有关KPI指标优化
下文主要介绍了 SDCCH 拥塞问题的一般流程和解决覆盖 问题的典型方法，并从工程的角度总结了影响 SDCCH、ＴＣ Ｈ拥塞问题的原因及相应的解决方法。 一、拥塞问题分析 无线网络拥塞问题也就是无线资源专用信道(SDCCH、TCH)拥塞问题。其中， SDCCH 拥塞主要是指 SDCCH 占用遇全忙。TCH 拥塞包括两种情况，一是 TCH 占用遇全忙，真正的信道分配不到造成的信道请求不成功；一是指配命令 发下去后，由于种种原因造成的指配 TCH 信道失败。 拥塞问题解决方法 1.话务量大引起的拥塞 通过查看话统，检查 SDCCH 或 TCH 的话务强度是否高出正常值。对于确实 因话务量过大而导致的拥塞，扩容是最根本的解决方法。此外，还可以采 取话务分担措施，在一定程度上缓解拥塞。例如修改 CRO，打开直接重试 或负荷切换等。 2.突发业务量引起的SDCCH拥塞 发现 SDCCH 拥塞率和话务强度偏高，而 TCH 话务强度正常时，可能是突发 业务量引起的 SDCCH 拥塞。在铁路沿线，特别是隧道出口处的站点。因为位 置偏远，一般配置容量不大，当火车经过或停靠时，大量掉网的移动台会 进行位置更新，导致 SDCCH 拥塞。另外，短信息的集中发送时段，也很容 易发生 SDCCH 拥塞。这种情况是很难彻底避免的，但可以采取一些措施缓 解拥塞。例如增加 SDCCH 的配置，打开 SDCCH 和 TCH 的动态转换功能等。 3.载频故障引起的拥塞 当一个多载频配置的小区中的一个载频故障退出服务时，也会导致信道拥 塞。对有明确告警的故障载频进行更换，对于不能明确 TRX 故障的要先检 查天馈各段连线是否正确，天馈驻波是否正常，如一切正常再更换载频进 行验证。 4.干扰引起的拥塞 无线接口上的干扰也会造成拥塞，对于这种情况，需要解决干扰问题。 5.覆盖不一致造成指配信道失败 I. 同一小区中各TRX发射功率不一致 在没有采用同心圆技术的情况下，同一小区的不同 TRX 的输出信号经过上 行发射通道损耗后在天线输入口的功率不一致，造成覆盖范围不一致时， 容易发生指配失败。可以通过检查小区的合分路器、CDU 和 SCU 的连接方法 确认该问题。 II. 一个小区多根发射天线 当一个小区采用多根发射天线时，容易造成覆盖范围不一致而导致指配 失败。通过工程调整尽量使覆盖范围一致。 III.小区收发天线不在同一平面或下倾角不一致,可通过天线调整解决。 6.数据配置不合理引起的拥塞 I. 位置区规划：对位置区的合理规划可以减少SDCCH的拥塞。 II. SDCCH动态分配：通过开启SDCCH动态分配功能可以降低SDCCH拥塞率。 III.双频网：合理设置双频网参数（如CRO、CBA、CBQ、小区重选滞后参数 等），可以减少SDCCH的拥塞。 IV. 检查相关定时器的设置是否合理。例如： T3101 、T3103、T3107、T3122、T3212、T3111等。 合理减小定时器 T3101 可有效降低因双重分配 SDCCH 导致的拥塞。如果 T3101 设置过大，则信令资源无效占用时间过长，造成系统资源的浪费。 为了优化信令资源的使用，尤其是在激活排队功能时，应适当减小此定时 器的设置。 适当减小 T3103 和 T3107 可以降低对 TCH 信道资源的浪费。一般情况下， 设置 T3103 和 T3107 为 5 秒左右。 MS 收到 IMMEDIATE ASSIGN REJECT 消息后启动定时器 T3122，只有当 T3122 超时后，MS 才能发起新的信道请求消息。增大 T3122 可以防止在系 统无资源的情况下，MS 仍然频繁的发送信道请求消息，来无谓的增加网络 RACH 和 CCCH 信道的负荷。 T3212 即周期位置更新时限值，适当增大 T3212 可以减轻周期性位置更新 对 SDCCH 信道带来的负荷。 T3111 是连接释放延时定时器。此定时器用于主信令链路断开连接后延迟 信道的去激活；其目的是为可能重复的断开连接留有一些时间。T3111 不 仅是在 TCH 信道释放过程中启动，在 SDCCH 信道释放过程中也同样会启动。 T3111 的取值要和 MS 侧的 T3110 保持一致，一般为 2 秒。如果设置 T3111 为较大的值，可能导致大量的 SDCCH 拥塞。 二、SDCCH 拥塞问题分析 SDCCH 拥塞率高的分析流程如下： SDCCH 拥塞率高的分析流程图 SDCCH 拥塞率主要是指话务量大造成的拥塞。首先确定 SDCCH 拥塞是普遍现 象还是个别现象。如果是普遍现象首先要分析位置更新定时器参数设置是 否合理，其次计算 SDCCH 容量是否满足系统要求。对于个别拥塞现象从设 备、位置区和干扰三个方面分析。 (1) 设备方面先查看 BSC 整体性能测量中的 TRX 完好率和 SDCCH 性能测量 中的 SDCCH 可用率。其次观察 TCH 性能测量中的 TCH 信道激活 NACK/ TIMEOUT 次数。从而确定是否单板故障引起。 (2) SDCCH 承载位置更新的消息。位置区规划不合理会造成频繁的位置更 新从而引起 SDCCH 拥塞。观察位置区规划和实际路测，分析位置区边界是 否设置在用户量大的区域。观察这些边界处的小区 SDCCH 占用请求次数中 位置更新的比例是否过大。方法是查询 SDCCH 性能测量中成功的 SDCCH 占 用次数（位置更新）占整个 SDCCH 占用成功次数的比例。 (3) 干扰也会造成 SDCCH 拥塞。特别是站间距较小 BCCH 频率规划紧密的网 络，系统可能会收到较多的干扰随机接入信号，网络为每一个随机接入分 配 SDCCH 信道，会造成拥塞。话统中立即指配成功率降低，寻呼成功率降 低，随机接入性能测量中 RACH 可能有过载。 三、覆盖案例 案例 1：LAC 号配置错误引起 SDCCH 拥塞 【问题描述】 某基站为 S1/1/1 配置，2 小区的 SDCCH 拥塞率达 8%以上。 【问题分析与解决】 （1）查看 TCH、SDCCH 性能测量指标，发现 TCH 的话务量不大，每小区忙 时话务量不超过 2.2Erl，但 SDCCH 的占用请求次数非常高，忙时高达 3032 次，话务量达到 1.86Erl，拥塞率高达 8%以上。 （2）引起 SDCCH 占用的主要原因有：通话建立之前的信令；切换时的信 令；空闲模式下位置更新的信令；短消息。 （3）由于 TCH 的话务量正常，TCH 占用请求次数（含切换）正常：318 次。 切换请求次数也正常 146 次。因此推断，有可能是位置更新或短消息过多 才导致 SDCCH 的大量占用。 （4）检查该基站的 LAC 号：0500，该基站周围其他小区的 LAC 号都为 0520。 将该基站的 LAC 号改为 0520 之后，忙时 SDCCH 占用请求次数为 298 次，SDCCH 话务量为 0.27Erl，拥塞率基本降为 0。 案例 2：大量突发位置更新引起 SDCCH 拥塞 【问题描述】 某本地网无线接通率偏低，从话务统计上分析其主要原因为少数几个站 SDCCH 拥塞。 【问题分析与解决】 （1）从话务统计上看，出现拥塞的小区忙时有 300～400 次 SDCCH 占用， 均为 S1/1/1 基站，每个小区均配置 8 个 SDCCH/8 信道。通常可以满足 300 ～400 次 SDCCH 占用，但每个小区忙时均出现几十次 SDCCH 拥塞。 （2）登记相应的话统，发现 SDCCH 占用中，绝大部分为位置更新造成。结 合基站所处位置，发现上述拥塞基站大部分处在铁路线两个位置区交界处， 由此联想到可能是突发的位置更新导致 SDCCH 拥塞。 （3）为了证实上述推测，特登记五分钟话务统计，发现位置更新大部分 集中在某五分钟之内。经查询列车时刻表，该时段有四到五列客车经过。列 车经过时，大量的突发位置更新集中在很短的时间内进行，导致拥塞。 （4）对于铁道线上位置区交界处的基站，建议打开基站的 SDCCH 动态分 配功能，并在 SDCCH 配置上留适当余量。 案例 3：同一小区的两根天线下倾角不一致导致 TCH 拥塞率很大 【问题描述】 从话统中发现某基站一小区 TCH 拥塞率较大，达到 5%以上。 【问题分析与解决】 (1) 查看 BSC 话统，发现 TCH 拥塞率过大的直接原因是由于 TCH 占用失败， 而不是话务信道忙造成的。 (2) 一般来说，TCH 占用失败通常是由于 TCH 指配失败造成的，通过跟踪 ABIS 接口信令，发现绝大多数 TCH 指配失败发生在第四、五号载频，且这两 个载频出现指配失败的概率基本一致。 (3) 检查该小区的天馈部分，发现这两个载频所对应的发射天线下倾角过 大（比 BCCH 所在天线大 10 度左右，原因是天线固定螺母松了）。这样，在 离基站远一些的地点，会出现能够收到 BCCH 载频信号，而收不到 TCH 载频 信号的情况；如果手机发起呼叫时指配到 TCH 载频上进行通话，就会造成 TCH 占用失败。 (4) 调整该天线的下倾角，使 TCH 和 BCCH 的天线下倾角一致，TCH 拥塞率 下降到 2％以下。 案例 4：局部区域下行干扰导致小区 TCH 拥塞率高 【问题描述】 某地海面远距离覆盖基站一小区沿着海岸线覆盖大片海域。其话务统计显示 在话务量只有不到 1Erl 的情况下，小区 TCH 拥塞率在某些时段达到 10%左 右，无任何相关告警。话务统计的干扰带全部落在干扰带一。检查基站硬件 和射频连线正常。 【问题分析与解决】 从话务统计来看，该小区上行统计的干扰带全部落在干扰带一，可以排除 上行干扰的问题。考虑到此小区属于远距离覆盖小区，覆盖范围达到 60～70 公里，而覆盖区域沿着海岸线，分布着很多的正常小区，下行方向局部区 域与这些小区的频点存在干扰的可能性很大。现场对该小区的频点进行了更 改，话务统计观察 TCH 拥塞率有改善。对小区的频点做了进一步优化调整， 观察几天的话务统计结果显示，TCH 拥塞率降低到百分之零点几。可以推断 原来存在的 10%的拥塞率是由于局部区域下行干扰造成的。 在 GSM 网络运行中，掉话是用户投诉的热点，也是衡量 无线网络质量的重要指标。本文分析了掉话问题产生的原因 及其解决措施，并提供了典型的掉话案例。 一、掉话原因及其解决措施 1. 由于覆盖原因导致的掉话 【原因分析】 （1）不连续覆盖（盲区） 由孤站引起的掉话，由于在孤站边缘，信号强度弱质量差，无法切换到其 它小区而掉话。 由于基站所覆盖的区域地形复杂（如山区公路）、地势起伏，无线传播环境 复杂，信号受阻挡，覆盖不连续造成掉话。 （2）室内覆盖差 因为一些建筑物密集，信号传输衰耗大，加上建筑物墙体厚，穿透损耗大， 室内电平低，使得在通话过程中掉话。 （3）孤岛 服务小区由于各种原因（如功率过大）形成孤岛，以至于移动台超出了它 所定义的邻小区 B 的覆盖范围之外到达了小区 C 后还占用着原服务小区 A 的信 号，而小区 A 又未定义邻小区 C，此时移动台再根据原服务小区 A 提供的邻小区 B 进行切换时，就会因找不到合适的小区而导致掉话，如图 1 所示。 图 1 覆盖过大导致的掉话 （4）覆盖过小 覆盖过小也有可能是由于某个小区的硬件设备出了问题，如天线受到阻挡 或载频发生了故障（功放部分）。 【判断方法】 根据用户的投诉，了解覆盖不足的地区，再进行较大范围的路测，观察信 号电平大小，切换是否正常，是否存在掉话等，还可借助 OMC 话统查看 BSC 整 体掉话率，找出掉话率大的小区，及其它相关的话统，来辅助分析和判断。 下 面列举出了一些相关话统任务及统计项： （1）功率控制性能测量：是否平均上下行信号强度过低； （2）接收电平性能测量：接收电平低的次数所占比例过大； （3）小区性能测量/小区间切换性能测量：发起切换时电平等级过低，平 均接收电平过低； （4）掉话性能测量：掉话时电平过低，掉话前 TA 值异常； （5）定义邻近小区性能测量：手机上报的在小区相邻关系表里定义的邻近 小区的统计，可以定位到哪个邻区的平均电平过低； （6）未定义邻近小区性能测量：是否存在平均电平过高的未定义邻近小区； （7）功率控制性能测量：MS 与 BTS 的最大距离（TA 值），连续多个时段 超常。 【解决措施】 （1）查找覆盖不足的地区 进行路测来确认覆盖不足的区域。对于孤站、山区基站等未形成连续覆盖的 地方，可用增加基站来形成连续覆盖。 或是通过别的手段来提高基站的覆盖， 如提高基站的最大发射功率，改变天线的方位角、倾角、挂高等。还应分析是否 由于地形地势的原因导致的，如隧道、大商场、地铁入口、地下停车场及洼地， 一般来说，这些地方是较容易发生掉话的，可考虑用微蜂窝来解决覆盖。 （2）要保证室内通信的效果，必须使到达室外的信号足够强，如通过提高 基站的最大发射功率，改变天线的方位角、倾角、挂高等，不能明显改善室内通 话质量的，可考虑增加基站。对于写字楼、宾馆等一些主要公共场所增强室内覆 盖，还可考虑应用室内分布系统。 （3）对于漏作邻区关系的小区，补充邻区，减少无合适的小区切换而造成 的掉话。可以通过减小该基站的倾角，来消除孤岛。 （4）排除硬件故障 进行路测，是否由于硬件故障，覆盖范围过小。如果某小区掉话率突然上升 并且其它指标全部正常，则应该检查其相邻小区此时是否工作正常（可能出现 下行链路发生故障，如 TRX、分集单元及天线出现问题，若是上行链路故障，则 会导致原小区切出失败率较高）。 2. 由于切换原因导致的掉话 【原因分析】 （1）参数设置不合理 如两个小区相交的区域信号电平都很低，在参数上切换候选小区电平设置 过低，切换门限设置太小，当邻小区电平某一时段稍强于服务小区时，一些 MS 就会切入该邻小区，而在切入后不久，恰好该小区的信号减弱，而又没有合适 的小区再发生切换时就会掉话。 （2）邻区不全 邻小区定义不全会导致移动台保持通话在现有的小区中，直至超出该小区 覆盖边缘而不能切换到信号更强的小区而掉话。 （3）邻区中有同 BCCH 同 BSIC 的小区存在。 （4）话务拥塞 由于话务不均衡，造成因目标小区无话音信道可切入而导致切换失败，在 重建也失败时产生掉话。 （5）BTS 时钟失步，频偏超标，发生切换时失败而掉话。 （6）T3103 计数器超时导致掉话 T3103 在网络发出切换命令时启动，在收到切换完成时（INTRA BSC）或清 除命令时（INTER BSC）停止，其用途是保持信道足够长的时间以便 MS 可以返 回原信道和若 MS 丢失时用于释放信道。如果 T3103 设置太小，可能导致在切换 时，MS 无法返回原信道而造成掉话。 【判断方法】 通过话统指标的分析是否存在切换成功率低、切换失败但重建失败的次数多 掉话率高的小区。用话务统计来分析主要是什么原因引起的切换。如：上下行接 收电平原因引起的切换；上下行接收质量原因引起的切换；功率预算（PBGT） 引起的切换；呼叫定向重试；话务原因引起的切换。查看告警，观察是否有与 BTS 相关的时钟告警，BTS 时钟运行状态是否处于正常运行状态，必要时校验基 站时钟，排除时钟问题。进行路测，在路测中发现有无切换问题。在有问题的小 区附近多次路测，从多方面发现与切换有关的掉话问题，通过切换的优化来减 少掉话。下面列出了话统中应注意的指标： （1）小区间切换性能测量：切换失败但重建也失败次数过多； （2）小区间切换性能测量：切换次数过多，重建成功也多； （3）未定义邻近小区性能测量：未定义邻区电平及测量报告个数超标； （4）出小区切换性能测量：出小区成功率低（针对某小区），找出切向哪 个邻小区的成功率低，进一步从目标小区查找原因； （5）入小区切换成功率低，对方小区切换参数设置不合理，目标小区拥塞； （6）TCH 性能测量：切换次数与 TCH 呼叫占用成功次数不成比例，切换次 数过多（切换/呼叫3）。 【解决措施】 （1）检查影响切换的参数，例如：层级设置、各种切换门限、各种切换迟 滞、切换统计时间、切换持续时间、切换候选小区最小接入电平等参数。 （2）对于那些由于话务量不均衡，造成因目标基站无切换信道而产生的掉 话，解决的办法是进行话务量的调整。如通过调整天线下倾角、方位角等工程参 数，控制小区的覆盖范围，或通过网络参数，如通过 CRO 引导 MS 驻留在其它较 空闲的小区，通过层级优先级的设置引导通话中的 MS 切换到空闲小区，也可以 采用负荷切换来均衡话务，或者直接通过载频扩容来解决。 （3）对时钟有问题的 BTS 进行时钟校准，解决好时钟同步问题。 3. 由于干扰原因导致的掉话 【原因分析】 当手机在服务小区中收到很强的同频或邻频干扰信号时，会引起误码率恶 化，使手机无法准确解调邻近小区的 BSIC 码或不能正确接收移动台的测量报告。 这样会对网络中的通话造成干扰，使通话质量差，引起掉话。 【判断方法】 干扰可能是网外或网内的，存在于上行信号或下行信号中，我们可采用多 种方法来定位干扰。 （1）从话统上分析，找出可能受到干扰的小区。 （2）结合用户投诉，在可能受干扰的地方进行通话路测，检查下行干扰。 借助路测工具发现是否有接收信号电平强，但通话质量等级很差的地 方。还可用测试手机锁频拨打测试，观察是否在某个频点上受到干扰。 （3）检查频率规划，是否存在规划不当的地方而出现同邻频干扰。 （4）对可能存在干扰的频点进行调整，看是否能避开或降低干扰。 （5）排除设备方面的原因造成的干扰。 （6）通过以上方法仍不能很好的排除干扰，可使用频谱仪进行扫频，找出 干扰频点，进一步查出干扰源。 下面列举用于分析干扰的话统指标： （1）分析话统中的干扰带观察上行干扰 如果有一个空闲信道出现在干扰带三、四、五中，一般就有干扰。若是网内 干扰，一般都会随着话务量的增大而增大，通常情况下若是网外干扰，与话务 量增加没有关系，这里还需要说明干扰带是基站载频信道在空闲状态下通过射 频资源指示消息向 BSC 上报的，表明了 MS 所占用的无线信道的上行特性，也就 是上行信号的干扰程度。若当前信道忙也难以上报资源指示消息，因此干扰带的 统计也需要综合考虑话务量。 （2）接收电平性能测量 接收电平性能测量给出了电平与质量的矩阵关系，如果高电平低质量的次 数过多，说明该载频板的频点有同频或邻频干扰或网外干扰。 （3）质量差切换比例 小区性能测量/小区间切换性能测量，或出小区切换性能测量中，统计了各 种原因引起的出切换尝试次数，如果质量差引起的切换次数过多，说明有干扰， 而且上行质量差切换多，说明有上行干扰，下行过多说明有下行干扰。 （4）接收质量性能测量：针对载频统计平均接收质量等级。 （5）掉话性能测量：记录了掉话时的平均电平与质量。 （6）切换失败但重建也失败次数过多：有可能是目标小区有干扰。 【解决措施】 （1）进行实际路测，检查干扰路段和信号质量分布，分析是那些小区信号 的重迭覆盖引起的干扰。根据实际情况，通过调整相关小区的基站发射功率、天 线倾角，或调整频点规划等避免干扰。 （2）使用不连续发射（DTX）、跳频技术、功率控制及分集技术 通过这些措施可降低系统噪声，提高系统抗干扰的水平。DTX 分为上行 DTX 和下行 DTX，可以减少发射的有效时间，从而降低系统的干扰电平。但 DTX 必须 结合实际周围无线环境与相邻小区的关系进行调整。当手机接收信号不好时，使 用 DTX 可能导致掉话。由于 DTX 下行功能的开启，手机建立通话后，用户在通话 时基站发射功率增强，而在通话间隙，基站会降低发射功率，这样一方面可以 降低对其它基站的干扰，但是另一方面，如果基站周围存在干扰，下行信号的 不连续发射将使通话质量恶化，当基站降低发射功率时，在一些接收电平相对 较低而干扰信号较强的地方就容易引起通话质量下降甚至发生掉话现象。 （3）解决由设备自身问题产生的干扰（如：载频板自激、天线互调干扰 等） （4）排除网外干扰 4. 由于天馈原因导致的掉话 【原因分析】 （1）由于工程方面的原因，小区天线的馈线接反，如两个小区间的发射天 线接反，造成小区内上行信号比下行信号电平差很多，就会在距离基站较远处 出现掉话、单通、电话难打等现象。 （2）对于采用单极化天线，一个小区有两副天线，天线俯仰角不同而产生 的掉话。 定向小区有主集和分集两副天线时，该小区的 BCCH 和 SDCCH 就有可能分别 从两副不同的天线发出。当两副天线的俯仰角不同时，就会造成两副天线的覆盖 范围不同，即会出现用户能收到 BCCH 信号，但发起呼叫时却因无法占用另一天 线发出的 SDCCH 而导致掉话。 （3）由于两副天线的方位角原因而产生的掉话 当两副天线的方位角不同时就会导致用户可以收到信令信道 SDCCH，但一 旦被指配到由另一副天线发射出的 TCH 时就会造成掉话。 （4）由于天馈线自身原因而产生的掉话 天馈线损伤、进水、打折、接头处接触不良均会降低发射功率和收信灵敏度， 从而产生严重的掉话。可通过测驻波比来确认。 【问题定位和处理】 （1）检查是否有合路器、CDU、塔放、驻波比告警等。从远端维护查看 BTS 各 单板是否正常。 （2）从话统中分析是否存在上下行不平衡。 （3）可通过 OMC 的 Abis 接口跟踪或使用信令分析仪跟踪相关的 Abis 接口， 从测量报告中进一步观察上下行信号是否平衡。 （4）进行路测和拨打测试，路测时可注意服务小区的 BCCH 频点是否与规 划的相一致，即小区的发射天线是否安装正确。 （5）有了远端的较充分地分析后，可再到基站现场检查和测试，检查天线 方位角和俯仰角安装是否符合设计规范，馈线、跳线连接是否正确，有无接错。 检查天馈接头是否接触良好，天馈线有无损伤。测试驻波比是否正常。排除天馈 方面的原因。 （6）判断是否由基站部件的硬件故障导致上下行不平衡而掉话。对硬件设 备问题，可更换怀疑有问题的部件，也可以通过关闭掉小区内其它载频，对怀 疑有问题的载频进行拨打测试来发现故障点。一旦发现硬件故障后，应及时更换 如无备件，也应先闭塞掉该故障板以免产生掉话现象影响网络运行质量。 下面列出了一些话统来分析上下行平衡： （1）上下行平衡性测量：分析是否存在上下行不平衡。 （2）掉话性能测量：分析掉话时平均上下行电平和上下行质量。 （3）功率控制性能测量：分析上下行平均接收电平。 5. 由于传输原因导致的掉话 由于存在 Abis 接口、A 接口链路，因传输质量不好，传输链路不稳定也会 造成掉话。分析和解决方法如下： （1）观察传输和单板告警，分析是否传输闪断或有故障单板。 （2）进行传输通道的检查，挂表测试误码率，检查 2M 接头，设备接地是 否合理，通过保证稳定的传输质量来减少掉话。 （3）通过话统观察，是否是传输造成的掉话次数多。 TCH 性能测量：TCH 占用时 A 接口失败次数异常； TCH 性能测量：TCH 可用率是否异常； TCH 性能测量：地面链路断掉话的次数多。 6. 由于参数原因导致的掉话 重点检查与掉话密切相关的参数设置是否合理。 （1）无线链路失效计数器 该参数作用于下行，是 MS 用于决定在对 SACCH 的解码失败时，在什么时候 断开呼叫。本参数设置过小，会增加因无线链路故障而造成的掉话。对于存在明 显盲点的小区，或在移动过程中断话现象严重的地区建议将此参数适当增大， 以便有恢复通话的机会。 改变无线链路失效计数器时还应注意：应同时改变相关的 T3109 定时器， T3109 应足够大以确保 MS 能够检测到一次无线链路失败。例如：如果无线链路 失效计数器取值为 16（时间约接近 8 秒），此时 T3109 的取值应大于 8 秒（可 以设置 T3109 为 9 秒或 10 秒）。 （2）SACCH 复帧数 该参数作用于上行，用于 BTS 通知 BSC 无线链路连接失败。BSS 侧根据上行 链路 SACCH 上的误码率来判断无线链路失效。本参数设置过小，会增加因无线链 路故障而造成的掉话。 （3）接入控制类参数设置不合理 如：MS 最小接收信号等级、RACH 最小接收电平、RACH 忙门限、MS 最小接收信 号等级、RACH 最小接收电平等。 （4）定时器 T3101、T3107 设置不合理。 定时器 T3101 在 BSC 向 BTS 发送信道激活（CHANNEL ACTIVATE）消息时启 动，收到建立指示（ESTABLISH INDICATION）消息后停止。该定时器监控立即指 配流程，必须大于 L2 建立尝试的最大时间，定时器超时将清除已分配的信道。 定时器 T3107 在 BSC 向 BTS 发送指配命令（ASSIGNMENT COMMAND）消息时 启动，在收到 BTS 发出的指配完成（ASSIGNMENT COMPLETE）消息时，该定时器 复位。其用途是保持信道足够长的时间以便 MS 可以返回原信道和若 MS 丢失时用 于释放信道。该定时器必须大于“指配命令的最大传输时间＋2×尝试建立数据 链路复帧模式的最大时间”。 如果定时器 T3101 和 T3107 设置太小，会导致系统没有足够的时间将指配 完成的消息报告给 BSC，而此时定时器已超时，从而导致掉话。 （5）T200、N200 系列参数设置不合理。 T200 定时器（Timer200）是 Um 接口数据链路层 LAPDm 中的一个重要的定时 器，作用是防止数据链路层数据发送过程出现死锁。在 GSM 系统中，无线口的消 息可以分为两种类型：需要对端确认的消息和不需要对端确认的消息。需要对端 确认的消息是通过如下方式来保证的：在该消息发送时刻，启动一个定时器 T200，如果过了一定的时间还没有收到对端对该消息的确认，那么重发该消息， 同时再次启动该定时器；如果重发次数已经达到了允许发送的最大次数，那么 不再试图发送任何消息，链路将会被释放，即本次通话掉话。在没有收到对端的 响应时候允许最多重发的次数是 N200。T200 和 N200 有多种类型，各种不同的信 道类型（TCH 全速率、TCH 半速率、SDCCH）和业务类型（信令、短消息）有不同 的 T200 和 N200。给定信道类型和业务类型有一对 T200 和 N200。 为了减少掉话率需要在没有收到对方确认的时候尽可能早重发，即需要 T200 尽可能小；同时尽可能多的重发，即需要 N200 尽可能大。但 T200 不能太小 考虑到对端可能的延迟和发送时机有一个最小值。N200 也不能无限制大，如果 对方确认已经撤除链路了，再重发就没有意义。 根据实际的无线环境合理调整 T200、N200 可以有效降低掉话率。 二、掉话案例 1. 跳频频点碰撞导致掉话 【问题描述】 某站采用 1×3 射频跳频，扩容后，TCH 信道分配失败率持续较高（原因是 无线链路故障），同时并伴有较高的 TCH 掉话率和切入失败率，SDCCH 掉话率正 常。 【问题分析与解决】 由于分配失败率伴随着较高的掉话率和切入失败率，可以基本断定有两种 可能性：1、在指配 TCH 信道时出现问题；2、该次通话所占用的频点或时隙有干 扰或不稳定。SDCCH 掉话率正常，因此基本断定携载 BCCH 频点的载波和 BCCH 频 点出现干扰的可能性较小。相应非 BCCH 频点的载波和跳频频点出现干扰的可能 性较大。 通过对设备硬件，天馈和传输稳定性的检查，未发现任何问题。 路测中发 现，高电平、低质量的现象严重。实地拨测，通话中话音质量差。 参数检查过程 中发现新增载波的 MAIO 与另一个载波的 MAIO 值相同，导致跳频时频点发生碰 撞而掉话。修改 MAIO 后掉话率恢复正常。 2. 孤岛效应导致掉话 【问题描述】 用户反映在某大楼五楼以上打电话时经常出现掉话现象。 【原因分析】 进行实地测试，现场存在掉话和杂音。从测试手机上可以看到出现掉话前手 机总是处在一个非本地 A 基站的服务区内。 确认该小区为距此大楼大约 3-4 公里的 B 基站小区，由此断定这里所收到 的 B 地区基站小区信号为某一遮挡物反射回来的信号，从而在此区域形成一个 相当于孤岛的覆盖区。 查看数据配置。 在 BSC 数据配置中与 B 基站邻区关系只配置了 A 基站的第 二小区，并没有配置第三小区。 当手机在该区域用 B 基站的第二小区的信号时， A 基站第三小区的信号又比较强，而 B 基站第二小区又与 A 基站的第三小区无邻 区关系，因此无法进行切换。 由于 B 基站的第二小区的信号又是经过多次反射后的信号，当由于某种原 因导致手机收到的 B 基站的信号突然变弱时，此时可能要发起紧急切换，但此 时 A 基站的第二和第三小区对于 B 基站的第二小区来说又不是最好的侯选小区， 因此就有可能切换到其他 C 基站，而此时手机又无法收到 C 基站的信号，于是 产生掉话现象。 【问题解决】 修改 BSC 数据配置中 BA1（BCCH）表、BA2（SACCH）表、小区相邻关系表中 数据，把 A 基站的第三小区作为 B 基站第二小区的邻区，进一步进行网络工程 参数的优化，消除孤岛效应。通过测试，基本解决掉话问题。 3. 优化切换参数减少掉话 【问题描述】 在 A 地到 B 地的路测过程中发现，在基站附近的山洞口，没有及时切换导 致的掉话次数较多。 【问题分析与解决】 山洞就在基站附近，进入山洞后目标小区功率较好为-80dBm 左右，但原服 务小区信号迅速衰减到-100dBm 之下，因为山洞外两个小区的下行功率都很好， 触发不了切换，但是在进入山洞后原服务小区电平迅速下降，在统计时间还没 到达之前，已经掉话。 优化调整切换参数以减少掉话： (1) 在保证没有乒乓切换和导致话音断续过多的前提下，使 PBGT 切换较易 发生，从而达到抗干扰和降低掉话率的目的； (2) 合理设置紧急切换触发门限，在掉话之前及时触发紧急切换以减少掉 话等。 具体修改参数见下表： 参数名称 修改前取值 修改后取值 PBGT 切换统计时间 5 3 PBGT 切换持续时间 4 2 PBGT 切换门限 72 68 紧急切换上行质量门限 70 60 切换候选小区最小下行功率 10 15 4. 时钟问题导致掉话 【问题描述】 某地 GSM1800 的 A 区割接入网，B 站点基站一小区建立通话后，切向共站址 的 GSM900 小区，2 到 5 秒后，在 GSM900 上掉话。掉话率很高。 【问题分析与解决】 测试中发现 GSM900 基站和 GSM1800 基站的时钟同步不好，当在 GSM1800 上建立通话准备向 GSM900 切换时，从路测数据看，FER 陡然变到最大，而后逐 渐减少直到消失，GSM900 到 GSM1800 的切换有同样的现象。监测信令发现，掉 话前几秒钟的通话是呼叫重建的过程，而测试手机显示已切换到 GSM900 小区。 时钟不同步问题严重。后协同运营商、GSM900 设备厂家共同测试并整改时钟，不 正常的掉话现象消失。双频切换中，要求 GSM900 与 GSM1800 基站时钟严格同步。 回音：在每一个涉及到 PSTN 的呼叫过程中，都有可能产生 回音，当回声路径时延大于 30ms 时，PSTN 近端产生的回 声就会使远端的用户感觉到，这会影响通话的效果。因此， 在 GSM 系统中需要配备回波抵消设备。 一、回声生成原理 回声包括电学回声和声学回声。电学回声是由于 PSTN 一端 2/4 线转换混合线圈阻抗不匹配，声学回声是由于固定话机收发隔 离不好。当回声路径时延大于 30ms 时，PSTN 近端产生的回声就 会使远端的用户感觉到，这会影响通话的效果。 PLMN 虽然不产 生回声，但是由于如下几个方面的原因，使得移动台与 PSTN 用 户连接时，回波的时延路径被明显地加长，接近 64ms。 电学回声（图 1）是回波的主要来源，一般的回波消除器主要用来消除 电学回声； 图 1 电学回声示意图 无线路径上产生回波时延的主要原因： 1. 无线链路传输信息的延时； 2. BTS（基站）或 MS（移动台）为了克服多径延迟采用的均 衡而带来的延时； 3. TRAU（码变换器）为了实现码变换而产生的延时。 二、感受到回声的条件 电学回声和声学回声在电话网中总是存在的，但需要以下条件电话用户才 能感受到回声： 1、 回波通路延时足够长 对于大多数电话用户来说，如果讲话者的回波通路延时时间： 小于 30ms，不易察觉； 大于 30ms，可以察觉，并影响听话效果； 大于 50ms，非常严重，需要控制。 在 GSM 网络中，延时有以下几个原因： 无线链路传输信息的延时； BTS 或 MS 为了克服多径延时采用的均衡带来的延时； TC 为了实现话音编解码产生的延时。 除技术。 所有的延时总量不超过 188.5ms。所以 GSM 系统中必须使用回波消 2、 返回的回波信号足够强 返回的回波信号必须足够让用户能够听见，即回波信号必须足够强。 三、回波消除器工作原理 回波消除器是在 4 线发送路径上减去根据 4 线接收路径的话音信号计算 出来的回音估值实现。简单说来，回波消除器监测接收路径上从远端(farend) 来的话音，计算出回波的估值，然后在发送路径上减去这个估值。于是，回波 被去除了，只有近端(nearend)的话音被发送到远端。 回波消除器有 4 个端口(port,orconnection)，两个位于局内侧(drop-side)， 两个位于线路侧(line-side)： Receive-in(Rin) Receive-out(Rout) Send-in(Sin) Send-out(Sout) 图 2 回波消除器在网络中的接口示意图 因 为 需 要 消 除 的 回 音 产 生 在 尾 端 线 路 (endpath) 上 ， 所 以 长 途 线 路 (longhaul) 上 的 延 时 并 不 影 响 回 波 消 除 器 。 但 是 ， 总 的 电 路 延 时 (endpath+longhaul)决定了是 需要采用回波消除器，当延时超过 30ms 时，需 要采用回波消除器。 回波消除器的特点：近端安装回波消除器远端用户受益，远端安装回波 消除器近端用户受益 四、MSC60 回波抵消设备 msc60 提供两种类型的回波抵消设备：嵌入式回波抵消设备和独立式回 波抵消设备。 嵌入式回波抵消设备基于的是资源独占的思想，即每一条中继电路独占 一套回波抵消设备。单板 GECS 属于嵌入式回波抵消设备，在完成 16 路 E1 信 号接入 MSC 的同时，完成对信号的回波抵消功能。 独立式回波抵消设备基于的是资源共享的思想，所有的回波抵消设备都 放在一个称为 ECPOOL（回波抵消资源池）的地方，需要时才申请占用，使 用完毕后立即释放，以被其它的连接重新占用。独立式回波抵消设备的数量可 根据可能产生回波的中继设备的数量以及话务量大小进行灵活配置，最大限 度地实现资源共享。一块 GECP 板可以提供 256 路全局共享的 ECPOOL 资源。 从对系统资源的占用角度看，GECP 要占用接口框槽位，对于一个需要 回波抵消的话务连接，若使用独立式回波抵消设备，则需要在中心交换网中 占用 4 个交换时隙（一个接入局 E1 时隙，一个接出局 E1 时隙，还有两个接 回波抵消设备），如图 3 所示；而若使用嵌入式回波抵消设备，则与一般的 话务连接相同，只需占用 2 个交换时隙（一个接入局 E1 时隙，另一个接出局 E1 时隙），如图 4 所示。也就是说，独立式回波抵消设备通过占用比嵌入式 回波抵消设备更多的系统资源，来实现回波抵消资源的全局共享。 图 3 使用独立式回波抵消设备时的网资源占用情况 图 4 使用嵌入式回波抵消设备时的网资源占用情况 五、回波抵消设备配置方案 回波抵消设备包括 GECP 板和 GECS 板。 1．GECP单板配置计算方法 如果用 GECP 来作为回波抵消时，GECP 单板的计算方法如下： 假设中继负荷 0.7，中继线路数量为 M，需要要进行回声抵消；GECP 每 单板处理 256 路回声抵消，每路话务量为 1Erl、GECP 单板 N 块。 则有： N×256×1=M×0.7 ——从话务量计算 从上式中得出 GECP 单板的配置数量： N＝0.7M/256＝E1 端口数 ×30×0.7/256 ； 30 ：每 E1 所承担的中继线数； 0.7 ：中继负荷； 256 ： 每 GECP 单板 所处理的电路数； 2．GECS单板配置计算方法 GECS 嵌入式回波抵消设备，把回声抑制功能放到中继板上进行处理， 占用该中继时就提供 EC 功能；所以，到某局向的 E1 端口需要进行回波抵消， 则最少需要的 GECS 单板数量为： N（GECS 单板数量）=M（需要 EC 功能局向的 E1 端口数）/16 ； MSC60 在作为关口局，不推荐使用 GECS 单板，而推荐使用 GECP 单板 来进行回波抵消 3．EC功能的数据配置方法 在 MSC60 和 IGATE 系统中，涉及到 EC 配置的数据表主要有： EC 参数配置信息表 CDB 功能配置表 ECP 板配置信息表 SPME1 配置表 中继群表 3.1 EC参数配置表 EC 参数配置信息表主要作用：配置不同 EC 参数中相应的回波抵消参数； ADD GECPARACFG: PARAIDX=0, ECDIR=GTOP, ERL=SIX, TD=G164, VLOSS=SIX, NLP=YES; 参数说明： PARAIDX ： EC 参数索引，一般填 0 ； ECDIR ： 回 波 抵 消 方 向 GTOP （ GMSC-PSTN 即 E1 方 向 ）， GTOM（GMSC-MSC 即 HW 方向），缺省 GTOP（GMSC-PSTN 即 E1 方向）； ERL： 尾端返回损耗 0db 损耗，3db 损耗，6db 损耗，缺省 6db 损耗； TD ：单音检测器 不开工，G.164（按 G.164 协议开工），G.165（按 G.165 协议开工），缺省按 G.164 协议开工； VLOSS： 网络电平衰减 0db 损耗，6db 损耗，12db 损耗，缺省 6db 损耗； NLP： 开工，不开工，缺省开工。 说明： 1、一般 EC 参数索引用在 SPME1 上和中继群的数据配置上； 2、由于 ECT/ECI 电路是有方向的，所以 EC 是存在方向性的；通过 EC 参数索引值来指明具体的 EC 方向：E1 方向即 PSTN 方向的回声，HW 方向 即 MSC 方向的回声；仅对使用 ECS 单板提供 EC 功能时有效，使用 ECP 单 板提供 EC 功能时不使用该参数； 3.2 CDB功能配置表 增加 CDB 功能配置前，先要有相应的 CDP 板存在。一般每个局配置 2 对 CDB 单板（板组号 0、1）；一组 CDP 板可以配置多种功能，但每一种功能配 置只能加到一组 CDP 板上，不可以重复添加；0 组 CDB 板配置中继选线功能； 1 组配置其他功能； ADD CDBFUNC: FCF=ECP, BG=1; 参数说明： FCF：功能配置参数 选择 ECP（ECPOOL 功能）； BG： CDB 板组号 ； 3.3 ECP板配置信息表 ECP 板资源配置表主要是配置某个 GECP 单板上 8 个 DSP 单元（0~7） 所使用的 EC 参数索引，从而获得 EC 属性。 ADD ECPBRDCFG: SHELFNO=8, SLOTNO=6, PARA0IDX=0, PARA1IDX=0, PARA2IDX=0, PARA3IDX=0, PARA4IDX=0, PARA5IDX=0, PARA6IDX=0, PARA7IDX=0; 参数说明： SHELFNO：物理框号； SLOTNO：槽号； PARA0IDX ~ PARA7IDX：GECP 单板 0 号单元~7 号单元的 EC 参数索引； 一般在配置 GECP 板各个单元的 EC 参数索引后，必须使用 MNT BRD 激 活命令激活该单板，否则该 GECP 单板通道不能正常工作。如： MNT BRD: MN=0, F=8, SN=6, OP=ACT; 注：ECP 通道的索引值，可以指定为相同或不相同，但必须与中继群表 中的 EC 参数 索引相对应，否则会导致 ECP 通道 申请失败，而不能 申请 ECPOOL 资源。一般地，中继群中的 EC 参数索引和 ECP 单板配置表中 8 个通 道索引均配置为 0 即可。 3.4 SPME1配置表 如果使用的是 GECS 单板，那么 EC 参数索引是从 SPME1 配置表中获得 的，需要配置如下数据： ADD SPME1: FN=4, BN=5, SN=0, MN=1, DID=ECT, MOD=CCS, ECIDX=0, E1DESC="PSTN"; 参数说明： FN：框号； BN：槽号； SN：起始 E1 号； MN：模块号，对应的是 SPC 模块号； DID：E1 设备类型； MOD：E1 工作方式；缺省为：CCS（CCS 共路方式）； ECIDX：E1 参数索引，必须引用 EC 参数配置信息表中定义的值；缺省 值为 65535，表示没有 EC 参数索引值； E1DESC：E1 说明； 注意事项： 1、SPME1 配置表中的 EC 参数索引仅仅对 GECS 单板有效，GECP 板是 通过中继群表中获得 EC 参数索引的；所以 SPME1 配置表中，GECS 单板的 E1 通道必须配置 EC 参数索引，E16、STU 单板的 E1 通道可以不用配置 EC 参 数索引值（缺省 65535）； 2、如果 GECS 单板上开 TUP 电路，必须将 E1 设备类型设置为 ECT；开 ISUP 电路时，必须将 E1 设备类型设置为 ECI； 3、对于 GECS 单板，则在 SPME1 配置表中的 EC 索引参数必须给出 EC 索引（0，或 1，根据实际情况配置）而不能是 65535，否则对于跨模块呼叫 不能接通。 4、对 SPME1 配置表的任何参数进行修改（即使是 E1 说明），都必须使 用 MNT BRD 激活命令激活该单板，否则被修改单板的通道不能正常工作， 电路状态会变成未安装状态。如： MNT BRD: MN=0, F=4, SN=5, OP=ACT; 3.5 中继群表 MTUP 规范中规定的 EC 标准信令流程介绍： 《900MHz TDMA 数字蜂窝 移动通信网 MSC 与 PSTN 接口要求 —— YDN016-1996 规范》中规定，IAI（IAM）消息中的 G 比特为去话回波抵消器 表示语；ACM 消息中的 D 比特为来话回波抵消表示语。对其应用主要可归于 以下几条： （1）呼叫从 PSTN 局向到移动网局向： 当呼叫从 PSTN 局向到移动网局向的时候， EC 设备应该越靠近端局 PSTN 局向越好。但同时规范中规定，PSTN 端局不提供回波抵消设备。所以如 图 5 所示： 图 5 EC 方案组网图 1 ——当呼叫从 PSTN（1）—》TM（2）—》GMSC（4）—》移动网局向的 时候，如果送到 GMSC 的 IAI 消息中 G 比特为 0，就需要发 GRQ 消息要求 TM（2）提供 EC，TM（2）如果能够提供 EC，GMSC（4）将不再提供 EC；如果 TM（2）不能提供 EC，GMSC（4）提供去话 EC 资源；如果 IAI 消息中 G 比特为 1，GMSC（4）也将不提供 EC。 ——当呼叫从 PSTN（3）—》GMSC（4）—》移动网局向的时候，IAI 消 息的 G 比特正常情况不可能为 1，并且 GMSC（4）不能要求 PSTN（3）提供 EC 资源，GMSC（4）提供去话 EC。 （2）呼叫从移动网局向到 PSTN 局向： ——当呼叫从移动网局向—》GMSC（4）—》固定网局向的时候，由于手 机是缺省提供去话 EC 的，所以 IAI 消息中 G 比特必定为 1；这时协议要求， 在呼叫接续过程中的每一个局都需要申请来话 EC 资源。当 ACM 消息回来以 后，当 ACM 的 D 比特为 1，则释放本局申请的 EC 资源；当 ACM 的 D 比特 为 0，就起用本局申请的 EC 资源，并往前发 ACM 消息时，ACM 的 D 比特 置为 1。 虽 然 MTUP 的 协 议 中 规 定 了 上 述 的 流 程 ， 但 MTUP 规 范 中 又 规 定 ， IAI、IAM、ACM、GRQ 和 GSM 消息中有关回波抵消器的表示语暂不起用，但 交换机应该保留回声抵消器的控制程序。所以在现在的网络中，对 EC 的设置 一般是通过局与局之间的协商来处理。 为了使软件版本能兼容各种情况下的 EC 资源，即既可以通过局间信令 来控制是否使用 EC 功能，也可以在不启用 EC 信令的情况下设置启用 EC 功 能；所以在设计中采用了在中继群表中增加 5 个标志位的方式来处理，判断 对某个呼叫进行业务处理时是否启动 EC POOL 功能； 相关参数说明： ECUSF：EC 信令使用标志；有效值为是/否，缺省为否， 该参数表 明在业务处 理时是否 按标准 MTUP 流程 来启 动 EC； IFWEC：能否要 EC ；有效值为是/否。该参数表明对局是 否为固定网的端局，能否向其发送 GRQ 消息，要求对端提 供 EC；如果由本局提供 EC，则此处配置为否；该参数缺省 为否。(此标志在 EC 信令使用标志有效的情况下才判定；另 外 ISUP 规范定义 ISUP 信令不支持要 EC 操作)； AOPEC：对局是否产生回声；有效值为是/否，缺省为否， 该参数表明对局是否产生回声需要抑制； AOREC：对局回声抑制标志；有效值为 提供呼入 EC、提 供呼出 EC、提供呼入/呼出 EC、不提供 EC；缺省值为 提供呼 入 EC；该参数表明对局是否能够或已经启动回声抑制； ECIDX：EC 参数索引； 该参数必须与 EC 参数配置信息 表一致；若要选择 GECP 通道，则要启动何种参数配置模式 的 GECP 通道，CCB 中继选线返回此参数配置的逻辑编号， 被叫 TUP 选择 GECP 通道时将此编号传给 CDB，CDB 做为 过滤条件。 3.5.1 使用 EC 信令时的数据配置原则 使用 EC 信令时，中继群关于 EC 的数据配置如下： EC 信令使用标志 " 是" 能否要 EC 标志 " 是" 对局是否产生回声 "是" 对局回声抑制标志 "不提供 EC\提供呼入 EC\提供 呼出 EC\提供呼入呼出 EC"需要根据对局是否提供 EC 的实际 情况来配置 EC 参数索引 "ECIDX=0" 命令举例：ADD N7TG: TG=1, G=INOUT, SRC=1, CT=TUP, CSM=CTRL, CNSF=FALSE, DOD2=FALSE, IT=FALSE, ITT=WHE, ABT=TRUE, ABTT=WHE, BOF=FALSE, ECUSF=TRUE, IFWEC= TRUE, AOPEC=TRUE, AOREC=NOEC, ECIDX=0, NIF=TRUE, NICF=TRUE, IPM=TRK, CC=FALSE, GTS=FALSE, CCT=NOC; 注意事项： 1、只有 EC 信令使用标志为“是”时，能否要 EC 标志才有效； 2、只有当对局启用 EC 信令时，才能配置以上数据，如果对局不启用 EC 信令，而我局配置以上数据，可能会导致对局无法识别带有 EC 信令标志的 IAI、IAM 消息，从而导致呼叫失败； 3、EC 信令只在 TUP 信令中使用，不能在 ISUP 信令电路上使用； 4、软件参数需要正确设置，如果“IAM 发送过滤器”和 IAM 接受过滤 器”均为“FFBF”，“ACM 发送过滤器”和 ACM 接受过滤器”均为“F7”； 则 EC 信令完全被过滤掉了； 3.5.2 不使用 EC 信令时的数据配置原则 中国移动通信 MTUP 信令规范规定目前暂不使用 EC 信令，所以一般网 上运行设备不使用 EC 信令；所以我们在数据配置时，要求使用‘对局是否 产生回声’和‘对局回声抑制标志’两个标志来判定 EC 的使用； 如果到某局向有回声，要求我局回声抑制功能（EC 功能），则到该局向 的中继群数据必须如下配置： EC 信令使用标志 " 否" 能否要 EC 标志 " 否" 对局是否产生回声 "是" 定义对局局向会产生 回声 对局回声抑制标志 "不提供 EC" 定义 EC 功能 是否由对局提供； EC 参数索引 "0" 命令举例：ADD N7TG: TG=1, G=INOUT, SRC=1, CT=TUP, CSM=CTRL, CNSF=FALSE, DOD2=FALSE, IT=FALSE, ITT=WHE, ABT=TRUE, ABTT=WHE, BOF=FALSE, ECUSF=FALSE,, IFWEC=FALSE, AOPEC=TRUE, AOREC=NOEC, ECIDX=0, NIF=TRUE, NICF=TRUE, IPM=TRK, CC=FALSE, GTS=FALSE, CCT=NOC; 注意事项： 1、对局回声抑制标志 是用来定义：EC 功能是否由对局提供；如果对局 回声抑制标志选择提供呼入呼出 EC，则说明对局虽然产生回声，但是 EC 功 能由对局提供，这样，本局就不能提供 EC 功能；如果对局回声抑制标志选 择“不提供 EC“，则说明对局产生回声，但对局不提供 EC 功能，这样，本 局就要提供 EC 功能； 2、如果入中继群和出中继群都配置由我局提供 EC 功能时，本局判断不 能申请 EC。 4．程序决定是否申请EC的算法 1. 数据呼叫不能申请 EC 资源； 2. 出入中继群的数据配置对申请 EC 起决定性作用 对于入局和出局都不产生回声的情况，不需申请回声资源，对于入局和 出局都产生回声的情况，由于不支持申请两个 EC，因此不申请回声资源。 表 1 出入中继群数据对申请 EC 的影响 入中继群 出中继群 需要抑制的回声 对局产 对局提供呼 对局提供呼 对局产生 对局提供呼 对局提供呼 生回声 入 EC 出 EC 回声 入 EC 出 EC 是 需要抑制被叫回声 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 需要抑制被叫回声 是 是 是 需要抑制被叫回声 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 需要抑制被叫回声 是 是 是 是 需要抑制主叫回声 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 需要抑制主叫回声 是 需要抑制主叫回声 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 需要抑制主叫回声 是 是 是 是 是 注：上表中若提供呼入 EC 和提供呼出 EC 都为是则表明对局提供呼入呼出 EC。 3. 若依据上表决定不需要申请 EC 资源，但业务检查表中配置了强制申 请 EC 标志，仍然会申请 ECPOOL 资源。 六、常见 EC 问题案例分析 1 ． 修改 SPME1 配置表的 Ec 参数索引后没有激活操作导致电路变为 " 未安 装"案例 故障现象： 某局通过 STU 板与 PSTN 局向对接，需要启用 GECP 单板提供 EC 功能， 但 PSTN 局向中继所用的 E1，在 SPME1 配置表的 EC 参数索引为 65535。 中继群的 EC 参数索引也是 65535，发现存在回声；将以上 EC 参数索引修 改为 0 后，查询电路状态由原来的“空闲”变成了“未安装”状态。 原因分析： 1、该局是使用 ECPOOL 的方式来提供回声抑制功能，所以只需要修改中 继群表中的 EC 参数索引就可以了，而不必修改 SPME1 配置表中的 EC 参 数索引； 2、由于修改了 SPME1 配置表中的 EC 参数索引，被修改的 E1 属性发生了 变化，而又没有进行激活操作，所以被修改的 E1 通道状态变成不可用， 导致电路变成未安装状态； 3、如果使用 GECP 单板来提供 EC 功能，则到 PSTN 局向中继群的 EC 相关 参数设置应该为如下所示 ——EC 信令使用标志 " 否" ——能否向对局要 EC 标志 " 否" ——对局是否产生回声 "是" ——对局回声抑制标志 "不提供" －－EC 参数索引 "0" 解决方法： 使用 MNT BRD 命令把修改过的 STU 单板激活即可恢复正常； 2．中继群表中对局回声抑制标志配置错误导致通话仍有回声的案例 故障现象： 某局与 PSTN 局向对接，需要本局启用 GECP 单板提供 EC 功能，在 PSTN 局向所在的中继群相关 EC 参数配置如下： ——EC 信令使用标志 " 否" ——能否向对局要 EC 标志 " 否" ——对局是否产生回声 "是" ——对局回声抑制标志 "提供呼入呼出 EC" －－EC 参数索引 "0" 手机用户呼叫 PSTN 用户，或 PSTN 用户呼叫手机用户均存在回声； 原因分析： 对局回声抑制标志 是用来定义：EC 功能是否由对局提供；由于对局回声 抑制标志选择提供呼入呼出 EC，则说明对局虽然产生回声，但是 EC 功能 由对局提供，这样，本局就不能提供 EC 功能；所以该问题是由于“对局 回声抑制参数”配置错误造成的； 解决方法： 1、如果是七号中继群，则使用 MOD N7TG 命令将“对局回声抑制参数” 修改为“不提供 EC”即可； 2、如果是一号中继群，则使用 MOD N1TG 命令将“对局回声抑制参数” 修改为“不提供 EC”即可； 3．入中继群和出中继群都配置了EC功能导致通话仍有回声的案例 故障现象： 某局与 PSTN 和 VMSC 局向均有直达电路，需要本局启用 GECP 单板提供 EC 功能，在 PSTN 和 VMSC 局向所在的中继群相关 EC 参数均配置如下： ——EC 信令使用标志 " 否" ——能否向对局要 EC 标志 " 否" ——对局是否产生回声 "是" ——对局回声抑制标志 "不提供 EC" －－EC 参数索引 "0" 手机用户呼叫 PSTN 用户，或 PSTN 用户呼叫手机用户均存在回声； 原因分析： 当入中继群和出中继群都配置由本局提供 EC 功能时，本局判断为不提供 EC； 只有对局是 PSTN 时，呼叫才可能存在回声，如果入中继和出中继都配置 了回声，可以理解为出入局向都是 PSTN 局向，当然不用提供 EC； 比如，到 PSTN 局向和到 IP 局向都会产生回声，我们在这两个局向配置了 EC 功能，这样，PSTN 与手机、IP 与手机之间的通话都能够正常申请到 EC 消除回声；当 IP 呼叫 PSTN 时，由于这 2 个局向之间呼叫本来就不会 产生回声，所以提供 EC 资源也是浪费的； 解决方法： 由于到 VMSC 局向不必提供 EC 功能，而数据上设置需要提供 EC 功能， 导致本局判断为不提供 EC 功能，所以导致通话仍有回声；修改 VMSC 局 向的中继群相关 EC 参数设置如下，可以解决问题： ——EC 信令使用标志 " 否" ——能否向对局要 EC 标志 " 否" ——对局是否产生回声 "否" ——对局回声抑制标志 "不提供" －－EC 参数索引 "0" 4．占用GECS单板上的电路振铃后不能通话就拆线案例 故障现象： 某局使用 GECS 单板提供 EC 功能，到 PSTN 局向的电路开在 GECS 单板 上；电路状态空闲，PSTN 与手机之间呼叫时，被叫用户可以振铃，信令 上可以接通，但是不能通话就拆线了； 原因分析： 手机与其他电路开在 E16 单板局向通话是正常的，号码分析正常并且能够 正常出局，说明该呼叫与号码分析数据无关；由于到 PSTN 局向需要提供 EC 功能，可能与 EC 相关参数配置有关；检查 EC 配置相关表格数据配置 EC参数配置信息表 CDB功能配置表 GECP 板配置信息表 SPME1配置表 中继群表 发现 SPME1 配置表中 GECS 单板所有 E1 的 EC 参数索引值为 65535；所 以通话时无法申请到 EC，导致通话中断； 解决方法： 1、使用 MOD SPME1 命令将 GECS 单板所有 E1 的 EC 参数索引修改为 0； 2、再使用 MNT BRD 命令把以上 GECS 单板激活一遍，故障恢复正常。 5．新增GECP单板没有进行激活操作导致通话有回声案例 故障现象： 某局新增 GECP 单板，由本局提供到 PSTN 局向的 EC 功能，GECP 单板在 维护台上显示正常，单板版本正确；相关 EC 参数配置数据正确，但是 PSTN 与手机通话仍有回声； 原因分析： 如果 EC 相关参数配置正确，可能与硬件相关；在新增 GECP 单板以前 （端局提供回声抑制功能），呼叫没有回声，说明本故障与新增 GECP 单 板有关； 查看 GECP 单板配置信息表数据，正确； 使用 DSP RESCHN: FN=6, SN=6, CID=GECP;命令查看新增槽位 GECP 单 板的通道状态，发现通道为故障；所以申请不到 EC； GECP 通道故障的可能原因有：GECP 单板硬件故障；GECP 单板在新增 后没有被激活； 解决方法： 1、使用 MNT BRD: MN=0, F=6, SN=6, OP=ACT;命令将 GECP 单板激活一 遍，必须提示操作成功，GECP 通道才能恢复正常； 2、如果激活操作成功后，仍然通道故障，说明 GECP 单板硬件故障，需要 更换单板； 6．入中继群配置了EC功能导致172上网速率很慢的案例 问题描述： 某 GMSC60 关口局用户反馈，以前 PSTN 局向通过其他厂家 VMSC 对接 时，拨号上网速率接近 56K，是正常的；割接到 GMSC60 关口局以后， PSTN 用户通过 172 拨号上网速率降低。组网结构如下： PSTN GW――――GMSC60――――接入服务器。 原因分析: 从 PSTN 拨号上网的用户接口跟踪消息中已经确认对局申请的是数据业务 通道（数据业务：3.1k 音频通道；普通通话为语音通道）。 分析该局的 BAM 数据，PSTN 局向的入中继群配置如下： 对局是否产生回声 对局回声抑制标志 EC 参数索引 是 不提供 EC 0 而到接入服务器局向是 41 号中继群，仅提供上网使用，出中继配置为对 局不产生回声。所以，由于该呼叫模型下，拨打 172 上网时，本局会申请 EC 功能，这样，就导致了拨号上网速率下降的问题。 解决办法: 可以提供一下几种解决方案： 与电信局协商：让 172 单独使用一个入中继群，即 PSTN 如果进行拨号上 网，则使用一个独立的中继群接入移动关口局，对该中继群只用来进行拨 号上网，不用来语音呼叫，GMSC60 关口局在中继群表中将该中继群的 “对局是否产生回声”标志置为否。这样 GMSC60 关口局就不会再申请 EC 功能，就可以解决上网速率慢的问题 被叫分析表中有 172，17266，17200，17202，17201 等字冠的出中继群都 是 41 号群，如果这些字冠都是拨号上网使用的字冠，则把 41 号中继群中： “对局是否产生回声”标志置为“是”，“对局回声抑制标志”置为“ 提 供呼入/呼出 EC”。这样，由于入中继群和出中继群都配置为申请 EC，则 系统判断为不提供 EC 功能，可以解决该问题。 如果被叫分析表中 172，17266，17200，17202，17201 等字冠使用 41 号 中继群，但不都是拨号上网的字冠，其中包括语音呼叫的字冠（需要移动 关口局提供 EC 功能）时，则只有与拨号服务器之间新建一个中继群 A， 并且该中继群 A 只用来进行拨号上网，不用来语音呼叫。则在中继群表中 将 A 中继群中“对局是否产生回声”标志置为“是”，“对局回声抑制标 志”置为“提供呼入/呼出 EC”。 建议和总结: 1、“对局是否产生回声”标志是用来设定这个中继群局向是否存在回声的 而“对局回声抑制标志”是用来设定对局是否已经提供相应的回声抑制功 能的。所以，如果“对局是否产生回声”标志置为“是”，“对局回声抑 制标志”置置为“不提供呼入/呼出 EC”，则表明由本局来提供呼入呼出 EC 功能；如果“对局是否产生回声”标志置为“是”，“对局回声抑制 标志”置置为“提供呼入/呼出 EC”，则表明虽然这个局向有回声，但是由 对局来提供回声抑制功能，而不需要本局提供 EC 功能。 2、本案例中是使用方案 2 解决上网速率慢问题的，请注意在 41 号中继群 中务必把“对局回声抑制标志”置为“提供呼入/呼出 EC”，否则从其他不 提供 EC 的入中继群（如从 MSC 局向拨打 172 上网）时，由于在出中继群 上申请了 EC，拨打 172 上网时还会存在上网速率慢的问题。 下文主要介绍了处理“用户不在服务区”问题的一般 流程和解决该问题的典型方法，并从工程的角度总结了影 响干扰问题的原因及相应的解决方法。 一、产生用户不在服务区的外部原因 当前一个覆盖良好、运行正常、数据设置合理的网络，若拨测发生不在服 务区问题的概率大概为 0.2 ％～0.25％， 如果概率超过 1，肯定是有其他 明显原因导致这个问题的出现。 a) 覆盖问题 如果用户投诉发生在某些小区的边缘，比如手机接收信号显示两格或以 下情况下出现此问题，可以认定是覆盖的原因。此时，做主叫拨不通的概 率应该等同于做被叫“出现用户不在服务区”的概率。 b) 参数设置 主要是指无线接口上与寻呼、接入、立即指配有关的参数设置，通过查询 话统、告警等，看是否有 RACH、PCH、SDCCH 等过载的消息，这些信道的过 载会导致“用户不在服务区”问题的发生。 c) 系统容量或负荷过载 系统容量或负荷过载（比如 HDB 过载、CPU 过载、某些小区忙时容量过载） 等情况下，由于取用户信息失败、系统流量控制导致的消息丢弃、用户不 能够很快接入无线网络等原因，会导致“用户不在服务区”的问题，此 种情况下要通过系统扩容等方式来解决。 d) 传输原因 由于系统之间（比如 ABIS 接口的 LAPD 链路、网络侧各个实体之间的接口 链路）和系统内部（比如 MSC 与 VLR 之间的 MEM 链路、BSC/MSC 各个模块 之间的链路等）链路不稳定导致消息的丢失，也会出现“用户不在服务 区的问题”。这方面的问题可以通过查看告警得知 e) 手机原因 手机有缺陷会导致用户不在服务区问题发生。 二、用户不在服务区问题的定位方法 1. 步骤一：了解现状 a) 从局方 1860 客服中心了解用户投诉情况。或直接联系 投诉人了解不在服务区发生情况，需要收集的信息如下表所示但不 限于这些内容。 时 间 投诉用户号 码 被叫用户号 码 被叫手机类 型 投诉地 点 是否经常发 生 问题描 述 b) 整理投诉信息寻找规律观察是否存在下属情况，是否白天忙时和夜 里闲时都发生，是否被叫号码属于同一特殊号段，是否被叫手机类 型相同，是否投诉地点集中，是否某些用户经常发生不在服务区等 等；找到投诉的规律能加快问题解决的速度。 2. 步骤二：拨测了解真正情况 根据步骤 1 了解的信息，选取合适的手机型号，在适当的地方进行拨测 拨测，不需要接通电话，只需要听回铃音或提示音即可。如果步骤 1 没 有得到特殊信息，可以多选取几种手机类型，在多个地方进行拨测，尽 可能对投诉地点都进行拨测。当前一个覆盖良好运行、正常数据设置、合 理的网络，拨测发生不在服务区问题的概率大概为 0.2 ％～0.25％， 如果概率超过 1 ，肯定是有其他明显原因导致不在服务区问题的出现。 拨测记录分别按照如下两表内容填写但不限于这些内容。 拨测时 段 主叫号 码 被叫号 码 被叫手机类 拨测地 型 点 拨测总 数 发生不在服务 区的次数 异常情况汇总表 时间 被叫号 码 被叫手机类
33 页
370 浏览
KPI业绩考评体系
为了加强对公司人员的业绩考评和奖惩机制，需要建立 KPI 业绩考评 体系 KPI 业绩考评体系定义 KPI 业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的 关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、 考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。 三大基本功能 分析、计划 •分 析 工 作 问 题 的 工具 •计 划 工 作 的 重 点 汇报、指导 •向 上 汇 报 的 重 点 •向 下 指 导 的 方 向 考核 •定 量 地 实 现 绩 效 考核 •随 时 间 进 步 的 情 况 * KPI 业绩考评与激励沟通流程 KPI 指标确定 工作 要点 负责人 • 依据三个判 断依据选择各 职位的关键业 绩 指 标： –对 公 司 价 值 / 利润的影响程 度 –指 标 计 算 的 可 操作程度 –该 岗 位 对 指 标 的可控程度 • 管理顾问 考核过程 • KPI 考评实施流程及沟 通流程 • KPI 评分流程 激励沟通 • 公司 KPI 薪资结构与 薪酬和季度奖计算实 例 • KPI 考核对培训的支 持作用 • 员工激励方案 • 公司各级人员及人力 资源部 • 公司高层、人力资源部 举例一 KPI 的制定方式 •根据公司目标规划，在每月月初由高层管理人员和财务部门制订公司整 体经营计划和财务预算，对其进行分解； •确定各部门的目标完成计划、确定各部门的预算； •在定岗定级的基础上，由人力资源部门统一制订确定各岗位的 KPI ； 例 副总级干部 部门经理级干部 适用人员：各副总 适用人员：各部门经理 • 负责公司一个方面的工作 • 考核期间为一月 • 主要 KPI 指标：与整个公司 和管理部门的经营状况挂钩 • 负责管理一个部门的工作 • 考核期间为一月 • 主要 KPI 指标：根据各部门 实际情况 关键业绩指标（ KPI ）的制定方式 第一步：开发业务 “价值树” “ 价值”树 举例二 第二步：确定影响 大的“关键业绩指 标” 第三步：将“关键 业绩指标”分配给 有关经理 影响巨大的“关 键业绩指标” 落实到人的“关 键业绩指标” 总裁 经营副 总裁 ROIC •对效益敏感性高 •与国内基准相比 有相当大变化的潜 在能力 经营副 总裁 部门 经理 第二步：确定影响 大的“关键业绩指 标” 具体指标 00 01 02 举例二 第一步：开发业务“价值树” 潜在可能的“关键业绩指标” 销售 收入 每吨市场价 市场占有率 原料吨成本 产出率 存货天数 应收款天数 仓储利用率 每吨投资资本 生产能力利用率 利润 成本 资本投 资回报 投资 资本 流动 资本 固定 资本 举例二 第二步：确定影响大的“关键业绩指标” 潜在的“关键业绩指标” 在百种指标中筛选 如果变化 10% ，则对回报 影响的情况 百分比 市场占有率 15 生产能力利用率 12 价格每吨产品 9 产出率 9 每吨产品电耗 选定后分 别交给有 关经理去 执行 4 每吨产品资产投资 3 仓储能力利用率 2 应付款平均天数 2 暂不选定 第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理 •资本投资回报 •销售收入增长 •利润 •……... 总裁 举例二 月度 \ 季度 1 年度 经销付总裁 经营运作付总裁 •每吨产品价格 •市场占有率 •应收款天数 •……... •每吨产品总成本 •每吨产品投资资产 •……... 报告频率 工厂经理 •产出率 •每吨产品电耗 •生产能力利用率 •……... 每日 第四步：确立“关键业绩指标” 举例二 说明性目标 2001 2002 2003 销售收入 提高 30% 在未来三年重 视资本投资回 报率 (ROIC) 达 到 30% 将经营利润 率提高 4 个 百分点 生产成本 降低 10% 资产周转额 每年提高 6% 市场占有率 每年提高 2 个百分点 26% 28% 30% 每吨价格每 年提高 5% 1.00 1.05 1.11 每年提高生 产能力利用 率 2% 82% 84% 86% 产出率提高 6% 50% 53% 56% 每吨电耗下 降 30% 100 85 70 KPI 考评的具体实施流程图 每月由总裁主持召开总裁会议，讨论各部门的业绩表现及下月度工作计划 收集 业绩数据 • 收集取得 KPI 数据 • 依照评分表 评分 交流沟通 • 由直接上级 与员工进行 个别交流 • 听取该员工 的意见和对 考核结果的 陈述，充分 了解本月经 营情况 工作总结 • 由总裁主持 召开总裁会 议，总结本 月的经营情 况，并制定 下月度工作 的具体安排 沟通计划 • 由直接上级 通知各人员 总裁会议决 定，并进行 必要的沟通 • 沟通奖惩结 果 完成计划 • 各部门按照 下月度工作 目标与计划 开展工作 人力资源部同时并行写出分析结果，实施激励方案，并在总裁会上通报各部门 注：以上实施流程是 KPI 考评的基本原则，公司可根据实际作相应调整 KPI 评分依据各职位的具体 KPI 考核指标计算而得出—— CMO 某月 KPI 评分标准表举例 实施举例 指标 远超目标 5 超过目标 4 达到目标 3 低于目标 2 远低目标 1 权 重 资料来源 销售收入 15% 5% 公司确定 30 万 -5% -10% 0.4 财务 预算费用 -20% -10% 公司确定 120 万 5% 10% 0.1 财务 ECAMPUS 用户数 20% 10% 公司确定 1万 5% 10% 0.2 网站 首页访问 量 20% 10% 公司确定 15 万人次 5% 10% 0.1 网站 正面报道 数 20% 10% 公司确定 40 -5% -10% 0.2 市场统计 该职位可控指标， 且可以反映业绩 达到目标定为 3 分，为 高业绩者留有空间 以权重反映各指标 的相对重要性 填写 KPI 评分表 姓名 XXX 指标 KPI 评分表 部门 / 公 司 目标值 市场部 实际值 收入 30 万 32 万 费用 120 万 100 万 mpus 1万 职 务 CMO 填表时间 权重 得分 资料来源 4.16 0.4 4.66 1.2 万 5.00 0.1 0.2 15 万 报道数 40 15 万 40 3.00 3.00 KPI 综合评分 0.2 4.03 财务 财务 网站 数 访问量 200X 年 X 月 X 日 0.1 网站 市场部 由直接上级与员工单独进行交流 ( 即本例中 , 由总裁与 CMO 单独进行交流 ) 目的： • 交流沟通初步的考 核结果 • 给 CMO 提出意见 和解释问题的机会 交流沟通程序： • CMO 汇报本月工作要点和下月工作 目标 • CEO 与各经理讨论 KPI 评分结果 参加者： • CEO • CMO • CMO 就考核结果提出意见和解释可 能存在的问题 • 双方就考核结果达成共识 时间： • 约半小时 CEO 主持召开总裁会议，总结本月的经营情况，并制定下月 工作的具体安排 总裁会议议题： 目的： 在 KPI 考核的基 础上，对各部门 本月的工作业绩 作全面总结和考 核，并制定下月 的工作计划 参加者： 总裁与副总裁 主持者： CEO 会议时间： 2-3 小时 • 总结本月各部门的工作成果 • 以 KPI 考核结果为基础，对本经 营期间的工作绩效进行全方面的 总结 • 充分讨论各部门本经营期间工作， 讨论本经营期间各部门间的协作， 协调各部门间的矛盾 • 制定下月公司及部门的工作计划 制定计划后，由直接上级与各经理沟通下月工作计划 目的： • 下达下月工作计划 • 进行必要的沟通 参加者： •直接上级 •下级 交流沟通程序： • 直接上级向员工介绍下月工作 计划 • 回答员工可能提出的问题 • 双方就下月计划及实现办法达 成共识 时间： • 约半小时 KPI 评分流程 期初制定 目标标的 工作 要点 举例 统计实际 完成情况 参照评分标 计算综合 准进行打分 KPI 得分 • 根据公司经 营计划及各 部门、的计 划、预算取 得各 KPI 指 标的标的 • 取得实际完 成情况的数 据或资料， 进行必要的 调研、统计 或计算 • 参照评分标 • 将各项 KPI 准进行打分， 得分加权平 并填入相应 均，得出 表格中 KPI 综合评 分 - 销售收入： - 实际销售 - KPI 得分： - 目标：每 - 实际：经 - KPI 得分： 30 万 月提交报 告 额： 32 万 常延迟 5 天提交报 告 4.16 分 2分 KPI 评分时可以尽量进行折算 可折算性 KPI 指标 评分标准 销售收入 例1 实际 : 远超目标 5 超过目标 4 达到目标 3 34.5 31.5 达标 30 32 例2 KPI 得分 : 32-31.5 +4=4.16 34.5-31.5 低於目标 2 远低目标 1 28.5 实际 : 27 29 KPI 得分 : 29-29.5 3=2.6 30-28.57 可折算性指标尽量折算 评分标准 定性 KPI 指标 产品开发 完成率 远超目标 5 提前完成开发 计划且质量超 出原有规划， 费用有赢余 超过目标 4 完成年初开发 计划，质量超 出原有规划， 费用不超出 达到目标 3 按时、按质完 成年初制定的 开发计划，费 用不超出 例 1 实际 : 介于 5 分和 4 分之间 KPI 得分 :4.5 低於目标 2 未完成年初开 发计划或费用 超出 20% 远低目标 1 严重落后于年 初开发计划或 费用超出 20% 例 2 实际 : 介于 2 分和 1 分之间 KPI 得分 :1.5 定性指标可以取整或半分 KPI 指标中较主观的指标如关于满意度的考核结果，来 自于对被考核人周围人员的调查 上 相 关 部 门 级 用 被考核人 下 属 ：满意度综合评价 户 人力资源系统 - 公平、具竞争力的薪资水准 公平、具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障。合理的 薪资可使企业吸引到合格的员工，鼓励员工积极工作，提高技能，从而提升 企业效率，赢得竞争优势。 确定薪资水准的两维准则 强 •外部竞争性：薪资调查 - 相对市场，薪资具有竞争力 • 薪资体系 - 以岗位确定薪资 - 薪资为区间薪资，依 市 场薪资水平、任职 者技能、资历等因素调 整。 薪资体系 外 部 竞 争 性 弱 低 内部公平性 • 内部公平性： - 薪资由岗位技能、责任及条件等因素 界定，不同岗位薪资具可比性。 高 员工薪金与季度奖确定 员工每月薪金 = 基本工资 + 岗位工资 + 浮动工资 *KPI 考核系数 每月薪金 =2000+2500╳4.03*4.03/3*3=6511.36 元 注 :KPI 考核系数 : 根据 KPI 值 , 计算 KPI 系数 , 其公式为 KPI 值的平方 /3 的平方 季度奖计算公式 : 季度奖 = 工资╳ KPI 系数平均 总经理主持召开高层经理决策会议，决定部门经理级干部 的奖惩，同时总经理单独决定副总级干部的奖惩 目的： 在 KPI 考核的基础 上，对部门经理级 干部本年度的工作 绩效作全面总结， 决定年终奖惩方案 参加者： 总经理、各副总经 理 主持者： 总经理 会议时间：半天至一天 高层经理决策会议议题： • 总结本期间公司及各下属公司的工 作成果 • 以 KPI 考核结果为基础，对部门经 理本期间的工作绩效进行全方面的总 结 • 充分讨论各部门本期间工作，讨论 本年度各部门间的协作，协调各部门 间的矛盾 • 确定本年度部门经理干部具体奖惩 方案，下年度各位经理的工资调整幅 度 • 讨论需要改善工作业绩的经理个人 发展问题 总经理 单独决定 副总级干部 的奖惩 各经理的年终奖主要根据其年度 KPI 综合评分和基本工资确定 年终奖计算公式 : 年终奖 = 月基本工资╳年终奖系数╳ KPI 综合评 分 年终奖系数确定表 经理类别 下属公司总经理 其他中高层经理 小于 2.0 0 0 2.0 至 4.0 2 1 大于 4.0 3 2 KPI 综合评分 举例：某下属公司总经理的年终奖确定过程 举 例 年终 KPI 考核结果（ 1-5 分） 例如 KPI 考核结果： 3.35 分 月基本工资 例如基本工资： 5000 元 / 月 年终奖 = 月基本工资╳年终奖乘数╳ KPI 得 分 年终奖 =5000╳1╳3.35=16750 元 决定奖惩之后，由直接上级与被考核人单独交流奖惩决定 目的： • 通报奖惩决定 • 进行必要的沟通 交流沟通程序： • 直接上级向被考核人通报奖惩决定 • 回答被考核人可能提出的问题 参加者： • 被考核人直接上级 • 被考核人 时间： • 约半小时 • 双方就奖惩决定达成共识 人力资源部负责实施奖惩决定，撰写各考核对象本年 度的考核报告，并存档——考核报告举例 中高层经理年度考核报告 姓名 KPI 指标 部门 / 公 司 权重 职 务 得分 填表时间 对 KPI 得分的简要评价 : KPI 得分 总经理意见： 签 名： 日 期：
24 页
369 浏览
某大型集团(关键业绩指标)KPI手册
某集团关键业绩指标（KPI）手册 一、 目的： 1．为更准确的把握关键业绩指标在本企业使用时的特殊意义。 2．为了清晰的表明本企业选取指标的目的，指向战略的程度。 3．为了使 KPI 在使用时能有统一的解释和说明。 4．为了便于不同业务单元考核时选取指标的直接和便利。 二、 代码说明： 指标名称说明： 指标类别名称 指标编号 指标类别名称 指标编号 财务类指标 F 营运类指标 P 客户类指标 C 学习与成长类指标 L 数据来源一栏中符号与部门的对应说明： 数据来源 数据编号 数据来源 数据编号 数据来源 数据编号 XZBG ZCZC YYTB XZRL ZCCG YYDS XZWL KFYY YYSC XZQH JRJR YYWL XZTZ PP YYJD XZGL SJ YYSM SJB JL YYPS JHCW YW YYWY YJ ZJ YYLX 三、 内容： 财务类指标： 指标名称 计划费用支 指标属性 组织效率 指标编号 B-F-01 数据来源 出率 指标诠释 设立此目标是为了合理配置企业的现金流降低财务费用提高企业的计划能力。 指标目的 设立此项指标是为了强化资金计划管理，把管理费用控制在适度的区域。 指标测度 实际费用/目标计划费用 测度时间 月度测度 备 注 此项指标使用于各系统、各部门。 指标名称 JHCW 人均成本 指标属性 组织效率 指标编号 B－F- 数据来源 JHCW 02 贡 献 率 指标诠释 反映了基于组织目标的最大费用支付能力，反映了组织以最低的代价取得最大的效益。 指标目的 设立此目标是为了将成本费用控制在适度的范围内，以支持业务的实现。 指标测度 测度时间 采购支出/部门费用/人；营销费用/部门费用/人；IT 支出费用（维修维护费、软件开发费用、 硬件设备费）/部门费用/人； 季度或半年 备 注 指标名称 指标诠释 存货周转 率(次) 指标属性 控制能力 指标编号 C-F-01 数据来源 JHCW 反映了企业存货的流动性及合理性，深刻的揭示了企业对市场的预测能力、采购能力、营销能 力、运营管理等各种能力的协同性。 指标目的 设立此目标是为了降低库存、增加商品的销售量，向市场提供畅销对路产品和最新产品。 指标测度 销售成本/平均存货成本 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 采购成本 的下降率 指标属性 控制能力 指标编号 C－F-02 指标诠释 反映了企业供应商管理的水平，最终体现为企业对成本的控制能力。 指标目的 设立此目标是为了评估采购的效率，采购方式的科学性。 指标测度 (采购成本基准值-当期采购成本)/采购成本基准值 测度时间 月度或季度测度 备注 数据来源 JHCW 数据来源 JHCW 采购成本基准值为一定时间内的采购成本平均值 单位建筑 指标名称 面积物业 指标属性 组织效率 指标编号 D-F-01 支出费 指标诠释 反映企业运营的成本水平，实际上是市场执行的效率和利润的体现。 指标目的 设立此目标是为了改善物业的管理水平，加强各市场运营中最大的成本和费用支出的控制。 指标测度 (物业人员薪酬总额+维修费用+办公费用+电费+水费+经营费用+采暖费)/建筑面积 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 费用利润率 指标属性 组织效率 指标编号 F-F-01 数据来源 JHC W 此项指标直接反映出企业为获得利润而付出的代价，它即反应企业的收益能力，又反应企业 的管理、经营效率。 设立此项指标是为了通过适度控制与约束费用，来改善和促进组织及组织成员提升组织产 出。 指标测度 利润总额/成本费用总额 测度时间 季度测度 备 注 此项指标可转化为系统和部门的效率指标，成本费用包括；销售成本、销售费用、管理费用、 财务费用等。 指标名称 指标诠释 关键商品的 经营 指标属性 周转次数 指标编号 能力 G－F-01 JHCW 数据来源 反映了企业的预货能力，采购速度，渠道建设能力，仓储管理及运营管理的协同性，最终体 现企业的经营效益的提高。 指标目的 设立此目标是为了增加商品的周转次数，降低库存量和资金占用额度。 指标测度 关键商品指考核期内采购金额占总资金(20%)的商品(销量占 20%) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 利润总额 指标属性 获利能力 指标编号 指标诠释 反映企业的总体利润水平。 指标目的 设立此指标的目的是增加企业的利润总额。 L-F-01 数据来源 JHCW 指标测度 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 流动资产 周转率 指标属性 财务能力 L-F-02 指标编号 JHC 数据来源 W 是评价企业资产利用效率的重要指标， 设立此项指标是为了通过改善此项指标的良性程度，以销售收入的增幅高于流动资产的增幅 作为保证，加强企业的内部管理，提高流动资产的综合使用效率。 指标测度 销售收入（净额）/平均流动资产总额 测度时间 季度测度 备 注 指标属性 财务能力 指标编号 P-F-01 指标名称 平均帐期 指标诠释 反映了供应商对企业的认可程度，最终体现为企业诚信的形象。 指标目的 设立此目标是为了完善供应商渠道建设，降低资金占用率。 指标测度 每笔累计付款时间/笔数合计 测度时间 季度或半年测度 数据来源 JHCW 备 注 指标名称 平均税赋降低率 指标属性 财务能力 指标编号 P-F- SJ 数据来源 02 指标诠释 反映企业财务规划、策略、执行等方面的能力，揭示了财务部门重要的统筹业务能力。 指标目的 设立此项指标是为了促进财务部门对法律法规的熟知与运用程度，对策略和政策的执行力， 使财务的技能不断提升。 指标测度 （同期税赋-当期税赋） /同期税赋 (可比同口径) 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 人均可控 费 用 指标属性 控制能力 指标编号 R-F-01 数据来源 JHCW、X ZRL 反映企业行政管理行为的效率，深层次上反映了各级管理人员的责任意识。 设立此指标的目的是为了评价各级管理人员对成本和费用的控制能力，促进组织效率的提 升。 指标测度 (办公费+电话费+交通费)/人 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 指标诠释 销售增长率 指标属性 市场能力 指标编号 X-F-01 数据来源 JHCW 反映企业经营能力的成长空间，销售收入的增长状况反应出企业的市场表现、服务(产品)的 市场亲和力度、以及市场营销策略的优劣。同时表明企业的市场份额。 指标目的 设立此项指标是为了牵引企业关注市场的成长，明晰销售收入的实现是企业的利润源泉。 指标测度 （当期销售收入-上期销售收入）/上期销售收入 测度时间 月度或季度测度一次 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 销售费用率 指标属性 组织效率 指标编号 X-F- 数据来源 JHCW 02 反映企业组织和市场执行的效率，实际上是企业在市场销售过程中投入和产出的效益关 系。 设立此项指标是为了不断提高市场销售行为的效率，更深层次的要求是促进市场营销策略 的有效性和促进组织创新。 指标测度 销售费用/销售收入 测度时间 每月测度一次 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 营销费用 指标属性 贡 献 率 营销效率 指标编号 X-F03 数据来源 反映市场营销执行的效率，实际上是企业在营销投入和产出的效益关系及营销投入的侧 重。 设立此项指标是为了不断提高广告活动策划行为的效率， 更深的层次上是促进企业营销策 略的有效性和促进组织创新。 指标测度 营销费用/销售收入 测度时间 月度或季度测度 备 注 营销费用包括：媒体广告、印刷品、宣传品、奖品、销售折让、活动等项费用 指标名称 JHCW 销售收入 指标属性 市场能力 指标编号 指标诠释 反映企业总体的经营能力 指标目的 设立此指标的目的强调企业成员的创收能力。 指标测度 总收入-顾客退款-减价-折扣-其它赔偿款 测度时间 月度或季度测量指标测度 X-F-04 数据来源 JHCW 备 注 指标名称 指标诠释 销售收入指总收入减去顾客退款、减价、折扣及其它赔偿款。 销售收入 指标属性 计划完成率 组织能力 指标编号 X-F-05 数据来源 JHCW 反映一定时期内企业目标被执行的能力，深层次上表现出企业营运系统数据的完整性，对市 场的预测能力。 指标目的 设立此指标的目的是为了强化各级管理人员的计划性、预测性，加强企业的目标管理。 指标测度 累计销售收入/当期销售收入计划 测度时间 月度或季度测度 备 注 未完成工式为 1-累计(实际销售收入-当期销售收入计划)/当期销售收入计划 指标名称 指标诠释 指标目的 系统人均毛利 指标属性 增 长 率 组织效率 指标编号 JHCW 来提高组织产出。 测度时间 每季度测度 备 注 此指标适用于销售族 指标目的 数据来源 设立此指标的根本目的是强调组织成员的价值贡献，通过组织成员的、素质提升和效率提升 （当期系统销售毛利/系统人员总额－基准）/基准 指标诠释 06 反应系统组织的效率，同时也反应组织成员的行为效率，反应人力资源与组织效益的关系。 指标测度 指标名称 X－F- 应收帐款 指标属性 周 转 率 财务能力 指标编号 Y-F-01 数据来源 JHCW 反映了企业真正实现销售、实现价值的程度，它深刻的揭示企业的经营管理能力和管理效率。 设立此项指标是为了牵引企业在关注企业扩张成长的同时，要注重企业成长的质量，关注价 值真正意义上的实现，关注资本周转的意义。 指标测度 销售收入净额/平均应收帐款余额 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 资金周转 次 数 指标属性 获利能力 指标编号 Z-F-01 数据来源 JHCW 指标诠释 反映企业资金利用的效率，深刻地揭示了企业经营管理能力。 指标目的 设立此目标的目的是为了提高企业资金的利用率，增加获利能力，减少资金占用水平。 指标测度 销售收入/资金占用额 测度时间 季度或半年测度 备 注 客户类指标： 单位供应商 指标名称 采购金额 指标属性 渠道能力 指标编号 增 长 率 D-C01 数据来源 JHCW 指标诠释 反映了企业所经销商品结构的合理性，建立良好的供应商资源，最终提高企业的获利能力。 指标目的 设立此目标是为了确定合理的供应商结构，提高采购效率，降低采购成本。 指标测度 测度时间 (当期采购总金额/当期供应商数量-上期采购总金额/上期供应商数量)/上期采购总金额/上期 供应商数量 月度或季度测度 备 注 指标名称 供应商 满意度 指标属性 组织效率 指标编号 G-C-01 数据来源 指标诠释 反映了企业在商业活动中的信誉。 指标目的 设立此目标是为了建立良好的战略合作伙伴关系，构建坚实的供应链。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 XZQH 备 注 指标名称 供应商信息 更 新 率 指标属性 渠道能力 指标编号 G-C02 数据来源 指标诠释 反映了企业采购的专业化程度，采购的成本，最终反映企业经营成本的降低。 指标目的 设立此目标是为了保持供应商信息库的全面性、及时性，提高采购的效率。 指标测度 更新信息量/总信息数量 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 XZWL 供应商评价、供应商覆盖面 会员卡卡均 消费增长率 指标属性 策划能力 指标编号 H-C01 数据来源 JHCW 指标诠释 反映了顾客的忠诚度，对此种经营模式的认可程度，对企业的认知度。 指标目的 设立此目标是为了提高会员对销售收入的贡献度，以便为增加会员服务的项目决策提供依 据。 指标测度 (当期卡均消费-上期卡均消费)/上期卡均消费 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 商户满意度 指标属性 市场能力 指标编号 K-C-01 数据来源 XZQH 反映了企业的服务水平、续租率，揭示了企业的长期发展能力。 设立此目标是为了促使市场管理人员关注于商户的利益，搭建商户的经营平台，提高商户的 获利能力。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 客户增长率 指标属性 渠道能力 指标编号 K-C- 数据来源 XZRL 02 指标诠释 反应企业市场营销的核心能力，获得和赢得客户资源，并保持、提升客户忠诚度的能力。 指标目的 设立此项指标是为了零售部门注重市场客户的渠道建设，持续的促进客户资源的增长，以保 证市场规模、销售规模的增长。 指标测度 （当期客户总量-前期客户量）/前期客户量 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 签单的增长率 指标属性 市场能力 指标编号 Q-C- 数据来源 SJB 01 指标诠释 反映了企业扩展业务的能力，是企业知名度的体现。 指标目的 设立此项指标是为了让企业注重市场的客户资源，持续的促进客户资源的增长才能促进业务 增长，扩大业务规模。 指标测度 (当期签单数量-历史同期签单数量)/历史同期签单数量 测度时间 月度与季度测度 备 注 指标名称 市场美誉度 知名度 指标属性 市场能力 指标编号 S-C-01 数据来源 指标诠释 反映企业在消费者心中的地位，实质上是企业长期的信誉价值，品牌价值。 指标目的 设立此目标是为了测度企业的市场份额和市场排名及企业形象广告投入的效益。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 XZQH 备 注 投诉后流程 指标名称 (制度)改进 指标属性 组织效率 指标编号 T-C-01 数据来源 XZGL 率 指标诠释 反映了企业的经营管理水平和商户的质量， 揭示了系统各方面需要改善的效率和运营效果。 指标目的 设立此目标是为了通过制度和流程建设，减少或避免同类事件的发生，从根本上对系统进行 持续的改善。 指标测度 流程制度建设的完善性和执行性 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 消费者 满意度 指标属性 市场能力 指标编号 X-C-01 数据来源 XZQH 反映了企业在消费者心中的地位，消费者的消费偏好，揭示了商户选择的标准，对经营模式 创新具有指导性。 设立此目标是为了快速响应消费者的需求，提高服务质量，提升企业的信誉度、美誉度和知 名度。 指标测度 问卷调查(覆盖长春市) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 员工满意度 指标属性 组织效率 指标编号 Y-C-01 数据来源 XZQH 指标诠释 反映员工对企业的认同度，员工创造价值的主观能动性，最终提高企业的组织效率。 指标目的 设立此目标是为了促使组织成员之间的合作，创造竞合的企业文化。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标属性 获得能力 指标编号 Y-C-02 指标名称 一级商户比例 数据来源 指标诠释 反映商户经营能力的成长，顾客满意度的提升，最终实现企业业态的升级， 指标目的 设立此目标是为了提高商户的综合实力，降低顾客的投诉。 指标测度 一级商户比例/总商户数量 测度时间 季度或半年测度 PP 备 注 指标名称 主题活动的达成率 指标属性 策划能力 指标编号 Z-C- 数据来源 Sj 01 指标诠释 反映了组织内员工对企业文化的认同度，组织的凝聚力与向心力。 指标目的 设立此目标是为了加强企业文化宣传的效果。 指标测度 (实际的宣传活动次数-计划的活动的次数)/计划的活动次数 测度时间 年度测度 备 注 适用于全员的企业文化宣传主题活动 指标名称 中东天地的关注性 指标属性 策划能力 指标编号 Z-C- 数据来源 XZQH 02 指标诠释 体现了组织运用报纸等宣传手段宣传企业文化，宣传工作策略，宣传工作重点的投入产出效 果。 指标目的 设立此目标是了解中东天地对企业政策宣传的及时性及深度，对员工工作和活动反映的及时 性和宣传面，不同层级的管理者对报纸的关注程度，员工对中东天地的喜爱程度等。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度测度，季度或年度合计 备 注 内部运营类指标： 指标属性 财务能力 指标编号 B-P-01 数据来源 JHCW 指标名称 不良资产率 指标诠释 从资产管理的角度对企业资产营运状况进行监控和修正，此项指标反应企业沉积下来、不能 参与经营运转的资金状况。 指标目的 设立此项指标是为了控制三年以上的应收帐款、积压产品、物资和不良投资。 指标测度 期末不良资产总额/期末资产总额 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 库存金额利 指标属性 财务能力 指标编号 数据来源 用率 指标诠释 指标目的 指标测度 总维修费/库存总额 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 次均活动费用 指标属性 控制能力 指标编号 C-P- 数据来源 JHCW 01 指标诠释 反映了活动策划的预算能力、现场控制能力以及库存奖品的管理能力。 指标目的 设立此目标是为了控制营销策划活动的费用支出，使投入和产出合理化。 指标测度 活动总费用/活动次数 测度时间 季度或半年测度 备 注 活动总费用包括活动现场的奖品费用、折让、宣传费用 指标名称 差错率 指标属性 组织效率 指标编号 C-P-02 数据来源 SJB 指标诠释 反映了员工对工作的责任心，对企业的忠诚度，表明了企业文化建设的程度。 指标目的 设立此目标是为了提醒员工避免犯同样的错误，增强员工的责任心，减少企业运行过程中的 人为损失。 指标测度 差错金额/当期总金额；差错笔数/总笔数 测度时间 月度测度 备 注 可用于工资发放、合同签订、报销、会计活动等 指标名称 差错金额 指标属性 组织效率 指标编号 C-P- 数据来源 JHCW 03 指标诠释 反映了员工对工作的责任心，对企业的忠诚度，表明了企业文化建设的程度。 指标目的 设立此目标是为了提高员工的工作技能，降低错误金额，减少企业运行过程中的人为损失。 指标测度 审计时发现问题所涉及的金额；或指下一工作程序发现的上一工作程序中的问题，并给予改 正的金额。 测度时间 月度测度 备 注 指标属性 IT 能力 指标编号 C-P-04 指标名称 持续无故障时间 数据来源 指标诠释 反映了企业 IT 平台建设与维护的水平，体现出企业对 IT 的依赖程度。 指标目的 设立此目标是为了避免网络发生故障，最大限度地满足企业运行的要求。 指标测度 网络连续没有的发生故障的时间 测度时间 年度测度 SJB 备 注 指标名称 指标诠释 单位面积 能源消耗 指标属性 控制能力 指标编号 D-P01 数据来源 JHCW 反映了企业运营管理的精细化程度，员工工作的积极性与创造性，最终体现出组织的获利能 力。 指标目的 设立此目标是为了控制企业的能源支出，降低企业的运营成本。 指标测度 能源净支出额/建筑面积 测度时间 季度测度 备 注 能源指水、电、煤气、煤、采暖费等 指标名称 负面报导的数量 指标属性 策划能力 指标编号 F-P-- 数据来源 XZBG 01 指标诠释 反映了企业的公共关系水平，组织的服务质量和组织效率，组织成员之间的协作意识和效 果，最终体现出企业的整体形象。 指标目的 设立此目标是为了降低企业负面报导的次数，挽回无形资产的损失。 指标测度 刊登的数量。 测度时间 季度测度 备 注 指标属性 组织效率 指标编号 J-P-01 SJ 指标名称 计划目标完成率 数据来源 指标诠释 反映了企业一定时期内所关注的重点，深刻揭示了企业资源配置的方式，以及组织的运营效 率。 指标目的 设立此项指标是为了促进部门对年度目标理解，提高组织以及组织成员对目标的关注程度， 以及围绕目标而改进效率，增加年度目标实施过程中的可控性，保证年度目标的实现。 指标测度 实际完成目标/计划目标 测度时间 月度或季度测度 备 注 主要指难以量化的考核，公司的主要工作。 指标名称 建议的执行比例 指标属性 组织效率 指标编号 J-P02 数据来源 SJ 指标诠释 反映了企业的变革能力，执行能力，最终体现为企业适应环境变化时的组织效率。 指标目的 设立此目标是为了降低组织再一次犯错误的可能性，增强规范化。 指标测度 建议的执行数/总建议数（以分析报告数为准） 测度时间 季度测度 备 注 建议的执行数以公布的制度或相应部门的规章为准，总建议数指报告中提出的建议数量。 指标名称 指标诠释 及时度 指标属性 (需求反映速度) 组织效率 J-P- 指标编号 数据来源 03 XZBG 反应企业的市场观念和客户至上的原则贯彻的程度，可表现出企业是否有官僚化的倾向，组 织的运行效率是否正常，提供了改进组织效率的途径和方向。 指标目的 设立此目标是为了评价需求的反映时间，以衡量组织成员的工作积极性、主动性，衡量成员的 工作能力。 指标测度 完成的时间-制度规定的时间/制度规定时间 测度时间 一事一记录，月度或季度合计测度 备 注 及时性可以指：审批、活动、维修、请购、调配、工资发放等各项工作中满足客户需求的时间。 指标名称 可行性报告的 分析质量 指标属性 知识能力 指标编号 K-P01 数据来源 指标诠释 反映了企业员工的综合素质，企业运作的基本规则，最终体现为企业战略决策能力。 指标目的 设立此目标是为了加强决策的科学性，避免决策失误。 指标测度 上级主管 测度时间 一事一议，累计评价 ZJ 备 注 指标诠释 反映了公司的策划能力，最终体现出市场与商户的战略合作伙伴关系。 指标目的 设立此目标是为了加强市场联动的效果，服务于商户，同时降低企业的直接广告投入。 指标测度 捆绑广告的收入/总广告支出 测度时间 季度测度 备 注 捆邦广告指企划部为各市场所属商户进行的广告宣传 KPI 指标的更新 率 指标属性 策划能力 组织效率 指标编号 指标编号 K-P－ 03 数据来源 JHCW 捆绑广告比例 指标名称 指标属性 K-P-02 指标名称 数据来源 指标诠释 反映了企业业绩管理实施的精细化程度，及战略与组织运作联系的紧密性。 指标目的 设立此指标是为了评价企业精细化管理的水平。 指标测度 (当期 KPI 手册指标数-上期 KPI 手册指标数)/ 上期 KPI 手册指标数 测度时间 季度测度 SJB 备 注 指标名称 品类商品销售份额 指标属性 销售能力 指标编号 P-P- 数据来源 01 指标诠释 反应企业所售商品的市场亲度以及市场占有能力，揭示了企业的运营效果。 JHC W 指标目的 设立此项指标是为了牵引企业从市场源头开始优化商品结构，提升商品的获利能力，向顾客 提供适宜的商品。 指标测度 品类商品的销售收入/总销售收入 测度时间 每月测度 备 注 企业管理者可以有意识的通过调节品类商品的销售份额来改善收入结构 集中采购金额 指标名称 占总金额的比 指标属性 渠道能力 指标编号 率 P-P- 数据来源 02 JHCW 指标诠释 反映了企业计划管理的程度，采购管理的效率，最终体现企业的组织效率。 指标目的 设立此目标是为了增强采购工作的计划性，缩短采购到货的时间，降低采购次数，促进采购 工作的规范化，降低采购成本。 指标测度 集中采购金额/总采购金额 测度时间 季度或半年测度 备 注 不含招投标采购金额，集中采购为同类商品一定时间内不重复采购。 指标名称 品类商品展 示面积分配 指标属性 销售能力 指标编号 P-P-03 数据来源 XZWL 指标诠释 反映了企业满足商品与消费者需求相一致的能力，最终体现了企业经营的精细化程度。 指标目的 设立此项指标是为了以销售额(利润)为依据分配营业面积(销售空间)，加强对采购的指导隆。 指标测度 品类销售额/总销售额 * 总展柜面积 测度时间 月度或季度测度 备注 指标名称 人均服务面积 指标属性 组织效率 指标编号 R-P- 数据来源 XZRL 01 指标诠释 反映了市场规模和人力资源配置的合理性，企业专业化管理的水平，揭示了企业运行的效率 和效果。 指标目的 设立此目标是为了提高不同岗位人员的工作协同、分工效果，控制人力成本的增加。 指标测度 市场的建筑面积/(市场管理员+物业工人+保安人员) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 人均服务规模 指标属性 组织效率 指标编号 R-P- 数据来源 XZRL 02 指标诠释 反映了专业管理族对企业经营活动的支持能力，深层次上是控制专业族人力成本的增长幅度 低于企业营收规模增长幅度。 指标目的 设立此目标是为了测度专业族对销售收入的贡献，通过适度的控制人力成本的投入来实现最 大的企业效益。 指标测度 销售收入/系统 (专业族) 人数 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 人均服务 商户数量 指标属性 组织效率 指标编号 R-P-03 XZRL 数据来源 指标诠释 反映了企业的组织效率以及商户质量提高的幅度，最终表现出经营业态的升级。 指标目的 设立此目标是为了衡量管理员的工作量，管理幅度。 指标测度 商户数量/市场管理员 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标属性 组织效率 R-P-04 指标编号 SJB 指标名称 人力资源结构优化 数据来源 指标诠释 反应企业人力资本的优良程度，人力资源的结构化改变将成为组织能否适应新的市场环境的 基础条件 指标目的 设立此项指标是为了加快企业的人力资源结构优良化的进程。 指标测度 （目标值-内部结构改善的平均值）/目标值 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 软性文章 指标属 发表数量 性 策划能力 R-P- 指标编号 数据来源 05 XZBG 指标诠释 反映了企业在社会中的形象，政府、媒体、社会对企业的关注程度。 指标目的 设立此目标是为了引导企划部门利用最少的投入产出最大的效益，提高宣传的可信度。 指标测度 在电视、广播、报纸、杂志等媒体中发表正面文章的次数。 测度时间 年度测度 备 注 年度文章数不少于 60 篇，不包括重复刊登数量。 指标名称 设备故障率 指标诠释 反应企业对资源利用效率的关注，它需要设备的完好和人力资源的同期投入，才能确保较高 指标属性 组织效率 指标编号 S-P-01 数据来源 ZCZC 的设备利用率和资源价值的快速转化。 指标目的 设立此项指标是为了加强现有设备的最大价值利用 指标测度 设备发生故障时间/设备应运行时间 测度时间 月度测度 备 注 指标名称 设备维修 指标属性 控制能力 费用降低率 指标编号 S-P- 数据来源 02 指标诠释 反映了企业运行费用控制能力。 指标目的 设立此目标是为了控制设备维修费用的支出合理化，及时保养、检查。 指标测度 基准费用－当期设备维修费用/基准 测度时间 季度 备 注 ZCZC 指标名称 投诉处理周期 指标属性 组织效率 指标编号 T-P- 数据来源 XZBG 01 指标诠释 反映了企业满足客户需求的能力，改进工作流程和制度的执行力，最终体现为组织效率的提 高。 指标目的 设立此目标是为了缩短投诉处理的时间，提高投诉处理的满意度，挽回企业损失。 指标测度 投诉时完成的时间/总投诉的次数 测度时间 年度测度 备注 指标名称 网络技术 的达成性 指标属性 IT 能力 指标编号 W-P-01 数据来源 XZRL 指标诠释 反映了企业网络技术应用的程度，企业网络投入与企业发展战略的匹配度。 指标目的 设立此目标是为了及时满足业务部门对网络技术的需求，提高服务质量和 IT 的保证率。 指标测度 完成数/需求数 测度时间 年度测度 备 注 需求数指各级中心办公会审议通过的 IT 计划数 指标名称 信息库的 更新率 指标属性 知识能力 指标编号 X-P-01 数据来源 指标诠释 反映了企业对信息的使用程度、依赖程度，最终反映出企业的信息化水平。 指标目的 设立此目标是为了保持信息库所提供的信息及时，提高信息的利用率。 指标测度 更新信息量/总信息数量 测度时间 年度测度 XZWL 备 注 指标名称 信息资料的安全性 指标属性 IT 能力 指标编号 X-P- 数据来源 SJB 02 指标诠释 反映了组织成员的保密意识，责任意识，体现出企业对信息的重视和依赖程度。 指标目的 设立此目标是为了预防资料信息的缺失对企业所造成的损失，增强组织成员的责任心。 指标测度 按制度规定定期备份资料。 测度时间 一次一记录，月度或季度合计测度 备 注 一级档口 指标名称 (商铺)比 指标属性 获利能力 指标编号 Y-P-01 数据来源 JHCW 率 指标诠释 反映了市场租金提高的能力，商户综合实力的增强，揭示了企业业态升级的能力。 指标目的 设立此目标是为了增加租金收入，明确管理、改造和服务的重点，改善企业的资源配置。 指标测度 一级档口面积/总出租面积 测度时间 年度测度 备 注 一级档口指当期单位租金最高的档口 业务分析报 指标名称 告提供的准 指标属性 组织效率 指标编号 时性和质量 Y-P02 JL 数据来源 指标诠释 反映了企业科学化管理和决策的水平，揭示了企业运营的质量。 指标目的 设立此目标是为了提高企业的分析能力，增强预见性，用数据来指导经营、管理决策。 指标测度 直线经理问卷评议 测度时间 半年或年度测度 备 注 准时性(制度规定的提供时间)占 30%的权重 指标名称 药品损耗率 指标诠释 反映了企业员工管理的水平，运营管理的规范性，最终体现为企业的利润水平。 指标目的 设立此目标是为了将药品损坏、丢失、被盗降低到最小，提高全员的防损意识。 指标测度 ∑(损失数量*零售价)/ ∑(进货数量*零售价) 测度时间 两月或季度测度 备 注 损耗指接收进货时的商品零售值与售出后获取的零售值之间的差额 指标名称 业务拓展比率 指标属性 指标属性 控制能力 指标编号 市场能力 指标编号 Y-P-03 Y-P- JHCW 数据来源 数据来源 SJB 04 指标诠释 反映了企业对新业务领域的认识与创新能力。 指标目的 设立此目标是为了促进组织进行业务相关性的扩展，增加创利的渠道。 指标测度 新增业务数量/原有业务数量 测度时间 年度测度 备 注 指标诠释 反映了企业对市场变化的敏感度，最终体现出企业营销策划的投入与产出的效果。 指标目的 设立此目标是为了提高组织成员的企划能力，使营销方案能够更好地满足客户的需求。 指标测度 问卷评定 测度时间 一事一记录，月度或季度合计测度 备 注 由专家组进行投票测度 指标诠释 组织员工调配 及 时 度 指标属性 策划能力 HR 指标 指标编号 指标编号 Z-P01 数据来源 YW 营销方案的质量 指标名称 指标属性 Y-P-05 指标名称 数据来源 XZRL 反映了组织对人力资源战略实施的统筹性，组织业绩评价系统的有效性，提高岗位适配度最 终提高组织效率。 指标目的 设立此目标是为了提高人员配置的速度，增强工作的计划性，降低人力成本。 指标测度 (实际到岗时间-制度规定应到岗的时间)/制度规定应到岗的时间 测度时间 季度或半年 备 注 指标名称 指标诠释 指导的 前瞻性 指标属性 计划能力 指标编号 Z-P-02 YJ 数据来源 反映了组织人力资源结构的有效性，企业专业化管理的深度和广度，深层次上体现了企业战 略的执行能力。 指标目的 设立此目标是为了强化行政中心各部门对战略的理解，策略的制定及政策指导性。 指标测度 经理办公会和业务部门评定 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 招投标采购 指标属性 金额比率 渠道能力 Z-P- 指标编号 SJB 数据来源 03 指标诠释 反映了企业采购管理的水平，最终体现企业的组织效率。 指标目的 设立此目标是为了促进采购工作的公开性和规范化，合理降低采购成本。 指标测度 招投标金额/总采购金额 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 资产使用率 指标属性 获利能力 Z-P- 指标编号 JHCW 数据来源 04 指标诠释 反映了企业固定资产的管理水平，控制固定资产支出，降低企业的运营成本。 指标目的 设立此目标是为了提高固定资产的使用率，降低闲置资产的数量。 指标测度 使用的固定资产总额/固定资产总额 测度时间 半年测度 备 注 指标属性 学习能力 指标编号 Z-P-05 数据来源 YJ 指标名称 制度建设 指标诠释 反映了企业经营和管理的规范化程度，最终体现为企业运行依赖于制度而不是人。 指标目的 设立此目标是为了加强流程和制度的规范化建设进度，避免在经营中出现类似的问题。 指标测度 公布执行的制度数量/应出台的制度数量 测度时间 半年测度 备 注 指标名称 政令传达的 及时性 指标属性 组织效率 指标编号 Z-P－ 07 数据来源 指标诠释 反映了公司政令运行的效果，体现了组织运行的效率。 指标目的 设立此目标是为了提高行政系统传达政令的及时性与有效性，保证公司政令的畅通。 指标测度 (实际传达时间-制度规定的时间)/制度规定时间 测度时间 一次一记录，季度合计测度 SJB 备 注 指标名称 资本支出贡献率 指标属性 控制能力 指标编号 Z-P- 数据来源 ZCZC 08 指标诠释 反映了企业设备维修保养的及时性，资本支出的合理性，提高企业资产管理的水平。 指标目的 设立此目标是为了控制资本性支出，使企业的固定资产支出更趋合理。 指标测度 利润/（维修费＋固定资产支出费用＋低值易耗品支出费用） 测度时间 季度或半年测度 备 注 学习与成长类指标： 指标名称 关键人才流失率 指标属性 人力资源 指标编号 G-L-01 XZR 数据来源 L 指标诠释 指标目的 反映了根据企业战略发展所需要关键岗位和关键人才，通过各级管理者的人才意识提高企业 人才配置能力。 设立此目标的目的是反映企业对关键人才的重视程度，强化各级管理者对关键人才的培养和 注重，通过人力资源管理吸引人才，防止人才流失。 指标测度 关键人才离职数/系统关键人才数 测度时间 季度测度 备 注 关键人才指业务主办级（含主办）以上人员或企业设定的关键人才库人员。 指标名称 计算机等级达标 指标属性 学习能力 J-L-01 指标编号 XZRL 数据来源 率 指标诠释 反映了企业的 IT 水平，企业信息化建设的程度。 指标目的 设立此目标是为了提高不同职位族的员工的计算机水平，最大限度地发挥软件的使用效果。 指标测度 计算机水平达级人数/应达级人数 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 培训体系 健全性 指标属性 HR 指标 指标编号 P-L-01 XZRL 数据来源 反映了企业内部经验的共享性和流转性，是企业及其成员长期成长和进步的能力，是提高组 织专业化程度、组织效率得以改善的基础性指标。 设立此目标是为了强化各级组织培训体系的完善性，知识和经验的共享性，迅速提高员工的 适岗能力。 指标测度 课程体系完善性，教材完备、实用，人均培训课时数，每门课有 3 个以上兼职讲师 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 人才合格率 指标属性 HR 指 指标编号 R-L-01 数据来源 XZRL 标 指标诠释 指标目的 反映企业战略发展所需要的人力资源配置，是企业人力资源状况和人才的优良程度提高的表 现，是组织成长和组织效率提升的先行指标。 设立此项指标是为了促进企业的人力资源现状的改善，加强专业化管理能力并为组织员工的 进步明确方向。 指标测度 系统内满足职位说明书任职资格人数/系统总人数 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 人员流动率 指标属性 HR 指 指标编号 R-L-02 数据来源 XZRL 标 指标诠释 反映了人力资源战略实施的有效性，人员素质提高的速度和程度，揭示了组织士气和组织运 行的效率。 指标目的 设立此目标是为了提高人员适岗程度，进而提高部门的整体素质。 指标测度 系统变动人数/系统人数 测度时间 半年测度 备注 指标名称 系统人均培训时数 指标属性 HR 指标 指标编号 X-L-01 数据来源 XZR L 指标诠释 反应企业关注组织以及组织成员的长期成长和进步，它是组织各方面得以改善的基础指标。 指标目的 设立此项指标是为了强化各级组织的人力资源投入，从根本上对组织要素进行持续的改善。 指标测度 培训总时数（小时）/系统总人数 测度时间 月度测度 备 注
18 页
391 浏览
企业关键绩效指标（KPI）辞典
企业（一）关键绩效指标（KPI）辞典 财务会计指标 序号 指标 指标定义 功能 考核依据 1 万 元 工 资财政年度内的全部销检测万元工资的投入产出效率，鼓励 销 售 收 入售收入与当期全部工公司提高员工整体素质和能力 比例 资成本的万元数的比 值。 2 产 品 毛 利产品毛利/产品销售收检测分（子）公司当前经营模式的效 率 入 率 3 利润总额 一定周期内完成的利检测分（子）公司的经营效果 润总额 4 利 润 总 额（本期利润总额—上检 测 分 （ 子 ） 公 司 不 断 优 化 经 营 模 期利润总额）/上期利式，提高管理水平，追求利润最大化 增加率 润总额 5 集 团 利 润某分（子）公司利润检测分（子）公司在全公司利润中的 总额/集团公司利润总贡献度 贡献率 额 6 资 金 沉 淀一定周期内流动资金检测流动资金的使用和周转效率 率 用于固定投资和弥补 亏损的资金占用额占 全部流动资金总和的 比例 7 资 金 周 转一定周期内流动资金检测公司周转情况 率 的周转率 8 投 资 收 益税后利润/实收资本 率 检测分（子）公司的投资收益情况 9 资 产 负 债负债总额/资产总额 率 检测分（子）公司的资产负债情况 10 功能 考核依据 生产管理指标 序号 指标 指标定义 1 产值 一定周期内完成的入检测一定周期内的劳动生产总额 库品总额 2 生产计划完实 际 生 产 完 成 量 /计检测生产部门生产计划完成情况 成率 划完成量 3 按时交货率 按 时 交 货 额 /计 划 交检测生产部门生产进度执行情况 货额 4 全员劳动生总产值/员工总人数 检测员工平均生产值，确定全员劳动 产率 生产率 5 设备折旧率 设 备 折 旧 费 用 / 设 备检测资产消耗占设备资产比率，以测 资产 定设备利用情况 6 设备故障率 设 备 故 障 检 修 费 用 /检测设备资产的消耗在总产值中的比 产值 重 7 工具消耗率 工具消耗额/产值 8 生产安全事一定周期内发生的安检测生产部门生产安全管理的效果 故发生数 全生产事故数 9 生产安全事生产安全事故损失额检测生产安全事故造成的生产损失情 故损失率 /产值 况 10 生产安全事生产安全事故是否得检测生产安全部门的工作情况 故处理的及到了及时有效的处理 时性 11 生产作业现生产作业现场是否摆检测生产作业车间的现场管理情况 场的整洁、放整齐，存放有秩序 有序性 12 检测工具消耗与产值的比率关系，越 少越好 成本控制指标 序号 指标 指标定义 功能 考核依据 1 主 营 业 务产品生产成本 成本总额 检测分（子）公司的主营业务成本，为 分（子）公司降本增效提供依据 2 制 造 费 用制造费用/主营业务检测制造费用在主营业务成本中的比例 与 主 营 业成本 成本比率 3 制 造 成 本制造成本/主营业务检测制造成本在主营业务成本中的比例 与 主 营 业成本 务成本比 率 4 管理费用 在 生 产 销 售 产 品 中检测分（子）公司的管理费用比例 所发生的管理费用 5 营业费用 在 产 品 销 售 过 程 中检测分（子）公司的产品销售费用 发生的费用 6 7 8 9 10 市场营销指标 序号 指标 指标定义 功能 考核依据 1 销售合同额 一定周期内完成签订检测一定周期内的营销效果 的销售合同总额 2 销售收入 3 货款回笼率 一定周期内回笼的销检测一定周期内的货款回笼情况，促 售 货 款 总 额 /销 售 收进公司销售部门提高效率 入总额 4 营销、销售周期内营销、销售计检测营销、销售计划的编制准确性和计 计划完成情划的完成、达成情况 划完成情况 况 5 市场占有率 产 品 销 售 收 入 / 产 品检测一定周期内的市场占有情况 市场总份额 6 营业费用比营 业 费 用 总 额 / 产 品检测一定周期内的营销效果 率 销售收入总额 一定周期内完成的产检测一定周期内的产品销售收入，以 品出厂总额 产品出厂为准 7 销售收入增（本期销售收入—上检测一定周期内的销售增加情况 期销售收入）/上期 加率 销售收入 8 客户满意度 客 户 满 意 户 数 / 公 司检测公司的客户满意度情况 全部客户 9 营业费用达一定周期内实际营销检测营销费用预算执行情况 费用/营销预算费用 成率 10 运输费用达一定周期实际发生的检测销售部门合理选择运输单位，控 运 输 费 用 / 计 划 预 算制运输成本 成率 费用 11 解决客户投一定周内解决的客户检测相关部门客户投诉的解决力度和 投 诉 数 /客 户 总 投 诉效果 诉率 数 12 合同归档率 周期内归档合同总数检测销售合同是否及时归档 /应归档合同数 13 销售台帐的销售台帐记录是否准检测销售台帐记录的准确性 准确性 确 14 销售往来记销售往来记录是否准检测销售往来记录的及时性和准确性 录的及时性确及时 和准确性 15 产品标识制产品标识制作是否及检测产品标识制作的及时性 作的及时性 时 16 客户信息管客户信息是否完整并检测客户信息的完整性，以及相关人 理的完成性 及时更新 员是否及时将客户信息更新 17 销售结算工是否及时、准确地进检测市场部门是否及时、准确地进行了 作进行的及行了销售结算 销售结算工作 时性准确性 质量管理指标 序号 指标 指标定义 功能 考核依据 1 一 次 检 验一次检验成功的产品检测生产质量情况 数/检验的产品总数 成功率 2 品 管 成 本品 管 成 本 / 产 品 销 售检测品管成本占销货收入比率，为拟 比重 收入 订品管计划及生产、品管改进参考 3 质 量 事 故质量事故处理是否及检测品质管理部门在质量事故处理方 处 理 的 及时有效 面的工作 时性有效 性 4 产 品 抽 检抽 检 合 格 产 品 总 数 /检测产品生产质量，由品质保障部组 合格率 抽检产品总数 织 5 客 户 质 量对于客户质量问题的检测综合管理部门对客户投诉的质量 问 题 处 理投诉是否及时有效 问题解决的及时性，准确性 的及时性 有效性 6 质 量 体 系年度质量体系评审发检测公司质量体系管理的完整性、准确 评 审 不 符生的不符合项数 性 合项数 7 质 量 检 验产 品 检 验 差 错 数 / 检检测产品检验人员的检验准确性和水 的差错率 验产品总数 平 8 供 方 质 量供方质量检验资料是检测质量检验人员日常工作的情况 检 验 资 料否完整、准确 的保管情 况 9 技 改 项 目技 改 项 目 完 成 数 / 技检测公司技改项目的完成情况 的完成率 改项目计划数 10 人力资源指标 序号 指标 指标定义 功能 考核依据 1 员 工 增 加（本期员工数—上期检测周期内员工增加比例 员工数）/上期员工数 率 2 员 工 结 构各层次员工的比例分检测人力资源结构的合理性 比例 配状况 3 关 键 人 才一定周期内流失的关检测公司关键人才的流失情况 键人才数/公司关键人 流失率 才总数 4 工 资 增 加（本期员工平均工资检测工资增加情况 率 —上期员工平均工 资）/上期员工平均工 资 5 人 力 资 源周期内人力资源培训检测人力资源部门培训计划的执行情 培 训 完 成次数/计划总次数 况 率 6 部 门 员 工部门员工出勤人数/部检测部门员工的出勤情况 出勤情况 门员工总数 7 薪 酬 总 量一定周期内实际发放检测人力资源部门在薪酬总额控制方 控 制 的 有的薪酬总额/计划预算面的有效性 效性 总额 8 人 才 引 进一定周期实际引进人检测人力资源部门的招聘计划完成情 才总数/计划引进人才况 完成率 总数 9 考 核 工 作公司绩效考核完成的检测人力资源相关部门在绩效考核方 完 成 的 及是否及时、准确 面的有效性 时性准确 性 10 采购供应指标 序号 指标 指标定义 功能 考核依据 1 采 购 计 划当期采购实际完成数 检测采购部门采购计划的完成情况 /当期物料需求计划 完成率 2 采 购 成 本（上期采购成本—本 检测采购部门降低采购成本的效果 期采购成本）/上期 降低率 采购成本 3 供 应 商 一供应商一次交货合格检测采购供应部门对采购进程、采购质 次 交 检 合的 次 数 / 该 月 所 有 供量控制的情况 格率 应商交货次数 4 供 应 商 信供应商、外协商信息检测采购供应部门是否及时录入供应 息管理 的完整性、准确性 商和外协商信息，以及是否及时更改 5 采 购 积 压是否及时有效地处理 检测采购供应部门对库存积压物资处 物 资 处 理了仓库积压物资 理的及时性 的及时性 6 采 购 资 金一定周期内采购资金检测采购供应部门的采购资金使用情 使用情况 付 款 数 / 采 购 物 资 的况 总额 7 8 功能 考核依据 产品技术设计指标 序号 指标 指标定义 1 研 发 计 划当期按计划完成的研检测技术部门的研发计划完成情况 完成率 发项目数占当期计划 完成的研发项目数的 比例 2 技 术 图 档是否及时将技术图档检测技术中心技术图档更改的效果 更 改 的 及更改 时性 3 技 术 出 图是否按照生产进度及检测技术部门的工作效果 的 及 时 性时准确的出图 准确性 4 标 准 化 审标准化审查差错次数检测标准化人员的工作效果 查 的 差 错/标准化审查总次数 率 5 6 7 8 9 10 指标定义 功能 仓库库存指标 序号 指标 考核依据 1 总库存金额月底全部库存产品按检测分（子）公司的库存情况，促进 入库成本价格计算的销售部门加强销售，为生产部门合理 总金额 安排生产提供依据 2 总库存数量月底全部库存产品数检测分（子）公司的库存情况，促进 量 销售部门加强销售，为生产部门合理 安排生产提供依据 3 物资入库差入库差错次数 /入库检测仓库部门的工作效果 错率 总数 4 物资领用差出错次数/领用总数 检测仓库部门的工作效果 错率 5 报表、台帐记录有误的报表、台检测仓库部门的工作效果 出错率 帐总数 6 仓库环境审仓库环境是否整洁有检测仓库部门的工作效果 查 序 7 标准库存量标准库存量 /实际库检测标准库存量与实际库存量比率， 与实际库存存量 设定存料对销货之基本比率，为决定 量比率 安全存量提供依据 8 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 部门费用预算达成率 (实际部门费用/计划费用)*100% 部门费用实际及 预算资料 企业（二）关键绩效指标（KPI）辞典 财务类指标 项目研究开发费用预算达成(实际项目研究开发费用/计划费用)*100% 率 项目研究开发费 用实际及预算资 料 课题费用预算达成率 (实际课题费用/计划费用)*100% 课题费用实际及 预算资料 招聘费用预算达成率 (实际招聘费用/计划费用)*100% 招聘费用实际及 预算资料 培训费用预算达成率 (实际培训费用/计划费用)*100% 培训费用实际及 预算资料 新产品研究开发费用预算达(实际新产品研究开发费用/计划费用)*100% 新 产 品 研 究 开 发 成率 费用实际及预算 资料 承保利润 寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实理赔统计、精算部 际死亡率-预期死亡率 赔付率 （本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付理赔统计、精算部 上期未决赔款）/本期经过的寿险风险保费 内嵌价值的增加 将来保单价值的贴现值 精算部、财务部 人力成本总额控制率 (实际人力成本/计划人力成本)*100% 财务部 标准保费达成率 (公司实际标准保费/计划标准保费)*100% 财务部 附加佣金占标准保费比率 (附加佣金/营销标准保费)*100% 财务部 续期推动费用率 (续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100% 财务部 业务推动费用占标准保费比(业务推动费/标准保费)*100% 率 公司总体费用预算达成率 (公司实际总费用/预算总费用)*100% 财务部 管理费用实际及 预算资料 公司办公及物业管理费用预(实际数/预算数)*100% 算达成率 财务部 车辆费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办、工会费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 日常办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 会务、接待费用达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 专项费用预算达成率 (实际专项费用/预算专项费用)*100% 财务部 销售目标达成率 (实际销售额/计划销售额)*100% 销售报表 理赔率 (理赔数量/销售数量)*100% 理赔报表 产品/服务销售收入达成率 (实际销售收入/计划销售收入)*100% 销售月报表 全部账户净投资收益率/同期全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的财务部/证券市场 Benchmark 市场基准收益率 公布数据 （Benchmark=国债指数、企业债指数、封闭 式基金指数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利 率按计划的可投资比例加权的同期收益率) 投资收益率计划达成率(董事全部帐户净投资收益率/董事会批准及不时财务部 会批准的年度计划收益率) 调整的的年度投资计划 不良帐款比率/Benchmark 按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回 财务部 的资产占可投资资产的比重/年初投资委员 会确定的基准 (Benchmark=投资委员会年初批准的比例) (普通账户债券投资+全部账所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市财务部 户直接投资净投资收益率)/同场基准收益率 期 Benchmark (Benchmark= 国 债 指 数 、 企 业 债 指 数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划 的可投资比例加权的同期收益率) 普通账户基金投资净投资收所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市财务部 益率/同期 Benchmark 场基准收益率 (Benchmark=同期封闭式基金指数收益率) 全部独立账户直接投资净投所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市财务部 资收益率/同期 Benchmark 场基准收益率 (Benchmark=同期国债指数、企业债指数、封 闭式基金指数及 CD 基准利率按可投资比例 加权的同期收益率) 所负责项目的净投资收益率/所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市财务部 同期 Benchmark 场基准收益率 (Benchmark=相应项目的指数同期收益率水 平) 投资收益率计划达成率 所管辖帐户净投资收益率/总经理批准及不财务部 时调整的的年度投资计划 销售目标达成率(资产管理中(实际直接销售资产管理产品收入 /计划收综合管理部 心) 入)*100% 客户类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 包装水平客户满意度 接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算术 包 装 水 平 客 户 满 平均值 意度调研 某重点产品市场占有平均值：产品市场销售额/市场容量 率 市场销售月报， 市场资料 公共关系效果评定 对与媒体、保险学会及社会的效果评定 上级领导评定 解决投诉率 (解决的投诉数/投诉总数)*100% 投诉记录及投诉 解决记录 客户投诉解决速度 年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数 投诉记录 营销计划达成率 (营销实际标保/营销计划标保)*100% 财务部 新契约保费市场占有(新契约标保/新契约市场总容量)*100% 率 新契约保费增长率 财务部 （本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上年度财务部 新契约标保 13 个月代理人留存率 ( 服 务 满 12 个 月 的 人 数 /12 个 月 前 入 司 的 人 财务部 数)*100% 续期任务达成率 二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考核期间应信息技术部 收的二次保费；三次达成率=宽限期未实收三次保 费/考核期间应收的三次保费 续保率 (续保实收首期件数/续保应收首期件数) *100% 财务部 出租率 出租的面积/应出租的面积 物控中心 市场知名度 接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均 问卷调查 值 媒体正面爆光次数 在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告 公众媒体 的次数 危机公关出现次数及总公司级危机事件在中央级、全国性媒体出现的产 公众媒体、上级领 处理情况 生重大负面影响的报导次数及处理情况 导评价 公共关系维护状况评与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的状 上级领导评价 定 况 网站用户满意度 对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平均 支持满意度调研 值 客户满意度 接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的 客户满意度调研 算术平均值 客户投诉解决的满意( 客 户 对 解 决 结 果 满 意 的 投 诉 数 量 / 总 投 诉 数客户投诉记录 量)*100% 率 服务推广数量的达成（服务实际推广数量/服务计划推广数量） *100% 率 服务统计资料 新客户增加数量 (本期新客户数/总客户数)*100% 本期新客户数， 客户总数 最终客户数量 (本期老客户数/客户总数)*100% 本期老客户数/客 户总数*100% 新产品的开发数量 产品上市的实际数量 销售资料 技术服务满意度 对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的算术 对 客 户 技 术 服 务 平均值 满意度调查 直销客户满意度 对直销客户进行随机调查的满意度评分的算术平均 综 合 管 理 部 组 织 值 评估 内部营运类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 书面的流程和制度所占的百 (书面化的流程和制度数目/所有需要制订需书面化的流程与 分率(ISO 标准) 的流程和制度总数)*100% 制度规定 工作目标按计划完成率 (实际完成工作量/计划完成量)*100% 报表数据出错率 (查出有误报表数量/提交报表总数)*100% 报表检查记录 文书档案归档率 (归档文档数/文档总数)*100% 国内外市场调研报告的质量 项目可行性分析报告质量 工作记录 文档记录 上级评定 项目可行性分析报 告质量认证/上级评 定 财务报表出错率 (查出有误的财务报表数量/提交的财务报财务报表检查记录 表总数)*100% 财务分析出错率 (有误的财务分析数量/提交的财务分析总财务分析记录 数)*100% 各部门预算准确率 (1-超出或未达成预算/部门预算)*100% 各部门费用预算达 成率 KPI 辞典更新的及时性 将新生成的 KPI 第一时间放入 KPI 辞典 KPI 辞典 策划方案成功率 (成功方案数/提交方案数)*100% 策划方案提交与成 功记录 提交项目管理报告及时性 (按时提交管理报告/报告总数)*100% 项目管理报告记录 管理委员会对办公室服务满 管理委员会对办公室服务工作的满意度调满意度调查 意度 查的算术平均值 内部客户满意度 接受民主测评的相关部门对被测评部门所内部客户满意度民 提供服务的满意度 主测评结果 招聘空缺职位所需的平均天 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 招聘天数记录 数 员工晋升评审活动的及时有 效开展 晋升评审记录及员 工对晋升意见记录 员工工资发放出错率 错误发放的工资次数/发放的工资次数 工资发放记录 劳动争议处理及时性 投诉记录 绩效考核数据准确率 (实查有误数据/考核数据总数)*100% 投诉记录 绩效考核按时完成率 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数) *100% 绩效考核记录 内部网络建立的安全性 内部网络安运行 系统故障记录 提交分析报告的质量 个案完成及时性 个案处理时间=个案完成的日期-个案上报上报与批复的文件 的日期 统计分析的准确性和及时性 及时对各分公司的核保、核赔数据进行统计上级领导的评价 分析，并使分析结果具有使用价值 分公司总经理室及相关部门 分公司总经理室及相关部门对客户服务部问卷调查 满意度 工作的满意度 提出新产品建议的数量和质 领导认可的新产品建议的数量和质量 量(鼓励创意性指标) 上级领导的评价 建立与研究及政府部门的联 与国家研究部门及政府部门联系的广泛与相关部门及上级评 系 密切程度 价 对外信息披露的及时性 按照章程规定的时间向外界批露应该批露 批露的文件记载 的信息 股东及董事满意度 股东及董事对董办工作的满意度 与外部中介机构的沟通协调 满意度调查 上级评价 充分及时掌握相关政策、法 对与董事会工作相关的政策法规的变化及上级评价 规的变化 时掌握，及时应对 与股东、董事沟通的及时性、及时、准确地与股东、董事沟通的程度 准确性 上级评价 会议组织、安排的有效性 及时、有效安排会议的程度 上级评价 英文资料翻译的准确率 (准确提供的英文资源的数量/按照章程规英文资料翻译检查 定应该提供的英文资料的数量)*100% 记录 信息的准确性 内部及对外部发布的信息的准确性 内部信息收集的及时性 及时收集公司内部的与董办工作相关的信 发布的文件 息 内 部 客 户 满 意 度 （ 部 门 秘部门内部及相关部门的满意度 书） 劳动合同签订的及时性 上级评价 满意度调查 劳动合同签订时间=劳动合同签订或续签时工作记录 间-按照规定签定或续签劳动合同的时间 入职离职手续办理的及时性 员工入职或离职办理相关手续时间=员工入工作记录 职或离职实际办理相关手续时间-按照规定 办理员工入职或离职相关手续时间 人员编制控制率 (实际人力/计划人力编制)*100% 机构扩展达成率 (实际扩展的机构/计划扩展的机构)*100% 上报文件 机构内设控制率 (各机构下的实际部门及岗位设置数/计划上报文件 数) *100% 法律意见建设性 法律意见被提意见对象和法律部主管领导上级领导的评价 的认可 诉讼事件处理结果与公司方 公司批准的诉讼方案与诉讼结果的比较 案的一致性 上报文件 工作记录 对于对外签署的法律文件提 经法律部审批的法律文件合法、合规或贯彻上级领导的评价 出意见的有效性 了公司领导的意图 稽核意见建设性（de） 稽核意见被提意见对象和法律部主管领导上级领导的评价 的认可 稽核报告的质量 1.符合内部稽核的工作规定；2.有无重大差上级领导的评价 错；3.稽核建议的针对性、有效性 ISO9000 质 量 手 册 有 效 性 的1.ISO 工作内部协调、督导和培训；2.文件上级领导的评价 的及时修改与更新；3.ISO 协会的评价（质 维护 量、效率） 会议组织质量 会议组织安排的及时性，形式、主题、材料会议记录、记要 准备是否充分 与各分公司日常联络 与各分公司保持畅通的信息联络 电话、文件、E-mail 文件传递效率 按照文件的紧急程度按时、按质传递 公司文件流转规定 文件制作效率和准确性 按照文件类型及时制作、印发 公司公文管理规定 机要档案和文件的归档 机要、文件、档案及时归档 公司公文管理规定 公章使用准确性 用章类型、流程、批准程序正确 公章管理办法 OA 系统使用管理 OA 系统的正常使用 OA 系统使用状况 总裁办对司机班服务满意度 总裁评价 外事信息管理的效率 处理记录 对外事信息及时处理的及时性与效率 外部合作关系管理的效率与 规范性 对外合作项目开展的配合与 管理效率 总裁室满意度 外事信息发布的及时性 外事接待任务完成的效率与 质量 外事档案管理的系统性与规 范性 口译、笔议的及时性与准确 性 司机出车安全率 (安全出车次数/实际出车次数)*100% 出入库手续齐全率 (应办手续/实办手续)*100% 帐务差错数 查出错误的帐务数 帐务记录 安全事故发生次数 分公司基层组织和思想建设 员工文体活动及福利规划与 实施 外部联系维护满意度 企业文化建设任务达成率 (实际达到的企业文化建设效果/预期达到工作记录 的效果)*100% 新闻审稿准确率 (准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿工作记录 件)*100% 内部刊物按时出刊状况及质 量评定 上级领导评价 公司宣传品制作 分公司业务指导 宣传档案归档率 (归档宣传文档数/文档总数)*100% 文档记录 网站出错率 (页面出错个数/总页面数)*100% 客户投诉记录 设计制作出错率 （设计制作规范/制作总页数）*100% 测试记录 信息内容出错率 (信息内容及错别字出错数/总的信息更新检查记录 量) *100% 信息更新延误率 信息更新时间是否依照规定时间执行 检查记录 服务响应时间 向客户提供服务的响应时间的平均值 客户服务记录 “泰康在线”知名度的提高 对随机调研的业界和最终客户对“泰康在市场调查 线”认知度的提高百分比 媒体曝光次数 有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发 媒体剪报汇总记录 布的数量 媒体危机情况处理成功率 (媒体危机情况处理成功案例数/媒体危机记录情况 情况案例总数)×100% 应用开发出错率 (出错的功能块个数/总功能块数)*100% 软件开发文档 系统和网络故障率 (发生故障次数/（设备数*天数))*100% 系统故障记录 业务管理规范程度及效率 业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务实际业务 流程高效化 项目报告按时完成率 (按时完成的项目报告数量/需要完成的项工作记录 目报告数量)*100% 项目成功率 (成功的项目数量/项目总数量)*100% 网站建设配合流畅度 完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔接客户档案和业务记 录 工作记录 客户档案和业务单证完备率 (完备的客户档案和业务单证数量/客户档客户档案和业务记 案和发生业务总数)*100% 录 档案管理出错率 ( 查 出 管 理 有 误 的 档 案 数 量 / 档 案 总档案管理检查记录 数)*100% 档案更新延误率 (延误档案更新的数量/档案总数)*100% 总经理满意度 接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面 总经理满意度调研 面满意度评分值 项目调研报告的认可数量 项目调研报告被认可的实际数量 档案管理检查记录 工作记录 工作制度和工作流程实施、 (实施的新制度和流程数/制定的新制度和中心综合管理部组 流程总数)*100% 改进比率 织评估 政策风险控制效果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组 织评估 组合经理指令执行效果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组 织评估 项目论证的参与程度、效果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组 织评估 工作文档管理的完整性和时 (直接上级评估标准) 效性 中心综合管理部组 织评估 研究报告预测的明确与准确 (直接上级评估标准，聘请外部专家、合作 综合管理部组织评 伙伴对每篇研究报告进行评价) 程度 估 研究报告数量 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评 估 公开发表研究报告数量 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评 估 数据引用、处理的合理性 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评 估 研究报告深度 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评 估 项目计划目标达成率 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评 估 新产品开发及市场推广成功 (研究开发部经理评估标准) 率 综合管理部组织评 估 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评 新客户开发成功率 估 新产品开发数量 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 后台作业差错率 (中心总经理评估标准) 作业流程制度化和标准化程 (中心总经理评估标准，由总经理评估，包 中心综合管理部组 括所有负责的后台系统) 度 织评估 作业流程优化及实施程度 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组 织评估 后台作业的效率 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组 织评估 后台支持的主动性 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组 织评估 系统故障率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 系统危机处理效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 系统管理标准化、制度化程 (综合管理部经理评估标准) 度 综合管理部组织评 估 系统管理作业流程优化的实 (综合管理部经理评估标准) 施程度 综合管理部组织评 估 工作文档管理的完整性和时 (综合管理部经理评估标准) 效性 综合管理部组织评 估 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 清算作业流程标准化、制度 (综合管理部经理评估标准) 化程度 综合管理部组织评 估 清算作业程序优化与实施程 (综合管理部经理评估标准) 度 综合管理部组织评 估 行政服务工作量与效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 资金划拨在途时间 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 资金调拨作业流程制度化、 (综合管理部经理评估标准) 标准化程度 综合管理部组织评 估 资金调拨作业流程优化及实 (综合管理部经理评估标准) 施程度 综合管理部组织评 估 流动性报表及现金流量预测 (综合管理部经理评估标准) 的有效性 综合管理部组织评 估 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 清算数据时效与准确性 法定会计核算差错率 估工作 管理信息报表的有效性、准 (综合管理部经理评估标准) 确性和及时性 综合管理部组织评 估工作 未发现的交易差错比率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估工作 法律文书起草的规范性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估工作 法律文书服务的效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估工作 参与研究项目提供法律建议 (综合管理部经理评估标准) 的有效性 综合管理部组织评 估工作 投资法律风险控制效果 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估工作 销售部门满意度 (满意度调查问卷评估标准) 中心综合管理部组 织评估 内部投资经理满意度 中心投资经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组 织评估 内部客户满意度(中心资产组资产组合部、研究开发部、总经理采用满意中心综合管理部组 合管理部、研究开发部评估) 度调查问卷评估 织评估 内部投资经理/研究员满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评 估 投资经理/投资会计满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评 估 投资经理、财务经理满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评 估 学习与成长指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 个人培训参加率 (实际参加培训次数/规定应参加培训次数) *100% 培训出勤记录 部门培训计划完成率 (部门培训实际完成情况/计划完成量) *100% 部门培训计划记录 提出建议的数量和质量 (鼓领导认可的新产品建议的数量和质量 励创意性指标) 上级领导的评价 公司内勤培训规划的制定及制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织 上级领导的评价 实施 实施 团队建设成功率 员工自然流动率 (离职人数/现有人数)*100% 人力资源部 员工合作性 创新建议采纳率 （ 被 采 纳 的 创 新 建 议 数 量 / 部 门 建 议 总 数创新建议采纳记录 量）*100% 新技术掌握运用程度 培训种类 培训种类总计 培训种类记录 员工培训与激励满意度（包下属员工用满意度调查表评分 括培训计划完成率、员工激 励等） 中心综合管理部组 织评估 研究开发部员工满意度 中心综合管理部组 织评估 满意度调查问卷评估 研究项目创新及项目规划、(中心总经理评估标准) 组织 中心综合管理部组 织评估 培训与研讨参与率 (实际参加培训与研讨的员工数/规定应参加培训研讨出勤记录 培训与研讨的总人数)*100% 培训参与率 (实际参加培训的员工数/规定应参加培训的 培训出勤记录 总人数)*100% 内部员工满意度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估工作 企业（三）关键绩效指标（KPI）辞典 005 年副总指标汇总表 职务 考核指标 业绩标准 1、月审批资金供资金不断档 应率 指标回顾 考核评价 权重 实 际 供 应5×[1 － （ 10*% －30％ 实 际 供 应 率 ） ×4] 率： = 提取部 门 财 务 费 用 控 制严格执行每月的预 （包括财务费用、算标准 管理费用等） 30％ 采购成本降低率 采购成本比去年同实 际 控 制 比5×[1 － （ 3% － 实30％ 期相比下浮 3％ 率 际 下 浮 比 率）×17]= 5×[1－（3%+实际 上涨比率）×20]= 采 购 配 件 质 量 事质 量 事 故 率 为 0 ，质量事故数 5 － 质 量 事 故 数15% 发现一次扣 2 分， ×2 （ 1 ）= 故率 （到 0 为止） 市场反馈回一次扣 1分 库零量控制 90% 以 上 采 购 量 库实 际 超 出 库5×{1 － [ （ 实 际 采15% 零不超过 15 购 总 量 － 超 过 15 存量 天库存量）/实际 采 购 总 量 － 90%]×2}= （0、5 为止） 生产副1、售后服务款项100%当季回收，每实际回收率 ×［－（１０－实25% 际回收率）×３］ 总 回收率 月应收款滚动计算 2、生产计划按时不误发货，延误一实 际 延 误 次5－ 延 误 次 数 ×250% 次扣 2 分 ＝（0、5 为止） 完成 数 3、市场技术支持满意率 ≥ 90% 实际满意率 5×[1 － （ 90% －30% 实 际 满 意 率 ） × 3]=（0、5 为止） 实际发生在预算内25% 为 5 分，超预算： 满意率 行政副1、招待费用控制 控制在预算内 总 实际发生 5－15×（实际/预 算－1）= 2、内部服务满意附 “ 满 意 调 查实 际 满 意5×[1 － （ 90% －20% 实 际 满 意 率 ） × 率 表 ” ， 满 意 率率： 3]= ≥90% （0、5 为止） 3、车辆费用控制 控制在预算内 4、招聘与培训计完成率 100%（见年实 际 完 成5×[1 － （ 100% －30% 实 际 完 成 率 ） × 划完成 度计划） 率： 5]= （0、5 为止） 总工程1、季度新产品研完成率 100% 师 发计划完成率 实际费用： 5×[1－（实际费用25% －0.75）×3/0.75]= 实际成功率 5×[1 － （ 100% －30% 实际完成率）× 5]= （0、5 为止） 财务部 人力资 源部 2、新产品试制一按测试总项及重试实际成功率 5×[1 － （ 85% －0% 实 际 成 功 率 ） × 次 成 功 率 （ 成项算，一次成功率 85% 3]= （0、5 为止） 本） 3 、 测 试 达 标 率推迟一个月 COP（注） 4、新研发产品上上市率 100% 实 际 上 市5×〔1－（100%－ 率： 实 际 满 意 率）×6〕= 市率 实 际 供 应5×[1 － （ 100% －35% 实 际 供 应 率 ） ×4] 率： = 2、全面预算管理预算费用误差控制实际发生： 5×[1.1－（∣实际15% 在±5%以内 －预算∣/预算－ 控制 10%）×5] = 3、财务费用控制严格执行每月的预 财务部1、月审批资金供资金不断档 应率 （包括财务费用、算标准 管理费用等） 按 时 完 成 率35% 100% ， 未 按 时 完 成 4、生产成本降低控制在预算范围内 实际成本： 率 供应部1、采购计划按时但 未 延 误 发 货 扣实 际 完 成5－0.25×次数－2×30% 0.25 分/次，延误发率： 次数 = 完成 货扣 2 分/次 2、采购成本降低采购成本比去年同实 际 控 制 比5×[1 － （ 3% － 实30% 期相比下浮 3% 率 率 际 下 浮 比 率）×17]= 5×[1－（3%+实际 上涨比率）×20]= 3、采购配件质量质 量 事 故 率 为 0 ，质 量 事 故5 － 质 量 事 故 数15% 发现一次扣 2 分，数： ×2 （ 1 ）=（到 0 事故率 市场反馈回一次扣 1分 4、库零量控制 为止） 90% 以 上 采 购 量 库实 际 超 出 库5×{1 － [ （ 实 际 采15% 零不超过 15 购 总 量 － 超 过 15 存 天库存量）/实际 采 购 总 量 － 90%]×2}=（0、5 为 止） 技术部1、提供图纸、材料按时下达，文件准实 际 晚 天5－ 实 际 晚 天 数30% ×0.5= （ 到 0 为 定额、工艺卡及时确性 95% ，晚一天数： 扣 0.25 分；因图纸 准确性 止） 资料不准确出现重 大生产事故扣 2 分/ 次 2、技术支持及时延误生产发货一次实际耽误 扣2分 性 5－ 实 际 延 误 次20% 数 ×2= （ 0 、 5 为 止） 3、技术质量事故因技术问题发生的实际事故数 5－ 实 际 事 故 次10% 质量事故次数,每次 数 ×3= （ 到 0 为 率 扣3分 止） 4、 现场技术支持见季度调查表 满意率 满意率 100%， 实际满意率 5×[1-（100%-实际30% 满意率）×3]= 售后服1、用户服务满意满意率 95% 务部 率 实际满意率 5×[1 － （ 95% －25% 实 际满意 率 ） ×8] =（0、5 为止） 实 际 一 次 成5×[1 － （ 95% －25% 实际成功率 ） 功率 ×4] =（0、5 为止） 3、服务款项按时100%当季回收，每实 际 回 收5×[1 － （ 100% －30% 实 际 回 收 率 ） ×3] 回收率 月应收款滚动计算 率： =（0、5 为止） 4、用户投诉追溯追溯率 100% 实际追溯率 5×[1 － （ 100% －20% 实 际 追 溯 率 ） ×5]= （0、5 为止） 生产部1、生产计划按时不误发货，延误一实 际 延 误 次5 － 延 误 次 数30% 次扣 2 分 ×2=（0、5 为止） 完成 数 2、售后服务一次一次成功率95% 成功率 率 2、生产成本降低控制在预算范围内 实际成本 率 3、按照作业指导完全按照作业指导实 际 违 反 次5 － 违 反 次 数15% 书 ， 违 反 一 次 扣 2数 ×2=（0、5 为止） 书作业 分 4、质量指标 质 量 事 故 率 为 0 ，实 际 事 故5－ 实 际 事 故 数15% ×1.5= （ 0 、 5 为 市场反馈回一次扣数： 1.5 分 止） 车间 1、生产计划按时不误发货，延误一实 际 延 误 次5 － 延 误 次 数30% 次扣 2 分 ×2=（0、5 为止） 完成 数： 2、各工序返工率 返工率﹤3%（按作实 际 返 工5×[1 － （ 实 际 返20% 工 率 － 3% ） 业台数考核） 率： ×12.5]= （0、5 为 止） 3、按照作业指导完全按照作业指导实 际 违 反 次5 － 违 反 次 数15% 书 ， 违 反 一 次 扣 2数： ×2=（0、5 为止） 书作业 分 4、生产成本降低控制在预算范围内 实际成本 率 研究中1、市场技术支持满意率 ≥ 90% 心 满意率 实 际 满 意5×[1 － （ 90% －30% 实际满意率 ） 率： ×3]= （0、5 为止） 实 际 成 功5×[1 － （ 95% －40% 实际成功率 ） 率： ×3]= （0、5 为止） 实际完成率 5×[1 － （ 100% －30% 实际完成率 ） ×5]= （0、5 为止） 办公室1、行政办公费用控制在预算内 1 控制 实际发生： 实际发生在预算内25% 为5分 超 预 算 ： 5 － 15×（实际/预算－ 1）= 2、招待费用控制 控制在预算内 实际发生 实际发生在预算内25% 为 5 分超预算：5 －15×（实际/预算 －1）= 3、内部服务满意附 “ 满 意 调 查实际满意率 5×[1 － （ 90% －20% 实际满意率 ） 率 表 ” ， 满 意 率 ≥90% ×3]= （0、5 为止） 4、总经理指令督落实率 100%，未完未完成数 2、方案设计成功满意率 ≥ 95% 率 3、开发项目进度100%完成 完成 5 － （ 未 落 实 数 办查办落实率 ×5/ 总 经 理 指 令 数 ） =（到 0 为 成一项经理助理按 责任人的 25%扣分 止） 5、年内申报项目年内审批资金完成实际完成率 5×〔1－（100%－ 80 万元（全年指标 完成率 实 际 满 意 率）×6〕= 统算调整） 办公室１、车辆费用控制费用控制在预算内 实际费用： 5－15×（实际/预30% 2 算－1）= 2、物业费用控制 费用控制在预算内 15% 3、员工就餐满意满意度≥75% 实际满意率 [1+ （ 实 际 满 意20% 度 － 75% ） ×5] ×5=（到 0 为止） 人力资1、招聘计划完成 100%完成（见年度实际完成率 5×[1 － （ 100% －30% 实 际 完 成 率 ） 源部 计划） ×5]= （0、5 为止） 2、岗位培训计划100%完成（见年度实际完成率 5×[1 － （ 100% － 实际完成率 ） 完成 计划） ×5]= （0、5 为止） 3、绩效考核完成每季首月 20 日结束实际晚天数 5－0.5×天数 = 率 30% 实际完成率 5×[1 － （ 100% －35% 实际完成率 ） ×5]= （0、5 为止） 2、开发新产品资新产品测试合格后实际晚天数 5－ 实 际 晚 天 数15% 3 日内，要求将所 ×0.5= （ 0 、 5 为 料完整 率 上季考核晚一天扣 0.5 分 研发部1、季度新产品研100%完成 发计划完成 有图纸、各类参数 资料、鉴定资料交 技 术 部 （ 办 公 室），晚一天扣 0.5 止） 分 3、新产品试制一控 制 材 料 零 件 更实际成功率 5×[1 － （ 85% －25% 实际成功率 ） 次 成 功 率 （ 成换，工时重复；按 ×3]= （0、5 为止） 本） 测试总项及重试项 算，一次成功率 85% 4、研发成本费用 控制 质量部1、外购外协件检检验工作（外观检不合格项 验工作合格率 验、上机测试）合 格率为 100% 5－不合格项×1.5 =25% 2、质量事故追溯追溯落实率为 100% 实 际 追 溯 率5× 实际追溯率 = 率 为： 3、工序质量控制 40% 实 际 满 意5×〔1－（95%－实40% 际满意率）×20〕= 率： 2、按合同付款发发货率 100%，出现实 际 未 付 清5－2×未付清款发25% 货数 = 货率 未付清款发货一次款发货数 扣2分 3、市场服务支持满意率为 100%，见实 际 满 意5×〔1－（100%－35% 满意率 附“服务满意调查率： 实 际 满 意 率）×6〕= 表” 实际利润： 5×实际利润/季度60% 计划利润= 2、工程质量合格一 次 验 收 达 标 率实 际 达 标5×[1 － （ 100% －40% 100% 实际达标率 ） 率 率： ×3]= （0、5 为止） 3、300 万以上工程 市场部1、客户接待满意满意率为 95% 率 项目管1、大包工程利润季度计划利润 理部 （ 包 括 配 件 利 润） 方案评审 清欠办1、货款回收 完 成 季 度 回 收 计实 际 完 成 比5×实际回款额/季80% 度回收计划= 划： 率 20% 出口部1、出口产品利润 年度利润 200 万美实际利润 元 5×实际利润/年度60% 计划利润= 实际发生 5×[1 － （ 实 际 /40% 预 算 － 1 ） ×2]= （0、5 为止） 企管部1、生产成本控制 2、管理费用控制 3、核算率 安装公1、安装工程总额 司 5×实际合同额/计10% 划合同额= 2、安装利润指标 5×实际利润/计划40% 利润= 3、配套产品销售 收入指标 5×实际收入/计划20% 收入= 4、安装工程按期100%（一次延期扣 3 分） 交验率 5－ 延 期 工 程 数30% ×3=（到 0 为止） 2、清欠笔率 2、费用指标 刚性否决指标 按回款比率数 部门 硬性指标 生产部 安全生产事故 业绩标准 指标回顾 出现一次人员或设备安全事故扣实际事故 2.5 分 提取部门 设备保养维护完好出现一次因设备不完好延误生产耽误生产数 扣 1.5 分 质 量 事 故 （ 同 车市场反馈回一次质量事故扣 1.5实际事故 间） 分 车间 质量事故 市场反馈回一次质量事故扣 2 分 实际事故： 安全生产事故 出现一次人员或设备安全事故扣实际事故 1.5 分 安全事故扣 2 分/次（非主要责任实际事故 占 25%/次，全责占 100%/次，其 他占 50%/次） 发货运输防护管理严格执行运输防护要求（质量提 实际违反 供），违反一次扣 1.5 分 办公室 安全事故 人 力 资核 心 员 工 流 失 率年度流失率﹤4% 源部 （年度指标） 实际流失率 研发部 研发新产品质量事市场反馈后质量事故扣 2.5 分/次 实际事故 故率 质量部 出厂产品质量事故市场反馈回质量事故扣 3.5 分/次 实际事故： 率 生 产 副质量事故 总 汇总技术、生产、车间发生的质量实际事故 事故，如何进行扣分？？ 两个月一次，偶数月上旬；未按实际未完成 时召开扣 1 分，无相应记录扣 0.5 安全生产检查 份 生产调度会议 实际未完成 质量分析会议 一月一次，每月底 25 号未按时召实际未完成 开扣 1 分，无相应记录扣 0.5 份 总工 质量事故 汇 总 研 发 、 质 量 发 生 的 质 量 事 故，如何进行扣分？？ 行 政 副厂区安全及卫生检一周一次，每周六未按时召开扣实际未完成 1 分，无相应记录扣 0.5 份 总 查 安全事 ： 2005 年部门指标汇总表 安全事故扣 2 分/次（非主要责任实际事故： 占 25%/次，全责占 100%/次，其 他占 50%/次） 部门 考核指标 业绩标准 KPI 指标说明 提出部门 财务部 1、月审批资金供资金不断档 应率 主要资金支出部门根据月初的审 批计划，统计月末的供应资金。 （ 实 际 供 应 率 ＜ 80% ， 将 不 得 分。） 2、全面预算管理预 算 费 用 误 差 控 制 在±5%以内 控制 3、财务费用控制严 格 执 行 每 月 的 预按预算标准执行，因市场或其他 （包括财务费用、算标准 管理费用等） 计划费用供应不足超预算按责任 调整系数？？ 4、生产成本降低控制在预算范围内 率 供应部 1、采购计划按时按时完成率 100%，按时、按要求完成生产、研发、售 完成 未 按 时 完 成 但 未 延后服务等主要请购部门的请购任 误 发 货 扣 0.25 分 /务。 次，延误发货扣 2 分/次 2、采购成本降低采 购 成 本 比 去 年 同由财务部提供每月与去年同期发 期相比下浮 3% 率 生的采购成本总额及涨浮度。 3、采购配件质量质量事故率为 0，发统计每季度采购各类设备及零部 现 一 次 扣 2 分 ， 市件中出现的质量问题，及市场反 事故率 场 反 馈 回 一 次 扣 1馈回的采购质量事故。 分 4、库零量控制 90%以上采购量库零 不超过 15 天 技术部 1、提供图纸、材料按 时 下 达 ， 文 件 准技术与车间根据生产计划规定出 定额、工艺卡及时确性 100%，晚一天各类文件下发的具体时间，由车 扣 0.25 分 ； 因 图 纸间统计工艺图纸的及时性和准确 准确性 资 料 不 准 确 出 现 重 性，以及因工艺图纸出现的材料 大生产事故扣 2 分/损坏或延误生产等。 次 2、技术支持及时延 误 生 产 发 货 一 次 针对现场出现的技术问题进行解 扣2分 性 答，要求解决及时、不误生产发 货。 3、技术质量事故因 技 术 问 题 发 生 的 因技术支持不到位造成的质量事 质量事故次数,每次故或重大损失。 率 扣3分 4、 现场技术支持满意率 100%，见季车间各工序统计在生产过程中对 满意率 度调查表 技术部所作的现场技术支持的满 意率 （包 括图 纸、 工艺 资料 齐 备，技术问题及时处理，配合协 调态度积极等） 售后服务1、用户服务满意满意率 95% 部 率 每月 25 号由售后服务部填写完 2、售后服务一次一次成功率95% 每月 25 号由售后服务部填写完 成功率 服务满意度调查表，报销售支持 部调 查反 馈用 户服 务一 次成 功 率。 服务满意度调查表，报销售支持 部调查反馈用户的服务满意率。 3、服务款项按时100%当季 回收 ，每要求各类服务款项必须在当季度 月应收款滚动计算 收回；若季度款项回收率达不到 回收率 80%则此指标不得分；本季度未 收回款项，应转下季度跟踪，直 至收回为止。 4、用户投诉追溯追溯率 100% 率 生产部 将售后服务投诉电话及时反馈给 售后服务部，售后服务部针对投 诉内容追溯落实情况，并将解决 结果反馈总经理秘书室进行汇总 （季度指标）。 1、生产计划按时不 误 发 货 ， 延 误 一根据合同要求，按时完成各类生 次扣 2 分 完成 产任务，并提供给用户合格的产 品；由销售支持部统计季度生产 任务的完成情况。 2、生产成本降低控制在预算范围内 率 3、按照作业指导完 全 按 照 作 业 指 导 书，违反一次扣 2 书作业 分 4、质量指标 质量事故率为 0，市 场反馈回一次扣 1.5 分 车间 1、生产计划按时不 误 发 货 ， 延 误 一根据合同要求，按时完成各类生 次扣 2 分 完成 产任务，并提供给用户合格的产 品；由销售支持部统计季度生产 任务的完成情况。 2、各工序返工率 返工率﹤3%（按作由质量部统计车间各个工序在生 业台数考核） 产作业中的返工次数。 3、按照作业指导完 全 按 照 作 业 指 导 书，违反一次扣 2 书作业 分 4、生产成本降低控制在预算范围内 率 研究中心 1、市场技术支持满意率 ≥ 90% 研究中心汇总所作技术支持的详 细资料，定于 25 号将其报至销 满意率 售支持部，由销售支持部调查市 场支持的满意率。 2、方案设计成功满意率 ≥ 95% 率 研究中心汇总所作方案设计的详 细资料，定于 25 号将其报至销 售支持部，由销售支持部调查方 案设计的满意率。 3、开发项目进度100%完成 完成 办公室 1 1、行政办公费用控制在预算内 控制 办公室根据每月行政办公费用的 预算情况，合理控制各部室的办 公费用使用。 2、招待费用控制 控制在预算内 办公室根据每月招待费用的预算 情况，合理控制各部室的招待费 用。 3、内部服务满意附 “ 满 意 调 查各部室根据办公室的内部服务情 表”，满意率≥90% 况进行满意率调查，详见“服务 率 满意率调查表”。 4、总经理指令督落实率 100%，未完 办查办落实率 成一项经理助理按 责任人的 25%扣分 5、年内申报项目年 内 审 批 资 金 完 成 80 万元（全年指标 完成率 统算调整） 办公室 2 １、车辆费用控制费用控制在预算内 每月的车辆费用控制在预算范围 内，由财务部提供每月的实际费 用。 2、物业费用控制 费用控制在预算内 每月的物业费用控制在预算范围 内，由财务部提供每月的实际费 用。 3、员工就餐满意满意度≥75% 率 由人力资源部对全体员工进行每 季度 一次 的员 工 就 餐满 意率 调 查，满意率小于 55%不得分。 人力资源1、招聘计划完成 完成率 100%（见年根据公司的岗位需求按时按要求 部 度计划） 完成招聘任务； 2、岗位培训计划完成率 100%（见年根据年初制定的培训计划及各部 完成 度计划） 门临时性的专业能力提升需求， 按时完成每季度的培训任务。 3、绩效考核完成每季首月 20 日结束每季度首月 15 日人力资源部协 率 上 季 考 核 晚 一 天 扣助直接主管完成上季度考核打分 0.5 分 与沟通，人力资源部根据考核成 绩在 20 日完成绩效工资的兑现 发放。 研发部 1、季度新产品研100%完成 发计划完成 根据研发部的季度研发计划，与 季度结束后的任务完成情况进行 比较 ，要 求按 时完 成所 有计 划 （若因其它临时工作延误了计划 完成时间，应？？？） 2、开发新产品资新产品测试合格后 3研 发 新 产 品 在 测 试 达 标 情 况 料完整 日 内 ， 要 求 将 所 有 下，3 日内将产品的各类图纸、 图 纸 、 各 类 参 数 资技术参数等齐全资料交档案室归 料、鉴定资料交技术档（资料的明细由总工给出）。 部（办公室），晚 一天扣 0.5 分 3、新产品试制一控 制 材 料 零 件 更 次 成 功 率 （ 成换 ， 工 时 重 复 ； 按 本） 测试总项及重试项 算，一次成功率 85% 4、研发成本费用 控制 质量部 1、外购外协件检检 验 工 作 （ 外 观 检质量部在对外购外协件检验合格 验工作合格率 验、上机测试）合格的情况下，经车间使用或测试出 率为 100% 现的不合格项，属于检验工作不 合格。 2、质量事故追溯追溯落实率为 100% 统计由生产、售后服务等反馈回 率 的产 品质 量事 故， 对其 进行 调 查、分析、追溯、解决，并反馈解 决结果。 3、工序质量控制 销售支持1、客户接待满意满意率为 95% 部 率 每月 25 号将本月来访考察客户 有关资料汇总报至北京高新公司 进行满意率调查。 2、按合同付款发发货率 100%，出现严格 按照 合同 规定 的付 款率 发 货率 未 付 清 款 发 货 一 次 货，不得因领导的答复为准。 扣2分 3、市场服务支持满意率为 100%，见 满意率 附“服务满意调查 表” 工程项目1、大包工程利润季度计划利润： 部 （包括配件利 润） 2、工程质量合格一 次 验 收 达 标 率 100% 率 3、300 万以上工 程方案评审 2005 年“新增”指标汇总表 部门 考核指标 业绩标准 指标回顾 考核评价 权重 提取部 门 财务部 1、月审批资金供 应 率 为实 际 供 应×［ －（０％１－实际供30% 100% 应率）×］＝４ 供应率 率： 2、全面预算管控制在±10%以实 际 发５×［１－（∣实际－预30% 算∣／ 预算－０１）×５ 理控制 内 生： 3、财务费用控 30% 技术部 1、提供图纸、随生产计划同实 际 晚 天5 － 实 际 晚 天 数30% ×0.5=（到 0 为止） 材 料 定 额 、 工时下达，晚一数： 艺 卡 及 时 准 确天扣 0.5 分 制 性 2、解决现场问延误生产发货实际耽误 5－ 实 际 延 误 次 数 ×20% 一次扣 2 分 2=（0、5 为止） 题及时性 3、质量事故率因技术问题发实 际 事 故5 － 实 际 事 故 次 数 10% ×3=（到 0 为止） 生的质量事故数： 次数, 每次扣 3 分 4、现场技术支满 意 率实 际 满 意×［１（０％１实际满意30% 100%，见季度率 率）×３＝ 持满意率 调查表 生产部 4 、 （ 生 产 能电 耗 /kw 机 组 耗 ） 产 能 利 用设备 率 30% 3、质量事故率０ ，主要质量实 际 质 量5－ 实 际 事 故 次 数 ×15% 3=（0、5 为止） 责任事故一次事故数 扣３分 5 、 （ 生 产 能电 耗 /kw 机 组 10% 实 际 费5×[1 － （ 实 际 费 用 －25% 0.75）×3/0.75]= 用： 车间 2、各工序返工返工率为０ 率 实 际 返 工 率： 耗 ） 产 能 利 用设备 率 后勤 １ 、 车 辆 费 用0.75 元/公里 控制率 采购部 2、采购成本控采购成本比去实 际 控 制5×[1 － （ 5% － 实 际 下 浮30% 年同期下浮 5%比率 比 率 ） ×10]= （ 0 、 5 为 制 止） 3、采购配件质质量事故率为质 量 事 故5 － 质 量 事 故 数 ×2= 15% 0 （到 0 为止） 量事故率 数： 4、库存周期 实 际 超 出（1－超 30 天库存量×2/15% 采购总量）×5= 库存量 人 力 资1、招聘与培训完 成 率 100%实 际 完 成5×[1 － （ 100% － 实 际30% 完 成 率 ） × 5]= （ 到 源部 计划完成率 （ 见 年 度 计率： 0、5 为止） 划） 2、工资及时发每月 20 号（与实 际 晚 天5－0.5×晚天数=（到 0 为10% 放率 财务如何划分数 止） 责任）晚一天 扣 0.5 分 4、绩效考核完每季首月 20 日实 际 晚 天5－0.5×天数 = 成率 结束上季考核数： 晚 一 天 扣 0.5 30% 周期≤30 天 分
33 页
384 浏览
KPI绩效考核方案(模板)
康信公司 KPI 绩效考核方案 提纲 一、绩效考核体系的建立 ¾ 绩效考核设计原则 ¾ 绩效考核体系主要考核内容 ¾ 绩效考核指标制定原则与方法 ¾ 绩效考核执行机构及人员 ¾ 绩效考核总流程 二、绩效考核具体操作方案 ¾ 制定目标管理体系 ¾ 日常考核操作体系（月度及专项任务考核） ¾ 综合素质指标体系 ¾ 满意度指标体系 ¾ 绩效考核结果处理系统（与工资挂钩） 前言 » 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、 奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公 正、有效的绩效测评体系是 XXX 水泥公司向一流的管理水平迈进的重要一 步 » 本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量公司从管理干部到普 通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善 计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指标的同时,辅以 综合素质的考核,另外还涉及内部满意度的调查,从而使该体系对员工的 考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手册将包括 2 个主要方面 ---- 绩效考核的操作方法及流程 ---- 绩效考核与薪酬挂钩方案 » 通过本手册的实施，希望能帮助任务发布公司实现管理模式的优化，从 而实现以绩效管理促进经营的目标。 一、绩效考核体系的建立 ¾ 绩效考核设计原则 考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总 体目标, 在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。 考核内容 内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围 的联系以增加员工的积极性 考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公 司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。 考核方法 考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须 由高层领导定期参与。 ¾ 绩效管理在人力资源管理中的位置 ¾ 绩效考核体系主要考核内容 为确保评估的全面性与公正性，中层管理干部的评估包含三方面—工作绩效、综合素质与满意 度，而普通员工则用综合评估来考核。 通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客 观性和公正性。 ¾ 绩效考核指标制定原则与方法 ¾ 部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定 ¾ 绩效考核是对工作真实表现的考核考核指标的制定应全面考虑指标的作用 绩效考核指标的作用 1）对岗位职责的考核 2）对预定目标的考核（结果有可比性的基础） 3）对工作的导向作用 4）管理的工具 制定指标的要点 1）根据岗位职责和计划进行设计 2）被考核人和其主管领导认可 3）于销售年度开始前制定好，以保证导向作用 4）工作的核心环节 5）考虑可控度和重要性 6）指标要简洁精练 ¾ 绩效考核执行机构及人员 为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考 评委员会。 人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使绩效评 定工作公开、公正、公平，主持设立考评委员会。 ¾ 绩效考核总体操作流程 绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释的机会，以及 上级向下级提供发展所需要的反馈。 二、绩效考核具体操作方案 ¾ 制定目标管理体系 战略目标体系制定方法：树型分析 树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整 ¾ 目标管理体系的制定是一个明确怎样达到目标的过程 ¾ 目标管理体系的建立应采取自上而下的目标分解方法 ¾ 目标分解： 康信公司 部门： 任务内容 部门（组） 负责人： 完成措施 年 月工作任务安排表 填表日期： 完成时间 负责人 配合人 过程及结果检核 ¾ 日常考核操作体系（月度及专项任务考核） • 操作说明 •日常考核是为了在平时工作过程中对员工的工作表现进行及时真实的记录 和考评，为月份及年终考评提供最确凿、最详实的依据，避免年终考评时因 考核者易受近因或其它主观因素的影响而导致的偏差，从而维护整个考评的 客观性和公正性。 •普通员工日常考核包括周记录和月考评，各部门主管每周应对其员工工作 表现进行如实、详尽的记录，月底以周记录为主要依据，对员工每月工作情 况进行考评，并客观公正地填写月考评表，得出员工每月考评总分，进行排 名后计算月绩效工资，在年终考评时，主管应以每月考评得分为依据。 •管理人员日常考核包括月考评和专项任务考评，由其主管负责考核（专项 任务考核由专项任务的主管负责），年终工管理人员考评时，每月考评总分 的平均分应占其关键业绩得分的 40%，年终对关键业绩的考评得分占 60%的权 重。专项任务考评得分用于修正管理人员绩效考评最后得分（其操作方法见 专项任务考评表备注）。 • 月工作记录卡 姓名： 部门： 出勤情况 工 作 表 现 表格编号： 旷工( ) 迟到( ) 早退( ) 病假( ) 事假( ) 工假( ) 完成岗位工作情况 完成特殊任务情况 流程标准完成情况 工作态度 工作质量 工作效率 与其他人协调合作情况 独立处理问题的能力 在工作中的创新表现 遵守公司规章制度情况 填表人： 被考核员工签字： • 月工作绩效考评表 日期： 年 月 日 备注 部门经理月度业绩考评表(1/2) 部门： 姓名： 考核时间段： 优 良 中 差 91~100 76~90 61~75 60 以下 有明确的月、周工作计 划。有很好的计划监控 手段，工作目标明确， 并且能够让每位执行者 都明确并理解工作目 标。目标达成率在 100% 有明确的月、周工作计 划，有较好的计划执 行监控，工作目标明 确，目标被执行者普 遍知晓，目标达成率 在 80%以上 有明确的月工作计 划，（周计划）过程 有监控，工作目标明 确，部分执行者知晓 目标，目标达成率在 70%以上 有明确的月工作 计划，工作目 标，过程控制不 力， 但被少数人 考核内容 权重 评分标准 工作的计 划性、目 标性 15 所知晓，目标达 成率在 70%以下 以上 部 门 建 设、改进 状况 有月改进计划，改进过 程监控得力，改进手段 好，改进效果或潜在效 果佳 有月改进计划，改进过 程监控得力，改进手 段较好。改进效果或潜 在效果较好 有月度改进计划，改 进过程有监控，改进 手段有效，有改进效 果或潜在效果 无明确的月度改 进计划，部门进 步慢 10 培训 有针对下属员工的培训 计划，并很好的得到执 行 有针对下属员工的培训 计划，并较好的得到 执行 有针对下属员工的陪 计划，执行情况尚可 培训计划不明 确，执行困难 10 物料数据 准确率 100%，能针对数据管理 提出更好的方法 99.9% ≥ X ≥98% 97.9% ≥X≥95% 95%≥X 20 物料入仓 效率 当天到仓的物料当天做 完帐，录入电脑系统 当天到仓的物料次日 10：00 前才做完帐， 当天到仓的物料次日 12 ： 00 前 才 做 完 当天到仓的物料 次 日 18 ： 00 前 15 录入电脑系统 帐，录入电脑系统 才做完帐，录入 电脑系统 物料先进 先出情况 100% ≥95% ≥90% ≤80% 10 物料储存 情况 保养 100%，90%以上的 保 养 100% ， 80% 以 上 保养≤90% ，70%以 10 物料能按方法储存 的物料能按方法储存 上的物料能按方法储 存 保 养 ≤ 80% ， 低 于 70%的物料能 现场管理 仓储区域划分合理，货 架摆放合理，通道畅 通。货流环境非常好 仓储区域划分合理，货 架摆放合理，通道畅 通，货流环境良好 象，货流环境差 仓储区域划分较合 理，货架摆放较合 理，通道畅通，货流 环境尚可 • 专项工作绩效考评表 部门经理月度业绩考评表(2/2) 按方法储存 仓储区域划分、 货架摆放存在不 合理现 10 部门： 姓名： 考核时间段： 优 良 中 差 91~100 76~90 61~75 60 以下 考核内容 权重 评分标准 成品合格率 ≥95% ≥92% ≥ 90% ﹤90% 15 裁片合格率 ≥97% ≥ 94% ≥92% ﹤92% 10 耗材 10 产能控制 10 入仓及时性 10 生产现场管 理 工位管理到位，通道 畅通，区域划分明 确，现场井然有序 工位管理到位，通道畅 通，区域划分明确，现 场管理良好 工位管理到位，通道 畅通，区域划分较明 确，现场无混乱现象 工位管理到位， 通道畅通，区域 划分不明确，现 场时有混乱 招聘工作 及时准确、关键岗位 2周 较及时准确、关键岗位 3周 基本及时准确、关键 岗位 4 周 不及时准确、关 键岗位 5 周以上 培训工作 及时准确、效果明显 较及时准确，效果良好 基本及时准确，效果 一般 不及时准确、效 果差 绩效考评 推行、实施、管理完成 质量高 推行、实施、管理完成 质量较好 推行、实施、管理完成 质量一般 推行、实施、管理 完成质量不好 加班控制 完善、落实、实施、检 查、效果显著 完善、落实、实施、检 查、效果较好 完善、落实、实施、检 查、效果一般 完善、落实、实 施、检查、效果不 好 市场部经理 月份关键业绩指标考核表 关键业绩指标 要求目标 月度 季度 半年 绩效 年度 10 单位 姓名 日期 远超目标 超过目 达到目 未达目 （ 100-90 标 （ 90- 标 （ 70- 标 （ 60- 分） 70 分） 60 分） 0 分） 权重 得分 销售额完成率 100% 100% 100% 100% 15% 销量完成率 100% 100% 100% 100% 15% 产品组合完成率 100% 100% 100% 5% 回款率 85% 85% 85% 30% 利润率 1.78% 1.78% 1.78% 1.78% 8% 新客户拓展率 ≥50% ≥50% ≥50% ≥50% 3% 销售预测准确率 ≥70% ≥70% ≥70% ≥70% 5% 费用率 0．35% 0．35% 0．35% 0．35% 8% 客户投诉次数 0 0 1 2 2% 100% 客户投诉处理满意度 100% 100% 100% 2% 100% 100% 100% 100% 3% 报表上交及时 准确率 干部专项任务考评表 专项 姓名 任务 考评标准 部门 职位 评分标准 权重 内容 优（91-100） 良（76-90） 中（61-75） 差（60 以下） 专项任务完 超过计划 10%以 超过计划 5- 介于计划+ 5% 低于计划 5%以 成情 上 10% 之间 上 完成工作质 能够高质量地完 能较好地保证 基本上能保证 工作质量低 量及效率 成工作任务，效 工作质量，且 工作质量，效 下， 率很高 效率较高， 率一般 且效率很低 管理能力体 体现了很强的管 体现了较强的 管理能力一 管理能力低 现 理能力，为专项 管理能力，为 般，基本能配 下，在一定程 任务的完成发挥 任务的完成发 合任务的完成 度上阻碍了任 了至关重要的作 挥了较重要的 用 作用 具有很强的创造 具有一定的创 创 造 能 力 一 创造能力低 能力，为任务按 造能力，偶尔 般，虽有时能 下，很少能提 时或超额完成提 能提出一些有 提 出 一 些 建 出有创意的建 出了非常有创建 创意的建议且 议，但未被采 议。 30% 况 创新能力 20% 15% 务的顺利完成 15% 得分 性的建议 效果较好 纳。 与其他员工 有很好的协作精 协 作 精 神 较 协 作 精 神 一 协作精神差， 的协作精神 神，能够积极配 好，能配合其 般，能做好本 阻碍了其他员 合其他部门或员 他员工的工作 职工作，但与 工的工作，导 工的工作，保证 其他员工的配 致专项任务拖 整个任务的顺利 合不够积极 20% 延 进行 本月考评总 分 注：干部专项任务只在干部参与重大的、非日常专项任务时由专项任务的直接主管进行考核，并填写此表，作为干 部年终考核的依据，其中总分得优的，在年终考评总分中加上 1 分(特别优秀的可加 1.5-2.5 分)；得良的，加 0.5 分； 得中的，不加分也不减分；得差的，扣 0.5 至 1.5 分。当干部参与一项以上专项任务时，其加分或减分可累计。 ¾ 中层干部考核的主要内容 ¾ 综合素质指标体系 ¾ 综合素质指标体系操作说明 •综合素质测评主要是为了测评领导干部的个人品德、领导素质以及管理能力。其考评 的结果主要用于绩效考评总分的计算；另外在“二维分析——绩效 与能力综合分析” 也将用到该结果，以确定干部的发展方向。 • 在综合素质测评中，每一个被考核人将由其直接上级、同级和下级进行考评，同级和下级为 多人的情况下，取其平均分（简单平均数）。考评表格的发放、收集以及初步计算整理将由人 力资源部负责组织实施。 姓名： 部门： 干部综合素质测评表(1/2) 职位： 评分项目 任职时间 ： 评分标准 优（100-81） 良（80-61） 中（60-41） 影响力与号召 有非常强的影响力与 在任何时候和条件下 有相当的能力，但 差 （ 40 以 权重 下） 有一定能力，但 15 力 号召力，能够对周围 都能充分地与他人协 有时无法使他人主 大多数情况下不 打分 的人发挥极强的领袖 作，有很强的协调和 动服从，需要借用 能使他人服从并 力量 适应力，同时能够组 其他手段（如行政 需要借用其他方 织协作事务 手段） 法 正确适度授权 对授权要求能够全 能够正确、清晰地划 基本能够清晰地划 只能做到部分权 的能力 面、精通地理解与执 分权限，并能够进行 分权限并进行授 限划分、授权和 行，并通过授权达到 适度、有效的授权与 权，但有授权后无 管理 非常好的管理效果 管理 法掌握等管理不力 （提高积极性） 协调能力 5 的现象 在任何时间和条件下 能够充分地与他人协 在正常情况下能充 在正常情况下基 都能充分地与他人协 作，有较强的协调能 分与人协作，但对 本能与人协作， 作，有很强的适应和 力 特殊情况适应能力 但不具备对特殊 不够 情况的协调能力 协调能力，同时能够 5 组织协调事务 管理力度 能紧抓所有控制项 能够掌握多数的控制 能掌握重要的控制 不能掌握多数的 目，任何时间都能掌 项目，组织运作顺 项目，使部属不会 控制项目，有意 握全盘状况，使组织 序，无过失发生 出现有意或无意的 或无意的过失经 过失 常发生 井然有序，杜绝发生 10 任何过失的机会 运 统 筹 规 能够高瞻远瞩，对所 具有相当的能力，制 具有相当的能力， 有一定能力，但 筹 划能力 辖组织的战略规划作 定规划基本无偏差 但有时在某些方面 存在战略规划错 会有偏差 误的现象 帷 出超前、正确的远景 幄 规划 能 对 组 织 能够对所辖组织有全 能够及时、准确地了 尚具有准确了解整 具备局部了解公 力 内 部 了 面、精确、及时的掌握 解整个公司的优缺点 个公司的能力，但 司内部的能力， 及其他情况 不够全面及时 但不够准确和及 解 的 能 力 应 变 能 具有超常的判断能力 姓名： 部门： 评分项目 织 发 展 能 力 5 时 力 组 5 有准确、及时的判断 一般情况下能有准 对判断的准确和 能力 确、及时的判断，执 及时性不够，执 行尚算果断 行时有犹豫现象 5 干部综合素质测评表(2/2) 职位： 任职时间 ： 评分标准 优（100-81） 良（80-61） 中（60-41） 差（40 以下） 权重 发掘并培 养有潜能 下属的能 力 能够全面准确及时发掘 能及时、准确发觉 能够发觉有潜能的 不能发掘有潜能的 5 有潜能下属，了解起发 有潜能的下属，并 下属，但培养与指 下属或培养与指导 展方向并适当培养 能帮其发展 导不够 不足 推动组织 学习与发 展的能力 能妥善推动组织学习与 能推动组织学习与 能推动组织学习与 不能推动组织学习 发展新技能 发展新技能，但效 发展新技能，但效 与发展新技能 果一般 果较差 具有学习新知识的热情 具有学习新知识的 具有学习热情，但 思维僵化、落后， 与能力，并能够学以致 热情与能力，并能 学习及运用能力一 不能学习，更不能 学习与运用新 知识提高管理 5 5 打分 能力 品德行为 原则性 全局观念 廉洁自律 事业心 企业文化理念 用，辅助管理 加以运用 般 运 品行端正，正直诚实， 品行端正，正直诚 品行基本端正，正 品行不端，不正直 能为人楷模 实，能从己做起 直诚实 诚实 原则性强，立场坚定 原则性比较强，立 能坚持原则，立场 原则性不强，立场 场比较坚定 还算坚定 不够坚定 全局观念强，整体利益 全局观念比较强， 有全局观念，能维 全局观念不够强， 高于一切 整体利益优先 护整体利益 较少考虑整体利益 廉洁自律，公心为上， 廉洁自律，公心为 能廉洁自律，基本 不够廉洁，私心较 敢于同不良作风作斗争 上 出于公心 重 有强烈的事业心，工作 有较强的事业心， 尚有事业心，有一 事业心较差，缺乏 积极向上 工作积极向上 定工作积极性 进取精神 对企业文化有深刻理 对企业文化有一定 对企业文化有了 对企业文化不了解 解，能身体力行，积极 理解，较能身体力 解，并能认同其理 或不能认同公司的 宣传与推广 行 念 企业文化 10 5 5 5 5 5 总分 ¾ 满意度指标体系 •满意度指标体系主要是考核职能部门间在相互配合、相互协调、处理内部事务方面的工作质量。 •满意度调查的结果经处理后将进入部门经理的考核总分。其操作实施主要由人力资源部负责。在年 末考核时，由人力资源部负责将调查表发放到除被考核部门以外的所有员工。每个部门要对调查结 果初步处理，形成两份表格，其中一份是部门经理所填，另一份由部门内员工所填表格计算而成 （计算平均数）。将这两份表格上交人力资源部，人力资源部再将结果进行处理。人力资源部把这 两份表格合并成一份表格。合并后的表格即为该部门对另一部门的满意度评价。其他所有部门对某 一部门的满意度评价加总平均即得到该部门的满意度的分。 部门 人 力 资 源 部 项目 很好 较好 一般 较差 很差 100-81 80-61 60-41 40-21 20-0 权重 1、工作效率 15% 2、工作态度 10% 3、招聘的及时和效果 15% 4、培训规划及培训效果 15% 5、工资核算及发放 10% 6、人员安置的效果 5% 7、厂区安全保卫 5% 8、车辆管理 5% 9、企业内文体活动的策划 5% 10、与各部门协调配合情况 15% 总分 ¾ 普通员工考核的主要内容 普通员工综合评估表 部门： 评分项 目( 权重) 工 作 责 效 60 % 科室（组别）名称： 姓名： 评分标准 得分 90-100 分 80-89 分 70-79 分 60-69 分 59 分 以 下 岗位考 超额 /提前完成 按时完成原定计 完成原定计 完成原定计划 完成原定计划 60% 以 核标 准 原计划 划 划 80%-99% 60%-79% 以 下 下 以下 完成情 况 40% 工作质 远优于同事创 略优于同事带来 质量平平甚 工作失误次数 工作 失误 次数 或程 度 量 30% 造丰厚利益 明显利益 少失误 或程 度在合理 在合 理范 围 之 外或 平 范围之内或在 均水准之下 平均水准之上 综 合 素 质 40 % 工作效 工作效率远超 工作效率略超过 工作效率近 工作效率低于 工作 效 率 远低 于 一 般 率 30% 过一般水准 一般水准 于一般水准 一般水准 水准 工作创 积极研究显著 主动改进工作有 完成现有工 满足于现在， 墨守 成规 没有 且 不 能 新 10% 改进工作 创意 作尚能进行 不改进，但能 接受改革创新 改进 接受改进创新 工任懈散、被动 推诿责任工作不力 勉强胜任有待 不能胜任 工作责 忠诚服务锐意 处事稳健需极少 尚称负责需 任 进取 督促 督促 智能技 能胜任工作， 能胜任工作 尚能胜任 能 20% 有发展潜力 勤勉程 工作勤奋，积 工作尚算勤奋， 工作缺乏主 工作中有懒惰 度 15% 极改进 且能改进 动和积极性 迹象 分析 判 知识经验丰富 知识经验较丰富 具有一定知 在较小范围内 单纯 操作 机 械 性地 执 断 10% 判断分析准确 判断较准确 识判断尚算 可自行判断 行 感 20% 加强 工作懒散、态度敷衍 单项 小计 准确 团结合 团结合作协调 主动合作协调较 作 15% 相融 好 工作 纪 模范，严格遵 自觉地遵守纪律 律 10% 守纪律 合作尚好 合作一般尚能 拒绝合作很难相处 团结他人 能服从纪律 纪律性较差需 有违规行为 督促 总计分{ =分项分数 X 权重}： 部门负责人签字： 部门内名次： 其它要说明的问题： 其它扣分 ( 此项由人力资源部填写 )： ¾ 绩效考核结果处理系统（与工资挂钩） 操作说明 ： •在前面的流程中已经得出中层干部的考评结果，包括关键业绩得分、综合素质得分和满意度得分。对普通员工的考 核结果即为该员工在部门内的得分。 •在该部分中将针对中层干部进行二维排名分析和总排名，这两种处理的结果将用于后面的薪酬分配体系中。二维排 名分析将为晋升、加薪及确定培养方向提供依据；总排名将决定年终奖金的分配。对员工的考核结果进行调整处理 后在总公司范围内排名，为员工的晋升、加薪和年终奖提供依据。 • 人力资源部在完成考评结果的处理和初步分析后，将排名情况公布。过了申诉期后，撰写干部评估报告，由部门 经理会同人力资源部撰写员工评估报告。由人力资源部将评估报告上交考评委员会讨论决定并将最终考评结果公布 或反馈给本人。 中层管理干部的排名 二维排名 姓名 工作绩效考核名次 A 1 B 2 C 3 D 4 综合素质排名 1 2 3 4 •年终时针对工作绩效，综合素质（个人品质及领导素质）两部分考核结果，进行硬性排名，并进 行二维分析。 总排名 姓名 A 考核总分名次 1 B C D 2 3 4 • 年终时针对工作绩效、综合素质及满意度考核结果计算总分（计算方法参前），并进行排名 备注：各考评对象如被发现有重大违纪事件，则根据公司有关规定和领导指示，对考核结果予以扣分（主要由考核 委员会主持） 二维分析：绩效与能力综合分析 考核后应结合被考核者能力与业绩综合设计其发展方向 经综合分析，根据考评结果决定： 普通员工的排名方法： 奖金收入与考核指标挂钩： 普通员工全员排名计算方法示例 计算过程 1、按部门列出每一位员工的姓名、考评分数 S。 2、一次调整：计算每一部门考评分数的平均分 A，该部门员工分数调整为（100/A） 3、二次调整：以得分最低的部门分数为 1，按比例求出部门权分；以部门权分乘以员工一次调整得 分得二次调整得分 4、重新排序 注：部门权分不要大于一次调整后（最高分+最低分）/（2*最低分），如大于概述，将权分开方后 重新求得， 如：最高分为 119，最低分为 71.4。则权分不应大于（119+71.4）/(2*71.4)=1.33,此次权分最高为 1.214,可以直接使用,如果权分为 1、1.21、1.369、1.44。最高达到 1.44，则应将权分全部开方使用，即 权分应为 1、1.1、1.17、1.2“部门得分”利用部门经理的业绩得分。 考评计算表 部门 姓名 得分 部门平均 一次调比例 分 A A1 86 A2 84 A3 80 A4 78 A5 76 78 一次调整 后得分 100/78=1.282 部门得分 部门权分 二次调整 得分 B C D A6 72 A7 70 B1 80 B2 78 B3 70 B4 60 C1 100 C2 96 C3 92 D1 100 D2 96 D3 88 D4 76 D5 60 72 100/72=1.389 96 100/96=1.042 84 100/84=1.190 薪酬分配的基本制度 ¾ 职等工资制 •按职等确定月度工资水平 •按每月考核结果分配绩效工资 •各等的升降以考核为依据 ¾ 年终奖金 •员工年终奖金以考核为依据 注:员工年收入=职等工资*12 月+12 *每月绩效工资+年终奖金 •职等工资：参照行政级别将全公司各岗位统一划分等级的工资制度。 •各岗位职等工资额=现行工资结构中减除奖金以外的部分。为保证其刺激性，也可以再加大其额度。 ¾ 绩效与工资挂钩方案之一 ——根据排名结果确定绩效工资权数 1、对各层级进行排名 2、根据排名结果确定 A、B、C、D、E 级 A 级点总人数的 10%、B 级点总人数的 20% C 级点总人数的 40%、 D 级点总人数的 20% E 级点总人数的 10% 3、A 级的绩效工资权数为 1.4、 B 级的绩效工资权数为 1.2 C 级的绩效工资权数为 1.0、D 级的绩效工资权数为 0.8 E 级的绩效工资权数为 0.6 4、根据权数计算个人绩效工资 总绩效工资*个人权数/权数总值 绩效与工资挂钩方案之二 ——根据销售业绩控制绩效工资总量 1、确定年度每月标准销售额。 2、根据每月实际销额，调整绩效工资总量绩效工资系数为： 当月实际销额/每月标准销额 3、每月实发绩效工资总额为：标准绩效工资总额*当月绩效工资系数 绩效与工资挂钩方案之三 ——员工每月绩效工资计算工公式 绩效工资=该层级总绩效工资*当月绩效工资系数*(个人权数/该层级权数总值) 绩效与工资挂钩方案之四 ——月绩效工资计算流程
20 页
392 浏览
KPI考核表汇总
办公室主任考核表 考核月份： 年 工号 月 姓名 考核项目 基本项 质量 一 二 三 四 指标 部门 职务 考核标准说明 1．由于本部门工作原因致使政府有关机构处罚或造成重大损失时，当月无绩效奖金 / 2. 事假 7 天或以上,病假 15 天或以上当月无绩效奖金 / 3. 部门工作失误累计造成损失达 2000 元及以上,当月无绩效奖金 / 1.各项质量指标情况良好，各指标与上月相比有所提升。于 5 日前准时上交上月度工作报告及各类资料。 15 2.各指标完成情况良好，有一项指标与上月相比有所下降。已分析出主观原因，将于下月进行改正。准时上交月度工作报 告及各类资料。 3.有两项指标与上月比有所下降。已分析出原因，致于下月进行改正、提高。经提醒可上交工作报告。 7 报告 4.有超过三项指标与上月相比有所下降，且未分析原因。经催促可上交工作报告。 3 5.各项指标与上月相比都有所下降。且未分析主观原因。无意向进行改进。经催促仍未能上交月度工作报告。 0 1．对公司所有人员劳动纪律管理非常严谨。未发生任何因管理不力造成的损失。 20 劳动 2．对公司人员劳动纪律有做管理，但是有待加强。未发生任何因管理不力造成的损失。 15 纪律 3．对公司劳动纪律监督松懈，造成一次因管理不力造成的损失。 10 管理 4．员工触犯纪律未得到处理。造成屡次再犯的。造成员工无视公司纪律。 5 5．无在员工纪律上做任何监督及管理。使得公司纪律极为混乱。 0 1．对本职工作热情、积极，接受上级指令非常主动。 10 2．能完全履行本职工作，按时完成领导的交办的一切指令和任务。 5 3．经常不能履行本职工作，对待领导的交办的指令和任务非常被动（抵触） 0 1.能据公司员工厂服消耗量/季节性更换合理制定采购计划保障供给并监督实施。 5 2.基本能据公司员工厂服消耗量/季节性更换合理制定采购计划保障供给并监督实施。 2 3.经常不能根据员工厂服消耗量/季节性更换合理制定采购计划保障供给并监督实施。 0 态度及 时效 厂服 管理 宿舍 管理 无任何因宿舍相关问题的员工投诉。 2.基本能指导/监督/安排清洁工保障员工宿舍环境卫生。基本合理安排员工住宿。水电费抄写错误及员工投诉在两次以 内。无治安/消防事故发生。 3.不能保障员工宿舍宿舍卫生。或有治安/消防事故发生。 1. 主动并有序地开展安全与环卫管理活动，并有计划的进行安全与环卫检查工作，消除安全隐患，营造良好的公司环 六 七 八 12 月度 1.能指导/监督/安排清洁工保障员工宿舍卫生。保证无治安/消防事故发生，合理安排员工住宿。水电费抄写无任何错误。 五 分值 安全 防卫 人员 培训 部属 管理 境未发生任何突发事件。 2.能够开展安全与环卫管理活动，进行安全与环卫检查工作，消除安全隐患，营造良好的公司环境。发生突发事件可及 时处理。 15 10 0 15 10 3.不能正常开展安全环卫管理活动及安全环卫检查工作。造成保卫不当造成公司荣誉及财产损失。且无力进行及时处理。 0 1.在部门内部积极开展各种培训活动，记录培训要项，人均培训时数 1.5 小时以上；培训效果良好。 5 2.能配合相关部门开展培训活动；有培训记录，人均培训时数 1 小时以上；基本能够达到培训效果。 4 3.尚能达成培训计划，达成率 80%以上,有培训记录,人均培训 0.5 小时以上 3 4.不重视培训工作，无培训记录,人均培训 0.5 小时以内 2 5.不重视、不配合培训工作，基本没有培训工作开展，员工士气低下 0 1.对部属要求严格，部门纪律严明，无重大违纪现象发生 10 2.能按照公司的有关规定对部属进行纪律管理，基本无违纪现象 8 3 基本能安公司有关规定对部属纪律进行管理，偶有松懈现象，违纪较少 6 4.对部属纪律要求较少，违纪现象时有发生 4 5.对部属放任自流，不加控制，部门违纪现象较多，纪律急需加强 0 自 复 评 评 终评 出 勤 九 状 况 增减项： 1.月出满勤且无迟到、早退现象 5 2.月请假 1 天以内，且无迟到、早退现象 4 3.月请假超于 1 天，小于或等于 2 天，或者迟到、早退累计达 2 次 3 4.月请假超过 2 天，小于或等于 3 天，或者迟到、早退累计达 3 次 2 5.本月请假超于 3 天，或者迟到、早退累计超过 3 次 0 说明： 增减 分数 合计 本月工作 表现评语 终评： 备注：1.表各项目对应不同等级的分值为供参照，可根据工作完成的不同程度在范围内取值。 2 本考核表中自评为被考核人对自己工作的评价复评为直接领导人给予的评价，终评为其间接领导人对其的评价。 考核月份： 年 月 供应部部长考核表 姓名 工号 考核项目 / 1 本部门采购工作没有任何订错、订漏、订多、订少等失误 25 2 本部门采购失误累计不超过 1 次。 20 3.本部门采购失误累计大于 1 次小于或等于 3 次 15 4 本部门采购失误累计大于 3 次小于或等于 5 次. 10 5 采购失误累计 5 次以上 。 5 1.物料交期达成率 85% 10 计划 2.物料交期达成率大于或等于 75%，小于 85% 7 交期 3.物料交期达成率大于或等于 70%，小于 75% 5 达成率 4.物料交期达成率大于或等于 65%，小于 70% 2 5.物料交期达成率低于 65% 0 1.当月无损失 10 2.当月损失 300 元及以内 8 3.当月损失金额在 300 元以上，600 元及以内 6 4.当月损失金额在 600 元以上，1000 元及以内 3 5.当月损失金额在 1000 元以上，2000 元以内 0 1.各项质量指标情况良好，各指标与上月相比有所提升。本月积极准时于 5 日前上交上月工作报告及各类资料。 10 信息 失误 成本 控制 2.各指标完成情况良好，有一项指标与上月比有所下降。已分析出主观原因，且将于下周进行改正。本月准时上交工作 四 分值 2.事假 7 天或以上，病假 15 天或以上本月无绩效奖金。 次数 三 考核标准说明 / 采购 二 职务 1.因本部门工作失误累计造成损失 2000 元及以上,本月无绩效奖金。 基本项 一 部门 8 质量 报告及各类资料。 指标 3.有两项指标与上月比有所下降。已分析出原因，致于下月进行改正、提高。经提醒可上交工作报告及各类资料。 6 4.有超过三项指标与上月相比有所下降，且未分析原因。经催促可上交工作报告。 3 5.各项指标与上月相比都有所下降。且未分析主观原因。无意向进行改进。本月未上交工作报告。 0 自 复 终 评 评 评 1.与上级、同事合作良好，部门成员能积极主动配合需求部门工作 5 2.本部门成员有协作精神，能配合其他部门工作 4 3.本部门成员同其他部门合作较好，基本没有与他人发生推诿、扯皮或争吵现象。 3 4.本部门成员配合协作精神较差，与同事偶有摩擦 2 5.缺乏配合协作精神，经常与人扯皮争吵或不配合其他人工作 0 1.各部门反应供应部各方面良好。 5 2.有一部门反映供应部供货不及时或反映问题未及时解决。 4 3.有部门反应供应部供货不及时且部门成员态度不好。 3 4.本月因供应部失误造成内部投诉 2 次以上。 2 5.本月因供应部失误造成 2 次以上投诉。 0 1.来料批次合格率大于或等于 98% 10 2.来料批次合格率小于 98,大于或等于 96% 8 3.来料批次合格率小于 96%,大于或等于 90%以上 6 4.来料批次合格率小于 90%且,大于或等于 85% 3 5.来料批次合格率低于 85% 0 1.在部门内部积极开展各种培训活动，记录培训要项，人均培训时数 1.5 小时以上；培训效果良好。 10 2.能配合相关部门开展培训活动；有培训记录，人均培训时数 1 小时以上；基本能够达到培训效果。 8 3.尚能达成培训计划，达成率 80%以上,有培训记录,人均培训 0.5 小时以上 6 4.不重视培训工作，无培训记录,人均培训 0.5 小时以内 3 5.不重视、不配合培训工作，基本没有培训工作开展，员工士气低下 0 1.对部属要求严格，部门纪律严明，无重大违纪现象发生 10 2.能按照公司的有关规定对部属进行纪律管理，基本无违纪现象 8 3 基本能安公司有关规定对部属纪律进行管理，偶有松懈现象，违纪较少 6 4.对部属纪律要求较少，违纪现象时有发生 4 5.对部属放任自流，不加控制，部门违纪现象较多，纪律急需加强 0 1.本月本部门成员共请假 1 天以内，无迟到、早退现象。 5 2.本月本部门成员共请假 3 天以内，且无迟到、早退现象 4 3.本月本部门共请假超于 3 天，小于或等于 5 天，或者迟到、早退累计达 1 次 3 4.本月本部门共请假超过 5 天，小于或等于 7 天，或者迟到、早退累计达 2 次 2 5.本月本部门共请假超于 7 天，或者迟到、早退累计超过 3 次 0 配合 五 协作 内部 六 投诉 来 料 七 合格率 人员 八 培训 部属 九 管理 出勤 十 状况 说明: 增减项: 增减分数 合计 本月工作 表现评语 终评： 复评： 备注：1.本表各项目对应不同等级的分值供参照，可根据工作完成的不同程度在范围内取值。 2 本考核表中自评为被考核人对自己工作的评价复评为直接领导人给予的评价，终评为其间接领导人对其的评价。 技术部部长考核表 考核月份： 工号 考核项目 基本项 一 年 月 姓名 部门 职务 考核标准说明 分 值 1.因本部门工作失误累计造成损失 2000 元及以上，本月无绩效奖金 / 2.事假 7 天或以上,病假 15 天或以上本月无绩效奖金。 / 质量 1.各项质量指标情况良好，各指标与上月相比有所提升。每月准时交工作报告及各类资料。 25 自评 复评 终评 2.各指标完成情况良好，有一项指标与上月相比有所下降。已分析出主观原因且，将于下周进行改正。每月准时 交工作报告及各类资料。 指标 二 三 六 七 八 16 12 5.各项指标与上月相比都有所下降。且未分析主观原因。无意向进行改进。本月未交工作报告及各类资料。 8 1.生产现场技术文件规范齐全，能够支持质量体系正常运行，指导生产正常进行。 20 技术 2.技术文件管理不到位，不符合 TS 相关管理要求，能指导生产，但不能满足生产需求。 15 文件 3. 技术文件比较齐全，但管理混乱，很难保证 TS 的正常运行， 10 管理 4. 生产现场无加工图纸、检验作业指导书、控制计划等技术文件指导生产 5 工艺 管理 合 协 作 五 料。 4.有超过三项指标与上月相比有所下降，且未分析原因。经催促可上交工作报告及各类资料。 配 四 3.有两项指标与上月比有所下降。已分析出原因，致于下月进行改正、提高。经提醒可上交工作报告及各类资 20 工作 时效 部属 管理 人员 培训 出勤 状况 5. 生产用图纸不全，生产处于失控状态。 3 1．工艺合理，有利于过程控制，确保产品质量；工效高，成本低。没有因工艺问题造成不合格的记录。 10 2. 工艺比较合理，基本能够保证生产正常进行，但无因工艺问题导致的不合格记录。 8 3. 工艺比较合理，能够指导生产操作，但有因工艺不合格造成不合格的记录。 6 4. 工艺比较合理，但现场指导操作的服务工作不到位，导致报废率较高。 3 5. 工艺不合理，不利于过程控制，很难保证产品质量。甚至造成批量报废。 0 1.与上级、同事合作良好，能积极主动配合他人工作 10 2.有协作精神，能配合其他部门工作 8 3.同他人合作较好，基本没有与他人发生推诿扯皮或争吵现象 6 4.配合协作精神较差,与同事偶有摩擦 4 5.缺乏配合协作精神，经常与人扯皮争吵或不配合其他人工作 0 1.注重工作时效，各项工作均能按规定时限有效完成 10 2.部门工作事项基本能按规定时限完成 8 3.部门工作事项偶尔不能按规定时限完成 6 4.不注重工作时效，部门工作事项有时不能按规定时限完成 4 5.工作效率低，部门各项工作经常不能按规定时限完成 0 1.对部属要求严格，部门纪律严明，无重大违纪现象发生 10 2.能按照公司的有关规定对部属进行纪律管理，基本无违纪现象 8 3 基本能安公司有关规定对部属纪律进行管理，偶有松懈现象，违纪较少 6 4.对部属纪律要求较少，违纪现象时有发生 4 5.对部属放任自流，不加控制，部门违纪现象较多，纪律急需加强 0 1.部门内部积极开展各种培训活动，记录培训要项，人均培训时数 1.5 小时以上；培训效果良好 10 2.能配合相关部门开展培训活动；有培训记录，人均培训时数 1 小时以上；基本达到培训效果 8 3.尚能达成培训计划，达成率 80%以上, 有培训记录,人均培训 0.5 小时以上 6 4.不重视培训工作，无培训记录,人均培训 0.5 小时以内 4 5.不重视、不配合培训工作，基本没有培训工作开展，员工士气低下 0 1.本月出满勤且无迟到、早退现象 5 2.本月请假 1 天以内，且无迟到、早退现象 4 3.本月请假超于 1 天，小于或等于 2 天，或者迟到、早退累计达 2 次 3 4.本月请假超过 2 天，小于或等于 3 天，或者迟到、早退累计达 3 次 2 5.本月请假超于 3 天，或者迟到、早退累计超过 3 次 0 说明： 增减项： 增减 得分 合计 本月工作 表现评语 终评： 复评： 备注：1.本表各项目对应不同等级的分值供参照，可根据工作完成的不同程度在范围内取值。 2.本考核表中自评为被考核人对自己工作的评价复评为直接领导人给予的评价，终评为其间接领导人对其的评价。 营销部经理考核表 考核月份：________年________月 工号 姓名 考核项目 二 三 四 五 订单 评审 内外 投诉 成本 控制 客 户 满意度 销售 计划 质量指 六 标 完成情 况 七 职务 考核标准说明 基本项 一 部门 配合 分值 1.因本部门工作失误累计造成损失 2000 元及以上，本月无绩效奖金。 / 2.事假 7 天或以上,病假 15 天或以上本月无绩效奖金。 / 1.可及时进行订单评审。无漏评或发生审单失误现象 20 2.审单失误次数不超过 1 次 15 3.审单失误次数 2 次 10 4.审单失误次数 3 次 5 5.审单失误次数 3 次以上 0 1 无本部门原因造成的任何投诉 10 2 因本部门原因导致的内部投诉 2 次 8 3 因本部门原因导致的内部投诉 3 次 6 4 因本部门原因导致的内部投诉 4 次 3 5 因本部门原因导致的内部投诉 4 次以上或本月发生因任何 1 次客人投诉 0 1.当月本部门未造成任何损失 10 2.因本部门原因累计造成损失 500 元及以下 15 3.因本部门原因累计造成损失 500 元以上 800 元及以下 10 4.因本部门原因累计造成损失 800 元以上 1200 元及以下 5 5.因本部门原因累计造成损失 1200 元以上 0 1.积极及时进行客户满意度调查、分析、回复。 10 2.可对客户进行满意度调查、分析。 8 3.可在他人的提醒或帮助下下进行客户满意度调查、分析。 6 4.有做客户满意度调查，但是未做分析或回复。 3 5.未做任何客户满意度调查。 0 1.明确的销售计划并实施达成良好，保证生产。 15 2.制定明确的销售计划，实际计划达成率 90%以上，基本可保证生产。 13 3.制定明确的销售计划，实际计划达成率 80%至 90%，未出现生产设备及人员闲置的情况。 10 4.制定明确的销售计划，实际计划达成 65%至 80%，出现生产设备及人员限制的情况 5 5 未制定销售计划或实际计划达成率在 65%以下造成生产设备及人员闲置的情况。 0 1.各项质量指标情况良好，各指标与上月相比有所提升。可准时上交工作报告。 10 2.各指标完成情况良好，有一项指标与上月相比有所下降。已分析出主观原因且，将于下周进行改正。可准时上 交工作报告及各类资料。 3.有两项指标与上月比有所下降。已分析出原因，致于下月进行改正、提高。可经过提醒上交工作报告及各类资 料。 8 6 4.有超过三项指标与上月相比有所下降，且未分析原因。经过催促可上交工作报告及各类资料。 3 5.各项指标与上月相比都有所下降。且未分析主观原因。无意向进行改进。不能上交工作报告及各类资料。 0 1.与上级、同事合作良好，能积极主动配合他人工作 5 自评 复评 终评 协作 人员 八 培训 部属 九 管理 出勤 十 状况 增减项 2.有协作精神，能配合他人工作 4 3.同他人合作较好，基本没有与他人发生推诿扯皮或争吵现象 3 4.配合协作精神较差，与同事偶有摩擦 2 5.缺乏配合协作精神，经常与人扯皮争吵或不配合其他人工作 0 1.在部门内部积极开展各种培训活动，记录培训要项，教育签到，人均培训时数 1.5 小时以上；培训效果良好 5 2.能配合相关部门开展培训活动，有培训记录，人均培训时数 1 小时以上；基本能够达到培训效果 4 3.尚能达成培训计划，有培训记录，人均培训 0.5 小时以上；达成率 80%以上 3 4.不重视培训工作，无培训记录，人均培训 0.5 小时以内 2 5.不重视、不配合培训工作，基本没有培训工作开展，员工士气低下 0 1.对部属要求严格，部门纪律严明，无重大违纪现象发生 10 2.能按照公司的有关规定对部属进行纪律管理，基本无违纪现象 8 3 基本能安公司有关规定对部属纪律进行管理，偶有松懈现象，违纪较少 5 4.对部属纪律要求较少，违纪现象时有发生 2 5.对部属放任自流，不加控制，部门违纪现象较多，纪律急需加强 0 1.本月出满勤且无迟到、早退现象 5 2.本月请假 1 天以内，且无迟到、早退现象 4 3.本月请假超于 1 天，小于或等于 2 天，或者迟到、早退累计达 2 次 3 4.本月请假超过 2 天，小于或等于 3 天，或者迟到、早退累计达 3 次 2 5.本月请假超于 3 天，或者迟到、早退累计超过 3 次 0 说明： 增减 分数 合计 本月工作 表现评语 终评： 复评： 备注：1.本表各项目对应不同等级的分值供参照，可根据工作完成的不同程度在范围内取值。 2.本考核表中自评为被考核人对自己工作的评价复评为直接领导人给予的评价，终评为其间接领导人对其的评价。 质量部部长考核表 考核月份： 年 月 工号 姓名 考核项目 基本项 一 检验 错漏 部门 职务 考核标准说明 1.本部门原因累计造成损失 2000 元及以上，本月无绩效奖金。(不含标准件规定的报废率和缓速器 1 只/批不合格品) / 2.事假 7 天或以上,病假 15 天或以上本月无绩效奖金。 / 1.各项检验工作无任何错漏. 25 2.能督促执行质量控制工作，保证生产顺畅进行，因部门原因批量错漏检一次未造成任何质量问题。 18 3.质量工作基本能够有序进行，人员素质稳步提升，批量性检验错漏 2 次以内。造成质量问题，但在出厂 前被发现的。 4.质量工作管理不力，质量检验时有疏失情况发生，批量性检验错漏 2 次以上 5 次以内。但无客户退货 者。 二 客户投 诉情况 分值 12 6 5.多次发生检验错漏现象或发生任何一次因质量问题的客人退货。(标准件客户累积下来的不合格品退货除外) 0 1．成品质量控制工作卓有成效，无任何质量投诉。 10 2.有一次因质量监督不力造成的质量投诉。 8 3.有两次因质量监督不力造成的质量投诉及退货。 6 4.有三次因质量监督不力造成的质量投诉及退货。 3 5.有三次及以上因质量监督不力造成的质量投诉及退货。 0 自评 复评 终评 质量指标 三 完成情况 20 2.有个别指标与上月相比有所下降 1 个百分点。准时上交工作报告。准时上交工作报告。 15 3.有一项指标未完成。经提醒可上交工作报告。 10 4.有一项以上指标未完成且指标与上月相比有所下降 1 个百分点。需催促可上交工作报告。 5 5.有多项指标未完成且指标与上周相比都有所下降 1 个百分点。未上交工作报告。 0 1.部门成员积极主动与相关部门协调，帮助解决生产质量困扰，各部门反应良好 10 部 门 2.部门成员可配合相关部门工作，及时处理质量异常，有关质量标准、质量判定等。 8 配 合 3.基本能够履行职责，有关质量标准、质量判定的投诉在 1 次以上 3 次及以内 6 协 作 4.相关部门对质量标准、质量判定的投诉在 3 次以上 5 次及以内 3 5.相关部门对质量标准、质量判定的投诉在 5 次以上，严重干扰生产正常运作 0 1.与上级、同事合作良好，能积极主动配合他人工作 5 2.有协作精神，能配合其他部门工作 4 3.同他人合作较好，基本没有与他人发生推诿扯皮或争吵现象 3 4.配合协作精神较差,与同事偶有摩擦 2 5.缺乏配合协作精神，经常与人扯皮争吵或不配合其他人工作 0 1.不合格品（返工、返修、报废）处理及时，统计准确、及时。 10 不合格 2.不合格品有 1 次处理不够及时或合理。统计准确、及时。 8 处理及统 3.不合格品有 1 次以上 3 次以内处理不够及时或合理。统计不够准确、及时。 6 4.不合格品有 3 次以上，5 次以内处理不够及时、合理。或统计不够准确及时。 3 5.不合格品有 5 次以上处理不够及时合理，并遭确凿证据投诉的。 0 1.善于授权、指导部属，顺利完成部门工作，准时召开质量会议。 10 2.懂得授权，部属协调较好，部门工作能按时完成 8 3.尚能运用授权、指导部属，部门工作尚能完成 6 4.授权意识淡薄，工作偶尔不能完成，部属有不满情绪 3 5.不懂得运用授权，部门工作不能按时完成 0 1.在部门内部积极开展各种培训活动，记录培训要项，人均培训时数 1.5 小时以上；培训效果良好。 5 2.能配合相关部门开展培训活动；有培训记录，人均培训时数 1 小时以上；基本能够达到培训效果 3.尚能达成培训计划，达成率 80%以上,有培训记录,人均培训 0.5 小时以上 4 4.不重视培训工作，无培训记录,人均培训 0.5 小时以内 2 5.不重视、不配合培训工作，基本没有培训工作开展，员工士气低下 0 1.本月满勤且无迟到、早退现象 5 2.本月请假 1 天以内，且无迟到、早退现象 4 3.本月请假超于 1 天，小于或等于 2 天，或者迟到、早退累计达 2 次 3 4.本月请假超过 2 天，小于或等于 3 天，或者迟到、早退累计 达 3 次 2 5.本月请假超于 3 天，或者迟到、早退累计超过 3 次 0 四 配 合 五 协 作 六 1.各指标完成良好、及时且与上月相比较有提升。准时上交工作报告。 计 领 导 七 能 力 人 员 八 培 训 出 勤 九 状 况 增减项: 说明： 3 增减 分数 合计 本月工作 表现评语 终评： 复评： 备注：1.本表各项目对应不同等级的分值供参照，可根据工作完成的不同程度在范围内取值。 2.本考核表中涉及到试用期人员造成的质量问题及损失不在考核范围内。 生产部部长考核表 考核月份:_____年______月 工号 姓名 考核项目 基本项 一 产量 部门 考核标准说明 职务 分值 1.因本部门工作失误累计造成损失 3000 元及以上,本月无绩效奖金。 / 2.事假 7 天或以上,病假 15 天或以上本月无绩效奖金。 / 得分=实际完成量/目标产量*100%*15 15 1.注重质量,全月无本部门责任返工,无客人投诉或退货 20 自评 复 终评 二 三 四 质量 管理 成本 控制 交期 管理 2.本部门责任批量返工 2 次及以内 15 3.本部门责任批量返工 3 次或客诉二次 10 4.本部门责任批量返工 4 次或客诉 2 次 5 5.本部门责任批量返工 5 次或发生 1 次退货 0 1.当月无损失 10 2.当月损失金额 500 元及以内 8 3.当月损失金额在 500 元以上，1000 元及以内 6 4.当月损失金额在 1000 元以上，2000 元及以内 3 5.当月损失金额在 2000 元以上，3000 元以内 1 1.无任何本部门的原因延误订单交期 10 2.因本部门的原因延误订单交期 1 次，但未造成损失 8 3.因本部门的原因延误订单交期 3 次或以内，但未造成损失 6 4.因本部门的原因延误订单交期 5 次或以内，或造成轻微损失 3 5.因本部门的原因延误订单交期 5 次以上，或造成一定损失 1.各指标完成良好、及时且与上月相比较有提升。准时上交工作报告及各类资料。 五 六 七 八 九 十 十 一 质量指标 完成情况 安全 管理 0 10 2.有个别指标与上月相比有所下降。准时上交工作报告及各类资料。 8 3.有一项指标未完成。经提醒可上交工作报告及各类资料。 5 4.有一项以上指标未完成且指标与上月相比有所下降。需催促可上交工作报告及各类资料。 2 5.有多项指标未完成且指标与上周相比都有所下降。未上交工作报告及各类资料。 0 1. 对员工严重违反安全操作规程或严重违反安全生产管理制度被公司上级领导发现。 2. 每发生一次安全事故扣减 5 分 10 3. 当此分值不足扣减时,以增减项的方式继续扣减 1.与上级、同事合作良好，能积极主动配合他人工作 5 2.有协作精神，能配合他人工作 4 3.同他人合作较好，基本没有与他人发生推诿扯皮或争吵现象 3 4.配合协作精神较差，与同事偶有摩擦 2 5.缺乏配合协作精神，经常与人扯皮争吵或不配合其他人工作 0 1.善于授权、指导部属，顺利完成部门工作 5 2.懂得授权，部属协调较好，部门工作能按时完成 4 3.尚能运用授权、指导部属，部门工作尚能完成 3 4.授权意识淡薄，工作偶尔不能完成，部属有不满情绪 2 5.不懂得运用授权，部门工作不能按时完成 0 1.部门各车间内工作场所布局合理，5S 工作良好 5 2.部门各车间内工作场所布局较合理，5S 工作推行较顺利，设备保养良好 4 3.部门各车间内布局未能合理规划，5S 推行有一定成效，设备保养一般 3 4.部门部分车间布局缺乏规划，5S 马马虎虎，设备保养较差，对下级的安全督导不力 1 5.部门工作场所布置混乱，未能推行 5S 管理，极少进行设备保养 0 1.在部门内部积极开展各种培训活动，记录培训要项，教育签到，人均培训时数 2 小时以上；培训效 5 人员 果良好 2.能配合相关部门开展培训活动，有培训记录，人均培训时数 1.5 以上；基本能够达到培训效果 4 培训 3.尚能达成培训计划，有培训记录，人均培训 1 小时以上；达成率 80%以上 3 4.不重视培训工作，无培训记录，人均培训 0.5 小时以内 2 5.不重视、不配合培训工作，基本没有培训工作开展，团队士气低下 0 1.本月满勤且无迟到、早退现象 5 2.本月请假 1 天以内，且无迟到、早退现象 4 3.本月请假超于 1 天，小于或等于 2 天，或者迟到、早退累计达 2 次 3 4.本月请假超过 2 天，小于或等于 3 天，或者迟到、早退累计达 3 次 2 配合 协作 部属 管理 5S 管理 出勤 状况 5.本月请假超于 3 天，或者迟到、早退累计超过 3 次 增减项： 说明： 0 增减 分数 合计 本月工作 表现评语 终评： 复评： 备注：1.本表各项目对应不同等级的分值供参照，可根据工作完成的不同程度在范围内取值。 2 本考核表中自评为被考核人对自己工作的评价复评为直接领导人给予的评价，终评为其间接领导人对其的评价。 淬火车间主任考核表 考核月份:_____年______月 工号 姓名 考核项目 基本项 一 二 三 四 五 六 七 成本 控制 品质 达成率 交期 管理 设备 管理 配合 协作 安全 管理 5S 管理 部门 考核标准说明 1.因本单位工作失误累计造成损失 1200 元及以上,本月无绩效奖金。 八 九 十 管理 人员 培训 出勤 状况 分值 / 2.事假 7 天或以上,病假 15 天或以上本月无绩效奖金。 / 1.当月无损失 15 2.当月损失金额 300 元以内 13 3.当月损失金额在 300 元以上，500 元以内 10 4.当月损失金额在 500 元以上，800 元以内 5 5.当月损失金额在 800 元及以上 0 1.注重品质，部门当月品质达成率 100% 15 2.部门品质达成率 99.8%及以上，99.5%以下 13 3.部门品质达成率 98%及以上，99.5%以下 10 4.部门品质达成率 97%及以上，98%以下 5 5.部门品质达成率 97%以下 0 1.无任何本部门原因的延误生产计划 10 2.因本部门原因延误生产计划一次以内 8 3.因本部门原因延误生产计划三次以内或延误出货交期 1 次 6 4.因本部门原因延误生产计划五次以内，或造成轻微损失 3 5.因本部门原因延误生产计划五次以上，或造成一定损失 0 1.设备操作规程与保养、点检、设备管理制度等完善，确保设备故障率持续处于较低水平 10 2.能主动督促生产部门，开展设备管理工作，无重大设备事故发生，设备维修及时 8 3.基本能按照有关要求或指导进行设备的保养与维护工作，并按时完成设备维修任务。 6 4.设备维修反应缓慢，设备同一故障反复发生，干扰生产正常运作，维修费用持续增加 4 5.无配合意识，人员工作态度差，设备故障此起彼伏，疲于应付，严重引响生产的正常 0 1.与上级、同事合作良好，能积极主动配合他人工作 5 2.有协作精神，能配合他人工作 4 3.同他人合作较好，基本没有与他人发生推诿扯皮或争吵现象 3 4.配合协作精神较差，与同事偶有摩擦 2 5.缺乏配合协作精神，经常与人扯皮争吵或不配合其他人工作 0 1.未发生任何安全事故及工伤事故，员工自觉按照安全操作规程作业且无安全隐患。 15 2.发生一次安全或工伤事故，或违反安全操作规程。或存在安全隐患。 7 3.发生一次以上安全或工伤事故，或严重违反安全操作规程。 0 1.部门工作场所布局合理，5S 工作良好。本月周平均分在 95 分以上。 10 2.部门工作场所布局较合理，5S 工作推行较顺利，本月周平均分在 90 分以上。 8 3.部门工作场所布局未能合理规划，5S 推行有一定成效。本周平均分 80 分以上。 5 4.部门工作场所布局缺乏规划，5S 马马虎虎，设备保养较差。本月周平均分在 75 分以上。 2 5.部门工作场所布置混乱，未能推行 5S 管理，本月周平均分为 75 分以下。 0 1.善于授权、指导部属，顺利完成部门工作 部属 职务 10 2.懂得授权，部属协调较好，部门工作能按时完成 8 3.尚能运用授权、指导部属，部门工作尚能完成 6 4.授权意识淡薄，工作偶尔不能完成，部属有不满情绪 4 5.不懂得运用授权，部门工作不能按时完成 0 1.在部门内部积极开展各种培训活动，记录培训要项，人均培训时数 3 小时以上；培训效 5 果良好. 2.能配合相关部门开展培训活动，有培训记录，人均培训时数 2 小时以上；基本能够达到 4 培训效果 3.尚能达成培训计划，有培训记录，人均培训 1 小时以上；达成率 80%以上 3 4.不重视培训工作，无培训记录，人均培训 0.5 小时以内 2 5.不重视、不配合培训工作，基本没有培训工作开展，员工士气低下 0 1.本月满勤且无迟到、早退现象 5 2.本月请假 1 天以内，且无迟到、早退现象 4 3.本月请假超于 1 天，小于或等于 2 天，或者迟到、早退累计达 2 次 3 4.本月请假超过 2 天，小于或等于 3 天，或者迟到、早退累计达 3 次 2 5.本月请假超于 3 天，或者迟到、早退累计超过 3 次 0 自评 复评 终评 增减项： 说明： 增减 分数 合计 本月工作 表现评语 终评： 复评： 备注：1.本表各项目对应不同等级的分值供参照，可根据工作完成的不同程度在范围内取值。 2.本考核表中自评为被考核人对自己工作的评价复评为直接领导人给予的评价，终评为其间接领导人对其的评价。 搓丝车间主任考核表 考核月份:_____年______月 工号 姓名 考核项目 基本项 一 二 三 四 五 六 七 八 成本 控制 品质 达成率 交期 管理 设备 管理 配合 协作 安全 管理 5S 管理 部属 管理 部门 考核标准说明 1.因本单位工作失误累计造成损失 1200 元及以上,本月无绩效奖金。 职务 分值 / 2.事假 7 天或以上,病假 15 天或以上本月无绩效奖金。 / 1.当月无损失 15 2.当月损失金额 300 元以内 13 3.当月损失金额在 300 元以上，500 元以内 10 4.当月损失金额在 500 元以上，800 元以内 5 5.当月损失金额在 800 元及以上 0 1.注重品质，部门当月品质达成率 100% 15 2.部门品质达成率 99.8%及以上，99.5%以下 13 3.部门品质达成率 98%及以上，99.5%以下 10 4.部门品质达成率 97%及以上，98%以下 5 5.部门品质达成率 97%以下 0 1.无任何本部门原因的延误生产计划 10 2.因本部门原因延误生产计划一次以内 8 3.因本部门原因延误生产计划三次以内或延误出货交期 1 次 5 4.因本部门原因延误生产计划五次以内，或造成轻微损失 2 5.因本部门原因延误生产计划五次以上，或造成一定损失 0 1.设备操作规程与保养、点检、设备管理制度等完善，确保设备故障率持续处于较低水平 10 2.能主动督促生产部门，开展设备管理工作，无重大设备事故发生，设备维修及时. 8 3.基本能按照有关要求或指导进行设备的保养与维护工作，并按时完成设备维修任务。 6 4.设备维修反应缓慢，设备同一故障反复发生，干扰生产正常运作，维修费用持续增加 4 5.无配合意识，人员工作态度差，设备故障此起彼伏，疲于应付，严重引响生产的正常运 0 1.与上级、同事合作良好，能积极主动配合他人工作 5 2.有协作精神，能配合他人工作 4 3.同他人合作较好，基本没有与他人发生推诿扯皮或争吵现象 3 4.配合协作精神较差，与同事偶有摩擦 2 5.缺乏配合协作精神，经常与人扯皮争吵或不配合其他人工作 0 1.未发生任何安全事故及工伤事故，车间内部管理完善无安全事故。 15 2.发生一次安全或工伤事故。 7 3.发生一次以上安全或工伤事故。 0 1.部门工作场所布局合理，5S 工作良好。本月周平均分在 95 分以上。 10 2.部门工作场所布局较合理，5S 工作推行较顺利，本月周平均分在 90 分以上。 8 3.部门工作场所布局未能合理规划，5S 推行有一定成效。本周平均分 80 分以上。 5 4.部门工作场所布局缺乏规划，5S 马马虎虎，设备保养较差。本月周平均分在 75 分以上。 2 5.部门工作场所布置混乱，未能推行 5S 管理，本月周平均分为 75 分以下。 0 1.善于授权、指导部属，顺利完成部门工作 10 2.懂得授权，部属协调较好，部门工作能按时完成 7 3.尚能运用授权、指导部属，部门工作尚能完成 4 4.授权意识淡薄，工作偶尔不能完成，部属有不满情绪 2 5.不懂得运用授权，部门工作不能按时完成 0 自评 复评 终评 1.在部门内部积极开展各种培训活动，记录培训要项，人均培训时数 3 小时以上；培训效果 九 九 人员 培训 出勤 状况 5 良好 2.能配合相关部门开展培训活动，有培训记录，人均培训时数 2 小时以上；基本能够达到培 4 训效果 3.尚能达成培训计划，有培训记录，人均培训 1 小时以上；达成率 80%以上 3 4.不重视培训工作，无培训记录，人均培训 0.5 小时以内 2 5.不重视、不配合培训工作，基本没有培训工作开展，员工士气低下 0 1.本月满勤且无迟到、早退现象 5 2.本月请假 1 天以内，且无迟到、早退现象 4 3.本月请假超于 1 天，小于或等于 2 天，或者迟到、早退累计达 2 次 3 4.本月请假超过 2 天，小于或等于 3 天，或者迟到、早退累计达 3 次 2 5.本月请假超于 3 天，或者迟到、早退累计超过 3 次 增减项： 0 说明： 增减 分数 合计 本月工作 表现评语 终评： 复评： 备注：1.本表各项目对应不同等级的分值供参照，可根据工作完成的不同程度在范围内取值。 2.本考核表中自评为被考核人对自己工作的评价复评为直接领导人给予的评价，终评为其间接领导人对其的评价。 缓速器车间主任考核表 考核月份:_____年______月 工号 姓名 考核项目 基本项 一 二 三 四 五 六 七 成本 控制 品质 达成率 交期 管理 设备 管理 配合 协作 安全 管理 5S 管理 部门 考核标准说明 1.因本单位工作失误累计造成损失 1200 元及以上,本月无绩效奖金。 职务 分值 / 2.事假 7 天或以上,病假 15 天或以上本月无绩效奖金。 / 1.当月无损失 15 2.当月损失金额 500 元以内 13 3.当月损失金额在 500 元以上，1000 元以内 10 4.当月损失金额在 1000 元以上，1500 元以内 5 5.当月损失金额在 1500 元及以上 0 1.注重品质，部门当月品质达成率 100%（包括加工过程中的零部件） 15 2.部门品质达成率 99.8%及以上，99.5%以下（包括加工过程中的零部件） 13 3.部门品质达成率 98%及以上，99.5%以下（包括加工过程中的零部件） 10 4.部门品质达成率 97%及以上，98%以下（包括加工过程中的零部件） 5 5.部门品质达成率 97%以下（包括加工过程中的零部件） 0 1.无任何本部门原因的延误生产计划 10 2.因本部门原因延误生产计划一次以内 8 3.因本部门原因延误生产计划三次以内或延误出货交期 1 次 6 4.因本部门原因延误生产计划五次以内，或造成轻微损失 3 5.因本部门原因延误生产计划五次以上，或造成一定损失 0 1.设备操作规程与保养、点检、设备管理制度等完善，确保设备故障率持续处于较低水平 10 2.能主动督促生产部门，开展设备管理工作，无重大设备事故发生，设备维修及时 8 3.基本能按照有关要求或指导进行设备的保养与维护工作，并按时完成设备维修任务。 6 4.设备维修反应缓慢，设备同一故障反复发生，干扰生产正常运作，维修费用持续增加 4 5.无配合意识，人员工作态度差，设备故障此起彼伏，疲于应付，严重引响生产的正常 0 1.与上级、同事合作良好，能积极主动配合他人工作 5 2.有协作精神，能配合他人工作 4 3.同他人合作较好，基本没有与他人发生推诿扯皮或争吵现象 3 4.配合协作精神较差，与同事偶有摩擦 2 5.缺乏配合协作精神，经常与人扯皮争吵或不配合其他人工作 0 1.未发生任何安全事故及工伤事故，车间内部管理完善无安全事故。 15 2.发生一次安全或工伤事故。 7 3.发生一次以上安全或工伤事故。 0 1.部门工作场所布局合理，5S 工作良好。本月周平均分在 95 分以上。 10 自评 复评 终评 八 九 十 部属 管理 人员 培训 出勤 状况 2.部门工作场所布局较合理，5S 工作推行较顺利，本月周平均分在 90 分以上。 8 3.部门工作场所布局未能合理规划，5S 推行有一定成效。本周平均分 80 分以上。 5 4.部门工作场所布局缺乏规划，5S 马马虎虎，设备保养较差。本月周平均分在 75 分以上。 2 5.部门工作场所布置混乱，未能推行 5S 管理，本月周平均分为 75 分以下。 0 1.善于授权、指导部属，顺利完成部门工作 10 2.懂得授权，部属协调较好，部门工作能按时完成 8 3.尚能运用授权、指导部属，部门工作尚能完成 6 4.授权意识淡薄，工作偶尔不能完成，部属有不满情绪 2 5.不懂得运用授权，部门工作不能按时完成 0 1.在部门内部积极开展各种培训活动，记录培训要项，人均培训时数 3 小时以上；培训效 5 果良好 2.能配合相关部门开展培训活动，有培训记录，人均培训时数 2 小时以上；基本能够达到 3 4.不重视培训工作，无培训记录，人均培训 0.5 小时以内 2 5.不重视、不配合培训工作，基本没有培训工作开展，员工士气低下 0 1.本月满勤且无迟到、早退现象 5 2.本月请假 1 天以内，且无迟到、早退现象 4 3.本月请假超于 1 天，小于或等于 2 天，或者迟到、早退累计达 2 次 3 4.本月请假超过 2 天，小于或等于 3 天，或者迟到、早退累计达 3 次 2 5.本月请假超于 3 天，或者迟到、早退累计超过 3 次 增减项： 4 培训效果 3.尚能达成培训计划，有培训记录，人均培训 1 小时以上；达成率 80%以上 0 说明： 增减 分数 合计 本月工作 表现评语 终评： 复评： 备注：1.本表各项目对应不同等级的分值供参照，可根据工作完成的不同程度在范围内取值。 2.本考核表中自评为被考核人对自己工作的评价复评为直接领导人给予的评价，终评为其间接领导人对其的评价。 仪表/冲床车间主任考核表 考核月份:_____年______月 工号 姓名 考核项目 基本项 一 二 三 四 成本 控制 品质 达成率 交期 管理 设备 管理 部门 考核标准说明 1.因本单位工作失误累计造成损失 1200 元及以上,本月无绩效奖金。 职 务 分值 / 2.事假 7 天或以上,病假 15 天或以上本月无绩效奖金。 / 1.当月无损失 15 2.当月损失金额 300 元以内 13 3.当月损失金额在 300 元以上，500 元以内 10 4.当月损失金额在 500 元以上，800 元以内 5 5.当月损失金额在 800 元及以上 0 1.注重品质，部门当月品质达成率 100% 15 2.部门品质达成率 99.8%及以上，99.5%以下 13 3.部门品质达成率 98%及以上，99.5%以下 10 4.部门品质达成率 97%及以上，98%以下 5 5.部门品质达成率 97%以下 0 1.无任何本部门原因的延误生产计划 10 2.因本部门原因延误生产计划一次以内 8 3.因本部门原因延误生产计划三次以内或延误出货交期 1 次 6 4.因本部门原因延误生产计划五次以内，或造成轻微损失 3 5.因本部门原因延误生产计划五次以上，或造成一定损失 0 1.设备操作规程与保养、点检、设备管理制度等完善，确保设备故障率持续处于较低水平 10 2.能主动督促生产部门，开展设备管理工作，无重大设备事故发生，设备维修及时 8 3.基本能按照有关要求或指导进行设备的保养与维护工作，并按时完成设备维修任务。 6 4.设备维修反应缓慢，设备同一故障反复发生，干扰生产正常运作，维修费用持续增加 4 5.无配合意识，人员工作态度差，设备故障此起彼伏，疲于应付，严重引响生产的正常运 0 自评 复评 终评 配合 五 协作 安全 六 管理 七 5S 管理 部属 八 管理 人员 九 培训 出勤 状况 十 1.与上级、同事合作良好，能积极主动配合他人工作 5 2.有协作精神，能配合他人工作 4 3.同他人合作较好，基本没有与他人发生推诿扯皮或争吵现象 3 4.配合协作精神较差，与同事偶有摩擦 2 5.缺乏配合协作精神，经常与人扯皮争吵或不配合其他人工作 0 1.未发生任何安全事故及工伤事故，车间内部管理完善无安全事故。 15 2.发生一次安全或工伤事故。 7 3.发生一次以上安全或工伤事故。 0 1.部门工作场所布局合理，5S 工作良好。本月周平均分在 95 分以上。 10 2.部门工作场所布局较合理，5S 工作推行较顺利，本月周平均分在 90 分以上。 8 3.部门工作场所布局未能合理规划，5S 推行有一定成效。本周平均分 80 分以上。 5 4.部门工作场所布局缺乏规划，5S 马马虎虎，设备保养较差。本月周平均分在 75 分以上。 2 5.部门工作场所布置混乱，未能推行 5S 管理，本月周平均分为 75 分以下。 0 1.善于授权、指导部属，顺利完成部门工作 10 2.懂得授权，部属协调较好，部门工作能按时完成 8 3.尚能运用授权、指导部属，部门工作尚能完成 6 4.授权意识淡薄，工作偶尔不能完成，部属有不满情绪 3 5.不懂得运用授权，部门工作不能按时完成 0 1.在部门内部积极开展各种培训活动，记录培训要项，人均培训时数 3 小时以上；培训效 5 果良好 2.能配合相关部门开展培训活动，有培训记录，人均培训时数 2 小时以上；基本能够达到 4 培训效 3.尚能达成培训计划，有培训记录，人均培训 1 小时以上；达成率 80%以上 3 4.不重视培训工作，无培训记录，人均培训 0.5 小时以内 2 5.不重视、不配合培训工作，基本没有培训工作开展，员工士气低下 0 1.本月满勤且无迟到、早退现象 5 2.本月请假 1 天以内，且无迟到、早退现象 4 3.本月请假超于 1 天，小于或等于 2 天，或者迟到、早退累计达 2 次 3 4.本月请假超过 2 天，小于或等于 3 天，或者迟到、早退累计达 3 次 2 5.本月请假超于 3 天，或者迟到、早退累计超过 3 次 增减项： 0 说明： 增减分 数 合计 本月工作 表现评语 终评： 复评： 备注：1.本表各项目对应不同等级的分值供参照，可根据工作完成的不同程度在范围内取值。 2.本考核表中自评为被考核人对自己工作的评价复评为直接领导人给予的评价，终评为其间接领导人对其的评价。 冷镦车间主任考核表 考核月份:_____年______月 工号 姓名 考核项目 基本项 一 二 成本 控制 品质 达成率 部门 考核标准说明 1.因本单位工作失误累计造成损失 1200 元及以上,本月无绩效奖金。 职务 分值 / 2.事假 7 天或以上,病假 15 天或以上本月无绩效奖金 / 1.当月无损失 15 2.当月损失金额 300 元以内 13 3.当月损失金额在 300 元以上，500 元以内 10 4.当月损失金额在 500 元以上，800 元以内 5 5.当月损失金额在 800 元及以上 0 1.注重品质，部门当月品质达成率 100% 15 2.部门品质达成率 99.8%及以上，99.5%以下 13 3.部门品质达成率 98%及以上，99.5%以下 10 4.部门品质达成率 97%及以上，98%以下 5 5.部门品质达成率 97%以下 0 1.无任何本部门原因的延误生产计划 10 自评 复评 终评 三 四 五 六 七 八 九 十 交期 管理 设备 管理 配合 协作 安全 管理 5S 管理 部属 管理 人员 培训 出勤 状况 2.因本部门原因延误生产计划一次以内 3.因本部门原因延误生产计划三次以内或延误出货交期 1 次 4.因本部门原因延误生产计划五次以内，或造成轻微损失 5.因本部门原因延误生产计划五次以上，或造成一定损失 1.设备操作规程与保养、点检、设备管理制度等完善，确保设备故障率持续处于较低水平 15 10 5 0 10 2.能主动督促生产部门，开展设备管理工作，无重大设备事故发生，设备维修及时。 8 3.基本能按照有关要求或指导进行设备的保养与维护工作，并按时完成设备维修任务。 6 4.设备维修反应缓慢，设备同一故障反复发生，干扰生产正常运作，维修费用持续增加 4 5.无配合意识，人员工作态度差，设备故障此起彼伏，疲于应付，严重引响生产的正常 0 1.与上级、同事合作良好，能积极主动配合他人工作 5 2.有协作精神，能配合他人工作 4 3.同他人合作较好，基本没有与他人发生推诿扯皮或争吵现象 3 4.配合协作精神较差，与同事偶有摩擦 2 5.缺乏配合协作精神，经常与人扯皮争吵或不配合其他人工作 0 1.未发生任何安全事故及工伤事故，车间内部管理完善无安全事故。 15 2.发生一次安全或工伤事故。 7 3.发生一次以上安全或工伤事故。 0 1.部门工作场所布局合理，5S 工作良好。本月周平均分在 95 分以上。 10 2.部门工作场所布局较合理，5S 工作推行较顺利，本月周平均分在 90 分以上。 8 3.部门工作场所布局未能合理规划，5S 推行有一定成效。本周平均分 80 分以上。 5 4.部门工作场所布局缺乏规划，5S 马马虎虎，设备保养较差。本月周平均分在 75 分以上。 2 5.部门工作场所布置混乱，未能推行 5S 管理，本月周平均分为 75 分以下。 0 1.善于授权、指导部属，顺利完成部门工作 10 2.懂得授权，部属协调较好，部门工作能按时完成 8 3.尚能运用授权、指导部属，部门工作尚能完成 6 4.授权意识淡薄，工作偶尔不能完成，部属有不满情绪 3 5.不懂得运用授权，部门工作不能按时完成 0 1.在部门内部积极开展各种培训活动，记录培训要项，人均培训时数 3 小时以上；培训效 5 果良好 2.能配合相关部门开展培训活动，有培训记录，人均培训时数 2 小时以上；基本能够达到 4 培训效果 3.尚能达成培训计划，有培训记录，人均培训 1 小时以上；达成率 80%以上 3 4.不重视培训工作，无培训记录，人均培训 0.5 小时以内 2 5.不重视、不配合培训工作，基本没有培训工作开展，员工士气低下 0 1.本月满勤且无迟到、早退现象 5 2.本月请假 1 天以内，且无迟到、早退现象 4 3.本月请假超于 1 天，小于或等于 2 天，或者迟到、早退累计达 2 次 3 4.本月请假超过 2 天，小于或等于 3 天，或者迟到、早退累计达 3 次 2 5.本月请假超于 3 天，或者迟到、早退累计超过 3 次 增减项： 0 说明： 增减 分数 合计 本月工作 表现评语 终评： 复评： 备注：1.本表各项目对应不同等级的分值供参照，可根据工作完成的不同程度在范围内取值。 2.本考核表中自评为被考核人对自己工作的评价复评为直接领导人给予的评价，终评为其间接领导人对其的评价。 磨床车间主任考核表 考核月份:_____年______月 工号 姓名 考核项目 基本项 部门 考核标准说明 1.因本单位工作失误累计造成损失 1200 元及以上,本月无绩效奖金。 职务 分值 / 2.事假 7 天或以上,病假 15 天或以上本月无绩效奖金。 / 1.当月无损失 15 自评 复评 终评 一 二 三 四 五 六 七 八 九 十 成本 控制 品质 达成率 交期 管理 设备 管理 配合 协作 安全 管理 5S 管理 人员 培训 部属 管理 出勤 状况 增减项： 2.当月损失金额 300 元以内 13 3.当月损失金额在 300 元以上，500 元以内 10 4.当月损失金额在 500 元以上，800 元以内 5 5.当月损失金额在 800 元及以上 0 1.注重品质，部门当月品质达成率 100% 15 2.部门品质达成率 99.8%及以上，99.5%以下 13 3.部门品质达成率 98%及以上，99.5%以下 10 4.部门品质达成率 97%及以上，98%以下 5 5.部门品质达成率 97%以下 0 1.无任何本部门原因的延误生产计划 10 2.因本部门原因延误生产计划一次以内 8 3.因本部门原因延误生产计划三次以内或延误出货交期 1 次 6 4.因本部门原因延误生产计划五次以内，或造成轻微损失 3 5.因本部门原因延误生产计划五次以上，或造成一定损失 0 1.设备操作规程与保养、点检、设备管理制度等完善，确保设备故障率持续处于较低水平 10 2.能主动督促生产部门，开展设备管理工作，无重大设备事故发生，设备维修及时 8 3.基本能按照有关要求或指导进行设备的保养与维护工作，并按时完成设备维修任务。 6 4.设备维修反应缓慢，设备同一故障反复发生，干扰生产正常运作，维修费用持续增加 4 5.无配合意识，人员工作态度差，设备故障此起彼伏，疲于应付，严重引响生产的正常 0 1.与上级、同事合作良好，能积极主动配合他人工作 5 2.有协作精神，能配合他人工作 4 3.同他人合作较好，基本没有与他人发生推诿扯皮或争吵现象 3 4.配合协作精神较差，与同事偶有摩擦 2 5.缺乏配合协作精神，经常与人扯皮争吵或不配合其他人工作 0 1.未发生任何安全事故及工伤事故，车间内部管理完善无安全事故。 15 2.发生一次安全或工伤事故。 7 3.发生一次以上安全或工伤事故。 0 1.部门工作场所布局合理，5S 工作良好。本月周平均分在 95 分以上。 10 2.部门工作场所布局较合理，5S 工作推行较顺利，本月周平均分在 90 分以上。 8 3.部门工作场所布局未能合理规划，5S 推行有一定成效。本周平均分 80 分以上。 5 4.部门工作场所布局缺乏规划，5S 马马虎虎，设备保养较差。本月周平均分在 75 分以上。 2 5.部门工作场所布置混乱，未能推行 5S 管理，本月周平均分为 75 分以下。 0 1.在部门内部积极开展各种培训活动，记录培训要项，人均培训时数 3 小时以上；培训效 5 果良好 2.能配合相关部门开展培训活动，有培训记录，人均培训时数 2 小时以上；基本能够达到 4 培训效果 3.尚能达成培训计划，有培训记录，人均培训 1 小时以上；达成率 80%以上 4.不重视培训工作，无培训记录，人均培训 0.5 小时以内 5.不重视、不配合培训工作，基本没有培训工作开展，员工士气低下 1.善于授权、指导部属，顺利完成部门工作 2.懂得授权，部属协调较好，部门工作能按时完成 3.尚能运用授权、指导部属，部门工作尚能完成 4.授权意识淡薄，工作偶尔不能完成，部属有不满情绪 5.不懂得运用授权，部门工作不能按时完成 1.本月满勤且无迟到、早退现象 2.本月请假 1 天以内，且无迟到、早退现象 3.本月请假超于 1 天，小于或等于 2 天，或者迟到、早退累计达 2 次 4.本月请假超过 2 天，小于或等于 3 天，或者迟到、早退累计达 3 次 5.本月请假超于 3 天，或者迟到、早退累计超过 3 次 说明： 3 2 0 10 8 6 3 0 5 4 3 2 0 增减 分数 合计 本月工作 表现评语 终评： 复评： 备注：1.本表各项目对应不同等级的分值供参照，可根据工作完成的不同程度在范围内取值。 2.本考核表中自评为被考核人对自己工作的评价复评为直接领导人给予的评价，终评为其间接领导人对其的评价。 退火车间主任考核表 考核月份:_____年______月 工号 姓名 考核项目 基本项 一 成本 控制 品质 二 达成 率 三 四 五 六 七 八 交期 管理 设备 管理 配合 协作 安全 管理 5S 管 理 人员 培训 部属 九 十 管理 出勤 状况 部门 考核标准说明 1.因本单位工作失误累计造成损失 1200 元及以上,本月无绩效奖金。 职务 分值 / 2.事假 7 天或以上,病假 15 天或以上本月无绩效奖金。 / 1.当月无损失 15 2.当月损失金额 300 元以内 13 3.当月损失金额在 300 元以上，500 元以内 10 4.当月损失金额在 500 元以上，800 元以内 5 5.当月损失金额在 800 元及以上 0 1.注重品质，部门当月品质达成率 100% 15 2.部门品质达成率 99.8%及以上，99.5%以下 13 3.部门品质达成率 98%及以上，99.5%以下 10 4.部门品质达成率 97%及以上，98%以下 5 5.部门品质达成率 85%以下 0 1.无任何本部门原因的延误生产计划 10 2.因本部门原因延误生产计划一次以内 8 3.因本部门原因延误生产计划三次以内或延误出货交期 1 次 6 4.因本部门原因延误生产计划五次以内，或造成轻微损失 3 5.因本部门原因延误生产计划五次以上，或造成一定损失 0 1.设备操作规程与保养、点检、设备管理制度等完善，确保设备故障率持续处于较低水平 10 2.能主动督促生产部门，开展设备管理工作，无重大设备事故发生，设备维修及时 8 3.基本能按照有关要求或指导进行设备的保养与维护工作，并按时完成设备维修任务。 6 4.设备维修反应缓慢，设备同一故障反复发生，干扰生产正常运作，维修费用持续增加 4 5.无配合意识，人员工作态度差，设备故障此起彼伏，疲于应付，严重引响生产的正常运 0 行。 1.与上级、同事合作良好，能积极主动配合他人工作 5 2.有协作精神，能配合他人工作 4 3.同他人合作较好，基本没有与他人发生推诿扯皮或争吵现象 3 4.配合协作精神较差，与同事偶有摩擦 2 5.缺乏配合协作精神，经常与人扯皮争吵或不配合其他人工作 0 1.未发生任何安全事故及工伤事故，车间内部管理完善无安全事故。 15 2.发生一次安全或工伤事故。 7 3.发生一次以上安全或工伤事故。 0 1.部门工作场所布局合理，5S 工作良好。本月周平均分在 95 分以上。 10 2.部门工作场所布局较合理，5S 工作推行较顺利，本月周平均分在 90 分以上。 8 3.部门工作场所布局未能合理规划，5S 推行有一定成效。本周平均分 80 分以上。 5 4.部门工作场所布局缺乏规划，5S 马马虎虎，设备保养较差。本月周平均分在 75 分以上。 2 5.部门工作场所布置混乱，未能推行 5S 管理，本月周平均分为 75 分以下。 0 1.在部门内部积极开展各种培训活动，记录培训要项，人均培训时数 3 小时以上；培训效 5 果良好 2.能配合相关部门开展培训活动，有培训记录，人均培训时数 2 小时以上；基本能够达到 4 培训效果 3.尚能达成培训计划，有培训记录，人均培训 1 小时以上；达成率 80%以上 3 4.不重视培训工作，无培训记录，人均培训 0.5 小时以内 2 5.不重视、不配合培训工作，基本没有培训工作开展，员工士气低下 0 1.善于授权、指导部属，顺利完成部门工作 10 2.懂得授权，部属协调较好，部门工作能按时完成 8 3.尚能运用授权、指导部属，部门工作尚能完成 6 4.授权意识淡薄，工作偶尔不能完成，部属有不满情绪 3 5.不懂得运用授权，部门工作不能按时完成 0 1.本月满勤且无迟到、早退现象 5 2.本月请假 1 天以内，且无迟到、早退现象 4 3.本月请假超于 1 天，小于或等于 2 天，或者迟到、早退累计达 2 次 3 4.本月请假超过 2 天，小于或等于 3 天，或者迟到、早退累计达 3 次 2 5.本月请假超于 3 天，或者迟到、早退累计超过 3 次 0 自评 复评 终评 增减项： 说明： 增减 分数 合计 本月工作 表现评语 终评： 复评： 备注：1.本表各项目对应不同等级的分值供参照，可根据工作完成的不同程度在范围内取值。 2.本考核表中自评为被考核人对自己工作的评价复评为直接领导人给予的评价，终评为其间接领导人对其的评价。 拉丝车间主任考核表 考核月份:_____年______月 工号 姓名 考核项目 基本项 一 二 三 四 五 六 七 八 九 成本 控制 品质 达成率 交期 管理 设备 管理 配合 协作 安全 管理 5S 管理 部属 管理 人员 部门 考核标准说明 1.因本单位工作失误累计造成损失 1200 元及以上,本月无绩效奖金。 职务 分值 / 2.事假 7 天或以上,病假 15 天或以上本月无绩效奖金。 / 1.当月无损失 15 2.当月损失金额 300 元以内 13 3.当月损失金额在 300 元以上，500 元以内 10 4.当月损失金额在 500 元以上，800 元以内 5 5.当月损失金额在 800 元及以上 0 1.注重品质，部门当月品质达成率 100% 15 2.部门品质达成率 99.8%及以上，99.5%以下 13 3.部门品质达成率 98%及以上，99.5%以下 10 4.部门品质达成率 97%及以上，98%以下 5 5.部门品质达成率 97%以下 0 1.无任何本部门原因的延误生产计划 10 2.因本部门原因延误生产计划一次以内 8 3.因本部门原因延误生产计划三次以内或延误出货交期 1 次 6 4.因本部门原因延误生产计划五次以内，或造成轻微损失 3 5.因本部门原因延误生产计划五次以上，或造成一定损失 0 1.设备操作规程与保养、点检、设备管理制度等完善，确保设备故障率持续处于较低水平 10 2.能主动督促生产部门，开展设备管理工作，无重大设备事故发生，设备维修及时 8 3.基本能按照有关要求或指导进行设备的保养与维护工作，并按时完成设备维修任务。 6 4.设备维修反应缓慢，设备同一故障反复发生，干扰生产正常运作，维修费用持续增加 4 5.无配合意识，人员工作态度差，设备故障此起彼伏，疲于应付，严重引响生产的正常运 0 1.与上级、同事合作良好，能积极主动配合他人工作 5 2.有协作精神，能配合他人工作 4 3.同他人合作较好，基本没有与他人发生推诿扯皮或争吵现象 3 4.配合协作精神较差，与同事偶有摩擦 2 5.缺乏配合协作精神，经常与人扯皮争吵或不配合其他人工作 0 1.未发生任何安全事故及工伤事故，车间内部管理完善无安全事故。 15 2.发生一次安全或工伤事故。 7 3.发生一次以上安全或工伤事故。 0 1.部门工作场所布局合理，5S 工作良好。本月周平均分在 95 分以上。 10 2.部门工作场所布局较合理，5S 工作推行较顺利，本月周平均分在 90 分以上。 8 3.部门工作场所布局未能合理规划，5S 推行有一定成效。本周平均分 80 分以上。 5 4.部门工作场所布局缺乏规划，5S 马马虎虎，设备保养较差。本月周平均分在 75 分以上。 2 5.部门工作场所布置混乱，未能推行 5S 管理，本月周平均分为 75 分以下。 0 1.善于授权、指导部属，顺利完成部门工作 10 2.懂得授权，部属协调较好，部门工作能按时完成 8 3.尚能运用授权、指导部属，部门工作尚能完成 6 4.授权意识淡薄，工作偶尔不能完成，部属有不满情绪
29 页
375 浏览
采购部岗位KPI组成表
采购部岗位 KPI 组成表 采购部经理 KPI 组成表 KPI 考核周期 采购计划完成 半年 率 供货质量合格 半年 率 材料价格合理 半年 性 考核标准 KPI 说明 权重 95% 按时完成采 购 计 划 的 比 40% 例 计算方式 100 A=95% 80 90%=A95% 50 85%=A90% 0 A85% 信息来源 考核目的 生产部 《材料追踪 表》、 《计划调 确保生产计划按期完成 料单》 95% 未被退货量 占 总 供 货 量 30% 比例 100 70 0 生产部《材料 退货统计表》 加强产品质量控制 《计划调料 单》 100 分 在同等质量、 采购条件下 材 料 价 格 不 20% 高于市场平 均价格 A=95% 90%=A95% A90% 见软指标评分表 采购部《材料 价格表》总监 有效控制生产成本 调查记录 供应商管理指 半年 标 100 分 指的是供应 商更新率和 10% 评估报告质 量 见软指标评分表 采购部《供应 商名录统计 确保材料供应的稳定性和成长性 表》《供应商 评估报告》 表一：材料价格合理性评分表（财务总监填写） 采购部经理软指标评分表 请针对采购部经理材料采购价格的合理性综合以下两方面评分 软指标评分项目 材料价格表的全面性 权重 得分 加权得分 20% 材料价格与市场平均价格的比 80% 较 总计 100% 表二：供应商管理指标评分表（财务总监填写） 请针对采购部经理的供应商管理状况综合以下两方面评分 软指标评分项目 权重 供应商的更新率 30% 供应商评估报告质量 70% 总计 100% 得分 加权得分 采购部计划统计 KPI 组成表 KPI KPI 说明 周期 考核标准 权重 数据来源 计算方法 考核目的 国 内 定 单 准确性 30% 完成情况 及时性 70% 见附表 季 100% 40% 经理工作记录 (100-0.3W-1.4T)×40% 保证定单的按时准确完成 40% 经理工作记录 （ 100-2.5W保证国外定单准确按时完成 2.5T）×40% 国外定单 完成情况 95% 准确性 50% 见附表 季 100% 及时性 50% 付款管理 情况 准确性 50% 见附表 季 100% 10% 经理工作记录 （ 100-2.5W保证付款的及时准确 2.5T）×10% 见附表 季 100 分 10% 经理工作记录 经理根据驻厂员的 及时与驻厂员沟通解决相关的 反映情况做出评定 问题 及时性 50% 与驻厂员 软指标 协调情况 采购部计划统计 KPI 说明表 考核指标 具体内容 国内定单完成情况 及时性指按要求在每月 25-30 号之内完成，超过 1 天视为不及时 –2/次 国外定单完成情况 差错指因错误导致生产耽搁在 5 天内，超过 5 天为差错一次 -5/次 及时性指按规定在 2 天内完成，超出 2 天视为不及时 –5/次 付款管理情况 准确性、及时性指财务部门反馈到经理本岗位付款情况投诉 与驻厂员协调情况 驻厂员向部门经理的投诉
5 页
396 浏览
tcl集团kpi指标
TCL 关键经营绩效考核指标（KPI）分值表 （以经营部单位为基准） 1、KPI1：资金周转天数（累计），用于衡量经营部经营过程中资金的运转速度， 简称速度。 2、KPI2：TV 回款完成率（%），用于衡量各经营部经营各产品的主要业绩，即 累计回款任务完成率，简称业绩。 3、KPI3，利润率（%），用于衡量经营部经营过程中的效益，即累计赢利状况， 简称效益。 （二）、关键经营绩效考核指标计算方法（略） （三）、关键经营绩效考核指标（KPI）考核办法： 1、关键经营绩效指标（KPI）的基准分值（权重）： 关键经营绩效指标的分值表 关键经营绩效指标（KPI） 分值 100（100%） 资金周转天数（KPI1） 40（40%） TV 回款完成率（%）（KPI2） 40（40%） 利润率（%）（KPI3） 20（20%） 2、关键经营绩效指标（KPI）的基准值确定及记分方法（略） 3、多元化经营 KPI 记分方法： 以上 KPI1、KPI3 的计算中，如果承诺经营多元化产品，则以综合数据计算， KPI2 只代表 TV 任务完成率，多元化产品另行加分，原则为：每承诺经营一种多 元化产品，根据多元化产品实际累计回款完成率加分，基准分值 6 分，最高可 加至 9 分，最低为 0 分。（具体方法略） 4、各经营部 KPI 得分为三项指标（KPI1、KPI2、KPI3）得分之和加多元化产品得 分。 5、改善率：考虑到网络实际情况，引入改善率指标，对各分公司、经营部自身 最终实际 KPI 得分的改善状况做出评价。（具体方法略） 6、各分公司 KPI 得分同样按照上述方法计算。
1 页
370 浏览
KPI指标背后存在的问题
由于国内很多企业基础管理工作没有加强，因此除了注重整个的绩效管理体系的 PDCA 循环外，更要注重 KPI 本身的 PDCA 循环，对于不完善或不完整的 KPI 指标，应及时进行修正，防止流于形式。 在和朋友喝茶聊天时，提到了 KPI，朋友认为做好一个企业的绩效管理工作，KPI 是首当其冲，同时 他列举了很多 KPI 带来的好处，如 KPI 可以传递分解压力，聚焦公司目标；KPI 可以强化责任，塑造职业 行为；KPI 可以科学决策，改进管理方法。KPI 可以公正评价，提供公正待遇；KPI 可以改进绩效，促进员 工发展等等…… 我们知道 KPI 指标，是有效反映企业成功关键要素或主要价值驱动因素变化的衡量参数，并帮助实现 对公司目标的分解。关键绩效指标通过量化关键绩效来衡量被考核人完成重点生产经营活动的效果，由考 核人决定并由被考核人所认同，企业每个岗位都有对应的关键绩效指标。但是企业在建立或推行绩效管理 体系的时候，发现 KPI 的设置、执行及评估并非一帆风顺，它的背后总存在一些问题。 一、KPI 的设置问题 正常情况下， KPI 的设置应按照 FAST 法（功能 function 分析法）或系统 PAST（流程 process 分析 法）进行分解、设置，但由于这两种方法对设置人员的要求、素质很高，在设置过程中，难度较大。但是很 多企业往往避重就轻，简化工作，提高效率，KPI 的设置往往基于职能分解指标方式，基于职能分解的指 标往往出现以下问题： （1）面向上级，而不是面向客户，这一点在国有企业及行政管理部门尤为严重； （2）由于没有按照流程导向操作，因此缺乏过程的控制导向，而非结果责任导向； （3）KPI 指标虽然明确相关部门、岗位的职责，但缺乏共同的方向，牵引方向容易发散；相关部门之 间也缺乏有机、规律的联系，有点类似一箩筐的螃蟹相互钳制。 （4）引致部门壁垒及沟通、协作的困难。 甚至在有些企业，部门主任/主管为了完全出于考核的目的，而与下属商量确定一些指标，作为该下 属的 KPI 指标。这样就出现了一些问题，KPI 设置很容易作为是为了“考人”而不是“考事”，因此作为 直接下属“对人”而不是“对事”负责；随意性大，缺乏系统性，岗位指标与部门指标、公司指标关系松 散；另外，由于确定后的指标，在流程中无法评价，因此造成岗位对流程的贡献无法考核。 二、KPI 的执行、评估问题 KPI 评估的不准确、不到位或执行不力往往和 KPI 的设置有问题。如有家公司在做行政部门 KPI 指标的 时候，提出一个 KPI 指标“计算机网络完好率”。表面上看确实很量化，也能进行评价，但是深入考虑发 现有些问题： （1）“网络完好率”到底指什么？是否存在客观的因素，如因为停电、台风、病毒之类导致而成的， 应该如何确定； （2）按“完好率”来进行指标设定意义不大，效果很难体现，不如设为：计算机网络中断或故障时 间不超过 X 个小时。 （3）由于企业基础尚未夯实，如果按照“完好率”计算，就必须人做记录、做统计，但是谁来监督、 检查这个完好率呢？只有某一个环节出现缺失，指标往往会流于形式。 因此笔者认为，在建立或每年修订 KPI 指标库的时候，一定要注意到单项 KPI 的指标的设置、执行、 评估等方面的要求。由于国内很多企业基础管理工作没有加强，因此除了注重整个的绩效管理体系的 PDCA 循环外，更要注重 KPI 本身的 PDCA 循环，对于不完善的 KPI 指标，应及时进行修正，防止流于形 式。
2 页
402 浏览
KPI指标背后的问题
KPI 指标背后的问题 由于国内很多企业基础管理工作没有加强，因此除了注重整个的绩效管理体系的 PDCA 循环外，更要注重 KPI 本身的 PDCA 循环，对于不完善或不完整的 KPI 指标， 应及时进行修正，防止流于形式。 在和朋友喝茶聊天时，提到了 KPI，朋友认为做好一个企业的绩效管理工作，KPI 是首当其冲，同时他列举了很多 KPI 带来的好处，如 KPI 可以传递分解压力，聚焦公 司目标；KPI 可以强化责任，塑造职业行为；KPI 可以科学决策，改进管理方法。KPI 可以公正评价，提供公正待遇；KPI 可以改进绩效，促进员工发展等等……. 我们知道 KPI 指标，是有效反映企业成功关键要素或主要价值驱动因素变化的衡 量参数，并帮助实现对公司目标的分解。关键绩效指标通过量化关键绩效来衡量被考核 人完成重点生产经营活动的效果，由考核人决定并由被考核人所认同，企业每个岗位 都有对应的关键绩效指标。但是企业在建立或推行绩效管理体系的时候，发现 KPI 的设 置、执行及评估并非一帆风顺，它的背后总存在一些问题。 一、 KPI 的设置问题 正常情况下，KPI 的设置应按照 FAST 法（功能 function 分析法）或系统 PAST （流程 process 分析法）进行分解、设置，但由于这两种方法对设置人员的要求、素质很 高，在设置过程中，难度较大。但是很多企业往往避重就轻，简化工作，提高效率 KPI 的设置往往基于职能分解指标方式，基于职能分解的指标往往出现以下问题： （1）面向上级，而不是面向客户；这一点在国有企业及行政管理部门尤为严重。（2） 由于没有按照流程导向操作，因此缺乏过程的控制导向，而非结果责任导向； （3）KPI 指标虽然明确相关部门、岗位的职责，但缺乏共同的方向，牵引方向容易发 散；相关部门之间也缺乏有机、规律的联系，有点类似一箩筐的螃蟹相互钳制。（4）引 致部门壁垒及沟通、协作的困难。 甚至在有些企业，部门主任/主管为了完全出于考核的目的，而与下属商量确定 一些指标，作为该下属的 KPI 指标。这样就出现了一些问题，KPI 设置很容易作为是为 了“考人”而不是“考事”，因此作为直接下属“对人”而不是“对事”负责；随意 性大，缺乏系统性，岗位指标与部门指标、公司指标关系松散；另外，由于确定后的指 标，在流程中无法评价，因此造成岗位对流程的贡献无法考核。 二、 KPI 的执行、评估问题 KPI 评估的不准确、不到位或执行不力往往和 KPI 的设置有问题。如有家公司在做 行政部门 KPI 指标的时候，提出一个 KPI 指标“计算机网络完好率”（见下图）。表面 上看确实很量化，也能进行评价，但是深入考虑发现有些问题：（ 1）“网络完好率” 到底指什么？是否存在客观的因素，如因为停电、台风、病毒之类导致而成的，应该如 何确定；（2）按“完好率”来进行指标设定意义不大，效果很难体现，不如设为：计 算机网络中断或故障时间不超过 X 个小时。（3）由于企业基础尚未夯实，如果按照 “完好率”计算，就必须人做记录、做统计，但是谁来监督、检查这个完好率呢？只有 某一个环节出现缺失，指标往往会流于形式。 因此笔者认为，在建立或每年修订 KPI 指标库的时候，一定要注意到单项 KPI 的 指标的设置、执行、评估等方面的要求。由于国内很多企业基础管理工作没有加强，因此 除了注重整个的绩效管理体系的 PDCA 循环外，更要注重 KPI 本身的 PDCA 循环，对 于不完善的 KPI 指标，应及时进行修正，防止流于形式
2 页
365 浏览
KPI指标的制定
KPI 指标的制定 KPI 指标的制定(推荐) KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标， 是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、 分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为 可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI 是现代企业中受到 普遍重视的业绩考评方法。KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为 基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立 明确的切实可行的 KPI 指标体系是做好绩效管理的关键。 KPI 符合一个重要的管理原理——“二八原理”。在一个企业的价值创 造过程中，存在着“20/80”的规律，即 20%的骨干人员创造企业 80%的价值； 而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由 20%的 关键行为完成的。因此，必须抓住 20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这 样就能抓住业绩评价的重心。 KPI 考核的一个重要的管理假设就是一句管理名 言：你不能度量它，就不能管理它。所以，KPI 一定要抓住那些能有效量化的指 标或者将之有效量化。而且，在实践中，可以要什么，考什么，应抓住那些亟需 改进的指标，提高绩效考核的灵活性。KPI 一定要抓住关键而不能片面与空泛。 当然，KPI 的关键并不是越少越好，而是应抓住绩效特征的根本。 确定关键绩效有一个重要的 SMART 原则。SMART 是 5 个英文单词首字母的 缩写： S 代表具体（Specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； M 代表可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些 绩效指标的数据或者信息是可以获得的； A 代表可实现（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免 设立过高或过低的目标；R 代表实现性（Realistic）， 指绩效指标是实实在 在的，可以证明和观察； T 代表有时限（Time bound），注重完成绩效指标的特定限期。建立明确的切实 可行的 KPI 体系是做好绩效管理的关键，也是做好绩效考核的关键。 一、从集团战略层面思考关键业绩指标体系（KPI）的建立 一套好的考核体系，应满足三个根本目的：支持战略、激励被考核者、为管 理提供信息。因此制定一个科学的考核制度对母公司公司来说是非常必要的。而 且，一个公司的考核体系和收入分配体系的主要目的之一是配合公司的发展战 略。换言之，如果一个考核体系和收入分配体系与战略脱节，就失去了目的。因 此，为了准确地把握考核和收入分配问题，从战略层面进行思考，是非常必要 的。 （一）KPI 指标考核制度体系的建立 业绩监控、业绩导向是母公司 KPI 考核体系的重要目的，母公司的 KPI 体系 考核将从以下三个方面着手： 1、日常报表制度：日常报表制度与 KPI 季度考核联系最为紧密。目标管理、预 定量化考核 必须建立在拥有相关报表的数据资料基础上，因此需要对上述可量 化指标进行表格化的日常管理，积累相关数据资料，为评价指标的量化和衡量 做准备。所以，母公司总部将要求各子公司定期将有关管理表格向总部汇报；子 公司总经理和副总经理也要求其主管部门将相关经理级 KPI 表格作定期汇报， 并做相应的资料处理。 2、母公司总部领导巡视制度：为了掌握一手信息，母公司总部董事长、总经 理或其代表 将定期、不定期对各子公司进行巡视，与有关子公司经营层沟通， 重点了解各子公司负责人执行 KPI 有关体系的进展情况，并做出相应的评价结 果。 3、季度述职报告制度：结合 KPI 体系的执行情况，母公司将实行子公司、有 关部门的定期述职报告制度。母公司每季度召开一次子公司负责人述职报告会， 子公司经营层向母公司领导述职。各子公司每季度召开部门经理述职报告会，部 门经理向子公司领导述职。 鉴于不同职位、不同部门的工作要求有所不同，对子公司和子公司各部门负 责人的 KPI 考核有不同的侧重点，需区别对待。总之，评价子公司经营层的绩效 改进情况及绩效结果，KPI 是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据 （二）KPI 考核指标体系及值、权重和评分 为配合集团公司发展战略，一般可以从 5 个方面思考子公司经营者的考核 指标体系，即财务、客户、产品、技术和员工队伍。而这 5 个方面指标将归纳为财 务指标、战略牵引指标和领导能力指标三个方面。对于不可计量指标，由母公司 考核委员会根据被考核者的述职报告采取无记名方式投票给出考核结果等级。 建立 KPI 指标的要点在于流程性、计划性和系统性，指标必须是可以测量的，要 按照定性和定量相结合原则，使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。根据 母公司对下属各公司的战略定位以及下一年度为达成战略目标而制定的策略目 标，可以将关键业绩指标分为财务、战略牵引、领导能力三类：财务指标是反映 公司财务状况的综合指标，由反映财务安全、财务运营效率、财务收益三方面指 标构成；此外，还包括财务修正指标；战略牵引指标是与公司战略定位相关的， 反映公司未来一段时间内战略发展方向的指标，主要体现客户、产品、技术等三 个方面；领导能力指标是对公司经营者领导能力的综合评价，主要体现为子公 司经营层队伍指标和领导能力指标。 关键业绩指标权重与指标值是在依据指标与公司发展战略之间的关系，并参 照历年指标的达成情况及对指标值与其权重修正建议的基础上，由考核者（母 公司考核与薪酬决策委员会）与被考核者的下属公司经营者通过双向承诺的方 式确定。提炼关键业绩指标。 关键业绩指标是指：在确定部门目标和分析岗位的基础上，对岗位工作职 责、任务进行分析、归纳、提炼，能有效评价岗位关键业绩的一种结果。提炼关键 业绩指标的方法主要有绩效指标图示法、问卷调查法、个案研究法、访谈法、经验 总结法和多元分析法等。 绩效指标图表法是将某类人员的绩效特征用图表描绘出来，然后加以分析研 究，确定需考核的绩效指标。这种方法一般要将某类人员的绩效指标按考核程度 分档，然后，据少而精的原则进行选取。管理者可以将员工分为 3 档，即非考核 不可、非常需要考核、需要考核；也可分为 5 档——非考核不可、非常需要考核、 需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核等。 (1) 总经理个人工作绩效评价指标体系 总经理是公司经营管理的代表，全面负责公司的日常行政和业务活动，代 表公司对外处理业务。本文拟从以下八个方面评价企业业绩，即：市场、开发 创新、技术装备和物资设施、产品和劳务、财力资源、盈利能力、人力资源和组织 管理。市场用市场占有率和开拓的市场面，如市场覆盖率、客户留住率评价； 开发创新用新产品开发数量和投入资源来评价，指标可为：新产品开发成功率 、 科研开发费用率；技术装备和物资设施可用技术改造率、设备更新率、设备充 足率、设备先进水平四个指标评价；产品和劳务可用销售额增长率、优质产品 率、顾客满意度三个指标评价；财务资源用资金成本率、现金充足率、现金周转 率评价；盈利能力用销售净利率、成本费用利润率、每股盈余评价；人力资源 情况可用技术人员培训比率、员工比率、工伤事故率四个相指标评价；组织管 理用组织结构的改造、管理方法的革新和组织规模的变化来评价。 (2)主管市场营销的副总经理的个人工作绩效评价指标体系 对主管市场营销的副总经理的个人工作绩效评价拟从以下五个方面进行： 市场占有状态、拥有的客户、销售额及销售费用、劳动效益和售后服务。市场占有 状态可用产品市场占有率、产品市场覆盖率两个指标评价；拥有客户情况用新客 户增长率、客户留住率评价；销售额及销售费用可用销售额增长率、产品销售量 计划完成率、销售费用占有率评价；劳动效益的评价指标选用全员销售率；售后 服务的评价指标主要是时间、质量、成本。其中，时间即反应周期，是指从客户 请求到最终解决问题的时间；质量主要用售后服务一次成功率来衡量；成本即 用售后服务过程中的人力、物力的资本。 （3） 主管研究与开发的副总经理的个人工作绩效评价指标体系 围绕研究与开发的产出成果，对副总经理的个人绩效评价主要是以下两方 面：研究与开发的成本与效益、研究与开发产品的质量。研究与开发的成本与 效益的评价指标包括：评价老产品的技术改造成果的技术进步贡献率，评价新 产品投资效果的创新产品销售比例，评价科技开发费用利用效果的技术开发费 用创收率，评价新产品开发成功数量的新产品开发成功率；研究与开发质量评 价指标可以是售后返修率和销售退货率，这里仅考虑由于产品开发设计不合理 而引起的返修率和退货率。此外，新产品的市场占有率也可作为该副总经理的 一个绩效评价指标。 如果公司正在进行新项目开发，对副总经理的绩效评价可通过对项目实现 的可能性和预期效果评价进行，评价内容包括目标市场是否明确，产品是否具 有竞争力，开发是否可能成功，生产和销售是否具有问题。 (4)主管生产与运作副总经理的个人工作绩效评价指标体系 对主管生产与运作的副总经理个人工作绩效评价分两部分进行，即生产作 业准备评价和生产过程评价。生产作业准备的评价内容包括：设备的使用与维护 指标为设备故障率、维修费用效率、物资采购，评价指标为材料利用率、采购费 用率、采购价格、采购速度和及时性；物资储备，评价指标为物资损耗率、储备 资金周转天数、单位物资储备成本。对生产过程的评价包括四个方面：质量、成 本、高贷、柔性。可用返修率、退货率、客户留住率评价产品质量；同时，用次品 率、成品率、返工率、浪费情况评价企业生产过程中的质量控制。成本是产品价格 的重要组成价格，对利润有很大影响，可用边际贡献、边际贡献率来评价。高贷 强调速度和可靠性，用生产周期和顾客满意度评价。柔性强调对数量、对种类变 化的反应能力。 (5)主管人事及人力资源的副总经理的个人工作绩效评价指标体系 对主管人事及人力资源的副总经理的个人工作绩效评价围绕六个方面进行， 即从业人员的变动情况、工作状况、人员构成、教育训练、安全情况及激励。从业 人员的变动情况的评价指标为：员工比率、离职率、员工固定率；工作状况的评 价指标为：出勤率、迟到率、加班加点率；人员构成主要从员工素质，如大专以 上职工比率方面评价；教育训练情况的评价指标为：人均受训率、教育训练时间 率；安全情况的评价指标有：工伤事故率、劳动灾害补偿率；人员激励情况主要 从定性角度来评价，包括激励政策、激励手段、业绩考核等。 (6)主管财务的副总经理个人工作绩效评价指标体系 对主管财务的副总经理的个人工作绩效评价围绕两方面进行：资金筹集和 资金管理。资金的筹集评价可针对资金筹集的数量、成本、风险进行。筹资数量的 评价指标可为现金充足率；资金成本可用资金成本率评价，筹资风险可用利息 保障倍数、现金流动比率评价；资金的管理包括固定资产的管理和流动资产的管 理，评价指标可分别选择固定资产充足率、固定资产先进程度、现金周转率、应 收账款周转率和存货周转率。
4 页
386 浏览
KPI指标是什么
KPI 指标是什么 KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入 端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指 标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础 。 KPI 是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任， 并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立 明确的切实可行的 KPI 指标体系是做好绩效管理的关键。 KPI 法符合一个重要的管理原理——“二八原则”在一个企业的价值创造过程中，在在 着"20/80"的规律，即 20%的骨干人员创造企业 80%的价值；而且在每一位员工身上"二八 原理"同样适用，即 80%的工作任务是由 20%的关键行为完成的。因此，必须抓住 20%的关 键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。 一、 建立关键业绩指标体系遵循的原则 1、 目标导向。即 KPI 必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确定。 2、 注重工作质量。因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此，对工作质 量建立指标进行控制特别重要。 3、 可操作性。关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给 予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。 4、 强调输入和输出过程的控制。设立 KPI 指标，要优先考虑流程的输入和输出状况， 将两者之间的过程视为一个整体，进行端点控制。 二、确立 KPI 指标应把握的要点 1、 把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。以全局的观念来思考问题。 2、指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较 大的变动。 3、 指标应该可控制，可以达到。 4、 关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。 5、 对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一 KPI 指标建立"KPI 定义指标表"。 三、运用 KPI 进行绩效考核的难点 绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进 工作，他的工作的报酬会是什么样的。主管回答这些问题的前提是他清楚地了解企业对他 的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底，也就是了解部门的 KPI 是什么。同时， 主管也要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作与制定目标。 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进， 二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循 PDCA 循环模式的，它的重点是问题的解决及 方法的改进，从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供依 据。这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现，而且可以充分体现主管的管 理艺术。因为主管的目标和员工的目标是一致的，且员工的成绩也是主管的成绩，这样， 主管和员工的关系就比较融洽。主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属， 不断记录员工的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。 我们从 KPI 中如果能分析出每个职位的正确定位，那么这些职位上员工的待遇跟他所在 的职位是没有关系的。面向价值评价的绩效考核，强调的重点是公正与公平，因为它和员 工的利益直接挂钩。这种考核要求主管的评价要比较准确，而且对同类人员的考核要严格 把握同一尺度，这对于行政服务人员、一线生产人员比较好操作。因为这种职位的价值创造 周期比较短，很快就可以体现出他们的行动结果，而且，标准也比较明确，工作的重复性 也较强。但对于职位内容变动较大，或价值创造周期较长的职位来说，这种评价就比较难 操作。 企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩效指标。其实， 对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这么做。通过行为性的指标体系，也同 样可以衡量企业绩效。 ---企业关键业绩指标(KPI：Key Process Indication)是通过对组织内部流程的输入端、输出 端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是 把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI 可以使部 门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的 切实可行的 KPI 体系，是做好绩效管理的关键。 ---确定关键绩效指标有一个重要的 SMART 原则。SMART 是 5 个英文单词首字母的缩写： S 代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M 代表可度量 (Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是 可以获得的；A 代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免 设立过高或过低的目标；R 代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和 观察；T 代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。 ---建立 KPI 指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业 会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。 然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级 KPI。 ---接下来，各部门的主管需要依据企业级 KPI 建立部门级 KPI，并对相应部门的 KPI 进行 分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流 程，分解出各部门级的 KPI，以便确定评价指标体系。 ---然后，各部门的主管和部门的 KPI 人员一起再将 KPI 进一步细分，分解为更细的 KPI 及 各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对 KPI 体系的 建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门 管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。 ---指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评 价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水 平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。 ---最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一 个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者 80% 以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确 保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。 ---每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进 行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则 该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的 考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。 ---绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到 目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的 KPI，部门的 KPI 来自上级 部门的 KPI，上级部门的 KPI 来自企业级 KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业 要求的方向去努力。 ---善用 KPI 考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简 不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。
3 页
388 浏览
KPI指标的确定
尊敬的客户服务部员工： 很高兴又能和你们再次进行交流！ 公司将秉持“以人为本，追求卓越”的企业宗旨，完成此次绩效管理，因此希望员工们也能主动的参与、 积极地发表个人观点。 首先绩效管理委员会结合大家意见现对 360 度考核管理体系项目的权重公布如下： 专业技能考核占 25%、客户满意度占 25%、主管领导评价占 20%、接口部门评价占 20%、员工互评占 5%、 考勤与其他项占 5%。自评作为对以上考评的参考项目。 公司现就各项目内的关键指标征询大家意见，您认为所列项目中的指标的分值为多少请在后面用斜体字 标示；如果您认为有不适合的考评指标请用红色字体标注；如果您认为还有更好却未列出的指标请在后面用 蓝色字体填写；如果您有其他想法请在文本框中填写。（以下各项目均采用此种方式） 一、 专业技能考核项目 I考试项目 1、 平时考试成绩 2、 评级用闭卷考试分数 II技能 1、 决问题能力 2、 完成任务的比例 3、 售前技术支持质量（中标率） 4、 售后现场操作能力 5、 突发事件的处理能力 6、 电话解决问题的能力 7、 一次性解决问题的能力 III培训 1、 指导他人完成工作的次数 2、 给他人讲解的能力 3、 传帮带的事范性 4、总结经验的能力 5、能否主动把经验与他人共享 二、 客户满意度调查 I服务质量 1、售前技术支持的质量 2、售中培训的耐心度 3、售中技术支持的质量 4、 售后处理问题的能力 5、 现场解决问题的能力 II服务态度 1、服务态度是否规范、用语是否文明 2、响应服务的速度 3、责任感（处理问题后还主动帮助客户查找是否存在其他隐患） 5、在处理问题时能否为客户着想 6、对公司的忠诚度 III服务技巧 1、解决问题的用时 2、能否独立处理好问题 3、处理的是产品问题还是其他问题 4、电话解决问题的能力 三、接口部门的评价 1、 市场部 1） 技术熟练、精通 2） 响应问题的态度 3） 响应问题的及时性 4） 协助解决问题能力 5） 能否将竞争对手信息及时反馈 6） 与业务人员的沟通能力 2、 研发部 1） 主动学习新技术的愿望 2） 积极反馈市场信息的次数 3） 提出合理化高质量建议的次数 3、 财务部 1） 报销的及时性 2） 票据的规范性 3） 费用的控制 4、 生产部 1） 学习期间的态度 2） 学习期间的遵章 3） 能否主动到车间学新知 4） 实习后的考核 四、 主管领导评价 I工作能力 1、 本岗胜任力 2、 主动解决问题的能力 3、 影响说服他人的能力 4、 适应能力 II、工作态度 1、工作积极性 5、 团队协作力 6、 遵章守纪性 7、 是否服从工作分配 III自我发展 1、 学习能力 2、 合理化建议的数量与质量 3、 协助领导解决突发事件能力 4、 忠诚度 IV文档管理 1、 是否记录工作日志 2、 是否善于总结业务技能并形成文字材料 3、 上交资料文件的完整与及时性 V团队建设 1、 员工间的协作 2、 与其他部门的协作 五、 员工间互评项目 I自我能力 1、 工作能力 2、 工作态度 3、 忠诚度 4、 再学习能力 II团队协作能力 3、 团结他人 2、指导他人工作 3、现场帮助他人处理问题 4、是否向他人传播成功经验 六、考勤及其他项目 1、 迟到早退的次数 2、 请假的次数 3、 部门规章制度的遵守 4、 公司规章制度的遵守 5、 各种手续办理的规范性 七、自评 1、 工作态度 2、 工作能力 3、 忠诚度 4、 知识宽度 5、 学习能力 6、 综合素质（身体+心理） 7、 个人工作总结的习惯 顺祝大家工作进步、生活愉快！ 上交时间为 2007 年 7 月 26 日之前 回复邮箱 lyhat77@163.com 2007 年 7 月 20 日
3 页
336 浏览
KPI指标公式
1.RRC 连接建立成功率（话统） 小区基本测量中 2. 电路域 RAB 连接建立成功率 小区基本测量中 =电路域 RAB 建立成功次数/电路域 RAB 请求次数 3. 分组域 RAB 连接建立成功率 小区基本测量中 =分组域 RAB 建立成功次数/分组域 RAB 请求次数 4.RAB 建立成功率 小区基本测量中 =（电路域 RAB 建立成功次数+分组域 RAB 建立成功次数）/（电路域 RAB 请求次数+分组 域 RAB 请求次数） 5.无线接通率 小区基本测量中 =[(C360000005+C360000007)/(C360000006+C360000008)]*[(C360000002/C360000001)] RRC 连接请求次数（业务相关） C360000001 RRC 连接请求成功次数（业务相关） C360000002 电路域 RAB 指配请求建立的 RAB 数目(次) C360000006 电路域 RAB 指配建立成功的 RAB 数目(次) C360000005 分组域 RAB 指配请求建立的 RAB 数目(次) C360000008 分组域 RAB 指配建立成功的 RAB 数目(次) C360000007 6.电路域掉话率 小区基本测量中 (C360000009-C360000108)/C360000005 电路域 RAB 指配建立成功的 RAB 数目(次) C360000005 RNC 请求释放的电路域 RAB 数目(次) C360000009 用户未激活导致的 RNC 请求释放的电路域 RAB 数目(次) C360000108 7. 分组域掉线率 KPI 指标中（服务小区） (C360000010-C360000107)/C360000007 分组域 RAB 指配建立成功的 RAB 数目(次) C360000007 RNC 请求释放的分组域 RAB 数目(次) C360000010 用户未激活导致的 RNC 请求释放的分组域 RAB 数目(次) C360000107 8.掉话率 KPI 指标中（服务小区） =(C360000009+C360000010-C360000107-C360000108)/(C360000005+C360000007) 9.切换成功率（RNC 内） =RNC 内切换成功次数/RNC 内切换请求次数 10.切换成功率（RNC 间） = RNC 间切换成功次数/RNC 间切换请求次数 11.话务量（PS 域） 12.话务量（CS 域） 移动指标： 1.电路域话务量，AMR 12.2(erl) =电路域话务量，AMR 12.2(erl)的合计值 2. 电路域话务量，C 类 64/64(erl) =电路域话务量，C 类 64/64(erl)的合计值 3. 分组域上行流量(KBYTE) =分组域上行流量(KBYTE)的合计值 4.分组域下行流量(KBYTE) =分组域下行流量(KBYTE)的合计值 5. RRC 连接建立成功率（业务相关） = [RRC 连接建立成功次数（业务相关）(次)]/[RRC 连接建立成功次数（业务相关）(次)] 6. RAB 建立成功率 =[（电路域 RAB 指配建立成功的 RAB 数目(次)+分组域 RAB 指配建立成功的 RAB 数目 (次)）]/[（电路域 RAB 指配请求建立的 RAB 数目(次)+分组域 RAB 指配请求建立的 RAB 数目(次)）] 7. 无线接通率 = RRC 连接成功率（业务相关）*RAB 建立成功率 8. 电路域掉话率 =电路域 RAB 指配建立成功的 RAB 数目(次)/RNC 请求释放的电路域 RAB 数目(次) 9. 分组域掉线率 =分组域 RAB 指配建立成功的 RAB 数目(次)/RNC 请求释放的分组域 RAB 数目(次) 10. 掉话率 = (RNC 请求释放的电路域 RAB 数目(次)+RNC 请求释放的分组域 RAB 数目(次))/(电路域 RAB 指配建立成功的 RAB 数目(次)+分组域 RAB 指配建立成功的 RAB 数目(次)) 11. RNC 内硬切换成功率 = （RNC 内同频硬切换出请求次数(次)+ RNC 内同频硬切换入请求次数(次)+ RNC 内异频硬 切换出请求次数(次)+ RNC 内异频硬切换入请求次数(次)- RNC 内同频硬切换出失败次数 (次)- RNC 内同频硬切换入失败次数(次)- RNC 内异频硬切换出失败次数(次)- RNC 内异频硬 切换入失败次数(次)）/（RNC 内同频硬切换出请求次数(次)+ RNC 内同频硬切换入请求次 数(次)+ RNC 内异频硬切换出请求次数(次)+ RNC 内异频硬切换入请求次数(次)） 12. RNC 间硬切换成功率 = （RNC 间同频硬切换出请求次数(次)+ RNC 间异频硬切换出请求次数(次)+RNC 间硬切换 入请求次数(次)- RNC 间同频硬切换出失败次数(次)- RNC 间异频硬切换出失败次数(次)RNC 间硬切换入失败次数(次)/（RNC 间同频硬切换出请求次数(次)+ RNC 间异频硬切换出 请求次数(次)+RNC 间硬切换入请求次数(次)） 13． 1）AMR 业务掉话率（暂不确定是否是这一项指标，请注意） =(C350130065+C350130066+C350130067+C350130068+C350130069+C350130070+C350130 071+C350130072+C350130240+C350130241+C350130242+C350130243+C350130244+C3501 30245+C350130246+C350130247)/ (C350100023+C350100024+C350100025+C350100026+C350100027+C350100028+C3501000 29+C350100030+C350100118+C350100119+C350100120+C350100121+C350100122+C35010 0123+C350100124+C350100125) =([RNC 请求释放的电路域 RAB 数目，NB-AMR4.75]+[RNC 请求释放的电路域 RAB 数目， NB-AMR5.15]+[RNC 请求释放的电路域 RAB 数目，NB-AMR5.9]+[RNC 请求释放的电路域 RAB 数目，NB-AMR6.7]+[RNC 请求释放的电路域 RAB 数目，NB-AMR7.4]+[RNC 请求释放 的电路域 RAB 数目，NB-AMR7.95]+[RNC 请求释放的电路域 RAB 数目，NB-AMR10.2]+ [RNC 请求释放的电路域 RAB 数目，NB-AMR12.2]+[RNC 请求释放电路域 Iu 连接对应的 RAB 数目，NB-AMR4.75]+[RNC 请求释放电路域 Iu 连接对应的 RAB 数目，NB-AMR5.15]+ [RNC 请求释放电路域 Iu 连接对应的 RAB 数目，NB-AMR5.9]+[RNC 请求释放电路域 Iu 连 接对应的 RAB 数目，NB-AMR6.7]+[RNC 请求释放电路域 Iu 连接对应的 RAB 数目，NBAMR7.4]+[RNC 请求释放电路域 Iu 连接对应的 RAB 数目，NB-AMR7.95]+[RNC 请求释放电 路域 Iu 连接对应的 RAB 数目，NB-AMR10.2]+[RNC 请求释放电路域 Iu 连接对应的 RAB 数目，NB-AMR12.2])/([电路域无排队 RAB 指配建立成功的 RAB 数目，NB-AMR4.75]+ [电路域无排队 RAB 指配建立成功的 RAB 数目，NB-AMR5.15]+[电路域无排队 RAB 指配建 立成功的 RAB 数目，NB-AMR5.9]+[电路域无排队 RAB 指配建立成功的 RAB 数目，NBAMR6.7]+[电路域无排队 RAB 指配建立成功的 RAB 数目，NB-AMR7.4]+[电路域无排队 RAB 指配建立成功的 RAB 数目，NB-AMR7.95]+[电路域无排队 RAB 指配建立成功的 RAB 数目，NB-AMR10.2]+[电路域无排队 RAB 指配建立成功的 RAB 数目，NB-AMR12.2]+[电 路域有排队 RAB 指配建立成功的 RAB 数目，NB-AMR4.75]+[电路域有排队 RAB 指配建立 成功的 RAB 数目，NB-AMR5.15]+[电路域有排队 RAB 指配建立成功的 RAB 数目，NBAMR5.9]+[电路域有排队 RAB 指配建立成功的 RAB 数目，NB-AMR6.7]+[电路域有排队 RAB 指配建立成功的 RAB 数目，NB-AMR7.4]+[电路域有排队 RAB 指配建立成功的 RAB 数 目，NB-AMR7.95]+[电路域有排队 RAB 指配建立成功的 RAB 数目，NB-AMR10.2]+[电路 域有排队 RAB 指配建立成功的 RAB 数目，NB-AMR12.2]) 2）分组域误块率 =(C350190001+C350190002+C350190003+C350190004+C350190005+C350190006+C350190 007+C350190008+C350190009+C350190010+C350190011+C350190012+C350190013+C3501 90014+C350190015+C350190016+C350190017+C350190018+C350190019+C350190020+C35 0190021)/ (C350190044+C350190045+C350190046+C350190047+C350190048+C350190049+C3501900 50+C350190051+C350190052+C350190053+C350190054+C350190055+C350190056+C35019 0057+C350190058+C350190059+C350190060+C350190061+C350190062+C350190063+C350 190064) =([分组域收到的上行传输块中出现错块的个数，I 类 8]+[分组域收到的上行传输块中 出现错块的个数，I 类 16]+[分组域收到的上行传输块中出现错块的个数， I 类 32]+ [分组域收到的上行传输块中出现错块的个数，I 类 64]+[分组域收到的上行传输块中 出现错块的个数，I 类 128]+[分组域收到的上行传输块中出现错块的个数，I 类 144]+ [分组域收到的上行传输块中出现错块的个数，I 类 256]+[分组域收到的上行传输块中 出现错块的个数，I 类 384]+[分组域收到的上行传输块中出现错块的个数， B 类 8]+ [分组域收到的上行传输块中出现错块的个数，B 类 16]+[分组域收到的上行传输块中 出现错块的个数，B 类 32]+[分组域收到的上行传输块中出现错块的个数， B 类 64]+ [分组域收到的上行传输块中出现错块的个数，B 类 128]+[分组域收到的上行传输块中 出现错块的个数，B 类 144]+[分组域收到的上行传输块中出现错块的个数，B 类 256]+ [分组域收到的上行传输块中出现错块的个数，B 类 384]+[分组域收到的上行传输块中 出现错块的个数，S 类 16]+[分组域收到的上行传输块中出现错块的个数，I 类其它]+ [分组域收到的上行传输块中出现错块的个数，B 类其它]+[分组域收到的上行传输块中 出现错块的个数，S 类其它]+[分组域收到的上行传输块中出现错块的个数， C 类])/ ([分组域收到的上行传输块的总数，I 类 8]+[分组域收到的上行传输块的总数，I 类 16]+[分组域收到的上行传输块的总数，I 类 32]+[分组域收到的上行传输块的总数，I 类 64]+[分组域收到的上行传输块的总数，I 类 128]+[分组域收到的上行传输块的总数， I 类 144]+[分组域收到的上行传输块的总数，I 类 256]+[分组域收到的上行传输块的 总数，I 类 384]+[分组域收到的上行传输块的总数，B 类 8]+[分组域收到的上行传输 块的总数，B 类 16]+[分组域收到的上行传输块的总数，B 类 32]+[分组域收到的上行 传输块的总数，B 类 64]+[分组域收到的上行传输块的总数，B 类 128]+[分组域收到的 上行传输块的总数，B 类 144]+[分组域收到的上行传输块的总数，B 类 256]+[分组域 收到的上行传输块的总数，B 类 384]+[分组域收到的上行传输块的总数，S 类 16]+[分 组域收到的上行传输块的总数，I 类其它]+[分组域收到的上行传输块的总数，B 类其 它]+[分组域收到的上行传输块的总数，S 类其它]+[分组域收到的上行传输块的总数， C 类]) 3）电路域误块率 =(C350190022+C350190023+C350190024+C350190025+C350190026+C350190027+C350190 028+C350190029+C350190030+C350190031+C350190032+C350190033+C350190034+C3501 90035+C350190036+C350190037+C350190038+C350190039+C350190040+C350190041+C35 0190042+C350190043)/ (C350190065+C350190066+C350190067+C350190068+C350190069+C350190070+C3501900 71+C350190072+C350190073+C350190074+C350190075+C350190076+C350190077+C35019 0078+C350190079+C350190080+C350190081+C350190082+C350190083+C350190084+C350 190085+C350190086) =([电路域收到的上行传输块中出现错块的个数，NB-AMR4.75]+[电路域收到的上行传 输块中出现错块的个数，NB-AMR5.15]+[电路域收到的上行传输块中出现错块的个数 ， NB-AMR5.9]+[电路域收到的上行传输块中出现错块的个数，NB-AMR6.7]+[电路域收到 的上行传输块中出现错块的个数，NB-AMR7.4]+[电路域收到的上行传输块中出现错块 的个数，NB-AMR7.95]+[电路域收到的上行传输块中出现错块的个数，NB-AMR10.2]+ [电路域收到的上行传输块中出现错块的个数，NB-AMR12.2]+[电路域收到的上行传输 块中出现错块的个数， WB-AMR6.60]+[电路域收到的上行传输块中出现错块的个数 ， WB-AMR8.85]+[电路域收到的上行传输块中出现错块的个数，WB-AMR12.65]+[电路域收 到的上行传输块中出现错块的个数，WB-AMR14.25]+[电路域收到的上行传输块中出现 错 块 的 个 数 ， WB-AMR15.85]+[ 电 路 域 收 到 的 上 行 传 输 块 中 出 现 错 块 的 个 数 ， WBAMR18.25]+[电路域收到的上行传输块中出现错块的个数，WB-AMR19.25]+[电路域收到 的上行传输块中出现错块的个数，WB-AMR23.05]+[电路域收到的上行传输块中出现错 块的个数，WB-AMR23.85]+[电路域收到的上行传输块中出现错块的个数， C 类 28.8]+ [电路域收到的上行传输块中出现错块的个数，C 类 32]+[电路域收到的上行传输块中 出现错块的个数，C 类 64]+[电路域收到的上行传输块中出现错块的个数，C 类其它]+ [电路域收到的上行传输块中出现错块的个数，S 类])/([电路域收到的上行传输块的总 数，NB-AMR4.75]+[电路域收到的上行传输块的总数，NB-AMR5.15]+[电路域收到的上 行传输块的总数，NB-AMR5.9]+[电路域收到的上行传输块的总数，NB-AMR6.7]+[电路 域收到的上行传输块的总数，NB-AMR7.4]+[电路域收到的上行传输块的总数，NBAMR7.95]+[电路域收到的上行传输块的总数，NB-AMR10.2]+[电路域收到的上行传输块 的总数，NB-AMR12.2]+[电路域收到的上行传输块的总数，WB-AMR6.60]+[电路域收到 的 上 行 传 输 块 的 总 数 ， WB-AMR8.85]+[ 电 路 域 收 到 的 上 行 传 输 块 的 总 数 ， WBAMR12.65]+[电路域收到的上行传输块的总数，WB-AMR14.25]+[电路域收到的上行传输 块的总数，WB-AMR15.85]+[电路域收到的上行传输块的总数， WB-AMR18.25]+[电路域 收到的上行传输块的总数， WB-AMR19.25]+[电路域收到的上行传输块的总数， WBAMR23.05]+[电路域收到的上行传输块的总数，WB-AMR23.85]+[电路域收到的上行传输 块的总数，C 类 28.8]+[电路域收到的上行传输块的总数，C 类 32]+[电路域收到的上 行传输块的总数，C 类 64]+[电路域收到的上行传输块的总数，C 类其它]+[电路域收到 的上行传输块的总数，S 类]) 4）寻呼拥塞率 =C360000066/C360000065 =[UTRAN 发起寻呼类型 1 失败次数]/[UTRAN 发起寻呼类型 1 次数] 5）Iu 口拥塞率 =C360000067/(C360000006+C360000008) =[Iu 口拥塞次数]/([电路域 RAB 指配请求建立的 RAB 数目]+[分组域 RAB 指配请求建立 的 RAB 数目]) 6）切换成功率 （1）.切换成功率（RNC 内） =[C360000019+C360000015+C360000011+C360000023C360000013+C360000017+C360000021+C360000025]/ [ C360000019+C360000015+C360000011+C360000023] ={[RNC 内同频硬切换出请求次数]+[RNC 内异频接力切换出请求次数]+[RNC 内同频接力 切换出请求次数]+[RNC 内异频硬切换出请求次数]- [RNC 内同频接力切换出失败次数]+ [RNC 内异频接力切换出失败次数]+[RNC 内同频硬切换出失败次数]+[RNC 内异频硬切换 出失败次数]}/ {[RNC 内同频硬切换出请求次数]+[RNC 内异频接力切换出请求次数]+[RNC 内同频接力切换出请求次数]+[RNC 内异频硬切换出请求次数]} （2）.切换成功率（RNC 间）= RNC 间切换成功次数/RNC 间切换请求次数 =[C360000029+C360000027-C360000030+C360000028] ={[RNC 间异频硬切换出请求次数]+[RNC 间同频硬切换出请求次数]- [RNC 间异频硬切换 出失败次数]+[RNC 间同频硬切换出失败次数]}/{ [RNC 间异频硬切换出请求次数]+[RNC 间 同频硬切换出请求次数]}
6 页
1176 浏览
各部门KPI指标
各部门 KPI 指标内容样本 1， 2， 3， 4， 5， KPI 指标要根据公司年度及战略目标而变化 PKI 来源于部门/个人的关键业绩，故每个公司应有所不同 KPI 是定目标应小用标准 行动计划比 KPI 更重要 KPI 的制定要附合 SMARTA 原则 财务会计指标： 序号 指标 指标定义 功能 1 万 元 工 资 销 售 收 入 财政年度内的全部销售收入与当期全部 检测万元工资的投入产出效率，鼓励公司提高员 比例 工资成本的万元数的比值。 工整体素质和能力 2 产品毛利率 产品毛利/产品销售收入 检测分（子）公司当前经营模式的效率 3 利润总额 一定周期内完成的利润总额 检测分（子）公司的经营效果 4 利润总额增加率 （本期利润总额—上期利润总额） /上 检测分（子）公司不断优化经营模式，提高管理 期利润总额 水平，追求利润最大化 5 集团利润贡献率 某分（子）公司利润总额/集团公司利 检测分（子）公司在全公司利润中的贡献度 润总额 6 资金沉淀率 一定周期内流动资金用于固定投资和弥 检测流动资金的使用和周转效率 补亏损的资金占用额占全部流动资金总 和的比例 7 资金周转率 一定周期内流动资金的周转率 检测公司周转情况 8 投资收益率 税后利润/实收资本 检测分（子）公司的投资收益情况 9 资产负债率 负债总额/资产总额 检测分（子）公司的资产负债情况 考核依据 生产管理指标： 序号 指标 指标定义 功能 1 产值 一定周期内完成的入库品总额 检测一定周期内的劳动生产总额 2 生产计划完成率 实际生产完成量/计划完成量 检测生产部门生产计划完成情况 3 按时交货率 按时交货额/计划交货额 检测生产部门生产进度执行情况 4 全员劳动生产率 总产值/员工总人数 检测员工平均生产值，确定全员劳动生产率 5 设备折旧率 设备折旧费用/设备资产 检测资产消耗占设备资产比率，以测定设备利 用情况 考核依据 6 设备故障率 设备故障检修费用/产值 检测设备资产的消耗在总产值中的比重 7 工具消耗率 工具消耗额/产值 检测工具消耗与产值的比率关系，越少越好 8 生 产 安 全 事 故 发 生 一定周期内发生的安全生产事故数 数 检测生产部门生产安全管理的效果 9 生 产 安 全 事 故 损 失 生产安全事故损失额/产值 率 检测生产安全事故造成的生产损失情况 10 生 产 安 全 事 故 处 理 生产安全事故是否得到了及时有效的处 检测生产安全部门的工作情况 的及时性 理 11 生 产 作 业 现 场 的 整 生产作业现场是否摆放整齐，存放有秩 检测生产作业车间的现场管理情况 洁、有序性 序 成本控制指标： 序号 指标 指标定义 产品生产成本 功能 1 主营业务成本总额 2 制 造 费 用 与 主 营 业 制造费用/主营业务成本 成本比率 检测制造费用在主营业务成本中的比例 3 制 造 成 本 与 主 营 业 制造成本/主营业务成本 务成本比率 检测制造成本在主营业务成本中的比例 4 管理费用 在生产销售产品中所发生的管理费用 检测分（子）公司的管理费用比例 5 营业费用 在产品销售过程中发生的费用 检测分（子）公司的产品销售费用 考核依据 检测分（子）公司的主营业务成本，为分 （子）公司降本增效提供依据 市场营销指标： 序号 1 指标 销售合同额 指标定义 一定周期内完成签订的销售合同总额 功能 检测一定周期内的营销效果 考核依据 2 销售收入 一定周期内完成的产品出厂总额 检测一定周期内的产品销售收入，以产品出厂为 准 3 货款回笼率 一定周期内回笼的销售货款总额/销售 检测一定周期内的货款回笼情况，促进公司销售 收入总额 部门提高效率 4 营销、销售计划完成 周期内营销、销售计划的完成、达成情况 检测营销、销售计划的编制准确性和计划完成情 情况 况 5 市场占有率 产品销售收入/产品市场总份额 检测一定周期内的市场占有情况 6 营业费用比率 营业费用总额/产品销售收入总额 检测一定周期内的营销效果 7 销售收入增加率 （本期销售收入—上期销售收入）/上 检测一定周期内的销售增加情况 期销售收入 8 客户满意度 客户满意户数/公司全部客户 9 营业费用达成率 一定周期内实际营销费用/营销预算费 检测营销费用预算执行情况 用 10 运输费用达成率 一定周期实际发生的运输费用/计划预 检测销售部门合理选择运输单位，控制运输成本 算费用 11 解决客户投诉率 一定周内解决的客户投诉数/客户总投 检测相关部门客户投诉的解决力度和效果 诉数 12 合同归档率 周期内归档合同总数/应归档合同数 检测销售合同是否及时归档 13 销售台帐的准确性 销售台帐记录是否准确 检测销售台帐记录的准确性 14 销 售 往 来 记 录 的 及 销售往来记录是否准确及时 时性和准确性 检测销售往来记录的及时性和准确性 15 产 品 标 识 制 作 的 及 产品标识制作是否及时 时性 检测产品标识制作的及时性 16 客 户 信 息 管 理 的 完 客户信息是否完整并及时更新 成性 检测客户信息的完整性，以及相关人员是否及时 将客户信息更新 17 销 售 结 算 工 作 进 行 是否及时、准确地进行了销售结算 检测市场部门是否及时、准确地进行了销售结算 检测公司的客户满意度情况 的及时性准确性 工作 质量管理指标： 序号 指标 指标定义 功能 1 一次检验成功率 一次检验成功的产品数/检验的产品总 检测生产质量情况 数 2 品管成本比重 品管成本/产品销售收入 3 质 量 事 故 处 理 的 及 质量事故处理是否及时有效 时性有效性 检测品质管理部门在质量事故处理方面的工作 4 产品抽检合格率 检测产品生产质量，由品质保障部组织 5 客 户 质 量 问 题 处 理 对于客户质量问题的投诉是否及时有效 的及时性有效性 检测综合管理部门对客户投诉的质量问题解决的 及时性，准确性 6 质 量 体 系 评 审 不 符 年度质量体系评审发生的不符合项数 合项数 检测公司质量体系管理的完整性、准确性 7 质量检验的差错率 检测产品检验人员的检验准确性和水平 8 供 方 质 量 检 验 资 料 供方质量检验资料是否完整、准确 的保管情况 检测质量检验人员日常工作的情况 9 技改项目的完成率 检测公司技改项目的完成情况 抽检合格产品总数/抽检产品总数 产品检验差错数/检验产品总数 技改项目完成数/技改项目计划数 考核依据 检测品管成本占销货收入比率，为拟订品管计划 及生产、品管改进参考 人力资源指标： 序号 指标 指标定义 功能 1 员工增加率 （本期员工数—上期员工数）/上期员工 检测周期内员工增加比例 数 2 员工结构比例 各层次员工的比例分配状况 检测人力资源结构的合理性 考核依据 3 关键人才流失率 一定周期内流失的关键人才数/公司关键 检测公司关键人才的流失情况 人才总数 4 工资增加率 （本期员工平均工资—上期员工平均工 检测工资增加情况 资）/上期员工平均工资 5 人 力 资 源 培 训 完 成 周期内人力资源培训次数/计划总次数 率 检测人力资源部门培训计划的执行情况 6 部门员工出勤情况 检测部门员工的出勤情况 7 薪 酬 总 量 控 制 的 有 一定周期内实际发放的薪酬总额/计划预 检测人力资源部门在薪酬总额控制方面的有效 效性 算总额 性 8 人才引进完成率 9 考 核 工 作 完 成 的 及 公司绩效考核完成的是否及时、准确 时性准确性 部门员工出勤人数/部门员工总数 一定周期实际引进人才总数/计划引进人 检测人力资源部门的招聘计划完成情况 才总数 检测人力资源相关部门在绩效考核方面的有效 性 采购供应指标： 序号 指标 指标定义 功能 1 采购计划完成率 当期采购实际完成数/当期物料需求计划 检测采购部门采购计划的完成情况 2 采购成本降低率 （上期采购成本—本期采购成本）/上期 检测采购部门降低采购成本的效果 采购成本 3 供 应 商 一 次 交 检 合 供应商一次交货合格的次数/该月所有供 检测采购供应部门对采购进程、采购质量控制的 格率 应商交货次数 情况 4 供应商信息管理 5 采 购 积 压 物 资 处 理 是否及时有效地处理了仓库积压物资 的及时性 6 采购资金使用情况 供应商、外协商信息的完整性、准确性 检测采购供应部门是否及时录入供应商和外协 商信息，以及是否及时更改 检测采购供应部门对库存积压物资处理的及时 性 一定周期内采购资金付款数/采购物资的 检测采购供应部门的采购资金使用情况 考核依据 总额 产品技术设计指标： 序号 指标 指标定义 功能 1 研发计划完成率 当期按计划完成的研发项目数占当期计 检测技术部门的研发计划完成情况 划完成的研发项目数的比例 2 技 术 图 档 更 改 的 及 是否及时将技术图档更改 时性 检测技术中心技术图档更改的效果 3 技 术 出 图 的 及 时 性 是否按照生产进度及时准确的出图 准确性 检测技术部门的工作效果 4 标 准 化 审 查 的 差 错 标准化审查差错次数/标准化审查总次数 检测标准化人员的工作效果 率 考核依据
7 页
396 浏览
KPI指标库2005
企业（一）关键绩效指标（KPI）辞典 财务会计指标 序号 指标 指标定义 功能 考核依据 1 万元工资销售收入比例 财政年度内的全部销售收入与当期全部工资成本的万元数 的比值。 检测万元工资的投入产出效率，鼓励公司提高员工整体素质和能力 2 产品毛利率 产品毛利/产品销售收入 检测分（子）公司当前经营模式的效率 3 利润总额 一定周期内完成的利润总额 检测分（子）公司的经营效果 4 利润总额增加率 （本期利润总额—上期利润总额）/上期利润总额 检测分 （子）公司不断优化经营模式，提高管理水平，追求利润最大化 5 集团利润贡献率 某分（子）公司利润总额/集团公司利润总额 检测分（子） 公司在全公司利润中的贡献度 6 资金沉淀率 一定周期内流动资金用于固定投资和弥补亏损的资金占用额占全部流 动资金总和的比例 检测流动资金的使用和周转效率 7 资金周转率 一定周期内流动资金的周转率 检测公司周转情况 8 投资收益率 税后利润/实收资本 检测分（子）公司的投资收益情况 9 资产负债率 负债总额/资产总额 检测分（子）公司的资产负债情况 10 生产管理指标 序号 指标 指标定义 功能 考核依据 1 产值 一定周期内完成的入库品总额 检测一定周期内的劳动生产总额 2 生产计划完成率 实际生产完成量/计划完成量 检测生产部门生产计划完成情 况 3 按时交货率 按时交货额/计划交货额 检测生产部门生产进度执行情况 4 全员劳动生产率 总产值/员工总人数 检测员工平均生产值，确定全员劳动生 产率 5 设备折旧率 设备折旧费用/设备资产 检测资产消耗占设备资产比率，以测定 设备利用情况 6 设备故障率 设备故障检修费用/产值 检测设备资产的消耗在总产值中的比重 7 工具消耗率 工具消耗额/产值 检测工具消耗与产值的比率关系，越少越好 8 生产安全事故发生数 一定周期内发生的安全生产事故数 检测生产部门生产安 全管理的效果 9 生产安全事故损失率 生产安全事故损失额/产值 检测生产安全事故造成的生 产损失情况 10 生产安全事故处理的及时性 生产安全事故是否得到了及时有效的处理 检测 生产安全部门的工作情况 11 生产作业现场的整洁、有序性 生产作业现场是否摆放整齐，存放有秩序 检测 生产作业车间的现场管理情况 12 成本控制指标 序号 指标 指标定义 功能 考核依据 1 主营业务成本总额 产品生产成本 检测分（子）公司的主营业务成本，为分 （子）公司降本增效提供依据 2 制造费用与主营业成本比率 制造费用/主营业务成本 检测制造费用在主营业 务成本中的比例 3 制造成本与主营业务成本比率 制造成本/主营业务成本 检测制造成本在主营 业务成本中的比例 4 管理费用 在生产销售产品中所发生的管理费用 检测分（子）公司的管理费用 比例 5 营业费用 在产品销售过程中发生的费用 检测分（子）公司的产品销售费用 6 7 8 9 10 市场营销指标 序号 指标 指标定义 功能 考核依据 1 销售合同额 一定周期内完成签订的销售合同总额 检测一定周期内的营销效果 2 销售收入 一定周期内完成的产品出厂总额 检测一定周期内的产品销售收入， 以产品出厂为准 3 货款回笼率 一定周期内回笼的销售货款总额/销售收入总额 检测一定周期内 的货款回笼情况，促进公司销售部门提高效率 4 营销、销售计划完成情况 周期内营销、销售计划的完成、达成情况 检测营销、 销售计划的编制准确性和计划完成情况 5 市场占有率 产品销售收入/产品市场总份额 检测一定周期内的市场占有情况 6 营业费用比率 营业费用总额/产品销售收入总额 检测一定周期内的营销效果 7 销售收入增加率 （本期销售收入—上期销售收入）/上期销售收入 检测一定 周期内的销售增加情况 8 客户满意度 客户满意户数/公司全部客户 检测公司的客户满意度情况 9 营业费用达成率 一定周期内实际营销费用/营销预算费用 检测营销费用预算 执行情况 10 运输费用达成率 一定周期实际发生的运输费用/计划预算费用 检测销售部门 合理选择运输单位，控制运输成本 11 解决客户投诉率 一定周内解决的客户投诉数/客户总投诉数 检测相关部门客 户投诉的解决力度和效果 12 合同归档率 周期内归档合同总数/应归档合同数 检测销售合同是否及时归档 13 销售台帐的准确性 销售台帐记录是否准确 检测销售台帐记录的准确性 14 销售往来记录的及时性和准确性 销售往来记录是否准确及时 检测销售往来 记录的及时性和准确性 15 产品标识制作的及时性 产品标识制作是否及时 检测产品标识制作的及时性 16 客户信息管理的完成性 客户信息是否完整并及时更新 检测客户信息的完整 性，以及相关人员是否及时将客户信息更新 17 销售结算工作进行的及时性准确性 是否及时、准确地进行了销售结算 检测 市场部门是否及时、准确地进行了销售结算工作 质量管理指标 序号 指标 指标定义 功能 考核依据 1 一次检验成功率 一次检验成功的产品数/检验的产品总数 检测生产质量情况 2 品管成本比重 品管成本/产品销售收入 检测品管成本占销货收入比率，为拟 订品管计划及生产、品管改进参考 3 质量事故处理的及时性有效性 质量事故处理是否及时有效 检测品质管理部门 在质量事故处理方面的工作 4 产品抽检合格率 抽检合格产品总数/抽检产品总数 检测产品生产质量，由品 质保障部组织 5 客户质量问题处理的及时性有效性 对于客户质量问题的投诉是否及时有效 检 测综合管理部门对客户投诉的质量问题解决的及时性，准确性 6 质量体系评审不符合项数 年度质量体系评审发生的不符合项数 检测公司质量 体系管理的完整性、准确性 7 质量检验的差错率 产品检验差错数/检验产品总数 检测产品检验人员的检验 准确性和水平 8 供方质量检验资料的保管情况 供方质量检验资料是否完整、准确 检测质量检 验人员日常工作的情况 9 技改项目的完成率 技改项目完成数/技改项目计划数 检测公司技改项目的完 成情况 10 人力资源指标 序号 指标 指标定义 功能 考核依据 1 员工增加率 （本期员工数—上期员工数）/上期员工数 检测周期内员工增加 比例 2 员工结构比例 各层次员工的比例分配状况 检测人力资源结构的合理性 3 关键人才流失率 一定周期内流失的关键人才数/公司关键人才总数 检测公司 关键人才的流失情况 4 工资增加率 （本期员工平均工资—上期员工平均工资） /上期员工平均工资 检测工资增加情况 5 人力资源培训完成率 周期内人力资源培训次数/计划总次数 检测人力资源部 门培训计划的执行情况 6 部门员工出勤情况 部门员工出勤人数/部门员工总数 检测部门员工的出勤情 况 7 薪酬总量控制的有效性 一定周期内实际发放的薪酬总额/计划预算总额 检测 人力资源部门在薪酬总额控制方面的有效性 8 人才引进完成率 一定周期实际引进人才总数/计划引进人才总数 检测人力资 源部门的招聘计划完成情况 9 考核工作完成的及时性准确性 公司绩效考核完成的是否及时、准确 检测人力 资源相关部门在绩效考核方面的有效性 10 采购供应指标 序号 指标 指标定义 功能 考核依据 1 采购计划完成率 当期采购实际完成数/当期物料需求计划 检测采购部门采购 计划的完成情况 2 采购成本降低率 （上期采购成本—本期采购成本）/上期采购成本 检测采购 部门降低采购成本的效果 3 供应商一次交检合格率 供应商一次交货合格的次数/该月所有供应商交货次数 检测采购供应部门对采购进程、采购质量控制的情况 4 供应商信息管理 供应商、外协商信息的完整性、准确性 检测采购供应部门是 否及时录入供应商和外协商信息，以及是否及时更改 5 采购积压物资处理的及时性 是否及时有效地处理了仓库积压物资 检测采购供 应部门对库存积压物资处理的及时性 6 采购资金使用情况 一定周期内采购资金付款数/采购物资的总额 检测采购供 应部门的采购资金使用情况 7 8 产品技术设计指标 序号 指标 指标定义 功能 考核依据 1 研发计划完成率 当期按计划完成的研发项目数占当期计划完成的研发项目数的比 例 检测技术部门的研发计划完成情况 2 技术图档更改的及时性 是否及时将技术图档更改 检测技术中心技术图档更改 的效果 3 技术出图的及时性准确性 是否按照生产进度及时准确的出图 检测技术部门的 工作效果 4 标准化审查的差错率 标准化审查差错次数/标准化审查总次数 检测标准化人 员的工作效果 5 6 7 8 9 10 仓库库存指标 序号 指标 指标定义 功能 考核依据 1 总库存金额 月底全部库存产品按入库成本价格计算的总金额 检测分（子）公 司的库存情况，促进销售部门加强销售，为生产部门合理安排生产提供依据 2 总库存数量 月底全部库存产品数量 检测分（子）公司的库存情况，促进销售 部门加强销售，为生产部门合理安排生产提供依据 3 物资入库差错率 入库差错次数/入库总数 检测仓库部门的工作效果 4 物资领用差错率 出错次数/领用总数 检测仓库部门的工作效果 5 报表、台帐出错率 记录有误的报表、台帐总数 检测仓库部门的工作效果 6 仓库环境审查 仓库环境是否整洁有序 检测仓库部门的工作效果 7 标准库存量与实际库存量比率 标准库存量/实际库存量 检测标准库存量与实 际库存量比率，设定存料对销货之基本比率，为决定安全存量提供依据 8 企业（二）关键绩效指标（KPI）辞典 财务类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 部门费用预算达成率 (实际部门费用/计划费用)*100% 部门费用实际及预算资料 项目研究开发费用预算达成率 (实际项目研究开发费用/计划费用)*100% 项目研究 开发费用实际及预算资料 课题费用预算达成率 (实际课题费用/计划费用)*100% 课题费用实际及预算资料 招聘费用预算达成率 (实际招聘费用/计划费用)*100% 招聘费用实际及预算资料 培训费用预算达成率 (实际培训费用/计划费用)*100% 培训费用实际及预算资料 新产品研究开发费用预算达成率 (实际新产品研究开发费用/计划费用)*100% 新产 品研究开发费用实际及预算资料 承保利润 寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实际死亡率-预期死亡率 理赔统 计、精算部 赔付率 （本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付上期未决赔款）/本期经过的寿险风 险保费 理赔统计、精算部 内嵌价值的增加 将来保单价值的贴现值 精算部、财务部 人力成本总额控制率 (实际人力成本/计划人力成本)*100% 财务部 标准保费达成率 (公司实际标准保费/计划标准保费)*100% 财务部 附加佣金占标准保费比率 (附加佣金/营销标准保费)*100% 财务部 续期推动费用率 (续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100% 财务部 业务推动费用占标准保费比率 (业务推动费/标准保费)*100% 财务部 公司总体费用预算达成率 (公司实际总费用/预算总费用)*100% 管理费用实际及预 算资料 公司办公及物业管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 车辆费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办、工会费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 日常办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 会务、接待费用达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 专项费用预算达成率 (实际专项费用/预算专项费用)*100% 财务部 销售目标达成率 (实际销售额/计划销售额)*100% 销售报表 理赔率 (理赔数量/销售数量)*100% 理赔报表 产品/服务销售收入达成率 (实际销售收入/计划销售收入)*100% 销售月报表 全部账户净投资收益率/同期 Benchmark 全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的市场基准收益率 （Benchmark=国债指数、企业债指数、封闭式基金指数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按 计划的可投资比例加权的同期收益率) 财务部/证券市场公布数据 投资收益率计划达成率(董事会批准的年度计划收益率) 全部帐户净投资收益率/董事会 批准及不时调整的的年度投资计划 财务部 不良帐款比率/Benchmark 按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产占可投资资 产的比重/年初投资委员会确定的基准 (Benchmark=投资委员会年初批准的比例) 财务部 (普通账户债券投资+全部账户直接投资净投资收益率)/同期 Benchmark 所管辖帐户净投 资收益率/总经理选择的市场基准收益率 (Benchmark=国债指数、企业债指数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例 加权的同期收益率) 财务部 普通账户基金投资净投资收益率/同期 Benchmark 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择 的市场基准收益率 (Benchmark=同期封闭式基金指数收益率) 财务部 全部独立账户直接投资净投资收益率/同期 Benchmark 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 (Benchmark=同期国债指数、企业债指数、封闭式基金指数及 CD 基准利率按可投资比例加权 的同期收益率) 财务部 所负责项目的净投资收益率/同期 Benchmark 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 (Benchmark=相应项目的指数同期收益率水平) 财务部 投资收益率计划达成率 所管辖帐户净投资收益率/总经理批准及不时调整的的年度投资 计划 财务部 销售目标达成率(资产管理中心) (实际直接销售资产管理产品收入/计划收入)*100% 综合管理部 客户类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 包装水平客户满意度 装水平客户满意度调研 某重点产品市场占有率 数据来源 接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算术平均值 平均值：产品市场销售额/市场容量 包 市场销售月报，市场资 料 公共关系效果评定 对与媒体、保险学会及社会的效果评定 上级领导评定 解决投诉率 (解决的投诉数/投诉总数)*100% 投诉记录及投诉解决记录 客户投诉解决速度 年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数 投诉记录 营销计划达成率 (营销实际标保/营销计划标保)*100% 财务部 新契约保费市场占有率 (新契约标保/新契约市场总容量)*100% 财务部 新契约保费增长率 （本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上年度新契约标保 财务部 13 个月代理人留存率 (服务满 12 个月的人数/12 个月前入司的人数)*100% 财务部 续期任务达成率 二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考核期间应收的二次保费；三 次 达 成 率 = 宽 限 期 未 实 收 三 次 保 费 / 考 核 期 间 应 收 的 三 次 保 费 信息技术部 续保率 (续保实收首期件数/续保应收首期件数) *100% 财务部 出租率 出租的面积/应出租的面积 物控中心 市场知名度 接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值 问卷调查 媒体正面暴光次数 在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告的次数 公众 媒体 危机公关出现次数及处理情况 总公司级危机事件在中央级、全国性媒体出现的产生重 大负面影响的报导次数及处理情况 公众媒体、上级领导评价 公共关系维护状况评定 与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的状况 上级 领导评价 网站用户满意度 对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平均值 支持满意度 调研 客户满意度 接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的算术平均值 客户满 意度调研 客户投诉解决的满意率 (客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数量)*100% 客户 投诉记录 服务推广数量的达成率 （服务实际推广数量/服务计划推广数量） *100% 服务统计资料 新客户增加数量 (本期新客户数/总客户数)*100% 本期新客户数，客户总数 最终客户数量 (本期老客户数/客户总数)*100% 本期老客户数/客户总数*100% 新产品的开发数量 产品上市的实际数量 销售资料 技术服务满意度 对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的算术平均值 对客户 技术服务满意度调查 直销客户满意度 对直销客户进行随机调查的满意度评分的算术平均值 综合管理部 组织评估 内部营运类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 书面的流程和制度所占的百分率(ISO 标准) (书面化的流程和制度数目/所有需要制订的 流程和制度总数)*100% 需书面化的流程与制度规定 工作目标按计划完成率 (实际完成工作量/计划完成量)*100% 工作记录 报表数据出错率 (查出有误报表数量/提交报表总数)*100% 报表检查记录 文书档案归档率 (归档文档数/文档总数)*100% 文档记录 国内外市场调研报告的质量 上级评定 项目可行性分析报告质量 项目可行性分析报告质量认证/上级评定 财务报表出错率 (查出有误的财务报表数量/提交的财务报表总数)*100% 财务报表 检查记录 财务分析出错率 (有误的财务分析数量/提交的财务分析总数)*100% 财务分析记录 各部门预算准确率 (1-超出或未达成预算/部门预算)*100% 各部门费用预算达成率 KPI 辞典更新的及时性 将新生成的 KPI 第一时间放入 KPI 辞典 KPI 辞典 策划方案成功率 (成功方案数/提交方案数)*100% 策划方案提交与成功记录 提交项目管理报告及时性 (按时提交管理报告/报告总数)*100% 项目管理报告记录 管理委员会对办公室服务满意度 均值 满意度调查 管理委员会对办公室服务工作的满意度调查的算术平 内部客户满意度 接受民主测评的相关部门对被测评部门所提供服务的满意度 内部 客户满意度民主测评结果 招聘空缺职位所需的平均天数 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 招聘天数 记录 员工晋升评审活动的及时有效开展 晋升评审记录及员工对晋升意见记录 员工工资发放出错率 错误发放的工资次数/发放的工资次数 工资发放记录 劳动争议处理及时性 投诉记录 绩效考核数据准确率 (实查有误数据/考核数据总数)*100% 投诉记录 绩效考核按时完成率 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数) *100% 绩效考核记录 内部网络建立的安全性 内部网络安运行 系统故障记录 提交分析报告的质量 个案完成及时性 个案处理时间=个案完成的日期-个案上报的日期 上报与批复的文 件 统计分析的准确性和及时性 及时对各分公司的核保、核赔数据进行统计分析，并使分 析结果具有使用价值 上级领导的评价 分公司总经理室及相关部门满意度 分公司总经理室及相关部门对客户服务部工作的满 意度 问卷调查 提出新产品建议的数量和质量(鼓励创意性指标) 领导认可的新产品建议的数量和质量 上级领导的评价 建立与研究及政府部门的联系 相关部门及上级评价 与国家研究部门及政府部门联系的广泛与密切程度 对外信息披露的及时性 按照章程规定的时间向外界批露应该批露的信息 批露的文 件记载 股东及董事满意度 股东及董事对董办工作的满意度 满意度调查 与外部中介机构的沟通协调 上级评价 充分及时掌握相关政策、法规的变化 对与董事会工作相关的政策法规的变化及时掌握， 及时应对 上级评价 与股东、董事沟通的及时性、准确性 及时、准确地与股东、董事沟通的程度 上级评价 会议组织、安排的有效性 及时、有效安排会议的程度 上级评价 英文资料翻译的准确率 (准确提供的英文资源的数量/按照章程规定应该提供的英文资 料的数量)*100% 英文资料翻译检查记录 信息的准确性 内部及对外部发布的信息的准确性 上级评价 内部信息收集的及时性 及时收集公司内部的与董办工作相关的信息 发布的文件 内部客户满意度（部门秘书） 部门内部及相关部门的满意度 满意度调查 劳动合同签订的及时性 劳动合同签订时间=劳动合同签订或续签时间-按照规定签订或 续签劳动合同的时间 工作记录 入职离职手续办理的及时性 员工入职或离职办理相关手续时间=员工入职或离职实际 办理相关手续时间-按照规定办理员工入职或离职相关手续时间 工作记录 人员编制控制率 (实际人力/计划人力编制)*100% 上报文件 机构扩展达成率 (实际扩展的机构/计划扩展的机构)*100% 上报文件 机构内设控制率 (各机构下的实际部门及岗位设置数/计划数) *100% 上报文件 法律意见建设性 法律意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上级领导的评价 诉讼事件处理结果与公司方案的一致性 公司批准的诉讼方案与诉讼结果的比较 工 作记录 对于对外签署的法律文件提出意见的有效性 经法律部审批的法律文件合法、合规或贯 彻了公司领导的意图 上级领导的评价 稽核意见建设性（de） 稽核意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上级领导 的评价 稽核报告的质量 1.符合内部稽核的工作规定；2.有无重大差错；3.稽核建议的针对性、 有效性 上级领导的评价 ISO9000 质量手册有效性的维护 1.ISO 工作内部协调、督导和培训；2.文件的及时修改 与更新；3.ISO 协会的评价（质量、效率） 上级领导的评价 会议组织质量 会议组织安排的及时性，形式、主题、材料准备是否充分 会议记录、 记要 与各分公司日常联络 与各分公司保持畅通的信息联络 电话、文件、E-mail 文件传递效率 按照文件的紧急程度按时、按质传递 公司文件流转规定 文件制作效率和准确性 按照文件类型及时制作、印发 公司公文管理规定 机要档案和文件的归档 机要、文件、档案及时归档 公司公文管理规定 公章使用准确性 用章类型、流程、批准程序正确 公章管理办法 OA 系统使用管理 OA 系统的正常使用 OA 系统使用状况 总裁办对司机班服务满意度 总裁评价 外事信息管理的效率 对外事信息及时处理的及时性与效率 外部合作关系管理的效率与规范性 对外合作项目开展的配合与管理效率 处理记录 总裁室满意度 外事信息发布的及时性 外事接待任务完成的效率与质量 外事档案管理的系统性与规范性 口译、笔议的及时性与准确性 司机出车安全率 (安全出车次数/实际出车次数)*100% 出入库手续齐全率 (应办手续/实办手续)*100% 帐务差错数 查出错误的帐务数 帐务记录 安全事故发生次数 分公司基层组织和思想建设 员工文体活动及福利规划与实施 外部联系维护满意度 企业文化建设任务达成率 (实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效果)*100% 工作记录 新闻审稿准确率 (准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿件)*100% 工作记录 内部刊物按时出刊状况及质量评定 上级领导评价 公司宣传品制作 分公司业务指导 宣传档案归档率 (归档宣传文档数/文档总数)*100% 文档记录 网站出错率 (页面出错个数/总页面数)*100% 客户投诉记录 设计制作出错率 （设计制作规范/制作总页数）*100% 测试记录 信息内容出错率 (信息内容及错别字出错数/总的信息更新量) *100% 检查记录 信息更新延误率 信息更新时间是否依照规定时间执行 检查记录 服务响应时间 向客户提供服务的响应时间的平均值 客户服务记录 “泰康在线”知名度的提高 对随机调研的业界和最终客户对“泰康在线”认知度的提 高百分比 市场调查 媒体曝光次数 有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发布的数量 媒体剪报汇总记 录 媒体危机情况处理成功率 (媒体危机情况处理成功案例数 /媒体危机情况案例总 数)×100% 记录情况 应用开发出错率 (出错的功能块个数/总功能块数)*100% 软件开发文档 系统和网络故障率 (发生故障次数/（设备数*天数))*100% 系统故障记录 业务管理规范程度及效率 业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务流程高效化 实际 业务 项目报告按时完成率 工作记录 项目成功率 (按时完成的项目报告数量/需要完成的项目报告数量)*100% (成功的项目数量/项目总数量)*100% 工作记录 网站建设配合流畅度 完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔接 客户档案和业务 记录 客户档案和业务单证完备率 (完备的客户档案和业务单证数量/客户档案和发生业务总 数)*100% 客户档案和业务记录 档案管理出错率 (查出管理有误的档案数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 档案更新延误率 (延误档案更新的数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 总经理满意度 接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面面满意度评分值 总经理满 意度调研 项目调研报告的认可数量 项目调研报告被认可的实际数量 工作记录 工作制度和工作流程实施、改进比率 (实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总数) *100% 中心综合管理部组织评估 政策风险控制效果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估 组合经理指令执行效果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估 项目论证的参与程度、效果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估 工作文档管理的完整性和时效性 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估 研究报告预测的明确与准确程度 (直接上级评估标准，聘请外部专家、合作伙伴对每篇 研究报告进行评价) 综合管理部组织评估 研究报告数量 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 公开发表研究报告数量 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 数据引用、处理的合理性 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 研究报告深度 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 项目计划目标达成率 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发及市场推广成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新客户开发成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发数量 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 后台作业差错率 (中心总经理评估标准) 作业流程制度化和标准化程度 (中心总经理评估标准，由总经理评估，包括所有负责的 后台系统) 中心综合管理部组织评估 作业流程优化及实施程度 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评估 后台作业的效率 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评估 后台支持的主动性 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评估 系统故障率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统危机处理效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理作业流程优化的实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 工作文档管理的完整性和时效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算数据时效与准确性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业流程标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业程序优化与实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 行政服务工作量与效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金划拨在途时间 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金调拨作业流程制度化、标准化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织 评估 资金调拨作业流程优化及实施程度 估 流动性报表及现金流量预测的有效性 (综合管理部经理评估标准) (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 综合管理部组织 评估 法定会计核算差错率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 管理信息报表的有效性、准确性和及时性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组 织评估工作 未发现的交易差错比率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 法律文书起草的规范性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 法律文书服务的效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 参与研究项目提供法律建议的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织 评估工作 投资法律风险控制效果 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 销售部门满意度 (满意度调查问卷评估标准) 中心综合管理部组织评估 内部投资经理满意度 中心投资经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织 评估 内部客户满意度(中心资产组合管理部、研究开发部评估) 资产组合部、研究开发部、总经 理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评估 内部投资经理/研究员满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理/投资会计满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理、财务经理满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 学习与成长指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 个人培训参加率 (实际参加培训次数/规定应参加培训次数) *100% 培训出勤记录 部门培训计划完成率 (部门培训实际完成情况/计划完成量) *100% 部门培训计划记录 提出建议的数量和质量(鼓励创意性指标) 领导认可的新产品建议的数量和质量 上 级领导的评价 公司内勤培训规划的制定及实施 制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施 上级领导的评价 团队建设成功率 员工自然流动率 (离职人数/现有人数)*100% 人力资源部 员工合作性 创新建议采纳率 （被采纳的创新建议数量/部门建议总数量）*100% 记录 新技术掌握运用程度 培训种类 培训种类总计 培训种类记录 员工培训与激励满意度（包括培训计划完成率、员工激励等） 表评分 中心综合管理部组织评估 创新建议采纳 下属员工用满意度调查 研究开发部员工满意度 满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评估 研究项目创新及项目规划、组织 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评估 培训与研讨参与率 (实际参加培训与研讨的员工数/规定应参加培训与研讨的总人 数)*100% 培训研讨出勤记录 培训参与率 (实际参加培训的员工数/规定应参加培训的总人数)*100% 培训出勤记 录 内部员工满意度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 企业（三）关键绩效指标（KPI）辞典 005 年副总指标汇总表 职务 考核指标 业绩标准 指标回顾 考核评价 1、月审批资金供应率 资金不断档 实际供应率： 率）×4] = 30％ 财务费用控制（ 包括财务费用、管理费用 等） 权重 提取部门 5×[1－（10*%－实际供应 严格执行每月的预算标准 30％ 采购成本降低率 采购成本比去年同期相比下浮 3％ 实际控制比率 5×[1－ （3%－实际下浮比率）×17]= 5×[1－（3%+实际上涨比率）×20]= 30％ 采购配件质量事故率 质量事故率为 0，发现一次扣 2 分，市场反馈回一次扣 1 分 质量事故数 5 － 质 量 事 故 数 ×2 （ 1 ）= （到 0 为止） 15% 库零量控制 90%以上采购量库零不超过 15 实际超出库存量 5×{1－[（实际 采购总量－超过 15 天库存量）/实际采购总量－90%]×2}= （0、5 为止） 15% 生产副总 1、售后服务款项回收率 100%当季回收，每月应收款滚动计算 实际回 收率 ×［－（１０－实际回收率）×３］ 25% 2、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 实际延误次数 5－ 延 误 次 数 ×2＝（0、5 为止） 50% 3、市场技术支持满意率 满意率 ≥ 90% 际 满 意 率 ） × 3]=（0、5 为止） 30% 实际满意率 行政副总 1、招待费用控制 控制在预算内 实际发生 分，超预算：5－15×（实际/预算－1）= 25% 2、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意率≥90% － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]= （0、5 为止） 20% 3、车辆费用控制 0.75）×3/0.75]= 25% 控制在预算内 实际费用： 财务部 4、招聘与培训计划完成 完成率 100%（见年度计划） － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （0、5 为止） 30% 人力资源部 5×[1 － （ 90% － 实 实际发生在预算内为 5 实际满意率： 5×[1 5×[1－（实际费用－ 实际完成率： 5×[1 总工程师 1、季度新产品研发计划完成率 完成率 100% 实际成功率 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （0、5 为止） 30% 2、新产品试制一次成功率（成本） 按测试总项及重试项算，一次成功率 85% 实际成功率 5×[1 － （ 85% － 实 际 成 功 率 ） × 3]= （0、5 为止） 0% 3、测试达标率 COP（注） 推迟一个月 4、新研发产品上市率 上市率 100% 实际上市率： 意率）×6〕= 5×〔1－（100%－实际满 财务部 1、月审批资金供应率 资金不断档 实际供应率： 5×[1－（100%－实 际供应率）×4] = 35% 2、全面预算管理控制 预算费用误差控制在±5%以内 实际发生： 5×[1.1－ （∣实际－预算∣/预算－10%）×5] = 15% 3、财务费用控制（包括财务费用、管理费用等） 严格执行每月的预算标准 按时完成率 100%，未按时完成 35% 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 实际成本： 供应部 1、采购计划按时完成 但未延误发货扣 0.25 分/次，延误发货扣 2 分/次 实际完成率： 5－0.25×次数－2×次数 = 30% 2、采购成本降低率 采购成本比去年同期相比下浮 3% 实际控制比率 5×[1－ （3%－实际下浮比率）×17]= 5×[1－（3%+实际上涨比率）×20]= 30% 3、采购配件质量事故率 质量事故率为 0，发现一次扣 2 分，市场反馈回一次扣 1 分 质量事故数： 5 － 质 量 事 故 数 ×2 （ 1 ）=（到 0 为止） 15% 4、库零量控制 90%以上采购量库零不超过 15 实际超出库存 5×{1－[（实际 采购总量－超过 15 天库存量）/实际采购总量－90%]×2}=（0、5 为止） 15% 技术部 1、提供图纸、材料定额、工艺卡及时准确性 按时下达，文件准确性 95%，晚 一天扣 0.25 分；因图纸资料不准确出现重大生产事故扣 2 分/次 实际晚天数： 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（到 0 为止） 30% 2、技术支持及时性 延误生产发货一次扣 2 分 实际耽误 5－ 实 际 延 误 次 数 ×2=（0、5 为止） 20% 3、技术质量事故率 因技术问题发生的质量事故次数,每次扣 3 分 实际事故数 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到 0 为止） 10% 4、 现场技术支持满意率 满意率 100%， 见季度调查表 实际满意率 5×[1（100%-实际满意率）×3]= 30% 售后服务部 1、用户服务满意率 满意率 95% 实际满意率 5×[1 － （ 95% － 实 际满意 率 ） ×8] =（0、5 为止） 25% 2、售后服务一次成功率 一次成功率95% 实际一次成功率 5×[1 － （ 95% － 实 际 成 功 率 ） ×4] =（0、5 为止） 25% 3、服务款项按时回收率 100%当季回收，每月应收款滚动计算 实际回收率： 5×[1－（100%－实际回收率）×3] =（0、5 为止） 30% 4、用户投诉追溯率 追溯率 100% 实际追溯率 5×[1 － （ 100% － 实 际 追 溯 率 ） ×5]= （0、5 为止） 20% 生产部 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 实际延误次数 5－ 延误次数×2=（0、5 为止） 30% 2、生产成本降低率 控制在预算范围内 实际成本 3、按照作业指导书作业 完全按照作业指导书，违反一次扣 2 分 实际违反次数 5－违反次数×2=（0、5 为止） 15% 4、质量指标 质量事故率为 0，市场反馈回一次扣 1.5 分 实际事故数： 5－ 实 际 事 故 数 ×1.5=（0、5 为止） 15% 车间 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 实际延误次数： 5－ 延误次数×2=（0、5 为止） 30% 2、各工序返工率 返工率﹤3%（按作业台数考核） 实际返工率： 5×[1 － （ 实 际 返 工 率 － 3% ） ×12.5]= （0、5 为止） 20% 3、按照作业指导书作业 完全按照作业指导书，违反一次扣 2 分 实际违反次数： 5－违反次数×2=（0、5 为止） 15% 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 实际成本 研究中心 1、市场技术支持满意率 满意率 ≥ 90% 实际满意率： 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5 为止） 30% 2、方案设计成功率 满意率 ≥ 95% 实际成功率： 5×[1 － （ 95% － 实 际 成 功 率 ） ×3]= （0、5 为止） 40% 3、开发项目进度完成 100%完成 实际完成率 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 30% 办公室 1 1、行政办公费用控制 控制在预算内 实际发生： 实际发生在预算 内为 5 分 超预算：5－15×（实际/预算－1）= 25% 2、招待费用控制 控制在预算内 实际发生 实际发生在预算内为 5 分超预算： 5－15×（实际/预算－1）= 25% 3、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意率≥90% 实际满意率 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5 为止） 20% 4、总经理指令督办查办落实率 落实率 100%，未完成一项经理助理按责任人的 25%扣分 未完成数 5 － （ 未 落 实 数 ×5/ 总 经 理 指 令 数 ） =（到 0 为止） 5、年内申报项目完成率 年内审批资金完成 80 万元（全年指标统算调整） 实际 完成率 5×〔1－（100%－实际满意率）×6〕= 办公室 2 １、车辆费用控制 费用控制在预算内 实际费用： 5－15×（实际/ 预算－1）= 30% 2、物业费用控制 费用控制在预算内 15% 3、员工就餐满意率 满意度≥75% 实际满意率 [1+ （ 实 际 满 意 度 － 75% ） ×5] ×5=（到 0 为止） 20% 人力资源部 1、招聘计划完成 100%完成（见年度计划） 实际完成率 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 30% 2、岗位培训计划完成 100%完成（见年度计划） 实际完成率 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 3、绩效考核完成率 每季首月 20 日结束上季考核晚一天扣 0.5 分 5×[1 － （ 实际晚天数 5－0.5×天数 = 30% 研发部 1、季度新产品研发计划完成 100%完成 实际完成率 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 35% 2、开发新产品资料完整 新产品测试合格后 3 日内，要求将所有图纸、各类参数资 料、鉴定资料交技术部（办公室），晚一天扣 0.5 分 实际晚天数 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（0、5 为止） 15% 3、新产品试制一次成功率（成本） 控制材料零件更换，工时重复；按测试总项及 重试项算，一次成功率 85% 实际成功率 5×[1 － （ 85% － 实 际 成 功 率 ） ×3]= （0、5 为止） 25% 4、研发成本费用控制 质量部 1、外购外协件检验工作合格率 检验工作（外观检验、上机测试）合格率为 100% 不合格项 5－不合格项×1.5 = 25% 2、质量事故追溯率 追溯落实率为 100% 实际追溯率为： 5× 实际追溯率 = 40% 3、工序质量控制 市场部 1、客户接待满意率 满意率为 95% 实际满意率： 5×〔1－（95%－实 际满意率）×20〕= 40% 2、按合同付款发货率 发货率 100%，出现未付清款发货一次扣 2 分 实际未付 清款发货数 5－2×未付清款发货数 = 25% 3、市场服务支持满意率 满意率为 100%，见附“服务满意调查表” 实际满意 率： 5×〔1－（100%－实际满意率）×6〕= 35% 项目管理部 1、大包工程利润（包括配件利润） 季度计划利润 实际利润： 5×实际利润/季度计划利润= 60% 2、工程质量合格率 一次验收达标率 100% 实际达标率： 5×[1 － （ 100% － 实 际 达 标 率 ） ×3]= （0、5 为止） 40% 3、300 万以上工程方案评审 清欠办 1、货款回收 完成季度回收计划： 实际完成比率 5×实际回款额/季度 回收计划= 80% 2、清欠笔率 20% 出口部 1、出口产品利润 年度利润 200 万美元 实际利润 5×实际利润/年度计 划利润= 60% 2、费用指标 按回款比率数 实际发生 5×[1 － （ 实 际 / 预 算 － 1 ） ×2]= （0、5 为止） 40% 企管部 1、生产成本控制 2、管理费用控制 3、核算率 安装公司 1、安装工程总额 5×实际合同额/计划合同额= 10% 2、安装利润指标 5×实际利润/计划利润= 40% 3、配套产品销售收入指标 5×实际收入/计划收入= 20% 4、安装工程按期交验率 100%（一次延期扣 3 分） 5－ 延 期 工 程 数 ×3=（到 0 为止） 30% 刚性否决指标 部门 硬性指标 业绩标准 指标回顾 提取部门 生产部 安全生产事故 出现一次人员或设备安全事故扣 2.5 分 实际事故 设备保养维护完好 出现一次因设备不完好延误生产扣 1.5 分 耽误生产数 质量事故（同车间） 市场反馈回一次质量事故扣 1.5 分 实际事故 车间 质量事故 市场反馈回一次质量事故扣 2 分 实际事故： 安全生产事故 出现一次人员或设备安全事故扣 1.5 分 实际事故 办公室 安全事故 安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全责占 100%/次，其 他占 50%/次） 实际事故 发货运输防护管理 严格执行运输防护要求（质量提供），违反一次扣 1.5 分 实际违反 人力资源部 核心员工流失率（年度指标） 年度流失率﹤4% 实际流失率 研发部 质量部 研发新产品质量事故率 出厂产品质量事故率 市场反馈后质量事故扣 2.5 分/次 市场反馈回质量事故扣 3.5 分/次 实际事故 实际事故： 生产副总 质量事故 汇总技术、生产、车间发生的质量事故，如何进行扣分？？ 实际事故 安全生产检查 两个月一次，偶数月上旬；未按时召开扣 1 分，无相应记录扣 0.5 份 实际未完成 生产调度会议 质量分析会议 实际未完成 实际未完成 一月一次，每月底 25 号未按时召开扣 1 分，无相应记录扣 0.5 份 总工 质量事故 汇总研发、质量发生的质量事故，如何进行扣分？？ 行政副总 厂区安全及卫生检查 一周一次，每周六未按时召开扣 1 分，无相应记录 扣 0.5 份 实际未完成 安全事 安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全责占 100%/次，其他占 50%/次） 实际事故： ： 2005 年部门指标汇总表 部门 考核指标 业绩标准 KPI 指标说明 提出部门 财务部 1、月审批资金供应率 资金不断档 主要资金支出部门根据月初的审批计 划，统计月末的供应资金。（实际供应率＜80%，将不得分。） 2、全面预算管理控制 预算费用误差控制在±5%以内 3、财务费用控制（包括财务费用、管理费用等） 严格执行每月的预算标准 按 预算标准执行，因市场或其他计划费用供应不足超预算按责任调整系数？？ 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 供应部 1、采购计划按时完成 按时完成率 100%，未按时完成但未延误发货扣 0.25 分/次，延误发货扣 2 分/次 按时、按要求完成生产、研发、售后服务等主要请购部门的请 购任务。 2、采购成本降低率 采购成本比去年同期相比下浮 3% 由财务部提供每月与去 年同期发生的采购成本总额及涨浮度。 3、采购配件质量事故率 质量事故率为 0，发现一次扣 2 分，市场反馈回一次扣 1 分 统计每季度采购各类设备及零部件中出现的质量问题，及市场反馈回的采购质量事 故。 4、库零量控制 90%以上采购量库零不超过 15 天 技术部 1、提供图纸、材料定额、工艺卡及时准确性 按时下达，文件准确性 100%， 晚一天扣 0.25 分；因图纸资料不准确出现重大生产事故扣 2 分/次 技术与车间根据生产 计划规定出各类文件下发的具体时间，由车间统计工艺图纸的及时性和准确性，以及因工 艺图纸出现的材料损坏或延误生产等。 2、技术支持及时性 延误生产发货一次扣 2 分 针对现场出现的技术问题进行解 答，要求解决及时、不误生产发货。 3、技术质量事故率 因技术问题发生的质量事故次数,每次扣 3 分 因技术支持不 到位造成的质量事故或重大损失。 4、 现场技术支持满意率 满意率 100%，见季度调查表 车间各工序统计在生产 过程中对技术部所作的现场技术支持的满意率（包括图纸、工艺资料齐备，技术问题及时 处理，配合协调态度积极等） 售后服务部 1、用户服务满意率 满意率 95% 每月 25 号由售后服务部填写完服 务满意度调查表，报销售支持部调查反馈用户的服务满意率。 2、售后服务一次成功率 一次成功率95% 每月 25 号由售后服务部填写完服务 满意度调查表，报销售支持部调查反馈用户服务一次成功率。 3、服务款项按时回收率 100%当季回收，每月应收款滚动计算 要求各类服务款项必须在当季度收回；若 季度款项回收率达不到 80%则此指标不得分；本季度未收回款项，应转下季度跟踪，直至 收回为止。 4、用户投诉追溯率 追溯率 100% 将售后服务投诉电话及时反馈给售后服务部， 售后服务部针对投诉内容追溯落实情况，并将解决结果反馈总经理秘书室进行汇总（季度 指标）。 生产部 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 根据合同要求，按时 完成各类生产任务，并提供给用户合格的产品；由销售支持部统计季度生产任务的完成情 况。 2、生产成本降低率 控制在预算范围内 3、按照作业指导书作业 完全按照作业指导书，违反一次扣 2 分 4、质量指标 质量事故率为 0，市场反馈回一次扣 1.5 分 车间 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 根据合同要求，按时完 成各类生产任务，并提供给用户合格的产品；由销售支持部统计季度生产任务的完成情况 2、各工序返工率 返工率﹤3%（按作业台数考核） 由质量部统计车间各个工序 在生产作业中的返工次数。 3、按照作业指导书作业 完全按照作业指导书，违反一次扣 2 分 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 研究中心 1、市场技术支持满意率 满意率 ≥ 90% 研究中心汇总所作技术支持的 详细资料，定于 25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调查市场支持的满意率。 2、方案设计成功率 满意率 ≥ 95% 研究中心汇总所作方案设计的详细资料，定 于 25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调查方案设计的满意率。 3、开发项目进度完成 100%完成 办公室 1 1、行政办公费用控制 控制在预算内 办公室根据每月行政办公费用的 预算情况，合理控制各部室的办公费用使用。 2、招待费用控制 控制在预算内 办公室根据每月招待费用的预算情况，合理控 制各部室的招待费用。 3、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意率≥90% 各部室根据办公室的内 部服务情况进行满意率调查，详见“服务满意率调查表”。 4、总经理指令督办查办落实率 落实率 100%，未完成一项经理助理按责任人的 25%扣分 5、年内申报项目完成率 年内审批资金完成 80 万元（全年指标统算调整） 办公室 2 １、车辆费用控制 费用控制在预算内 每月的车辆费用控制在预算范围 内，由财务部提供每月的实际费用。 2、物业费用控制 费用控制在预算内 每月的物业费用控制在预算范围内，由财 务部提供每月的实际费用。 3、员工就餐满意率 满意度≥75% 由人力资源部对全体员工进行每季度一次的 员工就餐满意率调查，满意率小于 55%不得分。 人力资源部 1、招聘计划完成 完成率 100%（见年度计划） 根据公司的岗位需 求按时按要求完成招聘任务； 2、岗位培训计划完成 完成率 100%（见年度计划） 根据年初制定的培训计划 及各部门临时性的专业能力提升需求，按时完成每季度的培训任务。 3、绩效考核完成率 每季首月 20 日结束上季考核晚一天扣 0.5 分 每季度首月 15 日人力资源部协助直接主管完成上季度考核打分与沟通，人力资源部根据考核成绩在 20 日 完成绩效工资的兑现发放。 研发部 1、季度新产品研发计划完成 100%完成 根据研发部的季度研发计划，与 季度结束后的任务完成情况进行比较，要求按时完成所有计划（若因其它临时工作延误了 计划完成时间，应？？？） 2、开发新产品资料完整 新产品测试合格后 3 日内，要求将所有图纸、各类参数资 料、鉴定资料交技术部（办公室），晚一天扣 0.5 分 研发新产品在测试达标情况下，3 日内将产品的各类图纸、技术参数等齐全资料交档案室归档（资料的明细由总工给出）。 3、新产品试制一次成功率（成本） 控制材料零件更换，工时重复；按测试总项及 重试项算，一次成功率 85% 4、研发成本费用控制 质量部 1、外购外协件检验工作合格率 检验工作（外观检验、上机测试）合格率为 100% 质量部在对外购外协件检验合格的情况下，经车间使用或测试出现的不合格项， 属于检验工作不合格。 2、质量事故追溯率 追溯落实率为 100% 统计由生产、售后服务等反馈回的产品 质量事故，对其进行调查、分析、追溯、解决，并反馈解决结果。 3、工序质量控制 销售支持部 1、客户接待满意率 满意率为 95% 每月 25 号将本月来访考察客户有 关资料汇总报至北京高新公司进行满意率调查。 2、按合同付款发货率 发货率 100%，出现未付清款发货一次扣 2 分 严格按照 合同规定的付款率发货，不得因领导的答复为准。 3、市场服务支持满意率 满意率为 100%，见附“服务满意调查表” 工程项目部 1、大包工程利润（包括配件利润） 季度计划利润： 2、工程质量合格率 一次验收达标率 100% 3、300 万以上工程方案评审 2005 年“新增”指标汇总表 部门 考核指标 业绩标准 指标回顾 考核评价 权重 提取部门 财务部 1、月审批资金供应率 供应率为 100% 实际供应率： ×［ －（０％１ －实际供应率）×］＝４ 30% 2、全面预算管理控制 控制在±10%以内 实际发生： ５×［１－（∣实际－ 预算∣／ 预算－０１）×５ 30% 3、财务费用控制 30% 技术部 1、提供图纸、材料定额、工艺卡及时准确性 随生产计划同时下达，晚一天扣 0.5 分 实际晚天数： 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（到 0 为止） 30% 2、解决现场问题及时性 延误生产发货一次扣 2 分 实际耽误 5－ 实 际 延 误 次 数 × 2=（0、5 为止） 20% 3、质量事故率 因技术问题发生的质量事故次数, 每次扣 3 分 实际事故数： 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到 0 为止） 10% 4、 现场技术支持满意率 满意率 100%，见季度调查表 实际满意率 ×［１ （０％１实际满意率）×３＝ 30% 生产部 4、（生产能耗）产能利用率 电耗/kw 机组设备 车间 2、各工序返工率 返工率为０ 实际返工率： 30% 3、质量事故率 ０ ，主要质量责任事故一次扣 ３ 分 实际质量事故数 5－ 实 际 事 故 次 数 × 3=（0、5 为止） 15% 5、（生产能耗）产能利用率 电耗/kw 机组设备 10% 后勤 １、车辆费用控制率 0.75 元/公里 实际费用： 5×[1－（实际费用－ 0.75）×3/0.75]= 25% 采购部 2、采购成本控制 采购成本比去年同期下浮 5% 实际控制比率 5×[1－ （5%－实际下浮比率）×10]= （0、5 为止） 30% 3、采购配件质量事故率 质量事故率为 0 质量事故数： 5－ 质 量 事 故 数 ×2=（到 0 为止） 15% 4、库存周期 周期≤30 天 实际超出库存量 （1－超 30 天库存量×2/采购总 量）×5= 15% 人力资源部 1、招聘与培训计划完成率 完成率 100%（见年度计划） 实际完成 率： 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （到 0、5 为止） 30% 2、工资及时发放率 每月 20 号（与财务如何划分责任）晚一天扣 0.5 分 实际晚 天数 5－0.5×晚天数=（到 0 为止） 10% 4、绩效考核完成率 每季首月 20 日结束上季考核晚一天扣 0.5 分 实际晚天数： 5－0.5×天数 = 30%
20 页
352 浏览
分公司KPI
一、组织架构 二、薪酬标准 1、薪资=基本工资+提成+福利 2、职务基本工资阶梯图如下： 薪 等 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 基 本 工资 600 800 1000 1200 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 试用期业务员 普通业务员 业务精英 业务主管 业务经理 试用期收发员 收发员 库房主管 3、提成标准如下： 1）信息提成：项目总租金的 0.5%； 2）业务维护：项目总租金的 2%； 3）资源整合：项目总租金的 2%； 4）库房提成：项目总租金的 0.5% 4、福利如下： 1）工龄工资：每年递加 100 元/月（从 2010 年开始算一年） 2）津贴补贴： A、电话补贴 普通业务员：50 元/月 业务精英：100 元/月 业务主管：100 元/月 业务经理：200 元/月 B、业务补贴 普通业务员：100 元/月 业务精英：200 元/月 业务主管：200 元/月 业务经理：400 元/月 C、社保金 普通业务员：100 元/月 业务精英：150 元/月 业务主管：200 元/月 业务经理：300 元/月 D、职务津贴 业务主管：100 元/月 业务经理：300 元/月 E、普通业务员、业务精英、业务主管、业务经理年终奖金 三、绩效考核 1、实施步骤 1）考核范围：钢管部全体员工 2）考核目的：正确评价员工工作，为确定员工加薪、晋升、维持、淘汰提供客观依据 3）考评内容包括工作业绩、管理能力（定量指标），工作态度、工作能力（定性指标）两方面。 4）绩效考评流程： A.每月绩效考评的启动：每月 20 日 B.数据收集：每月 20 日到 23 日，行政部向财务部等部门收集定量指标考评所需数据，行政部负责组织 考评人员填写被考核人员的定性指标考评表格，并统计 C.KPI 考评：每月 23 日到 28 日，行政部在取得定量指标和定性指标数据后，负责根据硬定量指标和定 性指标评分表和绩效考核评分表确定各项 KPI 评分结果 D.情况沟通：每月 29 日到月末，行政部就当月绩效考核情况，依照加薪、晋升、维持、淘汰办法得出名单 与钢管部各部门经理汇报与沟通，公布考核结果，并接受申诉。名单确认后上交总经办，转交财务部 E.工作改进：第二个月 1 日到 7 日，行政部（在相关部门的配合下）采用单独面谈的方式，与涉及到 加 薪、晋升、维持、淘汰的员工和考核成绩靠后的员工作工作交流，并指导员工写出工作改进方案。 2、绩效考核评分 1）试用期业务员绩效考核分数=试用期业务人员定量考核表*0.6+业务人员定性考核表*0.4 2）普通业务员绩效考核分数=业务人员定量考核表*0.80+业务人员定性考核表*0.20 3）业务精英绩效考核分数=业务人员定量考核表*0.90+业务人员定性考核表*0.10 4）业务主管绩效考核分数=业务人员定量考核表*0.80+业务人员定性考核表*0.10+业务管理考核表*0.10 5）业务经理绩效考核分数=业务人员定量考核表*0.60+业务人员定性考核表*0.10+业务管理考核表*0.30 6）试用期收发员=库房人员定量考核表*0.7+库房人员定性考核表*0.3 7）收发员=库房人员定量考核表*0.7+库房人员定性考核表*0.3 8）库房主管=库房人员定量考核表*0.7+库房人员定性考核表*0.3 3、绩效评估奖惩规定 1）考核结果应用：试用期员工参见《试用期业务人员转正考核结果应用表》，业务人员（包括业务管理 人员）参见《业务人员考核结果应用表》 2）每月的绩效考核优秀的员工自动晋升薪等 1 级，直至岗位最高薪等 3）每月绩效考核不合格的员工自动降薪等 1 级，直至岗位最低薪等后职位自动降级；普通业务人员降至 岗位最低薪等后自动淘汰 4）每季度末行政部和相关负责人对优秀员工举行晋升考试，本季度绩效考核都是优秀的员工有资格参 加考试，考核通过则获得职位晋升。 5）普通业务员绩效考核连续 3 个月不合格即被自动淘汰。 四、附表 1、试用期业务人员定量考核表 考核指标 业务总额 工地、行业客户、旧货市场信息收集量 目标值 分值 万元 20 评分说明 得分=业务完成率×20 得分=信息收集完成率×40 工地 个 行业客户 个 旧货市场 个 40 工作日志、周计划、月计划准时上交并完成 100% 25 得分=上交并完成率×25 出勤率（包括会议、培训和活动） 100% 15 得分=出勤率×15 2、业务人员定量考核表 考核指标 目标值 分值 业务总额 万元 25 得分=目标完成率×25 新增资源整合 万元 25 得分=目标完成率×25 资源回收 万元 20 得分=目标完成率×20 回款数量 万元 25 得分=目标完成率×25 个 10 得分=目标完成率×10 100% 5 得分=目标完成率×5 新客户开发数 周计划、月计划准时上交并完成 评分标准 每提供 1 个合理化建议并 合理化建议提供次数 — 3、业务管理考核表 — 被公司采纳，考核结果增 加 分 考核指标 分值 评分标准 业务量完成率 25 分 得分=目标完成率×25 业务资金回款率 40 分 得分=目标完成率×40 出租率 10 分 得分=出租率×10 资源整合完成率 25 得分=目标完成率×25 管理的员工晋升 1 人次，考核结果增加 分 员工晋升 4、业务人员定性考核表 考核指标 评分标准 分值 很好 较好 得分 一般 较差 差 自评 他评 得分 沟通能力 20 分 8～10 6～8 4～6 2～4 0～2 协作能力 30 分 16 ～ 20 12 ～ 16 8～12 4～8 0～4 工作主动 性 30 分 16 ～ 20 12 ～ 15 8～11 4～7 0～3 所需知识 掌握度 20 分 1．对所需知识的掌握度由业务经理与行政部经理共同出具相关 题目，采用笔试的形式考核，满分为 100 分 2．所需知识掌握度得分=笔试得分×0.2 备 1．得分项目中的“他评”项目为直接上级对被考核人员的评价 2．业务人员沟通能力、协作能力及工作主动顶的得分=自评得分×0.2+他凭 得分×0.8 注 5、库房人员定量考核表 考核指标 分值 评分标准 收发货物准确率 得分=目标完成率×25 生活安排满意率 得分=目标完成率×40 货物溢出率 得分=溢出率×10 合同货物安排率 得分=目标完成率×25 验收合格率 得分=目标完成率×40 6、库房人员定性考核表 考核指标 分值 评分标准 很好 较好 一般 得分 较差 差 工作态度 20 8 ～ 10 6～8 4～6 2～4 0～2 库房清洁卫生 30 16 ～ 20 12 ～ 16 8～12 4～8 0～4 劳务安排有效率 收发货物效率 沟通能力 协作能力 自评 他评 得分 30 16 ～ 20 所需知识掌握度 20 1．对所需知识的掌握度由业务经理与行政部经理共同出具相 关题目，采用笔试的形式考核，满分为 100 分 2．所需知识掌握度得分=笔试得分×0.5 备 1．得分项目中的“他评”项目为直接上级对被考核人员的评价 2．业务人员沟通能力、协作能力及工作主动顶的得分=自评得分×0.2+ 他凭得分×0.8 工作主动性 注 12 ～ 15 8～11 4～7 0～3 7、试用期业务人员转正考核结果应用表 考核得分（A） 等级 考核结果应用 90≤A≤100 优秀 固定底薪为 1000 元 80≤A≤89 良好 固定底薪为 900 元 70≤A≤79 合格 固定底薪为 800 元 A≤69 不合格 可申请延长试用期时间，若不能获得批准则辞退 8、业务人员考核结果应用表 考核得分（A） 等级 考核结果应用 85≤A≤100 优秀 可以晋级考试 70≤A≤84 合格 维持 A≤69 不合格 降级
5 页
336 浏览
关键成功因子(CSFS)和关键绩效指标(KPIS)
关键成功因子（CSFS）和关键绩效指标（KPIS） CSFs 和 KPIs 是由 D. Ronald Daniel 和 Jack F.Rockart 二人倡导的一项管理技术，是用来定义和衡量 企业目标。 CSF 是 Critical Success Factor 的缩写，即关键成功因子，KPI 是 Key Performance Indicator 的缩 写，即关键绩效指标。这两个管理术语被广泛用于企业目标设计及其衡量分析的文本中。 CSF 是指组织内外部环境因素，它们对组织实现既定目标有着主要影响。KPI 是可以量度的标准，用来衡 量组织绩效是否达到 CSF 要求。每一个 CSF 可以有多个 KPI。 KPI 可以既是财务指标，也可以是非财务指标。 关键绩效指标 （Key Performance Indicators 简写 KPI），是管理中“计划—执行—评价”中“评 价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI 是指标，不是目标，但是能够 借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。 任何组织都可以至少在三个层次上阐述其组织目标。 1. 愿景或使命（Vision/Misson）。 表达组织成立以及存在的最基本原因。通过比较：Strategic Intent[战略意图]，Shareholder Value Perspective[股东价值观]，Stakeholder Value Perspective[利 益相关者价值观]。 2. 战略目标（Strategic Goals）。 面对内外环境，组织在今后一段时间必须应对的：战略焦点，唯此组织 才有可能一步步迫近其长期愿景。这样的一些焦点和目标，可以运用各种管理技术、通过战略分析将其识别 出来。 如：SWOT Analysis[SWOT 分析]，PEST Analysis[PEST 分析]，Core Competence[核心竞争力]， Value Chain[价值链]。 3. 战术目标（Objectives）。 战略目标是一种较高高层次的表述，换句话说，指得都是大目标。 这些目标 必须被切分成更为具体的战术目标，从而能够针对性地设计战术计划（如预算）、分摊责任、制定量度办法。 所以，对这些战略目标进行分析，就能找出影响成功的因子。 这些因子就是 CSFs。 这三者结合起来，就形成了商业方案的基础。 当然，在现实中，不可能总是那么完美的三者组合。 但 是，这里要表达的重点是组织目标的层次性，即目标从非常模糊的、远大的到非常具体的、可测的。 CSF 和 KPI 这两个概念可以贯穿于组织目标的各个层次，并形成了那些半真半假的管理语录的基础，如： 不能衡量者不可管理。 既然可量度，就能被完成。 不可量度者，无所谓提高。 CSFS 和 KPIS 的起源及历史（KPIS） "成功因子"的概念最初由麦肯锡的 D.Ronald Daniel 在 20 世纪 60 年代提了出来（1）， 但是，这一概 念的提炼加工以及大众普及是由斯隆管理学院的 Jack F. Rockart 在 20 世纪 80 年代完成的（2）。 CSFs 有四种基本类型： 1. 行业的（Industry） 2. 战略的（Strategy） 3. 环境的（Environmental） 4. 时间的（TEmporal） 将 CSFs 细分为这四个领域，只是众多观点中的一种战略思考。 起初，CSFs 的设计主要考虑的是经营战 略以及战略目标层面的应用需要。 然而，CSFs 经实践证明非常有效，便被扩展应用到了组织管理的一些低 级层面， 如组织的部门、工作组，甚至于个人。 "Critical"[关键的]这一单词， 如果连接的目标没体会， "重要"最初提到了组织的灾难性故障的机会。 关键绩效指标具备如下几项特点 来自于对公司战略目标的分解 这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战 略目标。 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是 关键绩效指标所衡量的部分。 KPI 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 KPI 是组织上下认同的 KPI 不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与 完成，是双方所达成的一致意见的体现。 关键绩效指标（KPI）设计的基本方法 确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响； 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。 CSFS 与 KPIS 的数量？ 对于三五年内的发展努力来说，组织在清晰的愿景"的基础上，再有 3-5 个比较具体的战略目标则足以。 但是，Balanced Scorecard[平衡计分卡]理论却又建议每个核心领域都应该有 3-5 个战略目标， 每一战略 目标然后再细分为一系列更具体的小目标（因子），大致也是 3-5 个，这些小目标（因子）最终对组织的大 目标的实现产生影响。 由此，每个组织理论上应该有 9-25 个 CSFs。 CSFs 不能太多，否则组织就会失去重心， 而且责任也不易明确。 KPIs 也不能过多，否则难以衡量，而且会把组织的大量有效劳动耗费在纠正问题上。 每一个 CSF 至少要有 1 个衡量指标（KPI）以及预算目标（Target for Budget Exercise）。 因此，根 据这一理论技术，战术目标（Objective）就是 CSF、KPI、Target 三者之和。 不同战术目标之间发生冲突是在所难免的， 例如削减成本的目标就可能会和提高消费者满意度的目标 发生冲突。 因此，有必要在不同的目标设置间创造一种平衡，如此 CSF/KPI 的组合才有意义， 企业的整体 商业计划也才可行。 这一原则就是 Herbert Simon 所倡导的"满意而非最佳"（Satisficing Opposed to Optimizing）。 需要着重强调指出的是，IT 行业一定要达到上述各项原则，因为在 IT 行业，首先要捕获与 KPIs 相关联 的各项数据，然后还要对它们进行固化加工。 这些信息的表述最终通过 Business Intelligence[商业智能] 软件来完成，并表现以一些特定的形式，如记分卡、仪表板、红绿灯系统，等等。 最为关键的是，决定什么 时候衡量绩效，每隔多长时间衡量一次绩效，以及如何衡量绩效。 同样重要的是，要部署职权结构、落实组 织责任，确保各项目标得到有效管理。 组织如何知道辨别出的 CSFS 是否正确？ 对于这个问题，答案很简单： 组织无法知道！ 但是组织有学习的能力--组织要周期性地回顾 CSFs 和 KPIs，观察这些因子是否真正发挥了驱动作用，把企业引领向理想的发展方向。 有道是，"目标是个好仆人， 却不是个好主人"， 有很多例子可以说明这一点： . 公交巴士避开某些线路上的乘客，因为如果照顾他们，公车就会晚点！ . 酒店因为无法及时为新员工制定徽章， 所以就会给他们佩戴现成的徽章， 于是苏珊就别了好几个星 期的玛莉的徽章。 最糟糕的情况莫过于，目标虽然达到，却有百害而无一利，而且员工士气受损。 所以，不断回顾发展正 确、有效 CSFs 的学习过程，是一个健康组织的重要特征。 这一学习过程的需要，也可以从 Pete Senge 的 Learning Organization[学习型组织]和 aplan/Norton 的 Balanced Scorecard[平衡计分卡]理论思想中寻见 踪影， 这两项管理理论都包含有 CSF/KPI 的思想概念。 CSFS 和 KPIS 的计算、公式 CSF + KPI + Target = Objective [关键成功因子 + 关键绩效指标 + 预算目标 = 战术目标] CSFS 和 KPIS 的运用、应用 CSFs 和 KPIs 被广泛应用于识工作重心、寻找努力方向，从而实现组织的长期愿景和战略目标。 CSFS 和 KPIS 的步骤、流程 1. 建立愿景。 2. 确定战略目标。 3. 逐一分析战略目标 - 识别影响战略目标的因子（CSF）。 4. 为每个影响因子（CSF）至少配备一个测量指标（KPI）。 5. 并结合本期预算，为每一个 CSF/KPI 组合确定一项预算目标。 CSFS 和 KPIS 的优势、优点 CSF/KPI 思想对很多管理理论、方法产生影响， 最典型的例子就是 Balanced Scorecard[平衡计分卡]。 CSFS 和 KPIS 的局限、 缺点 . 如上分析，目标有消极的一面。 必须对 CSFs 和 KPIs 做经常性的回顾。 . 特别强调对目标的衡量把关。 这可能导致最终遗忘掉低估那些难以衡量的"软"因素。 . CSF 的准确数目和类型难以把握。 . 这一技术需要长期反复循环，在成功实现组织目标之前，组织要有能够经受考验的"耐心"。
4 页
374 浏览
KPI指标库(汇集各行业)
KPI 指标库 XXXXX 有限公司 2011 年 月 企业（一）关键绩效指标（KPI）辞典 财务会计指标 序号 1 指标 指标定义 功能 万 元 工 资 销 财政年度内的全部销售收入 检测万元工资的投入产出效率，鼓励公司提高员工整体 售收入比例 与当期全部工资成本的万元 素质和能力 数的比值。 2 货品毛利率 货品毛利/货品销售收入 检测分（子）公司当前经营模式的效率 3 利润总额 一定周期内完成的利润总额 检测分（子）公司的经营效果 4 利 润 总 额 增 （本期利润总额—上期利润 检测分（子）公司不断优化经营模式，提高管理水平， 加率 5 6 总额）/上期利润总额 追求利润最大化 集 团 利 润 贡 某分（子）公司利润总额/集 检测分（子）公司在全公司利润中的贡献度 献率 团公司利润总额 资金沉淀率 一定周期内流动资金用于固 检测流动资金的使用和周转效率 定投资和弥补亏损的资金占 用额占全部流动资金总和的 比例 7 资金周转率 一定周期内流动资金的周转 检测公司周转情况 率 8 投资收益率 税后利润/实收资本 检测分（子）公司的投资收益情况 9 资产负债率 负债总额/资产总额 检测分（子）公司的资产负债情况 10 考核依据 生产管理指标 序号 指标 1 产值 指标定义 功能 一定周期内完成的入库品总 检测一定周期内的劳动生产总额 额 2 生 产 计 划 完 实际生产完成量/计划完成量 检测生产部门生产计划完成情况 成率 3 按时交货率 按时交货额/计划交货额 4 全 员 劳 动 生 总产值/员工总人数 检测生产部门生产进度执行情况 检测员工平均生产值，确定全员劳动生产率 产率 5 设备折旧率 设备折旧费用/设备资产 检测资产消耗占设备资产比率，以测定设备利用情况 6 设备故障率 设备故障检修费用/产值 检测设备资产的消耗在总产值中的比重 7 工具消耗率 工具消耗额/产值 检测工具消耗与产值的比率关系，越少越好 8 生 产 安 全 事 一定周期内发生的安全生产 检测生产部门生产安全管理的效果 故发生数 9 事故数 生 产 安 全 事 生产安全事故损失额/产值 检测生产安全事故造成的生产损失情况 故损失率 10 生 产 安 全 事 生产安全事故是否得到了及 检测生产安全部门的工作情况 故 处 理 的 及 时有效的处理 时性 11 生 产 作 业 现 生 产 作 业 现 场 是 否 摆 放 整 检测生产作业车间的现场管理情况 考核依据 场的整洁、有 齐，存放有秩序 序性 12 成本控制指标 序号 指标 1 2 指标定义 功能 主 营 业 务 成 货品生产成本 检测分（子）公司的主营业务成本，为分（子）公司降 本总额 本增效提供依据 制 造 费 用 与 制造费用/主营业务成本 检测制造费用在主营业务成本中的比例 主营业成本 比率 3 制 造 成 本 与 制造成本/主营业务成本 检测制造成本在主营业务成本中的比例 主营业务成 本比率 4 管理费用 在生产销售货品中所发生的 检测分（子）公司的管理费用比例 管理费用 5 营业费用 在货品销售过程中发生的费 检测分（子）公司的货品销售费用 用 6 7 8 9 10 考核依据 市场营销指标 序号 指标 1 销售合同额 指标定义 功能 一定周期内完成签订的销售 检测一定周期内的营销效果 合同总额 2 销售收入 一定周期内完成的货品出厂 检测一定周期内的货品销售收入，以货品出厂为准 总额 3 货款回笼率 一定周期内回笼的销售货款 检测一定周期内的货款回笼情况，促进公司销售部门提 总额/销售收入总额 4 5 高效率 营销、销售计 周期内营销、销售计划的完 检测营销、销售计划的编制准确性和计划完成情况 划完成情况 成、达成情况 市场占有率 货品销售收入/货品市场总份 检测一定周期内的市场占有情况 额 6 营 业 费 用 比 营业费用总额/货品销售收入 检测一定周期内的营销效果 率 7 总额 销 售 收 入 增 （本期销售收入—上期销售 检测一定周期内的销售增加情况 加率 收入）/上期销售收入 8 客户满意度 客户满意户数/公司全部客户 9 营 业 费 用 达 一定周期内实际营销费用/营 检测营销费用预算执行情况 成率 10 检测公司的客户满意度情况 销预算费用 运 输 费 用 达 一定周期实际发生的运输费 检测销售部门合理选择运输单位，控制运输成本 考核依据 成率 11 12 用/计划预算费用 解 决 客 户 投 一定周内解决的客户投诉数/ 检测相关部门客户投诉的解决力度和效果 诉率 客户总投诉数 合同归档率 周期内归档合同总数/应归档 检测销售合同是否及时归档 合同数 13 销 售 台 帐 的 销售台帐记录是否准确 检测销售台帐记录的准确性 准确性 14 销 售 往 来 记 销售往来记录是否准确及时 录的及时性 和准确性 检测销售往来记录的及时性和准确性 15 货 品 标 识 制 货品标识制作是否及时 检测货品标识制作的及时性 作的及时性 16 客 户 信 息 管 客户信息是否完整并及时更 检测客户信息的完整性，以及相关人员是否及时将客户 理的完成性 新 信息更新 17 销 售 结 算 工 是否及时、准确地进行了销 检测市场部门是否及时、准确地进行了销售结算工作 作 进 行 的 及 售结算 时性准确性 质量管理指标 序号 指标 1 3 功能 一 次 检 验 成 一次检验成功的货品数/检验 检测生产质量情况 功率 2 指标定义 的货品总数 品 管 成 本 比 品管成本/货品销售收入 检测品管成本占销货收入比率，为拟订品管计划及生产、 重 品管改进参考 质 量 事 故 处 质量事故处理是否及时有效 检测品质管理部门在质量事故处理方面的工作 理的及时性 有效性 4 货 品 抽 检 合 抽检合格货品总数/抽检货品 检测货品生产质量，由品质保障部组织 格率 5 总数 客 户 质 量 问 对于客户质量问题的投诉是 检测综合管理部门对客户投诉的质量问题解决的及时 题 处 理 的 及 否及时有效 性，准确性 时性有效性 6 质 量 体 系 评 年度质量体系评审发生的不 检测公司质量体系管理的完整性、准确性 审 不 符 合 项 符合项数 数 7 质 量 检 验 的 货品检验差错数/检验货品总 检测货品检验人员的检验准确性和水平 差错率 8 数 供 方 质 量 检 供 方 质 量 检 验 资 料 是 否 完 检测质量检验人员日常工作的情况 考核依据 验 资 料 的 保 整、准确 管情况 9 技 改 项 目 的 技改项目完成数/技改项目计 检测公司技改项目的完成情况 完成率 10 划数 人力资源指标 序号 指标 1 员工增加率 指标定义 功能 （ 本 期 员 工 数 — 上 期 员 工 检测周期内员工增加比例 数）/上期员工数 2 员 工 结 构 比 各层次员工的比例分配状况 检测人力资源结构的合理性 例 3 4 关 键 人 才 流 一定周期内流失的关键人才 检测公司关键人才的流失情况 失率 数/公司关键人才总数 工资增加率 （本期员工平均工资—上期 检测工资增加情况 员工平均工资）/上期员工平 均工资 5 人 力 资 源 培 周期内人力资源培训次数/计 检测人力资源部门培训计划的执行情况 训完成率 6 部 门 员 工 出 部门员工出勤人数/部门员工 检测部门员工的出勤情况 勤情况 7 总数 薪 酬 总 量 控 一定周期内实际发放的薪酬 检测人力资源部门在薪酬总额控制方面的有效性 制的有效性 8 划总次数 总额/计划预算总额 人 才 引 进 完 一定周期实际引进人才总数/ 检测人力资源部门的招聘计划完成情况 成率 计划引进人才总数 考核依据 9 考 核 工 作 完 公司绩效考核完成的是否及 检测人力资源相关部门在绩效考核方面的有效性 成 的 及 时 性 时、准确 准确性 10 采购供应指标 序号 指标 1 该月所有供应商交货次数 供 应 商 信 息 供应商、外协商信息的完整 检测采购供应部门是否及时录入供应商和外协商信息， 管理 5 成本）/上期采购成本 供 应 商 一 次 供应商一次交货合格的次数/ 检测采购供应部门对采购进程、采购质量控制的情况 交检合格率 4 料需求计划 采 购 成 本 降 （上期采购成本—本期采购 检测采购部门降低采购成本的效果 低率 3 功能 采 购 计 划 完 当期采购实际完成数/当期物 检测采购部门采购计划的完成情况 成率 2 指标定义 性、准确性 以及是否及时更改 采 购 积 压 物 是否及时有效地处理了仓库 检测采购供应部门对库存积压物资处理的及时性 资 处 理 的 及 积压物资 时性 6 采 购 资 金 使 一定周期内采购资金付款数/ 检测采购供应部门的采购资金使用情况 用情况 7 8 采购物资的总额 考核依据 货品技术设计指标 序号 指标 1 指标定义 功能 研 发 计 划 完 当期按计划完成的研发项目 检测技术部门的研发计划完成情况 成率 数占当期计划完成的研发项 目数的比例 2 技 术 图 档 更 是否及时将技术图档更改 检测技术中心技术图档更改的效果 改的及时性 3 技 术 出 图 的 是否按照生产进度及时准确 检测技术部门的工作效果 及 时 性 准 确 的出图 性 4 标 准 化 审 查 标准化审查差错次数/标准化 检测标准化人员的工作效果 的差错率 5 6 7 8 9 10 审查总次数 考核依据 仓库库存指标 序号 指标 1 2 总库存金额 总库存数量 指标定义 功能 月底全部库存货品按入库成 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销 本价格计算的总金额 售，为生产部门合理安排生产提供依据 月底全部库存货品数量 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销 售，为生产部门合理安排生产提供依据 3 物 资 入 库 差 入库差错次数/入库总数 检测仓库部门的工作效果 错率 4 物 资 领 用 差 出错次数/领用总数 检测仓库部门的工作效果 错率 5 报表、台帐出 记录有误的报表、台帐总数 错率 检测仓库部门的工作效果 6 仓 库 环 境 审 仓库环境是否整洁有序 检测仓库部门的工作效果 查 7 8 标 准 库 存 量 标准库存量/实际库存量 与实际库存 量比率 检测标准库存量与实际库存量比率，设定存料对销货之 基本比率，为决定安全存量提供依据 考核依据 财务类指标 关键绩效指标 企业（二）关键绩效指标（KPI）辞典 指标定义/计算公式 数据来源 部门费用预算达成率 (实际部门费用/计划费用)*100% 部门费用实际及预算资 料 项目研究开发费用预算达成率 (实际项目研究开发费用/计划费用)*100% 项目研究开发费用实际 及预算资料 课题费用预算达成率 (实际课题费用/计划费用)*100% 课题费用实际及预算资 料 招聘费用预算达成率 (实际招聘费用/计划费用)*100% 招聘费用实际及预算资 料 培训费用预算达成率 (实际培训费用/计划费用)*100% 培训费用实际及预算资 料 新货品研究开发费用预算达成率 (实际新货品研究开发费用/计划费用)*100% 新货品研究开发费用实 际及预算资料 承保利润 寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实际死亡率-预期 理赔统计、精算部 死亡率 赔付率 （本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付上期未决赔 理赔统计、精算部 款）/本期经过的寿险风险保费 内嵌价值的增加 将来保单价值的贴现值 精算部、财务部 人力成本总额控制率 (实际人力成本/计划人力成本)*100% 财务部 标准保费达成率 (公司实际标准保费/计划标准保费)*100% 财务部 附加佣金占标准保费比率 (附加佣金/营销标准保费)*100% 财务部 续期推动费用率 (续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100% 财务部 业务推动费用占标准保费比率 (业务推动费/标准保费)*100% 财务部 公司总体费用预算达成率 (公司实际总费用/预算总费用)*100% 公司办公及物业管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 管理费用实际及预算资 料 财务部 车辆费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办、工会费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 日常办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 会务、接待费用达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 专项费用预算达成率 (实际专项费用/预算专项费用)*100% 财务部 销售目标达成率 (实际销售额/计划销售额)*100% 销售报表 理赔率 (理赔数量/销售数量)*100% 理赔报表 货品/服务销售收入达成率 (实际销售收入/计划销售收入)*100% 销售月报表 全 部 账 户 净 投 资 收 益 率 / 同 期 全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的市场基准收益率 财务部/证券市场公布数 Benchmark （Benchmark=国债指数、企业债指数、封闭式 基金指 据 数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例 加权的同期收益率) 投资收益率计划达成率(董事会批准 全部帐户净投资收益率/董事会批准及不时调整的的年度投 财务部 的年度计划收益率) 资计划 不良帐款比率/Benchmark 按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产占可投资 财务部 资产的比重/年初投资委员会确定的基准 (Benchmark=投资委员会年初批准的比例) (普通账户债券投资+全部账户直接投 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 资净投资收益率)/同期 Benchmark (Benchmark=国债指数、企业债指数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例加权的同期收益率) 普通账户基金投资净投资收益率/同 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 期 Benchmark (Benchmark=同期封闭式基金指数收益率) 全部独立账户直接投资净投资收益率 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 /同期 Benchmark (Benchmark=同期国债指数、企业债指数、封闭式基金指数 及 CD 基准利率按可投资比例加权的同期收益率) 所 负 责 项 目 的 净 投 资 收 益 率 / 同 期 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 Benchmark (Benchmark=相应项目的指数同期收益率水平) 投资收益率计划达成率 销售目标达成率(资产管理中心) 所管辖帐户净投资收益率/总经理批准及不时调整的的年度 财务部 投资计划 (实际直接销售资产管理货品收入/计划收入)*100% 综合管理部 客户类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 包装水平客户满意度 接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算术平均值 某重点货品市场占有率 平均值：货品市场销售额/市场容量 公共关系效果评定 对与媒体、保险学会及社会的效果评定 包装水平客户满意度调 研 市场销售月报，市场资 料 上级领导评定 解决投诉率 (解决的投诉数/投诉总数)*100% 客户投诉解决速度 年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数 投诉记录及投诉解决记 录 投诉记录 营销计划达成率 (营销实际标保/营销计划标保)*100% 财务部 新契约保费市场占有率 (新契约标保/新契约市场总容量)*100% 财务部 新契约保费增长率 （本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上年度新契约 财务部 标保 (服务满 12 个月的人数/12 个月前入司的人数)*100% 财务部 13 个月代理人留存率 续期任务达成率 出租率 二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考核期间应收的二 信息技术部 次保费；三次达成率=宽限期未实收三次保费/考核期间应 收的三次保费 (续保实收首期件数/续保应收首期件数) 财务部 *100% 出租的面积/应出租的面积 物控中心 市场知名度 接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值 问卷调查 媒体正面爆光次数 在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告的次数 公众媒体 续保率 危机公关出现次数及处理情况 公共关系维护状况评定 总公司级危机事件在中央级、全国性媒体出现的产生重大 公众媒体、上级领导评价 负面影响的报导次数及处理情况 与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的状况 上级领导评价 网站用户满意度 对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平均值 客户满意度 接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的算术平 客户满意度调研 均值 (客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数量)*100% 客户投诉记录 客户投诉解决的满意率 服务推广数量的达成率 新客户增加数量 （服务实际推广数量/服务计划推广数量） *100% (本期新客户数/总客户数)*100% 最终客户数量 (本期老客户数/客户总数)*100% 新货品的开发数量 货品上市的实际数量 技术服务满意度 对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的算术平均值 直销客户满意度 对直销客户进行随机调查的满意度评分的算术平均值 内部营运类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 支持满意度调研 服务统计资料 本期新客户数，客户总 数 本期老客户数/客户总数 *100% 销售资料 对客户技术服务满意度 调查 综合管理部组织评估 数据来源 书面的流程和制度所占的百分率(ISO (书面化的流程和制度数目/所有需要制订的流程和制度总 需书面化的流程与制度 规定 标准) 数)*100% 工作目标按计划完成率 (实际完成工作量/计划完成量)*100% 工作记录 报表数据出错率 (查出有误报表数量/提交报表总数)*100% 报表检查记录 文书档案归档率 (归档文档数/文档总数)*100% 文档记录 国内外市场调研报告的质量 上级评定 项目可行性分析报告质量 财务报表出错率 (查出有误的财务报表数量/提交的财务报表总数)*100% 项目可行性分析报告质 量认证/上级评定 财务报表检查记录 财务分析出错率 (有误的财务分析数量/提交的财务分析总数)*100% 财务分析记录 各部门预算准确率 (1-超出或未达成预算/部门预算)*100% 各部门费用预算达成率 KPI 辞典更新的及时性 将新生成的 KPI 第一时间放入 KPI 辞典 KPI 辞典 策划方案成功率 (成功方案数/提交方案数)*100% 提交项目管理报告及时性 (按时提交管理报告/报告总数)*100% 策划方案提交与成功记 录 项目管理报告记录 管理委员会对办公室服务满意度 管理委员会对办公室服务工作的满意度调查的算术平均值 满意度调查 内部客户满意度 接受民主测评的相关部门对被测评部门所提供服务的满意 内部客户满意度民主测 度 评结果 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 招聘天数记录 招聘空缺职位所需的平均天数 员工晋升评审活动的及时有效开展 员工工资发放出错率 错误发放的工资次数/发放的工资次数 劳动争议处理及时性 晋升评审记录及员工对 晋升意见记录 工资发放记录 投诉记录 绩效考核数据准确率 (实查有误数据/考核数据总数)*100% 投诉记录 绩效考核按时完成率 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数) *100% 绩效考核记录 内部网络建立的安全性 内部网络安运行 系统故障记录 个案完成及时性 个案处理时间=个案完成的日期-个案上报的日期 上报与批复的文件 统计分析的准确性和及时性 及时对各分公司的核保、核赔数据进行统计分析，并使分 上级领导的评价 析结果具有使用价值 分公司总经理室及相关部门对客户服务部工作的满意度 问卷调查 提交分析报告的质量 分公司总经理室及相关部门满意度 提出新货品建议的数量和质量(鼓励 领导认可的新货品建议的数量和质量 创意性指标) 建立与研究及政府部门的联系 与国家研究部门及政府部门联系的广泛与密切程度 上级领导的评价 对外信息披露的及时性 按照章程规定的时间向外界批露应该批露的信息 批露的文件记载 股东及董事满意度 股东及董事对董办工作的满意度 满意度调查 相关部门及上级评价 与外部中介机构的沟通协调 上级评价 充分及时掌握相关政策、法规的变化 对与董事会工作相关的政策法规的变化及时掌握，及时应 上级评价 对 与股东、董事沟通的及时性、准确性 及时、准确地与股东、董事沟通的程度 上级评价 会议组织、安排的有效性 及时、有效安排会议的程度 上级评价 英文资料翻译的准确率 信息的准确性 (准确提供的英文资源的数量/按照章程规定应该提供的英 英文资料翻译检查记录 文资料的数量)*100% 内部及对外部发布的信息的准确性 上级评价 内部信息收集的及时性 及时收集公司内部的与董办工作相关的信息 发布的文件 内部客户满意度（部门秘书） 部门内部及相关部门的满意度 满意度调查 劳动合同签订的及时性 劳动合同签订时间=劳动合同签订或续签时间-按照规定签 工作记录 人员编制控制率 定或续签劳动合同的时间 员工入职或离职办理相关手续时间=员工入职或离职实际 工作记录 办理相关手续时间-按照规定办理员工入职或离职相关手续 时间 (实际人力/计划人力编制)*100% 上报文件 机构扩展达成率 (实际扩展的机构/计划扩展的机构)*100% 上报文件 机构内设控制率 (各机构下的实际部门及岗位设置数/计划数) *100% 法律意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上报文件 诉讼事件处理结果与公司方案的一致 性 对于对外签署的法律文件提出意见的 有效性 稽核意见建设性（de） 公司批准的诉讼方案与诉讼结果的比较 工作记录 稽核报告的质量 会议组织质量 1.符合内部稽核的工作规定；2.有无重大差错；3.稽核建议 上级领导的评价 的针对性、有效性 1.ISO 工作内部协调、督导和培训；2.文件的及时修改与更 上级领导的评价 新；3.ISO 协会的评价（质量、效率） 会议组织安排的及时性，形式、主题、材料准备是否充分 会议记录、记要 与各分公司日常联络 与各分公司保持畅通的信息联络 电话、文件、E-mail 文件传递效率 按照文件的紧急程度按时、按质传递 公司文件流转规定 文件制作效率和准确性 按照文件类型及时制作、印发 公司公文管理规定 入职离职手续办理的及时性 法律意见建设性 ISO9000 质量手册有效性的维护 上级领导的评价 经法律部审批的法律文件合法、合规或贯彻了公司领导的 上级领导的评价 意图 稽核意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上级领导的评价 机要档案和文件的归档 机要、文件、档案及时归档 公司公文管理规定 公章使用准确性 用章类型、流程、批准程序正确 公章管理办法 OA 系统使用管理 OA 系统的正常使用 OA 系统使用状况 总裁办对司机班服务满意度 总裁评价 外事信息管理的效率 对外事信息及时处理的及时性与效率 处理记录 外部合作关系管理的效率与规范性 对外合作项目开展的配合与管理效率 总裁室满意度 外事信息发布的及时性 外事接待任务完成的效率与质量 外事档案管理的系统性与规范性 口译、笔议的及时性与准确性 司机出车安全率 (安全出车次数/实际出车次数)*100% 出入库手续齐全率 (应办手续/实办手续)*100% 帐务差错数 查出错误的帐务数 帐务记录 安全事故发生次数 分公司基层组织和思想建设 员工文体活动及福利规划与实施 外部联系维护满意度 企业文化建设任务达成率 (实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效果)*100% 工作记录 新闻审稿准确率 (准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿件)*100% 工作记录 内部刊物按时出刊状况及质量评定 上级领导评价 公司宣传品制作 分公司业务指导 宣传档案归档率 (归档宣传文档数/文档总数)*100% 文档记录 网站出错率 (页面出错个数/总页面数)*100% 客户投诉记录 设计制作出错率 （设计制作规范/制作总页数）*100% 测试记录 信息内容出错率 检查记录 信息更新延误率 (信息内容及错别字出错数/总的信息更新量) *100% 信息更新时间是否依照规定时间执行 服务响应时间 向客户提供服务的响应时间的平均值 客户服务记录 “泰康在线”知名度的提高 对随机调研的业界和最终客户对“泰康在线”认知度的提 市场调查 高百分比 有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发布的数量 媒体剪报汇总记录 媒体曝光次数 媒体危机情况处理成功率 检查记录 应用开发出错率 ( 媒 体 危 机 情 况 处 理 成 功 案 例 数 / 媒 体 危 机 情 况 案 例 总 记录情况 数)×100% (出错的功能块个数/总功能块数)*100% 软件开发文档 系统和网络故障率 (发生故障次数/（设备数*天数))*100% 系统故障记录 业务管理规范程度及效率 业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务流程高效化 实际业务 项目报告按时完成率 项目成功率 ( 按 时 完 成 的 项 目 报 告 数 量 / 需 要 完 成 的 项 目 报 告 数 工作记录 量)*100% (成功的项目数量/项目总数量)*100% 工作记录 网站建设配合流畅度 完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔接 客户档案和业务单证完备率 档案管理出错率 (完备的客户档案和业务单证数量/客户档案和发生业务总 客户档案和业务记录 数)*100% (查出管理有误的档案数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 档案更新延误率 (延误档案更新的数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 总经理满意度 接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面面满意度评分值 总经理满意度调研 项目调研报告的认可数量 项目调研报告被认可的实际数量 工作记录 客户档案和业务记录 工作制度和工作流程实施、改进比率 (实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总数)*100% 研究报告数量 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准，聘请外部专家、合作伙伴对每篇研究 综合管理部组织评估 报告进行评价) (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 公开发表研究报告数量 (直接上级评估标准) 政策风险控制效果 组合经理指令执行效果 项目论证的参与程度、效果 工作文档管理的完整性和时效性 研究报告预测的明确与准确程度 综合管理部组织评估 数据引用、处理的合理性 研究报告深度 (直接上级评估标准) (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 项目计划目标达成率 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 新货品开发及市场推广成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新客户开发成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新货品开发数量 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 后台作业差错率 (中心总经理评估标准) 作业流程制度化和标准化程度 (中心总经理评估标准，由总经理评估，包括所有负责的后 中心综合管理部组织评 估 台系统) (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 作业流程优化及实施程度 后台作业的效率 后台支持的主动性 系统故障率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统危机处理效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理作业流程优化的实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 工作文档管理的完整性和时效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算数据时效与准确性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业流程标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业程序优化与实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 行政服务工作量与效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金划拨在途时间 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金调拨作业流程制度化、标准化程 (综合管理部经理评估标准) 度 资金调拨作业流程优化及实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 流动性报表及现金流量预测的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 法定会计核算差错率 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 中心综合管理部组织评 估 (综合管理部经理评估标准) 管理信息报表的有效性、准确性和及 (综合管理部经理评估标准) 时性 未发现的交易差错比率 (综合管理部经理评估标准) 法律文书起草的规范性 (综合管理部经理评估标准) 法律文书服务的效率 (综合管理部经理评估标准) 参与研究项目提供法律建议的有效性 (综合管理部经理评估标准) 投资法律风险控制效果 (综合管理部经理评估标准) 销售部门满意度 (满意度调查问卷评估标准) 综合管理部组织评估 内部投资经理满意度 中心投资经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评 估 内部客户满意度(中心资产组合管理 资产组合部、研究开发部、总经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评 估 部、研究开发部评估) 内部投资经理/研究员满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理/投资会计满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理、财务经理满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 学习与成长指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 个人培训参加率 (实际参加培训次数/规定应参加培训次数) *100% 部门培训计划完成率 (部门培训实际完成情况/计划完成量) *100% 提出建议的数量和质量(鼓励创意性 领导认可的新货品建议的数量和质量 指标) 公司内勤培训规划的制定及实施 制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施 数据来源 培训出勤记录 部门培训计划记录 上级领导的评价 上级领导的评价 团队建设成功率 员工自然流动率 (离职人数/现有人数)*100% 人力资源部 员工合作性 创新建议采纳率 （被采纳的创新建议数量/部门建议总数量）*100% 创新建议采纳记录 培训种类总计 培训种类记录 新技术掌握运用程度 培训种类 员工培训与激励满意度（包括培训计 下属员工用满意度调查表评分 划完成率、员工激励等） 研究开发部员工满意度 满意度调查问卷评估 研究项目创新及项目规划、组织 培训与研讨参与率 中心综合管理部组织评 估 中心综合管理部组织评 估 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (实际参加培训与研讨的员工数/规定应参加培训与研讨的 培训研讨出勤记录 总人数)*100% 培训参与率 (实际参加培训的员工数/规定应参加培训的总人数)*100% 培训出勤记录 内部员工满意度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工 作 企业（三）关键绩效指标（KPI）辞典 005 年副总指标汇总表 职务 考核指标 1、月审批资金供应率 业绩标准 资金不断档 指标回顾 实际供应率： 财务费用控制（包括财务 严格执行每月的预算标准 费用、管理费用等） 采购成本降低率 采购成本比去年同期相比 实际控制比率 下浮 3％ 采购配件质量事故率 库零量控制 生产副总 1、售后服务款项回收率 2、生产计划按时完成 3、市场技术支持满意率 行政副总 1、招待费用控制 质量事故率为 0，发现一 质量事故数 次扣 2 分，市场反馈回一 次扣 1 分 90%以上采购量库零不超 实际超出库存量 过 15 100%当季回收，每月应收 实际回收率 款滚动计算 不误发货，延误一次扣 2 实际延误次数 分 满意率 ≥ 90% 实际满意率 控制在预算内 实际发生 考核评价 权重 5×[1－（3%－实际下 浮比率）×17]= 5×[1 － （ 3%+ 实 际 上 涨比率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 （ 1 ）= （到 0 为止） 5×{1－[（实际采购总 量 － 超 过 15 天 库 存 量）/实际采购总量－ 90%]×2}= （0、5 为止） ×［－（１０－实际回 收率）×３］ 5－ 延 误 次 数 ×2＝ （0、5 为止） 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]=（0、5 为止） 实际发生在预算内为 5 分，超预算：5－ 15× （ 实 际 / 预 算 － 30％ 5×[1－（10*%－实际 30％ 供应率）×4] = 30％ 15% 15% 25% 50% 30% 25% 提取部门 2、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 实际满意率： 率≥90% 3、车辆费用控制 控制在预算内 4、招聘与培训计划完成 完 成 率 100% （ 见 年 度 计 实际完成率： 划） 总工程师 1、季度新货品研发计划完 完成率 100% 成率 实际费用： 实际成功率 2、新货品试制一次成功率 按测试总项及重试项算， 实际成功率 一次成功率 85% （成本） 财务部 1）= 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]= （0、5 为止） 5×[1 － （实际费用 － 0.75）×3/0.75]= 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 85% － 实 际 成 功 率 ） × 3]= （0、5 为止） 20% 25% 财务部 30% 人力资源部 30% 0% 3 、 测 试 达 标 率 COP 推迟一个月 （注） 4、新研发货品上市率 上市率 100% 实际上市率： 5×〔1－（100%－实际 满意率）×6〕= 1、月审批资金供应率 资金不断档 实际供应率： 2、全面预算管理控制 预算费用误差控制在±5% 实际发生： 以内 5×[1－（100%－实际 35% 供应率）×4] = 5×[1.1 － （ ∣ 实 际 － 15% 预 算 ∣ / 预 算 － 10%）×5] = 按时完成率 100%，未 35% 按时完成 3、财务费用控制（包括财 严格执行每月的预算标准 务费用、管理费用等） 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 实际成本： 供应部 1、采购计划按时完成 2、采购成本降低率 3、采购配件质量事故率 4、库零量控制 技术部 但 未 延 误 发 货 扣 0.25 分 / 实际完成率： 次，延误发货扣 2 分/次 采购成本比去年同期相比 实际控制比率 下浮 3% 质量事故率为 0，发现一 质量事故数： 次扣 2 分，市场反馈回一 次扣 1 分 90%以上采购量库零不超 实际超出库存 过 15 1、提供图纸、材料定额、 按 时 下 达 ， 文 件 准 确 性 实际晚天数： 95%，晚一天扣 0.25 分； 工艺卡及时准确性 因图纸资料不准确出现重 大生产事故扣 2 分/次 2、技术支持及时性 延误生产发货一次扣 2 分 实际耽误 3、技术质量事故率 因技术问题发生的质量事 实际事故数 故次数,每次扣 3 分 4、 现场技术支持满意率 见季度调查表 实际满意率 满意率 100%， 售后服务 1、用户服务满意率 满意率 95% 实际满意率 部 2、售后服务一次成功率 一次成功率95% 实际一次成功率 5 － 0.25× 次数 － 2× 次 30% 数= 5×[1－（3%－实际下 30% 浮比率）×17]= 5×[1 － （ 3%+ 实 际 上 涨比率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 15% （ 1 ）=（到 0 为止） 5×{1－[（实际采购总 15% 量 － 超 过 15 天 库 存 量）/实际采购总量－ 90%]×2}= （ 0 、 5 为 止） 5 － 实 际 晚 天 数 30% ×0.5=（到 0 为止） 5－ 实 际 延 误 次 数 ×2=（0、5 为止） 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到 0 为止） 5×[1- （ 100%- 实 际 满 意率）×3]= 5×[1 － （ 95% － 实 际 满 意 率 ） ×8] =（0、5 为止） 5×[1 － （ 95% － 实 20% 10% 30% 25% 25% 生产部 3、服务款项按时回收率 100%当季回收，每月应收 实际回收率： 款滚动计算 4、用户投诉追溯率 追溯率 100% 实际追溯率 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 控制在预算范围内 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 质量事故率为 0，市场反 馈回一次扣 1.5 分 不误发货，延误一次扣 2 分 返工率﹤3%（按作业台数 考核） 实际延误次数 2、生产成本降低率 3、按照作业指导书作业 4、质量指标 车间 1、生产计划按时完成 2、各工序返工率 3、按照作业指导书作业 4、生产成本降低率 研究中心 1、市场技术支持满意率 2、方案设计成功率 实际成本 实际违反次数 实际事故数： 实际延误次数： 实际返工率： 完全按照作业指导书，违 实际违反次数： 反一次扣 2 分 控制在预算范围内 实际成本 满意率 ≥ 90% 实际满意率： 满意率 ≥ 95% 实际成功率： 际 成 功 率 ） ×4] =（0、5 为止） 5×[1－（100%－实际 30% 回收率）×3] =（0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 20% 际 追 溯 率 ） ×5]= （0、5 为止） 5 － 延 误 次 数 30% ×2=（0、5 为止） 5 － 违 反 次 数 ×2=（0、5 为止） 5－ 实 际 事 故 数 ×1.5=（0、5 为止） 5 － 延 误 次 数 ×2=（0、5 为止） 5×[1 － （ 实 际 返 工 率 － 3% ） ×12.5]= （0、5 为止） 5 － 违 反 次 数 ×2=（0 、5 为止） 15% 15% 30% 20% 15% 5×[1 － （ 90% － 实 30% 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 95% － 实 40% 际 成 功 率 ） ×3]= 办公室 1 办公室 2 3、开发项目进度完成 100%完成 实际完成率 1、行政办公费用控制 控制在预算内 实际发生： 2、招待费用控制 控制在预算内 实际发生 3、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 实际满意率 率≥90% 4、总经理指令督办查办落 落实率 100%，未完成一项 未完成数 实率 经理助理按责任人的 25% 扣分 5、年内申报项目完成率 年内审批资金完成 80 万元 实际完成率 （全年指标统算调整） １、车辆费用控制 费用控制在预算内 实际费用： 2、物业费用控制 3、员工就餐满意率 人力资源 1、招聘计划完成 部 费用控制在预算内 满意度≥75% 实际满意率 100%完成（见年度计划） 实际完成率 （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 实际发生在预算内为 5分 超预算：5－15×（实 际/预算－1）= 实际发生在预算内为 5 分超预算：5－ 15× （ 实 际 / 预 算 － 1）= 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5 － （ 未 落 实 数 ×5/ 总经理指令数）= （到 0 为止） 5×〔1－（100%－实际 满意率）×6〕= 5－15×（实际/预算－ 1）= 30% 25% 25% 20% 30% 15% [1+ （ 实 际 满 意 度 20% － 75% ） ×5] ×5= （到 0 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 30% 际 完 成 率 ） ×5]= 2、岗位培训计划完成 100%完成（见年度计划） 实际完成率 3、绩效考核完成率 研发部 每季首月 20 日结束上季考 实际晚天数 核晚一天扣 0.5 分 1、季度新货品研发计划完 100%完成 实际完成率 成 2、开发新货品资料完整 质量部 市场部 新 货 品 测 试 合 格 后 3 日 实际晚天数 内，要求将所有图纸、各类 参数资料、鉴定资料交技术 部（办公室），晚一天扣 0.5 分 3、新货品试制一次成功率 控制材料零件更换，工时 实际成功率 重复；按测试总项及重试 （成本） 项算，一次成功率 85% 4、研发成本费用控制 1、外购外协件检验工作合 检验工作（外观检验、上机 不合格项 测试）合格率为 100% 格率 2、质量事故追溯率 追溯落实率为 100% 实际追溯率为： 3、工序质量控制 1、客户接待满意率 2、按合同付款发货率 3、市场服务支持满意率 （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 30% 5－0.5×天数 = 5×[1 － （ 100% － 实 35% 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 5 － 实 际 晚 天 数 15% ×0.5=（0、5 为止） 5×[1 － （ 85% － 实 25% 际 成 功 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5－不合格项×1.5 = 25% 5× 实际追溯率 = 40% 5×〔1－（95%－实际 40% 满意率）×20〕= 发货率 100%，出现未付清 实际未付清款发货 5－2×未付清款发货数 25% 数 = 款发货一次扣 2 分 满意率为 100%，见附“服 实际满意率： 5×〔1－（100%－实际 35% 满意率为 95% 实际满意率： 务满意调查表” 项目管理 1、大包工程利润（包括配 季度计划利润 部 件利润） 2、工程质量合格率 一次验收达标率 100% 实际利润： 实际达标率： 清欠办 3、300 万以上工程方案评 审 1、货款回收 完成季度回收计划： 实际完成比率 出口部 2、清欠笔率 1、出口货品利润 年度利润 200 万美元 实际利润 2、费用指标 按回款比率数 实际发生 企管部 1、生产成本控制 2、管理费用控制 3、核算率 安装公司 1、安装工程总额 2、安装利润指标 3、配套货品销售收入指标 4、安装工程按期交验率 100%（一次延期扣 3 分） 满意率）×6〕= 5×实际利润/季度计划 60% 利润= 5×[1 － （ 100% － 实 40% 际 达 标 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5×实际回款额/季度回 80% 收计划= 20% 5×实际利润/年度计划 60% 利润= 5×[1 － （ 实 际 / 预 40% 算 － 1 ） ×2]= （0、5 为止） 5×实际合同额/计划合 同额= 5×实际利润/计划利润 = 5×实际收入/计划收入 = 5－ 延 期 工 程 数 ×3=（到 0 为止） 10% 40% 20% 30% 刚性否决指标 部门 生产部 硬性指标 安全生产事故 设备保养维护完好 质量事故（同车间） 质量事故 安全生产事故 安全事故 业绩标准 出现一次人员或设备安全事故扣 2.5 分 出现一次因设备不完好延误生产扣 1.5 分 市场反馈回一次质量事故扣 1.5 分 车间 市场反馈回一次质量事故扣 2 分 出现一次人员或设备安全事故扣 1.5 分 办公室 安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全 责占 100%/次，其他占 50%/次） 发货运输防护管理 严格执行运输防护要求（质量提供），违反一 次扣 1.5 分 人力资源 核心员工流失率（年度指 年度流失率﹤4% 部 标） 研发部 研发新货品质量事故率 市场反馈后质量事故扣 2.5 分/次 质量部 出厂货品质量事故率 市场反馈回质量事故扣 3.5 分/次 生产副总 质量事故 汇总技术、生产、车间发生的质量事故，如何进 行扣分？？ 安全生产检查 两个月一次，偶数月上旬；未按时召开扣 1 分，无相应记录扣 0.5 份 生产调度会议 质量分析会议 一月一次，每月底 25 号未按时召开扣 1 分，无 相应记录扣 0.5 份 总工 质量事故 汇总研发、质量发生的质量事故，如何进行扣 分？？ 行政副总 厂区安全及卫生检查 一周一次，每周六未按时召开扣 1 分，无相应 记录扣 0.5 份 指标回顾 实际事故 耽误生产数 实际事故 实际事故： 实际事故 实际事故 实际违反 实际流失率 实际事故 实际事故： 实际事故 实际未完成 实际未完成 实际未完成 实际未完成 提取部门 安全事 ： 部门 财务部 考核指标 1、月审批资金供应率 2、全面预算管理控制 供应部 技术部 安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全 实际事故： 责占 100%/次，其他占 50%/次） 2005 年部门指标汇总表 业绩标准 KPI 指标说明 资金不断档 主要资金支出部门根据月初的审批计划，统计 月末的供应资金。（实际供应率＜80%，将不 得分。） 预算费用误差控制在±5% 以内 3、财务费用控制（包括财 严格执行每月的预算标准 按预算标准执行，因市场或其他计划费用供应 不足超预算按责任调整系数？？ 务费用、管理费用等） 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 1、采购计划按时完成 按时完成率 100%，未按 按时、按要求完成生产、研发、售后服务等主要 时 完 成 但 未 延 误 发 货 扣 请购部门的请购任务。 0.25 分/次，延误发货扣 2 分/次 2、采购成本降低率 采购成本比去年同期相比 由财务部提供每月与去年同期发生的采购成本 下浮 3% 总额及涨浮度。 3、采购配件质量事故率 质量事故率为 0，发现一 统计每季度采购各类设备及零部件中出现的质 次扣 2 分，市场反馈回一 量问题，及市场反馈回的采购质量事故。 次扣 1 分 4、库零量控制 90%以上采购量库零不超 过 15 天 1、提供图纸、材料定额、 按 时 下 达 ， 文 件 准 确 性 技术与车间根据生产计划规定出各类文件下发 100% ， 晚 一 天 扣 0.25 的具体时间，由车间统计工艺图纸的及时性和 工艺卡及时准确性 分；因图纸资料不准确出 准确性，以及因工艺图纸出现的材料损坏或延 现重大生产事故扣 2 分/ 误生产等。 提出部门 2、技术支持及时性 3、技术质量事故率 4、 现场技术支持满意率 售后服务部 生产部 次 延误生产发货一次扣 2 分 因技术问题发生的质量事 故次数,每次扣 3 分 满意率 100%，见季度调 查表 1、用户服务满意率 满意率 95% 2、售后服务一次成功率 一次成功率95% 3、服务款项按时回收率 100% 当季回收，每 月应 收款滚动计算 4、用户投诉追溯率 追溯率 100% 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 2、生产成本降低率 3、按照作业指导书作业 控制在预算范围内 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 针对现场出现的技术问题进行解答，要求解决 及时、不误生产发货。 因技术支持不到位造成的质量事故或重大损 失。 车间各工序统计在生产过程中对技术部所作的 现场技术支持的满意率（包括图纸、工艺资料 齐备，技术问题及时处理，配合协调态度积极 等） 每月 25 号由售后服务部填写完服务满意度调 查表，报销售支持部调查反馈用户的服务满意 率。 每月 25 号由售后服务部填写完服务满意度调 查表，报销售支持部调查反馈用户服务一次成 功率。 要求各类服务款项必须在当季度收回；若季度 款项回收率达不到 80%则此指标不得分；本季 度未收回款项，应转下季度跟踪，直至收回为 止。 将售后服务投诉电话及时反馈给售后服务部， 售后服务部针对投诉内容追溯落实情况，并将 解决结果反馈总经理秘书室进行汇总（季度指 标）。 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提 供给用户合格的货品；由销售支持部统计季度 生产任务的完成情况。 4、质量指标 车间 研究中心 办公室 1 质量事故率为 0，市场反 馈回一次扣 1.5 分 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提 供给用户合格的货品；由销售支持部统计季度 分 生产任务的完成情况。 2、各工序返工率 返工率﹤3%（按作业台 由质量部统计车间各个工序在生产作业中的返 工次数。 数考核） 3、按照作业指导书作业 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 1、市场技术支持满意率 满意率 ≥ 90% 研究中心汇总所作技术支持的详细资料，定于 25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调 查市场支持的满意率。 2、方案设计成功率 满意率 ≥ 95% 研究中心汇总所作方案设计的详细资料，定于 25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调 查方案设计的满意率。 3、开发项目进度完成 100%完成 1、行政办公费用控制 控制在预算内 办公室根据每月行政办公费用的预算情况，合 理控制各部室的办公费用使用。 2、招待费用控制 控制在预算内 办公室根据每月招待费用的预算情况，合理控 制各部室的招待费用。 3、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 各部室根据办公室的内部服务情况进行满意率 率≥90% 调查，详见“服务满意率调查表”。 4、总经理指令督办查办落 落实率 100%，未完成一 实率 项经理助理按责任人的 25%扣分 5、年内申报项目完成率 年内审批资金完成 80 万 元（全年指标统算调整） 办公室 2 人力资源部 １、车辆费用控制 费用控制在预算内 2、物业费用控制 费用控制在预算内 3、员工就餐满意率 满意度≥75% 1、招聘计划完成 完成率 100%（见年度计 划） 完成率 100%（见年度计 划） 2、岗位培训计划完成 3、绩效考核完成率 研发部 1、季度新货品研发计划完 100%完成 成 2、开发新货品资料完整 质量部 每季首月 20 日结束上季 考核晚一天扣 0.5 分 每月的车辆费用控制在预算范围内，由财务部 提供每月的实际费用。 每月的物业费用控制在预算范围内，由财务部 提供每月的实际费用。 由人力资源部对全体员工进行每季度一次的员 工就餐满意率调查，满意率小于 55%不得分。 根据公司的岗位需求按时按要求完成招聘任 务； 根据年初制定的培训计划及各部门临时性的专 业能力提升需求，按时完成每季度的培训任 务。 每季度首月 15 日人力资源部协助直接主管完 成上季度考核打分与沟通，人力资源部根据考 核成绩在 20 日完成绩效工资的兑现发放。 根据研发部的季度研发计划，与季度结束后的 任务完成情况进行比较，要求按时完成所有计 划（若因其它临时工作延误了计划完成时间， 应？？？） 研发新货品在测试达标情况下，3 日内将货品 的各类图纸、技术参数等齐全资料交档案室归 档（资料的明细由总工给出）。 新货品测试合格后 3 日 内，要求将所有图纸、各 类参数资料、鉴定资料交 技术部（办公室），晚一 天扣 0.5 分 3、新货品试制一次成功率 控制材料零件更换，工时 重复；按测试总项及重试 （成本） 项算，一次成功率 85% 4、研发成本费用控制 1、外购外协件检验工作合 检验工作（外观检验、上 质量部在对外购外协件检验合格的情况下，经 机测试）合格率为 100% 车间使用或测试出现的不合格项，属于检验工 格率 销售支持部 工程项目部 部门 财务部 技术部 2、质量事故追溯率 追溯落实率为 100% 3、工序质量控制 1、客户接待满意率 满意率为 95% 作不合格。 统计由生产、售后服务等反馈回的货品质量事 故，对其进行调查、分析、追溯、解决，并反馈 解决结果。 每月 25 号将本月来访考察客户有关资料汇总 报至北京高新公司进行满意率调查。 2、按合同付款发货率 发货率 100%，出现未付 严格按照合同规定的付款率发货，不得因领导 的答复为准。 清款发货一次扣 2 分 3、市场服务支持满意率 满 意 率 为 100% ， 见 附 “服务满意调查表” 1、大包工程利润（包括配 季度计划利润： 件利润） 2、工程质量合格率 一次验收达标率 100% 3、300 万以上工程方案评 审 考核指标 2005 年“新增”指标汇总表 业绩标准 指标回顾 考核评价 1、月审批资金供应率 供应率为 100% 实际供应率： 2、全面预算管理控制 控制在±10%以内 实际发生： 3、财务费用控制 1、提供图纸、材料定 额、工艺卡及时准确 性 2、解决现场问题及时 随生产计划同时 实际晚天数： 下达，晚一天扣 0.5 分 延误生产发货一 实际耽误 权重 ×［ －（０％１－实际供应率）×］ 30% ＝４ ５×［１－（∣实际－预算∣／ 预 30% 算－０１）×５ 30% 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（到 0 为 30% 止） 5－ 实 际 延 误 次 数 × 2=（0、5 为 20% 提取部门 性 3、质量事故率 后勤 次扣 2 分 因技术问题发生 的质量事故次数, 每次扣 3 分 4、现场技术支持满意 满意率 100%，见 率 季度调查表 4、（生产能耗）产能 电 耗 /kw 机 组 设 利用率 备 2、各工序返工率 返工率为０ 3、质量事故率 ０ ，主要质量责 任事故一次扣 ３ 分 5、（生产能耗）产能 电 耗 /kw 机 组 设 利用率 备 １、车辆费用控制率 0.75 元/公里 采购部 2、采购成本控制 生产部 车间 人力资源部 实际事故数： 止） 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到 0 为 10% 止） 实际满意率 ×［１（０％１实际满意率）×３＝ 30% 30% 实际返工率： 实际质量事故 5－ 实 际 事 故 次 数 × 3=（0、5 为 15% 数 止） 10% 实际费用： 采购成本比去年 实际控制比率 同期下浮 5% 3、采购配件质量事故 质量事故率为 0 质量事故数： 率 4、库存周期 周期≤30 天 实际 超出库存 量 1、招聘与培训计划完 完成率 100%（见 实际完成率： 成率 年度计划） 2、工资及时发放率 每月 20 号（与财 实际晚天数 务如何划分责 任）晚一天扣 0.5 分 5×[1 － （ 实 际 费 用 － 25% 0.75）×3/0.75]= 5×[1 － （ 5% － 实 际 下 浮 比 30% 率）×10]= （0、5 为止） 5－ 质 量 事 故 数 ×2=（到 0 为止） 15% （1－超 30 天库存量×2/采购总量） 15% ×5= 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 30% ） × 5]= （到 0、5 为止） 10% 5－0.5×晚天数=（到 0 为止） 4、绩效考核完成率 每季首月 20 日结 实际晚天数： 束上季考核晚一 天扣 0.5 分 5－0.5×天数 = 30%
45 页
357 浏览
KPI指标库
KPI 指标库 XXXXX 有限公司 2005 年 月 企业（一）关键绩效指标（KPI）辞典 财务会计指标 序号 1 指标 指标定义 功能 万 元 工 资 销 财政年度内的全部销售收入 检测万元工资的投入产出效率，鼓励公司提高员工整体 售收入比例 与当期全部工资成本的万元 素质和能力 数的比值。 2 产品毛利率 产品毛利/产品销售收入 检测分（子）公司当前经营模式的效率 3 利润总额 一定周期内完成的利润总额 检测分（子）公司的经营效果 4 利 润 总 额 增 （本期利润总额—上期利润 检测分（子）公司不断优化经营模式，提高管理水平， 加率 5 6 总额）/上期利润总额 追求利润最大化 集 团 利 润 贡 某分（子）公司利润总额/集 检测分（子）公司在全公司利润中的贡献度 献率 团公司利润总额 资金沉淀率 一定周期内流动资金用于固 检测流动资金的使用和周转效率 定投资和弥补亏损的资金占 用额占全部流动资金总和的 比例 7 资金周转率 一定周期内流动资金的周转 检测公司周转情况 率 8 投资收益率 税后利润/实收资本 检测分（子）公司的投资收益情况 9 资产负债率 负债总额/资产总额 检测分（子）公司的资产负债情况 10 考核依据 生产管理指标 序号 指标 1 产值 指标定义 功能 一定周期内完成的入库品总 检测一定周期内的劳动生产总额 额 2 生 产 计 划 完 实际生产完成量/计划完成量 检测生产部门生产计划完成情况 成率 3 按时交货率 按时交货额/计划交货额 4 全 员 劳 动 生 总产值/员工总人数 检测生产部门生产进度执行情况 检测员工平均生产值，确定全员劳动生产率 产率 5 设备折旧率 设备折旧费用/设备资产 检测资产消耗占设备资产比率，以测定设备利用情况 6 设备故障率 设备故障检修费用/产值 检测设备资产的消耗在总产值中的比重 7 工具消耗率 工具消耗额/产值 检测工具消耗与产值的比率关系，越少越好 8 生 产 安 全 事 一定周期内发生的安全生产 检测生产部门生产安全管理的效果 故发生数 9 事故数 生 产 安 全 事 生产安全事故损失额/产值 检测生产安全事故造成的生产损失情况 故损失率 10 生 产 安 全 事 生产安全事故是否得到了及 检测生产安全部门的工作情况 故 处 理 的 及 时有效的处理 时性 11 生 产 作 业 现 生 产 作 业 现 场 是 否 摆 放 整 检测生产作业车间的现场管理情况 考核依据 场的整洁、有 齐，存放有秩序 序性 12 成本控制指标 序号 指标 1 2 指标定义 功能 主 营 业 务 成 产品生产成本 检测分（子）公司的主营业务成本，为分（子）公司降 本总额 本增效提供依据 制 造 费 用 与 制造费用/主营业务成本 检测制造费用在主营业务成本中的比例 主营业成本 比率 3 制 造 成 本 与 制造成本/主营业务成本 检测制造成本在主营业务成本中的比例 主营业务成 本比率 4 管理费用 在生产销售产品中所发生的 检测分（子）公司的管理费用比例 管理费用 5 营业费用 在产品销售过程中发生的费 检测分（子）公司的产品销售费用 用 6 7 8 9 10 考核依据 市场营销指标 序号 指标 1 销售合同额 指标定义 功能 一定周期内完成签订的销售 检测一定周期内的营销效果 合同总额 2 销售收入 一定周期内完成的产品出厂 检测一定周期内的产品销售收入，以产品出厂为准 总额 3 货款回笼率 一定周期内回笼的销售货款 检测一定周期内的货款回笼情况，促进公司销售部门提 总额/销售收入总额 4 5 高效率 营销、销售计 周期内营销、销售计划的完 检测营销、销售计划的编制准确性和计划完成情况 划完成情况 成、达成情况 市场占有率 产品销售收入/产品市场总份 检测一定周期内的市场占有情况 额 6 营 业 费 用 比 营业费用总额/产品销售收入 检测一定周期内的营销效果 率 7 总额 销 售 收 入 增 （本期销售收入—上期销售 检测一定周期内的销售增加情况 加率 收入）/上期销售收入 8 客户满意度 客户满意户数/公司全部客户 9 营 业 费 用 达 一定周期内实际营销费用/营 检测营销费用预算执行情况 成率 10 检测公司的客户满意度情况 销预算费用 运 输 费 用 达 一定周期实际发生的运输费 检测销售部门合理选择运输单位，控制运输成本 考核依据 成率 11 12 用/计划预算费用 解 决 客 户 投 一定周内解决的客户投诉数/ 检测相关部门客户投诉的解决力度和效果 诉率 客户总投诉数 合同归档率 周期内归档合同总数/应归档 检测销售合同是否及时归档 合同数 13 销 售 台 帐 的 销售台帐记录是否准确 检测销售台帐记录的准确性 准确性 14 销 售 往 来 记 销售往来记录是否准确及时 录的及时性 和准确性 检测销售往来记录的及时性和准确性 15 产 品 标 识 制 产品标识制作是否及时 检测产品标识制作的及时性 作的及时性 16 客 户 信 息 管 客户信息是否完整并及时更 检测客户信息的完整性，以及相关人员是否及时将客户 理的完成性 新 信息更新 17 销 售 结 算 工 是否及时、准确地进行了销 检测市场部门是否及时、准确地进行了销售结算工作 作 进 行 的 及 售结算 时性准确性 质量管理指标 序号 指标 1 3 功能 一 次 检 验 成 一次检验成功的产品数/检验 检测生产质量情况 功率 2 指标定义 的产品总数 品 管 成 本 比 品管成本/产品销售收入 检测品管成本占销货收入比率，为拟订品管计划及生产、 重 品管改进参考 质 量 事 故 处 质量事故处理是否及时有效 检测品质管理部门在质量事故处理方面的工作 理的及时性 有效性 4 产 品 抽 检 合 抽检合格产品总数/抽检产品 检测产品生产质量，由品质保障部组织 格率 5 总数 客 户 质 量 问 对于客户质量问题的投诉是 检测综合管理部门对客户投诉的质量问题解决的及时 题 处 理 的 及 否及时有效 性，准确性 时性有效性 6 质 量 体 系 评 年度质量体系评审发生的不 检测公司质量体系管理的完整性、准确性 审 不 符 合 项 符合项数 数 7 质 量 检 验 的 产品检验差错数/检验产品总 检测产品检验人员的检验准确性和水平 差错率 8 数 供 方 质 量 检 供 方 质 量 检 验 资 料 是 否 完 检测质量检验人员日常工作的情况 考核依据 验 资 料 的 保 整、准确 管情况 9 技 改 项 目 的 技改项目完成数/技改项目计 检测公司技改项目的完成情况 完成率 10 划数 人力资源指标 序号 指标 1 员工增加率 指标定义 功能 （ 本 期 员 工 数 — 上 期 员 工 检测周期内员工增加比例 数）/上期员工数 2 员 工 结 构 比 各层次员工的比例分配状况 检测人力资源结构的合理性 例 3 4 关 键 人 才 流 一定周期内流失的关键人才 检测公司关键人才的流失情况 失率 数/公司关键人才总数 工资增加率 （本期员工平均工资—上期 检测工资增加情况 员工平均工资）/上期员工平 均工资 5 人 力 资 源 培 周期内人力资源培训次数/计 检测人力资源部门培训计划的执行情况 训完成率 6 部 门 员 工 出 部门员工出勤人数/部门员工 检测部门员工的出勤情况 勤情况 7 总数 薪 酬 总 量 控 一定周期内实际发放的薪酬 检测人力资源部门在薪酬总额控制方面的有效性 制的有效性 8 划总次数 总额/计划预算总额 人 才 引 进 完 一定周期实际引进人才总数/ 检测人力资源部门的招聘计划完成情况 成率 计划引进人才总数 考核依据 9 考 核 工 作 完 公司绩效考核完成的是否及 检测人力资源相关部门在绩效考核方面的有效性 成 的 及 时 性 时、准确 准确性 10 采购供应指标 序号 指标 1 该月所有供应商交货次数 供 应 商 信 息 供应商、外协商信息的完整 检测采购供应部门是否及时录入供应商和外协商信息， 管理 5 成本）/上期采购成本 供 应 商 一 次 供应商一次交货合格的次数/ 检测采购供应部门对采购进程、采购质量控制的情况 交检合格率 4 料需求计划 采 购 成 本 降 （上期采购成本—本期采购 检测采购部门降低采购成本的效果 低率 3 功能 采 购 计 划 完 当期采购实际完成数/当期物 检测采购部门采购计划的完成情况 成率 2 指标定义 性、准确性 以及是否及时更改 采 购 积 压 物 是否及时有效地处理了仓库 检测采购供应部门对库存积压物资处理的及时性 资 处 理 的 及 积压物资 时性 6 采 购 资 金 使 一定周期内采购资金付款数/ 检测采购供应部门的采购资金使用情况 用情况 7 8 采购物资的总额 考核依据 产品技术设计指标 序号 指标 1 指标定义 功能 研 发 计 划 完 当期按计划完成的研发项目 检测技术部门的研发计划完成情况 成率 数占当期计划完成的研发项 目数的比例 2 技 术 图 档 更 是否及时将技术图档更改 检测技术中心技术图档更改的效果 改的及时性 3 技 术 出 图 的 是否按照生产进度及时准确 检测技术部门的工作效果 及 时 性 准 确 的出图 性 4 标 准 化 审 查 标准化审查差错次数/标准化 检测标准化人员的工作效果 的差错率 5 6 7 8 9 10 审查总次数 考核依据 仓库库存指标 序号 指标 1 2 总库存金额 总库存数量 指标定义 功能 月底全部库存产品按入库成 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销 本价格计算的总金额 售，为生产部门合理安排生产提供依据 月底全部库存产品数量 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销 售，为生产部门合理安排生产提供依据 3 物 资 入 库 差 入库差错次数/入库总数 检测仓库部门的工作效果 错率 4 物 资 领 用 差 出错次数/领用总数 检测仓库部门的工作效果 错率 5 报表、台帐出 记录有误的报表、台帐总数 错率 检测仓库部门的工作效果 6 仓 库 环 境 审 仓库环境是否整洁有序 检测仓库部门的工作效果 查 7 8 标 准 库 存 量 标准库存量/实际库存量 与实际库存 量比率 检测标准库存量与实际库存量比率，设定存料对销货之 基本比率，为决定安全存量提供依据 考核依据 财务类指标 关键绩效指标 企业（二）关键绩效指标（KPI）辞典 指标定义/计算公式 数据来源 部门费用预算达成率 (实际部门费用/计划费用)*100% 部门费用实际及预算资 料 项目研究开发费用预算达成率 (实际项目研究开发费用/计划费用)*100% 项目研究开发费用实际 及预算资料 课题费用预算达成率 (实际课题费用/计划费用)*100% 课题费用实际及预算资 料 招聘费用预算达成率 (实际招聘费用/计划费用)*100% 招聘费用实际及预算资 料 培训费用预算达成率 (实际培训费用/计划费用)*100% 培训费用实际及预算资 料 新产品研究开发费用预算达成率 (实际新产品研究开发费用/计划费用)*100% 新产品研究开发费用实 际及预算资料 承保利润 寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实际死亡率-预期 理赔统计、精算部 死亡率 赔付率 （本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付上期未决赔 理赔统计、精算部 款）/本期经过的寿险风险保费 内嵌价值的增加 将来保单价值的贴现值 精算部、财务部 人力成本总额控制率 (实际人力成本/计划人力成本)*100% 财务部 标准保费达成率 (公司实际标准保费/计划标准保费)*100% 财务部 附加佣金占标准保费比率 (附加佣金/营销标准保费)*100% 财务部 续期推动费用率 (续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100% 财务部 业务推动费用占标准保费比率 (业务推动费/标准保费)*100% 财务部 公司总体费用预算达成率 (公司实际总费用/预算总费用)*100% 公司办公及物业管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 管理费用实际及预算资 料 财务部 车辆费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办、工会费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 日常办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 会务、接待费用达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 专项费用预算达成率 (实际专项费用/预算专项费用)*100% 财务部 销售目标达成率 (实际销售额/计划销售额)*100% 销售报表 理赔率 (理赔数量/销售数量)*100% 理赔报表 产品/服务销售收入达成率 (实际销售收入/计划销售收入)*100% 销售月报表 全 部 账 户 净 投 资 收 益 率 / 同 期 全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的市场基准收益率 财务部/证券市场公布数 Benchmark （Benchmark=国债指数、企业债指数、封闭式 基金指 据 数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例 加权的同期收益率) 投资收益率计划达成率(董事会批准 全部帐户净投资收益率/董事会批准及不时调整的的年度投 财务部 的年度计划收益率) 资计划 不良帐款比率/Benchmark 按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产占可投资 财务部 资产的比重/年初投资委员会确定的基准 (Benchmark=投资委员会年初批准的比例) (普通账户债券投资+全部账户直接投 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 资净投资收益率)/同期 Benchmark (Benchmark=国债指数、企业债指数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例加权的同期收益率) 普通账户基金投资净投资收益率/同 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 期 Benchmark (Benchmark=同期封闭式基金指数收益率) 全部独立账户直接投资净投资收益率 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 /同期 Benchmark (Benchmark=同期国债指数、企业债指数、封闭式基金指数 及 CD 基准利率按可投资比例加权的同期收益率) 所 负 责 项 目 的 净 投 资 收 益 率 / 同 期 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 Benchmark (Benchmark=相应项目的指数同期收益率水平) 投资收益率计划达成率 销售目标达成率(资产管理中心) 所管辖帐户净投资收益率/总经理批准及不时调整的的年度 财务部 投资计划 (实际直接销售资产管理产品收入/计划收入)*100% 综合管理部 客户类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 包装水平客户满意度 接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算术平均值 某重点产品市场占有率 平均值：产品市场销售额/市场容量 公共关系效果评定 对与媒体、保险学会及社会的效果评定 包装水平客户满意度调 研 市场销售月报，市场资 料 上级领导评定 解决投诉率 (解决的投诉数/投诉总数)*100% 客户投诉解决速度 年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数 投诉记录及投诉解决记 录 投诉记录 营销计划达成率 (营销实际标保/营销计划标保)*100% 财务部 新契约保费市场占有率 (新契约标保/新契约市场总容量)*100% 财务部 新契约保费增长率 （本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上年度新契约 财务部 标保 (服务满 12 个月的人数/12 个月前入司的人数)*100% 财务部 13 个月代理人留存率 续期任务达成率 出租率 二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考核期间应收的二 信息技术部 次保费；三次达成率=宽限期未实收三次保费/考核期间应 收的三次保费 (续保实收首期件数/续保应收首期件数) 财务部 *100% 出租的面积/应出租的面积 物控中心 市场知名度 接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值 问卷调查 媒体正面爆光次数 在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告的次数 公众媒体 续保率 危机公关出现次数及处理情况 公共关系维护状况评定 总公司级危机事件在中央级、全国性媒体出现的产生重大 公众媒体、上级领导评价 负面影响的报导次数及处理情况 与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的状况 上级领导评价 网站用户满意度 对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平均值 客户满意度 接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的算术平 客户满意度调研 均值 (客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数量)*100% 客户投诉记录 客户投诉解决的满意率 服务推广数量的达成率 新客户增加数量 （服务实际推广数量/服务计划推广数量） *100% (本期新客户数/总客户数)*100% 最终客户数量 (本期老客户数/客户总数)*100% 新产品的开发数量 产品上市的实际数量 技术服务满意度 对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的算术平均值 直销客户满意度 对直销客户进行随机调查的满意度评分的算术平均值 内部营运类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 支持满意度调研 服务统计资料 本期新客户数，客户总 数 本期老客户数/客户总数 *100% 销售资料 对客户技术服务满意度 调查 综合管理部组织评估 数据来源 书面的流程和制度所占的百分率(ISO (书面化的流程和制度数目/所有需要制订的流程和制度总 需书面化的流程与制度 规定 标准) 数)*100% 工作目标按计划完成率 (实际完成工作量/计划完成量)*100% 工作记录 报表数据出错率 (查出有误报表数量/提交报表总数)*100% 报表检查记录 文书档案归档率 (归档文档数/文档总数)*100% 文档记录 国内外市场调研报告的质量 上级评定 项目可行性分析报告质量 财务报表出错率 (查出有误的财务报表数量/提交的财务报表总数)*100% 项目可行性分析报告质 量认证/上级评定 财务报表检查记录 财务分析出错率 (有误的财务分析数量/提交的财务分析总数)*100% 财务分析记录 各部门预算准确率 (1-超出或未达成预算/部门预算)*100% 各部门费用预算达成率 KPI 辞典更新的及时性 将新生成的 KPI 第一时间放入 KPI 辞典 KPI 辞典 策划方案成功率 (成功方案数/提交方案数)*100% 提交项目管理报告及时性 (按时提交管理报告/报告总数)*100% 策划方案提交与成功记 录 项目管理报告记录 管理委员会对办公室服务满意度 管理委员会对办公室服务工作的满意度调查的算术平均值 满意度调查 内部客户满意度 接受民主测评的相关部门对被测评部门所提供服务的满意 内部客户满意度民主测 度 评结果 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 招聘天数记录 招聘空缺职位所需的平均天数 员工晋升评审活动的及时有效开展 员工工资发放出错率 错误发放的工资次数/发放的工资次数 劳动争议处理及时性 晋升评审记录及员工对 晋升意见记录 工资发放记录 投诉记录 绩效考核数据准确率 (实查有误数据/考核数据总数)*100% 投诉记录 绩效考核按时完成率 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数) *100% 绩效考核记录 内部网络建立的安全性 内部网络安运行 系统故障记录 个案完成及时性 个案处理时间=个案完成的日期-个案上报的日期 上报与批复的文件 统计分析的准确性和及时性 及时对各分公司的核保、核赔数据进行统计分析，并使分 上级领导的评价 析结果具有使用价值 分公司总经理室及相关部门对客户服务部工作的满意度 问卷调查 提交分析报告的质量 分公司总经理室及相关部门满意度 提出新产品建议的数量和质量(鼓励 领导认可的新产品建议的数量和质量 创意性指标) 建立与研究及政府部门的联系 与国家研究部门及政府部门联系的广泛与密切程度 上级领导的评价 对外信息披露的及时性 按照章程规定的时间向外界批露应该批露的信息 批露的文件记载 股东及董事满意度 股东及董事对董办工作的满意度 满意度调查 相关部门及上级评价 与外部中介机构的沟通协调 上级评价 充分及时掌握相关政策、法规的变化 对与董事会工作相关的政策法规的变化及时掌握，及时应 上级评价 对 与股东、董事沟通的及时性、准确性 及时、准确地与股东、董事沟通的程度 上级评价 会议组织、安排的有效性 及时、有效安排会议的程度 上级评价 英文资料翻译的准确率 信息的准确性 (准确提供的英文资源的数量/按照章程规定应该提供的英 英文资料翻译检查记录 文资料的数量)*100% 内部及对外部发布的信息的准确性 上级评价 内部信息收集的及时性 及时收集公司内部的与董办工作相关的信息 发布的文件 内部客户满意度（部门秘书） 部门内部及相关部门的满意度 满意度调查 劳动合同签订的及时性 劳动合同签订时间=劳动合同签订或续签时间-按照规定签 工作记录 人员编制控制率 定或续签劳动合同的时间 员工入职或离职办理相关手续时间=员工入职或离职实际 工作记录 办理相关手续时间-按照规定办理员工入职或离职相关手续 时间 (实际人力/计划人力编制)*100% 上报文件 机构扩展达成率 (实际扩展的机构/计划扩展的机构)*100% 上报文件 机构内设控制率 (各机构下的实际部门及岗位设置数/计划数) *100% 法律意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上报文件 诉讼事件处理结果与公司方案的一致 性 对于对外签署的法律文件提出意见的 有效性 稽核意见建设性（de） 公司批准的诉讼方案与诉讼结果的比较 工作记录 稽核报告的质量 会议组织质量 1.符合内部稽核的工作规定；2.有无重大差错；3.稽核建议 上级领导的评价 的针对性、有效性 1.ISO 工作内部协调、督导和培训；2.文件的及时修改与更 上级领导的评价 新；3.ISO 协会的评价（质量、效率） 会议组织安排的及时性，形式、主题、材料准备是否充分 会议记录、记要 与各分公司日常联络 与各分公司保持畅通的信息联络 电话、文件、E-mail 文件传递效率 按照文件的紧急程度按时、按质传递 公司文件流转规定 文件制作效率和准确性 按照文件类型及时制作、印发 公司公文管理规定 入职离职手续办理的及时性 法律意见建设性 ISO9000 质量手册有效性的维护 上级领导的评价 经法律部审批的法律文件合法、合规或贯彻了公司领导的 上级领导的评价 意图 稽核意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上级领导的评价 机要档案和文件的归档 机要、文件、档案及时归档 公司公文管理规定 公章使用准确性 用章类型、流程、批准程序正确 公章管理办法 OA 系统使用管理 OA 系统的正常使用 OA 系统使用状况 总裁办对司机班服务满意度 总裁评价 外事信息管理的效率 对外事信息及时处理的及时性与效率 处理记录 外部合作关系管理的效率与规范性 对外合作项目开展的配合与管理效率 总裁室满意度 外事信息发布的及时性 外事接待任务完成的效率与质量 外事档案管理的系统性与规范性 口译、笔议的及时性与准确性 司机出车安全率 (安全出车次数/实际出车次数)*100% 出入库手续齐全率 (应办手续/实办手续)*100% 帐务差错数 查出错误的帐务数 帐务记录 安全事故发生次数 分公司基层组织和思想建设 员工文体活动及福利规划与实施 外部联系维护满意度 企业文化建设任务达成率 (实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效果)*100% 工作记录 新闻审稿准确率 (准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿件)*100% 工作记录 内部刊物按时出刊状况及质量评定 上级领导评价 公司宣传品制作 分公司业务指导 宣传档案归档率 (归档宣传文档数/文档总数)*100% 文档记录 网站出错率 (页面出错个数/总页面数)*100% 客户投诉记录 设计制作出错率 （设计制作规范/制作总页数）*100% 测试记录 信息内容出错率 检查记录 信息更新延误率 (信息内容及错别字出错数/总的信息更新量) *100% 信息更新时间是否依照规定时间执行 服务响应时间 向客户提供服务的响应时间的平均值 客户服务记录 “泰康在线”知名度的提高 对随机调研的业界和最终客户对“泰康在线”认知度的提 市场调查 高百分比 有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发布的数量 媒体剪报汇总记录 媒体曝光次数 媒体危机情况处理成功率 检查记录 应用开发出错率 ( 媒 体 危 机 情 况 处 理 成 功 案 例 数 / 媒 体 危 机 情 况 案 例 总 记录情况 数)×100% (出错的功能块个数/总功能块数)*100% 软件开发文档 系统和网络故障率 (发生故障次数/（设备数*天数))*100% 系统故障记录 业务管理规范程度及效率 业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务流程高效化 实际业务 项目报告按时完成率 项目成功率 ( 按 时 完 成 的 项 目 报 告 数 量 / 需 要 完 成 的 项 目 报 告 数 工作记录 量)*100% (成功的项目数量/项目总数量)*100% 工作记录 网站建设配合流畅度 完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔接 客户档案和业务单证完备率 档案管理出错率 (完备的客户档案和业务单证数量/客户档案和发生业务总 客户档案和业务记录 数)*100% (查出管理有误的档案数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 档案更新延误率 (延误档案更新的数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 总经理满意度 接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面面满意度评分值 总经理满意度调研 项目调研报告的认可数量 项目调研报告被认可的实际数量 工作记录 客户档案和业务记录 工作制度和工作流程实施、改进比率 (实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总数)*100% 研究报告数量 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准，聘请外部专家、合作伙伴对每篇研究 综合管理部组织评估 报告进行评价) (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 公开发表研究报告数量 (直接上级评估标准) 政策风险控制效果 组合经理指令执行效果 项目论证的参与程度、效果 工作文档管理的完整性和时效性 研究报告预测的明确与准确程度 综合管理部组织评估 数据引用、处理的合理性 研究报告深度 (直接上级评估标准) (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 项目计划目标达成率 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发及市场推广成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新客户开发成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发数量 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 后台作业差错率 (中心总经理评估标准) 作业流程制度化和标准化程度 (中心总经理评估标准，由总经理评估，包括所有负责的后 中心综合管理部组织评 估 台系统) (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 作业流程优化及实施程度 后台作业的效率 后台支持的主动性 系统故障率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统危机处理效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理作业流程优化的实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 工作文档管理的完整性和时效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算数据时效与准确性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业流程标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业程序优化与实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 行政服务工作量与效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金划拨在途时间 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金调拨作业流程制度化、标准化程 (综合管理部经理评估标准) 度 资金调拨作业流程优化及实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 流动性报表及现金流量预测的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 法定会计核算差错率 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 中心综合管理部组织评 估 (综合管理部经理评估标准) 管理信息报表的有效性、准确性和及 (综合管理部经理评估标准) 时性 未发现的交易差错比率 (综合管理部经理评估标准) 法律文书起草的规范性 (综合管理部经理评估标准) 法律文书服务的效率 (综合管理部经理评估标准) 参与研究项目提供法律建议的有效性 (综合管理部经理评估标准) 投资法律风险控制效果 (综合管理部经理评估标准) 销售部门满意度 (满意度调查问卷评估标准) 综合管理部组织评估 内部投资经理满意度 中心投资经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评 估 内部客户满意度(中心资产组合管理 资产组合部、研究开发部、总经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评 估 部、研究开发部评估) 内部投资经理/研究员满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理/投资会计满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理、财务经理满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 学习与成长指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 个人培训参加率 (实际参加培训次数/规定应参加培训次数) *100% 部门培训计划完成率 (部门培训实际完成情况/计划完成量) *100% 提出建议的数量和质量(鼓励创意性 领导认可的新产品建议的数量和质量 指标) 公司内勤培训规划的制定及实施 制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施 数据来源 培训出勤记录 部门培训计划记录 上级领导的评价 上级领导的评价 团队建设成功率 员工自然流动率 (离职人数/现有人数)*100% 人力资源部 员工合作性 创新建议采纳率 （被采纳的创新建议数量/部门建议总数量）*100% 创新建议采纳记录 培训种类总计 培训种类记录 新技术掌握运用程度 培训种类 员工培训与激励满意度（包括培训计 下属员工用满意度调查表评分 划完成率、员工激励等） 研究开发部员工满意度 满意度调查问卷评估 研究项目创新及项目规划、组织 培训与研讨参与率 中心综合管理部组织评 估 中心综合管理部组织评 估 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (实际参加培训与研讨的员工数/规定应参加培训与研讨的 培训研讨出勤记录 总人数)*100% 培训参与率 (实际参加培训的员工数/规定应参加培训的总人数)*100% 培训出勤记录 内部员工满意度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工 作 企业（三）关键绩效指标（KPI）辞典 005 年副总指标汇总表 职务 考核指标 1、月审批资金供应率 业绩标准 资金不断档 指标回顾 实际供应率： 财务费用控制（包括财务 严格执行每月的预算标准 费用、管理费用等） 采购成本降低率 采购成本比去年同期相比 实际控制比率 下浮 3％ 采购配件质量事故率 库零量控制 生产副总 1、售后服务款项回收率 2、生产计划按时完成 3、市场技术支持满意率 行政副总 1、招待费用控制 质量事故率为 0，发现一 质量事故数 次扣 2 分，市场反馈回一 次扣 1 分 90%以上采购量库零不超 实际超出库存量 过 15 100%当季回收，每月应收 实际回收率 款滚动计算 不误发货，延误一次扣 2 实际延误次数 分 满意率 ≥ 90% 实际满意率 控制在预算内 实际发生 考核评价 权重 5×[1－（3%－实际下 浮比率）×17]= 5×[1 － （ 3%+ 实 际 上 涨比率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 （ 1 ）= （到 0 为止） 5×{1－[（实际采购总 量 － 超 过 15 天 库 存 量）/实际采购总量－ 90%]×2}= （0、5 为止） ×［－（１０－实际回 收率）×３］ 5－ 延 误 次 数 ×2＝ （0、5 为止） 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]=（0、5 为止） 实际发生在预算内为 5 分，超预算：5－ 15× （ 实 际 / 预 算 － 30％ 5×[1－（10*%－实际 30％ 供应率）×4] = 30％ 15% 15% 25% 50% 30% 25% 提取部门 2、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 实际满意率： 率≥90% 3、车辆费用控制 控制在预算内 4、招聘与培训计划完成 完 成 率 100% （ 见 年 度 计 实际完成率： 划） 总工程师 1、季度新产品研发计划完 完成率 100% 成率 实际费用： 实际成功率 2、新产品试制一次成功率 按测试总项及重试项算， 实际成功率 一次成功率 85% （成本） 财务部 1）= 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]= （0、5 为止） 5×[1 － （实际费用 － 0.75）×3/0.75]= 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 85% － 实 际 成 功 率 ） × 3]= （0、5 为止） 20% 25% 财务部 30% 人力资源部 30% 0% 3 、 测 试 达 标 率 COP 推迟一个月 （注） 4、新研发产品上市率 上市率 100% 实际上市率： 5×〔1－（100%－实际 满意率）×6〕= 1、月审批资金供应率 资金不断档 实际供应率： 2、全面预算管理控制 预算费用误差控制在±5% 实际发生： 以内 5×[1－（100%－实际 35% 供应率）×4] = 5×[1.1 － （ ∣ 实 际 － 15% 预 算 ∣ / 预 算 － 10%）×5] = 按时完成率 100%，未 35% 按时完成 3、财务费用控制（包括财 严格执行每月的预算标准 务费用、管理费用等） 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 实际成本： 供应部 1、采购计划按时完成 2、采购成本降低率 3、采购配件质量事故率 4、库零量控制 技术部 但 未 延 误 发 货 扣 0.25 分 / 实际完成率： 次，延误发货扣 2 分/次 采购成本比去年同期相比 实际控制比率 下浮 3% 质量事故率为 0，发现一 质量事故数： 次扣 2 分，市场反馈回一 次扣 1 分 90%以上采购量库零不超 实际超出库存 过 15 1、提供图纸、材料定额、 按 时 下 达 ， 文 件 准 确 性 实际晚天数： 95%，晚一天扣 0.25 分； 工艺卡及时准确性 因图纸资料不准确出现重 大生产事故扣 2 分/次 2、技术支持及时性 延误生产发货一次扣 2 分 实际耽误 3、技术质量事故率 因技术问题发生的质量事 实际事故数 故次数,每次扣 3 分 4、 现场技术支持满意率 见季度调查表 实际满意率 满意率 100%， 售后服务 1、用户服务满意率 满意率 95% 实际满意率 部 2、售后服务一次成功率 一次成功率95% 实际一次成功率 5 － 0.25× 次数 － 2× 次 30% 数= 5×[1－（3%－实际下 30% 浮比率）×17]= 5×[1 － （ 3%+ 实 际 上 涨比率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 15% （ 1 ）=（到 0 为止） 5×{1－[（实际采购总 15% 量 － 超 过 15 天 库 存 量）/实际采购总量－ 90%]×2}= （ 0 、 5 为 止） 5 － 实 际 晚 天 数 30% ×0.5=（到 0 为止） 5－ 实 际 延 误 次 数 ×2=（0、5 为止） 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到 0 为止） 5×[1- （ 100%- 实 际 满 意率）×3]= 5×[1 － （ 95% － 实 际 满 意 率 ） ×8] =（0、5 为止） 5×[1 － （ 95% － 实 20% 10% 30% 25% 25% 生产部 3、服务款项按时回收率 100%当季回收，每月应收 实际回收率： 款滚动计算 4、用户投诉追溯率 追溯率 100% 实际追溯率 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 控制在预算范围内 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 质量事故率为 0，市场反 馈回一次扣 1.5 分 不误发货，延误一次扣 2 分 返工率﹤3%（按作业台数 考核） 实际延误次数 2、生产成本降低率 3、按照作业指导书作业 4、质量指标 车间 1、生产计划按时完成 2、各工序返工率 3、按照作业指导书作业 4、生产成本降低率 研究中心 1、市场技术支持满意率 2、方案设计成功率 实际成本 实际违反次数 实际事故数： 实际延误次数： 实际返工率： 完全按照作业指导书，违 实际违反次数： 反一次扣 2 分 控制在预算范围内 实际成本 满意率 ≥ 90% 实际满意率： 满意率 ≥ 95% 实际成功率： 际 成 功 率 ） ×4] =（0、5 为止） 5×[1－（100%－实际 30% 回收率）×3] =（0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 20% 际 追 溯 率 ） ×5]= （0、5 为止） 5 － 延 误 次 数 30% ×2=（0、5 为止） 5 － 违 反 次 数 ×2=（0、5 为止） 5－ 实 际 事 故 数 ×1.5=（0、5 为止） 5 － 延 误 次 数 ×2=（0、5 为止） 5×[1 － （ 实 际 返 工 率 － 3% ） ×12.5]= （0、5 为止） 5 － 违 反 次 数 ×2=（0、5 为止） 15% 15% 30% 20% 15% 5×[1 － （ 90% － 实 30% 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 95% － 实 40% 际 成 功 率 ） ×3]= 办公室 1 办公室 2 3、开发项目进度完成 100%完成 实际完成率 1、行政办公费用控制 控制在预算内 实际发生： 2、招待费用控制 控制在预算内 实际发生 3、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 实际满意率 率≥90% 4、总经理指令督办查办落 落实率 100%，未完成一项 未完成数 实率 经理助理按责任人的 25% 扣分 5、年内申报项目完成率 年内审批资金完成 80 万元 实际完成率 （全年指标统算调整） １、车辆费用控制 费用控制在预算内 实际费用： 2、物业费用控制 3、员工就餐满意率 人力资源 1、招聘计划完成 部 费用控制在预算内 满意度≥75% 实际满意率 100%完成（见年度计划） 实际完成率 （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 实际发生在预算内为 5分 超预算：5－15×（实 际/预算－1）= 实际发生在预算内为 5 分超预算：5－ 15× （ 实 际 / 预 算 － 1）= 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5 － （ 未 落 实 数 ×5/ 总经理指令数）= （到 0 为止） 5×〔1－（100%－实际 满意率）×6〕= 5－15×（实际/预算－ 1）= 30% 25% 25% 20% 30% 15% [1+ （ 实 际 满 意 度 20% － 75% ） ×5] ×5= （到 0 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 30% 际 完 成 率 ） ×5]= 2、岗位培训计划完成 100%完成（见年度计划） 实际完成率 3、绩效考核完成率 研发部 每季首月 20 日结束上季考 实际晚天数 核晚一天扣 0.5 分 1、季度新产品研发计划完 100%完成 实际完成率 成 2、开发新产品资料完整 质量部 市场部 新 产 品 测 试 合 格 后 3 日 实际晚天数 内，要求将所有图纸、各类 参数资料、鉴定资料交技术 部（办公室），晚一天扣 0.5 分 3、新产品试制一次成功率 控制材料零件更换，工时 实际成功率 重复；按测试总项及重试 （成本） 项算，一次成功率 85% 4、研发成本费用控制 1、外购外协件检验工作合 检验工作（外观检验、上机 不合格项 测试）合格率为 100% 格率 2、质量事故追溯率 追溯落实率为 100% 实际追溯率为： 3、工序质量控制 1、客户接待满意率 2、按合同付款发货率 3、市场服务支持满意率 （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 30% 5－0.5×天数 = 5×[1 － （ 100% － 实 35% 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 5 － 实 际 晚 天 数 15% ×0.5=（0、5 为止） 5×[1 － （ 85% － 实 25% 际 成 功 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5－不合格项×1.5 = 25% 5× 实际追溯率 = 40% 5×〔1－（95%－实际 40% 满意率）×20〕= 发货率 100%，出现未付清 实际未付清款发货 5－2×未付清款发货数 25% 数 = 款发货一次扣 2 分 满意率为 100%，见附“服 实际满意率： 5×〔1－（100%－实际 35% 满意率为 95% 实际满意率： 务满意调查表” 项目管理 1、大包工程利润（包括配 季度计划利润 部 件利润） 2、工程质量合格率 一次验收达标率 100% 实际利润： 实际达标率： 清欠办 3、300 万以上工程方案评 审 1、货款回收 完成季度回收计划： 实际完成比率 出口部 2、清欠笔率 1、出口产品利润 年度利润 200 万美元 实际利润 2、费用指标 按回款比率数 实际发生 企管部 1、生产成本控制 2、管理费用控制 3、核算率 安装公司 1、安装工程总额 2、安装利润指标 3、配套产品销售收入指标 4、安装工程按期交验率 100%（一次延期扣 3 分） 满意率）×6〕= 5×实际利润/季度计划 60% 利润= 5×[1 － （ 100% － 实 40% 际 达 标 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5×实际回款额/季度回 80% 收计划= 20% 5×实际利润/年度计划 60% 利润= 5×[1 － （ 实 际 / 预 40% 算 － 1 ） ×2]= （0、5 为止） 5×实际合同额/计划合 同额= 5×实际利润/计划利润 = 5×实际收入/计划收入 = 5－ 延 期 工 程 数 ×3=（到 0 为止） 10% 40% 20% 30% 刚性否决指标 部门 生产部 硬性指标 安全生产事故 设备保养维护完好 质量事故（同车间） 质量事故 安全生产事故 安全事故 业绩标准 出现一次人员或设备安全事故扣 2.5 分 出现一次因设备不完好延误生产扣 1.5 分 市场反馈回一次质量事故扣 1.5 分 车间 市场反馈回一次质量事故扣 2 分 出现一次人员或设备安全事故扣 1.5 分 办公室 安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全 责占 100%/次，其他占 50%/次） 发货运输防护管理 严格执行运输防护要求（质量提供），违反一 次扣 1.5 分 人力资源 核心员工流失率（年度指 年度流失率﹤4% 部 标） 研发部 研发新产品质量事故率 市场反馈后质量事故扣 2.5 分/次 质量部 出厂产品质量事故率 市场反馈回质量事故扣 3.5 分/次 生产副总 质量事故 汇总技术、生产、车间发生的质量事故，如何进 行扣分？？ 安全生产检查 两个月一次，偶数月上旬；未按时召开扣 1 分，无相应记录扣 0.5 份 生产调度会议 质量分析会议 一月一次，每月底 25 号未按时召开扣 1 分，无 相应记录扣 0.5 份 总工 质量事故 汇总研发、质量发生的质量事故，如何进行扣 分？？ 行政副总 厂区安全及卫生检查 一周一次，每周六未按时召开扣 1 分，无相应 记录扣 0.5 份 指标回顾 实际事故 耽误生产数 实际事故 实际事故： 实际事故 实际事故 实际违反 实际流失率 实际事故 实际事故： 实际事故 实际未完成 实际未完成 实际未完成 实际未完成 提取部门 安全事 ： 部门 财务部 考核指标 1、月审批资金供应率 2、全面预算管理控制 供应部 技术部 安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全 实际事故： 责占 100%/次，其他占 50%/次） 2005 年部门指标汇总表 业绩标准 KPI 指标说明 资金不断档 主要资金支出部门根据月初的审批计划，统计 月末的供应资金。（实际供应率＜80%，将不 得分。） 预算费用误差控制在±5% 以内 3、财务费用控制（包括财 严格执行每月的预算标准 按预算标准执行，因市场或其他计划费用供应 不足超预算按责任调整系数？？ 务费用、管理费用等） 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 1、采购计划按时完成 按时完成率 100%，未按 按时、按要求完成生产、研发、售后服务等主要 时 完 成 但 未 延 误 发 货 扣 请购部门的请购任务。 0.25 分/次，延误发货扣 2 分/次 2、采购成本降低率 采购成本比去年同期相比 由财务部提供每月与去年同期发生的采购成本 下浮 3% 总额及涨浮度。 3、采购配件质量事故率 质量事故率为 0，发现一 统计每季度采购各类设备及零部件中出现的质 次扣 2 分，市场反馈回一 量问题，及市场反馈回的采购质量事故。 次扣 1 分 4、库零量控制 90%以上采购量库零不超 过 15 天 1、提供图纸、材料定额、 按 时 下 达 ， 文 件 准 确 性 技术与车间根据生产计划规定出各类文件下发 100% ， 晚 一 天 扣 0.25 的具体时间，由车间统计工艺图纸的及时性和 工艺卡及时准确性 分；因图纸资料不准确出 准确性，以及因工艺图纸出现的材料损坏或延 现重大生产事故扣 2 分/ 误生产等。 提出部门 2、技术支持及时性 3、技术质量事故率 4、 现场技术支持满意率 售后服务部 生产部 次 延误生产发货一次扣 2 分 因技术问题发生的质量事 故次数,每次扣 3 分 满意率 100%，见季度调 查表 1、用户服务满意率 满意率 95% 2、售后服务一次成功率 一次成功率95% 3、服务款项按时回收率 100% 当季回收，每 月应 收款滚动计算 4、用户投诉追溯率 追溯率 100% 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 2、生产成本降低率 3、按照作业指导书作业 控制在预算范围内 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 针对现场出现的技术问题进行解答，要求解决 及时、不误生产发货。 因技术支持不到位造成的质量事故或重大损 失。 车间各工序统计在生产过程中对技术部所作的 现场技术支持的满意率（包括图纸、工艺资料 齐备，技术问题及时处理，配合协调态度积极 等） 每月 25 号由售后服务部填写完服务满意度调 查表，报销售支持部调查反馈用户的服务满意 率。 每月 25 号由售后服务部填写完服务满意度调 查表，报销售支持部调查反馈用户服务一次成 功率。 要求各类服务款项必须在当季度收回；若季度 款项回收率达不到 80%则此指标不得分；本季 度未收回款项，应转下季度跟踪，直至收回为 止。 将售后服务投诉电话及时反馈给售后服务部， 售后服务部针对投诉内容追溯落实情况，并将 解决结果反馈总经理秘书室进行汇总（季度指 标）。 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提 供给用户合格的产品；由销售支持部统计季度 生产任务的完成情况。 4、质量指标 车间 研究中心 办公室 1 质量事故率为 0，市场反 馈回一次扣 1.5 分 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提 供给用户合格的产品；由销售支持部统计季度 分 生产任务的完成情况。 2、各工序返工率 返工率﹤3%（按作业台 由质量部统计车间各个工序在生产作业中的返 工次数。 数考核） 3、按照作业指导书作业 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 1、市场技术支持满意率 满意率 ≥ 90% 研究中心汇总所作技术支持的详细资料，定于 25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调 查市场支持的满意率。 2、方案设计成功率 满意率 ≥ 95% 研究中心汇总所作方案设计的详细资料，定于 25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调 查方案设计的满意率。 3、开发项目进度完成 100%完成 1、行政办公费用控制 控制在预算内 办公室根据每月行政办公费用的预算情况，合 理控制各部室的办公费用使用。 2、招待费用控制 控制在预算内 办公室根据每月招待费用的预算情况，合理控 制各部室的招待费用。 3、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 各部室根据办公室的内部服务情况进行满意率 率≥90% 调查，详见“服务满意率调查表”。 4、总经理指令督办查办落 落实率 100%，未完成一 实率 项经理助理按责任人的 25%扣分 5、年内申报项目完成率 年内审批资金完成 80 万 元（全年指标统算调整） 办公室 2 人力资源部 １、车辆费用控制 费用控制在预算内 2、物业费用控制 费用控制在预算内 3、员工就餐满意率 满意度≥75% 1、招聘计划完成 完成率 100%（见年度计 划） 完成率 100%（见年度计 划） 2、岗位培训计划完成 3、绩效考核完成率 研发部 1、季度新产品研发计划完 100%完成 成 2、开发新产品资料完整 质量部 每季首月 20 日结束上季 考核晚一天扣 0.5 分 每月的车辆费用控制在预算范围内，由财务部 提供每月的实际费用。 每月的物业费用控制在预算范围内，由财务部 提供每月的实际费用。 由人力资源部对全体员工进行每季度一次的员 工就餐满意率调查，满意率小于 55%不得分。 根据公司的岗位需求按时按要求完成招聘任 务； 根据年初制定的培训计划及各部门临时性的专 业能力提升需求，按时完成每季度的培训任 务。 每季度首月 15 日人力资源部协助直接主管完 成上季度考核打分与沟通，人力资源部根据考 核成绩在 20 日完成绩效工资的兑现发放。 根据研发部的季度研发计划，与季度结束后的 任务完成情况进行比较，要求按时完成所有计 划（若因其它临时工作延误了计划完成时间， 应？？？） 研发新产品在测试达标情况下，3 日内将产品 的各类图纸、技术参数等齐全资料交档案室归 档（资料的明细由总工给出）。 新产品测试合格后 3 日 内，要求将所有图纸、各 类参数资料、鉴定资料交 技术部（办公室），晚一 天扣 0.5 分 3、新产品试制一次成功率 控制材料零件更换，工时 重复；按测试总项及重试 （成本） 项算，一次成功率 85% 4、研发成本费用控制 1、外购外协件检验工作合 检验工作（外观检验、上 质量部在对外购外协件检验合格的情况下，经 机测试）合格率为 100% 车间使用或测试出现的不合格项，属于检验工 格率 销售支持部 工程项目部 部门 财务部 技术部 2、质量事故追溯率 追溯落实率为 100% 3、工序质量控制 1、客户接待满意率 满意率为 95% 作不合格。 统计由生产、售后服务等反馈回的产品质量事 故，对其进行调查、分析、追溯、解决，并反馈 解决结果。 每月 25 号将本月来访考察客户有关资料汇总 报至北京高新公司进行满意率调查。 2、按合同付款发货率 发货率 100%，出现未付 严格按照合同规定的付款率发货，不得因领导 的答复为准。 清款发货一次扣 2 分 3、市场服务支持满意率 满 意 率 为 100% ， 见 附 “服务满意调查表” 1、大包工程利润（包括配 季度计划利润： 件利润） 2、工程质量合格率 一次验收达标率 100% 3、300 万以上工程方案评 审 考核指标 2005 年“新增”指标汇总表 业绩标准 指标回顾 考核评价 1、月审批资金供应率 供应率为 100% 实际供应率： 2、全面预算管理控制 控制在±10%以内 实际发生： 3、财务费用控制 1、提供图纸、材料定 额、工艺卡及时准确 性 2、解决现场问题及时 随生产计划同时 实际晚天数： 下达，晚一天扣 0.5 分 延误生产发货一 实际耽误 权重 ×［ －（０％１－实际供应率）×］ 30% ＝４ ５×［１－（∣实际－预算∣／ 预 30% 算－０１）×５ 30% 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（到 0 为 30% 止） 5－ 实 际 延 误 次 数 × 2=（0、5 为 20% 提取部门 性 3、质量事故率 后勤 次扣 2 分 因技术问题发生 的质量事故次数, 每次扣 3 分 4、现场技术支持满意 满意率 100%，见 率 季度调查表 4、（生产能耗）产能 电 耗 /kw 机 组 设 利用率 备 2、各工序返工率 返工率为０ 3、质量事故率 ０ ，主要质量责 任事故一次扣 ３ 分 5、（生产能耗）产能 电 耗 /kw 机 组 设 利用率 备 １、车辆费用控制率 0.75 元/公里 采购部 2、采购成本控制 生产部 车间 人力资源部 实际事故数： 止） 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到 0 为 10% 止） 实际满意率 ×［１（０％１实际满意率）×３＝ 30% 30% 实际返工率： 实际质量事故 5－ 实 际 事 故 次 数 × 3=（0、5 为 15% 数 止） 10% 实际费用： 采购成本比去年 实际控制比率 同期下浮 5% 3、采购配件质量事故 质量事故率为 0 质量事故数： 率 4、库存周期 周期≤30 天 实际 超出库存 量 1、招聘与培训计划完 完成率 100%（见 实际完成率： 成率 年度计划） 2、工资及时发放率 每月 20 号（与财 实际晚天数 务如何划分责 任）晚一天扣 0.5 分 5×[1 － （ 实 际 费 用 － 25% 0.75）×3/0.75]= 5×[1 － （ 5% － 实 际 下 浮 比 30% 率）×10]= （0、5 为止） 5－ 质 量 事 故 数 ×2=（到 0 为止） 15% （1－超 30 天库存量×2/采购总量） 15% ×5= 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 30% ） × 5]= （到 0、5 为止） 10% 5－0.5×晚天数=（到 0 为止） 4、绩效考核完成率 每季首月 20 日结 实际晚天数： 束上季考核晚一 天扣 0.5 分 5－0.5×天数 = 30%
45 页
386 浏览
热门推荐
789 阅读
25 页
1191 阅读
5 页
1426 阅读
46 页
909 阅读
8 页
962 阅读
30 页
