之发放： 单位主管依绩效奖金提拨总额分配奖金后，造册给事单位，办理奖 金发放事宜。 绩效奖金职位权数标准 职 称 职 主管职 权数 九 处长 3.0 八 副处长 3.0 七 科长 2.5 六 副科长 2.5 等 类 非主管职 权数 非主管职 权数 2.5 一级专员 2.5 2.5 一级专员 2.5 2.1 专员 2.0 2.1 专员 2.0 1.9 一级主办员 1.8 主办员 1.7 一级经办员 1.6 经办员 1.5 办事员 1.5 别 职 员 类 五 四 三 二 一 工 人 数 制造部组 2.1 长 2.0 组长 制造部副 1.9 组长 班长 1.7 中 师 中 师 一 师 一 师 级工程 级工程 级工程 级工程 工程师 助理工程 1.8 师 一级技术 1.7 员 1.6 技术员 助理技术 1.6 员 岗位 权数 班长、保安队长 技术工人、叉车工、维修工、木工、厨师 作业员、投料工、库管工、焚化工、保安班长 清洁工、勤杂工、搬运工、电梯工、保安员 1.5 1.4 1.2 1.0 注：各部门如有特殊状况需调整绩效奖金权数标准者，得另案签呈核报修订之， 经总经理核准后执行。 年终奖金发放办法模板（制造类企业） 1、目的： 为激励员工之工作热情与干劲，将公司年度超额利润分享给员工，并使员 工年终绩效奖金核发作业有所依据，特制定本办法。 2、范围： 集团所属各公司当年度 12 月 31 日在职之全体员工（含境外同仁，不含当 年度 12 月 31 日未复职之留职停薪人员）。 3、具体办法： 3．1 年度计算： 年终绩效奖金发放以每年 1 月 1 日至 12 月 31 日为计算基础。 3．2 当年度利润达成率低于 100%（含）时，不核发年终绩效奖金。 3．3 当年度利润达成率超过 100%时，先核发年终定额奖金，另自公司超 额利润中按比例提拨年终超额奖金，核发给职员（含境外同仁）。 3．4 亏损公司利润达成率=（1+节省亏损额/计划亏损额）×100% 3．5 年终定额奖金发放： 3．5．1 发放标准： 职员（含境外同仁）：30 天之日薪资×（在岗天数/365 天） 3．5．2 日薪资之计算（以 12 月份薪资标准计算）： A、公司职员：（本薪+职务工资或管理（营业、技术）津贴）/21.5。 3．6 年终超额奖金发放： 3．6．1 各公司年度超额利润之确定： A、年度计划盈利公司： （实际利润达成值-利润目标值）×（（1+营业额达成率）/2） B、年度计划亏损公司： （实际亏损额-计划亏损额）×（（1+营业额达成率）/2） 3．6．2 年终超额奖金总额之确定： 总经理视各经营单位之体质及年度任务目标的达成状况，自各公司年度超 额利润中核定 30%——100%之金额作为各公司之年终超额奖金总额。 3．6．3 年终超额奖金基数之确定： 公司基数=年终超额奖金总额/公司全体职员月薪资总额 3．6．4 职员月薪资之计算（以 12 月份薪资标准计算）： 职员：本薪+职务工资或管理（营业、技术）津贴 3．6．5 职员个人年终超额奖金金额计算公式： 月薪资×年终超额奖金基数×考核系数×（在岗天数/365） A、考核系数：甲上 1.3 甲 1.1 甲下 1.0 乙上 0.7 乙 0 B、在岗天数应减除病假、事假、旷工、工伤假、产假、哺乳假及留职停 薪未在岗天娄。 3．7 发放年终绩效奖金的程序： 3．7．1 总部财务部将各公司年度营业额和利润额目标及实际完成状况资 料提供给人力资源部。 3．7．2 人力资源部核算各公司年终超额奖金基数报总经理核准， 3．7．3 各公司管理部计算本公司职员年终定额奖金及年终超额奖金金额 ， 经公司总经理核准后作业发放 3．8 年终绩效奖金发放日期原则上于春节前十日 4、其它规定： 4．1 未转正员工依上述核发年终绩效奖金，。 4．2 各公司（不计盈亏）作业员采取定额发放形式，发放额为：30 天之日 薪资×（在岗天数/365 天）权数为 0.5-1 之间，由公司总经理视当年度公司经营 状况提报，由总经理核决，独立子公司由公司总经理提报，由集团总经理核决。
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销售促销人员绩效考核
销售促销人员绩效考核 13.1 销售部关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 考核周期 指标定义/公式 资料来源 考核期内各项业务销售收入总计 1 销售额/销售量 月/季/年度 2 销售计划达成率 季/年度 3 年销售增长率 年度 4 新产品销售收入 季/年度 5 核心产品 月/季/年度 销售收入 /销售数量总计 销售部 实际完成的销售额或销售量 ×100 ％ 计划销售额或销售量 销售部 当年销售额−上一年度销售额 ×100％ 上一年度销售额 财务部 考核期内新产品销售收入总额 财务部 考核期内企业核心产品销售收入 财务部 总额 实际回款额 ×100％ 计划回款额 6 销售回款率 季/年度 7 销售费用节省率 季/年度 8 坏账率 季/年度 销售费用预算−实际发生的销售费用 ×100 ％ 销售费用预算 坏账损失 ×100 ％ 主营业务收入 9 新增客户数量 季/年度 考核期内新增合作客户数量 销售部 10 市场占有率 季/年度 当前企业产品销售额或销售量 ×100 % 当前该类产品市场销售额或销售量 市场部 13.2 区域部关键绩效考核指标 财务部 销售部 财务部 序号 KPI 指标 考核周期 指标定义/公式 资料来源 考核期内业务销售收入总计/销 1 销售额/销售量 月/季/年度 区域部 售数量总计 2 销售任务达成率 季/年度 实际完成的销售额或销售量 ×100 ％ 计划销售额或销售量 区域部 3 回款达成率 季/年度 实际回款额 ×100％ 计划回款额 财务部 4 年销售增长率 年度 当年销售额−上一年度销售额 ×100％ 上一年度销售额 财务部 5 费用率 季/年度 实际发生的销售费用 ×100％ 销售费用预算 财务部 6 坏账率 季/年度 坏账损失 ×100 ％ 主营业务收入 财务部 7 新增客户数量 季/年度 考核期内新增加客户数量 销售部 季/年度 当前企业产品销售额或销售量 ×100% 当前该类产品市场销售额或销售量 市场部 财务部 8 区域市场占有率 9 新产品利润率 月/季/年度 新产品销售净利润 ×100％ 新产品销售总收入 10 核心产品利润率 月/季/年度 核心产品销售净利润 ×100 ％ 核心产品销售总收入 财务部 指标定义/公式 资料来 13.3 渠道部关键绩效考核指标 序 KPI 指标 考核周 号 期 销售额/销售 月/季/ 源 考核期内通过渠道销售的收入总计/ 1 渠道部 量 年度 销售数量总计 渠道开发计 2 划 部门实际费用 季/年度 部门计划费用 ×100 % 渠道部 实现率 年销售增长 3 年度 率 4 5 回款达成率 销售费用节 省率 控制 财务部 实际回款额 季/年度 计划回款额 ×100％ 财务部 销售费用预算−实际发生的销售费用 ×100％ 季/年度 销售费用预算 财务部 渠道库存量 6 当年销售额−上一年度销售额 ×100％ 上一年度销售额 渠道库存量控制在适当范围内，具体 季/年度 标准量根据具体实际设定 渠道部 新增渠道 7 8 成员数量 渠道满意度 季/年度 考核期内新开发销售渠道成员数量 季/年度 渠道满意度的高低，可以通过渠道调 查来实现，比如通过第三方调查机构 渠道部 渠道部 代理商培训 9 计划 年度 实际完成的培训项目(次数 ) ×100 % 计划培训的项目(次数) 完成率 13.4 促销部关键绩效考核指标 渠道部 序 考核周 资料来 KPI 指标 号 指标定义/公式 期 促销计划完成 月/季/ 率 年度 1 （因促销活 2 动） 源 实际完成的促销次数 ×100 % 计划促销次数 促销部 月度 ( 年度 当年销售额−上一年度销售额 ×100％ 上一年度销售额 活动后当月销售额或销售量 −1 活动前当月销售额或销售量 )×100% 财务部 销售增长率 3 4 年销售增长率 促销费用节省 率 产品市场占有 5 率 宣传品制 6 作完成率 财务部 促销费用预算−实际发生促销费用 ×100％ 季/年度 促销费用预算 财务部 当前企业产品销售额或销售量 季/年度 当前该类产品市场销售额或销售量 ×100 % 市场部 完成宣传品制作种类 季/年度 计划宣传品制作种类 ×100 % 促销部 促销效果评估一般采用综合投入产 7 促销效果评估 季/年度 出比评估法、销售增量回报比评估 法、效益增量回报比评估法三种方 市场部 法 8 促销方案预期 目标达成率 年度 经验证达到预期目标的促销方案 ×100 ％ 促销活动方案总数 促销部
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