一般员工绩效考核表模板
人力资源管理实用工具——绩效考核——一般员工绩效考核 一般员工绩效考核表模板（基于素质模型、KPI、平衡计分卡、MBO，以销售人员为例） 说明：本表格适用于对一般行业销售部门销售人员进行360度绩效考核。其中的考核指标、权重及具体释义非常明确、详细，且评分、等 级、评价意见等内容的设计也非常完善，便于企业管理者直接使用。当然，企业也可以根据实际需求就其中的评价指标、权重、评分方 式等进行略微调整。例如：本考核表偏重于员工能力与业绩的考核，至于员工品质及工作态度方面的考核分数所占比重相对较低。 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 考核项目 细分指标/关键指标 权重（分 ） 至 指标具体内容及定义 10 个人工作计划的合理拟定以及执行到位。（不 含业绩目标的完成，主要指销售工作量的完成 ，例如新客户联络数量、客户回访数量、邮件 发送数量、电话数量、工作进度控制，等等） 自身努力程度 5 为了完成工作目标，自身的努力程度如何。 销售额目标达成率 20 销售额目标达成率=实际完成销售额÷计划销售 额×100％ 销售目标实现 重点客户开发完成 率 5 重点客户开发完成率=新增重点客户量÷计划开 发重点客户量×100％ 有效新客户增加率 10 新客户增加率=新增客户量÷客户总量×100％ 工作计划拟定与执 销售工作计划 行 拟定与执行 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好 80%；一般60%；较差40%；很差 考评得分 （取平均 20% 值） 自我评分 同事评分 领导评分 销售货款回收及时 率 10 货款回收及时率=及时回收货款额÷应收货款额 (不含银行费用)×100％ 5 呆账率=期末呆账额÷当期销售额×100％（呆 账：超过合同规定的应收期90天(根据不同客户 确定)） 销售成本费用控制 5 主要指销售所需的差旅、业务招待、通讯等成 本费用的控制。 重点客户流失量 5 无流失；或者重点客户保持持续增长，增长率 为20%。（主要指通过客户关系维护或者二次销 售实现） 客户服务满意度 5 客户服务满意度调查取得的评分结果（尤指售 前、售中服务）；投诉率低于2%。 销售数据信息管理 5 销售数据信息的准确性、完整性及更新的及时 性，包括客户基本数据信息、订单信息、销售 账目，等等；及时向上级领导提交销售数据与 信息。 其它日常工作 5 知识与技能 5 愿望与态度 5 销售货款回收 及成本费用控 销售呆账发生率 制 客户关系维护 日常工作 公司规定的有关工作事项以及上级临时布置的 工作任务是否按时完成。 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 知识、技能与 品质 合计 出勤扣分 评价等级 处罚扣分 □A．90分以上 奖励加分 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 综合得分 □E．59分以下 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 [ ]续签劳动合同,自 [ ]升职至 [ ]提薪/降薪为 [ ]辞退 签名 任 职 年 月 日至 年 月 日 [ ]降职为 自评人签名： 他评人签名： 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期： 日期： 日期： 版权所有： 北京未名潮管理顾问有限公 司 售人员为例） 、详细，且评分、等 指标、权重、评分方 占比重相对较低。 备注 签名：
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绩效考核分析表
绩效考核表 47% 53% 员工一 员工二 部门 目标任务 完成任务 提成 实际人员 员工一 840 720 500 15 员工二 930 870 600 35 员工三 750 550 450 16 员工四 650 430 700 18 员工五 680 590 630 84 员工六 930 870 600 35 员工七 750 550 450 16 员工八 650 430 700 18 员工七 750 550 450 16 员工一 员工二 员工三 员工四 员工五 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 员工二 1000 800 员工五 600 员工三 400 200 0 员工四 目标任务 完成任务 提成 实际人员 Column E 完成进度 Column F 1000 800 600 400 200 0 员工一 员工二 Column E 员工三 Column F 员工四 员工五 Column G Column H 员工六 员工七 1000 200 0 员工一 员工二 Column E 员工三 Column F 员工四 员工五 Column G Column H 员工六 员工七 完成进度 86% 94% 73% 66% 87% 94% 73% 66% 73% 00 900 工二 员工三 工四 六 Column F 员工七 1000 六 员工七
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财务经理绩效考核表
总帐会计绩效考核表 姓 名 肖华美 工 号 岗位 序 号 要 1 结 构 财务部 会计 部门 内账财 务报表 准确率 、及时 率 素 2 税收申 报准确 率、及 时率 目标 每月5 日 每月8 日 3 日报表 差错不 单及时 性、准 超过2 笔 确性 达标 项目权 率 重 100% 100% 10% 10% 绩效分数 测评参照标准 要素内容 不合格 基本合 格 合格 良好 每月5日完成 延迟2天 （含） 延迟1天 财务合并报 提前完 表（准确、 1-3天 内账财务报表提交的准确率 以上 及时） 、及时率(每月5日提交报表 ） 1、提交日期：9 月 5 日 2、数据修改： 处 3、内容完成程度： 税收申报的准确率、及时率 （每月8日以前申报） 每月超 过10号 完成 2011.9.15 100 考核日期 优秀 每项 结论 得 分 提前3天 以上 每月9- 每月8日完成 财务合并报 每月5号 每月1-4 10号完 表（准确、 完成 号完成 成 及时） 100% 10% 差错： 笔 注 10 1、合格=10分 2、良好=11分 3、优秀=12分 4、基本合格=8分 5、不合格=6分 10 1、合格=10分 2、良好=11分 3、优秀=12分 4、基本合格=8分 5、不合格=6分 10 合格=10分 良好=11分 优秀=12分 基本合格=3分 不合格=0分 1、提交日期：9月 8 日 2、数据修改： 处 3、内容完成程度： 差错超 差错超 差错不超过2 差错不 过5笔以 过3笔以 笔 超过1笔 每日收发“日销售、入库清 上 上 单传递表”、“每日收付核 对表” 备 准确无 误 4 利润分 差错不 析正确 超过2 100% 率 笔 5 税务处 每月25 理合理 100% 日 性 5% 10% 差错超 差错超 差错不超过2 差错不 每月进行产品销售和其他业 过5笔以 过3笔以 笔 超过1笔 上 上 务收入的计算和结转主营业 务成本和费用，正确计算利 润 差错： 笔 延迟2天 （含） 延迟1天 以上 每月25日平衡公司的增值税 销项、进项金额及应交税金 金额，交财务经理平衡税收 处理日期 ：8 月 ） 6 80% 业 务 指 标 （ 工作完 每日监 成及时 100% 督 性 10% 7 5% 25 10 合格=10分； 良好=11分 优秀=12分 基本合格=3分 不合格=0分 10 合格=10分； 良好=11分 优秀=12分 基本合格=3分 不合格=0分 5 合格=5分； 良好=6分 优秀=7分 基本合格=3分 不合格=0分 提前3天 以上 提前完 1-3天 提前3天 以上 日 延迟2天 每月8-12日 （含） 延迟1天 完成（准确 每月负责审核出纳编制的“ 以上 、及时） 银行余额调节表” 完成日期 ： 月 提前完 1-3天 5 合格=5分； 良好=6 优秀=7分 基本合格=3分 不合格=0分 日 延迟2天 每月18日完 （含） 延迟1天 成（准确、 以上 及时） 每日负责出纳员划款的审核 和付款、每月会计凭证的装 订和保管工作 完成日期 ：月 工作完 每月8成及时 100% 12日 性 25日完成 准确无 误 日 提前完 1-3天 提前3天 以上 8 成本核 算准确 每月27 100% 日 性 9 会计报 表编制 及时性 、准确 性 10 月报表 单及时 性、准 确性 每日 每月5 日 100% 100% 5% 5% 5% 正确核算材料或外购商品成 本，为成本核算提供准确数 据；月末做好材料或库存商 品的暂估入账、下月初红字 冲回 延迟2天 （含） 延迟1天 以上 完成日期 ：8 月 11 每日 100% 5% 28日完成 完成日期 ： 8 月 28 提前3天 以上 每月5日完成 延迟2天 财务合并报 提前完 三项费用汇总表和对账明细 （含） 延迟1天 表（准确、 1-3天 表提交的准确率、及时率和 以上 及时） 与客户供应商核对余额 提前3天 以上 日常及月末与物流仓管人员 ，核对收、发单据，保证账 账相符、账实相符、账表相 符 延迟2天 （含） 延迟1天 以上 1 管 理 、 学 习 成 全勤 100% 5% 确保培训合格 无故迟 无故迟 到缺席2 到缺席1 次 次 1、缺席培训： 2、培训表现： 5 合格=5分； 良好=6 优秀=7分 基本合格=3分 不合格=0分 核算有误则 在得分基础上再-1分 5 合格=5分； 良好=6 优秀=7分 基本合格=3分 不合格=0分 核算有误则在得分基础 上再-1分 5 合格=5分； 良好=6分 优秀=7分 基本合格=3分 不合格=0分 核算有误则在得分基础 上再-1分 5 合格=5分； 良好=6 优秀=7分 基本合格=3分 不合格=0分 核算有误则在得分基础 上再-1分 5 合格=5分； 良好=6分 优秀=7分 基本合格=3分 不合格=0分 提前3天 以上 日 延迟2天 （含） 延迟1天 以上 延迟单数量： 培训合 格率 27 提前完 1-3天 提前完 1-3天 准确计提资产折旧、各项摊 销及各项预提费用，根据审 核无误的原始凭证单据进编 制会计凭证 完成日期 ： 9 月 单据、 发票核 对准确 性 28日完成 日 5 日 3日完成 提前完 1-3天 提前3天 以上 培训中 积极表 现 培训中 能提出 个人观 点 张 参加培训 次 2 3 20% 管 理 、 学 习 成 长 指 标 （ 部门会 议召开 参加率 全勤 100% 5% 及时参加部门例会 1、缺席： 2、培训表现 会计凭 证装订 每月完 100% 成 达标率 5% 确保会计凭证档案建立建全 未及时 装订 遗漏部 分凭证 1、装订不合格： 2、月份共装订 ） 4 其 他 无故迟 无故迟 到缺席2 到缺席1 次 次 服从领 导工作 安排 拖拉不 愿意 其他 制表人： 5% 确保工作任务的及时完成 能够发 表自己 的观点 提出有 建设性 建议 5 合格=5分； 良好=6分 优秀=7分 基本合格=3分 不合格=0分 5 合格=5分； 良好=6分 优秀=7分 基本合格=3分 不合格=0分 5 合格=5分； 良好=6分 优秀=7分 基本合格=0分 不合格=0分 次 每月完成 装订整 齐并列 表统计 张 张 服从安排 积极帮 助其他 同事 积极主 动完成 其他工 作 服从性说明： 纪律 达标 率 公用考核（所 有岗位应用） 从总得分中扣 除 100% 不情愿 且理由 不合理 参加会议 考勤 、培 训出 勤率 违纪 不超 过3 次 100% 5分 5分 员工须遵守公司的规章制 违纪超 违纪不 度、规定、通知、决议、 过1次 超过1次 决定等 考勤达标率80以下 审核人： 合格=0分（不扣分） 基本合 格=-3 不 合格=-5 无违纪 考勤达 考勤达 标率达 考勤达标率 标率80- 到90- 达到100% 89% 99% 合格=0分（不扣分） 基本合 格=-2 不 合格=-3 员工签字： 总帐会计绩效考核表 部门 工 号 岗位 序 号 要 1 结 构 姓 名 内账财 务报表 准确率 、及时 率 素 2 税收申 报准确 率、及 时率 目标 每月5 日 每月8 日 3 日报表 差错不 单及时 性、准 超过2 笔 确性 达标 项目权 率 重 100% 100% 10% 10% 财务部 会计 绩效分数 测评参照标准 要素内容 不合格 基本合 格 合格 良好 每月5日完成 延迟2天 （含） 延迟1天 财务合并报 提前完 表（准确、 1-3天 内账财务报表提交的准确率 以上 及时） 、及时率(每月5日提交报表 ） 1、提交日期：9 月 5 日 2、数据修改： 处 3、内容完成程度： 税收申报的准确率、及时率 （每月8日以前申报） 每月超 过10号 完成 2016.9.15 100 考核日期 优秀 每项 结论 得 分 提前3天 以上 每月9- 每月8日完成 财务合并报 每月5号 每月1-4 10号完 表（准确、 完成 号完成 成 及时） 100% 10% 差错： 笔 注 10 1、合格=10分 2、良好=11分 3、优秀=12分 4、基本合格=8分 5、不合格=6分 10 1、合格=10分 2、良好=11分 3、优秀=12分 4、基本合格=8分 5、不合格=6分 10 合格=10分 良好=11分 优秀=12分 基本合格=3分 不合格=0分 1、提交日期：9月 8 日 2、数据修改： 处 3、内容完成程度： 差错超 差错超 差错不超过2 差错不 过5笔以 过3笔以 笔 超过1笔 每日收发“日销售、入库清 上 上 单传递表”、“每日收付核 对表” 备 准确无 误 4 利润分 差错不 析正确 超过2 100% 率 笔 5 税务处 每月25 理合理 100% 日 性 5% 10% 差错超 差错超 差错不超过2 差错不 每月进行产品销售和其他业 过5笔以 过3笔以 笔 超过1笔 上 上 务收入的计算和结转主营业 务成本和费用，正确计算利 润 差错： 笔 延迟2天 （含） 延迟1天 以上 每月25日平衡公司的增值税 销项、进项金额及应交税金 金额，交财务经理平衡税收 处理日期 ：8 月 ） 6 80% 业 务 指 标 （ 工作完 每日监 成及时 100% 督 性 10% 7 5% 25 10 合格=10分； 良好=11分 优秀=12分 基本合格=3分 不合格=0分 10 合格=10分； 良好=11分 优秀=12分 基本合格=3分 不合格=0分 5 合格=5分； 良好=6分 优秀=7分 基本合格=3分 不合格=0分 提前3天 以上 提前完 1-3天 提前3天 以上 日 延迟2天 每月8-12日 （含） 延迟1天 完成（准确 每月负责审核出纳编制的“ 以上 、及时） 银行余额调节表” 完成日期 ： 月 提前完 1-3天 5 合格=5分； 良好=6 优秀=7分 基本合格=3分 不合格=0分 日 延迟2天 每月18日完 （含） 延迟1天 成（准确、 以上 及时） 每日负责出纳员划款的审核 和付款、每月会计凭证的装 订和保管工作 完成日期 ：月 工作完 每月8成及时 100% 12日 性 25日完成 准确无 误 日 提前完 1-3天 提前3天 以上 8 成本核 算准确 每月27 100% 日 性 9 会计报 表编制 及时性 、准确 性 10 月报表 单及时 性、准 确性 每日 每月5 日 100% 100% 5% 5% 5% 正确核算材料或外购商品成 本，为成本核算提供准确数 据；月末做好材料或库存商 品的暂估入账、下月初红字 冲回 延迟2天 （含） 延迟1天 以上 完成日期 ：8 月 11 每日 100% 5% 28日完成 完成日期 ： 8 月 28 提前3天 以上 每月5日完成 延迟2天 财务合并报 提前完 三项费用汇总表和对账明细 （含） 延迟1天 表（准确、 1-3天 表提交的准确率、及时率和 以上 及时） 与客户供应商核对余额 提前3天 以上 日常及月末与物流仓管人员 ，核对收、发单据，保证账 账相符、账实相符、账表相 符 延迟2天 （含） 延迟1天 以上 1 管 理 、 学 习 成 全勤 100% 5% 确保培训合格 无故迟 无故迟 到缺席2 到缺席1 次 次 1、缺席培训： 2、培训表现： 5 合格=5分； 良好=6 优秀=7分 基本合格=3分 不合格=0分 核算有误则 在得分基础上再-1分 5 合格=5分； 良好=6 优秀=7分 基本合格=3分 不合格=0分 核算有误则在得分基础 上再-1分 5 合格=5分； 良好=6分 优秀=7分 基本合格=3分 不合格=0分 核算有误则在得分基础 上再-1分 5 合格=5分； 良好=6 优秀=7分 基本合格=3分 不合格=0分 核算有误则在得分基础 上再-1分 5 合格=5分； 良好=6分 优秀=7分 基本合格=3分 不合格=0分 提前3天 以上 日 延迟2天 （含） 延迟1天 以上 延迟单数量： 培训合 格率 27 提前完 1-3天 提前完 1-3天 准确计提资产折旧、各项摊 销及各项预提费用，根据审 核无误的原始凭证单据进编 制会计凭证 完成日期 ： 9 月 单据、 发票核 对准确 性 28日完成 日 5 日 3日完成 提前完 1-3天 提前3天 以上 培训中 积极表 现 培训中 能提出 个人观 点 张 参加培训 次 2 3 20% 管 理 、 学 习 成 长 指 标 （ 部门会 议召开 参加率 全勤 100% 5% 及时参加部门例会 1、缺席： 2、培训表现 会计凭 证装订 每月完 100% 成 达标率 5% 确保会计凭证档案建立建全 未及时 装订 遗漏部 分凭证 1、装订不合格： 2、月份共装订 ） 4 其 他 无故迟 无故迟 到缺席2 到缺席1 次 次 服从领 导工作 安排 拖拉不 愿意 其他 制表人： 5% 确保工作任务的及时完成 能够发 表自己 的观点 提出有 建设性 建议 5 合格=5分； 良好=6分 优秀=7分 基本合格=3分 不合格=0分 5 合格=5分； 良好=6分 优秀=7分 基本合格=3分 不合格=0分 5 合格=5分； 良好=6分 优秀=7分 基本合格=0分 不合格=0分 次 每月完成 装订整 齐并列 表统计 张 张 服从安排 积极帮 助其他 同事 积极主 动完成 其他工 作 服从性说明： 纪律 达标 率 公用考核（所 有岗位应用） 从总得分中扣 除 100% 不情愿 且理由 不合理 参加会议 考勤 、培 训出 勤率 违纪 不超 过3 次 100% 5分 5分 员工须遵守公司的规章制 违纪超 违纪不 度、规定、通知、决议、 过1次 超过1次 决定等 考勤达标率80以下 审核人： 合格=0分（不扣分） 基本合 格=-3 不 合格=-5 无违纪 考勤达 考勤达 标率达 考勤达标率 标率80- 到90- 达到100% 89% 99% 合格=0分（不扣分） 基本合 格=-2 不 合格=-3 员工签字： 出纳绩效考核表 结 构 姓 名 部门 工 号 岗位 序 号 要 素 每月812日 达标 率 100% 项目权 重 10% 要素内容 编制银行存款余额调节表 、拿回银行对账单 测评参照标准 不合格 基本合格 合格 良好 延迟2天 （含） 延迟1天 以上 每月812日完 完成（ 准确、 及时） 完成日期： 9 月 编制每日收付核对表 完成日期： 9 月 8 日 延迟2天 （含） 延迟1天 以上 每日完 成（准 确、及 时） 完成日期：7月 每日 每日 每月20 日 100% 100% 100% 10% 10% 5% 严格遵守现金管理制度和 支票使用规定，现金要做 到日清月结 每日负责收、付款凭证的 核对，及时通知相关人员 、正确填写银行凭证，交 会计审核付款 严格遵守公司财务保密制 度，根据已审批工资单及 时发放工资、奖金，并填 制有关的记账凭证。 延迟2天 （含） 延迟1天 以上 每日完 成（准 确、及 时） 延迟张数： 延迟2天 （含） 延迟1天 以上 张 每日完 成（准 确、及 时） 延迟张数： 延迟2天 （含） 延迟1天 以上 日 每月20 日完成 （准确 、及时 ） 张 5 6 发放工资 10% 负责各银行的对账，及时 拿回银行回单，融资凭证 提前3天 以上 10 5 收付款凭 证管理 100% 10% 提前完 1-3天 10 4 现金管理 每日 100% 提前3天 以上 得 分 日 每月8日 完完成 （准确 、及时 ） 延迟2天 （含） 延迟1天 以上 优秀 每项结论 10 3 ） 会计报表 编制及时 性、准确 性 每月8日 8 绩效分数 2016.9.15 100 10 2 85% 业 务 指 标 （ 工作完成 及时性 提前完 1-3天 考核日期 10 1 会计报表 编制及时 性、准确 性 目标 财务部 出纳 备 注 1、合格=10 2、良好=11 3、 优秀=12 4、基本合格 =8 5、 不合格=6 1、合格=10 2、良好=11 3、 优秀=12 4、基本合格 =8 5、 不合格=6 1、合格=10 2、良好 =11 3、优秀=12 4、基本合 格=5 5、不合格=2 1、合格=10 2、良好 =11 3、优秀=12 4、基本合 格=5 5、不合格=2 1、合格=10 2、良好=11 3、优秀=12 4、基本合 格=3 5、不合格=0 1、合格=5 2、良好=6 3、 优秀=7 4、基本合格 =3 5、 不合格=0 发放工资 每月20 日 100% 5% ） 每日 100% 100% 5% 5% 负责公司收据、公司取得 的发票收据的审核工作 疏忽2次 疏忽1次 保证安 全 延迟张数： 错误2次 错误1次 100% 5% 负责协助融资过程中的相 关单证填制 延迟2天 （含） 延迟1天 以上 每日完 成（准 确、及 时） 错误张数： 每日 100% 10% 负责高达收款、付款的登 记工作 每日完 成（准 确、及 时） 完成时间： 月 100% 5% 每月22-25日现金盘点及 货币资金月报表编制 延迟2天 每月22（含） 延迟1天 25日完 以上 成 完成时间： 月 全勤 100% 5% 确保培训合格 无故迟 到缺席2 无故迟到 参加培 缺席1次 训 次 完成时间：7月 全勤 100% 5% 及时参加部门例会 无故迟 到缺席2 无故迟到 参加会 缺席1次 议 次 完成时间：7月 培训中 积极表 现 培训中 能提出 个人观 点 日 能够发 表自己 的观点 日 提出有 建设性 建议 5 2 部门会议 召开参加 率 日 5 1 ） 培训合格 率 每月2225日 日 5 11 15% 管 理 、 学 学 习 成 长 （ 现金盘点 及货币资 金月报表 编制及时 性、准确 性 张 10 10 高达收付 款登记 延迟2天 （含） 延迟1天 以上 张 5 9 每日 张 审核正 确 错误张数： 融资单证 填制 张 5 8 收据审核 每日 负责库存现金、空白结算 凭证、有价票据、印章的 安全管理工作 延迟张数： 5 7 现金、凭 证 严格遵守公司财务保密制 度，根据已审批工资单及 时发放工资、奖金，并填 制有关的记账凭证。 5 6 85% 标 （ 3、 优秀=7 4、基本合格 =3 5、 不合格=0 1、合格=5 2、良好=6 3、 优秀=7 4、基本合格 =0 5、 不合格=0 1、合格=5 2、良好=6 3、 优秀=7 4、基本合格 =3 5、 不合格=0 1、合格=5 2、良好=5 3、 优秀=5 4、基本合格 =3 5、 不合格=0 1、合格=10 2、良好 =11 3、优秀=12 4、基本 合格=3 5、不合格=0 1、合格=5 2、良好=6 3、 优秀=7 4、基本合格 =3 5、 不合格=0 1、合格=5 2、良好=6 3、 优秀=7 4、基本合格=3 5、不合 格=0 1、合格=5 2、良好=6 3、 优秀=7 4、基本合格 =3 5、 不合格=0 15% 习 成 长 （ ） 其他 100% 5% 确保工作任务的及时完成 积极帮 助其他 同事 积极主 动完成 其他工 作 5 3 服从领导 工作安排 拖拉不 不情愿且 服从安 理由不合 愿意 排 理 服从工作安排情况： 其他 违纪 纪律达 不超 标率 过3 次 公用考核（所有岗 位应用）从总得分 中扣除 制表人： 考勤、 培训出 100% 勤率 5分 5分 1、合格=0分（不 扣分） 2、基本合格 =-3 3、不合格=-5 1、合格=0分（不 扣分） 2、基本合格 =-2 3、不合格=-3 员工须遵守公司的规章 违纪超 违纪不 制度、规定、通知、决 无违纪 过1次 超过1次 议、决定等 考勤达标率80以下 审核人： 考勤达 考勤达 标率达 标率80- 到9089% 99% 1、合格=5 2、良好=6 3、 优秀=7 4、基本合格 =3 5、 不合格=0 考勤达 标率达 到100% 员工签字： 开票员绩效考核表 结 构 姓 名 部门 工 号 岗位 序 号 要 素 目标 100% 项目权 重 10% 要素内容 增值税发票的购买 不合格 测评参照标准 基本合 合格 良好 格 发票购 发票购 买拖延2 买拖延1 天 天 及时购 买 保证时 时有发 票 差错2次 差错1次 无差错 发票开 具合理 合法 增值税 及时 2 85% 业 务 指 标 （ ） 3 4 发票登 记 发票管 理 100% 30% 根据已核对的发票资料开具 增值税发票 1、发票购买日：7月 2、增值税发票差错： 遗漏2次 遗漏1次 每日 100% 15% 登记销售发票详细内容 登记准 确 1、发票购买日：7月 2、增值税发票差错： 差错2次 差错1次 每日 100% 15% 日 日 2016.9.15 100 考核日期 绩效分数 优秀 每项 结论 得 分 备 1、合格=10 2、良好=11 3、优秀=12 4、基本合格=7 5、不合格=5 30 1、合格=30 2、良好=31 3、优秀=32 4、基本合格=25 5、不合格=18 15 1、合格=15 2、良好=16 3、优秀=17 4、基本合格=12 5、不合格=10 15 1、合格=15 2、良好=16 3、优秀=17 4、基本合格=12 5、不合格=8 10 1、合格=10 2、良好=11 3、优秀=12 4、基本合格=3 5、不合格=0 5 1、合格=5 2、良好=6 3、优秀=7 4、基本合格=3 5、不合格=0 张 详细写 明 张 无差错 负责保管和缴销各类发票 差错情况： 5 6 工作完 成及时 性、准 确性 发票记 录管理 每日 每月完 成 100% 100% 10% 5% 将开具后的发票，录入到高 拖延2天 拖延1天 达“应收应付-销项发票登记 ”，并将发票联、抵扣联交 业务员或客户签收，记帐联 和实提单交总帐会计；对于 关联单位的发票电话通知。 差错情况： 妥善保管发票登记文档资料 未及时 装订 遗漏部 分凭证 差错情况： 每日完 成 每月完 成 装订整 齐并列 表统计 注 10 1 及时 达标率 财务部 开票员 1 2 部门会 议召开 参加率 全勤 100% 5% 确保培训合格 参加培 训 培训中 积极表 现 培训中 能提出 个人观 点 参加会 议 能够发 表自己 的观点 提出有 建设性 建议 积极帮 助其他 同事 积极主 动完成 其他工 作 全勤 100% 5% 及时参加部门例会 ） 3 其 他 服从领 导工作 安排 其他 100% 无故迟 无故迟 到缺席2 到缺席1 次 次 1、迟到情况： 2、缺席情况 制表人： 5% 确保工作任务的及时完成 拖拉不 愿意 不情愿 且理由 不合理 服从安 排 服从情况： 纪律达 违纪不 超过3 标率 次 公用考核（所 有岗位应用） 从总得分中扣 除 5 1、合格=5 2、良好=6 3、优秀=7 4、基本合格=3 5、不合格=0 5 1、合格=5 2、良好=6 3、优秀=7 4、基本合格=3 5、不合格=0 5 1、合格=5 2、良好=6 3、优秀=7 4、基本合格=3 5、不合格=0 1、迟到情况： 2、缺席情况 15% 管 理 、 学 习 成 长 （ 培训合 格率 无故迟 无故迟 到缺席2 到缺席1 次 次 考勤、 培训出 勤率 100% 5分 5分 员工须遵守公司的规章制 度、规定、通知、决议、 决定等 违纪超 违纪不 无违纪 过1次 超过1次 考勤达标率80以下 考勤达 考勤达 考勤达 标率80- 标率达 到90- 标率达 89% 到100% 99% 审核人： 1、合格=0分（不扣分 ） 2、 基本合格=-3 3、不合格=-5 1、合格=0分（不扣分 ） 2、 基本合格=-2 3、不合格=-3 员工签字： 财务经理绩效考核表 结 构 姓名 部门 财务部 考核日期 工号 岗位 财务经理 绩效分数 序 号 1 2 目标 管理费用 万元以内 财务费用 万元以内 达标率 100% 100% 项目权 要素内容 重 合格 良好 优秀 3% 根据集团 公司年度 财务预算 管理费用 下降比率 进行考核 ≥万元 ≥万元 万元 ≤万元 万元 2% 根据集团 公司年度 财务预算 财务费用 成本下降 比率进行 考核 ≥万元 ≥万元 万元 ≤万元 万元 3% 根据集团 公司年度 财务预算 合理避税 下降比率 进行考核 ≥万元 ≥万元 万元 ≤万元 万元 ） 3 税收费用 万元以内 100% 测评参照标准 不合格 基本合格 20% 财 务 指 标 （ 要 素 每项结 论 得 分 1 2 3 4 100% 每月10 日 100% 纳税申报 账目审核 每月8日 收付款审 日常工作 核 100% 100% 60% 业 务 指 标 （ 财务报表 每月8日 ） 5 费用报销 日常工作 审核 100% 准确及时 完成财务 报表，每 10% 月8日为内 部报表完 成时间节 点； 准确及时 完成财务 报表，每 10% 月10日为 内部报表 完成时间 严格审核 节点； 总账会计 的做账凭 10% 证，纠正 错误，规 范做账流 程； 负责在高 达系统审 核付款申 10% 请、收款 申请等单 据； 8% 审核公司 所有的费 用报销， 包括运费 等； 每月8日 每月超过 每月9每月5号 每月1-4 完成财务 10号完 10号完 完成 号完成（ 合并报表 成（-1.5 成（-1分 （+0.5分 +0.5 （准确、 分/天） /天） /天） 分/天） 及时） 1、上交日期： 7月 日 2、内 容完整度： 3、数据 处错误 每月10 延迟2天 日完成税 提前完1- 提前3天 （含）以 延迟1天 务申报报 3天 以上 上 表（准确 、及时） 申报日期： 7月 日 差错超过 差错超过 差错不超 差错不超 准确无误 5笔以上 3笔以上 过2笔 过1笔 差错： 笔 差错超过 差错超过 差错不超 差错不超 准确无误 5笔以上 3笔以上 过2笔 过1笔 差错： 笔 差错超过 差错超过 差错不超 差错不超 准确无误 5笔以上 3笔以上 过2笔 过1笔 差错： 笔 6 7 1 管 理 20% 、 学 习 成 长 指 标 （ 2 往来账审 日常工作 核 现金盘点 每月一次 每季、月 工作计划 、周工作 计划 每季、月 工作总结 、周工作 总结 100% 100% 100% 100% 8% 6% 做到内部 往来核对 正确，和 客户往来 账也能核 对清楚， 并配合销 售及时收 回资金款 项； 定期或不 定期组织 检查库存 现金和库 存有价证 券、票据 ，保证账 实相符； 根据目标 计划、会 议管理制 度对财务 中心季度 10% 、月度、 周工作计 划完成情 况进行考 根据目标 核 计划、会 议管理制 度对财务 中心季度 10% 、月度、 周工作总 结完成情 况进行考 核 差错超过 差错超过 差错不超 差错不超 准确无误 5笔以上 3笔以上 过2笔 过1笔 差错： 笔 现金有差 有缺单 错 差错： 准确无误 笔 规定时间 延后2天 延后2天 完成（准 提前1天 提前1天 以上完成 完成 确、及时 完成 以上完成 ） 上交日期：7月 日 规定时间 延后2天 延后2天 完成（准 提前1天 提前1天 以上完成 完成 确、及时 完成 以上完成 ） 上交日期：7月 日 20% 标 （ ） 3 4 财务中心 每周、月 会议 、季1次 员工离职 率 0% 100% 100% 纪律达标 违纪不超 率 过3次 公用考核（所 有岗位应用） 其他 从总得分中扣 除 考勤、培 训出勤率 制表人： 100% 5% 5% 根据集团 公司会议 管理制度 按时召开 财务中心 季、月、 周会并整 理记录 确保财务 中心员工 稳定 规定时间 延后2天 延后2天 完成（准 提前1天 提前1天 以上完成 完成 确、及时 完成 以上完成 ） 差错： 笔 ≥2 1个 7月份部门离职员工姓名： 5分 员工须遵 守公司的 规章制度 违纪超过 违纪不超 、规定、 1次 过1次 通知、决 议、决定 等 5分 考勤达标 率80以下 审核人： 无 无违纪 考勤达标 考勤达标 考勤达标 率80率达到 率达到 89% 90-99% 100% 员工签字： 备 注 1、完成目标值得8分； 2、每降低10%，扣1分 ； 3、每增加20%，加2 分。 1、完成目标值得6分； 2、每降低10%， 扣1分； 3、每 增加20%，加2分。 1、完成目标值得6分； 2、每降低1%， 扣1分； 3、每 增加1%，加2分； 1）假如9号上交 属基本 合格得分=7、 2）假如4号上交属 优秀得分=8+2=10 3）数据每有一处 错误，或内容有一处不完 整扣1分，该项最高8分 封顶 1、完成目标值得8分； 2、延迟1天（ 含）以上不得分； 3、提前5天以内奖1分 ；提前5天以上奖3分。 1、完成目标值得10分； 2、良好=11 分； 3、优秀 =12分； 4、基本合 格=7分 5、不合格=4 分 1、完成目标值得10分； 2、良好=11 分； 3、优秀 =12分； 4、基本合 格=7分 5、不合格=5 分 1、完成目标值得8分； 2、良好=9分 ； 3、优秀 =10分； 4、基本合 格=5分 5、不合格=3 分 1、完成目标值得8分； 2、良好=9分 ； 3、优秀 =10分； 4、基本合 格=5分 5、不合格=3 分 1、完成目标值得8分； 2、每张缺单 扣1分， 3、现金与应有金额差 5%以内扣3分 4、 现金与应有金额差5%以 上本项1分； 1、合格=10分 2、 良好=11分 3、优 秀=12分 4、基本 合格=7分 5、不 合格=5分 6、周计划 提前完成无加分 1、合格=10分 2、 良好=11分 3、优 秀=12分 4、基本 合格=7分 5、不 合格=5分 7、周计划 提前完成无加分 ： 1、合格=5分 2、 良好=6分 3、优秀 =7分 4、基本合格 =3分 5、不合格 =1分 1、无离职=5分 2、每 有1人离职扣3分。 1、合格=0分（不扣分） 2、基本合格=3 3、不合格=-5 1、合格=0分（不扣分） 2、基本合格=2 3、不合格=-3 财务总监绩效考核表 结 构 姓 名 部门 财务部 考核日期 工 号 岗位 财务总监 绩效分数 序 号 1 要 素 目标 融资额度 3000 万元 考核 指标 率 100% 项目 权重 15% 测评参照标准 要素内容 每项结论 不合格 根据集团公司对财务中心 年度融资额度目标计划考 核 1920万以 下 基本合格 19202999万 合格 3000万元 7月份融资额度： 2 35% 财 务 指 标 （ ） 3 4 1 管理费用 万元 以内 100% 财务费用 万元 以内 100% 税收费用 万元 以内 100% 财务合并 每月8 100% 报表 日 8% 6% 6% 8% 根据集团公司年度财务预 算管理费用下降比率进行 考核 ≥万元 根据集团公司年度财务预 算财务费用成本下降比率 进行考核 ≥万元 根据集团公司年度财务预 算合理避税下降比率进行 考核 ≥万元 ≥万元 良好 3000- 3900万元 3900万元 以上 万元 万元 ≤万元 7月份管理费用： 万元 ≥万元 万元 ≤万元 7月份财务费用： 万元 ≥万元 万元 ≤万元 7月份税收费用： 万元 得分 备注 优秀 1、合格=15分 2、良好 =15*（1+实际融资额/3000 万)*110% 3、优秀=15*（1+实 际融资额/3000万)*10% 4、基 本合格=15*实际融资额/30 00 5、不合格=15*实际融资额 /3000*91% 万元 1、完成目标值得8分； 2、每降低10%，扣1分； 3、每增加20%，加1分。 万元 1、完成目标值得8分； 2、每降低10%，扣1分； 3、每增加20%，加1分。 万元 1、完成目标值得6分；2、 每降低1%，扣1分；3、每 增加1%，加2分； 每月8日 每月超过 每月9-10 完成财务 每月5号 每月1-4 10号完成 号完成（ 合并报表 完成 号完成（ （-1.5分 -1分/天 （+0.5分 +0.5 （准确、 /天） ） /天） 分/天） 财务报表的准确性、内容 及时） 完整、及时性进行考核 1）假如9号上交 属基本合 格得分=7、 2）假如4号上 交属优秀得分=8+2=10 3）数据 每有一处错误，或内容有 一处不完整扣1分，该项最 高8分封顶 1 财务合并 每月8 100% 报表 日 8% 1、上交日期： 7月 2、内容完整度： 3、数据 处错误 2 40% 业 务 指 标 （ ） 3 财务分析 每月 报告 10日 税务申报 每月 10日 100% 100% 8% 8% 4 5 每月 清理账目 完成1 100% 家 1 每季 、月 工作计划 、周 工作 计划 100% 100% 日 每月超过 每月9-10 每月8日 每月5号 每月1-4 10号完成 号完成（ 完成财务 完成 号完成（ 合并报表 （-1.5分 -1分/天 （准确、 （+0.5分 +0.5 财务分析报告的准确性、 /天） ） /天） 分/天） 及时） 可执行性、科学性及改进 措施的可行性进行考核 1、上交日期： 7月 日 2、内容完整度： 3、数据 处错误 每月超过 每月9-10 每月5号 每月1-4 10号完成 号完成（ 每月10日 完成 号完成（ （+0.5分 +0.5 根据公司所在区域税局规 （-1.5分 -1分/天 /天） ） /天） 分/天） 定申报时间进行考核 申报日期： 年度 、季 度、 财务预算 月度 财务 预算 2）假如4号上 交属优秀得分=8+2=10 3）数据 每有一处错误，或内容有 一处不完整扣1分，该项最 高8分封顶 财务报表的准确性、内容 完整、及时性进行考核 7月 1）假如8号上交 属基本合 格得分=8 2）假如4号上交 属优秀得分=8+2=10 3）数据每 有一处错误，或内容有一 处不完整扣1分，该项最高 10分封顶 同上 日 少于两次 少一次财 按时按次 资金计划 资金计划 根据公司年度目标计划进 （含）以 务预算 完成财务 做到周 做到天 上 预算 行财务预算的时间周期、 准确性、及时性进行考核 合格 =8分 良好=9分 优秀 =10分 基本合格 =7分 不 合格=5分 8% 未完成1 根据公司要求及财务中心 家 工作计划对集团所属公司 清理帐目时间进行考核 清理： 1、完成目标值得8分； 2、少于1家及未完成1家不 得分； 3、每多1家奖3分。 4% 每周五、 延迟2天 月末、季 提前完1- 提前3天 （含）以 延迟1天 度末（准 3天 以上 根据目标计划、会议管理 上 确、及时 制度对财务中心季度、月 ） 度、周工作计划完成情况 进行考核 1、上交日期： 2、内容完整情况： 3、数据正确性 8% 未完成1 家 1家公司 2家 3家 家 1、合格=4分 2、良好=5 3、优秀=6 4、基本 合格=3 5、不合 格=1 6、提前 完成奖励分数仅限于月度 、季度计划，不适用周计 划- 2 3 每月 财务专题 13日 会议 召开 100% 100% 4% 得分=4-扣分 4% 延迟2天 （含）以 延迟1天 每月13日 提前完1- 提前3天 准时召开 3天 以上 上 确保部门员工人人有目标 人人有计划，并按照具体 步骤执行完成； 1、召开日期：7月 日 2、内容完整情况： 3、数据正确性 1、合格=4分 2、良好=5 3、优秀=6 4、基本 合格=3 5、不合 格=1分 4、出席 率未达到80%，无会议纪要 ，每缺一项扣1.5分。 延迟2天 （含）以 延迟1天 每月13日 提前完1- 提前3天 准时召开 3天 以上 上 根据集团公司会议管理制 度按时召开财务中心季、 月、周会并整理记录 未按时召开，出席率不够 ，无会议纪要，每缺一项 扣1.5分。 25% 管 理 、 学 习 与 成 长 指 标 （ 每季 、月 工作总结 、周 工作 总结 每周五、 延迟2天 月末、季 提前3天 （含）以 延迟1天 度末（准 提前完13天 以上 根据目标计划、会议管理 上 确、及时 制度对财务中心季度、月 ） 度、周工作总结完成情况 进行考核 1、上交日期： 2、内容完整情况： 3、数据正确性 ） 4 5 6 其 他 每周 财务中心 、月 100% 会议 、季1 次 财务中心 员工业务 每月1 100% 次 技能培训 无离 员工离职 职员 率 工 公用考核（所有 岗位应用）从总 得分中扣除 100% 4% 1、召开日期：7月 日 2、内容完整情况： 3、数据正确性 4% 5% 确保部门员工业务技能的 提升，帮助员工成长； 确保财务中心员工稳定 0次 0次 1次 2次 1、培训课题： 2、出勤率 ≥2 1个 无 3次以上 （含3次 ） 1、完成目标得5分； 2、2次=6分， 3、3 次（含）以上=8分。 无离职=5分 每有1人离职 扣3分 离职人员姓名： 纪律 违纪 员工须遵守公司的规章 达标 不超 5分 制度、规定、通知、决 违纪超 过1次 率 过3次 议、决定等 违纪不 超过1次 无违纪 合格=0分（不扣分） 基本合格=-3 不合格=-5 其 他 公用考核（所有 岗位应用）从总 得分中扣除 制表人： 考勤 、培 100% 训出 勤率 5分 考勤达标率80以下 审核人： 考勤达 标率8089% 考勤达 标率达 到9099% 考勤达 标率达 到100% 合格=0分（不扣分） 基本合格=-2 不合格=-3 员工签字：
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员工绩效考核系统
员工绩效考核系统 序号 内容 序号 内容 1 公司平衡计分卡 7 员工任务绩效考核模型 2 部门平衡计分卡 8 员工关系绩效考核模型 3 部门考核模型 9 员工目标管理考核表 4 部门绩效考核标准 10 管理层关系绩效考评表 5 考核标准示范表 11 普通员工关系绩效考评表 6 部门绩效考核评价表 12 绩效指标汇总 1/9/2023 15: 内容 任务绩效考核模型 关系绩效考核模型 目标管理考核表 层关系绩效考评表 工关系绩效考评表 绩效指标汇总 1/9/2023 15:29 XXXX公司战略发展目标 （基于平衡计分卡） 类别 企业目标 主要指标 40 40 30 30 20 20 战略 10 目标 0 策略计划 2003 2004 销量稳定增长 2005 （万吨） 1200 1200 800 800 股东 400 回报 0 400 2003 2004 现金流持续增加 100% 80% 60% 40% 20% 0% 客户 需求 2005 （万元） 80% 70% 2003 2004 90% 2005 客户满意率逐步提高 过程 控制 6% 5% 4% 3% 2% 1% 0% 5% 2% 2003 2004 1% 2005 不良产品率大幅降低 学习 创新 90% 85% 80% 75% 70% 65% 85% 80% 75% 2003 2004 员工越来越满意 2005 年度 2003 2004 2005 销量 20 30 40 年度 2003 2004 2005 400 800 1200 2003 2004 2005 70% 80% 90% 2003 2004 2005 5% 2% 1% 2003 2004 2005 75% 80% 85% 现金流量 年度 客户满意度 年度 不良产品率 年度 员工满意度 部门平衡计分卡 公司战略发 展目标 一致 显性业绩 关联 “公司对设立该部门的第 一要求是什么？” 目标 基本职能 “本部门在组织和流程中 必须完成那些基本职能？ ” 目标 评估 指标 评估 指标 计划 部门绩效 绩效管理 “为保证和保持绩效，我 们要展开那些管理工作？ ” 计划 目标 学习与创新 “要实现绩效，如何持续 保持变革和提高的能力？ ” 目标 评估 指标 计划 评估 指标 计划 部门主基二元考核模型 奖 主 要 绩 效 绿色 —— 优秀区 励 优秀线 不奖 基本职能 不罚 绩效管理 区域 学习创新 黄色 —— 一般区 基本要求线 惩 罚 基础绩效 红色 —— 改善区 基本原则： 主要绩效： 包括显形业绩、短板要求、临时任务。基准分为60分。每个指标均量化并确定评价标准。 其中每一个短板要求或临时任务各为5分。其余根据权重比例计算小分。 基础绩效： 包括基本职能、绩效管理、学习与创新。基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。 每个指标设置一个评价范围，在范围限制内不加分不减分，低于范围的下限扣分，高于范围的上限加分。原则上基本职能和绩效管理只扣分不加分。 部门绩效考核标准表 2003年 部门： 考核角度 指标名称 单位 计算方法或评价依据 权重 评价 周期 大分 ％ 小分 0 0 0 显性业绩 50 我们如何实现 最重要的工作 目标？ 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 基本职能 20 我们如何完成 部门的基本职 能？ 0 0 0 0 0 0 0 评价标准 计分方法 0 0 0 0 绩效管理 0 10 0 我们要展开那 些绩效管理工 作？ 0 0 0 0 0 0 学习与创新 0 10 0 我们如何持续 保持变革和提 高的能力？ 0 0 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 明显制约显形业绩提升的工作 1、短板要求 月 5 100 5 根据实际而定 未开展扣2-4分，始终未解决扣1-2分，完成非常优秀加1-2分 2、临时任务 月 5 100 5 根据实际而定 未开展扣2-4分，未按时完成扣1-2分，完成非常优秀加1-2分 3、 0% 0% 4、 0% 0% 因计划调整或上级安排的临时工作任务 计分总计 100 10 注：在方面具有典型事例且得到公司领导或绩效会议的赞同和表扬方可视为非常优秀。 主管领导： 部门经理： 基本原则： 主要绩效： 基础绩效： 包括显性业绩、短板要求、临时任务。基准分为60分。每个指标均量化并确定评价标准。 其中每一个短板要求或临时任务各为5分。其余根据权重比例计算小分。 包括基本职能、绩效管理、学习与创新。基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。 显性业绩和学习创新应有明确的加分标准，而基本职能和绩效管理的原则上只有扣分没有加分，如有特别优异之改善，由总经办人事科核定后酌情加分。 部门绩效考核标准表 部门：行销部 年 考核角度 指标名称 销量 显性业绩 边际贡献 逾期30天应收帐款额 我们如何实现最 顾客取得力 重要的工作目标 顾客满意度调查 ？ 销售计划准确率 应收帐款周转天数 吨粉可控销售费用 基本职能 单位 吨 计算方法或评价依据 评价 权重 周期 大分 ％ 小分 评价标准 计分方法 月 40 20 按月度滚动计划 每相差5％加/扣1分 万元 计划销量*（250-60）元/吨 月 30 15 与实际边际贡献对比 每增加或下降20万元加/扣2分 万元 逾期30天以上的应收帐款 月 10 5 15万元 超范围每5万元扣1分，30天以上无逾期欠款加1分 面粉销量，统计表 50 ％ 本季新发展个数及销量，年度累计情况 季 6 3 新客户数及其销量 无新客户数扣2分，月销量达10吨以上每个加0.5分 ％ 由销售部门每季定期调查，做出评估 季 4 2 此项工作开展与否 此项工作开展与否得/扣2分 ％ 实际销售量/计划销售量 月 10 5 90-110％ 超范围每2％扣1分 天 月末应收帐款余额/本月销售收入*30 月 10 2 35天 每超2天扣1分 月 10 2 32元/吨 每超1元扣0.5分 元/吨 可控销售费用/面粉总销量 客户维系率 ％ （上月客户总数－本月客户流失个数）/上月客户总数 月 10 2 98% 每降1％扣0.5分 产成品周转天数 天 月末产成品库存金额/本月销售成本*30 月 10 2 20天 每超2天扣1分 10 2 紧贴市场不变，滞后市场扣1分，严重扣完 2 综合评价，如范例非常差，扣1分 价格行情指数 评价 按类别选一代表产品，以当期市场行情作为评价依据 月 顾客关系综合评价 评价 选择典型客户进行分析,经营影响程度，双向信息沟通 季 10 20 滞销产品比例 我们如何完成部 门的基本职能？ 对帐单或收货确认单签回率 ％ 2月以上滞销产品数量比例/本月销售数量 季 10 2 2% 每超0.5％扣0.5分 ％ 对帐单正确签回数/对帐单发出数，收货确认单数量/运 货次数 月 10 2 95% 每超1％加/扣0.5分 市场分析 ％ 每月针对有明显业绩或严重萎缩的区域进行分析 月 10 2 是否分析及分析深度 不作市场分析0分，市场分析不够好扣1分。 存在问题扣0.5分，严重扣1分 环境卫生 评价 办公区、卫生区及员工衣着容貌 月 5 1 总经办负责组织检查 安全办公 评价 无事故、存在隐患、及时整改 月 5 1 安全生产委员会组织检查 有事故0分、存在1项隐患扣0.5分、未及时整改扣0.5分 绩效管理 业代对客户的拜访次数 人次 业务代表对该区域内客户的平均拜访次数，选择性评价 季 10 1 成熟客户不低于1次，新客户不低于2次,凡发现不够则扣0.5 公司对客户的拜访次数 人次 行销部副经理以上人员对客户的拜访人次 季 10 1 6-20次 低于6次扣0.5，低于4次扣1分 促销手段 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 季 10 1 部门自评+市场反馈 滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分 广告支持 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 季 10 1 部门自评+市场反馈 滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 季 10 1 部门自评+市场反馈 滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分 评价 销售计划编制的及时性和合理性 月 业务代表管理及信息反馈 评价 参见业务代表管理办法 销售中心服务质量 评价 销售中心之评审、开票、收款环节 我们要展开那些 宣传品支持 绩效管理工作？ 销售计划编制 不合格记录数 付款条件、含运费单价、不含运费售价之错误记录 数/总业务记录数 0.5 自评+相关部门反馈 严重滞后或联产不匹配扣0.2，无扣0.5分 月 5 0.5 自评+市场反馈 有问题扣0.2分，严重问题扣0.5分 月 5 0.5 自评+相关部门反馈 有问题扣0.2分，严重问题扣0.5分 月 5 0.5 5-10笔 超5笔扣0.2 ISO运行有效性和符合度 评价 参照ISO9000体系文件 季 10 1 品管部体系办评价 日常有问题扣0.5分，内审或外审一个不合格项扣0.5分 部门管理费用 评价 财会费用明细 月 10 1 超标费用合理性及金额 费用超标较多扣0.5分，严重超标0分。财会部评价 劳动纪律 评价 检查评价员工考勤、遵章守纪等情况 月 10 1 总经办人事科检查、记录 存在问题扣0.5分，严重扣1分 季 20 2 总经办人事科调查、统计 总经办人事科根据调查结果作评价，加分不超过2分 评价 统计员工建议数量及采纳情况 季 20 2 自评，分为非常优秀(有实 没有扣0.5分，持续没有扣1分，非常优秀加0.5分 例)、一般、无变化 评价 对自我、部门、公司学习需求或培训情况作出评价 季 20 2 评价 对业务流程的改进和创新 季 20 2 评价 内部激励机制、授权程度以及团队意识等 季 20 2 员工满意度 学习与创新 笔 5 10 员工建议数及采纳情况 员工学习与培训 我们如何持续保 持变革和提高的 重要流程改进情况 能力？ 激励、授权与团队意识 % 主针对部门的满意度，每季度一次 10 自评，分为非常优秀(有实 无变化扣0.5分，持续无变化扣1分，非常优秀加0.5分 例)、一般、无变化 自评，分为非常优秀(有实 无变化扣0.5分，持续无变化扣1分，非常优秀加1分 例)、一般、无变化 总经办人事科调查、统计 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 1、短板要求 评价 月 5 100 5 2、临时任务 评价 月 5 100 5 3、 评价 0% 0% 4、 评价 0% 0% 计分总计 主管领导： 100 100 部门经理： 总经办人事科根据调查结果作评价，加分不超过2分 发展战略： 年度目标： 部门绩效考核评价表 部门： 考核角度 显性业绩 我们如何实 现最重要的 工作目标？ 基本职能 我们如何完 成部门的基 本职能？ 年度： 2003年 指标名称 单位 分值 标准 结果 差异值 月份： 1月 简要说明 计分 下月计划 绩效管理 我们要展开 那些绩效管 理工作？ 学习与创新 我们如何持 续保持变革 和提高的能 力？ 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 1、 评价 2、 评价 3、 评价 4、 评价 计分总计 0 0 注：在方面具有典型事例且得到公司领导或绩效会议的赞同和表扬方可视为非常优秀。 主管领导： 部门主管： 员工目标管理（MBO）模型 上级 工作程序 下级 提议要求 目标设定 参加 委托工作 实现过程 自我控制 上司评价 成果评价 自我评价 领导权 沟 通 促动因素 员工关系绩效评价模型 中层管理者 直接上级 （S层） 外部关系 被考核者 【自评】 同级同事 客户、供应商 直接下级 普通员工 二次评价 （J、E层） 观察 了解 直接主管 被考核者 【自评】 员工目标管理考核评价表 部门： 员工： 岗位： 时间： 年 季 一、主要绩效目标与评价 序号 绩效目标 权重(％) 1 20 2 20 3 20 4 20 5 20 小计 完成期限 考核标准 实际完成情况 评分 100 0 注：具体绩效目标和权重在绩效计划时确定。 二、与所在组织的绩效考核关联 组织 名 称 得分 权重 20% 0 关联后得分 注：组织指施行绩效评价的部门、科室、工段、班组、项目组等。 三、重大事项加、减分 序号 典型事项说明 加、减分 加、减分小计 0 1 2 3 总评得分 如可行，给出评价等级 注：每个重大事项之加分不超过5分，扣分不超过10分。 四、员工目标完成情况定性评价及改进计划 完成情况 定性评价 绩效改进 计划 优点： 不足： 有待改进之处 改进、提高的措施、方法 1 2 3 4 目标确认 签名 被考核者： 考核者： 考核确 认 签名 被考核者： 考核者： 评估期 年 季 XXXX有限公司 管理层关系绩效评价表 姓 名 类 别 部 门 岗 位 考评 项目 D（不满意） 项目 描述 3 2 1 C（勉强） 3 2 1 日 期 B（满意） 3 2 A（很满意） 1 3 工作量是否满负 荷 大大低于平均工 作量 工作完成的快慢 程度 不能按时完成， 工作拖拉 懒散、粗心，可 避免的错误经常 出现 只能照章行事， 需不断督促 工作不细心，偶尔 出错 工作大体满意 工作质量上乘，且知错即改 日常工作无需指示 ，但新任务需督促 主动开展工作 一直主动工作且工作有计划 应付工作且经常 推卸责任 责任心一般，不能 主动承担责任 了解自己的职责且 竭尽所能并勇于承担责任 有责任心 与他人在工作上 的协作程度 个人主义严重， 不肯与他人合作 应他人要求或必要 时才与其合作 常争取他人合作或 与他人协调无间，顺利完成工作 协助别人开展工作 纪律性 自我约束力及是 否违反劳动纪律 提示、要求下能够 遵守纪律和规章 能自觉遵守各项纪 遵章守纪，并教育、影响他人 律与规章 专业知识 岗位必需专业知 识的掌握程度 对岗位相关专业知 识基本掌握 掌握岗位相关知识 专业知识丰富，能融会贯通 ，并能灵活运用 工作方法 解决问题的形式 、途径 自我约束差、时 常出现违纪现象 岗位必需及相关 的专业知识掌握 甚少 单一、呆板，方 式不合时宜 能正确开展工作， 但效果一般 方法得当，富有成 产生理想效果 效 基本无经验可谈 具备一些简单经验 善于积累 各方面判断力都 很一般 只能判断一些简单 事物、现象 工作经常半途而 废 无特殊原因可以完 成工作 具备综合分析、判 断的能力，对工作 判断迅速、准确且富有远见卓识 有所帮助 想方设法完成本职 很有耐心和毅力，工作持之以恒 工作 工作中始终处于 被动局面 虽不影响工作，但 沟通不够主动 协调、沟通方法得 善于协调与沟通且卓有成效 当 手足无措、慌张 ，遇事无主见 无全局意识，孤 立、片面看待问 题 偶尔出现处理不当 的情况 可以面对突发情况 临危不乱，处事果断 ，且能正确处理 全局观念不浓，工 作不系统无计划 能从系统、全局出 顾全大局、考虑周到，变零散为系统 发看问题、做事情 工作数量 工 作 工作速度 业 绩 工作质量 主动性 工 责任感 作 态 度 协作性 工作经验 判断能力 坚韧性 管 理 协调沟通 能 力 应变能力 系统性 工作是否正确、 清楚、完全 无详尽指示、无 人监督下的工作 能力 承担责任，而不 是设法逃避 由工作实践积累 的知识或技能 对事物、现象的 甄别与断定的能 力 工作是否持之以 恒 处理公共关系能 力、交际能力如 何 对突发事件的处 置 是否能从全局着 手观察、解决问 题 低于平均工作量 工作量饱满 有时不能按时完成 能按时完成工作 超出平均工作量 积极主动，经常提前完成工作任务 阅历丰富 创造性 是否有新意 无创造性可言 有追求改革的意识 经常改进工作 组织能力 管理及组织能力 管人、管事均杂 乱无章 工作虽不滞后，但 组织管理方面欠缺 带领员工圆满完成 有组织、有条理，员工积极性高 工作 识才育人 识人才、重培育 意识淡泊，没有 采取任何行动 观念认同，但不太 愿意多方培育下属 能判断下属能力， 尊重人才，不断引导员工进取、成长 并设法挖掘其潜能 学习能力 接受新知识的速 度、方法、积极 性 很少主动学习 能学习工作所需的 知识技能 主动学习，能力有 学以致用，改善业绩 提高 个 性 性格特征 特 征 创造性很强且效果优异 2 个 性 特 征 业余爱好 评 考评得分=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+D1:_×5 +D2:_×4+D3:_×3）/ 1.9 = 分 评 语 考评人： 注： 1、性格特征、业余爱好项目在填写相关内容后再打分，以利于上级和人事了解员工的个性专长。 2、评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对被考核人的行为方面的综合评价。 限公司 绩效评价表 A（很满意） 考评 1 超出平均工作量 积极主动，经常提前完成工作任务 工作质量上乘，且知错即改 一直主动工作且工作有计划 竭尽所能并勇于承担责任 与他人协调无间，顺利完成工作 遵章守纪，并教育、影响他人 专业知识丰富，能融会贯通 产生理想效果 阅历丰富 判断迅速、准确且富有远见卓识 很有耐心和毅力，工作持之以恒 善于协调与沟通且卓有成效 临危不乱，处事果断 顾全大局、考虑周到，变零散为系统 创造性很强且效果优异 有组织、有条理，员工积极性高 尊重人才，不断引导员工进取、成长 学以致用，改善业绩 —— C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+D1:_×5 +D2:_×4+D3:_×3）/ 1.9 = —— XXXX有限公司 员工关系绩效考评表 姓 名 考评 类 别 项目 工作数量 项目 描述 工作量是否满负 荷 工 作 工作完成快慢的 业 工作速度 程度 绩 工作质量 主动性 工作是否正确、 清楚、完全 无详尽指示、无 人监督下的工作 能力 是否能自发工作 ，能否主动承担 责任 工 责任心 作 态 与他人在工作上 度 协 作 性 的协作程度 3 2 1 3 2 1 3 2 1 大大低于平均工 低于平均工作量 工作量适当 作量 日 期 A（很满意） 自我 主管 经理 3 2 1 考评 考评 考评 工作量较满 工作拖拉，经常 有时不能按时完 基本能按时完成 很快，经常提前 不能按时完成 成 工作 完成工作任务 懒散、粗心，可 常出错或暴露问 工作大体满意 避免的错误频繁 题，工作不细心 工作保持正确且 知错即改 只能照章行事， 日常无需指示， 主动从事改进 需不断督促 新任务需督促 主动工作，自动 增加额外工作 敷衍，经常推卸 责任心一般，能 有责任心，尽可 任劳任怨，勇于 自动自发工作 能完成份内工作 承担责任 个人主义严重， 应他人要求或必 常争取他人合作 与他人协调无间 不肯与他人合作 要时才与其合作 或协助别人开展 ，顺利完成 纪律性 自我约束力及是 否违反劳动纪律 自我约束差、经 严格要求下能够 基本能够遵守纪 能严格、自觉遵 常出现违纪现象 遵守纪律和规章 律和规章 守纪律与规章 专业知识 岗位必需专业知 识的掌握程度 岗位必需的专业 掌握岗位相关知 对岗位相关专业 专业知识丰富， 知识掌握甚少或 识，并能灵活运 知识基本掌握 能融会贯通 肤浅 用 工作技巧 解决问题的形式 、途径 单一、死板 亟待提高 合理、灵活、多 善于走捷径，且 变 可达最佳效果 无经验可谈 简单经验 善于积累 工 工作经验 由工作实践积累 的知识或技能 作 能 力 理解能力 对意图、事物、 事件的理解程度 阅历丰富 能快速理解并做 对很多事物不能 点拨、交流后才 基本上能够独立 出相应的评价或 正确理解 能理解 理解与判断 回应 坚韧性 工作是否持之以 恒 工作经常半途而 勉强将事情做到 能够坚持完成工 坚韧不拔，有较 废 最后 作 强耐力 表达能力 以口头或文字等 形式表达意思 辞不达意 能基本描述事项 很少主动学习 能学习工作所需 主动学习，能力 学以致用，改善 的知识技能 有提高 业绩 接受新知识的速 学习能力 度、方法、积极 性 个 性 特 性格特征 征 业余爱好 评 分 部 门 岗 位 D（不满意） C（勉强） B（满意） 能准确实现沟通 口语流利、文笔 交流 流畅 ———— ———— 自我评价=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 员工签字： D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 主管考评=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 主管签字： D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 经理考评=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 经理签字： D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 分 考评得分=自我评价得分×0.1+主管考评得分×0.5 + 经理考评得分×0.4= 评 语 经理： 注： 1、性格特征、业余爱好项目在填写相关内容后再打分，以利于上级和人事了解员工的个性专长。 2、评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对被考核人的行为综合评价，由经理填写。 XXXX公司汇总绩效指标表 方面 类型 项目 性质 一、财务方面： 成果度量 产品销量 销售原成差 边际贡献 利润额 2、资产运营状态指标 成果度量 原材料周转天数 产成品周转天数 应收帐款周转天数 逾期应收帐款额 3、偿还负债能力指标 成果度量 资产负债率 流动比率 速动比率 营运现金流量 净现金流量 4、衡量发展能力指标 绩效驱动 营业额增长率 新产品百分比 高档产品比率 5、成本费用指标 成果度量 吨产品可控销售费用 吨产品可控管理费用 吨产品制造费用 6、其他财务指标 产销率 分部门费用明细 计算方法或评价依据 略 一、财务方面： 1、评价经济效益指标 单位 成果度量 评价 主要责任 周期 部门 略 略 次要责 其他相关 评价计算 任部门 部门 部门 略 略 略 备注 略 二、顾客方面： （一） 顾客核心成果量度 1、市场占有率 成果度量 产品1市场占有率 产品2市场占有率 市场覆盖率 2、客户维系力 客户流失数 成果度量 客户维系率 3、顾客取得力 成果度量 新客户数 新客户销售量 新客户开发成本 4、顾客满意度 成果度量 顾客满意率 客户投诉率 5、企业获利率 成果度量 净毛利率 新产品获利率 新客户获利率 （二） 顾客价值主张 1、产品和服务特征 绩效驱动 功能：产品的使用定位 一般需求 特定使用需求 质量：售出产品不良率 内在质量不良率 包装质量不良率 运输质量不良率 价格：价格行情指数 产品1 产品2 时间：按时交货率及服务响应 车皮最长到达时间 汽车运货最长到达时间 库房汽车发货效率 现场顾客最长等待时间 技术服务最迟到达时间 最长商务处理时间 2、顾客关系 顾客关系综合评价 绩效驱动 对顾客的经营影响度 双向信息沟通 业代对客户的拜访次数 公司对客户的拜访次数 3、形象和商誉 包装形象 促销手段 广告支持 宣传品支持 绩效驱动 产品诉求点 （三） 内部顾客服务 成果度量 1.财务之于各部门 税收与资金筹划满意度 采购付款计划完成率 出纳、收款服务满意度 部门帐务满意度 会计报表准确性与及时性 报帐核销满意度 原成差、利润预测之准确性与及时性 存货管理 2.办公室之于各部门 成果度量 文秘工作满意度 车辆管理满意度 行政后勤满意度 员工食堂满意度 信息系统满意度 安全保卫满意度 人事管理满意度 3.技术品管之于储运、生产、销售 成果度量 原辅料检验满意度 生产过程控制满意度 产品质量控制满意度 计量工作满意度 质量事故处理满意度 ISO质量体系有效性 三、内部营运流程： （一） 创新（改良）流程 新产品比例 独家产品比例 新产品上市速度 新产品计划进度 成果度量 新产品设计质量 BET(收支平衡时间） （二） 营运流程 1、采购环节 采购计划完成率 原料合格率 包装物合格率 辅料合格率 成果度量 原料价格指数 车皮计划准确率 合同履约率 采购及时率 质量目标达成度 2、储运环节 成果度量 原料吨装卸费 产品吨装卸费 零工费用 破袋回机比例 车皮接收满意度 车皮发出效率 集装箱发出效率 装运准确率 盈亏比率 仓储管理满意度 装卸队伍管理满意度 3、加工环节 成果度量 技术方案满意度 生产计划完成率 技术参数执行率 产品出率 净生产率 单位产品电耗 安全运转率 工艺故障率 电气故障率 机械故障率 入库出库损耗比例 生产回机比例 4、检验环节 一次交验合格率 不合格产品数量 百万产品不合格率 成果度量 成品合格率 5、销售环节 销售计划完成率 产品1比例 产品2比例 销售退货比例 成果度量 滞销产品比例 不合格销售记录数 （三） 售后服务流程 成果度量 对帐单签回率 收货确认单签回率 技术服务比例 技术服务满意率 退货速度 商务处理成本 四、学习与成长： 1、员工能力 绩效驱动 员工满意度 员工离职率 员工流动率 行政管理员工培训率 生产技术员工培训率 业务人员培训率 事故发生率 员工生产率 2、资讯系统 绩效驱动 信息系统支持流程能力 员工获取外界信息能力 员工获取内部数据能力 3、激励、授权、整合度 员工建议数 员工建议采纳数 重要流程的实际改进速率 临时工转正比例 新员工比例 员工晋升比例 员工发表论文数 个人与组织的整合度 团队的意识与绩效 绩效驱动
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总办秘书月度绩效考核表
总办秘书月度绩效考核表 部门：总办 序 号 1 岗位:总办秘书 核心项目 1、工作计划完成程 度 起草总经理各项经营 2 、管理执行方案和计 划 审核公司各店面工作 3 计划、总结和方案 姓名： 考核期限： 衡量指标 权重 考核标准 第一周 5分 一项扣1分 第二周 5分 一项扣1分 第三周 5分 一项扣1分 第四周 5分 一项扣1分 规定时限 20分 每次扣2分 规定时限 10分 每店扣1分 4 监督、检查公司各项 决议落实情况 公司决议落实 20分 每店扣2分 5 总经理文件、资料、 档案管理 文档管理 10分 每次扣1分 6 上级指令 问题反馈时间 10分 一次扣1分 7 服务满意度 各店投诉 10分 每店扣1分 年 月 日至 年 月 合计得分 11 被考核人 签 字 签名 考核小组成员 日期 签名： 日 签 字 备注：等同经理待遇，绩效工资标准元/月。 签名： 总办秘书月度绩效考核表 考核期限： 年 月 日至 年 月 日 考核标准的定义/公式 数据来源 完成情况 自评得分 上级主管 评分 未完成一项扣1分，以此类推 未完成一项扣1分，以此类推 未完成一项扣1分，以此类推 行政办 未完成一项扣1分，以此类推 在规定的时限内，未完成总经理的各项经营、管 总经理 理执行方案和计划一次扣2分，以此类推 在规定的时限内，未完成各店面工作计划、总结 和方案审核和未及时反馈汇报一次扣1分，以此 总经理 类推 每月有一店公司决议落实不到位扣2分，以此类 行政办 推 每月有一次文件、资料、档案的管理不合格扣1 分，以此类推 总经理 上级交代的工作一周内未回馈，一次扣1分，以 此类推 总经办 每月有1店投诉扣1分，以此类推 营运部 合计得分 合计得分 考核小组成员 考评组长 签名 日期 最终得分 日期
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销售人员绩效考核表（含自动计算、等级评价、任意设置等级）
销售人员绩效考核表（含自动计算、等级评价、任意 说明：本表格适用于对一般行业销售人员进行360度绩效考核。其中的考核指标、权重及具体释义非常明确、详细 常完善，便于企业管理者直接使用。表格中评分为全自动计算，等级为自动生成，且可以任意设置评分、等级标准 可，平均值、合计及等级为全自动生成；2.评价指标调整：企业可以根据实际需求就其中的评价指标、权重、评分 员工能力与业绩的考核，至于员工品质及工作态度方面的考核分数所占比重相对较低。3.等级设置标准：见右侧， 任意设置自己想要的等级标准。 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 考核项目 销售工作计划 拟定与执行 细分指标/关键指标 工作计划拟定与执行 自身努力程度 销售额目标达成率 销售目标实现 重点客户开发完成率 10 5 标的完成，主要指销售工作量的完成，例如新客户联络数量、客户回访数量 、邮件发送数量、电话数量、工作进度控制，等等） 为了完成工作目标，自身的努力程度如何。 20 销售额目标达成率=实际完成销售额÷计划销售额 ×100％ 5 重点客户开发完成率=新增重点客户量÷计划开发 重点客户量×100％ 有效新客户增加率 10 新客户增加率=新增客户量÷客户总量×100％ 销售货款回收及时率 10 货款回收及时率=及时回收货款额÷应收货款额(不 含银行费用)×100％ 5 呆账率=期末呆账额÷当期销售额×100％（呆账： 超过合同规定的应收期90天(根据不同客户确定)） 销售成本费用控制 5 主要指销售所需的差旅、业务招待、通讯等成本费 用的控制。 重点客户流失量 5 无流失；或者重点客户保持持续增长，增长率为 20%。（主要指通过客户关系维护或者二次销售实 现） 客户服务满意度 5 客户服务满意度调查取得的评分结果（尤指售前、 售中服务）；投诉率低于2%。 销售数据信息管理 5 销售数据信息的准确性、完整性及更新的及时性， 包括客户基本数据信息、订单信息、销售账目，等 等；及时向上级领导提交销售数据与信息。 其它日常工作 5 公司规定的有关工作事项以及上级临时布置的工作 任务是否按时完成。 知识与技能 5 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识、关 联知识）及技能水平（包括分析判断能力、沟通能 力、问题解决能力、团队合作精神以及协调性）。 销售货款回收 及成本费用控 销售呆账发生率 制 客户关系维护 日常工作 知识、技能与 品质 个人工作计划的合理拟定以及执行到位。（不含业绩目 知识、技能与 品质 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自我需 求进行调整），例如创新与改善能力、诚信正直、 责任感、纪律性、工作热情、服务态度等等。 5 愿望与态度 合计 0.5 出勤扣分 1 处罚扣分 评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 □ 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 [ ]续签劳动合同,自 [ ]升职至 [ ]提薪/降薪为 [ ]辞退 任 年 职 月 [ ]降职为 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 签名 日至 年 月 日 动计算、等级评价、任意设置等级） 标、权重及具体释义非常明确、详细，且评分、等级、评价意见等内容的设计也非 成，且可以任意设置评分、等级标准。使用方法：1.分值评价：填入各项评分值即 需求就其中的评价指标、权重、评分方式等进行略微调整。例如：本考核表偏重于 对较低。3.等级设置标准：见右侧，输入标准值即可，区间数值为自动生成，可以 职务 综合得分 88.50 填表时间 等级 B 评分标准：优秀100%；良好80%；一般60%；较 考评得分（取 差40%；很差20% 平均值） 备注 区间数值（自 标准值 动显示） 0 59 0 60 69 60 70 79 70 自我评分 同事评分 领导评分 9.00 9.00 9.00 9.00 80 89 80 4.00 4.00 4.00 4.00 90 100 90 18.00 18.00 18.00 18.00 4.00 4.00 4.00 4.00 9.00 9.00 9.00 9.00 9.00 9.00 9.00 9.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 4.00 4.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 88.00 88.00 88.00 88.00 奖励加分 2 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 □E．59分以下 月 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期： 综合得分 88.50 等级 E D C B A
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【技巧】薪酬绩效体系设计案例
薪酬绩效体系设计 目 录 一、薪酬激励理念与实践 二、薪酬激励体系设计思路初稿 （一）薪酬体系及构成 （二）工资和奖金计算 （三）弹性福利计划 科学、合理的薪酬管理体系要考虑三大公平：内部公平、外部公平和自 我公平 薪酬：是企业按照一定的规则向员工提供的劳动报酬 1 内部公平 企业内部的薪酬应该 与岗位承担的职责和 工作的难度等相匹配 2 3 外部公平 自我公平 企业内与企业外类似 岗位的薪酬进行比较 时，应当具有竞争力 同一岗位的薪酬应该 与该岗位的业绩表现 相匹配 三大公平建立在企业的支付能力的基础上 通过三个层面的作用来确定企业的付薪原则，并进行薪酬体系的 设计 一般把薪酬划分为三大部分，分别体现三大作用 价值体现作用 激励作用 • 薪酬的本质是体现员工的 劳动价值； • 通过薪酬分配与员工的业 绩表现相匹配（自我公 平）可以实现对员工的激 励作用； • 充分考虑了员工所在岗位 在企业内部相对价值（内 部公平），同时考虑了员 工所在岗位的市场价值 （外部公平），才是真正 的价值体现。 岗位工资 风险共担作用 • 通过薪酬分配与企业的整 体效益 / 目标实现相匹配， 体现风险共担、利益共享 的作用。 • 激励作用是薪酬对企业来 说最重要的作用，只有有 效的激励才能让员工协助 企业实现目标。 绩效工资 奖金 全面薪酬概念：在进行薪酬设计时应当整体考虑公司的薪酬包， 做到既能对员工进行激励，又能有效控制人工成本 全面薪酬 外在薪酬 货币薪酬 • 岗位工资 • 技能工资 • 年功工资 • 绩效工资 • 奖金 • 股权 • 红利 • 各种津贴 内在薪酬 非货币性薪酬 工作回报 • 各种法定福利 和公司福利 • 工作的乐趣 • 保险 • 工作的责任 • 补助 • 优惠 • 工作挑战性 • 工作的成就 • 服务 • 个人才干发挥 机会与舞台 • 培训 • 获得的褒奖 • 宿舍 • 个人成长与发 展的机会 • 工作餐 • 休息日 • 病事假 • 带薪休假 • 弹性工作制 • 缩短的工作时 间 组织特征 工作环境 • 组织在业界的 声望和品牌 • 友好的同事关 系 • 组织在业界的 领先地位 • 领导的个人品 质和风格 • 组织成长带来 的机会与前景 • 舒适的工作条 件 • 组织的管理水 平 • 趁手的工作工 具 • 组织文化氛围 • 组织中知识与 信息的共享 • 团队氛围 常见的薪酬模式（付酬要素） • 基于岗位的薪酬模式 • 基于能力的薪酬模式 • 基于业绩的薪酬模式 • 基于年功的薪酬模式 • 基于市场的薪酬模式 Market （市场） 依据市场“价格”为相应的 技能、知识及经验付酬 与有关职位 市场相应的 薪酬 Accountability （职责） 依据职务对组织的 价值与影响而付酬 职位价值 与职业通 道 灵活性强的 绩效驱动的 薪酬 基于能力 的报酬 Competencies and Values （能力） 依据员工素质与价值付酬 Performance （业绩） 依据员工的 绩效高低付酬 中国企业的现实选择——岗位绩效工资制示 对大多数中国企业来说，以岗位为主，适当考虑工龄，并加大按绩效付酬的比 例，是比较适当的薪酬模式。 如—— 例 一汽集团 “ 岗位贡献工资制” 宝钢集团 “ 岗效薪级工资制” 中原油田 “ 岗绩工资制” 岗位基础工资 体现的是不同岗位的劳动差别，根据任职者的能力水平，岗 位基础工资可实施一岗多级的模式。能力高的进入同等岗位 中的高等级，低者进入低等级。 效益贡献工资 效益贡献工资根据公司的经济效益、员工的贡献，按考核结 果发放。 年功工资 年功工资是对员工工作经验和劳动贡献的积累的承认和补偿 岗位薪级工资 体现的是不同岗位的劳动差别，根据任职者的能力水平，岗 位基础工资可实施一岗多级的模式。能力高的进入同等岗位 中的高等级，低者进入低等级。 业绩工资 效益贡献工资根据公司的经济效益、员工的贡献，按考核结 果发放。 年功工资 年功工资是对员工工作经验和劳动贡献的积累的承认和补偿 保障工资 20% 年绩工资 工龄工资，占 5% 潜能工资 反映技能水平，占 5% 岗效工资 反映岗位价值和劳动贡献两个因素，占 70% 薪酬统计口径 固定薪金、浮动薪金及税前薪金总额相互间比例关系，可以反映一名正式员工的收入构 成情况 基本现金收入 补贴 基本现金收入 Base Salary 固定现金收入 Guarantee Cash 现金收入总额 Total Cash 总薪酬 Total Remuneration 变动现金收入 福利 薪酬构成 总薪酬 薪 固定薪酬 酬 浮动薪酬 根据岗位评估结果 确定 根据业绩目标完成 情况确定 根据任职者技能评 估结果确定， 受任职者能力水平 影响 奖金空间一般在年 初业绩合同中标明 ，受任职者业绩水 平影响 受工资档次内所处 位置的影响 福 长期激励 赠予或者购买企业股 票； 以某一固定价格购买 公司的股票期权 作为长期激励的股票 有强制持有期要求， （ 3-5 年）；期权企 业许可在一定时间内 行权（ 7-10 年 ) 法定福利 医疗保险 养老保险 住房公基金 失业保险 工伤保险 利 补充福利 人身意外保险 分配住房 / 或住房补助 配车 / 或交通补助 通讯补助 餐补 过节费 / 其他补贴 培训 长期服务奖 俱乐部会员 出差政策 薪酬构成 示 例 薪酬总额 固定薪酬 岗位工资 无 差 异 项 资并 入 岗 位 工 浮动薪酬 年功工资 物补 书报费 津贴 差 异 项 保 留 学历 职称 …… 独保费 …… …… 绩效工资 / 计件工资 销售提成 收益分享 计划 中长期激励 （年薪、股权、期权） 总经理 特别奖 绩效工资 / 计件工资：以业绩考核结果发放 年终奖：…… 销售提成：…… 收益分享：…… 中长期激励：…… 总经理特别奖：…… • 固定薪酬属于保障性收入，能够全部获得； • 浮动薪酬属于激励性收入，能否全部获得取决于：个人业绩、部门业绩、公司经营效益； • 岗位标准总薪资包括岗位工资与绩效工资 / 计件工资，反映的是考核目标完成情况下该岗位工作所应获得 的薪酬回报。 目 录 一、薪酬激励理念与实践 二、 ** 薪酬激励体系设计思路初稿 （一）薪酬体系及构成 （二）工资和奖金计算 （三）弹性福利计划 ** 控股集团薪酬策略 薪酬理念 • ** 集团的薪酬体系设计应当充分考虑现有的薪 酬水平，以业绩增长支持薪酬总额的增加，重点 解决薪酬体系的内部公平性问题； • 根据每个岗位的价值来确定岗位在商行内部的相 对重要性，进而确定相应薪酬水平。使用正略钧 策提供的专有岗位评估系统对 ** 集团各层级岗 位进行整体评估，以保证薪酬体系的内部公平性； • 在薪酬体系设计时，根据 ** 集团的战略定位、 业务特征、相关薪酬政策及实际业务情况进行倾 向性原则的确定。在具体设计时注重对关键、重 点序列及岗位的倾斜； • 新的薪酬体系应保持足够的灵活度，可以对特殊 情况进行处理，并进行定期的动态调整，使之更 适合公司发展阶段以及外部人才供给市场的变化。 薪酬策略 • ** 集团整体薪资水平维持目前现状，在无 锡地区以及电缆行业中处于较高水平，从 而可以吸引行业内的各种人才加盟 ** ， 并有效保留现有人才； • 薪酬激励的重点是中高级管理人才、技术 研发人才、营销人才，同等级时给与较高 水平定位（调节系数代表了不同的薪酬水 平市场分位）；（不必考虑） • 对于不同岗位价值给与不同的薪酬回报； • 充分考虑和尊重员工的历史贡献，鼓励对 公司的忠诚，对于司龄给与适度的薪酬回 报； • 创建学习型组织，鼓励员工提高自身素质 和工作能力，对于学历和职称给与适度的 薪酬回报； • 控制目前的薪酬成本不要有大幅上涨。 ** 未来薪酬体系设计原则 以岗位价值定基本薪酬等级——主要付酬要素是岗位 根据岗位评估结果确定确定不同岗位的等级高低 以能力高低定基本薪酬档次——兼顾人员能力的不同 设置薪酬等级的带宽以保证能力的提升有相应的回报 以岗位类别定薪酬结构比例——考虑岗位的业务和风险特征 根据岗位类别和层级的不同设置不同的业绩工资比例 以业绩好坏定实得绩效薪酬——突出薪酬给付的业绩导向 基于业绩给付奖金，不同的岗位类别使用不同的业绩 挂钩方法（年薪制、月度考核奖金等） 以市场稀缺度定薪酬模式——保证薪酬体系的灵活性和适应性 对于稀缺度一般的常规岗位建立上述以岗定薪的主流 薪酬模式，对于稀缺和过剩岗位使用谈判工资模式 ** 集团的选择：混合薪酬体系 ** 集团企业特征—— 所属制造业为传统行业，竞争激烈； 公司组织、职位管理较为成熟； 目前人才流动性、市场化程度较高。 因此我们建议采用以“基于岗位 + 业绩的薪酬模式”为主，辅以“基于市场的薪酬 模式”的混合薪酬体系—— 岗位绩效薪酬模式：适用于公司大多数的、人员供应不是很紧缺的成熟岗位； 协议薪酬模式：适用于人员紧缺的关键中高层级技术、管理岗位，以及短期劳务外聘的 专家人才（不包括合同关系的专业外包专家的费用支付），对于协议薪酬模式要严格控 制，要建立严格的资质审查和审批流程；低等级岗位替代性较强，也可以采用此模式， 主要是后勤服务人员，如餐厅 / 客房 / 歌厅服务员、清洁工、物业服务人员等。（不采 用） “ 基于岗位 + 业绩的薪酬模式”是 ** 集团选择的主流薪酬模式，但根 据公司目前不同类型岗位特点，可采用不同的薪酬构成方式 岗位类型 薪酬主要构成 高管层岗位 基本年薪 + 绩效年薪 + 补贴 + 收益分享 + 中长期激励（股权等） + 特殊奖罚 + 福利 非销售类岗位 销售类岗位 岗位工资 + 绩效工资 + 补贴 + 收益分享（仅限于高层） + 特殊奖罚 + 福利 岗位工资 + 绩效工资 + 补贴 + 收益分享（仅限于高层） + 超额销售佣金 + 特 殊奖罚 + 福利 其中： 1 、岗位工资可以拆分为（基本工资 + 岗位津贴），体现了岗位价值本身给与任职者的薪酬回报保障作用； 2 、补贴：包括年功补贴、学历补贴、职称补贴等，体现了对司龄、学历、职称的重视和鼓励； 3 、收益分享：根据公司年度收益状况，将收益的一定比例作为奖励，分配给公司的员工，原则上人人均有 机会获得，体现了公司总体效益给与全员的薪酬回报； 4 、绩效工资：完成岗位本身所预期的目标时获得的薪酬回报，和岗位工资一起构成了岗位价值所对应的现 金总收入； 5 、超额销售佣金：指实际销售业绩超出预期销售目标的部分所应获得的提成奖励，体现了对任职者突出销 售业绩的激励； 6 、特殊奖罚：针对任职者的特殊贡献和失误给与的奖罚，体现了对重大、例外事件的激励； 7 、福利：包括法定福利和公司福利，指公司为员工提供的各种法定和公司特有的非货币形式待遇。 岗位工资 岗位工资可以拆分为（基本工资 + 岗位津贴），体现了岗位价值本身给与任职者的薪酬回报保障作用。 岗位工资 基本工资 岗位津贴 1 、为了在劳动关系管理上的便利和维护企业的利益，可以把岗位工资分解为基本工资、岗位津贴两部分； 2 、基本工资作为员工劳动合同解除、终止等情况下的经济补偿 / 赔偿计算、休假 / 加班工资计算、（保险 缴纳金额计算）等的基数； 3 、基本工资的比例 / 水平可以较小（如：所有岗位均为 800 元），将大部分固定现金收入支出以岗位津贴 的形式发放，以保证在终止劳动合同时也只需支付较小金额的经济补偿。 补贴 包括年功补贴、学历补贴、职称补贴等，体现了对司龄、学历、职称等的重视和鼓励。 补贴 年功补贴 学历补贴 职称补贴 其他特种补贴 学历 大专 本科 硕士 博士 学历补贴 （元 / 月） 100 200 500 1000 职称 初级 中级 副高级 正高级 职称补贴 （元 / 月） 100 200 500 1000 1 、年功补贴：体现了对司龄的重视和鼓励，充分考虑和尊重员工的历史贡献，鼓励对公司的忠诚。 标准：连续司龄满一年，每月补贴 21.5 元，依此类推 2 、学历、职称补贴：期望创建学习型组织，鼓励员工提高自身素质和工作能力，体现了对高学历、高职称人才的重 视；在引进高学历 / 高职称人才时，可以设置一次性高学历 / 高职称人才引进补贴，如安家费、房帖等，或在职 员工获得高学历 / 高职称时给与一次性奖励；在入职后适用学历、职称补贴，体现“引入时看学历 / 职称、初入 职看能力、成熟期看业绩”。 3 、其他特种补贴：针对特定目的给与特定人员的补贴，如：特种岗位补贴、专业技术补贴等等。 4 、常规补贴：人人享受的无差异常规补贴不再单设，归入岗位工资范畴。 特殊奖罚 针对任职者的特殊贡献和失误给与的奖罚，体现了对重大、例外事件的激励。 特殊奖罚 技术创新奖 成本节余奖 质量奖 安全奖 市场开拓奖 合理化建议奖 人才引进奖 …… 1 、技术创新奖：为公司做出重大技术创新贡献而设立的奖励，设 ** 个等级，由所在部门负责人提议，经 公司经营班子进行评定，总经理 / 总裁审批后执行； 2 、成本节余奖：为公司成本降低做出巨大贡献，或者挽回重大经济损失而设立的奖励； 3 、安全奖：为公司避免重大安全事故而设立的奖励； 4 、合理化建议奖：为公司发展和各方面事务提供了具有较高价值的建议而设立的奖励； 5 、质量奖：为公司获取重大质量荣誉，或者避免重大质量事故而设立的奖励； 6 、市场开拓奖：为公司新市场的开拓作出重大贡献而设立的奖励； 7 、人才引进奖：为公司推荐和引进所需人才而设立的奖励； 8 、其他：其他值得奖励的重大、例外贡献。 对于公司的高管层岗位，薪酬构成如下 总薪酬 固定薪酬 基本年薪 浮动薪酬 补贴 绩效年薪 收益分享 中长期激励 福利 特殊奖罚 1 、基本年薪：是高管层任职者付出劳动得到的回报，一般标准以拟聘高管岗位的市场价格为基础，考虑 拟经营企业的资产、销售收入规模和企业状况等要素确定。在 ** 集团，以薪酬体系设计的岗位等级对 应的总现金收入水平作为年薪总额，其中固定部分作为基本年薪按月发放； 2 、绩效年薪：以年薪总额中浮动部分作为绩效年薪的基数，根据高管层任职者的经营业绩，以年度为单 位考核浮动发放，是个人年度经营绩效的具体体现； 3 、中长期激励：是对高管层任职者中长期工作规划和业绩的回报，常以股票、期权等形式体现； 4 、福利：公司为高管层任职者提供的各种法定和公司特有的非货币形式待遇。 对于公司的非销售类岗位，薪酬构成如下 总薪酬 固定薪酬 基本工资 岗位津贴 浮动薪酬 补贴 绩效工资 收益分享 业绩目标 完成水平 货币薪酬 构成 特殊奖罚 收益分享 标 准 薪 酬 业绩水平 对应于期望目标 绩效工资 补贴 岗位津贴 基本工资 超额销售佣金 对应 目标 于 保底 业绩水 平 福利 特殊奖罚 X% 是否考虑设置封顶线？ 100% 80%是否考虑设置底线？ 核心绩效指标 对于公司的销售类岗位，薪酬构成如下 总薪酬 固定薪酬 基本工资 岗位津贴 浮动薪酬 补贴 绩效工资 收益分享 货币薪酬 构成 业绩目标 完成水平 特殊奖罚 对应于实际销售 业绩超出预期销 售目标的部分所 应获得的提成奖 励 收益分享 超额销售佣金 标 准 薪 酬 业绩水平 对应于期望目标 绩效工资 补贴 岗位津贴 基本工资 超额销售佣金 对应 目标 于 保底 业绩水 平 福利 特殊奖罚 X% 是否考虑设置封顶线？ 100% 80%是否考虑设置底线？ 核心绩效指标 目 录 一、薪酬激励理念与实践 二、 ** 薪酬激励体系设计思路初稿 （一）薪酬体系及构成 （二）工资和奖金计算 （三）弹性福利计划 岗位工资和绩效工资的总和是岗位价值的体现，要根据岗位价 值评估结果确定每一个岗位的薪酬等级和水平 • 根据岗位评估结果确定各岗位的 薪酬等级； • 在岗位不变的情况下，各岗位任 职者将根据业绩考核结果（不赞 同，以在职年限作为主要标准） 在本薪等内部进行岗位工资的动 态调整，实现档级能上能下，为 优秀员工打开上升通道 ，同时 能够体现不同任职者的不同能力， 对于任职资格尚不完全胜任岗位 要求的人员可以定为较低的档级。 岗位任职者薪酬初入档的评价体系 因素 权 重 等级分 1 2 3 4 5 学历 15% 高中 大专 本科 硕士 博士 职称 15% 初级 中级 副高级 正高级 教授级高工 本岗位工作年限 30% 1 年及以 下 2－3年 4－5年 6－8年 8 年以上 技能等级 20% 准备级 提高级 应用级 拓展级 专家级 历史业绩 20% 有待改进 合格 良好 优良 优秀 评价得分 薪档 ［ 1-2 ） D ［ 2-3 ） C ［ 3-4 ） B ［ 4-5 ］ A …… 说明： （ 1 ）类似岗位工作年限考虑同层次、相关专业经验的年限； （ 2 ）技能评定根据职位分析确定的岗位素质要求，采用上级评价、同事评价的方式，结合以往业绩评价 结果，最终确定。 准备级：具备基本的工作技能，需努力学习，以提高工作技能。 提高级：经验和工作业绩与岗位要求基本匹配，能够在指导下较好地完成本岗位工作。 应用级：经验和工作业绩与岗位要求完全匹配，能够胜任本岗位工作。 拓展级：工作业绩持续超出期望水平，能够在本岗位工作上有所创造。 专家级：工作业绩表现卓越，远超出期望要求，通常已具备随时晋升的能力。 根据不同类别岗位的业务特征设置岗位工资和绩效工资的比例， 体现岗位风险与收益的差异 特征 高管层 40 ： 60 50 ： 50 60 ： 40 60 ： 40 50 ： 50 中层管理 50 ： 50 60 ： 40 70 ： 30 70 ： 30 60 ： 40 基层员工 60 ： 40 70 ： 30 80 ： 20 80 ： 20 65 ： 35 岗 位 工 资 固定收入部分 – 岗位工资的高低与岗位 等级相关 – 随着岗位变化而变化 绩 效 工 资 变动收入部分 – 绩效工资的高低与岗位 等级相关 – 绩效工资基数与岗位工 资有一定的比例关系 – 根据考核结果进行上下 浮动 销售业务类 销售支持类 职能服务类 技术研发类 生产管理类 不同层级、不同岗位类 别的业务特征不同，应 设置不同的薪酬比例 非销售类岗位的绩效工资计算 实得绩效工资 实得绩效工资＝绩效工资基数 × 绩效考核结果 绩效工资基数 绩效工资基数＝岗位现金总收入 × 绩效工资比例 绩效考核结果 绩效考核结果＝个人绩效考核得分 × 团队绩效考核得分（不选用） 团队绩效指标仅限于本岗位的上一 级团队的业绩指标，如：员工 - 部 门绩效，部门负责人 - 公司绩效， 等等 绩效考核结果：团队绩效的处理手法二（选定） 绩效考核结果 绩效考核结果＝公司绩效 × 权重 1 ＋部门绩效 × 权重 2 ＋个人绩效 × 权重 3 ； （权重 1 ＋权重 2 ＋权重 3 ＝ 100% ） 公司级、部门级以及个人绩效之间的权重关系 权重 职位 公司绩效 （权重 1 ） 部门绩效 （权重 2 ） 个人绩效 （权重 3 ） 总经理 / 总裁 100% 0 0 副总级 / 总监 40% 0 60% 部门负责人 20% 80% 0 员工 10%~20% 20% 60%~70% • 各公司总经理的个人绩效即为各公司的公司绩效； • 部门负责人的个人绩效即为部门绩效。 销售类岗位的绩效工资计算 实得绩效工资 实得绩效工资＝绩效工资基数 × 绩效考核结果 绩效工资基数 绩效工资基数＝岗位现金总收入 × 绩效工资比例 绩效考核结果 团队绩效指标仅限于本岗位的上一 级团队的业绩指标，如：区域总 监 / 行业总监 - 营销系统区域 / 行 业销售绩效。 绩效考核结果＝个人绩效考核得分 × 团队绩效考核得分 • 指个人总绩效指标体系中各项指标的实际完成情况，对应于总体绩效 结果，防止偏废； • 计算时，主要的销售绩效指标（收入、应收等）超出 100% 时，只取 100% 部分，结合其他指标完成状况，得到总体绩效结果，计算实得绩 效工资（防止以部分短期指标的盈来弥补其他中长期指标的亏）； • 主要绩效指标（收入、应收等）超出 100% 的部分，按超额销售佣金计 算给与奖励。 —— 既鼓励了短期目标的增长，也保证了中长期目标的实现 绩效考核结果：团队绩效的处理手法二 绩效考核结果 绩效考核结果＝公司绩效 × 权重 1 ＋部门绩效 × 权重 2 ＋个人绩效 × 权重 3 ； （权重 1 ＋权重 2 ＋权重 3 ＝ 100% ） 公司级、部门级以及个人绩效之间的权重关系 权重 职位 公司绩效 （权重 1 ） 营销系统区域 / 行业销售绩效 （权重 2 ） 个人绩效 （权重 3 ） 营销总经理 40% 0 60% 销售副总经理 20% 80% 0 区域 / 行业总监 10%~20% 20% 60%~70% • 营销总经理的个人绩效即为公司总的营销绩效； • 销售副总经理的个人绩效即为所管辖的各个区域或行业的总销售绩效； • 区域 / 行业总监的个人绩效即为所负责的单个区域或某些行业的销售绩效。 绩效工资的发放 基本原则：按考核周期同步发放；高管层的绩效年薪按年度考核发放。 指标类别 关键绩效指标 关键绩效指标 权重分布 y% x% 考核周期 半年考核 季度考核 x% ＋ y% ＝ 100% 绩效工资 依照指标类 别权重分配 半年考核发放 y% 季度考核发放 x% 为鼓励员工提高业绩和能力，在年度考核结束时要进行岗位薪 酬档级的调整——方法一：基于业绩调薪（结合公司业绩好坏 决定是否调薪，任职满一年即晋档一级，只要没有重大失误， 绩效最后一位的不予晋档） 按得分自然分布，或者 当前档级 对考核结果强制分布 年终绩效得分等级 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ A + ○ ○ － － B + ○ ○ － － C + + ○ ○ － D + + ○ ○ ○ 说明： 1 、对于薪酬档次为 A 、 B 的员工：若考核结果为Ⅰ，予以晋档一级；若考核结果为Ⅳ、Ⅴ，予以 降档一级； 2 、对于薪酬档次为 C 的员工：若考核结果为Ⅰ、Ⅱ，予以晋档一级；若考核结果为Ⅴ，予以降档 一级； 3 、对于薪酬档次为 D 的员工：若考核结果为Ⅰ、Ⅱ，予以晋档一级；若考核结果为Ⅴ，建议留岗 察看一个绩效期间，同时薪酬标准予以酌情降低；若下个绩效考核结果仍为Ⅴ；建议转岗或予以辞 退。 为鼓励员工提高业绩和能力，在年度考核结束时要进行岗位薪 酬档级的调整——方法二：基于业绩 + 能力调薪（不采用） 按得分自然分布，或者 对考核结果强制分布 E 绩效等级 A B C D 绩效分数 115 以上 91-115 分 76-90 分 60-75 分 60 分以下 调薪矩阵(%) 薪档 薪等 能力 A 业绩 B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E Ⅰ 0 15 20 25 30 0 10 15 20 25 0 5 10 15 20 - 3 Ⅱ 0 10 15 20 25 0 5 10 15 20 0 3 Ⅲ 0 5 10 15 20 0 3 5 10 15 0 Ⅳ 0 3 5 0 0 3 5 0 10 15 10 0 3 5 10 - 15 - 10 - 5 - 3 0 5 10 15 - 5 - 3 0 3 5 - 20 - 15 - 10 - 5 0 0 3 5 10 - 10 - 5 - 3 0 3 - 25 - 20 - 15 - 10 0 0 0 3 5 - 15 - 10 - 5 - 3 0 - 30 - 25 - 20 - 15 0 超额销售佣金计算 超额销售佣金＝∑【（实际销售业绩－目标销售业绩） × 佣金比率】 × 个人绩效考核得分 可以使用递增比率，以加 大激励力度；上不封顶 多目标时，使用加和 超额销售佣金 10% 8% 5% 3% 销售收入（万） 保底目标 100% 基准目标 挑战目标 优异目标 110% 130% 150% 业绩目标设定的等级 目标值 目标达成的可能性 定义 •绩效保底值通常可以从历史数据、标竿数据等方面得到参考 •绩效保底值往往和绩效工资基数联系在一起 保底目标 90% •鼓励在即使目标难以达到的情形下，也要付出最大努力 •只有在目标值达成或超过的情况下，才可以启动有市场竞争 力的奖金计划 基准目标 60% •目标值用来表明对公司完成目标的期望值 挑战目标 20% •设置一个用以激励公司全力以赴的目标 5% •设置一个有风险的目标，如果可以轻松超过此目标，则极大 可能是由于目标设定的不准确 优异目标 •绩效优异值往往和最高水平的奖金计划相关联 收益分享计划适用于公司（中）高层管理人员，其计算如下 年度收益分享奖金总额＝（年度实际利润－年度目标利润） × 奖金比率 序号 公司绩效完成率 奖金比率 1 ＜ 100% 0% 2 ［ 100% ， 110% ） 2% 3 ［ 100% ， 130% ） 4% 4 ≥ 130% 6% 其中利润是保底指标，即 利润必须完成既定目标， 才对公司绩效完成率进行 分段判断，选取奖金比率 个人实得年度收益分享奖金＝年度收益分享奖金总额 × 个人奖金分配系数 个人奖金分配系数＝【个人年度绩效工资基数 × 个人年度绩效考核结果】 / Σ 【个人年度绩效工资 基数 × 个人年度绩效考核结果】 坎级瓜分制！ 人工成本控制 原则上维持现有人工成本总量 / 比例不变（主要是岗位工资和绩效工资，收益分享、补贴、特 殊奖罚、销售超额佣金由于相对不可预期性，可以根据企业实际人员构成情况和预算目标估 算），可以略有增长； 人均收入和现状不要有太大变化，不要降 具体测算结果等各项参数设计完毕时给出。 目 录 一、薪酬激励理念与实践 二、 ** 薪酬激励体系设计思路初稿 （一）薪酬体系及构成 （二）工资和奖金计算 （三）弹性福利计划 对于在岗正式员工，公司提供法定和公司福利，公司福利将根 据员工需求的不同，设计成弹性福利计划，增强福利的激励性 序 号 1 核心福利 补充医疗保险 示 序 号 选择福利 1 住房相关费用 ：物业费 、取暖费、维修费等 例 8 超市购物卡 、电影卡等 9 健身费 ：健身月、季、年及 次卡 ，各种球类等单项体育 健身费 ，各类保健、保养费 2 补充养老金 2 车辆相关费用 ：燃料费 、车辆维修费 、车辆 保险费 、车辆保养费 、车辆养路费 、过桥、 过路费 、车船使用税 、车辆年检费 、车位及 停车费 、洗车费 、驾校培训费等 3 健康体检 3 通讯费 ：通讯设备费 、固定电话及手机通话 费 、长途 IP 卡费 、上网费用等 10 旅游费 4 工作餐 4 商业保险 11 出国考察 5 带薪休假 5 子女教育费：入托费 、赞助费 、学费 12 配偶生育报销 6 探亲假 6 个人培训费 13 法律诉讼费 7 独生子女补贴 7 服装相关费用 ：衣服 / 鞋帽、洗衣费、洗理费 等 14 俱乐部会员费
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【方案】企业如何做KSF薪酬绩效模式
企业如何做 KSF 薪酬绩效模式 企业一切都是通过人创造出来的，人才就成了企业最重要的因素，但什么 是人才?这是需要员工创造的价值和结果衡量的，如果没有进行绩效管理的指标 提取，就没有办法衡量员工是否是人才。下面就与 582 美容人才网一起来了解 绩效，了解 KSF 薪酬绩效模式。 首先，向大家介绍一下“马云眼中的薪酬绩效”： 1、核算的是 KPI 数据，但考量的一定是 KPI 以外的东西; 2、给结果付钱(奖)，给努力鼓掌(励); 3、欣赏有价值的失败，奖励坚持拿到结果的努力; 4、三个人干五个人的活，拿四个人的工资; 5、加工资是公司对你的岗位有了新的更高要求; 6、那些没有调薪的岗位，要先提升它的作用和价值。 一、现状问题： 1、为什么很多企业花了很多钱做广告营销，顾客却不买账? 2、为什么花了大量的时间和金钱来开发客户，客户却还是越来越少? 其实，在很多时候，我们越是投钱做广告、找客户，越是一种浪费，我们 的利润为什么越来越低，越来越少?因为我们的浪费越来越大! 可是，如果不做营销广告和客户开发，我们直接就会死掉! 继续这样做无效的广告和客户开发，我们将痛苦地慢慢死去! 二、问题根源： 1、我们中国大多中小企业，只靠一条腿走路，过于重视营销，忽视人才培 养和激励; 2、因为没有好的人才，所有没有好的营销创新模式，只会模仿他人; 3、为什么没有好的人才?因为企业不重视人才的培育和团队的建设。 如何才能实现强有力的竞争力呢? 那么，你一定要一口气把本文读完! 因为，我将在本文重点让大家“认识绩效管理”和“如何做 KSF 薪酬绩效 模式”? 让薪酬回归激励本质，激励员工实现自动自发，提升企业的竞争力! 认识绩效管理 我想通过三句话来让大家重新认识绩效管理： 第一句话：管理大师德鲁克说：企业一切的经营活动最终都是为了绩效! 我们很多企业，只会关注业绩，认为有了业绩就有了一切，很多管理者也 用业绩来盖住企业内部的很多问题，当业绩好的时候，内部的问题也不是问题， 内部的浪费也是正常。 但是，一旦市场发生变化，很多问题就浮出来了，有业绩，我们可以暂时 的活得不错，但是我们不能走远，因为市场不断地发生变化，竞争也就不断地 发生改变，这也是为什么中国企业只能做大，却不能做强，只能走好，却不能 走远的原因! 绩效是什么? 绩：就是成绩和业绩; 效：就是成效、效益!我们追求的是有成效、效益的成绩和业绩。 我认为绩效就是：人效、坪效、产效、品效、客效、财效，6 效合为绩效! (注：坪效是台湾经常拿来计算商场经营效益的指标, 指的是每坪的面积可以产 出多少营业额(营业额÷专柜所占总坪数)。) 而目前很多企业只追求了财效，却没有做好另外 5 效，注定不能走远! 第二句话：企业没有绩效管理，就谈不上管理 看看你的企业有没有这些问题? 1、管理者都不看内部管理报表? 2、管理者都不愿意做数据分析? 3、有制度，却总是被人情所取代? 4、有目标，却没有目标管理? 5、有考核，却流于形式? 6、有考评，却由上级主观决定? 如果没有做绩效管理，企业的管理就会变成以上的现状，做了绩效管理， 我们就会通过 BSC 平衡原理，进行提取指标，员工就会有方向和方法进行开展 工作。 向员工要潜能，向企业要绩效： 因为绩效管理，就需要有指标; 因为有指标，就需要有考核; 因为有考核，就需要有数据支持; 因为需要数据的支持，管理者就会对数据进行关注和分析; 因为管理者关注数据，管理就会相应对进行细化; 有了精细化管理，才能谈得上管理。 第三句话：企业管理=人力资源管理=绩效管理 企业一切都是通过人创造出来的，人才就成了企业最重要的因素，但什么 是人才?这是需要员工创造的价值和结果衡量的，如果没有进行绩效管理的指标 提取，就没有办法衡量员工是否是人才。 人才不是天生的，员工需要的是激励，如果员工安于现状，终有一天就会 失去竞争力，所以，我们需要通过激励来帮助员工成长，尽量让每一个员工都 能成长，都能不断地为企业创造更大更多的价值。而这一切就需要有绩效管理 来实现的。 中小企业应该用什么样薪酬绩效模式? 一、传统薪酬结构设计： 基本工资+岗位工资+加班工资+技术工资+绩效工资+提成(分红)奖励… 这种设计最大的缺点是： 1) 弹性小：固定的部分比重大，例如非业务岗位的固定部分可达 80%以上。 2) 无法衡量：员工收入与其价值不能相对有效地衡量出来。 3) 薪酬与员工价值失衡：价值应等于价格，员工付出、创造的结果与其收 入没有直接对等关系。 二、KPI 为什么难做? 1、为做绩效而做，缺乏数据支持、专业思维 2、KPI 与薪酬挂钩，是一个错误的选择 3、掉进 KPI 方法论，忽视它的系统性 4、缺失利他共赢的价值观、绩效文化 三、传统的绩效考核为什么不成功： (1)设置所谓的“绩效工资”，激励力度小，员工关注度不高。 (2)沟通不到位，员工不认同指标设计、目标设定。 (3)没有解决员工为谁而做的问题，员工表现被动、消极。 (4)绩效与目标计划管理脱结，只关注结果，而忽视过程。过程不到位，结 果一定不好。 (5)绩效结果与价值导向脱结，考核偏向解决综合评价表现与贡献的问题， 而价值导向重点解决如何合理、公平地进行利益分配的问题。 (6)考核费人费力，员工不认同，企业看不到效果，所以多数流于形式或半 途而废。 所以…… 中小企业建议做 KSF 薪酬绩效模式! 那么……什么是 KSF? 四、KSF(key success factor)是关键成功因子、KSF 是价值管理工具 1、员工的核心价值不在于将所有的事情都做好，而是将重要的事情做好! 2、这些重要的事情并非完全是员工自己认为的，而是职责定位或由上级决 定的! 3、将岗位重要的职责及公司所需要的结果进行归纳梳理，并形成目标或标 准，就是决定岗位价值的关键因子! 五、KSF 与传统薪酬结构的区别，如图示： 六、KSF 与 KPI 的区分，如图示： 七、如何提取与设计 KSF 第一步 岗位价值分析 第二步 选取 6-8 个指标 第三步 设立权重、定义 第四步 分析历史数据 第五步 选定平衡点 第六步 测算、套算 以上就是 KSF 实战步骤，希望大家可以打破传统思维，用全新的薪酬模式 来实现激励员工，企业和员工一起实现共赢!
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销售促销人员绩效考核
销售促销人员绩效考核 13.1 销售部关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 考核周期 指标定义/公式 资料来源 考核期内各项业务销售收入总计 1 销售额/销售量 月/季/年度 2 销售计划达成率 季/年度 3 年销售增长率 年度 4 新产品销售收入 季/年度 5 核心产品 月/季/年度 销售收入 /销售数量总计 销售部 实际完成的销售额或销售量 ×100 ％ 计划销售额或销售量 销售部 当年销售额−上一年度销售额 ×100％ 上一年度销售额 财务部 考核期内新产品销售收入总额 财务部 考核期内企业核心产品销售收入 财务部 总额 实际回款额 ×100％ 计划回款额 6 销售回款率 季/年度 7 销售费用节省率 季/年度 8 坏账率 季/年度 销售费用预算−实际发生的销售费用 ×100 ％ 销售费用预算 坏账损失 ×100 ％ 主营业务收入 9 新增客户数量 季/年度 考核期内新增合作客户数量 销售部 10 市场占有率 季/年度 当前企业产品销售额或销售量 ×100 % 当前该类产品市场销售额或销售量 市场部 13.2 区域部关键绩效考核指标 财务部 销售部 财务部 序号 KPI 指标 考核周期 指标定义/公式 资料来源 考核期内业务销售收入总计/销 1 销售额/销售量 月/季/年度 区域部 售数量总计 2 销售任务达成率 季/年度 实际完成的销售额或销售量 ×100 ％ 计划销售额或销售量 区域部 3 回款达成率 季/年度 实际回款额 ×100％ 计划回款额 财务部 4 年销售增长率 年度 当年销售额−上一年度销售额 ×100％ 上一年度销售额 财务部 5 费用率 季/年度 实际发生的销售费用 ×100％ 销售费用预算 财务部 6 坏账率 季/年度 坏账损失 ×100 ％ 主营业务收入 财务部 7 新增客户数量 季/年度 考核期内新增加客户数量 销售部 季/年度 当前企业产品销售额或销售量 ×100% 当前该类产品市场销售额或销售量 市场部 财务部 8 区域市场占有率 9 新产品利润率 月/季/年度 新产品销售净利润 ×100％ 新产品销售总收入 10 核心产品利润率 月/季/年度 核心产品销售净利润 ×100 ％ 核心产品销售总收入 财务部 指标定义/公式 资料来 13.3 渠道部关键绩效考核指标 序 KPI 指标 考核周 号 期 销售额/销售 月/季/ 源 考核期内通过渠道销售的收入总计/ 1 渠道部 量 年度 销售数量总计 渠道开发计 2 划 部门实际费用 季/年度 部门计划费用 ×100 % 渠道部 实现率 年销售增长 3 年度 率 4 5 回款达成率 销售费用节 省率 控制 财务部 实际回款额 季/年度 计划回款额 ×100％ 财务部 销售费用预算−实际发生的销售费用 ×100％ 季/年度 销售费用预算 财务部 渠道库存量 6 当年销售额−上一年度销售额 ×100％ 上一年度销售额 渠道库存量控制在适当范围内，具体 季/年度 标准量根据具体实际设定 渠道部 新增渠道 7 8 成员数量 渠道满意度 季/年度 考核期内新开发销售渠道成员数量 季/年度 渠道满意度的高低，可以通过渠道调 查来实现，比如通过第三方调查机构 渠道部 渠道部 代理商培训 9 计划 年度 实际完成的培训项目(次数 ) ×100 % 计划培训的项目(次数) 完成率 13.4 促销部关键绩效考核指标 渠道部 序 考核周 资料来 KPI 指标 号 指标定义/公式 期 促销计划完成 月/季/ 率 年度 1 （因促销活 2 动） 源 实际完成的促销次数 ×100 % 计划促销次数 促销部 月度 ( 年度 当年销售额−上一年度销售额 ×100％ 上一年度销售额 活动后当月销售额或销售量 −1 活动前当月销售额或销售量 )×100% 财务部 销售增长率 3 4 年销售增长率 促销费用节省 率 产品市场占有 5 率 宣传品制 6 作完成率 财务部 促销费用预算−实际发生促销费用 ×100％ 季/年度 促销费用预算 财务部 当前企业产品销售额或销售量 季/年度 当前该类产品市场销售额或销售量 ×100 % 市场部 完成宣传品制作种类 季/年度 计划宣传品制作种类 ×100 % 促销部 促销效果评估一般采用综合投入产 7 促销效果评估 季/年度 出比评估法、销售增量回报比评估 法、效益增量回报比评估法三种方 市场部 法 8 促销方案预期 目标达成率 年度 经验证达到预期目标的促销方案 ×100 ％ 促销活动方案总数 促销部
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绩效考核模板
员工绩效评价表（一） 姓名： 部门： 评价项目 岗位： 评价日期： 对评价期间工作成绩的评价要点 A． 严格遵守工作制度，有效利用工作时间； 1．勤奋态度 B． 对工作持积极态度； C． 忠于职守，坚守岗位； 评价尺度 优 良 中 可 差 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 D． 以团队精神工作，协助上级，配合同事。 A．正确理解工作内容，制定适当的工作计划； 2。业务工作 B．不需要上级详细的指示和指导； C．及时与同事及合作者沟通，使工作顺利进行； D．迅速、适当地处理工作中的失败及临时追加任务。 A．以主人公精神与同事同心协力努力工作； 3．管理监督 B．正确认识工作目的，正确处理业务； C．积极努力改善工作方法； D．不打乱工作秩序，不妨碍他人工作。 A．工作速度快，不误工期； 4．指导协调 B．业务处理得当，经常保持良好成绩； C．工作方法合理，时间和经费的使用十分有效； D．工作中没有半途而废，不了了之和造成后遗症的现象。 A．工作成果达到预期目的或计划要求； 5．工作效果 B．及时整理工作成果，为以后的工作创造条件； C．工作总结和汇报准确真实； D．工作熟练程度和技能提高能力。 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 分 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240 分以上；B．240-200 分；C．200-160 分；D．160 分以下。 3．评价者意见 4．评价者签字： 日期： 年 月 日 人力资源部评定： 1．评语： 2．依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 [ ]续签劳动合同 自 [ ]降职为 [ ]提薪降薪为 [ ]辞退 职[ ]升职至 年 月 任 日至 年 月 日 员工绩效评价表（二） 姓名： □年度评价 评价项目 部门： □半年评价 □特别评价 不满意 12 3 勉 强 4 聘雇日期： 5 6 7 □评价期间 好 8 9 职等： 很 好 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 优 秀 2 2 23 24 25 1 2 工作品质 本项不考虑工作量，仅看工作 工作懒散，可避 经常犯错，工作不 大 体 满 意 ， 偶 尔工作几乎保持正确、清 工作一直保持超高水准。 免的错误频繁。 细心。 有小错误。 楚；有错自行改正。 是否正确、清楚、完全。 □无从观察 合作 考虑其对工作、同事、公司之态似乎无法与人合 时常不能合作，表 大 致 上 与 人 相 处一向 合作良好， 愿意 与 同 事 或 主 管 合 作 有 效； 随时准 备尝试新观 度；是否愿意为人服务及与人 作，不愿接受新 现不同意的态度； 愉 快 ， 偶 尔 会 有接受新方法。 沟通；是否愿尝试新观念、新方事物。 附注： 法。 难以相处。 磨擦。 念；与人相处非常好。 □无从观察 工作知识 是否了解其工作的要求、方法、与工作有关之事 工作某些方面如能 对 工 作 有 相 当 程对工作了解全面充分。工作各方 面均 能掌握 ， 大部分都了解不 增 进 相 应 知 识 最 度的了解。 极为优秀。 系统、设备。 □无从观察 够。 好。 附注： 主动性 考虑其在没有详尽指示下的工 只能照章行事； 处理新事物容易出 经 常 性 工 作 无 需极少 需监督；主动工 一直 是自主工作；自动 增加 额外 工作；能力极 作能力；其应变才能；在无人 遵从指示做事， 错 ， 经 常 需 要 监 指 示 ； 新 事 物 需作及改进。 监督下的工作情况。 需不断监督。 □无从观察 附注： 督。 要监督。 强。 勤勉 考虑其贡献于工作的程度。 有机会就偷懒， 时常忽视其工作。 通 常 能 坚 守 其 工大部分时间 都能 诚恳 一向 可信 ，能 将工作 做 □无从观察 时常喜欢闲聊。 作；偶尔会闲逛。做事， 偶尔 需要人提 好。 醒。 工作量 本项不考虑质的方面，只考虑 工作慢，从未按 低于平均量。 时工。 工作量。 符 合 要 求 ， 偶 尔超出平均量。 速度 超乎 常人， 产 量比 超过。 要求的多。 □无从观察 学习能力 接受新知识的能力、速度；是否若非一再教导， 学习缓慢但通常能 学 习 速 度 尚 可 ，学习快速，记忆良好。超乎寻 常的 学习 速度 且 记住；看似吸收而 也 能 记 牢 ， 但 偶 完全消化。 能记忆，能遵循，并予以应用。无法消化。 □无从观察 附注： 实际上并没有真正 尔 还 需 要 向 主 管 消化。 请教。 出勤 考虑工作的规律性和准时性。 请假或迟到早退 经常请假或迟到早 偶 尔 请 假 或 迟 到少请假 或 迟到早 退， 从不请假或迟到早退。 过多。 退。 早退。 如无正常理由。 □无从观察 员工绩效评价表（三） 姓 名 部 门 到职日期 评价 评分标准 甲 项目 处 理 解 力 极 理 强，判断力 能 力 积 极 极强，处理 乙 丙 理 解 力 20 能力极强。 强，判断 力强，处 丁 理解判断力 16 理 能 力 普通，处理 事务常有错 理解较迟钝，对 12 复杂事务判断力 不够。 奉公守法， 足为他人楷 模。 热 心 工 10 作，支持 公司的政 对本职工作 8 感兴趣，不 在工作时间 策。 开玩笑。 工作无恒心，精 6 神不振，不满现 状。 任劳任怨， 工 作 努 有责任心， 交付工作常需督 任 竭尽所能完 力，分内 能自觉完成 促方能完成。 成工作。 与人协调无 队 间，为工作 20 惰 工作非常 16 顺利完成尽 爱 护 团 20 工作。 12 体，常协 助别人。 肯应别人要 4 态度傲慢，常唆 4 使别人向公司提 不合理要求。 2 敷衍，无责任 8 16 求帮助他。 仅在必要与人协 12 调时才与人合 作。 间，不畏劳 苦，抢先完 成工作。 守 时 守 40 规，不偷 懒，勤奋 工作。 虽少迟到早 心，粗心大意。 4 精神散漫，不肯 8 24 退，但上班 后常不主动 借故逃避繁重工 18 作，不坚守工作 岗位。 到达工作岗 位。 评价得分 奖 惩 奖惩增减分 记 考 录 评语： 法处理事务。 与人合作。 4 最大努力。 不 浪 费 时 勤 力不良，经常无 完善。 团 神 8 误。 责 精 理解迟钝，判断 强。 性 感 戊 评价者： 绩 时常迟到早退， 12 工作不力，时常 远离工作岗位。 6 员工绩效评价表（四） 主管的意见 不满意（1-20） 勉强（21-40） 好（41-60） 很好（61-80） 优秀（81-100） 主要缺点： 主要优点： 何种培训对员工有益？ 该员工是否适合本工作？□是□否 该员工工作之余是否在校进修充实自己？如否，什么工作较适合？ 该员工曾参加何项公司资助的培训？ 其他意见： 员工的意见 主管能够怎样帮助你，使你未来工作更好？ 试就你的工作、主管或工作环境提出建议性的批评。 有无其他工作或培训你较感兴趣，并觉得对你前途有益？ 其他意见： 员工综合工作表现 该员工的综合工作表现如何？（请勾出最适合的一项） 综合工作表现 1． 表现最好的员工之一 □ 2． 表现优良 □ 3． 表现满意 □ 4． 尚需若干改进才能达到满意的地步 5． 需大幅改进才能达到满意的地步 □ □ 附注： 评价人 日期 与被评价人讨论日期 审核人 日期 重要附注：此为您对部属在受评价期间工作绩效的看法。在此期间你一定要确实曾经与其经常沟通并时常注意他（她），才有可 能借此对其绩效有更进一步的认识。 请 记 住：尽量增进您与部属之间相互的了解，彼此明了对工作目标的看法，本评价是以工作而非以个性为导向，倾听对方的意 见，你认为满意的部分要明确指出来，要了解如何改进绩效并决定如何具体进行。 员工绩效评价表（五） 姓名： 部门： 职务： 评价时间： 需要提高 可以接受 一般水平 比较优秀 非常优秀 1分 2分 3分 4分 5分 得 分 备 注 评价标准 评 价 项 目 在解决问题、作出决定和满足客户需求时具有时间观念 清晰表达他或她的需求/期望 与其他员工共享信息或帮助他人 倾听其他员工的建议 为满足未来需求而制定计划 按计划执行任务 …… 其他评价 建议和意见 *注：本表为 360 度绩效评价表。 员工绩效评价表（六） 被评价者姓名： 部门： 职务： 评价者姓名： 部门： 职务： 评价区间： 年 评价尺度及分数 评价项目 个 人 素 质 工 作 态 度 专 业 知 识 工 作 能 力 工 作 成 果 月∽ 年 月 杰出（6 分） 优秀（5 分） 良好（4 分） 一般（3 分） 较差（2 分） 极差（1 分） 评价得分 上级评价 同事评价 下级评价 自我评价 权 重 品德修养 % 个人仪表仪容 % 坚持真理，实事求是 % 意志坚定，不骄不躁 % 谦虚谨慎，虚心好学 % 热情度 % 信用度 % 责任感 % 纪律性 % 团队协作精神 % 专业业务知识 % 相关专业知识 % 外语知识 % 计算机应用知识 % 获取新知识 % 文字表达能力 % 逻辑思维能力 % 指导辅导能力 % 人际交往能力 % 组织、管理与协调能力 % 工作目标的达成 % 工作效率 % 工作质量 % 工作创新效能 % 工作成本控制 % 分数合计 工作表现综合评价 优势及劣 优势分析 势项目分 劣势分析 析 项目的建 有待提升技能 议与训练 参加培训项目 工 作 明年目标 100% 备 注 预 期 预期表现 普通员工年度绩效评价表 姓 名 职 事业部 能 力 3.工作速度 度 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标准之差距，同时应考虑工 作客观难度。 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安排分配的合理性、 有效性。 针对客观变化，采取措施（行动）的主动性、有效性及工作中对上级的依赖 6.应变力 程度。 问题意识强否，为有效工作，在改进工作方面的主动性及效果。 7.改善创新 是否具有学识、涵养，可塑程度。 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率。 人际关系，团队精神及与他人（部门）工作配合情况。 严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。 12.责任感 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精神、勤奋程度、责任心等。 13.工作态度 ３ 对上级指示、决议、计划的执行程度及执行中对下级检查跟进程度。 14.执行力 是否做到廉洁、诚信，是否具有职业道德。 15.品德言行 Ⅰ （1∽4 项平均分）×4 +（5∽10 平均分）×3 +（11∽15 项平均分）×3 = Ⅱ 出勤：迟到、早退 ×0.2= 出勤及奖惩 总 ３ 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作的熟练程度。 8.职务技能 评价得分 4 象。 11.合作性 态 权重系数 分 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有无浪费时间或拖拉现 10.周全缜密 作 本栏平均 仅考虑完成工作数量。职责内工作、上级交办工作及自主性工作完成的总量。 2.工作量 9.发展潜力 工 评 反复率等）。 5.计划性 作 年 月 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果的符合程度（准确性、 4.工作达成度 工 月∽ 一般（6 分） 较差（4 分） 极差（2 分） 工 绩 年 优秀（10 分） 良好（8 分） 1.工作素质 业 评价人 评价区间 评价尺度及分数 作 务 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 天×0.4 +病假 分 天 分 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 分 评价等级 Ⅰ 分-Ⅱ 分-Ⅲ 分+Ⅳ 分= □A．90 分以上 □B．70∽89 分 □C．40∽69 分 □D．40 分以下 评价者意见 高二级管理者评价: *注:本表为 360 度绩效评价表。 分 高一级管理者评价: 评价者管理者签字: 销售部门员工绩效评价表 姓 名 职务 评价区间 （称） 分类 工作 态度 基础 能力 业务 熟练 程度 责任 感 协调 性 自我 启发 评价内容 满分 1 细心地完成任务 5 2 做事敏捷、效率高 5 3 具备商品知识，能应付顾客的需求 5 4 不倦怠，且正确地向上级报告 5 5 精通职务内容，具备处理事务的能力 5 6 掌握职务上的要点 5 7 严守报告、联络、协商的规则 5 8 在既定的时间内完成工作 5 9 能掌握工作的前提，并有效的进行 5 10 能随机应变 10 11 有价值概念，且能创造新的价值 5 12 善于与顾客沟通，且说服力强 5 13 树立目标，并朝目标前进 5 14 有信念，并能坚持 10 15 有开拓新业务的信心 10 16 预测过失的可能性，并想出预防的对策 5 17 做事冷静，绝不感情用事 5 18 与他人协调的同时，也朝自己的目标前进 5 19 在工作上乐于帮助同事 10 20 尽心尽力地服从与自己意见相左的决定 10 21 有卓越的沟通与说服能力，且不树敌 10 22 有进取心、决断力 10 23 积极地革新、改革 5 24 即使是自己分外的事，也能企划或提出提案 10 25 热衷于吸收新信息或知识 10 1次 2次 调整 决定 26 根据长期规划制定目标或计划，并付诸实行 10 办公室员工绩效评价表 姓 名 部 门 出 勤 迟到 旷工 产假 职 等 婚假 丧假 病假 事假 奖励 处分 奖 惩 加(扣)分 评分内容 项目 处理 能力 协调 性 责任 感 积极 性 工作 勤惰 配分 初核 复核 评语 理解力极强,对事务判断极正确,处理力极强 20 初 理解力强,对事务判断正确,处理力强 16 评 理解、判断力一般，处理事务不常有错误 12 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 8 迟钝、理解判断力不良，经常无法处理事务 4 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 20 爱护团体，常协助别人 16 肯应别人要求帮助他人 12 复 仅在必须与协调的工作上与人合作 8 评 精神散漫，不肯与别人合作 4 任劳任怨，竭尽所能达成任务 20 工作努力，分内工作非常完善 16 有责任心，能自动自发 12 交付的工作需要督促方能完成 8 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 4 分 奉公守法，足为他人楷模 20 数 热心工作，支持公司方面的政策 16 对本身工作感兴趣，不于工作时间开无聊玩笑 12 工作无恒心、精神不振，不满现实 8 等 态度傲慢，常唆使别人向厂方提不合理要求 4 级 不浪费时间，不畏劳苦，交付工作抢先完成 20 守时守规，不偷懒勤奋工作 16 虽少迟到早退，但上班后常不在工作岗位 12 借故逃避繁重工作，不守工作岗位 8 时常迟到早退，工作不力时常远离工作岗位 4 合计 被评价人意见及希望： 评价人意见及希望： 生产部员工年度绩效评价表 年 月 日至 年 月 日 工 工 姓 性 出 籍 学 号 别 名 别 生 贯 历 到 迟 工 到 月 早 日 退 1 2 3 4 旷 工 工作量或 度 责 任 心 合 实际 假 工作 天 天数 初 复 过 核 核 失 评 评 分 分 数 工作品质 速 请 作 特别标准，整 罕有错误，整洁 偶有错误，尚 错误颇多，且欠 错误过多，且不整 洁 美 属 整 洁 美 观 观 整 洁 洁 （10-9） （7-8） （6） （5） （4 分以下） 超过定量，提 达到定量，如期 不足定量，催 工作量少，过期 几乎无成就，不能 前 完 促 完 完 完 成 成 完 成 成 成 （10-9） （7-8） （6） （5） （4 分以下） 负责可靠，如 工作稳健，需监 工作正常，需 工作懒散，严密 工作不力，推卸责 期 督 加 监 任 完 成 监 督 督 （10-9） （7-8） （6） （5） （4 分以下） 主动合作，协 自动助人 少有合作 拒绝接受 破坏合作 调 （7-8） （6） （5） （4 分以下） 需 勤 加 教 导 接受能力迟缓， 愚笨庸劣，记忆力 （6） 需反复教导 密 切 （10-9） 评 价 项 接受能力强， 5 学习能力 及 6 分 标 准 无 需 教 导 7 （7-8） 智能或技 能 守 法 安全意识 10 自发自制 仪态体能 评 评 复 评 （4 分以下） 能够胜任 勉强胜任 不能胜任 （10-9） （7-8） （6） （5） （4 分以下） 守法守纪，且 自动遵守法令 注意遵守 严密监督，始能 漠不关心 诱 导 别 人 （7-8） （6） 遵 遵守健全规定， 注意安全 防 提供改善建议 （6） 范 修养有素，自动 己 改 进 己 （4 分以下） 常依赖别人，偶 违反安全规定并危 有 及 （7-8） 自动自发，律 克 守 （5） 警觉高，处处 工 作 能完成分内工 作 行 动 他 人 （5） （4 分以下） 不修边幅，体力 完全被动，缺乏涵 较 养 弱 （10-9） （7-8） （6） （5） （4 分以下） 仪容整洁，体 仪态大方，体力 能保持清洁， 无警觉，粗心大 使人厌恶，体弱多 能 正 很 少 疾 病 意 病 强 健 （10-9） 初 （5） 胜任愉快 （10-9） 9 差 绰有余裕 （10-9） 8 总 超 前 （10-9） 目 评 进 度 常 （7-8） 总 分 数 （6） （5） （4 分以下） 绩 核 等 定 组长、领班绩效评价表 姓 名 部 门 出 勤 迟到 旷工 产假 职 等 婚假 丧假 病假 事假 奖励 处分 奖 惩 加(扣)分 项目 技能 经验 处理 能力 协调 督导 责任 心 工作 勤惰 评分内容 配分 初核 复核 评语 经验丰富，能举一反三，且常提供改进意见 20 初 学识、经验较一般人良好，工作熟练 16 评 肯上进，接受指导尚能应付工作 12 不求上进，尚需继续加以训练 8 对工作要求茫然无知，工作疏忽 4 理解力极强，对事务判断极正确，处理能力极强 20 理解力强,对事务判断正确,处理力强 16 理解、判断力一般，处理事务不常有错误 12 复 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 8 评 迟钝、理解判断力不良，经常无法处理事务 4 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 20 爱护部属，常予督导与训练 16 肯应部属要求，协调处理事件 12 仅在必要协调的工作上和人合作和不常督导 8 精神散漫，不肯与人合作与督导部属 4 分 任劳任怨，竭尽所能达成任务 20 数 工作努力，分内工作非常完善 16 有责任心，能自动自发 12 工作常需督促方能完成 8 等 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 4 级 不浪费时间，不畏劳苦，交付工作抢先完成 20 守时守规，不偷懒，勤奋工作 16 虽少迟到早退，但上班后常不在工作岗位 12 借故逃避繁重工作，不守工作岗位 8 时常迟到早退工作不力，时常远离工作岗位 4 合计 被评价人意见及希望： 评价人意见及希望： 工程技术人员绩效评价表 姓 名 部 门 出 勤 迟到 旷工 产假 职 等 婚假 丧假 病假 事假 奖励 处分 奖 惩 加(扣)分 项目 经验 学识 专业 技能 责任 感 工作 协调 积极 性 评价内容 配分 初核 复核 评语 学识经验能触类旁通，且常能提供改进意见 20 初 学识、经验较一般人良好 16 评 肯上进，接受指导尚能应付工作 12 不甚至求上进，尚需继续加以训练 8 对工作要求茫然无知，工作疏忽 4 极丰富的专业技能，能充分完成本职工作 20 有相当的专业技能，足以应付本职工作 16 专业技能一般，但对完成工作尚无阻碍 12 复 技能程度稍感不足，执行任务常需请教他人 8 评 对工作必须技能不熟悉，日常工作难以完成 4 任劳任怨，竭尽所能完成任务 20 工作努力，分内工作非常完善 16 有责任心，能自动自发 12 交付的工作需督促方能完成 8 敷衍了事，无责任感，做事粗心大意 4 分 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 20 数 爱护团体，常协助别人 16 肯应别人要求帮助他人 12 仅在必要与人协调的工作上与人合作 8 等 精神散漫，不肯与别人合作 4 级 奉公守法，足为他人楷模 20 热心工作，支持公司方面的政策 16 对本身工作感兴趣，不于工作时间开无聊玩笑 12 工作无恒心、精神不振，不满现实 8 态度傲慢，常唆使别人向厂方提不合理要求 4 合计 被评价人意见及希望： 评价人意见及希望： 管理人员绩效评价表 姓名： 评价因素 部门： 岗位： 评价日期： 对评价期间工作成绩的评价要点 A．把工作放在第一位，努力工作； 1．工作态度 B．对新工作表现出积极态度； C．忠于职守，坚守岗位； 评价尺度 优 良 中 可 差 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 D．对下属的过失勇于承担责任。 A．正确理解工作指示和方针，制定适当的工作计划； 2。业务工作 B．按照下属的能力和个性合理分配工作； C．及时与有关部门进行必要的工作沟通； D．在工作中始终保持团队精神，顺利推动工作。 A．在人事关系方面，部下没有不满或怨言； 3．管理监督 B．善于放手让下属去工作，鼓励他们乐于协作的精神； C．十分注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作； D．妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务。 A．经常注意保持提高下属的工作积极性； 4．指导协调 B．主动改善工作和提高效率； C．积极培训、辅导部下，提高他们的技能和素质； D．注意实施目标管理，使工作协调进行。 A．正确认识工作意义，努力取得最好成绩； 5．工作效果 B．工作方法正确，时间和费用安排合理有效； C．工作业绩达到预期目标或计划要求； D．工作总结和汇报准确真实。 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 分 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240 分以上；B．240-200 分；C．200-160 分；D．160 分以下。 3．评价者意见 评价者签字： 日期： 年 月 日 业务管理人员绩效评价表 姓名： 部门： 评价因素 岗位： 评价日期： 评价尺度 对评价期间工作成绩的评价要点 计 划 实际完成 良 中 可 差 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 完成计划% A ． 总 产 值 （万） 1．工作业绩 优 B．利润（万） C．费用（万） D．新增客户数 A．正确理解工作指标和方针，制订适当的实施计划； B．按照下属的能力和个性合理分配工作； 2。业务活动 C．及时与有关部门进行必要的工作沟通； D．在工作中始终保持团队精神，顺利推动工作。 A．在人事关系方面下属没有不满或怨言； B．善于放手让下属去工作，鼓励他们乐于协作的精神； 3．工作态度 C．十分注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作； D．妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务。 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 分 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240 分以上；B．240-200 分；C．200-160 分；D．160 分以下。 3．评价者意见 评价者签字： [ ]续签劳动合同 自 日期： 年 年 日至 月 月 日 年 月 [ ]降职为 [ ]提薪降薪为 [ ]辞退 [ ]其他 经理签字： 日期： 年 月 日 总经理最终核准： 总经理签字： 日期： 年 月 日 日 销售经理季（月）度绩效评价表 [ 部门： 姓名： 评价要素及权重 年 季度（月）] 工号： 工作目标计划 完成情况 主管评价 得 分 1．销售目标完成率 30% 2．空白市场进入目标完成率 15% 3．合同错误率 5% 4．关键行为 项目管理（立项、策划、分析、监控、档案、 总结） 10% 5．以技术引导为目的的客户拜访的数量和质量 5% 6．技术方案的质量 5% 7．例行工作报告的质量 5% 8．控制合同成交质量（价格、付款方式） 5% 9．客户满意度改进 5% 10．有效沟通与协作 5% 11．由上级主管确定的其他关键行为或用来调节上 述关键行为权重的部分 10% 工作评价： 工作目标计划沟通确认： 总分： 评价结果： 主 管： 责任人： □A □B □C □D 评价沟通记录： 主 管： 年 二级评价： 员 工： 月 日 年 调整人： 月 日 年 月 日 分支机构经理季（月）度绩效评价表 [ 部门： 姓名： 评价要素及权重 年 季度（月）] 工号： 工作目标计划 完成情况 主管评价 得 分 1．多产品覆盖率目标完成率 20% 2．新产品销售增长目标完成率 15% 3．销售目标完成率 15% 4．关键行为 组织制定个性化的网络引导和技术方案并组织 实施 10% 5．贯彻落实执行公司网络营销和组合销售政策 5% 6．组织制定区域市场技术推广计划并监控实施 5% 7．控制组织销售合同的质量 5% 8．培训、辅导与下属沟通的数量和质量 5% 9．组织技术培训的数量和质量 5% 10．有效沟通与合作 5% 11．由上级主管确定的其他关键行为或用来调节上 述关键行为权重的部分 10% 工作评价： 工作目标计划沟通确认： 总分： 评价结果： 主 管： 责任人： □A □B □C □D 评价沟通记录： 主 管： 年 二级评价： 员 工： 月 日 年 调整人： 月 日 年 月 日 中层管理人员绩效评价表（一） 被评价者姓名： 职位： 评价指标 部门： 分值 程度描述 5 民主性强 4 民主性较强 性 3 有民主性 （5） 2 民主性较差 1 民主性差 品 5 谦虚谨慎，能坚持真理，修正错误 德 4 坚持实事求是原则 修 3 尚能实事求是 养 2 作风浮夸，人云亦云 1 表里不一，阳奉阴违 办 10 速度超群 事 8 速度在标准以上 效 工 6 速度符合标准 率 作 4 速度离标准还差一步 （10） 2 离时间要求相差甚远 工 10 工作质量无懈可击 作 8 工作质量在标准以上 质 6 工作质量符合标准 量 4 在保持质量方面时有误差 2 工作质量难以保证，需要经常检查其工作 5 明确自己的岗位职责，自觉主动对自己的行为及后果负责 4 在有上级监督的情况下，对自己的行为及后果负责 心 3 在一般情况下，能够对自己的行为负责 （5） 2 对工作中的失误，有时进行逃避，或推卸责任 1 对工作中的失误经常逃避责任，爱发牢骚或者作各种辩解 5 能与同事很好地协作 4 如没有上级的指标，则无论对谁都能积极协作 民 主 个 人 素 质 （10） （5） 业 绩 （20） （10） 责 任 协 作 工 性 3 没有突出的表现，但能与他人配合默契 作 （5） 2 在某种时间和场合，协调性差 1 与他人难以协调 5 总是怀有争先的欲望 4 面对挑战充满激情 性 3 对所办的事情，基本上有办好的愿望 （5） 2 对于执行上级指示缺乏积极性 1 完全不领会上级指示，缺乏积极性 5 不仅能遵守规章制度，而且能以身作则为形成良好的工作秩序而努力 态 度 （20） 进 取 4 能很好地遵守各项规章制度，维持公共场所的秩序 3 大体上遵守规章制度，不服从命令的事少有发生 性 2 不遵守规章制度，不服从命令的事时有发生 （5） 1 经常发生不守纪律，不服从命令的事，必须再三提醒其注意 业 10 具有熟练的业务知识及相关的其他知识 务 8 具有熟练的业务知识，但对相关的其他知识还不完全具备 6 业务知识水平合格，对相关的其他知识了解得不够 4 业务知识水平尚需进一步提高，缺乏相关的其他知识 2 缺乏业务知识及相关的其他知识 10 分析决策能力强，并能正确判断处理 8 具有分析决策能力，亦能正确判断处理 6 稍具有分析决策能力，能应用经验判断 纪 律 知 识 能 力 （10） 分 析 决 策 工 能 4 在较窄范围内，能自行判断 作 力 2 只能按照上级指示进行 能 （10） 力 创 10 创新能力强，锐意求新 （50） 新 8 创新能力较强 能 6 有一定创新能力 力 4 创新能力差 2 无创新能力 自 10 自学能力强，能迅速获取新知识 我 8 有较强的学习能力 6 有一定的学习能力 4 自学能力弱 2 缺乏自学能力 指 10 能对下级进行正确的指导 导 8 能对下级进行指导，其管理的部门具有良好的协作关系 6 对下级的指导马马虎虎 4 不能对下级进行有效的指导 2 根本不能对下级进行指导，下级对其感到失望 （10） 学 习 能 力 （10） 能 力 （10） 事假一天 考 病假一天 勤 迟到、早退一天 事假一天 注：本表为 360 度绩效评价表。 评价者： （签字盖章） 评价得分： 被评价者： （签字盖章） 评价者与被评价者沟通日期： 年 月 日 中层管理人员年度绩效评价表（二） 姓 名 职 事业部 作 能 力 工 作 态 度 评价区间 评分 1.工作达成度 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标准之差距，同时 2.工作品质 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果的符合程度（准 3.工作速度 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有无浪费时间或拖 4.工作量 仅考虑完成工作数量。职责内工作、上级交办工作及自主性工作完成 5.计划性 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安排分配的合 6．协调沟通 与各方面关系协调，化解矛盾，说服他人，以及人际交往的能力。 7.应变力 应对变化，采取措施或行动的主动性、有效性及工作中对上级的依赖 8.指导控制力 对本部门或下属的激励、指导、培训情况，对本部门的管理控制情况。 9.周全缜密 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率。 10.人才培养 以对人才的重视程度及对储备人才的培养情况。 11.职务技能 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作熟练程度。 12.协作性 人际关系，团队精神及与他人（部门）工作配合情况。 13.以身作则 表率作用如何，严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。 14.工作态度 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精神、勤奋程度、责任 15.执行力 对上级指示、决议、计划的执行程度及执行中对下级检查跟进程度。 16.品德言行 是否做到廉洁、诚信，是否具有职业道德。 评价得分 总 权重系数 4 确性、反复率等）。 拉现象。 的总量。 理性、有效性。 程度。 ３ ３ 心等。 Ⅰ （1∽4 项平均分）×4 +（5∽11 平均分）×3 +（12∽16 项平均分）×3 = Ⅱ 出勤：迟到、早退 出勤及奖惩 本栏平均 应考虑工作客观难度。 绩 工 部 门 一般（6 分） 较差（4 分） 极差（2 分） 工 效 评价人 优秀（10 分） 良好（8 分） 评价尺度及分数 作 务 ×0.2= 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 天×0.4 +病假 分 天 分 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 分 评价等级 Ⅰ 分-Ⅱ 分-Ⅲ 分+Ⅳ 分= □A．90 分以上 □B．70∽89 分 □C．40∽69 分 □D．40 分以下 评价者意见 高二级管理者评价: *注:本表为 360 度绩效评价表。 分 高一级管理者评价: 评价者管理者签字: 中高层经理绩效评价表（行为能力） 评价等级 评 价 项 目（行为能力） 权重% 5 优秀 A.遵守公司规章制度(人事行政制度、财务制 1. 自律性 度)； B. 保守公司秘密； 10% C.准时性（重承诺，时间观念强，及时回 应）； D.言谈举止自觉维护总公司形象。 A.与团队成员分享信息和经验； 2. B. 促进团队成员间的合作； 团队/协 C.主动配合主管、同事及相关部门工作； 作精神 D.接受和支持团队决定； 10% E. 团队利益高于个人利益； F. 善于社交并能建立内部信任。 3. 责任心 A.工作细致、严谨、信守职责； B. 勇于承担责任。 10% A.尊重客户（内外部客户）； 4. B. 善待客户，为客户着想； 客户服 C.预测、跟进客户需求； 务意识 D.追求产品品质，服务质量一流，一次到 10% 位； E. 信守对他人的承诺。 A.建立规范的工作制度和程序； B. 给予下属及时和适当的认可、激励； 5. 领导力 C.指导和培养下属，提高职业技能和忠诚 度； 10% D.明确下属职责，保证组织效率； E. 获得下属尊敬和肯定； F. 将团队合作及参与作为解决业务问题的基 本方法。 A.见微知著,立即采取行动,防患于未然； 6. 分析/决 策能力 B. 决策及时、果断，抓住要害； C.注重逻辑推理和相关事实，注重数据，考 10% 虑全面； D.在自由度有限的情况下做出决定； E. 用非常手段解决非常问题。 A.利用现有资源，规划美好远景； 7. B. 按轻重缓急排定工作次序； 组织/规 C.工作目标和期限明确、可行； 划能力 D.能够将总公司的战略化为本部门的具体目 标； E. 为下属拟定行动计划； F. 善于建立广泛的业务网络，他为我用。 8. 授权/控 A.善于用人所长,有效分配工作,并给予相应 的权利和责任； 10% 分数 4 3 2 1 良好 可接受 需改进 不可接受 (权重×评价 等级) 制能力 B. 对下属的工作进行跟进、回顾，确保目标 10% 达成； C.善于给下属及时反馈和评价。 A.利用口头或书面形式主动沟通； 9. 沟通能 力 B. 乐于倾听，有效反馈； C.能有效化解矛盾和抱怨； 10% D.善于用人际沟通技巧说服他人； E. 演讲能力。 10. 创 新能 力 A.对现有系统提出质疑并不断改进； B. 创造新的管理方法并采取新的行动以完成 10% 工作目标。 总比重 *注：行为能力评价是员工培训发展的依据。 100% 总分数 高层经理年度绩效评价表 姓 名 职 事业部 力 年 优秀（10 分） 良好（8 分） 一般（6 分） 较差（4 分） 极差（2 分） 月 评分 2.工作品质 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果的符合程度（准确性、 3.工作速度 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有无浪费时间或拖拉现 4.费用控制 与目标或与期望值比较，实际费用控制程度及费用开支的合理性、必要性。 5.计划性 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安排分配的合理性、 6.管理能力 把握下属的个性、才干，指导、辅导与激励下属，统一组织行动的能力及用 7.协调沟通 与各方面关系协调，化解矛盾，说服他人，以及人际交往的能力。 8.应变力 应对变化，采取措施或行动的主动性、有效性及工作中对上级的依赖程度。 9.改善创新 问题意识强否，为了更有效工作，改进工作的主动性及效果。 10.判断力 预见性及决策准确性，对事物发展的关键因素、发展趋势与机遇的把握程 作 能 月∽ 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标准之差距，同时应考虑工 业 工 年 1.目标达成度 工 绩 评价人 评价区间 评价尺度及分数 作 务 本栏 权重 平均 系数 作客观难度。 4 反复率等）。 象。 有效性。 人能力。 ３ 度。 工 作 态 11.人才培养 对人才的重视程度及对储备人才的培养情况。 12.周全缜密 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率。 13.全局观念 团队合作精神，立足全局，从整体出发考虑处理问题能力。 14.以身作则 表率作用如何，严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。 15.工作态度 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精神、勤奋程度、责任心、事 16.执行力 对公司的战略、决策、计划的执行程度，及执行中对下级检查跟进程度。 17.品德言行 是否做到廉洁、诚信与正直，是否具有职业道德。 度 评价得分 业心等。 Ⅰ （1∽4 项平均分）×4 +（5∽12 平均分）×3 +（13∽17 项平均分）×3 = Ⅱ 出勤：迟到、早退 ×0.2= 出勤及奖惩 总 ３ 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 天×0.4 +病假 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 评价等级 Ⅰ 分-Ⅱ 分-Ⅲ 分+Ⅳ 分= 分 □A．90 分以上 □B．70∽89 分 □C．40∽69 分 □D．40 分以下 评价者意见 高二级管理者评价: 天 分 Ⅲ 处罚：警告 分 分 高一级管理者评价: 评价者管理者签字: *注:本表为 360 度绩效评价表。 第2章 绩效考核评价表 普通员工业绩评价样表 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 得 分 合 计 得 分 合 计 1 2 3 4 5 6 80% 季工作目标 绩效标准/完成时间 权 重 1 2 3 20% *注： ① 根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过六项，并且每项必须有绩效标 准或改进标准。 ② 季度工作目标最好不要超过三项，应该是本季度最重要的工作目标或项目。 销售员工业绩评价样表 月度关键业绩指标 权 重 得 分 合 计 得 分 合 计 60% 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 1 2 3 40% *注： ① 销售人员月度关键业绩指标是对全年指标的分解。 ② 根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过三项，并且每项必须有绩效标 准或改进标准。 ③ 月度工作目标最好不要超过三项，应该是本季度最重要的工作目标或项目。 项目类员工业绩评价样表 季度关键业绩指标 季度绩效标准 权 重 得 分 合 计 得 分 合 计 得 分 合 计 50% 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 1 2 3 30% 季度工作目标 绩效标准/完成时间 权 重 1 2 3 20% *注： ① 项目人员季度关键业绩指标是对全年指标的分解。 ② 根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过三项，并且每项必须有绩效标 准或改进标准。 ③ 季度工作目标最好不要超过三项，应该是本季度最重要的工作目标或项目。 操作工业绩评价样表 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 得 分 合 计 1 2 3 4 5 6 100% *注：根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过六项，并且每项必须有绩效 标准或改进标准。 经理级员工业绩评价样表 季度关键业绩指标 季度绩效标准 权 重 得 分 合 计 得 分 合 计 得 分 合 计 60% 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 1 2 3 20% 季度工作目标 绩效标准/完成时间 权 重 1 2 3 20% 中高层经理业绩评价样表 部门： 部门： 姓名： 任职人签字： 任职时间： 职位名称： 汇报上级： 上级签字： 评价周期： 评价项目 权重% 总权重 100% 衡量标准 需要的资源和帮助 1． 2． 3． 4． 5． 6． 第一部分总完成情况： *注：业绩评价结果是薪酬调整、薪金发放、职位调整的依据。 完成情况 （权重*评价分数） 营销员工业绩评价样表 姓 名 部 门 评价项目 评价要素 权 重 职 位 绩效目标 完成情况 绩效指标 关键行为 考核结果： 评价人签字： 总分： 评价结果： □优秀 □良好 □满意 □需改进 日期： 被评价人签字： 分 数 试用期员工绩效评价样表 姓 名 部 门 入公司的时间 学 历 专 业 直接上级 评价要素 合作能力 主动性 态度 责任心 纪律性 专业知识 学习能力 能力 创新能力 解决问题能力 沟通能力 工作完成量 工作质量 业绩 是否按时完成 改进与提高 评价结果 A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D 评价等级 A：优秀 B：良好 C：合格 主管 评价 员工 签字 时间 签字 D：不合格 技术人员绩效评价样表（综合素质） 姓 名 任职时间 部 门 职 务 1． 评价阶段 的主要工 作成果(评 价者本人 2． 3． 签字： 填写) 的地方(评 价者本人 2． 3． 签字： 填写) 价者的自 评分析来 时间： 1． 评价主管 根据被评 时间： 1． 评价阶段 需要改进 工作职责 2． 3． 进行客观 签字： 时间： 的 评 价 评价主管 进行具体 的 评 价 评定级别 初评主管签字: 复评主管签字: 工作质量 A 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格 工作效率 A B C D 选择: 专业知识 A B C D 选择: 判断能力 A B C D 选择: 团队合作 A B C D 选择: 遵守纪律 A B C D 选择: 工作的主动性 A B C D 选择: 沟通能力 A B C D 选择: 创新能力 A B C D 选择: □优秀 □良好 选择: □合格 □不合格 专业人员绩效评价样表（综合素质） 姓 名 任职时间 部 门 职 务 1. 评价阶段的主 要工作职责与 目标(评价者本 人填写) 2. 自评者签字: 3. 1. 评价阶段的主 要工作成果(评 价者本人填 写) 2. 3. 签字时间: 1. 评价阶段需要 改进的地方(评 价者本人填 写) 工作职责 2. 3. 补充说明: 1. 评价主管根据 被评价者的自 评分析来进行 客观的评价 1. 2. 3. 2. 签字: 评价主管进行 具体的评价 时间: 工作质量 A 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格 工作效率 A B C D 选择: 计划与组织 A B C D 选择: 判断/决策 A B C D 选择: 团队合作 A B C D 选择: 遵守纪律 A B C D 选择: 工作的主动性 A B C D 选择: 沟通/协调 A B C D 选择: 创新与改善 A B C D 选择: 评定级别 □优秀 初评主管签字: 复评主管签字: 责任副部签字: □良好 选择: □合格 □不合格 主管人员绩效评价样表（综合素质） 姓 名 任职时间 直属上级 部 门 职 务 工作职责 1. 评价阶段的主 要工作职责与 目标(评价者本 人填写) 2. 自评者签字: 3. 目标与职责的完成程度与简要分析: 1. 评价阶段的主 要工作成果(评 价者本人填写) 2. 3. 签字时间: 对所取得成果的经验进行总结与分析: 1. 评价阶段需要 改进的地方(评 价者本人填写) 2. 3. 对可能遇到的困难进行简要描述: 被评价者的自 评分析来进行 客观的评价 补充说明: 1. 评价主管根据 1. 2. 签字: 时间: 2. 评价主管进行 具体的评价 工作质量 A 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格 工作效率 A B C D 选择: 计划与组织 A B C D 选择: 判断/决策 A B C D 选择: 团队合作 A B C D 选择: 领导 A B C D 选择: 培训部署 A B C D 选择: 沟通/协调 A B C D 选择: 创新与改善 A B C D 选择: 评 定 级 别 □优秀 初评主管签字: 复评主管签字: 责任副总签字: □良好 选择: □合格 □不合格 中层经理绩效评价样表（综合素质） 姓 名 职 务 上岗时间 1. 工作内容 2. 评价项目 领导能力 决策能力 沟通能力 创新意识 业务知识 成本意识 工作业绩 判断能力 自评总分数 评价等级 自评人签字 自 评 结果(分数) 复 评 A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D 结果(分数) 综合评价 1. 2. 3. 复评总分数 A：优秀 B：良好 评价人签字 C：合格 D：不合格 高层经理绩效评价样表（综合素质） 姓 名 任职时间 职 务 工作职责 领导能力 计划能力 预见能力 果断能力 执行能力 沟通能力 对数字的敏感性 商业或市场感觉 国际意识 创新意识 情报能力 创造能力 人际关系 个人魅力 注: □ A:能力超强 □ B:能力较强 □ C:能力一般 □ D:能力较弱 □ E:能力很弱 □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □C 综合评价 □C 1. □C □C 2. □C □C □C 3. □C □C □C □C □C □C □C 考察时间: 考察人签字: 年 月 日 普通员工绩效评价样表（管理能力） 姓 名 年 龄 任职时间 职 务 职 务 直属上级 A 优秀 评价因素 本项评语 B 良好 C 合格 D 不合格 A 领导能力 本项评语 B C D A 管 理 协调能力 能 本项评语 B C D 力 A 责任心 本项评语 B C D A 处事能力 本项评语 B C D 1. 总评 2. 3. 综 1. 合 2. 上级主管签字: 3. 签字时间: 评 价 培 1. 养 2. 建 议 3. 派 1. 职 2. 建 议 3. 直接主管签字: 签字时间: 经理绩效评价样表（管理能力） 姓 名 任职时间 部 门 职 务 评价分析 A 优秀 工作质量 B 良好 C 合格 D 不合格 1. 2. 3. A 工作效率 B C D 一般能力 评价因素 A 纪律 B C D A 团队合作 B C D A 出勤率 B C D A 领导能力 B C D A 领导能力 评价因素 沟通能力 B C D A 积极性 B C D 补充说明： 1. 评价结论: 优秀 良好 合格 不合格 初评主管: 时间: 评定主管: 时间: 人事部门绩效评价样表 评价因素 评价标准 用人是否做到了人尽其才 员工录用是否有计划性 企业的人才储备情况如何 文件与信息管理是否科学 各种制度是否健全 评价是否科学有效 薪酬是否合理 员工的培训情况 各类活动的实施情况 对员工的评价是否公正 评价等级: A 优秀 □ B 良好 □ C 合格 □ D 不合格 □ 建议与补充: 1. 2. 3. 评价人签字: 责任副总签字: 总经理签字: 时间: 时间: □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D 市场部门绩效评价样表 评价因素 评价标准 市场计划是否有效 市场分析是否有效 是否重视针对顾客的信息反馈 售后服务是否有效果 宣传是否有力度 是否热心于促销活动 激励机制是否有效 是否有营销培训 市场目标的完成情况 对员工的评价是否公正 评价等级: A 优秀 □ B 良好 □ C 合格 □ D 不合格 □ 建议与补充: 1. 2. 3. 评价人签字: 责任副总签字: 总经理签字: 时间: 时间: □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D 生产与运营部门绩效评价样表 评价因素 评价标准 计划的完成情况 品质管理是否完善 事故报告是否迅速 安全的控制程度 材料管理是否科学有序 是否遵守生产方针 用人是否合理 安全培训是否有效 运用创新的力度如何 人数分配是否合理 评价等级: A 优秀 □ B 良好 □ C 合格 □ D 不合格 □ 建议与补充: 1. 2. 3. 评价人签字: 责任副总签字: 总经理签字: 时间: 时间: □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D Com bin 格 绩效评价时 1 间表 级 别 评价周期 奖金发放时间 经理级员工 季度评价 年度 专业技术人员 季度评价 季度 销售代表 月度评价 月度 普通员工 季度评价 季度 操作工 月度评价 月度 *注: ① 评价周期为一年,评价时间区间:1 月 1 日-12 月 31 日。 ② 评价在次年的 1 月 31 日前结束。 ③ 在每个评价周期结束后，评价人要与评价人面谈，并把面谈结果写在面谈记录中。 ④ 年度评价一般在每年的 12 月底开始。在年度评价时，要总结一年的绩效表现，整理当年所有的面谈记录，作为绩效评价的 附件。 绩效评价指标与权重表 级 别 基本职责评价 关键业绩指标评价 工作目标评价 日常工作评价 操作工 100% 无 无 无 普通员工 80% 无 20% 无 项目类员工 20% 50% 30% 无 销售类员工 无 30% 50% 20% 经理级员工 无 60% 20% 20% *注：每年年初在绩效评价前，根据当年的业务特点，对绩效评价中的关键指标进行调整和更新，在得到 被评价者的认可后执行。 不同层级、不同职别员工的评价方法表 层级、职位类别 经营层 中基层管理者 评价方法 评价内容 述职评价 基于战略目标实施的关键业绩指标评价 述职或评价表 基于关键指标落实的工作目标完成评价 评价周期 一年 月度、季度评价 年度总评价 业务人员 评价表 基于工作计划完成情况的工作职责评价 月度或季度评价 年度总评价 操作类员工 基于操作流程或绩效标 准的行为评价 评价表 月度 绩效评价的项目构成表 绩效评价项目名称 适用范围 使用的评价表格 部门绩效评价 各部门 部门绩效目标与评价表 自我评价 所有员工 个人绩效目标与评价表 直接主管评价 所有员工 个人绩效目标与评价表 隔级主管评价 评价分数为 5 分的员工 个人绩效目标与评价表 同事评价 所有员工 同事评价表 下属评价 所有管理人员 下属评价表 企业外部客户评价 业务人员 客户满意度调查表 企业内部客户评价 业务支持部门 相关部门满意度调查表 绩效评价参与各方的责任表 参与方 责 任 绩效评价实施办法的培训与沟通，确保参与绩效评价的员工和管理者明确绩效评价的目标和 人力资源部 意义，掌握绩效评价的标准和方法；准备绩效评价所用的各种表格；负责组织、协调绩效评 价工作，进行时间进度控制、答疑等；撰写绩效评价的总结报告，就存在的问题和今后的建 议向公司管理层报告。 负责指导下属进行自我评价，并客观公正地对下属的绩效进行评价；与下属进行沟通，帮助 各级经理 下属认识到工作中存在的有待解决的问题，并与下属共同制定绩效改进计划和培训发展计 划；针对绩效评价中出现的问题随时与人力资源部沟通，向人力资源部提出建议。 所有员工 （包括经理） 认真进行自我评价，并与主管经理进行开放的交流沟通；主动制定个人发展规划；认真进行 对相关同事、上司或有关部门工作的评价。 绩效评价分数的比例分配表 为了鼓励各部门的团队精神，部门的绩效评价分数将决定部门内员工的绩效评价分数分布情况。 部门内员工绩效分数比例 部门绩效评价分数 5分 4.5 分与 4 分 3.5 分及以下 5分 15% 40% 不限 5分 15% 40% 不限 4.5 分 10% 35% 不限 4分 8% 30% 不限 3.5 分 5% 30% 不限 3分 3% 25% 不限 2.5 分/2 分 0% 20% 不限 1.5 分/1 分 0% 15% 不限 业务部门的部门绩效评价分数由《部门绩效目标评价表》所得分数构成；业务支持部门的部门绩效评价分数由 《部门绩效目标评价表》所得分数和《相关部门满意度调查表》构成，其中部门绩效目标评价分数所占比例 60%，相 关部门满意度所占比例为 40%。 最后将分数折合成 5 分制。可以出现 0.5 分。 部门绩效评价分数与部门内员工的绩效评价分数分布参照上表标准（规定的百分比为上限）。 各项绩效评价分数所占的权重表 对于从事不同性质工作的员工来说，各项绩效评价分数在总分中所占的权重有所不同。具体如下表所示： 各项评价分数所占权重 部门或职位类型 自我评价与上级评价 下属评价 同事评价 客户评价 70% 30% / / 销售部 70% / 20% 10% 客户服务部 50% / 20% 30% 80% / 20% / 管理人员 非 管 理 人 员 市场部、技术 部、人力资源 部、财务部、 行政部、MIS 部 绩效评价等级表 等 级 说 明 A.远超过工作要求； 5 优 秀 B.超等的绩效； C.有可能提升到上一级别。 A.超过职位要求； 4 良 好 B.经常表现出来的长处可以弥补偶尔的不足。 A.具有工作所需的能力； 3 可接受 B.能够完成交付工作； C.偶尔表现出来的长处可以弥补偶尔的不足。 A.勉强完成交付的工作； 2 需改进 B.偶尔表现出来的长处不能弥补频繁的不足。 A.不能完成交付的工作； 1 不可接受 B.需要监督其工作； C.不得不考虑降职或转入其他部门或辞退。 工作回顾 主要强项： 有待改善方面： 中高层管理者述职报告 姓 名 部 门 职 位 本部门经营策略重点 关键绩效指标及衡量标准 实际完成情况 完成方式或未完成原因 本期计划改进 基于事实和数据的完成情况 计 划 完 成 情 况 计划调整 项目 部门目标管理与促进企业决策 管 理 文化与团队建设 改 进 流程管理与部门协作 员工辅导与培养 绩效 改进 自评 绩效改善情况自述 □杰出 □良好 □满意 被评价者签名： □合格 □有待改进 日期 以评价标准为依据，对照工作结果与预期目标做评价，适当考虑责任难度。 评价 小组 评价 □杰出 □良好 □满意 □合格 评价小组评价 评价小组组长签名 日期 □有待改进 企业员工绩效反馈面谈记录表 单位名称： 面谈时期： 年 姓名： 部门： 任职起算时间 评价区间： 月 日 职位： 年 月∽ 在工作中哪些方面较成功？ 在工作中有哪些需要改善的地方？ 是否需要接受一定的培训？ 你认为自己的工作在本部门和全公司中处于何种状 况？ 你认为本部门工作最好、最差的是谁？ 你认为全公司谁最好和谁最差？ 你对本次绩效评价有什么意见？ 希望从公司得到怎样的帮助？ 下一步工作和绩效改进的方向是什么？ 备注 受评人： 面谈人： 审核人： *注： ① 此表的目的是了解员工对绩效评价的反馈信息，并最终提高员工的业绩。 ② 绩效评价反馈面谈应在评价结束一周内由上级主管安排，并报人力资源部备案。 年 月 员工发展规划表 姓名： 直接上级： 需发展的技能 部门： 岗位： 日期： 行动计划 负责人 时间表 备 注 员工签字： 其他发展行动 （联系目标和技能评价） 直接主管： 长期发展和职业期望 长期发展的技能 Com bin （员工绩效评价标准分为工作态度、工作能力、工作成绩三部分。） 一般管理人员年度绩效评价标准 评价目标 责任心 分 消极被动不负责 有时责任心强， 有一定的责任心 责任心强，能清 对任何事情都有 任。 但多数情况下缺 并敢于对自己的 楚地知道自己的 强烈的责任心且 得 乏责任心。 工作负责，知错 责任，并勇于负 积极付诸行动。 分 就改。 责。 分值 5 积极性 得 评价标准 0 1 2-3 4 5 无论怎样督促也 遇问题和困难就 不知疲倦，不断 求知欲强，并把 勇于挑战，不畏 不上进，工作挑 垂头丧气，不出 进取。 知识用于实践， 困难；为实现目 挑拣拣，避难就 成果。 弥补自己工作中 标竭尽全力。 易。 的短处，永不满 得 分 足，努力提高自 己素质。 工 作 分值 5 1 2 3 4 5 原则性差，是非 原则性较差，有 一般情况下，能 原则性较强，是 原则性强，敢于 不分，常常拿原 时为了情面放弃 坚持原则，但不 非分明，能开展 硬碰，能够同违 得 则做交易。 原则。 能硬碰。 批评与自我批 法乱纪的现象作 分 评。 不懈的斗争。 态 度 20 原则性 分 分值 5 协调性 0 1 2-3 4 5 不推不动，但求 只考虑本职工 理解领导意图， 充分理解群体目 不惜牺牲自我， 自己方便合适。 作，对其他事情 主动为领导分担 标，乐意为群体 通力合作。 不闻不问。 责任，乐于助 目标的实现做贡 人。 献。 分值 5 纪律性 分 1 2 3 4 5 组织纪律性差， 组织纪律性较 有一定组织纪律 组织纪律性较 组织纪律性强， 有违法乱纪行 差，规章制度执 性，能遵守党纪 强，自觉遵守党 带头遵守党纪国 为。 行不严，偶有违 国法和各项规章 纪国法和各项规 法和各项规章制 纪现象。 制度。 章制度。 度，并督促他人 遵守。 分值 5 0 1 2-3 4 得 5 得 分 续表 缺乏本职专业 对本职专业理论 一般性掌握本职 掌握本专业理论 系统全面掌握本 理论知识。 知识只粗浅了 专业知识。 知识，具有一定 职专业理论知 得 深度。 识，对某些问题 分 专业知识 解。 有独立见解，是 本专业的行家。 分值 5 本职业务 能 力 1 2 3 4 5 本职业务能力 本职业务能力较 本职业务能力一 本职业务能力 本职业务能力 差，难以胜任 差，在具体指导 般，能独立处理 强，能独立处理 强，能妥善解决 得 本部门日常工 下能处理日常工 本部门日常工 较复杂的业务工 本部门关键复杂 分 作。 作。 作。 作，是业务骨 的业务问题，事 干。 业上的带头人或 尖子。 工 分值 5 作 能 力 35 创新能力 分 1 2 很少有创新， 少创新，多半墨 消极，不愿打 守陈规。 破现状。 分值 5 决断能力 5 有创新，能改进 富有创新，多智 实施改进自己， 自己的工作。年 谋，态度积极。 推动创新工作， 得 度创新 2 项。 年度创新 3 项。 年度创新 4 项。 分 0 1 2-3 4 5 无魄力，优柔 魄力小，遇事迟 有一定魄力，能 魄力较大，能在 魄力大，有战略 寡断，缺乏主 疑，不能当机立 对一般问题作出 较复杂的情况下 眼光，能把握时 得 见。 断。 决断，偶尔有失 作出正确的决 机，作出高明的 分 误。 断。 决断。 分值 5 沟通能力 4 1 2 3 4 5 谈话说服力 谈话说服力较 谈话说服力一 谈话说服力较 谈话说服力强， 差，态度生 差，不善于疏 般，有一定疏导 强，态度诚恳， 谈吐亲切和蔼， 得 硬，缺乏谈话 导，有时不易被 技巧，尚能被别 善于疏导，说服 语言诙谐幽默， 分 技巧，难以被 别人接受。 人接受。 效果较好。 富有魅力，能自 人接受。 然、有技巧地说 服别人。 分值 5 1 2 3 4 5 书面表达能力 书面表达能力较 有一定书面表达 书面表达能力 书面表达能力很 书面表达 差，文章结构 差，文章不够通 能力，文字通 好，文章结构合 好，结构严谨， 得 能 零乱不规范， 顺，有语病。 顺，表达清楚， 理，文字简洁。 文字流畅、简 分 力 语病和错别字 较少语病。 练、生动，文章 多。 分值 5 质量高。 1 2 3 4 5 续表 目标完成 情 没完成规定目 基本上完成规定 规定目标完成较 比规定目标完成 比规定目标完成 标。 目标。 好。 得多。 得既好又多。 况 分 分值 10 工作效益 得 1 2-3 4-5 6-7 8-10 没有完成工作 基本上完成规定 规定目标完成较 比规定目标完成 比规定目标完成 目标，工作成 目标，工作成绩 好，工作有一定 的多，工作成绩 的既多又好，工 得 绩甚微，常处 平常，起色不 成绩，能较好地 较大，能扭转被 作成绩大，能开 分 于落后状态。 大，年管理创新 完成任务，年管 动局面，处于领 创新局面，年管 2 万元。 理创新 5 万元。 先地位，年管理 理 创 新 10 万 创新 8 万元。 元。 工 作 成 绩 分值 10 40 分 工作质量 1 2-3 4-5 6-7 8-10 工作质量低 一般能完成工作 能完成任务，工 按期完成任务， 提前完成任务， 劣，经常出现 任务，质量处于 作质量比较好。 工作质量较高， 工作质量突出， 得 差错。 平均水平。 无重大失误差 无差错。 分 错。 分值 10 工作效率 1 2-3 4-5 6-7 8-10 工作效率低， 工作效率较低， 工作效率一般， 工作效率较高， 工作效率高，完 经常完不成任 需要别人帮助才 能按时完成任 能及时保质保量 成任务速度快， 得 务。 能完成任务。 务，基本保证质 完成任务。 质量高，效益 分 量。 分值 10 总分值 1 2-3 工作态度 好。 4-5 工作能力 6-7 8-10 工作成绩 管理人员年度绩效评价标准 评价目标 遵章守纪 工 分值 5 作 态 度 政策性与 15 原则性 不能认真贯彻 贯彻执行规章 基本上能贯彻执 能贯彻执行各项 能认真贯彻执行 落实各项规章 制度不力，本 行各项规章制 规章制度，平时 各项规章制度， 制度，本单位 单位或本人有 度，本单位基本 有检查和督促， 平时检查督促有 或本人有严重 违纪现象。 未出现违纪现场 本单位无一人出 力，单位无一人 的违纪现象或 象，工伤事故控 现违纪和工伤事 出现违纪现象和 工伤事故超标。 制在指标内。 故。 工伤事故。 0 1 2 3-4 5 经常不按政策 偶尔不按政策 基本上能按政策 政策
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OKR全套资料(方法论、周报、日报、绩效、案列)
管理方法 （MBO） 目标管理 内容 原则 维度 紧急矩阵 处理级别 1、不要告诉下属具体怎么做，只要告诉他们你要什么，他们就会给你满意的结果。 乔治.巴顿的名言 2、用关键结果衡量工作绩效 1、重要or不重要 2、紧急or不紧急 重要紧急 重要不紧急 紧急 O(objective) 目标 定义 OKR与KPI区别 盘点 (月/季计划) 设置一个有挑战的、 方向明确的目标。 要明确方向并能鼓舞人心。 要有时间期限。 由独立团队来执行目标。 同时设置三四个明确且具体 KR 使用振奋人心的语言 的结果指标，并且这些指标 (key results)关键结果 并且量化。 所谓OKR，O = Objective 可以理解为企业目标，KR ＝Key Results 可以理解为关键结果 OKR考核：“我要做的事情”；KPI考核：“要我做的事情”； 能确保目标的完成。 认知维度：1、OKR首先是沟通工具；2、OKR是努力的方向和目标；3、OKR必须可量化（时 。浓缩在一起就是“为确保达成企业目标的关键结果分解与实施”。目标用来明确方向，关键 理解不同，但两者都强调有目标，同时也需要有执行力，OKR思路是先制定目标，然后明确目 间&数量）；4、目标必须一致；5、目标要有野心、有挑战、有些让人不舒服的；6、通过月 结果用来量化目标 标的结果，再对结果进行量化，最后完成完成情况，KPI的思路也是先确定组织目标，然后对组 度会议Review ，时时跟进OKR；7、通过季度会议Review ，及时调整OKR，调整的原则是目 织目标进行分解直到个人目标，然后对个人目标进行量化。 标（Objectives）不变，只允许调整关键成果（Key Results） OKR 关注的是目标，KPI 关注的是指标，当我们关注“目标”的时候，我们会思考接下来我 目标 写出关键结果，即想达到的效果。 要做的事情是什么；而我们关注“指标”的时候，我们会思考自己的工作如何评价。 完成满意度 状态指标 OKR让我们做正确的事情，KPI让我们正确的做事情 （信心指数） 团队氛围 本周Plan 写本周重要的事3-5件 P1：必须做的 P2：应该做的 罗列出后面4周计划推进的重要事情。 推进计划 当需要协作完成的时候，不至于措手不及。 1、部门所有职工提交这个季度部门需要实现的目标。 （OKR） 目标管理法 OKR会议 5个步骤 2、管理层讨论OKR，设定目标及关键结果。 3、分组，各组OKR 4、个人OKR 5、召集部门全体开会，全面解释部门OKR及目标、关键结果。 1、把团队OKR作为开始，并标注完成目标的信心指数。 2、列出上周的优先任务，并标注完成情况。 OKR周报制定 3、列出下周优先事项。 OKR周报制定 4、列出风险及障碍。 5、备注。 1、没有给目标设置优先级。 无法达成目标 5个关键因素 2、缺乏充分沟通，导致没能准确完成目标。 3、没有做好计划。 4、没有把时间花在重要的事情上。 5、轻易放弃。 1、设置多个目标。 2、设置的OKR周期过短。 3、用绩效指标来驱动目标完成。 避开OKR的坑 4、没有设置信心指数。 5、没有追踪信息指数的变化。 6、把周一会议当成汇报例会，而不是谈话。 7、周五过于严肃。 周工作汇总表 部门：XXXX 报告填写人：XXXX 时间：20 年3月第4周（3月25日－3月30日） 第一项：本周总结（心得体会） 第二项：本周工作记录 项目 完 成 工 作 说 明 1、 2、 工作 本周工 作完成 情况 3、 4、 5、 未完成工 作或工作 1、 中存在的 2、 问题说明 3、 内 容 分 析 建议内容（本项目或其它项目及部门的提议） 改善性 建议 下周计划 项目 本 周 内 容 说 明 1、 下周工 作安排 2、 工作 3、 4、 5、 填表说明： 1、本周报可体现2周的工作情况，每项必填写。 2、要求工作人员每周五晚十点前将电子版提交给相关人员。 3、本表可根据实际需要加行；也可以调整行高和列宽 周工作汇总表 周（3月25日－3月30日） 与上周计划对比 月度目标达 总项目目标达成 总项目完成时间 成率 率 及相关完成度 备注 处理办法及完成时间 议内容（本项目或其它项目及部门的提议） 工作开始时间 预计完成时 总项目目率达成 月度目标达成率 间 率 备注 项目目标任务进度表 项目组：*** 报告填写人：*** 时间： 项目组年度目标： 项目组季度目标及完成 时间： 项目组本月目标及完成 时间： 项目组本月目标及分解完成计划 时间＼内容 1、第一周 销售组目标及分解计划 客服组负责目标及分解计划 （所有目标都需分解成可量 （所有目标都需分解成可量 化的指标） 标） 目标 完成指标 目标 1、 2、 2、第二周 3、第三周 4、第四周 备注及其它说明： 本周目标分解计划内容 可完成具体指标 项目组本周目标任务完成进度 是否完成 （ （未完成 （需将月目标按计划步 所有完成指标须明确 内容项请标识成红色） 骤进行详细分解） 量化） 1、 2、 3、 4、 完成进度说明 标任务进度表 标及分解完成计划 负责目标及分解计划 运营组负责目标及分解计划 （所有目标都需分解成可量化的完成指 （所有目标都需分解成可量 标） 化的指标） 完成指标 目标 完成指标 目标任务完成进度 未完成情况说明 所需资源及 支持 存在问题 建议解决办法 备注及其它 公司OKR与关键结果管理报表（PM） 愿景、使命、战略目标 部 门 愿 景 使 命 战略目标 （季度） 序号 目标（O） 1 2 3 考核计划表 关键成果（KRs） 1 2 3 4 部 门： 提交人： 审核人： 考核周期： 提交日期： 审核日期： “KR”权重 理报表（PM） 略目标 “O”分值 KR完成 考评表 KR得分 O得分 Q4 总经理级OKR 计划表 序号 目标（O） 本季度总销售 额 达 到 40 万 元 1 关键成果（KRs） 考评表 KR权重 O分值 4月，达到10万元。 20% 4月底8万元 5月，达到14万元。 30% 5月底8万元 100 6月，达到16万元。 4月推出10款备选蛋糕。 50% 本季度确保打 造5 款畅 销蛋 6月，确定销量前5位的蛋糕，并在本 50% 糕 月重点销售，总销售量达到8万元。 3 6月底10万元 50% 4-6月不低于5000人的促销广告点击 30% 本季度官网得 率。 到 不 低 于 20% 12000人的点 5月，直接访问官网达到2000人。 击率 儿童节活动得到5000人的点击率。 50% 2 促销 广 告点击率 3000人 100 目标（O） 关键成果（KRs） 4月，通过店铺促销，销售库存抽空 包装蛋卷、蛋糕8000份，实现增长2 万元收入。 1 5月，新品销售旺季，拓展附近3家酒 本季度销售额 店后厨，销售所产小蛋糕、糕点，在 每月实现40% 确保销售收入基础上再提高4万元。 的上涨 推出备选6款。 100 KR权重 O分值 20% 30% 访问达到600人 点击率1600人 Q4 销售经理级OKR 序号 KR完成 100 5款蛋糕销售量达 到6万元。 1 本季度销售额 每月实现40% 的上涨 100 6月，儿童节活动，推广新式儿童点 心蛋糕，确保月销售额再增长3万元 。 30% 本季度推出会员积分模式，带动预存 销售收入，季度结算增加3万元。 20% 略 2 本季度在5家 网络媒体投放 广告，确保不 低于5000人 的广告点击。 略 100 略 略 Q4产品经理 序号 目标（O） 关键成果（KRs） KR权重 O分值 4月20日前，在现有蛋糕品种基础上 筛选优秀品种蛋糕5款，并研发5款新 40% 品蛋糕。 1 本季 度推出 5 5月根据市场情况，优化10款蛋糕品 30% 款畅销蛋糕 相并跟踪其销量不低于5万元。 100 6月底前确认最高销售量的5款蛋糕作 30% 为畅销蛋糕销售达到8万元。 略 2 本季度减少库 存面粉、奶油 略 、罐头等原材 料，缩减成本 略 3万元。 略 100 考评表 KR得分 O得分 80 57 64.3 62.5 60 30 40 32 60 67.5 75 工作日报表 部门 目标（0） 姓名 日期 KR1 信心指数 KR2 信心指数 KR3 信心指数 一、今日工作计划与执行 序号 1 2 5 6 序号 1 2 3 4 时间结点 重要程度 今日计划完成的工作内容 执行情况和结果 重要程度 今日临时被安排的工作内容 执行情况和结果 上午 下午 时间结点 上午 下午 二、明日工作计划 序号 1 2 4 5 时间结点 上午 下午 重要程度 次日计划完成的工作内容 执行情况和结果 / / / / 三、今日工作总结 1、完成情况总结： 2、未完成情况总结： 3、改进措施： 4、今日自评： 填写说明： 1、该表格分为3 个部分：计划、执行、总结； 2、当日计划中的重要且紧急的工作任务须标红，须优先完成； 3、如某项工作当日未完成，应统一放在明日计划里完成，并用红色标注； 4、对每天未完成工作进行原因分析，并找到改进措施； 5、重要程度： A 类：紧急重要！； B类：重要不紧急要！； C 类：紧急不重要！ D 类：不紧急不重要 。 备注： 1、各部门负责人需认真填写工作日报表，工作数据请量化； 2、表格不足部分请自行按需添加； 3、此表格在每天下午5：30之前以邮件的形式上交与上级主管。 完成时间结点 完成时间结点 完成时间结点 / / / / 重要！ D 类：不紧急不重要 月份 Month OKR工作表 1 项目 Project 任务清单 2 Todo list 3 4 总结 Summary 项目 Project 1 任务清单 2 Todo list 3 4 总结 Summary 26 content 姓名 Name 27 content 28 content 29 content 计划 Plan 30 content K 战略地图 R 6/10 1 O C I 31 content 1 content 2 content 3 content 4 content 5 content K 调研分析报告 R 3/10 2 K 2018年HR战略规划报告 R 1/10 3 C I C I 6 content 7 content 8 content 9 content 10 content 报告 11 content 12 content
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员工绩效考核模板
试用期员工综合评定表 姓名 专业 试用岗位 编号 学历 入职时间 所在部门 导 师 试用期自我总结 员工自评： 劳动态度：□A（杰出） 工作能力：□A（杰出） 主管填写 □B（良好） □C（合格） □B（良好） □C（合格） ） 综合评定： □A（杰出） □B（良好） □C（合格） 签名： 月度考核成绩： 第一月： □A（杰出） 第二月： □A（杰出） 第三月： □A（杰出） 第四月： □A（杰出） 综合评定等级： □A（杰出） 一级主管意见： 建议：□提前结束试用 二级主管意见 □ 同意 □不同意 □B（良好） 格） □B（良好） 格） □B（良好） 格） □B（良好） 格） □B（良好） 合格） □正常结束试用期 退 补充意见： 人事部门意见： 职位： 公司审批意见： 备注： 级别： □D（不合格） □D（不合格 □D（不合格） □C（合格） □C（合格） □C（合格） □C（合格） □C（合格） □延长试用期 个月 主管签名：于海波 二级主管签名： 工资： □D（不合 □D（不合 □D（不合 □D（不合 □D（不 □辞 姓 名 郭董宁 实习期 研发 所处阶段 当前/试用岗位 考核月度 No 工 学 新员工月度考核表 所在部门 计划工作内容 号 历 本科 本月学习/工作计划 入职日期 导师姓名 专研方向 完成目标/完成时间 1 熟悉现有的开发过程，整理外包业务流程，提 7-1 至 7-7 出整改建议。 2 学习ICES框架 1、掌握框架的原理和架构； 2、学习框架的使用； 3、总结框架的优势、劣势及改进点； 7-8 至 7-17日 输出使用ICES开发的构件，包括简单和复杂的两种 ； 输出框架的学习总结。 3 学习公司管理规定 7-1 至 7-7 4 车队业务流程学习 7-19 至 7-31 输出业务流程及领域模型 5 No 实际工作内容 本月工作实际 实际达到目标/完成时间 1 2 3 4 辅导纪录 时间/地点 辅导内容 员工自评 工作态度 A□ A□ A□ 业务能力 A□ A□ A□ 综合评定 主动性 合作性 纪律性 学习接受能力 解决问题能力 应用创造能力 B□ B□ B□ C□ C□ C□ D□ D□ D□ B□ B□ B□ C□ C□ C□ D□ D□ D□ 成绩与不足： □A（杰出） □ B（良好） □C（合格） □D（不合格） 员工签名： 主动性 合作性 纪律性 学习接受能力 解决问题能力 应用创造能力 □A（杰出） □B（良好） □C（合格） 导师评价 工作态度 A□ B□ A□ B□ A□ B□ 业务能力 A□ B□ A□ B□ A□ B□ 综合评定 □D（不合格） C□ C□ C□ D□ D□ D□ C□ C□ C□ D□ D□ D□ 成绩与不足： 改进意见： 导师 □A（杰出） □B（良好） □C（合格） 主管评定 □D（不合格） 成绩与不足： 改进意见： 沟通记录： 时间： 对考评意见及其它建议： 地点： 员工签名： 主管签名： 备注： 本表适用范围：实习/试用/辅导期员工及导师 本表填写流程： 1.新员工与导师一起（月初或入岗时）填写本表（工作计划），填好后提交到一级主管 2.一级主管确认后通知新员工及其导师，如需修改重复该过程 3.(下)月初新员工填好表后（实际工作情况、自评结果、辅导纪录)提交导师 4.导师评价 5.导师与新员工沟通，沟通纪 目标/完成时间 7/1/2010 于海波 系统设计、开发 导师 于海波 王涛 的构件，包括简单和复杂的两种 （提供环境和文 结。 域模型 到目标/完成时间 容 档，技术指导） 曲之波 李鹏 导师 C□ C□ C□ D□ D□ D□ C□ C□ C□ D□ D□ D□ □D（不合格） C□ C□ C□ D□ D□ D□ C□ C□ C□ D□ D□ D□ 导师签名： 员工签名： 主管签名： 填好后提交到一级主管 录)提交导师 员工年度综合评定表 姓 名 评定年度 部 开发中心 门 开始任现职时间 职 位 开发工程师 第一部分：员工自评 一、工作业绩 1、工作成绩 2、不足 3、改进 业绩自评结果 (二、职业能力 参照季度绩效考核标准) （一）职业素养 主 动 性 执 行 力 敬业精神 学习能力 合 作 性 自我批评 服务精神 A□ B□ C□ D□ A□ A□ A□ A□ A□ A□ A□ B□ B□ B□ B□ B□ B□ B□ C□ C□ C□ C□ C□ C□ C□ D□ D□ D□ D□ D□ D□ D□ 知识贡献 诚信守密 职业素养综合评价 A□ A□ A□ B□ B□ B□ C□ C□ C□ D□ D□ D□ 职业能力自评结果 输出培训 培训主题 A□ B□ C□ D□ 培训级别 地点 参加人数 课时 自我总评结果 A□ 日期 B□ 备注 C□ D□ 第二部分：一级主管评价 一、工作绩效 第一季度 第三季度 绩效综合评价 二、职业能力 （一）职业素养 主 动 性 执 行 力 敬业精神 学习能力 合 作 性 自我批评 服务精神 知识贡献 诚信守密 第二季度 第四季度 A□ B□ C□ D□ A□ A□ A□ A□ A□ A□ A□ A□ A□ B□ B□ B□ B□ B□ B□ B□ B□ B□ C□ C□ C□ C□ C□ C□ C□ C□ C□ D□ D□ D□ D□ D□ D□ D□ D□ D□ 职业素养综合评价 职业能力综合评价 A□ B□ C□ D□ (综合评定结果不得高于每个单项结果的两个档次) A□ B□ C□ D□ 三、综合评定 总评价结果 一级主管签名 二级主管签名 四、优点与改进 1、 被考核人 的强项 2、 3、 1、 被考核人 的改进点 2、 3、 1、 发展与训 练需要 2、 3、 五、年度计划 日 期 日 期 S□ A□ B□ C□ D□ 2010 年 02 月 06 日 年 月 日 第三部分：沟通记录 地点： 终止时间： 其他参与人： 时 分 日期： 年 月 日 起始时间： 时 分 员工季度绩效考核表 姓 名 部 门 职 位 考核季度 一、绩效计划及评估部分1 （绩效计划数量：4-8项，每项任务权重不大于50%，否则需再细分，且不低于5%） 序号 分类说明 任务 绩效标准 （可参照第二部分 的指标） 权重 计划完 成时间 实际 完成 时间 调整 补充说明 权重 自 我 评 估 主 管/项 得分 得分 目经理 评估 1 0 0 2 0 0 3 0 0 4 0 0 5 0 0 6 0 0 7 0 0 0 0 合 计 0% 0% 得分1 二、绩效评估部分2 （一、二两部分的评估结果不需要进行加权等计算，均做为最终考核结果的参考依据） 关键事例举证 权重 首先由员工自评时填写，主管考核时用红色补充填 （季度初，主管与 写。 员工沟通确定） 自 我 评 估 主 管/项 得分 目经理 得分 评估 关键业绩指标 （KPI） 指标说明 工作计划完成率 关注工作计划、任务的按 时完成情况 0 0 工作质量情况 关注工作输出的质量，如 客户投诉、测试质量、工 作返工次数或评审问题多 少等 0 0 过程要求符合度 关注： 1.制度、流程、模板、规 范、功能库、自检表遵守 10%至30%，根据员工所处岗位适当的权重 符合度 2.文档质量 0 0 团队贡献及合作 关注： 规范、模板、培训、员工 培养、总结输出等方面的 贡献 10%至30% 或： 团队合作性、服务性等。 （岗位不同，关注点不同 ） 0 0 0 0 关键事件 关键红事件指：重大贡献 、成果突出 关键红事件： 关键黄事件指：重大工作 关键黄事件： 失误 无权重，不计入得 分 得分2 结合得分1及2 自评结果 0% A□ B□ C□ D□ 三、员工发展部分（各项均必填） 员工自评： 上季度 改进意 见执行 情况 成绩 不足及 改进计 划 签 名： 日 期： 年 月 日 项目经理评价： PM1 成绩 不足及 改进点 A□ 评价 签 PM2 成绩 名： B□ C□ 日 D□ 期： 年 月 日 不足及 改进点 A□ 评价 签 B□ C□ 名： D□ 日 期： 年 月 日 年 月 日 主管考核： 成绩 不足及 改进点 考核结 果 A□ 签 名： 四、绩效沟通部分 绩效沟通部分以考核团队为单位单独整理提交，可不整理在此表中。 B□ C□ D□ 日 期： 管理人员季度绩效考核表 姓 名 部 门 职 位 一、绩效计划及评估部分1 （绩效计划数量：4-8项，每项任务权重不大于50%，否则需再细分，且不低于5%） 序号 分类说明 绩效标准 （可参照第二部分的指 权重 标） 任务 计划完 成时间 实际 完成 时间 调整 权重 1 2 3 4 5 6 7 合 计 0% 0% 二、绩效评估部分2 （一、二两部分的评估结果不需要进行加权等计算，均做为最终考核结果的参考依据） 关键业绩指标（KPI） 指标说明 较差- 0～49分，一般-50～69 分， 良好-70～89分，优秀-90～100分。 1：目标管理 主要表现在管理者 具备强烈的目标和结 果导向意识,根据公司 的发展目标为其所在 团队和成员设立清晰 的绩效目标，团队和 成员关注成果。 较差：团队及主要成员绩效目标不清晰； 一般：团队及主要成员绩效目标清晰，但对公司及 部门绩效目标支持一般； 良好：团队及成员有清晰的绩效目标，并通过绩效 跟踪、辅导和评价取得成效； 优秀：团队和成员有清晰的绩效,取得显著成效， 并持续不断优化。 2：组织管理 主要表现在部门和 项目组管理制度、流 程清晰高效并持续优 化，团队成员岗位职 责、目标明确，积极 主动性、成长性高。 较差：团队主要员工作分工不清,方向不明,工作积 极性不高； 一般：团队主要员工职责清晰、目标明确，但积极 性不高、绩效一般； 良好：管理流程清晰高效，团队成员职责、目标明 确，成员积极主动性高，取得一定成效； 优秀：管理流程清晰高效，岗位职责、目标明确、 积极性高，团队和成员取得显著成效，并持续不断 优化。 关键事例举证 （首先由员工自评时填写，主 管考核时用红色补充填写。） 3：计划管理 主要表现在对计划 的控制能力保证计划 的按时完成。 4：人才培养 主要表现在给下属 提供建设性的反馈意 见，通过各种指示、 建议或其他指导方式 培养下属。 5：积极主动性 主要表现在管理者 会超出工作的基本要 求，把握机遇，或为 未来可能出现的问题 或机会做好准备。 较差：计划不断延期，严重影响了产品周期； 一般：按计划进行管理，但计划控制能力一般； 良好：基本能够保证计划的按时完成； 优秀：计划管理清晰高效，能够保证计划的按时或 提前完成。 较差：对下属工作听之任之，缺乏必要的工作指导 ； 一般：指导下属工作，下属进步一般； 良好：关心、鼓励和指导下属工作，下属成长取 得明显进步； 优秀：建立良好的人才梯队，下属工作进步显著 ，并逐渐成为部门骨干或对公司进行人才输出。 较差：工作热情低,不能积极主动的分析发现问题, 等候指示，所负责工作例外、突发事件多发； 一般：发现问题但不能够积极提出对策并实施,询 问有何工作可给分配； 良好：能经常及时发现机遇或问题,快速作出行动, 取得成效； 优秀：能经常及时发现机遇或问题,快速作出行动, 取得显著成效。 较差:关注自身成长和利益,部门成长度和发展潜力 差,不愿承担责任，回避问题或逃避责任； 一般：能和团队成员分享观点和信息使团队共同前 6：团队合作 进,对成员存在的问题直言,帮助其不断提高； 团队与合作精神或 良好：从部门角度出发,积极配合其他部门和项目 参与式的管理是管理 组,较好地完成业绩指标； 者重要的胜任特征。 优秀：从对研发贡献和价值出发,直面责任和困难 ，取得显著成效，并积极与其他团队分享经验，协 助其它部门推进工作,并取得显著成效。 得分2 结合得分1及2 自评结果 A□ B□ C□ D□ 三、员工发展部分（各项均必填） 员工自评： 上季度 改进意 见执行 情况 成绩 不足及 改进计 划 签 主管考核： 成绩 不足及 改进点 ： 名： 日 期： 年 月 考核结 果 A□ 签 名： 四、绩效沟通部分 绩效沟通部分以考核团队为单位单独整理提交，可不整理在此表中。 B□ C□ 日 D□ 期： 年 月 核表 考核季度 补充说明 自 我 评 估 得分1 得分 主 管/项 目经理 得分 评估 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 核结果的参考依据） 权重 自 我 评 估 得分 主管评 得分 估 20% 0 0 20% 0 0 日 C□ 期： 20% 0 0 20% 0 0 10% 0 0 10% 0 0 100% 0 0 D□ 年 月 日 日 D□ 期： 年 月 日 通用制评价标准 评分 80-100 60-79 40-59 20-39 定义 判断标准 .工作总是能够提前或按时完成，并且活动输出完全达到 超标、标 ，甚至超出质量的要求，符合相应的规范 杆 .已经形成了职业化的做事习惯，过程规范具有一贯行， 并融入相应的流程、制度、规范或模板、案例 .或者有公司级的荣誉奖记录 达标 备注 行为标杆 .从工作的覆盖面、频率来看，能够按时保质完成，并且 输出80%符合规定要求 .或者除了达到3分的标准之外，有一些可圈可点的标签（ 形成习惯 突出的关键红事件）/有业务领域内的荣誉奖记录 或具备来自上下游部门良好的评价和反馈 .从工作的覆盖面、频率来看，平时基本都做了，未出重 大的差错；综合考虑管理范围和工作难度，属于正常情况 所有的行为标准项都有一个合格的证据证 基本达标 ； 明，即曾经做到过 .虽然做的不错，但与期望值还是有一定的差距 .没有可圈可点的表现（突出的关键事件） .只是偶尔做到过，少部分情况下工作结果达到基本的要 少部分达标 求，但与期望值还有较大差距，许多方面需改进 被动执行，无大的差错；仅仅按照要求完成所负责方面 的相关任务 大部分行为标准项都可以找到不合格的证 据证明 .没有做过 0-19 不达标 .虽然做过，但做的效果未达到基本的要求 .基本无法正常开展工作；难以按照要求完成所负责的相 关任务，时常出差错 .或在职业道德、行为规范方面有重大违规事件 差距显著 注： 1.做到过：做过并且达到了期望的要求。做过，但没有达到要求，不算做到过。 2.高频次要项：指经常发生的要项。 3.低频次要项：指偶尔发生的要项。 4.关键红事件：重大贡献、成果突出。 5.关键黄事件：重大工作失误。 绩效考核要素评分标准 考核要素 评分 80-100 工作计 划完成 定义 评 价 标 准 超标、标杆 主动跟进计划，能够提前或按 时完成工作； 所担当的关键路径上的任务提 前或按时完成，对所在项目的 计划按时完成或商品化周期的 缩短起到了决定性的作用； 所担当的部门规范模板、流程 优化等任务提前或按时完成， 对管理改进起到了较大的作用 。 60-79 达标 主动跟进计划，基本能够提前 或按时完成任务，工作计划完 成率80%--90%； 未按时完成的任务对商品化周 期、项目整体计划完成率、部 门重要任务的按时完成影响较 小。 基本达标 在他人的督促下，基本能够按 时完成工作任务，工作计划完 成率70-80%； 未按时完成的任务造成商品化 周期、部门重要任务15个工作 日以内的延迟。 少部分达标 在他人的指导下，工作计划完 成率为60%-70%； 未按时完成的任务造成商品化 周期、部门重要任务15个工作 日以上的延迟。 不达标 不能严格按照计划执行，需他 人督促、指导、纠正或计划完 成率在60%以下。 未按时完成的任务造成商品化 周期、部门重要任务1个月以上 的延迟。 超标、标杆 能够保质保量完成工作，并且 工作输出95%以上符合质量要求 ，并能提出工作中的改进措施 以提高工作质量； 工作输出一次通过评审或审核 ，不需要修改、调整。 工作计 划完成 率 40-59 20-39 0-19 80-100 工作质 量情况 60-79 达标 40-59 基本达标 20-39 少部分达标 0-19 不达标 基本能够保质保量的完成工作 ，并且工作输出85%-95%符合质 量要求；工作输出基本一次通 过评审或审核，只需稍微改动 即可满足要求，不需再评审或 审核； 计划要求的工作都做了，工作 中偶尔有小的失误，未出现重 大差错，但是离期望值还有一 定的差距，工作输出60%-85%符 合质量要求； 工作输出一次通过评审或审核 不通过，需要经过修改后再次 评审或审核。 工作不细心，经常有小的失误 ，小部分情况下工作结果达到 基本要求，许多地方存在改进 ，工作输出40%-60%符合质量要 求； 工作输出问题较大或较多，一 次通过评审或审核不通过，需 要经过修改后再次评审或审核 。 质量意识薄弱，工作过程中经 常有失误或出现质量问题，工 作输出低于40%符合要求 。工 作输出几乎完全不符合要求， 出现重大问题，需要返工。 过程要 求符合 度 团队贡 献及合 作 注： 80-100 超标、标杆 60-79 达标 40-59 基本达标 20-39 少部分达标 0-19 不达标 80-100 超标、标杆 60-79 达标 40-59 基本达标 20-39 少部分达标 0-19 不达标 严格执行目前已有的规范、流 程等，无不符合事件，并通过 自己的经验优化过相关规定。 执行目前已有的规范、流程等 ，无不符合事件。 偶尔不执行已有规范、流程等 ，经过他人提醒能够及时改正 。 不执行已有规范、流程等的情 况较多，或同类工作多次出现 同一问题。 经常不执行已有规范、流程等 ，在他人的提醒下仍有不符情 况。 从团队角度出发,积极配合其他 部门和项目组,较好地完成业绩 指标，并能为团队的成长和改 进献计献策。 能主动和团队成员分享观点和 信息使团队共同前进,对成员工 作中存在的问题直言不讳,帮助 其不断提高。 在他人寻求帮助时能够热心地 给予解答。 关注自己的发展，仅在必要时 与他人进行工作的协调与合作 。 不愿与他人合作，遇事推诿， 回避问题或逃避责任，对团队 无输出。 分数评定时按照“5”的倍数进行，即：85分，70分等形式进行。 备注 都有一个合格的证据证 都可以找到不合格的证 备注 员工绩效考核等级 摘 要 等级 定义 A 杰出 实际绩效显著超过预期计划目标或岗位职责要求，同时在技 术或管理上有创新并且在知识共享和团队建设工作当中作出 突出贡献。 B 良好 实际绩效达到或超过预期计划目标或岗位职责要求，同时在 知识共享和团队建设工作当中作出贡献。 C 尚可 实际绩效基本达到预期计划目标或岗位职责要求，既没有突 出的表现，也没有明显的失误。 D 不足 实际绩效未达到预期计划目标或岗位职责要求，或者有重大 事故，或者不能溶入一个团队、协作精神较差。 员工绩效考核表填写注意事项 总体要求：该模板中包括员工《年度综合评定表》、《季度绩效考核表》、《试用期员工综合评定表》、《新员工月度 表》。 其中《年度综合评定表》及《季度绩效考核表》由正式员工在进行年度及季度绩效考核时填写；《试用期员工综合 表》由新员工在结束试用期进行自我综合评定时填写；《新员工月度考核表》用于记录并考核新员工在实习、试用、辅 内月度工作完成情况。 员工应根据自己所处的不同阶段在相对应的表格中进行填写，并提交给部门主管、导师审核。其中，年度综合评定 季度绩效考核表及月度考核表应按照由后向前的时间顺序进行排列。 本考核表的名称统一为《绩效考核表－－－XXX》。 一、员工填写考核表时，计划工作内容应该清晰，完成情况/时间要与月初的计划工作内容一一对应。 二、《年度综合评定表》、《季度绩效考核表》的填写规定及评定流程参照《研发系统员工绩效考核管理规定》； 《新员工月度考核表》由导师在月初填写计划工作内容，完成情况/时间，新员工在每月26日前填写实际工作内容 完成情况/时间，在每月28日前完成自评后，提交导师、主管审核、沟通，确定下一月度的工作计划和工作改进点。 三、新员工在结束试用期的五个工作日内填写《试用期员工综合评定表》；试用期员工从工作态度/工作能力/工作绩效 面，对照试用期培训工作计划和实际完成情况，以具体数据或实例对个人试用期工作进行总结（可包括对公司的认同、 位的认识，个人要求和期望，建议等），员工在完成自评后提交主管审核、沟通。 四、《员工实习（试用、辅导）计划总表》由导师在征求部门主管意见的基础上填写，并于实习/试用/辅导期开始前的 工作日内完成，作为对员工实习/试用/辅导期的总体计划，并在新员工月度考核表中进行逐一细化分解。 五、新员工在结束试用期后进入三个月的辅导期。各部门主管应结合新员工试用期的具体工作情况及试用期员工综合评 安排导师制定新员工辅导期工作计划，并做好相关沟通记录。 六、员工年度综合评定表中相关职业素养的定义： 主 动 性 执 行 力 敬业精神 要求员工有一个积极的心态，对于公司安排的业务要有积极完成/解决的心态，不能以自己没有接触过 担心自己难以胜任而推诿，不要说“不”，而要说“是”； 能够利用空闲时间，主动学习，提高业务能力、职业素养、管理能力等； 对于发现的公司问题，要积极提出，富有主人翁精神。 领会目标要求，完成任务的能力； 对于公司的规章制度，以及接受的工作任务，要按照规定、模板、流程、计划进行，而不是随意按照自 法进行，要培养良好的执行力； 纪律性的另一表现是标准化，这是降低成本、增加效益的重要手段，员工应该积极的使用标准化模块、 ，并贡献模块/模板。 有责任感，把组织的使命放在个人的喜好之上，将组织的事情当成自己的事情； 学习能力 合 作 性 自我批评 服务精神 知识贡献 诚信守密 通过自学更新知识结构，吸收新事物、新工具、新方法，在工作中总结经验教训的能力； 见下，偏重合作精神和团队精神，自我批评见下条 充分意识到企业是通过团队合作而进行产品开发、生产、销售、支持等业务的，自己是这个环节的一员 与上下左右的合作完成业务链中的一个环节，所以良好的合作精神和团队精神是在企业成功的保证； 能够认识到上下游都是我们的客户，企业内外部都存在客户，建立客户导向意识，要有良好的为客户的 神； 对于问题能够积极坦诚的对待，具有自我批评精神，是合作性/团队精神的重要保障，否则会造成工作 和任务的延期，难以完成对于客户的承诺。 经常进行自我反省与总结，对照发展要求，不断寻找发现自身存在的不足，各方面素养随个人的努力而 高； 有客户导向，能找出、理解并且满足内/外部客户需求的愿望，并能为周围各部门及最终产品用户提供 高水平服务的能力。 强调对于公司的流程、模板、规范、知识模块的贡献，以及评审的贡献 诚实，信守承诺，验收公司机密及其它公司规定保密的事项 参考比例 15% 45% 35% 5% 事项 试用期员工综合评定表》、《新员工月度考核 季度绩效考核时填写；《试用期员工综合评定 用于记录并考核新员工在实习、试用、辅导期 门主管、导师审核。其中，年度综合评定表、 划工作内容一一对应。 研发系统员工绩效考核管理规定》； 新员工在每月26日前填写实际工作内容，实际 下一月度的工作计划和工作改进点。 用期员工从工作态度/工作能力/工作绩效三方 期工作进行总结（可包括对公司的认同、对岗 通。 上填写，并于实习/试用/辅导期开始前的三个 核表中进行逐一细化分解。 用期的具体工作情况及试用期员工综合评定， 成/解决的心态，不能以自己没有接触过、过于 理能力等； 板、流程、计划进行，而不是随意按照自己的想 手段，员工应该积极的使用标准化模块、模板等 当成自己的事情； 作中总结经验教训的能力； 、支持等业务的，自己是这个环节的一员，通过 精神和团队精神是在企业成功的保证； 建立客户导向意识，要有良好的为客户的服务精 团队精神的重要保障，否则会造成工作的耽搁 存在的不足，各方面素养随个人的努力而持续提 并能为周围各部门及最终产品用户提供持续的 审的贡献
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员工奖惩制度修订
深圳国人通信有限公司 员工奖惩制度 （公文号） 编制：人力资源部 时间：2012 年 9 月 内部资料 请勿外传 第一章 第一条 总则 为使公司奖惩公平、公正、有章可依，让员工明确公司奖惩的标准、依据和方法。从而更好的规范员工 行为，以达到严明纪律，鼓励先进，加强公司内部管理的目的。特参照相关法律规定，结合公司实际， 制定本制度。 第二条 公司根据员工的行为实施奖惩，奖励的目的在于肯定员工的行为和贡献，树立标杆。惩戒的目的在于促 使员工达到并保持应有的工作水准和行为标准，以保障公司和员工共同利益和长远利益。 第三条 公司对员工的奖惩应符合以下原则： （一） 精神与物质相结合原则：以精神鼓励和思想教育为主、物质奖惩为辅； （二） 奖罚分明原则：有功者奖，有过者罚，功过不得相抵； （三） 结果导向原则：员工都应对自己的行为负责； （四） 适应社会要求原则：除公司规章制度外，员工的行为还应符合国家法律和社会公共道德要求； 第四条 本制度是公司实施奖惩的基本依据，适用于公司全体员工。 第二章 员工奖励 第五条 公司设立如下奖励形式： （一） 常规性奖励：包括年度“国人之星”、“先进集体”、“年度 CEO 特别奖”、“季度 CEO 特别奖”、 “优秀管理者”、“优秀员工”五个奖项； （二） 非常规性奖励：不受时间限制、根据具体事件给予的奖励，分为“通报表扬”、“嘉奖”、“记功”三 类奖项。 第六条 常规性奖励的奖励办法如下： （一） 公司以文件形式发布奖励决定； （二） 颁发奖杯、奖牌或证书，并发放奖金，奖金标准由公司经营委员会确定。 第七条 非常规性奖励的奖励办法如下： （一） 通报表扬：在全公司范围内利用短信、内部办公平台、电子邮件、宣传栏等形式进行表扬； （二） 嘉奖：颁发嘉奖令，并发放奖金，不适于通报表扬的只颁发嘉奖令与奖金； （三） 记功：颁发记功令，并发放奖金，不适于通报表扬的只颁发记功令与奖金。 第三章 第八条 奖励评选、申报条件 年度“国人之星”评选：公司经营委员会每年根据战略目标及业务实际确定年度“国人之星”评选条件， 必要条件包括： （一） 年度工作绩效显著，为公司年度经营目标或中长期发展战略的实现做出突出贡献，或为某一业务领域的 标兵、模范； （二） 实践公司文化的表率； （三） 个人年度综合评定等级为 A+级。 第九条 年度“先进集体”评选条件：公司经营委员会每年根据战略目标及业务实际确定年度先进集体评选条件 ， 必要条件包括： （一） 年度工作绩效显著，为公司年度经营目标或中长期发展战略的实现做出突出贡献； （二） 组织建设效果显著； （三） 实践公司文化效果显著。 第十条 “年度 CEO 特别奖”评选条件：年度为公司年度经营目标或中长期发展战略的实现做出较大贡献的集体 或个人，经 CEO 批准，可予以“年度 CEO 特别奖”。 第十一条 “季度 CEO 特别奖”评选条件：根据当年管理和业务实际情况，从新市场开拓、中标达成情况、工程技 术进步情况、支持协作、管理优化、销售回款、成本建设等方面设定具体的奖项，各奖项的评选条件和 奖励条件由 CEO 设定。 第十二条 年度“优秀管理者”评选条件：公司经营委员会每年根据战略目标及业务实际确定年度优秀管理者评选 条件，必要条件包括： （一） 年度业绩显著，为公司年度管理或经营作出较大贡献，足为其他管理者楷模； （二） 年度人气指数调查结果在全公司排名前 60%； （三） 年度干部 KPI 达标即综合系数为 1.0（含）以上； （四） 部门年度离职率在全公司排名后 40%； 第十三条 年度“优秀员工”评选条件：公司经营委员会每年根据战略目标及业务实际确定年度优秀员工评选条件 ， 必要条件包括： （一） 年度工作绩效突出，为公司年度目标的实现作出较大贡献； （二） 在实践公司文化方面表现突出； （三） 个人年度综合评定等级为 A 级或以上。 第十四条 有以下情形之一的，可给予通报表扬： （一） 连续半年未请假（特指事假和病假，下同）或迟到早退的； （二） 领导有方，带领员工良好完成各项专项任务的； （三） 品行端正，严格遵守公司各项规章制度或有其他功绩，足为其他员工楷模的； （四） 能适时完成重大或特殊交办任务的； （五） 防止或挽救公司事故或经济损失有功的； （六） 拾金不昧（价值 300 元以上）的； （七） 公司认为可给予通报表扬的其他情形。 第十五条 有以下情形之一的，可给予嘉奖： （一） 连续一年未请假或迟到早退的； （二） 在完成本职工作的情况下，能顾全大局，对其它部门工作给予大力支持协助的； （三） 敬业精神或协调能力出色，部门凝聚力强，工作成绩突出，足为其他员工楷模的； （四） 对业务或管理提出改进建议，经采纳实施成效显著的； （五） 节约物料或有效利用废料，成效显著的； （六） 检举公司内部违规或损害公司利益者属实的； （七） 对于非职责范围内的突发事件能勇于负责，处置得宜的； （八） 公司认为可给予嘉奖的其他情形。 第十六条 有以下情形之一的，可给予记功： （一） 连续二年未请假或迟到早退的； （二） 在重大经营战役中，取得突出业绩的； （三） 在工作或技术上重大创新，为公司降成本增利润做出突出贡献的； （四） 维护公司重大利益，避免重大损失的； （五） 在特殊情况下，能坚守工作岗位认真工作，维护公司利益的； （六） 节约公司资源、改进业务流程或改善管理流程，为公司带来经济效益的； （七） 有效预防了重大事故的发生或者在处理紧急事件中有效的控制事态，防止公司损失扩大的； （八） 及时检举内外部不法行为而避免公司遭受重大损失的； （九） 经公司经营委员会认定可给予记功的其他情形。 第四章 员工处分 第十七条 公司按照规定的标准(规章制度、工作流程、岗位描述、工作目标、工作计划等)检查员工的表现，对达 不到标准的员工，视情节轻重给予相应的处分，本制度所规定的处分不能取代员工行为造成损失应负的 赔偿责任。 第十八条 员工处分的种类分为： （一） 通报批评； （二） 警告； （三） 记过； （四） 撤职； （五） 解除劳动合同。 第十九条 员工受警告、记过、撤职处分的，公司可以对员工处以降低 20%月度标准工资的处罚；受解除劳动合同 处分的，自处分下达日起，无条件解除劳动合同。 第二十条 对于态度恶劣的或在三个月内再次违规的，可加重一级给予处分；对于主动向领导或相关部门说明情况 并有效挽回损失的，或检举他人且情况属实的，可以从轻处分。 第二十一条 员工行为经监察部认定为违反法律，需要追究法律责任的，移交司法机关，并与员工解除劳动合同。 第五章 第二十二条 对于违反公司规范制度，但未给公司带来实际损失的行为，给予通报批评处分，情节较重的，给予 警告处分。包括但不限于下列行为： （一） 违规行为及适用的处分 违反就餐规定的行为； （二） 违反办公环境管理规定的行为； （三） 违反门禁系统管理规范的行为； （四） 违反会议纪律的行为； （五） 违反公司着装要求的行为； （六） 违反考勤规定的行为； （七） 违反工作纪律规定的行为； （八） 违反人事、业务流程的行为。 第二十三条 对于违反公司规范制度，给公司带来损失的行为，情节轻微的给予警告处分，情节较重的给予记过 或撤职处分，情节严重的给予解除劳动合同处分。包括但不限于下列行为： （一） 因个人违规导致工作错误且给公司带来损失的； （二） 对上级指示或有期限的命令，无故未能如期完成的； （三） 未能履行自己的职责，造成本可以避免的后果的； （四） 工作期间无正当理由不服从分配、调动、管理，影响正常工作开展的； （五） 无理取闹、纠缠公司领导或同事，干扰其正常工作或休息的； （六） 通过 MSN、邮件、微博、短信或其他媒介侮辱、诽谤公司员工的； （七） 对被调查人进行包庇、袒护或为其提供虚假证明，干扰正常调查的。 第二十四条 对于违反公司规范制度，给公司带来较重损失或影响的，给予记过处分，情节严重的，给予撤职或 解除劳动合同处分。包括但不限于下列行为： （一） 以任何形式散布有损公司利益言论的行为； （二） 以任何形式打听、泄露、窃取公司机密（包括工资）的行为； （三） 挥霍浪费公司资源、超标使用办公费用、出差费用、招待费用，违反公司成本建设的行为； （四） 弄虚作假、提供虚假信息，欺骗领导或其他员工的行为； （五） 呈交伪造的医院证明书或其他证明文件欺骗公司的行为； （六） 利用职权或工作之便，谋取个人私利的行为； （七） 拒绝执行领导命令的行为； （八） 对同事暴力威胁、恐吓、妨害团体秩序者。 第二十五条 有下列行为的（包含但不限于），可给予撤职处分，情节严重的，可给予解除劳动合同处分： （一） 因经营策略失误或管理失职，使公司蒙受较大损失或带来较大管理遗留问题的； （二） 指挥不当或监督不力等未有效履行岗位职责，致使下属员工出现重大失误，使公司遭受较大损失的； （三） 对部门员工应给予处分的行为不制止、不查处或隐瞒不报的； （四） 隐瞒事故、虚报业绩的行为； （五） 对下属正常申诉打击报复经查事实情节严重的； （六） 经营委员会和监察委员会认为应该给予撤职的其他行为。 第二十六条 有下列行为之一（包含但不限于），且证据充足的，给予解除劳动合同处分（触犯国家相关法律法 规的，交由司法机关处理）： （一） 有贪污、索贿、受贿、行贿、介绍贿赂、挪用公款、利用职务之便为自己或者他人谋取私利等违反公司 廉政建设的行为； （二） 组织或带头参加罢工、怠工、闹事、造谣生事，破坏正常的生产或工作秩序的行为。属于被裹挟参加且 有悔改表现的，可以减轻或免除处分； （三） 破坏、窃取、毁弃、隐匿公司设施、材料制品、文书及 IT 资源的行为； （四） 伪造、变造或盗用公司印信、证件、领导签字或冒领各项费用严重损害公司权益者； （五） 殴打同事或相互殴打者； （六） 参加法轮功等非法组织、传播其宣传资料或诱导他人参加的行为； （七） 在职期间负有治安或刑事处罚的； （八） 任何时间在公司所属工作、生产、宿舍等区域进行赌博或为赌博提供工具的行为； （九） 未经公司授权，以公司名义在外开展业务，牟取个人利益的； （十） 未经公司授权，以任何形式擅自对外发布任何有关公司消息的行为； （十一） 利用公司论坛或其他途径传播与公司相关的虚假信息或煽动其他员工言论攻击公司、部门或领导的行为； （十二） 从事第二职业或兼职的行为； （十三） 被处分人拒不执行公司已生效的处分文件，妨碍公司管理秩序的； （十四） 盗窃公司或他人财物的； （十五） 故意制造危险，可能引发灾害事故的； （十六） 其他公司经营委员会和监察委员会认为应该给予解除劳动合同处分的行为； （十七） 违反上述行为，应给予解除劳动合同处分，情节较轻的，可给予撤职或记过处分。 第二十七条 本制度规定情节较重指因工作失误或行为违规造成 500 元（含）以上，5000 元以下经济损失或相应 的人身伤害或其他不良后果的情形；情节严重指造成 5000 元（含）以上经济损失或相应的人身伤害或其 他不良后果的情形。 第二十八条 员工出现本制度或其他公司制度未列明的违规行为的，人力资源部可根据具体情形推定违规的性质， 并结合违规的主客观原因、违规造成的影响、违规发生后责任人的认识与改进情况等判定应受的处分类 型。 第六章 其他说明 第二十九条 为保证奖惩的及时性，除常规性奖励外，其他奖惩均通过 OA 电子流进行审批，具体的奖惩审批权 限详见附件 1。 （制度确定后再开通 OA 电子流） 第三十条 发现员工行为符合奖惩条件的，其直接管理者应及时提出奖惩。自奖惩申请提出之日起，应在三个工作 日内完成审批；情况复杂需要调查核实的，应于调查结果确定后五个工作日内完成审批。 第三十一条 员工的行为应予处分，而其直接管理者没有提出处分的，人力资源部可以对其直接进行处分，且可 根据本制度第二十五条对其直接管理者进行处分。 第三十二条 在处分审核过程中，监察部主要职责为：查处员工举报、其他部门移交或领导交办的违纪案件；对 涉嫌违纪的行为进行立案；经领导审批后展开调查取证，并据调查结果出具调查意见。人力资源部主要 职责为：协助监察部调查取证，拟写奖惩决定，下发奖惩公文，落实员工奖惩结果，并将奖惩结果录入 SAP 员工工作档案。 第三十三条 员工出现违规行为，拟进行通报批评以上处分的，在处分决定下达前，需要先写检查。公司可根据 员工反省的深刻程度适当的减轻处分，对于处分结果有异议的，员工可与人力资源部沟通处理。 第三十四条 在正式下发处分决定前，各知悉人员 第三十五条 需对相关信息进行保密。 第七章 附则 第三十六条 各事业部、各单位可在本制度的指导下制定具体的、符合本单位实际的奖惩细则（其奖惩种类、幅 度、程度不得与本制度相冲突），报人力资源部审核，CEO 审批后予以执行。违背本制度规定的奖惩制 度以本制度为准。 第三十七条 本制度由公司人力资源部负责制定，由办公室、行政服务部、财务部、审计部、监察部、射频综合 管理部和网优团队建设部负责评审。 第三十八条 本制度自颁布之日起实施，原 2010 年 9 月 6 日发布的《员工奖惩制度》（GR-GI-HR-038）同时废止。 二〇一二年九月十日 编 号 类别 1 奖惩 常规性奖励 2 通报表扬 奖励 3 嘉奖 4 记功 5 通报批评 6 警告 7 处分 8 9 记过 撤职 解除劳动合 同 奖惩定义 奖罚方式 周期性奖励，包括：“国人之星”“先进集体” 1、公司以文件形式发布奖励决定 “年度 CEO 特别奖”“季度 CEO 特别奖”“优秀管 2、颁发奖杯、奖牌或证书，并发放奖金，奖金 理者”“优秀员工”。 标准由公司经营委员会确定 员工行为超出一般要求，并在公司范围内具有学习 在全公司范围内利用短信、内部办公平台、电 意义的给予通报表扬。 子邮件、宣传栏等形式进行表扬 员工行为较大超出一般要求，或给公司带来较大经 济效益或积极影响的，给予嘉奖。 800 元，最高不超过月度标准工资；不适于通报 员工楷模的，或给公司管理、业务带来突出贡献 2000 元，最高不超过月度标准工作；不适于通 的，给予记功。 报表扬的只颁发记功令与奖金 行为违规或未能履职，情节轻微，给公司带来了一 定损失或者影响的，给予警告处分。 行为违规或未能履职，情节较重，给公司带来了较 重损失或者影响的，给予记过处分。 管理失职，给公司带来较重损失或者后果的，给予 撤除职务处分。 行为违规或未能履职给公司带来严重损失或影响 的，给予解除劳动合同处分。 申请单位 审核 权限 经营委员会 见制度第八条至十 （CEO 特别奖由 CEO 三条 见制度第十四条 审批） 部门、系统 或人力资源 见制度第十五条 批准权限 部 人力资源部 人力资 源部 CFO 表扬的只颁发嘉奖令与奖金 颁发记功令，并发放奖金，奖金标准每次最低 失的行为，给予通报批评。 对应的行为 颁发嘉奖令，并发放奖金，奖金标准每次最低 员工行为很大程度上超出一般要求，足以成为其他 对于违反公司规章制度或纪律，但未给公司造成损 评选条件或 见制度第十六条 CFO 公司通报 见制度第二十四条 人力资源部 公司通报，警告，情节严重的予以降薪 20% 见制度第二十五条 公司通报，记过，情节严重的予以降薪 20% 见制度第二十六条 公司通报，撤职，情节严重的予以降薪 20% 见制度第二十七条 无条件解除劳动合同 见制度第二十八条 部门、系 统、检查单 位或人力资 源部 人力资源部 监察部 人力资 源部 人力资源部 （干部由 CEO 审批） CEO 人力资源部 （干部由 CEO 审批） 说明： 1、情节较重指因工作失误或行为违规造成 500 元（含）以上，5000 元以下经济损失或相应的人身伤害或不良后果的情形；情节严重指造成 5000 元（含）以上经济损失或相应的人身伤害或其他不良后果 的情形； 2、本表可根据每年的实际情况进行修订。 附件 1： 附件 2： 遵守《员工奖惩制度》证明书 谨此证明，我已收到、阅读、完全理解并将严格执行深圳国人通信有限公司于 2012 年 8 月制定、审批通过的《员工奖惩制度》（公文号）。本人了解本制度比先前 以口头或者书面方式告知的更加详尽；本人亦了解本办法会根据公司相关程序予以修 订。 说明：本证明材料，将由人力资源部统一保管。 员工签名： 日 期： 年 月 日
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【人才建设】晋升制度：HR晋升标准
HR晋升实行标准(HRtop.com整理出品） 职位 人事专员 业绩 品行 完成工作要求，进行 考核、招聘、薪酬、 培训的组织工作、纪 律监察合格、业绩考 核在优秀以上 了解劳动法、公司 法，掌握考核、招 聘、培训、劳动关 主动承担3分 学习力3分 系等人力资源知识 并应用 达到管理员工满意度 合格，考核、招聘、 薪酬、培训专业工作 能力及组织能力强 达到管理员工满意度 合格，考核、招聘、 薪酬、培训专业工作 能力及组织能力强， 人事工作部门运作支 持力度强 人事主管 人事代经理 知识 培养人才 如何维持 新员工培训 考试合格率 100% 目标完成度为80%以 上。遵守纪律。差 错率月2次以内，服 务满意度在中度以 上 精确了解国家相关 企业法律，具有应 用人力资源管理知 承担责任3分 识的能力，能拿出 职业规划3分 某一工作的方案并 有效果 培养人事办 事员1名 目标完成度为80%以 上。遵守纪律。差 错率月2次以内，服 务满意度在中度以 上 精确了解国家相关 企业法律，具有应 用人力资源管理知 承担责任3分 识的能力，能拿出 职业规划4分 某一工作的方案并 有效果 目标完成度为80%以 上。遵守纪律。差 培养主管2名 错率月1次以内，服 务满意度在中度以 上 人事经理 精确了解国家相关 企业法律，具有应 制定公司基本制度， 用人力资源管理知 领导力3分 设计招聘、培训、绩 识的能力，具有报 清财3分 效、福利等规则，应 告与方案制订能力 战略格局4分 用企业合理合适。 ，具有制度的规划 能力 人事高级经理 制定公司基本制度， 设计招聘、培训、绩 效、福利等规则。应 用企业合理合适。具 有培训讲师能力，具 精确了解国家相关 企业法律，具有应 用人力资源管理知 承担责任4分 清财3分 识的能力，具有报 商业保密4分 告与方案制订能力 培养主管2名 ，培养管理 人员5名 培养主管２ 名，培养管 理人员５名 人才达成率为80%， 人才流失率为年 10%，人力资源工作 满意度为优秀，品 行良好 人力资源总监 副总经理 总经理 制定公司基本制度， 设计招聘、培训、绩 效、福利等规则。应 用企业合理合适。具 有培训讲师能力，具 有人才测评能力与胜 任力考核能力 精确了解国家相关 企业法律，具有应 用人力资源管理知 识的能力，具有报 告与方案制订能力 ，具有制度的规划 能力 承担责任4分 清财3分 商业保密4分 领导力4分 培养主管２ 名，培养管 理人员５名 公司员工成长正常进 行，公司人力资源达 成率达到目标，企业 人力资源管理及企业 文化建设达到预期， 制度合格 具有文化建设及导 入的能力，具有培 训的能力，具有制 度建设的能力 承担责任4分 清财4分 商业保密5分 领导力４分 目标完成度为90%以 培养经理2名 上，人才流失率为 ，培养管理 10%以内，人力资源 人员7名 体系健全，企业品 行良好 依公司绩效考核文件，经董事会同意后报批任命 依公司绩效考核文件，经董事会同意后报批任命 备 注 资格与能力素质标准评价表（ 姓名 所属部门 评价项目 权重 晋升职位 得分 分值区间 0-30 决策能力 0.15 40-70 80-100 0-30 组织能力 0.15 40-70 80-100 0-30 沟通能力 0.1 40-70 80-100 能力标准 0-30 合作能力 0.1 40-70 80-100 0-30 解决能力 0.1 40-70 80-100 0-30 学习能力 0.05 40-70 80-100 30 技术资格 0.1 70 技术资格 100 0-30 技术成果 0.1 40-70 80-100 资格标准 0-30 工作年限 0.1 40-70 80-100 0-30 学历 0.05 40-70 80-100 能力素质标准评价表（范例） 评分标准 面对问题有些优柔寡断，在别人的帮助下作出决策 能快速作出判断，作出正确的决策 能很快作出判断，作出科学合理的决策 能在他人的帮助下做好组织工作 能独立地做好组织工作，实现工作目标 能高效地做好组织工作，实现工作目标 基本不了解下属或他人的顾虑和问题，很少与他们交流 能注意到下属或他人的顾虑和问题，并与他们交流 经常与下属交流，能迅速体会他人处境，设身处地地思考问题，产生思想共鸣 了解团队的任务，在团队中承担一般性工作，协助团队工作 能够运用专业知识，提出自己的建议，与同事交流工作，推动团队工作 善于接收别人的观点，与同事进行深入的交流，共同解决工作中问题，推动团队 工作 能够对问题进行一般性分析，最终可以找到解决方案 能够运用逻辑思维分析问题，有效地解决问题，并能将结论记录下来以指导将来 的工作 运用严密的逻辑思维，高效地解决问题，并利用结论合理地配置资源，把握整体 战略方向 学习能力一般 学习能力较强 学习能力很强 初级 中级 高级 2项及以下 3-5项 6项及以上 3年及以下 4-7年 8年以上 大专及以下 本科 研究生及以上
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企业各岗位绩效考核指标及岗位说明书范本
岗位绩效考核指标 及岗位说明书范本 目 录 第 1 部分 职位说明书 1 第 1 章 高层管理职位 2 1.总经理（总裁） 3 2.副总经理 5 3.人力资源总监 6 4.财务总监(CFO) 7 5.营销总监 8 6.市场总监(CMO) 9 7.销售总监 10 8.生产总监 11 9.运营总监 12 10.技术总监(CTO) 13 11.总经理助理 14 第 2 章 人力资源管理职位 15 1.人力资源经理 16 2.人力资源助理 18 3.人力资源专员 19 4.招聘主管 20 5.员工培训与发展主管 21 6.培训师 22 7.培训专员 23 8.绩效考核主管 24 9.薪资福利主管 25 10.薪酬分析师 26 11.人力资源信息系统经理 27 12.员工记录经理 28 第 3 章 财务与会计职位 29 1.财务经理 30 2.财务助理 31 3.预算主管 32 4.财务成本控制主管 33 5.应收账款主管 34 6.会计主管 35 1 7.资金主管 36 8.投资主管 37 9.融资主管 38 10.财务分析师 39 11.预算专员 40 12.投资分析专员 41 13.资本市场分析专员 42 14.核算专员 43 15.税务专员 44 16.出纳员 45 17.簿记员 46 18.收银员 47 第4章 行政管理职位 48 1.行政经理 49 2.行政助理 50 3.行政主管 51 4.总经理秘书 52 5.秘书 53 6.翻译 54 7.档案员 55 8.前台 56 9.行政事务管理专员 57 10.物业主管 58 11.法律事务主管 59 12.法律事务助理 60 13.法律顾问 61 14.公司律师 62 15.战略部主管 63 第5章 市场营销职位 64 1.市场部经理 65 2.市场助理 66 3.客户开发主管 67 4.客户维护主管 68 5.客户关系主管 69 6.市场调研主管 70 7.市场研究专员 71 8.市场策划主管 72 9.市场拓展经理 73 10.促销主管 74 11.广告企划主管 75 12.媒介推广专员 76 13.公关主管 77 14.公关助理 78 2 15.客户代表 79 16.美工 80 17.产品主管 81 18.产品助理 82 第6章 销售职位 83 1.销售部经理 84 2.销售助理 85 3.大区经理 86 4.办事处经理 87 5.店面经理 88 6.渠道经理 89 7.销售代表 90 8.销售统计员 91 9.电话销售代表 92 第7章 生产职位 93 1.厂长 94 2.副厂长 95 3.生产主管 96 4.制造部经理 97 5.工程技术部经理 98 6.生产工程师 99 7.工业工程师 100 8.供应商管理工程师 100 9.产品设备工程师 100 10.车间主任 100 11.生产调度员 100 12.质量控制主管 100 13.质检员 100 14.质量安全技工 100 第8章 物流职位 100 1.采购经理 100 2.采购工程师 100 3.采购专员 100 4.物流经理 100 5.物流规划专员 100 6.材料管理专员 100 7.仓储主管 100 8.仓库管理员 100 9.商品保管员 100 10.货运主管 100 11.商品储运员 100 12.商品护运员 100 3 13.理货员 100 第9章 技术职位 100 1.技术主管 100 2.技术支持经理 100 3.研发主管 100 4.产品规划主管 100 5.产品开发工程师 100 6.产品开发技术员 100 7.产品质量工程师 100 8.质量工程师 100 9.安全工程师 100 10.安全员 100 11.包装设计师 100 12.材料工程师 100 13.模具工程师 100 14.机械工程师 100 15.工艺工程师 100 16.电气工程师 100 17.电子工程师 100 18.食品工程师 100 19.环境检测工程师 100 20.环境治理工程师 100 21.通讯测试工程师 100 22.通讯工程师 100 23.硬件工程师 100 24.部件工程师 100 25.布线工程师 100 26.系统开发工程师 100 27.计算机管理员 100 28.软件工程师 100 29.测试主管 100 30.系统测试工程师 100 31.软件测试工程师 100 32.数据库工程师 100 33.高级程序员 100 34.系统应用工程师 100 35.系统分析员 100 36.系统操作员 100 37.网络工程师 100 38.网络管理工程师 100 39.网络管理员 100 40.网络安全工程师 100 41.工程技术项目经理 100 4 42.质量监督工程师 100 43.质量监督员 100 44.安全监督员 100 45.检测员 100 46.造价工程师 100 47.建筑设计师 100 48.土木建筑工程师 100 49.结构设计工程师 100 50.道路桥梁工程师 100 51.园林工程师 100 52.城镇规划设计工程师 100 53.水利水电工程师 100 54.给排水工程师 100 55.暧通工程师 100 56.网站主编 100 第 10 章 其他职位 100 1.项目经理 100 2.项目助理 100 3.审计主管 100 4.审计员 100 5.统计分析专员 100 6．管理顾问 100 7．人力资源顾问 100 8．行业顾问 100 9．软件咨询顾问 100 10．电子商务高级顾问 100 11.体系认证咨询师 100 12.房地产营销专家 100 13.房地产经纪人 100 14.健身教练 100 15.大堂经理 100 16.餐厅经理 100 17.食品质量控制主管 100 第 2 部分 第1章 绩效考核范本 100 员工绩效评价表格范本 100 员工绩效评价表（一） 100 员工绩效评价表（二） 100 员工绩效评价表（三） 100 员工绩效评价表（四） 100 员工绩效评价表（五） 100 员工绩效评价表（六） 100 普通员工年度绩效评价表 100 5 销售部门员工绩效评价表 100 办公室员工绩效评价表 100 生产部员工年度绩效评价表 100 组长、领班绩效评价表 100 工程技术人员绩效评价表 100 管理人员绩效评价表 100 业务管理人员绩效评价表 100 销售经理季（月）度绩效评价表 100 分支机构经理季（月）度绩效评价表 100 中层管理人员绩效评价表（一） 100 中层管理人员年度绩效评价表（二） 100 中高层经理绩效评价表（行为能力） 100 高层经理年度绩效评价表 100 第2章 绩效评价样表 100 普通员工业绩评价样表 100 销售员工业绩评价样表 100 项目类员工业绩评价样表 100 操作工业绩评价样表 100 经理级员工业绩评价样表 100 中高层经理业绩评价样表 100 营销员工业绩评价样表 100 试用期员工绩效评价样表 100 技术人员绩效评价样表（综合素质） 100 专业人员绩效评价样表（综合素质） 100 主管人员绩效评价样表（综合素质） 100 中层经理绩效评价样表（综合素质） 100 高层经理绩效评价样表（综合素质） 100 普通员工绩效评价样表（管理能力） 100 经理绩效评价样表（管理能力） 100 人事部门绩效评价样表 100 市场部门绩效评价样表 100 生产与运营部门绩效评价样表 100 第3章 绩效评价实施中的其他表格 100 绩效评价时 1 间表 100 绩效评价指标与权重表 100 不同层级、不同职别员工的评价方法表 100 绩效评价的项目构成表 100 绩效评价参与各方的责任表 100 绩效评价分数的比例分配表 100 各项绩效评价分数所占的权重表 100 绩效评价等级表 100 中高层管理者述职报告 100 企业员工绩效反馈面谈记录表 100 6 员工发展规划表 100 第4章 员工绩效评价标准示例 100 一般管理人员年度绩效评价标准 100 管理人员年度绩效评价标准 100 专业技术管理人员年度绩效评价标准 100 第5章 关键绩效评价指标设定示例 100 秘书的绩效标准 100 员工培训与发展主管的绩效标准 100 客户服务主管的绩效标准 100 行政事务管理专员的绩效标准 100 采购经理的绩效标准 100 财务经理的绩效标准 100 附 1：个人绩效奖金管理办法（示例） 100 附 2：绩效奖金施行办法(示例) 100 附 3：销售人员绩效奖金管理办法(示例) 100 附 4：销售人员绩效奖金发放办法(示例) 100 7 Com bin 1 Com bin 2 1.总经理（总裁） 职位名称 职位代码 所属部门 系 职等职级 直属上级 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 总经理(总裁) 董事会 职位概要: 制定和实施公司总体战略与年度经营计划；建立和健全公司的管理体系与组织结构；主持公司的日常经营 管理工作，实现公司经营管理目标和发展目标。 工作内容: %根据董事会或集团公司提出的战略目标，制定公司战略，提出公司的业务规划、经营方针和经营形式， 经集团公司或董事会确定后组织实施。 %主持公司的基本团队建设、规范内部管理； %拟订公司内部管理机构设置方案和基本管理制度； %审定公司具体规章、奖罚条例，审定公司工资奖金分配方案，审定经济责任挂钩办法并组织实施； %审核签发以公司名义发出的文件； %召集、主持总经理办公会议，检查、督促和协调各部门的工作进展，主持召开行政例会、专题会等会议， 总结工作、听取汇报； %主持公司的全面经营管理工作，组织实施董事会决议； %向董事会或集团公司提出企业的更新改造发展规划方案、预算外开支计划； %处理公司重大突发事件； %推进公司企业文化的建设工作。 3 任职资格: 教育背景: ◆企业管理、工商管理、行政管理等相关专业硕士以上学历。 培训经历: ◆接受过领导能力开发、战略管理、组织变革管理、战略人力资源管理、经济法、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆10 年以上企业管理工作经验，至少 5 年以上企业全面管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉企业业务和运营流程； ◆在团队管理方面有极强的领导技巧和才能； ◆掌握先进企业管理模式及精要，具有先进的管理理念； ◆善于制定企业发展的战略及具备把握企业发展全局的能力； ◆熟悉企业全面运作，企业经营管理、各部门工作流程； ◆具有敏锐的商业触觉、优异的工作业绩； ◆良好的中英文写作、口语、阅读能力； ◆具备基本的网络知识； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆具有优秀的领导能力、出色的人际交往和社会活动能力； ◆善于协调、沟通，责任心、事业心强； ◆亲和力、判断能力、决策能力、计划能力、谈判能力强； ◆为人干练、踏实； ◆良好的敬业精神和职业道德操守，有很强的感召力和凝聚力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适，无明显的节假日。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 *注:“ %”指每一项工作职责在职位承担者的总工作时间中所占的百分比。企业根据自己的情况，自 行填写。 4 2.副总经理 职位名称 职位代码 所属部门 系 职等职级 直属上级 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 副总经理 总经理 职位概要: 协助总经理制定并实施企业战略、经营计划等政策方略，实现公司的经营管理目标及发展目标。 工作内容: %协助总经理制定公司发展战略规划、经营计划、业务发展计划； %将公司内部管理制度化、规范化； %制定公司组织结构和管理体系、相关的管理、业务规范和制度； %组织、监督公司各项规划和计划的实施； %开展企业形象宣传活动； %按时提交公司发展现状报告、发展计划报告； %指导公司人才队伍的建设工作； %协助总经理对公司运作与各职能部门进行管理，协助监督各项管理制度的制定及推行； %协助总经理推进公司企业文化的建设工作； %完成总经理临时下达的任务。 任职资格: 教育背景: ◆企业管理、工商管理、行政管理等相关专业硕士以上学历。 培训经历: ◆接受过领导能力开发、战略管理、组织变革管理、人力资源管理、经济法、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上工作经验，5 年以上企业全面管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉企业业务和流程，在团队管理方面有极强的领导技巧和才能； ◆熟悉企业全面运作，具有先进的管理理念以及很强的战略制定与实施能力,有广泛的客户资源和社会资 源； ◆良好的中英文写作、口语、阅读能力； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆敏锐的市场洞察力、优秀的项目组织能力和市场开拓能力； ◆严谨的策划组织能力及人事管理和沟通能力、商务谈判能力； ◆良好的敬业精神和职业道德操守，有很强的感召力和凝聚力，责任心、事业心强。 5 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 6 3.人力资源总监 职位名称 职位代码 所属部门 系 职等职级 直属上级 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 人力资源总监 总经理 职位概要: 规划、指导、协调公司的人力资源管理与组织建设，最大限度地开发人力资源，促进公司经营目标的实现和 长远发展。 工作内容: %全面统筹规划公司的人力资源战略； %建立并完善人力资源管理体系，研究、设计人力资源管理模式（包含招聘、绩效、培训、薪酬及员工发展 等体系的全面建设），制定和完善人力资源管理制度； %向公司高层决策者提供有关人力资源战略、组织建设等方面的建议，并致力于提高公司的综合管理水平; %塑造、维护、发展和传播企业文化； %组织制定公司人力资源发展的各种规划，并监督各项计划的实施； %为公司主管以上的管理者进行职业生涯规划设计； %及时处理公司管理过程中的重大人力资源问题； %完成总经理临时交办的各项工作任务。 7 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、战略人力资源管理、组织变革管理、管理能力开发等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上相关工作经验，3 年以上人力资源总监或人力资源部经理工作经验。 技能技巧: ◆对现代企业人力资源管理模式有系统的了解和实践经验积累，对人力资源管理各个职能模块均有较深入 的认识，能够指导各个职能模块的工作； ◆具备现代人力资源管理理念和扎实的理论基础； ◆熟悉国家、地区及企业关于合同管理、薪金制度、用人机制、保险福利待遇、培训等方面的法律法规及政 策； ◆熟悉办公软件及相关的人事管理软件； ◆较好的英文听、说、读、写能力。 态 度: ◆具有战略、策略化思维，有能力建立、整合不同的工作团队； ◆具有解决复杂问题的能力； ◆很强的计划性和实施执行的能力； ◆很强的激励、沟通、协调、团队领导能力，责任心、事业心强。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 8 4.财务总监(CFO) 职位名称 职位代码 所属部门 系 职等职级 直属上级 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 财务总监(CFO) 董事会 职位概要: 主持公司财务战略的制定、财务管理及内部控制工作，筹集公司运营所需资金，完成企业财务计划。 工作内容: %利用财务核算与会计管理原理为公司经营决策提供依据，协助总经理制定公司战略，并主持公司财务 战略规划的制定； %建立和完善财务部门，建立科学、系统符合企业实际情况的财务核算体系和财务监控体系，进行有效的 内部控制； %制定公司资金运营计划，监督资金管理报告和预、决算； %对公司投资活动所需要的资金筹措方式进行成本计算，并提供最为经济的酬资方式； %筹集公司运营所需资金，保证公司战略发展的资金需求，审批公司重大资金流向； %主持对重大投资项目和经营活动的风险评估、指导、跟踪和财务风险控制； %协调公司同银行、工商、税务等政府部门的关系，维护公司利益； %参与公司重要事项的分析和决策，为企业的生产经营、业务发展及对外投资等事项提供财务方面的分析 和决策依据； %审核财务报表，提交财务管理工作报告； %完成总经理临时交办的其他任务。 9 任职资格: 教育背景: ◆会计、财务或相关专业大学本科以上学历。 培训经历: ◆接受过管理学、战略管理、组织变革管理、人力资源管理、经济法、公司产品的基本知识等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上跨国企业或大型企业集团财务管理工作经验。 技能技巧: ◆具有较全面的财会专业理论知识、现代企业管理知识，熟悉财经法律法规和制度； ◆熟悉财务相关法律法规、投资、进出口贸易、企业财务制度和流程； ◆参与过较大投资项目的分析、论证和决策； ◆熟悉税法政策、营运分析、成本控制及成本核算； ◆具有丰富的财务管理、资金筹划、融资及资本运作经验； ◆良好的口头及书面表达能力。 态 度: ◆工作细致、严谨，并具有战略前瞻性思维； ◆具有较强的判断和决策能力、人际沟通和协调能力、计划与执行能力； ◆具有较强的工作热情和责任感。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 10 5.营销总监 职位名称 职位代码 所属部门 系 职等职级 直属上级 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 营销总监 总经理 职位概要: 规划并推进市场营销战略与策略，实现公司各项年度经营指标。 工作内容: %依据公司整体战略，组织制定营销战略规划，组织全国市场销售推广工作； %规划公司销售系统的整体运营、业务方向，领导团队建设； %建立、健全各项规章制度，推动公司销售系统管理的规范化、科学化和不断进步； %依据公司整体销售目标，提交销售计划方案，监督实施销售全过程，完成销售任务； %制定市场的经营前景规划和市场设计工作； %塑造企业形象； %制定和贯彻企业的产品策略及政策； %培训市场营销人员，建设和管理高素质的营销团队，指导其完成公司计划、市场营销任务。 任职资格: 教育背景: ◆管理、市场营销、公共关系、新闻等专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、战略市场营销、变革管理、管理能力开发、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上企业营销、市场管理工作经验，3 年以上营销主管工作经验。 技能技巧: ◆对市场营销工作有深刻认知； ◆具有敏锐的市场感知、把握市场动态和市场方向的能力； ◆有密切的媒体合作关系，具备大型活动的现场管理能力； ◆熟练操作办公软件； ◆优秀的英语听、说、读、写能力。 态 度: ◆正直、坦诚、成熟、豁达、自信； ◆高度的工作热情，良好的团队合作精神，优秀的沟通、协调、组织与开拓能力； ◆较强的观察力和应变能力。 11 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:基本舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 12 6.市场总监(CMO) 职位名称 职位代码 所属部门 系 职等职级 直属上级 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 市场总监(CFO) 总经理 职位概要: 规划制定公司的市场战略与策略，并推进实施，实现市场发展目标。 工作内容: %协助总经理制定总体市场发展战略以及市场发展目标； %拓展公司的市场策略，把握公司在行业中的发展方向，完成公司在行业中的市场定位，及时提供市场 反馈； %制定和实施年度市场推广计划和产品计划，协助营销中心制定业务计划，配合市场推广业务计划； %制定与实施各产品线价格体系及营销战略、营销策略、地区覆盖策略及推广计划，并组织相关人员培 训； %制定公司品牌管理策略，维护公司品牌； %指导、参与市场的开拓、渠道管理等日常工作； %管理监督公司市场费用使用、控制工作以及本部门管理工作。 任职资格: 教育背景: ◆市场营销或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆接受过战略管理、组织变革管理、管理能力开发、市场营销、合同法、财务管理、谈判技巧等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上企业市场管理工作经验，3 年以上市场部经理工作经验。 技能技巧: ◆对市场营销工作有深刻认知； ◆有较强的市场感知能力、敏锐地把握市场动态、市场方向的能力； ◆密切的媒体合作关系，具备大型活动的现场管理能力； ◆熟练操作办公软件； ◆优秀的英语听、说、读、写能力。 态 度: ◆工作努力，积极进取，责任心强； ◆高度的工作热情，良好的团队合作精神； ◆较强的观察力和应变能力； ◆出色的人际沟通能力、团队建设能力、组织开拓能力。 13 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:基本舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 14 7.销售总监 职位名称 职位代码 所属部门 系 职等职级 直属上级 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 销售总监 总经理 职位概要: 制定并推进实施全面的销售战略、销售方案，有效地管理客户。 工作内容: %协助总经理建立全面的销售战略； %制定并组织实施完整的销售方案； %与客户、同行业间建立良好的合作关系； %引导和控制市场销售工作的方向和进度； %组织部门开发多种销售手段，完成销售计划及回款任务； %管理销售人员，帮助建立、补充、发展、培养销售队伍； %掌握市场动态，熟悉市场状况并有独特见解； %有效地管理全国的经销商； %主持公司重大营销合同的谈判与签订工作； %协助处理大客户投诉，跟踪处理投诉结果，并进行客户满意度调查； %进行客户分析，建立客户关系，挖掘用户需求； %深入了解本行业，把握最新销售信息，为企业提供业务发展战略依据； %完成总经理临时交办的其他任务。 15 任职资格: 教育背景: ◆管理、市场营销等专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、战略市场营销、管理技能开发、组织变革管理、合同法、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上销售、市场营销管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉现代管理模式，熟练运用各种激励措施； ◆有丰富的市场营销策划经验，能够识别、确定潜在的商业合作伙伴，熟悉行业市场发展现状； ◆具有优秀的营销技巧，较强的市场策划能力和运作能力； ◆良好的口头及书面表达能力。 态 度: ◆工作细致、严谨，并具有战略前瞻性思维； ◆具有较强的管理能力、判断和决策能力、人际沟通协调能力、计划与执行能力； ◆优秀的市场拓展、项目协调、谈判能力； ◆具有高度的工作热情和责任感。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 16 8.生产总监 职位名称 职位代码 所属部门 系 职等职级 直属上级 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 生产总监 总经理 职位概要: 组织制定并执行公司生产战略计划，组织、管理、控制和监督生产系统，以实现公司生产目标。 工作内容: %参与制定公司发展战略与年度经营计划； %组织制定并实施生产战略规划； %主持制定、调整年度生产计划及总预算； %按工作程序做好与技术、营销、财务部门的横向联系； %领导建立和完善质量管理制度，组织实施并监督、检查生产质量体系的运行； %随时掌握生产过程中的质量状态，协调各部门之间的沟通与合作，及时解决生产中出现的问题； %组织新技术、新工艺、新设备的应用推广； %组织落实、监督调控生产过程各项工艺、质量、设备、成本、产量指标等； %领导、管理工厂维护部门对工厂基础设备维护，保证生产现场能够正常生产，设备处于良好状态； %指导、监督、检查所属下级的各项工作，掌握工作情况和有关数据； %综合平衡年度生产任务，制定下达月度生产计划，做到均衡生产； %代表公司与政府对口部门、有关社会团体及机构联络。 17 任职资格: 教育背景: ◆理工类或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、管理能力开发、生产管理、市场营销、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上相关行业生产管理协调经验，在部门经理岗位上工作 2 年以上。 技能技巧: ◆熟悉所在行业的生产过程，熟悉原材料的供应渠道； ◆熟悉生产规程以及质量标准； ◆具备良好的生产经营管理理念，有一定财务与法律知识； ◆熟练使用办公软件； ◆良好的英文基础。 态 度: ◆优秀的领导能力、判断与决策能力、计划与执行能力、沟通能力、谈判能力； ◆能承受较大的工作压力； ◆能够带领团队，较好的团队合作精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 18 9.运营总监 职位名称 职位代码 所属部门 系 职等职级 直属上级 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 运营总监 总经理 职位概要: 策划推进公司的业务运营战略、流程与计划，组织协调公司各部门执行、实现公司的运营目标。 工作内容: %修订及执行公司战略规划及与日常营运作相关的制度体系、业务流程； %策划推进及组织协调公司重大运营计划、进行市场发展跟踪和策略调整； %建立规范、高效的运营管理体系并优化完善； %制定公司运营标准并监督实施； %制定公司运营指标、年度发展计划，推动并确保营业指标的顺利完成； %制定运营中心各部门的战略发展和业务计划，协调各部门的工作，建设和发展优秀的运营队伍； %完成总经理临时交办的其他任务。 任职资格: 教育背景: ◆管理类专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、组织变革管理、人力资源管理、项目管理、市场营销、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上企业工作经验，5 年以上高级管理工作经验。 技能技巧: ◆在企业战略规划领域有深厚的理论功底和丰富的运作经验； ◆精通项目管理，并有独立实施项目管理操作的成功经验； ◆熟悉行业动态及运营发展趋势； ◆熟练操作使用办公软件； ◆优秀的英语听、说、读、写能力。 态 度: ◆正直、坦诚、成熟、豁达、自信； ◆优秀的领导沟通、协调、调度、指挥组织、开拓能力； ◆优秀的统筹、分析、综合、归纳能力； ◆高度的工作热情，良好的团队合作精神。 19 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:基本舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 20 10.技术总监(CTO) 职位名称 职位代码 所属部门 系 职等职级 直属上级 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 技术总监(CTO) 总经理 职位概要: 全面主持公司研发与技术管理工作，规划公司的技术发展路线与新产品开发，实现公司的技术创新目标。 工作内容: %参与制定公司发展战略、年度经营计划和预算方案； %组织研究行业最新产品的技术发展方向，主持制定技术发展战略规划； %管理公司的整体核心技术，组织制定和实施重大技术决策和技术方案； %及时了解和监督技术发展战略规划的执行情况； %领导分管部门制度并组织实施年度工作计划，完成年度任务目标； %主持新产品项目所需的设备选型、试制、改进以及生产线布局等工作； %研究决策公司技术发展路线，规划公司产品； %指导、审核项目总体技术方案，对各项目进行最后的质量评估； %与用户进行技术交流，了解用户在技术与业务上的发展要求，并解答用户提出的与产品技术相关问 题； %对潜在或具体的项目、用户进行跟踪，管理所在区域内的用户拜访、技术交流、方案制作及合同谈判； %制定技术人员的培训计划，并组织安排公司其他相关人员的技术培训。 任职资格: 教育背景: ◆与所在行业相关的专业硕士以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、管理能力开发、项目管理、创新管理、合同法等方面的培训。 经 验: ◆在行业领域有 5 年以上研究开发及项目管理的工作经验。 技能技巧: ◆精通行业内的最新技术方法； ◆能够把握行业技术发展趋势和业务发展动向，对关键技术有自己独到见解； ◆有很强的创造能力、拓展能力、抽象思维能力与项目管理能力； ◆熟悉企业产品结构、性能、机理、使用方法，有扎实的理论基础和技术工作经验。 态 度: ◆有很强的判断、决策、计划与执行能力； ◆有良好的沟通、协调、组织和团队建设能力； ◆高度的工作热情，良好的职业道德。 21 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 22 11.总经理助理 职位名称 职位代码 所属部门 系 职等职级 直属上级 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 总经理助理 总经理 职位概要: 协助总经理制定、贯彻、落实各项经营发展战略、计划，实现企业经营管理目标。 工作内容: %协助总经理制定战略计划、年度经营计划及各阶段工作目标分解； %起草公司各阶段工作总结和其他正式文件； %协助总经理对公司运作与各职能部门进行管理、协调内部各部门关系，尤其是业务部门间的日常工作关 系以及事务处理，必要时可单独召集业务沟通会议或工作会议； %配合总经理处理外部公共关系（政府、重要客户等）； %跟踪公司经营目标达成情况，提供分析意见及改进建议； %在公司经营计划、销售策略、资本运作等方面向总经理提供相关解决方案； %撰写和跟进落实公司总经理会议、专题研讨会议等公司会议纪要； %协助总经理进行公司企业文化、企业战略发展的规划，配合管理办开展企业文化工作； %完成其他临时交办的任务。 任职资格: 教育背景: ◆公关、行政管理、企业管理等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、组织变革管理、项目管理、管理能力开发等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上相关行业企业行政管理工作经验，2 年以上相关职位工作经验。 技能技巧: ◆知识面宽，知识结构较全面，具有丰富的行业经验及管理经验； ◆具有较高的综合素质，能够迅速掌握与公司业务有关的各种知识； ◆良好的中英文口语、阅读和写作能力； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆有较强的组织、协调、沟通、领导能力及出色的人际交往和社会活动能力以及敏锐的洞察力； ◆具有很强的判断与决策能力，计划和执行能力； ◆良好的团队协作精神，为人诚实可靠、品行端正、具有亲和力，较强的独立工作能力和公关能力。 23 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 24 Com bin 25 1.人力资源经理 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 人力资源总监 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 人力资源经理 职位概要: 协助制定、组织实施公司人力资源战略，建设发展人力资源各项构成体系，最大限度地开发人力资源，为 实现公司经营发展战略目标提供人力保障。 工作内容: %参与制定人力资源战略规划，为重大人事决策提供建议和信息支持； %组织制定、执行、监督公司人事管理制度； %协助人力资源总监做好相应的职位说明书，并根据公司职位调整需要进行相应的变更，保证职位说明 书与实际相符； %根据部门人员需求情况，提出内部人员调配方案（包括人员内部调入和调出）， 经上级领导审批后实 施，促进人员的优化配置； %与员工进行积极沟通； %制定招聘计划、招聘程序，进行初步的面试与筛选，做好各部门间的协调工作等； %根据公司对绩效管理的要求，制定评价政策，组织实施绩效管理，并对各部门绩效评价过程进行监督 控制，及时解决其中出现的问题，使绩效评价体系能够落到实处，并不断完善绩效管理体系； %制定薪酬政策和晋升政策，组织提薪评审和晋升评审，制定公司福利政策，办理社会保障福利； %组织员工岗前培训、协助办理培训进修手续； %配合人力资源总监做好各种职系人员发展体系的建立，做好人员发展的日常管理工作； %完成人力资源总监交办的其他工作。 26 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业大学本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法规、财务会计知识和管理能力开发等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上人力资源管理相关工作经验。 技能技巧: ◆对现代企业人力资源管理模式有系统的了解和实践经验积累，对人力资源战略规划、人才的发现与引进、 薪酬设计、绩效考核、岗位培训、福利待遇、公司制度建设、组织与人员调整、员工职业生涯设计等具有丰富的实践 经验； ◆对人力资源管理事务性的工作有娴熟的处理技巧，熟悉人事工作流程； ◆熟悉国家、地区及企业关于合同管理、薪金制度、用人机制、保险福利待遇和培训方针； ◆熟练使用办公软件及相关的人事管理软件； ◆较好的英文听、说、读、写能力。 态 度: ◆对人及组织变化敏感，具有很强的沟通、协调和推进能力； ◆高度的敬业精神及高涨的工作激情，能接受高强度的工作，工作态度积极乐观； ◆善于与各类性格的人交往，待人公平。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 27 2.人力资源助理 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 人力资源经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 人力资源助理 职位概要: 执行人力资源日常性事务工作，辅助人力资源经理完成人力资源目标规划。 工作内容: %协助上级执行公司的培训和绩效评价的组织、后勤保障工作，例如收集审核各类表格、表单； %协助做好招聘与任用的具体事务性工作，包括发放招聘启事、收集和汇总应聘资料、安排面试人员、跟踪 落实面试人员的情况等； %协助计算员工薪资、福利，参与薪酬与福利调查； %管理员工信息资料及各类人事资料； %办理人事招聘、人才引进、内部调动、解聘、退休、接纳和转移保险、公积金缴纳的相关手续； %办理各类职称评定； %办理劳动年检； %执行各项公司规章制度，处理员工奖惩事宜。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上人力资源管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家相关法律法规； ◆熟悉人力资源管理各项实务的操作流程； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用相关办公软件。 态 度: ◆办事沉稳、细致，思维活跃，有创新精神，良好的团队合作意识； ◆较强的学习能力和责任心，能自我激励，具备较强的独立处理事务的能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 28 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 29 3.人力资源专员 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 人力资源经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 人力资源专员 职位概要: 协助上级制定实施人力资源目标及计划，以实现人力资源最优配置。 工作内容: %协助上级掌握人力资源状况； %管理劳动合同，办理用工、退工手续以及员工的工资和考勤结算； %填制和分析各类人事统计报表； %拟订公司规章制度、招聘制度草案； %帮助建立积极的员工关系，协调员工与管理层的关系，组织策划员工的各类活动； %协助上级推行公司各类规章制度的实施； %协助上级完成对员工的年度考核； %管理争端解决程序。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、合同法、管理技能开发等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上人力资源管理工作经验。 技能技巧: ◆有人力资源项目规划和实施经验； ◆熟悉国家相关法律法规； ◆熟悉人力资源管理各项实务的操作流程； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用相关办公软件。 态 度: ◆办事沉稳、细致，思维活跃，有创新精神，良好的团队合作意识； ◆优秀的品行和职业素质，强烈的敬业精神与责任感，工作原则性强。 30 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 31 4.招聘主管 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 人力资源经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 招聘主管 职位概要: 制定并实施公司各项招聘计划，完成招聘目标。 工作内容: %根据现有编制及业务发展需求，协调、统计各部门的招聘需求，编制年度人员招聘计划； %建立和完善公司的招聘流程和招聘体系； %利用各种招聘渠道发布招聘广告，寻求招聘机构； %执行招聘、甄选、面试、选择、安置工作； %进行聘前测试和简历甄别工作； %充分利用各种招聘渠道满足公司的人才需求； %建立后备人才选拔方案和人才储备机制。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业大学本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、财务会计基本知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上企业招聘工作经验。 技能技巧: ◆对人才的发现与引进、组织与人员调整、员工职业生涯设计等具有丰富的实践经验； ◆对人力资源管理事务性工作有娴熟的处理技巧； ◆熟悉企业的招聘流程及各种招聘渠道； ◆熟悉计算机操作办公软件及相关的人事管理软件； ◆具有较好的英文能力。 态 度: ◆人际关系良好，具备很强的责任感和事业心； ◆较高的敏感度及一定的判断能力； ◆性格外向，有良好的职业道德和职业操守，擅于沟通与协调，良好的团队合作意识。 32 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 33 5.员工培训与发展主管 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 人力资源经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 员工培训与发展主管 职位概要: 制定实施员工培训与发展计划，实现公司人力资源培训目标。 工作内容: %制定公司及各个部门的培训计划和培训大纲，经批准后实施； %编制、修订、完善员工培训手册，建立岗位职业发展方向，完善培训体系； %建立和实施群组培训体系，并指导各部门的落实； %按照 ISO 质量管理体系的要求，做好培训记录、培训考核的管理工作； %拓展培训渠道和培训资源，积累培训经验和资料，并指导在各部门的落实； %掌握需接受培训的人数和培训种类； %与外部培训机构保持良好关系，并从中选择高质量的培训机构为公司提供培训； %为内部培训师提供咨询和指导，提高培训质量及效果； %统一安排和办理培训实习人员的工作。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、雇员培训与开发、教育学、劳动法律法规等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上人力资源管理相关工作经验。 技能技巧: ◆熟悉培训市场，能与培训供应商保持联系及合作关系； ◆熟悉内部培训及外部培训组织作业流程，对年度培训规划有一定经验； ◆对人力资源管理事务性的工作有娴熟的处理技巧，熟悉人事工作流程，尤其岗位培训流程； ◆熟练使用办公软件，熟悉人事管理软件。 态 度: ◆具有敬业精神和拼搏精神，能够带领团队开展日常培训工作； ◆优秀的表达能力、沟通能力、规划能力，思维敏捷。 34 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 35 6.培训师 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 培训主管 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 培训师 职位概要: 协助制定培训计划，开发培训课程，按计划实施培训，达到所拟订的培训目标。 工作内容: %协助公司培训主管编制培训规划； %制定与实施专项培训计划； %开发培训课题，编制培训教材，编写培训教案； %跟踪外部培训市场变化，发掘并利用外部培训资源； %设计培训课程，开发新课程，讲授培训课程； %设计培训形式和方法； %设计培训评估体系并组织或协助评估培训效果。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、雇员培训与开发、职业教育与课程开发等方面的培训。 经 验: ◆有 5 年以上从事企业培训工作经验。 技能技巧: ◆熟练制定企业培训课程规划及培训教案； ◆能够熟练使用现代培训工具； ◆较强的企业分析能力和课程研发能力； ◆熟练使用办公软件和人事管理软件。 态 度: ◆具有敬业精神、拼搏精神和团队合作精神； ◆优秀的口头和书面表达能力，良好的沟通能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 36 晋升方向 轮转岗位 37 7.培训专员 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 培训主管 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 培训专员 职位概要: 协助培训主管做好培训部门日常事务工作。 工作内容: %协助培训主管拟订培训计划； %了解公司内部培训需求，会同直属上级共同确认需求； %协助培训主管实施公司培训计划，并跟进培训后效果反馈； %联系各类培训机构，办理员工外部培训事宜； %组织培训材料，开发利用培训辅助设施； %指导各相关部门贯彻落实各项培训项目； %控制培训支出； %管理培训师，监督、评价其工作方法及工作效果。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、职业教育等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上培训部门实际工作经验。 技能技巧: ◆熟悉内部培训及外部培训组织作业流程； ◆熟悉岗位培训流程； ◆熟练使用办公软件和人事管理软件。 态 度: ◆工作积极、勤奋、主动； ◆进取并具敬业精神，富有团队合作精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 38 晋升方向 轮转岗位 39 8.绩效考核主管 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 人力资源部经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 绩效考核主管 职位概要: 组织实施公司全员绩效评价制度及年度评价工作，保证评价工作的及时性和质量。 工作内容: %协调组织完成公司绩效评价标准的调整，使其更符合不同阶段的要求； %调查评价制度实施问题和效果，提供建议解决方案； %建立公司职位流动和晋升体系； %协助修订政策指南和员工手册，提供政策支持； %改进、完善并监督执行公司考核体系和规范； %指导各部门主管开展评价工作，向员工解释各种相关制度性问题； %根据绩效评价结果实施对员工的奖惩工作； %组织实施绩效评价面谈； %协助上级完成其他相关绩效管理工作。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规和基本财会知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上绩效管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家人事政策、法律法规； ◆熟悉各种绩效评价方法； ◆熟悉绩效管理流程； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用相关办公软件。 态 度: ◆良好的职业操守，细致、耐心、谨慎、踏实、稳重； ◆强烈的敬业精神与责任感，工作原则性强； ◆人际沟通、协调能力强，良好的团队合作意识。 40 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 41 9.薪资福利主管 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 人力资源经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 薪资福利主管 职位概要: 协助上级完成薪酬、福利的各项日常工作。 工作内容: %起草公司年度薪酬规划及福利计划； %参与制定、调整薪酬福利政策； %定期收集市场薪酬信息和数据； %根据公司业务发展情况和市场水平，制定合理薪酬调整实施办法； %按时完成人工成本、人工费用的分析报告并及时更新维护员工资料库； %制作公司每月的工资报表，按时发放工资； %办理养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、住房公积金等社会保险和基金； %考勤、管理休假； %其他与薪酬相关的工作。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规和财务会计知识等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上薪资管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家人事政策、法律和法规； ◆熟悉与薪酬相关的法律、法规； ◆熟悉薪酬福利管理流程； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用相关办公软件。 态 度: ◆良好的职业操守，细致、耐心、谨慎、踏实、稳重； ◆强烈的敬业精神与责任感，工作原则性强，人际沟通、协调能力强。 42 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 43 10.薪酬分析师 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 薪资福利主管 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 薪酬分析师 职位概要: 研究薪资市场行情，协助制定最佳薪酬标准计划。 工作内容: %协助制定和指导公司的薪酬计划； %准备并进行薪资研究，进而确定员工薪酬标准； %研究薪酬市场上薪资的变动情况，参与薪资市场调研工作； %对薪酬市场趋势做出评价，并对公司薪酬计划提出修改建议； %评价职位描述，作出最佳薪酬标准评定。 任职资格: 教育背景: ◆管理学、人力资源管理专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、市场调查、财务会计基本知识等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上人力资源管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家人事政策、法律和法规； ◆熟悉与薪酬相关的法律法规； ◆熟悉薪酬福利管理和人力资源管理基础知识； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆高度的团队协作精神； ◆能够解决一般人事管理实际问题，具有一定的计划、组织、协调能力和人际交往能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 44 11.人力资源信息系统经理 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 人力资源经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 人力资源信息系统经理 职位概要: 规划、组织、建立、管理和控制人力资源信息系统。 工作内容: %规划、组织人力资源管理系统； %进行人力资源管理系统的外购或自建决策分析； %对人力资源管理系统市场进行分析、确定采购方向； %整合公司资源，建造公司人力资源管理信息系统； %管理、控制公司的人力资源信息系统； %通过应用大型机、微机或网络管理薪资及处理其他人力资源数据。 任职资格: 教育背景: ◆劳动经济、人力资源、计算机或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、财务会计基本知识、数据库原理等方面的培训。 经 验: ◆4 年以上相关工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家相关法律、法规； ◆熟悉人力资源管理各项实务的操作流程； ◆熟练使用数据库系统管理经验； ◆熟练使用 HRIS 或 HRMS 等管理软件； ◆具有较高的英文水平。 态 度: ◆人际关系良好，具备很强的责任感和高度的团队协作精神； ◆性格外向，擅于与人沟通。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 45 晋升方向 轮转岗位 46 12.员工记录经理 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 人力资源经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 员工记录经理 职位概要: 创建、维护公司员工记录，协调员工绩效评价与人员信息工作。 工作内容: %创建并维护公司员工记录； %对所属员工进行任务分配，并指导其进行员工绩效评价和档案维护； %与人力资源经理及其他部门经理就有关员工绩效问题进行协商，并制定相关政策，规章； %协助新项目的人力资源开发与管理工作； %向各部门管理人员提供有关人员信息准备及处理的建议和帮助。 任职资格: 教育背景: ◆管理学、人力资源管理专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、财务会计基本知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上人力资源管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉绩效管理流程和各种绩效评价方法； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆具备很强的责任感和高度的团队协作精神； ◆能够解决比较复杂的人事管理实际问题，具有较强的计划、组织、协调能力和人际交往能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 47 Com bin 48 1.财务经理 职位名称 职位代码 所属部门 财务部 系 职等职级 直属上级 财务总监 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 财务经理 职位概要: 主持公司财务预决算、财务核算、会计监督和财务管理工作；组织协调、指导监督财务部日常管理工作，监 督执行财务计划，完成公司财务目标。 工作内容: %根据集团公司中、长期经营计划，组织编制集团年度综合财务计划和控制标准； %建立、健全财务管理体系，对财务部门的日常管理、年度预算、资金运作等进行总体控制； %主持财务报表及财务预决算的编制工作，为公司决策提供及时有效的财务分析，保证财务信息对外披 露的正常进行，有效地监督检查财务制度、预算的执行情况以及适当及时的调整； %对公司税收进行整体筹划与管理，按时完成税务申报以及年度审计工作； %比较精确地监控和预测现金流量，确定和监控公司负债和资本的合理结构，统筹管理和运作公司资金 并对其进行有效的风险控制； %对公司重大的投资、融资、并购等经营活动提供建议和决策支持，参与风险评估、指导、跟踪和控制； %参与确定公司的股利政策，促进与投资者的沟通顺畅，保证股东利益的最大化； %与财政、税务、银行、证券等相关政府部门及会计师事务所等相关中介机构建立并保持良好的关系； %向上级主管汇报公司经营状况、经营成果、财务收支及计划的具体情况，为集团高级管理人员提供财务 分析，提出有益的建议。 49 任职资格: 教育背景: ◆会计、财务或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、战略管理、管理能力开发、企业运营流程、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上跨国企业或大型企业集团财务管理工作经验，有跨行业财务工作经历者优先考虑。 技能技巧: ◆具有全面的财务专业知识、账务处理及财务管理经验； ◆精通国家财税法律规范，具备优秀的职业判断能力和丰富的财会项目分析处理经验； ◆擅长资本运作，有证券融资以及兼并收购的实际经验和综合投融资方案设计能力，并有多次投融资成功 经验； ◆谙熟国际和国内会计准则以及相关的财务、税务、审计法规、政策； ◆熟悉境内外上市公司财务规则，从事过兼并、重组、上市等相关项目的具体实施； ◆良好的中英文口头及书面表达能力。 态 度: ◆为人正直、责任心强、作风严谨、工作仔细认真； ◆有较强的沟通协调能力； ◆有良好的纪律性、团队合作以及开拓创新精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 50 2.财务助理 职位名称 职位代码 所属部门 财务部 系 职等职级 直属上级 财务经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 财务助理 职位概要: 协助财务经理完成财务部日常事务工作。 工作内容: %审核财务单据，整理档案，管理发票； %协助上级审核记账凭证、核对调整账目、预算分析、控制日常费用、管理固定资产； %起草处理财务相关资料和文件； %统计、打印、呈交、登记、保管各类报表和报告； %协助上级开展与财务部内部的沟通与协调工作； %保管和发放本部门的办公用品及设备； %完成上级指派的其他工作。 任职资格: 教育背景: ◆会计、财务或相关专业大专以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、经济法、公司产品知识等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上财务管理工作经验，有中级会计师以上职称。 技能技巧: ◆具有一定的账务处理及财务管理经验； ◆熟悉国际和国内会计准则以及相关的财务、税务、审计法规、政策； ◆熟练应用财务软件和办公软件； ◆良好的中英文口头及书面表达能力。 态 度: ◆责任心强，作风严谨，工作认真，有较强的人际沟通与协调能力； ◆有良好的纪律性、团队合作以及开拓创新精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 51 晋升方向 轮转岗位 52 3.预算主管 职位名称 职位代码 所属部门 财务部 系 职等职级 直属上级 财务经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 预算主管 职位概要: 建立完善全面的预算计划并协助控制计划的执行，完成预算指标。 工作内容: %建立、改进、完善预算管理体系，建立相应的执行、控制机制，起草修改配套的制度、规章； %对公司整体发展战略实施方案的可行性进行分析，与相关业务部门进行沟通，确保发展战略得以有效 实施； %对公司整体发展战略提供财务方面的可行性分析； %按照公司中长期发展战略，制定中长期财务规划； %根据公司短期发展目标，制定公司年度全面预算，组织编制全系统预算，建立和维护公司的预算管理 系统； %将各部门编制的预算草案进行加工汇编成企业的销售预算、采购预算、费用预算； %负责编制公司财务预算及财务部门费用预算； %通过预算系统监督和控制预算单位的预算执行情况，形成预算执行报告； %定期汇总、综合分析各部门编制的简要预算执行差异分析报告； %根据实际经营情况，定期更新已编制的预算，使企业的预算更趋准确。 任职资格: 教育背景: ◆会计或经济类专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、预算管理、经济法、企业运营流程、产品知识等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上财务管理工作经验，2 年以上的预算管理工作经验，有中级会计师以上职称。 技能技巧: ◆熟悉公司财务管理、预算管理，具备时间管理技能； ◆了解行业、企业的运作、财务系统； ◆较好的英文听说读写能力； ◆熟练操作财务软件和办公软件。 态 度: ◆为人正直、责任心强、积极主动、工作仔细认真； ◆思路清晰、较强的沟通协调能力。 53 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 54 4.财务成本控制主管 职位名称 职位代码 所属部门 财务部 系 职等职级 直属上级 财务经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 财务成本控制主管 职位概要: 制定全面的成本控制计划，向管理层提供成本信息和改进意见。 工作内容: %在各种预算基础上提出成本控制计划； %进行项目清算； %根据月度、季度、年度财务状况主持各项财务分析，并对所得分析结果做出解释； %向上级提出有关改进财务系统和财务运转的建议； %向上级提交财务报告。 任职资格: 教育背景: ◆会计、金融、财务或相关专业大学本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、经济法、企业运营流程、产品知识方面的培训。 经 验: ◆3 年以上财务管理工作经验，有中级会计师以上职称。 技能技巧: ◆熟悉公司财务分析、财务管理、预算管理，具备时间管理技能； ◆了解行业、企业的运作、财务系统； ◆具有一定的资本运营能力； ◆流利的中英文表达能力； ◆熟练操作财务软件和办公软件。 态 度: ◆责任感强、工作自主； ◆有较强的学习能力、思路清晰； ◆有影响力和说服力，较强的沟通协调能力，具备团队合作精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 55 晋升方向 轮转岗位 56 5.应收账款主管 职位名称 职位代码 所属部门 财务部 系 职等职级 直属上级 财务经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 应收账款主管 职位概要: 管理公司应收账款，向相关部门提供应收账款信息。 工作内容: %监控指定账户的应收账款子系统； %分析并调整应收账户交易和数据； %审核应收账目清单，调整应收账目差异； %每月给销售经理提供详细账目清单； %通过账目分析对超期应收款提出具体处理建议与应收账目； %依据会计准则和有关的规定记录会计系统中与应收账目有关的财务活动； %协助外部机构对应收账目的审核，应答其质疑，并向其提供有关信息； %准备月度应收账目报表； %向审计人员提供资料支持。 任职资格: 教育背景: ◆财务、会计、金融或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、经济法、产品知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上财务管理相关工作经验，有中级会计师以上的职称。 技能技巧: ◆熟悉公司财务分析、财务管理、预算管理，具备时间管理技能； ◆了解行业、企业的运作、财务系统； ◆熟练操作财务软件和办公软件； ◆良好的口头及书面表达能力。 态 度: ◆责任感强、积极主动、有效率； ◆具有较强的分析、人际交往和谈判能力； ◆具备良好的沟通、协调、学习能力，富有团队精神。 57 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 58 6.会计主管 职位名称 职位代码 所属部门 财务部 系 职等职级 直属上级 财务经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 会计主管 职位概要: 分析、研究会计数据，准备财务报告，向管理层提供财务信息。 工作内容: %协助财务总监制定业务计划、财务预算、监督计划； %核签、编制会计凭证，整理保管财务会计档案； %登记保管各种明细账、总分类账； %定期对账，如发现差异，查明差异原因，处理结账时有关的账务的调整事宜； %设计、修订会计制度、会计表单，分析财务结构，编制会计报告、报表； %具体执行资金预算及控制预算内的经费支出，管理往来账、应收、应付款、固定资产、无形资产，每月计 提核算税金、费用、折旧等费用项目； %完成财务经理交办的其他工作。 任职资格: 教育背景: ◆会计、财务、审计或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、经济法、产品知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上企业财务工作经验，有丰富财务处理工作经验，有中级会计师以上职称。 技能技巧: ◆精通国家财税法律规范、财务核算、财务管理、财务分析、财务预测等财务制度和业务； ◆熟悉国家会计法规，了解税务法规和相关税收政策； ◆熟悉银行业务和报税流程； ◆良好的口头及书面表达能力； ◆熟练应用财务软件和办公软件； ◆熟练的英文读写能力。 态 度: ◆敬业、责任心强、严谨踏实、工作仔细认真； ◆有良好的纪
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企业员工薪酬管理之绩效考核制度管理公司入职培训计划PPT模板
薪酬管理 绩效考核 PERFORMANCE APPRAISAL 汇报人： XX 汇报部门：某部门 目录 CONTENTS 0 1 绩效考核 0 2 考核程序 0 3 组织管理 0 4 考核结果 01 绩效考核 标题内容 点击输入详细内容点击输入详细内容 标题内容 点击输入详细内容点击输入详细内容 标题内容 点击输入详细内容点击输入详细内容 输入您的标题 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后， 再此框中选择粘贴。 输入您的标题 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后， 再此框中选择粘贴。 输入您的标题 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后， 再此框中选择粘贴。 输入您的标题 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后， 再此框中选择粘贴。 02 考核程序 单击此处编辑 单击此处编辑 单击此处编辑 单击此处编辑 点击输入标题文字内容 标题数字等都可以通过点击和重新输入进行 更改，顶部“开始”面板中可以对字体题数 字等都可以通过点击。 .. 点击输入标题文字内容 点击输入标题文字内容 标题数字等都可以通过点击和重新输入进行 更改，顶部“开始”面板中可以对字体题数 字等都可以通过点击。 .. 标题数字等都可以通过点击和重新输入进行 更改，顶部“开始”面板中可以对字体题数 点击输入标题文字内容 字等都可以通过点击。 .. 标题数字等都可以通过点击和重新输入进行 更改，顶部“开始”面板中可以对字体题数 字等都可以通过点击。 .. 在此输入详细文字介 绍和详细信息，在此 输入详细文字介绍和 详细信息。 01 点此编辑标题 在此输入详细文字介 绍和详细信息，在此 输入详细文字介绍和 详细信息。 02 在此输入详细文字介 绍和详细信息，在此 输入详细文字介绍和 详细信息。 03 点此编辑标题 在此输入详细文字介 绍和详细信息，在此 输入详细文字介绍和 详细信息。 04 05 点此编辑标题 在此输入详细文字介 绍和详细信息，在此 输入详细文字介绍和 详细信息。 输入标题 输入标题 输入标题 输入标题 点击输入您的内容，或者通过复制您 点击输入您的内容，或者通过复制您 点击输入您的内容，或者通过复制您 点击输入您的内容，或者通过复制您 的文本后，再此框中选择粘贴。请言 的文本后，再此框中选择粘贴。请言 的文本后，再此框中选择粘贴。请言 的文本后，再此框中选择粘贴。请言 简意赅， 简意赅， 简意赅， 简意赅， 请替换文字内容 9K 请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字内容，也可以直接复制你的内 容到此。请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字内容，也可以直接复 制你的内容到此。请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字内容，也可 以直接复制你的内容到此。请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字内 容，也可以直接复制你的内容到此。 请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字内容，也可以直接复制你的内 容到此。请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字内容，也可以直接复 制你的内容到此。请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字内容，也可 以直接复制你的内容到此。请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字内 容，也可以直接复制你的内容到此。 1K 文字 请替换文 字内容 文字 请替换文 字内容 文字 请替换文 字内容 文字 请替换文 字内容 文字 请替换文 字内容 文字 请替换文 字内容 03 组织管理 标题文字 点击此处添加文本内容， 标题文字添加 点击此处添加文本内容，如关键词、部分简单介绍 等。点击此处添加文本内容，如关键词、 如关键词 部分简单介绍等。 标题文字添加 点击此处添加文本内容，如关键词、部分简单介绍 标题文字 点击此处添加文本内容， 如关键词 部分简单介绍等。 等。点击此处添加文本内容，如关键词、 标题文字添加 点击此处添加文本内容，如关键词、部分简单介绍 等。点击此处添加文本内容，如关键词、 输 入 文 字 输入文字 输入文字 点击输入您的内容，或者 通过复制您的文本 输入文字 点击输入您的内容，或者 通过复制您的文本 输入文字 输入文字 点击输入您的内容，或者 通过复制您的文本 输入文字 输 入 文 字 点击输入您的内容，或者 通过复制您的文本 点此编辑标题 点此编辑标题 在此输入详细文字介绍和详细信息， 在此输入详细文字介绍和详细信息。 在此输入详细文字介绍和详细信息， 在此输入详细文字介绍和详细信息。 点此编辑标题 在此输入详细文字介绍和详细信息， 在此输入详细文字介绍和详细信息。 点此编辑标题 在此输入详细文字介绍和详细信息， 在此输入详细文字介绍和详细信息。 04 考核结果 单击添加页面标题 标题内容 标题内容 标题内容 标题内容 标题内容 在这里输入内容在这 里输入内容在这里输 入内容 在这里输入内容在这 里输入内容在这里输 入内容 在这里输入内容在这 里输入内容在这里输 入内容 在这里输入内容在这 里输入内容在这里输 入内容 在这里输入内容在这 里输入内容在这里输 入内容 请替换文字内容 请替换文字内容 请替换文字内容 请替换文字内容 请替换文字内容 Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly. Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly. 请替换文字内容 请替换文字内容 Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly. Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly. 请替换文字内容 请替换文字内容 Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly. Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly. 请替换文字内容 请替换文字内容 标题文本预设 此部分内容作为文字排 版占位显示（建议使用 主题字体）。 标题文本预设 此部分内容作为文字排版 占位显示（建议使用主题 字体）。 标题文本预设 此部分内容作为文字排版 占位显示（建议使用主题 字体）。 关键词 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体）。 非常感谢 您的观看 PERFORMANCE APPRAISAL 汇报人： XX 汇报部门：某部门
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公司员工入职规章制度培训企业绩效考核管理方案汇报PPT模板
绩效考核方案 EMPLOYEE PERFORMANCE APPRAISAL 讲解人： XX 时间： 20XX.X 目录 CONTENTS PART 01 PART 02 PART 03 PART 04 绩效考核 考核程序 组织管理 考核结果 点击输入详细内容 点击输入详细内容 点击输入详细内容 点击输入详细内容 PART 01 绩效考核 B A C B 单击添加标题 此处添加详细文本描述，建议与标题 相关并符合整体语言风格，语言描述 A 尽量简洁生动。 C 单击添加标题 此处添加详细文本描述，建议与标 题相关并符合整体语言风格，语言 单击添加标题 此处添加详细文本描述，建议与标题 相关并符合整体语言风格，语言描述 尽量简洁生动。 单击此处添加标题 描述尽量简洁生动。 在这里输入您的文字内容，或者将您的文字内容 复制在这里在这里输入您的文字内容，或者将您 的文字内容复制在这里 在这里输入您的文字内容，或者将您的文字内容 复制在这里在这里输入您的文字内容，或者将您 的文字内容复制在这里 在这里输入您的文字内容，或者将您的文字内 容复制在这里在这里输入您的文字内容，或者 将您的文字内容复制在这里 01 02 04 03 在这里输入您的文字内容，或者将您的文字内 容复制在这里在这里输入您的文字内容，或者 将您的文字内容复制在这里 输入标题 点击输入详细文本内容，点击输入 详细的文本内容，点击输入详细的 文本内容。 输入标题 点击输入详细文本内容，点击输入 详细的文本内容，点击输入详细的 文本内容。 输入标题 点击输入详细文本内容，点击输入 详细的文本内容，点击输入详细的 文本内容。 输入标题 点击输入详细文本内容，点击输入 详细的文本内容，点击输入详细的 文本内容。 输入标题 点击输入详细文本内容，点击输入 详细的文本内容，点击输入详细的 文本内容。 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） 如需更改请在（设置形状格式）菜单下（文本选项）中调整 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） 如需更改请在（设置形状格式）菜单下（文本选项）中调整 PART 02 考核程序 输入标题 输入标题 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本 后，再此框中选择粘贴。请言简意赅，简单 后，再此框中选择粘贴。请言简意赅，简单 说明即可 说明即可 输入标题 输入标题 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本 后，再此框中选择粘贴。请言简意赅，简单 后，再此框中选择粘贴。请言简意赅，简单 说明即可 说明即可 请替换文字内容 请替换文字内容，修改文字内容，也可 以直接复制你的内容到此。 0 3 01 请替换文字内容，修改文字内容， 也可以直接复制你的内容到此。 请替换文字内容 请替换文字内容，修改文字内容，也可 以直接复制你的内容到此。 05 02 04 06 请替换文字内容 请替换文字内容，修改文字内容，也 可以直接复制你的内容到此。 请替换文字内容，修改文字内容， 也可以直接复制你的内容到此。 请替换文字内容 请替换文字内容，修改文字内容，也 可以直接复制你的内容到此。 文字内容 请替换文字内容， 修改文字内容，也 可以直接复制你的 内容到此。 文字内容 请替换文字内容， 修改文字内容，也 可以直接复制你的 内容到此。 文字 文字 文字内容 请替换文字内容，修 改文字内容，也可以 直接复制你的内容到 此。 文字 文字内容 请替换文字内容， 修改文字内容，也 可以直接复制你的 内容到此。 文字 文字 文字内容 请替换文字内容， 修改文字内容，也 可以直接复制你的 内容到此。 PART 03 组织管理 点此编辑标题 在此输入详细文字介绍和详细信息， 在此输入详细文字介绍和详细信息。 点此编辑标题 在此输入详细文字介绍和详细信息，在 此输入详细文字介绍和详细信息。 点此编辑标题 在此输入详细文字介绍和详细 信息，在此输入详细文字介绍 和详细信息。 点此编辑标题 在此输入详细文字介绍和详细信息，在此 输入详细文字介绍和详细信息。 标题内容 标题内容 在这里输入内容在这里输入内容在这里输入内容在 这里输入内容在这里输入内容在这里输入内容 在这里输入内容在这里输入内容在这里输入内容在 这里输入内容在这里输入内容在这里输入内容 标题内容 在这里输入内容在这里输入内容在这里输入内容在 这里输入内容在这里输入内容在这里输入内容 标题 内容 标题内容 在这里输入内容在这里输入内容在这里输入内容在 这里输入内容在这里输入内容在这里输入内容 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后， 再此框中选择粘贴。请言简意赅，简单说明即 可，不必繁琐。 0 4 0 3 输入标题 输入标题 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后， 再此框中选择粘贴。请言简意赅，简单说明即 可，不必繁琐。 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后， 再此框中选择粘贴。请言简意赅，简单说明即 可，不必繁琐。 0 1 0 2 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后， 再此框中选择粘贴。请言简意赅，简单说明即 可，不必繁琐。 PART 04 考核结果 04 输入标题 输入标题 单击添加主题描述文 单击添加主题描述文 字单击添加主题描述 输入标题 单击添加主题描述文 字单击添加主题描述 03 输入标题 01 字单击添加主题描述 输入标题 02 单击添加主题描述文 字单击添加主题描述 点此编辑标题 2 点此编辑标题 点此编辑标题 4 1 3 5 点此编辑标题 点此编辑标题 6 点此编辑标题 在此输入详细文字介绍和详细信息，在此输入详细文字介绍和详细信息。在此输入详细文字介绍和详细信息，在此输入详 细文字介绍和详细信息，在此输入详细文字介绍和详细信息，在此输入详细文字介绍和详细信息。 感谢您的观看 EMPLOYEE PERFORMANCE APPRAISAL 讲解人： XX 时间： 20XX.X
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从技术走向管理——研发经理的领导力与执行力
从技术走向管理——研发经理的领导力与执行力 研发管理资深顾问 Giles 主讲 课程描述 研发管理是产品研发和产品管理的综合体，本课程主要教授研发 经理如何做好研发管理，强化研发经理的领导力和企业员工的执 行力，最终达到 物尽其用，人尽其才的目的。 2 课程背景 • • • • • 根据我们多年从事研发管理咨询的经验发现中国 企业 95% 以上的研发中基层主管都是从技术能 力比较强的工程师中提拔起来的，很多刚刚走上 管理岗位的研发人员在从技术走向管理的过程中 存在如下问题： （ 1 ）角色不能转换，过度关注技术细节； （ 2 ）认真帮助下属可是他们并不买账； （ 3 ）凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上 司却嫌效率太低； （ 4 ）希望下属多提意见，可是他们却什么都 不 说，不愿 意承担 责任； • • • （ 5 ）上司让制定工作计划，可却无从下手； （ 6 ）不知道如何分派工作，如何领导团队，更不 知道如何确保你的团队不出差错； 如上问题致使走上管理工作岗位的技术人员疲惫不 堪却还不能有效达到整体目标。从一名只对技术负 责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对 某一专业领域负责的部门经理，在这个转变的过程 中，技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技 能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的 内容。 课程特色 • • • 一、内容价值定位――课程内容采用国际上先进的研 发管理方法论，结合中国企业自主创新研发管理的 最佳实践经验，从而总结提炼出适合中国本土企业 的研发管理体系； 二、实操性和互动性――培训过程中通过对实际角色 演练、案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解 和实际转化能力； 三、讲师的专业性――研发领域的业务专家，有丰富 的产品开发、研发业务管理及企业研发管理咨询经 验，长期与国际顶尖研发领域的咨询公司合作。 培训收益 （ 1 ）分享讲师 500 多场研发管理培训的专业经验， 通过现场的互动，帮助学员理清走向管理的困惑； （ 2 ）总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常 见的问题； （ 3 ）掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几 个转变； （ 4 ）了解从技术走向管理的五个好习惯（成果导向、 综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益） （ 5 ）掌握与领导沟通的方法技巧； （ 6 ）掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心 管理技能（目标与计划、组织与分派工作、控制与 纠偏、领导与激励）； （ 7 ）了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键 要素； （ 8 ）分享讲师 30 多个咨询项目的研发管理的案例 资料（模板、表格、样例等），帮助学员制定 Acti on Plan ，使得学员参训后回到自己的公司能够很 好实践运用。 课程大纲 第一章：案例分析 （ 1 ）讨论：技术走向管理的烦恼； • 第二章：从技术走向管理的角色定位和角色转换 （ 1 ）为什么要从技术走向管理（背景、原因）； （ 2 ）管理人员的角色定位和素质模型； （ 3 ）有哪些技术管理职位； • （ 4 ）技术型管理者的角色与核心工作（技术管理者 的不是说不要技术，而是层次越高的技术管理者， 越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，而且 更需要沟通、管理与领导技能）； （ 5 ）技术人员与管理人员的特色； （ 6 ）研发人员的特点； （ 7 ）研发人员与销售人员、工人的不同； （ 8 ）角色转换过程中常见的问题分析； （ 9 ）自己解决问题到推动他人解决问题； （ 10 ）刚性和弹性的掌握； （ 11 ）从管事到管人与事的转变； （ 12 ）从发现问题到推动解决问题的转变； （ 13 ）从发现问题到推动解决问题的转变； （ 14 ）角色转换的成长之路（角色、态度、知识、技 能）； （ 15 ）演练与问题讨论； 习惯一：成果导向 （ 1 ）过程和结果的关系； （ 2 ）不同研发职位应完成的结 果； （ 3 ）追求过程的快乐还是成果 的快乐； （ 4 ）成果导向对研发管理者的 要求； （ 5 ）研讨：研发管理者在具体 工作中怎么做才算是成果导向？ （ 6 ）点评：研发整体资源管理 方法论（保证研发资源整体投 入产出比）； 习惯二：综观全局 （ 1 ）对研发各级管理者来说全局在哪里？ （ 2 ）综观全局的要求（理解自己在研发价值链中的 位置和贡献）； （ 3 ）建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的 文化； （ 4 ）研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲 突； （ 5 ）解决这个冲突的思路； （ 6 ）团队游戏规则的建立； （ 7 ）案例研讨：管理者在何种情况下可以破例？ （ 8 ）案例研讨：研发团队提倡什么，反对什么？ （ 9 ）案例研讨：游戏规则建立中的赏罚基本原则是 什么？ （ 10 ）研发型团队创造性文化的建立（鼓励创新， 鼓励犯错误，鼓励创造性）； （ 11 ）研发型团队规范性文化的建立（规范性、纪 律性、过程标准性、可制造性、可服务性、保密性 等）； 习惯三：聚焦重点 （ 1 ）研发管理人员忙碌却无成 效的原因剖析； （ 2 ）研发管理人员的工作分类 （四个象限）和时间管理； （ 3 ）问题解答：谁都知道应当 按四个象限安排工作顺序可为 什么我们总安排不好？ （ 4 ）讨论：对研发管理者来说 到底什么是重要的工作？领导 交代的工作到底属于哪个象限？ （ 5 ）案例：张经理的工作如何 聚焦重点； 习惯四：发挥优势 （ 1 ）不同的研发人员有什么优势； （ 2 ）是发挥优势还是克服弱点； （ 3 ）发挥优势要求我们做到什么； （ 4 ）采用什么方法才能发挥不同 研发人员的优势； 习惯五：集思广益 （1 （2 （3 （4 （5 （6 ）怎样才能使研发团队绩效最大化； ）研发团队合作的 5 种方式； ）因为差异（四个层次）所以要集思广益； ）差异会导致冲突吗？差异与冲突的关系； ）研发冲突的原因； ）为什么研发人员与测试人员、 QA 会有冲突； （ 7 ）冲突的破坏性和建设性；（ 8 ）冲突的状 况与组织绩效；（ 9 ）看录像中的冲突进行讨论 （项目经理、 QA 、下属的关系）；（ 10 ）集 思广益经常使用的方法论（脑力激荡法、德尔菲 ）； 第四章：研发管理者如何与领导沟通 （ 1 ）研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技 术怎么办？ （ 2 ）为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到 老板或领导的认可？ （ 3 ）与领导沟通的重要性； （ 4 ）无数“革命先烈”的教训分享； （ 5 ）领导的沟通类型； （ 6 ）领导的沟通类型对沟通的影响； （ 7 ）与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领 导）； （ 8 ）与领导沟通的要点； （ 9 ）高层领导喜欢的沟通方式； （ 10 ）与领导沟通的方式、方法与技巧； （ 11 ）与领导沟通谨慎换位思考； （ 12 ）向领导汇报方式和工具； （ 13 ）汇报会上领导常问的问题分类； （ 14 ）为什么领导在会上总是不断追着问？ （ 15 ）高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状 况、资源状况、管理优化状况）详细介绍和模板演 示； （ 16 ）分辨领导的真正需求； （ 17 ）要想成功从技术走向管理首先做个成功的下 属； （ 18 ）如何做个成功的下属； （ 19 ）研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三 个要点； 第五章：从技术走向管理的四个核心管 理技能之一 ——————目标与 计划 （ 1 ）目标对我们的影响； （ 2 ）个人目标和团队目标的关系； （ 3 ）如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发 项目的目标； （ 4 ）研发部门和项目的目标如何分解到个人； （ 5 ）如何帮助下属制定工作目标； （ 6 ）目标的制定与下达（ SMART 化、愿景化、共 享化、承诺化（ PBC ））； （ 7 ）研发项目的目标为什么不容易 SMART ； （ 8 ）为什么培训了很多次 SMART 研发项目目标还 是做不到 SMART ； （ 9 ）开发管理中为什么要用模板，模板使用的 3 个 艺术、为什么模板推行中总有困难； （ 10 ）研发工作计划的 PDCA 循环； （ 11 ）研发流程与计划的关系； （ 12 ）研发项目计划制定的流程； （ 13 ） PERT 、关键路径和 GANNT ； （ 14 ）为什么研发项目计划不用 PERT 图； （ 15 ）产品开发计划如何分成四级（这四级计划的 责任主体和制定时间点）； （ 16 ）演练：每个小组制定一个半年计划，发表！ 第六章：从技术走向管理的四个核心管理技能 之二 ——————————组织与分 派工作 （ 1 ）活动演练 30 分钟：扑克游戏——上中下三 层互动（体验：管理对人与对事，三层角色定位， 目标下达，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反 馈等）； （ 2 ）研发执行力缺失的原因分析； （ 3 ）常见研发组织形式及优缺点； （ 4 ） 如何对研发工作进行分解； （ 5 ）给研发人员分派工作的原则； (6) 给研发人员分派工作的步骤； (7) 给研发人员分派工作中容易出现的问题； (8) 研发沟通管理的内容； (9) 沟通的目的与功能； （ 10 ）沟通的种类与方式； （ 11 ）有效沟通的障碍 / 约哈里窗； （ 12 ）面对面沟通避免的小动作； （ 13 ）如何给其它部门分派研发工作； （ 14 ）研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、 原因和克服； （ 15 ）给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其 是关于项目与团队前途； （ 16 ）案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承 担紧急的项目周期，该如何处理？ （ 17 ）案例研讨：给予研发技术人员的空间到底多 大，犯什么样的错误可以接受？ （ 18 ）案例研讨：任务下达后完成得不好但因为是 碰到困难又怎么处理？ （ 19 ）案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲 突怎么办； （ 20 ）案例研讨：两个领导意见不一致，怎么办？ 第七章：从技术走向管理的四个核心管理技能 之三 ——————————控制与 纠偏 （ 1 ）研发工作为什么难以控制； （ 2 ）研发工作的问题管理与风险管理； （ 3 ）研发工作追踪的步骤； （ 4 ）研发工作控制方法之一：会议（具体操作与模 板）； （ 5 ）研发工作控制方法之二：报告机制（具体操作 与模板）； （ 6 ）研发工作控制方法之三：审计（具体操作与模 板）； （ 7 ）研发工作控制方法之四：合同书与任务书（具 体操作与模板）； （ 8 ）研发工作控制方法之五：预警系统（具体操作 与模板）； （ 9 ）研发工作控制方法之六：经验教训总结（具体 操作与模板）； (10) 研发工作控制方法之七：测评（具体操作与模 板）； (11) 研发工作控制方法之八：非正规控制（具体操 作与模板）； (12) 研发工作如何度量、量化管理（有哪些量化指 标、 PCB ）； (13) 关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创 新的矛盾）； (14) 关于研发执行力； 第八章：从技术走向管理的四个核心管理技能 之四 ————————领导 与激励 （ 1 ）研发领导权威力的来源； （ 2 ）研发领导如何发展个人魅力； （ 3 ）如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景 领导； （ 4 ）讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气； （ 5 ）研发领导如何授权； （ 6 ）研发领导如何辅导下属和培养接班人； （ 7 ）研发部门中的“因人而异”的管理方法； 一、白金法则 • • • • （ 2 ）如何管理你团队性格特征不同的下属； （ 3 ）案例分析：如何考察与识别有管理潜力的技 术型部属？ （ 4 ）尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法； （ 5 ）案例研讨：如何管理技术型团队中的悍将、 润滑油、老黄牛型的部属？ 二、研发人员的考核与激励（专题讲 解） （ 1 ）建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效 考核办法； （ 2 ）定性与定量考核法； （ 3 ）有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系； （ 4 ）关键绩效指标考核法（ KPI 法）：模板、业界 案例、练习； （ 5 ）平衡计分卡考核法（ BSC 法）：模板、业界 案例； （ 6 ）个人业务承诺法（ PBC 法）：模板、业界案 例、练习； （ 7 ）考核流程与 360 度考核法：业界案例比较分析； （ 8 ）末位淘汰法； （ 9 ）各层次技术人员考核要求及关键内容； 二、研发人员的考核与激励（专题讲 解） （ 1 ）建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效 考核办法； （ 2 ）定性与定量考核法； （ 3 ）有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系； （ 4 ）关键绩效指标考核法（ KPI 法）：模板、业界 案例、练习； （ 5 ）平衡计分卡考核法（ BSC 法）：模板、业界 案例； （ 6 ）个人业务承诺法（ PBC 法）：模板、业界案 例、练习； （ 7 ）考核流程与 360 度考核法：业界案例比较分析； （ 8 ）末位淘汰法； （ 9 ）各层次技术人员考核要求及关键内容； 三、研发技术型人才的培育与任职资 格管理 （ 1 ）研发技术型人才的素质模型与特点； （ 2 ）培育部属（辅导的 7 步结构、研发技术人员积 极意愿度的培育、能力度的培育、如何培养研发技 术型新手、如何培养研发技术型骨干与高端人才）； （ 3 ）任职资格管理（双阶梯职业通道模型、任职资 格的目的与作用、任职资格的体系与标准、认证与 成长、职涯发展）； （ 4 ）基于任职资格的研发技术型人员的培训实习体 系； （ 5 ）专业技术人才和专业技术管理人才（系统工程 师、 QA 、项目经理等）的正式培养机制——资源池； 四、研发技术型人才的非物质激励与物 质激励方法 （ 1 ）研发技术型人才的需要； （ 2 ）案例研讨：研发技术型人才受什么因素激励？ （ 3 ）案例研讨：技术型团队的士气受哪些因素影响？ （ 4 ）案例研讨：技术型团队的凝聚力受哪些因素影 响？ （ 5 ）管理者的红黑脸方法（勋章、鲜花、鼓励、期 望、赞美；警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴、 痛骂等）； （ 6 ）案例研讨：如何对技术型部属使用红脸？ （ 7 ）案例研讨：如何对技术型部属使用黑脸？ （ 8 ）案例研讨：能干的技术型部属犯了错误如何处 理？ （ 9 ）案例研讨：如何在能力比你强的技术型部属中 树立你的威信？ （ 10 ）研发技术型人员的物质型激励：薪酬包组合、 组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工资奖金比例； （ 11 ）资力能力及报酬的关系、业界案例； （ 12 ）技术人员离职的征兆管理以及如何留住有价 值的知识型员工； 第九章：演练与讨论 一、成功实现从技术走向管理转变的关键 （ 1 ）成功的实现角色换位； （ 2 ）管理技能的培养； （ 3 ）个人修炼（习惯、领导力、沟通能力）； （ 4 ）组织的融合和团队的打造； （ 5 ）给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电 影； 培训讲师 朱老师 ■ 研发管理领域品牌资深顾问 PDMA ； ■ （美国产品开发管理协会 www.pdma.org ）会员； ■ 《 PDMA 新产品开发手册》 中文版主译； ■ 壹捌零培训网高级讲师； ■ 清华大学研发管理特聘教授。 • • 朱老师拥有十多年高科技企业研发管理实践，是典 型的在企业实践中从技术走向管理的管理专家。在 某著名通信公司工作期间，作为硬件工程师、软件 工程师和系统工程师（系统总体设计总工）参与过 多个小型、大型项目开发，有五年的具体产品开发 经验，承担过多个项目的管理工作，担任过研发项 目管理部经理、研发管理办经理、技术管理部副总 经理、研发 IT 中心主任，经历并参与主持了此公 司研发管理（包括研发流程管理、研发项目管理、 研发人力资源管理、研发 IT 管理等模块）混乱到 规范化建设的全过程。 1998 年开始长期与国际顶尖咨询顾问一起工作， 并作为第一批核心小组成员与国际著名的咨询公司 合作主导了研发管理变革项目及其母项目公司级 IT 规划项目，同时兼任该公司高级讲师，负责企 业文化建设研发的推进和落地工作。 • • 朱老师拥有丰富的研发管理咨询经验。曾作为项目 总监、项目经理主导了 10 多个研发管理咨询项目， 帮助这些企业全面建立研发管理体系（包括流程、 组织、绩效、 IT ），有效地提升了这些公司的研 发管理和创新能力。 朱老师曾在各地多次举办产品开发流程设计、研发 项目管理、从技术走向管理等公开课，为数千家企 业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进 行了研发管理的内训，在培训咨询的 10 年间，作 为咨询项目总监和项目经理成功完成了数十个研发 管理咨询项目体系的建设（技术创新文化、研发流 程体系、项目管理体系、研发人力资源体系），有 着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包括通信、 软件、家电、电信运营商、芯片等，项目范围涉及 需求工程、产品规划、产品开发流程、研发项目管 理、研发绩效管理、技术创新等模块体系，帮助这 些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企 业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解， 并受到客户的高度好评。 • • • • • • • • • • • • • • • • • • 【时间地点】 2013 年 3 月 28-29 日北京 3 月 25-26 日上海 3 月 22-23 日深圳 4 月 19-20 日北京 4 月 23-24 日上海 4 月 26-27 日深圳 5 月 27-28 日北京 5 月 24-25 日上海 5 月 30-31 日深圳 6 月 21-22 日北京 6 月 24-25 日上海 6 月 27-28 日深圳 7 月 30-31 日北京 7 月 26-27 日上海 7 月 23-24 日深圳 8 月 26-27 日北京 8 月 29-30 日上海 8 月 23-24 日深圳 9 月 25-26 日北京 9 月 28-29 日上海 9 月 22-23 日深圳 10 月 31-11 月 1 日北京 10 月 28-19 日上海 10 月 25-26 日深圳 11 月 21-22 日北京 11 月 26-27 日上海 11 月 29-30 日深圳 12 月 24-25 日北京 12 月 27-28 日上海 12 月 30-31 日深圳 【参加对象】 企业 CEO/ 总经理、研发总经理 / 副总、公司总工 / 技术总监、 研发项目经理 / 产品经理、中试部经理、研发质量部经理、 PMO （项目管 理办公室）主任、走上管理岗位的技术人员等 【费 用】 ￥ 2800 元 / 人 现在报名可享受捆绑价 4300 元 / 两位（含两天中 餐、指定教材、证书、茶点） 【课程主办】深圳市华晟企业管理咨询有限公司 【报名热线】 0755-86222415 移动手机： 135-1093-6819 敖先生 【在线 Q Q 】 476304896 （课程咨询） 【报名流程】现在报名优惠！填写并回执报名表 -- 发出会务确认函 -- 参加 培训 【课程备注】如课程已过期，请登录查询最新安排（ www.szhspx.com） • • • • • 【课程主办】深圳市华晟企业管理咨询有限公司 www.szhspx.com 【报名热线】 0755-8622 2415 【移动电话】 135 1093 6819 敖先生 【在线 QQ 】 476304896 （课程咨询） 【报名流程】提前报名优惠！收到报名表后我会将 参加培训的确认函发给您，上面有培训报到指引， 课程费用可以转账或现场交费，外地学员酒店统一 预订！
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公司新员工入职技能学习目标设定与沟通OKR工作法管理绩效考核培训PPT模板
OKR 绩效考核 34 页空白模板 汇报人： 汇报时间： XX.XX 目录 CONTENTS 0 工作概述 1 0 管理方法 2 0 工作计划 3 工作概述 WORK OVERVIEW 工作概述 - 工作内容 点击添加文本 点击输入简要文本内容，文字内容需概况精 炼的说明该分项内容 点击添加文本 点击输入简要文本内容，文字内容需概况精 炼的说明该分项内容 点击添加文本 点击输入简要文本内容，文字内容需概况精 炼的说明该分项内容 工作概述 - 工作内容 单击添加标题 请在此处输入您的文本或者复制您的文本粘贴到此处， 请在此处输入您的文本或者复制您的文本粘贴到此处。 单击添加标题 请在此处输入您的文本或者复制您的文本粘贴到此处，请 在此处输入您的文本或者复制您的文本粘贴到此处。 单击添加标题 请在此处输入您的文本或者复 制您的文本粘贴到此处，请在 此处输入您的文本或者复制您 的文本粘贴到此处。 单击添加标题 请在此处输入您的文本或者复 制您的文本粘贴到此处，请在 此处输入您的文本或者复制您 的文本粘贴到此处。 工作概述 - 工作计划 添加标题 单击此处添加合适的文字加以说明，可调整文字大小或者颜色等属性。单击此处添加合适的文 字加以说明，可调整文字大小或者颜色等属性。 添加标题 单击此处添加合适的文字加以说明，可调整文字大小或者颜色等属性。单击此处添加合适的文 字加以说明，可调整文字大小或者颜色等属性。 添加标题 单击此处添加合适的文字加以说明，可调整文字大小或者颜色等属性。单击此处添加合适的文 字加以说明，可调整文字大小或者颜色等属性。 工作概述 - 工作计划 请在此处添加具体内容，请言简意赅， 简单说明即可。请在此处添加具体内容。 93% 请在此处添加具体内容，请言简意赅， 简单说明即可。请在此处添加具体内容。 82% 请在此处添加具体内容，请言简意赅， 简单说明即可。请在此处添加具体内容。 70% 请在此处添加具体内容，请言简意赅， 简单说明即可。请在此处添加具体内容。 68% 管理方法 MANAGEMENT METHOD 确定 OKR- 公司 OKR 单击添加标题 此处输入具体内容此处输入具体内容此处 具体内容 单击添加标题 此处输入具体内容此处输入具体内容此处 具体内容 单击添加标题 此处输入具体内容此处输入具体内容此处 具体内容 单击添加标题 此处输入具体内容此处输入具体内容此处 具体内容 确定 OKR- 公司 OKR 点击添加相关标题文字，点击添 加相关标题文字，点击添加相关 标题文字， 点击添加相关标题文字，点击添 加相关标题文字，点击添加相关 标题文字， 点击添加相关标题文字，点击添 加相关标题文字，点击添加相关 标题文字， 点击添加相关标题文字，点击添 加相关标题文字，点击添加相关 标题文字， 点击添加相关标题文字，点击添 加相关标题文字，点击添加相关 标题文字，点 点击添加相关标题文字，点击添 加相关标题文字，点击添加相关 标题文字， 确定 OKR- 团队 OKR 输入你的标题 输入你的标题 本模板精心设计，模板所有素材 本模板精心设计，模板所有素材 均可自由编辑替换移动。 均可自由编辑替换移动。 输入你的标题 输入你的标题 输入你的标题 本模板精心设计，模板所有素材 均可自由编辑替换移动。 输入你的标题 本模板精心设计，模板所有素材 均可自由编辑替换移动。 单击此处添加本章节的 简要内容。 本模板精心设计，模板所有素材 均可自由编辑替换移动。 输入你的标题 本模板精心设计，模板所有素材 均可自由编辑替换移动。 确定 OKR- 团队 OKR 89% 文本标题 文本标题 文本标题 文本标题 84% 标题文字添加 标题文字添加 请输入正文文本内容，根据内 容复制粘贴到这里，最好符合 模板主题 请输入正文文本内容，根据内 容复制粘贴到这里，最好符合 模板主题 标题文字添加 标题文字添加 请输入正文文本内容，根据内 容复制粘贴到这里，最好符合 模板主题 请输入正文文本内容，根据内 容复制粘贴到这里，最好符合 模板主题 94% 99% 确定 OKR- 个人 OKR 标题文字添加 标题文字添加 点击此处添加文本内容，如 点击此处添加文本内容，如关 关键词、部分简单介绍等。 键词、部分简单介绍等。点击 点击此处添加文本内容 . 标题文字添加 此处添加文本内容 . 标题文字添加 点击此处添加文本内容，如 点击此处添加文本内容，如关 关键词、部分简单介绍等。 键词、部分简单介绍等。点击 点击此处添加文本内容 . 此处添加文本内容 . 确定 OKR- 个人 OKR 在这里输入您的文字内容，或者将您的文字内容 复制在这里在这里输入您的文字内容，或者将您 的文字内容复制在这里 在这里输入您的文字内容，或者将您的文字内容 复制在这里在这里输入您的文字内容，或者将您 的文字内容复制在这里 在这里输入您的文字内容，或者将您的文字内 容复制在这里在这里输入您的文字内容，或者 将您的文字内容复制在这里 01 02 04 03 在这里输入您的文字内容，或者将您的文字内 容复制在这里在这里输入您的文字内容，或者 将您的文字内容复制在这里 公示 OKR- 目标内容 点此编辑标题 在此输入详细文字介绍和详细信 息，在此输入详细文字介绍和详 细信息。 点此编辑标题 在此输入详细文字介绍和详细信 息，在此输入详细文字介绍和详 细信息。 点此编辑标题 在此输入详细文字介绍和详细信 息，在此输入详细文字介绍和详 细信息。 点此编辑标题 在此输入详细文字介绍和详细信 点此编辑标题 息，在此输入详细文字介绍和详 在此输入详细文字介绍和详细信 细信息。 息，在此输入详细文字介绍和详 细信息。 公示 OKR- 目标内容 请替换文字内容 点击输入简要文字内容，概括精炼言简意赅的说明分项内容。点击输 入简要文字内容，概括精炼言简意赅的说明分项内容。 文字内容 文字内容 文字内容 文字内容 点击输入简要文字内容， 概括精炼言简意赅的说明 分项内容。 点击输入简要文字内容， 概括精炼言简意赅的说明 分项内容。 点击输入简要文字内容， 概括精炼言简意赅的说明 分项内容。 点击输入简要文字内容， 概括精炼言简意赅的说明 分项内容。 公示 OKR- 实现方法 01 02 03 04 输入标题文本 此处简单描述该章节具体内容，文字言简意赅，不必繁琐，注意调整版面，美 观度。此处简单描述该章节具体内容 输入标题文本 此处简单描述该章节具体内容，文字言简意赅，不必繁琐，注意调整版面，美 观度。此处简单描述该章节具体内容 输入标题文本 此处简单描述该章节具体内容，文字言简意赅，不必繁琐，注意调整版面，美 观度。此处简单描述该章节具体内容 输入标题文本 此处简单描述该章节具体内容，文字言简意赅，不必繁琐，注意调整版面，美 观度。此处简单描述该章节具体内容 公示 OKR- 实现方法 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位 显示 （建议使用主题字体） 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位 显示 （建议使用主题字体） 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位 显示 （建议使用主题字体） 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位 显示 （建议使用主题字体） 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位 显示 （建议使用主题字体） 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位 显示 （建议使用主题字体） 公示 OKR- 目标意义 请替换文字内容 请替换文字内容 此处简单描述该章节具体内容，文 此处简单章节具体内容，文字言 字言简意赅，不必繁琐，注意调整 简意赅，不必繁琐，注意调整版 版面，美观度。文字言简意赅，不 面，美观度。文字言简意赅，不 必繁琐，注意调整版面，美观度。 请替换文字内容 此处简单描述该章节具体内容，文 0 1 04 02 03 必繁琐，注意调整版面，美观度。 请替换文字内容 此处简单描述该章节具体内容，文 字言简意赅，不必繁琐，注意调整 字言简意赅，不必繁琐，注意调整 版面，美观度。文字言简意赅，不 版面，美观度。文字言简意赅，不 必繁琐，注意调整版面，美观度。 必繁琐，注意调整版面，美观度。 公示 OKR- 目标意义 点击此处添加段 点击此处添加段 点击此处添加段 点击此处添加段 落文本点击此处 落文本点击此处 落文本点击此处 落文本点击此处 添加段落文本点 添加段落文本点 添加段落文本点 添加段落文本点 击此处添加段落 击此处添加段落 击此处添加段落 击此处添加段落 文本 STEP 1 文本 STEP 2 文本 STEP 3 文本 STEP 4 执行 OKR- 定期检查 点此编辑标题 在此输入详细文字介绍和详细信 息，在此输入详细文字介绍和详 点此编辑标题 在此输入详细文字介绍和详细信息，在 此输入详细文字介绍和详细信息。 点此编辑标题 在此输入详细文字介绍和详细信息，在此输入详细文 字介绍和详细信息。 细信息。 点此编辑标题 在此输入详细文字介绍和详细信息，在 此输入详细文字介绍和详细信息。 点此编辑标题 在此输入详细文字介绍和详细信息，在此输入详细文 字介绍和详细信息。 执行 OKR- 确认进度 标题文字添加 用户可以在投影仪或者计算机上进行演示也可以将演 示文稿打印出来制作成胶片 标题文字添加 用户可以在投影仪或者计算机上进行演示也可以将演 示文稿打印出来制作成胶片 标题文字添加 用户可以在投影仪或者计算机上进行演示也可以将演 示文稿打印出来制作成胶片 标题文字添加 用户可以在投影仪或者计算机上进行演示也可以将演 示文稿打印出来制作成胶片 执行 OKR- 及时调整 添加标题 请您单击此处添加合适文字加以说明，可调整文字 大小或者颜色等属性。 添加标题 请您单击此处添加合适文字加以说明，可调整文字 大小或者颜色等属性。 添加标题 请您单击此处添加合适文字加以说明，可调整文字 大小或者颜色等属性。 添加标题 请您单击此处添加合适文字加以说明，可调整文字 大小或者颜色等属性。 执行 OKR- 遇到问题 此处添加标题 此处添加标题 单击此处添加文字阐述，添加简短 单击此处添加文字阐述，添加简短 问题说明文字，具体说明文字在此 问题说明文字，具体说明文字在此 处添加此处。 此处添加标题 处添加此处。 此处添加标题 单击此处添加文字阐述，添加简短 单击此处添加文字阐述，添加简短 问题说明文字，具体说明文字在此 问题说明文字，具体说明文字在此 处添加此处。 处添加此处。 执行 OKR- 解决方法 添加标题 添加标题 添加标题 添加标题 在此录入上述图表的 在此录入上述图表的 在此录入上述图表的 在此录入上述图表的 描述说明，在此录入 描述说明，在此录入 描述说明，在此录入 描述说明，在此录入 上述图表的描述说明。 上述图表的描述说明。 上述图表的描述说明。 上述图表的描述说明。 复盘 OKR- 确认结果 01 02 03 04 在此添加标题 点击添加文字说明或复制文本 黏贴自此内容要言简意赅 在此添加标题 点击添加文字说明或复制文本 黏贴自此内容要言简意赅 在此添加标题 点击添加文字说明或复制文本 黏贴自此内容要言简意赅 在此添加标题 点击添加文字说明或复制文本 黏贴自此内容要言简意赅 复盘 OKR- 自我评价 点击输入您的内容，或者通过复制您的 文本后，再此框中选择粘贴。请言简意 赅，简单说明即可，不必繁琐。点击输 入您的内容 点击输入您的内容，或者 通过复制您的文本后，再 此框中选择粘贴。请言简 意赅，简单说明即可，不 必繁琐。点击输入您的内 容 点击输入您的内容，或者通 过复制您的文本后，再此框 中选择粘贴。请言简意赅， 简单说明即可，不必繁琐。 点击输入您的内容 复盘 OKR- 总结经验 01 文字添加 请在此处添加具体内容，文字 尽量言简意赅，简单说明即可。 文字添加 文字添加 请在此处添加具体内容，文字 请在此处添加具体内容，文字 尽量言简意赅，简单说明即可。 02 03 文字添加 请在此处添加具体内容，文字 尽量言简意赅，简单说明即可。 尽量言简意赅，简单说明即可。 04 工作计划 WORK PLAN 工作计划 - 下步计划 添加标题 请您单击此处添加合适文字加以说明，可调整文 字大小或颜色等属性。 添加标题 请您单击此处添加合适文字加以说明，可调整文 字大小或颜色等属性。 添加标题 请您单击此处添加合适文字加以说明，可调整文 字大小或颜色等属性。 添加标题 请您单击此处添加合适文字加以说明，可调整文 字大小或颜色等属性。 工作计划 - 下步计划 1 2 3 输入标题文本 请替换文字内容复制你的内容到此 如需更改请在（设置形状格式）菜单下（文本选项）中调整 输入标题文本 请替换文字内容复制你的内容到此 如需更改请在（设置形状格式）菜单下（文本选项）中调整 输入标题文本 请替换文字内容复制你的内容到此 如需更改请在（设置形状格式）菜单下（文本选项）中调整 工作计划 - 未来展望 标题数字等都可以通过点 标题数字等都可以通过点 击和重新输入进行更改， 击和重新输入进行更改， 顶部“开始”面板中可以 顶部“开始”面板中可以 对字体、字号、颜色、行 对字体、字号、颜色、行 距等进行修改。 距等进行修改。 标题数字等都可以通过点 标题数字等都可以通过点 击和重新输入进行更改， 击和重新输入进行更改， 顶部“开始”面板中可以 顶部“开始”面板中可以 对字体、字号、颜色、行 对字体、字号、颜色、行 距等进行修改。 距等进行修改。 标题数字等都可以通过点 标题数字等都可以通过点 击和重新输入进行更改， 击和重新输入进行更改， 顶部“开始”面板中可以 顶部“开始”面板中可以 对字体、字号、颜色、行 对字体、字号、颜色、行 距等进行修改。 距等进行修改。 非常感谢 您的观看 汇报人： 汇报时间： XX.XX
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大学毕业生培养及考核制度.doc
贞元集团 大学毕业生培养及考核制度 第一条 总则 根据集团人力资源战略和人才现状，大量引进大学毕业生进入各个岗位是集团提 升整体人才素质的必要方式。如何更好的吸引和留住大学毕业生、提高员工满意度，使 毕业生个人成长与集团的需求和发展有机地统一起来，就必须有一个系统的培养考核 制度。这一制度也是今后在集团内实行人才梯队建设和干部储备机制的基础。 第二条 培养考核原则 2.1 量化原则。新进大学毕业生的培养目标要与集团发展战略、学生个人的职业生涯 规划相结合；考核指标要能够量化、明确、具体，符合实际，根据不同的岗位、专业有所 侧重。 2.2 公正原则。考核要客观、公正、符合实际，不得戴有色眼镜夸大或贬低学生实际 表现。 2.3 责任原则。学生培养导师要热情承担培养责任；用人单位、人力资源部门及相关 考核责任人必须积极主动承担起考核责任，不得推诿、扯皮，或无故拖延考核期限。 2.4 监督原则。培养考核实行监督原则，学生、上级领导、人力资源部等相关人员都 有监督培养导师、培养单位、考核人员的权利和责任。 第三条 导师制度 集团对新进大学毕业生实行导师制度。导师制度关系到新进大学毕业生的去留大事 各单位必须为每位新进大学毕业生配备合格的导师。 3.1导师的要求 导师必须具备热情、主动、积极、自信的个人品格，有较强的沟通能力，有细心的观 察能力，善于发现学生的思想问题，能及时解决或联系相关部门解决问题。 3.2导师的级别和待遇 导师制是一种荣誉制度，必须是集团的优秀员工才可以担任导师。集团实行精神和 报酬相结合的导师激励制度。每年评选优秀导师，同等条件下，导师可以优先晋级和加 薪。 3.2.1导师实行推荐制 导师经过统一考试、考核划分为三、二、一级导师，三级最低、一级最高。通过资格 考试考核的导师发给集团导师证，具有导师任职资格。第一次担任导师必须从第三级开 始，年度导师考核： A（80分以上），可以晋级为二级导师；年度导师考核： A+（90 分以上），可以晋级为一级导师。具体考核办法由人力资源部另行制定。 临时导师的设置。大学生轮岗所在单位，导师不足时可以指定临时导师。临时导师 也要严格挑选和要求，并报人力资源部批准后任命。 导师推荐正常为每半年举行一次，特殊情况除外。 3.2.2导师的资格 第 1 页 共 21 页 贞元集团 大学毕业生培养及考核制度 各单位推荐的导师须具备以下条件： （一）主动、积极、热情、自信、细心，有较强的沟通能力； （二）担任中层以上干部； （三）资深专业人员； （四）年度优秀人物； （五）其他优秀人选。 导师人选资格必须具备（一）项，在（二） --（五）项中至少具备一项。经人力资 源部审核批准发给聘任证书后生效。 3.2.3导师的待遇 导师是一种荣誉，集团进行象征性的补贴。临时导师补贴比照三级导师执行。 三级导师补贴：每月100元 二级导师补贴：每月150元 一级导师补贴：每月200元 每位导师可以带多名学生，每增加一名学生，补贴增加50元，但最多不超过3名。 第四条 培养考核责任的划分 4.1 毕业生的责任 4.1.1 提出本人职业发展意向，填写《大学毕业生职业生涯发展规划表》（表 一）。 4.1.2 遵守集团规章制度，尊重领导和同事，积极主动、耐心虚心学习专业知识 和技能。 4.1.3 每月底向人力资源部提交导师签字的《大学毕业生学习与工作总结》（表 二）。 4.2 用人单位责任 4.2.1 负责毕业生导师的分配、工作安排、培养、考核。 4.2.2 督导导师与学生交流沟通及面谈，听取大学生反馈意见，根据情况与人 力资源部联系及时调整培养计划中的内容。 4.2 导师的责任 4.2.1负责学生的工作指导 安排、指导学生的具体工作，主动询问学生的工作状况和需要解决的问题。 4.2.2负责学生的思想及生活指导 主动与学生进行思想交流，解决学生的思想和其他问题。 4.2.3 具体要求 每天进行简单交流沟通并做好《导师-学生沟通手册》（附件三），月底总结后上交 人力资源部，做为导师考核的依据。 4.3 集团人力资源部责任 第 2 页 共 21 页 贞元集团 大学毕业生培养及考核制度 4.3.1 对大学生的性格、动力等因素进行心理测评，为培养考核做准备。 4.3.2 负责大学生培养岗位分配和调整工作。 4.3.3 制定《大学毕业生轮岗培训计划》（表四）并监督执行。 4.3.4 每月组织大学生集体面谈交流一次，听取大学生反馈意见，根据情况与 其培养导师联系及时调整培养计划中的内容，每月底向用人单位反馈《大学生月度面谈 记录》（表五）。 4.3.5 对用人部门或单位的培养考核工作进行指导、监督。 4.3.6 毕业生培养考核结果及转正的审核、报签。 第五条 毕业生培养方式 大学生培养分为“基础培训”、“轮岗培训”、“任职培训”三个阶段，为期一年。 所有新进大学毕业生必须到集团基层锻炼不少于 3 个月，轮岗单位为基层的视同基层 锻炼。 5.1 基础培训（10 天）： 5.1.1 军训（7 天） 所有大学生均需参加为期一周的封闭军训，培养学生的恒心、耐心、细心、吃苦 心；磨练其意志；强化服从和执行观念；消除个人主义，培养团队合作精神；激发其 创新和思考意识。 5.1.2 文化培训（3 天） 文化培训包括企业发展史、文化、组织结构、规章制度、礼仪培训等方面的内容 在教育学院进行。培养学生热爱企业、奉献企业，养成良好的礼仪和行为规范，教导学 生树立理想、超越自我、奉献青春。 5.2 轮岗培训（5 个月） 轮岗培训的目的在于使大学毕业生尽快地熟悉与本专业或岗位有关的技术要求或 管理规范，消除因为不了解公司和工作环境造成的迷茫，培养其人际交往能力。轮岗部 门或公司必须指定导师，悉心指导、热情接待、主动沟通。学生在每个部门或公司的轮岗 时间在一个月左右，总计时间为 5 个月。 5.2.1 能源类大学生 轮岗单位：到加气站、仓储公司、二甲醚厂、钢瓶厂等进行轮岗学习。 培养内容：服务规范、液化石油气知识、安全管理、基础操作、加气站管理、液化 气罐知识、安全管理、灌区安全管理知识等。 5.2.2 地产类大学生 轮岗单位：到房地产前期部、各项目工地现场、售楼中心、物业小区等进行轮岗 学习。 培养内容：服务规范、房地产基础知识、销售技巧、物业管理等相关知识。 5.2.3 管理类大学生 第 3 页 共 21 页 贞元集团 大学毕业生培养及考核制度 轮岗单位：能源基层、地产基层等进行轮岗。 培养内容：管理实践、规章制度、交往礼仪、服务规范以及各相关基础知识等。 5.3 任职培训（6 个月） 任职培训是大学生从事与自身专业技能相关的重要阶段，各部门/公司必须高度重 视、认真培养。 5.3.1 培养导师的确定 由人力资源部和用人部门结合为大学生指定正式培养导师，并为大学生制定 《专业岗位培养计划》（表六）。 5.3.2 培养内容 大学生所在部门的职责、本岗位说明书、工作流程培训，操作技能的培养。用人 部门要给予大学生独立工作或者课题研究的机会。 5.3.3 导师要耐心指导、热心帮助；大学生要虚心学习，积极工作，热情大方， 戒除骄躁，尽快掌握专业技能和工作方法，建立良好的人际关系。 第六条 毕业生培养的考核 大学毕业生考核分为试用期考核和培养期考核。试用期为两个月，培养期（含试用 期）为一年。 6.1 试用期考核 试用期考核的目的是确定学生是否适合在公司继续发展，学生能否适应公司环境 和文化，是否认可公司愿景和价值观；确认学生的工作技能是否达到公司的要求，是 否有学习能力和培养潜力；通过对学生全方位的考核，确定考核等级，决定学生按期 转正、延期转正或者是终止劳动关系。各考核人员需本着对集团负责、对学生负责的态度， 客观、公正、认真地做好考核工作。 试用期内，毕业生每月底向集团人力资源部提交一份《大学毕业生学习与工作总 结》（表二）。 6.1.1 考核内容及标准 6.1.1.1 由导师考核的指标及分数 （1） 专业知识掌握情况，满分 15 分； （2）实际工作的能力，满分 15 分； （3）工作积极性及配合度，满分 10 分； （4）创新意识或合理化建议，满分 5； （5）学习态度和学习能力，满分 5。 6.1.1.2 由用人单位人事负责人考核的指标及分数 （1） 规章制度的掌握、执行，满分 10 分； （2）出勤情况，满分 10 分； 第 4 页 共 21 页 贞元集团 大学毕业生培养及考核制度 （3） 职业潜力、素质，满分 5 分； （4）企业文化认知程度，满分 10； （5）个人试用期的工作总结及建议，满分 10； （6）综合印象，满分 5。 后附《大学毕业生试用期考核评价表》（表七） 6.1.2 考核等级 考核等级分为：A（85 分及以上）、B（75 分-84 分）、C（60-74 分）、D（59 分及 以下）。 考核为 A 和 B 的学生正常转正； 考核为 C 的学生延期转正，一个月后再进行考核。连续两次考核为 C 的，终止劳动 关系； 考核为 D 的学生终止劳动关系。 6.2 培养期考核 培养期考核的目的是让学生尽快融入工作环境，提高工作技能，提升独立工作能 力。用人单位和导师应本着培养、激励、加压的原则，尽可能多地给予学生实际工作锻炼 的机会，多为集团发展培养、储备人才。培养期为一年，入职 6 个月考核一次，入职满 一年考核一次，分别向集团人力资源部提交一份《大学毕业生学习与工作总结》（表 二）。 6.2.1 考核内容及标准 6.2.1.1 由导师考核的内容及标准 （1） 专业知识和理论学习情况，满分 15 分； （2）实际工作业绩，满分 15 分； （3）人际交往的处理能力，满分 10 分； （4）创新及合理化建议情况，满分 5； （5）工作和学习态度，满分 5； （6）工作效率情况，满分 5。 6.2.1.2 由用人单位人事负责人考核的内容及标准 （1） 规章制度的执行情况，满分 10 分； （2）出勤情况，满分 10 分； （3） 职业潜力、素质，满分 5 分； （4）集团愿景和战略的认同度，满分 10； （5）培养期的工作总结及建议，满分 10。 后附《大学毕业生培养期考核评价表》（表八） 6.2.2 考核等级 考核等级分为：A（85 分及以上）、B（75 分-84 分）、C（60-74 分）、D（59 分及 第 5 页 共 21 页 贞元集团 大学毕业生培养及考核制度 以下）。 考核为 A 的学生做为储备干部重点培养，在人力资源部备案，优先推荐到领导岗 位； 考核为 B 的学生，要进一步提升自己； 考核两次连续为 C 的学生，提交教育学院进行培训； 考核为D的学生，提交教育学院进行培训。 6.2.3 其他 大学生试用期考核由轮岗所在单位考核，轮岗期超过 10天的单位，都必须出具考 核结果，综合考核结果由集团人力资源部认定。 大学生培养期考核由培养单位考核，培养期超过 1个月的单位，都必须出具考核结 果，综合考核结果由集团人力资源部认定。 第七条 对用人单位的考核 大学生是集团的后备人才和希望所在，对大学生的培养和考核是选拔、激励、储备 人才的重要途径和方式，各单位必须高度重视。对用人单位的考核是保证大学生培养、 考核工作顺利进行的前提和基础。 7.1 考核时段及对象 考核时段。试用期、半年期、一年期 考核对象为单位负责人、单位人事负责人、用人单位。导师考核办法另行制定。 7.2 考核等级 对用人单位（含负责人及人事负责人）的考核分为：A、B、C。 A：能够积极主动、按时按要求完成培养考核、很好达到培养考核目标，按时提交 记录表； B：基本能按要求完成考核，达到培养考核目标，能按时提交记录表； C：无故不做培养考核，不能按时提交记录表，其他不配合集团人力资源部工作的 行为。 考核方法由集团人力资源部通过访谈及其他记录情况进行，结果由集团人力资源 部综合确定。 具体考核内容及标准见附件《用人单位（含负责人及人事负责人）考核表》（表 九） 7.3 奖惩办法 对于用人单位（含负责人及人事负责人）考核的奖惩如下。 A。对被评为 A 的用人单位（含负责人及人事负责人）进行通报表彰，优先推荐参 与集团年度优秀评选； B。对连续两次被评为 B 的用人单位（含负责人及人事负责人）进行通报批评；连 续三次被评为 B 的用人单位（含负责人及人事负责人）除进行通报批评外，单位负责 人及人事负责人提交教育学院学习。单位负责人、人事负责人、用人单位不得评选年度优 第 6 页 共 21 页 贞元集团 大学毕业生培养及考核制度 秀。 C。对被评为 C 的用人单位（含负责人及人事负责人）除进行通报批评；单位负责 人及人事负责人提交教育学院学习。单位负责人、人事负责人、用人单位不得评选年度优 秀。 第八条 竞聘制度 为了培养大学毕业生尽快成才，鼓励大学毕业生积极参与集团管理，集团每一年 提供一次主要针对大学毕业生的中层岗位竞聘机会。 竞聘条件：（一）参加竞聘的学生，年度考核必须为A或B； （二）参加竞聘学生所学专业，必须与所竞聘岗位一致或相近； （三）其他必须具备的条件。 第九条 适用范围 本制度适用于经过集团招聘程序正式入职集团试用的应届大学毕业生，解释权归 集团人力资源部。 贞元集团人力资源部 2010 年 8 月 11 日 附件： 1、大学毕业生职业生涯发展规划表（表一） 2、大学毕业生学习与工作总结（表二） 3、导师-学生沟通手册（附件三） 4、大学毕业生轮岗培训计划（表四） 5、大学毕业生月度面谈记录（表五） 6、专业岗位培养计划（表六） 7、大学毕业生试用期转正考核评价表（表七） 8、大学毕业生培养期考核评价表（表八） 9、用人单位（含负责人及人事负责人）考核表（表九） 第 7 页 共 21 页 贞元集团 大学毕业生培养及考核制度 大学毕业生职业生涯发展规划表（表一） 姓名 出生年月 毕业学校、专业 性别 民族 毕业时间 个人爱好 偶像 职业总目标 专业知识和技能 个人能力 其他 自身优势 自身劣势 专业知识和技能 职业目 标成功 的要求 管理能力 辅助能力 其他 专业知识和技能 自身与 职业目 标要求 的差距 管理能力 辅助能力 其他 达成 目标 的自 我提 升措 施 时 间 措 施 第 8 页 共 21 页 达到目标 贞元集团 大学毕业生培养及考核制度 大学毕业生学习与工作总结（表二） 姓名 毕业学校、专业 所在单位 出生年月 性别 毕业时间 工作岗位 工作内容 工作心得 第 9 页 共 21 页 民族 贞元集团 大学毕业生培养及考核制度 合理化建议 个人签名 完成时间 第 10 页 共 21 页 贞元集团 大学毕业生培养及考核制度 导师签核 导师-学生沟通手册（附件三） 基本信息 姓名 出生年月 性别 毕业学校、专业 时间 学生签字 民族 毕业时间 单位 岗位 导师签字 导师 签字日期 面谈记录 面谈地点 面谈时间 存在 问题 解决 措施 学生签字 导师签字 第 11 页 共 21 页 贞元集团 大学毕业生培养及考核制度 大学毕业生轮岗培训计划（表四） 姓名 出生年月 性别 毕业学校、专业 轮岗起止日期 学生 签字 民族 毕业时间 轮岗单位或部门 学习内容 集团人力资 源部签准 导师 签核日期： 大学毕业生月度面谈记录（表五） 第 12 页 共 21 页 贞元集团 大学毕业生培养及考核制度 面谈日期 面谈地点 主持人 参加 人员 序号 学生姓名 反应问题 解决措施 专业岗位培养计划（表六） 姓名 出生年月 性别 第 13 页 共 21 页 民族 贞元集团 大学毕业生培养及考核制度 毕业学校、专业 毕业时间 所在单位 培养时间 岗位 导师 培养内容 保障措施 学生签字 培 养 计 划 确 认 培养效果 学生签字 培 养 效 果 确 认 导师签字 负责人签字 集团人力资 源部确认 导师签字 负责人签字 集团人力资 源部确认 大学毕业生试用期转正考核评价表（表七） 姓名 出生年月 第 14 页 共 21 页 性别 民族 贞元集团 大学毕业生培养及考核制度 毕业学校、专业 毕业时间 所在单位 岗位 导师 满分 考核人 考核指标 100 专业知识掌握情况 15 实际工作的能力 15 工作积极性及配合度 10 创新意识或合理化建议 5 学习态度和学习能力 5 规章制度的掌握、执行 10 出勤情况 10 职业潜力、素质 5 企业文化认知程度 10 试用期工作总结及建议 10 综合印象 5 导 师 人 事 负 责 人 综合评定 □A 考核 A 85-100% □B □C □D B 75-84% C 60-74% 综合得分 导师评价 部门负责人意见 分管领导意见 人力资源部意见 大学毕业生培养期考核评价表（表八） 姓名 出生年月 第 15 页 共 21 页 性别 民族 D 59%以下 贞元集团 大学毕业生培养及考核制度 毕业学校、专业 毕业时间 所在单位 岗位 导师 满分 考核人 考核指标 100 专业知识理论学习情况 15 实际工作业绩 15 导 人际交往的处理能力 10 师 创新及合理化建议情况 5 工作和学习态度 5 工作效率情况 5 规章制度的执行情况 10 出勤情况 10 职业潜力、素质 5 集团愿景战略的认同度 10 培养期工作总结及建议 10 人 事 负 责 人 综合评定 □A □B 考核 A 85-100% □C □D B 75-84% C 60-74% 综合得分 导师评价 部门负责人意见 分管领导意见 人力资源部意见 用人单位（含负责人及人事负责人）考核表（表九） 单位名称 单位负责人 分配学生数量 第 16 页 共 21 页 人事负责人 D 59%以下 贞元集团 大学毕业生培养及考核制度 考核指标 满分 100 学生转正及离职情况 15 学生问题的解决情况 15 每月面谈参加情况 20 各项报表记录的上交 20 学生工作的安排及调整 20 对导师的督导 10 考核者 人 力 资 源 部 综合评定 □A □B □C 考核 综合得分 人事负责人签字 单位负责人签字 分管领导意见 人力资源部意见 总裁意见 导师管理及考核办法 第一条 目的 为做好大学毕业生的培养管理工作，配合《大学毕业生培养及考核制度》的实施。制 定本办法。 第 17 页 共 21 页 贞元集团 大学毕业生培养及考核制度 第二条管理及考核原则 2.1 激励原则。导师管理及考核办法的规定是为了激励导师做好本职工作，奖惩有 所依据。 2.2 责任原则。管理考核实行责任原则。用人部门及人力资源部是考核管理的责任主 体；导师承担积极配合工作的责任。 2.3 监督原则。管理考核实行监督原则，导师、上级领导、用人部门等相关人员都有 监督考核人员的权利和责任。 第三条 导师管理 3.1导师的要求 导师必须具备热情、主动、积极、自信的个人品格，有较强的沟通能力，有细心的观 察能力，善于发现学生的思想问题，能及时解决或联系相关部门解决问题。 3.2导师的推荐及资格 各单位推荐的导师须具备以下条件： （一）主动、积极、热情、自信、细心，有较强的沟通能力； （二）担任中层以上干部； （三）资深专业人员； （四）年度优秀人物； （五）其他优秀人选。 导师人选资格必须具备（一）项，在（二） --（五）项中至少具备一项。经人力资 源部审核批准发给聘任证书后生效。 3.3 导师的级别和待遇 导师制是一种荣誉制度，必须是集团的优秀员工才可以担任导师。集团实行精神和 报酬相结合的导师激励制度。每年评选优秀导师，同等条件下，导师可以优先晋级和加 薪。 3.3.1导师的级别 导师经过统一考核划分为三、二、一级导师，三级最低、一级最高。通过资格考试考 核的导师发给集团导师证，具有导师任职资格。第一次担任导师必须从第三级开始，年 度导师考核： A （ 80 分以上），可以晋级为二级导师；年度导师考核： A+ （ 90 分以 上），可以晋级为一级导师。 临时导师的设置。大学生轮岗所在单位，导师不足时可以指定临时导师。临时导师 也要严格挑选和要求，并报人力资源部批准后任命。 导师推荐正常为每半年举行一次，特殊情况除外。 3.3.2导师的待遇 导师是一种荣誉，集团进行象征性的补贴。临时导师补贴比照三级导师执行。 三级导师补贴：每月100元 第 18 页 共 21 页 贞元集团 大学毕业生培养及考核制度 二级导师补贴：每月150元 一级导师补贴：每月200元 每位导师可以带多名学生，每增加一名学生，补贴增加50元，但最多不超过3名。 第四条 导师考核 导师考核的目的是激励导师指导学生工作、生活的积极性，促进学生尽快融入工作 环境，提高工作技能，提升独立工作能力。考核期分为指导期结束考核和年度考核。 4.1 考核内容及标准 4.1.1 由集团人力资源部考核的内容及标准 （一） 指导学生积极、主动，满分 15 分； （二）学生问题的解决情况，满分 15 分； （三）学生的转正及离职情况，满分 5 分； （四）积极配合人力资源部的工作，满分 5 分。 4.1.2 由用人单位人事行政负责人考核的内容及标准 （一） 学生精神状况，满分 15 分； （二）学生对企业文化的认同度，满分 10 分； （三） 学生对集团愿景的认知度，满分 10 分。 4.1.3 由用人单位考核的内容及标准 （一）学生的业绩情况，满分 10； （二）学生能力的提升，满分 15。 后附《导师考核评价表》（表十） 4.2 考核等级 对导师的考核等级分为：A：80 分及以上；B：60-79 分；C：59 分及以下。 A：能够积极主动、按时按要求完成培养考核、很好达到培养考核目标，按时提交 记录表； B：基本能按要求完成考核，达到培养考核目标，能按时提交记录表； C：无故不做学生培养考核，不能按时提交记录表，其他不配合集团人力资源部工 作的行为。 4.3 奖惩办法 对于导师考核的奖惩，采用精神和物质相结合的办法。 4.3.1 对考核评为Ａ级的导师，给予以下奖励 （一）在《贞元世界》上通报表彰； （二）给予 500 元的现金奖励 （三）优先推荐参与集团年度优秀评选。 4.3.2 对考核评为 C 级的导师，给予以下惩罚 （一）在《贞元世界》上通报批评； 第 19 页 共 21 页 贞元集团 大学毕业生培养及考核制度 （二）取消其导师资格，二年内不得再评导师； （三）不得评选年度优秀； （四）提交教育学院学习。 第五条 适用范围 本办法适用于经过集团推荐及聘用程序的正式导师及临时导师，解释权归集团人 力资源部。 贞元集团人力资源部 2010 年 8 月 11 日 附件： 《导师考核评价表》（表十） 导师考核评价表（表十） 姓名 出生年月 性别 毕业学校、专业 毕业时间 所在单位 考核人 人 力 资 源 部 民族 岗位 指导学生 考核指标 满分 100 指导学生积极、主动 15 学生问题的解决情况 15 学生的转正及离职情况 5 配合人力资源部的工作 5 人 事 负 责 人 学生精神状况 15 学生对企业文化的认同度 10 学生对集团愿景的认知度 10 用人单 学生的业绩情况 10 第 20 页 共 21 页 考核得分 贞元集团 位负责 人 综合评定 大学毕业生培养及考核制度 15 学生能力的提升 □A □B □C 部门负责人意见 分管领导意见 人力资源部意见 第 21 页 共 21 页 综合得分
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