KPI指标收集表
KPI指标收集表 绩效指标 方面 关键成功因素 财务方 1.提高企业的净资产回报 面 率 财务方 1.1提高企业的盈利水平 面 财务方 1.1.1增加销售收入 面 财务方 面 财务方 面 财务方 面 财务方 面 财务方 面 财务方 面 财务方 面 财务方 面 财务方 面 1.1.1.1增加一批协议户 平均销售收入 1.1.1.2增加来自终端的 销售收入 1.1.1.2增加来自终端的 销售收入 1.1.1.3增加来自商务渠 道的销售收入 1.1.1.3增加来自商务渠 道的销售收入 1.1.1.3增加来自商务渠 道的销售收入 1.1.1.3增加来自商务渠 道的销售收入 1.1.1.4增加来自OTC渠道 的销售收入 1.1.1.5增加来自新药渠 道的销售收入 需收集的关键绩效指 标 净资产回报率 税后净利润率 指标定义／公式 税后净利润／所有者权益＊ 100％ 税后净利润／主营业务收入＊ 100％ 销售收入 当期销售收入 一批协议户平均销售 收入 OTC终端平均销售收 入 新药终端平均销售收 入 一批协议户销售收入／一批协议 户数量 本期OTC终端销售总量／OTC终 端数量 本期新药终端销售总量／新药终 端数量 商务渠道销售收入 本期商务渠道销售收入 评估对象 指标收集 指标收集 频率 部门 公司 每月 会计部 资产负债表和损益表 公司 每月 会计部 损益表 公司、销售 部、市场部 每月 会计部 损益表 销售部 每月 销售部 每月 销售部 每月 销售部 每月 销售部 销售部、市 场部 销售部、市 场部 销售部、市 场部 纯流通市场销售收入 本期纯流通市场销售收入 销售部 每月 销售部 代理OTC销售收入 本期代理OTC销售收入 销售部 每月 销售部 代理新药销售收入 本期代理新药销售收入 销售部 每月 销售部 OTC销售收入 本期OTC销售收入 每月 销售部 新药销售收入 本期新药销售收入 每月 销售部 1 信息来源 销售部、市 场部 销售部、市 场部 销售报告（ERP系统和 统计分析报表） 销售报告（ERP系统和 统计分析报表） 销售报告（ERP系统和 统计分析报表） 销售报告（ERP系统和 统计分析报表） 销售报告（ERP系统和 统计分析报表） 销售报告（ERP系统和 统计分析报表） 销售报告（ERP系统和 统计分析报表） 销售报告（ERP系统和 统计分析报表） 销售报告（ERP系统和 统计分析报表） KPI指标收集表 绩效指标 方面 关键成功因素 财务方 1.1.1.6增加来自新产品 面 的销售收入 财务方 面 财务方 面 财务方 面 财务方 面 1.1.1.7增加来自核心产 品的销售收入 1.1.1.8增加来自新终端 渠道的销售收入 1.1.1.9增加来自出口产 品的销售收入 需收集的关键绩效指 标 新产品销售收入 指标定义／公式 本期新产品的销售收入 评估对象 公司、销售 部、市场部 、研发中心 公司、销售 部 当期来自新终端渠道 销售部、市 当期来自新终端渠道的销售收入 的销售收入 场部 核心产品销售收入 出口产品销售收入 本期核心产品的销售收入 本期出口产品的销售收入 外贸部 指标收集 指标收集 频率 部门 每季 销售部 每月 销售部 每月 销售部 每月 销售部 信息来源 销售报告（ERP系统和 统计分析报表） 销售报告（ERP系统和 统计分析报表） 销售报告（ERP系统和 统计分析报表） 销售报告（ERP系统和 统计分析报表） 1.1.2降低各项成本费用 财务方 1.1.2.1高效使用新产品 面 研究开发费用 新产品研究开发费用 （实际新产品研究开发费／计划 预算达成率（节省率 研发中心 新产品研究开发费）＊100％ ） 半年（根 据研发阶 会计部 段） 财务方 1.1.2.1高效使用新产品 面 研究开发费用 新产品研究开发费占 （实际新产品研究开发费用／主 公司 销售收入的比率 营业务收入）＊100％ 每季 会计部销 费用明细科目及销售报 售部 告 财务方 1.1.2.1高效使用新产品 面 研究开发费用 临床监察费用控制情 在临床监察费用计划内完成的项 研发 况 目数/完成项目总数*100% 每月 会计部销 费用明细科目及销售报 售部 告 每月 会计部 材料差异科目 每月 会计部 费用明细科目及预算资 料 财务方 1.1.2.2控制和降低采购 面 环节的成本费用 财务方 1.1.2.2控制和降低采购 面 环节的成本费用 各种材料实际采购数量＊实际价 材料价格差异 格之和－各种材料实际采购数量 采购部 ＊计划价格之和 实际采购费用节省／计划采购费 采购费用预算节省率 采购部 用＊100％ 2 费用明细科目及预算资 料 KPI指标收集表 绩效指标 方面 关键成功因素 需收集的关键绩效指 标 指标定义／公式 评估对象 指标收集 指标收集 频率 部门 信息来源 财务方 1.1.2.3控制与降低生产 面 环节的成本费用 单位生产成本 分产品单位制造成本（包括材料 生产部 成本、人工成本和制造费用） 每月 会计部 财务成本核算 财务方 1.1.2.3控制与降低生产 面 环节的成本费用 各种材料本期实际耗用数量＊计 生产耗用材料数量差 划价格之合－各种材料本期计划 生产部 异 耗用数量＊计划价格之合 每月 会计部 材料差异科目 财务方 1.1.2.3控制与降低生产 面 环节的成本费用 各种能源本期实际耗用数量＊计 生产耗用能源数量差 生产部、机 划价格之合－各种能源本期计划 异 动部 耗用数量＊计划价格之合 每月 会计部 财务成本核算 财务方 1.1.2.3控制与降低生产 面 环节的成本费用 劳动生产率 生产部 每月 生产部 生产统计报表／厂人数 统计 储运部 每月 会计部 费用明细科目及存货科 目资料 销售公司 每月 会计部 销售部 每月 销售部、市 场部 每月 财务方 1.1.2.4控制与降低储存 面 环节的成本费用 仓储费效比 财务方 面 财务方 面 财务方 面 销售环节费用的预算 节省率 返点及经销商奖励占 主营业务收入比率 广告、市场调研费用 占主营业务收入比率 1.1.2.5控制与降低销售 环节的成本费用 1.1.2.5控制与降低销售 环节的成本费用 1.1.2.5控制与降低销售 环节的成本费用 财务方 1.1.2.5控制与降低销售 面 环节的成本费用 财务方 1.1.2.5控制与降低销售 面 环节的成本费用 当期产品产值／当期人工工时 （仓库租赁费用＋仓库维护费用 ＋其他仓储费用）／库存平均余 额＊100％ 实际销售环节费用／计划销售环 节费用＊100％ （返点及经销商奖励费用）／主 营业务收入＊100％ （广告费+各类促销费）／主营 业务收入＊100％ 费用明细科目及预算资 料 会计部销 费用明细科目及销售报 售部 告 会计部销 费用明细科目及销售报 售部 告 销售费用比率 当期销售费用／当期销售金额＊ 销售部 100％ 每月 会计部销 费用明细科目及销售报 售部 告 销售员费用比率 （销售员差旅费+销售员交际应 酬费+工资）／销售员完成的销 售金额＊100％ 每月 会计部销 费用明细科目及销售报 售部 告 3 销售部 KPI指标收集表 绩效指标 方面 关键成功因素 需收集的关键绩效指 标 指标定义／公式 评估对象 财务方 1.1.2.5控制与降低销售 面 环节的成本费用 运输费用占主营业务 运输费用／主营业务收入＊ 收入比率 100％ 财务方 1.1.2.5控制与降低销售 面 环节的成本费用 退货费用占主营业务 退货费用／主营业务收入＊ 收入比率 100％ 财务方 面 财务方 面 财务方 面 财务方 面 财务方 面 客户服务费用预算节 （实际售后服务费节省／计划售 客户服务部 省率 后服务费）＊100％ （实际管理费用节省／计划管理 管理费用预算节省率 所有部门 费用）＊100％ 设备维修费用预算节 （实际设备维修费用节省／计划 机动部 省率 维修费用）＊100％ （实际财务费用节省／计划财务 财务费用预算节省率 财务部 费用）＊100％ 税收成本占主营业务 （税收成本／主营业务收入）＊ 会计部 收入比率 100％ （基建项目实际发生费用－基建 基建项目费用预算控 项目费用预算）／基建项目费用 基建部 制情况 预算＊100％ 公司总体成本费用与 I1－（实际发生的成本费用／预 财务部 预算的差异率 算成本费用）＊100％I I1－（人力资源实际成本费用／ 人力资源预算执行差 预算人力资源成本费用）＊ 人力资源部 异率 100％I 1.1.2.6控制与降低客户 服务环节的成本费用 1.1.2.7控制与降低其他 成本费用 1.1.2.7控制与降低其他 成本费用 1.1.2.7控制与降低其他 成本费用 1.1.2.7控制与降低其他 成本费用 财务方 1.1.2.8加强对基建项目 面 预算的控制 财务方 1.1.2.9加强职能部门预 面 算管理的执行力度 财务方 1.1.2.9加强职能部门预 面 算管理的执行力度 财务方 1.1.2.9加强职能部门预 面 算管理的执行力度 销售部、储 运部 品质部、储 运部、销售 部 物资采购预算执行差 I1－（采购实际成本费用／预算 采购部、信 异率 成本费用）＊100％I 息技术部 4 指标收集 指标收集 频率 部门 信息来源 每月 会计部销 费用明细科目及销售报 售部 告 每月 会计部销 费用明细科目、销售报 售部 告及退货原因记录表 每月 会计部 每月 会计部 每月 会计部 每月 会计部 每月 会计部 会计系统明细资料 每月 会计部 费用明细科目及预算资 料 每月 会计部 费用明细科目及预算资 料汇总 每季 会计部 费用明细科目及预算资 料汇总 每半年 会计部 费用明细科目及预算资 料汇总 费用明细科目及预算资 料 费用明细科目及预算资 料 费用明细科目及预算资 料 费用明细科目及预算资 料 KPI指标收集表 绩效指标 方面 关键成功因素 需收集的关键绩效指 标 指标定义／公式 评估对象 财务方 1.1.2.9加强职能部门预 面 算管理的执行力度 按时开展并完成预算制定、调整 预算制定、调整按时 的次数／按规定应开展的预算制 会计部 开展和完成率 定和调整次数＊100％ 财务方 1.1.3提高利润率 面 销售毛利率 （销售总收入－销售成本－销售 公司、销售 税金及附加）／销售总收入 部 财务方 1.1.3.1提高核心产品利 面 润率 指标收集 指标收集 频率 部门 信息来源 每月 会计部 预算报告、预算调整报 告 每月 会计部 按产品类别的各项利润 指标 核心产品的利润率 （核心产品销售收入－产品销售 公司、销售 成本－产品销售税金及附加）／ 部 产品销售总收入 每月 销售月报和成本分摊 会计部销 （ERP系统和统计分析 售部 报表） 财务方 1.1.3.2提高新产品利润 面 率 新产品的利润率 （新产品销售收入－新产品销售 公司、销售 成本－新产品销售税金及附加） 部、市场部 ／新产品销售总收入 、研发中心 每月 销售月报和成本分摊 会计部销 （ERP系统和统计分析 售部 报表） 财务方 1.1.3.3提高渠道利润率 面 （渠道销售收入－销售成本－销 各渠道的平均利润水 售税金及附加）／渠道销售总收 销售部 平 入 每月 销售月报和成本分摊 会计部销 （ERP系统和统计分析 售部 报表） 财务方 1.1.3.4提高地区利润率 面 各地区的利润水平 （地区销售收入－销售成本－销 售费用－销售税金及附加）／地 区销售总收入 （注：销售费用 销售部 包括：办事处费用，仓储费用， 办事处人员费用） 每月 销售月报和成本分摊 会计部销 （ERP系统和统计分析 售部 报表） 财务方 1.1.3.5提高出口利润率 面 出口利润率 （出口销售收入－销售成本－销 外贸部 售税金及附加）／出口销售收入 每月 销售月报和成本分摊 会计部销 （ERP系统和统计分析 售部 报表） 财务方 1.2提高资产利用效率 面 总资产周转率 主营业务收入／总资产 每月 会计部 5 公司 损益表及资产负债表 KPI指标收集表 绩效指标 方面 关键成功因素 财务方 1.2.1提高投资收益率 面 需收集的关键绩效指 标 投资收益率 指标定义／公式 投资净收益（亏损）/投资总额 ＊100％ 评估对象 公司、企业 战略规划部 、财务部 指标收集 指标收集 频率 部门 信息来源 每半年 会计部 损益表及资产负债表 财务方 1.2.2加速应收帐款的周转 应收帐款周转率 面 率 主营业务收入／应收帐款平均余 销售部、会 额（建议用近6个月的指标） 计部 每月 会计部 损益表及资产负债表 财务方 1.2.2加速应收帐款的周转 坏帐率 面 率 销售部、会 本期实际坏帐／应收帐款平均余 计部、财务 额＊100％ 部 每月 会计部 财务会计报告（ERP系 统和统计分析报表） 销售部、销 售计划、生 产部、采购 部、会计部 每月 会计部 损益表及资产负债表 每月 会计部 损益表及会计明细帐户 资料 每月 会计部 损益表及会计明细帐户 资料 财务方 1.2.3加速存货周转率 面 存货周转率 主营业务成本／存货平均余额 财务方 1.2.3加速存货周转率 面 材料周转率 主营业务成本／材料平均余额 财务方 1.2.3加速存货周转率 面 产成品周转率 财务方 1.3控制合理的财务结构 面 财务方 1.3控制合理的财务结构 面 生产部、采 购部 销售部、销 主营业务成本／产成品平均余额 售计划、生 产部 流动比率 流动资产／流动负债 财务部 每月 会计部 资产负债表 资产负债率 负债／资产 公司、财务 部 每季 会计部 资产负债表 每月 会计部 财务会计报告（ERP系 统和统计分析报表） 财务方 1.4加强清欠工作的开展力 清欠工作完成率 面 度 （当期完成的清欠工作／清欠总 安保部 额）＊100％ 6 KPI指标收集表 绩效指标 方面 关键成功因素 需收集的关键绩效指 标 指标定义／公式 评估对象 指标收集 指标收集 频率 部门 信息来源 财务方 1.5降低资金闲置成本 面 资金闲置成本 公司当期闲置资金＊当期利率 财务部 每月 会计部 客户方 2.1提高市场份额 面 市场份额 公司销售收入／行业销售总额 公司、销售 部、市场部 每年 会计部市 ERP系统销售月报／市 场部 场资料 新开发OTC终端数 年累计新增加的OTC终端数量 销售部 每月 销售部 新开发新药终端数 年累计新增加的新药终端数量 销售部 每月 销售部 新开拓的国际市场客 本期新开拓的国际市场客户数 户数 外贸部 每月 销售部 客户满意度 公司、外贸 部、销售部 每半年 客户服务 客户满意度调研 部 一批协议户客户满意 一批协议户客户满意度指标 度 销售部 每半年 客户流失率 流失的客户数量／总客户数量 销售部 每季 客户反馈响应率 当期解决的客户反映的问题/当 期客户反映问题总数 销售部 每季 销售部 经销商拜访任务完成率 销售部 每季 客户服务 经销商满意度调研记录 部 每月 销售部 经销商收货记录 每月 销售部 冲货记录 客户方 2.1.1提高终端覆盖 面 客户方 2.1.1提高终端覆盖 面 客户方 2.1.2积极开拓国际市场 面 客户方 2.2提高客户满意度 面 客户方 面 客户方 面 客户方 面 客户方 面 客户方 面 客户方 面 2.2,1提高一批协议客户的 满意度 2.2,1提高一批协议客户的 满意度 2.2,1提高一批协议客户的 满意度 2.2.1.1提高客户拜访水 平 2.2.1.2及时向客户供货 2.2.1.3加强经销商管理 ，维护市场稳定 经销商拜访任务完成 率 向客户供货标准时间 的达成率 市场上由于经销商造 成的冲货次数 客户满意度指标 在标准时间内供货的次数／总共 销售部、储 供货次数＊100％ 运部 市场上由于经销商造成的冲货次 销售部 数合计 7 资产负债表明细科目 销售报告（ERP系统和 统计分析报表） 销售报告（ERP系统和 统计分析报表） 销售报告（ERP系统和 统计分析报表） 客户服务 经销商满意度调研 部 销售行政 ERP系统经销商主数据 部 销售报告 KPI指标收集表 绩效指标 方面 客户方 面 客户方 面 客户方 面 客户方 面 关键成功因素 2.2.1.3加强经销商管理 ，维护市场稳定 2.2.1.4制定并维护合理 的渠道价格 需收集的关键绩效指 标 对由经销商造成的冲 货情况的反应速度 渠道价格实际与定价 的匹配程度 指标定义／公式 评估对象 制止冲货与发生冲货之间的时间 销售部 间隔天数 经销商满意度调研产品价格部分 销售部 的平均分值 指标收集 指标收集 频率 部门 每月 每半年 销售部 信息来源 冲货记录 客户服务 经销商满意度调研 部 客户服务 最终客户满意度调研 部 2.2.2提高终端客户满意度 终端客户满意度 终端客户满意度指标 销售部 每半年 2.2.2.1提高客户拜访水 平 拜访任务完成率 销售部 每月 销售部 客户拜访记录 每月 销售部 经销商收货记录 每半年 客户服务 最终客户满意度调研 部 消费者满意度指标 销售部、客 户服务部、 品质部 每半年 客户服务 最终客户满意度调研 部 产品投诉次数 销售部、客 户服务部、 品质部 每季 客户服务 投诉记录（根据投诉原 部 因） 客户服务部 每半年 客户服务 客户满意度调研 部 每月 客户服务 客户意见记录 部 每半年 客户服务 最终客户满意度调研 部 客户方 2.2.2.2减少缺货状况 面 客户方 2.2.2.3制定并维护合理 面 的终端价格 客户方 2.2.3提高消费者满意度 面 拜访任务完成率 满足经销商合理要货数量的供货 向经销商供货数量达 销售部、销 次数／总共接受的要货次数＊ 成率 售计划 100％ 终端价格实际与定价 终端客户满意度调研产品价格部 销售部 的匹配程度 分的平均分值 消费者满意度 客户方 2.2.3.1降低产品投诉次 面 数 产品投诉次数 客户方 2.2.3.2提供客户高质量 面 的售后服务 售后服务客户满意度 售后服务客户满意度抽查结果 客户方 2.2.3.3及时反馈客户提 面 出的意见 客户方 2.2.3.4提高消费者对产 面 品质量的满意度 在标准时间内反馈客户意见的次 对客户意见在标准时 数／总共需要反馈的次数＊ 客户服务部 间内的反馈率 100％ 消费者对产品质量的 消费者满意度指标 品质部 满意度 8 KPI指标收集表 绩效指标 方面 关键成功因素 2.2.3.4提高消费者对产 客户方 品质量的满意度 面 客户方 面 客户方 面 客户方 面 需收集的关键绩效指 标 新产品客户满意度 2.3建立良好的企业和品牌 品牌市场价值 形象 2.3建立良好的企业和品牌 品牌认知度 形象 2.3建立良好的企业和品牌 产品认知度 形象 指标定义／公式 评估对象 每季度 研发部 新产品客户满意度调查 问卷 神威品牌的市场价值评估值 公司 每年 外部 第三方专业调查机构 市场部 每年 外部 第三方专业调查机构 市场部 每年 外部 第三方专业调查机构 市场部 每月 市场部 品牌广告播放记录 市场部 每半年 客户服务 经销商满意度调研、最 部 终客户满意度调研 信息部 每月 信息技术 企业网页质量评估记录 部 总经办 每季 总经办 公共关系活动记录 每年 外部 信誉评级结果 每年 销售部 当地社保目录 每季 总经办 公共关系活动记录 每季 市场部 市场活动现场效果评估 调研 客户方 2.3.3提高公共关系活动质 在社区中的企业信誉 政府工商行政管理部门对公司的 公司、总经 面 量 级别 信誉评级 办 2.3.3提高公共关系活动质 量 2.3.3提高公共关系活动质 量 2.4提高市场活动有效性 当期进入当地社保目 录的药品数 公共关系活动的质量 评定级别 市场活动现场效果评 估结果 信息来源 接受调查的客户对新产品的满意 研发部门 度评分的算术平均值 神威品牌在终端消费者中的认知 程度 公司产品在终端消费者中的认知 程度 （各时段广告实际投放次数－计 客户方 2.3.1提高品牌在最终用户 广告投放计划执行率 划投放次数）／各时段广告计划 面 前出现的频率 投放次数 接受调研的经销商和最终客户对 客户方 2.3.2提高品牌形象广告与 品牌形象广告与宣传 神威品牌广告与宣传方面满意度 面 宣传的质量 的质量评定级别 评分的算术平均值 客户方 2.3.2提高品牌形象广告与 企业网页内容更新的 企业网页内容更新的及时性与质 面 宣传的质量 及时性与质量 量评定 客户方 2.3.3提高公共关系活动质 公共关系活动的次数 公共关系活动的次数合计 面 量 客户方 面 客户方 面 客户方 面 指标收集 指标收集 频率 部门 当期进入当地社保目录的药品数 销售部 量 公共关系活动记录评估表评估结 总经办 果 市场活动现场效果评估表评估结 市场部 果 9 KPI指标收集表 绩效指标 方面 关键成功因素 客户方 面 客户方 面 客户方 面 2.4.1提高医院招投标活动 有效性 2.4.2提高区域性市场活动 有效性 2.4.3提高跨区域市场活动 有效性 客户方 2.4.4 开拓国际市场 面 需收集的关键绩效指 标 指标定义／公式 医院招投标活动中标 率 区域性市场活动目标 达成率 跨地区市场活动目标 达成率 医院招投标活动中标数／医院招 投标活动应标数 1－（实际指标－计划指标）／ 计划指标 1－（实际指标－计划指标）／ 计划指标 当期实际国外药品注册通过 国外药品注册完成率 数/计划中国外药品注册通过数 *100% 评估对象 指标收集 指标收集 频率 部门 信息来源 销售部、市 场部 每季 市场部 医院招投标活动项目总 结 市场活动有效性评估报 告 市场活动有效性评估报 告 市场部 每季 市场部 市场部 每季 市场部 外贸部 每年 外贸部 国外药品注册机构注册 结果 研发部、市 场部 每半年 研发部 新品开发上市记录 内部营 3.1 技术创新水平 运方面 内部营 3.1.1提高技术创新性 运方面 新品开发上市的数量 当期新品开发上市的数量合计 内部营 3.1.1提高技术创新性 运方面 新药注册任务按期完 新药注册当期完成的阶段数/计划 研发部 成率 完成的阶段数*100％ 每月 研发部 研发部新药注册计划 内部营 3.1.1提高技术创新性 运方面 当期进入医药目录的 当期进入医药目录的药品数量 药品数 研发部、市 场部 每年 研发部 国家医药目录 内部营 3.1.1提高技术创新性 运方面 当期进入医保目录的 当期进入医保目录的药品数量 药品数 研发部、市 场部 每年 研发部 国家医保目录 内部营 3.1.1提高技术创新性 运方面 当期进入中药保护品 当期进入中药保护品种目录的药 研发部、市 种目录的药品数 品数量 场部 每年 研发部 国家中药保护品种目录 10 KPI指标收集表 绩效指标 方面 关键成功因素 内部营 3.1.1技术创新提高 运方面 需收集的关键绩效指 标 研发方向达成率 指标定义／公式 一类、二类、三类、四类、五类 药品及不同治疗领域功能食品的 研发部门 研发达成率 内部营 3.1.2提高技术开发的有效 新品不良反应发生次 当年新品不良反应发生次数 运方面 性 数 内部营 3.1.2提高技术开发的有效 新产品开发周期 运方面 性 评估对象 研发部 算术平均：（（新品实际正式上 市日期 － 新品开发项目实际立 项日期）／（新品预计正式上市 研发部 日期－新品开发项目预计立项日 期）） 新品开发实际按时完成的阶段数 内部营 3.1.2提高技术开发的有效 新产品开发各阶段按 ／新产品开发当期应该完成的阶 研发部 运方面 性 期完成率 段数 新品前期开发实际按时完成的阶 内部营 新产品开发阶段按期 3.1.2提高技术开发的效率 段数／新产品前期开发当期应该 研发部 运方面 完成率 完成的阶段数 新品临床实际按时完成的阶段数 内部营 新产品临床试验阶段 3.1.2提高技术开发的效率 ／新产品临床当期应该完成的阶 研发部 运方面 按期完成率 段数 指标收集 指标收集 频率 部门 信息来源 每年 研发部 研发项目统计 每年 客户服务 投诉记录（根据原因） 部 每半年 研发部 新品开发上市记录／项 目记录 每半年 研发部 新品开发上市记录／项 目记录 每半年 研发部 新品开发上市记录／项 目记录 每半年 研发部 新品开发上市记录／项 目记录 每季 市场部 市场调研记录 内部营 3.2提高对市场的洞察力， 运方面 以市场引导销售 内部营 3.2.1提高市场调研和细分 实际完成的市场调研次数／计划 市场调研计划完成率 市场部 运方面 水平 完成的市场调研次数 11 KPI指标收集表 绩效指标 方面 关键成功因素 需收集的关键绩效指 标 内部营 3.2.1提高市场调研和细分 市场调研质量 运方面 水平 指标定义／公式 市场信息收集评估结果 评估对象 市场部 指标收集 指标收集 频率 部门 每季 市场部 信息来源 市场信息收集评估表 内部营 3.3提高供应链管理水平 运方面 内部营 3.3.1提高销售预测的准确 销售预测的准确率 运方面 性 1－I（预测销售量－实际销售量 销售计划部 ）I ／预测销售量＊100％ 每月 销售计划 销售报告及月度销售计 部 划 内部营 3.3.2提高产能的实现率 运方面 实际产能／生产标准产能＊ 100％ 销售部、销 售计划部、 生产部 每月 生产部 生产月报表（ERP系统 ） 采购订单项按时实际完成数／采 购订单项总数 （注：完成采购 内部营 3.3.3加强供应商管理，确 订单项的定义为数量在定单要求 采购订单按时完成率 采购部 运方面 保采购任务的完成 数量的95％至105％之内，完成 时间在定单要求时间的2日之内 ） 每月 采购部 采购记录及仓库收货入 库记录（ERP系统） 内部营 3.3.3加强供应商管理，确 算数平均值：（按产品检验合格 采购质量检验合格率 采购部 运方面 保采购任务的完成 数量／总数量） 每月 采购部质 采购记录（ERP系统） 检部 和采购质检报告 标准产能实现率 12 KPI指标收集表 绩效指标 方面 关键成功因素 需收集的关键绩效指 标 指标定义／公式 评估对象 指标收集 指标收集 频率 部门 信息来源 分品种的物料采购周期得分结果 算术平均值 （注：采购周期： 从供应商接受到采购物品的日期 采购部 －向供应商达成采购订单的时间 ） 每月 采购部 采购记录（ERP系统） 内部营 3.3.3加强供应商管理，确 供应商档案资料完备 已具备的供应商资料项目／应具 采购部 运方面 保采购任务的完成 率 备的供应商资料项目＊100％ 每月 采购部 供应商档案记录 内部营 3.3.4切实完成生产计划 运方面 1－I（当期生产计划量－当期实 生产计划按时完成率 际生产量）I／当期生产计划量 生产部 ＊100％ 每月 生产部 生产月平衡计划及生产 报告 内部营 3.3.4切实完成生产计划 运方面 生产统计及时率 生产统计延误次数/总统计次数 生产部 每月 生产部 内部营 3.3.4切实完成生产计划 运方面 生产统计准确率 生产统计差错次数/总统计次数 生产部 每月 生产部 内部营 3.3.4切实完成生产计划 运方面 停工待料时间 停工待料时间 生产部 每月 生产部 生产报告 内部营 3.3.4切实完成生产计划 运方面 设备利用率 完好设备实际开工的时间／设备 机动部 可开工的时间＊100％ 每月 机动部 设备工时记录 OEM代加工业务总收入－人工成 本－分摊的制造费用 每月 会计部 OEM业务销售报告和财 务核算 内部营 3.3.3加强供应商管理，确 采购周期评估结果 运方面 保采购任务的完成 内部营 3.3.5保持设备的高效运作 OEM业务利润 运方面 13 生产部 KPI指标收集表 绩效指标 方面 关键成功因素 需收集的关键绩效指 标 指标定义／公式 评估对象 指标收集 指标收集 频率 部门 信息来源 当期实际完成的设备安装维修任 内部营 设备安装/维修任务完 3.3.5保持设备的高效运作 务／当期计划完成的安装维修任 机动部 运方面 成率 务＊100％ 每月 机动部 设备安装维护记录 内部营 3.3.5保持设备的高效运作 工厂设备完好率 运方面 设备可以正常工作的天数总和／ 机动部 （设备总数＊365）＊100％ 每月 机动部 设备资产记录 内部营 非计划性停产时间比 非计划性停产时间／总停产时间 3.3.5保持设备的高效运作 机动部 运方面 率 ＊100％ 每月 机动部 设备资产记录 内部营 生产装置跑冒滴漏处 N/A 3.3.5保持设备的高效运作 运方面 数量 机动部 每月 机动部 设备资产记录／生产事 故记录 内部营 3.3.6建立完善的质量标准 GMP等5P国家认证结 GMP等国家认证结果 运方面 体系 果 品质部 每年 品质部 国家认证结果 内部营 3.3.6建立完善的质量标准 GMP等5P规范的执行 对GMP等5P的执行情况的抽查合 生产部 运方面 体系 达成率 格率 每月 品质部 质量体系内审结果 内部营 运方面 内部营 运方面 3.3.6建立完善的质量标准 GMP等5P质量文件建 GMP等5P质量文件建立与维护结 体系 立与维护情况 果 3.3.6建立完善的质量标准 GMP等5P质量体系执 GMP等5P质量体系执行结果评估 体系 行结果评估 品质部 每月 品质部 品质部内审结果 品质部 每月 品质部 品质部内审结果 内部营 3.3.7提高生产产品质量 运方面 产品试产合格率 部品试产合格的数量合计／部品 研发部 试产总数量＊100％ 每月 质检部 试生产检验记录 内部营 3.3.7提高生产产品质量 运方面 生产一次合格率 一次合格的数量合计／生产总数 生产部,品质 每月 ＊100％ 部 质检部 生产检验记录 14 KPI指标收集表 绩效指标 方面 关键成功因素 需收集的关键绩效指 标 指标定义／公式 评估对象 指标收集 指标收集 频率 部门 信息来源 内部营 3.3.7提高生产产品质量 运方面 抽检合格率 抽检合格的数量合计／抽检的总 生产部 数量＊100％ 每月 质检部 抽检记录 内部营 3.3.8提高检验的准确度 运方面 算数平均：1－车间现场使用过 原辅材料现场使用合 程中发生的不合格原辅材料数／ 品质部 格率 使用的原辅材料总数＊100％ 每月 质检部 抽检记录 内部营 3.3.8提高检验的准确度 运方面 国家抽检的药品合格 国家抽检的药品合格率 率 品质部 每年 外部 国家药品抽检报告 内部营 3.3.8提高检验的准确度 运方面 检验失误次数 品质部 每月 品质部 检验记录 内部营 3.3.9提高库存管理水平， 库存盘点帐物相符的金额／库存 库存盘点帐实相符率 储运部 运方面 减少仓储损失 盘点的物资总额＊100％ 每月 储运部 库存盘点记录 内部营 3.3.9提高库存管理水平， 仓储产品损坏率 运方面 减少仓储损失 仓储产品损坏件数／仓储产品总 储运部 件数＊100％ 每月 储运部 库存盘点记录 内部营 3.3.9提高库存管理水平， FIFO达成率 运方面 减少仓储损失 FIFO达成次数／总发料项数＊ 100％ 储运部 每月 储运部 发货报表和库存报表 （ERP系统） 销售部、储 运部 每月 储运部 发货报表和库存报表 （ERP系统） 检验失误次数 内部营 3.3.9提高库存管理水平， 1年内过期的仓储产品 当期期末库存产品中1年内过期 运方面 减少仓储损失 金额 的库存金额 15 KPI指标收集表 绩效指标 方面 关键成功因素 3.内 3.3.9提高库存管理水平， 部运营 减少仓储损失 方面 需收集的关键绩效指 标 指标定义／公式 评估对象 库存预警 本期平均库存预警时间／标准的 库存预警时间＊100％ 储运部 指标收集 指标收集 频率 部门 每月 储运部 信息来源 库存报表 内部营 3.3.10减少运输环节成本 运输过程的产品损坏 运输过程的产品损坏件数／运输 储运部 运方面 ，减少物流损失 率 产品总件数＊100％ 每月 储运部 货品运输记录 内部调拨运输费用／运输费用总 内部营 3.3.10减少运输环节成本 内部调拨运输费用占 额＊100％ （注：内部调拨成本 储运部 运方面 ，减少物流损失 总运输费用的比率 指总部与异地仓库之间，异地仓 库之间的运输费用） 每月 储运部 内部调拨记录 内部营 3.3.11加强销售订单的执 销售订单项数量实际完成数／销 销售订单数量完成率 销售部 运方面 行率 售订单项总数 每月 销售部 销售记录 内部营 3.3.11加强销售订单的执 当期销售订单项实际按时完成数 销售订单时间完成率 销售部 运方面 行率 ／销售订单项总数 每月 销售部储 销售记录及仓库发货出 运部 库记录（ERP系统） 每月 销售部储 销售记录及仓库发货出 运部 库记录（ERP系统） 销售部、储 运部、生产 部 内部营 3.3.11加强销售订单的执 补货订单的达成率 运方面 行率 补货订单按时按量执行次数/总 补货订单数 内部营 3.3.11加强销售订单的执 合同管理差错率 运方面 行率 当期合同的签订、修改和管理中 销售部 的差错次数/当期合同总数 *100% 内部营 3.4提高客户关系管理水平 运方面 16 每月 销售部会 销售纪录及财务纪录 计部 KPI指标收集表 绩效指标 方面 关键成功因素 需收集的关键绩效指 标 指标定义／公式 评估对象 指标收集 指标收集 频率 部门 信息来源 1－抽查中没有执行统一产品和 客户服务部 内部营 3.4.1保持向客户提高产品 统一产品和服务行为 服务行为模式的次数／抽查总次 、销售行政 运方面 和服务时的统一行为模式 模式的执行率 数＊100％ 部 每月 客户服务 销售和服务抽查记录 部 已具备的客户（竞争者）资料项 销售部、市 内部营 3.4.2维护完备的客户信息 客户档案资料完备率 目／应具备的客户（竞争者）资 场部、客户 运方面 和市场信息 料项目＊100％ 服务部 每月 市场部 （客户服务中发现的重要问题数 内部营 3.4.3加强客户服务部门与 客户服务中发现重要 －延误重要问题反馈的次数）／ 客户服务部 运方面 技术部门、制造部门的沟通 质量问题的及时传递 重要问题数＊100％ 每月 客户服务 客户服务重要问题和跟 部 踪情况记录 内部营 3.5建立并持续改善公司流 有效的流程和制度得 得到实施的流程和制度／适用的 所有部门 运方面 程和制度 到实施的百分率 流程和制度的总数 每半年 各部门 内部营 3.6.1提高职能服务的内部 公司员工对公司行政职能部门满 行政职能服务满意度 行政副总 运方面 客户满意度 意度评分的算术平均值 每半年 行政副总 部门合作满意度调查 内部营 3.6.1提高职能服务的内部 公司员工对公司人力资源服务满 人力资源服务满意度 人力资源部 运方面 客户满意度 意度评分的算术平均值 每半年 人力资源 部门合作满意度调查 部 内部营 3.6.1提高职能服务的内部 公司员工对公司信息技术服务满 信息技术服务满意度 信息技术部 运方面 客户满意度 意度评分的算术平均值 每半年 信息技术 部门合作满意度调查 部 客户（竞争者）档案记 录 流程实施得分 内部营 3.6提高职能管理水平 运方面 17 KPI指标收集表 绩效指标 方面 关键成功因素 需收集的关键绩效指 标 指标定义／公式 评估对象 指标收集 指标收集 频率 部门 信息来源 内部营 3.6.1提高职能服务的内部 公司员工对公司行政总部服务满 行政总务服务满意度 总经办 运方面 客户满意度 意度评分的算术平均值 每半年 总经办 内部营 3.6.1提高职能服务的内部 公司员工对公司财务职能部门满 财务职能服务满意度 财务副总 运方面 客户满意度 意度评分的算术平均值 每半年 财务副总 部门合作满意度调查 内部营 3.6.1提高职能服务的内部 财务服务满意度 运方面 客户满意度 公司员工对公司财务服务满意度 财务部 评分的算术平均值 每半年 财务部 部门合作满意度调查 内部营 3.6.1提高职能服务的内部 会计服务满意度 运方面 客户满意度 公司员工对公司会计服务满意度 会计部 评分的算术平均值 每半年 会计部 部门合作满意度调查 内部营 3.6.2做好安保消防工作， 生产事故次数 运方面 避免发生生产事故 生产事故次数合计 每半年 生产部 生产事故记录 3.内 安保防范整改措施执行数量／安 3.6.2做好安保消防工作， 安保防范整改措施执 安保部、各 部运营 保防范整改措施下达数量＊ 避免发生生产事故 行率 相关部门 方面 100％ 每季 安保部 安保整改措施执行计划 及记录 内部营 3.6.2做好安保消防工作， 消防安全检查结果 运方面 避免发生生产事故 安保部 每半年 安保部 当地消防部门检验结果 内部营 3.6.3贯彻执行计划生育政 计划生育政策执行质 违反计划生育政策的事件次数 运方面 策 量 总经办 每半年 总经办 违反计划生育政策的事 件记录 内部营 3.6.4做好重要档案的管理 档案管理及时、正确 1－查出管理有误或未及时更新 运方面 工作 率 的档案数量／档案总数＊100％ 总经办、人 力资源部 每季 总经办 档案管理检查记录 消防安全检查达标率 18 生产部、机 动部 部门合作满意度调查 KPI指标收集表 绩效指标 方面 关键成功因素 需收集的关键绩效指 标 指标定义／公式 评估对象 指标收集 指标收集 频率 部门 信息来源 内部营 3.6.5及时、有效地开展人 招聘空缺职位所需的 招聘空缺职位所需的平均天数 运方面 力资源活动 平均天数 人力资源部 每半年 人力资源 招聘工作记录 部 内部营 3.6.5及时、有效地开展人 1－查出有误的工资发放人次／ 员工工资发放正确率 运方面 力资源活动 总的工资发放人次＊100％ 人力资源部 每月 人力资源 工资发放数量差错投诉 部 记录 内部营 3.6.5及时、有效地开展人 1－延误发放的工资人次／总的 员工工资发放及时率 运方面 力资源活动 工资发放人次＊100％ 人力资源部 每月 人力资源 工资发放时间延迟投诉 部 记录 成功招聘人数／当期需要招聘总 数＊100％ （注：成功招聘指通 人力资源部 过试用期考核并在试用期后3个 月内未主动离职的招聘） 每季 人力资源 招聘记录和人事档案 部 内部营 3.6.6提高财务报表的准确 财务／会计报表／报 本期内外部审计调整后的净利润 财务部／会 运方面 性和及时性 告正确率 和本期财务报表中净利润的比例 计部 每月 监察部 审计报告 内部营 3.6.6提高财务报表的准确 财务／会计报表／报 1－延误提交的财务报表数量／ 运方面 性和及时性 告及时提交率 提交的财务报表总数＊100％ 每月 会计部 财务报表提交时间记录 内部营 3.6.7提高会计核算的准确 监察部／审计师对会计分录的调 审计调整分录的数量 会计部 运方面 性 整数量 每半年 监察部 审计报告 内部营 3.6.7提高会计核算的准确 会计事务处理差错延 当期会计事务处理差错、延迟次 会计部 运方面 性 迟次数 数 每月 会计部 会计处理差错报告 内部营 3.6.5及时、有效地开展人 招聘成功率 运方面 力资源活动 19 财务部／会 计部 KPI指标收集表 绩效指标 方面 关键成功因素 内部营 3.6.8加强公司资产管理 运方面 内部营 3.6.8加强公司资产管理 运方面 需收集的关键绩效指 标 指标定义／公式 评估对象 储运部、会 固定资产等盘点帐物相符的金额 计部、机动 固定资产帐物相符率 ／固定资产总额＊100％ 部 定期盘点完成率 定期完成的盘点次数／按规定应 会计部 完成的盘点次数＊100％ 指标收集 指标收集 频率 部门 每月 储运部 每月（固 定资产为 会计部 每年） 信息来源 资产盘点记录 盘点报告 内部营 3.6.9提供优质的信息技术 信息技术服务记录完 信息技术服务完整的记录数／应 信息技术部 运方面 服务 整性 记录的记录总数＊100％ 每月 信息技术 信息技术服务记录 部 内部营 3.6.9提供优质的信息技术 硬件系统事故次数 运方面 服务 当期硬件系统事故次数 信息技术部 每月 信息技术 信息技术服务记录 部 内部营 3.6.9提供优质的信息技术 软件系统事故次数 运方面 服务 当期软件系统事故次数 信息技术部 每月 信息技术 信息技术服务记录 部 ∑（信息技术服务需求完成时间 内部营 3.6.9提供优质的信息技术 信息技术服务需求平 －提出服务要求时间）／服务要 信息技术部 运方面 服务 均完成时间 求总数 每月 信息技术 信息技术服务记录 部 内部营 3.6.9提供优质的信息技术 硬件系统建设、维护 实际完成的硬件系统建设、维护 信息技术部 运方面 服务 进度完成率 进度／计划完成的进度＊100％ 每月 信息技术 系统实施、维护进度报 部 告 内部营 3.6.9提供优质的信息技术 软件系统建设、维护 实际完成的软件系统建设、维护 信息技术部 运方面 服务 进度完成率 进度／计划完成的进度＊100％ 每月 信息技术 系统实施、维护进度报 部 告 企业战略规 内部营 3.6.10增强项目投资分析 项目投资可行性分析 项目投资可行性分析报告评估结 划部、财务 运方面 ， 减少项目投资风险 报告质量 果 部 每半年 企业战略 项目投资可行性分析报 规划部 告 20 KPI指标收集表 绩效指标 方面 关键成功因素 需收集的关键绩效指 标 指标定义／公式 内部营 3.6.11有效开展内审工作 内部审计报告的质量 内部审计报告的质量评定级别 运方面 ，提高内审质量 评定级别 评估对象 指标收集 指标收集 频率 部门 信息来源 监察部 每半年 董事会 董事会对内部审计报告 的评估意见 内部营 3.6.11有效开展内审工作 内部审计按照计划及 实际开展的内部审计次数／总共 监察部 运方面 ，提高内审质量 时开展的比率 应执行的内部审计次数 每半年 监察部 内部审计工作记录 每半年 监察部 内部审计工作记录及内 部审计报告提交时间记 录 每月 监察部 监察记录/各项事故报告 内部营 3.6.11有效开展内审工作 内部审计报告的及时 按时提交的内审报告／应提交的 监察部 运方面 ，提高内审质量 率 内审报告总数＊100％ 内部营 3.6.11有效开展内审工作 运方面 ，提高内审质量 重点监察领域发生的 事故数量 n/a 监察部 内部营 3.6.12降低公司非财务风 索赔成功率 运方面 险 索赔成功的金额／索赔总金额＊ 财务部 100％ 每月 财务部 有关保险单据 内部营 3.6.13注重环保 运方面 环保检查达标率 机动部 每年 机动部 地方环保检查报告 公司、企业 战略规划部 每半年 企业战略 公司战略报告评估报告 规划部 公司战略目标行动计划完成项目 内部营 3.7切实保证公司战略目标 公司战略目标完成情 公司、企业 数/公司战略目标行动计划总项 运方面 的达成 况 战略规划部 数＊100％ 每半年 企业战略 公司战略目标行动计划 规划部 实施报告 内部营 3.8提高劳动生产率 运方面 每月 各部门 环保检查达标率 内部营 3.7切实保证公司战略目标 公司战略报告评估结 公司战略报告评估得分 运方面 的达成 果 员工出勤率 （1－员工缺勤的人天／员工正 常上班的人天）*100％ 21 所有部门 员工考勤记录 KPI指标收集表 绩效指标 方面 关键成功因素 需收集的关键绩效指 标 指标定义／公式 评估对象 指标收集 指标收集 频率 部门 信息来源 内部营 3.8提高劳动生产率 运方面 人均利润率 公司当期实现的利润／公司总人 公司 数平均数 每年 会计部人 损益表和人力资源数据 力资源部 内部营 3.8提高劳动生产率 运方面 人均销售收入 公司当期实现的销售收入／公司 公司 销售人数平均数 每年 会计部人 损益表和人力资源数据 力资源部 内部营 3.9加强对基建的管理 运方面 在建工程按期完工指 在建工程实际工期／在建工程计 基建部 标 划工期 每季 基建部 投资项目计划及实际 内部营 3.9加强对基建的管理 运方面 基建项目质量检验达 质量检验达标的基建项目数／基 基建部 标率 建项目总数＊100％ 每季 基建部 基建项目质量检验报告 （年末技能评估得分－年初技能 人力资源部 评估得分） ／年初技能评估得分 、各部门 ＊100％ 每年 人力资源 技能评估报告 部 学习和 4.1.1提高员工对培训计划 员工对培训计划的满 员工对培训计划的满意度的调查 成长方 人力资源部 的满意度 意度 结果 面 每年 人力资源 员工满意度问卷调查结 部 果 学习和 4.1.2确保员工参加适当的 成长方 员工培训时间数 培训 面 人力资源部 每年 人力资源 培训记录 部 培训组织和课程满意 对培训组织和课程的满意度评分 人力资源部 度 的算术平均值 每季 人力资源 培训满意度调研 部 学习和 成长方 4.1持续提高员工技能水平 员工技能提升率 面 学习和 成长方 4.1.3组织有效的培训 面 公司员工参加的培训时间总数 22 KPI指标收集表 绩效指标 方面 关键成功因素 需收集的关键绩效指 标 指标定义／公式 评估对象 指标收集 指标收集 频率 部门 信息来源 学习和 成长方 4.1.4加强绩效管理力度 面 绩效考核工作差错数 绩效考核工作中发生的差错次数 人力资源部 每月 人力资源 绩效考核报告更正记录 部 学习和 成长方 4.1.4加强绩效管理力度 面 绩效考核报告提交及 及时提交的绩效考核报告／应提 人力资源部 时率 交的绩效考核报告总数＊100％ 每月 人力资源 绩效考核报告及绩效考 部 核报告提交时间记录 学习和 成长方 4.1.4加强绩效管理力度 面 绩效考核报告质量评 考核委员会对绩效考核报告的总 人力资源部 级 体评级 每年 人力资源 考核委员会对绩效考核 部 报告的评级 学习和 提出流程和制度合理 4.2.1创建良好的意见和建 对流程和制度提出合理化建议并 成长方 化建议并被采纳的数 所有部门 议反馈体系 被采纳的数量 面 量 每季 各部门 学习和 4.2.2持续提高公司范围内 公司范围的变革项目 成长方 变革项目评估报告结果 的变革项目完成质量 完成质量 面 每半年 企业战略 变革项目进度报告 规划部 接受调研的人员对公司满意度评 公司 分的算术平均值 每半年 人力资源 员工满意度调研 部 主动离职的员工数量／公司总人 公司、人力 数＊100％ 资源部 每半年 人力资源 员工离职记录 部 学习和 成长方 4.3提高员工满意度 面 员工满意度 学习和 4.3.1减少员工流失，留住 成长方 员工流失率 优秀员工 面 23 企业战略规 划部 合理化建议报告 KPI指标收集表 绩效指标 方面 关键成功因素 需收集的关键绩效指 标 学习和 4.3.1减少员工流失，留住 成长方 员工挽留率 优秀员工 面 指标定义／公式 评估对象 经挽留后留任的员工数／主动提 人力资源部 出离职申请的总人数＊100％ 指标收集 指标收集 频率 部门 每年 信息来源 人力资源 员工挽留记录 部 学习和 4.4提高应用系统的应用水 应用系统模块上线成 总经理、信 成长方 应用系统模块上线报告评估结果 平 功率 息技术部 面 模块上线 信息技术 系统实施进度报告 后 部 学习和 4.4加强与ERP实施合作者 ERP系统实施工作表 成长方 的协作水平，提高实施质量 现 面 项目实施 信息技术 阶段性总 系统实施进度报告 部 结 ERP系统实施合作伙伴对神威项 目实施小组人员的评估 24 信息技术部 、各相关部 门
22 页
393 浏览
公司部门级KPI指标汇总
BSC 序号 层面 系统 被考核单位 被考核部门 KPI名称 指标定义 2012年度目标值 电器配件公 1557 财务 司 xx分公司 生产部 人均产值 指标定义：指当月分公司销售金额与生产部平均人数的比值 。计算公式：人均产值=当月分公司销售金额/生产部平均人 数（特殊说明：平均人数=(生产部月初总人数+生产部月末总 人数)/2） ≥2.46万 电器配件公 1558 财务 司 xx分公司 生产部 单台制造费用 指标定义：指单台产品的平均制造费用。计算公式：单台制 造费用=所有制造费用/单月入库产量*100%（特殊说明：不包 括材料成本、餐费补贴及人员工资等。） ≤0.68元/台 内部 电器配件公 1559 运营 司 xx分公司 生产部 准时交付率 指标定义：指每月实际按期交货到一级分公司的订单占总应 交货订单的比率。计算公式：准时交付率=准时交货合格订单 数/应交货订单总数*100% ≥98% ≥99% 内部 电器配件公 1560 运营 司 xx分公司 生产部 交付合格率 指标定义：指交付至一级分公司的产品经检验合格的批次占 交付总批次的比率。计算公式：来料合格率=来料检验合格的 批次/总来料的批次*100%（特殊说明：依一级分公司的《IQC 进料检验报告》检验结论判定为合格的物料方为合格，若经 过MRB处理的物料均视为不合格。） 内部 电器配件公 1561 运营 司 xx分公司 生产部 关键工序验证合格率 指标定义：指品质保证中心每周检查关键工序操作符合工序 作业标准要求的比率。计算公式：关键工序验证合格率=∑每 周检查关键工序合格项数/∑检查总项数*100%（特殊说明： 属于来料不良及结构问题导致的不合格率不计入内） ≥96% 人员流失率 指标定义：指生产部所有人员的流失率。计算公式：人员流 失率＝流失总人数/［（月初总人数+月末总人数）/2］*100% （特殊说明：其中解除劳动合同、临时工（指协议在三个月 以内的学生工、入职一个月以内员工、劳务派遣工）辞职2种 情况不纳入考核。） ≤6% 安全事故发生次数 指标定义：指当月部门发生的工伤事故和消防事故的次数。 计算公式：以不同类别安全事故发生次数扣分。（特殊说明 ：以工业安全部统计为准。轻度工伤（费用在0—3000元）， 中度工伤（费用在3000元—10000元），重度工伤（费用大于 等于10000元）。扣总绩效分。轻度工伤扣2分/次，中度工伤 扣3分/次,重度工伤（认定在1-6（含）以上的工伤事故）扣5 分/次,死亡事故直接扣10分。消防事故按实际影响扣除5-10 分/次。最多扣10分。） ≤0次 ≥99% ≥96% 学习 电器配件公 1562 成长 司 内部 电器配件公 1563 运营 司 xx分公司 xx分公司 生产部 生产部 内部 电器配件公 1564 运营 司 xx分公司 品管部 交付合格率 指标定义：指交付至一级分公司的产品经检验合格的批次占 交付总批次的比率。计算公式：来料合格率=来料检验合格的 批次/总来料的批次*100%（特殊说明：依一级分公司的《IQC 进料检验报告》检验结论判定为合格的物料方为合格，若经 过MRB处理的物料均视为不合格。） 内部 电器配件公 1565 运营 司 xx分公司 品管部 关键工序验证合格率 指标定义：指品质保证中心每周检查关键工序操作符合工序 作业标准要求的比率。计算公式：关键工序验证合格率=∑每 周检查关键工序合格项数/∑检查总项数*100%（特殊说明： 属于来料不良及结构问题导致的不合格率不计入内） 指标定义：指各一级分公司收到品质保证中心发出的《客户 投诉整改报告》后，经分析判定属二级分公司来料问题导致 ，需发出《纠正/预防措施报告》。后者在收到《纠正/预防 措施报告》后，对品质异常处理的及时有效比率。计算公式 品质异常处理及时有效 ：品质异常处理及时有效率=品质异常处理及时有效次数/需 率 处理品质异常总次数*100%（特殊说明：在2个工作日内组织 讨论制定改善措施，并形成相应的记录，计为处理及时；整 改措施是否有效，由各一级分公司IQC科长确认；若整改措施 经确认无效后，需在收到报告起2个工作日内重新回复有效的 整改措施，并重新验证，依次循环。） 1566 内部 电器配件公 运营 司 xx分公司 品管部 内部 电器配件公 1567 运营 司 xx分公司 品管部 物料误判批次 指标定义：指来料经品管部判定为合格，但到生产线上却发 现不合格(不良率≥10%）的批次。计算公式：以物料误批批 次次数计算（特殊说明：以生产部门判定为准，当出现争议 时，由总经办最终裁定。） ≤2次 1568 财务 电器配件公 司 xx分公司 PMC部 呆滞料库存金额 指标定义：指财务每月提供的分公司C、D类物料金额表中的 库存结存的金额。计算公式：以呆滞物料库存占用金额计算 。 ≤10万/季 1569 财务 电器配件公 司 xx分公司 PMC部 采购成本节约额 指标定义：通过材料替代，招标采购，供应商优化等不同手段达成 采购成本降低。计算公式：上年度完成的项目有效期为12个月。如 2011年12月份开始降价的项目节约额统计到2012年11月。（特殊说 明：Σ【（原单价-实际单价）*调整期采购量】） ≥120万/季 ≤10天 ≥100% 1570 财务 电器配件公 司 xx分公司 PMC部 库存周转天数 指标定义：指物料从进仓到产品出仓所耗用的时间。计算公 式：库存周转天数=30*(月底存货值/当月销售收入)（特殊说 明：如有特殊情况需要豁免，必须要有总裁/常务副总裁审批 的豁免申请单为依据，否则不得豁免，并且过来豁免期限还 需要重新申请豁免，否则不得继续豁免。） 1571 内部 电器配件公 运营 司 xx分公司 PMC部 准时交付率 指标定义：指每月实际按期交货到一级分公司的订单占总应 交货订单的比率。计算公式：准时交付率=准时交货订单 数/应交货订单总数*100% ≥98% 供应商来料合格率 指标定义：指供应商来料的质量情况。计算公式：供应商来 料合格率=供应商来料检验合格的批次/总来料的批次*100%（ 特殊说明：根据《IQC进料检验报告》结论判定为准，挑选使 用、加工使用、让步接受计为不合格。） ≥97% ≥98% ≤1.45元/台 电器配件公 1572 内部 运营 司 xx分公司 PMC部 电器配件公 1573 内部 运营 司 xx分公司 PMC部 物料供应及时率 指标定义：指PMC部依生产计划，按照所生产产品的计划产量 ，以每条线每天每单向生产部门提供能一次性产出成品所需 的足够数量的物料。计算公式：物料供应及时率=物料供应及 时单数/计划供应物料总单数*100%（特殊说明：因欠料导致 生产线停拉或生产计划没有达成的（如计划生产成品结果生 产为半成品的）均计为物料供应不及时。供应商虽已按时来 料但被IQC检验不合格退料、后续补料不及时导致生产线停拉 或生产计划没有达成的计为PMC部原因。） 电器配件公 司 xx分公司 工程部 单位产品人力成本 指标定义：指生产部门单位产品人力费用的达成情况（包含 生产一部和生产二部）。计算公式：单位人力成本=生产部门 人力成本费用/总产品数*100% 1574 财务 电器配件公 1575 财务 司 xx分公司 工程部 人均产值 指标定义：指当月分公司销售金额与平均人数的比值。计算 公式：人均产值=当月分公司销售金额/[(公司月初总人数+月 末总人数)/2] ≥2.46万 ≥99% ≥96% 内部 电器配件公 1576 运营 司 xx分公司 工程部 交付合格率 指标定义：指交付至一级分公司的产品经检验合格的批次占 交付总批次的比率。计算公式：来料合格率=来料检验合格的 批次/总来料的批次*100%（特殊说明：依一级分公司的《IQC 进料检验报告》检验结论判定为合格的物料方为合格，若经 过MRB处理的物料均视为不合格。） 内部 电器配件公 1577 运营 司 xx分公司 工程部 关键工序验证合格率 指标定义：指品质保证中心每周检查关键工序操作符合工序 作业标准要求的比率。计算公式：关键工序验证合格率=∑每 周检查关键工序合格项数/∑检查总项数*100%（特殊说明： 属于来料不良及结构问题导致的不合格率不计入内） 内部 电器配件公 1578 运营 司 xx分公司 工程部 IE与产品改良项目达成 指标定义：指工程部对生产工艺、制程、生产效率等改良项 目。计算公式：以改良项目达成项数计算。（特殊说明：如 项数 上月未改善的项目，则重新计入下月需求项目。） ≥6项 1579 内部 电器配件公 运营 司 xx分公司 工程部 指标定义：指工程部根据品管部发出的CAP或根据品质会议上 产品质量改善计划达成 提出的问题点进行改善的情况。计算公式：产品质量改善计 率 划达成率=已改善的问题点数量/需改善的问题点总数量*100% （特殊说明：改善结果由品管部签字确认。） ≥95% 指标定义：指新开发的产品中，实际成本达到目标成本要求 的款数与开发总款数的比值。计算公式：新产品目标成本达 成率=新产品目标成本达成的款数/新产品开发总款数*100%（ 新产品目标成本达成率 特殊说明：开发部申请豁免的产品不纳入考核，如客户要求 指定供应商零配件的价格，并由开发部登记信息以作核对。 目标成本是指开发时设定的目标成本。） ≥98% 电器配件公 1580 财务 司 xx分公司 开发部 内部 电器配件公 1581 运营 司 xx分公司 开发部 样板交付达成率 指标定义：指双方协商的交付时间内按期交付并保证质量符 合要求。计算公式：样板交付达成率=当月及时交付合格款数 /当月应交付总款数*100% ≥95% 内部 电器配件公 1582 运营 司 xx分公司 开发部 新产品释放款数 指标定义：指本部门本季度新产品释放的款数。计算公式： 以新产品释放款数计算。（特殊说明：以新产品释放通知单 为准。） ≥18款/季 指标定义：指新产品BS试产（所有试产）所需资料的配套完 备情况，包括BOM、零件图纸、外形图及检验标准等资料，要 新产品试产资料配套不 求资料配套及时、准确及完整。计算公式：以不配套次数考 核。每发生一次配套不及时，则从当月绩效总分中扣5分。（ 及时次数 特殊说明：相关资料需在试产前2天配套齐全，如试产日期有 变动，则以双方商定的时间为准，数据统计以《新产品试产 资料及时准确性跟进表》为依据。） ≤0次 内部 电器配件公 1583 运营 司 xx分公司 开发部 内部 电器配件公 1584 运营 司 xx分公司 开发部 电机样板交付达成率 指标定义：指电机开发完成（内部制作）并提供样板的完成 情况。计算公式：电机样板交付达成率=当月按时完成的项目 评审任务数/当月计划内的项目评审任务总数*100%（特殊说 明：无） ≥85% 电器配件公 1585 财务 司 xx分公司 业务部 外单毛利率 指标定义：指当月实际发生或销售非集团内部客户 的订单所获取的净利润率。计算公式：外单毛利率 =当月外单毛利润/当月外单销售额*100% ≥8% 1586 财务 电器配件公 司 xx分公司 业务部 外单销售额 指标定义：指当月实际发生或销售非集团内部客户 的订单所获取的销售金额。计算公式：销售额=∑ 产品单价*产品数量 Q1≥400万 Q2≥600万 Q3≥600万 Q4≥400万 内部 电器配件公 1587 运营 司 xx分公司 业务部 外单收款及时率 指标定义：指每月及时收货款订单金额中占当月应 收货款订单金额的比例。计算公式：外单收款及时 率=及时收款金额/当月应收货款金额*100% ≥98% ≤0.0% ≤8.83% 1588 财务 电器配件公 司 xx分公司 业务部 外单货款坏帐率 指标定义：指每月因客户的原因导致超过合同收款 期限3个月都不能收款的金额占应收货款金额的比 例。计算公式：外单货款坏帐率=坏帐金额/当月应 收货款金额*100% 电器配件公 1589 财务 司 xx分公司 综合部 人工费用率 指标定义：指考核期内员工工资总额占总销售收入的比例。 计算公式：人工费用率=员工工资总额/总销售收入*100% 1590 内部 电器配件公 运营 司 电器配件公 1591 学习 成长 司 内部 电器配件公 1592 运营 司 电器配件公 1593 学习 成长 司 1594 内部 电器配件公 运营 司 xx分公司 xx分公司 xx分公司 xx分公司 xx分公司 综合部 综合部 综合部 综合部 综合部 人员配置误差率 指标定义：指考核周期内分公司的平均人数与预测人数的偏 差比率之绝对值。计算公式：人员配置误差率=|（平均人数- 上半年[0.95~1.05] 预测人数）/预测人数*100%|，误差率控制在区间范围内得20 分；在区间范围外，在20分的基础上，扣2分/1%,扣完为止。 下半年[0.93~1.04] （特殊说明：平均人数=（季初总人数+季末总人数）/2） 人员流失率 指标定义：指本公司所有人员的流失率。计算公式：人员流 失率＝流失总人数/［（月初总人数+月末总人数）/2］*100% （特殊说明：其中解除劳动合同、临时工（指协议在三个月 以内的学生工、入职一个月以内、劳务派遣工）辞职2种情况 不纳入考核。） ≤6% 安全隐患整改达成率 指标定义：指在规定时间内针对发现的安全隐患进行整改并 经确认整改有效。计算公式：安全隐患整改达成率=有效整改 完成的安全隐患项数/需要进行整改的安全隐患项数*100%（ 特殊说明：1、工业安全部发出的整改通知书（书面或者邮件 ）为依据。2、非综合部所能控制原因不计入考核。） ≥90% 培训计划完成情况 指标定义：指内部培训的完成情况。计算公式：培训完成情 况=培训计划达成率*40%+月度人均培训时数达成率*60%（特 殊说明：1、培训计划达成率=月实际培训项数/月计划培训项 数。2、培训时数达成率=月度人均培训时数/2.2小时。3、人 均培训时数＝∑（课程培训时数*该课程实际参训人数）/分 公司总人数） ≥95% 安全事故发生次数 指标定义：指当月部门发生的工伤事故和消防事故的次数。 计算公式：以不同类别安全事故发生次数扣分。（特殊说明 ：以工业安全部统计为准。轻度工伤（费用在0—3000元）， 中度工伤（费用在3000元—10000元），重度工伤（费用大于 等于10000元）。扣总绩效分。轻度工伤扣2分/次，中度工伤 扣3分/次,重度工伤（认定在1-6（含）以上的工伤事故）扣5 分/次,死亡事故直接扣10分。消防事故按实际影响扣除5-10 分/次。最多扣10分。） ≤0次 内部 电器配件公 1595 运营 司 xx分公司 综合部 行政后勤支持协同度 指标定义：指分公司综合部就行政后勤管理工作需要提供报 表/反馈信息/配合开展满意度调查/参与行政会议等事项的支 持协同度。计算公式：以未及时完成等到后勤支持工作的项 次数进行计算。（特殊说明：报表/数据无故未提交扣1分/1 项次，迟交1天扣0.5分/1天；会议缺席扣1分/1次，迟到/请 假扣0.5分/1次） ≤0次 数据收集 考核 周期 2012年度零点值 KPI计分细则 权重 2.26万 KPI得分=100* （实际值/目标值） 0≤KPI得分≤120 25% 人力资源中心人力资 月度 源部 ≤0.78元/台 KPI得分=100* （2-实际值/目标值） 0≤KPI得分≤120 10% 财务管理中心财务会 月度 计部 93% KPI得分=100* （实际值/目标值） 0≤KPI得分≤120 25% 生产管理中心生产管 月度 理部 90% KPI得分=100* （实际值/目标值） 0≤KPI得分≤120 15% 品质保证中心质量管 月度 理部 85% KPI得分=100* （实际值/目标值） 0≤KPI得分≤120 15% 品质保证中心质量管 月度 理部 ≥10% KPI得分=100* （2-实际值/目标值） 0≤KPI得分≤120 10% xx分公司综合部 月度 / 扣总绩效分。轻度工伤 扣2分/次，中度工伤扣3 分/次,重度工伤（认定 在 1-6（含）以上的工 伤事故）扣5分/次,死亡 事故直接扣10分。消防 事故按实际影响扣除510分/次。最多扣10分。 观察 指标 不占 权重 行政中心 工业安全部 月度 90% KPI得分=100* （实际值/目标值） 0≤KPI得分≤120 35% 品质保证中心质量管 月度 理部 85% KPI得分=100* （实际值/目标值） 0≤KPI得分≤120 30% 品质保证中心质量管 月度 理部 90% KPI得分=100* （实际值/目标值） 0≤KPI得分≤120 5次 KPI得分=100* （2-实际值/目标值） 0≤KPI得分≤120 15% ≥12.5万/季 KPI得分=100* （2-实际值/目标值） 0≤KPI得分≤120 10% 财务管理中心财务会 季度 计部 ≤100万/季 KPI得分=100* （实际值/目标值） 0≤KPI得分≤120 ≥13天 KPI得分=100* （2-实际值/目标值） 0≤KPI得分≤120 20% 财务管理中心财务会 月度 计部 93% KPI得分=100* （实际值/目标值） 0≤KPI得分≤120 25% 生产管理中心生产管 月度 理部 ≤93% KPI得分=100* （实际值/目标值） 0≤KPI得分≤120 20% xx分公司 品管部 月度 90% KPI得分=100* （实际值/目标值） 0≤KPI得分≤120 15% xx分公司 生产部 月度 1.62元/台 KPI得分=100* （2-实际值/目标值） 0≤KPI得分≤120 20% 20% 二、三、六分公司品 月度 管部 10% xx分公司 生产部 物流管理中心 月度 季度 财务管理中心财务会 月度 计部 2.26万 KPI得分=100* （实际值/目标值） 0≤KPI得分≤120 15% 人力资源中心人力资 月度 源部 90% KPI得分=100* （实际值/目标值） 0≤KPI得分≤120 15% 品质保证中心质量管 月度 理部 85% KPI得分=100* （实际值/目标值） 0≤KPI得分≤120 15% 品质保证中心质量管 月度 理部 3项 KPI得分=100* （实际值/目标值） 0≤KPI得分≤120 20% xx分公司 生产部 月度 85% KPI得分=100* （实际值/目标值） 0≤KPI得分≤120 15% xx分公司 品管部 月度 ≤80% KPI得分=100* （实际值/目标值） 0≤KPI得分≤120 20% xx分公司 总经办 季度 ≤88% KPI得分=100* （实际值/目标值） 0≤KPI得分≤120 25% xx分公司 PMC部 月度 ≤15款/季 KPI得分=100* （实际值/目标值） 0≤KPI得分≤120 20% xx分公司 总经办 季度 ／ 每发生一次配套不及时 ，则从当月绩效总分中 扣5分。 15% xx分公司 品管部 月度 ≤65% KPI得分=100* （实际值/目标值） 0≤KPI得分≤120 20% 客户项目管理中心 月度 ≥5% KPI得分=100* （实际值/目标值） 0≤KPI得分≤120 25% 财务管理中心财务会 月度 计部 Q1≤320万 Q2≤480万 Q3≤480万 Q4≤320万 KPI得分=100* （实际值/目标值） 0≤KPI得分≤120 25% 财务管理中心财务会 季度 计部 ≤85% KPI得分=100* （实际值/目标值） 0≤KPI得分≤120 25% ≥0.8% KPI得分=100* （2-实际值/目标值） 0≤KPI得分≤120 25% 财务管理中心财务会 月度 计部 10.00% KPI得分=100* （2-实际值/目标值） 0≤KPI得分≤120 15% 财务管理中心财务会 月度 计部 财务管理中心财务管 季度 理部 误差率控制在区间范围 内得20分；在区间范围 外，在20分的基础上， 扣2分/1%,扣完为止。 25% 人力资源中心人力资 季度 源部 ≥10% KPI得分=100* （2-实际值/目标值） 0≤KPI得分≤120 20% 人力资源中心人力资 月度 源部 80% KPI得分=100* （实际值/目标值） 0≤KPI得分≤120 15% 行政中心工业安全部 季度 80% KPI得分=100* （实际值/目标值） 0≤KPI得分≤120 25% 人力资源中心培训部 月度 / 扣总绩效分。轻度工伤 扣2分/次，中度工伤扣3 分/次,重度工伤（认定 在 1-6（含）以上的工 伤事故）扣5分/次,死亡 事故直接扣10分。消防 事故按实际影响扣除510分/次。最多扣10分。 ／ 观察 指标 不占 权重 行政中心 工业安全部 月度 ／ 报表/数据无故未提交扣 1分/1项次，迟交1天扣 0.5分/1天；会议缺席扣 1分/1次，迟到/请假扣 0.5分/1次 观察 指标 不占 权重 行政中心 每月
6 页
748 浏览
市场部经理KPI
年市场部 绩效考核表 部门 任职岗位 被考核者 关键绩 效指标 权 重 分 经理 考核周期 目标任 务 实际完 成 信息 来源 计算公式/说明 评分方法 得分 公司销 售计划 20 达成率 财务 部 B 品销 售达成 15 1、目标：100%； 2、销售计划达成率=实际销 得分=达成率×权重分 售额÷计划销售额×100% 率 1、方案实施可行性达标率= 销售推 广方案 30 执行率 总经 理 督导 可行性方案数÷提交方案数 ×100% 2、方案执行率=实际执行方 得分=达标/执行率×权 重分 案数÷提交方案数×100%。 工作计 划达成 20 总经 理 根据月度工作计划及月末工 计划一项未完成扣 5 作完成情况考核 分，全部完成得满分 1、礼品或广宣品提供不 与销售 部的配 合度 15 总经 理 1、为销售部及时提供推广活 及时，1 次扣 1 分； 动所需礼品或广宣品； 2、推广方案未及时跟踪 2、跟踪销售部门推广方案的 导致执行不力，每次扣 1 执行效果； 分； 3、及时解决推广执行过程中 3、由于为及时沟通导致 出现的问题； 方案未能执行或执行不 4、部门协调，配合销售组织 到位，每次扣 1 分； 场外活动； 4、被销售部门投诉一次 扣 0.5 分； 加分项 备注 为公司经营发展提出合理化建议、意见、方案及贡献者，经申请由总经理审批后给予相应的 加分，详见《奖惩管理制度》相关规定，加分项，最高 20 分封顶 得分合计 被考核者确认 核准人 确认日期 核准日期
1 页
381 浏览
总助KPI
年后勤类 部门 被考核者 关键绩 效指标 销售计划 达成率 会议事项 销售配 合 工作完 成 加分项 备注 权重 分 15 20 35 30 目标值 实际达 成 信息 来源 财务 部 总经 理 总经 理 总经 理 绩效考核表 任职岗位 总助 考核周期 计算公式/说明 评分方法 1、目标：100%； 2、销售计划达成率=实际销售额 ÷计划销售额×100% 达成率×权重分 1、及时准确下发会议通知及会 议议程安排； 2、会议记录、会议纪要整理完善 并做成书面资料，发送相关人 员； 1、及时准确的为销售人员提供 工作所需各类表格及文件版本； 2、及时将待签批文件转交领导 审核，并及时将反馈结果通知当 事人；3、文件收发、转发及时准 确； 4、及时将销售人员工作过程中 遇到的问题反馈到对接部门； 1、严格按照岗位职责要求做好 本职工作，及时准确完成工作任 务； 2、及时准确的完成领导交待的 临时性工作 得分 会议通知、议程、 记录、纪要每缺 少或错误一次扣 5分 未及时准确完 成每次扣 5 分 未按时完成工 作每次扣 2 分 为公司经营发展提出合理化建议、意见、方案及贡献者，经申请由总经理审批后给予相应 的加分，详见《奖惩管理制度》相关规定，加分项，最高 20 分封顶 得分合计 被考核者确认 核准人 确认日期 核准日期
1 页
334 浏览
KPI指标提炼案例研讨
KPI 指标提炼案例研讨 赵英军 KPI 与绩效管理 企业的愿景和使命 企业的战略规划 成功的关键因素 KSF 成功的障碍因素 CBI 实落 KPI 指标体系 实落 KPI 指标与行为模块的对接 建立 KPI 遵循的原则 ••企业 企业 20 ％的骨干人员 80 ％的企业价值 20 ％的关键行为 80 ％的工作任务 重点考核 ••员工 员工 重点考核 平衡发展的业绩指标内涵 如何满足股 东的要求？ 期长 客户维度 财务维度 去过 公司愿景 和战略 内部运营管理期 短 外部利益相关者 如何满足客 户的要求？ 内部利益相关者 学习成长 来未 我们能否保持活力， 不断创新和提升？ 我们要在哪些方 面练好“内功”？ KPI 指标分类举例 - 财务类 投资回报率 自由现金流 税前利润 销售额 毛利率 成本费用 KPI 指标分类举例 - 客户类 客户满意度 客户评价 客户的感受 客户的价值创造 客户的效率 客户的便利 产品尾款回收 再次合作 / 重复购买 客户数量 重点市场的占有率 客户质量 品牌产品数量 KPI 指标分类举例 - 运营管理类 质量 自主产品持有数 谈判成功率 信息及时性、充足性 项目中标率 测算分析客观准确性 管理层满意度 盈利及成本 营运费用率 采购成本 储运成本 销售费用率 管理费用率 营运利润率 KPI 指标分类举例 - 学习成长类 总人数 总人工成本 人均销售收入 人均税前利润 人均管理费用 员工称职度 干部梯队建设 优秀企业文化建设 人均培训费 人均培训时间 员工满意度 骨干员工流失率 招聘成功率 员工队伍结构 公司级 KPI 指标的建立的思路 战略 目标 追上女朋友 约吃饭，建好感 频出招，勤见面 战略 措施 关键 流程 设偶遇，创惊喜 KPI KSF—CBI 欲擒先纵，追放适中 勇往直前，连哄带骗 关键控制点—控制内容 设偶遇，创惊喜 打听 订票 火车偶遇 乘车 瞎逛 惊讶 成功 关键成功要素（ KSF) 的含义 关键成功要素（ Key Successive Factor ） 是指企业在特定市场中获取利润或竞争能力所必须 拥有的技能和资源以及必须采取的措施。 总目标 保障措施 部门目标 保障措施 基层目标 保障措施 个人目标 公司盈利的优势要素 技术优势： 依托高校、科研院所，迅速占领了头孢类医药原料药和中间体的技术高度，取 得了领先的优势地位 资源优势： 良好的政府关系，紧密的校企合作，积聚了优秀的外部资源，促进企业的发展 创新优势： 将科学研究、人才培养以及技术成果产业化有机结合，打造了一条自主创新的产 业链条 企业家优势： 高瞻远瞩的战略构想、善抓机遇的眼光、扎实务实的风格、永不满足的发展 动力 障碍因素 CBI 的含义 • 障碍因素 CBI ( Critical Business Issues) 是指影响成 功的因素。减少或消除了这些因素就会能更好地完成任务。 如，销售技巧、培训、客户满意度，新业务领域的开发等。 • 思考：木桶效应 木桶由桶帮组成，桶帮整齐，木桶才能装满水。如果桶帮参差不齐，木 桶的装水能力由最短的那根决定。最短的地方就是你的 CBI 。 公司盈利的劣势要素 抵御市场风险能力弱： 受客户经营方向、转移成本的影响过大，企业竞争力不明显 基础管理水平亟待提高： 制度建设、流程管理、职能管理、授权与控制等综合管理水平明显偏弱 企业动力机制不足： 人力资源开发、管理、激励不足，执行力低下 技术开发、产品优化能力不高： 技术实现和转化、新产品试制、产品结构优化、产品竞争力培育等有待提高 找出关键业务流程 公司部门之间职责划 分及目标划分依据 公司级业务流程 岗位说明书编制依据 部门级业务流程 KPI 指标的应用 KPI指标库 公司高层考核指标的来源 子公司考核指标的来源 往下分解制定为各层级的目标 A 公司 KPI 指标提取案例 A 公司是华北地区最大的服装连锁店。公司 成立 6 年，由最初的一家店，逐渐成长为由 40 家店的中型内衣连锁集团公司，这 40 家 店全部为直营店。进入 2011 年，公司步入 快速成长期，以每月 2 － 3 家的速度开新店。 公司制订了在未来的 8 年内，开 1000 家店， 成为中国最大的内衣连锁店的战略目标。 公司规模在迅速的扩大，但随着公司规模 的逐渐扩大，问题也出现了。因为公司是从 一家店成长起来，现在有 40 家店的规 A 公司 KPI 指标提取案例 模，但在运营模式上还是依靠传统的模式， 在只有几家店至十来家连锁店的情况下是没 有多少问题的，但是随着规模的不断扩大， 以往的管理模式与运营模式都不能适应公司 快速扩张的需要。 这主要体现在几个方面，内部的规章制度 不完善，营运体系也不健全；很多连锁店中， 管理因人而异，即使是简单的店面布置，很 多店的风格都不一致；货品管理 A 公司 KPI 指标提取案例 • 也比较混乱，因为公司以往没有信息系统，货品 的管理完全依靠手工帐，连锁店内货品销售的情 况，不能及时反馈到公司采购部门。对一个商业 企业来说，信息的置后将会导致货品流转不畅， 库存周转率难以提高，这与当年只有几家店铺时 的情况相差太远；公司对累计采购金额在 500 元以上的客户采用会员制，但是顾客采购时并不 会总在一家店里，但在不同的店之间 A 公司 KPI 指标提取案例 • • 进行购买的信息却不能共享；等等，这都对公司快速 扩张提出了挑战。 公司高层领导多次沟通后，同时与公司的管理层共 同分析了现有的问题，发现公司要想实现在今后的几 年内达到 1000 家店，需要克服现有的问题，并且要 在另外几个方面做的更加出色，才能达到公司成长的 目标。这几个问题分别是：准确高效提供各类信息， 不断刷新的销售业绩，源 • 问 题 • • 如果您是公司的高管层，您认为公司下 要想达到 1000 家分店，需要客服的问题有 哪些？ 1 请根据 KPI 指标提取的原则，结合公司 目前存在的问题，提取部分 KPI 指标？ 2 参考答案 • • 如果您是公司的高管层，您认为公司下 要想达到 1000 家分店，需要客服的问题有 哪些？ 1 这几个问题分别是：准确高效提供各类信息，不断刷新的 销售业绩，源源不断的人力资源供给，质优价廉、适销对 路与准确及时的配送，连锁店复制。 参考答案 • • • 请根据 KPI 指标提取的原则，结合公司 目前存在的问题，提取部分 KPI 指标？ 2 1 、准确高效提供各类信息。 公司现有的信息系统是不能支撑企业快速的发展，这导致了信息置后， 对采购、销售、决策都带来了很大的影响，所以，要实现公司目标， 必须在信息系统建设上下功夫，这是影响公司发展的一块短板。准确、 高效的获取信息的重中之重是信息化建设，可以通过信息化建设完成 率、使用了信息系统的店数在连锁店中所占的比例这两个指标来衡量 这个关键因素做的怎么样。 1 信息化建设完成率 需要信息化建设进度计划支撑 2 使用信息系统店数 需要信息化使用店数目标支撑 参考答案 • • 2 、源源不断的人力资源供给。 连锁店在于复制，其中，人力资源管理是一个至关重要的因素。要想 实现快速的复制，就需要不断的提供合格的人力资源。可以用：培训 计划达成率、关键职位空缺率、绩效管理有效实施三个方面的指标衡 量这个关键因素是否达到了公司的要求。 1 培训计划达成率 需要培训计划支撑 2 关键职位空缺率 需要定义哪些是关键职位 3 绩效管理有效实施 需要衡量绩效的有效实施的标准 参考答案 • • 3 、质优价廉，适销对路与准确及时的配送 公司是商业企业，对货品的采购是否适销对路与货品配送提出了很高 的要求，公司现有的工作模式是不适合快速发展的，所以，需要强化 物流系统。选择了配货周期、滞销款占总销售额的比例两个衡量指标 来对其进行衡量。 1 配货周期 确定一个配货周期的合理值 2 滞销款占销售综合比 确定一个比例合理值 参考答案 • • 4 、不断刷新的销售业绩。 销售业绩的提高，是企业经营的一个最终目标，也为公司快速发展提 供有效的资金保障。这也是公司经营的一个关键结果，我们用销售额、 利润与存货周转率三个指标来衡量它。 1 销售额 确定销售额的增长目标 2 利润 确定利润的增长目标 3 存货周转率 确定一个存货的周转率 参考答案 • • 5 、连锁店复制。 快速、高效、能够盈利的开店是实现公司总目标的一个重要保障，在 这其中，新开店的数量、新开店的盈利状况又是两个非常重要的指标。 另外，由于连锁店需要复制，保持统一性，这就对营运管理水平提出 了更高的要求。营运体系建设是一个衡量统一性的衡量指标。 1 新开店数量 确定新开店的数量目标 2 新开店盈利状况 确定新开店的盈利目标 3 营运体系建设度 营运体系的标准、规范
26 页
1281 浏览
某集团区域目标管理与KPI绩效考核方案
某 某 建 材 集 团 区 域 目 标 管 理 与 KPI 绩 效 考 核 实 施 办 法 （ 征 询 意 见 稿 ） 务 子 好 促 队 成 任 （ 用 经 负 经 （ 总 年 结 则 标 交 别 某 店 正 经 国 一 、 考 核 目 的 ： 根 据 商 业 集 团 对 某 某 建 材 集 团 区 域 业 部 门 的 职 能 定 位 （ 区 域 主 要 负 责 某 某 建 材 集 团 板 块 各 公 司 所 对 应 区 域 的 招 商 业 务 ， 并 协 助 子 公 司 总 经 理 做 对 应 区 域 的 日 常 营 运 管 理 工 作 ） 和 团 队 激 励 方 案 ， 为 进 公 司 经 营 管 理 目 标 的 达 成 ， 提 高 工 作 效 率 ， 增 强 团 执 行 力 ， 全 面 真 实 反 映 团 队 成 员 的 工 作 目 标 和 任 务 完 情 况 ， 特 制 定 本 考 核 办 法 。 二 、 考 核 原 则 ： 1、 指 标 量 化 、 目 标 明 确 、 科 学 衡 量 ； 2、 季 度 考 核 与 年 度 综 合 考 评 相 结 合 ； 3 、 目 标 管 理 考 核 与 KPI 关 键 绩 效 指 标 评 估 相 结 合 ； 4、 区 域 经 理 、 子 公 司 总 经 理 共 担 子 公 司 招 商 与 管 理 责 ， 共 享 绩 效 成 果 ； 5、 各 区 域 团 队 成 员 接 受 对 应 区 域 经 理 和 子 公 司 总 经 理 或 业 务 副 总 ） 双 重 考 核 。 三 、 考 核 内 容 ： 1、 考 核 内 容 为 商 铺 出 租 、 租 金 收 缴 （ 现 金 流 ） 、 费 控 制 与 管 理 、 品 牌 管 理 、 客 户 服 务 、 现 场 管 理 等 方 面 。 2、 新 开 店 （ 未 正 常 营 运 ） 的 各 区 域 招 商 指 标 ： 区 域 理 及 招 商 团 队 （ 不 包 括 所 属 子 公 司 该 区 域 招 商 人 员 ） 责 70%， 子 公 司 总 经 理 负 责 30%（ 目 前 国 际 馆 招 商 由 区 域 理 全 部 负 责 ） ； 3、 正 常 营 运 店 的 各 区 域 招 商 指 标 ： 区 域 经 理 及 团 队 不 包 括 所 属 子 公 司 该 区 域 招 商 人 员 ） 负 责 50%； 子 公 司 经 理 负 责 50%； 四 、 考 核 方 式 与 时 间 ： 1、 考 核 按 季 度 进 行 ， 每 一 自 然 季 度 为 一 个 考 核 周 期 ， 终 进 行 总 评 ； 2、 以 各 区 域 部 门 为 单 位 进 行 考 核 ， 各 区 域 部 门 考 核 果 即 为 该 区 域 负 责 人 的 考 核 结 果 ， 区 域 员 工 岗 位 绩 效 由 该 区 域 部 门 负 责 人 根 据 员 工 岗 位 职 责 和 季 度 岗 位 指 书 进 行 考 核 ； 3、 考 核 依 据 为 公 司 与 区 域 部 门 目 标 任 务 分 解 、 上 级 办 任 务 完 成 情 况 及 部 门 、 员 工 工 作 月 报 。 4、 某 某 建 材 集 团 板 块 区 域 经 理 和 子 公 司 总 经 理 除 分 接 受 直 接 上 级 考 核 外 ， 同 时 进 行 互 相 考 核 ； 5、 子 公 司 各 区 域 部 门 及 负 责 人 由 子 公 司 总 经 理 和 某 建 材 集 团 板 块 区 域 经 理 对 其 进 行 双 重 绩 效 考 核 ； 新 开 ： 板 块 区 域 经 理 考 核 权 限 为 70%， 子 公 司 总 经 理 为 30%； 常 营 运 店 ： 板 块 区 域 经 理 的 考 核 权 限 为 50%， 子 公 司 总 理 为 50%； （ 目 前 由 某 某 建 材 集 团 板 块 各 区 域 经 理 兼 任 际 馆 各 区 域 经 理 职 位 ） 五 、 目 标 设 定 与 分 解 ： 1、 目 标 设 定 要 根 据 集 团 整 体 经 营 管 理 目 标 及 下 达 的 公 司 、 各 区 域 经 济 指 标 和 管 理 目 标 来 制 定 ， 并 应 结 合 部 门 实 际 情 况 进 行 分 解 ； （ 见 附 件 1） 2、 各 区 域 经 理 负 责 本 区 域 部 门 工 作 目 标 设 定 、 分 解 、 落 实 、 考 核 、 结 果 确 认 和 反 馈 等 工 作 ； （ 见 附 件 2） 3 、 各 区 域 经 理 应 在 每 季 度 末 月 25 日 前 完 成 下 季 度 部 门 目 标 设 定 、 分 解 及 员 工 指 标 书 下 达 工 作 ； （ 详 见 附 件 38） 4 、 各 区 域 部 门 员 工 应 在 每 季 度 末 月 15 日 前 完 成 个 人 岗 位 下 季 度 工 作 目 标 计 划 上 报 工 作 ； （ 见 附 件 9） 5、 目 标 分 解 须 明 确 责 任 人 、 配 合 或 协 助 人 及 时 间 进 度 要 求 等 内 容 。 六 、 考 核 具 体 实 施 1、 绩 效 考 核 工 作 由 各 区 域 所 属 公 司 行 政 人 事 部 负 责 具 体 组 织 实 施 ； 2、 由 各 区 域 经 理 负 责 具 体 落 实 ， 被 考 核 对 象 包 括 区 域 经 理 及 所 属 员 工 ； 3、 考 核 实 施 应 遵 循 考 核 原 则 ， 并 紧 密 结 合 员 工 岗 位 职 责 履 行 和 目 标 任 务 完 成 情 况 开 展 ； 4、 各 区 域 员 工 应 根 据 考 核 要 求 及 时 递 交 工 作 月 报 及 交 办 任 务 完 成 情 况 表 ； 5、 各 区 域 的 公 司 分 管 领 导 （ 直 接 上 级 ） 负 责 对 各 区 域 经 理 的 绩 效 考 核 ， 并 指 导 、 督 促 各 区 域 考 核 工 作 的 推 进 与 落 实 。 6 、 每 季 度 末 月 的 25 日 前 完 成 对 下 一 季 度 的 目 标 设 定 及 调 整 ； 每 季 度 首 月 的 15 日 前 完 成 对 上 一 季 度 的 考 核 工 作 。 七 、 考 核 结 果 应 用 1 、 为 激 励 团 队 员 工 超 额 完 成 全 年 目 标 ， 本 考 核 办 法 在 试 行 期 间 ， 可 将 区 域 完 成 年 度 GOP 指 标 时 应 兑 现 的 奖 金 结 合 季 度 考 核 结 果 先 予 部 分 发 放 ， 并 在 年 终 对 子 公 司 年 度 GOP 进 行 综 合 考 评 时 ， 将 预 提 季 奖 在 年 终 一 次 性 奖 励 中 按 比 例 扣 取 ； 2 、 授 权 领 导 或 权 限 人 可 依 据 子 公 司 季 度 经 营 情 况 及 考 核 结 果 ， 对 考 核 成 绩 优 异 的 区 域 部 门 进 行 及 时 奖 励 ， 季 度 奖 励 标 准 为 区 域 部 门 员 工 月 工 资 总 额 的 25-50% ； 受 到 奖 励 的 部 门 ， 其 负 责 人 应 根 据 公 司 制 定 的 分 配 政 策 与 比 例 ， 结 合 员 工 季 度 考 核 结 果 及 员 工 日 常 工 作 表 现 和 工 作 成 绩 ， 将 部 门 奖 金 按 照 绩 效 高 低 、 贡 献 大 小 及 表 现 好 坏 等 拉 开 奖 励 水 平 差 距 ， 进 行 合 理 的 预 分 配 ， 经 行 政 人 事 部 审 核 、 部 门 分 管 领 导 审 批 同 意 后 ， 才 可 予 以 发 放 。 3、 考 核 得 分 对 应 季 度 奖 励 标 准 ： （ 单 位 ： 元 ） 优 秀 ： 90 分 及 以 上 ， 岗 位 月 工 资 标 准 × 季 奖 比 例 （ 25— 50% ） × 奖 励 系 数 （ 110—150 ） % 良 好 ： 80-90 分 （ 不 含 ） ， 岗 位 月 工 资 标 准 × 季 奖 比 例 （ 25—50% ） × 奖 励 系 数 （ 100—109 ） % 较 好 ： 70-80 分 （ 不 含 ） ， 岗 位 月 工 资 标 准 × 季 奖 比 例 （ 25-50% ） × 奖 励 系 数 （ 80—99 ） % 一 般 ： 60-70 分 （ 不 含 ） ， 岗 位 月 工 资 标 准 × 季 奖 比 例 （ 25-50% ） × 奖 励 系 数 (60—79)% 差 ： 60 分 （ 不 含 ） 以 下 ， 岗 位 月 工 资 标 准 × 季 奖 比 例 （ 25-50% ） × 奖 励 系 数 （ 0-59% ） 以 上 季 奖 具 体 比 例 可 视 公 司 季 度 经 营 管 理 绩 效 情 况 确 定 ， 奖 励 系 数 上 下 限 视 考 核 得 分 相 应 的 上 下 限 区 间 值 确 定 ； 岗 位 月 工 资 标 准 为 公 司 根 据 岗 位 性 质 及 其 重 要 性 而 设 定 的 统 一 工 资 标 准 ， 包 含 工 龄 工 资 、 学 历 津 贴 、 技 能 津 贴 ， 但 不 包 含 加 班 费 、 通 讯 费 、 交 通 费 和 工 作 餐 等 补 贴 ； 为 鼓 励 业 务 骨 干 或 作 出 特 殊 贡 献 的 员 工 ， 另 可 视 公 司 各 部 门 完 成 工 作 目 标 任 务 及 考 核 的 实 际 情 况 ， 对 业 绩 优 秀 的 部 门 可 另 行 嘉 奖 部 门 岗 位 月 工 资 标 准 总 额 的 10% ， 并 由 部 门 负 责 人 议 定 嘉 奖 名 单 ， 经 行 政 人 事 部 审 核 ， 公 司 权 限 领 导 审 批 同 意 后 发 放 ； 区 域 部 门 负 责 人 的 嘉 奖 名 单 及 具 体 金 额 由 公 司 领 导 （ 权 限 人 ） 另 行 议 定 。 4、 区 域 不 同 情 况 员 工 季 度 奖 金 分 配 原 则 : （ 1） 列 入 试 用 期 考 核 的 新 入 职 员 工 ， 其 试 用 期 为 2个 月 的 ， 试 用 期 不 参 与 季 度 绩 效 考 核 与 奖 励 分 配 ； （ 2 ） 考 核 期 内 ( 指 一 个 季 度 内 ) ， 试 用 期 满 或 提 前 转 正 的 新 员 工 ， 参 加 当 季 度 绩 效 考 核 与 奖 励 分 配 ； （ 3 ） 考 核 期 内 ， 事 假 或 病 假 累 计 满 10 个 工 作 日 的 ， 扣 发 当 期 一 个 月 的 奖 金 ， 依 此 类 推 ； 考 核 期 内 ， 事 假 或 病 假 累 计 不 满 10 个 工 作 日 的 按 实 际 缺 勤 天 数 比 例 扣 发 相 应 的 奖 金 ； （ 4 ） 考 核 期 内 ， 员 工 违 纪 旷 工 一 天 （ 含 ） 以 上 ， 取 消 其 参 与 季 度 考 核 及 奖 励 分 配 的 资 格 ； 旷 工 一 天 以 内 的 视 情 况 扣 除 其 1/3-2/3 的 季 度 奖 金 ； （ 5 ） 离 职 员 工 ： ① 考 核 期 未 满 ， 在 考 核 期 内 任 何 一 个 月 离 职 的 员 工 ， 均 取 消 其 季 度 绩 效 考 核 奖 金 ； ② 考 核 期 满 结 束 ， 已 参 加 本 部 门 当 期 考 核 评 价 的 员 工 离 职 时 ， 根 据 当 期 考 核 评 价 结 果 发 放 当 期 绩 效 考 核 奖 金 ； （ 6 ） 员 工 触 及 红 线 （ 如 严 重 违 纪 、 发 生 安 全 责 任 事 故 等 ） ， 扣 发 或 停 发 季 度 奖 金 。 八 、 绩 效 面 谈 与 考 核 申 诉 1 、 直 接 上 级 在 完 成 对 下 级 的 绩 效 考 核 工 作 后 ， 须 及 时 与 下 级 进 行 绩 效 沟 通 ， 指 出 其 近 阶 段 工 作 中 表 现 优 异 的 地 方 、 存 在 的 不 足 和 后 期 的 改 进 建 议 ， 并 共 同 制 定 后 期 工 作 目 标 和 改 进 计 划 ； 2 、 下 级 如 对 上 级 的 考 核 结 果 有 异 议 的 ， 可 向 上 级 或 所 在 公 司 行 政 人 事 部 提 出 书 面 申 诉 ； （ 见 附 件 10 ） 3、 、 考 核 申 诉 必 须 在 知 道 或 应 当 知 道 考 核 结 果 之 日 起 三 个 工 作 日 内 提 出 ， 逾 期 视 为 认 同 该 考 核 结 果 ； 4、 、 行 政 人 事 部 应 做 好 申 诉 接 待 工 作 ， 积 极 沟 通 协 调 考 核 结 果 的 重 审 工 作 ， 并 与 申 诉 人 反 馈 申 诉 结 果 ； 5、 自 申 诉 人 递 交 申 诉 报 告 之 日 起 ， 行 政 人 事 部 应 在 五 个 工 作 日 内 完 成 申 诉 处 理 工 作 。 九 、 附 则 1 、 本 考 核 办 法 自 2011 年 11 月 1 日 起 试 行 ； 2、 试 行 期 间 ， 行 政 人 事 部 应 做 好 对 考 核 办 法 实 施 过 程 中 发 生 的 各 类 信 息 的 收 集 、 沟 通 及 反 馈 工 作 ； 3、 行 政 人 事 部 应 视 考 核 工 作 进 展 情 况 及 相 关 管 理 措 施 的 配 套 实 施 ， 进 一 步 深 化 绩 效 考 核 管 理 工 作 ， 并 逐 步 完 善 考 核 结 果 运 用 ， 使 绩 效 与 收 入 进 一 步 挂 钩 。 附 件 ： 1、 某 某 建 材 集 团 年 度 / 季 度 工 作 目 标 分 解 汇 总 表 2、 某 某 建 材 集 团 区 域 部 门 年 度 / 季 度 工 作 目 标 分 解 表 3、 某 某 建 材 集 团 区 域 部 门 KPI 关 键 绩 效 指 标 书 4-1 、 某 某 建 材 集 团 区 域 经 理 KPI 关 键 绩 效 指 标 书 4-2 、 某 某 建 材 集 团 区 域 副 经 理 KPI 关 键 绩 效 指 标 书 4-3 、 某 某 建 材 集 团 区 域 主 管 / 专 员 （ 侧 重 招 商 ） KPI 关 键 绩 效 指 标 书 4-4 、 某 某 建 材 集 团 区 域 主 管 / 专 员 （ 侧 重 管 理 ） KPI 关 键 绩 效 指 标 书 4-5 、 某 某 建 材 集 团 区 域 助 理 KPI 关 键 绩 效 指 标 书 5、 某 某 建 材 集 团 区 域 部 门 业 绩 评 估 表 6-1 、 某 某 建 材 集 团 区 域 经 理 岗 位 业 绩 评 估 表 6-2 、 某 某 建 材 集 团 区 域 副 经 理 岗 位 业 绩 评 估 表 6-3 、 某 某 建 材 集 团 区 域 主 管 / 专 员 岗 位 业 绩 评 估 表 （ 侧 重 招 商 ） 6-4 、 某 某 建 材 集 团 区 域 主 管 / 专 员 岗 位 业 绩 评 估 表 （ 侧 重 管 理 ） 6-5 、 某 某 建 材 集 团 区 域 助 理 岗 位 业 绩 评 估 表 7、 某 某 建 材 集 团 区 域 部 门 交 办 任 务 完 成 情 况 记 录 表 8、 某 某 建 材 集 团 区 域 部 门 工 作 月 报 表 9、 某 某 建 材 集 团 区 域 员 工 工 作 月 报 表 10 、 某 某 建 材 集 团 区 域 员 工 绩 效 考 核 申 诉 表 有 限 公 司 上 海 某 某 建 材 集 团 投 资 管 理 二 O一 一 年 十 二 月 十 五 日 附件 1 二0 年某某建材集团工作目标分解汇总表 年度/季度： 工作内容 招商及品牌管 理 现场管理 客户服务 序 号 1 1、 2 2、 3 3、 4 1、 5 2、 6 3 7 1、 8 2、 9 3、 10 市场营销 11 12 13 行政管理 14 15 16 人力资源管理 17 18 19 财务管理 20 21 22 物业管理 工 作 目 标 23 24 工 作 步 骤 及 措 施 工作 进度 责任部门 配合部门 /责任人 /配合人 完成情况及存在问题 其它 25 附件 2 二0 部门： 工作内容 年某某建材集团区域部门工作目标分解表 年度/季度： 序 号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 工 作 目 标 工 作 步 骤 及 措 施 工作进度 责任人 配合人 完成情况及存在问题 12 其它 附件 3 某某建材集团——区域部门 KPI 关键绩效指标书（2011 年第 四 季度） 区域名称： 负责人姓名： 序 号 考核内容 权 重 1 商铺出租 20% 2 租金收缴 20% 指标 分值 指标 权重 目标值 出租率 20 20% 100% 完成公司下达的区域出租面积指标得满分；每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域、财务部； 租金收缴率（现金 流） 20 20% 100% 完成公司下达现金流指标得满分；每降低 1%扣 1 分、反之 则加 2 分 区域、财务部、 新店 10 10% ≥80% 老店 5 5% ≥95% 根据各区域品类及品牌招商定位确定相应考核比例；如 A 类品牌 80%（其中 20%奢侈品类）、B 类品牌 20%；每降低 1%扣 1 分、每出现一次商户违约行为视情况扣 1-3 分 区域、分管领导 品牌调整率（老 店） 5 5% ≥15% 根据商场及商品经营档次定位确定的年度品牌调整计划及 合同到期情况按季落实；每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域、财务部 物业管理部、分管 领导 KPI 考核指标 品牌入驻率 3 4 5 品牌管理 现场管理 客户服务 10% 25% 15% 考核细则 资料来源部门 加减分说 明事项 考核 得分 消防安全责任事故 发生率 10 10% 0 实行消防安全全员责任制、杜绝消防安全责任事故；发生一 次安全责任事故扣 5-10 分；每发现一次部门员工安全失职 行为扣 2-5 分；每发生一次部门员工立功行为加 2-5 分 规范经营执行率 5 5% ≥95% 区域商户产品质量、服务态度、亮照经营、明码标价、三包规 定等执行情况；每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域 装修规范执行率 5 5% 100% 严格执行《入驻商户装修管理规定》；每出现一次违规装修 行为扣 1-5 分 区域、物业管理部 环境卫生整治率 5 5% 1 小时 内 优化购物环境，严禁出现影响国际馆购物环境及形象的不 卫生、不文明现象；每出现一次延迟整治行为扣 1-3 分 区域、物业管理部 顾客(客户)满意度 5 5% ≥90% 对待顾客（客户）热情周到、认真主动；满意度评价每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域、客服前台 客户投诉处理率 5 5% 100% 按照行业“三包”规定、“先行赔付”规定及国际馆相关服 区域、客服前台 务承诺妥善处理客户投诉；处理率每降低 1%扣 1 分 6 团队建设 10% 媒体负面曝光率 5 5% 0 杜绝媒体恶性曝光事件；发生一次媒体负面曝光事件扣 5 分 部门员工离职率 5 5% ≤10% 员工团结协作、认同公司价值观、接受公司文化，具责任心、 行政人事部 执行力、忠诚度；每主动离职 1 人扣 2-5 分（视原因扣分） 部门员工违纪行为 5 5% 0 员工无违纪违法行为；每发生一起扣 2-5 分（视情节扣分） 区域、企划 行政人事部 本表说明：（1）根据本季度公司、部门目标，由分管领导与部门责任人沟通共同签定季度关键绩效指标书；（2）根据部门绩效指标落实完成情况，经季度、年度考核后核发季 度及年度奖金。 直接上级： 部门负责人（责任方）： （考核方）代表： 附件 4-1 某某建材集团——区域岗位 KPI 关键绩效指标书 （2011 年第 四 季度） 部门： 职位：区域经理 序 号 考核内容 权 重 1 商铺出租 20% 2 租金收缴 20% 指标 分值 指标权 重 出租率 20 20% 50% 每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域、财务部； 租金收缴率（现金流） 20 20% 100% 每降低 1%扣 1 分、反之则加 2 分 区域、财务部、 20 20% 50% A 类 品 牌 80% （ 其 中 20% 奢 侈 品 类）、B 类品牌 20%；每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分；每出现一次商户 （合同）违约行为视情况扣 1-5 分 区域；分管领导 KPI 考核指标 新店 3 品牌管理 20% 5 现场管理 客户服务 20% 10% 目标值 品牌入驻率 老店 品牌调整率（老店） 4 姓名： 考核细则 资料来源部门 加减分说明事项 考核 得分 10 10% ≥95% 10 10% ≥15% 每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域、分管领导 物业管理部；分 管领导 消防安全责任事故发生率 5 5% 0 发生一次安全责任事故扣 5 分；每发生 一次部门员工安全失职行为扣 2-5 分； 每发生一次部门员工立功行为加 2-5 分 规范经营执行率 5 5% ≥95% 每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域；分管领导 装修规范执行率 5 5% 100% 每出现一次违规装修行为扣 1-3 分 区域、物业管理部 环境卫生整治率 5 5% 每出现一次延迟整治行为扣 1-2 分 区域、物业管理部 客户投诉处理率 5 5% 每降低 1%扣 1 分 区域、物业客服 1 小时 内 100% 6 团队建设 媒体负面曝光率 5 5% 0 部门员工离职率 5 5% ≤10% 部门员工违纪行为 5 5% 0 10% 每发生一次媒体负面曝光事件扣 5 分 每 发 生 一 次 扣 2-5 分 （ 视 离 职 原 因 扣 分） 每 发 生 一 起 扣 2-5 分 （ 视 情 节 轻 重 扣 分） 区域、企划 行政人事部 行政人事部 本表说明：（1）根据本季度公司、部门目标，由分管领导与部门责任人沟通共同签定季度关键绩效指标书；（2）根据本人绩效指标落实情况核发季度及年度奖金，触及红线 （如严重违纪、发生安全责任事故等），扣发或停发季度或年度奖金；（3）季度考核低于 60 分（不胜任原岗位），行政人事部将跟踪其绩效或出具绩效改善通知书；累计二个 季度考核得分都低于 60 分，将调岗、降薪或依法解除劳动合同。 直接上级： 员工（责任方）： （考核方）代表： 附件 4-2 某某建材集团——区域岗位 KPI 关键绩效指标书 （2011 年第 四 季度） 部门： 职位：区域副经理 序 号 考核内容 权 重 1 租金收缴 20% 2 3 4 现场管理 客户服务 市场营销 40% 20% 10% KPI 考核指标 租金收缴率（现金流） 姓名： 指标 分值 指标 权重 目标值 20 20% 100% 每降低 1%扣 1 分、反之则加 2 分 区域、财务部、 考核细则 加减分说明事项 考核 得分 物业管理部；分 管领导 资料来源部门 消防安全责任事故发生率 10 10% 0 部门发生一次安全责任事故扣 10 分； 每发生一次部门员工安全失职行为扣 25 分；每发生一次部门员工立功行为加 2-5 分 规范经营执行率 10 10% ≥95% 每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域；分管领导 装修规范执行率 10 10% 100% 每出现一次违规装修行为扣 1-3 分 区域、物业管理部 环境卫生整治率 10 10% 每出现一次延迟整治行为扣 1-2 分 区域、物业管理部 顾客(客户)满意度 5 5% ≥90% 每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域、物业客服 客户投诉处理率 10 10% 100% 每降低 1%扣 1 分 区域、物业客服 媒体负面曝光率 5 5% 0 每发生一次媒体负面曝光事件扣 5 分 区域、企划 区域营销活动参与率 10 10% ≥90% 每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域、企划 1 小时 内 5 团队建设 10% 营业员培训持证上岗率 5 5% ≥95% 员工及营业员违纪行为 5 5% 0 每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 每 发 生 一 起 扣 1-5 分 （ 视 情 节 轻 重 扣 分） 区域、行政人事部 行政人事部 本表说明：（1）根据本季度公司、部门目标，由部门负责人沟通共同签定季度关键绩效指标书；（2）根据本人绩效指标落实情况核发季度及年度奖金，触及红线（如严重违纪、 发生安全责任事故等），扣发或停发季度或年度奖金；（3）季度考核低于 60 分（不胜任原岗位），行政人事部将跟踪其绩效或出具绩效改善通知书；累计二个季度考核得分都 低于 60 分，将调岗、降薪或依法解除劳动合同。 直接上级： 员工（责任方）： （考核方）代表： 附件 4-3 某某建材集团——区域岗位 KPI 关键绩效指标书 （2011 年第 四 季度） 部门： 序 号 考核内容 职位：区域主管/专员 （侧重招商） 权 重 KPI 考核指标 指标 分值 指标 权重 目标值 考核细则 姓名： 资料来源部门 加减分说明事项 考核 得分 1 商铺出租 20% 出租率 20 20% 100% 按区域内部分工，每季度由区域经理下 达具体指标（下同）；每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 2 租金收缴 20% 租金收缴率（现金流） 20 20% 100% 每降低 1%扣 1 分、反之则加 2 分 区域、财务部、 3 品牌管理 10% 品牌入驻率 10 10% 100% 每降低 1%扣 1 分、每出现一次商户违约 行为视情况扣 1-5 分 区域；分管领导 4 合同管理 10% 合同履约率 10 10% 100% 每降低 1%扣 1 分 区域、财务部、 物业管理部；分 管领导 4 现场管理 20% 区域、财务部； 消防安全责任事故发生率 5 5% 0 发生一次安全责任事故扣 5 分，每发生 一次立功行为加 2-5 分；每发生一次部 门员工安全失职行为扣 2-5 分； 规范经营执行率 5 5% ≥95% 每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域；分管领导 装修规范执行率 5 5% 100% 每出现一次违规装修行为扣 1-3 分 区域、物业管理部 环境卫生整治率 5 5% 1 小时 每出现一次延迟整治行为扣 1-2 分 区域、物业管理部 内 5 6 客户服务 岗位职责 10% 顾客(客户)满意度 5 5% ≥90% 每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域、物业客服 客户投诉处理率 5 5% 100% 每降低 1%扣 1 分 区域、物业客服 岗位职责履行度 5 5% 100% 每发现未履行一次扣 1 分；每发生一次 失职行为扣 1-5 分（视情节轻重扣分） 区域、行政人事部 无违纪违规行为 5 5% 0 10% 每 发 生 一 起 扣 2-5 分 （ 视 情 节 轻 重 扣 分） 区域、行政人事部 本表说明：(1)根据本季度公司、部门目标，由部门负责人与部门员工沟通共同签定季度关键绩效指标书；(2)根据本人绩效指标落实情况核发季度及年度奖金，触及红线（如严 重违纪、发生安全责任事故等），扣发或停发季度或年度奖金；(3)季度考核低于 60 分（不胜任原岗位），行政人事部将跟踪其绩效或出具绩效改善通知书；累计二个季度考核 得分都低于 60 分，将调岗、降薪或依法解除劳动合同。 直接上级： 员工(责任方)： (考核方)代表： 附件 4-4 某某建材集团——区域岗位 KPI 关键绩效指标书 （2011 年第 四 季度） 部门： 序 号 职位：区域主管/专员 （侧重管理） 考核内容 权 重 租金收缴 20% 指标 分值 指标权 重 租金收缴率（现金流） 20 20% 100% 消防安全责任事故发生率 10 10% 0 发生一次安全责任事故扣 10 分，每发 生一次立功行为加 2-5 分；部门每发生 一次员工安全失职行为扣 2-5 分； 规范经营执行率 10 10% ≥95% 装修规范执行率 10 10% 100% 环境卫生整治率 10 10% 客户投诉处理率 10 10% 顾客(客户)满意度 10 10% KPI 考核指标 姓名： 加减分说明事项 考核 得分 物业管理部；分 管领导 每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域；分管领导 每出现一次违规装修行为扣 1-3 分 区域、物业管理部 每出现一次延迟整治行为扣 1-2 分 区域、物业管理部 100% 每降低 1%扣 1 分 区域、物业客服 ≥90% 每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域、物业客服 目标值 考核细则 资料来源部门 按区域内部分工，每季度由区域经理/ 1 2 3 现场管理 客户服务 40% 20% 1 小时 内 副经理下达具体指标（下同），每降低 1%扣 1 分、反之则加 2 分 区域、财务部、 4 、 5 市场营销 岗位职责 10% 区域营销活动参与率 10 10% ≥90% 每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域、企划 岗位职责履行度 5 5% 100% 每发现未履行一次扣 1 分；每发生一次 失职行为扣 1-5 分（视情节轻重扣分） 区域、行政人事部 无违纪违规行为 5 5% 0 10% 每 发 生 一 起 扣 2-5 分 （ 视 情 节 轻 重 扣 分） 区域、行政人事部 本表说明：(1)根据本季度公司、部门目标，由部门负责人与部门员工沟通共同签定季度关键绩效指标书；（2）根据本人绩效指标落实情况核发季度及年度奖金，触及红线（如 严重违纪、发生安全责任事故等），扣发或停发季度或年度奖金；（3）季度考核低于 60 分（不胜任原岗位），行政人事部将跟踪其绩效或出具绩效改善通知书；累计二个季度 考核得分都低于 60 分，将调岗、降薪或依法解除劳动合同。 直接上级： 员工(责任方)： (考核方)代表： 附件 4-5 某某建材集团——区域岗位 KPI 关键绩效指标书 部门： 序 号 考核内容 职位：区域助理 权 重 KPI 考核指标 经营资质证照收缴率 1 2 商户档案 管理 部门基础 工作 30 进撤场规范手续办理率 （2011 年第 四 季度） 姓名： 指标 分值 指标 权重 目标值 20 20% 100% 按规收取经营证照；每降低 1%扣 1 分 区域 100% 监督并按规办理进撤场手续；每发生一次不办 漏办相关手续扣 2 分；造成不利影响或严重后 果的扣 5-10 分 区域、物业管理部 区域、财务部 区域、财务部 10 10% 30 考核细则 合同管理规范性 15 15% 100% 商户合同到期前，按规提前通知；每出现一次 滞后通知现象视情况扣 1-5 分；每出现一次合 同续签管理失职行为的视情况扣 1-5 分 报表准确性 10 10% 100% 各种营运报表须准确及时；每错报一次扣 1-2 分，造成严重后果的扣 5-10 分 信息反馈及时性 5 5% 100% 商户经营、市场调查等信息应反馈及时；每滞 后一次扣 1-5 分（视信息重要性及主管情节扣 资料来源部门 区域 加减分说明 事项 考核 得分 分） 3 4 5 营销活动 客户服务 岗位职责 10 营销贯宣参与度 10 10% 100% 知晓内容、做好解释、承担分配工作；个人原因 每缺失一次扣 2-5 分 区域 客户满意度 10 10% ≥90% 接待客户热情周到、认真主动；满意度每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域、客服前台 追踪回访率 10 10% ≥95% 回访客户及时认真、细心贴心，二个工作日内 完成；每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域、客服前台 20% 10% 5 岗位职责履行度 5% 100% 按岗位职责说明书履行；未履行一次扣 1 分； 每发生一次失职行为扣 1-5 分（视情节轻重扣 区域、行政人事部 分） 5 无违纪违规行为 5% 0 每发生一起扣 2-5 分（视情节轻重扣分） 区域、行政人事部 本表说明：1、根据本季度公司、部门目标，由部门负责人与部门员工沟通共同签定季度关键绩效指标书； 2、根据本人绩效指标落实情况核发季度及年度奖金，触及红线（如严 重违纪、发生安全责任事故等），扣发或停发季度或年度奖金； 3、季度考核低于 60 分（不胜任原岗位），行政人事部将跟踪其绩效或出具绩效改善通知书；累计二个季度考核 得分都低于 60 分，将调岗、降薪或依法解除劳动合同。 直接上级： 员工（责任方）： （考核方）代表： 附件 5 某某建材集团——区域部门业绩评估表（2011 年第 四 季度） 部 门 负责人姓名 序 号 考核内容 权 重 1 商铺出租 20% 2 租金收缴 20% 3 品牌管理 10% 职位 指标 分值 指标 权重 目标值 出租率 20 20% 租金收缴率（现金 流） 20 新店 KPI 考核指标 入职日期 直属上级 评估加减分 说明事项 评估 得分 考核评估细则 评估资料来源 100% 完成公司下达的区域出租面积指标得满分；每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域、财务部； 20% 100% 完成公司下达现金流指标得满分；每降低 1%扣 1 分、反之 则加 2 分 区域、财务部、 10 10% ≥80% 老店 5 5% ≥95% 根据各区域品类及品牌招商定位确定相应考核比例；如 A 类品牌 80%（其中 20%奢侈品类）、B 类品牌 20%；每降低 1%扣 1 分、每出现一次商户违约行为视情况扣 1-3 分 区域、分管领导 品牌调整率（老 5 5% ≥15% 根据商场及商品经营档次定位确定的年度品牌调整计划执 区域、财务部 品牌入驻率 4 5 6 现场管理 客户服务 团队建设 25% 15% 10% 店） 行；每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 消防安全责任事故 发生率 10 10% 0 实行消防安全全员责任制、杜绝消防安全责任事故；发生一 次安全责任事故扣 5-10 分；每发现一次部门员工安全失职 行为扣 2-5 分；每发生一次部门员工立功行为加 2-5 分 物业管理部、分 管领导 规范经营执行率 5 5% ≥95% 区域商户产品质量、服务态度、亮照经营、明码标价、三包规 定等执行情况；每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域 装修规范执行率 5 5% 100% 严格执行《入驻商户装修管理规定》；每出现一次违规装修 行为扣 1-5 分 区域、物业管理 部 环境卫生整治率 5 5% 优化购物环境，严禁出现影响国际馆购物环境及形象的不 卫生、不文明现象；每出现一次延迟整治行为扣 1-3 分 区域、物业管理 部 顾客(客户)满意度 5 5% ≥90% 对待顾客（客户）热情周到、认真主动；满意度评价每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域、客服前台 客户投诉处理率 5 5% 100% 按照行业“三包”规定、“先行赔付”规定及国际馆相关服 务承诺妥善处理客户投诉；处理率每降低 1%扣 1 分 区域、客服前台 媒体负面曝光率 5 5% 0 杜绝媒体恶性曝光事件；发生一次媒体负面曝光事件扣 5 分 区域、企划 部门员工离职率 5 5% ≤10% 员工团结协作、认同公司价值观、接受公司文化，具责任心、 行政人事部 执行力、忠诚度；每主动离职 1 人扣 2-5 分（视原因扣分） 部门员工违纪行为 5 5% 0 员工无违纪违法行为；每发生一起扣 2-5 分（视情节扣分） 1 小时 内 行政人事部 合 计 绩效反馈 肯定方面： 努力方向： 改进方面： 员工签字/日期： 附件 6-1 直属上级签字/日期： 某某建材集团——区域经理岗位业绩评估表 2011 年第 四 季度 所属部门 姓 名 序 号 考核内容 权 重 1 商铺出租 20% 2 租金收缴 20% 职 位 入职日期 直属上级 指标 分值 指标 权重 出租率 20 20% 50% 每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域、财务部； 租金收缴率（现金流） 20 20% 100% 每降低 1%扣 1 分、反之则加 2 分 区域、财务部、 KPI 考核指标 目标值 考核评估细则 评估资料来源 评估加减分 说明事项 评估 得分 新店 3 品牌管理 20% 现场管理 20% 5 客户服务 10% 6 团队建设 10% 20% 50% A 类品牌 80%（其中 20%奢侈品类）、B 类 品牌 20%；每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 品牌入驻率 老店 品牌调整率（老店） 4 20 区域；分管领导 10 10% ≥95% 分；每出现一次商户（合同）违约行为视 情况扣 1-5 分 10 10% ≥15% 每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域、分管领导 物业管理部；分管 领导 消防安全责任事故发生率 5 5% 0 发生一次安全责任事故扣 5 分；每发生一 次部门员工安全失职行为扣 2-5 分；每发生 一次部门员工立功行为加 2-5 分 规范经营执行率 5 5% ≥95% 每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域；分管领导 装修规范执行率 5 5% 100% 每出现一次违规装修行为扣 1-3 分 区域、物业管理部 环境卫生整治率 5 5% 1 小时内 每出现一次延迟整治行为扣 1-2 分 区域、物业管理部 客户投诉处理率 5 5% 100% 每降低 1%扣 1 分 区域、物业客服 媒体负面曝光率 5 5% 0 每发生一次媒体负面曝光事件扣 5 分 区域、企划 部门员工离职率 5 5% ≤10% 每发生一次扣 2-5 分（视离职原因扣分） 行政人事部 部门员工违纪行为 5 5% 0 每发生一起扣 2-5 分（视情节轻重扣分） 行政人事部 合 计 肯定方面： 绩效反馈 改进方面： 努力方向： 员工签字/日期： 附件 6-2 直属上级签字/日期： 某某建材集团——区域副经理岗位业绩评估表 2011 年第 四 季度 所属部门 姓 名 序 号 考核内容 权 重 1 租金收缴 20% KPI 考核指标 租金收缴率（现金流） 职 位 指标 分值 指标 权重 20 20% 目标值 100% 入职日期 考核评估细则 每降低 1%扣 1 分、反之则加 2 分 直属上级 评估资料来源 区域、财务部、 评估加减分说明 事项 评估 得分 2 现场管理 3 客户服务 4 市场营销 5 团队建设 40% 20% 10% 10% 消防安全责任事故发生率 10 10% 0 部门发生一次安全责任事故扣 10 分； 每发生一次部门员工安全失职行为扣 25 分；每发生一次部门员工立功行为加 2-5 分 规范经营执行率 10 10% ≥95% 每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域；分管领导 装修规范执行率 10 10% 100% 每出现一次违规装修行为扣 1-3 分 区域、物业管理部 环境卫生整治率 10 10% 每出现一次延迟整治行为扣 1-2 分 区域、物业管理部 顾客(客户)满意度 5 5% ≥90% 每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域、物业客服 客户投诉处理率 10 10% 100% 每降低 1%扣 1 分 区域、物业客服 媒体负面曝光率 5 5% 0 每发生一次媒体负面曝光事件扣 5 分 区域、企划 区域营销活动参与率 10 10% ≥90% 每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域、企划 营业员培训持证上岗率 5 5% ≥95% 每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域、行政人事部 员工及营业员违纪行为 5 5% 0 1 小 时 内 每 发 生 一 起 扣 1-5 分 （ 视 情 节 轻 重 扣 分） 物业管理部；分 管领导 行政人事部 合 计 肯定方面： 改进方面： 绩效反馈 努力方向： 员工签字/日期： 直属上级签字/日期： 附件 6-3 某某建材集团——区域主管/专员岗位业绩评估表（侧重招商） 2011 年第 四 季度 所属部门 序号 考核内容 姓 名 权重 KPI 考核指标 职 位 指标 指标 目标值 入职日期 考核评估细则 直属上级 评估资料来源 评估加减分 评估 分值 1 商铺出租 20% 20 出租率 权重 20% 说明事项 100% 按区域内部分工，每季度由区域经理下达具体 指标（下同）；每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 得分 区域、财务部； 分 2 租金收缴 20% 租金收缴率（现金 流） 20 20% 100% 每降低 1%扣 1 分、反之则加 2 分 区域、财务部、 3 品牌管理 10% 品牌入驻率 10 10% 100% 每降低 1%扣 1 分、每出现一次商户违约行为视 情况扣 2-5 分 区域；分管领导 4 合同管理 10% 合同履约率 10 10% 100% 每降低 1%扣 1 分 区域、财务部、 物业管理部；分 管领导 4 5 6 现场管理 客户服务 岗位职责 20% 10% 10% 消防安全责任事故发 生率 5 5% 0 发生一次安全责任事故扣 5 分，每发生一次立 功行为加 2-5 分；每发生一次部门员工安全失 职行为扣 2-5 分； 规范经营执行率 5 5% ≥95% 每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域；分管领导 装修规范执行率 5 5% 100% 每出现一次违规装修行为扣 1-3 分 区域、物业管理部 环境卫生整治率 5 5% 每出现一次延迟整治行为扣 1-2 分 区域、物业管理部 顾客(客户)满意度 5 5% ≥90% 每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域、物业客服 客户投诉处理率 5 5% 100% 每降低 1%扣 1 分 区域、物业客服 岗位职责履行度 5 5% 100% 每发现未履行一次扣 1 分；每发生一次失职行 为扣 1-5 分（视情节轻重扣分） 区域、行政人事部 无违纪违规行为 5 5% 0 每发生一起扣 2-5 分（视情节轻重扣分） 区域、行政人事部 1 小 时 内 合计 肯定方面： 绩效 反馈 改进方面： 努力方向： 员工签字/日期： 直属上级签字/日期： 附件 6-4 某某建材集团——区域主管/专员岗位业绩评估表（侧重管理） 2011 年第 四 季度 所属部门 序 号 考核内容 姓 名 权 重 KPI 考核指标 职 位 指标 分值 指标 权重 入职日期 目标值 考核评估细则 直属上级 评估资料来源 评估加减分说明 事项 评估 得分 按区域内部分工，每季度由区域经理/ 1 租金收缴 2 现场管理 20% 40% 3 客户服务 10% 4、 市场营销 10% 5 岗位职责 租金收缴率（现金流） 20 20% 100% 副经理下达具体指标（下同），每降低 1%扣 1 分、反之则加 2 分 消防安全责任事故发生率 10 10% 0 发生一次安全责任事故扣 10 分，每发 生一次立功行为加 2-5 分；部门每发生 一次员工安全失职行为扣 2-5 分； 规范经营执行率 10 10% ≥95% 每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域；分管领导 装修规范执行率 10 10% 100% 每出现一次违规装修行为扣 1-3 分 区域、物业管理部 环境卫生整治率 10 10% 每出现一次延迟整治行为扣 1-2 分 区域、物业管理部 客户投诉处理率 5 5% 100% 每降低 1%扣 1 分 区域、物业客服 顾客(客户)满意度 5 5% ≥90% 每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域、物业客服 区域营销活动参与率 10 10% ≥90% 每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域、企划 岗位职责履行度 5 5% 100% 每发现未履行一次扣 1 分；每发生一次 失职行为扣 1-5 分（视情节轻重扣分） 区域、行政人事部 无违纪违规行为 5 5% 0 1 小时 内 10% 每 发 生 一 起 扣 2-5 分 （ 视 情 节 轻 重 扣 分） 合 计 肯定方面： 绩效反馈 附件 6-5 改进方面： 努力方向： 员工签字/日期： 区域、财务部、 直属上级签字/日期： 物业管理部；分 管领导 区域、行政人事部 某某建材集团——区域助理岗位业绩评估表 2011 年第 四 季度 所属部门 序 号 考核内容 姓 名 权 重 KPI 考核指标 经营资质证照收缴率 1 2 商户档案 管理 部门基础 工作 30 30 进撤场规范手续办理率 职 位 入职日期 考核评估细则 指标 分值 指标 权重 目标值 20 20% 100% 按规收取经营证照；每降低 1%扣 1 分 区域 100% 监督并按规办理进撤场手续；每发生一次不办 漏办相关手续扣 2 分；造成不利影响或严重后 果的扣 5-10 分 区域、物业管理部 区域、财务部 区域、财务部 10 10% 合同管理规范性 15 15% 100% 商户合同到期前，按规提前通知；每出现一次 滞后通知现象视情况扣 1-5 分；每出现一次合 同续签管理失职行为的视情况扣 1-5 分 报表准确性 10 10% 100% 各种营运报表须准确及时；每错报一次扣 1-2 分，造成严重后果的扣 5-10 分 信息反馈及时性 直属上级 5 5% 100% 商户经营、市场调查等信息应反馈及时；每滞 后一次扣 1-5 分（视信息重要性及主管情节扣 评估资料来源 区域 分） 3 4 5 营销活动 客户服务 岗位职责 10 营销贯宣参与度 10 10% 100% 知晓内容、做好解释、承担分配工作；个人原因 每缺失一次扣 2-5 分 区域 客户满意度 10 10% ≥90% 接待客户热情周到、认真主动；满意度每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域、客服前台 追踪回访率 10 10% ≥95% 回访客户及时认真、细心贴心，二个工作日内 完成；每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域、客服前台 20% 10% 岗位职责履行度 5% 100% 区域、行政人事部 分） 无违纪违规行为 合 计 5 按岗位职责说明书履行；未履行一次扣 1 分； 每发生一次失职行为扣 1-5 分（视情节轻重扣 5 5% 0 每发生一起扣 2-5 分（视情节轻重扣分） 区域、行政人事部 评估加减分 说明事项 评估 得分 肯定方面： 绩效反馈 改进方面： 努力方向： 员工签字/日期： 附件 7 直属上级签字/日期： 某某建材集团----区域部门交办任务完成情况记录表 员工姓名： 区域及职位： 序 交办任务内容及要求 号 上级领导签字： 日期： 交办时间 要求完成 承办员工 实际完成 （年月日） 时间 签字确认 时间 很满意 满意 完成质量评价 基本符合 不符合 重新做 注：1、本表交办任务是员工岗位职责的重要内容，其完成情况将作为对员工绩效考核、职务提升和劳动关系处理等方面的重要依据，员工须充分重 视，积极认真对待。 2、本表每位员工一份，由部门经理或直接主管负责记录、考核并保管，应定期向上级和员工本人反馈质量评价相关情况，并关心、指导、帮助 员工提升工作水平。 附 件 8 某某建材集团——区域部门工作月报 年 月 份 部 门 负 责 人 本 月 工 作 纪 要 ： 一 、 已 完 成 工 作 二 、 未 完 成 / 需 跟 进 工 作 本 月 存 在 （ 发 现 ） 问 题 及 解 决 办 法 ： 下 月 重 点 工 作 安 排 ： 合 理 化 建 议 ： 直 接 上 级 意 见 或 建 议 直 接 上 级 签 名 ： 期 ： 部 门 负 责 人 签 名 ： 附 件 9 日 填 表 日 期 ： 某某建材集团——区域员工工作月报 年 月 份 姓 岗 位 名 职 务 本 月 工 作 纪 要 ： 一 、 已 完 成 工 作 二 、 未 完 成 / 需 跟 进 工 作 本 月 存 在 （ 发 现 ） 问 题 及 解 决 办 法 ： 下 月 重 点 工 作 安 排 合 理 化 建 议 直 接 上 直 接 上 级 级 意 见 或 建 签 名 ： 议 部 门 负 责 人 签 名 ： 附 件 10 日 期 ： 填 表 日 期 ： 某某建材集团绩效考核申诉表 申 诉 人 职 务 部 门 上 级 领 导 申 诉 事 项 与 理 由 （ 申 诉 人 填 写 ） ： 申 诉 人 签 字 ： 日 期 ： 申 诉 处 理 意 见 （ 上 级 领 导 填 写 ） ： 上 日 期 ： 级 领 导 签 字 ： 申 诉 处 理 意 见 （ 人 力 资 源 部 门 填 写 ） ： 日 期 ： 人 力 资 源 部 门 签 字 ： 最 终 处 理 结 果 （ 上 级 人 力 资 源 部 门 / 考 核 权 限 人 填 写 ） ： 签 字 ： 日 期 ： 说 明 ： 1 、 考 核 申 诉 必 须 在 知 道 或 应 当 知 道 考 核 结 果 之 日 起 3 日 内 提 出 ， 逾 期 无 效 。 2、 申 诉 人 填 写 完 后 直 接 将 该 表 交 分 管 的 人 力 资 源 部 门 。
26 页
377 浏览
基于平衡计分卡KPI
基于平衡计分卡，构建绩效指标体系 S 公司是某手机运营商的分公司，2003 年，根据总公司的指示，开始在内 部推行 KPI 指标体系。S 公司希望通过 KPI 指标体系的推行，能够建立起公司内 部责任和考核指标体系。S 公司的 KPI 体系是和平衡计分卡（Balanced Score Card）结合起来进行的。 S 公司的指标设计人员经过对企业的绩效管理进行分析，认为主要症结是： 作为绩效管理的基础——绩效指标的设定与分公司经营目标脱节，使得绩效管 理无法发挥其职能。因此，在公司的绩效指标体系的构建中引入了平衡计分法与 KPI 指标的综合运用。在运用平衡记分法构建出企业绩效指标的基础上，依据企 业的绩效指标体系，主要是财务、客户、内部业务、发展四大类指标，遵循 SMART 原则，来建立各部门的 KPI；然后，各部门的主管和部门的相关人员一 起再将部门 KPI 进一步细分，分解为更细的、各职位的 KPI。在指标制定基本确 定之后，S 公司人员开始着手进行公司 KPI 指标体系的制定工作。 第一步：根据平衡计分卡，分解公司在财务、客户、内部业务和发展维度的目标。下图 11 是 S 公司在各个维度上的目标，出于分析需要，我们对其中的目标作了简化处理： 第二步：在平衡记分法四类指标的基础上构建各部门的 KPI。在平衡计分卡 确定四个维度以后，KPI 指标则成为细化四方面目标的方法和途径。S 公司建立 KPI 指标分为四个步骤： 1、 列出各部门的工作产出。 由于关键绩效指标是针对对企业目标起到增值作用的工作产出来设定的， 因此要想设定关键绩效指标首先要确定工作产出。在平衡记分法四类指标的基础 上确定部门的工作产出。以运行维护部为例： 财务方面的工作产出为：减少因网络故障而造成的经济损失；为市场 发展提供网络支持。 客户方面的工作产出为：降低因网络原因引起的投诉；对客户网络质 量投诉的及时处理。 图 11：S 公司的 BSC 分析 内部业务方面的工作产出为：达到网络运维质量指标；降低网络故障 发生率。 发展方面的工作产出为：提高技术人才的合格率，降低技术人才的流 失率。 2、建立部门 KPI 指标。 在确定了部门的工作产出之后，我们需要确定应分别从什么度去衡量各项 工作产出，从哪些方面评估各项工作产出，也就是建立部门的关键绩效指标的 问题。遵循以上原则，我们就可以得出部门的绩效指标了。还是以运行维护部为 例： 财务指标：业务收入目标完成率（实际业务收入÷计划业务收入）； 故障造成的经济损失（故障时间×平均每小时的收入）。 客户指标：用户网络质量投诉降低率（上月网络质量投诉次数÷本月 网络质量投诉次数－1）。 内部指标：运维质量指标完成率（参照省公司下达的考核办法）；网 络故障发生率（参照省公司下达的考核办法）。 发展指标：运维技术人才流失率；本部门人员合格率（本部门符合职 位说明书要求的人数/本部门所有人数） 3、设定各项绩效指标的评估权重。 各项绩效指标应该有权重，权重设定要根据各项绩效指标在工作目标中的 “重要性”而不是根据花费时间的多少。例如，对于运行维护部来说，完成网络 运行质量指标的重要性最高，因此对这项指标应设定较高的权重；而像“技术 人才流失率”一项指标，虽然它对企业的发展作用很大，但是运行维护部对该 指标控制能力较弱，因此对这项指标设定的权重就不应过高。 4、设定各项绩效指标要达到的目标。 在完成上述四个步骤后，S 公司的部门内部绩效指标体系也就制定出来了， 最终以运行维护部为例，它的部门绩效指标体系如下： 表 3：运行维护部的 KPI 指标 三步：审核 KPI 指标。在确定了工作产出，并且设定了关键绩效指标之后， 还需要进一步对这些关键绩效指标（KPI）进行审核。对关键绩效指标进行审核 的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观地反映被评估对象 的工作绩效，以及是否适合于评估操作。审核关键绩效指标主要从以下几个方面 进行： 工作产出是否为最终产品？ 关键绩效指标是否是可以证明和观察的？ 不同的评估者对同一个绩效指标进行评估，结果是否能取得一致？ 这些指标的总和是否可以解释被评估者 80％以上的工作目标？ 跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？ 在制定目标时，是否留下了超越目标的空间？ 通过以上三步，S 公司初步建立起本公司的 KPI 体系，虽然该体系的实际运 行效果还有待观察，但是 S 公司制定 KPI 的整个步骤和思路，无疑是值得我们 学习和借鉴的。
5 页
366 浏览
KPI及考核流程
销售公司 KPI 组成表 考核 周期 KPI 销售计划报告 月 销售情况分析 报告 月 销 售 情 况 （价、量）预 测报告 季度 用户反馈意见 分析报告 季度 市场长期发展 趋势分析报告 年 考核 标准 100 分 100 分 100 分 100 分 100 分 KPI 说明 权 重 计算方 式 信息来源 考核目的 见附表 1 15% 见表一 本岗位提交 报告 制订月产品销售计划， 对生产起指导作用 见附表 2 25% 见表二 本岗位提交 报告 销售业绩分析 见附表 3 25% 见表三 本岗位提交 报告 对市场情况（价格走 势、产品需求情况）分 析，对制订宏观政策提 供依据 见附表 4 25% 见表四 本岗位提交 报告 用户对产品满意度的反 馈 见附表 4 10% 见表四 本岗位提交 报告 为企业发展制订长期战 略提供依据 软指标评分表 表一：公司销售公司战略规划报告评分表（总经理填写） 请针对销售公司提交的公司销售公司战略规划报告综合以下五方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 本阶段销售公司工作实施内容 20% 本阶段销售公司工作实施效果分析 25% 下阶级销售公司工作重点 25% 提高销售公司工作效果建议 20% 总计 100% 得分 加权得分 附表 1：公司销售公司战略规划报告格式（销售公司填写） 报告项目 内容 员工流动率分析 1 本阶段工作回顾 本阶段销售公司调整方案的策划与实施情况 各部门职能变动分析 下阶级销售公司工作展望与计划 根据公司战战略制定销售公司规划 表二：管理制度结构设计报告评分表（总经理填写） 请针对销售公司提交的管理制度结构设计报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 管理制度是否能体现公司文化 20% 各项管理制度制定与完善情况 40% 管理制度是否具有有序性 30% 总计 100% 得分 加权得分 附表 2：管理制度结构设计报告（销售公司填写） 报告项目 内容 本阶段管理制度执行情况 目前管理制度存在问题分析 本阶段管理制度修订情况 如何提高管理制度执行效果的建议 下阶段管理制度结构改进工作计划 表三：培训工作报告评分（总经理填写） 请针对销售公司提交的培训工作报告综合以下五方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 培训工作是否与公司战略相符 25% 得分 加权得分 2 培训内容是否与本年培训主题相同 20% 培训预算使用情况分析 15% 员工对培训工作满意度调查 30% 总计 100% 附表 3：培训工作报告（销售公司填写） 报告项目 内容 对销售公司培训方向的把握 本阶段培训工作内容 本阶段组织各项培训目的分析 培训制度与文化结合情况分析 培训费用的使用情况分析 3 4
4 页
350 浏览
白崇贤《实战KPI》
. 1 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 一、人员太多；人才太少。 二、多数员工身陷「人生三大陷阱」和上班族「四毒 心 态」而难以自拔，干部却又「束手无策」。 三、员工凡事推卸责任或拖延时效，主管亦「无法」可 管。 四、员工说的比唱的好听，工作效率低落，而团队执行 力普遍不足。 五、员工一味要求享受高薪，企业主管却欠缺一套「公 平合理」的薪酬和考核制度。 . 2 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 . 3 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 一、目标管理 (MBO) 的起源 : （一）时间 :1954 年 （二）出处 : 美国管理大师彼得杜拉克在“管理 的实践 (The Pratice of Managemen t)” 著作中提出 MBO(Management b y Objective) 的概念。 . 4 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 二、目标管理 (MBO) 的定义 : （一） MBO ＝ Plan ＋ Check 检查 . 5 （二） 执行力 ＝ 目标设定 ＋ 绩效 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 三、目标设定的技巧：奉行“ SMART” 法则 （一）目标要能简单化、具体化 (Simply ＆ Specifi c) 。 （二）目标要能量测（ Measurable ）。 （三）目标要可被达成（ Achievable ）。 （四）目标要能上下相串连（ Relevant ）。 （五）目标要有完成期限（ Timely ）。 . 6 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 四、怎样从「目标」导入 KPI 绩效管理 （一） KPI 的定义： 关键性的绩效考核指标（ Key Performance Index ）。 . 7 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 （二） KPI 绩效管理的精髓和口诀： 1. 精髓： 20 ： 80 原理的活用及提供企业管理的有效应用工具。 . 8 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 2. 口诀： （ 1 ） K 得一针见血；批得毫不留情；爱得永不释 手。 （ 2 ）拿成绩换考绩（ Performance ） ; 拿考绩换 薪酬（ Payment ） ; 拿薪酬换新的职位（ Po sition ），用人一切遵循「赛马不相马」法则。 （ 3 ） KPI 是一盏智慧的灯（目标导向）；一条串 连散落大地珍珠的线（上下流程）；是一张网 （网住所有资源）；是一面照妖镜（淘汰光说 不练的人）。 . 9 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 （三） KPI 考核三大内涵和其目的： 1. 月度工作计划转入 KPI 考核表：属 「绩效面」考核，即 （ 1 ）结果导向； （ 2 ）重视数据化； （ 3 ）绝对客观…… （占总考绩 67 分）。 〔目的：绩效一切用数据说话〕 . 10 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 2. 综合素质能力考核表：属「态度面」考 核，即 （ 1 ）过程导向； （ 2 ）重视特性化； （ 3 ）相对客观…… （占总考绩 16 分）。 〔目的：展现主管的威望和价值地位〕 . 11 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 3.KM 知识管理防错漏提示单：属「行为面」 考评，即 （ 1 ）下流程可对上流程开单； （ 2 ）主管可给直接部属开单； （ 3 ）每开一单可得总考绩加减 0.5-1 分； （ 4 ）加分封顶为 17 分，扣分不设下限。 〔目的：让员工自主管理，走向质量三不与 进度三追境界〕 . 12 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 （四） KPI 「目标」之设定要领： 1. 计划项目：开头为“完成”；结尾为 “作业”。 2. 必须加上考核依据。 3. 目标值 = 基准值（实绩值） + 勉强值 （ ±2 ） . 13 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 4. 目标设定之方向： Q 、 C 、 D、M、S （ 1 ） Q→Q1 （质、值）， Q 2 （量，额） （ 2 ） C→ 成本、费用、预算 （ 3 ） D→ 交期、进度、流程 （ 4 ） M→ 土气 ( 缺勤、离职 率 ) 、活力 ( 顾客满意度、投诉件数 ) （ 5 ） S→5S （整理、整顿之 评比）、 Safety( 安全、卫生、风险事 件) . 14 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 5. 目标来源：遵循「漏斗理论」从 最上层「批发」到最基层逐一分流「零售」 目标任务（ Top Down ＆ Button Up ）。 目。 目。 项目。 . 15 （ 1 ）接受上级要求之计划目标项 （ 2 ）其它部门要求之计划目标项 （ 3 ）本身日常应处理之计划目标 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 （五）怎样进行月底 KPI 考核表设定阶段之 审核及恳谈要领： 主义 1. 流程及内容：遵循 332 （ 1 ）流程：由当事人自订 →送上级主管审订→呈上二级主管核定。 （ 2 ）当事人自订内容： A. 工作计划项目 B. 比重（ % ） C. 目标值（过三 关） . 16 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 （ 3 ）当事人之上级主管审订内容：（过三关） A. 就月度工作计划表打“√” 3 ～ 5 项重 要工作转入 KPI 考核表。 B. 在 KPI 考核表之“目标值”栏位依事实 及部属能力设定。 C. 逐项进行权重设定（即设定各项目之得 分比重为 67 分之几）。 . 17 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 （ 4 ）当事人上二级主管核定内容：（过三 关） A. 对工作计划目标项目之“目标值”进 行核定。 B. 对各项目标值遇有设定人及审定人有 不一致之结果出现时，应召集双方恳谈 协商订定。 . 18 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 2. 设定目标值及核定时程： （ 1 ）每月 20 日由各部门以 QCC 活动之脑力 激荡方 式（三合主义：集合→融合→整 合），提出对上级及其它部门请求协助配 合事项，于 21 日上午送事业群（部）或 总经理室或总管理处汇总。 （ 2 ）每月 22 日由上述群、部、室、处代表最 高主管以交请办联络单由上而下逐一批发 相关目标任务至部、课、院，最终责任落 实到基层的当事「人」为止。 . 19 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 （ 3 ）每月 25 日各当事人应提出下个月之 「月度工作计划转入表」送直接上级审 订。 （ 4 ）每月 26 ～ 28 日由直接上级找部属一 对一面对面进行目标值沟通和恳谈，让 部属与主管间建立良好默契和关系。 . 20 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 （ 5 ）每月 29 ～ 30 由上二级主管进行目标值核 定，并与当事人及直接主管进行面对面恳谈 及沟通，以建构小团队如同「家」的情感。 （ 6 ）每月 30 ～ 31 日将核定后之「月度工作计 划表」经本单位小邮局送交群（部）（室） （处）之大邮局（人力资源部 KPI 收发文专 员）管控。 . 21 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 3. 恳谈要领： （ 1 ）调气：如一些表达感谢配合与激发达成 下月目标之意愿的话。 （ 2 ）调整：如各项目目标值之合理性调整。 （ 3 ）总结及说明：如再一次重申未来各工作 项目之重点内容及应注意之细节。 . 22 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 （六）怎样进行下月初绩效考核之「恳谈会」活动 感谢。 1. 调气：如对上月辛苦完成目标表示 2. 总结：如逐项依据事实进行评比。 3. 调整：如指出下月应再努力之方向 和技巧。 . 23 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 . 24 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 一、可让所有的工作计划能在明确的『目标』 中进行，进而提升了经理们的计划能力， 不致瞎忙。 二、可让所有的『目标』明确『量化』而不致 流于空洞的口号。 三、可让所有『量化』结果透过监督机制『衡 量』绩效，以从主观『印象』变成客观 『数据』，容易沟通、理解。 . 25 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 四、可以帮助企业做好各项工作记录、统计和 分析，以确实做好知识管理，不怕人员流 失。 五、因 KPI 是个照妖镜，可以照到公司所有管 理中的盲点，在 KPI 的推动过程中，通过 逐步的 IE 合理化提案，使公司的管理日趋 顺畅，有效降低经营成本。 六、 KPI 能加强所有员工对公司、对老板的承 诺和责任心！ . 26 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 . 27 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 一、公司上下彻底支持制度化（即将 管理由人治转成法治） 二、严格的 KPI 绩效考核（即亚企版 的 KPI 体系） 三、永续性地推动项目项目改善 (TO YOTA 的 123 和 CPI 持续流程改善活动 ) . 28 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 . 29 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 一、 KPI 对企业三种人无效： （一）王亲国戚、自命不凡者。 （二）开国元老及自恃才智能力高人一等而 不愿配合的有恃无恐者。 （三）不想干的人。 . 30 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 二、导入 KPI 失败的主要原因： （一） TOP 的决心度和霸气不足（未能坚持到底）。 （二）干部的沟通耐心和配合度不够（喜爱做没是 没非的烂好人） （三）目标设定抓小放大或由员工自订（未能由上 到下批发），以及考核阶段主管心软放水（不 敢客观评价员工表现）。 （四）管理制度尚未完善（产、供、销、人、发、财 等六大机能未能环环相扣）。 （五）未有「奖」得心动、「扣」到心痛的奖惩制度 依据。 . 31 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 三、 KPI 才是第一生产力和最佳执行力的工具。 （一）没有理念、制度就没有企业灵魂。 （二）没有制度、责任心就没有发展根基。 （三）没有责任心和有效的管理工具（ KP I ），企业管理就没有真正的效率。 . 32 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 . 33 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 一、三感： （一）切身感 . 34 （二）压力感 （三）成就感 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 二、三化： （一）简单化 （二）系统化 （三）数据化 . 35 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 三、三心： （一）关心 . 36 （二）耐心 （三）信心 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 四、三得： （一）得人 （二）得法 （三）得工具 . 37 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 五、品管三不： （一）不接 （二）不做 （三）不传不良 . 38 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 六、进度三追： （一）向前手追 （二）向自己追 （三）向后手追 . 39 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 （如附表） . 40 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 一、月度工作计划表及目标责任中心个人 KPI 绩效考核 表（占 67 分）。（用人赛马而不相马的测评工具）。 二、重要事项交办／请／办连络单（执行力最佳工具） 三、目标责任中心综合能力表现考核表（占 16 分）。 （主管识人的互动沟通工具） 四、 IE 提案改善单（让员工带脑袋来上班的工具） 五、 KM 知识管理防错提示单 ( 占 17 分 ) 。 ( 让员工自 主管理、塑造电网触电的危机意识的有力武器 ) . 41 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司
41 页
314 浏览
绩效面谈的方法与技巧
绩效面谈的方法与技巧 绩效面谈是现代绩效考核当中非常重要的环节。通过绩效面谈实现职业经理和下属之 间对于绩效问题的沟通和确认。通过绩效面谈共同制定相应的绩效改进计划，以弥补绩效 的缺口，提高员工绩效水平。通过绩效面谈，将企业的期望、目标和价值观一起传递，形 成价值创造的传导和放大机制，促进企业的持久发展。 一、绩效面谈应用心来沟通 1、面谈要直接而不绕弯、具体而不抽象、明确而不含糊。对于主管来说无论是赞扬还 是批评，都应具体、客观，以事实为依据，不要回避问题，使员工明白哪些地方做得好， 差距与缺点在哪里。如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释， 也需要有具体客观的事实作基础。这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，评估 与反馈才是公平的、有效的。 2、面谈是坐着而不是站着、说服而不是压制、双向而不是单向。面谈是一种双向的沟 通，而不是命令式、一言谈、粗暴的压制人家讲话，为了获得对方的真实想法，主管应当 鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。主管应尽量撇开自己的偏见，控制情绪。一是设 身处地为下属着想，让下属把话讲完；二是不要轻易打断下属，一定要鼓励他讲出问题所 在；三是在其倾听中保持积极回应，千万不要急于反驳；四是先不急于下定论，务必听清 楚并准确理解员工反馈过来的所有信息；五是但光倾听是不够的，要注意适时发问，对员 工好的建议应充分肯定。平等的、讲道理的和双向沟通的面谈，才能赢得员工的信任。 3、面谈是对事而非对人、考岗位而非考个人、谈业绩而非谈人品。员工绩效反馈面谈 中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措 施，效果如何，尽量描述事实而不是妄加评价，绩效面谈首先应坚持“就事论事”、“对 事不对人”的原则。以岗位胜任能力为核心的人力资源管理，绩效考核是考核员工做事、 考核员工业绩、考核员工岗位，因此，绩效面谈要对事而不对人、谈业绩而不谈人品。部 属工作中存在问题，不能用“没能力”、“真差劲”等语言进行人身攻击；不能无限上纲 把员工工作问题上升到人品问题，攻击员工的人格特征。员工的优点与不足都是在工作完 成中体现出来的，性格特点不应作为评估绩效的依据，对于关键性的影响绩效的性格特征 必须从真正关心员工发展出发，但不应将它作为指责的焦点。 4、面谈要鼓励而非批评、解决问题而非加深矛盾、面对未来而非现在。反馈面谈需要 指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处。出于人的自卫心 理，在反馈中面对批评，员工马上会做出抵抗反应，使得面谈无法深入下去。考核者在同 下属进行面谈的时候，一方面存在对下属的缺点放不下面子，不敢谈或不好谈，谈出来的 主要是优点，不敢谈缺点。另一方面则是借机教训不听话的员工，只谈员工的问题，甚至 无限夸大，以此惩罚来树立领导者的权威。这两种倾向都是错误的，对下属在工作中表现 出来的问题，不能回避，上司要抓住问题的要害，谈清楚产生问题的原因，指出改进的方 法。当员工犯了错误，最好等其冷静后再做反馈，避免“趁火打劫”。要尽量从绩效不好 的员工身上找到闪光点，如果员工做了一件好事则应及时表扬和激励。在对员工绩效进行 评价和回顾后，还要帮助员工找准路线，认清下一阶段的目标。要通过绩效面谈化消极因 素为积极因素，团结一心朝前看，让绩效落后的员工也能看到未来的发展方向。 5、面谈是信任而非敌意、尊重而非冷漠、理解而非猜疑。反馈面谈是主管与员工双方 的沟通过程，是发送者与接收者之间的信息传递、反馈和互相理解的过程，沟通要想顺利 地进行，并最后达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。没有信任、没有尊重、没 有理解，就没有交流，缺乏信任、尊重、理解的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，充满 冷漠、敌意。许多员工往往对面谈采取排斥态度和抵触情绪，而且许多员工在面谈时害怕 因吐露实情而遭到上级的报复和惩罚，不敢讲真话，就是彼此之间没有信任。“沟通”顾 名思义，就是去“疏通”、“打通”、“接通”，倾听是一种双向式沟通，而沟通就是一 项倾听的艺术。最高层次的倾听是“同理心的倾听”，是通过交流去了解别人的观点、感 受。主管人员应多倾听员工的想法与观点，尊重对方；多站在员工的角度，设身处地为员 工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。绩效沟通 也应遵循 80／20 法则：80％的时间留给员工，20％的时间留给自己，而自己在这 20 的 时间内，又 80 的时间在发问，20％的时间才用来“指导”、“建议”、“帮助”。德鲁 克还认为：人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通，包括语言沟通（口头、书 面等）和非语言沟通（身体语言、物体操控等）。一个微笑、一个握手、一个拍肩，也是 一个很好的沟通。 二、面谈准备 绩效面谈目的是给员工以正确的导向，指出其长处与不足，最终起到激励的效果。北 京华夏新达软件公司人力资源部经理陈云青总结自己工作经验谈了自己的见解。 如何作准备 自己不准备，也不让下属做准备，就匆匆忙忙将下属招来面谈，是导致面谈失败，甚至绩 效评估失败的原因之一。作为中层经理应做好以下准备： ① 回顾绩效标准和期望，此处需要留心《职位说明书》、《绩效评估表》、《工作计划 书》有无脱节之处。 ② 收集相关资料。最主要的信息来源应是平日的绩效观察、绩效跟踪记录。如果收集的信 息中还有其他人的评价，应注意两点：一方面，只有工作中的评价才可以作为有价值的 “其他人评价”，闲聊中的评价切勿采用；另一方面，其他人的评价中可以利用的是他们 评价所依据的事实，而不是他们的评价本身。 ③ 在面谈前，对下属的绩效做出自己的评估，并就绩效成绩的等级做出评判。 ④ 准备面谈提纲。中层管理人员往往忽视管理的细节，无论这些细节对下属有多么重要。 此处考核人常犯的错误是，认为没有必要、太麻烦，或者面谈之前脑子里有个思路就可以 了。如果中层经理的准备工作不充分，很容易出现以下几种结果：不满、争吵；无所谓； 气氛和谐，问题潜伏。还有一种情况是，只考虑“刺头”怎么谈，而对于其他人员，不准 备面谈提纲，认为“好谈”，没有什么准备的必要。 三、面谈策略的选择 总的来说，下属可以根据工作贡献和工作表现分为 4 种类型： 贡献型（好的工作业绩＋好的工作态度）；冲锋型（好的工作业绩＋差的工作态度）；安 份型（差的工作业绩＋好的工作态度）；堕落型（差的工作业绩＋差的工作态度）。 贡献型下属是中层经理创造良好团队业绩的主力军，是最需要维护和保留的。面谈策略应 是：在了解公司激励政策的前提下予以奖励；提出更高的目标和要求。 冲锋型下属不足之处在于工作忽冷忽热，态度时好时坏。对此可分析其原因，多缘于两方 面。一种是性格使然，喜欢用批判的眼光看待周围事物，人虽然很聪明，但老是带着情绪 工作。第二种是沟通不畅所致。对此下属，切忌两种倾向：一是放纵（工作离不开冲锋型 的人，工作态度不好就不好，只要干出成绩就行）；二是管死（光业绩好有什么用，这种 人给自己添的麻烦比做的工作多多了，非要“治治”不可）。对于冲锋型的下属，采取的 面谈策略应当是：沟通，既然冲锋型下属的工作态度不好，只能通过良好的沟通建立信任 了解原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中的辅导改善工作态度，不要将问题都 留到下一次绩效面谈。 安份型下属工作态度不错，工作兢兢业业、认认真真，对上司、公司有很高的认同度，可 是工作业绩就是上不去。对他们面谈的策略应当是：以制订明确的、严格的绩效改进计划 作为绩效面谈的重点；严格按照绩效考核办法予以考核，不能因为态度好代替工作业绩不 好，更不能用工作态度掩盖工作业绩。 堕落型下属会想尽一切办法来替自己辩解，或找外部因素，或自觉承认工作没做好。对此 下属的面谈策略应当是，重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法。 四、绩效面谈的步骤 1．陈述面谈目的 注意事项：① 严肃；② 陈述公司政策；③ 准确说明面谈目的。 2．告知下属评估结果 注意事项：① 简明、扼要、准确、直接、清晰，不模棱两可；② 定性和定量并重；③ 不 要过多地解释和说明，要给下属开口说话的机会；④ 利用事先设定的目标和绩效标准评价。 3．商讨下属不同意的方面 ① 评价时既要指出进步又要指出不足，应避免使用极端化的字眼，如总是、从来、完全、 太差、绝不等；② 通过问题解决方式建立未来绩效目标，采用上司与下属共同讨论的模式， 让下属高度参与，要使用建议性的语句，“你说说看”等，主动倾听下属的意见； ③注意 非语言的沟通。面谈空间不宜过大，上司与下属距离不宜过远；上司身体姿势的选择是下 属平时所见到的自然状态；上司不应长时间凝视下属的眼睛，也不应目光游移不定，这些 都会给下属造成心理上的负担。比较好的方式是将员工下巴与眼睛之间的区域作为注视范 围。
4 页
413 浏览
绩效面谈实施指南与改进技巧
第一讲 绩效面谈为什么难谈（上） 绩效面谈往往是主管和员工都颇为头疼的一件事。由于绩效面谈主要是上级考评下级 在绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联系，一旦要面对面地探 讨如此敏感和令人尴尬的问题，给双方带来的可能是紧张乃至人际冲突！因此，绩效面谈 常常是比较难谈的。 绩效面谈难谈的问题与困惑以及根源 绩效面谈的问题与困惑 绩效面谈的问题与困惑主要有： Æ 部门主管忙于事务工作，认为费时过多，未认真对待 Æ 个别员工对待考核无所谓 Æ 员工不认账 Æ 考核标准不量化，绩效考核标准太高，不切实际 Æ 上下级不认同 Æ 对 HR 部门不认同 Æ 准备不充分 Æ 面谈的气氛不够轻松，很容易走向对立的局面 Æ 对过程的关注和辅导欠缺 Æ 面谈中缺少工作中的实际例子--绩效面谈难谈的根源(一) 绩效面谈难谈的根源 绩效面谈难谈的根源主要包括技术性、错误的理念、缺少文化、目标太高和只要结果。 Æ 技术性 技术性在绩效面谈中是最关键的。在 HR 管理的各个模块中，绩效面谈的技术性和绩效 体系的设计性特别重要，包括工具怎么用，用什么方法更好，出现了问题怎么办，对高层 特别总经理有怎么样的影响。技术性包括怎么样开第一次会，怎么样设计这个指标，不同 行业的指标怎么来设计，包括究竟用哪一种方法更好。 Æ 错误的理念 对员工利益和成长负责任的理念和态度。许多企业在进行绩效管理的过程中，主要考 虑企业的利益，很少考虑员工的利益，更谈不上对员工成长负责。绩效管理实际上仅仅是 企业经营过程中的一种监控，对于部门、对于员工的监控，而不是完整意义的绩效管理。 Æ 缺少文化 员工的综合素质参差不齐，知识背景也不一样，使得多数的领导者和员工沟通比较困 难。只做绩效不做文化，绩效想成功一定要大打折扣。 Æ 目标太高 给员工定的目标太高，他们觉得不论如何努力都达不到这个目标，所以索性也就不努 力了。 Æ 只要结果 现在企业管理者往往都只注重结果，不管员工在工作中付出多少，只看有没有一个好 的结果！很少注重过程。只关注结果，不要求过程，所以太多的以结果导向，导致我们所 有的过程是空白。例如管理者常说这样的话：“一个月能不能做好？”“三个月不行就走 人”“我们要实现 3 个亿”“你应该做得再好一些，是你的业绩没有做好”。 1 图 1-1 绩效面谈难谈的根源 第二讲 绩效面谈为什么难谈（下） 绩效面谈难谈的根源(二) 企业文化与绩效的关系 企业文化与绩效的关系主要有： Æ 绩效管理和企业文化的相同点 两者从管理的角度看，都是为达到管理目标而应用的管理手段，因此均具有作为管理 手段的内涵。企业和企业职工在经营生产过程和管理活动中逐渐形成的，离开企业的经济 活动，就谈不上绩效管理的实施，就不可能有企业文化的形成。 两者的实施都要进行复杂的准备工作：准备工作就是盘点企业需要做哪些人力、物力、 财力上的准备，将绩效管理或企业文化实施中所要涉及到的人都纳入其中，不允许落下任 何一个，就连企业老总也不能例外。实践表明，在人的问题上，主要责任要分清，职责要 划清，不能导致优秀的企业文化或者绩效管理方案流产或流于形式。 两者均能提高企业的凝聚力：企业文化是企业的粘合剂，可以把员工紧紧地粘合、团 结在一起，使他们目的明确、协调一致。企业员工队伍凝聚力的基础是企业的根本目标。企 业的根本目标选择正确，就能够把企业的利益和绝大多数员工的利益统一起来，是一个集 体与个人双赢的目标。在此基础上企业就能够形成强大的凝聚力。通过良好的绩效管理，了 解企业员工未来的打算和计划，使员工在绩效管理的基础上不断得到发展和完善，为员工 的发展量体裁衣，并提出建议，使员工更有归属感。 Æ 不能把绩效管理等同于企业文化 企业文化是基于企业长远发展方向和愿景的基础上建立的，具有长期性。而绩效管理 相对企业文化的整个过程而言，有变化性和阶段性，根据企业不同的发展阶段有所改变， 以适应企业的发展，有利于企业管理，从而更快更迅速地形成良好的企业文化。 绩效管理是一种方法，企业文化建设是一种方向，经理必须将这两个方面很好地结合 起来，在工作当中不断总结和提高，不断完善和发展，将企业文化建设统一到员工的绩效 上来，积极创建一种基于绩效的企业文化。 2 没有指引企业长期发展的明灯，就无法获得牵引企业不断向前发展的动力。如果说企 业文化是一个企业的灵魂，那么绩效管理作为一种先进的管理手段，则是企业与其他竞争 企业竞赛获胜的法宝。通过良好合理具有可执行力的绩效管理，加速企业发展的进程。如何 提高两者的执行力，依旧是目前管理者为之努力的方向。 绩效面谈中的沟而不通 绩效是一个非常专业的沟通。下面从几个方面来论述： Æ 简单沟通 简单沟通就是在非常短的时间内达成共识。 Æ 有效沟通 有效沟通就是把话说得能与别人达成共识。 Æ 高效沟通 高效沟通就是在较短的时间内与人达成共识或是你一说就能让人明白。 Æ 沟通不当 沟通不当就是指在沟通中有不良的行为，如乱发脾气。 Æ 没有沟通 没有沟通指根本没有沟通这个行为。 Æ 沟而不通 沟而不通指面谈后没有达成共识。 有的上司做得很好，他靠的就是沟通，因为他是一个沟通的高手。所以经常在企业里 遇到一个这样的事情，同样一件事，交给两个部门，让两个人同时去负责，最后结果不一 样，这就是沟通的原因。 同样一件事情，同样在推行考核，推行绩效面谈，同样企业所有的都是一样的，那么 为什么会出现这样不同的结果呢？其原因很大的程度在于今天经理的能力。这个能力里边 很不可忽视的一个能力，就是沟通能力。 沟通应该是：“时不同、地不同、人不同、法不同”。不同的人，不同的地点，不同的时 间，沟通都有所不同。 可怕将问题留在工作之中 1.员工心中有本账 事关员工利益的各项工作如出勤记录、生产产量、考核情况、工资标准及发放，都要进 行公开，让员工人人心中有本明白账。另外，在下达绩效指标时大多数员工心里已经有了 自己的一本账。 【案例】 某员工经理给他定了 10 万元的销售额，而他自己给自己定了 15 万元，其实他心里已 经反复算过了，也许和同事都沟通过了，才下这样的指标，所以一定不能忽视了员工心里 这本账。 2.沟而不通 沟通是一个双向互动的过程，无论是信息发出者和接受者的主观原因，或是外在的客 观因素，都会导致沟通的失败，使得双方无法就某一信息共享受或达成一致的认识，从而 “沟而不通”。 影响沟通的因素主要有以下几个方面： Æ 情绪因素 3 由于身体状况、家庭问题、人际关系等因素而导致的情绪不稳定，波动性大，从而影响 沟通正常的进行。过分怯场、胆怯、紧张、慌乱，没有充分理解上司的指示、意图，留下了不 好的印象。 Æ 表达方法 说话的语气令听众反感。自大、讽刺、严厉的批评，都会令对方难以接受你的观点，即 使你的观点是对的，谈话也会不欢而散。 Æ 个人因素 世界是多元的，每个人的成长背景、性格、人生经验、教育程度、文化水平、价值观念是 不同的，这导致对同一信息的阅读有不同的理解。这样的情况下，求同存异是最好的做法。 Æ 环境因素 在沟通过程中，选择不适当的时间、地点等，都会直接影响到信息传送。在午休的时间 谈论下一步的工作计划，在大办公室里谈论薪酬问题，都是不合适的。 3.缺少过程管理 明确绩效管理是一个过程管理，而不是结果管理，在过程中管理绩效，而不是在结果 中管理绩效，注重的是过程，通过过程来控制结果。仅仅通过考核是无法提高绩效的，只 会让大家觉得反感 绩效面谈是推动企业战略目标、有效激励员工和提升员工能力的有效手段，如果企业 没有绩效面谈或者面谈效果不好，直接影响绩效管理的效果。 什么是绩效面谈 1.绩效面谈的概念 绩效面谈主要反映在绩效考核结果出来之后，将考核结果交与被考核者签字确认时进 行的面谈和双向沟通，以激励下属不断进取，改进提高。 2.对绩效面谈的理解 Æ 绩效考核 绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程 的有效性。绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工 的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈 给员工的过程。 Æ 是双向互动的沟通过程 沟通是双方面的事情，如果任何一方积极主动，而另一方消极应对，那么沟通也是不 会成功的。加强企业内部的沟通管理，一定不要忽视沟通的双向性。作为管理者，应该要有 主动与部属沟通的胸怀；作为部属也应该积极与管理者沟通，说出自己心中的想法。只有 大家都真诚的沟通，双方密切配合，我们的企业才可能发展得更好更快！ Æ 要激励下属 领导者对员工的激发和鼓励，促进员工发挥其才能，释放其潜能，最大限度地、自觉 地发挥积极性和创造性，在工作中做出更大的成绩。 Æ 要不断改进 如果前边运行得好，就继续的用下去，如果前面的绩效运行得不好，马上就把它改成 我们认可的方式。 绩效面谈有哪些好处 绩效面谈的好处有下面几点： 4 1.找出问题根源 通过绩效面谈可以找出企业存在的问题。因为它和每一个人的利益有关。如果你连问题 都不谈出来，就更谈不到去解决了。那么你的利益，你的各方面都要受到影响。绩效面谈它 的威力也就体现在这个里面。所以说，它的效果一定是高效沟通，甚至于说卓越沟通。 2.探讨解决思路与办法 通过绩效把企业面临的问题归类、排序和解决。哪一个问题是轻，哪一个是重，哪一个 是缓，哪一个是急。这种思维是自然而然推动你做的，不用有人引导你，从而找出解决问 题的思路和办法。 3.明确企业需匹配资源 下属会跟你探讨资源，你也会和上司探讨资源匹配，从而明确企业真正需要那些资源。 4.约定绩效改进时效 绩效考评是对考核期内的所有成果形成综合的评价，而不是将本考核期之前的行为强 加于当期的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个拿过来代替整个考核期 的绩效进行评估。这要求绩效数据与考核时段相吻合，约定绩效来改进时效。 绩效面谈的作用 绩效面谈是绩效管理的关键环节。 1.“解压器”的功能 特别在冲突的时候，经常会引爆很多的事情，无论是会议、面谈，还是平时都会有。就 会发觉一个很奇妙的问题，如果真的把面谈做的好，会发觉这些吵架的人，至少在 10 天 到半个月之间，一般不会发太大的火。 2.“兵器库”的功能 兵器里有矛就有盾，而这个矛和盾，恰恰都装在绩效面谈里。在沟通里，除了矛都是 盾，也就是非常难点的问题在这里，因为简单的不会拿到这个层面上来谈。既然兵器库装 了这么多的矛和盾，面谈中那就可想而知，多么的难谈和复杂。 3.“蓄水池”的功能 有些员工非常努力和认真的做了事情，但做的并不好。当你引爆他情感的这条线以后， 他真的是很委屈，泪留满面，这就是蓄水池的功能。能谈到这种境界的人，真的很优秀。 5 图 2-1 绩效面谈的作用图 三种重要的绩效面谈(一) 三种重要的绩效面谈包括定期面谈、随时随地的面谈和绩效会议。 1.定期面谈 定期面谈，每一次面谈解决不同的问题，也可以及时了解员工的思想动态，及时发现 问题解决问题，在每次面谈开始，管理者应该让员工了解到这次面谈的目的和重点。例如 管理可以做这样的开场白：“今天我想和你谈一谈有关你的工作进展情况。上次会谈时谈 到的问题是否得到了解决，是否又有什么新的问题……”。企业应将会谈的问题集中在解决 员工个人所面临的问题上，以使会谈更具实效。例如让员工了解到企业实施绩效管理的改 革非常重要，但更关键的是要让他明白这些变化对于他个人工作产生了什么影响。也就是 说，应该将问题集中在调整员工的工作计划，解决员工个人遇到的问题上。 三种重要的绩效面谈(二) 2.绩效会议 会议是指三个或三个以上的人(其中一个为主持人)，为发挥特定功能而进行的一种面 对面的多向沟通。会议是一种沟通和协调的管理工具，会议的主要功能是： Æ 公布各部门考核结果 Æ 公布各部门绩效的整体评价 Æ 发现各部门间存在的问题及解决办法 Æ 提出绩效改进的意见与建议 Æ 认为需要讨论的其它相关问题 Æ 形成会议纪要 启示： Æ 考核指标的制定要是努力能达到的，不是理想状态。 Æ 公司要定期对指标进行修订。 3.随时随地面谈 随时随地的面谈指管理人员在工作期间要经常地到员工的工作地点附近走动，与员工 进行绩效方面的交流并解释员工提出的问题，及时解决员工的工作困难和障碍。管理者要 6 对员工及时地问候和关心以减轻他们的压力。这种沟通方式可能产生的一个问题是管理者 如果掌握不好走动的频率及方式，会让员工感觉管理者监视其行为、对其过多干涉、不信任 他们，因而产生反感情绪。开放式办公是现在许多企业流行的一种沟通形式。只要在没有客 人或开会的情况下，员工可以随时进人办公室与管理者进行交谈，说出自己的想法和意见。 因此可以总结随时随地的面谈主要面谈下面几个内容： Æ 下属遇到的问题与困惑 Æ 下属工作的进度与成效 Æ 下属需要的支持与资源 Æ 其它对于绩效的影响因素 绩效面谈中的五种角色 绩效面谈中的角色主要包括审判官、一言堂的长辈、老好人、挑战者和报复者。 1.审判官 面谈时一些主管喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评下属的不足；或者包办谈话，下 属只是听众的角色。这样造成员工对面谈发怵，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会， 成了员工的鬼门关，员工慑于主管的权力，口服心不服。 2.一言堂的长辈 面谈者一言堂，不给下属发言的机会，上司将商讨问题变成了下达指示，没有给下属 说话的机会，这根本就不是绩效面谈。 3.老好人 有的主管老好人倾向严重，怕得罪人。结果是打分非常宽松，每一个人的分数都很高， 绩效面谈成了大家都好的走过场，让下属感觉面谈没有实际作用。 4.挑战者 5.报复者 主管心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准。优秀的员工往往不拘小节，而 一些主管拼命揪其“小辫子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。 绩效面谈的时间 不同的企业，在进行绩效面谈的时间是不同的。首先是分月度的、季度的，还有年度的。 考核周期的不同，决定了沟通时间的不同。另外，如果第一次推行绩效，和推行绩效很长 时间也依然不同。 Æ 因人而异掌控时间 有些人就是 5 分钟，有些人 10 分钟就可以了，而有些人可能要谈一个小时。谈出效果 来不要看多少时间，特别第一次进行绩效面谈，一定把第一次做好，那么半年之后时间会 慢慢递减。也就是应该越谈越少，如果越谈越多了，那可能是在哪个阶段里，也就是在设 定绩效的一个时间以后问题太多了，但是问题的解决也应该是越来越少，所以这条线通常 是三个月之内由上去然后再下来，最后这条线越来越低，这个时间是正确的。 Æ 可以有多次面谈 因为沟通没有定式，不需要一定会怎么样，如果谈得好，可以不用谈，也可以谈一次； 谈不好可以谈两次、谈三次、谈五次，终究要谈到上下级认可。 7 谁和谁谈 主要指上对下谈、优对优谈、差对差谈、个别对个别谈和人力资源部抽样访谈。 Æ 上对下 绩效一定是上对下，绩效所有的面谈是上级对直属下级谈，千万不要跨越式的谈，一 家是企业没有这个成本，另外一个没有效果。因为最了解下属的人是顶头上司。 Æ 优对优 在绩效区分的时候，有前百分之多少，后百分之多少，不要把优和差放在一起，特别 是刚谈的时候，因为有一些效应让大家感觉不好，好的对好的，才能做的更好。 Æ 差对差 就是比较差的放在一起，单独的一起做沟通，然后统计分析时才比较好做。 Æ 个别对个别 绩效比较个别的，个性比较个别的，或者是老员工，或者特殊员工等等，要找个别的 人跟他谈，这个个别的人有可能是总经理，有可能是 HR 部门的经理，有可能是绩效的专 员等等。总之沟通就是谁跟他谈得最好就让谁谈，而不一定必须严格的去遵守什么定律， 否则不一定有效果。 Æ 人力资源部抽样访谈 不管这个部门的绩效面谈多好，HR 部门一定要抽样，特别是跨公司或分子公司，因 为这是最好的了解员工心声的方法。 绩效面谈在哪里谈 通过调查，大多企业绩效面谈选择在办公室、会议室，比较少的在外面谈。 面谈首先设到经理级以上，经理和总监，建议总经理不要在办公室谈，最好是到外边， 找一个地方谈，有更好的条件轻松的谈。 不同的下属选择不同的地点，有的下属要到办公室里谈，因为有些上司坐在自己的那 张椅子上，感觉最好，能找到当领导的感觉，感觉那时候发挥更好，所以就在那里谈。但 是另外一些选择在会议室，感觉那里可能更开放一些，而且都是很 Open 的一个环境。还 有一些员工是问题类的、吵架类的，像这样的员工面谈应该选择在上班以外，如家里。 做好绩效面谈的准备 通过这个案例，我们可以知道张经理在绩效反馈这个环节上犯了以下几个错误： 绩效面谈之前要做好安排，安排好面谈人员和时间，让经理和下属双方都准备相关的 资料，并对绩效目标的完成情况各自先做评估，并对面谈中可能发生的情况做准备。张经 理对于此次绩效面谈没有做好充分的准备，以至于他“今天早上我突然想起今天是绩效评 估的最后一天了，可我还没有给李明做评估，于是我把他从预算会上叫了出来”。试想一 个经理和下属都没有做好面谈的准备，而且还是把一个正在会议中的下属叫出来面谈又能 取得什么样的成果呢？ 面谈准备有三个要项： 1.明确面谈目的，面谈至少应明确以下几个目的： Æ 双方就被考核者的表现，达成一致的看法； Æ 指出被考核者优点之所在； Æ 辩明被考核者的不足与努力方向； Æ 共同为被考核者制定相应的改进计划。 2.确定恰当的面谈时间，面谈时间应尽量安排在被考核者方便的时候。 3.选择一个适宜的场所，面谈的场所最好是一个相对封闭的能够让被考核者感觉轻松， 并便于双方自由沟通交流的地方。 8 绩效面谈是一种艺术性、技术性较强的工作，没有固定的模式，随着面谈的对象、环境 等的变化而变化。因此，绩效面谈需要掌握一定的技巧。 营造良好的面谈氛围 营造一种舒心、和谐的良好面谈氛围,鼓舞员工的士气和干劲,增强员工的凝聚力。 1.融洽的题外话 简短的题外话有助于迅速拉近彼此间的距离，可以融洽气氛、增进感情。题外话通俗叫 闲聊，也就是沟通。闲聊很关键，这样可以化解下属见上司的紧张情绪。说题外话的时间一 分钟最佳，也可以开一句玩笑。 如果能把第一句话说好，那么这个头基本开得很好。 2.拉近距离 Æ 称呼上的拉近 因为面谈时不需要太多的约束，这样可以拉近很多的距离。 Æ 距离上的拉近 要有意的拉近，不管有多少个具体限制，总之平时要跟下属在距离上要更近一点，这 个非常关键。有的上司并不是面对面这样谈，而是坐在他旁边，或者是上司坐得很休闲， 有意的靠在那里，这是完全的非常态的。如果下属看经理像一个检察官，非常的严肃，这 样很难进行绩效面谈，氛围开得很不好。 3.环境 面谈应该在一个无打扰的环境中进行，面谈不应该被电话和外来人员打断。在面谈的 过程，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步进行。还有 就是周围环境。 4.用道具 道具就是器，器在沟通中意义非常之大。比如递茶、递水、递烟，一切公司允许的其他 东西。 用提问调整面谈的方向 （一）提问的方式 1.开放式提问 开放式提问迫使经理非回答不可，“头如何提升我的绩效呢？”、“我想听一下你的 意见？”。开放式提问是最正确、应用最多的问话方式。 2.封闭式提问 封闭式的提问就是只允许回答“是”或者“不是”。“头，不知道我这样对不对？”、 “头，这个月的业绩受影响只是我的原因吗？”能够确认对某一事件的态度和看法，明确 的提问，必然需要明确的回答。 3.限定式提问 限定问题，限定问题的条件，限定问题的答案，限定时间，限定地点，限定条件，限 9 定员工的思维很发散。这在绩效面谈中比较常用。 （二）回答的方式 1.直接式回答 有很多问题本身很简单，如果继续用简单的应答给解决了，会缩短原本对面谈时间的 计划。这种情况需要我们有积极的参与意识和努力提高面谈质量的意识及能力。直接式回答 也就是直言不讳，比如下属问上司：“我不知道这样做得对不对？”上司很明确的告诉他 不赞成或赞成这样做。 2.反问式回答 当有的问题你本身还没有结论或者你不愿意回答，将问题反弹回去是最好的方法。反 问式回答就像踢皮球，踢来踢去，如果有这种情况，要反踢回去，看似简单，但一定很常 用。 3.报告式回答 有很多问题的内容很大，一句两句的解决不了问题，有的需要很多语言来表达，有的 甚至需要长篇大论。 例如：“你解释一下你对这个产品的销售策略。”“能不能讲讲你的具体计划？” 我们要问问题，就要弄清楚需要怎样回答。要回答，就要弄清楚对方问话的目的。 （三）不让下属在面谈中找“理由” 为了不让下属在面谈中找“理由”，上司经常要用到下面几种语言： Æ 我们看一下上月的原因在哪里？ Æ 你是不是要找点自己的原因呢？ Æ 你看我怎么能够帮到你？ Æ 你怎么觉得我不支持你？ Æ 可能是事出有因吧，都有哪些呢？ Æ 这件事不做好你不需要找点原因吗？ Æ 你说的这个观点值得我考虑？ Æ 我不觉得这个事我有责任？ 面谈时尽量避免极端化字眼。极端化字眼包括“总是、从来、从不、完全、极差、太差、决 不、从未、绝对”等语气强烈的词语。极端化字眼用于对否定结果的描述中：一方面员工认 为主管进行的绩效评价缺乏公平性与合理性，从而增加不满情绪；另一方面，员工会感到 心灰意冷，并怀疑自己的能力，对建立未来计划缺乏信心。因此，主管在面谈时必须杜绝 使用这些字眼，多使用中性字眼，而且还要注意用相对缓和的语气。 如果下属用下面几种方式来提问，主管怎么回答呢？ 用数据来说话 用数据说话，考核的结果就会更有说服力，员工也自然难于胡乱争辩。不过，在此过 程中，领导者也必须注意自己的态度、语气，切不可给人以“得理不饶人”的感觉。应该通 过举出实例、分析实例，态度诚恳的帮助员工共同找出问题，以改进其工作，实现考核的 真正目的。用数据和事实说话,管理者需要在平时做好证据的收集工作。 面谈中要控制你自己 10 面谈中自己是主导者，因此一定要控制好自己。下面从四个方面来谈： 1.控制面谈节奏 有些上司不能控制面谈节奏，一味让员工喋喋不休地倾诉与问题无关的细节，最后听 得头昏脑胀；或者被员工牵着鼻子走而不能集中话题；或者过多地询问员工无关紧要的生 活细节，收集大量的无效信息；或者过分关注谈话效果，忽视双方的身心疲劳；或者试图 通过一次面谈解决来访者所提出的所有问题；或者对员工产生某种同情、讨好心理；或者 碍于“面子”，容忍员工一再延长谈话时间等等。凡此种种，皆是突破时间设置的常见原 因。 2.控制面谈的目标 不要指望所有面谈都能达成一致，这是很现实的规律。绩效面谈的目标不能定为与所 有员工达成一致。通过面谈，确定考核目标，评价目标达成度；通过面谈，了解下属需要 哪些支持，下属在达成目标过程中的态度、能力以及需要改进的地方；在面谈时会提到好 多问题，例如原材料供应不上、薪酬没有激励导致的公司员工流动量大、公司没有匹配任何 资源等等，这么多问题。就要靠沟通来解决，解决下属沟通上的问题。这就要控制目标，并 不是解决他所有提出的问题，最关键的是你要解决他什么问题，探讨其他问题应该由谁解 决，要清楚面谈的目标，不要让一堆问题所困扰，最后什么问题都没解决。 3.情绪调整 面谈过程中，员工面对组织对其的低绩效评价，情绪极其不稳定。如果经理人员处理 不当，员工则会产生抱怨甚至愤恨的情绪，影响其今后工作，从而背离了绩效考核的初衷 因此，在面谈中，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步 进行。 4.情绪控制 绩效面谈常常是经理们最头疼的事。有这种感觉是有原因的，因为不是所有的绩效评 估都是积极的，因此不可避免的有人要为其低绩效付出代价。然而，与绩效很差的员工进 行绩效面谈并不令人愉快。心理学表明，员工面对糟糕的绩效结果时，很少会从自身找原 因进行反省，而是自觉或不自觉地寻找各种理由进行推诿辩解，试图将其低劣的绩效归因 于客观因素。对于这种情况，经理人一定要控制好自己的情绪，不要发脾气，乱骂人，这 样会使面谈越来越难。 面谈中异议的正确处理 面谈中难免会存在异议，那怎么来应对呢？ 1.投石问路 在定指标时，要多听听下属的想法，也就是先“投石问路”。 其实最好的沟通方式，就是提前要投石问路，先清楚员工是怎么想的，因为首先让他 自己衡量一下自己心中的那把尺，自己能完成多少，然后再看上司希望他完成多少，最后 找到一个交点。 2.拿出绩效证据 必须拿出确定绩效好坏的事实依据，如何找出绩效问题的原因，为确定员工是否达到 了他们的工作目标和标准提供证据……所以，必须搜集和建立一系列的有关员工绩效信息 的数据信息。绩效证据包括投诉单、上司的记录、部门之间的会议记录，还有双方做的一些 承诺等等。只要书面的证据，口头的数据在绩效中一概不算证据。 11 3.说出他所担心的问题 有些下属担心说出意见后，对自己有影响。一般下属一定会有心里话，例如薪酬、公司 给多少提成等等。这些都是员工所关心的，说出他所关心的，或担心的问题，非常关键。只 要你点破了他，他自然会慢慢说出来，如果始终让他放在心里，永远有心结，这就是障碍。 4.区分 要区分绩效面谈的种类。按照具体内容可区分为四种：绩效计划面谈、绩效指导面谈、 绩效考评面谈和绩效总结面谈，面谈时首先要明确是那种面谈，从而做好相应的面谈准备。 5.指明 通过面谈找出问题，然后就要明确的指明该问题的解决方法。明确的告诉员工应该怎 么做，指明以后的行动方案。 获得下属的认同 怎样才能获得下属的认同呢？下面谈几个技巧。 1.开诚布公 开诚布公就是指敞开心扉地谈出自己的看法和想法。 Æ 建立和维护彼此之间的信任。摆正心态、开诚布公、坦诚沟通。清楚表明绩效面谈的目 的。防止面谈过程中不自主地偏离方向。 Æ 不要用领导向员工分配任务的态度进行谈话 ,谈话最好在一种和谐的气氛中进行,要 和员工开诚布公的谈。 Æ 对于员工绩效的不佳,主管人员应当与下属一起开诚布公追根溯源,是工作态度不好、 工作技能不足还是岗位不合适。在正确归因的基础上,对症下药,落实绩效改进计划。 营造融 洽的绩效面谈气氛。 Æ 绩效面谈均从总经理做起,逐层落实；同时中高层干部还通过公开述职述能的方式 , 开诚布公,取长补短，把考核表拿给部属看，而不要藏起来。主管要能开诚布公地与部属讨 论工作绩效问题。你越是隐藏考核表，部属越会对你的考核结果表示质疑，对你的考核过 程的客观与公正表示怀疑。对部属而言，只要考核是客观公正与公平的，他们是愿意同主 管一起去不断改进绩效的。 Æ 在绩效评估面谈中, 领导就员工工作中的失误开诚布公地与员工共同分析原因, 寻找 解决问题的方案, 并具体地帮助员工落实整改措施。这就有效地避免了员工在未来工作中重 犯以前的失误的可能。 2.以心换心 Æ 管理工作者在实施面谈时，必须抓住一个"心"字，与下属员工互相交心、互相关心、 以心换心，从而达到心心相印、同心同德、共同一心干事业。 Æ 对于一些员工心态失衡，作为这类员工的领导者可以多与这些员工交流，做思想工 作，帮助他分析产生的原因，以心换心，逐渐使其意识到团队的重要性，打消其意识中存 在的一些偏见和个人的岐想。 Æ 公司对员工是多么关心，以心换心，员工就会从内心感到应该把自己的工作做好做 出色。公司把员工看作家庭成员，员工把公司看成自己的家，双方都会希望家业兴旺。 3.反复沟通 Æ 绩效面谈是个反复沟通的过程，沟通好了，如鱼得水；沟通不好，可能凡事掣肘、 寸步难行甚至后悔莫及。 Æ 在彼此沟通中，会遇到各种各样的问题，这些问题都是人为引起的，这样就需要在 12 反复沟通中分析和解决问题。 Æ 沟通、沟通、再沟通。这是企业的领导人与员工思想互通的惟一途径，是发现问题、解 决问题、达成共识的最佳手段。 Æ 科学的沟通过程应遵循自上而下和自下而上的原则，只有实现充分的双向沟通，尊 重并综合来自各方面的意见和建议，领导人的决策才会更加尊重企业实际，更加具有可行 性。研究显示，沟通遵循“3+7 法则”，即对于同一信息通常只有 30%的人完全接受，有 70%的人只接受了部分信息。根据这一法则，领导人需要在不同层面、不同时间、不同地点 与有关员工反复沟通，才能使同一信息多次刺激大脑，使员工充分接受，同时也才能真正 理解来自员工的思想，最终做到思想统一、行动一致。 Æ 在沟通的时候，如果传达的是一些容易做的事情，员工能够听得懂，他就会去做。 但如果是一些需要他改变的东西，你讲一次，他可能只听得懂一半或者做到三分之一。你 就要多讲几次，才能真正地让他理解。现在是我们面向未来的变革时期，在这个阶段，沟 通就更显得重要，不只要告诉员工该做什么，还要告诉他们为什么，一次不够就再来一次 需要员工从思想上认同这种变革，这也就是我们现在强调的“反复沟通”。讲沟通就是需 要赢得他的心，让他愿意跟着你一起去做。 4.资源匹配 资源匹配——人的因素最关键，员工是企业中最具活力，最有可塑性、开发潜质最大 的企业的资源。为了发挥员工这一企业“无形资产”的主观能动性，就要合理的资源匹配 把他们安排到更利于他们发展、更能发挥他们的潜力、更能给企业带来益处的位置，使人这 个企业最重要的资源能得到合理的匹配。 5.站在下属的角度思考 Æ 站在下属的角度思考，也就是换位思考，适当地运用换位思考，可以使沟通更有说 服力，更容易达到沟通的目的。创造一个轻松、畅所欲言的环境，表达支持、理解、肯定的态 度，尊重员工的情绪和意见。对于达成一致，实现沟通的预期目的，有着很重要的作用。 Æ 管理员工要善用“同理心”,多用换位思考。古语有云:以德服众。制定工作计划或者 规章制度,要多考虑一下员工们的利益,多站在下属的角度思考一下。 Æ 对于同一句话，不同的员工可能持不同的态度，对于同一个动作，不同的员工可能 产生不同的反应，每个人的性格、职位、心理状态和习惯都不尽相同，表现出来的态度和反 应也存在很大的差异，如果一位经理仅仅站在自己的立场和角度思考问题，他与下属的关 系纽带就会发生某种程度的扭曲，甚至破裂而永远无法修复，反之，站在对方立场上思考 一下问题，就会发现，原来维持一种友善、和谐、相互尊敬的关系并不是想象中那么难。 Æ 站在下属的角度换位思考，才能把准下属员工的脉搏，深入员工的内心，真正做到 集思广益，群策群力，从而提升自己以身作则，共启愿景、挑战现状、使众人行和激励人心 的领导能力和管理智慧。反之，如果饱汉不知饿汉饥，上级不知下属所思、所想和所求，再 能干的中层管理者（包括高层管理者），也可能陷入个别人或少数人的空忙之中，缺乏来 自下属员工心悦诚服的响应与追随。 如何充分准备 绩效面谈的主要目的是希望通过主管与部属的双向沟通，让部属的工作表现更有效， 让企业的发展更健全。这一过程需要事前双方的精心准备： 1.主管要准备什么 13 作为主导一方的主管，更需要掌握一定的面谈方法和沟通技巧 Æ 拟定面谈计划，明确面谈的主题 Æ 预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料 Æ 在绩效面谈之前，必须明确本次绩效面谈的目的、内容和要求 主管应在面谈的前 1—2 周，以文字通知的形式预先告知被考评者，具体绩效面谈的 内容、会见时间和地点，以及应准备好的各种原始记录和资料。同时，主管还必须以口头的 形式，将上述要求亲自通知到每个要面谈的员工，再一次做出确认，以使绩效面谈的准备 工作真正落到实处。 Æ 收集各种与绩效相关的信息资料 Æ 为下一阶段的工作设定目标 2.员工要准备什么 先写好个人总结和述职报告，这个非常重要。因为这是员工的自我评价，如果他自己 的评价与上司的评价接近的话，那上司跟他做绩效面谈的时候，沟通就相对容易些。 个人总结或述职报告写法关键还是要符合绩效考核的基本原理。原理很简单，就是先 设立一把尺子放在这里，再拿这个尺子来衡量工作表现。 一般而言可以分为五个部分来写： Æ 回顾绩效 先回顾一下那个尺子是什么，因为时间一长，尺子长什么样他都忘了，他忘了你也忘 了，双方都按照各自的理解去评判。 Æ 对应着绩效标准描述工作表现 凡是绩效标准里没有写没有要求的东西，在这里都没有必要去描述，有的人写什么勤 勤恳恳、任劳任怨，你勤勤恳恳、任劳任怨和我有什么关系？我没有要求你勤勤恳恳、任劳 任怨，这也不是我的考核目标呀。 Æ 自我评价 如果他回顾的这把尺子和上司的是一致，它对应的这把尺子描述的工作表现和上司又 是接近的，双方就有了一定的基础进行面谈和交流，否则就都是一些扯不清楚的事情。 Æ 提出改进的计划和下一阶段的目标 Æ 需要那些支持和资源 表 4-1 经理和员工面谈准备表 经理 员工 1.提前一星期通知员工做好准备 2.准备计划、相关资料 3.搜集绩效信息 4.心里、情绪准备 5.评定下属绩效完成的情况 6.为下一阶段的工作设定目标 1.回顾绩效计划 2.评定本阶段绩效完成的情况 3.找出表现优秀及需要改进的地 方？ 4. 设定下一阶段的工作目标 5.需要的支持和资源是什么？ 如何做绩效面谈的培训 1.绩效管理培训，增强员工的心理认知 14 单纯靠沟通宣传并不能彻底地消除员工的心理障碍。企业应该趁此机会为员工提供一 个成长的机会，组织实施系统的绩效管理培训，辅助员工学习和接受绩效管理的理念，从 心理上增强其对绩效管理的认可度。企业可以通过以下几种途径进行： Æ 结合企业实际，对员工进行系统的绩效管理知识培训。通过培训，员工对绩效管理 会有较深入的了解，在一定程度上消除了其对绩效管理的顾虑。 Æ 人力资源部门可以简要摘编一些关于绩效管理的知识，在内部刊物上刊登，以便员 工能经常接触到，加深其内心对绩效管理的认识。 Æ 培训管理人员的绩效管理能力和技术。在实践中因管理者不当举措而产生的心理问 题非常普遍。例如，经理人员缺乏反馈技术，进行消极的绩效面谈，就会严重地影响员工 的心理状况。这时企业就应通过培训加强管理者的反馈沟通技术。 Æ 组织相关的研讨会，对发现的心理问题进行及时有效的疏导。在推行绩效管理系统 的过程中，企业和员工都会遇到各种各样的问题。这个时候，针对员工内心的疑虑，企业 应及时地组织员工对存在的问题进行研讨，通过对实际问题的研讨，使员工进一步理清认 识，从而达到破除心理障碍的目的。 2.开展心理培训活动，疏导员工不必要的心理障碍 企业心理培训是指将心理学的理论、方法和技术应用到企业管理活动之中，以更好地 解决员工的动机、心态、心智模式、情商、意志、潜能及心理素质等一系列心理问题。目前，在 世界 500 强中至少有 80%的企业为员工提供了心理援助计划（EAP）。 因此，针对绩效管理过程中员工出现的心理问题，企业有必要引进心理培训，转变员 工对绩效管理的消极认识，处理好员工的消极情绪，疏导员工不必要的心理负担和压力。 企业在引入心理培训时，需要认真地分析员工出现心理问题的原因和表现形式，合理 地选择培训的类型和方法，并对培训的效果进行合理地评估与反馈，以达到调适员工的心 态，改善员工心理模式的目的。 当然，心理培训是一个长期系统的过程，一两次的培训并不能彻底消除员工的心理问 题。它需要企业以人本主义的情怀和密切配合的态度，去关注员工的心理健康状况。目前已 有很多企业对员工在管理过程中形成的各种心理问题投入了高度的关注。有的企业为员工 提供了心理援助计划，有的则建立了员工心理咨询中心。员工紧张的心理状况在各种措施 的辅助下得到缓解和协调，企业的变革进程得到 如何与下属谈考核指标 （一）绩效指标 绩效指标是上司与下属共同的承诺，主要有： 1.绩效指标的概念 绩效指标即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标 ,是对工作完成效 果的最直接衡量方式。 2.绩效指标存在的问题主要体现 Æ 主观偏差 这种偏差有可能是有意的，比如上级恶意报复下级；也可能是无意的，比如指标设计 不合理。这些都会造成考核结果不精确。 Æ 绩效标准难定 不管是定量标准还是定性标准，对有些部门来说可能都有一定困难。例如对脑力劳动 者就很难定出合理的定量指标，如果直接用定性指标，考核实施又有一定难度。 Æ 绩效的影响因素难于消除 影响员工或企业绩效的因素是众多的，不同的外部环境同样的努力可能换来的结果是 15 不一样的，如何剔除这些影响因素，客观的衡量员工的业绩本身就是困难的。 Æ 考核指标的公平是相对的 尽管在实施绩效考核时会尽量做到公平。但按照认知理论，人总是觉得自己比别人干 的好，因为他对别人究竟做了什么不是非常清楚。这就造成总有员工会觉得考核不公平， 给他定的指标有问题，公平只可能是相对的。 Æ 结果流于形式 这是很多企业都遇到过的问题，考核时轰轰烈烈，考核结束了一切也都结束了，既没 有绩效反馈，也没有绩效结果的运用。绩效指标也流于形式。 Æ 对人不对事 特别是在国有企业，这种情况比较多。关系好指标就简单，容易做，关系不好或者比 较差，可能产生报复心理，定的指标太高，根本完不成或很难完成。 因此，在定绩效指标时要注意这些潜在的问题，制订合理的指标和标准，使考核尽量 公平、公正，真正起到绩效指标应有的作用。 3.绩效指标的选定 如何选定绩效指标一向是令人力资源部门感觉比较棘手的问题。目前比较流行的考核 指标方式是 360 度全方位考核，以目标考核为主，辅以过程考核的相对公正的考核。对于 一些任务主导型的部门，如生产部、市场部等，用这种方法可以进行合理的考核。因为目标 比较好制订，量化指标也比较有利于考核。但对与目标结合不太紧的一些部门，如研发部、 办公室等，由于很难有量化的指标，施行起来就比较困难了，特别象纯研究型的部门，考 核指标就很难制订。 绩效考核是一项比较严谨的工作，需要符合一定的原则。科学合理的指标体系要遵循 以下原则： Æ 目标考核为主 企业是有目标的组织，企业的目标是由各个业务部门支撑的，如果目标分解得合理， 当每个部门的目标完成时，组织的目标就有了保证。同样，部门的目标也要分解到个人。对 员工绩效的考核实际上也是对组织目标的控制。由于组织的目标应该是明确的，所以，如 果采用目标考核的方式，考核实行起来也会比较容易。 Æ 量化指标为主 目标考核指标分两种：定量指标和定性指标。量化的指标比较明确，便于比较，更有 说服力。 Æ 全面考核 不只是对工作业绩进行考核，对员工的工作态度、能力、潜力等也要全面考核。 Æ 开放式标准 指标体系是一个开放式结构，可以根据实际情况进行调整，从而保证考核符合新的环 境。 根据国外比较成功的经验，结合企业的实际，提出以下的指标体系： Æ 业绩考核类指标 针对不同类型的部门，这一指标是不太一样的。但一般说来，工作质量与工作进度是 必须要考查的，不管是生产部门、营销部门或是研发部门，对这两点都是有要求的。所不同 的是评定的方法不尽一致。例如，工程部门的工作质量标准可能是符合国家相关部门的检 测标准，而开发部门的质量标准可能是符合用户的要求。业绩考核属于量化指标，其依据 是事先制订的各级目标，一般为年度或月度目标。 Æ 技能类指标 能力的考核是绩效考核的重要方面，但如果设计不合理，也很难得出正确结论。基本 能力包括业务知识、文化水平、岗位经验等；思考能力包括理解力、判断力、想象力等；人际 交往能力包括表达能力、对他人的影响程度等。 Æ 态度类指标 尽管对于目标考核的原则而言，态度不应该被列为考核的范畴，但毕竟工作行为并不 16 是仅仅以结果来衡量的。人的工作行为是受到环境、工作任务等多种因素共同作用的，这也 就是为什么现在倾向于进行 360 度考核。从最低的层面上讲，进行态度考核可以使考核结 果更利于大家接受。态度指标一般包括纪律性、协作性、积极性和责任心等方面。 Æ 工作强度类指标 广义上讲，工作强度除了工作量饱满度，也就是体力和脑力劳动负荷外，还应该包括 工作环境，这样对于调动处于特殊岗位员工的积极性是有好处的。 （二）和下属谈指标 1.一颗公正之心 作为高层领导者首先要公正。公正的领导是一种关爱下属和工作的方式。以公正处事的 原则来赢得大家的认同，从众人期望的事情开始做起。公正是忠诚，是团队合作，是尊重 每个人的独立性。心灵的力量就是公司的力量所在。只有具有公正之心，领导者才会产生巨 大的责任感、无比的热忱和坚定的信念。以公正处事的原则才能赢得员工的认同， 2.让下属感到公平 员工通常希望他们的付出与所得相称。如果员工感到自己的比率与他人相同，则为公 平状态，公平使得员工对他们的获得感到满意；否则产生不公平感，这种不公平感引起员 工的不满。员工就会产生一种去纠正它、使两者关系恢复平衡的企图。 3.给下属思考时间 让下属充分的考虑，特别是新产品开发，给技术研发人员必须有充足的时间，例如在 绩效三个月的模拟期，一般都是正式的、真枪实弹的演练，只是不跟薪酬挂钩，不会激发 矛盾。三个月化解一些问题，然后在正式推行前的一段时间，给下属充分的考虑时间，适 应这个氛围。 4.计算分析 计算分析是最简单，最实用的方法，计算分析指标使员工更信服，消除疑虑，也为下 一步工作做好预算，为员工指明方向。 5.对比 和其他人员的指标对比，或和他前期的指标对比，找出差距和问题。使员工对此指标 同意，比较容易接受问题。 6.数据 数据包括增长率、销售额、工资、奖金等等，还有报告、图表，有依有据，是经理人强有 力的发言证据。运用数据显示成绩，能更有可比性和说服力地激励属员的进取心。对能够定 量显示的各种指标，要进行定量考核，并制定公布考核结果，这样可以使员工明确差距， 有紧迫感，迎头赶上。 17 图 4-2 绩效面谈流程图 绩效面谈中棘手问题的处理 1.员工拒绝当场签名时，怎么处理 当员工拒绝当场签名时，就是说他对这份绩效考核表的结果不同意、有疑议，碰到这 种情况经理人一定不要发脾气，不要逼迫员工去签，即使签了，也毫无意义，经理应该慢 慢去说服，去指导他的问题出在那里，让员工明白真正是自己的问题，如果他一时不能理 解，就让他回去慢慢的想，也可以让他周围的同事去说，直到他自己想明白，愿意签这个 字。 2.员工的意见与主管不一致时，怎么处理 当员工与主管的意见不一致时，要学会“利用”第三者。这位第三者最好是员工的同 事，且这个第三者发言具有说服力，让他替自己去与员工沟通。 3.与员工发生争论怎么办 和员工争论是令经理比较头疼的一个问题，也是许多的经理回避绩效，回避考核与反 馈的一个重要原因。为什么会出现争论？因为缺乏有说服力的真凭实据，因为没有明确目 标和清晰的标准，没有过程当中的对话沟通，是这些因素积累导致的结果，因为没有，所 以员工才敢于理直气壮地和你争论，与你据理力争。 为了避免这种情况的出现，使绩效面谈变的更加自然和谐，经理有必要花点时间，花 点心思，认真当好记录员。记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效面谈的文档，以此 18 作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有大的意外发生。 4.员工不胜任怎么办 员工不能胜任工作,经过培训或调整工作岗位,仍不能胜任工作的,用人单位可以解除合 同，这个在《劳动法》里有明确规定。 绩效改进是绩效管理系统能否有效运行的关键环节，通过在绩效改进中运用绩效技术 , 企业可以将分散的、孤立的绩效管理过程，例如：绩效目标的制定、绩效结果的评估、差距 分析、原因分析、培训、激励等加以整合,在各影响因素的动态联系中把握影响个人或组织绩 效的因素或结构,从而制定全面、有效的改进策略,科学化的加以实施,以实现组织绩效迅速提 高，企业核心竞争能力的提升，使企业在激烈的国际竞争中得以生存和发展。 改进中的人力资源管理者应该做哪些事 1.沟通与协调 沟通是手段，协调是目的。一个管理者的管理水平和管理效率主要取决其沟通、协调能 力。 每个人每天时时刻刻都会遇到沟通问题，到单位见面打招呼是沟通，和朋友、客户相 互发电子邮件是沟通，上下级、同事之间，部门与部门、公司与公司之间都离不开沟通。沟 通成功和失败和原因是什么呢？很多时候，人们做事情只注重事物的客观道理，但往往容 易忽视处理方法。人与人之间存在着差异，大部分时候，人与人处于不同的沟通平台，如 果每个人都想着自己的道理，按照自己习惯的方式与人沟通，协调不一致，往往会产生双 方不满意的结果。因此，人力资源管理者在绩效改进中要特别注重沟通和协调能力的培养。 沟通协调过程中应讲究的原则： Æ 保持清晰的头脑 Æ 想什么说什么 Æ 不拐弯抹角、简单扼要、真诚无伪、不矫揉造作。 2.疑难问题处理 人力资源管理者对处理各种疑难问题的穿透力要很强,辐射范围要广。特别是要能透过 事物的现象看到本质,能准确地抓住问题的要害,善于从错综复杂的事物中理出头绪。对疑难 问题的处理也反映了一个人力资源管理者的管理水平。 3.数据统计与分析 真实的数据既可以定性反映客观事实，又可以定量描述客观事实，给人以清晰明确的 数量概念，这样可以更好地分析问题、解决问题，纠正那种凭感觉、靠经验、“拍脑袋”的 工作方法。因此管理者时刻要保持一个清醒的头脑，善于数据统计和分析，用强有力的数 据说话，增强自己的管理威信。 4.绩效改进计划 绩效改进是绩效考核的后续应用阶段，是连接绩效考核和下一循环计划目标制定的关 键环节。绩效考核的目的不仅仅是作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准，员工能力 的不断提高以及绩效的持续改进才是其根本目的，而实现这一目的的途径就是绩效改进。 因此，管理者要制定一个合理的绩效改进计划，来指导绩效改进的有序、有目标的进行。 5.绩效体系改进与完善 绩效体系是保障战略目标落地的重要手段，同样也是促进知识管理得以有效执行的有 力工具。 19 对很多企业来说，正在建立绩效体系，而有些企业已经具备了较为完善的绩效体系。 但是传统的对各部门、员工的知识贡献评价和考核还不够充分和合理。如果能够制订出科学、 合理、可行的知识贡献评价和考核机制，将不仅仅是对绩效体系本身的完善，同时也为知 识管理的贯彻执行提供了推动机制。 一个完整的绩效体系通常包括三个层次： Æ 整个企业的绩效目标即其战略目标 Æ 各业务流程和部门的绩效目标 Æ 各员工的绩效目标 量身订做员工的绩效改进计划 1.绩效改进计划的步骤 绩效改进计划的形式多种多样，但其过程大致可以分为以下几个步骤： Æ 分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题； Æ 针对存在的问题，制定合理的绩效改进计划，并确保其能够有效地实施，如个性化 的培训等； Æ 在下一阶段的绩效辅导过程中，落实、实施已经制定的绩效改进计划，尽可能为员 工的绩效改进提供知识、技能等方面的帮助。 下面是两份企业改进计划表： 改进人 表 5-1 某企业为员工量身订做的绩效改进计划表 张小梅 职务 专员 直属上级 李玉清 职务 经理 制定时间 10 月 15 日 审核人 总经理 改进项目 提升专业知识、沟通技巧、提升个人自我反醒能力 行动计划 执行时间 辅导人 主要措施 目标效果 提升专业知 识 11 月 8 日 市场部张经理 内训 65 分 10 月 15 起 相关人员 自我提升 达到公司要求 10 月 15 起 张小梅 自我提升 掌握沟通知识 12 月 20 日 培训讲师 内训 掌握沟通技巧 沟通技巧 提升自我 反省能力 具体见个人行动计划 表 5-2 某企业绩效改进计划表 不良绩效描述（含业绩、行为表现和能力目标） 公文写作能力欠缺。 对于合理分配时间，区分重要工作与普通工作概念须待加强。 3、对于培训领域专业知识的培养还待进一步加强，例如培训的专业理论、 课堂气氛的驾驭能力、课程评估的科学性。 原因分析： 理科出身，以往工作经历中很少亲身参与公文写作，对公文标准缺乏认 20 识； 工作缺乏计划性，有一件就完成一件，当多任务同时来临时，没有按重要 和紧急性排序进行； 3、与从业时间长短有关，与授课次数与经验的积累有关； 个人培训发展需求 能有更多机会参加集团和外部专业培训机构的学习或交流。 熟悉并掌握公司人力资源工作实操。 增加公文写作能力。 绩效改进措施/计划： 部门工作记要及会议总结由张三撰写，王五同志对其进行指导；从图书室 借阅《公文写作》书籍进行学习和提高。 参加《时间管理》的培训，每日下班前或每周未拟定下一阶段的工作计划并 排序。 考核人：张三 被考核人：李四 2007 年 12 月 09 日 2.制定绩效改进计划和实施过程中要注意的问题 制定绩效改进计划和实施过程中要注意以下几个问题： Æ 绩效改进计划一定要有实际操作性，要有“行动步骤” 如果停留在理论上，改进计划根本没有存在的必要。根据员工现在的发展水平，绩效 改进方案的指导性一定要强，最好是能详细到具体的每一步骤。 Æ 绩效改进计划要符合“SMART”原则 绩效改进计划是指导绩效改进实施的标准，因此一定要有可操作性。其制定的原则也 要符合“SMART”原则，做到具体、可衡量、可达到、相关联和有时限。这是制定任何一个 方案都必须考虑的原则。 Æ 绩效改进方案可以与计划目标制定相结合，也可以独立制定，目的都是为了员工的 绩效提高 计划目标的范围较大，既包括了以前做得好的日常工作内容，也包括了需要提高的改 进内容。与之相比，绩效改进计划虽然也是根据上一阶段绩效考核结果而制定的，但其更 具有针对性，是着重针对绩效低下的原因而制定的。在实际工作中，由于时间等因素的限 制，可以将制定绩效改进计划与计划目标相结合，通过一份计划反映绩效改进方案。 Æ 绩效改进方案的形式可以多样，但关键是要控制过程，给员工以指导 任何方案都需要付诸实施，绩效改进工作可以有各种各样的计划，但是改进的过程只 有一个。绩效改进能否成功，关键就在于是否能控制改进的过程。只有各级主管在过程中给 予员工指导和帮助，修正改进方案，才能保证绩效改进的效果。 绩效改进中如何用数据说话 数据是关于自然、社会现象和科学试验的定量或定性的记录，是科学研究最重要的基 础。由于数据的客观性，它被用于许多场合。 下表是一份关于员工能力素质的评分表，量化了能力素质，清新明了，一看就懂。 能力素 质名称 表 5-3 员工能力素质的评分表 行为范例 行为 等级 评分 评分 员工 员工 上 21 自 上 自 沟通能 力 团队协 作 信息整 理能力 主动性 责任心 级 评 级 评 能明晰上司的工作安排，并按要求完成 B 2 2 2 2 经常与业务人员进行观点和意见的交换 B 2 2 2 2 能够协助团队成员处理相关工作问题 B 2 3 3 3 能够与团队成员间进行工作经验的交流 B 3 3 2 2 能坦然地指出团队成员的优缺点，以实现 团队整体素质的提高 A 2 2 2 2 对各种业务信息，进行分类整理 B 1 2 2 2 对整理好的相关信息及时反馈 B 2 3 2 2 对好的信息加以分析和提炼 A 1 2 2 2 工作自觉，及时完成工作任务 B 3 3 2 3 遇到困难，能够积极思考，想尽办法克服 以达到预定的工作目标 A 1 2 2 2 了解更多的与专业产品相关联的知识 A 1 1 2 2 做事情要有头有尾 B 2 2 2 2 跟进商品准时到达客户的情况 B 2 2 2 2 改进的过程比结果更重要 通过过程控制，来找出问题，改善缺点。 （一）绩效里五大类问题 1.没有明确的企业战略 平衡计分卡发明人卡普兰的名言“衡量什么，就得到什么”切中了绩效管理的本质， 其实反过来“想得到什么，就衡量什么”也是绩效管理的本质。“衡量什么”是绩效管理 “得到什么”是企业的战略目标，这句话就是战略与绩效的关系。 “得到什么”即战略目标确定了，就可以将其层层分解到每一个部门、每一个岗位去。 目标分解的过程就是责任和义务传输的过程，是动力和压力产生的过程，是绩效指标形成 的过程，是绩效管理体系完善的过程，即“衡量什么”及怎样“衡量”形成的过程。 如果没有明确的企业战略，技术重要，就把技术作为战略。营销重要，就把营销作为 战略，这样是没有意义的，不利于企业的长期发展。 2.没有具体的企业文化 企业文化与企业绩效相辅相成，相互促进。 一方面优秀的企业文化会使全体员工在企业经营管理方面形成共识，达成一致，从而 使企业具有较强的凝聚力和竞争力，这有利于企业经营目标和价值的实现，有利于企业取 得理想的绩效。另一方面，优秀的企业文化意味着企业具有规范的管理制度，先进的管理 理念，科学的行为方式，这是提高企业运作的效率，降低企业经营成本，实现企业绩效的 保障。 企业文化是企业的灵魂，如果企业没有企业文化就会像没有方向的汽车一样，在马路 上乱跑乱闯，或者说有了目标,没有企业文化的支持也不可能持久。 3.组织设计不合理 组织是支撑企业管理的骨架，是企业权责划分的基础。如果企业的组织设计清晰，部 门职责和员工职责分工明确，那么在落实绩效任务、明确考核责任、理顺考核关系时就有了 22 前提，有了基础。否则，就难以落实任务、明确责任，就无法构建合适的绩效管理体系。没 有合适绩效管理体系的企业，一般是难以取得理想的绩效结果的。 4.没有规范的流程 流程是企业规范化管理的保障、是衡量企业执行力的标志。企业是否具有规范化的业务 流程、管理流程，对构建绩效管理体系及其是否能有效执行有着非常重要的意义。如果企业 有规范的管理流程和业务流程，就能按照流程界定绩效指标，就能按照流程进行绩效辅导 评定和结果使用，就能保证绩效管理的规范性、准确性及可靠性；否则，即使企业设计了 不错的绩效管理体系，但由于没有规范的流程，就难以保证绩效管理的规范性、准确性及 可靠性，使绩效管理流于形式。 如果企业通过规范的流程取得良好的业绩，从中尝到了甜头，那么企业会进一步规范 流程，使企业的流程更加规范、更加可执行。 5.绩效设计工具应用不当 常用的绩效体系设计工具有 MBO（目标管理）、KPI（关键绩效指标）、BSC（平衡计 分卡）等。许多人在运用绩效设计工具时是为了设计绩效体系而设计，而没有考虑这些绩 效工具是否适应该企业的实际。 无论是目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）还是平衡积分卡（BSC）都有其本身 的缺点和局限性，它们所适用的公司类型和规模也是不同。在实践中，目标管理 （MBO）、关键绩效指标（KPI）、平衡积分卡（BSC）实际上代表了不同的管理水平，这 三者之间实际存在一个层层递进的发展关系。例如，企业要成功实施平衡计分卡，必须首 先引入目标管理，将员工的工作方向统一到为达成公司总目标而展开，并且控制关键点。 因为目标管理和关键绩效指标是实施平衡计分卡的两大基石。对于企业而言，没有必要刻 意去追求或刻意模仿那些世界先进企业的绩效工具，关键是吃透企业自身的管理实际，选 择最适合自己的绩效设计工具，适合的才是最有效的。 （二）绩效改进的过程比结果更重要 从上面对绩效五大类问题的分析，要明白这些并不是单纯做绩效所必须具有的，对于 企业其他方面也同样重要，因此绩效改进过程并不一定是为得到一个好的结果，而过程更 重要。通过绩效改进，发现问题、解决问题比单纯的打分更重要；正确的实施过程比简单的 结果更重要。在绩效改进过程中，不仅强调达成绩效结果，更要强调通过计划、分析、评价、 反馈等环节达成结果的过程。绩效改进所涉及的不仅仅是员工个人绩效的问题，还包括对 组织绩效的计划、考评、分析与改进。绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于 企业战略基础之上的一种管理活动。绩效改进是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评 价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动之中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织 战略目标的一种管理活动。 绩效推
32 页
371 浏览
员工绩效面谈记录表-模板
员工绩效面谈记录表 部门名称： 姓名 填表日期： 年 月 日 职位 考核期限 入职时间 年 月 日 考核内容 考核指标 至 权重（%） 年 月 日 年 月 日 考核得分 备注 采购成本 采购效率 设备质量 考核总分 工作中哪些方面比较成功？ 员工自我评 工作中哪些方面需要改善？ 价 你认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况？ 是否需要接受相关的培训或指导（具体）？ 员工需求建 你对本次考核有什么意见和建议？ 议 下一步工作和绩效改进的方向是什么？ 备注 受谈人： 面谈人： 审核人： 说明：1.此表的目的是了解员工绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩； 2.绩效面谈由上级主管在考核结束后一周内安排，并报人力资源部备案。
1 页
368 浏览
【绩效面谈技巧】管理人员绩效面谈技巧分析
管理人员绩效面谈技巧分析 绩效管理是企业人力资源管理的重要内容，绩效面谈作为绩效管理的重要组成部 分和环节，是一门很高的与人沟通的艺术。作为在绩效面谈中起着承上启下作用 的中层管理者，不断提高绩效面谈的技巧与水平是提高企业整体绩效、实现整体 战略目标的保证。但是在很多企业人力资源管理中，常常强调的是绩效考核的过程 和结果，忽视了通过绩效面谈所作的绩效反馈这个环节，导致绩效提升大打折 扣。本文通过探讨绩效面谈技巧来分析如何提升绩效管理的效果。 一、绩效面谈的理论分析 通过绩效面谈的流程，让员工明确自己的绩效目标，明确自己的职责所在， 进而确立奋斗目标和培训目标，面谈指导，能帮助员工清除绩效障碍，改进和 提高绩效水平，提升员工的自我管理意识和能力，帮助员工实现绩效目标，达 到企业发展的要求。 （一）绩效管理与绩效面谈之间的关系与作用介绍 1. 绩效管理与绩效面谈的概念 绩效管理就是对绩效实现过程各要素的管理，是基于企业战略基础上的一 种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩 效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织目 标以及战略的一种正式管理活动。所谓绩效面谈，是指部门主管与下属之间共同 针对绩效评估结果所做的检视与讨论。 2. 绩效管理与绩效面谈之间的关系 绩效管理与绩效面谈两者是相辅相成，相互联系的。通过绩效面谈，可以 使员工了解绩效管理，就考核的结果进行沟通，了解员工对绩效评估结果的想 法，管理者随时掌握他们的工作状况，加强了绩效管理，使绩效管理发挥其应 有的作用。相反得，完善的绩效管理，可以使绩效面谈作好充分地准备，提高绩 效面谈的质量。 3.绩效面谈在绩效管理及人力资源管理中的重要意义 绩效面谈在绩效管理中具有重要意义。人力资源管理是指组织为了实现既定的目 标，运用管理措施和手段，对人力资源的取得、开发，保持和运用等方面进行管 理的一系列活动的总和。通过绩效面谈。第一，可以以理服人，达成共识；第二 起着承上启下的作用；第三，可以双向沟通，为未来做好新的目标；第四，激 励员工，满足其需要。 4.绩效面谈在人力资源管理中具有重大的意义。绩效面谈可以提高绩效评估 的工作效率，获得良好的实施效果，发挥员工的素质，提高部门的整体绩效， 使人力资源管理规范化、公平化。 （二）企业绩效面谈中中层管理者的特殊地位与作用 中层管理者在企业绩效面谈中起着承上启下的作用。一方面需要与上级进 行沟通，将上级的工作计划、工作目标转达给员工；另一方面与员工沟通好，使 工作目标得到员工们的一致性认可，同时把员工的思想和经营理念传递上去。所 以在企业的绩效面谈中层管理者具有桥梁的特殊地位。 二、绩效面谈原则在企业人力资源管理新发展中的实现 （一） 绩效面谈的原则 在具体进行面谈时要遵循以下基本原则： 1、融洽气氛的营造。在融洽的气氛，面谈双方就能顺利地进行交流和沟通； 相反地，如果气氛比较紧张，那么面谈也就很难继续进行下去。去营造融洽的气 氛是很重要的。 2、倾听时不要打岔。只要留心倾听，就会不断有所收获。在面谈过程中时 刻提醒自己“谁说的话最多？我是否能真正注意到员工所说的话？”这对某些 主管来说颇有些困难，但这样做等于告诉下属：“你要说的比我要说的来得重 要！”专注认真地倾听别人谈话。 3、以理服人。有些主管在绩效面谈的时，往往忽视了这一点，他们总是强 迫对方接受自己的意见。结果却适得其反。为了避免这一点，就要做到“以理服 人”，有道理的东西自然就会服人，对方心悦诚服地接受你的意见。 4、集中在将来而非过去。这里所说的意思也不是过去的事情全然不谈，绩效 面谈的主要目的是为了让员工意识的自身存在的问题，达到通过绩效面谈的方 式达到提升绩效的目的，所以面谈的重点应该在将来如何提升绩效，而非秋后 算账。 5、避免与员工发生冲突。 我们从实务的经验中也常常发现，一些主管或下 属常常为绩效面谈是一种辩论的过程，其目的在于反驳对方的批评，因此，面 谈的结果不是你输就是我赢！所以，与员工进行面谈时要尽量避免冲突，这才 是明智之举。 6、该结束时立刻停止。这也是面谈过程中很重要的一点，当面谈该结束时， 无论进行到什么程度都要结束，否则不但会影响到这一次的面谈效果，还会使 对方产生厌恶心理，以至于影响到下一次的面谈效果。 7、以积极的方式结束面谈。面谈结束时，管理者应以积极热情的态度总结 一下已讨论并达成共识的事项；给员工一个机会以做出回应、提问、增补其他看 法和建议；对员工的参与表示赞赏，强化对未来计划的承诺。 （二）绩效面谈原则在企业人力资源管理中的实现 人力资源管理的一项重要战略目标是为员工服务，善待员工才能使员工，才 能使员工有效地工作，所以必须重视绩效面谈的原则在企业人力资源管理中的 实现。 1、实现融洽气氛。在正式开始面谈之前，花几分钟时间去营造融洽的气氛 是很重要的，例如：递上一杯茶，递上一支香烟。这些微小的动作，都可以营造 出一种亲切的氛围，让人觉得舒服。作为中层管理者，应该多花一些精力去关心 一下你的员工的感情，用自己的感情去感化员工。当走进公司时，别忘了清清楚 楚地跟员工说声“你好！”让人觉得你充满朝气，不论是男还是女，对于初来 乍到的人，应该主动地跟对方握手。 2、以理服人，达成共适。其实很少人愿意接受负面意见的，在这里，我们 就必须以理服人，说出你的道理，让对方心悦诚服地接受你的意见。 3、实现专注倾听。这里所说的倾听，是要“真正的去听”，而不是保持沉 默。如果两人一起张口，主管应该先停下来让下属继续，向对方表示你的友善和 兴趣，这样做的最大价值就是深得人心，能使双方感情相通，体戚与共，增加 信任度。 4、放眼未来。绩效管理是一个往复不断的循环，一个周期的结束，同时也 是下一个周期的开始。因此在对人员绩效进行评价和回顾后，还要帮助员工找准 路线，认清下一阶段的目标。主管与员工合作，对下一周期的工作重点、绩效的 衡量标准、主管提供的帮助、可能的障碍及解决方法等一系列问题进行探讨并达 成共识。最好的方法是让员工自己提出目标和解决方案，主管作为支撑者，帮助 他解决其中的疑难。 5、避免与员工发生冲突的实现。我们更多的是把面谈和考核结合在一起， 也就是说我们以打分为主，一打分就牵扯到钱上去了。如果打的分高，你我都高 兴不就完了吗，还有什么好谈的？打的分低了的话，大家心理都不痛快，还提 什么改进啊，心里很有情绪。事实上，这是一个非常错误的观念。虽然主管与员 工能表示不同的见解，但是主管需要避免造成对立及争辩的场面，其一冲突解 决不了实际存在的问题，达不到绩效面谈预期的效果，其二可能由于本次的冲 突而影响以后的工作。所以管理者应控制好自己的情绪，避免与员工发生冲突。 6、适时结束的实现。管理者应掌握好绩效面谈的时间，该结束时就应该结束 时间一长了，他（她）就觉得你在瞎扯，尺子长什么样他（她）都忘了，他 （她）忘了你也忘了，双方都按照各自的理解去评判，这样不出错才怪！ 7、实现以积极的方式结束面谈。在面谈结束时，管理者应以积极的态度面对 员工，要善于调动员工的积极性，无论部属来的时候是什么心态，结束的时候 都应该是愉快的，并且干劲十足。 三、中层管理者绩效面谈现状、问题及原因分析 （一） 绩效面谈的现状与问题（对现状与问题的分析要略为充分一点比 如 3456 点，同时要对现状与问题进行概括） 绩效面谈往往成了主管和员工都颇为头疼的一件事。由于绩效面谈主要是 上级考评下级在绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联 系，一旦要面对面地探讨如此敏感和令人尴尬的问题，给双方带来的可能是紧 张乃至人际冲突！正因为如此，绩效面谈常常是比较难谈的，主要体现在以下 几个方面： 1、由于考核标准本身比较模糊，面谈中容易起争执。有一些企业更是一张 考核表考核所有的员工，没有根据工作的具体特点，有针对性的考核，评判标 准的弹性较大。这样往往导致上下级对考评标准和结果认知上存在偏差，公说公 有理，婆说婆有理，甚至可能形成对峙和僵局。面谈不仅解决不了问题，反而给 双方今后的工作带来麻烦，结果还不如不谈。 2、员工抵制面谈，认为绩效考核是走形式，是为了制造人员之间的差距， 变相扣工资，并惧怕因吐露实情而遭到上级的报复和惩罚。因此，面谈过程中经 常出现的情况是：要么员工对绩效考核发牢骚，夸大自己的优势，弱化自己的 不足；要么是保持沉默，主管说什么就是什么。这样虽经过面谈，主管对下属的 问题和想法还是不了解。 3、面谈时一些主管要么喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评下属的不足； 要么包办谈话，下属只是听众的角色。这样造成员工对面谈发怵，绩效面谈往往 也就演变成了批评会、批斗会，成了员工的鬼门关，员工慑于主管的权力，口服 心不服。 4、有的主管老好人倾向严重，怕得罪人。结果是打分非常宽松，每一个人 的分数都很高，绩效面谈成了大家都好的走过场，让下属感觉面谈没有实际作 用。 5、主管心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准。优秀的员工往往 不拘小节，而一些主管拼命揪其“小辫子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛 盾重重。 6、面谈时笼统的就事论事，没有提出针对性的改进意见。让员工感到工作 照旧，自己仍不清楚今后努力的方向，感觉面谈无用，甚至是“浪费时间”。 面谈起争执或员工抵制面谈，与绩效制度设计不完善有直接关系；而面谈 没有用或变成批斗会，则与主管缺乏面谈技巧有关。 （二）绩效面谈存在问题的原因分析（原因的概括要专业、分析要充分） 1、批评话语过多。 绩效面谈应更偏重于激励。但是有些管理者对员工的批评过多，其实面谈更 应着重于激励。但是所说的激励，并不是随便地讲几句表扬的话，说一下员工好 的地方（比如：工作中好的地方或者是员工的某些特长等）比一两句表扬激励 的话，效果更好。那为什么批评话语有时会过多呢？因为绩效差的要求总比绩效 好的要求苛刻得多。在其于整天批评，要不利用时间来讨论如何获得成功，还来 得实际，可以提高绩效，改进低绩效。如果，批评话语太多，不但起不了什么作 用，还会对员工产生一种反抗情绪。 2、单向沟通。 绩效面谈是一个双向的沟通过程，是管理者与员工互相传达信息的过程。但 在此过程中，往往会出现单向的沟通。管理者只是一味地把信息传达给员工，要 求员工听，要求员工按照自己的意愿去做。只讲，不接受员工，缺乏听取员工的 想法。造成这种后果原因在于，管理者认为自己所说的，所做的就是对的，员工 就得跟着去做。所以，员工便没有了积极性，绩效面谈就是要主管与员工共同分 析问题，找出解决问题的方法。单向沟通是行不通的。 3、冲突与对抗。 如果主管与部属对绩效面谈持的观点是“你死我活”，那么，绩效面谈岂不 变成了“斗争大会”？发生冲突与对抗归咎其原因，我们不难发现：中层管理 者对绩效面谈认识不足，他（她）不了解绩效面谈在人力资源管理上所扮演的 角色，是问题发生的主要原因。人的情绪总是会变化的，当双反方谈到敏感的话 题时，“公说公有理，婆说婆有理”，未免会发生冲突与对抗。所以在绩效面谈 的过程中，中层管理者要把握好，明确自己所扮演的角色，应该控制好所谈的 内容和话题，无关重要的问题最好不谈，无结果的争论不谈，防止发生冲突与 对抗，又浪费了时间。 4、接受考核多，真正解决问题少。 有些管理者误解了考核的实际意义，为了考核而考核，“形式化”地把 许多考核要求推给员工，认为绩效面谈，就是为了做思想工作，说服员工接受 许多的考核，真真正正地为员工解决存在的问题就很少。企业希望在绩效面谈中 中层管理者将员工的绩效表现回馈给员工，使员工了解部属在过去一年中工作 上的得与失，以作为来年做得更好或改进的依据；为部属提供一个良好沟通的 机会，藉以了解员工工作的实际情形或困难，并确定公司可以给予员工的协助； 切实地为员工解决问题，两者共同寻找出问题的根源。使优秀者继续保持良好的 绩效，对表现不佳的员工进行分析和指导。 5、毫无目的地漫谈。 正确的绩效面谈应该是主管、员工双方都能打开心胸，彼此以坦诚的态度 围绕工作计划、存在问题齐心协力地解决问题，以达到绩效面谈双赢的目的。可 是某些中层管理者，忘记了自己的所扮演的角色，在面谈中与员工毫无目的地 漫谈起来，到面谈的最后一刻就了了草事便算了。闲聊有时候是需要的，可以调 节一下气氛，但是中层管理者要抓紧机会，时刻不能忘记面谈的“主题”。 6、“过去”还是“未来”，没抓准。 绩效面谈的立足点是“未来”，而不是“过去”。俗话说：人谁无错？面 谈就是要员工终总结过去失败的原因，期望未来做得更加好。可是有些中层管理 者总在钻牛角尖，目光短浅，面谈中总在谈“过去”的事情。 四、企业中层管理者绩效面谈的技巧 企业中层管理者的绩效面谈有着举足轻重的作用。有的管理者认为：绩效考 核应当简单高效，将结果公布出来就算完事，其实这样的做法未免有些“官 僚”。考核后的面谈，不但可以和员工就考核的结果进行沟通，达成一致，而且 能从另外一个层面对员工的工作状况进行了解，帮助他们提高绩效。所以，掌握 绩效面谈的技巧，使绩效面谈有效进行是非常重要的。 （一）绩效面谈的前奏技巧 1、相互间建立信赖，是首要的条件。信赖往往会创造出美好的境界，使绩效 面谈“事半功倍”。想要有效地交流，第一就要取得员工信赖。怎样才能获得员 工的信赖？那么就得花上一些心思。例如：在平时的工作处理中要对事，而不是 对人，尽量做到公正、公平，特别是一定要把握好绩效考核的“度”。倡导考核 面前从平等的原则，在杜绝有血缘、亲缘、学缘关系的员工在考评执行过程中有 特殊标准，加强执行的力度。又例如：管理者应该多花一些精力去关心一下员工 的情绪，身体健康如何等。即使员工打一个喷嚏，作为中层管理者轻轻地问候一 声，员工会产生“晕轮效应”，自然有了信赖感。与此同时，中层管理者也要信 赖员工的工作能力和工作表现。 2、营造和谐、亲切的气氛。为了更有效的进行面谈，必须营造一个和谐、亲 切的气氛，尤其在一些细节上的关注，比较容易影响员工的心理。比如面谈场所 布置的桌椅摆放对面谈双方，特别是下属员工的心理影响是不容忽视的。 3、讲述面谈的作用和目的。绩效面谈应当讲清楚面谈的作用和目的，对沟通 气氛的营造有作用。在询问之前，花一些时间讲一下目的和具体议程，使员工了 解面谈的实际意义，消除双方紧张情绪。有些员工私下认为：面谈是“浪费时 间”、“走形式”、“做样子”、玩弄管理花招，担心提供真实反馈信息，会遭 到报复，考核晕轮误差、宽大或严格误差，以至于出现考核走中庸之道，明哲保 身等现象。造成这种原因后果在于员工缺少对绩效面谈的理解，双方缺少考核的 持续动态的沟通。所以，中层管理者要明确地讲述面谈的目的和作用。 （二）绩效面谈的询问技巧 1、询问在绩效面谈中所占的比例要恰当。在平时发言时，倘若你滔滔不绝 口若悬河，员工肯定对你刮目相看。但是在绩效面谈中，中层管理者的语言，所 提出的问题一定要把好关。“在面谈中谁说的话最多？我是否能真正注意到员工 所说的话？“其实在整个绩效面谈的过程中，主管所占的只是小部分，约 30%。比如：在面谈中，只有你在连绵不断地讲话、询问，员工说话简直“寸步 难行”，这样，就会使你四处碰壁。员工所需要讲的看法，对工作的建议，就这 样被你“拒绝”了，成了一次只是抒发自己感情的面谈。所以，询问在绩效面谈 中的比例一定要恰如其份。 2、管理者要引导式地提问。为使面谈时能获得更多正确的事实或情报，或 把握对方的心思，管理者需要引导式地提出问题，让员工围绕问题发表自己的 看法。特别是在采用“自我申报”和“自我考评”制度的公司，在绩效考核面谈 时，发问技巧的好坏，将直接影响面谈的效果。主管人员不妨运用 5H1W 的检 讨原则，核对一下自己的问题有没有缺失或遗漏的地方：（1）何时 when—什 么时间、所需时间；（2）何地 where—什么场所；（3）谁 who—面谈的对象 是谁；（4）什么 what—面谈的内容；（5）为何 why—面谈的目的、理由； （6）如何 how—面谈的方法、步骤有哪些。 3、管理者的询问要有礼貌，尊重被考核者。一流的礼仪很重要，在绩效面 谈中也很重要的。对员工有礼貌：第一，可以表现出作为主管人员的素质，第二 使员工感受到你在尊重他（她），人性其中的一点就是相互性。相应地，员工也 会尊重你。假如：你发问时，不礼貌，态度恶劣，考核者的情绪受到影响，直接 影响到他（她）作答，面谈就达不到如期的效果了。又例如：考核者在询问时， 注意运用好礼貌和礼貌用语“请”“谢谢”“对不起”等字眼，使被考核者情 绪愉快，他（她）就能畅所欲言，按照如期的目标达到良好的效果。 （三）绩效面谈的聆听技巧 听，使人类社会重要的言语活动。要想取得交谈成功，必须有一双灵敏善 辨的耳朵，做一个听话的能手。 1、聆听在绩效面谈中的比例要适当。在绩效面谈中，考核者的聆听是占大 部分的，约 70%的比例。为什么聆听会有如此重要呢？上帝给我们一个闭着的 嘴巴，但却给了我们二个 24 小时开着的耳朵，他的意思是要我们多听少说。绩 效面谈中，始终的目的，是了解到员工的想法，在工作中遇到的困难。“要了解 一个人，应该是你‘听’他‘说’，还是他‘听’你‘说’呢？”不重视，不 善于倾听就是不重视，不善于交流。交流的一半就是用心倾听对方的谈话。不管 你的口才有多好，你的话有多精彩，也要注意倾听别人说些什么，看看别人有 些什么反应。俗话说得好：“会说的不如会听”。也就是说，只有会听，才能真 正会说；只有会听才能更好地了解对方，促成有效的交流。 2、聆听过程中巧妙地运用身体语言。听话也有诀窍。当某人讲话时，有的人 目光游离，心不在焉，给人一种轻视谈话者的感觉，让对方觉得你对他不满意， 不愿意再听下去。这样肯定会妨碍正常有效的交流。在交谈中要运用好自己的身 体语言： （1）目光交流。“眼睛是心灵的窗口”与说话人交流目光，让你的眼睛和表情 表示出你的用心、诚恳的态度。一定要注视对方，但不要自始至终盯着对方。 （2）应答声。在聆听时，适当地发出“哦”“嗯”等应答声，表示自己在注意 倾听，以激起对方继续讲话的兴趣。即使是你感到不耐烦，也不要急于插话以否 定或打断对方的话。你可以等到对方的话告一段落时，在表明自己的看法。 （3）脸部表情。与人交流，在一般情况下，身心要处于放松状态，全神贯注， 并随着说话人情绪的变化而表达同样喜怒哀乐的感情。否则，对方情绪低落，你 却面带微笑，他（她）肯定再也说不下去。 （4）点头示意。当被考核者讲到要点时，中层管理者要点头表示赞同。点一点 头，实质就是发出一种信号，让对方知道你在赞许他，对方这时会兴致很高地 讲下去。有时还可以要求对方把某些要点谈详细一些，或要求补充说明，这样就 说明你听得很仔细，同时你还可以获取更多的信息。 3、回答被考核者时，适当地重复他人的姓名。”记住别人名字并运用它的 重要，并不是国王或公司经理的特权，它对我们每个人都如此重要“—（美国· 戴尔·卡耐基）。回答员工时，不妨适当地重复他（她）的姓名，可表示出对员 工抱着相当认真、重视的态度。有些中层管理者，借口自己工作太忙没有时间和 精力为由，连下属的姓名都给忘了，难道我们比罗斯福总统和拿破仑三世还忙 吗？只要我们下一些功夫，肯定能记好每一个员工的姓名，并且在绩效面谈中 巧妙的运用它。 （四）合理的绩效结果反馈与建议 1、绩效结果反馈着重于激励。一般地，在绩效面谈中中层管理者就员工过去 一年的工作绩效，给予正式的回馈与正面的肯定，都是将员工的工作职责与实 际的工作表现加以比较，评估该员工的表现是否符合工作职责的要求。当中层管 理者与员工对考绩结果意见不同时，主管更要听取员工的意见，并适时地提出 具体的评分依据或纪录，让员工明白绩效评估的客观性。此外，在绩效面谈中， 主管除了要与员工进行沟通外，更要将“激励”的目的，列入绩效面谈的主要 考量。因此，主管在绩效面谈时，应适时地运用本身的奖赏、强制或参照权力， 针对部属的绩效表现，给予适当奖赏或惩罚。进行面谈时，中层管理者需要客观 地分析绩效结果，然后激励地对企业员工提出来。比如：某些中层管理者，看到 员工的绩效结果差，“火从怒中烧”，便利用绩效面谈的机会，对员工大训一 番，到最后，什么结果都没有，对以后的工作也起不到什么作用。相反地，即使 员工的绩效结果不好，中层管理者也应该心平气和。首先，从对方做得好的方面 入手谈起，然后再指出员工做得不足的地方，加上一些激励的话语，（如：我 觉得你这样做会更好些。还有一方面，你是不是忘记了？你认为怎样做会好一些 呢？等等，着重于激励性的语言。 2、对员工的建议要合理。对员工给予合理化的建议，是非常有必要的。因为 建议直接影响到员工以后工作的好坏，这也是关键的一环。但是建议的提出也要 合情合理，不能脱离实际，成了“唯心主义”就不好了。有些中层管理者图省事 甚至要求部属自己直接在绩效面谈表上“反省”自己一年的工作表现，然后管 理者在表上盖章签名了事。更有些为了省事的主管干脆将部属的考绩分数打高一 点，以避免自己与部属在绩效面谈时，彼此争得面红耳赤。身为中层管理者的您 或许对于上述的状况有似曾相识的感觉，事实上这种情况，在一般企业运作中， 的确常常发生。绩效面谈就是针对员工存在的问题，要给员工一些建议，以促进 他们提升自己的工作绩效。绝对不可以马虎了事的。 （五）对话中僵局的处理与承诺的建立。 1、转变话题。有时，交流闹矛盾，产生僵局，是不可避免的。所谓“有矛盾 才有进步”，但是产生僵局，我们还是要处理好的，要不，僵局没有立即处理 好，就会阻碍面谈的顺利进行。与员工谈话时，如何打破僵局呢？考核者就要 “见风使陀”，把话题立即转变成另一道话题。如：“今天的天气真好”“你的 小孩读书怎样了？”等等的事项，以化解当时沉闷的气氛。 2、运用幽默的语言。幽默是一门社会交往的艺术，是与人相处的润滑剂。幽 默的上司不但受员工爱戴，公司的气氛也会为之开朗。面谈僵局的气氛也能得到 化解、舒缓。列宁曾经说过：“幽默是一种优点的，健康的品质。”在适当的场 合，以幽默的谈吐来增强交际的生动性和亲切感。那么，在运用幽默语言的时候 应注意的几点“ （1）不要随意幽默，幽默并不是随意随地都可以运用的。比如：你的员工 在发言时，你突然冒出一两句逗人的话，那么，员工就会认为你不尊重他 （她）。 （2）幽默要高雅才好。当你在与员工沟通时，幽默要高雅，把员工 的缺陷作为笑料是一种最不明智的行为。 （3）幽默要适时表现才会发生作用。比如说，当与员工的谈话处于一种僵 局的状态，上司若能适时幽人一默，整个沉闷的气氛都会为之改观。 （4）采用幽默的形式。幽默的形式是多种多样的，如：用风趣的口吻讲个 小故事或一两句俏皮话、双关语或是幽默的祝愿词，这些都是很妙的。幽默的语 言是不可缺少的，它能使面谈中严肃紧张的气氛顿肘变得轻松、活泼，它能让人 感受到说话人的温厚与善意，使其观点变得很容易让人接受。 3、建立一致性的新目标。面谈其中一个目的，是考核者与被考核者双方达成 共识和承诺，建立一致性的新目标。中层管理者与员工就未达到绩效目标的部分 或员工技能不足的部份，拟订下一年度改进的方向与计划，对部属表现优异或 较专长的部份，由主管与部属共同讨论未来的发展，并规划适当的训练与工作 以配合部属的发展。绩效面谈不是为了考核而面谈，绩效面谈其实是一个双向互 动的过程。绩效面谈中需要由员工和主管在共同讨论、共同研究的基础上，建立 两者都认同的新目标。有了共同的心目标，员工才会按照新目标来进行工作，使 工作顺利地上轨道，自然地，面谈发挥了一种促进的作用。 一名企业的中层管理者，必须明白自己的职能和职责，不断地学习和实践， 掌握好绩效面谈的要领技巧，坚持原则，思想开放，思路开阔，顾全大局，讲 方法、讲公正。只有这样才能产生巨大的感染力，就会赢得上级和下级的信任
12 页
394 浏览
【绩效面谈技巧】绩效面谈九大步骤操作实例：情景+技巧+对话
员工绩效面谈九大步骤操作实例 步骤一：事先通知员工 要点：提前通知员工邮件（电话）方式内容包括：.时间、目地、地点、员工配合提交的资料 注意事项：事先准备之事项（（赖皮型/忽冷忽热型适用） .资料收集 .资料分析 步骤二：开场白 要点： 严肃地\陈述公司政策\准备的说明面谈的目的 实例：XX 根据公司的绩效管理办法，充分了解你上期工作成果的基础上，对你在考核期的工作绩效做 评估，通过本次面谈将达到两个目的：一是与你沟通上期考核得分，二是针对你上一期的工作表现， 上下共同寻找绩效改进的计划和步骤，我们开始吧。。。。。。。。。。。 如果不能准确的谈开场白的话，会在随后引起各种误解和争议。 例子：“这次我们来沟通沟通”“我们聊聊上期你的工作表现，你说说吧”， 这种开场白方式是有待 改善，会引起下属引起“非正式、不严肃”的感觉。 步骤三：倾听下属员工自我评估 要点：区分员工类型：成熟型、忽冷忽热型、迷茫型、赖皮型 成熟型员工自我评估特点： 他们平时成绩都是很好，自我评估总的来说是正面的，积极的，但是需要注意两个潜在问题点：1 过高 的期望，因为下属业绩良好，下属会有过高的期望，如物质奖励晋升等，如果上司面谈中随意讲下又 不能实现，会造成负面影响。 2 该类型下属业绩好，会忽视绩效改进计划，有可能对上司的一些建议也 没有听进去。 忽冷忽热型员工和赖皮性员工自我评估特点： 这类员工很麻烦，大部分与主管面谈时候因争执产生激烈冲突导致面谈失败的都是这类员工，这类员 工自我评估时候有三个特点： 1 会比较，与他人比(必须导引他与自己比，与自己的过去比) 2 主管评 价他的努力程度会开心，不期望主管评价他的实际成果 3 针对主管提出改善要求，经常会怪罪于外， 全部是说他人的问题，只字提出自己的改善点。 迷茫型员工自我评估特点： 这类自我评估时候总体来所话不多，一般主管提出他都接受，几乎不提自己的想法。迷茫型员工大多是 因为没有思路，如果可以节省兜圈的时间，不妨直接给予明确的工作改善重点指示或指导，但一定要 他在结束会谈之前口头或甚至书面重复一次你的重点和具体做法，以确认双方的理解是一致的。 我们可以通过员工自我评估，区分出员工特质，展开不同的绩效面谈策略。 步骤四：向下属告知评估结果，针对改善点（优秀点）恳切、坦白、不回避地 告诉员工，您真实的“看法” 要点：简明扼要 / 准确清晰不摸棱两可 / 定性和定量并重 / 不要过多的解释和说明 / 利用设定的目标和 绩效标准评价 例子：XX 对于你刚才的自我评估，许多方面我表示认同。纵观你上期的工作表现，回顾下我们当初设 定的目标：关键招聘达成数，人资行政制度查检达成次数你圆满完成了。其中一个目标：2012 年度培训 计划实施，在 HR 辅导下原定的培训框架有了变更，原来 2 月份完成，到现在 3 月份完成的，但是内部 流程优化目标卡没有及时完成，根据事先设定好的考核标准权重，目标 1 和 2 得 满分 50 分加 5 分，祝 贺你在目标 1 和 2 取得如此成绩，目标 3 也获得满分 25 分，目标 4 得 15 分，汇总结果得分 95 分。当然 目标 4 内部流程优化目标卡没有及时完成，原因多方面的，一定要想办法解决，有困难找我一起想办 法解决，那你谈谈针对内部流程优化目标卡没有及时完成如何解决，你谈谈看法。 步骤五：商讨下属不同意的方面（如无，此一步骤可以略过） 要点：有争议是正常的，有争议时候注意以下几点： 1、首先从看法相同之处（分歧点不大的地方）开 始 2、不要与下属辩论，应该抛出一些事实以及依据如“内部流程优化目标卡没有完成扣分，目标卡里 面本月 2 个工作内容，XX,XX 应该是在上月 25 日前完成的，但是到今天已经 4 月 5 日，离应完成日期 又过了 10 天了，没有完成，而且期间你也没有针对这个问题有何困难来与我沟通，所以说这个是没有 理由的”。3、避免用极端化的字眼以免火上加油，如：你总是，你从来，你经常。。。。。。。。。等等，身 为领导，必须就事论事，最好的沟通方式是：对事要冷酷(因为要求绩效的提升)，但别忘了对人要温暖、 给予部属支持，也是领导该扮演的角色。 步骤六：商讨绩效改进/发展计划 要点：具体明确之步骤及完成之时间和改进之承诺，全部要记录下来，表示双方之重视 记录方式：如果上月绩效不好的，针对扣分项目和主管认为改善，重点是绩效改进计划，如果绩效很 好的话，记录重点为发展计划。记录方式 具体 时间 责任 跟进方式和周期（如果有） 。 步骤七：必要时，可以适度提醒员工，如他不信守改进承诺，你可能采取之 行动（如无此步骤略过） 要点：针对如赖皮型和忽冷忽热型员工，针对达成意见主管可以告知后果。 例子：“内部流程优化目标卡”目标卡没有完成，期望这次再接再厉马上完成，期间如有问题，立刻 与我沟通，如果下期还是没有完成的话，那么对于我们 7 月份公司对于员工评级时候，你的评级结果 和人事考评纪录一定会受到影响的。 步骤八：共同决定下次再沟通之时间及内容 要点：及时跟进，不一定要等到考核周期到后才跟进，中间也应跟进。 例子“内部内部流程优化目标卡”，我这里安排考核期内两次跟进，一个是一周你把修订的计划邮件 给我，另外一个按照目标卡设定，我期望你在 4 月 25 前完成一次培训，这个很关键，到时候你做培训 时候提前告诉我，原则上没有冲突的话，我将会列席参加培训。 步骤九：再次肯定员工之贡献，以正面之动机，重申你对他改进之信心 例子：总的来说，你的表现已经有进步，但是由于做事情的拖拉和缺少时间观点，限制了你往更高方 向的成长，我相信通过这次面谈我们也达成了一致意见，我相信你下一次一定会做的更好。
3 页
410 浏览
【绩效面谈技巧】绩效面谈实施指南与改进技巧
第一讲 绩效面谈为什么难谈（上） 绩效面谈往往是主管和员工都颇为头疼的一件事。由于绩效面谈主要是上级考评下级 在绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联系，一旦要面对面地探 讨如此敏感和令人尴尬的问题，给双方带来的可能是紧张乃至人际冲突！因此，绩效面谈 常常是比较难谈的。 绩效面谈难谈的问题与困惑以及根源 绩效面谈的问题与困惑 绩效面谈的问题与困惑主要有： Æ 部门主管忙于事务工作，认为费时过多，未认真对待 Æ 个别员工对待考核无所谓 Æ 员工不认账 Æ 考核标准不量化，绩效考核标准太高，不切实际 Æ 上下级不认同 Æ 对 HR 部门不认同 Æ 准备不充分 Æ 面谈的气氛不够轻松，很容易走向对立的局面 Æ 对过程的关注和辅导欠缺 Æ 面谈中缺少工作中的实际例子--绩效面谈难谈的根源(一) 绩效面谈难谈的根源 绩效面谈难谈的根源主要包括技术性、错误的理念、缺少文化、目标太高和只要结果。 Æ 技术性 技术性在绩效面谈中是最关键的。在 HR 管理的各个模块中，绩效面谈的技术性和绩效 体系的设计性特别重要，包括工具怎么用，用什么方法更好，出现了问题怎么办，对高层 特别总经理有怎么样的影响。技术性包括怎么样开第一次会，怎么样设计这个指标，不同 行业的指标怎么来设计，包括究竟用哪一种方法更好。 Æ 错误的理念 对员工利益和成长负责任的理念和态度。许多企业在进行绩效管理的过程中，主要考 虑企业的利益，很少考虑员工的利益，更谈不上对员工成长负责。绩效管理实际上仅仅是 企业经营过程中的一种监控，对于部门、对于员工的监控，而不是完整意义的绩效管理。 Æ 缺少文化 员工的综合素质参差不齐，知识背景也不一样，使得多数的领导者和员工沟通比较困 难。只做绩效不做文化，绩效想成功一定要大打折扣。 Æ 目标太高 给员工定的目标太高，他们觉得不论如何努力都达不到这个目标，所以索性也就不努 力了。 Æ 只要结果 现在企业管理者往往都只注重结果，不管员工在工作中付出多少，只看有没有一个好 的结果！很少注重过程。只关注结果，不要求过程，所以太多的以结果导向，导致我们所 有的过程是空白。例如管理者常说这样的话：“一个月能不能做好？”“三个月不行就走 人”“我们要实现 3 个亿”“你应该做得再好一些，是你的业绩没有做好”。 1 图 1-1 绩效面谈难谈的根源 第二讲 绩效面谈为什么难谈（下） 绩效面谈难谈的根源(二) 企业文化与绩效的关系 企业文化与绩效的关系主要有： Æ 绩效管理和企业文化的相同点 两者从管理的角度看，都是为达到管理目标而应用的管理手段，因此均具有作为管理 手段的内涵。企业和企业职工在经营生产过程和管理活动中逐渐形成的，离开企业的经济 活动，就谈不上绩效管理的实施，就不可能有企业文化的形成。 两者的实施都要进行复杂的准备工作：准备工作就是盘点企业需要做哪些人力、物力、 财力上的准备，将绩效管理或企业文化实施中所要涉及到的人都纳入其中，不允许落下任 何一个，就连企业老总也不能例外。实践表明，在人的问题上，主要责任要分清，职责要 划清，不能导致优秀的企业文化或者绩效管理方案流产或流于形式。 两者均能提高企业的凝聚力：企业文化是企业的粘合剂，可以把员工紧紧地粘合、团 结在一起，使他们目的明确、协调一致。企业员工队伍凝聚力的基础是企业的根本目标。企 业的根本目标选择正确，就能够把企业的利益和绝大多数员工的利益统一起来，是一个集 体与个人双赢的目标。在此基础上企业就能够形成强大的凝聚力。通过良好的绩效管理，了 解企业员工未来的打算和计划，使员工在绩效管理的基础上不断得到发展和完善，为员工 的发展量体裁衣，并提出建议，使员工更有归属感。 Æ 不能把绩效管理等同于企业文化 企业文化是基于企业长远发展方向和愿景的基础上建立的，具有长期性。而绩效管理 相对企业文化的整个过程而言，有变化性和阶段性，根据企业不同的发展阶段有所改变， 以适应企业的发展，有利于企业管理，从而更快更迅速地形成良好的企业文化。 绩效管理是一种方法，企业文化建设是一种方向，经理必须将这两个方面很好地结合 起来，在工作当中不断总结和提高，不断完善和发展，将企业文化建设统一到员工的绩效 上来，积极创建一种基于绩效的企业文化。 2 没有指引企业长期发展的明灯，就无法获得牵引企业不断向前发展的动力。如果说企 业文化是一个企业的灵魂，那么绩效管理作为一种先进的管理手段，则是企业与其他竞争 企业竞赛获胜的法宝。通过良好合理具有可执行力的绩效管理，加速企业发展的进程。如何 提高两者的执行力，依旧是目前管理者为之努力的方向。 绩效面谈中的沟而不通 绩效是一个非常专业的沟通。下面从几个方面来论述： Æ 简单沟通 简单沟通就是在非常短的时间内达成共识。 Æ 有效沟通 有效沟通就是把话说得能与别人达成共识。 Æ 高效沟通 高效沟通就是在较短的时间内与人达成共识或是你一说就能让人明白。 Æ 沟通不当 沟通不当就是指在沟通中有不良的行为，如乱发脾气。 Æ 没有沟通 没有沟通指根本没有沟通这个行为。 Æ 沟而不通 沟而不通指面谈后没有达成共识。 有的上司做得很好，他靠的就是沟通，因为他是一个沟通的高手。所以经常在企业里 遇到一个这样的事情，同样一件事，交给两个部门，让两个人同时去负责，最后结果不一 样，这就是沟通的原因。 同样一件事情，同样在推行考核，推行绩效面谈，同样企业所有的都是一样的，那么 为什么会出现这样不同的结果呢？其原因很大的程度在于今天经理的能力。这个能力里边 很不可忽视的一个能力，就是沟通能力。 沟通应该是：“时不同、地不同、人不同、法不同”。不同的人，不同的地点，不同的时 间，沟通都有所不同。 可怕将问题留在工作之中 1.员工心中有本账 事关员工利益的各项工作如出勤记录、生产产量、考核情况、工资标准及发放，都要进 行公开，让员工人人心中有本明白账。另外，在下达绩效指标时大多数员工心里已经有了 自己的一本账。 【案例】 某员工经理给他定了 10 万元的销售额，而他自己给自己定了 15 万元，其实他心里已 经反复算过了，也许和同事都沟通过了，才下这样的指标，所以一定不能忽视了员工心里 这本账。 2.沟而不通 沟通是一个双向互动的过程，无论是信息发出者和接受者的主观原因，或是外在的客 观因素，都会导致沟通的失败，使得双方无法就某一信息共享受或达成一致的认识，从而 “沟而不通”。 影响沟通的因素主要有以下几个方面： Æ 情绪因素 3 由于身体状况、家庭问题、人际关系等因素而导致的情绪不稳定，波动性大，从而影响 沟通正常的进行。过分怯场、胆怯、紧张、慌乱，没有充分理解上司的指示、意图，留下了不 好的印象。 Æ 表达方法 说话的语气令听众反感。自大、讽刺、严厉的批评，都会令对方难以接受你的观点，即 使你的观点是对的，谈话也会不欢而散。 Æ 个人因素 世界是多元的，每个人的成长背景、性格、人生经验、教育程度、文化水平、价值观念是 不同的，这导致对同一信息的阅读有不同的理解。这样的情况下，求同存异是最好的做法。 Æ 环境因素 在沟通过程中，选择不适当的时间、地点等，都会直接影响到信息传送。在午休的时间 谈论下一步的工作计划，在大办公室里谈论薪酬问题，都是不合适的。 3.缺少过程管理 明确绩效管理是一个过程管理，而不是结果管理，在过程中管理绩效，而不是在结果 中管理绩效，注重的是过程，通过过程来控制结果。仅仅通过考核是无法提高绩效的，只 会让大家觉得反感 绩效面谈是推动企业战略目标、有效激励员工和提升员工能力的有效手段，如果企业 没有绩效面谈或者面谈效果不好，直接影响绩效管理的效果。 什么是绩效面谈 1.绩效面谈的概念 绩效面谈主要反映在绩效考核结果出来之后，将考核结果交与被考核者签字确认时进 行的面谈和双向沟通，以激励下属不断进取，改进提高。 2.对绩效面谈的理解 Æ 绩效考核 绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程 的有效性。绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工 的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈 给员工的过程。 Æ 是双向互动的沟通过程 沟通是双方面的事情，如果任何一方积极主动，而另一方消极应对，那么沟通也是不 会成功的。加强企业内部的沟通管理，一定不要忽视沟通的双向性。作为管理者，应该要有 主动与部属沟通的胸怀；作为部属也应该积极与管理者沟通，说出自己心中的想法。只有 大家都真诚的沟通，双方密切配合，我们的企业才可能发展得更好更快！ Æ 要激励下属 领导者对员工的激发和鼓励，促进员工发挥其才能，释放其潜能，最大限度地、自觉 地发挥积极性和创造性，在工作中做出更大的成绩。 Æ 要不断改进 如果前边运行得好，就继续的用下去，如果前面的绩效运行得不好，马上就把它改成 我们认可的方式。 绩效面谈有哪些好处 绩效面谈的好处有下面几点： 4 1.找出问题根源 通过绩效面谈可以找出企业存在的问题。因为它和每一个人的利益有关。如果你连问题 都不谈出来，就更谈不到去解决了。那么你的利益，你的各方面都要受到影响。绩效面谈它 的威力也就体现在这个里面。所以说，它的效果一定是高效沟通，甚至于说卓越沟通。 2.探讨解决思路与办法 通过绩效把企业面临的问题归类、排序和解决。哪一个问题是轻，哪一个是重，哪一个 是缓，哪一个是急。这种思维是自然而然推动你做的，不用有人引导你，从而找出解决问 题的思路和办法。 3.明确企业需匹配资源 下属会跟你探讨资源，你也会和上司探讨资源匹配，从而明确企业真正需要那些资源。 4.约定绩效改进时效 绩效考评是对考核期内的所有成果形成综合的评价，而不是将本考核期之前的行为强 加于当期的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个拿过来代替整个考核期 的绩效进行评估。这要求绩效数据与考核时段相吻合，约定绩效来改进时效。 绩效面谈的作用 绩效面谈是绩效管理的关键环节。 1.“解压器”的功能 特别在冲突的时候，经常会引爆很多的事情，无论是会议、面谈，还是平时都会有。就 会发觉一个很奇妙的问题，如果真的把面谈做的好，会发觉这些吵架的人，至少在 10 天 到半个月之间，一般不会发太大的火。 2.“兵器库”的功能 兵器里有矛就有盾，而这个矛和盾，恰恰都装在绩效面谈里。在沟通里，除了矛都是 盾，也就是非常难点的问题在这里，因为简单的不会拿到这个层面上来谈。既然兵器库装 了这么多的矛和盾，面谈中那就可想而知，多么的难谈和复杂。 3.“蓄水池”的功能 有些员工非常努力和认真的做了事情，但做的并不好。当你引爆他情感的这条线以后， 他真的是很委屈，泪留满面，这就是蓄水池的功能。能谈到这种境界的人，真的很优秀。 5 图 2-1 绩效面谈的作用图 三种重要的绩效面谈(一) 三种重要的绩效面谈包括定期面谈、随时随地的面谈和绩效会议。 1.定期面谈 定期面谈，每一次面谈解决不同的问题，也可以及时了解员工的思想动态，及时发现 问题解决问题，在每次面谈开始，管理者应该让员工了解到这次面谈的目的和重点。例如 管理可以做这样的开场白：“今天我想和你谈一谈有关你的工作进展情况。上次会谈时谈 到的问题是否得到了解决，是否又有什么新的问题……”。企业应将会谈的问题集中在解决 员工个人所面临的问题上，以使会谈更具实效。例如让员工了解到企业实施绩效管理的改 革非常重要，但更关键的是要让他明白这些变化对于他个人工作产生了什么影响。也就是 说，应该将问题集中在调整员工的工作计划，解决员工个人遇到的问题上。 三种重要的绩效面谈(二) 2.绩效会议 会议是指三个或三个以上的人(其中一个为主持人)，为发挥特定功能而进行的一种面 对面的多向沟通。会议是一种沟通和协调的管理工具，会议的主要功能是： Æ 公布各部门考核结果 Æ 公布各部门绩效的整体评价 Æ 发现各部门间存在的问题及解决办法 Æ 提出绩效改进的意见与建议 Æ 认为需要讨论的其它相关问题 Æ 形成会议纪要 启示： Æ 考核指标的制定要是努力能达到的，不是理想状态。 Æ 公司要定期对指标进行修订。 3.随时随地面谈 随时随地的面谈指管理人员在工作期间要经常地到员工的工作地点附近走动，与员工 进行绩效方面的交流并解释员工提出的问题，及时解决员工的工作困难和障碍。管理者要 6 对员工及时地问候和关心以减轻他们的压力。这种沟通方式可能产生的一个问题是管理者 如果掌握不好走动的频率及方式，会让员工感觉管理者监视其行为、对其过多干涉、不信任 他们，因而产生反感情绪。开放式办公是现在许多企业流行的一种沟通形式。只要在没有客 人或开会的情况下，员工可以随时进人办公室与管理者进行交谈，说出自己的想法和意见。 因此可以总结随时随地的面谈主要面谈下面几个内容： Æ 下属遇到的问题与困惑 Æ 下属工作的进度与成效 Æ 下属需要的支持与资源 Æ 其它对于绩效的影响因素 绩效面谈中的五种角色 绩效面谈中的角色主要包括审判官、一言堂的长辈、老好人、挑战者和报复者。 1.审判官 面谈时一些主管喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评下属的不足；或者包办谈话，下 属只是听众的角色。这样造成员工对面谈发怵，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会， 成了员工的鬼门关，员工慑于主管的权力，口服心不服。 2.一言堂的长辈 面谈者一言堂，不给下属发言的机会，上司将商讨问题变成了下达指示，没有给下属 说话的机会，这根本就不是绩效面谈。 3.老好人 有的主管老好人倾向严重，怕得罪人。结果是打分非常宽松，每一个人的分数都很高， 绩效面谈成了大家都好的走过场，让下属感觉面谈没有实际作用。 4.挑战者 5.报复者 主管心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准。优秀的员工往往不拘小节，而 一些主管拼命揪其“小辫子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。 绩效面谈的时间 不同的企业，在进行绩效面谈的时间是不同的。首先是分月度的、季度的，还有年度的。 考核周期的不同，决定了沟通时间的不同。另外，如果第一次推行绩效，和推行绩效很长 时间也依然不同。 Æ 因人而异掌控时间 有些人就是 5 分钟，有些人 10 分钟就可以了，而有些人可能要谈一个小时。谈出效果 来不要看多少时间，特别第一次进行绩效面谈，一定把第一次做好，那么半年之后时间会 慢慢递减。也就是应该越谈越少，如果越谈越多了，那可能是在哪个阶段里，也就是在设 定绩效的一个时间以后问题太多了，但是问题的解决也应该是越来越少，所以这条线通常 是三个月之内由上去然后再下来，最后这条线越来越低，这个时间是正确的。 Æ 可以有多次面谈 因为沟通没有定式，不需要一定会怎么样，如果谈得好，可以不用谈，也可以谈一次； 谈不好可以谈两次、谈三次、谈五次，终究要谈到上下级认可。 7 谁和谁谈 主要指上对下谈、优对优谈、差对差谈、个别对个别谈和人力资源部抽样访谈。 Æ 上对下 绩效一定是上对下，绩效所有的面谈是上级对直属下级谈，千万不要跨越式的谈，一 家是企业没有这个成本，另外一个没有效果。因为最了解下属的人是顶头上司。 Æ 优对优 在绩效区分的时候，有前百分之多少，后百分之多少，不要把优和差放在一起，特别 是刚谈的时候，因为有一些效应让大家感觉不好，好的对好的，才能做的更好。 Æ 差对差 就是比较差的放在一起，单独的一起做沟通，然后统计分析时才比较好做。 Æ 个别对个别 绩效比较个别的，个性比较个别的，或者是老员工，或者特殊员工等等，要找个别的 人跟他谈，这个个别的人有可能是总经理，有可能是 HR 部门的经理，有可能是绩效的专 员等等。总之沟通就是谁跟他谈得最好就让谁谈，而不一定必须严格的去遵守什么定律， 否则不一定有效果。 Æ 人力资源部抽样访谈 不管这个部门的绩效面谈多好，HR 部门一定要抽样，特别是跨公司或分子公司，因 为这是最好的了解员工心声的方法。 绩效面谈在哪里谈 通过调查，大多企业绩效面谈选择在办公室、会议室，比较少的在外面谈。 面谈首先设到经理级以上，经理和总监，建议总经理不要在办公室谈，最好是到外边， 找一个地方谈，有更好的条件轻松的谈。 不同的下属选择不同的地点，有的下属要到办公室里谈，因为有些上司坐在自己的那 张椅子上，感觉最好，能找到当领导的感觉，感觉那时候发挥更好，所以就在那里谈。但 是另外一些选择在会议室，感觉那里可能更开放一些，而且都是很 Open 的一个环境。还 有一些员工是问题类的、吵架类的，像这样的员工面谈应该选择在上班以外，如家里。 做好绩效面谈的准备 通过这个案例，我们可以知道张经理在绩效反馈这个环节上犯了以下几个错误： 绩效面谈之前要做好安排，安排好面谈人员和时间，让经理和下属双方都准备相关的 资料，并对绩效目标的完成情况各自先做评估，并对面谈中可能发生的情况做准备。张经 理对于此次绩效面谈没有做好充分的准备，以至于他“今天早上我突然想起今天是绩效评 估的最后一天了，可我还没有给李明做评估，于是我把他从预算会上叫了出来”。试想一 个经理和下属都没有做好面谈的准备，而且还是把一个正在会议中的下属叫出来面谈又能 取得什么样的成果呢？ 面谈准备有三个要项： 1.明确面谈目的，面谈至少应明确以下几个目的： Æ 双方就被考核者的表现，达成一致的看法； Æ 指出被考核者优点之所在； Æ 辩明被考核者的不足与努力方向； Æ 共同为被考核者制定相应的改进计划。 2.确定恰当的面谈时间，面谈时间应尽量安排在被考核者方便的时候。 3.选择一个适宜的场所，面谈的场所最好是一个相对封闭的能够让被考核者感觉轻松， 并便于双方自由沟通交流的地方。 8 绩效面谈是一种艺术性、技术性较强的工作，没有固定的模式，随着面谈的对象、环境 等的变化而变化。因此，绩效面谈需要掌握一定的技巧。 营造良好的面谈氛围 营造一种舒心、和谐的良好面谈氛围,鼓舞员工的士气和干劲,增强员工的凝聚力。 1.融洽的题外话 简短的题外话有助于迅速拉近彼此间的距离，可以融洽气氛、增进感情。题外话通俗叫 闲聊，也就是沟通。闲聊很关键，这样可以化解下属见上司的紧张情绪。说题外话的时间一 分钟最佳，也可以开一句玩笑。 如果能把第一句话说好，那么这个头基本开得很好。 2.拉近距离 Æ 称呼上的拉近 因为面谈时不需要太多的约束，这样可以拉近很多的距离。 Æ 距离上的拉近 要有意的拉近，不管有多少个具体限制，总之平时要跟下属在距离上要更近一点，这 个非常关键。有的上司并不是面对面这样谈，而是坐在他旁边，或者是上司坐得很休闲， 有意的靠在那里，这是完全的非常态的。如果下属看经理像一个检察官，非常的严肃，这 样很难进行绩效面谈，氛围开得很不好。 3.环境 面谈应该在一个无打扰的环境中进行，面谈不应该被电话和外来人员打断。在面谈的 过程，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步进行。还有 就是周围环境。 4.用道具 道具就是器，器在沟通中意义非常之大。比如递茶、递水、递烟，一切公司允许的其他 东西。 用提问调整面谈的方向 （一）提问的方式 1.开放式提问 开放式提问迫使经理非回答不可，“头如何提升我的绩效呢？”、“我想听一下你的 意见？”。开放式提问是最正确、应用最多的问话方式。 2.封闭式提问 封闭式的提问就是只允许回答“是”或者“不是”。“头，不知道我这样对不对？”、 “头，这个月的业绩受影响只是我的原因吗？”能够确认对某一事件的态度和看法，明确 的提问，必然需要明确的回答。 3.限定式提问 限定问题，限定问题的条件，限定问题的答案，限定时间，限定地点，限定条件，限 9 定员工的思维很发散。这在绩效面谈中比较常用。 （二）回答的方式 1.直接式回答 有很多问题本身很简单，如果继续用简单的应答给解决了，会缩短原本对面谈时间的 计划。这种情况需要我们有积极的参与意识和努力提高面谈质量的意识及能力。直接式回答 也就是直言不讳，比如下属问上司：“我不知道这样做得对不对？”上司很明确的告诉他 不赞成或赞成这样做。 2.反问式回答 当有的问题你本身还没有结论或者你不愿意回答，将问题反弹回去是最好的方法。反 问式回答就像踢皮球，踢来踢去，如果有这种情况，要反踢回去，看似简单，但一定很常 用。 3.报告式回答 有很多问题的内容很大，一句两句的解决不了问题，有的需要很多语言来表达，有的 甚至需要长篇大论。 例如：“你解释一下你对这个产品的销售策略。”“能不能讲讲你的具体计划？” 我们要问问题，就要弄清楚需要怎样回答。要回答，就要弄清楚对方问话的目的。 （三）不让下属在面谈中找“理由” 为了不让下属在面谈中找“理由”，上司经常要用到下面几种语言： Æ 我们看一下上月的原因在哪里？ Æ 你是不是要找点自己的原因呢？ Æ 你看我怎么能够帮到你？ Æ 你怎么觉得我不支持你？ Æ 可能是事出有因吧，都有哪些呢？ Æ 这件事不做好你不需要找点原因吗？ Æ 你说的这个观点值得我考虑？ Æ 我不觉得这个事我有责任？ 面谈时尽量避免极端化字眼。极端化字眼包括“总是、从来、从不、完全、极差、太差、决 不、从未、绝对”等语气强烈的词语。极端化字眼用于对否定结果的描述中：一方面员工认 为主管进行的绩效评价缺乏公平性与合理性，从而增加不满情绪；另一方面，员工会感到 心灰意冷，并怀疑自己的能力，对建立未来计划缺乏信心。因此，主管在面谈时必须杜绝 使用这些字眼，多使用中性字眼，而且还要注意用相对缓和的语气。 如果下属用下面几种方式来提问，主管怎么回答呢？ 用数据来说话 用数据说话，考核的结果就会更有说服力，员工也自然难于胡乱争辩。不过，在此过 程中，领导者也必须注意自己的态度、语气，切不可给人以“得理不饶人”的感觉。应该通 过举出实例、分析实例，态度诚恳的帮助员工共同找出问题，以改进其工作，实现考核的 真正目的。用数据和事实说话,管理者需要在平时做好证据的收集工作。 面谈中要控制你自己 10 面谈中自己是主导者，因此一定要控制好自己。下面从四个方面来谈： 1.控制面谈节奏 有些上司不能控制面谈节奏，一味让员工喋喋不休地倾诉与问题无关的细节，最后听 得头昏脑胀；或者被员工牵着鼻子走而不能集中话题；或者过多地询问员工无关紧要的生 活细节，收集大量的无效信息；或者过分关注谈话效果，忽视双方的身心疲劳；或者试图 通过一次面谈解决来访者所提出的所有问题；或者对员工产生某种同情、讨好心理；或者 碍于“面子”，容忍员工一再延长谈话时间等等。凡此种种，皆是突破时间设置的常见原 因。 2.控制面谈的目标 不要指望所有面谈都能达成一致，这是很现实的规律。绩效面谈的目标不能定为与所 有员工达成一致。通过面谈，确定考核目标，评价目标达成度；通过面谈，了解下属需要 哪些支持，下属在达成目标过程中的态度、能力以及需要改进的地方；在面谈时会提到好 多问题，例如原材料供应不上、薪酬没有激励导致的公司员工流动量大、公司没有匹配任何 资源等等，这么多问题。就要靠沟通来解决，解决下属沟通上的问题。这就要控制目标，并 不是解决他所有提出的问题，最关键的是你要解决他什么问题，探讨其他问题应该由谁解 决，要清楚面谈的目标，不要让一堆问题所困扰，最后什么问题都没解决。 3.情绪调整 面谈过程中，员工面对组织对其的低绩效评价，情绪极其不稳定。如果经理人员处理 不当，员工则会产生抱怨甚至愤恨的情绪，影响其今后工作，从而背离了绩效考核的初衷 因此，在面谈中，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步 进行。 4.情绪控制 绩效面谈常常是经理们最头疼的事。有这种感觉是有原因的，因为不是所有的绩效评 估都是积极的，因此不可避免的有人要为其低绩效付出代价。然而，与绩效很差的员工进 行绩效面谈并不令人愉快。心理学表明，员工面对糟糕的绩效结果时，很少会从自身找原 因进行反省，而是自觉或不自觉地寻找各种理由进行推诿辩解，试图将其低劣的绩效归因 于客观因素。对于这种情况，经理人一定要控制好自己的情绪，不要发脾气，乱骂人，这 样会使面谈越来越难。 面谈中异议的正确处理 面谈中难免会存在异议，那怎么来应对呢？ 1.投石问路 在定指标时，要多听听下属的想法，也就是先“投石问路”。 其实最好的沟通方式，就是提前要投石问路，先清楚员工是怎么想的，因为首先让他 自己衡量一下自己心中的那把尺，自己能完成多少，然后再看上司希望他完成多少，最后 找到一个交点。 2.拿出绩效证据 必须拿出确定绩效好坏的事实依据，如何找出绩效问题的原因，为确定员工是否达到 了他们的工作目标和标准提供证据……所以，必须搜集和建立一系列的有关员工绩效信息 的数据信息。绩效证据包括投诉单、上司的记录、部门之间的会议记录，还有双方做的一些 承诺等等。只要书面的证据，口头的数据在绩效中一概不算证据。 11 3.说出他所担心的问题 有些下属担心说出意见后，对自己有影响。一般下属一定会有心里话，例如薪酬、公司 给多少提成等等。这些都是员工所关心的，说出他所关心的，或担心的问题，非常关键。只 要你点破了他，他自然会慢慢说出来，如果始终让他放在心里，永远有心结，这就是障碍。 4.区分 要区分绩效面谈的种类。按照具体内容可区分为四种：绩效计划面谈、绩效指导面谈、 绩效考评面谈和绩效总结面谈，面谈时首先要明确是那种面谈，从而做好相应的面谈准备。 5.指明 通过面谈找出问题，然后就要明确的指明该问题的解决方法。明确的告诉员工应该怎 么做，指明以后的行动方案。 获得下属的认同 怎样才能获得下属的认同呢？下面谈几个技巧。 1.开诚布公 开诚布公就是指敞开心扉地谈出自己的看法和想法。 Æ 建立和维护彼此之间的信任。摆正心态、开诚布公、坦诚沟通。清楚表明绩效面谈的目 的。防止面谈过程中不自主地偏离方向。 Æ 不要用领导向员工分配任务的态度进行谈话 ,谈话最好在一种和谐的气氛中进行,要 和员工开诚布公的谈。 Æ 对于员工绩效的不佳,主管人员应当与下属一起开诚布公追根溯源,是工作态度不好、 工作技能不足还是岗位不合适。在正确归因的基础上,对症下药,落实绩效改进计划。 营造融 洽的绩效面谈气氛。 Æ 绩效面谈均从总经理做起,逐层落实；同时中高层干部还通过公开述职述能的方式 , 开诚布公,取长补短，把考核表拿给部属看，而不要藏起来。主管要能开诚布公地与部属讨 论工作绩效问题。你越是隐藏考核表，部属越会对你的考核结果表示质疑，对你的考核过 程的客观与公正表示怀疑。对部属而言，只要考核是客观公正与公平的，他们是愿意同主 管一起去不断改进绩效的。 Æ 在绩效评估面谈中, 领导就员工工作中的失误开诚布公地与员工共同分析原因, 寻找 解决问题的方案, 并具体地帮助员工落实整改措施。这就有效地避免了员工在未来工作中重 犯以前的失误的可能。 2.以心换心 Æ 管理工作者在实施面谈时，必须抓住一个"心"字，与下属员工互相交心、互相关心、 以心换心，从而达到心心相印、同心同德、共同一心干事业。 Æ 对于一些员工心态失衡，作为这类员工的领导者可以多与这些员工交流，做思想工 作，帮助他分析产生的原因，以心换心，逐渐使其意识到团队的重要性，打消其意识中存 在的一些偏见和个人的岐想。 Æ 公司对员工是多么关心，以心换心，员工就会从内心感到应该把自己的工作做好做 出色。公司把员工看作家庭成员，员工把公司看成自己的家，双方都会希望家业兴旺。 3.反复沟通 Æ 绩效面谈是个反复沟通的过程，沟通好了，如鱼得水；沟通不好，可能凡事掣肘、 寸步难行甚至后悔莫及。 Æ 在彼此沟通中，会遇到各种各样的问题，这些问题都是人为引起的，这样就需要在 12 反复沟通中分析和解决问题。 Æ 沟通、沟通、再沟通。这是企业的领导人与员工思想互通的惟一途径，是发现问题、解 决问题、达成共识的最佳手段。 Æ 科学的沟通过程应遵循自上而下和自下而上的原则，只有实现充分的双向沟通，尊 重并综合来自各方面的意见和建议，领导人的决策才会更加尊重企业实际，更加具有可行 性。研究显示，沟通遵循“3+7 法则”，即对于同一信息通常只有 30%的人完全接受，有 70%的人只接受了部分信息。根据这一法则，领导人需要在不同层面、不同时间、不同地点 与有关员工反复沟通，才能使同一信息多次刺激大脑，使员工充分接受，同时也才能真正 理解来自员工的思想，最终做到思想统一、行动一致。 Æ 在沟通的时候，如果传达的是一些容易做的事情，员工能够听得懂，他就会去做。 但如果是一些需要他改变的东西，你讲一次，他可能只听得懂一半或者做到三分之一。你 就要多讲几次，才能真正地让他理解。现在是我们面向未来的变革时期，在这个阶段，沟 通就更显得重要，不只要告诉员工该做什么，还要告诉他们为什么，一次不够就再来一次 需要员工从思想上认同这种变革，这也就是我们现在强调的“反复沟通”。讲沟通就是需 要赢得他的心，让他愿意跟着你一起去做。 4.资源匹配 资源匹配——人的因素最关键，员工是企业中最具活力，最有可塑性、开发潜质最大 的企业的资源。为了发挥员工这一企业“无形资产”的主观能动性，就要合理的资源匹配 把他们安排到更利于他们发展、更能发挥他们的潜力、更能给企业带来益处的位置，使人这 个企业最重要的资源能得到合理的匹配。 5.站在下属的角度思考 Æ 站在下属的角度思考，也就是换位思考，适当地运用换位思考，可以使沟通更有说 服力，更容易达到沟通的目的。创造一个轻松、畅所欲言的环境，表达支持、理解、肯定的态 度，尊重员工的情绪和意见。对于达成一致，实现沟通的预期目的，有着很重要的作用。 Æ 管理员工要善用“同理心”,多用换位思考。古语有云:以德服众。制定工作计划或者 规章制度,要多考虑一下员工们的利益,多站在下属的角度思考一下。 Æ 对于同一句话，不同的员工可能持不同的态度，对于同一个动作，不同的员工可能 产生不同的反应，每个人的性格、职位、心理状态和习惯都不尽相同，表现出来的态度和反 应也存在很大的差异，如果一位经理仅仅站在自己的立场和角度思考问题，他与下属的关 系纽带就会发生某种程度的扭曲，甚至破裂而永远无法修复，反之，站在对方立场上思考 一下问题，就会发现，原来维持一种友善、和谐、相互尊敬的关系并不是想象中那么难。 Æ 站在下属的角度换位思考，才能把准下属员工的脉搏，深入员工的内心，真正做到 集思广益，群策群力，从而提升自己以身作则，共启愿景、挑战现状、使众人行和激励人心 的领导能力和管理智慧。反之，如果饱汉不知饿汉饥，上级不知下属所思、所想和所求，再 能干的中层管理者（包括高层管理者），也可能陷入个别人或少数人的空忙之中，缺乏来 自下属员工心悦诚服的响应与追随。 如何充分准备 绩效面谈的主要目的是希望通过主管与部属的双向沟通，让部属的工作表现更有效， 让企业的发展更健全。这一过程需要事前双方的精心准备： 1.主管要准备什么 13 作为主导一方的主管，更需要掌握一定的面谈方法和沟通技巧 Æ 拟定面谈计划，明确面谈的主题 Æ 预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料 Æ 在绩效面谈之前，必须明确本次绩效面谈的目的、内容和要求 主管应在面谈的前 1—2 周，以文字通知的形式预先告知被考评者，具体绩效面谈的 内容、会见时间和地点，以及应准备好的各种原始记录和资料。同时，主管还必须以口头的 形式，将上述要求亲自通知到每个要面谈的员工，再一次做出确认，以使绩效面谈的准备 工作真正落到实处。 Æ 收集各种与绩效相关的信息资料 Æ 为下一阶段的工作设定目标 2.员工要准备什么 先写好个人总结和述职报告，这个非常重要。因为这是员工的自我评价，如果他自己 的评价与上司的评价接近的话，那上司跟他做绩效面谈的时候，沟通就相对容易些。 个人总结或述职报告写法关键还是要符合绩效考核的基本原理。原理很简单，就是先 设立一把尺子放在这里，再拿这个尺子来衡量工作表现。 一般而言可以分为五个部分来写： Æ 回顾绩效 先回顾一下那个尺子是什么，因为时间一长，尺子长什么样他都忘了，他忘了你也忘 了，双方都按照各自的理解去评判。 Æ 对应着绩效标准描述工作表现 凡是绩效标准里没有写没有要求的东西，在这里都没有必要去描述，有的人写什么勤 勤恳恳、任劳任怨，你勤勤恳恳、任劳任怨和我有什么关系？我没有要求你勤勤恳恳、任劳 任怨，这也不是我的考核目标呀。 Æ 自我评价 如果他回顾的这把尺子和上司的是一致，它对应的这把尺子描述的工作表现和上司又 是接近的，双方就有了一定的基础进行面谈和交流，否则就都是一些扯不清楚的事情。 Æ 提出改进的计划和下一阶段的目标 Æ 需要那些支持和资源 表 4-1 经理和员工面谈准备表 经理 员工 1.提前一星期通知员工做好准备 2.准备计划、相关资料 3.搜集绩效信息 4.心里、情绪准备 5.评定下属绩效完成的情况 6.为下一阶段的工作设定目标 1.回顾绩效计划 2.评定本阶段绩效完成的情况 3.找出表现优秀及需要改进的地 方？ 4. 设定下一阶段的工作目标 5.需要的支持和资源是什么？ 如何做绩效面谈的培训 1.绩效管理培训，增强员工的心理认知 14 单纯靠沟通宣传并不能彻底地消除员工的心理障碍。企业应该趁此机会为员工提供一 个成长的机会，组织实施系统的绩效管理培训，辅助员工学习和接受绩效管理的理念，从 心理上增强其对绩效管理的认可度。企业可以通过以下几种途径进行： Æ 结合企业实际，对员工进行系统的绩效管理知识培训。通过培训，员工对绩效管理 会有较深入的了解，在一定程度上消除了其对绩效管理的顾虑。 Æ 人力资源部门可以简要摘编一些关于绩效管理的知识，在内部刊物上刊登，以便员 工能经常接触到，加深其内心对绩效管理的认识。 Æ 培训管理人员的绩效管理能力和技术。在实践中因管理者不当举措而产生的心理问 题非常普遍。例如，经理人员缺乏反馈技术，进行消极的绩效面谈，就会严重地影响员工 的心理状况。这时企业就应通过培训加强管理者的反馈沟通技术。 Æ 组织相关的研讨会，对发现的心理问题进行及时有效的疏导。在推行绩效管理系统 的过程中，企业和员工都会遇到各种各样的问题。这个时候，针对员工内心的疑虑，企业 应及时地组织员工对存在的问题进行研讨，通过对实际问题的研讨，使员工进一步理清认 识，从而达到破除心理障碍的目的。 2.开展心理培训活动，疏导员工不必要的心理障碍 企业心理培训是指将心理学的理论、方法和技术应用到企业管理活动之中，以更好地 解决员工的动机、心态、心智模式、情商、意志、潜能及心理素质等一系列心理问题。目前，在 世界 500 强中至少有 80%的企业为员工提供了心理援助计划（EAP）。 因此，针对绩效管理过程中员工出现的心理问题，企业有必要引进心理培训，转变员 工对绩效管理的消极认识，处理好员工的消极情绪，疏导员工不必要的心理负担和压力。 企业在引入心理培训时，需要认真地分析员工出现心理问题的原因和表现形式，合理 地选择培训的类型和方法，并对培训的效果进行合理地评估与反馈，以达到调适员工的心 态，改善员工心理模式的目的。 当然，心理培训是一个长期系统的过程，一两次的培训并不能彻底消除员工的心理问 题。它需要企业以人本主义的情怀和密切配合的态度，去关注员工的心理健康状况。目前已 有很多企业对员工在管理过程中形成的各种心理问题投入了高度的关注。有的企业为员工 提供了心理援助计划，有的则建立了员工心理咨询中心。员工紧张的心理状况在各种措施 的辅助下得到缓解和协调，企业的变革进程得到 如何与下属谈考核指标 （一）绩效指标 绩效指标是上司与下属共同的承诺，主要有： 1.绩效指标的概念 绩效指标即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标 ,是对工作完成效 果的最直接衡量方式。 2.绩效指标存在的问题主要体现 Æ 主观偏差 这种偏差有可能是有意的，比如上级恶意报复下级；也可能是无意的，比如指标设计 不合理。这些都会造成考核结果不精确。 Æ 绩效标准难定 不管是定量标准还是定性标准，对有些部门来说可能都有一定困难。例如对脑力劳动 者就很难定出合理的定量指标，如果直接用定性指标，考核实施又有一定难度。 Æ 绩效的影响因素难于消除 影响员工或企业绩效的因素是众多的，不同的外部环境同样的努力可能换来的结果是 15 不一样的，如何剔除这些影响因素，客观的衡量员工的业绩本身就是困难的。 Æ 考核指标的公平是相对的 尽管在实施绩效考核时会尽量做到公平。但按照认知理论，人总是觉得自己比别人干 的好，因为他对别人究竟做了什么不是非常清楚。这就造成总有员工会觉得考核不公平， 给他定的指标有问题，公平只可能是相对的。 Æ 结果流于形式 这是很多企业都遇到过的问题，考核时轰轰烈烈，考核结束了一切也都结束了，既没 有绩效反馈，也没有绩效结果的运用。绩效指标也流于形式。 Æ 对人不对事 特别是在国有企业，这种情况比较多。关系好指标就简单，容易做，关系不好或者比 较差，可能产生报复心理，定的指标太高，根本完不成或很难完成。 因此，在定绩效指标时要注意这些潜在的问题，制订合理的指标和标准，使考核尽量 公平、公正，真正起到绩效指标应有的作用。 3.绩效指标的选定 如何选定绩效指标一向是令人力资源部门感觉比较棘手的问题。目前比较流行的考核 指标方式是 360 度全方位考核，以目标考核为主，辅以过程考核的相对公正的考核。对于 一些任务主导型的部门，如生产部、市场部等，用这种方法可以进行合理的考核。因为目标 比较好制订，量化指标也比较有利于考核。但对与目标结合不太紧的一些部门，如研发部、 办公室等，由于很难有量化的指标，施行起来就比较困难了，特别象纯研究型的部门，考 核指标就很难制订。 绩效考核是一项比较严谨的工作，需要符合一定的原则。科学合理的指标体系要遵循 以下原则： Æ 目标考核为主 企业是有目标的组织，企业的目标是由各个业务部门支撑的，如果目标分解得合理， 当每个部门的目标完成时，组织的目标就有了保证。同样，部门的目标也要分解到个人。对 员工绩效的考核实际上也是对组织目标的控制。由于组织的目标应该是明确的，所以，如 果采用目标考核的方式，考核实行起来也会比较容易。 Æ 量化指标为主 目标考核指标分两种：定量指标和定性指标。量化的指标比较明确，便于比较，更有 说服力。 Æ 全面考核 不只是对工作业绩进行考核，对员工的工作态度、能力、潜力等也要全面考核。 Æ 开放式标准 指标体系是一个开放式结构，可以根据实际情况进行调整，从而保证考核符合新的环 境。 根据国外比较成功的经验，结合企业的实际，提出以下的指标体系： Æ 业绩考核类指标 针对不同类型的部门，这一指标是不太一样的。但一般说来，工作质量与工作进度是 必须要考查的，不管是生产部门、营销部门或是研发部门，对这两点都是有要求的。所不同 的是评定的方法不尽一致。例如，工程部门的工作质量标准可能是符合国家相关部门的检 测标准，而开发部门的质量标准可能是符合用户的要求。业绩考核属于量化指标，其依据 是事先制订的各级目标，一般为年度或月度目标。 Æ 技能类指标 能力的考核是绩效考核的重要方面，但如果设计不合理，也很难得出正确结论。基本 能力包括业务知识、文化水平、岗位经验等；思考能力包括理解力、判断力、想象力等；人际 交往能力包括表达能力、对他人的影响程度等。 Æ 态度类指标 尽管对于目标考核的原则而言，态度不应该被列为考核的范畴，但毕竟工作行为并不 16 是仅仅以结果来衡量的。人的工作行为是受到环境、工作任务等多种因素共同作用的，这也 就是为什么现在倾向于进行 360 度考核。从最低的层面上讲，进行态度考核可以使考核结 果更利于大家接受。态度指标一般包括纪律性、协作性、积极性和责任心等方面。 Æ 工作强度类指标 广义上讲，工作强度除了工作量饱满度，也就是体力和脑力劳动负荷外，还应该包括 工作环境，这样对于调动处于特殊岗位员工的积极性是有好处的。 （二）和下属谈指标 1.一颗公正之心 作为高层领导者首先要公正。公正的领导是一种关爱下属和工作的方式。以公正处事的 原则来赢得大家的认同，从众人期望的事情开始做起。公正是忠诚，是团队合作，是尊重 每个人的独立性。心灵的力量就是公司的力量所在。只有具有公正之心，领导者才会产生巨 大的责任感、无比的热忱和坚定的信念。以公正处事的原则才能赢得员工的认同， 2.让下属感到公平 员工通常希望他们的付出与所得相称。如果员工感到自己的比率与他人相同，则为公 平状态，公平使得员工对他们的获得感到满意；否则产生不公平感，这种不公平感引起员 工的不满。员工就会产生一种去纠正它、使两者关系恢复平衡的企图。 3.给下属思考时间 让下属充分的考虑，特别是新产品开发，给技术研发人员必须有充足的时间，例如在 绩效三个月的模拟期，一般都是正式的、真枪实弹的演练，只是不跟薪酬挂钩，不会激发 矛盾。三个月化解一些问题，然后在正式推行前的一段时间，给下属充分的考虑时间，适 应这个氛围。 4.计算分析 计算分析是最简单，最实用的方法，计算分析指标使员工更信服，消除疑虑，也为下 一步工作做好预算，为员工指明方向。 5.对比 和其他人员的指标对比，或和他前期的指标对比，找出差距和问题。使员工对此指标 同意，比较容易接受问题。 6.数据 数据包括增长率、销售额、工资、奖金等等，还有报告、图表，有依有据，是经理人强有 力的发言证据。运用数据显示成绩，能更有可比性和说服力地激励属员的进取心。对能够定 量显示的各种指标，要进行定量考核，并制定公布考核结果，这样可以使员工明确差距， 有紧迫感，迎头赶上。 17 图 4-2 绩效面谈流程图 绩效面谈中棘手问题的处理 1.员工拒绝当场签名时，怎么处理 当员工拒绝当场签名时，就是说他对这份绩效考核表的结果不同意、有疑议，碰到这 种情况经理人一定不要发脾气，不要逼迫员工去签，即使签了，也毫无意义，经理应该慢 慢去说服，去指导他的问题出在那里，让员工明白真正是自己的问题，如果他一时不能理 解，就让他回去慢慢的想，也可以让他周围的同事去说，直到他自己想明白，愿意签这个 字。 2.员工的意见与主管不一致时，怎么处理 当员工与主管的意见不一致时，要学会“利用”第三者。这位第三者最好是员工的同 事，且这个第三者发言具有说服力，让他替自己去与员工沟通。 3.与员工发生争论怎么办 和员工争论是令经理比较头疼的一个问题，也是许多的经理回避绩效，回避考核与反 馈的一个重要原因。为什么会出现争论？因为缺乏有说服力的真凭实据，因为没有明确目 标和清晰的标准，没有过程当中的对话沟通，是这些因素积累导致的结果，因为没有，所 以员工才敢于理直气壮地和你争论，与你据理力争。 为了避免这种情况的出现，使绩效面谈变的更加自然和谐，经理有必要花点时间，花 点心思，认真当好记录员。记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效面谈的文档，以此 18 作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有大的意外发生。 4.员工不胜任怎么办 员工不能胜任工作,经过培训或调整工作岗位,仍不能胜任工作的,用人单位可以解除合 同，这个在《劳动法》里有明确规定。 绩效改进是绩效管理系统能否有效运行的关键环节，通过在绩效改进中运用绩效技术 , 企业可以将分散的、孤立的绩效管理过程，例如：绩效目标的制定、绩效结果的评估、差距 分析、原因分析、培训、激励等加以整合,在各影响因素的动态联系中把握影响个人或组织绩 效的因素或结构,从而制定全面、有效的改进策略,科学化的加以实施,以实现组织绩效迅速提 高，企业核心竞争能力的提升，使企业在激烈的国际竞争中得以生存和发展。 改进中的人力资源管理者应该做哪些事 1.沟通与协调 沟通是手段，协调是目的。一个管理者的管理水平和管理效率主要取决其沟通、协调能 力。 每个人每天时时刻刻都会遇到沟通问题，到单位见面打招呼是沟通，和朋友、客户相 互发电子邮件是沟通，上下级、同事之间，部门与部门、公司与公司之间都离不开沟通。沟 通成功和失败和原因是什么呢？很多时候，人们做事情只注重事物的客观道理，但往往容 易忽视处理方法。人与人之间存在着差异，大部分时候，人与人处于不同的沟通平台，如 果每个人都想着自己的道理，按照自己习惯的方式与人沟通，协调不一致，往往会产生双 方不满意的结果。因此，人力资源管理者在绩效改进中要特别注重沟通和协调能力的培养。 沟通协调过程中应讲究的原则： Æ 保持清晰的头脑 Æ 想什么说什么 Æ 不拐弯抹角、简单扼要、真诚无伪、不矫揉造作。 2.疑难问题处理 人力资源管理者对处理各种疑难问题的穿透力要很强,辐射范围要广。特别是要能透过 事物的现象看到本质,能准确地抓住问题的要害,善于从错综复杂的事物中理出头绪。对疑难 问题的处理也反映了一个人力资源管理者的管理水平。 3.数据统计与分析 真实的数据既可以定性反映客观事实，又可以定量描述客观事实，给人以清晰明确的 数量概念，这样可以更好地分析问题、解决问题，纠正那种凭感觉、靠经验、“拍脑袋”的 工作方法。因此管理者时刻要保持一个清醒的头脑，善于数据统计和分析，用强有力的数 据说话，增强自己的管理威信。 4.绩效改进计划 绩效改进是绩效考核的后续应用阶段，是连接绩效考核和下一循环计划目标制定的关 键环节。绩效考核的目的不仅仅是作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准，员工能力 的不断提高以及绩效的持续改进才是其根本目的，而实现这一目的的途径就是绩效改进。 因此，管理者要制定一个合理的绩效改进计划，来指导绩效改进的有序、有目标的进行。 5.绩效体系改进与完善 绩效体系是保障战略目标落地的重要手段，同样也是促进知识管理得以有效执行的有 力工具。 19 对很多企业来说，正在建立绩效体系，而有些企业已经具备了较为完善的绩效体系。 但是传统的对各部门、员工的知识贡献评价和考核还不够充分和合理。如果能够制订出科学、 合理、可行的知识贡献评价和考核机制，将不仅仅是对绩效体系本身的完善，同时也为知 识管理的贯彻执行提供了推动机制。 一个完整的绩效体系通常包括三个层次： Æ 整个企业的绩效目标即其战略目标 Æ 各业务流程和部门的绩效目标 Æ 各员工的绩效目标 量身订做员工的绩效改进计划 1.绩效改进计划的步骤 绩效改进计划的形式多种多样，但其过程大致可以分为以下几个步骤： Æ 分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题； Æ 针对存在的问题，制定合理的绩效改进计划，并确保其能够有效地实施，如个性化 的培训等； Æ 在下一阶段的绩效辅导过程中，落实、实施已经制定的绩效改进计划，尽可能为员 工的绩效改进提供知识、技能等方面的帮助。 下面是两份企业改进计划表： 改进人 表 5-1 某企业为员工量身订做的绩效改进计划表 张小梅 职务 专员 直属上级 李玉清 职务 经理 制定时间 10 月 15 日 审核人 总经理 改进项目 提升专业知识、沟通技巧、提升个人自我反醒能力 行动计划 执行时间 辅导人 主要措施 目标效果 提升专业知 识 11 月 8 日 市场部张经理 内训 65 分 10 月 15 起 相关人员 自我提升 达到公司要求 10 月 15 起 张小梅 自我提升 掌握沟通知识 12 月 20 日 培训讲师 内训 掌握沟通技巧 沟通技巧 提升自我 反省能力 具体见个人行动计划 表 5-2 某企业绩效改进计划表 不良绩效描述（含业绩、行为表现和能力目标） 公文写作能力欠缺。 对于合理分配时间，区分重要工作与普通工作概念须待加强。 3、对于培训领域专业知识的培养还待进一步加强，例如培训的专业理论、 课堂气氛的驾驭能力、课程评估的科学性。 原因分析： 理科出身，以往工作经历中很少亲身参与公文写作，对公文标准缺乏认 20 识； 工作缺乏计划性，有一件就完成一件，当多任务同时来临时，没有按重要 和紧急性排序进行； 3、与从业时间长短有关，与授课次数与经验的积累有关； 个人培训发展需求 能有更多机会参加集团和外部专业培训机构的学习或交流。 熟悉并掌握公司人力资源工作实操。 增加公文写作能力。 绩效改进措施/计划： 部门工作记要及会议总结由张三撰写，王五同志对其进行指导；从图书室 借阅《公文写作》书籍进行学习和提高。 参加《时间管理》的培训，每日下班前或每周未拟定下一阶段的工作计划并 排序。 考核人：张三 被考核人：李四 2007 年 12 月 09 日 2.制定绩效改进计划和实施过程中要注意的问题 制定绩效改进计划和实施过程中要注意以下几个问题： Æ 绩效改进计划一定要有实际操作性，要有“行动步骤” 如果停留在理论上，改进计划根本没有存在的必要。根据员工现在的发展水平，绩效 改进方案的指导性一定要强，最好是能详细到具体的每一步骤。 Æ 绩效改进计划要符合“SMART”原则 绩效改进计划是指导绩效改进实施的标准，因此一定要有可操作性。其制定的原则也 要符合“SMART”原则，做到具体、可衡量、可达到、相关联和有时限。这是制定任何一个 方案都必须考虑的原则。 Æ 绩效改进方案可以与计划目标制定相结合，也可以独立制定，目的都是为了员工的 绩效提高 计划目标的范围较大，既包括了以前做得好的日常工作内容，也包括了需要提高的改 进内容。与之相比，绩效改进计划虽然也是根据上一阶段绩效考核结果而制定的，但其更 具有针对性，是着重针对绩效低下的原因而制定的。在实际工作中，由于时间等因素的限 制，可以将制定绩效改进计划与计划目标相结合，通过一份计划反映绩效改进方案。 Æ 绩效改进方案的形式可以多样，但关键是要控制过程，给员工以指导 任何方案都需要付诸实施，绩效改进工作可以有各种各样的计划，但是改进的过程只 有一个。绩效改进能否成功，关键就在于是否能控制改进的过程。只有各级主管在过程中给 予员工指导和帮助，修正改进方案，才能保证绩效改进的效果。 绩效改进中如何用数据说话 数据是关于自然、社会现象和科学试验的定量或定性的记录，是科学研究最重要的基 础。由于数据的客观性，它被用于许多场合。 下表是一份关于员工能力素质的评分表，量化了能力素质，清新明了，一看就懂。 能力素 质名称 表 5-3 员工能力素质的评分表 行为范例 行为 等级 评分 评分 员工 员工 上 21 自 上 自 沟通能 力 团队协 作 信息整 理能力 主动性 责任心 级 评 级 评 能明晰上司的工作安排，并按要求完成 B 2 2 2 2 经常与业务人员进行观点和意见的交换 B 2 2 2 2 能够协助团队成员处理相关工作问题 B 2 3 3 3 能够与团队成员间进行工作经验的交流 B 3 3 2 2 能坦然地指出团队成员的优缺点，以实现 团队整体素质的提高 A 2 2 2 2 对各种业务信息，进行分类整理 B 1 2 2 2 对整理好的相关信息及时反馈 B 2 3 2 2 对好的信息加以分析和提炼 A 1 2 2 2 工作自觉，及时完成工作任务 B 3 3 2 3 遇到困难，能够积极思考，想尽办法克服 以达到预定的工作目标 A 1 2 2 2 了解更多的与专业产品相关联的知识 A 1 1 2 2 做事情要有头有尾 B 2 2 2 2 跟进商品准时到达客户的情况 B 2 2 2 2 改进的过程比结果更重要 通过过程控制，来找出问题，改善缺点。 （一）绩效里五大类问题 1.没有明确的企业战略 平衡计分卡发明人卡普兰的名言“衡量什么，就得到什么”切中了绩效管理的本质， 其实反过来“想得到什么，就衡量什么”也是绩效管理的本质。“衡量什么”是绩效管理 “得到什么”是企业的战略目标，这句话就是战略与绩效的关系。 “得到什么”即战略目标确定了，就可以将其层层分解到每一个部门、每一个岗位去。 目标分解的过程就是责任和义务传输的过程，是动力和压力产生的过程，是绩效指标形成 的过程，是绩效管理体系完善的过程，即“衡量什么”及怎样“衡量”形成的过程。 如果没有明确的企业战略，技术重要，就把技术作为战略。营销重要，就把营销作为 战略，这样是没有意义的，不利于企业的长期发展。 2.没有具体的企业文化 企业文化与企业绩效相辅相成，相互促进。 一方面优秀的企业文化会使全体员工在企业经营管理方面形成共识，达成一致，从而 使企业具有较强的凝聚力和竞争力，这有利于企业经营目标和价值的实现，有利于企业取 得理想的绩效。另一方面，优秀的企业文化意味着企业具有规范的管理制度，先进的管理 理念，科学的行为方式，这是提高企业运作的效率，降低企业经营成本，实现企业绩效的 保障。 企业文化是企业的灵魂，如果企业没有企业文化就会像没有方向的汽车一样，在马路 上乱跑乱闯，或者说有了目标,没有企业文化的支持也不可能持久。 3.组织设计不合理 组织是支撑企业管理的骨架，是企业权责划分的基础。如果企业的组织设计清晰，部 门职责和员工职责分工明确，那么在落实绩效任务、明确考核责任、理顺考核关系时就有了 22 前提，有了基础。否则，就难以落实任务、明确责任，就无法构建合适的绩效管理体系。没 有合适绩效管理体系的企业，一般是难以取得理想的绩效结果的。 4.没有规范的流程 流程是企业规范化管理的保障、是衡量企业执行力的标志。企业是否具有规范化的业务 流程、管理流程，对构建绩效管理体系及其是否能有效执行有着非常重要的意义。如果企业 有规范的管理流程和业务流程，就能按照流程界定绩效指标，就能按照流程进行绩效辅导 评定和结果使用，就能保证绩效管理的规范性、准确性及可靠性；否则，即使企业设计了 不错的绩效管理体系，但由于没有规范的流程，就难以保证绩效管理的规范性、准确性及 可靠性，使绩效管理流于形式。 如果企业通过规范的流程取得良好的业绩，从中尝到了甜头，那么企业会进一步规范 流程，使企业的流程更加规范、更加可执行。 5.绩效设计工具应用不当 常用的绩效体系设计工具有 MBO（目标管理）、KPI（关键绩效指标）、BSC（平衡计 分卡）等。许多人在运用绩效设计工具时是为了设计绩效体系而设计，而没有考虑这些绩 效工具是否适应该企业的实际。 无论是目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）还是平衡积分卡（BSC）都有其本身 的缺点和局限性，它们所适用的公司类型和规模也是不同。在实践中，目标管理 （MBO）、关键绩效指标（KPI）、平衡积分卡（BSC）实际上代表了不同的管理水平，这 三者之间实际存在一个层层递进的发展关系。例如，企业要成功实施平衡计分卡，必须首 先引入目标管理，将员工的工作方向统一到为达成公司总目标而展开，并且控制关键点。 因为目标管理和关键绩效指标是实施平衡计分卡的两大基石。对于企业而言，没有必要刻 意去追求或刻意模仿那些世界先进企业的绩效工具，关键是吃透企业自身的管理实际，选 择最适合自己的绩效设计工具，适合的才是最有效的。 （二）绩效改进的过程比结果更重要 从上面对绩效五大类问题的分析，要明白这些并不是单纯做绩效所必须具有的，对于 企业其他方面也同样重要，因此绩效改进过程并不一定是为得到一个好的结果，而过程更 重要。通过绩效改进，发现问题、解决问题比单纯的打分更重要；正确的实施过程比简单的 结果更重要。在绩效改进过程中，不仅强调达成绩效结果，更要强调通过计划、分析、评价、 反馈等环节达成结果的过程。绩效改进所涉及的不仅仅是员工个人绩效的问题，还包括对 组织绩效的计划、考评、分析与改进。绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于 企业战略基础之上的一种管理活动。绩效改进是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评 价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动之中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织 战略目标的一种管理活动。 绩效推
32 页
386 浏览
绩效面谈实施细则
制度名称 绩效面谈实施细则 受控状态 编 号 第 1 章 总则 第 1 条 目的 1..充分发挥各部门负责人在绩效管理工作中的指导、支持作用，使绩效管理工作开展得更加规范、高 效。 2.掌握员工工作执行过程中出现的问题以及员工发展的需要，制订有针对性的培训计划。 3.通过向员工反馈工作执行情况和执行结果，为员工创造了解自身优缺点的机会，培养员工以自我认 知为基础的自我发展态度。 4.帮助员工订立自我发展目标，加深员工对工作的关心，培养员工的责任感。 5.保持公司与员工的良好沟通，从而形成公司良好的协调、沟通氛围。 第 2 条 适用范围 本细则适用于公司所有员工的绩效反馈与面谈工作。 第 3 条 各部门的管理职责 1.人力资源部负责公司绩效面谈的组织实施与培训指导工作。 2.被考核者的上级主管在人力资源部的协助、监督下，与被考核者进行绩效面谈。 第 4 条 绩效面谈的原则 1.直接、具体的原则。面谈交流要直接而具体，不能做泛泛的、抽象的、一般性的评价。 2.互动原则。面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，上级主管应当鼓励员工多说话，让 其充分表达自己的观点。 3.基于工作的原则。绩效面谈中涉及的是工作绩效，是工作的一些事实表现，面谈的内容应该为员工 是怎么做的，采取了哪些行动和措施，效果如何，而不应该讨论员工个人的性格。 4.分析原因原则。绩效面谈需要指出员工的不足之处，但不需要批评。面谈应立足于帮助员工改进不足 之处，指出绩效未达成的原因。 5.互相信任原则。绩效面谈是上级主管与员工进行双向沟通的过程，双方若要达成理解、达成共识，就 必须建立互相信任的关系。续表 第 2 章 绩效面谈的内容划分与组织实施 第 5 条 绩效面谈内容 绩效面谈包括绩效计划面谈、绩效指导面谈和绩效反馈面谈，在不同的面谈类别中，面谈的内容也是 不同的。 第 6 条 面谈人绩效面谈准备 1.上级主管应提前确定面谈的时间和地点，并告知员工。 2.上级主管应提前准备好面谈资料，如员工评级表、员工的日常表现记录、岗位说明书、薪金变化情况 等资料，并告知员工准备相关的面谈资料。 3.上级主管应事先了解员工的个性特点，以及自己管理或沟通方面的能力限制。 4.上级主管应详细阅读员工的绩效自评表，了解员工需要讨论和指导的行为事宜。 5.上级主管应事先拟定好面谈程序，计划好如何开始、如何结束，面谈过程中先谈什么，后谈什么， 以及各阶段的时间分配。 第 7 条 被考核者绩效面谈准备 1.员工应提前填写自我评价表。员工要客观地做好自我评价，这样便于与主管考核结果达成一致，有 利于面谈的顺利进行以及个人发展目标的切实制定。 2.员工应提前准备好个人的发展计划。面谈时提出个人发展计划，有利于上级主管有针对性地进行下 期的工作安排。 3.员工应提前准备好向上级主管提出的问题，这一过程是员工改变上级主管对自己评价和下期计划的关 键时刻。 4.员工应提前安排好自己的工作，避免因进行面谈而影响正常的工作。 第 8 条 绩效面谈的实施 1.面谈人应营造一种和谐的面谈气氛。 2.面谈人应说明面谈的目的、步骤和所用时间。 3.面谈人根据预先设定的绩效指标谈论员工的工作完成情况，并分析其成功与失败的原因。 4.双方讨论员工的行为表现与公司价值观相符的情况，以及员工在工作能力上的强项和有待改进的方 面。 5.双方为员工下一阶段的工作设定目标和绩效指标，并讨论员工需要的资源和帮助。 6.双方经协商达成一致意见后签字确认。 第 9 条 确定绩效面谈结果 1.上级主管设定员工下阶段工作改进计划及时间表。 2.依公司管理制度，上级主管对员工晋升、调薪或调职提出合理建议。 第 10 条绩效面谈的工作技巧和注意事项 面谈人员在绩效面谈过程中，需要掌握的技巧及需要明确的注意事项。 面谈前的准备阶段 （1） 需预先安排合适的时间、场所，给员工一种平等、轻松的感觉 （2） 材料准备充分，并在面谈前进行熟悉，做到心中有数，不至于在面谈时手忙脚乱、尴尬冷场 暖场阶段 （1） 创造轻松、融洽的气氛，让员工心情放松 （2） 设计一个缓冲带，时间不宜太长，可以先谈谈工作以外的其他事情 员工自评阶段 （1） 认真倾听员工的解释，撇开偏见，控制情绪，耐心听取员工讲述 （2） 不时地概括或重复对方的谈话内容，鼓励员工讲下去，帮助分析原因 面谈人员评价阶段 （1） 对业绩进行评价，指出成绩和不足 （2） 对能力进行评价，指出优势和劣势续表 第 3 章 附则 第 11 条 本细则由人力资源部制定，其解释权和修订权归人力资源部所有。 第 12 条 本细则自发布之日起正式实施。 执行部门 监督部门 编修部门 编制日期 审核日期 批准日期
2 页
368 浏览
绩效面谈技巧实用
绩效面谈技巧 首先，要让主管明确绩效评价面谈要达到的两个目标，即：一是把员工的绩效情况反馈给他们；二是建立 未来的计划，即确定（员工和主管共同确定）员工下一步要达到的绩效目标。 其次，在言语性沟通上，需要提醒主管做到： 对评价结果进行描述而不是判断。例如，主管在评价员工的服务态度时，不应直截了当地告之其结果（优 、 良、中、差等），而应描述关键性事件，如员工曾经与顾客争吵，而没有向顾客道歉等。这些事件一经描 述，员工便会自己进行判断，得出一个结论，从而避免了员工对否定结果的抵触情绪。 评价结果应具体而不笼统。评价结果过于笼统，会使员工怀疑主管对他们所从事的工作缺乏了解，将会降 低评价结果的可信性。 评价时既要指出进步又要指出不足。专家发现，在通常情况下，对员工的批评越厉害，员工的抵触情绪就 越大。所以，建议先对员工进行表扬，使员工不至过于紧张，接下来批 评员工的绩效，最后再表扬员工 ， 使他们能带着愉快的心情离开。这样，有助于消除员工的抵触情绪，增强员工根据绩效反馈结果改变行为 的自愿程度。 评价时应避免使用极端化的字眼。极端化字眼包括“总是、从来、从不、完全、极差、太差、决不、从未 、 绝对”等语气强烈的词语。极端化字眼用于对否定结果的描述中，一方面员工认为主管进行的统效评价缺 乏公平性与合理性，从而增加不满情绪；另一方面，员工会感到心灰意冷，并怀疑自己的能力，对建立未 来计划缺乏信心。因此，主管在面谈时必须杜绝使用这些字眼，多使用中性字眼，而且还要注意用相对缓 和的语气。 通过问题解决方式建立未来绩效目标。在面谈中要建立未来的绩效目标，采取单纯劝说方式（主管告诉员 工应怎样做）和说--听方式（主管告诉员工长处和弱点，让员工自己说怎样做）都不能取得良好的效果。 应当采 用主管与员工双方共同讨论的模式，让员工高度参与。 第三，非言语性沟通是绩效评价面谈中另一个不容忽视的环节，它对绩效反馈也有很大影响。非言语信息 一般表现为面部表情、体态语言等，这些信息对主管和员工双方都具有某种意义，但是他们互相理解的意 义有时会出现偏差。为消除这些错觉，主管对非言语性信息的流露应有所重视，并需注意以下细节： 空间场所的选择。主管不应选择空旷的大房间作为面谈场所，并且面谈时，主管与员工之间不应距离太远 ， 面谈时，空间距离太大，员工与主管之间的亲密感降低，会使员工感到孤立无助，导致紧张感增加。比较 好的选择是在一个比较小的工作间（此工作间的环境是员工熟悉的）进行面谈，而且主管与员工之间应坐 得比较近。 身体姿势的选择。主管坐在沙发上不要陷得太深，或身体过于后倾，这些都会使员工产生被轻视的感觉， 也不要下襟危坐，使员工过分紧张。最佳选择是员工平时所见到的自然体态。 注视方法的选择。面谈时，主管不应长时间凝视员工的眼睛，也不应目光游移不定，这些都会给员工造成 心理上的负担。比较好的方式是将员工下巴与眼睛之间的区域作为注视范围，进行散点柔视，不仅使员工 对主管增加亲切感，而且也能促使员工认真聆听评价结果。 第四，在沟通中还需提醒主管：应在面谈之前、之后采取其它相关措施。面谈之前的措施主要有：经常与 下级进行关于他们绩效的沟通；在判断别人的绩效之前先判断自己的统效；鼓励下级对绩效评价面谈进行 准备。面谈之后的措施主要有：经常与下级进行关于他们绩效的沟通；定期对绩效目标进展情况进行评价 ； 以绩效为基础，确定组织的奖酬系统。只有这三个层次的全面结合，绩效评价面谈才能取得最优效果。
2 页
400 浏览
绩效面谈表
绩效考核面谈表 姓名 部门 职务 考核周期 面谈内容 简要记录 本季度目标计划项 本季度目标计划完成情况 本季度目标计划未完成原因 工作中需要改善的地方 整改措施及计划 是否需要接受一定的培训 希望从公司得到怎样的帮助 面谈人签名 日 期 面谈人签名 日 期 备 注 说明： 1.绩效考核面谈的目的是了解员工考核期内绩效完成情况，并最终提高员工的业绩； 2.绩效考核面谈在绩效考评前进行，并报综合管理部备案。
2 页
516 浏览
绩效面谈这样做
绩效面谈这样做，再也不怕绩效管理有 始无终了！ 绩效面谈是现代绩效管理工作中非常重要的环节。通过绩效面 谈实现上级主管和下属之间对于工作情况的沟通和确认．找出工作 中的优势及不足，并制定相应的改进方案。就某一项完整的工作而 言，根据工作的进展程度，绩效面谈可以分三类：即初期的绩效计 划面谈、进行中的绩效指导面谈、末期的绩效考评总结面谈。 一般来讲，我们常规所说的绩效面谈，都是指末期的绩效考核 总结面谈。今天我们就来谈下绩效考核的总结面谈： 绩效面谈是指管理者要对员工的绩效表现进行交流与评价，确 定员工本周期绩效表现，然后，根据结果，与员工做一对一、面对 面的绩效沟通，将员工的绩效表现通过正式的渠道反馈给他们，让 员工对自己表现好的方面和不好的方面都有一个全面的认识，以便 在下一个绩效考核周期做得更好，达到改善绩效的目的。 既然，绩效面谈的环节这么重要，为了达成更好的绩效面谈效 果，我们更应该了解绩效面谈的相关内容： 一、绩效面谈目的： 1.进行有效的绩效评价：对每个目标和标准进行检查，确定员 工达到的程度； 2.绩效诊断：与员工一起确定其成功或失败的根源，消除和克 服失败； 3.制定行动计划：针对影响绩效的障碍，寻找措施以防问题再 发生，共同讨论确定双方的行动计划。 二、绩效面谈准备工作： 1、主管准备： ① 审阅前面设定的工作目标 ② 检查每项工作完成的情况 ③ 从员工的同事、下属、客户、供应商搜集关于本员工工作表 现的情况 ④ 根据其工作成果和工作表现作客观评价并预打分 ⑤ 对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料 ⑥ 整理该员工的表扬信，感谢信，投诉信等 ⑦ 厘清下一阶段的工作目标 ⑧ 帮助员工清晰收入目标并帮助其思考达成措施 ⑨ 提前一星期通知员工做好准备 2、员工准备： ① 检查每项目标完成的情况和完成的程度 ② 给自己工作成果和表现划分 ③ 哪些方面表现好？为什么？ ④ 哪些方面需要改进？行动计划是什么？ ⑤ 制定下阶段的工作目标 ⑥ 需要的支持和资源是什么？ 三、绩效面谈步骤： 1.请根据以下第 1-4 个步骤完成绩效面谈，和员工充分讨论和 共识。 2.对拟晋升人员进行第 5 步骤，晋升面谈。 第一步：暖场，营造良好的面谈氛围： 注意事项： 开场时，可以谈一些有助于缓和气氛的话题，主要用来调整紧 张的气氛。 参考问题： 建议将本次面谈的目的在开场时告诉员工。（关键内容记录） 小贴士:肢体语言 1.身体前倾 – 这表示你对对方的重视和关注 2.眼神交流 - 将员工下巴与眼睛之间的区域作为注视范围，进 行散点柔视 3.不得以手或物品挡在自己眼前 第二步：员工自我绩效评价： 注意事项： 建议用提问的方式开始这个过程，引导员工进行个人绩效目标 的自我评价（参考问题见下）。针对员工的回答，主管不能只用同 意还是不同意进行简单说明，而要用数据、事实等来证明你的意见 （正反两个方面的意见） 参考问题： 让我们一起看看你的 2017 年绩效指标的达成情况，你认为哪些 是你做的好的？哪些需要改进？ 小贴士:表扬和批评 1.当员工说自己如何超额完成或做得很棒的情形时，要及时进 行鼓励和肯定 2.有需要指出错误的地方，先表扬，再提出批评，表扬时多用 “你”，批评时多用“我们” 3.不要和其他员工比较 第三步：绩效诊断： 注意事项： 通过提问完成此阶段，引导员工思考为什么－直到无法推论为 止。引发员工反思而非填鸭式的告知。 参考问题： 1.你都采用哪些措施完成工作目标？ 2.对于没能完成的工作目标，你认为是什么原因？ 3.如果再做一次，你觉得可能有哪些方面可以改进？ 4.你觉得如果我们这样做。。。，是不是会更好呢？ 小贴士：探究问题的原因 1.启发式的探询，会帮助员工反思自己的行为，激发他对工作 的责任心 2.交谈过程多提问，少用判断 3.避免使用总是，从来，从不，完全，极差，太差，决不，从 未，绝对等语气强烈的词语 第四步：下步工作规划： 注意事项： 在以上讨论的基础上，双方共识下步工作规划。 参考问题： 1.根据今天的绩效目标，结合去年的工作问题，谈一谈你今年 的打算？ 2.你希望我提供怎样的支持，来帮助你实现目标？ 3.今天我们在哪些地方。。。意见一致（简单回顾前面所谈， 确认成果） 结束：如果没有第 5 步骤晋升面谈，请最后向员工表示感谢并 结束面谈。 小贴士： 1. 赋予责任 多问问句，让员工自己提出改进解决方案并且承担起今后不断 改进提升意识和责任； 2. 建立信任 通过有效辅导和沟通，双方建立起信任 第五步（仅对拟晋升人员）：员工晋升准备度评估： 注意事项： 此环节，仅对拟晋升人员补充提问。 由部门负责人提问，公司领导可以随时进行追踪或者补充提问。 参考问题库：（第 8 个问题必问，其他根据情况自选） 1.请谈一谈过去一年你最有成就感的一件事情？ 2.请谈一谈过去一年最有挫折感的一件事情，从中学到什么， 再次发生时如何处理？ 3.过去一年在带队伍、培养人才方面有什么收获？怎么做的？ 4.过去一年你有否做过非常困难的决策？可否分享一下具体事 例？ 5.请谈谈 XX 行业趋势的理解，以及其对所负责业务的影响？ 6.你是如何看待公司正在推行的某一项战略性任务的？（如 EA，营销体制改革，电销等）结合我们分公司的实际，谈一谈你的 想法？ 7.请谈一下你的职业发展规划？ 8.你如何评价自己的优势和劣势，各 3 点？（必问） 结束：最后向员工表示感谢并结束面谈。 四、绩效面谈注意事项 选择合适的时间和环境； 营造轻松的氛围 鼓励下属充分参与； 认真聆听； 关注下属长处； 谈话要具体、客观，态度要平和； 始终要把握面谈是双方的沟通，而非讲演。 作者：曾老师 来源：中人网
6 页
499 浏览
员工绩效面谈记录表-模板
员工绩效面谈记录表 部门名称： 姓名 填表日期： 年 月 日 职位 考核期限 入职时间 年 月 日 考核内容 考核指标 至 权重（%） 年 月 日 年 月 日 考核得分 备注 采购成本 采购效率 设备质量 考核总分 工作中哪些方面比较成功？ 员工自我评 工作中哪些方面需要改善？ 价 你认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况？ 是否需要接受相关的培训或指导（具体）？ 员工需求建 你对本次考核有什么意见和建议？ 议 下一步工作和绩效改进的方向是什么？ 备注 受谈人： 面谈人： 审核人： 说明：1.此表的目的是了解员工绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩； 2.绩效面谈由上级主管在考核结束后一周内安排，并报人力资源部备案。
1 页
380 浏览
热门推荐
1158 阅读
5 页
10230 阅读
12 页
1040 阅读
25 页
1256 阅读
8 页
1188 阅读
10 页
