联想资料(系列)-部门绩效考核评价表
部门季度工作计划/评价表 部门 第一负责人 考核者 考核期 关键职责 当期应对措施 衡量标准 1 1 2 3 2 4 5 3 6 任务变更（权重大于20%） 1 2 绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 考核结果确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 工作改进计划 1 2 3 任务绩效评价标准（示例） 等级 出色 （10） 优良 （8） 常态 （6） 需改进 （4） 不良 （2） 目标达成情况 说明 135%以上 工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成 成任务的数量、质量明显超出规定的标准，且能够比较好推动公司业绩。 115—135% 工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要 务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，且能够比较好推动部 95—115% 工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到 间、数量、质量等工作标准。 75—95% 工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的 时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准。 40—75% 工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现 ，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准。 /评价表 衡量标准 权重 上级评价 考核者签字： 考核者签字： 说明 求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完 标准，且能够比较好推动公司业绩。 求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任 、质量上超出规定的标准，且能够比较好推动部门工作。 常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时 位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有 的工作标准。 作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误 定的工作标准。 部门周边绩效调查表 评价部门： 被评价部门： 评价时间： 您好：欢迎参与并支持公司的问卷调查活动。 本考核表用于对公司内其它部门在本考核期的周边绩效进行评价。 本问卷共分两部分，请认真阅读各部分的评价标准和说明，由你部门核心管理人员 共同对表中所列项目进行讨论和评价，并达成一致的评价意见。 评价标准和操作说明： A为满意、B为比较满意、C为中间状态、D为比较不满意、E为不满意 各评价部门请针对以下各项问题填入相应的评价等级，由人力资源部进行分数处理 第一部分: 评价项目 1 2 3 4 5 6 7 8 9 评价等级 总体上，您对该部门在本考核期内的工作状态是否满意？ 同上个考核期相比，在本考核期内的工作改进与提升 对公司内部各部门的服务意识与工作支持 从公司整体利益出发处理部门间事物 对外部客户的服务意识 部门间业务信息的传递与沟通效率 部门间工作任务承诺的实现 工作效率 工作规范性 10 部门内人员的专业技能 平均得分 第二部分: 1. 在本考核期内，你认为该部门工作表现较好的方面有哪些？请具体说明。 2. 在本考核期内，你认为该部门工作应重点加强哪些薄弱环节?请具体说明。 得分
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建筑业菲律宾代表处业务代表关键绩效考核指标（KPI）
海外代表处菲律宾代表处业务代表 KPI 框架 考核 周期 考 核 标 准 KPI 说明 权 重 计算方式 信息来源 考核目的 信 息 收 集 工 作 完 成 情 况 基本信息和 项目信息的 收集和整理 提高信息收集的数 量和质量，拓宽信 息收集的范围 拟 开 项 目 市 场 研 完 情况 针对项目信 息，按照要 求进行市场 调研 及时、准确地完成 市场调研工作任 务，提供有效的资 料 项 目 开 发 任 务 完 成 情 况 协助海外开 发部或独立 开发项目， 完成交办的 各项任务 提高项目开发过程 中工作的效率和效 果，提高项目开发 成功率 日 常 工 作 配 合 程度 在日常工作 中，协助总 代表开展各 项工作 提高代表处开展工 作的效率和效果， 提高总代表的满意 度 发 的 调 成
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制造公司副总绩效考核指标
制造公司副总经理岗位业绩考核指标组成表 指标 类别 考核指标 信息来源 考评人 权重 分管部门任务完成情况 计划部 直接上级 40% 成本的控制 财务部 直接上级 25% 考 分管部门任务实际完成率*100*权重 优 实际成本或费用比预 算降低 5%以上 良 实际成本或费用比预 算降低 2%~~5%以内 分管部门内部管理 直接上级 直接上级 15% 未能及时建立健全本部门及分管部门的规章 分； 未能有效贯彻传达公司的规章制度，每发现一 因分管部门内部原因造成公司任务未完成，每 内部管理混乱，下属士气低落，抱怨较多，每 未能有效配合其他部门的工作，遭到投诉，每 实际得分：(100-被扣掉的分数总和)*权重 对下属绩效考核 绩效考评 委员会 直接上级 10% 绩效考评委员会根据本岗位对本部门员工绩效 本项得分为:本岗位绩效考评工作情况得分(百 工作报告 工作报告 直接上级 10% 考核期内所有报告实际平均得分*权重 业绩 指标
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年终考核明晰角色
年终考核：明晰角色 各就各位 A 公司根据事先确定好的考核指标，于年终进行了全员的绩效考核。但是，绩效考核 的结果并没有预期那么理想：绩效考核的结果并不能恰当地反应员工的工作成绩；员 工工作态度、工作能力的信息呈现出集中的趋势；每个部门根据员工考核结果制定的培 训计划也非常雷同；唯一能作为薪酬调整依据的就是客观的业绩。 得到这样的绩效考核结果，A 公司的总经理很不满意。通过人力资源部的调查，发 现绩效管理结果的不理想，主要来源于各部门经理对绩效考核的不重视。A 公司的部门 经理普遍认为绩效考核是人力资源部的事情，进行绩效考核是增加了自己的工作量， 影响了自己的日常工作，而且和下属对考核结果进行沟通感觉很别扭。 在年终考核工作中，A 公司的案例很普遍，甚至有人力资源经理把绩效考核看成 是一件“不做等死，做了找死”的苦差事。追究绩效考核“盛名之下、其实难副”的原 因，很大程度上就在于执行力，其实我们可以看到问题的关键出在部门经理这个环节 上。 通常来讲，一个企业有四个层面的角色，分别是：公司老总、HR 经理、直线经理 和员工。绩效考核工作作为企业绩校管理系统中的一个环节，同样需要企业各层面人员 的支持和配合才能完成，而不能只靠人力资源部门的单兵作战。那么在即将到来的年终 考核工作中，为避免出现上述考核结果不理想的状况，企业各层面人员到底应该充当 怎样的角色、发挥怎样的作用呢？ 企业老总 绩效管理体系能否获得成功，企业老总应该是全面负责的。既然绩效考核是绩效管 理系统中的一个环节，那么老总在其中理当是发挥支持和推动的作用。首先在态度上要 支持，然后在行动上对绩效考核进行推动，促其深入、全面、公正、有效地发展。 有一家民营医药企业，公司高管层部分为嫡系部队，部分为外聘空降兵，互相之 间利益冲突非常严重。最近，老板要求从高管层到普通员工，全面进行绩效考核，但刚 刚开展工作，就遭遇诸多阻力，比如：公司需要全面更新工作说明书，从高管层到普 通层基本上都是推脱、扯皮，好不容易强制推行下去了（当然基本上都是人力资源部在 独立更新）。到开始实施了，问题又来了，HR 部门考虑到公司现状（矛盾冲突），准 备外委咨询公司的专业人事给全员分层次做一下“绩效考核导入及制度讲解”，但老 板出了个政策：所有花费都要均摊到个人，并要限制一定的服务期限，服务期满才给 核销。大家的不满情绪一下子起来了，本来就不愿进行考核，现在还要有费用负担。HR 部门和老板沟通不畅，最后只好先做一些表面功夫，将实质性的考核暂时搁浅。本来绩 效考核对公司、对个人是一件好事，既提高工作效率，又能将贡献与收入挂钩。但公司 内部矛盾重重，加之老板的费用政策，人力资源部门真是有些无无可奈何了。 有一个著名的企业管理大师说过，绩效就是企业管理层所应致力追求的那座圣杯。 既然绩效改革是公司的改革大事，企业老总就不应该躲在幕后，不应该嫌麻烦、怕阻力； 而是要积极站到前台，积极参与其中，给予 HR 经理充分的领导支持，让员工和管理 者都能看到这种关心和支持，都能跟着行动起来，共同去做好这件改革大事，直至成 功。 直线经理 年终绩效考核能否取得预期理想效果的关键就是直线经理、即部门经理作用的完美 发挥。所以说，直线经理是绩效考核实施的中坚，他们是年终考核工作的真正执行者。 从长远目标考虑，年终考核作为一项系统工作，并不只是最后一个时点的操作，它应 该由一系列连续的环节所构成，只不过在最终以年终考评的形式表现出来。基于此，直 线经理的作用也理所当然应贯穿于这个系统工作的始终，因而其作用应发挥于如下几 方面： 1. 负责任的指导者。绩效考核指标是直线经理制定的，他们是在综合分析属下的 工作经验、能力和潜质的基础上形成的对员工未来工作成果的预期目标，这一目标必然 略高于下属的实际能力，需要下属跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现 困难，出现故障和挫折。因此作为制定考核指标的直接上级有责任和义务去持续不断地 辅导下属业绩的提升，从而及时帮助、指导下属朝着既定目标努力。这样做也可以增进 上下级之间、考核者和被考核者之间彼此的理解。 2. 严谨的记录者。绩效管理的一个很重要原则就是没有意外，即在年终考核时， 直线经理与下属不应该就一些问题的看法和判断出现意外。一切都应是顺理成章的，上 级与下属对绩效考核结果的看法应该是一致的。为达到这一理想效果，直线经理有必要 在平时每一阶段、每一项目进行过程中花点时间、花点心思，认真当好记录员，记录下 有关下属绩效表现的细节，形成绩效考核的文档，以作为年终考核的依据。记录下的文 档一定是切身观察所得，不能是道听途说，以确保绩效考核有理有据、公平公正、没有 意外发生。 3. 有效的沟通者。沟通的最大好处就是使经理与下属之间达成默契和彼此信任， 这种默契和彼此的信任在年终考核中尤其重要。不论是在考核指标的制定、下属实现目 标的过程、年终考核的操作、还是考核后反馈的若干环节中，直线经理和下属及时、真诚 的沟通都必不可少。因此，沟通不仅仅是在开始，也不仅仅是在结束，而是贯穿于一年 工作的始终、贯穿于绩效考评的所有环节，并且需要持续不断地进行。这可能是一个挑 战，也可能是直线经理所不愿意做的，但习惯成自然，到年终考核时自然会发现长期 沟通带来的益处。至于考核之后的有效沟通环节也是不容忽视的，因为只有让员工清楚 自己的绩效为什么是那样、今后该如何改进或发扬，才能真正起到绩效考核应有的导向 作用。 4. 积极的执行者。任何制度的制定都需要严格的执行者，在年终考核中，直线经 理就是这个有力的执行人。他们负责把员工在一定考核期内的工作业绩、工作能力以及 态度方面的信息进行评定，最终得出结论。很多企业管理者谈绩效考核“色变”，但身 为直线经理应该努力改变这种排斥心理。尤其是，在以上这些作用都发挥到位后，年终 那一时点的考核其实是可以水到渠成的。同时，一个再好的绩效考核体系，如果缺了直 线经理在执行环节的大力支持，其结果都是极其危险的。直线经理也只有主动、积极地 去推进考核工作、去认真完成最后的评定，才能让年终考核实现理想的预期。 5. 权威的公证者。直线经理之所以可以作为公证员，主要是因为前面若干角色铺 垫的结果。在前面工作的基础上，下属的考核已不需费心，可以说是下属自己决定了自 己的考核结果。直线经理要做的是保证考核全过程的公平与公正。公证的工作似乎是轻 松的，但却是上述所有努力的结果，是一直的努力才使得直线经理可以坦然面对本来 很烦人的考核，可以泰然处之，轻松应对。 HR 经理 HR 经理就是那个经常被冤枉的人，通常，企业寄全部希望于 HR 经理身上，千斤 重担都让 HR 经理一肩挑，现在看来，这显然不现实。HR 经理的角色定位应该是“咨 询师”，是绩效考核的绝对专家，为企业年终考核提供方案支持，提供工具，提供各 种问题的咨询，但他们并不是年终考核工作的直接执行者。 HR 经理如何向总经理、直线经理和员工传达年终绩效考核的理念，如何使自己的 绩效考核方案得到上至企业管理高层下到普通员工的接受，使绩效考核体系真正地落 到实处，收到实效，这才是 HR 经理关心的问题所在。 团结各部门直线经理是 HR 经理的又一个艰巨的任务。优秀的 HR 人员，不会直接 替直线经理去做考核等工作，而是以“教练”的身份去指导他们，告诉他们如何认识 自己的角色定位并真正发挥作用；刺激他们对年终考核有强烈的需求和动机；带动他 们去与部署做绩效面谈及改善绩效。 中国古代传家之道：赐子千金，不如教子一技。聪明的 HR 人员不是那个直接给直线经 理鱼吃的人，而是给他们钓竿，然后教他们学会如何去钓到鱼。 员 工 员工是绩效管理的终端，业界给员工的定位是绩效的主人，他们是绩效的拥有者， 拥有并产生绩效。首先，积极配合和严格执行公司的一切规章制度是作为一名合格员工 的基本素质。再者，全体员工的积极、主动参与，也有利于考核指标的合理确立和完善， 有利于考核过程的顺利实施。最后，员工对考核结果的认识和反馈，才是实现考核最终 目标的根本所在。因此，员工应充分发挥主人的作用，在考核过程中成为自己命运的主 宰者。 企业就像一部机器，各个层面就是其中的螺母，要完成年终考核这项任务，实在 需要各螺母都发挥出应有的作用。企业各层面人员的角色演好了，路子对头了，年终考 核的成效就达到了，而且会远远超出我们的想象，绩效考核这柄“双刃剑”也就会发 挥它有利于企业利益的一面。好了，接下来大家就各就各位、各司其职、着手执行年终考 核任务吧！
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生产准备部起重机械总装厂工厂统计员关键业绩考核指标（KPI）
起重机械总装厂工厂统计员岗位业绩考核指标组成表 考核指标 信息来源 考评人 权重 算及时,准确; 财务部等 直接上级 30% 财务部等 直接上级 30% 应问题 产品进出统计,上报, 考评标准 因工作失误导致损失或投诉的,视严重程度,一次扣 1-3 分 注:本工作正在交接中 优 及时,准确,完整,规范 种报表 纸,文件等资料的接 ,归档管理 按有关规 定 直接上级 纸的变更及时传达 直接上级 直接上级 中 因不及时等原因被投 诉不超过 1 次/半年 基本达到规范有求 因不及时等原因被投 诉不超过 2 次/半年 优 良 中 资料分类管理，无丢 失，无破损，无污 迹；目录清晰，便于 查阅，及时更新 资料无丢失 资料分类管理，比较 齐全，有目录可查. 及时将技术资料分发, 传达. 资料丢失不超过 2 份 资料管理比较混乱， 目录陈旧，没有及时 更新，资料比较齐全 资料丢失不超过 5 份 20% 20% 良 准确,完整 因数 完整 诉超 资料 陈旧 资料 重， 资料 出现一次失误,造成损失,视程度扣分. 一次扣 1-3 分 起重机械总装厂工厂统计员岗位能力与态度考核指标组成表 指标一：专业知识和技能能力 权重：30% 指标三：创新能力（不断改进工作流程，改善工 作方法） 权重：25% 指标二：效率 权重：25% 指标四：人际沟通能力 权重：10% 能力 指标 指 权 指标一：是否有责任感，愿意承担更多的责任 权重：35% 指标三：是否认真完成任务 权重：20% 指标二： 处理问题是否全面周到 权重：20% 指标四：是否能严守期限,达成目标 权重：15% 态度 指标 指 权
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某公司初轧厂任务绩效考核指标
初轧厂任务绩效考核指标 序号 1 分类 生产指标 指标 当月作业计划实际完成量 /当月作业计划量 合同量计划完成率 当月排产合同的项数实际 合同项数计划完成率 完成数/当月排产合同的 总项数 取最低值考核 全月作业计划实际入库量 重点品种排产合同计划 （转移量）/当月作业计 完成率 划量 钢 材 入 库 进 度 （ 10 日 实际转移或入库量/当月 前、20 日前、28 日前） 作业计划量 在产品结存率（季度考 实际值/目标值 核） 质量指标 消耗指标 制造部 制造部 制造部 制造部 不及时次数 制造部 盘亏额 盘亏额 制造部 非计划产品 非计划产品价值额 制造部 产品综合合格率 产品综合成坯率 3 考核主体 盘点及时性 质量损失比率 2 指标解释 全电单耗（kmh/t） 油耗（kg/t） 轧辊单耗（kg/t） 备品备件消耗率 目标值为 ％，（一次不 合格导致损失＋产品折价 损失＋外部异议损失） / 总成本 ∑单一钢号产品实际合格 率×该产品产量/∑单一钢 号产品目标合格率×该产 品产量 ∑单一钢号产品实际成坯 率×该产品产量/∑单一钢 号产品目标成坯率×该产 品产量 目标值 58，未完成标准 成本时考核 目标值 47，未完成标准 成本时考核 目标值 0.18，未完成标准 成本时考核 月度备品备件实际消耗价 值额/月度备品备件预算 额 质量部 制造部 制造部 制造部 财务部 财务部 财务部 4 安全指标 辅助材料消耗率 月度辅助材料实际消耗价 值额/月度辅助材料预算 额 财务部 重大安全事故 否决性指标，目标值为零 安环部 重大安全未遂事故 否决性指标，目标值为零 安环部 一般安全事故次数 发生次数 安环部 死亡率 否决性指标，目标值为零 安环部 负伤人数×1000/初轧厂总 人数 ∑（单一钢号产品单位销 售价格×实际入库量）－ 内部综合利润额 ∑[（产品实际单位成本 ×实际入库量）±同口径 因素影响总额] ∑（某钢号月份实际转移 量×该钢号标准单位成 工序标准成本降低（提 本）－∑[（某钢号月份 高）总额 实际转移或入库量×该钢 号实际单位成本）±同口 径因素影响总额] [∑（单一钢号产品月份 实际入库或转移量×该产 品实际单位成本）±同口 径因素影响总额]/∑（某 标准成本完成率 内部利润指标 产品月份实际入库或转移 量×该产品标准单位成 本） ∑（新产品月份实际转移 量×标准单位成本）－∑ 新产品工序标准成本降 [（该产品月份实际转移 低（提高）总额 或入库量×实际单位成 本）±同口径因素影响总 额] [∑（新产品月份实际入 库或转移量×该产品实际 单位成本）±同口径因素 新产品标准成本完成率 影响总额]/∑（新产品月 份实际入库或转移量×该 产品标准单位成本） 完好设备项数 /全部设备 设备指标 设备完好率 项数 千人负伤率 5 6 安环部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 制造部 故障停机率 故障台时/日历台时 制造部 设备特大事故 否决性指标，目标值为零 制造部 设备重大事故 否决性指标，目标值为零 制造部 一般设备事故次数 发生次数 制造部
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80_绩效考核流程图
绩效考核流程图 无 是否有绩效评价标准 有 否 与受评估人沟通以决定是否需要调整标准 制定/调整标准 与标准进行比较（包括业绩、技能、行为的评估） 与员工进行面谈分析 对员工进行规划、培训、激励等改进指导
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企业大区绩效考核表
l 、 对 大 区 内 考核内容(参考) 岗位 岗位职责 权重 服 务 1、模拟利润 25% 工 作 1 2、代理满意度 10% 2 全 、 、 面 3、队伍建设 汇 总监 区 负 总 50% 内 责 /4、营销（渠道、店面）及市场工作管理 高 ； 建 端 2 立 15% 产 、 5、客服工作管理 大 品 从 区 的 1、市场费用的使用计划、执行和监控的有效性及区域市场活动 服 销 的 务 策划的实际效果。 售 渠 支 信 70% 2、市场活动、宣传、广告的计划、执行和监控的有效性。 道 息 市场推广经理 持 规 的 3、媒体关系维护计划及应急事件公关处理 库 划 角 ， 4、带队伍能力 、 度 及 建 配 5、中央市场政策的执行情况 30% 时 设 合 传 、 支 递 1、店面布局的合理性及店面投入产出比（如A、B、C单店产能等） 管 持 销 3 理 大 售 、 、 70% 区 2 信 2、终端人员配置的合理性（如单人产能）及带队伍能力 协 店面经理/主 建 的 、 息 设 调 管 营 根 ； /、 销 3、终端人员的培训计划和落实 据 完 监 活 市 善 控 动 场 4、中央店面政策的执行情况 30% /； 部 管 ； 3 计 根 理 1、带队伍能力及维修站的管理 、 划 30% 据 市 牵 与 销 2、重大营销活动的配合度 场 头 大 售 主 负 区 3、满意度（客户维修服务满意度/代理满意度） 部 管 责 业 /务 客服经理 与 本 4、质量问题反馈（及时率） 大 督 大 需 3 区 70% 导 5、备件运作情况（备件、主机周转率） 区 要 、 大 主 服 ， 大区 对 客 6、渠道服务情况（服务规范） 管 务 负 大 户 /责 渠 区 7、投诉处理及控制（投诉率、响应率，结案率） 工 首 道 所 店 1、运营商的投入产出情况； 作 代 的 属 面 规 /营 规 2、大连锁店的投入产出； 大客户经理 大 划 100% 划 客 区 销 ， 、 服 新 费 1、媒体维护数量； 开 3、区域分销新模式探索能力。 建 经 闻 用 拓 设 理 的 的 2、发稿数量、质量； 分 、 的 执 管 广告宣传专员 发 100% 运 营 布 行 区 3、重大活动媒体邀请数量及活动后的发稿数； 作 销 、 情 域 管 团 投 况 内 1、in/out报表录入及报送的准确性、及时性； 4、新闻发布及广告投入的及时性。 理 队 放 负 的 ， 4 责 大 2、IMEI系统信息的准确性、及时性； 协 、 ； ； 信息助理 客 3、销 100% 调 负 户 售数据分析报告提供准确性及有效性； 团 责 资 4、竞品信息收集的准确性、及 队 本 源 时性。 内 大 部 1、区域高端产品销售、推广政策制定的合理性； 高端产品营销 区 的 经理/主管/专 关 2、依据高端产品特点、对各 100% 系 整 员 办事处指导的及时性。 ， 体 提 服 升 务 大 质 区 量 营 5 销 、 队 负 渠道管理专员 投诉处理专员 客服信息员 首席业务代表 市场推广专员 店面专员 省级 人力资源专员 客服中心站主 管 维修工程师 备件专员 ； 务 ai2 渠 n l道 、 e的 整 s/监 合 o 控 省 、 内 u o 1、区域服务覆盖率； 店 t考 u 核 面 t） 2、维修站考评； ， 营 2 目 提 销 l、 标 3、服务投诉率 高 资 负 ； 客 源 、 责 2 户 ， 4、渠道区域报告 负 所 1、投诉回访数据 、 满 并 责 辖 整 2、本部投诉处理岗月通报情况 意 对 中 省 合 3、质量改进信息反馈 度 资 心 份 省 4、服务状况调研数据 3 l源 站 渠 内 使 、 内 道 市 用 协 、 部 规 场 1、按时提交大区客服各类报表 合 助 负 的 划 资 理 2、保证 支 责 运 / 源 性 持 被分配投诉处理的完成时间和处理效果 对 营 拓 ， 1、整体店面、市场推广资源有效利用，投入产出合理性； 负 销 授 管 展 并 责 售 权 理 / 对 ， 2、渠道覆盖及渗透率； 渠 服 2 优 资 保 道 务 、 化 源 证 ， 3、带队伍能力； 中 作 /店 使 推 3 心 为 用 管 面 进 、 4、产品销量的均衡度。 省 合 理 营 、 销 负 客 1、资源投入产出比； 理 和 销 解 售 责 服 性 监 资 决 代 对 负 2、活动策划的质量 控 源 相 理 维 表 责 3 关 的 修 ， ， 、 合 服 技 站 3、市场计划的及时性及实施的准确性 牵 保 领 理 务 术 及 头 证 导 化 问 支 代 负 市 4、市场费用的计划及实施控制 店 /理 题 持 责 场 面 4 最 ， 不 对 资 及 大 、 负 规 省 l源 市 1、资源投入产出比； 化 责 范 内 的 场 使 协 指 运 代 合 推 、 用 助 导 作 理 理 广 负 ； 处 授 的 服 化 工 责 3 理 权 监 2、终端人员配置的合理性（如单人产能）及带队伍能力 务 /中 作 解 服 控 、 支 最 在 心 决 务 、 建 持 大 省 站 负 中 调 设 ， 3、店面布局的合理性及店面投入产出比 化 内 的 责 心 /查 负 使 的 备 渠 提 及 完 责 4、终端人员的培训计划和落实 用 二 件 道 高 处 善 协 ； 次 、 相 罚 1、人员招聘及时性； 调 /维 3 策 备 关 修 。 省 管 划 、 机 2、培训工作开展的有效性及时性； 的 技 内 理 3 和 对 、 客 术 销 督 3、重点工作完成情况 实 、 省 主 户 2 售 导 施 负 内 机 投 、 渠 4、人事、工薪信息报送的及时性、准确性； 代 4 责 承 头 诉 负 道 表 组 接 及 、 5、日常工作的配合及完成情况 责 反 /投 织 市 办 1、站内考核指标（如备件周转率、A/P机器维修情况等）； D 馈 督 终 场 诉 事 的 O 导 2、代理满意度； 端 工 退 处 服 员 A 员 作 换 人 务 队 23、带队伍能力及维修站的管理； /工 的 整 员 问 伍 、 D 的 督 机 1、A/P机器维修情况； 题 ， 协 业 导 的 管 A 3 协 1、备件利用率； 助 绩 员 收 理 P 2、客户满意度和投诉率。 、 调 投 与 进 发 、 配 团 诉 2、备件周转率； 综 行 运 多 合 队 处 合 市 作 次 大 内 理 考 场 管 3、风险金使用情况 维 区 部 联 核 工 理 修 客 关 系 作 2 换 服 系 处 ； 考 、 机 ， 理 核 负 等 处 提 客 ； 责 机 理 升 户 4 中 器 客 省 问 、 心 的 户 内 题 对 站 检 投 店 省 热 测 诉 面 内 线 及 问 营 市 的 初 题 销 场 接 步 4 队 100% 100% 100% 100% 40% 60% 40% 60% 60% 40% 70% 30% 100% 100% 网格 业务主管 / 督 导 员 进 行 日 1、渠道覆盖率； 产品上柜率 常 行 2、店面、市场推广工作； 政 管 理 /； 考 核 4、联络处的规范。 ， 对 联 络 处 内 市 场 与 店 面 资 源 使 用 的 合 法 性 负 责 ； 4 、 建 设 / 完 善 / 管 理 联 络 处 内 二 级 分 销 商 渠 道 ； 协 助 一 级 代 理 商 和 二 级 经 销 商 开 展 s a l e s t h r 100% 3、队伍建设 考核负责人 发展规划部 营销部总经理 质量与服务部总经理 总监 营销部市场推广总监 总监 营销部店面管理处 总监 质量与服务部总经理 总监 市场推广经理 店面经理 总监 客服经理 客服经理 客服经理 总监 首席业务代表 市场推广经理 首席业务代表 店面经理/主管 大区总监 人力资源部 客服经理 首席业务代表 客服中心站主管 客服中心站主管 首席业务代表
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河南工程学院教职工考核办法
河南工程学院教职工考核办法 豫工院人〔2007〕104 号 第一章 总 则 第一条 为正确评价教职工的德才表现和工作实绩,建立科学、 规范、合理、有效的考核体系，强化竞争、约束机制，激励督促教职 工提高政治业务素质，认真履行职责，并为其晋升、聘任、奖惩、培 训、辞退以及工资的核算与调整提供依据，根据人事部和河南省人 事厅关于事业单位工作人员考核的有关规定，结合学院实际情况， 特制定本办法。 第二条 教职工考核应遵循客观公正、民主公开、注重实绩、全 面考查的原则，以岗位职责和目标任务为依据，根据工作的性质、 特点和不同要求，对各类人员实行分类考核。 第三条 实行领导考核与群众考核相结合，平时考核与定期考 核相结合、定性考核与定量考核相结合的立体综合评价办法，以全 面、客观地反映教职工的真实表现。 第四条 考核工作按照聘任和管理的权限组织实施。其中,中层 （处级）领导干部的考核与部门工作目标考核相结合，由党委统一 安排和组织（具体办法另定）；其余人员的考核由基层单位分头组 织，考核结果报学院审定。 第五条 基层考核组织可根据本办法有关规定，结合本单位实 际情况制定相应的实施细则。 第二章 考核的范围与对象 第六条 学院聘任在岗的各类正式工作人员（含下半年退休或 调出的人员）均应参加所在部门年度考核，不按规定参加考核者， 除符合本办法第七条规定由学院直接认定考核结果的人员外，其年 度考核结果视为不合格。 第七条 下列人员不参加所在（或原所在）部门考核，其考核 结果由所在部门或人事处根据考察情况和有关规定直接提出意见， 报院考核工作委员会研究认定： 1、经学院批准长期借调（六个月以上）在校外有关部门工作、 人事关系及工资关系留在我院的人员（凭借调单位考核鉴定意见认 定考核结果）； 2、经学院批准脱产参加研究生或出国学习六个月以上、由学院 保留人事关系且期限未满的人员； 3、长期病休或院内退休的人员； 4、其他经学院批准同意直接认定考核等次的人员。 第八条 下列人员不参加年度考核,且当年不确定考核等次： 1、新参加工作、见习期或试用期未满的人员； 2、新调入我院、当年在院工作时间不足六个月的人员； 3、当年上半年办理退休手续或 9 月 30 日前调出的人员； 4、当年病假（公伤除外）累计超过六个月、但尚未批准转为院 内退休或退养的人员； 5、因私出国（境），当年在国（境）外停留时间超过半年的 人员； 6、在岗位聘任中落聘、解聘或辞聘后未明确安置去向，在院内 待聘时间超过半年以上的人员； 7、上级有关文件规定不允许或学院明确不适宜参加当年年度 考核的其他人员。 第三章 考核的内容与标准 第九条 教职工考核的内容包括德、能、勤、绩四个方面，重点 考核工作业绩。 1、德：主要考核政治、思想表现和职业道德表现。包括学习贯 彻党的基本路线和方针政策，坚持四项基本原则，恪守职业道德， 遵纪守法和执行有关规章制度，服从大局，团结协作，教书（或管 理、服务）育人，为人师表以及组织纪律性、安全意识等情况。 2、能：主要考核履行受聘岗位工作职责的水平和能力，其中： （1）管理人员主要考核管理能力运用发挥与提高情况，包括 独立开展与适应工作的能力、组织协调能力、语言文字能力、决策创 新能力和调查研究能力等； （2）教学人员主要考核承担教师工作应有的学识水平与知识 更新情况、教学组织能力、学术研究能力、语言文字能力和管理学生 的能力等； （3）教辅和其他专业技术职务人员主要考核从事本岗位应具 备的专业理论水平和业务技术能力、科研创新能力、理论联系实际 能力、协作能力和语言文字能力等； （4）工勤人员主要考核履行岗位职责应知应会的专业知识和 操作技能，学习并提高业务技术的能力，工作经验的总结运用能力 等。 3、勤：主要考核工作态度、勤奋敬业精神和遵守劳动纪律等情 况。 4、绩：主要考核履行职责情况、完成工作任务的数量、质量、效 率，取得成果的水平以及社会效益和经济效益。其中： （1）管理人员主要考核全年工作的饱满程度和难度、承担的 责任大小、完成任务的质量、效率及对学院整体工作的影响，工作 中是否有所创新、突破或取得显著成绩，是否出现失误或差错等； （2）教学人员主要考核全年完成的教学工作量及教学效果， 取得的教改及科研成果（包括发表论文、出版教材和著作、完成课 题及获奖等），承担教学管理、学生管理和学生思想政治工作的情 况，是否出现教学事故等。 （3）教辅和其他专业技术人员主要考核全年完成所聘岗位的 技术、业务工作量的大小，工作的技术复杂程度，完成任务的质量 和效率，学术技术成果及其创造的效益，在其他业务技术方面取得 的成绩与出现的问题等。 （4）工勤人员主要考核全年履行岗位工作职责或完成工作定 额的情况、工作的强度与难度，服务质量好坏，劳动安全状况，是 否出现失误或差错等。 第十条 兼任党政管理和专业技术双重职务的人员，按管理人 员进行考核，同时考核其专业技术工作的业绩。 第十一条 考核结果分为优秀、合格、基本合格和不合格四个等 次。 第十二条 管理人员考核各等次的基本标准是： 1、优秀：认真贯彻执行党和国家的路线、方针、政策，模范遵 守国家的法律、法规和各项规章制度，廉洁奉公，精通业务，勤奋 敬业，有改革创新精神，德、能、勤、绩各方面表现优秀，工作成绩 突出。 2、合格：能够正确贯彻执行党和国家的路线、方针、政策，自 觉遵守国家的法律、法规和各项规章制度，廉洁自律，熟悉业务， 工作积极，能够完成工作任务，德、能、勤、绩各方面达到受聘岗位 要求。 3、基本合格：拥护党和国家的路线、方针、政策，遵守国家的 法律、法规和各项规章制度，业务欠熟练，工作态度一般，能基本 完成本岗位工作任务，德、能、勤、绩不完全达到受聘岗位的要求。 4、不合格：不遵守国家的法律、法规和各项规章制度，政治、 业务素质较低，组织纪律较差，难以胜任工作要求；工作责任心不 强，不能完成工作任务，或在工作中造成严重失误。 第十三条 教学人员考核各等次的基本标准是： 1、优秀：拥护党和国家的路线、方针、政策，模范遵守国家的 法律、法规及各项规章制度，有较强的事业心、责任感和创新意识， 热爱教师职业，学术水平高或有较大的发展潜力，教学工作量饱满， 教学效果优秀，积极参与科研和教育教学研究工作，完成本岗位规 定的学术科研任务，全年无教学或其他责任事故，工作成绩突出。 2、合格：拥护党和国家的路线、方针、政策、自觉遵守国家的法 律、法规及各项规章制度和职业道德，热爱教师职业，熟悉和胜任 教学工作，有一定发展潜力，能认真履行教师职责，积极承担院、 系安排的教学和各项工作任务，参与科研和教育教学研究工作，工 作量达到学院要求，教学评价良好，全年无教学或其他责任事故。 3、基本合格：拥护党和国家的路线、方针、政策、能够遵守国家 的法律、法规及各项规章制度和职业道德，有一定工作责任心，能 够基本胜任本专业教学工作，但教学评价一般，教学及科研工作量 没有达到学院要求，或在某个方面表现欠佳。 4、不合格：不遵守国家的法律、法规和各项规章制度，政治、 业务素质较低，组织纪律差，难以适应教学工作要求；或工作责任 心不强，不能完成学院安排的教学工作任务，或在工作中出现严重 失误或责任事故。 第十四条 教辅及其他专业技术人员考核各等次的基本标准是： 1、优秀：拥护党和国家的路线、方针、政策，模范遵守国家的 法律、法规及各项规章制度，恪守职业道德，工作责任心强、勤奋 敬业，专业理论素质高、技术能力强或业务提高快，工作有创新， 在教学、科研或相关专业技术工作中成绩突出，德、能、勤、绩各方 面表现优秀。 2、合格：拥护党和国家的路线、方针、政策、自觉遵守国家的法 律、法规及各项规章制度和职业道德，工作负责，业务熟练，专业 技术能力较强或提高较快，能够履行岗位职责、完成工作任务，无 责任事故。 3、基本合格：拥护党和国家的路线、方针、政策、能够遵守国家 的法律、法规及各项规章制度和职业道德，能够基本胜任本岗位工 作、基本完成工作任务，但工作不够负责，业务不够熟练，专业技 术能力较差或提高较慢，或在某个方面表现欠佳。 4、不合格：不遵守国家的法律、法规和各项规章制度，政治、 业务素质较低，组织纪律差，难以适应工作要求；工作责任心不强， 不能完成工作任务，或在工作中造成严重失误或责任事故。 第十五条 工勤人员考核各等次的基本标准是： 1、优秀：政治思想表现好，模范遵守法律、纪律和各项规章制 度，恪守职业道德，精通业务，工作勤奋，责任心强，确保劳动安 全，服务态度好，工作成绩突出。 2、合格：政治思想表现好，自觉遵守法律、纪律和各项规章制 度，熟悉业务，工作积极，服务态度较好，注重劳动安全，无责任 事故，能够履行岗位职责、完成工作任务。 3、基本合格：政治思想表现好，能够遵守法律、纪律和各项规 章制度，业务不够熟悉，工作欠积极，服务态度一般，比较注意劳 动安全，无重大责任事故，能基本完成工作任务。 4、不合格：组织纪律较差，难以适应工作要求，履行岗位职 责差，不能完成工作任务；或工作责任心不强，服务态度不好，在 工作中造成严重失误；或忽视劳动安全、违反操作规程，发生严重 事故。 第四章 考核的组织、方法与程序 第十六条 成立由院领导和有关业务职能部门负责人组成的考 核工作委员会，负责考核办法的制定、修改和考核工作的协调、组 织以及考核结果的审定、复核等工作。 第十七条 教学单位和后勤产业发展总公司分别成立由党、政、 工会负责人和有关人员组成的考核小组，负责本单位教职工的考核 工作；院机关一般按支部对应范围分别成立由相关职能处（室）负 责人和有关人员组成的考核小组，负责所辖范围内各类人员的考核 工作。 第十八条 考核分为平时考核和年度考核。平时考核随时进行， 由被考核人根据工作任务定期记实，主管领导负责检查。年度考核 以平时考核为基础，一般每年年末或翌年年初进行，采取定性考核 与量化考核相结合的办法。 第十九条 定性考核按聘任管理权限自下而上逐级进行。采取个 人总结、群众评议、主管领导评价鉴定、考核小组研究审定的方式。 鉴定意见应对照考核内容和标准的要求，区分出优秀、合格、基本 合格和不合格。定性评价鉴定意见为不合格的人员，原则上不再进 行量化考核，其年度考核结果直接按不合格确定。 第二十条 量化考核采取评分排序的办法。评分内容分德、能、 勤、绩四个方面，每个方面根据考核的具体要求分解为若干考核要 素。评分采取直接计分和测评计分两种方式，其中：能够根据完成 的数量指标直接计分的考核要素，可依据相关材料，经考核小组审 核同意后，按评分标准直接计分；无法按数量指标直接计分的考核 要素，通过部门职工、主管领导和考核小组成员测评（权重分别按 20%、30%和 50%）计算得分。 第二十一条 管理人员、教学人员、教辅及其他专业技术人员、 工勤人员量化考核要素的分解及评分标准，由基层考核小组根据考 核内容和岗位职责的要求，结合本单位具体情况制定办法，经院考 核工作委员会审核同意后执行。在考核要素和评分标准中，德、能、 勤、绩四个方面的内容分别按 15%、20%、25%和 40%掌握。 第二十二条 年度考核的程序是： 1、填写考核登记表，个人对履行岗位职责的情况进行总结； 2、教职工在本单位述职，并进行民主评议。 3、按照聘任与管理权限，对教职工逐级提出定性评价鉴定的 意见； 4、考核小组按本办法规定组织测评和对量化考核积分情况进 行审核，研究确定考核的初步结果； 5、人事处对各部门考核初步结果进行审核和汇总； 6、院考核工作委员会审定考核结果； 7、通报考核结果，并由被考核人员填写反馈意见； 8、学院向上级主管部门报送考核结果。 第五章 考核结果的确定 第二十三条 教职工考核的结果以部门定性考核为基础，由基 层考核小组根据量化考核积分排序情况研究确定，报院考核工作委 员会审定。 第二十四条 考核要严格坚持标准、符合实际，被确定为优秀等 次的人数一般掌握在本单位工作人员总数的百分之十五左右，最多 不超过百分之二十。具体指标由学院根据上级人事部门核定的比例 统一下达。 第二十五条 具有下列情况之一者，年度考核的结果应按不合 格处理： 1、出现严重政治问题，如违反四项基本原则、参加非法组织或 封建迷信组织等，造成不良影响者； 2、出现严重教学事故或安全、责任事故、影响学院声誉或造成 学院经济损失者； 3、不服从工作安排、不认真履行岗位职责或消极怠工，给学院 或部门工作带来严重影响者； 4、在学院教学质量评估或综合评价中被教学管理部门认定为 不合格者； 5、侵犯学院知识产权或有学术欺诈行为，损害学院声誉或给 学院造成经济损失者； 6、违法违纪或不遵守有关规章制度，受到党内警告或行政记 过及以上处分者； 7、受到公安行政拘留、司法机关刑事处罚者； 8、连续旷工超过十天或全年累计旷工超过二十天者、无故不参 加政治业务学习及学院其他重要活动 5 次以上者； 9、在聘人员（批准外出学习除外）全年实际工作时间不足应 出勤天数的 1/2 者； 10、在校外从事第二职业，拒不接受额定标准之内工作任务或 私自转包个人承担的教学或其他工作任务、在师生中造成不良影响 者； 11、产业人员全年完成上缴学院经济指标不足 70%者。 第二十六条 出现下列情况之一者，年度考核的结果应按基本 合格及以下等次处理： 1、经常迟到、早退或无故缺勤，劳动纪律较差者； 2、服务态度较差，工作责任心不强，屡教不改者； 3、受到全院通报批评或行政警告处分者； 4、不服务工作安排或不按要求全面履行岗位职责者； 第二十七条 在年度考核中连续二年考核结果为基本合格等次 的，按不合格处理。 第二十八条 被考核人员如对考核结果有异议，可以在接到考 核结果通知之日起十日内向本单位考核小组申请复核，考核小组在 十日内提出复核意见，经学院同意后以书面形式通知本人。 第二十九条 年度考核工作结束后，考核结果存入本人档案， 并作为评先、调资、评聘职务、计发津贴和奖励的重要依据。 第三十条 年度考核结果为基本合格者，不计发年终一次性奖 励，一年内不得晋升高一级职务，并按学院规定减发校内津贴；不 合格者，视情况做出降职、调整工作、低聘、缓聘和解聘的处理，在 调整工资时按国家现行工资政策不晋升工资档次，一年内不享受校 内津贴；连续两年被确定为不合格等次的，予以辞退。 第六章 附则 第三十一条 单位负责人和各级考核组织成员，应认真履行考 核职责，按规定要求，客观、公正地对待每一个考核对象，被考核 人填写考核登记表和总结工作应当实事求是。对考核过程中有徇私 舞弊、打击报复、弄虚作假行为的，学院将根据情况严肃处理。 第三十二条 本办法由人事处负责解释。 第三十三条 本办法自下发之日起实行。
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生产准备部仓储配料室库管员关键业绩考核指标（KPI）
仓储配料室库管员岗位业绩考核指标组成表 指标 信息来源 考评人 权重 一致 财务部 直接上级 30% 财务部 直接上级 25% 递交 养 直接上级 直接上级 财务部 直接上级 直接上级 直接上级 25% 10% 10% 考评标准 (1-误差比率)*100*权重 每周抽检,方式、次数、依现行规定. 优 良 中 内容全面，数据可靠。 并能按时上交，格式规 范,能有效及时的反映 问题. 准确率 97%以上 内容全面，数据可靠， 上交较及时,能据此做 出正确的决策 准确率 95%以上 基本能按时上交，反 映正确的库存情况. 但数据不全面或欠准 确.准确率 93%以上 优 良 中 定期清理库房，保持库 房内部的清洁卫生，库 存品分类摆放，整齐有 序，通道畅通. 并能遵守先进先出原则 库存品分类摆放，库房 内比较整洁. 库存品摆放不够整 齐，库房内比较混 乱，存在一定的火灾 隐患 优 良 保养工作认真负责, 定期保养,纪录清楚 并做好详细的纪录工 作 随时检查库存品，确 保其无锈、无损坏、无 油漆剥落等坏损发 生。由于不可控因素 造成产品坏损，立即 通报有关部门，进行 修理。 由于不可控因素造成产 品坏损，未及时上报送 修，但能及时分放,以 确保不被配送上线 及时,准确. 发现一次失误,视程度扣 1-3 分 经 时 全 供 准 库 者 或 存 中 保养和记录不定期, 不 主动,造成库存品坏 保 失 损，坏损程度轻微. 损 重 及 送 仓储配料室库管员岗位能力与态度考核指标组成表 指标一：专业知识和技能能力 权重：25% 指标三：创新能力（不断改进工作流程，改善工 作方法） 权重：20% 指标二：效率 权重：25% 指标四：人际沟通能力 权重：15% 指标一：是否有责任感，愿意承担更多的责任 权重：35% 指标三：是否认真完成任务 权重：20% 指标二： 处理问题是否全面周到 权重：20% 指标四：是否遵守上级指示 权重：15% 指 权 能力 指标 态度 指标 指 权
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第二季度员工绩效管理考核表
2005年度第二季度员工绩效管理考核表（职员级） 姓 名 部 门 被考核人 职 务 工作业绩指标（季度初由考核双方共同制定） 评核标准 1. 分 2. 分 3. 分 4. 分 5. 分 6. 分 7. 分 (0-80分) 8. 分 工 作 成 果 量 化 评 核 评 核 (0-20分) 名 职 务 1.工作时效性与准确性（认真执行、准确细致、不延时、不拖蹋） 分 2..工作积极主动性和责任感（勇于承担工作和责任、自信） 分 3..团队 作 合与协作精神（主动沟通、积极协作） 分 4.学习与创新能力（自我学习和相互学习、能提出改进建议、参加培训情况） 分 5.严谨敬业，遵守公司规章制度（职业习惯、考勤情况、《员工守则》遵守情况） 分 20分 小计得分（1） 100分 总分=小计得分（1）+小计得分（2） 被考核人签字: 实际评核分数 情况说明 1：该员工在本季度表现最 突出的方面是： 80分 小计得分（1） 综 合 素 质 量 化 姓 考核人 考核人签字: 2、为了提高他（ 她）的 绩效，我希望他 （她）在 下列方面能做得更好： 备注 日期: 评 化 一、工作 核 量果成 日期: 计: 合 80分（用于考核员工是否 格的分值） 合 收入部门指员工岗位职责中:1. 最首要是否按期完 预定的工作 成 /利润的 指标； 化 量 2. 员工日常事务性的工作业绩完 情况。 成 非收入部门指员工岗位职责中:1. 最首要完 工作任务的目标管理。 成 2. 员工日常事务性的工作业绩完 情况。 成 素合 二、 综 计: 合 20分（用于考核员工是否奖励的分值） 1工作时效性与准确性：是否在规定的时间范围内完 或超额完 成 既定的工作目标；确保工作 成 ，完 量 工 成 质作目标的可靠性。 2.工作积极主动性和责任感：工作中自我推动、自我监督及自我改进的意愿和行为。自觉运用知识与技能改进解决工作中的问题。 自信勇于承担工作和责任。 3..团队 作 合与协作精神：工作中能否与其他员工及团队 作，共同达 合 工 成作目标的意愿。 4.学习与创新能力创造性：在完 工作目标的基础上，具有创新能力和自我学习的能力，能提出改进建议。 成 5..严谨敬业，遵守公司规章制度：具有良好的职业习惯和态度、良好的考勤情况、严格守则遵守情况。 三、考核标准说明 评 化1、工作 核标准：根据工作 量果成 化 评核中各项工作业绩设定不同的分数标准，各项分值的和应为 量果成 核中各项指标设定不同的分数标准，各项分值的和应为 标准：根据 质 素素 合1、 合 综综 80分 20分 四、分值说明： 评核总分值低于 化 量 1.工作 果成 分值仅用于奖励参考值。 合综 2. 60分者(不含60分)，为季度绩效考核不 格员工。 合 60分(含60分)以上者用于奖励参考值。
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某企业主管绩效考核表
姓名： 入职时间： 1、此表适用于主管的考 ； 评（ 每年7月或1月时 评 估填写 ） 2、考 评 内容包含业绩 评 估和工作表现 估 评两部 分 ； 3、 估 评方法： 评 A、自我 ： 分由本人将 评 估 评项的得 分 填入“本人”栏的空格内。 分 说 明 B、直接上司 分 ：直接上司将其与二级主管沟通后的 评 数 评 估 分填入“直接上级”栏相对应的空格内。 C、面对面 估 评：直接上司应就各 评 估项的最终得 分 与员工进行面对面沟通。 4、 数 分计算：根据 分 标准中的定义，逐项进行 评 评 价，将所得 分 数填写在相对应的项目得 分 栏中； 基 本 素 质 1、 严格执行公司的规章制度，讲究着装仪表，并成为下属的典范. 2、 尊重顾客、尊重供应商、尊重员工. 3、 养成守时的良好习惯，并指导下属一致遵守. 4、 严格执行考勤制度，以身作则。 5、 落实岗位责任，按时按质完成各项工作。 6、 虚心听取意见，简 明 扼要地提出自己的意见，并做指示 . 7、 有良好的个人清洁习惯，保持办公室清洁整齐，资料及时归档. 8、 外出开会及休息，提前做好工作安排及指定负责人，并授权管理. 9、 从节约每一滴水，每一度电开始，节省办公用品，严格控制成本. 10、 从预算和业绩的差距中发现问题，综合考虑各方面因素，实施相应销售对策。 业 务 水 11、 不断整合商场的商品结构，开发新产品和减少滞销商品，采取积极的促销方法。 12、 坚持每天巡视卖场，检查商品陈列、卫生，保证商品品质，控制损耗。 平 本人 直接上司 No. 上一级主管签批: 1 2 3 4 5 6 7 8 总部/区/店：深圳B区东门店 入职时间： 绩效标准 内容 超额达成(105%≤达成率) 达成(100%≤达成率＜105%) 业绩 价 评 (A) 评 接近达成(90%≤达成率＜100%) 分 远未达成(达成率＜90%) 标 准 一直是 经常是 工作表现 价 评 (B) 偶尔是 做不到 13、 了解各部门的重点商品，并结合季节变化调整陈列，提升销售额，根据市场变 14、 根据节假日及当地特点，做好促销建议、促销陈列规划并付诸实施，提升营业额。 15、 根据淡旺季提前调整人力编制，控制人力成本。 16、 走访其他兄弟超市，了解竞争对手敏感性商品的价格和经营手法，吸取其有益经验，并在本店的经营中付诸实 17、 重视商场的服 ，不断提 平 水 务 业 务 高服 质 务 量，满足顾客不断变化的需求。 水 平 每周跟踪滞销商品、高库存商品情况，优化库存结构。 18、 严格控制费用，做好监管，使费用及损耗降到最低限度。 19、 树立良好的公司风气，言传身教，现场指导。 20、 21、 定期对各级员工进行纪律、安全、业 的 务 培训，对结果进行跟踪检查。 激励员工的工作积极性，鼓励员工通过不断学习提升自己的综合素质和水 。 平 22、 9 直接上司签字： 小计 10 11 12 13 14 15 16 主管绩效考核表（一） 附表 4 所在部门： 绩效标准 分 得 超额达成(105%≤达成率) 分 20 达成(100%≤达成率＜105%) 分 15 接近达成(90%≤达成率＜100%) 分 10 远未达成(达成率＜90%) 分 5 一直是 2.5 分 经常是 分 2 偶尔是 分 1 做不到 分 0 B、工 作 项目 A 业 绩 评 价 . 7 0 ％ 表 现 评 价 （ 1、 销售额(万元) 2、 毛利额(万元) 3、 库存周转天数 4、 损耗率 30％） 23、 根据部下的知识、能力经验有计划地制定事业发展目标，并逐步付诸 合季节变化调整陈列，提升销售额，根据市场变化及时制定降价计划，并控制在降价预算内。 24、 诸实施，提升营业额。 手法，吸取其有益经验，并在本店的经营中付诸实施。 化的需求。 跟踪检查。 25、 业 务 水 平 与当地政府部门、媒体及周边社区保持良好的关系。 了解周围地区的顾客消费倾向，最大限度地满足周围顾客的需要。 26、 积极参与当地社区组织的社会活动和公益活动，走近社区，服 务 27、 加强防范意识，防火、防盗、安全事故等的发生。当灾难事故发生时 28、 迅速、有效地应对突发事件，最大限度地控制公司经济、人身方面的 29、 了解公司各职能部门和窗口的业 内容，与公司各职 务 30、 重视培训工作，严格贯彻落实各项培训计划，以提高员工的工作能力 综合素质和水 。 平 31、 32、 大众 能部门沟通良好 积极性：工作的主动热忱和勤奋程度。 责任感：指即使在工作任 务 紧迫和环境多变的困难情况下都有能完成 17 18 人力资源部复核： 19 20 21 22 23 24 25 现任职位： 目 预算额 实际额 达成率 本人 销售额(万元) 毛利额(万元) 库存周转天数 损耗率 A项 数 分 能力经验有计划地制定事业发展目标，并逐步付诸实施。 媒体及周边社区保持良好的关系。 客消费倾向，最大限度地满足周围顾客的需要。 组织的社会活动和公益活动，走近社区，服 务 大众，树立良好的企业形象。 火、防盗、安全事故等的发生。当灾难事故发生时，能迅速地做出相应的处理。 工 作 态 度 及 能 力 突发事件，最大限度地控制公司经济、人身方面的损失。 门和窗口的业 内容，与公司各职 务 能部门沟通良好，及时反映解决问题。 格贯彻落实各项培训计划，以提高员工的工作能力，并积极参加公司组织的各项培训课程，并达到考核标准。 动热忱和勤奋程度。 工作任 务 紧迫和环境多变的困难情况下都有能完成任 的 务 精神。 考核者 评 语：（直接上司填写员工长处或需改进 26 27 28 员工签名： 29 30 小计 31 32 33 总部 Head Office 考核类别： □年中 □年末 □其他 （由直接上司填写员工长处或需改进项目） 直接上司 考 核 者 评 语 领导能力：指在自己责任范围内做出 明 确的决定,结合部署的整体力量达到目标并能组织指导员工圆满完成任 务 ，在员工中有 33、 计划及操作能力：为达成目标，能制定完整的工作计划并能组织实施。 34、 35、 分 析判断能力：指在复杂的情况下能正确 分 析判断事物，构思应变措施，具有成熟而理智避免失误的能力。 36、 公关能力：理解公司的立场，有娴熟的公关技巧与公司内外人员交往，圆满地达成目的和意图。 37、 沟通能力：与组织内外的相关人员能有效的表达信息和获得信息及保持良好人际关系的能力。 38、 创新能力：积极谋求革新，有 明 显绩效。 39、 品德操守：洁身自爱，廉洁奉公。 40、 团队绩效：能积极协调，乐于助人，乐于奉献，人际关系佳。 考核者 评 语：（直接上司填写员工长处或需改进项目）： 号召力并树立威信。 34 35 36 37 分 总 （A项 数 分 *70％＋B项 数 分 38 *30％） 最终等级(直接上司根据排序结果填写)： □ A级 □ B级 □ C级 □ D级 □ E级 39 40 小计 B项 数 分 。 B项 数 分 姓名： 入职时间： ： 填表 明说 1、此表适用于主管使用； 2、此表是在直接上司与员工进行面对面 估 评后，由员工根据上司 反馈的绩效结果与直接上司共同讨论制定针对此次 估 评结 3、该表在每年的1～2月（7～8月）填写，本表由人力资源部保留原件，员工与直接上司保留复印件。 果的改进计划，并与直接上司共同协商 针对此次 估结 评 上一级主管签批: 总部/区/店：深圳B区东门店 改 果的改进计划，并与直接上司共同协商确定下一 评 估 针对此次 估结 评 期的工作目标； 果的改进计划 直接上司签字： 所在部门： 改 进 计 划 表 业绩： （被 考 核 者 填 写） 项目 目标额 销售额 （万元）： 毛利额 （万元）： 库存周转天数： 损耗率： 工作表现总目标： 人力资源部复核： 现任职位： 考核类别： 下一 估 评 期工作目标 员工签名： □年中 □年末 □其他
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总级干部绩效考核办法
朝阳电子（深圳）有限公司 总级干部绩效考核办法 制订日期 2006 年 7 月 12 日 KPI指标及权重 项目 职务 KPI 与 总经理 年度 预算达成率 10% 客诉率 10% 交货达成率 10% 副总 年度 预算达成率 10% 客诉率 10% 交货达成率 10% 协理 年度 预算达成率 10% 客诉率 10% 交货达成率 10% 权数 考核形式 材料降价 达成率 材料降价 达成率 材料降价 达成率 20% 20% 20% 研发计划 达成率 研发计划 达成率 研发计划 达成率 20% 20% 20% 失败成本 比率 失败成本 比率 失败成本 比率 10% 库存周转天数 20% 10% 库存周转天数 20% 10% 库存周转天数 20% 1：年度考核基数=12*岗位工资*？？？%，未参与考核部分以月度的形式预支付给被考核者 2：KPI目标的设定有三个依据：过往历史数据，当前的市场预测，投资者的要求；每年在年度预算时设定； 计算公 式与说 3：所有KPI值每月由总公司财务核算，每季度形成经营检讨会资料，经营检讨会通过后成为考核集团各事业部（协理-副总经理-总 依据。 明 核准: 审核: 制表: 经理等）高阶干部的
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分店员工绩效考核表
姓名： 入职时间： 1、此表适用于 分 店 01、02、03处所有助理级（含）以下员工使用。 （每年7月或1月时 评 估填写） 2、考 评 内容只考核工作表现 评 估； 评 分 说 明 3、 估 评方法： A、自我 ： 分由本人将 评 估 评项的得 分 填入“本人”栏的空格内。 B、直接上司 分 ：直接上司将其与二级主管沟通后的 评 数 评 估 分填入 “直接上级”栏相对应的空格内。 C、面对面 估 评：直接上司应就各 评 估项最终得 分 与员工进行面对面沟通 . 4、 数 分计算：根据 分 标准中的定义，逐项进行 评 评 价，将所得 分 数填写在相对应的项目得 分 栏中； ■基本要求 10、 具有良好的服 务 意识，做到主动、微笑服 务 11、 商品 分 类清晰，排列整齐 12、 不断掌握销售技巧. 13、 了解所负责的商品的品质、材料、使用方法. 14、 单据的填写无错误并保管在指定场所. 15、 将商品畅销、滞销等信息记录下来并及时向上级汇报. 业 16、 知道商品先进先出的重要性并认真履行. 务 17、 备货放在指定场所，不堆放在通道上. 18、 及时补货并将补货剩下的商品、纸箱等整理好后放到适当的位置. 19、 破损、无标价、污损等商品及时发现并撤回固定位置存放. 20、 将POP张贴到合适的位置，破损、污损、过期的POP及时整理. 21、 总是以笑脸迎接顾客. 22、 了解相关商品，并可以组合地陈列商品. 23、 认真听取顾客的投诉但不随意处理，即时向上级汇报. 24、 白天繁忙时根据顾客的流动规律进行补货. 25、 陈列排面和种类变更时要得到上级的许可方能执行. 水 平 . . 自我 分 评 直属主管 No. 10 11 12 13 14 15 16 注： 上一级主管签批: 直接上司签字： 17 所在店/区/总部：深圳B区东门店 内容 一直是 评 经常是 工 作 表 现 分 标 准 偶尔是 评 估 做不到 ■基本要求 工 作 态 度 及 能 力 26、 积极性：对任何工作都积极、自觉地完成. 27、 责任感：对负责的工作负有责任，约好的事情总能遵守. 28、 纪律性：修养礼仪的基准规则总能认真遵守并执行. 29、 理解能 力 ： 正确指示命令不犯同样的错误. 30、 意 服 务识： 尊重顾客，站在对方的角 度 去考虑问题以及尽量满足顾客（含公司内部/外部） 31、 团队绩效：积极协调，乐于助人，人际关系佳. 32、 品德操守：洁身自爱，廉洁奉公. 33、 36、 分 析判断能 力 ：在 复杂的情况下能正确 分 析判断事物. 34、 计划及操作能 力 ： 35、 认同公司：将自己看作公司命运的共同体，有吃苦和奉献精神，不做有损公司形象的事情 安全意识：努 力 为达到目的，有计划地制订工作方法，并加以实行. 培养良好的工作习惯，提倡干净整洁的工作作风. 18 19 20 21 22 力 资源部复核： 人 23 24 25 小计 分店员工绩效考核表（一） 附表 5 所在部门： 定义 分 得 一直是 2.5 分 1、 2、 经常是 偶尔是 分 2 基 分 1 本 素 质 3、 4、 5、 6、 7、 分 0 做不到 8、 9、 工 成. 作 表 现 评 估 37、 培训意识：在工作和生活中具有提高自身素质的自学能 和意识，积极 力 38、 工作效率：相对于其他员工实际的工作成效，在规定时间内完成或超 去考虑问题以及尽量满足顾客（含公司内部/外部）需求. 39、 知 专 业识：对本职工作 关系佳. 40、 创新意识：在工作中具有超出规范或独特性的举措和想法. 的事情总能遵守. 遵守并执行. 误. 析判断事物. 地制订工作方法，并加以实行. 体，有吃苦和奉献精神，不做有损公司形象的事情. 提倡干净整洁的工作作风. 范围内所应掌握的技能、工作程序规章制 、 度商品 26 27 28 员工签名： 29 30 31 32 33 34 现任职位： 工 作 表 现 评 估 具有良好的个人清洁习惯，按照公司规定进行着装 时工作中 平 在 尊重顾客、尊重供应商、尊重同事 养成守时、节约的良好习惯 严格执行公司的考勤制 及其 度 它公司规定 按时按质完成上级安排的各项工作任 务 虚心听取意见，有错必改 工作时不聚在一起闲聊或做其它违反公司规定的事 能简单清楚地完成单据书写、报告书等 休息的前一天将工作交代好，做好交接班记录 ■考核者 评 语（由直接上司填写） A、主要长处（依重要性排列） 和生活中具有提高自身素质的自学能 和意识，积极 力 参加公司安排的各项培训课程。 其他员工实际的工作成效，在规定时间内完成或超额完成工作情况. 范围内所应掌握的技能、工作程序规章制 、 度商品、 设备及资料的熟悉程序. 中具有超出规范或独特性的举措和想法. B、需要改进的项目（依重要性排列） 35 36 37 38 39 40 小计 最终等级(直接上司根据排序结果填写)： □ A级 分 总 □ B级 □ C级 总部 Head Office 考核类别： □年中 本人自 评 ■考核者 评 语（由直接上司填写） A、主要长处（依重要性排列） B、需要改进的项目（依重要性排列） □年末 直接上司 □其他 数 分 小计 最终等级(直接上司根据排序结果填写)： □ A级 □ B级 □ C级 □ D级 □ E级 数 分 小计 姓名： 入职时间： ： 填表 明说 1、此表适用于 分 店员工使用； 2、此表是在直接上司与员工进行面对面 估 评后，由员工根据上司 反馈的绩效结果与直接上司共同讨论制定针对此次 估 评 3、该表在每年的1～2月（7～8月）填写，本表由人 力 资源部保留原件，员工与直接上司保留复印件。 结果的改进计划，并与直接上司共同协商 针对此次 估 评 上一级主管签批: 所在店/区/总部：深圳B区东门店 改 果的改进计划，并与直接上司共同协商确定下一 评 估期的工作目标； 针对此次 估 评 结果的改进计划 直接上司签字： 分店员工绩效考核表（二） 所在部门： 改 进 计 划 表 工作表现总目标： （被 考 核 者 填 写） 力 资源部复核： 人 现任职位： 考核类别： 下一 估期工作目标 评 员工签名： 总部 总部 Head Office □年中 Head Office □年末 □其他
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宁波贝发部门满意度考核表
宁波贝发集团有限公司部门满意度考评表（考核部门用表） 考评日期： 考核部门： 考评项目 被考核 部门 考评标准 完全不支持 2 态度消极 1、对本部门服 务与工作支持 比较支持 的态度 较充分支持 4 6 8 非常支持 10 履行不到40%承诺 2 履行了40%的承诺 2、部门间工作 任务承诺的实 履行了60%的承诺 现 履行了80%的承诺 4 6 8 履行了100%的承诺 10 工作未完成 2 工作未及时完成 3、部门之间工 工作及时完成 作效率 工作提前完成 4 6 8 工作迅速完成 10 无法沟通 2 沟通不畅 4、部门间业务 信息的传递与 沟通有一些障碍 沟通效率 沟通较理想 4 6 8 沟通充分 10 不予采纳 2 少许采纳 5、对本部门提 出的意见的采 采纳程度一般 纳及应用情况 较多采纳 4 6 8 经常采纳 10 本位主义严重 2 偶尔考虑公司整体 6、从公司整体 利益出发处理 较少考虑公司整体 部门之间事务 能兼顾公司与部门 4 能够经常顾全大局 10 6 8 被考核 部门 被考核 部门 被考核 部门 被考核 部门 被考核 部门 被考核 部门 被考核 部门 年 被考核 部门 被考核 部门 月 被考核 部门 被考核 部门 日 被考核 部门 被考核 部门 被考核 部门 各项指标评分均值 相关部门满意度统计表 被考核部门： 考核部门 满意度平 均分 满意度得分 备注 宁波贝发集团有限公司部门 被考核部门 考核部门 总裁办 投资发展部 企业管理部 总裁 办 投资 发展 部 企业 管理 部 信息 中心 人力 资源 部 财务 部 稽核 部 行政 事务 部 市场 拓展 部 市场 研究 部 国际 业务 一部 国际 业务 二部 国际 业务 三部 信息中心 人力资源部 财务部 稽核部 行政事务部 10% 市场拓展部 市场研究部 国际业务一部 国际业务二部 国际业务三部 进出口公司 产品研发中心 产品发展一部 产品发展二部 产品发展三部 产品发展四部 模具厂 科技试验厂 品管部 采购部 物流部 生产部 设备部 揿动笔厂 中性笔厂 特种笔厂 精品笔厂 特种工艺厂 模塑厂 礼品笔厂 包装厂 内贸工厂 未定 进出 口公 司 产品 研发 中心 有限公司部门满意度调查对应表 产品 发展 一部 产品 发展 二部 产品 发展 三部 产品 发展 四部 模具 厂 科技 试验 厂 品管 部 采购 部 物流 部 生产 部 设备 部 揿动 笔厂 中性 笔厂 特种 笔厂 精品 笔厂 特种 工艺 厂 模塑 厂 礼品 笔厂 包装 厂 内贸 工厂 被考核部门 总裁办 考 投资发展部 企业管理部 信息中心 人力资源部 财务部 投资发展部 总裁办 企业管理部 信息中心 人力资源部 财务部 企业管理部 总裁办 投资发展部 信息中心 人力资源部 财务部 信息中心 总裁办 投资发展部 企业管理部 人力资源部 财务部 人力资源部 总裁办 投资发展部 企业管理部 信息中心 财务部 财务部 总裁办 投资发展部 企业管理部 信息中心 人力资源部 稽核部 总裁办 投资发展部 企业管理部 信息中心 人力资源部 行政事务部 总裁办 投资发展部 企业管理部 信息中心 人力资源部 市场拓展部 市场研究部 国际业务一部 国际业务二部 国际业务三部 进出口公司 产品研发中心 企业管理部 产品发展一部 产品发展二部 产品发展三部 产品发展四部 产品发展一部 企业管理部 产品研发中心 模具厂 科技试验厂 品管部 产品发展二部 企业管理部 产品研发中心 模具厂 科技试验厂 品管部 产品发展三部 企业管理部 产品研发中心 模具厂 科技试验厂 品管部 产品发展四部 企业管理部 产品研发中心 模具厂 科技试验厂 品管部 模具厂 产品研发中心 产品发展一部 产品发展二部 产品发展三部 产品发展四部 科技试验厂 产品研发中心 产品发展一部 产品发展二部 产品发展三部 产品发展四部 品管部 企业管理部 产品研发中心 产品发展一部 产品发展二部 产品发展三部 采购部 企业管理部 产品研发中心 产品发展一部 产品发展二部 产品发展三部 物流部 企业管理部 产品研发中心 产品发展一部 产品发展二部 产品发展三部 生产部 企业管理部 产品研发中心 产品发展一部 产品发展二部 产品发展三部 设备部 企业管理部 模具厂 科技试验厂 采购部 生产部 揿动笔厂 产品发展一部 科技试验厂 品管部 采购部 物流部 中性笔厂 产品发展二部 科技试验厂 品管部 采购部 物流部 特种笔厂 产品发展三部 科技试验厂 品管部 采购部 物流部 产品发展四部 科技试验厂 品管部 采购部 物流部 品管部 采购部 物流部 生产部 精品笔厂 特种工艺厂 模塑厂 科技试验厂 产品研发中心 产品发展一部 产品发展二部 产品发展三部 产品发展四部 礼品笔厂 科技试验厂 品管部 采购部 物流部 生产部 包装厂 科技试验厂 品管部 采购部 物流部 生产部 内贸工厂 科技试验厂 品管部 采购部 物流部 生产部 宁波贝发集团有限公司各责任中心的考 考 核 稽核部 行政事务部 稽核部 行政事务部 稽核部 行政事务部 产品研发中心 产品发展一部 产品发展二部 产品发展三部产品发展四 品管部 稽核部 行政事务部 产品研发中心 产品发展一部 产品发展二 产品发展三 产品发展四 模具厂 稽核部 行政事务部 产品研发中心 产品发展一部 产品发展二部 产品发展三部产品发展四 模具厂 稽核部 行政事务部 产品研发中心 产品发展一部 产品发展二部 产品发展三部产品发展四 品管部 财务部 行政事务部 财务部 稽核部 品管部 采购部 物流部 生产部 设备部 产品研发中心 产品发展一部 产品发展二部 产品发展三部产品发展四 模具厂 未定 模具厂 科技试验厂 品管部 采购部 物流部 生产部 采购部 物流部 生产部 揿动笔厂 特种工艺厂 模塑厂 设备部 揿动笔厂 采购部 物流部 生产部 中性笔厂 特种工艺厂 模塑厂 采购部 物流部 生产部 特种笔厂 特种工艺厂 模塑厂 采购部 物流部 生产部 精品笔厂 特种工艺厂 模塑厂 科技试验厂 品管部 采购部 物流部 生产部 模具厂 品管部 采购部 物流部 生产部 设备部 揿动笔厂 中性笔厂 设备部 揿动笔厂 中性笔厂 产品发展四部 模具厂 科技试验厂 采购部 物流部 生产部 揿动笔厂 中性笔厂 产品发展四部 模具厂 科技试验厂 品管部 物流部 生产部 设备部 揿动笔厂 产品发展四部 模具厂 科技试验厂 品管部 采购部 设备部 揿动笔厂 产品发展四部 模具厂 科技试验厂 品管部 采购部 揿动笔厂 中性笔厂 特种笔厂 精品笔厂 特种工艺厂 物流部 设备部 揿动笔厂 模塑厂 礼品笔厂 包装厂 生产部 设备部 特种工艺厂 模塑厂 礼品笔厂 包装厂 内贸工厂 生产部 设备部 特种工艺厂 模塑厂 礼品笔厂 包装厂 内贸工厂 生产部 设备部 特种工艺厂 模塑厂 礼品笔厂 包装厂 内贸工厂 生产部 设备部 设备部 特种工艺厂 模塑厂 礼品笔厂 包装厂 内贸工厂 模塑厂 礼品笔厂 包装厂 内贸工厂 模具厂 科技试验厂 品管部 采购部 物流部 生产部 设备部 设备部 揿动笔厂 中性笔厂 特种笔厂 精品笔厂 特种工艺厂 模塑厂 包装厂 设备部 揿动笔厂 中性笔厂 特种笔厂 精品笔厂 特种工艺厂 模塑厂 礼品笔厂 设备部 揿动笔厂 中性笔厂 特种笔厂 精品笔厂 特种工艺厂 模塑厂 礼品笔厂 生产部 揿动笔厂 责任中心的考核部门统计表 部 采购部 门 物流部 生产部 设备部 科技试验厂 品管部 采购部 物流部 生产部 设备部 揿动笔厂 中性笔厂 特种笔厂 科技试验厂 品管部 采购部 物流部 生产部 设备部 揿动笔厂 中性笔厂 特种笔厂 采购部 物流部 生产部 设备部 科技试验厂 品管部 采购部 物流部 生产部 设备部 特种工艺厂 模塑厂 礼品笔厂 包装厂 内贸工厂 未定 中性笔厂 特种笔厂 精品笔厂 特种笔厂 精品笔厂 特种工艺厂 模塑厂 礼品笔厂 包装厂 内贸工厂 特种笔厂 精品笔厂 特种工艺厂 模塑厂 礼品笔厂 包装厂 内贸工厂 特种笔厂 精品笔厂 特种工艺厂 模塑厂 礼品笔厂 包装厂 内贸工厂 中性笔厂 特种笔厂 精品笔厂 特种工艺厂 模塑厂 礼品笔厂 包装厂 内贸工厂 中性笔厂 特种笔厂 精品笔厂 特种工艺厂 模塑厂 礼品笔厂 包装厂 内贸工厂 中性笔厂 特种笔厂 精品笔厂 特种工艺厂 模塑厂 礼品笔厂 包装厂 内贸工厂 特种笔厂 精品笔厂 特种工艺厂 礼品笔厂 包装厂 内贸工厂 内贸工厂 中性笔厂 内贸工厂 内贸工厂 包装厂 精品笔厂 特种工艺厂 模塑厂 礼品笔厂 包装厂 内贸工厂 精品笔厂 特种工艺厂 模塑厂 礼品笔厂 包装厂 内贸工厂 宁波贝发集团有限公司各责任 考核部门 总裁办 被 考 投资发展部 企业管理部 信息中心 人力资源部 财务部 稽核部 行政事务部 投资发展部 总裁办 企业管理部 信息中心 人力资源部 财务部 稽核部 行政事务部 企业管理部 总裁办 投资发展部 信息中心 人力资源部 财务部 稽核部 行政事务部 信息中心 总裁办 投资发展部 企业管理部 人力资源部 财务部 稽核部 行政事务部 人力资源部 总裁办 投资发展部 企业管理部 信息中心 财务部 稽核部 行政事务部 财务部 总裁办 投资发展部 企业管理部 信息中心 人力资源部 稽核部 行政事务部 稽核部 总裁办 投资发展部 企业管理部 信息中心 人力资源部 财务部 行政事务部 行政事务部 总裁办 投资发展部 企业管理部 信息中心 人力资源部 财务部 核 产品研发中心 产品发展一部 产品发展二部 市场拓展部 市场研究部 未 国际业务一部 国际业务二部 国际业务三部 进出口公司 产品研发中心 企业管理部 信息中心 人力资源部 财务部 行政事务部 产品发展一部 产品发展二部 产品发展三部 产品发展四部 模具厂 产品发展一部 企业管理部 信息中心 人力资源部 财务部 行政事务部 产品研发中心 模具厂 科技试验厂 品管部 采购部 产品发展二部 企业管理部 信息中心 人力资源部 财务部 行政事务部 产品研发中心 模具厂 科技试验厂 品管部 采购部 产品发展三部 企业管理部 信息中心 人力资源部 财务部 行政事务部 产品研发中心 模具厂 科技试验厂 品管部 采购部 产品发展四部 企业管理部 信息中心 人力资源部 财务部 行政事务部 产品研发中心 模具厂 科技试验厂 品管部 采购部 模具厂 信息中心 人力资源部 产品研发中心 产品发展一部 产品发展二部 产品发展三部 产品发展四部 科技试验厂 品管部 采购部 科技试验厂 信息中心 人力资源部 产品研发中心 产品发展一部 产品发展二部 产品发展三部 产品发展四部 模具厂 品管部 采购部 品管部 企业管理部 信息中心 人力资源部 财务部 稽核部 产品发展三部 产品研发中心 产品发展一部 产品发展二部 产品发展三部 采购部 企业管理部 信息中心 人力资源部 财务部 稽核部 行政事务部 产品研发中心 产品发展一部 产品发展二部 产品发展三部 物流部 企业管理部 信息中心 人力资源部 财务部 稽核部 行政事务部 产品研发中心 产品发展一部 产品发展二部 产品发展三部 生产部 企业管理部 信息中心 人力资源部 财务部 稽核部 行政事务部 产品研发中心 产品发展一部 产品发展二部 产品发展三部 设备部 企业管理部 人力资源部 揿动笔厂 信息中心 人力资源部 中性笔厂 信息中心 特种笔厂 精品笔厂 财务部 稽核部 行政事务部 模具厂 科技试验厂 采购部 生产部 揿动笔厂 产品研发中心 产品发展一部 模具厂 科技试验厂 品管部 采购部 物流部 生产部 人力资源部 产品研发中心 产品发展二部 模具厂 科技试验厂 品管部 采购部 物流部 生产部 信息中心 人力资源部 产品研发中心 产品发展三部 模具厂 科技试验厂 品管部 采购部 物流部 生产部 信息中心 人力资源部 产品研发中心 产品发展四部 模具厂 科技试验厂 品管部 采购部 物流部 生产部 特种工艺厂 信息中心 人力资源部 产品研发中心 产品发展一部 产品发展二部 产品发展三部 产品发展四部 模具厂 科技试验厂 品管部 模塑厂 信息中心 人力资源部 产品研发中心 产品发展一部 产品发展二部 产品发展三部 产品发展四部 模具厂 科技试验厂 品管部 礼品笔厂 信息中心 人力资源部 产品研发中心 模具厂 科技试验厂 品管部 采购部 物流部 生产部 设备部 包装厂 信息中心 人力资源部 产品研发中心 模具厂 科技试验厂 品管部 采购部 物流部 生产部 设备部 内贸工厂 信息中心 人力资源部 产品研发中心 模具厂 科技试验厂 品管部 采购部 物流部 生产部 设备部 公司各责任中心的被考核对象统计表 核 部 产品发展三部产品发展四 品管部 门 采购部 物流部 生产部 设备部 生产部 模塑厂 中性笔厂 特种笔厂 精品笔厂 特种工艺厂 模塑厂 礼品笔厂 包装厂 未定 科技试验厂 品管部 采购部 物流部 物流部 生产部 模塑厂 揿动笔厂 物流部 生产部 模塑厂 中性笔厂 物流部 生产部 模塑厂 特种笔厂 物流部 生产部 模塑厂 精品笔厂 生产部 设备部 模塑厂 物流部 生产部 设备部 揿动笔厂 内贸工厂 产品发展四部模具厂 科技试验厂 采购部 物流部 生产部 揿动笔厂 中性笔厂 特种笔厂 精品笔厂 特种工艺厂 模塑厂 产品发展四部模具厂 科技试验厂 品管部 物流部 生产部 设备部 揿动笔厂 中性笔厂 特种笔厂 精品笔厂 产品发展四部模具厂 科技试验厂 品管部 采购部 生产部 揿动笔厂 中性笔厂 特种笔厂 精品笔厂 特种工艺厂 模塑厂 产品发展四部模具厂 科技试验厂 品管部 采购部 物流部 设备部 揿动笔厂 中性笔厂 特种笔厂 精品笔厂 礼品笔厂 特种工艺厂 模塑厂 礼品笔厂 特种工艺厂 模塑厂 包装厂 礼品笔厂 包装厂 礼品笔厂 中性笔厂 特种笔厂 精品笔厂 特种工艺厂 模塑厂 礼品笔厂 包装厂 内贸工厂 设备部 特种工艺厂 模塑厂 礼品笔厂 包装厂 内贸工厂 设备部 特种工艺厂 模塑厂 礼品笔厂 包装厂 内贸工厂 设备部 特种工艺厂 模塑厂 礼品笔厂 包装厂 内贸工厂 设备部 特种工艺厂 模塑厂 礼品笔厂 包装厂 内贸工厂 采购部 物流部 生产部 设备部 揿动笔厂 中性笔厂 特种笔厂 精品笔厂 模塑厂 礼品笔厂 包装厂 内贸工厂 采购部 物流部 生产部 设备部 揿动笔厂 中性笔厂 特种笔厂 精品笔厂 特种工艺厂 礼品笔厂 包装厂 内贸工厂 揿动笔厂 中性笔厂 特种笔厂 精品笔厂 特种工艺厂 模塑厂 包装厂 内贸工厂 揿动笔厂 中性笔厂 特种笔厂 精品笔厂 特种工艺厂 模塑厂 礼品笔厂 内贸工厂 揿动笔厂 中性笔厂 特种笔厂 精品笔厂 特种工艺厂 模塑厂 礼品笔厂 包装厂 内贸工厂 包装厂 内贸工厂 内贸工厂 包装厂 内贸工厂
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华润公司子公司考核用表
考核指标评价标准说明 评价等级 等级分值 A 出色 120% B 常态 100% C 不良 50% 考核指标评价标准说明 等级评价说明示例 工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成 任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自其他不同或客户的高 度评价。 工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到 规定的时间、数量、质量等工作标准，没有其他部门或客户的不满意。 工作绩效低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的 失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有 投诉发生。 子公司绩效考核计分卡 指标权重 指标 类别 绩效指标 评价标准 A 项目投资回报率 B C A 销售额 B C A 财务 指标 销售回款控制 B C 指标内容界定 相关责任部门的工 作配合与责任划分 数据来源 项目净利润/本部及子公司的 所有项目投资 财务部 工程当期销售总额目标的完 成情况 财务部 工程当期销售回款目标的完 成情况 同时考虑销售回款的速度 财务部 销售公司 工程建安成本（含土建和设 备）、市政成本、园林成本 、项目土地费用（项目前期 也会发生）、融资成本、勘 察设计成本（前期、后期） 、综合的管理费用（人均利 润率）、管理费用（工资、 福利保险、车船、考察、招 待）等项费用的控制情况 财务部 项目公司工 程核算部门 项目管理部 项目进程中与重要相关机构 的关系协调效果（物业公司 、各施工单位、设计单位、 监理、土地方、政府机构、 金融机构、本公司相关部门 ） 公司办 公司外部相关机构（物业公 司、各施工单位、设计单位 、监理、土地方、政府机构 、金融机构、本公司相关部 门、业主）对本项目公司的 满意度评价或投诉 公司办 A B 项目成本控制 C A B 公共关系维护 C 客户 指标 A B 客户满意度 第 3 页 评价 年度 项目 结果 考核 考核 客户 指标 客户满意度 C A 项目进度 B C A 公司外部相关机构（物业公 司、各施工单位、设计单位 、监理、土地方、政府机构 、金融机构、本公司相关部 门、业主）对本项目公司的 满意度评价或投诉 公司办 项目实际进度与《项目计划 书》进度的吻合度 项目管理部 文明施工、现场包装 项目管理部 《项目计划书》质量安全目 标的达成程度 地方、行业目标的达成情况 安全事故 项目管理部 目的是工程尽量避免物业纠 纷，保障物业工作的稳定 与物业签定的《托管协议》 的约定，与后期物业的配合 与工作协调 物业公司 项目公司内部施工、设计、 财务、人力资源、行政、现 场文明等各事项的管理规范 程度和运转状况 多方信息汇 总 领导评价 特殊事项或者是项目公司主 动的工作创新与项目潜力挖 掘 多方信息汇 总 领导评价 B 现场形象 C D E A 内部 运作 工程质量安全 指标 B C A 已交付物业的稳 定 B C A 内部规范管理状 况 创新 工作创新与潜力 成长 挖掘 B C A B C 综合得分=∑（指标得分*指标权重） 第 4 页
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战略发展中心总监关键业绩考核指标（KPI）
战略发展中心总监考核指标 指标类别 任务绩效 80% 管理绩效 20% 指标项 权重 考评主体 各种相关报告的数量及质量 15％ 董事长、执行总裁 投资项目计划完成程度 15％ 董事长、执行总裁 投资项目按计划进度完成 程度 重大项目的投资回报率 20％ 董事长、执行总裁 预期投资汇报率 战略规划的科学性、可行性 15％ 董事长、执行总裁 经营计划的执行效果 10％ 董事长、执行总裁 重要任务完成率 10％ 董事长、执行总裁 预算控制 5％ 董事长、执行总裁 下属员工管理 10％ 执行总裁、直接下 属 本部门员工流失率 5％ 执行总裁、直接下 大学以上学历人员、中级以 上职称人员、主管职务以上 属 人员流失率低于【 】% 备注：直接下属考核包括本岗位所有直接下属 考核方法 经营目标达成率 预算超出额度
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物业管理业司机关键绩效考核指标（KPI）
物业管理公司司机 KPI 框架 公务行车里程 安全事故率 服务对象满意度 考核周 期 考核标准 KPI 说明 考核期限内公务行车的 总公里数 万公里行车所发生的安 全事故次数 乘车人员对司机服务水 平、服务态度的满意程 度 权重 计算方式
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绩效考核：厦门信达360考核
案例：厦门信达的 360° 绩效考核 厦门信达股份有限公司从 1994 年就开始 实行 360° 绩效考核，每年做一定的改进，至 今已经形成十分完善的一套制度。 每年 10—11 月期间对公司中层干部、骨 干人员进行考核。 2004 年具体方案是：考核 对象为子公司副总以上的人员、职能部门经理 或实际一把手及部分骨干人员。 具体做法是首先个人述职，向考核小组 提交一份个人述职报告，然后是民主测评，通 过 360° 测评进行考核。 具体内容包括：工作业绩占 50% ，领导能 力占 25% ，品行收操占 13% ，领导素质占 12% 。 其中领导能力包括：计划、组织能力、开拓 业务能力、正确识才用人能力、自我学习提高能力、 对下属绩效管理能力、沟通协调能力、事件处理能 力； 领导素质能力包括法律政策水平、岗位相关 知识（技能）、岗位责任承担、岗位适应性；品行 手册包括敬业精神与工作作风、对公司的忠诚、廉 洁自律、个人道德修养等。 考核小组由党办、总办、人事培训部相关人 员组成。
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宝亿集团部门满意度互评考核表
浙江宝亿投资集团有限公司部门满意度考评表（考核部门用表） 考核部门： 考评项目 考评日期： 被考核 部门 考评标准 完全不支持 2 态度消极 1、对本部门服 务与工作支持 比较支持 的态度 较充分支持 4 6 8 非常支持 10 履行不到40%承诺 2 履行了40%的承诺 2、部门间工作 任务承诺的实 履行了60%的承诺 现 履行了80%的承诺 4 6 8 履行了100%的承诺 10 工作未完成 2 工作未及时完成 3、部门之间工 工作及时完成 作效率 工作提前完成 4 6 8 工作迅速完成 10 无法沟通 2 沟通不畅 4、部门间业务 信息的传递与 沟通有一些障碍 沟通效率 沟通较理想 4 6 8 沟通充分 10 不予采纳 2 少许采纳 5、对本部门提 出的意见的采 采纳程度一般 纳及应用情况 较多采纳 4 6 8 经常采纳 10 本位主义严重 2 偶尔考虑公司整体 6、从公司整体 利益出发处理 较少考虑公司整体 部门之间事务 能兼顾公司与部门 4 能够经常顾全大局 10 6 8 被考核 部门 被考核 部门 被考核 部门 被考核 部门 被考核 部门 被考核 部门 被考核 部门 年 被考核 部门 被考核 部门 月 被考核 部门 被考核 部门 日 被考核 部门 被考核 部门 被考核 部门 各项指标评分均值 相关部门满意度统计表 被考核部门： 考核部门 满意度平 均分 满意度得分 备注
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