淘宝运营团队绩效考核模版
淘宝运营团队绩效考核模版 考核月份： 被考核人 考核人： 0 能力（20） （ 网 站 编 辑 ） 考核日期： 考核面 指标 权分 自评 主管 备注 1 转载文章 3分 转载其他网站内容 2 专题策划 2分 策划、制作专题内 容 3 网页制作 3分 使用工具制作网页 4 图片处理 2分 使用工具处理图片 5 软文编写 2分 6 文档排版 2分 7 站内交互式回复 2分 8 线上推广执行 2分 博客、口碑推广等 9 线上活动策划 2分 吸引访问的线上活 动 1 出勤率 5分 迟到、早退、请假 2 是否遵守上级指示,并及时准确向上 级汇报工作 5分 3 是否主动承担更多的责任 5分 4 是否注重协作 5分 5 是否积极主动,行为得体 5分 6 工作日志,工作周报 5分 1 按时完成工作 10分 2 无内容错误、大批量错别字 5分 3 完成专题策划数量、质量要求 10分 根据月计划比例 4 完成软文编写数量、质量要求 10分 根据月计划比例 5 按时按量执行线上推广 5分 根据月计划比例 6 上级综合评定 10分 1 文档编写 2分 2 客户沟通交流 8分 3 客服计划制定 2分 4 潜在合作挖掘 5分 5 掌握公司业务 3分 1 出勤率 5分 2 是否遵守上级指示,并及时准确向上 级汇报工作 5分 3 是否主动承担更多的责任 5分 4 是否注重协作 5分 5 是否积极主动,行为得体 5分 6 工作日志,工作周报 5分 公司其他文档编排 态度（30） 业绩（50） 0 能力（20） （ 客 服 专 员 ） 态度（30） 合作伙伴等 迟到、早退、请假 服 专 员 ） 1 优质完成客户回访、问答 10分 2 维护线上客服工具并受理信息 10分 QQ群、客服邮箱等 3 按时按量执行线上推广 10分 友情链接、合作等 4 完善客户资料并归档、分类整理 10分 5 上级综合评定 10分 1 会员活动策划执行 5分 2 客户沟通交流 5分 3 商务文档编写 4分 4 潜在合作挖掘 3分 5 掌握公司业务 3分 1 出勤率 5分 2 是否遵守上级指示,并及时准确向上 级汇报工作 5分 3 是否主动承担更多的责任 5分 4 是否注重协作 5分 5 是否积极主动,行为得体 5分 6 工作日志,工作周报 5分 1 按要求策划活动并提交方案 10分 2 成功组织实施活动 10分 3 根据活动要求成功洽谈活动合作 8分 4 完善活动参与资料并归档、分类整 理 6分 5 按时按量执行线上推广 6分 6 上级综合评定 10分 1 合作伙伴沟通交流 5分 2 合作计划制定 5分 3 商务文档编写 4分 4 潜在合作挖掘 3分 5 掌握公司业务 3分 1 出勤率 5分 2 是否遵守上级指示,并及时准确向上 级汇报工作 5分 3 是否主动承担更多的责任 5分 4 是否注重协作 5分 /BD 5 是否积极主动,行为得体 5分 ) 6 工作日志,工作周报 5分 1 按要求成功洽谈网站基础合作 10分 2 按要求成功洽谈网站战略合作 10分 业绩（50） 0 能力（20） （ 活 动 专 员 ） 迟到、早退、请假 态度（30） 业绩（50） 0 能力（20） ( 推 广 专 员 合作伙伴等 友情链接、合作等 迟到、早退、请假 态度（30） 专 员 业绩（50） 友情链接、广告互 换等 频道互换、商务合 作等 ) 员 3 按时提交所需商务文档 8分 4 制定网站推广计划并按量执行 6分 协调其他同事实施 5 完善合作伙伴资料并归档、分类整 理 6分 友情链接、合作等 6 上级综合评定 10分 业绩（50）
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淘宝客服人员绩效考核表
淘宝客服人员绩效考核表（2016年7月） 业绩指标（占权重65%） 序 号 权重 月度完成 时间 1 客户咨询量 10 每月底 2 客户提问响应时间 15 每月底 15 每月底 4 客服的服务态度做出评价 15 每月底 5 引导客户成交 15 每月底 6 退单率 子订单退单量/子订单总成交量=退单率 15 每月底 15 每月底 3 7 考评指标及评分标准 通过成交的用户与客服服务的客户两个交集便可比对 出该客服的成交量 成交率=成交量/咨询量 客服服务质量和营销质量的一 个重要指标 综合素质（占权重35%） 1 团队建设（离职扣20分/人）、协调安排或部门间配合 40 每月底 2 工作状态、积极性、服从领导管理 20 每月底 3 每周对本部门提出一个有利于本部门成长的意见和建议 40 每月底 小计得分 月度总计得分 员工签字确认: 实际完成情况 自评 确认 得分 得分 考核人： 审核人：
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人事专员绩效考核表
人力资源部人事专员绩效考核表（季度） 姓名： 工号： 考核 考核要素 项目 年度目 季度目 权重 标 标 分数 招聘计划达成 ≥70% 率 ≥70% 平均招聘周期 ≤25天 ≤25天 考评标准 ①≥70%得15分 ②68%-69.9%得13分 ③66%-67.9%得11分 15 ④64%-65.9%得9分 ⑤63.9%以下得6分（58% 以下不得分） ①≤25天,得15分 10 ②26-29,得8分 ③30天以上3分 招聘适岗率 ≥80% ≥80% 2 ≥80%得5分，否则0分 员工流失率 ≤7% ≤7% 2 ≤7%得3分，否则0分 资料及 资料及 人事资料及时 时更新 时更新 工作 更新，人事档 ，档案 ，档案 业绩 案管理 无缺漏 无缺漏 占 新员工 新员工 80% 新员工培训计 一周内 一周内 划达成率 培训 培训 当天异 当天异 员工考勤异常 常当天 常当天 处理及时性 处理 处理 报表提交准时 性 100% ①档案无缺漏，1个工作日 内更新完成得10分 10 ②超过1个工作日更新扣5分 ，缺漏扣3分 ①新员工一周内培训得15分 ②两周内得10分 15 ③一个月内得5分，超过一 个月不得分 ①1个工作日内处理完成得 15分 15 ②超过1个工作日扣5分，无 处理得0分 每月、每周人资相关报表， 100% 5 符合公 符合公 司标准 司标准 按规定时间提交，迟1天扣1 分，出现错误同样扣分 2 发现一项不符合扣1分 合理化建议提 每月一 每月一 交 份 份 2 有效一篇得2分，否则0分 投稿《正业人 每月一 每月一 》 篇 篇 2 有效一篇得2分，否则0分 执行力 5 对本职或临时安排的任务能 按时按要求完成 沟通协作能力 5 无人关于不协作、配合投诉 ，投诉一次无分 个人5S评分 工作 能力 （10 %） 考核时间： 团队协作能力 工作 态度 （10 工作态度、工作纪律、 %） 考勤 5 5 不仅能完成自己的任务还能 每月无请假、早会迟到等现 积极协助部门其他同事 象，为更好的完成工作主动 加班超过4次8小时 工作积极热情，上班时间不 做与工作无关的事情，如浏 览网页、QQ聊天、看小说 等 完成 自评得 上级评 备注 分 分 此项作 为晋升 加分情况 有效条 件 考核平均分： 表彰1次得2分，嘉奖1次得4 分，小功1次得8分，大功1 次得10分（最高得分10分） 未完成目标 说明 改进计划 C级员工需提出绩效辅 导计划 C-级员工需提出绩效改 被评分 善计划 评分人 人 主管总监 公司意见 部门主管/经理 事业部总经理
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秩维部员工绩效考核标准
秩维部员工绩效考核标准 岗位 考核扣分细则 未按照规定统一穿着制服、佩戴工牌、衣衫不整；未着工装上班 上岗迟到早退（5-10分钟）、不符从管理 酗酒后上岗，上班期间赌博（情节严重者劝退） 工 作 纪 律 （全员） 上班期间擅自离岗、脱岗、串岗、睡岗；聚众闲聊、玩手机看电视、吃零食等 做与本职工作无关的事情 无故未按时参加晨会、例会、培训 不服从管理，不听从领班安排的 固定岗位卫生差，不打扫，不保持的 非固定岗位人员在固定岗位长时间逗留，闲聊 在对讲机里聊天、言语不规、骂人、说与工作无关的事情 男士胡须拉杂，前发过眉，侧发盖耳，后发触后衣领，无烫发，女士浓妆艳抹 、在众人前化妆。身体有异味、污垢 发现问题不及时处理和反映 未按照规定填写车辆临时费用明细记录 临时车未告知停车须知（收费标准、注意事项） 收 费 岗 摩托车进库不及时制止 私自利用职权盈利 不按规定收取车辆停放费的或不收取车辆停放费 出入口有堵车而没及时疏导或不上报的 未交班而擅自离岗，交接不明细、费用异常、发现异常情况不及时处理 岗位卫生差，不及时打扫 消防控制器报火警、烟感探测、声光报警不及时处理（后果严重承担法律责任） 设备异常不及时反映 未按照规定填写消防值班记录表、监控运行纪律表 监 控 岗 未经批准擅自同意客户调取查看录像的 未按规定随意操作、拆卸消防控制器（后果严重承担赔偿和法律责任） 控制室随意进人不制止 监 控 岗 监控发现有人恶意破坏公司设备设施不上报的 上班期间玩忽职守，不负责任，至岗位职责不顾的（后果严重承担法律责任） 借出手推车、雨伞未要求登记的、私自外借公司公共物品 私自断电（消防控制器、监控显示屏） 不妥善保管装备导致丢失或损坏.照价赔赏 购物车借用未要求登记 在接到各种信息不及时反馈者 辖区内出现抢劫未有效制止、入室盗窃 固 定 岗 辖区内出现摩托车被盗,自行车被盗 摩托车乱停放不及时制止、矫正 签到漏签、一次多签 不假外出、不按时归队者 夜间不按规定时间门禁 楼 栋 岗 执勤期间岗位区域卫生较差、物品摆放混乱的 对外来人员、送货车辆登记不详, 晚间对进入的人士不询问者 门岗人员未按规定收取拉货出小区的车辆放行条 夜间巡逻不认真，未按照规定按时巡逻 巡楼不认真，未及时发现问题 发现火灾、安全、高空坠物隐患不及时处理上报 发生火灾、斗殴、抢劫事件不及时制止和上报的 考核加分细则 受到业主前台反映、书面、锦旗表扬 抓住私自进行推销、散发野广告人员并及时清理出去的 抓获一名小偷(如入室盗窃、偷摩托车,业主财物等) 拾金不昧 能、及时发现并控制恶性事件的发生 对工作中忍辱负重,顾全大局 所 有 岗 位 对进场车辆异常情况能第一时间发现并上报者 所 有 岗 位 巡逻时主动拾捡小区内垃圾，做到人过地净 业主没有预约且非常不理性的投诉到访；处理妥当的 发现火灾、安全、高空坠物隐患及时制止 发现摩托车钥匙、进户门钥匙未拔及时收回为业主挽回损失 给业主提供帮助受到表扬 监控发现有人恶意破坏公司设备设施及时上报，挽回公司损失 发生火灾、斗殴、抢劫等事件，临危不乱，及时处理，挽回损失 遇恶性事件（寻衅滋事、打架、破坏等）迎难而上，敢于出头 停水主动给年迈、孕妇等行动不便的业主送水 主动给行动不便业主提供帮助 标准 扣分标准 -2 -5 -5 -5 -2 -2 -2 -2 -2 -2 -2 -5 -2 -2 -10 -2 -2 -2 -2 -10 -2 -2 -2 -5 -2 备注 -2 -2 -2 -5 -2 -2 -2 -5 -5 -2 -2 -2 -2 -2 -2 -2 -2 -2 -2 -5 加分标准 +5 +2 +5 +5 +2 +2 +2 备注 +2 +2 +5 +5 +5 +5 +5 +5 +2 +2
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销售部绩效考核评分表
销售部绩效考核评分表 部门： 姓名： 项目 业绩 指标 80分 考核时间： 绩效方向 绩效目标 权重 计分标准 1级 2级 3级 回款额 每月回款2万 20 新客户开发 每月成交一家新客户 15 1家 未开发 （0分） （15分） 1家以上 （20分） 客情维护 满意率80% 10 满意率 满意率 50%以下 80%以下 （3分） （5分） 满意率80%以上 （10分） 配货发货 按质按量，及时配送 15 未按时完成（O分） 按时完成（15分） 客户培训 及时有效培训 （累加分数） 10 完成培训（4分） 根据客户情况反复多 次培训 （6分） 活动推广 积极开展活动推广 （累加分数） 10 按促销方案进行推广 （4分） 按客户情况主动活动 推广 （6分） 5S维持 工作素养(累加分数） 5 得分 4级 1万以下 2万以下 2万 2万以上 （10分） （15分） （20分） （25分） 个人穿着 办公桌整 电脑资料 按时按量 做好值日 大方 齐 存放有序 工作 （1分） （1分） （1分） （2分） 年 完成情况 自我评价 上级评价 月 日 素质 指标 20分 日总结：次日10点 前完成 周总结：周一10点 日、周、月总结 前完成 月总结：次月1号10 点前完成 及时主动完成上级安 主动开展工作 排的工作和客户的任 务 考勤 总分 无请假和迟到、早退 2 迟交2次 （0分） 10 3 迟交1次 （1分） 条理清晰 按时完成 ，内容完 整 （2分） （3分） 按工作效果和工作能动性 迟到3次 及以上 （0分） 事假2天 及以上 （1分） 绩效考核说明：原则上，绩效标准每一个季度都会微调补充 绩效工资计算： 1、绩效分在60分以下，没有绩效工资；不及格书面提醒警告 2、绩效分在60分以上，绩效工资=基数绩效工资*绩效分百分数 事假1天 及以上 （2分） 无请假无 迟到早退 现象 （3分）
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网店推广绩效考核表
网店推广绩效考核表 被考核人姓名： KPI指标 考核人姓名： 定义 流量IP数 付费流量比例 直通车平均点击 分值 10 5 3 计算公式 评分标准 实际数/目标数 【100% 100%以上）=10分 【90% 80%）=8分 【80% 70%）=6分 【70% 50%）=4分 实际/目标 【100% 100%以上）=5分 【90% 80%）=4分 【80% 70%）=3分 【70% 50%）=2分 实际/目标 工 作指标 【满分30】 免费流量比例 直通车点击率 3 3 考核日期： 来源 【100% 90）=3分 【110% 130%）=2分 【130% 150%）=1分 实际/目标 【100% 100%以上）=3分 【90% 80%）=2分 【80% 70%）=1分 【70%以下）=0分 实际/目标 【100% 100%以上）=3分 【90% 80%）=2分 【80% 70%）=1分 【70%以下）=0分 后台 自评 分/占 上评 分/占 淘客流量比例 其他推广方式 3 3 实际/目标 【100% 100%以上）=3分 【90% 80%）=2分 【80% 70%）=1分 【70%以下）=0分 实际/目标 【100% 100%以上）=3分 【90% 80%）=2分 【80% 70%）=1分 【70%以下）=0分 意见和指导 消费者搜索行为 软件工具应用 5 a.根据数据和分析准确判断顾客搜索习惯并且精准投放广告 5分 b.对于消费者搜索习惯研究不够，广告投放需要再加修正 3分 c.缺乏分析顾客搜索习惯，广告投放效果差 1分 5 a.合理利用和更新有关软件工具，优化产品命名和投放广告 5分 b.较少利用软件工具去优化产品命名和投放广告 3分 c.缺乏利用软件工具 1分 市场竞争研究 5 站内营销 5 工作表现 【满分30分】 a.主动有计划地侦测市场竞争信息，并有效利于到推广工作上 5分 b.能侦测市场竞争信息，能做出相应对策 3分 c.被动接受市场竞争信息，对策滞后缺乏执行 1分 a.主动有计划地策划站内各项营销活动，例如节日活动、论坛 和帮 派的建立，旺旺群或者QQ群建立和管理等 5分 b.能策划站内营销活动，但缺乏整体性和效果 3分 c.缺乏组织站内营销活动 1分 工作表现 【满分30分】 站外营销 专业技能 5 a.主动有计划地策划站外各项营销活动如论坛、博客、贴吧 5分 b.能策划站外营销活动，但缺乏整体性和效果 3分 c.缺乏组织站外营销活动 1分 5 a.能主动学习研究岗位技能和理论并且有效运用到实际工作上 5分 b.被动接受岗位技能和理论培训，能运用到工作上 3分 c.缺乏个人技能上的进步 1分 意见和指导 项 目指标 【满分20】 做计划之前与相关人员充分沟通 5 很好=5 合格=3 一般=1 执行中督促项目进度，发现问题及时反 馈给上级 5 很好=5 合格=3 一般=1 项目结束后编写书面总结和数据收集 5 很好=5 合格=3 一般=1 计划达成率 5 很好=5 合格=3 一般=1 意见和指导 团 队协作指标 【满分15】 配合客服部工作 5 以客服部反馈为主 配合同事之间的工 作 5 以同事的反馈为主 很好=5 合格=3 一般=1 团 队协作指标 【满分15】 配合公司或者上级 工作安排 5 意见和指导 个人状态指标 【满分5】 以公司领导和上级反馈为 主 对目前工作所表现出来的 个人应对态度工作日报周 报 个人能力与目前工作契合 程度 很好=5 合格=3 一般=1 心态 3 很好=3 合格=2 一般=1 能力 2 积极主动 5 在本份工作范围之外积极 承担未完成的工作 依据实际情况加分，不超过5分 额外付出 5 完成上级安排的额外工作 依据实际情况加分，不超过5分 积极建议 5 对部门或者公司的管理和 营销提出有价值的建议 依据实际情况加分，不超过5分 很好=2 合格=1 一般=0 意见和指导 附加分 【满分15】 合计 下一阶段的工作 目标及指导意见 分数 等级 当月奖励 发放 （60-70】分 （70-80】分 （80-90】 分 （90-100及以上) D C B A 被考核 者签名 挂钩调薪和晋升 挂钩调薪和晋升 挂钩调薪和 晋升 挂钩调薪和晋升 考核者 签名 百分之80工资 百分之90工资 注：两个月连续拿到最低工资者算自动离职 百分之100 工资 百分之110工资 绩效确认
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【薪酬分析】月度薪酬分析报告
2019 年 X 月薪酬分析报告 2019.X.XX 销售达成 XXXX 售后 104.65% 40.93% 销售任务： 1652 万 实际销售： 1729 万 销售任务： 40 万 实际销售： 16 万 销售达成 销售达成 人力成本分类概况 XXXX XXXX XXXX 85.30% 92.42% 77.73% 发薪人数： XXXX 人 发薪人数： XXXX 人 发薪人数： XXXX 人 应发工资： XXXX 万 应发工资： XXXX 万 应发工资： XXXX 万 社保费用： XXXX 万 社保费用： XXXX 万 社保费用： XXXX 万 人力成本： XXXX 万 人力成本： XXXX 万 人力成本： XXXX 万 预算金额： XXXX 万 预算金额： XXXX 万 预算金额： XXXX 万 预算使用率 预算使用率 预算使用率 人工成本占比情况 XXXX 中心 占比 20% 部门 XXXX 占比 28% 人数 应发工资 社保费用 人工成本 人工成本 占比 XXXX 28% XXXXX 52% XXXX 20% XXXX XXXX XXXX XXXX 占比 52% 合计 单位：人、元 人工成本环比、同期比 ■ 2018 年 2 月 月 119 111 XXXX 276 92 80 79 XXXX ■ 2019 年 1 月 1236271 777198 729054 241 229 XXXX 部门 205 ■ 2019 年 2 217135 128207 122484 870953 236866 226811 224113 1105831 923761 301323 294729 227806 人数 1107819 1332642 1147874 91145 85482 85482 应发工资 1453406 905406 851538 392468 380211 313288 社保、公积金费用 人工成本 人数 环比 同比 金额 环比 同比 金额 环比 同比 金额 环比 同比 XXXX 0 0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% -0% 0 -0% -0% XXXX 0 0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% -0% 0 -0% -0% XXXX 0 0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% -0% 0 -0% -0% 合计 0 0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% -0% 0 -0% -0% 人力成本同期比 销售收入 4500 4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 4089.61 3985.59 3794.57 3865.38 2018 年 3977.83 3749.09 3156.94 ■ 2019 年 3629.61 3786.31 3650.18 3027.25 2811.9 2093.84 1746.12 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 合计 3985.59 Series1 2093.84 4089.61 3794.57 3865.38 3749.09 3977.83 3027.25 3629.61 3650.18 2811.9 3786.31 42461.16 3156.94 1746.12 -828.7 -347.7 单位：万元 16.00% 14.00% 12.00% 10.00% 8.00% 6.00% 4.00% 2.00% 0.00% ■ 人事费率 14.03% 13.24% 8.29% 8.27% 一月 11.27% 8.20% 8.68% 8.63% 8.88% 8.85% 8.78% 8.86% 10.13% 7.47% 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 合计 8.27% Series1 14.03% 8.20% 8.68% 8.63% 8.88% 8.78% 11.27% 8.85% 8.86% 10.13% 7.47% 9.08% 8.29% 13.24% 0.02% -0.79% 单位：百分比 人力成本同期比 发薪人数 700 600 500 582 583 573 440 400 570 565 556 555 ■ ■ 2018 年 551 2019 年 541 529 514 419 474 300 200 100 0 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 合计 582 Series1 573 583 570 565 556 555 551 541 529 514 474 6593 440 419 -142 -154 单位：人数 实发工资 300 250 200 239.53 192.62 243.8 205.47 167.07 239.17 243.92 241.56 250.64 243.95 230.72 235.73 199.49 208.27 150 100 50 0 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 合计 239.53 Series1 205.47 243.80 239.17 243.92 241.56 250.64 243.95 230.72 235.73 199.49 208.27 2782.3 192.62 167.07 -46.91 -38.4 单位：万元 人力成本同期比 应发工资 350 300 250 276.69 217.78 200 240.85 282.52 277.53 282.89 292.18 279.62 ■ 2018 年 284.48 ■ 2019 年 265.54 268.98 188.06 231.46 234.45 150 100 50 0 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 合计 276.69 Series1 240.85 282.52 277.53 282.89 279.62 292.18 284.48 265.54 268.98 231.46 234.45 3217.2 217.78 188.06 -58.91 -52.79 单位：万元 60 50 52.95 44.05 社保费用 52.81 52.89 51.65 51.28 53.23 57.09 56.55 55.76 54.54 53.5 43.21 48.46 40 30 20 10 0 一月 52.95 Series1 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 合计 52.81 52.89 51.65 51.28 53.23 57.09 56.55 55.76 54.54 53.50 48.46 640.71 44.05 43.21 -8.9 -9.6 单位：万元 激励概况（ 2 月） 2019 年 2 月 XXXX XXXX XXXX XXXX 其他 合计 占比所有 激励 占比公司 整体成本 4.7% 0.2% 0.3% 0.0% 2019 年 1 月 XXXX XXXX XXXX XXXX 其他 合计 占比所有 激励 占比公司 整体成本 5.6% 0.4% 0.1% 0.2% 2 月提成激励合计发放 XXXX 元， 激励投入占比公司整体用人成本 XX % ，其中高毛利占比所有激励提成的 XX% ； 总激励金额较 1 月环比下降 XX % ，激励投入占比公司整体用人成本 环比下降 XX% ，其中高毛利占比所 有激励提成环比下降 XX% 。 环比 XXXX XXXX XXXX XXXX 其他 合计 占比所有 激励 占比公司 整体成本 -0.9% -0.1% 0.1% -0.2% XXXX 数据概况（环比、同比） 1000 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0 XXXX ■ 月 XXXX ■ 2019 年 1 月 ■ 2019 年 2 销售收入 467.01 135.16 85.95 Series1 XXXX 2019 年 2 135.16 月 2019 年 1 143.31 月 2018 年 2 147.12 单位：万元 月 16.00% 14.00% 12.00% 10.00% 8.00% 6.00% 4.00% 2.00% 0.00% 2018 年 2 月 145.51 63.21 64.91 54.43 196.23 103.4 17.41 52.48 16.09 108.34 124.15 54.08 XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX 合计 85.95 145.51 63.21 64.91 54.43 103.40 196.23 17.41 52.48 16.09 108.34 54.08 467.01 124.15 41.20 1729.56 163.06 246.61 80.52 112.67 129.69 262.22 302.17 39.17 101.82 33.63 166.79 104.59 910.24 204.77 86.92 3088.19 87.48 183.91 78.11 79.52 88.10 166.78 215.78 14.43 51.72 21.70 117.07 40.67 376.28 136.03 57.63 1862.32 人事费率 10.81% 10.38% 6.60% 8.43% 14.10% 11.52% 11.45% 9.88% 6.39% 7.68% 7.12% 6.48% 7.91% 5.27% 3.72% 2.68% Series1 XXXX 2019 年 2 10.81% 月 2019 年 1 11.76% 月 2018 年 2 9.38% 单位：百分比 月 41.2 XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX 合计 10.38% 6.60% 8.43% 9.88% 6.39% 7.68% 2.68% 7.12% 11.45% 6.48% 5.27% 11.52% 3.72% 7.91% 14.10% 6.64% 5.66% 4.90% 7.14% 6.80% 2.94% 4.36% 2.40% 4.88% 6.84% 4.07% 3.73% 6.22% 2.12% 4.65% 7.29% 4.28% 11.37% 5.74% 6.55% 7.24% 3.85% 5.02% 2.79% 7.12% 10.20% 5.27% 3.72% 9.24% 2.48% 3.60% 14.13% 5.42% XXXX 数据概况（环比、同比） ■ ■ 2018 年 2 月 月 40 35 30 25 20 15 10 5 0 XXXX 30 18 18 16 11 Series1 XXXX XXXX XXXX 10 7 XXXX XXXX 3 12 11 17 16 3 XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX 合计 18 10 3 15 3 12 11 30 17 16 229 30 20 20 12 12 7 18 10 3 15 3 13 12 30 15 16 236 34 25 24 12 13 8 18 13 3 15 3 12 11 24 11 25 251 人力成本 17.38 14.61 9.6 8.92 10 5.33 5 XXXX 15 12 20 0 2019 年 2 30 25 15 ■ 发薪人数 XXXX 2019 年 2 月 2019 年 1 月 2018 年 2 单位：人数 月 2019 年 1 月 Series1 6.42 7.94 3.48 9.81 6.01 5.27 1.24 5.71 6.23 5.81 1.04 XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX 合计 2019 年 2 14.61 月 2019 年 1 16.85 月 2018 年 2 13.80 单位：万元 月 8.92 9.6 5.33 6.42 3.48 7.94 5.27 1.24 6.01 1.04 5.71 6.23 17.38 9.81 5.81 114.79 9.23 12.07 5.75 7.66 3.81 11.45 7.26 1.91 6.96 1.37 6.22 6.5 19.31 9.51 6.34 132.21 9.95 10.56 5.12 5.76 3.39 8.38 6.01 1.03 5.27 1.14 4.36 3.76 9.32 4.90 8.14 100.89 XXXX 数据概况（环比、同比） ■ 2018 年 2 月 月 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 XXXX ■ 2019 年 1 月 ■ 应发工资 2019 年 2 14.29 11.72 7.14 7.95 4.15 Series1 6.29 5.24 2.82 8.03 4.42 4.73 0.950000000 000001 0.720000000 000001 4.43 5.15 4.35 XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX 合计 2019 年 2 11.72 月 2019 年 1 13.92 月 2018 年 2 10.44 单位：万元 月 7.14 7.95 4.15 5.24 2.82 6.29 4.42 0.95 4.73 0.72 4.43 5.15 14.29 8.03 4.35 92.38 7.33 10.37 4.46 6.48 3.15 9.80 6.42 1.62 5.68 1.04 4.92 5.31 16.22 7.95 4.86 109.54 7.78 8.29 4.02 4.55 2.74 7.00 4.99 0.77 4.17 0.83 3.19 2.82 7.66 3.91 6.12 79.28 社保费用 4 3 3.09 2.89 1.78 2 1.65 1 0 1.18 1.18 0.660000 00000000 1 1.65 0.840000 00000000 1 1.28 0.29 0.330000 00000000 1 1.28 1.08 1.78 1.46 XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX 合计 2019 年 2 月 2019 年 1 月 2018 年 2 单位：万元 月 Series1 2.89 1.78 1.65 1.18 1.18 0.66 1.65 0.84 0.29 1.28 0.33 1.28 1.08 3.09 1.78 1.46 22.41 2.93 1.90 1.70 1.29 1.18 0.66 1.65 0.84 0.29 1.28 0.33 1.30 1.19 3.09 1.56 1.48 22.66 3.36 2.17 2.27 1.10 1.21 0.65 1.37 1.02 0.26 1.10 0.31 1.16 0.94 1.66 1.00 2.03 21.61 XXXX 薪酬概况（ 2018 年） XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX 合计 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 11.72 13.92 10.44 7.14 7.33 7.78 7.95 10.37 8.29 4.15 4.46 4.02 5.24 6.48 4.55 2.82 3.15 2.74 6.29 9.80 7.00 4.42 6.42 4.99 0.95 1.62 0.77 4.73 5.68 4.17 0.72 1.04 0.83 4.43 4.92 3.19 5.15 5.31 2.82 14.29 16.22 7.66 8.03 7.95 3.91 4.35 4.86 6.12 92.38 109.54 79.28 XXXX 薪酬概况（ 2 月） 组织 人数 应发工资 社保、公积金 人力成本 销售收入 人数 环比 同比 金额 环比 同比 金额 环比 同比 金额 环比 同比 金额 环比 同比 XXXX 0 0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% XXXX 0 0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% XXXX 0 0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% XXXX 0 0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% XXXX 0 0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% XXXX 0 0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% XXXX 0 0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% XXXX 0 0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% XXXX 0 0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% XXXX 0 0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% XXXX 0 0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% XXXX 0 0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% XXXX 0 0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% XXXX 0 0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% XXXX 0 0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% XXXX 0 0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% 合计 0 0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% XXXX 人效概况（ 2 月） XXXX 负责人 销售任务 实际销售额 销售完成率 自有员工 人均效能 同期人效 人均成本 预算 预算使用率 人事费率 XXXX XXXX 0 0 0% 0 0 0 0 0 0% 0% XXXX XXXX 0 0 0% 0 0 0 0 0 0% 0% XXXX XXXX 0 0 0% 0 0 0 0 0 0% 0% XXXX XXXX 0 0 0% 0 0 0 0 0 0% 0% XXXX XXXX 0 0 0% 0 0 0 0 0 0% 0% XXXX XXXX 0 0 0% 0 0 0 0 0 0% 0% XXXX XXXX 0 0 0% 0 0 0 0 0 0% 0% XXXX XXXX 0 0 0% 0 0 0 0 0 0% 0% XXXX XXXX 0 0 0% 0 0 0 0 0 0% 0% XXXX XXXX 0 0 0% 0 0 0 0 0 0% 0% XXXX XXXX 0 0 0% 0 0 0 0 0 0% 0% XXXX XXXX 0 0 0% 0 0 0 0 0 0% 0% XXXX XXXX 0 0 0% 0 0 0 0 0 0% 0% XXXX XXXX 0 0 0% 0 0 0 0 0 0% 0% XXXX XXXX 0 0 0% 0 0 0 0 0 0% 0% XXXX XXXX 0 0 0% 0 0 0 0 0 0% 0% 0 0 0% 0 0 0 0 0 0% 0% 合计 单位：元 XXXX 预算概况（ 2 月） 区域 人效 人工费率 费用控制 销售达成 实际人效 目标人效 达成率 实际费率 预算费率 控制率 实际发生额 预算额 节超额 销售目标 销售实际 销售达成 XXXX 0 0 0 0% 0% 0% 0 0 0 0 0 0% XXXX 0 0 0 0% 0% 0% 0 0 0 0 0 0% XXXX 0 0 0 0% 0% 0% 0 0 0 0 0 0% XXXX 0 0 0 0% 0% 0% 0 0 0 0 0 0% XXXX 0 0 0 0% 0% 0% 0 0 0 0 0 0% XXXX 0 0 0 0% 0% 0% 0 0 0 0 0 0% XXXX 0 0 0 0% 0% 0% 0 0 0 0 0 0% XXXX 0 0 0 0% 0% 0% 0 0 0 0 0 0% XXXX 0 0 0 0% 0% 0% 0 0 0 0 0 0% XXXX 0 0 0 0% 0% 0% 0 0 0 0 0 0% XXXX 0 0 0 0% 0% 0% 0 0 0 0 0 0% XXXX 0 0 0 0% 0% 0% 0 0 0 0 0 0% XXXX 0 0 0 0% 0% 0% 0 0 0 0 0 0% XXXX 0 0 0 0% 0% 0% 0 0 0 0 0 0% XXXX 0 0 0 0% 0% 0% 0 0 0 0 0 0% XXXX 0 0 0 0% 0% 0% 0 0 0 0 0 0% 单位：万元
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【统筹分析】HR数据分析
［背景概述］ 基于企业规模不断扩大，提高决策科学性和合理性的需要，根据公司做精 做细的经营方针，特建立与之相适应的人力资源分析体系。分析主要从管理和财 务角度进行，以指标形式予以体现。 1.人力资源指标体系框架模型 2 .人力资源分析指标体系框架模型说明 人力资源管理的目的是为了在现有人力资源所拥有的人力资******力基础上， 通过一系列的人力资源管理运作，实现人力资源的效率目标。因此，在此前提下 某公司人力资源分析指标体系分为三个层次，分别为人力资******力层面、人力 资源运作层面和人力资源效率层面。 （1）人力资******力层面指标主要包括与人力资******力相关的人力资源数 量、学历、结构、流动性、年龄、职称等方面的指标； （2）人力资源运作能力层面指标主要包括人力资源基本运作流程：人力资 源规划——招聘配置——培训开发——考核评价——薪酬——劳动关系等反 映各个环节运作能力的基本指标； （3）人力资源效率层面指标是人力资源管理所要达到的基本效率指标，也 是人力资源战略实施的效果反映。 一、人力资******力 1.人员数量指标 【定义】是指反映报告期内人员总量的指标。 1.1 期初人数 【定义】是指报告期最初一天企业实有人数，属时点指标。如月、季、年初人数 【收集渠道】人力资源部员工花名册 1.2 期末人数 【定义】是指报告期最后一天企业实有人数，属时点指标。如月、季、年末人数 【收集渠道】人力资源部员工花名册 1.3 统计期平均人数 【定义】是指报告期内平均每天拥有的劳动力人数，属序时平均数指标。 【公式】 月平均人数= 报告期内每天实有人数之和÷报告期月日数 或：=（月初人 数+月末人数）÷2 季平均人数=（季内各月平均人数之和）÷3 年平均人数=（年内各月平均人数之和）÷12 或：=（年内各季平均人数 之和）÷4 【收集渠道】人力资源部员工花名册 【备注】服务未满一年的按员工入职工作月份折算 1.4 员工增长率 【定义】是指新增员工人数与原有企业员工人数的比例。 【公式】员工增长率＝本期新增员工人数/上年同期员工人数*100％ 【说明】员工增长率反映了企业人力资源的增长速度。同时也可以反映出人力 资本的增长速度。将员工增长率与企业的销售额增长率、利润增长率等结合起来 可以反映出企业在一定时期内的人均生产效率。 1.5 新员工入职人数 【定义】是指现有员工人数减去原有企业员工人数。 【说明】该项指标可以帮助企业考虑是否需要对基础职位的设置进行调整。同 时，还与培训需求有较大关联。 1.6 新员工转正人数 【定义】是指获得转正的员工人数与新员工入职人数的比例。 【说明】对比新员工入职人数和新员工转正人数，可以看出员工招聘的质量。 同时，也可以对培训、薪酬、岗位设置等工作提供指导性数据。 2．员工人数流动指标 【定义】是指企业内部由于员工的各种离职与新进所发生的人力资源变动。 【收集渠道】人力资源部员工花名册 2.1 人力资源流动率 【定义】是指报告期内企业流动人数（包括流入人数和流出人数）占总人数 的比例。是考察企业组织与员工队伍是否稳定的重要指标，报告期一般为一年 【公式】流动率=（一年期内流入人数＋流出人数）÷报告期内员工平均人数 【说明】流入人数指调入和新进人数，流出人数指退休、内退、调出、辞职、辞 退和合同到期不再续签人数。由于人力资源流动直接影响到组织的稳定和员工的 工作情绪，必须加以严格控制。若流动率过大，一般表明人事不稳定，劳资关系 存在较严重的问题，而且导致企业生产效率低，以及增加企业挑选，培训新进 人员的成本。若流动率过小，又不利于企业的新陈代谢，保持企业的活力。但一 般蓝领员工的流动率可以大一些，白领员工的流动率要小一些为好。 【收集渠道】人力资源部员工花名册 2.2 净人力资源流动率 【定义】净人力资源流动率是补充人数除以统计期平均人数。所谓补充人数是 指为补充离职人员所雇佣的人数。 【公式】净流动率= (补充人数÷统计期平均人数)*100% 【说明】分析净人力资源流动率时，可与离职率和新进率相比较。对于一个成 长发展的企业，一般净人力资源流动率等于离职率；对于一个紧缩的企业，其 净流动率等于新进率；而处于常态下的企业，其净人力资源流动率、新进率、离 职率三者相同。 【收集渠道】人力资源部员工花名册 2.3 人力资源离职率 【定义】是指报告期内离职总人数与统计期平均人数的比例。其中离职人员包 括辞职、公司辞退、合同到期不再续签（即终止合同）的所有人员。不包括内退 和退休人员。 【公式】 离职率＝离职总人数÷统计期平均人数×100％＝（辞职人数＋辞退人数＋ 合同到期不再续签人数）÷统计期平均人数×100% 【说明】离职率可用来测量人力资源的稳定程度。离职率常以月、季度为单位 如果以年度为单位，就要考虑季节与周期变动等影响因素。一般情况下，合理的 离职率应低于 8％。 【收集渠道】人力资源部员工花名册 2.4 非自愿性的员工离职率 【定义】当企业解雇员工或终止员工工作时，就发生了非自愿性的员工流失。 其主要表现为：某员工因不能完成本职工作，不能达到绩效标准，或有严重的 或故意的错误行为，不再满足运作要求而引起的员工流失。非自愿性的员工流失 不但包括下岗、裁员、辞退等正常形式，而且包括因员工死亡或终生残疾等导致 合同失效而引起的非正常形式的员工流失。 【公式】非自愿性的员工离职率＝[（解雇员工人数+因残疾而离岗人数+下岗 人数）÷统计期平均人数]×100％ 【说明】对非自愿性的员工离职数据的分析，有利于辨识员工主要的离职原 因，较低的非自愿性员工离职率有利有弊。我们可以通过非自愿性的员工离职率 转换视角，重新审视企业的业绩和生产力问题。 【收集渠道】人力资源部员工花名册 2.5 自愿性员工离职率 【定义】是指自愿离开企业的员工人数与统计期平均人数的比例。自愿性员工 离职率可能受到很多因素的影响，其中包括员工的个人境况、公司的内部环境、 行业的趋势和宏观的经济形势等。 【公式】自愿性的员工离职率＝（自愿性离职的员工人数÷统计期平均人数） ×100％ 【说明】如果某一企业有较高的自愿性的员工离职率，可能是不健康的企业 文化的反映，或者企业对员工的认同和奖励计划没有被恰当地评估，以及领导 不力也会造成该比率的上升，也可能是该企业应该对招聘程序进行彻底地检查 以确保工作岗位和雇佣员工的能力相匹配。 【收集渠道】人力资源部员工花名册 2.6 关键岗位员工离职率 【定义】是指处于关键岗位而自愿离开企业的员工人数与统计期平均人数的 比例。此指标可能受到很多因素的影响，其中包括员工的个人境况、公司的内部 环境、行业的趋势和宏观的经济形势等。 【公式】关键岗位员工离职率＝（关键岗位自愿性离职的员工人数÷统计期平 均人数）×100％ 【说明】如果某一企业有较高的关键岗位自愿性的员工离职率，可能是不健 康的企业文化的反映，或者企业对员工的认同和奖励计划没有被恰当地评估， 以及领导不力也会造成该比率的上升，也可能是该企业应该对招聘程序进行彻 底地检查以确保工作岗位和雇佣员工的能力相匹配。 【收集渠道】人力资源部员工花名册 2.7 内部变动率 【定义】是指报告期内部门内部岗位调整、在某公司内部调动的人数同总人数 的比例。 【公式】内部变动率＝（部门内部岗位调整人数＋企业/集团内部调动人数） ÷报告期内员工平均人数 【说明】员工调动人次可以反映组织的相对稳定性，可以使相关单位及时关 注调动员工的工作情况 【收集渠道】人力资源部员工花名册 2.8 员工晋升率 【定义】是指报告期内实现职位晋升的员工人数同总人数的比例。 【公式】员工晋升率＝（报告期内实现职位晋升的员工人数）÷报告期内员工 平均人数。 【说明】进行员工晋升统计可以反映出企业内部提升的情况，为改进员工发 展通道，制定员工职业规划提供依据。 【收集渠道】人力资源部员工花名册 3.人力资源结构指标 所谓人力资源结构分析也就是对企业现有人力资源的调查和审核，只有对 企业现有人力资源有充分的了解和有效的运用，人力资源的各项计划才有意义。 3.1 人员岗位分布 【定义】是指按照特定的岗位划分，报告期末企业（部门）各岗位上实有人 员的数量以及所占总人数的比重。 【公式】各岗位人员数量以某公司人力资源部员工花名册数据为准。 【说明】任何企业的人员都可以分成五大类：管理人员、技术人员、市场人员、 生产人员和服务人员（后勤人员），管理人员又包含人力资源管理、财务管理、 研发管理、工艺管理、质量管理、生产管理以及其他管理人员；技术人员又包含 研发人员、工程人员、中试人员、质检人员、工艺人员，市场人员包括销售人员、 营销人员、市场技术支持人员、客服人员；生产人员包括基本生产工人和辅助生 产工人；后勤人员指招待员、清洁工、司机等。通过以每年年终的数据，观察不 同类别人员的变化以及同类职群不同级别人员的变化，可以得到组织人才结构 性的变化，如，高级专业员工的短缺。 【收集渠道】人力资源部员工花名册 【备注】人员类别划分依据企业所处阶段和行业状况进行再规定 3.2 人员学历分布 【定义】是指按照学历划分，报告期末企业（部门）所有在岗员工的最高学 历情况统计。包括各学历层次相应的人数以及相应的比重。 【说明】员工学历是指已经正式获得国家承认的最高毕业文凭学历。某公司人 员学历分为博士、硕士、本科、大专及大专以下五个层次。 【收集渠道】人力资源部员工花名册 3.3 人员年龄、工龄分析指标 3.3.1 人员年龄分布 【定义】是指按照年龄区间划分，报告期末企业（部门）实有人员在各年龄 阶段相应的人数以及比重。 【说明】 （1）年龄区间划分为 25 岁以下、26 岁－35 岁、36 岁－45 岁、45 岁以上四 个区间。 （2）仅仅对年龄分布进行一维分析，只能看出员工的年龄层次结构。只有 当把年龄分布和其他相关的指标结合起来，才可以从数据中看出问题，例如将 年龄分布和学历分布结合，或者将年龄分布和人员职位层次结合，组成一个二 维的人员结构分析表，才能从双重指标中所显示的数据中，看出人员结构所折 射出的具体情况。 （3）对年龄分布进行分析，可以判断组织人员是否年轻化还是日趋老化， 组织人员的稳定性和创造性，组织人员吸收新知识、新技术的能力，组织人员工 作的体能负荷和工作职位或职务的性质与年龄大小的可能的匹配要求。 以上四项反应情况，均将影响组织内人员的工作效率和组织效能。企业的员工理 想的年龄分配，应呈三角形金字塔为宜。顶端代表 45 岁以上的高龄员工；中间 部位次多，代表 36 岁－45 岁的中龄员工；而底部位人数最多，代表 20 岁－ 35 岁的低龄员工。 【收集渠道】人力资源部员工花名册 3.3.2 平均年龄 【定义】是指报告期末企业（部门）所有在岗员工的年龄的平均值。 【说明】一般情况，平均年龄与员工知识更新速度和接受新知识的能力成正 比。平均年龄越小，员工知识更新速度越快，知识结构层次更全，接受新知识的 能力越强，企业的知识资源也就更为丰实。 【收集渠道】人力资源部员工花名册 3.3.3 人员工龄结构分析 【定义】是指按照工龄区间划分，报告期末企业（部门）实有人员在各工龄 阶段相应的人数以及比重。 【公式】各等级人员数量以某公司人力资源部员工花名册数据为准。 【说明】 （1）工龄指标为员工在某公司工作工龄，截至日期为报告期期末，工 龄超过半年按一年计算，半年以下按半年计算。 （2）通常工龄越长代表员工忠诚度越高，经验越多，工龄区间划分为 5 年以下、5 年－10 年、10 年－15 年、15 年-20 年，20 年以上五个区间。 【收集渠道】人力资源部员工花名册 3.4 人员资质等级结构 【定义】是指按照职称体系划分，报告期末企业（部门）各职称等级上实有 人员的数量以及所占总人数的比重。 【公式】各等级人员数量以某公司人力资源部员工花名册数据为准。 【说明】某公司职称结构根据职能不同设定 4-5 个不同级别，具体参见《某公 司职位职称体系手册》。 【收集渠道】人力资源部员工花名册 3.5 新增职位数量 【定义】是指每年比上一年新增加的职位数量 【说明】 该项数据可以反映职位管理系统的变化程度 【收集渠道】人力资源部员工花名册 3.6 某职位人员更换频率 【定义】是指以年为周期，统计某职位上人员的更换频率。 【说明】 如果某个职位上人员更换频率太高，则需考虑该职位的要求是否合 理，是否应该安排更高职级的人员任职等问题 【收集渠道】人力资源部员工花名册 二 、人力资源运作能力 1 .招聘指标 1.1 招聘成本评估指标 1.1.1 招聘总成本 【定义】是指组织一次招聘活动所占用的全部成本的总和。 【公式】招聘成本=内部成本+外部成本+直接成本。 【说明】内部成本为企业内招聘专员的工资、福利、差旅费支出和其它管理费 用。 外部成本为外聘专家参与招聘的劳务费、差旅费。直接成本为广告、招聘会支出 招聘代理、职业介绍机构收费；大学招聘费用等。 【收集渠道】人力资源部、各招聘单位、财务部 1.1.2 单位招聘成本 【定义】是指在一次招聘活动中每招聘一位员工所占用的成本。 【公式】单位招聘成本=招聘总成本÷录用总人数 【收集渠道】人力资源部、各招聘单位、财务部 1.2 录用人员评估指标 录用人员评估指标是根据招聘计划对录用人员的质量和数量进行评价，招 聘工作结束后，对录用人员进行评估是一项非常重要的工作。只有在招聘成本较 低，同时招聘人员数量充足且质量较好时，才说明招聘工作效率高。评估招聘人 员的数量和质量可以从以下几个方面来进行。 1.2.1 应聘者比率 【定义】应聘者比率是指某岗位应聘人数与计划招聘人数的比率 【公式】应聘者比率=（应聘人数÷计划招聘人数）×100% 【说明】该比率说明员工招聘的挑选余地和信息发布状况，该比率越大说明 组织的招聘信息颁布的越广、越有效，组织的挑选余地就越大；反之，该比率越 小，说明组织的招聘信息发布的不适当或无效，组织的挑选余地也越小。一般来 说应聘者比率至少应当在 200%以上。招聘越重要的岗位，该比率应当越大，这 样才能保证录用的质量。 【收集渠道】人力资源部 1.2.2 员工录用比率 【定义】录用率是指某岗位录用人数与应聘人数的比率 【公式】录用率=（录用人数÷应聘人数）×100% 【说明】该比率越小说明可供筛选者越多，实际录用的员工的质量可能比较 高；该比率越大，说明可供筛选者越少，实际录用的员工的质量可能比较低。 【收集渠道】人力资源部 1.2.3 招聘完成比率 【定义】招聘完成比率是指某岗位录用人数与计划招聘人数的比率 【公式】招聘完成比率=（录用人数÷计划招聘人数）×100% 【说明】该比率说明招聘员工数量的完成情况。该比率越小，说明招聘员工数 量越不足。如果为 100%则意味着企业按计划招聘到了所有需要的员工。 【收集渠道】人力资源部 1.2.4 员工到位率 【定义】员工到位率是指某岗位实际报到人数与通知录用人数的比率 【公式】员工到位率=（到职人数÷录用人数）×100% 【说明】该比率说明招聘员工数量的实际完成情况。该比率越小，说明招聘员 工实际到岗人数越不足。如果为 100%则意味着企业按计划招聘到了所有需要的 员工，且所有员工按期到岗。 【收集渠道】人力资源部 1.2.5 同批雇员留存率 【定义】是指同一批次招聘入公司的雇员直至统计时间为止，仍然在职的人 数同同批雇员初始人数的比例。 【公式】同批雇员留存率＝同批雇员留存人数÷同批雇员初始人数×100％ 【收集渠道】人力资源部员工花名册 1.2.6 同批雇员损失率 【定义】是指同一批次招聘入公司的雇员直至统计时间为止，所有离职人员 人数同同批雇员初始人数的比例。 【公式】同批雇员损失率＝同批雇员离职人数÷同批雇员初始人数×100％ 同批雇员损失率＝1－同批雇员留存率 【说明】同批雇员留存率和同批雇员损失率反映了员工流失状况，员工流失 状况又说明了员工满意度。同批雇员留存率越低（损失率越高），同批雇员员工 满意度越低，需要及时找出并分析员工离职的原因，实施补救；同批雇员留存 率越高（损失率越低），员工满意度越高，组织满意度也越高。 【收集渠道】人力资源部员工花名册 1.3 招聘渠道分布 【定义】招聘渠道分布是指某单位录用员工通过各渠道进入的数量分布及相 应比重。招聘渠道主要有校园招聘、职业中介机构、现场人才招聘会、内部推荐 、 媒体广告 、网上招聘 、应聘者直接找上门求职。 【公式】按以企业为边界分为：内部招聘比率=（内部招聘人数÷录用人数） ×100% 外部招聘比率=（外部招聘人数÷录用人数）×100% 以渠道划分则为各渠道录用人员的数量及比率。 【说明】公司在新员工招聘中最好不要局限于采用单一渠道，而应考虑各种 渠道的特点灵活使用，来自不同招募渠道的应聘者适应于公司的不同岗位，在 招聘过程中根据需要有所偏重采用会得到比较好的招聘效果。 【收集渠道】人力资源部 1.4 填补岗位空缺时间 【定义】填补岗位空缺的时间是用来衡量一个组织从某个岗位出现空缺到雇 佣到该岗位候选人的平均天数。 【公式】填补岗位空缺的时间=填补岗位空缺所花费的总天数 【说明】填补岗位空缺所需要的时间包括：填补空缺岗位的需要被认可后通 知人力资源部门的时间；将该空缺岗位登广告，公布在报纸或公司网站上的时 间；候选人提交申请时间，招聘筛选时间，领导批准候选人时间，通知候选人 候选人接受公司提供的岗位所需的时间等。 如果公司填补一个岗位空缺的时间高于行业标准，这会对组织造成许多负面影 响。部门间的进一步比较可以帮助公司决定在填补空缺岗位的过程中哪些部门花 费的时间比较长。 【收集渠道】人力资源部 2. 培训指标 2.1 培训人员数量指标 2.1.1 培训人次 【定义】是指报告期内企业（部门）每次内部培训和外出培训的所有人数累 计之和。 【公式】培训人次＝N1＋N2＋……Nn 其中 Nn 指某次培训参加培训的实际人数。 【收集渠道】人力资源部 2.1.2 内部培训人次 【定义】是指报告期内企业（部门）每次内部培训的所有人数累计之和。 【公式】培训人次＝N1＋N2＋……Nn 其中 Nn 指某次培训参加培训的实际人数。 【收集渠道】人力资源部 2.1.3 外部培训人次 【定义】是指报告期内企业（部门）每次外出培训的所有人数累计之和。 【公式】培训人次＝N1＋N2＋……Nn 其中 Nn 指某次培训参加培训的实际人数。 【收集渠道】人力资源部 2.1.4 内外部培训人次比例 【定义】是指报告期内企业（部门）组织员工内部培训和外出培训两种形式 培训人数的比例。 【公式】内外部培训人数比例＝内部培训人数÷外部培训人数 【收集渠道】人力资源部 2.1.5 依岗位类别计算的受训人员比率 【定义】受训人员比率用来衡量某一部门接受培训的员工人数，以及该部门 受训员工数目在整个组织的培训人数当中所占的比例。 【公式】依岗位类别计算的受训人员比率＝某一岗位类别受训员工的人数÷ 接受培训的员工总人数 【说明】这种计算可以明确显示出公司对各类员工的培训的投资水平与培训 的重点所在。 【收集渠道】人力资源部 2.2 培训费用指标 2.2.1 培训费用总额 【定义】是指报告期内企业（部门）为员工培训所花费的费用总额，即内部 培训费用和外出培训的费用之和，或者是岗前培训费用、岗位培训费用和脱产培 训费用之和。 【公式】培训费用总额＝内部培训费用＋外出培训费用 ＝岗前培训费用＋岗位培训费用＋脱产培训费用 【说明】按照利用培训资源的不同，某公司的培训可以分为内部培训和外出 培训。所谓内部培训就是在企业内部进行，所用资源包括培训讲师、场地、讲义、 教具等等，都使用内部资源；相反，外出培训仅仅指脱产外出接受培训。其中请 外部培训师来公司授课，或者参与某公司公司的培训也所归入内部培训。 【收集渠道】人力资源部 2.2.2 人均培训费用 【定义】是指报告期内企业（部门）每位员工平均花费的培训费用。 【公式】人均培训费用＝报告期内培训总费用÷报告期内员工平均人数 【收集渠道】人力资源部 2.2.3 岗前培训费用 【定义】是指报告期内企业（部门）对上岗前的新员工在企业文化、规章制度 产品知识、基本技能等方面进行培训所发生的费用。 【收集渠道】人力资源部 2.2.4 岗位培训费用 【定义】是指报告期内企业（部门）为使员工达到岗位要求以及产品知识更 新而对其知识、技能进行培训而发生的费用。 【收集渠道】人力资源部培训中心 2.2.5 脱产培训费用 【定义】是指报告期内因企业（部门）根据工作的需要，允许员工脱离工作 岗位接受短期（一年内）或长期（一年以上）的培训（即为员工提供继续深造 机会）而发生的成本，其目的是为企业（部门）培养高层次的管理人员或专门 的技术人员，而发生的培训费用。 【收集渠道】人力资源部 2.2.6 培训费用占薪资比 【定义】是指报告期内企业（部门）员工培训各项费用之和同该时期内员工 工资总额的比例。 【公式】培训费用占薪资比＝报告期内培训费用÷报告期内工资总额×100％ 【说明】培训费用占薪资比并不是越高越好，合理的培训费用占薪资比一般 水平为 2％－5％。一般情况下，如果培训费用占薪资比高于 5％，表明企业 （部门）非常重视员工培训，但培训费用过高，人力成本过高；如果低于 2％，表明企业（部门）对员工培训不够重视，或者说明为了节约挖潜，充分进 行内部培训。 【收集渠道】人力资源部、各单位 2.2.7 内外部培训费用比例 【定义】是指报告期内企业（部门）员工内部培训费用与外部培训费用的比 例。 【公式】内外部培训费用比例＝内部培训费用÷外部培训费用 【收集渠道】人力资源部 2.3 培训效果指标 2.3.1 平均培训满意度 【定义】是指报告期内企业（部门）员工对此期间内的所有培训的平均满意 程度。 【公式】平均培训满意度＝（TA1＋TA2＋……＋TAn）÷报告期内培训次数 其中 TAn 是指某次培训的平均满意度。 或者： 平均培训满意度＝∑报告期内某次培训某员工的满意度÷报告期内培 训人次 【说明】培训满意度越高培训效果越好。 【收集渠道】人力资源部 2.3.2 培训测试通过率 【定义】是指报告期内企业（部门）员工参加培训后进行测试的通过率 【公式】培训测试通过率＝通过测试人数÷参加培训人数 【说明】培训测试通过率越高相对培训效果越好。 【收集渠道】人力资源部 3. 绩效管理指标 3.1 绩效工资的比例 【定义】是指报告期内企业（部门）员工获得的绩效工资占工资总额的比例 【公式】绩效工资比例＝（绩效工资总额÷工资总额）*100% 【说明】不同的岗位应该设置不同的绩效工资比例，具体请参见某公司《薪酬 福利管理制度》 【收集渠道】各单位 3.2 员工绩效考核结果分布 【定义】是指报告期内企业（部门）员工绩效考核结果进行分类，各类别员 工数量以及占总数的比例。 【公式】X 类员工比例＝（绩效考核结果为 X 的员工数÷员工总数）*100% 【说明】通常每类绩效评级员工的比例分布应符合正态分布，如果出现某一 类员工过多的情况，则应该重新审视绩效考核的指标标准是否过低或过高、或者 存在人为因素。 【收集渠道】人力资源部 4.薪酬指标 4.1 外部薪酬指标 4.1.1 不同行业薪酬水平 【定义】是指国内不同行业平均薪酬水平状况 【说明】通过比较不同行业平均薪酬水平状况可以反映某某所处行业的特点 和薪酬总体水平。 【收集渠道】外部权威网站、咨询公司、薪酬数据调查机构等 4.1.2 医药行业薪酬水平 【定义】是指国内医药行业平均薪酬水平状况 【说明】通过与行业内薪酬水平进行比较，可以反映某公司的薪酬水平在行 业内的吸引力。 【收集渠道】外部权威网站、咨询公司、薪酬数据调查机构等 4.1.3 不同地区薪酬平均水平 【定义】是指国内一、二、三线城市的薪酬平均水平 【说明】通过与不同地区薪酬水平进行比较，可以为某公司制定有竞争力的 薪酬提供参考依据。 【收集渠道】外部权威网站、咨询公司、薪酬数据调查机构等 4.1.4 消费者价格指数 【定义】消费者物价指数(Consumer Price Index)，英文缩写为 CPI，是反 映与居民生活有关的商品及劳务价格统计出来的物价变动指标，通常作为观察 通货膨胀水平的重要指标。 【说明】如果消费者物价指数升幅过大，表明通胀已经成为经济不稳定因素 央行会有紧缩货币政策和财政政策的风险，从而造成经济前景不明朗。因此，该 指数过高的升幅往往不被市场欢迎。CPI 升高则货币购买力下降，企业在调整薪 酬时应该适当考虑此因素。 【收集渠道】外部权威网站、咨询公司、薪酬数据调查机构等 4.2 内部薪酬指标 4.2.1 工资总额 【定义】是指报告期内企业（部门）所有实有员工的应发工资总额。 【公式】工资总额＝I1＋I2 ……＋In 其中，In 是报告期该企业某位员工的应发工资。 【收集渠道】人力资源部 4.2.2 运营维持性工资总额比率 【定义】是指报告期内企业（部门）用于实现和维持企业运营目标任务的工 资额与工资总额的比例。 【公式】运营维持性工资额比率＝报告期内运营维持性工资额÷报告期内工 资总额 【说明】通过有效区分维持性和投资性人力支出，可以更加科学和客观的了 解对于人员方面的支出，因为有部分人力支出的效果产生有个递延性，可能会 跨度到第二年、第三年，甚至更长，在作区分时，一般按照公司、职能进行区分 【收集渠道】人力资源部 4.2.3 人均工资 【定义】是指报告期内企业（部门）平均每位员工的工资额。 【公式】人均工资＝报告期内工资总额÷报告期内员工平均人数 【说明】（1）人均工资的统计，一般可以结合员工分类统计数据，也可以结 合不同的时间跨度统计，这样就可以通过二维角度来分析实际问题。 【收集渠道】人力资源部 4.2.4 年工资总额增长率 【定义】是指报告年度企业（部门）工资总额同上年度相比所增加的比例。 【公式】年工资总额增长率＝报告年度工资总额÷上年度工资总额×100％－ 1 【说明】一般可以结合员工分类、分层级进行统计数据 【收集渠道】人力资源部 4.2.5 年人均工资增长率 【定义】是指报告年度企业（部门）人均工资同上年度相比所增加的比例。 【公式】年人均工资增长率＝报告年度人均工资÷上年度人均工资×100％－ 1 【说明】一般情况下，同期工资增长率应该比销售收入增长率小。如果同期工 资增长率大于销售收入的增长率，表明工资增长速度快于销售收入的增长速度， 企业的人力成本增长过快。 【收集渠道】人力资源部 4.2.6 保险总额 【定义】是指报告期内企业（部门）为其所有员工按法规所缴纳的社会保险 的费用总额。主要包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险和住 房公积金“五险一金”费用。 【公式】保险总额＝养老保险＋失业保险＋医疗保险＋工伤保险＋生育保险 ＋住房公积金 ＝A1＋A2＋……＋An 其中 An 指报告期内为某位员工实际缴纳的社会保险金额。 【说明】数据库数据收集中需要明细养老保险、医疗保险、工伤保险、生育保 险、住房公积金所缴纳总额。 【收集渠道】人力资源部 4.2.7 人均保险 【定义】是指报告期内企业（部门）为每位员工平均所缴纳的社会保险金额。 【公式】人均保险＝报告期内所缴保险总额÷报告期内员工平均人数 【收集渠道】人力资源部 5 劳动关系指标 5.1 劳动合同签订比例 【定义】是指某组织所有人员中签订劳动合同的人数及占总人数的比重 【公式】劳动合同签订比例＝签订劳动合同的人数÷报告期员工内平均人数 【说明】此指标从侧面反映了某企业人力资源管理的规范程度 【收集渠道】人力资源部 5.2 员工投诉比例 【定义】是指某组织所有员工投诉的数目占总人数的比重 【公式】员工投诉比例＝员工投诉的数目÷报告期员工内平均人数 【说明】此指标反映了某组织员工关系的优劣程度和管理的规范性。 【收集渠道】人力资源部 5.3 职工社会保险参保率 【定义】是指在组织为职工参加社会保险（职工养老、医疗、工伤、失业、生育 保险）的比率 【公式】职工社会保险参保率＝参保人数÷报告期内员工平均人数 【收集渠道】人力资源部 三、人力资源效率指标 人力资源效率指标是用来反映人力资源投入和产出对比的指标，可以比较 直观地反映人力资源利用的效率。 1.全员劳动生产率 【定义】是指根据产品价值量计算的平均每一个员工在单位时间内的产品生 产量。 【公式】全员劳动生产率＝报告期工业总产值÷报告期员工内平均人数 【说明】 （1）全员劳动生产率是考核企业经济活动的重要指标，是企业生产技术 水平、经营管理水平、员工技术熟练程度和劳动积极性的综合表现，全员劳动生 产率的纵向和横向比较反映了人力资源使用的优劣程度。 （2）单位时间一般是指月度、季度或者年度为标准单位时间。 【收集渠道】财务部 人力资源部 2.人均销售收入 【定义】是指根据报告期内的销售收入计算的平均每一个员工的销售收入。 【公式】人均销售收入＝报告期内销售收入总额÷报告期内员工平均人数 【说明】人均销售收入是考核企业效率的指标，尤其用在同行业之间相比较 最有可比性，人均销售收入越高，企业效率越高。普遍适用于企业处于成熟期进 行同业间的比较。 【收集渠道】财务部 人力资源部 3.人均净利润 【定义】是指根据报告期内的净利润计算的平均每一个员工的净利润。 【公式】人均净利润＝报告期内净利润总额÷报告期内员工平均人数 【说明】人均净利润是考核企业效益的指标。普遍适用于企业处于成熟期进行 同业间的比较。 【收集渠道】财务部 人力资源部 4.万元工资销售收入 【定义】是指根据报告期内的销售收入计算的平均每万元工资所能产生的销 售收入。 【公式】万元工资销售收入＝报告期内销售收入总额÷报告期内工资总额 【说明】一般而言，万元工资销售收入越高，企业效率越高。 【收集渠道】财务部 人力资源部 5.万元工资净利润 【定义】是指根据报告期内的净利润计算的平均每万元工资所能产生的净利 润。 【公式】万元工资净利润＝报告期内净利润总额÷报告期内工资总额 【说明】一般而言，万元工资净利润越高，企业效益越高。 【收集渠道】财务部 人力资源部 6.万元人工成本净利润 【定义】是指根据报告期内的净利润计算的每投入单位人工成本所产生的净 利润。 【公式】万元人工成本净利润＝报告期内净利润总额÷报告期内人工成本 人工成本=工资总额+保险总额 【说明】人工成本属于企业新创造价值中的一个部分，是企业为取得新创造 价值和利润必须付出的代价，同时又是企业将一部分新创造价值以直接和间接 方式对职工的全部支出。理论上讲人工成本包含从业人员劳动报酬、社会保险费 用、职工福利费用、职工教育费用、劳动保护费用、职工住房费用及其它人工成本 【收集渠道】财务部 人力资源部 PS:排版终于结束，首先感谢文章的作者，其次感谢百度文库， 希望这篇文章能给大家一个 HR 数据化管理的基本认知，能更好的理 解每个数据背后所代表的意义。 合同管理制度 1 范围 本标准规定了龙腾公司合同管理工作的管理机构、职责、合同的授权委托、洽谈、承办、会签、订阅、履行和变更、终止及争议处理和合同管理的处罚、奖励； 本标准适用于龙腾公司项目建设期间的各类合同管理工作，厂内各类合同的管理，厂内所属各具法人资格的部门，参照本标准执行。 2 规范性引用 《中华人民共和国合同法》 《龙腾公司合同管理办法》 3 定义、符号、缩 略语 无 4 职责 4.1 总经理：龙腾公司经营管理的法定代表人。负责对厂内各类合同管理工作实行统一领导。以法人代表名义或授权委托他人签订各类合法合同，并对电厂负责。 4.2 工程部：是发电厂建设施工安装等工程合同签订管理部门；负责签订管理基建、安装、人工技术的工程合同。 4.3 经营部：是合同签订管理部门，负责管理设备、材料、物资的订购合同。 4.5 合同管理部门履行以下职责： 4.5.1 建立健全合同管理办法并逐步完善规范； 4.5.2 参与合同的洽谈、起草、审查、签约、变更、解除以及合同的签证、公证、调解、诉讼等活动，全程跟踪和检查合同的履行质量； 4.5.3 审查、登记合同对方单位代表资格及单位资质，包括营业执照、经营范围、技术装备、信誉、越区域经营许可等证件及履约能力（必要时要求对方提供担保），检查合同的履行情况； 4.5.4 保管法人代表授权委托书、合同专用章，并按编号归口使用； 4.5.5 建立合同管理台帐，对合同文本资料进行编号统计管理； 4.5.6 组织对法规、制度的学习和贯彻执行，定期向有关领导和部门报告工作； 4.5.7 在总经理领导下，做好合同管理的其他工作， 4.6 工程技术部：专职合同管理员及材料、燃料供应部兼职合同管理员履行以下职责： 4.6.1 在主任领导下，做好本部门负责的各项合同的管理工作，负责保管“法人授权委托书”； 4.6.2 签订合同时，检查对方的有关证件，对合同文本内容依照法规进行检查，检查合同标的数量、金额、日期、地点、质量要求、安全责任、违约责任是否明确，并提出补充及修改意见。重大 问题应及时向有关领导报告，提出解决方案； 4.6.3 对专业对口的合同统一编号、登记、建立台帐，分类整理归档。对合同承办部门提供相关法规咨询和日常协作服务工作； 4.6.4 工程技术部专职合同管理员负责收集整理各类合同，建立合同统计台帐，并负责
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7、腾讯绩效考核方案设计
目 录 一．公司概述..................................................................................................................................1 （一）腾讯公司简介...............................................................................................................1 （二）腾讯公司战略规划.......................................................................................................2 二．研究背景及意义.......................................................................................................................3 三．腾讯产品经理绩效考核体系构建...........................................................................................4 （一）产品经理绩效考核指标的选取...................................................................................4 1.企业战略目标分解.......................................................................................................4 2.文献综述.......................................................................................................................5 3.产品经理岗位分析.......................................................................................................7 4.产品经理胜任力模型...................................................................................................9 （二）产品经理绩效考核指标的确定.................................................................................10 1.基本思路.....................................................................................................................10 2.指标体系构建原则.....................................................................................................12 3.产品经理绩效考核指标体系构建.............................................................................12 （三）产品经理绩效考核指标权重确定.............................................................................14 1.二级指标权重确定.....................................................................................................14 2.三级指标权重确定.....................................................................................................15 3.综合指标权重.............................................................................................................16 （四）绩效考核指标标准制定.............................................................................................17 1.相关指标界定.............................................................................................................17 2.相关标准设定..............................................................................................................18 3.附加奖惩规则.............................................................................................................21 四．绩效考核的实施与保障.........................................................................................................21 （一）绩效考核的组织与实施.............................................................................................21 1.建立绩效管理组织.....................................................................................................21 2.确定绩效考核实施流程.............................................................................................22 （二）绩效考核实施的保障措施.........................................................................................24 1.制度方面的保障措施.................................................................................................24 2.技术方面的保障措施.................................................................................................24 3.人员方面的保障措施.................................................................................................25 （三）绩效考核实施过程中需注意的问题.........................................................................25 五．绩效反馈与面谈.....................................................................................................................27 一．公司概述 （一）腾讯公司简介 深圳市腾讯计算机系统有限公司（以下简称“腾讯公司”）成立于 1998 年 11 月，由 马化腾、张志东、许晨晔、陈一丹、曾李青五位创始人共同创立，是中国最大的互联网综 合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。成立 10 多年以来，腾讯一 直秉承“一切以用户价值为依归”的经营理念，为亿级海量用户提供稳定优质的各类服务 始终处于稳健发展的状态。 腾讯公司作为中国互联网大军中最为成功的公司之一，自 1998 年成立以来，腾讯公司 推出免费即时通讯软件平台 QQ，飞速建立起庞大的用户群体。并随之迅速寻找出针对这些 极具黏性的用户相适应的增值收费产品和服务。腾讯以独特的方式寻找到了适合自己的盈 利模式，整个企业的发展分为三个阶段： 第一阶段腾讯公司的主推产品为 QQ 即时通讯工具。1999 年 2 月，腾讯公司推出了国内 最早的即时通讯软件 QQ。QQ 很快以其简单的界面、快捷的交互、通讯费用全免这些特点 受到了全国用户的喜爱，在短期内为腾讯积累了庞大的客户群。1999 年 2 月 QQ 聊天软件推 出至 2000 年 5 月，QQ 在短时间内集聚了 10 万用户。2002 年 3 月 QQ 全国总注册用户超过 了 1 亿。在这一阶段，腾讯公司主要借助 QQ 即时通讯平台垄断了中国将近全部的即时通 讯市场，这一阶段积累的庞大用户群体成为了腾讯之后多元化发展的奠基石。 第二阶段，腾讯通过与移动、联通、电信三大通讯运行商的合作，提供无线通讯增值 服务。中国移动 2000 年推出“移动梦网”业务，该业务与腾讯合作通过“二八分账”手机 代收费协议，腾讯借此对会员进行收费，由此开始了 QQ 的盈利之路。移动 QQ 业务占据了 移动梦网七成的份额。2001 年，腾讯净利润达到了 1022 万元人民币，2002 年腾讯净利润 达到了 1.44 亿元，比上一年增长了 10 倍多，2003 年，腾讯的净利润为 3.38 亿元，比 2002 年又翻了一倍多。腾讯终于借移动之力，解决了自身盈利模式上的难题，最终成为了 中国互联网企业最早实现盈利的公司之一。 第三阶段，2004 年 6 月，腾讯公司在香港联合交易所成功上市，成为在港交所第一家 上市的中国互联网公司，共募得 1.99 亿美元。腾讯控股（0700.HK)公布 2004 年业绩财报， 腾讯实现营业额 11.44 亿元，同比上升 55.99%；实现净利润 4.46 亿元，同比大增 38.6%。 腾讯公司的营收中，互联网增值服务收入所占比例也越来越大，营销手段也越来越灵活， 商业模式越发成熟稳健，腾讯 QQ 的注册用户数量也大幅度地逐年递增。与此同时，腾讯也 完善了公司内部组织架构和产品结构：借助 QQ 这样一个垄断和极具竞争力的免费即时通 讯平台，随之衍生出互联网增值、移动及电信增值、网络广告三大收费业务体系，为客户 提供了丰富的一站式产品和服务，腾讯最终系统地整合了公司的利润点和客户需求点，公 司从此进入稳步发展阶段。 （二）腾讯公司战略规划 通过互联网服务提升人类生活品质是腾讯的使命。目前，腾讯把为用户提供“一站式 在线生活服务”作为战略目标，提供互联网增值服务、网络广告服务和电子商务服务。通 过即时通信工具 QQ、移动社交和通信服务微信和 WeChat、门户网站腾讯网（QQ.com）、腾 讯游戏、社交网络平台 QQ 空间等中国领先的网络平台，满足互联网用户沟通、资讯、娱乐 和电子商务等方面的需求。截至 2015 年第四季度，QQ 的月活跃帐户数达到 8.53 亿，最高 同时在线帐户数达到 2.41 亿；微信和 WeChat 的合并月活跃帐户数达 6.97 亿。腾讯的发展 深刻地影响和改变了数以亿计网民的沟通方式和生活习惯，并为中国互联网行业开创了更 加广阔的应用前景。 面向未来，坚持自主创新，树立民族品牌是腾讯的长远发展规划。目前，腾讯 50%以 上员工为研发人员。腾讯在即时通信、电子商务、在线支付、搜索引擎、信息安全以及游 戏等方面都拥有了相当数量的专利申请。2007 年，腾讯投资过亿元在北京、上海和深圳三 地设立了中国互联网首家研究院——腾讯研究院，进行互联网核心基础技术的自主研发， 正逐步走上自主创新的民族产业发展之路。 成为最受尊敬的互联网企业是腾讯的远景目标。腾讯一直积极参与公益事业、努力承 担企业社会责任、推动网络文明。2006 年，腾讯成立了中国互联网首家慈善公益基金会— —腾讯慈善公益基金会，并建立了腾讯公益网（gongyi.qq.com）。秉承“致力公益慈善事 业，关爱青少年成长，倡导企业公民责任，推动社会和谐进步”的宗旨，腾讯的每一项产 品与业务都拥抱公益，开放互联，并倡导所有企业一起行动，通过互联网领域的技术、传 播优势，缔造“人人可公益，民众齐参与”的互联网公益新生态。 图 1.1 腾讯公司组织架构图 二．研究背景及意义 随着全球经济一体化以及网络经济的迅速发展壮大,企业间的竞争不仅仅是市场资源、 市场占有率之间的竞争,更加是人力资源的竞争。因此，对公司的核心资源—人力资源进行 有效的管理是公司获取并持续保持核心竞争力的重要手段，而绩效管理则是人力资源管理 的关键内容。作为公司的重要管理工具，绩效管理对整个公司的管理工作具有核心控制作 用，是公司保证自身目标得以实现的有效手段。绩效管理通过持续开放的过程，通过推动 团队和个人做出有利于目标达成的行为，实现组织目标所预期的利益和产出。绩效考核作 为绩效管理中最重要的环节，考核结果能否客观反映员工工作的实际情况，能否对组织绩 效的改进产生作用，能否助于员工个人成长，是绩效考核研究的重点。 创新和变化是互联网企业永恒的主题，产品必须能满足用户的需求才能使企业立于不 败之地，现在互联网企业的资本已经不是问题，企业比拼的主要是谁能更好地理解用户的 需求，做出比竞争对手更好的产品，而互联网产品经理直接肩负着生产能有效满足用户需 求的产品的责任，对互联网企业的发展具有至关重要的影响。因此，深入研究如何对产品 经理实施客观有效的绩效考核与评价，是一个具有现实意义的重要课题。因此，本方案研 究的是腾讯公司产品经理的绩效考核指标体系。 三．腾讯产品经理绩效考核体系构建 图 3.1 腾讯产品经理绩效考核体系 （一）产品经理绩效考核指标的选取 绩效考核指标选取的科学性与否决定着绩效管理成败，因此，为确保腾讯产品经理的 考核指标可以准确达到绩效考核的目标，本方案通过相关文献回顾，依据腾讯的战略发展 目标得出产品经理的工作分析说明书和胜任力模型,并根据平衡积分卡的四个维度分解出腾 讯产品经理考核维度。在此基础上，利用 KPI 关键绩效指标法建立了公司产品经理的绩效 考核指标。 1.企业战略目标分解 为了使对产品经理的考核能够与组织的战略发展目标相结合，使得绩效考核为组织和 员工的持续发展而服务，首先要根据组织的战略，分解出产品部门在实现组织战略目标中 的作用，得出产品部自己的部门目标，作为制定产品经理绩效考核关键绩效指标的依据。 而腾讯当前的战略定位是成为中国领先的互联网服务和电信及移动增值服务供应商，并把 “为用户提供一站式在线生活服务”作为其战略目标。腾讯为了达成这一战略目标，在战 略选择方面择取了追随者战略、合作战略 、差异化战略、国际化战略等多种战略相结合。 腾讯 QQ 不仅是中国目前使用最广泛的交流软件，更是腾讯发展的主要支柱之一，目前它所 实施的是“大社交”战略，因此无论是从腾讯集团的总体战略目标，还是从 QQ 事业部的子 目标来看，其都离不开以用户为中心的理念。在互联网时代，用户为王，产品为王，体验 至上的今天，腾讯的战略目标清晰而准确地体现了这一时代特色。为了更加清晰的了解和 分解腾讯的战略目标，我们采用如图所示的鱼骨图法进行了分解，将腾讯的战略目标分解 为用户体验、市场领先、产品技术创新、利润成长及员工文化五大重要因素。，而每一因 素又由若干子因素相支撑。 图 3.2 基于战略的关键绩效指标体系鱼骨图 2.文献综述 对于产品经理的岗位职责和任职要求，不同学者的观点也有所不一。 任传宏（2011）认为产品经理要对产品的市场成功负责，需要负责从产品开发到产品 上市及上市后的产品生命周期管理，主要职责包括产品规划、新产品开发组长与协调管理 产品的生命周期管理，从产品生命周期的角度解读了产品经理的岗位职责。与此相类似的 还有张惠娜、傅一凡（2012），他们按照产品阶段将互联网产品经理的职责分为市场调研 及用户研究、产品规划及设计（产品规划、需求管理、产品设计、版本管理）、项目管理 产品运营与推广。而奇虎公司董事长周鸿袆（2011）认为产品经理要对产品负责，推动执 行，也要对用户体验负责，要能把自己当成典型的用户，换位思考，要为用户服务，所做 出来的产品必须是用户所需要的，强调了产品经理的用户思维。马博（2011）讨论中国产 品经理如何突破一文中总结了国内外产品经理的职责和任职要求。其中国内的产品经理的 岗位职责可以归结为负责整理产品需求、制定产品架构、完成产品需求文档；分析现有产 品功能、跟踪行业最新发展趋势、完成产品发展方案；协调各部门沟通，推动项目进展； 以用户价值为出发点，深入了解、分析并持续挖掘用户需求、关注竞争对手状况及新的商 业盈利模式，对市场变化反应敏锐，这种划分比较全面，涵盖了产品经理的方方面面职责 董清清（2012）将互联网产品经理定义为互联网公司中的一种产品经理职能，负责互联网 产品的设计开发、运营市场等方面的产品管理工作，职责主要包括产品定义、定位、定价 逻辑、功能、界面设计、跟踪用户反馈、竞争对手动态、优化产品使用体验、制定产品改 进、运营、营销计划、与技术、设计等部门协调合作、对产品开发项目过程进行管理与跟 踪、配合市场部进行商务合作、产品营销等，她对产品经理的职责进行了具体细致的划分 包·恩和 巴图（2006）认为应该给产品经理腾出足够的时间，真正深入研究市场、研究产 品。蒋艳、宋吉文（2013）也提出了产品经理需要进行市场调研工作，了解用户需求和竞 争对手动态。二者的研究均指出了产品经理工作职责中的需求导向的调研要求。 根据“中国式 ”产品管理（2011）杂志的封面报道，论述了产品经理的重要性文章， 认为产品管理体系中，对体系最直接的支撑人员是产品经理。在通过对各行业产品经理的 调研分析，总结出包含个人素质、管理知识和核心能力三个维度的产品经理的人才模型。 它将产品经理的个人素养称为产品经理的“巧实力”，包含个人修养、创新意识、沟通能 力、抗压能力、自管能力。将管理知识成为产品经理的“软实力”，即产品经理应该具备 战略管理知识、项目管理知识、时间管理知识、团队管理知识。核心能力则是指产品经理 工作职责范围的不断扩大，用户需求对产品经理的影响日益加深，管理内容包括对产品规 范、产品需求、产品项目、产品周期和产品品牌的管理各方面，要求产品经理要具有“全 才”型特点。马博（2011）将能独立撰写产品流程、需求文档等；较强的逻辑思维能力、 系统分析能力、数据分析能力，善于发现新事物；了解互联网产品的开发基本流程，熟悉 用户研究，可行性研究及交互设计相关知识；了解互联网行业相关盈利模式，具有商业意 识，了解各类互联网应用产品，良好的沟通能力，善于交流表达，主动性强等作为考查产 品经理的任职条件。任传宏（2011）认为目前存在对产品经理定位不一的情况，一般分为 “轻量级产品经理”和“重量级产品经理”。其中对重量级产品经理的要求包含知识技能 与素质两部分，所谓的知识技能，主要指项目管理、产品开发、市场营销、团队管理、流 程管理等方面的经验和技能，而素质则是由组织、沟通、决策、创造力、影响力、奉献精 神、目标驱动等要求组成。随后，董清清（2012）也提出了互联网产品经理个人知识的要 求，认为一个优秀的产品经理需要和能够很好地进行个人知识管理的。吴伟（2012）认为 了合格的产品经理应具备良好的逻辑思维能力，主要体现在语言组织和产品设计两方面。 而张惠娜、傅一凡（2012）提出互联网产品经理的特质要求包括主动性、追求极致、感知 用户需求、重视用户价值、积极态度、注重细节及较强的沟通能力。邵佳、赖玲（2013） 总结了一个产品经理应具备的素质要求包括总经理素质、项目能力和执行能力、出色的协 调能力及利用资源的能力、市场的敏锐嗅觉、良好的掌控能力、超长的抗压能力。在构建 产品经理能力模型时，蒋艳、宋吉文（2013）分为产品规划能力、营销策划能力、数据分 析能力、协调沟通能力、项目管理能力五个维度进行分析。Marty Cagan 总结了产品经理 应有的特质：个人素质和态度（对产品的热情、用户立场、智力、职业操守、正直、信心 态度 ）、 技能 （运 用技 术能 力、 注意 力、 时 间 管理 、沟 通技 能、 商业 技能 ）徐 延庆 （2012）在基于工作属性的产品经理职业生涯研究中指出产品经理的工作内涵主要围绕产 品展开的。而在论及在互联网时代，产品经理应该具备用户思维、技术思维、全局思维的 互联网思维时，徐金波（2014）认为互联网的核心是“用户中心、开放共享”，企业基于 客户关心管理（CRM）能够展开更多的营销策划活动，实现多元的营销手段。 以上学者对产品经理的岗位职责和任职要求的分析虽然说法各一，各有其道理所在， 但多少存在划分标准不一，或涵盖不全，比较混乱的情况。基于以上分析及存在的问题， 我们将围绕用户和产品生命周期管理对腾讯产品经理的进行工作分析，并形成岗位说明书 并以此为基础，结合企业的战略目标，对产品经理的胜任力素质进行提炼。 3.产品经理岗位分析 工作分析（Job Analysis）是获得有关工作方面信息的过程，通过工作分析可以确定 各项工作的内容、性质、责任以及担任某一特定工作的员工所应具备的基本条件。它是建 立人力资源管理制度的基础，是各项人力资源管理工作的依据。在互联网行业，产品经理 是企业的守门员、品牌塑造者和营销骨干，往往是一个公司的“无冕之王”，有时候一个 真正成功的产品经理会成就一个企业的辉煌，对腾讯公司而言，马化腾自身就是最成功的 产品经理，而“微信之父”张小龙对微信的成功所起到的关键作业更是不言而喻。因此， 我们通过收集互联网企业产品经理的相关信息，经过分析讨论，结合企业的战略目标等因 素，得出了该岗位的岗位说明书，如表 3.1 所示。 表 3.1 产品经理岗位说明书 一、岗位基本信息 岗位名称 产品经理 直接上级岗位 产品部总监 所属部门 产品部 直接下级岗位 所运营模块内成员 岗位编码 职务等级 编制人数 编制日期 二、工作概述 围绕所运营的产品和用户，通过相关资源的协调和运用，完成有关业务产品的规划、策划、运 营工作，管理完整的产品生命周期，实现产品服务和用户体验的持续改进，实现战略目标。 三、岗位工作内容 主要工作内容 1 制定产品管理规划，并监督执行； 2 负责相关功能的产品策划，从产品概念提出、设计到推动实施； 3 配合产品的开发、测试和验收工作， 实现产品上线使用； 4 配合市场部的推广营销策略的制定和执行，完成产品的包装与推广； 5 对所负责的运营模块进行日常维护及数据跟踪，定期分析运营效果，跟踪用户行为； 6 进行相关市场调研，发掘用户需求，持续改进产品和用户体验； 7 在所负责的项目中起到关键角色，和团队高效合作，并推动跨部门合作； 8 跟踪竞争对手的动态； 9 协助配合公司其他部门进行相关业务工作； 10 完成上级领导交办的其他工作。 四、工作权限 1 审批权 产品策划方案的审批； 2 建议权 对产品及部门发展提出改进建议； 3 监督权 监督各项产品功能的落实情况； 4 检查权 检查产品策划方案的实施进度； 5 决策权 根据组织制度决定本部门的规章制度以及参与决策讨论的权力； 6 资源权 协调调用部门内外资源推进工作进展。 五、工作条件 工作时间 一般工作时间固定，主要工作时间在白天，有出差要求。 工作环境 主要以舒适的办公室为主。 危险性 不存在安全问题。 六、任职资格要求 维 具体要求 度 学历要求 本科及以上学历。 专业要求 交互设计、IT、管理营销类相关专业 熟悉产品策划和运营流程； 知识要求 掌握互联网产品运作规律及相关知识； 具备一定的交互设计知识基； 拥有一定的数学统计基础。 经验要求 具有 2 年以上成功互联网产品策划或运营； 最好具有一定交互设计经验等。 需要较强文字功底，能够撰写产品需求等文档； 有较强的控制能力，能够推进和管理项目，并有效管理时间； 对数据敏感，能有效整合和分析数据，处理信息； 工作技能要 拥有较强的抽象思维能力； 求 能够有效进行内外部沟通协调，获取资源等支持； 熟团队管理的策略和技巧，有一定的带队经验； 互联网行业具有敏锐的嗅觉； 能够有效调用相关资源，完成产品策划、设计和开发等工作。 具有服务意识，能够站在用户立场思考问题； 个人特质要 积极主动，善于表达； 求 善于思考，拥有较强的好奇心，能够学习新事物，发现新需求； 良好的心理素质，有较强的抗压能力，善于自我调节。 4.产品经理胜任力模型 胜任力一词来源自一个管理学领域中方兴未艾的名词“ competency”，具体含义是指 能将某一工作（或组织、文化）中表现优异者和表现平平者区分开来的个人的潜在的、深 层次的特征，如动机、特质、自我形象、态度或价值观、专业知识、认知或行为技能等。 基于胜任力模型的考核体系能够更加全面的考核企业员工，实现企业和员工的共同成长。 在结合了经典的胜任力洋葱模型、冰山模型和胜任力词典的基础上，依据岗位说明书，我 们提出了如表 3.2 所示的关于腾讯产品经理的胜任力模型。 表 3.2 产品经理胜任力模型 层级 内容 说明 产品管理知识 交互设计知识 互联网知识 知识层面 统计学知识 知识指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信 息，这是担任产品经理所具备的最基础的要求。也是 最容易观测和衡量，属于浅层次的。腾讯的产品经理 不仅要掌握产品相关的知识，同时对于数学、设计、 市场营销知识 营销策划等领域的知识都要有所了解，并且要对互联 产品运营策划知 网模式、产品及盈利模式等了解。 识 文档撰写技能 数据分析技能 信息处理技能 时间管理技能 项目管理技能 技能层面 技能指一个人能完成某项工作或任务所具备的能力， 这是保证产品经理展正常展开工作的保证和条件。产 品经理担负的管理内容包括内部管理、外部协调，并 团队管理技能 与前端用户紧密相关，因此产品经理需要具备总经理 沟通协调技能 的素质，需要是一个 T 型的人才。 资源整合技能 逻辑思维能力 心理抗压能力 好奇心 态度和动机 责任心 主动性 服务意识 作为产品经理，产品和用户是其主要工作内容和服务 对象，工作特质要求其需要具有换位思考的意识，能 够站在客户角度思考问题，为用户负责，并要保持高 度的好奇心，对市场反应要敏锐，从而主动发掘和满 足用户的需求，提升用户体验。 根据胜任力素质模型，从知识、技能到态度和动机三个层级，重要性是逐级递增的， 对产品经理的绩效的影响，其中知识是基础，技能是保障，态度和动机是核心。 （二）产品经理绩效考核指标的确定 1.基本思路 我们将采用平衡积分卡和 KPI 相结合的方式进行绩效考核指标的确定。首先对两种方 法进行简单介绍。 平衡计分卡(Balanced Score card，简称 BSC)是美国哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰 (Robert Kaplan)和咨询公司总裁大卫·诺顿(David Norton)在总结多家绩效测评处于领先 地位公司经验的基础上，于 1992 年提出并推广的一种战略绩效管理工具。它从财务、客户 、 内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种 新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统 从而保证企业战略得到有效的执行。 关键业绩指标(Key Performance Indicators，简称 KPI)是通过对组织内部流程的输 入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化 管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。关键业绩指标设计的思想是 通过把影响 80%工作的 20%关键行为进行量化设计，变成可操作性的目标，从而提高绩效考 核的效率。 由于平衡积分卡可以帮助企业细化宏大的发展战略，目的 是使关键事件可以衡量和评 估。在基于平衡记分卡的产品经理绩效考核方案中，在确定公司整体发展战略的基础上， 从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个不同维度分别提出相应的目标，然后详细 描述这些目标，从而保证表述内容和公司发展战略的一致性。对于腾讯公司 QQ 产品的产品 经理考核，可以运用平衡积分卡进行绩效考核，将 QQ 产品经理的绩效指标与公司战略目标 联系在一起，根据关键绩效指标从平衡计分卡分解出来的四大维度中确定与组织战略目标 实现相关的关键性指标，指标体系构建思路如图所示： 图 3.3 基于战略的绩效考核指标构建思路 由于一个体系完整、结构科学、内容系统的考核指标体系是绩效考核体系实施的最重 要和最关键的基础，而考核指标则是构成绩效考核体系的最基本单元。因此，探讨如何建 立产品经理绩效考核体系的核心问题必将落脚于指标体系的建立问题上。但从分析来看， 产品经理绩效会受到不同角度的诸多的因素影响，并以不尽相同的方式对产品经理的工作 成果和成绩予以体现，但现实中受到各种因素的制约，不可能对所有影响产品经理绩效的 因素都进行考评，为了更加科学、可行和成本节约，我们将在平衡计分卡的基础上，利用 关键绩效指标法建立了企业产品经理的绩效考核指标。 为了保障考核指标的在落实中更具有操作性，我们会将考核指标进行了二次分解，形 成一级、二级、三级指标体系，而每一层级上的指标都是上一层级指标的分解和细化，在 所选取的这些指标中既包括定性指标，也包括定量指标，力求能够实现指标体系与员工的 发展、公司的发展战略相结合的目标，形成一套科学合理的绩效考核指标体系。 2.指标体系构建原则 绩效指标体系不是某些指标的简单堆积或组织，而是依据一定的原则构建的、能够综 合反映一个企业岗位绩效情况的指标集合。在构建腾讯公司 QQ 产品经理的绩效考核指标体 系时应遵循以下原则： （1）目标导向原则。所选取的指标要是能够支撑和反映企业或部门战略目标的。可以 通过绩效考评来加强产品经理对企业的目标实现的贡献力。 （2）适用性原则。指标是产品经理能够实现的，现实可行的。通过考评，能够为后续 工作提供改进框架。 （3）独立性原则。选取的指标之间应保持相互独立，不能存在冲突、包含、交叉等关 系。 （4）系统整体性原则。从总目标出发，进行要素分解，逐层建立，注意目标的总量指 标和结构指标，考虑它们之间的相互关系。 （5）定性和定量相结合原则。选取的指标能够量化考核或定性评价，且数据便于收集， 将定性指标和定量指标结合起来，考核更加科学。 3.产品经理绩效考核指标体系构建 在明晰了指标体系的构建思路后，开始对产品经理绩效考核指标体系进行构建。产品 经理的考核指标主要分为财务、客户、内部流程、学习与成长四大指标，作为绩效考核指 标体系的二级指标，并根据组织的战略和产品经理的职责，采用关键绩效指标法确定考核 指标体系的三级指标，具体构建方法如下。 关于财务指标，即我们如何满足股东。财务维度能够综合体现企业经营的最终目标。 它所诉说的是企业的投入是否对企业的经济效益产生了积极作用。是其他三个方面的出发 点和归宿。而产品部是企业的关键生产部门，其经济效益状况对企业战略目标的实施有着 直接而重要的影响。腾讯企业目前面临着继续成长、保持现有市场、增加收益三大目标， 与此相配合，我们将腾讯产品经理所承担的财务指标划分成新产品研发费用预算完成率、 产品销售收入完成率。 关于客户指标，即客户如何看待我们。企业竞争能力和未来发展能力取决于能否为客 户提供所需要的创新产品和优质服务。因此客户方面的业绩指标可以分为核心指标和其他 指标。核心指标包括市场占有率、客户保持率、客户获得率、客户满意度和客户盈利率等 其中客户占有率指标反映企业在同行业中的市场份额，实现了企业在目标市场上的占有情 况；客户保持率指标反馈客户的保持和客户忠诚程度；客户获得率指标反映了对新客户的 获得能力；客户满意度指标反映了客户对企业提供的产品和服务的反应。其他指标是指如 其他满足客户期望的指标，如价格、时间等。客户是企业之本，腾讯 QQ 作为社交网络产品， 其产品服务的是一个极其庞大而复杂的群体。而客户对其产品和服务的体验直接决定这其 产品在市场上的竞争力。为客户提供满意的产品和服务是企业拥有强大竞争力的关键，也 是企业获利的关键。客户维度可以从时间、质量、性能和服务等方面考验企业的表现。客 户关心的事情可以分为四类，时间、产品质量、性能和服务、成本。平衡计分卡要求产品 经理把这些关键点点具化成具体的考核指标。根据腾讯的战略和产品经理的岗位职责，我 们选取了客户投诉解决情况、客户获得率、客户保持率、客户满意度。 关于内部流程指标，它着眼的是企业的核心竞争力，回答了我们具有什么优势的问题。 这类指标强调的是企业的内部效率，一般包括研发、经营两个方面。企业需判断内部业务 流程中存在的优势和劣势，并明确自身的核心竞争能力，转化成具体的考核测评指标。关 于产品经理的内部流程指标可以划分成方案提交及时性、策划方案成功率、产品指标完成 率、新产品开发数量和重点产品市场占有率。 关于学习与成长指标，即我们是否能持续为客户提高并创造价值。企业只有通过持续 不断地开发新产品，为顾客提供更多价值并提高经营效率，才能打入新市场，增加收入和 利润，壮大发展。而在人员方面，只有充分发挥职工的积极性和创新能力才能使企业立于 不败之地。使用的主要指标可以分为内部员工的满意度、员工的自然流失率、创新性建议 的采纳率、员工的合作性、团队建设成功率。 通过以上分析，我们得出了如表 3.3 所示的产品经理的绩效考核指标体系。 表 3.3 腾讯产品经理的平衡计分卡指标体系 一级指标 二级指标 财务指标 B1 三级指标 新产品研发费用预算完成率 B11 产品销售收入完成率 B12 新客户获得率 B21 客户指标 B2 现有客户维持率 B22 客户满意度 B23 客户投诉解决情况 B24 方案提交及时性 B31 产品经理绩 效考核指标 A 内部流程指 标 B3 策划方案成功率 B32 产品指标完成率 B33 新产品开发数量 B34 重点产品市场占有率 B35 内部员工满意度 B41 学习与成长 指标 B4 团队建设成功率 B42 创新性建议的采纳率 B43 员工的合作性 B44 员工的离职率 B45 （三）产品经理绩效考核指标权重确定 1.二级指标权重确定 层次分析法（Analytic Hierarchy Process，简称 AHP）是由美国匹兹堡大学教授 Saaty 在 20 世纪 70 年代中期提出的。它是将复杂问题分解为多个组成因素，并将这些因素 按支配关系进一步分解，按目标层、准则层、指标层排列起来，形成一个多目标、多层次 的模型，形成有序的递阶层次结构。通过两两比较的方式确定层次中诸因素的相对重要性 然后综合评估主体的判断确定诸因素相对重要性的总顺序。层次分析法的基本思想就是将 组成复杂问题的多个元素权重的整体判断转变为对这些元素进行“两两比较”，然后再转 为对这些元素的整体权重进行排序判断，最后确立各元素的权重。层次分析法通过对评价 目标逐层分解，细化指标，在对相关指标进行评判得分，并乘以相应权数后得出最终结论 的分析方法。该方法虽然需要经过专家团来初步确认各项指标的权重值，但由于方法中设 定了检验环节，对专家判断的结果通过设立矩阵的方式进行一致性检验，如果无法通过检 验，则需要专家团重新讨论设计权重值，直至检验通过为止。因此，该方法具有降低主管 干扰性、纠正不一致观点的优势。此外该方法计算过程相对简单，构建模型相对固定，具 有较强的通用性和推广性，比较适合本研究进行考核指标权重的设计。构造两两比较判断 矩阵。 表 3.4 判断矩阵 A-B A B1 B2 B3 B4 W B1 1 1/3 3/2 4 0.23 B2 3 1 3 6 0.53 B3 2/3 1/3 1 2 0.16 B4 1/4 1/6 1/2 1 0.07 注：λmax=4.05，CI=0.02，RI=0.09，CR=0.020.10 2.三级指标权重确定 表 3.5 判断矩阵 B1 B1 B11 B12 W B11 1 1/2 0.33 B12 2 1 0.67 表 3.6 判断矩阵 B2 B2 B21 B22 B23 B24 W B21 1 1/3 2 4 0.25 B22 3 1 4 5 0.54 B23 1/2 1/4 1 2 0.14 B24 1/4 1/5 1/2 1 0.07 表 3.7 判断矩阵 B3 B3 B31 B32 B33 B34 B35 W B31 1 1/2 1/4 1/3 1/5 0.06 B32 2 1 1/3 1/2 1/4 0.1 B33 4 3 1 2 1/2 0.26 B34 3 2 1/2 1 1/3 0.16 B35 5 4 2 3 1 0.42 表 3.8 判断矩阵 B4 B4 B41 B42 B43 B44 B45 W B41 1 3 1/3 2 4 0.23 B42 1/3 1 1/5 1/2 2 0.09 B43 3 5 1 4 5 0.48 B44 1/2 2 1/4 1 3 0.14 B45 1/4 1/2 1/5 1/3 1 0.06 3.综合指标权重 利用同一层次中所有层次单排序的结果，就可以计算针对上一层次而言本层次所有因 素重要性的权值。层次总排序需要从上到下逐层进行。如果总指标 A 隶属的 n 个指标 B1，B2……Bn 对 A 的排序数值向量为 数值向量为 ，Bik 对指标 Bi 的层次单排序 ， （ i=1,2,……,n ） ， 此 时 Bik 对 A 的 数 值 向 量 为 Bik。分别将一级指标 Bi 相对于总指标 A 的权重向量 和二级指标 Bik 相对于其隶属 指标 A 的权重向量代入上述公式，可计算出层次总排序，即二级指标相对于总指标 A 的权 重向量。综合评估指标权重即为所求。根据上述各级指标的权重确定，得出综合指标权重 如表所示。 表 3.9 综合指标权重 准则层 指标层 B1 B2 B3 B4 0.23 0.53 0.16 0.07 权重 B11 0.33 0.0759 B12 0.67 0.1541 B21 0.25 0.1325 B22 0.54 0.2862 B23 0.14 0.0742 B24 0.07 0.0371 B31 0.06 0.0022 B32 0.1 0.016 B33 0.26 0.0416 B34 0.16 0.0256 B35 0.42 0.0672 B41 0.23 0.0161 B42 0.09 0.0063 B43 0.48 0.0336 B44 0.14 0.0098 B45 0.06 0.0042 （四）绩效考核指标标准制定 1.相关指标界定 根据国家相关法律法规、行业标准及产品经理的职责规定文件，对“财务指标”、 “客户指标”、“内部流程指标”、“学习与成长指标”项目下的 16 个子项目进行具体的 得分规定阐述，突出可量化的财务、客户、流程和学习方面的指标。具体指标加减分标准 见下表所示： （1）新产品研发费用预算完成率 B11：是指实际部门费用÷计划指标*100%，实际部 门的费用包括产品设计方案的调整、研发测试的费用、研发间接成本费用机实际费用。 （2）产品销售收入完成率 B12：是指实际销售收入÷计划销售收入*100%，产品销售 收入完成率是衡量产品成果及对整个产品部门和产品经理的最直接的绩效表现。 （3）新客户获得率 B21：是指企业在争取新客户时获得成功部分的比例，它反映了企 业挖掘潜在市场、扩大市场占有率的能力，同时也从侧面反映了产品在公众心目中的声誉。 （4）现有客户维持率 B22：是指企业继续保持与老客户交易关系的比例,也可理解为 顾客忠诚度,能否留住老顾客的能力是企业保持产品市场份额的关键，而留住老顾客的成本 一般来说相对也较为低廉。 （5）客户满意度 B23：是指客户通过对产品可感知的效果与其期望值相比较后得出的 指数，客户满意度直接影响着产品在市场上的名誉度。 （6）客户投诉解决情况 B24：是指针对客户对产品的投诉给予解决的速度、满意度的 情况。 （7）方案提交及时性 B31：是指方案是否在规定的时间内及时的上交。 （8）策划方案成功率 B32：是指唱歌方案数÷提交方案数*100%，策划方案的成功率 代表着产品经理所领导的产品团队的策划方案的效率。 （9）产品指标完成率 B33：对完成的产品数量与所下达的产品指标的百分比。 （10）新产品开发数量 B34：是指产品上市的实际数量。 （11）重点产品市场占有率 B35：是指产品的市场销售额÷市场容量的算术平均值。 （12）内部员工的满意度 B41：内部员工满意度=团队成员满意度，内部员工的满意度 的高低直接影响着团队成员的积极性。 （13）团队建设成功率 B42：是指在建设团队的成功的概率。 （14）创新性建议的采纳率 B43：是指被接纳的创新意见的数量÷部门建议总数量 *100% （15）员工的合作性 B44：是指产品部门员工在工作中的合作能力的高低。 （16）员工的离职率 B45：离职人数÷最后一名离职员工前的员工总数。 2.相关标准设定 （1）财务指标 B1 表 3.10 财务指标标准设定 指标 新产品研发费用预算 完成率 B11 产品销售收入完成率 B12 90~100 80~90 70~80 60~70 60 分以下 产品实际成本 产品实际成本占预 产品实际成本占预算 产品实际成本 产品实际成本 占预算成本 算成本 80%—90% 成本 90%—100% 超出预算成本 超出预算成本 5%以下 5%以上 80%以下 销售收入占计 销售收入占计划收 销售收入占计划收入 销售收入占计 销售收入占计 划收入的 入的 95%-100% 的 90%-95% 划收入 80%- 划收入 80%以 90% 下 ≧100% （2）客户指标 B2 表 3.11 客户指标标准设定 指标 新客户获得率 B21 90~100 80~90 70~80 60~70 60 分以下 新客户的获得 新客户的获得率为 新客户的获得率为 新客户的获得 新客户的获得 率为 40%以上 30%—40%以上 20%—30%以上 率 为 10%— 率为 10%以下 20%以上 现有客户维持率 B22 客户满意度 B23 现有客户维持 现有客户维持率为 现有客户维持率为 现有客户维持 现有客户维持 为 95%-100% 85%-95% 75%-85% 率为 65%-75% 率为 65%以下 客户对产品及 客户对产品及服务 客户对产品及服务的 客户对产品及 客户对产品及 服务的满意度 的满意度较好 满意度良好 服务的满意度 服务的满意度 一般 较差 极高 客户投诉解决情况 B24 能够快速的使 能够及时的使客户 能够及时的解决客户 基本解决客户 不能使客户的 客户的投诉得 的投诉得到满意的 的投诉 的投诉 投诉得到满意 到满意的解决 解决 的解决 （3）内部流程指标 B3 表 3.12 内部流程指标标准设定 指标 90~100 能够快速的递 方案提交及时性 B31 80~90 及时的递交方案 交方案 70~80 60~70 60 分以 能够在规定时间内递 拖延递交方案 基本不能在 交方案 的时间 定的时间内 交档案 策划方案成功率 B32 策划方案的成 策划方案的成功 策划方案的成功率为 策划方案的成 策划方案的 功率为 95%— 率为 90%—95% 85%—90% 功率为 80%— 功率为 80%以 85% 下 100% 产品指标完成率 B33 产品指标数量 产品指标数量完 产品指标数量完成率 产品指标数量 产品指标数 完成率≧100% 成率 95%—100% 90%—95% 完成率 80%— 完成率≦80 90% 新产品开发数量 B34 新产品开发的 新产品开发的数 新产品开发的数量基 新产品开发的 新产品开发 重点产品市场占有率 B35 数量超出计划 量完成计划的数 数量 量 本完成对计划的数量 数量总是不能 数量与计划 完成计划规定 成的数量有 的数量 大的差距 重点产品市场 重点产品市场占 重点产品市场占有率 重点产品市场 重点产品市 有率 90%-100% 有率 80%-90% 70%-80% 有率 60%-70% 占 有 率 60 下 内部流程指标标准设定 （4）学习与成长指标 B4 表 3.13 学习与成长指标标准设定 指标 内部员工的满意度 B41 团队建设成功率 B42 90~100 80~90 内部员工满意 内部员工满意度 度极高 较高 团队建设成功 团队建设成功率 率为 95%—100% 为 90%—95% 70~80 内部员工满意度良好 60~70 60 分以下 内部员工满意 内部员工满意 度一般 度较差 团队建设成功率为 团队建设成功 团队建设成功 85%—90% 率为 80%— 率为 80%以下 85% 创新性建议的采纳率 B43 创新性建议的 创新性建议的采 创新性建议的采纳率 创新性建议的 创新性建议的 采纳率为 95%— 纳率为 90%—95% 为 85%—90% 采纳率为 80% 采纳率为 80% —85% 以下 100% 员工的合作性 B44 员工在团队工 员工在团队工作 员工在团队工作中合 员工在团队工 员工在团队工 作中合作性极 中合作性较高 作性良好 作中合作性一 作中合作性较 般 差 高 员工的离职率 B45 员工的离职率 员工的离职率为 员工的离职率为 5%- 员工的离职率 员工的离职率 为0 0-5% 10% 为 10%-15% 为 15%以上 产品经理的综合指标得分： = 0.0759B11+0.1541B12+0.1325B21+0.2862B22+0.0742B23+0.0371B24+0.0022B31+0.016 B32+0.0416B33+0.0256B34+0.0672B35+0.0161B41+0.0063B42+0.0336B43+0.0098B44+0 .0042B45 3.附加奖惩规则 （1）产品研发的实际成本占预算的 80%以下，奖励产品经理 10000 元，实际成本占预 算的 80%~90%，奖励 5000 元，产品研发成本占预算的 90%~95%，奖励 3000 元。如果产品的 实际成本超过预算，按超出预算金额的 10%进行扣除奖金。 （2）在保证产品功能质量的前提下，研发进度提前 20%，则奖励 20000 元，提前 10%，则奖励 10000 元。 四．绩效考核的实施与保障 本章将研究腾讯公司的产品经理绩效考核方案的实施,包括研究产品经理绩效考核方案 的组织与实施、以及为了产品经理绩效考核方案的顺利实施所要采取的一些保障措施和需 注意的问题。 （一）绩效考核的组织与实施 1.建立绩效管理组织 在设计完了产品经理绩效考核方案后，必须建立相应的绩效管理组织来保证产品经理 绩效考核目标的落地执行。但新的产品经理绩效考核方案的实施前，腾讯公司应健全相关 的绩效管理组织体系，成立相关的绩效管理组织。 第一,绩效考核工作领导小组。小组成员由事业部总经理和产品部经理、项目部经理、 营销部经理、财务总监、人事行政总监等人组成。其主要职责包括: (1)负责绩效考核工作的规划和监督。 (2)负责审核绩效考核工作的规章制度。 (3)负责裁定有关绩效考核结果的复议申请。 第二，绩效考核工作领导小组办公室。绩效考核工作领导小组办公室设在人力资源部, 具体负责处理绩效考核工作领导小组的日常事务,其主要职责包括: (1)负责拟订绩效考核的年度推进计划和实施细则。 (2)负责绩效考核有关制度的制定和解答。 (3)负责考核结果汇总和分析、考核审批兑现。 2.确定绩效考核实施流程 绩效考核的实施具体可分为绩效考核计划的制定、辅导与沟通、绩效信息的收集与整 理、绩效考核、反馈与面谈、绩效考核结果的运用六个阶段,每个阶段又包括若干环节，具 体如图所示： 绩效考核计划的制定 辅导与沟通 绩效信息的收集和整理 绩效考核 绩效反馈和面谈 绩效考核结果的运用 图 4.1 腾讯公司产品经理绩效考核流程 （1）绩效考核计划的制定 在整个绩效考核实施过程中,制定计划是最为重要的开始环节,也是达成组织绩效目标 的必要条件。制定计划包括制定部门和岗位的工作目标、设计关键绩效指标和确定关键绩 效指标评价标准。尤其重要的是,在制定计划阶段,管理人员和员工必须经过充分的相互沟 通,明确为了实现组织的经营目标,员工在绩效考核周期内应该“做什么”、“如何做”和 “做到什么程度”。经过管理人员和员工共同制定的绩效计划最终应以签订目标责任书的 书面形式加以确认。 （2）辅导与沟通 在整个绩效考核实施过程中,辅导沟通处于中间环节,也是绩效考核实施过程中时间最 长、影响绩效考核结果的最为关键的一个环节。辅导沟通是体现管理者和员工共同完成组 织绩效目标的关键环节。企业实施绩效考核方案的一个重要目的是帮助员工提高个人绩效 水平,而达到这一目的的主要手段是在管理人员和员工之间建立起持续的、公开的、坦诚的 双向交流机制。产品经理的绩效考核实施过程中应注意采取多种形式的内部沟通如产品部 经理与产品经理之间的纵向沟通,产品经理之间的横向沟通等,力争通过有效的沟通消除实 现绩效目标中的阻力,达到共享资源,互补不足的消除误解的目的。同时,产品部经理要加强 对产品经理的 FI 常辅导工作,发挥自身的作用和影响力,努力帮助产品经理解决工作中的困 难,提供支持和帮助,使产品经理获得完成工作所必须的知识和能力,提高工作绩效。 （3）绩效信息的收集与整理 在整个绩效考核实施过程中,收集整理信息是建立在管理者和员工持续不断的沟通基础 上的。收集整理信息的主要目的是搭建一个管理者和员工的绩效沟通渠道,构建一个收集整 理信息的管理机制,建立一套收集整理信息的标准,甄别有效和关键的数据信息,汲取重要内 容,去除无关信息,提高信息的及时性和准确性,利用信息进行多维度和深层次分析,为绩效 考核提供客观依据,从而引导改善工作。收集整理产品经理考核绩效信息,按照考核方法需 要从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面收集,实际上按信息类别可分为财务 信息的收集和非财务信息的收集,财务信息的收集主要是依靠现有的计算机信息管理系统自 动采集汇总，腾讯公司已建立起相关的系统,从而做到该部分信息客观准确,无偏差。而对 于非财务信息的收集,主要通过其他与被考核者有来往的人,包括主管、同事和该公司产品 经理服务对象等收集有关被考核者信息,这就要求对于收集整理信息应该谨慎,保持客观和 公正,尽量剔除和标准无关的信息,减少对绩效考核工作的影响,切不可将事实与推测相混淆。 （4）绩效考核 绩效考核是指在确定考核目的、考核对象、考核内容、考核周期等重要因素后,依据选 定的绩效考核方法和制定计划阶段所确立的标准,收集整理信息数据,评估考核对象。 （5）反馈与面谈 实施完善的绩效考核方案可以提高评价部门和员工绩效的准确性。但是,缺乏反馈的绩 效考核是不足以提高组织绩效的,因为只有通过反馈,员工才能知晓自身的进步和不足。对 于优秀者,绩效反馈可以促使其继续保持良好的绩效,并为进一步发展提供指导。对于表现 不佳的员工,可以对其进行提醒、指导、促动或者警告。 （6）绩效考核结果的运用 在整个绩效考核实施过程中,应用结果是绩效考核实施的至关重要的环节,它运用得恰 当与否,直接影响到整个绩效考核实施能否成功。腾讯公司的产品经理绩效考核方案离不开 激励机制,有效的激励机制是保证绩效考核方案成功的必要条件。因此,绩效考核结果必须 与与激励机制挂钩,绩效考核获得的激励应该及时兑现。在实践中,绩效考核结果不仅应用 于改进员工工作绩效,还可应用于下面三个方面: （1）用于报酬的分配和调整 绩效考核是薪酬奖励的基础，公平的绩效考核可以带来员工认可的报酬分配。本方案 中产品经理的考核指标由“业绩+能力+态度”组成，综合考核了员工的工作结果和能力态 度，比较具有权威性，考核主体既包括产品经理的直接上级，同时也包括与其工作密切相 关的同级，因此可以较为全面的考察到其业绩、能力和态度结果，可以用作员工薪酬分配 的基础。 （2）用于产品经理职业生涯规划 产品经理绩效评估的指标中有一定比重是对其能力、潜质等方面的测评。通过对这些 因素的测评，能够发现其优点和劣势，通过一定的技术手段，可以预测出该产品经理有什 么职业兴趣，适合于在哪个方向上进一步发展等。年终绩效考核结果与产品经理的续聘与 职位晋升等相联系，评价结果进入个人业绩档案，作为其职务升降、选拔、续聘的依据。 我们可以根据这些因素制定产品经理发展计划和职业生涯规划，为产品经理创造一个能最 大限度地发展自己、为企业做贡献的平台。 （3）用于产品经理的培训与开发 因为考核指标中有能力指标，因此通过绩效评估，可以知道产品经理在哪些方面做得 很好，哪些方面做得还有所欠缺以及产品经理在能力上的不足等，而这些有所欠缺、需要 提升的地方就是今后对产品经理进行有针对性培训的方向。 （二）绩效考核实施的保障措施 实施产品经理绩效考核,如果只有一套较为完善的绩效考核方案还不够完备,为使产品 经理绩效考核工作顺利实施,最大限度地调动产品经理工作热情和工作积极性,还需采取一 系列的保障措施来顺利实施产品经理绩效考核。这些措施主要涵盖以下三点: 1.制度方面的保障措施 有效实施产品经理绩效考核决定于确立公司的经营目标及下达综合经营计划，决定于 公司人力资源管理相关办法，决定于公司产品经理对绩效考核方案的认知程度。制度方面 必须保障: (1)决策层必须重点关注如何确定产品经理的经营目标和如何分解综合经营计划，建立 公司级、部门级和员工级的综合经营计划的分解制度。 (2)必须建立一套与绩效考核制度相关联配套的人力资源管理办法，同时建立一个固定 的激励委员会。该委员会由公司管理层牵头,组织事业部总经理、财务总监、人事行政总监、 运营管理总监等部门管理人员联合组成的激励委员会，协调处理绩效考核过程中遇到的跨 部门协作及特殊情况,将公司战略目标和经营计划通过分解以后传递给每个产品经理，促使 产品经理努力提高自身素质，改进工作绩效，实现产品经理的人力资源的最佳配置。 (3)公司应建立长效的绩效培训制度。由绩效考核方案来看，绩效辅导起着重要的作用。 深证市腾讯计算机系统有限公司公司要把对员工的绩效面谈当做重点工作，绩效培训必须 常抓不放。公司应该对管理人员提供各种绩效管理培训的内外部机会，使管理人员掌握必 要的辅导技巧以及针对不同绩效结果的处理方法和手段；公司对产品经理应当提供绩效。 2.技术方面的保障措施 (1)做好工作分析方面的基础性工作 鉴于工作分析在绩效考核中的重要作用，腾讯公司在实施本绩效考核方案时应先认真 作好岗位分析工作。通过岗位分析，界定产品经理的工作职责，编写清晰的岗位说明书， 编写岗位说明书的应秉承多层次原则，也就是说从直接上级、本人、内外部客户几个维度 来编写。 (2)建立一套准确快捷的管理信息系统 由于新绩效考核方案各项指标设计面较广，对管理信息系统有较强的依赖性，因此保 障绩效考核方案顺利实施的前提是正确采集和快捷使用指标数据源。腾讯公司必须建立一 套方便快捷下载相关数据的信息采集系统，要求与公司现有财务、运营管理等数据系统无 缝对接。这样不仅使绩效考核的各种成本降低，而且能及时地、准确地反映绩效考核结果 因此腾讯公司在今后短时间内，应重点完善和升级现有的管理信息系统，搭建起以平衡计 分卡为基础的绩效管理信息系统。 3.人员方面的保障措施 (1)公司高层的支持与推动 腾讯公司产品经理新的绩效考核方案离不开公司高层的重视与支持。从腾讯公司历史 经验看,绩效考核方案的建立若由高层自上而下的大力推动,能够很好地激发员工的工作热 情,特别是产品经理的积极参与,充分激发他们的潜能,从而有利于新的绩效考核方案的实施 与推广。 (2)全面提高管理人员的素质有助于正确有效地实施绩效考核方案 绩效考核方案的实施归根到底要靠人来完成,而管理人员的素质及其主观态度是影响绩 效考核结果的关键所在。造成绩效考核结果出现偏差的原因往往是管理人员对绩效考核标 准及绩效考核方法的理解不同,因此如何选择合适的管理者的相当重要,对合适的管理人员 进行必要的绩效技能培训从而提升管理者的绩效管理水平,才能保证达成绩效考核的目标。 (3)产品经理绩效考核结果促进人职业生涯发展 相关人员对产品经理进行绩效考核方案宣讲,引导产品经理了解公司发展战略、重点业 务以及绩效管理制度。产品经理只有弄清楚方向才能促使自自身朝着有利于创造公司价值 最大化的方向努力。此外,新的绩效考核方案引导产品经理通过努力工作创造好的绩效考核 结果,实现自我价值从而促进个人的职业生涯发展。 （三）绩效考核实施过程中需注意的问题 腾讯公司在实施产品经理绩效考核方案时，除从制度、技术以及人员三方面做好保障 措施外，针对平衡计分卡有效实施的关键点，腾讯公司的绩效考核方案实施还应注意以下 几个方面的问题： (1)科学合理的设定关键绩效指标和对应权重 设定关键指标及权重还可以考虑行业监管要求、行业标准、标杆企业和历史数据的等 几个方面，值得注意的是如果内外部环境发生了剧烈的变化，需要重新评估原来的发展战 略以及与之匹配的业绩评价指标体系的适应性，一旦发现不能适应市场变化，及时进行优 化和调整,这里推荐根据具体情况在每年年初确定是否调整。 (2)充分关注非财务性指标评价的客观性和公正性 引进了非财务指标是平衡计分卡给传统业绩评价体系带来的突破,单一依靠财务指标评 价业绩的局限性得到了一定程度的弥补。但是,新的问题出现了,一旦设立非财务指标体系, 如何确立和评价非财务指标也存在相应的难度和挑战。所以在考核过程中除要从制度上排 除定性指标的好坏由个别人决定的状况,加强相关非财务性指标评价的监督,同时对于定性 的指标,也要尽量找到定量的表征,甚至可以考虑引进外部力量(如专业的评估机构)以保证 考核的严肃性和权威性。 (3)应避免出现重考核轻反馈和面谈的状况 实施平衡计分卡的绩效考核的最终目的是提高组织的整体绩效,实现组织的战略目标。 绩效考核仅仅是一个衡量被考核者绩效现状的过程,绩效的提高则有赖于通过反馈和辅导将 相关考核的参与者组织起来,对考核结果进行分析和改进。所以说必须提升反馈与辅导的重 视程度,通过持续不断的目标制定,辅导沟通、反馈面谈再到目标改进的过程,把绩效考核战 略性意义凸现出来,实现腾讯公司发展战略的落地。 (4)公示绩效考核过程,提高操作透明度 在实施绩效考核时,被考核者最担心的问题是操作缺乏透明度。绩效考核是一个引导手 段,如果绩效考核过程对于被考核者来说是不透明的,那么整个平衡计分卡绩效体系很容易 失敗,要发挥它的最大效用,必须提高它对被考核者的透明度,包括方法透明、过程透明、数 据透明、结果透明。 (5)明确实施成本与收益之间的关系 实施平衡计分卡考核是一项相当复杂的系统工程。企业必须以平衡计分卡的思想从财 务、客户、内部流程、学习与成长四个方面考虑如何达成战略落地,并在每一个维度上设定 详细的、具体的目标值和业绩指标。这样的情况下,企业在实施的初期面临着确定战略愿景、 梳理岗位职责和工作目标、确定关键考核指标、采集业绩数据、建设信息系统等复杂的、 甚至困难的工作。对管理层来说,必须意识到平衡计分卡产生的效益往往需要经历一段时间, 投入产出、成本效益之间往往滞后。企业应该坚定信心,高瞻远瞩,不要因为实施了一段时 间看不到没有效果就对平衡计分卡失去信心。 (6)切实提高公司的战略管理水平 企业在实施以平衡计分卡理论为框架的绩效考核过程中,实际上就是一个战略管理的过 程:制定战略、实施战略、反馈战略和修正战略。制定一个促进适合企业发展的战略是企业 进行战略管理的最终目的,只有在正确的战略引导下,企业的竞争优势和核心竞争力才能提 升,企业才能不断发展壮大。腾讯公司应该把提升战略意识,在短期利益与长期目标之间寻 找平衡点,将公司发展战略与绩效考核紧密联系起来,保证平衡计分卡的顺利实施和结果落 地。 五．绩效反馈与面谈 仅仅做完绩效考评还不能达到让考评者改善绩效的目的。怎样才能让被考评者了解自 己的绩效状况呢？怎样才能让管理者的期望传递给被管理者呢？必须通过绩效反馈面谈进 行沟通。一个绩效考核周期结束后，人力资源部应与分管领导及时将产品经理的考核结果 反馈给个人，并与其进行绩效面谈，全面分析当前绩效表现中的不足，尤其是对于工程阶 段性考核，需要双方在充分沟通之后共同制定绩效提升改进措施。 绩效反馈一般采用绩效面谈的方法，产品经理的面谈应由公司分管领导来主导，采用 一对一的方式，时长大约为一小时左右，在面谈过程中，要保证不受其他事情或工作的影 响和打断。还应该注意以下几个问题： （1）绩效反馈应当具体。绩效反馈是为了让员工知道到底什么地方存在不足，因此反 馈时不能告诉员工绩效考评的结果，二是应当指出具体的问题。 （2）绩效反馈应该注重解决问题。在绩效反馈时通常会犯的一个错误是，在谈到问题 时，经理和员工经常会相互责备，从而陷入一个潜在的无休止的有关问题发生原因的争论 尽管解决问题需要弄清问题的原因，但是评估面谈最终还是应该注重于提出解决问题的办 法。 （3）鼓励自我批评。在面谈开始时引导员工进行自我评估是非常有益的。即使这些自 我评估信息没有在正式评估时被采用，自我评估仍然可以引起员工对自己工作的思考。 （4）引导员工积极参与。研究显示，员工对评估反馈信息的满意度和员工改善表现提 高工作水平的意图，均与员工参与程度有很大的关联。参与的形式包括让员工发表对绩效 评估的看法以及参与制定目标的讨论。 （5）注意绩效面谈的技巧。绩效面谈的方法和技巧会影响绩效反馈的结果。在绩效反 馈面谈中综合运用各种方法，促进员工信息的接受度，使员工对面谈感到满意并乐意在未 来有所改善与提高。 进行正式面谈前首先要确定面谈地点。一般选择在会客室、接待室等环境优雅、气氛 轻松的环境，同时也可以征询产品经理的意见选择其他地方。 被考核者如果对考核结果有异议，有权在得到绩效考核结果的 7 个工作日内以书面形 式向绩效考核工作组提起申诉。绩效考核工作组收集
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华为绩效与薪酬管理
绩效与薪酬管理课程团队 报告 —— 华为薪酬绩效体系 内容提要（注：参考文献已标注在团队报告相应部分） 华为概况 华为绩效考评体系 华为薪酬福利体系 华为如何结合绩 效薪酬体系激励 员工 1. 华为概况 • 外文名称： HUAWEI • 公司性质：民营企业 • 成立时间： 1987 年 • 总部地点：中国深圳市龙岗区坂田华为基地 • 总裁：任正非 • 董事长：孙亚芳 • 宣传语：华为，不仅仅是世界 500 强 （ 华为技术 有限公司 概况 1.1 经营范围 1.2 品牌承诺 & 品牌特质 1.3 治理架构 1.4 企业文化 1.1 经营范围 华为的主要营业范围 是交换、传输无线 和数据通信类电信 产品 , 在电信领域 为世界各地的客户 提供网络设备、服 务和解决方案。 1.2 品牌承诺 & 品牌特质 • 品牌承诺： 丰富人们的沟通和生 活，提升工作效率 • 品牌特质： 1. 以客户为中心 2. 奋斗进取 3. 创新 4. 全球化 5. 开放合作 6. 值得信赖 1.3 治理架构 • 华为制定了清晰而全面的公司治理架构， 为维持良好的企业表现和长期持续增长奠 定了基础。 华为在 2013 年年度报告中陈述的公司治理架构如 下图： 1.4 企业文化 • 在华为创办之初，任正非凭借着狼文化、床垫文化、奉献 文化等一系列的军事化企业文化带领华为走向了成功。狼 性文化是华为最具特色的企业文化。 • 在华为的发展历程中，任正非对危机特别警觉，在管理理 念中也略带“血腥”，他认为做企业就是要发展一批狼。 • 任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显 著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾 身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。同样， 一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性。 狼性文化 --- 最重要的团队精神之一 华为的“狼性文 化”可以概括为： 学习，创新，获益， 团结。 学习和创新 敏锐 嗅觉 狼性文化 进攻 精神 不屈不饶、永不疲倦 集体奋 斗意识 团结 用狼性文化来说， 学习和创新代表敏 锐的嗅觉，获益代 表进攻精神，而团 结就代表群体奋斗 精神。 华为团队精神的核 心就是互助。 床垫文化 艰苦奋斗 的 工作作风 床垫 文化 锲而不舍 的 工作态度 兢兢业业 的 工作奉献 在每个开发人员的办公桌下都有一个床垫， 一旦需要加班加点，就睡在公司 华为公司经过二十多年的发展，主要形成了以下八 个显著的文化： 一、以人为本的文化。 二、鼓励创新的文化。 三、开放的文化。 四、合作的文化 五、关心的文化 六、奉献的文化 七、树立员工自豪感，有利于刺激创新 八、奉献者定当得到合理的回报 2. 华为绩效考评体系 2.1 2.2 华为的绩效管理流程 绩效考评实施——以销售人员为 例 华为的绩效考评体系 • 1998 年华为出台了《华为基本法》，确立了以客户需求为 导向的核心价值，华为正逐步形成一种绩效文化，即绩效 是硬道理，为了绩效可以采取各种手段。绩效文化让华为 的业绩迅速提升，对员工起到了强力的推动作用。 • 任正非认为在进行绩效考评时要以提高客户满意度为目标， 建立以责任结果为导向的价值评价体系，而不能以能力为 导向。因此华为形成了以责任结果为导向的价值评价体系。 2.1 华为的绩效管理流程 • 在华为，绩效管理主要从四大领域展开。如图所示： • 华为把绩效管理看作是管理者与员工双方双赢的一个过程， 是就目标以及如何达到目标而达成共识，并使员工成功达到目 标的一种管理方法。 • 华为公司认为绩效管理不是简单的任务管理，它把绩效管理看 做一个循环的流程。如图所示： 绩效目标 绩效反馈 绩效辅导 绩效评价 绩效目标阶段 • 此阶段，华为公司认为这是主管和员工共同讨论以确定员 工考核期内应该怎样完成工作才是令人满意的绩效的过程。 • 在华为看来，绩效计划是绩效管理的起点，是绩效管理最 为重要的环节，参与和承诺是制定绩效计划的前提，绩效 计划是管理者和员工之间的事情。 • 在这个阶段，华为各部门主管与员工进行充分沟通，并制 定本考核周期的 PBC （个人事业承诺）任务。 • 在华为，主管和员工要就绩效考核目标达成共识：绩效考 核目标 = 绩效目标 + 衡量指标 + 改进点。 • 华为坚持认为，制定目标或计划应符合 SMART 原则： Specific 具体的、 Measurable 可衡量的、 Attainable 可达 到的、 Relevant 相关的、 Time-based 基于时间的。 • 华为的管理者与员工应对目标或计划进行 SWOT 分析并共 同探讨防范措施。华为提倡以终为始，期初多问几个为什 么，可以减少大量无效率的工作。破除“忙就是好”的误 区。 绩效辅导阶段 • 华为坚持认为，没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩 效管理的真正核心，是所有员工工共同达成目标或计划的 最重要的方式。 • 在这个阶段，管理者需要完成的基本工作： 绩效诊 断 基本工作 过程监控 信息收集 绩效评价阶段 • 华为指出要注意两点：一是综合收集到的考核信息结合关 键事件记录，公正客观地评价员工。二是根据各部门的评 价标准，诊断员工的绩效，并拟订下一阶段的绩效目标计 划和绩效发展计划。 • 华为认为绩效评价不是简单地给个考评结果。在华为 , 评价的指导思想是 : 要围绕业务进步、绩效提高展开，将 绩效评价视为一个管理过程，而不是单纯地追求评价结果 本身。管理者的使命是使目标达成，要学会有技巧地告诉 员工他的差距所在。毕竟 , 成长才是最重要的。 • 绩效反馈阶段 华为公司经过充分准备后，就考核结果向员工进行面对 面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同 制订下一步目标或计划等。华为强调反馈是双向的，主管 应注意留出充分的时间让员工发表意见。 • 在华为看来，没有双向沟通，就称不上绩效管理。绩 效管理是目标导向与价值评价的载体，绩效考核和薪酬紧 密联系，考核不仅仅是为报酬服务，而是以绩效的改进为 目标。主管要对下属进行辅导、监控，再做出评价。和下 属的沟通列入了对各级主管的考评。 华为绩效管理具有以下特点 综上所述 ： （ 1 ）绩效管理促进绩效改进 （ 2 ）绩效评价基于工作目标的管理 （ 3 ）工作目标设置与员工充分沟通 （ 4 ）目标达成伴随主管的事前指导与事中辅导 （ 5 ）鼓励创新，允许员工有创意的计划予以实施 （ 6 ）倡导从小事做起，做实事。小改进大奖励 , 小进步造就大进步 （ 7 ）资源共享与内部客户服务系统，构成绩效完成的支撑体系 （ 8 ）绩效评价有客观的依据与工具，促进员工不断提高 （ 9 ）营造良好组织气氛，充分发掘个人潜力，获得超常工作绩效 2.2 绩效考评实施——以销售人员为例 • 华为绩效考评的内容包括五个方面 : 工作态度、工作能力、 工作业绩、个人适应性和潜能、管理能力。 • 考核的依据和标准主要有三项：共同的价值观 ( 评价工作 态度的依据 ) 。挑战性目标与任务 ( 评价工作成果的依据 ) 。 现有的能力和工作潜力 ( 评价工作能力的依据 ) 。 • 华为对绩效考核有明确的认识，在其看来，考核评价永远 不是目的，它只能是一种工具或手段，只能起一种牵引导 向作用。通过考核，在公司内部建立人才竞争和淘汰机制。 • 崇尚狼性文化的华为销售队伍是外界公认的企业核心竞争 力之一。目前 , 华为的销售队伍占 36% ，华为的绩效考评 制度是华为公司销售队伍管理中最具特色、最为完善的一 项管理制度。 目标制定 • 销售主管和员工要共同讨论销售团队要达到的目标，例如 销售额、需要学习的技能等等。每个员工应制定考核阶段 内的 PBC 任务并严格按照任务书要求自己。 销售部门 KPI • 华为为其六个主要责任中心：研发系统、营销系统、采购 系统、生产系统、财经管理系统、华为电气建立了各自的 KPI 指标（关键绩效指标）。华为的 KPI 指标尽量采用财 务指标反映最终结果。 • 销售部门应明确本部门的的 KPI, 在进行绩效考评时要以 KPI 为核心，提高公司的核心竞争力。销售部门的 KPI 主 要分为五个方面： • • • • • • （ 1 ）指标名称：销售额增长率 指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和按销售回 款口径计算的销售额增长率 设立目的：作为反映公司整体组织增幅和市场占有 率提高的主要标准。 （ 2 ）指标名称：出口收入占销售收入比率增长率 指标定义：计划期内，出口收入占销售收入比率的 增长率 设立目的：强调增加出口收入的战略意义，促进出 口收入增长 （ 3 ）指标名称：人均销售毛利增长率 指标定义：计划期内，产品销售收入减去产品销售 成本后的毛利与营销系统平均员工人数之比 设立目的：反映营销系统货款回收责任的履行情况 和效率，增加公司收入，改善现金流量 • • • • （ 4 ）指标名称：销售费用率降低率 指标定义：计划期销售费用支出占销售收入比率的 降低率 设立目的：反映销售费用投入产生销售收入的效果， 促使营销系统更有效地分配和使用销售费用 （ 5 ）指标名称：合同错误率降低率 指标定义：计划期内发生错误的合同数占全部合同 数的比率的降低率 设立目的：促进营销系统减少合同错误，合理承诺 交货期，从而提高整个公司计划水平和经济效益。 销售人员的绩效考评 • 华为对销售人员的绩效考评主要采用强制分布法。如下图 所示： • 销售部门的主管将部门里所有员工依照以上标准进行评估， 实施强制分布原则，分为 ABCD 四个档次，规定属于最低 D 档级的不得少于员工数的 5% ，如果属于 D 档的 , 晋升 与薪酬都会受到影响。 等级 表现 评价标准 A （ 10 %） 杰出 实际绩效经常显著超预期计划目标或岗位职责分工要求 在计划、目标或岗职责分工要求所涉及的各个方面都取 得特别出色的成绩 B （ 40 %） 良好 实际绩效达到或部分超过预期计划目标或岗位职责分工 要求 在计划目标或岗位职责分工要求所涉及的主要方面取得 比较突出的成绩 C （ 45 %） 正常 实际绩效基本达到预期计划目标或岗位职责分工要求 无明显的失误 D（5 %） 标准 实际绩效未过到预期计划目标或岗位职责分工要求 在很多方面或主要方面存在着明显的不足或失误 主管人员的绩效考评 • 华为对销售团队的中高层管理者考评的方法采用述职报告 法，就是采用年终 ( 年中 ) 述职的方式，全面检查上一年 ( 期 ) 承诺 KPI 的完成情况，并对下一年 ( 期 ) 的 KPI 做出 承诺，并全面阐述本部门达成 KPI 的策略与措施。 考评反馈 • 考评结束后，要就考评结果向员工进行反馈面谈，告知员 工考评的结果，肯定其成绩，指出其不足并共同制定下一 阶段的目标和计划。在华为，面谈沟通的程序是：充分准 备 ( 拟定面谈时间、地点、方式、角度、内容等 )—— 营 造良好的沟通氛围——把握考核沟通原则——开始——平 衡听、讲、问——确定下阶段目标。 • 面谈的原则为：对事不对人，只谈绩效而不涉及人格；不 将面谈者与第三者比较；谈话内容避免被第三者听到；谈 话场地尽可能免受干扰；沟通要坦率、具体。 3. 华为的薪酬福利体系 3.1 华为集团薪酬体系的内容 3.2 华为集团的薪酬管理体系理念 （一）华为集团薪酬体系的内容 • 华为实物收入的形式是：工资、奖金、安全退休金、 医疗保障、股权、红利。薪资构成如下。 基本工资 • 基本工资根据员工的职位、学历确定档次，在员工工作 1 ～ 2 年后，收入基本上就与学历没有关系了。 • 从社会上招聘的有工作经验的员工实行协议工资制，一般 都比应届毕业生高 20 ％。在岗位正式工作半年左右加薪， 依据个人表现、所在部门以及公司当时的盈利情况。 • 研发、市场、客户服务等生产部门属于在投入上首先保证 的机构，这些部门的加薪幅度普遍高于行政、后勤、财务 等服务性部门。 福利（补贴、社保基金） • 员工的福利全部货币化。交通补贴、膳食补助每月都是直 接发给员工，医疗补贴除办理社保医疗卡外，也打入了个 人门诊账户。 • 货币福利分两大类：一是补贴；二是公司替员工交纳的社 会保险基金。 包括交通补贴和出差补贴。交通补贴每月发到员工的工卡 里，不得取现。在年底高于一定数额或离职时可以取现， 扣 20 ％的个人所得税。出差补贴分国内和海外出差补贴。 根据职位、出差地的艰苦程度、危险性等标准计算，标准 乘以实际出差的天数，就是可以拿到的补贴。一般在出差 回来后报销时领取。 按照每月基本工资 15 ％的比例划拨，员工离职时可一次 性提取，扣 20 ％个人所得税。 加班费 • 加班费的标准基本上是以员工的月基本工资除以每月法定 工作日乘以加班天数。 年终奖 • 年终奖是根据员工的贡献、表现、职务等颁发，干满 一年，一般员工在 1 万～ 3 万元左右。一般来说，市场系 统、研发系统的骨干最高，秘书、生产线上的工人等做重 复性工作的员工最少。 内部股票分红 • 华为集团的内部股票分红成为员工工资和奖金之外的第 三种激励手段。 • 员工的持股原则是“入股自愿、股权平等、收益共享、风 险共担”。员工在入职 1 ～ 2 年后，公司根据其职位、表 现、工作业绩等分配给一定数额的内部股票，员工一般用 自己的年度奖金购买内部股票。 • “ 华为”的内部股票在员工在职期间不可转让，员工离职 时，集团根据一定的比率回购，员工一次性兑现。 • 随着时间的推移，华为集团员工个人收入的成分和结 构发生了很大的变化。创业初期，华为集团员工收入的主 要来源是基本工资，在发展的低潮期，一度连工资都难以 按时发放；创业中期，老员工的收入来源主要是分红； 2001 年以后，员工收入来源主要是绩效工资。 （二）华为的薪酬管理体系理念 基于员工的贡献、责任、能力与工作态度的报酬认可 • 华为集团员工的收入组成包括职能工资、奖金、安全退休 金及股权带来的红利。采取与能力、贡献相吻合的职能工 资制。华为集团按照责任与贡献来确定任职资格，按照任 职资格确定员工的职能工资。奖金的分配完全与部门的关 键绩效指标（ KPI ）和个人的绩效挂钩。安全退休金等福 利的分配，依赖工作态度的考评结果，医疗保险按级别和 贡献拉开差距。 建立了员工与公司之间的命运共同体 • 华为集团实施员工普遍持股制。目前华为集团员工持 股的基本情况是， 30 ％的优秀员工集体控股， 40 ％的员 工有比例的持股， 10 ％～ 20 ％的新员工和低级员工适当 参股。这种“人人是老板”的员工持股机制充分体现了知 识的价值和价格，又兼顾了各方的利益，结成了员工与集 团利益和命运的共同体。 坚持报酬的合理性与竞争性，确保吸引优秀 人才 • 在华为集团工作，标志着“高额收入”。华为集团的 高薪主要是来源于总裁任正非的企业精神。在《华为基本 法》第六十九条：“华为公司保证在经济景气时期和事业发 展良好的阶段，员工的人均收入高于区域行业相应的最高水 平。” • 正是基于这样一种刚性政策，一直以来，华为集团的工资在 深圳哪怕是全国所有同行业公司中都是排在前列的。 华为集团始终关注报酬的三个公平性 • 对外公平，根据业界最佳与市场调研，与同类人员比， 具有社会竞争力；对内公平，不同工作岗位的员工，根据 工作分析与职位评估确定薪金结构与政策；员工公平：同 性质员工，依据绩效考核与资格认证确定合理差别。 4. 华为公司如何结合绩效薪酬 体系激励员工 • 管理中的激励就是要解决如何调动员工积极性的问题， 是进行绩效管理的一个重要手段。 • 对于考核成绩不理想的员工，激励可使他们战胜困难，改 进绩效；对于成绩优秀的员工，持续的激励可使他们的成 绩蒸蒸日上，工作积极性永葆旺盛。 4.1 物质激励一一让知识转化为资本 • 华为的高薪策略来源于总裁任正非的企业精神。高薪体现 了华为的高效率用人之道。采用定岗、定薪和奖金、股权 激励等方式，尽量留住人才，避免了人才流失带来的损失。 • 华为奉行“知本主义” , 让知识可以转化为资本，在它的 分配激励机制中充分体现了这一点。 在任正非眼中，华为是“三 高”企业：高效率、高压力、 高工资。他坚信，高工资是 第一推动力，重赏之下才有 勇夫。华为给员工的不仅有 高工资，还有股权和其它待 遇。 高效率 高压力 高工资 • （ 1 ）薪资激励：同等行业内最高水平的工资 • （ 2 ）股权激励：华为员工持股 98.6% ，任正非持股 1.4% 。 截至 2013 年底，在华为全球有 84187 名员工持有公司股 份，，持有股份总数达约 95.6% （数据来源：华为技术有 限公司 2013 年年度报告）。这在国内民营企业中是非常 特别的。 4.2 精神激励 • 当物质奖励到一定程度的时候 , 就会出现边际效用递减的现象， 员工对精神激励的需求就会极其迫切。 • 因此，企业可通过各种途径来满足员工精神上的需要，如经常 给予表扬、为员工提供培训和晋升的机会、授予称号、关心员 工日常生活等等，来增加员工凝聚力和对企业的忠诚度。 奖励激励 • 华为专门设立了一些荣誉奖来颁发给表现优秀的员工，只 要员工取得了进步，达到了目标就会获得荣誉，极大的调 动了员工的积极性。华为还联系了许多餐厅、酒店、影院 等休闲娱乐场所，员工去消费就可以享受优惠，使员工增 加了自豪感和归属感，能够更努力的工作 晋升激励 • 华为的 员工职 业发展 通道如 图所示： • 华为对于员工的晋升制度是很有吸引力的，晋升看能力， 不看资历，只要你有能力，就有可能在华为大展身手。 • 同时晋升的员工也为其他员工提供了奋斗的目标，看到了 自己晋升的机会。通过华为的精神激励，使员工的内部因 素得到满足，为员工提供了真正的动力之源，也为华为留 住人才起到了非常大的作用。 文化激励 • 华为公司一直倡导的企业文化是“狼”性文化，这是华为 企业文化之魂。正是由于华为像狼一样的扩张精神，才会 吸引一批又一批年轻的大学毕业生向往到华为去工作。因 为华为带给他们的不仅是高薪，而且是更加宽广的发展舞 台以及自由发挥的空间。这也正是华为“狼”性文化的一 种表现。 • 只有当企业的大目标与员工的小目标有了交汇时，员工的 积极性才会被充分调动。 绩效信息激励 • 人们都希望知道自己的行为产生的结果 , 就像学生考完试 都希望知道自己的成绩一样。 • 在华为，管理者能应及时地将员工的绩效和组织的绩效反 馈给员工，并告知他们的努力和最终目标尚存的差距。这 是对员工的尊重和信任，同样也能取得激励的效果。 Thank You!
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超华科技人事总监全绩效薪酬表
超华科技集人事总监一季度融合绩效薪酬 薪酬类型 显性薪酬 隐形薪酬 符号 K1 K2 C1 C2 C3 C4 价值点 利润 回款 普工招聘达成率 培训达成率 中层管理人员编制 控制方案 7S检查达成率 指标权重 10% 10% 20% 15% 15% 15% 指标相关性 弱相关 弱相关 强相关 强相关 强相关 薪酬结构 会务工作 薪酬分配额 目标及政策目标值 目标线 挑战线 政策 目标值 政策 目标值 政策 目标值 政策 ＞80% 实际完成/任务线 ＞30% 实际完成/任务线 ＞95% 实际完成/任务线* ＞95% 实际完成/任务线 *奖金分配额 *奖金分配额 奖金分配额 *奖金分配额 目标值 政策 / / 1 强 目标值 政策 ＞95% 实际完成/任务线* 奖金分配额 目标值 / 任务线 80% 获得奖金分配额 30% 获得奖金分配额 95% 获得奖金分配额 95% 获得奖金分配额 报批 获得奖金分配 额 95% 获得奖金分配额 100% 警戒线 ＜80% 绩效为0 ＜30% 绩效为0 ＜95% 绩效为0 ＜95% 绩效为0 未报批 绩效为0 ＜95% 绩效为0 ＜100% 计算公式 实际完成/任务线*奖金分 实际完成/任务线*奖金分 入职人数/计划招聘人数 配额 配额 *100% 实际完成/计划培训次数 *100% 实际完成/计划检查次数*100% 实际完成 * 数据统计 财务部 财务部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 7S检查组 备注说明 集团利润目标 集团回款 办理入职90名 计划培训105次 总经办审核通过 7S计划检查8次 人力 述职大会和 会务 监一季度融合绩效薪酬 隐形薪酬 C5 会务工作安排达成率 15% 强相关 政策 / 获得奖金分配 额 绩效为0 实际完成/计划安排 *100% 人力资源部 述职大会和表彰大会的 会务安排
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运营经理绩效考核表
网店部门运营经理绩效考核表 岗位名称： 部门经理 岗位在职人员姓名： 制定本店季度目标，并且分层为月，周，日计划（25%） 职 责 一 部门评价 1.制定月销售目标，并制定月销售计划（5%） 工作内容 2.针对目标列出实施方案落实到每周每天（10%） 3.明确当月目标与计划实施过程中所遇到问题，提前做出应策（10%）， （如货源，资金周转，其他硬件设施） 负责网店整体规划，营销，推广，客户关系管理等系统工作（35%） 职 责 二 1. 负责网店日常改版策划，上架，推广，销售，售后服务等经营与管理 工作（7%） 工作内容 2. 网店日常维护，保证网店正常运作，优化店铺及商品排名（7%） 3. 负责执行与配合公司相关营销活动，策划店铺促销方案。(7%) 4. 负责收集市场和行业信息，提供有效应对方案(7%) 5. 客户关系维护，处理相关客户投诉及纠纷问题(7%) 负责整个店铺经营状态，协调和管理各岗位人员（25%） 职 责 三 1.每天不定时观察店铺数据，量子，直通车，钻展的消耗，做出适当的调 整与对策（8%） 工作内容 2.监督并指导客服工作行为（6%） 3.配合并指导美工优化店铺形象，广告图制作(5%) 4.整理和分析快递与发货部的交接问题，提出有效意见反馈到客服部主管 上面。(6%) 负责老客户关系维护促进重复购买机率（15%） 1.建立老顾客群，帮派，掌柜说等与客户互动的SNS。(4%) 职 责 四 2.整出不同级别的老顾客，对不同级别的顾客做出相应的维护。(4%) 工作内容 3.整理和分析在客户关系处理中的问题和改善方法，提出有效意见反馈到 客服部，针对店里贵宾顾客做不定期的回访(3%) 4.逢营销活动或节日（生日）向老顾客发以短信或电话祝贺或通知(2%) 5.老顾客同比增长数据每周要统计并做与调整与相应对策(2%) 总计评分 最终得分 经理签字： 签字日期：
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运营团队绩效考核表模板
淘宝天猫运营团队绩效考核表模板 被考核人 考核分数 序号 能力 网页编辑 态度 业绩 态度 客服 能力 图标 1 转载文章 2 网页制作 3 软文编辑 4 文档排版 5 转载文章 6 网页制作 7 软文编辑 8 文档排版 9 线上活动策划 1 出勤率 2 按时完成工作 3 出勤率 4 按时完成工作 5 出勤率 6 按时完成工作 1 转载文章 2 网页制作 3 软文编辑 4 文档排版 5 转载文章 6 网页制作 1 出勤率 2 按时完成工作 3 出勤率 4 按时完成工作 5 出勤率 6 按时完成工作 1 转载文章 2 网页制作 3 软文编辑 4 文档排版 5 转载文章 6 网页制作 7 软文编辑 8 文档排版 9 线上活动策划 分数 3分 2分 3分 2分 3分 2分 3分 2分 3分 5分 5分 5分 5分 5分 5分 5分 5分 5分 5分 5分 5分 5分 5分 5分 5分 5分 5分 3分 2分 3分 2分 3分 2分 3分 2分 3分 自评 主管 备注
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一般员工绩效考核表模板
人力资源管理实用工具——绩效考核——一般员工绩效考核 一般员工绩效考核表模板（基于素质模型、KPI、平衡计分卡、MBO，以销售人员为例） 说明：本表格适用于对一般行业销售部门销售人员进行360度绩效考核。其中的考核指标、权重及具体释义非常明确、详细，且评分、等 级、评价意见等内容的设计也非常完善，便于企业管理者直接使用。当然，企业也可以根据实际需求就其中的评价指标、权重、评分方 式等进行略微调整。例如：本考核表偏重于员工能力与业绩的考核，至于员工品质及工作态度方面的考核分数所占比重相对较低。 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 考核项目 细分指标/关键指标 权重（分 ） 至 指标具体内容及定义 10 个人工作计划的合理拟定以及执行到位。（不 含业绩目标的完成，主要指销售工作量的完成 ，例如新客户联络数量、客户回访数量、邮件 发送数量、电话数量、工作进度控制，等等） 自身努力程度 5 为了完成工作目标，自身的努力程度如何。 销售额目标达成率 20 销售额目标达成率=实际完成销售额÷计划销售 额×100％ 销售目标实现 重点客户开发完成 率 5 重点客户开发完成率=新增重点客户量÷计划开 发重点客户量×100％ 有效新客户增加率 10 新客户增加率=新增客户量÷客户总量×100％ 工作计划拟定与执 销售工作计划 行 拟定与执行 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好 80%；一般60%；较差40%；很差 考评得分 （取平均 20% 值） 自我评分 同事评分 领导评分 销售货款回收及时 率 10 货款回收及时率=及时回收货款额÷应收货款额 (不含银行费用)×100％ 5 呆账率=期末呆账额÷当期销售额×100％（呆 账：超过合同规定的应收期90天(根据不同客户 确定)） 销售成本费用控制 5 主要指销售所需的差旅、业务招待、通讯等成 本费用的控制。 重点客户流失量 5 无流失；或者重点客户保持持续增长，增长率 为20%。（主要指通过客户关系维护或者二次销 售实现） 客户服务满意度 5 客户服务满意度调查取得的评分结果（尤指售 前、售中服务）；投诉率低于2%。 销售数据信息管理 5 销售数据信息的准确性、完整性及更新的及时 性，包括客户基本数据信息、订单信息、销售 账目，等等；及时向上级领导提交销售数据与 信息。 其它日常工作 5 知识与技能 5 愿望与态度 5 销售货款回收 及成本费用控 销售呆账发生率 制 客户关系维护 日常工作 公司规定的有关工作事项以及上级临时布置的 工作任务是否按时完成。 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 知识、技能与 品质 合计 出勤扣分 评价等级 处罚扣分 □A．90分以上 奖励加分 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 综合得分 □E．59分以下 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 [ ]续签劳动合同,自 [ ]升职至 [ ]提薪/降薪为 [ ]辞退 签名 任 职 年 月 日至 年 月 日 [ ]降职为 自评人签名： 他评人签名： 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期： 日期： 日期： 版权所有： 北京未名潮管理顾问有限公 司 售人员为例） 、详细，且评分、等 指标、权重、评分方 占比重相对较低。 备注 签名：
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人事行政主管岗位绩效考核评定表
员工绩效考核评定 员工基本信息 姓 名 考核期间 1/1/2011 ～ 1/31/2011 所属部门 分数 员工自我评分 部门主管评分 公司评分 评定标准：（此部分标准为以下所有考核项目标准，100分制。总分部分有公司自动换算） A 90~100 杰出 —超出预计要求非常令人满意完成工作 B 80~89 良好 —比预计要求更令人满意完成工作 C 70~79 达到要求 —能按要求完成工作目标 D 60~69 需改进 —能按要求完成主要工作目标，但需改进 E 60以下 不满意 —低于期望值 备注：公司主管从全局角度考虑，权衡各个项目的差异和员工的职务级别，评分可以超过100分。 第一部分：工作绩效 (权重60%) 考核项 文字说明评分理由 单项分值 优（10-9） 行政管理知识及流程 熟悉行政管理及相关流程，对各环节掌握，能制定、建立 或完善公司的相关流程，及时提出有效建议及意见 熟悉行政管理 及相关流程， 能独立制定、 完善相关流程 或提出建议、 意见 成本意识和费用控制 有强烈成本意识，有方案有计划，能控制合理节约的开支 取得良好的效 果 物资及资产管理 对公司各类物资、资产进行台帐登记、发放管理及清查工 作的准确率、及时率及完整率为 4 准确率、及时 率、执行率达 90%以上 文书、文档的文件管理 对日常行政文书进行监督，并对所出现的问题进行及时反 馈，对需存档的相关文件需归档及时准确，类别有序，有 清晰台帐，熟悉各类文档的出处与位置 5 准确率、及时 率、执行率达 90%以上 人事管理的工作及执行力 对人事方面的管理工作（处理、监督、反馈、执行）的及 时率、监管力度、执行力度 能及时、准确 的完成工作 行政管理的工作及执行力 对行政方面的日常管理工作（处理、监督、反馈、执行） 的及时率、监管力度、执行力度 能及时、准确 的完成工作 绩效成 果 资质证书年检工作 企业文化建设 熟悉年检工作程序，清楚每年年检时间及地点，按时进行 年检，执行率 有具体方案及实施计划并按步骤实施 上级对工作结果的满意度 专业技 能 4 熟悉年检工作 程序，了解每 年年检时间及 地点，按时进 行年检，执行 率达90%以上 2 有具体方案及 实施计划并按 步骤实施，正 确率达90%以 上，并取得良 好的效果 3 满意率为90% 以上 工作主动性和反馈执行力 对客户或相关部门提出的意见和投诉及时收集整理，反馈 给上级主管，对上级下达的正确指示执行力为 3 写作能力 能根据上级意图进行文件的拟定，语句通顺、流畅，错字 率低（上级修改较少/上级需做部分调整修改/上级需做调 整修改/上级需做大部分调整修改) 5 工作条理和时间管理 能合理安排自己工作时间，对分配的工作任务能及时高质 高效完成，能分清事情轻重缓急，会妥善处理应对各类紧 急事务 熟悉国家相关法律法规，并定期收集各类信息形成记录， 法律法规熟悉度及信息收集 灵活运用于工作中(能够运用于工作中/能够收集部分信息 ，运用于工作/较少收集各类信息，工作中运用不多/信息 4 收集不多，未持续进行) 办公软件运用 能处理中等的计算机故障，熟练使用WORD、EXCLE、幻灯片 及网络操作 5 协调沟通及配合 能及时、主动进行沟通协调，能充分、积极配合其他员工 进行工作 6 满意度为 5 服务满意度 对客户或相关 部门提出的意 见和投诉能及 时反馈给上级 ，对上级下达 的正确指示执 行达90%以上 能根据上级意 图进行文件的 拟定，语句通 顺、流畅，错 字率为3‰以下 ，通顺率为 90%以上，上 能合理安排自 级修改较少 己工作时间， 对分配的工作 任务能及时高 质高效完成， 能分清事情轻 重缓急，会妥 善处理应对各 类紧急事务 熟悉国家相关 法律法规，并 定期收集各类 信息，能够运 用于工作中 能处理简单的 计算机故障， 熟练使用 WORD、EXCL E、幻灯片及网 络操作 能主动进行沟 通协调，快速 处理问题，积 极配合部门其 他员工工作， 相关员工90% 以上满意其配 合度 满意度为90% 以上 规章制度执行 敬业精神和责任心 未出现违章违纪现象，且能以身作则以带头作用 4 未出现违章违 纪现象 严谨认真，未出现工作疏漏、疏忽现象 5 严谨认真，有 较小的疏漏、 疏忽现象 工作态 度 创新程度 对改进、推进工作有新方法、新举措，并得到实施获得很 好的效果 2 学习提升 积极参加公司或部门组织的培训，根据工作需要能提出培 训需求，善于自我学习，提高工作能力 3 保密意识 严守机密，不在公开场合谈论与秘密事件相关的事宜（能 守机密/熟悉保密制度，但会出现一、两次泄密事件/有保 密意识，但会出现三次以上泄密事件/无保密意识，频繁出 现泄密事件) 2 对改进、推进 工作有新方法 、新举措，并 得到实施获得 效果 积极公司或部 门组织的培训 （因工作需要 除外），根据 工作需要能提 出培训需求， 并能根据岗位 进行相应的学 习 能守机密，不 在公开场合谈 论与秘密事件 相关的事宜 员工绩效考核评定表 所属部门 公司评分 总分 00分。 良（8-7） 一般（6-5） 差（4-0） 了解行政管理 流程及相关流 程，能进行工 作建议、意见 行政管理及相 关流程了解一 般，工作过程 中造成一定的 困难 不熟悉人行政 管理流程及相 关流程，工作 被动、滞后 取得一般性效 果 效果不明显 没有具体方案 及实施计划效 果较差 准确率、及时 率、执行率达 80%以上 准确率、及时 率、执行率达 70%以上 准确率、及时 率、执行率达 70%以下 准确率、及时 率、执行率达 80%以上 准确率、及时 率、执行率达 70%以上 准确率、及时 率、执行率达 70%以下 尚能及时、准 确的完成工作 ，工作中有出 现1-3次失误的 现象 不能及时、准 确的完成工作 ，工作中有出 现4-6次失误的 现象 不能及时、准 确的完成工作 ，工作中经常 或反复出现失 误 尚能及时、准 确的完成工作 ，工作中有出 现1-5次失误的 现象 不能及时、准 确的完成工作 ，工作中有出 现6-10次失误 的现象 不能及时、准 确的完成工作 ，工作中经常 或反复出现失 误 自评 上级评分 了解年检工作 程序，清楚每 年年检时间及 地点，执行率 达80%以上 知道年检工作 不太清楚年检 程序，清楚每 工作程序，不 年年检时间及 了解每年年检 地点，执行率 时间及地点， 执行率达70%以 达70%以上 下 具体方案及实 施计划不明确 ，能按步骤实 施，正确率达 80%以上，并 取得一般性效 果 具体方案及实 施计划不明确 ，按步骤实施 ，正确率达 60%以上，效 果不明显 没有具体方案 及实施计划效 果较差 满意率为80% 以上 满意率为60% 以上 满意率为60% 以下 对客户或相关 部门提出的意 见和投诉能反 馈给上级，对 上级下达的正 确指示执行达 80%以上 基本能根据上 级意图进行文 件的拟定，用 词正确，错字 率为5‰以下， 通顺率为80% 以上，上级需 做部分调整修 基本安排自己 改 工作时间，对 分配的工作任 务能完成，但 对事情轻重缓 急欠缺判断， 还不会妥善处 理应对各类紧 急事务 较熟悉本岗位 相关的国家法 律法规，能够 收集部分信息 ，运用于工作 中 对客户或相关 部门提出的意 见和投诉能部 分反馈，对上 级下达的正确 指示执行达 70%以上 基本能根据上 级意图进行文 件的拟定，用 词较正确，错 字率为10‰以 下，通顺率为 70%以上，上 级需做调整修 需要领导代为 改 时间，对分配 的工作任务能 完成，但对事 情轻重缓急欠 缺判断，还不 会妥善处理应 对各类紧急事 务 国家相关法律 法规熟悉较少 ，较少收集各 类信息，工作 中运用不多 对客户或相关 部门提出的意 见和投诉很少 向上级反馈， 对上级下达的 正确指示执行 为70%以下 不能根据上级 意图进行文件 的拟定，用词 正确，错字率 为10‰以上， 通顺率为70% 以下，上级需 做大部分调整 需要领导代为 修改 时间，对分配 的工作任务不 能及时完成， 但对事情轻重 缓急欠缺判断 ，还不会妥善 处理应对各类 紧急事务 国家相关法律 法规知识较缺 乏，信息收集 不多，未持续 进行 能使用 能使用 WORD、EXCL WORD、EXCL 办公软件运用 较差 E进行文档及表 E进行简单的文 格处理 档及表格处理 沟通协调不及 时、主动，不 能达到解决问 题的效果，不 能很好地配合 其他员工工作 ，相关员工对 其配合满意度 在70%以下 能进行沟通协 调，解决问题 效果一般，能 配合其他员工 工作，相关员 工80%以上满 意其配合度 不能主动进行 沟通协调，解 决问题效果一 般，可以协助 其他员工工作 ，相关员工 70%以上满意 其配合度 满意度为80% 以上 满意度为60% 满意度为0-40% 以上 经常出现违章 出现1-2次违章 出现3-4次违章 违纪现象，不 能遵守规章制 违纪现象 违纪现象 度 工作中有1-2次 工作中有3-4次 工作中经常出 疏漏、疏忽现 疏漏、疏忽现 现疏漏、疏忽 现象 象 象 虽然工作中未 有创新，但能 保证工作按时 按质完成，且 能在工作中提 出好的意见和 建议 能够参加公司 或部门组织的 培训（因工作 需要除外）， 并能根据岗位 进行相应的学 习 熟悉保密制度 ，但会出现一 、两次泄密事 件 虽然工作中未 有创新，但能 保证工作按时 按质完成 工作未有创新 ，工作完成质 量不高，不能 达到预期效果 虽然能够参加 公司或部门组 织的培训，但 培训后对工作 提升不大 未能按时参加 公司或部门组 织的培训且学 习意识较差 有保密意识， 但会出现三次 以上泄密事件 无保密意识， 频繁出现泄密 事件 人事行政主管 岗位绩效考核评定表 员工姓名 考核期间 岗位评分规则及核算工资结果 备注： 权重 系数 评分人 （1-10项平均分*7）+（11-14项平均分*1）+（15-17项平均分*2）= 分*基数值 *岗位绩效工资标准 =当月实际岗位绩效工资 如该岗位员工连续2个月或年内累计有3个月出现月绩效考评分低于60分的，公司将有权对其岗位进行调整 考核项目 文字说明评分理由 评分尺度及分数 优（10-9） 良（8-7） 一般（6 1、行政管理知识及流程 熟悉行政管理及相关流程，对各环节掌握，能制定、建 立或完善公司的相关流程，及时提出有效建议及意见 熟悉行政管理及相关流程，能独立制定、完 了解行政管理流程及相关流程，能进行工作 行政管理及相关流程了解 善相关流程或提出建议、意见 建议、意见 造成一定的困难 2、成本意识和费用控制 有强烈成本意识，有方案有计划，能控制合理节约的开 支 取得良好的效果 取得一般性效果 3、物资及资产管理 对公司各类物资、资产进行台帐登记、发放管理及清查 工作的准确率、及时率及完整率为 能及时、准确的执行完成工作 尚能及时、准确的执行完成工作，工作中有 不能及时、准确的完成工 出现1-3次失误的现象 4-6次失误的现象 4、文书、文档的文件管理 对日常行政文书进行监督，并对所出现的问题进行及时 反馈，对需存档的相关文件需归档及时准确，类别有序 ，有清晰台帐，熟悉各类文档的出处与位置 能及时、准确的执行完成工作 尚能及时、准确的执行完成工作，工作中有 不能及时、准确的完成工 出现1-3次失误的现象 4-6次失误的现象 对人事方面的管理工作（处理、监督、反馈、执行）的 及时率、监管力度、执行力度 能及时、准确的完成工作 尚能及时、准确的完成工作，工作中有出现 不能及时、准确的完成工 1-3次失误的现象 4-6次失误的现象 对行政方面的日常管理工作（处理、监督、反馈、执行 ）的及时率、监管力度、执行力度 能及时、准确的完成工作 尚能及时、准确的完成工作，工作中有出现 不能及时、准确的完成工 1-3次失误的现象 4-6次失误的现象 7、工作条理和时间管理 能合理安排自己工作时间，对分配的工作任务能及时高 质高效完成，能分清事情轻重缓急，会妥善处理应对各 类紧急事务 能合理安排自己工作时间，对分配的工作任 基本安排自己工作时间，对分配的工作任务 需要领导代为时间，对分 务能及时高质高效完成，能分清事情轻重缓 能完成，但对事情轻重缓急欠缺判断，还不 成，但对事情轻重缓急欠 急，会妥善处理应对各类紧急事务 会妥善处理应对各类紧急事务 善处理应对各类紧急事务 8、工作主动性和反馈执行力 对各部门提出的意见和投诉及时收集整理，反馈给上级 主管，对上级下达的正确指示执行力为 主动收集、了解各部门提出的意见和投诉， 对各部门提出的意见和投诉能反馈给上级， 对各部门提出的意见和投 及时反馈给上级，对上级下达的正确指示能 对上级下达的正确指示能协调安排执行 处理效率低，不能及时 很好的执行 绩 效 5、人事管理的工作及执行力 成 果 70 6、行政管理的工作及执行力 % 效果不明显 9、协调沟通及配合 能及时、主动进行沟通协调，能充分、积极配合其他员 工进行工作 能主动进行沟通协调，快速处理问题，积极 能进行沟通协调，解决问题效果一般，能配 不能主动进行沟通协调， 配合部门其他员工工作，相关员工90%以上 合其他员工工作，相关员工80%以上满意其 ，可以协助其他员工工作 满意其配合度 配合度 上满意其配合度 10、企业文化建设 有具体方案及实施计划并按步骤实施 有具体方案及实施计划并按步骤实施，正确 具体方案及实施计划不明确，能按步骤实施 具体方案及实施计划不明 率达90%以上，并取得良好的效果 ，正确率达80%以上，并取得一般性效果 效果不明显 11、写作能力 能根据上级意图进行文件的拟定，语句通顺、流畅，错 能根据上级意图进行文件的拟定，语句通顺 基本能根据上级意图进行文件的拟定，用词 基本能根据上级意图进行 字率低（上级修改较少/上级需做部分调整修改/上级需做 、流畅，错字率为3‰以下，通顺率为90% 正确，错字率为5‰以下，通顺率为80%以 较正确，错字率为10‰以 调整修改/上级需做大部分调整修改) 以上，上级修改较少 上，上级需做部分调整修改 70%以上，上级需做调整 专 12、法律法规熟悉度及信息 业 收集 技 能 10 13、资质证书年检工作 % 熟悉国家相关法律法规，并定期收集各类信息形成记录 ，灵活运用于工作中(能够运用于工作中/能够收集部分信 熟悉国家相关法律法规，并定期收集各类信 较熟悉本岗位相关的国家法律法规，能够收 国家相关法律法规熟悉较 息，运用于工作/较少收集各类信息，工作中运用不多/信 息，能够运用于工作中 集部分信息，运用于工作中 信息，工作中运用不多 息收集不多，未持续进行) 熟悉年检工作程序，清楚每年年检时间及地点，按时进 行年检，执行率 熟悉年检工作程序，了解每年年检时间及地 了解年检工作程序，清楚每年年检时间及地 知道年检工作程序，清楚 点，按时进行年检，执行率达90%以上 点，执行率达80%以上 点，执行率达70%以上 14、办公软件运用 能处理中等的计算机故障，熟练使用WORD、EXCLE、 幻灯片及网络操作 能处理简单的计算机故障，熟练使用 WORD、EXCLE、幻灯片及网络操作 能使用WORD、EXCLE进行文档及表格处理 能使用WORD、EXCLE进 格处理 15、规章制度执行 未出现违章违纪现象，且能以身作则以带头作用 未出现违章违纪现象 出现1-2次违章违纪现象 出现3-4次违章违纪现象 严谨认真，未出现工作疏漏、疏忽现象 严谨认真，有较小的疏漏、疏忽现象 工作中有1-2次疏漏、疏忽现象 工作中有3-4次疏漏、疏 对改进、推进工作有新方法、新举措，并得到实施获得 很好的效果 对改进、推进工作有新方法、新举措，并得 虽然工作中未有创新，但能保证工作按时按 虽然工作中未有创新，但 到实施获得效果 质完成，且能在工作中提出好的意见和建议 质完成 工 作 态 16、敬业精神和责任心 度 20 % 17、创新程度 员工自评总结： 上级评语总结： 分人 绩效工资 元 一般（6-5） 差（4-0） 关流程了解一般，工作过程中 不熟悉人行政管理流程及相关流程，工作被 难 动、滞后 没有具体方案及实施计划效果较差 确的完成工作，工作中有出现 不能及时、准确的完成工作，工作中经常或 现象 反复出现失误 确的完成工作，工作中有出现 不能及时、准确的完成工作，工作中经常或 现象 反复出现失误 确的完成工作，工作中有出现 不能及时、准确的完成工作，工作中经常或 现象 反复出现失误 确的完成工作，工作中有出现 不能及时、准确的完成工作，工作中经常或 现象 反复出现失误 时间，对分配的工作任务能完 需要领导代为时间，对分配的工作任务不能 轻重缓急欠缺判断，还不会妥 及时完成，但对事情轻重缓急欠缺判断，还 类紧急事务 不会妥善处理应对各类紧急事务 的意见和投诉能部分反馈，但 对各部门提出的意见和投诉反馈不及时，没 不能及时 起到协调的作用 本栏 评 平均 分 分值 备注 沟通协调，解决问题效果一般 沟通协调不及时、主动，不能达到解决问题 他员工工作，相关员工70%以 的效果，不能很好地配合其他员工工作，相 度 关员工对其配合满意度在70%以下 施计划不明确，按步骤实施， 没有具体方案及实施计划效果较差 级意图进行文件的拟定，用词 不能根据上级意图进行文件的拟定，用词正 率为10‰以下，通顺率为 确，错字率为10‰以上，通顺率为70%以 级需做调整修改 下，上级需做大部分调整修改 法规熟悉较少，较少收集各类 国家相关法律法规知识较缺乏，信息收集不 运用不多 多，未持续进行 程序，清楚每年年检时间及地 不太清楚年检工作程序，不了解每年年检时 70%以上 间及地点，执行率达70%以下 、EXCLE进行简单的文档及表 办公软件运用较差 章违纪现象 经常出现或严重出现违章违纪现象，不能遵 守规章制度 次疏漏、疏忽现象 工作中经常出现疏漏、疏忽现象 有创新，但能保证工作按时按 工作未有创新，工作完成质量不高，不能达 到预期效果
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员工绩效考核表2
员工绩效考核表 被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 入司日期 考核区间 位 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核项目 个 人 素 质 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 3、沟通能力和亲和力 4、学习、总结能力 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 6、责任心 7、灵活性 8、创造性以及潜力 9、良好组织能力和协调管理能力 10、遵守法律法规以及公司规章制度 11、职业操守 合计 工 作 态 度 1、出勤状况 2、对待工作责任心 3、对待工作热情度 4、能主动完成工作任务 5、能寻求更好的方法来完成工作 6、遵守工作规范 合计 专 业 知 识 1、专业业务知识 2、相关专业知识 3、外语知识 4、计算机应用知识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和技能 合计 工 作 能 力 1、能保质保量完成工作任务 4、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 5、工作认真、细致，考虑问题深入 6、对问题认识全面，有系统性 7、在承担工作上有发展潜力 合计 总计 考核得分 分管领 自我考核 直接领 导考核 导考核 权重 10% 10% 8% 10% 10% 10% 9% 9% 8% 8% 8% 100% 备注 —— 15% 20% 20% 25% 10% 10% 100% —— 30% 15% 15% 20% 20% 100% —— 35% 20% 15% 15% 15% 100% ——
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员工绩效考核表
员工绩效考核表 姓名 考核时间 所属部门 岗位 分数 第一部分：公司考核方法 违规条款 违规内容 扣减分数 参考标准 总分 第二部分：工作态度及综合素质 考核项 文字说明评分理由 参考标准 第三部分：考勤 病假 事假 总分 参考标准 第四部分：学习进步 类目 分数 第五部分：加班 加班时间 加班天数 分数
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绩效考核分析表
绩效考核表 47% 53% 员工一 员工二 部门 目标任务 完成任务 提成 实际人员 员工一 840 720 500 15 员工二 930 870 600 35 员工三 750 550 450 16 员工四 650 430 700 18 员工五 680 590 630 84 员工六 930 870 600 35 员工七 750 550 450 16 员工八 650 430 700 18 员工七 750 550 450 16 员工一 员工二 员工三 员工四 员工五 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 员工二 1000 800 员工五 600 员工三 400 200 0 员工四 目标任务 完成任务 提成 实际人员 Column E 完成进度 Column F 1000 800 600 400 200 0 员工一 员工二 Column E 员工三 Column F 员工四 员工五 Column G Column H 员工六 员工七 1000 200 0 员工一 员工二 Column E 员工三 Column F 员工四 员工五 Column G Column H 员工六 员工七 完成进度 86% 94% 73% 66% 87% 94% 73% 66% 73% 00 900 工二 员工三 工四 六 Column F 员工七 1000 六 员工七
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施工员绩效考核表
施工员绩效考核表（含自动计算、等级评价、任 说明：本表格适用于对一般行业 施工员 进行360度绩效考核。其中的考核指标、权重及具体释义非常明确、详 善，便于企业管理者直接使用。表格中评分为全自动计算，等级为自动生成，且可以任意设置评分、等级标准。使 、合计及等级为全自动生成；2.评价指标调整：企业可以根据实际需求就其中的评价指标、权重、评分方式等进行 考核，至于员工品质及工作态度方面的考核分数所占比重相对较低。3.等级设置标准：见右侧，输入标准值即可， 标准。 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 考核项目 细分指标/关键指标 施工方案编制 5 施工方案编制 与施工组织 按公司要求制定具体的施工组织方案（技术方案），且得到 项目经理认可。（具体包括施工总体目标、文明施工规划布 局、进度安排、技术管理、质量管理、安全管理等） 施工组织与协调 5 熟悉并掌握技术交底书，合理编制各单项工程进度计划及人 力、物力计划；并协助项目经理组织开展各项学习活动、会 议，包括技术交底书培训学习，并负责班组指挥、工序协调 、人员调度、协助项目验收等，做到合理安排、科学引导、 保证进度，顺利完成本工程的各项施工任务。 工作进度总结与汇报 5 按照计划与要求执行各阶段工作，定期进行阶段性工作总结 与汇报，并及时针对问题进行改进。 项目进度管理 工程项目达成率 5 工程项目达成率=实际完成工程量÷计划工程量×100％ 项目完成及时率 5 项目完成及时率=及时完成工程量÷计划工程量×100％ 质检及时规范 3 质量检查及时、规范，做好施工记录。（主要指合理设置项 目部质检员，并对每道工序进行质检。） 材料及设备合格率 5 材料及设备合格率=质检合格批次÷质检总批次×100％（具 体以公司质检管理规定或者相关管理部门质检结果为准） 工程项目验收合格率 5 工程项目验收合格率=合格工程数量÷已完成总工程量 ×100％（具体以公司质检管理规定或者相关管理部门质检 结果为准） 质量事故及处理 5 要求质量事故为零。发生质量事故一次扣5分，发生质量事 故没有按规定及时上报或者处理不当，扣10分。 材料消耗费用控制率 5 材料消耗费用控制率=实际材料消耗费用÷计划材料消耗费 用×100％ 经营费用控制率 3 经营费用控制率=实际经营费用÷预算经营费用×100％。（ 主要包括人员费用、差旅费、办公费、设备费、维修费等。 ） 沟通活动 2 定期或者不定期举行工作例会、沟通会议、报告会议、问题 协调讨论会等等，并及时解决各项问题。 内外部关系协调 5 与公司内部各部门以及外部合作机构保持良好关系，并及时 有效的协调并解决问题。 项目质量管理 项目成本管理 项目沟通管理 3 培育、指导、考核施工班组成员，且各成员对该部门的工作 氛围、领导风格、领导支持等（侧重于安全培训、施工辅导 、职业健康关爱、考核改进等）具有较高的满意度。 资料整理的及时性及准 确性 2 对项目部所有文档资料（包括工作报表、会议纪要、采购数 据信息、质量检查表、财务数据、合同、人事档案等）进行 分类整理，要求做到资料分类准确、资料完整、数据信息准 确无误。 信息传达的及时性及准 确性 2 按照公司管理制度及时、准确把工作报表、材料申请表、质 量检查表、财务数据报表、合同等重要资料和信息进行汇报 或者总结反馈。 HSE管理体系 2 建立健全完善的职业健康安全与环境管理体系，定期检查、 不断改进。 5 零安全事故。出现一次安全事故，此项配分为零分，最多扣 20分。 5S管理（或者现场管理 、文明施工等等） 3 积极推行5S管理，按照计划实施各项检查工作，5S检查成绩 达标或者评优成绩突出。 项目目标达成情况（综 合） 5 是否完成项目计划目标，具体包括项目生产或者经营业绩任 务、质量目标、成本控制目标、营业收入指标、利润指标。 财务效益 5 主要指盈利能力、清偿能力以及发展能力。例如利润率、财 务内部收益率、投资回报率、速动率、应收账周转率、收入 增长率。（具体应根据实际需求进行指标的选择） 社会与环境效益 2 主要指项目为社会、环境等创造的附加价值。 客户满意度 3 依据客户满意度调查结果评价，需达95%以上。若出现客户 投诉，一次扣1分，最多扣5分。 知识与技能 5 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识、关联知识） 及技能水平（包括分析判断能力、沟通能力、问题解决能力 、团队合作精神以及协调性）。 愿望与态度 5 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自我需求进行调 整），例如创新与改善能力、诚信正直、责任感、纪律性、 工作热情、服务态度等等。 项目团队管理 施工班组成员满意度 信息管理 HSE管理（职 业健康安全与 安全（例如施工安全） 环境管理） 项目成果 知识、技能与 品质 合计 出勤扣分 0.5 0.5 处罚扣分 评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 [ ]续签劳动合同,自 [ ]升职至 [ ]降职为 [ ]提薪/降薪为 [ ]辞退 任 年 职 月 日至 年 月 日 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 签名 计算、等级评价、任意设置等级） 权重及具体释义非常明确、详细，且评分、等级、评价意见等内容的设计也非常完 任意设置评分、等级标准。使用方法：1.分值评价：填入各项评分值即可，平均值 指标、权重、评分方式等进行略微调整。例如：本考核表偏重于员工能力与业绩的 ：见右侧，输入标准值即可，区间数值为自动生成，可以任意设置自己想要的等级 职务 综合得分 86.17 填表时间 等级 B 评分标准：优秀100%；良好80%；一般60%；较 考评得分（取 差40%；很差20% 平均值） 备注 区间数值（自 标准值 动显示） 0 59 0 60 69 60 70 79 70 自我评分 同事评分 领导评分 4.00 4.00 4.00 4.00 80 89 80 4.00 4.00 4.00 4.00 90 100 90 3.00 4.00 3.00 3.33 3.00 4.00 5.00 4.00 4.00 4.00 5.00 4.33 3.00 2.00 3.00 2.67 5.00 4.00 5.00 4.67 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 3.00 3.00 3.00 3.00 2.00 2.00 2.00 2.00 4.00 4.00 4.00 4.00 3.00 3.00 3.00 3.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 3.00 3.00 4.00 3.33 3.00 3.00 3.00 3.00 4.00 3.00 3.00 3.33 3.00 4.00 5.00 4.00 2.00 2.00 2.00 2.00 3.00 3.00 3.00 3.00 4.00 4.00 4.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 84.00 84.00 89.00 85.67 奖励加分 1.5 C．70∽79分 □D．60分∽69分 □E．59分以下 月 日 综合得分 86.17 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期： 等级 E D C B A
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