出差报告一览表
出差报告一览表 出差报告资料一览表 科[ 签章] 出差费用计算表 科[ 签章] 资料 1 借 支 元 元 有无收据 2 机票费用 元 有无 3 交通费 元 有无 4 住宿费 元 有无 5 餐 元 有无 6 交际费 元 有无 邮电费 元 有无 资料费 元 有无 翻译费 元 有无 其 元 有无 附图 1 2 记录 1。录景带 2·录音带 张 张 3·幻灯片 4·相 片 张 张 费 他 合 计 元 扣 除 元 退 回、不 足 元 备 注
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长期出差报告
长期出差报告 年 月 日 长期出差报告 科 姓名 签章 此次关于[ 目 的 地 点 期 间 目 标 [实 绩] [感想、意见] l 费用计算表如附件。 l 资料如附件。 ]一事，出差商讨，特此报告。
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部门间-满意度评估表
表 7：部门间满意度评估表 年 被评价部门： 接受服务部门： 提供服务的时间及内容 接受服务部门主管： 我部门对服务的要求 重要事实记录 1 2 3 4 5 6 37 权重 评价等级 月 对该部门总体满意度等级： 接受服务部门负责人签名： 主要工作改善建议 评价等级标准和操作说明： A.（10 分） 非常满意，提供的服务始终超越接受服务部门的常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任 务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，能够设身处地的为接受服务的部门着想，积极主动沟通，态度热情，给接受服 务部门的工作带来极大的方便。 B （8 分） 比较满意，提供的服务经常超越接受服务部门的常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完 成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，能够了解接受服务的部门要求，态度比较热情，给接受服务部 门的工作带来方便。 C （6 分） 可接受，提供的服务维持或偶尔超越接受服务部门的常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时 间、数量、质量等工作标准，不影响接受服务部门的正常工作。 D （4 分） 不够满意，提供的服务效基本维持或偶尔未达到接受服务部门的常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏 漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，或有时服务态度不好，有时影响接受服务部门的正常工作。 E （2 分） 非常不满意，提供的服务显著低于接受服务部门的常规工作标准要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失 误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，服务态度不好，严重影响接受服务部门的正常工作。 38
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绩效考评制 度
绩 效 考 评 制 度 绩效考评（以下简称“考评”）是指用系统的方法、 原理，评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 一、考评的目的和用途 1、考评的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业 的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。 2、考评的结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和 工作改进。 二、考评的原则 1、一致性：在一段连续时间之内，考评的内容和标准不 能有大的变化，至少应保持 1 年之内考评的方法具有一 致性； 2、客观性：考评要客观的反映员工的实际情况，避免由 于光环效应、新近性、偏见等带来的误差； 3、公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考评标准； 4、公开性：员工要知道自己的详细考评结果。 三、考评的内容和分值 1、考核的内容分以下三部分： （1）重要任务：本季度内完成的重要工作，考评的工作 不超过 3 个，由任务布置者进行考评； （2）岗位工作：岗位职责中描述的工作内容，由直接上 级进行考评； （3）工作态度：指本职工作内的协作精神、积极态度等。 由部门内部同事或被服务者进行考评。 2、分值计算 原则上，总分满分 180 分，重要任务满分 90 分，岗位工 作、工作态度分别为 45 分。对于没有“重要任务”项的 岗位，原则上其他两项的分数乘以 200%为总分。 四、考评的一般程序 1、员工的直接上级为该员工的考评负责人，具体执行考 评程序； 2、员工对“岗位工作”和“工作态度”部分进行自评， 自评不计入总分； 3、直接上级一般为该员工的考评负责人； 4、考评结束时，考评负责人必须与该员工单独进行考评 沟通； 5、具体考评步骤在各岗位的考评实施细则中具体规定。 五、保 密 1、考评结果只对考评负责人、被考评人、人事负责人、 （副）总经理公开； 2、考评结果及考评文件交由人力资源部存档； 3、任何人不得将考评结果告诉无关人员。 六、其他事项 1、公司的绩效考评工作由人力资源部统一负责； 2、考评每季度进行一次，原则上在 3 月、6 月、9 月、12 月 下旬进行； 3、考评负责人在第一次开展考评工作前要参加考评培训 （由人力资源部组织）； 4、各岗位的考评实施细则在本制度基础上由人力资源部、 考评负责人及被考评人共同制定。 七、本制度自颁布之日起实行。
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从零开始学绩效指标设计
序 作为一个有着十几年 HR 经理经历的过来人，我在运营商的 省公司、地市分公司层面都尝试推行过绩效管理，包括组织绩效、 员工绩效。就我的体会而言，企业搞绩效管理的目的不外乎两 个 ：一是能公平合理地衡量组织业绩或个人的业绩、能力和态度， 也就是解决业绩评价的公平性问题 ；二是为实施薪酬分配、培训 开发和人员配置提供必要依据，也就是解决激励机制问题。 但知易行难，现实中不少企业往往低估了推行绩效管理的难 度，以为设计几张表格，印发几个制度，组织几次培训就能自动 自发地执行下去，结果实施绩效管理搞出矛盾和怨气的比比皆是， 总有诸多不尽如人意之处。 绩效管理确实是一项系统工程，除了企业高层的支持，对 HR 经理的管理理论功底、业务熟悉程度、组织实施能力都有很高的 要求。这就需要多学习，多积累，多比较，举一反三，融会贯通。 《从零开始学绩效指标设计》一书详细介绍了绩效指标设计与 运用的各种技巧，特别是对数据采集、结果模拟测算和结果应用 等方面的阐述，精确有效地把握住 HR 经理的痛点，具有极强的 实操性，凸显了作者深厚的理论功底和丰富的实践经验。 我认为，无论是入门不久的考核主管，还是驰骋职场多年的 HR 经理，认真研读本书后，相信必有收获。如结合作者的首部绩 效管理著作《人力资源总监绩效管理笔记》，效果当更佳。 是为序。 中国联通浙江省分公司审计部副总经理 金慧宁 前 言 FOREWORD 绩效管理的书，有设计与实施之分，也有定性考核与定量考 核之分。本书侧重于设计、量化考核，是对计分制考核的细化。 本书详细介绍了与绩效指标设计有关的各种技巧，操作性强，案 例多。 本书的主要内容包括量化考核表设计，量化考核表填写，数 据采集，绩效指标选取、分解与修正，Excel 测算，绩效指标解读， 绩效指标分析，奖励与处罚方案设计，绩效考核奖励综合案例深 度剖析，KPI 体系架构与内部咨询，全书共 10 章。通过本书，读 者将掌握实现量化考核的各种技巧。 第一章介绍量化考核表的设计技巧，主要介绍了表格设计的 折叠法，通过找方向、定程度、定规则、考核计算的四大步骤， 使读者了解空白考核表的表头设计应包括哪些栏目，才能符合量 化考核的需求，并提供了文字 + 表格的多种表达形式。 第二章介绍量化考核表的填写技巧。本章细化了折叠法四大 步骤，介绍了把空白考核表变为完整考核表的各种技巧，包括考 核点的来源、取舍、指标的转化、权重设置、目标值测算与确定、 指标定义写法、评价方法写法、数据来源写法、计分规则写法、 实际完成情况写法和考核计算写法。尤其是针对计分规则，总结 归纳了十多种具体写法，如常见写法、绝对比例法、相对比例法、 分段计算法、等级评定法、1 或 0 法、比高法、比低法、比平均值 法、分类法、排序法等，非常全面，读者可直接借鉴。 通过第一章和第二章，手把手地教读者学会制定绩效协议 （绩效计划表）和绩效考核表。 第三章介绍量化考核的数据采集技巧。要实现量化考核，仅 有有效的考核表还不够，因为实际完成情况栏目的填写又是个难 点。本章重点介绍取数的四种方法，包括 ERP、OA、Excel 和定 性材料取数。针对 HR、财务、商务、IT 在 Excel 建表上的习惯区 别，列举了多个案例 ；并提供了两个引入 IT 系统后的绩效考核系 统，包括仓库和小样工，使读者了解如何实现管理创造效益。本 章可以让 HR 学会 IT 技巧和流程，用 Excel 模拟 ERP 思想。对 HR 来说，通过本章可拓展自己做量化考核的能力。 第四章介绍绩效指标选取、分解与修正技巧。前面 3 章介绍 了通用的表格，侧重于共性。本章则分别介绍公司级 KPI、部门 级 KPI、岗位级 KPI 和流程级 KPI，侧重于其特性。本章列举的案 例，可供读者借鉴。本章还介绍了指标分解的 4 种方法和指标修 正技巧。绩效指标建立后，随着公司经营、管理的变化，指标会 失效，所以要修正。修正就是重新发现问题、分析问题的过程。 第五章介绍 Excel 测算技巧。测算在考核表的指标、目标值 选取中都会用到，在各类考核方案（激励方案）的讨论稿中经常 使用，属于幕后的技术，但非常重要。测算技巧性强，除了要掌 握 Excel 的各种基本计算公式，还要深入了解业务的变量与 HR 的 变量的逻辑关系，才能熟练地做出测算，为领导、业务部门的讨 论提供依据。本章列举的案例涉及销售薪酬测算表、销售支持人 员的薪酬测算表、佣金提成计算的测算表和采购部考核奖励测算。 第六章介绍绩效指标解读技巧。没有经历过空白考核表建立、 选取指标过程的读者，直接拿到现成的考核表，对其中的各种 KPI 会感到茫然。本章就是要使读者知其所以然。这就需要从业 务、财务、流程、运营等角度，使 HR 在看到考核表中的 KPI 时， 能够看透背后的真实业务含义，说行话。本章介绍了收入、毛利、 回款等常见的财务类指标，还介绍了令人费解的 EBITDA%。A 第七章介绍绩效指标分析技巧。HR 主导的考核体系，一般 把 KPI 考核的结果变为分数和等级，然后与各类 HR 模块挂钩。但 是，本书要强调，运营管理部（企管办）等对指标的运用，是从 经营分析的角度出发的。这又是相对新的技巧。本章列举了月度 KPI 分析等案例，是公司运营管理层面的工作。 第八章介绍奖励与处罚方案设计技巧。KPI 考核结果（分数、 等级），对 HR 来说，总是要用于和 HR 各模块挂钩，尤其是奖励。 本章列举了集团公司、公司、分公司等的经营业绩考核办法、工 资总额挂钩、销售提成、股权激励等，供读者借鉴。物流公司作 为公司的外包方，其服务质量影响着公司对客户的服务和响应， （EBITDA/ 销售收入） ×100%。 A EBITDA%，也叫 EBITDA 收入率，计算公式为 ： 因此需要对其进行评价，用于处罚。 第九章是绩效考核综合案例深度剖析。本章综合了前面各章 介绍的技巧，提供了两个案例。其一为集团客户营销人员薪酬考 核方案的设计过程，包括思路 + 初稿、正式考核文件、讨论与修 订、分公司试点汇报等内容，非常具体 ；其二为某民营上市公司 营销考核体系的修正，详细介绍了 4 年中每年度的营销 KPI 如何建 立和变化，使读者了解具体的业务和环境的变化对考核体系的影 响，以及如何对考核体系进行调整。 第十章介绍 KPI 体系架构与内部咨询。本章对前面各章的内 容进行了归纳，明确了运用内部咨询项目方式，探索建立公司各 级 KPI 体系的架构。 本书的主要特色如下。 1. 表格设计、表格填写 ：对于得到完整有效的 KPI，提供了操 作性强的工具和方法。 2. 数据采集 ：更加强化了量化考核的取数方法，让 HR 能够学 到 IT 技术和方法，增强考核领域的功力。 3. 指标选取、分解与修正 ：对于具体到公司、部门、岗位、 流程的 KPI，又提供了可借鉴的方法和案例，并及时发现问题， 做出调整。 4. 测算 ：介绍了模拟测算的 Excel 技巧，很实用，又能够帮助 理解业务，用数据说话。 5. 指标解读 ：对表格中 KPI 背后的真实业务含义，能够知其 所以然，理解业务。 6. 指标分析 ：提供了 HR 以前关注的考核结果与 HR 各模块挂 钩的套路，从经营分析的角度，用数据说话，以业务为王，帮助 实现运营管理，这拓宽了 HR 考核的职能和话语权。 7. 奖励与处罚设计 ：提供了 HR 喜欢用的考核机制、激励机 制、管控机制的各种案例。 8. 绩效考核综合案例深度剖析 ：介绍了销售人员薪酬考核方 案从出台到试用的过程，以及营销部门 KPI 体系前后 4 年的年度调 整过程，其中包含了综合的技巧运用。 目 录 Chapter CONTENTS 1 第 1 章 PAGE 量化考核表的设计技巧 1 Chapter 第一节 量化考核，从表头设计开始… …………………………………… 2 第二节 量化考核，表格 + 文字的组合……………………………………… 4 2 第 2 章 PAGE 量化考核表的填写技巧 9 Chapter Chapter 第一节 考核点的来源… ………………………………………………… 第二节 取舍… …………………………………………………………… 第三节 指标的转化… …………………………………………………… 第四节 权重… …………………………………………………………… 第五节 目标值… ………………………………………………………… 第六节 指标定义的写法… ……………………………………………… 第七节 评价方法的写法… ……………………………………………… 第八节 数据来源的写法… ……………………………………………… 第九节 计分规则的写法… ……………………………………………… 第十节 实际完成情况的写法… ………………………………………… 第十一节 考核计算的写法… …………………………………………… 第十二节 案例… ………………………………………………………… 3 4 第 3 章 11 13 14 15 16 19 21 22 23 29 29 30 PAGE 量化考核的数据采集技巧 46 第一节 HR、财务、商务和 IT 建表习惯的区别… ……………………… 第二节 取数方法… ……………………………………………………… 第三节 数据管理… ……………………………………………………… 第四节 数据采集的升级——引入 IT 系统… …………………………… 47 55 68 71 第 4 章 绩效指标选取、分解与修正技巧 PAGE 78 第一节 公司级 KPI 的选取………………………………………………… 79 Chapter 第二节 部门级 KPI 的选取………………………………………………… 82 第三节 岗位级 KPI 的选取…………………………………………………105 第四节 绩效指标分解技巧… ……………………………………………108 第五节 绩效指标修正技巧… ……………………………………………109 5 第 5 章 “纸上谈兵”是门技术活——Excel 测算技巧 PAGE 112 Chapter 第一节 Excel 考核分数的计算技巧… ……………………………………113 第二节 Excel 方案测算技巧… ……………………………………………115 6 第 6 章 知其所以然——绩效指标解读技巧 PAGE 128 Chapter 7 第 7 章 Chapter 8 第 8 章 Chapter 9 第 9 章 Chapter 第一节 收入的解读… ……………………………………………………131 第二节 毛利的解读… ……………………………………………………133 第三节 回款的解读… ……………………………………………………136 第四节 令人费解的 EBITDA%……………………………………………137 10 第 10 章 经营分析，用数据说话——绩效指标分析技巧 奖励与处罚方案设计技巧 绩效考核综合案例深度剖析 PAGE 140 PAGE 148 PAGE 177 PAGE KPI 体系架构与内部咨询 222 附录 228 参考文献 248 Chapter 1 第 １章 量化考核表的设计技巧 本章介绍如何设计一张完整、适用的 KPI 考核表（空白）。表格 的设计可从纵向和横向考虑，纵向相对简单，横向需要多个栏目，称 为表头。合理的表头设计，可以协助解决如下需求 ：寻找考核方向、 确定考核程度、确定考核规则、考核计算等，以帮助实现量化考核。 KPI 考核表是个统称，实际包含了计划表和考核表两部分，有时 为了节约，将两者合并在一起。计划表设计分为三步 ：找方向、定程 度、定规则。考核表设计分为两步 ：实际完成情况、得分计算。 KPI 考核表分为计划表和考核表时，计划表也有其他叫法，如业 绩合同、绩效协议、绩效计划表等。 第一节 量化考核，从表头设计开始 第一步，帮助寻找考核方向。更具体的步骤包括 ：关键绩效领域 （KRA）、取舍、转化为关键绩效指标（KPI）、权重。 所以，探索 KPI 时，表头应包括 ：关键绩效领域 + 权重，关键绩 效指标 + 权重。定稿时，可删除关键绩效领域 + 权重。取舍是针对关 键绩效领域 + 权重的讨论步骤，不包含在表头设计中。 第二步，确定考核程度。更具体的步骤包括 ：测算值、目标值。 所以，探索目标值时，表头应包括 ：测算值、目标值。定稿后， 可删除测算值。 第三步，确定考核规则。更具体的步骤包括 ：指标定义、评价方 法、数据来源、计分规则。 所以，探索考核规则时，表头应包括 ：指标定义、评价方法、数 据来源、计分规则。 通过前面三步，就有了计划表部分。 第四步，实际完成情况。 第五步，得分计算。 通过第四步和第五步，就有了考核表部分。 通过五步，相对完整的 KPI 考核表（空白）就设计完成了，如表 1-1 和表 1-2 所示。表 1-1 用于探索，表 1-2 为定稿。 2 从零开始学绩效指标设计 表 1-1 KPI 考核表（空白）——探索 找方向 定程度 关键绩 关键绩 效领域 权重 效指标 权重 （KRA） （KPI） 目标值 指标 定义 定规则 评价 方法 数据 来源 考核计算 计分 实际完 得分 规则 成情况 表 1-2 KPI 考核表（空白）——定稿 找方向 关键绩效指标 （KPI） 权重 定程度 目标值 指标 定义 定规则 评价 方法 数据 来源 考核计算 计分 规则 实际完 成情况 得分 例如，总经理业绩合同模板，如表 1-3 所示。 表 1-3 总经理业绩合同模板 发约人 1 姓名 ： 职位 ： 发约人 2 姓名 ： 职位 ： 受约人姓名 ： 职位 ： 单位 ： 指标类型 财务指标 服务 / 经营指标 人员管理指标 关键业绩指标（KPI） 单位 权重 业务收入计划完成率 % 20% 利润计划完成率 % 20% 固定资产周转率 % 15% EBITDA 收入率 % 10% 资产负债率 % 10% 大客户个数 个 5% 网络接通率 % 5% 用户满意度 % 5% 劳动生产率 % 5% % 5% 人工成本占业务成本 的比例 合同有效期 ： 20×× 年 1 月 1 日— 20×× 年 12 月 31 日 签署日期 ： 目标值 实际完成值 得分 3 Chapter 1 第 1 章 量化考核表的设计技巧 续表 发约人 1 姓名 ： 职位 ： 发约人 2 姓名 ： 职位 ： 受约人姓名 ： 职位 ： 单位 ： 内部管理 安全生产 次数 扣分 重大投诉 次数 扣分 合同有效期 ： 20×× 年 1 月 1 日— 20×× 年 12 月 31 日 签署日期 ： 签名（受约人）： 签名（发约人 1）： 签名（发约人 2）： 监控指标 ：自由现金流、市场占有率（收入） 、ARPU、MOU、网络资源利用率 第二节 量化考核，表格 + 文字的组合 第一节介绍了纯表格化的量化考核形式，实际上，也有公司采取 表格 + 文字的组合形式。 形式 1 ：表头包括关键绩效指标（KPI） 、权重、目标值，其他栏 目用文字描述（通常称为考核办法），如表 1-4 所示。 表 1-4 形式 1 关键绩效指标（KPI） 权重 目标值 例如，指标 1 包括 ： ① 指标定义 ； ② 评价方法 ； ③ 数据来源 ； ④ 计分规则。 再补充考核的其他事项。 形式 2 ：表头包括关键绩效指标（KPI）、权重，其他栏目用文字 描述，如表 1-5 所示。 表 1-5 形式 2 关键绩效指标（KPI） 4 从零开始学绩效指标设计 权重 例如，指标 1 包括 ： ① 权重 ； ② 指标定义 ； ③ 评价方法 ； ④ 数据来源 ； ⑤ 计分规则。 再补充考核的其他事项。 形式 3 ：全部采取文字描述。 例如，指标 1 包括 ： ① 指标 ； ② 权重 ； ③ 目标值 ； ④ 指标定义 ； ⑤ 评价方法 ； ⑥ 数据来源 ； ⑦ 计分规则。 再补充考核的其他事项。 形式 4 ：全部采取文字描述，目标值另外发文确定。 例如，指标 1 包括 ： ① 指标 ； ② 权重 ； ③ 指标定义 ； ④ 评价方法 ； ⑤ 数据来源 ； ⑥ 计分规则。 再补充考核的其他事项。 形式 5 ：表格化，目标值另外发表。 例如，某通信公司工程建设 KPI 的表述形式如表 1-6 所示，配套 的目标值下达如表 1-7 所示。 5 Chapter 1 第 1 章 量化考核表的设计技巧 6 从零开始学绩效指标设计 5% 当年累计完成投资 / 当年累计批复投资 按期 完工率 投资 完成率 初 验 项 目 数/累 计 应初验项目数（完成 20% 初验为项目完工的标 准） 建设 基础 管理 决 算 提 交 项 目 数/ 15% 应完工项目数 指标定义 决算 提交率 指标名称 权 重 分母 分子 分母 分子 分母 分子 项目 立项批复 省 公 司 建 设 部、 省 公司财务部 来源 达到当月指标得满分，完 成 目 标 值 80% 的 得 60 分， 完 成 目 标 值 60% 的 得 40 分， 完 成 目 标 值 40% 的 得 20 分， 完 成目标值 40% 以下的不得分 单项得分 （满分 100 分） 当年批复项目累计值 当年批复项目签订合同累计值 月 20 日且未完成验收累计项目数（不包 含取消项目） 省公司财务月报 省公司财务月报 立项批复 达到当月指标得满分，完 成 目 标 值 80% 的 得 60 分， 完 成 目 标 值 60% 的 得 40 分， 完 成 目 标 值 40% 的 得 20 分， 完 成目标值 40% 以下的不得分 单项得分加 权 和 ；发 生 重 大安全责任事 故（ 人 身、 财 产）或当月决 算提交率指标 得分为 0 分，当 月建设考核分 数为 0 分 总分 （满分 100 分） 评分标准（满分 100 分） 分公司每月 18 日前 上 报 的《 本 月 完 工 项 本月完成初验的项目数，取消项目不 目列表》、省公司财务 达到当月指标得满分，完 计入（以财务发布取消通知为准） 部、 分 公 司 项 目 验 收 成 目 标 值 80% 的 得 60 分， 完 报备函 成 目 标 值 60% 的 得 40 分， 完 成 目 标 值 40% 的 得 20 分， 完 成目标值 40% 以下的不得分 项目立项批复中预计完工日期早于当 需要工程结算项目要求在初验通过后 30 天内提交财务决算，无须工程结算项 目要求在初验通过后 20 天内提交财务决 算，截至本月 20 日前通过初验项目已达 要求提交决算日期未提交决算累计项目 数。进入新流程的项目列入考核范围 本月完成决算提交的项目数 说明 指标说明 表 1-6 某通信公司工程建设 KPI 的表述形式 Chapter 1 第 1 章 量化考核表的设计技巧 7 建设 基础 管理 对省公司各相关部 门的配合情况 5% 对省公 司的配 合情况 资料抽查合格项目 数 / 抽查项目总数 采购与立项相符性， 合同签订执行情况 35% （及时性），借贷情况， 工程质量，供应商选 择（符合建设程序） 20% 指标定义 建设规 范执行 情况 验收 抽查 合格率 指标名称 权 重 分母 分公司当月新报备的初验通过项目资 料抽查合格数。资料要求 18 日前寄达省 公司，逾期未到为 0 分子 省公司建设部 来源 单项得分 （满分 100 分） 总分 （满分 100 分） 评分标准（满分 100 分） 包含相关报表、省公司建设项目的配 合等方面。由各相关部门打分 省公司建设部 由省公司相关接口部门对 分公司建设部工作配合情况进 行打分 本项达到当月指标得满分， 未达当月指标得 0 分。月初验 计划为 0，当月决算提交率达 标，本项指标得满分，否则为 分公司当月新报备的初验通过项目资 单项得分加 省 公 司 建 设 部、 省 0 分 料抽查数，加上由于资料原因不能进行工 权 和 ；发 生 重 公司财务部 程结算和财务结算的项目数 大安全责任事 故（ 人 身、 财 产）或当月决 算提交率指标 省 公 司 建 设 部、 省 以上各项情况发现一次扣 5 分，直至扣 得分为 0 分，当 公司财务部、商务部、 完为止 月建设考核分 分公司 数为 0 分 说明 项目 指标说明 续表 表 1-7 目标值下达 月度达标值 指标名称 决算提交率 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9 月 10 月 11 月 12 月 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 95% 95% 按期完工率 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 建 设 基 础 管 理 投资完 成率 70% 70% 70% 70% 70% 80% 80% 80% 验收资 料抽查 合格率 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 100% 100% 100% 100% 100% 80% 90% 90% 例如，某通信分公司总经理的经营责任状如图 1-1 所示。 ள፦ܪࢾ ᒆ!!ᆡǖખࣁཌॵॊႊᔐளಯ ᐊྀཽǖġġġ ખࣁཌॵॊႊ2002ݤฤࡼጓᇗ၃ྜྷᔐᒎܪᆐǖ ᅺᏄ ᒦᎫፒጓᇗǖ ᅺᏄ ၫጓᇗǖ ᅺᏄ ࡒቃཌǖ ᅺᏄ 2002ݤฤKPIᒎܪᆐǖ ॅ(߹ਓসॅ) 1200ᅺᏄ ਓসॅ160ᅺᏄ ߅۾609ᅺᏄ EBITDAಽྥൈ31% ૄൈ90% ༿ᔐஉݤ۾ฤQ1ጓLjᒜࢾሆጙݛቲࣅऱښਜ਼ಱ߈ ۮLjཝೆᅲ߅ጓߌํă 图 1-1 某通信分公司总经理的经营责任状 8 从零开始学绩效指标设计 90% Chapter 2 第 ２章 量化考核表的填写技巧 本章介绍如何把空白的 KPI 考核表变成填写完整的 KPI 考核表 （绩效协议） 。 实现量化考核的前提是事先拟定各类绩效协议。绩效协议，有时 也称绩效计划表、业绩合同等。KPI 考核表包括公司、部门、岗位三 个级别，从数量上来说，公司 KPI 考核表有 1 份，部门 KPI 考核表至 少有十几份，岗位 KPI 考核表可能在 100 份以上。KPI 考核表的拟定 有其共性，各类 KPI 考核表的拟定又有其特性。下面先说明通用 KPI 考核表拟定的方法。 首先要说明读表与建表的区别。当一份已经拟定的 KPI 考核表摆 在面前时，叫做读表，读表的一般习惯 ：要么目光四处瞄，随机浏 览 ；要么从左到右，一条一条地看。把空白的 KPI 考核表变为拟定的 KPI 考核表，叫做建表。本章重点介绍三步折叠法，如图 2-1 所示。 所谓折叠法，就是把空白的 KPI 考核表折叠起来，隐藏 B 区、C 区，先集中讨论 A 区，再讨论 B 区，最后讨论 C 区。这三步讨论，分 别叫做找方向、找程度、找规则。 A 区的表头包括 ：维度、关键绩效领域（KRA）、关键绩效指标 （KPI）、权重、单位、周期等。A 区的作用是优先找方向。方向未确 定时，记住 ：先不讨论后续的程度和规则。B 区的表头包括 ：目标值、 ᄾྜྷ ଝ Aཌ హڹ ఠਖ਼ܭ ķ ᑊऱሶ ߲ޘ Cཌ Bཌ Ĺ ᑊ߈ࣞ ĸ ᑊਖᐌ Ꭷऱज ķ ᄿฎज़۩ज ĸ ຳੰॊఌ Ĺ ࠦᅄ ĺ ฤࣞள፦ ā ଐચᎧᎾႯ Ļ ExcelހႯ 图 2-1 三步折叠法 10 从零开始学绩效指标设计 ผࢾࡼ ఠਖ਼ܭ 测算值。B 区的讨论优先于 C 区。C 区的表头包括 ：指标定义、评价 方法、数据来源、计分规则。 第一节 考核点的来源 考核点，也叫关键绩效领域（KRA）。考核点的来源，针对公司、 部门、岗位，有不同的思考框架。 一、公司考核点的来源 借鉴平衡记分卡的 4 个维度，即财务指标、客户关系、内部流 程、学习成长，罗列常规考核点，并进行初步的权重分配。 本书对平衡记分卡不做深入的因果分析，只介绍如何做变通的平 衡记分卡，以帮助加强 KPI。 企业的生存，一要捕捉外界的变化，二要做出相应的调整。捕捉 变化和内部调整，需要建立监控体系（衡量） 。KPI 是一种比较灵敏的 监控体系，但它有时会与战略脱节。平衡记分卡是使 KPI 与战略（通 过捕捉变化做出的内部调整）保持一致的工具。其作用是使空白表格 填写的 KPI 有效。但平衡记分卡需要 KPI 弥补。必须了解如何明确规 则 ；如何进行数据采集，将实际值与目标值进行对比 ；如何进行监控， 使考核分数与奖励挂钩，驱动人的行为（这些人分布在业务流程中） 。 常规的平衡记分卡实施包括 ：战略明确，高层支持，信息化基 础，参与培训。 变通的平衡记分卡实施 ：假如没有明确的战略，怎么办？假如 高层参与不够，怎么办？假如信息化基础不够，怎么办？假如人员 培训接受度不够，怎么办？ 第一种条件下的运用 ：如何在管理基础较差的企业里，快速地建 立起公司和各部门的绩效考核体系（局限 ：有效性打折扣）。 11 Chapter 2 第 2 章 量化考核表的填写技巧 第二种条件下的运用 ：如何在管理较规范的企业里，通过修订 KPI 提高公司和各部门的绩效考核体系的有效性（局限 ：慢）。 常规的讲法 ：先讲平衡，再讲记分，最后讲卡 ；先复杂再简单。 变通的讲法 ：先讲卡，再讲记分，最后讲平衡 ；先简单再复杂。 什么是卡 ：考核表，操作性 ；横向，纵向。 什么是记分 ：数据采集，提供实际值，监控。 什么是平衡 ：指标有效性，因果关系，指标驱动行为。 平衡记分卡与 KPI ：通过取舍 KPI，提高指标的有效性。重点在 前面。隐含了 KPI 可以驱动行为。 平衡记分卡与工作目标 ：平衡记分卡的表格横向有维度、KRA、 KPI、目标值、行动方案等。行动方案就是工作目标。 工作目标与 KPI ：行动方案用于支持 KPI 实现，层次低一些。KPI 是数据说话，工作目标是事件说话。 公司考核点举例 ：营业收入、产值、毛利、毛利率、回款天数、 回款率、预算达成率、周转率、周转天数、人均产值、单位成本、 销售费用率、交付及时率、客户投诉次数、差错次数、差错率、重 大安全事故、员工满意度、客户满意度、制度建设个数、产品合格 率、返工率、废品率、单位产品消耗、采购成本下降率、计划按时 完成率等。 二、部门考核点的来源 部门职责或部门经理职位说明书中的职责、工作产出可作为部门 考核点的来源。 公司 KPI 分解时，落实到某部门承担的，也可作为部门考核点 的来源。这时需要增加一个公司 KPI 分解表，如表 2-1 所示。纵向是 罗列的 KPI，横向是总经理、副总经理、各部门，对应的部门做标记 （打钩、涂色、记为 1）。 12 从零开始学绩效指标设计 表 2-1 公司 KPI 分解表 公司考核点 总经理 副总经理 aaa 1 1 bbb ccc 部门 1 部门 2 1 1 1 部门 3 1 1 另外，阶段性工作重点（项目）也可作为部门考核点的来源。 部门费用预算达成、部门管理（制度建设、员工满意度、培训、 员工流失率）等可作为各部门公共的考核点。其他的考核点，不同部 门各有侧重，变化较多，这里不展开讨论。 三、岗位考核点的来源 职位说明书中的职责、工作产出可作为岗位考核点的来源。 部门 KPI 分解时，落实到某岗位承担的，也可作为岗位考核点 的来源。这时需要增加一个部门 KPI 分解表，如表 2-2 所示。纵向是 罗列的 KPI，横向是经理、副经理、各岗位，对应的岗位做标记（打 钩、涂色、记为 1）。 借助 QQTC 模型思考 ：该岗位的工作产出是什么？要满足哪些外 部客户或内部客户（下道工序）的期望值？期望值大致从 Q（数量）、 Q（质量） 、T（时间）、C（成本）四个基本方面去考虑，另可增加满 意度和安全两个方面。 表 2-2 部门 KPI 分解表 部门考核点 经理 副经理 aaa 1 1 1 1 bbb ccc 岗位 1 岗位 2 1 岗位 3 1 1 第二节 取舍 考核点的来源，提供了系统的搜集，应确保尽可能不遗漏。但指 13 Chapter 2 第 2 章 量化考核表的填写技巧 标太多，权重分散，真正适用于当前阶段的指标“有效性”会打折 扣，而且指标设定后涉及数据采集，工作量大。因此，具体到不同考 核周期，对于哪些考核点要，哪些考核点可不要，需要取舍。考核 点一般建议设为 5 ～ 8 项，也可以是 3 ～ 5 项，根据需要而定。这时 需要增加 KPI 取舍表，如表 2-3 所示。纵向是罗列的考核点，横向是 “是否需要考核”，根据具体情况做标记（Y/N，或记为 1/0）。 表 2-3 KPI 取舍表 考核点 是否需要考核 aaa Y bbb Y ccc N 例如，某生产部考核点的取舍表如表 2-4 所示。 表 2-4 某生产部考核点的取舍表 考核点 分类车间 清洗车间 组装车间 维修组 仓库 Y Y Y Y Y 杂工组 数量 质量 Y 成本 Y Y 时间 满意度 Y Y Y Y 取舍的环节，一般需要讨论，HR 部门和业务部门一起参与。注 意 ：指标的有效性是首要问题。 第三节 指标的转化 考核点一般是简要的文字，如确保业务收入增长，提高市场份 额，加快新产品研发速度，提高员工满意度等。仅有考核点，还不能 考核，需要转化为更明确、可操作的关键绩效指标（KPI）。 转化时一般包括三类指标 ：A（绝对值类），如销售额、毛利、回 款天数、员工满意度等 ；A-B（相对值类），如销售额同比增加、费 用减少额、重大事故减少次数、客户投诉减少次数、合理化建议增加 14 从零开始学绩效指标设计 数等 ；A/B（比率类） ，如销售费用率、回款率、毛利率、满意率等。 此外，还有复合指标，如销售额，其中新业务销售额占比在 20% 以上。也可以是权重的组合，例如 ：销售额考核得分＝老业务考核得 分 ×0.7+ 新业务考核得分 ×0.3。 有时，考核点转化为 KPI，不止一项。例如，考核点为报表提 交及时性，可转化为报表提交及时次数和及时率 ；但也可以从反面 考虑，转化为报表提交延误次数和延误率。相对而言，延误次数和 延误率更容易做台账，统计工作量小。 又如，考核点为报表准确性，可转化为报表准确次数和准确率 ； 也可从反面考虑，转化为报表差错次数和差错率。 发生的频率高时，可采用及时率、差错率等比率，相对公平 ；发 生的频率低时，采用及时次数、差错次数等，相对合理。 第四节 权重 权重分配的一般考虑 ：总分 100 分，以 5 分或 10 分为最小单位， 权重大的在前面。财务指标一般权重大。 例如，销售额，30% ；新业务占比 ；10% ；利润，20% ；回款率 ； 15% ；客户投诉率 ；10% ；生产计划完成率 ；15% ；产品一次通过 率 ；10% ；员工满意度 ；10%。 有时会出现对权重分配的争议，可采取让相关部门或岗位一起打 分，取平均数，供该部门的直接上级参考。例如，财务部有 4 项 KPI， 先请副总经理和其他部门经理打分分配权重，财务部经理回避，得到 4 项 KPI 的权重分别是 44、26、18、12 ；总经理可按最小 10 分或 5 分 的规则，调整为 45、25、20、15，再与财务部经理沟通确认。 否决性指标，一般不占 100 分的权重，出了问题，倒扣分，如安 全事故次数、违反公司规章制度次数、疑难账款催收等。 15 Chapter 2 第 2 章 量化考核表的填写技巧 例如，某生产企业各部门财务指标的权重建议汇总表，如表 2-5 所示。 表 2-5 某生产企业各部门财务指标的权重建议汇总表 一线部门（市 场、销售部门） KPI 销 售 中 心 财务 指标 内 贸 部 市场 拓展 部 二线部门（生产、采购、 财务部门） 制 品 总 部 制 品 分 部 羽毛 制品 采购 采购 部 部 财 务 部 三线部门（支撑部门） 羽 绒 部 总 裁 办 人力 信息 品质 资源 管理 保证 部 部 部 研 发 部 60% 45% 25% 35% 35% 35% 35% 35% 35% 25% 25% 25% 25% 25% 收入 30% 20% 增长率 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 利润 15% 10% 增长率 5% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 5% 5% 5% 10% 10% 成本 10% 10% 下降率 10% 15% 15% 15% 15% 15% 15% 10% 10% 10% 5% 5% 部门费 用预算 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 第五节 目标值 一、目标值的类型 1. 单一目标值 例如 ：销售额，2000 万元 ；差错次数，2 次 / 月 ；回款天数，90 天 ； 培训满意度，85 分 ；生产计划完成率，100% ；重大安全事故次数，0 次。 2. 目标范围 例如 ：项目完工及时天数，偏差天数＝提前或延误 1 天内 ；预算 偏差率，±2%。 3. 分段目标值 可分为目标值和挑战值。例如 ：销售额，目标值 1000 万元，挑 战值 1200 万元。 16 从零开始学绩效指标设计 也可分为保底目标、基本目标和挑战目标。例如 ：销售额，保底 目标 600 万元，基本目标 1000 万元，挑战目标 1200 万元。 4. 事件 例如 ：在审计结束 3 个工作日内提交审计报告，在 12 月底出台 制度。 二、目标值的测算与确定 目标值的确定要有可实现性，常见的原则为“跳一跳，够得着”。 有历史数据时，可统计上年的平均值 ；没有历史数据时，可试行 3 ～ 6 个月，再定目标值。 下面提供 4 个案例。 某公司 KPI 目标值测算，如表 2-6 所示。 客服、网络 KPI 平均分，如表 2-7 所示。 以 PPM（百万分之一）统计的目标值测算，如表 2-8 所示。 以 PPM（百万分之一）统计的工序目标值测算，如表 2-9 所示。 表 2-6 某公司 KPI 目标值测算 满意率 产品质量 分项目 一季度 二季度 三季度 四季度 平均 产品性能 94.4% 94.4% 94.2% 94.3% 整体外观 95.3% 95.1% 95.8% 95.4% 安装灵活性 95.6% 95.7% 95.1% 95.5% 安全性能 95.0% 94.9% 94.9% 95.0% 平均 95.1% 95.0% 95.0% 95.0% 前年目标 上年目标 95.0% 95.0% 表 2-7 客服、网络 KPI 平均分 2003 年 11 月 2003 年 12 月 2004 年 1 月 2004 年 2 月 平均 客服 8.2 9.1 8.6 7.6 8.4 客户投诉率 2 2 2 2 2.0 客户满意度 2 2 2 1.9 2.0 投诉处理及时率 1.1 1.7 1.9 1.5 1.6 17 Chapter 2 第 2 章 量化考核表的填写技巧 续表 2003 年 11 月 2003 年 12 月 2004 年 1 月 2004 年 2 月 平均 障碍处理及时率 1.3 1.8 1 0.9 1.3 业务开通及时率 1.8 1.7 1.6 1.2 1.6 网络接通率 9.3 9.6 9.4 9.8 9.5 语音网接通率 2.5 2.8 2.5 2.8 2.7 电路调度单完成率 2 2 2 2 2.0 网络资源管理正确率 2.8 2.8 2.9 3 2.9 光缆阻断修复及时率 2 2 2 2 2.0 表 2-8 以 PPM（百万分之一）统计的目标值测算 第 1、2 年历史数据 衡量指标 第 3、4、5 年计划制定 第1年 实际值 第2年 实际值 第2年 目标值 第3年 目标值 第4年 目标值 第5年 目标值 1. 关键问题回 报数 NPR1 低于 0.0000159 0.0000000 0.0000500 0.0000450 0.0000450 0.0000400 2. 重大问题回 报数 NPR2 低于 0.00908 0.00030 0.00050 0.00045 0.00045 0.00040 3. 轻微问题回 报数 NPR3 低于 0.00925 0.00780 0.01000 0.00900 0.00900 0.00850 表 2-9 以 PPM（百万分之一）统计的工序目标值测算 各工序不良率统 计（第 2 年度） （2008 年度） 短期、中期、长期目标（PPM） 第 2 年 第 2 年 第 3 年 一季度 二季度 三季度 四季度 第 5 年 目标值 实际值 目标值 目标值 目标值 目标值 目标值 目标值 工序 A 14000 7613 5100 5550 5400 5250 5100 4500 第2年 实际值 的 80% 5892 三、目标值的调整 案例 调整外贸业务销售指标目标值的申请 受国际经济危机影响，销售中心 B 各大运营商大幅削减预 算，对产品的需求也相应减少。截至 20×× 年 7 月底，销售中心 18 从零开始学绩效指标设计 B 实现销售额 2284 万美元，合同额为 2948 万美元，较上年同期 的 4415 万美元大幅减少了 48%。考虑到宏观形势的影响，我们认 为原先设定的全年销售指标 9000 万美元无法完成。希望公司考 虑到市场状况，现特申请将销售指标调整为 6000 万美元。 第六节 指标定义的写法 指标定义与关键绩效指标（KPI）栏目基本对应，有三种写法 ： A、A-B、A/B。 一、A，代表以绝对值进行衡量 举例如下 ： ① 销售额，指标定义 ：X ＝当期完成的销售额。注意应明确包 括哪些、不包括哪些，以及是否含税，如不包括关联企业，不包括代 理产品，不含税合同额。 ② 重大安全事故发生次数，指标定义 ：X ＝当期发生的重大安 全事故次数。重大安全事故指造成经济损失 ×× 万元以上，或造成 人员伤亡等。 ③ 销售收入，指渠道管理人员（团队）对口管理的代理商发展 和保有的客户产生的当季销售收入（主营销售收入，不包括卡类销售 收入）。 二、A-B，代表以相对值进行衡量 例如 ：X ＝今年比去年同期减少的人员流失数，要求明确 A ＝今 年的人员流失数，B ＝去年的人员流失数。 19 Chapter 2 第 2 章 量化考核表的填写技巧 三、A/B，代表以比率进行衡量 例如 ：X ＝项目合格率，要求明确 A ＝当期完成的合格项目数， B ＝当期要求完成的项目总数。 四、指标的限定性说明 无论哪种写法，如要提出更加严格的要求，就要对指标补充限定 性说明，把时间、质量、成本等作为定语进行限制。 例如 ：X ＝在规定时限内提交的合格报告数。报告数是数量，合 格是质量，规定时限是时间。 接下来要分别说明 ： ① 合格是指满足什么要求（完整性、数据准确性、建议采纳数 等）。完整性，如这个报告必须包含问题分析、数据分析、建议措施 三个部分。数据准确性，如抽查满意度在 80 分以上，审核的差错小 于 2 次等。建议采纳数，如要求这个报告必须提出 5 条建议，被采纳 3 条以上等。 ② 规定时限，如在 3 月 20 日前，每月的 5 日前，会议结束的 5 个工作日内等。 五、复合指标 前面三种写法，基本是单一指标。在实际工作中，还会碰到复合 指标。 例如 ：部门满意度，领导占 0.5，同级经理占 0.2，本部门员工占 0.3，则 X ＝领导满意度 ×0.5+ 同级经理满意度 ×0.2+ 本部门员工满 意度 ×0.3。 又如 ：客户服务满意率 X ＝当季调查渠道管理人员（团队）对 口管理代理商中满意的代理商数 ÷ 当季调查员工（小组）对口管理 代理商总数 ×30%+ 当季抽样调查员工（小组）对口管理代理商发 展和保有的客户中满意的客户数 ÷ 当季抽样调查员工（小组）对 口管理代理商发展和保有的客户总数 ×70%。 某通信分公司渠道部绩效指标，如表 2-10 所示。 20 从零开始学绩效指标设计 表 2-10 某通信分公司渠道部绩效指标 绩效指标 财务指标 指标定义 销售收入 渠道管理人员（团队）对口管理的代理商发展和保有的客户产生 的当季销售收入（主营销售收入，不包括卡类销售收入） 回款率 1- 应收款总额（不包括当期，即 30 天以上应收款总额）/ 累积 1 个季度的滚动销售收入（不包括卡类销售收入） 佣金折扣率 佣金折扣 / 销售收入（基于权责发生制），佣金折扣包括销售折 扣、销售佣金和分成支出等 固话净增数 包括普通电话用户数、集团通信网电话用户数、模拟用户中继线 用户数、公用电话用户数及有效 DID 用户数。DID 用户是指利用数 字用户中继线方式接入 PSTN 电话网的用户。有效 DID 用户是指使 用数字用户中继线，唯一接入本网的 DID 用户 宽带新增数 当季考核宽带用户数＝（当季互联网接入业务收入 - 上季互联网 接入业务收入）÷ 宽带基准 ARPU 值 业务发展 量指标 X ＝当季调查渠道管理人员（团队）对口管理代理商中满意的代 理商数 ÷ 当季调查员工（小组）对口管理代理商总数 ×30%+ 当季 客户服务满意率 抽样调查员工（小组）对口管理代理商发展和保有的客户中满意的 客户数 ÷ 当季抽样调查员工（小组）对口管理代理商发展和保有的 客户总数 ×70% 客户服务 指标 客户投诉 代理商投诉 X ＝当季责任在渠道管理人员（团队）对口管理代理商的有理由 投诉次数 ÷ 用户量 ×100%，其中用户量包括员工（小组）通过代 理商发展和保有的固定电话用户数、宽带用户数、V 电话用户数、 他网后付费 IP 主叫直拨用户数和 196 长途用户数 当季主要责任在渠道管理人员（团队）的有理由投诉次数 第七节 评价方法的写法 评价方法就是明确数据采集工具。评价方法有 5 种写法 ：财务报 表、统计报表、满意度问卷、抽查和定性材料。从定性材料、满意度 问卷、统计报表到财务报表，量化是一个由低到高的梯度。对职能部 门的绩效考核不可能实现全部量化，但要尽可能实现不同层次的量 化，不能量化的要细化。 ① 财务报表 ：如部门费用预算完成率，评价方法为财务报表 《利润表》等。 ② 统计报表 ：如部门制度完成率，评价方法为统计报表《部门 制度建设台账》；人员流失率，评价方法为统计报表《人事月报》。 21 Chapter 2 第 2 章 量化考核表的填写技巧 工序不良率的统计方法，如表 2-11 所示。 表 2-11 工序不良率的统计方法 工序 工序不良率统计方法 备注 A 板栅放上托板后抽样检验，月不良率按抽检情况加权平均统计 交检 B 统计铅粉检测次数的不良率 化验 C 统计总的铅膏锅数和不合格铅膏锅数，统计一次检验合格率 D 操作工自检后按问题分类统计，结束后由检验员确认 自检 装箱 操作工自检后按问题分类统计，结束后由检验员确认 自检 自检、交检 说明 ：需要交检的部分工序的不良率用于统计各工序不良率指标。板栅和极板按照片数统计，电 池按照单位产品统计。不良率以 PPM（百万分之一）统计 ③ 满意度问卷 ：如食堂服务满意度，评价方法为《食堂满意度 问卷》；培训满意度，评价方法为《培训满意度问卷》。 ④ 抽查 ：现场 5S 检查、体系外审、体系内审等发现的一般不合 格项、严重不符合项。 ⑤ 定性材料 ：职能部门的工作产出有很大部分是定性材料，如 方案、报告等。如何采集数据是难点。评价方法为定性材料，《×× 管理制度评审意见》。建议做法是部门自行提交材料，由上级领导或 机构进行审核，给出定性评价等级，如优、良、中、差。 第八节 数据来源的写法 要实现对职能部门的绩效考核的量化，就要建立数据采集系统。 根据 ERP 的思想，就是要建立数据仓库，有发货方和收货方。发货 方就是数据来源中明确的数据提供部门或岗位，要在规定时限内把 数据传递到平台（数据仓库）上去 ；收货方根据需要去提取数据， 并根据规则进行计算。人力资源部负责对发货方数据提交的及时性 进行监控，并对收货方数据填写的真实性进行抽查。 22 从零开始学绩效指标设计 举例如下 ： ① 部门费用预算完成率，数据来源 ：财务部提供 ；或财务部财 务主管提供，财务部经理审核为准。 ② 部门制度完成率，数据来源 ：管理部提供 ；或管理部行政主 管提供，管理部经理审核为准。 ③ 人员流失率，数据来源 ：人力资源部提供 ；或人力资源部人 事主管提供，管理部经理审核为准。 ④ 食堂服务满意度，数据来源 ：管理部提供 ；或管理部行政主 管提供，管理部经理审核为准。 ⑤ 培训满意度，数据来源 ：管理部提供 ；或管理部培训主管提 供，管理部经理审核为准。 第九节 计分规则的写法 计分规则有多种写法，可根据需要进行选择。 一、常见写法 ① 完 成 目 标 值， 该 项 得 满 分 ；每 少 1 万（ 含 ）， 扣 1 分（ 或 N 分），扣完为止 ；每多 1 万（含），加 1 分（或 N 分）。 ② 完成目标值，该项得满分 ；每低 1%，扣 1 分（或 N 分），扣完 为止 ；每高 1%，加 1 分（N 分）。 这种写法背后的逻辑是什么？下面举例说明。 ① 销售额目标值为 1000 万元，下限为 0 万元，不考虑该项的权 重，以 100 分为满分，0 分为下限，写法 ：每少 1 万元，扣 0.1 分 ；每 多 1 万元，加 0.1 分。 假定考虑该项的权重 40 分，0 分为下限，写法 ：每少 10 万元，扣 0.4 分 ；每多 10 万元，加 0.4 分。 ② 产品合格率目标值为 95%，假设下限为 70%，有 25% 的差距， 23 Chapter 2 第 2 章 量化考核表的填写技巧 不考虑该项的权重，以 100 分为满分，0 分为下限，写法 ：每低 1%， 扣 4 分 ；每高 1%，加 4 分。 假定考虑该项的权重 10 分，0 分为下限，写法 ：每低 1%，扣 0.4 分 ；每高 1%，加 0.4 分。 完成目标值，该项得满分，意为封顶，满分 100 分或考虑权重后 的满分 40 分。没有这项限定，则该项分数不封顶，可能超过满分很 多。封顶也可以不是满分，而是一定的倍数，如 120 分。 扣完为止，意为保底，最低 0 分，没有负分。没有这项限定，则 该项分数可能出现负数，对总分有直接影响。 每多 1 万（含），是指 1 万也包括在内。 这种写法与下面的绝对比例法的区别 ：假如目标值为 1000 万， 每低 1%，就是 10 万，当不足 10 万时，是不扣分的。而绝对比例法是 要扣分的，按比例计算。 对于成本、费用、投诉等数量多代表业绩差、数量少代表业绩 好的指标，写法倒过来 ：每低 1%，加 1 分或 N 分 ；每高 1%，扣 1 分 或 N 分。 二、绝对比例法 这类计分规则是每做一件事情都有分数，按比例给分。 ① X ＝实际值 / 目标值 × 权重。适用于收入、利润、回款、满 意度等指标，数量越多，代表业绩越好。例如，销售额目标值为 1000 万元，权重为 40 分，实际值为 800 万元，则 X ＝ 800/1000×40 ＝ 32 分。 ② X ＝目标值 / 实际值 × 权重。适用于成本、费用、投诉、延误 等指标，数量越多，代表业绩越差。例如，销售费用率目标值为 5%， 权重为 20 分，实际值为 6%，则 X ＝ 5%/6%×20 ＝ 16.7 分。 24 从零开始学绩效指标设计 三、相对比例法 这类计分规则是做的事情低于下限时，事情已经非常糟糕，不给 予分数 ；高于下限时，按相对数的完成程度给分。其要求更高，敏感 性更强。 X ＝（实际值 - 下限） （目标值 / -下限） × 权重。适用于产品合格率、 培训满意度等指标，数量越多，代表业绩越好。例如，关键绩效指标 ＝ 2007 年员工培训满意度，权重＝ 10 分，目标值＝ 80 分，实际值＝ 70 分，下限＝ 50 分，X ＝（70 -50）/（80 -50）×10 ＝ 6.7 分。 四、分段计算法 某通信公司的实践，有三种分段计算 KPI 分值的方法。最高分 为 130 分封顶。 1. 方法一 适用指标 ：收入、回款率、网络管理综合指标、移动业务拓展综 合指标，如图 2-2 和表 2-12 所示。 130 100 ඡሢᒋ 0 ᎾႯܪġ0.5 ᎾႯܪ ᄞᐵܪ 图 2-2 方法一 表 2-12 方法一 实际值 分值 1 实际值≥挑战目标 130 2 预算目标≤实际值＜挑战目标 （实际值 - 预算目标）/（挑战目标 - 预算目标）×30+100 3 预算目标 /2 ≤实际值＜预算目标 实际值 / 预算目标 ×100 4 实际值＜预算目标 /2 0 25 Chapter 2 第 2 章 量化考核表的填写技巧 2. 方法二 适 用 指 标 ：投 资 收 入 比、 佣 金 折 扣 比 例， 如 图 2-3 和 表 2-13 所示。 130 100 ඡሢᒋ 0 ᄞᐵܪ ᎾႯ ܪᎾႯܪġ1.5 ᎾႯܪġ2 图 2-3 方法二 表 2-13 方法二 实际值 分值 1 实际值≤挑战目标 130 2 挑战目标＜实际值≤预算目标 （预算目标 - 实际值）/ （预算目标 - 挑战目标）×30 +100 3 预算目标＜实际值≤预算目标 ×1.5 （2× 预算目标 - 实际值）/ 预算目标 ×100 4 预算目标 ×1.5 ＜实际值 0 3. 方法三 适用指标 ：分公司 EBITDA％，如图 2-4 和表 2-14 所示。 130 100 ᎾႯܪ.30% 0 ᎾႯܪ ᄞᐵܪ 图 2-4 方法三 表 2-14 方法三 实际值 分值 1 实际值≥挑战目标 130 2 预算目标≤实际值＜挑战目标 （实际值 - 预算目标）/ （挑战目标 - 预算目标）×30+100 26 从零开始学绩效指标设计 续表 实际值 分值 3 预算目标 -30% ≤实际值＜预算目标 ［ （预算目标 - 实际值）/ 30%］×100 4 实际值＜预算目标 -30% 0 以上方法适用于越小越好的指标，如销售费用率。 五、等级评定法 这类计分规则适用于由某机构定期组织抽查进行工作评估的情况。 例如 ：关键绩效指标＝ 2007 年 5S 抽查得分。优秀＝ 5 分，合格＝ 3 分， 不合格＝ 0 分。某季度抽查结果甲部门为合格等级，则 X ＝ 3 分。 六、1 或 0 法 这种计分规则即否决、倒扣分。例如 ：关键绩效指标＝ 2007 年 重大人员伤亡事故，权重 10 分。发生，扣 10 分 ；未发生，得 0 分。 七、比高法 X ＝实际值 / 最大值 × 权重。这类计分规则适用于年初没有具体 的目标值，且实际值越大越好，鼓励各部门互相竞赛，拉开差距。例 如 ：关键绩效指标＝ 2007 年合理化建议被采纳数，权重＝ 10 分。目 标值年初未设。甲、乙、丙、丁 4 个部门被采纳建议数分别为 3、5、7、 10，甲部门 ：X ＝ 3/10×10 ＝ 3 分。 八、比低法 X ＝最小值 / 实际值 × 权重。这类计分规则适用于年初没有具体 的目标值，且实际值越小越好，也是为了拉开差距。例如 ：关键绩效 指标＝ 2007 年安全事故发生次数，权重＝ 10 分。目标值年初未设。 27 Chapter 2 第 2 章 量化考核表的填写技巧 甲、乙、丙、丁 4 个部门安全事故发生次数分别为 4、2、2、1，甲部门 ： X ＝ 1/4×10 ＝ 2.5 分。 九、比平均值法 X ＝实际值 / 平均值 × 权重。这类计分规则适用于年初没有具体 的目标值，以平均值作为标准，拉开一定的差距。例如 ：关键绩效指 标＝ 2007 年员工谈话次数，权重＝ 10 分。目标值年初未设。甲、乙、 丙、丁 4 个部门的员工谈话次数分别为 10、20、20、30，平均值＝ 20，甲部门 ：X ＝ 10/20×10 ＝ 5 分。 十、分类法 这类计分规则适用于职能部门的工作产出为定性材料，上级领导 或机构对其提交的时限和质量有要求。 以质量和时限为要求划分为 4 类行为 ：及时提交且审核通过，按 1 倍计分 ；未及时提交但审核通过，按 0.7 倍计分 ；及时提交但审核未 通过，按 0.5 倍计分 ；未及时提交且审核未通过，按 0 倍计分。例如 ： 关键绩效指标＝在 2007 年 3 月 30 日前提交合格的年度调薪方案 1 份， 权重＝ 10 分。实际结果是人力资源部在 2007 年 3 月 20 日提交，但未 被总裁办公会议通过，所以 X ＝ 10×0.5 ＝ 5 分。 十一、排序法 第 1 名，得 5 分 ；第 2 名，得 3 分 ；第 3 名，得 1 分 ；第 3 名之后， 得 0 分。这类计分规则适用于业务促销、竞赛、检查、评比等。 通过以上步骤，KPI 考核表的计划表部分就完成了。这是考核周 期开始要做的事情。接下来讨论考核表部分，包括实际完成情况和得 分计算。这是考核周期结束要做的事情。 28 从零开始学绩效指标设计 第十节 实际完成情况的写法 一、量化写法 填写实际值。例如 ：销售额的目标值为 1000 万元，实际值为 800 万元。 二、细化写法 填写实际完成情况。例如 ：2002 年进行了 10 次不同内容的培训 并取得了 90% 的满意度。 第十一节 考核计算的写法 根据绩效协议中的计分办法列举的各种计算方法，对比目标值和 实际值，根据规则模块，进行计算。 可以利用 Excel 的公式设置，进行自动计算，只要输入数据或链 接，便能得到单项考核分和单张表的综合考核分。 一、单项得分不考虑权重 以单项满分 100 分，根据目标值、实际值、计分规则进行计算。 举例如下 ： ① 销 售 额 目 标 值 1000 万 元， 实 际 值 800 万 元， 权 重 60%， 计 分 规 则 X ＝ 实 际 值 / 目 标 值， 则 该 项 考 核 得 分 X ＝ 800/100×100 ＝ 80 分。 ② 利润目标值100万元，实际值90万元，权重40%，计分规则X＝ 实际值 / 目标值，则该项考核得分 X ＝ 90/100×100 ＝ 90 分。 ③ 计算总分 ：KPI 考核分＝ 80×0.6+90×0.4 ＝ 48+36 ＝ 84 分。 29 Chapter 2 第 2 章 量化考核表的填写技巧 二、单项得分考虑权重 以单项的权重分，根据目标值、实际值、计分规则进行计算。 举例如下 ： ① 销售额目标值 1000 万元，实际值 800 万元，权重 60%，计 分 规 则 X ＝ 实 际 值 / 目 标 值 × 权 重， 则 该 项 考 核 得 分 X ＝ 800/ 100×60 ＝ 48 分。 ② 利润目标值100万元，实际值90万元，权重40%，计分规则X＝ 实际值 / 目标值 × 权重，则该项考核得分 X ＝ 90/100×400 ＝ 36 分。 ③ 计算总分 ：KPI 考核分＝ 48+36 ＝ 84 分。 这两种方法本质一样，但在 Excel 计算公式中的链接不同。 以下是某电信分公司 KPI 分数计算的案例，如表 2-15 所示。 表 2-15 某电信分公司 KPI 分数计算 指标名称 折扣后收入 权重 30% 单位 千元 完成情况 分公司 1 分公司 2 分公司 3 预算值 28，675 36，420 21，572 挑战值 30，969 39，334 23，297 实际值 23，839 25，905 18，658 完成比率 83% 71% 86% 得分 83 71 86 至此，考核表部分的填写也介绍完了。 第十二节 案例 本节介绍几个具体的案例供读者参考。 一、某通信分公司 KPI 考核表（计划表） 某通信分公司 KPI 考核表（计划表），如表 2-16 所示。 30 从零开始学绩效指标设计 Chapter 2 第 2 章 量化考核表的填写技巧 31 收益，50 分 关键因素 客户关系， 用户发展，13 分 33 分 财务指标， 50 分 评价维度 8分 4. 投入产出率 7分 7分 3. 用户欠费率 5. 集团客户数 10 分 25 分 权重 2. 收支系数 1. 业务收入 考核指标 集团客户按业务收入计数，分A、B 两类，A类集团客户每年业务收入在 5万元（含）以上，B类集团客户每年 业务收入为3万～ 5万元。发展一个 A类集团客户乘系数1，发展一个B 类集团客户乘系数0.8，综合计分 业务收入 / 投资总额 用户欠费 / 业务收入 市场经营部 计划财务部 计划财务部 计划财务部 计划财务部 业务收入 ：分公司年度各项业务 总收入 （总成本 - 折旧）/ 业务收入 数据来源 指标定义 表 2-16 某通信分公司 KPI 考核表（计划表） 完成目标得满分 ；98%（含）至 100% 之 间， 扣 1 分 ；95%（ 含 ） 至 98%， 扣 2 分 ； 90%（含）至 95%，扣 3 分 ；完成目标 90% 以下，得 0 分 采用比高法，分公司得分＝分公司该指标 完成数 / 各分公司该指标最高完成数 ×8 3 分考核计划完成情况，完成得 3 分，未 完成得 0 分 ；4 分采用比低法，分公司得分＝ （各分公司该指标最低完成数 / 分公司该指标 完成数）×4 5 分按计划完成情况考核，完成得 5 分，未 完成得 0 分 ；5 分采用比低法，分公司得分＝ （各分公司该指标最低完成数 / 分公司该指标 完成数）×5 完 成 目 标 得 满 分 ；98%（ 含 ） 至 100% 之 间， 扣 2 分 ；95%（ 含 ） 至 98%， 扣 4 分 ； 90%（ 含 ） 至 95%， 扣 6 分 ；完 成 目 标 90% 以下，得 0 分。加分计算公式 ：分公司业务 收入加分＝（实际业务收入 - 计划业务收入） /（挑战业务收入 - 计划业务收入）×5，最高 加 5 分。计划业务收入、挑战业务收入由省 公司在年初下达 评价方法 32 从零开始学绩效指标设计 33 分 客户关系， 33 分 客户关系， 评价维度 客户服务，10 分 ARPU 值，8 分 用户发展，13 分 关键因素 2分 13. 普通客户服务满意度 3分 11. 普通客户投诉率 2分 3分 10. 集团客户投诉率 12. 集团客户服务满意度 4分 4分 3分 3分 权重 9. 宽带 ARPU 值 8. 电话 ARPU 值 7. 宽带用户数 6. 电话用户数 考核指标 客户总数 当季满意的普通客户数 / 当季普通 客户总数 当季满意的集团客户数 / 当季集团 户总数 当季有理由投诉次数 / 当季普通客 户总数 当季有理由投诉次数 / 当季集团客 平均每用户月收入 平均每用户月收入 指标定义 市场经营部 市场经营部 市场经营部 市场经营部 市场经营部 市场经营部 市场经营部 市场经营部 数据来源 扣 0.2 分，扣完为止 完 成 目 标 得 满 分 ；未 完 成 的， 每 低 1%， 扣 0.2 分，扣完为止 完 成 目 标 得 满 分 ；未 完 成 的， 每 低 1%， 扣 0.2 分，扣完为止 完 成 目 标 得 满 分 ；未 完 成 的， 每 超 1%， 扣 0.2 分，扣完为止 完 成 目 标 得 满 分 ；未 完 成 的， 每 超 1%， 确定，以下同 系数，由省公司按照各分公司实际完成情况 ×4，A 为介于 80% ～ 100% 之间的一个调节 标完成数 / 各分公司该指标最高完成数 ×A） 采用比高法，分公司得分＝（分公司该指 以下，得 0 分 90%（含）至 95%，扣 3 分 ；完成目标 90% 间， 扣 1 分 ；95%（ 含 ） 至 98%， 扣 2 分 ； 完成目标得满分 ；98%（含）至 100% 之 评价方法 续表 Chapter 2 第 2 章 量化考核表的填写技巧 33 8分 学习成长， 9分 内部流程， 33 分 客户关系， 评价维度 2分 满意度， 员工培训率，2 分 劳动生产率，4 分 通信质量，9 分 品牌，2 分 关键因素 4分 1分 18. 劳动生产率 19. 全员培训率 21. 员工满意度 2分 1分 3分 17. 电路调通及时率 20. 岗前培训率 3分 3分 15. 光缆阻断调通及时率 16. 设备故障修复及时率 2分 权重 14. 品牌认同度 考核指标 按时限要求修复光缆次数 / 光缆中 认同公司品牌人数 / 抽样调查总人 表示满意的员工人数 / 员工总数 参加岗前培训人数 / 新员工人数 培训人数 / 员工总数 业务收入 / 员工总数 通电路总次数 按时限要求调通电路次数 / 要求调 备发生故障总次数 按时限要求修复设备故障次数 / 设 断总次数 数 指标定义 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 网络运维部 网络运维部 网络运维部 市场经营部 数据来源 扣 0.2 分，扣完为止 完成目标得满分 ；未完成目标，每低 1%， 完成目标得满分，未完成目标得 0 分 完成目标得满分，未完成目标得 0 分 成数 / 各分公司该指标最高完成数 ×A）×3 用比高法，分公司得分＝（分公司该指标完 未完成指标得 0 分 ；完成指标的情况下采 完成目标得满分，未完成得 0 分 完成目标得满分，未完成得 0 分 完成目标得满分，未完成得 0 分 扣 0.2 分，扣完为止 完 成 目 标 得 满 分 ；未 完 成 的， 每 低 1%， 评价方法 续表 34 从零开始学绩效指标设计 50% 15% 财务 指标 客户 关系 维度 权重 10% 5% 3. 成本费用下降 率X 4. 市场份额 X 5% 20% 2. 利润增长率 X 5. 国内销售收入 比重 X 30% 1. 业务收入增长 率X 关键 权重 目标值 绩效指标（KPI） 财务报表 X ＝（实际成本费用数 / 计划业务 收入 - 上年成本费用数 / 上年业务收 入）×100%，成本费用包括营销费 用、成本费用、管理费用 X ＝国内销售收入 / 实际业务收入 ×100% 财务报表 财务报表 财务报表 X ＝（实际利润数 - 计划利润数） / 计划利润数 ×100% X ＝行业排名 财务报表 指标定义 评价方法 表 2-17 某生产企业 KPI 考核表 X ＝（实际业务收入 - 计划业务 收入）/ 计划业务收入 ×100% 某生产企业 KPI 考核表如表 2-17 所示。 二、某生产企业 KPI 考核表 完 成 目 标 值， 得 满 分 ；每 低 1%（不满 1% 不计），扣 0.5 分，扣完为止 排 名 第 一， 得 满 分 ；排 名 第二，得 3 分 ；排名第三，得 1 分 ；排名第三以下，得 0 分 集团 财务部 集团 财务部 完 成 目 标 值， 得 满 分 ；每 低 1%（ 不 满 1% 不 计 ）， 扣 2 分，扣完为止 完 成 目 标 值， 得 满 分 ；每 低 1%（ 不 满 1% 不 计 ）， 扣 2 分，扣完为止 完 成 目 标 值， 得 满 分 ；每 低 1%（ 不 满 1% 不 计 ）， 扣 2 分，扣完为止 计分规则 集团 财务部 集团 财务部 集团 财务部 数据来源 Chapter 2 第 2 章 量化考核表的填写技巧 35 20% 20% 内部 流程 15% 内部 流程 客户 关系 维度 权重 4% 5% 3% 11. 生产计划完成 率X 12. 审 计 项 目 一 次通过率 X 4% 9. 重大投诉 X 10. 产 品 一 次 合 格率 X 4% 2% 3% 8. 安全生产 X 7. 品牌建设项目 完成满意度 X 6. 客户满意率 X 95% 关键 权重 目标值 绩效指标（KPI） 评价方法 X ＝当期一次通过的审计项目数 / 当期审计项目总数 ×100% X ＝当月按计划完成的订单数 / 当 月计划订单数 ×100% 统计报表 X ＝当月抽样中一次合格的产品 以质量检验记录单为准，其中抽 数 / 当月抽样产品总数 ×100%，取 样比例不低于每批次产品的 5% 平均分 X ＝公司经营班子集体认定的重 经营班子根据投诉造成的损失和 大投诉次数 影响集体讨论决定 完 成 目 标 值， 得 满 分 ；每 高 1%（不满 1% 不计），扣 0.5 分，扣完为止 完 成 目 标 值， 得 满 分 ；每 低 1 分（ 不 满 1 分 不 计 ）， 扣 0.4 分，扣完为止 每发生 1 次，扣 3 分，扣完 为止 每发生 1 次，扣 2 分，扣完 为止 完 成 目 标 值， 得 满 分 ；每 低 1 分（ 不 满 1 分 不 计 ）， 扣 0.2 分，扣完为止 完 成 目 标 值， 得 满 分 ；每 低 1%（不满 1% 不计），扣 0.3 分，扣完
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某公司KPI稽核说明
朝阳电子(深圳)有限公司 序 号 报表 名称 1 库存周转天数 计算公式 责任部门 库存周转天数=(上月末库存总金额+本月末库存总金额)/2/本 财务部 月出货材料成本总额*30天 2 物料成本控制率 物料成本改善率=物料成本下降金额/上年度物料成本金额 *100% 财务部 被考 核 部门 KPI稽核说明 制作人 稽核 审核人 填写频率 频率 原始凭证 经营层 次/月 次/月 《月盘点表》 策略采 购部 次/月 次/月 《单价变动分析表》 供应商月结金额 3 客 诉 率 客诉率=（客诉数量/出货数量）*50%+（客诉批数/出货批数） PM部 *50% 经营层 次/周 次/周 客人投诉E-mail/实 物/图片 4 准时交货率 准时交货率=（准时交货数量/计划交货数量）*50%+（准时交 运作部 货批数/计划交货批数）*50% 运作部 次/周 次/周 《出货计划》 《出货单 》 5 人员出勤率 人员出勤率=本期实际出勤工时/本期应出勤工时*100% 人力资源部 各部门 次/周 次/周 《考勤记录》 《人员名册》 6 培训计划达成率 培训计划达成率=培训批次达成率*50%+培训人次达成率*50%； 人力资源部 各部门 次/周 次/周 人力资源部 各部门 次/周 次/周 《离职单》 《入职单》 PM部 研发部 次/周 次/周 《样品单》 《送样相 关单据》 PM部 研发部 次/月 次/月 文控中心 研发部 次/周 次/周 生产部 生产部 次/周 《生产日报表》 次/周 《生产计划》 7 人员流失率 8 准时交样率 人员流失率=（本期新进人数+本期出厂人数）/（本期 期初人数+本期期未人数）/2*100% 准时交样达成率=交样批次达成率*50%+交样数量达成率*50% 9 研发计划达成率 研发计划达成率=研发计划达成次数/研发计划总笔数*100% 10 技术资料准确率 技术资料准确率=（1-技术资料错误数量/技术资料总 数）*100% 11 生产效率 生产效率 = 产出工时/(直接人员出勤工时-异常工 时）*100% 《BOM》 《工程图面》 《送货单》 12 准时到料率 准时到料率=批次准时交货率*50%+数量准时交货率*50% 资材课 物控课 次/周 次/周 《采购欠料跟踪表》 《帐物抽查表》 13 帐物相符率 帐物相符率=相符批数/抽检总批数*100% 财务部 资材课 次/周 次/周 物料卡》 《BAAN》帐目 《手工帐》 《 《送货单》 14 进料不良率 进料不良率=进料不良批数/进料总批数*100% 品管部 物控课 次/周 次/周 《检验报告》 15 制程不良率 制程不良率=不良数量/检验数量*100% 品管部 生产部 次/周 《QC工程图》 《退货单》 次/周 《品质记录表》 《检验通知 单》 16 成品批退率 成品批退率=成品不合格次数/成品检验总的次数*100% 品管部 生产部 次/周 次/周 《成品检验单》 核准： 审核： 编制： KPI稽核说明 稽核项目 1.出货材料成本按工程BOM表与物料单价计算; 2.原材料在30天内没有正常生产领料为滞存; 3.成品在60天内没有出 入库为滞存; 1 单价的基准价以上年未单价为准； 1.一个订单的一个ITEM为一批; 2.什么时间出的货不管,但只要在统计期内收 到的客诉均为统计对象 1.订单交期在统计期内出货的均为统计对象; 2.一个订单的一个ITEM为一批; 3.非因客户原因或要求造成的延误均为未准时交货; 4.未按订单数量交货的也为未 准时交货; 1 应出勤工时为应出勤人数*8小时 1.样品需求交期在统计期内的均为统计对象; 2.一个样品需求单的一个ITEM为一批; 交样 3.非客户原因或要求造成延误均为未准时 1.计算机帐与物料卡及实物有一项不符即为帐物不符; 2.当日出入库未记帐的部分按当日出入库 数量核实无误计为帐物相符; 3.超过24小时未记帐部分即使有单据也 计为帐物不符; 1.一份送货单的一个ITEM为一批; 2.一个送货批次内出现部分退货也计为批退批; 1.统计对象为PQC的巡检报表; 2.检验数量为PQC抽检的实际数量; 1.统计对象为FQC的成品检验报告; 3.检验数量为FQC抽检的实际批次;
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4.6福利：绩效考核全案表单（超十余份表单）
XX公司绩效考核流程 调查岗位分布情况 确定岗位分布 人力资源部招聘 岗位说明书 制定考核方案 品行考核 态度考核 能力考核 人品、个性，内部 工作交接环节，部 门之间工作配合， 对公司制度遵守程 度 对工作的态度 以及对工作 的热情 ，处理客 户投诉的态度和能 力 专 业 知 识 技 能 和 技 巧 工 作 经 验 根据考核标准评分 间接上级复核 不客观的评分要求重新评估 绩效反馈面谈 直接管理者与下属一对一面 谈 管理者与员工评估结果有分 歧 双方观点统一 人力资源部审阅做必要修正 绩效考核结果实施 部门经理提出建议 人力资源部统筹分配 分配方案报批实施 物质或非物质的奖励/惩罚 加薪/减薪 奖金分配 股权激励获取资格 制表人：XXX 额外假期 薪 酬 管 理 罚款 司绩效考核流程草案 标准评分 级复核 业绩计划制定 高层领导制定公司 战略目标 公司环境调查分析 高层经理讨论并制定 公司年度业绩指标 向下分解部门绩效 指标 业绩考核 向下分解至 个人绩效指 标 业绩计划审批、 备案存档 经营目标：如销售额、利润 、投资回报、资产回报 市场、客户方面的目标：市场份额 、市场渗透力、客户满意度、客户 保留率、质量、交货日期 内部流程方面的目标：改进 产销流程、激励机制、客服 流程 内部能力建设目标：科学技 术、员工能力、企业文化 业绩跟踪反馈 回顾业绩实现结果 自我学 习能力 体 、对下 力 属的培 训教育 能力 目标偏差 对有成绩的员工做 到积极反馈 分析目标偏差原因 成功经验推广 调整目标 制定下一部跟踪计 划 评估结果备案 正式业绩评估 正式业绩评估 回顾整个考核周期目标实现结果 员工业绩评估记分 绩效反馈面谈 上级领导与人力资源部积极 跟进解决 员工上诉 正确的个人绩效考核结果 存档备案 绩效考核结果实施 人力资源部统筹分配 分配方案报批实施 上岗工作 培 训 合 格 发展机会 培训机会 培训部 升职／降职 晋升培训 存档备案 招聘部 ２ 次 培 训 不 合 格 淘汰 人事行政部 XXXX/XX/XX 标：如销售额、利润 资回报、资产回报 方面的目标：市场份额 力、客户满意度、客户 、质量、交货日期 程方面的目标：改进 程、激励机制、客服 流程 力建设目标：科学技 工能力、企业文化 对有成绩的员工做 到积极反馈 成功经验推广 导与人力资源部积极 跟进解决 存档备案 事行政部 XXXX/XX/XX XXXX公司战略发展目标 （基于平衡计分卡） 类别 企业目标 主要指标 50 40 40 30 30 战略 目标 策略计划 20 20 10 0 2022 2023 销量稳定增长 800 800 400 400 回报 0 2022 2023 现金流持续增加 100% 80% 60% 40% 20% 0% 客户 需求 （万吨） 1200 1200 股东 2024 80% 70% 2022 2023 2024 （万元） 90% 2024 客户满意率逐步提高 过程 控制 6% 5% 4% 3% 2% 1% 0% 5% 2% 2022 2023 1% 2024 不良产品率大幅降低 学习 创新 90% 85% 80% 75% 70% 65% 85% 80% 75% 2022 2023 员工越来越满意 2024 部 门 平 衡 计 分 卡 一致 关联 公司战略发 展目标 显性业绩 “公司对设立该部门的第 一要求是什么？” 目标 评估 指标 计划 基本职能 绩效管理 “本部门在组织和流程中 必须完成那些基本职能？ ” 目标 评估 指标 “为保证和保持绩效，我 们要展开那些管理工作？ ” 部门绩效 计划 目标 学习与创新 “要实现绩效，如何持续 保持变革和提高的能力？ ” 目标 评估 指标 计划 评估 指标 计划 部门主基二元考核模型 奖 主 要 绩 效 绿色 —— 优秀区 励 优秀线 不奖 基本职能 不罚 绩效管理 区域 学习创新 黄色 —— 一般区 基本要求线 惩 罚 基础绩效 红色 —— 改善区 基本原则： 主要绩效： 包括显形业绩、短板要求、临时任务。基准分为60分。每个指标均量化并确定评价标准。 其中每一个短板要求或临时任务各为5分。其余根据权重比例计算小分。 基础绩效： 包括基本职能、绩效管理、学习与创新。基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。 每个指标设置一个评价范围，在范围限制内不加分不减分，低于范围的下限扣分，高于范围的上限加分。原则上基本职能和绩效管理只扣分不加分。 部门绩效考核标准表 2023年 部门： 考核角度 指标名称 单位 计算方法或评价依据 权重 评价 周期 大分 ％ 小分 0 0 0 显性业绩 50 我们如何实现 最重要的工作 目标？ 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 基本职能 20 我们如何完成 部门的基本职 能？ 0 0 0 0 0 0 0 评价标准 计分方法 考核角度 指标名称 单位 计算方法或评价依据 权重 评价 周期 大分 ％ 小分 评价标准 计分方法 0 0 0 0 绩效管理 0 10 0 我们要展开那 些绩效管理工 作？ 0 0 0 0 0 0 学习与创新 0 10 0 我们如何持续 保持变革和提 高的能力？ 0 0 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 明显制约显形业绩提升的工作 1、短板要求 月 5 100 5 根据实际而定 未开展扣2-4分，始终未解决扣1-2分，完成非常优秀加1-2分 2、临时任务 月 5 100 5 根据实际而定 未开展扣2-4分，未按时完成扣1-2分，完成非常优秀加1-2分 3、 0% 0% 4、 0% 0% 因计划调整或上级安排的临时工作任务 计分总计 100 10 注：在方面具有典型事例且得到公司领导或绩效会议的赞同和表扬方可视为非常优秀。 主管领导： 部门经理： 基本原则： 主要绩效： 基础绩效： 包括显性业绩、短板要求、临时任务。基准分为60分。每个指标均量化并确定评价标准。 其中每一个短板要求或临时任务各为5分。其余根据权重比例计算小分。 包括基本职能、绩效管理、学习与创新。基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。 显性业绩和学习创新应有明确的加分标准，而基本职能和绩效管理的原则上只有扣分没有加分，如有特别优异之改善，由总经办人事科核定后酌情加分。 部门绩效考核标准表 2023年 部门：行销部 考核角度 指 标 名 称 销量 显性业绩 单位 吨 计算方法或评价依据 权重 评价 周期 大分 ％ 小分 评价标准 计分方法 面粉销量，统计表 月 40 20 按月度滚动计划 每相差5％加/扣1分 边际贡献 万元 计划销量*（250-60）元/吨 月 30 15 与实际边际贡献对比 每增加或下降20万元加/扣2分 逾期30天应收帐款额 万元 逾期30天以上的应收帐款 月 10 5 15万元 超范围每5万元扣1分，30天以上无逾期欠款加1分 我们如何实现最 顾客取得力 重要的工作目标 顾客满意度调查 ？ ％ 本季新发展个数及销量，年度累计情况 季 6 3 新客户数及其销量 无新客户数扣2分，月销量达10吨以上每个加0.5分 ％ 由销售部门每季定期调查，做出评估 季 4 2 此项工作开展与否 此项工作开展与否得/扣2分 销售计划准确率 ％ 实际销售量/计划销售量 月 10 5 90-110％ 超范围每2％扣1分 应收帐款周转天数 天 月末应收帐款余额/本月销售收入*30 月 10 2 35天 每超2天扣1分 月 10 2 32元/吨 每超1元扣0.5分 客户维系率 ％ （上月客户总数－本月客户流失个数）/上月客户总数 月 10 2 98% 每降1％扣0.5分 产成品周转天数 天 月末产成品库存金额/本月销售成本*30 月 10 2 20天 每超2天扣1分 吨粉可控销售费用 基本职能 元/吨 可控销售费用/面粉总销量 50 价格行情指数 评价 按类别选一代表产品，以当期市场行情作为评价依据 月 10 2 紧贴市场不变，滞后市场扣1分，严重扣完 顾客关系综合评价 评价 选择典型客户进行分析,经营影响程度，双向信息沟通 季 10 2 综合评价，如范例非常差，扣1分 20 滞销产品比例 我们如何完成部 门的基本职能？ 对帐单或收货确认单签回率 ％ 2月以上滞销产品数量比例/本月销售数量 季 10 2 2% 每超0.5％扣0.5分 ％ 对帐单正确签回数/对帐单发出数，收货确认单数量/运 货次数 月 10 2 95% 每超1％加/扣0.5分 市场分析 ％ 每月针对有明显业绩或严重萎缩的区域进行分析 月 10 2 是否分析及分析深度 不作市场分析0分，市场分析不够好扣1分。 存在问题扣0.5分，严重扣1分 环境卫生 评价 办公区、卫生区及员工衣着容貌 月 5 1 总经办负责组织检查 安全办公 评价 无事故、存在隐患、及时整改 月 5 1 安全生产委员会组织检查 有事故0分、存在1项隐患扣0.5分、未及时整改扣0.5分 考核角度 绩效管理 指 标 名 称 计算方法或评价依据 权重 评价 周期 大分 ％ 小分 评价标准 计分方法 业代对客户的拜访次数 人次 业务代表对该区域内客户的平均拜访次数，选择性评价 季 10 1 成熟客户不低于1次，新客户不低于2次,凡发现不够则扣0.5 公司对客户的拜访次数 人次 行销部副经理以上人员对客户的拜访人次 季 10 1 6-20次 低于6次扣0.5，低于4次扣1分 促销手段 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 季 10 1 部门自评+市场反馈 滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分 广告支持 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 季 10 1 部门自评+市场反馈 滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 季 10 1 部门自评+市场反馈 滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分 评价 销售计划编制的及时性和合理性 月 业务代表管理及信息反馈 评价 参见业务代表管理办法 销售中心服务质量 评价 销售中心之评审、开票、收款环节 我们要展开那些 宣传品支持 绩效管理工作？ 销售计划编制 不合格记录数 笔 付款条件、含运费单价、不含运费售价之错误记录 数/总业务记录数 5 0.5 自评+相关部门反馈 严重滞后或联产不匹配扣0.2，无扣0.5分 月 5 0.5 自评+市场反馈 有问题扣0.2分，严重问题扣0.5分 月 5 0.5 自评+相关部门反馈 有问题扣0.2分，严重问题扣0.5分 月 5 0.5 5-10笔 超5笔扣0.2 10 ISO运行有效性和符合度 部门管理费用 评价 参照ISO9000体系文件 评价 财会费用明细 季 月 10 1 品管部体系办评价 日常有问题扣0.5分，内审或外审一个不合格项扣0.5分 10 1 超标费用合理性及金额 费用超标较多扣0.5分，严重超标0分。财会部评价 劳动纪律 评价 检查评价员工考勤、遵章守纪等情况 月 10 1 总经办人事科检查、记录 存在问题扣0.5分，严重扣1分 季 20 2 总经办人事科调查、统计 总经办人事科根据调查结果作评价，加分不超过2分 评价 统计员工建议数量及采纳情况 季 20 2 评价 对自我、部门、公司学习需求或培训情况作出评价 季 20 2 评价 对业务流程的改进和创新 季 20 2 自评，分为非常优秀(有实 没有扣0.5分，持续没有扣1分，非常优秀加0.5分 例)、一般、无变化 自评，分为非常优秀(有实 无变化扣0.5分，持续无变化扣1分，非常优秀加0.5分 例)、一般、无变化 自评，分为非常优秀(有实 无变化扣0.5分，持续无变化扣1分，非常优秀加1分 例)、一般、无变化 评价 内部激励机制、授权程度以及团队意识等 季 20 2 总经办人事科调查、统计 员工满意度 学习与创新 单位 员工建议数及采纳情况 员工学习与培训 我们如何持续保 持变革和提高的 重要流程改进情况 能力？ 激励、授权与团队意识 % 主针对部门的满意度，每季度一次 10 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 1、短板要求 评价 月 5 100 5 2、临时任务 评价 月 5 100 5 3、 评价 0% 0% 4、 评价 0% 0% 计分总计 主管领导： 100 100 部门经理： 总经办人事科根据调查结果作评价，加分不超过2分 发展战略： 年度目标： 部门绩效考核评价表 部门： 考核角度 显性业绩 我们如何实 现最重要的 工作目标？ 基本职能 我们如何完 成部门的基 本职能？ 年度： 2023年 指标名称 单位 分值 标准 结果 差异值 月份： 1月 简要说明 计分 下月计划 考核角度 指标名称 单位 分值 标准 结果 差异值 简要说明 计分 下月计划 绩效管理 我们要展开 那些绩效管 理工作？ 学习与创新 我们如何持 续保持变革 和提高的能 力？ 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 1、 评价 2、 评价 3、 评价 4、 评价 计分总计 0 0 注：在方面具有典型事例且得到公司领导或绩效会议的赞同和表扬方可视为非常优秀。 主管领导： 部门主管： 员工目标管理（MBO）模型 上级 工作程序 下级 提议要求 目标设定 参加 委托工作 实现过程 自我控制 上司评价 成果评价 自我评价 领导权 沟 通 促动因素 员工关系绩效评价模型 中层管理者 直接上级 （S层） 外部关系 被考核者 【自评】 同级同事 客户、供应商 直接下级 普通员工 二次评价 （J、E层） 观察 直接主管 被考核者 【自评】 了解 员工目标管理考核评价表 部门： 员工： 岗位： 时间： 年 季 一、主要绩效目标与评价 序号 绩效目标 权重(％) 1 20 2 20 3 20 4 20 5 20 小计 完成期限 考核标准 实际完成情况 评分 100 0 注：具体绩效目标和权重在绩效计划时确定。 二、与所在组织的绩效考核关联 组织 名称 得分 权重 20% 0 关联后得分 注：组织指施行绩效评价的部门、科室、工段、班组、项目组等。 三、重大事项加、减分 序号 典型事项说明 加、减分 加、减分小计 0 1 2 3 总评得分 如可行，给出评价等级 注：每个重大事项之加分不超过5分，扣分不超过10分。 四、员工目标完成情况定性评价及改进计划 完成情况 定性评价 绩效改进 计划 优点： 不足： 有待改进之处 改进、提高的措施、方法 1 2 3 4 目标确认 签名 被考核者： 考核者： 考核确 认签名 被考核者： 考核者： 评估期 年 季 XXX 管理层关系 姓 名 类 别 考评 项目 工作数量 工 作 工作速度 业 绩 3 1 C（勉强） 2 3 工作量是否满负荷 大大低于平均工作量 低于平均工作量 工作完成的快慢程 不能按时完成，工作拖拉 度 有时不能按时完成 工作质量 工作是否正确、清 懒散、粗心，可避免的错误经常出现 楚、完全 工作不细心，偶尔出错 主 动 性 无详尽指示、无人 只能照章行事，需不断督促 监督下的工作能力 日常工作无需指示，但新任务需督促 承担责任，而不是 应付工作且经常推卸责任 设法逃避 责任心一般，不能主动承担责任 与他人在工作上的 个人主义严重，不肯与他人合作 协作程度 应他人要求或必要时才与其合作 纪 律 性 自我约束力及是否 自我约束差、时常出现违纪现象 违反劳动纪律 提示、要求下能够遵守纪律和规章 专业知识 岗位必需专业知识 岗位必需及相关的专业知识掌握甚少 的掌握程度 对岗位相关专业知识基本掌握 工作方法 解决问题的形式、 单一、呆板，方式不合时宜 途径 能正确开展工作，但效果一般 工作经验 由工作实践积累的 基本无经验可谈 知识或技能 具备一些简单经验 判断能力 对事物、现象的甄 各方面判断力都很一般 别与断定的能力 只能判断一些简单事物、现象 工作是否持之以恒 工作经常半途而废 无特殊原因可以完成工作 处理公共关系能力 工作中始终处于被动局面 、交际能力如何 虽不影响工作，但沟通不够主动 应变能力 对突发事件的处置 手足无措、慌张，遇事无主见 偶尔出现处理不当的情况 系 统 性 是否能从全局着手 无全局意识，孤立、片面看待问题 观察、解决问题 全局观念不浓，工作不系统无计划 创 造 性 是否有新意 无创造性可言 有追求改革的意识 组织能力 管理及组织能力 管人、管事均杂乱无章 工作虽不滞后，但组织管理方面欠缺 识才育人 识人才、重培育 意识淡泊，没有采取任何行动 观念认同，但不太愿意多方培育下属 学习能力 接受新知识的速度 很少主动学习 、方法、积极性 工 责 任 感 作 态 度 协 作 性 管 坚 韧 性 理 能 协调沟通 力 项目 描述 部 门 D（不满意） 2 个 性 特 性格特征 征 业余爱好 评 考评得分=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 分 D1:_×5 +D2:_×4+D3:_×3）/ 1.9 = 评 语 注： 1、性格特征、业余爱好项目在填写相关内容后再打分，以利于上级和人事了解员工的个性专长。 2、评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对被考核人的行为方面的综合评价。 能学习工作所需的知识技能 XXXX有限公司 层关系绩效评价表 岗 位 ） 作量 1 3 B（满意） 2 1 3 日 期 A（很满意） 2 工作量饱满 超出平均工作量 能按时完成工作 积极主动，经常提前完成工作任务 工作大体满意 工作质量上乘，且知错即改 主动开展工作 一直主动工作且工作有计划 了解自己的职责且有责任心 竭尽所能并勇于承担责任 常争取他人合作或协助别人开展工作 与他人协调无间，顺利完成工作 能自觉遵守各项纪律与规章 遵章守纪，并教育、影响他人 掌握岗位相关知识，并能灵活运用 专业知识丰富，能融会贯通 方法得当，富有成效 产生理想效果 善于积累 阅历丰富 具备综合分析、判断的能力，对工作有所帮助 判断迅速、准确且富有远见卓识 想方设法完成本职工作 很有耐心和毅力，工作持之以恒 协调、沟通方法得当 善于协调与沟通且卓有成效 可以面对突发情况，且能正确处理 临危不乱，处事果断 能从系统、全局出发看问题、做事情 顾全大局、考虑周到，变零散为系统 经常改进工作 创造性很强且效果优异 欠缺 带领员工圆满完成工作 有组织、有条理，员工积极性高 下属 能判断下属能力，并设法挖掘其潜能 尊重人才，不断引导员工进取、成长 主动学习，能力有提高 学以致用，改善业绩 完成 督促 章 划 考评人： 1 考评 —— —— 姓 名 类 别 考评 项目 工作数量 工 作 业 工作速度 绩 工作质量 主 动 性 工 责 任 心 作 态 度 协 作 性 部 门 项目 描述 3 D（不满意） 2 C 1 3 工作量是否满负荷 大大低于平均工作量 工作完成快慢的程 工作拖拉，经常不能按时完成 度 工作是否正确、清 懒散、粗心，可避免的错误频繁 楚、完全 无详尽指示、无人 监督下的工作能力 只能照章行事，需不断督促 低于 有时不能按时完成 常出错或暴露问题，工作 日常无需指示，新任务需 是否能自发工作， 敷衍，经常推卸 能否主动承担责任 责任心一般，能自动自发 与他人在工作上的 个人主义严重，不肯与他人合作 协作程度 应他人要求或必要时才与 纪 律 性 自我约束力及是否 自我约束差、经常出现违纪现象 违反劳动纪律 严格要求下能够遵守纪律 专业知识 岗位必需专业知识 岗位必需的专业知识掌握甚少或肤浅 的掌握程度 对岗位相关专业知识基本 工作技巧 解决问题的形式、 单一、死板 途径 亟待提高 工 工作经验 作 能 力 理解能力 由工作实践积累的 无经验可谈 知识或技能 简单经验 对意图、事物、事 对很多事物不能正确理解 件的理解程度 点拨、交流后才能理解 坚 韧 性 工作是否持之以恒 工作经常半途而废 勉强将事情做到最后 表达能力 以口头或文字等形 辞不达意 式表达意思 能基本描述事项 学习能力 接受新知识的速度 很少主动学习 、方法、积极性 能学习工作所需的知识技 个 性 特 性格特征 征 业余爱好 评 分 自我评价=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 主管考评=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 经理考评=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 考评得分=自我评价得分×0.1+主管考评得分×0.5 + 经理考评得分×0.4= 评 语 注： 1、性格特征、业余爱好项目在填写相关内容后再打分，以利于上级和人事了解员工的个性专长。 2、评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对被考核人的行为综合评价，由经理填写。 XXXX有限公司 员 工 关 系 绩 效 考 评 表 岗 位 C（勉强） 2 低于平均工作量 1 3 B（满意） 2 A（很 1 3 工作量适当 工作量较满 时完成 基本能按时完成工作 很快，经常提前完成工作任务 露问题，工作不细心 工作大体满意 工作保持正确且知错即改 示，新任务需督促 主动从事改进 主动工作，自动增加额外工作 ，能自动自发工作 有责任心，尽可能完成份内工作 任劳任怨，勇于承担责任 或必要时才与其合作 常争取他人合作或协助别人开展 与他人协调无间，顺利完成 能够遵守纪律和规章 基本能够遵守纪律和规章 能严格、自觉遵守纪律与规章 专业知识基本掌握 掌握岗位相关知识，并能灵活运用 专业知识丰富，能融会贯通 合理、灵活、多变 善于走捷径，且可达最佳效果 善于积累 阅历丰富 后才能理解 基本上能够独立理解与判断 能快速理解并做出相应的评价 做到最后 能够坚持完成工作 坚韧不拔，有较强耐力 事项 能准确实现沟通交流 口语流利、文笔流畅 所需的知识技能 主动学习，能力有提高 学以致用，改善业绩 员工签字： 主管签字： 经理签字： 经理： 日 期 A（很满意） 2 1 自我 主管 经理 考评 考评 考评 工作量较满 很快，经常提前完成工作任务 工作保持正确且知错即改 主动工作，自动增加额外工作 任劳任怨，勇于承担责任 与他人协调无间，顺利完成 能严格、自觉遵守纪律与规章 专业知识丰富，能融会贯通 善于走捷径，且可达最佳效果 阅历丰富 能快速理解并做出相应的评价或回应 坚韧不拔，有较强耐力 口语流利、文笔流畅 学以致用，改善业绩 ———— ———— XXXX公司汇总绩效指标表 方面 类型 项目 性质 一、财务方面： 计算方法或评价依据 略 一、财务方面： 1、评价经济效益指标 产品销量 销售原成差 边际贡献 利润额 成果度量 2、资产运营状态指标 原材料周转天数 产成品周转天数 应收帐款周转天数 逾期应收帐款额 成果度量 3、偿还负债能力指标 资产负债率 流动比率 速动比率 营运现金流量 净现金流量 成果度量 4、衡量发展能力指标 营业额增长率 新产品百分比 高档产品比率 绩效驱动 5、成本费用指标 吨产品可控销售费用 吨产品可控管理费用 吨产品制造费用 成果度量 6、其他财务指标 产销率 分部门费用明细 成果度量 二、顾客方面： （一） 顾客核心成果量度 1、市场占有率 产品1市场占有率 产品2市场占有率 市场覆盖率 2、客户维系力 客户流失数 单位 成果度量 成果度量 评价 主要责任 周期 部门 略 略 次要责 其他相关 评价计算 任部门 部门 部门 略 略 略 备注 略 方面 类型 项目 性质 客户维系率 3、顾客取得力 新客户数 新客户销售量 新客户开发成本 成果度量 4、顾客满意度 顾客满意率 客户投诉率 成果度量 5、企业获利率 净毛利率 新产品获利率 新客户获利率 成果度量 （二） 顾客价值主张 1、产品和服务特征 功能：产品的使用定位 一般需求 特定使用需求 质量：售出产品不良率 内在质量不良率 包装质量不良率 运输质量不良率 价格：价格行情指数 产品1 产品2 时间：按时交货率及服务响应 车皮最长到达时间 汽车运货最长到达时间 库房汽车发货效率 现场顾客最长等待时间 技术服务最迟到达时间 最长商务处理时间 绩效驱动 2、顾客关系 顾客关系综合评价 对顾客的经营影响度 双向信息沟通 业代对客户的拜访次数 公司对客户的拜访次数 绩效驱动 3、形象和商誉 包装形象 促销手段 广告支持 宣传品支持 绩效驱动 单位 计算方法或评价依据 评价 主要责任 周期 部门 次要责 其他相关 评价计算 任部门 部门 部门 备注 方面 类型 项目 性质 产品诉求点 成果度量 （三） 内部顾客服务 1.财务之于各部门 税收与资金筹划满意度 采购付款计划完成率 出纳、收款服务满意度 部门帐务满意度 会计报表准确性与及时性 报帐核销满意度 原成差、利润预测之准确性与及时性 存货管理 2.办公室之于各部门 文秘工作满意度 车辆管理满意度 行政后勤满意度 员工食堂满意度 信息系统满意度 安全保卫满意度 人事管理满意度 成果度量 3.技术品管之于储运、生产、销售 原辅料检验满意度 生产过程控制满意度 产品质量控制满意度 计量工作满意度 质量事故处理满意度 ISO质量体系有效性 成果度量 三、内部营运流程： 成果度量 （一） 创新（改良）流程 新产品比例 独家产品比例 新产品上市速度 新产品计划进度 新产品设计质量 BET(收支平衡时间） （二） 营运流程 1、采购环节 采购计划完成率 原料合格率 包装物合格率 辅料合格率 成果度量 单位 计算方法或评价依据 评价 主要责任 周期 部门 次要责 其他相关 评价计算 任部门 部门 部门 备注 方面 类型 项目 性质 原料价格指数 车皮计划准确率 合同履约率 采购及时率 质量目标达成度 2、储运环节 原料吨装卸费 产品吨装卸费 零工费用 破袋回机比例 车皮接收满意度 车皮发出效率 集装箱发出效率 装运准确率 盈亏比率 仓储管理满意度 装卸队伍管理满意度 成果度量 3、加工环节 技术方案满意度 生产计划完成率 技术参数执行率 产品出率 净生产率 单位产品电耗 安全运转率 工艺故障率 电气故障率 机械故障率 入库出库损耗比例 生产回机比例 成果度量 4、检验环节 一次交验合格率 不合格产品数量 百万产品不合格率 成品合格率 成果度量 5、销售环节 销售计划完成率 产品1比例 产品2比例 销售退货比例 成果度量 单位 计算方法或评价依据 评价 主要责任 周期 部门 次要责 其他相关 评价计算 任部门 部门 部门 备注 方面 类型 项目 性质 滞销产品比例 不合格销售记录数 （三） 售后服务流程 对帐单签回率 收货确认单签回率 技术服务比例 技术服务满意率 退货速度 商务处理成本 四、学习与成长： 1、员工能力 员工满意度 员工离职率 员工流动率 行政管理员工培训率 生产技术员工培训率 业务人员培训率 事故发生率 员工生产率 成果度量 绩效驱动 2、资讯系统 信息系统支持流程能力 员工获取外界信息能力 员工获取内部数据能力 绩效驱动 3、激励、授权、整合度 员工建议数 员工建议采纳数 重要流程的实际改进速率 临时工转正比例 新员工比例 员工晋升比例 员工发表论文数 个人与组织的整合度 团队的意识与绩效 绩效驱动 单位 计算方法或评价依据 评价 主要责任 周期 部门 次要责 其他相关 评价计算 任部门 部门 部门 备注
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KPI 模版
附件1： 部门KPI评价表 ××年 部门（盖章）： 计量 单位 KPI项目 ××年 必达目标 按照2009年东风有 商司发34号文下达 指标项目填写 评价 挑战目标 权重 完成情况 自评 分类 自评 分数 加权得分 - 此表填写范围：所有单位 - 说明：车桥、变速箱两公司 2009 年度评价仍然在零部件 事业部，对 2009 年 KPI 完成情况请发我部一份备案。 - 备注：1.各项KPI评价分类为A、B、C、D、E，对应分值为120、110、100、90、80； 2. 综合评定分值区间对应的等级：（115≤X）=A、（105≤X＜115）=B、（95≤X＜05）=C、（85≤X＜95）=D、（X＜85）=E； 3. 涉及与公司业绩挂钩指标的评价结果由经营规划总部提供； 4. 此表适用于公司职能部门、事业部及直管子公司，其它部门可参照执行。 总经理(副总经理)： 综合 得分 总部长(部长)： 制表： - 评定 等级 备注 附件2： 部门KPI指标设定表 ××年 单位（盖章）： 指标名称 计量 统计 部门 KPI权 单位 周期 重 目标值 必达 评价标准 挑战 A B C D 此表填写范围：所有单位 1 、本部成本工厂在上报本厂指标时请与公司各职能部门提前沟通。 2 、铸造工厂请参考铸造改善课题组的相关结论与意见 对其它部门(工厂、子公司)KPI设置建议: 部门 总经理(副总经理)： KPI指标名称 计量单位 说明 总部长(部长)： 制表： E 备注 附件3： KPI指标定义表 项目 内容 备注 指标编号 名称 中文名称 计量单位 英文名称 英文简称 此表填写范围：公司所有职能部门 指标定义 公式1 计算公式 公式2 公式3 管理内容 - 管理范围 数据流程 跟踪/分析频次 等价指标 指标分解附表: 上年实绩 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 KPI指标 必达 分解 挑战 说明: 1.在完善KPI指标库时,“计算公式”栏用于列出所有不同的公式；在设定来年KPI时,只列出所采用的公式。 2.指标分解附表只在分解来年指标时使用。 批准： 审核： 编制： 10月 11月 12月 附件4： 部门中期事业计划目标分解表 上级部门 KPI 指标 单位（盖章）： 公司战略 部门方策名称 中期事业计划目标（ 2012） 衡量指标 备注 指标1 指标2 指标3 指标4 “863”振 兴计划 指标5 指标6 指标7 指标8 此表填写范围：公司所有职能部门 填写说明： 以前期十大课题分解情况为基础，提 炼出一些可量化的指标及指标值，如 销量、份额等 没有具体可量化指标的单位也可以是 定性说明的指标如车型开发完成数 量、单个车型（或项目） SOP 节点等 …… 总经理（副总经理） 总部长（部长）： 制表： 附件5： 部门KPI目标分解表 单位（盖章）： 上级部门 KPI 指标 支撑性评 估 下级部门 目标值 序号 部门1 本部门指标目标 部门2 必达目标 挑战目标 必达 挑战 必达 目标 目标 目标 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 … 指标1 指标2 指标3 指标4 指标5 指标6 指标7 指标8 指标9 指标10 … A1 B1 C1 D1 E1 F1 G1 H1 I1 J1 A2 B2 C2 D2 E2 F2 G2 H2 I2 J2 A3 必 达 目 标 挑 战 目 标 … 必达 挑战 目标 目标 A4 B3 E3 I3 挑战 目标 部门3 B4 C3 C4 G3 H3 G4 H4 E4 I4 J3 此表填写范围：公司所有职能部门 总经理（副总经理） 部长： 制表： J4 Y N ××年 备注
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KPI指标(最新)
序 号 一类 指标 二类指标 三类指标 1.1.1展厅销量 1.1.1.1客流量 1.1.1.A展厅本地销量 1.1.1.2留档量 1.1.1.B展厅外地销量 1.1.1.3试乘试驾量 1.1.1.4展厅订单量 1.1.2大客户销量 1.1整车销售数量 四类指标 1.1.2.A政采销量 1.1.2.B集团客户销量 1.1.2.1政采招标量 1.1.2.2政采订单量 1.1.2.3集团客户招标量 1.1.2.4集团客户订单量 1.1.3二网销量 1.1.3.1各网点销量 1.1.4出租租赁销量 1.1.5其它渠道销量 1.2.1整车销售装具装车数 量 1.2装具装车数量 1.2.1.1展厅销售装具装车数量 1.2.1.2大客户销售装具装车数量 1.2.2维修车辆装具装车数 量 1.2.3维修养护用品装车数 量 1.3.1.1一汽财务汽车金融合同量 1.3汽车金融笔数 1.3.1汽车金融合同量 1 数量 1.3.1.2担保公司汽车金融合同量 1.4续保笔数 1.4.1销售顾问续保笔数 1.4.2服务顾问续保笔数 1.4.3保险专员续保笔数 1.5.1机修辆次 1.5维修辆次 1.4.1.1销售顾问基盘保险客户数量 1.4.2.1服务顾问基盘保险客户数量 1.4.3.1保险专员基盘保险客户数量 1.5.1.1保养辆次 1.5.1.2一般维修辆次 1.5.1.3索赔辆次 A、首保 B、市场处置 1.5.1机修辆次 1.5维修辆次 C、正常索赔 1.5.2钣喷辆次 1.5.2.1事故车辆次 1.5.2.2其他钣喷辆次 1.6二手车销售数 1.6.1二手车收购量 量 1.7.1销售基盘客户 A、本地客户 B、外地客户 1.7基盘客户数量 （截至到2009年底 1.7.2维修基盘客户 ） A、本地客户 1.6.1.1二手车评估量 1.7.1.1销售本地展厅基盘客户 1.7.1.2大客户基盘客户 1.7.1.3出租客户 1.7.2.1保修期内基盘客户 1.7.2.2保修期外基盘客户 B、外地客户 1.8维修活跃客户 数量 2.1整车销售收入 2.1.1展厅销售收入 1.8.1.1本地保修期内活跃客户数量 1.8.1.2本地保修期外活跃客户数量 1.8.2.1外地保修期内活跃客户数量 1.8.2.2外地保修期外活跃客户数量 2.1.1.1展厅销售单车收入 2.1.2大客户销售收入 2.1.1.2大客户单车销售收入 2.1.3二网销售收入 2.1.3.1二网单车销售收入 1.8.1本地活跃客户数量 1.8.2外地活跃客户数量 2.2.1销售装具收入 2.2、装具销售收 2.2.2维修装具收入 入 2 2.2.1.1销售展厅装具收入 2.2.1.2销售大客户装具收入 2.2.2.1维修车用装具收入 2.2.2.2维修养护用品收入 2.2.2.3维修商务用品装具收入 收入 2.3、汽车金融返 佣收入 2.3.1一汽财务： 2.3.2担保公司： 2.4、续保返佣收 2.4.1分保险公司续保返佣 入18 收入 A。2.5.1机修收入 A。2.5.2钣喷收入 2.5、维修收入 B。2.5.1工时收入 B。2.5.2配件收入 2.6、二手车销售 收入 3.1、 整车销售差 价 3.1.1展厅销售差价 2.3.1.1单笔汽车金融返佣收入 A：一汽财务 B：担保公司 2.4.1.1分保险公司单笔续保返佣收入 A。2.5.1.1保养收入 A。2.5.1.2一般维修收入 A。2.5.1.3索赔收入 A。2.5.2.1事故车收入 3.1.1.1展厅销售单车差价 3.1、 整车销售差 价 3.1.1展厅销售差价 3.1.2大客户销售差价 3.1.3二网销售差价 3.2.1整车销售装具差价 3.2、装具销售差 价 3.2.2维修装具差价 3 差价 3.3.1担保公司单笔返佣差 3.3、汽车金融返 价 3.3.2一汽财务单笔返佣差 佣差价 价 3.4、续保返佣差 3.4.1单笔续保返佣差价 价 3.5、维修差价 A。3.5.1机修差价 A。3.5.2钣喷差价 B。3.5.1工时收入差价 B。3.5.2配件差价 3.6、二手车销售 差价 4.1、销售费用 4.2、维修费用 4 费用 5.1、整车销售利 润 5.2、装具销售利 润 5 利润 5.3、汽车金融利 润 5.4、续保利润 5.5、维修利润 5.6、二手车利润 6.1、整车库存 6.2、整车老库存 6 库存 6.1.1分车型整车库存 6.1.2分库龄整车库存 3.1.1.2大客户销售单车差价 3.1.1.3二网销售单车差价 3.2.1.1展厅装具差价 3.2.1.2大客户装具差价 3.2.2.1维修商务礼品差价 3.2.2.2维修车用装具差价 3.2.2.3汽车养护用品差价 3.4.1.1分保险公司单笔续保返佣差价 6 库存 6.3、配件库存 6.3.1分库龄配件库存 6.4、配件老旧库 存 6.5、二手车库存 6.6、二手车老旧 库存 7.1.1正常期已开票应收帐 款 7.1、已开票应收 帐款 其中：A。索赔 B。协议记帐 7.1.2预警期已开票应收帐 款 7.1.3风险期已开票应收帐 款 7.1.A。1正常期已开票索赔 应收帐款 7.1.A。2预警期已开票索赔 应收帐款 7.1.A。3风险期已开票索赔 应收帐款 7.1.B。1正常期已开票协议 记帐应收帐款 7.1.B。2预警期已开票协议 记帐应收帐款 7.1.B。3风险期已开票协议 记帐应收帐款 7 C。保险 7.1.C。1正常期已开票保险 应收帐款 7.1.C。2预警期已开票保险 应收帐款 7.1.C。3风险期已开票保险 应收帐款 7.2、未开票应收 帐款 7.2.1正常期未开票应收帐 款 7.2.2预警期未开票应收帐 款 7.2.3风险期未开票应收帐 款 维修 应收 帐款 7.2。A.1正常期未开票索赔 应收帐款 其中：A。索赔 7.2。A.2预警期未开票索赔 应收帐款 其中：A。索赔 7.2。A.3风险期未开票索赔 应收帐款 7.2。B.1正常期未开票协议 记帐应收帐款 B。协议记帐 7.2。B.2预警期未开票协议 记帐应收帐款 7.2。B.3风险期未开票协议 记帐应收帐款 7.2。C.1正常期未开票保险 应收帐款 C。保险 7.2。C.2预警期未开票保险 应收帐款 7.2。C.3风险期未开票保险 应收帐款 8 8.1、SSI 8.1.1SSI短板项目改善目标 8.2、CSI 8.2.1CSI短板项目改善目标 满意 度 8.3、客户投诉数 量 8.3.1分类客户投诉数量 8.4.1ES短板项目改善目标 8.4、员工满意度 四类指标 五类指标 人均指标 人均展厅销量 1.1客流量 1.2留档量 人均接待量 1.3试乘试驾量 1.4展厅订单量 人均留档量 人均试乘试驾量 人均展厅订单量 2.1政采招标量 人均大客户销量 2.2政采订单量 2.3集团客户招标量 2.4集团客户订单量 1.1.2.3.1潜在集团客户新增量 1.1.2.3.2集团客户拜访量 人均集团客户新增量 人均集团客户拜访量 3.1各网点销量 1.1展厅销售装具装车数量 人均展厅装车数量 1.2大客户销售装具装车数量 人均大客户装具装车数量 人均维修车辆装具装车数 量 1.3.1.1.1一汽财务汽车金融推荐量 .3.1.1一汽财务汽车金融合同量 人均汽车金融推荐量 1.3.1.1.2一汽财务汽车金融审批通过量 人均汽车金融通过量 1.3.1.2.1担保公司汽车金融推荐量 .3.1.2担保公司汽车金融合同量 1.3.1.2.2担保公司汽车金融审批通过 量 1.1销售顾问基盘保险客户数量 2.1服务顾问基盘保险客户数量 3.1保险专员基盘保险客户数量 1.4.1.1.1分保险公司续保笔数 1.4.2.1.1分保险公司续保笔数 1.4.3.1.1分保险公司续保笔数 销售顾问平均保险笔数 服务顾问平均保险笔数 保险专员平均保险笔数 1.1保养辆次 1.2一般维修辆次 1.3索赔辆次 A、首保 1.5.1.1.1分车型保养辆次 1.5.1.2.1分车型一般维修辆次 人均保养辆次 人均一般维修辆次 B、市场处置 C、正常索赔 2.1事故车辆次 1.5.2.1.1份保险公司事故车辆次 人均钣喷辆次 1.1二手车评估量 1.6.1.1.1二手车推荐评估量 人均二手车推荐评估量 1.1销售本地展厅基盘客户 1.2大客户基盘客户 1.3出租客户 2.1保修期内基盘客户 2.2保修期外基盘客户 1.7.1.1.1本年度首保客户数量 1.1本地保修期内活跃客户数量 1.2本地保修期外活跃客户数量 2.1外地保修期内活跃客户数量 2.2外地保修期外活跃客户数量 1.1展厅销售单车收入 1.8.1.1.1本地保修期内分车型活跃客户 数量 1.8.1.2.1本次保修期外分车型活跃客户 数量 1.8.2.1.1本地保修期内分车型活跃客户 数量 1.8.2.2.1本次保修期外分车型活跃客户 数量 2.1.1.1.1展厅分车型销售单车收入 人均展厅销售收入 1.2大客户单车销售收入 2.1.1.2.1大客户分车型单车销售收入 人均大客户销售收入 2.1.3.1.1二网分车型单车销售收入 人均展厅装具销售收入 1.1销售展厅装具收入 2.2.1.1.1销售展厅分车型收入 人均大客户装具销售收入 1.2销售大客户装具收入 2.2.1.2.1销售大客户分车型收入 人均维修装具销售收入 2.2其他钣喷辆次 .1二网单车销售收入 2.1维修车用装具收入 2.2维修养护用品收入 2.2.1.3.1维修装具分车型收入 2.3维修商务用品装具收入 1.1单笔汽车金融返佣收入 A：一汽财务 B：担保公司 人均汽车金融返佣收入 1.1分保险公司单笔续保返佣收入 2.5.1.1保养收入 2.5.1.2一般维修收入 2.5.1.3索赔收入 2.5.2.1事故车收入 A。2.5.1.1.1分车型保养收入 A。2.5.1.2.1分车型一般维修收入 A。2.5.1.3.1分车型索赔收入 A。2.5.2.1.1分保险公司事故车收入 人均续保返佣收入 机修人均单车维修收入 钣喷人均单车维修收入 人均工时收入 人均配件收入 1.1展厅销售单车差价 3.1.1.1.1展厅分车型销售单车差价 展厅销售人均单车差价 1.2大客户销售单车差价 1.3二网销售单车差价 3.1.1.2.1大客户分车型销售单车差价 3.1.1.3.1二网分车型销售单车差价 大客户销售人均单车差价 1.1展厅装具差价 3.2.1.1.1展厅装具分车型差价 展厅装具销售人均差价 1.2大客户装具差价 3.2.1.2.1大客户装具分车型差价 大客户装具销售人均差价 2.1维修商务礼品差价 2.2维修车用装具差价 2.3汽车养护用品差价 1.1分保险公司单笔续保返佣差价 维修装具人均差价 人均汽车金融返佣差价 人均续保返佣差价 机修人均差价 钣喷人均差价 人均工时收入差价 销售人均费用 维修人均费用 辅助指标 留档率 试乘试驾率 成交率 销售市场份额 客流量来源结构 政采中标率 集团客户招标率 销售构成比率 销售装车率 维修装具装车率 养护用品装车率 汽车金融通过率 汽车金融渗透率 续保率： 销售： 售后 保险专员 首保回厂率 维修市场份额 置换率 维修基盘客户转化 率 维修基盘客户流失 率 一次性修复率 服务客户掌握率 单车装具收入 维修收入构成比例 差价率 展厅销售差价率 大客户差价率 二网 差价率 配件差价率 维修差价率 费销率 销售费销率 维修费销率 费利率 销售费利率 维修费利率 利润率 利润构成： A、 整车： B、 维修： C、 装具： D、 金融： E、 续保： 库存周转天数 整车库存深度 分车型库存深度 整车老库存比率 零件库存周转天数 零件库存库龄结构 零件老库存比率 维修赊销率 维修应收帐款吻合 率 维修应收帐款帐龄 比例 超期维修应收帐款 比率 维修应收帐款回款 天数 员工培训率 员工离职率 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 一类指标 数量 收入 差价 费用 利润 库存 维修应收帐款 满意度 序 号 一类指标 1 数量 2 收入 3 差价 4 费用 5 利润 6 库存 7 维修应收帐款 8 满意度 二类指标 1.1整车销售数量 1.2装具装车数量 1.3汽车金融笔数 1.4续保笔数 1.5维修辆次 1.6二手车销售数量 1.7基盘客户数量（截至到2009年底） 1.8维修活跃客户数量 2.1整车销售收入 2.2、装具销售收入 2.3、汽车金融返佣收入 2.4、续保返佣收入18 2.5、维修收入 2.6、二手车销售收入 3.1、 整车销售差价 3.2、装具销售差价 3.3、汽车金融返佣差价 3.4、续保返佣差价 3.5、维修差价 3.6、二手车销售差价 4.1、销售费用 4.2、维修费用 5.1、整车销售利润 5.2、装具销售利润 5.3、汽车金融利润 5.4、续保利润 5.5、维修利润 5.6、二手车利润 6.1、整车库存 6.2、整车老库存 6.3、配件库存 6.4、配件老旧库存 6.5、二手车库存 6.6、二手车老旧库存 7.1、已开票应收帐款 其中：A。索赔 B。协议记帐 C。保险 7.2、未开票应收帐款 其中：A。索赔 B。协议记帐 C。保险 8.1、SSI 8.2、CSI 8 满意度 8.3、客户投诉数量 8.4、员工满意度 二类指标 1.1整车销售数量 三类指标 1.1.1展厅销量 1.1.1.A展厅本地销量 1.1.1.B展厅外地销量 1.1.2大客户销量 1.1.2.A政采销量 1.1.2.B集团客户销量 1.1.3二网销量 1.1.4出租租赁销量 1.1.5其它渠道销量 1.2.1整车销售装具装车数量 1.2装具装车数量 1.3汽车金融笔数 1.4续保笔数 1.5维修辆次 1.2.2维修车辆装具装车数量 1.2.3维修养护用品装车数量 1.3.1汽车金融合同量 1.4.1销售顾问续保笔数 1.4.2服务顾问续保笔数 1.4.3保险专员续保笔数 1.5.1机修辆次 1.5.2钣喷辆次 1.6二手车销售数量 1.6.1二手车收购量 1.7基盘客户数量（截至到 2009年底） 1.7.1销售基盘客户 A、本地客户 B、外地客户 1.7.2维修基盘客户 A、本地客户 B、外地客户 1.8维修活跃客户数量 2.1整车销售收入 2.2、装具销售收入 2.3、汽车金融返佣收入 2.4、续保返佣收入18 1.8.1本地活跃客户数量 1.8.2外地活跃客户数量 2.1.1展厅销售收入 2.1.2大客户销售收入 2.1.3二网销售收入 2.2.1销售装具收入 2.2.2维修装具收入 2.3.1一汽财务： 2.3.2担保公司： 2.4.1分保险公司续保返佣收入 A。2.5.1机修收入 2.5、维修收入 A。2.5.2钣喷收入 B。2.5.1工时收入 B。2.5.2配件收入 2.6、二手车销售收入 3.1.1展厅销售差价 3.1、 整车销售差价 3.1、 整车销售差价 3.2、装具销售差价 3.3、汽车金融返佣差价 3.4、续保返佣差价 3.5、维修差价 3.1.2大客户销售差价 3.1.3二网销售差价 3.2.1整车销售装具差价 3.2.2维修装具差价 3.3.1担保公司单笔返佣差价 3.3.2一汽财务单笔返佣差价 3.4.1单笔续保返佣差价 A。3.5.1机修差价 A。3.5.2钣喷差价 B。3.5.1工时收入差价 B。3.5.2配件差价 3.6、二手车销售差价 4.1、销售费用 4.2、维修费用 5.1、整车销售利润 5.2、装具销售利润 5.3、汽车金融利润 5.4、续保利润 5.5、维修利润 5.6、二手车利润 6.1、整车库存 6.1.1分车型整车库存 6.1.2分库龄整车库存 6.2、整车老库存 6.3、配件库存 6.3.1分库龄配件库存 6.4、配件老旧库存 6.5、二手车库存 6.6、二手车老旧库存 7.1、已开票应收帐款 其中：A。索赔 B。协议记帐 C。保险 7.2、未开票应收帐款 其中：A。索赔 7.1.1正常期已开票应收帐款 7.1.2预警期已开票应收帐款 7.1.3风险期已开票应收帐款 7.1.A。1正常期已开票索赔应收帐款 7.1.A。2预警期已开票索赔应收帐款 7.1.A。3风险期已开票索赔应收帐款 7.1.B。1正常期已开票协议记帐应收帐款 7.1.B。2预警期已开票协议记帐应收帐款 7.1.B。3风险期已开票协议记帐应收帐款 7.1.C。1正常期已开票保险应收帐款 7.1.C。2预警期已开票保险应收帐款 7.1.C。3风险期已开票保险应收帐款 7.2.1正常期未开票应收帐款 7.2.2预警期未开票应收帐款 7.2.3风险期未开票应收帐款 7.2。A.1正常期未开票索赔应收帐款 其中：A。索赔 B。协议记帐 C。保险 8.1、SSI 8.2、CSI 8.3、客户投诉数量 8.4、员工满意度 7.2。A.2预警期未开票索赔应收帐款 7.2。A.3风险期未开票索赔应收帐款 7.2。B.1正常期未开票协议记帐应收帐款 7.2。B.2预警期未开票协议记帐应收帐款 7.2。B.3风险期未开票协议记帐应收帐款 7.2。C.1正常期未开票保险应收帐款 7.2。C.2预警期未开票保险应收帐款 7.2。C.3风险期未开票保险应收帐款 8.1.1SSI短板项目改善目标 8.2.1CSI短板项目改善目标 8.3.1分类客户投诉数量 8.4.1ES短板项目改善目标 三类指标 四类指标 1.1.1展厅销量 1.1.1.A展厅本地销量 1.1.1.B展厅外地销量 1.1.1.1客流量 1.1.1.2留档量 1.1.1.3试乘试驾量 1.1.1.4展厅订单量 1.1.2大客户销量 1.1.2.A政采销量 1.1.2.B集团客户销量 1.1.2.1政采招标量 1.1.2.2政采订单量 1.1.2.3集团客户招标量 1.1.2.4集团客户订单量 1.1.3二网销量 1.1.4出租租赁销量 1.1.5其它渠道销量 1.2.1整车销售装具装车数量 1.2.2维修车辆装具装车数量 1.2.3维修养护用品装车数量 1.3.1汽车金融合同量 1.4.1销售顾问续保笔数 1.4.2服务顾问续保笔数 1.4.3保险专员续保笔数 1.5.1机修辆次 1.5.2钣喷辆次 1.6.1二手车收购量 1.7.1销售基盘客户 A、本地客户 B、外地客户 1.7.2维修基盘客户 A、本地客户 B、外地客户 1.8.1本地活跃客户数量 1.8.2外地活跃客户数量 2.1.1展厅销售收入 2.1.2大客户销售收入 2.1.3二网销售收入 1.1.3.1各网点销量 1.2.1.1展厅销售装具装车数量 1.2.1.2大客户销售装具装车数量 1.3.1.1一汽财务汽车金融合同量 1.3.1.2担保公司汽车金融合同量 1.4.1.1销售顾问基盘保险客户数量 1.4.2.1服务顾问基盘保险客户数量 1.4.3.1保险专员基盘保险客户数量 1.5.1.1保养辆次 1.5.1.2一般维修辆次 1.5.1.3索赔辆次 A、首保 B、市场处置 C、正常索赔 1.5.2.1事故车辆次 1.5.2.2其他钣喷辆次 1.6.1.1二手车评估量 1.7.1.1销售本地展厅基盘客户 1.7.1.2大客户基盘客户 1.7.1.3出租客户 1.7.2.1保修期内基盘客户 1.7.2.2保修期外基盘客户 1.8.1.1本地保修期内活跃客户数量 1.8.1.2本地保修期外活跃客户数量 1.8.2.1外地保修期内活跃客户数量 1.8.2.2外地保修期外活跃客户数量 2.1.1.1展厅销售单车收入 2.1.1.2大客户单车销售收入 2.1.3.1二网单车销售收入 2.2.1销售装具收入 2.2.2维修装具收入 2.3.1一汽财务： 2.3.2担保公司： 2.4.1分保险公司续保返佣收入 A。2.5.1机修收入 A。2.5.2钣喷收入 B。2.5.1工时收入 B。2.5.2配件收入 3.1.1展厅销售差价 3.1.2大客户销售差价 3.1.3二网销售差价 3.2.1整车销售装具差价 3.2.2维修装具差价 3.3.1担保公司单笔返佣差价 3.3.2一汽财务单笔返佣差价 3.4.1单笔续保返佣差价 A。3.5.1机修差价 A。3.5.2钣喷差价 B。3.5.1工时收入差价 B。3.5.2配件差价 6.1.1分车型整车库存 6.1.2分库龄整车库存 6.3.1分库龄配件库存 7.1.1正常期已开票应收帐款 7.1.2预警期已开票应收帐款 7.1.3风险期已开票应收帐款 7.1.A。1正常期已开票索赔应收帐款 7.1.A。2预警期已开票索赔应收帐款 7.1.A。3风险期已开票索赔应收帐款 7.1.B。1正常期已开票协议记帐应收帐款 7.1.B。2预警期已开票协议记帐应收帐款 7.1.B。3风险期已开票协议记帐应收帐款 7.1.C。1正常期已开票保险应收帐款 7.1.C。2预警期已开票保险应收帐款 7.1.C。3风险期已开票保险应收帐款 2.2.1.1销售展厅装具收入 2.2.1.2销售大客户装具收入 2.2.2.1维修车用装具收入 2.2.2.2维修养护用品收入 2.2.2.3维修商务用品装具收入 2.3.1.1单笔汽车金融返佣收入 A：一汽财务 B：担保公司 2.4.1.1分保险公司单笔续保返佣收入 A。2.5.1.1保养收入 A。2.5.1.2一般维修收入 A。2.5.1.3索赔收入 A。2.5.2.1事故车收入 3.1.1.1展厅销售单车差价 3.1.1.2大客户销售单车差价 3.1.1.3二网销售单车差价 3.2.1.1展厅装具差价 3.2.1.2大客户装具差价 3.2.2.1维修商务礼品差价 3.2.2.2维修车用装具差价 3.2.2.3汽车养护用品差价 3.4.1.1分保险公司单笔续保返佣差价 7.2.1正常期未开票应收帐款 7.2.2预警期未开票应收帐款 7.2.3风险期未开票应收帐款 7.2。A.1正常期未开票索赔应收帐款 7.2。A.2预警期未开票索赔应收帐款 7.2。A.3风险期未开票索赔应收帐款 7.2。B.1正常期未开票协议记帐应收帐款 7.2。B.2预警期未开票协议记帐应收帐款 7.2。B.3风险期未开票协议记帐应收帐款 7.2。C.1正常期未开票保险应收帐款 7.2。C.2预警期未开票保险应收帐款 7.2。C.3风险期未开票保险应收帐款 8.1.1SSI短板项目改善目标 8.2.1CSI短板项目改善目标 8.3.1分类客户投诉数量 8.4.1ES短板项目改善目标 五类指标 1.1.2.3.1潜在集团客户新增量 1.1.2.3.2集团客户拜访量 1.3.1.1.1一汽财务汽车金融推荐量 1.3.1.1.2一汽财务汽车金融审批通过量 1.3.1.2.1担保公司汽车金融推荐量 1.3.1.2.2担保公司汽车金融审批通过量 1.4.1.1.1分保险公司续保笔数 1.4.2.1.1分保险公司续保笔数 1.4.3.1.1分保险公司续保笔数 1.5.1.1.1分车型保养辆次 1.5.1.2.1分车型一般维修辆次 1.5.2.1.1份保险公司事故车辆次 1.6.1.1.1二手车推荐评估量 1.7.1.1.1本年度首保客户数量 1.8.1.1.1本地保修期内分车型活跃客户数量 1.8.1.2.1本次保修期外分车型活跃客户数量 1.8.2.1.1本地保修期内分车型活跃客户数量 1.8.2.2.1本次保修期外分车型活跃客户数量 2.1.1.1.1展厅分车型销售单车收入 2.1.1.2.1大客户分车型单车销售收入 2.1.3.1.1二网分车型单车销售收入 2.2.1.1.1销售展厅分车型收入 2.2.1.2.1销售大客户分车型收入 2.2.1.3.1维修装具分车型收入 A。2.5.1.1.1分车型保养收入 A。2.5.1.2.1分车型一般维修收入 A。2.5.1.3.1分车型索赔收入 A。2.5.2.1.1分保险公司事故车收入 3.1.1.1.1展厅分车型销售单车差价 3.1.1.2.1大客户分车型销售单车差价 3.1.1.3.1二网分车型销售单车差价 3.2.1.1.1展厅装具分车型差价 3.2.1.2.1大客户装具分车型差价 三类指标 四类指标 1.1.1展厅销量 1.1.1.A展厅本地销量 1.1.1.B展厅外地销量 1.1.1.1客流量 1.1.1.2留档量 1.1.1.3试乘试驾量 1.1.1.4展厅订单量 1.1.2大客户销量 1.1.2.A政采销量 1.1.2.B集团客户销量 1.1.2.1政采招标量 1.1.2.2政采订单量 1.1.2.3集团客户招标量 1.1.2.4集团客户订单量 1.1.3二网销量 1.1.4出租租赁销量 1.1.5其它渠道销量 1.2.1整车销售装具装车数量 1.1.3.1各网点销量 1.2.1.1展厅销售装具装车数量 1.2.1.2大客户销售装具装车数量 1.2.2维修车辆装具装车数量 1.2.3维修养护用品装车数量 1.3.1汽车金融合同量 1.3.1.1一汽财务汽车金融合同量 1.3.1.2担保公司汽车金融合同量 1.4.1销售顾问续保笔数 1.4.2服务顾问续保笔数 1.4.3保险专员续保笔数 1.5.1机修辆次 1.5.2钣喷辆次 1.6.1二手车收购量 1.7.1销售基盘客户 A、本地客户 B、外地客户 1.7.2维修基盘客户 1.4.1.1销售顾问基盘保险客户数量 1.4.2.1服务顾问基盘保险客户数量 1.4.3.1保险专员基盘保险客户数量 1.5.1.1保养辆次 1.5.1.2一般维修辆次 1.5.1.3索赔辆次 A、首保 B、市场处置 C、正常索赔 1.5.2.1事故车辆次 1.5.2.2其他钣喷辆次 1.6.1.1二手车评估量 1.7.1.1销售本地展厅基盘客户 1.7.1.2大客户基盘客户 1.7.1.3出租客户 1.7.2.1保修期内基盘客户 A、本地客户 B、外地客户 1.8.1本地活跃客户数量 1.8.2外地活跃客户数量 2.1.1展厅销售收入 2.1.2大客户销售收入 2.1.3二网销售收入 2.2.1销售装具收入 2.2.2维修装具收入 2.3.1一汽财务： 2.3.2担保公司： 2.4.1分保险公司续保返佣收入 A。2.5.1机修收入 A。2.5.2钣喷收入 B。2.5.1工时收入 B。2.5.2配件收入 3.1.1展厅销售差价 1.7.2.2保修期外基盘客户 1.8.1.1本地保修期内活跃客户数量 1.8.1.2本地保修期外活跃客户数量 1.8.2.1外地保修期内活跃客户数量 1.8.2.2外地保修期外活跃客户数量 2.1.1.1展厅销售单车收入 2.1.1.2大客户单车销售收入 2.1.3.1二网单车销售收入 2.2.1.1销售展厅装具收入 2.2.1.2销售大客户装具收入 2.2.2.1维修车用装具收入 2.2.2.2维修养护用品收入 2.2.2.3维修商务用品装具收入 2.3.1.1单笔汽车金融返佣收入 A：一汽财务 B：担保公司 2.4.1.1分保险公司单笔续保返佣收入 A。2.5.1.1保养收入 A。2.5.1.2一般维修收入 A。2.5.1.3索赔收入 A。2.5.2.1事故车收入 3.1.1.1展厅销售单车差价 3.1.1.2大客户销售单车差价 3.1.1.3二网销售单车差价 3.1.2大客户销售差价 3.1.3二网销售差价 3.2.1整车销售装具差价 3.2.2维修装具差价 3.3.1担保公司单笔返佣差价 3.3.2一汽财务单笔返佣差价 3.4.1单笔续保返佣差价 A。3.5.1机修差价 A。3.5.2钣喷差价 B。3.5.1工时收入差价 3.2.1.1展厅装具差价 3.2.1.2大客户装具差价 3.2.2.1维修商务礼品差价 3.2.2.2维修车用装具差价 3.2.2.3汽车养护用品差价 3.4.1.1分保险公司单笔续保返佣差价 B。3.5.2配件差价 4.1、销售费用 （二类指标） 4.2、维修费用（二类指标） 6.1.1分车型整车库存 6.1.2分库龄整车库存 6.3.1分库龄配件库存 7.1.1正常期已开票应收帐款 7.1.2预警期已开票应收帐款 7.1.3风险期已开票应收帐款 7.1.A。1正常期已开票索赔应收帐款 7.1.A。2预警期已开票索赔应收帐款 7.1.A。3风险期已开票索赔应收帐款 7.1.B。1正常期已开票协议记帐应收帐款 7.1.B。2预警期已开票协议记帐应收帐款 7.1.B。3风险期已开票协议记帐应收帐款 7.1.C。1正常期已开票保险应收帐款 7.1.C。2预警期已开票保险应收帐款 7.1.C。3风险期已开票保险应收帐款 7.2.1正常期未开票应收帐款 7.2.2预警期未开票应收帐款 7.2.3风险期未开票应收帐款 7.2。A.1正常期未开票索赔应收帐款 7.2。A.2预警期未开票索赔应收帐款 7.2。A.3风险期未开票索赔应收帐款 7.2。B.1正常期未开票协议记帐应收帐款 7.2。B.2预警期未开票协议记帐应收帐款 7.2。B.3风险期未开票协议记帐应收帐款 7.2。C.1正常期未开票保险应收帐款 7.2。C.2预警期未开票保险应收帐款 7.2。C.3风险期未开票保险应收帐款 8.1.1SSI短板项目改善目标 8.2.1CSI短板项目改善目标 8.3.1分类客户投诉数量 8.4.1ES短板项目改善目标 五类指标 人均指标 人均展厅销量 人均接待量 人均留档量 人均试乘试驾量 人均展厅订单量 人均大客户销量 1.1.2.3.1潜在集团客户新增量 1.1.2.3.2集团客户拜访量 人均集团客户新增量 人均集团客户拜访量 人均展厅装车数量 人均大客户装具装车数量 人均维修车辆装具装车数量 1.3.1.1.1一汽财务汽车金融推荐量 1.3.1.1.2一汽财务汽车金融审批通过量 1.3.1.2.1担保公司汽车金融推荐量 1.3.1.2.2担保公司汽车金融审批通过量 1.4.1.1.1分保险公司续保笔数 1.4.2.1.1分保险公司续保笔数 1.4.3.1.1分保险公司续保笔数 人均汽车金融推荐量 人均汽车金融通过量 1.5.1.1.1分车型保养辆次 1.5.1.2.1分车型一般维修辆次 人均保养辆次 人均一般维修辆次 1.5.2.1.1份保险公司事故车辆次 人均钣喷辆次 1.6.1.1.1二手车推荐评估量 1.7.1.1.1本年度首保客户数量 人均二手车推荐评估量 销售顾问平均保险笔数 服务顾问平均保险笔数 保险专员平均保险笔数 1.8.1.1.1本地保修期内分车型活跃客户数量 1.8.1.2.1本次保修期外分车型活跃客户数量 1.8.2.1.1本地保修期内分车型活跃客户数量 1.8.2.2.1本次保修期外分车型活跃客户数量 2.1.1.1.1展厅分车型销售单车收入 2.1.1.2.1大客户分车型单车销售收入 2.1.3.1.1二网分车型单车销售收入 2.2.1.1.1销售展厅分车型收入 2.2.1.2.1销售大客户分车型收入 2.2.1.3.1维修装具分车型收入 人均展厅销售收入 人均大客户销售收入 人均展厅装具销售收入 人均大客户装具销售收入 人均维修装具销售收入 人均汽车金融返佣收入 A。2.5.1.1.1分车型保养收入 A。2.5.1.2.1分车型一般维修收入 A。2.5.1.3.1分车型索赔收入 A。2.5.2.1.1分保险公司事故车收入 3.1.1.1.1展厅分车型销售单车差价 3.1.1.2.1大客户分车型销售单车差价 3.1.1.3.1二网分车型销售单车差价 3.2.1.1.1展厅装具分车型差价 3.2.1.2.1大客户装具分车型差价 人均续保返佣收入 机修人均单车维修收入 钣喷人均单车维修收入 人均工时收入 人均配件收入 展厅销售人均单车差价 大客户销售人均单车差价 展厅装具销售人均差价 大客户装具销售人均差价 维修装具人均差价 人均汽车金融返佣差价 人均续保返佣差价 机修人均差价 钣喷人均差价 人均工时收入差价 销售人均费用 维修人均费用 序号 一类指标 二类指标 1.1整车销售数量 1.2装具装车数量 1 数量 1.3汽车金融笔数 1.4续保笔数 1.5维修辆次 1.6二手车销售数量 1.7基盘客户数量（截至到2009年底 ） 2 收入 1.8维修活跃客户数量 2.1整车销售收入 2.2、装具销售收入 2.3、汽车金融返佣收入 2.4、续保返佣收入18 2.5、维修收入 2.6、二手车销售收入 3.1、 整车销售差价 3 差价 3.2、装具销售差价 3.3、汽车金融返佣差价 3.4、续保返佣差价 3.5、维修差价 3.6、二手车销售差价 4.1、销售费用 4.2、维修费用 4 费用 4 费用 5.1、整车销售利润 5.2、装具销售利润 5 利润 5.3、汽车金融利润 5.4、续保利润 5.5、维修利润 5.6、二手车利润 6.1、整车库存 6.2、整车老库存 6 库存 6.3、配件库存 6.4、配件老旧库存 6.5、二手车库存 6.6、二手车老旧库存 7.1、已开票应收帐款 其中：A。索赔 7 维修应收帐款 8 满意度 B。协议记帐 C。保险 7.2、未开票应收帐款 其中：A。索赔 B。协议记帐 C。保险 8.1、SSI 8.2、CSI 8.3、客户投诉数量 8.4、员工满意度 辅助指标 留档率 试乘试驾率 成交率 销售市场份额 客流量来源结构 政采中标率 集团客户招标率 销售构成比率 销售装车率 维修装具装车率 养护用品装车率 汽车金融通过率 汽车金融渗透率 续保率： 销售： 售后 保险专员 首保回厂率 维修市场份额 置换率 维修基盘客户转化率 维修基盘客户流失率 一次性修复率 服务客户掌握率 单车装具收入 维修收入构成比例 差价率 展厅销售差价率 大客户差价率 二网 差价率 配件差价率 维修差价率 费销率 销售费销率 维修费销率 费利率 销售费利率 维修费利率 利润率 利润构成： A、 整车： B、 维修： C、 装具： D、 金融： E、 续保： 库存周转天数 整车库存深度 分车型库存深度 整车老库存比率 零件库存周转天数 零件库存库龄结构 零件老库存比率 维修赊销率 维修应收帐款吻合率 维修应收帐款帐龄比例 超期维修应收帐款比率 维修应收帐款回款天数 员工培训率 员工离职率
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关键绩效指标（KPI）辞典 类别 序号 指标 指标定义 1 万元工资销售 财政年度内的全部销售收入与当期 收入比例 全部工资成本的万元数的比值。 2 产品毛利率 产品毛利/产品销售收入 3 利润总额 一定周期内完成的利润总额 4 利润总额增加 （本期利润总额—上期利润总额） 率 /上期利润总额 5 集团利润贡献 某分（子）公司利润总额/集团公 率 司利润总额 财务会计指标 6 资金沉淀率 一定周期内流动资金用于固定投资 和弥补亏损的资金占用额占全部流 动资金总和的比例 7 资金周转率 一定周期内流动资金的周转率 8 投资收益率 税后利润/实收资本 9 资产负债率 负债总额/资产总额 10 1 产值 一定周期内完成的入库品总额 2 生产计划完成 实际生产完成量/计划完成量 率 3 按时交货率 按时交货额/计划交货额 4 全员劳动生产 总产值/员工总人数 率 5 设备折旧率 设备折旧费用/设备资产 6 设备故障率 设备故障检修费用/产值 7 工具消耗率 工具消耗额/产值 生产管理指标 8 生产安全事故 一定周期内发生的安全生产事故数 发生数 9 生产安全事故 生产安全事故损失额/产值 损失率 10 生产安全事故 生产安全事故是否得到了及时有效 处理的及时性 的处理 11 生产作业现场 生产作业现场是否摆放整齐，存放 的整洁、有序 有秩序 性 1 主营业务成本 产品生产成本 总额 2 制造费用与主 制造费用/主营业务成本 营业成本比率 3 制造成本与主 制造成本/主营业务成本 成本控制指标 营业务成本比 率 4 管理费用 在生产销售产品中所发生的管理费 用 5 营业费用 在产品销售过程中发生的费用 1 销售合同额 一定周期内完成签订的销售合同总 额 2 销售收入 一定周期内完成的产品出厂总额 3 货款回笼率 一定周期内回笼的销售货款总 额/销售收入总额 4 营销、销售计 周期内营销、销售计划的完成、达 划完成情况 成情况 5 6 7 8 9 市场营销指标 10 11 12 13 14 15 16 17 1 2 质量管理指标 产品销售收入/产品市场总份额 营业费用总额/产品销售收入总额 （本期销售收入—上期销售收入） /上期销售收入 客户满意户数/公司全部客户 一定周期内实际营销费用/营销预 算费用 一定周期实际发生的运输费用/计 划预算费用 一定周内解决的客户投诉数/客户 总投诉数 周期内归档合同总数/应归档合同 数 销售台帐记录是否准确 销售往来记录是否准确及时 产品标识制作 产品标识制作是否及时 的及时性 客户信息管理 客户信息是否完整并及时更新 的完成性 销售结算工作 是否及时、准确地进行了销售结算 进行的及时性 准确性 一次检验成功 一次检验成功的产品数/检验的产 率 品总数 品管成本比重 品管成本/产品销售收入 3 质量事故处理 质量事故处理是否及时有效 的及时性有效 性 4 产品抽检合格 抽检合格产品总数/抽检产品总数 率 客户质量问题 对于客户质量问题的投诉是否及时 处理的及时性 有效 有效性 5 6 7 8 9 1 2 3 4 人力资源指标 市场占有率 营业费用比率 销售收入增加 率 客户满意度 营业费用达成 率 运输费用达成 率 解决客户投诉 率 合同归档率 销售台帐的准 确性 销售往来记录 的及时性和准 确性 质量体系评审 不符合项数 质量检验的差 错率 供方质量检验 资料的保管情 况 年度质量体系评审发生的不符合项 数 产品检验差错数/检验产品总数 供方质量检验资料是否完整、准确 技改项目的完 技改项目完成数/技改项目计划数 成率 员工增加率 （本期员工数—上期员工数）/上 期员工数 员工结构比例 各层次员工的比例分配状况 关键人才流失 一定周期内流失的关键人才数/公 率 司关键人才总数 工资增加率 （本期员工平均工资—上期员工平 均工资）/上期员工平均工资 5 人力资源指标 人力资源培训 完成率 部门员工出勤 情况 薪酬总量控制 的有效性 人才引进完成 率 考核工作完成 的及时性准确 性 周期内人力资源培训次数/计划总 次数 部门员工出勤人数/部门员工总数 采购计划完成 率 采购成本降低 率 供应商一次交 检合格率 供应商信息管 理 采购积压物资 处理的及时性 采购资金使用 情况 当期采购实际完成数/当期物料需 求计划 （上期采购成本—本期采购成本） /上期采购成本 供应商一次交货合格的次数/该月 所有供应商交货次数 供应商、外协商信息的完整性、准 确性 是否及时有效地处理了仓库积压物 资 一定周期内采购资金付款数/采购 物资的总额 当期按计划完成的研发项目数占当 期计划完成的研发项目数的比例 是否及时将技术图档更改 1 研发计划完成 率 技术图档更改 的及时性 技术出图的及 时性准确性 标准化审查的 差错率 总库存金额 2 总库存数量 3 物资入库差错 率 物资领用差错 率 报表、台帐出 错率 仓库环境审查 标准库存量与 实际库存量比 率 6 7 8 9 1 2 3 采购供应指标 4 5 6 7 8 1 2 产品技术设计 指标 3 4 仓库库存指标 4 5 6 7 一定周期内实际发放的薪酬总 额/计划预算总额 一定周期实际引进人才总数/计划 引进人才总数 公司绩效考核完成的是否及时、准 确 是否按照生产进度及时准确的出图 标准化审查差错次数/标准化审查 总次数 月底全部库存产品按入库成本价格 计算的总金额 月底全部库存产品数量 入库差错次数/入库总数 出错次数/领用总数 记录有误的报表、台帐总数 仓库环境是否整洁有序 标准库存量/实际库存量 关键绩效指标（KPI）辞典 功能 考核依据 检测万元工资的投入产出效率，鼓励公司提高员工整体 素质和能力 检测分（子）公司当前经营模式的效率 检测分（子）公司的经营效果 检测分（子）公司不断优化经营模式，提高管理水平， 追求利润最大化 检测分（子）公司在全公司利润中的贡献度 检测流动资金的使用和周转效率 检测公司周转情况 检测分（子）公司的投资收益情况 检测分（子）公司的资产负债情况 检测一定周期内的劳动生产总额 检测生产部门生产计划完成情况 检测生产部门生产进度执行情况 检测员工平均生产值，确定全员劳动生产率 检测资产消耗占设备资产比率，以测定设备利用情况 检测设备资产的消耗在总产值中的比重 检测工具消耗与产值的比率关系，越少越好 检测生产部门生产安全管理的效果 检测生产安全事故造成的生产损失情况 检测生产安全部门的工作情况 检测生产作业车间的现场管理情况 检测分（子）公司的主营业务成本，为分（子）公司降 本增效提供依据 检测制造费用在主营业务成本中的比例 检测制造成本在主营业务成本中的比例 检测分（子）公司的管理费用比例 检测分（子）公司的产品销售费用 检测一定周期内的营销效果 检测一定周期内的产品销售收入，以产品出厂为准 检测一定周期内的货款回笼情况，促进公司销售部门提 高效率 检测营销、销售计划的编制准确性和计划完成情况 检测一定周期内的市场占有情况 检测一定周期内的营销效果 检测一定周期内的销售增加情况 检测公司的客户满意度情况 检测营销费用预算执行情况 检测销售部门合理选择运输单位，控制运输成本 检测相关部门客户投诉的解决力度和效果 检测销售合同是否及时归档 检测销售台帐记录的准确性 检测销售往来记录的及时性和准确性 检测产品标识制作的及时性 检测客户信息的完整性，以及相关人员是否及时将客户 信息更新 检测市场部门是否及时、准确地进行了销售结算工作 检测生产质量情况 检测品管成本占销货收入比率，为拟订品管计划及生产 、品管改进参考 检测品质管理部门在质量事故处理方面的工作 检测产品生产质量，由品质保障部组织 检测综合管理部门对客户投诉的质量问题解决的及时性 ，准确性 检测公司质量体系管理的完整性、准确性 检测产品检验人员的检验准确性和水平 检测质量检验人员日常工作的情况 检测公司技改项目的完成情况 检测周期内员工增加比例 检测人力资源结构的合理性 检测公司关键人才的流失情况 检测工资增加情况 检测人力资源部门培训计划的执行情况 检测部门员工的出勤情况 检测人力资源部门在薪酬总额控制方面的有效性 检测人力资源部门的招聘计划完成情况 检测人力资源相关部门在绩效考核方面的有效性 检测采购部门采购计划的完成情况 检测采购部门降低采购成本的效果 检测采购供应部门对采购进程、采购质量控制的情况 检测采购供应部门是否及时录入供应商和外协商信息， 以及是否及时更改 检测采购供应部门对库存积压物资处理的及时性 检测采购供应部门的采购资金使用情况 检测技术部门的研发计划完成情况 检测技术中心技术图档更改的效果 检测技术部门的工作效果 检测标准化人员的工作效果 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销售 ，为生产部门合理安排生产提供依据 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销售 ，为生产部门合理安排生产提供依据 检测仓库部门的工作效果 检测仓库部门的工作效果 检测仓库部门的工作效果 检测仓库部门的工作效果 检测标准库存量与实际库存量比率，设定存料对销货之 基本比率，为决定安全存量提供依据 一. 财务类指标 KPI关键绩效指标辞典 关键绩效指标 指标定义/计算公式 部门费用预算达成率 (实际部门费用/计划费用)*100% 项目研究开发费用预算达成率 (实际项目研究开发费用/计划费用)*100% 课题费用预算达成率 (实际课题费用/计划费用)*100% 招聘费用预算达成率 (实际招聘费用/计划费用)*100% 培训费用预算达成率 (实际培训费用/计划费用)*100% 新产品研究开发费用预算达成率 (实际新产品研究开发费用/计划费用)*100% 承保利润 赔付率 寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实际死亡率-预期 死亡率 （本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付上期未决赔款 ）/本期经过的寿险风险保费 内嵌价值的增加 将来保单价值的贴现值 人力成本总额控制率 (实际人力成本/计划人力成本)*100% 标准保费达成率 (公司实际标准保费/计划标准保费)*100% 附加佣金占标准保费比率 (附加佣金/营销标准保费)*100% 续期推动费用率 (续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100% 业务推动费用占标准保费比率 (业务推动费/标准保费)*100% 公司总体费用预算达成率 (公司实际总费用/预算总费用)*100% 公司办公及物业管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 车辆费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 党办管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 党办、工会费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 日常办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 会务、接待费用达成率 (实际数/预算数)*100% 专项费用预算达成率 (实际专项费用/预算专项费用)*100% 销售目标达成率 (实际销售额/计划销售额)*100% 理赔率 (理赔数量/销售数量)*100% 产品/服务销售收入达成率 (实际销售收入/计划销售收入)*100% 全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的市场基准收益 率 （Benchmark=国债指数、企业债指数、封闭式基金指数、 LIBOR、CFO评估的CD基准利率按计划的可投资比例加权的 同期收益率） 全部账户净投资收益率/同期 Benchmark 投资收益率计划达成率(董事会批准的年度计划收益率) 不良帐款比率/Benchmark 全部帐户净投资收益率/董事会批准及不时调整的的年度 投资计划 按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产占可投资 资产的比重/年初投资委员会确定的基准 (Benchmark=投资委员会年初批准的比例) 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 (普通账户债券投资+全部账户直接投资净投资收益率)/同期 (Benchmark=国债指数、企业债指数、LIBOR、CFO评估的 Benchmark CD基准利率按计划的可投资比例加权的同期收益率) 普通账户基金投资净投资收益率/同期Benchmark 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 (Benchmark=同期封闭式基金指数收益率) 全部独立账户直接投资净投资收益率/同期Benchmark 所负责项目的净投资收益率/同期Benchmark 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 (Benchmark=同期国债指数、企业债指数、封闭式基金指 数及CD基准利率按可投资比例加权的同期收益率) 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 (Benchmark=相应项目的指数同期收益率水平) 投资收益率计划达成率 所管辖帐户净投资收益率/总经理批准及不时调整的的年 度投资计划 销售目标达成率(资产管理中心) (实际直接销售资产管理产品收入/计划收入)*100% 二.客户类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 包装水平客户满意度 接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算术平均值 某重点产品市场占有率 平均值：产品市场销售额/市场容量 公共关系效果评定 对与媒体、保险学会及社会的效果评定 解决投诉率 (解决的投诉数/投诉总数)*100% 客户投诉解决速度 年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数 营销计划达成率 (营销实际标保/营销计划标保)*100% 新契约保费市场占有率 (新契约标保/新契约市场总容量)*100% 新契约保费增长率 （本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上年度新契约 标保 13个月代理人留存率 (服务满12个月的人数/12个月前入司的人数)*100% 续期任务达成率 二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考核期间应收的二 次保费；三次达成率=宽限期未实收三次保费/考核期间应 收的三次保费 (续保实收首期件数/续保应收首期件数) 续保率 *100% 出租率 出租的面积/应出租的面积 市场知名度 接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值 媒体正面爆光次数 在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告的次数 危机公关出现次数及处理情况 总公司级危机事件在中央级、全国性媒体出现的产生重大 负面影响的报导次数及处理情况 公共关系维护状况评定 与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的状况 网站用户满意度 对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平均值 客户满意度 接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的算术平 均值 客户投诉解决的满意率 (客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数量)*100% （服务实际推广数量/服务计划推广数量） 服务推广数量的达成率 *100% 新客户增加数量 (本期新客户数/总客户数)*100% 最终客户数量 (本期老客户数/客户总数)*100% 新产品的开发数量 产品上市的实际数量 技术服务满意度 对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的算术平均值 直销客户满意度 对直销客户进行随机调查的满意度评分的算术平均值 三.内部营运类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 书面的流程和制度所占的百分率(ISO标准) (书面化的流程和制度数目/所有需要制订的流程和制度总 数)*100% 工作目标按计划完成率 (实际完成工作量/计划完成量)*100% 报表数据出错率 (查出有误报表数量/提交报表总数)*100% 文书档案归档率 (归档文档数/文档总数)*100% 国内外市场调研报告的质量 项目可行性分析报告质量 财务报表出错率 (查出有误的财务报表数量/提交的财务报表总数)*100% 财务分析出错率 (有误的财务分析数量/提交的财务分析总数)*100% 各部门预算准确率 (1-超出或未达成预算/部门预算)*100% KPI辞典更新的及时性 将新生成的KPI第一时间放入KPI辞典 策划方案成功率 (成功方案数/提交方案数)*100% 提交项目管理报告及时性 (按时提交管理报告/报告总数)*100% 管理委员会对办公室服务满意度 管理委员会对办公室服务工作的满意度调查的算术平均值 内部客户满意度 接受民主测评的相关部门对被测评部门所提供服务的满意 度 招聘空缺职位所需的平均天数 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 员工晋升评审活动的及时有效开展 员工工资发放出错率 错误发放的工资次数/发放的工资次数 劳动争议处理及时性 绩效考核数据准确率 (实查有误数据/考核数据总数)*100% 绩效考核按时完成率 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数)*100% 内部网络建立的安全性 内部网络安运行 提交分析报告的质量 个案完成及时性 个案处理时间=个案完成的日期--个案上报的日期 统计分析的准确性和及时性 及时对各分公司的核保、核赔数据进行统计分析，并使分 析结果具有使用价值 分公司总经理室及相关部门满意度 分公司总经理室及相关部门对客户服务部工作的满意度 提出新产品建议的数量和质量(鼓励创意性指标) 领导认可的新产品建议的数量和质量 建立与研究及政府部门的联系 与国家研究部门及政府部门联系的广泛与密切程度 对外信息披露的及时性 按照章程规定的时间向外界披露应该披露的信息 股东及董事满意度 股东及董事对董办工作的满意度 与外部中介机构的沟通协调 充分及时掌握相关政策、法规的变化 对与董事会工作相关的政策法规的变化及时掌握，及时应 对 与股东、董事沟通的及时性、准确性 及时、准确地与股东、董事沟通的程度 会议组织、安排的有效性 及时、有效安排会议的程度 英文资料翻译的准确率 (准确提供的英文资源的数量/按照章程规定应该提供的英 文资料的数量)*100% 信息的准确性 内部及对外部发布的信息的准确性 内部信息收集的及时性 及时收集公司内部的与董办工作相关的信息 内部客户满意度（部门秘书） 部门内部及相关部门的满意度 劳动合同签订的及时性 劳动合同签订时间=劳动合同签订或续签时间-按照规定签 定或续签劳动合同的时间 入职离职手续办理的及时性 员工入职或离职办理相关手续时间=员工入职或离职实际 办理相关手续时间-按照规定办理员工入职或离职相关手 续时间 人员编制控制率 (实际人力/计划人力编制)*100% 机构扩展达成率 (实际扩展的机构/计划扩展的机构)*100% 机构内设控制率 (各机构下的实际部门及岗位设置数/计划数)*100% 法律意见建设性 法律意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 诉讼事件处理结果与公司方案的一致性 公司批准的诉讼方案与诉讼结果的比较 对于对外签署的法律文件提出意见的有效性 经法律部审批的法律文件合法、合规或贯彻了公司领导的 意图 稽核意见建设性（de） 稽核意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 稽核报告的质量 ISO9000质量手册有效性的维护 1.符合内部稽核的工作规定；2.有无重大差错；3.稽核建 议的针对性、有效性 1.ISO工作内部协调、督导和培训；2.文件的及时修改与 更新；3.ISO协会的评价（质量、效率） 会议组织质量 会议组织安排的及时性，形式、主题、材料准备是否充分 与各分公司日常联络 与各分公司保持畅通的信息联络 文件传递效率 按照文件的紧急程度按时、按质传递 文件制作效率和准确性 按照文件类型及时制作、印发 机要档案和文件的归档 机要、文件、档案及时归档 公章使用准确性 用章类型、流程、批准程序正确 OA系统使用管理 OA系统的正常使用 总裁办对司机班服务满意度 外事信息管理的效率 对外事信息及时处理的及时性与效率 外部合作关系管理的效率与规范性 对外合作项目开展的配合与管理效率 总裁室满意度 外事信息发布的及时性 外事接待任务完成的效率与质量 外事档案管理的系统性与规范性 口译、笔议的及时性与准确性 司机出车安全率 (安全出车次数/实际出车次数)*100% 出入库手续齐全率 (应办手续/实办手续)*100% 帐务差错数 查出错误的帐务数 安全事故发生次数 分公司基层组织和思想建设 员工文体活动及福利规划与实施 外部联系维护满意度 企业文化建设任务达成率 (实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效果)*100% 新闻审稿准确率 (准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿件)*100% 内部刊物按时出刊状况及质量评定 公司宣传品制作 分公司业务指导 宣传档案归档率 (归档宣传文档数/文档总数)*100% 网站出错率 (页面出错个数/总页面数)*100% 设计制作出错率 （设计制作规范/制作总页数）*100% 信息内容出错率 (信息内容及错别字出错数/总的信息更新量)*100% 信息更新延误率 信息更新时间是否依照规定时间执行 服务响应时间 向客户提供服务的响应时间的平均值 “泰康在线”知名度的提高 对随机调研的业界和最终客户对“泰康在线”认知度的提 高百分比 媒体曝光次数 有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发布的数量 媒体危机情况处理成功率 (媒 体危 机情 况 处理 成 功案 例数 / 媒 体危 机情 况 案例 总 数)×100% 应用开发出错率 (出错的功能块个数/总功能块数)*100% 系统和网络故障率 (发生故障次数/（设备数*天数))*100% 业务管理规范程度及效率 业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务流程高效化 项目报告按时完成率 (按时完成的项目报告数量/需要完成的项目报告数 量)*100% 项目成功率 (成功的项目数量/项目总数量)*100% 网站建设配合流畅度 完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔接 客户档案和业务单证完备率 (完备的客户档案和业务单证数量/客户档案和发生业务总 数)*100% 档案管理出错率 (查出管理有误的档案数量/档案总数)*100% 档案更新延误率 (延误档案更新的数量/档案总数)*100% 总经理满意度 接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面面满意度评分值 项目调研报告的认可数量 项目调研报告被认可的实际数量 工作制度和工作流程实施、改进比率 (实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总数)*100% 政策风险控制效果 (直接上级评估标准) 组合经理指令执行效果 (直接上级评估标准) 项目论证的参与程度、效果 (直接上级评估标准) 工作文档管理的完整性和时效性 (直接上级评估标准) 研究报告预测的明确与准确程度 (直接上级评估标准，聘请外部专家、合作伙伴对每篇研 究报告进行评价) 研究报告数量 (直接上级评估标准) 公开发表研究报告数量 (直接上级评估标准) 数据引用、处理的合理性 (直接上级评估标准) 研究报告深度 (直接上级评估标准) 项目计划目标达成率 (直接上级评估标准) 新产品开发及市场推广成功率 (研究开发部经理评估标准) 新客户开发成功率 (研究开发部经理评估标准) 新产品开发数量 (研究开发部经理评估标准) 后台作业差错率 (中心总经理评估标准) 作业流程制度化和标准化程度 (中心总经理评估标准，由总经理评估，包括所有负责的 后台系统) 作业流程优化及实施程度 (中心总经理评估标准) 后台作业的效率 (中心总经理评估标准) 后台支持的主动性 (中心总经理评估标准) 系统故障率 (综合管理部经理评估标准) 系统危机处理效率 (综合管理部经理评估标准) 系统管理标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 系统管理作业流程优化的实施程度 (综合管理部经理评估标准) 工作文档管理的完整性和时效性 (综合管理部经理评估标准) 清算数据时效与准确性 (综合管理部经理评估标准) 清算作业流程标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 清算作业程序优化与实施程度 (综合管理部经理评估标准) 行政服务工作量与效率 (综合管理部经理评估标准) 资金划拨在途时间 (综合管理部经理评估标准) 资金调拨作业流程制度化、标准化程度 (综合管理部经理评估标准) 资金调拨作业流程优化及实施程度 (综合管理部经理评估标准) 流动性报表及现金流量预测的有效性 (综合管理部经理评估标准) 法定会计核算差错率 (综合管理部经理评估标准) 管理信息报表的有效性、准确性和及时性 (综合管理部经理评估标准) 未发现的交易差错比率 (综合管理部经理评估标准) 法律文书起草的规范性 (综合管理部经理评估标准) 法律文书服务的效率 (综合管理部经理评估标准) 参与研究项目提供法律建议的有效性 (综合管理部经理评估标准) 投资法律风险控制效果 (综合管理部经理评估标准) 销售部门满意度 (满意度调查问卷评估标准) 内部投资经理满意度 中心投资经理采用满意度调查问卷评估 内部客户满意度(中心资产组合管理部、研究开发部评估) 资产组合部、研究开发部、总经理采用满意度调查问卷评 估 内部投资经理/研究员满意度 满意度问卷调查 投资经理/投资会计满意度 满意度问卷调查 投资经理、财务经理满意度 满意度问卷调查 四．学习与成长指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 个人培训参加率 (实际参加培训次数/规定应参加培训次数)*100% 部门培训计划完成率 (部门培训实际完成情况/计划完成量)*100% 提出建议的数量和质量(鼓励创意性指标) 领导认可的新产品建议的数量和质量 公司内勤培训规划的制定及实施 制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施 团队建设成功率 员工自然流动率 (离职人数/现有人数)*100% 员工合作性 创新建议采纳率 （被采纳的创新建议数量/部门建议总数量）*100% 新技术掌握运用程度 培训种类 培训种类总计 员工培训与激励满意度（包括培训计划完成率、员工激励等 下属员工用满意度调查表评分 ） 研究开发部员工满意度 满意度调查问卷评估 研究项目创新及项目规划、组织 (中心总经理评估标准) 培训与研讨参与率 (实际参加培训与研讨的员工数/规定应参加培训与研讨的 总人数)*100% 培训参与率 (实际参加培训的员工数/规定应参加培训的总人数)*100% 内部员工满意度 (综合管理部经理评估标准) 典 数据来源 部门费用实际及预算资料 项目研究开发费用实际及预算资料 课题费用实际及预算资料 招聘费用实际及预算资料 培训费用实际及预算资料 新产品研究开发费用实际及预算资料 理赔统计、精算部 理赔统计、精算部 精算部、财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 管理费用实际及预算资料 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 销售报表 理赔报表 销售月报表 财务部/证券市场公布数据 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 综合管理部 数据来源 包装水平客户满意度调研 市场销售月报，市场资料 上级领导评定 投诉记录及投诉解决记录 投诉记录 财务部 财务部 财务部 财务部 信息技术部 财务部 物控中心 问卷调查 公众媒体 公众媒体、上级领导评价 上级领导评价 支持满意度调研 客户满意度调研 客户投诉记录 服务统计资料 本期新客户数，客户总数 本期老客户数/客户总数*100% 销售资料 对客户技术服务满意度调查 综合管理部组织评估 数据来源 需书面化的流程与制度规定 工作记录 报表检查记录 文档记录 上级评定 项目可行性分析报告质量认证/上级评定 财务报表检查记录 财务分析记录 各部门费用预算达成率 KPI辞典 策划方案提交与成功记录 项目管理报告记录 满意度调查 内部客户满意度民主测评结果 招聘天数记录 晋升评审记录及员工对晋升意见记录 工资发放记录 投诉记录 投诉记录 绩效考核记录 系统故障记录 上报与批复的文件 上级领导的评价 问卷调查 上级领导的评价 相关部门及上级评价 披露的文件记载 满意度调查 上级评价 上级评价 上级评价 上级评价 英文资料翻译检查记录 上级评价 发布的文件 满意度调查 工作记录 工作记录 上报文件 上报文件 上报文件 上级领导的评价 工作记录 上级领导的评价 上级领导的评价 上级领导的评价 上级领导的评价 会议记录、记要 电话、文件、E-mail 公司文件流转规定 公司公文管理规定 公司公文管理规定 公章管理办法 OA系统使用状况 总裁评价 处理记录 帐务记录 工作记录 工作记录 上级领导评价 文档记录 客户投诉记录 测试记录 检查记录 检查记录 客户服务记录 市场调查 媒体剪报汇总记录 记录情况 软件开发文档 系统故障记录 实际业务 工作记录 工作记录 客户档案和业务记录 客户档案和业务记录 档案管理检查记录 档案管理检查记录 总经理满意度调研 工作记录 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估工作 综合管理部组织评估工作 综合管理部组织评估工作 综合管理部组织评估工作 综合管理部组织评估工作 综合管理部组织评估工作 综合管理部组织评估工作 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 数据来源 培训出勤记录 部门培训计划记录 上级领导的评价 上级领导的评价 人力资源部 创新建议采纳记录 培训种类记录 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 培训研讨出勤记录 培训出勤记录 综合管理部组织评估工作 职务 常务副总 考核指标 1、月审批资金供应率 财务费用控制（包括财务费用 、管理费用等） 采购成本降低率 采购配件质量事故率 库零量控制 1、售后服务款项回收率 生产副总 行政副总 2、生产计划按时完成 企业（三）关键绩效指标（ 业绩标准 指标回顾 资金不断档 实际供应率： 严格执行每月的预 算标准 采购成本比去年同 实际控制比率 期相比下浮3％ 质量事故率为0，发 质量事故数 现一次扣2分，市场 反馈回一次扣1分 90% 以 上 采 购 量 库 实际超出库存量 零不超过15 100%当季回收，每 实际回收率 月应收款滚动计算 不误发货，延误一 实际延误次数 次扣2分 3、市场技术支持满意率 满意率 ≥ 90% 实际满意率 1、招待费用控制 控制在预算内 实际发生 2、内部服务满意率 附“满意调查表” 实际满意率： ，满意率≥90% 3、车辆费用控制 控制在预算内 实际费用： 4、招聘与培训计划完成 完成率100%（见年 实际完成率： 度计划） 1、季度新产品研发计划完成率 完成率100% 实际成功率 2、新产品试制一次成功率（成 总工程师 本） 3、测试达标率 COP（注） 4、新研发产品上市率 按测试总项及重试 实际成功率 项算，一次成功率 85% 推迟一个月 实际上市率： 上市率100% ）关键绩效指标（KPI）辞典 考核评价 5×[1－（10*%－实际供应率）×4] = 30% 30% 5×[1－（3%－实际下浮比率）×17]= 5×[1－（3%+实际上涨比率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 （ 1 ）= （到0为止） 5×{1－[（实际采购总量－超过15天库存量）/实际 采购总量－90%]×2}= （0、5 为止） ×［－（１０－实际回收率）×３］ 30% 5－ 延 误 次 数 ×2＝（0、5为止） 50% 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]=（0、5为止） 实际发生在预算内为5分，超预算：5－15×（实 际/预算－1）= 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]= （0、5为止） 5×[1－（实际费用－0.75）×3/0.75]= 30% 提取部门 15% 15% 25% 25% 20% 25% 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= 30% （0、5为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （ 30% 0、5为止） 5×[1 － （ 85% － 实 际 成 功 率 ） × 3]= 0% （0、5为止） 5×〔1－（100%－实际满意率）×6〕= 权重 财务部 人力资源 部 部门 生产部 硬 性 指 标 安全生产事故 设备保养维护完好 质量事故（同车间） 质量事故 车间 安全生产事故 安全事故 办公室 刚性否决指标 业绩标准 出现一次人员或设备安全事 故扣2.5分 出现一次因设备不完好延误 生产扣1.5分 市场反馈回一次质量事故扣 1.5分 市场反馈回一次质量事故扣 2分 出现一次人员或设备安全事 故扣1.5分 安全事故扣2分/次（非主要 责 任 占 25%/ 次 ， 全 责 占 100%/次，其他占50%/次） 指标回顾 实际事故 耽误生产数 实际事故 实际事故： 实际事故 实际事故 发货运输防护管理 严格执行运输防护要求（质 实际违反 量提供），违反一次扣1.5 核心员工流失率（年度指 分 年度流失率﹤4% 实际流失率 人力资源部 标） 研发部 质量部 研发新产品质量事故率 出厂产品质量事故率 质量事故 安全生产检查 两个月一次，偶数月上旬； 实际未完成 未按时召开扣1分，无相应 记录扣0.5份 生产调度会议 质量分析会议 实际未完成 一月一次，每月底25号未按 实际未完成 时召开扣1分，无相应记录 扣0.5份 质量事故 汇总研发、质量发生的质量 事故，如何进行扣分？？ 一周一次，每周六未按时召 实际未完成 开扣1分，无相应记录扣0.5 分 生产副总 总工 厂区安全及卫生检查 行政副总 市场反馈后质量事故扣2.5 实际事故 分/次 市场反馈回质量事故扣3.5 实际事故： 分/次 汇总技术、生产、车间发生 实际事故 的质量事故，如何进行扣分 ？？ 安全事 安全事故扣2分/次（非主要 实际事故： 责 任 占 25%/ 次 ， 全 责 占 100%/次，其他占50%/次） 提取部门 职务 财务部 考核指标 KPI指标说明 1、月审批资金供应率 主要资金支出部门根据月初的审批计划，统计月末的 供应资金。（实际供应率＜80%，将不得分。） 2、全面预算管理控制 3、财务费用控制（包 按预算标准执行，因市场或其他计划费用供应不足超 括财务费用、管理费 预算按责任调整系数？？ 用等） 4、生产成本降低率 1、采购计划按时完成 按时、按要求完成生产、研发、售后服务等主要请购 部门的请购任务。 供应部 2、采购成本降低率 由财务部提供每月与去年同期发生的采购成本总额及 涨浮度。 3、采购配件质量事故 统计每季度采购各类设备及零部件中出现的质量问题 ，及市场反馈回的采购质量事故。 率 4、库零量控制 1、提供图纸、材料定 技术与车间根据生产计划规定出各类文件下发的具体 额、工艺卡及时准确 时间，由车间统计工艺图纸的及时性和准确性，以及 因工艺图纸出现的材料损坏或延误生产等。 性 2、技术支持及时性 技术部 3、技术质量事故率 针对现场出现的技术问题进行解答，要求解决及时、 不误生产发货。 因技术支持不到位造成的质量事故或重大损失。 4、 现场技术支持满 车间各工序统计在生产过程中对技术部所作的现场技 术支持的满意率（包括图纸、工艺资料齐备，技术问 意率 题及时处理，配合协调态度积极等） 1、用户服务满意率 每月25号由售后服务部填写完服务满意度调查表，报 销售支持部调查反馈用户的服务满意率。 2、售后服务一次成功 每月25号由售后服务部填写完服务满意度调查表，报 率 销售支持部调查反馈用户服务一次成功率。 售后服务 3、服务款项按时回收 要求各类服务款项必须在当季度收回；若季度款项回 部 收率达不到80%则此指标不得分；本季度未收回款项 率 ，应转下季度跟踪，直至收回为止。 4、用户投诉追溯率 将售后服务投诉电话及时反馈给售后服务部，售后服 务部针对投诉内容追溯落实情况，并将解决结果反馈 总经理秘书室进行汇总（季度指标）。 1、生产计划按时完成 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提供给用 户合格的产品；由销售支持部统计季度生产任务的完 成情况。 生产部 2、生产成本降低率 3、按照作业指导书作 业 4、质量指标 1、生产计划按时完成 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提供给用 户合格的产品；由销售支持部统计季度生产任务的完 成情况。 车间 2、各工序返工率 由质量部统计车间各个工序在生产作业中的返工次数 。 车间 3、按照作业指导书作 业 4、生产成本降低率 1、市场技术支持满意 研究中心汇总所作技术支持的详细资料，定于25号将 率 其报至销售支持部，由销售支持部调查市场支持的满 意率。 研究中心 2、方案设计成功率 研究中心汇总所作方案设计的详细资料，定于25号将 其报至销售支持部，由销售支持部调查方案设计的满 意率。 3、开发项目进度完成 1、行政办公费用控制 办公室根据每月行政办公费用的预算情况，合理控制 各部室的办公费用使用。 办公室1 2、招待费用控制 办公室根据每月招待费用的预算情况，合理控制各部 室的招待费用。 3、内部服务满意率 各部室根据办公室的内部服务情况进行满意率调查， 详见“服务满意率调查表”。 4、总经理指令督办查 办落实率 5、年内申报项目完成 率 １、车辆费用控制 每月的车辆费用控制在预算范围内，由财务部提供每 月的实际费用。 2、物业费用控制 每月的物业费用控制在预算范围内，由财务部提供每 办公室2 月的实际费用。 3、员工就餐满意率 由人力资源部对全体员工进行每季度一次的员工就餐 满意率调查，满意率小于55%不得分。 根据公司的岗位需求按时按要求完成招聘任务； 1、招聘计划完成 人力资源 部 2、岗位培训计划完成 根据年初制定的培训计划及各部门临时性的专业能力 提升需求，按时完成每季度的培训任务。 3、绩效考核完成率 每季度首月15日人力资源部协助直接主管完成上季度 考核打分与沟通，人力资源部根据考核成绩在20日完 成绩效工资的兑现发放。 1、季度新产品研发计 根据研发部的季度研发计划，与季度结束后的任务完 成情况进行比较，要求按时完成所有计划（若因其它 划完成 临时工作延误了计划完成时间，应？？？） 研发部 2、开发新产品资料完 研发新产品在测试达标情况下，3日内将产品的各类 整 图纸、技术参数等齐全资料交档案室归档（资料的明 细由总工给出）。 3、新产品试制一次成 功率（成本） 质量部 4、研发成本费用控制 1、外购外协件检验工 质量部在对外购外协件检验合格的情况下，经车间使 用或测试出现的不合格项，属于检验工作不合格。 作合格率 2、质量事故追溯率 统计由生产、售后服务等反馈回的产品质量事故，对 其进行调查、分析、追溯、解决，并反馈解决结果。 3、工序质量控制 1、客户接待满意率 市场部 每月25号将本月来访考察客户有关资料汇总报至公司 进行满意率调查。 2、按合同付款发货率 严格按照合同规定的付款率发货，不得因领导的答复 为准。 3、市场服务支持满意 率 1、大包工程利润（包 括配件利润） 项目管理 2、工程质量合格率 部 3、300 万以上工程方 案评审 1、货款回收 清欠办 2、清欠笔率 1、出口产品利润 出口部 2、费用指标 1、生产成本控制 2、管理费用控制 3、核算率 1、安装工程总额 2、安装利润指标 3、配套产品销售收入 安装公司 指标 4、安装工程按期交验 率 企管部 企业（三）关键绩效指标（KPI）辞典 业绩标准 指标回顾 资金不断档 实际供应率： 考核评价 5×[1－（100%－实际供应率）×4] = 预算费用误差控制在±5%以内 严格执行每月的预算标准 5×[1.1－（∣实际－预算∣/预算－10%）×5] = 按时完成率100%，未按时完成 实际发生： 控制在预算范围内 实际成本： 按时完成率100%，未按时完成但 实际完成率： 未延误发货扣0.25分/次，延误发 货扣2分/次 采购成本比去年同期相比下浮3% 实际控制比率 质量事故率为0，发现一次扣2分 质量事故数： ，市场反馈回一次扣1分 90%以上采购量库零不超过 15 实际超出库存 按时下达，文件准确性100%，晚 实际晚天数： 一天扣0.25分；因图纸资料不准 确出现重大生产事故扣2分/次 延误生产发货一次扣2分 实际耽误 5－0.25×次数－2×次数 = 5×[1－（3%－实际下浮比率）×17]= 5×[1－（3%+实际上涨比率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 （ 1 ）=（到0为止） 5×{1－[（实际采购总量－超过 15 天库存量）/实 际采购总量－90%]×2}=（0、5 为止） 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（到0为止） 5－ 实 际 延 误 次 数 ×2=（0、5为止） 因技术问题发生的质量事故次数, 实际事故数 每次扣3分 满意率 100%，见季度调查表 实际满意率 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到0为止） 满意率 95% 实际满意率 一次成功率95% 实际一次成功率 5×[1 － （ 95% － 实 际满意 率 ） ×8] =（0、 5为止） 5×[1 － （ 95% － 实 际 成 功 率 ） ×4] =（0、5为止） 5×[1－（100%－实际回收率）×3] =（0、5为止） 100%当季回收，每月应收款滚动 实际回收率： 计算 5×[1-（100%-实际满意率）×3]= 追溯率100% 实际追溯率 5×[1 － （ 100% － 实 际 追 溯 率 ） ×5]= （0、5为止） 不误发货，延误一次扣2分 实际延误次数 5－延误次数×2=（0、5为止） 控制在预算范围内 实际成本 完全按照作业指导书，违反一次 实际违反次数 扣2分 5－违反次数×2=（0、5为止） 质量事故率为0，市场反馈回一次 实际事故数： 扣1.5分 不误发货，延误一次扣2分 实际延误次数： 5－ 实 际 事 故 数 ×1.5=（0、5为止） 返工率﹤3%（按作业台数考核） 实际返工率： 5×[1 － （ 实 际 返 工 率 － 3% ） ×12.5]= （ 0、5为止） 5－延误次数×2=（0、5为止） 完全按照作业指导书，违反一次 实际违反次数： 扣2分 控制在预算范围内 实际成本 满意率 ≥ 90% 实际满意率： 5－违反次数×2=（0、5为止） 满意率 ≥ 95% 实际成功率： 5×[1 － （ 95% － 实 际 成 功 率 ） ×3]= （0、5为止） 100%完成 实际完成率 控制在预算内 实际发生： 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （ 0、5为止） 实际发生在预算内为5分 控制在预算内 实际发生 超预算：5－15×（实际/预算－1）= 实际发生在预算内为5分 附“满意调查表”，满意率≥90% 实际满意率 落实率 100%，未完成一项经理助 未完成数 理按责任人的25%扣分 年内审批资金完成80万元（全年 实际完成率 指标统算调整） 费用控制在预算内 实际费用： 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5为止） 超预算：5－15×（实际/预算－1）= 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5为止） 5 － （ 未 落 实 数 ×5/ 总 经 理 指 令 数 ） =（到0为止） 5×〔1－（100%－实际满意率）×6〕= 5－15×（实际/预算－1）= 费用控制在预算内 满意度≥75% 实际满意率 100%完成（见年度计划） 实际完成率 100%完成（见年度计划） 实际完成率 每季首月20日结束上季考核晚一 实际晚天数 天扣0.5分 100%完成 实际完成率 [1+ （ 实 际 满 意 度 － 75% ） ×5] ×5=（到0 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （ 0、5为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （ 0、5为止） 5－0.5×天数 = 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （ 0、5为止） 新产品测试合格后3日内，要求将 实际晚天数 所有图纸、各类参数资料、鉴定 资料交技术部（办公室），晚一 天扣0.5分 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（0、5为止） 控制材料零件更换，工时重复； 实际成功率 按测试总项及重试项算，一次成 功率85% 5×[1 － （ 85% － 实 际 成 功 率 ） ×3]= （0、5为止） 检验工作（外观检验、上机测试 不合格项 ）合格率为100% 追溯落实率为100% 实际追溯率为： 5－不合格项×1.5 = 5× 实际追溯率 = 满意率为95% 实际满意率： 5×〔1－（95%－实际满意率）×20〕= 发货率 100%，出现未付清款发货 实际未付清款发货数 一次扣2分 满意率为100%，见附“服务满意 实际满意率： 调查表” 季度计划利润 实际利润： 5－2×未付清款发货数 = 一次验收达标率100% 实际达标率： 5×[1 － （ 100% － 实 际 达 标 率 ） ×3]= （ 0、5为止） 完成季度回收计划： 实际完成比率 5×实际回款额/季度回收计划= 年度利润200万美元 按回款比率数 实际利润 实际发生 5×实际利润/年度计划利润= 5×[1 － （ 实 际 / 预 算 － 1 ） ×2]= （0、5为 止） 5×〔1－（100%－实际满意率）×6〕= 5×实际利润/季度计划利润= 5×实际合同额/计划合同额= 5×实际利润/计划利润= 5×实际收入/计划收入= 100%（一次延期扣 3 分） 5－ 延 期 工 程 数 ×3=（到0为止） 权重 35% 15% 35% 30% 30% 15% 15% 30% 20% 10% 30% 25% 25% 30% 0.2 30% 0.15 15% 30% 20% 提取部门 15% 30% 40% 30% 25% 25% 20% 30% 15% 20% 0.3 30% 35% 15% 25% 25% 0.4 40% 25% 35% 60% 40% 80% 20% 60% 40% 10% 40% 20% 30% 部门 财务部 技术部 生产部 车间 后勤 采购部 考核指标 1 、 月审 批 资 金 供 应率 2、全面预算管理 控制 3、财务费用控制 1 、 提供 图 纸 、 材 料定额、工艺卡及 时准确性 业绩标准 供应率为100% 控制在±10%以内 随生产计划同时下达 实际晚天数： ，晚一天扣0.5 分 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（到0 为止） 2 、 解决 现 场 问 题 延误生产发货一次扣 实际耽误 2分 及时性 3、质量事故率 因技术问题发生的质 实际事故数： 量事故次数, 每次扣3 分 5－ 实 际 延 误 次 数 × 2=（0、5为止） 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到0 为止） 4、 现场技术支持 满意率 4 、 （生 产 能 耗 ） 产能利用率 2、各工序返工率 3、质量事故率 ×［１（０％１实际满意率）×３ ＝ 满意率100%，见季度 实际满意率 调查表 电耗/kw 机组设备 返工率为０ 实际返工率： ０ ，主要质量责任 实际质量事故数 事故一次扣 ３ 分 5 、 （生 产 能 耗 ） 电耗/kw 机组设备 产能利用率 １、车辆费用控制 0.75 元/公里 率 2、采购成本控制 1 、 招聘 与 培 训 计 划完成率 2 、 工资 及 时 发 放 率 实际费用： 采购成本比去年同期 实际控制比率 下浮5% 3 、 采购 配 件 质 量 质量事故率为0 事故率 4、库存周期 周期≤30天 人力资源 部 “新增”指标汇总表 指标回顾 考核评价 实际供应率： ×［ －（０％１－实际供应 率）×］＝４ 实际发生： ５ × ［ １ － （∣ 实 际 － 预算 ∣ ／ 预算－０１）×５ 质量事故数： 实际超出库存量 完成率100%（见年度 实际完成率： 计划） 每月20号（与财务如 实际晚天数 何划分责任）晚一天 扣0.5分 4 、 绩效 考 核 完 成 每季首月20日结束上 实际晚天数： 率 季考核晚一天扣0.5分 5－ 实 际 事 故 次 数 × 3=（0、5为止） 5×[1－（实际费用－0.75）×3/0.75]= 5×[1 － （ 5% － 实 际 下 浮 比 率）×10]= （0、5 为止） 5－ 质 量 事 故 数 ×2=（到0为 止） （1－超30天库存量×2/采购总量） ×5= 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （到0、5为止） 5－0.5×晚天数=（到0为止） 5－0.5×天数 = 30% 30% 30% 30% 20% 10% 30% 30% 15% 10% 25% 30% 15% 15% 30% 10% 30% 权重 提取部门
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各岗位KPI组成表
考核考核岗位：人事课长 序号 具体工作内容 考核指标 目标 考核频率 考核分级/指标计算公式 1 主持和管理公司的 招聘工作 招聘完成率 ≥90% 月度 指在收到人员需求单后30日内员工到位的比例：15分—卓越为100%完成；14分— 优秀为95%以上；12分—良好为85~94%；10分—合格为70~84%；8分—较差为 60~69%；6分—差59%以下 人事部 15 岗位实际空缺天数 ≤30天 月度 指岗位空缺到人员到位的实际天数：5分—卓越为20天以下；4分—优秀为21~30天 ；3分—良好为31~40天；2分—合格为41~50天；1分—较差为50~60天；0分—差 人事部 为60天以上 5 培训完成率 ≥95% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 12 学员培训满意度 ≥80% 月度 薪资核算失误数 ≤1次/月 月度 6 社保退缴失误数 ≤1次/月 月度 月度社保退缴失误数量：5分—卓越为0次；4分—优秀为1次；3分—良好为2次；2 人事报 分—合格为3次；1分—较差为4次；0分—差为5次 表 5 7 人事报表失误数 ≤1次/月 月度 月度人事报表失误数量：6分—卓越为0次；5分—优秀为1次；4分—良好为2次；3 人事报 分—合格为3次；2分—较差为4次；1分—差为5次 表 6 员工满意度 ≥70% 季度 指员工对于人事部提供的人事服务满意与否的评价：6分—卓越为80%以上；5分 —优秀为70~79%；4分—良好为60~69%；3分—合格为50~59%；2分—较差为 40~49%；1分—差39%以下 人事部 10 9 员工流动率 ≤12% 月度 月度离职人数加新进人数除以月末总人数：10分—卓越为10%以下；9分优秀为 10~12%；7分—良好为12~14%；6分—合格为14~17%；4分—较差为17~20%；2分 人事部 差为20%以上 15 12 SOE标准 符合标准 月度 13 ISO标准 符合标准 月度 14 6S标准 符合标准 月度 根据SOE部门对部门符合标准程度的评分：5分—卓越；4分—优秀；3分—良好； SOE部 2分—合格；1分—较差；0分—差 根据ISO内审员对部门符合标准程度的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格 CI部 ；0分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 CI部 —差 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 人事行 政经理 ，较差5分，差3分 2 3 主持和管理公司的 培训工作 4 5 8 15 合计 审核薪资发放、福 利交纳，人事事务 部门协作与内部运 营 工作总结 数据来源 满分 考核得分 人事部 指学员受训后对培训的计划、组织等最出的评价：5分—优秀为80%以上；3分— 人事部 良好为60~79%；2分—合格为50~59%；1分—差59%以下 月度薪资核算失误数量：6分—卓越为0次；5分—优秀为1次；4分—良好为2次；3 人事报 分—合格为3次；2分—较差为4次；1分—差为5次 表 5 6 5 3 3 10 100 考核岗位：总务课长 序号 1 具体工作内容 负责公司的固定资产的采购、使 用、维护、修缮有关事宜 考核指标 废损物品修缮或补充及时率 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 ≥95% 月度 指月度因各种原因损耗物品修缮或者补充的及时性：12分—卓越为100%；10分—优秀为 95~99%；8分—良好为90~94%；6分—合格为85%~89%；4分较差为80~84%；2分—差为 80%以下 100%±3% 月度 指各部门办公费用计算准确的程度：5分—卓越为100%；4分—优秀为100%±3%；3分—良 好为100%±5%；2分—合格为100%±7%；1分—较差为100%±10%；0分—差为100%±10%以 外 财务部 5 总务部 12 2 部门办公费用计算正确率 3 物品采购、发放及时率 ≥95% 月度 指按照部门需求在物品到位时间内完成采购和发放的比例：7分—卓越为100%完成；6分— 优秀为95%以上；5分—良好为85~94%；4分—合格为70~84%；3分—较差为60~69%；1分 —差59%以下 总务部 7 4 水电费用清算及时率 ≥97% 月度 指应缴水电热气费用缴纳与清算的及时情况：5分—优秀为100%；4分—良好为97~99%；3 分—合格为95%~97%；2分较差为90~94%；1分—差为90%以下 财务部 5 5 管理公司车辆的使用、调度 车辆调度合理性 良好 月度 用车部门对总务部的车辆调度合理性的评价：10分—卓越；9分—优秀；7分—良好；6分— 合格；4分—较差；2分—差 总务部 10 6 监督公司清洁工作 公司清洁度 优秀 月度 公司抽查公司的卫生情况，对于清洁状态做出的评价：10分—卓越；9分—优秀；7分—良 好；6分—合格；4分—较差；2分—差 总务部 10 7 监督公司快件收发工作 公司快件收发及时率 ≤95% 月度 指月度，及时收发文件与总文件间的比例：8分—卓越为100%；7分—优秀为95~99%；5分 —良好为90~94%；4分—合格为85%~89%；2分较差为80~84%；1分—差为80%以下 总务部 8 8 提供公司的后勤保障服务,以及建 餐厅投诉次数 立符合各类标准的工作流程 ≤1次/月 季度 月度因饭菜质量和餐厅卫生投诉的次数：5分—卓越为0次；4分优秀为1次；3分—良好为2 次；2分—合格为3次；1分—较差为4~5次；0分差为5次以上 人事部 5 9 负责公司集体宿舍和外租宿舍管 理 宿舍安排及时率 ≥95% 月度 指月度新员工入职宿舍安排及时情况，及时安排人数除以总人数：6分—卓越为100%；5分 —优秀为95~99%；4分—良好为90~94%；3分—合格为85%~89%；1分较差为80~84%；0分 —差为80%以下 SOE部 6 10 行政总务满意度 符合标准 季度 指员工对于总务部提供的后勤服务满意与否的评价：6分—卓越为80%以上；5分—优秀为 70~79%；4分—良好为60~69%；3分—合格为50~59%；2分—较差为40~49%；1分—差39% 以下 CI部 10 11 SOE标准 符合标准 月度 CI部 4 12 ISO标准 符合标准 月度 总经理 3 13 6S标准 符合标准 月度 根据CI部门对总务部门6S执行情况的评分：5分—优秀；3分—良好；2分—合格；1分—差 CI部 5 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分，较差5 人事行政经 理 分，差3分 14 工作总结 述职报告评级 根据SOE部门对总务部门符合其标准程度的评分：4分—优秀；3分—良好；2分—合格；1 分—差 根据ISO内审员对总务部门符合标准程度的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0 分—差 合计 10 100 考核 岗位：CI课长 序号 1 具体工作内容 负责6S的推行工作 2 考核指标 6S巡查频率 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 指在CI人员每周巡查次数：15分—卓越为5次以上；14分—优秀为5次；12分—良 好为4次；9分—合格为3次；7分—较差为2次；4分—差为1次及没有巡查 CI部 15 ≥5次 月度 6S部门改善计划制定及时率 ≥95% 月度 指协助部门指定改善计划的及时性：10分—卓越为100%及时完成；8分—优秀为 95~99%及时完成；7分—良好为90~94%及时完成；2分—合格为85~89%及时完成 ；1分—较差为80~84%及时完成；0分—差为80%以下 CI与各部 门 10 ≥95% 月度 指按照培训计划完成6S培训的比例：15分—卓越为100%完成；13分—优秀为95% 以上；10分—良好为90~94%；9分—合格为80~89%；7分—较差为70~79%；4分 —差70%以下 人事部 15 部门6S评价表完成的及时率 ≥95% 月度 总经理 10 CI部 4 总经理 20 培训完成率/培训参与度 3 目标 5 6S月度访谈次数 ≥3次 月度 指CI对其他部门执行情况作出评价的及时性：10分—优秀为100%以上；8分—良 好为95~99%；6分—合格为90~94%；3分—差90%以下 反映月度访谈情况：4分—优秀月度4次；3分—良好为3次；2分—合格为2次；1分 —较差为1次；0分—差为0次 6 lean的执行度 良好 月度 公司Lean的执行情况：20分—卓越；18分—优秀；15分—良好；12分—合格；8分 —较差；6分—差 生产效率 ≥1.03 月度 推行前后生产效率之比，6分—卓越为1.1以上；5分—优秀为1.07~1.1；4分—良好 生产部门 为1.03~1.07；3分—合格为1.0~1.03；2分—较差为1.0；1分—差为0.9 6 部门配合度/6S反馈度 ≥70% 季度 指各部门对于CI部推行情况的评价与反馈：10分—卓越为80%以上良；8分—优秀 CI与各部 为70~79%良；7分—良好为60~69%良；6分—合格为50~59%良；4分—较差为 门 40~49%良；3分—差39%以下良 10 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 ，较差5分，差3分 10 4 7 提高6S推行后的效果 8 积极接受各部门的反馈， 改进6S推行工作 9 工作总结 合计 总经理 100 序号 具体工作内容 1 负责公司设备安装工作 2 负责公司工程设备安全工作 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 ≥90% 月度 指在应部门要求或则公司需要在规定时间内工程人员安装设备的及时性：15分— 卓越为100%；14分—优秀为95~99%；12分—良好为90~94%；9分—合格为 85~89%；7分—较差为80~85%；4分—差为80%以下 月度安全培训次数/培训参与度 ≥4次 月度 指部门内部或者公司内部进行安全培训情况：10分—卓越为5次以上；9分—优秀 为5次；7分—良好为4次；6分—合格为3次；1分—较差为1到2次；0分—差为一次 人事部 没有 10 工程设备安装及时率 工程部 与相关 部门 15 3 设备巡查及时率 ≥95% 月度 指在每周巡查设备巡查及时率：15分—卓越为100%及时完成；13分—优秀为 95~99%及时完成；11分—良好为90~94%及时完成；9分—合格为85~89%及时完 成；7分—较差为80~84%及时完成；4分—差为80%以下 工程部 15 4 SOE审核(安全标识、报表完 成及时性等) 优秀 月度 SOE部门对工程设备安全方面的综合评价，10分—卓越；9分—优秀；7分—良好 ；6分—合格；4分—较差；2分—差 SOE 10 外包项目验收及时率 工程部 10 工程部 、相关 部门 20 CI 5 5 负责公司工程类外包项目的验 收 ≥95% 月度 6 负责公司各类工程故障的维护工 工程故障维修和处理及时率 ≥95% 月度 7 8 检查下属资格认证的情况，及 时更新有关证件 9 工作总结 指在一定工作周期内，工程人员对公司外包工程项目验收工作的及时性：10分— 优秀为100%以上；8分—良好为95~99%；6分—合格为90~94%；2分—差90%以下 指在一定工作周期内，工程人员对公司工程故障维修的及时性：20分—卓越为 100%；18分—优秀为95~99%；15分—良好为90~94%；12分—合格为85~89%；8 分—较差为80~84%；6分—差为80%以下 6S评价 良好 月度 反映CI部门对其6S推行情况的评价：5分—优秀；4分—良好；3分—合格；2分— 较差；1分—差 部门从业资格核查 ≥100% 月度 指对于工程部门内部员工从业资格审查工作：5分—优秀为具备各类证书且无过期 人事部 ；0分—差证书过期或者不具备相应资格证书 、工程 部 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 人事行 ，较差5分，差3分 政经理 合计 5 10 100 考核得分 序号 1 具体工作内容 主持和管理公司的办公设备 的采购工作 2 3 主持和管理公司的办公设备 的维护与管理工作 4 5 负责公司的网络管理以及网络 6 7 部门协作与内部运营 8 9 工作总结 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 公共设备（复印、传真 ≥90% 等）故障处理及时率 月度 指在发现故障处理及时性：20分—卓越为100%在特定时间内完成处理故障；18分 —优秀为95%以上；16分—良好为90~94%；12分—合格为80~89%；8分—较差为 70~79%；6分—差70%以下 电脑故障处理及时率 ≥90% 月度 指在发现电脑故障处理及时性：15分—卓越为100%在特定时间内完成处理故障； 14分—优秀为95%以上；12分—良好为90~94%；9分—合格为80~89%；7分—较差 为70~79%；4分—差70%以下 IT 15 网络通畅率 ≥95% 月度 指工作时间内，网络通畅时间占总时间的比例：10分—卓越为100%；9分—优秀 为95%以上；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为80~84%； 3分—差80%以下 IT 10 采购、安装及时率 ≥95% 月度 IT、相关 部门、人 员 10 设备定期测试率 ≥95% 月度 设备入库或者转交进行测试的情况：10分—卓越为100%测试;9分—优秀为 95~99%；7分—良为90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为80~84%；2分— 差为80%以下 IT 10 IT培训完成率/培训参与 ≥90% 度 月度 月度根据培训计划，IT培训的完成情况：5分—卓越为100%；4分—优秀为 95~99%；3分—良好为90~94%；2分—合格为80~89%；1分—较差为70~79%；0分 —差为70%以下 人事部 10 部门配合度/员工满意度 良好 月度 指员工对于各部门对IT部提供的技术支持满意与否的评价：10分—卓越；9分—优 秀；7分—良好；6分—合格；4分—较差；2分—差 人事部 10 6S评价 良好 月度 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：5分—优秀；4分—良好；3分—合格；1分 —差 CI 5 述职报告/工作总结的评 级 良好 季度 设备安装及时性：10分—卓越为100%测试;9分—优秀为95~99%；7分—良为 90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为80~84%；2分—差为80%以下 IT 20 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 人事行政 ，较差5分，差3分 经理 合计 10 100 序号 1 具体工作内容 制定公司财务计划并监督实 施 2 考核指标 财务计划完成及时率 目标 ≥90% 财务成本支出控制率 100%±2% 考核频率 考核分级 月度 指年度财务计划完成及时性：10分—卓越为100%及时完成；9分—优秀为95%以 上；7分—良好为90~94%；6分—合格为80~89%；4分—较差为70~79%；2分—差 70%以下 数据来源 满分 考核得分 财务部 10 月度 指根据财务计划，财务支出与财务预算之比：25分—卓越为90%以下；21分—优 秀为90~98%；18分—良好为100%±2%；15分—合格为102~105%天；10分—较差 为105~110%；5分—差为110%以上 财务部 25 财务报表完成及时率 ≥95% 月度 指在规定的时间内，财务报表完成的及时性：15分—卓越为100%完成；13分—优 秀为95~99%；11分—良好为90~94%；9分—合格为85~89%；6分—较差为 80~84%；4分—差为80%以下 财务部 15 财务报表审核的及时率 ≥90% 月度 指在规定的时间内，财务报表审核的及时性：10分—卓越为100%完成；9分—优 秀为95~99%；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；6分—较差为 80~84%；4分—差为80%以下 财务部 10 ≥85% 月度 按照培训计划，实行培训的完成情况：15分—卓越为100%完成；13分—优秀为 90~99%；10分—良好为85~89%；9分—合格为80~84%；6分—较差为70~79%；4 分—差为70%以下 人事部 15 部门配合度/员工满意度 良好 季度 指员工与各部门对财务部提供的财务服务满意与否的评价：5分—优秀；4分—良 好；3分—合格；2分—较差；1分—差 人事部 5 7 ISO标准 良好 月度 CI 3 8 6S标准 良好 月度 根据ISO内审员对部门符合标准程度的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格 ；0分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 —差 CI 3 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 ，较差5分，差3分 总经理 10 财务情况汇报频率 ≥1次 月度 指月度向总经理汇报财务情况的频率：4分—优秀为月度2次以上，3分—良好1次 ，2分—合格月度0.5次，1分—差基本没有汇报 总经理 4 3 监督各类财务报表及时制定 并审核财务报表 4 5 对公司员工进行财务培训， 财务培训计划的完成 率/培训参与度 树立成本观念 6 部门协作与内部运营 9 10 财务工作总结与汇报情况 合计 100 序号 具体工作内容 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 手册申请及时率 ≥95% 年度 在规定的时间内，手册申请及时性：10分—卓越为100%；8分—优秀为95~99%； 7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为80~84%；2分—差为 进出口部 80%以下 2 清关及时率 ≥95% 月度 在规定的时间内，清关的及时性：20分—卓越为100%；18分—优秀为95~99%； 15分—良好为90~94%；12分—合格为85~89%；8分—较差为80~84%；5分—差为 进出口部 80%以下 20 3 报关及时率 ≥95% 月度 在规定的时间内，报关的及时性：20分—卓越为100%；18分—优秀为95~99%； 15分—良好为90~94%；12分—合格为85~89%；8分—较差为80~84%；5分—差为 进出口部 80%以下 20 4 配额购买及时率 ≥95% 月度 在规定的时间内，配额购买的及时性：20分—卓越为100%；18分—优秀为 95~99%；15分—良好为90~94%；12分—合格为85~89%；8分—较差为80~84%；5 进出口部 分—差为80%以下 20 5 负责公司的部分培训工 培训完成率/培训参 ≥85% 作 与度 月度 指按照培训计划完成培训的比例：10分—卓越为100%完成；9分—优秀为95%以 上；7分—良好为85~94%；6分—合格为70~84%；4分—较差为60~69%；2分—差 59%以下 人事部 10 6 部门协作与内部运营 指员工对于各部门对人事部提供的人事服务满意与否的评价：4分—优秀；3分— 良好；2分—合格；1分—较差；0分—差 人事部 4 CI 3 CI 3 1 负责管理进出口部门的 相关事务 部门配合度 良好 季度 7 ISO标准 良好 月度 8 6S标准 良好 月度 根据ISO内审员对部门符合标准程度的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格 ；0分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 —差 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 总经理 ，较差5分，差3分 9 工作总结 合计 10 10 100 序号 具体工作内容 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 1 审查下属所做的工段、工时情 工段、工时测试及时率 ≥95% 况 月度 指新款式的工段、工时测试及时性：15分—卓越为100%完成；14分—优秀为95% 以上；12分—良好为95~94%；10分—合格为90~94%；8分—较差为80~89%；6分 —差80%以下 2 预测样品工时的准确率 ≥95% 月度 指反映预测样品工时的准确情况：15分—卓越为100%完成；14分—优秀为95%以 上；12分—良好为95~94%；10分—合格为90~94%；8分—较差为80~89%；6分— 差80%以下 IE部 15 报表完成及时率 ≥95% 月度 指在规定的时间内，capacity report制作与审核的及时性：10分—卓越为100%完成 ；9分—优秀为95~99%；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；6分—较差 为80~84%；4分—差为80%以下 IE部 10 ≥95% 月度 指根据生产计划，制定机位图设计及时性：15分—卓越为100%完成；14分—优秀 为95%以上；12分—良好为95~94%；10分—合格为90~94%；8分—较差为 80~89%；6分—差80%以下 IE部 15 3 每月制作capacity report ，及 时上交到台北总公司。 4 审核和分析每一款的机图位 机位图设计及时率 5 讨论与分析目标产量， 目标与实际产量比 6 负责有关部门的IE方面的培训 培训完成率/培训参与度 7 部门协作与内部运营 100%±5% 月度 IE部 15 指评估根据工段工时分析得出的目标产量的准确性：10分—卓越为100%±1%之内 ；9分—优秀为100%±3%之内；7分—良好为100%±5%之内；6分—合格为100% 生产部门 ±7%之内；4分—较差为100%±9%之内；2分—差为100%±9%之外 10 85% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：10分—卓越为100%完成；9分—优秀为95%以 上；7分—良好为85~94%；6分—合格为70~84%；4分—较差为60~69%；2分—差 59%以下 人事部 10 部门配合度/员工满意度 良好 月度 指员工对于各部门对IE部提供的工作和部门协作满意与否的评价：5分—优秀；4 分—良好；3分—合格；2分—较差；1分—差 人事部 5 CI 5 CI 5 8 ISO标准 良好 月度 9 6S标准 良好 月度 根据ISO内审员对部门符合标准程度的评分：5分—优秀；4分—良好；3分—合格 ；1分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：5分—优秀；4分—良好；3分—合格；1分 —差 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 总经理 ，较差5分，差3分 10 工作总结 合计 10 100 序号 具体工作内容 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 指根据生产计划,生产效率达到目标的情况：12分—卓越为105%以上；10分—优秀 为100~105%以上；8分—良好为95~100%；7分—合格为90~95%；5分—较差为 80~89%；3分—差80%以下 满分 考核得分 车缝部 12 车缝部 7 生产效率 ≥95% 月度 2 新款样品追踪率 ≥90% 月度 3 产品一次通过率 ≥90% 月度 指产品质量通过质检的一次性合格率：10分—卓越为100%；9分—优秀为95%以 上；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为80~84%；2分—差 80%以下 品保部 10 培训完成率 ≥85% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 人事部 8 月度工伤事故频率 0次/月 月度 人事部/ SOE 4 车缝员工月流动率 ≤12% 月度 人事部 3 ≤57h 月度 人事部 10 月度周末加班时数 ≤16h 月度 人事部 10 内部交货及时率 ≥95% 月度 成品库 10 部门配合度/员工满 意度 良好 季度 人事部 3 SOE标准 良好 月度 SOE 5 6S与Lean执行情况评价 良好 月度 根据SOE部门对车缝部门符合标准程度的评分：5分—卓越；4分—优秀；3分—良 好；2分—合格；1分—较差；0分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：12分—优秀；10分—良好；7分—合格；5 分—较差；3分—差 CI 10 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 生产经理 ，较差5分，差3分 1 负责生产管理 4 培训向相关部门有关服装生产 工艺、生产安全等内容，以及 负责车间生产技能的培训 5 管理车缝内部事务 6 7 合理安排工作时数 8 9 10 部门协作与内部运营 11 12 13 工作总结 周加班总时数 述职报告评级 良好 指生产工艺的追踪情况：7分—卓越为100%；6分—优秀为95%以上；5分—良好 为90~94%；4分—合格为85~89%；3分—较差为80~84%；1分—差80%以下 指月度工伤事故次数：4分—优秀为0次/月；3分—良好为1次/月；2分—合格为2次 /月；1分—差2次/月以上 月度车缝员工流动情况：3分—优秀为10%以下；2分—良好为10~12%；1分—合 格为12~15%；1分—差为15%以上 周加班时数合计：10分—卓越为50小时以下；9分—优秀为50~53小时；7分—良好 为54~57小时；6分—合格为58~60小时；4分—较差为61~69小时；2分—差70小时 以上 月度周末加班时数：10分—卓越为0小时；9分—优秀为8小时以下；7分—良好为 8~16小时；6分—合格为16~32小时；4分—较差为32~40小时；2分—差40小时以 上 根据生产计划，把货品交到成品库的及时性：10分—卓越为100%按时交货；9分 —优秀为97~99%；7分—良好为95~96%；6分—合格为90~94%；4分—较差为 80~89%；2分—差为80%以下 指员工或者各部门对车缝部的部门配合满意与否的评价：3分—优秀；2分—良好 ；1分—合格；0分—差 合计 8 100 序号 具体工作内容 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 1 追求零缺陷的质量保证体系 客人返货率 ≥98% 月度 指在客人因货品质量而返货的比例：40分—卓越为100%完成；35分—优秀为 98~99%；30分—良好为90~95%；24分—合格为85~89%；15分—较差为80~85%； 品保部和 相关部门 10分—差80%以下 2 进行产品的质量检查工作 培训完成率 ≥90% 月度 指按照QC培训计划，完成给相关人员品保方面培训的比例：10分—卓越为100% 完成；9分—优秀为95%以上；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；4分— 人事部 较差为80~84%；2分—差80%以下 10 3 半成品跟踪率 ≥90% 月度 指按照QC培训计划，对车间半成品跟踪情况：10分—卓越为100%完成；9分—优 秀为95%以上；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为 80~84%；2分—差80%以下 生产部 10 4 成品抽查及时率 ≥90% 月度 根据QC工作计划，成品抽查的及时性：10分—卓越为100%完成；9分—优秀为 95%以上；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为80~84%；2 分—差80%以下 成品库 10 品保报告完成及时率 ≥90% 月度 月度品保报告完成及时性：5分—卓越为100%完成；4分—优秀为95%以上；3分 —良好为90~94%；2分—合格为85~89%；1分—较差为80~84%；0分—差80%以下 品保部 5 部门配合度/员工满意度 良好 月度 指员工或者各部门对品保部工作配合满意与否的评价：5分—优秀；4分—良好；3 人事部 分—合格；2分—较差；1分—差 5 6S标准 良好 月度 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 —差 10 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 总经理 ，较差5分，差3分 5 定期完成品保报告，及时反 馈给相关人员 6 部门协作与内部运营 7 8 工作总结 合计 CI 40 10 100 序号 具体工作内容 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 镭射款式合格率 ≥90% 月度 指在镭射款式合格比例：30分—卓越为100%完成；25分—优秀为95%以上；20分 贴合 —良好为85~94%；15分—合格为70~84%；10分—较差为60~69%；5分—差59%以 部/生管 下 镭射款式完成及时率 ≥90% 月度 指在镭射款式完成及时性：20分—卓越为100%完成；18分—优秀为95%以上；15 分—良好为85~94%；12分—合格为70~84%；8分—较差为60~69%；6分—差60% 以下 贴合 部/生管 20 培训完成率 ≥85% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 人事部 10 部门配合度/员工满意度 良好 月度 指员工或者各部门对贴合部工作满意与否的评价：5分—优秀；4分—良好；3分— 人事部 合格；2分—较差；1分—差 10 5 SOE标准 良好 月度 6 ISO标准 良好 月度 7 6S标准 良好 月度 根据SOE部门对部门符合标准程度的评分：5分—卓越；4分—优秀；3分—良好； 2分—合格；1分—较差；0分—差 根据ISO内审员对部门符合标准程度的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格 ；0分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 —差 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 生管经理 ，较差5分，差3分 1 负责贴合部门的整体工 作 2 3 对本部门员工和相关部 门进行培训 4 部门协作与内部运营 8 工作总结 合计 30 SOE 5 CI 5 CI 10 10 100 考核得分 序号 1 具体工作内容 负责处理公司健康、安全、环境 等相关事宜 2 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 SOE 15 药箱药品更换及时率 ≥85% 月度 指在规定时间内,药箱药品更换及时率：15分—卓越为100%完成；14分—优秀为 95%以上；12分—良好为85~94%；10分—合格为70~84%；8分—较差为60~69%； 6分—差59%以下 员工意见处理及时率 ≥90% 月度 指在规定时间内，员工意见处理及时性：10分—卓越为100%；9分—优秀 95~99%；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为80~84%；2分 —差为80%以下 SOE 10 化学药品使用审核率 ≥90% 月度 公司范围内化学药品使用审核情况：10分—卓越为100%；9分—优秀95~99%；7 分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为80~84%；2分—差为80% 以下 SOE 10 客人验厂评价 良好 月度 反映客人验厂的情况：10分—卓越为没有任何需要改善的地方；9分优秀为基本没 有什么地方需要改善；7分—良好为有一两个地方需要改善的；6分—合格为有少 客人/SOE 数地方需要改善，但问题不大；2分—差为存在较大问题急需改善的 10 月度员工访谈次数 ≥1次/月 月度 月度员工访谈次数情况：5分—优秀为2次/月；3分良好为1次/月；1次差为1次/月 以下 SOE 5 报表完成及时率 ≥94% 月度 指SOE报表完成的及时性：20分—卓越为100%按时完成；18分—优秀为97~99%完 成；15分—良好为94~96%；12分合格为90~93%；9分—较差为85~89%；7分—差 为85%以下 SOE 20 3 负责公司部分的培训工作 培训完成率/培训参与度 ≥85% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 人事部 12 8 部门协作与内部运营 部门配合度/员工满意度 良好 月度 指员工对于各部门对人事部提供的人事服务满意与否的评价：5分—优秀；4分— 良好；3分—合格；2分—较差；1分—差 人事部 5 6S标准 良好 月度 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 —差 CI 3 述职报告评级 良好 季度 14 15 工作总结 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 人事行政 ，较差5分，差3分 经理 合计 10 100 序号 具体工作内容 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 安全事故次数 0次/月 月度 指月度安全事故发生的次数：15分—优秀为0次/月；7分—合格为1次/月；0分—差 安保/SOE 为一次以上 2 年度消防演习次数 1次/年 年度 指年度消防演习次数：10分—卓越为2次/年；8分—优秀为1次/年；2分—差为一次 安保/SOE 没有 10 3 暂住证办理及时率 ≥95% 月度 指在规定时间内,暂住证办理及时性：5分—优秀为100%；3分—良好为95%以上； 安保/人事 2分—合格为90~94%；1分—差90%以下 5 4 纪律处罚及时率 ≥85% 月度 指在规定时间内,纪律处罚及时性：15分—卓越为100%完成；14分—优秀为95%以 上；12分—良好为85~94%；10分—合格为70~84%；8分—较差为60~69%；6分— 安保/人事 差59%以下 15 5 消防设施检查及时率 ≥94% 月度 指消防设施检查及时性：20分—卓越为100%按时完成；18分—优秀为97~99%完 成；15分—良好为94~96%；12分合格为90~93%；9分—较差为85~89%；7分—差 安保/SOE 为85%以下 20 ≥85% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 人事部 12 部门配合度/员工满意度 良好 月度 指员工对于各部门对人事部提供的人事服务满意与否的评价：5分—优秀；4分— 良好；3分—合格；2分—较差；1分—差 人事部 5 8 SOE标准 良好 月度 SOE 5 9 6S标准 良好 月度 CI 3 述职报告评级 良好 季度 1 负责公司安全管理等工作 6 主持和管理公司的培训工作 培训完成率/培训参与度 7 部门协作与内部运营 10 工作总结 根据SOE部门对部门符合标准程度的评分：5分—卓越；4分—优秀；3分—良好； 2分—合格；1分—较差；0分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 —差 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 人事行政 ，较差5分，差3分 经理 合计 15 10 100 序号 具体工作内容 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 车间工伤事故次数 0次/月 月度 指在月度车间因违规使用机器而发生的工伤事故的次数：10分—优秀为0次/月；7 生产部门 分—良好为1次/月；5分—合格为2次/月；1分—差为2次以上 /SOE/人 事/ 化学药品审核率 ≥95% 年度 公司范围内化学药品使用审核情况：5分—卓越为100%；4分—优秀95~99%；3分 —良好为90~94%；2分—合格为85~89%；1分—较差为80~84%；0分—差为80%以 SOE/机 修 下 5 修理及时率 ≥94% 月度 指在规定的时间内，机修部门修理损坏机器的及时性：40分—卓越为100%及时修 理；36分—优秀为97~99%；30分—良好为94~96%；24分—合格为90~93%；18分 —较差为85~89%；12分—差为85%以下 机修/生 产部门 40 参与公司的培训工作 培训完成率/培训参与度 ≥85% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 人事部 12 部门协作与内部运营 部门配合度/员工满意度 良好 月度 指员工或者各部门对机修部服务满意与否的评价：10分—优秀；8分—良好；6分 —合格；4分—较差；2分—差 人事部 10 6 SOE标准 良好 月度 SOE 10 7 6S标准 良好 月度 根据SOE部门对部门符合标准程度的评分：5分—卓越；4分—优秀；3分—良好； 2分—合格；1分—较差；0分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 —差 CI 3 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 生产经理 ，较差5分，差3分 1 管理机器的安全使用 2 管理机修所用的化学物品 3 及时修理损坏机器 4 5 8 工作总结 合计 10 10 100 序号 1 具体工作内容 负责裁剪和绣印花的各项工 作 2 考核指标 目标 考核频率 裁片提供及时率 ≥95% 月度 裁片合格率 ≥95% 年度 考核分级 数据来源 指根据生产计划，裁片提供及时性：30分—卓越为100%完成；25分—优秀为95% 以上；20分—良好为90~94%；15分—合格为85~89%；10分—较差为80~84%；5 生产部门 /裁剪 分—差80%以下 指裁片裁剪的合格率：23分—卓越为100%；20分—优秀97~99%；15分—良好 94~96%；12分—合格为90~93%；9分—较差为85~89%；7分—差为85%以下 满分 考核得分 30 生产部门 /裁剪 23 3 负责公司部分的培训工作 培训完成率/培训参与度 ≥85% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 人事部 12 8 部门协作与内部运营 部门配合度/员工满意度 ≥85% 月度 指员工或者各部门对裁剪部门工作满意与否的评价：10分—优秀；8分—良好；6 分—合格；4分—较差；5分—差 人事部 10 SOE 5 CI 10 12 SOE标准 良好 月度 14 6S标准 良好 月度 根据SOE部门对部门符合标准程度的评分：5分—优秀；4分—良好；3分—合格； 1分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：10分—卓越；9分—优秀；7分—良好；6分 —合格；4分—较差；2分—差 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 生管经理 ，较差5分，差3分 15 工作总结 合计 10 100 序号 1 具体工作内容 负责管理换线小组的各 项工作 2 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 换线及时率 ≥95% 月度 指根据生产计划，换线的及时性：30分—卓越为100%完成；25分—优秀为95%以 生产部门 上；20分—良好为90~94%；15分—合格为85~89%；10分—较差为80~84%；5分 /换线小 —差80%以下 组 技术指导及时率 ≥95% 年度 指根据生产计划，生产员工需要技术指导时，给予技术指导的及时性：23分—卓 越为100%；20分—优秀97~99%；15分—良好94~96%；12分—合格为90~93%；9 分—较差为85~89%；7分—差为85%以下 生产部门 /换线小 组 23 30 3 负责公司部分的培训工 作 培训完成率/培训参与度 ≥85% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 人事部 12 8 部门协作与内部运营 部门配合度/员工满意度 ≥85% 月度 指员工或者各部门对裁剪部门工作满意与否的评价：10分—优秀；8分—良好；6 分—合格；4分—较差；5分—差 人事部 10 SOE 5 CI 10 副厂长 10 12 SOE标准 良好 月度 14 6S标准 良好 月度 根据SOE部门对部门符合标准程度的评分：5分—优秀；4分—良好；3分—合格； 1分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：10分—卓越；9分—优秀；7分—良好；6分 —合格；4分—较差；2分—差 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 ，较差5分，差3分 15 工作总结 合计 100
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法律事务部绩效考核指标KPI
法务部 KPI 定义及其评估说明 序号 KPI 主题 描述 法律合同起草延迟次数 1 法律纠纷 费用及预算 KPI 评估说明及评估原则 权重 25% 考核指标：法律合同起草的延误按照其他部门的投诉次数来进行考 核。 考核细则：当月投诉为零次，该项得满分；每出现一次投诉，扣减 3 分；当月出现三次，该项不得分。 法律纠纷未得到合理及时处 理经认定是法务部的责任 部门费用控制 3 0 KPI 法律合同 合同起草不利造成经济损失 2 目标 0 30% 考核指标：由于合同不严密造成经济损失的，经公司管理层认定属 于法务部责任的。 考核细则：未出现经济损失的该项得满分；损失在 1 万-5 万的，出现 一次扣减 10 分，超过两次不得分；超过 5 万的该项不得分。 考核指标：法律纠纷处理过程中出现较大的失误和问题，经公司管 理层认定属于法务部责任的。 0 控制在审批的费 用预算内 25% 5% 考核细则：当月案件处理中未出现任何问题的，该项得满分；一旦 出现失误，该项不得分。预知法律风险，提前采取措施的，经系统 副总提议给予奖励的，最高可奖励 20 分。 部门费用控制：部门每月月底对本部门下月费用进行预算，每月的 月底由财务部对各部门预算进行核算，转发给各部门，进行绩效结 果 评 定 。 （ 部 门 费 用 范 围 由 财 务 部 确 定 ） 考核细则：部门费用控制在预算内得满分，每超出 1%扣除 1 分，扣 完为止。 5% 业务预算控制 业务预算控制：部门每月月底对本部门下月费用进行预算，每月的 月底由财务部对各部门预算进行核算，转发给各部门，进行绩效结 果 评 定 。 （ 业 务 预 算 范 围 由 财 务 部 确 定 ） 考核细则：部门控制在预算内得满分，每超出 1%扣除 2 分，扣完为 止。 工作计划完成率 4 工作计划及工 作任务 临时性工作任务完成率 按制定的工作计 划时间节点完成 根据追踪任务单, 按时完成 5% 工作计划完成率：各部门每月的月底将各部门的工作计划提交给人 力资源部，每周例会对本部门的工作计划完成情况进行绩效评定。 工 作 计 划 完 成 率 = 计 划 完 成 数 / 工 作 计 划 数 。 考核细则：全部完成得满分，每少完成 1%扣除 1 分，扣完为止。 5% 临时性工作任务完成率：各部门在各项例会中的临时性事务，交由 各 部 门 经 理 完 成 的 。 考核细则：全部完成得满分，每少完成 1%扣除 1 分，扣完为止。
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KPI考核表
绩效评估表 员工姓名 部门 指标 编号 作业指标/作业事件 权重 % 评价结果 A1 关键业绩指标 100% 0% 月度绩效分值合计： 总权 重 % A1 工作绩效 0% 指标 编号 作业指标/作业事件 数据来源 0% 分权重 评价结果 % P1 0% 0% P2 0% 0% P3 0% 0% 0% 0% 部门管理 工作态度 0% P4 0% 0% 传帮带 0% P5 0% 0% 公司制度 0% P6 0% 0% 0% 0% Employee Signature 员工签名 Overall Rating Rating等级定义: 卓越（95以上） 超标：绩效结果整体超出预先设定的目标、标准和 期望； 符合要求（85含-95含） 达标：绩效结果达到预先设定的 标准和期望； （请打√表示） 员工签名 Date 模板使用说明： 日期 Line ManagerSignature 直线经理签名 Date 日期 1、填写基本信息部门考核日期后根据当月度的关键项目、工作内容进行指标梳理。 2、指标的语言表述简洁、明确，如对工作项目的概述或者工作的概述。 3、权重分配遵循整体目标的分配原则，在分权重进行细分时按照该项目标在当月的重要程度进行权重分配。 4、行动计划梳理时尽量计划出具体的时间节点和预计的达成效果便于月末进行绩效评定。 5、达成结果自述部分在月末评价前根据当月实际完成情况进行描述，如有完成任务的依据文件或对于需求部门的项目达成等 绩效评估表 日期 职位 评价等级 Rating等级定义 D不合格 完成情况 开始日期 未达标 绩效结果未达到预先设定的目标、标准和期望 达成日期 里程碑（行动计划） 达成结果自述 请使用下拉框 选择 请使用下拉框 选择 请使用下拉框 选择 请使用下拉框 选择 请使用下拉框 选择 请使用下拉框 选择 请使用下拉框 选择 请使用下拉框 选择 Manager Signature 部门经理签名 符合要求（85含-95含） 尚待改进（60含-85） 不合格（60以下） 达标：绩效结果达到预先设定的目标、 尚未达标:绩效结果距离预先设定的目 未达标：绩效结果未达到预先 标、标准和期望存在一定差距，需要制 设定的目标、标准和期望 标准和期望； 定提升改进计划； Line ManagerSignature 直线经理签名 Date 日期 Manager’s Manager Signature 上级经理签名 Date 日期 度进行权重分配。 文件或对于需求部门的项目达成等说明文件可以作为附件来展现。
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绩效考核KPI指标大全
第一节 总经理 考核指标 指标类别 任务绩效 80% 绩 效 能力 0% 考评主体 保证公司年度经营 是否达到董事会下达的 目标的实现 销售收入指标 董事会 利润额 10% 是否达到董事会下达年 满足股东盈利性要 度利润指标(否决性指 求 标) 董事会 市场占有率 10% 保证长期利润的实 是否达到董事会下达的 现 市场占有率的指标 董事会 应收账款 10% 应收账款周转率=销售 保证合理的现金流 收入/当年平均应收账 量，防止财务危机 款：大于次 董事会 重 要 任 务 完 成 率 董事会下达的其他 任务目标与完成情况对 10% 任务，如上市等 比 董事会 保证公司预算的计 不超过董事会批准预算 划性 董事会 大学以上学历人员、中 关 键 人 员 流 失 率 合格证公司人才的 级以上职称人员、主管 3% 稳定性 职务以上人员流失率低 于 % 董事会 劳动生产率(=销售收入 全 员 劳 动 生 产 率 提高生产效率和经 /全员人数)较上年提高 3% 营效率 % 董事会 能力素质 第二节 生产部副经理 考核指标： 考评方法 销售收入 10% 预算控制 4% 管理绩效 10% 考评上报/内容 指标项 董事会 副总经理、总工 指标类别 绩效 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主 体 采 购 及 时 率 10％ 及时供货，满 足生产需要 采购及时率=按时交货的 总值/计划采购的总值 ×100％不低于 ％ 总经理 及时供货，提 高客户满意度 产品供货及时率=按时交 货的总值/计划交货的总 值×100％不低于 ％(否 决性指标) 总经理 开 箱 合 格 率 10％ 保证产品质量 开箱合格产品数量/交付 客户的产品总量 ×100％ 不低于 ％ 总经理 废品率 10％ 降低生产过程 中的原材料浪 费 废品率=( 生产投入 —生 产 产 出 )/ 生 产 投 入 ×100％不低于 ％ 总经理 半成品库存周 转天数 10％ 降低材料、半成 品库存成本 库 存 周 转 天 数 =360 天 / (材料/半成品/平均库存) 不高于 天 总经理 重要任务完成 情况 20％ 公司下达的工 艺改造等重大 活动 产品供货及时 率 10％ 任务绩 效 周边绩 效 5％ 止时间、阶段性成果、质 量标准)期末检查是否按 总经理 期完成 控制费用，降 低成本 是否按预算制度来使用 资金，是否有超预算的 情况 总经理 全厂有无重大 安全事故 3％ 保证生产过程 中的安全 期初确定死亡、重伤、轻 伤事故指标，年终考核 确定设备事故的损失金 额，年终考核(否决性指 标) 总经理 关键人员流失 率 3％ 保证公司的人 才稳定性 大学以上学历人员、中级 以上职称人员、主管职务 以上人员流失率低于 ％ 总经理 预算制定、执行 情况 管理绩 效 期初确定里程碑(包括截 下属行为管理 4％ 严格管理下属 情况 所管辖部门出勤率、违规 事件数量 预算控制情况 4％ 控制费用，降 低成本 是否按预算制度来使用 资金，是否有超预算的 情况 总经理 (人力资 源统计 数据) 总经理 其他副 总经理 能 力 10％ 能力素质 专业知识及技 能 4％ 总经理 其他副 总经理 第三节行政副总经理 考核指标： 指标类别 绩效 任务绩效 70％ 管理绩效 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主体 建立建设完善性 4％ 制度建设的情 况 更新、制定管理制度达到预定 目标要求 总经理 公司网站内容的更 新频率 4％ 考核公司对外 形象宣传的执 行情况 内容更新的周期符合预定要 求 总经理 公司在媒体上报道 的次数 4％ 公司对外形象 宣传的结果 以预定的市级以上地方媒体 或专业媒体、次数目标衡量 总经理 公司网络运行的稳 定性 4％ 检查网络建设 维护情况 公司网络运行故障次数行 总经理 上市工作的执行情 况 4％ 检查上市工作 的活动推进情 况 期初确定的里程碑 总经理 公司环境卫生情况 4％ 检查公司环境 保护情况 卫生检查、抽查不合格记录数 总经理 公司安全情况 4％ 检查公司消防、 发生为灾、盗窃等事伯的损失 保卫、出车等安 情况，有无消防部门发现的 重大安全隐患(否决性指标) 全情况 总经理 员工满意度 10％ 检查员工对后 勤的满意度 员工满意度调查与上年对比 情况 固定资产状况 4％ 公司资产的使 用发问 年度固定资产的盘亏盘盈， 非正常损坏对公司资产影响 总经理 信息批露工作完成 情况 4％ 执行董秘工作 是否发生信息不真实后果 董事会 重要任务完成情况 20％ 公司下达的重 大活动 预算控制情况 4％ 控制费用，降 低成本 是否按预算制度来使用资 金，是否有超预算的情况 严格管理下属 情况 所管辖部门出勤率、违规事件 数量 下属行为管理 3％ 总经理(人力 资源部组织 问卷调查) 期初确定的里程碑(包括确定 截止时间、阶段性成果、质量 标准)期末检查是否完成 总经理 总经理 总经理(人力 资源部统计 数量) 能力 10％ 关键人员流失率 保证公司人才 的稳定性 大学以上学历人，同、中级以 上职称人员\主管职务以上人 员流失率低于 ％ 总经理 周边绩效 10％ 部门合作满意 度 促进部门配合，保证公司业 务正常运行 总经理 其他副 总经理 总经理 办公室主任 行政部经理 能力素质专业知识 及技能 第四节技术副总经理 考核指标： 指标类别 绩 效 任务 绩效 70％ 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主体 开发任务里程碑(包括截止 开发任务完 成情况 20％ 产品及时完成 时间、阶段性成果、完成质 量)期末通过技能管理委员 总经理 会评审情况 新产品立项 数量 5％ 检查技能创新情 况 新产品与立项数量与预定 目标比较 总经理 研发产品的 产品化率 5％ 引导研发部门根 据生产可行性进 行性研发 根据研发产品的产品化 率，研发产品的可行性进 行性考评 总经理 新产品投入 市场的稳定 性 5％ 提高研发质量， 追求技术先进性 新产品投入市场因为技术 问题导致不合格的产品批 次数量或因为技术质量问 题导致技术更改次数 总经理 技术信息搜 集有效性 3％ 完善公司信息搜 集基础工作，为 新产品提供信息 支持 技术信息系统建立与资料 搜集完整情况 总经理 技术文档整 理规范性 4％ 加强公司技术管 理基础工作，为 今后好支持 软件各种版本保存完整， 各种文档完整有效归档， 符合质量管理要求 总经理 ISO9000 系列 确保公司通过 ISO9000 系 列 认 以期初确定的里程碑和是 否通过年检来评价 总经理 产品现场开箱合格率不你 于 ％ 总经理 期初确定里程碑(包括截止 总经理 认证及年检 的情况 3％ 证和得到持续的 执行 开箱合格率 5％ 确保产品质量 重要任务完 成情况 20％ 公司下达的重大 活动 时间、阶段性成果、质量标 准)期末检查是否按期完成 管理 绩效 周边 绩效 控制费用，降低 成本 是否按预算制度来使用资 金，是否有超预算的情况 下属行为管 理 4％ 严格管理下属情 况 所管辖部门出勤率、违规 事件数量 关键人员流 失率 3％ 保证公司的人才 稳定性 大学以上学历人员、中级 以上职称人员、主管职务 以上人员流失率低于 ％ 部门合作满 意度 4％ 促进部门配合， 保证公司业务正 常运行 相关部门评价 总经理(人 力资源部 统计数据) 总经理 总经理 总经理 其他副 总经理 总经理技 术开发二 部、技术发 展部、质量 管理部 能力素质 专业知识及 技能 能力 第五节 预算控制情 况 4％ 总经理助理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主体 绩 效 产业化建设的执行 情况 40％ 保证产业化建设的 保质保量完成 期初确定里程碑的 完成情况 总经理 重要任务完成情况 30％ 公司下达的重要活 动 期初确定里程碑(包 总经理 任 务 绩 效 70％ 括截止时间、阶段 性成果、质量标准) 期末检查是否按期 完成 管 理 绩 效 10％ 预算控制情况 4％ 控制费用，降低成 本 是否按预算制度来 使用资金，是否有 超预算的情况 总经理 周 边 绩 效 10％ 部门合作满意度 4％ 促进部门配合，保 证公司业务正常运 行 相关部门评价 总经理 其他副 能力 10％ 第六节 能力素质专业知识 技能 总经理 总经理办公室主任 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主 体 绩 效 制度建设完善 性 0％，10％ 制度建设的情 况 更新、制定管理制度达到预定 目标要注 主管副 总经理 任务绩 效 70％ 管理绩 效 10％ 周边绩 效 季 20％ 年 20％ 能力 10％ 第七节 公司网站内容 更新的频率 10％，5％ 考核公司对外 形象宣传的执 行情况 内容更新的周期符合预定要求 主管副 总经理 公司在媒体上 报道的次数 15％，10％ 公司对外形象 宣传的结果 以预定的市级以上地方媒体或 专业媒体、次数目标衡量 主管副 总经理 公司网络运行 的 稳 定 性 10％，5％ 检查网络建设 维护情况 公司网络运行故障次数行 主管副 总经理 上市工作的执 行情况 10％ 检查上市工作 的活动推进情 况 期初确定的里程碑 主管副 总经理 重要任务完成 情况 10％ 公司下达的重 大活动 期初确定的里程碑(包括确定 主管副 总经理 预算控制情况 4％ 控制费用，降 低成本 是否按预算制度来使用资金， 是否有超预算的情况 主管副 总经理 下属行为管理 3％ 严格管理下属 情况 所管辖部门出勤率、违规事件 数量 主管副 总经理 关键人员流失 率 保证公司人才 的稳定性 大学以上学历人，同、中级以 上职称人员\主管职务以上人 员流失率低于 ％ 主管副 总经理 其他部 门 部门合作满意 度 促进部门配 合，保证公司 业务正常运行 相关部门评价 主管副 总经理 其他部 门 截止时间、阶段性成果、质量 标准)期末检查是否完成 能力素质专业 知识技能 行政副 总 直接下 属 行政部经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主 体 绩 效 公司环境卫生 情 况 10％，5％ 检查公司环境 保护情况 卫生检查、抽查不合格记录数 主管副 总经理 公司安全情况 10％，10％ 检查公司消 防、保卫、出车 等安全情况 发生为灾、盗窃等事伯的损失 情况，有无消防部门发现的重 大安全隐患(否决性指标) 主管副 总经理 任务绩 效 70％ 管理绩 效 10％ 周边绩 效 季 20％ 年 20％ 员工满意度 0％，5％ 检查员工对后 勤的满意度 员工满意度调查与上年对比情 况 主管副 总经理 固定资产状况 4％ 公司资产的使 用发问 年度固定资产的盘亏盘盈，非 正常损坏对公司资产影响 主管副 总经理 后勤支持投诉 率 5％，5％ 为工作开展提 供后勤保障 其他部门对后勤支持不力导致 工作影响的投诉数 主管副 总经理 重要任务完成 情 况 15％，0％ 公司下达重大 活动 期初确定里程碑(包括截止时 间、阶段性成果、质量标准)期 主管副 总经理 预算制定、执 行情况 控制费用，降 低成本 是否按预算制度来使用资金， 是否有超预算的情况 主管副 总经理 下属行为管理 3％ 严格管理下属 情况 所管辖部门出勤率、违规事件 数量 主管副 总经理 关键人员流失 率 3％ 保证公司的人 才稳定性 大学以上学历人员、中级以上 职称人员、主管职务以上人员 流失率低于 ％ 主管副 总经理 部门合作满意 度 促进部门配 合，保证公司 业务正常运行 相关部门评价 主管副 总经理 其他部 门 能力 10％ 第八节 末检查是否按期完成 能力素质专业 知识技能 行政副 总 直接下 级 财务部经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主 体 绩 效 财务报表完成 及 时 性 5％，5％ 保证财务报表按时完 成 每月、每年的报表及时 完成 总经理 财务信息有效 性 10％，5％ 为管理决策提供依据 定期及时、真实地向总 经理提供支持决策的财 务分析报告 总经理 财务监督情况 5％，5％ 进行财务控制 日常财务监督及时，各 类资产账实相符，无盘 亏 总经理 财务工作准确 性 5％，5％ 合理使用资金，降低 资金成本 会计核算，财务报表未 出现差错 总经理 财务费用控制 5％，5％ 进行全公司费用控制 严格审核各部门预算执 行，未发生审核错误 总经理 任务绩 效 70％ 税务处理效果 5％，5％ 合理税务筹划 充分利用国家政策享受 的税收优惠数(未发生税 务纠纷) 总经理 资金供应及时 性 及时筹措资金，合理 运用，保证公司经营 活动需要 因资金短缺导致影响经 营活动造成损失 总经理 重要任务完成 情 况 15％，10％ 公司下达和重大活动 期初确定里程碑(包括截 总经理 止时间、阶段性成果、质 量标准)期末检查是否按 期完成 管理绩 效 季 10％ 年 10％ 周边绩 效 季 20％ 年 20％ 能力 10％ 第九节 预算控制情况 4％ 控制费用，降低成本 是否探险预算制度来使 用资金，是否有超预算 的情况 总经理 下属行为管理 3％ 严格管理下属情况 所管辖部门出勤率\违章 总经理 关键人员流失 率 3％ 保证公司人才的稳定 性 大学以上学历人员、中 级以上职称人员、主管 职务以上人员流失率低 于％ 总经理 部门合作满意 度 促进部门配合，保证 公司业务正常运行 相关部门评价 总经理 事件总量 能力素质专业知识及技能 总经理 直接下 级 人力资源部经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内 考评方法 考评主 体 容 绩 效 任务绩 效 季 60％ 年 50％ 保员供应 10％，5％ 保证人员供 给 主管以、技术、营销等 关键岗位 空缺亲不高于 ％ 总经理 招聘效果 10％，5％ 保证招聘质 量 新员工试用不合格的比例不超 过 ％ 总经理 培训效果 10％，10％ 培训计划执 行情况 培训效果满意度调查 总经理 人员教育结构 提高程度 0.5％ 促进员工自 我教育、引进 高素质人员 全体员工受教育平均年限提高 数 总经理 考核、薪酬工 作差错次数 15％，10％ 提高计算准 确率 考核、薪酬计算错误次数 总经理 管理绩 效 季 10％ 年 10％ 周边绩 效 季 20％ 年 20％ 能力 季 10％ 年 20％ 第十节 员工流失率 0.5％ 降低人员流 失率 年员工流失率不超过 ％ 总经理 重要任务完成 情 况 15％，10％ 公司下达的 重大活动 期初确定里程碑(包括截止时间、 总经理 阶段性成果、质量标准)期末检查 预算控制情况 4％ 控制费用， 降低成本 是否按预算制度来使用资金， 是否有超预算的情况 下属行为管理 4％ 严格管理下 属情况 所管辖部门出勤率、违规事件数 量 关键人员流失 率 3％ 保证公司的 人才稳定性 大学以上学历人员、中级以上职 称人员、主管职务以上人员流失 率低于 ％ 部门合作满意 度 促进部门配 合，保证公 司业务正常 运行 相关部门评价 能力素质专业 知识及技能 能力素质专业知识及技能 总经理 人力资 源部人 员 是否按期完成 主管副 总经理 其他部 门 营销部经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主 体 绩 效 销售收入 25％，15％ 保证公司年低 销售目标的实 现 是否达到预定销售收入指标 的(否决性指标) 总经理 市场占有率 0.5％ 保证长期利润 的实现 是否完成市场占有率指标 总经理 应 收 账 款 0.10％ 保持合理的现 金流量，防止 财务危机 应收账款周转率=销售收入/ 当年平均应收账款： 次 总经理 (财务统 计数据) 客户满意度 15％，5％ 保证公司业务 正常运行 由于营销人员服务原因的客 户投诉次数 总经理 预生产需求预 测 准 确 性 5％，10％ 保证满足市场 需求，降低库 存成本 供货及时率不低于 ％成品库 存周转天娄不超过 天 总经理 重要任务完成 情 况 15％，10％ 公司下达的工 艺改造等重大 活动 期初确定里程碑(包括截止时 间、阶段性成果、质量标准)期 总经理 预算控制情况 4％ 控制费用，降 低成本 是否按预算制度来使用资 金，是否有超预算的情况 任务绩 效 季 60％ 年 50％ 管理绩 效 季 末检查是否按期完成 总经理 10％ 年 10％ 下属行为管理 4％ 严格管理下属 情况 所管辖部门出勤率、违规事 件数量 总经理 (人力资 源部统 计数据) 周边绩 效 季 20％ 年 20％ 能力 季 10％ 年 20％ 关键人员流失 率 3％ 保证公司的人 才稳定性 大学以上学历人员、中级以 上职称人员、主管职务以上 人员流失率低于 ％ 总经理 部门合作满意 度 促 进 部 门 配 合，保证公司 业务正常运行 相关部门评价 总经理 其他部 门 能力素质专业 知识及技能 能力素质专业知识及技能 总经理 营销部 员工 第十一节 技术开发部经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主 体 绩 效 开发任务完成 情 况 20％，15％ 产品开发任务的 及时完成 开发任务里程碑(包括截止日 主管 副总经 理 任务绩 效 季 60％ 年 50％ 管理绩 效 季 10％ 期、阶段性成果、完成质 量)，期末通过技术管理委员 会评审情况 新产品立项数 量 0％，2％ 检查技术创新情 况 新产品立项数量与预定目标 比较 主管 副总经 理 研发产品的产 品 化 率 0％，3％ 引导研发部门根 据生产可行性进 行研发 根据研发产品产品化率，研 发产品生产可行性考评 主管 副总经 理 产品的技术稳 定 性 20％，15％ 提高研发质量， 追求技术先进性 产品投入市场因为技术问题 导致不合格的产品批次数或 因为技术质量总是导致技术 更改次数 主管 副总经 理 技术文档整理 规 范 性 5％，5％ 加强部门技术管 理基础工作 技术文档完整有序归档，符 合质量管理规范要求 主管 副总经 理 重要任务完成 情 况 15％，10％ 公司下达的工艺 改造等重大活动 期初确定里程碑(包括截止时 间、阶段性成果、质量标准) 主管 副总经 理 预算控制情况 4％ 控制费用，降低 成本 期末检查是否按期完成 是否按预算制度来使用资 金，是否有超预算的情况 主管 副总经 理 年 10％ 周边绩 效 季 20％ 年 20％ 能力 季 10％ 年 20％ 下属行为管理 4％ 严格管理下属情 况 所管辖部门出勤率、违规事 件数量 主管 副总经 理 关键人员流失 率 3％ 保证公司的人才 稳定性 大学以上学历人员、中级以 上职称人员、主管职务以上 人员流失率低于 ％ 主管 副总经 理 部门合作满意 度 促进部门配合， 保证公司业务正 常运行 相关部门评价 总经理 其他部 门 能力素质专业 知识及技能 能力素质专业知识及技能 总经理 营销部 员工 第十二节技术发展部经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主 体 绩 效 新产品立项数 量 0.2％ 检查技术创新情 况 新产品立项数量与预定目 标比较 主管 副总经 理 培训计划完成 情 况 10％，5％ 检查内部技术培 训交流活动组织 完成情况 预定的培训计划完成情况 主管 副总经 理 技术信息搜集 有 效 性 10％，5％ 完善公司信息搜 集基础工作，为 新产品开发提供 信息支持 软件各种版本保存完整， 各种文档完整有效归档， 符合质量管理要求 主管 副总经 理 技术文档整理 规 范 性 5％，5％ 加强部门技术管 理基础工作 技术文档完整有序归档， 符合质量管理规范要求 主管 副总经 理 实验设备保管 完 好 性 10％，5％ 保证实验设备正 常使用 实验设备完好，管理有 序，无丢失损坏 主管 副总经 理 重要任务完成 情 况 15％，10％ 公司下达的工艺 改造等重大活动 期初确定里程碑(包括截止 主管 副总经 理 预算控制情况 4％ 控制费用，降低 成本 是否按预算制度来使用资 金，是否有超预算的情况 主管 副总经 理 下属行为管理 3％ 严格管理下属情 况 所管辖部门出勤率、违规事 件数量 主管 副总经 理 任务绩 效 季 60％ 年 50％ 管理绩 效 季 10％ 年 10％ 时间、阶段性成果、质量标 准)期末检查是否按期完成 周边绩 效 季 20％ 年 20％ 能力 季 10％ 年 20％ 关键人员流失 率 3％ 保证公司的人才 稳定性 大学以上学历人员、中级以 上职称人员、主管职务以上 人员流失率低于 ％ 主管 副总经 理 部门合作满意 度 促进部门配合， 保证公司业务正 常运行 相关部门评价 总经理 其他部 门 能力素质专业 知识及技能 总经理 营销部 员工 第十三节 质量管理部经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主 体 绩 效 ISO9000 认 证 确保公司通过 ISO9000 认 证 和 以其实确定的认证里程碑或 是否通过年检来评价(否决性 指标) 主管 副总经 理 任务绩 效 季 60％ 年 50％ 通 过 情 况 0％,10％ 年检 年检不合格项 0％,5％ 质量体系的完善 质量认证机构年检报告中不 合格项不超过 项 主管 副总经 理 质量培训情况 5％,10％ 加强质量意识、 提高质量水平 质量培训计划培训效果 主管 副总经 理 质量档案管理 完 整 性 10％,5％ 加强质量档案管 理 所有定型工艺图纸、质量记 录、工艺标准资料保存的完 整性 主管 副总经 理 开箱合格率 25％,10％ 保证产品质量 开箱合格产品数量/交付客户 的 产 品 总 量 ×100 ％ 不 低 于 主管 副总经 理 ％ 管理绩 效 季 10％ 年 10％ 期初确定里程碑(包括截止时 间、阶段性成果、质量标准) 重要任务完成 情 况 15％，10％ 公司下达的工艺 改造等重大活动 预算控制情况 4％ 控制费用，降低 成本 是否按预算制度来使用资 金，是否有超预算的情况 主管 副总经 理 下属行为管理 3％ 严格管理下属情 况 所管辖部门出勤率、违规事 件数量 主管 副总经 理 关键人员流失 率 3％ 保证公司的人才 稳定性 大学以上学历人员、中级以 上职称人员、主管职务以上 人员流失率低于 ％ 主管 副总经 理 期末检查是否按期完成 主管 副总经 理 周边绩 效 季 20％ 年 20％ 能力 季 10％ 年 20％ 部门合作满意 度 促进部门配合， 保证公司业务正 常运行 相关部门评价 能力素质专业 知识及技能 总经理 其他部 门 总经理 营销部 员工 第十四节 生产中心经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主 体 绩 效 产品供货及时 率 20％,10％ 及时供货，提 高客户满意度 产品供货及时率=按时交货 的总值/计划交货的总值 ×100％不低于 ％(否决性指 标) 主管 副总经 理 开箱合格率 15%,10％ 保证产品质量 开箱合格产品数量/交付客户 的 产 品 总 量 ×100 ％ 不 低 于 主管 副总经 理 任务绩 效 季 60％ 年 50％ ％ 降低生产过程 中的原材料浪 费 废品率=(生产投入—生产产 出)/ 生产投入×100％不低于 半成品库存周 转天数 5％,5% 降低材料、半成 品库存成本 库存周转天数=360 天/(材料/ 半成品/平均库存)不高于 天 主管 副总经 理 重要任务完成 情 况 15％，10％ 公司下达的工 艺改造等重大 活动 期初确定里程碑(包括截止时 间、阶段性成果、质量标准)期 主管 副总经 理 预算控制情况 4％ 控制费用，降 低成本 是否按预算制度来使用资 金，是否有超预算的情况 主管 副总经 理 下属行为管理 3％ 严格管理下属 情况 所管辖部门出勤率、违规事 件数量 主管 副总经 理 关键人员流失 率 3％ 保证公司的人 才稳定性 大学以上学历人员、中级以 上职称人员、主管职务以上 人员流失率低于 ％ 主管 副总经 理 部门合作满意 度 促 进 部 门 配 合，保证公司 业务正常运行 相关部门评价 总经理 其他部 门 废品率 5%,10％ 管理绩 效 季 10％ 年 10％ 周边绩 效 季 20％ 年 20％ ％ 末检查是否按期完成 主管 副总经 理 能力 季 10％ 年 20％ 能力素质专业 知识及技能 总经理 营销部 员工 第十五节 采购部经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主 体 绩 效 采购合格率 15%,10％ 保证采购物资 的质量 合格物资数量/采购物资数量 不低于 ％ 主管 副总经 理 采购及时率 25%,20％ 及时供货、满足 生产需要 采购及时率=按时交货的总值 / 计划采购总值 ×100％不低 于 ％ 主管 副总经 理 物料库存周转 天数 5％,5% 降低材料库存 成本 材料 库存 周转 天数 =360 天 / (销售成本/平均库存)不高于 主管 副总经 理 任务绩 效 季 60％ 年 50％ 天 管理绩 效 季 10％ 年 10％ 周边绩 效 季 20％ 年 20％ 能力 季 10％ 年 20％ 重要任务完成 情 况 15％，10％ 公司下达的工 艺改造等重大 活动 期初确定里程碑(包括截止时 间、阶段性成果、质量标准)期 预算控制情况 4％ 控制费用，降 低成本 是否按预算制度来使用资 金，是否有超预算的情况 主管 副总经 理 下属行为管理 3％ 严格管理下属 情况 所管辖部门出勤率、违规事 件数量 主管 副总经 理 关键人员流失 率 3％ 保证公司的人 才稳定性 大学以上学历人员、中级以 上职称人员、主管职务以上 人员流失率低于 ％ 主管 副总经 理 部门合作满意 度 促 进 部 门 配 合，保证公司 业务正常运行 相关部门评价 总经理 其他部 门 能力素质专业 知识及技能 末检查是否按期完成 主管 副总经 理 总经理 营销部 员工
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KPI考核流程与方案，指标提取
分解提取部门绩效指标 ——基于 KPI 的部门绩效指标选取 一．什么是 KPI？ KPI（Key Performance Indicators）译为关键绩效指标，是指企业 宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策 执行效果的监测指针。KPI 是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立 一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力， 并持续取得高效益。在具体的企业管理实践中，KPI 指标体系的价值则是根据企 业或部门战略，逐步分解与承接战略要项，并在此过程中帮助企业战略落地， 同时确定部门和个人的责任和绩效标准。 目前在国内外，大量公司采用 KPI 作为提取各个主体考核的基本指标来源。 在进行绩效指标提取时，指标提取有四个维度：时间、成本、数量和质量。由此 引出 KPI 绩效指标制定的 SMART 五原则： 明确性（Specific）：是指绩效考核要切中特定目标，不能笼统； 衡量性（Measurable）：是指绩效指标是数量化或者行为化的，验证 这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； 可接受性（Attainable）：是指绩效指标在付出努力的情况下是可以实 现的； 实际性（Realistic）：是指实实在在的，可以证明和观察； 时限性（Time-bound）：是指要注重完成绩效指标的特定期限。 企业在提取 KPI 指标时，必须符合 SMART 原则，同时，在指标中还至少应 当包含两种类型的 KPI 指标——常规 KPI 指标与改进 KPI 指标。常规 KPI 指标 是面向阶段性战略目标的，反映战略实现状况；改进 KPI 指标是面向年度计划 的，属战术性指标，反映年内经营管理中影响常规 KPI 指标达成的障碍因素改 善情况。改进 KPI 指标的改善有利于常规 KPI 指标的达成，改进 KPI 指标随管理 重点的变化而变化。常规 KPI 指标和改进 KPI 指标可以同时确保企业当前的战略 目标顺利实现，同时改进 KPI 指标则保证了未来组织的弹性。企业的 KPI 指标库 也可以根据企业战略、外部市场等的变化而更新，这样就可以让 KPI 指标恰当地 起到衡量、考核、牵引的作用。 二．KPI 指标的来源 部门绩效指标的制定是基于企业部门业务流程及其职责体系进行的。提取 KPI 指标首先要回答两个问题： 1．KPI 的来源。KPI 指标从何处来？要回答这个问题，我们可以采取问题 导向的分析方法，即按照以下逻辑推演方法获得（见图 5）。 一条是基于企业的战略目标分解：企业的远景是什么，企业要 成为什么样的企业，为实现这个目标，企业应当如何将目标变为现实？ 在企业实际运行中，就牵涉到考核问题，做到什么程度才是达到“好” 的标准？这些标准就可以成为 KPI 的待选指标； 另一条是从企业现实运行中的分解：企业的业务流程是怎样的？ 业务流程上的各个部门、岗位应当如何承担起自己的任务？部门和岗位 是否很好地完成了自己的任务？这些衡量的指标也构成了 KPI 库中的一 部分。 图 5：KPI 指标途径 2．制定 KPI 所需的资源。通常包括企业制定的战略目标、经营计划、部门职 责、业务流程等。 KPI 指标的来源和制定 KPI 所需的资源都可以分成横纵两条线：一条是来源 于企业战略目标的分解；另一条是来自企业内部流程和部门、岗位职责。这就是 所谓的纵横分解的 KPI 指标制定体系。 纵横分解提取 KPI 指标 部门是承接企业同具体职位间的中间环节，部门承担着将组织的战略、目标 和要求落地的重要作用。部门的绩效指标不同，对部门的定位和职责要求也不同 一般而言，构建企业部门 KPI 指标，可以从两条主线进行：一是纵向的依 据企业战略目标的由上至下的责任及目标分解；另一是横向的分析部门流程 （见图 6）。 图 6：KPI 指标分解的两条主线 部门 KPI 指标分解的两条主线：由上至下，将企业的经营目标分解到具体 部门的目标。例如，为了达到产品占有率的目标，市场、研发等部门应当承担的 责任。也即是图 2 中的 FAST——组织功能分解法（Function Analysis System Technique）。另一条则是横向的分解，主要是从企业内部的流程角 度进行分解，分析部门在业务进行流程中起的作用，分析其在流程中的上下部 门是什么，也就是其中所说的内部客户，这就是部门 KPI 指标分解的第二条主 线：PAST——工作流程分解法（Process Analysis System Technique）。 下面我们就这两种分解的思路分别说明： 1．FAST 组织功能分解法 FAST 法很像“目标-手段”方法，我们要达到企业的预期目标，应当采取 什么方法？各个部门应当承担什么样的责任？它是一种从上到下，由高至低， 纵向延伸的方法。 组织功能分解法从这条线上分解下来的 KPI 指标偏计划类指标，但又不完 全是单纯的计划类型。比如说企业年度经营计划分到部门的部门年度计划，表 1 是某公司根据其年度经营计划分解到每部门指标的情况说明表： 表 1：某公司部门指标情况表 根据企业的经营计划，确定部门 KPI 指标的方法主要是基于价值树的内部 导向法，其中的关键是企业的价值树分解。内部导向法的流程如下（见图 7）： 图 7：内部导向法 流程 1．内部流程导向法从企业战略的制定开始。在这个阶段，企业的发展方 向和发展目标已确定。例如，为了成为行业领先型的企业，企业需要在各个 行业达到的目标是什么（如市场占有率、收入等）； 2．紧接着是对企业内部业务价值树的分析。我们可以把企业想象成一 棵大树，企业内部的每一级单位，每一个人都要在这棵价值树上找到他的 位置。同样，在企业创造价值的“价值树”上，每个部门都是树上的一部分 都要能够承担起一块责任。在企业创造价值的树上，每个部门都发挥着自己 的作用。在这个意义上说，我们可以在企业某个关键点下分出各个部门所应 当发挥的作用，并进行考核。下面是以某电信企业的大客户部作为例子分析 （部分），见图 8： 图 8：某公司大客户部价值树分析（部分） 3．根据价值树的分析，我们最终可以得到关键成功因素 （Critical Success Factor）。关键成功因素指明了驱动企业获得绩效的因素，按照 CSF 就可以得到 KPI 指标了。这种提炼 KPI 指标的过程，要求人员具有对业 务十分的收悉。在确定 KPI 指标的同时，应当指明：1）这个 KPI 指标的落 实部门是哪些？2）哪些 KPI 是核心指标，哪些是一般指标？ 下图是某公司根据 CSF 提炼 KPI 指标的过程（见图 9），其中 KPI 蓝色表 示核心指标： 图 9：CSF 推导 KPI 指标示意图 这样，通过纵向的分解，部门的绩效指标就能够支持企业的战略，避免了以往 部门绩效考核对战略支持力度不够的问题。纵向分解的过程也生动地展现了通过 KPI 指标，如何将企业战略落地的整个过程。 2．PAST 工作流程分解法 工作流程分解法主要是从内部流程的角度对部门 KPI 指标进行分解。通过分 析企业内部的流程——将部门置于整个企业流程中去思考。它既是上一个部门 的客户，同时又为下一个部门提供内部服务。通过 PAST 分解，我们最终得到的 部门绩效指标就有了一个明晰的主线，我们得到的部门绩效指标前后是相关的， 是互相支撑的，而不会像以往那样，部门绩效指标是各个独立，甚至是负相关 相互抵触的。这样的部门绩效体系对企业内部流程管理具有极大好处。 我们基于内部流程（Process）分解部门 KPI 指标的常用方法是鱼骨图法 和“流程-指标”法。前一种方法侧重在整个企业的流程上思考部门定位、部门担 负的责任，后一种关注的是某个部门在业务流程上的输出端监控。这两种方法在 分解绩效指标的过程中可以结合应用。 （1）鱼骨图分析法。鱼骨图（Fish-bone）是一种经典的问题分析方法， 通过对企业业务流程的梳理，我们就可以准确地找到各个部门的在企业价值创 造过程中所处的位置，发挥的作用，自然也就找到了部门的关键业绩领域 KRA（Key Result Area）。关键结果领域是一组确保达成业务目标的、不可或 缺的、必须取得满意结果的领域。关键业绩领域下又可以分解出若干个 KPI 指标 整个过程如下图 10 所示： 图 10：利用鱼骨图分解 KPI 指标 （2）“流程-指标”分解法其实是基于企业流程分析的一种指标分解方法。 这种方法重点分析流程中不同部门间的流程关系。绩效指标的选取依照时间、数 量、质量、成本四个维度，分别对每个部门的相关输出（如产品质量等）进行监 控，并从中抽取相关部门绩效指标。如下表 2，是某公司部门绩效指标提取示例 表 2：某公司生产保障部绩效指标提取表 绩效输出部门：生产保障部绩效输入部门：A 车间 绩效指标 指标目标 评价标准 数量 质量 时间 成本 模具计划 满足刀片 一厂需要 准确 计划内容翔实 周密 接到技检中心开模 通知后，在一个工 作日内完成计划下 达 水电气供应 满足刀片 一厂正常 生产需要 无突发性水电 气供应中断 电气机械设 备维护 满足刀片 一厂正常 生产需要 同一故障重复 发生频次控制 在合理范围内 车间电气设备发生 故障时，必须在 30 分钟内赶到现场 以最低的维 修成本完成 维修工作 ……… 由 PAST 法分解得到 KPI 指标的方法，可以将不同的部门串成一条线（例 如形象的鱼骨图法），同时也建立起来企业内部流程监控体系（例如“流程-指 标”法的输出监控）。但是 PAST 最大的作用是：可以有效地避免不同部门绩效 指标体系脱节，甚至是相互抵触的现象。 可以说 FAST 和 PAST 两种方法，前者解决了对企业战略、企业经营目标支 持力度不够的问题，后者解决了部门绩效指标之间相互打架的问题。利用两种方 法：由上至下以及横向之间的部门绩效指标分解，在企业运营中形成一张网， 可以确切地将有关部门绩效的所有信息都包含进去，并且指标之间的相互驱动 关系显著。当然，KPI 指标库的最终确定，还依赖于 KPI 指标的审核和随后实施 过程中的更新。 基于平衡计分卡，构建绩效指标体系 S 公司是某手机运营商的分公司，2003 年，根据总公司的指示，开始在内 部推行 KPI 指标体系。S 公司希望通过 KPI 指标体系的推行，能够建立起公司内 部责任和考核指标体系。S 公司的 KPI 体系是和平衡计分卡（Balanced Score Card）结合起来进行的。 S 公司的指标设计人员经过对企业的绩效管理进行分析，认为主要症结是： 作为绩效管理的基础——绩效指标的设定与分公司经营目标脱节，使得绩效管 理无法发挥其职能。因此，在公司的绩效指标体系的构建中引入了平衡计分法与 KPI 指标的综合运用。在运用平衡记分法构建出企业绩效指标的基础上，依据企 业的绩效指标体系，主要是财务、客户、内部业务、发展四大类指标，遵循 SMART 原则，来建立各部门的 KPI；然后，各部门的主管和部门的相关人员一 起再将部门 KPI 进一步细分，分解为更细的、各职位的 KPI。在指标制定基本确 定之后，S 公司人员开始着手进行公司 KPI 指标体系的制定工作。 第一步：根据平衡计分卡，分解公司在财务、客户、内部业务和发展维度的目标。下图 11 是 S 公司在各个维度上的目标，出于分析需要，我们对其中的目标作了简化处理： 第二步：在平衡记分法四类指标的基础上构建各部门的 KPI。在平衡计分卡 确定四个维度以后，KPI 指标则成为细化四方面目标的方法和途径。S 公司建立 KPI 指标分为四个步骤： 1、列出各部门的工作产出。 由于关键绩效指标是针对对企业目标起到增值作用的工作产出来设定的， 因此要想设定关键绩效指标首先要确定工作产出。在平衡记分法四类指标的基础 上确定部门的工作产出。以运行维护部为例： 财务方面的工作产出为：减少因网络故障而造成的经济损失； 为市场发展提供网络支持。 客户方面的工作产出为：降低因网络原因引起的投诉；对客户 网络质量投诉的及时处理。 图 11：S 公司的 BSC 分析 内部业务方面的工作产出为：达到网络运维质量指标；降低网 络故障发生率。 发展方面的工作产出为：提高技术人才的合格率，降低技术人 才的流失率。 2、建立部门 KPI 指标。 在确定了部门的工作产出之后，我们需要确定应分别从什么度去衡量各项 工作产出，从哪些方面评估各项工作产出，也就是建立部门的关键绩效指标的 问题。遵循以上原则，我们就可以得出部门的绩效指标了。还是以运行维护部为 例： 财务指标：业务收入目标完成率（实际业务收入÷计划业务收 入）；故障造成的经济损失（故障时间×平均每小时的收入）。 客户指标：用户网络质量投诉降低率（上月网络质量投诉次数 ÷本月网络质量投诉次数－1）。 内部指标：运维质量指标完成率（参照省公司下达的考核办 法）；网络故障发生率（参照省公司下达的考核办法）。 发展指标：运维技术人才流失率；本部门人员合格率（本部门 符合职位说明书要求的人数/本部门所有人数） 3、设定各项绩效指标的评估权重。 各项绩效指标应该有权重，权重设定要根据各项绩效指标在工作目标中的 “重要性”而不是根据花费时间的多少。例如，对于运行维护部来说，完成网络 运行质量指标的重要性最高，因此对这项指标应设定较高的权重；而像“技术 人才流失率”一项指标，虽然它对企业的发展作用很大，但是运行维护部对该 指标控制能力较弱，因此对这项指标设定的权重就不应过高。 4、设定各项绩效指标要达到的目标。 在完成上述四个步骤后，S 公司的部门内部绩效指标体系也就制定出来了， 最终以运行维护部为例，它的部门绩效指标体系如下： 表 3：运行维护部的 KPI 指标 三步：审核 KPI 指标。在确定了工作产出，并且设定了关键绩效指标之后， 还需要进一步对这些关键绩效指标（KPI）进行审核。对关键绩效指标进行审核 的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观地反映被评估对象 的工作绩效，以及是否适合于评估操作。审核关键绩效指标主要从以下几个方面 进行： 工作产出是否为最终产品？ 关键绩效指标是否是可以证明和观察的？ 不同的评估者对同一个绩效指标进行评估，结果是否能取得 一致？ 这些指标的总和是否可以解释被评估者 80％以上的工作目标？ 跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？ 在制定目标时，是否留下了超越目标的空间？ 通过以上三步，S 公司初步建立起本公司的 KPI 体系，虽然该体系的实际运行 效果还有待观察，但是 S 公司制定 KPI 的整个步骤和思路，无疑是值得我们学 习和借鉴的。 工具链接——其他 KPI 指标选取方法 一．基于行为分析的 KPI 指标选取方法 基于行为的 KPI 指标选取方法主要关注点是员工的工作行为。此种方法其出 发点是：员工的价值创造过程包括工作投入、过程和产出，只要对员工履行工作 的行为进行监督和考核，就能够影响最后的员工产出（见图 13）： 图 13：员工价值创造过程 基于行为分析的 KPI 指标设计可以分为三步：任职资格标准开发、关键行为 确定，以及 KPI 指标的提取（见图 14）： 图 14：基于行为分析的 KPI 指标选取方法 第一，任职资格标准开发 建立任职资格系统是开发基于行为的 KPI 指标的基础。任职资格系统是对员 工基本技能素质和行为方式的规定体系。通过建立任职资格系统，能够对员工的 关键工作行为进行清晰的界定。一方面有利于员工形成对工作行为标准的明确认 识。另一方面，能够帮助各绩效评价的主体明确企业对员工工作行为标准的要求 实施及时和准确的绩效监控和评估。 第二，确定工作中的关键行为 在任职资格标准的开发过程中，通过对业务流程的梳理，确定对应于某个 业务流程环节的行为模块。在进一步分解每一个行为模块的关键流程步骤的基础 上，提炼行为要项。行为模块和行为要项所对应的行为，就是员工实现工作绩效 的关键行为步骤。 在实际应用中，可以根据员工目标与组织过程目标、战略目标的结合，根据 任职资格体系来确定工作中的关键行为（见图 15）： 图 15：员工关 键行为的确定 第三，KPI 指标的提取 员工通过在业务流程上的工作行为产生绩效，因此运用平衡计分卡的思想， 就可以基于业务流程上的员工工作行为开发 KPI 指标（见图 16）： 图 16：基于行为开发 KPI 指标 经过以上三步，我们可以得到不同职种工作的 KPI 指标库，这些 KPI 指标， 表明了不同职种类别所要求的差异性行为，我们再从中挑选最终的 KPI 指标， 并确定权重。 比如说，针对公司内部软件编写职种员工开发 KPI 指标。我们首先要对软件 编写类职种员工开发适合于他们的任职资格体系。任职资格体系决定了员工在业 务流程上的工作行为，这些行为我们称之为“工作行为模块”，如软件开发。工 作行为模块还可以进一步往下分解，即员工在这个工作领域内的工作内容，如 将软件开发这个工作领域向下分解为详细设计软件、软件测试、软件错误回馈及 更正等等。在实际工作中，我们要把这些行为模块做好，必须在几个关键点上做 到位，这些关键点就是我们常说的关键绩效指标 KPI。通过这种工作行为分解， 我们可以得到公司内部所有职种的 KPI 指标。如下表 6，是该例子的现实形象反 映： 表 6：基于行为分解的软件开发人员 KPI 指标分解 基于行为的 KPI 指标选取方法，突出了选取过程中的战略分解，能够比较 精确地实现员工行为与公司战略的对接。这种选举方法的优点是： 能够准确、灵敏和公正地考核那些从事不易在短时间内产 生成果的工作的员工； 能够帮助员工明确在特定时期的关键工作或改进方向，并 按照相应行为标准实现业绩目标； 能够帮助管理者客观地评价下属的工作，并及时给予绩效 辅导。 这种指标选取方法，由于其与员工的工作结合紧密，在实践过程中得到广 泛的应用。它使企业的绩效管理方式更加科学，员工对绩效管理的过程和结果都 十分认可，是一种很好的绩效指标选取工具。 二．KPI 指标设计的基石：平衡计分卡思想 在实践中，企业绩效指标经常是与平衡计分卡（Balanced Score Card） 体系相联系。我们可以说，平衡计分卡是许多企业进行绩效指标选取时的基石。 平衡计分卡让我们“平衡”的选取指标。企业可以根据战略和经营计划，有所偏 重地选择指标类别。例如，2000 年年初，IBM 公司总体战略要求提高顾客满意 度，平衡计分卡体系随之调整。“内部运营”方面增加了“及时应答客户需求” 的指标，这就提高了对员工能力的要求，进而必须相应调整“人员与发展”方 面的指标。由于篇幅所限，我们在这里只能就 KPI 指标选取，简要地介绍 BSC 内容。 平衡计分卡是一种应用广泛且有效的企业管理工具：2000 年度财富全球 1000 强中，40％的公司都采用了平衡计分卡的方法来控制企业的绩效，80% 的公司承认平衡计分卡对企业经营管理是有帮助的。 平衡计分卡的核心思想是通过财务，客户，内部经营过程，学习与成长四 个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核一绩效改进以及战略实施一 战略修正的目标。一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通 过员工学习，信息技术的运用与产品、服务的创新来提高客户满意度，共同驱动 组织未来的财务绩效，展示组织的战轨迹（如下图 17）： 图 17：平衡计分卡 四维度 经过平衡计分卡的分解，所有的指标都被分别归入财务、客户、内部运营以 及学习成长四个维度，然后依据层级的不同和流程不同，将这四个大类指标细 分为不同职种或者部门的 KPI 指标库，如下表 7 所示： 表 7：不同职种 KPI 指标库 通过这种方法建立起来的 KPI 指标，目的性和针对性都很强，但同时指标 数量也会特别多。虽然有维度侧重，但对十几个指标的监控仍过于繁琐，这时候 就需要对 KPI 进行进一步的分析和选择，以确定企业当期需要重点关注的关键 业绩指标。常用的 KPI 选择方法包括：标杆基准法、成功关键分析法等等。当确 定工作完成后，企业的 KPI 指标库自然也就建立起来了。 平衡计分卡思想为绩效指标的选取提供了分解思路和方法，同时，对平衡 计分卡运行的监控，还能为 KPI 指标的提炼和更新提供方法。例如企业要降低内 耗，提高效率，就要侧重内部运营类指标，相应提高他们的权重和数量。这样， 绩效体系就能更好地传达企业战略，实现运营目标。
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64班分享：选择KPI指标的三种方式
现代企业的绩效管理附件 选择 KPI 指标的三种方式 KPI 指标体系建立以后，我们可以发现这些指标是非常多的，得出的一 套指标涵盖的范围也是比较广的，如果直接以这些指标进行监控的话， 指标会显的太多，主管们是根本不可能对于这几十个指标给予同等的注 意。因此，我们需要对 KPI 指标进行进一步的分析和选择，以确定企 业当期需要重点关注的关键业绩指标。通常，我们用三种方式来选择 KPI 指标： 1.标杆基准法 2.成功关键分析法 3.策略目标分解法 1.标杆基准法 标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行 业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较， 分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的 关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。 标杆基准法成功的关键在于寻找业界 最佳业绩标准作为参照的基准数据 （如，客户满意度、劳动生产率、资 金周转速度等），确定最优绩效标准 后，企业需以最优业绩标准为牵引， 确定企业成功的关键领域，通过各部 门及员工持续不断的学习与绩效改进， 缩小与最优基准之间的差距。 指 标 X 差 异 1.标杆基准法 标杆基准的分类； 标杆基准可以有不同的选择标准，通常有两种分类方式，按照特性划 分或者按照参照的对象划分。 1.按照特性可以分为三类： 1 ）战略与战术的标杆系统（总体战略标准、职能战略标准；产品标准、职能标准、 最佳实践标准等）； 2 ）管理职能的标杆系统（市场营销、人力资源、生产作业等）； 3 ）跨职能的标杆系统（客户标准、成本标准等）。 2.按照标杆参照的对象分为三类： 1 ）个体行为标杆； 2 ）流程标杆； 3 ）系统标杆。 1.标杆基准法 标杆基准法选择指标的基本程序； A 、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入， 找出企业运营的瓶颈； B 、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构建 行业标杆的基本框架； C 、深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源 （包括个体行为标杆、职能标杆、流程标杆与系统标杆），总结其成功的关键要 领； D 、将标杆企业的业绩与本企业的业绩进行比较与分析，找出存在的差异，借鉴 其成功经验，确定适合本企业的，能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩指标。 2. 成功关键分析法 关键成功要点分析，就是要寻找一个企业成功的关键要点，并对于 企业成功的关键要点进行重点监控。通过寻找企业成功的关键，层 层分解从而选择考核的 KPI 指标。 通过分析企业获得成功或取得 市场领先地位的关键因素，提 关键成功要素 1 （ KPI 维度） 炼出导致成功的关键业绩模块 （又称为“ KPI 维度”）；再 把业绩模块层层分解为关键要 素，对这些要素进行量化考核 与分析，细分为各项 KPI 指标 关键成功要素 2 KPI 要素 1 KPI 要素 2 KPI 指标 X 关键成功要素 3 关键成功要素 4 2. 成功关键分析法 通过成功关键分析法选择 KPI 指标，分为三个步骤： 1 ）、通过鱼骨图分析，寻找企业成功关键要素，确定企业 KPI 维度，也就是明晰 要获得优秀的业绩所必须的条件和要实现的目标。涉及三方面的问题： ①这个企业为什么成功，过去成功靠什么，过去成功有那些要素； ②在过去那些成功要素之中，哪些能够使得企业持续成功，哪些要素已经成为一个企业持续 成功的障碍； ③面向未来，根据企业的战略规划，未来的目标追求是什么，未来要成功的关键究竟是什么。 2 ）、进一步分解，对模块进行解析和细化，即确定 KPI 要素。 KPI 要素为我们 提供了一种“描述性”的工作要求，是对维度目标的细化； 3 ）、确定 KPI 指标。对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标，但根据 KPI 考核方法的要求和便于考核人员的实际操作，我们需要对众多指标进行筛选， 以最终确定 KPI 指标。 指标筛选的原则是： ①有效性，该项指标能够客观、最为集中反映要素的要求； ②量化性，尽量使用定量化衡量指标，避免凭感觉、主观判断来影响考核结果的公正、公平； ③易测算性：考核测算的数据资料能够比较容易获得，并且计算过程尽量简单。 2. 成功关键分析法 案例分析 XX 公司是一家旅游公司，要对其下属的各分公司进行考核。 步骤 1 、 KPI 维度分析 在选择分公司 KPI 指标的时候，我们首先运用鱼骨图对于企业的关键成功要素进行了分析， 关键成功要素是保证企业组织目标实现的重要保证，而这些关键成功要素也就是企业保持市 场竞争力的关键环节，必须予以格外的重视，也就是企业的关键绩效领域。企业要想达成组 织目标，必须把在这些关键领域保持较高的水平。 经过我们与该旅游公司管理层的反复讨论，最终确定了该公司作为旅游公司的关键成功要素 一共有四项： 1.市场领先， 客户服务 市场领先 2.客户服务， 优秀 的分 公司 3.利润要增长， 4.组织建设 组织建设 利润增长 2. 成功关键分析法 案例分析 步骤 2 、 KPI 要素解析 市场竞争力 成功关键确定后，我们进一步解析，解决如下问题： 1.每个维度的内容是什么？ 市场领先 2.如何保证这些维度的目标能够实现？ 品牌影响力 3.每个维度目标实现的关键措施和手段是什么？ 4.维度目标实现的标准是什么？ 市场拓展力 客户服务 客户满意 客户资源管理 应收账款 我们将 XX 公司的四个 KPI 利润增长 费用控制 纯利润 维度进行了进一步的解析 人员 组织建设 纪律 文化 2. 成功关键分析法 案例分析 步骤 3 、选择 KPI 指标 要素进一步细化，就是 KPI 指标的设计和选择了。选择指标的时候有三个要求： 1.有效性，就是要求所设计的指标能够客观地、最为集中地反映要素的要求； 2.可量化，所设计的指标应该尽量能够量化，尽量避免凭感觉，主观判断的影响； 3.易测量，选择考核、测算的数据资料能够比较容易获得，容易计算的指标来进行衡量。 仅以市场领先维度的分解为例进行说明—— 当前接待团次 市场竞争力 当前接待人次 当前营业收入 市场领先 新客户数量 市场开拓能力 品牌影响能力 新业务营业收 入增长 市场宣传的有 效性 2. 成功关键分析法 案例分析 KPI 维度 KPI 要素 KPI 指标 当期接待团次 步骤 4 、汇总形成 XX 公 司子公司一级 KPI 指标表 市场竞争力 当期营业收入 市场领先 市场拓展能力 品牌影响能力 应收账款 利润增长 费用控制 纯利润 人员 组织建设 客户服务 当期接待人次 新客户数量 新业务营业增长率 市场宣传的有效性 回款速度、期限 呆账、坏账数量 办公费用 业务招待费用 纯利润目标达成率 骨干人才离职率 干部输出数量 纪律性 总公司政策执行情况 文化 员工综合满意指数 客户满意度 客户资源管理 客户对品牌认知度 美团次客户投诉数量 客户档案管理 2. 成功关键分析法 案例分析 步骤 5 、二级 KPI 指标的建立 在成功关键法中，二级 KPI 指标的建立方法和一级 KPI 指标的建立方法是基本雷同的， 只是分析的对象有所区别。我们仍以 XX 旅游公司的计划调度部门为例，进行说明 计划调度部成功关键分析 任务完成 组织建设 计划调度部 KPI 要素解析示例 成本控制 客户服务 任务完成 客户服务 …… 优秀 的职 能部 门 高质量速递 减少客户投诉 避免调配错误 指标 1 指标 2 指标 3 3. 策略目标分解法 策略目标分解法的基本程序： 战略目标 A 、确定企业战略 企业各级目标的来源必须是企业的战 略目标，只有经过战略目标的层层分 解，才能保证所有的部门和员工的努 经营重点 力方向与企业保持一致。企业战略目 标是根据企业发展状况和环境的变化 不断调整的，在不同的发展时期是有 着不同的经营重点的。 财务 策略 客户 策略 运营 策略 员工管 理策略 3. 策略目标分解法 策略目标分解法的基本程序： B 、业务价值树分析 业务重点是为了实现企业的战略目 标必须完成的重点，这些业务重点 就是企业的关键绩效领域。战略目 标确定以后，我们就要通过业务价 值树分析，对战略方案和计划进行 评估，并按照它们对企业价值创造 的贡献大小进行排序，分解建立企 业的价值体系，并以此找出企业中 数目有限的关键战略价值驱动因素， 进而确定关键的岗位和部门 总 资 产 收 益 率 销 售 营 业 利 润 率 总 资 产 周 转 率 销售营业增长率 销售营业增长率 总资产增长率 流 动 资 产 周 转 率 应收账款周转率 存货周转率 3. 策略目标分解法 策略目标分解法的基本程序： C 、关键驱动因素分析 通常我们要进行两个工作： 1.进行关键驱动因素的敏感性分析，选择对企业整体价值最有影响的几个财务指标； 2.就是将后置的财务价值驱动因素与前置的非财务价值驱动因素连接起来。一般情况下， 我们是借用平衡记分卡的思想进行策略目标分解，来建立这种联系。 D 、一级、二级 KPI 指标的确定 , 如图 企业战略确定 业 务 价 值 树 分 析 关键驱动因素分析 一级、二级 KPI 指标确定 3. 策略目标分解法 以介绍 G 集团 A 公司 KPI 指标体系确定的案例来 讲解策略目标分解法选择 KPI 指标的具体办法 A 、企业发展战略的确定 确定企业发展战略一般要遵循三个步骤： 1.企业发展阶段界定； 2.影响战略展开的因素分析； 3.企业战略重点的选择。 案例分析 3. 策略目标分解法 以介绍 G 集团 A 公司 KPI 指标体系确定的案例来 讲解策略目标分解法选择 KPI 指标的具体办法 案例分析 A 、企业发展战略的确定 1. 企业发展阶段界定。企业在不同的发展阶段由于掌握资源、企业能力、产品、市场状况 以及环境的不同应当有不同的战略重点，因此企业在进行经营检讨时首先应当明确本企 业所处的发展阶段。 企业发展阶段 类型定义 发展阶段 是指有成熟的产品、成熟技术和较大市场空间，并已形成自己的营销网 络和客户，具备相当的生产能力或委托加工能力的企业。战略重点是抢 占市场机会，适度扩大生产能力，提高投资回报率。 发育阶段 是指已掌握新技术，已具备将新技术转化为有前途的产品或服务的能力 与资格，但生产条件、相关技术、营销网络、客户服务方式、内部管理 等不成熟或刚起步的企业。战略重点是加快技术创新和创新成果转化， 形成创收能力。 萌芽阶段 是指有很好的发展前途，具备一定的经营资格，但客观市场环境和条件 不成熟，同时还需进一步积累技术和资源的企业。战略重点是技术积累、 客户满意度。 3. 策略目标分解法 以介绍 G 集团 A 公司 KPI 指标体系确定的案例来 讲解策略目标分解法选择 KPI 指标的具体办法 案例分析 A 、企业发展战略的确定 1. 企业发展阶段界定。企业发展阶段的界定一般从五个方面进行检点，综合考 虑五个方面的因素来划分发展阶段。 产品成熟 发展阶段 技术能力 发育阶段 市场空间 萌芽阶段 投资回报 这个五个因素在具体的分析的时候，采取的方法是多种多样的，通常是要采集企业历史数据和相关产 业、市场数据来进行对比分析。 3. 策略目标分解法 以介绍 G 集团 A 公司 KPI 指标体系确定的案例来 讲解策略目标分解法选择 KPI 指标的具体办法 案例分析 A 、企业发展战略的确定 1. 企业发展阶段界定。我们对 G 集团的五个公司进行了分析，分析时选择了各自所在行 业的标杆企业进行了对比 产品成熟度 技术能力 市场空间 生产能力 投资回报 A 公司 较成熟 强 大 强 高 B 公司 较成熟 较强 有限 弱 有限 C 公司 较成熟 较弱 有限 较强 下降 D 公司 较成熟 弱 较大 有限 较高 E 公司 较成熟 弱 较大 有限 高 经过对 G 集团各产业五因素检点后，就可以明确各个产业的发展阶段，我们以 A 公司为例继续进行分析， 经过数据分析，我们认为 A 公司的产品较成熟，从整个产业的角度来看市场空间也是比较大的、产品的投 资回报率是比较高的，与同行业的主要竞争对手相比， A 公司在技术能力、生产能力都是比较领先的，因 此我们判断 G 集团 A 公司目前处于发展阶段。应当主动出击抢占市场机会，适度扩大生产能力，争取进一 步提高投资回报率。但是，企业具体的战略目标制订必须通过分析和论证才能确定。 3. 策略目标分解法 以介绍 G 集团 A 公司 KPI 指标体系确定的案例来 讲解策略目标分解法选择 KPI 指标的具体办法 案例分析 A 、企业发展战略的确定 2. 影响战略展开的因素分析。对照确定企业发展阶段的五因素，影响战略展开的因素也有 五项，分别为： ① 技术准备（知识产权的拥有、技术的先进性和超前性） ② 产品准备（产品的市场需求、市场空间、产品的利润空间等） ③ 人才准备（技术人才、管理人才、营销人才的储备） ④ 生产准备［生产要素（原材料、设备、土地、厂房、人员、生产产品和技术等）的准备 ］ ⑤ 资金准备（场地、厂房、设备所需资金、融资渠道等） 3. 策略目标分解法 以介绍 G 集团 A 公司 KPI 指标体系确定的案例来 讲解策略目标分解法选择 KPI 指标的具体办法 案例分析 A 、企业发展战略的确定 2. 影响战略展开的因素分析。我们继续对于处于发展阶段的 G 集团 A 公司可能影响扩张 战略展开的因素进行分析，分析结果如下 影响 A 公司扩张战略展开的因素分析 A 公司 技术准备 产品准备 人才准备 生产准备 资金准备 充分 充分 不充分 较充分 充分 同时对于 G 集团 A 公司战略展开的管理系统状况进行检点，以确定管理系统的重点和短板 目标 计划 控制 改善 技术准备 明确 强 强 强 产品准备 较明确 强 强 强 人才准备 不明确 较弱 弱 弱 生产准备 较明确 强 强 强 资金准备 明确 强 较强 弱 3. 策略目标分解法 以介绍 G 集团 A 公司 KPI 指标体系确定的案例来 讲解策略目标分解法选择 KPI 指标的具体办法 案例分析 A 、企业发展战略的确定 3. 综合企业的发展阶段、影响战略展开的因素分析以及管理状况分析，最终确定 企业的战略目标重点。通过前面的分析，我门可以发现影响 G 集团 A 公司的 战略展开的主要因素是人才准备不充分，而管理系统中也是在于人才准备的目 标上不明确，经过综合分析， G 集团 A 公司的战略重点目标最后确定为获取 更多的发展机会和人才，但是这样确定的战略目标是比较抽象的，还必须通过 业务价值树分析，确定关键的财务指标对于企业的实际运营情况和业绩进行衡 量。 3. 策略目标分解法 以介绍 G 集团 A 公司 KPI 指标体系确定的案例来 讲解策略目标分解法选择 KPI 指标的具体办法 案例分析 B 、影响战略展开的因素分析 通过价值树分解 G 集团 A 公司的价值体系，明确该公司最关键的财务价值驱动因 素，并确定衡量战略实施状况的关键财务指标 总资产贡献率 销售营业利润 销售完成 总资产周转率 存货周转 成本费用利润率 销售成本 原料成本 …… 净资产收益率 人工成本 …… 固定资产 …… 周转资产 3. 策略目标分解法 以介绍 G 集团 A 公司 KPI 指标体系确定的案例来 讲解策略目标分解法选择 KPI 指标的具体办法 案例分析 C 、关键驱动因素分析 关键驱动因素的分析，主要是指两项工作： 1.进行关键驱动因素的敏感性分析，选择对企业整体价值最有影响的几个财务指标； 2.就是将后置的财务价值驱动因素与前置的非财务价值驱动因素连接起来，也就是 根据平衡记分卡的原则进行策略目标分解。 3. 策略目标分解法 以介绍 G 集团 A 公司 KPI 指标体系确定的案例来 讲解策略目标分解法选择 KPI 指标的具体办法 案例分析 C 、关键驱动因素分析 1. 敏感性分析 我们对于经过企业价值树分析确定的关键财务指标进行敏感度的分析，通常是将一个指标 定为可变指标，而其余指标视为不变的指标。当可变指标增加或减少某个固定的比率， 而其它指标保持不变的时候，通过引起的企业总资产贡献率或净资产收益率变化的程度 来决定指标的重要程度 3. 策略目标分解法 C 、关键驱动因素分析 以介绍 G 集团 A 公司 KPI 指标体系确定的案例来 讲解策略目标分解法选择 KPI 指标的具体办法 案例分析 1. 敏感性分析 对于 G 集团 A 公司的财务关键驱动因素进行敏感度分析后，我们发现净资产收益率的变化影响较大的指 标有五项。但是，要完整的描述企业的战略执行情况和业绩改进状况仅仅依靠作为后置指标的财务指 标是远远不够的，我们必须要通过平衡记分卡的原则建立起财务指标与驱动性指标之间的联系，通过 对于后置指标和驱动指标的共同监控，保证战略实施过程的正确。 为此，我们对平衡记分卡进行了适当的改造，依据平衡记分卡的原则，将企业的战略进行分解，展开为 财务策略、客户策略、内部运营策略、员工管理策略等四个方面的策略目标，以此反映战略关键驱动 因素。 财务的策略目标 收入的增长与收入结构 的改善 客户的策略目标 取得客户对公司和产品 的认可 内部运营策略目标 战略 获得更多的发 展机会和人才 学习与发展的策略目标 人才队伍的形成与稳定 及人才素质的提高 完善产品质量，促进产 品的更新换代 3. 策略目标分解法 C 、关键驱动因素分析 2. 通过对企业战略目标的分解，我们从四 以介绍 G 集团 A 公司 KPI 指标体系确定的案例来 讲解策略目标分解法选择 KPI 指标的具体办法 案例分析 战略目标 获得更多的发展机会和人才 后 置 个方面确定战略的关键驱动因素，围绕 关键驱动因素明确四个策略目标。这些 策略目标作为一体化系统，具有内在逻 财务策略目标 收入的增长与收入结构的改善 辑结构——因果关系链。 客户策略目标 取得客户对公司和产品的认可 内部运营策略目标 完善产品质量，促进产品的更新换代 员工管理策略目标 人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高 前 行 3. 策略目标分解法 以介绍 G 集团 A 公司 KPI 指标体系确定的案例来 讲解策略目标分解法选择 KPI 指标的具体办法 案例分析 D 、一级、二级 KPI 指标的确定 通过企业业务价值树确定的关键指标仅仅是财务指标，它所关注的是股东的利益，即公司是否取得了 令人满意的投资回报，是否为股东创造了价值，是对企业过去经营情况的评价。缺点在于只能反映短 期绩效，不能反映长期绩效；只能反映最终结果，不能反映关键过程；只能度量产出绩效，不能度量 绩效驱动因素；不能明确地将企业战略转化为内部过程和活动。 信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于从职能专业化向基于顾客的流程 运作的转变。顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快速响应、创新和优质服 务水平。产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高，先进信息技术的应用和组织 内部关键流程的协同作用。当企业面临这一转变时，其成功（或失败）是不能用传统的、短期性的财 务指标衡量的，必须从多方面考虑企业战略实现的关键驱动因素，通过对财务、客户、内部经营过程、 员工管理四个方面关键要素的提炼，并将关键要素转换为财务、客户、内部经营、员工管理四个方面 的指标，通过指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核 - 绩效改进以及战略实施 - 战略修正的目标。 即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工管理、信息技术的运用与产品、 服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹。 3. 策略目标分解法 D 、一级、二级 KPI 指标的确定 以介绍 G 集团 A 公司 KPI 指标体系确定的案例来 讲解策略目标分解法选择 KPI 指标的具体办法 财 务 资产回报 率 营业收入 营业开支 顾 客 顾客满意 按时交货 内部业务 员工管理 更短的运 转周期 员工技能 案例分析 后 置 更低返工 过程质量 员工建议 员工士气 前 行 3. 策略目标分解法 D 、一级、二级 KPI 指标的确定 以介绍 G 集团 A 公司 KPI 指标体系确定的案例来 讲解策略目标分解法选择 KPI 指标的具体办法 案例分析 财务策略目标 收入的增长与收入结构的改善 财务 指标 实现销售额、实现利 润、投资回报率、成 本利润率、净资产保 值增值率 客户策略目标 取得客户对公司和产品的认可 顾客 指标 新客户销售额增长率 省外市场销售比率 连 续 体 根据上述的方法，我们最终确 定 G 集团 A 公司的一级 KPI 指标 滞 后 内部运营策略目标 完善产品质量，促进产品的更 新 内部 业务 指标 新产品销售比率 研发销售比 员工管理策略目标 人才队伍的形成与稳定 及人才素质的提高 员工 管理 指标 员工流失率、员工满 意度、新技术收益率 先 行 3. 策略目标分解法 以介绍 G 集团 A 公司 KPI 指标体系确定的案例来 讲解策略目标分解法选择 KPI 指标的具体办法 案例分析 D 、一级、二级 KPI 指标的确定 一级 KPI 指标的进一步分解 公司一级 KPI 指标体现建立以后，还应当继续分解为部门二级 KPI 指标体系。在分解时，依然采用平 衡记分卡的原则，即要求部门也要建立部门的平衡记分卡来确定部门的策略目标。在部门策略目标的 制订过程中，由于部门不仅承担企业一级 KPI 直接分解的指标，还应当包括部门本身组织建设、工作 改进等责任，因此部门在确定策略目标前必须进行部门的 SWOT 分析 外部分析 •市场机会 •威胁 部门职责定位 部门策略 目标确定 部门工作目标 内部分析 •强项 •弱势 3. 策略目标分解法 以介绍 G 集团 A 公司 KPI 指标体系确定的案例来 讲解策略目标分解法选择 KPI 指标的具体办法 D 、一级、二级 KPI 指标的确定 部门 KPI 指标的来源： 企业战略目标 1.企业一级 KPI 指标落实； 企业财务 策略目标 企业客户 策略目标 企业策略 目标分解 企业内部运 营策略目标 员工管理 策略目标 2.部门策略目标分解确定出 的 KPI 指标。 案例分析 部门 SWOT 分 析 年度经营重点 部门财务 策略目标 一级 KPI 指标 部门客户 策略目标 部门策略 目标分解 部门内部运 营策略目标 部门员工管理 策略目标 一级 KPI 指标直接落实的 二级 KPI 指标 响应策略目标的二级 KPI 指标 3. 策略目标分解法 以介绍 G 集团 A 公司 KPI 指标体系确定的案例来 讲解策略目标分解法选择 KPI 指标的具体办法 D 、一级、二级 KPI 指标的确 定 案例分析 指标描述示例 1 指标的定义与描述 指标名称 通过以上介绍的三种方式，我们可以 指标定义 某一时期，研发部门产品申请立项通过的比率 设立目的 考察科研中心产品立项质量情况 计算公式 申请立项通过率＝产品立项通过数 ÷ 立项总数 ×100% 相关说明 • 该指标可以研发小组或个人进行统计 • 研发部门以季、半年、年提出研发立项计划 数据收集 研发部门 数据来源 研发部门 数据核对 人事行政部 统计周期 每半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 申请立项通过率 得到一个包括了财务指标与非财务指 标，包括一级、二级 KPI 的指标体系。 这些指标因为涉及到公司各个层级和 部门，因此对这些指标进行明确的定 义和规定是非常必要的。在进行这一 工作时，我们通常将指标划分为定量 指标与定性指标两大类。 3. 策略目标分解法 以介绍 G 集团 A 公司 KPI 指标体系确定的案例来 讲解策略目标分解法选择 KPI 指标的具体办法 案例分析 D 、一级、二级 KPI 指标的确定 指标描述示例 2 指标名称 项目及时完成率 指标定义 某一时期研发部门立项产品实际完成量与计划完成量的比率 设立目的 考核研发部门的项目及时完成情况 计算公式 项目及时完成率＝实际完成量 ÷ 计划完成量 ×100% 相关说明 • 计划完成量根据研发部门月滚动计划计算 • 当期未完成项目，递延下期计算 数据收集 研发部门 数据来源 研发部门 数据核对 人事行政部 统计周期 每半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 3. 策略目标分解法 以介绍 G 集团 A 公司 KPI 指标体系确定的案例来 讲解策略目标分解法选择 KPI 指标的具体办法 案例分析 D 、一级、二级 KPI 指标的确定 指标描述示例 3 指标名称 销售目标达成率 指标定义 指年度销售目标经分解后形成月度销售目标实际达成的比率 设立目的 考核营销部门在销售方面目标与实际情况的对比。销售目标可以用吨或金 额作单位，该指标是反映营销部门市场开发力度的一个重要指标 计算公式 销售目标达成率＝实际销售发货额（吨） ÷ 目标销售额（吨） ×100% 相关说明 • • • • 数据收集 营销系统办公室 数据来源 财务报表：由财务部门提供 数据核对 财务部 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 销售业绩以销售发货额统计 该指标可作每日管理工具由营销每日自行累计 每月、每年指标可作管理及考核指标 各类产品可分别进行统计
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KPI指标体系构建思路
目 录 1. KPI 指标体系构建思路 2. 制度导读 3. 新绩效管理制度的特点与不同 绩效监控与 KPI 指标体系 绩效监控是绩效管理体 系的基础。 KPI 指标体 系是绩效监控的核心。 （ 1 ）通过成功关键因素 战略规划 考核结果用于 分配和激励 经营管理 目标与计划 绩效考核 绩效监控 和 KPI 指标体系将企业的 经营目标和发展计划进行 分解，并且根据 KPI 指标 体系动态的关注企业绩效 变化状况。 （ 2 ）该体系是企业进行 绩效考核的基础，考核结 果最终将与企业的激励淘 汰机制挂钩。 （ 3 ）更为重要的是，企 业通过该体系进行经营检 讨，发现企业经营过程中 的短板，并将发现的短板 作为下一期的考核内容， 同时纳入到企业的经营改 进计划之中。 KPI 体系构建思路 企业战略规划是实 现企业绩效管理与考核的前 提。战略实施要点通过关键 绩效指标（ KPI 指标）落地， 公司各层管理者应该清晰了 解企业战略成功的关键，并 就此达成共识，从而制订企 业战略目标，并且通过 KPI 指标体系，将战略目标分解 到各系统各部门，直至员工， 最终形成以 KPI 指标为核心 的目标责任体系。 企业愿景 和使命 企业战略规划 CSF( 成功关键因 素) 财务 KPI 和非财务 KPI 指标体系的梳理 指标库的建立 指标与行为模块的对接 绩效考 核制度 Ⅳ Ⅰ Ⅱ Ⅲ CSF 概念和设计原则 成功关键因素（ CSF ， Core Success Factors ）是对公司擅长的、对成功起决定作用的 某个战略要素的定性描述。 CSF 由关键绩效指标（ KPI ， Key Performance Indicators ） 进行定量（即使其可以计算和测量）。使用 CSF 和 KPI ，使得战略目标可以计测，因此， 就可以控制战略目标 。 源自战略目标，支撑战略目标 反映战略目标实现的关键价值驱动因素 实现战略目标的关键对策措施 所要建立的关键能力（核心竞争力） 不可或缺的关键资源 关注的是成功的驱动因素，而不是导致失败的因素 各层次的 CSF 设计要考虑集团的管理体制、各层次的定位、职责、权限 各成员企业的 CSF 与其所处的成长发展阶段密切相关 KPI 指标概念 企业关键业绩指标 (KPI ： Key Process Indication) 是通过对组织内部流程的输入端、 输出端的关键参数进行设置、取样、计算、 分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理 指标，是把企业的战略目标分解为可操作的 工作目标的工具，是企业绩效管理的基 础。 KPI 可以使部门主管明确部门的主要责 任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡 量指标。建立明确的切实可行的 KPI 体系， 是做好绩效管理的关键。 KPI 设计原则 KPI （ Key Performance Indicators ）设计的 SMART 原则： S Specific ，代表“明确可行” M Measurable ，代表“可衡量” A Attainable ，代表“可达成” R Realistic ，代表“与关键职责相关” T Time bound ，代表“有时间限制” 平衡记分卡概念 综合平衡积分卡（ the Balanced Scorecard ）是美国哈佛商学院 Robert S. Kaplan 与 David P. Norton 提出的，根据 Gartner Group 的调查资料显示，到目前为止，在 《财富》杂志公布的世界前 1000 位公司中，有 40% 的公司采用了综合平衡积分卡。 在最近由 William M. Mercer 公司对 214 个公司的调查中发现， 88% 的公司提出综 合平衡积分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡积分卡正在 被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。 平衡记分卡法的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指 标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核 - 绩效改进以及战略实施 - 战略修正的目标。 即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、信息技 术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展 示组织的战略轨迹 之所以叫“综合平衡积分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手 段之间的相互补充，不仅是绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战 略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指 标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相 关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。 平衡积分卡的应用： KPI 指标体系与企业战略的对接 愿景与战略 什么是公司目标？ 经营目标与规划 与股东的要 求相比较 （财务层 面） 与客户的要 求相比较 （客户层 面） 与内部管理过程 的要求相比较 ( 过程管理层 面） 与员工方面的 要求相比较 （员工层面） 什么是成功的关键因素？ …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 什么是关键评价指标？ …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 要想取得成功，我们 有什么差距？ 综合平衡积分卡 目 录 1. 新奥集团 KPI 指标体系构建思 路 2. 制度导读 3. 新绩效管理制度的特点与不同 和君创业研究咨询有限公司 H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD. KPI 指标体系 企业战略分解 经营计划和 绩效目标 绩效指标 公司绩 效计划 公司绩 效指标 部门绩 效计划 员工绩 效计划 KPI 指标 部门绩 效指标 员工绩 效指标 管理要项 常规 KPI 指 标 改进 KPI 指 标 分解 KPI 指标 管理要项 KPI 指标 行为指标 分解 对应改进 KPI 指标 经营检讨 管理要项是反映各企业和部 门内部管理状况的指标。是对关键绩 效指标的补充。管理要项的设置应针 对那些对实现公司目标有重要作用， 又难以用 KPI 衡量的关键管理领域和 活动，而非所有的领域和活动。管理 要项由企业或部门的上级绩效管理部 门和归口的职能管理部门确定。 行为指标由与纳入考评的改进 KPI 指标密切相关的一组或若干组行为 要项及工作标准组成，是为改进 KPI 指 标状况服务的。确定行为指标时，要考 虑与改进 KPI 指标相关的行为模块有哪 些，并从中找出有问题的行为要项，并 将这些行为要项转化为行为指标纳入考 评。行为指标由被考评者的直接主管与 被考评者沟通后确定。 绩效管理循环的内容 关键绩效指标（ KPI ） 企业 KPI 分为常规 KPI 指标与改进 KPI 指标。 企业的常规 KPI 指标由上级绩效管理部门提出，经双方沟通确定。改 进 KIP 指标通过对经营管理问题或短板的发现，再对经营管理问题和 短板进行追根溯源性的追查，直至追溯到员工的行为。 部门 KPI 的确定：部门的 KPI 指标由上级主管提出，经双方沟通后确定。 员工 KPI 指标分为管理者和非管理者。管理者（企业长及部门长）的 KPI 指标与其负责的企业或部门的 KPI 指标一致。非管理者个人的 KPI 指标依据部门承担的 KPI 指标及员工所任职岗位的职责，由员工的直 接主管与其沟通后确定。 组织有管理要项，个人有行为标准用为 KPI 指标的补充。 关键绩效指标设目标值及挑战值。目标值是在正常的环境条件和经营 管理水平下，企业和部门应该达到的绩效结果或表现，是期望值。 KPI 指标体系应用案例：某成员企业绩 效指标设置与分解 燃气企业某成员企业，处在成长期，一方面需要进行积极的业务拓展，使销售收入快速增长，同时又要 提高运营效率、工程项目运作能力，并且提高和保持客户满意和员工与满意。根据战略发展的需要，以 及该城市的实际情况，我们提出 2002 年度该成员企业 KPI 指标如下： KPI 指标 财务指标 客户指标 过程管理指标 员工指标 目标值 经营收入 4000 万元 配套费收入 3000 万元 经营收入增长率 50% 回款额 4800 万元 回款率 120% 利润额 1000 万元 客户满意度 80 分 品牌认知度 80 分 民用户发展户数 8000 户 民用户安装户数 5000 户 工福户销售气量 2000 方 外网建设 200 公里 管网用户密季度 200 户 / 公里 员工满意度 80 分 员工适岗率 70 ％ 人均营业收入 30 万 / 人 分解 第一 季度 第二 季度 第三 季度 第四 季度 …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 分解 KPI 指标体系应用案例：某成员 企业绩效指标设置与分解 KPI 指标 财务指标 客户指标 过程管理指标 员工指标 目标值 第一 季度 第二 季度 第三 季度 第四 季度 经营收入 4000 万元 经营收入增长率 50% …… …… …… …… 回款额 4800 万元 …… …… …… …… 回款率 120% 利润额 1000 万元 …… …… …… …… 客户满意度 80 分 …… …… …… …… 品牌认知度 80 分 民用户发展户数 8000 户 …… …… …… …… 民用户安装户数 5000 户 …… …… …… …… 工福户销售气量 2000 方 外网建设 200 公里 管网用户密季度 200 户 / 公里 员工满意度 80 分 员工适岗率 70 ％ 人均营业收入 30 万 / 人 分解 分解 部门 KPI 分解 员工 KPI KPI 指标体系 KPI 指标体系应用案例：指标监 控 编号 1 2 3 4 …… 30 31 32 33 34 35 …… 60 61 62 …… 70 71 72 73 74 …… 指标名称 不良资产比率 成本费用利润率 成本利润率 天然气单位成本 …… 城市管道气化率 采暖炉发展户数 采暖炉用户增长率 供销气差率 单位管网工程成本 管网完好率 …… 用户满意度综合指数 用户回访满意度 工程工期履约率 …… 员工流动率 员工满意度 员工任职资格晋升率 员工任职资格达标率 劳动生产率 …… 指标类别 财务 财务 财务 财务 …… 过程管理 过程管理 过程管理 过程管理 过程管理 过程管理 …… 客户 客户 客户 …… 员工 员工 员工 员工 员工 …… 对应部门 成员企业 成员企业 成员企业 成员企业 …… 成员企业 成员企业 成员企业 成员企业 成员企业 成员企业 …… 成员企业 成员企业 成员企业 …… 成员企业 成员企业 成员企业 成员企业 成员企业 …… 统计来源 财务 财务 财务 财务 …… 市场 市场 市场 运营 财务 运营 …… 综合办 呼叫中心 市场、合同管理 …… 综合办 综合办 综合办 综合办 计统、综合办 …… 数据周期 年度 年度 季度 月度 …… 月度 月度 月度 月度 月度 月度 …… 年度 月度 年度 …… 年度 年度 年度 年度 年度 …… 1月 2月 达成情况 3月 4月 …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 5月 6月 KPI 指标体系应用案例：经营检 讨 该成员企业 2002 年第一季度经营状况如下表： 工程施工进度 收 入 回 款 业 务 发 展 工 程 施 工 商 品 销 售 财 务 指 标 指标名称 经营收入 气量销售收入 民用户配套收入 热水器配套费收入 采暖炉配套收入 工福户配套费收入 燃器具销售收入 液化气销售收入 其他收入 回款率 总回款 气费回款 配套费回款 燃器具销售回款 液化气销售回款 其他回款 上年欠款回收 民用户发展 热水器发展 采暖炉发展 工福户开口气量 民用户安装 热水器安装 采暖炉安装 工福户安装 外网建设 总气量 民用户 工福户 液化气销售 燃器具销售率 灶具销售 采暖炉销售 热水器销售 可控费用 利润总额 综合毛利率 固定资产收益率 单位 一季度计划 一季度完成 一季度完成率 918.49 437.59 47.6% 万元 529.34 366.33 69.2% 万元 351.12 50.25 14.3% 万元 0 万元 0 万元 21.3 18.60 87.3% 万元 16 0.88 5.5% 万元 0 万元 0.7 0.53 75.7% 万元 % 118.08% 106.82% 1084.6 467.45 43.1% 万元 529.4 289.88 54.8% 万元 298.50 176.15 59.0% 万元 16 0.88 5.5% 万元 0 万元 0.7 0.53 75.7% 万元 240 万元 2500 720.00 28.8% 户 0 8.00 台 200 0.00 0.0% 台 500 192.00 38.4% 方 1596 147.00 9.2% 户 0 8.00 台 0 4.00 台 0 288.00 方 0 1377.06 公里 222.94 193.64 86.9% 万方 69.94 87.14 124.6% 万方 153 106.50 69.6% 万方 0 万吨 % 50.13% 800 64.00 8.0% 台 0 台 0 台 199.59 192.78 96.6% 万元 195.12 -118.00 -60.5% 万元 38% 41.00% 万元 43% 万元 管网建设 工福户安装 民用户安装 工程预算 预算及时率 工程设计 设计及时完成率 设计损失率、错误发生数 责任性设计变更量、重大技术方案失误量 客户 用户投诉次数、客户满意度 用户回访满意度、用户回访率 用户档案完整率、品牌认知度 业务员 市场调研 市场开发 合同 回款 宣传策划 新指标：重要客户达 成率？ ? KPI 指标体系应用案例：经营检 讨 收 入 回 款 业 务 发 展 工 程 施 工 商 品 销 售 财 务 指 标 指标名称 经营收入 气量销售收入 民用户配套收入 热水器配套费收入 采暖炉配套收入 工福户配套费收入 燃器具销售收入 液化气销售收入 其他收入 回款率 总回款 气费回款 配套费回款 燃器具销售回款 液化气销售回款 其他回款 上年欠款回收 民用户发展 热水器发展 采暖炉发展 工福户开口气量 民用户安装 热水器安装 采暖炉安装 工福户安装 外网建设 总气量 民用户 工福户 液化气销售 燃器具销售率 灶具销售 采暖炉销售 热水器销售 可控费用 利润总额 综合毛利率 固定资产收益率 单位 一季度计划 一季度完成 一季度完成率 918.49 437.59 47.6% 万元 529.34 366.33 69.2% 万元 351.12 50.25 14.3% 万元 0 万元 0 万元 21.3 18.60 87.3% 万元 16 0.88 5.5% 万元 0 万元 0.7 0.53 75.7% 万元 % 118.08% 106.82% 1084.6 467.45 43.1% 万元 529.4 289.88 54.8% 万元 298.50 176.15 59.0% 万元 16 0.88 5.5% 万元 0 万元 0.7 0.53 75.7% 万元 240 万元 2500 720.00 28.8% 户 0 8.00 台 200 0.00 0.0% 台 500 192.00 38.4% 方 1596 147.00 9.2% 户 0 8.00 台 0 4.00 台 0 288.00 方 0 1377.06 公里 222.94 193.64 86.9% 万方 69.94 87.14 124.6% 万方 153 106.50 69.6% 万方 0 万吨 % 50.13% 800 64.00 8.0% 台 0 台 0 台 199.59 192.78 96.6% 万元 195.12 -118.00 -60.5% 万元 38% 41.00% 万元 43% 万元 编号 经营检讨 KPI 指标体系 1 2 3 4 …… 30 31 32 33 34 35 …… 60 61 62 …… 70 71 72 73 74 …… 指标名称 …… 不良资产比率 成本费用利润率 成本利润率 天然气单位成本 …… 城市管道气化率 采暖炉发展户数 采暖炉用户增长率 供销气差率 单位管网工程成本 管网完好率 …… 用户满意度综合指数 用户回访满意度 工程工期履约率 …… 员工流动率 员工满意度 员工任职资格晋升率 员工任职资格达标率 劳动生产率 …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 1月 2月 达成情况 3月 4月 6月 …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 筛选 …… …… …… …… …… …… 改进 KPI 指标 员工改进 KPI 5月 行为指标 组织与个人的绩效考评 组织考评方式 ⑴ 各级企业和部门的年度考评采取述职评价的考评方式。述职 评价小组在执行委员会和经营管理委员会下设立，由委员会中的 直接上级、相关职能部门人员组成，人员在 5 － 7 名。总裁、副 总裁、专业副主席、总师为集团常务或列席人员。 ⑵ 各级企业年度考评由经营班子集体述职，专业集团向执行委 员会下的述职评价小组述职，成员企业向经营管理委员会下的述 职评价小组述职。专业集团常务或列席人员仿上。 ⑶ 集团四大中心和专业集团各部门的年度考评由部门负责人分 别向相应的述职评价小组述职。 员工绩效考评 1. 员工分类： 管理类、专业技术类（业务类）、操作类三大类 类型 适用范围 考评方式 考评责任者 管理类 集团和专业集团职 类职种分类中管理 类职位任职者 KPI 和 管 理 改 进 指标考评， 述职评价 述职评价小组 成员企业总经理 成员企业部门 专业技 术类 专业类、技术类、 营销类职位任职者 KPI 和 行 为 指 标 考评， 两级考评 直接主管 季度 技工、操作工 工作任务完成和 行为指标考评， 两级考评 直接主管 月度 作业类 考评周期 年度 企业领导、 季度 / 年度、 部门负责人 员工绩效考评 2. 考评方式 ：非管理类员工实行两级考评主管和员工共同承担考评责任。 员工的直接主管为一级考评者，对考评结果的公正、客观性负责；直接主管的上 级主管为二级考评者，对考评结果负有监督、指导责任，保证一级考评者之间考 评结果的一致性。二级考评者对考评结果有异议，可责成下属重新考评，或者对 结果进行修改；但必须反馈。 3. 管理人员的考评 ----- 组织考评结果为主、个人单项目标为附的考评，用述职 的方式进行。 一把手所负责企业或部门的 KPI 考评指标，也就是对他们个人的考评指 标；相应地，他们所负责企业或部门的 KPI 考评结果，也就是对他们个人的考评 结果。 经营班子其他人员，根据其重点分管工作和职权，从企业的 KPI 指标中 分解出相关内容，作为他们的 KPI 考评指标。对他们的考评，依照同级企业的考 评办法实施。 各种兼职管理人员的绩效考核评价，采取将其所兼任的单位对其进行的考 评结果加权汇总得出。如是一把手则由将其负责的单位考评分加权汇总得出。 员工绩效考评 考评等级比例的控制 员工的季度和月度考评遵循下列比例强制分布： 考评等级 A B C D E 分布比例 20% 30% 35% 10% 5% 员工绩效考评 部门绩效考评结果与该部门员工的考评结果影响关系： 员工考评 A B C D E A 25% 30% 30% 15% -- B 20% 30% 35% 10% 5% C 10% 25% 40% 15% 10% D 5% 10% 30% 40% 15% E -- 10% 20% 50% 20% 结果 团队考评结果 员工绩效考评 考评等级评定 年度考评 年度综合考评分数。各级人员的年度综合得分等于各次考评得分的加权 或加和平均值。 l 经理人员的年度考评得分 = 年终述职得分； l 部门主任的年度考评得分 = 三个季度得分与年终述职 得分总和 ÷ ４ l 专业技术类员工年度得分＝季度得分总和 ÷ ４； l 作业类员工的年度得分＝月度得分总和 ÷12 。 员工绩效考评 员工考评绩效积分方法 1. 年终考评等级对应绩效累计分数，连续两年的累计分数应用于任职 资格调整，应用方法由任职资格制度规定。 2. 年终考评等级与考评得分的具体对应关系为： 考评等级 优秀 A 良好 B 合格 C 基本合格 D 不合格 E 考评得分 4 3 2 1 0 目 录 1. 新奥集团 KPI 指标体系构建思 路 2. 制度导读 3. 新绩效管理制度的特点与不同 和君创业研究咨询有限公司 H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD. 新《绩效管理制度》的改变 组织考核指标改一年不动为部分指标可在过程自行调整。 如企业的改进指标，可以根据经营检讨的结果自行调整。 组织（成员企业）考核周期建议从月考核改变为季考核， 月考核权力下放给成员企业自身。 员工考核改 360 度考核为单向考核（直接主管一次考核 和主管的上级二次考核）。 组织考核改变下级报计划和上级认计划的被动，而是从 战略目标梳理开始，并鼓励大家建立挑战性目标。 员工考核脱离了一般意义上的优良中可差，也承担起 KPI 指标并辅之以行为标准的考核 新《绩效管理制度》的六个第一 第一次提出绩效管理的概念，明确绩效包含各级组 织经营业绩和员工工作绩效。绩效管理不同于绩效 考核，它把企业的战略、目标与计划、信息反馈系 统作为绩效管理的环境纳入绩效管理中。 第一次从确保战略目标落地的角度来考虑绩效考核。 追求与战略目标相符合的成果，是企业成熟的标志， 是企业走出短期行为的开始。 第一次明确绩效管理本身也要进行 PDCA 循环， KPI 指标和标准需要不断开发、积累和完善。 新《绩效管理制度》的六个第一 第一次引进新的概念和管理技术有如平衡计分 卡， KPI 指标体系，成功关键因素，经营检讨和绩 效监控， EVA ，等等。通过因果关系的梳理查找企 业的目前经营中的短板，并从人的行为上找到根源。 第一次完成员工考核与组织考核链接，走出组织考 核与人员考核因职能区划而相互割裂的误区。 第一次落实绩效管理制度环境的问题。通过梳理计 划，打通计划与预算的关系，打通绩效与薪酬的通 路实现激活组织、加速企业成长、激励员工不断改 进工作提高业绩等目标。对计划的准确性和信息系 统的构建提出了新的要求。
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KPI绩效管理操作手册
(KPI)绩效管理操作手册 绩效管理操作手册 目录 第一部分：绩效管理综述 一、 绩效管理 二、 绩效管理过程 三、 绩效管理适用对象 四、 绩效指标的主要形式与内容 五、 建立绩效管理系统的条件 第二部分：关键绩效指标体系建立 一、 关键绩效指标含义 二、 关键绩效指标设计基本方法 三、 关键绩效指标体系建立流程 四、 在实际工作中的应用 第三部分：工作目标设定 一、 工作目标设定的含义 二、 工作目标的设计 第四部分：绩效计划 一、 绩效计划的含义 二、 经营业绩计划的制定 三、 员工绩效计划的制定 第五部分：绩效辅导 一、 工作中的辅导 二、 中期回顾 第六部分：绩效评估与绩效应用 一、 绩效评估 二、 绩效结果应用 三、 绩效计划修订 第一部分 绩效管理综述 一、 绩效管理 绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到 过程中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程， 以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。 绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理 首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管理 不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理 不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。 绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？ 如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如 何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？ 绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们 认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的； 第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。 绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩 的改进，所采用的手段为 PDCA 循环： 图 1：绩效管理的 PDCA 循环 绩效管理的侧重点体现在以下几个方面： ☆ 计划式而非判断式 ---着重于过程而非评价 ---寻求对问题的解决而非寻找错处 ---体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序 ---是推动性的而非威胁性 ☆ 绩效管理根本目的在于绩效的改进 ---改进与提高绩效水平 ---绩效改进的目标列入下期绩效计划中 ---绩效改进需管理者与员工双方的共同努力 ---绩效改进的关键是提高员工的能力与素质 ---绩效管理循环的过程是绩效改进的过程 ---绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程 二、 绩效管理过程 在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。 （一）绩效管理中的计划 1． 制定绩效目标计划及衡量标准 绩效目标分为两种 （1） 结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部 门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。 （2） 行为目标：指怎样做 确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地 实现要达成的目标。 明智的目标（SMART）原则是指： S：具体的（反映阶段的比较详细的目标） M：可衡量的（量化的） A：可达到的（可以实现的） R：相关的（与公司、部门目标的一致性） T：以时间为基础的（阶段时间内） 2． 对目标计划的讨论 在确定 SMART 目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同， 并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的 目标，管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时 也是有效辅导的基础。 3． 确定目标计划的结果 通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工之间建 立有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。 （二）绩效管理中的辅导 在确定了阶段性的 SMART 目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的 工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种： （1） 会议式：指通过正式的会议实施辅导过程 （2） 非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。 对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中既要对员 工的成绩认可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的 目标和提供支援，同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现的目标发展。这 也是对怎样实现目标（行为目标）过程进行了解和监控。需要强调指出的是：良好 的沟通是有效辅导的基础。 对于员工的参与，要求员工能够： （1） 描述自己所要达到的目标（或实现的业绩） （2） 对自己实现的目标进行评估 有效的辅导应该是： （1） 随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的； （2） 不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性； （3） 明确并加强对实现目标的期望值； （4） 激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有意识 到的关注） （5） 从员工获得反馈并直接参与； （6） 针对结果目标和行为目标。 （三）绩效管理中的评价 在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性 的工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩 的评定，不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。 通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现趋势。 在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信息收集， 在沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩 的评价，包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改 进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等。 在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。 一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面： （1） 量度：量度原则与方法 （2） 评价：评价的标准和评价资料的来源 （3） 反馈：反馈的形式和方法 （4） 信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。一般评价 的标准是选择主要的绩效指标 KPI（定量和定性的指标）来评价业绩实现过程中的 结果目标和行为目标。 （四）以考核为基础的个人回报 个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。确定合理的具 有以实现和激励为导向的业绩报酬方面，公司目前以通过与绩效管理相结合的方式 构建职位职能工资制度来实现。通过员工职位的 KPI（员工的业绩衡量指标）的设 定，评定职位的输出业绩，对关键的业绩进行考核，综合工作能力、工作态度等方 面，并将它们与报酬相结合。 三、 绩效管理适用对象 1、按管理层级划分 绩效管理系统的特点之一，是不同的绩效管理对象承担不同的工作职责，应根据其 特点对应不同的绩效考核方法。因此界定和建立绩效管理系统，首先要明确绩效管 理系统的适用对象。通常公司的绩效管理系统适用于全体员工，包括管理层和普通 员工。 管理层的特点是，对公司生产经营结果负有决策责任，并具有较为综合的影响力。 对应这样的特点，对管理人员的考核，应采用量化成分较多、约束力较强，独立性 较高，以最终结果为导向的绩效评估方式。 普通员工的特点是，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对 生产经营结果只有单一的、小范围的影响。对应这样的特点，对普通员工的考核， 应采用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通，主要以工作过程为导向的绩效衡 量方式。 管理层的工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接管理职责两大类。 生产经营直接管理是指直接参与生产经营活动，作出的决策对企业效益与各项生产 经营指标有直接影响。生产经营间接管理职能是指不直接参与生产经营活动，但从 事诸如各项管理程序的政策制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作，其决策 对企业效益与各项生产经营指标有间接影响的职能。 生产经营的直接管理职能与间接管理职能，因其工作的着力点不同，也应在绩效管 理系统的设计中针对其不同特点，选择适宜的指标进行考核。 因此绩效考核目标的设立应该视考核对象的不同而有所区别，根据咨询经验和实施 效果来看，通常原则如下： 中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点 一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点 事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标 例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性 应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高压线 2、按工作特征划分 对每一岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征来考察。稳定 性是指工作内容和工作环境的稳定程度；程序性是指工作遵循某些规程的程度；独 立性是指允许个人在工作完成方面进行自我决策的程度。 对某一特定岗位技能、工作经验和个人素质等特征的要求就不同，程序性、稳定性 高而独立性低的生产线工人只需要按照特定的规程进行特定的工作，因此只需具备 较低的和特别专门化的知识和技能；而高层经理岗位则需要要丰富的知识和经验、 创新精神和应变能力以应对变化莫测的市场竞争和错综复杂的内部管理活动。 岗位性质的不同，工作特征的差异就结果决定了绩效考核的内容和方法的差异。 对流水生产线上的工作其程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考核，应包含较多 可量化的指标，如上下班时间、操作的熟练程度、次品率等；高级经理岗位具有较 低的程序性、很高的独立性和非稳定性，其考核内容应侧重于经理人员的能力和素 质、股东满意度、以及公司在股票市场上的表现等方面；市场销售工作具有一定的 程序性、较高的独立性，因此除考核销售额外，还应考核签订的合同数目、客户档 案管理、项目进度管理、用户满意度等指标。 基层操作员工：标准比较法 中层管理人员：目标管理法 高层管理人员：非结构化法 四、 绩效指标的主要形式与内容 （一） 关键绩效指标(KPI) 即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的 最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效 影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者 将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题 并采取提高绩效水平的改进措施。 KPI 指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为 KPI 指标能在相 当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基础。关于 KPI 指标的具体提取与分解方法在第三部分中予以详细说明。 （二）工作目标与过程设定 即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并 在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管 理方式。它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量 化的主要工作任务完成情况的考核方法。 （三）KPI 与工作目标的关系 KPI 与工作目标在绩效管理系统中互相配合、互为补充。 1． 共同点在于: 都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定，反映由公司战略目标分解得出的 关键价值驱动因素，并且只反映目标职位的最主要经营活动效果，而非全部工作。 2． 不同点在于： KPI 可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察员工对经营成果有 直接控制力的工作，它考察的是当期绩效和最终经营成果；工作目标是由上级领导 以打分的形式，定性评价员工完成不易量化的主要工作情况，侧重考察员工对经营 成果无直接控制力的工作，它考察的是长期性工作和工作的过程。使用工作目标完 成效果评价，可以弥补仅用完全量化的关键绩效指标来考核的不足，以便更加全面 地反映员工的工作表现。工作目标完成效果评价主要包括工作目标与目的的设定、 评估标准的制定、权重的确定、评估级别的评定等。 五、 建立绩效管理系统的条件 建立新的绩效管理系统要求有一些内部和外部条件支持和保证，其中有一些是必不 可少的，比如需要从流程和组织结构上界定清楚各职能、职位对于战略目标的支持 程度；必须统一公司上下尤其是各级直线经理对于绩效管理的认识；建立畅顺有效 的信息沟通渠道等等。因此，要建立绩效管理体系并希望能行之有效，应当具备一 定的前提条件。 在第一部分中已经提到绩效管理各过程，由此根据第一环节—绩效计划的建立流程 来看企业本身对于建立绩效管理系统必备的支持条件： 表 1：绩效计划建立所需的支持条件 界定职位工作职责 设定关键绩效指标 设定工作目标 分配权重 指标检验 主要目的 理解所涉及职位关键业务内容及主要工作成果 结合企业战略重点,设定可 衡量的具有代表性的关键绩效指标 根据工作内容与职责,设定工作目标,考核难以量 化的关键工作领域,作为关键绩效指标的补充 根据各关键绩效指标及工作目标的战 略重要性,以及员工对结果的影响力大小确定权重 检查目标分解情况的延续性、一 致性、支持性 所需信息 组织结构图、部门职责、业务流程、工作内容 企业战略、业务流程及经 营计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流程与经营计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流程及工作计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流程及经营 计划、职位工作职责描述 参与者 高层规划，人力资源部组织 上下级员工共同参与 上下级员工共同参与 上下 级员工共同参与 人力资源部组织进行 从上表中不难看出，组织结构、部门设置、业务流程、职位工作职责的确定是制定 绩效计划的基础，也是理解目标职位关键业务内容及主要工作成果的前提。 第二部分 关键绩效指标体系建立 一、关键绩效指标（KPI）基本概念 KPI（关键绩效指标）是 Key Performance Indicators 的英文简写，是管理中“计划 —执行—评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评 价依据和指标。KPI 是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩 效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组 成部分。关键绩效指标具备如下几项特点： （一） 来自于对公司战略目标的分解 这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容 最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或 支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职 责；如果 KPI 与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战 略目标的实现产生分歧。 KPI 来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI 是对公司战略目标的 进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关 键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量 性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公 司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略 侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 （二） 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制 和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工 作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份 额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘 的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更 体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。 （三） KPI 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但 KPI 只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作 进行衡量。 （四） KPI 是组织上下认同的 KPI 不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由 上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工 具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。 KPI 所具备的特点，决定了 KPI 在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目 标的分解，KPI 的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI 为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力 方向的一致性；第三，KPI 为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四， 作为关键经营活动的绩效的反映，KPI 帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有 最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾 KPI 执行结果，管理人员能清晰 了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。 具体来看 KPI 有助于： （1） 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标 （2） 监测与业绩目标有关的运作过程 （3） 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。 （4） KPI 输出是绩效评价的基础和依据。 当公司、部门乃至职位确定了明晰的 KPI 体系后，可以： （1） 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来； （2） 对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的 KPI 输出进行评价和控制，可引 导正确的目标发展； （3） 集中测量公司所需要的行为； （4） 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。 二、关键绩效指标（KPI）设计的基本方法 目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法，这些方法可以帮助我们 在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。 “鱼骨图”分析的主要步骤： （1） 确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响； （2） 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。 （3） 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。 依据公司级的 KPI 逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位， 依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用 定量或定性的指标确定下来。 绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的 行为表现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的 KPI 体现出来，这个 KPI 体 现了员工对部门/公司贡献的大小。 三、 KPI 指标体系建立流程 KPI 指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过 程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取， 也不是一件非常容易的事情。以下主要运用表格的方式说明 KPI 指标的提取流程。 图 2：KPI 指标提取总示意图 （一）分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系 企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些 支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程 度上达成。因此，在本环节上需要完成以下工作： 1． 企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）； 2． 由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式） 3． 将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。 图 3：战略目标分解鱼骨图方式示例 图 4：战略目标与流程分解示例 （二）确定各支持性业务流程目标 在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战 略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总 目标在不同维度上的详细分解内容。 表 2：确认流程目标示例 流程总目标:低成本快速满足客户对产品质量和服务要求。 组织目标要求(客户满意 度高) 产品性能指标合格品 服务质量满意率 工艺质量合格率 准时齐套发货率 产品设计质量 工程服务质量 生产成本 产品交付质量 客户要求 质量 产品设计好 安装能力强 质量管理 发货准确 价格低 引进成熟技术 服务好 提供安装服务 交货周期短 生产周期短 发货及时 （三）确认各业务流程与各职能部门的联系 本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层 面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联 系。 表 3：确认业务流程与职能部门联系示例 流程：新产品开发 各职能所承担的流程中的角色 市场部 销售部 财务部 研究部 开发部 新产品概念选择 市场论证 销售数据收集 ———— 可行性研究 技术力量评估 —— ——产品概念测试 ———— 市场测试 ———— 技术测试 ————产品建议开发 ———— 费用预算 组织预研 （四）部门级 KPI 指标的提取 在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取 部门级的 KPI 指标。 表 4：部门级 KPI 指标提取示例 关键绩效指标（KPI）维度 指标 测量主体 测量对象 测量结果 绩效变量维度 时间 效率管理部 新产品（开发） 上市时间 新产品上市时间 成本 投资部门 生产过程 成本降低 生产成本率 质量 顾客管理部 产品与服务 满足程度 客户满意率 数量 能力管理部 销售过程 收入总额 销售收入 （五）目标、流程、职能、职位目标的统一 根据部门 KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职 位的统一。 表 5：KPI 进一步分解到职位示例 流程：新产品开发流程 市场部部门职责 部门内职位职责 职位一 职位二 流程步骤 指标 产出 指标 产出 指标 产出 指标 发现客户问题，确认客户需求 发现商业机会 市场分析与客户调研，制定市场策略 市场占有率 市场与客户研究成果 市场占有率增长率 制定出市场策略，指导市场运 作 市场占有率增长率 销售预测准确率 销售预测准确率 销售预测准确率 市场开拓投入率减低率 客户接受成功率提高率 销售毛利率增长率 公司市场领先周期 领先对手提前期 销售收入月度增长幅度 四、在实际工作中 KPI 的应用 在 KPI 体系的建立过程中，尤其是在制定职位的关键业绩指标时，需要明确的是 建立起 KPI 体系并不是我们工作目标的全部，更重要的是在 KPI 的建立过程，各 部门、各职位对其关键业绩指标通过沟通讨论，达成共识，运用绩效管理的思想和 方法，来明确各部门和各个职位的关键贡献，并据此运用到确定各部门和各个人的 工作目标。在实际工作中围绕 KPI 开展工作，不断进行阶段性的绩效改进，达到 激励、引导目标实现和工作改进的目的，避免无效劳动。 在实际工作过程中如何应用 KPI 来改进我们的工作，避免产生建立 KPI 与应用 KPI 脱节现象？ （一） KPI 是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标： 1．KPI 是反映一个部门或员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量业绩贡献的多少， 从另一个角度看，是衡量目标实现的程度。 2．公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生变化， 在阶段性业绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩指标 KPI 存在阶段性、可变性 或权重的可变性。 3．涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门 KPI 直接分解得到的，越到基层部 门 KPI 就越难与职位直接相联，但是应对部门关键业绩指标有贡献，不同职位的 业绩指标的权重也要根据部门的阶段性目标而变化。 4． 一旦各部门或职位的 KPI 明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩贡献也 就能够明确，结合所在部门的工作目标，每个人的工作重点也就是清楚的，即每个 人对所在部门的目标完成所做的关键业绩贡献也就十分清楚了，避免了一些无效的， 对目标达成没有意义的工作。 5． 部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的 KPI，部门的 KPI 来自公司的 KPI。这样保证每个职位都朝公司要求的总体目标发展。 （二） 绩效考核与绩效改进 绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPI 是基础性依据： 1． 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目的：一是绩效 改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核重点是问题的解决及方法的改进，从而 实现绩效的改进。 2． 绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展工作和 改进工作；主管也要清楚公司对他的要求，对他所在部门的要求，即了解部门的 KPI 是什么，同时主管要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作和制定目标。 （三） 通过 KPI 的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性 经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工的工作数据或 事实依据，保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。 （四） 评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI 是基础性依据，它提供评价的 方向、数据及事实依据 （五） 定量的 KPI 可以通过数据来体现，定性的 KPI 则需通过对事实的描述来体 现 阶段性绩效改进考核的过程（以一个季度为例，KPI 已经确定）： 1． 季度初，部门经理根据公司的目标围绕本部门的 KPI 制定工作目标计划，目标 应该是 SMART 的（具体的、可以量化的、可以实现的、与公司的目标是一致的、 阶段性的），并根据目标的侧重点来进行轻重缓急的排序（优先排序），明确相应 的权重。 2． 根据本部门的目标计划和职位的 KPI，将目标分解落实到具体责任人人，经理 与目标执行的责任人进行沟通，在目标上达成共识。 3． 目标执行的责任人在计划执行的过程中，部门经理与执行责任人进行沟通、辅 导，了解执行人的工作方式、方法，指正执行过程中与目标的偏差，以便朝着正确 的目标发展，同时经理也很清楚员工的工作数据或事实依据，便于工作过程的辅导。 4． 在季度工作总结时，部门经理及员工就有依据对部门主要业绩贡献及目标达成 所做的工作进行总结，部门经理通过上一级主管副总的述职报告中体现的关键业绩 的贡献情况，员工就其业绩衡量的指标/要素进行总结。这样部门明确所关注要达 成的目标，员工明确了围绕这个目标所做的有效工作。部门工作的焦点也就聚焦起 来了。 5． 在进行绩效改进考核时，部门经理与每个员工围绕职位的业绩衡量指标/要素 以及实际完成的情况进行充分的面对面的沟通。根据过程中经理所掌握的工作数据 或事实依据，指出员工在达成目标及工作过程中需要进一步改进的地方，同时在沟 通中形成员工下一阶段的工作目标。这样通过指出需要改进的方面和下阶段目标的 确定，引导员工朝着部门的目标发展，同时在工作方式、方法、业绩等方面的改进， 也有利于员工素质、能力的提高。 6． 一般来说，对部门经理的绩效改进考核主要围绕结果，目标是否实现来进行； 对于员工的绩效改进考核主要看工作过程。 （六） 考核不是目的，是激励的手段，促进绩效改进和提高，提高员工的素质和 能力才是考核的真正目的 绩效管理及绩效改进是遵循 PDCA 循环来进行的，通过 PDCA 不断改进、提高工 作质量和工作结果。 第三部分 工作目标设定 一、工作目标设定的含义 工作目标设定是衡量被考核人员那些工作范围内的一些相对长期性，过程性，辅助 性难以量化的关键任务的考核方法。对于部分职能部门的人员，他们的工作对于公 司整体的成功起着至关重要的作用，但却不能由绩效量化指标来衡量。在此情形下， 工作目标设定的价值就在于： 1． 提供了绩效管理的客观基础和全面衡量标准，以弥补仅用完全量化的关键绩效 指标所不能反映的方面，更加全面地反映员工的工作表现。 2． 关键绩效指标与工作目标相互结合，使上级领导对公司价值关键驱动活动有更 加清晰全面的了解。 3． 各层各类人员都能对本职位职责与工作重点有更加明确的认识。 组织中的每位基层员工对完成整体绩效指标起着坚实的基础作用。然而每位员工由 于更多地承担整体程序中的一部分过程，这种对过程的努力很难用量化指标来衡量。 在这种情形下，工作目标设定的价值在于： 1． 确保这些基层员工同样能确立下一绩效年度的绩效计划以明确组织对自己的绩 效期望以及自己下一年度的努力方向。 2． 对那些无法用量化结果来衡量的工作过程设定衡量使绩效表现的差异得到区分。 3． 使所有员工的努力方向与组织的整体绩效目标相一致。 二、 工作目标的设计 （一） 工作目标设计原则 1． 明确具体：有明确具体的结果或成果。 2． 可以衡量的：衡量可以包括质量、数量、时间性或成本等，或能够通过定性的 等级划分进行转化。 3． 相互认可：上级和下属认可所设定目标。 4． 可实现性：既有挑战性又是可实现的。 5． 与企业经营目标密切相关：所设定的目标必须是与企业紧密相关的。 （二） 工作目标设计需具备的技能及背景知识 1． 职位分析能力：职位分析是一种对目标职位所从事的活动、主要目的及与其他 职位间的相关性进行分析的能力。 2． 背景知识：职位分析的结果是对职位所从事的主要活动的了解。这种了解成了 工作目标设定的一种背景知识。同时，由于职位分析还包括了该目标职位与其他职 位间的相关性分析，其结果是了解了目标职位的下道工序或客户对该职位的所应有 产出的期望， 这种客户期望的了解成了设定工作目标的背景知识。 3． 工作职责描述能力：职位分析的结果是了解目标职位所从事的各项工作活动。 将这些工作活动归纳合并成关键的职位职责并加以描述是设定工作目标所需具备的 能力。 4． 设定有效衡量的能力：对每一关键的职位职责制定出能够区分绩效差异的衡量， 这是整个目标设定的关键能力。 （三） 设定工作目标应考虑的问题 1． 与关键绩效指标的设计应遵循同样的原则，但侧重不易量化衡量的领域。 2． 职能部门人员的工作目标是作为关键绩效指标的补充。基层员工的工作目标是 全年的绩效计划。 3． 只选择对公司价值有贡献的关键工作区域，而非所有工作内容。 4． 选择的工作目标不宜过多，一般不超过 5 个。 5． 不同的工作目标应针对不同工作方面，不应重复。 （四） 工作目标完成效果评价级别的分类 工作目标完成效果评价，不同于关键绩效指标的考核，它不是根据现成的生产经营 统计数据得出确切的绩效结果，其完成效果是以上级对下级的评级实现的。评估级 别是用来衡量被评估人工作表现的，是根据被考核对象在每项关键工作目标上的完 成情况，对其工作绩效确定相应级别档次，主要可以分为三级（也可以根据不同目 标特点以及可以区分的程度可以进行进一步细分为五级甚至更多）： · 第一级为未达到预期：员工职责范围内关键工作中，数项或多数未达到基本目标； 关键工作表现低于合格水平，妨碍了上级单位整体业务和本单位整体业务目标的实 现；未表现出任职职位应有的个人素质及能力。 · 第二级为达到预期：员工在职责范围内，大部分关键工作达到了基本目标；在少 数领域的表现达到了挑战目标；为上级单位整体业务和本单位工作目标做出了贡献； 表现出了稳定、合格的个人素质与能力。 · 第三级为超出预期：员工在职责范围内许多关键工作中，实际表现达到挑战目标； 成功完成了额外的工作，并为上级单位的整体业务目标和本单位工作目标的实现做 出了贡献；表现出了超过预期基本目标要求的个人素质及能力。 例如： （1）工作效率：工作的时效性 等级一：完成任务所需的时间远低于规定时间，工作的结果总是与预期的结果一致； 等级二：总能在规定的时限内完成工作，能够达到预期的结果； 等级三：尚能在规定的时限内完成工作； 等级四：经常需要上级的催促才能按时完成工作； 等级五：一贯拖延工作期限，即便在上级的催促下也不能按时完成工作。 （2）熟练程度：指具备完成任务所要求的认知能力、身体的敏捷与协调性、注意 力、言语理解等能力的程度。 等级一：有非常强的实际操作水平，对本职工作能够驾轻就熟； 等级二：有较强的动手能力，顺利地完成本职工作； 等级三：具备一般性水平，能完成任务； 等级四：工作时不得要领，反应较为迟钝； 等级五：素质较差，无法胜任工作要求。 （五）工作目标设定的设计流程 1．了解公司发展战略及年度绩效计划，决定本部门的工作使命。可以提出以下问 题来帮助分析本部门的工作使命： - 本部门在组织中及价值驱动流程中处于何位置 - 部门的主要经营活动及产出是什么 - 通过该部门的工作实现了组织的哪些战略目标 - 工作成果的优劣如何影响组织的整体效益 - 在关键管理流程中与其他部门的合作及相关性如何 2． 进行职位分析，列出主要工作活动内容，通过调查研究，思考回答下面几方面 的问题，最后列出员工所要从事的主要工作活动内容。 - 本职位在组织中或工作流中的关键作用是什么 - 应从事哪些工作活动来帮助实现其在组织中的作用或上一级的绩效目标或下道 工序或客户（内，外部）期望 - 目前该职位的工作结果是如何衡量的 - 分析客户（内，外部）对该职位的主要期望 - 除了常规要完成的工作活动内容以外还要完成哪些特殊项目来帮助实现上一 级绩效目标及改进本职位工作流程 - 3． 归纳合并工作活动内容，写出工作职责描述，根据主要工作职责，确定主 要的工作目标。 4． 确定每项工作目标的权重，即根据每项工作目标的重要性来决定每项衡量 所占的权重。 5． 检查所设定的目标与原理的一致性及内部一致性，即检查所设的目标是否 明确具体的，可衡量的，所设的衡量是否是共同认可的，所设的目标是否既有 挑战性又是可实现的，所衡量的区域是否与企业目标密切相关。最后检查所设 的工作目标与其他职位的工作目标的关联性及一致性，使该职位目标与其他职 位目标间保持一致性及相互支持性。 （六）工作目标标设定过程中的职责分配 1．公司决策层负责决定公司的发展战略及年度生产绩效计划，审核批准各职能 部门的工作职责；参与制定并审批工作目标的设定及衡量标准；审核批准考核 方法。 2． 各部门根据各自工作职责，按职位进行分解，确定每个职位的关键职责及 关键结果区域，对工作目标设定提出建议。 3．公司人力资源部负责牵头组织各级员工进行工作目标的设计和选择，收集汇 总工作目标设定及草拟考核方法并存档。 （七）设定工作目标的沟通方式 1．上级部门目标沟通：让员工了解上级部门绩效指标或目标 - - 2．培训：组织一次培训，将目标设定的方法及原理告诉员工。 3．员工自定目标：当员工基本掌握设计目标的方法后让其自行制定目标 4．经理和员工讨论目标： - 首先强调员工自己参与工作目标设定的重要性，告诉员工最终要争取达到或 超越工作目标的是员工本人。 - 介绍一下需讨论的两大内容。绩效目标与能力选择，帮助员工理解这两步骤 强调了“要干什么”和“怎么干”的联系。在向下一步进展前，先询问一下员 工是否有什么要在此会议中讨论的内容以表达你对员工意见的兴趣 - 逐条讨论每项目标，引导员工自己列出所有重要的绩效区域及可衡量的目标 并获得员工的承诺。 - 双方共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和公司整体目标，这样能 帮助员工认识到自己工作对公司间的联系来加强会后他/她对目标的投入。 - 表示对员工达到那些具有挑战的目标的信心，以建立员工对完成挑战性目标 的信心及承诺。 - 征求员工的意见，在整个讨论过程中，自始至终征求员工的看法，寻求对完 工对完成目标的担忧，并确认员工是否已清楚了解目标。共同讨论并认可完成 目标所需的资源及协助。员工对完成自己工作所需的资源和协助会有较清晰的 了解。 - 讨论如何跟踪每次目标及下次回顾的时间。 - 确认最后的目标。 - 让员工重新整理一下双方讨论后的目标，这是再次确认员工是否已清楚理解 目标的机会，同时让员工认识到这是员工本人的职责。 重申您对员工达到目标的信心，结束讨论。 第四部分 绩效计划 绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主要平 台和关键手段，通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能有机 地将股东的利益和员工的个人利益整合在一起，其价值已经被国内外众多公司 所认同和接受。 进行绩效计划的过程是各级经理和员工进行充分沟通、确定绩效计划、并填写 绩效计划及评估表格的过程，因此，本部分结合绩效计划及评估表格阐述绩效 计划的概念，方法及流程。 一、绩效计划的含义 绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程， 并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明 晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从公司最高层开 始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。对于各子公 司而言，这个步骤即为经营业绩计划过程，而对于员工而言，则为绩效计划过 程。 因此，绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之间承诺的绩 效指标的严肃性，使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上， 确保公司总体战略的逐步实施和年度工作目标的实现，有利于在公司内部创造 一种突出绩效的企业文化。绩效计划制定的原则 不论是对于公司进行经营业绩计划，还是员工进行绩效计划，在制定绩效计划 时应该注意以下原则。 1． 价值驱动原则。要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致， 突出以价值创造为核心的企业文化。 2． 流程系统化原则。与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理 等管理程序紧密相连，配套使用。 3． 与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。设定绩效计划的最终目的， 是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的 选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行 分解、设计和选择。 4． 突出重点原则。员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。 但是在设定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键， 突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指 标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。 通常，员工绩效计划的关键指标最多不能超过 6 个，工作目标不能超过 5 个， 否则就会分散员工的注意力，影响其将精力集中在最关键的绩效指标和工作目 标的实现上。 5． 可行性原则。关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定 在员工职责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一 致，否则就难以实现绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战 性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法实现，不具激励性；过低，不 利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中，要认真学习先进的管 理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指标与 工作目标贴近实际，切实可行。 6． 全员参与原则。在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各 级管理者和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来， 便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学 合理。 7． 足够激励原则。使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连， 拉大绩效突出者与其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、 奖勤罚懒、激励先进、鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化。 8． 客观公正原则。要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级 的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一 致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论 准确无误，奖惩兑现公平合理。 9． 综合平衡原则。绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此必 须要通过合理分配关键绩效指标与工作目标完成效果评价的内容和权重，实现 对职位全部重要职责的合理衡量。 10． 职位特色原则。与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬 体系的首要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但 不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式 的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色 和共性。 二、 经营业绩计划的制定 各子公司及部门制定经营业绩计划的过程即总公司（集团）经营业绩目标的层 层分解的过程，也是各子公司和总公司（集团）之间就关键绩效指标，权重和 目标值进行沟通并达成一致的过程。 （一）经营业绩计划的要素 公司经营业绩计划及评估表的要素主要包括以下几方面： - - 1． 绩效计划及评估内容：公司经营业绩计划及评估内容包括各类关键绩效指 标。 2．权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性 及对公司整体绩效的影响程度。 3．目标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际 完成情况与指标所得绩效分值的对应关系。 4．绩效评估周期：公司经营业绩计划的评估周期一般为一年一次。 （二） 公司经营业绩计划的步骤 1．集团（总公司）下达绩效管理系统实施文件。 2．确定集团（总公司）绩效考核指标体系，提出考核方法，推动计划确定，搞 好后续管理，收集汇总数据，计算绩效分值。 3． 集团（总公司）经过与各子公司商讨确定对公司的绩效考核指标体系。 4． 各子公司经过与各部门商讨确定部门绩效考核指标。 三、员工绩效计划的制定 员工绩效计划过程即评估者和被评估者（各级员工和直接上级）之间进行充分 沟通，明确关键绩效指标、工作目标及相应的权重，参照过去的绩效表现及公 司当年的业务目标设定每个关键绩效指标的目标指标及挑战指标，并以此作为 决定被评估人浮动薪酬、奖惩、升迁的基础。同时，绩效计划还帮助员工设定 一定的能力发展计划，以保证员工绩效目标的实现。主要流程如下： （一）员工绩效计划要素 员工绩效计划及评估表格的主要组成要素如下： 1． 被评估者信息：通过填写职位、工号及级别，可将绩效计划及评估表格与 薪酬职级直接挂钩，便于了解被评估者在公司中的相对职级及对应的薪酬结构， 有利于建立一体化人力资源管理体系。 2． 评估者信息：便于了解被评估者的直接负责人和管理部门。通常，评估者 是按业务管理权限来确定的，常常为上一级正职（或正职授权的副职）。 3． 关键职责：是设定绩效计划及评估内容的基本依据，提供查阅、调整绩效 计划及评估内容的基本参照信息。 4． 绩效计划及评估内容：包括关键绩效指标与工作目标完成效果评价两大部 分，它用以全面衡量被评估者的重要工作成果，是绩效计划及评估表格的主体。 5．权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性 及对公司整体绩效的影响程度，并便于查看不同职位类型在大类权重设置上的 规律及一致性。 6． 指标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实 际完成情况与指标所得绩效分值的对应关系。对工作目标设定的完成效果评价 则主要按照工作目标设定中设制的评估标准及时间进行判定。 7.绩效评估周期：绩效计划及评估表格原则上以年度为周期。针对某些特定职 位，如销售人员、市场人员等，根据其职务和应完成的工作目标等具体工作特 点，也可以月度或季度为评估周期，设定相应指标。 8.能力发展计划：制定能力发展计划，是以具体技能知识的方式，将企业对个 人能力的要求落实到人，让员工明了为实现其绩效指标需要发展什么样的能力， 如何发展，形成持续不断、协调一致的发展道路。 （二）员工绩效计划的制定流程 对于关键绩效指标，工作目标设计的制定，我们在已分别作了详细的阐述。下 面，我们将按设计流程的七个步骤来具体阐述员工个人绩效计划的设计。 1．职位工作职责界定 职位工作职责界定，主要是通过工作分析的方法，对目标职位的关键业务内容 及应实现的主要工作成果，用简炼而准确的语言进行书面描述。主要由人力资 源部门协助公司高层管理者来完成的。职位工作职责界定是设定关键绩效指标， 做好绩效计划设计的前提和基础。（详细的职位分析方法请见工作分析手册－ 职位分析，职位描述和职位评估） 职位职责界定完毕后，就可以开始着手为其设定关键绩效指标了。 2．设定关键绩效指标 这一步主要是根据公司的战略及业务计划、职位工作职责的描述，为被评估者 制定可衡量的、能够量化的、具有代表性的关键绩效指标。这项工作由各级经 理根据直接下级的关键职责，结合本部门（本人）的关键绩效指标，与被考核 人沟通确定被考核人的关键绩效指标。 总的来说，在关键绩效指标的选择上，一定要力争做到科学合理，以发挥绩效 管理的激励约束作用，最大限度地提升员工绩效水平。 3．工作目标设定 公司内部不同职位的工作性质，存在着很大的差异，也并非所有职位都是可以 用量化的关键绩效指标来衡量的，比如职能部门，其工作内容不少属于宏观管 理，定性的含量比较大。因此，同样，各级经理需要与被考核人沟通，结合公 司发展战略、业务发展计划，针对被评估者的职位职责描述和工作性质，把一 些具有长期性、过程性、辅助性的关键工作纳入工作目标评价，作为对关键绩 效指标的一种重要补充和完善。 在设定工作目标与完成情况时要考虑以下问题： - 与关键绩效指标的选择遵循同样的原则，但侧重不易衡量的领域。 - 作为关键绩效指标的补充，不能和关键绩效指标内容重复，且由于关键绩效 指标相对于工作目标完成效果评价，其客观性更强，对绩效的衡量也更精确， 可以用关键绩效指标衡量的工作领域应首先考虑使用关键绩效指标，在无法科 学量化的领域，在引入工作目标完成效果评价。 - 只选择对公司价值有贡献的关键工作领域，而非所有工作内容。 - 不宜过多，一般不超过 5 个。 - 不同工作目标应针对不同工作方面，不应重复；而每个工作目标，应只针对 单一的工作方面。 4．权重分配 权重是绩效指标体系的重要组成部分，通过对每个被评估者职位性质、工作特 点及对经营业务的控制和影响等因素的分析，确定每类及每项指标、工作目标 设定整体及其中各项在整个指标体系中的重要程度，赋予相应的权重，以达到 考核的科学合理。权重确定的具体方法一般为： （1）关键绩效指标和工作目标完成效果之间的权重分配 一般来讲，对一定层级以上的管理人员，绩效计划不设工作目标完成效果，其 权重为零，如各厂总经理。而综合职能部门，如人力资源部、财务部、总经理 办公室、审计等，通常要设工作目标完成效果评价。由于各单位部门在职能设 置上的不同，在实际操作中权重的高低要视情况而确定。 （2）关键绩效指标权重的确定 在设定各项指标权重时应注意以下问题：一些典型通用指标，如“客户满意度， 员工总数，部门管理费用”等，在各部门及单位所占权重保持统一，以体现一 致性。每一项的权重一般不要小于 5%，否则对综合绩效的影响太微弱。为体 现各指标权重的轻重缓急的不同，指标之间的权重差异最好也控制在 5%以上。 （3）工作目标权重的确定 工作目标完成效果评价是独立于关键绩效指标评价完全不同的评价方法，其各 项工作目标或目的权重之和为 100%。一般只有 3～5 项指标,所以权重的分配比 较容易拉开差距。在权重分配时，也要遵循同关键绩效指标权重分配相同的原 则。工作目标权重，反映评估者对被评估者工作目标的期望。工作目标越重要， 被评估者对该项工作的直接影响力越大，权重就越高。 下表是我们在结合上述原则和方法基础上，提出的一个不同层次人员关键绩效 指标和工作目标权重的分配建议表。 表 6：各级员工关键绩效指标和工作目标权重分配建议表 考核对象 内容及权重 关键绩效指标 工作目标完成情况 各厂总经理及以上管理者 100％ 各中层管理人员 60％ 40％ 各基层管理人员 20％ 80％ 纯粹操作/事务执行员工 100％ 5．确定关键绩效指标和工作的指标值 绩效计划中的指标值是用来衡量考核对象工作是否达到公司期望的参照标准， 是确保绩效管理体系公平客观性的关键环节。绩效计划及评估指标针对绩效计 划中考核的每一项内容而设立，包括关键绩效指标的目标指标、挑战目标，以 及工作目标完成效果的衡量标准。它由评估者和被评估者双方共同商定确立。 关键绩效指标与工作目标完成效果评价的完成目标设定均遵循以上原则，但它 们的设定过程不完全相同。关键绩效指标往往包括企业或部门的重要经营结果， 其目标值的设定直接关系到企业的经营目标，涉及到企业预算、概算等其它相 关管理程序，因此往往需经过正式的估测、试算，予以慎重确定。而工作目标 完成效果评价，其衡量标准往往更多应用于基层，应用于对工作过程的衡量， 因此与工作目标设定的内容密切相关，主要通过经理人与员工之间的沟通即可 完成。因此我们在介绍工作目标完成效果评价时，就其衡量标准一并进行了详 细的介绍，这里不再重复，而以关键绩效指标的目标值设定作为讨论的重点。 引用多家公司经验，我们将关键绩效指标的指标值设计为两个，一是目标指标， 二是挑战指标。 （1）目标指标 目标指标是指正好完成公司对该职位某项工作的期望时，职位应达到的绩效指 标完成标准，通常反映在正常市场环境中、正常经营管理水平下部门或单位应 达到的绩效表现。目标指标的确定，可根据批准的年度计划、财务预算及职位 工作计划，公司提出指导性意见，各级经理和员工共同商讨认同，按各级管理 权限分别审核确认。 确定目标指标时首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平， 并根据情况的变化予以调整；其次可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、 国际指标，从而确定合理的水平；第三应参考为上级职位相关指标所设定的目 标值，保证下级单位对上级单位目标值的分解；最后应结合本公司战略的侧重 点，服务于本公司关键经营目标的实现。目标指标的设定，侧重考虑可达到性， 其完成意味着职位工作达到公司期望的水平。 （2）挑战指标 挑战指标是评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。因此挑战 - 性目标值的内在含义可看作是对被评估者在某项指标上完成效果的最高期望。 设定挑战性目标时，要在基本目标设定的基础上，考虑实际工作绩效是否很容 易在基本目标上下有较大波动，对波动性较强的指标，应设定较高的挑战性目 标；反之亦然。比如 A，B 两家子公司，销售收入分别是 1000 万和 6000 万， 由于盈利能力不同，年度利润目标指标定为 A100 万，B400 万。但 A 的总规模 小，即使绩效完成再好，也最多实现 150 万利润，而 B 的总规模大，市场价格 稍有提升，就可能实现 500 万利润。这样的情况下，只设定目标指标对二者进 行同样的考核显然不合理。而如果将 A 的挑战性目标定为 150 万，B 定为 600 万，就可以抵销因指标波动性差异对绩效考核结果造成的不良影响。 理论上讲，无论是目标指标，还是挑战指标，均应由评估者和被评估者来协商 确定。指标值要在听取评估者和被评估者意见后，按管理权限审定。指标值每 年核定一次。指标一经确定，一般不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确 需调整，由被评估者向评估者提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的， 仍以原指标值为准。 在确定过程中，尤其要注意公平地为各职位设定指标，对相同类型的职位统一 要求，尽量避免同样类型职位的指标值在相同情况下有高有低。对同样类型职 位，其指标值的差异可以因自然条件、当地经营环境与企业资源多少产生，但 不应由于个人能力与过去绩效水平不同产生差异。例如，不能由于某员工工作 能力与管理水平高，就给其设定较高的目标值，造成对其的衡量标准高于他人， 所得绩效分值低于其应得的水平。 6．指标检验 作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是否 维持了统一的标准。从横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目 标设定的选择和权重的分配等标准是否统一；从纵向上，根据公司战略及业务 计划、职位工作职责描述，检查各上级的考核指标是否在下属中得到了合理的 承担或进一步分解，能否保证公司整体发展战略目标和业务计划的实现。 7．制定能力发展计划 在制定了关键绩效指标，设定了相关的工作目标之后，经理和员工应该就员工 如何达到绩效目标进行讨论，确定员工应该着重发展的能力领域，以及希望实 现的目标，并根据具体的目标设定相应的发展行动方案。 第五部分 绩效辅导 一、工作中的辅导 作为上级，指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一，而且指导必须是经常性 的而非一定要等到有什么问题发生的时候才开始进行指导。通过经常不断的指导能 确保员工从一开始就能把工作做正确，这样可以省去大量花在等问题产生以后再去 解决的时间。同时还能确保员工的工作结果符合企业的利益和客户的期望。 （一）常用的辅导类型 通常指导可以分为三类： 1． 具体指示：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给 予较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。 2． 方向引导：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知 所措的员工给予适当的点播及大方向指引。 3． 鼓励：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以 促动更好的效果。 （二）选择适当的指导契机 一般有如下四种情形发生时，您可用到日常指导的技巧 1． 当员工希望您对某种情状发表意见时。例如，在绩效管理回顾阶段或员工过来 向您请教问题时，以及向您征询对某个新想法的看法时，如：改进流程的新点子。 2． 当员工希望您解决某个问题时，尤其是出现在您的属下工作领域中的问题。 3． 当您发现一个需要采取改进措施的机会时，例如，当您注意到有某项工作可以 作得更好、更快时，您也可以指导他人采取措施，改进作法，适应企业，部门及流 程的变化。 4． 当您手下的员工通过培训掌握了新的技能，而您希望鼓励他们运用于实际工作 中时。 （三）辅导的内容 作为上级，很明显，您身上承担很多的责任，你并不会有时间去跟踪并指导每位下 属员工的每一次具体发生的问题或每个要改进的方面。而应该把精力放在那些对完 成关键绩效指标或已制定的工作目标所需的能力的指导上，这样就使你的时间能有 效地应用在员工能取得绩效的关键方面，最大限度地提高下属员工的绩效。 上级管理人员经常忽视了员工“怎么做”，而只是注重最后的绩效结果。这样会导 致部分下属人员用影响公司整体利益的方式去完成结果。例如：只顾自己的目标而 影响他人或某些行为加剧了部门与部门之间的冲突等。您在工作中如果注意对下属 人员工作方法的指导就会避免类似的问题发生。另外，您如果对做事的方式加以指 导，员工今后会自己独立地运用这种方式去服务于其他场景或解决其他的问题。 有效的指导须平衡“问”与“告诉”两者之间的量的关系。大量研究证明询问信息， 想法，建议等。比仅仅告诉他人怎么做要有效得多。当您用“问”的方式时，下属 需自己去思考解决问题的方法。如果您不重视或认真倾听下属的想法或感觉，下属 人员会对你告诉他应做什么或应改什么持有反感。所以在指导中多用“问”的方式 对下属日后真正在行动上落实改进的方案较为有效。当然，你在某些场合还是要用 “告诉”的方式。当您要提供一些下属人员所缺乏的资讯。由于您的工作资历与所 积累的经验，你会有一些下属员工所不具备的想法和讯息，你可能要告诉他们以便 让他们在具备这些讯息的基础上用自己的思考来处理这些讯息以推导解决问题的方 法。 （四）辅导步骤 1．强调辅导的目的和重要性 用一种积极的方式来开始指导，强调员工的想法对此次讨论的意义。描述一下将要 讨论的具体内容以及你为什么要讨论此项问题。 2．询问具体情况 利用此机会更多地收集到真实的情况。您收集的情况越具体真实，您的指导也就越 有效。您可以用开放式问题来收集具体的信息，征求员工对此问题的认识及想法。 最
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采购与财务kpi考核表
被考核人 所属部门 考核人 考核时间 项目指标 KPI指标 指标说明 权重 采购计划完成率 考核期内采购总金额(数量) 同期计划采购金额(数量) ×100% 20% 采购及时率 考核期内采购总金额(数量) 同期计划采购金额(数量) ×101% 10% 采购产品合格率 考核期内采购总金额(数量) 同期计划采购金额(数量) ×102% 10% 产品 采购 管理 错误采购次数 5% 采购成本 采购成本降低率 采购成本支出情况 上期采购成本-本期采购成本 ×100% 上期采购成本 采购价格的合理性 供应商开发计划完成率 供应 商管理 供应商履约率 供应商满意度 10% 10% 在同等质量采购条件下产品价 格与市场平均价格相比较的情况 5% 实际开发数量 计划开发数量 ×100% 5% 实际开发数量 计划开发数量 ×101% 10% 供应商满意评价情况 实际完成的培训项目(次数) 部门员工管理 员工培训计划完成率 ×100% 计划培训的项目(次数) 本次考核得分合计: 被考核人签字: 日期: 考核人签字: 日期: 5% 10% 得分 采购专项 被考核人 所属部门 考核人 考核时间 考核项目 权重 时间考核 15% 质量考核 15% 指标说明 产品断货,影响工时 紧急采购的采用差额 产品质量合格率 产品损坏退货率 产品金额 数量考核 30% 定 量 指 标 产品损失金额 库存金额 库存周转率 实际价格与标准成本的差额 价格 30% 实际价格与过去平均价格的差额 使用时的价格和采购时的价格的差额 当期采购价格与基期采购价格的比率同档期物价 指数与基期物价指数的比率互相比较 采购金额 新开发供应商数量 效率 10% 采购完成率 错误采购次数 订单处理时间 定量指标占权重的10% 定 性 责任感 30% 合作度 30% 互协性 20% 纪律性 20% 定性指标占权重的30% 初评 复评 财务经理 被考核人 所属部门 考核人 考核时间 考核项目 KPI指标 指标说明 权重 财务预算管理 计划预算编制准确及时率 预算编制的偏差及完成时间的 延误情况 10% 应收账款周转率 企业一定时间内营业收入(销售收 入) 5% 与平均应收账款余额的比率 应收账款管理 应收账款回收率 资金管理 反映企业应收账款的变现速度 10% 坏账率 反映财务管理能力 10% 资金供应入时性 因资金供应不及时而影响企业 经营活动顺利进行情况 10% 财务费用率 财务费用 营业收入 10% 成本费用利润率 利润总额 成本费用总额 10% 财务报表及分析报告 编制及时性 报表及分析报告提交的延迟情况 5% 财务报表数据的准确性 各类报表数据是否准确无误 10% 成本费用管理 财务报表管理 纳税申报及时性→按有关规定及时完成的税申报和办理工作→ 10% 得分 内部客户满意度 企业各部门的综合满意程度 客户管理 10% 外部客户满意度 外部客户的综合满意程度 被考核人 所属部门 考核人 考核时间 考核项目 指标说明 财务报表准确性 会计核算财务报表出现差错的情况 20% 财务处理及时性 财务及时处理次数 财务处理总次数 3% 账实相符 当期账面价值与资产实际情况相符程度 20% 记账凭证编制的准确性 发生差错凭证与总编制凭证的对比情况 20% 现金收支的准确度 现金收支的差错情况 20% 记账工作的及时性 各种凭证及时记录 20% 费用报销手续办理的完备性 按照公司规定予以办理 20% 现金提取与保管 根据经营需要提取,送存和保管现金 银行结算业务的准确及时性 办理银行存款汇款划款等银行结算业务 开具发票 根据现金的目收,开具相关票据 印章安全性 权重 得分 初评 复评
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