年终绩效考核与薪酬调整的实施策略

年终绩效考核与薪酬调整的实施策略

年终绩效考核与薪 酬调整的实施策略 目 录 第一讲 年终薪酬调整常见误区与调薪原则 第二讲 年终薪酬调整的实施策略 第三讲:年终奖的分配管理 第四讲 年终绩效考核的概念导入与常见误区 第五讲:年度绩效考核策略 第六讲:年终绩效面谈技巧 第七讲:年终绩效考核的目标制定 请学员讨论四个问题 1 、你认为给员工是发钱难,还是扣钱难? 2 、如果把员工比喻为“庄稼”,那么薪酬是“肥 料”还是“农药”?为什么? 3 、薪酬是否等于报酬? 4 、高工资是否能换来高激情? 薪酬管理的本质 关键的因素不是一个公司付给其雇员 多少薪酬,更重要的是如何设计和管理薪 酬系统,并传递这方面的信息。 —— 韦恩 · 卡肖 年终企业薪酬调整的基础 • 激励绩效高的员工 --- 调 升 • 惩罚绩效低的员工 --- 调 低 • 搅动企业“波纹” --ü 沙丁鱼 / 鲶鱼效应 很多企业,年初的加薪让人力部经理“里外不是人” 年终薪酬调整流程 确定薪酬 确定薪酬 调整策略 预算 薪酬调整沟 通与套算 内外部薪 酬调整调 查分析 调整 薪级表 对岗位进 行再评估 调整 薪级表 ( 1 )拟定薪酬调整策略 薪酬策略是指将企业战略和目标、文化、外 部环境有机地结合从而制定的对薪酬管理的指导原 则,薪酬策略对薪酬制度的设计与实施提出了指导 思想。它强调的是相对于同规模的竞争性企业来讲 其薪酬支付的标准和差异。 ( 2 )薪酬总额预算 工资总额 工资总额 •与企业经营状况挂钩(比如销售收入、销量、产量等) 年终奖总额 •年终奖额度与企业利润挂钩 奖金总额 特殊奖励总额 薪 酬 总 额 •特殊奖励额度由企业根据情况确定 国家规定福利总额 •按照地方政府的制定的政策执行。 福利总额 自助福利总额 •根据公司经济效益进行计提 ( 3 )薪酬调查 薪酬调查是对雇主们所支付的薪资情况进行 系统的收集并获得客观数据的过程。 薪酬内部认可度调查的程序 确定调查对象 企业内部员工 确定调查方式 确定调查内容 薪酬福利水平、结构比例、 比较差距、决定因素、调整、 发放方式等。还可加入工作 本身、工作环境等。 发放调查表 ( 4 )对岗位进行再评估 现代人力资源管理中的职位评估方法就是根 据职位分析的结果,设计一定的 评估程序和评估 标准,集合有代表性的多个评估人的意见,对岗 位价值的关键因素如任职资格、管理难度等因素 的差异程度,进行综合评价的活动,确定企业内 岗位与岗位之间的相对价值。 11 职位评估的原则 1 、关注点是岗位而非任职者; 2 、是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程; 3 、着重那些应该做的工作 , 而非目前正在做的; 12 目前国际通用岗位评价方法 •岗位排序法 •岗位分类法 •因素比较法 •要素计点法 岗位评估的流程 选择评估职位 确定职位等级 汇总各项总分 查阅职位描述 确定评估要素 对应相应级别 量化评估指标 逐项打分评估 职位评估系统七个因素的比重 解决问题难度 Problem Solving 11% 环镜条件 Environment Conditions 3% 对企业的影响 Impact on Organization 40% 任职资格 Qualification 16% 沟通技巧 Interaction 8% 责任范围 Area of Responsibility 13% 监督管理 Supervision 9% ( 5 )调整薪级表 宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动 范围进行重新组合,从而变成只有相对较少的薪 酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。 传统薪酬等级 宽带薪酬等级 宽带薪酬设计 幅度重叠 超过三个或四个级别的重叠应该被避免。 Overlapping more than three or four pay grade generally should be avoided. 薪级的确定 岗位工资 级别 岗位评价 得分区间 岗位工资金额 (岗位工资标准) 1 1000—1100 A、C 6000 2 900—1000 B、D、E 5000 岗位名称 3 4500 4 4000 5 3000 ………… 10 岗位名称 1000 薪档(等)确定 • 在“岗位工资参照标准”的基础上,划分出“岗 位工资带”。 • 岗位任职人员实际的岗位工资应根据其对该岗位 工作的胜任情况确定。 建立岗位工资带宽(举例) 初级 中级 高级 标准 岗位工资 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1000 800 850 900 950 1000 1050 1100 1150 1200 目 录 第一讲 年终薪酬调整常见误区与调薪原则 第二讲 年终薪酬调整的实施策略 第三讲:年终奖的分配管理 第四讲 年终绩效考核的概念导入与常见误区 第五讲:年度绩效考核策略 第六讲:年终绩效面谈技巧 第七讲:年终绩效考核的目标制定 1 、薪酬水平调整 公司薪酬水平市场竞争力分析示意图 15,000 14,000 13,000 12,000 11,000 10,000 薪资(元) 9,000 8,000 7,000 6,000 5,000 4,000 3,000 2,000 1,000 0 1 2 3 等级 4 5 2 、薪酬结构调整 薪酬体系 福利 工资 工资 固定工资 奖金 奖金 年终奖 浮动工资 福利 社会保险 工龄补助 其他福利 特别奖励 薪酬结构调整 • 员工的月工资由固定工资和浮动工资构成,固定工资与浮动工 资的比例反映了员工收入的稳定程度。 • 按层级设计工资结构示例 高层领导 40% 中层员工 60% 70% 基层员工 30% 80% 0% 20% 40% 固定工资 20% 60% 80% 100% 浮动工资 说明:图中的比例代表正常情况下,不同层级员工工资收入中固定和浮动部 分的比例。所谓正常情况,是指企业基本完成经营计划(即实际经营结果既 没有大幅度超过计划,也没有与计划相距甚远),并且员工的绩效表现正常。 按职类设计薪酬结构 管理类 技术类 市场类 生产类 勤务类 说明:图中的比例代表正常情况下,不同职类员工工资收入中固定和浮动部 分的比例。 按职类设计薪酬结构 a)中高层管理类员工薪酬结构设计 b)销售类员工薪酬结构设计 c)研发类员工薪酬结构设计 d)生产类员工薪酬结构设计 e)职能类员工薪酬结构设计 中高层管理类员工薪酬结构设计 年薪收入 = 基本年薪 + 效益年薪 + 长期激励 + 福利 津贴 计 提成制的可能弊端 广州 兰州 年营业收入 6000 万 600 万 提成比例 *0.4% *0.4% 收入 = 基本工资 + 营业收入 X 提成 超额提成比例设计 举例 收入 = 基本工资 + 绩效奖金 + 超额提 成 超 额 值 100 万 提成 2.0% 100 万 100 万 超额累进制 VS 全额累进制 提成 1.5% 提成 1% 提成百分比 计 专业技术人员的工作特点 • 工作过程不容易被检查; • 工作业绩不容易被衡量; • 工作时间很难评估; • 市场人力价格成本高; • 职位低但价值大,薪酬与工作贡献相对不成正比 ,普遍不公平。 专业技术人员的薪酬模式 • 模式一:技能导向型薪酬体系 — 根据专业技术人员的内部技术职称设计薪酬,而内部 和技术职称的聘任与其专业技术技能成长紧密相关; • 模式一:价值(业绩)导向型薪酬体系 — 将专业技术人员的技能与业绩因素用价值化的形式 体现出来,员工根据所拥有的技能与业绩因素的多少,来 确定其薪酬水平。 d) 生产类员工薪酬结构设计 模式一:工资 = 底薪 + 合格数量 * 单价 + 单项奖励 + 福利 模式二:工资 = 合格数量 * 单价 + 单项奖励 + 福利 模式三:工资 = 合格数量 * 单价 * 产量系数 * 质量系数 * 折算系数 + 单项奖励 + 福利 产量系数 完成标准量 的百分比 产量系数 150% 以上 120% 以上 100% 以上 100% 以下 1.3 1.2 1.1 0.9 合格比例 95%-100% 90%-95% 80%-90% 80% 以下 质量系数 1.2 1.0 0.8 0.6 质量系数 d) 生产类员工薪酬结构设计 生产单项奖 奖励指标 奖励标准 产品质量 合格率达到 % 以上,个人奖励 元 产品产量 超额完成规定的生产任务,每 1%, 奖 元 原材料节约 每节约 1% ,奖 元 及时出货奖 全月及时 100% 出货,奖励 元 现场 5S 奖 根据每月 5S 检查排名,对责任区域、班组,个 励 人奖励 元 根据为企业带来的经济效益或管理效益的合理化 合理建议奖 建议,分为 A 、 B 、 C 类,每条建议奖 元 把技术创新的成果运用到企业中,并直接带来显 技术创新奖 著效益,奖励 元 e) 职能类员工薪酬结构设 计 •部门部分权重可与公司整体业绩挂钩 •个人部分权重应与部门考核挂钩,间接与公司业绩持钩 •加大工作计划的考核 •基本岗位,跨部门,应坚持二次校正后硬性排名 3 、付薪要素调整 职位 报 酬 年功 学历 4 、薪酬模式调整:稳定 VS 弹性 高弹性 薪酬模型 项目 基本的固定薪酬 业绩相关 的浮动薪酬 薪酬总量 员工感受 业绩 高 高稳定性 薪酬模型 调和性 薪酬模型 低 高 中间水平 高 低 中间水平 通常偏低 中间水平 员工收入波动 员工收入波动很 往往很大,安 小,安全感强, 全感容易偏低, 工作压力不大 工作压力大 员工收入比较稳 定,安全感感中 间水平,工作压 力适度 业绩与薪酬不直 通常较佳但往 接挂钩,往往不 往不稳定 佳 较佳且较稳定 5 、整体薪酬调整与个别薪酬调整 【 1 】整体薪酬调整:指公司根据国家政策和物价水平等 宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、企业发展战略 变化、公司整体效益情况以及员工工龄和司龄变化,而 对公司所有岗位人员进行的调整。 ( 1 )等比例调整 ( 2 )等额式调整 ( 3 )综合式调整 在薪酬管理实践中,薪酬的整体调整是通过调整 工资或津贴补贴项目来实现的。 整体薪酬调整与个别薪酬调整 【 2 】个别薪酬调整: ( 1 )部分调整:指定期或不定期根据公司发展战略、 公司效益、部门及个人业绩、人力资源市场价格变化 、年终绩效考核情况,而对某一类岗位任职员工进行 的调整,可以是某一部门员工,也可以是某一岗位序 列员工,亦或是符合一定条件的员工: ( 2 )个体调整:由于个人岗位变动、绩效考核或者为 公司做出突出贡献,而给予岗位工资等级的调整。 目 录 第一讲 年终薪酬调整常见误区与调薪原则 第二讲 年终薪酬调整的实施策略 第三讲:年终奖的分配管理 第四讲 年终绩效考核的概念导入与常见误区 第五讲:年度绩效考核策略 第六讲:年终绩效面谈技巧 第七讲:年终绩效考核的目标制定 人人说,人人盼,人人闹 39 年终奖之爱与痛 l不是不给(给了出事) l不知怎给(给之技巧) l就是得给(薪之根本) l就想不给(法律风险) l低调着给(未来之路) 不知怎给,给之技巧 奖之模式 奖之时间 奖之形式 奖之税筹 奖之时间 年终奖的发放节点是技巧 分期付 递延付 即时付 财年给 • 防止跳糟因素 • 平衡政策成本 • 做大企业成本 • 进行利润调控 • 人力成本优化 • 提升幸福指数 • 考核周期滞后 • 薪酬给付节奏 奖之形式 购物卡券 概念奖励 尾牙抽奖 年货礼包 考核奖金 旅游奖励 回家车票 现金红包 公司产品 年终奖的体现形式因企业性质、行业特点、人才构成、财务思路形成差异。 43 就想不给,法律风险 你在家休产假休了 98 天, 还要给年终奖,不活了! 你业绩没达到,还想用 年终奖,没天理了! 业绩挂钩型 依据双方约定或单位规章 制度规定,严格按照绩效 考核成绩发放。当然有的 公司发放年终奖还将综合 考量公司的整体经营业绩 和员工所在的岗位级别, 但是员工个人的绩效考核 结果在发放评估中至关重 要。 13:37:40 工资组 合型 在合同制度中约定:员工 额外普惠型 工资包括一定数额的年终 劳动关系双方在劳动合同中没 奖或按标准计发的,尽管 有约定,集体合同、单位规章 并非法律所强制发放,但 制度中也没有规定,企业在年 是其一经约定就产生法律 终临时起意给员工发放一定数 效力,如果没有其他任何 额的奖金,以鼓励员工一年来 限制条件,则可以认为企 的贡献,带有全员普惠的性质。 业承诺一年发放年终奖或 十三个月的工资,不得随 意撤销发放的承诺。 44 如何发放年终奖 封闭式年终奖 步骤一:确定企业奖金包 步骤二:确定企业各部门战略贡献 系数和部门绩效系数 步骤三:确定部门奖金包 步骤四:确定员工岗位绩效系数 步骤五:将部门奖金包分配到岗位 如何发放年终奖 开放式年终奖  步骤一:确定公司绩效系数; 步骤二:确定事业部 / 职能部门绩效系数; 步骤三:确定员工个人岗位绩效系数; 步骤四:员工奖金系数 = 公司绩效系数 × 公司绩效权重 + 事业部 / 职能部门绩效系数 × 事业部 / 职能部门绩效权重 + 岗位绩效系 数 × 岗位绩效权重 步骤五:员工个人年度奖金 = 员工年薪 × 目标奖金率 × 员工奖金系数 目 录 第一讲 年终薪酬调整常见误区与调薪原则 第二讲 年终薪酬调整的实施策略 第三讲:年终奖的分配管理 第四讲 年终绩效考核的概念导入与常见误区 第五讲:年度绩效考核策略 第六讲:年终绩效面谈技巧 第七讲:年终绩效考核的目标制定 年终考评与绩效管理的关联 绩效管理 ( 沟通 \ 辅导 \ 考评 \ 激励贯 穿始终 ) 个人月度 绩效管理 个人季度 绩效管理 个人年度 绩效管理 部门月度 绩效管理 企业月度 绩效管理 部门季度 绩效管理 企业季度 绩效管理 部门年度 绩效管理 企业年度 绩效管理 年终绩效考核的作用 • 年终考核工作是公司对全体员工一年来职务职责履行 程度的全面考评; • 年终考核工作是公司对各部门一年来绩效完成情况的 全面考评; • 年终考核工作是对公司一年来经营 / 管理 / 战略实现 的全面考评; • 年终的绩效考核无论是员工 / 部门还是企业都是一次 分析总结 / 检讨 / 改进 / 提升的过程和学习的机会。 • 因此,年终考核必须遵循 PDCA 的管理循环。 核 年 终 岗位胜 任度考核 年终绩 效考核 考 门 部 业绩完 成度考核 终 年 公 司 考 核 年终绩效考核的三大内容 业绩区 分度考核 年终员工考核 年终考评前期工作 1 、起草修正年终绩效考评制度(七定) ● 确定考核原则 ● 确定考核范围 ● 确定考核内容 ● 确定考核标准依据 ● 确定考核责任人 ● 确定 / 修正考核结果运用与实施 ● 确定考核完成日期 2 、召开年终绩效考核全员会议 ● 宣导年终绩效考核目的与意义 ● 成立年终绩效考核小组(明确职责 / 意义) ● 学习和讨论年终绩效考评制度(落实到部门和员工) ● 年终绩效考核重要流程与注意事项解读 ● 沟通机制 / 激励机制说明 ● 鼓励士气 / 激励进步(激励全员) 3 、 人力资源部最终完成年终绩效考核制度的审定与培训工作 年终绩效考评的原则 ◆ 三公原则 ◆ 客观原则 ◆ 过程原则 ◆ 沟通原则 ◆ 差异性原则 ◆ 结果原则 ◆ 导向性原则 ◆ 激励原则 年终绩效考评的误区 ● 考评指标理解误差 ● 光环效应 ● 分布误差(宽大、严格、趋中) ● 对比误差 ● 完美主义误差 ● 平衡主义误差 ● 个人行为偏见误差 目 录 第一讲 年终薪酬调整常见误区与调薪原则 第二讲 年终薪酬调整的实施策略 第三讲:年终奖的分配管理 第四讲 年终绩效考核的概念导入与常见误区 第五讲:年度绩效考核策略 第六讲:年终绩效面谈技巧 第七讲:年终绩效考核的目标制定 年终个人绩效考核侧重点 1 、效果主导型 ⊕ 行为主导型 --- 着眼于“干出了什么?” --- 着眼于“干什么?”、“如何去干的?” 2 、 品质主导型 --- 着眼于“这个人怎么样?” 3 、综合侧重主导型 --- 着眼于“干的过程及品质如何?”、“体现干的结果?” 平时如果有绩效考核如何搞? • 方法 1: 年终绩效考核成绩 =Σ12 个月 • 方法 2 : 年终绩效考核成绩 =A* 年终综合考评 +B*Σ12 个月 A\B :为权重 • 思考:这两种方式的优缺点? 公司年度绩效考核与平时绩效考核挂钩方案 考核对象 集团高管 分子公司 总经理 考核指标 权重 集团全年主要经营指标 80% 全年总结和个人履职情况 20% 全年分子公司经营指标 80% 全年总结和个人履职情况 20% 四季度考核平均分 70% 集团(分子公司)经理 全年总结和个人履职情况 20% 员工 周边绩效 10% 全年考核成绩均分 80% 个人综合表现 20% 平时没有绩效考核的如何搞? 能 35% 勤 5% 德 10% 绩 45% 素 5% 个人绩效考评方式参考 ◇ 上司评价(直 / 间接上司) ◇ 下属评价 ◇ 自我评价 ◇ 内外部客户评价 360 度素质评价的具体操作流程 具体的评价流程如下: Ø 编制 360 度素质评价表 Ø 由人力资源部相关人员为评价人进行素质 模型的讲解(或附说明),使评价人了解 上 级 素质模型的定义与关键行为的要求、问卷 填写方法与评价要点等; Ø 分发问卷,由评价人填写 同级同事 被评价人 Ø 由人力资源部统一回收问卷,进行结果汇 总与分析; Ø 将评价结果编录存档,待未来使用(例如 反馈沟通、开发效果评估等) 下 级 自己 年终部门绩效考评主要内容 部门工 作士气 部门 稳定性 部门 KPI 达成率 团队学 习能力 客户 满意度 部门各岗位间考核结果须控制 在实施正态分布时,各部分人员所占比例原则上做如 下要求(由部门负责人进行控制): 绩效等级 分值区间 人员比例 A等 120% 以上 不超过 5% B等 [ 110% — 120% ) 20% 左右 C等 [ 90% — 110% ) 50% 左右 D等 [ 70% — 90% ) 20% 左右 E等 70% 以下 5% 左右 部门绩效考评方式参考 ◇ ◇ ◇ ◇ 主管部门领导评价 部门自我评价 横向部门评价 外部关联客户评价 ◇ 公司 CEO/ 总经理评价 年终公司绩效考核主要内容 员工 满意 度 总利润 额达成率 公司 KPI 达成率 理 管 年 比 占 费用 人均产值 ( 万元 ) 售 销 总 率 成 额完 固定 产回 资 报率 年终绩效考评五大工作流程 1 、制定计划 为了保证考核工作按期、保质完成,事先应制定好年终考核计划,计划内 容包括:明确考核的对象、考核内容、考核的方法、各阶段实施时间等。 2 、确定考核的标准 公司内不同部门有不同岗位,各岗位员工的职责不尽相同,所以考核的 标准不能雷同。应该确定好不同岗位的考核标准,如营销人员考核标准、财 务人员考核标准、工程技术人员考核标准等。 3 、分析评价数量化工作 对考核的标准做分析评价工作,说白了就是由定性到定量的过程。如工 作量大计 10 分,一般计 8 分,宽松计 5 分;工作质量优秀计 10 分,良计 8 分,一般计 5 分,差计 3 分等等。 年终绩效考核五大工作流程 4 、制定完整科学的考核管理制度 5 、按时完成考核并将结果反馈和运用 考核结果须及时反馈,反馈的形式一般三种: 一是由公司经理直接认可考核结果,根据考核结果做出决策 ,如提薪、晋升、加奖等; 二是考核结果通过面谈等形式反馈给考核对象,由其认可, 利其发扬优点改正缺点; 三是进行有效管理沟通和教育培训 . 绩效结果与哪些因素关联? 绩效工资 奖金 绩效计 划改进 绩效奖惩 绩效结果 新目标设计 职务升迁 培训计划 经综合分析,根据考评结果决定…… 综合素质 ( KCI) 有欠缺者 暂停加薪及晋升机会 高 • 要求努力工作提高绩效 • 轮换岗位给予第二 次机会 优秀者 奖励:加薪及较多的奖金 • 鼓励:争取更大绩效 • 机会:具有晋级的条件 非常优秀者 各种机会和奖励: • 高额加薪及奖金 • 连续获得则可优先晋级 • 其它各种奖励 有问题者 • 停止一切机会与奖励 • 在绩效方面严格要求, 中 并要求参加培训和学习 • 进入观察期,考虑下一 步如何处理 • 考虑减薪 表现尚可者 • 对加薪和晋级均需慎重 考虑 • 提出绩效要求 • 培训提高能力 / 技能, 但不要让他们阻碍部门中 有才华的员工发展 优秀者 奖励:加薪及较多的奖金 • 鼓励:继续提高素质 • 机会:具有晋级的条件 有问题者 • 停止一切机会与奖励 • 在能力和素质方面严格 要求,并要求增加绩效 • 进入观察期,考虑下一 步如何处理 • 考虑减薪 有欠缺者 暂停晋升机会 • 给一年的机会要求其提 高能力和素质 • 要求其参加培训和学习 低 失败者( 10% ) • 立即淘汰 低 中 高 工作绩效 (KPI + GS) 绩效得分决定绩效等级与奖励系数 最终绩 效分 J≥105 95≤J < 105 85≤J < 95 70≤J < 85 J < 70 绩效等级 A B C D E 季(月) 度 绩效系数 1.3 1.1 1 0.9 0.7 年度 绩效系数 1.5 1.2 1 0.8 0.5 年度 调薪政策 2级 1级 0 -1 级 -2 级 奖励性 福利 东南亚 5 天游 国内 4 天游 无 无 无 年终绩效结果诊断总结 目的是要找出可能妨碍被考核者实现绩效目标的问题所 在,即发现绩效差的原因和征兆 , 以便新年度做出改进 . 知识 态度 技能 外部 障碍 •有做这方面工作的知识和经验? •有运用知识和经验的相关技能吗? •有不可控制的外部障碍吗? •有正确的态度和自信心吗? 单位和个人绩效双挂钩 方案一: 绩效工资 = 标准绩效工资 × 个人绩效系数 × 单位绩效系数 举例: 2000×1.2 (个人) ×1.1( 企业 )=2640 方案二: 绩效工资=标准绩效工资 × (个人绩效系数 ×50% +单位绩 效系数 ×50% ) 举例: 2000× 「 1.2 (个人) ×50% + 1.1( 企业 ) ×50% 」 = 2300 绩效系数的确定 部门、办事 处、单店等 ※组织绩效系数的确定 ※个人绩效系数的确定 单位的绩效 分数折算 个人绩效 分数折算 以经营检讨为核心的年终述职 ● 述职报告内容 : 1 一年来的工作目标与工作计划达成状况分析 2 一年来在工作计划实施过程中所存在的不足分析 3 一年来在工作计划实施过程中的优点分析 4 一年来在工作计划实施过程中针对特珠事件处理总结 5 新年度的工作目标与计划展望 . 目 录 第一讲 年终薪酬调整常见误区与调薪原则 第二讲 年终薪酬调整的实施策略 第三讲:年终奖的分配管理 第四讲 年终绩效考核的概念导入与常见误区 第五讲:年度绩效考核策略 第六讲:年终绩效面谈技巧 第七讲:年终绩效考核的目标制定 绩效面谈 由上下级在绩效考核结束后,在约定的时间 ,反馈绩效结果,并将绩效结果进行分析总结,总结 成功经验,检讨失败教训,作出下阶段的的改善计划 ,并鼓励不断完善、不断改进的面谈方式。 必须明确员工绩效面谈的真正目的  给予员工关于他们工作状况清楚的信息  通过检查对员工的工作与其预设的目标 的比较,确保订立的标准是否被认真执行  肯定员工的成绩  寻找员工的绩效问题,分析原因,共同 探求解决问题的方法 绩效面谈流程 面谈准备 面谈开场 员工激励 绩效计划 结果反馈 绩效改善 进行绩效面谈的提醒 1 、多听少说; 2 、让下属多在意下一阶段的绩效提升,不 要在所谓的公平性纠缠不清; 3 、批评要有技巧。 建设性反馈金点子 1 “ 汉堡”原则 – 先表扬特定的成就,给予真心的肯定 – 然后提出需要改进的“特定”的行为表现 – 最后以肯定和支持结束 不太好的消息 好消息 建设性反馈金点子 2 BEST 反馈 – Behavior description (描述行为) – Express consequence (表达后果) – Solicit input (征求意见) STOP 停! – Talk about positive outcomes (着眼未来) 目 录 第一讲 年终薪酬调整常见误区与调薪原则 第二讲 年终薪酬调整的实施策略 第三讲:年终奖的分配管理 第四讲 年终绩效考核的概念导入与常见误区 第五讲:年度绩效考核策略 第六讲:年终绩效面谈技巧 第七讲:年终绩效考核的目标制定 企业核心的经营管理体系 愿景 长期目标 数据化 事业 观 10-12 月份 中期目标 下年度年企业的目标 部门目标 生活观 绩效考核 岗位目标 成长型企业的『卓越绩效模式』 使命 愿景 年度 策略研 讨会 过 程 管 理 体 系 季度 分析会 月度 烧烤会 周 例会 战略 研讨 长期目标 战略 主题 企业年度 主计划 各部门的 月计划 被考核人的 月计划 日清 管理 被考核人的日清表 年终 总结 会 让绩效实现 成为必然! 中期目标 策略 分析 企业级的年度目标 策略 分析 各部门的目标 策略 分析 员工的目标 必然 VS 偶然 激 励 机 制 目标体系与绩效体系 公司 部门 员工 目标 绩效 目标 绩效 部门 员工 目标 绩效(结果) 目标 绩效 目标 绩效 部门 员工 目标 绩效 目标 绩效 解决目标值沟通中的博弈问题 联合确定基数法 (HU 绩效考核法 ) 各报基数,算术平均,少报罚五,多报不奖,超额奖七 各报基数 指年初确定利润基数时,首先由上、 如下级自报 80 万元,上 下级各自提出一个自认为合适的利润 级提出 100 万元,即取 算术平均 基数,然后对 这两个基数进行算术 平均数 90 万元为承包合 平均,作为承包合同基数。 少报罚五 指年终实际完 成数超过其年初自报 数时,对少报部 分要收取五成罚金 多报不奖 。多报的不奖。 超额奖七 指当年实际完成利润数超 过合同承 合 计 同基数   假设实际完成 100 万元 ,即扣 罚( 10080 ) *50%=10 万元 • 实际完成 100 万元, 包基数时,利润超额部分的 70% 归代 超出基 数,即奖励 理人所有。年终不能完成基 数的, ( 100-90 ) *70%=7 万 可以根据实际情况对代理人进 行处 元 罚。 假设原任务 90 万元对应奖金为 20 万元,即最终奖金 =2010+7=17 万元 计算公式 应得薪金=基薪 + 净奖励 =基薪 + 超额奖励 - 少报扣奖 =基薪 + (实际数 - 考核数) × 超额奖励 系数 - (实际数 - 预报数) × 少报受罚系数 示例 方案 申报 上级 利润 奖金 实际 申报 超额 超额 申报 实际 利润 利润 基数 基数 利润 罚率 奖率 奖金 奖金 奖金 1.5 9.9 1 100 120 110 10 130 5% 7% 1.4 2 130 120 125 10 130 5% 7% 0.35 0.0 10.35 3 150 120 135 10 130 5% 7% 0.35 0.0 9.65   • 实际奖金 = 奖金基数 +a× (实际业绩 - 申报业绩) +b × (实际 业绩 - 任务 业绩) • 任务业绩 = (申报业绩 + 上级要求) /2 • 奖金基数为上级初定利润目标时对应的预定奖金基数 • 系数大小要满足: KPI 的来源 战略目标和 经营管理计 划和目标 企业 KPI 指标 岗位职责 部门与团 队职责 KPI 分解 部门 KPI 指 标 流程 KPI 分解 员工 KPI 指标 提取 提取 形成形成 组织 KPI 指标库 指标提取和分解的原则 对该员工工作具有 激励作用 该指标分解后该 员工有能力控制 与该部门工作 密切相关,不 超出人员能力 范围 下级部门帮助 领导分担的指 标,所以必须 能够激励业绩 该指标具有较强 可测量性 便于各部门数据 收集及相关部 门 / 人员的指标 计算 企业七个业务重点领域 ●技术创新 ●市场领先 ●产品品质 ●人员配备 ●客户服务 ●利润增长 ●IT 讨论: 通过什么指标衡量七个重点领域工作的履行情况? KPI: 企业级关键业绩指标体系 业务 重点 技术 创新 市场 领先 产品 品质 人员 配备 企业级 KPI 指 标思考 1 、与 市场战 略的一 致性; 2 、核 心技术 1 、市 场份额 2 、销 售网略 有效性 3 、企 业品牌 1 、质量 1 、员 2 、成本 工素质 3 、交期 2 、员 工满意 3 、人 力资源 系统 客户 服务 利润 增长 IT 1 、响应 2 、及时 性 3 、服务 质量 1 、短 期资产 2 、长 期资产 3 、利 润 1、 继承 性 2、 信息 提供 及时 性 3、 内部 客户 满意 度 企业七个业务重点领域 业务重点领域 企业级 KPI 指标 • 技术进步目标达成率 • 新产品开发数 技术创新 • 新产品销售占比 • 专利数 •新项目获奖数 • 核心技术市场地位…… 先 市场领 • 销售额 • 市场占有率,合格代理商数 / 终端数 • 新客户数 / 占比 • 客户流失率 • 品牌知名度 • 品牌美誉度 •… 92 企业七个业务重点领域 业务重点领域 企业级 KPI 指标 •• 产品合格率 / 产品不良率 • 返修率 产品品质 • 制成率 • 质量投诉次数  •…… • 核心人才满足率 • 人力资本效率 人员配备 • 员工满意度 • 核心员工主动流失率 •…… • 交货及时率 客户服务 • 客户投诉处理满意率 • 客户满意度 / 客户忠诚度 •…… 企业七个业务重点领域 业务重点领域 利润增长 IT 企业级 KPI 指标 • 利润率 / 净资产利润率 • 营业收入增长率 • 成本降低率(预算差异率) • 回款率 / 坏帐率 • 资金周转率 • 库存周转率 •…… • 信息系统集成度 ( 信息项目完成率 ) • 信息数据提供及时率 • 计算机故障次数 • 数据差错次数 •IT 服务满意度 •…… 什么是平衡计分卡 平衡记分卡 (BSC: Balanced Scorecard) 是哈佛大学财会学教授罗伯 特 . 卡普兰与复兴方案公司总裁戴维 . 诺顿在积累了大量实践经验的基础上 ,建立的一套革命性管理系统。平衡记分卡观念主要是以平衡为诉求,寻找 企业短期与长期目标间、财务与非财务之量度间、落后与领先之衡量指标间 、以及企业內部与外部绩效构面间之平衡状态 首先它是一种 工具 1992 年由卡普 兰和诺顿提出 500 强超过 60 %的企业在使 用 它能将战略转 化为绩效目标 哈佛商业评论评为 75 年来最有影响力 的管理工具 快乐工作,开心生活 !

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1-4【劳动纠纷】离职了能拿到绩效工资吗?看公司能不能做到这几点

1-4【劳动纠纷】离职了能拿到绩效工资吗?看公司能不能做到这几点

离职了能拿到绩效工资吗?看公司能不能做到这几点 两年多的绩效工资被扣发, 员工陈某离职时,企业以员工 考核不合格 为由拒 绝支付 ,这一劳动争议该如何处理? 由于该公司表示无法就绩效目标、绩效考核制度、考核标准以及具体的绩效考核 情况举证,仲裁委员会最终支持陈某的仲裁请求。 “根据有关法律规定,用人单位与劳动者约定月工资构成中包含有绩效工资,在 扣减绩效工资时,用人单位应就绩效工资的考核、发放等承担举证责任。 ” 我们先来看一下具体案例 到底是怎么一回事? 2014 年 11 月 20 日入职某科技公司的陈先生,担任公司研发经理一职,双方签订劳动 合同至 2017 年 11 月 19 日,约定月工资标准 10000 元,其中绩效工资占 20%。 2017 年 5 月 16 日陈先生提出离职,6 月 30 日双方解除劳动关系。 2017 年 7 月,陈先生提起劳动争议仲裁,要求科技公司支付 2014 年 12 月至 2017 年 6 月期间绩效工资。 双方各执一词: 科技公司认可每月扣发绩效工资 2000 元,称陈先生的绩效工资需经考核发放, 主张陈先生考核不合格,故无需支付绩效工资 。就此,科技公司提交了薪酬 管理制度、员工手册等材料为证。 既然认定陈先生考核不合格 那么考核的标准和制度是否有呢? 陈先生主张,在职期间公司 从未给出工作任务目标、未告知绩效考核制度, 也未进行过绩效考核。 员工绩效工资主张被支持 经询问,科技公司表示无法就绩效目标、绩效考核制度、考核标准以及具体 的绩效考核情况举证。最终,仲裁委员会支持了陈先生的仲裁请求。 法律依据: 01 《中华人民共和国劳动合同法》第三十条规定 用人单位应当按照劳动合同约定和国家规定,向劳动者及时足额支付劳动报 酬。 02 《中华人民共和国劳动争议调解仲裁法》第六条规定 发生劳动争议,当事人对自己提出的主张,有责任提供证据。与争议事项有 关的证据属于用人单位掌握管理的,用人单位应当提供;用人单位不提供的, 应当承担不利后果。 03 《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释》第十 三条规定 因用人单位作出的开除、除名、辞退、解除劳动合同、减少劳动报酬、计算 劳动者工作年限等决定而发生的劳动争议,用人单位负举证责任。 根据上述法律规定 “用人单位与劳动者约定月工资构成中包含有绩效工资,在扣减绩效工 资时,用人单位应就绩效工资的考核、发放等承担举证责任。” 因此,这一劳动争议中 , 科技公司虽主张绩效工资据考核结果发放 但科技公司: ① 未举证证明公司曾与陈某明确约定了绩效考核办法; ② 未举证证明公司曾对陈某的工作质量提出了明确要求; ③ 未举证证明公司对陈某进行了绩效考核。 所以,科技公司应承担 , 举证不能的不利后果 , 应向陈某支付绩效工资

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企业人效提升-办公室降本增效管理方案

企业人效提升-办公室降本增效管理方案

办公室降本增效管理方案 一、办公用品的购买和发放 1﹒办公用品购买的负责人按照使用计划,有重点的采 取“货比三家、以优惠价格购买实惠物品”的购买方式采 购办公用品。 2﹒采购物品时及时掌握市场行情,对一些必需用品在 价格合适的时候多采购些存放,降低采购成本。 3﹒发放主要由专人负责,每个科室、班组必须由其负 责人领取,并做好使用单位、数量、及领取人签字等工作。 4﹒根据各部门物品领用情况和库存情况做好数据记录, 避免不必要物品采购回来造成资金浪费。 二、劳保用品发放 劳保用品主要包括工作服、安全帽、劳保鞋、绝缘鞋、 手套,发放由专人负责,根据各车间及科室的实际在岗人 数进行发放。 三、计算机耗材 由专人负责计算机耗材的领用、分发和管理工作。每 月对所需计算机耗材的类型、数量进行登记,确定对应型 号与所需的数量,报材料采购人员。特殊型号的计算机耗 材,如喷墨打印机墨盒等,应提前备案,以便及时组织, 保证供给。喷墨打印机墨盒、针式打印机色带架等物品, 必须以旧换新。 四、复印室设备的管理 1﹒复印文件要严格按照审批份数复印,严禁多印造成 纸张浪费。 2﹒复印室对送来打印、复印、传真的文件资料,应做 好登记。私人资料,不得在公司打印、复印。 3﹒对各种设备应按规范要求操作,设备不工作时应切 断电源。 4﹒做好机器的日常保养、维修,保持机器及室内的清 洁,保障机器正常运行。 五、车辆维护方面 1.严格控制车辆外送修理,提高自修能力。尽量利用 可修件,减少零配件购买费用; 2.加强车辆日常维护,使车辆保持良好的技术状况; 3.加强对车辆操作人员技术学习培训和教育工作,提 高驾驶技能和爱护车辆的自觉性。努力降低车辆燃油 消耗,对到报废期的车辆进行报废、对长期不用的车 辆进行封存; 4.加强车辆管理,减少车辆空驶,严禁公车私用。 六、日常工作方面 1.节约用纸 1)纸张双面打印、复印,既可以减少费用,又可以节能减 排。复印、打印纸双面使用后可再利用空白边缘裁剪为便 条纸或草稿纸。 2)设纸张回收箱,把可以再利用的纸纸张按大小不同分类 放置,能用的一面朝同一方向,方便别人取用。 3)尽量采用无纸化办公,用电子文档代替打印文件,用电 子邮件代替纸质信函。 2、节约用水。关紧正在滴水的水龙头。如果发现水龙头或 水管损坏,应及时报修。 3.节约用电 1)照明节电 照明时间、照明灯具数量应根据需要掌握,随用随开, 养成随手关灯的好习惯,充分利用太阳光、自然光。 2)空调和办公设备节电 夏季办公楼空调温度设置于 27-28 摄氏度,使用空调时 关好窗户,下班后关闭办公室空调、风扇。 电脑主机、显 示器、打印机、饮水机、复印机、碎纸机等办公设备减少 待机能耗,长时间不使用时关闭电源。

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企业人效提升-组织效能分析

企业人效提升-组织效能分析

组织效能分析表 序号 科目 单位 计算公式 利好指向 2021年本单位 1 营业收入 元 —— 高 18576000 2 利润总额 元 —— 高 8776000 3 企业增加值 元 —— 高 3968250 成本费用总额 元 —— 低 9800000 5 全年平均人数 人 —— 低 198 6 人工成本总额 元 —— 低 3915000 7 从业人员工资总额 元 —— 低 2860000 8 人均营业收入 元/人 营业收入/全年平均人数 高 93818 人均利润 元/人 利润总额/全年平均人数 高 44323 10 劳动生产率 元/人 企业增加值/全年平均人数 高 20042 11 人工成本工资含量 % 从业人员工资总额/人工成本总额 高 73.05% 12 人工成本含量 % 人工成本总额/成本费用总额 低 39.95% 13 劳动分配率 % 人工成本总额/企业增加值 低 98.66% 4 9 原始数 据 人均效 益分析 人工成 14 本总额 分析 15 人事费用率 % 人工成本总额/营业收入 低 21.08% 人工成本产出系数 —— 企业增加值/人工成本总额 高 1.01 16 人工成本利润系数 —— 利润总额/人工成本总额 高 2.24 17 人工成本营业收入系数 —— 营业收入/人工成本总额 高 4.74 人均人工成本 元/人 人工成本总额/全年平均人数 低 19773 人均工资 元/人 从业人员工资总额/全年平均人数 低 14444 18 人均人 工成本 19 分析 2021年外单位 横向对比 2020年本单位 纵向对比 12590000 高 13529700 高 3614400 高 4011100 高 1937950 高 2894000 高 8975600 高 9518600 高 132 高 159 高 2957300 高 2194500 高 2169300 高 1983900 高 95379 高 85092 高 27382 高 25227 高 14681 高 18201 高 73.35% 低 90.40% 低 32.95% 高 23.05% 高 152.60% 低 75.83% 高 23.49% 低 16.22% 高 0.66 高 1.32 低 1.22 高 1.83 高 4.26 高 6.17 低 22404 低 13802 高 16434 低 12477 高

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薪酬 / 绩效设计整体思路

薪酬 / 绩效设计整体思路

薪酬 / 绩效设计整体思路 企业人力资源管理框架: 招聘 / 配置 员工发展 战略规划 • 制定公司战略愿景 及各阶段发展目标、 措施 岗位 设计 战略规划 招聘 / 配 置 系 管 员工 发展 理 价值定位 胜任能 力模型 织 划 组 功 能 规 岗位设计 关 • 发展计划 • 关键员工管理 激励 奖惩 价值定位 业绩 考核 • 确定员工与企业的 关系 • 确定人力资源管理 基本原则 体 力 人 工 薪 划 规 源 资 员 系 酬 • 人员招聘 • 定岗 / 晋升 / 淘 汰 业绩考核 • 岗位设计 • 岗位职责界定 • 建立完整的考核体系 激励奖惩 战略定位 平台体系 运作体系 • 根据业绩,建立激励机 制 * 红色字体为重点介绍内 容 1 1 • 薪酬体系咨询方法 • 绩效管理体系咨询方法 2 2 全面薪酬由四个部份构成 基本工资 浮动薪酬 ( 奖 金) 关键因素 • 职位在公司中的 相对价值 • 市场薪酬 • 公司盈利情况 • 业绩 • 职位薪酬水平 计算方法 根据职位价值、 市场薪酬水、浮 动比例确定 可选择 方案 • 领先策略 • 适中策略 • 滞后策略 + 福利 长期激励 • 国家政策 • 公司规定 + 浮动工资 \ 目标 奖 金数量乘以业 绩 得分 根据政府和公司 具体规定 • 现金福利 • 非现金福利 • 佣金 • 绩效奖金 • 利润分享 3 • 员工业绩 • 对公司的重要程 度 + 根据具体方案 = 总薪酬 • 股票期权 • 员工持股 3 员工薪酬构成的四个部份发挥着不同的作用 招聘 激励 机 挽留 基本工资 浮动工资 员工福利 长期激励 老师电话: 15267324630 微信同号 ( 高层 ) 4 4 具有竞争力的年收入规划和股权激励,是吸引并激励优秀人才的 重要措施 股权收入 总收入 100% 基本 工资 老师电话: 15267324630 微信同号 机 建议的措施 • 股权比例取决于职位贡献 • 通过职位评估确定职位价值 • 收入多少取决于整体盈利水平 • 根据职位价值确定股权比例 目的 激励 • 期股分红与个人业绩挂钩 年收入规 划 绩效 工资 原则 • 薪酬标准取决于职位贡献、行 业薪酬水平和企业薪酬定位 • 实际收入取决于人个业绩 5 • 年收入规划保持行业中位水平 • 绩效工资与公司整体和个业绩 挂钩 吸引 5 股权收入已成为薪酬的重要构成部份,并有逐步增大的趋势 国际职位薪酬结构统计 6 6 职位评估与付薪理念 职位管理 绩效管理体系 职位说明 目标设定 根据职位付薪 根据业绩付薪 职位评估 绩效考核 薪酬政策 人才能力发展 能力管理体系 7 根据能力付薪 7 职位评估是确定职位薪酬的重要基础 • 衡量一个组织中不同职位之间相对价值,并在尽可能一致的条件下,系 统地决定企业职位相对排序的过程 • 把这些职位放入恰当的级别或层次的过程…… 职位评估的重点是“职位”,而不是职位上的“人怎样”或“做得怎 么样” 8 8 职位评估的主要方法 从各个因素来评价一个职 位 从整体上评价一个职位 定性法 定量法 职位与标准比较 职位分类法 计分法 职位间相互比较 排序法 市场定价法 9 9 职位评估方法比较 简单 排序法 特点 职位分类法 市场定价法 根据公司通常的 价值标准对职位 进行排序 ( 如 : 重 要性、工作 复杂 性等) 根据工作内容进 行分类和定级, 再将职位放入不 同的类别和级别 • 简单 • 易解释 • 易维护 • 易修改 优势 • 适用于工作序列 • 潜在的偏见 局限 复杂 • 可能过分强调某 一特定的因素 • 不常见的职位被 “强迫”分类 • 潜在的偏见 标准因素计分法 定制因素计分法 将标准职位与市 场数据建立等级 体系,非标准职 位参照放入系统 选择普遍使用的 因素和权重,对 职位进行每个因 素的衡量和打分 根据公司的特点 选择衡量因素, 定义每个因素的 级别和分数点 • 与职位市场价值 紧密相关 • 迅速比较不同组 织不同职能间的 职位价值 • 比较不同职能部 门间的职位 • 可信度高 • 非标准职位的放 入需要解释 • 市场数据缺乏或 变动很大时会带 来困难 • 不稳定 10 • 与市场价值有关 • 稍欠灵活 • 管理复杂 • 客观、连续性 • 需通过研究确定 因素 • 管理和实施复杂 10 国际职位评估系统采用四因素、十维度进行评估 影响 沟通 对象 贡献 沟通 影响 组织 知识 创新 团队 复杂性 创新 知识 应用范围 11 11 明确分出岗位的级别 评估得分 职级 评估得分 职级 评估得分 职级 26-50 40 426-450 56 826-850 72 51-75 41 451-475 57 851-875 73 76-100 42 476-500 58 876-900 74 101-125 43 501-525 59 901-925 75 126-150 44 526-550 60 926-950 76 151-175 45 551-575 61 951-975 77 176-200 46 576-600 62 976-1000 78 201-225 47 601-625 63 1001-1025 79 226-250 48 626-650 64 1026-1050 80 251-275 49 651-675 65 1051-1075 81 276-300 50 676-700 66 1076-1100 82 301-325 51 701-725 67 1101-1125 83 326-350 52 726-750 68 1126-1150 84 351-375 53 751-775 69 1151-1175 85 376-400 54 776-800 70 1176-1200 86 401-425 55 801-825 71 1201-1225 87 12 12 通过岗位评估确定岗位价值 评估前 评估后 总分数 610 岗位级别 63 Director 总监 590 62 Manager 经理 485 58 470 57 445 56 410 55 380 54 GM 总经理 13 13 作为一个公平的工资等级的基础 • 无薪资结构 90000 • 薪资为随意的决定 80000 • 明显的内部不公平 70000 60000 50000 40000 30000 20000 10000 0 4 4 4 14 14 基于职位等级的薪酬结构 • 有薪资结构 90000 • 根据实际情况更新 80000 • 根据市场情况,薪资范围随级别升高而增加 70000 60000 50000 40000 30000 20000 10000 0 4 4 4 15 15 设计与级别相联的薪资结构 15 , 00 0 浮动幅度 10 , 00 0 5 , 00 0 薪酬曲线 16 16 职位与任职者比较 等级 任职者 职位 • 找不到称职者 的前提下,可 适当撤分职责 • 适当的压 力促使其 能力提高 17 • 衍生出新的 职责,并重 新评估 17 宏观了解岗位间的互相关系 示意 管理层次 总裁 职位等级 61 60 59 高级管理层 总经理办公室 贸易事业部 人事部 财务部长 人事部长 财务经理 劳资科长 财务主任 薪酬主管 副总裁 58 55 经营财务部 总裁 部长 57 56 中级管理层 信息中心 信息中心经理 总裁助理 54 53 初级管理层 专业技术人员 52 51 50 49 一般专业人员 外销主管 总裁秘书 招聘主管 高级外销员 会计 48 初级外销员 47 部门秘书 46 45 普通员工 系统维护员 人事助理 出纳 44 接待员 43 司机 18 18 以体现薪酬水平的外部竞争性和内部公平性 确定薪资水准的两维准则 强 - 以当地和行业薪酬 水 平为 参照 标准, 体现 外部竞争性 外部竞争性 • 外部竞争性: 合理的薪资体 系 弱 低 内部公平性 高 • 内部公平性: - 根据不同高管职位贡献大小、能力要 求 高低,确定位职薪酬水平,体现职 位间 的公平性 19 19 根据市场及行业薪酬水平确定企业薪酬策略及曲线 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 20 20 薪酬参数 薪资水平 a: 某等级最大 值 b: 某等级最 a-小值带宽 / 层 b: 宽 c相邻等级的重叠 d: a g c f 政策线或薪资线 e 某等级中位值 e,f,g: 相邻等级中位值 f-e,g-f: 级差 d b 职级 老师电话: 15267324630 微信同号 21 21 对位入级是…… • 根据员工相对于所任职位的胜任能力、业绩表现和知识 经验,确定员工在所任职位职级中所处的职级分位。 老师电话: 15267324630 微信同号 22 22 职级分位划分及相关说明 说明 D 最高值 • 分位分布规律 职级带宽 - 原则上在足够样本数的基础上,部门 内员工职级分位呈正态分布,即: A:B:C:D=20%:30%:30%:20% C B A 中位值 最低值 • 各分位人员特点: - A 分位:初任职者或能力目前还未 达 到职位要求的人员; - B/C 分位:能力基本达到或达到职 位 要求的人员; 职级分位按从低至高 的顺序依次 A 、 B 、 C 、 D 四个分位 - D 分位:完全胜任,部份能力超过 职 位要求的人员; 23 23 • 薪酬体系咨询方法 • 绩效管理咨询方法 24 24 以绩效考评结果为基础的激励体系为组织发展提供源动力 战略规划 / 年度经营计划 绩效考评体系 能力开发 帮助 / 自学 教育 / 培训 • 函授考育 • 入职培训 • 专业能力 培训 • 管理技能 培训 • …… • 推荐书籍 • 资格取得 • …… • 目标设定 ( 委托工作 ) • 完成目标 ( 自我控制 ) • 结果评价 ( 自我 + 上 司) • 在过程中发现差距 • 制定能力提升计划 能力开发计划 • 自已申报 • 岗位调查 / 技能分析 人事考核 • • • • 发展 / 福利待遇系统 晋升 收入 • 职位 A • 基本工资 • 职位 B • 浮动工资 • 职位 C • 特别奖励 • …… • 股权 晋升 晋级 / 奖金 福利 • 旅游、休 假 • 表彰 • …… 福利 业绩 能力 / 素质 自我发展愿望 上司评价 / 推荐 25 25 绩效管理第一步:制定绩效指标 制定绩效指标 签订绩效合同 关键活动 • 明确公司年度经营目标 • 制定衡量标准 • 找出目标实现的关键驱 • 起草业绩合同 动因素,并有效分解到 • 审批并签订关键岗位 部门,形成一套考核指 * 的业绩合同 标体系 • 确定指标结构及权重 主要成果 • 考核指标体系 • 绩效合同 26 绩效考核 • 采集考核数据 • 计算考核得分 • 能力评估 • 绩效考核结果 26 关键业绩指标是对公司价值创造驱动因素反映 关键业绩指标是 ... 关键业绩指标能 ... • 对公司战略目标、年度目标的分解,并随公 司战略的演化而被修正 • 使高层领导清晰了解对公司价值最关键的 经营操作的情况 • 分定量指标和定性指标两大部分。其中定量 指标部分包括效益指标和运营指标。定性指 标包括与业务发展战略相一致的工作目标等 • 使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱 动力的经营方面 • 对关键重点经营行动的反映,而不是对所有 操作的反映 使管理者能及时诊断经营中的问题并采取 行动 • 由高层领导决定并被考核者认同的 有力推动公司战略的执行 • 为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个 客观基础 • • 27 27 三种常用的绩效指标制定方法 关键业绩指标 KPI 关键管理流程 • • • • • • • 市场管理指标 供应链管理指标 生产管理指标 战略规划指标 财务预算指标 人力资源管理指标 …… 平衡计分卡 经济增加值 高层管理人员 BSC • 财务指标 • 内部管理流程指标 • 客户指标 • 学习增长指标 EVA 其它业绩衡量指标 主要是非财务指标 基层管理人员 28 28 三个主要绩效评估体系,在企业和市场发展的不同阶段,应分别采取不 同的绩效管理策略和方法 单一产品市场 多元产品、市场 国际化产品、市场 BSC EVA KPI 优化组织结构,建立 创新体制 整合资源,以矩阵为 主导 权力分散,以事业部 为主导 初级组织,以个 人能力为主导; 组织以分散的职 能有关 起步期 期 企业失去活力 ,需重组以创 新 集团领导集中权 力、创造系统新 秩序 集团消除内 部危机 增长期 成熟期 衰退 KPI :操作控制 / 计划导向 / 开拓扩展期,单一、统一的业务结构 BSC :战略控制 / 计划与结果相结合 / 战略转型期,一元向多元转变的阶 段 EVA :财务控制 / 结果导向 / 行业成熟期,多元业务结构,着重成本 29 管理 下一周期; 再兴 29 典型的 KIP 业绩指标分解方 法 主要业绩驱动举措 • 维护渠道关系和 数量 厂商销售政策引 导,优化产品组 合 厂商关系 • • • 回佣后毛利 产品 高效策划市场 费用的使用 • 市场费用占销售收入比 例 市场 • 高效使用销售 管理费用 • 销售管理费用占收入比 例 渠道 • • 优化物流调度 减少转储次数 • • 单台产的平均直接营运 费 转储次数 运作 运作 • • 加快应收帐款周转 及时报告应收帐款 信息 • • 应收帐款周转率 营运信息准确及时性 渠道 / 大客 户 运作 平均存货 • • 存货周转率 运作 – • 加快存货周转,优 化物流调度 准确预测产品销售 情况 及时销售库存产品 • • 存货周转率 存货周转率 产品 渠道 X X 价格 毛利率 市场费用 – 费用 + 销售管理费用 + 其它事业部 息税前利润 事业本部投 资资本回报率 • • • 销售收入 + 扩大品牌知名度 发展行业客户 市场 大客户 示意 各事业部 息税前利润 • • 适用岗位 产品品牌知名度 行业客户数量,行业客 户收入增长 渠道数量,渠道收入增 长 产品目标销量完成率 销量 笔记本事业部 息税前利润 对应 KPI 仓储运输费 • • +  渠道 产品 其它 笔记本事业部 流动资金 各事业部平均 占用营运资本 + 其它事业部 流动资金 + 事业本部 固定资产 平均应收帐款 + • 平均应付帐款 30 30 绩效指标与战略关系图 关键措施 绩效指标 财务角度 • 财务指标 投资回报 运营效率 降低成本 - 提高股东价值 利润空间 资产效率 拓展新业务 • 净利润 • 拓展新业务 提高客户价值 - 清风、胡桃皓月销售业绩 • 销售收入指标 - 古典项目成功 • 投资项目成功 • 提高客户价值 - 提高单店进货额指标 客户角度 关系 价格 质量 功能 时间 品牌 - 缩短并达成制造周期 - 提高终端质量与竞争力 - 提高产品研发效率 • 单店销量指标 • 按即定周期准时交货率 • 客户满意度达成率 • 产品开发成功率及时率 • 降低成本 - 产品质量提高 流程角度 设计 采购 生产 - 降低工艺成本 - 降低制造成本 营销 - 降低销售行政设计费用 - 提高劳动生产率 配送 人 力资源 / 财务 / 信息 • 一次交验合格率 • 工艺成本目标达成率 • 采购制造目标达成率 • 费用预算指标 • 人均产出率 • 提高资产效率 培养与发展角度 - 压缩库存 • 达成设定库存 - 降低材料和产成品不良率 • 材料和产成品不良率 员工培养与能力提升 + 企业文化 31 31 绩效指标分解 (1/3) 策略 / 措施 层面 财务 客户 降低成本 提高资 产效率 拓展新业务 责任人 绩效指标 总经 理 设计 总监 营销 总监 生产 总监 行政 总监 净利润 渠道客户满意度 员工满意度 提高客户价值 提高净资产收益率 提高客户满意度 中层管理人员流失率 销售收入指标 沙发、餐桌椅占收入比 工程营业收入 工程营业收入 外贸拓展 外贸销售额 古典业务投资 项目计划完成率 巩固老产品 (胡桃销售 收入,含皓 月) 胡桃销售收入指标 沙发、餐桌椅占收入比 清风销售收入 运营 32 32 绩效管理第二步:确定衡量标准、签订绩效合同 制定绩效指标 签订绩效合同 绩效考核 关键活动 • 明确公司年度经营目标 • 制定衡量标准 • 找出目标实现的关键驱 • 起草业绩合同 动因素,并有效分解到 • 审批并签订关键岗位 部门,形成一套考核指 的业绩合同 标体系 • 确定指标结构及权重 • 采集考核数据 • 计算考核得分 • 能力评估 主要成果 • 考核指标体系 • 绩效考核结果 • 绩效合同 33 33 绩效合同 - 营销总监 ( 1/2 ) 受约人姓名: 发约人姓名: 部门: 发约人职位: 合同有效期: 签署日期: 受约人签字: 发约人签字: 关键绩效指标 财务指标 (30%) 年 度 运营 / 客户指标 (60%) 员工培养指标( 10% ) 财务指标: 30 % 运营 / 户客指标: 60 % 员工培养与能力提升指标: 10 % 年度目标 权重( % ) 净利润 2125 万 30% 四个季度绩效平均得分 —— 40% 重点工作评价 —— 20% 员工培养与能力提升指 标 高质量地完成部门经理培养计划 10% 关键绩效指标 一季度 二季度 三季度 四季度 权重( % ) 2731 3262 3754 5158 22% 配套比 18% 18% 18% 18% 5% 销售收入 705 1581 2122 3185 11% 配套比 22% 22% 22% 22% 2% 外贸销售收入 375 375 375 375 3% 工程销售收入 250 250 250 250 2% —— —— —— —— 20% ≤2.5 万 ≤2.5 万 ≤2.5 万 ≤2.5 万 3% 胡桃 / 皓月 销 售指标 季 度 权重类别 清风销售指标 运营指标 (85%) 销售收入 终端卖场质量形象维护评价 库存成品不良额 备注 备注 34 绩效指标说明及计算方法 指标名称 算式 数据采集 / 考核部门 备注 当年应付工资、应付奖金、应付税金,材 料与产成品及设备的报损及跌价损失,坏 帐损失应扣除后作为衡量标准 净利润 达成率 = 实际净利润 ÷ 计划净利润 ×100% 财务部 渠道客户满意度 由渠道客户按标准打分 物流部 销售收入指标 达成率 = 实际销售收入 ÷ 计划销售收入 ×100% 财务部 销售收入指标包括与该产品配套的桌椅和 沙发 配套比 达成率 = 实际配套比 ÷ 计划配套比 ×100% 财务部 配套比为与某产品配套的桌椅、沙发销售 收入与该产品销售收入的比例 实际费用≤预算:得 10 费用预算控制指标 财务部 分 实际费用>预算:得 0 分 员工满意度指标 由直接下级按标准评分 人力资源部组织直接下级 重点工作目标评价 由直接上级按评分标准及约定的目标对目标责任人考核 直接上级 研发计划完成率 达成率 = 实际按期完成数 ÷ 研发计划数 ×100% 物控部 生产计划完成率 达成率 = 按时交货批次 ÷ 计划生产批次 ×100% 物流部 35 依照计划约定时间,从立项始,定额作业 书完整性输出接收止,为研发完成。折计 天数。 生产周期亚光不少于 9 天;亮光不小于 12 天,品种规模小于等于 45 个 / 日; 日产能 小于等于如下套数: 8 月及以 前: 270 套 / 日; 9 月: 290 套 / 日; 10 月 11 月: 340 套 / 日; 12 月: 450 ( 430 )套 / 月。套 = (总交 付量 × 销售单价) /2900 元。交货数:不 能 凑足单个产品的包件不能计交货数:以 最后一个包件入库日作批次完成的时间 35 绩效管理第三步:绩效考核 制定绩效指标 签订绩效合同 绩效考核 关键活动 • 明确公司年度经营目标 • 制定衡量标准 • 找出目标实现的关键驱 • 起草业绩合同 动因素,并有效分解到 • 审批并签订关键岗位 部门,形成一套考核指 * 的业绩合同 标体系 • 确定指标结构及权重 • 采集考核数据 • 计算考核得分 • 能力评估 主要成果 • 考核指标体系 • 绩效考核结果 • 绩效合同 36 36 绩效考核包括业绩和能力两个部份 业绩评估 能力评估 • 考核关键绩效指标的完成 情况 • 根据职位胜任能力标准,对 能力进行评估 总体评估 • 根据业绩评估结果确定绩效工 资和期股分红 • 综合考虑业绩和能力评估结果, 决定员工奖惩、晋升或淘汰 • 以能力评估结果为基础,制定 针对性的能力提升计划 37 37 采用目标考评卡对高管进行业绩评估 考评人 目标考评卡 名称 / 类别 年 度 考 评 效益指标 目标 权重 被考评人 实绩 时间 得分 净利润 净资产收益率 客户指标 运营指标(四个季度的平均分) 员工培养指标 重点工作目标 月 度 考 评 运营指标 总计 重点工作目标描述 评估标准 自评分 上级评分 权重 加权得分 重点工 作目标 备注 : 小计 1 、考评期初被考评人与直接上级商讨确定当期重点工作内容及目标,由 被考评人填入此表相应栏 目 2 、考核期末,被考评人对重点工作目标进行 自评后交直接上级,直接上级对重点工作进行评价并 打分后交人力资源部 3 、人力资源部接到此表后收集相关考评数据,计算并填入各项考评得分 38 38 业绩评估要点之一:重点工作目标的制定方法 需回答的关键问题 目标要素 举例 为什么 目的 • 提高及时交货率 做什么 措施 • 改善生产工艺 • 改善生产过程控制 目的 目 标 水 平 本期 目标 措施 现状 什么程度 何时 目标水平 时间 • 统配率 90% • 生产周期 35 天 时间 重点 课 题 • 9 月底以 前 • 目标水平为当期对“目的”的实现标 准 • 对跨考评期间的改善项目,也可将 “措施”在当期的完成进度作为目标 水平 39 39 业绩评估要点之一:重点工作目标的制定方法 示例 当期 目标要素 内容 1月 目的 实现年销售收入 1 亿元 措施 开拓 15 家代理店 下期 2月 3月 4月 5月 6月 代理店调查 / 排序 个别 计划 竞争对手调查 考查代理店 谈判 / 签约 试销 当期目标 评价标准 当期活动 成果 时间 代理店调查 / 排序 代理店调查报告 2 月底 竞争对手调查 竞争对手调查报告 3 月底 考察代理店 代理店考察报告 3 月底 40 将措施尽可能分解为当 期能完成的目标,将有 利于目标实施的控制与 评价 40 业绩评估要点之二:重点工作目标的评价方法及标准 重点工作目标描述 评估标准 自评分 上级评分 权重 加权得分 重点工 作目标 • 目标责任人进行自我评价 / 打分 后 交直接上级 • 直接上级按下述标准对目标执行人 工作结果评行评价 评分标准 得分 评分标 准 12 分 • 结果超过设定 的目标水平 10 分 8分 6分 • 结果达到设定的 目标水平 • 质量或进度未完 全达到设定的目 标水平但可以弥 补,对整体影响 不大 • 质量或进度与设 定的目标水平有 较大偏差,需投 入较大资源才可 弥补 41 4分 • 结果与设定的 目标水平存在 重大偏差,结 果几乎不可用 41 业绩评估要点之三:服务承诺指标的制定方法及评估标准 (1/2) 服务承诺指标 序号 服务承诺指标 需提供的服务事项 衡量标准 权重 1 2 • 行政总监与其他总监共同商讨 3 确定 5 项以内的关键服务事项, 4 并确定服务输出质量的评定标 5 准及权重 100% 合计 服务承诺评分标准 得分 评 分 标 准 12 分 10 分 • 服务质量高于 约定的标准 • 服务质量 达到 约定标准 8分 • 服务质量未完 全达到约定的 标准 • 能及时整改并 满足要求 42 6分 • 服务质量低于 约定的标准 • 能及时进行整 改,但结果仍 难满足要求 4分 • 服务质量低于 约定的标准 • 对低于服务标 准的事项长期 不改 42 业绩评估要点之三:服务承诺指标的制定方法及评估标准 服务承诺评价表 评议部门: 类别 服务承诺事项 费用报销 财务 衡量标准 凡报销现金费用 , 手续齐全从接收之日起 , 两天 内 完 成 权重 评分 部门负责人: 加权得分 评分说明 接单和核销人员接受和发放始直接在单据上填好日期,由接单人员 每 天 小 结 , 每 月总结后在次月 5日前报人力资源 4% 10% 报表的及时率 各类报表严格按规定时间报出(详见附件) 良好的服务态度 接触的各部门评价良好(各部同) 3% 每季由人力资源部组织各相关部门考评 投诉的处理 2 个工作日拿出解决方案,并严格按方案内规 定 时 间 执 行(各部同) 4% 投诉者和处理方案均报人力资源部一份,有人力资源组织考评 物流单据的审核 接 单 ( 每 张 单 ) 30 分 钟 内 审 核 结 束 5% 核单人员书面接单和发单,由物流部考核并将结果报人力资源 到公司正式上班:员工 7 日内,行政管理人员 招聘及时率 (基层 10 个工作日、主管 20 个工作日内、部 门经理 45 由报表接收人员书面接收后交人力资源部统计 10% 报道之日由接收部门书面接收,后由人力资源统计行政总监审核 个工作日内、总监 90 个工作日内) 人力 资源 合同签定率 100% (通 过 试 用 期 员 工 ) 4% 人力资源统计行政总监审核 人事挡案完整 率 100% 3% 财务工资会计统计 投诉的处理 2 个工作日拿出解决方案,并严格按方案内规 定 时 间 执 行(各部同) 4% 投诉者和处理方案均报人力资源部一份,有人力资源组织考评 接触的各部门评价良好(各部同) 2% 每季由人力资源部组织各相关部门考评 各类报表严格按规定时间报出(详见附件) 3% 由报表接收人员书面接收后交人力资源部统计 良好的服务态 度 人事报表及时 率 信息 服务 每日一次,需要备份数据详见附件 网络安全 不造成对工作的影响 5% 由人力资源组织调查获得 硬件的维护 4 小时内解决 6% 需要维护和维护好接收单据交一份接单人员,由接单人员周、月统 计 后 于 次 月 5 日前交人力资源部 良好的服务态度 接触的各部门评价良好(各部同) 3% 每季由人力资源部组织各相关部门考评 投诉的处理 2 个工作日拿出解决方案,并严格按方案内规 定 时 间 执 行(各部同) 3% 投诉者和处理方案均报人力资源部一份,有人力资源组织考评 统计资料的报出 办公 室 由财务检查和存放,于次月初交经行政总监审核的报表给人力资源 部 10% 数据备份 各类统计表严格按规定时间报出(详见附 件 ) 10% 由报表接收人员书面接收后交人力资源部统计 由报表接收人员书面接收后交人力资源部统计 报表的及时率 各类统计表严格按规定时间报出(详见附件 5% 投诉的处理 2 个工作日拿出解决方案,并严格按方案内规 定 时 间 执 行(各部同) 3% 投诉者和处理方案均报人力资源部一份,有人力资源组织考评 良好的服务态度 接触的各部门评价良好(各部同) 3% 每季由人力资源部组织各相关部门考评 合计 100% 43 43 业绩评估要点之四:渠道客户满意度指标考核办法 年富得宝渠道客户满意度调查表 客户名称 地址 类别 组装时间 厅柜 书房的书桌 产品 质量 评份标准 项目 四门衣柜 联系电话 10 分 8分 6分 4分 2分 20 分 钟 / 件 30 分 钟 / 件 40 分 钟 / 件 50 分 钟 / 件 60 分 钟 / 件 20 分 钟 / 件 30 分 钟 / 件 40 分 钟 / 件 50 分 钟 / 件 60 分 钟 / 件 6 分钟 / 件 10 分 钟 / 件 15 分 钟 / 件 20 分 钟 / 件 25 分 钟 / 件 包装美观 行业最好 与嘉豪 / 皇朝相当 比嘉豪 / 皇朝略差 功能 功能很多且非常实用 功能较多且较实用 有一些功能且实用 功能很少基本实用 功能单一且不实用 色彩 高贵超前 非常美观大方 比较美观 造型 高贵超前 非常美观大方 产品风格当地市场接受度 > =90% = 8 0% 产品性能价格比 特别好 很好 比较好 一般 很差 投诉处理及时性(从投诉到处理结案的时间) 6 小时 12 小 时 18 小 时 24 小 时 48 小 时 <= 2% <= 5% <= 7% <= 10% 小 于 等 于 15% 8天 12 天 16 天 20 天 30 天 >= 95% 80% 70% 65% 60% 95% 80% 70% 65% 60% <=考核价 <=约定价 >= 5% > = 约 定 价 10% > = 约 定 价 15% 95% 80% 70% 65% 60% 95% 80% 70% 65% 60% 销售人员服务评价 非常满意 满意 一般 不满意 很不满意 物流部门服务态度 非常满意 满意 一般 不满意 很不满意 95% 80% 70% 65% 60% 合理,有较强的竞争力 合理,与同行相当 基本合理 不合理 很不合理 返修率 建店周期 ( 从签约至饰品到位摆场结束止 ) 定单首次发货率 (5 日内,首次发金额达到订单 金 额 百分比 ) 首次发货及时率(从发出订单到收到货物的时 间 不 超 约定的标准) 运输价格 营 销 服 务 退货处理及时性(从退货发出到结案,约定的 运 输 时 间 +7 日 ) 补件及时性 ( 从退货发出到结案,约定的运输 时 间 +7 日 ) 服务投诉处理及时性( 3 日内完成) 销售政策有效性 44 评价得分 一般 过时单调 比较美观 一般 过时单调 = 7 0% = 60 % >= 50% 44 业绩评估要点之五:量化指标的评分方法 量化指标评分标准 指标完成率 % 得分 完成率≥ 120% 120% >完成率≥ 60% 60% >完成率 12 分 10 分 × 完成率 0分 得分 12 分 正向完成率 = 实际 ÷ 计 划 负向完成率 = 计划 ÷ 实际 10 分 6 分 0 60% 100% 120% 例:销售计划完成率等 例:存货周转天数达成率 计划达 成率 % 45 45 绩效考核包括业绩和能力两个部份 业绩评估 • 考核关键绩效指标的完成 情况 能力评估 • 根据职位胜任能力标准, 对能力进行评估 总体评估 • 根据业绩评估结果确定绩效工 资和期股分红 • 综合考虑业绩和能力评估结果, 决定员工奖惩、晋升或淘汰 • 以能力评估结果为基础,制定 针对性的能力提升计划 46 46 胜任能力是能将对某一职位有卓越成就者与表现平平者区分开来 的深层次能力特征 可见的 外显的 优秀干部 一般干部 • 大专以上管理专业 • 10 年工作经验 知识 技能 • 大专以上管理专业 • 10 年工作经验 • 外显的知识、技能已难 以判断人才的潜能、是 否胜任职位的要求 • 胜任能力是通过对动机、 特质、知识、技能等进 行综合考量而确定的能 力衡量标准,能显著区 分优秀于一般绩效的个 体特征 • 权威、探讨、启 发下属怎么做 社会角色 • 权威、要求下属 怎么做 • 我们可以做好 自我概念 • 我可以做好 • 宏观的 / 全面 的 • 权力动机 特质 • 具体的、细致的 动机 • 个人功绩 深藏的 内隐的 47 47 能力评估标准 评估标准 能力 / 类别 权重 总经 理 营销 总监 设计 总监 生产 总监 行政 总监 经常使用强制手 段使下属服从 10% 5% 5% 5% 5% 偶尔出现授权后 管理不力 授权过度或不足 造成管理不善 10% 5% 5% 5% 5% 有较强的协作能 力和适应能力 进行一般协作且 适应力不强 倾向独立行事 7% 10% 10% 10% 10% 能合理配置资源 基本能按计划推 进 工作重点不突 出 , 计划经常受 阻 , 时常需要 帮助 工作无重点 , 安 排失当 , 在帮助 下仍常达不到目 标 8% 10% 10% 10% 10% 对公司情况不是 很熟悉,制定的 规则存在不合理 方面 只了解公司局部, 制定的战略规划 出现较明显的差 错 10% 5% 5% 5% 5% 10 分 7.5 分 5分 2.5 分 具有很强的影响 力与号召力 能有效的引导同 事及下属 有时要借用行政 手段使下属服从 合理授权 授权全面精确且 管理效果很好 合理授权且管理 顺畅 协作能力 充分与他人协作 并能主导活动的 顺利开展 执行能力 能抓住重点 , 合 理配置资源完全 按计划有序推进 规划能力 掌握公司的组织 了解公司情况, 情况,做出超前、 及时、合理的制 准确的远景规划 定公司的战略规 划 领导素 凝聚力 质 48 48 基于业绩的全面激励 手段 绩效工资 货币 奖金 长期激励 目的 物质奖励 实物 • 把员工的努力 导向正确的方 向 奖品 增加感情的活动,如聚 会,郊游 休假 休假 • 激励员工发挥 其最大的潜能 旅游 晚餐、戏票等 主管夸奖 荣誉 精神奖励 业绩公布 升迁 职业发展 降职 / 解 雇 49 49 根据业绩计发绩效工资和期股分红 定义 奖 金/利 润分享 总收入 100% 根据职 位 / 能 力确 定的年 收入 绩效 工资 基本 工资 考核 / 发放频 度 • 按所持分享比例和业绩计算利 润分享金额 • 年底 • 与绩效指标完成情况挂钩 • 每季 - - 销售计划达成率 存货周转天数 重点工作目标评价 …… • 固定的工资收入 50 • 每月发放 50 基于业绩的薪酬分配比例 薪酬分配曲线 薪酬分 配比例 120% 得分≥ 12 分 12 >得分≥ 6 6 分>得分 分配比例 120% 得分 ÷10 分 ×100% 0% C 100% 60% 0 绩效得分 B A 6 10 12 考评得分 51 51 根据薪酬分配比例计算绩效工资和利注分享 利润分享 = 净利润 × 分享比例 × 年度薪酬分配 比例 绩效工资 = 季度绩效工资额 × 季度薪酬分配比例 52 52 根据业绩矩阵强制排名的结果,对不同类型的员工制定针对性的发展措 施 最优秀的 5% 员 工 A: 计划职位提升或 高 C: 发出警告、 特 殊项目 进行指导、 安排不同职位 A+: • 制定相应的职业 发展计划 • 给予他们奖励 能力 A: 明确能力发展 重 点以提升整体 能力 中 B: 不动这部分 低 C-: 淘汰这部 分 人员 员工,管理他们 的薪资基于合理水平 低 最差的 5% 员 工 中 高 绩效 53 53

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某科技薪酬体系及考核评价体系

某科技薪酬体系及考核评价体系

xx 科 技 公 司 薪酬体系及考核评价体系成 果 报 告 xxxx 企 业 管 理 咨 询 有 限 公 司 20xx 年 12 月 20 日 XX 科 技 公 司 薪 酬 体 系 及 考 核 评 价 体 系 一、薪酬及考核评价体系的基本思路 二、薪酬体系改革方案 1、 薪 酬 体 系 要 点 2、 薪 酬 模 式 3、 年 终 获 的 确 定 4、 岗 位 工 资 模 式 5、 技 能 工 资 模 式 *特 殊 人 员 激 励 措 施 *股 权 期 权 设 计 三、 位级档评定方法 四、月度和年度考核 1、 考 核 因 素 设 置 及 权 重 2、 公 共 考 核 部 分 因 素 设 计 和 评 分 标 准 3、 岗 位 职 责 考 核 部 分 因 素 设 计 及 权 重 4、 效 益 考 核 部 分 因 素 设 计 及 权 重 分 布 * 销售人员的考核激励 五、考核评价组织和方法 六、各类人员考核模拟表 一、薪酬及考核评价体系的基本思路 薪 酬 体 系 及 考 核 评 价 体 系 是 激 励 机 制 中 的 核 心 内 容 , 为 了 完 善 XX科 技 公 司 的 激 励 机 制 , 从 而 推 动 XX科 技 走 向 卓 越 , 极 有 必 要 改 革 现 有 的 薪 酬 分 配 体 制 , 重 构 考 核 评 价 体 系 。 XX科 技 的 薪 酬 及 考 核 评 价 体 系 要 真 正 起 到 激 励 全 体 XX科 技 人 奋 发 向 上 , 努 力 工 作 , 忠 于 职 守 , 目 标 一 致 , 不 断 提 高 员 工 素 质 , 进 而 培 育 起 一 支 走 向 市 场 竞 争 的 职 业 经 理 队 伍 , 从 人 力 资 源 上 为 XX科 技 公 司 走 向 一 流 奠 定 基 础 。 基 本 思 路 如 下 : 1、 建 立 规 范 的 体 系 , 形 成 薪 酬 标 准 和 尺 度 , 达 到 能 自 动 解 释 各 个 岗 位 和 不 同 岗 位 任 职 者 收 入 水 平 和 结 构 的 目 的 , 消 除 一 一 谈 判 确 定 工 资 形 成 的 弊 病 , 建 立 透 明 化 和 模 糊 化 相 结 合 的 薪 酬 体 系 。 2、 建 立 起 以 岗 位 工 资 和 技 能 工 资 为 主 的 收 入 分 配 模 式 , 优 化 薪 酬 结 构 。 取 消 原 有 的 基 本 工 资 。 3、 把 评 价 与 考 核 分 开 , 建 立 起 一 套 确 定 岗 位 职 级 的 科 学 评 价 体 系 , 并 把 职 级 与 岗 位 工 资 挂 钩 。 4、 形 成 一 套 较 为 连 续 的 职 级 分 布 梯 级 , 按 照 职 责 及 综 合 素 质 评 定 职 级 , 给 没 有 具 体 职 务 的 普 通 员 工 有 一 个 晋 升 的 空 间 , 激 励 他 们 提 高 综 合 素 质 、 忠 于 职 守 、 不 断 提 高 岗 位 工 作 技 能 5、 建 立 起 一 套 对 岗 位 职 责 履 行 程 度 和 工 作 表 现 的 考 核 体 系 , 把 考 核 结 果 与 绩 效 工 资 挂 钩 起 来 6、 把 各 类 人 员 的 每 一 岗 位 、 每 一 员 工 都 纳 入 到 一 个 级 档 系 统 , 通 过 级 档 系 统 确 定 岗 位 工 资 。 7、 特 殊 岗 位 特 殊 责 任 在 考 评 因 素 设 计 中 体 现 , 并 通 过 考 评 因 素 及 权 重 体 现 到 岗 位 职 级 中 去 , 最 后 体 现 到 岗 位 工 资 中 去 。 三、薪酬体系改革方案 ( 一 ) 薪 酬 体 系 要 点 1、 建 立 一 套 统 一 规 范 的 薪 酬 分 配 机 制 , 达 到 能 基 本 自 动 解 释 每 个 员 工 收 入 水 平 和 福 利 水 平 的 要 求 。 透 明 化 和 模 糊 化 相 结 合 , 从 而 形 成 一 套 能 激 发 全 体 员 工 奋 发 向 上 的 激 励 机 制 。 2、 形 成 一 个 相 对 连 续 的 工 资 分 配 梯 级 分 布 , 给 普 通 员 工 和 干 部 以 提 升 的 机 会 , 达 到 激 励 提 高 专 业 技 能 和 工 作 水 平 的 目 的 。 3、 建 立 以 岗 位 工 资 和 技 能 工 资 为 主 的 分 配 制 度 , 提 高 月 工 资 在 总 收 入 中 的 比 例 。 4、 工 资 按 岗 位 重 要 性 、 责 任 大 小 、 工 作 量 和 素 质 要 求 等 拉 开 档 次 。 建 立 一 个 级 档 系 统 , 通 过 岗 位 描 述 确 定 每 个 员 工 的 岗 位 职 责 , 进 而 通 过 科 学 的 考 评 确 定 每 个 员 工 的 职 级 和 工 资 级 档 。 进 一 步 结 合 月 度 考 核 结 果 确 定 月 工 资 。 5、 技 能 工 资 按 学 历 、 职 称 、 工 作 经 验 、 工 作 能 力 等 综 合 素 质 评 定 等 级 。 6、 把 一 线 操 作 工 的 工 资 也 纳 入 到 统 一 的 工 资 级 档 系 统 , 只 不 过 操 作 工 的 最 高 级 档 可 能 是 该 级 档 系 统 的 3级 3档 。 ( 二 ) 薪 酬 模 式 薪 酬 标 准 采 用 年 薪 制 , 年 收 入 模 式 如 下 : 年 收 入 =月 收 入 之 和 +年 终 效 益 奖 + 红 利 收 入 + 期 权 月 收 入 =( 岗 位 工 资 + 技 能 工 资 ) ×月 度 考 核 系 数 +津 贴 津 贴 =节 假 日 福 利 +加 班 工 资 +特 殊 工 作 环 境 补 贴 +…… 月 度 考 核 系 数 = 本 人 月 度 考 核 分 ÷ 部 门 平 均 考 核 分 岗 位 工 资 : 是 以 设 计 的 级 档 来 确 定 , 在 年 收 入 中 占 比 例 较 大 , 原 因 在 于 有 效 激 励 当 期 工 作 行 为 。 技 能 工 资 : 我 们 也 设 计 一 个 级 档 系 统 来 确 定 技 能 工 资 , 是 对 不 同 素 质 不 同 资 历 的 人 担 任 相 同 岗 位 所 产 生 差 异 的 补 充 。 年 终 效 益 奖 : 是 对 平 时 月 收 入 的 补 充 , 占 年 收 入 的 比 例 要 看 当 年 的 经 营 成 果 而 定 。 年 终 奖 的 确 定 机 制 如 下 : 设 公 司 的 年 度 工 资 总 额 为 A( 工 资 总 额 另 行 确 定 ) , 平 时 月 度 已 发 工 资 总 和 为 B, 那 么 年 终 可 分 配 总 额 为 A- B, 在 年 终 可 分 配 总 额 A- B中 拨 出 10% 作 为 特 殊 奖 励 , 那 么 年 终 所 有 员 工 可 分 配 的 奖 金 总 额 为 ( A-B ) ×90% 该 部 分 奖 金 总 额 占 平 时 已 发 工 资 总 额 的 比 例 为 : ( A-B ) ×90% B 假 设 某 员 工 之 平 时 月 度 已 发 工 资 之 和 为 S, 那 么 该 员 工 年 终 应 分 之 奖 金 为 : S× ( A-B ) ×90% B 红 利 收 入 : 是 对 元 老 级 老 员 工 或 特 殊 人 员 工 资 外 的 补 偿 或 激 励 。 把 服 务 年 限 或 历 史 性 的 贡 献 因 素 折 合 成 “ 分 红 股 份 ” , 然 后 按 照 各 年 的 净 产 利 润 率 进 行 分 红 。 但 该 股 份 只 有 年 终 分 红 权 没 有 对 公 司 资 产 的 剩 余 索 取 权 。 分 红 股 份 的 分 配 标 准 如 下 : 在 公 司 工 作 年 限 : 每 年 折 合 股 份 1万 元 ; 担 任 部 门 经 理 ( 厂 长 ) : 每 年 折 合 股 份 2万 担 任 公 司 副 总 经 理 ( 副 总 裁 ) : 每 年 折 合 份 3万 元 其 他 特 殊 贡 献 : 由 董 事 长 把 握 , 酌 情 折 算 份 。 其 可 润 留 权 案 例 模 拟 : 某 老 员 工 , 在 公 司 工 作 年 中 担 任 部 门 经 理 6年 , 担 任 副 总 经 理 2年 得 分 红 股 份 28 万 元 。 若 分 红 当 年 税 后 净 率 为 20 % , 那 么 可 得 分 红 5.6万 元 。 如 果 给 员 工 经 公 司 股 东 会 同 意 , 把 分 在 公 司 , 即 可 相 应 地 折 合 成 拥 有 剩 余 资 的 股 份 , 即 同 股 同 权 。 资 , 元 ; 股 股 限 10 年 , , 那 么 资 产 利 红 部 分 产 索 取 期 权 激 励 框 架 方 案 股 份 期 权 是 用 事 先 议 定 的 某 一 时 期 的 股 票 价 格 , 购 买 未 来 某 一 时 期 的 该 种 股 票 。 通 常 这 种 股 票 是 升 值 的 。 这 样 做 的 好 处 是 建 立 起 企 业 经 营 者 和 企 业 的 “ 利 益 共 同 体 ” , 对 企 业 经 营 者 改 善 经 营 、 增 大 盈 利 产 生 很 大 的 压 力 和 诱 惑 , 促 使 经 营 者 把 心 思 放 到 企 业 的 长 期 发 展 上 来 。 股 份 期 权 实 际 上 是 设 计 了 一 种 对 企 业 家 人 力 资 本 产 权 的 动 态 定 价 机 制 , 这 种 动 态 定 价 机 制 充 分 利 用 了 企 业 经 营 者 对 未 来 的 合 理 预 期 , 把 企 业 家 的 智 慧 、 才 能 、 警 觉 全 都 调 动 起 来 , 是 一 种 强 力 的 激 励 机 制 。 期 权 的 享 受 对 象 主 要 是 部 分 中 高 层 管 理 和 技 术 人 员 和 部 分 特 殊 人 才 。 期 权 的 取 得 程 序 如 下 : 把 可 享 受 期 权 的 员 工 的 年 终 奖 的 一 半 留 存 在 公 司 , 公 司 再 配 给 留 存 奖 金 的 同 样 比 例 的 额 外 奖 金 , 一 起 形 成 沉 淀 基 金 5年 后 , 员 工 再 可 按 5年 沉 淀 积 累 的 基 金 总 额 , 按 现 在 的 价 格 购 买 公 司 的 股 票 。 比 如 , 以 2002 年 为 基 数 , 净 资 产 为 3000 万 元 , 折 合 3000 万 股 。 五 年 后 , 这 3000 万 股 增 值 为 9000 万 元 , 每 股 价 格 变 成 了 3 元 , 但 仍 以 一 元 的 价 格 购 得 一 股 的 股 票 。 比 如 , 上 官 经 理 在 第 1年 至 第 5年 的 年 终 奖 分 别 为 4 万 元 , 6 万 元 , 8 万 元 , 10 万 元 , 12 万 元 , 那 么 上 官 经 理 每 年 留 存 下 来 的 奖 金 分 别 为 2万 元 , 3万 元 , 4万 元 , 6万 元 , 8万 元 , 再 加 上 公 司 的 配 给 , 历 年 的 沉 淀 基 金 分 别 为 4万 元 , 6万 元 , 8万 元 那 股 经 在 上 权 分 , 10 万 元 , 12 万 元 。 累 计 沉 淀 基 金 为 40 万 元 么 上 管 经 理 可 按 现 在 的 价 格 购 买 40 万 元 的 公 票 。 如 果 5年 后 公 司 的 股 票 增 值 3倍 , 那 么 上 理 的 40 万 元 沉 淀 基 金 变 成 了 价 值 120万 元 的 股 期 权 的 行 权 价 为 按 2002 年 度 财 务 结 算 的 净 资 每 股 一 元 计 算 。 第 一 次 期 权 的 执 行 期 限 为 5 年 , 即 到 2007 年 此 期 间 要 使 期 权 充 分 增 值 的 途 径 是 使 公 司 股 市 , 使 得 股 票 成 10 倍 地 增 值 , 否 则 经 营 者 的 只 能 享 受 到 净 资 产 增 值 所 带 来 的 收 益 和 每 年 红 。 活 于 公 体 的 与 果 起 工 资 总 额 确 定 机 制 员 工 平 时 发 的 岗 位 工 资 和 技 能 工 资 水 平 的 基 本 保 障 , 而 一 年 中 能 得 多 少 当 年 的 工 资 总 额 挂 钩 , 而 当 年 的 工 资 司 的 经 营 成 果 挂 钩 , 员 工 平 时 的 工 资 现 为 经 营 成 果 。 由 于 管 理 人 员 ( 包 括 人 员 ) 年 收 入 与 平 时 的 考 核 挂 钩 , 而 工 资 总 额 挂 钩 , 这 样 虽 然 平 时 的 考 核 似 乎 不 直 接 相 关 , 但 最 终 与 经 营 成 果 了 。 其 中 的 联 系 机 制 如 下 : 按 是 收 总 业 其 年 与 联 一 入 额 绩 他 收 经 系 定 还 需 最 类 入 营 在 , 司 管 票 。 产 止 。 票 期 的 生 得 与 终 型 又 成 一 员 工 月 收 入 = ( 岗 位 工 资 + 技 能 工 资 ) ×考 核 系 数 年 收 入 = f ( 月 收 入 , 工 资 总 额 ) 工 资 总 额 = f ( 经 营 成 果 ) 具 体 的 工 资 总 额 确 定 如 下 : 由 于 工 资 总 额 是 刚 性 的 , 要 维 持 一 定 的 水 平 , 故 以 某 一 年 ( 2002 年 ) 为 基 数 , 比 如 A0 , 那 么 , 从 2003 年 开 始 , 工 资 总 额 A为 : A= A0× ( 1 + 增 长 系 数 r ) 增 长 系 数 r = 销 售 额 增 长 率 ×40 % + 利 润 增 长 率 ×60 % ( 三 ) 岗 位 工 资 模 式 根 据 XX科 技 实 际 情 况 , 岗 位 工 资 模 式 可 设 计 为 九 级 , 每 个 等 级 中 又 可 以 细 分 为 3档 , 即 共 设 为 9 级 27 档 , 通 过 综 合 考 评 , 确 定 每 个 岗 位 的 职 级 , 一 级 一 档 为 最 低 岗 位 工 资 起 点 。     级 差 的 确 定 方 法 : 我 们 把 各 等 级 中 档 的 级 差 设 定 为 等 差 数 列 。 假 设 第 一 级 相 邻 二 档 之 间 的 级 差 为 d1 , 第 二 级 相 邻 二 档 之 间 的 级 差 为 d2 , … … , 第 九 级 相 邻 二 档 之 间 的 级 差 为 d9 , d1 、 d2 、 … … 、 d9 之 间 的 公 差 的 d, 则 :     d2=d1+d , d3=d2+d , … … d9=d8+d…………………………[1]     级 档 岗 位 工 资 确 定 如 下 :     假 设 第 m 级 第 n 档 的 岗 位 工 资 为 amn , 设 定 一 个 最 低 工 资 初 始 值 a0 , 那 么 a11= a0+d1     a12=a0+2d1 a13=a11+3d1     amn=a0+3d1+3d2+……+3dm-1+ndm       ( m > 2 , 1 < n < 3 =     … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … [ 2 ] 其 中 dm 由 公 式 [ 1 ] 确 定 那 么 , 工 资 初 始 值 a0 , 第 一 级 相 邻 二 档 级 差 d1 , 公 差 d 是 工 资 总 额 B的 三 个 控 制 器 。 这 三 个 控 制 器 的 不 同 组 合 就 确 定 了 各 级 档 的 岗 位 工 资 和 平 时 的 工 资 总 额 。 如 果 这 三 个 控 制 器 的 相 应 数 字 小 , 则 平 时 的 岗 位 工 资 和 工 资 总 额 就 低 , 那 么 年 终 要 发 的 奖 励 或 浮 动 工 资 就 高 ; 反 之 亦 然 。 以 下 我 们 设 计 了 三 种 方 案 , 供 XX科 技 决 策 层 参 考 。 【 方 案 一 】 月 岗 位 收 入 占 年 收 入 比 例 较 低 较 低 假 设 某 年 的 基 数 为 : a0=780 , d1 = 20 , d = 20 那 么 第 一 级 至 第 九 级 相 邻 二 档 之 间 的 级 差 分 别 为 :     第 一 级 相 邻 二 档 级 差 为 20 元     第 二 级 相 邻 二 档 级 差 为 40 元     第 三 级 相 邻 二 档 级 差 为 60 元     第 四 级 相 邻 二 档 级 差 为 80 元     第 五 级 相 邻 二 档 级 差 为 100元     第 六 级 相 邻 二 档 级 差 为 120元     第 七 级 相 邻 二 档 级 差 为 140元     第 八 级 相 邻 二 档 级 差 为 160元     第 九 级 相 邻 二 档 级 差 为 180元 这 样 , 九 级 27 档 岗 位 工 资 模 式 的 模 拟 如 表 1 所 示 。 ( 表 1) 【 方 案 一 】 各 级 档 岗 位 工 资 模 式 职级 一 二 三 四 五 档位 岗位工资( 元) 档位 岗位工资( 元) 1 800 1 1800 2 820 2 1920 3 840 3 2040 1 880 1 2180 2 920 2 2320 3 960 3 2460 1 1020 1 2620 2 1080 2 2780 3 1140 3 2940 1 1220 1 3120 2 1300 2 3300 3 1380 3 3480 1 1480 2 1580 3 1680 职级 六 七 八 九 【 方 案 二 】 月 岗 位 收 入 占 年 收 入 比 例 中 等 假 如 某 年 的 基 数 为 : a0=820 , d1 = 30 , d = 30 那 么 第 一 级 至 第 九 级 相 邻 二 档 之 间 的 级 差 分 别 为 :     第 一 级 相 邻 二 档 级 差 为 30 元     第 二 级 相 邻 二 档 级 差 为 60 元     第 三 级 相 邻 二 档 级 差 为 90 元     第 四 级 相 邻 二 档 级 差 为 120元     第 五 级 相 邻 二 档 级 差 为 150元     第 六 级 相 邻 二 档 级 差 为 180元     第 七 级 相 邻 二 档 级 差 为 210元     第 八 级 相 邻 二 档 级 差 为 240元     第 九 级 相 邻 二 档 级 差 为 270元 这 样 , 九 级 27 档 岗 位 工 资 模 式 的 模 拟 如 表 2 所 示 。 ( 表 2) 【 方 案 二 】 各 级 档 岗 位 工 资 模 式 职级 一 二 三 四 五 档位 岗位工资( 元) 档位 岗位工资( 元) 1 850 1 2350 2 880 2 2530 3 910 3 2710 1 970 1 2920 2 1030 2 3130 3 1090 3 3340 1 1180 1 3580 2 1270 2 3820 3 1360 3 4060 1 1480 1 4330 2 1600 2 4600 3 1720 3 4870 1 1870 2 2020 3 2170 职级 六 七 八 九 【 方 案 三 】 月 岗 位 收 入 占 年 收 入 比 例 较 高 假 设 某 年 基 数 为 : a0=860 , d1 = 40 , d = 40 那 么 第 一 级 至 第 九 级 相 邻 二 档 之 间 的 级 差 分 别 为 :     第 一 级 相 邻 二 档 级 差 为 40 元     第 二 级 相 邻 二 档 级 差 为 80 元     第 三 级 相 邻 二 档 级 差 为 120元     第 四 级 相 邻 二 档 级 差 为 160元     第 五 级 相 邻 二 档 级 差 为 200元     第 六 级 相 邻 二 档 级 差 为 240元     第 七 级 相 邻 二 档 级 差 为 280元     第 八 级 相 邻 二 档 级 差 为 320元     第 九 级 相 邻 二 档 级 差 为 360元 这 样 , 九 级 27 档 岗 位 工 资 模 式 的 模 拟 如 表 3 所 示 。 ( 表 3) 【 方 案 三 】 各 级 档 岗 位 工 资 模 式 职级 一 二 三 四 五 档位 岗位工资( 元) 档位 岗位工资( 元) 1 900 1 2900 2 940 2 3140 3 980 3 3380 1 1060 1 3660 2 1140 2 3940 3 1220 3 4220 1 1340 1 4540 2 1460 2 4860 3 1580 3 5180 1 1740 1 5540 2 1900 2 5900 3 2060 3 6260 1 2260 2 2460 3 2660 职级 六 七 八 九 三、岗位级档评定 岗 位 级 档 的 评 定 要 综 合 考 察 一 个 岗 位 所 承 担 责 任 的 大 小 , 工 作 体 力 和 心 智 的 付 出 、 任 职 素 质 要 求 、 能 力 和 技 能 要 求 等 因 素 。 我 们 把 考 核 与 评 价 分 开 , 评 价 是 评 定 一 个 岗 位 的 职 级 和 某 员 工 胜 任 什 么 岗 位 , 考 核 是 鉴 定 某 员 工 在 该 岗 位 上 的 表 现 。 岗 位 级 档 评 价 可 采 用 二 种 方 法 , 一 种 是 “ 评 分 法 ” , 另 一 种 是 “ 评 委 评 价 法 ” 【 方 法 一 】 ( 一 ) 评 分 法 评 分 法 操 作 步 骤 评 分 法 中 的 一 个 关 键 步 骤 是 确 定 考 评 因 素 及 设 计 因 素 的 权 重 。 考 评 因 素 的 确 定 要 体 现 XX科 技 的 未 来 发 展 的 需 要 和 公 司 日 常 经 营 的 要 求 。 对 于 XX 科 技 未 来 的 发 展 来 说 , 企 业 文 化 和 员 工 的 素 质 显 得 及 其 重 要 , 因 此 在 岗 位 考 评 因 素 中 得 到 较 多 的 体 现 。 1、 确 定 因 素 : 以 岗 位 工 作 职 责 和 岗 位 工 作 强 度 作 为 主 要 岗 位 级 档 评 定 因 素 。 岗 位 职 责 具 体 可 细 分 为 如 下 的 子 因 素 : 理 念 推 动 责 任 、 员 工 素 质 提 高 责 任 、 市 场 开 拓 责 任 、 成 本 费 用 控 制 责 任 、 安 全 保 障 责 任 、 质 量 保 证 责 任 、 生 产 保 障 责 任 、 指 导 监 督 责 任 、 事 业 开 拓 责 任 等 ; 工 作 强 度 可 以 细 分 为 精 力 集 中 程 度 、 工 作 压 力 、 工 作 量 、 工 作 环 境 等 。 2、 划 分 因 素 的 等 级 并 制 定 判 断 的 基 准 。 一 个 子 因 素 的 等 级 多 少 , 取 决 于 该 因 素 的 重 要 程 度 , 一 般 以 5 - 8 级 为 宜 。 等 级 过 多 , 增 加 操 作 的 难 度 ; 等 级 过 少 , 区 分 性 和 精 确 程 度 下 降 。 对 于 每 个 子 因 素 的 每 个 等 级 , 都 要 制 定 判 断 基 准 。 判 断 基 准 必 须 客 观 、 明 确 、 以 便 操 作 。 3、 分 配 分 数 。 把 分 数 按 重 要 程 度 分 配 到 各 个 因 素 上 4、 根 据 每 个 岗 位 的 “ 岗 位 描 述 ” 对 该 岗 位 的 得 分 进 行 评 价 。 在 评 价 时 , 不 要 凭 主 观 想 象 , 把 可 能 导 致 不 公 平 的 现 象 降 到 最 低 。 5、 确 定 每 个 岗 位 的 工 资 等 级 。 先 按 得 分 排 定 顺 序 , 然 后 确 定 最 低 和 最 高 等 级 的 分 数 线 , 再 确 定 每 个 等 级 的 分 数 幅 度 , 并 根 据 每 个 岗 位 的 得 分 归 入 相 应 的 等 级 。 ( 二 ) 评 分 法 操 作 方 案 根 据 XX科 技 实 际 情 况 及 未 来 价 值 取 向 , 评 分 法 因 素 、 分 值 和 分 值 分 布 设 计 如 表 4所 示 。 评 分 法 评 分 标 准 和 方 法 可 选 择 简 便 和 精 细 二 套 方 案 , 简 便 方 案 评 分 方 法 见 方 案 1。 【 方 案 1】 参 照 体 操 评 分 方 法 , 全 体 考 评 组 人 员 对 被 考 评 对 象 按 表 4中 设 定 的 每 一 评 分 因 素 按 设 定 的 评 分 标 准 对 每 个 岗 位 进 行 打 分 , 扣 除 最 高 分 和 最 低 分 后 , 再 取 平 均 值 , 即 可 得 到 每 个 岗 位 的 考 评 结 果 。 【 方 案 2】 设 计 一 套 较 精 细 复 杂 的 评 分 标 准 , 考 评 小 组 参 照 该 标 准 对 每 一 员 工 评 分 , 即 可 得 到 每 一 员 工 的 考 评 结 果 , 方 案 2评 分 标 准 和 释 义 见 表 5。 方 案 1看 似 简 单 简 略 , 但 负 责 任 的 考 评 人 员 对 被 考 评 对 象 评 分 一 般 偏 差 不 会 太 大 , 经 平 均 后 , 可 把 人 为 的 偏 差 因 素 基 本 消 除 。 方 案 2看 似 精 细 和 精 确 , 但 其 释 义 与 标 准 往 往 又 不 好 掌 握 , 反 而 可 能 导 致 既 复 杂 又 不 精 确 。 采 用 简 便 方 案 或 精 细 方 案 看 考 评 人 员 的 素 质 而 定 。 表 4: 评 分 法 因 素 和 分 值 因 素 工 作 职 责 工 作 强 度 占 1 2 3 4 5 6 7 得 分 级 级 级 级 级 级 级 分 理念及企业文化塑造责任 60 0 10 30 40 50 员工素质提高责任 60 0 10 30 40 50 市场开拓责任 60 0 10 30 40 50 成本费用控制责任 60 0 10 30 40 50 安全保障责任 60 0 10 30 40 50 质量保障责任 60 0 10 30 40 50 生产保障责任 60 0 10 30 40 50 指导监督责任 60 0 10 30 40 50 组织协调责任 60 0 10 30 40 50 计划决策责任 60 0 20 30 40 50 事业开拓责任 60 0 15 30 40 50 精力集中程度 60 0 10 30 40 50 工作压力 60 0 10 30 40 50 工作量 60 0 10 30 40 50 子因素 2 0 2 0 2 0 2 0 2 0 2 0 2 0 2 0 2 0 2 0 2 0 2 0 2 0 2 0 6 0 6 0 6 0 6 0 6 0 6 0 6 0 6 0 6 0 6 0 6 0 6 0 6 0 6 0 工作环境 总  分 60 900 0 10 2 0 30 40 50 6 0 表5 :记分法因素释义及评分标准 因素 释义 参照评分标准 典型岗位评分举例 理 念 及 指对公司理念的提炼、升 总裁、副总裁60分,总裁 企 业 文 华、理念精神在本部门的 助理、人力资源部经理60 化 塑 造 渗透,在集团内形成共鸣 分,企业文化主管50分, 责任 以及相关企业文化建设等 团委书记、部门经理、子 的责任和贡献 公司和分公司经理40分, 首席秘书30分。 员 工 素 指通过外部招聘、内部培 总裁60分,副总裁、总裁 质 提 高 养、培训、指导等途径提 助理、人事行政部经理50 职任 高员工素质的责任和贡献 分,部门经理、子公司经 理40分,培训主管40分 市 场 开 对市场开发、客户满意 总裁和营销副总裁60分, 拓责任 率、新老客户的维护、市 市场部经理60分,营销策 场信息的收集和开发利用 划主管50分,高级企划员 等方面的责任。 40分,销售代表40分,子 公司、分公司经理40分。 成 本 控 对投资、财务收支、原材 其岗位对本身的开支有影 总裁和副总裁60分,审计 制责任 料采购、资金占用、原料 响 , 对 公 司 影 响 不 大 10 部经理、财务部经理、子 动力消耗、日常开支、人 分: 公 司 经 理 60 分 ; 主 办 会 员控制、办事过程的花费 其岗位对本身的开支有影 计、成本会计40分,其他 等方面的成本控制及对公 响,且对公司影响较大20 部门经理40分 司的影响度,尤应考虑其 分;其岗位对本部门的各 工作的投入产出比。 方面开支有影响但对公司 影响不大或能以较低开支 做较重要工作30分;其岗 位对本部门的开支有影响 而且对公司的费用有较大 影响或以较低开支做很重 要工作40分; 其岗位对公司的费用有很 大影响或能以很小投入完 成极重要的工作50分; 指 导 监 主要指对下属的指导、监 其工作基本上独立完成, 总裁60分;副总裁50分, 督责任 督责任和指导监督的难 基本上没有指导监督责任 部门经理、子公司经理40 度。 0 分;其工作基本上独立 分;主管、科长、部门副 完成,偶尔指导个别本部 职30分 门人员10分;需指导本部 门 3-5 简 单 劳 动 员 工 20 分;需指导本部门6-10 个 简单劳动员工30分;需指 导3 个以上本部门复杂劳 动员工40分;需跨部门指 导监督或指导监督10个以 上复杂劳动员工50分; 安 全 保 障责任 质 量 保 障责任 生 产 保 障责任 组 织 协 主要指公司内部横向及公 总裁,副总裁60分、部门 调责任 司外有关社会关系的组织 经理、子公司经理50分; 协调及对公司的影响。 总裁助理,办公室主任50 分 计 划 决 指对集团、子公司、部门 工作不需计划,只需按指 总裁60分;副总裁50分, 策责任 制订计划及决策的影响和 令完成0 分;其岗位只需 市场部经理、财务经理50 贡献以及与岗位相关的计 制订本人的计划,基本不 分,计划预算员,高级企 划和决策的重要程度。 影响他人10分;其岗位只 划员40分。其他部门经理 需制订本人的计划,且对 40分。 他人有一定影响20分;其 计划影响一个小组或部门 且偶需作一些决策,但对 公司影响较小30分;其计 划影响一个子公司或分公 司,且对子公司或分公司 决策有较大影响40分;需 制订整个集团的规划、计 划且对集团决策影响较大 50分; 事 业 开 对集团总体长期发展、项 其岗位对事业开拓基本无 总裁、副总裁60分,市场 拓责任 目开发、技术创新、市场 影响0 分;其岗位对事业 部经理50分,企划专员, 开拓、人力资源开发、捕 开拓常提供一些信息10-20 总裁助理、子公司经理、 捉发展机遇、管理创新等 分;其岗位对事业开拓常 融资主管50分,其他部门 方面的责任和贡献度。 提供一些重要信息,且对 经理、项目主管30-40 分 公 司 发 展 有 较 大 影 响 30 分;工作上常需要创新, 直接执行事业开拓职责, 并对上述三个以上方面负 重要责任40分;事业发展 开拓的主要责任50分 精力集 工作是否需集中精力。 工作时注意力分散对工作影响不大10分; 工作时需集中精力,但不是很紧张20分; 中程度 工作时需全神贯注,但工作弹性大30分; 工作时需全神贯注,且工作不能随便调节40-60 分。 工作压 指工作的复杂程度及其岗 工作基本无压力,只需按既定程式做简单工作0 分; 力 位对他人和公司的影响而 工作压力较小,只需按主管的指导做,基本不会造成差 造成的工作压力。 错20分; 工作压力较大,需化一定心智才能完成工作30分; 工作压力很大,需化很大心智才能完成工作40-60 分。 工作量 工作量小,工作时间内显得很空闲0 分; 工作量较小,工作时间内比较宽松10分; 工作量适中,工作时间内较紧张20分; 工作量大,工作时间内很紧张,偶需加班30分; 工作量大,工作时间内很紧张,经常需加班40分; 工作量很大,经常加班,很少有体息日50-60 分。 工作环 主要指工作地点及工作需 工作环境舒适,几乎不需去环境差的地方0 分; 境 要去的地点的工作环境。 工作环境舒适,但偶需去环境差的地方10分; 工作环境舒适,但需经常到环境差的地方20分; 工作环境差,常需去环境差的地方30分。 工作环境受空气、噪声或光辐射污染40-60 分。     ( 三 ) 等 级 划 分 每 个 员 工 分 数 评 定 后 , 根 据 得 分 结 果 设 计 九 个 等 级 27 个 档 位 , 等 级 分 数 幅 度 见 下 表 ( 表 6 ) 表 6    等 级 分 数 幅 度 表 等 级 分 数 幅 度 等 级 分 数 幅 度 一 级 100分 以 下 六 级 501 分 — 600 分 二 级 101分 - 200 七 级 分 三 级 201分 — 300 分 八 级 分 四 级 301分 — 400 分 五 级 601 分 — 700 701 分 — 800 分 九 级 801 分 --900 分 401分 — 500 分 ( 四 ) 档 位 评 定 及 调 整     若 某 岗 位 ( 或 某 职 员 ) 评 定 的 分 数 落 在 某 级 的 分 数 段 内 , 在 该 段 的 前 3 0 分 内 得 1 档 , 在 中 间 的 3 0 分 内 得 2 档 , 在 后 段 的 后 4 0 分 内 得 3 档 , 比 如 评 定 分 为 5 2 6 分 , 则 该 岗 位 为 六 级 1 档 , 评 定 分 为 6 8 0 分 , 则 该 岗 位 为 七 级 3 档 。     处 在 1 档 的 岗 位 在 一 年 中 有 3次 季 考 核 在 优 等 ( 9 0 分 -- 1 0 0 分 ) , 则 可 自 动 地 调 到 2 档 。 相 似 地 , 2 档 即 调 到 3 档 。 处 在 3 档 的 员 工 必 须 满 一 年 才 有 可 能 调 到 上 一 级 的 1 档 。 级 档 调 整 : 级 档 调 整 工 作 每 年 进 行 1 次 , 调 整 对 象 为 具 有 调 整 资 格 的 职 员 。 按 照 规 定 在 各 职 级 的 档 必 须 工 作 满 半 年 , 才 有 可 能 向 上 调 整 档 位 。 在 各 级 的 3 档 已 工 作 满 一 年 的 员 工 , 如 因 工 作 需 要 担 任 较 高 级 别 的 职 务 , 则 升 到 上 一 级 的 1 档 。 “ 升 级 ” 和 “ 升 档 ” 的 区 别 是 , 提 高 档 数 , 意 味 着 工 作 熟 练 程 度 增 强 , 经 验 增 加 , 而 提 高 等 级 意 味 着 承 担 责 任 更 大 , 难 度 更 高 需 要 知 识 技 能 更 多 的 工 作 , 所 以 升 级 时 除 了 资 历 条 件 之 外 , 还 须 根 据 等 级 标 准 考 评 。 这 样 , 评 定 了 各 岗 位 的 分 数 后 , 即 可 按 照 各 级 档 的 分 数 幅 度 确 定 各 岗 位 的 级 档 。 分 数 和 级 档 的 对 应 见 下 表 ( 表 6) : 表 6 职级 一 二 三 四 五 各 岗 位 级 档 分 数 幅 度 参 照 表 档位 岗位工资( 元) 档位 岗位工资( 元) 1 0-30 1 501-530 2 31-60 2 531-560 3 61-100 3 561-600 1 101-130 1 601-630 2 131-160 2 631-660 3 161-200 3 661-700 1 201-230 1 701-730 2 231-260 2 731-760 3 261-300 3 761-800 1 301-330 1 801-830 2 331-360 2 831-860 3 361-400 3 861-900 1 401-430 2 431-460 3 461-500 职级 六 七 八 九 【 方 法 二 】 评 委 评 价 法 该 方 法 比 较 简 单 , 即 由 评 委 对 每 一 岗 位 根 据 其 岗 位 职 责 、 岗 位 的 重 要 性 、 岗 位 工 作 强 度 等 因 素 综 合 评 价 , 经 权 衡 直 接 确 定 每 一 岗 位 的 级 档 。 评 委 可 由 公 司 的 董 事 会 成 员 、 总 裁 、 执 行 总 裁 、 副 总 裁 、 总 裁 助 理 各 主 要 部 门 经 理 、 主 要 子 公 司 总 裁 等 组 成 , 成 员 以 7- 9人 为 宜 , 但 应 该 是 单 数 。 但 “ 评 分 法 ” 和 “ 评 委 评 价 法 ” 往 往 是 二 者 的 结 合 , 即 采 用 评 委 评 价 的 简 单 方 法 , 参 考 评 分 法 的 标 准 , 评 定 每 一 岗 位 的 分 数 初 步 排 列 岗 位 级 档 , 然 后 再 根 据 一 些 特 殊 情 况 调 整 最 后 确 定 岗 位 级 档 。 由 于 按 照 【 方 法 一 】 , 需 要 公 司 在 企 业 文 化 、 组 织 结 构 、 岗 位 设 计 等 系 统 性 要 求 , 鉴 于 目 前 公 司 的 企 业 文 化 、 组 织 结 构 和 岗 位 设 计 等 还 不 完 善 , 故 目 前 推 行 方 法 一 尚 有 难 度 , 故 我 们 建 议 先 采 用 方 法 二 , 待 条 件 成 熟 后 再 推 行 方 法 一 。 一般地,不同岗位的职级对应如下: 总 裁 : 九级 副 总 裁 、 总 会 计 师 、 总 工 程 师 : 八级 总 裁 助 理 : 门 经 理 : 门 副 职 : 七-八级 部 六-七级 部 五-六级 秘 五-六级 书 、 主 管 、 科 长 : 会 计 、 工 程 师 : 五-七级 计 算 机 管 理 人 员 : 四-六级 高 级 企 划 人 员 : 五-七级 销 售 人 员 二-五级 普 通 管 理 人 员 秘 、 文 员 : 二-五级 文 二-四级 后 一-三级 勤 服 务 人 员 、 工 人 : 职 级 与 岗 位 对 应 表 ( 见 表 7) 表 7、 岗 位 与 职 级 对 应 表 总裁 9 8 7 6 5 4 3 2 1 副总裁、总 裁助理,部 门经理、子、 分公司经理 首席秘书 主管、科 长、子分 公司中层 部门副职 秘书、财 会人员、 事务性管 理人员、 技术人员 技术性工人 文员等 后 勤 服 务 员、普 通 工 人 销售 人员 业务 员 岗 位 职 级 评 价 程 序 完善公司 组织结构 理顺各部门 功能职责 公司和各部 门定员定岗 熟悉被考 评各岗位 职责、任 职资格和 任职要求 培训并掌 握考评内 容、因素 和方法 划分级档 分数区间 岗位描述确定各 岗位主要工作职 责、任职资格和 任职要求 对被考评岗位任职者 按照其岗位职责,任 职资格,任职者学识、 经验、能力等因素参照 评分标准评分 成立考 评小组 统计各岗 位任职者 的得分 确定各岗位任 职者的级档 四、技能工资等级评定 1、 因 素 设 定 及 评 分 标 准 岗 位 级 档 确 定 后 , 即 确 定 了 该 岗 位 任 职 者 的 岗 位 工 资 , 但 不 同 知 识 背 景 、 不 同 素 质 技 能 、 不 同 资 历 的 任 职 者 担 任 同 样 岗 位 其 工 作 质 量 将 大 不 一 样 , 对 公 司 的 贡 献 也 将 不 一 样 , 故 我 们 设 计 一 项 “ 技 能 工 资 ” 来 调 节 这 种 区 别 , 以 体 现 不 同 素 质 的 任 职 者 的 不 同 贡 献 。 对 技 能 工 资 , 我 们 设 计 了 10 个 等 级 , 对 每 个 等 级 , 都 设 计 了 评 分 标 准 , 参 照 的 标 准 如 表 7所 示 。 表7 :技能工资等级评分标准 因素 评分标准 得分 知识水平(主要指学 高中和中专10分;大专20分;本科30分;硕士50分; 历) 博士80分。(其中北大、清华、复旦、浙大、人大、上 海交大、西安交大、南京大学等一流大学加30分,其他 全国重点大学加20分,省级重点大学加10分;)(以上 学历五大生评分为相应全日制学历的80%) 本科院校校级主要学生干部加30分,系级主要学生干部 加20分,班级主要学生干部加10分;获得校级优秀学生 干部和校级三好学生,二等以上奖学金加 30分,获得 院、系级优秀学生干部和院、系级三好学生,二等以上 综合素质 奖学金加20分。(以上加分标准专科院校在同样的项目 上降低50%). 以上加分依据需有正规的证明文件 无任何职称0 分; 员级职称或被评聘为相应职称10分; 与岗位技能相关的专业 初级职称或被评聘为相应职称20分; 技术职称。 中级职称或被评聘为相应职称40分; 副高级及以上职称或被评聘为相应职称60分; 正高级职称或被评聘为相应职称80分 与岗位相关的工作经验 无任何经验(1 年以内)0 分; (包括社会相关工作经 相关经验1-2 年10分; 验),以年数为标准, 相关经验2-4 年20分 与岗位无关的工作经验3 相关经验4-6 年30分; 相关经验6-8 年40分 年抵一年。 相关经验8 年以上50分 2、 等 级 划 分 以 上 技 能 分 评 定 最 高 为 300分 , 把 以 上 技 能 分 划 分 为 十 级 , 每 级 范 围 为 30 分 。 各 级 分 数 分 布 如 下 : 技 等 级 能 分 数 范 围 分 数 范 等 级 围 1 10 - 30 6 151 - 180 2 31 - 60 7 181 - 210 3 61 - 90 8 211 - 240 4 91 - 120 9 241 - 270 5 121 - 150 10 271 - 300 3、 等级 技能工资标准 对应技能分 技 能 工 资 标 准 每增加一分工资含 (元) 量(元) 一 10-30 50-150 5 二 31-60 186 -360 6 三 61-90 427 -630 7 四 91-120 728 -960 8 五 121 -150 1089-1350 9 六 151 -180 1510-1800 10 七 181 -210 1991-2310 11 八 211 -240 2532-2840 12 九 241 -270 3133-3510 13 十 271 -300 3794-4200 14 模 拟 : 某 省 级 重 点 大 学 毕 业 生 , 被 聘 为 初 级 职 称 , 在 业 务 岗 位 上 工 作 了 三 年 , 在 大 学 读 书 时 一 直 担 任 系 学 生 会 副 主 席 , 即 他 的 技 能 分 为 100分 , 那 么 , 他 的 技 能 工 资 为 800元 。 而 且 按 以 上 岗 位 工 资 模 式 的 【 方 案 2】 , 其 岗 位 级 档 评 定 为 三 级 2档 , 岗 位 工 资 为 780元 , 即 其 月 工 资 大 致 为 1580 元 。 当 然 , 最 终 实 发 工 资 多 少 还 需 结 合 当 月 的 有 关 补 贴 和 当 月 考 核 而 定 。 五、月度和年度考核 确 定 员 工 适 宜 什 么 岗 位 和 岗 位 的 级 档 后 , 并 非 就 能 坐 拿 该 标 准 的 工 资 , 还 要 对 员 工 在 特 定 岗 位 上 的 表 现 进 行 考 核 , 并 把 考 核 结 果 与 月 度 工 资 收 入 挂 钩 。 这 样 才 能 在 最 大 限 度 上 激 励 和 鞭 策 员 工 日 常 工 作 。 考 核 的 时 间 跨 度 要 根 据 考 核 的 目 的 , 因 为 我 们 的 目 的 是 把 考 核 跟 月 度 的 实 发 工 资 挂 钩 , 故 考 核 从 时 间 上 分 为 月 度 考 核 和 年 度 考 核 。 从 考 核 对 象 上 分 为 管 理 人 员 、 生 产 性 人 员 、 技 术 人 员 、 营 销 人 员 和 经 营 人 员 五 部 分 。 而 由 于 前 三 类 人 员 在 考 核 方 法 上 的 相 似 性 , 将 他 们 归 为 一 类 ; 因 此 考 核 对 象 仅 分 为 管 理 类 、 营 销 类 和 经 营 类 三 大 类 。 经 营 类 人 员 包 括 总 裁 、 营 销 总 部 经 理 、 子 ( 分 ) 公 司 经 理 等 。 月 度 考 核 的 主 要 目 的 是 确 定 月 度 工 资 和 年 终 奖 。 以 下 我 们 提 供 二 种 考 核 方 法 : 【 考 核 方 法 一 】 精 细 复 杂 方 案 此 方 案 为 体 现 XX科 技 未 来 远 大 目 标 的 追 求 , 考 核 因 素 中 包 含 有 较 多 长 远 的 、 深 层 次 的 、 软 性 的 因 素 。 该 方 案 具 体 内 容 如 下 :     1 、 考 核 因 素 及 权 重 在 考 核 因 素 设 计 上 要 体 现 作 为 一 个 优 秀 公 司 应 具 有 的 功 能 、 应 倡 导 的 精 神 风 范 , 故 在 设 计 考 核 因 素 时 不 仅 要 考 核 岗 位 职 责 、 效 益 完 成 情 况 等 硬 因 素 , 还 要 设 计 成 为 一 个 卓 越 公 司 所 需 要 的 软 因 素 , 我 们 把 考 核 因 素 分 为 公 共 考 核 、 岗 位 职 责 考 核 和 效 益 考 核 三 部 分 , 都 为 100分 考 核 制 。 这 三 部 分 的 考 核 因 素 对 于 管 理 类 人 员 和 经 营 类 人 员 的 权 重 分 布 各 不 相 同 , 管 理 类 人 员 仅 考 核 公 共 因 素 和 岗 位 职 责 且 以 岗 位 职 责 为 主 , 经 营 人 员 不 仅 要 考 核 效 益 , 还 要 考 核 一 些 公 共 因 素 和 公 司 对 经 营 人 员 的 一 些 要 求 , 但 以 效 益 考 核 为 主 。 这 三 大 部 分 的 考 核 因 素 在 管 理 类 ( 包 括 技 术 类 ) 人 员 、 营 销 类 人 员 和 经 营 人 员 的 权 重 分 布 如 下 : 公 共 考 核 部 分 岗 位 职 责 考 效 益 考 核 核 部 分 部 分 理 30 % 70 % 0 销 15 % 15 % 70 % 经 营 人 员 15 % 25 % 60 % 管 人 员 营 人 员 2 、 公 共 考 核 部 分 因 素 设 计 和 评 分 标 准 公 共 考 核 部 分 因 素 选 择 要 体 现 公 司 的 精 神 理 念 、 目 标 、 价 值 取 向 及 对 职 业 经 理 人 的 要 求 , 选 择 的 因 素 如 下 表 ( 表 8) 所 示 : 表 8: 公 共 考 核 部 分 因 素 选 择 因   素   选 择 ( 1 ) 境 界 思 想 释         义 对 公 司 理 念 体 系 的 理 解 、 认 同 感 及 对 理 念 在 公 司 渗 透 和 共 鸣 的 贡 献 。 对 公 司 的 忠 诚 度 , 是 否 从 公 司 整 体 利 益 立 场 上 考 虑 问 题 ; 是 否 主 动 做 对 公 司 有 益 但 对 已 暂 无 直 接 好 处 的 事 ; 是 否 主 动 阻 止 对 公 司 有 害 但 对 已 暂 无 直 接 害 处 的 事 。 ( 2 ) 观 念 更 新 ( 3 ) 是 否 不 断 更 新 观 念 , 并 推 动 观 念 更 新 市 场 意 识 面 对 未 来 竞 争 愈 趋 激 烈 的 趋 势 , 是 否 在 思 想 上 、 观 念 上 和 行 动 上 作 好 准 备 ( 4 ) 工 作 方 法 是 否 在 部 门 、 部 门 间 及 公 司 内 协 作 性 地 开 展 工 作 , 共 享 信 息 思 路 和 工 作 方 法 ( 5 ) 团 队 合 作 精 神 是 否 在 部 门 、 部 门 间 及 公 司 内 协 作 性 地 开 展 工 作 , 共 享 信 息 思 路 和 工 作 方 法 ( 习 是 否 不 断 学 习 新 思 想 、 新 观 念 和 能 力 和 进 取 新 方 法 , 不 断 提 高 自 身 综 合 素 心 质 、 专 业 技 能 和 工 作 能 力 。 ( 6 ) 7 ) 学 系 统 思 考 能 力 是 否 系 统 性 地 思 考 问 题 , 不 断 改 进 和 完 善 各 运 行 环 节 和 工 作 流 程 , 以 使 公 司 价 值 链 达 到 最 佳 配 置 ( 导 是 否 无 私 地 把 自 己 的 专 长 、 学 和 培 训 下 属 识 、 经 验 和 技 巧 传 授 给 下 属 , 以 的 态 度 和 能 不 断 提 高 下 属 的 素 质 和 工 作 能 力 力 。 ( 8 ) 9 ) 指 言 行 举 止 言 行 举 止 是 否 符 合 公 司 的 行 为 规 范 , 在 公 司 内 外 是 否 处 处 维 护 公 司 的 形 象 。 ( 10 ) 工 作 对 职 责 内 工 作 的 努 力 履 行 程 度 和 态 度 和 表 现 对 份 外 的 、 临 时 性 工 作 的 主 动 性 和 接 受 态 度 , 工 作 是 投 入 还 是 顺 从 或 应 付 ( 11 ) 遵 守 遵 守 和 维 护 公 司 各 项 规 章 制 度 的 制 度 性 程 度 。 作 为 一 个 现 代 公 司 , 以 上 公 共 考 核 因 素 都 是 应 该 培 育 或 强 化 的 功 能 , 对 公 司 内 全 体 员 工 都 有 要 求 , 但 以 上 各 项 公 共 考 核 因 素 对 不 同 岗 位 的 员 工 有 不 同 的 要 求 , 从 而 分 数 的 权 重 也 不 一 样 , 我 们 把 所 有 岗 位 分 为 总 裁 和 副 总 裁 ( 总 经 理 或 副 总 经 理 ) 、 部 门 经 理 、 主 管 、 秘 书 、 职 员 、 工 程 师 、 技 工 、 工 人 和 服 务 人 员 等 八 类 。 以 1 0 0 分 考 核 制 为 准 , 各 公 共 考 核 因 素 在 各 级 人 员 的 权 重 分 布 如 下 表 ( 表 9) 所 示 : 表 9: 各 级 人 员 考 核 因 素 与 权 重 权 总裁、副总 因 素 裁、总裁助 理 重 部 主 秘 工 门 管 书 程 职 技 工 师 员 工 人 经 理 思 想 境 界 20 15 15 15 15 10 10 10 观 念 更 新 15 10 10 10 10 5 5 3 市 场 意 识 10 8 5 5 6 5 5 3 工 作 方 法 10 10 10 10 10 5 5 4 8 10 10 10 10 5 5 8 10 10 10 15 15 15 8 5 10 7 5 0 0 10 5 5 8 0 0 0 团 队 合 作 态 度 精 神 学 习 和 进 取 心 系 统 思 考 能 力 指 导 和 培 养 下 属 的 5 5 10 10 态 度 和 能 力 5 言 行 举 止 工 作 态 度 制 度 5 和 表 现 遵 守 5 性 8 10 8 8 5 10 8 8 5 10 8 8 15 20 20 15 20 20 15 15 20 我 们 把 各 级 人 员 在 各 项 因 素 的 考 核 上 设 定 A、 B、 C、 D、 E 五 个 等 级 , A 级 得 该 项 分 的 100% , B 级 得 分 90% , C 级 得 分 80% , D 级 得 分 70% , E 级 得 分 60 % 。 3 、 岗 位 职 责 考 核 部 分 因 素 设 计 及 权 重     ( 1) 岗 位 职 责 考 核 的 因 素 是 根 据 岗 位 描 述 中 的 职 责 界 定 , 按 照 职 责 的 重 要 性 把 1 0 0 分 的 考 核 分 分 配 到 各 个 因 素 上 , 对 各 项 职 责 的 考 核 结 果 设 定 为 A 、 B 、 C 、 D 、 E 五 个 等 级 , A 等 得 该 项 考 核 分 的 1 0 0 % , B 等 得 9 0 % , C 等 得 8 0 % , D 等 得 70 % , E 等 得 60 % 。 ( 2) 以 产 业 发 展 科 科 长 为 例 , 岗 位 考 核 分 的 权 重 分 配 及 考 核 结 果 模 拟 如 下 ( 表 10 ) : 表 10 岗 位 职 责 考 核 模 拟 被 考 核 人 姓 名 : 考 核 因 素 ( 岗 位 职 责 ) 根 据 公 司 产 业 规 岗 位 : 产 业 发 展 科 科 长 考 考 核 分 权 核 考 核 重 分 布 等 级 分 10 B 9 15 B 13 . 5 划 , 捕 猎 未 来 投 资 产 业 机 会 为 公 司 未 来 发 展 储 备 项 目 , 建 立 项 目 库 负 责 项 目 建 议 书 20 C 16 15 B 13 . 5 15 C 12 10 B 9 15 A 15 的 撰 写 和 项 目 可 行 性 研 究 负 责 公 司 投 资 项 目 的 申 报 立 项 , 争 取 项 目 投 资 的 优 惠 政 策 包 装 项 目 , 配 合 资 本 营 运 处 开 展 项 目 融 资 工 作 负 责 对 公 司 拟 投 资 项 目 的 审 查 负 责 管 理 好 本 处 的 下 属 , 培 养 下 属 的 工 作 能 力 总 得 分 88     4、 效 益 考 核 部 分 因 素 设 计 及 权 重 分 布 效 益 考 核 主 要 是 针 对 经 营 部 门 和 经 营 者 的 , 也 适 用 于 现 有 和 未 来 内 部 独 立 核 算 的 模 拟 市 场 公 司 。 效 益 考 核 为 年 度 考 核 。 对 经 营 者 和 经 营 部 门 而 言 , 效 益 考 核 是 总 体 考 核 评 价 的 一 个 主 要 部 分 。 在 考 核 中 , 我 们 对 每 一 个 考 核 指 标 设 定 一 个 考 核 分 ( 按 重 要 程 度 设 定 权 数 ) , 管 理 部 门 ( 或 所 有 者 ) 与 经 营 者 或 经 营 部 门 商 定 一 个 考 核 标 准 ( 即 计 划 值 ) , 然 后 对 比 标 准 进 行 考 核 。     假 若 我 们 采 用 百 分 制 考 核 , 设 定 的 考 核 指 标 为 t1 、 t2 、 … … tn , 每 个 指 标 的 考 核 基 准 为 T 1 、 T 2 、 … … T n 、 。 每 个 指 标 的 分 值 r1 、 r2 、 … … rn 、 。 那 么 , 若 经 营 者 某 一 指 标 的 实 绩 为 ti , 则 该 项 指 标 的 得 分 为 ti/Ti.ri 。 该 经 营 者 的 效 益 考 核 总 得 分 为 : P = t1/T1.r1+t2/T2.r2……+tn/Tn.rn=∑ti/Ti.ri 效 益 考 核 是 一 个 特 殊 的 考 核 部 分 , 应 由 财 务 部 单 独 考 核 , 然 后 再 把 考 核 结 果 及 时 反 馈 给 综 合 考 核 小 组 。 财 务 部 仅 对 经 营 部 门 ( 或 经 营 性 子 公 司 、 分 公 司 ) 考 核 , 经 营 部 门 ( 或 子 公 司 、 分 公 司 ) 再 把 这 个 考 核 结 果 分 解 到 下 属 人 员 A、 对 独 立 核 算 子 公 司 、 分 公 司 和 经 营 部 门 , 效 益 考 核 的 指 标 设 计 如 下 : ( 1) 营 业 收 入           ( 2) 利 润 完 成 额 ( 3) 净 资 产 利 润 率 ( 4) 总 资 产 报 酬 率 ( 5) 成 本 费 用 利 润 率 ( 6) 每 元 工 资 利 润 率 以 上 效 益 考 核 的 前 提 是 被 考 核 部 门 ( 公 司 ) 是 独 立 核 算 , 且 具 有 这 样 的 财 务 数 据 。     以 年 度 考 核 为 例 , 对 某 经 营 者 的 效 益 考 核 模 拟 如 下 ( 表 11 ) : 表 11 : 年 度 效 益 考 核 模 拟 考 核 指 标 ti 考 核 基 实 绩 准 Ti 分 ri 值 实 得 考 核 分 2000 万 营 业 收 入 1800 30 27 万 利 润 净 资 300 万 330 万 30 33 产 利 20% 22% 10 11 产 报 12% 12% 10 10 费 用 40% 48% 10 12 润 率 总 资 酬 率 成 本 利 润 率 每 元 工 资 3元 3.6 元 10 12 创 利 润 105 总 得 分 B、 对 制 造 部 门 , 效 益 考 核 方 法 如 下 : ( 1) 指 标 及 权 重 设 计 : 制 造 部 门 ( 工 厂 ) 效 益 考 核 的 指 标 为 产 值 C ( 30 % ) 、 制 成 率 Z ( 20% ) 、 退 货 率 T ( 20 % ) 、 生 产 费 用 F ( 30% ) 。 若 设 定 的 考 核 值 为 C0 、 Z0 、 T0 、 F0 , 而 该 四 项 指 标 的 实 绩 分 别 为 c、 z、 t 、 f , 那 么 , 效 益 考 核 分 为 c/C0×30%+z/Z0×20%+(1-t)/(1- T0)×20+F0/f×30% ( 2) 制 造 部 门 效 益 考 核 表 表 12 : 制 造 部 门 年 度 效 益 考 核 模 拟 表 考 核 指 标 ti 考 核 基 实 绩 准 Ti 分 值 ri 实 得 考 核 分 产 值 ( 2000 万 万 1800 元 ) 30 27 万 制 成 率 95 % 96 % 20 20.2 退 货 率 3% 2% 20 20.2 生 产 费 用 1200 1150 30 31.3 98 . 7 总 得 分 C、 销 售 人 员 效 益 考 核 ( 1) 销 售 人 员 效 益 考 核 指 标 和 权 重 设 计 : 销 售 额 x ( 30 % ) 、 回 款 率 h ( 25 % ) 、 销 售 费 用 f ( 25 % ) 、 老 客 户 巩 固 率 l ( 10 % ) 、 新 客 户 开 发 率 k ( 10 % ) 。 ( X0 、 2 ) H0 、 若 以 F0 上 、 指 标 L0 、 考 核 K0 , 基 实 准 绩 分 别 为 分 别 为 X、 H 、 F 、 L、 K , 那 么 , 效 益 考 核 分 为 : X/X0×30%+H/H0×25%+F0/F×25%+L/L0×10%+K/K0×10% 5、 销 售 人 员 考 核 和 激 励 设 计 而 故 配 定 年 风 任 解 可 人 可 销 对 于 未 来 发 展 来 说 , 销 售 人 员 显 得 尤 对 销 售 人 员 的 激 励 和 考 核 评 价 也 具 有 在 此 单 独 突 出 这 类 人 员 的 激 励 和 考 核 销 售 人 员 的 激 励 应 以 与 效 益 指 标 挂 钩 机 制 为 主 。 首 先 , 把 销 售 人 员 按 评 分 法 , 经 综 其 岗 位 级 档 , 确 定 其 岗 位 工 资 , 再 结 度 考 核 确 定 其 实 得 月 岗 位 收 入 和 年 收 在 级 档 评 定 中 , 销 售 人 员 根 据 其 岗 位 险 控 制 责 任 、 成 本 费 用 控 制 责 任 、 事 、 实 践 经 验 、 岗 位 技 能 、 交 流 能 力 、 决 问 题 能 力 、 口 头 表 达 能 力 、 工 作 压 能 得 分 较 高 , 因 此 , 比 起 普 通 职 员 、 等 , 其 岗 位 级 档 可 能 较 高 , 因 此 , 岗 能 比 普 通 职 员 和 工 人 高 。 但 更 大 的 激 售 业 绩 挂 钩 的 考 核 。 对 销 售 人 员 的 考 其 特 评 的 重 殊 价 收 要 , 性 , 。 入 分 合 合 入 性 业 创 力 技 位 励 核 考 月 。 质 开 新 等 工 工 来 同 评 确 度 和 , 拓 能 因 和 资 自 样 在 责 力 、 素 工 也 与 分 为 公 共 考 核 、 岗 位 职 责 考 核 和 效 益 考 核 三 部 分 , 这 三 部 分 考 核 的 占 分 比 例 分 别 为 15% 、 15% 、 70% 。 我 们 把 销 售 人 员 的 公 共 考 核 因 素 的 考 核 分 权 重 分 布 设 定 为 与 技 工 一 样 。 而 岗 位 职 责 设 计 销 售 人 员 具 有 共 同 特 点 , 其 岗 位 职 责 设 计 如 下 : ( 1) 不 断 开 拓 市 场 , 努 力 开 发 新 客 户 , 占 分 20 。 ( 2) 认 真 做 好 销 售 通 路 管 理 , 做 好 经 销 商 和 终 端 客 户 工 作 , 占 分 20 分 。 ( 3) 主 动 向 销 售 部 门 反 馈 从 市 场 得 来 的 信 息 , 占 分 15 分 。 ( 4) 对 内 发 扬 团 队 精 神 , 对 外 维 护 公 司 利 益 和 形 象 , 占 分 15 分 。 ( 5) 做 好 客 户 和 竞 争 对 手 档 案 , 并 及 时 将 有 关 信 息 反 馈 给 有 关 部 门 , 占 分 15 分 。 ( 6) 不 断 学 习 并 掌 握 推 销 技 巧 , 提 高 销 售 水 平 , 并 将 自 己 的 经 验 和 决 窍 与 同 事 共 享 , 占 分 15 分 。 销 售 人 员 效 益 考 核 指 标 设 计 和 考 核 方 法 如 下 : ① 业 务 额 A, 占 分 30 分 , 设 考 核 基 准 为 A0 , 该 项 得 分 为 a=A0/A×30 ② 回 款 比 例 ( B= 回 款 / 业 务 额 ) , 占 分 25 分 。 设 定 考 核 基 准 为 B0 ( =90% ) , 则 该 项 得 分 为 b=B/B0×25 ③ 老 客 户 巩 固 率 ( C=100%- 老 客 户 走 失 占 所 有 客 户 的 比 例 ) , 占 分 15 分 。 该 项 得 分 为 c=15×C ④ 新 客 户 开 发 率 D= 新 客 户 / 所 有 客 户 , 占 分 15 分 。 设 考 核 基 准 为 D0 , 则 该 项 得 分 d=D/ D0×15 ⑤ 费 用 控 制 率 ( E= 费 用 / 业 务 额 ) , 占 分 25 分 。 设 考 核 其 准 为 E0 , 则 该 项 得 分 为 e=E/E0×20 效 益 考 核 总 得 分 为 R=a+b+c+d+e 总 考 核 分 为 T=P×15%+Q×15%+R×70% 由 于 销 售 人 员 效 益 考 核 分 有 可 能 远 高 于 100分 , 故 其 总 考 核 分 T 也 可 能 远 高 于 100分 , 故 其 实 得 月 工 资 可 能 远 高 于 其 岗 位 工 资 , 这 就 是 对 销 售 人 员 主 要 激 励 的 地 方 。 在 考 核 销 售 人 员 年 度 效 益 时 , 以 上 的 考 核 指 标 A、 A0 , B、 B0 , D、 D0 , E 、 E0 都 设 定 为 年 度 的 , 而 年 度 公 共 考 核 分 为 各 季 度 公 共 考 核 分 之 平 均 , 年 度 岗 位 考 核 分 为 各 季 度 岗 位 考 核 分 之 平 均 , 这 样 就 可 得 出 年 度 考 核 分 T 销 售 人 员 全 年 实 得 工 资 =全 年 达 标 基 准 工 资 × 本 人 年 度 总 考 核 分 / 全 体 销 售 人 员 年 度 考 分 全 年 达 标 基 准 工 资 = ( 销 售 额 基 准 ×40 款 基 准 ×60 % ) ×5 % - 标 部 分 对 销 售 人 员 这 样 的 激 励 和 考 核 模 式 既 励 销 售 人 员 追 求 效 益 业 绩 , 又 可 以 激 励 其 合 素 质 , 有 利 于 卓 越 大 公 司 功 能 的 培 育 。 5、 ( 考 核 方 案 一 ) 各 类 人 员 考 核 模 拟 核 平 均 % + 回 费 用 超 可 以 激 提 高 综 各 类 人 员 考 核 模 型 在 时 间 上 分 月 度 和 年 度 二 类 , 在 岗 位 类 别 上 分 为 管 理 类 ( 包 括 生 产 类 、 技 术 型 和 销 售 类 ) 和 经 营 类 二 大 类 。 而 管 理 类 人 员 按 上 所 述 又 分 为 总 裁 和 副 总 裁 、 部 门 经 理 … … 等 8 类 。 各 类 人 员 考 核 模 型 举 例 见 表 13 、 表 14 、 表 15 、 表 16 、 表 17 、 表 18 。 表 13 : 管 理 类 人 员 考 核 模 型 被 考 核 人 姓 名 : 岗 位 类 别 : 岗 位 : 考 核 因 素 分 值 公 考 核 等 级 A B C D 得 E 分 思 想 境 界 观 念 更 新 共 考 核 市 场 意 识 工 作 方 法 团 队 协 作 精 神 学 习 态 度 和 进 取 心 系 统 思 考 能 力 指 导 和 培 养 下 属 的 态 度 和 能 力 言 行 举 止 工 作 态 度 和 表 现 遵 守 制 度 性 公 共 考 核 部 分 总 得 分 ( 1 ) 岗 ( 2 ) 位 ( 3 ) 职 ( 4 ) 责 …… 考 核 岗 位 职 责 考 核 部 分 总 得 分 总 考 核 分 = 公 共 考 核 部 分 总 得 分 ×30%+ 岗 位 职 责 考 核 部 分 总 得 分 ×70% 表 14 : 管 理 部 门 经 理 考 核 模 型 被 考 核 人 姓 名 : 经 理 岗 位 类 别 : 部 门 岗 位 : 考 核 因 素 分 考 核 等 级 值 公 思 想 境 界 1 5 共 考 核 观 念 更 新 1 0 市 场 意 识 8 工 作 方 法 1 0 团 队 协 作 精 神 8 学 习 态 度 和 进 取 8 心 系 统 思 考 能 力 8 指 导 和 培 养 下 属 1 的 态 度 和 能 力 5 言 行 举 止 8 工 作 态 度 和 表 现 5 遵 守 制 度 性 5 公 共 考 核 部 分 总 得 分 ( 1 ) 岗 ( 2 ) 位 ( 3 ) 职 ( 4 ) A B 得 C D E 分 责 …… 考 核 岗 位 职 责 考 核 部 分 总 得 分 总 考 核 分 = 公 共 考 核 部 分 总 得 分 ×30%+ 岗 位 职 责 考 核 部 分 总 得 分 ×70% 表 15 : 独 立 核 算 经 营 单 位 考 核 模 型 ( 年 度 ) 被 考 核 人 姓 名 : 岗 位 类 别 : 岗 位 : 考 核 因 素 分 值 公 共 考 1、 思 想 境 界 核 部 分 2、 观 念 更 新 考 核 等 级 得 分 …… 公 共 考 核 部 分 总 得 分 岗 位 职 A 责 B 考 核 部 P …… 分 岗 位 职 责 考 核 部 分 总 得 分 营 业 绩 业 收 入 ( 营 销 额 ) Q 考 核 利 润 部 分 净 资 产 利 润 率 总 资 产 报 酬 率 成 本 费 用 利 润 率 每 元 工 资 创 利 润 业 绩 考 核 部 分 总 得 分 总 考 核 分 T=P×15%+Q×25%+R×60% R 表16:市场部经理考核模型 被 考 核 人 姓 名 : 岗 位 类 别 : 岗位: 公 共 考 核 考核因素 分值 思想境界 15 观念更新 10 市场意识 8 工作方法 10 团队协作精神 8 学习态度和进取心 8 系统思考能力 8 指导和培养下属的态度和能力 15 言行举止 8 工作态度和表现 5 遵守制度性 5 考核等级 A B 得 C D E 公共考核部分总得 P 岗 不断开拓市场,努力开发新客户 30 位 认真做好销售通路管理,做好客户工作 20 职 对内发扬团队精神,对外维护公司利益和形象 20 做好客户档案,及时将有关信息反馈给有关部 15 责 考 核 分 门 不断学习并掌握销售技巧,提高销售水平,将 15 将自已的经验和决窍与同事共享 岗位职责考核部分总得分 业 考核指标 绩 Q 考 核 其 实绩 准 占 考核得分 分 考 业务额 A0 A 30 A/A0×30 核 回款比例 B0 B 25 B/B0×25 费用控制率(费用/ 业务额) C0 C 25 C/C0×20 新客户开发率 D0 D 10 D/D0×15 老客户巩固率 E0 E 10 E/E0 业绩考核总得分 总考核分T=P×15%+Q×25%+R×60% R 表 17:销售人员考核模型 被考核人姓名: 公 共 考 核 岗位类别: 岗位: 考核因素 分值 思想境界 10 观念更新 5 市场意识 5 工作方法 5 团队协作精神 10 学习态度和进取心 15 系统思考能力 5 指导和培养下属的态度和能力 0 言行举止 15 工作态度和表现 15 遵守制度性 15 A 公共考核部分总得 不断开拓市场,努力开发新客户 30 位 认真做好销售通路管理,做好客户工作 20 职 对内发扬团队精神,对外维护公司利益和形象 20 做好客户档案,并及时将有关信息反馈给有关部门 15 不断学习并掌握销售技巧,提高销售水平,将将自已的 15 考 核 C D E 分 经验和决窍与同事共享 Q 岗位职责考核部分总得分 效 业务额 30 益 回款比例 25 考 费用控制率 25 新客户开发率 10 老客户保持率 10 核 B 得 P 岗 责 考核等级 效益考核部分总得分 总考核分 T=P×15%+Q×15%+R×70% 月度和年度考核程序 R 完善公司 组织结构 理顺各部门 功能职责 培训并掌 握考评内 容、因素 和方法 公司和各部 门定员定岗 熟悉被考 评各岗位 职责、任 职资格和 任职要求 对每一岗位,按其类别和 岗位职责设计考核表 岗位描述确定各 岗位主要工作职 责、任职资格和 任职要求 成立考 评小组 对所有员工划分类别 按本方案先划分为管理类 和经营类二大类,再把行 政类分为 8 类 对每一岗位,按其对应的考 核表,按照本方案的考核办 法和考核标准考核各考核因 素的得分,然后汇总 考评中心把考核结果反馈 薪酬管理员然后计算工资 表 【考核方法二】简便方案:目标计划分解考核法 该方案按照各部门或各个岗位的月度计划和年度计划的完成情况进 行考核。按该方法考核,首先应先完善计划模式。各岗位和各部门的计划 内容应包括岗位或部门职责履行情况、创新性工作完成情况、临时任务完 成情况等。 目标计划分解考核法首先要对部门和岗位计划模式标准化,部门和 岗位计划模式如表 16 所示: 考核时,既对计划内的工作进行考核,又要对临时性工作进行考核, 并把 100 分的考核分分配到岗位职责工作计划、创新性工作计划和临时性 工作中去。我们对这三部分的考核分分布如下:岗位职责履行 70 分、创新 性工作 15 分,临时性工作 15 分,然后再把分数分配到各项工作中去。这 样,月度考核模式如表 18 所示: 表 18:月度(年度)计划模式 姓 名: 所在岗位: 岗 岗位职责 位 1、 职 2、 责 3、 履 4、 本月职责履行计划 完成情况 行 计 划 本 工作内容 月 1、 创 2、 新 3、 性 4、 完成情况 工 作 计 划 表 19:月度计划考核模式 被考核者姓名: 所在岗位: 岗 占分 本月岗位职责履行计划 完成情况(以百分比表示) 岗位职责 考核得分 位 职 责 考 核 ︵ 7 0 分 ︶ 创 新 性 工 作 计 划 考 核 ︵ 1 5 1、 a1 x1 a1×x1 2、 a2 x2 a2×x2 3、 a3 x3 a3×x3 岗位职责考核总得分 a1×x1+a2×x2 +a3×x3+…… 工作计划 占分 完成情况(以百分比表 示) 考核得分 1、 b1 y1 b1×y1 2、 b2 y2 b2×y2 3、 b3 y3 b3×y3 分 ︶ 创新性工作考核得分 临 时 性 工 作 考 核 ︵ 1 5 临时性工作 分 ︶ =P b1×y1+b2×y2 +b3×y3+…… 占分 =Q 完成情况(以百分比表 示) 考核得分 1、 c1 z1 c1×z1 2、 c2 z2 c2×z2 3、 c3 z3 c3×z3 临时性工作考核总得分 总得分 T=P+Q+R 目标计划分解考核法考核程序: c1×z1+c2×z2 +c3×z3+…… =R 完善公司 组织结构 理顺各部门 功能职责 培训并掌 握考评内 容、因素 和方法 公司和各部 门定员定岗 熟悉被考 评各岗位 职责、任 职资格和 任职要求 每月底检查个部门和各岗 位本月工作计划完成情况, 并提交下月工作计划 岗位描述确定各 岗位主要工作职 责、任职资格和 任职要求 成立考 评小组 完善公司的计划体系,并 把月度各部门、各岗位工 作计划标准化,把工作计 划分为岗位职责履行和创 新性工作计划二部分 对每一岗位,按其对应的考 核表,按照本方案的考核办 法和考核标准考核各考核因 素的得分,然后汇总 考评中心把考核结果反馈 薪酬管理员然后计算工资 表 五、考评组织和考评方法   考核评价的管理部门为行政人事部。   成立以总裁(或执行总裁)为组长,行政人事部为副组长,各总裁 助理和部门经理为组员的考评小组。   考核内容分软性考核和硬性考核。软性考核内容为公共考核部分和岗 位职责考核部分,由考评小组考核。硬性考核为以财务指标为主的效益考 核,由财务部单独组织考核,并把考核结果通报给考核小组。   公司的所有员工的级每年评定一次,由考评小组统一评定,总裁审 核,董事长批准。 月度、年度考核由各部门经理、分公司子公司经理先考核本部门职员, 再由考评小组审核平衡后报总裁批准。   各部门经理的月度年度考核由考评小组考核后,再由总裁批准。 副总裁及三总师的月度(年度)考核由董事长考核。 末位淘汰机制 任一岗位的员工在其岗位级档上,若连续 6 次月度考核在最后三位, 其级档自动向下降一档。 部门经理末位淘汰制 对综合考核分进行排序,连续三年综合考核排名在部门经理中的末 位,即自动卸位。 全公司员工每年保持 3%的连续 4 次考核末位的员工自动下岗。

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【绩效工具】绩效量化考核与薪酬体系设计全案( 涵盖10个部门 )

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绩效量化考核与薪酬体系设计全案 第3章 企业战略经营目标量化考核与薪酬体系设计 3.1 企业战略目标量化考核 3.1.2 企业战略目标量化 3.1.3 战略目标量化考核 3.2 企业经营目标量化考核 3.2.2 企业经营目标量化 3.2.3 经营目标量化考核 第4章 企业业务目标量化考核与薪酬体系设计 4.1 企业生产业务量化考核 4.1.3 企业生产目标的量化考核 4.1.4 车间生产目标量化考核 4.1.5 班组生产目标量化考核 4.2 企业销售业务量化考核 4.2.3 企业销售目标的量化考核 4.3 企业研发业务量化考核 4.3.3 企业研发目标的量化考核 4.4 企业业务总监量化考核 4.4.1 生产总监量化考核 4.4.2 销售总监量化考核 4.4.3 研发总监量化考核 1 4.5 基于业务目标达成的薪酬体系设计 4.5.1 基于生产目标达成的薪酬体系设计 4.5.2 基于销售目标达成的薪酬体系设计 第5章 生产人员量化考核与薪酬体系设计 5.1 生产部量化分析与量化考核 5.1.1 生产部量化管理分析 5.1.2 生产部量化指标设计 5.2 设备部量化分析与量化考核 5.2.1 设备部量化管理分析 5.2.2 设备部量化指标设计 5.3 质量部量化分析与量化考核 5.3.1 质量部量化管理分析 5.3.2 质量部量化指标设计 5.4 工艺部量化分析与量化考核 5.4.1 工艺部量化管理分析 5.4.2 工艺部量化指标设计 5.5 生产部各岗位目标量化与考核 5.5.1 生产部经理目标量化与考核 5.5.5 车间主任目标量化与考核 5.5.6 生产班组长目标量化与考核 5.6 设备部各岗位目标量化与考核 5.6.1 设备部经理目标量化与考核 5.6.4 设备维修专员目标量化与考核 2 5.7 质量部各岗位目标量化与考核 5.7.1 质量部经理目标量化与考核 5.7.5 质检专员目标量化与考核 5.9 生产人员薪酬体系设计 5.9.5 生产一线人员薪酬体系设计方案 5.9.6 班组长薪酬体系设计方案 5.9.8 生产一线人员薪酬管理制度设计 第6章 销售人员量化考核与薪酬体系设计 6.1 市场部量化分析与量化考核 6.1.1 市场部量化管理分析 6.1.2 市场部量化指标设计 6.2 销售部量化分析与量化考核 6.2.1 销售部量化管理分析 6.2.2 销售部量化指标设计 6.4 客户服务部量化分析与量化考核 6.4.1 客户服务部量化管理分析 6.4.2 客户服务部量化指标设计 6.5 售后服务部量化分析与量化考核 6.5.1 售后服务部量化管理分析 6.5.2 售后服务部量化指标设计 6.6 市场部各岗位目标量化与考核 6.6.1 市场部经理目标量化与考核 6.6.2 市场调研主管目标量化与考核 6.7 销售部各岗位目标量化与考核 3 6.7.1 销售部经理目标量化与考核 6.7.2 区域主管目标量化与考核 6.7.4 大客户主管目标量化与考核 6.7.6 电话销售员目标量化与考核 6.9 客户服务部各岗位目标量化与考核 6.9.1 客户服务部经理目标量化与考核 6.9.2 客户关系主管目标量化与考核 6.10 售后服务部各岗位目标量化与考核 6.10.1 售后服务部经理目标量化与考核 6.10.4 售后服务专员目标量化与考核 6.11 销售人员薪酬体系设计 6.11.5 销售一线人员薪酬方案设计 6.11.7 销售辅助人员薪酬方案设计 6.11.8 销售专员提成方案设计 6.11.9 销售人员薪酬制度设计 第7章 技术研发类人员量化考核与薪酬体系设计 7.1 技术部量化分析与量化考核 7.1.1 技术部量化管理分析 7.1.2 技术部量化指标设计 7.2 研发部量化分析与量化考核 7.2.1 研发部量化管理分析 7.2.2 研发部量化指标设计 7.3 设计部量化分析与量化考核 7.3.1 设计部量化管理分析 4 7.3.2 设计部量化指标设计 7.4 技术部各岗位目标量化与考核 7.4.1 技术部经理目标量化与考核 7.4.3 技术员目标量化与考核 7.5 研发部各岗位目标量化与考核 7.5.1 研发部经理目标量化与考核 7.5.3 研发专员目标量化与考核 7.7 技术研发人员薪酬体系设计 7.7.4 研发人员薪酬设计方案 7.7.5 技术人员提成设计方案 7.7.6 研发项目奖金管理办法 第8章 项目部人员量化考核与薪酬体系设计 8.1 工程项目部量化分析与量化考核 8.1.1 工程项目部量化管理分析 8.1.2 工程项目部量化指标设计 8.2 软件项目部量化分析与量化考核 8.2.1 软件项目部量化管理分析 8.2.2 软件项目部量化指标设计 8.3 工程项目部各岗位目标量化与考核 8.3.1 工程项目部经理目标量化与考核 8.3.2 电气工程师目标量化与考核 8.3.5 施工员目标量化与考核 8.3.7 材料员目标量化与考核 8.4 软件项目部各岗位目标量化与考核 5 8.4.1 软件项目部经理目标量化与考核 8.4.2 软件开发工程师目标量化与考核 8.5 项目部人员薪酬体系设计 8.5.4 项目提成管理方案 8.5.5 项目奖金管理办法 第9章 供应采购人员量化考核与薪酬体系设计 9.1 采购部量化分析与量化考核 9.1.1 采购部量化管理分析 9.1.2 采购部量化指标设计 9.2 储运部量化分析与量化考核 9.2.1 储运部量化管理分析 9.2.2 储运部量化指标设计 9.3 物流中心量化分析与量化考核 9.3.1 物流中心量化管理分析 9.3.2 物流中心量化指标设计 9.4 采购部各岗位目标量化与考核 9.4.1 采购部经理目标量化与考核 9.4.2 采购计划主管目标量化与考核 9.4.8 采购专员目标量化与考核 9.5 储运部各岗位目标量化与考核 9.5.1 储运部经理目标量化与考核 9.5.3 仓管员目标量化与考核 9.6 物流中心各岗位目标量化与考核 6 9.6.1 物流中心经理目标量化与考核 9.6.2 物流运输主管目标量化与考核 9.7 供应采购人员薪酬体系设计 9.7.2 供应采购人员薪酬方案设计 9.7.3 供应采购人员薪酬制度设计 第 10 章 财务会计人员量化考核与薪酬体系设计 10.1 财务部量化分析与量化考核 10.1.1 财务部量化管理分析 10.1.2 财务部量化指标设计 10.2 会计部量化分析与量化考核 10.2.1 会计部量化管理分析 10.2.2 会计部量化指标设计 10.3 审计部量化分析与量化考核 10.3.1 审计部量化管理分析 10.3.2 审计部量化指标设计 10.5 财务部各岗位目标量化与考核 10.5.1 财务部经理目标量化与考核 10.5.5 资金管理专员目标量化与考核 10.6 会计部各岗位目标量化与考核 10.6.1 会计部经理目标量化与考核 10.6.4 出纳目标量化与考核 7 第 11 章 行政人事人员量化考核与薪酬体系设计 11.1 行政部量化分析与量化考核 11.1.1 行政部量化管理分析 11.1.2 行政部量化指标设计 11.2 后勤部量化分析与量化考核 11.2.1 后勤部量化管理分析 11.2.2 后勤部量化指标设计 11.5 人力资源部量化分析与量化考核 11.5.1 人力资源部量化管理分析 11.5.2 人力资源部量化指标设计 11.6 行政部各岗位目标量化与考核 11.6.1 行政部经理目标量化与考核 11.6.3 行政文秘目标量化与考核 11.7 后勤部各岗位目标量化与考核 11.7.1 后勤部经理目标量化与考核 11.7.4 绿化主管目标量化与考核 11.10 人力资源部各岗位目标量化与考核 11.10.1 人力资源部经理目标量化与考核 11.10.3 招聘专员目标量化与考核 11.10.4 培训专员目标量化与考核 11.10.5 薪酬专员目标量化与考核 11.10.6 绩效考核专员目标量化与考核 11.10.7 劳动关系专员目标量化与考核 8 第 14 章 不同行业绩效考核制度与薪酬体系设计 14.1 不同企业绩效考核制度设计 14.1.1 销售企业绩效考核制度设计 14.1.2 生产企业绩效考核制度设计 14.2 不同行业薪酬体系设计方案 14.2.3 高科技企业薪酬体系设计方案 14.2.4 房地产企业薪酬体系设计方案 第3章 企业战略经营目标量化考核与薪酬体系设计 3.1 企业战略目标量化考核 9 3.1.2 企业战略目标量化 一家企业并不一定在以上所有领域都规定目标,并且战略目标也并不局限于以上十个方 面。 企业所制定的战略目标应该是可评估、可衡量、可操作的,量化的目标是做到这一点的 基础。对于企业来讲,它的市场份额、销售额、利润额等目标的实现均需要进行目标量化。 表 3-1 是对图 3-2 中的十项目标进行的量化分解。 表 3-1 企业战略目标量化分解 ____~____年 战略目标 盈利能力 市场 生产率 产品结构 资金 ____~____年 ____~____年 1.利润达到____万元 1.利润达到____万元 1.利润达到____万元 2.销售利润率达到____% 2.销售利润率达到____% 2.销售利润率达到____% 3.投资收益率达到____% 3.投资收益率达到____% 3.投资收益率达到____% …… …… …… 1.市场占有率达到____% 1.市场占有率达到____% 1.市场占有率达到____% 2.销售额达到____万元 2.销售额达到____万元 2.销售额达到____万元 3.销售量达到____台 3.销售量达到____台 3.销售量达到____台 …… …… …… 1.投入产出比达到____% 1.投入产出比达到____% 1.投入产出比达到____% 2.年产量达到____台 2.年产量达到____台 2.年产量达到____台 3.产品质量达到____% 3.产品质量达到____% 3.产品质量达到____% 4.产品成本下降率达____ 4.产品成本下降率达____ 4.产品成本下降率达____ % % % …… …… …… 1.新产品销售额占总销售 1.新产品销售额占总销售 1.新产品销售额占总销售 收入的比例达到____% 收入的比例达到____% 收入的比例达到____% 2.新开发产品数达____项 2.新开发产品数达____项 2.新开发产品数达____项 …… …… …… 新增普通股____股 新增普通股____股 新增普通股____股 …… …… …… 10 生产力 研究与开发 组织 人力资源 社会责任 年产量增加速度达____% 年产量增加速度达____% 年产量增加速度达____% …… …… …… 1.新产品开发数量达__项 1.新产品开发数量达__项 1.新产品开发数量达__项 2.获得的专利数达____项 2.获得的专利数达____项 2.获得的专利数达____项 …… …… …… 将承担的项目数达____项 将承担的项目数达____项 将承担的项目数达____项 …… …… …… 1.缺勤率低于____% 1.缺勤率低于____% 1.缺勤率低于____% 2.人员流动率低于____% 2.人员流动率低于____% 2.人员流动率低于____% …… …… …… 公益活动项次增加____项 公益活动项次增加____项 公益活动项次增加____项 …… …… …… 3.1.3 战略目标量化考核 设置合理的考核指标是对企业战略目标的细化和分解的重要手段之一,这项工作涉及到 企业财务类指标、生产类指标、成长类指标及客户类指标等多个方面,所设置的每一项指标 都应是具体的、可度量的。表 3-2 是对其中的部分目标项的指标进行了量化考核的示例。 表 3-2 战略目标量化考核 11 指标类别 量化考核指标 考核标准 低于目标值____%,扣减相关责任人浮动薪酬的____%;超额 利润 业务收入 财务类指标 完成的,奖励浮动薪酬的____% 低于目标值____%,扣减相关责任人浮动薪酬的____% 低于目标值____%,扣减相关责任人浮动薪酬的____%;超额 销售额 完成的,奖励浮动薪酬的____% 高出目标值____%,扣减相关责任人浮动薪酬的____%;超出 经营成本 产量 部分达____%,浮动薪酬按____%计发 低于目标值____%,扣减相关责任人浮动薪酬的____% 低于目标值____%,扣减相关责任人浮动薪酬的____%;每发 生产类指标 产品质量合格率 设备完好率 发展类指标 培训计划完成率 专利项次 生一起重大质量事故,浮动薪酬按____%计发 低于目标值____%,扣减相关责任人浮动薪酬的____% 每有 1 次未按计划完成,浮动薪资扣减____元 每有 1 项,公司给予____~____元的奖励 低于目标值____%,扣减相关责任人浮动薪酬的____%;每超 市场占有率 客户类指标 出____%,奖励浮动薪酬的____% 低于目标值____%,扣减相关责任人浮动薪酬的____%;每超 客户满意率 出____%,奖励浮动薪酬的____% 3.2 企业经营目标量化考核 3.2.2 企业经营目标量化 只有可衡量的目标才能够为企业管理者提供判断绩效的标准。因此,在企业的目标体系 中要用量化或者可衡量化的标准来加以描述,如:公司年底实现市场份额的 ____%覆盖;客 户保有率不低于____%;将成本控制在____%~____%,并在____个月内完成;提高客户响 12 应速度,争取将回应时间控制在____分钟以内。 由于企业发展情况各不相同,因此目标设定的侧重点也不尽相同。表 3-3 是某企业年度 经营目标分解的一个示例。 表 3-3 年度经营目标量化分解表 目标 收入目标 目标量化 销售收入 其他收入 利润目标 生产管理目标 ××产品销售收入达____元 ××项目收入达____元 净利润 达____元 销售利润率 达____% 产量 生产安全事故 质量管理目标 ××产品销售收入达____元 产品质量合格率 ××产品达____台 ××产品达____台 无重大、特大安全生产事故发生 产品质量合格率达____% ××产品市场占有率达____% 市场目标 市场占有率 _% 品牌认知度 技术研发目标 客户服务目标 人力资源管理目标 成本管理目标 费用管理目标 ××产品市场占有率在上一年度的基础上提升___ 研发新产品的数量 重大技术改进项目完成数 品牌认知度提升____% 研发新产品的数量达____项 重大技术改进项目完成数达____项 客户开发计划完成率 达____% 客户投诉处理及时率 达____% 员工流动率 控制在____%以内 人均培训时数 达____小时/人 研发成本 控制在预算之内 制造成本 降低____% 营销费用 控制在预算之内 财务费用 降低____% 管理费用 降低____% 13 3.2.3 经营目标量化考核 对经营目标的考核,有助于调动目标责任人的积极性和创造性,以达到创新发展、扩量 提质增效、确保企业经营目标的实现的目的。由于企业经营目标的多元化,下面选取了其中 两项目标进行量化考核说明。 1.生产管理目标量化考核 企业生产管理的目标是确保生产系统的有效运行,全面完成产量、质量、成本、交期、 安全等各项要求,其量化考核项及评分标准详见表 3-4。 表 3-4 生产管理目标量化考核 考核项 评分标准 产量 ××产品产量达____台,低于计划____%,减____分 质量 质量合格率达____%,低于____%,减____分 交期 交期达成率达____%,低于____%,减____分 成本 生产成本控制在预算之内,超出____%,减____分 1.机构健全,分工明确,责任到人,否则该项不计分 2.完善安全生产目标管理体系,逐级分解落实安全事故控制任务,层层签订安全 安全生产责任制 生产目标管理责任书,并严格考核、奖惩兑现。有关内容不全面、具体的,减_ ___分;安全生产目标管理考核不严格或奖惩未兑现的,每发现 1 次,减__分 3.在工作决策和评优选先中没有落实安全生产“一票否决”的,每有 1 项,减__分 1.年度开展对生产区域的安全生产大检查不少于____次,要求检查次次有记录, 安全生产检查 与整改 限期整改有通知,整改验收有结果,隐患整改全面完成 2.每少 1 次安全生产大检查,减____分;检查无档案资料或缺档案资料,每次减__ __分;隐患整改未及时完成的,减____分/次 安全生产培训 培训计划完成率达 100%,每有 1 次未按计划完成,减____分 1.未发生重大、特大生产事故,得____分;一旦发生,按照公司相关规定处理 安全生产管理目标 2.未发生 1 次直接经济损失在___元以上的生产安全责任事故,得____分;每发生 1 次,减____分 安全报告制度 发生事故在规定时限内报告,无瞒报、谎报、拖延或漏报,计满分;每瞒报 1 次, 14 减____分;每拖延或漏报 1 次,减____分 2.销售管理目标量化考核 销售管理的目标可分解为销售额目标、营销费用目标、销售利润目标及其他相关目标, 对其量化考核的内容详见表 3-5。 表 3-5 销售管理目标量化考核 目标 考核计分标准 确保实现销售收入____元以上;每减少____%,减____分;每增加____%,加____ 销售目标 分 市场占有率目标 利润目标 市场占有率提升____%;每减少____%,减____分;每增加____%,加____分 销售利润应达到____元以上;每减少____%,减____分;每增加____%,加____分 应控制在销售收入的____%以内;每超出____%,减____分;每降低____%,加___ 营销费用 _分 新开发的销售网点数量达__个,每少于目标值 1 个单位,减__分;每多 1 个,加__ 渠道开发目标 _分 1.建立__个购销稳定的大客户,每少于目标值 1 个单位,减__分;每多 1 个,加_ 客情关系维护目标 _分 2.客户满意度评价达到____分以上,每低___分,减___分;每高____分,加____ 分 销售合同管理目标 第4章 合同归档率达 100%,每缺失 1 份,减____分 企业业务目标量化考核与薪酬体系设计 4.1 企业生产业务量化考核 4.1.3 企业生产目标量化考核 企业生产目标量化考核的内容详见表 4-2 所示。 15 表 4-2 企业生产目标的量化考核 量化项目 生产产量项目 量化指标 考核标准 生产成本项目 低于目标值 %,减 分 生产部 15% 生产产量 低于目标值 %,减 分 生产部 10% 生产产值 低于目标值 %,减 分 生产部 10% 产品合格率 低于目标值 %,减 分 产品废品率 高于目标值 %,减 分 交期达成率 低于目标值 %,减 分 批次延迟次数 每发生 1 次,减 分 单位能耗降低率 低于目标值 %,减 分 单位产品成本降低率 低于目标值 %,减 分 安全事故发生次数 生产安全项目 权重 生产任务达成率 生产质量项目 生产进度项目 资料来源 安全培训计划达成率 发生 1 次,减 低于目标值 分 %,减 生产部 质量部 生产部 质量部 5% 生产部 10% 生产部 5% 生产部 5% 生产部 财务部 生产部 分 10% 生产部 人力资源部 10% 10% 10% 4.1.4 车间生产目标量化考核 1.车间生产目标 车间生产目标如图 4-3 所示。 16 按时、按质、按量地完成企业分解到本车间的生产任务 车 间 生 产 目 标 降低车间生产消耗,做好材料、能源、辅料等消耗的控制 落实安全生产责任制,杜绝车间安全生产事故 落实车间生产现场 5S 管理制度,做好现场管理 图 4-3 车间生产目标 2.车间生产管理量化考核表 考核 项目 权 考核指标 车间生产任务达 20% 成率 任务 完成 批次合格率 客户因为产品质 评分标准 重 得分 车间生产任务达成率达到 ____%,每低____%,减____ 分,出现重大安全、质量事故,该项考核不得分 15% 批次合格率达到____%,每低____%,减____分,出现重 大质量事故,该项考核不得分 5% 经查实,减____分/次 量问题投诉次数 交期达成率 10% 交期达成率达到____%,每延误交货期 1 天,减____分, 造成重大损失的,该项不得分 1.健全安全责任制并时常开展安全活动,未按要求进 行,每发现 1 次减____分 安全责任制落实 10% 2.有专人负责各区域生产安全管理、安全教育和安全监 督,未进行人员安排每次减____分 安全 3.车间清洁卫生、现场物料、半成品堆放符合要求,每 生产 发现违规 1 次,减____分 发生一般生产安全事故每次扣 ____分,发生重特大安全 生产安全事故发 10% 生产事故,生产安全项目得分为 0 并另行按公司其他相 生次数 关规定处理 成本 管理 生产成本 15% 由财务部核定标准成本和工时定额,实际成本在标准成 本 17 -____%至+____%,得____分;每偏离____%,减____ 分 现场 5S 不规范项数 15% 在车间 5S 抽查中,每发现 1 项不规范,减____分 管理 3.车间生产现场量化考核表 车间 负责人 5S 活动 整理 考核日期 评分标准 考核项目 非常好 5 好 4 普通 3 较差 2 很差 1 1.红牌作战实施情况 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 2.现场无杂物,通道通畅 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 3.现场无剩料和不必要的物品 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 4.作业场所明确区分,视野开阔 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 1.工具、设备是否易于取用 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 得分 备注 2.原材料、半成品、成品定点定 整顿 位排放整齐并标识清楚,且标识 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 要与实物相符 3.设备、工具按规定摆放 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 1.经常保持生产场地整洁,地面 不得有纸屑等废弃物 清扫 2.保持工作台面的整洁 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 3.生产设备是否脏乱,有无灰尘 附着 清洁 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 4.配置区划分线明确 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 1.工作环境是否清洁卫生 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 2.工作服清洁状况 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 3.车间内是否有混浊的空气、粉 尘、噪音和污染源 1.员工行为规范,自觉遵守车间 素养 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 规章制度 2.爱岗敬业精神 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 合计 4.1.5 班组生产目标量化考核 1.班组业绩量化考核管理 (1)生产班组业绩量化考核指标 18 生产班组业绩量化考核指标如图 4-4 所示。 产品一次性合格率 生产计划按时完成率 劳动生产效率 批量返工费用 关键绩效指标 废品率 生产安全事故发生次数 图 4-4 生产班组业绩量化考核 (2)生产班组业绩量化考核量表 姓名 部门 考核时间 考核周期 业绩 数据 指标 来源 权重 绩效 目标 生产部____车间____班组 评价等级 A ( 91 ~ B ( 81 ~ C ( 61 ~ 实际 D(0~60) 备注 得分 19 生 产 计 划 产 值 按 时 统 计 完 成 表 20% 100% 100) 90) 80) 生产计划按 生产计划按 生产计划 生产计划按时 时完成率达 时完成率达 按时完成 完成率未达到 到 100% 到 95% 以 上 率 达 到 90% 低于 100% 90%以上低 于 95% 率 产 品 产 品 一 次 质 量 性 合 检 查 格 率 表 产 品 返 工 95% 产品一次性 产品一次 产品一次性合 合格率达到 合格率达到 性合格率 格率未达到 95%以上 90% 以 上 低 达 到 80% 80% 于 95% 以上低于 90% 产 品 产品返工率 产品返工率 产品返工 产品返工率高 质 量 低 于 0.5% 高于 0.5%低 率 高 于 于 1% (含) 于 0.8% 低 于 检 查 率 15% 产品一次性 10% 0.5% (含) 1%(含) 排单计划达 排单计划达 排单计划 排单计划达成 成 率 达 到 成 率 高 于 达成率高 率 低 于 80% 95%以上 90% 低 于 于 80% 低 (含) 95%(含) 于 表 排 单 生 产 计 划 任 务 达 成 15% 95% 单 率 0.8% 90% (含) 生 产 无生产安全 考核期内生 生产安全 生产安全事故 事故发生 产安全事故 事故发生 发 生 10 次 以 发生次数低 次数为 5~ 上 于 5(含) 10 ( 含 ) 次 次 及时发现生 及时发现生 及时发现 不能及时发现 现 场 产 现 场 问 产 现 场 问 生产现场 生产现场问 问 题 题,处理非 题,处理得 问题,处 题,处理不 常妥当,没 当,造成损 理措施一 当,造成重大 有造成任何 失很小 般,造成 损失 安 全 生 产 事 故 安 全 发 生 事 故 20% 0 次 数 记 录 处 理 ---- 20% ----- 效 果 损失 合计 ------ 100% 较大损失 ------ 考核人评语 复核人评语 签字: 日期: 年 月 日 签字: 日期: 年 月 日 2.班组质量量化考核管理 (1)生产班组质量考核指标 生产班组质量考核指标如图 4-5 所示。 20 1 产品合格率 2 产品返工率 3 漏验率 4 废品率 图 4-5 生产班组质量考核指标 (2)生产班组质量考核表 序号 量化指标 权重 绩效目标 指标说明 1 合格品率 30% 不低于____% 2 优质品率 20% 不低于____% 根据实物质量评分的结果划分质量类别 3 返工率 20% 不高于____% 返工品数 送检数 ×100% 得分 产品质量符合制定的技术和质量标准的 程度 说明在生产过程检验时,应剔除的不合 4 漏验率 10% 不高于____% 格品没能被检出而被下一道检验点发现 (或被客户提出投诉)的情况 5 废品率 20% 不高于____% 考核人(签字): 审核人(签字): 考核日期: 审核日期: 指无法按质量标准检验合格的疵品 改进计划: 签字: 3.班组成本量化考核管理 (1)班组生产成本量化考核指标 班组生产成本量化考核指标如图 4-6 所示。 21 1 批量返工费用 2 产品报废金额 3 质量停产损失 图 4-6 班组生产成本量化考核指标 (2)班组生产成本量化考核表 序号 量化指标 权重 绩效目标 指标说明 1 批量返工费用 40% 不高于____元 2 产品报废金额 30% 不高于____元 产品报废造成的损失 3 质量停产损失 30% 不高于____元 因质量问题停产所造成的相关损失 得分 改进计划: 考核人(签字): 审核人(签字): 考核日期: 审核日期: 4.班组交期量化考核管理 (1)班组交期考核关键指标 班组交期考核关键指标如图 4-7 所示。 1 生产计划完成率 2 补货订单达成率 2 交期达成率 图 4-7 班组交期考核关键指标 (2)班组交期考核表 序号 量化指标 权重 绩效目标 指标说明 1 生产计划完成率 40% 达到____% 实际生产量 ×100 % 计划生产量 得分 22 2 补货订单达成率 30% 达到____% 补货订单按时按量达成次数 ×100 % 总补货订单数 3 交期达成率 30% 达到____% 交期达成批数 交货总批数 ×100% 考核人(签字): 审核人(签字): 考核日期: 审核日期: 4.2 企业销售业务量化考核 4.2.3 企业销售目标的量化考核 1.企业销售目标量化考核 (1)企业销售目标考核量表 考核 权重 资料来源 分 10% 销售部 %,减 分 10% 销售部 低于目标值 %,减 分 5% 达到____% 低于目标值 %,减 分 10% 销售费用 预算内 高出预算值 %,减 分 5% 品牌评估价值 达到___元 低于目标值 %,减 分 5% 市场占有率 高于____% 低于目标值 %,减 分 10% 销售部 市场覆盖率 达到____% 低于目标值 %,减 分 5% 销售部 销售回款率 高于____% 低于目标值 %,减 分 10% 回收 坏账率 低于___% 高出目标值 %,减 分 5% 客户 客户保有率 达到____% 低于目标值 %,减 分 10% 项目 销售 任务 考核指标 目标值 评价标准 销售目标完成率 达到____% 低于目标值 %,减 销售增长率 达到____% 低于目标值 销售额 达到____% 销售毛利率 完成 情况 品牌 市场 得 分 销售部 财务部 销售部 财务部 销售部 财务部 销售部 总经办 管理 销售 货款 销售部 财务部 销售部 财务部 销售部 23 关系 维护 客户开发计划完成率 达到____% 低于目标值 %,减 分 10% 销售部 客户投诉解决率 达到____% 低于目标值 %,减 分 5% 销售部 (2)企业销售目标量化考核说明 企业在进行销售目标考核时应该注意三方面的问题,具体如图 4-13 所示。 1 销售目标考核应是全方位的,不仅涉及量而且涉及利润管理、客户关系 管理等方面 2 3 销售指标目标值的设定一定要结合行业因素、企业实际情况和当期销 售重点 考核结果要与奖惩挂钩 图 4-14 销售目标考核应注意的问题 2.销售任务量化考核 (1)销售任务量化考核指标 销售任务量化考核指标如图 4-14 所示。 销售量 销售额 销售增长率 销售任务量化考核指标 销售毛利率 销售费用 图 4-14 销售任务量化考核指标 (2)销售任务量化考核表 序号 1 考核指标 指标考核 权重 目标值 ____ 销售量 % 件 得分 考核标准 1.低于目标值____%,减 2.销售量低于 分 件时,该项得分为 0 24 ____ 2 销售额 元 % ____ 3 销售增长率 % % ____ 4 销售毛利率 % % ____ 5 销售费用 元内 % ____ 6 重点产品销售额 元 % ____ 7 利润产品销售额 元 % 1.低于目标值____%,减 2.销售额低于 元时,该项得分为 0 1.低于目标值____%,减 2.销售增长率低于 1.低于目标值 %,减 分 元,该项得分为 0 1.低于目标值____%,减 分 元时,该项得分为 0 1.低于目标值____%,减 2.销售额低于 分 %,该项得分为 0 2.销售费用高于 2.销售额低于 分 %,该项得分为 0 %,减 2.销售毛利率低于 1.高于目标值 分 分 元时,该项得分为 0 3.销售业务拓展量化考核 (1)销售业务拓展量化考核指标 销售业务拓展量化考核指标如图 4-15 所示。 业务拓展计划完成率 新客户成交额 业务拓展量化考核指标 新增用户数量 调研计划完成率 产品市场占有率 图 4-15 销售业务拓展量化考核指标 (2)销售业务拓展量化考核表 类别 定量 考核指标 权重 新客户成交额 15% 新增用户数量 10% 指标 绩效考核标准 得分 目标值为  万元;超过  万元,不足  万元, 得  分;低于  万元,该项得 0 分 目标值为  个;不足  个,得  分;低于 25 个,该项得 0 分 定性 指标 产品市场占有率 25% 业务推广计划完成率 10% 调研计划完成率 10% 销售任务完成率 20% 市场信息搜集情况 5% 品牌评估价值 5% 目标值为  %;低于目标值  %,减  分; 低于  %,该项得 0 分 目标值为  %;低于目标值  %,减  分; 低于  %,该项得 0 分 未按计划完成,减____分/次 目标值为  %;低于目标值  %,减  分; 低于  %,该项得 0 分 市场报告提交不及时减  分/次;市场报告每有 1 处 差错,减  分 目标值为  万元;低于目标值  %,减  分 4.销售回款量化考核 (1)销售回款量化考核指标 销售回款量化考核指标如图 4-16 所示。 回款额 销售回款率 销售 回款业绩量化考核指 标 回款目标达成率 应收账款逾期 回款费用率 图 4-16 销售回款量化考核指标 (2)销售回款量化考核表 序号 1 2 考核指标 指标考核 权重 回款额 ____% 销售回款率 ____% 目标值 元 ____% 得分 考核标准 1.低于目标值 %,减 分 2.回款额低于 元时,该项得分为 0 1.低于目标值____%,减 分 2.销售回款率低于 %,该项得分 为0 26 1.每高出 3 应收账款逾期率 ____% % %,减 分 2.应收账款逾期率超过 %,该项得分 为0 4 销售回款上交及 时率 ____% % 每有 1 次未在规定的时间内完成,扣 每增加 5 回款费用率 ____% % %,减 分 分,回款费用率超 过 %,该项得分为 0 6 定期对账工作按 时完成率 ____% % 未按时完成,减 分/次 1.不超越赊销权限,严格执行赊销程序, 7 赊销权限与赊销 程序执行度 ____% ------ 分 2.赊销情况不符合要求,每发现 1 次,减 分 5.客户服务量化考核 (1)客户服务量化考核指标 客户服务量化考核指标如图 4-17 所示。 27 客户调研计划完成率 客户投诉处理及时率 客户投诉解决率 客户服务量化考核指标 客户服务满意度评分 客户保有率 图 4-17 客户服务量化考核指标 (2)客户服务量化考核表 考核指标 权重 评分标准 投诉处理及时率 10% 目标值为 100%,每有 1 次不及时情况出现,减____分 投诉解决率 15% 客户服务满意度评分 25% 客户保有率 20% 完成客户拜访次数 20% 客户资料完备率 10% 目标值为 %;每降低 %,减 决率低于 %,该项为 0 分 目标值为 分;每减少 服务满意度评分低于 目标值为 率低于 分;投诉解 分,减 分;客户 分,该项为 0 分 %;每降低 %,减 分;客户保有 %,该项为 0 分 目标值为____次;每少于计划 低于 得分 次,减 分; 次时,该项得分为 0 每有不完整或错误的信息,减 分/处 4.3 企业研发业务量化考核 4.3.3 企业研发目标的量化考核 1.企业研发目标量化考核表 考核 考核指标 目标值 评价标准 权重 资料 得分 28 项目 项目 来源 项目立项通过率 达到____% 项目阶段成果达成率 达到____% 项目研发费用 预算内 项目验收成功率 达到____% 研发 管理 研发新产品的数量 新产品中试一次通过 率 新产品 研发 研发 专利 技术 管理 %,减 分 %,减 低于目标值 减 低于目标值 1 项,减 高于 % 低于目标值 %,减 延期目标值 天, 专利技术申报及时率 达 100% 达到 资料完备率 100% 研发资料泄密次数 0次 减 10% 研发部 减 5% 分 分 分 高出预算值 项 研发部 10% 分 项 预算内 5% 10% %, 达到 新产品研发成本 资料 低于目标值 分 平均____天 研发 %,减 分 高出预算值 新产品开发周期 获得的专利项数 低于目标值 %, 财务部 研发部 研发部 总经办 10% 研发部 10% 研发部 10% 分 研发部 研发部 财务部 延迟 1 次,减 分 10% 研发部 每多 1 项,加 分 10% 研发部 5% 研发部 5% 研发部 有缺失、错误,减 分/ 处 发生 1 次,减 分 研发业务量化考核得分 备注 2.企业研发目标考核说明 企业对研发目标进行考核管理时,应该注意以下三个方面的问题,具体如图 4-20 所示。 设置研发周期应结合产品或项目的历史研发周期进行设置 1 2 3 考核主要从研发数量、质量、成本及时间四个方面进行 对研发目标的考核管理,应加强考核培训和沟通,以确保考核工作顺 利进行 图 4-20 研发目标考核管理应注意的问题 4.4 企业业务总监量化考核 4.4.1 生产总监量化考核 29 1.生产总监量化考核表 被考核人姓名 所属部门 指标 量化指标 考核时间 权重 绩效目标值 考核频率 数据来源 维度 考核 得分 单位生产成本下降率 10% 达到____% 月度/季度/年度 财务部、生产 部 财务 库存资金占用率 10% 不高于____% 季度/年度 财务部、生产 部 生产计划完成率 产品质量合格率 内部 运营 客户 15% 达到____% 月度 15% 达到____% 月度 生产部 质检部、生产 部 交期达成率 5% 达到____% 月度 生产部 设备利用率 10% 达到____% 月度/季度/年度 生产部 (部门)劳动生产率 5% 达到____% 月度/季度 生产部 生产安全事故发生次数 10% 0次 月度/季度/年度 生产部 领导满意度评分 5% 达到____分 年度 人力资源部 部门协作满意度评分 5% 达到____分 年度 人力资源部 培训计划完成率 10% 达到____% 季度/年度 人力资源部 学习 与 发展 量化考核得分合计 备注 被考核人签字: 考核人签字: 日期: 日期: 2.生产总监目标责任书 30 生产总监目标责任书 甲方:××公司 乙方:生产总监 一、考核期限 年 月 日~ 年 月 日。 二、双方的权利和义务 1.甲方拥有对乙方的监督考核权,并负有指导、协助乙方开展必要工作的责任。 2.乙方负责生产的一切事务,要求保质保量的完成公司规定的相应工作,在工作上服从甲方的安 排。 三、薪酬标准 1.乙方年薪为 万元,其中固定薪酬占 60%,浮动薪酬占 40%。 2.每月固定发放薪水 人民币;每月浮动部分为 ~ 元人民币,根据月度 KPI 打分确定 发放额度,并于当月发放。 3.根据每月的 KPI 考核得分结合年度重点工作任务完成情况及工作能力考核,确定年度奖金发放额 度。 四、工作目标与考核 (一)KPI 指标考核 生产总监常规 KPI 考核指标如下表所示。 生产总监 KPI 考核表 KPI 指标 权重 目标值 生产费用降低率 15% 达到____% 生产任务完成率 20% 达到____% 产品质量合格率 20% 达到____% 交货准时率 15% 达到____% 20% 0次 10% 达到____% 安全生产事故 发生次数 设备完好率 实际值 差异率 得分 (二)年度重点任务完成情况考核 年度重点任务完成情况详见下表 年度重点任务完成情况考核表 重点任务工作事项 计划目标 实际完成情况 考核标准 评估 31 生产质量体系建设 ---------------(三)工作能力考核 对生产总监工作能力的考核主要依据职位说明书进行。 五、考核结果 (一)KPI 考核结果 月度浮动工资发放标准 KPI 得分 80~100 分 70~79 分 60~69 分 59 分以下 浮动工资发放比例 100% 75% 60% 30% (二)年度考核结果应用 1.年度考核结果计算为: 年度考核结果=各月 KPI 考核平均得分×60%+年度重点工作考核得分×20%+工作能力考核得分×20% 2.年度考核结果主要应用于年度奖金的发放,具体发放标准见公司奖金发放办法。 六、附则 1.考核结果作为兑现年终奖的依据和下一年度或下阶段制订经营计划的参考。 2.公司管理部与人力资源部对目标责任书的执行情况进行过程控制,审计监察部加大审计检查力 度。 3.本目标责任书未尽事宜,情况发生时在征求总裁意见后,由公司另行研究确定解决办法。 4.本责任书解释权归公司人力资源部。 4.4.2 销售总监量化考核 32 1.销售总监量化考核表 被考核人姓名 所属部门 指标 量化指标 考核时间 权重 绩效目标值 考核频率 数据来源 维度 考核 得分 销售收入 10% 达到____元 月度/季度/年度 财务部、销售 部 财务 销售费用降低率 5% 达到____% 季度/年度 财务部、销售 部 销售回款率 10% 高于____% 季度/年度 财务部、销售 部 内部 运营 销售量 10% 达到____台 月度/季度/年度 销售部 销售任务完成率 10% 达到____% 月度/季度/年度 销售部 销售增长率 10% 达到____% 月度/季度/年度 销售部 新增客户数量 10% 高于____个 季度/年度 销售部 核心客户保有率 5% 达到____% 季度/年度 销售部 5% 达到____% 季度/年度 市场占有率 市场部、销售 部 客户 市场覆盖率 10% 达到____% 季度/年度 市场部、销售 部 学习 与 发展 销售部 客户投诉次数 5% 在____次内 季度/年度 培训计划完成率 5% 达到____% 季度/年度 人力资源部 核心员工保有率 5% 达到____% 季度/年度 人力资源部 客户服务部 量化考核得分合计 备注 被考核人签字: 考核人签字: 考核日期: 日期: 33 2.销售总监目标责任书 销售总监目标责任书 一、考核期限 年 月 日~ 年 月 日。 二、薪酬标准 1.销售总监年薪为 万元(销售总监年薪=固定薪酬×55%+浮动薪酬 45%)。 2.每月固定发放薪水 人民币;每月浮动部分为 ~ 元人民币,根据月度考核确定发放额 度,并于当月发放。 3.每半年根据半年考核指标表对销售总监进行考核,根据考核结果发放绩效奖励。 三、销售总监职权 1.市场管理:具有市场运营规划建议权、决策建议权。 2.组织管理:有权组织制定销售管理制度及市场营销机制。 3.人力资源管理:对本公司销售人员的任免具有建议权和考核权。 四、工作目标与考核 对于销售总监的考核主要从两个方面进行:一是销售业绩;二是管理业绩。 销售业绩考核表 销售业绩考核表 考核指标 权重 目标值 考核标准 销售量 10% 件 每低____%,减 分,销售量少于 销售额 10% 万元 每低____%,减 分,销售额少于 元此项得分为 0 销售增长率 5% 达 % 每低____%,减 分,增长率小于 %此项得分为 0 销售毛利率 10% 达 % 每低____%,减 分,毛利率小于 %此项得分为 0 市场占有率 10% 达 % 每低____%,减 分 新增客户销售额 5% ____元 每低____%,减 分 新增客户数量 5% 个 销售费用 10% 预算内 销售回款率 5% 达 % 每低____%,减 大客户流失率 10% 达 % 每高出____%,减 每少 1 个,减 件此项得分为 0 分 每高出____%,减 分;费用超过 分;回款率低于 元此项得分为 0 %此项得分为 0 分 34 2.管理绩效指标 (1)客户有效投诉每有 1 次,减____分。 (2)核心员工保有率达到____%,每低____%,减____分。 (3)下属行为管理:下属有无重大违反企业规章制度的行为,每有 1 例,减____分。 (4)部门培训计划完成率达 100%,每低____%,减____分。 五、考核结果的应用 销售总监考核结果应用于下步工作指导、销售总监培训管理、浮动工资及奖金的发放之中,具体发 放标准如下。 1.浮动工资发放 考核得分 发放标准 85~100 分 浮动工资的最高限额 70~84 分 2 浮动工资最低限额+(浮动工资最高限额-浮动工资最低限额)× 3 60~69 分 1 浮动工资最低限额+(浮动工资最高限额-浮动工资最低限额)× 2 60 分以下 不发放浮动工资 2.奖金发放 (1)半年绩效考核平均得分在 90~100 分之间,奖金发放 元。 (2)半年绩效考核平均得分在 80~89 分之间,奖金发放 元。 (3)半年绩效考核平均得分在 70~79 分之间,奖金发放 元。 (4)半年绩效考核平均得分在 69 分及以下,不发放奖金。 六、附则 1.本公司在生产经营环境发生重大变化或其他情况时,有权修改本责任书。 2.本目标责任书未尽事宜,情况发生时在征求总裁意见后,由公司另行研究确定解决办法。 3.本目标责任书解释权归公司人力资源部。 4.4.3 研发总监量化考核 35 1.研发总监量化考核表 被考核人姓名 所属部门 考核时间 指标 考核 量化指标 权重 绩效目标值 考核频率 数据来源 维度 财务 得分 研发费用 10% 预算内 季度/年度 财务部、研发 部 完成的研发新产品数量 15% 达到____件 年度 研发部 完成的研发项目项数 15% 达到____项 年度 研发部 内部 中试一次通过率 10% 达到____% 季度/年度 研发部 运营 项目研发阶段成果达成 10% 达到____% 季度/年度 研发部 产品开发周期 10% 平均____天 季度 研发部 部门协作满意度评分 5% 高于____分 年度 人力资源部 获得专利项数 10% 不低于____项 年度 研发部 核心员工保有率 10% 达到____% 年度 培训计划达成率 5% 达到____% 季度/年度 率 客户 学习 与 发展 研发部 人力资源部 人力资源部 量化考核得分合计 备注 被考核人签字: 考核人签字: 考核日期: 日期: 2.研发总监目标责任书 36 研发总监目标责任书 一、目的 为了落实公司目标责任制,确保完成公司各项研发目标,提高公司的研发水平,特制定本目标责任 书,并以此作为对研发总监考核的主要依据。 二、考核期限 年 月 日~ 年 月 日。 三、研发总监的职权 1.有权参与制订公司经营发展规划并提出建议。 2.有权制定并修改公司各项研发管理制度与计划,建立研发管理体系。 3.有权监督和指导研发制度和研发计划的执行,规范企业各项研发事务。 4.有权建立和培训研发人员队伍,对研发人员有管理权。 四、绩效目标及考核标准 研发总监的工作一般有研发管理规划、研发制度建设、研发项目管理等,按其工作大项进行考核,具 体工作大项、绩效目标及考核标准详见下表。 研发总监量化考核表 研发规划、计划 公司研发规划合理、研发计划科 学、合理,编制及时 研发制度建设 领导对研发规划满意度评分达 分;每低 分,减 每有 1 次延迟,减 分;各项研发计划提交 分 公司各项研发制度规范、完善, 每有 1 项制度不规范,减 符合国家相关法律、法规及政策 在重大漏洞,减 %,减 研发项目管理 安排项目进度,控制项目费用 得 分;制度体系存 分 项目立项通过率达 项目立项科学、决策正确,合理 分以上,得 %,得 分;每低 分;项目阶段成果达成率达 分;每低 费用在预算内,得 %,减 分;高于预算 %, 分;项目 %,减 分 研发产品管理 合理缩短产品开发周期,降低产 新产品平均开发周期在 品开发成本,提高开发产品的稳 多 定性和产品成功率 内,得 天,减 天内,得 分;每 分;新产品开发成本在预算 分;高于预算 产品中一次性通过率达 %,减 %,得 分;新 分;低于 37 %,减 研发技术管理 提高研发技术的专利申报项数, 研发技术专利申报数达 做好研发专利技术的申报工作, 1 项,减 分;申报及时,未在规定时间内 确保及时申报 完成,减 分/次 确保研发资料文件的准确率,做 研发资料每有 1 处差错,减 到研发资料无泄密 每有 1 次泄密,减 研发资料管理 做好研发人员队伍建设,指导好 研发人员管理 分 下属人员工作,确保无重大差错 项,得 分;每少 分;研发资料 分 核心员工每离职 1 人,减 大违规每发现 1 次,减 分;下属人员重 分 事故 五、附则 1.责任人在工作期间若出现重大责任事故,公司有权终止与责任人签订的劳动合同。 2.本公司在生产经营环境发生重大变化或发生其他情况时,有权修改本目标责任书。 3.本目标责任书未尽事宜在征求总裁意见后,由公司另行研究确定解决办法。 4.本目标责任书解释权归公司人力资源部。 4.5 基于业务目标达成的薪酬体系设计 38 4.5.1 基于生产目标达成的薪酬体系设计 方案名称 基于生产目标达成的薪酬体系设计方案 编制部门 执行部门 某厂是一家大型生产制造企业下设的加工中心, 该中心主要包括三类人员:生产人员、 采购和质量 管理人员、行政人事人员。 一、薪酬设计目标要点 1.重新设置该厂薪酬体系,建立以生产目标达成为核心的薪酬管理体系。 2.增加绩效考核工资的比重,使该厂员工薪酬与绩效考核紧密挂钩,激发该厂人员的工作积极性。 二、生产人员薪酬设计 该厂生产人员薪酬构成如下: 薪酬总额=基本工资+绩效奖金+福利补贴 (一)基本工资 该厂生产人员基本工资制定考虑主要四个方面的因素:劳动环境,占 10%;劳动责任,占 20%;劳动 技能,占 50%;劳动强度,占 20%。综合这四点因素,进行岗位价值评估,划分合理的薪酬等级,再结合 薪酬调研结果合理设定基本工资的水平。 (二)奖金 1.奖金及权重 生产人员的奖金是对生产人员生产绩效的奖励,根据生产人员的考核结果来确定发放额度。 2.奖金因素及发放标准 奖金的影响因素主要包括产品的产量、质量等,生产人员的绩效考核主要围绕奖金的影响因素进行, 具体考核内容如下表所示。 39 生产人员绩效考核内容 生产人员 生产管理人员 生产操作人员 考核内容 权重 生产计划完成情况 35% 产品质量 30% 生产成本 15% 生产交期 20% 产品产量 40% 产品质量 40% 生产耗费 10% 生产效率 10% 生产人员奖金发放主要依据绩效考核的结果,根据绩效考核结果所在的等级确定生产人员奖金发放标 准,具体标准如下表所示。 生产人员奖金发放标准 考核等级 A B C D 管理人员发放比例 120% 100% 80% 50% 操作人员发放比例 110% 90% 70% 40% 奖金计算基数 以其岗位工资的____%作为奖金计算的基数 (三)福利 福利主要包括法定保险、夜班津贴、公司统一提供的其他福利等项目。 三、采购质量管理人员薪酬设计 该厂采购质量人员薪酬构成如下: 薪酬总额=基本工资+奖金+福利 (一)基本工资 采购质量人员的基本工资和该厂生产人员基本工资制定依据、原则相同。采购质量人员基本工资如下 表所示。 40 采购质量人员基本工资金额和比例 人员 基本工资 采购人员 质量人员 三档 ____元 二档 ____元 一档 ____元 三档 ____元 二档 ____元 一档 ____元 (二)奖金 采购质量人员奖金占其薪酬总额的比例为 30%,其发放标准具体如下表所示。 采购质量人员奖金发放标准 采购质量人员 奖金发放标准 每有 1 次采购延迟或差错耽误生产工作,扣发奖金 采购人员 每发现 1 次采购质量不合格,导致生产产品质量不合格,扣发奖金 每有 1 次采购任务没完成影响生产工作,扣发奖金 质量人员 元 每发现 1 批质量不合格产品,扣发奖金 每发现 1 批质量检验差错,扣发奖金 元 元 元 元 (三)福利 福利主要包括法定保险、节假日、公司发放的过节费等。 四、行政人事人员薪酬设计 该厂行政人事人员薪酬构成如下: 薪酬总额=基本工资+奖金+福利 (一)基本工资 行政人事人员的基本工资与该厂生产人员基本工资制定依据、原则和考虑因素相同。其工资水平如下 表所示。 41 42 行政人事人员基本工资水平 人员 基本工资 行政管理人员 人力资源管理人员 高级 ____元 中级 ____元 初级 ____元 高级 ____元 中级 ____元 初级 ____元 助理 ____元 (二)奖金 公司行政人事人员奖金发放标准具体如下表所示。 行政人事人员奖金发放标准 行政人事人员 行政人事人员 奖金发放标准 招聘未能及时满足生产部门的人力需求,扣发奖金 元/次 生产人员对人事后勤工作每有 1 次投诉,扣发奖金 元 (三)福利 福利主要包括法定保险、节假日、公司发放的过节费等。 五、薪酬体系调整 1.该厂进行薪酬体系设计时,要为薪酬体系调整预留一定的空间,既保持薪酬体系的稳定性又要使 薪酬体系适应薪酬市场的变化,以保持薪酬体系的活力。 2.制定的薪酬体系要进行动态调整,其调整的因素主要考虑以下三个方面:相关法律、法规的变 化;劳动力市场行情;行业及竞争对手的变化。 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 43 4.5.2 基于销售目标达成的薪酬体系设计 方案名称 编制部门 基于销售目标达成的薪酬体系设计方案 执行部门 一、方案背景 某企业是一家销售企业,下有多个销售区域,其中 A 销售区域是目前最大的一个销售区域,随着 A 销 售区域的扩大,原来设计的简单提成制已不能适应该企业的发展。 二、方案适用范围 本方案仅适用于该销售企业 A 区域销售人员的薪酬体系设计。 三、薪酬设计目标 1.薪酬体系设计符合该企业当前的经营发展战略需要和 A 销售区域的发展计划。 2.薪酬体系设计确保制定的薪酬水平对外具有竞争性,对内具有公平性。 四、薪酬构成设计 对于该区域人员薪酬体系的构成具体如下: 薪酬总额=基本工资+绩效工资+福利补贴 (一)基本工资 基本工资主要是确保 A 区域销售人员生活的基本保障。综合考虑该企业的其他销售区域人员的基本工 资和同行业销售人员的基本工资,制定的标准如下表所示。 A 区域销售人员基本工资及权重 A 区域销售人员 区域经理 大区组长 大区专员 基本工资 ____元/月 ____元/月 ____元/月 基本工资权重 ____% ____% ____% (二)绩效工资 根据该企业所在行业销售状况、结合 A 销售区域的历史销售水平,在遵循薪酬体系设计原则的前提 下,对 A 销售区域进行绩效工资设计。A 销售区域绩效工资实行阶梯制。 44 1.区域经理绩效工资 区域经理绩效工资标准及绩效工资考核内容具体如下表所示。 区域经理绩效工资标准表 绩效工资 绩效工资(提成) 绩效工资发放 销售额 万元以下 销售额 ____% ~ 万元 销售额 ____% 万元以上 ____% 1.对区域经理从渠道开发、客户维护、品牌建设、企业形象维护、销售人员 绩效工资(考核) 团队建设五个方面进行考核,根据考核结果确定绩效工资(考核)发放标准 2.区域经理具体绩效工资(考核)发放标准参见《公司绩效工资制度》 2.销售区域组长绩效工资 销售区域组长的绩效工资主要如下表所示。 销售区域组长绩效工资标准表 绩效工资 绩效工资(提成) 绩效工资发放 销售额 万元以下 ____% 销售额 ~ 万元 ____% 销售额 万元以上 ____% 1.对区域组长从客户开发、客户关系维护、销售小组的管理三个方面进行考 绩效工资(考核) 核,根据考核结果确定绩效工资发放标准 2.区域组长具体绩效工资发放标准参见《公司绩效工资制度》 3.销售区域专员绩效工资 销售区域专员的绩效工资主要如下表所示。 销售区域专员绩效工资标准表 销售额 绩效工资(提成) 万元以下 ____% ~ 万元 ____% 万元以上 ____% 1.对销售区域专员从客户管理、销售制度的遵守、出勤情况、工作态 绩效工资(考核) 度四个方面进行考核,根据考核结果确定绩效工资发放标准 2.区域专员具体绩效工资发放标准参见《公司绩效工资制度》 45 (三)福利补贴 对于 A 区域销售人员的其他福利补贴主要包括各种法定保险、节假日福利、交通补助、电话补助等, 其具体发放标准如下表所示。 A 区域销售人员工资补助 A 区域销售人员 区域经理 区域组长 区域专员 电话补助 ____元/月 ____元/月 ____元/月 交通补助 ____元/月 ____元/月 ____元/月 五、薪酬日常管理 1.A 销售区域工资发放日期为每月的____日,若逢付薪日是周末或公众假期,则提前至节假日前的一 个工作日支付。 2.公司将根据市场薪酬水平、公司整体经营状况、A 销售区域的业绩等因素对销售人员的薪酬体系进 行适时调整。 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 46 第5章 生产人员量化考核与薪酬体系设计 5.1 生产部量化分析与量化考核 5.1.1 生产部量化管理分析 生产部量化管理分析如图 5-1 所示。 量化项目分析 可量化的项目 职责说明 ◎ 合理进行生产调度,确保生产任 务的完成 ◎ 生产计划 ◎ 产品产量 ◎ 不断优化生产流程,降低生产成 本,提高生产效率 ◎ 生产成本 ◎ 生产效率 ◎ 进行生产工艺的改进和监控 ◎ 工艺试验完成及改进情况 ◎ 建立生产质量管理体系,不断提 高产品质量 ◎ 产品质量 ◎ 废品数量 ◎ 维护生产设备,确保设备正常运 行 ◎ 确保生产安全 ◎ 生产设备管理情况 ◎ 生产安全管理情况 图 5-1 生产部量化管理分析 5.1.2 生产部量化指标设计 生产部量化指标设计如图 5-2 所示。 47 量化目标 目标项目 量化考核指标 生产任务 ____ 月底生产产量达到 ____ 单位 生产计划完成率 生产产量 生产工艺、质量 及时完成生产工艺设计和改进, 确保生产质量合格率达 ____% 工艺试验及时完成率 产品质量合格率 生产成本 控制在预算以内 生产成本降低率 生产成本预算达成率 每季度进行 1 次设备检查,确保设备完好率达到 ____% 以上,设备利用率达到 ____% 以上 生产设备完好率 生产设备 生产设备利用率 无生产安全事故发生 安全生产 生产安全事故发生次数 图 5-2 生产部量化指标设计 5.2 设备部量化分析与量化考核 5.2.1 设备部量化管理分析 设备部量化管理分析如图 5-5 所示。 量化项目分析 可量化的项目 职责说明 ◎ 负责设备的采购工作,使设备 满足生产需要 ◎ 采购计划 ◎ 采购质量 ◎ 进行设备的日常维护管理,确 保设备正常运行 ◎ 设备维护情况 ◎ 设备运行情况 ◎ 定期进行设备大修,排除故障 ◎ 设备维修管理 ◎ 确保设备动力系统安全正常运 行,保证设备能源供应 ◎ 动力设施 ◎ 动力能源供应 ◎ 确保设备安全,杜绝设备安全 事故 ◎ 设备安全管理 图 5-5 设备部量化管理分析 5.2.2 设备部量化指标设计 设备部量化指标设计如图 5-6 所示。 48 量化目标 目标项目 量化考核指标 设备采购 按时完成采购计划 采购成本降低率 采购计划完成率 设备维护与维修 设备正常运行天数达 ____ 天 设备保养频率为 ____ 次 / 月 设备维修计划完成率 设备完好率 设备故障停机率 设备故障修复率 设备维修费用率 设备动力管理 动力系统正常运行天数达 ____ 天 能源正常供应 能源供应计划按时完成率 设备安全管理 无设备安全事故 设备安全事故发生次数 图 5-6 设备部量化指标设计 5.3 质量部量化分析与量化考核 5.3.1 质量部量化管理分析 质量部量化管理分析如图 5-8 所示。 量化项目分析 职责说明 可量化的项目 ◎ 建设和完善产品质量管理体系 ◎ 产品质量管理体系认证通过情 况 ◎ 开展产品质量控制,进行质量 分析,提高产品质量 ◎ 产品质量状况 ◎ 按要求进行产品质量检验 ◎ 产品检验状况 ◎ 及时处理产品质量事故 ◎ 产品质量事故 ◎ 产品质量事故处理情况 ◎ 质量成本管理 ◎ 质量成本 图 5-8 质量部量化管理分析 5.3.2 质量部量化指标设计 质量部量化指标设计如图 5-9 所示。 49 量化目标 目标项目 质量管理体系建设 量化考核指标 ___ 月前,通过质量管理体系外审 质量体系认证 一次性通过率 确保产品的质量能够满足相关规定及客户的要求,出厂产品合格率达到 ____% 产品直通率 出厂产品合格率 质量控制 质量检验 质检工作及时完成率 成品检验准确率 在规定时间内完成检验,检验准确率达到漏检率、质量检验报告提交及时率 ____% 产品质量事故管理 杜绝事故,出现事故及时处理 质量事故处理及时率 质量成本 总成本控制在预算范围之内 质量成本 单位产品质量成本 图 5-9 质量部量化指标设计 5.4 工艺部量化分析与量化考核 5.4.1 工艺部量化管理分析 工艺部量化管理分析如图 5-13 所示。 量化项目分析 可量化的项目 职责说明 ◎ 产品工艺设计 ◎ 工艺设计任务完成情况 ◎ 进行工艺工装的验证和改进工 作 ◎ 工艺试验完成情况 ◎ 原材料工艺消耗定额 ◎ 标准工时降低率 ◎ 负责工艺技术性问题的处理和 指导工作 ◎ 工艺技术问题解决情况 ◎ 妥善管理工艺文件和工艺档案 ◎ 工艺文件和档案的完整性 图 5-13 工艺部量化管理分析 50 5.4.2 工艺部量化指标设计 工艺部量化指标设计如图 5-14 所示。 量化目标 目标项目 工艺设计 量化考核指标 工艺设计按时完成率 工艺设计差错发生次数 按时完成规定的工艺设计任务 工艺试验及时完成率 原材料工艺消耗定额 标准工时降低率 单位生产成本 通过工艺改进,使生产成本降低 工艺改进 ____% 工艺技术指导 及时解决工艺中技术问题 工艺技术问题及时解决率 工艺指导被投诉次数 工艺文档管理 工艺文件、档案完整 (工艺)文件归档率 图 5-14 工艺部量化指标设计 5.5 生产部各岗位目标量化与考核 5.5.1 生产部经理目标量化与考核 岗 位 基 本 信 息 岗 岗位名称:生产部经理 所属部门:生产部 直接上级:生产总监 位 工 作 目 标 目标 1 :完成生产任务提高生产 质量 目标 2 :改进生产工艺降低成本 目标 3 :维护好生产设备杜绝生 产事故 目标 4 :做好本部门日常管理工 作 目标执行人 岗位 生产部经理 直接上级 生产总监 ____年____月____日~____年____月____日 考核期限 权 目标项目 量化考核指标 绩效目标值 考核频率 考核得分 重 51 生产产量 20% 生产产量达____% 月度/季度/年度 产品质量合格率 15% 达到____% 月度/季度/年度 交期达成率 10% 达到____% 季度/年度 工艺设计任务完成率 10% 达到____% 年度 生产设备利用率 5% 达到____% 季度/年度 生产设备完好率 5% 达到____% 季度/年度 生产安全目标 安全事故发生次数 15% 0次 季度/年度 成本管理目标 生产成本降低率 10% 降低____% 季度/年度 培训计划完成率 10% 达到____% 季度/年度 生产任务目标 生产工艺目标 设备管理目标 部门管 理目标 量 化 考 核 得 分 考核实 施说明 52 生产部经理目标责任考核方案 一、考核目的 通过对生产部经理的绩效给予科学合理、公平、公正的评价,并赋予合理的报酬和激励,全面提升 公司绩效水平,确保公司经营计划的全面实现和可持续性发展。 二、考核职责权限划分 1.公司人力资源部负责拟定生产部经理绩效考核办法。 2.总经理负责年度目标的分解,并负责与生产总监商定绩效考核相关内容。 3.公司总经理负责生产部经理绩效考核结果的审核。 三、绩效考核实施 1.实行百分制考核,全面完成考核指标基础分为 100 分。 2.建立绩效计划实施目标,考核按事项进行。 3.绩效目标制定后由总经理与生产部经理签署绩效合约。 4.考核周期采取半年度进行 1 次绩效考核,年终进行 1 次总体考核。 四、考核内容 对于生产部经理的考核主要从生产管理制度建设、生产任务

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企业人效提升-人力资源状况分析

企业人效提升-人力资源状况分析

2023年山东公司人力资源状况 一、分析说明 1、以下的各方面数据是截止到2013年12月31日的数据。 2、在以下的分析中,会将公司人员按照如下方式分类: (1)一线生产人员:指5个车间的操作工,不包括车间主管、选料员及仓储辅助部的仓管员。 (2)一线营销人员:指7个片区和品种经营部的所有员工。 (3)二线人员:包括品管部、工程部、动力部、项目部、生产办、外协管理部、财务部、人事行政部(不包括后勤人员)、 。 在工龄分析中,为了便于分析,又将二线人员划分为生产服务部门人员和职能部门。 (4)三线后勤人员:指保安、厨工、清洁工及主管。 3、以下出现的“( ]”含义,“(”表示不包含,“]”表示包含。 二、公司及各部门人数 1、公司各个系统人数 类别 高管 生产部门 销售部门 职能部门 合计 人数 3 209 27 38 277 2、公司各部门人数明细 部门 经理室 打磨车间 大理石车间 介石车间 工艺车间 仓储辅助部 品管部 人数 3 65 19 27 24 24 16 部门 青岛片区 济南片区 河南片区 大连片区 烟台片区 莱州片区 滨州片区 人数 4 4 6 1 4 3 1 二线 77 27.80% 三线 17 6.14% 三、一二三线员工分布 一线 183 66.06% 人数 占比 说明: (1)根据[2012]第042号文件《关于压缩二三线人员的通知》,山东公司二线人数应不高于21%。 (2)在10月份去集团培训时,依据目前的发展目标,正需要储备人员,所以二线人员的比例不在控制。 三、公司员工籍贯分布 1、公司全体员工籍贯分布 地域 莱州 山东非莱州 河南 黑龙江 安徽 河北 广西 人数 135 37 36 19 11 8 1 占比 48.74% 13.36% 13.00% 6.86% 3.97% 2.89% 0.36% 说明: (1)山东的员工数量是指莱州以外的山东省内员工。 (2)公司员工户籍地前三位分别为莱州、山东、河南,莱州占到48.74%,近一半。 将各个地域的现有员工及流失员工进行对比,如下表: 地域 莱州 山东非莱州 山东省外 现有人数 135 37 105 流失人数 61 28 89 流失率 31.12% 43.08% 45.88% 说明: (1)整体看莱州当地员工的流失率比本省和外省的离职率都低,低10个百分点以上。 (2)山东本省及外省流失率接近一致。 2、一线生产类操作工籍贯信息 地域 莱州 山东 河南 黑龙江 安徽 河北 江西 人数 72 17 27 11 8 3 2 占比 32.58% 7.69% 12.22% 4.98% 3.62% 1.36% 0.90% 说明: (1)占比是指各地域人数占车间总人数的比重,而非整个公司人数。 (2)山东的员工数量是指莱州以外的山东省内员工。 (3)生产员工中,莱州占第一,河南占第二,一般当地员工管理成本高、劳动风险多,外地员工这两项相对较少。可以提升 将各个地域的一线生产员工及流失员工进行对比,如下表: 地域 莱州 山东非莱州 山东省外 现有人数 72 17 59 流失人数 45 18 61 流失率 38.46% 51.43% 50.83% 说明: 与总体情况基本一致,都是莱州当地的流失率低于莱州以外区域的流失率。 3、莱州与莱州以外区域对比: 在与各车间主管访谈后,了解了如下的情况: (1)莱州当地员工在国庆、春节期间复工快,请假少,一般能按照公司的放假时间进行作息,能使工作顺利进行。外地员工 (2)莱州当地员工平时请假会多,大事小事都会有请假,如周六周日一般的节日不愿意加班。外地员工家离得远,家里的事 (3)本地员工和外地员工需要均衡、需要互补,在使用过程中可以多使用几个地方的员工,在个性、习性、作息、风俗等方 四、公司人员年龄结构 为了观察各个年龄段人员的流失情况,在本表中列出了各个年龄段的现有人数和流失人数,作为对比以说明问题。 1、公司现有员工及流失员工的年龄结构 年龄范围 25岁以下 (25,30] (30,35] (35,40] (40,45] 45以上 合计 现有人数 42 73 40 43 53 26 277 流失人数 52 54 26 20 20 4 176 流失率 55.3% 42.5% 39.4% 31.7% 27.4% 13.3% ----- 说明: 流失率=流失人数/(现有人数+流失人数) 公司现有人员年龄结构 45 以上 ; 26; 9% 25 岁以下 ; 42; 15% (40,45]; 53; 19% 25 岁以下 ( 25,30] (30,35] ( 35,40] (40,45] ( 35,40]; 43; 16% ( 25,30]; 73; 45 以上 26% (30,35]; 40; 14% 说明: (1)总体看年龄结构还是合理的25岁--40岁的员工占了57%。 (2)目前公司25岁以下的人员占到了15%,占比不高,但这部分人员流失率最高,达到55.3%。日后在招聘中这个年龄段的需 (3)随年龄的增长流失率越来越低。45岁以上的人员流失率最低,只有13.3%,除了部门主管以外,就要杜绝这个年龄段的人 2、一线生产人员现有人数及流失人数的年龄结构 年龄范围 25岁以下 (25,30] (30,35] (35,40] (40,45] 45以上 合计 现有人数 22 34 24 27 29 11 147 流失人数 39 33 21 14 13 2 122 流失率 63.9% 49.3% 46.7% 34.1% 31.0% 15.4% ----- 流失率=流失人数/(现有人数+流失人数) 注:一线生产人员是指5个车间中除车间主管、选料员、仓管员之外的生产员工。 现有一线生产人员年龄结构 45 以上 ; 11; 7% 25 岁以下 ; 22; 15% 25 岁以下 ( 25,30] (40,45]; 29; 20% ( 35,40]; 27; 18% (30,35] ( 25,30]; 34; 23% ( 35,40] (40,45] 45 以上 45 以上 ; 11; 7% 25 岁以下 ; 22; 15% 25 岁以下 ( 25,30] (40,45]; 29; 20% ( 35,40]; 27; 18% (30,35] ( 25,30]; 34; 23% ( 35,40] (40,45] 45 以上 (30,35]; 24; 16% 说明: (1)目前整个车间年龄结构合理。但需要空25岁以下和45岁以上人员数量。 (2)一线生产人员25岁以下的流失率最高,表现最为突出,达到63.9%,比公司整体水平(全公司25岁以下人员流失率)高1 (3)35--45岁的人员流失率较低,占到整个一线生产人员的38%。45岁以上人员流失最低,但年龄偏大,但这部分人是在招聘 3、一线营销人员 年龄范围 25岁以下 (25,30] (30,35] (35,40] (40,45] 45以上 合计 现有人数 5 9 5 5 2 1 27 流失人数 4 7 3 2 1 0 17 流失率 44.44% 43.75% 37.50% 28.57% 33.33% 0.00% 流失率=流失人数/(现有人数+流失人数) 包括:7个片区与品种经营部的所有员工。 现有一线营销人员年龄结构 (40,45]; 2; 7% 45 以上 ; 1; 4% 25 岁以下 ; 5; 19% 25 岁以下 (35,40]; 5; 19% ( 25,30] (30,35] ( 25,30]; 9; 33% (35,40] (40,45] 45 以上 (30,35]; 5; 19% 说明: (1)整个队伍看,年龄结构还是合理的,就是要减少25岁以下人员的招聘数量。 (2)25岁以下员工流失率高,符合公司人员流失的总体情况。这部分人员一般刚从校园内出来,职业目标不清晰,定位不明 (3)但是整个销售队伍人员少,样本少,只看各年龄段人员流失率来判断,不够准确。 4、二线人员 年龄范围 25岁以下 (25,30] (30,35] (35,45] 45以上 合计 现有人数 14 29 9 25 9 86 流失人数 7 13 2 3 2 27 流失率 33.3% 31.0% 18.2% 10.7% 18.2% 流失率=流失人数/(现有人数+流失人数) 现有二线员工年龄结构 45 以上 ; 9; 10% 25 岁以下 ; 14; 16% 25 岁以下 ( 25,30] (35,45]; 25; 29% (30,35] ( 25,30]; 29; 34% (35,45] 45 以上 (30,35]; 9; 10% 说明: (1)现有的员工工龄结构中,25岁以下人员占比虽然只有16%,但这部分人员的流失率是最高的,招聘中需要控制这个年龄段 (2)目前二线员工中25-30岁的占了35%、35-45岁占了29%是二线员工中的主力,应控制这部分人员的流失。同时,25-30岁的 (3)二线人员的流失主要集中在品管部,总流失人数27人中有15人是品管部,由于新招聘的技术员都现在品管部做品管员, 5、三线后勤人员 年龄范围 25岁以下 (25,30] (30,35] (35,45] 45以上 合计 现有人数 2 0 2 8 5 17 说明: (1)三线员工主要涉及的是保安、清洁工、厨工。 (2)因这样的工作性质,年轻人不愿从事,但就目前45岁以上的人已经达到5名,以后要控制这部分员工的数量不再增长。 五、公司员工学历结构 1、公司全部员工学历结构 学历 本科 大专 中专 高中 初中 小学 合计 人数 29 60 42 19 123 4 277 员工学历结构图 小学 ; 4; 1% 本科 ; 29; 10% 初中 ; 123; 44% 大专 ; 60; 22% 本科 大专 中专 高中 员工学历结构图 小学 ; 4; 1% 本科 ; 29; 10% 初中 ; 123; 44% 大专 ; 60; 22% 本科 大专 中专 高中 初中 小学 中专 ; 42; 15% 高中 ; 19; 7% 说明:目前在大学生都很普遍的情况下,还需要增加大专和本科员工的比例。 2、一线生产人员 学历 本科 大专 中专 高中 初中 小学 合计 人数 0 6 25 9 104 3 147 一线生产人员学历结构 大专 ; 6; 4% 小学 ; 3; 2% 本科 大专 中专 ; 25; 17% 中专 高中 初中 小学 高中 ; 9; 6% 初中 ; 104; 71% 说明: (1)一线员工中工艺车间的员工83%为中专、高中、大专学历,初中学历占17%。其他车间则初中占主要比例。 3、一线营销人员 学历 本科 大专 中专 高中 合计 人数 8 15 3 1 27 注:包括各片区和品种经营部的经理和员工。 一线营销人员学历结构 高中 ; 1; 4% 中专 ; 3; 11% 本科 ; 8; 30% 大专 ; 15; 56% 本科 大专 中专 高中 一线营销人员学历结构 高中 ; 1; 4% 中专 ; 3; 11% 本科 ; 8; 30% 本科 大专 中专 高中 大专 ; 15; 56% 说明: 结构合理,出现了高中和大专的学历人员,主要是老业务员,入职时间比较长,那时对学历要求不严格。 4、二线员工 学历 本科 大专 中专 高中 初中 合计 人数 19 36 10 8 4 77 二线人员学历结构 初中 ; 4; 5% 高中 ; 8; 10% 本科 ; 19; 25% 中专 ; 10; 13% 本科 大专 中专 高中 初中 大专 ; 36; 47% 说明: (1)学历结构分布较为合理,目前公司中有部分大专学历是通过函授取得,含金量不高,以后招聘将本科生作为重点。加大 (2)其中动力部有三名钳工为初中学历,学历过低,不利于维护维修公司设备。 六、公司员工工龄结构 1、公司全体员工工龄结构 工龄 (0,0.5] (0.5,1] (1,2] (2,4] (4,8] 8年以上 合计 人数 11 49 35 80 71 31 277 占比 4.0% 17.7% 12.6% 28.9% 25.6% 11.2% 100.0% 公司全体员工工龄结构 8 年以上 ; 31; 11% ( 0,0.5]; 11; 4% ( 0.5,1]; 49; 18% ( 0,0.5] ( 0.5,1] ( 1,2] ( 4,8]; 71; 26% ( 2,4] 公司全体员工工龄结构 ( 0,0.5]; 11; 4% ( 0.5,1]; 49; 18% 8 年以上 ; 31; 11% ( 0,0.5] ( 0.5,1] ( 1,2] ( 4,8]; 71; 26% ( 2,4] ( 1,2]; 35; 13% ( 2,4]; 80; 29% ( 4,8] 8 年以上 说明: 整体看工龄结构是合理的。 2、一线生产人员工龄结构 工龄 打磨车间 大理石车间 仓储辅助部 工艺车间 介石车间 合计 (0,0.5] 2 2 2 0 0 6 (0.5,1] 19 7 4 4 5 39 (1,2] 8 0 1 2 3 14 (2,4] 22 4 4 8 9 47 (4,8] 11 3 6 8 7 35 8年以上 1 2 2 1 0 6 合计 63 18 19 23 24 147 注:各车间的人数不包括主管、选料员、仓库管理员,只是操作工,除这些人员外,有147名操作工。 下图为现有5个车间员工工龄分布: 所有车间员工工龄分布比例 8 年以上 ; 6; 4% ( 0,0.5]; 6; 4% ( 0,0.5] ( 4,8]; 35; 24% ( 0.5,1]; 39; 27% ( 0.5,1] ( 1,2] ( 2,4] ( 4,8] ( 2,4]; 47; 32% 说明: 8 年以上 ( 1,2]; 14; 10% (1)目前5个车间0.5年以下新工比例仅为4%,但0.5-1年的员工比例占到27%,属于正在成长的员工,操作技能还打不到熟手 (2)整个车间看,2年以上员工占比59%,比重合理,有利于生产。 下面分别对各车间员工工龄结构进行分析: (1)打磨车间: 打磨车间生产员工工龄分布 8 年以上 ; 1; 2% ( 4,8]; 11; 17% ( 0,0.5]; 2; 3% ( 0.5,1]; 19; 30% ( 0,0.5] ( 0.5,1] ( 1,2] ( 2,4] ( 4,8] 8 年以上 ( 2,4]; 22; 35% ( 1,2]; 8; 13% 说明: (1)车间内2年以上熟手技工到达54%,状况良好。打磨车间作为加工工序的最后一道,但对于近期出现的质量问题,也暴漏 (2)0.5年以上员工占3%,由于春季招聘后人员充足,出现员工离职也未进行补充,所以新工比例很低,但0.5-1年之间的员 (3)结合员工流失的表格就可以知道,2013年1年以下新工流失47人,也导致2年以上员工比例上升,1年以下新工比例降低, (4)目前打磨车间女性有14人,男性有49人,比例为1:3.5,女工的效率相对会低些,同样的费用成本下,要降低女工比例。 (2)大理石车间: 大理石车间生产员工工龄分布 8 年以上 ; 2; 11% ( 0,0.5]; 2; 11% ( 0,0.5] ( 4,8]; 3; 17% ( 0.5,1] ( 1,2] ( 2,4]; 4; 22% ( 0.5,1] ; 7; 39% ( 2,4] ( 4,8] 8 年以上 说明: (1)2年以上工人占50%有9人,1-2年的0人,1年以下的占了50%,比例大。 (2)在2013年7月8月,公司控制成本、缩减编制实施后,大部分1年以下的新员工异动到了华北区。所以,2年以上的工人比 (3)工艺车间: 工艺车间生产员工工龄分布 ( 0.5,1]; 4; 17% 8 年以上 ; 1; 4% ( 0,0.5] ( 0.5,1] ( 1,2]; 2; 9% ( 4,8]; 8; 35% ( 1,2] ( 2,4] ( 4,8] 8 年以上 ( 2,4]; 8; 35% 说明: (1)工艺车间2年以上技工占比74%,是所有车间中最高的。 (2)工艺车间共24名员工,其中21名为莱州当地人员,所以人员较稳定,2年以上技工多。 (3)工艺车间操作性设备多,所以要求人员学历相对高,除胶补人员外,其他人员均为高中与中专以上学历。 (4)在2013年7月8月,公司控制成本、缩减编制实施后,由于车间产量不饱和,将新工分流到了其他车间,部门新工也借机 (4)介石车间: 介石车间生产员工工龄分布 ( 0,0.5] ( 0.5,1]; 5; 21% ( 4,8]; 7; 29% ( 0.5,1] ( 1,2] ( 2,4] ( 1,2]; 3; 13% ( 2,4]; 9; 38% 说明: ( 4,8] 8 年以上 (1)2年以上技工占64%,其中桥切机有7年,共8名机长,2名为1年以下新工,其中1名新工在其他厂做过桥切工作,其他6名 (2)0.5-1年的员工中有2名机长,另3名为抽撇工,以前在我厂做临时工,现都已转为正式工,也算是熟手。 (3)胶补人员均为2年以上员工。在与质检员下车间中,发现胶补员工工作不够细致,一架板会有几处漏胶补的地方,存在质 (5)仓储辅助部 仓储辅助部生产员工工龄分布 ( 0,0.5]; 2; 11% 8 年以上 ; 2; 11% ( 0,0.5] ( 0.5,1] ( 0.5,1]; 4; 21% ( 4,8]; 6; 32% ( 1,2] ( 2,4] ( 4,8] ( 1,2]; 1; 5% 8 年以上 ( 2,4]; 4; 21% 说明: 工龄结构合理。 3、一线营销人员工龄结构 工龄 青岛片区 济南片区 河南片区 大连片区 烟台片区 莱州片区 滨州片区 (0,0.5] 0 0 0 0 0 0 0 (0.5,1] 0 1 1 0 0 0 0 (1,2] 1 0 1 0 3 0 0 (2,4] 1 1 2 0 0 0 0 (4,8] 2 2 1 1 1 2 0 8年以上 0 0 1 0 0 1 1 合计 4 4 6 1 4 3 1 注:每个片区和品种经营部都包含了片区经理和员工。 各销售部门的工龄分布 3.5 3 3 2.5 2 2 2 2 2 1.5 1 1 1 1 1 1 1 11 1 1 1 1 1 1 1 1 0.5 0 0 0 0 青岛片区 0 0 0 济南片区 0 河南片区 0 0 0 0 0 大连片区 0 0 0 0 烟台片区 0 0 0 0 莱州片区 0 0 0 0 0 滨州片区 0 0 品种经营部 3 2.5 2 2 2 2 2 1.5 1 1 1 1 1 11 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0.5 0 0 0 0 青岛片区 0 0 0 济南片区 0 0 0 0 0 0 河南片区 大连片区 0 0 0 0 烟台片区 0 0 0 0 莱州片区 0 0 0 0 0 滨州片区 0 0 品种经营部 说明: (1)青岛、济南、河南片区,人员配置较合理,符合营销队伍配置原则,即一个经理配置相应老员工和新员工,有利于队伍 (2)大连与滨州片区目前仅有片区经理,以前配置的员工均离职,现在人员配置明显不足。 (3)莱州片区,队伍中都是老员工,缺少新员工。 (4)品种经营部,2名工龄一年以下的新员工,其中1名新员工有石材经验,1名老员工,1名经验丰富的主管,结构合理。 销售各部门员工工龄分布 8 年以上 15% ( 0,0.5] 4% ( 0.5,1] 11% ( 0,0.5] ( 0.5,1] ( 4,8] 33% ( 1,2] ( 1,2] 19% ( 2,4] ( 4,8] ( 2,4] 19% 8 年以上 说明: (1)整体看,整个销售队伍的工龄结构比较合理,新老员工配比合适。 (2)整个销售队伍从2013年1的38人减少到11月初的27人,由于异动和离职,共减少了11人,需要进行补充。 3、二线人员之生产支持人员的工龄结构 工龄 品管部 工程部 动力部 项目部 生产办 外协管理部 选料员 (0,0.5] 1 0 1 0 0 0 0 (0.5,1] 3 3 0 0 0 0 0 (1,2] 4 0 0 1 2 1 0 (2,4] 1 4 4 2 3 2 1 (4,8] 5 1 2 3 1 1 1 8年以上 2 0 1 1 1 0 0 合计 16 8 8 7 7 4 2 注:由于选料员和仓管员、车间主管属于车间,但不是一线操作员工,所以在二线人员中进行分析。 生产支持部门工龄结构 ( 0,0.5] ( 0.5,1] 3% 10% 8 年以上 16% ( 1,2] 13% ( 4,8] 27% ( 0,0.5] ( 0.5,1] ( 1,2] ( 2,4] ( 4,8] ( 2,4] 31% 8 年以上 说明: 总体上看工龄结构是合理的。但是每个部门均存在一定的问题,现对重点部门进行分析: (1)品管部 品管部员工工龄结构 8 年以上 ; 2; 13% ( 0,0.5]; 1; 6% ( 0.5,1]; 3; 19% ( 0,0.5] ( 0.5,1] ( 1,2]; 4; 25% ( 4,8]; 5; 31% ( 1,2] ( 2,4] ( 4,8] 8 年以上 ( 2,4]; 1; 6% 说明: (1)品管部0.5年以下的员工是11月刚入职的。 (2)其他员工工龄均在0.5年以上,质检员是生产系统中的一个基础岗位,一般0.5年就可以熟练掌握工作内容。 (3)对于近期出现的质量问题,一是和责任心有关,二是近期加工量大,有些质检员没有做好准备而出现问题,以后要加强 (2)工程部 工程部员工工龄结构 ( 0,0.5] ( 4,8]; 1; 13% ( 0.5,1] ( 0.5,1]; 3; 38% ( 1,2] ( 2,4] ( 4,8] ( 2,4]; 4; 50% 8 年以上 工程部员工工龄结构 ( 0,0.5] ( 4,8]; 1; 13% ( 0.5,1] ( 0.5,1]; 3; 38% ( 1,2] ( 2,4] ( 4,8] ( 2,4]; 4; 50% 8 年以上 说明: (1)工程部在9、10月份有两名熟练技术员离开,1名(技术四职等)异动到华东,1名(技术类三职等)离职,是部门整体力 (2)工程部有3名0.5-1年的工龄的技术员,去掉他们在品管部学习的6个月,真正到技术部工作的时间不足半年。 (3)2年以上工龄的员工中还有1名文员。 (4)从以上可以看出及,技术员队伍力量开始薄弱,急需储备或者招聘熟手技术员。 (3)项目部 项目部员工工龄结构 8 年以上 ; 1; 14% ( 1,2]; 1; 14% ( 0,0.5] ( 0.5,1] ( 1,2] ( 2,4] ( 2,4]; 2; 29% ( 4,8]; 3; 43% ( 4,8] 8 年以上 说明: (1)项目部的工龄结构看似合理,但实际上项目部中有过项目经验的员工仅有2名,高琳、王华年。其他员工的岗位工龄均不 (2)项目部的人员流失严重,如张建军、杨福美、田池友,均异动。 (3)项目部7名人员,5名为新手,均是从业务和生产系统岗位异动过来的。整个项目队伍缺少经验,力量薄弱。 (4)生产办 生产办员工工龄结构 ( 0,0.5] 8 年以上 ; 1; 14% ( 4,8]; 1; 14% ( 0.5,1] ( 1,2]; 2; 29% ( 1,2] ( 2,4] ( 4,8] 8 年以上 ( 0,0.5] 8 年以上 ; 1; 14% ( 0.5,1] ( 1,2] ( 1,2]; 2; 29% ( 4,8]; 1; 14% ( 2,4] ( 4,8] 8 年以上 ( 2,4]; 3; 43% 说明: (1)生产部中三名统计与一名文员均是2年以上员工。 (2)部门中2名调度的工龄在1年以上,但调度的岗位工龄不足,1名刚好一年,另外1名不足半年。 (3)部门主管从事从事调度工作近2年,整个部门看,还是存在调度经验不足的情况。 (5)其他部门 对于动力部,8名员工中仅有1名为新员工,其他7名均为2年上员工,但存在的问题是学历偏低,维修技能跟不上,同时存在工 对于外协管理部,工龄结构合理。 5、二线人员 之 职能部门人员的工龄结构 工龄 财务部 行政人事部 营销办 营销协调部 合计 (0,0.5] 1 0 0 0 1 (0.5,1] 0 0 0 0 0 (1,2] 0 2 1 1 4 (2,4] 0 1 0 1 (4,8] 2 1 0 3 6 8年以上 3 3 2 1 9 合计 6 6 4 5 21 职能部门员工工龄结构 ( 0,0.5]; 1; 5% ( 0,0.5] ( 0.5,1] 8 年以 上 ; 9; 43% ( 1,2] ( 1,2]; 4; 19% ( 2,4] ( 2,4]; 1; 5% ( 4,8]; 6; 29% ( 4,8] 8 年以上 ( 1,2]; 4; 19% 8 年以 上 ; 9; 43% ( 2,4] ( 2,4]; 1; 5% ( 4,8]; 6; 29% ( 4,8] 8 年以上 说明: (1)除财务部和人事行部各1名新员工外,其他员工工龄均在1年以上。 (2)公司职能部门员工较其他部门稳定,这与工作性质和环境均有关系。 6、三线后勤人员的工龄结构 工龄 (0,0.5] (0.5,1] (1,2] (2,4] (4,8] 8年以上 合计 人数 1 0 4 8 2 2 17 后勤人员比较稳定,除一名新聘保安员外,其他均在1年以上。 七、人员流失情况 1、各部门人员流失情况 部门 打磨车间 大理石车间 仓储辅助部 工艺车间 介石车间 品管部 工程部 离职人数 63 14 11 15 7 13 2 异动人数 5 7 1 0 1 2 2 流失人数 1-10月平均 人数 流失率 68 21 12 15 8 15 4 88.1 23.65 26.9 33.35 33.5 21.05 10.6 77.2% 88.8% 44.6% 45.0% 23.9% 71.3% 37.7% 说明: (1)在2013年1月1日,公司的花岗石车间划给了幕墙公司,共有6人到幕墙公司。 (2)流失人数=离职人员+异动人员(异动人员是指异动出山东公司但仍在集团内人员) (3)流失率=流失人数/1-12月平均人数 (4)人员流失率最高的部门分别为品种经营部(样本数量少,不能说明问题)、打磨车间、大理石车间、品管部,均超过了 (5)营销协调部是新部门,以前项目部人员划在生产办,现在分离出来,所以这三个部门未作流失率计算。 2、公司流失人员工龄分布 工龄 (0,0.5] (0.5,1] (1,2] (2,4] (4,8] 8年以上 合计 人数 84 21 24 32 10 7 178 8 年以上 4% ( 4,8] 6% 离职人员工龄分布 ( 0,0.5] ( 2,4] 18% ( 1,2] 13% ( 0.5,1] ( 0,0.5] 47% ( 1,2] ( 2,4] ( 4,8] 8 年以上 ( 4,8] 6% 8 年以上 4% ( 0,0.5] ( 2,4] 18% ( 0.5,1] ( 0,0.5] 47% ( 1,2] ( 2,4] ( 1,2] 13% ( 4,8] 8 年以上 ( 0.5,1] 12% 说明: (1)整体看,新工是流失的主力,达到了47%。 (2)2年以上员工流失达到了28%,其中部分为骨干员工。 3、一线生产人员流失员工的工龄结构 工龄 打磨车间 大理石车间 仓储辅助部 工艺车间 介石车间 合计 (0,0.5] 42 14 4 5 2 67 (0.5,1] 5 0 1 5 1 12 (1,2] 8 1 4 1 3 17 (2,4] 11 6 2 1 2 22 (4,8] 2 0 0 2 0 4 8年以上 0 0 1 1 0 2 合计 68 21 12 15 8 124 各车间流失员工工龄结构 ( 4,8]; 4; 3% 8 年以上 ; 2; 2% ( 2,4]; 22; 18% ( 0,0.5] ( 0.5,1] ( 0,0.5]; 67; 54% ( 1,2]; 17; 14% ( 1,2] ( 2,4] ( 4,8] 8 年以上 ( 0.5,1]; 12; 10% 说明: (1)整个车间中,流失主力为0.5年以下新工,达到53%,在今年是实施新工补贴最多的一年,达21万。但订单不足,人数过 (2)2年以上员工是车间的骨干力量,流失达到了23%,从他们流失的情况看,我们未做好充分的准备来应对他们的流失,有 (3)打磨车间流失的11名2年以上的员工中,有4名班组长。 4、一线营销人员 流失员工的工龄结构 工龄 青岛片区 济南片区 河南片区 大连片区 (0,0.5] 1 (0.5,1] 1 (1,2] 1 (2,4] 1 莱州片区 滨州片区 2 1 1 1 1 2 (4,8] 1 8年以上 合计 烟台片区 2 1 4 0 3 2 4 1 销售部门流失员工工龄结构 8 年以上 ; 2; 10% ( 4,8]; 1; 5% ( 0,0.5] ( 0.5,1] ( 0,0.5 ]; 5; 25% ( 2,4]; 3; 15% ( 1,2]; 5; 25% ( 1,2] ( 2,4] ( 4,8] 8 年以上 ( 0.5,1]; 4; 20% 说明: (1)1年以下员工流失占到45%,销售员工入职后先是在公司学习6个月,之后再进入销售片区,此时员工流失,只能给公司带 (2)1-2年的流失员工占到了25%,所以需要思考销售员工招聘的定位,如果招聘有1-2年石材经验的人员效果是否会更好,成 5、二线人员流失员工的工龄结构 工龄 品管部 工程部 (0,0.5] 9 1 (0.5,1] 3 (1,2] 1 (2,4] 1 动力部 合计 15 外协管理部 财务部 1 1 3 1 1 1 生产办 1 (4,8] 8年以上 项目部 2 2 2 4 2 4 3 0 2 二线人员流失员工的工龄结构 8 年以上 ; 3; 10% ( 4,8]; 5; 16% ( 0,0.5]; 11; 35% ( 0,0.5] ( 0.5,1] ( 1,2] ( 2,4] ( 4,8] ( 2,4]; 6; 19% 8 年以上 ( 0.5,1]; 4; 13% ( 1,2]; 2; 6% 说明: (1)在生产支持部门中,1年以下员工流失,品管部是主力,品管部的新工较多,说明在部门的管理和新员工的培养中可能存 (2)2年以上员工流失,技术部和项目部是主力,但项目部最突出,流失的是公司的中坚力量,是否在管理中出现了问题,值 6、三线后勤人员仅流失3人,在此不做分析。 7、员工流失类型 离职类型 自离 异动 辞职 合计 人数 11 28 139 178 八、总结 1、目前公司员工的年龄结构中25岁以下人员流失率高,应减少这部分人的招聘数量。 2、学历结构较为合理,但现在大专、大学都很普及,目前招聘的学历要求最低为大专,以后还要增加本科以上人员的数量。 金量。目前公司已经具备申报高新的学历条件,以后集团将不再鼓励函授学历。 3、公司员工籍贯方面,目前是莱州本地占主导,莱州本地人员的流失率也低于外地人员的,以后的重点发展本地还是外地员 4、工龄结构方面 (1)生产类员工通过公司实施的控制成本、人员分流等措施,工龄结构已经合理,但也流失了一部分骨干员工。 (2)生产支持部门工龄结构合理,但问题较多,普遍的是岗龄不足,缺乏经验。 (3)销售部门整体上工龄结构合理,但现在整个队伍人数较年初减少了11人,人员需要补充,各片区队伍不均衡,有的片区 (4)职能部门工龄结构合理,但有老化的现象。 5、员工流失方面 (1)生产车间中,打磨车间新老工流失均严重,新工主要是不适应车间工作环境、拿完新工补助后订单不足而工资减少;老 (2)生产支持部门中,品管部员工流失最为严重。 (3)各销售片区,1年以下员工流失最为严重。 6、存在的一些问题 (1)新员工的培养与流失问题 (2)骨干员工的流失与保留问题 (3)对于工龄合适但岗龄不足的员工如何培养,如何将强部门整体力量。 人力资源状况 事行政部(不包括后勤人员)、营销协调部、营销办人员、选料员、仓管员及车间主管 工程部 动力部 项目部 生产办 外协管理部 8 8 7 7 4 品种经营部 财务部 4 6 23 5 4 湖北 湖南 吉林 江苏 江西 辽宁 内蒙 陕西 6 8 2 1 4 2 3 3 2.17% 2.89% 0.72% 0.36% 1.44% 0.72% 1.08% 1.08% 人事行政部 营销协调部 营销办 内蒙 湖南 江苏 陕西 四川 合计 3 1 1 1 1 147 1.36% 0.45% 0.45% 0.45% 0.45% 66.52% 员工这两项相对较少。可以提升外地员工的比重。 ,能使工作顺利进行。外地员工在这个期间请长假的较多。 。外地员工家离得远,家里的事一般顾不上,所以这种情况就少。 在个性、习性、作息、风俗等方面可以互补,但一个地方的员工不能太集中,容易形成小团体。 为对比以说明问题。 。日后在招聘中这个年龄段的需要减少。 以外,就要杜绝这个年龄段的人进入公司了,一是老龄化,二是劳动风险高。 公司25岁以下人员流失率)高14个百分点。25岁以下的人员纪律性不强,思想上还不成熟,缺乏生活工作的责任感,也不好管理。 年龄偏大,但这部分人是在招聘中应尽量避免的。 来,职业目标不清晰,定位不明确,往往存在骑驴找马的心态,容易流失。 的,招聘中需要控制这个年龄段的员工数量。 分人员的流失。同时,25-30岁的人员流失率达31%,也需要重视。 技术员都现在品管部做品管员,也导致了品管部人员流失率高。 这部分员工的数量不再增长。 初中占主要比例。 后招聘将本科生作为重点。加大本科生的比重。 操作工。 的员工,操作技能还打不到熟手的水平。 于近期出现的质量问题,也暴漏了技工队伍的质量意识问题。 比例很低,但0.5-1年之间的员工占了30%,这部分员工的技能水平也会影响产品品质。 例上升,1年以下新工比例降低,优化了员工队伍。 费用成本下,要降低女工比例。 北区。所以,2年以上的工人比例增加了,1年以下员工的比例下降了。 与中专以上学历。 到了其他车间,部门新工也借机辞职,也是2年以上技工比例高的原因。 其他厂做过桥切工作,其他6名为2年以上熟手。 ,也算是熟手。 会有几处漏胶补的地方,存在质量意识差的问题。 品种经营部 合计 1 1 1 3 0 5 1 5 0 9 1 4 4 27 ( 0,0.5] ( 0.5,1] ( 1,2] ( 2,4] ( 4,8] 1 0 0 0 0 0 滨州片区 1 1 1 1 0 0 品种经营部 8 年以上 ( 0,0.5] ( 0.5,1] ( 1,2] ( 2,4] ( 4,8] 1 1 1 0 0 0 0 0 0 滨州片区 8 年以上 1 1 0 品种经营部 应老员工和新员工,有利于队伍的发展。 经验丰富的主管,结构合理。 需要进行补充。 分析。 仓管员 车间主管 合计 0 0 2 0 0 6 0 0 8 1 1 19 1 2 17 1 4 10 3 7 62 熟练掌握工作内容。 好准备而出现问题,以后要加强质检员责任心的树立,同时在招聘选人时也更要注重责任心等深层次的品质。 类三职等)离职,是部门整体力量下降。 作的时间不足半年。 华年。其他员工的岗位工龄均不足0.5年。 少经验,力量薄弱。 ,维修技能跟不上,同时存在工作散漫的情况。 动力部 项目部 生产办 行政人事部 品种经营部 研发部 销售片区 营销协调部 2 1 2 3 3 1 12 1 0 3 0 0 2 0 3 0 2 4 2 3 5 1 15 1 8.6 ----- ----- 23.9 5.05 0.85 30.75 ----- 23.3% ----- ----- 12.6% 99.0% 117.6% 48.8% ----- 大理石车间、品管部,均超过了50%。在13年9月份,公司重新定位了品种经营部,将精力放在销售上。 作流失率计算。 ,达21万。但订单不足,人数过多,新工流失给我们造成了极大的损失。 分的准备来应对他们的流失,有些优秀技工已经到了竞争对手那里。 品种经营部 合计 1 5 1 4 3 5 3 1 2 5 20 ,此时员工流失,只能给公司带来的是成本,没有任何的效益。 经验的人员效果是否会更好,成本是否相对降低。同时选择何种招聘渠道就需要重新定位。 行政人事部 营销办 营销协调部 合计 11 4 2 1 6 5 3 0 0 1 31 的管理和新员工的培养中可能存在问题,同时,技术员、调度员、外协员都是从品管部培养,也是新工流失率高的原因。 ,是否在管理中出现了问题,值得思考。 还要增加本科以上人员的数量。现有部分大专学历人员为函授学历,没有含 以后的重点发展本地还是外地员工,还需要在探讨一下。 了一部分骨干员工。 ,各片区队伍不均衡,有的片区仅有一名片区经理。 补助后订单不足而工资减少;老员工主要是因为订单不足挣钱少而流失的。 四川 合计 1 277 0.36% 100.00% 活工作的责任感,也不好管理。 财务部 总计 0 150 2 28 2 178 5.7 298.8 35.1% 59.6% 新工流失率高的原因。

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3_地王集团绩效考核与薪酬制度(PPT 34页)

3_地王集团绩效考核与薪酬制度(PPT 34页)

绩效考核实施制度 1. 本公司员工工资结构为职能工资 + 生活费用 + 绩效工资,绩效工资占工资的比例为 20% 。职能 工资和生活费用每月按时发放,绩效工资按月累积至年中和年末时,根据绩效成绩发放。 2. 员工试用期为 3 个月 , 试用期间工资标准为其试用岗位的试用工资。(工资标准见附表) 3. 试用期满必须经过考核,考核合格者,享受聘用岗位的正式工资。 4. 所有正式员工必须参加年中和年末的绩效考核,考核分为干部考核和员工考核,实行 360 度考 核,干部考核由管理委员会负责,员工考核由部门经理负责,行政人事部监督指导,并接受员工 申诉。根据绩效考核结果进行硬性排名(分为干部排名和部门内部员工排名)。排名呈正态分布, 优秀占 10% ,良好占 20% ,一般占 40% ,及格占 20% ,差占 10% 。优者享受加薪、绩效奖金、 培训,升职等奖励,中间 80% 的人依据绩效得分发放绩效奖金,差者要进行硬性淘汰。转正期未 满 6 个月者,不享受加薪奖励。 5. 干部考核连续两年为差者,予以淘汰。优秀员工和其他干部可以竞争上岗。员工考核连续两次 为差者,予以淘汰。 6. 奖励措施除了加薪、绩效奖金、享受培训外,还包括年终分红,股票配给。年终分红依据公司 效益水平,按照级别系数发放。股票配给的具体办法待公司上市后,由总经理决定。 级别系数确定 原则:向中高层倾斜 总经理 副总经理 总经理助理、 主管 部门经理、 副经理 A 级职员 B 级职员 C 级职员 5 3 2.4 1 0.8 0.5 1.2 地王工资体系 职位 总经理 副总经理 总经理助理 经理 副经理 主管 楼面管理员 楼层服务员 维修工 会展总务 工程指导 项目开发 商务人员 租赁前台 工资级别 年薪制 6级 5级 5级 5级 4级 2级 2级 2级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 合同管理兼内勤 停车场登记管理员 1级 停车场收费管理员 驾驶员 车队内勤 文案策划 活动策划 平面设计 市场调查 企划文员 编辑 文秘 人事员 行政员 资料员 会计 出纳 2级 1级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 2级 3级 2级 升降幅度 试用工资 转正工资 备注 10万-15万* 3500 年薪* 2400-3500 1680 2档 1500-2500 1260 1800 1500-2500 1260 1800 1500-2500 1050 1500 1100-1800 910 1300 *总经理实行年薪 700-1400 560 800 制。 700-1400 560 800 工资级别共分为6 700-1400 630 900 个等级,每个等级 分为若干档次,1900-1600 700 1000 3级为员工级,每 900-1600 700 1000 个档次之间差额为 900-1600 700 1000 50元,4级为主管 900-1600 700 1000 级,分为14个档次 900-1600 700 1000 。5级为经理级, 900-1600 700 1000 档次差距为100 500-1200 490 700 元,6级为副总经 700-1400 630 900 理级,工资档次有 500-1200 490 700 11个,转正栏工资 900-1600 700 1000 为本岗位的起步工 900-1600 700 1000 资,其将随绩效考 900-1600 700 1000 核结果而升降,绩 900-1600 700 1000 效排名在前10%的 900-1600 700 1000 将予以增加一级工 资(在本岗位工资 900-1600 700 1000 升降幅度内),最 900-1600 700 1000 后10%的将予以降 900-1600 700 1000 一级工资。 900-1600 700 1000 900-1600 700 1000 700-1400 630 900 900-1600 700 1000 700-1400 630 900 确定工资的方法和流程 : 薪资调查 调查同行 业工资水 平,确定 基准职位 的薪酬 , 作为建立 薪酬体系 的基础, 以消除外 部不公平。 职位评价 对每一个职位所 包含的内容进行 相互比较 ( 例如 职位所要求的努 力程度,技术复 杂程度和担负的 责任 ) ,并最终 确定该职位的工 资或薪水等级。 目的在于判定一 个职位相对于另 外一个职位的价 值。 职位归等 将类似职位 归入同一工 资等级,确 定工资的绝 对价值。 确定工资 曲线 微 调 确定每个 工资级别 表示的工 资水平。 对工资总额进 行加总,和计 划对照,并修 正工资偏差率。 基本工资分解 绩效工资 工作完成质量,效率高低 责任大小 困难程度(辛苦程度) 职能工资 基本工资 知识与技能 熟练程度 生活费用 本人基数工资(年龄或工龄) 职位评价的方法: 排序法 获取职位信息: 选择等级参照物并对职位分等 选择报酬因素 对职位进行排序 职位归类法 具体做法 : 把所有职位分成几组,如果 每组包含的职位相似就称为类,如果每 组包含的职位除复杂度相似以外,其他 方面都不同,就称为级。 职位归类的方法: 1 。制定类说明书(类似于职位说明 书)并据此把职位分类。 2 。给每一类职位制定一系列分类标准 总经理报酬体系 总经理报酬采取年薪制,年薪额度 10 万到 15 万,平时每月发放薪酬 3500 元,剩 余部分依据完成计划而定,完成 80 %以下,剩余部分扣除不发,完成 80 %- 100 %,按完成比例拿取年薪剩余部分,完成计划 100 %以上,按总公司规定拿取相 应奖金。 额薪 酬 金 额薪 酬 金 15 万元 14 万元 年终计算后补发薪酬 13 万元 薪酬 总额 12 万元 11 万元 平时发放薪酬 10 万元 1 2 3 4 5 6 档 档 档 档 档 档 薪酬档次 副总经理 工资档次 金工 额资 3500 元 3400 元 3300 元 3200 元 3100 元 3000 元 2900 元 2800 元 2700 元 2600 元 2500 元 2400 元 4 5 6 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 12 3 档 11 2 档 10 1 档 档 工资档次 总经理助理、部门经理、部门副经理工资档次 金工 额资 2500 元 2400 元 2300 元 2200 元 2100 元 2000 元 1900 元 1800 元 1700 元 1600 元 1500 元 3 4 5 6 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 11 2 档 10 1 档 档 工资档次 主管级职员工资档次 金工 额资 1800 元 1750 元 1700 元 1650 元 1600 元 1550 元 1500 元 1450 元 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 1150 元 1100 元 工资档次 A 级职员工资档次 金工 额资 1600 元 1550 元 1500 元 1450 元 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 950 元 900 元 档 工资档次 B 级职员工资档次 金工 额资 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 950 元 900 元 850 元 800 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 750 元 700 元 档 工资档次 C 级职员工资档次 金工 额资 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 950 元 900 元 850 元 800 元 750 元 700 元 650 元 600 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 550 元 500 元 档 工资档次 构建薪酬体系目的之一 —— 构建充满活力的竞争机制 •良好的内部竞争机制是实施公司长远发展战略, 把握市场动态的前提 •良好的内部竞争机制才能调动员工的积极性、 创造性,发挥人力资本的潜能,为公司创造价 值 •良好的内部竞争机制是吸引人才,培养人才、 保留人才的制度保障 构建薪酬体系目的之二 —— 完善激励约束机制 •强化竞争机制:引导和创造内部竞争气氛,通 过内部竞争形成外部竞争的强大动力 激 励 争竞 淘 汰 争竞 争竞 •完善激励功能:通过差别激励,让最优秀的员 工得到最优厚的报酬,充分挖掘员工创造价值 的潜能 •落实淘汰措施:通过规范化的考核程序,淘汰 不合格的员工,优化员工的整体素质,提升公 司整体的竞争优势 构建薪酬体系目的之三 —— 实现公司抱负 •最好的人才在地王、同行业中薪酬最 好、人力成本持续下降、优势的市场竞 争力 •价值最大化:公司价值最大化、 员工 价值最大化、( 股东价值最大化)、 客户得到最优服务 业务增 成本降 薪酬优 人员精 •新人严格把关 •淘汰不合格人员 • 优秀员工每年都 可以加薪,形成 同行业中优厚薪 酬 • 实行总量控制, 管住人头总数, 降低成本 •员工素养提升 •队伍士气提高 •业绩持续增长 构建薪酬体系目的之四 —— 公司、员工双赢价值最大化 只有实现公司价值的最大化,才能实现个人价值的最大化 个人为公司创造价值,才能从公司的成功中实现自身价值 高 公司工资总量 员工平均薪水 持续增长 的公司总 业绩 工 资 总 量 与 平 均 薪 水 2000 年 低 2001 年 2002 年 年度经营业绩水平 2003 年 高 薪酬体系内容之一 ----- 薪酬总量变化的依据 薪酬总量由预算决定,总额度和 业绩挂钩,合理分配,有效管控 总经理额度 干部额度 员工额度 薪酬总量 业务总量 薪酬以全预算管理,薪酬总 量与业务连动。 薪酬体系内容之二 ——“ 四定”是薪酬体系的基本控制手段 定 定 量 编 根据工作总量,以每年 2 55 天计,得出部门完成 所需工作的最基本人力 确定部门职责内每一项 工作的工作耗时,并合 计汇总出部门的工作总 量 基于部门最优化 配置的四定原则 定 岗 确定岗位名称及其编 制,以及聘任的基本 标准和考核指标 定 员 对岗位人员进行测 评与分析,依据结 果确定各岗位合格 人选 薪酬体系内容之二(续) ——“ 四定”是薪酬体系的基本控制手 段 加薪幅度(斜率)和总 体加薪额度(面积)根 据部门考核结果排名确 定 加薪幅度 极少数的劣绩 员工降薪 60% 员 工不加 薪 减薪幅度 20% 良好员 工加半级工 资 加薪所在比例区间 根据员工个人在部 门考核排名确定 10% 特别优 秀员工加一 级工资 薪酬体系特征之一 —— 薪酬与考核紧密结合 薪酬推行的是绩效工资制,员工的月薪水平在半年考核后会受到升降影响,而考核结果的 优劣决定了一个部门及一个员工下半年度工资水平(月薪)的高低 考核体制 部门 月薪的升降 考核的作用 考核与薪酬挂钩 个人 增量 • 决定个人下半年度月 薪升降 • 连年加薪者是提拔的 苗子 • 连续三年不增或连续 两次降者要淘汰 • 几轮下来靠增量考核 可实现人少薪酬优 薪酬体系特征之二 —— 拉开差距 高 薪酬空间 提升高绩效员工薪酬 酬薪 核定低绩效员工薪酬 低 绩效 高 薪酬体系特征之三 —— 公开透明 纵向透明 考核指标透明 工资制度透明 •部门经理向下掌握员工工资情况 •工资制度向员工公开 •所有考核指标向员工公开 薪酬体系的特征之四 —— 三倾斜 向中高级干部倾斜 向专业人才倾斜 向关键岗位倾斜 薪酬体系的特征之五 —— 投入与产出紧密结合、人力发展与工资总额相结 合 制定严密的控制体系 控制手段 控制指标 总量 •定量 •定编 •定岗 •定员 监控标准 •工资收入率 指导 监控 存量 增量 •工资利润率 •工资费用率 薪酬体系的特征之五(续) —— 总量、存量和增量是薪酬体系的基本控制指标 工资存量 工资总量 由存量和增量两部分构成 工资增量 考核因 素 人员增 减 每年由行政人事部门进行 一次“四定”,核定人员 编制与工资,对经过四定 核定的人员及工资进行严 格预算管理,存量相对上 根据业绩加 薪、奖励 存量 增量 发展因 素 一年总量只有减少不能增 人员进出 内部调动 人员置 换 干部升 降 干部异 动 加 市场因 素 市场工资调 整 薪酬体系的特征之六 — 形成了六大机制 内部激励机制 内部竞争机制 团队协作机制 自动清退机制 干部交流机制 灵活反应机制 — 薪酬体系保障措施之一 ----- 建立完善的薪酬管理体系 •建立多层次工资管控体系 建立工资管控 完善考核体系 •确定科学考核指标 •完善公司考核体系 •加强考核的公平性和激励性 •严格执行淘汰机制 •完善新人入司定薪 强化市场指导 •加强部门经理职能 薪酬体系保障措施之二 ----- 建立完整的监控体系 多层次工资管控体系 行政人事部主要审查公 司整体人力成本总量额 度,进行公司人力成本 的日常管控,指导部门 进行人力成本的运营与 管控。 人事 财务 稽 核 监 督 管控 管控 公司主要通过常规审计及非 常规审计,对公司人力成本 违规案件进行查处。 公司财务部主要审查 公司整体人力成本可 用总量,进行公司整 体人力成本的日常财 务分析, 薪酬体系保障措施之三 ----- 确定科学的考核指标 考核中最关键的因素是考核指标的选择与标准的确定, 业务 部门 支持 部门 考核指标 项目选择 标准确定 • 业绩指标 • 增长指标 • 客户满意度 • 利润 • 增长率 • 与计划比 • 与往年比 • 计划目标 • 部门满意度 • 年责任目标分解 • 职责完成 • 效率 • 协调性 • 主管上司评分 (加权) • 满意度调查得分 在四定中确定各 部门,各岗位考 核指标项目与标 准,在年中进行 评估、年末汇总 确定结果并决定 分配增量(加、 减、降) 薪酬体系保障措施之四 —— 完善公司考核体系 考核对象 考核方式 考核机制 • 将考核对象分为对部门及其部 门经理的考核、 对其他人员 (主管和普通员工)的考核两 种 • 部门经理担负起垂直考核 的职能,主管和普通员工 在很大程度上由部门负责 人直接考核 • 公司将主要考核部门业绩,部 门业绩决定了个人(部门经理 和其他人员)的薪酬,从而使 个人目标与公司目标更趋一致 • 员工年度考核增薪在部门 薪酬增量总额里由部门负 责人与行政人事部进行分 配 •年 度 考 核 将 对 考 核 对 象(部门和个人)进 行硬性排名和划分等 级,考核排名连续两 三次落后者,属于调 整和淘汰的对象 薪酬体系保障措施之五 ----- 加强考核的公平性和激励性 主要措施 公开透明 各部门制订的年度考核方案在年初公布,考核的结果向被考 核对象及时反馈 垂直考核 公司对部门和经理进行考核,部门负责人对本部门所有员工 进行考核 硬性排名 根据考核结果,各部门进行硬性排名,排名越靠前者所获得 的年度增薪越多,排名越靠后者增薪越少甚至降薪,连续两 次降薪或连续三年冻薪者将成为调整或淘汰的对象 加强监督 部门应将每月的考核结果报行政人事部备案,行政人事部门 接受部门员工的非公平性考核投诉并进行监督。在对部门负 责人进行考核时,将调查部门负责人的员工支持率。 薪酬体系保障措施之六 ----- 加强部门经理职能 部门经理职能 实施细则 部门考核权 部门内员工的年度考核权将主要由部门经理来承担,考核加 薪也主要由部门经理人来操作。行政人事部门仅从事技术支 持、技巧指导、员工投诉处理等事务。 新进人员定薪建议权 新进员工将由部门经理及行政人事部共同进行招聘面试, 并作出面试评价,该评价将成为新员工定薪的重要依据。 人力成本使用管控权 部门经理将对部门人力成本的使用进行整体规划,对全年 的人力成本使用进行平衡,在人力成本预算额度内,进行 人员置换等人力资源运营,并对人力成本的总量管控进行 负责 员工岗位级别一览表 A 级岗位 工程指导、项目开发、租赁前台、文案策划、活动策划、编辑、文秘、人事、 行政、会计 B 级岗位 楼面管理、出纳、会展总务、合同管理兼内勤、车队内勤、市场调查、企划 文书。 C 级岗位 驾驶、商务服务、平面设计、楼层服务、资料管理、维修。

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01-人力资源部部门经理人事专员培训专员绩效薪酬专员绩效考核专员岗位职责

01-人力资源部部门经理人事专员培训专员绩效薪酬专员绩效考核专员岗位职责

人力资源部 人力资源部- 经理 岗位基本信息 岗位名称 所属部门 直接上级岗位 直接下级岗位 人力资源部经理 人力资源部 分管经理 人事专员、培训专员、绩效考核专员、绩效薪酬专 员 岗位工作内容 主要工作内容 1 根据公司总体发展战略目标,制订公司人力资源战略发展规划 2 负责编制年度人力资源需求计划表,经公司领导批准后,组织实施 3 负责完成公司组织架构及岗位的设计、评价及完善工作,组织各岗位工作分析和人员定岗定编 4 建立公司人员招聘体系,根据公司人力资源需求,拟定公司年度招聘计划 5 根据各关键岗位任职要求及人员素质特点,编制公司总部关键岗位职业发展通道 6 依据国家各类技术资质/ 等级规定,编制公司各类专业技术人员职称晋升年度计划 根据培训需求调查,编制公司年度的培训计划,制定培训预算,并将年度培训计划分解到月度培训计 7 划 8 制定和修订公司绩效考核制度、先进评选方案,并督导相关人员执行 9 负责绩效考核体系的建设和完善工作,规范绩效管理各项流程 10 根据公司战略发展目标,协助总经理组织各部门制定部门的绩效指标,并分解到岗位绩效指标 11 负责绩效考核委员会的日常工作,协助委员会处理被考核者的投诉、复议申请及相关后续工作 做好年度绩效考评工作,结合日常绩效考核结果,做好员工年度绩效终评,组织年度先进评选活动, 12 及荣誉称号授予等相关工作 制定和修订公司薪酬福利管理制度,设计公司薪酬体系,编制员工薪资方案及福利计划,报公司领导 13 审批 14 编制及完善公司员工劳动合同条款,建立劳动合同名册 15 负责建立畅通的沟通渠道,听取员工合理化建议,组织处理员工投诉和劳动争议 负责主持部门管理工作例会,制定部门工作计划并分派落实,定期完成工作总结报告,监督部门一体 16 化管理体系的运行并确保有效运行 组织工作手册的编写、评审、修订等工作,组织建立和完善公司的人力资源管理体系,呈报审批并监 17 督实施 18 拟定本部门及员工的岗位职责、任职要求,开展本部门员工的岗位技能培训及绩效考核 19 完成上级交办的其它临时性工作 人力资源部- 人事专员 岗位基本信息 岗位名称 所属部门 直接上级岗位 人事专员 人力资源部 人力资源部经理 直接下级岗位 岗位工作内容 主要工作内容 1 依据人力资源战略规划和年度人力资源需求计划,做好人才储备工作 2 协助完成公司组织架构及岗位的设计、评价及完善工作,组织各岗位工作分析和人员定岗定编 3 编写岗位说明书,完善岗位管理体系 4 5 6 协助建立公司人员招聘体系,根据公司人力资源需求,拟定公司年度招聘计划 负责公司招聘活动实施工作,包括各部门招聘需求的统计、招聘文稿的草拟、招聘活动的组织实 施、接待引领新员工等工作 负责发放录用通知,及时办理录用人员的招用手续,签订劳动合同和岗位责任书,建立人事、职 称档案 7 依据公司工作需要,负责办理公司人事的任命工作 8 依据公司人力资源需求,做好员工内部调动(转岗)工作,办理转岗后的劳动合同变更手续 9 根据各关键岗位任职要求及人员素质特点,协助编制公司总部关键岗位职业发展通道 10 依据国家各类技术资质/ 等级规定,协助编制公司各类专业技术人员职称晋升年度计划 11 协助编制及完善公司员工劳动合同条款,建立劳动合同名册 12 组织与公司各部门、分公司人员签订及续订劳动合同 13 负责公司员工的劳动合同变更、续签、终止、提前解除等 14 协助建立畅通的沟通渠道,听取员工合理化建议,协助组织处理员工投诉和劳动争议 15 根据人事档案管理有关规定,做好公司员工人事档案整理、信息化更新工作,做好档案保密管理 16 17 对离职员工会同相关部门及时办理各项移交手续,做好社会保险和人事档案等内容的移交工作, 并进行离职原因分析 完成上级交办的其它临时性工作 人力资源部- 培训专员 岗位基本信息 岗位名称 所属部门 直接上级岗位 培训专员 人力资源部 人力资源部经理 直接下级岗位 岗位工作内容 主要工作内容 1 负责公司员工国家级行业专业资格、职称类考试报名和内部职称评定组织工作 2 草拟公司培训制度和相关工作流程 3 负责建立和维护内外部培训渠道和资源,形成内部讲师制度,担任基础培训课程的内部讲师 4 负责公司组织层与部门层的培训需求调查、统计和分析,建立培训体系 5 6 7 8 9 1 0 根据培训需求调查,编制公司年度的培训计划,制定培训预算,并将年度培训计划分解到月度培训 计划 依据月度培训计划组织培训的实施工作,负责讲师资源的协调、培训预算支出的控制、对培训活动 组织和质量进行全程管理,并做好会场布置、参训人员组织、出勤管理等相关工作 组织开展外部培训,负责联络外部培训机构、控制培训费用、筛选参训人员等工作及培训结束后的 反馈交流,建立外部培训档案 负责新员工、在职员工、转岗员工的培训组织、实施及考评,建立内部培训档案 负责培训后的调查、分析、评估及培训证书备案等工作,建立健全培训记录档案,为公司下一步培 训工作的开展提出改进意见 汇总各类培训资料,建立并管理公司的培训资源库,在公司范围内共享相关的管理培训和业务培训 资源 1 1 督导部门内培训工作,组织协调各部门的人力资源开发及培训管理工作 1 2 完成上级交办的其它临时性工作 人力资源部- 绩效考核专员 岗位基本信息 岗位名称 所属部门 直接上级岗位 绩效考核专员 人力资源部 人力资源部经理 直接下级岗位 岗位工作内容 主要工作内容 1 协助经理制定和修订公司绩效考核制度、先进评选方案,督导相关人员执行 2 协助绩效考核体系的建设和完善工作,规范绩效管理各项流程 3 搜集各部门岗位的业绩考核指标,制作各岗位的绩效考核表 定期组织并协助各部门实施绩效考核工作,做好工作计划、总结及工作 述职会的组织,及时向各 4 部门经理汇报绩效考核工作进展情况 5 协助相关部门/ 单位做好试用期人员的考核 6 汇总、统计、归档绩效考核数据,建立员工绩效考核档案,为绩效工资核算提供基础资料及依据 7 负责绩效考核的过程跟踪反馈等工作,协助各部门经理做好试用期员工及在职员工的考评 8 负责绩效考核结果的纵向传递及员工意见收集 9 协助绩效考核委员会的日常工作,协助委员会处理被考核者的投诉、复议申请及相关后续工作 做好年度绩效考评工作,结合日常绩效考核结果,做好员工年度绩效终评,组织年度先进评选活 10 动,及荣誉称号授予等相关工作 11 完成上级交办的其它临时性工作 人力资源部- 绩效薪酬专员 岗位基本信息 岗位名称 所属部门 直接上级岗位 绩效薪酬专员 人力资源部 人力资源部经理 直接下级岗位 岗位工作内容 主要工作内容 1 2 3 4 5 协助搜集各部门岗位的业绩考核指标,制作各岗位的绩效考核表 协助定期组织并协助各部门实施绩效考核工作,做好工作计划、总结及工作述职会的组织,及时向各 部门经理汇报绩效考核工作进展情况 协助汇总、统计、归档绩效考核数据,建立员工绩效考核档案,为绩效工资核算提供基础资料及依据 协助做好年度绩效考评工作,结合日常绩效考核结果,做好员工年度绩效终评,组织年度先进评选活 动,及荣誉称号授予等相关工作 负责制定考勤编制说明并按相关流程申报,计算员工薪酬,正确扣除社会保险个人应缴部分,及时上 报公司工资统计报表,建立员工年收入台帐 6 依据公司有关规定,按时准确编制企业在岗员工节日福利费计划 7 依据公司年终奖有关规定,做好年终分配与项目奖分配工作 8 负责收集并掌握国家、地方和人事相关的劳动、保险、户籍等政策法规,为公司员工提供相关信息支 持 9 负责公司员工社会保险的申报缴纳工作,为员工办理社会保险相关事宜 10 负责工程劳保资质与费用的管理 11 完成上级交办的其它临时性工作

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生产管理部门经济责任制考核.doc

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生产管理部门经济责任制考核 表 10.1.1 主要考核项目 经 济 指 标 1.总产值 2.计划品种产量实现率 3.协作计划实现率 4.生产资金占用率 5.旬均衡率 6.备品备件 考 核 标 准 按月或季计划考核,超额加分,未完成扣分。 按月计划 100%完成,>加分,<扣分 按月计划 100%完成(包括厂内外协作实现)o,加分、扣分。未经检验的外 协件擅自进厂扣分。 按财务部门下达的指标考核情况加分或扣分。 月度月旬达到“三·三·四”,低于比例扣分。 按综合计划要求完成数量,根据数量、质量加、扣分。 1.编制生产计划 编制分季、月的生产作业计划时,主观臆造,不考虑车间的实际情 况.采取压的办法扣分。 由于编制的季、月生产作业计划不切合实际,经努力后也实现不了扣分。 编制的措施计划有漏洞,对影响完成任务的主要问题,米取的措施 不得力或没采取的措施扣分。 由于编制的措施计划考虑不周,使项目难于实现扣分。 生产周期过长,影响了交货期或给管理上带来混乱扣分。 生产周期过短,实现有困难扣分。 制订的期量标准过宽或过严扣分。 2.生产调度 深入车间或班组不够,未及时发现生产中的问题,排除或解决不力 影响了生产的正常进行扣分。 旬均衡率未达到“三·三·四”扣分。 未完成生产任务知分。 由于生产准备工作计划不周,督促检查不够,生产准备工作有漏洞 而影响了生产扣分。 对全厂的各重点工作阶段,缺乏深入调查,对生产调度没做到按日 掌握知分。 虽按时召开了生产会,但由于准备工作不充分,会议上提的问题,事先未 做横向联系,造成议而不决或决了难于执行扣分。 未按时召开生产会,生产会没有明确的主题,生产合成了扯皮会扣分。生 产会的决议可以随意执行或不执行,不进行严格的检查扣分。 未按要求写出生产任务完成情况的总结扣分。 对随时发现的影响生产进度的关键问题,重视不够,不及时上报生产副厂 长,也未采取措施或采取措施不得力扣分。 对重点改造项目重视不够,抓的不紧,遇到问题及时研究解决也不够.视 具体情节扣分。 基 本 指 责 3.生产协作 对外协任务重视不够,对生产中遇到的困难解决不及时扣分。 外协加工任务,不能按期按质交货,视其具体情节扣分。 协作工厂质量不稳定,不能确保产品质量,未引起重视或没采取措施扣 分。 协作工厂不能按期交货而影响本厂生产计划扣分。 协作工厂的价格高于其他厂的价格扣分。 对协作厂的变化掌握不够,不具备承担本厂任务的最基本条件,而脱离实 际做了安排,影响本厂产品质量,进厂专职检验部门不验收扣分。 有的协作厂生产条件差,质量无法保证,个别外协人员构私舞弊,接 受贿赂,以次充好,弄虚作假扣分。 4.在制品管理 5.生产作业统计 根据生产计划,编制在制量定额,经抽查在制品的占用量超过 10%扣分。 经抽查库管理,中间仓库在制品的保管存放不符合要求扣分。 如上级或全厂检查评分,正确率未达到 95%扣分。 由于保管不善,而造成霉烂、变质或在装却搬运中发生破损扣分。 各种统计报表拖延报出及发生差错扣分。 抽查统计工作违反制度的情况要扣分。

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月度绩效考核统计表

月度绩效考核统计表

月度绩效考核统计表 指标类别 考勤 专业知识和技能 实际工作达成情况 态度和品质 权重值 5% 50% 30% 15% 指标序号 指标1 指标2 指标3 指标4 指标5 指标6 指标7 指标8 指标9 指标10 权重分值 5% 指标明细 出勤 情况 评分 指标 12 指标 13 指标 14 指标 15 8% 5% 5% 3% 2% 工作 热情 与精 神面 貌 月度考核成绩统计分析 20% 10% 5% 5% 5% 5% 12% 5% 专业 知识 能力 沟通 及理 解能 力 团队 协作 能力 服务 意识 创新 和亲 能力 和力 学习 进取 能力 执行 力 工作 工作任 工作 效率 务饱和 经验 诚实 及抗 度和难 契合 守信 压性 易度 度 责任 职业 心 道德 评分 评分 评分 评分 评分 评分 评分 评分 评分 评分 评分 合计 总排名 等级 张三 人力资源 5.00 ### ### 4.00 5.00 5.00 4.00 9.00 5.00 3.00 5.00 4.00 4.00 3.00 1.20 87.20 2 Err:504 张三 人力资源 5.00 ### 9.00 4.00 5.00 5.00 4.00 9.00 5.00 3.00 5.00 4.00 4.00 3.00 1.20 86.20 2 Err:504 张三 人力资源 4.00 ### ### 5.00 5.00 2.00 5.00 ### 3.00 2.00 6.40 2.00 4.00 2.40 0.80 83.60 4 Err:504 张三 人力资源 5.00 ### 9.00 4.00 5.00 5.00 4.00 ### 5.00 5.00 5.00 4.00 4.00 3.00 2.00 91.00 1 Err:504 张三 人力资源 4.00 ### ### 4.00 5.00 2.00 5.00 ### 3.00 2.00 6.40 2.00 5.00 2.40 0.80 83.60 4 Err:504 张三 人力资源 5.00 ### ### 4.00 5.00 5.00 4.00 7.00 5.00 3.00 5.00 4.00 4.00 3.00 1.20 85.20 3 Err:504 张三 人力资源 0.00 6 Err:504 张三 人力资源 0.00 6 Err:504 员工姓 名 所属部 门 评分 5% 指标 11 评分 评分

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财务经理绩效考核表

财务经理绩效考核表

总帐会计绩效考核表 姓 名 肖华美 工 号 岗位 序 号 要 1 结 构 财务部 会计 部门 内账财 务报表 准确率 、及时 率 素 2 税收申 报准确 率、及 时率 目标 每月5 日 每月8 日 3 日报表 差错不 单及时 性、准 超过2 笔 确性 达标 项目权 率 重 100% 100% 10% 10% 绩效分数 测评参照标准 要素内容 不合格 基本合 格 合格 良好 每月5日完成 延迟2天 (含) 延迟1天 财务合并报 提前完 表(准确、 1-3天 内账财务报表提交的准确率 以上 及时) 、及时率(每月5日提交报表 ) 1、提交日期:9 月 5 日 2、数据修改: 处 3、内容完成程度: 税收申报的准确率、及时率 (每月8日以前申报) 每月超 过10号 完成 2011.9.15 100 考核日期 优秀 每项 结论 得 分 提前3天 以上 每月9- 每月8日完成 财务合并报 每月5号 每月1-4 10号完 表(准确、 完成 号完成 成 及时) 100% 10% 差错: 笔 注 10 1、合格=10分 2、良好=11分 3、优秀=12分 4、基本合格=8分 5、不合格=6分 10 1、合格=10分 2、良好=11分 3、优秀=12分 4、基本合格=8分 5、不合格=6分 10 合格=10分 良好=11分 优秀=12分 基本合格=3分 不合格=0分 1、提交日期:9月 8 日 2、数据修改: 处 3、内容完成程度: 差错超 差错超 差错不超过2 差错不 过5笔以 过3笔以 笔 超过1笔 每日收发“日销售、入库清 上 上 单传递表”、“每日收付核 对表” 备 准确无 误 4 利润分 差错不 析正确 超过2 100% 率 笔 5 税务处 每月25 理合理 100% 日 性 5% 10% 差错超 差错超 差错不超过2 差错不 每月进行产品销售和其他业 过5笔以 过3笔以 笔 超过1笔 上 上 务收入的计算和结转主营业 务成本和费用,正确计算利 润 差错: 笔 延迟2天 (含) 延迟1天 以上 每月25日平衡公司的增值税 销项、进项金额及应交税金 金额,交财务经理平衡税收 处理日期 :8 月 ) 6 80% 业 务 指 标 ( 工作完 每日监 成及时 100% 督 性 10% 7 5% 25 10 合格=10分; 良好=11分 优秀=12分 基本合格=3分 不合格=0分 10 合格=10分; 良好=11分 优秀=12分 基本合格=3分 不合格=0分 5 合格=5分; 良好=6分 优秀=7分 基本合格=3分 不合格=0分 提前3天 以上 提前完 1-3天 提前3天 以上 日 延迟2天 每月8-12日 (含) 延迟1天 完成(准确 每月负责审核出纳编制的“ 以上 、及时) 银行余额调节表” 完成日期 : 月 提前完 1-3天 5 合格=5分; 良好=6 优秀=7分 基本合格=3分 不合格=0分 日 延迟2天 每月18日完 (含) 延迟1天 成(准确、 以上 及时) 每日负责出纳员划款的审核 和付款、每月会计凭证的装 订和保管工作 完成日期 :月 工作完 每月8成及时 100% 12日 性 25日完成 准确无 误 日 提前完 1-3天 提前3天 以上 8 成本核 算准确 每月27 100% 日 性 9 会计报 表编制 及时性 、准确 性 10 月报表 单及时 性、准 确性 每日 每月5 日 100% 100% 5% 5% 5% 正确核算材料或外购商品成 本,为成本核算提供准确数 据;月末做好材料或库存商 品的暂估入账、下月初红字 冲回 延迟2天 (含) 延迟1天 以上 完成日期 :8 月 11 每日 100% 5% 28日完成 完成日期 : 8 月 28 提前3天 以上 每月5日完成 延迟2天 财务合并报 提前完 三项费用汇总表和对账明细 (含) 延迟1天 表(准确、 1-3天 表提交的准确率、及时率和 以上 及时) 与客户供应商核对余额 提前3天 以上 日常及月末与物流仓管人员 ,核对收、发单据,保证账 账相符、账实相符、账表相 符 延迟2天 (含) 延迟1天 以上 1 管 理 、 学 习 成 全勤 100% 5% 确保培训合格 无故迟 无故迟 到缺席2 到缺席1 次 次 1、缺席培训: 2、培训表现: 5 合格=5分; 良好=6 优秀=7分 基本合格=3分 不合格=0分 核算有误则 在得分基础上再-1分 5 合格=5分; 良好=6 优秀=7分 基本合格=3分 不合格=0分 核算有误则在得分基础 上再-1分 5 合格=5分; 良好=6分 优秀=7分 基本合格=3分 不合格=0分 核算有误则在得分基础 上再-1分 5 合格=5分; 良好=6 优秀=7分 基本合格=3分 不合格=0分 核算有误则在得分基础 上再-1分 5 合格=5分; 良好=6分 优秀=7分 基本合格=3分 不合格=0分 提前3天 以上 日 延迟2天 (含) 延迟1天 以上 延迟单数量: 培训合 格率 27 提前完 1-3天 提前完 1-3天 准确计提资产折旧、各项摊 销及各项预提费用,根据审 核无误的原始凭证单据进编 制会计凭证 完成日期 : 9 月 单据、 发票核 对准确 性 28日完成 日 5 日 3日完成 提前完 1-3天 提前3天 以上 培训中 积极表 现 培训中 能提出 个人观 点 张 参加培训 次 2 3 20% 管 理 、 学 习 成 长 指 标 ( 部门会 议召开 参加率 全勤 100% 5% 及时参加部门例会 1、缺席: 2、培训表现 会计凭 证装订 每月完 100% 成 达标率 5% 确保会计凭证档案建立建全 未及时 装订 遗漏部 分凭证 1、装订不合格: 2、月份共装订 ) 4 其 他 无故迟 无故迟 到缺席2 到缺席1 次 次 服从领 导工作 安排 拖拉不 愿意 其他 制表人: 5% 确保工作任务的及时完成 能够发 表自己 的观点 提出有 建设性 建议 5 合格=5分; 良好=6分 优秀=7分 基本合格=3分 不合格=0分 5 合格=5分; 良好=6分 优秀=7分 基本合格=3分 不合格=0分 5 合格=5分; 良好=6分 优秀=7分 基本合格=0分 不合格=0分 次 每月完成 装订整 齐并列 表统计 张 张 服从安排 积极帮 助其他 同事 积极主 动完成 其他工 作 服从性说明: 纪律 达标 率 公用考核(所 有岗位应用) 从总得分中扣 除 100% 不情愿 且理由 不合理 参加会议 考勤 、培 训出 勤率 违纪 不超 过3 次 100% 5分 5分 员工须遵守公司的规章制 违纪超 违纪不 度、规定、通知、决议、 过1次 超过1次 决定等 考勤达标率80以下 审核人: 合格=0分(不扣分) 基本合 格=-3 不 合格=-5 无违纪 考勤达 考勤达 标率达 考勤达标率 标率80- 到90- 达到100% 89% 99% 合格=0分(不扣分) 基本合 格=-2 不 合格=-3 员工签字: 总帐会计绩效考核表 部门 工 号 岗位 序 号 要 1 结 构 姓 名 内账财 务报表 准确率 、及时 率 素 2 税收申 报准确 率、及 时率 目标 每月5 日 每月8 日 3 日报表 差错不 单及时 性、准 超过2 笔 确性 达标 项目权 率 重 100% 100% 10% 10% 财务部 会计 绩效分数 测评参照标准 要素内容 不合格 基本合 格 合格 良好 每月5日完成 延迟2天 (含) 延迟1天 财务合并报 提前完 表(准确、 1-3天 内账财务报表提交的准确率 以上 及时) 、及时率(每月5日提交报表 ) 1、提交日期:9 月 5 日 2、数据修改: 处 3、内容完成程度: 税收申报的准确率、及时率 (每月8日以前申报) 每月超 过10号 完成 2016.9.15 100 考核日期 优秀 每项 结论 得 分 提前3天 以上 每月9- 每月8日完成 财务合并报 每月5号 每月1-4 10号完 表(准确、 完成 号完成 成 及时) 100% 10% 差错: 笔 注 10 1、合格=10分 2、良好=11分 3、优秀=12分 4、基本合格=8分 5、不合格=6分 10 1、合格=10分 2、良好=11分 3、优秀=12分 4、基本合格=8分 5、不合格=6分 10 合格=10分 良好=11分 优秀=12分 基本合格=3分 不合格=0分 1、提交日期:9月 8 日 2、数据修改: 处 3、内容完成程度: 差错超 差错超 差错不超过2 差错不 过5笔以 过3笔以 笔 超过1笔 每日收发“日销售、入库清 上 上 单传递表”、“每日收付核 对表” 备 准确无 误 4 利润分 差错不 析正确 超过2 100% 率 笔 5 税务处 每月25 理合理 100% 日 性 5% 10% 差错超 差错超 差错不超过2 差错不 每月进行产品销售和其他业 过5笔以 过3笔以 笔 超过1笔 上 上 务收入的计算和结转主营业 务成本和费用,正确计算利 润 差错: 笔 延迟2天 (含) 延迟1天 以上 每月25日平衡公司的增值税 销项、进项金额及应交税金 金额,交财务经理平衡税收 处理日期 :8 月 ) 6 80% 业 务 指 标 ( 工作完 每日监 成及时 100% 督 性 10% 7 5% 25 10 合格=10分; 良好=11分 优秀=12分 基本合格=3分 不合格=0分 10 合格=10分; 良好=11分 优秀=12分 基本合格=3分 不合格=0分 5 合格=5分; 良好=6分 优秀=7分 基本合格=3分 不合格=0分 提前3天 以上 提前完 1-3天 提前3天 以上 日 延迟2天 每月8-12日 (含) 延迟1天 完成(准确 每月负责审核出纳编制的“ 以上 、及时) 银行余额调节表” 完成日期 : 月 提前完 1-3天 5 合格=5分; 良好=6 优秀=7分 基本合格=3分 不合格=0分 日 延迟2天 每月18日完 (含) 延迟1天 成(准确、 以上 及时) 每日负责出纳员划款的审核 和付款、每月会计凭证的装 订和保管工作 完成日期 :月 工作完 每月8成及时 100% 12日 性 25日完成 准确无 误 日 提前完 1-3天 提前3天 以上 8 成本核 算准确 每月27 100% 日 性 9 会计报 表编制 及时性 、准确 性 10 月报表 单及时 性、准 确性 每日 每月5 日 100% 100% 5% 5% 5% 正确核算材料或外购商品成 本,为成本核算提供准确数 据;月末做好材料或库存商 品的暂估入账、下月初红字 冲回 延迟2天 (含) 延迟1天 以上 完成日期 :8 月 11 每日 100% 5% 28日完成 完成日期 : 8 月 28 提前3天 以上 每月5日完成 延迟2天 财务合并报 提前完 三项费用汇总表和对账明细 (含) 延迟1天 表(准确、 1-3天 表提交的准确率、及时率和 以上 及时) 与客户供应商核对余额 提前3天 以上 日常及月末与物流仓管人员 ,核对收、发单据,保证账 账相符、账实相符、账表相 符 延迟2天 (含) 延迟1天 以上 1 管 理 、 学 习 成 全勤 100% 5% 确保培训合格 无故迟 无故迟 到缺席2 到缺席1 次 次 1、缺席培训: 2、培训表现: 5 合格=5分; 良好=6 优秀=7分 基本合格=3分 不合格=0分 核算有误则 在得分基础上再-1分 5 合格=5分; 良好=6 优秀=7分 基本合格=3分 不合格=0分 核算有误则在得分基础 上再-1分 5 合格=5分; 良好=6分 优秀=7分 基本合格=3分 不合格=0分 核算有误则在得分基础 上再-1分 5 合格=5分; 良好=6 优秀=7分 基本合格=3分 不合格=0分 核算有误则在得分基础 上再-1分 5 合格=5分; 良好=6分 优秀=7分 基本合格=3分 不合格=0分 提前3天 以上 日 延迟2天 (含) 延迟1天 以上 延迟单数量: 培训合 格率 27 提前完 1-3天 提前完 1-3天 准确计提资产折旧、各项摊 销及各项预提费用,根据审 核无误的原始凭证单据进编 制会计凭证 完成日期 : 9 月 单据、 发票核 对准确 性 28日完成 日 5 日 3日完成 提前完 1-3天 提前3天 以上 培训中 积极表 现 培训中 能提出 个人观 点 张 参加培训 次 2 3 20% 管 理 、 学 习 成 长 指 标 ( 部门会 议召开 参加率 全勤 100% 5% 及时参加部门例会 1、缺席: 2、培训表现 会计凭 证装订 每月完 100% 成 达标率 5% 确保会计凭证档案建立建全 未及时 装订 遗漏部 分凭证 1、装订不合格: 2、月份共装订 ) 4 其 他 无故迟 无故迟 到缺席2 到缺席1 次 次 服从领 导工作 安排 拖拉不 愿意 其他 制表人: 5% 确保工作任务的及时完成 能够发 表自己 的观点 提出有 建设性 建议 5 合格=5分; 良好=6分 优秀=7分 基本合格=3分 不合格=0分 5 合格=5分; 良好=6分 优秀=7分 基本合格=3分 不合格=0分 5 合格=5分; 良好=6分 优秀=7分 基本合格=0分 不合格=0分 次 每月完成 装订整 齐并列 表统计 张 张 服从安排 积极帮 助其他 同事 积极主 动完成 其他工 作 服从性说明: 纪律 达标 率 公用考核(所 有岗位应用) 从总得分中扣 除 100% 不情愿 且理由 不合理 参加会议 考勤 、培 训出 勤率 违纪 不超 过3 次 100% 5分 5分 员工须遵守公司的规章制 违纪超 违纪不 度、规定、通知、决议、 过1次 超过1次 决定等 考勤达标率80以下 审核人: 合格=0分(不扣分) 基本合 格=-3 不 合格=-5 无违纪 考勤达 考勤达 标率达 考勤达标率 标率80- 到90- 达到100% 89% 99% 合格=0分(不扣分) 基本合 格=-2 不 合格=-3 员工签字: 出纳绩效考核表 结 构 姓 名 部门 工 号 岗位 序 号 要 素 每月812日 达标 率 100% 项目权 重 10% 要素内容 编制银行存款余额调节表 、拿回银行对账单 测评参照标准 不合格 基本合格 合格 良好 延迟2天 (含) 延迟1天 以上 每月812日完 完成( 准确、 及时) 完成日期: 9 月 编制每日收付核对表 完成日期: 9 月 8 日 延迟2天 (含) 延迟1天 以上 每日完 成(准 确、及 时) 完成日期:7月 每日 每日 每月20 日 100% 100% 100% 10% 10% 5% 严格遵守现金管理制度和 支票使用规定,现金要做 到日清月结 每日负责收、付款凭证的 核对,及时通知相关人员 、正确填写银行凭证,交 会计审核付款 严格遵守公司财务保密制 度,根据已审批工资单及 时发放工资、奖金,并填 制有关的记账凭证。 延迟2天 (含) 延迟1天 以上 每日完 成(准 确、及 时) 延迟张数: 延迟2天 (含) 延迟1天 以上 张 每日完 成(准 确、及 时) 延迟张数: 延迟2天 (含) 延迟1天 以上 日 每月20 日完成 (准确 、及时 ) 张 5 6 发放工资 10% 负责各银行的对账,及时 拿回银行回单,融资凭证 提前3天 以上 10 5 收付款凭 证管理 100% 10% 提前完 1-3天 10 4 现金管理 每日 100% 提前3天 以上 得 分 日 每月8日 完完成 (准确 、及时 ) 延迟2天 (含) 延迟1天 以上 优秀 每项结论 10 3 ) 会计报表 编制及时 性、准确 性 每月8日 8 绩效分数 2016.9.15 100 10 2 85% 业 务 指 标 ( 工作完成 及时性 提前完 1-3天 考核日期 10 1 会计报表 编制及时 性、准确 性 目标 财务部 出纳 备 注 1、合格=10 2、良好=11 3、 优秀=12 4、基本合格 =8 5、 不合格=6 1、合格=10 2、良好=11 3、 优秀=12 4、基本合格 =8 5、 不合格=6 1、合格=10 2、良好 =11 3、优秀=12 4、基本合 格=5 5、不合格=2 1、合格=10 2、良好 =11 3、优秀=12 4、基本合 格=5 5、不合格=2 1、合格=10 2、良好=11 3、优秀=12 4、基本合 格=3 5、不合格=0 1、合格=5 2、良好=6 3、 优秀=7 4、基本合格 =3 5、 不合格=0 发放工资 每月20 日 100% 5% ) 每日 100% 100% 5% 5% 负责公司收据、公司取得 的发票收据的审核工作 疏忽2次 疏忽1次 保证安 全 延迟张数: 错误2次 错误1次 100% 5% 负责协助融资过程中的相 关单证填制 延迟2天 (含) 延迟1天 以上 每日完 成(准 确、及 时) 错误张数: 每日 100% 10% 负责高达收款、付款的登 记工作 每日完 成(准 确、及 时) 完成时间: 月 100% 5% 每月22-25日现金盘点及 货币资金月报表编制 延迟2天 每月22(含) 延迟1天 25日完 以上 成 完成时间: 月 全勤 100% 5% 确保培训合格 无故迟 到缺席2 无故迟到 参加培 缺席1次 训 次 完成时间:7月 全勤 100% 5% 及时参加部门例会 无故迟 到缺席2 无故迟到 参加会 缺席1次 议 次 完成时间:7月 培训中 积极表 现 培训中 能提出 个人观 点 日 能够发 表自己 的观点 日 提出有 建设性 建议 5 2 部门会议 召开参加 率 日 5 1 ) 培训合格 率 每月2225日 日 5 11 15% 管 理 、 学 学 习 成 长 ( 现金盘点 及货币资 金月报表 编制及时 性、准确 性 张 10 10 高达收付 款登记 延迟2天 (含) 延迟1天 以上 张 5 9 每日 张 审核正 确 错误张数: 融资单证 填制 张 5 8 收据审核 每日 负责库存现金、空白结算 凭证、有价票据、印章的 安全管理工作 延迟张数: 5 7 现金、凭 证 严格遵守公司财务保密制 度,根据已审批工资单及 时发放工资、奖金,并填 制有关的记账凭证。 5 6 85% 标 ( 3、 优秀=7 4、基本合格 =3 5、 不合格=0 1、合格=5 2、良好=6 3、 优秀=7 4、基本合格 =0 5、 不合格=0 1、合格=5 2、良好=6 3、 优秀=7 4、基本合格 =3 5、 不合格=0 1、合格=5 2、良好=5 3、 优秀=5 4、基本合格 =3 5、 不合格=0 1、合格=10 2、良好 =11 3、优秀=12 4、基本 合格=3 5、不合格=0 1、合格=5 2、良好=6 3、 优秀=7 4、基本合格 =3 5、 不合格=0 1、合格=5 2、良好=6 3、 优秀=7 4、基本合格=3 5、不合 格=0 1、合格=5 2、良好=6 3、 优秀=7 4、基本合格 =3 5、 不合格=0 15% 习 成 长 ( ) 其他 100% 5% 确保工作任务的及时完成 积极帮 助其他 同事 积极主 动完成 其他工 作 5 3 服从领导 工作安排 拖拉不 不情愿且 服从安 理由不合 愿意 排 理 服从工作安排情况: 其他 违纪 纪律达 不超 标率 过3 次 公用考核(所有岗 位应用)从总得分 中扣除 制表人: 考勤、 培训出 100% 勤率 5分 5分 1、合格=0分(不 扣分) 2、基本合格 =-3 3、不合格=-5 1、合格=0分(不 扣分) 2、基本合格 =-2 3、不合格=-3 员工须遵守公司的规章 违纪超 违纪不 制度、规定、通知、决 无违纪 过1次 超过1次 议、决定等 考勤达标率80以下 审核人: 考勤达 考勤达 标率达 标率80- 到9089% 99% 1、合格=5 2、良好=6 3、 优秀=7 4、基本合格 =3 5、 不合格=0 考勤达 标率达 到100% 员工签字: 开票员绩效考核表 结 构 姓 名 部门 工 号 岗位 序 号 要 素 目标 100% 项目权 重 10% 要素内容 增值税发票的购买 不合格 测评参照标准 基本合 合格 良好 格 发票购 发票购 买拖延2 买拖延1 天 天 及时购 买 保证时 时有发 票 差错2次 差错1次 无差错 发票开 具合理 合法 增值税 及时 2 85% 业 务 指 标 ( ) 3 4 发票登 记 发票管 理 100% 30% 根据已核对的发票资料开具 增值税发票 1、发票购买日:7月 2、增值税发票差错: 遗漏2次 遗漏1次 每日 100% 15% 登记销售发票详细内容 登记准 确 1、发票购买日:7月 2、增值税发票差错: 差错2次 差错1次 每日 100% 15% 日 日 2016.9.15 100 考核日期 绩效分数 优秀 每项 结论 得 分 备 1、合格=10 2、良好=11 3、优秀=12 4、基本合格=7 5、不合格=5 30 1、合格=30 2、良好=31 3、优秀=32 4、基本合格=25 5、不合格=18 15 1、合格=15 2、良好=16 3、优秀=17 4、基本合格=12 5、不合格=10 15 1、合格=15 2、良好=16 3、优秀=17 4、基本合格=12 5、不合格=8 10 1、合格=10 2、良好=11 3、优秀=12 4、基本合格=3 5、不合格=0 5 1、合格=5 2、良好=6 3、优秀=7 4、基本合格=3 5、不合格=0 张 详细写 明 张 无差错 负责保管和缴销各类发票 差错情况: 5 6 工作完 成及时 性、准 确性 发票记 录管理 每日 每月完 成 100% 100% 10% 5% 将开具后的发票,录入到高 拖延2天 拖延1天 达“应收应付-销项发票登记 ”,并将发票联、抵扣联交 业务员或客户签收,记帐联 和实提单交总帐会计;对于 关联单位的发票电话通知。 差错情况: 妥善保管发票登记文档资料 未及时 装订 遗漏部 分凭证 差错情况: 每日完 成 每月完 成 装订整 齐并列 表统计 注 10 1 及时 达标率 财务部 开票员 1 2 部门会 议召开 参加率 全勤 100% 5% 确保培训合格 参加培 训 培训中 积极表 现 培训中 能提出 个人观 点 参加会 议 能够发 表自己 的观点 提出有 建设性 建议 积极帮 助其他 同事 积极主 动完成 其他工 作 全勤 100% 5% 及时参加部门例会 ) 3 其 他 服从领 导工作 安排 其他 100% 无故迟 无故迟 到缺席2 到缺席1 次 次 1、迟到情况: 2、缺席情况 制表人: 5% 确保工作任务的及时完成 拖拉不 愿意 不情愿 且理由 不合理 服从安 排 服从情况: 纪律达 违纪不 超过3 标率 次 公用考核(所 有岗位应用) 从总得分中扣 除 5 1、合格=5 2、良好=6 3、优秀=7 4、基本合格=3 5、不合格=0 5 1、合格=5 2、良好=6 3、优秀=7 4、基本合格=3 5、不合格=0 5 1、合格=5 2、良好=6 3、优秀=7 4、基本合格=3 5、不合格=0 1、迟到情况: 2、缺席情况 15% 管 理 、 学 习 成 长 ( 培训合 格率 无故迟 无故迟 到缺席2 到缺席1 次 次 考勤、 培训出 勤率 100% 5分 5分 员工须遵守公司的规章制 度、规定、通知、决议、 决定等 违纪超 违纪不 无违纪 过1次 超过1次 考勤达标率80以下 考勤达 考勤达 考勤达 标率80- 标率达 到90- 标率达 89% 到100% 99% 审核人: 1、合格=0分(不扣分 ) 2、 基本合格=-3 3、不合格=-5 1、合格=0分(不扣分 ) 2、 基本合格=-2 3、不合格=-3 员工签字: 财务经理绩效考核表 结 构 姓名 部门 财务部 考核日期 工号 岗位 财务经理 绩效分数 序 号 1 2 目标 管理费用 万元以内 财务费用 万元以内 达标率 100% 100% 项目权 要素内容 重 合格 良好 优秀 3% 根据集团 公司年度 财务预算 管理费用 下降比率 进行考核 ≥万元 ≥万元 万元 ≤万元 万元 2% 根据集团 公司年度 财务预算 财务费用 成本下降 比率进行 考核 ≥万元 ≥万元 万元 ≤万元 万元 3% 根据集团 公司年度 财务预算 合理避税 下降比率 进行考核 ≥万元 ≥万元 万元 ≤万元 万元 ) 3 税收费用 万元以内 100% 测评参照标准 不合格 基本合格 20% 财 务 指 标 ( 要 素 每项结 论 得 分 1 2 3 4 100% 每月10 日 100% 纳税申报 账目审核 每月8日 收付款审 日常工作 核 100% 100% 60% 业 务 指 标 ( 财务报表 每月8日 ) 5 费用报销 日常工作 审核 100% 准确及时 完成财务 报表,每 10% 月8日为内 部报表完 成时间节 点; 准确及时 完成财务 报表,每 10% 月10日为 内部报表 完成时间 严格审核 节点; 总账会计 的做账凭 10% 证,纠正 错误,规 范做账流 程; 负责在高 达系统审 核付款申 10% 请、收款 申请等单 据; 8% 审核公司 所有的费 用报销, 包括运费 等; 每月8日 每月超过 每月9每月5号 每月1-4 完成财务 10号完 10号完 完成 号完成( 合并报表 成(-1.5 成(-1分 (+0.5分 +0.5 (准确、 分/天) /天) /天) 分/天) 及时) 1、上交日期: 7月 日 2、内 容完整度: 3、数据 处错误 每月10 延迟2天 日完成税 提前完1- 提前3天 (含)以 延迟1天 务申报报 3天 以上 上 表(准确 、及时) 申报日期: 7月 日 差错超过 差错超过 差错不超 差错不超 准确无误 5笔以上 3笔以上 过2笔 过1笔 差错: 笔 差错超过 差错超过 差错不超 差错不超 准确无误 5笔以上 3笔以上 过2笔 过1笔 差错: 笔 差错超过 差错超过 差错不超 差错不超 准确无误 5笔以上 3笔以上 过2笔 过1笔 差错: 笔 6 7 1 管 理 20% 、 学 习 成 长 指 标 ( 2 往来账审 日常工作 核 现金盘点 每月一次 每季、月 工作计划 、周工作 计划 每季、月 工作总结 、周工作 总结 100% 100% 100% 100% 8% 6% 做到内部 往来核对 正确,和 客户往来 账也能核 对清楚, 并配合销 售及时收 回资金款 项; 定期或不 定期组织 检查库存 现金和库 存有价证 券、票据 ,保证账 实相符; 根据目标 计划、会 议管理制 度对财务 中心季度 10% 、月度、 周工作计 划完成情 况进行考 根据目标 核 计划、会 议管理制 度对财务 中心季度 10% 、月度、 周工作总 结完成情 况进行考 核 差错超过 差错超过 差错不超 差错不超 准确无误 5笔以上 3笔以上 过2笔 过1笔 差错: 笔 现金有差 有缺单 错 差错: 准确无误 笔 规定时间 延后2天 延后2天 完成(准 提前1天 提前1天 以上完成 完成 确、及时 完成 以上完成 ) 上交日期:7月 日 规定时间 延后2天 延后2天 完成(准 提前1天 提前1天 以上完成 完成 确、及时 完成 以上完成 ) 上交日期:7月 日 20% 标 ( ) 3 4 财务中心 每周、月 会议 、季1次 员工离职 率 0% 100% 100% 纪律达标 违纪不超 率 过3次 公用考核(所 有岗位应用) 其他 从总得分中扣 除 考勤、培 训出勤率 制表人: 100% 5% 5% 根据集团 公司会议 管理制度 按时召开 财务中心 季、月、 周会并整 理记录 确保财务 中心员工 稳定 规定时间 延后2天 延后2天 完成(准 提前1天 提前1天 以上完成 完成 确、及时 完成 以上完成 ) 差错: 笔 ≥2 1个 7月份部门离职员工姓名: 5分 员工须遵 守公司的 规章制度 违纪超过 违纪不超 、规定、 1次 过1次 通知、决 议、决定 等 5分 考勤达标 率80以下 审核人: 无 无违纪 考勤达标 考勤达标 考勤达标 率80率达到 率达到 89% 90-99% 100% 员工签字: 备 注 1、完成目标值得8分; 2、每降低10%,扣1分 ; 3、每增加20%,加2 分。 1、完成目标值得6分; 2、每降低10%, 扣1分; 3、每 增加20%,加2分。 1、完成目标值得6分; 2、每降低1%, 扣1分; 3、每 增加1%,加2分; 1)假如9号上交 属基本 合格得分=7、 2)假如4号上交属 优秀得分=8+2=10 3)数据每有一处 错误,或内容有一处不完 整扣1分,该项最高8分 封顶 1、完成目标值得8分; 2、延迟1天( 含)以上不得分; 3、提前5天以内奖1分 ;提前5天以上奖3分。 1、完成目标值得10分; 2、良好=11 分; 3、优秀 =12分; 4、基本合 格=7分 5、不合格=4 分 1、完成目标值得10分; 2、良好=11 分; 3、优秀 =12分; 4、基本合 格=7分 5、不合格=5 分 1、完成目标值得8分; 2、良好=9分 ; 3、优秀 =10分; 4、基本合 格=5分 5、不合格=3 分 1、完成目标值得8分; 2、良好=9分 ; 3、优秀 =10分; 4、基本合 格=5分 5、不合格=3 分 1、完成目标值得8分; 2、每张缺单 扣1分, 3、现金与应有金额差 5%以内扣3分 4、 现金与应有金额差5%以 上本项1分; 1、合格=10分 2、 良好=11分 3、优 秀=12分 4、基本 合格=7分 5、不 合格=5分 6、周计划 提前完成无加分 1、合格=10分 2、 良好=11分 3、优 秀=12分 4、基本 合格=7分 5、不 合格=5分 7、周计划 提前完成无加分 : 1、合格=5分 2、 良好=6分 3、优秀 =7分 4、基本合格 =3分 5、不合格 =1分 1、无离职=5分 2、每 有1人离职扣3分。 1、合格=0分(不扣分) 2、基本合格=3 3、不合格=-5 1、合格=0分(不扣分) 2、基本合格=2 3、不合格=-3 财务总监绩效考核表 结 构 姓 名 部门 财务部 考核日期 工 号 岗位 财务总监 绩效分数 序 号 1 要 素 目标 融资额度 3000 万元 考核 指标 率 100% 项目 权重 15% 测评参照标准 要素内容 每项结论 不合格 根据集团公司对财务中心 年度融资额度目标计划考 核 1920万以 下 基本合格 19202999万 合格 3000万元 7月份融资额度: 2 35% 财 务 指 标 ( ) 3 4 1 管理费用 万元 以内 100% 财务费用 万元 以内 100% 税收费用 万元 以内 100% 财务合并 每月8 100% 报表 日 8% 6% 6% 8% 根据集团公司年度财务预 算管理费用下降比率进行 考核 ≥万元 根据集团公司年度财务预 算财务费用成本下降比率 进行考核 ≥万元 根据集团公司年度财务预 算合理避税下降比率进行 考核 ≥万元 ≥万元 良好 3000- 3900万元 3900万元 以上 万元 万元 ≤万元 7月份管理费用: 万元 ≥万元 万元 ≤万元 7月份财务费用: 万元 ≥万元 万元 ≤万元 7月份税收费用: 万元 得分 备注 优秀 1、合格=15分 2、良好 =15*(1+实际融资额/3000 万)*110% 3、优秀=15*(1+实 际融资额/3000万)*10% 4、基 本合格=15*实际融资额/30 00 5、不合格=15*实际融资额 /3000*91% 万元 1、完成目标值得8分; 2、每降低10%,扣1分; 3、每增加20%,加1分。 万元 1、完成目标值得8分; 2、每降低10%,扣1分; 3、每增加20%,加1分。 万元 1、完成目标值得6分;2、 每降低1%,扣1分;3、每 增加1%,加2分; 每月8日 每月超过 每月9-10 完成财务 每月5号 每月1-4 10号完成 号完成( 合并报表 完成 号完成( (-1.5分 -1分/天 (+0.5分 +0.5 (准确、 /天) ) /天) 分/天) 财务报表的准确性、内容 及时) 完整、及时性进行考核 1)假如9号上交 属基本合 格得分=7、 2)假如4号上 交属优秀得分=8+2=10 3)数据 每有一处错误,或内容有 一处不完整扣1分,该项最 高8分封顶 1 财务合并 每月8 100% 报表 日 8% 1、上交日期: 7月 2、内容完整度: 3、数据 处错误 2 40% 业 务 指 标 ( ) 3 财务分析 每月 报告 10日 税务申报 每月 10日 100% 100% 8% 8% 4 5 每月 清理账目 完成1 100% 家 1 每季 、月 工作计划 、周 工作 计划 100% 100% 日 每月超过 每月9-10 每月8日 每月5号 每月1-4 10号完成 号完成( 完成财务 完成 号完成( 合并报表 (-1.5分 -1分/天 (准确、 (+0.5分 +0.5 财务分析报告的准确性、 /天) ) /天) 分/天) 及时) 可执行性、科学性及改进 措施的可行性进行考核 1、上交日期: 7月 日 2、内容完整度: 3、数据 处错误 每月超过 每月9-10 每月5号 每月1-4 10号完成 号完成( 每月10日 完成 号完成( (+0.5分 +0.5 根据公司所在区域税局规 (-1.5分 -1分/天 /天) ) /天) 分/天) 定申报时间进行考核 申报日期: 年度 、季 度、 财务预算 月度 财务 预算 2)假如4号上 交属优秀得分=8+2=10 3)数据 每有一处错误,或内容有 一处不完整扣1分,该项最 高8分封顶 财务报表的准确性、内容 完整、及时性进行考核 7月 1)假如8号上交 属基本合 格得分=8 2)假如4号上交 属优秀得分=8+2=10 3)数据每 有一处错误,或内容有一 处不完整扣1分,该项最高 10分封顶 同上 日 少于两次 少一次财 按时按次 资金计划 资金计划 根据公司年度目标计划进 (含)以 务预算 完成财务 做到周 做到天 上 预算 行财务预算的时间周期、 准确性、及时性进行考核 合格 =8分 良好=9分 优秀 =10分 基本合格 =7分 不 合格=5分 8% 未完成1 根据公司要求及财务中心 家 工作计划对集团所属公司 清理帐目时间进行考核 清理: 1、完成目标值得8分; 2、少于1家及未完成1家不 得分; 3、每多1家奖3分。 4% 每周五、 延迟2天 月末、季 提前完1- 提前3天 (含)以 延迟1天 度末(准 3天 以上 根据目标计划、会议管理 上 确、及时 制度对财务中心季度、月 ) 度、周工作计划完成情况 进行考核 1、上交日期: 2、内容完整情况: 3、数据正确性 8% 未完成1 家 1家公司 2家 3家 家 1、合格=4分 2、良好=5 3、优秀=6 4、基本 合格=3 5、不合 格=1 6、提前 完成奖励分数仅限于月度 、季度计划,不适用周计 划- 2 3 每月 财务专题 13日 会议 召开 100% 100% 4% 得分=4-扣分 4% 延迟2天 (含)以 延迟1天 每月13日 提前完1- 提前3天 准时召开 3天 以上 上 确保部门员工人人有目标 人人有计划,并按照具体 步骤执行完成; 1、召开日期:7月 日 2、内容完整情况: 3、数据正确性 1、合格=4分 2、良好=5 3、优秀=6 4、基本 合格=3 5、不合 格=1分 4、出席 率未达到80%,无会议纪要 ,每缺一项扣1.5分。 延迟2天 (含)以 延迟1天 每月13日 提前完1- 提前3天 准时召开 3天 以上 上 根据集团公司会议管理制 度按时召开财务中心季、 月、周会并整理记录 未按时召开,出席率不够 ,无会议纪要,每缺一项 扣1.5分。 25% 管 理 、 学 习 与 成 长 指 标 ( 每季 、月 工作总结 、周 工作 总结 每周五、 延迟2天 月末、季 提前3天 (含)以 延迟1天 度末(准 提前完13天 以上 根据目标计划、会议管理 上 确、及时 制度对财务中心季度、月 ) 度、周工作总结完成情况 进行考核 1、上交日期: 2、内容完整情况: 3、数据正确性 ) 4 5 6 其 他 每周 财务中心 、月 100% 会议 、季1 次 财务中心 员工业务 每月1 100% 次 技能培训 无离 员工离职 职员 率 工 公用考核(所有 岗位应用)从总 得分中扣除 100% 4% 1、召开日期:7月 日 2、内容完整情况: 3、数据正确性 4% 5% 确保部门员工业务技能的 提升,帮助员工成长; 确保财务中心员工稳定 0次 0次 1次 2次 1、培训课题: 2、出勤率 ≥2 1个 无 3次以上 (含3次 ) 1、完成目标得5分; 2、2次=6分, 3、3 次(含)以上=8分。 无离职=5分 每有1人离职 扣3分 离职人员姓名: 纪律 违纪 员工须遵守公司的规章 达标 不超 5分 制度、规定、通知、决 违纪超 过1次 率 过3次 议、决定等 违纪不 超过1次 无违纪 合格=0分(不扣分) 基本合格=-3 不合格=-5 其 他 公用考核(所有 岗位应用)从总 得分中扣除 制表人: 考勤 、培 100% 训出 勤率 5分 考勤达标率80以下 审核人: 考勤达 标率8089% 考勤达 标率达 到9099% 考勤达 标率达 到100% 合格=0分(不扣分) 基本合格=-2 不合格=-3 员工签字:

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【薪酬制度】某集团公司绩效和薪酬管理体系(精美范本)

【薪酬制度】某集团公司绩效和薪酬管理体系(精美范本)

云南海诚实业集团股份公司 绩效和薪酬管理体系思路沟通 2023年1月9日 星 期一 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 目 录 一、绩效管理 (一)绩效管理概述 (二)公司绩效考核 (三)管理者绩效考核 (四)员工绩效考核 (五)考核结果及应用 (六)考核沟通及常见考核误区 二、薪酬激励 (一)工资 (二)奖金 (三)补贴及其他 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 2页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 人是企业最重要的资产,人力资源的管理成为企业日常竞争中最 关键职能管理活动之一 21 世纪最值钱的是什么? -------- 人才 2023年1月9日 星期一 人力资本 有形资本 成长 折旧 流动 不流动 互动性 被动性 自行解决问题 不能自行解决问题 高管理成本 低管理成本 高维修成本 低维修成本 高适应性 低适应性 低稳定性 高稳定性 30%-50% 的发挥 接近 100% 的发挥 难以测量 易于测量 再安置成本高 再安置成本低 版权所有 , 不得翻印 第 3页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 通过人力资源的开发和管理,达到“上下同欲者胜”的目的 公司战略 公司战略 • 人力资源开发让公司人力 资源丰富起来 • 人力资源管理让公司员工 与公司目标一致起来 • 人力资源管理让公司员工 更有“力量” 职场如战场,企业如军队,道理大多相同。 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 4页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 绩效管理有效地整合了个人目标和公司目标,是战略实施的重要 工具 目 标 向 下 层 层 分 解 公司业绩 公司 目标 业 绩 向 上 层 层 实 现 部门目标 个人目标 2023年1月9日 星期一 部门业绩 个人业绩 版权所有 , 不得翻印 第 5页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 目 录 一、绩效管理 (一)绩效管理概述 (二)公司绩效考核 (三)管理者绩效考核 (四)员工绩效考核 (五)考核结果及应用 (六)考核沟通及常见考核误区 二、薪酬激励 (一)工资 (二)奖金 (三)补贴及其他 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 6页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 绩效管理是什么 绩效管理: 为了达成组织的目标,企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动,通过沟通形成组织目标所预期的 利益和产出,并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理的核心是提高组织和员工的绩效。 同时关注过程和结果 如何理解 引导员工行为 “ 绩效管理” 管理依据 2023年1月9日 星期一 在绩效管理过程中,管理者与被管理者保持持续 不断的沟通,沟通的内容主要是绩效完成过程的 监控和指导,以及必要的目标调整。 首先公司的目标要传递并分解到部门,其次将部 门目标分解到个人,成为个人绩效计划,从而对 个人的行为方向和内容做出了规定。 对员工业绩和工作效果进行评价,可以区分工作 结果的优劣,得到有关个人能力的结论,进而为 人事决策和个人发展等管理环节提供依据。 版权所有 , 不得翻印 第 7页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 实施绩效管理存在以下意义 1 绩 效 促进企业的“战略落地”,保障企业战略目标 及经营计划的有效实施 2 管 管理人员进行日常管理的有效工具 理 3 促进员工绩效提升和自我发展的手段 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 8页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 绩效不良的根源 经常被 忽略 •《基业常青》的启示 •中美的差异 •管理者应去做的事 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 9页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 绩效管理是一个完整的循环 部 门 职 责 岗 位 职 责 绩效 计划 绩效 实施 绩效管理 循环图 绩效 反馈 人事决策 -薪酬、晋升、淘汰 发展 -培训、职业规划、岗位轮换 •抽屉式管理 •俄罗斯铁矿的故事… •考核、流程和制度之外的东西 2023年1月9日 星期一 绩效 考核 版权所有 , 不得翻印 第 10页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 绩效管理循环中包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四 个环节 1 绩效计划 • 计划是为了完成公司的目标-目标的层层分解 • 双方共同制定计划-双方认可是重点 • 了解进展-管理者对进度和质量等进行过程的监控 2 绩效实施 • 提供帮助或纠偏-引导员工按照既定的标准完成绩效 • 必要时调整计划-以适应变化的环境和需求 3 绩效考核 4 绩效反馈 2023年1月9日 星期一 • 根据计划评价绩效-与预期的目标进行对比 • 回顾过去-对考核成绩达成一致,总结成功和失败 • 展望未来-共同制定改进计划和下考核期的绩效计划 版权所有 , 不得翻印 第 11页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 1 、绩效计划阶段 管理者 员工 将组织目标和员工个人目标联系 起来,引导员工的行为朝着实现 组织战略目标的方向努力 明确了自己的工作目标和工作重 点,并了解上级对其工作成果的 期望 •员工在本次绩效期间内所要达到的工作目标是什么? 双 方 达 成 一 致 的 内 容 2023年1月9日 星期一 •员工的各项工作目标的权重如何? •这些结果可以从哪些方面去衡量?评判的标准是什么样? •员工在完成工作时可以得到哪些资源? •员工在达到目标的过程中可能遇到哪些困难和障碍? •管理人员会为员工提供哪些支持和帮助? •在绩效期内,管理者将如何跟进、监督、支持员工,或与员工进行沟通? 版权所有 , 不得翻印 第 12页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 2 、绩效实施阶段 绩效过程中与员工沟通的内容 绩效实施过程中进行沟通的必要性 • 工作的进展情况怎么样? • 员工的绩效行为是否在管理者预 期的轨道上运行? 员工得知管理者对自己的阶段性评价 • 如何扭转员工偏离预期的绩效行 为? • 哪些方面的工作进行得好? 管理人员得知有关员工完成绩效的基本信 息 • 哪些方面遇到了困难或障碍? • 面对重大的变动,是否要对工作 目标和衡量标准做出调整? 2023年1月9日 星期一 必要时管理者要对绩效计划进行调整 版权所有 , 不得翻印 第 13页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 3 、绩效考核阶段 绩效考核不是…… 绩效考核是…… 对比结果与预设目标 -衡量目标完成的程度 -发现成功的因素 / 员工的成绩 -发现不足的地方 / 员工不足 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 14页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 绩效考核不等同于绩效管理,它只是绩效管理的一个环节 绩效管理和绩效考核的区别: 绩效管理 绩效考核 • 一个完整的管理过程 • 侧重于沟通与绩效提高 • 管理过程的局部环节和手段 • 伴随管理活动全过程 • 事先的沟通与承诺 • 侧重于判断和评估 • 只出现在特定的时期 • 事后的评估 绩效考核重点在于考核,管理者的角色是“裁判”。而绩效管理却着眼于员工绩效的改善, 在绩效管理中,管理者的角色是“教练”,它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通,指 导、帮助或支持员工完成工作任务,这样的结果必然是实现员工个人绩效和组织整体绩效共同提 高的“双赢”。 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 15页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 绩效考核四大核心问题 如何对各层次的员工都进行考核? …… 绩 效 考 核 核 心 问 题 如何确定考核指标? 考什么? …… 如何对指标进行量化? 怎么考? …… 如何使得考核能起到应有的作用? …… 2023年1月9日 星期一 谁考谁? 版权所有 , 不得翻印 考核结果怎么用? 第 16页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 结合海诚集团的现状,针对不同类型的员工,采取不同的绩效考核 方法 类别 公司 / 总裁 考核工 具 BSC 管理人员(中 KPI 为 层以上) 主 员工 2023年1月9日 星期一 MBO 为主 考核者 董事会 考核概述 按照平衡计分卡财务、客户、内部管理、学习成长四个 方面选取相应的指标,并根据公司的年度经营计划目标 完成情况和财务预算执行情况进行评价,旨在通过综合 指标体系,引导关注于公司运营系统的改进和完善。 直接上级 根据工作职责和部门工作计划,设定关键业绩指标,采 取定量和定性相结合(定量为主)的方式进行绩效考核, 关键绩效指标是基于公司战略经营目标的分解,支撑公 司经营目标的实现。 直接上级 根据工作职责和部门工作计划,设定个人工作目标,采 取定量和定性结合(定性为主)的考核方式,通过员工 工作效率和效果的改进,促进部门 KPI 指标的达成。 版权所有 , 不得翻印 第 17页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 对不同人员有着不同的考核指标、指标权重和考核周期 人 员 类 别 高 层 中 层 基 层 考核方式 指标来源 考核周期 考核权重 分别评分 KPI 年度工作重点的 分解 半年 80 % X 态度能力 根据工作性质 半年 20 % Y KPI 年度工作重点的 分解 季度 80 % X 态度能力 根据工作性质 季度 20 % Y MBO 岗位职责和部门 月度、季度工作 重点 季度 70 % X 基层员工态度能 力综合量表 季度 态度能力 2023年1月9日 星期一 30 % 版权所有 , 不得翻印 半年 / 季 度考核得 分 年度考核得分 =80%*X+20 %*Y ∑ 半年度总分 /2 =80%*X+20 %*Y ∑ 季度总分 /4 =70%*X+30 %*Y ∑ 季度总分 /4 Y 第 18页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 4 、绩效反馈阶段,应达到以下几个目的 对员工绩效结果达成一致 分析有待改进的地方 指出成绩和优点 绩效反馈 的目的 制定绩效改进计划 2023年1月9日 星期一 协商下一绩效周期的目标与标准 版权所有 , 不得翻印 第 19页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 有效的绩效管理体系对于公司、管理者、人力资源及行政中心门和 员工都有非常积极的意义 •公司经营目标得以实现的重要手段 公 •引导正确的员工行为 司 •为员工薪酬决策提供决策依据 •为员工晋升调岗决策提供决策依据 •为人力规划和培训提供决策依据 •塑造企业文化的重要手段 人 力 资 源 部 门 绩效 •有效促进公司和部门目标的实现 管 理 者 管理 •客观评价下属绩效 •促进员工自我职业发展 •帮助下属提升绩效 •公正的考核本身就是一种激励 •促进沟通 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 20页 员 工 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 绩效管理遵循以下基本原则 • 系统原则 – 业绩考核是实现组织目标的管理工具 – 考核指标之间既互相联系又互相制约 • 透明原则 – 考核流程、考核方法、考核指标和考核结果制度是清晰明确的 – 考核者与被考核者对考核目标不会存在明显的分歧 • 客观原则 – 考核依据是符合客观事实的 – 考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的 – 尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性 • 可行原则 – 考核系统符合企业的实际情况,可以得到切实实施 – 考核结果不追求绝对的精确,要考虑考核成本和管理成本 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 21页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 绩效管理对管理环境的要求 • 企业有明确的目标 – 远景 – 长期目标 – 年度经营计划 • 被考核者职责明确 – 部门职责明确 – 个人职责明确 • 考核者具备正确的动机 – 客观评价被考核者业绩 – 帮助被考核者提升业绩 • 存在激励诱因 – 薪酬对被考核者有吸引力 – 有可期望的职业发展机会 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 22页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 正略钧策将对公司、管理者和员工设计相适应的绩效管理体系,即三 级绩效管理体系 示意 目标分解 职责分解 长远发展目标 公司宗旨和长远战略 2006 年发展目标 2006 年发展策略 三级绩效管 理体系 公司绩效考核 中心宗旨 中心职责 工作流程 各专项规划 按职责分解 管理者绩效 中心年度目标 部门季度目标 按部门分解 部门室责 按时间分解 部门月度工作目标 岗位职责 注:本页仅为简单示意,不代表实际,仅供参考 2023年1月9日 星期一 岗位工作目标 员工绩效考核 版权所有 , 不得翻印 第 23页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 建立逐级考核关系,赋予管理者对下属的监督考核权力,也要求管 理者履行日常的绩效管理职责,形成全面顺畅的绩效通路 隔级上级 审核 人力资源及行政 中心(子公司综合管 理部)进行协调 被考核者的直接上级 考核 相关部门 2023年1月9日 星期一 申 诉 结果 确认 被考核人 员或组织 版权所有 , 不得翻印 相关部门 第 24页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 目 录 一、绩效管理 (一)绩效管理概述 (二)公司绩效考核 (三)管理者绩效考核 (四)员工绩效考核 (五)考核结果及应用 (六)考核沟通及常见考核误区 二、薪酬激励 (一)工资 (二)奖金 (三)补贴及其他 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 25页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 公司业绩考核 被考核对象 考核者 考核周期 公司整体作为被考核对象,总裁 董事会 年度考核,每年的 1 月 1 日- 1 月 30 日完成上年度的考核 考核内容和方 法 采取平衡计分卡( BSC )工具,从财务、客户、内部管理、学习成长四 个方面进行综合评估 考核组织和流 程 人力资源级行政中心和经营管理中心组织,考核流程分为考核指标设定、 考核目标设定和考核执行三大步骤 考核结果运用 公司整体的业绩考核结果会影响公司的年终奖金总额 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 26页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 对于组织绩效的评估办法,我国很多企业还是采用传统的财务评价工具 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 27页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 国内外优秀公司通常从财务、客户、内部管理、学习与成长四个方 面来评估组织的绩效 财务的角度 我们给股东带来何种 回报? 《商业周刊》 100 0 强中 55 %企业 在进行经营管理 目标考核时使用 了平衡计分卡 内部管理的角度 客户的角度 我们以何种形象展现 给 客户 ? 我们的经营效率如何? 学习与成长的角度 我们的员工感觉如何? 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 28页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 平衡计分卡具有“内外平衡”、“因果平衡”、“定量和定性平 衡”、“短期和长期平衡”的特点,可以全面评价公司发展状况 平衡计分卡具备“平衡”的特点,并灵活可变 – 外部衡量和内部衡量之间的平衡 • 外部:客户和所有者 • 内部:流程和员工 – 所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡 • 成果:销售收入、市场占有率 • 动因:技术管理、员工培训等 – 定量衡量和定性衡量之间的平衡 • 定量:销售完成率、员工流动率 • 定性:客户满意度、制度建设 – 短期目标和长期目标之间的平衡 • 短期:销售收入、利润 • 长期:赢利能力、客户满意度、员工培训成本和次数 – 一套好的平衡积分卡评价系统应是不断改进和变化的 • 根据企业的战略、年度计划、发展阶段、战略侧重点等进行调整 • 不断创新、不断变化、敢于变化 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 29页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 平衡计分卡的内部层层递进的逻辑关系以最终实现企业的发展目 标和战略 提高净资产 回报率 财 务 提高企业盈 利水平 提高市场份 额 客 户 内 部 运 营 学 习 成 长 提高经销商 满意度 提高技术创新 水平 提高资产利 用率 控制合理的财 务结构 提高客户盈 利 提高最终客 户满意度 提高对市场的 洞察力 建立良好的企业 和品牌形象 提高客户关系 管理水平 提高供应链管 理水平 提高职能管理 水平 建立并持续改善企业流程和制度 提高工作效率 持续提高员工 技能水平 2023年1月9日 星期一 创建企业文化 提高员工满意 度 版权所有 , 不得翻印 储备资源 第 30页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 根据海诚集团的现状,我们基于平衡计分卡的思想将帮助海诚集团 设计公司的业绩评价指标 示例 考核内容 方 面 权 重 财 务 60 考核指标 编 号 名称 考核内容 权重 方 面 权 重 考核指标 编 号 名称 权重 1 销售收入完成率 30 1 客户满意度 5 2 利润完成率 5 2 企业形象 5 3 净资产收益完成率 5 4 成本费用控制率 10 客 1 开工面积完成率 5 1 土地储备 10 2 竣工面积完成率 5 2 核心员工保有率 5 3 验收合格率 5 学 习 和 成 长 顾 10 5 6 内 部 管 理 15 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 15 3 4 第 31页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 公司的绩效管理流程 确定指标和目标 1 考核指标和目标设定 责任者 责任者 要点 5 经营管理中心 考核指标和目标审批 责任者 要点 2023年1月9日 星期一 董事会 对评价指标、目标值、 指标权重、量化办法进 行审批 经营管理中心 / 人力资源及行政中心 组织收集公司的各项业 绩信息 年终总结报告 责任者 就公司的考核指标、考 核目标及量化办法提交 董事会审议 要点 收集考核信息 责任者 经营管理中心 考核指标和目标提交审议 3 4 按格公司战略目标和年 度经营计划,设定考核 指标和目标 要点 2 执行考核 要点 6 总裁 在年终会议,总裁进行 年终总结报告 评价打分 责任者 要点 版权所有 , 不得翻印 董事会 根据经营管理中心提交 的业绩信息和总裁报告 对于公司业绩进行评价 第 32页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 公司年度业绩考核得分将影响年终奖金 示例 年度业绩考核得分( F ) 年终奖金标准总额 90≤F≤100 *** 万 80≤F90 *** 万 70≤F80 *** 万 60≤F70 *** 万 50≤F60 *** 万 F50 0 •公司年度业绩考核得分将影响公司的年度奖金总额 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 33页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 目 录 一、绩效管理 (一)绩效管理概述 (二)公司绩效考核 (三)管理者绩效考核 (四)员工绩效考核 (五)考核结果及应用 (六)考核沟通及常见考核误区 二、薪酬激励 (一)工资 (二)奖金 (三)补贴及其他 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 34页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 管理者的绩效考核 被考核对象 考核者 副总裁、集团各职能中心总监、主管、子公司总经理、子公司部门经理 直接上级 副总裁、各职能中心总监、子公司总经理半年考核一次 考核周期 各职能中心主管、子公司部门经理季度考核,每季度结束后半个月之内 完成上季度考核 考核方法和内 容 采取 KPI (关键业绩指标)方法和能力态度指标进行考核,对被考核对 象的主要工作结果和工作表现进行考核 考核组织和流 程 人力资源及行政中心组织,考核流程分为考核指标设定、考核目标设定、 考核执行和考核沟通四大步骤 考核结果运用 管理者的业绩考核结果和能力态度得分直接与下季度 / 半年度的绩效工 资挂钩,同时年度综合结果将影响年度工资调整和职业发展 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 35页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 正略钧策建议海诚建立以 KPI 为主,包括能力态度指标在内的绩 效考核指标体系 关键业绩指标( KPI ) 定期衡量各岗位员工重要工作的完成情况 考 核 指 标 能力态度指标 2023年1月9日 星期一 定期衡量各岗位员工完成本职工作应具备的各项能力以及 对待工作的态度、思想意识和工作作风情况 版权所有 , 不得翻印 第 36页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 关 键 业 绩 指 标 能 力 态 度 指 标 绩 效 考 核 指 标 体 系 为了体现工作职责和突出重点,指标体系由关键业绩指标、基础 管理指标和能力态度指标构成 如“销售收入计划 完成率”指标 工作的结果 决定企业现在的绩 效 在绩效考核结果中 最重要 如“成本控制意识 ”、“计划能力” 等指标 员工个人特性 能力与态度是绩效 产生的基础 提高素质是公司长 远发展的必须 注不 短仅 期注 目重 标工 ,作 而结 且果 考, 核而 长且 期加 发强 展过 潜程 力控 。制 和 员 工 能 力 培 养 ; 不 仅 关 绩效考核指标=个人关键业绩指标+个人能力态度指标 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 37页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 关键业绩指标可分为定量指标与定性指标 计数:通过完成的数量对绩效进行考核 定量化指标 示例:部门费用控制情况、合同回款率等 计次:通过完成的次数对绩效进行考核 示例:客户投诉次数等 定性化指标 通过对考核观察到的事实,按照考核标准分级,进 行主观判断形成考核结果 示例:计划周密性、员工成长情况等 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 38页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 KPI 定量指标描述包括指标名称、权重、指标含义、信息来源、 评分方法 举例 指标名称 销售收入计 划完成率 权重 指标含义 / 计算公式 Z= 实际销售收入 / 计划销售收 入 25% Y= 销售回款计 划完成率 信息来源 12 10Z 0 Z1.2 0.6≤Z≤1.2 Z0.6 财务部 1. 2. 财务部 1.        单项满分为 10 分; 2.    计划回收金额以当考核期设定的标准值为准; 3.        Y= 单项得分。 Z= 实际回收金额 / 计划回收金 额   20% 2023年1月9日 星期一 Y=10Z 评分方法 版权所有 , 不得翻印 单项满分为 12 分。 得分为 Y 。 第 39页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 KPI 定性指标考核标准采用等级描述的方法(四级评价法) 举例 指标名称 客户关系维 护情况 2023年1月9日 星期一 权 重 20 % 评分方法(可在某一等级范围内选择一个整数分数) 指标含义 客户关系 维护的有 效性评价 优秀 (9 ~ 10 分 ) 能够根据公司 业务发展战略, 分析确定关键 客户群;针对 关键客户群制 定客户开发与 维护计划;能 够高效维护公 司现有客户群 体的稳定。 良好 (7 ~ 8 分 ) 合格 (5 ~ 6 分 ) 能够分析确定公 能够针对公司现 司重要客户群体, 有客户群体开展 较有效地开展现 较有效的客户关 有客户群体的关 系维护工作,但 系维护工作。 无法明确公司重 点客户群体,客 户关系维护工作 重点不明。 版权所有 , 不得翻印 需改进 (0~4) 对公司现有客 户群体的关系 维护工作缺乏 计划性,工作 随意性较大, 客户关系维护 工作重点不明, 客户资源存在 较严重流失现 象。 第 40页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 能力态度指标是对 KPI 考核指标的补充,根据层级和序列的不同, 选取相应的能力态度指标,采用同定性 KPI 类似的等级描述法进 行考核 举例 评分方法(可在某一等级范围内选择一个整数分数) 指标名称 计划能力 权重 30 % 2023年1月9日 星期一 指标含义 为了实现目标, 对时间、人力、 资金、物资、人 脉等资源进行从 优配置的能力 优秀 (9 ~ 10 分 ) 良好 (7 ~ 8 分 ) 合格 (5 ~ 6 分 ) 需改进 (0~4) 1 、主动根据公司 发展和行业变化 , 制定本部门长期 目标 , 并细化为 中 期、短期目标。 2 、进行阶段性分 析和总结 , 及时 调 整计划。 3 、能够承担跨多 个专业或职能范 围的综合性计划 制订工作。 1 、部门工作计划 性较强。 2 、能从公司战略、 工作规划以及上级 给出的概括性任务 目标中提炼出指导 性要求,制定短期 或中长期目标。 1 、部门工作具有 一定计划性。 2 、能根据工作的 具体目标 , 将工作 分解为若干的关键 步骤 , 形成时间进 度表。 3 、能够提前对完 成目标所需资源进 行分析 , 并有所准 备。 1 、完成工作时只 关注结果,很少抽 出时间和精力进行 必要的计划工作。 2 、部门工作缺乏 计划性,工作程序 混乱无序,不能按 标准组织部门员工 完成工作任务。 版权所有 , 不得翻印 第 41页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 关键绩效指标( KPI )是公司战略目标分解和落实的表现 关键绩效指标是…… 关键绩效指标能…… 1 、对公司战略目标的分解,并随 公司战略的演化而不断修正 2 、是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数 3 、分定量指标和定性指标两大部 分。其中定量指标部分包括财 务指标和服务 / 经营运作指标。 定性指标包括与岗位职责及业 务发展战略相一致的软性参数 等。 4 、是对关键重点经营行动的反映, 而不是对所有操作过程的反映 1 、使高层领导清晰了解对公 司价值最关键的经营操 作 的情况 2 、使管理者能及时诊断经营 中的问题并采取行动 3 、有力推动公司战略的执行 4 、为业绩管理和上下级的交 流沟通提供一个客观基 础 5 、使经营管理者集中精力于 对业绩有最大贡献的经 营活动中 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 42页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 KPI 考核指标制定过程中将遵循以下几项原则 SMART 原则 Specific : 明确的、具体的 Measurable : 可衡量的,可评估的 Attainable : 可实现的 Realistic : 合理的 Time-bound :有时限的 •少而精原则: KPI 指标应能够反映出工作的主要要求,体现 20/80 原则,即: KPI 总和 应能反映被考核者 80% 以上的工作成果;被考核者的 KPI 最好不超过 10 个; •结果导向原则: KPI 指标主要侧重于对被考核者工作成果的考核,首先考虑岗位的工作 产出,从工作产出中分析确定主要和次要项目,再依据其重要性进行筛选,最终确定 KP I 指标; •可衡量性原则: KPI 指标应具备可衡量性、可验证性,至少可以从以下四个纬度之一衡 量:时限性、数量、质量、成本; •可控性原则: KPI 指标均应是被考核者可控制的或能够产生重大影响的指标; •一致性原则: KPI 指标与公司年度工作计划目标保持一致,其实现有助于公司的年度工 作计划目标的实现。 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 43页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 管理者 KPI 指标的来源有四种,即公司关键业绩指标( KPI )分解、 岗位职责以及部门职责和个人考核期内工作计划 公司关键业绩指标( KPI ) 分解 部门(岗位)职责 个人 KPI 管理业务流程 考核期内工作计划 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 44页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 三步法设定 KPI 一 步骤 内容 依据 根据职位职责,概括 •中心 / 部门业绩评价指标; 设定考 其主要的工作结果, •部门职责; 核指标 •部门的阶段重点工作; 设定考核指标 二 步骤 内容 依据 设定考 根据每个指标的相对 核指标 重要程度,设定指标 职责越重要权重越高 权重 的权重 三 步骤 内容 依据 设定考 根据每个指标的特点, 依据四大类指标的量化 核量化 设定考核量化方法和 办法 办法 标准 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 45页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 管理者的 KPI 和能力态度指标考核流程 确定 KPI 指标 1 KPI 指标设定 责任者 直接上级 按人力资源要求, 要点 根据职责设定 KP I 指标 2 KPI 指标沟通 责任者 直接上级 就 KPI 指标及量 要点 化办法与下属沟 通达成共识 3 KPI 指标审核 责任者人力资源及行政中心 对 KPI 指标的权 要点 重、量化办法进 行审核 2023年1月9日 星期一 确定 KPI 目标 4 KPI 目标设定 责任者 直接上级 执行考核 6 责任者 根据工作计划设 要点 定管理者的季度 KPI 目标 5 KPI 目标沟通 责任者 直接上级 考核打分 直接上级 根据工作,对下 要点 属工作绩效进行 打分 7 考核结果审核 责任者人力资源及行政中心 就季度 KPI 目标 要点 与下属进行沟通, 达成共识 审核打分流程和 要点 是否遵照考核制 度要求 8 考核结果沟通 9 考核结果沟通 责任者 直接上级 就绩效考核结果 要点 与下属进行沟通 达成共识 10 沟通结果备案 责任者 直接上级 把考核结果沟通 要点 结果上报人力资 源备案 考核结果审批 责任者 总裁 对考核结果的进 要点 行确认和调整, 并审批 版权所有 , 不得翻印 第 46页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 考核结果将用于绩效工资的发放、岗位变动、岗位工资调整和员工 培训等方面 岗位调整 年度考核 考核结果 年度综合 考核结果 季度考核 考核结果 季度绩效工资 2023年1月9日 星期一 职业发展 培训计划 工资调整 版权所有 , 不得翻印 第 47页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 目 录 一、绩效管理 (一)绩效管理概述 (二)公司绩效考核 (三)管理者绩效考核 (四)员工绩效考核 (五)考核结果及应用 (六)考核沟通及常见考核误区 二、薪酬激励 (一)工资 (二)奖金 (三)补贴及其他 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 48页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 员工的绩效考核 被考核对象 普通员工 考核者 直接上级 考核周期 季度考核,每季度结束后半个月之内完成上季度的绩效考核 考核方法和内 容 采取 MBO (目标管理)和能力态度方法进行考核,对被考核对象考核期 内的各项工作目标完成情况进行考核 考核组织和流 程 人力资源及行政中心组织,考核流程分为设定月度工作计划、月度业绩 回顾、季度考核执行和考核沟通四大步骤 考核结果运用 员工的业绩考核结果和能力态度考和结果直接与下季度的绩效工资挂钩, 同时年度综合结果将影响年度工资调整和职业发展 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 49页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 员工的工作业绩主要采用 MBO 方式进行绩效考核,与 KPI 考核方 式相比,目标管理( MBO )更加关注过程考核 KPI 方式 MBO 方式 考核更加关注工作结果; 考核更加关注工作过程; 基于公司职责稳定,可以分 析提炼指标; 工作内容发生变化,无法提 炼稳定有效的指标; 绩效标准是对指标进行界定, 确定等级和范围; 绩效标准对承诺具体工作的 阶段性效果; 期末被考核者只填写数据; 打分的时候寻找评价依据。 期末被考核者进行实绩陈述, 提供评价依据; 2023年1月9日 星期一 考评者根据实绩和依据进行 评价。 版权所有 , 不得翻印 第 50页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 MBO 的基础是月度工作计划和月度业绩回顾 – – – – – – 主要工作任务 分配任务权重 任务目标承诺 工作完成时间 拟采取的工作措施 需要协调的工作资源 月度目标 – – – – – 员工工作实绩回顾 提供工作评价依据 领导工作实绩评价 亮点短板综合评述 绩效改进与沟通 实施过程 …… 月度工作计划 2023年1月9日 星期一 月度业绩回顾 版权所有 , 不得翻印 第 51页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 月度工作计划,主要是对下月工作任务、承诺目标、完成时间、拟 采取的工作措施等方面进行计划,明确目标、规划步骤,寻求资源 支持、提高工作效率 模板 海诚集团基层员工月度工作计划表 被考核者姓名 所属部门 职 位名 称 考核者姓名 考核者职位 日期 工作内容 指标 权重 被 考核 者 确 认 签 名 2023年1月9日 星期一 目标承诺 预计完成 时间 主要工作措施 考核者确认签名 版权所有 , 不得翻印 第 52页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 月度工作计划的构成 工作内容 员工基本信息 工作周期 工作 内容 解释与说明 主要包括员工姓名、职位、所属中心、所属部门 按照会计月度核算周期作为业绩回顾周期 主要 任务 员工工作职责范围内的工作任务或项目 领导 交办 领导交办的临时性工作任务、项目或职责外的其他事务 分配权重 按照工作重要程度从高到低进行排序,工作任务项目不超过十项,主要任务的权重为 0.70-0. 95 ,领导交办任务权重为 0.05-0.30 。主要任务项目的权重由员工自主分配,领导交办任务 权重由各部门根据工作性质及员工职位层级进行约定 目标承诺 员工在确定期限内,预计任务项目所要实现的阶段性成果或效果; 领导交办任务的工作目标为领导满意度 预计完成时间 能够在明确日期完成的,注明具体日期,否则预计完成时间为上旬、中旬、下旬 主要工作措施 完成目标任务所要采取的步骤及需要寻求的资源支援 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 53页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 员工陈述当月工作实绩,上级进行业绩回顾,同时就员工当月工作 亮点和工作短板进行综合评述,达到即时激励或纠偏的效果 模板 海诚集团基层员工月度业绩确认表 被 考核 者姓名 所 属 部门 职 位名称 考核者 姓名 考核 者 职位 日期 工作内容 指标 权重 当月工作成绩及表现 确认依据 上级评分 领导交办 任务 成 绩汇 总 得分 上 级工 作 点评 与 评述 本 月 工作短板 本 月 工作亮 点 核 者确 认 签名 2023年1月9日 星期一 确 认日期 版权所有 , 不得翻印 第 54页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 月度业绩回顾的构成 主要内容 解释与说明 承担者 员工基本信息 员工姓名、职位、所属中心、所属部门、工作周期 被评价人 主要 任务 员工工作职责范围内的工作任务或项目 被评价人 领导 交办 领导交办的临时性工作任务、项目或职责外的其他事务 被评价人 分配权重 同期初工作任务计划,如果有临时工作调整,重新调整工作计划及权重 被评价人 当月实绩 员工对月度任务项目完成情况或主要工作完成效果、阶段进行描述 被评价人 评价依据 来自于可核查的文档、项目评审等资料 被评价人 上级评价 业绩回顾成绩按照完成效率(时间)和效果(质量)两个维度,按照 0-3 确定当月任务得分 评价者 综合评述 上级就员工当月工作亮点和短板进行评价,并与员工进行沟通反馈 评价者 工作 内容 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 55页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 利用“四分法”对员工的当月工作业绩进行回顾和确认 工 作 质 量 高 分值 3 2 任务项目赋分标准 2 1 0 工作未按照既定目标开展 1 工作未按时按质完成 2 工作任务完成按时未按质或按质未按时 3 工作按照既定目标按时按质完成 低 短 长 工作时间 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 56页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 员工填制工作任务计划 示例 中冶新奥基层员工月度工作计划表 被考核者姓名 张三 所属部门 人力资源部 职位名称 招聘培训专员 考核者姓名 李四 考核者职位 人力资源部经理 日期 2006年1月份 工作内容 指标 权重 预计完成 时间 目标承诺 1、按照计划时间,完成各部门岗位编制收集工作 1、制定岗位 编制计划及年 40% 2、与各部门经理就岗位编制达成一致 度招聘计划 3、根据岗位编制要求,完成招聘计划 2、培训计划 编制 3、新员工入 职培训 1、按照计划时间,完成高管及各部门培训需求收 集工作 40% 2、与高管及各部门经理就培训需求达成一致 1、发放岗位编制需求问卷 1月20日 3、组织沟通 1、组织培训需求讨论,发放问卷 1月30日 2023年1月9日 星期一 2、回收、汇总问卷并组织沟通 3、联系外部培训机构并询价 1、为每位新员工提供入职定向培训 1、集中培训 随时 3、每次培训时间不少于1小时 被考核者确认签名 2、回收并汇总问卷 3、联系有关培训机构,明确培训预算及时间表 2、每位新员工接收入职培训时间不超过入职时间 10% 的一周 4、其他领导 10% 临时交办任务 主要工作措施 2、为新员工做各部门及人员介绍 3、发放入职材料 按照领导要求保质保量完成工作 张三 考核者确认签名 版权所有 , 不得翻印 第 57页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 考评人对员工工作计划进行审核和反馈,员工确认执行 示例 中冶新奥基层员工月度工作计划表 OK ,照此执行 被考核者姓名 张三 所属部门 人力资源部 职位名称 招聘培训专员 考核者姓名 李四 考核者职位 人力资源部经理 日期 2006年1月份 工作内容 指标 权重 预计完成 时间 目标承诺 1、按照计划时间,完成各部门岗位编制收集工作 1、制定岗位 编制计划及年 40% 2、与各部门经理就岗位编制达成一致 度招聘计划 3、根据岗位编制要求,完成招聘计划 2、培训计划 编制 1、按照计划时间,完成高管及各部门培训需求收 集工作 30% 2、与高管及各部门经理就培训需求达成一致 根据工作难易程度, 1、发放岗位编制需求问卷 1月20日 1、组织培训需求讨论,发放问卷 1月30日 调整权重 3、联系有关培训机构,明确培训预算及时间表 1、集中培训 2、每位新员工接收入职培训时间不超过入职时间 20% 的一周 随时 2023年1月9日 星期一 2、为新员工做各部门及人员介绍 3、每次培训时间不少于1小时 3、发放入职材料 1、在10日之前完成公司现有员工人员档案; 1、档案整理 10% 2、补足缺失信息; 被考核者确认签名 2、回收、汇总问卷并组织沟通 3、联系外部培训机构并询价 本月临时交办任务 4、整理人员 档案 2、回收并汇总问卷 3、组织沟通 1、为每位新员工提供入职定向培训 3、新员工入 职培训 主要工作措施 1月10日 2、联系各员工,补充人员信息 审核确认 张三 考核者确认签名 版权所有 , 不得翻印 李四 第 58页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 员工对当月工作实际完成情况进行描述,作为月度业绩回顾的依 中冶新奥基层员工月度业绩确认表 据 示例 被考核者姓名 张三 所属部门 人力资源部 职位名称 招聘培训专员 考核者姓名 李四 考核者职位 人力资源部经理 日期 2006年1月份 工作内容 1、制定岗 位编制计划 及年度招聘 计划 2、培训计 划编制 指标 权重 40% 当月工作成绩及表现 1、19日完成除营销策划部之外的岗位编制 1、岗位编制报告 2、因营销策划部经理出差,调整计划为30 日之前完成 2、人员招聘计划报告 3、基本完成招聘计划,总体计划在30日之 前完成 1、培训计划在30日之前完成 4、整理人 员档案 领导评分 1、人员培训计划 2、人员培训报价 30% 1、为每位新员工提供入职定向培训 3、新员工 入职培训 确认依据 1、培训意见反馈表 2、人员培训记录 20% 1、人员档案整理未能按时完成; 1、人员档案 10% 成绩汇总得分 上级工作点 评与评述 核者确认签名 2023年1月9日 星期一 本月工作短板 本月工作亮点 确认日期 版权所有 , 不得翻印 第 59页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 考评者对员工当月工作实绩进行确认和回顾 中冶新奥基层员工月度业绩确认表 示例 被考核者姓名 张三 所属部门 人力资源部 职位名称 招聘培训专员 考核者姓名 李四 考核者职位 人力资源部经理 日期 2006年1月份 工作内容 1、制定岗 位编制计划 及年度招聘 计划 2、培训计 划编制 指标 权重 40% 当月工作成绩及表现 确认依据 1、19日完成除营销策划部之外的岗位编制 1、岗位编制报告 2、因营销策划部经理出差,调整计划为30 日之前完成 2、人员招聘计划报告 3、基本完成招聘计划,总体计划在30日之 前完成 1、培训计划在30日之前完成 1、为每位新员工提供入职定向培训 20% 4、整理人 员档案 10% 2 1、人员培训计划 2、人员培训报价 30% 3、新员工 入职培训 领导评分 月度业绩回顾成 绩 1、人员档案整理未能按时完成; 3 单项任务项目评价 1、培训意见反馈表 3 2、人员培训记录 1、人员档案整理 亮点短板综述 0 2.3 成绩汇总得分 上级工作点 评与评述 核者确认签名 本月工作短板 人员档案整理工作未能按时完成,希望下月改进;与上级领导沟通不足; 本月工作亮点 能够积极主动开展工作,与公司内部及外部人员沟通工作及时,效果良好,获得好评。 李四 确认日期 2006年2月1日 审核确认 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 60页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 员工工作评价结果根据单项任务得分和分配权重计算 • 月度工作业绩 =∑ 单项任务得分 × 权重 示例 工作内容 任务一 任务二 任务三 任务四 任务五 领导交办 工作任务 项目得分 3 2 3 3 3 0 权重 0.20 0.20 0.15 0.20 0.15 0.10 计算方式 2023年1月9日 星期一 月度工作评价成绩 =∑ 单项任务得分 × 权重 =3 ×0.20+…0 ×0.10=2.5 版权所有 , 不得翻印 第 61页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 员工三个月月度工作业绩累计得分作为员工季度考核“工作业绩” 成绩,月度成绩累计值量化标准为 N =月度绩效成绩累计 X= 季度工作业绩考核得分 8≤ N≤ 9 90≤ X≤ 100 6.5≤ N8 80≤ X 90 5≤ N 6.5 70≤ X 80 3.5≤ N 5 50≤ X 70 N 3.5 X 50 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 62页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 员工季度绩效成绩 员工 月度 工作 业绩 员工 A 员工 B 员工 C 员工 D 第1月 2.9 3 2.5 2.3 第2月 2.8 2.6 2.4 2.6 第3月 2.8 2.8 2.6 2.2 (累计) 8.5 8.4 7.5 7.1 95 92 86 74 季度绩效成绩 注 : 假定该部门人数为 4 人,因此 , 合理分布最低考核得分 X≤75 ,分差 D≥3 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 63页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 员工考核管理的流程 设定月度计划 1 月度计划目标设定 责任者 直接上级 根据部门计划和 要点 下属职责设定月 度目标 2 月度计划目标沟通 责任者 直接上级 就月度工作目标 要点 与下属沟通,达 成共识 月度业绩回顾 3 月度工作总结 责任者 本人 4 月度业绩回顾 责任者 直接上级 9 责任者 责任者 责任者 直接上级 就业绩结果结果 要点 与下属进行沟通 达成共识 直接上级 根据月度业绩回 要点 顾,对工作绩效 进行打分 7 考核结果审核 责任者 人力资源及行政中心 审核打分流程和 要点 是否遵照考核制 度要求 对下属当月的工 要点 作表现进行确认 业绩结果沟通 考核结果沟通 6 季度绩效考核打分 对个人当月各项 要点 工作进行总结 5 2023年1月9日 星期一 执行季度考核 8 考核结果沟通 直接上级 就绩效考核结果 要点 与下属进行沟通 达成共识 10 沟通结果备案 责任者 直接上级 把考核结果沟通 要点 结果上报人力资 源备案 考核结果审批 责任者 考核者上级 对考核结果的合 要点 理性进行确认和 审批 版权所有 , 不得翻印 第 64页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 员工的绩效考核结果不仅会影响绩效工资,还会成为员工职业发展 的重要因素 月度工作计划 重在绩 效确认 和过程 改善 季度绩效 考核结果 月度业绩回顾 晋升 季度工作业绩 能力态度 职位调整 绩效工资 年度考核结果 结果导 向重在 绩效考 核 职业发展 辞退 培训计划 2023年1月9日 星期一 下年度工资 等级调整 版权所有 , 不得翻印 第 65页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 目 录 一、绩效管理 (一)绩效管理概述 (二)公司绩效考核 (三)管理者绩效考核 (四)员工绩效考核 (五)考核结果及应用 (六)考核沟通及常见考核误区 二、薪酬激励 (一)工资 (二)奖金 (三)补贴及其他 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 66页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 考核结果分为绝对考核结果和相对考核结果 绝对考核结果 表现形式 相对考核结果 考核得分或者考核系数 考核结果等级 绩效(工作业绩和工作态度) 综合,不仅包含绩效,还包含德能(诚信品 德和工作能力) 业绩薪酬、奖金等 薪酬等级调整、员工职业发展(晋升、换岗 或淘汰) 程序 打分→审核(调整)→结果 依据分数分级→评议(调整)→结果 特点 相对精确 相对模糊 关注点 结果运用 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 67页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 理想的员工考核结果分布应该满足正态分布 考核结果为 不良的员工 2023年1月9日 星期一 考核结果为 中等的员工 版权所有 , 不得翻印 考核结果为 优秀的员工 第 68页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 现实的绩效考核结果与正态分布存在巨大的差距 2023年1月9日 星期一 员工姓名 考核成绩 评价等级 员工 A 94.8 优秀 员工 B 94 优秀 员工 C 92.4 优秀 员工 D 89.8 良好 员工 E 94.3 优秀 员工 F 94.8 优秀 员工 G 95 优秀 员工 H 94.4 优秀 员工 I 94.6 优秀 员工 J 97.5 优秀 员工 K 91.3 优秀 版权所有 , 不得翻印 第 69页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 考核结果的公正程度与考核者的主观幅度密切相关 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 70页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 选择性知觉将会降低考核结果的客观性 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 71页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 选择性知觉将会降低考核结果的客观性 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 72页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 选择性知觉将会降低考核结果的客观性 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 73页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 可以通过一些措施来减少考核者主观程度所带来的误差 措施 说明 优点 通过增加考核者成员(比如委员会或 •科学合理 考核主体多元 者 360 度)来降低个人考核的主观程 •容易被接受 化 度 缺点 •考核成本高 •对信息系统有较高要求 强制分布法 对考核结果的分布做制度性要求,迫 •简单易行 使考核者尽量提高考核结果的客观性 •结果可控 •不太被容易被接受 部门平衡法 对不同部门的考核结果通过系数进行 •简单易行 调整,避免不同考核者主管程度不一 •消除部门本位主意 样带来的考核误差 •可能存在“矫枉过正”的 现象 审核修正法 由更高一级的管理者根据对考核结果 •简单易行 •影响考核者的积极性 进行审核和修正,降低考核者主观影 •提高领导对考核工作的参 •可能会导致领导“渎职” 响程度 与程度 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 74页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 考核结果强制分布法 P= 被考核人数 X= 最低考核得分 D= 考核得分差距 P≤3 X < 80 D≥4 4≤P≤7 X≤75 D≥3 8≤P X≤70 D≥2 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 75页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 部门平衡法:如果各部门之间存在执行考核标准严格程度不一的时 候,可以通过部门修正系数进行修正 甲部门 考核得分 : 部门平均分 : 调整系数 : X/C 调整后 考核得 分: a 乙部门 b c 丙部门 d A=(a+b+c)/3 e B=d 甲部门: X/A 乙部门: X/B a’=a*X/ A d’=d*X/ b’=b*X/ B A c’=c*X/ A f C=(e+f)/2 其中, 丙部门: X=(A+B+C)/3 e’=e*X/ C f’=f*X/ C 注:在调整后的基础上,进行不同部门之间员工绩效的比较 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 76页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 调整办法示例 部门 甲部门 乙部门 丙部门 员工 a b c d e f 最初考核得分 65 70 75 90 75 85 公司平均分 76.7 部门平均分 部门修正系数 个人修正后系数 2023年1月9日 星期一 71 70 90 80 1.10 0.85 0.96 77 82 版权所有 , 不得翻印 77 72 81 第 77页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 审核调整法:如果考核中存在明显的不公正现象,审核者可以对考 核结果进行修正 不超过 5 分 加分 实际考核分数 修正后考核分数 不超过 5 分 减分 原则 修正后考核分数 实际考核分数 对考核得分进行修正时要与考核者进行沟通以达成共识; 对考核得分进行修正时要附上相应的依据 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 78页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 绩效考核结果运用 绩效工资 薪酬 工资级别调整 奖金分配 绩 效 考 核 结 果 识别优势 确定发展方向 职业发展 培训需求 继任规划 解除合同 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 79页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 根据绩效考核得分确定相应的绩效考核系数 最终绩效考核得分( X ) 绩效考核系数( Y ) X50 Y=0 50≤X60 Y=0.6 60≤X65 Y=0.7 65≤X70 Y=0.8 70≤X75 Y=0.9 75≤X80 Y=1.0 80≤X85 Y=1.1 85≤X90 Y=1.2 90≤X≤100 Y=1.3 •中层和员工是指季度绩效考核系数 •高管人员是指半年绩效考核系数 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 80页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 绩效考核结果直接与绩效工资挂钩,每次季度绩效考核结束之后根据 结果确定员工下一季度实际的绩效工资 年份 2006 年 2月 3月 4月 5月 2007 年 10 月 11 月 12 月 1月 2月 3月 3000 3000 3000 3000 3200 3200 3200 1000 1000 1000 1000 1000 1200 1200 1200 0.9 0.9 0.9 1 1 1 0.8 0.8 0.8 1200 900 900 900 1000 1000 1000 960 960 960 4200 3900 3900 3900 4000 4000 4000 4160 4160 4160 月份 1月 6月 7月 8月 基本 工资 3000 3000 3000 3000 3000 3000 3000 3000 基准 绩效工资 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 绩效 考核系数 0.7 0.7 0.7 1.2 1.2 1.2 实际 绩效工资 700 700 700 1200 1200 当月工资 总额 3700 3700 3700 4200 4200 9月 实际绩效工资=基准绩效工资 × 绩效考核系数 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 81页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 根据年度综合考核得分把员工的年度考核结果分为五档 年度综合考核得分 考核结果档级 考核结果描述 X50 D 不良 50≤X70 C 需改进 70≤X80 B 达标 80≤X90 A 良好 90≤X≤100 S 卓越 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 82页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 每年年底根据综合考核结果对薪酬级别进行调整 考核结果档级 薪酬等级调整建议 D 职位工资列入降级的候选名单 C 职位工资不升级 B 职位工资列入升一级的候选人名单 A 职位工资晋升一级 S 职位工资晋升一级,且列入升两级的候选人名单 注:工资升两级和降级人员名单需要人力资源及行政中心提议,总裁审批 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 83页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 综合考核结果是职位调整的主要依据  晋升  人力资源及行政中心(或子公司综合管理部)根据公司人力资源规划提出职位晋升计划,并对相 关员工的综合考核结果进行排名,排名靠前的职员自动进入职位晋升候选人名单,由薪酬考核委 员会进行综合评议,最后作出职位晋升决策。  降级  人力资源及行政中心(或子公司综合管理部)对人员的综合考核结果进行排名,排名靠后的 5% 人 员进入降级名单,由薪酬考核委员会进行综合评议,最后作出人员降级决策  淘汰  人力资源及行政中心(或子公司综合管理部)对员工的综合考核结果进行排名,排名靠后的 5% 职 员进入末位淘汰候选名单,由薪酬考核委员会进行综合评议,最后作出员工淘汰名单决策 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 84页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 综合考核结果也是组织员工培训的重要依据  培训计划制定  人力资源及行政中心(或子公司综合管理部)与被考核职员及其上级主管一起,对职员的考核 结果进行分析,并制定出旨在提高员工素质能力和工作绩效的培训计划  考核者者也可以根据被考核者的考核结果,制定个性化的培训计划  培训实施  人力资源及行政中心制定的培训计划,由人力资源及行政中心(或子公司综合管理部)负责组 织实施  考核者制定的培训计划,由考核者组织实施,或者由人力资源及行政中心(或子公司综合管理 部)组织实施 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 85页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 目 录 一、绩效管理 (一)绩效管理概述 (二)公司绩效考核 (三)管理者绩效考核 (四)员工绩效考核 (五)考核结果及应用 (六)考核沟通及常见考核误区 二、薪酬激励 (一)工资 (二)奖金 (三)补贴及其他 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 86页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 考核沟通分为考核前沟通、考核中沟通和考核后沟通,沟通贯穿整 个考核过程 • 考核前沟通 – 沟通考核内容和考核目标 – 鼓励被考核者自己提出,并引导其达成一致意见 • 考核中沟通 – 一起回顾期初设定的目标 – 指出现状与目标的差距 – 寻求缩短差距的有效措施 • 考核后沟通 – 告知考核结果,并引导其接受考核结果 – 分析考核结果背后蕴藏的原因 – 提出改进计划 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 87页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 考核沟通 考核沟 通不足 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 88页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 通过绩效结果沟通帮助下级改进绩效 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 89页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 员工考核面谈“七个原则”与“ FOSS” 原则 评估表预览 多问少讲 沟通多用“我们” 强调具体行为 • 使他可以预先读完并予消化 • 在情绪和理性上做更多的准备 • 80% 的时间留给员工, 20% 留给自己 • 在自己的时间内 80% 用来发问, 20% 用来“指导” • 明确记住:员工是在你的领导下而没有完成目标的 • 让员工清楚他们在企业中的重要性,而并非没有思想 Opinion 倾听意见 • 尽量客观陈述事实及自己的感受而不是妄加考评 • 明确指出错在哪里,好在哪里 对事不对人 • 批评的目的在于指出错在哪里而不是谁出错了 集中在未来 •牢记员工考核的目的主要是为了改善将来的业绩表现 积极结束 • 让下属满怀积极信念地离开 2023年1月9日 星期一 Fact 具体的事实 版权所有 , 不得翻印 Suggestion 提出建议 Support 给予支持 FOSS 原则 第 90页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 国内外著名企业的考核沟通渠道 IBM • Executive Interview : 与比直属经理职位高的高 层管理人员面谈 • Employee Opinion Survey 定期的员工意见调查 • Speakup 直通总裁信箱的通道 • Opendoor 门户开放的申诉制度 2023年1月9日 星期一 MOTOROLA • 肯定个人尊严 • 员工书面建议 • 保密渠道进行建议和投诉 • 总裁座谈会 • 内部报纸杂志 • 每日简报 • 员工大会 • 教育日 • 墙报 • 热线电话 • 职工委员会 • 直递人力资源总监的邮箱 版权所有 , 不得翻印 联想 • 高层领导每月例会和每季的 漫谈沙龙 • 部门层每两周一次例会,每 月部门会,每季总结会 • 处级单位每周例会,随时沟 通 • 可以越级反映的“总裁信箱 和邮箱” • 内部网的 BBS • “ 员工信箱”人力资源及行 政中心把信件转到相关部门 • 干部交流费:每月额度必须 花完,并说明解决了什么问 题,沟通了什么事情 第 91页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 对于不同的考核对象,采取不同的考核交流方式 这样的人 怎么进行考核交流 优秀的下级 鼓励;制定发展计划;不要急于向其许愿 无明显进步的下级 开诚布公;讨论职位是否适合;使其认识不足 绩效差的下级 具体原因具体分析;不主观认定是其个人问题 年龄大工龄长的下级 尊重;肯定共享;耐心而关切;为其出注意 过分雄心勃勃的下级 耐心开导;用事实说明差距;不能只泼冷水 沉默内向的下级 耐心启发;提非训导性问题;征询意见 发火的下级 耐心听完;尽量不马上争辩;找原因,冷静分析 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 92页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 常见考核误区 • 误区 1 – 为了考核而考核 • 案例 – 某主管给他的下级小李考了个很差的成绩,主管告诉小李:“我已观察到你这个季度好 几次犯现在的错误了”。可小李立刻反问:“那么你为什么第一次不当面指出来呢?” • 评析 – 这位主管显然错误地理解了考核的意义。考核的最终目的是提高员工工作效率,达成人 与事的最佳磨合。因此,考核结果并不是考核的用意所在,考核更重视在过程中对下级 进行指导、约束、培训和激励,即时的帮助和提醒会使下级倍感关心和爱护;否则极易 与下级产生矛盾。 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 93页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 常见考核误区 • 误区 2 – 考核与管理分离 • 案例 – 某主管说:“每天那厚厚的一打文件还不知怎样处理,那有时间在搞考核啊。” • 评析 – 主管应该知道,下级有权也有心了解工作期望与要求是什么,工作表现与结果会得到怎 样的评价,特别是表现优良的员工迫切希望能得到上级的认可。 – 主管应该理解,考核本身是主管份内的工作,通过考核引导、约束与激励下级工作,将 公司的期望和要求深植于员工心间,使下级更协调有效地工作;而下级工作的改进和提 高同时可以分担主管的工作,主管也就不会那么忙了。 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 94页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 常见考核误区 • 误区 3 – 考核就是企业内部“阶级斗争” • 案例 – 主管 A 谈及考核,满腹牢骚:“如果不搞考核,肯定没有这么多管理问题,考核使员工 关系变得很紧张” • 评析 – 考核是发现问题的方法和手段,不是激化矛盾的罪魁祸首。请我们的主管扪心自问:我 们的管理能力和水平能满足现实和发展的要求吗?管理问题是掩盖、潜在着还是真的平 安无事了?考核象一把手术刀,无情地割向痼疾,此间传出痛苦不安的声音,这是再正 常不过的。 – 惟有通过考核,挖掘管理中潜在的危机,才能正视管理中存在的问题,才能真正寻找到 解决问题的钥匙。 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 95页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 常见考核误区 • 误区 4 – 考核者推卸责任 • 案例 – 不少员工反映当考核成绩不佳,主管与他们面谈时,总是一脸无奈

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季度员工绩效考核表

季度员工绩效考核表

季度员工绩效考核表 项目: 序号 1 2 3 考核内容 评分 员工自评 姓名: 工作 完成 率 40 分 岗位: 日期: 年 月 日 沟通 团队 思维 业主 业主 工作 执行 台账 学习 协调 协作 创新 考勤 投诉 满意 评定 态度 能力 管理 能力 得分 备注 能力 能力 能力 率 率 等级 8分 4分 4分 8分 8分 6分 6分 6分 6分 4分 部门主管考核 项目经理考核 综合结果 评语或建议 部门经理: 日期: 总经理: 日期: 注:1、此表评定结果与每季度绩效工资挂钩。 2、考核评定等级为A、 B、C、D,分别对应优秀、称职、基本称职、不称职。优秀90分以上,发100%绩效工资;称职80-89分,发90%绩 效工资;基本称职70-79分,发80%绩效工资;不称职70分以下,发60%绩效工资。 3、连续两个季度评为不称职70分以下,扣除100%绩效工资。 4、此 表以 项目经理 评定等级为考核结果。 季度员工绩效考核表 项目: 考核内容 序号 1 2 3 评分 姓名: 岗位: 日期: 年 月 日 工作 沟通 团队 思维 业主 业主 工作 执行 台账 学习 完成 协调 协作 创新 考勤 投诉 满意 态度 能力 管理 能力 评定 率 能力 能力 能力 率 率 得分 备注 等级 40 8分 4分 4分 8分 8分 6分 6分 6分 6分 4分 分 员工自评 部门主管考核 项目经理考核 综合结果 评语或建议 部门经理: 日期: 总经理: 日期: 注:1、此表评定结果与每季度绩效工资挂钩。 2、考核评定等级为A、 B、C、D,分别对应优秀、称职、基本称职、不称职。优秀90分以上,发100%绩效工资;称职80-89分,发90%绩 效工资;基本称职70-79分,发80%绩效工资;不称职70分以下,发60%绩效工资。 3、连续两个季度评为不称职70分以下,扣除100%绩效工资。 4、此 表以 项目经理 评定等级为考核结果。 塔子湖物业 项目 年第 季度员工绩效考核表 岗位 考评日期 姓名 考核 内容 年 月 日 评定等级 考核要素 分值 工作完成率 40分 沟通协调能力 7分 团队协作能力 3分 创新能力 3分 工作态度 8分 执行能力 7分 台账管理 5分 考勤 5分 业主投诉率 5分 业主满意率 5分 纪律性 3分 责任心 3分 专业技能 3分 学习能力 3分 员工自评 主(分) 项目经理 综合结果 管考核 考核 备注 得分 评语或建议: 项目经理: 注:1、此表评定结果与每季度绩效工资挂钩。 2、考核评定等级为A、B、C、D,分别对应优秀、称职、基本称职、不 称职。优秀90分以上,发100%绩效工资;称职80-89分,发90%绩效工资;基本称职70-79分,发 80%绩效工资;不称职70分以下,发60%绩效工资。 3、连续两个季度评为不称职70分以下,扣除100%绩效工资。

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销售人员绩效考核表

销售人员绩效考核表

销售人员绩效考核表 考核人姓名: 考核项目 业务日报表 (30分) 客户资料表 (30分) 考核项目 考核时段: 考核指标 填表日期: 考核标准 满分 自评得分 时间 0-3分:缺6份以上报表。4-5分:缺2-6份报表 。6-8分:每日全部报表发出,有2-6份未按时 10分 发出。9-10分按时发出 数量 0-3分:每日联络客户5家以下。4-5分:每日 联络5家以上。6-8分:每日联络6-8家。9-10 10分 分:每日联络10家以上 内容 0-3分:40%以上报表内容详细。4-5分: 20%-40%报表内容详细。6-8分:10%-20% 10分 内容详细。9-10分:所有详细 时间 0-3分:缺6份以上报表。4-5分:缺2-6份报表 。6-8分:每日全部报表发出,有2-6份未按时 10分 发出。9-10分按时发出 数量 0-3分:每月客户资料建档19家以下。4-5分: 月客户资料建档20-29家。6-8分:建档30-39 10分 家。9-10分:月40家上 内容 0-3分:40%以上客户资讯不完整。4-5分: 20%-40%不完整。6-8分:10%-20%不完整 10分 。9-10分:100%客户资讯完整。 考核指标 考核标准 满分 实际完成数值 本月任务 逾期应收金 额/当月销 应收帐款 售金额 拜访量 实际拜访量 /计划拜访 量 日常行为 经理评分 备注 完成比率=实际销售额÷ 销售任务×100%/销售计 划KPI 逾期帐款/万元 10分 完成比率=逾期应收金额 ÷当月销售金额 ×100%/应收帐款计划KPI 10分 完成比率=实际拜访量÷ 当月计划拜访量×100% 5分 公司制度 自评: 自评得分: 备注 5分 家 请假: 迟到: 违规 出勤率达到100%(出差 不计)得满分,请假超过3 天或迟到3次此项不得分 次 次 现制度违规2项不得分 次 经理评语: 经理评分: 日 实际销售额 请假/迟到 次数 出勤率 月 经理评分 10分 销售完成率 工作绩效( 40分) 比率 自评得分 年 (盖章) 年 月 日

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网店部门运营经理绩效考核表

网店部门运营经理绩效考核表

网店部门运营经理绩效考核表 岗位名称: 部门经理 岗位在职人员姓名: 制定本店季度目标,并且分层为月,周,日计划(25%) 职 责 一 部门评价 1.制定月销售目标,并制定月销售计划(5%) 工作内容 2.针对目标列出实施方案落实到每周每天(10%) 3.明确当月目标与计划实施过程中所遇到问题,提前做出应策(10%), (如货源,资金周转,其他硬件设施) 负责网店整体规划,营销,推广,客户关系管理等系统工作(35%) 职 责 二 1. 负责网店日常改版策划,上架,推广,销售,售后服务等经营与管理工 作(7%) 工作内容 2. 网店日常维护,保证网店正常运作,优化店铺及商品排名(7%) 3. 负责执行与配合公司相关营销活动,策划店铺促销方案。(7%) 4. 负责收集市场和行业信息,提供有效应对方案(7%) 5. 客户关系维护,处理相关客户投诉及纠纷问题(7%) 负责整个店铺经营状态,协调和管理各岗位人员(25%) 职 责 三 1.每天不定时观察店铺数据,量子,直通车,钻展的消耗,做出适当的调 整与对策(8%) 工作内容 2.监督并指导客服工作行为(6%) 3.配合并指导美工优化店铺形象,广告图制作(5%) 4.整理和分析快递与发货部的交接问题,提出有效意见反馈到客服部主管 上面。(6%) 负责老客户关系维护促进重复购买机率(15%) 1.建立老顾客群,帮派,掌柜说等与客户互动的SNS。(4%) 职 责 四 2.整出不同级别的老顾客,对不同级别的顾客做出相应的维护。(4%) 工作内容 3.整理和分析在客户关系处理中的问题和改善方法,提出有效意见反馈到 客服部,针对店里贵宾顾客做不定期的回访(3%) 4.逢营销活动或节日(生日)向老顾客发以短信或电话祝贺或通知(2%) 5.老顾客同比增长数据每周要统计并做与调整与相应对策(2%) 总计评分 最终得分 经理签字: 签字日期:

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商超导购员绩效考核表

商超导购员绩效考核表

商超导购员绩效考核表 年度 考核项目 超市名称 姓名 编制日期 考核内容及标准 1、销售目标: %. 销售目标达成率 月份 万元,实际完成 月 日 标准分 考核工具 得分 万元,达成率: 2、销售目标达成率=(本月度实际销售额÷ 本月度预算销售额)× 100% 30分 销售报表 10分 抽查 5分 抽查 10分 抽查 3、得分=销售目标完成率×30,上不封顶。4、销售目标达成率低于60%, 此项不得分。 内容:上下班时间、工作时间、就餐时间、 时间管理 考核标准:迟到早退发生一次扣2分,工作时间脱岗发生一次扣2分,矿工 一次此项不得分。 内容:形象、语言、工作执行等 行为管理 考核标准:形象、语言影响公司形象,发现一次扣2分;对公司指派工作执 行不到位一次扣2分,不执行扣5分。 内容:排面位置及大小、产品清洁整齐、产品丰满度、促销产品陈列 日 常 行 为 管 理 陈列管理 考核标准:每一单品排面小于竞品,扣1分;产品脏乱每一次扣1分;排面 产品缺货每一次扣1分,断货一次扣5分;促销产品出现上述情况,双倍扣 分。 日 常 行 为 管 理 内容:竞品调研、销量统计、档期记录、库存报表 报表管理 考核标准:不及时每一次扣1分,不真实每一次扣5分,漏报一次扣5分。 10分 抽查 10分 抽查 10分 抽查 15分 抽查 内容:销售技巧、货物流向、库存等 销售管理 推介产品不积极,发现一次扣2分;大宗货物流向不清,造成市场价格混乱 ,每发生一次扣5分;不了解产品库存,造成产品断货每一次扣10分。 内容:服务态度、客诉处理、顾客投诉等 服务 服务态度不好造成顾客投诉,每一次扣5分;对顾客意见不能及时处理,每 一次扣2分,情节严重者,一次扣10分,并按相关规定进行处罚。 1、陈列工作 月度重点工作 2、调研工作 主要扣分原因 被考核人: 考核人: 审核: 批准:

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绩效薪酬图表总汇1

绩效薪酬图表总汇1

绩效薪酬图表总汇 第一章 绩效管理体系设计.......................................................................... 员工通用项目考核表................................................................................... 管理者综合能力考核表............................................................................... 示例 多个岗位的绩效标准................................................................................. 第二章 绩效考核者应掌握的技能................................................................. 表 3-1 绩效评估准备检查表........................................................................ 表 3-2 绩效评估会议评价表........................................................................ 第三章 关键绩效指标(KPI)考核............................................................... 表 4-1 如何测试 KPI 指标........................................................................... 表 4-2 某公司的 KPI 指标库及其定义........................................................... 关键绩效指标设定及评核表......................................................................... 第四章 目标管理(MBO)........................................................................ 示例 1 表 5-1 M 公司绩效管理目标考核表......................................................... 示例 2 表 5-2 M 公司绩效管理——市场人员目标管理表(填写规范)................... 示例 3 表 5-3 M 公司绩效管理——目标管理表................................................... 示例 4 某公司整体目标考核方案......................................................................... 第一章 绩效管理体系设计 员工通用项目考核表 编号:        任职人:               考 核 项 目 职业 道德 (20) 年   月  日 加、扣分 标准 考核小 考核 分 自评 组 得分 考 核 要 素 考 核 内 容 忠于职守 热爱本岗位工作 4 工作素质 热爱集体,尊重领导,配合支持工作 4 团结精神 关心他人,团结协作 4 业务学习 钻研业务,勤奋好学,要求上进 4 服务态度 对内、外用户服务周到、热情 4 遵守制度 遵守公司规章制度 4 4 出勤情况 满勤 工作 态度 工作积极性 对高标准做好职务范围内的业务的热情 4 (20) 工作责任性 4 完成本职工作的持续性和责任性 工作协调性 1 与同事、上司合作的情况 4 工作 成果 (32) 其他 管理 (18) 完成任务 有否完成任务的具体计划安排 10 成本意识 努力减少时间、物质上的损失 8 创新能力 提出改进工作的建议情况 5 特殊成果 给公司在某方面解决重大问题 5 培养人才 参加培训或对他人进行培训 4 能源管理 节约能源(水、电等) 3 设备管理 爱护设备,保养好 3 财务管理 节约开支,精打细算,遵守财务制度 3 物资管理 按计划领用物资,节约,杜绝浪费 3 安全防火 安全防火意识强,能主动做好工作 3 计划生育 严格执行计划生育政策 3 总 100 计 管理者综合能力考核表 被评估人 评估人 被评估人职务 评估人职务 被评估的时间范围 进行此次评估的日 期 自(年/月/日): 到(年/月/日): (年/月/日): 评估步骤: 单独填写此项评估,不需要和任何人进行讨论 填写完毕,注明本人姓名和职位,以及被评估人的姓名和职位,独立发送给总部人力资源部; 人力资源部汇总的评估分数和评估意见 ,暂时作为内部审核参考意见,上交总部的首席执行 官,不向被评估人进行反馈. 如果有必要对被评估人进行反馈,我们会先征求评估人的意见.请在以下的选择中打勾注 明你的意愿: 可以记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容 可以不记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容 绝对不可以________向被评估人反馈此评估表的内容 人力资源部会将评估人的意见及其结果高度保密 综合能力 5-非常优秀;4–很好; 3–合格/称职;2–需要改进;1–不称职 1.业绩表现评定分数 2 5 分- 非常优秀 4 分–很好 3 分–合格, 称职 2 分–需要改进 1 分–不称职 对上述各级别评审均需做出评语,对 3 分以下的评审要提出改进的建议. 2.专业知识 评定 2.1 熟悉工作要求、技能和程序   2.2 熟悉本行业及产品   2.3 熟悉并了解对其工作领域产生影响的政策、实际情况及发展方向   2.4 工作中使用工具的熟练情况及专业知识(例如:器材、电脑软件等)   2.5 了解下属工作及职责   评语  3. 主动性和创造性 评定 3.1 为达到工作目标而积极地做出 有影响力的偿试 3.2 主动开展工作而非一味被动服从 3.3 从有限的资源中创造出尽可能多的成果 3.4 主动开展工作力求超越预期目标 3.5 将有创造性的思想加以完善 3.6 勇于向传统模式提出挑战并进行有创造性的偿试 3.7 是否善于发现资源、进行完善及富于创造性   评语  4.对客户的关注程度 评定 4.1 对内部及外部客户能够坚持关注其期望值及需求   4.2 掌握客户的第一手资料并用于改进自身的产品及服务   4.3 对客户的需求进行积极响应并提出改进办法   4.4 以客户为中心进行交谈并付诸行动   4.5 赢得客户的信任和尊重   评语  5. 培养及领导下属的能力 评定 5.1 能够建立并保持一个高效的工作集体 3 5.2 能够与员工沟通并鼓励下属分享信息资源   5.3 能够全面、实时并及时地完成工作评估   5.4 能够经常提供建设性的反馈及指导意见   5.5 能够协助下属确定未来具有挑战性的目标   5.6 能够与下属建立双向沟通   评语 6. 判断力及时效性 评定 6.1 判断准确并能够同时考虑到其它选择衣后果   6.2 能够及时并根据工作时间表做出判断   6.3 尽管付诸行动时存在不确定性,但能够表对风险完成工作   6.4 能够针对严重问题提出解决意见   6.5 能够判断潜在的问题及形式   评语 7.沟通能力 评定 7.1 能够倾听并表达自己对有关信息的认知   7.2 能够征求意见并做出积极的回应   7.3 能够通过书面和口头形式阐明扼要地进行正确表达并产生同样的效果   7.4 能够撰写高水平的局面材料并进行演示   7.5 能够确保其书面材料在专业上的可靠性   7.6 能够在有关交谈中引述相关咨讯   评语 8. 工作责任心 评定 8.1 出席会议发问及遵守时间情况 8.2 可信度和可依赖度   8.3 接受工作任务情况及本人对完成工作的投入程度   8.4 乐于与其他人共事并提供协助   8.5 能够节约并有效控制开支   8.6 能够对其他人起到榜样的作用   评语 9. 计划性 评定 9.1 能够有效制定自我工作计划并确定资源 9.2 能够准确划定工作和项目的期限及难度 9.3 能够预测问题并制定预案   评语 10. 工作质量 4 评定 10.1 对工作中的细节及准确度给予应有的重视   10.2 能够按时高质量地完成工作   10.3 准确完成工作并体现出应有的专业水平   评语:   11.团队精神 评定 11.1 能够与本组人员一起有效地工作并共同完成本组织工作目标 11.2 能够与上级并下属分享咨询,乐于协助同事解决工作中的问题 11.3 能够以行动表达对他人需求的理解以及成就的赞赏   11.4 能够与他人共享成功的喜悦 评语 评估人对被评估人的综合能力概述 ___________________________________________________________________ 评估人签名:_________________ 示例 多个岗位的绩效标准 员工培训与发展主管的绩效标准 工作职责 关键成果领域 制定与实施 员工培训发 展计划 1. 员工的生产力 有所提高; 2. 员工能够达到 学习目标; 3. 管理人员的 胜 任力得到提高。 1. 50%~70%的主管人员认为其下属有如下表现: *员工的生产率明显提高; *员工能很快掌握新的工作技能; *员工能够做出更多的独立判断。 2. 75%~90%的员工在培训期未能达到学习目标; 3. 实际培训费用与预算的差异控制在 5%以内; 4. 98%~99%的培训项目能在预期内完成; 5. 70%~80%的管理者表现出核心领导胜任力。 帮助员工制 定职业生涯 规划 员工能够发展和 管理自己的职业 生涯规划 1. 85%~90%的被裁掉的员工获得帮助从而找到新的工作; 2. 裁员后的组织内部员工安置得到管理者的认可。 建立员工发 展中心 培训的职能满足 组织发展的需要 1. 2. 3. 4. 5. 5 绩效标准 直线管理者认为员工发展中心支持了经营目标的实现; 员工发展中心能满足直线管理者所要求的期限; 直线管理者愿意主动提供未来的培训发展需求; 一年内只有 1~2 次来自其他部门的抱怨; 实际培训费用与预算的差异控制在 5%以内。 收集与提供 员工培训发 展方面的信 息资料 提供的信息支持 商业目标 1. 85%~90%的使用者认为得到的信息支持商业目标; 2. 收集信息的费用与预算的差异控制在 5%以内。 技术支持人员的绩效标准 工作职责 关键成果领域 绩效标准 领导客户服 务团队为客 户提供服务 满意的客户(为 客户解决的问题 和提供的信息) 1.一个月内客户投诉次数不超过 5 次; 2.一个月内没有在承诺的期限之内解决的客户投诉次数不超 过 1 次; 3. 95%以上的客户能够对服务中以下方面感到满意: *客服人员能够迅速到达; *客服人员能对所有问题做出准确回答; *客服人员非常有礼貌; *问题解决的结果。 向领导和相 关人员提供 信息和数据 提供的信息和数 据(常规的报 告、对信息要求 做出的应答) 一个季度内,信息接收者提出的投诉不超过一次,这种不满 意可能会来自: *不正确的数据; *想要的东西没有找到; *提供信息迟到。 为解决问题 提供建议 所提供的解决问 题的建议 1.客户对解决问题的建议表示满意; 2.解决问题的方案。 对下属的管 理 下属的生产力 和工作满意度 1.下属有能力和按照时间表工作; 2.通过调查发现: *员工能够理解公司的发展方向、部门的目标和自己的角 色; *员工能够了解上司对自己的期望; *员工能够了解自己的工作表现以及在哪些方面需要改进; *员工拥有胜任工作的知识和技能。 优秀绩效的表现: 培养出可以替代客户服务经理的员工。 财务经理的绩效标准 工作职责 提供财务分 析和预测报 告 6 关键成果领域 财务报告 绩效标准 报告的使用者和审计者认为: *报告中的数据准确; *他们能够理解报告中的数据和整个报告的组织; *报告完成得及时,报告中的数据对他们有用; *管理者离开这份报告就无法实施公司的运营管理。 优秀绩效的表现: 报告者能够提供一些规定内容之外的新颖的分析,这些分 析对报告的使用者十分有用。 制定和管理 财务有关工 作流程和标 准 财务工作流程或 标准 外部的会计师事务所和审计师事务所认为对财务各个环节 的 控制很充分; 2.上级主管人员认为公司的财务流程有效。 优秀绩效的表现: 其他公司将该公司的财务控制流程视为典范。 完成政府报 告和税收报 告 政府报告和税收 报告 1.没有因为报告中的疏漏而使公司受到处罚; 2.报告能够在指定的期限之前提交。 对下属员工 的 工作指导和 管理 有生产力的员工 1.财务主管的上级主管对下列方面表示满意: *所有员工都能理解公司的目标和自己对公司目标的贡献 是什么; * 所有员工都能写出自己工作的关键增值产出和绩效标 准; *所有员工都清楚自己的工作做得怎么样; *90%以上的员工能够达到预定的绩效标准; *员工具备工作所需的知识和技能; *薪酬的调整基于绩效评价的结果。 2.对下属员工的调查表明: *他们了解公司的方向、部门的目标和个人的角色; *他们了解上级对自己的期望; *他们了解自己的工作绩效以及在哪些方面需要改进; *对他们的绩效评价真实地反映了他们的绩效; *在工作中他们能得到必要的工具和资源,并且没有得到 时,他们能理解其中的原因; *他们具有了工作所需的知识和技能; *当工作需要支持时,他们能及时得到来自上司或同事的 帮助; *他们的好的工作绩效得到了认可。 第二章 绩效考核者应掌握的技能 表 3-1 绩效评估准备检查表 完成下表,确信你为评估会议做了充分的准备。 你有还是没有? 1. 安排会议时间? 2. 给员工发通知及员工自评表格? 3. 核对工作要求? 4. 检查员工的绩效目标和你的标准? 7 有 没有 5. 检查员工的过去,包括技能、受过的培训及过去工作业绩? 6. 仔细查找存在于既定目标和实际业绩之间的“差距”? 7. 寻找员工的态度和言行与其业绩间的因果关系? 8. 完成绩效评估表格? 9. 给工作绩效打分? 10. 注明需讨论的问题及列示具体案例? 11. 注明详细具体的人力状况及怎样在有更多挑战或工作任务的时期 提高或维持人力? 12. 制定发展计划草案? 表 3-2 绩效评估会议评价表 在你主持绩效评估会议之后,完成下表以改进以后的会议。 问题 是 否 评议 1. 你是否建立了一种坦诚的气氛? 2. 你和员工在开始评估会议时是否都清楚 此会的目的和程序? 3. 你和员工是否都有所准备? 4. 你是否认真聆听了员工的陈述? 5. 你是否提供了清晰而具体的反馈? 6. 你是否掌握了任何有利于今后对员工进 行培训的新情况? 7. 你有否了解到关于你自己的任何新情 况? 8. 评估会议结束时是否达成了关于员工发 展计划的一致意见? 9. 评估会议是否激励了员工? 10. 员工在离开时是否对你的评价有一个 清晰的理解? 11. 员工是否知道将来应该怎样做以提高 绩效? 12. 你是否清楚下次评估会议时你应做哪 些改变? 第三章 关键绩效指标(KPI)考核 表 4-1 如何测试 KPI 指标 8 测试方面 问题 该指标是否可理解? 是否可用通用业务语言定义? 能否以简单明了的语言说明? 是否有可能被误解? 该指标是否可控制? 对该指标的结果是否有直接的责任归属? 绩效考核结果是否能够被基本控制? 该指标是否可实施? 是否可以用行动来改进该指标的结果? 员工是否明白应采取何种行动对指标结果产生影响? 该指标是否可信? 是否有稳定的数据来源来支持 指标或数据构成? 数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟? 数据处理是否引起绩效指标计算的不准确? 该指标是否可衡量? 指标可以量化吗? 指标是否有可信的衡量标准? 该指标是否可低成本获取? 有关指标的数据是否可以直接从标准表上获得? 获取成本的标准是否高于其价值? 该指标是否可以定期衡量? 该指标是否与整体战略目标一 致? 该指标是否与某个特定的战略目标相联系? 指标承担者是否清楚企业的战略目标? 指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实 现? 该指标是否与整体绩效指标一 致? 该指标和组织中上一层的指标相联系吗? 该指标和组织中下一层的指标相联系吗? 表 4-2 某公司的 KPI 指标库及其定义 财务类指标: 指标名称 计划费用支出率 指标诠释 设立此目标是为了合理配置企业的现金流降低财务费用提高企业的计划能 力。 指标目的 设立此项指标是为了强化资金计划管理,把管理费用控制在适度的区域。 指标测度 实际费用/目标计划费用 测度时间 月度测度 备  注 此项指标使用于各系统、各部门。 指标名称 人均成本贡献率 指标诠释 反映了基于组织目标的最大费用支付能力,反映了组织以最低的代价取得最 大的效益。 指标目的 设立此目标是为了将成本费用控制在适度的范围内,以支持业务的实现。 指标测度 采购支出/部门费用/人;营销费用/部门费用/人;IT 支出费用(维修维护 费、软件开发费用、硬件设备费)/部门费用/人; 测度时间 季度或半年 备  注 指标名称 9 存货周转率(次) 指标诠释 反映了企业存货的流动性及合理性,深刻的揭示了企业对市场的预测能力、 采购能力、营销能力、运营管理等各种能力的协同性。 指标目的 设立此目标是为了降低库存、增加商品的销售量,向市场提供畅销对路产品 和最新产品。 指标测度 销售成本/平均存货成本 测度时间 季度或半年测度 备  注 指标名称 采购成本的下降率 指标诠释 反映了企业供应商管理的水平,最终体现为企业对成本的控制能力。 指标目的 设立此目标是为了评估采购的效率,采购方式的科学性。 指标测度 (采购成本基准值-当期采购成本)/采购成本基准值 测度时间 月度或季度测度 备注 采购成本基准值为一定时间内的采购成本平均值 指标名称 单位建筑面积物业支出费 指标诠释 反映企业运营的成本水平,实际上是市场执行的效率和利润的体现。 指标目的 设立此目标是为了改善物业的管理水平,加强各市场运营中最大的成本和费 用支出的控制。 指标测度 (物业人员薪酬总额+维修费用+办公费用+电费+水费+经营费用+采暖费) /建筑面积 测度时间 月度或季度测度 备  注 指标名称 费用利润率 指标诠释 此项指标直接反映出企业为获得利润而付出的代价,它即反应企业的收益能 力,又反应企业的管理、经营效率。 指标目的 设立此项指标是为了通过适度控制与约束费用,来改善和促进组织及组织成 员提升组织产出。 指标测度 利润总额/成本费用总额 测度时间 季度测度 备  注 此项指标可转化为系统和部门的效率指标,成本费用包括;销售成本、销售 费用、管理费用、财务费用等。 指标名称 关键商品的周转次数 指标诠释 反映了企业的预货能力,采购速度,渠道建设能力,仓储管理及运营管理的 协同性,最终体现企业的经营效益的提高。 指标目的 设立此目标是为了增加商品的周转次数,降低库存量和资金占用额度。 指标测度 关键商品指考核期内采购金额占总资金(20%)的商品(销量占 20%) 测度时间 月度或季度测度 备  注 10 指标名称 利润总额 指标诠释 反映企业的总体利润水平。 指标目的 设立此指标的目的是增加企业的利润总额。 指标测度 测度时间 年度测度 备  注 指标名称 流动资产周转率 指标诠释 是评价企业资产利用效率的重要指标, 指标目的 设立此项指标是为了通过改善此项指标的良性程度,以销售收入的增幅高于 流动资产的增幅作为保证,加强企业的内部管理,提高流动资产的综合使用 效率。 指标测度 销售收入(净额)/平均流动资产总额 测度时间 季度测度 备  注 指标名称 平均帐期 指标诠释 反映了供应商对企业的认可程度,最终体现为企业诚信的形象。 指标目的 设立此目标是为了完善供应商渠道建设,降低资金占用率。 指标测度 每笔累计付款时间/笔数合计 测度时间 季度或半年测度 备  注 指标名称 平均税赋降低率 指标诠释 反映企业财务规划、策略、执行等方面的能力,揭示了财务部门重要的统筹 业务能力。 指标目的 设立此项指标是为了促进财务部门对法律法规的熟知与运用程度,对策略和 政策的执行力,使财务的技能不断提升。 指标测度 (同期税赋-当期税赋) /同期税赋 (可比同口径) 测度时间 年度测度 备  注 指标名称 人均可控费用 指标诠释 反映企业行政管理行为的效率,深层次上反映了各级管理人员的责任意识。 指标目的 设立此指标的目的是为了评价各级管理人员对成本和费用的控制能力,促进 组织效率的提升。 指标测度 (办公费+电话费+交通费)/人 测度时间 月度或季度测度 备  注 指标名称 销售增长率 指标诠释 反映企业经营能力的成长空间,销售收入的增长状况反应出企业的市场表 11 现、服务(产品)的市场亲和力度、以及市场营销策略的优劣。同时表明企业 的市场份额。 指标目的 设立此项指标是为了牵引企业关注市场的成长,明晰销售收入的实现是企业 的利润源泉。 指标测度 (当期销售收入-上期销售收入)/上期销售收入 测度时间 月度或季度测度一次 备  注 指标名称 销售费用率 指标诠释 反映企业组织和市场执行的效率,实际上是企业在市场销售过程中投入和产 出的效益关系。 指标目的 设立此项指标是为了不断提高市场销售行为的效率,更深层次的要求是促进 市场营销策略的有效性和促进组织创新。 指标测度 销售费用/销售收入 测度时间 每月测度一次 备  注 指标名称 营销费用贡献率 指标诠释 反映市场营销执行的效率,实际上是企业在营销投入和产出的效益关系及营 销投入的侧重。 指标目的 设立此项指标是为了不断提高广告活动策划行为的效率, 更深的层次上是促 进企业营销策略的有效性和促进组织创新。 指标测度 营销费用/销售收入 测度时间 月度或季度测度 备  注 营销费用包括:媒体广告、印刷品、宣传品、奖品、销售折让、活动等项费 用 指标名称 销售收入 指标诠释 反映企业总体的经营能力 指标目的 设立此指标的目的强调企业成员的创收能力。 指标测度 总收入-顾客退款-减价-折扣-其它赔偿款 测度时间 月度或季度测量指标测度 备  注 销售收入指总收入减去顾客退款、减价、折扣及其它赔偿款。 指标名称 销售收入计划完成率 指标诠释 反映一定时期内企业目标被执行的能力,深层次上表现出企业营运系统数据 的完整性,对市场的预测能力。 指标目的 设立此指标的目的是为了强化各级管理人员的计划性、预测性,加强企业的 目标管理。 指标测度 累计销售收入/当期销售收入计划 测度时间 月度或季度测度 备  注 未完成工式为 1-累计(实际销售收入-当期销售收入计划)/当期销售收入计划 12 指标名称 系统人均毛利增长率 指标诠释 反应系统组织的效率,同时也反应组织成员的行为效率,反应人力资源与组 织效益的关系。 指标目的 设立此指标的根本目的是强调组织成员的价值贡献,通过组织成员的、素质 提升和效率提升来提高组织产出。 指标测度 (当期系统销售毛利/系统人员总额-基准)/基准 测度时间 每季度测度 备  注 此指标适用于销售族 指标名称 应收帐款周转率 指标诠释 反映了企业真正实现销售、实现价值的程度,它深刻的揭示企业的经营管理 能力和管理效率。 指标目的 设立此项指标是为了牵引企业在关注企业扩张成长的同时,要注重企业成长 的质量,关注价值真正意义上的实现,关注资本周转的意义。 指标测度 销售收入净额/平均应收帐款余额 测度时间 季度测度 备  注 指标名称 资金周转次数 指标诠释 反映企业资金利用的效率,深刻地揭示了企业经营管理能力。 指标目的 设立此目标的目的是为了提高企业资金的利用率,增加获利能力,减少资金 占用水平。 指标测度 销售收入/资金占用额 测度时间 季度或半年测度 备  注 客户类指标: 指标名称 单位供应商采购金额增长率 指标诠释 反映了企业所经销商品结构的合理性,建立良好的供应商资源,最终提高企 业的获利能力。 指标目的 设立此目标是为了确定合理的供应商结构,提高采购效率,降低采购成本。 指标测度 (当期采购总金额/当期供应商数量-上期采购总金额/上期供应商数量)/上期采 购总金额/上期供应商数量 测度时间 月度或季度测度 备  注 指标名称 供应商满意度 指标诠释 反映了企业在商业活动中的信誉。 指标目的 设立此目标是为了建立良好的战略合作伙伴关系,构建坚实的供应链。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 13 备  注 指标名称 供应商信息更新率 指标诠释 反映了企业采购的专业化程度,采购的成本,最终反映企业经营成本的降 低。 指标目的 设立此目标是为了保持供应商信息库的全面性、及时性,提高采购的效率。 指标测度 更新信息量/总信息数量 测度时间 月度或季度测度 备  注 供应商评价、供应商覆盖面 指标名称 会员卡卡均消费增长率 指标诠释 反映了顾客的忠诚度,对此种经营模式的认可程度,对企业的认知度。 指标目的 设立此目标是为了提高会员对销售收入的贡献度,以便为增加会员服务的项 目决策提供依据。 指标测度 (当期卡均消费-上期卡均消费)/上期卡均消费 测度时间 月度或季度测度 备  注 指标名称 商户满意度 指标诠释 反映了企业的服务水平、续租率,揭示了企业的长期发展能力。 指标目的 设立此目标是为了促使市场管理人员关注于商户的利益,搭建商户的经营平 台,提高商户的获利能力。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备  注 指标名称 客户增长率 指标诠释 反应企业市场营销的核心能力,获得和赢得客户资源,并保持、提升客户忠诚 度的能力。 指标目的 设立此项指标是为了零售部门注重市场客户的渠道建设,持续的促进客户资源 的增长,以保证市场规模、销售规模的增长。 指标测度 (当期客户总量-前期客户量)/前期客户量 测度时间 季度测度 备  注 指标名称 签单的增长率 指标诠释 反映了企业扩展业务的能力,是企业知名度的体现。 指标目的 设立此项指标是为了让企业注重市场的客户资源,持续的促进客户资源的增 长才能促进业务增长,扩大业务规模。 指标测度 (当期签单数量-历史同期签单数量)/历史同期签单数量 测度时间 月度与季度测度 备  注 14 指标名称 市场美誉度知名度 指标诠释 反映企业在消费者心中的地位,实质上是企业长期的信誉价值,品牌价值。 指标目的 设立此目标是为了测度企业的市场份额和市场排名及企业形象广告投入的效 益。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备  注 指标名称 投诉后流程(制度)改进率 指标诠释 反映了企业的经营管理水平和商户的质量, 揭示了系统各方面需要改善的效 率和运营效果。 指标目的 设立此目标是为了通过制度和流程建设,减少或避免同类事件的发生,从根 本上对系统进行持续的改善。 指标测度 流程制度建设的完善性和执行性 测度时间 年度测度 备  注 指标名称 消费者满意度 指标诠释 反映了企业在消费者心中的地位,消费者的消费偏好,揭示了商户选择的标 准,对经营模式创新具有指导性。 指标目的 设立此目标是为了快速响应消费者的需求,提高服务质量,提升企业的信誉 度、美誉度和知名度。 指标测度 问卷调查(覆盖长春市) 测度时间 月度或季度测度 备  注 指标名称 员工满意度 指标诠释 反映员工对企业的认同度,员工创造价值的主观能动性,最终提高企业的组 织效率。 指标目的 设立此目标是为了促使组织成员之间的合作,创造竞合的企业文化。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备  注 指标名称 一级商户比例 指标诠释 反映商户经营能力的成长,顾客满意度的提升,最终实现企业业态的升级, 指标目的 设立此目标是为了提高商户的综合实力,降低顾客的投诉。 指标测度 一级商户比例/总商户数量 测度时间 季度或半年测度 备  注 15 指标名称 主题活动的达成率 指标诠释 反映了组织内员工对企业文化的认同度,组织的凝聚力与向心力。 指标目的 设立此目标是为了加强企业文化宣传的效果。 指标测度 (实际的宣传活动次数-计划的活动的次数)/计划的活动次数 测度时间 年度测度 备  注 适用于全员的企业文化宣传主题活动 内部运营类指标: 指标名称 不良资产率 指标诠释 从资产管理的角度对企业资产营运状况进行监控和修正,此项指标反应企业沉 积下来、不能参与经营运转的资金状况。 指标目的 设立此项指标是为了控制三年以上的应收帐款、积压产品、物资和不良投资。 指标测度 期末不良资产总额/期末资产总额 测度时间 半年或年度测度 备  注 指标名称 库存金额 利用率 指 标 属 性 财 务 能 力 指 标 编 号 数 据 来 源 指标诠释 指标目的 指标测度 总维修费/库存总额 测度时间 半年或年度测度 备  注 指标名称 次均活动费用 指标诠释 反映了活动策划的预算能力、现场控制能力以及库存奖品的管理能力。 指标目的 设立此目标是为了控制营销策划活动的费用支出,使投入和产出合理化。 指标测度 活动总费用/活动次数 测度时间 季度或半年测度 备  注 活动总费用包括活动现场的奖品费用、折让、宣传费用 指标名称 差错率 指标诠释 反映了员工对工作的责任心,对企业的忠诚度,表明了企业文化建设的程 度。 指标目的 设立此目标是为了提醒员工避免犯同样的错误,增强员工的责任心,减少企 业运行过程中的人为损失。 指标测度 差错金额/当期总金额;差错笔数/总笔数 测度时间 月度测度 备  注 可用于工资发放、合同签订、报销、会计活动等 指标名称 差错金额 16 指标诠释 反映了员工对工作的责任心,对企业的忠诚度,表明了企业文化建设的程 度。 指标目的 设立此目标是为了提高员工的工作技能,降低错误金额,减少企业运行过程 中的人为损失。 指标测度 审计时发现问题所涉及的金额;或指下一工作程序发现的上一工作程序中的 问题,并给予改正的金额。 测度时间 月度测度 备  注 指标名称 持续无故障时间 指标诠释 反映了企业 IT 平台建设与维护的水平,体现出企业对 IT 的依赖程度。 指标目的 设立此目标是为了避免网络发生故障,最大限度地满足企业运行的要求。 指标测度 网络连续没有的发生故障的时间 测度时间 年度测度 备  注 指标名称 单位面积能源消耗 指标诠释 反映了企业运营管理的精细化程度,员工工作的积极性与创造性,最终体现出 组织的获利能力。 指标目的 设立此目标是为了控制企业的能源支出,降低企业的运营成本。 指标测度 能源净支出额/建筑面积 测度时间 季度测度 备  注 能源指水、电、煤气、煤、采暖费等 指标名称 负面报导的数量 指标诠释 反映了企业的公共关系水平,组织的服务质量和组织效率,组织成员之间的协 作意识和效果,最终体现出企业的整体形象。 指标目的 设立此目标是为了降低企业负面报导的次数,挽回无形资产的损失。 指标测度 刊登的数量。 测度时间 季度测度 备  注 指标名称 计划目标完成率 指标诠释 反映了企业一定时期内所关注的重点,深刻揭示了企业资源配置的方式,以 及组织的运营效率。 指标目的 设立此项指标是为了促进部门对年度目标理解,提高组织以及组织成员对目 标的关注程度,以及围绕目标而改进效率,增加年度目标实施过程中的可控 性,保证年度目标的实现。 指标测度 实际完成目标/计划目标 测度时间 月度或季度测度 备  注 主要指难以量化的考核,公司的主要工作。 17 指标名称 建议的执行比例 指标诠释 反映了企业的变革能力,执行能力,最终体现为企业适应环境变化时的组织效 率。 指标目的 设立此目标是为了降低组织再一次犯错误的可能性,增强规范化。 指标测度 建议的执行数/总建议数(以分析报告数为准) 测度时间 季度测度 备  注 建议的执行数以公布的制度或相应部门的规章为准,总建议数指报告中提出的 建议数量。 指标名称 及时度(需求反映速度) 指标诠释 反应企业的市场观念和客户至上的原则贯彻的程度,可表现出企业是否有官僚 化的倾向,组织的运行效率是否正常,提供了改进组织效率的途径和方向。 指标目的 设立此目标是为了评价需求的反映时间,以衡量组织成员的工作积极性、主动 性,衡量成员的工作能力。 指标测度 完成的时间-制度规定的时间/制度规定时间 测度时间 一事一记录,月度或季度合计测度 备  注 及时性可以指:审批、活动、维修、请购、调配、工资发放等各项工作中满足 客户需求的时间。 指标名称 可行性报告的分析质量 指标诠释 反映了企业员工的综合素质,企业运作的基本规则,最终体现为企业战略决 策能力。 指标目的 设立此目标是为了加强决策的科学性,避免决策失误。 指标测度 上级主管 测度时间 一事一议,累计评价 备  注 指标名称 捆绑广告比例 指标诠释 反映了公司的策划能力,最终体现出市场与商户的战略合作伙伴关系。 指标目的 设立此目标是为了加强市场联动的效果,服务于商户,同时降低企业的直接广 告投入。 指标测度 捆绑广告的收入/总广告支出 测度时间 季度测度 备  注 捆邦广告指企划部为各市场所属商户进行的广告宣传 指标名称 KPI 指标的更新率 指标诠释 反映了企业业绩管理实施的精细化程度,及战略与组织运作联系的紧密性。 指标目的 设立此指标是为了评价企业精细化管理的水平。 指标测度 (当期 KPI 手册指标数-上期 KPI 手册指标数)/ 上期 KPI 手册指标数 测度时间 季度测度 备  注 18 指标名称 品类商品销售份额 指标诠释 反应企业所售商品的市场亲度以及市场占有能力,揭示了企业的运营效果。 指标目的 设立此项指标是为了牵引企业从市场源头开始优化商品结构,提升商品的获 利能力,向顾客提供适宜的商品。 指标测度 品类商品的销售收入/总销售收入 测度时间 每月测度 备  注 企业管理者可以有意识的通过调节品类商品的销售份额来改善收入结构 指标名称 集中采购金额占总金额的比率 指标诠释 反映了企业计划管理的程度,采购管理的效率,最终体现企业的组织效率。 指标目的 设立此目标是为了增强采购工作的计划性,缩短采购到货的时间,降低采购 次数,促进采购工作的规范化,降低采购成本。 指标测度 集中采购金额/总采购金额 测度时间 季度或半年测度 备  注 不含招投标采购金额,集中采购为同类商品一定时间内不重复采购。 指标名称 品类商品展示面积分配 指标诠释 反映了企业满足商品与消费者需求相一致的能力,最终体现了企业经营的精 细化程度。 指标目的 设立此项指标是为了以销售额(利润)为依据分配营业面积(销售空间),加强对 采购的指导隆。 指标测度 品类销售额/总销售额 * 总展柜面积 测度时间 月度或季度测度 备注 指标名称 人均服务面积 指标诠释 反映了市场规模和人力资源配置的合理性,企业专业化管理的水平,揭示了 企业运行的效率和效果。 指标目的 设立此目标是为了提高不同岗位人员的工作协同、分工效果,控制人力成本 的增加。 指标测度 市场的建筑面积/(市场管理员+物业工人+保安人员) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 人均服务规模 指标诠释 反映了专业管理族对企业经营活动的支持能力,深层次上是控制专业族人力 成本的增长幅度低于企业营收规模增长幅度。 指标目的 设立此目标是为了测度专业族对销售收入的贡献,通过适度的控制人力成本 的投入来实现最大的企业效益。 指标测度 销售收入/系统 (专业族) 人数 测度时间 月度或季度测度 备  注 19 指标名称 人均服务商户数量 指标诠释 反映了企业的组织效率以及商户质量提高的幅度,最终表现出经营业态的升 级。 指标目的 设立此目标是为了衡量管理员的工作量,管理幅度。 指标测度 商户数量/市场管理员 测度时间 月度或季度测度 备  注 指标名称 人力资源结构优化 指标诠释 反应企业人力资本的优良程度,人力资源的结构化改变将成为组织能否适应 新的市场环境的基础条件 指标目的 设立此项指标是为了加快企业的人力资源结构优良化的进程。 指标测度 (目标值-内部结构改善的平均值)/目标值 测度时间 半年或年度测度 备  注 指标名称 软性文章发表数量 指标诠释 反映了企业在社会中的形象,政府、媒体、社会对企业的关注程度。 指标目的 设立此目标是为了引导企划部门利用最少的投入产出最大的效益,提高宣传的 可信度。 指标测度 在电视、广播、报纸、杂志等媒体中发表正面文章的次数。 测度时间 年度测度 备  注 年度文章数不少于 60 篇,不包括重复刊登数量。 指标名称 设备故障率 指标诠释 反应企业对资源利用效率的关注,它需要设备的完好和人力资源的同期投 入,才能确保较高的设备利用率和资源价值的快速转化。 指标目的 设立此项指标是为了加强现有设备的最大价值利用 指标测度 设备发生故障时间/设备应运行时间 测度时间 月度测度 备  注 指标名称 设备维修费用降低率 指标诠释 反映了企业运行费用控制能力。 指标目的 设立此目标是为了控制设备维修费用的支出合理化,及时保养、检查。 指标测度 基准费用-当期设备维修费用/基准 测度时间 季度 备  注 指标名称 投诉处理周期 指标诠释 反映了企业满足客户需求的能力,改进工作流程和制度的执行力,最终体现 20 为组织效率的提高。 指标目的 设立此目标是为了缩短投诉处理的时间,提高投诉处理的满意度,挽回企业 损失。 指标测度 投诉时完成的时间/总投诉的次数 测度时间 年度测度 备注 指标名称 网络技术的达成性 指标诠释 反映了企业网络技术应用的程度,企业网络投入与企业发展战略的匹配度。 指标目的 设立此目标是为了及时满足业务部门对网络技术的需求,提高服务质量和 IT 的保证率。 指标测度 完成数/需求数 测度时间 年度测度 备  注 需求数指各级中心办公会审议通过的 IT 计划数 指标名称 信息库的更新率 指标诠释 反映了企业对信息的使用程度、依赖程度,最终反映出企业的信息化水平。 指标目的 设立此目标是为了保持信息库所提供的信息及时,提高信息的利用率。 指标测度 更新信息量/总信息数量 测度时间 年度测度 备  注 指标名称 信息资料的安全性 指标诠释 反映了组织成员的保密意识,责任意识,体现出企业对信息的重视和依赖程 度。 指标目的 设立此目标是为了预防资料信息的缺失对企业所造成的损失,增强组织成员的 责任心。 指标测度 按制度规定定期备份资料。 测度时间 一次一记录,月度或季度合计测度 备  注 指标名称 一级档口(商铺)比率 指标诠释 反映了市场租金提高的能力,商户综合实力的增强,揭示了企业业态升级的 能力。 指标目的 设立此目标是为了增加租金收入,明确管理、改造和服务的重点,改善企业 的资源配置。 指标测度 一级档口面积/总出租面积 测度时间 年度测度 备  注 一级档口指当期单位租金最高的档口 指标名称 业务分析报告提供的准时性和质量 指标诠释 反映了企业科学化管理和决策的水平,揭示了企业运营的质量。 21 指标目的 设立此目标是为了提高企业的分析能力,增强预见性,用数据来指导经营、 管理决策。 指标测度 直线经理问卷评议 测度时间 半年或年度测度 备  注 准时性(制度规定的提供时间)占 30%的权重 指标名称 药品损耗率 指标诠释 反映了企业员工管理的水平,运营管理的规范性,最终体现为企业的利润水 平。 指标目的 设立此目标是为了将药品损坏、丢失、被盗降低到最小,提高全员的防损意 识。 指标测度 ∑(损失数量*零售价)/ ∑(进货数量*零售价) 测度时间 两月或季度测度 备  注 损耗指接收进货时的商品零售值与售出后获取的零售值之间的差额 指标名称 业务拓展比率 指标诠释 反映了企业对新业务领域的认识与创新能力。 指标目的 设立此目标是为了促进组织进行业务相关性的扩展,增加创利的渠道。 指标测度 新增业务数量/原有业务数量 测度时间 年度测度 备  注 指标名称 营销方案的质量 指标诠释 反映了企业对市场变化的敏感度,最终体现出企业营销策划的投入与产出的效 果。 指标目的 设立此目标是为了提高组织成员的企划能力,使营销方案能够更好地满足客户 的需求。 指标测度 问卷评定 测度时间 一事一记录,月度或季度合计测度 备  注 由专家组进行投票测度 指标名称 组织员工调配及时度 指标诠释 反映了组织对人力资源战略实施的统筹性,组织业绩评价系统的有效性,提 高岗位适配度最终提高组织效率。 指标目的 设立此目标是为了提高人员配置的速度,增强工作的计划性,降低人力成 本。 指标测度 (实际到岗时间-制度规定应到岗的时间)/制度规定应到岗的时间 测度时间 季度或半年 备  注 指标名称 指导的前瞻性 指标诠释 反映了组织人力资源结构的有效性,企业专业化管理的深度和广度,深层次 22 上体现了企业战略的执行能力。 指标目的 设立此目标是为了强化行政中心各部门对战略的理解,策略的制定及政策指 导性。 指标测度 经理办公会和业务部门评定 测度时间 年度测度 备  注 指标名称 招投标采购金额比率 指标诠释 反映了企业采购管理的水平,最终体现企业的组织效率。 指标目的 设立此目标是为了促进采购工作的公开性和规范化,合理降低采购成本。 指标测度 招投标金额/总采购金额 测度时间 季度或半年测度 备  注 指标名称 资产使用率 指标诠释 反映了企业固定资产的管理水平,控制固定资产支出,降低企业的运营成 本。 指标目的 设立此目标是为了提高固定资产的使用率,降低闲置资产的数量。 指标测度 使用的固定资产总额/固定资产总额 测度时间 半年测度 备  注 指标名称 制度建设 指标诠释 反映了企业经营和管理的规范化程度,最终体现为企业运行依赖于制度而不 是人。 指标目的 设立此目标是为了加强流程和制度的规范化建设进度,避免在经营中出现类 似的问题。 指标测度 公布执行的制度数量/应出台的制度数量 测度时间 半年测度 备  注 指标名称 政令传达的及时性 指标诠释 反映了公司政令运行的效果,体现了组织运行的效率。 指标目的 设立此目标是为了提高行政系统传达政令的及时性与有效性,保证公司政令的 畅通。 指标测度 (实际传达时间-制度规定的时间)/制度规定时间 测度时间 一次一记录,季度合计测度 备  注 指标名称 资本支出贡献率 指标诠释 反映了企业设备维修保养的及时性,资本支出的合理性,提高企业资产管理 的水平。 23 指标目的 设立此目标是为了控制资本性支出,使企业的固定资产支出更趋合理。 指标测度 利润/(维修费+固定资产支出费用+低值易耗品支出费用) 测度时间 季度或半年测度 备  注 学习与成长类指标: 指标名称 关键人才流失率 指标诠释 反映了根据企业战略发展所需要关键岗位和关键人才,通过各级管理者的人 才意识提高企业人才配置能力。 指标目的 设立此目标的目的是反映企业对关键人才的重视程度,强化各级管理者对关 键人才的培养和注重,通过人力资源管理吸引人才,防止人才流失。 指标测度 关键人才离职数/系统关键人才数 测度时间 季度测度 备  注 关键人才指业务主办级(含主办)以上人员或企业设定的关键人才库人员。 指标名称 计算机等级达标率 指标诠释 反映了企业的 IT 水平,企业信息化建设的程度。 指标目的 设立此目标是为了提高不同职位族的员工的计算机水平,最大限度地发挥软件 的使用效果。 指标测度 计算机水平达级人数/应达级人数 测度时间 季度测度 备  注 指标名称 培训体系健全性 指标诠释 反映了企业内部经验的共享性和流转性,是企业及其成员长期成长和进步的 能力,是提高组织专业化程度、组织效率得以改善的基础性指标。 指标目的 设立此目标是为了强化各级组织培训体系的完善性,知识和经验的共享性, 迅速提高员工的适岗能力。 指标测度 课程体系完善性,教材完备、实用,人均培训课时数,每门课有 3 个以上兼 职讲师 测度时间 年度测度 备  注 指标名称 人才合格率 指标诠释 反映企业战略发展所需要的人力资源配置,是企业人力资源状况和人才的优 良程度提高的表现,是组织成长和组织效率提升的先行指标。 指标目的 设立此项指标是为了促进企业的人力资源现状的改善,加强专业化管理能力 并为组织员工的进步明确方向。 指标测度 系统内满足职位说明书任职资格人数/系统总人数 测度时间 季度或半年测度 备  注 24 指标名称 人员流动率 指标诠释 反映了人力资源战略实施的有效性,人员素质提高的速度和程度,揭示了组 织士气和组织运行的效率。 指标目的 设立此目标是为了提高人员适岗程度,进而提高部门的整体素质。 指标测度 系统变动人数/系统人数 测度时间 半年测度 备注 指标名称 系统人均培训时数 指标诠释 反应企业关注组织以及组织成员的长期成长和进步,它是组织各方面得以改 善的基础指标。 指标目的 设立此项指标是为了强化各级组织的人力资源投入,从根本上对组织要素进 行持续的改善。 指标测度 培训总时数(小时)/系统总人数 测度时间 月度测度 备  注 25 关键绩效指标设定及评核表 员工姓名 员工编号 职位 关键绩效指标设定 职位编号 评估周期 关键绩效指标评核 关键绩效指标 权重 实际结果 此栏仅限人力资源部填写 完成率或分数 变动薪酬获得率 1 2 3 4 5 直属上司/董事会设定: 26 被考核者确认: 直属上司/董事会评核: 被考核者确认: 最终结果: 第四章 目标管理(MBO) 示例 1 表 5-1 M 公司绩效管理目标考核表 部门: 岗位: 类别 工作任务和目标 权重 姓名: 是否完成 任务完成情况综述及原因分析说明 日 常 型 达 成 型 合 计 总评得分 27 总评得分=自评得分×40%+上级评分×60% 自评得分 上级评分 目标执行人签字: 28 主管上级签字: 示例 2 表 5-2 M 公司绩效管理——市场人员目标管理表(填写规范) 部门:销售部 类 别 岗位:销售主管 工作任务和目标 遵守公司销售制度和政策 日 常 型 10 分 任务完成步骤及详细计划 完成时间 任务完成目标值 需支持和配合 熟悉公司销售制度和政策、定期参加制度政策学习 7 月 30 日 熟悉掌握和执行、无违反 政策文件/市场管理 部主管 7 月 30 日 前 按公司统一的内容框架和格式 要求,内容详细、无遗漏和差 错 统一文件模板 销售内勤 人力资源主管 完成月度工作计划和工作总结 5分 收集和准备本月销售数据和客户数据; 文字录入、制作演示稿; 填写销售日报 5分 依据月度计划制定周计划 按每周销售计划填写每日的销售日报 7 月 28 日 前 字迹清晰,无遗漏、及时上交 销售日报准备 市场管理部主管 5分 认真询问并记录客户购货详细内容 按规范的订单书面记录填写并通知内勤主管 7 月 30 日 前 填写或通知清晰、准确。无差 错 内勤主管 5分 与客户服务部沟通,了解详细情况并做好时间安排 7 月 28 日 前 积极配合、顺利按计划完成 客户服务部 订单的填写和通知 配合做好客户服务投诉处理工 作 达 成 型 权重 姓名:张 斌 完成散装油任务 万 完成防冻液任务 万 10 分 10 分 完成中桶小包装任务 万 10 制定所负责片区各客户的订货需求计划; 依据客户订货计划制定相应的销售计划和出差计 划; 将本月的销售订货计划情况与内勤主管沟通; 组织下市场、出差; 分 本季度回款率 30 分 29 遵守公司现款现货制度,控制欠款总额; 制定销售回款计划,及时督促客户回款; 7 月 27 日 前 以客户实际回款额计算得分。 得分=达成任务完成率×10 内勤主管 客户服务部 7 月 27 日 前 以客户实际回款额计算得分。 得分=达成任务完成率×10 内勤主管 客户服务部 7 月 27 日 前 以客户实际回款额计算得分。 得分=达成任务完成率×10 内勤主管 客户服务、市场管 理部 7 月 27 日 前 得分=本月回款率×30 回款率=实际回款/ 销售应回款 内勤主管 客户服务部 散装油回桶回收情况 10 分 做好与客户沟通谈判工作; 积极做好与公司内勤部门的沟通; 做好回桶质量验收,及时统计回桶数量并联系运 输; 目标执行人签字: 7 月 27 日 前 得分=回桶率×10, 回桶率=实际回桶数/实际发出 桶数 内勤主管 市场管理部 主管上级签字: 示例 3 表 5-3 M 公司绩效管理——目标管理表 部门:财务部 类 别 日 常 型 岗位:财务部经理 姓名:张 斌 工作任务和目标 权 重 任务完成步骤及详细计划 完成时间 任务完成目标值 需支持和配 合 日常帐务的处理和登记 10 整理相关手指票据、登记手工帐,录入计算机 7 月 30 日 帐务准确、及时,无拖延疏 漏 会计 税金报缴工作 5 6 月 30 日前完成损益表和税务计算, 7 月 1 日填写税务登记表,7 月 2 日税务局报税 7 月 2 日前 准备充分、按时完成 5 销售欠款制度的熟悉、制定销售欠款明细表(备 查) 7 月 30 日前 严格审核,控制欠款 应收帐款报表 10 7 月 27 日审核并核查各项应收帐目,7 月 28 日设 计编制应收帐务报表及欠款说明 7 月 28 日 报表准确、全面、无疏漏和 差错 会计 产品销售明细表及利润明 细表 10 7 月 25 日汇总各销售报表与工厂核对 7 月 26 日报表核查 7 月 27 日编制明细报表 7 月 27 日 帐务核对及时准确,报表准 确、按时上报 销售内勤 运营内勤 财务三大报表的上报 10 登记整理和审核各分类帐务,28 日编制财务报表 7 月 28 日 帐务核对及时准确,报表准 确、按时上报 会计、出纳 销售欠款的审核 30 达 成 型 财务报销付款制度的制定 和实施 20 召集相关人员开会讨论 拟定报销付款制度 报总经理签批 制度下发(培训)和存档 与新疆公司往来帐务对帐 工作 10 7 月 10 日与新疆财务人员沟通确定对帐时间和帐务 内容要求 7 月 12 日完成帐务核对 原材料、产成品分类账记 账规范培训 10 制定培训内容和大纲 安排计划培训时间和参加时间 实施培训,并做培训记录 7 月 15 日前 按时完成,要求有参加人员 培训记录 销售公司任务达成情况 10 依据公司本月度销售目标,提供相应的支持和服务 7 月 27 日 得分=达成任务完成率×10 目标执行人签字: 31 主管上级签字: 7 月 20 日前 按时完成,有相关制度文件 和培训记录 市场管理部 销售人员 7 月 12 日前 按时完成,要求帐务相平, 并作相应的帐务调整和规范 财务会计 人力资源部 行政部 32 33 34

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