【名企资料】华为公司级关键绩效指标(KPI)体系
螄羄膀莇蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂羂肄艿螀羁膇蒄蚆肀艿芇薂聿罿蒂蒈蚆肁芅莄蚅 芃蒁螃蚄羃莃虿蚃肅蕿薅蚂膈莂蒁蚂芀膅螀螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿膄莈蒇螈羄膁 蒃螇肆蒇螂螆腿艿蚈螆芁蒅薄螅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅蒁蚁袁肇芄薇袀 腿薀蒃袀节莃螁衿羁膅蚇袈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅羈膂螄羄膀莇蚀羄芃芀 薆羃羂蒆蒂羂肄艿螀羁膇蒄蚆肀艿芇薂聿罿蒂蒈蚆肁芅莄蚅芃蒁螃蚄羃莃虿蚃 肅蕿薅蚂膈莂蒁蚂芀膅螀螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿膄莈蒇螈羄膁蒃螇肆蒇螂螆腿艿 蚈螆芁蒅薄螅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅蒁蚁袁肇芄薇袀腿薀蒃袀节莃螁衿 羁膅蚇袈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅羈膂螄羄膀莇蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂羂肄艿 螀羁膇蒄蚆肀艿芇薂聿罿蒂蒈蚆肁芅莄蚅芃蒁螃蚄羃莃虿蚃肅蕿薅蚂膈莂蒁蚂 芀膅螀螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿膄莈蒇螈羄膁蒃螇肆蒇螂螆腿艿蚈螆芁蒅薄螅羀芈 蒀袄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅蒁蚁袁肇芄薇袀腿薀蒃袀节莃螁衿羁膅蚇袈肄莁薃羇 膆膄葿羆袆荿莅羅羈膂螄羄膀莇蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂羂肄艿螀羁膇蒄蚆肀艿芇 薂聿罿蒂蒈蚆肁芅莄蚅芃蒁螃蚄羃莃虿蚃肅蕿薅蚂膈莂蒁蚂芀膅螀螁羀莀蚆螀 肂膃薁蝿膄莈蒇螈羄膁蒃螇肆蒇螂螆腿艿蚈螆芁蒅薄螅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆 蚅袂袅蒁蚁袁肇芄薇袀腿薀蒃袀节莃螁衿羁膅蚇袈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅 羈膂螄羄膀莇蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂羂肄艿螀羁膇蒄蚆肀艿芇薂聿罿蒂蒈蚆肁芅 莄蚅芃蒁螃蚄羃莃虿蚃肅蕿薅蚂膈莂蒁蚂芀膅螀螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿膄莈蒇螈 羄膁蒃螇肆蒇螂螆腿艿蚈螆芁蒅薄螅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅蒁蚁袁肇芄 薇袀腿薀蒃袀节莃螁衿羁膅蚇袈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅羈膂螄羄膀莇蚀羄 芃芀薆羃羂蒆蒂羂肄艿螀羁膇蒄蚆肀艿芇薂聿罿蒂蒈蚆肁芅莄蚅芃蒁螃蚄羃莃 虿蚃肅蕿薅蚂膈莂蒁蚂芀膅螀螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿膄莈蒇螈羄膁蒃螇肆蒇螂螆 腿艿蚈螆芁蒅薄螅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅蒁蚁袁肇芄薇袀腿薀蒃袀节莃 螁衿羁膅蚇袈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅羈膂螄羄膀莇蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂羂 肄艿螀羁膇蒄蚆肀艿芇薂聿罿蒂蒈蚆肁芅莄蚅芃蒁螃蚄羃莃虿蚃肅蕿薅蚂膈莂 蒁蚂芀膅螀螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿膄莈蒇螈羄膁蒃螇肆蒇螂螆腿艿蚈螆芁蒅薄螅 羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅蒁蚁袁肇芄薇袀腿薀蒃袀节莃螁衿羁膅蚇袈肄莁 薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅羈膂螄羄膀莇蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂羂肄艿螀羁膇蒄蚆肀 艿芇薂聿罿蒂蒈蚆肁芅莄蚅芃蒁螃蚄羃莃虿蚃肅蕿薅蚂膈莂蒁蚂芀膅螀螁羀莀 蚆螀肂膃薁蝿膄莈蒇螈羄膁蒃螇肆蒇螂螆腿艿蚈螆芁蒅薄螅羀芈蒀袄肃蒃莆袃 膅芆蚅袂袅蒁蚁袁肇芄薇袀腿薀蒃袀节莃螁衿羁膅蚇袈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿 莅羅羈膂螄羄膀莇蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂羂肄艿螀羁膇蒄蚆肀艿芇薂聿罿蒂蒈蚆 肁芅莄蚅芃蒁螃蚄羃莃虿蚃肅蕿薅蚂膈莂蒁蚂芀膅螀螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿膄莈 蒇螈羄膁蒃螇肆蒇螂螆腿艿蚈螆芁蒅薄螅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅蒁蚁袁 肇芄薇袀腿薀蒃袀节莃螁衿羁膅蚇袈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅羈膂螄羄膀莇 蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂羂肄艿螀羁膇蒄蚆肀艿芇薂聿罿蒂蒈蚆肁芅莄蚅芃蒁螃蚄 羃莃虿蚃肅蕿薅蚂膈莂蒁蚂芀膅螀螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿膄莈蒇螈羄膁蒃螇肆蒇 螂螆腿艿蚈螆芁蒅薄螅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅蒁蚁袁肇芄薇袀腿薀蒃袀 节莃螁衿羁膅蚇袈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅羈膂螄羄膀莇蚀羄芃芀薆羃羂蒆 蒂羂肄艿螀羁膇蒄蚆肀艿芇薂聿罿蒂蒈蚆肁芅莄蚅芃蒁螃蚄羃莃虿蚃肅蕿薅蚂 膈莂蒁蚂芀膅螀螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿膄莈蒇螈羄膁蒃螇肆蒇螂螆腿艿蚈螆芁蒅 薄螅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅蒁蚁袁肇芄薇袀腿薀蒃袀节莃螁衿羁膅蚇袈 肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅羈膂螄羄膀莇蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂羂肄艿螀羁膇蒄 蚆肀艿芇薂聿罿蒂蒈蚆肁芅莄蚅芃蒁螃蚄羃莃虿蚃肅蕿薅蚂膈莂蒁蚂芀膅螀螁 羀莀蚆螀肂膃薁蝿膄莈蒇螈羄膁蒃螇肆蒇螂螆腿艿蚈螆芁蒅薄螅羀芈蒀袄肃蒃 莆袃膅芆蚅袂袅蒁蚁袁肇芄薇袀腿薀蒃袀节莃螁衿羁膅蚇袈肄莁薃羇膆膄葿羆 袆荿莅羅羈膂螄羄膀莇蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂羂肄艿螀羁膇蒄蚆肀艿芇薂聿罿蒂 蒈蚆肁芅莄蚅芃蒁螃蚄羃莃虿蚃肅蕿薅蚂膈莂蒁蚂芀膅螀螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿 膄莈蒇螈羄膁蒃螇肆蒇螂螆腿艿蚈螆芁蒅薄螅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅蒁 蚁袁肇芄薇袀腿薀蒃袀节莃螁衿羁膅蚇袈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅羈膂螄羄 膀莇蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂羂肄艿螀羁膇蒄蚆肀艿芇薂聿罿蒂蒈蚆肁芅莄蚅芃蒁 螃蚄羃莃虿蚃肅蕿薅蚂膈莂蒁蚂芀膅螀螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿膄莈蒇螈羄膁蒃螇 肆蒇螂螆腿艿蚈螆芁蒅薄螅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅蒁蚁袁肇芄薇袀腿薀 蒃袀节莃螁衿羁膅蚇袈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅羈膂螄羄膀莇蚀羄芃芀薆羃 羂蒆蒂羂肄艿螀羁膇蒄蚆肀艿芇薂聿罿蒂蒈蚆肁芅莄蚅芃蒁螃蚄羃莃虿蚃肅蕿 薅蚂膈莂蒁蚂芀膅螀螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿膄莈蒇螈羄膁蒃螇肆蒇螂螆腿艿蚈螆 芁蒅薄螅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅蒁蚁袁肇芄薇袀腿薀蒃袀节莃螁衿羁膅 蚇袈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅羈膂螄羄膀莇蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂羂肄艿螀羁 膇蒄蚆肀艿芇薂聿罿蒂蒈蚆肁芅莄蚅芃蒁螃蚄羃莃虿蚃肅蕿薅蚂膈莂蒁蚂芀膅 螀螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿膄莈蒇螈羄膁蒃螇肆蒇螂螆腿艿蚈螆芁蒅薄螅羀芈蒀袄 肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅蒁蚁袁肇芄薇袀腿薀蒃袀节莃螁衿羁膅蚇袈肄莁薃羇膆膄 葿羆袆荿莅羅羈膂螄羄膀莇蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂羂肄艿螀羁膇蒄蚆肀艿芇薂聿 罿蒂蒈蚆肁芅莄蚅芃蒁螃蚄羃莃虿蚃肅蕿薅蚂膈莂蒁蚂芀膅螀螁羀莀蚆螀肂膃 薁蝿膄莈蒇螈羄膁蒃螇肆蒇螂螆腿艿蚈螆芁蒅薄螅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆蚅袂 袅蒁蚁袁肇芄薇袀腿薀蒃袀节莃螁衿羁膅蚇袈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅羈膂 螄羄膀莇蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂羂肄艿螀羁膇蒄蚆肀艿芇薂聿罿蒂蒈蚆肁芅莄蚅 芃蒁螃蚄羃莃虿蚃肅蕿薅蚂膈莂蒁蚂芀膅螀螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿膄莈蒇螈羄膁 蒃螇肆蒇螂螆腿艿蚈螆芁蒅薄螅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅蒁蚁袁肇芄薇袀 腿薀蒃袀节莃螁衿羁膅蚇袈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅羈膂螄羄膀莇蚀羄芃芀 薆羃羂蒆蒂羂肄艿螀羁膇蒄蚆肀艿芇薂聿罿蒂蒈蚆肁芅莄蚅芃蒁螃蚄羃莃虿蚃 肅蕿薅蚂膈莂蒁蚂芀膅螀螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿膄莈蒇螈羄膁蒃螇肆蒇螂螆腿艿 蚈螆芁蒅薄螅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅蒁蚁袁肇芄薇袀腿薀蒃袀节莃螁衿 羁膅蚇袈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅羈膂螄羄膀莇蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂羂肄艿 螀羁膇蒄蚆肀艿芇薂聿罿蒂蒈蚆肁芅莄蚅芃蒁螃蚄羃莃虿蚃肅蕿薅蚂膈莂蒁蚂 芀膅螀螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿膄莈蒇螈羄膁蒃螇肆蒇螂螆腿艿蚈螆芁蒅薄螅羀芈 蒀袄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅蒁蚁袁肇芄薇袀腿薀蒃袀节莃螁衿羁膅蚇袈肄莁薃羇 膆膄葿羆袆荿莅羅羈膂螄羄膀莇蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂羂肄艿螀羁膇蒄蚆肀艿芇 薂聿罿蒂蒈蚆肁芅莄蚅芃蒁螃蚄羃莃虿蚃肅蕿薅蚂膈莂蒁蚂芀膅螀螁羀莀蚆螀 肂膃薁蝿膄莈蒇螈羄膁蒃螇肆蒇螂螆腿艿蚈螆芁蒅薄螅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆 蚅袂袅蒁蚁袁肇芄薇袀腿薀蒃袀节莃螁衿羁膅蚇袈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅 羈膂螄羄膀莇蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂羂肄艿螀羁膇蒄蚆肀艿芇薂聿罿蒂蒈蚆肁芅 莄蚅芃蒁螃蚄羃莃虿蚃肅蕿薅蚂膈莂蒁蚂芀膅螀螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿膄莈蒇螈 羄膁蒃螇肆蒇螂螆腿艿蚈螆芁蒅薄螅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅蒁蚁袁肇芄 薇袀腿薀蒃袀节莃螁衿羁膅蚇袈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅羈膂螄羄膀莇蚀羄 芃芀薆羃羂蒆蒂羂肄艿螀羁膇蒄蚆肀艿芇薂聿罿蒂蒈蚆肁芅莄蚅芃蒁螃蚄羃莃 虿蚃肅蕿薅蚂膈莂蒁蚂芀膅螀螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿膄莈蒇螈羄膁蒃螇肆蒇螂螆 腿艿蚈螆芁蒅薄螅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅蒁蚁袁肇芄薇袀腿薀蒃袀节莃 螁衿羁膅蚇袈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅羈膂螄羄膀莇蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂羂 肄艿螀羁膇蒄蚆肀艿芇薂聿罿蒂蒈蚆肁芅莄蚅芃蒁螃蚄羃莃虿蚃肅蕿薅蚂膈莂 蒁蚂芀膅螀螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿膄莈蒇螈羄膁蒃螇肆蒇螂螆腿艿蚈螆芁蒅薄螅 羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅蒁蚁袁肇芄薇袀腿薀蒃袀节莃螁衿羁膅蚇袈肄莁 薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅羈膂螄羄膀莇蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂羂肄艿螀羁膇蒄蚆肀 艿芇薂聿罿蒂蒈蚆肁芅莄蚅芃蒁螃蚄羃莃虿蚃肅蕿薅蚂膈莂蒁蚂芀膅螀螁羀莀 蚆螀肂膃薁蝿膄莈蒇螈羄膁蒃螇肆蒇螂螆腿艿蚈螆芁蒅薄螅羀芈蒀袄肃蒃莆袃 膅芆蚅袂袅蒁蚁袁肇芄薇袀腿薀蒃袀节莃螁衿羁膅蚇袈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿 莅羅羈膂螄羄膀莇蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂羂肄艿螀羁膇蒄蚆肀艿芇薂聿罿蒂蒈蚆 肁芅莄蚅芃蒁螃蚄羃莃虿蚃肅蕿薅蚂膈莂蒁蚂芀膅螀螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿膄莈 蒇螈羄膁蒃螇肆蒇螂螆腿艿蚈螆芁蒅薄螅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅蒁蚁袁 肇芄薇袀腿薀蒃袀节莃螁衿羁膅蚇袈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅羈膂螄羄膀莇 蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂羂肄艿螀羁膇蒄蚆肀艿芇薂聿罿蒂蒈蚆肁芅莄蚅芃蒁螃蚄 羃莃虿蚃肅蕿薅蚂膈莂蒁蚂芀膅螀螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿膄莈蒇螈羄膁蒃螇肆蒇 螂螆腿艿蚈螆芁蒅薄螅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅蒁蚁袁肇芄薇袀腿薀蒃袀 节莃螁衿羁膅蚇袈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅羈膂螄羄膀莇蚀羄芃芀薆羃羂蒆 蒂羂肄艿螀羁膇蒄蚆肀艿芇薂聿罿蒂蒈蚆肁芅莄蚅芃蒁螃蚄羃莃虿蚃肅蕿薅蚂 膈莂蒁蚂芀膅螀螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿膄莈蒇螈羄膁蒃螇肆蒇螂螆腿艿蚈螆芁蒅 薄螅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅蒁蚁袁肇芄薇袀腿薀蒃袀节莃螁衿羁膅蚇袈 肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅羈膂螄羄膀莇蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂羂肄艿螀羁膇蒄 蚆肀艿芇薂聿罿蒂蒈蚆肁芅莄蚅芃蒁螃蚄羃莃虿蚃肅蕿薅蚂膈莂蒁蚂芀膅螀螁 羀莀蚆螀肂膃薁蝿膄莈蒇螈羄膁蒃螇肆蒇螂螆腿艿蚈螆芁蒅薄螅羀芈蒀袄肃蒃 莆袃膅芆蚅袂袅蒁蚁袁肇芄薇袀腿薀蒃袀节莃螁衿羁膅蚇袈肄莁薃羇膆膄葿羆 袆荿莅羅羈膂螄羄膀莇蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂羂肄艿螀羁膇蒄蚆肀艿芇薂聿罿蒂 蒈蚆肁芅莄蚅芃蒁螃蚄羃莃虿蚃肅蕿薅蚂膈莂蒁蚂芀膅螀螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿 膄莈蒇螈羄膁蒃螇肆蒇螂螆腿艿蚈螆芁蒅薄螅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅蒁 蚁袁肇芄薇袀腿薀蒃袀节莃螁衿羁膅蚇袈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅羈膂螄羄 膀莇蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂羂肄艿螀羁膇蒄蚆肀艿芇薂聿罿蒂蒈蚆肁芅莄蚅芃蒁 螃蚄羃莃虿蚃肅蕿薅蚂膈莂蒁蚂芀膅螀螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿膄莈蒇螈羄膁蒃螇 肆蒇螂螆腿艿蚈螆芁蒅薄螅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅蒁蚁袁肇芄薇袀腿薀 蒃袀节莃螁衿羁膅蚇袈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅羈膂螄羄膀莇蚀羄芃芀薆羃 羂蒆蒂羂肄艿螀羁膇蒄蚆肀艿芇薂聿罿蒂蒈蚆肁芅莄蚅芃蒁螃蚄羃莃虿蚃肅蕿 薅蚂膈莂蒁蚂芀膅螀螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿膄莈蒇螈羄膁蒃螇肆蒇螂螆腿艿蚈螆 芁蒅薄螅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅蒁蚁袁肇芄薇袀腿薀蒃袀节莃螁衿羁膅 蚇袈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅羈膂螄羄膀莇蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂羂肄艿螀羁 膇蒄蚆肀艿芇薂聿 总裁寄语 “建立完善统一、合理、平衡，不断强化公司整体核心竞争力和以责任结果为导 向的价值评价体系。” “减人、增产、增质、增效，以及核心竞争力的提高，是我们考核各级干部能力的 主要指标。” ——摘自《管理要点》 刊号:第 80 期 标题:各系统对公司级 KPI 体系的讨论意见 内容: 2 月 3 日到 2 月 5 日，公司各系统对“华为公司公司级关键绩效指标(KPI)体系 (草案)”进行了认真讨论。经过讨论，对本次制订公司级 KPI 的思路、原则有了更 深入和更具体的理解，尤其是增强了对强化公司整体核心竞争力、形成连带责任 和坚持最终成果导向的价值评价体系的全面理解。 研发系统的讨论要点及修改建议 大家共同感到，本次公司级 KPI 体系简练、重点突出、主线清晰，兼顾了公司规 模的成长扩张，人均效率的提高和成本的控制，指标间相互制约，有利于形成 面向市场最终成果的良好运作模式和运作机制。 讨论的焦点集中在几个关键矛盾上。(1)强调了新产品销售额比率的增长，会不 会忽视老产品的稳定和优化；(2)强调了成本控制，会不会忽视质量；(3)强调了 人均新产品毛利的增长，会不会产生短期行为，只重视追求短期利益而忽视长 期利益和潜力的增长；(4)如果市场部不积极销售新产品，影响了研发系统关键 绩效指标的达成怎么办。 经过反复讨论和争论，大家的认识逐渐趋向下述观点： (1)新产品销售比率和人均新产品毛利的增长，是研发系统对增强公司核心竞争 力的主要的责任和贡献，为了防止可能发生的短期行为，应对“新产品”的概 念合理定义，使之能够包括老产品的优化与稳定，以及为进入新的市场领域对 老产品的完善和改进。此外，为防止短期行为，应坚持数年地推行这一指标体系 以形成有利于长期效益增长和公司潜力增长的研发系统运行机制。 (2)以新产品销售比率增长率和人均新产品毛利率考核研发系统，最直接的效果 是促使在开发中降低新产品成本，在设计中构建成本优势，尽管没有直接强调 质量和稳定性的指标，但由于质量和稳定性是造成成本上升的重要原因和影响 新产品销售的主要原因，因此研发系统在分解公司级 KPI 指标时，必须把提高 产品质量和稳定性放在突出位置。 (3)为了进一步强调质量和稳定性的重要性，降低质量成本，建议将“技术和元 器件复用率提高率”指标，更换为“用 服费用率降低率”指标。以体现研发系统必须对产品寿命周期成本负责，促进中 研、中试、用服的一体化。 (4)研发系统 KPI 指标的完成依赖营销和其他系统，而营销系统和其他系统 KPI 指标的完成也依赖研发系统，这正体现了任总要求在指标设计中要相互制约的 思路，有利于打破与部门界限，促进部门之间的协作。 采购系统的讨论要点和修改建议 采购系统在讨论公司级 KPI 指标时，特别对“准时合格物料采购率增长率”指 标中的“准时”(是否该用“及时”)进行了充分地讨论。 主张采用“准时”概念的同志认为，它强调的是满足采购计划要求，有利于促 使生产系统提高物料需求的计划性，进而提高采购的计划性，改善物料供应。供 应链管理和降低物料采购成本，这与公司正在引进实施的 IBM 的物料采购系统 的理念是一致的，从而有利于全面提升公司采购系统的管理水平和保障程度， 加快与国际接轨。而强调“准时”，绝不意味着忽视“及时”供应的责任，采购 系统必须保持对生产系统物料要求及时作出响应的责任和能力，但双方都应朝 着提高计划性的目标努力。 主张“及时”的同志认为，在目前市场环境不确定的情 况下，物料采购计划是不可能很完善的，采购系统必须无条件的“及时”保障 供应。我们应当是在“及时”保障供应的前提下，努力提高采购的计划性和降低 采购成本。而采购计划性的提高，根本上在于销售计划性和管理责任的提高。销 售计划性差，合同差错多，供货期承诺的随意性，是造成整个生产系统和采购 系统“救火”式管理的根源。 此外，还建议在“可比采购成本降低率”的对比标准中加入与“业界最佳标 准”的比较。 营销系统讨论要点及修改建议 营销系统在讨论中特别提出，公司组织增幅应突出强调两个重点：一是新产品 的增长点，二是新市场的增长点。对于营销系统的组织增幅来说，除了销售额的 增长外，应特别强调海外市场的增长，故应将出口收入纳入营销系统的 KPI 指 标。 对于其他系统的公司级 KPI 指标，营销系统在讨论中特别对研发系统过于强调 新产品的销售比率增长和人均毛利的增长提出了看法，他们认为，提高新产品 的质量和老产品的稳定性仍然是公司当前和今后一段时期工作的重点，因此， 建议在研发系统的 KPI 体系中加入有关网上运行产品的故障率，以及与提高老 产品稳定性和降低老产品成本有关的 指标。 生产系统讨论要点及修改建议 生产系统在讨论中，总的感觉此次公司级 KPI 指标体系对质量强调的不够，从 生产系统来看，虽然废品损失，库存呆料死料及报废损失等均属质量问题造成 的，但从降低制造费用的角度去控制不够直接，从而效果不明显。建议在成本控 制的 KPI 中，加入与质量成本直接有关的指标，如产品直通率提高率。 此外，生产系统对提高公司整个生产经营系统的计划水平的呼声很迫切，它既 影响到及时正确交货率的提高，也影响到制造成本的降低，而提高公司生产经 营系统计划性的源头在营销系统，故建议在营销系统的成本控制指标中，加入 合同错货率降低率，以及存货周转率提高率两个 KPI 指标。 再有，生产系统在 讨论中认为，目前，采购系统还是强调合格物料“及时”供应率提高率为宜。 财经管理系统讨论要点及修改建议 财经管理系统在讨论中肯定了此次公司级 KPI 体系中对财经管理系统规定的三 个指标，同时对其他系统的 KPI 指标 提出了修改建议。 主张采购系统的组织增幅还是强调合格物料“准时”供应率提高率，这样迫使 计划工作本身提高水平，降低由于计划不准给公司造成的损失。 此外，认为营销系统的成本控制指标中应加入“存货周转率提高率”指标，以 考核销售计划的准确性和科学性，由于销售计划的不准确，执行偏差太大，使 公司整个计划系统处于大幅波动状态，造成综合成本，特别是存货水平较高和 采购成本较高的后果。 华为电气讨论要点及修改建议 华为电气在讨论中建议对“产品销售成本率降低率”应是规定一个合理的比率， 而不一定采取逐年降低的提法，因为造成产品销售成本率上升和毛利率下降的 主要因素是产品售价的下降。 此外，华为电气认为“人均超额利润增长率”指标，应与虚拟利润的概念和统 计口径一致。 对公司级 KPI 体系的修改 根据各系统的讨论意见，经反复考虑后，对原 KPI 体系初 稿作下述修改，增加了有关产品质量和质量成本的指标。 1、在公司组织增幅指标中，补充下述指标：出口收入占销售收入比率增长率。 2、在研发系统的成本控制指标中替换和补充下述指标：老产品物料成本降低额 、 运行产品故障数下降率。 3、在营销系统的组织增幅指标中补充下述指标：出口收入占销售收入比率增长 率、合同错误率降低率。 4、在生产系统的成本控制指标中，补充下述指标：产品制造直通率提高率。 5、将采购系统的组织增幅指标改为：合格物料及时供应率提高率。(黄卫伟整理) 刊号:第 80 期 标题:华为公司公司级关键绩效指标(KPI)体系(修改稿) 作者: 内容: 编者按： 现将公司持续提高核心竞争力的 KPI 指标思路和指标体系发给大家，以起一个 抛砖引玉的作用。欢迎全体员工在管理优化报上展开讨论，进行论证后修改，以 便成为激励与约束我们发展的文件。 欢迎全体员工参与！ 一、建立与落实公司级 KPI 体系的迫切性和存在的问题 1、建立公司级 KPI 体系的迫切性 ●落实《99 年管理工作要点》 ●传递市场压力 ●建立综合平衡发展的管理体系 ●推动干部职业化 2、在建立和落实公司级 KPI 方面存在的主要问题 ●现行的公司级 KPI 不能直接明确地体现公司战略，不能紧扣年度管理工作要 点。 ●由于公司级 KPI 不明确，致使各大部门 KPI 不能聚焦， 客观上助长了部门各自为政。 ●原有的 KPI 体系求全求细，没有抓住重点和关键，主线不清楚。 ●在原有的公司级 KPI 分解中，过于强调部门的可控性和责权对等，忽视了跨 部门的责任，致使公司的最终成果指标不能落到实处。 ●公司级 KPI 指标的主要责任部门不明确，致使一些痼疾长期得不到彻底解决。 二、公司级 KPI 体系的建立原则 1、体现公司中短期的发展战略，紧扣《99 年管理工作要点》，以增强核心竞争力 为最终目的。 2、简化、突出重点，明确主线，抓住主要矛盾。 3、强调市场标准和最终成果责任。 4、强调跨部门连带责任，促进跨部门的协调，不迁就部门的可控性和权限。 5、综合性、可度量、定量化，指标间相互制约，激励与压力并存。 三、公司级 KPI 体系的设计思路 (见管理优化报第 80 期第 1 版) 四、公司级 KPI 核心指标 宗旨： ●减人、增效、降耗 ●实行工资总额与部门绩效挂钩的原则 ●工资总额增幅不能超过组织增幅和人均创利增幅 (见管理优化报第 80 期第 1 版) 五、主要责任中心 1、研发系统 2、营销系统 3、采购系统 4、生产系统 5、财经管理系统 6、华为电气 六、各主要责任中心 KPI 指标 ●研发系统 1、组织增幅 指标名称：新产品销售额比率增长率和老产品市场增长率 指标定义：年度新产品订货额占全部销售订货额比率的增长率，老产品的净增 幅 设立目的：反映产品研发的效果，体现公司后劲的增长，坚持产品的市场检验 标准 数据收集：财务部 2、生产率提高 指标名称：人均新产品毛利增长率 指标定义：计划期 设立目的：促使研发系统提高新、老产品的质量和稳定性， 降低产品维护费用 数据收集：市场部 ●营销系统 1、组织增幅 指标名称：销售额增长率 指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款口径计算的销售额增 长率 设立目的：作为反映公司整体组织增幅和市场占有率提高的主要指标 数据收集：财务部 指标名称：出口收入占销售收入比率增长率 指标定义：计划期内，出口收入占销售收入比率的增长率 设立目的：强调增加出口收入的战略意义，促进出口收入增长 数据收集：财务部 2、生产率提高 指标名称：人均销售毛利增长率 指标定义：计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销系统平 均员工人数之比 设立目的：反映营销系统货款回收责任的履行情况和效率，增加公司收入，改 善现金流量 数据收集：人力资源部 3、成本控制 指标名称：销售费用率降低率 指标定义：计划期销售费用支出占销售收入比率的降低率 设立目的：反映销售费用投入产生销售收入的效果，促使营销系统更有效地分 配和使用销售费用 数据收集：财务部 指标名称：合同错误率降低率 指标定义：计划期内发生错误的合同数占全部合同数的比率的降低率 设立目的：促进营销系统减少合同错误，合理承诺交货期，从而提高整个公司 计划水平和经济效益。 数据收集：生产总部 ●采购系统 1、组织增幅 指标名称：合格物料及时供应率提高率 指标定义：指计划期内，经 IQC 检验合格的采购物料及时供应的项次各占生产 需求的物料采购项次的比率的提高率 设立目的：反映采购系统管理供应商的能力，以及对均衡生产的保障能力和响 应能力 数据收集：生产总部 2、生产率提高 指标名称：人均物料采购额增长率 指标定义：计划期 数据收集：人力资源部 3、成本控制 指标名称：可比采购成本降低率 指标定义：按代表性物料品种(重点是 A 类物品)计算的与上年同期比较或与业 界最佳水平比较的采购成本降低率，在采购成本中包含采购系统的费用分摊额 设立目的：降低物料采购综合成本 数据收集：生产总部 ●生产系统 1、组织增幅 指标名称：及时齐套发货率增长率 指标定义：指在计划期 数据收集：市场部 2、生产率提高 指标名称：人均产值增长率 指标定义：计划期 设立目的：促使生产系统降低制造费用 数据收集：财务部 指标名称：产品制造直通率提高率 指标定义：产品(含元器件)一次性通过生产过程各阶段检验的批次占全部生产 批次的比率的提高率 设立目的：提高制造质量，降低制造质量成本 数据收集：管理工程部 ●财经管理系统 1、组织增幅 指标名称：净利润增长率 指标定义：计划期内，净利润增长率 设立目的：旨在促进财经管理系统通过全面预算的有效控制和对货款回收的有 效监控，促使公司最终成果的增长 数据收集：管理工程部 2、生产率提高 指标名称：财经管理人员比例降低率 指标定义：计划期内，华为技术财经管理系统人员平均数占公司员工平均数的 比例降低率 设立目的：旨在促进财经管理系统减人、增效 数据收集：人力资源部 3、成本控制 指标名称：管理费用率降低率 指标定义：计划期内，公司管理费用支出(不含研发费用)占销售收入的比率的 降低率 设立目的：促使财经管理系统通过全面预算管理，有效地提高管理费用支出效 果和降低管理费用率 数据收集：管理工程部 ●华为电气 1、组织增幅 指标名称：销售收入增长率 指标定义：计划期内，按权责发生制计算的销售收入增长率 设立目的：反映规模的增长和市场份额的增长 数据收集：华为技术财务部 2、生产率提高 指标名称：人均超额利润增长率 指标定义：超额利润：计划期内，实现净利润扣除按核定的净资产利润率计算 的净利润的超额部分。人均超额利润增长率：超额利润与员工平均人数之比的增 长率 设立目的：旨在反映扣除资本要素创利部分之外的其他生产要素创利效果及其 增长 数据收集：华为技术财务部 3、成本控制 指标名称：产品销售成本率降低率 指标定义：计划期内，产品销售成本占销售收入比率的降低率，相当于销售毛 利率增长率 设立目的：降低产品销售成本，扩大毛利空间，为加大研发和市场投入创造条 件 数据收集：华为技术财务部 刊号:第 80 期 标题:研发系统考核指标(KPI)讨论会议纪要 作者:技术干部部 内容: 黄卫伟教授介绍了建立公司级考核指标体系的思路、原则和指标（KPI），详细 讲解了研发体系 99 年考核指标。会议重点讨论了研发系统的 KPI 指标。 “新产品销售额增长率” 这个指标是合理的，但需要进一步讨论。 1、需要明确“新产品”的具体定义。如果沿用 98 年指标，以“非交换类产品” 来定义，则交换类的 128、海外产品如何看待？同一类产品中的不同版本是否算 新产品，如何促进一些老产品的升级换代？因此，新产品至少可分为同一领域 的新产品和不同领域的新产品，希望能够就“新产品”的界定与公司相关部门 作详细充分的讨论。 2、运用这个指标时，必须避免短期行为。通常一个研发项目获得市场销售额， 是在该项目立项 1—3 年后，如果为了早见成效，将精力放在做周期短、见效快 的项目上，必然会影响公司长期持续的发展。因此在分解、贯彻该指标时， 必须避免短期行为。如果能够坚持该指标考核三年以上，可以解决这个问题。 3、今天销售的新产品是在一两年前开始开发的，在设立指标值时，应考虑到开 发绩效的滞后效应。 “人均新产品毛利增长率” 该指标比较好，从长远来讲，可以促进研发体系的良好运行。它不仅迫使我们去 降低成本、提高效率，同时也会引导我们去追求抓住产品的机会窗。作为一个财 务指标，分解下去时也可形成像“缩短开发周期”等过程指标。需要进一步讨论 的问题与第一个指标相同。 “技术和元器件复用率提高率” 建议把该指标改为“用服费用率的降低率”，突出质量因素。 1、其他系统在定义关于成本的指标时，都是对整个系统的成本的概括。而“技 术和元器件复用率提高率”只是成本方面的一个分支描述。并且技术复用及元器 件的复用、替代和优选等可在“人均新产品毛利增长率”中体现出来。该指标可 用于下一级部门的考核，如元器件复用率可以分解给 硬件工程室。对研发系统有毛利的要求，会促进研发系统对产品成本的关注，进 而促使研发系统提高元器件的复用率。 2、技术的复用率目前难以统计，并且该指标生产部无法统计。生产部能够统计 出元器件的复用率，但统计不出软件的复用率。如果交给研发系统统计，又不符 合考核指标应由其他部门统计的原则。目前该指标可作为一个导向提出来，经过 一段时间的建设，公司有关部门可以建立数据统计体系，并最终作为考核指标。 3、用服费用与产品开发的质量、稳定性密切相关，用这个指标可以促进研发质 量的提高。在市场开拓中，质量是资格因素，价格是竞争因素，目前我们产品最 关键的问题是质量，十分有必要对产品质量重点关注。并且用服费用这个指标体 现了对产品生命周期成本负责，符合研发体系改革的大目标。用服费用的指标将 促进中研、中试、用服的一体化合作。 由于用服的费用与网上设备的保有量有关，所以这个指标应当是用服费用率增 长率的降低率。 新产品的销售很大程度上依赖于市场部的努力，研发系统充分理解 KPI 的设计 原则“不迁就部门的可控性和权限”。同时希望公司各责任中心的指标具有系统 性和互相支持性。(技术干部部) 总裁寄语 没有基层工作经验的员工不能提拔到科以上干部，没有周边工作经验的员工不 能提拔到部门主管。在这次组织改革中，要将实践经验作为选拔干部的重要标准 刊号:第 70 期 标题:坚定地实行以责任结果为导向的价值评价体系——任总在基层员工价值评 价体系项目汇报会上的讲话 作者:白云华 整理 内容: 一、建立以责任结果为导向的价值评价体系 我们要以提高客户满意度为目标，建立以责任结果为导向的价值评价体系，而 不再以能力为导向。以往我们完全以技能来决定工资是错误的，因为我们实行基 于能力主义的价值评价体系后，却做不出很好的商品来——咱们的 C＆C08 交 换机已瘫几次了，深圳联通、香港和记都瘫过几个小时！这种以技能导向造成了 一种不良倾向：重视产品的技术水平而忽视产品的稳定性；重视产品性能的创 新而忽视产品的商品化、产业化。企业是功利性组织，我们必须拿出让客户满意 的商品。因此整个华为公司的价值评价体系，包括对高中级干部的评价都要倒回 来重新描述，一定要实行以责任结果为导向。 我们现在必须明确：基层员工的职业发展要建立专家体 系，中高层员工则可以是杂家体系。今后不再强调基层员工工作的流动性和岗位 的可置换性，要激励基层员工在一个岗位上长期工作，不断钻研业务,提高业务 水平。为此，首先要明确岗位的需求，选择合适的人上合适的岗位；其次，如果 岗位要变化，工资也要相应变化，要按新岗位重新考核上岗，从新岗位的起薪 开始拿起。当然，也要建立一套牵引机制，让他们在岗位不变的情况下，工资有 晋升的机会。 基层岗位考核标准的建立应遵循两个原则：第一原则是以业绩考核为主，按实 际作业结果给予评价，等级标准可按三级来设定：一级是要达到上岗要求，达 到本岗位的基本任职能力；二级是要达到本岗位内中等以上水平，即对业务能 手要求的水平；三级是根据本岗位特殊的业绩要求，要达到本岗位内资深专家 的水平。第二原则是要明确规定每个人只能选本岗位中所直接从事的专业项目来 进行考核，就是以他所认定的最主要的专业参加考核，其他专业项目一概不予 计分，如果其他专业答错了要扣分，答对了也不加分。对于特别优秀的分子，如 果他不怕扣分，真的把主要与次要的专业项目都考好了，也只能鼓励，一定要 从管理机制上去约束他们不要一专多能。一专多能对博士、硕士，我们是提倡的 但对低学历的基层员工我们鼓励他们干一行，爱一行，专一行而成为专家。 我们应建立一个为公司服务，而不是为员工服务的管理 干部与基层员工的价值评价体系，不能替基层员工着想的太多，我们为他们着 想的是只要他工作效率和品质提高了，就应该得到合理的报酬。我们实行按劳取 酬的原则，在分配上实现同工、同责、同酬，对于在一个岗位上停留年头长的员 工，工资要比新人拿得多一些。打破基层岗位仅按学历定工资的技能评价体系。 同样的岗位，同样的工作，只要责任心和贡献是相同的，硕士和大专生就应该 拿相同的工资。但在现实条件下，华为公司在全国大规模地撒网捞人，要逐个去 谈工资的确不现实，只能先按学历确定个初始值，待有经验了就按标准去调整。 调整后，工资涨了，考核标准也要再提高。世界上没有免费的午餐，考核不合格 的就要降工资，就要辞退。 二、同工同酬，建立职业化的基层岗位体系 在行政管理部和生产总部，我们只对骨干管理人员实行薪酬待遇级别制，因为 他们负有管理责任；对于基层岗位人员，应该严格按岗位要求和标准进行考核 定级、晋级，干不了的可以走，可以流出华为公司。但是我们一定要把岗位描述 清楚，应明确哪些岗位不可以流动，哪些岗位可以流动及怎么流动。 行政管理部在建立职业化基层岗位体系的同时，要坚持能够社会化的就要社会 化的原则，比如公司的信函服务能否由社会专门公司来承担，实行送信收费制 度？又如，公司的 话务员可以到寻呼台去聘用受过良好职业训练的寻呼小姐，在待遇上比同行业 的其它公司高 50％，我们就可以建立一支小小的队伍。这样一步步展开走稳， 我们的行政管理系统最后就只剩下一些招标和投标的管理人员，我们的管理不 就简化了吗？但是你们现在仅担负着向公司输送低素质人员的责任，所培养的 人既不是小草，也不是乔木，而是一些灌木，而有些灌木老想着流动，就流到 了乔木林中，结果高不成低不就，搞得很难管理。 生产总部的任务是要建立一支稳定的技术骨干队伍，你们调查一下每个岗位的 工龄结构，看看岗位工龄超过 3 年的有多少人。你想一个工位如果连三年工龄的 人都没有，怎么能把产品搞好？要分析一下他们呆不了三年的原因，要拿出解 决这个问题的办法，就是要建立一套上面所说的有牵引力的基层岗位价值评价 体系及岗位等级考核办法，解决同工不同酬、低酬的问题。 钟点工和临时工的工资待遇要比正式工高 20％～30％，退休金、社会保险全部 捆在一起给他们，同时要享受华为公司的伙食补贴，因为我们对他们没有长远 利益承诺，对他们的关怀也是短暂的，所以要多给他们工资。临时工的工伤要按 国家的有关工伤规定办理，要按公司正式员工的待遇对待。可以让基层员工在正 式工和临时工中做出选择，如果选择做临时工，工资就比正式工高。 华为公司每走一步都要把公司发展的安全问题解决好，把所有鸡蛋都放在一个 篮子里，风险太大了。以后公司的退休金政策要向国家政策靠拢，对退休金的管 理也须从减少风险的角度去作些调整。公司将实行很多改革，自然会碰到很多思 想问题，大家要从正面去认识公司、宣传公司，正确地去解决问题、化解矛盾。 矛盾是客观存在的，经过一段时间各种渠道的疏导，总是会解决的。 (白云华 整理) 总裁寄语 “建立完善统一、合理、平衡，不断强化公司整体核心竞争力和以责任结果为导 向的价值评价体系。” “减人、增产、增质、增效，以及核心竞争力的提高，是我们考核各级干部能力的 主要指标。” ——摘自《管理要点》 刊号:第 80 期 标题:各系统对公司级 KPI 体系的讨论意见 内容: 2 月 3 日到 2 月 5 日，公司各系统对“华为公司公司级关键绩效指标(KPI)体系 (草案)”进行了认真讨论。经过讨论，对本次制订公司级 KPI 的思路、原则有了更 深入和更具体的理解，尤其是增强了对强化公司整体核心竞争力、形成连带 责任和坚持最终成果导向的价值评价体系的全面理解。 研发系统的讨论要点及修改建议 大家共同感到，本次公司级 KPI 体系简练、重点突出、主线清晰，兼顾了公司规 模的成长扩张，人均效率的提高和成本的控制，指标间相互制约，有利于形成 面向市场最终成果的良好运作模式和运作机制。 讨论的焦点集中在几个关键矛盾上。(1)强调了新产品销售额比率的增长，会不 会忽视老产品的稳定和优化；(2)强调了成本控制，会不会忽视质量；(3)强调了 人均新产品毛利的增长，会不会产生短期行为，只重视追求短期利益而忽视长 期利益和潜力的增长；(4)如果市场部不积极销售新产品，影响了研发系统关键 绩效指标的达成怎么办。 经过反复讨论和争论，大家的认识逐渐趋向下述观点： (1)新产品销售比率和人均新产品毛利的增长，是研发系统对增强公司核心竞争 力的主要的责任和贡献，为了防止可能发生的短期行为，应对“新产品”的概 念合理定义，使之能够包括老产品的优化与稳定，以及为进入新的市场领域对 老产品的完善和改进。此外，为防止短期行为，应坚持数年地推行这一指标体系 以形成有利于长期效益增长和公司潜力增长的研发系统运行机制。 (2)以新产品销售比率增长率和人均新产品毛利率考核研发系统，最直接的效果 是促使在开发中降低新产品成本，在设计中构建成本优势，尽管没有直接强调 质量和稳定性的指标，但由于质量和稳定性是造成成本上升的重要原因和影响 新产品销售的主要原因，因此研发系统在分解公司级 KPI 指标时，必须把提高 产品质量和稳定性放在突出位置。 (3)为了进一步强调质量和稳定性的重要性，降低质量成本，建议将“技术和元 器件复用率提高率”指标，更换为”用服费用率降低率”指标。以体现研发系统 必须对产品寿命周期成本负责，促进中研、中试、用服的一体化。 (4)研发系统 KPI 指标的完成依赖营销和其他系统，而营销系统和其他系统 KPI 指标的完成也依赖研发系统，这正体现了任总要求在指标设计中要相互制约的 思路，有利于打破与部门界限，促进部门之间的协作。 采购系统的讨论要点和修改建议 采购系统在讨论公司级 KPI 指标时，特别对“准时合格物料采购率增长率”指 标中的“准时”(是否该用“及时”)进行了充分地讨论。 主张采用“准时”概念的同志认为，它强调的是满足采购计划要求，有利于促 使生产系统提高物料需求的计划性， 进而提高采购的计划性，改善物料供应。供应链管理和降低物料采购成本，这与 公司正在引进实施的 IBM 的物料采购系统的理念是一致的，从而有利于全面提 升公司采购系统的管理水平和保障程度，加快与国际接轨。而强调“准时”，绝 不意味着忽视“及时”供应的责任，采购系统必须保持对生产系统物料要求及 时作出响应的责任和能力，但双方都应朝着提高计划性的目标努力。 主张“及时”的同志认为，在目前市场环境不确定的情况下，物料采购计划是 不可能很完善的，采购系统必须无条件的“及时”保障供应。我们应当是在“及 时”保障供应的前提下，努力提高采购的计划性和降低采购成本。而采购计划性 的提高，根本上在于销售计划性和管理责任的提高。销售计划性差，合同差错多 供货期承诺的随意性，是造成整个生产系统和采购系统“救火”式管理的根源。 此外，还建议在“可比采购成本降低率”的对比标准中加入与“业界最佳标 准”的比较。 营销系统讨论要点及修改建议 营销系统在讨论中特别提出，公司组织增幅应突出强调两个重点：一是新产品 的增长点，二是新市场的增长点。对于营销系统的组织增幅来说，除了销售额的 增长外，应特别 强调海外市场的增长，故应将出口收入纳入营销系统的 KPI 指标。 对于其他系统的公司级 KPI 指标，营销系统在讨论中特别对研发系统过于强调 新产品的销售比率增长和人均毛利的增长提出了看法，他们认为，提高新产品 的质量和老产品的稳定性仍然是公司当前和今后一段时期工作的重点，因此， 建议在研发系统的 KPI 体系中加入有关网上运行产品的故障率，以及与提高老 产品稳定性和降低老产品成本有关的指标。 生产系统讨论要点及修改建议 生产系统在讨论中，总的感觉此次公司级 KPI 指标体系对质量强调的不够，从 生产系统来看，虽然废品损失，库存呆料死料及报废损失等均属质量问题造成 的，但从降低制造费用的角度去控制不够直接，从而效果不明显。建议在成本控 制的 KPI 中，加入与质量成本直接有关的指标，如产品直通率提高率。 此外，生产系统对提高公司整个生产经营系统的计划水平的呼声很迫切，它既 影响到及时正确交货率的提高，也影响到制造成本的降低，而提高公司生产经 营系统计划性的源头在营销系统，故建议在营销系统的成本控制指标中，加入 合同错货率降低率，以及存货周转率提高率两个 KPI 指标。 再有，生产系统在 讨论中认为，目前，采购系统还是强调合格物料“及时”供应率提高率为宜。 财经管理系统讨论要点及修改建议 财经管理系统在讨论中肯定了此次公司级 KPI 体系中对财经管理系统规定的三 个指标，同时对其他系统的 KPI 指标提出了修改建议。 主张采购系统的组织增幅还是强调合格物料“准时”供应率提高率，这样迫使 计划工作本身提高水平，降低由于计划不准给公司造成的损失。 此外，认为营销系统的成本控制指标中应加入“存货周转率提高率”指标，以 考核销售计划的准确性和科学性，由于销售计划的不准确，执行偏差太大，使 公司整个计划系统处于大幅波动状态，造成综合成本，特别是存货水平较高和 采购成本较高的后果。 华为电气讨论要点及修改建议 华为电气在讨论中建议对“产品销售成本率降低率”应是规定一个合理的比率， 而不一定采取逐年降低的提法，因 为造成产品销售成本率上升和毛利率下降的主要因素是产品售价的下降。 此外，华为电气认为”人均超额利润增长率”指标，应与虚拟利润的概念和统 计口径一致。 对公司级 KPI 体系的修改 根据各系统的讨论意见，经反复考虑后，对原 KPI 体系初稿作下述修改，增加 了有关产品质量和质量成本的指标。 1、在公司组织增幅指标中，补充下述指标：出口收入占销售收入比率增长率。 2、在研发系统的成本控制指标中替换和补充下述指标：老产品物料成本降低额 、 运行产品故障数下降率。 3、在营销系统的组织增幅指标中补充下述指标：出口收入占销售收入比率增长 率、合同错误率降低率。 4、在生产系统的成本控制指标中，补充下述指标：产品制造直通率提高率。 5、将采购系统的组织增幅指标改为：合格物料及时供应率提高率。(黄卫伟整理) 刊号:第 80 期 标题:华为公司公司级关键绩效指标(KPI)体系(修改稿) 作者: 内容: 编者按： 现将公司持续提高核心竞争力的 KPI 指标思路和指标体系发给大家，以起一个 抛砖引玉的作用。欢迎全体员工在管理优化报上展开讨论，进行论证后修改，以 便成为激励与约束我们发展的文件。 欢迎全体员工参与！ 一、建立与落实公司级 KPI 体系的迫切性和存在的问题 1、建立公司级 KPI 体系的迫切性 ●落实《99 年管理工作要点》 ●传递市场压力 ●建立综合平衡发展的管理体系 ●推动干部职业化 2、在建立和落实公司级 KPI 方面存在的主要问题 ●现行的公司级 KPI 不能直接明确地体现公司战略，不能紧扣年度管理工作要 点。 ●由于公司级 KPI 不明确，致使各大部门 KPI 不能聚焦， 客观上助长了部门各自为政。 ●原有的 KPI 体系求全求细，没有抓住重点和关键，主线不清楚。 ●在原有的公司级 KPI 分解中，过于强调部门的可控性和责权对等，忽视了跨 部门的责任，致使公司的最终成果指标不能落到实处。 ●公司级 KPI 指标的主要责任部门不明确，致使一些痼疾长期得不到彻底解决。 二、公司级 KPI 体系的建立原则 1、体现公司中短期的发展战略，紧扣《99 年管理工作要点》，以增强核心竞争力 为最终目的。 2、简化、突出重点，明确主线，抓住主要矛盾。 3、强调市场标准和最终成果责任。 4、强调跨部门连带责任，促进跨部门的协调，不迁就部门的可控性和权限。 5、综合性、可度量、定量化，指标间相互制约，激励与压力并存。 三、公司级 KPI 体系的设计思路 (见管理优化报第 80 期第 1 版) 四、公司级 KPI 核心指标 宗旨： ●减人、增效、降耗 ●实行工资总额与部门绩效挂钩的原则 ●工资总额增幅不能超过组织增幅和人均创利增幅 (见管理优化报第 80 期第 1 版) 五、主要责任中心 1、研发系统 2、营销系统 3、采购系统 4、生产系统 5、财经管理系统 6、华为电气 六、各主要责任中心 KPI 指标 ●研发系统 1、组织增幅 指标名称：新产品销售额比率增长率和老产品市场增长率 指标定义：年度新产品订货额占全部销售订货额比率的增长率，老产品的净增 幅 设立目的：反映产品研发的效果，体现公司后劲的增长，坚持产品的市场检验 标准 数据收集：财务部 2、生产率提高 指标名称：人均新产品毛利增长率 指标定义：计划期 设立目的：促使研发系统提高新、老产品的质量和稳定性， 降低产品维护费用 数据收集：市场部 ●营销系统 1、组织增幅 指标名称：销售额增长率 指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款口径计算的销售额增 长率 设立目的：作为反映公司整体组织增幅和市场占有率提高的主要指标 数据收集：财务部 指标名称：出口收入占销售收入比率增长率 指标定义：计划期内，出口收入占销售收入比率的增长率 设立目的：强调增加出口收入的战略意义，促进出口收入增长 数据收集：财务部 2、生产率提高 指标名称：人均销售毛利增长率 指标定义：计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销系统平 均员工人数之比 设立目的：反映营销系统货款回收责任的履行情况和效率，增加公司收入，改 善现金流量 数据收集：人力资源部 3、成本控制 指标名称：销售费用率降低率 指标定义：计划期销售费用支出占销售收入比率的降低率 设立目的：反映销售费用投入产生销售收入的效果，促使营销系统更有效地分 配和使用销售费用 数据收集：财务部 指标名称：合同错误率降低率 指标定义：计划期内发生错误的合同数占全部合同数的比率的降低率 设立目的：促进营销系统减少合同错误，合理承诺交货期，从而提高整个公司 计划水平和经济效益。 数据收集：生产总部 ●采购系统 1、组织增幅 指标名称：合格物料及时供应率提高率 指标定义：指计划期内，经 IQC 检验合格的采购物料及时供应的项次各占生产 需求的物料采购项次的比率的提高率 设立目的：反映采购系统管理供应商的能力，以及对均衡生产的保障能力和响 应能力 数据收集：生产总部 2、生产率提高 指标名称：人均物料采购额增长率 指标定义：计划期 数据收集：人力资源部 3、成本控制 指标名称：可比采购成本降低率 指标定义：按代表性物料品种(重点是 A 类物品)计算的与上年同期比较或与业 界最佳水平比较的采购成本降低率，在采购成本中包含采购系统的费用分摊额 设立目的：降低物料采购综合成本 数据收集：生产总部 ●生产系统 1、组织增幅 指标名称：及时齐套发货率增长率 指标定义：指在计划期 数据收集：市场部 2、生产率提高 指标名称：人均产值增长率 指标定义：计划期 设立目的：促使生产系统降低制造费用 数据收集：财务部 指标名称：产品制造直通率提高率 指标定义：产品(含元器件)一次性通过生产过程各阶段检验的批次占全部生产 批次的比率的提高率 设立目的：提高制造质量，降低制造质量成本 数据收集：管理工程部 ●财经管理系统 1、组织增幅 指标名称：净利润增长率 指标定义：计划期内，净利润增长率 设立目的：旨在促进财经管理系统通过全面预算的有效控制和对货款回收的有 效监控，促使公司最终成果的增长 数据收集：管理工程部 2、生产率提高 指标名称：财经管理人员比例降低率 指标定义：计划期内，华为技术财经管理系统人员平均数占公司员工平均数的 比例降低率 设立目的：旨在促进财经管理系统减人、增效 数据收集：人力资源部 3、成本控制 指标名称：管理费用率降低率 指标定义：计划期内，公司管理费用支出(不含研发费用)占销售收入的比率的 降低率 设立目的：促使财经管理系统通过全面预算管理，有效地提高管理费用支出效 果和降低管理费用率 数据收集：管理工程部 ●华为电气 1、组织增幅 指标名称：销售收入增长率 指标定义：计划期内，按权责发生制计算的销售收入增长率 设立目的：反映规模的增长和市场份额的增长 数据收集：华为技术财务部 2、生产率提高 指标名称：人均超额利润增长率 指标定义：超额利润：计划期内，实现净利润扣除按核定的净资产利润率计算 的净利润的超额部分。人均超额利润增长率：超额利润与员工平均人数之比的增 长率 设立目的：旨在反映扣除资本要素创利部分之外的其他生产要素创利效果及其 增长 数据收集：华为技术财务部 3、成本控制 指标名称：产品销售成本率降低率 指标定义：计划期内，产品销售成本占销售收入比率的降低率，相当于销售毛 利率增长率 设立目的：降低产品销售成本，扩大毛利空间，为加大研发和市场投入创造条 件 数据收集：华为技术财务部 刊号:第 80 期 标题:研发系统考核指标(KPI)讨论会议纪要 作者:技术干部部 内容: 黄卫伟教授介绍了建立公司级考核指标体系的思路、原则和指标（KPI），详细 讲解了研发体系 99 年考核指标。会议重点讨论了研发系统的 KPI 指标。 “新产品销售额增长率” 这个指标是合理的，但需要进一步讨论。 1、需要明确“新产品”的具体定义。如果沿用 98 年指标，以“非交换类产品” 来定义，则交换类的 128、海外产品如何看待？同一类产品中的不同版本是否算 新产品，如何促进一些老产品的升级换代？因此，新产品至少可分为同一领域 的新产品和不同领域的新产品，希望能够就“新产品”的界定与公司相关部门 作详细充分的讨论。 2、运用这个指标时，必须避免短期行为。通常一个研发项目获得市场销售额， 是在该项目立项 1—3 年后，如果为了早见成效，将精力放在做周期短、见效快 的项目上，必然会影响公司长期持续的发展。因此在分解、贯彻该指标时， 必须避免短期行为。如果能够坚持该指标考核三年以上，可以解决这个问题。 3、今天销售的新产品是在一两年前开始开发的，在设立指标值时，应考虑到开 发绩效的滞后效应。 “人均新产品毛利增长率” 该指标比较好，从长远来讲，可以促进研发体系的良好运行。它不仅迫使我们去 降低成本、提高效率，同时也会引导我们去追求抓住产品的机会窗。作为一个财 务指标，分解下去时也可形成像“缩短开发周期”等过程指标。需要进一步讨论 的问题与第一个指标相同。 “技术和元器件复用率提高率” 建议把该指标改为“用服费用率的降低率”，突出质量因素。 1、其他系统在定义关于成本的指标时，都是对整个系统的成本的概括。而“技 术和元器件复用率提高率”只是成本方面的一个分支描述。并且技术复用及元器 件的复用、替代和优选等可在“人均新产品毛利增长率”中体现出来。该指标可 用于下一级部门的考核，如元器件复用率可以分解给 硬件工程室。对研发系统有毛利的要求，会促进研发系统对产品成本的关注，进 而促使研发系统提高元器件的复用率。 2、技术的复用率目前难以统计，并且该指标生产部无法统计。生产部能够统计 出元器件的复用率，但统计不出软件的复用率。如果交给研发系统统计，又不符 合考核指标应由其他部门统计的原则。目前该指标可作为一个导向提出来，经过 一段时间的建设，公司有关部门可以建立数据统计体系，并最终作为考核指标。 3、用服费用与产品开发的质量、稳定性密切相关，用这个指标可以促进研发质 量的提高。在市场开拓中，质量是资格因素，价格是竞争因素，目前我们产品最 关键的问题是质量，十分有必要对产品质量重点关注。并且用服费用这个指标体 现了对产品生命周期成本负责，符合研发体系改革的大目标。用服费用的指标将 促进中研、中试、用服的一体化合作。 由于用服的费用与网上设备的保有量有关，所以这个指标应当是用服费用率增 长率的降低率。 新产品的销售很大程度上依赖于市场部的努力，研发系统充分理解 KPI 的设计 原则“不迁就部门的可控性和权限”。同时希望公司各责任中心的指标具有系统 性和互相支持性。(技术干部部) 总裁寄语 没有基层工作经验的员工不能提拔到科以上干部，没有周边工作经验的员工不 能提拔到部门主管。在这次组织改革中，要将实践经验作为选拔干部的重要标准 刊号:第 70 期 标题:坚定地实行以责任结果为导向的价值评价体系——任总在基层员工价值评 价体系项目汇报会上的讲话 作者:白云华 整理 内容: 一、建立以责任结果为导向的价值评价体系 我们要以提高客户满意度为目标，建立以责任结果为导向的价值评价体系，而 不再以能力为导向。以往我们完全以技能来决定工资是错误的，因为我们实行基 于能力主义的价值评价体系后，却做不出很好的商品来——咱们的 C＆C08 交 换机已瘫几次了，深圳联通、香港和记都瘫过几个小时！这种以技能导向造成了 一种不良倾向：重视产品的技术水平而忽视产品的稳定性；重视产品性能的创 新而忽视产品的商品化、产业化。企业是功利性组织，我们必须拿出让客户满意 的商品。因此整个华为公司的价值评价体系，包括对高中级干部的评价都要倒回 来重新描述，一定要实行以责任结果为导向。 我们现在必须明确：基层员工的职业发展要建立专家体 系，中高层员工则可以是杂家体系。今后不再强调基层员工工作的流动性和岗位 的可置换性，要激励基层员工在一个岗位上长期工作，不断钻研业务,提高业务 水平。为此，首先要明确岗位的需求，选择合适的人上合适的岗位；其次，如果 岗位要变化，工资也要相应变化，要按新岗位重新考核上岗，从新岗位的起薪 开始拿起。当然，也要建立一套牵引机制，让他们在岗位不变的情况下，工资有 晋升的机会。 基层岗位考核标准的建立应遵循两个原则：第一原则是以业绩考核为主，按实 际作业结果给予评价，等级标准可按三级来设定：一级是要达到上岗要求，达 到本岗位的基本任职能力；二级是要达到本岗位内中等以上水平，即对业务能 手要求的水平；三级是根据本岗位特殊的业绩要求，要达到本岗位内资深专家 的水平。第二原则是要明确规定每个人只能选本岗位中所直接从事的专业项目来 进行考核，就是以他所认定的最主要的专业参加考核，其他专业项目一概不予 计分，如果其他专业答错了要扣分，答对了也不加分。对于特别优秀的分子，如 果他不怕扣分，真的把主要与次要的专业项目都考好了，也只能鼓励，一定要 从管理机制上去约束他们不要一专多能。一专多能对博士、硕士，我们是提倡的 但对低学历的基层员工我们鼓励他们干一行，爱一行，专一行而成为专家。 我们应建立一个为公司服务，而不是为员工服务的管理 干部与基层员工的价值评价体系，不能替基层员工着想的太多，我们为他们着 想的是只要他工作效率和品质提高了，就应该得到合理的报酬。我们实行按劳取 酬的原则，在分配上实现同工、同责、同酬，对于在一个岗位上停留年头长的员 工，工资要比新人拿得多一些。打破基层岗位仅按学历定工资的技能评价体系。 同样的岗位，同样的工作，只要责任心和贡献是相同的，硕士和大专生就应该 拿相同的工资。但在现实条件下，华为公司在全国大规模地撒网捞人，要逐个去 谈工资的确不现实，只能先按学历确定个初始值，待有经验了就按标准去调整。 调整后，工资涨了，考核标准也要再提高。世界上没有免费的午餐，考核不合格 的就要降工资，就要辞退。 二、同工同酬，建立职业化的基层岗位体系 在行政管理部和生产总部，我们只对骨干管理人员实行薪酬待遇级别制，因为 他们负有管理责任；对于基层岗位人员，应该严格按岗位要求和标准进行考核 定级、晋级，干不了的可以走，可以流出华为公司。但是我们一定要把岗位描述 清楚，应明确哪些岗位不可以流动，哪些岗位可以流动及怎么流动。 行政管理部在建立职业化基层岗位体系的同时，要坚持能够社会化的就要社会 化的原则，比如公司的信函服务能否由社会专门公司来承担，实行送信收费制 度？又如，公司的 话务员可以到寻呼台去聘用受过良好职业训练的寻呼小姐，在待遇上比同行业 的其它公司高 50％，我们就可以建立一支小小的队伍。这样一步步展开走稳， 我们的行政管理系统最后就只剩下一些招标和投标的管理人员，我们的管理不 就简化了吗？但是你们现在仅担负着向公司输送低素质人员的责任，所培养的 人既不是小草，也不是乔木，而是一些灌木，而有些灌木老想着流动，就流到 了乔木林中，结果高不成低不就，搞得很难管理。 生产总部的任务是要建立一支稳定的技术骨干队伍，你们调查一下每个岗位的 工龄结构，看看岗位工龄超过 3 年的有多少人。你想一个工位如果连三年工龄的 人都没有，怎么能把产品搞好？要分析一下他们呆不了三年的原因，要拿出解 决这个问题的办法，就是要建立一套上面所说的有牵引力的基层岗位价值评价 体系及岗位等级考核办法，解决同工不同酬、低酬的问题。 钟点工和临时工的工资待遇要比正式工高 20％～30％，退休金、社会保险全部 捆在一起给他们，同时要享受华为公司的伙食补贴，因为我们对他们没有长远 利益承诺，对他们的关怀也是短暂的，所以要多给他们工资。临时工的工伤要按 国家的有关工伤规定办理，要按公司正式员工的待遇对待。可以让基层员工在正 式工和临时工中做出选择，如果选择做临时工，工资就比正式工高。 华为公司每走一步都要把公司发展的安全问题解决好，把所有鸡蛋都放在一个 篮子里，风险太大了。以后公司的退休金政策要向国家政策靠拢，对退休金的管 理也须从减少风险的角度去作些调整。公司将实行很多改革，自然会碰到很多思 想问题，大家要从正面去认识公司、宣传公司，正确地去解决问题、化解矛盾。 矛盾是客观存在的，经过一段时间各种渠道的疏导，总是会解决的。 (白云华 整理) 总裁寄语 “建立完善统一、合理、平衡，不断强化公司整体核心竞争力和以责任结果为导 向的价值评价体系。” “减人、增产、增质、增效，以及核心竞争力的提高，是我们考核各级
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某知名公司KPI指标库(DOC+251页)
某知名体育用品有限公司 KPI 指标体系 目 录 李宁公司 KPI 指标体系说明..............................................................................................................................................................1 总监岗位 KPI 组成表..........................................................................................................................................................................3 行政总监 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................................3 生产总监 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................................8 生产总监 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................................9 财务总监 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................12 营销总监 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................15 营销总监 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................16 事业部经理岗位 KPI 组成表............................................................................................................................................................20 高尔夫事业部经理 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................20 器材事业部 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................21 青少年事业部经理 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................22 信息发展部岗位 KPI 组成表............................................................................................................................................................23 信息发展部经理 KPI 组成表......................................................................................................................................................................................23 信息发展部流程组组长 KPI 组成表..........................................................................................................................................................................27 信息发展部行业信息分析组组长 KPI 组成表..........................................................................................................................................................31 信息发展部 OA 系统组组长 KPI 组成表..................................................................................................................................................................35 1 信息发展部 OA 系统组系统管理员 KPI 组成表......................................................................................................................................................38 信息发展部 SAP 组组长 KPI 组成表.........................................................................................................................................................................41 信息发展部 SAP 组物料主数据维护员 KPI 组成表.................................................................................................................................................45 信息发展部零售 MIS 组组长 KPI 组成表.................................................................................................................................................................48 信息发展部 MIS 组零售系统设计与开发 KPI 组成表.............................................................................................................................................51 信息发展部零售 MIS 组系统管理 KPI 组成表.........................................................................................................................................................57 信息发展部订单管理组组长 KPI 组成表..................................................................................................................................................................58 信息发展部订单管理员 KPI 组成表..........................................................................................................................................................................61 人力资源部岗位 KPI 组成表............................................................................................................................................................64 人力资源/行政部经理 KPI 组成表............................................................................................................................................................................64 人力资源/行政行政主管 KPI 组成表........................................................................................................................................................................69 人力资源/行政行政主管 KPI 组成表........................................................................................................................................................................70 人力资源/行政部法务行政（1）KPI 组成表...........................................................................................................................................................73 人力资源/行政部法务行政（2）KPI 组成表...........................................................................................................................................................75 人力资源/行政部薪酬福利专员 KPI 组成表............................................................................................................................................................77 人力资源/行政部行政文秘 KPI 组成表....................................................................................................................................................................79 人力资源/行政部人力资源专员（1）KPI 组成表...................................................................................................................................................80 人力资源/行政部人力资源专员（2）KPI 组成表...................................................................................................................................................83 人力资源/行政部培训专员 KPI 组成表....................................................................................................................................................................85 人力资源/行政部司机班班长 KPI 组成表................................................................................................................................................................89 2 人力资源/行政部司机 KPI 组成表............................................................................................................................................................................90 人力资源/行政部专职秘书 KPI 组成表....................................................................................................................................................................91 人力资源/行政部前台秘书 KPI 组成表....................................................................................................................................................................92 财务部岗位 KPI 组成表....................................................................................................................................................................93 财务经理 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................93 财务部财务分析师 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................95 财务部财务分析师 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................96 财务部成本会计 KPI 组成表......................................................................................................................................................................................99 财务部成本会计 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................100 财务部核算组组长 KPI 组成表................................................................................................................................................................................103 财务部核算组组长 KPI 组成表................................................................................................................................................................................104 财务部销售、应收款会计 KPI 组成表....................................................................................................................................................................107 财务部存货会计（狐步）KPI 组成表.....................................................................................................................................................................110 财务部存货会计（健服、北体推广类产品品）KPI 组成表.................................................................................................................................113 财务部信用控制 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................115 财务部资金管理组长 KPI 组成表............................................................................................................................................................................117 财务部现金出纳 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................120 财务部银行出纳 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................123 财务部管理会计 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................124 财务部成本中心会计 KPI 组成表............................................................................................................................................................................127 3 财务部内控与财务分析 KPI 组成表........................................................................................................................................................................129 国际市场部岗位 KPI 组成表..........................................................................................................................................................131 国际市场部经理 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................131 国际市场部出口流程控制 KPI 组成表....................................................................................................................................................................132 国际市场部生产组织管理 KPI 组成表....................................................................................................................................................................134 国际市场部市场拓展 KPI 组成表............................................................................................................................................................................136 营销系统岗位 KPI 组成表..............................................................................................................................................................137 市场部经理 KPI 组成表............................................................................................................................................................................................137 销售部经理 KPI 组成表............................................................................................................................................................................................139 销售部营运助理 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................143 销售大区督导 KPI 组成表........................................................................................................................................................................................144 销售代表 KPI 组成表................................................................................................................................................................................................146 销售部市场拓展督导 KPI 组成表............................................................................................................................................................................148 销售部市场拓展专员 KPI 组成表............................................................................................................................................................................150 销售部客户管理专员 KPI 组成表............................................................................................................................................................................152 销售部档案管理专员 KPI 组成表............................................................................................................................................................................154 开发中心岗位 KPI 组成表..............................................................................................................................................................156 开发中心经理 KPI 组成表........................................................................................................................................................................................156 开发中心 MDKPI 组成表 （鞋、服装分别考核）................................................................................................................................................158 4 开发中心 MDKPI 组成表 （鞋、服装分别考核）................................................................................................................................................159 开发中心设计师 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................161 开发中心服装/鞋业 技术主管 KPI 组成表.............................................................................................................................................................162 开发中心服装工艺员 KPI 组成表............................................................................................................................................................................164 开发中心鞋业工艺员 KPI 组成表............................................................................................................................................................................165 开发中心服装/鞋业版师 KPI 组成表......................................................................................................................................................................166 开发中心鞋业模具师 KPI 组成表............................................................................................................................................................................167 开发中心服务主管 KPI 组成表................................................................................................................................................................................168 采购部岗位 KPI 组成表..................................................................................................................................................................169 采购部经理 KPI 组成表............................................................................................................................................................................................169 采购部计划统计 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................171 采购部材料跟单 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................173 服装生产部岗位 KPI 组成表..........................................................................................................................................................175 服装生产部经理 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................175 服装生产部生产跟单员 KPI 组成表........................................................................................................................................................................178 服装生产部计划统计 KPI 组成表............................................................................................................................................................................179 服装生产部工艺管理员 KPI 组成表........................................................................................................................................................................180 鞋业生产部岗位 KPI 组成表..........................................................................................................................................................182 鞋业生产部经理 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................182 5 鞋业生产部生产跟单员 KPI 组成表........................................................................................................................................................................185 鞋业生产部计划统计 KPI 组成表............................................................................................................................................................................186 鞋业技术部岗位 KPI 组成表..........................................................................................................................................................188 鞋业技术部经理 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................188 鞋业技术部技术主管 KPI 组成表............................................................................................................................................................................190 鞋业技术部成本核算员 KPI 组成表........................................................................................................................................................................191 鞋业技术部产品技术员 KPI 组成表........................................................................................................................................................................193 鞋业技术部模具技术员 KPI 组成表........................................................................................................................................................................196 鞋业技术部内勤岗位 KPI 组成表............................................................................................................................................................................198 质检部岗位 KPI 组成表..................................................................................................................................................................201 质检部经理 KPI 组成表............................................................................................................................................................................................201 质检主管 KPI 组成表................................................................................................................................................................................................205 质检主管 KPI 组成表................................................................................................................................................................................................206 质检部外观检验员 KPI 组成表................................................................................................................................................................................210 质检部外观检验员 KPI 组成表................................................................................................................................................................................211 质检部物性检验员 KPI 组成表................................................................................................................................................................................214 6 李宁公司 KPI 指标体系说明 每个岗位的 KPI 指标由 KPI 组成表、KPI 说明表（对某些 KPI 专有名词的解释）、软指标评分表、考核流程图四部分组 成，部分岗位由于 KPI 指标有约定俗成的解释，略去 KPI 说明表，在 KPI 组成表的 KPI 说明一栏给予简短的说明。 考评周期：指的是考评的频度，即多长时间考评一次。 考评标准：指的是各考评项目获得满分时需要达到的标准。 KPI 说明：对 KPI 指标内容的详细介绍，考评人和被考评人在确定 KPI 指标时需要就 KPI 内容达成共识。 KPI 权重：根据组成某岗位的 3-5 个 KPI 指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，KPI 权重随着不同阶段工 作重点而进行调整，为了使岗位员工投入更多的资源开展某项工作，公司将加大该项工作的权重。KPI 权重通常在每 年初确定 KPI 内容时确定。 计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法，其中硬指标在 KPI 组成表中直接列出记算方法，软指标在后面的 软指标评分表中列明打分方法。 信息来源指的是打分所依据的信息从哪里得到。 考核目的一栏明示考核该指标使公司或部门在哪方面获益。 第1页 在软指标评分表中，评分表通常由被考核人的直接上级填写，部分情况下由协调人员填写，在表头有明确的填写人 注释。 部分 KPI 说明表以多个表格的形式体现，目的是更直观地表现 KPI 指标蕴藏的含义，这类表格在表头标明了附表字 样。 考核流程以跨部门流程图的形式体现，人力资源部起到整理备案及向被考核人提供反馈的作用。 第2页 总监岗位 KPI 组成表 行政总监 KPI 组成表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 人力资源战略 半年 规划报告 100 分 见附表 1 35% 见表一 本 岗 位 提 交 报 根据公司战略发展需要制定人力资源 告 战略 管理制度结构 半年 设计报告 100 分 见附表 2 25% 见表二 本 岗 位 提 交 报 根据公司战略及文化需要制定行政管 告 理制度 培训工作报告 半年 100 分 见附表 3 25% 见表三 本岗位提交报 本年度重点提高培训工作的效果 告 质检工作报告 半年 100 分 见附表 4 15% 见表四 本岗位提交报 确保质检工作高质量完成 告 第3页 软指标评分表 表一：公司人力资源战略规划报告评分表（总经理填写） 请针对行政总监提交的公司人力资源战略规划报告综合以下五方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 本阶段人力资源工作实施内容 20% 本阶段人力资源工作实施效果分析 25% 下阶级人力资源工作重点 25% 提高人力资源工作效果建议 20% 总计 100% 得分 加权得分 附表 1：公司人力资源战略规划报告格式（行政总监填写） 报告项目 内容 员工流动率分析 本阶段工作回顾 本阶段人力资源调整方案的策划与实施 情况 各部门职能变动分析 下阶级人力资源工作展望与计划 根据公司战战略制定人力资源规划 第4页 表二：管理制度结构设计报告评分表（总经理填写） 请针对行政总监提交的管理制度结构设计报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 管理制度是否能体现公司文化 20% 各项管理制度制定与完善情况 40% 管理制度是否具有有序性 30% 总计 100% 得分 加权得分 附表 2：管理制度结构设计报告（行政总监填写） 报告项目 内容 本阶段管理制度执行情况 目前管理制度存在问题分析 本阶段管理制度修订情况 如何提高管理制度执行效果的建 议 下阶段管理制度结构改进工作计 划 第5页 第6页 表三：培训工作报告评分（总经理填写） 请针对行政总监提交的培训工作报告综合以下五方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 培训工作是否与公司战略相符 25% 得分 加权得分 培训内容是否与本年培训主题相 20% 同 培训预算使用情况分析 15% 员工对培训工作满意度调查 30% 总计 100% 附表 3：培训工作报告（行政总监填写） 报告项目 内容 对人力资源部培训方向的把握 本阶段培训工作内容 本阶段组织各项培训目的分析 培训制度与文化结合情况分析 培训费用的使用情况分析 第7页 表四：质检工作报告评分表（总经理填写） 请针对行政总监提交的质检工作报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 本阶段质检工作完成情况 40% 本阶段质检工作存在问题 30% 提高质检工作建议 20% 总计 100% 得分 加权得分 附表 4：质检工作报告格式（行政总监填写） 报告项目 内容 质检标准制定 质检标准修改修改原因 平衡产品品质与市场承受能力关系 质检标准发展方向分析 突发事件处理 第8页 第9页 生产总监 KPI 组成表 KPI 考核周期 生产战略 规 划 及 实 半年 施报告 流程协调 半年 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 用于 总 结 半 年 工作 35% 并作出计划 见软指标评分表 本 岗 位 提 确保公司生产有序地进行，完成公司整 交报告 体战略目标在生产领域分解的任务 100 分 阶段 性指 标， 指的 是通 过努 力使 生产 30% 流程更畅通的作用 见软指标评分表 本 岗 位 提 促进生产流程改进，提高生产系统管理 交报告 水平 95% 交货 期 按 时 完 成计 20% 划的比率 90 90%=A95% 70 85%=A90% 0 漏验率 季度 考核目的 100 分 100 A=95% 生产进度 计 划 完 成 季度 率 信息来源 SL（质检 漏验 率 是 在 线 质 量 15% 部标准） 考核的重要指标， 100 0 A85% A=SL ASL SAP《采购 发票查询 报 表 》 ； 严格控制生产交货期，维护品牌声誉 《成品采购 收货报表》 质检部月 报表；生 严格控制产品质量，维护品牌声誉 产总监记 录 备注：计算方式中 A 表示实际发生数，SL 表示质检部标准。 第 10 页 生产总监软指标评分表 表一：生产战略规划及实施报告评分表（总经理填写） 请针对该报告综合以下三方面评分： 软指标评分项目 权重 报告上交的及时性 10% 报告内容的完整性 25% 报告质量 65% 总计 100% 得分 加权得分 第 11 页 表二：流程协调评分表（总经理填写） 请针对该报告综合以下三方面评分： 软指标评分项目 权重 技术部与生产部的衔接 20% 生产部与工厂的衔接 20% 生产部与开发中心的衔接 60% 总计 100% 得分 加权得分 第 12 页 第 13 页 财务总监 KPI 组成表 KPI 公司整体财务 计划及执行报 告 成本状况分析 报告 滚动现金流量 计划表 融资计划完成 报告 考核周期 年度 半年 季度 年度 考核标准 100 分 100 分 KPI 说明 权重 包括公司三年财务计划 及年度财务计划。每季 35% 度对应财务执行报告。 指的是公司全面的成本 控制流程状况，包含开 30% 发中心、技术部、生产 部几个节点。 计算方式 信息来源 考核目的 软指标评分表 财务总监 年度财务计划 季度财务报告 软指标评分表 财务总监 理顺成本控制流程，更有 成本状况分析 效地降低成本。 报告 100 分 这里指三个月期的滚动 20% 现金流量预测计划。 软指标评分表 100 分 该报告需涵盖融资计划 的完成情况，费用率情 15% 况及紧急情况处理。 软指标评分表 保证公司健康运营，财务 状况良好。 财务总监 滚 动 现 金 流 量 随时监控公司的现金流。 计划表 财务总监 确保公司融资计划的顺利 融资计划完成 完成。 报告 第 14 页 财务总监软指标评分表 表一：公司整体财务计划及执行报告评分表（季度报告由总经理填写，年度由董事会填写） 请针对财务总监编制的公司整体财务计划及执行报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交的及时性 20% 报告内容的完整性 30% 报告质量 50% 总计 100% 表二：成本状况分析报告评分表（总经理填写） 请针对财务总监提交的现状分析评分表综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交的及时性 得分 加权得分 得分 加权得分 10% 报告内容的完整性：是否包括节 30% 点控制，现有流程协调，流程改 进建议三个部分 分析报告的质量 60% 总计 100% 第 15 页 表三：滚动现金流量计划表评分表（总经理填写） 请针对财务总监的滚动现金流量计划表综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 计划上交的及时性 20% 现金流量预测的准确性 40% 计划的指导性 40% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表四：融资计划实施报告评分表（总经理填写） 请针对财务总监的融资计划实施报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交的及时性 10% 融资报告内容的全面性（包含融 30% 资计划实际完成情况、费用率及 紧急情况处理） 实际融资计划实施的质量 60% 总计 100% 第 16 页 第 17 页 第 18 页 营销总监 KPI 组成表 KPI 公司中长期 品 牌 及 市 场、销售战 略报告 考核周期 半年 考核标准 100 分 KPI 说明 软指标评分表 权重 40% 计算方式 软指标评分表 信息来源 考核目的 营销总监提交的品 确保公司市场营销的持续和良 牌及市场、销售战 好发展，保持和提升品牌价值 略报告 第 19 页 系统营运分 析报告 营销经营计 划综合完成 情况 半年 季度 100 分 100 分 软指标评分表 35% 参 考 销售 回款 完成 率 指 标和 新品 经销 25% 率 指 标， 评分 标准 见附表 软指标评分表 营销总监提交的系 确保整个营销系统高效率的良 统营运分析报告 性运转 W=50%X+50%Y X，Y 得分见附表 财务部、信息发展 确保经营指标完成 部提供数据 备注：W 为经营计划综合完成得分，X 为销售回款完成情况得分，Y 为新品经销率项目得分。 营销总监软指标评分表 表一：公司中长期品牌及市场、销售战略报告评分表（总经理填写） 请针对营销总监上报的公司品牌及市场、销售战略报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 得分 报告上交的及时性（1 月 20 日、7 月 20 日） 15% 报告内容的完整性 35% 报告质量 50% 加权得分 第 20 页 总计 100% 表二：系统运营分析报告评分表（总经理填写） 请针对营销总监提交的系统营运分析评分表综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交的及时性 10% 整体状况回顾方面的质量 20% 系统运营效果评价方面的质量 35% 对系统结构改进建议方面的质量 35% 总计 100% 表三：销售回款完成率的评分标准 销售回款完成率 A=实际销售回款/计划销售回款*100% 销售回款完成率 A 110%=A 105%=A110% 100%=A105% 95%=A100% 90%=A95% 85%=A90% A85% 表四：新产品经销率的评分标准 新产品经销率 B=综合销售量/综合生产量*100% 新产品经销率 B 90%=B 87%=B90% 得分 加权得分 得 分X 160 分 130 分 110 分 100 分 90 分 80 分 0分 得 分Y 160 分 130 分 第 21 页 84%=B87% 82%=B84% 80%=B82% 78%=B80% B78% 110 分 100 分 90 分 80 分 0分 第 22 页 第 23 页 事业部经理岗位 KPI 组成表 高尔夫事业部经理 KPI 组成表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 销售收入 年度（按 季 度 分 解 B 万元 考核） 发出且开票 25% 的货物金额 （A/B）*100 经营利润额 年度（按 季 度 分 解 B 万元 考核） 财务术语 100+（A-B）*20% 年度 B个 在合乎标准 的球场会所 25% 成立的卖点 数 100+（A-B）*10 高尔夫事 扩大公司的高端产品的市场影响 业部记录 计划数 B 按公司标准 中规定的产 品 分 类 方 式 25% 划分的产品 类型 100-|A-B|/B*100 高尔夫事 完善事业部产品结构 业部记录 开店数目 产品类别 半年 25% 财务部 损益表 财务部 损益表 完成公司销售指标 确定事业部的盈利水平 备注：计算方式中 A 表示实际完成数，B 表示公司计划数。 第 24 页 器材事业部 KPI 组成表 KPI 销售收入 考核周期 考核标准 年度（可 按 季 度 分 B 万元 解考核） KPI 说明 发出且开票 40% 的货物金额 B ( 百 分 财务术语 数) 经营利润率 半年 库存周转速度 年度（可 按 季 度 分 B 次/年 解考核） 财务术语 25% 计算方式 100+20* B）/C 信息来源 （ 100+（A-B）*20 100+（A-B）*50 年度指标选 用 应 收 账 款 12% 周转率 100+（A-B）*50 B 万元 毛利率 B （ 百 分 财务术语 数） 8% 考核目的 A- SAP 《损益 实现公司销售目标 表》 15% 应收帐款期末 半年 余额 半年 权重 100+（A-B）*500 SAP 《损益 保证投资收益 表》 SAP 《损益 控制库存结构，有效利用资金，避免存货 表》《分析 风险 报表》 SAP《现金 流 量 表 》 避免坏账风险，提高资金使用率 《资产负债 表》 SAP《损益 保证公司投资收益 表》 备注：计算方式中 A 表示实际完成数，B 为公司计划数，C 表示年度计划中所列的增减阶数。 第 25 页 青少年事业部经理 KPI 组成表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 销售收入 年度（可 按 季 度 分 B 万元 解考核） 财务术语 50% 100+20* B）/C （ A- SAP 《损益 实现公司销售目标 表》 经营利润额 年度（可 按 季 度 分 B 万元 解考核） 财务术语 15% 100+20* B）/C （ A- SAP 《损益 保证投资收益 表》 库存周转速度 年度（可 按 季 度 分 B 次/年 解考核） 15% 100+（A-B）*50 SAP 《损益 控制库存结构，有效利用资金，避免存 表》《分析 货风险 报表》 年度指标选 用 应 收 账 款 12% 周转率 100+（A-B）*50 SAP 《资产 避免坏账风险，提高资金使用率 负债表》 100+（A-B）*500 SAP《损益 保证公司投资收益 表》 财务术语 应收帐款期末 季度 余额 B 万元 毛利率 B （ 百 分 财务术语 数） 季度 8% 备注：计算方式中 A 表示实际完成数，B 为公司计划数，C 表示年度计划中所列的增减阶数。 第 26 页 信息发展部岗位 KPI 组成表 信息发展部经理 KPI 组成表 KPI 新开店铺安装 MIS/POS 数量 SAP 系 统 宕 机 时间 NOTES 系 统 宕 考核周期 半年 考核标准 2001 年 底 前 安 装 MIS/POS 店 铺大于 250 家 每月小于 2 小 半年 时且宕机次数 小于 4 次 每月小于 2 小 半年 时且宕机次数 小于 4 次 提交安全季度 报告 半年 100 分 提交系统资源 使用季度报告 半年 100 分 提交流程合理 性季度报告 半年 100 分 机时间 KPI 说明 见 KPI 说 明 表 见 KPI 说 明 表 见 KPI 说 明 表 见 KPI 说 明 表 见 KPI 说 明 表 见 KPI 说 明 表 权重 计算方式 信息来源 考核目的 25% 新装 MIS/POS 系统店铺数每 少开 3 家店扣 10 分 销售部拓展 组提供 促进 MIS 组尽快将 MIS 系统在各 7% 每月0.5 时内得 100 分 每月 0.5-1 小时得 80 分 每月 1-1.5 小时得 60 分 每月 1.5-2 小时得 30 分 每月 2 小时以上得零分 8% 每月0.5 时内得 100 分 每月 0.5-1 小时得 80 分 每月 1-1.5 小时得 60 分 每月 1.5-2 小时得 30 分 每月 2 小时以上得零分 10% 见软指标评分表 本岗位提交 报告 10% 见软指标评分表 本岗位提交 报告 分析公司软硬件资源使用情况 25% 见软指标评分表 本岗位提交 报告 改进并提高流程运转，以适应公 司长期发展的需要 SAP 系 统 记 录 SAP 系 统 记 录 专卖店推广 保证 SAP 系统正常运转 保证 NOTES 系统正常运转 分析 NOTES 系统，使公司了解安 全运行状况 第 27 页 提交季度行业 体系建设报告 半年 见 KPI 说 明 100 分 表 15% 见软指标评分表 本岗位提交 报告 建立与完善行业信息体系，为公 司经营决策服务 信息发展部经理 KPI 说明表 考核指标 具体内容 安装 MIS/POS 系统新开店铺数量 SAP 系统宕机时间 NOTES 系统宕机时间 按信息发展部的要求参加了系统的培训，参加培训的人员符合信息发展部的要求，并且顺利取 得培训的合格证； 参加培训后经销商及时组织系统的实施，获得了使用注册码，并和李宁公司签定了使用合同； 经销商的系统开始正常运转，实施系统的门店数据可以汇总到经销商的总部。 SAP 系统宕机：由于硬件故障和软件故障（操作系统；数据库；R/S 系统）造成生产系统服务器 崩溃，导致 SAP 生产系统不能正常使用，称为 SAP 系统宕机。 时间：公司正常工作时间（9：00-12：00；13：00-17：30）。 在工作时间造成的 SAP 系统宕机为考核指标。 NOTES 系统宕机：由于硬件故障和软件故障（操作系统；数据库；R/S 系统）造成服务器崩 溃，导致 NOTES 系统不能正常使用，称为 NOTES 系统宕机。 时间：公司正常工作时间（9：00-12：00；13：00-17：30）。 在工作时间造成的 NOTES 系统宕机为考核指标。 季度提交安全报告 分析如何使公司 NOTES 系统安全运行 分析如何提高公司珍贵文件存储的安全性 分析如何防止电脑病毒损害公司办公系统 季度提交系统资源使用报告 公司电脑设备拥有数量，根据人力资源部招聘新员工定新增电脑数确 公司各类办公软件使用情况，对提高办公软件使用效率提出建议 制定年度办公设备购买预算 季度提交流程合理性报告 技术开发：市场调研、设计开发、样品制造、量产准备 材料采购：采购策略、采购质量控制 生产管理：对内物流、生产经营、对外物流、市场销售 第 28 页 季度提交行业体系建立报告 培训和讲座介绍 信息渠道建立分析 软指标评分表 表一：季度安全分析报告评分表（由总经理填写） 请针对信息发展部经理提交的安全分析报告从以下三方面评分 考评项目 权重 系统安全维护制度改进 40% 对安全维护制度提出建设性建议 35% 报告内容清晰完整 25% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：系统资源使用报告评分表（由总经理填写） 请针对信息发展部经理提交的系统资源使用报告从以下三方面评分 考评项目 权重 电脑软硬件资产投入状况分析 40% 下一步工作计划制订 35% 提出建设性议 25% 总计 100% 第 29 页 表三：流程合理性分析报告评分表（由总经理填写） 请针对信息发展部经理提交的流程合理性分析报告评分表从以下二方面评分 考评项目 权重 对现有流程合理性评价 60% 对改变现有流程提出观点 40% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表四：行业分析体系建立报告评分表（由总经理填写） 请针对信息发展部经理提交的行业分析体系建立报告评分表从以下二方面评分 考评项目 权重 分析报告按时上报 30% 分析报告的有效利用性 70% 总计 100% 第 30 页 信息发展部流程组组长 KPI 组成表 KPI 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 提交季度流 程 合 理 性 报 季度 告 100 分 见附表 1 65% 见软指标评分表 本 岗 位 提 不断改进并提高流程运转效率，以 交报告 适应公司长期发展的需要 公司经营情 季度 况报告 100 分 见附表 2 35% 见软指标评分表 本 岗 位 提 全面分析公司各部门经营状况，为 交报告 提高各部门经营水平提出见解 考核周期 考核目的 第 31 页 软指标评分表 表一：流程合理性报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对流程组组长提交的流程合理性报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 公司现有流程分析 30% 本季度流程改变情况分析 30% 下季度流程需改变流程分析 30% 流程中突发事件处理 10% 总计 100% 得分 加权得分 附表 1：流程合理性报告（流程组组长填写） 项目 细则 内容 市场调研 技术开发 设计开发 样品制造 量产准备 材料采购 采购策略 采购质量控制 对内物流 生产管理 生产经营 对外物流 第 32 页 表二：公司经营情况分析报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对流程组组长提交的公司经营情况分析报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 对各部门经营状况分析 权重 得分 加权得分 30% 提出现阶段各部门经营可能出现 40% 问题的解决方案 制定公司长期经营计划 30% 总计 100% 第 33 页 附表 2：公司经营情况分析报告（流程组组长填写） 项目 细则 内容 概述 公司一季度的销售状况 公司应收状况的概要 销售市场状况的分析 销售产品的结构 期初应收帐款 期末应收帐款 库存结构分析 公司库存结构及分析 库龄分析 库存市值 生产部分 入仓情况 资金支付情况 第 34 页 信息发展部行业信息分析组组长 KPI 组成表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 行业信息体系 季度 建设报告 100 分 见 KPI 说 明 50% 表 见 软 指 标 评 分 本 岗 位 提 建立与完善行业信息体系，为公司经营决策 表 交报告 服务 保密制度建设 季度 与实施报告 100 分 见 KPI 说 明 20% 表 见软指标评分 本 岗 位 提 制定与推广公司保密制度 表 交报告 季度行业信息 季度 分析报告 100 分 见 KPI 说 明 30% 表 见软指标评分 本 岗 位 提 不断提出各类分析报告以支持公司经营决策 表 交报告 第 35 页 信息发展部行业信息分析组组长 KPI 说明表 考核指标 具体内容 行业信息体系建设报告 培训和讲座介绍 信息渠道建立分析 专用软件使用分析 有关制度和流程分析 保密制度建设与实施报告 培训和讲座报告 保密制度内容和运作流程 保密监督工作开展情况分析 季度行业信息分析报告 信息收集 信息加工和发布 建议和策划 行业信息分析报告包括（定期和不定期）： 周期性报告 检测报告 突发事件报告 专题报告 建议性报告 第 36 页 软指标评分表 表一：行业信息体系建设报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对行业信息分析组组长提交的行业信息体系建设报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 培训人数与效果 30% 己开发信息收集渠道 30% 情报收集制度内容与可操作性 40% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：保密制度建设与实施报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对行业信息分析组组长提交的保密制度建设与实施报告综合以下二方面评分 软指标评分项目 权重 保密制度执行效果 40% 保密制度建设的有效性 60% 总计 100% 表三：季度行业信息分析报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对行业信息分析组组长提交的季度行业信息分析报告综合以下二方面评分 软指标评分项目 权重 第 37 页 季度报告按时上报 40% 报告的有效利用性 60% 总计 100% 第 38 页 信息发展部 OA 系统组组长 KPI 组成表 KPI 周期 NOTES 系 统 宕 季度 机时间 考核标准 KPI 说明 权重 每月小于 2 小 时 且 宕 见 KPI 说 明 60% 机次数小 表 于4次 计算方式 信息来源 考核目的 每月小于 0.5 时内得 100 分 每月 0.5-1 小时得 80 分 每月 1-1.5 小时得 60 分 SAP 系 统 记 保证 NOTES 系统正常运转 录 每月 1.5-2 小时得 30 分 每月 2 小时以上得零分 公司软硬件资 季度 源使用情况 100 分 见 KPI 说 明 20% 表 见软指标评分表 本 岗 位 提 交 全面分析公司软硬件资源使用情 报告 况 公司信息系统 季度 安全情况 100 分 见 KPI 说 明 10% 表 见软指标评分表 本 岗 位 提 交 运用各种安全技术确保公司信息 报告 系统安全 第 39 页 信息发展部 OA 系统组组长 KPI 说明表 考核指标 具体内容 NOTES 系统宕机：由于硬件故障和软件故障（操作系统；数据库；R/S 系统）造成服务器崩溃，导 致 NOTES 系统不能正常使用，称为 NOTES 系统宕机。 时间：公司正常工作时间（9：00-12：00；13：00-17：30）。 在工作时间造成的 NOTES 系统宕机为考核指标。 公司软硬件资源使用情况 公司电脑设备拥有数量，根据人力资源部招聘新员工定新增电脑数确 公司各类办公软件使用情况，对提高办公软件使用效率提出建议 制定年度办公设备购买预算 公司信息系统安全情况 分析如何使公司 NOTES 系统安全运行 分析如何提高公司珍贵文件存储的安全性 分析如何防止电脑病毒损害公司办公系统 NOTES 系统宕机时间 第 40 页 软指标评分表 表一：公司软硬件资源使用报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对 OA 系统组组长提交的公司软硬件资源使用报告综合以下五方面评分 软指标评分项目 权重 各种设备资源使用现状描述 30% 本季度新增设备使用情况 20% 新增设备提高工作效率分析 20% 下季度预算安排与报废建议 10% 提高预算使用效率建议 20% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：公司信息安全报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对 OA 系统组组长提交的公司信息安全报告综合以下二方面评分 软指标评分项目 权重 公司信息安全整体分析 40% 提高信息安全建议与计划安排 60% 总计 100% 第 41 页 信息发展部 OA 系统组系统管理员 KPI 组成表 KPI 周期 NOTES 系 统 宕 季度 机时间 考核标准 KPI 说明 权重 每月小于 2 小 时 且 宕 见 KPI 说 明 30% 机次数小 表 于4次 计算方式 信息来源 考核目的 每月小于 0.5 时内得 100 分 每月 0.5-1 小时得 80 分 每月 1-1.5 小时得 60 分 NOTES 系统 保证 NOTES 系统正常运转 记录 每月 1.5-2 小时得 30 分 每月 2 小时以上得零分 公司软硬件日 常 维 护 的 独 立 季度 性 日 常 维 护 对于公司内 工 作 独 立 部软硬件的 40% 性 达 到 维护事物处 90% 理的独立性 独立性达到 90%以上 100 分 独立性达到 80%以上 80 部 门 内 及 各 分 部 门 意 见 反 保证公司办公系统的正常运行 独立性达到 60%以上 60 馈 分 独立性达不到 60% 0 分 网络建设及实 季度 施状况报告 100 分 见 KPI 说 明 20% 表 见软指标评分表 本 岗 位 提 交 运用各种安全技术确保公司信息 报告 系统安全 硬件资源报告 100 分 见 KPI 说 明 10% 表 见软指标评分表 本 岗 位 提 交 使领导及时了解公司硬件资产状 报告 况 季度 信息发展部 OA 系统组系统管理员 KPI 说明表 第 42 页 考核指标 具体内容 NOTES 系统宕机：由于硬件故障和软件故障（操作系统；数据库；R/S 系统）造成服务器崩溃，导 致 NOTES 系统不能正常使用，称为 NOTES 系统宕机。 时间：公司正常工作时间（9：00-12：00；13：00-17：30）。 在工作时间造成的 NOTES 系统宕机为考核指标。 网络建设及实施状况 分析如何使公司 NOTES 系统安全运行 分析如何提高公司珍贵文件存储的安全性 分析如何防止电脑病毒损害公司办公系统 公司软硬件资源使用情况 公司电脑设备拥有数量，根据人力资源部招聘新员工定新增电脑数确 公司各类办公软件使用情况，对提高办公软件使用效率提出建议 制定年度办公设备购买预算 NOTES 系统宕机时间 第 43 页 软指标评分表 表一：硬件资源使用报告评分表（信息发展部 OA 组系统管理员填写） 请针对 OA 系统组系统管理员提交的硬件资源使用报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 各种设备资源使用现状描述 30% 本季度新增设备使用情况 30% 新增设备提高工作效率分析 20% 提高预算使用效率建议 20% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：网络建设及实施状况报告评分表（信息发展部 OA 组系统管理员填写） 请针对 OA 系统组系统管理员提交的网络建设及实施状况报告报告综合以下二方面评分 软指标评分项目 权重 公司信息安全整体分析 40% 提高信息安全建议与计划安排 60% 总计 100% 第 44 页 信息发展部 SAP 组组长 KPI 组成表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 每月0.5 时内不扣分 每月 0.5-1 小时扣 20 分 每月 1-1.5 小时扣 40 分 SAP 系统记录 每月 1.5-2 小时扣 70 分 每 月 2 小 时 以 上 扣 100 分 考核目的 SAP 系 统 宕 机 季度 时间 每月小于 2 小 时 且 宕 见 KPI 说 明 50% 机次数小 表 于4次 SAP 流 程 改 进 季度 报告 100 分 见 KPI 说 明 15% 表 见软指标评分表 本 岗 位 提 交 报 保证 SAP 系统不断改进以适应 告 公司发展 培训工作完成 季度 情况 100 分 见 KPI 说 明 20% 表 见软指标评分表 本岗位提交报 保证各部门了解并熟练使用 SAP 系统 告 季 度 提 交 SAP 季度 系统安全报告 100 分 见 KPI 说 明 15% 表 见软指标评分表 本 岗 位 提 交 报 全面分析 SAP 系统，使公司了 告 解安全运行状况 保证 SAP 系统正常运转 第 45 页 信息发展部 SAP 组组长 KPI 说明表 考核指标 具体内容 SAP 系统宕机时间 SAP 流程改进报告 培训工作完成情况 季度提交 SAP 系统安全报告 SAP 系统宕机：由于硬件故障和软件故障（操作系统；数据库；R/S 系统）造成生产系统服务器崩 溃，导致 SAP 生产系统不能正常使用，称为 SAP 系统宕机。 时间：公司正常工作时间（9：00-12：00；13：00-17：30）。 在工作时间造成的 SAP 系统宕机为考核指标。 原有流程的描述和流程变动情况描述； 流程变动原因分析； 改进后流程执行的效果； 流程改进计划和建议。 依据 SAP 项目计划安排的培训计划和内容； 接受培训人满意度； 培训后考试结果。 系统运行维护记录；系统配置更改记录；更改请求记录；权限配置记录；宕机记录；系统备份记 录；其它维护记录。 提高 SAP 系统运行稳定性、安全性的建议。 第 46 页 软指标评分表 表一：SAP 流程改进报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对 SAP 组组长提交的 SAP 流程改进报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 流程变动情况分析 30% 发生变动原因分析 30% 执行效果 20% 下阶段工作建议 20% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：SAP 培训工作报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对 SAP 组组长提交的 SAP 培训工作报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 整体培训内容 50% 接受培训人满意度 30% 培训后小测验结果 20% 总计 100% 第 47 页 表三：SAP 安全报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对 SAP 组组长提交的 SAP 系统安全报告综合以下二方面评分 软指标评分项目 权重 系统维护记录 40% 提高 SAP 安全性建议 60% 总计 100% 得分 加权得分 第 48 页 信息发展部 SAP 组物料主数据维护员 KPI 组成表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 物料主数据创 季度 建的准确率 每月错误 见 KPI 说 明 次数小于 3 36% 表 次 物料主数据创 季度 建的及时性 100 分 物料主数据维 护 工 作 的 及 时 季度 完成 在 求 完 物 护 规范主数据维 季度 护流程 100 分 生 日 成 料 产 期 相 的 见 KPI 说 明 24% 表 需 前 见 KPI 说 明 20% 关 表 维 见 KPI 说 明 20% 表 计算方式 1、错误 0 次得 120 分 2、错误 1 次得 100 分 3、错误 2 次得 80 分 4、错误 3 次得 60 分 5、错误 4 次得 0 分 信息来源 考核目的 组长接到的来 自 财 务 部 的 投 保证系统下一环节的正常进行 诉 组长根据该岗位工作记 本 岗 位 提 交 工 为保障系统内后续生产环节的 录打分 作表格记录 正常进行 组长根据该岗位工作记 本 岗 位 提 交 工 保证新数据的及时使用系统内 录打分 作表格记录 后续生产环节的正常进行 见软指标评分表 本岗位提交报 完善主数据维护流程 告 第 49 页 信息发展部 SAP 组物料主数据维护员 KPI 说明表 考核指标 具体内容 物料主数据创建的准确率 主数据创建的准确率取决于一些关键性字段的正确性。错误是指由于该岗位员工个人原因造成的这 些关键字段出错，主要包括：物料号、物料类型、物料组、产品组、尺码网格类型、科目设置组、估价 类、工厂、销售组织、分销渠道、采购组。 物料主数据创建的及时性 及时性：在不影响生产顺利进行的前提下，根据数据要求的缓急，统筹、合理安排数据创建时间的 先后。 物料主数据维护工作的及时完成 数据维护：数据的扩充、修改。 及时性：在不影响生产顺利进行的前提下，根据数据要求的缓急，统筹、合理安排数据维护时间的 先后。 规范主数据维护流程 现有流程状况； 执行情况及出现的问题； 改进流程的建议。 第 50 页 软指标评分表 表一：主数据维护流程报告评分表（SAP 组组长填写） 请针对主数据维护员提交的主数据流程报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 现有流程状况 20% 流程执行情况及出现的问题 50% 流程改进建议 30% 总计 100% 得分 加权得分 第 51 页 信息发展部零售 MIS 组组长 KPI 组成表 KPI 考核周期 安 装 MIS/POS 系 统 新 开 店 铺 季度 数量 考核标准 大于 250 家 KPI 说明 权重 见 KPI 说 明 50% 表 计算方式 信息来源 考核目的 销售部拓 展组提供 促进 MIS 组尽快将 MIS 系统在 各专卖店推广 0.5%≤投诉率≥2%得 100 信 息 发 展 分 部经理提 2%≤投诉率≥3%得 60 分 供 促进 MIS 组提高安装系统的质 量与服务水平 每少 1%扣 10 分 投诉率≤0.5%此项得 120 分 Ｄ MIS 系 统 投 季度 诉率 小于 2% 见 KPI 说 明 15% 表 3%≤投诉率≥4%得 30 分 投诉率≥4%得 0 分 季度网站建设 季度 报告 100% 见 KPI 说 明 20% 表 见表一 本岗位提 交报告 信息分析体系 季度 建设报告 100% 见 KPI 说 明 15% 表 见表二 本 岗 位 提 建立对 MIS、SAP 数据的分析系 交报告 统 不断提高网站浏览速度与内容 质量 第 52 页 信息发展部零售 MIS 组组长 KPI 说明表 考核指标 具体内容 按信息发展部的要求参加了系统的培训，参加培训的人员符合信息发展部的要求，并且顺利取得培 训的合格证； 参加培训后经销商及时组织系统的实施，获得了使用注册码，并和李宁公司签定了使用合同； 经销商的系统开始正常运转，实施系统的门店数据可以汇总到经销商的总部。 投诉范围包括： 注册码没有即使发放； 日常使用问题的维护出现问题； 一般操作上问题在 1—2 天内解决，未解决的可以投诉； 属于系统本身功能上缺陷未与解决的投诉不算在此范围内； 季度网站建设报告 网站浏览速度情况 网站新增加内容 网站是否宕机，宕机处理措施，减少网站宕机发生的改进意见 信息分析体系建设报告 略 安装 MIS/POS 系统新开店铺数量 MIS 系统投诉率 第 53 页 软指标评分表 表一：季度网站分析报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对零售 MIS 组组长提交的季度网站分析报告从以下四方面评分 考评项目 权重 网站浏览速度 30% 网站宕机情况 20% 网站美观实用 30% 网站内容 20% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：信息分析体系建设报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对零售 MIS 组组长提交的信息分析体系建设报告从以下四方面评分 考评项目 权重 报告全面性 30% 编码全理性 20% 报告描述内容 30% 对交接人、时间的界定 20% 总计 100% 第 54 页 信息发展部 MIS 组零售系统设计与开发 KPI 组成表 KPI 项目进度控制 项目质量控制 考核 周期 季度 季度 项目组织运行 季度 状况控制 考核标准 KPI 说明 权重 100 分 根据项目规划书的 进度要求进行，从 计划对比、计划调 50% 整、出现的问题、原 因及解决办法等方 面分析 100 分 根据项目的工作成 果验收标准，定期 检 查 项 目 的 完 成 情 30% 况是否符合验收标 准 100 分 根据项目组成员的 分工，定期检查、督 20% 促各成员是否按要 求完成工作 计算方式 信息来源 考核目的 见软指标评分表 本岗位提交 《项目进度 报告》 保证项目按计划进行 见软指标评分表 本岗位提交 《项目工作 保证开发结果符合项目开发 完成情况报 要求 告报告》 见软指标评分表 本岗位提交 《项目组织 运行报告》 保证项目按计划的进行 第 55 页 软指标评分表 表一：项目进度报告评分表（MIS/POS 组组长填写） 请针对零售系统设计与开发员提交的项目进度报告从以下四方面评分 考评项目 权重 与项目计划的对比 40% 计划的调整 30% 出现的问题及原因 20% 解决办法 10% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：项目质量控制报告评分表（MIS/POS 组组长填写） 请针对零售系统设计与开发员提交的项目质量控制报告从以下四方面评分 考评项目 权重 已完成项目工作 10% 达到标准情况 30% 出现的问题及原因 20% 解决办法 40% 总计 100% 第 56 页 表三：项目组织运行报告评分表（MIS/POS 组组长填写） 请针对零售系统设计与开发员提交的项目组织运行报告从以下三方面评分 考评项目 权重 项目组织现状 35% 重点人员（部门）完成工作情况 50% 改进建议 15% 总计 100% 得分 加权得分 第 57 页 信息发展部 MIS/POS 组网站管理员 KPI 组成表 KPI 考核 周期 网站建设和完 善 的 策 划 与 实 季度 施 网站功能日常 季度 维护 管理组织结构 季度 的建立和维护 管理制度的制 定 和 内 容 维 护 季度 的监督执行 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 保证项目规划的正常进行 100 分 根据网站建设项目 规划书的进度、质量 50% 要求进行 见软指标评分表 本岗位提交 《网站项目 完成情况报 告》 100 分 包括网站故障情况、 功能健全性、问题处 20% 理几方面 见软指标评分表 本岗位提交 《网站运行 报告》 保证公司网站正常运行、使 用 100 分 包括组织结构图、人 员构成及变化、人员 20% 职责、沟通机制的建 立工作 见软指标评分表 本岗位提供 相 关 的 报 告、图表 保证公司网站正常运行、使 用 100 分 要制定《各部门网站 维护内容》、 《网站内 容更新的审批权限 表》、 《网站日常维护 10% 的管理制度》、 《网站 栏目更新标准》，提 交《网站内容维护报 告》 见软指标评分表 本岗位提供 相
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品质部经理KPI
KRA-KPI 部门名 称 序号 品质部 KRA KPI名称 名称 KPI定义与说明 1 1、定义：实际发生的品质部管理费用占计 划预算费总金额的比率。 费用预 成本 算达标 2、计算公式：费用预算控 管理 率 制率=实际发生费用金额/计划预算费用总金 额X100% 2 1、定义：及时检验批数占检验总批数的比 率。（规定检验时间为送检之日起三个工作 检验及 日完成） 时率 2、计划公式：检验及时率=（及时检验批 数/检验总批数）X100% 物料 检验 3 1、定义: 生产线出现的不良率大于10%的 物料批次(统计物料数需超过50个) 物料异 2、计算公式: 物料异 常次数 常次数=(生产线出现的不良率大于10%的 物料批次) 4 1、定义:因公司产品质量造成的退货数量占 成品 产品退 出货总数的比率. 退货 货率 2、计算公式 : 产品退货率=(退货数量/出货总数)X100% 5 1、定义：客户对公司品质的满意程度； 客户 2、计算公式：客户满意度=客户满意度调 满意 客户满 意度 度 查表中涉及品质的总分数÷客户数量 月度 配分 10 20 20 20 15 年度 配分 10 20 20 20 15 达标值 挑战值 职位名称 经理 计分细则 数据提 供 收集周 部门/职 期 位 计分=（A-B）/（CB）×D×30%+D×70% A：实 财务部 际完成值 B：达标值 C：挑战值 会计 D：标准配分 年度 98% 计分=（A-B）/（CB）×D×30%+D×70% A：实 采购部 100% 际完成值 B：达标值 C：挑战值 文员 D：标准配分 月度 1次 0次 计分=（A-B）/（CB）×D×20%+D×80% A：实 生产部 际完成值 B：达标值 C：挑战值 文员 D：标准配分 月度 0.5% 计分=（A-B）/（CB）×D×30%+D×70% A：实 品质部 际完成值 B：达标值 C：挑战值 文员 D：标准配分 月度 100% 1% 86分 90% 计分=（A-B）/（CB）×D×30%+D×70% A：实 90分 际完成值 B：达标值 C：挑战值 D：标准配分 技术服 务 部/文 员 半年 度 6 1、定义：A类供应商数量与所有供应商数 供应 A类供 量的比率 商管 应商比 2、计算公式：A类供应商比率＝A类供应商 理 率 数量/所有供应商数量×100% 15 15 70% 计分=（A-B）/（CB）×D×30%+D×70% A：实 品质部 80% 际完成值 B：达标值 C：挑战值 /文员 D：标准配分 月度 1、发生有效的投诉事件，部门员工被投诉，一次扣1分，对部门负责人的投诉一次扣3分。内外部客户书面及邮件表扬 ，一次奖励3分。 2、具有高度敬业精神，给予2－10分奖励，由上级领导评分。 关键 3、在公司ISO9000核查中有不符合项，每项扣2－5分。 事件 4、客户开箱后异常情况投诉，一次扣2分。 5、因工作失误造成的生产异常，每次扣3分。
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8+1绩效量化技术KPI指标量化实战模板
薂肆肂蚂蚅衿莀蚁袇肄莆蚀罿羇节虿虿膂膈虿螁羅蒇蚈袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿 膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁蚀肀莆莀螂芆节荿袄肈膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂蒇蝿袀芈蒆 袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃袅羆莅蒂羈膂芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀肃薀袂羃莁蕿薁膈 芇薈蚄羁芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薅螀肈芀薄袃袀膆蚃薂肆肂蚂蚅衿莀蚁 袇肄莆蚀罿羇节虿虿膂膈虿螁羅蒇蚈袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇 蒀莁蚀肀莆莀螂芆节荿袄肈膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂蒇蝿袀芈蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄 螃膃葿蒃袅羆莅蒂羈膂芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀肃薀袂羃莁蕿薁膈芇薈蚄羁芃薇袆芆 腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薅螀肈芀薄袃袀膆蚃薂肆肂蚂蚅衿莀蚁袇肄莆蚀罿羇节虿 虿膂膈虿螁羅蒇蚈袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁蚀肀莆莀螂芆 节荿袄肈膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂蒇蝿袀芈蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃袅羆莅蒂 羈膂芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀肃薀袂羃莁蕿薁膈芇薈蚄羁芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈袂 莄薅螀肈芀薄袃袀膆蚃薂肆肂蚂蚅衿莀蚁袇肄莆蚀罿羇节虿虿膂膈虿螁羅蒇蚈 袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁蚀肀莆莀螂芆节荿袄肈膈莈羇袁 蒆莇蚆肇莂蒇蝿袀芈蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃袅羆莅蒂羈膂芁蒁蚇羄膇蒁 蝿膀肃薀袂羃莁蕿薁膈芇薈蚄羁芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薅螀肈芀薄袃袀 膆蚃薂肆肂蚂蚅衿莀蚁袇肄莆蚀罿羇节虿虿膂膈虿螁羅蒇蚈袃膁莃螇羆羄艿螆 蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁蚀肀莆莀螂芆节荿袄肈膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂蒇蝿袀 芈蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃袅羆莅蒂羈膂芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀肃薀袂羃莁蕿 薁膈芇薈蚄羁芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薅螀肈芀薄袃袀膆蚃薂肆肂蚂蚅衿 莀蚁袇肄莆蚀罿羇节虿虿膂膈虿螁羅蒇蚈袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂 羀膇蒀莁蚀肀莆莀螂芆节荿袄肈膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂蒇蝿袀芈蒆袁肅膄蒅薁袈 膀蒄螃膃葿蒃袅羆莅蒂羈膂芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀肃薀袂羃莁蕿薁膈芇薈蚄羁芃薇 袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薅螀肈芀薄袃袀膆蚃薂肆肂蚂蚅衿莀蚁袇肄莆蚀罿羇 节虿虿膂膈虿螁羅蒇蚈袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁蚀肀莆莀 螂芆节荿袄肈膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂蒇蝿袀芈蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃袅羆 莅蒂羈膂芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀肃薀袂羃莁蕿薁膈芇薈蚄羁芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅 蚈袂莄薅螀肈芀薄袃袀膆蚃薂肆肂蚂蚅衿莀蚁袇肄莆蚀罿羇节虿虿膂膈虿螁羅 蒇蚈袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁蚀肀莆莀螂芆节荿袄肈膈莈 羇袁蒆莇蚆肇莂蒇蝿袀芈蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃袅羆莅蒂羈膂芁蒁蚇羄 膇蒁蝿膀肃薀袂羃莁蕿薁膈芇薈蚄羁芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薅螀肈芀薄 袃袀膆蚃薂肆肂蚂蚅衿莀蚁袇肄莆蚀罿羇节虿虿膂膈虿螁羅蒇蚈袃膁莃螇羆羄 艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁蚀肀莆莀螂芆节荿袄肈膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂蒇 蝿袀芈蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃袅羆莅蒂羈膂芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀肃薀袂羃 莁蕿薁膈芇薈蚄羁芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薅螀肈芀薄袃袀膆蚃薂肆肂蚂 蚅衿莀蚁袇肄莆蚀罿羇节虿虿膂膈虿螁羅蒇蚈袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂 肁莂羀膇蒀莁蚀肀莆莀螂芆节荿袄肈膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂蒇蝿袀芈蒆袁肅膄蒅 薁袈膀蒄螃膃葿蒃袅羆莅蒂羈膂芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀肃薀袂羃莁蕿薁膈芇薈蚄羁 芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薅螀肈芀薄袃袀膆蚃薂肆肂蚂蚅衿莀蚁袇肄莆蚀 罿羇节虿虿膂膈虿螁羅蒇蚈袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁蚀肀 莆莀螂芆节荿袄肈膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂蒇蝿袀芈蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃 袅羆莅蒂羈膂芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀肃薀袂羃莁蕿薁膈芇薈蚄羁芃薇袆芆腿薆羈聿 蒈薅蚈袂莄薅螀肈芀薄袃袀膆蚃薂肆肂蚂蚅衿莀蚁袇肄莆蚀罿羇节虿虿膂膈虿 螁羅蒇蚈袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁蚀肀莆莀螂芆节荿袄肈 膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂蒇蝿袀芈蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃袅羆莅蒂羈膂芁蒁 蚇羄膇蒁蝿膀肃薀袂羃莁蕿薁膈芇薈蚄羁芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薅螀肈 芀薄袃袀膆蚃薂肆肂蚂蚅衿莀蚁袇肄莆蚀罿羇节虿虿膂膈虿螁羅蒇蚈袃膁莃螇 羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁蚀肀莆莀螂芆节荿袄肈膈莈羇袁蒆莇蚆肇 莂蒇蝿袀芈蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃袅羆莅蒂羈膂芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀肃薀 袂羃莁蕿薁膈芇薈蚄羁芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薅螀肈芀薄袃袀膆蚃薂肆 肂蚂蚅衿莀蚁袇肄莆蚀罿羇节虿虿膂膈虿螁羅蒇蚈袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃 螈羂肁莂羀膇蒀莁蚀肀莆莀螂芆节荿袄肈膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂蒇蝿袀芈蒆袁肅 膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃袅羆莅蒂羈膂芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀肃薀袂羃莁蕿薁膈芇薈 蚄羁芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薅螀肈芀薄袃袀膆蚃薂肆肂蚂蚅衿莀蚁袇肄 莆蚀罿羇节虿虿膂膈虿螁羅蒇蚈袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁 蚀肀莆莀螂芆节荿袄肈膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂蒇蝿袀芈蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃 葿蒃袅羆莅蒂羈膂芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀肃薀袂羃莁蕿薁膈芇薈蚄羁芃薇袆芆腿薆 羈聿蒈薅蚈袂莄薅螀肈芀薄袃袀膆蚃薂肆肂蚂蚅衿莀蚁袇肄莆蚀罿羇节虿虿膂 膈虿螁羅蒇蚈袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁蚀肀莆莀螂芆节荿 袄肈膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂蒇蝿袀芈蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃袅羆莅蒂羈膂 芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀肃薀袂羃莁蕿薁膈芇薈蚄羁芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薅 螀肈芀薄袃袀膆蚃薂肆肂蚂蚅衿莀蚁袇肄莆蚀罿羇节虿虿膂膈虿螁羅蒇蚈袃膁 莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁蚀肀莆莀螂芆节荿袄肈膈莈羇袁蒆莇 蚆肇莂蒇蝿袀芈蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃袅羆莅蒂羈膂芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀 肃薀袂羃莁蕿薁膈芇薈蚄羁芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薅螀肈芀薄袃袀膆蚃 薂肆肂蚂蚅衿莀蚁袇肄莆蚀罿羇节虿虿膂膈虿螁羅蒇蚈袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿 膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁蚀肀莆莀螂芆节荿袄肈膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂蒇蝿袀芈蒆 袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃袅羆莅蒂羈膂芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀肃薀袂羃莁蕿薁膈 芇薈蚄羁芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薅螀肈芀薄袃袀膆蚃薂肆肂蚂蚅衿莀蚁 袇肄莆蚀罿羇节虿虿膂膈虿螁羅蒇蚈袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇 蒀莁蚀肀莆莀螂芆节荿袄肈膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂蒇蝿袀芈蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄 螃膃葿蒃袅羆莅蒂羈膂芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀肃薀袂羃莁蕿薁膈芇薈蚄羁芃薇袆芆 腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薅螀肈芀薄袃袀膆蚃薂肆肂蚂蚅衿莀蚁袇肄莆蚀罿羇节虿 虿膂膈虿螁羅蒇蚈袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁蚀肀莆莀螂芆 节荿袄肈膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂蒇蝿袀芈蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃袅羆莅蒂 羈膂芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀肃薀袂羃莁蕿薁膈芇薈蚄羁芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈袂 莄薅螀肈芀薄袃袀膆蚃薂肆肂蚂蚅衿莀蚁袇肄莆蚀罿羇节虿虿膂膈虿螁羅蒇蚈 袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁蚀肀莆莀螂芆节荿袄肈膈莈羇袁 蒆莇蚆肇莂蒇蝿袀芈蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃袅羆莅蒂羈膂芁蒁蚇羄膇蒁 蝿膀肃薀袂羃莁蕿薁膈芇薈蚄羁芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薅螀肈芀薄袃袀 膆蚃薂肆肂蚂蚅衿莀蚁袇肄莆蚀罿羇节虿虿膂膈虿螁羅蒇蚈袃膁莃螇羆羄艿螆 蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁蚀肀莆莀螂芆节荿袄肈膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂蒇蝿袀 芈蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃袅羆莅蒂羈膂芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀肃薀袂羃莁蕿 薁膈芇薈蚄羁芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薅螀肈芀薄袃袀膆蚃薂肆肂蚂蚅衿 莀蚁袇肄莆蚀罿羇节虿虿膂膈虿螁羅蒇蚈袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂 羀膇蒀莁蚀肀莆莀螂芆节荿袄肈膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂蒇蝿袀芈蒆袁肅膄蒅薁袈 膀蒄螃膃葿蒃袅羆莅蒂羈膂芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀肃薀袂羃莁蕿薁膈芇薈蚄羁芃薇 袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薅螀肈芀薄袃袀膆蚃薂肆肂蚂蚅衿莀蚁袇肄莆蚀罿羇 节虿虿膂膈虿螁羅蒇蚈袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁蚀肀莆莀 螂芆节荿袄肈膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂蒇蝿袀芈蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃袅羆 莅蒂羈膂芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀肃薀袂羃莁蕿薁膈芇薈蚄羁芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅 蚈袂莄薅螀肈芀薄袃袀膆蚃薂肆肂蚂蚅衿莀蚁袇肄莆蚀罿羇节虿虿膂膈虿螁羅 蒇蚈袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁蚀肀莆莀螂芆节荿袄肈膈莈 羇袁蒆莇蚆肇莂蒇蝿袀芈蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃袅羆莅蒂羈膂芁蒁蚇羄 膇蒁蝿膀肃薀袂羃莁蕿薁膈芇薈蚄羁芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薅螀肈芀薄 袃袀膆蚃薂肆肂蚂蚅衿莀蚁袇肄莆蚀罿羇节虿虿膂膈虿螁羅蒇蚈袃膁莃螇羆羄 艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁蚀肀莆莀螂芆节荿袄肈膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂蒇 蝿袀芈蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃袅羆莅蒂羈膂芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀肃薀袂羃 莁蕿薁膈芇薈蚄羁芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薅螀肈芀薄袃袀膆蚃薂肆肂蚂 蚅衿莀蚁袇肄莆蚀罿羇节虿虿膂膈虿螁羅蒇蚈袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂 肁莂羀膇蒀莁蚀肀莆莀螂芆节荿袄肈膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂蒇蝿袀芈蒆袁肅膄蒅 薁袈膀蒄螃膃葿蒃袅羆莅蒂羈膂芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀肃薀袂羃莁蕿薁膈芇薈蚄羁 芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薅螀肈芀薄袃袀膆蚃薂肆肂蚂蚅衿莀蚁袇肄莆蚀 罿羇节虿虿膂膈虿螁羅蒇蚈袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁蚀肀 莆莀螂芆节荿袄肈膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂蒇蝿袀芈蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃 袅羆莅蒂羈膂芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀肃薀袂羃莁蕿薁膈芇薈蚄羁芃薇袆芆腿薆羈聿 蒈薅蚈袂莄薅螀肈芀薄袃袀膆蚃薂肆肂蚂蚅衿莀蚁袇肄莆蚀罿羇节虿虿膂膈虿 螁羅蒇蚈袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁蚀肀莆莀螂芆节荿袄肈 膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂蒇蝿袀芈蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃袅羆莅蒂羈膂芁蒁 蚇羄膇蒁蝿膀肃薀袂羃莁蕿薁膈芇薈蚄羁芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薅螀肈 芀薄袃袀膆蚃薂肆肂蚂蚅衿莀蚁袇肄莆蚀罿羇节虿虿膂膈虿螁羅蒇蚈袃膁莃螇 羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁蚀肀莆莀螂芆节荿袄肈膈莈羇袁蒆莇蚆肇 莂蒇蝿袀芈蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃袅羆莅蒂羈膂芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀肃薀 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人力资源管理目前在国内几乎没有一个标准化的东西。 我们经常说：人的管理是无法定标准的。但是管理工具是可以标准化的。现在的 人力资源管理工具尚没有实现基本的标准化，比如，一个绩效考核表，20 家公 司的都不一样，设计的原理或者方式规则也不一样，人力资源管理很模糊。因此 1 应该通过管理工具或者方式的标准化，逐渐实现人力资源管理的标准化。 传统考核和量化考核 1．绩效考核失效的原因 绩效考核是人力资源管理的重要环节。在实践中，也是企业管理最重视的环节， 但是结果并不理想。绩效考核处于无效或低效状态，原因主要有以下几点： 第一，定性多于定量，打分随意性很大，不能正确地体现公平性和客观性。 第二，绩效考核之后见不到改善的结果，最终导致考核者和被考核者将考核作 为游戏对待。 第三，绩效考核与其他人力资源管理环节脱节或联系不当，导致负面作用过大。 比如，考核不与工资挂钩，考核就失去了动力，但是如果与工资挂钩，由于量 化的缺乏，导致的负面作用会更大。 2 ．认识传统考核 定性化是传统考核的最大特点 传统的考核包括四个方面的内容：工作的质、工作的量、工作态度、工作能力， 与国有企业中对德、能、行、绩的考核很类似。打分的方式也多定性化。比如，将 各个项目的成绩简单地分为优、良、中、差、劣，然后上级根据自己平时的感觉在 各个成绩下面划钩，最后将每个成绩赋上分，就得出了最后的考核成绩。这种考 核多凭上级的感觉，不能实现 量化。 定性化的优点及适用情景 定性化考核有其自身的好处，它考核的范围更广、更全面，更能反映被考核者自 身存在的问题和潜质。正是因为这 2 种考核更能全面反映问题和潜质，因此当考核的目的是为了引导、教育和培训员 工时，可以较多地使用定性化考核方式。注意，定性化考核最好不要和物质利益 挂钩。 【案例】 定性化考核的作用 广州一家微波通讯公司采用了定性化的考核方式。考核 成绩出来后，有一个研究生找到老总，询问老总为什么他的考核分那么低。老总 要求看他的考核表。在他的考核表中，专业能力和专业技术方面得分非常高，说 明他的能力和技术得到了大家的认可；但是，在工作态度、工作作风和工作责任 心方面得分非常低。最后，老板给出了这样的解释： “你的能力是比较强的，但是你在工作积极性、工作作风方面需要进一步改 善。”可见，定性考核并不是一点作用没有，定性考核能较全面地反映一个人的 能力、状态和潜质，能够在引导、教育、培训员工方面发挥很大的作用。 定性化不是我国绩效考核的现实追求 绩效考核是“舶来品”，最早是从国外引进的，而国外现 在的考核更多地是定性化的，而非定量化的。因为在经历了 200 多年的工业化之 后，西方管理已经非常标准化，而历史发展的必然规律就是清晰—混沌、混沌— 清晰的过程，所以西方的考核注重定性化。比如，韦尔奇提倡的无边界组织管理 模式就是一种定性化的管理。但是由于我国的工业文明刚刚开始，管理水平比较 低，被管理对象的素质也比较低，尚没有经历清晰的过程，所以定性化不是中 国绩效考核的现实追求，定量化应该成为我们现在努力的方向。 【案例】 中日员工的差别 在日本的松下公司是没有岗位说明书的，因为没有它员 3 工干得也很好，但是在中国必须要有岗位说明书，其中很大的原因是员工之间 的差别。以发生退货为例，在日本，发生退货情况后总经理会很生气地把研发部 品管部、工程部、生产部的负责人叫过来，要求他们在三天之传统考核表 4 5 量化考核 目标下数据化的定量考评 责任者主要是与工作目标比较 强调结果本身 图 1-1 量化考核示意图 表 1-2 量化考核明细表 6 4.考核的内容 考核的内容包括三方面：绩效、能力和态度。很多公司 通常以绩效为中心。绩效考核注重考，而能力和态度注重评估。通常情况下，绩 效考核频率较高，每个月都会进行，至少应该做到一季度考核一次，这种考核 是小考核，可以不与工资挂钩，目的是收集数据。通常还有半年考核和年终考核 这是大考核。而能力和态度评估的频率较低，因为它们变化较小，通常一年进行 一次就行了，最多半年一次。 7 图 1-2 考核评估的主要内容 【案例】 杜邦公司的考核 杜邦公司的考核包括两层。一层是绩效，就是看结果；第二是价值，就是个人的 价值。也就是说杜邦公司除了考核员工今天给公司带来的成绩之外，还要考核他 未来可能给公司带来的价值。这就需要通过评估个人的能力和态度，也就是评估 员工未来的发展空间，以便发现员工是否有潜在的价值。 【自检】 请您回答下面的问题。 您认为诸如出勤率之类的行为指标是否应该作为绩效 考核的指标？ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 1-1 第一，综合的考核评估实际上包括能力、态度和绩效，甚至包括其他因素的考核 所以综合考评应该考核相关的行 8 为；而绩效考核主要是对工作结果的考核。 第二，无论是否考核行为，注意都要将绩效和行政区分开来，很多公司的考核 没有把绩效部分和行政部分区分开来。比如一个很优秀的业务员，其销售业绩非 常好，在这方面应给予其奖励，可是因为他经常开会不及时，经常不打领带， 公司可以进行行政处罚，但是不应和绩效挂钩。绩效强调结果，行政强调过程， 应该分开。不能使绩效考核把所有的因素都包括进去。行政处罚仅仅是行政处罚 不能将绩效也牵涉进去。 5.考核的工具 很多情况下，考核会运用到多种考核方法。不管使用什 么方法，目的都是能够解决公司的问题，通过考核能够提高效率、降低成本。 图 1-3 平衡记分卡考核 图解： 平衡记分卡是一种考核工具，它的优点是它考核的内容 形成了一个因果链的关系。一个岗位、一个企业，记录的是财务指标，想要实现 财务指标，一定要使顾客满意，包括内部顾客和外部顾客，如果顾客不满意， 财务指标就不能实现。要想让顾客满意，购买企业的服务或者产品，企业必须要 有9 完善的服务流程、快速的反应，而要想提高企业的管理水平，企业的员工必须要 不断地学习，提升能力。平衡记分卡通过对这四项内容的考核，实现了企业发展 的平衡和持久。 6.考核的收益 绩效考核的收益主要有三项：成本的降低、效率的提高 和积极因素的加强。如果考核了两三个月，对比数据，发现没有进步或者进步不 大，甚至带来了负面效应，那么绩效考核就失去了意义，就需要反省。 考核中直线主管与人力资源主管的责任 考核中存在这样一个误区：如果考核由人力资源部进行，其他部门的信息就不 能够充分地获得，而其他部门也不愿配合。同样，如果由其他部门来进行考核， 人力资源部又不愿配合。这个误区的症结在于直线主管和人力资源主管在考核职 责上划分得不清晰。在考核中，直线主管和人力资源主管担负着不同的责任，具 体如下。 1.人力资源主管的责任 建立考评体系,如考评政策、规范表格、考评方法 对其他部门主管培训考评的技能 监督考评体系的运行，更新考评系统 2.直线主管的责任 提供考评要素、定义、权重配分 与下属共同制定考评标准 公正地对下属进行评价 【自检】 10 请您回答下面的问题。 您认为在绩效考核中或人力资源管理中，总经理应起什么样的作用，担任什么 角色？各级管理者如何分工？ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 1-2 整个绩效考核梯形体系包括三个层次： 第一层次，总经理层，是最高层次，他决定考核是否进行，该不该进行，这个 时候需不需要进行。 第二层次，人力资源部，总经理已经决定做这项工作，人 力资源部决定是自己做还是请咨询公司做，是否和工资挂钩等。此外还提供统一 的表格，具体负责组织工作。 第三层次，直线经理，负责具体的考核以及考核后的工作。 第 2 讲 如何确定考核项目—归纳法 【本讲重点】 1．绩效量化的八个因素 2．如何从《岗位说明书》中归纳考核项目 11 3．考核项目的四大导向 绩效考核量化的“8+1”技术 “8+1”指的是量化绩效考核所需要的 8 个要素和 1 张表 格。这 8 个要素是紧密相连、不可分割的，如果少了一个，量化的绩效考核就很 难维持下去。此外，量化绩效考核还需要一张计划表。因为绩效考核是和目标相 挂钩的，如果目标不能清晰地表述，那么考核就无从谈起。 图 1-4 绩效量化的八因素 归纳考核项目是考核的第一步，也是有效考核的基础，如果考核的项目不正确， 那么考核的效果也就无从谈起。作为量化考核的第一步，归纳考核项目有以下三 种方法：从职责描述中归纳、从工作计划中归纳、从组织要求中归纳。 从职责描述中归纳 1.职责应有相应的文档、表格和行为 岗位说明书是对岗位职责的具体描述，因此，岗位说明 书是否正确、有效，决定了从职责描述中归纳考核项目的效果。在实践中，很多 岗位说明书中有对职责的虚假描述，所以为了保证岗位职责的正确描述，便于 从中提取考核项目，应该在职责描述后加上所需考核的相应的文档、表格或行为 12 因为相关的文档、表格或可见的行为通常可以理解成履行职责的成果，即职责的 结果。 以工业工程师的岗位说明书为例，图 2-1 反映了正确的 岗位说明书与考核项目提取的关系。 图 2-1 IE 的岗位说明书与考核项目的提取 【案例】 有效的文档有利于考核项目的提取 根据企业的近期、中期、远期的战略规划，制定相应的 近期、中期、远期的能力和人力资源规划，这是很多企业人力资源总监岗位说明 书描述的一个重要职责。但是在考核中，往往没有相应的结果可以考核。如果在 这一职责描述中加上需要制定相应的人力资源规划书，这样考核项目就有了， 考核也好操作、且有效多了。在考核中，人力资源总监如果没有提供相应的人力 资源规划书，那么这一职责就没有履行。 再比如，有的企业给市场部领导定下了很大的职责—— 引领企业的发展方向，但是在这一职责之后却没有规定相应的考核内容，考核 时就没有了依据。如果在描述之后，注明每年应该提交一篇有关企业发展方向的 报告，或者举办一次会议，这样考核项目就有了。 岗位说明书中类似的问题很多，比如规定某个岗位的职 13 责是提高资源的利用率或提高生产效率，但是没有相应的考核选择关键项目的 原则和工具 图解： 从职责中归纳考核项目需要依据岗位说明书中的职责描 述和相应的见证事例，比如文档、表格和行为事例。但是，一个岗位往往有多项 职责，多的将达到 20 多项，有 30 多个事例，每一个职责都进行考核既没有必 要也不可能，这样就需要从中选择关键项目进行考核。在多项职责中，关键项目 的选择要遵循三个原则，常用的选择关键项目的方法有两个，职责描述时运用 的动词也要注意。在实践中，往往选择那些做得不好的项目进行考核，这也是十 分有效的。考核内容可以根据执行情况的好坏进行调整，不需要有固定的内容。 关于考核项目的数量，并不是越多越好，俗话说三点一个界面，有时三个就够 了。 3.考核项目的四大导向 考核的一个重要作用是导向作用，即通过考核引导员工 或者组织关注某个或某些问题，向某些方面发展。而考核的 14 导向作用往往通过考核项目来完成。通常情况下考核项目具有四大导向。 【案例】 合理利用成长导向 成长导向很重要，即今天做的要比明天做的好一点。某 制造业公司经常遇到出货问题。这是很多国考核项目的四大导向 4.描述考核项目的三个维度 15 图 2-4 描述考核项目的三个维度 图解： 考核项目做的好坏都有一个衡量的通用标准，具体而言，通常从三个维 度进行说明：质量、成本和实效，即 QCD。表 2-1 具体描述了 IE 考核项目的考核 标准。 表 2-1 IE 考核项目的衡量 16 第 3 讲 如何选择计算公式—数理法 【本讲重点】 1．如何从工作计划中归纳考核项目 2．如何从组织要求中归纳考核项目 3．如何列具考核项目的计算方式 从工作计划中归纳 1.为什么需要从《工作计划》中归纳考核项目 考核项目不能仅仅来自岗位职责，因为岗位职责相对来 说是静态的，它不可能天天变化，而工作计划相对来说变化比较大，有时可能 会有很多临时性的工作，而这些往往是十分重要的，不能不考核。此外，因为职 责是一个长期的过程，有些工作不能用职责来考核，这样就需要把职责分开， 按工作计划逐段时间地考核。 2.如何从《工作计划》中归纳考核项目 通常情况下，工作计划中会有很多具体的工作，有时临 时性工作会很多，应该选择影响较大、比较重要、必须完成且很难完成的工作作 为考核项目。 表 2-2 从《工作计划》中归纳考核项目 17 表析： 通常情况下，工作有轻重缓急、重要非重要和影响大小之分。有些工作如果不能 够及时完成，将会影响到其他部门的工作，或者将会影响到这个部门的下一步 工作，这样的工作应该作为考核项目。但是，如果工作很重要、影响大但较容易 完成的话，这些工作不一定作为考核项目，相反，那些较难完成、较重要的工作 应该作为考核的项目。 从组织要求中归纳 1.为什么要从组织目标中归纳考核项目 有一些任务和职责在岗位说明书和工作计划中都没有，但是从组织发展的现状 来看，需要考核。 以降低成本为例，人力资源部经理的职责和工作计划中通常没有降低成本这一 项，但是，事实上这是一个企业的持续工作。假如某个企业经营到六月份的时候 发现自己的产品竞争力不足，原因是成本较高，这时公司要求所有部门共同努 力降低成本，这时人力资源部也要降低成本。这一职责就是组织的需要。 总之，职责描述是整体性的，不够细致；工作计划是局部性的，不够宏观；而 组织目标是对以上两者的补充。 2.如何从组织目标中归纳考核项目 18 行业不同，组织要求的考核项目不同 表 2-3 七大行业经营侧重点与考核的关键项目 19 20 表析： 俗话说隔行如隔山，考核也有相似之处，处在不同行业的企业，组织要求的考 核项目是不同的。因为每一个行业本身有自己的特点。但同一行业的企业，可能 考核的关键项目具有很大的相似性。 【自检】 请您回答下面的问题。 请结合本行业的销售特点，谈一谈贵企业在销售考核 中的重要的考核项目。 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ________________________________________________ ____________ 发展阶段不同，组织要求的考核项目不同 表 2-4 同一企业四个阶段的经营侧重点和关键考核项目 21 22 对于同一个企业而言，因为在不同的发展阶段遇到的问 题不同，所以从组织的要求角度来看，考核项目也有所不同。同样，同一个企业 在行业发展的不同阶段，其经营的侧重点也有所不同，所以组织所要求的考核 项目也不同。 对于一个刚刚建立的制造业企业而言，它的工作重点是 尽快形成标准化的生产，所以开始的时候它聘请的不是工人，而是工业工程师， 以建成流水线。 对于一个处于高速发展期的企业而言，它的成本预算是 很难估算的，部门的费用控制率和人员控制率也很难计算，所以，考核这些意 义不大。 对于处于行业发展旺季的企业而言，产品质量控制就不 是第一位的了，而出货及时率成为最重要的事情。反过来，如果行业发展进入了 一个竞争激烈的成熟阶段，那么质量就成了第一位的事情了。到了企业快关门， 或者是不想再生产这个产品时，清仓就成了第一位的事情。这时降低材料库存就 成了考核的重点。 所以企业在不同的发展阶段侧重点是不太一样的，抓住 它的特点，归纳考核项目进行考核，对于企业经营意义重大。而要抓重点，就需 要从组织规划入手。 【自检】 请您回答下面的问题。 在制定考核项目的时候，因为每个人的职责都包括很多的内容，但是不可能也 没有必要对每一项职责都进行考核， 23 那么具体而言，考核项目有没有一个最优的量化选择呢？ ________________________________________________ ____________ ________________________________________________ ____________ ________________________________________________ ____________ 见参考答案 2-2 一般是五到七项。具体还要看工作岗位的职责复杂情 况。有的比较简单，就不需要那么多。一个正常的管理岗位，有五项就差不多了 但是不要低于三项。因为一般来说，一项工作的衡量会从质量、成本和时间三个 维度进行。 在项目概括中，常常遵循“三七原则”，即考核项目应该 涵盖岗位说明书里面 30％的关键项目。就是说一个考核项目可能包含着三条职 责，甚至是五条职责，或者是职责的一个结果。比如说，人力资源部经理的提高 人员素质这一项职责可能转化出好几个考核项目，同样一个考核项目可能包括 好几条职责，所以这是一个转化的过程。 列举计算公式 在归纳出考核项目之后，就需要一个量化的结果数据。 这个量化的结果数据不是来源于任意的设定，而是通过一套相应的测量或者计 算的方法得出的。归纳起来有三种。 1.倒扣型计算方式及应用 要点描述 倒扣型计算方式是指不统计实际发生的总量，直接将典 型事例或数据从得分中按规定扣除。比如说迟到一次罚款 20 24 元，在计算时就不管你迟到多少次，发现一次就扣 20 元，直到本项扣为零分为 止。 优点 倒扣型计算方式的优点是操作简便，数据来源直观。运用此种方法不需要考虑太 多的其他因素，按照规定发现一次扣一次就行了。 不足 倒扣型计算方式也有很大缺陷，偶然性大，增分的可能性小，易挫伤责任者的 积极性，有时不能客观地反映绩效的结果。 【案例】 倒扣型计算方式的缺陷 易挫伤责任者的积极性 比如，考核规定某岗位有保证资料制作及时的责任，并规定资料制作及时配分 为 5 分，第一次不及时扣 2 分，第二次不及时扣 3 分。如果出现两次不及时，被 考核者的得分就是零分。这时，被考核者就再也不怕扣分了。这样以来，就会出 现在以后的时间里及时与否都是一样的情况，这样被考核者就不会再努力地做 到及时了，这时不及时的情况就会普遍发生，考核就失去了原有的目的。 不能客观地反映绩效的结果 比如考核规定该岗位有保证资料制作及时的职责，如果有两次不及时该项得分 为零。假如这个岗位在正常情况下一个月内只需要做 5 次资料制作，实践证明这 一规定是合情合理的。但是假如在生产的旺季，该岗位需要做 50 个资料制作准 备，此时如果还使用同样的规定，那么这项考核就不能反映该岗位取得的实际 绩效了。 再比如，以生产产品为例。假如公司规定该岗位每生产一个次品将扣罚 10 元钱。 在正常的情况下，每人每天生产 100 25 个产品。到了旺季，每人每天需要生产 1000 个产品，这时如果再采用这种方式 进行考核，就可能会出现工资为零的情况。本来越忙的时候，岗位为公司创造的 价值越大，如果采用这样的规定，就会出现员工不想多干的情况，考核就具有 了很大的负面效果。 适用情景 考核是以目标为导向的管理手段，针对倒扣型计算方式 的特点，它较适合于以下两种情况： 较重大禁止发生的事例或数据的项目 数据发生比例较小或统计数据的成本太高的项目 比如出纳岗位税务报表递交及时性职责的考核。因为迟 交税务报表就要被罚款，而递交税务报表不是频率很高的事情，所以可以采用 这种方式。 2.统计型计算方式及应用 要点描述 统计型计算方式的做法是将结果统计形成一个数值。最 后，绩效目标与计算结果往往是一个数值。以迟到为例，有些公司规定迟到 5 分 钟不算迟到，早退 10 分钟不算早退，这 样就需要统计一下，员工总共迟到了多少次，然后再界定一个分数。 优点 统计型计算方式只需列出数据收集范围与统计方式即可，易操作。以统计迟到为 例，只需告诉迟到的计算方式，比如正常上班时间 5 分钟之后报到的为迟到， 时间计算以打 卡时显示的时间为准就可以了。 不足 统计型计算方式的缺点是不易体现实际达成与目标之间 的比例关系。以迟到为例，统计型的计算方法得到的数据只是总数，不能反映正 常工作所需要的时间。 26 适用情景 统计型计算方式较适合于以下两种情况： 绝对数据比相对值更具有考评价值的项目 运用比例型计算方式时，数据收集难的项目 3.比例型计算方式及应用 要点描述 比例型计算方式是指实际达成值与预期值之比。最后绩效目标与计算 结果往往是一个百分比值。比如公司规定员工 正常出勤为 28 天，那么迟到两天就是正常，这样迟到的比例就是十四分之一， 如果超过十四分之一就要扣钱，如果低于十四分之一就不扣钱。 优点 比例型计算方式的优点是通过公式计算，结果比较精确，强调的是实绩与目标 的比例，更能体现责任者的达成程度。以产品质量的控制为例，规定产品的次品 率为 10％，那么生产 100 个产品，可出 10 个次品，生产 1000 个，允许出 100 个次品，这样就不会出现倒扣型计算方式 所具有的抑制生产的负面效应了，也可以客观地反映员工的绩效了。 不足 比例型计算方式涉及到计算公式的列举，所以如果公式列举错误，计算结果就 不能反映所追求的目标，因此公式列举是该方法的难点。此外，列举公式之后， 数据的收集可能需要很多的时间和精力，难度较大。 适用情景 比例型计算方式较适合于以下四种情况： 数据性较强的项目 数据来源稳定的项目 强调达成率的项目 数值绝对值较大的项目 27 【案例】 不要盲目使用比例型计算方法 珠海有一家生产空调的公司，因为盲目采用比例型计算方法，闹出了笑话。该公 司对前台小姐接电话的职责采用了比例型计算方法，规定了电话接错率。公式为 电话接错率＝接错的电话÷接电话的总次数，考核接错的（以部门投诉为准）比 例，数据来源于电脑打印结果。事实证明，这种考核方式成本太大，也没有必要 他们对销售部的市场占有率进行了考核。市场占有率＝本公司的产品销售总台数 ÷市场总台数。在统计本公司的产品销售总台数时又将不同批号的产品分类汇总。 事实证明，这一数据是没有必要的，只需要采用增长率就可以了。所以不要陷入 事事考核都用比例型计算方式的极端。 表 3-1 列举计算公式的三种方法比较 28 29 【自检】 请您回答下面的问题。 请给出评价人力资源部提供培训项目的考核指标，并 指出应采用的计算方法和公式。 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 3-1 采用员工培训满意率来考核，考核的计算方式采用比例型，具体计算公式为： 培训满意率＝员工满意人数÷受训员工的总数。员工满意人数可以用调查的方式 获得数据。 【案例】 正确选择计算方式 某企业在对部门经理的考核中，有一项是资料制作及时准备，及时准备就是在 产品上线前两个小时准备好。考核标准规定，如果一次不及时，扣两分，类推下 去，扣完为止， 30 此方法就是倒扣型计算方法。 在对生产部门的考核中，有一项是关键设备故障台时数。公司共有关键设备 50 台，停机一台一小时就是一台时，一台两小时就是两台时。考核标准允许一个月 停机 700 台时。此时考核就需要采用统计型计算方式。 有些部门需要考核生产效率提升力，这时就需要采用比例型了，比如用（当期 单位时间产能－上期单位时间产能）÷上期单位时间产能就可以得到生产效率的 提升率了。 【自检】 请您回答下面的问题。 您认为如何保障所列公式是科学的。 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 3-2 检验公式是否科学有两个原则： 第一，公式所需的数据应该在领导管理表格里面能找到。如果这些数据很难找到 则说明公式是有问题的。 第二，如果在现有的表格中不能找到公式所需的相应的数据，但从管理的角度 来考虑，这些数据应该具备。如果这些数据对于管理没有意义，那么这个公式也 是有问题的。 31 第 4 讲 如何界定项目内涵—逻辑法 【本讲重点】 1．界定项目内涵的必要性 2．界定项目内涵的六个步骤 界定项目内涵 【自检】 请您回答下面的问题。 请问树上十只鸟，一枪打过去，掉下一只，还有几只 鸟？ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 3-3 参考答案 3-3 返回 很多人的回答是一只鸟也没有了，因为鸟听到枪声都飞走了。但是也有人认为还 有九只，因为其他的都是聋鸟，或者枪上安装了消声器。也许后一个答案听起来 有些荒唐，但是并不无道理，因为在没有前提条件限定的情况下，答案不 32 是统一的。项目考核也一样，如果没有对项目的界定，考核就不会有一个共同认 可的标准。 1.界定项目内涵的原因和界定的内容 界定的原因 绩效考核是对照绩效标准检验工作结果的过程。因此， 绩效标准对于绩效考核具有重要意义。但是绩效标准的制定往往是考核者和被考 核者进行协商的过程。只有双方达成了共识，标准才有意义。而达成共识的前提 是双方对考核项目的内涵具有统一的认识，此外项目内涵的界定还会影响考核 所需数据的来源。所以界定项目的内涵对于绩效的考核意义重大。 界定的内容 界定的内容具体包括考核项目、计算公式中的分子、分 母等。 【案例】 界定项目是考核的基础 很多公司对采购部的考核都有及时供应比例这一项目， 但是不同的部门这一比例的数据却有很大不同。采购部认为他们的及时供应率为 100%或 99.9% ，但是如果问生产部采购部的及时供应比例是多少，他们可能会 说 20%或者 80%，他们很少认同采购部的结果。 为什么会相差这么大呢？主要源于他们对及时供应率的 认识不同。生产部认为，及时是按照计划规定的某一个时间，到达指定的检查的 地方。而采购部认为，只要不影响生产部生产，就是及时供应。而品管部则认为 只有等待品管部的质量检验合格，然后按要求供应生产部，才算及时供应。一 33 个项目，三个部门有三种理解，这样肯定会影响项目的考核。 2.界定项目内涵的方法 项目内涵的界定应该遵循以下六个步骤。 图 3-1 项目内涵界定的六步骤 图解： 提出问题是解决问题的前提。当然有些常识性问题是不 需要提出来的，比如员工离职率，或者员工外部流失率，这些常识性的东西如 果要界定是比较困难的。比如录职的人数，录职的标准是什么呢？因此就不用界 定了。再比如，招聘合格率与招聘及时完成率是两个概念，及时完成很简单，不 需界定。合格就要界定了，是通过试用期，还是自然三个月之后。有很多概念， 并没有惟一的标准，很多情况下是大家的一个共识和必须遵守的游戏规则。游戏 规则往往不是哪个人所规定的，而是一些人协商的结果。所以，将不同的理解方 34 式列出来，以便达成共识是重要的一步。经过大家的协商，根据公司的具体情况 和岗位职责，从所列的理解方式中选择一种合适的理解方式或答案作为这个疑 问点的内涵。这样的内涵有广泛的基础，且符合实际情况。有些时候，协商的内 涵可能与现行的做法和规定发生了冲突，这时需要将拟订的内涵与常规和现行 的做法或规定进行比较，得出一致性结论，避免冲突。将界定的内涵以书面方式 明确下来，并让考核者和被考核者等相关人员都知道。若考核项目的内涵牵涉到 太多的文字、数据、图表甚至实物样品时，应将它们附在其后。 项目界定中关键的一点，是把一个项目的内涵进行清 晰描述，来确保数据的准确。如果公司刚刚开始导入考核，无法界定那么清楚， 那么就可以界定大一点。 第二，如果界定的不是那么清楚，但并没有形成内部 的很多冲突和矛盾，大家的认识比较一致，这样就可以不必界定那么清楚。 第三，如果在考核一段时间后发现有很多漏洞，导致 考核数据来源有问题，内部争议和冲突比较大，那么就一定要界定得很清楚。最 好的做法是，绩效结果应该在一开始就界定得尽可能清楚，如果以后大家都比 较熟悉认可绩效结果，就可以开始淡化，这就是清晰—混沌、混沌—清晰的一个 过程。 【自检】 请您回答下面的问题。 请界定一下培训满意率。 ________________________________________________ ____________ ________________________________________________ ____________ ________________________________________________ 35 ____________ 见参考答案 3-4 1．首先界定什么是满意，调查给予的评价分数达到 80，表示员工满意。 2．再次界定参与培训的人数。累计参加培训时间达到总培训时间 2/3 的为参与 培训人数。 第五讲 如何建立考核指标—标杆法 【本讲重点】 1．如何确定考核项目的数据指标 2．确定考核项目的三个指标 3．确定考核项目数据指标的方法 项目目标的分类 在通常情况下，项目目标都有三个：最高目标、最低目标和考核指标。确立三个 指标绝不是多此一举，它们各有自己的作用，在一起又发挥了重大作用。比如， 让员工了解组织可以接受的最低限度；让最后得分可以突破 100 分，将优补劣， 综合考核；为设立超出最高指标奖项奠定基础；便于运用数学公式计算绩效得 分等。 1.最低目标的设立 36 图 4-1 最低目标的设立 图解： 设立此项目标的目的是告诉员工，在公司履行的职责最 低限度应该做到什么样的程度，以防止员工无限制地滑下去，如果超过这个限 度公司就不允许了。或者说是为了很明确地告诉员工：在这个岗位上他是不合格 的人员，以便员工及时认识到自己的问题。 2.最高目标的设立 37 图 4-2 最高目标的设立 图解： 设立最高目标是为了让员工有可以挑战的目标。根据需求层次理论，人都有追求 成就的需要，通过设立这样一个目标，使员工能够在达到目标时，有一种成就 感，从而产生一种激励，调动员工的积极性。 同时，设立最高目标也是派发奖金的基础。以销售额为例，考核目标规定如果完 成销售目标的 90%，就可以得到 100 分，而完成 110%，可得到 120 分。超过 110%之后，就可以引进奖励了。因为这个目标已经大大超过公司的期望了，而 奖金就是发给那些为公司做出了特殊的非一般贡献的人。 3.考核指标的设立 38 图 4-3 考核目标的设立 图解： 考核指标是指组织的正常期望，并且 70%的人通过正常努力可以达到的指标。 当绩效结果等于这个数据时，可以得到该项目配分的 100%。 企业设立的考核指标应该让很多人通过一定的努力，可以拿到及格分。如果设立 的考核目标很多人经过努力不能实现，那么这个目标就是有问题的。 确立项目目标的方法 项目目标的确立概括起来有三种方法：内部历史数据法、外部竞争数据法、假设 求证法。在使用这三种方法的同时，还需考虑其他几个因素。 【自检】 39 请您回答下面的问题。 为下面指标制定目标时应该主要采取哪种方法？ 产品直通率、生产周期、及时检验率、市场占有率、 货款回收天数、品牌知名度。 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 4-1 返回 产品直通率、及时检验率用内部历史数据法，因为它们是内部可控的指标。 生产周期、货款回收天数用外部竞争数据法，因为它们受外部影响较大，且具有 外部竞争性。 市场占有率、品牌知名度用假设求证法，因为它们对企业的战略意义重大。 1.内部历史数据法 内部历史数据法就是根据历史的数据来判断今年或者是这一次的标准应该是多 少，即根据以前的数据来判断现在应该具有的数据。 这种方法常用于强调比例值且内部可控程度较高的项目，如：产品直通率、及时 检验率。需要特别注意的是使用这种方法制定项目标准一定要保证数据是公司内 可控制的，如果是公司不可控的数据，那么就不能作为标准。 2.外部竞争数据法 40 外部竞争数据法常用于强调因市场竞争的需要而本公司 相对薄弱的项目，如：生产周期、货款回收天数。对于受外部竞争影响较大且公 司又相对薄弱的项目指标而言，可能历史数据具有一定的参考作用，但是，实 际上往往由于竞争的需要，历史数据所起的作用微乎其微，有时甚至起到反作 用。比如，成本节约率去年是 2%，但是由于竞争的需要，今年可能要上升为 10%。 【案例】 内部历史数据法和外部竞争数据法 以产品直通率为例，从第一块材料到最后成品是否合格，所有的流程和结果都 可以通过工程部、品管部、制造部这些公司内可控制的部门完成，因此这种数据 是具有代表性的，可以用内部历史数据法制定标准。相反，比如货款回收及时率 这类指标是不能用此方法的。因为这一指标受外界环境的影响很大，很大程度上 不是公司内部可以控制的，因此这个指标往往根据公司财务状况来确定。比如以 前规定是 30 天回收货款，历史上都是这样，但现在由于公司出现资金紧张，可 能要求 15 天就要回收货款，至于如何做到，那就由相应的部门决定了，这时候 历史数据作用就不大了。再比如，放账问题，以前公司的放账期限是 30 天，而 现在市场上都是 60 天。很明显，如果公司还采用 30 天，就可能会影响到公司的 销售。可见越是公司内部可控的指标，参考历史数据的价值就越大；越是公司不 可控的指标，历史数据的价值就越小，特别是那些受外部竞争影响较大的指标， 这时候应该采用外部竞争数据法。 3.假设—求证法 假设求证法，是指历史上没有这类数据，或者以前没有 做过考核，组织很难立刻得出这个数据来，这时就可以采用 41 这种方法。通过试行阶段求证一个结果出来，这是一个比较常用的方法，尤其是 在量化的绩效考核推行之前，很多数据由于以前的算法和现在的算法的差异已 经不能再使用了，这时可以采用此种方法。 此外，此种方法还常用于具有较大战略意义的项目，如：市场占有率、同行品牌 知名度。在具体的做法上，它往往是先设立一个与历史数据相差较大的目标，然 后围绕这个目标探讨所需要的资源，如果资源不匹配，就逐渐将目标放低。为了 使考核具有针对性，引起考核者的关注，使被考核者找到改善点，往往需要将 这个大目标拆分为几个小的考核指标。 【案例】 如何应对给予假设求证条件下的绩效考核目标 在制定绩效考核指标的时候，很多人喜欢说：“这是不可 能的。”事实证明，对于下属而言，采用这种方式是不正确的。因为上级下达的 目标往往是不可改变的。这些目标往往是公司出于整个公司发展需要或者市场竞 争的需要制定的，运用了假设求证法。此外，说不可能常常会引起反感。正确的 处理方式是针对假设求证法的特点，采用先接受这个目标，然后再去寻找达成 目标所需要的资源的方法。出于发展或者竞争需要，公司或者上级往往会满足这 一需要。 比如有个中国人在美国拿到绿卡后，回到国内做 GE 的医 疗设备代理商，负责华南地区的医疗设备专卖。经过努力，去年实现了销售收入 4000 万的业绩。但是，这一业绩并没有给他带来过多的喜悦，因为 2005 年公司 给他定的目标为 1.5 亿，增长了 3 倍多，并规定如果完不成任务，他将被取消代 理权。苦恼之后，通过咨询朋友的意见，他采取了接受任务但同时向公司索要资 源的方法。原来取得 4000 万的业绩他需要的资源是 4 个省的代理权、40 个员工 和 1000 万的市场广告投放额。针对这一情况，他提出了 6 个省的代理权、3000 万 42 的市场广告投放额和派驻一个工资由 GE 发而自己只负责发福利的管理人员做 总经理的条件。由于 1.5 亿的目标是出于阻击 GE 的竞争对手西门子而设臵的， 所以最后 GE 满足了他的条件。 4.其他注意事项 公司在制定考核目标的时候，除了以上三种方法外，还需要注意以下几个数据。 分解公司目标数据 在制定考核目标的时候，往往不能仅仅考虑历史数据或者外部竞争需要，还要 考虑公司总体目标，甚至可能只考虑公司总体目标。一些目标往往是分解公司目 标数据得到的。 比如一家发饰专卖店，其目标是 2005 年全国总店数达到 1050 家，其中加盟的 为 927 家，其他的为自营的，总共新增 220 家。这时候，就必须将 220 家分解到 全国各地，而考核目标就是分解的结果。 同行数据 竞争更多的是同行业的竞争，一些在行业内较为落后的企业或者新建的公司， 其考核目标往往参照同行业标准而制定。 此外，行业不同，可能标准要求也不同。比如手机电池，合格率行业数据是 50%，这时如果能做到大于 50%，就可以在行业内领先了，所以考核目标可以 参照这个标准制定。而有些行业就不一样了，比如用于航空航天飞机上的一些材 料，要求合格率必须是 100%，其目标就应是 100%，绝对不允许是 99.9%。可见 制定目标时一定要考虑行业数据。 国家标准或法律法规 有很多行业或者产品因为它的特殊属性，国家会制定一个国家标准，这些标准 是公司合法经营的基础，如果不能满足这个标准，企业的产品是不能够投入市 场的，所以制定目 43 标时，如果有国家标准，就必须先考虑国家的标准。 目前所处的现状 有很多目标是具有机动性的，它的达成与否往往受到公 司所处现状的影响，因此，企业在制定目标时要考虑到自身现状，以使制定出 的目标符合实际，通过努力可以实现。如果通过努力仍不能实现，往往会打击被 考核者的积极性。 顾客的要求 顾客是企业获得利润和可持续发展的源泉，因此，在制 定与顾客关系紧密的考核项目目标的时候，一定要考虑顾客的需求，甚至要考 虑顾客未来的需求。 公司的资源 公司资源的拥有情况或者可获得程度往往会影响到目标 的实现，在制定一些资源依赖性强的目标时，应该考虑相应资源的拥有情况和 易获得度。 第 6 讲 如何分配项目权重—权重因子法 【本讲重点】 1．确定考核项目数据指标注意事项 2. 权重项目配分的原则 3.项目权重的权值因子判断法 4.权重配分注意事项 权重项目配分的原则 1.分数和权重 项目配分包括两个部分，一个是分数，一个是权重。前 者是个绝对数，比如 10 分或者 20 分；后者是个百分数，比如 10%或者 20%。在 使用的时候，有时候只赋予分数就可以了，有时候要权重和分数都有。当然，如 果只赋予分数，也可以算出百分比，即各项的权重。但大多情况下，权重和分数 都 44 需给出来。比如，综合考核要考业绩、能力、态度三项，每项考核都是 100 分， 但是业绩占考核成绩的 80%，后两者各占 10%。 2.配分原则 给项目配分是要体现各个项目在考核中的重要程度，突出考核的目的。配分原则 就是对考核项目重要程度排列顺序的一些规则。在对项目配分时要坚持以下原则 根据项目目标达成的难易程度赋予权重，越难的分数越高。 突出业务重心导向 做到全面兼顾 体现战略阶段性，与战略实现越密切的项目分数越高 【案例】 注意项目配分的全面兼顾 在考核过程中，一些项目虽然对于该部门或岗位不是核心业务，但是也应该赋 予一定的分数，做到全面兼顾。以市场部的销售计划达成率和直线经理的人员流 失率考核为例。 对于市场部而言，销售计划达成率并不是它的核心职责，因为真正履行产品销 售职责的是销售部。但是因为市场部所做的努力，诸如做宣传、做广告、做推广 等，都是为销售部的销售服务的，因此应该对它的这一项目进行考核，以强调 它职责的市场导向。只是相对于销售部而言，市场部的这一项目赋予的权重或分 数较少。 再比如人员流失率项目。对于一个企业而言，人员管理具体由人力资源部负责。 如果非正常的人员流失过于严重，往往是人力资源部的责任，但是对于各个部 门的直线经理而言，也应该对这一指标进行考核，以提醒他人力资源管理不仅 仅是人力资源部的职责，他也要负起一定的责任。当然， 45 相对于人力资源部经理而言，直线经理这个项目的配分也应较低。 权重项目配分的方法 1.原则下的经验法 经验法是指决策者个人根据自己的经验和对各项评价指标重要程度的认识，或 者从引导意图出发，对各项评价指标的权重进行分配，也可以是集体讨论的结 果。经验法通常出于以下原则考虑： 重要的项目：如，销售额完成率 急需改善的项目：如，货款回收率 2.前置因子判断法 前置因子判断法是通过对各个项目进行一对一对比进行赋分的过程。具体分为以 下几个步骤。 第一步：将所有考核项目以表 5-1 形式列出 表 5-1 前置因子判断法考核项目表 46 第二步：确定两项目相比较时的分值的差额 如，A 和 B 相比时，A 显得 非常重要：4 分； 比较重要：3 分； 同样重要：2 分； 不太重要：1 分； 很不重要：0 分。 除了相同的两个外，任何两个都要比较。 第三步：进行对比打分 表 5-2 前置因子判断法考核项目对比打分表 47 第四步：求出平均分和权重 表 5-3 前置因子判断法考核项目平均分和权重表 48 表析： 在所有的人对所有项目进行了比较并打分之后，按照表 5-3 所示分别计算出评 分总计、平均评分、权值，并对权值进行调整。权值=该项平均评分/60。 【自检】 请您回答下面的问题。 前臵因子判断法仍然是人凭感觉对比打分，这样仍然会出现不同的人因为对每 个项目了解情况不一样，在对两个项目比较的时候，给的评判标准也是不一样 的。那么如何使他们打出来的总分更合乎实际呢？ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 5-1 具体措施为： 第一，成立一个评估小组，由评估小组为项目评分； 第二，为了防止由于不同的人对岗位把握不同而出现打分不同，因而造成打分 不客观的情况，可以通过给每一个人 49 的打分加权重的方式平衡。比如说 5 个人，因为本岗位的上司比较了解该岗位， 他的权重为 40%,然后对其他人的打分也赋予相应的权重，这样就保持了相对准 确性。 注意，进行绩效考核时一定要成立绩效考核委员会。 权重项目配分的注意事项 1.权重应该根据实际情况的变化而变化 市场的季节性、竞争要素的变化性、资源供给的变化性 等都将影响企业的经营状况，员工和部门的业绩也将不可避免地受到影响。作为 业绩的评估系统，绩效考核应该体现外界环境的变化，而这主要体现在考核项 目权重的变化上。此外，绩效考核目标也会不断提高，不同的阶段应该有所不同 所以，考核项目的权重应该体现外界环境变化的要求，而进行相应的调整。 表 5-4、表 5-5 具体反映了企业在销售的淡、旺季考核项 目权重的具体变化。 表 5-4 销售淡季权重配分表 50 表 5-5 销售旺季权重配分表 2.权重要引导被考核者重视自己的短处，达到绩效改进的 51 目的 考核一方面是为了检验计划的完成情况，但更大的目的是为了发现存在的问题， 并通过考核来解决这些问题，使绩效不断地得到提高。作为考核中的一个关键要 素，权重应该起到引导被考核者重视自己短处，起到改进绩效的作用。 【案例】 利用考核提高采购者的综合能力 采购部的考核项目主要有三个：采购及时率、 采购质量的合格率、物料成本率。假如及时率的分数为 10，合格率的分数为 8， 成本率的分数为 12。而被考核者的得分分别为：12、2、5 分，很明显，被考核者 在及时上做得非常好，但是在采购质量和成本控制上问题很大。因此，在下一步 的考核中，被考核者的追货能力已经不是重点了，因为他做得很好了，同时也 反映出他这方面的能力非常强。这时候就需要提高质量合格率和成本控制上的权 重了，以引导被考核者提高自己质量控制和成本控制上的投入和技能。 第 7 讲 如何制定考核评分规划—演绎法 【本讲重点】 1.前言 2.制定考核项目评分规则的方法 52 制定评分规则的方法 评分标准的制定对于量化绩效考核具有重要意义，如果 制定不好可能会导致整个绩效考核的崩溃。制定评分标准主要有五种方法。 1.经验增减法 图 6-1 经验增减法示意图 图解： 经验增减法是比较容易使用的一种方法。图 6-1 以销售 目标达成率为例，该项目的考核目标规定，如果完成目标的 95%，则得到该项 目配分的满分 55 分。如果完成的结果每比目标增加 1%，增加配分的 10%；每比 目标少 1%，减去配分的 20%，也就是说如果完成目标的 96%，则得到 55＋ 5.5=60.5 分；相反，如果完成 94%，则得 55-55×20%=44 分，以此类推。这种方 法的好处是简单、易操作，但是
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绩效考核KPI使用方法
KPI 考核表使用说明 一、 关键业绩指标分类 团队业绩类、营运类和控制类 团队业绩类：直接反应团队整体工作价值、效益的关键指标。部室主任的团队业绩是指公司 整体业绩，其他部室成员的团队业绩是指部门整体业绩。 营运类：直接反映本岗位经营运作活动效果的指标。 控制类：本岗位必须进行严格限制，使其控制在规定限度内的指标。 二、关键业绩指标的设定 指标设定的要求： （1） 关键业绩指标的提取方式通过两个途径：一方面是通过流程中的关键控制点提取；另 一方面是通过部门职责提取。 （2） 指标的目标值设定应有一定的挑战性。 （3） 指标设定只反应主要经营活动，而非所有操作都要面面俱到。 （4） 指标和目标值的设定应本着上下协商一致的原则，由直接主管领导组织设定，但需与 被考核者（员工）讨论再最终定稿。 （5） 指标的设定应随着被考核者工作任务、环境的变化而有所调整，以保证指标的适应性。 三、权重的界定原则： （1） 与公司战略目标，核心流程（关键控制点）、部门职责有直接关系的指标权重高。 （2） 由被考核人直接控制、影响的或相关度高的指标，权重较高。 （3） 权重的分配应根据岗位的特点，层级的不同，应有所区别，不同岗位的权重应有所区 别，同时，还应该考虑到公司权重指标的整体一致性，即工作性质相似的岗位，指标权重 应相近。 四、信息来源 被考核者的工作业绩、成果，分别以原始表单的形式，记录在不同岗位或部门，在进行绩效 考核时，考核人员应根据考核指标的不同，从本部门内部或相关部门收集考核信息。同时， 为使考核结果有可追溯性，应在本考核表“信息来源”栏，填写考核原始信息的来源部门。 考核信息的收集：根据各个岗位的考核关系，由被考核岗位的主管（或其指定的专人）负 责组织搜集和记录，并计算出相应考核分值，考核表的填写内容由各考核主管审核确认后 ， 送交人事部复核、备案。 关于考核信息准确性的说明：信息提供者应对信息提供的及时性、准确性及完整性负责，并 有义务协助各位考核主管做好考核信息收集。如果因为信息提供者的主观原因，影响考核信 息的准确性，或被考核人认为考核信息明显不真实，并向人事部投诉时，人事部有权根据 不同情况，对其提出分类处理意见，情节较轻的投诉，人事部可直接进行处理，无需上报 ； 情节严重的或影响范围较大的投诉，需要上报考核委员会审批。 同样，考核者有权要求相关部室提供详实、准确的、被考核人的工作绩效信息。同时，也有权 对虚假信息提出质疑，并上报人事部协调处理，处理方法同上。 信息收集的周期，按人事部的考核周期要求确定。 绩效信息的收集方法：每个岗位的考核主管负责考核对象的绩效信息的收集，主管也可指 定某人代替收集后，再由主管确认。信息获得有以下几种情况， 1） 主管观察法，主管人员直接观察员工在工作中的表现，并将员工的表现记录在关键事件 卡上。考核主管可直接汇总这些记录。 1 2） 本部门工作记录法，员工的某些工作目标的完成是通过本部门的一些工作记录体现出来 的。考核主管可令属下将与考核相关的信息整理出来。 3） 相关部门反馈法，员工有的工作可能是通过为其它部门提供服务，或是与他人发生工作 联系，考核主管就可以从员工提供服务的对象，或发生联系的对象那里得到有关信息。考核 主管可以向被考核者提供服务的其他部门索取相关考核信息。 收集绩效信息的主要内容包括：（主要是关键事件的信息） 1） 工作目标或工作任务完成情况的信息。 2） 来自相关部门的积极的和消极的反馈信息。 3） 工作绩效突出的行为表现。 4） 绩效有问题的行为表现。 收集信息时应注意的问题： 1） 让员工参与收集信息的全过程，一方面，便于其接受考核事实，另一方面，有利于其发 现工作中的不足，改进绩效。 2） 要注意有目的地收集信息，即所收集的考核信息对应的指标要明确，信息收集不能盲目， 以免收集一些无用的信息，浪费不必要的资源。 3） 要把事实与推测区分开来。 五、考核分值的计算方法 参见考核表中的“考核标准”栏公式或说明。 六、营运类指标说明 营运类指标中“满意率”的计算方法是：满意个体数量/被调查个体总数量*100% 。 七、控制类指标说明 控制类指标没有权重分，其分值计算为：突破控制目标时每次扣减综合业绩分值 x 分。 八、各级 KPI 考核表的关系 部室主任的 KPI 考核覆盖各部室整体和主要业绩指标，各个科长的 KPI 考核表是部室主任指 标的分解，同时，兼顾本岗位特点适当补充了执行层面上的关键指标。各级科员的 KPI 则是 其科长或直接上级 KPI 指标的分解，同时，也结合各岗位特点作一些局部调整。 九、KPI 提取示例 以技术发展部主任、综合计划科科长、油藏工程专业管理岗为例。 技术发展部主任 KPI 提取方法为： 首先、以“技术研发管理工作流程”中的全部关键控制点为例： 1．1 制订科技发展战略 1．2 调研、继承各方意见，编制技术规划草案 1．3 整合项目，提出立项初步计划 1．4 组织项目经济技术论证 1．5 项目分类分级管理 1．6 组织项目验收评审 1．7 组织项目评审 其次、通过部门职责提取的 KPI.,部室主任的其他 KPI 指标都是从“技术发展部职责”中提取 的。具体参见职责和部室主任的 KPI 考核表。 第三、部室主任的 KPI 覆盖了全部关键流程的关键控制点和部门职责，是上述两者的汇总和 整合。 第四、各科长和一般管理人员的 KPI 是部室主任 KPI 的细化和分解。 十、KPI 指标考核表的修改： KPI 考核表中内容的修改：由各级主管负责其下属 KPI 指标的选择和目标值的确定，及考核 分值“计算方法”的确定，“信息来源”的选择和确认。 KPI 考核表格式的修改和确定：由人事部负责统一修订、换版。 2 某某有限责任公司部室主任 KPI 考核表 被考核人 公共关系部（宣传部）主任 直接主管上级 党委书记 副总经理 有效期 2002 年 1 月 1 日至 12 月 31 日 XXX XXX XXX 指标类别 指标名称 权重（%） 考核标准（计算方法） 目标值 实际值 考核得分 信息来源 团队业绩类 公司业绩 10 营运类 国家级媒体发稿数量 30 30-30*（目标值-实际值）/目标值 公共关系部（资料 原件） 员工宣传教育单位覆盖率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 100% 机关部室、二级单 位 公共关系工作完成满意率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 100% 公司领导、机关部 室 企业形象策划满意度率 20 10-10*（目标值-实际值）/目标值 80% 公司领导、机关部室 企业文化建设满意率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 80% 公司领导、机关部室 本系统经费预算执行情况 10 10-10*（实际值-目标值）/目标值 财务资产部 控制类 本部门职工思想稳定性 一次重大问题从综合分中扣 5 分 机关部室、二级单 位 本部门员工安全 一次事故从综合分中扣 5 分 质量安全环保部 舆论导向失误 一次失误从综合分中扣 5 分 公司领导、机关部室、二级单位 合计 被考核人： 主管上级： 某某有限责任公司部室主任 KPI 考核表 被考核人 计划规划部主任 直接主管上级 副总经理 有效期 2002 年 1 月 1 日至 12 月 31 日 XXX XXX 指标类别 指标名称 权重（%） 考核标准（计算方法） 目标值 实际值 考核得分 信息来源 团队业绩类 公司业绩 10 营运类 投资总额控制 10 10-10*|实际值-目标值|/目标值 财务资产部 原油商品量 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 计划规划部、二级单位 天然气商品量 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 计划规划部、二级单位 项目设计及概算审查及时率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 95% 下一个流程环节主 体 规划计划一次性成功满意率 20 20-20*（目标值-实际值）/目标值 95% 公司领导 规划方案合理完成及时率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 80% 公司领导 下达油田生产建设计划及时率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 100% 生产运行部、 二级单位 本系统经费预算执行情况 10 10-10*|实际值-目标值|/目标值 财务资产部 控制类 本部门职工思想稳定性 一次重大问题从综合分中扣 5 分 计划规划部 本部门员工安全 一次事故从综合分中扣 5 分 质量安全环保部 合计 被考核人： 主管上级： 某某有限责任公司部室主任 KPI 考核表 3 被考核人 技术发展部主任 直接主管上级： 副总经理 有效期 2002 年 1 月 1 日至 12 月 31 日 XXX XXX 指标类别 指标名称 权重（%） 考核标准（计算方法） 目标值 实际值 考核得分 信息来源 团队业绩类 公司业绩 10 营运类 科技规划制订合理性—满意率 20 20-20*（目标值-实际值）/目标值 80% 公司领 导 科技计划完成率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 95% 技术发展部、二级单位 5 年内能够有重大作用的技术项目完成率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 100% 技 术发展部 技术创新项目或替代技术应用率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 100% 技术发展部 新产品、新技术准入评价满意率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 100% 公司领导、二 级单位 科技成果的应用率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 80% 技术发展部、二级单位 专利申报率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 100% 技术发展部 本系统经费预算执行情况 10 10-10*（实际值-目标值）/目标值 财务资产部 控制类 防震减灾工作 一次事故从综合分中扣 5 分 技术发展部、二级单位 本部门职工思想稳定性 一次重大问题从综合分中扣 5 分 技术发展部 本部门员工安全 一次事故从综合分中扣 5 分 质量安全环保部 合计 被考核人： 主管上级： 某某有限责任公司部室主任 KPI 考核表 被考核人 技术发展部油藏工程专业管理岗 直接主管上级 技术发展部副主任 有效期 2002 年 1 月 1 日至 12 月 31 日 XXX XXX 指标类别 指标名称 权重（%） 考核标准（计算方法） 目标值 实际值 考核得分 信息来源 团队业绩类 技术发展部业绩 10 营运类 科技计划完成率 35 35-35*（目标值-实际值）/目标值 95% 技术发展部、二级单位 油藏工程专业的科技规划制订合理性-满意率 30 30-30*（目标值-实际值）/目标值 80% 专业技术委员会、技术发展部 油藏工程科技成果的应用率 25 25-25*（目标值-实际值）/目标值 80% 技术发展部、二级 单位 控制类 油藏工程专业技术准入初审失误 出现一次准入不符合项，从综合分中扣 5 分 相关部室、二级单位 本岗安全 出现一次事故从综合分中扣 5 分 质量安全环保部 合计 被考核人： 主管上级： 某某有限责任公司部室主任 KPI 考核表 被考核人 技术发展部综合计划科科长 直接主管上级 技术发展部副主任 有效期 2002 年 1 月 1 日至 12 月 31 日 XXX XXX 指标类别 指标名称 权重（%） 考核标准（计算方法） 目标值 实际值 考核得分 信息来源 4 团队业绩类 技术发展部业绩 10 营运类 科技规划制订合理性-满意率 20 20-20*（目标值-实际值）/目标值 80% 技术委员 会、技术发展部 科技计划完成率 20 20-20*（目标值-实际值）/目标值 95% 技术发展部、二级单位 科技成果的应用率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 80% 技术发展部、二级单位 科技政策满意率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 90% 技术发展部、二级单位 科技项目后评估满意率 20 20-20*（目标值-实际值）/目标值 90% 技术发展部、二级单位 本科室经费预算执行情况 10 10-10*（实际值-目标值）/目标值 财务资产部 控制类 本科室员工安全 一次事故从综合分中扣 5 分 质量安全环保部 合计 被考核人： 主管上级： 某某有限责任公司部室主任 KPI 考核表 被考核人 监察（纪检）部主任 直接主管上级 纪委书记 总经理 有效期 2002 年 1 月 1 日至 12 月 31 日 XXX XXX XXX 指标类别 指标名称 权重（%） 考核标准（计算方法） 目标值 实际值 考核得分 信息来源 团队业绩类 公司业绩 10 营运类 效能监察抽查覆盖率 20 20-20*（目标值-实际值）/目标值 80% 监察（纪检）部、 二级单位 效能监察问题处理率 25 25-25*（目标值-实际值）/目标值 95% 监察（纪检）部、二级单 位 案件审理准确率 15 15-15*（目标值-实际值）/目标值 100% 机关部室、二级单位 党员干部受教育率 15 15-15*（目标值-实际值）/目标值 98% 机关部室、二级单位 本系统经费预算执行情况 15 15-15*（实际值-目标值）/目标值 财务资产部 控制类 本部门职工思想稳定性 一次重大问题从综合分中扣 5 分 监察（纪检）部 本部门员工安全 一次事故从综合分中扣 5 分 质量安全环保部 合计 被考核人： 主管上级： 某某有限责任公司部室主任 KPI 考核表 被考核人 开发部主任 直接主管上级 副总经理 有效期 2002 年 1 月 1 日至 12 月 31 日 XXX XXX 指标类别 指标名称 权重（%） 考核标准（计算方法） 目标值 实际值 考核得分 信息来源 团队业绩类 公司业绩 10 营运类 老区油气单位开发成本 10 10-10*（实际值-目标值）/目标值 财务资产部 老区投资收益率 15 15-15*（目标值-实际值）/目标值 财务资产部 老区油/气产量 15 15-15*（目标值-实际值）/目标值 计划规划部 外输油质量 10 10-10*（实际值-目标值）/目标值 开发部、二级单位 老区新增动用可采储量 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 开发部、二级单位 水驱含水上升率 10 10-10*（实际值-目标值）/目标值 开发部、二级单位 水驱自然递减率 10 10-10*︱目标值-实际值︱/目标值 开发部、二级单位 本系统经费预算执行情况 10 10-10*（实际值-目标值）/目标值 财务资产部 控制类 本部门职工思想稳定性 一次重大问题从综合分中扣 5 分 开发部 5 公司生产技术性事故处理 每次事故处理不及时扣综合分 5 分 质量安全环保部 本部门员工的安全 一次事故从综合分扣 5 分 质量安全环保部 合计 被考核人： 主管上级： 某某有限责任公司部室主任 KPI 考核表 被考核人 勘探部主任 直接主管上级： 副总经理 有效期 2002 年 1 月 1 日至 12 月 31 日 XXX XXX 指标类别 指标名称 权重（%） 考核标准（计算方法） 目标值 实际值 考核得分 信息来源 团队业绩类 公司业绩 10 营运类 勘探发现成本（投资/储量） 20 20-20*（实际值-目标值）/目标值 财务资 产部、勘探部 勘探计划完成率 20 20-20*（目标值-实际值）/目标值 100% 勘探部、勘探分公司 二级储量完成率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 100% 勘探部 勘探投资控制率 10 10-10*|实际值-目标值|/目标值 95% 财务资产部 区块目标完成率 20 20-20*（目标值-实际值）/目标值 100% 勘探部、勘探分公司 本系统经费预算执行情况 10 10-10*（实际值-目标值）/目标值 财务资产部 控制类 本部门职工思想稳定性 一次重大问题从综合分中扣 5 分 勘探部 本部门员工安全 一次事故从综合分中扣 5 分 质量安全环保部 合计 被考核人： 主管上级： 某某有限责任公司部室主任 KPI 考核表 被考核人 企管法规部主任 直接主管上级： 副总经理 有效期 2002 年 1 月 1 日至 12 月 31 日 XXX XXX 指标类别 指标名称 权重（%） 考核标准（计算方法） 目标值 实际值 考核得分 信息来源 团队业绩类 公司业绩 10 营运类 合同履约率 20 20-20*（目标值-实际值）/目标值 95% 机关部室、二级单位 关联交易计划完成率 20 20-20*（目标值-实际值）/目标值 98% 机关部室、二级单位 市场准入合格率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 95% 机关部室、二级单位 重大合同审核及时率 20 20-20*（目标值-实际值）/目标值 100% 机关部室、二级单位 改革管理方案完成及时率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 100% 公司领导 本系统经费预算执行情况 10 10-10*（实际值-目标值）/目标值 财务资产部 控制类 本部门职工思想稳定性 一次重大问题从综合分中扣 5 分 企管法规部 本部门员工安全事故 一次事故从综合分中扣 5 分 质量安全环保部 合计 被考核人： 主管上级： 某某有限责任公司部室主任 KPI 考核表 被考核人 人事部（组织部）主任 直接主管上级 党委书记 副总经理 有效期 2002 年 1 月 1 日至 12 月 31 日 XXX XXX XXX 指标类别 指标名称 权重（%） 考核标准（计算方法） 目标值 实际值 考核得分 信息来源 6 团队业绩类 公司业绩 10 营运类 总劳动力成本 10 10-10*|实际值-目标值|/目标值 财务资产部 党员优秀合格率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 90% 机关部室、二级单位 领导班子结构及业绩优秀率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 60% 机关部室、二级单 位 人才梯度合理程度 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 60% 公司领导 培训效果满意度 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 95% 机关部室、二级单位 人才流失率 10 10-10*（实际值-目标值）/目标值 3% 机关部室、二级单位 吸引人才质量符合率 15 15-15*（目标值-实际值）/目标值 100% 机关部室、二级单位 劳动争议解决率 5 10-10*（目标值-实际值）/目标值 100% 机关部室、二级单位 本系统经费预算执行情况 10 10-10*（实际值-目标值）/目标值 财务资产部 控制类 本部门职工思想稳定性 一次重大问题从综合分中扣 5 分 人事部（组织部） 本部门员工安全事故 一次事故从综合分中扣 5 分 质量安全环保部 合计 被考核人： 主管上级： 某某有限责任公司部室主任 KPI 考核表 被考核人 审计部（中心）主任 直接主管上级： 总经理 有效期 2002 年 1 月 1 日至 12 月 31 日 XXX XXX 指标类别 指标名称 权重（%） 考核标准（计算方法） 目标值 实际值 考核得分 信息来源 团队业绩类 公司业绩 10 营运类 审计资金覆盖率* 20 20-20*（目标值-实际值）/目标值 90% 财务资产部、二级单 位 审计单位覆盖率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 90% 机关部室、二级单位 审计事实准确率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 95% 二级单位 审计建议采纳率 20 20-20*（实际值-目标值）/目标值 60% 财务资产部、二级单位 审计直接成果 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 机关部室、二级单位 本系统经费预算执行情况 10 10-10*（实际值-目标值）/目标值 财务资产部 控制类 本部门职工思想稳定性 一次重大问题从综合分中扣 5 分 审计部（中心） 本部门员工安全 一次事故从综合分中扣 5 分 质量安全环保部 合计 被考核人： 主管上级： *覆盖率：能够发表审计意见的部分为覆盖，覆盖率为审计覆盖的单位占公司可被审计单位 的总数量的比例。 某某有限责任公司部室主任 KPI 考核表 被考核人 生产运行部主任 直接主管上级 副总经理 有效期 2002 年 1 月 1 日至 12 月 31 日 XXX XXX 指标类别 指标名称 权重（%） 考核标准（计算方法） 目标值 实际值 考核得分 信息来源 团队业绩类 公司业绩 10 营运类 水、电用量控制率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 100% 二级单位 7 物资供应质量合格率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 100% 二级单位 产能建设用地供地及时率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 95% 二级单位 新增原油生产能力完成率 15 15-15*（目标值-实际值）/目标值 100% 计划规划部、二级 单位 油田产能建设工程质量合格率 15 15-15*（目标值-实际值）/目标值 100% 二级单位、监 察（纪检）部 生产信息处理准确率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 98% 生产运行部、二级单位 油田生产专用道路养护工程计划完成率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 90% 二级单 位 本系统经费预算执行情况 10 10-10*（实际值-目标值）/目标值 财务资产部 控制类 本部门职工思想稳定性 一次重大问题从综合分中扣 5 分 生产运行部 本部门员工安全 一次事故从综合分中扣 5 分 质量安全环保部 公司突发事件处理 一次处理延误从综合分中扣 5 分 合计 被考核人： 主管上级： 某某有限责任公司部室主任 KPI 考核表 被考核人 市场开发部主任 直接主管上级 副总经理 有效期 2002 年 1 月 1 日至 12 月 31 日 XXX XXX 指标类别 指标名称 权重（%） 考核标准（计算方法） 目标值 实际值 考核得分 信息来源 团队业绩类 公司业绩 10 营运类 国内市场收入额 25 25-25*（目标值-实际值）/目标值 财务资产部 国际市场合同额 25 25-25*（目标值-实际值）/目标值 市场开发部 目标区域进入完成率（市场占有率） 20 20-20*（目标值-实际值）/目标值 市场开发 部 引进计划完成率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 100% 计划规划部、二级单位 本系统经费预算执行情况 10 10-10*（实际值-目标值）/目标值 财务资产部 控制类 本部门职工思想稳定性 一次重大问题从综合分中扣 5 分 市场开发部 本部门员工安全 一次事故从综合分中扣 5 分 质量安全环保部 合计 被考核人： 主管上级： 某某有限责任公司部室主任 KPI 考核表 被考核人 质量安全环保部主任 直接主管上级 副总经理 有效期 2002 年 1 月 1 日至 12 月 31 日 XXX XXX 指标类别 指标名称 权重（%） 考核标准（计算方法） 目标值 实际值 考核得分 信息来源 团队业绩类 公司业绩 10 营运类 质量安全环保指标控制 20 实现控制目标的本项得满分，否则从控制类中扣分 质量安全环保部、二级单位 “三同时”执行率 15 15-15*（目标值-实际值）/目标值 100% 质量安全环保部 重大案件侦破率 15 15-15*（目标值-实际值）/目标值 质量安全环保部 特殊工种持证上岗率 15 15-15*（目标值-实际值）/目标值 质量安全环保部 车辆、计量器具、容器检验合格率 15 15-15*（目标值-实际值）/目标值 质量安全环保 部 8 本系统经费预算执行情况 10 10-10*（实际值-目标值）/目标值 财务资产部 控制类 质量安全环保指标控制 突破控制目标，每项从综合分中扣 5 分 质量安全环 保部 公司环保事故处理 一次延误从综合分中扣 5 分 质量安全环保部 公司安全事故处理 一次延误从综合分中扣 5 分 质量安全环保部 本部门职工思想稳定性 一次重大问题从综合分中扣 5 分 质量安全环保部 本部门员工安全 一次事故从综合分中扣 5 分 质量安全环保部 合计 被考核人： 主管上级： 某某有限责任公司部室主任 KPI 考核表 被考核人 总经理办公室（党委办公室）主任 直接主管上级 党委书记 总经理 有效期 2002 年 1 月 1 日至 12 月 31 日 XXX XXX XXX 指标类别 指标名称 权重（%） 考核标准（计算方法） 目标值 实际值 考核得分 信息来源 团队业绩类 公司业绩 10 营运类 重大会务工作失误率 15 15-15*（实际值-目标值）/目标值 0 公司领导、机关部室 政务值班差错率 15 15-15*（实际值-目标值）/目标值 0 公司领导 重要文字材料差错率 15 15-15*（实际值-目标值）/目标值 0 总经理办、公司领导 公文处理及时率 15 15-15*（目标值-实际值）/目标值 100% 总经理办、机关部室 信访结办率 15 15-15*（目标值-实际值）/目标值 100% 公司领导、总经理办 本系统经费预算执行情况 15 15-15*（实际值-目标值）/目标值 财务资产部 控制类 保密工作 一次泄密从综合分中扣 5 分 公司领导、机关部室 政务事务管理疏漏 一次疏漏从综合分中扣 3 分 公司领导、机关部室 本部门职工思想稳定性 一次重大问题从综合分中扣 5 分 总经理办公室 本部门员工安全工作 一次事故从综合分中扣 5 分 质量安全环保部 合计 被考核人： 主管上级： 某某有限责任公司部室主任 KPI 考核表 被考核人 价格定额中心主任 直接主管上级 公司总会计师 有效期 2002 年 1 月 1 日至 12 月 31 日 XXX XXX 指标类别 指标名称 权重（%） 考核标准（计算方法） 目标值 实际值 考核得分 信息来源 团队业绩类 公司业绩 10 营运类 年度核检资金额 20 20-20*（目标值-实际值）/目标值 二级单位 申报价格审批准确率 20 20-20*（目标值-实际值）/目标值 二级单位 价格定额指标编制准确率 20 20-20*（目标值-实际值）/目标值 二级单位 关联交易价格编制准确率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 财务资产部 重大装备经济评价准确率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 二级单位 本系统经费预算执行情况 10 10-10*（实际值-目标值）/目标值 财务资产部 控制类 本部门职工思想稳定性 一次重大问题从综合分中扣 5 分 价格定额中心 本部门员工安全 一次事故从综合分中扣 5 分 质量安全环保部 合计 9 被考核人： 主管上级： 某某有限责任公司部室主任 KPI 考核表 被考核人 财务结算中心主任 直接主管上级 公司总会计师 有效期 2002 年 1 月 1 日至 12 月 31 日 XXX XXX 指标类别 指标名称 权重（%） 考核标准（计算方法） 目标值 实际值 考核得分 信息来源 团队业绩类 公司业绩 10 营运类 资金安全率 25 25-25*（目标值-实际值）/目标值 财务资产部 结算资金控制准确率 25 25-25*（目标值-实际值）/目标值 财务资产部 服务满意率 20 20-20*（目标值-实际值）/目标值 二级单位、财务资产部 资金控制及时率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 财务资产部 本系统经费预算执行情况 10 10-10*（实际值-目标值）/目标值 财务资产部 控制类 本部门职工思想稳定性 一次重大问题从综合分中扣 5 分 财务结算中心 本部门员工安全 一次事故从综合分中扣 5 分 质量安全环保部 合计 被考核人： 主管上级： 某某有限责任公司部室主任 KPI 考核表 被考核人 信息中心主任 直接主管上级 公司常务副总经理 有效期 2002 年 1 月 1 日至 12 月 31 日 XXX XXX 指标类别 指标名称 权重（%） 考核标准（计算方法） 目标值 实际值 考核得分 信息来源 团队业绩类 公司业绩 10 营运类 信息网络维护费用控制 15 15-15*（实际值-目标值）/目标值 财务资产部 信息系统非正常运行时间 25 25-25*（实际值-目标值）/目标值 机关部室 信息管理科研开发与成果应用率 20 20-20*（目标值-实际值）/目标值 二级单位 信息网络建设设备引进质量合格率 20 20-20*（目标值-实际值）/目标值 二级单位 本系统经费预算执行情况 10 10-10*（实际值-目标值）/目标值 财务资产部 控制类 本部门职工思想稳定性 一次重大问题从综合分中扣 5 分 信息中心 本部门员工安全 一次事故从综合分中扣 5 分 质量安全环保部 合计 被考核人： 主管上级： 某某有限责任公司部室主任 KPI 考核表 被考核人 工程造价管理中心主任 直接主管上级 公司常务副总经理 有效期 2002 年 1 月 1 日 至 12 月 31 日 XXX XXX 指标类别 指标名称 权重（%） 考核标准（计算方法） 目标值 实际值 考核得分 信息来源 团队业绩类 公司业绩 10 营运类 概算预决算的差异率 25 25-25*（实际值-目标值）/目标值 财务资产部、二级 单位 建设项目概算与决算审查覆盖率 25 25-25*（目标值-实际值）/目标值 财务资产部、二 10 级单位 建设项目报审审检率 20 20-20*（目标值-实际值）/目标值 财务资产部、二级单位 建设项目招标标底审查率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 财务资产部、二级单位 本系统经费预算执行情况 10 10-10*（实际值-目标值）/目标值 财务资产部 控制类 本部门职工思想稳定性 一次重大问题从综合分中扣 5 分 工程造价管理中心 本部门员工安全工作 一次事故从综合分中扣 5 分 质量安全环保部 合计 被考核人： 主管上级： 某某有限责任公司部室主任 KPI 考核表 被考核人 锅炉检验中心主任 直接主管上级 公司总经理助理 有效期 2002 年 1 月 1 日至 12 月 31 日 XXX XXX 指标类别 指标名称 权重（%） 考核标准（计算方法） 目标值 实际值 考核得分 信息来源 团队业绩类 公司业绩 10 营运类 检验计划完成率 25 25-25*（目标值-实际值）/目标值 锅炉检验中心 执行规程标准准确率 25 25-25*（目标值-实际值）/目标值 锅炉检验中心 鉴定报告准确率 20 20-20*（目标值-实际值）/目标值 二级单位 服务质量用户满意率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 二级单位 本系统经费预算执行情况 10 10-10*（实际值-目标值）/目标值 财务资产部 控制类 本部门职工思想稳定性 一次重大问题从综合分中扣 5 分 锅炉检验中心 本部门员工安全 一次事故从综合分中扣 5 分 质量安全环保部 合计 被考核人： 主管上级： 某某有限责任公司部室主任 KPI 考核表 被考核人 勘探分公司经理 直接主管上级 公司总经理助理 有效期 2002 年 1 月 1 日至 12 月 31 日 XXX XXX 指标类别 指标名称 权重（%） 考核标准（计算方法） 目标值 实际值 考核得分 信息来源 团队业绩类 公司业绩 10 营运类 单位勘探成本控制率 25 25-25*（实际值-目标值）/目标值 财务资产部 二级地质储量完成率 25 25-25*（目标值-实际值）/目标值 100% 勘探部 探明天然气地质储量 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 勘探部 圈闭预探成功率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 ≥25% 勘探部、 探井成功率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 ≥40% 勘探分公司 本系统经费预算执行率 10 10-10*（实际值-目标值）/目标值 财务资产部 控制类 本部门职工思想稳定性 一次重大问题从综合分中扣 5 分 勘探分公司 本部门员工安全 一次事故从综合分中扣 5 分 质量安全环保部 合计 被考核人： 主管上级： 某某有限责任公司部室主任 KPI 考核表 11 被考核人 工会副主席 直接主管上级 公司工会主席 有效期 2002 年 1 月 1 日至 12 月 31 日 XXX XXX 指标类别 指标名称 权重（%） 考核标准（计算方法） 目标值 实际值 考核得分 信息来源 团队业绩类 公司业绩 10 营运类 基层工会建会率 20 20-20*（目标值-实际值）/目标值 机关部室、二级单位 基层职工之家合格率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 机关部室、二级单位 职工代表大会制度落实率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 机关部室、二级单位 集体合同签订率 20 20-20*（目标值-实际值）/目标值 机关部室、二级单位 劳动争议解决率 20 20-20*（目标值-实际值）/目标值 机关部室、二级单位 本系统预算经费执行情况 10 10-10*（实际值-目标值）/目标值 财务资产部 控制类 本部门职工思想稳定性 一次重大问题从综合分中扣 5 分 工会 本部门员工安全 一次事故从综合分中扣 5 分 质量安全环保部 合计 被考核人： 主管上级： 某某有限责任公司部室主任 KPI 考核表 被考核人 公司团委副书记 直接主管上级 公司党委书记 有效期 2002 年 1 月 1 日至 12 月 31 日 XXX XXX 指标类别 指标名称 权重（%） 考核标准（计算方法） 目标值 实际值 考核得分 信息来源 团队业绩类 公司业绩 10 营运类 团支部建设优秀率 15 15-15*（目标值-实际值）/目标值 机关部室、二级单位 团员合格率 15 15-15*（目标值-实际值）/目标值 机关部室、二级单位 发展团员占适龄青年比例 20 20-20*（目标值-实际值）/目标值 机关部室、二级单位 年度团员入党率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 机关部室、二级单位 青工参加岗位能手活动人员比例 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 机关部室、二级 单位 创建青年文明号活动率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 机关部室、二级单位 本系统经费预算执行情况 10 10-10*（实际值-目标值）/目标值 财务资产部 控制类 本部门职工思想稳定性 一次重大问题从综合分中扣 5 分 公司团委 本部门员工安全 一次事故从综合分中扣 5 分 质量安全环保部 合计 被考核人： 主管上级： 某某有限责任公司部室主任 KPI 考核表 被考核人 财务资产部主任 直接主管上级 公司总会计师 有效期 2002 年 1 月 1 日至 12 月 31 日 XXX XXX 指标类别 指标名称 权重（%） 考核标准（计算方法） 目标值 实际值 考核得分 信息来源 团队业绩类 公司业绩 10 营运类 油气单位操作成本 15 15-15*（目标值-实际值）/目标值 财务资产部、二级单 位 应收账款下降率 15 15-15*（目标值-实际值）/目标值 财务资产部、二级单位 12 财务费用控制率 20 20-20*（目标值-实际值）/目标值 财务资产部、二级单位 财务报告及时率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 财务资产部 财务分析准确率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 财务资产部 固定资产利用率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 财务资产部、二级单位 本系统经费预算执行情况 10 10-10*（实际值-目标值）/目标值 财务资产部 控制类 本部门职工思想稳定性 一次重大问题从综合分中扣 5 分 财务资产部 本部门员工安全 一次事故从综合分中扣 5 分 质量安全环保部 合计 被考核人： 主管上级： 岗位责任制有哪些？ 蔡润清 企业岗位责任制是企业管好生产工作、确保安全生产的一项基本制度，在生产过程中必 须建立。岗位责任制要层层建立，要简明扼要，要少而精，岗位要害要突出，做到事事有人 管，人人有专责。 岗位责任制具体来讲应该包括哪些内容呢？ 1、岗位专责制；2、交接班制；3、巡回检查制；4、质量负责制；5、设备维护保养制；6、安全 技术操作规程，包括工艺规定和技术规范；7、安全生产制，包括上岗安全教育，安全防护 设施，如安全梯，安全罩，安全栏杆，安全平台，安全走桥，坑沟垫板，下水井洞上的盖 板等，装置设备要限制超温、超压、超负荷运行。8、防雷防静电设施要测试检验；9、可燃易爆 气体环境地点要定期检测爆炸极限的浓度；10、配带劳动防护用品用具；11、用火要申请办 理用火票；12、执行防汛、防台风的规定；13、执行防震减灾的规定；14、制定紧急处理措施 如断水、断电、断蒸汽、断压缩空气、断可燃气体、断原料，中断机械运转，断润滑油等；15、 执行消防器材、用具使用的规定；16、基层经济核算制；17、发生险情和事故必须及时报告； 18、经过安全考试合格，发给安全合格证上岗；19、冬季北方应执行防冻保温的规定；20、暑 天应执行国家降温的规定。 ——摘自 2002 年 2 月《劳动保护》杂志 事故预案超前控制实施办法 1．事故预案超前控制的实质 实施事故预案超前控制就是把“安全生产，预防为主”的方针贯穿于整个生产经营活动之 中，把“安全生产，人人有责”落到实处，实现安全工作的“三同时”和“五同时”，把 可能发生事故的人、物、事、时等诸多因素处于受控状态，这样把静态的、被动的、滞后的安全 管理变为动态的、主动的、超前的安全管理，变事故的事后处理为事先把关，使安全工作成 为企业内激的和自发的行为。 2．事故预案超前控制的概念 (1)事故预案超前控制简单地说就是对生产或作业过程中，存在的事故隐患，可能会发生的 伤害，引发哪类事故做到心中有数，进而制订出对策来控制或避免事故的发生。这里也可以 引伸为由于组织的决定或个人的行为不妥，可能会造成不良后果进行评估和鉴定。 (2)事故隐患是指人的不安全行为和物的不安全状态。人的不安全行为主要是指违章作业、精 力不集中、错误操作、使用不安全的工具或设备，未执行劳动保护的规定上岗作业、操作水平 低下等；物的不安全状态主要是指防护、保险、信号有缺陷，安全装置失去作用，设施、设备 附件有缺陷等。 13 (3)事故预案：预先设想的事故的应急救援方案。 3．事故预案超前控制适用范围 (1)生产或操作岗位的事故控制； (2)建筑工程质量评定及控制； (3)设备管理、质量管理等基础管理也可以参考本办法。 4．事故预案超前控制方案 (1)成立事故预案超前控制领导小组，职责是领导、组织、监督该办法得以实施。 (2)成立事故预案超前控制评估、审核建卡领导小组。职责是评估鉴定、确认所制订控制方案的 可操作性。 (3)深入宣传，层层发动，提高认识，全员参加，使岗位上的每个职工都要找出本岗位的事 故隐患，或本岗位过去曾发生过什么事故?将来又可能会发生什么事故?这些事故发生的原因 是什么?造成的危害是什么?怎样才能控制或避免事故的发生。事故隐患和可能会发生的事故 是两个不同的概念。事故隐患(即危险源)在本岗位可能有，也可能没有，若有，那就是客观 存在的，是要立即整改的，即使暂时不能整改，也要拿出防范措施，责令限期整改并责任 落实到人；而本岗位可能会发生的事故有四层含义：一是本岗位过去曾发生过什么事故， 可以通过回亿或查档案获得；二是本岗位从来就没有发生过事故，那么国内外同行业是否 发生过，可以通过信息报道获得；第三层含义是有史以来，国内外同行业没有发生过事故 ， 那么就必须想到本岗位可能会发生什么事故，而转入事故预案超前控制的正题；第四层含 义就是一旦事故发生应采取什么措施，才能尽快控制事故的蔓延，减少事故的损失，即制 订好事故应急方案。 (4)由事故预案超前控制评估审核建卡领导小组把从生产一线收集来的事故预案、发生原因、 控制措施、控制责任人等内容逐一审核，评估、修改、确认，最后汇总成“事故预案超前控制 手册”，“事故预案超前控制手册”中的事故名称要准确，控制措施要具体、量化，不要有 原则性的、含糊的、不具有可操作性的语言。 5．事故预案超前控制的管理 (1)对生产或作业过程中的事故隐患采用“事故隐患整改通知书”的形式由安全部门下达， 责令相关单位限期整改，该通知实行动态管理，事故隐患整改后，应重新查找、建档、跟踪 治理，该通知书不必列入“事故预案超前控制手册”之 中。 (2)对生产或作业过程中可能会发生的事故采用“事故预案超前控制手册”，该手册配置到 生产岗位，使岗位上的每一个职工都能熟练掌握，该手册实行动态管理，当设备、工艺或作 业人员等条件变化后，均应调整该手册的内容。 (3)为使操作人员能够做到事故超前控制，除组织职工学习外，还要定期考试，必要时，还 可以搞一些事故模拟演习，以便熟能生巧。 厂区动火作业的安全管理 ——防止因动火作业引发火灾、爆炸事故的安全对策 徐扣源(安徽淮化集团有限公司 232038) 易燃易爆是化工企业生产的显著特点之一。以淮化集团为例，生产过程中所用的原料、 半成品和成品中，大多数为易燃易爆物质，例如焦炉煤气、半水煤气、氢气、氨、甲醇、甲胺、 苯等。生产过程中排放出来的废气、废液也常含有易燃易爆物质。生产过程中所采用的有明火 或高温的设备或装置数量多，且分布点多面广。例如在生产装置中有焦炉、甲烷转化炉、半水 煤气发生炉、加压变换炉、氨氧化炉、氨合成塔和尿素合成塔等。另外，在生产装置中还拥有 众多的电气设备和照明灯具，它们在使用过程中也会放出电热和电火花，一些有机溶剂介 14 质在设备管道内的流动过程中，也会积累大量的静电，若不采取措施也会导致静电放电火 花。就当代化工生产的技术水平而言，在生产和检修作业过程中，还不能完全杜绝一些可燃 物料的泄漏或排放，而一些设备检修作业又常常必须采用明火作业。 由于化工企业生产的上述易燃易爆特点，一旦出现由于安全管理不善、设计不当、操作不慎 或设备故障等因素，就有可能导致火灾或爆炸事故的发生，其中设备检修作业中的动火作 业又因流动性大、涉及面广而成为引发火灾或爆炸事故的重要因素之一。如 1977 年 8 月 16 日 该公司造气车间 6 号煤气炉停炉检修，2 名管工和 1 名电焊工贸然进入燃烧室内进行检修作 业，因事先未办安全作业许可证，又未进行动火分析，而此时煤气炉燃烧室内的氧气含量 高达 40％以上，故焊工在作业打火时，燃烧室内迅速起火燃烧，造成 2 死 1 伤。不少厂矿企 业也曾发生过不少类似的事故，不断给我们敲响警钟。 根据动火作业的流动性大、作业范围广这一实际状况，笔者认为采取下述一系列的安全对策 就可有效地控制燃烧或爆炸所必须具备的条件——易燃易爆物质、助燃物质和火源，从而防 止火灾或爆炸事故的发生。 1 动火作业的专业含义 明确动火作业的专业含义是加强对动火作业安全管理，防止因动火作业引发火灾、爆炸事故 的首要问题。 在安全管理中，凡是动用明火或者可能产生火种的检修作业都属于动火作业的范围。故动火 作业除包括焊接、切割、熬炼、烘烤、焚烧废物、喷灯等明火作业外，还应包括作业本身不用明 火，但在作业过程中可能产生撞击火花、磨擦火花、电火花、静电火花等火种的检修作业。例 如凿水泥构件、铁器工具敲击、电烙铁锡焊、砂轮打磨工件、电气高压试验、物理探伤作业等。 2 动火作业的分类 动火作业可分为特殊危险动火作业、一级动火作业和二级动火作业三类。 (1)特殊危险动火作业，系指在生产运行状态下的易燃易爆介质生产装置、储罐、容器等部位 上及其他特别危险场所的动火作业。 (2)一级动火作业系指在易燃易爆场所进行的动火作业。 (3)二级动火作业系指在火灾、爆炸危险性较小的场所进行的动火作业。 3 动火作业区域等级的划分 为了加大安全管理的力度，以便于采取不同的控制措施，可根据生产物料、生产装置或生产 单元发生火灾爆炸危险性的大小，以及发生火灾或爆炸事故后的严重程度，将整个生产区 域划为一类动火区、二类动火区和固定动火区三个等级区域，以便于采取不同的控制措施。 (1)一类动火区。通常是指该生产区域内存在较大易燃易爆危险性，在该区域内若发生火灾或 爆炸事故后可造成较大的财产损失和较多的人员伤亡。 (2)二类动火区。是指生产区域内存在较小火灾或爆炸危险性，若区域内发生火灾或爆炸事故 后，只造成一定的财产损失和较少的人员伤亡。 二类动火区还可简单地视为一类动火区和固定动火区范围以外的生产区域。 (3)固定动火区。是指在生产区域内无燃烧或爆炸危险性的区域。设置固定动火区的主要目的 是为了方便经常需要进行动火作业的车间或单位的检修作业。在该区域范围内进行动火作业 时，可免去办理动火作业安全许可证的手续。 固定动火区的设置应由车间或单位提出申请，并应经过公司安全技术部门的审查和公司总 工程师的批准。固定动火区的设置还应符合下述安全技术上的要求。 (a)固定动火区须设立明显醒目的标志牌，标志牌上应标明该固定动火区设置的范围及责任 人。 (b)固定动火区范围内，不得堆放任何易燃杂物，并应配备一定数量的灭火器材。 (c)固定动火区边缘距释放可燃气体或可燃液体的蒸气源至少 30m 以上，距输送可燃气体或 可燃液体介质的管道等至少 15m 以上。 (d)固定动火区应设置在有易燃易爆危险性场所常年主导风向的上风向。且在生产正常放空或 15 生产设备发生故障时，可燃气体或可燃液体的蒸气不会扩散到固定动火区内。 (e)设置在室内的固定动火区，其室内的门窗均应向外开启，室内的通道须畅通。 (f)每个生产车间或单位所设置的固定动火区，一般不宜超过 1 处，较大生产车间或单位所设 置的固定动火区，最多也不宜超过 2 处。 4 动火作业安全许可证的安全技术要求 (1)动火作业安全许可证(以下简称动火证)是进行动火作业的一种凭证。在生产区域中，除在 固定动火区域内，其他任何场所的动火作业均必须办理动火证，否则均视为违章动火。办证 的目的是为了确认动火区域内易燃易爆因素的状况，并采取相应有效的措施以确保动火作 业整个过程的安全。 (2)为适应不同作业场所的动火作业，动火证应有所区别，因此，对特殊危险动火作业、一级 动火作业、二级动火作业的动火证分别以三道、二道、一道斜红杠加以区别。 (3)动火证由动火作业单位指定专人或动火作业项目负责人申请办理，并根据动火证上的要 求，逐项认真填写，同时落实动火作业中所需采取的各项安全技术措施。 (4)特殊危险动火作业的动火证由动火地点所在单位的主管领导负责初审签字，经主管安全 部门复检签字后，报公司负责人或总工程师或公司主管生产的负责人终审批准。 在一类动火区内进行动火作业应申请办理一级动火证，此级别动火证由动火地点所在单位 主管领导初审签字后，报主管安全部门终审批准。 在二类动火区内进行动火作业应申请办理二级动火证，此级别动火证由动火地点所在单位 的主管领导终审批准。 (5)动火证的各级审批人员在审批动火证之前应亲临动火作业现场，确切了解动火作业的内 容、部位、范围等具体情况，认真检查或补充动火作业的安全技术措施，并确认安全技术措 施可靠，同时审查动火证办理是否符合有关安全要求，在确认无误后，方可签字批准该项 目的动火作业。凡因安全技术措施采取不当而造成事故的，由动火证的审批人员负责。动火 作业人员若违反动火作业安全规定，不听劝阻而引发事故的，则由动火作业人员自行负责。 (6)动火证只能在批准的期间和范围内使用，不得超期使用，不得随意转移动火作业地点和 扩大动火作业的范围。每次审批的动火证有效使用时间最长不得超过 7 天。如动火证期满而 作业项目未完，必须重新申请办理动火证。 (7)动火证应在动火作业前半小时内办好。动火证一式两份，一份由动火作业单位安全员负责 存档保存；一份由动火作业人员随身携带，以备有关人员监督检查。动火证不得转让与涂改 (8)凡在一类动火区内进行动火作业，除按规定办理动火证外，还应向公司消防队备案，对 在火灾或爆炸危险性特别大的区域或设备上进行特殊危险动火作业，如在运行的煤气柜上 进行动火作业，除应报公司负责人或公司总工程师或公司主管生产的负责人审核批准外， 还应请公司消防队派人携带消防车辆或消防器材到作业现场，以防不测。 (9)对违章指挥，没按规定办理动火证；审批手续不全；安全技术措施不落实或不完善，不 具备安全动火作业条件等，动火作业人员均有权拒绝进行动火作业。 (10)对违章动火作业，公司每一个职工都有权予以制止，并及时向公司安全技术部门报告。 5 动火作业的安全技术措施 (1)动火作业前，应检查电焊、切割等动火作业所需工器具的安全可靠性，不得带病使用。 (2)需动火作业的设备、容器、管道等应与正在生产的系统采取可靠的隔绝措施，如加上盲板 或断开等，并清洗置换合格，符合动火作业的安全要求。 (3)动火作业现场周围的易燃易爆物质应清理干净。动火作业的物件上若沾染有易燃易爆物质 在动火前应将其清除干净，清除时应采用不产生火花的铜玻合金或不锈钢制作的工器具， 严禁用铁器工具敲打，以免产生火花。 (4)使用气焊切割动火作业时，溶解乙炔气瓶、氧气钢瓶不得靠近热源，不得放在烈日下曝晒 并禁止放在高压电源线及生产管线的正下方。两瓶之间应保持不小于 5m 的安全距离，与动 火作业点明火处均应保持 10m 以上的距离。 16 (5)如需要进入设备容器内或需要在高处进行动火作业，除按规定办理动火证外，还必须按 规定同时办理进塔入罐安全许可证或高处作业安全许可证。 (6)加强特殊作业环境下动火作业的监控。如高处动火作业应清除地面上的易燃易爆物质，并 采取围档及接火盘防止火花飞溅和火花溅落的安全技术措施，同时在动火地点地面上应设 置专职的看火人员。如遇有五级(含五级)以上大风天气时，应停止室外高处动火作业。露天作 业遇下雨天气时，应停止焊接、切割作业，夜间动火作业的现场应有足够的照明设备。设备 容器内动火作业时所使用的照明电源，除采用安全电压外，其灯具还须符合防爆安全要求。 (7)保持动火作业现场的空气流通。如在设备容器内进行动火作业时，应将设备容器上的人孔 法兰孔等打开，进行自然通风，或采取机械通风等办法。 (8)动火作业现场应备有足够数量、且适宜有效的消防器材，保持现场通道畅通和消防道路畅 通。设置必要的看火人员，看火人员在动火作业过程中不得随意离开现场，当发现有异常情 况时，应及时通知停止作业，并联系有关人员采取安全技术措施。 (9)动火作业部位须在动火作业前进行采样及安全分析合格。 (10)动火作业因故中断半小时以上，若再需要进行动火时，应重新采样进行动火分析，安全 分析合格后，方可重新开始进行动火作业。 (11)动火作业现场如遇有紧急排放可燃气体或可燃液体蒸气或有毒有害气体；管线破裂泄漏 易燃、有毒有害气体或液体，以及生产系统不正常处于事故状态等异常情况，威胁到动火作 业人员的人身安全时，动火车间或单位的人员应立即通知动火作业人员停止动火作业，并 及时撤离作业现场。 (12)在动火作业过程中，若发生异常变化或出现异常爆鸣，以及动火作业人员感到身体不适 ， 有中毒症状，应立即停止动火作业，撤离作业现场。同时应查明原因，采取相应的措施。等 上述情况恢复正常，重新采样分析合格，并经有关人员重新审查批准后，方可继续从事动 火作业。 (13)动火作业结束后，动火作业人员应消除残火，确认无遗留火种，方可离开作业现场。 6 动火分析的安全技术要求 对动火部位空气中所含可燃气体、可燃液体蒸气、有毒有害气体等的安全分析结果准确与否 直接关系到火灾、爆炸事故发生及作业人员人身的安全，其意义十分重大。 (1)当可燃气体或可燃液体蒸气的爆炸下限≥10％时，动火分析可燃气体或可燃液体蒸气的 含量≤1％时为合格。 当可燃气体或可燃液体蒸气的爆炸下限≥4％时，动火分析可燃气体或可燃液体蒸气的含量 ≤0．5％时为合格。 当可燃气体或可燃液体蒸气的爆炸下限＜4％时，动火分析可燃气体或可燃液体蒸气的含量 ≤O．2％时为合格。 当动火作业现场空气中存在 2 种或 2 种以上的可燃气体或可燃液体蒸气时，其动火分析应以 该气体爆炸下限最低的一种可燃气体或可燃液体蒸气的含量为准。 (2)在生产、使用、储存氧气的设备或氧气管道、富氧设备上及附近进行动火作业时，其氧含量 ≤21％时为合格。 (3)若动火作业人员需进入设备、容器或管道、地沟内等处进行动火作业时，还应分析其内部 有毒有害气体的含量，其有毒有害气体的含量通常不应超过国家规定的现行工业卫生容许 浓度标准，其氧含量应为 19％—21％。 17 (4)动火分析的采样要有代表性，这是动火分析结果准确与否的关键所在。采样分析样品 时须注意死角、拐角等地方，以保证采样样品的均匀性。对较大设备、容器内的采样，可把橡 皮管接上玻璃管或不锈钢管，插入深度一般应在 2m 以上，对管道内的采样，插入深度一般 应在 1m 以上。如果是容积更大的设备或容器，或是较长的管道，插入应更深一些，例如合 成氨厂的气柜、水洗塔及相应的管道等，插入深度需在 4m 以上。用球胆采集分析样品时， 劳动防护用品的安全管理 劳动防护用品，是指在劳动过程中为了保护劳动者免遭或减轻事故伤害和职业危害， 而由用人单位无偿提供给个人穿(佩)戴的用品，是保障职工安全和健康的一种预防性辅助措 施，不是生活福利待遇。用人单位应根据企业安全生产、防止职业性伤害的需要，按照不同 工种、不同劳动条件，发给职工个人劳动防护用品。用人单位应指导、督促劳动者在作业时正 确使用。 各用人单位应根据国家经贸委《劳动防护用品配备标准(试行)》(国经贸安全[2000]189 号)，结 合企业实际情况修订有利于保障职工安全和健康的劳动防护用品的管理制度。 作为企业劳动防护用品的管理制度，主要应有以下内容： 一、使用劳动防护用品的原则要求 1．使用劳动防护用品必须根据劳动条件，需要保护的部位和要求，科学合理地进行选型。 2．使用人员必须熟悉劳动防护用品的型号、功能、适用范围和使用方法。 3．劳动防护用品，必须严格按照规定正确使用。使用前，要认真检查，确认完好、可靠、有 效，严防误用，或使用不符合安全要求的护具，禁止违章使用或擅自代用。 4．特殊防护用品，如防毒面具等还应经培训、实际操作考核合格。 5．职工进入生产岗位、检修现场，必须按规定穿戴劳动防护用品，并正确使用劳动防护用 品，否则，按违章论处。 6．不许穿戴(或使用)不合格的劳动防护用品，不许滥用劳动防护用品。对于在易燃、易爆、烧 灼及有静电发生的场所，明火作业的工人，禁止发放、使用化纤防护用品。 防护服装的式佯，应当以符合安全生产要求为主，做到适用美观、大方。 7．劳动防护用品应妥加保护，不得拆改，应经常保持整洁、完好，起到有效的保护作用， 如有缺损应及时处理。 二、劳动防护用品的管理 1．劳动防护用品的发放标准和发放周期，由企业的安全技术部门根据《劳动防护用品配备 标准》，根据各工种的劳动环境和劳动条件，配备具有相应安全、卫生性能的劳动防护用品。 2．对于生产中必不可少的安全帽、安全带、绝缘护品，防毒面县，防尘口罩等职工个人特殊 劳动防护用品，必须根据特定工种的要求配备齐全，并保证质量。 3．用人单位应建立和健全劳动防护用品的采购、验收、保管、使用、更换、报废等管理制度。 安技部门应对购进的劳动防护用品进行验收。安全技术部门和工会组织进行督促检查。 4．用人单位采购、发放和使用的特种劳动防护用品必须具有安全生产许可证、产品合格证和 安全鉴定证。对一般劳动防护用品，应该严格执行其相应的标准。 5．凡是从事多种作业或在多种劳动环境中作业的人员，应按其主要作业的工种和劳动环境 配备劳动防护用品。如配备的劳动防护用品在从事其他工种作业时或在其他劳动环境中确实 不能适用的，应另配或借用所需的其它劳动防护用品。 6．防毒面具的发放应根据作业人员可能接触毒物的种类，准确地选择相应的滤毒罐 (盒)， 每次使用前应仔细检查是否有效，并按国家标准规定，定期更换滤毒罐(盒)。 7．生产管理、调度、保卫、安全部门等有关人员，应根据其经常进入的生产区域，配备相应 18 的劳动防护用品。 8．企业应有公用的安全帽、工作服，供外来参观、学习、检查工作人励临时借用。公用的劳动 防护用品应保持整洁，专人保管。 9．在生产设备受损或失效时，有毒有害气体可能泄漏的作业场所，除对作业人员配备常规 劳动防护用品外，还应在现场醒目处放置必需的防毒护具，以备逃生、抢救时应急使用。用 人单位还应有专人和专门措施，保证其处于良好待用状态。 10．用人单位应根据上级部门规定的使用期限，结合企业经济条件，根据实际情况增发必 需的劳动防护用品，并规定使用期限。 11．企业要建立和健全劳动防护用品发放登记卡片。按时记载发放劳动防护用品情况和办理 调转手续。定时核对工种岗位劳动防护用品的种类和使用期限。 12．凡发给车间、工段、班组公用的劳动防护用品，应指定专人管理。如有丢失，要查清责任 折价赔偿。属于借用的，应按时交还。 13．使用单位必须建立劳动防护用品定期检查和失效报废制度。 14．禁止将劳动防护用品折合现金发给个人，发放的防护用品不准转卖。 三、劳动防护用品必须符合下列条件 1．对特种劳动防护用品，国家实施安全生产许可证、产品合格证和安全鉴定证制度。对一般 劳动防护用品，应该严格执行其相应的标准。 2．能够有效地预防对人各个暴露部位的危害达到全面防护。 3．必须符合安全要求，适用、美观、大方、时装化，使职工穿着舒适，佩戴使用方便，不妨 碍作业活动。 4．选用优质、轻质材料，耐腐蚀，抗老化，对皮肤无刺激，各部、配件的吻合严密，牢固， 经济耐用。 5．外观光洁，色泽均匀协调，美观大方。 （浙江巨化股份有限公司合成氨厂 黄跃光） 浅谈工作环境对安全生产的影响 (马爱民 天津长芦海晶集团有限公司) 近年来，随着人们安全意识的逐渐提高，安全生产工作日益受到广泛的关注，企事业 单位对工伤事故的预防和管理工作也越来越重视了。但是，由于安全管理这门学科在我国形 成较晚，所以人们对其认识还比较肤浅。当安全事故发生时，人们常常从“责任心”和“操 作方法”两个方面去考虑，往往认为造成事故的原因不外乎是人的不安全行为和物的不安 全状态，而工作环境——这一重要因素往往被忽视了。可事实上，无论是在生产中还是生活 中，外界环境都对人有着很大的影
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2013KPI指标--
2013年KPI指标及记录表 序号 类型 指标名称 考 衡量 核 单位 周 期 定义及说明 1 质量 外部质量损失率 % 2.1 质量 OEM不良率 ppm 月 不良品数/交付产品总数*1000000 60 2.2 质量 TIER1不良率 ppm 月 不良品数/交付产品总数*1000000 1500 3 质量 外部客诉责任件数 件 月 2）产生外部损失 3 4 质量 新品一次送样合格率 % 月 当月实际一次交样合格批次/当月计划交 样合格批次 95 5 质量 内部质量损失率 % 月 内部质量损失金额/内部总产值*100% 1.2 6.1 质量 ***车间产品不良率 % 月 当月生产不良数/当月生产总数量*100% 0.2 6.2 质量 **车间产品不良率 % 月 当月生产不良数/当月生产总数量*100% 0.2 6.3 质量 **车间产品不良率 % 月 当月生产不良数/当月生产总数量*100% 0.2 6.4 质量 ***车间产品不良率 % 月 当月生产不良数/当月生产总数量*100% 0.2 6.5 质量 **车间产品不良率 % 月 当月生产不良数/当月生产总数量*100% 0.2 6.6 质量 **车间产品不良率 % 月 当月生产不良数/当月生产总数量*100% 0.2 6.7 质量 **车间产品不良率 % 月 当月生产不良数/当月生产总数量*100% 0.2 万元产值综合能耗率 % 月 水电油气耗用金额/（产值总额/10000) 600 次 当期安全事故件数合计: ①人身：重大工伤事故（公司直接经济 月 损失在5000元以上的单次工伤事故） ②资产：单台事故损失价值在5000元以 上的设备事故 0 7 8 成本 安全 安全事故件数 月 外部质量损失金额/销售收入*100% 2013 考核 指标 1）主要客户投诉 3）有正式报告反馈和回复 0.5 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 9 效率 人均销售收入 10 成本 超额运费控制金额 11 管理 12 交付 13 万元/人 月 月度销售额/总人数 3.5 月 空运、专车和快递等费用扣除正常物流 费用 1 % 月 离职人数/总人数 8 生产计划达成率 % 月 达成计划品种数/计划单总数 97 交付 订单交付达成率 % 月 订单及时交货笔数/总订单要求交货笔数 100 14 管理 设备稼动率 % 月 实际运行时间/计划运行时间 92 15 管理 招聘计划达成率 % 月 计划期内入职报到人数/计划招聘人数 *100% 80 16 管理 公司培训计划达成率 % 月 实际培训小时数/计划培训小时数 90 17 管理 顾客满意度 分 年 满意度得分 85 18 管理 员工满意度 分 半年 满意度得分 80 19 市场 逾期款控制金额 万元 20 市场 新客户开发数 个 21 市场 新产品争取数 个 月 以形成销售额为准 20 22 管理 应收账款周转天数 天 月 （月初应收+月末应收）/2/本月销售收 入 90 23 管理 应付账款周转天数 天 月 （月初应付—月初预付+月末应付—月末 预付）/2/本月销售成本 70 24 管理 存货周转天数 天 月 （月初存货+月末存货）/2/本月销售成 本*30 56 25 质量 进料检验批次合格率 % 月 合格批次/总批次 70 26 管理 账务卡一致符合率 % 月 符合项数/总抽查项数*100% 100 27 体系 管理评审措施按时完成 率 % 月 措施完成数/措施总数*100% 100 28 体系 审核不符合项按时关闭 率 % 月 已关闭项数/总项数*100% 100 29 体系 审核计划完成率 % 月 每月按时完成数/需审核总数 100 人员流失率 万元 月 以财务核算为准 年度 以进入合格供应商名录为准 100 4 30 体系 供应商年度审核完成率 % 月 计划数/实际完成数 31 交付 合同评审实施期限 天 月 收到合同至评审完成之间隔天数 3 32 体系 工程更改实施期限 天 月 收到ECN至ECN发布和实施之间隔天数 。 15 说明：1）★：主导责任部门；☆：参与辅助部门； 100 2）每个月实际数据做出推移图，重大异常需提交纠正和预防措施报告。 12 月 综 综 合 采技销 财质物 生 合 采 技 销 财质 物 生 管 购术售 务量流 产 管 购 术 售 务量 流 产 理 部部部 部部部 部 理 部 部 部 部部 部 部 部 部 ★ ★ ★ 评分细则 （参考） 数据来 源 ★ 实绩每±0.1%，得分±1.5分。允 质量部 许出现负分； 实绩每±100ppm，得分±2分； 质量部 允许出现负分； ☆ ★ ★ ★ ☆ ★ ★ ★ ☆ ★ ★ ★ ☆ ★ ★ ★ 实绩每±100ppm，得分±2分； 质量部 允许出现负分； ☆ ★ ★ ★ ☆ ★ ★ ★ 实绩每±1件，得分±3分；允许 质量部 出现负分。 ★ ★ ★ ★ 实绩每±1%，得分±2分，允许 质量部 出现负值； ★ ★ ★ ★ ★ 实绩每＋1件，得分﹣2分；允许 质量部 出现负分。 实绩每±0.05%，得分±2分，允 ★ 质量部 许出现负值； 实绩每±0.05%，得分±2分，允 ★ 质量部 许出现负值； ★ ★ ★ ★ 实绩每±0.05%，得分±2分，允 质量部 许出现负值； ★ ★ ★ ★ 实绩每±0.05%，得分±2分，允 质量部 许出现负值； ★ ★ 实绩每±0.05%，得分±2分，允 质量部 许出现负值； ★ 实绩每±0.05%，得分±2分，允 质量部 许出现负值； 实绩每±0.05%，得分±2分，允 质量部 许出现负值； ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 实绩每±1%，得分±2分，允许 财务部 出现负值。 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 实绩每＋1件，得分﹣2分；允许 综合管 出现负分。 理部 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 实绩每±1件，得分±2分；允许 财务部 出现负分。 ★ ☆ ★ ★ ★ ★ ☆ ★ ★ 实绩每±500元，得分±1分；允 物流部 许出现负分。 ★ 实绩每±1%，得分±0.5分；允 综合管 许出现负值。 理部 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 实绩每±1%，得分±1.5分，允 物流部 许出现负值。 ★ ☆ ★ ★ ★ ☆ ★ ★ 实绩每-1%，得分-10分；允许出 物流部 现负分。 ★ 实绩每±1%，得分±1分，允许 生产部 出现负值。 ★ ★ ★ ★ ★ 实绩每±1%，得分±1分；允许 综合管 出现负值。 理部 ★ 实绩每±1%，得分±1分；允许 综合管 出现负值。 理部 实绩每±1分，得分±1分；允许 销售部 出现负值。 实绩每±1分，得分±1分；允许 综合管 出现负值。 理部 ★ ★ 实绩每±1000元，得分±1分； 财务部 允许出现负分。 ★ ★ 销售部 ★ ★ 实绩每±1个，得分±2分，允许 销售部 出现负值； ★ ★ ★ ★ 实绩每±1天，得分±2分，允许 财务部 出现负值； ★ 实绩每增加±1天，得分±1分； 财务部 允许出现负分。 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ☆ ★ ★ ★ 实绩每±5%，得分±1分，允许 质量部 出现负值。 ☆ ★ ★ 实绩每增加±1天，得分±3分； 财务部 允许出现负分。 ★ ★ 实绩每-1%，得分-1分 内审小 组 内审小 组 内审小 组 内审小 组 ★ ★ 实绩每-1%，得分-1分 ★ ★ 实绩每-1%，得分-1分 ★ ★ 实绩每-1%，得分-1分 ★ ☆ ★ ☆ ☆ ☆ ★ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ★ ☆ ☆ ☆ 实绩每增加1天，得分-3分；允 销售部 许出现负分。 ☆ ★ ☆ ☆ ☆ ☆ ★ ☆ ☆ ☆ 实绩每增加1天，得分-3分；允 技术部 许出现负分。 审核： 实绩每-1%，得分-1分 核准： 采购部
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【绩效工具】最全的关键绩效指标KPI指标库
KPI 指标库 XXXXX 有限公司 2013 年 月 企业（一）关键绩效指标（KPI）辞典 1 财务会计指标 序号 1 指标 指标定义 功能 万 元 工 资 销 财政年度内的全部销售收入 检测万元工资的投入产出效率，鼓励公司提高员工整体 售收入比例 与当期全部工资成本的万元 素质和能力 数的比值。 2 产品毛利率 产品毛利/产品销售收入 检测分（子）公司当前经营模式的效率 3 利润总额 一定周期内完成的利润总额 检测分（子）公司的经营效果 4 利 润 总 额 增 （本期利润总额—上期利润 检测分（子）公司不断优化经营模式，提高管理水平， 加率 5 6 总额）/上期利润总额 追求利润最大化 集 团 利 润 贡 某分（子）公司利润总额/集 检测分（子）公司在全公司利润中的贡献度 献率 团公司利润总额 资金沉淀率 一定周期内流动资金用于固 检测流动资金的使用和周转效率 定投资和弥补亏损的资金占 用额占全部流动资金总和的 比例 7 资金周转率 一定周期内流动资金的周转 检测公司周转情况 率 8 投资收益率 税后利润/实收资本 检测分（子）公司的投资收益情况 9 资产负债率 负债总额/资产总额 检测分（子）公司的资产负债情况 10 2 考核依据 生产管理指标 序号 指标 1 产值 指标定义 功能 一定周期内完成的入库品总 检测一定周期内的劳动生产总额 额 2 生 产 计 划 完 实际生产完成量/计划完成量 检测生产部门生产计划完成情况 成率 3 按时交货率 按时交货额/计划交货额 4 全 员 劳 动 生 总产值/员工总人数 检测生产部门生产进度执行情况 检测员工平均生产值，确定全员劳动生产率 产率 5 设备折旧率 设备折旧费用/设备资产 检测资产消耗占设备资产比率，以测定设备利用情况 6 设备故障率 设备故障检修费用/产值 检测设备资产的消耗在总产值中的比重 7 工具消耗率 工具消耗额/产值 检测工具消耗与产值的比率关系，越少越好 8 生 产 安 全 事 一定周期内发生的安全生产 检测生产部门生产安全管理的效果 故发生数 9 事故数 生 产 安 全 事 生产安全事故损失额/产值 检测生产安全事故造成的生产损失情况 故损失率 10 生 产 安 全 事 生产安全事故是否得到了及 检测生产安全部门的工作情况 故 处 理 的 及 时有效的处理 时性 11 生 产 作 业 现 生 产 作 业 现 场 是 否 摆 放 整 检测生产作业车间的现场管理情况 3 考核依据 场的整洁、有 齐，存放有秩序 序性 12 4 成本控制指标 序号 1 2 指标 指标定义 功能 主 营 业 务 成 产品生产成本 检测分（子）公司的主营业务成本，为分（子）公司降 本总额 本增效提供依据 制 造 费 用 与 制造费用/主营业务成本 检测制造费用在主营业务成本中的比例 主营业成本 比率 3 制 造 成 本 与 制造成本/主营业务成本 检测制造成本在主营业务成本中的比例 主营业务成 本比率 4 管理费用 在生产销售产品中所发生的 检测分（子）公司的管理费用比例 管理费用 5 营业费用 在产品销售过程中发生的费 检测分（子）公司的产品销售费用 用 6 7 8 9 10 5 考核依据 市场营销指标 序号 1 指标 销售合同额 指标定义 功能 一定周期内完成签订的销售 检测一定周期内的营销效果 合同总额 2 销售收入 一定周期内完成的产品出厂 检测一定周期内的产品销售收入，以产品出厂为准 总额 3 货款回笼率 一定周期内回笼的销售货款 检测一定周期内的货款回笼情况，促进公司销售部门提 总额/销售收入总额 4 5 高效率 营销、销售计 周期内营销、销售计划的完 检测营销、销售计划的编制准确性和计划完成情况 划完成情况 成、达成情况 市场占有率 产品销售收入/产品市场总份 检测一定周期内的市场占有情况 额 6 营 业 费 用 比 营业费用总额/产品销售收入 检测一定周期内的营销效果 率 7 总额 销 售 收 入 增 （本期销售收入—上期销售 检测一定周期内的销售增加情况 加率 收入）/上期销售收入 8 客户满意度 客户满意户数/公司全部客户 9 营 业 费 用 达 一定周期内实际营销费用/营 检测营销费用预算执行情况 成率 10 检测公司的客户满意度情况 销预算费用 运 输 费 用 达 一定周期实际发生的运输费 检测销售部门合理选择运输单位，控制运输成本 6 考核依据 成率 11 12 用/计划预算费用 解 决 客 户 投 一定周内解决的客户投诉数/ 检测相关部门客户投诉的解决力度和效果 诉率 客户总投诉数 合同归档率 周期内归档合同总数/应归档 检测销售合同是否及时归档 合同数 13 销 售 台 帐 的 销售台帐记录是否准确 检测销售台帐记录的准确性 准确性 14 销 售 往 来 记 销售往来记录是否准确及时 录的及时性 和准确性 检测销售往来记录的及时性和准确性 15 产 品 标 识 制 产品标识制作是否及时 检测产品标识制作的及时性 作的及时性 16 客 户 信 息 管 客户信息是否完整并及时更 检测客户信息的完整性，以及相关人员是否及时将客户 理的完成性 新 信息更新 17 销 售 结 算 工 是否及时、准确地进行了销 检测市场部门是否及时、准确地进行了销售结算工作 作 进 行 的 及 售结算 时性准确性 7 质量管理指标 序号 指标 1 3 功能 一 次 检 验 成 一次检验成功的产品数/检验 检测生产质量情况 功率 2 指标定义 的产品总数 品 管 成 本 比 品管成本/产品销售收入 检测品管成本占销货收入比率，为拟订品管计划及生产、 重 品管改进参考 质 量 事 故 处 质量事故处理是否及时有效 检测品质管理部门在质量事故处理方面的工作 理的及时性 有效性 4 产 品 抽 检 合 抽检合格产品总数/抽检产品 检测产品生产质量，由品质保障部组织 格率 5 总数 客 户 质 量 问 对于客户质量问题的投诉是 检测综合管理部门对客户投诉的质量问题解决的及时 题 处 理 的 及 否及时有效 性，准确性 时性有效性 6 质 量 体 系 评 年度质量体系评审发生的不 检测公司质量体系管理的完整性、准确性 审 不 符 合 项 符合项数 数 7 质 量 检 验 的 产品检验差错数/检验产品总 检测产品检验人员的检验准确性和水平 差错率 8 数 供 方 质 量 检 供 方 质 量 检 验 资 料 是 否 完 检测质量检验人员日常工作的情况 8 考核依据 验 资 料 的 保 整、准确 管情况 9 技 改 项 目 的 技改项目完成数/技改项目计 检测公司技改项目的完成情况 完成率 划数 10 9 人力资源指标 序号 1 指标 员工增加率 指标定义 功能 （ 本 期 员 工 数 — 上 期 员 工 检测周期内员工增加比例 数）/上期员工数 2 员 工 结 构 比 各层次员工的比例分配状况 检测人力资源结构的合理性 例 3 4 关 键 人 才 流 一定周期内流失的关键人才 检测公司关键人才的流失情况 失率 数/公司关键人才总数 工资增加率 （本期员工平均工资—上期 检测工资增加情况 员工平均工资）/上期员工平 均工资 5 人 力 资 源 培 周期内人力资源培训次数/计 检测人力资源部门培训计划的执行情况 训完成率 6 部 门 员 工 出 部门员工出勤人数/部门员工 检测部门员工的出勤情况 勤情况 7 总数 薪 酬 总 量 控 一定周期内实际发放的薪酬 检测人力资源部门在薪酬总额控制方面的有效性 制的有效性 8 划总次数 总额/计划预算总额 人 才 引 进 完 一定周期实际引进人才总数/ 检测人力资源部门的招聘计划完成情况 成率 计划引进人才总数 10 考核依据 9 考 核 工 作 完 公司绩效考核完成的是否及 检测人力资源相关部门在绩效考核方面的有效性 成 的 及 时 性 时、准确 准确性 10 11 采购供应指标 序号 1 指标 该月所有供应商交货次数 供 应 商 信 息 供应商、外协商信息的完整 检测采购供应部门是否及时录入供应商和外协商信息， 管理 5 成本）/上期采购成本 供 应 商 一 次 供应商一次交货合格的次数/ 检测采购供应部门对采购进程、采购质量控制的情况 交检合格率 4 料需求计划 采 购 成 本 降 （上期采购成本—本期采购 检测采购部门降低采购成本的效果 低率 3 功能 采 购 计 划 完 当期采购实际完成数/当期物 检测采购部门采购计划的完成情况 成率 2 指标定义 性、准确性 以及是否及时更改 采 购 积 压 物 是否及时有效地处理了仓库 检测采购供应部门对库存积压物资处理的及时性 资 处 理 的 及 积压物资 时性 6 采 购 资 金 使 一定周期内采购资金付款数/ 检测采购供应部门的采购资金使用情况 用情况 采购物资的总额 7 8 12 考核依据 产品技术设计指标 序号 1 指标 指标定义 功能 研 发 计 划 完 当期按计划完成的研发项目 检测技术部门的研发计划完成情况 成率 数占当期计划完成的研发项 目数的比例 2 技 术 图 档 更 是否及时将技术图档更改 检测技术中心技术图档更改的效果 改的及时性 3 技 术 出 图 的 是否按照生产进度及时准确 检测技术部门的工作效果 及 时 性 准 确 的出图 性 4 标 准 化 审 查 标准化审查差错次数/标准化 检测标准化人员的工作效果 的差错率 审查总次数 5 6 7 8 9 10 13 考核依据 仓库库存指标 序号 1 2 指标 总库存金额 总库存数量 指标定义 功能 月底全部库存产品按入库成 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销 本价格计算的总金额 售，为生产部门合理安排生产提供依据 月底全部库存产品数量 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销 售，为生产部门合理安排生产提供依据 3 物 资 入 库 差 入库差错次数/入库总数 检测仓库部门的工作效果 错率 4 物 资 领 用 差 出错次数/领用总数 检测仓库部门的工作效果 错率 5 报表、台帐出 记录有误的报表、台帐总数 错率 检测仓库部门的工作效果 6 仓 库 环 境 审 仓库环境是否整洁有序 检测仓库部门的工作效果 查 7 标 准 库 存 量 标准库存量/实际库存量 与实际库存 量比率 检测标准库存量与实际库存量比率，设定存料对销货之 基本比率，为决定安全存量提供依据 8 14 考核依据 财务类指标 企业（二）关键绩效指标（KPI）辞典 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 部门费用预算达成率 (实际部门费用/计划费用)*100% 部门费用实际及预算资 料 项目研究开发费用预算达成率 (实际项目研究开发费用/计划费用)*100% 项目研究开发费用实际 及预算资料 课题费用预算达成率 (实际课题费用/计划费用)*100% 课题费用实际及预算资 料 招聘费用预算达成率 (实际招聘费用/计划费用)*100% 招聘费用实际及预算资 料 培训费用预算达成率 (实际培训费用/计划费用)*100% 培训费用实际及预算资 料 新产品研究开发费用预算达成率 (实际新产品研究开发费用/计划费用)*100% 新产品研究开发费用实 际及预算资料 承保利润 寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实际死亡率-预期 理赔统计、精算部 死亡率 赔付率 （本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付上期未决赔 理赔统计、精算部 款）/本期经过的寿险风险保费 内嵌价值的增加 将来保单价值的贴现值 精算部、财务部 人力成本总额控制率 (实际人力成本/计划人力成本)*100% 财务部 15 标准保费达成率 (公司实际标准保费/计划标准保费)*100% 财务部 附加佣金占标准保费比率 (附加佣金/营销标准保费)*100% 财务部 续期推动费用率 (续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100% 财务部 业务推动费用占标准保费比率 (业务推动费/标准保费)*100% 财务部 公司总体费用预算达成率 (公司实际总费用/预算总费用)*100% 公司办公及物业管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 管理费用实际及预算资 料 财务部 车辆费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办、工会费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 日常办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 会务、接待费用达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 专项费用预算达成率 (实际专项费用/预算专项费用)*100% 财务部 销售目标达成率 (实际销售额/计划销售额)*100% 销售报表 理赔率 (理赔数量/销售数量)*100% 理赔报表 产品/服务销售收入达成率 (实际销售收入/计划销售收入)*100% 销售月报表 全 部 账 户 净 投 资 收 益 率 / 同 期 全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的市场基准收益率 财务部/证券市场公布数 Benchmark （Benchmark=国债指数、企业债指数、封闭式 基金指 据 数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例 加权的同期收益率) 16 投资收益率计划达成率(董事会批准 全部帐户净投资收益率/董事会批准及不时调整的的年度投 财务部 的年度计划收益率) 资计划 不良帐款比率/Benchmark 按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产占可投资 财务部 资产的比重/年初投资委员会确定的基准 (Benchmark=投资委员会年初批准的比例) (普通账户债券投资+全部账户直接投 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 资净投资收益率)/同期 Benchmark (Benchmark=国债指数、企业债指数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例加权的同期收益率) 普通账户基金投资净投资收益率/同 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 期 Benchmark (Benchmark=同期封闭式基金指数收益率) 全部独立账户直接投资净投资收益率 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 /同期 Benchmark (Benchmark=同期国债指数、企业债指数、封闭式基金指数 及 CD 基准利率按可投资比例加权的同期收益率) 所 负 责 项 目 的 净 投 资 收 益 率 / 同 期 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 Benchmark (Benchmark=相应项目的指数同期收益率水平) 投资收益率计划达成率 销售目标达成率(资产管理中心) 所管辖帐户净投资收益率/总经理批准及不时调整的的年度 财务部 投资计划 (实际直接销售资产管理产品收入/计划收入)*100% 综合管理部 17 客户类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 包装水平客户满意度 接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算术平均值 某重点产品市场占有率 平均值：产品市场销售额/市场容量 公共关系效果评定 对与媒体、保险学会及社会的效果评定 包装水平客户满意度调 研 市场销售月报，市场资 料 上级领导评定 解决投诉率 (解决的投诉数/投诉总数)*100% 客户投诉解决速度 年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数 投诉记录及投诉解决记 录 投诉记录 营销计划达成率 (营销实际标保/营销计划标保)*100% 财务部 新契约保费市场占有率 (新契约标保/新契约市场总容量)*100% 财务部 新契约保费增长率 （本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上年度新契约 财务部 标保 (服务满 12 个月的人数/12 个月前入司的人数)*100% 财务部 13 个月代理人留存率 续期任务达成率 出租率 二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考核期间应收的二 信息技术部 次保费；三次达成率=宽限期未实收三次保费/考核期间应 收的三次保费 (续保实收首期件数/续保应收首期件数) 财务部 *100% 出租的面积/应出租的面积 物控中心 市场知名度 接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值 问卷调查 媒体正面爆光次数 在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告的次数 公众媒体 续保率 18 危机公关出现次数及处理情况 公共关系维护状况评定 总公司级危机事件在中央级、全国性媒体出现的产生重大 公众媒体、上级领导评价 负面影响的报导次数及处理情况 与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的状况 上级领导评价 网站用户满意度 对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平均值 客户满意度 接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的算术平 客户满意度调研 均值 (客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数量)*100% 客户投诉记录 客户投诉解决的满意率 服务推广数量的达成率 新客户增加数量 （服务实际推广数量/服务计划推广数量） *100% (本期新客户数/总客户数)*100% 最终客户数量 (本期老客户数/客户总数)*100% 新产品的开发数量 产品上市的实际数量 技术服务满意度 对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的算术平均值 直销客户满意度 对直销客户进行随机调查的满意度评分的算术平均值 内部营运类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 支持满意度调研 服务统计资料 本期新客户数，客户总 数 本期老客户数/客户总数 *100% 销售资料 对客户技术服务满意度 调查 综合管理部组织评估 数据来源 书面的流程和制度所占的百分率(ISO (书面化的流程和制度数目/所有需要制订的流程和制度总 需书面化的流程与制度 规定 标准) 数)*100% 工作目标按计划完成率 (实际完成工作量/计划完成量)*100% 工作记录 报表数据出错率 (查出有误报表数量/提交报表总数)*100% 报表检查记录 文书档案归档率 (归档文档数/文档总数)*100% 文档记录 19 国内外市场调研报告的质量 上级评定 项目可行性分析报告质量 财务报表出错率 (查出有误的财务报表数量/提交的财务报表总数)*100% 项目可行性分析报告质 量认证/上级评定 财务报表检查记录 财务分析出错率 (有误的财务分析数量/提交的财务分析总数)*100% 财务分析记录 各部门预算准确率 (1-超出或未达成预算/部门预算)*100% 各部门费用预算达成率 KPI 辞典更新的及时性 将新生成的 KPI 第一时间放入 KPI 辞典 KPI 辞典 策划方案成功率 (成功方案数/提交方案数)*100% 提交项目管理报告及时性 (按时提交管理报告/报告总数)*100% 策划方案提交与成功记 录 项目管理报告记录 管理委员会对办公室服务满意度 管理委员会对办公室服务工作的满意度调查的算术平均值 满意度调查 内部客户满意度 接受民主测评的相关部门对被测评部门所提供服务的满意 内部客户满意度民主测 度 评结果 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 招聘天数记录 招聘空缺职位所需的平均天数 员工晋升评审活动的及时有效开展 员工工资发放出错率 错误发放的工资次数/发放的工资次数 劳动争议处理及时性 晋升评审记录及员工对 晋升意见记录 工资发放记录 投诉记录 绩效考核数据准确率 (实查有误数据/考核数据总数)*100% 投诉记录 绩效考核按时完成率 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数) *100% 绩效考核记录 20 内部网络建立的安全性 内部网络安运行 系统故障记录 个案完成及时性 个案处理时间=个案完成的日期-个案上报的日期 上报与批复的文件 统计分析的准确性和及时性 及时对各分公司的核保、核赔数据进行统计分析，并使分 上级领导的评价 析结果具有使用价值 分公司总经理室及相关部门对客户服务部工作的满意度 问卷调查 提交分析报告的质量 分公司总经理室及相关部门满意度 提出新产品建议的数量和质量(鼓励 领导认可的新产品建议的数量和质量 创意性指标) 建立与研究及政府部门的联系 与国家研究部门及政府部门联系的广泛与密切程度 上级领导的评价 对外信息披露的及时性 按照章程规定的时间向外界批露应该批露的信息 批露的文件记载 股东及董事满意度 股东及董事对董办工作的满意度 满意度调查 相关部门及上级评价 与外部中介机构的沟通协调 上级评价 充分及时掌握相关政策、法规的变化 对与董事会工作相关的政策法规的变化及时掌握，及时应 上级评价 对 与股东、董事沟通的及时性、准确性 及时、准确地与股东、董事沟通的程度 上级评价 会议组织、安排的有效性 及时、有效安排会议的程度 英文资料翻译的准确率 信息的准确性 (准确提供的英文资源的数量/按照章程规定应该提供的英 英文资料翻译检查记录 文资料的数量)*100% 内部及对外部发布的信息的准确性 上级评价 内部信息收集的及时性 及时收集公司内部的与董办工作相关的信息 发布的文件 内部客户满意度（部门秘书） 部门内部及相关部门的满意度 满意度调查 劳动合同签订的及时性 劳动合同签订时间=劳动合同签订或续签时间-按照规定签 工作记录 21 上级评价 人员编制控制率 定或续签劳动合同的时间 员工入职或离职办理相关手续时间=员工入职或离职实际 工作记录 办理相关手续时间-按照规定办理员工入职或离职相关手续 时间 (实际人力/计划人力编制)*100% 上报文件 机构扩展达成率 (实际扩展的机构/计划扩展的机构)*100% 上报文件 机构内设控制率 (各机构下的实际部门及岗位设置数/计划数) *100% 法律意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上报文件 诉讼事件处理结果与公司方案的一致 性 对于对外签署的法律文件提出意见的 有效性 稽核意见建设性（de） 公司批准的诉讼方案与诉讼结果的比较 工作记录 稽核报告的质量 会议组织质量 1.符合内部稽核的工作规定；2.有无重大差错；3.稽核建议 上级领导的评价 的针对性、有效性 1.ISO 工作内部协调、督导和培训；2.文件的及时修改与更 上级领导的评价 新；3.ISO 协会的评价（质量、效率） 会议组织安排的及时性，形式、主题、材料准备是否充分 会议记录、记要 与各分公司日常联络 与各分公司保持畅通的信息联络 电话、文件、E-mail 文件传递效率 按照文件的紧急程度按时、按质传递 公司文件流转规定 文件制作效率和准确性 按照文件类型及时制作、印发 公司公文管理规定 入职离职手续办理的及时性 法律意见建设性 ISO9000 质量手册有效性的维护 上级领导的评价 经法律部审批的法律文件合法、合规或贯彻了公司领导的 上级领导的评价 意图 稽核意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上级领导的评价 22 机要档案和文件的归档 机要、文件、档案及时归档 公司公文管理规定 公章使用准确性 用章类型、流程、批准程序正确 公章管理办法 OA 系统使用管理 OA 系统的正常使用 OA 系统使用状况 总裁办对司机班服务满意度 总裁评价 外事信息管理的效率 对外事信息及时处理的及时性与效率 处理记录 外部合作关系管理的效率与规范性 对外合作项目开展的配合与管理效率 总裁室满意度 外事信息发布的及时性 外事接待任务完成的效率与质量 外事档案管理的系统性与规范性 口译、笔议的及时性与准确性 司机出车安全率 (安全出车次数/实际出车次数)*100% 出入库手续齐全率 (应办手续/实办手续)*100% 帐务差错数 查出错误的帐务数 帐务记录 安全事故发生次数 分公司基层组织和思想建设 员工文体活动及福利规划与实施 外部联系维护满意度 23 企业文化建设任务达成率 (实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效果)*100% 工作记录 新闻审稿准确率 (准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿件)*100% 工作记录 内部刊物按时出刊状况及质量评定 上级领导评价 公司宣传品制作 分公司业务指导 宣传档案归档率 (归档宣传文档数/文档总数)*100% 文档记录 网站出错率 (页面出错个数/总页面数)*100% 客户投诉记录 设计制作出错率 （设计制作规范/制作总页数）*100% 测试记录 信息内容出错率 检查记录 信息更新延误率 (信息内容及错别字出错数/总的信息更新量) *100% 信息更新时间是否依照规定时间执行 服务响应时间 向客户提供服务的响应时间的平均值 客户服务记录 “泰康在线”知名度的提高 对随机调研的业界和最终客户对“泰康在线”认知度的提 市场调查 高百分比 有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发布的数量 媒体剪报汇总记录 媒体曝光次数 媒体危机情况处理成功率 检查记录 应用开发出错率 ( 媒 体 危 机 情 况 处 理 成 功 案 例 数 / 媒 体 危 机 情 况 案 例 总 记录情况 数)×100% (出错的功能块个数/总功能块数)*100% 软件开发文档 系统和网络故障率 (发生故障次数/（设备数*天数))*100% 系统故障记录 业务管理规范程度及效率 业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务流程高效化 实际业务 24 项目报告按时完成率 项目成功率 ( 按 时 完 成 的 项 目 报 告 数 量 / 需 要 完 成 的 项 目 报 告 数 工作记录 量)*100% (成功的项目数量/项目总数量)*100% 工作记录 网站建设配合流畅度 完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔接 客户档案和业务单证完备率 档案管理出错率 (完备的客户档案和业务单证数量/客户档案和发生业务总 客户档案和业务记录 数)*100% (查出管理有误的档案数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 档案更新延误率 (延误档案更新的数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 总经理满意度 接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面面满意度评分值 总经理满意度调研 项目调研报告的认可数量 项目调研报告被认可的实际数量 工作记录 客户档案和业务记录 工作制度和工作流程实施、改进比率 (实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总数)*100% 研究报告数量 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准，聘请外部专家、合作伙伴对每篇研究 综合管理部组织评估 报告进行评价) (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 公开发表研究报告数量 (直接上级评估标准) 政策风险控制效果 组合经理指令执行效果 项目论证的参与程度、效果 工作文档管理的完整性和时效性 研究报告预测的明确与准确程度 综合管理部组织评估 25 数据引用、处理的合理性 研究报告深度 (直接上级评估标准) (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 项目计划目标达成率 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发及市场推广成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新客户开发成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发数量 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 后台作业差错率 (中心总经理评估标准) 作业流程制度化和标准化程度 (中心总经理评估标准，由总经理评估，包括所有负责的后 中心综合管理部组织评 估 台系统) (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 作业流程优化及实施程度 后台作业的效率 后台支持的主动性 系统故障率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统危机处理效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理作业流程优化的实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 工作文档管理的完整性和时效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 26 清算数据时效与准确性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业流程标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业程序优化与实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 行政服务工作量与效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金划拨在途时间 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金调拨作业流程制度化、标准化程 (综合管理部经理评估标准) 度 资金调拨作业流程优化及实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 流动性报表及现金流量预测的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 法定会计核算差错率 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 中心综合管理部组织评 估 综合管理部组织评估 (综合管理部经理评估标准) 管理信息报表的有效性、准确性和及 (综合管理部经理评估标准) 时性 未发现的交易差错比率 (综合管理部经理评估标准) 法律文书起草的规范性 (综合管理部经理评估标准) 法律文书服务的效率 (综合管理部经理评估标准) 参与研究项目提供法律建议的有效性 (综合管理部经理评估标准) 投资法律风险控制效果 (综合管理部经理评估标准) 销售部门满意度 (满意度调查问卷评估标准) 27 内部投资经理满意度 中心投资经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评 估 内部客户满意度(中心资产组合管理 资产组合部、研究开发部、总经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评 估 部、研究开发部评估) 内部投资经理/研究员满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理/投资会计满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理、财务经理满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 28 学习与成长指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 个人培训参加率 (实际参加培训次数/规定应参加培训次数) *100% 部门培训计划完成率 (部门培训实际完成情况/计划完成量) *100% 提出建议的数量和质量(鼓励创意性 领导认可的新产品建议的数量和质量 指标) 公司内勤培训规划的制定及实施 制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施 数据来源 培训出勤记录 部门培训计划记录 上级领导的评价 上级领导的评价 团队建设成功率 员工自然流动率 (离职人数/现有人数)*100% 人力资源部 员工合作性 创新建议采纳率 （被采纳的创新建议数量/部门建议总数量）*100% 创新建议采纳记录 培训种类总计 培训种类记录 新技术掌握运用程度 培训种类 员工培训与激励满意度（包括培训计 下属员工用满意度调查表评分 划完成率、员工激励等） 研究开发部员工满意度 满意度调查问卷评估 研究项目创新及项目规划、组织 培训与研讨参与率 中心综合管理部组织评 估 中心综合管理部组织评 估 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (实际参加培训与研讨的员工数/规定应参加培训与研讨的 培训研讨出勤记录 总人数)*100% 29 培训参与率 (实际参加培训的员工数/规定应参加培训的总人数)*100% 培训出勤记录 内部员工满意度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工 作 企业（三）关键绩效指标（KPI）辞典 005 年副总指标汇总表 30 职务 考核指标 1、月审批资金供应率 业绩标准 指标回顾 资金不断档 实际供应率： 财务费用控制（包括财务 严格执行每月的预算标准 费用、管理费用等） 采购成本降低率 采购成本比去年同期相比 实际控制比率 下浮 3％ 采购配件质量事故率 库零量控制 生产副总 1、售后服务款项回收率 2、生产计划按时完成 3、市场技术支持满意率 行政副总 1、招待费用控制 质量事故率为 0，发现一 质量事故数 次扣 2 分，市场反馈回一 次扣 1 分 90%以上采购量库零不超 实际超出库存量 过 15 100%当季回收，每月应收 实际回收率 款滚动计算 不误发货，延误一次扣 2 实际延误次数 分 满意率 ≥ 90% 实际满意率 控制在预算内 实际发生 31 考核评价 权重 5×[1－（3%－实际下 浮比率）×17]= 5×[1 － （ 3%+ 实 际 上 涨比率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 （ 1 ）= （到 0 为止） 5×{1－[（实际采购总 量 － 超 过 15 天 库 存 量）/实际采购总量－ 90%]×2}= （0、5 为止） ×［－（１０－实际回 收率）×３］ 5－ 延 误 次 数 ×2＝ （0、5 为止） 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]=（0、5 为止） 实际发生在预算内为 5 分，超预算：5－ 15× （ 实 际 / 预 算 － 30％ 5×[1－（10*%－实际 30％ 供应率）×4] = 30％ 15% 15% 25% 50% 30% 25% 提取部门 2、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 实际满意率： 率≥90% 3、车辆费用控制 控制在预算内 4、招聘与培训计划完成 完 成 率 100% （ 见 年 度 计 实际完成率： 划） 实际费用： 总工程师 1、季度新产品研发计划完 完成率 100% 成率 实际成功率 2、新产品试制一次成功率 按测试总项及重试项算， 实际成功率 一次成功率 85% （成本） 财务部 1）= 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]= （0、5 为止） 5×[1 － （实际费用 － 0.75）×3/0.75]= 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 85% － 实 际 成 功 率 ） × 3]= （0、5 为止） 20% 25% 财务部 30% 人力资源部 30% 0% 3 、 测 试 达 标 率 COP 推迟一个月 （注） 4、新研发产品上市率 上市率 100% 实际上市率： 5×〔1－（100%－实际 满意率）×6〕= 1、月审批资金供应率 资金不断档 实际供应率： 2、全面预算管理控制 预算费用误差控制在±5% 实际发生： 以内 5×[1－（100%－实际 35% 供应率）×4] = 5×[1.1 － （ ∣ 实 际 － 15% 预 算 ∣ / 预 算 － 10%）×5] = 按时完成率 100%，未 35% 按时完成 3、财务费用控制（包括财 严格执行每月的预算标准 务费用、管理费用等） 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 实际成本： 32 供应部 1、采购计划按时完成 2、采购成本降低率 3、采购配件质量事故率 4、库零量控制 技术部 但 未 延 误 发 货 扣 0.25 分 / 实际完成率： 次，延误发货扣 2 分/次 采购成本比去年同期相比 实际控制比率 下浮 3% 质量事故率为 0，发现一 质量事故数： 次扣 2 分，市场反馈回一 次扣 1 分 90%以上采购量库零不超 实际超出库存 过 15 1、提供图纸、材料定额、 按 时 下 达 ， 文 件 准 确 性 实际晚天数： 95%，晚一天扣 0.25 分； 工艺卡及时准确性 因图纸资料不准确出现重 大生产事故扣 2 分/次 2、技术支持及时性 延误生产发货一次扣 2 分 实际耽误 3、技术质量事故率 因技术问题发生的质量事 实际事故数 故次数,每次扣 3 分 4、 现场技术支持满意率 见季度调查表 实际满意率 满意率 100%， 售后服务 1、用户服务满意率 满意率 95% 实际满意率 部 2、售后服务一次成功率 一次成功率95% 实际一次成功率 33 5 － 0.25× 次数 － 2× 次 30% 数= 5×[1－（3%－实际下 30% 浮比率）×17]= 5×[1 － （ 3%+ 实 际 上 涨比率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 15% （ 1 ）=（到 0 为止） 5×{1－[（实际采购总 15% 量 － 超 过 15 天 库 存 量）/实际采购总量－ 90%]×2}= （ 0 、 5 为 止） 5 － 实 际 晚 天 数 30% ×0.5=（到 0 为止） 5－ 实 际 延 误 次 数 ×2=（0、5 为止） 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到 0 为止） 5×[1- （ 100%- 实 际 满 意率）×3]= 5×[1 － （ 95% － 实 际 满 意 率 ） ×8] =（0、5 为止） 5×[1 － （ 95% － 实 20% 10% 30% 25% 25% 生产部 3、服务款项按时回收率 100%当季回收，每月应收 实际回收率： 款滚动计算 4、用户投诉追溯率 追溯率 100% 实际追溯率 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 控制在预算范围内 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 质量事故率为 0，市场反 馈回一次扣 1.5 分 不误发货，延误一次扣 2 分 返工率﹤3%（按作业台数 考核） 实际延误次数 2、生产成本降低率 3、按照作业指导书作业 4、质量指标 车间 1、生产计划按时完成 2、各工序返工率 3、按照作业指导书作业 4、生产成本降低率 研究中心 1、市场技术支持满意率 2、方案设计成功率 实际成本 实际违反次数 实际事故数： 实际延误次数： 实际返工率： 完全按照作业指导书，违 实际违反次数： 反一次扣 2 分 控制在预算范围内 实际成本 满意率 ≥ 90% 实际满意率： 满意率 ≥ 95% 实际成功率： 34 际 成 功 率 ） ×4] =（0、5 为止） 5×[1－（100%－实际 30% 回收率）×3] =（0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 20% 际 追 溯 率 ） ×5]= （0、5 为止） 5 － 延 误 次 数 30% ×2=（0、5 为止） 5 － 违 反 次 数 ×2=（0、5 为止） 5－ 实 际 事 故 数 ×1.5=（0、5 为止） 5 － 延 误 次 数 ×2=（0、5 为止） 5×[1 － （ 实 际 返 工 率 － 3% ） ×12.5]= （0、5 为止） 5 － 违 反 次 数 ×2=（0、5 为止） 15% 15% 30% 20% 15% 5×[1 － （ 90% － 实 30% 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 95% － 实 40% 际 成 功 率 ） ×3]= 办公室 1 办公室 2 3、开发项目进度完成 100%完成 实际完成率 1、行政办公费用控制 控制在预算内 实际发生： 2、招待费用控制 控制在预算内 实际发生 3、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 实际满意率 率≥90% 4、总经理指令督办查办落 落实率 100%，未完成一项 未完成数 实率 经理助理按责任人的 25% 扣分 5、年内申报项目完成率 年内审批资金完成 80 万元 实际完成率 （全年指标统算调整） １、车辆费用控制 费用控制在预算内 实际费用： 2、物业费用控制 3、员工就餐满意率 人力资源 1、招聘计划完成 部 费用控制在预算内 满意度≥75% 实际满意率 100%完成（见年度计划） 实际完成率 35 （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 实际发生在预算内为 5分 超预算：5－15×（实 际/预算－1）= 实际发生在预算内为 5 分超预算：5－ 15× （ 实 际 / 预 算 － 1）= 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5 － （ 未 落 实 数 ×5/ 总经理指令数）= （到 0 为止） 5×〔1－（100%－实际 满意率）×6〕= 5－15×（实际/预算－ 1）= 30% 25% 25% 20% 30% 15% [1+ （ 实 际 满 意 度 20% － 75% ） ×5] ×5= （到 0 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 30% 际 完 成 率 ） ×5]= 2、岗位培训计划完成 100%完成（见年度计划） 实际完成率 3、绩效考核完成率 研发部 每季首月 20 日结束上季考 实际晚天数 核晚一天扣 0.5 分 1、季度新产品研发计划完 100%完成 实际完成率 成 2、开发新产品资料完整 质量部 市场部 新 产 品 测 试 合 格 后 3 日 实际晚天数 内，要求将所有图纸、各类 参数资料、鉴定资料交技术 部（办公室），晚一天扣 0.5 分 3、新产品试制一次成功率 控制材料零件更换，工时 实际成功率 重复；按测试总项及重试 （成本） 项算，一次成功率 85% 4、研发成本费用控制 1、外购外协件检验工作合 检验工作（外观检验、上机 不合格项 测试）合格率为 100% 格率 2、质量事故追溯率 追溯落实率为 100% 实际追溯率为： 3、工序质量控制 1、客户接待满意率 2、按合同付款发货率 3、市场服务支持满意率 （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 30% 5－0.5×天数 = 5×[1 － （ 100% － 实 35% 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 5 － 实 际 晚 天 数 15% ×0.5=（0、5 为止） 5×[1 － （ 85% － 实 25% 际 成 功 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5－不合格项×1.5 = 25% 5× 实际追溯率 = 40% 5×〔1－（95%－实际 40% 满意率）×20〕= 发货率 100%，出现未付清 实际未付清款发货 5－2×未付清款发货数 25% 数 = 款发货一次扣 2 分 满意率为 100%，见附“服 实际满意率： 5×〔1－（100%－实际 35% 满意率为 95% 实际满意率： 36 务满意调查表” 项目管理 1、大包工程利润（包括配 季度计划利润 部 件利润） 2、工程质量合格率 一次验收达标率 100% 实际利润： 实际达标率： 清欠办 3、300 万以上工程方案评 审 1、货款回收 完成季度回收计划： 实际完成比率 出口部 2、清欠笔率 1、出口产品利润 年度利润 200 万美元 实际利润 2、费用指标 按回款比率数 实际发生 企管部 1、生产成本控制 2、管理费用控制 3、核算率 安装公司 1、安装工程总额 5×实际回款额/季度回 80% 收计划= 20% 5×实际利润/年度计划 60% 利润= 5×[1 － （ 实 际 / 预 40% 算 － 1 ） ×2]= （0、5 为止） 5×实际合同额/计划合 同额= 5×实际利润/计划利润 = 5×实际收入/计划收入 = 5－ 延 期 工 程 数 ×3=（到 0 为止） 2、安装利润指标 3、配套产品销售收入指标 4、安装工程按期交验率 满意率）×6〕= 5×实际利润/季度计划 60% 利润= 5×[1 － （ 100% － 实 40% 际 达 标 率 ） ×3]= （0、5 为止） 100%（一次延期扣 3 分） 37 10% 40% 20% 30% 刚性否决指标 部门 生产部 硬性指标 安全生产事故 设备保养维护完好 质量事故（同车间） 质量事故 安全生产事故 安全事故 业绩标准 出现一次人员或设备安全事故扣 2.5 分 出现一次因设备不完好延误生产扣 1.5 分 市场反馈回一次质量事故扣 1.5 分 车间 市场反馈回一次质量事故扣 2 分 出现一次人员或设备安全事故扣 1.5 分 办公室 安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全 责占 100%/次，其他占 50%/次） 发货运输防护管理 严格执行运输防护要求（质量提供），违反一 次扣 1.5 分 人力资源 核心员工流失率（年度指 年度流失率﹤4% 部 标） 研发部 研发新产品质量事故率 市场反馈后质量事故扣 2.5 分/次 质量部 出厂产品质量事故率 市场反馈回质量事故扣 3.5 分/次 生产副总 质量事故 汇总技术、生产、车间发生的质量事故，如何进 行扣分？？ 安全生产检查 两个月一次，偶数月上旬；未按时召开扣 1 分，无相应记录扣 0.5 份 生产调度会议 质量分析会议 一月一次，每月底 25 号未按时召开扣 1 分，无 相应记录扣 0.5 份 总工 质量事故 汇总研发、质量发生的质量事故，如何进行扣 分？？ 行政副总 厂区安全及卫生检查 一周一次，每周六未按时召开扣 1 分，无相应 记录扣 0.5 份 38 指标回顾 实际事故 耽误生产数 实际事故 实际事故： 实际事故 实际事故 实际违反 实际流失率 实际事故 实际事故： 实际事故 实际未完成 实际未完成 实际未完成 实际未完成 提取部门 安全事 ： 部门 财务部 考核指标 1、月审批资金供应率 安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全 实际事故： 责占 100%/次，其他占 50%/次） 2005 年部门指标汇总表 业绩标准 KPI 指标说明 资金不断档 主要资金支出部门根据月初的审批计划，统计 月末的供应资金。（实际供应率＜80%，将不 得分。） 2、全面预算管理控制 供应部 技术部 预算费用误差控制在±5% 以内 3、财务费用控制（包括财 严格执行每月的预算标准 按预算标准执行，因市场或其他计划费用供应 不足超预算按责任调整系数？？ 务费用、管理费用等） 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 1、采购计划按时完成 按时完成率 100%，未按 按时、按要求完成生产、研发、售后服务等主要 时 完 成 但 未 延 误 发 货 扣 请购部门的请购任务。 0.25 分/次，延误发货扣 2 分/次 2、采购成本降低率 采购成本比去年同期相比 由财务部提供每月与去年同期发生的采购成本 下浮 3% 总额及涨浮度。 3、采购配件质量事故率 质量事故率为 0，发现一 统计每季度采购各类设备及零部件中出现的质 次扣 2 分，市场反馈回一 量问题，及市场反馈回的采购质量事故。 次扣 1 分 4、库零量控制 90%以上采购量库零不超 过 15 天 1、提供图纸、材料定额、 按 时 下 达 ， 文 件 准 确 性 技术与车间根据生产计划规定出各类文件下发 100% ， 晚 一 天 扣 0.25 的具体时间，由车间统计工艺图纸的及时性和 工艺卡及时准确性 分；因图纸资料不准确出 准确性，以及因工艺图纸出现的材料损坏或延 现重大生产事故扣 2 分/ 误生产等。 39 提出部门 2、技术支持及时性 3、技术质量事故率 4、 现场技术支持满意率 售后服务部 生产部 次 延误生产发货一次扣 2 分 因技术问题发生的质量事 故次数,每次扣 3 分 满意率 100%，见季度调 查表 1、用户服务满意率 满意率 95% 2、售后服务一次成功率 一次成功率95% 3、服务款项按时回收率 100% 当季回收，每 月应 收款滚动计算 4、用户投诉追溯率 追溯率 100% 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 2、生产成本降低率 3、按照作业指导书作业 控制在预算范围内 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 40 针对现场出现的技术问题进行解答，要求解决 及时、不误生产发货。 因技术支持不到位造成的质量事故或重大损 失。 车间各工序统计在生产过程中对技术部所作的 现场技术支持的满意率（包括图纸、工艺资料 齐备，技术问题及时处理，配合协调态度积极 等） 每月 25 号由售后服务部填写完服务满意度调 查表，报销售支持部调查反馈用户的服务满意 率。 每月 25 号由售后服务部填写完服务满意度调 查表，报销售支持部调查反馈用户服务一次成 功率。 要求各类服务款项必须在当季度收回；若季度 款项回收率达不到 80%则此指标不得分；本季 度未收回款项，应转下季度跟踪，直至收回为 止。 将售后服务投诉电话及时反馈给售后服务部， 售后服务部针对投诉内容追溯落实情况，并将 解决结果反馈总经理秘书室进行汇总（季度指 标）。 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提 供给用户合格的产品；由销售支持部统计季度 生产任务的完成情况。 4、质量指标 车间 研究中心 办公室 1 质量事故率为 0，市场反 馈回一次扣 1.5 分 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提 供给用户合格的产品；由销售支持部统计季度 分 生产任务的完成情况。 2、各工序返工率 返工率﹤3%（按作业台 由质量部统计车间各个工序在生产作业中的返 工次数。 数考核） 3、按照作业指导书作业 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 1、市场技术支持满意率 满意率 ≥ 90% 研究中心汇总所作技术支持的详细资料，定于 25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调 查市场支持的满意率。 2、方案设计成功率 满意率 ≥ 95% 研究中心汇总所作方案设计的详细资料，定于 25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调 查方案设计的满意率。 3、开发项目进度完成 100%完成 1、行政办公费用控制 控制在预算内 办公室根据每月行政办公费用的预算情况，合 理控制各部室的办公费用使用。 2、招待费用控制 控制在预算内 办公室根据每月招待费用的预算情况，合理控 制各部室的招待费用。 3、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 各部室根据办公室的内部服务情况进行满意率 率≥90% 调查，详见“服务满意率调查表”。 4、总经理指令督办查办落 落实率 100%，未完成一 实率 项经理助理按责任人的 25%扣分 5、年内申报项目完成率 年内审批资金完成 80 万 元（全年指标统算调整） 41 办公室 2 人力资源部 １、车辆费用控制 费用控制在预算内 2、物业费用控制 费用控制在预算内 3、员工就餐满意率 满意度≥75% 1、招聘计划完成 完成率 100%（见年度计 划） 完成率 100%（见年度计 划） 2、岗位培训计划完成 3、绩效考核完成率 研发部 每季首月 20 日结束上季 考核晚一天扣 0.5 分 1、季度新产品研发计划完 100%完成 成 2、开发新产品资料完整 质量部 每月的车辆费用控制在预算范围内，由财务部 提供每月的实际费用。 每月的物业费用控制在预算范围内，由财务部 提供每月的实际费用。 由人力资源部对全体员工进行每季度一次的员 工就餐满意率调查，满意率小于 55%不得分。 根据公司的岗位需求按时按要求完成招聘任 务； 根据年初制定的培训计划及各部门临时性的专 业能力提升需求，按时完成每季度的培训任 务。 每季度首月 15 日人力资源部协助直接主管完 成上季度考核打分与沟通，人力资源部根据考 核成绩在 20 日完成绩效工资的兑现发放。 根据研发部的季度研发计划，与季度结束后的 任务完成情况进行比较，要求按时完成所有计 划（若因其它临时工作延误了计划完成时间， 应？？？） 研发新产品在测试达标情况下，3 日内将产品 的各类图纸、技术参数等齐全资料交档案室归 档（资料的明细由总工给出）。 新产品测试合格后 3 日 内，要求将所有图纸、各 类参数资料、鉴定资料交 技术部（办公室），晚一 天扣 0.5 分 3、新产品试制一次成功率 控制材料零件更换，工时 重复；按测试总项及重试 （成本） 项算，一次成功率 85% 4、研发成本费用控制 1、外购外协件检验工作合 检验工作（外观检验、上 质量部在对外购外协件检验合格的情况下，经 机测试）合格率为 100% 车间使用或测试出现的不合格项，属于检验工 格率 42 销售支持部 工程项目部 部门 财务部 技术部 2、质量事故追溯率 追溯落实率为 100% 3、工序质量控制 1、客户接待满意率 满意率为 95% 作不合格。 统计由生产、售后服务等反馈回的产品质量事 故，对其进行调查、分析、追溯、解决，并反馈 解决结果。 每月 25 号将本月来访考察客户有关资料汇总 报至北京高新公司进行满意率调查。 2、按合同付款发货率 发货率 100%，出现未付 严格按照合同规定的付款率发货，不得因领导 的答复为准。 清款发货一次扣 2 分 3、市场服务支持满意率 满 意 率 为 100% ， 见 附 “服务满意调查表” 1、大包工程利润（包括配 季度计划利润： 件利润） 2、工程质量合格率 一次验收达标率 100% 3、300 万以上工程方案评 审 考核指标 2005 年“新增”指标汇总表 业绩标准 指标回顾 考核评价 1、月审批资金供应率 供应率为 100% 实际供应率： 2、全面预算管理控制 控制在±10%以内 实际发生： 3、财务费用控制 1、提供图纸、材料定 额、工艺卡及时准确 性 2、解决现场问题及时 随生产计划同时 实际晚天数： 下达，晚一天扣 0.5 分 延误生产发货一 实际耽误 43 权重 ×［ －（０％１－实际供应率）×］ 30% ＝４ ５×［１－（∣实际－预算∣／ 预 30% 算－０１）×５ 30% 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（到 0 为 30% 止） 5－ 实 际 延 误 次 数 × 2=（0、5 为 20% 提取部门 性 3、质量事故率 后勤 次扣 2 分 因技术问题发生 的质量事故次数, 每次扣 3 分 4、现场技术支持满意 满意率 100%，见 率 季度调查表 4、（生产能耗）产能 电 耗 /kw 机 组 设 利用率 备 2、各工序返工率 返工率为０ 3、质量事故率 ０ ，主要质量责 任事故一次扣 ３ 分 5、（生产能耗）产能 电 耗 /kw 机 组 设 利用率 备 １、车辆费用控制率 0.75 元/公里 采购部 2、采购成本控制 生产部 车间 人力资源部 实际事故数： 止） 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到 0 为 10% 止） 实际满意率 ×［１（０％１实际满意率）×３＝ 30% 30% 实际返工率： 实际质量事故 5－ 实 际 事 故 次 数 × 3=（0、5 为 15% 数 止） 10% 实际费用： 采购成本比去年 实际控制比率 同期下浮 5% 3、采购配件质量事故 质量事故率为 0 质量事故数： 率 4、库存周期 周期≤30 天 实际 超出库存 量 1、招聘与培训计划完 完成率 100%（见 实际完成率： 成率 年度计划） 2、工资及时发放率 每月 20 号（与财 实际晚天数 务如何划分责 任）晚一天扣 0.5 分 44 5×[1 － （ 实 际 费 用 － 25% 0.75）×3/0.75]= 5×[1 － （ 5% － 实 际 下 浮 比 30% 率）×10]= （0、5 为止） 5－ 质 量 事 故 数 ×2=（到 0 为止） 15% （1－超 30 天库存量×2/采购总量） 15% ×5= 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 30% ） × 5]= （到 0、5 为止） 10% 5－0.5×晚天数=（到 0 为止） 4、绩效考核完成率 每季首月 20 日结 实际晚天数： 束上季考核晚一 天扣 0.5 分 45 5－0.5×天数 = 30%
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【绩效工具】制造业各部门的KPI考核指标
部门 考核项目 产能 人力资源部 质量 成本 现场管理 产能 采购部 质量 成本 现场管理 产量 质量 生产部 成本 现场管理 产能 研发工程部 质量 成本 现场管理 产能 财务部 质量 成本 现场管理 产能 出口部 质量 成本 现场管理 产能 品保部 质量 成本 现场管理 产能 各车间 质量 成本 2008年度各部门绩效考核KPI指标内容 考核指标 550万/月（1650万/季度） 人员招聘及时率 员工流失率控制10% 培训计划达成率 办公用品费用控制率 招聘、培训成本 安全（治安、消防、盗窃检查） 5S管理 550万/月（1650万/季度） 采购及时率 来料一次合格率 退货处理及时率 办公用品费用控制率 采购成本 5S管理 550万/月（1650万/季度） 订单交期达成率 客诉控制率 产品一次合格率 库存下降率 办公用品费用控制率 安全 5S管理 550万/月（1650万/季度） 公司新品样品开发达成率 客户新品样品开发及时率 样品一次性合格率 工艺文件完成及时率 现场工艺技术支持率 工装夹具制作及时率 技术资料（包图纸、BOM）制作准 确率 技术资料的管理及时率 新设备投产及时率 办公用品费用控制率 5S管理 550万/月（1650万/季度） 报表的及时率 月成本统计准确率 指标定义 权重 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 10 在规定的时间内，及时提供合适岗位人才并组织面试 30 该季度实际离职人数（一周内除外）占该季度平均总人数的比率 30 依据公司的年度培训计划分解到每季度培训计划的完成 10 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 控制在年度招聘与培训费用预算内 5 每月2次检查消防器材及安全情况 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 10 接到《采购申请单》后，并按双方确认的交期内交货 25 主要原材料一次验收的合格比率 25 采购不合格品必须在一周内退回供应商 20 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 不超过计划内采购费用总额的5% 10 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 指订单规定完成的交付期 30 投诉的次数 10 成品入库一次合格率 10 每季度降低采购需求总额 5 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 在生产中发生的安全（含消防）事故次数 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 按时完成公司提出的新品开发计划 20 按时完成出口部提高的客户新品开发 20 客户确认的送样合格数（因客户更改数据而修改的除外） 10 技术部确认后3天内完成 10 生产现场出现的技术问题，必须在在内给予解决 10 指新品正式在公司各车间试产，技术部提前准备好相关工序的工装夹具 10 指标值 ≥100% ≥95% ≤10％ ≥90% ≤2％ ≤3％ ≥100% ≤1% ≥100% ≥98% ≥85% ≥95% ≤2％ ≤5％ ≤1% ≥100% ≥90% ≤3％ ≥100% ≥3％ ≤2％ ≤1% ≤1% ≥100% ≥100% ≥100% ≥98％ ≥98% ≥98% ≥99% 数据来源 测评工具 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 月产值报表 到位率=季度到位人数÷经批准的季度需求人数 入职名单 流动率=离职数÷总人数 离职名单 达成率=季度实际完成次数÷年度分解到季度的培训计划次数 培训计划 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 办公用品申请领用表 月费用总计表 控制率=季度的实际费用汇总÷部门年度预算总额 统计检查累计次数 检查通报 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 检查通报 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 月产值报表 达成率=未达成交期次数÷申请总次数 采购汇总表 检验记录 合格率=来料一次合格批数÷来料总批数 仓库统计报表 及时率=及时退货批数÷不合格批总数 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 办公用品申请领用表 控制率：计划外采购费用总额÷采购总额 采购汇总表 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 检查通报 月产值报表 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 达成率=完成订单数÷总订单数 出货记录表 控制率=当月客诉次数÷该月订单总数 客诉汇总表 检验记录 合格率=成品入库合格批次÷成品入库总批次 下降率=月申请采购额÷月订单实际需求额 生产采购申请计划 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 办公用品申请领用表 统计累计次数 安全事故汇总表 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 检查通报 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 月产值报表 达成率=实际完成数÷计划数 新品评审记录表 及时率=实际完成数÷客户需求总数 新品寄样记录 寄样记录表 合格率=送样确认合格数÷总送样次数 发放记录表 及时率=完成份数÷实际需要份数 生产技术故障记录表 支持率=解决时间÷生产提出时间 支持率=实际完成数÷需要的总数 生产线使用的工艺图纸及BOM制作的准确性和及时性 ≥95% 准确率=图纸（BOM)实际制作下发时数÷该批产品投产时间 工艺图纸、BOM发放与变更记录表 生产部 技术资料的发放与回收 10 设备购置回来后在最短时间内投入生产 10 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 在规定的时间内报政府相关部门报表 20 统计制造成本、采购成本 50 ≥100% ≥98％ ≤2％ ≤1% ≥100% 达标 ≥95％ 及时率=新图纸发放一周内把旧图纸回收 及时率=调试好后正式投产时间÷购置后闲置时间 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 报表汇总 准确率=统计出错次数÷统计总次数 工艺图纸、BOM发放与变更记录表 总经办 设备使用记录 各车间 办公用品申请领用表 人力资源部 检查通报 人力资源部 月产值报表 财务部 报表汇总 总经办 统计报表 总经理 仓库的抽查完成率 每月对仓库存货的盘点报表在当月底前上报 10 每周1次 统计当月低前完成的累计次数 抽检记录 办公用品费用控制率 5S管理 接单达成率 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 每月检查曝光次数 每月接到订单数量金额550万 5 5 30 ≤2％ ≤1% ≥100% 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 达成率=实际接单金额÷目标产值金额 办公用品申请领用表 人力资源部 检查通报 人力资源部 下单计划 生产部 客户交期达成率 指订单规定完成的交付期 10 ≥90% 达成率=完成订单数÷总订单数 出货记录表 财务部 下单及时率 接到客户订单在必须三个工作日内下达评审计划 10 ≥98% 及时率=超过时限订单批次÷接到订单总批次 订单评审计划 生产部 25 ≥99% 准确率=出货出错订单数÷出货订单总数 财务报表 财务部 ≥100% 及时率=答复时间 ≥98% ≤2％ ≤1% ≥100% ≥98% 控制率=货款回收订单数÷该月交付订单总数 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 及时率=累加及时处理次数÷异常总次数 客诉记录表 每月应收款报表 办公用品申请领用表 检查通报 月产值报表 总经理、财务总监 财务部 人力资源部 人力资源部 财务部 出货准确率（数量、品种、报关） 每月出货批次汇总 5 数据监督或提供部门 财务部 各部门 各部门 各部门 人力资源部 财务部 人力资源部 人力资源部 财务部 生产部、财务部 品保部 财务部 人力资源部 财务部 人力资源部 财务部 出口部 出口部、品保部 品保部 采购 人力资源部 人力资源部 人力资源部 财务部 出口部 出口部 出口部 技术部、各车间、生产部 各车间、生产部 仓库 顾客投诉处理及时率 货款回收及时率 办公用品费用控制率 5S管理 550万/月（1650万/季度） 两天内回复客户的投诉 10 按照该月交付订单完成98% 5 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 品质异常处理及时率 依据程序规定时间完成生产品质异常处理 品质检验记录 品保部 来料检验及时率 来料检验准确率 ≥98% ≥95% ≤2次 及时率=及时完成批数÷送检总批数 准确率=检验准确批数÷生产投入批数 统计累加次数 检验记录 检验记录 品保部、仓库、生产部、各车间 品保部、仓库、生产部、各车间 客诉记录表 出口部、品保部 办公用品费用控制率 5S管理 550万/月（1650万/季度） 计划达成率 报表准确及时率 依据程序规定时间完成 20 10 由生产部统计因检验员判定失误的批数 每月依据出口部及生产部统计季度顾客退货情况（客观情况除外，如有异 20 议由方总裁决） 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 指根据生产部生产计划、按期完成的交期（临时插单或补单除外） 30 车间投入产出和结存报表 10 ≤2％ ≤1% ≥100% ≥98% ≥95% 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 达成率=完成数÷总订单数 由财务核对 办公用品申请领用表 检查通报 月产值报表 出货记录表 人力资源部 人力资源部 财务部 出口部、生产部、财务部 成品一次合格率 报废控制率 机物料费用控制率 指各车间送检成品检验合格率 各车间投产总数中出现的报废数 每月控制在部门申请计划的金额内 ≥98％ 合格率=合格数÷送检数 ≤3％ ≤2％ 控制率=报废数÷投产总数 控制率=月申请金额÷月领用金额 有关报表 检验记录 入库单 办公用品申请领用表 财务部 品保部 仓库、财务部 人力资源部 顾客投诉次数 30 15 15 5 各车间 各仓库 检查通报 安全事故汇总表 月产值报表 领料记录 抽检记录 生产采购申请计划 办公用品申请领用表 检查通报 月产值报表 设备维修/保养记录 设备维修/保养记录 人力资源部 人力资源部 财务部 各车间、生产部 财务部 采购 人力资源部 人力资源部 财务部 机修班、各车间 设备保养及时率 ≥97% 成本 办公用品（含机物料） 费用控制率 每月控制在部门申请计划的金额内 10 ≤2％ 控制率=月申请金额÷月领用金额 物品品申请领用表 人力资源部、仓库 现场管理 安全 每月检查消防器材及设备安全运行情况（2次/月） 10 2次/月 统计累计次数 安全事故汇总表 人力资源部 质量 成本 现场管理 产能 机修班 ≤2% ≤1% ≥100% ≥98％ ≥95％ ≥3％ ≤2％ ≤1% ≥100% ≥97% 质量 产能 5S管理 安全 550万/月（1650万/季度） 收发料及时准确率 帐、物、卡一致性准确率 库存下降率 办公用品费用控制率 5S管理 550万/月（1650万/季度） 生产设备完好率 每月检查曝光次数 5 在生产中发生的安全（含消防）事故次数 10 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 每月根据生产计划及时提前准备好生产需要的物料 35 35 财务抽查的记录 每季度降低采购需求总额 10 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 生产开工前设备可正常运做即算完好 40 依据规定时间内完成对设备的保养 40 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 统计累计次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 及时准确率=物料收发准确批数÷接到收发料总批数 达成率=抽查不合格次数÷总抽查次数 下降率=月申请采购额÷月订单实际需求额 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 完好率=维修完好的设备台数÷申请维修的台数 及时率=保养日期数÷规定日期 现场管理 注：红色标识公司第一阶段的各部门绩效考核指标，其他的指标因公司某些基础数据还没有建立起来，故等半年以后再看 机修班、各车间
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【年终绩效面谈-表格】年度绩效面谈表
年度绩效面谈表 被面谈人姓名 部门 职务 面谈人 面谈时间 面谈地点 年度绩效沟通 主要成绩/进步 （业绩、能力、态 度） 1 能服从部门安排，按时完成本职工作 2 工作积极主动，合理安排工作计划，主动性和执行力较强 3 与部门员工相处和谐，具有团结协作精神 4 在工作实践中让自己得到了锻炼和提高 5 6 有待改进方面 （业绩、能力、态 度） 1 加强自己的专业知识和技能学习 2 对自己工作的方式、方法进行改进和优化 3 对工作中遇到的问题思考不够深入，经验不足 4 5 6 改进事项 员工业绩改进计划 改进方法 1.加强自己的专业知识和操作技能学习 通过学习 SOP 专业知识 2.对自己工作的方式进行改进和优化 对自己的工作进行逐渐整理改进 3.加强自己思考能力和处理问题的经验 通过咨询和学习别人的经验提高自己 4.加强本部门员工之间的交流，及其他部 通过平时工作和业务往来，加强同事之间的 门间沟通协调 协作协调，学习有效管理方法 5. 6. 年度绩效考核等级：□优秀□良好□合格□待改进□不合格 感谢员工在考核期内取得的工作成果，并勉励之！ 面谈人签字 被面谈人签字 备注：1、空白编号处如有补充，请填写。 2、年度绩效考核等级：优秀是指年度绩效考核分数大于或等于 90 分；良好是指低于 90 分但达到 85 分；低于 85 分达到 80 分为合格，低于 80 分达到 70 分为待改进；低于 70 分为不合格。
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【年终绩效面谈-表格】年度员工级绩效面谈表
面谈记录表 1.一年来工作的总体评价： 2.工作业绩方面，表现突出事项、需改进之处以及相关措施（具体事例进行阐述）： 3.能力及素养方面仍需提高的地方及相应措施： 4.明年的目标以及需要做的相应准备： 5.其他面谈事项： 针对上述面谈，双方达成一致意见，且对工作分析较为透彻、公正、客观！ 员工签字确认： 主管人员签字：
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【年终绩效面谈-表格】员工绩效管理评价表(年度)
员工绩效管理评价表（年度） 编号： 姓名 任 务 绩 部门 年度 考核内容 上半 4-9 月 财年 个人月度工作计划 下半 10-3 月 财年 个人月度工作计划 1 积极性/发展导向 2 责任心/主动性 权重 岗位 半年完成情况说明 得分 （定性评价） 42% 效 维 度 态 1.5 □ 1 □ 0.75 □ 0.5 □ 1.5 □ 1 □ 0.75 □ 0.5 □ 1.5 □ 1 □ 0.75 □ 0.5 □ 部门配合响应及服 1.5 □ 1 □ 务 0.75 □ 0.5 □ 2.5 □ 2 □1.5 □ 1 度 维 42% 6% 3 度 4 纪律性 1 沟通能力 □ 能 力 维 2 判断和决策能力 度 （结 合培 10% 3 计划和执行能力 2 □1.5 □ 1 □ 2.5 □ 2 □1.5 □ 1 □ 训考 虑） 2.5 □ 4 专业技术能力 2.5 □ 2 □1.5 □ 1 □ 年度考核综合得分： 年度考核定性评价： 评价人签字: 被评价人签字： _____年____月_____ 日 第 1 页 共 1 页
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【年终绩效面谈-表格】主管绩效考核面谈表
主管绩效考核面谈表 面谈时间： 被面谈人姓名 年 部门 一、当月内，取得了哪些成绩？哪些方面做得较好？ 二、当月内，工作中存在哪些问题？哪些方面需要进一步改善？ 三、下个月需努力集中改善的方面？如何改善？ 面谈事项 四、下个月的工作目标是什么？ 五、下个月目标的达成，需公司提供哪些支援或帮助？ 六、对公司有什么好的建议？ 面谈者综合评价： 面谈人签字： 被面谈人签字： 备注：绩效面谈的目的是了解绩效考核的反馈信息，并给员工指明未来努力的方向。 月 日
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【年终绩效面谈-PPT】33页绩效面谈方法
绩效面谈方法 目录 1 什么是绩效面谈 2 绩效面谈的目的 3 绩效面谈的 8 步法 4 绩效面谈的自我检查 5 不同员工的面谈策略 什么是绩效面谈 主要指在绩效管理过程中，绩效评估结果确定后，员工上级与员工 针对绩效评估结果，结合员工自身情况进行面对面的交流与讨论。 以激励员工不断进取，改进提高。 本质 1.工作标准是否达成的重要反馈 2.工作做得怎么样的正式沟通 3.让下属说出问题与困惑的双向交流 4.疏通下属情绪和内心障碍的缓冲带 5.让下属越做越好的交流技术 绩效面谈的目的 拓展上下 沟通，找 出绩效问 题的根源 认识优势 和不足， 共同探讨 解决办法 使员工正 确认识绩 效，保证 公正公开 绩效面 谈的目 的 制定改进 计划，约 定改进时 效 达一致 性，推动 组织目标 实现 明确下阶 段目标及 所需资源 和支持 绩效面谈 8 步法 1 ：充分的准备 2 ：开场 3 ：绩效反馈 8 步法 4 ：讨论绩效表现 5 ：制定改进计划 6 ：讨论所需支持及员工发展计划 7 ：重申下阶段考评内容和目标 8 ：确认评估结果 1. 充分的准备 节点要求 充分的准 备 注意事项 收集相关的绩效资料。 同时做好情绪和心理及 明确对不同员工面谈的不 信念方面的准备。 同目的。 面谈时间因员工情况而 计划好与每个人的面谈时 异， 10-45 分钟不等。 间。 技巧与实务 管理者应做的准备 员工应做的准备 1. 拟定面谈计划，明确面谈的主题 1. 填写年度个人工作总结表——回顾自 2. 预先告知被考评者面谈的时间、地点，以 己的绩效行为，对应绩效标准，描述绩 及应准备的各种绩效记录和资料 3. 在绩效面谈之前，必须明确本次绩效面谈 的目的、内容和要求 4. 收集各种与绩效相关的信息资料 5. 为下一阶段的工作设定目标 效表现，自我评估； 2. 准备问题，提出疑惑和需解决问题。 信念方面的准备 领导者需准备如下信念 在工作上有所成就是每个员工内 心深处的愿望 每个员工都需要上级的尊重 每个员工都有惰性和依赖性，也 有上进心和责任感 上级主宰只能造就愧儡，不 每个员工都有创造力和改进意愿， 员工的需求不同，激励的方 通过激发，都能找到方法达成目标 法也需有所差异 能造就人才 2 ：开场 节点要求 开场 注意事项 需要创造和寻求舒适的、开 预先安排，因人而异。 放的气氛，使员工心情放松， 在整个面谈过程中需要 保障自由轻松的交流。 不断分析面谈的氛围， 创造轻松气氛后，告知员工 避免紧张和冲突。 整个面谈的流程和时间。 技巧与实务 亲切的称呼 融洽的题外话 可以使用道具 若平时喊杨助 可用一分钟闲聊， 可以递水、递 理，现在喊小杨； 消除员工紧张情绪； 茶、指引座位； 可以亲切的喊 可以开一句玩笑， 可使用一切可 员工的别名。 快速融洽氛围。 以促进面谈的 开场 道具。 技巧与实务 距离上的拉近 双方最好呈 90 度直角，或与员工并行而坐；距离不要太远，距离在 15cm-30cm 为宜，坐姿放松。 公式化、权威 化、生硬 亲切、和谐 友好、亲密、 愉快 技巧与实务 积极的肢体语言 浅坐，身体前倾 专注，目光交流 微笑的表情 点头 手用来记录 12 3 ：反馈结果 节点要求 反馈结果 注意事项 业绩反馈：指出成绩 对绩效结果开诚布公； 和不足； 能力反馈：指出优势 根据事先设定的目标衡 和劣势。 以数据和事实说话。 态度反馈：指出目前 只说表现，不做人格评 态度情况 判。 量标准进行反馈； 技巧与实务 1. 绩效反馈遵循汉堡 / 三明治原则 反馈员工的行为表现： 先反馈员工表现良好的 方面，再说表现不好的 方面，最后对员工进行 肯定和鼓励。 2. 依据员工情绪调整面谈 员工面对组织对其的低绩效评价，情绪会不稳定。 如果管理者处理不当，员工则会产生抱怨甚至愤恨 的情绪。因此，要注意观察员工的情绪，适时进行 有针对性的调整，使面谈按计划稳步进行。 表现良好的方面 表现较差的方面 肯定和鼓励 避免说出这样的话 命 令/指 挥 说教 你必须这样做 你不能这样做 这样做是你的责任 这样做是你的义务 但愿你会这样做 极端化 字眼 警 告/ 威胁 攻 击/ 责怪 你最好这样做，否则的话… 如果你不这样做，那么… 那件事你还是不去试为好 我警告你，如果你那样做… 你的举动太愚蠢 你考虑问题没有条理 你这人太反常 你做得不对 你这人工作太邋遢 你头脑糊涂 “ 总是、从来、从不、完 全、极差、太差、决不、从 未、绝对”等语气强烈的词 语。 15 4 ：讨论绩效表现 节点要求 讨论绩效 表现 征求员工意见，倾听其对行 为的解释； 探讨问题产生的原因； 记录员工不同意见并及时反 馈。 注意事项 从有共识的地方开始 谈起，注意不要形成对 峙的局面； 关注绩效标准及相关 绩效事实。 技巧与实务 1. 开放式提问，引导员工多说 可以做如下的开放式提问： 我想听一下你的意见。 你觉得原因在哪里？ 你觉得有什么方法可以改进这种情况？ 你看我怎么能够帮到你？ 可能是事出有因吧，都有哪些呢？ 2. 控制时间，把握面谈节奏 避免过多地询问员工无关紧要的生 活细节，收集大量的无效信息； 避免试图通过一次面谈解决来访者 所提出的所有问题； 避免对员工产生某种同情、讨好心 理，碍于“面子”，容忍一再延长 谈话时间等等。 技巧与实务 使用 SWOT 工具进行分析讨论 对员工的优势、劣势、机会和威胁四个层面进行结构化的分析称为员工的 SWOT 分析。 其 中优势和劣势是内部层面，机会和威胁是外部环境层面。另外机会和优势是积极层面，劣势 和威胁是消极层面。这是一个客观而实用的分析方法。 S O TRENGTHS EAKNESSES • 优势 PPORTUNITIES • 机会 积极 • 劣势 T HREATS • 威胁 消极 5 ：制定改进计划 节点要求 针对目前的不足制定改 制定改进 计划 进计划； 对于改进给出标准和时 限。 注意事项 改进计划需配备行动 方案； 针对最迫切的几点制 定改进计划。 技巧与实务 改进方面可从以下几个方 面开始 绩效最为不足的方面 员工意愿改进之处 易出成效的方面 其他最合适的方面 引导员工思考改进方案 可以通过提问引导员工一起思考改进方 案： 我们该怎么解决这个问题？ 有什么选择吗？更多的选择是哪些？ 你觉得别人会怎么做？ 我提个建议好吗？ 我以前见过别人在这种情况下……，你觉 得对你有启发吗？ 6 ：讨论所需支持及发展计划 节点要求 讨论所需支 持及发展计 划 注意事项 讨论所需要资源和支持； 不要给予不切实际的 员工谈自己的职业规划或 承诺； 培训需求，及管理的建议； 承诺的事情事后一定 上级给予发展的建议。 要兑现。 技巧与实务 说出员工所担心的问题 员工会担心说出意见后，对自 己有影响，例如薪酬、个人发展等。 但只要你点破了他，他自然会慢慢说 出来，如果始终让他放在心里，永远 可为员工提供的资源支持 人员支持 工具支持 提供培训 方法指导 任务再分配 安排员工到更利于他们发展、更 能发挥他们的潜力的位置 有心结，交流就会有阻碍。 7 ：重申下阶段考评内容和目标 节点要求 重申下阶段 考评内容和 目标 确认下阶段的工作目标，阶 段成果，目标达成时限。 注意事项 目标设置需符 合“ SMART” 原则 技巧及实务 绩效计划要符合“ SMART” 原则 • • • • • S-- 具体的、明确（ Specific ） M-- 可以衡量（ Measurable ） A-- 可以达到的（ Attainable ） R-- 实际且与其他目标具有相关性（ Relevant ） T-- 具有明确的截止期限（ Time-based ） 8 ：面谈签字确认 节点要求 面谈签字 重申下阶段 确认 考评内容和 目标 注意事项 整理面谈记录并完整填写 面谈记录表； 双方签字确认。 给员工鼓励并表达谢意。 技巧和实务 员工签字意愿 观察员工情绪 询问补充话题 • • 如果员工不愿签字，可 • 面谈完毕，观察员 以再给予耐心的沟通。 当下不愿签字，可以给 询问员工是否还 工情绪，如果还未 一段时间考虑。或者寻 有什么要说，让员 平稳，需要针对原 找第三方（与员工相熟， 工说完未尽之言。 因进行安抚。 比较有说服力的同事） 协助沟通。 绩效面谈的自我检查 面谈结束后，建议对照以下 10 个问题，对自己的面谈过程进行自我检查： 1 ．面谈中，是否受到打扰 ? 2 ．他 / 她是否紧张 ? 3 ．我是否经常打断他 / 她的谈话 ? 4 ．我是否真正在倾听？ 5 ．是否了解到了他 / 她为什么会有这样的绩效表现 ? 6. 我是否表扬了他 / 她的优点了吗？ 7 ．在评价下属的绩效表现时，我是否使用了极端化的字眼，比如“非常糟糕”、 “差劲”等 ? 8. 面谈中，我是否用事实、事例说话？ 9. 他 / 她是否清楚我的评价和期望？ 10. 如果进行下一次绩效面谈，我的方式是否有需要改变的地方 ? 不同员工的面谈策略 依据业绩和态度的不同分类： 贡献型 好的工作业绩 + 好的工作态度 策略：在了解公司激励政策的前提下予以奖励；提出更高的目 标和要求。 好的工作业绩 + 差的工作态度 冲锋型 安分型 一种：性格使然，喜欢用批评的眼光看待周围的事物，带着情绪工作 二种：沟通不畅所致 策略：沟通，既然是态度不好，只能通过良好的沟通建立信任，了解 原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中辅导改善工作态度。 差的工作业绩 + 好的工作态度 策略：以制定明确的、严格的绩效改进计划作为面谈重点，严格按 照绩效考核办法予以考核，不能用好的工作态度掩盖差的工作业绩。 差的工作业绩 + 差的工作态度 堕落型 堕落型下属会想尽一切办法来替自己辩解或找外部因素。 策略：重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法。但是也应该对长期绩效 无起色的员工进行批评说明，暗示如果还不能及时扭转这样的局面，员工可能 会被团队所淘汰。 不同员工的面谈策略 对这种下级一定要特别慎重。他们看到比他们年纪 轻而资历浅的人后来居长，自尊心会受到伤害。或 年龄大、 者是对他们未来的出路感到焦虑。对他们要尊重， 工龄长、 要肯定他们过去的贡献，耐心而关切，为他们的职 表现一般 业发展出主意。 的下级 不同员工的面谈策略 有雄心是优良品质，但过分则不好。他们会急于被提升 和奖励，虽然他们此时还没进展到这种程度。 对他们要耐心开导，说明制度是论功行赏，用事实说明 过分雄 他们还有一定差距。 心勃勃的 不能只泼冷水，可以跟他们讨论未来进展的可能性与计 下级 划；不过不要让他们产生错觉，以为达到某一目标就一定 马上能获奖或晋升。 要说明现在要努力追求进步，待机会到来，自会水到渠 成的道理。 不同员工的面谈策略 有的员工是内秀型，沉默内向而不爱开口，对他们的辅导 沉默内向 的下级 方法只有耐心启发，用提出非训导性的问题或征询他意见 的方式，促使其作出反应。平时多与其交流，多关心其工 作与生活，赢得其信任，使其慢慢打开话匣子。 不同员工的面谈策略 对于当下在发火的下级，其发火必定有一定的原因。首先 发火的 下级 要耐心地听他讲完，尽量不马上跟他争辩和反驳。从他发 泄出的话可以听出他气愤的原因，然后再与他共同分析， 冷静地、建设性找出解决问题的办法来。 THANK YOU
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绩效面谈一般性技巧
绩效面谈的重要技巧 目录 Smart 原则 两个重要技巧 BEST 法则 汉堡包原理 一、 SMART 原则 1. 2. 3. 4. 5. 直接具体原则（ Specific ） 互动原则 （ Motivate ） 基于工作原则（ Action ） 分析原因原则（ Reason ） 相互信任原则（ Trust ） 1 、直接具体原则（ Specific ） 直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、一般 性评价 2 、互动原则（ Motivate ） 鼓励员工多说话，充分表达自己的观点 3 、基于工作原则（ Action ） 绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工 作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取 了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论 员工个人的性格 4 、分析原因原则（ Reason ） 反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要 批评，而应立足于帮助员工改进不足之处， 指出绩效未达成的原因 5 、相互信任原则（ Trust ） 主管人员应多倾听员工的想法与观点，尊重 对方 向员工沟通清楚原则和事实，多站在员工的 角度，设身处地为员工着想，勇于当面向员 工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的 理解与信任。 二、两个重要技巧 BEST 法则 ① ② ③ ④ Behavior. description ( 描述行为 ) Express consequence( 表达后果 ) Solicit input( 征求意见 ) Talk about positive outcomes ( 着眼未来 ) 1 、 BEST 法则 Behavior. description ( 描述行为 ) 小周， 8 月 6 日，你制作的标书，报价又出现 了错误，单价和总价不对应，这已经是你第二 次在这个方面出错了 1 、 BEST 法则 Express consequence( 表达后果 ) 你的工作失误，使销售员的工作非常被动，给 客户留下了很不好的印象，这可能会影响到我 们的中标及后面的客户关系 1 、 BEST 法则 Solicit input( 征求意见 ) 小周，你怎么看待这个问题 ? 准备采取什么措 施改进 1 、 BEST 法则 Talk about positive outcomes ( 着眼未 来) 很好，我同意你的改进意见，希望在以后的时 间里，你能做到你说的那些措施 2 、汉堡原理 (Hamburger Approach) ① 先表扬特定的成就，给予真心的鼓励 ② 然后提出需要改进的“特定”的行为表现 ③ 最后以肯定和支持结束 2 、汉堡原理 (Hamburger Approach) 先表扬特定的成就，给予真心的鼓励 小王，上一绩效周期内，你在培训计划编制、 培训工作组织、培训档案管理……做得不错， 不但按照考核标准完成了工作，而且还做了不 少创新，比如在 XX 工作中提出了 XX 建议，这 些建议对我们公司的培训管理起到了很大的帮 助作用，值得提倡…… 2 、汉堡原理 (Hamburger Approach) 然后提出需要改进的“特定”的行为表现 前面我们谈的是你工作中表现好的方面，这些 成绩要继续发扬，另外，我在你的考核中也发 现了一些需要改进的地方，比如培训效果评估， 这个工作一直是我们公司的难点，以前做得不 好，在你的工作也存在这个问题，比如很多培 训没有做效果评估，有的培训做了评估，但都 停留在表面，这样就容易使培训流于形式，不 利于员工素质的提升，我想听听你对这个问题 的看法” 2 、汉堡原理 (Hamburger Approach) 最后以肯定和支持结束 （小王：“我是这么想的，培训效果评估 …。”） “ 嗯，不错，我同意你对这个问题的想法，那 么我们把它列入你的改进计划，好吗 ?”… THE END
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绩效面谈九大步骤操作实例：情景+技巧+对话
员工绩效面谈九大步骤操作实例 步骤一：事先通知员工 要点：提前通知员工邮件（电话）方式内容包括：.时间、目地、地点、员工配合提交的资料 注意事项：事先准备之事项（（赖皮型/忽冷忽热型适用） .资料收集 .资料分析 步骤二：开场白 要点： 严肃地\陈述公司政策\准备的说明面谈的目的 实例：XX 根据公司的绩效管理办法，充分了解你上期工作成果的基础上，对你在考核期的工作绩效做 评估，通过本次面谈将达到两个目的：一是与你沟通上期考核得分，二是针对你上一期的工作表现， 上下共同寻找绩效改进的计划和步骤，我们开始吧。。。。。。。。。。。 如果不能准确的谈开场白的话，会在随后引起各种误解和争议。 例子：“这次我们来沟通沟通”“我们聊聊上期你的工作表现，你说说吧”， 这种开场白方式是有待 改善，会引起下属引起“非正式、不严肃”的感觉。 步骤三：倾听下属员工自我评估 要点：区分员工类型：成熟型、忽冷忽热型、迷茫型、赖皮型 成熟型员工自我评估特点： 他们平时成绩都是很好，自我评估总的来说是正面的，积极的，但是需要注意两个潜在问题点：1 过高 的期望，因为下属业绩良好，下属会有过高的期望，如物质奖励晋升等，如果上司面谈中随意讲下又 不能实现，会造成负面影响。 2 该类型下属业绩好，会忽视绩效改进计划，有可能对上司的一些建议也 没有听进去。 忽冷忽热型员工和赖皮性员工自我评估特点： 这类员工很麻烦，大部分与主管面谈时候因争执产生激烈冲突导致面谈失败的都是这类员工，这类员 工自我评估时候有三个特点： 1 会比较，与他人比(必须导引他与自己比，与自己的过去比) 2 主管评 价他的努力程度会开心，不期望主管评价他的实际成果 3 针对主管提出改善要求，经常会怪罪于外， 全部是说他人的问题，只字提出自己的改善点。 迷茫型员工自我评估特点： 这类自我评估时候总体来所话不多，一般主管提出他都接受，几乎不提自己的想法。迷茫型员工大多是 因为没有思路，如果可以节省兜圈的时间，不妨直接给予明确的工作改善重点指示或指导，但一定要 他在结束会谈之前口头或甚至书面重复一次你的重点和具体做法，以确认双方的理解是一致的。 我们可以通过员工自我评估，区分出员工特质，展开不同的绩效面谈策略。 步骤四：向下属告知评估结果，针对改善点（优秀点）恳切、坦白、不回避地 告诉员工，您真实的“看法” 要点：简明扼要 / 准确清晰不摸棱两可 / 定性和定量并重 / 不要过多的解释和说明 / 利用设定的目标和 绩效标准评价 例子：XX 对于你刚才的自我评估，许多方面我表示认同。纵观你上期的工作表现，回顾下我们当初设 定的目标：关键招聘达成数，人资行政制度查检达成次数你圆满完成了。其中一个目标：2012 年度培训 计划实施，在 HR 辅导下原定的培训框架有了变更，原来 2 月份完成，到现在 3 月份完成的，但是内部 流程优化目标卡没有及时完成，根据事先设定好的考核标准权重，目标 1 和 2 得 满分 50 分加 5 分，祝 贺你在目标 1 和 2 取得如此成绩，目标 3 也获得满分 25 分，目标 4 得 15 分，汇总结果得分 95 分。当然 目标 4 内部流程优化目标卡没有及时完成，原因多方面的，一定要想办法解决，有困难找我一起想办 法解决，那你谈谈针对内部流程优化目标卡没有及时完成如何解决，你谈谈看法。 步骤五：商讨下属不同意的方面（如无，此一步骤可以略过） 要点：有争议是正常的，有争议时候注意以下几点： 1、首先从看法相同之处（分歧点不大的地方）开 始 2、不要与下属辩论，应该抛出一些事实以及依据如“内部流程优化目标卡没有完成扣分，目标卡里 面本月 2 个工作内容，XX,XX 应该是在上月 25 日前完成的，但是到今天已经 4 月 5 日，离应完成日期 又过了 10 天了，没有完成，而且期间你也没有针对这个问题有何困难来与我沟通，所以说这个是没有 理由的”。3、避免用极端化的字眼以免火上加油，如：你总是，你从来，你经常。。。。。。。。。等等，身 为领导，必须就事论事，最好的沟通方式是：对事要冷酷(因为要求绩效的提升)，但别忘了对人要温暖、 给予部属支持，也是领导该扮演的角色。 步骤六：商讨绩效改进/发展计划 要点：具体明确之步骤及完成之时间和改进之承诺，全部要记录下来，表示双方之重视 记录方式：如果上月绩效不好的，针对扣分项目和主管认为改善，重点是绩效改进计划，如果绩效很 好的话，记录重点为发展计划。记录方式 具体 时间 责任 跟进方式和周期（如果有） 。 步骤七：必要时，可以适度提醒员工，如他不信守改进承诺，你可能采取之 行动（如无此步骤略过） 要点：针对如赖皮型和忽冷忽热型员工，针对达成意见主管可以告知后果。 例子：“内部流程优化目标卡”目标卡没有完成，期望这次再接再厉马上完成，期间如有问题，立刻 与我沟通，如果下期还是没有完成的话，那么对于我们 7 月份公司对于员工评级时候，你的评级结果 和人事考评纪录一定会受到影响的。 步骤八：共同决定下次再沟通之时间及内容 要点：及时跟进，不一定要等到考核周期到后才跟进，中间也应跟进。 例子“内部内部流程优化目标卡”，我这里安排考核期内两次跟进，一个是一周你把修订的计划邮件 给我，另外一个按照目标卡设定，我期望你在 4 月 25 前完成一次培训，这个很关键，到时候你做培训 时候提前告诉我，原则上没有冲突的话，我将会列席参加培训。 步骤九：再次肯定员工之贡献，以正面之动机，重申你对他改进之信心 例子：总的来说，你的表现已经有进步，但是由于做事情的拖拉和缺少时间观点，限制了你往更高方 向的成长，我相信通过这次面谈我们也达成了一致意见，我相信你下一次一定会做的更好。
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《绩效面谈》实战指导手册（50P）
绩效面谈实战指导手册 今天我们交流什么？ 引言 为什么要进行绩效考核 关于绩效面谈的 5W1H 绩效面谈的概念与流程 绩效面谈技巧 绩效面谈演练 回顾和总结 2 为什么要进行绩效考核 什么是绩效管理 宏观 : 绩效管理是以绩效考核为主体的对员工达到何种目 标 , 和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺 , 以及促 进员工取得优异绩效的管理过程。 微观： 绩效管理是指把公司的绩效目标层层分解，经过计划、 辅导、考核、认可等过程，主管辅助下属实现目标从而达 成公司整体目标的过程。 3 为什么要进行绩效考核 绩效管理就是管理者和员工双方 1. 就目标及如何达到目标而达成的共识，并增强员 工成功地达到目标的管理方法。 2. 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、 辅导及员工能力的提高。 3. 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标 的过程。 4 为什么要进行绩效考核 计划 1. 考核只是绩效管理循环 的一个环节！ 2. 另外 还有一句管理的 至理名言：员工只会做 你检查的，而不会做你 想要的。所以你希望员 想要的。 工做到什么，最好你就 检查什么 3. 必要的辅导是提升员工 必要的辅导 技能与改变员工态度的 必要手段 激 励 绩效 实 施 考核 划 检 计 ( 宏观绩效管理 ) 查 辅 导 ( 微观绩效管理 ) 5 为什么要进行绩效考核 绩效考核在绩效管理中的地位与作用 • 从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和评价绩效，检查目标是否达成，决 定奖惩。 • 从绩效管理的小循环看，通过考核可以做到从经验中反省、学习和提高。 • 从管理学的“计划 -- 组织 -- 领导 -- 协调 -- 控制”这一闭合循环过程看，每 一个环节都需要检查和反馈，绩效考核就是将“检查和反馈”制度化和例常化 绩效考核是管理者必须掌握的重要的管理工具和管理手段 6 绩效面谈的 5W1H What ？什么是绩效面谈？ Why ？为什么要做绩效面谈？ When ？何时做绩效面谈？ Who ？谁参与绩效面谈？ Where ？在什么地方做绩效面谈合适？ How ？怎么做绩效面谈？ 7 今天我们交流什么？ 引言 绩效面谈的概念与流程 什么是绩效面谈 为什么要做绩效面谈 何时做绩效面谈 绩效面谈的参与者 在哪里做绩效面谈 绩效面谈前的准备 绩效面谈 绩效面谈技巧 绩效面谈演练 回顾和总结 8 什么是绩效面谈 直接主管与部属共同针对绩效评估结果，进行 讨论与检视。 这应该成为主管人员每月最重要的工作之一，即 使承担了大量实际工作的管理人员：主管再能干， 也只有一个人。调动团队所有成员的力量，团队 的价值才能发挥到极至 9 什么是绩效面谈 沟通贯穿绩效考核的始终 计划 考核 辅导 沟通反馈 员工 沟通反馈 员工 沟通反馈 员工 10 管理者 管理者 管理者 为什么要做绩效面谈 在目的方面 : 完成组织的整体绩效。 在动机方面 : 鼓励部属改善绩效以实现目的。 在发展方面 : 发展并充实部署的特性与能力。 在沟通方面 : 提供有关角色、目标、关系、工作问 题 及志向等双向沟通的管道。 11 为什么要做绩效面谈 发展 — 管理员工绩效策略 动 机 蛮牛 • • • • • 良驹 • 奖酬绩效 指导 • 提供发展机会 经常性绩效回馈 目标设定 训练或任务指派协助发展 工作任务调整 朽木 • 冻结薪资 • 降级 • 直接告知绩效问题 • 淘汰 璞玉 • 给予诚实直接的回馈 • • • • 12 团队建立与冲突解决 绩效奖酬 训练 压力管理 能力 何时做绩效面谈 • 依据公司绩效评估的周期进行 ( 月 / 季 / 半年 / 年度 ) • 依据工作进展情况（及时） For Example: 工作有失误或方向偏离既定目标 • 我们的绩效面谈应该在上一个工作任务完成下一个 计划制定时（根据月度考核的结果），进行面谈。主 管经理还应注重在组别内建立健全“双向沟通”制度， 包括：周 / 月例会制度，工作周报制度等。考核双方 应在每个月就本月计划进行一次回顾与沟通。 13 绩效面谈的参与者 VS 直接主 管 人 核 被考 14 在哪里做绩效面谈 嘈杂等容易产生压力的环境不适 宜进行绩效面谈 安静的、不被打扰的 空间容易心平气和 15 在哪里做绩效面谈 面谈者的位置 A B 不宜 C 宜 宜 代表被考核者 代表考核者 16 绩效面谈前的准备 • • • • • • 预约恰当的时间和地点 确定基本议程 提前熟悉被考核人的工作绩效情况 提前了解相关业务 确定沟通要点 事先通知面谈对象 17 绩效面谈 1 、开场白 ① 设计令部属感到轻松自在的话题，引起对方兴趣 ② 避开敏感性的话题 ③ 少说自己 ④ 开口说出关怀的话语 ⑤ 能让对方畅所欲言 ⑥ 不要插嘴 ⑦ 多以“ yes” 加以响应部属的谈话 ⑧ 能描述会谈的正面目的以及程序 18 绩效面谈 2 、认可员工过去的表现 ① 从对方所说的内容（或所交的书面内容）找到可以赞赏 的地方 ② 具体的加以称赞，说出其影响性或价值 ③ 不要有附加条件的赞赏（不要有 But, 只有 And ） ④ 注意语气及仪态，是认可而不是暗自揶揄嘲笑 ⑤ 能举来自第三人（具 Power 的人士、客户、高层主管）的推崇 19 绩效面谈 3 、提出待改善的缺点 ① 先从一点开始（影响性大且短期内可改性高的事） ② 设计开放性的问题 ③ 观察对方情绪的反应 ④ 避免对方有被审问、盘查的感受 ⑤ 不要一吐为快，要分段式地说 ⑥ 要提到这点缺失的影响性 ⑦ 用“可以做的更好”取代“做得不好”或很糟糕 ⑧ 不要出其不意 ⑨ 要从对方的答话中，进一步地控究 ⑩ 先认可对方积极性面对的态度 20 绩效面谈 4 、征求部属的构想 ① 以对方为主体，提出聪明的问题 ② 对部属所说的一切，保持高度的兴趣 ③ 用肢体语言表示对部属说法的兴趣 ④ 不要为部属的反问而缠住 ⑤ 适度运用停顿，给部属充分思考问题的时间 ⑥ 用引导式，而不是主导式 ⑦ 确认部属表达时的情感与内容 21 绩效面谈 5 、告知组织下阶段的重点 ① 以“ STAR” 的架构叙述未来的工作重点 ② 要引导部属思考组织工作重点与个人职责的关联性 ③ 要运用“复述”的请求，以确认部属的理解程度 Situation ：所处环境 Task ：需完成任务 Action ：应采取的行动 Result ：行动结果 22 绩效面谈 6 、提出对员工未来的期望 ① 先询问部属对下一阶段工作的想法 ② 清楚地协助部属界定主要的工作职责 ③ 简扼地定义对绩效要求的水准 ④ 让部属用“ SMART” 的方式，对自己工作目标及方法做定义 重温： SMART 原则 Specific ：目标要清晰明确 Measurable ：目标要量化，可以衡量 Attainable ：具有挑战性、可达成性，可接 受 Relevant ：目标要与组织和个人相关 Time-based ：目标要有时效 23 绩效面谈 7 、给员工整体绩效的总评 ① 是“评语”，而不是“分数”或“考绩符号” ② 以“诚如你所提到……”为开始 ③ 不要只是说“不错”、“很好”，要说出实例（好在哪里） ④ 不要光说“不好“，要指出彼此共同努力的解决方案 ⑤ 尽可能以条例式的方式逐点表达，每一点的评语，要获得员工的点头 24 绩效面谈 8 、结束面谈 ① 展现对部属的信心 ② 能先让部属扼要地总结今日会谈的过程及结果 ③ 能具体地约定下一步后续的行动（日期 / 内容） ④ 以感谢或安慰的话作为结束语 25 今天我们交流什么？ 引言 绩效面谈的概念与流程 绩效面谈技巧 化解绩效面谈中的负面反馈 案例分享 沟通的技巧 汉堡包原则 面谈话术 绩效面谈演练 回顾和总结 26 化解绩效面谈中的负面反馈 绩效面谈时员工可能有的反应… • • • • • • • • 拿到这样的考绩，我很惊讶！ 绩效结果到底是如何被评出来的？ 怀疑绩效评估的公平性 ??? 公司只是表面做绩效评估… 他的考绩怎么可能那么好？ 我做的才不只这些… 老板不知道我做的好不好… 老板可能对我有偏见… 27 化解绩效面谈中的负面反馈 对于主管 洞察 了解 Ö ÷ ¹ Ü È çº ÎÃ æ ¶ Ô ¸ ºÃ æ · ´À ¡ 对于主管，需要： 因势利导 创造气氛 洞察 了解 因势利导 创造气氛 28 主管 … 需要 ？ 化解绩效面谈中的负面反馈 对抗与冲突的结果 鉴于主管的权威性，冲突很可能会以 win-loss 局面收 场。但这仅仅是表象，不幸的是，主管此时的胜利业已付出 了最大的代价，因为它彻底摧毁了部属对主管的信心，而使 他决意不再和主管开诚布公地沟通。此时，面谈已彻底失败 而告终。 29 化解绩效面谈中的负面反馈 避免对抗与冲突 • 情绪化对抗 令其转入冷静后再谈，或暂时搁置改日再谈。 • 理性化对抗 明确告知你的感受和遗憾，停止面谈，从长计议。 30 化解绩效面谈中的负面反馈 因才而异的面谈重点 优秀员工 无进步员工 差绩效员工 表扬成绩 分析制约因素 一同分析原因 了解未来设想 帮助制定方案 激发信心 不轻易承诺 鼓励进步 尽量避免冲突 雄心勃勃者 内向的员工 老资格员工 表示尊重 帮助认识差距 发火的员工 避免打击积极性 营造轻松氛围 耐心听员工讲 共同分析差距 多提开性问题 不要急着争辨 帮制定可行计划 促进沟通交流 共同分析问题 31 化解绩效面谈中的负面反馈 有关“考核”的金玉良言 • • • • • • 你想得到哪种结果，就用哪种方式去评估 如果“公平”是考核最重要的原则，那就不要谈考核 全世界没有一种考核的方式，是完全科学以及客观的 人比人，气死人 程序的公正性，往往比结果的公正性重要 考核员工最糟糕的结果：被评为优秀的人才走了，而 被评为欠佳的人才却还在混 • 让做这件事的人先自我评估，因为他（她）最了解这 件事 32 沟通的技巧 倾听技术：认真倾听是被考核者感受尊重的前提 1 、呈现恰当而肯定的面部表情 作为一个有效的倾听者，经理应通过自己的身体语言表明对下属谈话内容的 兴趣。肯定性点头、适宜的表情并辅之以恰当的目光接触，无疑显示：您正在用心 倾听。 2 、避免出现隐含消极情绪的动作 看手表、翻报纸、玩弄钢笔等动作则表明：你很厌倦，对交谈不感兴趣，不 予关注。 3 、呈现出自然开放的姿态 可以通过面部表情和身体姿势表现出开放的交流姿态，不宜交叉胳膊和腿， 必要时上身前倾，面对对方，去掉双方之间的什物，如桌子、书本等。 4 、不要随意打断下属 在下属尚说完之前，尽量不要做出反应。在下属思考时，先不要臆测。仔细 倾听，让下属说完，您再发言。 33 沟通的技巧 绩效评价技术（一） 1 、多问少讲 发号施令的经理很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换。建议： 80/20 法则： 80% 的时间留给员工， 20% 的时间留给自己，而经理在这 20% 的 时间内，又 80% 的时间在发问， 20% 的时间才用来“指导”、“建议”、“发号 施令”，因为员工往往比经理更清楚本职工作中存在的问题。 换言之，要多提问题，引导员工自己思考和解决问题，自己评价工作进展， 而不是发号施令，居高临下地告诉员工应该如何如何。 2 、沟通的重心放在“我们” 在绩效沟通中，多使用“我们”，少用“你”：“我们如何解决这个问题”？ “我们的这个任务进展到什么程度了？”或者说，“我如何才能帮助您？” 3 、对评价结果进行描述而不是判断 例如，主管在评价员工的服务态度时，不应直截了当地告之其结果（优、良、 中、差等），而应描述关键性事件，如员工曾经与顾客争吵，而没有向顾客道歉等。 这些事件一经描述，员工便会自己进行判断，得出一个结论，从而避免了员工对否 定结果的抵触情绪。 34 沟通的技巧 绩效评价技术（二） 4 、评价应具体 应针对员工的具体行为或事实进行评价，避免空泛陈述（如：“你的工作态 度很不好”或是“你的出色工作给大家留下了深刻印象”）。 过于笼统的评价，会使员工怀疑主管对他们所从事的工作缺乏了解，将会降 低评价结果的可信性。 不仅起不到激励或抑制的效果，反而易使员工产生不确定 感。 5 、评价时既要指出进步又要指出不足 专家发现，在通常情况下，对员工的批评越厉害，员工的抵触情绪就越大。 所以，建议先对员工进行表扬，使员工不至过于紧张，接下来批评员工的绩效，最 后再表扬员工，使他们能带着愉快的心情离开，坚定克服困难、改进绩效的决心。 这样，有助于消除员工的抵触情绪，增强员工根据绩效反馈结果改变行为的 自愿程度。 6 、对事不对人，尽量描述事实而不是妄加评价 当员工做出某种错误或不恰当的事情时，应避免用评价性标签，如‘没能 力’、‘失信’等，而应当客观陈述发生的事实及自己对该事实的感受。 7 、应侧重思想、经验的分享，而不是指手划脚地训导 当下属绩效不佳时，应避免说 ' 你应该……，而不应该…… ' 这样会让下属 体验到某种不平等，可以换成：我当时是这样做的…… 35 汉堡包原则 赞赏的面包 批评的馅 看似简单的东西，因为没有习 惯，开始会有别扭感，但多演 练几次就好了 赞赏的面 包 36 今天我们交流什么？ 引言 绩效面谈的概念与流程 绩效面谈技巧 绩效面谈演练 回顾和总结 37 绩效面谈演练 员工马超为 XX 公司市场销售部的老员工，因勤劳肯干，业绩突出，曾多次 评为“优秀员工”称号。今年第一季度过去了，因种种原因，马超业绩未能完成 之前签订的销售指标。部门主管例行对员工销售 业绩依照考核标准进行排序，发现员工 马超排名靠后。于是，他打算就考核结 果找马超谈一谈。。。。。 咱们来试试看 38 今天我们交流什么？ 引言 绩效面谈的概念与流程 绩效面谈技巧 绩效面谈演练 回顾和总结 39 回顾与总结 为什么要做绩效考核 绩效面谈的 5W1H 绩效面谈前的准备 绩效面谈的流程 技巧和话术、汉堡包原则 40 回顾与总结 为什么要做绩效考核 绩效面谈的 5W1H 绩效面谈前的准备 绩效面谈的流程 技巧和话术、汉堡包原则 41 回顾与总结 绩效考核是管理者必须掌握的重要的管理工具 和管理手段。 42 回顾与总结 为什么要做绩效考核 绩效面谈的 5W1H 绩效面谈前的准备 绩效面谈的流程 技巧和话术、汉堡包原则 43 回顾与总结 什么是绩效面谈… 为什么要做… 什么时候… 谁和谁… 在哪里… 怎样做绩效面谈 44 回顾与总结 为什么要做绩效考核 绩效面谈的 5W1H 绩效面谈前的准备 绩效面谈的流程 技巧和话术、汉堡包原则 45 回顾与总结 准备充分的资料 考核方案 部门的结果报告 部属的结果报告 本次考核的结果报告 考勤 质量记录 检查报告 客户投诉信 任务 计划的完成情况等 部属的日常考核情况 关键性事件 典型行为 部属的典型行为案例 46 回顾与总结 为什么要做绩效考核 绩效面谈的 5W1H 绩效面谈前的准备 绩效面谈的流程 技巧和话术、汉堡包原则 47 回顾与总结 开 场 认可过去表现 提出改善点 征求意见 告知下阶段重点 结束面谈 给出整体评价 48 提出期望 回顾与总结 为什么要做绩效考核 绩效面谈的 5W1H 绩效面谈前的准备 绩效面谈的流程 技巧和话术、汉堡包原则 49 谢谢！ 50
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绩效面谈技巧(管理人员)
绩效面谈技巧 人力资源部 2011 年 12 月 目 录 1 什么是绩效面谈 2 绩效面谈前的准备 3 绩效面谈 4 案例分享 一、什么是绩效面谈 绩效面谈 的定义 绩效面谈 的要求 又称绩效反馈、绩效管理沟通（反馈的手段就是沟通）， 指组织者、考核者、被考核者之间的沟通，包括绩效表现 的分析、绩效结果的告知、绩效结果应用的沟通等，通过 沟通帮助员工查找产生良好绩效和不良绩效的原因，并制 定改进的措施和方法。 1 、每次绩效考核完成后，根据“谁考核谁面谈”的 原则，直接上级进行绩效反馈与确认。 2 、每年至少完成一次绩效面谈，直接上级根据绩效 计划、工作总结、工作记录，帮助下属分析工作成绩 和不足，制定下一期绩效目标，填写《绩效面谈表》， 双方签字确认。 在绩效反馈与面谈中，做什 么？ 绩效改进与提升 第四步 纠正不佳的行为，提出改进计划 第三步 表扬良好的行为并巩固员工行为 第二步 征求员工意见，倾听其对行为的解释 第一步 对绩效考核结果进行反馈，描述工作行为 影响绩效面谈的几大障 碍 现状分析 部门主管忙于事务工作，认为费时过多，未认真对待 对过程的关注和辅导欠缺 面谈前准备不充分 面谈的气氛不够轻松，很容易走向对立的局面 面谈中缺少工作中的实际例子 员工不清楚自己的业绩表现到底如何 导致 员工不能全面了解自己的优势和不足 员工对考核结果不认同 管理人员错失了一次很好的沟通和指导的机会 绩效面谈中容易出现的五种角色 1. 审判官 倾向于批评下属的不足，或者包办谈话，绩效面谈往往也就演 变成了批评会、批斗会，员工慑于主管的权力，口服心不服。 2. 一言堂的长辈 面谈者一言堂，不给下属发言的机会，上司将商讨问题变成了 下达指示，没有给下属说话的机会，这根本就不是绩效面谈。 3. 老好人 怕得罪人，结果是打分非常宽松，每一个人的分数都很高，绩 效面谈成走过场，让下属感觉面谈没有实际作用。 4. 挑战者 给予很高的绩效目标，对员工要求很高，不愿意妥协，员工真 正能做到多少，不作公正合理的衡量。 5. 报复者 心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准，拼命揪住 “小辫子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。 二、绩效面谈前的准备 面谈时间 特定时间，大约 1-1.5 小时， 并至少提前一天通知员工以便做好准备； 面谈地点 小型会议室或接待室， 地点要安静，避免被人打扰； 《绩效合约表》（上年度的，同时准备本年度的）； 各考核期员工绩效得分汇总表、工作态度、工作能力评价结果； 面谈资料 数据来源统计部门提供的数据； 已填写了部分内容的《绩效面谈表》； 上年度工作总结、下年度工作计划； 岗位说明书（如岗位、职责未变动，可不用准备）； …… 三、绩效面谈 1 面 谈 氛 围 的 营 造 环境清静、整洁； 桌面整洁，无过多的资料堆积； 办公室电话铃声音量调低； 手机铃声设为振动； 为员工准备一杯热水； 双方最好呈 90 度直角，或与员工并行而坐； 距离不要太远，距离在 15cm-30cm 为宜； 营 造 轻 松 氛 围 表达真诚的欢迎与问候； 说明面谈的内容和目的； （3 分 钟） 提醒：绩效面谈是正式、严肃的，但过程是轻松、互动的。 三、绩效面谈 2 感谢员工付出的努力（最好有实例） 面 谈 表扬员工良好的行为 开 始 今年，部门绩效目标的完成情况 的 沟 对部门整体工作业绩的评价 通 话 题 ………… （5 分 钟） 汉堡包原则：先表扬，然后提出改进建议，最后是期望。 三、绩效面谈 3 面 谈 中 的 问 题 清 单 （ 40 分 钟 -50 分 钟） 当初，我们一起设定了哪些绩效目标？ 10 分钟 -15 分钟 哪些是关键目标？ 对统计出的业绩数据有异议吗？ 你自己认为哪些指标超越了目标 ? 哪些达到了目标 ? 哪些没有达到目标？ 2 哪些潜能和能力有充分发挥？ 0 哪些潜能和能力没有发挥？ 分 改进的空间在哪里？ 钟 左 下一阶段的绩效目标是什么？ 右 部门内优秀员工的绩效目标是怎样完成的？ 你工作中遇到的最大障碍是什么？ 需要什么资源和支持？ 10 分钟 -15 分钟 提醒：分析员工的不足之处，并不意味着就是批评， 而应立足于帮助员工改进和提升绩效。 三、绩效面谈 4 面 谈 结 束 前 （ 10 分 钟 -15 分 钟 ） 让我们明确一下，上一阶段你的 绩效分数是 分，绩效等级评定为 级， 整体工作表现评价为 ，胜任能力评估为 ， 晋升潜能评估为 。 让我们明确一下，下一阶段你 有哪些绩效目标？ 哪些是关键目标？ 考核方法、考核标准合理吗？ 绩效改进的计划是什么； 我将采取的措施与行动是什么； 将安排在什么时候进行跟进和面谈； 需要得到什么资源与帮助？ 如果有异议，请向 提出。（一般为间接上级、人力资源部） 在《绩效面谈表》上签字。 提醒：以积极轻松的方式结束面谈；该结束时立即结束。 绩效面谈表 被考核人 部门 绩效考核周期 绩效得分 面谈时间 职务 面谈地点 工作业绩及优点： 个人能力和优势 下一年度您希望重点改进哪些方面？您最希望接到的工作任务是什么？最希望调整哪些指标？ 学习、培训计划（列出所需的专业技能培训、管理培训） 职业规划 下阶段工作目标与要求（需要哪些支持）： 对部门工作和公司工作的意见和建议？ （管理上和工作上） 被考核人签名 面谈主管签名 绩效面谈效果的 自我评估 1 ．面谈中，是否受到打扰 ? 2 ．他 / 她是否紧张 ? 3 ．我是否经常打断他 / 她的谈话 ? 4 ．我是否真正在倾听？ 5 ．是否了解到了，他 / 她为什么会有这样的绩效表现 ? 6. 我是否表扬了他 / 她的优点了吗？ 7 ．在评价下属的绩效表现时，我是否使用了极端化的字眼，比如“非常糟糕”、 “差劲”等 ? 8. 面谈中，我是否用事实、事例说话？ 9. 他 / 她是否清楚我的评价和期望？ 10. 如果进行下一次绩效面谈，我的方式是否有需要改变的地方 ? 案例 3 ：绩效面谈实例（一次失败的绩效面谈） 经理：小明，有时间吗？ ( 评：面谈时间没有提前预约 ) 小明：什么事情，经理？ 经理：关于你年终绩效的事情。 ( 评：谈话前没有缓和气氛，沟通很难畅通 ) 小明：现在？要多长时间？ 经理：就一小会，我半个小时后还有个重要的会议。你也知道，年终大家都很忙， 我也不想浪费你的时间。 ( 评：不清楚绩效面谈对双方的意义，导致流于形式 ) 小明：…… 于是小明就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。 ( 评：面对面 的谈话容易造成心理威慑，不利沟通。 ) 经理：今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，作为 我的老部下，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是 C 级，怎么样？ ( 评：没 有数据和资料支持，主观性太强，容易导致员工的抵触心理） 小明：很多事情你都知道的，我认为我自己做的还是不错的呀…… 经理：今年部门接到了好几项新任务，我也对大家做了宣布的，现在到了年底， 还有很多任务没完成，我的压力很重啊！ 小 A ：可是你并没有调整我的目标啊！（评：目标的设定和调整没有经过协商） 突然，电话铃声响了起来，是催经理去会议室开会。 经理：其实大家都不容易，再说了，你的工资也不错，你看小王，他的基本 工资比你低。（评：将考核与工资混为一谈） 小明：小王去年才来的公司，我在公司…… 经理：好了，我马上要去开会，我们下次再聊。 小明：可是…… 经理没有理会小明，匆匆离开了办公室。 失败的原因分析： 1 、没有准备书面的资料，比如《绩效面谈表》、工作总结等； 2 、面谈开始得很突兀，气氛严肃紧张； 3 、缺乏资料、数据的支持； 4 、凭主观印象； 5 、考核的着眼点是关注过去，不重将来； 6 、单向沟通，未倾听员工的申诉； 7 、面谈时间预计不准，被中断后没预约再次沟通的时间； 8 、绩效考核仅仅流于形式，最终未能达成一致意见，员工产生了不满情绪； 案例 4 ：绩效面谈实例（一次成功的绩效面谈） 经理：小明，过几天抽个时间聊聊？ 小明：什么事情，经理？ 经理：年底了，咱们一起总结总结、计划计划。 小明：后天早上 10:30 以后没什么安排，那个时间可以吗？ 经理：可以，到时你带上今年的工作总结和明年的工作计划、培训计划，自己先想想吧。 小明准时敲响了经理办公室的大门，经理平日放满文件的办公桌今天看上去很整洁。 小明在办公桌前坐了下来，经理也坐到了身边。 经理：今天咱们好好谈谈，一起来回顾下今年的工作得失和明年的工作计划。今年你为部门 的团队建设做了很多努力，新员工的培训带教方面也有很大贡献，…，辛苦了！ 咱们一起来分析下今年的业绩情况，你自己觉得… 小明：…，还有， 9 月份你分派我的两项任务，至今没有完成，因为， … 经理：理解，我会跟 ** 部门再协调下，你自己要紧紧跟进，其他还需要什么帮助？… 作为老员工，我很了解你，在工作态度上向来表现不错，尤其是工作及时性、服务精神方 面，…，在细致性方面，你今年改进得不多啊，明年我会加紧督促，… 今年你的年度绩效得分是 * 分，部门里排名靠中间，有进步，但离我的期望还有距离，… 经理：明年自己有什么计划，想参加那些培训？ 小明：…… 经理：好，我们再明确下，明年的主要工作有…，要完成…培训，主要的困难将是… 你看下这份《绩效面谈表》，是根据刚才的谈话记录的，如果有异议，可以向 ** 提出，没 异议的话，我们都在这里签个字。… 小明离开经理办公室的时候，他暗暗下决心，明年一定要战胜自己、克服困难… 绩效面谈的目标是 提升绩效！ 与员工一起提升绩效！ 谢 谢！
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绩效面谈各类表格
表 1：绩效考核面谈表 部 门 职 位 姓 名 考核日期 年月日 工作成功的方面 工作中需要改善的地方 是否需要接受一定的培训 本人认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况 本人认为本部门工作最好、最差的是谁？全公司呢？ 对考核有什么意见 希望从公司得到怎样的帮助 下一步的工作和绩效的改进方向 面谈人签名 备 日 期 注 说明： 1.绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩；2. 绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报行政人事部备案。 表 2： 绩效评估准备检查表 完成下表，确信你为评估会议做了充分的准备。 你有还是没有？ 有 1. 安排会议时间？ 2. 给员工发通知及员工自评表格？ 3. 核对工作要求？ 4. 检查员工的绩效目标和你的标准？ 5. 检查员工的过去，包括技能、受过的培训及过去工作业绩？ 6. 仔细查找存在于既定目标和实际业绩之间的“差距”？ 7. 寻找员工的态度和言行与其业绩间的因果关系？ 8. 完成绩效评估表格？ 9. 给工作绩效打分？ 10. 注明需讨论的问题及列示具体案例？ 11. 注明详细具体的人力状况及怎样在有更多挑战或工作任务的时期 提高或维持人力？ 12. 制定发展计划草案？ 表 3： 绩效评估会议评价表 在你主持绩效评估会议之后，完成下表以改进以后的会议。 问题 是 否 1. 你是否建立了一种坦诚的气氛？ 2. 你和员工在开始评估会议时是否都清楚此 会的目的和程序？ 3. 你和员工是否都有所准备？ 4. 你是否认真聆听了员工的陈述？ 5. 你是否提供了清晰而具体的反馈？ 6. 你是否掌握了任何有利于今后对员工进行 培训的新情况？ 7. 你有否了解到关于你自己的任何新情况？ 8. 评估会议结束时是否达成了关于员工发展 计划的一致意见？ 9. 评估会议是否激励了员工？ 10. 员工在离开时是否对你的评价有一个清晰 的理解？ 11. 员工是否知道将来应该怎样做以提高绩 效？ 12. 你是否清楚下次评估会议时你应做哪些改 变？ 员工姓名 表 4：员工年度考评绩效面谈反馈表 部门 评估小组成员 评议 没有 员工编号 岗位 请回答以下问题： 1．本次年度评估面谈的时间、地点、参加面谈的人员 A．面谈是预先安排好的，由我的直接上级或委托合适的人员主持．在一个没有干扰 的地点进行，面谈时间在 30 分钟以上。 B．面谈是由我的直接上级或委托合适的人员主持．但时间或地点有些不合适。 C．面谈不是由我的直接上级主持，也没有委托合适的人员主持．时间或地点也不尽 合适。 2．你觉得在本次年度评估面谈中，直接上级和评估小组是否认真阅读了你的年度总 结并给予了充分的重视 A．足的，在交流中．我觉得他们比较了解我的工作，显然也比较认真地看了我的报 告，并给予了充分重视。 B．他们比较了解我的工作，也看过我的年度报告，但重视程度不够。 C．不，他们似乎根本没有看我的年度总结，并且总是把自己的意见强加给我。 3．经过面谈，你是否感觉到自己的工作受到尊重和充分肯定 A．是的，他们充分肯定了我工作中的成绩，也客观地指出了我的不足，并提出了有 建设性的建议和意见，让我感到他们是真的关心我的能力及进步发展。 B．是的，他们在交流中体现了对我的尊重和对成绩的肯定．虽然我并不完全赞同他 们对我的不足以及相应的意见和建议，但是他们是关心我的发展的。 C．不，他们只是想把自己的意见强加给我，根本不尊重我的意见和建议，也没有 充分肯定我的工作，没有针对我的不足提出针对性意见和建议。 4．经过面谈，你是否觉得来年工作方向明确．充满信心 A．是的，不论我过去一年做得如何，但我对来年的努力方向是清晰明确的，而 且，由于有上级和公司的支持，我对做得更加出色充满信心。 B．是的，我来年的工作和个人发展目标是清晰明确的，但是对于能在什么程度上 达成这些目标，我没有足够的把握。 C．不，我觉得来年的方向模湖不清，即使有一些努力方向也没有一点把握。 5．你对于你的商接上级在过去一年中的绩效管理的满意程度 A．很满意 B．比较满意 C．一般较差 D．非常差 备注：本反馈表将由员工直接发送给人力资源部．不需经过员工所在部门；人力资源 部将把统计结果反馈给部门经理 表 5：员工年度考评绩效面谈表 姓名 入司日期 部门 学历 职位 出生日期 现任主要工作 项目 目前工作 工作希望 薪资及职位 教育训练 你认为目前担任的工作对你是否合适?工作量是否恰当? 在你执行工作时，你曾感到什么困难? 你认为你比较适合哪些方面的工作? 你不适合哪些方面的工作? 其中最适合你的工作是什么? 你对你现在的工作有什么希望? 你认为你的工作报酬是否合理? 职位是否合理? 职称是否合理? 理由何在?你的希望? 这些年你是否参加过公司内部或外部举办的训练? 曾参加什么训练? 你希望接受什么项目的训练?你对本企业训练的意见如何? 工作分配 你认为你的部门当中工作分配是否合理? 什么地方急待改进? 工作目标 你的工作目标是什么? 这个目标你已做到了什么程度? 贡献 认为本年度对公司有较大贡献的工作是什么? 你做到了什么程度? 工作构想 在你担任的工作中，你有什么更好的构想?请具体说明： 1． 2． 3． 表 5：年度考评绩效面谈进度表 面谈步骤 实施者 暖场 主管人员 进入主题 主管人员 主管人员 告知评估结果 请员工发表意见 员工 讨论沟通 主管人员与员工 制订工作改进计划和下期 工作目标 主管人员与员工 主管人员与员工 确认面谈内容 主管人员 结束面谈 整理面谈记录 主管 内 容 放下其他工作 建立依赖的气氛 慰问员工的辛劳 使员工放松心情 告知面谈的目的 说明考绩的结果 表现优良之处 表现不佳之处 肯定员工自评表 主管专心倾听 鼓励员工发言 对照员工自评表 讨论评估结果与员工自评表的差异 相同点 不同点 设定改进项目 针对事实 设立榜样 设定下期工作目标 目标必须具体可行 尽量计量化、数值化 以期待的状态、失败或容许范围来表示 双方达成一致 避免发生争议 确认讨论之后的结果 达成协议项目 意见相异点 主管人员与员工共同签名 表达谢意 积极的方式结束 肯定员工的努力 对员工高期待以激励员工 检讨面谈得失 补充说明事项 依作业规定呈报
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绩效面谈九大步骤操作实例：情景+技巧+对话
员工绩效面谈九大步骤操作实例 步骤一：事先通知员工 要点：提前通知员工邮件（电话）方式内容包括：.时间、目地、地点、员工配合提交的资料 注意事项：事先准备之事项（（赖皮型/忽冷忽热型适用） .资料收集 .资料分析 步骤二：开场白 要点： 严肃地\陈述公司政策\准备的说明面谈的目的 实例：XX 根据公司的绩效管理办法，充分了解你上期工作成果的基础上，对你在考核期的工作绩效做 评估，通过本次面谈将达到两个目的：一是与你沟通上期考核得分，二是针对你上一期的工作表现， 上下共同寻找绩效改进的计划和步骤，我们开始吧。。。。。。。。。。。 如果不能准确的谈开场白的话，会在随后引起各种误解和争议。 例子：“这次我们来沟通沟通”“我们聊聊上期你的工作表现，你说说吧”， 这种开场白方式是有待 改善，会引起下属引起“非正式、不严肃”的感觉。 步骤三：倾听下属员工自我评估 要点：区分员工类型：成熟型、忽冷忽热型、迷茫型、赖皮型 成熟型员工自我评估特点： 他们平时成绩都是很好，自我评估总的来说是正面的，积极的，但是需要注意两个潜在问题点：1 过高 的期望，因为下属业绩良好，下属会有过高的期望，如物质奖励晋升等，如果上司面谈中随意讲下又 不能实现，会造成负面影响。 2 该类型下属业绩好，会忽视绩效改进计划，有可能对上司的一些建议也 没有听进去。 忽冷忽热型员工和赖皮性员工自我评估特点： 这类员工很麻烦，大部分与主管面谈时候因争执产生激烈冲突导致面谈失败的都是这类员工，这类员 工自我评估时候有三个特点： 1 会比较，与他人比(必须导引他与自己比，与自己的过去比) 2 主管评 价他的努力程度会开心，不期望主管评价他的实际成果 3 针对主管提出改善要求，经常会怪罪于外， 全部是说他人的问题，只字提出自己的改善点。 迷茫型员工自我评估特点： 这类自我评估时候总体来所话不多，一般主管提出他都接受，几乎不提自己的想法。迷茫型员工大多是 因为没有思路，如果可以节省兜圈的时间，不妨直接给予明确的工作改善重点指示或指导，但一定要 他在结束会谈之前口头或甚至书面重复一次你的重点和具体做法，以确认双方的理解是一致的。 我们可以通过员工自我评估，区分出员工特质，展开不同的绩效面谈策略。 步骤四：向下属告知评估结果，针对改善点（优秀点）恳切、坦白、不回避地 告诉员工，您真实的“看法” 要点：简明扼要 / 准确清晰不摸棱两可 / 定性和定量并重 / 不要过多的解释和说明 / 利用设定的目标和 绩效标准评价 例子：XX 对于你刚才的自我评估，许多方面我表示认同。纵观你上期的工作表现，回顾下我们当初设 定的目标：关键招聘达成数，人资行政制度查检达成次数你圆满完成了。其中一个目标：2012 年度培训 计划实施，在 HR 辅导下原定的培训框架有了变更，原来 2 月份完成，到现在 3 月份完成的，但是内部 流程优化目标卡没有及时完成，根据事先设定好的考核标准权重，目标 1 和 2 得 满分 50 分加 5 分，祝 贺你在目标 1 和 2 取得如此成绩，目标 3 也获得满分 25 分，目标 4 得 15 分，汇总结果得分 95 分。当然 目标 4 内部流程优化目标卡没有及时完成，原因多方面的，一定要想办法解决，有困难找我一起想办 法解决，那你谈谈针对内部流程优化目标卡没有及时完成如何解决，你谈谈看法。 步骤五：商讨下属不同意的方面（如无，此一步骤可以略过） 要点：有争议是正常的，有争议时候注意以下几点： 1、首先从看法相同之处（分歧点不大的地方）开 始 2、不要与下属辩论，应该抛出一些事实以及依据如“内部流程优化目标卡没有完成扣分，目标卡里 面本月 2 个工作内容，XX,XX 应该是在上月 25 日前完成的，但是到今天已经 4 月 5 日，离应完成日期 又过了 10 天了，没有完成，而且期间你也没有针对这个问题有何困难来与我沟通，所以说这个是没有 理由的”。3、避免用极端化的字眼以免火上加油，如：你总是，你从来，你经常。。。。。。。。。等等，身 为领导，必须就事论事，最好的沟通方式是：对事要冷酷(因为要求绩效的提升)，但别忘了对人要温暖、 给予部属支持，也是领导该扮演的角色。 步骤六：商讨绩效改进/发展计划 要点：具体明确之步骤及完成之时间和改进之承诺，全部要记录下来，表示双方之重视 记录方式：如果上月绩效不好的，针对扣分项目和主管认为改善，重点是绩效改进计划，如果绩效很 好的话，记录重点为发展计划。记录方式 具体 时间 责任 跟进方式和周期（如果有） 。 步骤七：必要时，可以适度提醒员工，如他不信守改进承诺，你可能采取之 行动（如无此步骤略过） 要点：针对如赖皮型和忽冷忽热型员工，针对达成意见主管可以告知后果。 例子：“内部流程优化目标卡”目标卡没有完成，期望这次再接再厉马上完成，期间如有问题，立刻 与我沟通，如果下期还是没有完成的话，那么对于我们 7 月份公司对于员工评级时候，你的评级结果 和人事考评纪录一定会受到影响的。 步骤八：共同决定下次再沟通之时间及内容 要点：及时跟进，不一定要等到考核周期到后才跟进，中间也应跟进。 例子“内部内部流程优化目标卡”，我这里安排考核期内两次跟进，一个是一周你把修订的计划邮件 给我，另外一个按照目标卡设定，我期望你在 4 月 25 前完成一次培训，这个很关键，到时候你做培训 时候提前告诉我，原则上没有冲突的话，我将会列席参加培训。 步骤九：再次肯定员工之贡献，以正面之动机，重申你对他改进之信心 例子：总的来说，你的表现已经有进步，但是由于做事情的拖拉和缺少时间观点，限制了你往更高方 向的成长，我相信通过这次面谈我们也达成了一致意见，我相信你下一次一定会做的更好。
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