最完整的绩效管理与绩效面谈培训教程
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 《绩效管理与绩效面谈》 培 训 教 材 讲师：倪肇强先生 深圳市资策企业顾问有限公司 ShenZhen Enterprise Consultant&Strategy Inc. 绩效管理 一、主管人员对绩效管理应有的认知 二、如何进行绩效评估作业 三、绩效管理的辅助制度 四、绩效考核结果之应用 五、绩效面谈 六、面谈技巧 七、如何处理员工抱怨 八、指责与批评注意事项 九、结论与Ｑ＆Ａ 1 协助、精进、做对的事 绩效管理 讲师:倪肇强 一、主管人员对绩效管理应有的认知 １．绩效考核的意义 何谓绩效 所谓绩效是指员工在过去一段时间中的表现，也是一种工作的成 果及对企业的贡献。一个人绩效的好坏，正显示其在该职务上对 企业的价值高低。 何谓考核 所谓考核是指对一件事务依据某些特定指针所进行之评价。这些 指针涵盖利润、市场、客户、业务、服务、人力资源、金额、成 长、管理及社会责任等企业经营之一切条件。 绩效管理的意义 绩效管理的目的不在于考核部属，而是透过一种有系统的方式以 取得、记录与分析员工在过去一段时间中工作上的表现，以及工 作进度状况，藉由「评估」与「回馈」来提升部属工作表现，并 进而发掘部属未来发展的潜力，以协助部属开拓更宽广的生涯发 展空间，也希望经此方式，把企业经营的更好。 ２．绩效与人员管理 高 能 力 低 低 意 愿 高 ３．实施绩效管理的功能 2 协助、精进、做对的事 论功行赏－奖惩与调薪依据 解决问题－工作成果检讨与辅导改善 意见沟通－提供互相沟通、回馈与建言的机会 前程规划－员工潜能与发展评估 人力发展－派职升迁与培训需求 激励士气－创造提振士气的机会 ４．传统考核与绩效管理之比较 比较项目 传统考核 绩效管理 目 的 奖惩 绩效改善 重 点 过去表现 将来表现 考量点 整体结果 细节过程 结 果 选拔干才 培育干才 对 象 以人为主 以事为主 （与其它人比较） （目标与衡量基准） 主管角色 审判长 教练 行为差异 控制监督 咨询协助 执行方式 回忆与记录 立即回馈 部属反应 被动抵制 主动合作 3 协助、精进、做对的事 二、如何进行绩效管理作业 １．绩效评估的程序步骤 S1 确立评估工作要项 S2 订定工作目 标 S3 设立衡量标 准 S4 执行评估作 业 S5 绩效检讨与回馈 S6 协商绩效发展方 案 S7 展望未来 ２．执行绩效管理作业的内涵 S1 确立评估工作要项 依任务来源划分 公司年度经营目标与重点工作要项 部门／主管期望之重点工作要项 个人职责工作强化与改善要项 4 协助、精进、做对的事 依意义属性划分 投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目 投入(Input) 评估重点 意义 强调人员本身要 求部份，认为只 要找对人，绩效 表现就会好 过程(Process) 有些工作强调生产 过程的正确性时， 员工在工作过程中 的努力多寡即是最 好的绩效评估指针 评估内容 以人格特质(如勤 以员工工作过程中 劳、忠诚、敏捷) 之行为、努力情况 与能力(例如管理 与工作态度为主。 才能、语文能力) 为主。 常用的考 能力评估。 职务执行态度考核 核项目 性格评估。 范例 好的销售人员具 生产线的员工动作 备的特质包括： 符合规定按步就班 人际亲和度、合 ；量贩店的收银员 作性强、领导能 动作迅速，对待顾 力、忠诚度 客之服务态度良好 产出(Output) 有些工作不易获 得投入或过程资 料时，产能的多 寡即可做为客观 的绩效评估指针 以客观的生产资 料为主。例如： 销售人员的销售 量；中高阶主管 的部门营运绩效 业绩评估。 产品瑕疵率。 销售人员强调销 售量；管理人员 强调管理营运绩 效。 S2 订定工作目标 目标设定之 SMART 原则 Ｓ：Specific 具体明确 Ｍ：Measurable 可衡量的 Ａ：Achievable 可完成的 Ｒ：Relevent 符合现实 Ｔ：Time Competing 时效力 5 协助、精进、做对的事 目标设定的注意事项 以动词为开始之陈述而非特性的形容 说明如何达成目标的方法（成功准则） 明确订立达成检讨时间，但仍应随时辅导 如存在特殊障碍或非个人可以控制的项目，应详细备注 Empowerment 目标设定练习 题 目 内 容 1.减少浪费支出 2.十月底前完成客户资料修正 3.每月营业总额达 8000 万以上 4.每日增加 5 名客户电访 5.明年增加 20%工作绩效 6.提高 5%营业额 7.十二月底前完成语音查询系统 8.加强服务品质与待客礼貌 9.强化思考逻辑与反应力 10.提高 10%忠诚度 6 S M A R 协助、精进、做对的事 T 目标的种类 达成性目标 项目工作计划 例行性工作维护 工作改善项目 成长性目标 产销数量与金额 市场占有率 新市场/新成交客户拓展率 降低性目标 成本与费用率 不良品损耗率 错误发生率 客诉发生率 灾害及公安事故 人员流动与缺勤率 提高性目标 产品合格率 货款回收率 资金流动率 存货周转率 客户拜访率 发展性目标 个人学习与生涯发展 工作态度与团对精神 个人情绪控制与价值理念 7 协助、精进、做对的事 S3 设立衡量标准 建立衡量指针的方式 行为方式 工作交办 执行情形 协助他人 执行 一个命令 一个动作 要求后提供支 持 时间管理 主管督促下完 成 问题解决方式 敷衍应付表面 功夫 需监控程度 平均之上 应变 遇问题能够解 决 发生问题主动 协助 依期限规定内 完成 应变有方化险 为宜 平均之下 结果评价 符合甚至 略高要求 免强符合 工作要求 预应 有效性 防止问题发生 提供更好工作 方式 事先提供防范 协助并教导防 协助 范 限期前尽速完 提前完成品质 成 良好 深入探讨再发 事先防范改善 防止 创新 主动呈报定期 充分授权主动 检讨 积极 大部份均 超出期望 高于要求 很多 设立衡量指针应注意事项 事前说明清楚并确认了解 考量环境变动性因素 逐步提高要求 逐级提高标准 8 协助、精进、做对的事 绩效考核评分练习 假设绩效考核的评分，分１－５级，各级意义如下：１．相当杰出的表现 ２．超过期望的工作标准 ３．符合期望的工作标准 ４．低于工作要求 ５．不能接受的工作表现 请就下列叙述的工作成果，填上您所认为应得的等级： （ ）１．在一个新的或不同的环境中能全力以赴，且达到相当杰出的成果 （ ）２．能接受新的或不同的工作挑战 （ ）３．对新的发现、新的技术与新的方法视若无睹 （ ）４．对新的或不同的情况感到恐慌或设法回避 （ ）５．只愿意采用经过证实有效的新发现或新创意 （ ）６．快速而有效地处理紧急事件 （ ）７．以不适当的方法处理新的问题或情况 （ ）８．了解并应用新的发现或新的技术 （ ）９．对新的或不同的事物或情况反应很有弹性 （ ）１０．经常从新的、非预期以及困难的环境中受益 （ ）１１．知道何时需要找有办法的人帮忙 （ ）１２．在新的或不同的事物或情况中需要经常监督 （ ）１３．在新的情况中常下错判断或采取错误的行动 （ ）１４．将改变和新发展纳入工作中以加速获得成果 （ ）１５．经指导或训练后，就能适应新情况 （ ）１６．在新环境中变得无法伸展且慌乱 （ ）１７．不愿且不能适应改变中的事情 （ ）１８．在新情况中了解问题但回避可能的问题 （ ）１９．在使用新发现技术与方法方面远优于其它同事 （ ）２０．认为新事情对职位的安定造成威胁 9 协助、精进、做对的事 S4 执行评估作业 执行评估作业常犯的错误 没有落实日常工作辅导 不懂得如何收集、记录并分析绩效问题 没有协助部属克服障碍 不知道如何纠正部属错误 凡事都等到考核时间才算总帐 不能贯彻要求与追踪执行状况 不会执行工作晤谈与实时回馈 舍不得给予赞美与激励 考核中常见的人为偏差 刻板印象 晕轮效应 新近效果 我同心理 一律平等 亲近疏远 期待重于现实 趋中倾向 主评者个别差异(过犹不及) 10 协助、精进、做对的事 S5 绩效检讨与回馈 任务失败的检讨 为何会失败? 从失败中学到什么教训? 应如何避免再度失败?其条件为何? 为弥补失败，应采取何种对策与行动? 任务成功的检讨 成功的条件基础为何? 有无偶发因素存在? 成功关键因素是否能被操控? 成功关键因素对应为来环境变化的意义? 除此成功情况，有无更好的方法? 成功背后有无隐藏后遗症? 如何才能不受此成功经验限制，激发更高潜能? 检讨与回馈注意事项 定期性或经常性特定且明确的立即给予 真诚的将自己感受告诉对方 切忌对员工个人人格或态度妄下断语 着重于谘议与教导 透过激励强化对方自我肯定 S6 协商绩效发展方案 Action Plan 再好的计画若不去执行，将不会产生任何功效，而浪费了 投注于计画的时间、心力及金钱。计画贵在能有效地执行 Action Plan正是能将计画附诸实现的最好手段，因此任何的 计画（愿景、策略、 idea…. 等），我们都须将它转换成 Action Plan。 11 协助、精进、做对的事 尊重员工的意见 －管理者应尽量避免干预，以培养员工独立处理事务能力 －尊重员工的意见可以使员工感觉自己的工作受重视 －管理者应引导员工以积极的态度自我评估与提供意见 －采用员工自己的意见即是取得承诺 拟订绩效发展方案注意事项 －分短、中、长期阶段，切不可一次要求过高 －重心放在与工作绩效改善的相关事项 －从肯定、正面的方式切入主题 －掌握重点，并兼顾可实现性与挑战性 －配合必要之训练、协助与强化措施 －建立追踪措施以落实日常辅导 S7展望未来 新公司年度经营目标与重点工作要项 新部门／主管期望之重点工作要项 新个人职责工作强化与改善要项 前一年度残留问题 绩效发展方案所衍生之改善要项 三、绩效管理的辅助制度 有效的绩效制度，有赖于五种有效制度之配合 责任制度：所谓责任制度，简单的说就是对员工之权责或职责，有 一明确的规范以利业务之进行。 资料制度：既然人是一重要的资源，因此，对于员工之表现或其行 为也应建立一有效之信息系统。 回馈制度：任何制度之建立，必须考虑其双向沟通之目的，而回馈 制度即应运而生。 奖励制度：奖优惩劣是一基本的原则，对员工之优良表现给与适当 之奖励，应更有激励士气效果。 训练制度：掌握员工之表现，还不足以充分利用人力资源，提升员 工之各种知能，进而整合组织、强化企业体质，则非有一 良好训练制度不可。 四、绩效考核结果的应用 12 协助、精进、做对的事 １．考绩结果之应用 考核结果 对策分析 行动方案 结果可接受 可升迁 发展方案 不可升迁 维持计划 结果不可接受 可改进 改善方案 不可改进 离职或漠视 ２．彼得原理 ３．用才战略 用才战略方个格 高 发 展 潜 力 低 低 现在绩效贡献 13 高 协助、精进、做对的事 五、绩效面谈 自评法：适用于自省能力强且较成熟的部属 范例：１．你觉得表现如何？－给予正确回馈 ２．为什么你这样认为？－探究成功或失败原因 ３．以后应如何做？－鼓励创新及改善 ４．激励士气－针对人而非对事 考评法：适用于自省能力低且较成熟差的部属 范例：１．具体告知表现－建立共识 ２．请其补充说明－倾听与回馈 ３．告知正确作法与期待－取得承诺 ４．激励士气－针对人而非对事 评鉴时应注意事项 以补强教导功能为目的 针对特定事件具体而明确 切不可置身事外 积极的倾听 不要拿其它部属间互相比较 成功与失败的回馈并重 注意说话技巧与态度，不可讽刺威胁 惩罚赢家－长处调整 14 协助、精进、做对的事 绩效面谈前置作业检核表 主 管 的 准 备 事 项 １．部属工作内容的掌握 －部属的个人资料与历史档案 －工作职位说明书 －工作计画目标 －绩效评估相关评估标准 ２．部属绩效表现的确实掌握 －绩效评估表 －您对部属在职务上的绩效要求是什么 －他在各工作要项上的表现如何？那些需要讨论？ －有无其它值得讨论的事情 ３．计划面谈内容 －您是否已确实评定他的绩效？ －你要如何告诉他工作表现是好是坏？ －你是否确定工作绩效目标？ －你是否已确定下次工作绩效目标？ －你及部属要如何实现理想的改善目标？其步骤与达成期限？ －你是否已订定该员生涯发展应有的工作目标？ －你是否已有绩效衡量的方法，并予以解释说明？ －你是否已拟定面谈要点？ －你要如何安排面谈的顺序？ －对可能谈及的所有陈述，你是否已准备好充分的事实、成果 衡量的方法、例证、事件等来支持你的论点？ －新绩效目标与旧目标之间的关联如何？ －所有新订目标中是均为部属所欣然接受？ －你准备如何激励士气并取得承诺？ ４．面谈通知 －时间、地点与概略长度 －准备事项（如自我申告表） 部 属 的 准 备 事 项 １．仔细填写自我评估／申告表，以确实自我了解与掌握 ２．面谈时间的安排 ３．重新审视工作职位说明书 ４．整理相关资料与回顾以往的谈话纲要 15 协助、精进、做对的事 Ｙ／Ｎ Ｙ／Ｎ 面谈步骤 绩效面谈检核表 任 务 与 重 点 要 项 放下其它工作，保留宽裕时间 建立信赖的气氛，并使部属放轻松 暖 场 主 管 慰劳并感谢部属的辛劳 进入主题 主 管 告知面谈目的 说明评估的结果并由优点开始谈起 表现不佳处之衡量方式及与自评的差异 告知考核结果 主 管 肯定部属的努力与进步 用开放的心胸专心倾听，不要任意插嘴 鼓励部属多发言，多使用开放式问题 请部属发表意见 部 属 多给予肯定与赞美，并引导自我反省 讨论评估结果与员工自我申告的差异 讨论沟通 共同参与 对考核结果做再确认与必要之调整 偏差行为纠正与谘商辅导 设定改进项目－针对事实、设立衡量标 准、明确训练需求及必 订定下期工作目 共同参与 要的协助．．． 前一年度残留问题确认 标 新的工作要项、展望与目标 生涯规划目标与职务强化目标 确认面谈内容 结束面谈 整理面谈记录 主 角 确认讨论的结论－已确立的项目与尚未 共同参与 定案的项目一一确认 主管与部属共同签名 对差异点处理方式与下次面谈时间确认 感谢参与 主 管 对部属高期待的激励 检讨面谈得失 补充说明事项 主 管 依作业规定呈报 16 协助、精进、做对的事 Ｙ／Ｎ 六、面谈技巧 １．员工问题谘商注意事项 谈话内容绝对保密 完全接纳与容忍 建立信任关系 尊重当事人的意见与感受 任何后续处理措施均应取得当事人同意 2. 辅导面谈的注意事项 倾听的原则 少说多听 听对方的心意 鼓励对方发言 同理心 Here and now 讯息要素 经验:遭遇到的事件 行为:具体的行动与作为 感受:伴随经验行为引发的情绪性反应 意图:当下的期待与打算 同理心(Empathy) 站在对方的立场，去了解他的想法与感受 把对对方的了解说出来，让他知道你了解他 好象你就是他，正用他的眼在看世界及他自己 ３．员工问题行为之纠正步骤 清楚说出你所观察到的不良工作习惯 指出引起你关注的原因 询问原因并以开放的态度聆听说明 强调必须改善的工作习惯,并请员工提出具体解决方案 请员工协助讨论每个提案 议订具体行动及追踪日期 4.员工问题行为纠正之注意事项 17 协助、精进、做对的事 针对问题而非个人 不可强迫对方承认犯错 以开明的态度(Open mind)聆听 强调你需要他的协助 采用员工自己所提的解决方案 不可期望一次见效 5.鼓励自我觉醒的工作辅导 告知现况给他听 说明影响及后果严重性 请他说明为何这么做 共商解决之道 由他决定选择方案 促成行动与追踪日期 七、如何处理员工抱怨 1. 面对部属抱怨应有的态度 不逃避不忌讳 正面的肯定 重视感受与事实 认清角色立场与目的 勇于自我检讨 2. 抱怨处理的要点 绝对避免敌对或防御的反应 设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听 体认员工的感受 平静地表明你的立场 明确的告知你将采取的措施与行动 安排追踪日期 八、指责与批评应注意事项 18 协助、精进、做对的事 １．针对特定事件,不可翻旧帐 ２．切忌含糊笼统 ３．切忌置身事外 ４．不要和其它员工作比较 ５．不可夸张戏谑 ６．应予以答辩机会 ７．三明治 ８．惩罚赢家 ９．不要伤及人格、自尊 １０．多用问句 九、结语与 Q&A 19 协助、精进、做对的事 绩效评量标准 评量 等级 特優 定义 远超过工作要求 A B C D 超越工作要求 符合工作要求 有一些改善空间 不符合工作要求 1. 在所有的主要 1. 用较少的时 1. 许多重要的 1. 工作表现大 工作职责中，绩 效远超越既定目 标。 绩 2. 具有高品质的 间完成既定 的工作目 标，且有优 异的成果。 工作知识、判断 2. 只需要极少 1. 在主要的工作 工作项目完 致可被接受， 项目皆无法达 全符合绩效 但偶而与工作 成工作目标。 标准，不论 要求有一些差 2. 无法完成合理 时间或其它 距。 的质与量的工 2. 需要比一般 标准。 作标准。 2. 需要一般的 还要多的主管 3. 急需主管采取 能力、以及反应 的主管指导 机智，以致于不 3. 偶而会提出 工作监督。 指导。 行动来帮助员 需要主管的指导 改变工作本 3. 能展现与工 3. 还不充份具 工改善绩效。 标 及检讨，便可超 质的新方法 作相关的才 备工作所要求 4. 在一段合理的 越工作目标。 来做事情。 能。 的所有技巧及 时间之内，如 果员工无法改 准 3. 主动管理变化 4. 设定且达成 4. 在既定的架 才能。 的情境且能预测 高的专业标 构下有明确 4. 主管必须确 善绩效，该员 可能发生的问 准，善于从 的贡献，必 定不良绩效的 应该被终止聘 题，并能够提出 经验中学 要时会寻求 原因，而且需 雇。 让工作更有效率 习，而且在 主管的协助 提出补救方 的方法。 困难中展现 以解决问 案。 4. 持续不断的拓 高度的个人 题。 展工作管围，且 动机。 完成了一些具挑 5. 主管对于赋 效 战性的工作。 5. 当表现优异 评量 分配 时，受到主管及 同仁广泛性的肯 定。 于此人的任 何工作任务 都能达到标 准以上，相 当具有信心 5-10% 10-20% 自由裁量 20 自由裁量 自由裁量 协助、精进、做对的事 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 员工绩效考核表 工号：ˍˍˍˍ 姓名：ˍˍˍˍ_ 服务单位：ˍˍˍˍ_ 职称：ˍˍˍˍ_ 到职日：ˍˍˍ_ 考核期间：ˍˍˍ_ 一、重点工作设定与考核标准：(本表格作业顺序：考核人设定工作目标共同确认衡量方式期满由被考核人自评送考核人评等结果确认） 工作设定／工作目标 衡量指针／衡量方法 工作成果自评 考核人考核结果 评 等 (请就期间内之重点工作、重要改善项 (请就工作品质 、工作效 率、成 本效 (请被考核人填写后，送交考核人评 (请考核人填写 后与被考核人讨论确 (请考核人 目、重要项目工作、及个人行为等项 益、及顾客满意等设定可以衡量的指 等) 认) 逐项评等) 目各列 1-2 项为本期考核重点) 针) 如果您同意上述之工作设定及衡量方式，请签名 如果您同意上述之工作设定及衡量方式，请签名 考核人： 考核人： 被考核人： 被考核人： 综合评等 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 员工绩效考核自我申告 (本表请于被考核人进行工作成果自评时一并填写) 二、被考核人自我申告 1. 请简述本期(过去六个月)内，您对公司值得一提的具体成就与贡献。 2. 请简述本期内您个人之优缺点，及学习成长状况，并请具体勾划出未来的努力方 向。 3. 未来六个月中，您希望主管能够怎样帮助你，使你未来工作能更顺利达成目标。 4. 请就您的工作环境、主管或公司提出建设性的批评与改善建议至少一项。 5. 有无其它工作或训练您较感兴趣，并觉得对您生涯发展有帮助？ 三、考核人建议： 请考核人就被考核人自我申告部份提出综合建议，或未来六个月之努力方向。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 员工绩效考核表(RATING FORM) 工号：ˍˍˍˍˍˍ 姓名：ˍˍˍˍˍˍ 服务单位：ˍˍˍˍˍˍˍ 职称：ˍˍˍˍˍˍ 到职日：ˍˍˍˍˍ 考核期间：ˍˍˍˍˍˍˍ 二、共同考核项目： X(特优) 考核项目 评等 沟通协调 与 人际关系 T(优) E(可) N(差) 在任何情况下都能充 能够充份与他人交 大多数的时候能与 经常与他人发生意 分与他人沟通协调， 换意见，并愿意互 他人做良好的沟通 见上的冲突，甚至 有效的找出最佳对 相配合调整立场， 协调，但偶而会因 偶而会因此造成对 策，达成共识，并能 达成共识，人际关 为彼此坚持已见， 公司或团体的伤 够协助他人化解冲 系良好。 突，促成合作关系， 而引发不必要冲 害。人际关系欠 突，人际关系尚可 佳。 人际关系极佳。 团队合作 对任务的达成能够全 能够主动配合公司 能够与上司及同仁 坚持于个人专业领 心投入，主动与他人 与他人协调配合， 配合，有效达成个 域，无法与他人配 协调配合，并乐于协 提供必要的协助， 人本份的工作，并 合，偶而会因个人 助他人，有效地整合 并积极参与团体活 适度的参与团体活 因素影响团队进度 跨单位资源与力量， 动，为达成团队目 动。 对提高团队效率很有 标不遗余力。 与目标之达成。 贡献 服务热忱 能主动关心公司与同 能配合公司政策， 能关心公司，协助 很少参与企业活动 仁，热心发起或参与 经常参与或赞助公 同仁解决困难，并 及协助同仁解决困 公益或服务性活动， 益性及服务性活 对带动公司或社会良 动，愿意为带动公 性活动。 好风气贡献卓著。 司或社会良好风气 适时参与公司服务 难。 投入心力。 学习创新 能主动自我充实，积 能主动积极的自我 能配合公司教育训 固守于既有的知识 极参加训练课程，对 充实，配合公司政 练规划，适时学习 经验，很少参与训 新知识与新信息的吸 策，学习新观念， 吸收新观念，新方 练，自我充实意愿 收力强，并能学以致 新方法的导入，并 法，有时能运用于 不足，且很少提出 用，引进适合公司或 能学以致用，经常 本身工作之工作改 改善建议与新构 团体的新方法及新构 性进行工作改善。 善。 想。 想，对组织的学习与 成长有重大贡献 三、综合评语及综合评等： 24 协助、精进、做对的事 综 综 合 合 评 评 语 等 考绩评等之定义： 1. 特优(X) 各方面表现均超出标准极多， 2.优(T) 3.可(E) 表现超出标准或要求 完全不用督导 表现达到标准或要求 4.差(N) 表现无法达到标准或 要求 考核人：ˍˍˍˍˍˍˍ 被考核人：ˍˍˍˍˍˍˍˍ 日期：ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ 复核人：ˍˍˍˍˍˍˍ 考核人：ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ 日期：ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ 及 被考核人：ˍˍˍˍˍˍˍˍ 日期：ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ 以下是您的属下小倪这段考核期间的工作与行为表现，请您就以下的描述， 给予适当的考核评等: 1.依据纪录显示，这段期间小倪对您期初所设定的工作目标，依照当时约 定的衡量标准，达标率为 120%，应评定为特优。 2.小倪所推动之工作，需经常与其它单位之相关人员或主管沟通协调，有 时也需要与内部同仁合作配合。这段期间以来，虽然仍偶而会发生些小 争执，但是却都能够顺利化解，整体而言，所有工作都能在良好的气氛 下完成。 3.小倪工作属于较为独立负责之项目作业性质，虽说其中仍需他人协助与 配合，但成败仍归属小倪承担。不过，通常在工作成果检讨报告中，小 倪均能很中肯的自我评估；对于相关人员的协助与贡献，也都能据实以 报。 4.小倪平日对于其它同仁或其它单位的请求支持，都能适时配合。且并不 在意对方是否有所回报，或是公平呈报他的功绩。但是可能因为其自己 工作的问题，所以较少主动询问或争取参与他人工作。 5.公司政策期望每位员工一年至少需参与 84 小时以上训练课程。但是小 倪只参加了与晋升有关的 28 小时训练课程。 25 协助、精进、做对的事 6.小倪经常晚上加班 1-2 小时，且从不申报加班费。不过也经常会迟到 10-20 分钟，甚至也曾经发生过 10 次左右，未事前告知即未进公司(据 表示是在外洽公)。虽未造成任何内部运作上的困扰，不过已有些部内同 仁抱怨与批评，但是由于未产生作业困扰，因此主管尚未与其谈过此事。 7.小倪平日几乎不参加公司任何活动，即使参加也是到一会儿就离开。也 没有参与任何公司内的社团活动。至于部门活动参与性就还算好，能够 达到 50%左右。不过，对于一些公司募款或是社会急难救助捐款，却是 从来不小气，出手相当大方，是一位很有同情心的人。 26 协助、精进、做对的事 弦外之音 语 意 心 意 A.期限太短我很难接受 响应： B.当主管的总是这么说的 响应： C.如果一切如你所讲的，那当然 不会有问题 响应： D. 薪资当然不是最重要的考量 响应： E.你认为我最近工作表现如何 响应： 27 协助、精进、做对的事 个案研讨(一)－不安于位 你的部属小倪进公司已经三年多了，虽然颇具发展潜力，前二 年工作表现相当突出，目标达成均在期望水准之上。但是今年以来， 他总是喜欢抱怨工作条件不好，也学不到技术，因此工作意愿与工 作品质愈来愈低落。他曾有意无意的对你透露希望能请调到技术部 门工作，再不然他有换工作的念头。请问您将如何处理这件事? 个案研讨(二)－员工投诉 某一天下班前，部属老王忿忿不平地跑到你办公室，大声向你 抱怨：「经理，恕我不客套！我真的无法接受，为什么一向我分配 的工作总是比别人多，其它人没有一个人像我这样忙。而且我又是 年资最久的。可是为什么我的加薪幅度却比不上他们？」 当你面对这样报怨的员工时，请评估下列推测，其真正需求为 何？请依照你的看法，排列出优先级： Ａ他在抱怨他的所得，不能与工作量分配相符 Ｂ他不满意加薪的幅度，希望有所补救 Ｃ他希望得到不会再有不公平待遇的保证 Ｄ他希望找有实权的人发泄他对自己贡献没有受到应有的肯 定的不满情绪 报告时请说明你如此排列的理由，以及你将会如何处理： 28 协助、精进、做对的事 引导他人应注意事项查检表 项目 注 意 事 项 气氛之塑造是否能让被 １ 邀谈者感到轻松自然并 建立信任关系 是否双方均希望改善并 ２ 清础晤谈的目的 ３ 是否能根据事实而谈并 引导积极正向思考 ４ 是否彼此能以设身处地 方式了解对方 ５ 是否做到自己是对方伙 伴与协助者角色 ７ 是否对『为什么、什么 程度、该做什么及如何 做』有清础的共识 是否给予太多提示?是否 一次要求太高与太多? ８ 是否完全尊重对方让其 自行思考决定改善方案 ９ 是否确立执行步骤与下 次共同检讨时间 １０ 是否给予有效的激励与 赞美或肯定 ６ 29 观 察 记 录 协助、精进、做对的事 个案研讨一：大卫和雪伦 心得记录： 面谈中，大卫犯了那些错误？ 为达成面谈目的，正确的作法为何？ 个案研讨二：爱玛和崔西 心得记录： 面谈中，爱玛犯了那些错误？ 为达成面谈目的，正确的作法为何？ 个案研讨三：唐和亚伦 心得记录： 面谈中，唐犯了那些错误？ 为达成面谈目的，正确的作法为何？ 30 协助、精进、做对的事
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【绩效面谈技巧】2、华为员工绩效考核管理办法
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com ★机密 员工考核管理办法 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 目 www.hrtop.com 录 第一章 总则..................................................................................................................2 第二章 考核组织和管理..............................................................................................3 第三章 考核程序..........................................................................................................4 第四章 季度考核........................................................................................................10 第五章 年度考核........................................................................................................13 第六章 申诉及其处理................................................................................................16 第七章 附则................................................................................................................17 附件一 季度考核流程图............................................................................................19 附件二 考核评分表及填表说明................................................................................19 附件三 考核指标评定表............................................................................................35 附件四 考核统计表....................................................................................................44 附件五 考核申诉流程图和表格................................................................................56 第一章 总则 第一条 为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积 极性和创造性，结合公司实际情况，特制定本办法。 第二条 适用范围 XXXA 东环有限公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核。总经理由董事会负 责考核，不在本办法考核范围之内。 公司员工分成 4 个职系，即管理职系、专业技术职系、行政事务职系和营销职系。 考核对象具体分为高层管理、中层管理、专业技术、行政事务、营销等各类人员。 第三条 考核目的 员工考核的目的在于评价和开发。评价的目的为了正确估价员工的行为和绩效，以 便适时给予奖惩，如提薪、发奖金、晋升等。开发的目的在于提高员工的素质，如更新员 工知识结构与技能、激发创造力等，最终提高员工的绩效，从而有效提升公司的整体绩 效。 第四条 考核原则 （一） 以提高员工绩效为导向； （二） 定性与定量考核相结合； （三） 多角度考核； （四） 公平、公正、公开。 第五条 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一） 薪酬分配； （二） 职务升降； （三） 岗位调动； （四） 员工培训。 第二章 考核组织和管理 第六条 考核周期 考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考 核于次年一月二十日前完成。 第七条 考核职责划分 （一） 考核管理委员会职责 由总经理、副总经理、人力资源部经理、计划财务部经理组成公司考核管理委员会领 导考核工作，承担以下职责： 1、 最终考核结果的审批； 2、 中层管理人员考核等级的综合评定； 3、 员工考核申诉的最终处理。 （二） 人力资源部职责 作为考核工作具体组织者和指导者，主要负责： 1、 制定考核原则、方针和政策； 2、 拟定考核制度和考核工作计划； 3、 组织协调各部门的考核工作； 4、 对各部门进行各项考核工作的培训与指导； 5、 对各部门考核过程进行监督与检查； 6、 汇总统计考核评分结果； 7、 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 8、 对各部门季度、年度考核工作情况进行通报； 9、 对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 10、 为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等 的依据； （三） 各部门经理/主任的职责 在考核工作中起主要作用的是各部门经理/主任，主要负责： 1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 2、负责处理本部门关于考核工作的申诉； 3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； 4、负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准； 5、负责所属员工的考核评分； 6、负责本部门员工考核等级的综合评定； 7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。 第三章 考核程序 第八条 绩效考核的一般过程分为：确定考核内容、制定绩效考核标准、实施考核、 考核结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运用。 第九条 考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对 象对应不同的考核关系。 第十条 考核维度 符合公司目标的管理和业务活动行为的结果是绩效考核的主要内容，即考核员工 对公司的贡献（或者对公司成员的价值进行评价）。考核维度必须根据考核内容而设计 考核维度即对考核对象考核时的不同角度、不同方面。公司对员工的考核维度包括绩效 维度、能力维度、态度维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、 不同的测评指标。 （一） 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面 考核： 1、 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务 绩效指标。具体参见《XXXA 东环有限公司考核指标》。 2、 周边绩效：体现对相关部门（或相关人员）服务的结果以及团队协作精神的 发挥。 3、 管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。 （二） 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所 需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力、专业知识和技术能力。其中素质能力主要 包括以下几类： 1、 人际交往能力 2、 影响力 3、 领导能力 4、 沟通能力 5、 判断和决策能力 6、 计划和执行能力 （三） 态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极 性、协作性、责任心、纪律性考核。 第十一条 绩效考核指标体系 考核内容确定之后，就必须针对考核内容设计出反映其本质特征的指标体系。有效 绩效考核指标体系特征： （一） 绩效考核指标应遵循关键特征原则、挑战性原则、一致性原则。关键 特征：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以 3－5 条为好，可视 具体情况增减；挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际以使目标可以达到， 并具有一定的挑战性；一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解完成上 一级目标为基准； （二） 考核指标是具体的且可以衡量和测度的； （三） 考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果； （四） 考核工作是基于工作而非工作者； （五） 考核指标不是一成不变的，它根据公司内外的情况而变动； （六） 考核指标是大家所熟悉的，必须让绝大多数人理解。 第十二条 关键绩效指标（KPI）设立的要求 在确定关键绩效指标时要注意 SMART 法则。 （一） S 代表 specific ，即指标必须是具体的，可理解的，可告诉员工具体 要做什么或完成什么； （二）M 代表 measurable，即指标是“可度量的”，员工知道如何衡量他的 工作成果； （三）A 代表 attainable，即指标是“可达到的”，“可实现的”； （四）R 代表 realistic，即指标是“现实的”，员工知道绩效可证明与观察； （五）T 代表 time－bound，即指标是“有时限的”，员工知道应该在什么时间完 成。 第十三条 工作绩效目标的设立 （一） 期初各级人员根据上级下达的总体指标，结合其岗位职责规定的工作任务， 经上下级之间共同协商，制定当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后实 施。 （二） 工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级 主管领导批准后，更改方可生效。 第十四条 考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核 人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的相关内容。 第十五条 实施考核 即对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。各考核人对被考核人进行考核评分； 人力资源部统计汇总所有人的评分，然后将统计结果反馈到相关部门经理/主任；部门 经理/主任根据得分确定被考核人的综合评定等级，上报人力资源部；人力资源部将所 有综合评定结果报考核管理委员会审批后反馈到部门，由部门经理 /主任将最终考核结 果反馈给被考核人。 第十六条 考核结果的分析和评定 考核评分表中的所有考核指标均按照 A、B、C、D 四个等级评分，具体定义和对应关 系如表 1： 表1 评分等级定义表 等级 定义 得分 第十七条 A B C D 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 100-90 综合评定等级 89－80 79-60 59 以下 （一） 通过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分， 得到被考核人的个人综合得分。根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级。综合 评定结果共分为四级，分别是优秀、合格、基本合格、不合格，具体定义见表 2。 表2 综合评定个人等级定义表 等级 优秀 合格 基本合格 不合格 定义 实际表现显著 实际表现达到 实际表现基本 实际表现未达 超出预期计划 或部分超过预 达到预期计划 到预期计划/ /目标或岗位 期计划/目标 /目标或岗位 目标或岗位职 职责/分工要 或岗位职责/ 职责/分工要 责/分工要 求，在计划/ 分工要求，在 求，在主要方 求，在很多方 目标或岗位职 计划/目标或 面有明显不足 面失误或主要 责/分工要求 岗位职责/分 或失误 方面有重大失 所涉及的各个 工要求所涉及 方面都取得特 的主要方面都 别出色的成绩 取得比较出色 误 的成绩 （二） 比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制。 对于“优秀”等级比例限制在 15%以下，“优秀”等级的综合评定是根据得分从高到 低排序后根据比例限制确定。 表 3 综合评定个人等级与得分系数对应表 综合评定个人等 优秀 合格 基本合格 不合格 100-90 89-80 79-75 74-65 64-60 1.05 0.95 0.85 0.8 0.75 级 综合评定个人得 60 以下 分 个人得分系数 比例限制 第十八条 0.3 ≤15% 部门评定等级 部门考核不单独设立指标。每个部门的部门经理全年的任务绩效和周边绩效的加权 平均得分作为本部门的年度考核得分。根据部门的考核得分排序，由考核管理委员会按 照比例限制确定各个部门的综合评定等级。 表4 部门评定等级与得分系数对应表 部门评定等级 部门得分系数 第十九条 优秀 合格 基本合格 不合格 1.2 0.95 0.8 0.5 结果反馈与实施纠正 考绩的结论应与被考评员工面谈，使其了解公司对他们的看法与评价，从 而发扬优点，克服缺点，同时，还要针对考绩中的问题，采取纠正措施，促进绩效改 进。 第二十条 人力资源部将根据个人得分系数与部门得分系数计算员工的 月度绩效工资、年底奖金。 第四章 季度考核 第二十一条 季度考核范围 中层管理人员和一般员工都需要参加季度考核。 第二十二条 季度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 对中层管理人员考核维度（详见表 5） 包括任务绩效、管理绩效、周边绩效； 不考核态度维度，态度维度在中层都不予考核； 不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用。 11 、 表5 中层管理人员考核维度、权重表 考核维度 绩 考核人 季度考核权重 任务绩效 直接上级 50% 管理绩效 直接上级、下级 20% 效 周边绩效 相关部门经理/主 30% 任 对一般人员考核维度（详见表 6）： 包括任务绩效； 考虑态度维度； 不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用。 表 6 一般人员考核维度、权重表 考核维度 任务绩效 考核人 直接上级（即部门正 季度考核权重 70% 职） 上级（即部门正 态度 职）、同部门其他人 员 30% 第二十三条 季度考核时间（如遇节假日顺延） （一） 第一季度考核：4 月 1 日—10 日； （二） 第二季度考核：7 月 1 日—10 日； （三） 第三季度考核：9 月 1 日—10 日； （四） 第四季度考核：1 月 8 日—20 日（其中包括年度考核）。 第二十四条 季度考核流程 季度考核流程包括以下几个步骤（详见附件一）： （一） 启动考核：人力资源部在季度初启动考核工作。上季度的考核评定和 下季度工作计划确定一起启动。 （二） 制定员工季度工作计划，选择考核指标和权重 1、 在季度初五日以内，员工直接上级根据职务说明书和实际工作要求，就季度 主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论，中层管理人 员填写《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》（详见附表 2-1），一般员工 填写《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》（详见附表 2-4）中任务绩效部分。从 岗位可选考核指标（参见《XXXA 东环有限公司考核指标》）中选择 3~5 个指标，确定 要求达到的程度，并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。确定后双 方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。 2、 每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中， 若出 现重大计划调整，须重新填写相应的《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季 度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》。员工直接上级须及时掌握计划执 行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。 （三） 员工自评 季度结束后，下季度开始三日内（节假日顺延），被考核人从工作业绩、工作态度 方面进行自我评价，填写《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人 员绩效、态度考核直接上级评分表》中完成情况部分，并与下一季度的《中层管理人员绩 效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》一起交 直接上级。 （四） 评价 1、 直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上季度任务目标完 成情 况（同时讨论确定下一季度目标、计划）。 2、 直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见，在 《中 层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评 分表》中填写考核评分部分。 3、 有同级和下级考核的人员，人力资源部组织相应同级和下级考核人 提出 评价意见，完成评分表。 4、 人力资源部统计汇总考核得分。一般人员得分反馈给各部门经理/主 任， 部门经理/主任根据下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等级，报人力资 源部。中层管理人员得分上报考核管理委员会讨论确定综合评定等级。 （五） 审批 人力资源部汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批。 第二十五条 季度考核结果的用途 季度考核结果直接影响下一季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对 于薪酬的具体影响见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》。 第五章 年度考核 第二十六条 年度考核范围 年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。 （一） 个人年度考核：公司除总经理之外的所有人员均需参加年度考核。主 要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核。年度考核要对 员工的能力、长期表现进行评价，在季度考核维度上增加能力维度。年度考核作为晋升、 淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。 （二） 对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月 或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视 为合格。 （三） 部门年度考核：反映部门整体对于公司的贡献。 第二十七条 个人年度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 对高层管理人员考核维度（详见表 7） 绩效包括任务绩效、管理绩效、周边绩效； 能力维度，其中包括素质能力、专业知识和技能。 12 、 表7 考核维度 高层管理人员年度考核维度、权重表 考核人 年度考核权重 任务绩效 直接上级 35% 绩 直接上级、直接 效 管理绩效 14% 下级 周边绩效 同级 21% 素质能力 直接上级 20% 直接上级 10% 能 专业知识和技 力 能 对中层管理人员年度考核维度（详见表 8） 四个季度绩效评分加权平均； 能力维度，其中包括能力素质、专业知识和技能。 13 、 表8 中层管理人员、一般人员年度考核维度、权重表 考核维度 季度考核结果 考核人 年度考核权重 第一、二、三、四季度加权平均 （A1+A2+A3+A4）×25%×70% 素质能力 直接上级 20% 直接上级 10% 能 专业知识和技 力 能 第二十八条 个人年度考核流程 个人年度考核流程分为以下几个步骤： （一） 个人年度考核和第四季度考核一起进行。年度考核增加了能力考核 指标。年度考核的具体得分为： 1、 高层管理人员年度考核得分 = （任务绩效考核得分×35% +管理绩效考核得分 ×14%＋周边绩效考核得分×21%）＋（素质能力考核得分×20%＋专业知识和技能考核 得分×30%） 2、 高层管理人员以外的个人年度考核得分=个人 4 个季度考核得分的平均值 ×70% +（素质能力考核得分×20%＋专业知识和技能考核得分×10%） （二） 参加年度考核的所有员工，由其直接上级在每年度一月十二日前对 《高中层管理人员能力考核评分表（年度）》（详见附表 2-8）和《一般人员能力考核评 分表（年度）》（详见附表 2-9）中有关项目评价评分。 （三） 年度考核评定于下一年度一月十五日前完成，并汇总到人力资源部。 （四） 人力资源部在十八日前把考核结果报考核管理委员会批准。 （五） 年度考核工作应在每年度的一月二十日前结束。 第二十九条 个人年度考核结果的用途 个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放等工作的依据。 对于薪酬的具体影响参见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》。 依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类： （一）职务升降。年度考核为优的员工，优先列为职务晋升对象。年度考 核不合格的员工给予行政降级处理。 （二）工资升降。连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者，以及连 续三年考核结果为“良”者，工资等级在本职系本岗位通道内晋升一级。当年考核结果 为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的员工工资等级下调一级，对于连 续两年考核结果为“不合格”的员工或连续三年考核结果为“基本合格”的员工进行 待岗处理。 （三）年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核 系数。具体见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》详细说明。 第三十条 （一） 部门考核 部门考核方式：部门考核不单独设立指标进行。每个部门的经理/主任 四个季度的任务绩效和周边绩效的平均得分作为部门的年度考核得分。根据部门的考核 得分排序，然后由考核管理委员会按照与中层管理人员评定时类似的比例限制确定各 个部门的综合评定等级。详见附表 4-9《部门年度考核统计表》。 （二） 部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定公司部门年终奖金 分配方案。具体参见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》。 第六章 申诉及其处理 第三十一条 申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申 诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核管理委员会的 日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。 第三十二条 提交申诉 员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申 诉事项、申诉理由。 第三十三条 申诉受理 （一） 人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答 复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 （二） 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后 与员工所在部门经理/主任进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核管理委员 会处理。 （三） 申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；人 力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉 人。考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果 通知申诉人。详细流程见附件五《申诉流程图和表格》。 第七章 附则 第三十四条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到 个人，不予公布。 第三十五条 本办法由人力资源部制定并负责解释。 第三十六条 本办法自颁布之日起实施。 附件一 季度考核流程图 期初启动季度考核 直接上级和下级讨论季度工作计划、考核指标和权重 每月末，上级和下级讨论任务完成情况，调整工作计划 季度结束，上级给下级评分、同级评分、 下级评分 人力资源部汇总统计相关评分，得出综合评分 一般人员：直接上级综合评定等级，上报人力资源部 中层管理人员：考核管理委员会综合评定等级 人力资源部把一般人员考核结果上报考核管理委员会审批 人力资源部把考核结果反馈给部门经理 部门经理将考核结果反馈给员工 员工是否 接受 受 是 季度考核结束 否 考 核 申 诉 流 程 附件二 考核评分表及填表说明 附表 2-1 中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度） 考核期间： 年 月至 年 月 被考 核人 部 岗 门 位 评价 姓名 序 指标 权重 1 沟通效果 2.5% 2 工作分配 2.5% 3 下属发展 2.5% 4 管理力度 2.5% 完成情况 A B C D 年 月 日 号 任务 绩 绩效 50% 效 管理 绩效 10% 1 2 3 4 5 考核人签字： 附表 2-2 中层管理人员管理绩效直接下级考核评分表（季度） 考核期间： 被考核人 年 月至 年 月 部 岗位 姓名 门 序号 管 评价 权重 指标 A 理 1 沟通效果 2.5% 绩 2 工作分配 2.5% 效 3 下属发展 2.5% 4 管理力度 2.5% 10% B C D 考核人签字： 年 月 日 附表 2-3 中层管理人员周边绩效同级考核评分表（季度） 考核期间： 考核人 考核人 姓名 部门 周 边 绩 序 指标/ 号 权重 1 主动性 6% B 部门二： C 年 月 岗位 部门一： A 年 月至 D A B 部门三： C D A B 部门四： C D A B 。。。 。。。 C D A B C D 响应 2 时间 6% 解决问 3 题时间 6% 效 30% 信息反 4 馈及时 6% 服务 5 质量 6% 考核人签字： 年 备注：部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称 月 日 附表 2-4 一般人员绩效、态度考核直接上级评分表（季度） 考核期间： 被考核 年 月至 年 月 部 岗位 人姓名 任 务 绩 效 绩 评价 门 序 号 指标 权重 完成情况 A B C D 月 日 1 2 效 3 70 % 4 5 1 积极 3.75% 性 2 协作 3.75% 性 态度 15% 3 责任 3.75% 心 4 纪律 3.75% 性 考核人签字： 年 附表 2-5 一般人员态度考核同级评分表（季度） 考核期间： 年 月至 年 月 考核人 部门 姓名 序 指标/ 号 权重 1 同级一： A B 同级二： C D A B 同级三： C D A B 同级四： C D A B 。。。 。。。 C D A B C D 积极性 3.75% 态 度 岗位 2 15% 3 4 协作性 3.75% 责任心 3.75% 纪律性 3.75% 考核人签字： 年 备注： 月 日 附表 2-6 高层管理人员绩效考核直接上级评分表（年度） 考核期间： 年 月至 年 月 被考 部 核人 岗 门 评价 位 姓名 序 指标 权重 完成情况 A B C D 年 月 日 号 任务 绩 绩效 35% 效 管理 绩效 7% 1 2 3 4 5 1 沟通效果 2 工作分配 3 下属发展 4 管理力度 考核人 1.75 % 1.75 % 1.75 % 1.75 % 备注：高层管理人员只进行年度考核 签字： 附表 2-7 高层管理人员周边绩效同级考核评分表（年度） 考核期间： 考核人 年 月至 年 月 考核人 岗位 姓名 部门 序 指标/ 号 权重 1 高层一： A B 高层二： C D A B 高层三： C D A B 高层四： C D A B 。。。 。。。 C D A B C D 主动性 4.2% 响应 周 2 4.2% 边 绩 时间 解决问 3 效 题时间 4.2% 21% 信息反 4 馈及时 4.2% 服务 5 质量 4.2% 考核人 签字： 年 月 日 备注： 附表 2-8 高层管理人员管理绩效直接下级考核评分表(年度) 考核期间： 被考核人 年 月至 年 月 部 岗位 姓名 管 门 序号 指标 A 理 1 沟通效果 1.75% 绩 2 工作分配 1.75% 效 3 下属发展 1.75% 4 管理力度 1.75% 7% 评价 权重 B C D 考核人签字： 年 月 日 附表 2-9 高中层管理人员能力考核评分表（年度） 考核期间： 年 月至 年 月 姓 部门 岗位 评价 名 能 指标 要素 力 能 建立关系 30 % 力 团队合作 素 人际交往能力 3% 解决矛盾 质 敏感性 20% 团队发展 说服力 影响力 3% 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 授权 领导能力 5% 激励 建立期望 责任管理 沟通能力 3% 口头沟通 A B C D 倾听 书面沟通 战略思考 创新能力 判断和决策能力 3% 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 准确性 计划和执行能力 3% 效率 计划和组织 专业知识技能 10% 考核人签字： 年 备注：此表由被考核人的直接上级填写。 月 日 附表 2-10 一般人员能力考核评分表（年度） 考核期间： 年 月至 年 月 被考 核人 部门 岗位 评价 姓名 能 指标/权重 力 能 30 % 力 要素 建立关系 人际交往能力 4% 团队合作 素 敏感性 质 说服力 20% 影响力 4% 影响能力 口头沟通 沟通能力 4% 倾听 书面沟通 创新能力 判断和决策能力 4% 解决问题能力 推断评估能力 计划和执行能力 4% 准确性 效率 计划和组织 A B C D 专业知识及技能 10% 考 签字： 核 人 备注：此表由被考核人的直接上级填写。 年 月 日 考核评分表填表说明 1. 《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被考核者 和直接上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协 商并填写指标和权重。完成情况由被考核人在季度末自己填写。 2. 考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理绩效、态 度、能力等的定义或评定表描述进行评分。 3. 考核评分一般分为 A、B、C、D 四级，每一级含义如下： 评分结果与分数对照表如下： 等级 定义 得分 4. A B C D 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 100-90 89－80 79-60 59 以下 考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分情况统计 计算出所有人的综合得分。 附件三 考核指标评定表 附表 3-1 管理人员管理绩效评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 与下属沟通顺畅， 与下属保持良好的 能够与下属沟通， 难以和下属沟通， 人际关系和谐；下 关系，经常与下属 但是存在沟通不完 下属不愿意和上级 属碰到各种问题愿 进行有效的沟通 全现象 沟通，上级难以了 沟通效果 意主动和上级沟通 解下属的想法 A B C D 合理分派工作，充 根据下属的个性和 给下属分派工作基 给下属分派工作存 分发挥下属潜能； 能力合理地分配工 本能让下属满意， 在较大问题，导致 对下属工作中的重 作，并能给予必要 没有明显的忙闲不 严重下属不满意； 要问题及时给予指 的指导 均现象；有时会指 基本不能指导下属 导下属工作 工作 工作分配 导 A B C D 帮助全部下属明确 关心大部分下属的 对下属的自身发展 不能让下属明白自 自己的发展道路， 个人发展，并能提 会提出一些意见， 己的发展方向，并 并且得到下属认 出改进的要求或建 也能偶尔提出改进 且基本不能指出下 同；随时指出下属 议 要求 属的改进点 下属发展 的改进点 A B C D 下属行为成为其他 能够严格规范下属 基本能够规范下属 难以规范下属行为 部门员工效仿的榜 行为 行为 管理力度 样 附表 3-2 管理人员周边绩效评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 主动性 经常主动去其 有时去其他部 几乎不去其他 从来不去其他 他部门询问是 门询问是否有 部门询问，是 部门询问是否 否有工作协作 工作协作需要 否有工作协作 有工作协作需 需要 需要 A 响应时间 B 要 C D 其它部门/人 其它部门/人 其它部门/人 其它部门/人 员提出合理工 员提出合理工 员提出合理工 员提出合理工 作协助要求 作协助要求 作协助要求 作协助要求 时，每次及时 时，多数及时 时，少数及时 时，从不及时 响应 解决问题时间 响应 A 响应 B 响应 C D 尽快协助，解 尽快协助，解 尽快协助，解 对于需协助解 决问题远低于 决问题在预期 决问题超出预 决的问题根本 预期时间 A 时间内 B 期时间 C 不处理 D 信息反馈及时 协助工作完成 协助工作完成 协助工作完成 协助工作完成 后，每次都及 后，多数能及 后，偶尔能及 后，从来没有 时将完成情况 时将完成情况 时将完成情况 及时将完成情 反馈到要求协 反馈到要求协 反馈到要求协 况反馈到要求 助部门/人员 助部门/人员 助部门/人员 协助部门/人 员 服务质量 A B C D 其他部门对协 其他部门对协 其他部门对协 其他部门对协 助工作结果非 助工作结果比 助工作结果不 助工作结果很 常满意 较满意 太满意 不满意 附表 3-3 一般人员态度考核指标评定表 积极性 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 长期坚持学习业务 主动学习业务知 偶尔主动学习业务 基本上不主动学习 知识；对于额外任 识；主动承担一般 知识；有时主动完 业务知识；很少主 务能主动请求并且 的额外任务；工作 成一般额外任务； 动请求承担额外任 能高质量完成；工 中有时能够提出新 能提出个别的新思 务；不能提出新思 作中善于发现问 的思路和建议 路和建议 路和建议 题，并经常提出新 思路和建议。 协作性 A B C D 主动协助同事出色 能够与同事保持良 根据同事的请求能 不能积极响应同事 的完成工作 好的合作关系，协 够提供一般协助 的请求或者协作任 助完成工作 责任心 纪律性 务的完成质量较差 A B C 工作有强烈的责任 工作有较强的责任 工作有一定的责任 心 心 心 D 工作责任心不强 A B C D 能够长期严格遵守 能够遵守工作的规 基本能够遵守工作 不能遵守工作规定 工作规定与标准， 定和标准，有较强 规定和标准，基本 和标准，经常发生 有非常强的自觉性 的自觉性和纪律性 能够遵守纪律，但 违规情况，自觉性 有时出现自我要求 和纪律性差 和纪律性 不严的情况 附表 3-4 员工能力素质考核指标评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 容易与他人建立可 能够与他人建立可 较为自我，不易与 刚愎自用不易与他 信赖的积极发展的 信赖的长期关系 他人建立长期关系 人相处，自我封闭 人际交往能力 关系建立 长期关系 团队合作 A B C D 善于与他人合作共 能够与他人合作共 团队合作精神不 不能与他人很好合 事，相互支持，充 事，相互支持，保 强，对工作有影响 作，独断专行 分发挥各自的优 证团队任务的完成 势，保持良好的团 队工作氛围 解决矛盾 敏感性 A B C D 巧妙地和建设性地 能够解决已发生的 解决矛盾手法生 遇到矛盾不知如何 解决不同矛盾 矛盾，不致对工作 硬，影响工作顺利 解决 产生大的负面影响 进行 A B C D 对他人较关心，容 能关心他人，体谅 有时能关心他人， 不太关心他人，对 易感知别人的想 他人，领会他人的 体会人的苦衷 他人的需求毫无感 法，体谅他人，善 请求，有时帮助想 于领会他人的请 办法解决 觉 求，并付之于适当 的言行 影响力 团队发展 A B C 易于与他人沟通， 能够根据公司要求 尚能与人合作，但 积极促进团队协 努力促进团队的协 协调不善，影响工 作，在团队中是自 作和沟通，使工作 作 然的核心人物，并 顺利开展 D 无法与人协调 能引导团队达到组 织目标 说服力 A B C D 能够表述自己的主 能说服下级、同事、 说服别人比较困难 无法说服别人，或 张、论点及理由， 上级接受某一看法 咄咄逼人，或逃避 比较容易的说服别 与意见 退让 人接受某一看法与 意见 A B C D 待人处世很灵活， 待人处世较灵活， 对公司的变化或角 待人处世刻板，适 善于审时度势，很 能够根据公司要 色的转变不太适 应性差 容易适应岗位、职 求，认可公司变化 应，工作开展有困 位或管理的变化所 所带来的冲击，并 难 带来的冲击，并能 能顺利的完成转变 应变能力 顺应其变化很快适 应环境，取得主动 A B 能积极影响他人的 能以自己积极的言 思维方式和发展方 行带领大家努力工 向 作 影响能力 C 有时能影响他人 D 对他人几乎无影响 力 领导能力 A B C D 能合理评价他人的 能较为合理的评价 能够按公司要求对 无法正确评估他人 技能和绩效，使下 他人的技能和绩 他人作评估 属心服口服，并能 效，指出其不足 评估 使下属明确努力方 向 反馈和培训 授权 激励 A B C D 善于了解下属需 能够根据实际情 不能很好的利用反 对下属的工作无反 要，通过一对一的 况，通过培训和反 馈和培训的手段 馈和培训 反馈和培训以帮助 馈帮助他人成长和 他人成长和发展 发展 A B C D 善于分配工作与权 能够顺利分配工作 欠缺分配工作、权 不善分配工作与权 力，并能积极传授 与权力，有效传授 力及指导部属之方 力，缺乏指导员工 工作知识，引导部 工作知识，完成任 法，任务进行偶有 的方法，内部时有 属完成任务 务 困难 不服怨言 A B C D 了解他人的需求， 有制度，能够利用 有一定的制度，但 工作主要靠命令与 善于引导下级积极 奖励和表彰等方式 不能充分发挥作 指示 主动地工作，用奖 提高员工积极性 用，无改进措施， 励和表彰等方式提 高积极性，并使员 工积极努力地工作 员工积极性不高 A B C D 善于与员工沟通， 能够与员工沟通， 能够给下属订立工 无法给员工建立期 给下属订立明确合 给下属订立明确的 作标准和分配任务 望 理的工作目标和标 期望目标和标准 建立期望 准并建立合理的期 望 A B C 能够充分与下属沟 能够与下属沟通， 虽能与员工沟通但 通，督导员工的工 注重过程管理，指 缺乏对员工的指导 作进展，及时反馈 导和协助员工完成 和协助 和培训，让下属对 任务 责任管理 D 放任自流 自己的工作担负责 任 沟通能力 A B C D 简明扼要，具有出 抓住要点，表达意 语言欠清晰，但尚 含糊其词，意图不 色的谈话技巧，易 图，陈述意见，不 能表达意图，有时 明 于理解 太需要重复说明 需反复解释 口头沟通 A B C D 能够很好的倾听别 能够注意倾听，力 能够倾听，有时一 不注意倾听，常常 人的倾述，很快明 求明白 知半解 不知对方所云 倾听 白倾述人的想法和 要求 A B C D 表达清晰、简洁， 几乎不需修改补 文章不够通顺，但 文理不通，意图不 易于理解，无可挑 充，比较准确的表 尚能表达清楚主要 清，需作大修改 剔 达意见 意图 书面沟通 判断和决策能力 A B C D 能透过现象看本 能够根据现状，了 主要忙于事务性工 对公司的将来不太 质，把握组织面临 解组织面临的挑战 作，有时也会注意 关心，也不注意工 的挑战和机会，兼 和机会 公司的前景和对策 作上可能出现的机 等问题 会和挑战 战略思考 顾短期和长远目标 A B C D 工作中能不断提出 工作中能够努力学 按步就班，很少提 因循守旧，墨守成 新想法、新措施， 习，提出新想法、 出新想法、新措施 规 善于学习，注意规 新措施与新的工作 与新的工作方法 避风险，锐意求 方法并有风险意识 创新能力 新，在工作中有较 大创新 A B C D 能迅速理解并把握 问题发生后，能够 发生问题，能够去 遇到问题，束手无 复杂的事物，发现 分辨关键问题，找 想解决办法，但有 策 明确关键问题、找 到解决办法，并设 时抓不注关键 到解决办法 法解决 解决问题的能力 A B C D 对所做决策有良好 大致能作出正确的 对事物有大概的判 对日常工作经常判 的权衡和判断评估 判断和评估 断和评估，缺乏方 断失误，耽误工作 法和手段，结果不 进程 推断评估能力 能十分可信 A B C D 善于确定决策时 善于确定决策时 能够确定决策时 遇事优柔寡断，缺 机，提出可行方 机，提出可行方 机，但很少提出可 乏主见 案，合理权衡，优 案，但在权衡、选 行方案，常求助于 化选择，对困难的 择时偶有适当，大 别人 事处理果断得当 多数日常事务处理 决策能力 果断得当 计划和执行能力 A B C D 能够按照计划严格 能按照计划执行， 能大致按计划执 工作无计划，随 执行，并确保在每 比较注意细节，偶 行，不太注意细 意，常出差错 个细节上减少差错 有差错发生并能迅 节，偶有差错发生 准确性 速改正 A B C D 时间和资源的利用 工作效率尚可，能 工作效率较低，需 工作不分主次、效 达到最佳，工作效 分清主次，能够按 要别人帮助才能完 率低，经常完不成 率高，完成任务速 时完成工作，基本 成任务 任务 度快，质量高，效 保证质量 效率 益好 计划和组织 A B C D 具有极强的制定计 能根据公司的要 制定计划和组织实 做事无计划，缺乏 划的能力，能自如 求，制定相应程序 施有难度，需要别 组织能力 的指挥调度下属， 和计划，在权限范 人帮助方能进行 通过有效的计划提 围内配置资源，明 高工作效率，以最 确目标和方针，以 佳的结果为目的 及确保供应的保障 附件四 考核统计表 附表 4-1 中层管理人员周边考核交叉表 考核人 总 行 信 人 开 工 工 材 材 计 计 预 经 政 息 力 发 程 程 料 料 划 划 算 办 管 资 资 部 管 管 设 设 财 财 合 主 理 源 源 经 理 理 备 备 务 务 同 任 部 部 部 理 部 部 部 部 部 部 部 经 经 经 经 副 经 副 经 副 经 理 理 理 理 经 理 经 理 经 理 被考 核人 理 √ 总经办主任 理 理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 行政管理部经理 √ 信息资源部经理 √ √ 人力资源部经理 √ √ √ 开发部经理 √ √ √ √ 工程管理部经理 √ √ √ √ √ 工程管理部副经理 √ √ √ √ √ √ 材料设备部经理 √ √ √ √ √ √ √ 材料设备部副经理 √ √ √ √ √ √ √ √ 计划财务部经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ 计划财务部副经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 预算合同部经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 注：表中“√”代表考核部门与被考核部门之间的考核关系 √ √ 附表 4-2 高中层管理人员周边绩效评分统计表 考核期间： 被考核 被考 人 核人 姓名 部门 序 周 2 岗位 年 月 □季度 □年度 周边评分 指标 号 1 年 月至 部门一 部门二 部门三 。。。 。。。 平均分 主动性 响应 时间 边 绩 3 解决问 题时间 效 4 信息反 馈及时 5 服务 质量 备注： 高层管理人员不属于哪个部门；对高层考核时，把部门一、部门二等都改为具体的 高层岗位名称。 附表 4-3 中层管理人员考核统计表（季度） 上级评 考核项 下级评分 同级评分 本项得分 分 1（ % ） 2（ % ） 3（ % 任务绩效 50% ） 4（ % ） 5（ % ） 加权合 计 管理绩效 20% 1（2.5% ） 2（2.5% ） A1= F1=A1 3（2.5% ） 4（2.5% ） 加权合 A2= B2= F2=A2+B2 计 1（6% ） 2（6% ） 3（6% ） 周边绩效 30% 4（6% ） 5（6% ） 加权合 C3= F3=C3 计 季度总分=F1+F2+F3 备注：同级评分数据来自于《中高层管理人员周边绩效评分统计表中》的平均 分。 附表 4-4 中层管理人员考核统计表（年度） 上级评 考核项 下级评分 分 季度绩效 70% 同级评 本项得分 分 第一季度 A1 第二季度 A2 第三季度 A3 第四季度 A4 加权合计 F1= （ A1+A2+A3+A4 ）×25%×70% 能 能力 人际交往 力 素质 能力 3% 30 % 20% 影响力 3% 领导能力 5% 沟通能力 3% 判断和决 策 能 力 3% 计划和执 行能力 3% 加权合计 专业知识技能 A5= F5=A5 A6= F6=A6×10% 10% 年度总分=F1+F5+F6 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 附表 4-5 高层管理人员考核统计表（年度） 上级评 考核项 下级评分 同级评分 本项得分 分 绩 1（ %） 效 2（ %） 70 % 任务 绩效 35% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 管理 1（1.75% 绩效 ） 14% A1= F1=A1 2（1.75% ） 3（1.75% ） 4（1.75% ） 加权合计 A2= B2= F2=A2+B2 1（4.2% ） 2（4.2% ） 周边 绩效 21% 3（4.2% ） 4（4.2% ） 5（4.2% ） 加权合计 能 能力 人际交往 力 素质 能力 3% 30 % 20% 影响力 3% 领导能力 5% 沟通能力 3% 判断和决 策能力 3% 计划和执 行能力 3% C3= F3= C3 加权合计 专业知识技能 A4= F4=A4 A5= F5=A5×10% 10% 总分=F1+F2+F3+F4+F5 备注： 1、同级评分数据来自于《中高层管理人员周边绩效评分统计表中》的平均分。 2、如果有多个下级评分，取所有下级评分的平均值。 1、 能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值 的平均值。 附表 4-6 一般人员态度考核同级评分统计表（季度） 考核期间： 被考核 被考 人 核人 姓名 部门 年 月至 岗位 态 度 季度 周边评分 序 号 年 月 指标 同级一 1 积极性 2 协作性 3 责任心 4 纪律性 同级二 同级三 同级四 备注： 附表 4-7 一般人员考核统计表（季度） 考核项 任务 1（ %） 上级评分 同级评 分 本项得分 平均分 2（ %） 3（ %） 绩效 4（ %） 70% 5（ %） A1= 加权合计 F1=A1 积极性 3.75% 协作性 3.75% 态度 责任心 3.75% 30% 纪律性 3.75% A2= 加权合计 B2= F2=A2+B2 总分=F1+F2 备注：同级人员的态度评分取《一般人员（工勤人员除外）态度考核同级评 分统计表》中的平均分。 附表 4-8 一般人员考核统计表（年度） 考核项 上级评 分 下级评分 同级评 分 本项得分 季度考 第一季度 A1 核得分 第二季度 A2 70% 第三季度 A3 A4 第四季度 F1= （ A1+A2+A3+A4 加权合计 ）×25%×70% 人际交往 能力 4% 影响力 4% 沟通能力 4% 能力 能 力 30 % 素质 20% 判断和决 策能力 4% 计划和执 行能力 4% 加权合计 A5= 专业知识技能 10% A6= F5=A5 F6=A6×10% 年度总分=F1+F5+F6 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 附表 4-9 部门年度考核统计表 部门经理/主任季度考核得分 第一季度 部门 第二季度 第三季度 第四季度 任务 周边 任务 周边 任务 周边 任务 周边 部门得分= 4 季度平均 绩效 绩效 绩效 绩效 绩效 绩效 绩效 绩效 总经办 行政管理部 信息资源部 人力资源部 开发部 工程管理部 工程管理部 材料设备部 材料设备部 计划财务部 计划财务部 预算合同部 总经办主任 行政管理部 备注：任务绩效与周边绩效得分的和 =部门主管季度综合得分 - 管理绩效部分 得分。 附件五 考核申诉流程图和表格 附表 5-1 申诉流程图 员工不 满考核 结果 提交申述书 人力资源部调查情 况 是否受理 是 是 能否进行 协调 协调解决 否 解释原 因 否 上报考核管理委员会 处理 附表 5-2 人事申诉表 申诉人姓名 申诉事项 所在部门 （ ）考核 岗位 （ ）薪资、福利 申诉内容 接待人 申诉日期 （ ）其它 附表 5-3 人事申诉处理记录表 申诉人姓名 申诉事项 部门 （ ）考核 职位 （ ）薪资、福利 申诉内容 面谈时间 问题简要描述： 调查情况: 处理 建议解决方案： 记录 协调结果： 经办人: 备 注： 接待人 （ ）其它
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绩效面谈技巧
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 首先，要让主管明确绩效评价面谈要达到的两个目标，即：一是把员工的绩效情况反馈给他们;二是 建立未来的计划，即确定(员工和主管共同确定)员工下一步要达到的绩效目标。 其次，在言语性沟通上，需要提醒主管做到： 对评价结果进行描述而不是判断。例如，主管在评价员工的服务态度时，不应直截了当地告之其结 果(优、良、中、差等)，而应描述关键性事件，如员工曾经与顾客争吵，而没有向顾客道歉等。这些事件一经 描述，员工便会自己进行判断，得出一个结论，从而避免了员工对否定结果的抵触情绪。 评价结果应具体而不笼统。评价结果过于笼统，会使员工怀疑主管对他们所从事的工作缺乏了解， 将会降低评价结果的可信性。 评价时既要指出进步又要指出不足。专家发现，在通常情况下，对员工的批评越厉害，员工的抵触 情绪就越大。所以，建议先对员工进行表扬，使员工不至过于紧张，接下来批评员工的绩效，最后再表扬 员工，使他们能带着愉快的心情离开。这样，有助于消除员工的抵触情绪，增强员工根据绩效反馈结果改 变行为的自愿程度。 评价时应避免使用极端化的字眼。极端化字眼包括“总是、从来、从不、完全、极差、太差、决不、从未、 绝对”等语气强烈的词语。极端化字眼用于对否定结果的描述中，一方面员工认为主管进行的统效评价缺 乏公平性与合理性，从而增加不满情绪;另一方面，员工会感到心灰意冷，并怀疑自己的能力，对建立未 来计划缺乏信心。因此，主管在面谈时必须杜绝使用这些字眼，多使用中性字眼，而且还要注意用相对缓 和的语气。 通过问题解决方式建立未来绩效目标。在面谈中要建立未来的绩效目标，采取单纯劝说方式(主管告 诉员工应怎样做)和说--听方式(主管告诉员工长处和弱点，让员工自己说怎样做)都不能取得良好的效果。 应当采用主管与员工双方共同讨论的模式，让员工高度参与。 第三，非言语性沟通是绩效评价面谈中另一个不容忽视的环节，它对绩效反馈也有很大影响。非言 语信息一般表现为面部表情、体态语言等，这些信息对主管和员工双方都具有某种意义，但是他们互相理 解的意义有时会出现偏差。为消除这些错觉，主管对非言语性信息的流露应有所重视，并需注意以下细节： 空间场所的选择。主管不应选择空旷的大房间作为面谈场所，并且面谈时，主管与员工之间不应距 离太远，面谈时，空间距离太大，员工与主管之间的亲密感降低，会使员工感到孤立无助，导致紧张感增 加。比较好的选择是在一个比较小的工作间(此工作间的环境是员工熟悉的)进行面谈，而且主管与员工之 间应坐得比较近。 身体姿势的选择。主管坐在沙发上不要陷得太深，或身体过于后倾，这些都会使员工产生被轻视的 感觉，也不要下襟危坐，使员工过分紧张。最佳选择是员工平时所见到的自然体态。 注视方法的选择。面谈时，主管不应长时间凝视员工的眼睛，也不应目光游移不定，这些都会给员 工造成心理上的负担。比较好的方式是将员工下巴与眼睛之间的区域作为注视范围，进行散点柔视，不仅 使员工对主管增加亲切感，而且也能促使员工认真聆听评价结果。 第四，在沟通中还需提醒主管：应在面谈之前、之后采取其它相关措施。面谈之前的措施主要有：经 常与下级进行关于他们绩效的沟通;在判断别人的绩效之前先判断自己的统效;鼓励下级对绩效评价面谈进 行准备。面谈之后的措施主要有：经常与下级进行关于他们绩效的沟通;定期对绩效目标进展情况进行评价; 以绩效为基础，确定组织的奖酬系统。只有这三个层次的全面结合，绩效评价面谈才能取得最优效果。
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绩效面谈案例_2
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效面谈案例 对象：公司生产副总经理 A 总对设备部 C 部长面谈 时间：2012 年 1 月 6 日 地点：A 总办公室 准备工作： 1、双方准备好已考核完毕的年终绩效考核表； 2、A 总与 C 部长约定好面谈时间，并做好各自工作的安排。 绩效面谈： 1、预约 A 总：C 部长，根据公司开展 2011 年员工年终绩效考核工作和绩效面谈的 要求，最近我想就你个人年终绩效考核结果和你谈一谈，你什么时候可以？ C 部长：A 总，我周二周三开会，周四以后事情不太多，您定吧。 A 总：我周五没有重要事情，那就周五吧，上午 9：00 吧。我们把其他工作 安排好，你也准备一下面谈。 C 部长：好的。 2、准备 周五以前，A 总准备了面谈可能用到的资料，并对面谈中可能会遇到的情 况做了思考。同时，C 部长也对自己一年的工作对照年终绩效考核表自评情况逐 项进行对照，并拟定了个人下年度培训发展计划。 3、面谈(周五 8：55，C 部长走进 A 总办公室) A 总：C 部长，手头事情都安排好了吗？可以开始了吗？ C 部长：好了，A 总，我准备好了。 A 总：请坐！ C 部长：好的。 C 部长坐在 A 总为他预先准备在办公桌侧面的椅子上，两人呈直角而坐。 A 总：我们现在开始绩效面谈。绩效面谈主要是回顾全年绩效，加强交流 沟通，更好地促进工作业绩改进。 首先，我简要说一下开展绩效面谈的主要目的。我认为，通过绩效面谈， 能够将你个人全年的绩效表现――优点和不足反馈给你，使你了解在过去一年 中工作的得失，总结经验改进不足；为我们双方提供一个良好的沟通机会，借 以了解你的实际工作情况和存在的困难；制定绩效改进计划；商定下一个绩效 管理周期的目标与考核标准。 C 部长：听了您的介绍，我对绩效面谈的认识更加深刻了。 A 总：好，下面我们从工作业绩、工作态度、工作能力和知识技能死个方面 来逐项讨论一下。你先做一下自我评价。 C 部长：(简要年度绩效自我评价)今年，我狠抓了装置的设备基础管理， 完善了管理制度，对装置的设备管理资料进行了完善和规范，加强了班组设备 现场管理，加大了绩效考核力度，取得了较好效果。今年设备完好率达到 98%， 设备管理工作多次获得集团和公司表扬。在工作上，我积极主动在规定时间内完 成上级交办的任务，并发挥技术员、班组的团队协作精神，共同搞好设备管理工 作。在学习上，我加强对设备腐蚀新知识的学习，并有 3 篇论文在《石化设备》 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 和《长岭科技》上发表。 A 总：今年总的来说，你的绩效表现是不错的。在工作业绩方面(对照年终 绩效考核表)有五项考核指标，其中，第三项指标设备完好率完成最好，全年累 计完成 98%，超额完成考核指标 95%，而且比上年提高 2 个百分点，故加 3 分； 避免了重大设备事故 2 起，加 1 分；烟机同步运行率 95%，刚好完成考核指标， 不加分；工作业绩考核合计加分 4 分。 今年，你在工作态度上表现也不错，工作积极主动，严格认真履行岗位职 责，在检修期间，你长期加班加点坚守在现场，把好检修质量、施工质量关，按 时保质圆满完成了装置检修任务。在集团的设备大检查中，我我那公司受到了集 团公司的表彰，这也是对你工作的肯定。 C 部长：这是我应该做的，也是我的本职工作。 A 总：你在工作能力和知识技能方面做的也比较好，但要加强与公司其他 单位和职能部门的联系，(具体事例)如加强与财务处、生产处、供应处等部门的 联系，加强设备抢修的及时快捷。 C 部长：谢谢领导的指示。我会在这方面加以改进的。另外，我个人觉得设 备管理知识更新快，我单位设备腐蚀又有新的变化，其中细菌腐蚀也是一个新 的课题。我想，明年加强这方面的培训。 A 总：我们会向人事处申报明年的培训计划，安排你参加培训。 C 部长：谢谢领导。 A 总：按照公司要求，年终绩效考核结果分成优秀、良好、可接受、需改进 和不可接受五个等级，今年你的考核结果是良好，考核总分为 85 分，从考核结 果的几个方面看，今年你的工作总体还是不错的，希望你明年继续努力。 C 部长：我会继续努力的，争取明年年终考核获得优秀。 A 总：最后，我们要根据公司下年度方针目标分解和我单位的主要工作任 务目标，商定你岗位的下年度绩效考核指标。 C 部长：我觉得今年设备部长岗位的关键指标“设备完好率、烟机同步运 行率、设备事故次数等仍要作为 2012 年的年度考核指标，另外，我建议再加上 两项指标：非计划停工次数为零，仪表自控率≯75%。 工作态度、工作能力和知识技能方面的指标可以基本不变，但要对考核标 准进一步量化，以便考核。 A 总：过几天你把你个人明年的工作规划详细准备一下，再完善一下 2012 年度你岗位的主要考核指标和标准，我会把你增加“非计划停工和仪表自控 率”两项指标的建议提交我们单位班子成员集体商议，再确定明年的岗位绩效 考核标准。另外，你也要准备 2012 年装置设备培训计划，提高技术员和班组维 护人员技术素质，为即将开展的四班两倒做准备。好了，今天我们的谈话就到这 我们随时保持联系。 C 部长：好的，谢谢。
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绩效面谈的SMART原则
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 如何进行绩效面谈 又到一年一度的绩效考核的关键时期，各公司的 HR 们又开始忙着组织绩效考核了，其他 部门的直线经理开始头疼了，年终考核成了各公司管理制度中的鸡肋，食之无肉，弃之有味。 其实绩效考核并不难，难的是如何与员工进行有效绩效面谈。 下面我们就如何进行绩效面谈提出一点自己的看法： 绩效面谈的 SMART 原则： 1、S-specific 直接具体原则：面谈交流要直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、一般性评 价。对于主管来说无论是赞扬还是批评，都应有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白哪 些地方做得好，差距与缺点在哪里。既有说服力又让员工明白主管对自己的关注。如果员工对绩 效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释，也需要有具体客观的事实作基础。这样 只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，每一方所做出的选择对另一方才算是公平的，评 估与反馈才是有效的。 2、M-motivate 互动原则。面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓 励员工多说话，充分表达自己的观点。因为思维习惯的定向性，主管似乎常常处于发话、下指令 的角色，员工是在被动地接受；有时主管得到的信息不一定就是真实情况，下属迫不及待的表 达，主管不应打断与压制；对员工好的建议应充分肯定，也要承认自己有待改进的地方，一同 制定双方发展、改进的目标。 3、A-action 基于工作原则。绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现， 员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的性格。员工的优 点与不足都是在工作完成中体现出来的。性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效 的依据，对于关键性的影响绩效的性格特征需要指出来，必须是出于真诚的关注员工与发展的 考虑，且不应将它作为指责的焦点。 4、R——reason 分析原因原则。反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立 足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因。出于人的自卫心理，在反馈中面对批评， 员工马上会做出抵抗反应，使得面谈无法深入下去。但主管如果从了解员工工作中的实际情形 和困难人手，分析绩效未达成的种种原因，并试图给以辅助、建议，员工是能接受主管的意见 甚至批评的，反馈面谈也不会出现攻守相抗的困境。 5、T-trust 相互信任原则。没有信任，就没有交流，缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧 张、烦躁，不敢放开说话，充满冷漠、敌意。而反馈面谈是主管与员工双方的沟通过程，沟通要 想顺利地进行，要想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。主管人员应多 倾听员工的想法与观点，尊重对方；向员工沟通清楚原则和事实，多站在员工的角度，设身处 地为员工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。 绩效面谈技巧： 1、对绩效结果进行描述而不是判断 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 在对员工进行绩效面谈时，不是对结果进行判断，而是要对绩效结果进行描述。例如：你 某件工作没有完成，完成了多少，有多少差错，与工作目标有多大的距离，这些差错给公司造 成多少损失或给其他工作带来的多少麻烦，而不是说你这个工作做得很差，你工作能力很差之 类的判断。 2、要具体而不笼统 面谈时要一个工作计划一个工作计划谈，谈完成情况和效果，分析差距的原因。 3、正面评价的同时要指出不足 员工和领导朝夕相处，一般很难抹开情面去说员工的不足，因此绝大多数经理人员都是只 说正面评价，不说或少说不足之处，这样不利于员工工作改进，也不利于组织绩效的提升。 4、正面评价要真诚、具体、有建设性 A、真诚 真诚是面谈的心理基础，不可过于谦逊，更不可夸大其词。要让员工真实地感受你确实是 满意他的表现，你的表扬确实是你的真情流露，而不是“套近乎”，扯关系。只要这样，员工 才会把你的表扬当成激励，在以后的工作中更加卖力，通俗地说，你的表扬和溢美之词一定要 “值钱”，不是什么都表扬，也不是随时随处都表扬，而是在恰当之处表扬，表扬要真诚，发 自肺腑。 B、具体 在表扬员工和激励员工的时候，一定要具体，要对员工所做的某件要有针对性地具体地提 出你的表扬，而不是笼统地说员工表现很好就完事。比如，员工为了赶一份计划书而加了一夜 的班，这时你不能仅仅说员工加班很辛苦，表现很好之类的话，而是要把员工做的具体事特别 点出，比如：“小王，你加了一夜的班赶计划书，领导对你的敬业精神很赞赏，对计划书的编 写很满意。”这样，小王就会感受到不仅加班受到了表扬，而且计划书也获得了通过，受到了 赏识，相比较，后面的话可能更会对小王有激励作用。 C、建设性 正面的反馈要让员工知道他的表现达到或超过了经理的期望，让员工知道他通过他的表现 得到了经理的认可，要强化员工的正面表现，使之在以后的工作中不断发扬，继续作出更优秀 的表现。同时，要给员工提出一些建设性的改进意见，以帮助员工获得更大提高和改进。 反面反馈：体描述员工存在的不足，对事而不对人，描述而不作判断。你不能因为员工的 某一点不足，就作出员工如何如何不行之类的感性判断。这里，对事不对人，描述而不判断应 该作为重要的原则加以特别注意。 5、反面评价要客观准确 客观、准确、不指责地描述员工行为所带来的后果。你只要客观准确地描述了员工的行为所 带来的后果，员工自然就会意识到问题的所在，所以，在这个时候不要对员工多加指责，指责 只能僵化你与员工之间的关系，对面谈结果无益。 反面评价时要善于给员工台阶下，例如，你说出了员工失误给公司带来的影响和后果时， 员工已经明白了自己的错误，但碍于面子，不好当面承认错误，这时，你不要一味地追问，而 是可以说你以前作的很好，这次可能是失误，我想你下次不会出现同样的错误。这时员工又有 台阶下，也会非常感激你。 6、要注意聆听员工的声音 从员工的角度，以聆听的态度听取员工本人的看法。听员工怎么看待问题，而不是一直喋 喋不休地教导。多提出开放性问题，引导员工参与面谈 7、要分析未达成绩效的原因 8、避免使用极端化字眼 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 在与员工绩效面谈时，切忌使用极端化评价字眼，如你不行，你这个项目作得非常差 9、通过问题解决方式建立未来绩效目标 与员工探讨下一步的改进措施。与员工共同商定未来工作中如何加以改进，并形成书面内 容。 在面谈的过程，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步进 行。 在面谈结束之后，一定要和员工形成双方认可的备忘录，就面谈结果达成共识，对暂时还 有异议没有形成共识的问题，可以和员工约好下次面谈的时间，就专门的问题进行二次面谈。 10、总结时以鼓励的话语结束面谈
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关键绩效指标(KPI)考核体系设计
KPI 的概念 什 么 是 KPI ？ KPI ( Key Performance Indicator ，关键绩效指标 ) 是衡量企业战 略实施效果的关键指标。其目的是建立一种机制，将企业战略转 化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持 续地取得高效益。 “ 你不能度量它，就不能管理它。” KPI 一定要抓住那些能有 效量化的指标或者将之有效量化。 “ 要什么，考什么”。 KPI 应抓住那些亟需改进的指标。 关键而不能片面与空泛。 KPI 的关键并不是越少越好，应抓住绩 效特征的根本。 KPI 考核有助于企业战略的实现。 KPI 与传统财务指标的联系与区别 联 系 与 区 别 企 业 尽 量 采 用 财 务 指 标 反 映 最 终 结 果 。 财 务 指 标 容 易 量 化 和 比 较 ， 容 易 考 核 评 价 。 按 照 企 业 战 略 有 选 择 地 采 用 财 务 指 标 牵 引 所 期 望 的 行 为 和 结 果 。 如 KPI 中 可 选 用 EVA （ 经 济 增 加 值 ） 评 价 指 标 促 使 企 业 管 理 层 关 注 股 东 价 值 。 KPI 应 尽 量 简 化 ， 构 成 考 核 指 标 的 最 小 集 合 。 提 高 KPI 考 核 的 操 作 性 。 不 仅 考 核 最 终 结 果 ， 而 且 考 核 关 键 流 程 。 传 统 财 务 指 标 只 注 重 结 果 而 不 注 重 流 程 。 传统财务指标体系的导向性 传 统 财 务 指 标 的 导 向 性 成 长 导 向 销售收入及增长率 附加价值及增长率 利润增长率 收 益 导 向 投资收益率 销售利润率 效 率 导 向 劳动生产率 存货周转率 财 务 安 全 导 向 资产负债率 应收帐款平均回收期 哪 些 指 标 的 导 向 性 有 利 于 潜 力 的 增 长 ？ 财务指标反应的是过去的成长 ，能成为未来成长的预测，但 不能反应出企业潜力的增长。 哪 些 财 务 指 标 是 体 现 战 略 的 ？ 成长导向能体现战略 如果经营环境出现重大变化， 历史性的财务指标会误导我们 的分析方向及对企业未来的判 断。 传统的财务指标的导向性不能 完全支持企业战略的实现 财务指标的局限性需要我们新 的评量企业绩效的指标体系 主要财务绩效指标 收益性 （ 1 ） 总资产利润率 = = （ 2 ）净资产利润率 = 总资产 净利润 销售收入 × 净利润 净资产 净利润 （ 3 ）销售利润率 = 总资产 偿债性 （ 4 ）资产负债比 = （ 5 ）流动比率 = （ 6 ）速动比率 净利润 总负债 总资产 流动资产 流动负债 流动资产 – 存货 = 流动负债 销售收入 总资产 = 销售利润率 × 总资产周转率 效率性 （ 7 ）存货周转率 产品销售成本 = （ 8 ）应收账款回收期 （ 9 ）总资产周转率 = = 平均存货 应收账款平均余额 销售收入 销售收入 × 360 （天） 总资产 销售收入 （ 10 ）人均销售收入 = 平均职工人数 纳税付息前利润 + 工资总额 + 折旧 （ 11 ）人均附加值 = 平均职工人数 成长性 （ 12 ）销售收入增长率 （ 13 ）利润增长率 = 本期销售收入 – 上期销售收入 = 上期销售收入 本期净利润 – 上期净利润 上期净利润 传统财务指标体系的局限性 传 统 财 务 指 标 的 局 限 性 只 反 映 短 期 绩 效 ， 不 反 映 长 期 绩 效 只 反 映 过 去 绩 效 ， 不 能 有 效 预 测 未 来 绩 效 只 反 映 最 终 结 果 ， 不 反 映 关 键 过 程 只 度 量 产 出 绩 效 ， 不 度 量 绩 效 驱 动 因 素 只 从 财 务 角 度 度 量 绩 效 ， 而 没 有 从 客 户 角 度 度 量 绩 效 不 能 明 确 地 将 企 业 战 略 转 化 为 内 部 过 程 和 活 动 不 能 评 价 与 鼓 励 企 业 的 创 新 行 为 关于财务指标局限性的案例 Xerox 公司 由于垄断， Xerox 公司不卖而是出租复印机，并提供复印服务，从 而服务部门成为公司的主要利润来源； Xerox 缺乏改进复印机质量和降低复印成本的动力； 复印机的高故障率反而促进了服务部门的业务增长； 各地的出租公司为了不使顾客等候维修故障机器，购买了大量的复 印机作为备份，这又带动了复印机硬件的增长； 这一切都使公司的财务绩效看上去非常出色； 但是顾客的不满在增加，这为潜在的竞争者进入市场创造了机会。 过 去 企 业 的 “ 承 包 制 ” 仅于事先确定的企业财务上的指标（主要是利润、收入、成本等） ； 很少考虑承包者在非财务方面的贡献和业绩，也不管承包期之外的 情况； 结果“涸泽而渔”，造成短期化效应。 体现战略的财务指标 市场 老市场 品产 新市场 老产品 A B 新产品 C D 应确定的 KPI 关键绩效指标： • 目标市场销售额增长率及其占全部销售额的比率 • 新产品销售额增长率及其占全部销售额的比率 • 重点地区销售额增长率及其占全部销售额的比率 • 现有产品在新市场的销售额及其比率 • 各种渠道销售额分别占全部销售额的比率 波 士 顿 咨 询 集 团 矩 阵 问号 率预 吉星 高 计 的低 增 瘦狗 现金牛 长 低 公 司 实 高 力 KPI 体系： 问号产品 •资本投资效 率 •获得新客户 吉星产品 •利润率 •市场份额 现金牛产品 •现金流 •销售收入 怎么建立 KPI 考核体系 明 确 KPI 的 导 向 （理清以下问题） 我们企业的战略是什么？（我们准备如何去实现它？） 我们企业成功的关键因素是什么？（我们如何去抓住它？） 什么是关键绩效？（对企业价值贡献最大的绩效是什么？） 怎么处理好绩效考核中的基本矛盾？ 扩张与控制 收益增长与潜力增长 突出重点与均衡发展 考核产出还是考核过程 定量考核与定性评价 我们应当建立一种什么样的运营机制？ 管理体制与组织结构 案 例 ：华 为 公 司 的 公 司 级 K P I 华 为 公 司 是 较 早 实 施 KPI 考 核 体 系 的 公 司 之 一 ， 其 公 司 级 KPI 为 ： 组 人 成 顾 织 增 幅 销 售 收 均 创 利 人 均 净 本 控 制 产 品 销 客 满 意 顾 客 满 入 及 增 长 率 利 润 售 成 本 率 下 降 率 意 度 华为的客户价值创造网络和管理重点 产品稳定性 及时有效的 售后服务 客户愿购买高质量、 可靠稳定的产品 技术领先 满足需求 客户需要及时、有效 和高质量的售后服务 客户投资保护 产品的可持续发展 技术的可持续发展 公司的可持续发展 具有竞争力 的成本 客户愿意选择功能强大能满足 需要且价格有竞争力的产品 KPI 的选择标准 KPI 的 标 准 指 标 的 重 要 性 即指对公司价值 / 利润的影响程度。通过对公司整体价值创 造业务流程的分析，找出对其影响较大的指标。 需要注意：在不同的市场形势、公司目标和发展阶段，同一 指标的重要性可能不同。 指 标 的 可 操 作 性 即指标必须有明确的定义和计算方法，易于取得可靠和公正 的初始数据。 指标能有效进行量化与比较 指 标 的 敏 感 性 即指标能正确区分出绩优绩效与绩劣绩效。 指 标 的 职 位 可 控 性 即指标内容是该职位人员控制范围之内的，而不是该职位不 能控制的，这样才能公平、有效地激励人员完成目标。 员工 KPI 的确定过程 • 运用价值创造树（ Value creation tree ）进行归纳分析，找到影响该职 位对企业价值贡献大小的关键因素。 • 根据这些关键因素找出该职位的 KPI 。 • 确定各个指标的权重和评分标准。 • 与该职位及相关职位的人员讨 论 KPI 的可行性及可操作性，直 至确定。 归纳分析 初定 KPI 确定权重 与评分标准 可行性与 可操作性？ Y KPI 体系 N 价值创造树 工作 1 职位 工作 工作 2 工作 3 工作 4 1 2 3 4 对企业价值的贡献 建立 KPI 体系的两条主线 按 组 织 结 构 分 解 “ 目标 --- 手段”方法 从上到下，由高至低，纵向延伸 按 主 要 流 程 分 解 连带责任方法 “ 下道工序就是顾客” 实 现 二 者 的 有 效 结 合 既有工作目标，又有工作责任。 如人力资源部的 KPI ： 公司人均利润（从战略目标分解） 员工满意度（人力资源部的客户是员工 ） KRA 关键成果领域 KPI 关键绩效指标 平 衡 记 分 卡 ( The Balanced Scorecard ) 基于财务指标的局限性，美国学者 Robert S. Kaplan 和 David P. Norton 提出了平衡记分卡的业绩考核新方法 通过平衡记分卡可以有效确立 KPI 体系 平 衡 记 分 卡 提 出 的 背 景 信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依 赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变 顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快 速响应、创新和优质服务水平 产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高， 先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用 当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用传统的、短 期性的财务指标衡量的，由此产生了建立平衡记分卡的必要性 平衡记分卡的结构 平 衡 记 分 卡 的 结 构 产 目 学 营 雇 顾 指 内 数 绩 平 另 再 营 动 衡 一 从 状 联 出 盈 习 状 员 客 数 部 、 指 （ 利 与 况 建 方 、 业 投 数 财 性 成 ： 议 面 顾 务 标 等 务 等 长 可 数 ： 客 过 成 指 ） 指 方 用 、 如 排 程 功 标 方 标 面 新 雇 顾 名 方 率 。 面 。 ： 服 员 客 调 面 、 从 务 人 满 查 ： 返 创 收 均 意 等 如 工 新 入 收 度 指 与 、 和 所 益 指 标 顾 安 学 占 等 数 。 客 全 习 比 指 、 记 方 顾 况 系 分 面 客 参 起 法 考 角 数 来 一 评 度 ， ， 方 企 和 充 把 面 业 从 分 远 考 未 内 把 景 评 来 部 公 目 企 成 业 司 标 业 长 务 的 转 的 的 角 长 化 产 潜 度 期 为 出 力 两 战 一 指 标 。 ： 如 资 本 报 酬 率 、 现 金 流 、 项 角 例 标 市 度 评 价 企 业 运 、 提 高 指 数 、 。 场 份 额 、 价 格 讨 论 新 工 作 的 小 时 事 件 指 数 、 项 目 业 （ （ 方 略 套 上 下 面 与 系 期 期 考 公 统 的 的 评 司 的 结 预 企 的 业 果 测 业 短 绩 ）， ） ； 的 运 期 行 考 评 平衡记分卡的落实 平 衡 记 分 卡 的 落 实 目 的（将战略计划与发展目标具体化） 衡量要素（分解为四个方面的衡量要素） 度量指标（将对企业战略起关键作用的设定为 KPI ） 关键措施（怎样实施考评以及与分配等挂钩） 平 衡 记 分 卡 的 关 键 在 于 “ 平 衡 ” 与传统的指标不同，平衡计分法从四个角度得出的信息，可使经 营收入等外部考核指标与新产品的开发等内部考核指标之间达到 平衡。 KPI 的选择必须兼顾这四个方面的指标。 根据企业战略发展的实际确定不同指标的合理权重。 平衡记分卡提供了将战略转化为作业项目的框架 财务方面 •投资报酬率 •剩余收益 •销售毛利率 顾客方面 •顾客满意度 •顾客忠诚度 •市场份额 使命 与 战略 学习与成长方面 •员工满意度 •员工流动率 •信息系统有效性 内部业务过程方面 •质量 •响应时间 •成本 •新产品开发周期 平衡记分卡的应用 说明远景 阐明远景 达成共识 沟通与联系 沟通与教育 设定目标 把报酬与绩效 测评指标联系 起来 平衡记分卡 测评法 业务规划 设定目标 使战略新举措 保持一致 分配资源 建立标杆 反馈与学习 明确对远景的 共识 提供战略反馈 促进战略考察 与学习 案例：平衡记分卡示例 L 公司的战略目标 使命 由于我们的顾客喜欢这 样的供应者，我们应该 是行业的领导者，这就 是我们的使命。 财 务 资本报酬 现金流量 项目盈利性 绩效可信度 顾 客 货币价值 竞争价格 自由关系 高绩效职员 创新 战 略 超过需要的服务 顾客满意度 持续的改进 雇员质量 股东预期 内 部 规范顾客需要 有效性 质量服务 安全 / 损失控制 优越项目管理 增 长 持续改进 产品与服务创新 强大劳动力 如何建立平衡记分卡 按以下步骤： 准备： 机构必须首先定义与高层的记分卡相适应的经营单元 座谈 经营单元的每位高级管理人员——一般的为 6~12 名经理人员，将 得到关于平衡记分卡的背景资料以及描述公司理念、任务和战略 的文件 经理讨论会：第一回合 开始制订记分卡 在讨论会上，管理团队讨论拟议的关于 任务和战略的陈述，直到达成一致。然后从任务和战略的陈述转 移到回答这样一个问题：“如果我实现了我的理念和战略，对于 股东、客户、内部运作程序以及创新、成长和改进能力，我的表 现将会有什么不同？” 座谈：第二回合 讨论试验性的平衡记分卡 如何建立平衡记分卡 （续） 经理讨论会：第二回合 第二次讨论会的参加人员包括高层管理圈及其直接下属和数目较 多的中层管理人员，讨论组织的理念、战略表达及试验性质的记 分卡。这个工作组的参加者将评论拟议中的评价指标，并将各种 变动方案与评价指标相联系，开始制订实施计划。在讨论会的最 后，要求参加者系统阐述每一个拟议中的评价指标的有弹性的目 标值，包括改进率的目标值。 经理讨论会：第三回合 高层管理圈必须就行动方案达成一致，包括与员工交流记分卡， 整合记分卡和管理哲学，开发记分卡的信息系统。 实施 定期检查 事业记分卡的一个应用 角度 实现预期的战略目标 财务 对 XX 的股东而言 追求经济价值增值的机会 （增加毛利） 降低生产和采购成本 顾客 对顾客而言，我们 与其他供应商有何 不同 在信任、职业化、共同价值观的基础上发展与顾客的伙伴关系 （成为优先供应商） 表现优于其他供应商 提高货物和服务的反应灵敏度和可靠性 内部过程 我们怎样才能做得 更好 提高销售人员的有效性 提高交付能力 提高对市场机会的反应灵敏度 建立接近顾客的技术能力 成长和创新 我们怎样才能不断 提高和创造价值 建立技能，提供一套创意性解决方法 打入 CATV 、汽车和 LD 市场 创建以顾客和目标为核心的团队 建立区别不同软件和服务供应的能力 怎么运作 KPI 考核体系 绩效考核与报酬体系挂钩 收益分享 ( Gain Sharing ) 降低成本收益分享 提高质量收益分享 合理化建议收益分享 提高顾客忠诚度收益分享 加快应收帐款和存货周转率收益分享 利润分享 案例：华为公司华为电气事业部的分配办法 KPI 考核指标 虚拟利润 顾客满意度 虚拟利润 虚拟利润 = 工资总额 费） × 收入分配办法 本成本 + （增提的研发费 + 增提的折旧 （ 1 - 所得税率） + 净利润 – 资 华为电气劳动所得 = K× 虚拟利润 怎 么 运 作 K P I 考 核 体 系（续） 中期述职制度 管理必须形成闭环，并形成持续的正反馈成长机制 微软公司的中期述职制度 “ 铁篦子” 简化原则 “ 只有简单，才可能普遍推行，才会真正有效” 目标管理与 PDCA 运用目标管理 PDCA （计划、执行、检查、实施） 微软公司的中期述职制度 微软公司中期述职内容 1. 总经理记分卡 2. 收入增长分析 3. 上半年结果 4. 策略与措施 ---- 用户 / 合作伙伴满意度 5. 策略与措施 ---- 商用 WINDOWS 6. 策略与措施 ----LOB 7. 策略与措施 ---- 知识管理 8. 策略与措施 ---- 在线业务 9. 本财年预测 10. 附录 1. 总经理记分卡 1. 组织结构 总人数及其在各部门的配置（上各财年期末人数，上半年批准人 数，实际人数，本财年计划，本财年批准，本财年需求） 组织结构 组织健康指数（上财年实际，本年实际，本年计划，地区平均） 3 个最重要的问题及解决措施 半年人员变动情况（低于 7% 或高于 15% ，组织是不健康的） 2. 不足 / 成绩 3. 市场数据（最重要的表格，述职花时间最多） 经济指标（汇率，实际汇率，通胀率） 市场容量（上年实际，上半年实际，本年预测） 市场份额 普及程度 新主导产品企业导入率 关键测评指标：收入及其增长 竞争对手比较（收入，份额，市场费用，比率，人数，比率方面 的上年实际，本年预测，本年收入，费用，人数的增长） 主导产品线按 FG ， OEM 的上年实际，本年预测，本年增长的竞 争比较） 4. 总经理记分卡 主营业务收入（上半年实际，与上个财年比的增长率，计划，计 划完成率，挑战目标完成率，全年预测，全年计划，增长率，挑 战目标，增长率） 策略计划 顾客 / 合作伙伴满意度（最高，最低）（客户管理质量：沟通质 量，技术支持） 组织健康指数 5. 意见反馈 对总部的反馈意见及对区域总部和上级业务部门的意 见，吸取一线主管的建议，发现管理和战略方面的问题，同时也 是有关部门的考核内容。 2. 收入增长分析 6. 用户细分图 企业，中小企业，学术机构 大学学生，家庭， 7. 策略计划：增加每台 PC 收入 按客户，按渠道，反盗版 8. 企业用户 企业深度（规模） 企业广度（数量） 9. 中小企业用户 \ 家用和零售 不足 / 成绩，竞争措施，渠道演变 / 增长趋势，最佳实践 10. 如何增长（重要！ 18 个月预测） 列示过去两年的历史数据，预测未来 18 个月的增长机会， 按用户群 / 产品的增长率 3. 上半年结果 11. 收入情况 与上年同期比的增长率和变化率，与计划比的差异 按产品线统计 12. 上半年损益表 净销售收入，毛利，责任毛利，公司费用分摊，贡献毛利 上年同期实际，上半年实际，与计划比的差异，上半年增长率 按利润中心统计 4. 策略与措施 ---- 用户 / 合作伙伴满意度 13. 用户 / 合作伙伴满意度 企业用户满意度指标 合作伙伴满意度指标 部门满意度 培训 社区开发满意度 按用户群 / 关键用户采取的提高满意度的关键措施 14. 用户系统 / 社区开发 15. 产品支持服务部记分卡 取得同行业中最高的用户 / 合作伙伴满意度 使用因特网和技术提供关系管理与支持服务，成为行业第一 执行定义清晰的服务支持流程的一贯性 吸引、发展、留住行业顶尖人才 降低服务费用率 通过促进顾客反馈改进产品 16. 管理顾问服务部 5. 策略与措施 ---- 商用 WINDOWS 17. 操作系统市场 OEM 交货 服务器操作系统市场 前 6 位 OEM 商 18. 策略计划 --- 商用 WINDOWS 不足 / 成绩 关键心得 主要竞争对手 最佳实践 6. 策略与措施 ---LOB 19. 策略计划 ---LOB 不足 / 成绩 关键心得 主要竞争对手 最佳实践 企业客户规模 企业客户数量 主要竞争对手小结 LOB 市场焦点 7. 策略与措施 ---- 知识管理 20. 策略计划 --- 知识管理 不足 / 成绩 关键心得 主要竞争对手 最佳实践 合作伙伴 8. 策略与措施 --- 在线业务 / 网络服务部 21. 在线业务 / 网络服务部 竞争小结： MSN vs Yahoo vs AOL 关键客户的赢得 / 丢失 22. 消费和商业部损益表 贡献毛利 平均人数 9. 本财年预测 23. 本财年收入预测汇总 按 产品线预测收入 按期间分布 24. 本财年预测损益表 按利润中心分列 按渠道分列 按部门预测人均成本 25. 本财年资源需求（重要！） 费用支出需求 人员增加需求 10. 附录 26. 12 月销售收入汇总 27. 销售情况 28. 行销情况 29. 资本性支出 30. 中小企业用户部成本 31. 产品支持服务部成本 32. 管理咨询服务部成本 33. 行政管理部成本 34. 消费和商业部成本 35. OEM 部成本 36. 公共费用 THANKS ！
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各部门鱼骨图(KPI体系修订稿)
各部门鱼骨图（ KPI 体系订 稿） 公司级－－鱼骨图 生产制造 员工流失率 人均产值达成率 客户服务 市场地位 新客户开发 交期达成率 生产计划达成率 渠道销售利润比率 客户投诉解决速度 新产品利润贡献率 销售增长率 生产成本下降率 产品批次品质投诉率 老客户维护保有率 XX 愿景 客户满意度 人员与文化 XXXX 产品开发周期 品牌形象推广计划达成率 销售预测准确率 资金回款率 新产品开发数量 利润增长率 品牌精准定位 采购成本下降率 销售信息反馈及时率 招聘及时率 销售增长率 新产品利润达成率 销售目标达成率 库存控制率 新产品销售利润占有率 新产品产值率 毛利率 费用控制达成率 设计开发 品牌建设 销售管理 利润增长 市场部－－鱼骨图 ( 修订稿 ) 销售管理 产品利润 新产品市场推广计划 部门制度流程建设 培训计划完成率 预算控制 工作计划 销售额 销售量 新产品销售收入百分比 部门管理 坏账率 外部门投诉次数 员工流失率 任职资格达成率 客户增长率 销售预测准确率 毛利率 新产品利润率 回款率 利润增长率 销售增长率 利润 使命 准确把握客 户需求，不 断提高销售 额，扩大销 售利润。 商务部－－鱼骨图（修订稿） 市场调研 & 销售预测 客服管理 部门制度流程建设 调研报告提交次数 培训计划完成率 客户满意度 预算控制 客户投诉解决速度 工作计划 品牌建设 使命 新品上市成功率 销售预测准确率 品牌推广计划完成率 品牌精准定位 客户投诉解决满意率 部门管理 员工流失率 任职资格达成率 促销费用节省率 代理商培训计划达成率 外部门投诉次数 促销效果评估 渠道回款达成率 渠道开发计划实现率 渠道销售额 / 销售量 客户回款及时率 销售额 毛利率 渠道建设与 维护 利润 & 促销 管理 行业 掌握， 行情 了解 把握 行业 动态 供应链中心－－鱼骨图（修订 稿） 计划管理 仓库管理 计划准确率 部门制度流程建设 培训计划完成率 出货产品合格率 计划下发及时率 库存盘点准确率 订单评审完成率 出货差错率 预算控制 物资入库差错率 工作计划 部门管理 外部门投诉次数 员工流失率 任职资格达成率 使命 库存货损率 盘点准确率 库存货损率 物料需求计划下发及时率 物料需求计划准确率 物控管理 来料抽检合格率 采购成本降低目标达成率 采购计划完成率 供应商资料库完善率 采购管理 抓住市场 需求，规 划产品开 发方案， 保持公司 产品市场 竞争力。 所有物料供应商不得少于三家 供应商资料完整率 100% 研发中心－－鱼骨图（修订稿） 技术管理 产品设计 技术资料准确率 部门制度流程建设 培训计划完成率 产品开发周期 技术支持及时率 新品开发数量 设计成功率 技术支持处理完成率 预算控制 设计资料定型及时率 工作计划 部门管理 外部门投诉次数 员工流失率 任职资格达成率 毛利率 新产品利润达成率 新产品产值率 利润 使命 高效地开 发具有行 业领先水 平、满足 市场需求 的高品质 产品。 制造中心－－鱼骨图（修订 稿） 交期管理 & 成本、效 率 质量 & 工艺管 理 交期达成率 部门制度流程建设 培训计划完成率 生产计划达成率 人均产值达成率 预算控制 损耗率 工作计划 生产成本下降率 部门管理 外部门投诉次数 员工流失率 任职资格达成率 产品批次品质投诉率 产品批次抽检合格率 使命 客户投诉改善率 工艺资料发放及时准确率 快速生产 能力。 企管中心－－鱼骨图 ( 修订稿） 行政事务管理 人力资源管理 制度建设及时率 工厂制度流程建设 培训计划完成率 预算控制 工作计划 组织管理 外部门投诉次数 办公设备完好率 办公用品采购准时 完成率 招聘及时率 试用转正率 员工满意度 工资与奖金计算差错次数 培训计划完成率 安全事故发生次数 员工流失率 任职资格达成率 行政安全管理 使 命 保障人才 提供和储 备；保障 后勤管理 人力资源部核心职能 ----- 鱼骨图 知识管理 人力资源管理技术 战略管理 素质模型 诊断技术 职位分析 人力资源规划 e-HR 招聘与配置 职业化 培训 职位分类与评估 绩效管理 人力资源会计 薪酬福利 创新管理 学习型组织 循环式模式 内 部 管 理 冲突管理 并购重组 沟通技巧 裁员管理 危机管理 劳动关系 企业文化建设 人力资源政策与策略 目标管理 组织氛围 团队管理 信用关系 业务流程 组织设计 员工关系 业务伙伴 命 使 人力资源系统设计 荣誉管理 文化整合 变革管理 战略分析 最大化 的实现人 才价值 人力资源管理体系的整合框架 战 略 人 力 资 源 管 理 公司战略 组织文化 人力资源战略 经营环境 职位体系 经 营 性 人 力 资 源 管 理 人 才 招 聘 置人 员 配 发培 训 开 理绩 效 管 薪 酬 福 利 职 业 生 涯 能力素质 基础人力资源管理 信息支持 组织机制 专业能力 领 导 梯 队 系员 工 关 财务部－－鱼骨图 ( 修订稿） 经营管理 财务分析报告提交及时率 部门制度流程建设 公司预算控制率 现金收支准确性 使命 公司财务预算达成率 培训计划完成率 库存准确率 生产成本管理 公司预算控制率 工作计划 组织管理 投资回报率 外部门投诉次数 员工流失率 税销比 财务资料完整性 经营活动的净现金流与净利润的比值 任职资格达成率 资产回报率 效益管理 高效现金 和安全财 务 组织执行力 Pneuma Personnel Project Performance 6.P 模式 Post Prompting
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新媒体运营KPI考核表
企划部绩效考核表 月份: 职务: 新媒体运营 序 号 KPI目标项 目标 权重 分值 （%） 姓名: 考核标准事项 计分规则 评分来源 1 互联网媒体专业性、认知度 8 8% 熟知最新自媒体运营，对自媒体资源能长期收集，并汇报相应工作最新情况。 违反扣1分/次 本部门与其他关联部门 2 自媒体发展规划及运营能力 8 8% 能每月提交自媒体运营计划，并有效的落实，针对自媒体有自己的看法和想法。 违反扣1.5分/次 本部门与其他关联部门 3 视频拍摄及视频剪辑能力 9 9% 能独立完成视频、短片的拍摄和剪辑制作，自觉发布宣传，能满足集团需求。 违反扣1分/次 本部门与其他关联部门 4 粉丝管理、粉丝增长能力 9 9% 能每月有效的提升自媒体粉丝数量，扩大集团影响力，塑造粉丝经济，打造知名网红企业。 违反扣1分/次 本部门与其他关联部门 5 部门内部工作配合对接能力 8 8% 能合理分配个人时间，除了自身外，还需要配合线上线下相关人员的视频需求，拍摄及制作素材。 违反扣1.5分/次 本部门与其他关联部门 6 自媒体平台的维护管理能力 8 8% 自媒体平台的后台管理、粉丝互动、年审、资料修改等工作，无错误、无举报等行为。 违反扣1分/次 本部门与其他关联部门 7 个人对品牌传播、企业文化意识 8 8% 深刻认识品牌文化，熟懂仲易规则，董事长中心思想，能以是为仲易人为骄傲。 违反扣1分/次 本部门与其他关联部门 8 个人团队合作上下游沟通对接能力 8 8% 保持上下级良好关系，能主动与他人合作沟通，无集团内部的同事投诉和举报。 违反扣1.5分/次 本部门与其他关联部门 9 个人工作进度、工作计划表现能力 8 8% 有效合理的规划个人月/周/日的工作计划性，合理把控工作进度，无拖拖拉拉工作表现。 违反扣1分/次 本部门与其他关联部门 10 个人形象、工作态度、服务意识 8 8% 良好的个人形象和工作态度，成熟稳重，能合理释放个人情绪，服务意识强 违反扣1分/次 本部门与其他关联部门 11 本岗位综合评估情况 8 8% 工作进度管理、知识文化储备、工作能力、敬业情况综合评估。 违反扣1.5分/次 本部门与其他关联部门 迟到：扣1分/次； 早退：扣2分/次； 旷工：扣5分/次。 人事/人力资源部 12 考勤制度 10 10% 无迟早、早退、旷工、长期请假（除特别情况外）等现象问题。 1 个人表现获得领导、同事表扬和认可 5 5% 在某项工作/项目中个人表现获得领导、同事大家的表扬和认可，个人可加分一次。 奖励加3分/次 本部门与其他关联部门 2 个人表现获得外部个人/单位表扬和认可 5 5% 在某项工作/项目中个人表现获得外部个人/单位的表扬和认可，个人可加分一次。 奖励加2分/次 本部门与其他关联部门 3 个人客户开发贡献 10 10% 为集团业务发展，做出贡献的，每次贡献可额外加分一次。 奖励加3分/次 本部门与其他关联部门 加分项 合计 部门负责人： 上级领导： 本人签字确认： 1.绩效考核内容与公司的绩效考核薪资制度挂钩； 2.绩效考核为100分制，评分≥90分发放全额当月绩效工资，评分低于70分的，视为当月考核不合格，不发放当月绩效工资； 备 注 3.评分≥70分、＜90分的绩效工资计算方法：按得分的百分比乘以当月的绩效工资（得分数乘以每分分值）； 4.连续三个月或年度累计五个月及以上的月度评分低于70分(不含70分),不参于年终绩效奖金核发； 5.在绩效考核实施过程中，部门或关联部门直接评定人应告知当事人扣减相应分值的具体事宜，无正当理由随意扣减的，一经发现扣除该评定人双倍此项分值/次； 6.被考核人涉嫌贪污、敲诈勒索、挪用公款、打架斗殴、聚众滋事、赌博等情形的，视为严重违反公司规章制度，部门须以否定性指标认定并一次性扣减10分/项次； 7.本绩效考核表解释与修订由人力资源部负责。 日期： 扣分 部门评分 主任 总监 平均分
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KPI设计工具-平衡评分卡与SCOR模型
KPI 设计工具 平衡评分卡与 SCOR 模型 内容提要 KPI 与经营管理 KPI 设计的工具 - 杜邦公式 - 平衡计分卡 -SCOR 模型 KPI 的设计 版权所有 2 • “ 如果你不能衡量它，你就不能管理它” • “ 如果你能衡量它，你就能改进它” • KPI 是衡量的基础 版权所有 3 KPI 与经营管理 • KPI （ Key Performance Indicator ）：关键绩效指标 • KPI 是各级管理者落实经营计划、有效实施管理的工具 • KPI 是 衡 量 公 司 及 各 责任中心、各部门、 人员绩效的关键指标 体系。但它首先是为 实现经营目标而设定 的战略管理指标体系 管理控制平台 版权所有 4 KPI 的作用 • 70-80 ％的战略不成功，原因不在于战略的制订，而 在于战略的实施管理 自 上 而 下 分 解 公司战略目标 公司 KRA/KPI 责任中心目标 责任中心 KPI 部门目标 部门 KPI 员工目标 职位 KPI 自 下 而 上 实 现 • KPI 是企业战略管理的工具—把公司战略目标与员工 个人绩效目标 职位 KPI 个人的日常工作联系起来 版权所有 5 KPI 与目标的关系 KPI 是目标描述、分解的有效工具 目标 =KPIs （指标组） + 程度 + 时间 举例： 模糊的目标：提升研发能力，及时满足市场需求。 用指标化的语言描述： • 2004 年平均新产品上市时间缩短到 8 个月 • 2004 年设计引起的 ECR 平均下降 50 ％ 其中： 指标：新产品上市时间（ TTM ）、 ECR 数量 程度： 8 个月、 50 ％ 时间： 2004 年 版权所有 6 KPI 使绩效管理发挥作用，目标得以落实 战略 目标 绩效管理 高效 没有形成 合力 版权所有 7 内容提要 KPI 与经营管理 KPI 设计的工具 - 杜邦公式 - 平衡计分卡 -SCOR 模型 KPI 的设计 版权所有 8 财务指标是最直接、基本的企业管理指标 • 财务指标可以分为几个大类，例如： – 收益性指标：利润、利润率 – 安全性指标：负债率 – 流动性指标：流动比率、速动比率 – 效率性指标：（应收账、存货、现金）周转率 – 成长性指标：（销售收入、净利润、 EBITDA ） 增长率 版权所有 9 对应要素 财务指标的源头是投资报酬率 投资报酬率 净利润 股东权益 = 净利润 销售总额 = 净利润 = 税前利润 [ 税务负担 ] × 税前利润 营业利润 [ 财务成本 ] 销售总额 股东权益 × × 营业利润 销售额 [ 销售利润率 ] × 销售总额 总资产 × 总资产 股东权益 [ 资产周转率 ] [ 财务杠杆倍数 （权益乘数） 版权所有 10 什么是企业常用的指标 版权所有 11 内容提要 KPI 与经营管理 KPI 设计的工具 - 杜邦公式 - 平衡计分卡 -SCOR 模型 KPI 的设计 版权所有 12 平衡记分卡提出的背景 • 单纯的财务指标在企业评价中存在的缺陷 – – – – – 只反映过去的业绩，并不能对企业未来的发展前景与获利能力 做出准确评价 只反映出了结果，并没有反映出导致结果的驱动因素 偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的评估与 管理显得无力。 传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不能有效满 足信息时代 更为重要的是：不能有效实现组织的战略目标与管理手段的有 机融合，缺乏战略管理功能 版权所有 13 平衡记分卡 概述与定义 • 平衡计分卡 BSC (Balanced Score card) 是 1992 年由哈 佛大学商学院教授罗伯特 ·S· 卡普兰和复兴国际方案总裁 戴维 ·P· 诺顿设计的。 • 平衡计分卡方法是通过分析哪些是完成企业使命的关键成 功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审 核这一过程，以把握绩效评价并促使企业完成战略目标的 方法。 • 它把企业的使命和战略转变为目标和衡量方法，这些目标 和衡量方法一般分为四个方面：财务、客户、内部业务流 程、学习与成长。这四个方面有驱动关系，每一方面的指 标都代表业绩结果因素与业绩驱动因素的双重涵义。 版权所有 14 KRA (Key Result Area) 的定义 KRAs are the limited number of areas in which satisfactory results will ensure the achievement of the business goals. 关键结果领域是一组确保达成业务目标的、不可 或缺的、必须取得满意结果的领域。 版权所有 15 鱼骨图： KRA 及 KPI KRA3 KRA1 KPI12 。。。 KRAn KPI13 KPI11 KPI22 愿景及 目标 KPI21 KPI23 KRA4 KRA2 KPI （ Key Performance Indicator ）：关键绩效指标 版权所有 16 参考： KRA 举例 杜拉克认为企业应该在 8 个 KRA 方面制定业绩目标： •市场地位 •创新 •生产率 •实物及金融资源 •利润 •管理人员的表现和培养 •员工的表现和态度 •公共责任感 其它 KRA 如：企业文化、成本控制、客户满意、资源整合、信息化水平、 财务融资、优秀制造、客户服务。。。 版权所有 17 BSC 的四个方面 财务（ Financial ）：为了满足股东（上级）的要求，我们 应该在财务上取得怎样的成功，并向上级展现什么？ 目标 顾客（ Customer ）：为了实现目标，我们应该 给客户带来那些价值 目标 评价 指标 计划 评价 指标 企业战 略 / 目标 计划 内部流程（ Internal Business process ）：为了内外客 户的要求，我们应该如何改进组织，保持高效 目标 评价 指标 计划 学习与成长（ Leaning&Growth ）：为了实现目标，我们应 该如何保持改善和提高？ 目标 评价 指标 版权所有 计划 18 四类指标之间的因果关系 财务类指标 滞后指标 先行指标 結 果 导 向 过 程 导 向 ( + ) 客户类指标 ( + ) ( + ) 内部流程类 ( + ) ( + ) ( + ) 学习与发展 版权所有 ( + ) 正面影响 19 四类指标的平衡 财务指标和非财务指标 内部环境和外部环境 业绩驱动因素（未来的、先行的）和结果（过去 的、滞后的） 短期指标和长期指标 版权所有 20 财务指标与非财务指标的平衡 非财务指标 财务指标 •税后利润 •员工流动率 •单位销售费用 •客户满意度 •资本收益 •新客户增长率 •…… •服务响应率 •…… 版权所有 21 内部环境与外部环境之间的平衡 内部环境 外部环境 •人员流失率 •市场占有率 •计划完成率 •客户满意率 •单位销售费用 •客户保有率 •存货周转率 版权所有 22 驱动因素与结果的平衡 业绩驱动因素 结果 •新产品投放数量 •销售收入 •生产周期 •单位销售费用 •客户满意度 •净利润 版权所有 23 短期指标与长期指标之间的平衡 长期指标 短期指标 •人均销售收入 •平均 TTM •库存周转率 •核心技术撑握 •净收益增长率 •员工满意度 •人员利用率 版权所有 24 BSC 的方面诠释 结构 层面 意 义 说 明 财务 结果性指标 揭示企业策略的实施与执行对于改善企业赢利是否有所贡献 顾客 确立竞争市场和目标顾客 反映企业提供给目标顾客的价值要求 核心顾客成果的驱动因素 表明企业的顾客和市场策略将创造出的杰出成果和财务报酬 内部 流程 明确流程目的：顾客和市场、股东财务期望 鼓励发现产生卓越表现的崭新流程 创新流程 效率优先 学习 与成 长 为了实现组织的长期成长与进步 组织的学习与成长来源于三个方面：人、系统、组织程序 强调投资于员工的技术再造和信息系统、组织程序的不断加强 版权所有 25 BSC 的指标举例 衡量组织的财务目标 销售创新性业务 提高股东收益 销售收入增长 提高利润率 战略目标 业绩目标 F1 资本收益–保持在同行业的前 25% F1 资本收益率达到 15% F2 销售收入–保持稳定的增长速度 F2 销售收入增长达到 15% F3 新产品 / 业务–通过不断推出创新性 F3 未来 5 个月中推出的新产品的销售收 入达到总销售收入的 35% 以上 的新产品在产业中保持领先 F4 盈利能力–成为行业中利润最为丰厚 的公司之一 F4 利润率达到 13% 版权所有 26 BSC 的指标举例 反映组织内部流程效率 营运流程 创新流程 深入了解 客户的价 值主张 识别 市场 创造产品 和服务 销售 / 服务流程 实现产品 传递产品 和服务 和服务 服务客户 满足客户 的价值主张 实现企业 的价值 （股东满意） END TO END • • • • • • 新业务 / 服务占营业 • 收入的比率？ 新产品上市速度（ TTM ）？• 新业务效率（贡献率）？ • 独家产品 / 服务数量？ 新产品竞争度 （成本贡献率）？ 产品 / 服务提供及时度？ 产品 / 服务质量（投诉率）？ 产品 / 服务实现周期？ 产品 / 服务固定成本？ 版权所有 27 BSC 的指标举例 反映组织及内部流程效率 投放新业务 / 产品 （改善旧业务） 开发创新性产品 缩短开发周期 低成本结构 供应商合作 战略目标 降低单位成本 提高渠道效率 5% 的预算差异 业绩目标 I1 低成本结构–持续降低单位成本并提高预 算控制水平 I2 推出新业务产品–以比竞争对手更低的费 用和更快的速度开发新市场和新产品 I1.1 单位成本降低到 XX 元 ( 包括仓储费 用、材料成本、质量成本、和办公费用 等等 ) I1.2 部门预算执行差异在 5% 以内 I2.1 进入测试阶段的新业务 / 产品数量达到 N个 I2.2 将新业务 / 产品开发周期缩减到 Y 个月 I2.3 将参与新产品开发合作的供应商数量提 高到 N 家 版权所有 28 内容提要 KPI 与经营管理 KPI 设计的工具 - 杜邦公式 - 平衡计分卡 -SCOR 模型 KPI 的设计 版权所有 29 供应链运作参考 - 模型 (SCOR) SCOR ： Supply Chain Operation Reference （供应链 运 作 参考 - 模型 ) 是由一个独立的、非盈利的组织 --- 供应链 协会 (SCC) 开发支持，作为供应链管理的跨行业标准 。 供应链协会（ SCC ）成立于 1996 年，由 PRTM 和 AMR 两家 咨询公司组建，开始包括 69 个自愿参加的公司。协会成员 向所有对供应链管理理论和实践的现代化感兴趣的公司和 组织开放。 版权所有 30 SCOR 基于五个不同的管理流程 计划 计划 交付 退货 供应商的 供应商 采购 制造 退货 计划 交付 退货 供应商 采购 制造 退货 交付 退货 你的公司 / 部门 / 流程 内部或外部 采购 制造 退货 客户 交付 采购 退货 退货 客户的 客户 内部或外部 版权所有 31 流程定义 SCOR 基于五个核心管理流程 计划 采购 制造 交付 一系列流程： 一系列流程： 一系列流程： 一系列流程： • 平衡整合的需 求，制订最佳 满足采购、生 产和交付要求 的行动程序； • 采购物料和服 务（获取资源 ）以满足计划 的和实际的需 要； • 生产产品以满 足计划的和实 际的需要； • 提供产成品以 满足计划的和 实际的需要。 典型地包括订 单管理、运输 管理、分销管 理等； 退货 一系列流程：有关任何原因退货产品的退回、接收处理。 这些 流程延伸到发送后的用户支持 。 版权所有 32 采购、生产、交付供应链流程衡量指标集（ Metrics ）（举 例） 面向客户 Metrics 面向内部 绩效属性 可靠性 响应性 灵活性 成本 交付绩效 发运速度 完美订单履行 资产 订单履行前置时间 供应链响应时间 产品灵活性 供应链管理成本 成品销售成本 退货处理成本 现金 - 到 - 现金循环时间 供应库存周转天数 资金周转次数 版权所有 33 内容提要 KPI 与经营管理 KPI 设计的工具 - 杜邦公式 - 平衡计分卡 -SCOR 模型 KPI 的设计 版权所有 34 一、遵循自上而下分解的原则 自 上 而 下 分 解 公司战略目标 公司 KRA/KPI 责任中心目标 责任中心 KPI 部门目标 部门 KPI 员工目标 职位 KPI 自 下 而 上 实 现 • KPI 是企业战略管理的工具—把公司战略目标与员工 个人绩效目标 职位 KPI 个人的日常工作联系起来 版权所有 35 分解过程中，注意策略的选择，从策略中寻找 KPI ， 以及对公司一级策略（公司 KRA/KPI) 的支撑 版权所有 36 二、从流程要素设置 (SCOR) 版权所有 37 三、指标选取并归集到 BSC BSC 序号 方面 指标汇集 1 研发费用控制 2 3 4 财务 5 方面 6 7 8 9 10 对长 期成 功的 驱动性指标 重要 （驱动该指标 性 成功的指标） 30% 零部 件的 通用 5 率 对近 期成 功的 重要 性 30% 5 指标 职责 有效 相关 可衡 性评 性 量性 估总 15% 15% 分 4 4 4.2 是 该指标的相 否 关部门（共 选 同承担责任 取 的部门） 是 0 0 0 0 0 0 0 0 0 版权所有 38 举例：某家电企业的 KPI 分解结果 部门 KPI 公司 KRA 及 KPI 品牌 市场份额 技术中心 产品线 国家级技术中心认证 市场份额 客户需求满足率 工艺研究成果 技术研究成果 优秀专利 国家级新产品 产品开发速度（ TTM ） 新产品上市成功率 产品满意度、早期百台维修次数 重点客户支持度 产品上市支持度 认知度 用户满意度 产品力 领先设计 产品交付 产品质量 销售力 重点客户满意度 促销水平 终端水平 销售政策水平 服务 个性化服务 培训时数及质量 用户服务满意度 人员与文化 员工敬业度 惋惜流失率 组织健康度 利润与增长 销售 利润 投资与筹资 现金流 员工敬业度、惋惜流失率 组织健康度 合格开发人员满足率 人员培养 PDT 组织健康度 人员培养 老产品改进（性能提升、成本降低） 老产品销售增长额 新产品销售额 新产品销售额 老产品销售增长额 版权所有 39 应 用 KPI 的 要 点 • KPI 的建立过程是企业战略思考的过程 • KPI 最终表达的是企业各个层次的战略， KPI 就 是战略的语言，目标有效分解的工具 • 业绩考核及激励机制是企业经营目标实现的保障 版权所有 40
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KPI绩效方案
KPI 绩效考核 保证企业战略 目标的实现 绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、 层层落实推进公司战略实现的作用 通过规范化的绩效目标设定、沟通、绩效审查与反馈 成为管理者的 有效管理手段 工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进 被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体 工作方法和工作绩效的提升。 作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整 有效激励 （人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的 依据与评判标准。 针对管理诊断出的永泰地产在绩效管理方面存在的问题，将分别采取 如下解决思路 绩效管理 体系 问题 解决思路 绩效指标 绩效指标设计存在较多 问题，部门（个人）业 绩未能得到有效评估 • • 将企业战略目标进行有效分解，落实到每个部门； 通过提取部门（个人）关键绩效指标， 建立衡量部门（个 人）工作业绩的科学的标准 考核关系 考核关系不适应公司发 展（打分关系及各部分 所占比重） • 确定合理的考核关系，提高考核效果 考核周期 考核太频繁，考核过程 繁琐 • 根据组织及岗位特点确定合理的考核周期 绩效沟通 绩效沟通与反馈等关键 环节没有予以足够的重 视 • 建立绩效沟通与反馈机制，通过上下级的充分沟通，使员 工的工作目标及努力方向得到明确和有效改进 考核结果应用 考核结果运用未落到实 处，无法对员工起到激 励作用 • 将考核结果运用到绩效工资、奖金发放、晋升、培训等方 面 绩效管理方案 绩效考核指标 绩效考核关系 绩效考核周期 绩效沟通与反馈 绩效考核结果及其应用 部门及个人的绩效指标是公司关键业绩指标的分解，也是部门及个人 计划的目标及完成情况的评价指标 公司 战略 规划 体系 公 司 标战 略 目 战 略 素驱 动 因 业 务 规 划 公司 经营 计划 体系 公司 绩效 指标 公司年度经营目标 部门年度计划目标 公司级 KPI （总经理 KP I） 部门级 KPI （经理 KPI ） 部门职责 部门年度计 划举措 岗位工作 计划 岗位考核 指标 岗位职责 指标项 财务维 度 客户维 度 运营维 度 学习与发展维度 权重 销售收入 10% 销售利润率 15% 管理费用控制率 5% 新增土地储备 5% 客户满意度 5% 有效投诉关闭率 5% 年度新开工面积 5% 年度竣工面积 5% 项目经营计划关键节点完成率 10% 工程安全管理 5% 工程质量缺陷率 5% 目标成本控制率 5% 施工图审图率 5% 员工综合满意度 5% 关键员工流失率 5% 员工绩效考核执行情况 5% 在公司级 KPI 的基础之上，结合部门职责制定部门 / 项目公司 KP I ，该指标同时成为部门 / 项目公司负责人的 KPI 公司级 KPI 分 解 部门年度 工作计划 部门 KPI • 销售收入 • 成本控制率 • 质量 • …… 各部门通用指标 分 解 部门职责 部门专业指标 • 管理费用控制率 • 人才培养 • 对项目公司的服务 • …… 公司级 KPI 的分解 指标项 财务 维度 客户 维度 运营 维度 学习 与发 展 权重 营销策划部 工程管理部 成本管理部 产品研发部 销售收入 10% √ 销售利润率 15% √ 管理费用控制率 5% √ √ 新增土地储备 5% 客户满意度 5% √ √ 有效投诉关闭率 5% 年度新开工面积 5% 年度竣工面积 5% 项目经营计划关键节点完成率 10% √ √ 工程安全管理 5% √ √ 工程质量缺陷率 5% √ √ 目标成本控制率 5% 施工图审图率 5% 员工综合满意度 5% 关键员工流失率 5% 员工绩效考核执行情况 5% √ √ √ √ √ 项目公司 √ √ √ √ √ √ 关键业绩指标可分为定量指标与定性指标 计数：通过完成的数量对绩效进行考核 定量化指标 示例：部门费用控制情况、合同回款率等 计次：通过完成的次数对绩效进行考核 示例：客户投诉次数等 定性化指标 通过对考核观察到的事实，按照考核标准分级，进 行主观判断形成考核结果 示例：计划周密性、员工成长情况等 定量 KPI 的示意 对于定量的 KPI 建议设立基准值、努力值和挑战值三个考核标准，三 评价分数 超过挑战值 的封顶分数 为 12 ０分 通过确定努 力值、挑战 值影响分数 变化的幅度 个考核标准同考核分数的对应关系如下图所示： 考核指标完成情况 基准值 努力值 挑战值 考核得分 0分 100 分 120 分 具体的考核办法为： 当实际完成值 基准值时，考核得分 ＝ 0 ； 低于基准值 的分数为 0 通过确定基 准值、努力 值影响分数 变化的幅度 当实际完成值 挑战值时，考核得分 ＝ 120 ； 当基准值 实际完成值 努力值时， 考核得分 ＝ 100×( 实际完成值－基准值 ) /( 努力值－基准值 ); 当努力值 实际完成值 挑战值时， 0 考核得分 ＝ 100 ＋ 20×( 实际完成值－努力值 ) /( 挑战值－努力值 ) 基准值 努力值 挑战值 定量 KPI 考核举例 例如： 定量 KPI 基准值 (0 分 ) 努力值（ 100 分） 挑战值（ 120 分） 销售收入 80 万 120 万 150 万 若实际销售收入＝ 110 万， 若实际销售收入＝ 130 万， 则考核得分 则考核得分 ＝ 10 ０ ×(11 ０－ 8 ０ ) /(12 ０－ 8 ０) ＝ 100 ＋ [2×(13 ０－ 12 ０ ) /(15 ０－ 12 ０ )] ＝ 75 分 ＝ 106 分 对定性 KPI 考核指标采取分级描述法 – 分级描述法是根据考核要求，对 KPI 的完成情况进行分级，并对各 级别的考核标准分别进行描述，以尽量减少主观打分的误差的方 操作方法 法 – 具体操作中，可以分为四级（优秀、良好、及格、不及格），对 四级的标准分别进行描述，以尽量减少打分的误差 – 在企业绩效基础不是很好的情况下，可以实行直接描述法，先定 出合格／良好的标准，试运行后再根据情况丰富 适用范围 – 常规或例行的工作任务，能够很清楚的描述出各个级别的特征； – 有足够的数据和信息的支持 分级描述法举例：四级描述 举例 定性 KPI 考 核 标 准 考核维度 财务 监督财务制 管理 度执行 工作 情况 评价 …… 权重 不及格 60 分以下 及格 60 － 79 分 良好 80 － 100 分 优秀 100 － 120 分 发生严重违反财 偶尔发生违反财 及时准确地发现问 杜绝了违纪现象， 务制度事件，给 务制度事件，但 题，避免了损失， 并在监督中不断发 公司造成 10 万元 损失较小 财务运作良好 现问题，提出创新 以上重大损失 性改良意见 在对岗位的绩效考核中，各层面的关注点是不同的 关键点 解决办法 • 公司级指标有效分解 高管 • 如何与公司指标挂钩，有效做 好分管系统管理 部门经理 • 明确指标，尤其是非业务类部 门的考核 • 部门的关键业绩指标 员工 • 明确工作内容，提高工作效率 • 对其工作计划完成情况进行考核 业 绩 指 标 能 力 态 度 指 标 绩 效 考 核 指 标 体 系 除了业绩指标外，岗位指标体系还包括能力态度指标 如“销售收入”指 标 工作的结果 决定企业现在的绩 效 在绩效考核结果中 最重要 如“服从大局的态 度”指标 员工个人特性 能力与态度是绩效 产生的基础 提高干部素质是公 司长远发展的必须 短不 期仅 目注 标重 ，工 而作 且结 考果 核， 长而 期且 发加 展强 潜过 力程 。控 制 和 员 工 能 力 培 养 ； 不 仅 关 注 绩效考核指标＝个人业绩指标＋个人能力态度指标 能力态度指标是对 KPI 考核指标的补充，根据层级和序列的不同， 选取相应的能力态度指标，采用同定性 KPI 类似的等级描述法进行 考核 举例 评分方法（可在某一等级范围内选择一个整数分数） 指标名称 计划能力 权重 10 ％ 指标含义 为了实现目标， 对时间、人力、 资金、物资、人 脉等资源进行从 优配置的能力 优秀 (100 ～ 120 分 ) 良好 (80 ～ 100 分 ) 合格 (60 ～ 80 分 ) 需改进 （ 0 ～ 60 ） 1 、主动根据公司 发展和行业变化 , 制定本部门长期 目标 , 并细化为中 期、短期目标。 2 、进行阶段性分 析和总结 , 及时调 整计划。 3 、能够承担跨多 个专业或职能范 围的综合性计划 制订工作。 1 、部门工作计划 性较强。 2 、能从公司战略、 工作规划以及上级 给出的概括性任务 目标中提炼出指导 性要求，制定短期 或中长期目标。 1 、部门工作具有 一定计划性。 2 、能根据工作的 具体目标 , 将工作 分解为若干的关键 步骤 , 形成时间进 度表。 3 、能够提前对完 成目标所需资源进 行分析 , 并有所准 备。 1 、完成工作时只 关注结果，很少抽 出时间和精力进行 必要的计划工作。 2 、部门工作缺乏 计划性，工作程序 混乱无序，不能按 标准组织部门员工 完成工作任务。 绩效指标的确定是一个上下级充分沟通的过程 上级负责人 上下级沟通的内容： • 主要指标项的内容 上下级之间通 过充分的沟通 达成一致意见 • 各项指标的具体目标值 上下级充分沟通的根本目的： • 使下属明确自己的工作目 标； • 上下级就关键目标达成一 致，有利于考核的推行； • 绩效指标是变动的，需要 根据企业实际情况进行调 整。 部门负责人 绩效管理方案 绩效考核指标 绩效考核关系 绩效考核周期 绩效沟通与反馈 绩效考核结果及其应用 正略钧策建议永泰地产建立三级考核关系 最终决策人 –质询指导人对被评估人的评价， 最终决定评估结果 –与被评估人沟通 –一般为隔级上级 –提供分析支持和档案 人事负责人 记录，参与质询各单位 的评估结果 指导人 被考核对象 负责评估人员 被评估人员 考核组织架构 –形成并汇报初步业绩评估建议 –一般为直接上级 公司部门经理 • • • 部门主管 / 以 及关键岗位人 员 其他岗位 • • • • • • 最终决策人：总经理 人事负责人：人力资源部经 理 指导人：主管副总 最终决策人：部门正职领导 人事负责人：业务主管／考 核主管 指导人：部门主管副职领导 最终决策人：部门业务主管 人事负责人：人力资源部考 核主管 指导人：业务主管或部门副 职领导 北京公司总部 考核者 被考核者 总经理 分管副总 其他高层 项目公司 部门经理 总经理 总经理助理 部门经理 √ √ √ 总经理 副总经理和总 经理助理 总部部门 / 部 门经理 √ √ 总部部门员工 项目公司 / 项 目公司总经理 项目公司总经 理助理 项目公司部 门 / 部门经理 项目公司部门 员工 √ √ √ √ √ √ √ √ √ 绩效管理方案 绩效考核指标 绩效考核关系 绩效考核周期 绩效沟通与反馈 绩效考核结果及其应用 在对组织的考核中，对项目公司及职能部门的考核关注点及周期有所 不同 考核周期 组织 考核方式 季度 项目公司 按照平衡计分卡财务、客户、内部管理、学 习成长四个方面选取相应的指标，并根据公 司的经营计划目标完成情况进行评价 职能部门 根据公司级业绩指标分解及部门职责，设定 关键业绩指标，采取定量和定性相结合（定 量为主）的方式进行绩效考核 半年度 年度 项目周期 √ √ √ √ √ 对不同人员有着不同的考核指标、指标权重和考核周期 人 员 类 别 高 层 部 门 经 理 基 层 考核方式 考核周期 考核权重 分别评分 KPI 半年 80 ％ X 态度能力 半年 20 ％ Y KPI 季度 80 ％ X 态度能力 季度 20 ％ Y 计划完成 情况 季度 70 ％ X 态度能力 季度 30 ％ Y 部门副经理、经理助理参照一般员工考核方式进行考核 半年 / 季度考 核得分 年度考核得分 =80%*X+20%*Y ∑ 半年度总分 /2 =80%*X+20%*Y ∑ 季度总分 /4 =70%*X+30%*Y ∑ 季度总分 /4 绩效管理方案 绩效考核指标 绩效考核关系 绩效考核周期 绩效沟通与反馈 绩效考核结果及其应用 绩效考核不等同于绩效管理，它只是绩效管理的一个环节 绩效管理和绩效考核的区别： 绩效管理 绩效考核 • 一个完整的管理过程 • 管理过程的局部环节和手段 • 侧重于沟通与绩效提高 • 侧重于判断和评估 • 伴随管理活动全过程 • 只出现在特定的时期 • 事先的沟通与承诺 • 事后的评估 绩效考核重点在于考核，管理者的角色是“裁判”。而绩效管理却着眼于员工绩效的改善，在 绩效管理中，管理者的角色是“教练”，它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通，指导、 帮助或支持员工完成工作任务，这样的结果必然是实现员工个人绩效和组织整体绩效共同提高的“ 双赢”。 通过绩效沟通与绩效反馈，不断改进绩效目标，提升员工绩效与组织 绩效 对员工绩效结果达成一致 分析有待改进的地方 指出成绩和优点 绩效反馈 的目的 制定绩效改进计划 协商下一绩效周期的目标与标准 为保证考核结果的公正性，要建立起考核的申诉机制 考核的申诉程序 最终 结果 N 隔级主管 人力资源部 绩效管理 委员会 十日内 对申诉材料 进行审核处理 审查申诉材料 提出初步意见提 交绩效管理委员 会 审核处理 申诉材料 员工 三日内 对考核结果 严重不满 Y 对处理 结果满意 若逾期未处理 一次申诉 二次申诉 最终 结果 绩效管理方案 绩效考核指标 绩效考核关系 绩效考核周期 绩效沟通与反馈 绩效考核结果及其应用 合格 建议对考核结果进行强制分布 良 好 优秀 S级 0~15% 需改进 A A级 15% B级 60% C级 10% 等级 S 级 （优秀） A 级 （良好） B 级 （合格） C 级 （需改进） 比例（ % ） 0 ～ 15% 10 ～ 15% 50% ～ 60% 5 ～ 10% 绩效系数 1.3 1.2 1.0 0.6 并将个人绩效考核结果与部门的绩效考核结果结合起来，以鼓励优秀 的团队 绩效考核系数表 所在部门考核结 果 个人考核结果 优秀 良好 合格 需改进 优秀 1.4 1.2 1.1 0.7 良好 1.3 1.1 1.0 0.6 合格 1.2 1.0 0.9 0.5 需改进 1.1 0.9 0.8 0.4 通过绩效结果的应用，激励员工为实现公司的目标而努力 岗位工资 薪酬的发放 绩效工资 奖金 培 训 发 展 绩效考核结 果的运用 末位淘汰 竞 聘 晋 升 年度考核结果应用于员工岗位工资级别的调整 S级 晋升一档 连续两年 晋升一档 B级 维持不变 A级 C级 降低一档 年度考核结果应用于员工工作岗位的调整 员工晋升 工作调动 辞退 对年终绩效考核成绩在 A 级（含 A 级）以上的员工，人事部门（人力资 源部）根据当时公司的用人需求情况和员工职业生涯发展规划，制定员 工晋升提案，供公司绩效管理委员会决策。 根据员工年度考核结果 , 对于考核等级为末级 ( 不合格 ) 的员工 , 公司 可考虑调整岗位、待岗一年或依法解除劳动合同。 如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员 工可在绩效考核结束后 1 个月内向部门负责人提出工作调动申请。 对于年度考核等级连续两年为末级的员工，或待岗一年仍无法上岗的员 工，公司有权选择依法解除劳动合同。 考核结果应用于员工培训和职业生涯发展 绩效评估矩阵 高 能 力 和 态 度 ( 投 入 指 标 符 求合 要 培训发展 赋予更大 的责任 赋予更大 的责任 培训发展 内部转岗 培训发展 培训发展 赋予更大 的责任 退出 培训发展 内部转岗 培训发展 低 符合要求 高 培训发展 ) 低 •1 工作业绩 ( 产出指标 ) 绩效管理委员会 •负责提出年度绩效考核总体要求，负责组织召开绩效管理委员会会议 , 就绩效管理体 主任：公司总经理 系运行中的重大问题进行讨论、确认 •对年度考核结果及相应措施进行审批确认 执行副主任： 人力资源主管副总 成员： 公司副经理、总经理助理 绩效管理执行小组： 人力资源部、总经办 •负责贯彻落实绩效管理委员会决议精神 •协助绩效管理委员会组长开展工作 •对绩效考核过程中出现的问题及时解决 •向绩效管理委员会汇报绩效考核结果 •指导、监督绩效管理在所分管范围内有效实施； •对绩效管理体系提出完善和修改建议； •对绩效管理委员会会议或扩大会议有关讨论事项进行表决 •为绩效管理提供政策和方法支持 •组织公司绩效管理体系运作 •负责收集整理各部门考核结果并统一备案 •根据绩效管理小组指示不断完善绩效管理体系 职 绩效管理执行小组 • 责 根据公司实际管理环境，组织编制和修订公司绩效管 理制度； • 根据企业战略、公司近期工作重点和岗位说明书组织 各部门编制和修订各岗位的绩效考核表和考核标准； • 组长：人力资源部经理 核流程、绩效考核指标评价方法、收集考核信息的方 法等； 成员：人力资源部绩效主 管、各项目公司人力资源 对考核者进行绩效考核培训，培训内容包括：绩效考 • 组织、指导和监督公司总部和项目公司各部门开展绩 效考核实施工作，分发考核表单，汇总和分析考核结 负责人 果，对考核结果进行初审，并协助考核者一起分析业 绩考核目标没有完成的原因，寻找相应的改善措施； • 受理并组织处理考核投诉； • 拟订绩效考核结果运用方案； • 员工考核结果归档和保管。 Thanks For Your Time!
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岗位职责说明及KPI评价表（模板）
岗位职责说明及 KPI 评价表（模板） 岗位名称： 单位： 直接领导： 部门： 上级主管： 工作职责 关键绩效考核指标（KPI） (可将每一种工作的主要职责一一列举，强 化每种工作所承担的责任，弱化对工作具 体内容的描述) 项目 分解指标 权重 评价重点 类别 评价标准 评价等级分为 5 级，以 3 级为基准，每增加或减 少 1 个等级，加上或减 1 分 例如：对采购部门采购员的工作职责可这 样来描述： 1、 采购订单签订后，督促供应商送货， 共性指标（权重 20%） 结合实际情况而制定 跟踪供应商采购订单的执行情况，处 理供应例外情况。 2、 负责与供应商联系，办理不合格物料 定性指标（权重 ） 可从完成工作的及时性、 有效性及对下属的管理、 培养以及与其他部门的 协作性等方面进行评价 的退货。 3、 4、 5、 6、 7、 8、 学习能力 创新能力 凝聚能力 1、例如：工作完成及预算控制 能够根据企业目标制定 工作计划努力完成工 工作计划并努力完成工 作，同时有效控制预算 作，同时有效控制预算 （3 级） 2、 3、 4、 定量指标（权重 ） 可从完成工作的质量 能否根据企业目标制定 1、例如：顾客投诉次数 2、 （可量化的）、数量、责 任事故出现频率以及额 外工作完成情况等方面 进行评价 3、 4、 说明：关键绩效指标中的定量指标应占较大比重，确实无法量化的指标，可以用定性指标评价，但定性指标要明确、具体，便于衡量。
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样表：某公司人力资源部KPI落实保障计划表
盘起工业2004年7月干部学习会 KPI及业务保障计划表（人力资源部） 项目 现状 1.1 未经整 理 目标 行动 责任人 完成时 间 制造 系统 销售 系统 技术 部 市场 企划 部 部 信息 管理 部 品证 物流 财务 部 部 部 收集反映盘起核心文化 詹胜铭、 下半年 的事件、文章等题材 刘国辉 开始 挖掘提炼出盘起核心 组织员工、管理干部提 1.企业文 1.2 待整理 文化，探寻企业基业 供素材，组织高层管理 张旭升 化建设 常青之路 人员讨论确定 05年 1.3 待提炼 制定06－08年度企业文 张旭升 化宣传提纲 05年 2.1 准备中 工资测算 7月－9 月 2.建立适 合公司发 2.2 进行中 展的薪酬 管理体系 并组织实 2.3 准备中 施 关联部门 徐光 王继业 制定并实施满足公司 薪酬制度确定 7月 专家组 发展需要的薪酬分配 体系，增强企业在HR 王继业 市场的竞争力，并激 新的薪酬体系的试运行 张旭 9月 励员工 升 2.4 准备中 9月或10 新的薪酬体系的正式运 王继业 张旭 行 月 升 3.1 进行中 绩效考核体系的建立 各部门KPI指标的实施 3.绩效管 3.2 进行中 建立绩效考核与管理 状况分析 体系，激励员工，提 理体系的 高个人与公司绩效， 导入与推 确保实现公司发展目 行 分解KPI指标至岗位 3.3 进行中 标 公司各部门提供素材，参与讨论 各部门要配合新制度在本部门的运行，技术部确保9月前核定完成 标准工时 王继业、 7月 专家组 王继业 7月干部 学习会 分解本部门KPI，配合实施新的绩效管理体系 张旭升 7月底 1/5 备注 建立绩效考核与管理 体系，激励员工，提 高个人与公司绩效， 现状 确保实现公司发展目 目标 标 3.绩效管 理体系的 导入与推 项目 行 盘起工业2004年7月干部学习会 KPI及业务保障计划表（人力资源部） 行动 责任人 绩效考核制度的实施 4.1 进行中 根据各部门需求生成招 王海燕 聘计划，经批准后实施 下半年 4.2 进行中 招聘计划的组织与实施 王海燕 下半年 按照任职要求组织招 聘，完成人与岗位的 应届大学生的例行招聘 王海燕 匹配，满足公司与各 部门的人员需求 加强员工劳动合同管理 ，对各营业所当地招收 4.4 准备中 员工的合同管理也纳入 王海燕 管理范围 11月中 开始 制订合资公司、营业所 王海燕 的人事管理规定 9月中 5.1 准备中 管理、技术及关键岗位 王继业 人员替补计划 下半年 王继业 长期进 行 5.3 人员配置的实施 王继业 长期进 行 6.1 准备中 结合前期对部长以上人 员的培训需求调研，制 张旭升 定培训计划，确定方案 7－9月 系统提升中高层管理 人员任职能力，协助 其实现职业生涯规划 销售 系统 技术 部 市场 企划 部 部 信息 管理 部 品证 物流 财务 部 部 部 提前提出用人计划及任职资格，并参与人员甄选 下半年 4.5 准备中 5.人力资 建立内部人才培养机 源规划与 未作计 制，降低人员流失的 关键岗位 5.2 划 风险，确保公司可持 人才储备计划 人员替补 续发展 计划 制造 系统 王继业 张旭 9月 升 3.4 准备中 4.招聘新 员工，满 4.3 足公司的 用人需求 6.中高层 管理人员 的特殊培 完成时 间 关联部门 分解本部门KPI，配合实施新的绩效管理体系 2/5 企划 部提 供公 司的 整体 发展 规划 财务部 协助确 定培训 预算 备注 盘起工业2004年7月干部学习会 KPI及业务保障计划表（人力资源部） 项目 现状 目标 行动 责任人 6.中高层 系统提升中高层管理 管理人员 6.2 准备中 人员任职能力，协助 确定预算，确定培训约 张旭升 其实现职业生涯规划 束机制 的特殊培 ，激励管理人员 训计划 完成时 间 制造 系统 销售 系统 技术 部 市场 企划 部 部 信息 管理 部 品证 物流 财务 部 部 部 9月前 6.3 准备中 培训实施，效果评价， 张旭升 04年－ 08年 需求调 7.1 查完成 新员工技能提升培训计 朱文龙 划及实施 下半年 需求调 7.2 查完成 管理人员培训计划及实 朱文龙 施 下半年 瓶颈工程人员技能培训 朱文龙 计划及实施 下半年 7.3 需求调 查完成 提高员工的任职能力 7.员工培 ，激励员工，满足各 训计划的 岗位对人员技能的需 制订与实 求 施 7.4 需求调 查完成 关联部门 各部门提出培训需求，参加培训并参与效果评价 销售人员培训计划及实 朱文龙 施 下半年 需求调 7.5 查完成 工艺人员培训计划及实 朱文龙 施 下半年 7.6 需求调 查完成 特殊工程人员培训计划 朱文龙 及实施 下半年 3/5 财务部 协助确 定培训 预算 备注 盘起工业2004年7月干部学习会 KPI及业务保障计划表（人力资源部） 项目 现状 目标 行动 责任人 完成时 间 1、无重伤以上事故 2、轻伤事 故控制在8‰以下 成为安全生产A级企 安全生 业，按开发区管委会 刘绍仲 12月末 8.1 产B级 3、完成相关的检查考 李永健 安监处的指标考核90 企业 核记录 分以上 8.总务工 作 4、加强三 级教育培训 5、责任落实到人 安装卫星天线，丰富 寻找专业部门、报价、 刘绍仲 8月 8.2 收视效 果差 员工的业余文化生活 安装 关联部门 制造 系统 销售 系统 技术 部 落实三 级教育 、责任 到人， 严格执 行安全 操作规 程 8月 提供电 镀生产 线平面 布局尺 寸 B区暖气改造安装，保 设计、申报、工程报价 8.总务工 8.4 未开始 证超硬场房、メッキ 、组织施工、验 刘绍仲 作 ピン场房冬季取暧 收 11月完 成 提供设 备布置 改善宿舍住宿条件， 将6人一室改为4人一 将B区综合楼3、4楼改 8.5 住宿拥 挤 为宿舍 室 12月完 成 改造B区电镀线作业 8.3 未开始 场房达到开发区环保 7月开始，8月底完成 要求 刘绍仲 刘绍仲 4/5 市场 企划 部 部 信息 管理 部 品证 物流 财务 部 部 部 备注 盘起工业2004年7月干部学习会 KPI及业务保障计划表（人力资源部） 项目 9.人力资 源管理工 9.1 作标准化 、规范化 现状 目标 在人员规划、招聘、 录用、培训、奖惩、 需优化 派遣、总务管理、员 工退职等各方面达到 标准化 行动 建立制度，实施规范 责任人 完成时 间 人力资源 下半年 部 5/5 关联部门 制造 系统 销售 系统 技术 部 市场 企划 部 部 信息 管理 部 品证 物流 财务 部 部 部 备注
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部门人力资源经理KPI绩效考核
人力资源经理KPI绩效考核表 姓名： 所属部门： 直接上级： 考核项 考核指 目 标 招聘 入职时间： 分数 20 岗位： 考核周期：月度 关键绩效指标 扣分标准 每周按要求做好人 力资源规划 不做扣10分，迟做扣5 分 在规定时间内将所 需人员招聘到位 90%以上 80%-90%扣3分，80% 以下扣5分 新招聘人员合格率 为80%以上 70%-80%扣3分，70% 以下扣5分 每月由人力资源部 少一次扣2分（最高扣 进行的培训不少于5 10分） 次 员工培 训 薪资 绩效考 核 工作职 责 80% 30 5 5 做好培训的组织， 检查，回馈工作 少做一次扣2分，最高扣 10分 每月28日前将人力 资源部下月的培训 计划制订出来并上 报总经理审阅 没有制订扣10分，延迟 一天扣3分，最高扣10 分 保证薪资发放的公 平、合理和准确性 出现投诉一次扣2分 能根据公司情况结 合外部环境不断完 善公司的福利体系 能根据需求制定各 保证KPI的合理性，可执 岗位KPI考核标准， 行性，出现员工投诉一 并严格检查执行 次扣2分 员工对考核结果的 满意度90%以上 出现员工投诉，一次扣2 分 自评分 工作职 责 80% 企业文 化、制 度、流 程建设 员工沟 通 工作计 划 服务 态度 10% 对内服 务 对外服 务 根据公司发展的需 要能结合实际完善 公司各项管理制度 ，并能认真执行 基本制度缺一项扣1分 根据上级的指示所 建立的制度和流程 方案通过上级的认 可 一项未通过扣1分 每月关于企业文化 的培训不少于3次 少一次扣1分 每批新员工企业文 化培训不可缺少 一次不培训或者培训不 到位扣1分 每月能开展一次关 于企业文化的员工 业余活动 没有开展，扣2分 与员工的沟通次数 每月不少于5人次， 并有记录可查 少一人次，扣1分 保证承诺的工作计 划未按时完成的数 量不超过3件 若有一项未按时完成扣3 分(最高扣10分) 直接上级对工作计 划完成质量的满意 度 满意扣0分，一般扣2分 ，不太理想扣3分，很差 扣5分 5 内部员工的满意度 满意扣0分，一般扣2分 ，不太理想扣3分，很差 扣5分 5 客户满意度（外部 客户） 满意扣0分，一般扣2分 ，不太理想扣3分，很差 扣5分 1 出勤正常，能加班 加点 5 5 10 工作态 度 10% 合计 总经理评语： 1 工作认真，责任感强 2 做事敏捷、效率高 、不拖拉 2 忠诚公司，服从上 级，完成交办工作 2 遇事正确地向上级 报告，并提出建议 2 在平时工作中有计 划、有步骤、少差 错 100 考核表 度 何总评分 结果 评价得分 评价级别 □90-100 优秀 □80-89 良好 □70-79 一般 □70以下 差 □70以下 差
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【实例】超级珍贵-平衡记分法与关键绩效指标（KPI）（中国联通思茅分公司实际操作模板）48页
平衡记分法（BSC）与关键绩效指标（KPI） 中国联通思茅分公司 实际操作模板 前言........................................................................................................................... 1 第一部分 绩效管理概述 ...................................................................................... 5 1.1 绩效与绩效管理 ........................................................................................... 5 1.2 绩效管理的位置 ........................................................................................... 6 1.2.1 人力资源管理：获取竞争优势的工具................................................ 6 1.2.2 绩效管理：人力资源管理的核心........................................................ 6 1.3 为什么需要绩效管理 ................................................................................... 7 1.3.1 企业为什么需要绩效管理.................................................................... 7 1.3.2 管理人员为什么需要绩效管理............................................................ 9 1.3.3 员工为什么需要绩效管理.................................................................... 9 1.4 绩效管理的主要目的 ................................................................................. 10 第二部分 思茅分公司绩效管理的现状及问题 .................................................11 2.1 公司简介 ......................................................................................................11 2.2 思茅分公司绩效管理现状 ..........................................................................11 2.2.1 省公司对思茅分公司的绩效考核.......................................................11 2.2.2 思茅分公司对各部门的绩效考核...................................................... 12 2.2.3 思茅分公司对员工的绩效考核.......................................................... 13 2.3 思茅分公司绩效指标中存在的问题 ......................................................... 13 2.3.1 分公司的绩效指标存在的问题.......................................................... 13 2.3.2 部门的绩效指标存在的问题.............................................................. 15 2.3.3 员工的绩效指标存在的问题.............................................................. 16 2.4 思茅分公司绩效管理的症结 ..................................................................... 16 2.5 解决症结的难题：如何设定绩效指标 ..................................................... 18 第三部分 在新的竞争环境下公司绩效指标体系的构建：平衡记分法（THE BALANCED SCORECARD）与关键绩效指标（KPI） ........................................................ 18 3.1 平衡记分法（THE BALANCED SCORECARD）在制定企业绩效指标体系中的应用 ............................................................................................................................. 19 3.2 KPI（KEY PERFORMANCE INDICATOR：关键绩效指标） ......................... 20 3.2.1 KPI 指标的概念 .................................................................................. 20 3.2.2 关键绩效指标的类型.......................................................................... 21 3.2.3 确定关键绩效指标的原则.................................................................. 22 3.3 平衡记分法与关键绩效指标的综合运用 ................................................. 22 第四部分 4.1 平衡记分法及 KPI 指标在思茅分公司绩效管理中的应用 ........... 23 应用平衡记分法构建分公司绩效指标体系 ............................................. 24 4.1.1 中国联通的战略目标.......................................................................... 24 4.1.2 思茅分公司的平衡记分卡.................................................................. 25 4.2 在平衡记分法四类指标的基础上构建各部门（部门经理）的 KPI...... 27 4.2.1 设定各部门（部门经理）KPI 的程序 .............................................. 27 4.2.2 制定对部门绩效表现的跟踪计划...................................................... 31 4.2.3 审核关键绩效指标.............................................................................. 31 4.3 设定员工的 KPI 指标................................................................................. 33 4.3.1 设定员工 KPI 的程序 ......................................................................... 33 4.3.2 制定对员工绩效表现的跟踪计划...................................................... 35 4.3.3 审核员工关键绩效指标...................................................................... 35 4.3.4 员工绩效考核结果的分级.................................................................. 35 4.3.5 设定员工 KPI 时要注意的问题 ......................................................... 36 第五部分 思茅分公司绩效管理流程 ................................................................ 37 5.1 绩效管理原则 ............................................................................................................... 37 5.2 公司绩效目标分解/检查/评估路径............................................................................. 37 5.3 员工绩效考核关系 ....................................................................................................... 38 5.4 员工绩效管理流程 ....................................................................................................... 38 5.4.1 绩效管理循环系统 ............................................................................................... 38 5.4.2 绩效管理循环系统在员工绩效管理中的应用.................................................... 40 第六部分 在构建绩效指标体系实践中的一些体会 ........................................ 41 结束语..................................................................................................................... 43 参考书目................................................................................. 错误！未定义书签。 附件......................................................................................................................... 43 附件一：中国联通思茅分公司部门绩效考核表 ............................................. 43 附件二：中国联通思茅分公司员工绩效考核表 ............................................. 44 前言 中国联通思茅分公司成立于 2001 年 1 月，是一家年轻而发展迅速的电信企业。从分公 司成立起，就开始对部门及员工采用绩效管理的方法。但是，一年多的实践结果表明，思茅 分公司的绩效管理并不是很成功。一方面，绩效管理未能为分公司实现其经营业绩目标提供 有力支持；另一方面，分公司员工对绩效管理采取了一种消极回避的态度。本文从绩效管理 的基础——绩效指标的设定为着力点，对其进行了详尽的剖析并提出了解决方案。 本文作者于 2001 年 6 月完成 MBA 学业后，同年 8 月应聘进入中国联通云南分公司市场 营销部任副经理，2002 年 6 月至 10 月到中国联通思茅分公司（以下简称思茅分公司）任副 总经理，主管行政、市场营销和人力资源。在工作中，作者归结出思茅分公司绩效管理的症 结所在：作为绩效管理的基础——绩效指标的设定与分公司经营目标脱节，使得绩效管理无 法发挥其战略职能。因此，作者在思茅分公司的绩效管理中引入了目前在国外企业界成功使 用的两种新的制定绩效指标体系的方法——平衡记分法（The Balanced Scorecard）与关键 绩效指标（KPI：Key Performance Indicator）。平衡记分法以公司的战略目标和竞争需要 为基础，针对以财务指标为主的绩效评价系统，它强调非财务指标的重要性，通过对财务、 客户、内部业务、发展等四个各有侧重、互相影响的方面的绩效评价，来沟通企业目标、战 略重点和企业经营活动的关系，实现短期利益和长期利益、局部利益和整体利益的均衡。KPI 是一种根据 SMART 原则（S：Specific；M：Measurable；A：Attainable；R：Realistic；T： Time—bound）制定出的定量化或行为化的绩效指标体系，它的最大特点是把企业的战略目标 分解为具体的可操作的工作目标。作者在管理实践中，综合运用平衡记分法与关键绩效指标 来构建企业、企业内各部门及员工的绩效指标体系。具体思路为：在运用平衡记分法构建出 企业绩效指标体系的基础上，依据企业的绩效指标体系，主要是财务、客户、内部业务、发 展四大类指标，来建立各部门的 KPI；然后，各部门的主管和部门的相关人员一起再将部门 KPI 进一步细分，分解为更细的、各职位的 KPI。整个绩效指标体系由本人设计并领导实施。 出于保守企业机密的目的，本文中对有些数据进行了调整，但仍然保持了数据间的逻辑 联系，特此说明。 第一部分 绩效管理概述 人们给予我们所处的这个时代各种各样的命名：信息时代、网络时代、IT时代、知识经 济时代……最“酷”的莫过于“e时代”。这是一个容易产生激动人心的变化的时代。当传统 的商业竞争优势如资金、技术等不断受到质疑的时候，人们不得不思考，e时代的商业组织以 什么作为竞争优势？也许有人会说是创意、是思想（idea），诸如此类。但是，我们越来越 发现，现代企业的竞争优势与“人”的因素联系得越来越紧密。于是，对人力资源管理的重 视程度达到了前所未有的水平。人力资源的职能远远超出了传统意义上的服务、支持的职能， 目前在这一领域中所提出的目标是让人力资源管理成为企业的业务伙伴（Business Partner） 或者战略伙伴（Strategic Partner），也就是依靠人力资源管理来提高企业的价值和竞争优 势。而绩效管理作为人力资源管理的核心职能，与此方面的目标息息相关。因此，如何管理 以提高绩效就成为人们关注的焦点。 1.1 绩效与绩效管理 绩效（Performance）是人们在管理活动中最常用的概念之一。对这个概念，人们有从 工作行为和工作结果进行的不同理解。一种观点认为，绩效是在特定的时间内，由特定的工 作职能或活动产生的产出记录，这是从工作结果的角度进行定义的；从行为角度来定义的， 如坎贝尔将绩效定义为“人们所做的同组织目标相关的、可观测的事情”；博曼和穆特威德 鲁将绩效定义为“具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或者消极的 作用”。事实上，这两类定义方法都有其合理之处，行为是产生绩效的直接原因，而组织成 员对于组织的贡献，则是通过其工作的结果来体现的。在某些工作类型中，工作的结果比较 难以考核，那么考核的结果将不得不以工作的行为或工作行为中表现出来的特性来进行。为 此，我们采取一种综合的办法来定义绩效，兼顾工作行为和结果： 绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为，这些行为对 个人或组织效率具有积极或消极的作用。 绩效管理，是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期 的利益和产出，并推动团队和个人作出有利于目标达成的行为。 1 1 张德主编．人力资源开发与管理（第二版）．北京：清华大学出版社，2001：P174—175 1.2 绩效管理的位置 1.2.1 人力资源管理：获取竞争优势的工具 一个企业要获得相对其竞争对手的优势，就必须创造出比其竞争对手质量更好的产品或 服务，提供竞争对手所不能提供的创新性的产品或服务，或者以更低的成本提供与其竞争者 相同的产品或服务。根据迈克尔·\u27874X特的竞争战略理论，一个现代企业要想在市场上获得相 对与其他企业的竞争优势，就必须在成本领先、差异化、集中化三个方面比别人做得更好。 愈来愈多的研究表明，人力资源管理的水平对竞争优势的产生有强烈的影响。一项研究考察 了35个行业中968个企业的人力资源管理水平与生产力水平，主要考察的是企业的员工激励计 划、绩效管理系统和员工参与决策等方面。该研究的结果表明，人力资源管理水平与企业的 生产力水平之间有着强烈的正相关关系，对企业人力资源管理水平的评估高出1个百分点，生 产力水平就高出5个百分点。 2 传统的人力资源管理通常被认为是一种服务性的工作，随着社会在向前发展，人力资源 管理的参谋与咨询作用，以及在制定和支持企业战略方面的作用日益加强。越来越多的企业 意识到，企业之间的竞争，说到底是人才的竞争，是人力资源综合素质的竞争。被称作“经 营之神”的日本著名企业家松下幸之助说得好：“国家的兴盛在于人，国家的灭亡亦在于人， 古圣先贤，早有明训；经营事业的成败，与治国同一道理，在于人事安排是否合宜。” 1.2.2 绩效管理：人力资源管理的核心 既然人力资源管理是获取企业竞争优势的工具，那么人力资源管理是如何提升企业的生 产力和价值，从而提高企业的竞争优势的呢？ 现代企业的人力资源管理系统是一个3P模型，即：PERSON（人）、PERFORMANCE（绩效） 和POSITION（职位）。这个系统中的各个环节紧密相联。由图1－1可见，绩效管理在这个系 统中占据核心地位，起到重要的作用。 3 绩效管理将企业的战略目标分解到各个业务单元，并且进一步分解到每个员工，因此， 对员工及业务单元的绩效进行管理、改进和提高，从而提高企业整体的绩效，企业的生产力 和价值随之提高，企业的竞争优势也就由此而获得。 2 武欣．绩效管理实务手册．北京：机械工业出版社，2001：P27—28 3 钟勤华．职位分析培训． 企业战略目标 人力资源规划 职位说明 绩效指标的形成 绩效管理 PERFORMANC E 人员招聘选拔 PERSON 职位评估 POSITION 薪酬体系 培训与开发 图1-1 1.3 人力资源管理系统图：3P模型4 为什么需要绩效管理 无论从企业的角度，还是从管理人员或者员工的角度，绩效管理都可以帮助我们解决许 多问题，并能给我们带来极大的益处。 1.3.1 企业为什么需要绩效管理 下图为我们清楚地显示了绩效管理与达成企业目标两者之间的紧密关系。 4 资金 、人 员、技术 企业的使命 企业发展战略 企业的绩效 企业的目标 、信 息支持 各部门的目标 部门的绩效 每个员工的目标 图1-2 个人的绩效 企业目标与绩效管理5 从整个企业的角度来看，它的经营目标被分解到了各个部门的目标以及各个职位上的每 个员工的目标，员工个人目标的达成构成了部门目标的达成；企业的整体绩效是由各个部门 的绩效来支持的，也就是由每个员工的绩效来支持的。 既然这样，那么企业就不可避免地关心以下这些问题： （1）企业需要将经营目标有效地分解给各个部门和所有员工，并使各个部门和员工都 积极向着共同的经营目标努力。 （2）企业需要监控目标达成过程中各个环节上的工作情况，了解各个环节上的工作产 出，及时发现阻碍目标有效达成的问题并予以解决。 （3）企业需要得到最有效的人力资源，以便高效率地完成目标。一方面，通过人员的 调配，使人员充分发挥作用；另一方面，加强对现有人员的培训和发展，增强公司的整体实 力与发展能力。 绩效管理恰恰是解决上述这些问题的有效途径。通过绩效目标的设定与绩效计划的过 程，企业的经营目标被分解到各个部门和员工；通过对部门和员工的绩效目标的监控过程以 及对绩效结果的评估，企业可以有效地了解到目标的达成情况，可以发现阻碍目标达成的原 因；绩效评估的结果可以为人员的调配和人员的培训与发展提供有效信息。因此，绩效管理 是企业必不可少的一项活动。 5 武欣．绩效管理实务手册．北京：机械工业出版社，2001：P8 1.3.2 管理人员为什么需要绩效管理 管理人员承担着企业赋予自己的目标，而每个管理人员都是通过自己的部门或者团队来实现自己的管 理目标的。每个管理人员都渴望自己在管理上取得成功，因此： （1）管理人员需要有机会将企业及部门的目标传递给部门中的员工，并取得他们对目 标的认同，以便部门成员能够共同朝着目标努力。 （2）管理人员需要把企业赋予的目标分解到每个员工的身上，因为他们知道这些目标 不是通过自己一个人的努力就可以实现的，而必须通过部门中的员工共同努力才能实现。 （3）管理人员需要有机会告诉员工自己对他们的工作期望，使员工了解哪些工作最重 要，这些工作的衡量标准是什么；哪些工作员工自己可以做出决策。 （4）管理人员还常常希望能够掌握一些必要的信息。这些信息既有关于工作计划和项 目执行情况的，包括现在部门中哪些工作运行良好，哪些工作出了问题等等，也有关于每个 员工的状况的，包括这些员工是否能够胜任工作，他们在工作中需要得到什么支持和帮助， 他们在哪些方面有待提高等等。 这些问题在绩效管理过程中都能一一解决。绩效管理提供给管理人员一个将企业目标和 部门目标分解给员工的机会，并且使管理人员能够向员工说明自己对工作的期望和工作的衡 量标准；绩效管理也使管理人员能够对绩效计划的实施情况进行监控。 1.3.3 员工为什么需要绩效管理 员工在绩效管理中通常是以被管理者和被评估者的角色出现的，评估对他们来说常常是 一件有压力的事情，是与不愉快的情感联系在一起的。然而，当我们很好的理解了员工对工 作的内在需要之后，就会发现绩效管理对于员工来说也是他们成长的过程中所必需的。那么， 员工在工作和发展过程中需要一些什么呢？ 关于人的需要，美国心理学家马斯洛提出了需要层次理论。在他的理论中将需要分为5 个层次： 生理需要是指人对食物、水分、空气、睡眠、性的需要。这是人的所有需要中最基本的。 安全需要是指人们追求安全、要求稳定、希望受到保护，避免恐惧和焦虑。 爱与归属的需要是指人们要求与他人建立感情关系，希望得到他人的认可。 尊重需要包括自尊和受到别人尊重，满足自尊会使人相信自己的力量和价值，使人在生 活中变得更有能力，更富有创造性。 自我实现的需要是指人们追求实现自己的能力或潜能，并使之完善化。 员工在基本的生理需要满足了之后，更多的高级需要有待于满足。每个员工在内心都希 望能够了解自己的绩效，了解自己的工作做得怎么样，了解别人对自己的评价。这首先是出 于员工对安全和稳定的需要，避免由于不了解自己的绩效而带来的焦虑；其次，员工也希望 自己的工作绩效能够得到他人的认可与尊重；另外，员工也需要了解自己目前有待于提高的 地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。 如果不能通过有效的途径将员工的绩效表现反馈给员工，那么，员工只能通过猜测来了 解自己的绩效表现。例如，当一个员工发现自己的主管今天对自己的脸色不好看时，往往会 认为是自己的工作表现不好，殊不知上司情绪不好根本不是因为自己，而是因为上司在上班 的路上与别人吵了一架。再比如说，一个员工发现自己的上司今天夸奖了自己一句，心想， 看来老板对我的表现还很满意。试想一下，如果员工只能通过这种猜测的方式来获得关于自 己绩效的信息，那将是怎样的一种悲哀？ 员工希望了解自己的绩效表现，更多的是为了提高自己的绩效，提高自己的能力，增强 自身的竞争力。因此，员工特别需要通过绩效管理来了解和提高自己的绩效，了解自己在哪 些方面还待发展，以提高自己在工作中的胜任能力。 1.4 绩效管理的主要目的 绩效管理的主要目的有： ·\u23558X组织的目标与员工的个人目标联系起来。 ·\u23450X义和沟通对员工的期望 ·\u25552X供对好的绩效表现的认可准则。 ·\u25552X供给员工有关他们绩效的反馈。 ·\u25913X进员工与组织的绩效。 ·\u20351X员工现有的工作能力得到提高。 ·\u20351X员工在未来的职位上得到发展。 ·\u23558X员工个人职业生涯发展计划与组织的接班人培养计划联系起来。 ·\u25552X供与薪酬决策有关的信息。 ·\u35782X别员工培训的需求。 通常在一个绩效管理系统中不可能立即实现上述所有的目的，往往重点针对其中的几个 目的。或者，当一套绩效管理系统建立时，主要是为了其中某两、三个目的，然后随着绩效 管理系统的发展，再实现其他的目的。 第二部分 2.1 思茅分公司绩效管理的现状及问题 公司简介 中国联合通信有限公司（简称中国联通）是为了打破国内电信行业垄断经营的局面， 于1994年由国务院批准成立的一家大型国有电信企业。中国联通成立以来，保持了一个高 速发展的势头，2000年6月在纽约和香港上市，2002年10月又在国内上市，成为目前国内最 大的上市公司。中国联通的战略目标是：按照“建立新机制，建设新网络，采用高技术， 实现高增长，发展综合业务”（“两新、两高、一综合”）的发展战略，以移动通信、数 据通信、国际通信为重点，抓住我国加入ＷＴＯ的历史机遇，乘势而上，保持各项业务持 续、快速、健康发展，努力发展成为与中国电信、中国移动实力相当、各具特色的国际性 电信运营商。 中国联通思茅分公司（以下简称思茅分公司）成立于2001年1月，是一家年轻而发展迅 速的电信企业。它是中国联通在云南省思茅地区的二级分支机构，直属于中国联通云南省 分公司。 2.2 思茅分公司绩效管理现状 2.2.1 省公司对思茅分公司的绩效考核 省公司每年年初根据总部下达的经营目标和考核办法，给思茅分公司下达全年的经营目 标及考核办法。 2.2.1.1 思茅分公司的经营目标 省公司给思茅分公司下达的经营目标，主要体现为收入目标和利润目标。实际上是以财 务数据为主的经营目标。 2.2.1.2 省公司对思茅分公司的绩效考核 省公司对思茅分公司的绩效考核分为经营绩效考核和管理绩效考核。在一个考核年度内 按月进行考核，以上述两项考核结果的最后加权得分之和作为对思茅分公司绩效考核的量化 结果。 （1）经营绩效考核指标 利润完成率，权重为40% 主营业务收入完成率，权重为30% EBITDA率完成率，权重为20% 百元人工成本创造的收入，权重为10% （2）管理绩效考核指标 ①市场发展与服务指标，权重为50%，其中： 业务发展完成率，权重为22% 用户满意度，权重为10% 平均每户每月服务收入（ARPU值），权重为11% 用户欠费率，权重为7% ②通信质量指标，权重为50%，其中： 运行指标，权重为18% 故障率指标，权重为32% （3）绩效考核结果计算公式： 分公司绩效考核得分=经营绩效考核得分*70%+管理绩效考核得分*30% 2.2.2 思茅分公司对各部门的绩效考核 2.2.2.1 思茅分公司的组织结构图 总经理 副总经理 运 行 维 护 部 计 划 建 设 部 财 务 部 行 政 部 市 场 营 销 部 图 2-1：思茅分公司的组织结构图 2.2.2.2 思茅分公司对各部门的绩效考核 （1）对市场营销部的考核： 寻 呼 事 业 部 对市场营销部的考核，采用销量唯一的一项指标； （2）对其他各部门的考核： 对其他各部门的考核，没有具体的考核指标，不进行具体的考核，主要采用当月省公司 对思茅分公司绩效考核的得分值，因此各部门所得分值基本是一样的。 2.2.3 思茅分公司对员工的绩效考核 对员工每半年考核一次。考核指标为德、勤、能、绩四类指标，每类指标下又有不同 的分指标（员工与管理人员各不相同）。在实际执行中，一般由本人、上级、下级（针对 管理人员）、同级各填一表，再给各表赋予相应的权重，计算综合得分。 2.3 思茅分公司绩效指标中存在的问题 从分公司成立起，就开始对部门及员工采用绩效管理的方法。但是，一年多的实践结果 表明，思茅分公司的绩效管理并不是很成功。应该说，思茅分公司在推行绩效管理的过程中， 绩效考核做得很细，也比较规范，大多数员工的考核结果均不错，但分公司上半年的总体经 营目标完成率（收入、利润完成率）并不理想。一方面，绩效管理未能为分公司实现其经营 目标提供有力的支持；另一方面，分公司管理人员及员工都对绩效管理采取了一种消极回避 的态度。作者认为，思茅分公司的绩效指标存在以下几方面的突出问题： 2.3.1 分公司的绩效指标存在的问题 2.3.1.1 存在的问题 考核分公司的绩效指标是由省公司下达的，作者的权限和职责范围，不允许作者对其进 行改动。但是，作者在管理实践中，以及与其他分公司管理人员的交流中，感到省公司给分 公司下达的绩效指标存在一些问题： 分公司的绩效指标体系中虽然包含了经营绩效指标和管理绩效指标两大类，但以收入和 利润等财务指标为主的经营绩效指标占据了绝对的比重（70%），而管理绩效指标中虽然包含 了如用户满意度、平均每户每月服务收入（ARPU 值）、通信质量指标这样重要的非财务指标， 但是，它只占到 30%的比重。我们知道，电信行业是一个服务性行业，它具有服务性行业的 一个主要特征，即电信服务的生产与消费是同步进行的，用户（消费者）直接参与生产过程。 所以，对于电信企业来说，用户的参与，以及用户的满意度，都是至关重要的；而高质量、 高可靠性的通信网络，是上述生产与消费过程的支撑。但是，由于这些指标在省公司考核分 公司的绩效指标中所占比重很低，所以分公司仅仅是把这些指标用于企业局部的改造和对短 期经营的控制，而分公司管理人员更关心的是以财务指标为主的经营绩效指标，因为他们觉 得这样更能够充分地概括分公司的经营结果，可以更直接地关注分公司的经营目标（收入、 利润目标）。有些分公司的管理人员承认，在分公司经营目标压力太大的情况下，他们甚至被 迫完全放弃了对管理绩效指标，或者说是非财务指标的关注。 作者认为，省公司将分公司的经营目标主要体现在收入和利润这两大财务指标上，出于 简化经营目标、强调对财务目标的关注的目的，这是可以理解的。但是，省公司应该通过分 公司的绩效指标来清晰地向分公司传递实现这一目标的路径和方法，从而使分公司得以向着 实现经营目标的方向健康发展；同时，分公司也才能将这些绩效指标进一步细化为分公司内 各部门及所有员工的绩效指标，进而通过它们来清晰地向各部门和所有员工传递分公司的经 营目标及实现这一目标的路径和方法。 2.3.1.2 现行的绩效指标体系的缺陷 省公司向思茅分公司下达的绩效指标体系，实际上是一种传统的绩效指标体系，其理论 基础是财务、会计原理，其思想方法也是让分公司的经营管理去适应会计原理以及财务权责 理论。但是，在新的市场环境和竞争环境里，仅以财务数据为主的传统绩效指标体系弊端日 显。我们可以看到，用传统的财务指标对企业进行绩效管理如下缺陷： （1）许多对企业经营目标产生重大影响的非财务因素，如：服务质量、用户满意度、 通信网络质量、人力资源配置等等，难以在财务数据中反映出来，因而难以正确评价企业的 全面行为，容易忽略重要的因素。例如，分公司在进行本地传输网改造时就面临这样的尴尬 局面：因分公司刚刚起步，脆弱的本地传输网难以保障通信质量，难以提高用户满意度；但 改造和新建势必加大折旧和成本，从而直接影响到利润这一关键性的财务指标。因此许多分 公司在这一类问题上进退两难。 （2）基于历史的财务数据，是对分公司过去的经营业绩的总结与评价，虽然它对当前和 未来的经营实践有一定的参考和指导，但由于财务指标的滞后性，它是无法传递基于企业经 营目标的策略和方法的，也就是说，它既不能清晰地向我们明示实现企业经营目标的路径和 标识，也不能为日常工作及时提供行动指南，而恰恰这些又是企业和员工最为困惑和渴望明 了的。 （3）财务数据虽然能反映有关经营决策的执行成果，但不能很好地预测公司未来。这 样的话，即使分公司本来有不错的财务指标，但由于不注意新业务的开发而导致公司失去长 期发展的后劲、不注意市场份额的丧失而导致长期市场的萎缩、不注意服务水平的提高使得 客户满意程度逐渐恶化、不注意人力资源的规划导致人才匮乏，如此等等，如果管理人员只 看重财务数据，一叶障目，沾沾自喜，将可能导致公司经营的失败。 （4）传统的会计式绩效管理，易使管理层急功近利，引发短期行为，无法协调企业当前 利益与长期利益之间的矛盾。还是举上面那个例子，分公司如果只注重短期的利润指标，将 千方百计压缩成本，不愿在基础网络上做必要的投入，结果导致网络质量恶化，使企业在用 户中丧失信誉，在竞争对手面前丧失长期竞争的优势。 2.3.2 部门的绩效指标存在的问题 思茅分公司上半年的总体经营目标完成率并不理想，一个很重要的原因，就是没有把分 公司的经营目标和行动计划真正落实到对各部门和员工的考核上，造成部门绩效指标与分公 司的经营目标脱节，无法将经营目标贯彻下去。 分公司对各部门的考核极其简单，实际上只对市场营销部进行绩效考核，对市场营销部 也只是简单地考核销量一项指标。而且，相关部门及管理人员对电信企业的“销售”的理解 也相当肤浅。上面提到，电信行业是服务性行业，它的产品是无形的。我们销售的产品不是 电话卡，也不是别的什么，而是有用户参与生产的话务量。因此，我们关注的不是电话卡的 销量，也不是客户规模的扩大，而是话务量的增加。这好比是经营一家饭馆，服务人员拉进 了大量的客人（实际上只能说是“潜在的客人”），但这并没有给饭馆带来任何收入，因为这 些“潜在的客人”还没有消费，而且有可能因为这些人占据了太多的座位而增加饭馆的成本； 只有当这些人点菜消费了，才真正为饭馆带来收入。电信企业的经营也是同样的道理，这实 际上是由传统企业单纯关注客户规模的粗放式经营向提高规模效益的集约式经营转变的问 题。因此，增加高质量用户、提高用户满意度，对于实现公司经营目标来说才是至关重要的。 但是，对市场部考核的销量却仅仅表现为电话卡的销量，所以市场部把主要精力都放在了提 高电话卡的销量上，结果出现了销量与业务收入没有同比增长，即“增量不增收”的怪现象； 另一方面，由于绩效指标设计不合理，导致相关部门及员工过于关注短期结果，而忽视了长 期绩效。市场部门把精力都放在了目前市场需求最大、最能够提高销售业绩的业务上，而忽 略了用户满意度、用户结构这些重要指标；对能为公司长期绩效带来巨大贡献的新业务的推 广、新市场的开拓等方面基本上是无暇顾及。结果短期的绩效可能达到了，但失去了持续提 高绩效的保障；个别销售人员为了完成销售任务，竟然鼓励老用户多次改号使用，结果不但 没有使收入增加，还浪费了大量的号码资源，增加了网络负荷，实际上是加大了成本，这与 分公司的经营目标是背道而驰的。 对于其他部门，更是没有具体的绩效指标，只是采用当月省公司对思茅分公司绩效考核 的得分值，因此各部门无论干好干坏，所得分值基本是一样的。这实际是在吃大锅饭。由于 没有将分公司经营目标分解为各部门的绩效指标，对各部门缺乏具体的考核，结果各部门各 自为政，部门之间有一道厚厚的“部门墙”，缺乏沟通与协作，更谈不上分公司内部的服务意 识。许多部门认为收入是市场部门考虑的问题，利润是财务部门考虑的问题，“事不关己，高 高挂起”，结果导致各部门都只顾自己的小利益，不关心分公司的经营绩效；部门之间互相扯 皮、推诿，企业内部运作效率低下。 2.3.3 员工的绩效指标存在的问题 （1）对于员工，不分其所在部门，不论其岗位职责，一律采用笼统的德、勤、能、绩四 大类指标，只是普通员工与管理人员在每大类指标下又有不同的分指标。作者在调查中发现， 在对员工“绩”的考核上，多少还有一些标准，而在对“德”、“勤”、“能”三类指标的考核 上，缺乏客观和可行的标准，主观因素太大。员工常常感到自己对衡量自己工作绩效的指标 和标准并不十分清楚，无法用绩效指标对自己的日常工作进行指导； （2）由于绩效指标缺乏指引，许多员工竟然不清楚公司的经营目标以及本部门的目标； （3）员工对考核程序及结果的公正性普遍持怀疑态度，很多人认为主管对自己的考核是 一种“暗箱操作”，因而对绩效考核抱有一种消极回避的态度。 （4）由于对员工的绩效考核指标没有针对性、没有明确的标准、考核重点不突出，并且 不具备较强的操作性，结果在大多数部门，发现大家考核成绩都是 98、99 分；有些部门要分 出 A、B、C、D，因为要与效益工资挂钩，结果变成部门的员工轮流来坐 A、B、C、D 的庄， 张三这个月的系数是 1.2，下个月就变成 0.8，李四这个月是 0.9，下个月成了 1.1……，诸 如此类。 （5）很多管理人员都认为，在对员工绩效的评估中他们要填写许多表格，这纯粹是一种 乏味的文书工作，对自己的管理工作没有任何帮助，只会浪费时间。因此，在他们心目中， 绩效管理不是管理工作中必不可少的一个环节，而是一件多余的事情。 2.4 思茅分公司绩效管理的症结 根据前面对绩效指标中存在问题的分析，作者认为，思茅分公司绩效管理的症结是：各 部门与员工绩效指标的设定与分公司经营目标严重脱节，使得绩效管理无法发挥其战略职能、 管理职能与开发职能。而事实上，绩效指标的设定在整个绩效管理中，起着非常重要的作用。 我们还是来回顾一下本文第一部分中的人力资源系统图（图1-1）： 企业战略目标 人力资源规划 职位说明 绩效指标的形成 人员招聘选拔 绩效管理 职位评估 薪酬体系 培训与开发 由上图可以看出，绩效指标的形成是绩效管理的基础。没有有效的绩效指标，就无法进 行有效的绩效管理。 （1）企业需要通过绩效指标来清晰地向各部门和所有员工传递企业的经营目标及实现这 一目标的路径和方法，从而使各部门和所有员工都积极向着共同的经营目标努力，使企业得 以向着实现经营目标的方向健康发展。 （2）对于管理人员来说，设定绩效指标对员工的绩效进行管理是他们实施管理的需要。 因为如果没有这些绩效指标，管理人员就无法得知什么是所期待的目标，也无法告诉员工自 己对他们的工作期望以及哪些工作最重要，这些工作的衡量标准是什么，更无法对目前的现 状进行评估。 （3）不设定绩效指标，员工就无法知道他们现在的绩效表现与企业或管理人员对他们的 期望是否有差距，也不知道该提高到什么程度。而且，缺乏绩效提高前后的数据或信息，也 就无从知道自己的绩效是不是有了提高。 （4）员工薪酬中很大一部分需要依据绩效来支付，因此也需要对绩效设定清晰的量化的 指标，以提供客观、公正的信息。 2.5 解决症结的难题：如何设定绩效指标 上面已经分析出思茅分公司绩效管理的症结是：作为绩效管理的基础——绩效指标的设 定，与分公司经营目标脱节。那么，接下来的问题就是如何为思茅分公司重新设定一套客观 的、有效的绩效指标体系。笔者在实践中深切感到，对于生产型或销售型的工作，比较容易 设定量化的绩效指标，也可以较为客观地进行评估；而对于某些工作来说，制定绩效指标则 比较困难。这是因为： （1）绩效的结果并不总是很清晰。对有些部门或员工来说，绩效的结果是什么并不十 分清楚，他们并不十分清楚工作的产出是什么，也无从知道工作是否完成得好。例如，专门 做电话回访的客户服务人员，他们做出的贡献并不是有形的产品，因此不像有形的产品那样 容易评估；再如，在对技术研发人员的绩效进行评估时，有时会发现很难用最终的结果来衡 量，因为研发结果的价值不是当时就可以检验出来的，而是要在以后几个月甚至是几年时间 内的市场上得到验证，所以这样的结果因延迟而不清晰。 （2）在有的情况下，即使知道对工作绩效应该从什么方面进行衡量，也不知道该如何 去衡量。因为不是所有的事情都能轻易地通过数字来衡量。例如，当面对“创造性”或“用 户界面友好”等绩效指标时，营销策划人员往往会感到无所适从而灰心丧气。 （3）另外，我们还需要评估各部门的绩效。部门是由许多员工构成的，因此对绩效的评 估既要针对部门，又要针对员工，这样就使评估的工作量成倍的增长。而且，要建立起一套 完整的部门绩效指标及与其不发生冲突的员工绩效指标，也是一件非常困难的事情。 第三部分 在新的竞争环境下公司绩效指标体系的构建：平衡记分法（THE BALANCED SCORECARD）与关键绩效指标（KPI） 上一部分讲到，思茅分公司绩效管理的当务之急，就是重建一套绩效指标体系。事实上， 一直以来，寻找和探索一套有效而又具操作性的绩效指标体系，已成为企业所有者与经营者 的重要目标。经济环境与竞争环境的急剧变化，理应要求现代企业的绩效指标体系的建立要 有新的视野。同时，变革传统的绩效指标体系，这对于国有企业强化管理规范化运作，完善 公司法人治理结构，也具有深刻的意义。 3.1 平衡记分法（THE BALANCED SCORECARD）在制定企业绩效指标体系中的应 用 比尔·\u30422X茨认为，“你不能指望依靠传统的智慧，这种智慧只有在传统市场上才有意义”。 在上一部分中我们已经指出，以财务、会计方法为核心的传统的企业绩效指标体系已经难以 适应新的竞争环境下的企业实践。那么，市场竞争的发展本身也为管理创新和采用更先进的 管理方法提供了条件和运行基础。平衡记分法（THE BALANCED SCORECARD：BSC）就是目前在 国外企业界成功使用的一种新的制定绩效指标体系的方法。 平衡记分法是由卡普兰（Robert．S．Kaplan）教授和诺顿率先提出来的。Robert．S．Kaplan 是哈佛商学院的领导力开发课程教授。他的研究、教学和咨询活动，集中于新的成本和绩效 测评体系，主要是基于活动成本法和平衡记分法。大卫．诺顿是复兴全球战略集团的创始人 兼总裁，这是一家专门从事经营战略、绩效测评和组织更新的国际咨询公司。由于平衡记分 法所具有的强有力的理论基础和便于操作的特点，自 90 年代初一经提出，便迅速在美国，然 后是整个发达国家的企业和政府应用。今天当人们谈及绩效管理时，基本都是以平衡记分法 为主的绩效指标体系。根据 Gartner Group(盖洛普)的调查表明，到 2000 年为止，在《财富》 杂志公布的世界前 1000 位公司中有 40%的公司采用了平衡记分法。在最近由 William M. Mercer 公司对 214 个公司的调查中发现，88%的公司提出平衡记分法对于绩效考核与员工报 酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡记分法所揭示的非财务的绩效指标在这些公司中 被广泛运用于绩效考核的设计与实施中。再看一看政府方面，平衡记分法在 90 年代初提出， 到了 1993 年美国政府就通过了《政府绩效与结果法案》（The Government Performance and Result Act）。今天，美国联邦政府的几乎所有部门、各兵种及大部分州政府都已建立和实施 了绩效管理，目前的重心已转入在城市及县一级的政府推行绩效管理。 6 平衡记分法以公司的战略目标和竞争需要为基础，针对传统的、以财务指标为主的绩效 评价系统，它强调非财务指标的重要性，通过对财务、客户、内部业务、发展等四个各有侧 重、互相影响的方面的绩效评价来沟通企业目标、战略重点和企业经营活动的关系，实现短 期利益和长期利益、局部利益和整体利益的均衡。其中，财务是最终目的，客户是关键，内 部业务是基础，企业发展是核心。平衡记分法将结果（如财务目标）与原因（如客户或员工 6人力资源管理面临的挑战及应对：建立战略性的绩效考核系统．人间网：www.7cworld.com，2002，8，19 满意）联系在一起，它是以因果关系为纽带的战略实施系统，也是推动企业可持续发展的绩 效评价系统。因此，平衡记分法是一种长期的、可持续发展的绩效管理制度，有助于衡量、 培植和提升企业核心能力。 7 平衡记分法一方面考核企业的财务状况（上期的结果），另一方面考核企业未来发展的潜 力（下期的预测）；再从客户角度和从内部业务角度两方面考核企业的运营状况，从而充分把 公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标： 首先，根据企业的战略目标和竞争需要，平衡计分法从四个角度选择绩效指标，具有系 统性与全面性，并把企业目标聚焦到战略远景； 第二，传统的财务指标只能报告上期发生的情况，不能告诉管理人员下一期怎样改善经 营业绩；而平衡记分法则可充当公司当前及未来成功的基石； 第三，与传统的绩效指标不同，平衡记分法从四个角度得出的信息，可使业务收入等外部绩效指标与 新产品及人力资源开发等内部绩效指标之间达到平衡。 第四，平衡记分法认识到人力资源等无形资产在企业发展中的推动作用。以前隐形的人 力资源越来越在平衡记分法中显而易见。 3.2 KPI（Key Performance Indicator：关键绩效指标） 上面我们阐述了运用平衡记分法从财务、客户、内部业务、发展四个方面来构建企业绩 效指标体系的方法，那么，在运用平衡记分法构建出企业的绩效指标体系之后，企业内各部 门及员工的绩效指标又如何设定呢？或者说，如何将企业的绩效指标转化为企业内各部门及 员工的绩效指标呢？本节将介绍另一种设定绩效指标的方法：关键绩效指标法(KPI：Key Performance Indicator)。 3.2.1 KPI 指标的概念 关键绩效指标(KPI)是通过对企业内部流程的输入端、产出端的关键参数进行设置、取 样、计算、分析，来衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为 可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使各部门主管明确部门的主要责 任，并以此为基础，明确员工的绩效指标。 关键绩效指标(KPI)符合一个重要的管理原理——“二八原理”。在一个企业的价值创 造过程中，在在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员 工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓 住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住绩效评价的重心。 7 张德主编．人力资源开发与管理（第二版）．北京：清华大学出版社，2001：P190—191 建立明确的切实可行的关键绩效指标体系，是做好绩效管理的关键。它有以下几层含义： 8 （1）关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系。也就 是说，关键绩效指标是一个标准体系，它必须是定量化的，如果难以定量化，那么也必须是 行为化的。如果定量化和行为化这两个特征都无法满足，就不是符合要求的关键绩效指标。 （2）关键绩效指标体现了对企业目标有增值作用的绩效指标。这就是说，关键绩效指 标是针对对企业目标起到增值作用的工作产出而设定的指标，基于关键绩效指标对绩效进行 管理，就可以保证真正对企业有贡献的行为受到鼓励。 （3）通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作 表现和未来发展等方面的沟通。关键绩效指标是进行绩效沟通的基石，是企业—中关于绩效 沟通的共同辞典。有了这样一本辞典，管理人员和员工在沟通时就可以有共同的语言。 3.2.2 关键绩效指标的类型 通常来说，关键绩效指标主要有4种类型：数量、质量、成本和时限。 表3-l中列出了常用的关键绩效指标的类型、一些典型的例子以及获得验证这些指标的 证据来源。 表 3－1 关键绩效指标的类型9 指标类型 举例 证据来源 数量 设备正常运行时间 生产记录 销售额 财务数据 利润 财务数据 质量 故障率 独特性 信令接通率 成本 时限 8 9 生产记录 客户评估 生产记录 百元人工成本创造的收入 财务数据 用户欠费率 财务数据 及时性 上级评估 武欣．绩效管理实务手册．北京：机械工业出版社，2001：P56 本表改编自：武欣．绩效管理实务手册．北京：机械工业出版社，2001：P67 上市时间 3.2.3 客户评估 确定关键绩效指标的原则 确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写： 10 S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中具体的工作指标，不能笼统； M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的 数据或者信息是可以获得的； A代表可实现(Attainable)，指绩效指标和标准在付出努力的情况下可以实现，避免设 立过高或过低的目标； R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； T代表有时限(Time—bound)，注重完成绩效指标的特定期限。 3.3 平衡记分法与关键绩效指标的综合运用 上面我们已经详细介绍了平衡记分法与KPI的特点及应用。平衡记分法的优点是它既强 调了绩效管理与企业战略目标之间的紧密关系，又提出了一套具体的指标框架体系；弱点主 要是：没有能进一步将绩效指标分解到企业的业务单元及基层管理和操作人员。KPI的精髓， 或者说是对绩效管理的最大贡献，是把企业的战略目标分解为具体可操作的工作目标；弱点 主要是：没能提供一套完整的、对操作具有指导意义的指标框架体系。 平衡记分法是通过对财务、客户、内部业务、发展等四个各有侧重、互相影响的方面来 对企业进行绩效评价，而本文主要探讨的是企业内各部门及员工的绩效指标体系。那么，现 在面临的问题是，用于企业绩效评价的平衡记分法是否适用于企业内各部门及员工的绩效指 标体系的构建呢？笔者在这方面做了大量探索，提出了一个解决办法，即：综合运用平衡记 分法与关键绩效指标（KPI）来构建企业、企业内各部门及员工绩效指标体系。具体思路为： 在运用平衡记分法构建出企业绩效指标的基础上，依据企业的绩效指标体系，主要是财务、 客户、内部业务、发展四大类指标，来指导建立各部门的KPI；部门的KPI同时也就作为部门 经理的KPI；然后，各部门的主管和部门的相关人员一起再将部门KPI进一步细分，分解为更 细的、各职位的KPI。这种对KPI体系的设计和构建过程，其本身就是统一全体员工朝着企业 经营目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。 10 武欣．绩效管理实务手册．北京：机械工业出版社，2001：P67 下图是综合运用平衡记分法与KPI指标来构建企业、部门及员工的绩效指标体系流程图： 平衡记分法构建 企业绩效指标体系 从财务、客户、内部业务、发展四个 方面构建企业内各部门 KPI 指标 （部门经理 KPI 指标） 部门内员工 KPI 指标 图 3－1 构建绩效指标体系流程图 第四部分 平衡记分法及 KPI 指标在思茅分公司绩效管理中的应用 前面已经论述，思茅分公司绩效管理的主要症结是：作为绩效管理的基础——绩效指标 的设定与分公司经营目标脱节，使得绩效管理无法发挥其职能。因此，笔者在思茅分公司的 绩效指标体系的构建中引入了平衡计分法与KPI指标的综合运用。在运用平衡记分法构建出企 业绩效指标的基础上，依据企业的绩效指标体系，主要是财务、客户、内部业务、发展四大 类指标，遵循SMART原则，来建立各部门的KPI；然后，各部门的主管和部门的相关人员一起 再将部门KPI进一步细分，分解为更细的、各职位的KPI。 4.1 应用平衡记分法构建分公司绩效指标体系 事实上，思茅分公司的绩效考核指标应该是、实际上也是由省公司下达，分公司自身是 不能对其进行改动的。但是，本文第二部分中已经对其作了详细的分析，指出现行的分公司 绩效指标存在许多缺陷，关键是它既不能清晰地向我们传递实现分公司经营目标的路径和方 法，也不能指导我们能将其进一步细化为分公司内各部门及所有员工的绩效指标，进而通过 它们来清晰地向各部门和所有员工传递分公司的经营目标及实现这一目标的路径和方法。基 于这样的考虑，我们认为还是有必要在中国联通战略目标的框架内，在分公司经营目标的指 导下，重新构建一套对分公司的绩效考核指标体系，进而在此基础上，构建部门和员工的绩 效指标体系。 4.1.1 中国联通的战略目标 使命 成为与中国电信、中 国移动实力相当、各 具特色的国际性电信 运营商 战略 。建立新机制 。建设新网络 。采用高技术 。实现高增长 。发展综合业务 财 务 资本报酬率 利润 现金流 成长性 客 户 产品（服务）的价值 竞争性的价格 市场份额 高素质的专业人员 内 部 业 务 发 展 塑造客户需要 高质量、无差错服务 良好的项目管理 保持最新技术 产品和服务创新 获得满足公司发展需求的员工 图 4-1：中国联通的战略目标 4.1.2 思茅分公司的平衡记分卡 根据中国联通的战略目标，利用平衡记分法从四个方面来观察和评价公司： 第一，从财务角度说明分公司是如何完成其财务目标的。该部分从传统的财务绩效指标 体系中转化而来，通过设置一系列财务指标来显示公司的经营策略及其执行是否有助于公司 收入和利润的增加，公司的财务目标是否实现。典型的财务指标包括利润、主营业务收入、 EBITDA 率和百元人工成本创造的收入； 第二，从客户角度说明分公司是如何在满足客户的价值主张中有所收益。该部分运用各 种方式，包括自己组织或委托第三方进行客户调查，从市场份额、用户满意度、平均每户每 月服务收入、用户欠费率等方面来了解用户对公司的评价，并将此评价与其他竞争者进行比 较。这样使公司与用户建立直接的联系，实现较高的市场反馈水平，有助于用户满意度与市 场份额的提高； 第三，从内部业务角度说明我们必须擅长什么或如何高效运作，才能满足客户（包括内 部客户）要求。要满足客户要求，必须在公司内部形成一套有效的决策和行动程序。该部分 通过设置一系列内部测量指标（如：网络运行质量指标、投标成功率、安全事件指数、项目 业绩指数等），及时反馈影响客户评价的决策和行为及相应程序是否有效。如：若有用户反映 通话接通的效果不理想，马上就可通过内部测量指标确定是哪个部门内的哪个环节导致了这 一现象。该部分指标的设置向公司所有成员清楚无误地传达了与客户建立紧密关系并满足客 户需要的重要性； 第四，从企业发展角度说明公司成员必须具备哪些素质、技术、技能才能满足前三者的 需求，其实是在说明如何才能提高企业发展的后劲。发展能力包括新业务收入所占比例、开 拓新市场能力和得到合乎公司发展要求的员工的能力。前面以客户为基础的测评指标和内部 业务程序的测评指标确定了公司在竞争中取胜的重要参数。但在电信行业日益激烈的竞争中， 不断发展才是公司立足和成长的前提。 根据以上分析，我们就可以得出如图 4-2 所示的思茅分公司的平衡记分卡： 财务角度 利润 主营业务收入 EBITDA 率 百元人工成本创造的收入 客户角度 内部业务角度 市场份额 顾客满意度 平均每户每月服务收入 用户欠费率 网络运行质量指标 项目业绩指数 安全事件指数 投标成功率 发展角度 新业务收入所占比例 获得满足公司发展需求的 员工 图 4-2：思茅分公司的平衡记分卡11 4.2 在平衡记分法四类指标的基础上构建各部门（部门经理）的 KPI 4.2.1 设定各部门（部门经理）KPI 的程序 4.2.1.1 第一步：列出各部门的工作产出 由于关键绩效指标是针对对企业目标起到增值作用的工作产出来设定的，因此要想设定 关键绩效指标首先要确定工作产出。 一、确定工作产出的几个基本原则 （1）增值产出的原则：工作产出必须与企业目标相一致，即在企业的价值链上能够产 生直接或间接增值的工作产出。 （2）客户导向的原则；凡是被评估者的工作产出输出的对象，无论是企业外部的还是内 部的都构成客户，定义工作产出需要从客户的需求出发。这里尤其强调的是企业内部客户的 11 本图改编自：张德主编．人力资源开发与管理（第二版）．北京：清华大学出版社，2001：P192 概念，这是把企业内部不同部门之间工作产出的相互输入输出也当作是客户关系。例如，行 政部为其他部门提供招聘选拔人员的服务，那么其他部门就是行政部的客户，行政部的客户 满意指标就应该由其他部门来评价。 （3）结果优先的原则：工作产出应尽量为某项活动的结果，因为我们实在难以考虑和 界定过程中的关键行为。一般来说，定义工作产出首先要考虑最终的工作结果，对于有些工 作，如果最终结果难以确定，那么就采用过程中的关键行为。例如，在对技术研发部门的绩 效进行评估时，有时会很难用最终的结果来衡量，因为研发结果的价值不是当时就可以检验 出来的，而是要在以后几个月甚至几年之内的市场上得到验证，所以这样的结果指标就会是 延迟的指标。为了进行更加实时的评估，我们选用了一些过程中的行为指标，例如研发过程 中的技术资料、技术文档的质量，因为对于企业来说，研发工作是一项持续进行的活动，如 果一个阶段的研发工作能够为后续的研发留下有价值的技术资料，那么这一工作就是为企业 带来了增值的行为。 二、在平衡记分法四类指标的基础上确定部门的工作产出 以运行维护部为例： （1）财务方面的工作产出为： 减少因网络故障而造成的经济损失； 为市场发展提供网络支持； （2）客户方面的工作产出为： 降低因网络原因引起的投诉； 对客户网络质量投诉的及时处理； （3）内部业务方面的工作产出为： 达到网络运维质量指标； 降低网络故障发生率； （4）发展方面的工作产出为： 提高技术人才的合格率，降低技术人才的流失率 4.2.1.2 第二步：建立部门 KPI 指标 在确定了部门的工作产出之后，我们需要确定应分别从什么角度去衡量各项工作产出， 从哪些方面评估各项工作产出，也就是建立部门的关键绩效指标的问题。 在建立绩效指标时，我们需要先来回答这样一些问题： （1）通常在评估工作产出时，我们关心什么？（数量、质量、成本、时限） （2）我们怎么来衡量这些工作产出的数量、质量、成本和时限？ （3）是否存在我们可以追踪的数量或百分比？如果存在这样的数量指标，就把它们列出 来。 （4）如果没有数量化的指标来评估工作产出，那么谁可以评估工作结果完成得好不好 呢？能否描述一下工作成果完成得好是什么样的状态？有哪些关键的衡量因素？ 回答出这些问题之后，基本上就可以得出部门的关键绩效指标了。但是，在制定KPI指 标的过程中，一定要遵循前面介绍的SMART原则，即：具体(Specific)，可度量(Measurable)， 可实现(Attainable)，现实性(Realistic)，有时限(Time—bound)。下面举例说明： 具体(Specific)：在市场部的营销策划方面，有“营销方案的创新性”这样的指标，这 个指标就属于抽象的没有经过细化的，如果经过细化就可能至少包括这样的要求——在方案 上提供竞争对手所没有的2种以上的特点；或者至少设计出2种吸引客户的卖点，等等，这样 的指标就是具体的； 可度量(Measurable)：有些工作产出没有办法给出数量化的指标，那么就需要给出一些 行为化的指标，也就是说关键绩效指标或者是数量化的，或者是行为化的。例如，对于行政 部来说，“为会议提供服务”这样的工作就难以给出数量化的指标，我们可以用一些行为化 的指标进行界定，如在会议开始之前准备好会议所需的一切设施，在会议的过程中无需为寻 找或修理必要的设施而使得会议中断等等。 可实现(Attainable)是指绩效指标和标准在付出努力的情况下可以实现。例如运行维护 部的“网络故障率”一项指标，如果定为0，那肯定是无法实现的，这种不切合实际的标准对 指导实际工作毫无意义。 现实性(Realistic)的指标体现在这些指标可以证明或观察到。一些心理状态的指标就 不是外显的、可以观察到的，这样的指标就不能用作关键绩效指标，例如，在考核员工的学 习能力时，“参加培训时的注意力集中程度”这样的指标就属于内部的心理活动，不易衡量 和验证，因此不宜用这样的指标。 在时限性(Time—bound)的指标上，应该尽量避免使用“尽快”、“较快”等模糊的时 间概念，应该给出清晰的时间限制。 遵循以上原则，我们就可以得出部门的绩效指标了。还是以运行维护部为例： （1）财务指标： 业务收入目标完成率（实际业务收入÷\u35745X划业务收入）； 故障造成的经济损失（故障时间×\u24179X均每小时的收入）； （2）客户指标： 用户网络质量投诉降低率（上月网络质量投诉次数÷\u26412X月网络质量投诉次数－1）； （3）内部指标： 运维质量指标完成率（参照省公司下达的考核办法）； 网络故障发生率（参照省公司下达的考核办法）； （4）发展指标： 运维技术人才流失率； 本部门人员合格率（本部门符合职位说明书要求的人数/本部门所有人数） 4.2.1.3 第三步：设定各项绩效指标的评估权重 各项绩效指标应该有权重。设置权重时要根据各项绩效指标在工作目标中的“重要性” 而不是花费时间的多少来设定权重。例如，对于运行维护部来说，完成网络运行质量指标的 重要性最高，因此对这项指标应设定较高的权重；而象“技术人才流失率”一项指标，虽然 它对企业的发展作用很大，但是运行维护部对该指标控制能力较弱，因此对这项指标设定的 权重就不应过高。 4.2.1.4 第四步：设定各项绩效指标要达到的目标 设定各项绩效指标要达到的目标往往与建立绩效指标指标一起完成。指标指的是从哪些 方面对工作产出进行衡量或评估；而目标指的是在各个绩效指标上分别应该达到什么样的水 平。指标解决的是我们需要评估“什么”的问题，目标解决的是要求被评估者“做得怎样”、 “完成多少”的问题。 当我们界定了绩效指标之后，设定绩效的目标就成了一件比较容易的事情。对于数量化 的绩效指标，设定的目标通常是一个范围，如果被评估者的绩效表现超出目标的上限，则说 明被评估者做出了超出期望水平的卓越绩效表现；如果被评估者的绩效表现低于目标的下限， 则表明被评估者存在绩效不足的问题，需要进行改进。对于非数量化的绩效指标，在设定目 标时往往从客户的角度
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HR如何在最短的时间内，有效地构建KPI体系
HR 如何在最短的时间内 有效的构建 KPI 体系 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 1.1 战略思考四问 1. 我们公司可以提供的产品或服务是什么？ 2. 我们主要的客户是谁？ 3. 我们的专长或核心能力是什么？ 4. 公司现在和未来的的目标是什么？ 5. 互动点评篇 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 1.2 目标导向的思维 为了使员工达到部门或单位的目标和标准 , 管理者必须…… 1. 告诉他们做什么 2. 判断他们做的如何 3. 依据结果给予奖励或纠正 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 1.3 KRA 与 KPI 总目标 工作职掌 部门目标 个人目标 KPI 关键成果领域 KRA 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 1.4 KPI 的含义及层次性 1.4.1 KPI 的含义 KPI: Key Performance Index ( 主要绩效指标 ) 主要 : 关键的少数 ( 按 80/20 原则 ) 绩效 : 业绩和成效 指标 : 数据 ( 数量 / 金额 / 百分比 / 趋势线 ) 1.4.2 KPI 的层次性 管理的层次性决定了 KPI 的层次性 5. 互动点评篇 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 2.1: 经营 考核范围 : 总经理 / 副总 / 业务 / 财务 ; 考核频率 : 一次 / 每季度检讨 , 年度考核 ; 考核资料 : 《第 ( ) 季度经营检讨会资料》 ; 检讨会议 : 每季经营检讨会 ; 指标示例 : 营业额达成率 ; 纯利达成率 ; 产值倍数达成率 ; 考核挂钩 : 与年终经营奖金 / 股金分红挂钩 ; 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 2.2: 业务 考核范围 : 副总 / 经理 / 助理 / 主管 考核频率 : 一次 / 每月度检讨 , 季度考核 ; 考核资料 : 《 ( ) 业务处第 ( ) 月度业绩检讨会资料》 检讨会议 : 每月业绩检讨会 ; 指标示例 : 营业额达成率 ; 销售利润达成率 ; 销售费用控制率 成品库存周转天数…… 考核挂钩 : 与季度业绩奖金挂钩 ; 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 2.3: 品保 考核范围 : 经理 / 主管 考核频率 : 一次 / 每周检讨 , 月度考核 ; 考核资料 : 《 ( 会资料》 ; ) 品保处第 ( ) 月度第 ( ) 周绩效检讨 检讨会议 : 每周绩效检讨会 ; 指标示例 : 客诉率 ; 品质成本率 ; 进料不良率 ; 制程不良率 , 成品不良率… 考核挂钩 : 与月度绩效奖金挂钩 ; 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 2.4: PMC 考核范围 : 经理 / 主管 考核频率 : 一次 / 每周检讨 , 月度考核 ; 考核资料 : 《 ( 讨会资料》 ; ) 资材部第 ( ) 月度第 ( 检讨会议 : 每周绩效检讨会 ; 指标示例 : 准时交货率 ; 准时到料率 ; 帐物相符率 ; 原物料库存周转天数…… 考核挂钩 : 与月度绩效奖金挂钩 ; ) 周绩效检 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 2.5: 研发 考核范围 : 经理 / 主管 考核频率 : 一次 / 每周检讨 , 月度考核 ; 考核资料 : 《 ( 会资料》 ; ) 研发部第 ( ) 月度第 ( ) 绩效检讨 检讨会议 : 每周绩效检讨会 ; 指标示例 : 准时交样率 ; 准时交模率 ;BOM 准确率 ; 异常次数…… 考核挂钩 : 与月度绩效奖金挂钩 ; 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 2.6: 生产 考核范围 : 经理 / 主管 考核频率 : 一次 / 每周检讨 , 月度考核 ; 考核资料 : 《 ( 会资料》 ; ) 生产部第 ( ) 月度第 ( ) 绩效检讨 检讨会议 : 每周绩效检讨会 ; 指标示例 : 生产效率 ; 设备稼动率 ; 计划达成率 ; 制程不良率 ; 成品批退率 ; 材料损耗率…… 考核挂钩 : 与月度绩效奖金挂钩 ; 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 2.7: 人事 考核范围 : 经理 / 主管 考核频率 : 一次 / 每周检讨 , 月度考核 ; 考核资料 : 《 ( 会资料》 ; ) 行政部第 ( ) 月度第 ( ) 周绩效检 检讨会议 : 每周绩效检讨会 ; 指标示例 : 离职率 ; 招聘达成率 ; 培训达成率 ; 内部客诉率…… 考核挂钩 : 与月度绩效奖金挂钩 ; 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 2.8: 财务 考核范围 : 经理 / 主管 考核频率 : 一次 / 每周检讨 , 月度考核 ; 考核资料 : 《 ( ) 财务部第 ( ) 月度第 ( 会资料》 ; ) 周绩效检 检讨会议 : 绩效检讨会 ; 指标示例 : 供应商付款准时率；员工薪资准时发放率； 各部门费用预算控制率 ; 财务费用控制率…… 考核挂钩 : 与月度绩效奖金挂钩 ; 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 2.9: 指标设计工具 2.9.1: 指标异常统计表 ;( 日报表 ) 2.9.2: 指标推移统计表 ; 1: 指标月 ( 周 ) 报表 ; ( 用于月考核 , 周检讨的报表 ) 2: 指标季 ( 月 ) 报表 ; ( 用于季考核 , 月检讨的报表 ) 3: 指标年 ( 季 ) 报表 ; ( 用于年考核 , 季检讨的报表 ) 2.9.3: 报表填写说明书 ; 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 2.10: 指标设计注意事项 : 2.10.1: 抓 2 到 4 项指标 , 不宜过多 ; 2.10.2: 是基于结果的客观指标 , 不是基于过程的主观指标 ; 2.10.3: 需确认标准 , 并设定目标 ; 2.10.4: 设定计算公式时需遵循分子分母对等的原则 ; 2.10.5: 在过程中随机生成报表 , 不写回忆录 ; 2.10.6: 记录单位与考核单位分离 , 由内部客户记录内部供应商 2.10.7: KPI 报表等同财务报表 ; 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 3.1: 考核总体方针的确定 : 3.1.1: 现状 及格 现有待遇 3.1.2: 未来 A 绩效改善 正激励 3.1.3: 未来 B 绩效下滑 负激励 3.1.4: 主管级 部门绩效 结果论 3.1.3: 职员级 岗位绩效 过程论 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 3.2: 考核比例的确定 : 实用范围 序号 固定 变动 01 30% 70% 销售贸易类公司 02 60% 40% 制造业新工厂 (1-5 年 ) 03 70% 30% 制造业旧工厂 (5 年以上 ) 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 3.3: 考核推进的层次 : 3.3.1: 首先推进到经营团队 ;( 高层 ) 3.3.2: 其次推进到经理 , 课长层面 ;( 中层 ) 3.3.3: 第三推进到班组长 , 职员层面 ;( 基层 ) 3.3.4: 对作业层面人员的考核要慎行 ; 5. 互动点评篇 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 4: 我们的任务 ; 4.1. 成立 KPI 推行小组 ; 4.2. 制订全公司开展绩效考核的计划和周期 ; 4.3. 确认各部门关键绩效指标 (KPI); 4.4. 确认各部门参与绩效考核的人员和层次 ; 4.5. 设计 KPI 原始记录表单 ,KPI 月 ( 周 ) 报表 ; 4.6. 编写 KPI 填写使用说明书及检讨制度 ; 4.7. 制订全公司统一的岗位绩效考核制度 ; 4.8. 制订与薪资挂钩的绩效考核方案 ; 4.9. 所有制度的向上汇报审批与向下教育训练 ; 5. 互动点评篇 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 部门演练篇 5. 互动点评篇 5.KPI 体系管理的八大误区 : 5.1.KPI 体系管理仅是人力资源部的事情 KPI 体系管理是各层级管理者的事情！不是某一个部门的事情 . 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 部门演练篇 5.KPI 体系管理的八大误区 : 5.2. 目标体系不严谨 没有目标体系的绩效管理就象是射出无靶之 箭 , 虽然“气势如虹” , 但却是“无的放 矢” . 5. 互动点评篇 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 部门演练篇 5. 互动点评篇 5.KPI 体系管理的八大误区 : 5.3 KPI 管理成了奖金分配的手段 KPI 考核的结果一定要和激励系统相结合才能发挥更 大的作用 . 但我们应该认识到 : 绩效系统决不只是 单纯为奖金分配服务的 . 绩效指标是用来考核的 , 但更应该是用来改善的 . 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 部门演练篇 5. 互动点评篇 5.KPI 体系管理的八大误区 : 5.4. 缺少支持目标的绩效计划 一个部门再忙 , 没有具体的绩效计划来支撑 , 也很容易形成 目标和工作脱节的现象 . 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 部门演练篇 5. 互动点评篇 5.KPI 体系管理的八大误区 : 5.5. 缺少绩效沟通 绩效沟通是绩效管理的灵魂 , 缺少沟通 , 给各部门下达指标 带有明显的行政色彩 , 让人很难接受 . 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 部门演练篇 5.KPI 体系管理的八大误区 : 5.6 KPI 不合理 定性指标偏多 , 定量指标偏少 . 短期指标过少 , 长期指标过多 . 成长性指标太少 , 维持性指标太多 . 难易程度分布不合理 . 5. 互动点评篇 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 部门演练篇 5. 互动点评篇 5.KPI 体系管理的八大误区 : 5.7. 执行过程的僵化或随意思想 指标制订好之后 , 能随时申请更改吗 ? 还是不能更改 ? 绩效指标既要具有严肃性 , 也要具有灵活性 . 过于严肃只能带来僵化 , 过于灵活只能带来随意 . 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 部门演练篇 5. 互动点评篇 5.KPI 体系管理的八大误区 : 5.8. 不健康的企业文化 不健康的企业文化就象是一块盐碱地 , 绩效管理的种子 再好也无法在盐碱地里生根 , 开花和结果 . Thank You !
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以KPI和BSC为核心的绩效管理体系
以 KPI 和 BSC 为核心的 绩效管理体系 目 录 第一部分：绩效管理和 KPI 第二部分：平衡计分卡 BSC 简介 第三部分：惠普的绩效管理 第一部分：绩效管理和 KPI 3 一、绩效管理的重要意义 绩效管理是整个人力资源管理流程的重要组成部分 • 绩效管理流程 岗位 设计 招聘 薪酬 激励机制 员工个人 发展 绩效管理 • 1. 制定 / 修改 关键业绩指标 • 2. 设定目标签 订业绩合同 • 3. 进行经营 业绩审核 • 4. 考核结果应用 关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素 • 关键业绩指标是 ... 1. 对公司战略目标的分解，并随公 司战略的演化而不断修正 2. 是能有效反映关键业绩驱动因素 的衡量参数 3. 分定量指标和定性指标两大部分。 其中定量指标部分包括财务指标 和服务 / 经营运作指标。定性 指标包括与岗位职责及业务发展 战略相一致的软性参数等 4. 是对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反映 5. 由高层领导确定并被考核者认同 的 • 关键业绩指标 1. 能 使高层领导清晰了解对公司 ... 价值最关键的经营操作的情 况 2. 使管理者能及时诊断经营中 的问题并采取行动 3. 有力推动公司战略的执行 4. 为业绩管理和上下级的交流 沟通提供一个客观基础 5. 使经营管理者集中精力于对 业绩有最大驱动力的经营活 动中 6 KPI 体系在绩效管理中具有重要作用 • • 是公司开展绩效管理的基础：确定目标、考核、薪酬、岗位调整、培训、发展 是适应市场竞争的需要 绩效沟通 管控 竞争压力的分解 目标的分解 －－ －－ 7 什么是绩效？ 绩效是指一个组织、团队或个人工作效率 与效能。 组织（企业）绩效： 组织绩效目标要依据组织战略和 核心能力与专长制定。 从纵向分类 团队（部门）绩效： 员工绩效： 团队和员工绩效目标则必须紧紧围绕 组织绩效目标制定，确保组织目标的 实现。 潜在绩效 从横向分类 行为绩效 按此分类方法产生了三种不同的绩效 管理模式 结果绩效 9 绩效管理与绩效考核的关系： 1. 绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的 一部分； 2. 绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一 个阶段性的总结； 3. 绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和经理前瞻性地看待问 题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回 顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性； 4. 绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而 绩效考核只是考核的一个手段； 5. 绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大 小； 13 绩效管理模式： 基于素质的绩效管理、基于行为的绩 效管理和基于结果的绩效管理。素质和行为是绩 效的基础，但是很难监控与衡量，目前普遍采用 的是结果导向的绩效管理，通过结果的衡量和评 价，推动素质的提高和行为的改进。 10 什么是绩效管理？ 绩效管理是企业将战略转化为能够为企业带来价 值的行动的过程，是战略管理的一个重要构成要素， 其深层的目标，是基于企业的发展战略，通过员工与 其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩 效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程 中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工 得到发展。 11 绩效管理的任务： 1 、在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清 晰 的联系。 2 、确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具有明 确 的 KPI 。 3 、定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效评价 的 客观公正。 4 、向员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进绩效 提 12 绩效管理总体流程 – – – – 明确公司的战略目标 研究制定关键岗位的关键业绩指标 听取反馈意见，进行必要修改 形成一套关键业绩指标系统 •制定 / 修改关键业绩 指标 – 根据评估的结果，公 司高层领导提出战略 方向上的调整 – 各层面的领导人员在 公司战略大方向的指 导下，修改本部门 / 单元的经营计划，制 定下期的行动计划 – 为下一期的业绩指标 完成做准备 •设定目 标签订 业绩合 同 •产生 行动 计划 •进行经 营业绩审 核 – 制定目标， 起草经营业 绩合同 – 审批并签订 关键岗位人 员的业绩合 同 – 进行业绩审核之前的准备 – 召开每季度的业绩审核会议， 对业绩进行评估，发掘失败原 因或成功经验，寻求解决方案 14 二、绩效管理的方法 15 关键业绩指标法 绩效管理的理论方 法体系： （ Key Performance Indicator,KPI ） 平衡计分法 （ Balance Scorecard, BSC ） 16 KPI 的精髓，或者说是对绩效管理的最大 贡献是指出企业业绩指标的设置必须与企业的 战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一 阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。 17 KPI 业绩指标确定的原则 •KPI 是对公司及组织运作过程中关键成功 要素的提炼和归纳。 •将公司远景、战略与部门和个人运作相 连接。 •与内外部客户的价值相连接。 •具有长远的意义。 •少而精，可控制。 •基于战略与流程而非功能。 18 单一指标的评价原则 1 、 S （ Specific ，具体性），要求每一个指标的每 一个实施步骤都要具体详尽； 2 、 M （ Measurable ，可衡量），要求每一个指标从 成本、时间、数量和质量等四个 方面能作综合的考察衡量； 3 、 T （ Time ，定时），业绩指标需要指定完成日期， 确定进度，在实施的过程中 , 管理 层还要对业绩指标作周期检查。 19 单一指标的评价原则 4 、 A （ Achievable ，可实现性），员工业绩指标 需 要和上级领导、部门及公司的 指标相一致且易于实施； 5 、 B （ Benchmark ，以竞争对手为标杆），指标 需 要有竞争力，需要保持领先对 手的优势； 6 、 C （ Customer oriented ，客户导向），业 绩 20 三、绩效管理体系与企 业价值链的关系 21 2 、以绩效为核心的价值评价系统的五大体系 建立一套客观、公正的绩效评价系统，这种绩 效评价系统就必须是以企业绩效文化为核心 潜能评价体系 绩效管理循环体系 职业化行为评价体系 绩效文化 绩效考核体系 绩效改进体系 24 企业能否产生好的业绩，其决定因素是人 的问题。潜能评价体系解决了合适的人到合适的 岗位。 一套任职资格标准体系，通过该体系规范员 工的行为，当员工按照这些规范标准去工作，进 行评价就是以任职资格为核心的职业化行为评价 体系。 25 KPI 完成的过程是要进行 指标分解的，定期的述职要求管 理者和经营者对推进过程中指标 完成的情况、遇到的主要问题、 取得的主要经验等进行分析。 26 人力资源规划是企业的战略性工作，人 力资源管理不仅是人力资源部门的事情，而且 是全体管理者的责任。各部门的管理者承担人 力资源管理的责任。 27 绩效管理体系在整个人力资源管理 体系中的作用和定位 以 KPI 为核心的绩效 管理体系 基于战略的 人力资源规划 基于市场、业绩、 能力的薪酬管理体系 分层分类的 任职资格体系 基于岗位适应的 潜能评价开发体系 培训开发职业 生涯规划与设计 28 战略决定着企业的组织结构、业务流程 以及人力资源的规划配置。 潜能评价体系更关注的是员工是否适合做 某一职位的工作、发展的潜力如何。而任职资 格体系则关注的是员工能不能做、是不是胜任、 是否具备某一职位所需要的技能、知识、经验 等。 29 绩效管理制度作为整个人力资源管理系统 的中枢和关键，就必须重新定位。绩效管理制度 首先应同分配制度相分离，建立以任职资格为基 础、 KPI 的全面绩效评价体系 , 再通过薪酬制 度、岗位轮换制度、培训教育制度、资格晋升制 度等体现员工的激励。 30 3 、绩效管理的核心思想在于不断提升组织 和员工绩效 绩效管理就是不断提升组织和员工的绩效。 完整的绩效管理由绩效计划、绩效辅导、绩效诊 断、绩效评价、绩效反馈几部分构成，并形成一 个闭循环过程。 31 4 、绩效管理是一个持续沟通的过程 绩效管理的核心是持续沟通 Manager Continuous 经理 Communication 持续沟通 Employee 员工 32 5 、绩效管理不仅仅是结果评价，更强调过程 确定绩 效计划 plan 绩效辅导 do 数据收集 绩效诊断 check 绩效反馈 check 再计划 replan 33 6 、绩效管理强调各级管理者的参与和管理责任， 明确绩效管理是各级管理者的主要责任和工作 战略规划 考核结果用于 分配和激励 经营管理目标 与计划 绩效监控 绩效考核 34 中层管理者的主要作用是分解部门承担的组 织目标，并指导和帮助下属完成计划目标，是绩 效管理实施的关键主体之一。在绩效管理中，中 层管理者承担的责任主要包括： 35 公司人力资源部 ---------- 绩效管理制度的制 绩效管理的责任分工 定 人力资源部与各部门 ------ 绩效管理制度的细化 （考核的部门特色） HR 与管理者的共同责任 ----- 绩效标准的建立 （落实到具体职位） 各级管理者 -------------- 绩效管理的实施 （计划、观察、评价、辅导、沟通） 员工 --------------------- 参与绩效管理 36 四、指标体系的建立与 KPI 的选择 38 KPI 体系的建立 KPI(key performance indicators), 中文含 义为关键业绩指标，是指企业宏观战略目标决策 经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏 观战略决策执行效果的监测。 KPI 用来反映策略 执 行的效果 . 39 将本地网分公司战略目标层层分解到关键岗位 •分公司总 经理 •业务部门 总经理 •单位单元 负责人 •一般管理 人员 分公司整体期望 关键业绩指标 =xx •. . . . . . . . ..... 关键业绩指标 1=xx 关键业绩指标 2=xx •. . . . . . . . ..... 关键业绩指标 1’=xx 关键业绩指标 2’=xx •. . . . . . . . ..... 关键业绩指标 1’’=xx 关键业绩指标 2’’=xx 40 职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作 的完成情况为基础 – 关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作 以及完成工作时间、质量和成本三方面的影响因素： • 时间：职能部门完成主要工作是否及时？ • 质量：职能部门各主要工作的质量如何？ • 成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否 合理？ – 由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指 标，但也结合一些定量指标的考量，尤其是部门预 算 / 费用的控制 – 对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其 他职能部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他 部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应 41 KPI 是衡量企业战略实施效果的关键指 标 , 将企业战略转化为内部过程的活动 , 以不 断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效 益. 42 重点关注的关键业绩指标 通常用三种方式来选择 KPI ：一种是外部导 向法，即标杆基准法，第二种是成功关键分析法， 即通过提炼本企业历史成功经验和要素进行重点绩 效监控；第三种是采用平衡记分卡思想的策略目标 分解法。 43 1 、标杆基准法选择 KPI 标杆基准法成功的关键在于寻找业界最佳业绩 标准作为参照的基准数据（如，客户满意度、 劳动生产率、资金周转速度等）。 44 外部导向法——标杆基准法 差 异 指 标 X A 公司 B 公司 C 公司 基准公司 标杆基准法示例 本公司 45 2 、成功关键分析法选择 KPI 成功关键要点分析，就是要寻找 一个企业成功的关键要点是什么，并对企 业成功的关键要点进行重点监控。基本思 想是通过分析企业获得成功或取得市场领 先地位的关键因素，提炼出导致成功的关 键业绩模块。 46 成功关键法 企业战略确定 业 务 价 值 树 分 析 关键驱动因素分析 关键业绩指标 KPI 的确定 47 指标筛选的原则 有效性 该项指标能够客观、最为集 中地反映要素的要求 量化性 尽量使用定量化衡量指标， 避免凭感觉、主观判断来影 响考核结果的公正、公平 易测算性 考核测算的数据资料能够比 较容易获得，并且计算过程 尽量简单 48 依据平衡记分卡建立 KPI 体 系 平衡记分卡的核心思想是通过财务、 客户、内部流程、学习与成长四个方面指 标之间相互驱动的因果关系，实现绩效考 核、绩效改进并完成战略目标 49 3 、策略目标分解法选择 KPI 依据平衡记分卡的原则， 将企业的战略进行分解，展开为财 务策略、客户策略、内部运营策略、 员工管理策略等四个方面的策略目 标，以此反映战略关键驱动因素 （见图表） 51 财务策略目标 收入的增长与收入 结构的改善 客户策略目标 取得客户对公司和 产品的认可 战略目标 获取更多发展 机会和人才 内部运营策略目标 完善产品质量促进 产品的更新换代 员工管理策略目标 人才队伍的形成与稳 定及人才素质的提高 52 企业策略目标 企业客户 策略目标 企业财务 策略目标 企业策略 企业内部运营 目标分解 策略目标 员工管理 策略目标 部门 SWOT 分析 年度经营重点 部门财务 策略目标 部门客户 部门策略 部门内部运营 策略目标 目标分解 策略目标 部门员工管理 策略目标 一级 KPI 一级 KPI 直接落实的 二级 KPI 响应策略目标的 二级 KPI 部门二级 KPI 构成 53 4 、确定指标权重的意义 权重突出了重点目标； 权重体现出意图引导和价值观念； 权重直接影响评价结果； 权重是企业评价的指挥棒； 权重最终将左右和影响企业文化建设； 54 确定指标权重的原则 战略目标和经营重点为导向的原则； 拾遗补阙原则； 系统优化原则； 考核者的主观意图与情况相结合原则； 55 权重的设定也要靠经验的积累 • 成功经验 • 原因 – 指标数控制在 5-10 个之间 – 过高的考核指标导致员工分散注意 力，且多数指标重复 – 每个 KPI 权重一般不高于 30% – 过高的权重易导致该员工“抓大头 扔小头”对其它与工作质量密切相 关的指标不加关注；且过高的权重 会使员工考核风险过于集中，万一 不能完成指标，则整年的奖金薪酬 均会受很大影响 – 太低会对考核得分缺少影响力，也 易导致该员工“抓大头扔小头”现 象 – 每个 KPI 权重一般不低于 5% – 可简化计算的难度 – 权重一般取 5 的整数倍 – 可简化计算的难度 – 得分一般利用分段线性进行 计算 56 第二部分：平衡计分卡 BSC 简 介 57 发明：哈佛商学院罗伯特 . 卡番兰 大卫 . 诺顿 平衡计分卡 Balance Score Card BSC 平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具，主要 以四个重要方面来衡量企业： 财务角度：企业经营的直接目标和结果是为股东创造 价值，尽管理由与企业战略的不同，在长期或短期对 于利润的要求会有所差异，但毫无疑问，从长远角度 来看，利润始终是企业所追求的最终目标。 58 客户角度：如何向客户提供所需的产品和服务，从而 满足客户需要，提高企业竞争力。客户角度是从质量、 性能、服务等方面，考验企业的表现。 内部流程角度：企业是否建立起合适的组织、流程、 管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足？ 学习与创新角度：企业的成长与员工能力素质的提高 息息相关，企业唯有不断学习与创新，才能实现长远 的发展。 59 许多企业实施 BSC 失败，并非是失败在 BSC 本身，而 是失败在考核上，因为企业的管理一定是要建立在制 度的安排上。制度安排即所有工作一定要有制度、有 流程、有量化、有考核。 平衡计分卡是一个理念十分先进的游戏规则，企业实 施 BSC 项目就如同在绿茵场上踢足球，球员先要学规 则，学会如何不越位，如何合理冲撞，如何传球。只 有熟练掌握了这套规则，才能想怎么玩就怎么玩。 60 KPI 考核与 BSC 应该是相互补充、相互促进的共同体； KPI 是维护日常工作运行的； BSC 是保证年度目标的达成。 目的：科学衡量企业的无形资产在创造持续的经济价 值方面所起的作用。无形资产包括客户关系、创新、 质量、员工积极性和能力、数据库和信息系统。 61 BSC 六大败因： 1 、高层管理人员对此缺乏认可； 2 、成员参与度不够高； 3 、仅仅在公司高层推行； 4 、流程开发耗费时间太长，将 BSC 视为一次性的测 评 项目； 5 、将 BSC 视为一个系统工具而不是管理工具； 6 、对 BSC 的解释仅仅限于补偿作用。 62 实施 BSC 的七个步骤： 1 、建立公司的远景与战略； 2 、成立平衡计分卡小组建立四类具体的目标； 3 、为四类目标找出恰当的衡量指标； 4 、加强企业内部沟通与教育； 5 、确定每年、季、月的业绩衡量指标数字，并与 公司的计划和预算相结合； 6 、将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩； 7 、经常采用员工意见，积极修正 BSC 指标，并改 进公司战略。 63 运用 BSC 的三个障碍 1 、如何实现整体考核到个体考核的衔接； 2 、如何有效处理 SBU （战略业务单位）的 BSC 和 公司级 BSC 体系； 3 、技术层面的障碍、指标值、权重如何沟通。 64 应用 BSC 的四个要素： 1 、切勿照、抄、搬其它企业的模式； 2 、提高企业管理信息质量的要求； 3 、正确对待投入成本与获得效益之间的关系； 4 、执行要与奖励制度结合。 65 首先出现的是成本而非效益，改善就要有 投入，效益的产生往往滞后很多时间，投入与产出， 成本与效益之间必然有一个时间差。 非财务指标的改善所投入的大量投资，在可 以预见的时间内，可以在财务指标中收回。 66 四个指标循环： 发 展 过 程 的 关 键 因 素 利润策略 客户策略 财务指标是企业最终的追求和 目标，提高企业利润水平 以客户为中心，满足客户需求， 内部行为 策略 提高客户满意度 加强自身建设，提高企业内部 的运营效率 学习策略 企业及员工的学习与创新 67 平衡了什么？ 有何缺点？ 1 、短期与长期的关系 1 、 BSC 的优秀增加了 2 、财务与非财务的平衡 3 、指标间的平衡 使用的难度 2 、 BSC 的工作量极大 3 、不适用于个人 68 KPI 与 BSC 有何不同？ KPI 同样是基于战略的，它是通过“价值树”、 “任务树”或“鱼骨分析”来分解成功关键因素，根 据关键因素分解 KPI ，再把 KPI 按部门和岗位向下分 解，是自上而下的。 BSC 是以总体战略为核心，分层设置的。与 BSC 相比， KPI 的要求基本是相互独立的，没有体现彼此 的职能。在时间的维度上也没有起前与滞后之分，它 的分解与落实都是以既定目标为核心的，不能突出部 门或个人的特色及职能。对应 BSC ， KPI 最适用的应 该是财务指标与任意指标，对于能力指标而言，就无 法应用 KPI 来进行分解。 69 第三部分：惠普的绩效管理 70 绩效管理 员工绩效管理 员工指标 流程指标 财务指标 客户指标 71 组织绩效评估中另一个指标是客户指标 包括： 市场份额、老客户挽留率、 新客 户拓展率、客户的满意度和客户忠诚度等几 个因素。 72 流程指标 包括响应周期、总缺陷率、成本改进率和产 品开发周期四个因素，而财务指标则包括销 售收入、经营利润和经济附加值三个因素。 73 制定业绩指标 对于员工的业绩指标，公司用六个英文字母来表示： SMTABC 。具体的解释是： S （ Specific ，具体性），要求每一个指标的每一个实 施都要具体详尽； M(Measurable, 可衡量），要求每一个指标从成本、时 间、数量和质量等四个方面能作综合的考察衡量； 74 制定业绩指标 T （ Time, 定时），业绩指标需要指定完成日期，确 定进度，在实施的过程中，管理层还要对业绩指标做 周期检查； A （ Achievable, 可实现性），员工业绩指标需要和老 板、事业部及公司的指标相一致且易于实施； 75 制定业绩指标 B （ Benchmark, 以竞争对手为标杆），指标需要有竞 争力，需要保持领先对手的优势； C （ Customer oriented, 客户导向），业绩指标能够达 到客户和股东的期望值。 76 惠普强调的是因人而异的授权方式，根据不同的员工类 型、不同的部门类型和不同的任务，惠普把授权方式分 为五种，分别是： Act on your own ( 斩而不奏）、 Act and advise （先斩后奏）、 Recommend （先奏后斩）、 Ask what to do （问斩 ) 、 Wait until told （听旨）。 不同的员工要用不同的授权方法，因人而异。 77 评定员工业绩时，惠普要综合考虑以下这些 指标：个人技术能力、个人素质、工作效率、工作可靠度、 团队合作能力、判断力、客户满意度、计划及组合能力、 灵活性创造力和领导才能。 在评定过程中，惠普会遵循九个步骤：协调评 定工作、检查标准、确定期望；确定评价时间、进行员工 评定、确定工作表现所属区域；检查分发情况得到最终许 可；最后将信息反馈员工。 78 惠普通过体制、环境、员工个人事业和感情 四个方面来挽留人才。 在工作环境方面，公司倡导开放和平等的工作 气氛，强调员工和管理人员的相互信任和理解，同时积极 营造活泼自由的工作氛围。 79
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KPI绩效考核指标-服装生产
xx有限公司各岗位绩效考核指标 部 门 岗位名称 人力部经理 行政助理 人事助理 人力部 文控文员 前台文员 保安队长 保安员 清洁工 厨师 厨工 绩效考核项目 项目说明 权重 资料来源 1.人员招聘完成率 准时入职人数/需招聘人数 30 用人部门、总经办 2.培训计划完成率 实际培训次数/计划培训次数 20 总经办 3.公司制度执行力和监察力度 每出现一次差错扣5分 40 总经办 4.日常事务投诉 每出现一次员工投诉扣2分 10 总经办 1.公司行政制度执行力度 每出现一次差错扣5分 40 部门经理 2.日常行政事务投诉 每出现一次员工投诉扣5分 20 部门经理 3.工作计划完成及时性 未及时完成每项扣4分 20 部门经理 4.工作失误次数 每出现一次失误扣4分 20 相关部门、部门经理 1.普工类人员招聘完成率 准时入职人数/需招聘人数 40 部门经理、用人部门 2.新员工入职培训完成率 实际培训次数/计划培训次数 20 部门经理 3.考勤报表的准确性 每出现一个员工考勤不准确扣5分 20 部门经理 4.工作失误次数 每出现一次失误扣4分 20 相关部门、部门经理 1.文控资料发放及时、准确 每出现一次差错扣5分 30 部门经理 2.数据统计及时与准确性 每出现一次不及时或不准确扣5分 50 部门经理 3.工作失误次数 每出现一次差错扣4分 20 相关部门、部门经理 1.顾客满意度 顾客每投诉一次扣5分 40 部门经理、顾客 2.内部满意度 相关部门每投诉一次扣5分 40 部门经理、相关部门 3.工作失误次数 每出现一次差错扣4分 20 相关部门、部门经理 1.文明执勤状况 同顾客或职工打架行为,每次扣5分 10 部门经理、顾客、员工 2.消防、安全工作检查 每出现一次差错扣10分 40 部门经理、总经理 3.行政制度执行力度 每出现一次差错扣4分 20 部门经理 4.行政执行公正性投诉 每出现一次员工投诉扣2分 10 部门经理、员工 5.工作失误次数 每出现一次失误扣4分 20 相关部门、部门经理 1.内部满意度 每出现一次投诉或检查不合格扣10分 80 行政助理、相关部门 2.服从性或检查 不服从临时调动安排或检查不合格每次扣5分 20 行政助理 1.内部满意度 每出现一次投诉扣10分 80 行政助理、相关部门 厨师 人力部 厨工 司机 采购部经理 采购部 面料采购员 辅料采购员 驻外面料跟单 品控部主管 品控部 辅料检验员 面料检验员 品控部 生产检验QC 2.服从性或检查 不服从临时调动安排或检查不合格每次扣5分 20 行政助理 1.安全驾驶 违规驾驶一次扣10分 65 HR经理、交警部门 2.服从性及责任心 不服从安排及工作不负责任每次扣5分 35 行政助理、相关部门 1.头缸采购完成率 准时回合格头缸的缸数/头缸总缸数 15 跟单组、品控部、布仓 2.齐布采购完成率 准时合格齐布磅数/订布总磅数 40 跟单组、品控部、布仓 3.下栏采购准时性 4.辅料交货准时性 每次不准时扣2分（超过4天以上扣5分） 15 跟单组、品控部、布仓 每次不准时扣2分（超过4天以上扣5分） 10 跟单组、品控部、辅料仓 5.面料齐布、板布严重超期 面料齐布、板布超过5天以上，每张订单扣5分 20 跟单组、品牌部、布仓 1.头缸采购完成率 准时回合格头缸数/头缸总缸数 20 跟单组、品控部、布仓 2.齐布采购完成率 准时合格齐布磅数/订布总磅数 50 跟单组、布仓、品控部 3.下栏采购准时性 每次不准时扣3分（超过4天以上扣5分） 15 跟单组、布仓、品控部 4.面料齐布、板布严重超期 每次超过5天以上，每张订单扣3分 15 跟单组、布仓、品牌部 合格辅料交货准时性 每次不准时扣10分（超过4天以上扣15分） 100 跟单组、仓、品控部 1.已检面料返厂合格率 已检面料返厂合格缸数/已检面料返厂总缸数 50 采购经理/采购员/品控部 2.已跟订单的齐布采购完成率 1.面料检验准确性 准时合格齐布磅数/订布总磅数 50 采购经理/采购员/品控部 面料误检一次扣3分 20 生产部 2.辅料检验准确性 辅料误检一次扣2分 10 生产部 3.生产过程检验准确性 明显的质量问题未及时发现，每次扣5分 30 生产部 4.客户最终验货合格率 客户抽检合格批数/客户总抽检批数 25 跟单组 5.漏检（按规定检验次数） 1.辅料检验及时性 每漏检一次扣5分 未及时检验每次扣3分 15 10 生产部 采购部、辅料仓 2.质量检验的准确性 误检一次扣10分 70 生产部、部门主管 3.发现质量问题及时如实上报 未及时如实上报每次扣4分 20 部门主管 1.面料检验及时性 未及时检验每次扣3分 10 采购部、布仓 2.质量检验的准确性 误检一次扣10分 70 生产部、部门主管 3.发现质量问题及时如实上报 未及时如实上报每次扣4分 20 1.出现质量问题未能及时发现 每次扣10分 60 部 门 主 管 生产部、部门主管 品控部 生产检验QC 财务部主管 财务部 统计 会计 出纳 生产部经理 生产部 裁床主管 板房主管 车间主管 2.出现质量问题未及时上报或跟踪 3.客户最终验货合格率 每次扣5分 20 生产部、部门主管 客户抽检合格批数/客户总抽检批数 20 跟单、部门主管 1.对外往来款项结算 每出现一次差错扣10分 50 总经办 2.财务部报表准确性 每出现一次差错扣5分 15 总经办 3.扫菲、核算工资准确性 35 生产部、人力部 1.工资核算准确性 每出现一次差错扣5分 每出现一次差错扣10分 50 车间 2.扫菲准确性 每出现一次差错扣5分 30 车间 3.时工工时核算准确性 每出现一次差错扣4分 20 各部门 1.对外往来账款核算 每出现一次差错扣14分 70 供应商、客户 2.财务报表准确性 每出现一次差错扣10分 30 财务主管 1.对外往来账款收支 每出现一次差错扣10分 50 供应商、客户 2.备用金及工资支付 1.生产计划完成率 每出现一次差错扣10分 50 各部门 准时走货的数量/应走货数量 50 总经办 2.走货时间严重超期 走货时间超过4天以上，每张订单扣5分 20 总经办 3.客户最终验货合格率 客户抽检合格批数/客户总抽检批数 30 品控部 4.损耗率（按裁片数） 1.生产计划完成率 1%/实际损耗率 准时完成的数量/计划完成的数量 10 30 总经办 生产经理、跟单 2.裁片质量合格率 裁片检验合格数/裁片总数 30 品控部、车间 3.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣10分 30 品控部、车间 4.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 生产经理、HR经理 1.生产计划完成率 准时交板的数量/计划完成的数量 20 生产经理、跟单 2.纸样合格率 纸样合格数量/纸样总数量 40 生产经理 3.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣10分 20 相关部门、生产经理 4.交板质量(批办) 每次不合格扣2分 10 跟单 5.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 生产经理、HR经理 1.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 30 生产经理、跟单 2.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 30 品控部 3.损耗率（按裁片数） 1%/实际损耗 10 后整部、生产经理、跟单 后整主管 辅料仓仓管 生产部 布仓仓管 总收发 跟单组长 跟单员 维修组长 维修工 搬运组长 搬运工 洗水员 纸样师傅 4.工作失误(车错) 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 生产经理 5.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 生产经理、HR经理 1.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 40 生产经理、跟单 2.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 30 品控部 4.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 生产经理 5.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 生产经理、HR经理 1.进出数据准确性（一天内） 每次错误扣10分 50 生产经理、跟单 2.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 相关部门、生产经理 3.盘点、库存数据准确性 每次错误扣5分 20 财务部、生产经理 4.摆放归位、标识清楚 每次不合格扣2分 10 生产经理 1.进出数据准确性（一天内） 每次错误扣20分 40 生产经理、跟单 2.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣10分 20 相关部门、生产经理 3.盘点、库存数据准确性 每次错误扣5分 20 财务部、生产经理 4.摆放归位、标识清楚 每次不合格扣2分 10 生产经理 5.对次片/布头/布尾的过磅统计 每款未统计扣5分 10 生产经理 1.进出厂数据结算准确性 每次错误扣10分 60 财务、跟单 2.生产报表准确性 每次错误扣5分 20 生产经理、总经理 3.收发货的及时性 每次不及时扣5分 20 生产经理、跟单 4.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣10分 20 相关部门、生产经理 1.跟单工作准确性 因跟单工作失误而出现质量问题每次扣5分 30 生产经理、总经理、董事长 2.客户最终验货合格率 3.进度跟踪力度 客户抽检合格批数/客户总抽检批数 货期延误每批扣6分，超过4天以上扣10分 20 50 品控部 生产经理 1.维修配合力度 每次投诉扣10分 60 各生产部门 2.机器设备定期保养、检修 每次失误扣5分 40 各生产部门、生产经理 搬运配合力度 每次投诉扣10分 100 尾部、总收发、布仓等 1.洗水质量投诉 每次投诉扣10分 60 车间、跟单 2.洗水进度投诉 每次投诉扣5分 40 车间、跟单 1.纸样按时完成率 准时完成数/计划完成数 30 板房主管 2.纸样合格率 纸样合格数/纸样总数 40 板房主管 裁板员 车板员 板房杂工 生产部 后整组长 成品下货员 吹线员 组上记数员 物料收发 装箱员 打枪员 车间主管助理 3.工作失误 一般性工作失误扣5分，严重性失误扣10分 20 板房主管 3.配合力度 每次投诉扣2分 10 板房主管 1.裁板合格率 裁板准确数/裁板总数 60 板房主管 2.裁板的配合力度 每次投诉扣5分 40 板房主管 1.准时交板完成率 准时交板数/计划完成数 40 板房主管 2.车板合格率 车板合格数/车板总数 50 板房主管 3.配合力度 每次投诉扣2分 10 板房主管 配合力度 每次投诉扣10分 100 板房主管 1.生产计划完成率 准时完成数量/计划完成数量 40 后整主管 2.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 40 后整主管 3.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 20 后整主管 1.成品下货完成率 实际下货数/计划下货数 40 后整主管 2.数据准确率 每次错误扣10分 50 后整主管 3.配合力度 每次投诉扣2分 10 后整主管 1.质量合格率 每次错误扣10分 70 后整组长 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 后整组长 1.数据准确性 每次错误扣10分 70 后整组长 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 后整组长 1.领发物料数量的准确性 每次错误扣5分 60 后整主管 2.发料的准确性 每次错误扣10分 20 后整主管 3.生产报表的准确性 每次错误扣5分 20 总收发 1.配合力度 每次投诉扣5分 30 后整主管 2.入箱准确性 每次错误扣10分 70 后整主管 1.及时完成 每次投诉扣10分 60 后整主管 2.工作失误 每次错误扣5分 20 后整主管 3.配合力度 每次投诉扣5分 20 后整主管 1.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 40 品控部 2.工作失误(车错) 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 车间主管 指导工 生产部 车间文员 查货组长 裁片收发 成品收发 组上收发 电脑唛架 打菲员 生产部 裁片仓扫描员 3.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 车间主管 4.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 30 生产经理、车间主管 1.产品质量合格率 合格数量/总生产数量 30 查货组长 2.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 20 车间主管 3.损耗率(按裁片数) 1%/实际损耗 10 车间主管 4.工作失误(车错) 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 车间主管 5.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 车间主管 6.保管辅料准确性 0.1%/实际损耗 10 车间主管 1.车间每日生产数统计的准确性 每次错误扣10分 70 总收发 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 车间主管 1.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 50 品控部 2.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 20 车间主管 3.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 30 车间主管 1.下裁片数量准确性 每次错误扣10分 70 车间主管 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 车间主管 1.成品数量准确性 每次错误扣10分 70 车间主管 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 车间主管 1.辅料领发准确性 每次错误扣10分 50 指导工 2.保管辅料准确性 每次少数扣5分 30 指导工 3.配合力度 每次投诉扣5分 20 指导工 1.唛架准确性 排错唛架每次扣10分 50 裁床组长 2.裁片用量计算准确性 用量算错每次扣5分 40 裁床主管 3.配合力度 每次投诉扣5分 10 裁床主管 1.菲仔准确性 打错菲仔每次扣10分 70 裁床组长 2.配合力度 每投诉每次扣5分 30 裁床主管 1.裁片扫描完整 扫描数量与裁数不符每次扣5分 30 裁床主管 2.裁片进出数量准确性 数量错误每次扣5分 40 裁床主管 3.裁片分开准确性 裁片分错款号每次扣5分 20 二车间三车间 4.配合力度 每次投诉扣2分 10 裁床主管 品牌部经理 设计师 品牌部 营销主任 跟板员 1.客户品牌销量完成率 实际销售额/目标销售额 40 财务部 2.自有品牌销量完成率 实际销售额/目标销售额 40 财务部 3.市场推广费用完成率 目标费用/实际推广费用 1.设计目标完成率 每月设计新款量/目标量 20 30 财务部 跟板员 2.设计款式的生产比率 实际生产款数/设计总款数 35 品牌部经理 3.计划工作完成及时性 计划工作3天后每推迟3天扣5分，以此类推 20 品牌部经理 4.工作准确性 每出现一次扣5分 15 品牌部经理、跟板员 1.销售目标完成率 实际销售额/目标销售额 50 财务部 2.计划工作完成及时性 计划工作3天后每推迟3天扣5分，以此类推 35 品牌部经理 3.工作准确性 每出现一次扣5分 15 品牌部经理 1.准时交板率 准时交板批次/总交板批次 50 设计师 2.计划工作完成率 计划工作3天后每推迟3天扣5分，以此类推 25 品牌部经理 3.工作准确性 每出现一次错误扣5分 25 品牌部经理、设计师 备注：1、定量指标（完成率、合格率）的实际得分=实际完成率（合格率）×权重。 2、定性指标的实际得分=权重－扣分。 3、单项最低得分为零分，最高得分为权重分数。 事长
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制造业-KPI考核指标
部门 考核项目 产能 人力资源部 质量 成本 现场管理 产能 采购部 质量 成本 现场管理 产量 质量 生产部 成本 现场管理 产能 研发工程部 质量 成本 现场管理 产能 财务部 质量 成本 现场管理 产能 出口部 质量 成本 现场管理 产能 品保部 质量 成本 现场管理 产能 各车间 质量 成本 20xx年度各部门绩效考核KPI指标内容 考核指标 550万/月（1650万/季度） 人员招聘及时率 员工流失率控制10% 培训计划达成率 办公用品费用控制率 招聘、培训成本 安全（治安、消防、盗窃检查） 5S管理 550万/月（1650万/季度） 采购及时率 来料一次合格率 退货处理及时率 办公用品费用控制率 采购成本 5S管理 550万/月（1650万/季度） 订单交期达成率 客诉控制率 产品一次合格率 库存下降率 办公用品费用控制率 安全 5S管理 550万/月（1650万/季度） 公司新品样品开发达成率 客户新品样品开发及时率 样品一次性合格率 工艺文件完成及时率 现场工艺技术支持率 工装夹具制作及时率 技术资料（包图纸、BOM）制作准 确率 技术资料的管理及时率 新设备投产及时率 办公用品费用控制率 5S管理 550万/月（1650万/季度） 报表的及时率 月成本统计准确率 指标定义 权重 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 10 在规定的时间内，及时提供合适岗位人才并组织面试 30 该季度实际离职人数（一周内除外）占该季度平均总人数的比率 30 依据公司的年度培训计划分解到每季度培训计划的完成 10 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 控制在年度招聘与培训费用预算内 5 每月2次检查消防器材及安全情况 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 10 接到《采购申请单》后，并按双方确认的交期内交货 25 主要原材料一次验收的合格比率 25 采购不合格品必须在一周内退回供应商 20 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 不超过计划内采购费用总额的5% 10 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 指订单规定完成的交付期 30 投诉的次数 10 成品入库一次合格率 10 每季度降低采购需求总额 5 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 在生产中发生的安全（含消防）事故次数 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 按时完成公司提出的新品开发计划 20 按时完成出口部提高的客户新品开发 20 客户确认的送样合格数（因客户更改数据而修改的除外） 10 技术部确认后3天内完成 10 生产现场出现的技术问题，必须在在内给予解决 10 指新品正式在公司各车间试产，技术部提前准备好相关工序的工装夹具 10 指标值 ≥100% ≥95% ≤10％ ≥90% ≤2％ ≤3％ ≥100% ≤1% ≥100% ≥98% ≥85% ≥95% ≤2％ ≤5％ ≤1% ≥100% ≥90% ≤3％ ≥100% ≥3％ ≤2％ ≤1% ≤1% ≥100% ≥100% ≥100% ≥98％ ≥98% ≥98% ≥99% 数据来源 测评工具 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 月产值报表 到位率=季度到位人数÷经批准的季度需求人数 入职名单 流动率=离职数÷总人数 离职名单 达成率=季度实际完成次数÷年度分解到季度的培训计划次数 培训计划 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 办公用品申请领用表 月费用总计表 控制率=季度的实际费用汇总÷部门年度预算总额 统计检查累计次数 检查通报 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 检查通报 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 月产值报表 达成率=未达成交期次数÷申请总次数 采购汇总表 检验记录 合格率=来料一次合格批数÷来料总批数 仓库统计报表 及时率=及时退货批数÷不合格批总数 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 办公用品申请领用表 控制率：计划外采购费用总额÷采购总额 采购汇总表 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 检查通报 月产值报表 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 达成率=完成订单数÷总订单数 出货记录表 控制率=当月客诉次数÷该月订单总数 客诉汇总表 检验记录 合格率=成品入库合格批次÷成品入库总批次 下降率=月申请采购额÷月订单实际需求额 生产采购申请计划 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 办公用品申请领用表 统计累计次数 安全事故汇总表 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 检查通报 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 月产值报表 达成率=实际完成数÷计划数 新品评审记录表 及时率=实际完成数÷客户需求总数 新品寄样记录 寄样记录表 合格率=送样确认合格数÷总送样次数 发放记录表 及时率=完成份数÷实际需要份数 生产技术故障记录表 支持率=解决时间÷生产提出时间 支持率=实际完成数÷需要的总数 生产线使用的工艺图纸及BOM制作的准确性和及时性 ≥95% 准确率=图纸（BOM)实际制作下发时数÷该批产品投产时间 工艺图纸、BOM发放与变更记录表 生产部 技术资料的发放与回收 10 设备购置回来后在最短时间内投入生产 10 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 在规定的时间内报政府相关部门报表 20 统计制造成本、采购成本 50 ≥100% ≥98％ ≤2％ ≤1% ≥100% 达标 ≥95％ 及时率=新图纸发放一周内把旧图纸回收 及时率=调试好后正式投产时间÷购置后闲置时间 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 报表汇总 准确率=统计出错次数÷统计总次数 工艺图纸、BOM发放与变更记录表 总经办 设备使用记录 各车间 办公用品申请领用表 人力资源部 检查通报 人力资源部 月产值报表 财务部 报表汇总 总经办 统计报表 总经理 仓库的抽查完成率 每月对仓库存货的盘点报表在当月底前上报 10 每周1次 统计当月低前完成的累计次数 抽检记录 办公用品费用控制率 5S管理 接单达成率 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 每月检查曝光次数 每月接到订单数量金额550万 5 5 30 ≤2％ ≤1% ≥100% 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 达成率=实际接单金额÷目标产值金额 办公用品申请领用表 人力资源部 检查通报 人力资源部 下单计划 生产部 客户交期达成率 指订单规定完成的交付期 10 ≥90% 达成率=完成订单数÷总订单数 出货记录表 财务部 下单及时率 接到客户订单在必须三个工作日内下达评审计划 10 ≥98% 及时率=超过时限订单批次÷接到订单总批次 订单评审计划 生产部 25 ≥99% 准确率=出货出错订单数÷出货订单总数 财务报表 财务部 ≥100% 及时率=答复时间 ≥98% ≤2％ ≤1% ≥100% ≥98% 控制率=货款回收订单数÷该月交付订单总数 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 及时率=累加及时处理次数÷异常总次数 客诉记录表 每月应收款报表 办公用品申请领用表 检查通报 月产值报表 总经理、财务总监 财务部 人力资源部 人力资源部 财务部 出货准确率（数量、品种、报关） 每月出货批次汇总 5 数据监督或提供部门 财务部 各部门 各部门 各部门 人力资源部 财务部 人力资源部 人力资源部 财务部 生产部、财务部 品保部 财务部 人力资源部 财务部 人力资源部 财务部 出口部 出口部、品保部 品保部 采购 人力资源部 人力资源部 人力资源部 财务部 出口部 出口部 出口部 技术部、各车间、生产部 各车间、生产部 仓库 顾客投诉处理及时率 货款回收及时率 办公用品费用控制率 5S管理 550万/月（1650万/季度） 两天内回复客户的投诉 10 按照该月交付订单完成98% 5 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 品质异常处理及时率 依据程序规定时间完成生产品质异常处理 品质检验记录 品保部 来料检验及时率 来料检验准确率 ≥98% ≥95% ≤2次 及时率=及时完成批数÷送检总批数 准确率=检验准确批数÷生产投入批数 统计累加次数 检验记录 检验记录 品保部、仓库、生产部、各车间 品保部、仓库、生产部、各车间 客诉记录表 出口部、品保部 办公用品费用控制率 5S管理 550万/月（1650万/季度） 计划达成率 报表准确及时率 依据程序规定时间完成 20 10 由生产部统计因检验员判定失误的批数 每月依据出口部及生产部统计季度顾客退货情况（客观情况除外，如有异 20 议由方总裁决） 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 指根据生产部生产计划、按期完成的交期（临时插单或补单除外） 30 车间投入产出和结存报表 10 ≤2％ ≤1% ≥100% ≥98% ≥95% 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 达成率=完成数÷总订单数 由财务核对 办公用品申请领用表 检查通报 月产值报表 出货记录表 人力资源部 人力资源部 财务部 出口部、生产部、财务部 成品一次合格率 报废控制率 机物料费用控制率 指各车间送检成品检验合格率 各车间投产总数中出现的报废数 每月控制在部门申请计划的金额内 ≥98％ 合格率=合格数÷送检数 ≤3％ ≤2％ 控制率=报废数÷投产总数 控制率=月申请金额÷月领用金额 有关报表 检验记录 入库单 办公用品申请领用表 财务部 品保部 仓库、财务部 人力资源部 顾客投诉次数 30 15 15 5 各车间 各仓库 检查通报 安全事故汇总表 月产值报表 领料记录 抽检记录 生产采购申请计划 办公用品申请领用表 检查通报 月产值报表 设备维修/保养记录 设备维修/保养记录 人力资源部 人力资源部 财务部 各车间、生产部 财务部 采购 人力资源部 人力资源部 财务部 机修班、各车间 设备保养及时率 ≥97% 成本 办公用品（含机物料） 费用控制率 每月控制在部门申请计划的金额内 10 ≤2％ 控制率=月申请金额÷月领用金额 物品品申请领用表 人力资源部、仓库 现场管理 安全 每月检查消防器材及设备安全运行情况（2次/月） 10 2次/月 统计累计次数 安全事故汇总表 人力资源部 质量 成本 现场管理 产能 机修班 ≤2% ≤1% ≥100% ≥98％ ≥95％ ≥3％ ≤2％ ≤1% ≥100% ≥97% 质量 产能 5S管理 安全 550万/月（1650万/季度） 收发料及时准确率 帐、物、卡一致性准确率 库存下降率 办公用品费用控制率 5S管理 550万/月（1650万/季度） 生产设备完好率 每月检查曝光次数 5 在生产中发生的安全（含消防）事故次数 10 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 每月根据生产计划及时提前准备好生产需要的物料 35 35 财务抽查的记录 每季度降低采购需求总额 10 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 生产开工前设备可正常运做即算完好 40 依据规定时间内完成对设备的保养 40 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 统计累计次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 及时准确率=物料收发准确批数÷接到收发料总批数 达成率=抽查不合格次数÷总抽查次数 下降率=月申请采购额÷月订单实际需求额 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 完好率=维修完好的设备台数÷申请维修的台数 及时率=保养日期数÷规定日期 现场管理 注：红色标识公司第一阶段的各部门绩效考核指标，其他的指标因公司某些基础数据还没有建立起来，故等半年以后再看 机修班、各车间
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人力资源-贵阳某公司KPI部门关键绩效指标（XLS）
二00六年贵阳公司小河区公司绩效计划 第一部分：部门关键绩效指标 指标类型 财务类 考核目标 经营业绩 客户发展 客户质量 考核指标 指标说明/指标计算公式 权重 单位 考核周期 数据来源 运营收入 当期运营收入 13.00% 千元 见附表小河 见附表小河 季度 市场部 资金归集率 资金归集率=资金缴交额度/营业款收入 3.00% % 93.2 98 季度 财务部 数据业务收入 新业务、增值业务收入占运营收入的比重 8.00% ％ 见附表小河 见附表小河 季度 市场部 净增用户数 本期期末用户数－上期期末用户数 4.50% 户 见附表小河 见附表小河 季度 市场部 84.24 86.09 季度 市场部 ARPU 每用户月均运营收入 1.50% 元/ 户/月 “客户满意度”/改善达 标 根据市场部服务考核办法 6.00% 分 75% 80% 季度 市场部 服务短板改善 根据市场部服务考核办法 8.00% 分 75% 80% 季度 市场部 “客户满意度”领先程 度 根据市场部服务考核办法 2.00% 分 领先竞争对手 16% 领先竞争对 手20% 季度 市场部 服务质量现场检查 根据沟通100活动管理办法 6.00% 分 80 98 季度 市场部 员工培训 根据市场部服务考核办法 2.00% 分 每月2次 每月3次 季度 市场部 季度 市场部 个性化短信推广 客户类 根据市场部服务考核办法 VIP客户身份证 分 2.00% 分 每万名客户投 诉量少于60 每万名客户 投诉量少于 50 季度 市场部 3.00% 分 投诉处理超时 率10% 投诉处理超 时率为0 季度 市场部 1.00% 分 实体卡换卡率 达到95% 实体卡换卡 率达到100% 季度 市场部 1.00% 分 可视化卡换卡 率达到90% 可视化卡换 卡率达到 100% 季度 市场部 根据市场部服务考核办法 根据市场部服务考核办法 中高端客户保有率 根据市场部服务考核办法及算分方法 4.00% 分 中高端客户保 有率达到80% 中高端客户 保有率达到 85% 季度 市场部 收入忙时比 根据市场部服务考核办法及算分方法 3.00% 元/分 钟 1.384 1.430 季度 市场部 自有渠道销售比重 根据市场部服务考核办法及算分方法 3.00% % 35% 40% 季度 市场部 乡镇渠道建设/可控性渠 道 根据市场部服务考核办法及算分方法 3.00% 见附表小河 见附表小河 季度 市场部 乡镇渠道建设/直销员渠 道 根据市场部服务考核办法及算分方法 3.00% 见附表小河 见附表小河 季度 市场部 沟通100/基本达标 根据市场部服务考核办法及算分方法 8.00% 98% 100% 季度 市场部 整体指标 渠道建设 VIP客户定制率 VIP客户定制 达到80% 率达到90% 2.00% 服务指标 客户投诉 渠道建设 计划基本目标 计划挑战目标 二00六年贵阳公司小河区公司绩效计划 渠道建设 渠道建设 开展定制终端销售的自 有营业厅比例 根据市场部服务考核办法及算分方法 3.00% 35% 40% 季度 市场部 第二部分：加分、扣分、否决类指标 指标类型 加分及扣分指标 考核指标 考核办法 考核周期 数据来源 因处理不及时或不恰当引起（重大）投诉升级 导致恶劣重大影响（如信产部立案、媒体曝光等 ）扣5分/次，省市消协、信管局立案2分/次，客 户有理由服务申告1分/次 季度 市场部 投诉处理及时性/客户服务报表 参见《营运中心投诉管理办法》 季度 市场部 临时指标 指中心领导、市场部、网络部下达的阶段性任务 重大项目（活动）的完成情况进行考核，扣分及 加分由绩效管理委员会确定 季度 员工技能达标合格率 当期员工(不含新聘未上岗员工)参加省公司、市 场经营部、网络部考试的合格率，缺考1人扣1分 ，不及格1人扣0.5分 季度 人力资源 部/市场部 内部客户满意度 指其他部门对本部门工作的满意程度，未达到80 分扣1-2分，达到85分以上的加1-2分 年 问卷调查 各类报表不得延误、错报、未报，若有以上情况 之一，1分/次 季度 市场部 见附表 季度 市场部 在第四季度清算时高于05年话务量平均增长率的 按排名依次增加0.5分、低于平均增长率的按排 名依次扣减0.5分，等于平均增长率的不加分也 不扣分（05年平均增长率由运维部测算后通知各 家） 年度 运维部 报表统计准时，按时上报各项报表 数据业务重点发展指标 话务量增长量
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人力资源绩效考核指标——KPI
人力资源绩效考核指标——KPI 序号 指标类型 考核目标 具体指标 指标说明 指标定义/计算公式 数据来源 考核周期 范围 权重 当年部门实际发生费用与 1 财务类 费用和成本控制 部门费用预算达成 预算费用的比例（以财务 部门费用实际及预算 率 部 下 发 的 费 用 预 算 表 为 资料 (实际部门费用/计划费用)*100% (实际发生成本/计划成本)*100% (实际发生费用/计划费用)*100% (实际发生费用/计划费用)*100% 对员工进行满意度调查的算术平均值 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数)*100% (按时完成的考核申诉/考核申诉的总数)*100% 准） 2 3 4 5 客户类 员工满意度 6 内部营运类 制度建设 7 薪酬管理 8 9 绩效管理 薪资总量预算安排 达成率 当年人工总成本实际发生 金额占人工总成本预算的 比例 薪资费用实际及预算 资料 招聘费用预算达成 当年实际发生招聘费用与 招聘费用实际及预算 率 预算费用的比例 资料 培训费用预算达成 当年实际发生培训费用与 培训费用实际及预算 率 员工满意度 预算费用的比例 员工对公司人力资源制度 的满意度 资料 员工满意度调查 制度和流程的书面 书面化的制度和流程所占 需要书面化的制度和 (已书面化的制度和流程/需要书面化的制度和流 化比率 员工工资出错次数 员工绩效计划的按 时完成率 的百分比 员工工资发放的出错人次 数 及时完成的业绩计划数量 占应完成的业绩计划总数 的比例 员工绩效考核申诉 及时处理的绩效考核申述 处理及时性 占申述总数 流程数量 工资发放记录 绩效考核的记录及绩 考核计划 申述记录 程)*100% (错误发放的工资次数/发放的工资次数)*100% (错误发放的人数/发放的工资人数)*100% 10 招聘管理 11 招聘空缺职位所需 当年所有空缺职位招聘平 福利保险管理 人员编制控制率 公司人员编制的控制适度 工作记录及人员计划 (实际人数/计划编制人数)*100% 的及时性和计算出 错率 13 培训管理 14 15 16 员工管理 日常基础工作 率 员工对培训的满意 度 劳动合同的管理 办理 整性及数据更新的 18 学习发展类 员工流失 员工流失率 19 劳动生产率 人均运营收入 部门内部管理 性和计算出错率 完成情况 员工对培训的满意度 部门内部员工的满 意度 保险缴纳记录 及时性 (错误办理的福利次数/办理的福利次数)*100% (错误办理的人数/办理的工资人数)*100% (按时完成的人数/应办理的总人数)*100% 培训评估记录 对员工进行培训满意度调查的算术平均值 (未签订劳动合同的员工/应签订劳动合同的员工) (已归档人数/应归档人数)*100% (离职人数/平均人数)*100% (全年运营收入/全年平均人数)*100% 年度 对员工进行满意度调查的算术平均值 工作记录 内部资料记录 自动离职员工的数量 人员流动报表 当年公司的全部运营收入 财务报表及人员统计 与全年员工平均人数之比 表 度 数据更新的及时性 围、领导风格等的满意程 (按时完成的培训数量/培训计划总量)*100% 公司内部档案的完整性及 工作记录、档案记录及 员工对该部门的工作氛 培训记录 员工劳动合同签订、变更、 工作记录 续订和终止的及时性 员工入、离职手续的 员工入、离职手续办理的 及时性 20 员工四险一金办理的及时 员工福利记录和福利 公司员工培训完成 公司员工培训计划的按时 公司内部档案的完 17 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 均时间 员工四险一金办理 12 招聘记录 的平均天数 下属员工用满意度评 价 员工劳动合同签订时间－按规定签订时间 *100% 员工实际办理入/离职时间－员工应按规定办理入 /离职时间 21 员工培训 22 部门培训完成率 部门的培训完成情况 培训记录 部门员工培训参加 部门内部员工参加培训的 培训记录/培训出勤记 率 情况 录 (部门培训实际完成情况/计划完成量)*100% (实际参加培训数量/应参加培训总量)*100%
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