XXX公司关键绩效指标KPI指标库
KPI 指标库 XXXXX 有限公司 20xx 年 月 企业（一）关键绩效指标（KPI）辞典 1 财务会计指标 序号 1 指标 指标定义 功能 万 元 工 资 销 财政年度内的全部销售收入 检测万元工资的投入产出效率，鼓励公司提高员工整体 售收入比例 与当期全部工资成本的万元 素质和能力 数的比值。 2 产品毛利率 产品毛利/产品销售收入 检测分（子）公司当前经营模式的效率 3 利润总额 一定周期内完成的利润总额 检测分（子）公司的经营效果 4 利 润 总 额 增 （本期利润总额—上期利润 检测分（子）公司不断优化经营模式，提高管理水平， 加率 5 6 总额）/上期利润总额 追求利润最大化 集 团 利 润 贡 某分（子）公司利润总额/集 检测分（子）公司在全公司利润中的贡献度 献率 团公司利润总额 资金沉淀率 一定周期内流动资金用于固 检测流动资金的使用和周转效率 定投资和弥补亏损的资金占 用额占全部流动资金总和的 比例 7 资金周转率 一定周期内流动资金的周转 检测公司周转情况 率 8 投资收益率 税后利润/实收资本 检测分（子）公司的投资收益情况 9 资产负债率 负债总额/资产总额 检测分（子）公司的资产负债情况 10 2 考核依据 生产管理指标 序号 指标 1 产值 指标定义 功能 一定周期内完成的入库品总 检测一定周期内的劳动生产总额 额 2 生 产 计 划 完 实际生产完成量/计划完成量 检测生产部门生产计划完成情况 成率 3 按时交货率 按时交货额/计划交货额 4 全 员 劳 动 生 总产值/员工总人数 检测生产部门生产进度执行情况 检测员工平均生产值，确定全员劳动生产率 产率 5 设备折旧率 设备折旧费用/设备资产 检测资产消耗占设备资产比率，以测定设备利用情况 6 设备故障率 设备故障检修费用/产值 检测设备资产的消耗在总产值中的比重 7 工具消耗率 工具消耗额/产值 检测工具消耗与产值的比率关系，越少越好 8 生 产 安 全 事 一定周期内发生的安全生产 检测生产部门生产安全管理的效果 故发生数 9 事故数 生 产 安 全 事 生产安全事故损失额/产值 检测生产安全事故造成的生产损失情况 故损失率 10 生 产 安 全 事 生产安全事故是否得到了及 检测生产安全部门的工作情况 故 处 理 的 及 时有效的处理 时性 11 生 产 作 业 现 生 产 作 业 现 场 是 否 摆 放 整 检测生产作业车间的现场管理情况 3 考核依据 场的整洁、有 齐，存放有秩序 序性 12 4 成本控制指标 序号 1 2 指标 指标定义 功能 主 营 业 务 成 产品生产成本 检测分（子）公司的主营业务成本，为分（子）公司降 本总额 本增效提供依据 制 造 费 用 与 制造费用/主营业务成本 检测制造费用在主营业务成本中的比例 主营业成本 比率 3 制 造 成 本 与 制造成本/主营业务成本 检测制造成本在主营业务成本中的比例 主营业务成 本比率 4 管理费用 在生产销售产品中所发生的 检测分（子）公司的管理费用比例 管理费用 5 营业费用 在产品销售过程中发生的费 检测分（子）公司的产品销售费用 用 6 7 8 9 10 5 考核依据 市场营销指标 序号 1 指标 销售合同额 指标定义 功能 一定周期内完成签订的销售 检测一定周期内的营销效果 合同总额 2 销售收入 一定周期内完成的产品出厂 检测一定周期内的产品销售收入，以产品出厂为准 总额 3 货款回笼率 一定周期内回笼的销售货款 检测一定周期内的货款回笼情况，促进公司销售部门提 总额/销售收入总额 4 5 高效率 营销、销售计 周期内营销、销售计划的完 检测营销、销售计划的编制准确性和计划完成情况 划完成情况 成、达成情况 市场占有率 产品销售收入/产品市场总份 检测一定周期内的市场占有情况 额 6 营 业 费 用 比 营业费用总额/产品销售收入 检测一定周期内的营销效果 率 7 总额 销 售 收 入 增 （本期销售收入—上期销售 检测一定周期内的销售增加情况 加率 收入）/上期销售收入 8 客户满意度 客户满意户数/公司全部客户 9 营 业 费 用 达 一定周期内实际营销费用/营 检测营销费用预算执行情况 成率 10 检测公司的客户满意度情况 销预算费用 运 输 费 用 达 一定周期实际发生的运输费 检测销售部门合理选择运输单位，控制运输成本 6 考核依据 成率 11 12 用/计划预算费用 解 决 客 户 投 一定周内解决的客户投诉数/ 检测相关部门客户投诉的解决力度和效果 诉率 客户总投诉数 合同归档率 周期内归档合同总数/应归档 检测销售合同是否及时归档 合同数 13 销 售 台 帐 的 销售台帐记录是否准确 检测销售台帐记录的准确性 准确性 14 销 售 往 来 记 销售往来记录是否准确及时 录的及时性 和准确性 检测销售往来记录的及时性和准确性 15 产 品 标 识 制 产品标识制作是否及时 检测产品标识制作的及时性 作的及时性 16 客 户 信 息 管 客户信息是否完整并及时更 检测客户信息的完整性，以及相关人员是否及时将客户 理的完成性 新 信息更新 17 销 售 结 算 工 是否及时、准确地进行了销 检测市场部门是否及时、准确地进行了销售结算工作 作 进 行 的 及 售结算 时性准确性 7 质量管理指标 序号 指标 1 3 功能 一 次 检 验 成 一次检验成功的产品数/检验 检测生产质量情况 功率 2 指标定义 的产品总数 品 管 成 本 比 品管成本/产品销售收入 检测品管成本占销货收入比率，为拟订品管计划及生产、 重 品管改进参考 质 量 事 故 处 质量事故处理是否及时有效 检测品质管理部门在质量事故处理方面的工作 理的及时性 有效性 4 产 品 抽 检 合 抽检合格产品总数/抽检产品 检测产品生产质量，由品质保障部组织 格率 5 总数 客 户 质 量 问 对于客户质量问题的投诉是 检测综合管理部门对客户投诉的质量问题解决的及时 题 处 理 的 及 否及时有效 性，准确性 时性有效性 6 质 量 体 系 评 年度质量体系评审发生的不 检测公司质量体系管理的完整性、准确性 审 不 符 合 项 符合项数 数 7 质 量 检 验 的 产品检验差错数/检验产品总 检测产品检验人员的检验准确性和水平 差错率 8 数 供 方 质 量 检 供 方 质 量 检 验 资 料 是 否 完 检测质量检验人员日常工作的情况 8 考核依据 验 资 料 的 保 整、准确 管情况 9 技 改 项 目 的 技改项目完成数/技改项目计 检测公司技改项目的完成情况 完成率 划数 10 9 人力资源指标 序号 1 指标 员工增加率 指标定义 功能 （ 本 期 员 工 数 — 上 期 员 工 检测周期内员工增加比例 数）/上期员工数 2 员 工 结 构 比 各层次员工的比例分配状况 检测人力资源结构的合理性 例 3 4 关 键 人 才 流 一定周期内流失的关键人才 检测公司关键人才的流失情况 失率 数/公司关键人才总数 工资增加率 （本期员工平均工资—上期 检测工资增加情况 员工平均工资）/上期员工平 均工资 5 人 力 资 源 培 周期内人力资源培训次数/计 检测人力资源部门培训计划的执行情况 训完成率 6 部 门 员 工 出 部门员工出勤人数/部门员工 检测部门员工的出勤情况 勤情况 7 总数 薪 酬 总 量 控 一定周期内实际发放的薪酬 检测人力资源部门在薪酬总额控制方面的有效性 制的有效性 8 划总次数 总额/计划预算总额 人 才 引 进 完 一定周期实际引进人才总数/ 检测人力资源部门的招聘计划完成情况 成率 计划引进人才总数 10 考核依据 9 考 核 工 作 完 公司绩效考核完成的是否及 检测人力资源相关部门在绩效考核方面的有效性 成 的 及 时 性 时、准确 准确性 10 11 采购供应指标 序号 1 指标 该月所有供应商交货次数 供 应 商 信 息 供应商、外协商信息的完整 检测采购供应部门是否及时录入供应商和外协商信息， 管理 5 成本）/上期采购成本 供 应 商 一 次 供应商一次交货合格的次数/ 检测采购供应部门对采购进程、采购质量控制的情况 交检合格率 4 料需求计划 采 购 成 本 降 （上期采购成本—本期采购 检测采购部门降低采购成本的效果 低率 3 功能 采 购 计 划 完 当期采购实际完成数/当期物 检测采购部门采购计划的完成情况 成率 2 指标定义 性、准确性 以及是否及时更改 采 购 积 压 物 是否及时有效地处理了仓库 检测采购供应部门对库存积压物资处理的及时性 资 处 理 的 及 积压物资 时性 6 采 购 资 金 使 一定周期内采购资金付款数/ 检测采购供应部门的采购资金使用情况 用情况 采购物资的总额 7 8 12 考核依据 产品技术设计指标 序号 1 指标 指标定义 功能 研 发 计 划 完 当期按计划完成的研发项目 检测技术部门的研发计划完成情况 成率 数占当期计划完成的研发项 目数的比例 2 技 术 图 档 更 是否及时将技术图档更改 检测技术中心技术图档更改的效果 改的及时性 3 技 术 出 图 的 是否按照生产进度及时准确 检测技术部门的工作效果 及 时 性 准 确 的出图 性 4 标 准 化 审 查 标准化审查差错次数/标准化 检测标准化人员的工作效果 的差错率 审查总次数 5 6 7 8 9 10 13 考核依据 仓库库存指标 序号 1 2 指标 总库存金额 总库存数量 指标定义 功能 月底全部库存产品按入库成 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销 本价格计算的总金额 售，为生产部门合理安排生产提供依据 月底全部库存产品数量 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销 售，为生产部门合理安排生产提供依据 3 物 资 入 库 差 入库差错次数/入库总数 检测仓库部门的工作效果 错率 4 物 资 领 用 差 出错次数/领用总数 检测仓库部门的工作效果 错率 5 报表、台帐出 记录有误的报表、台帐总数 错率 检测仓库部门的工作效果 6 仓 库 环 境 审 仓库环境是否整洁有序 检测仓库部门的工作效果 查 7 标 准 库 存 量 标准库存量/实际库存量 与实际库存 量比率 检测标准库存量与实际库存量比率，设定存料对销货之 基本比率，为决定安全存量提供依据 8 14 考核依据 财务类指标 企业（二）关键绩效指标（KPI）辞典 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 部门费用预算达成率 (实际部门费用/计划费用)*100% 部门费用实际及预算资 料 项目研究开发费用预算达成率 (实际项目研究开发费用/计划费用)*100% 项目研究开发费用实际 及预算资料 课题费用预算达成率 (实际课题费用/计划费用)*100% 课题费用实际及预算资 料 招聘费用预算达成率 (实际招聘费用/计划费用)*100% 招聘费用实际及预算资 料 培训费用预算达成率 (实际培训费用/计划费用)*100% 培训费用实际及预算资 料 新产品研究开发费用预算达成率 (实际新产品研究开发费用/计划费用)*100% 新产品研究开发费用实 际及预算资料 承保利润 寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实际死亡率-预期 理赔统计、精算部 死亡率 赔付率 （本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付上期未决赔 理赔统计、精算部 款）/本期经过的寿险风险保费 内嵌价值的增加 将来保单价值的贴现值 精算部、财务部 人力成本总额控制率 (实际人力成本/计划人力成本)*100% 财务部 15 标准保费达成率 (公司实际标准保费/计划标准保费)*100% 财务部 附加佣金占标准保费比率 (附加佣金/营销标准保费)*100% 财务部 续期推动费用率 (续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100% 财务部 业务推动费用占标准保费比率 (业务推动费/标准保费)*100% 财务部 公司总体费用预算达成率 (公司实际总费用/预算总费用)*100% 公司办公及物业管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 管理费用实际及预算资 料 财务部 车辆费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办、工会费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 日常办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 会务、接待费用达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 专项费用预算达成率 (实际专项费用/预算专项费用)*100% 财务部 销售目标达成率 (实际销售额/计划销售额)*100% 销售报表 理赔率 (理赔数量/销售数量)*100% 理赔报表 产品/服务销售收入达成率 (实际销售收入/计划销售收入)*100% 销售月报表 全 部 账 户 净 投 资 收 益 率 / 同 期 全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的市场基准收益率 财务部/证券市场公布数 Benchmark （Benchmark=国债指数、企业债指数、封闭式 基金指 据 数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例 加权的同期收益率) 16 投资收益率计划达成率(董事会批准 全部帐户净投资收益率/董事会批准及不时调整的的年度投 财务部 的年度计划收益率) 资计划 不良帐款比率/Benchmark 按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产占可投资 财务部 资产的比重/年初投资委员会确定的基准 (Benchmark=投资委员会年初批准的比例) (普通账户债券投资+全部账户直接投 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 资净投资收益率)/同期 Benchmark (Benchmark=国债指数、企业债指数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例加权的同期收益率) 普通账户基金投资净投资收益率/同 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 期 Benchmark (Benchmark=同期封闭式基金指数收益率) 全部独立账户直接投资净投资收益率 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 /同期 Benchmark (Benchmark=同期国债指数、企业债指数、封闭式基金指数 及 CD 基准利率按可投资比例加权的同期收益率) 所 负 责 项 目 的 净 投 资 收 益 率 / 同 期 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 Benchmark (Benchmark=相应项目的指数同期收益率水平) 投资收益率计划达成率 销售目标达成率(资产管理中心) 所管辖帐户净投资收益率/总经理批准及不时调整的的年度 财务部 投资计划 (实际直接销售资产管理产品收入/计划收入)*100% 综合管理部 17 客户类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 包装水平客户满意度 接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算术平均值 某重点产品市场占有率 平均值：产品市场销售额/市场容量 公共关系效果评定 对与媒体、保险学会及社会的效果评定 包装水平客户满意度调 研 市场销售月报，市场资 料 上级领导评定 解决投诉率 (解决的投诉数/投诉总数)*100% 客户投诉解决速度 年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数 投诉记录及投诉解决记 录 投诉记录 营销计划达成率 (营销实际标保/营销计划标保)*100% 财务部 新契约保费市场占有率 (新契约标保/新契约市场总容量)*100% 财务部 新契约保费增长率 （本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上年度新契约 财务部 标保 (服务满 12 个月的人数/12 个月前入司的人数)*100% 财务部 13 个月代理人留存率 续期任务达成率 出租率 二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考核期间应收的二 信息技术部 次保费；三次达成率=宽限期未实收三次保费/考核期间应 收的三次保费 (续保实收首期件数/续保应收首期件数) 财务部 *100% 出租的面积/应出租的面积 物控中心 市场知名度 接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值 问卷调查 媒体正面爆光次数 在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告的次数 公众媒体 续保率 18 危机公关出现次数及处理情况 公共关系维护状况评定 总公司级危机事件在中央级、全国性媒体出现的产生重大 公众媒体、上级领导评价 负面影响的报导次数及处理情况 与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的状况 上级领导评价 网站用户满意度 对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平均值 客户满意度 接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的算术平 客户满意度调研 均值 (客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数量)*100% 客户投诉记录 客户投诉解决的满意率 服务推广数量的达成率 新客户增加数量 （服务实际推广数量/服务计划推广数量） *100% (本期新客户数/总客户数)*100% 最终客户数量 (本期老客户数/客户总数)*100% 新产品的开发数量 产品上市的实际数量 技术服务满意度 对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的算术平均值 直销客户满意度 对直销客户进行随机调查的满意度评分的算术平均值 内部营运类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 支持满意度调研 服务统计资料 本期新客户数，客户总 数 本期老客户数/客户总数 *100% 销售资料 对客户技术服务满意度 调查 综合管理部组织评估 数据来源 书面的流程和制度所占的百分率(ISO (书面化的流程和制度数目/所有需要制订的流程和制度总 需书面化的流程与制度 规定 标准) 数)*100% 工作目标按计划完成率 (实际完成工作量/计划完成量)*100% 工作记录 报表数据出错率 (查出有误报表数量/提交报表总数)*100% 报表检查记录 文书档案归档率 (归档文档数/文档总数)*100% 文档记录 19 国内外市场调研报告的质量 上级评定 项目可行性分析报告质量 财务报表出错率 (查出有误的财务报表数量/提交的财务报表总数)*100% 项目可行性分析报告质 量认证/上级评定 财务报表检查记录 财务分析出错率 (有误的财务分析数量/提交的财务分析总数)*100% 财务分析记录 各部门预算准确率 (1-超出或未达成预算/部门预算)*100% 各部门费用预算达成率 KPI 辞典更新的及时性 将新生成的 KPI 第一时间放入 KPI 辞典 KPI 辞典 策划方案成功率 (成功方案数/提交方案数)*100% 提交项目管理报告及时性 (按时提交管理报告/报告总数)*100% 策划方案提交与成功记 录 项目管理报告记录 管理委员会对办公室服务满意度 管理委员会对办公室服务工作的满意度调查的算术平均值 满意度调查 内部客户满意度 接受民主测评的相关部门对被测评部门所提供服务的满意 内部客户满意度民主测 度 评结果 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 招聘天数记录 招聘空缺职位所需的平均天数 员工晋升评审活动的及时有效开展 员工工资发放出错率 错误发放的工资次数/发放的工资次数 劳动争议处理及时性 晋升评审记录及员工对 晋升意见记录 工资发放记录 投诉记录 绩效考核数据准确率 (实查有误数据/考核数据总数)*100% 投诉记录 绩效考核按时完成率 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数) *100% 绩效考核记录 20 内部网络建立的安全性 内部网络安运行 系统故障记录 个案完成及时性 个案处理时间=个案完成的日期-个案上报的日期 上报与批复的文件 统计分析的准确性和及时性 及时对各分公司的核保、核赔数据进行统计分析，并使分 上级领导的评价 析结果具有使用价值 分公司总经理室及相关部门对客户服务部工作的满意度 问卷调查 提交分析报告的质量 分公司总经理室及相关部门满意度 提出新产品建议的数量和质量(鼓励 领导认可的新产品建议的数量和质量 创意性指标) 建立与研究及政府部门的联系 与国家研究部门及政府部门联系的广泛与密切程度 上级领导的评价 对外信息披露的及时性 按照章程规定的时间向外界批露应该批露的信息 批露的文件记载 股东及董事满意度 股东及董事对董办工作的满意度 满意度调查 相关部门及上级评价 与外部中介机构的沟通协调 上级评价 充分及时掌握相关政策、法规的变化 对与董事会工作相关的政策法规的变化及时掌握，及时应 上级评价 对 与股东、董事沟通的及时性、准确性 及时、准确地与股东、董事沟通的程度 上级评价 会议组织、安排的有效性 及时、有效安排会议的程度 英文资料翻译的准确率 信息的准确性 (准确提供的英文资源的数量/按照章程规定应该提供的英 英文资料翻译检查记录 文资料的数量)*100% 内部及对外部发布的信息的准确性 上级评价 内部信息收集的及时性 及时收集公司内部的与董办工作相关的信息 发布的文件 内部客户满意度（部门秘书） 部门内部及相关部门的满意度 满意度调查 劳动合同签订的及时性 劳动合同签订时间=劳动合同签订或续签时间-按照规定签 工作记录 21 上级评价 人员编制控制率 定或续签劳动合同的时间 员工入职或离职办理相关手续时间=员工入职或离职实际 工作记录 办理相关手续时间-按照规定办理员工入职或离职相关手续 时间 (实际人力/计划人力编制)*100% 上报文件 机构扩展达成率 (实际扩展的机构/计划扩展的机构)*100% 上报文件 机构内设控制率 (各机构下的实际部门及岗位设置数/计划数) *100% 法律意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上报文件 诉讼事件处理结果与公司方案的一致 性 对于对外签署的法律文件提出意见的 有效性 稽核意见建设性（de） 公司批准的诉讼方案与诉讼结果的比较 工作记录 稽核报告的质量 会议组织质量 1.符合内部稽核的工作规定；2.有无重大差错；3.稽核建议 上级领导的评价 的针对性、有效性 1.ISO 工作内部协调、督导和培训；2.文件的及时修改与更 上级领导的评价 新；3.ISO 协会的评价（质量、效率） 会议组织安排的及时性，形式、主题、材料准备是否充分 会议记录、记要 与各分公司日常联络 与各分公司保持畅通的信息联络 电话、文件、E-mail 文件传递效率 按照文件的紧急程度按时、按质传递 公司文件流转规定 文件制作效率和准确性 按照文件类型及时制作、印发 公司公文管理规定 入职离职手续办理的及时性 法律意见建设性 ISO9000 质量手册有效性的维护 上级领导的评价 经法律部审批的法律文件合法、合规或贯彻了公司领导的 上级领导的评价 意图 稽核意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上级领导的评价 22 机要档案和文件的归档 机要、文件、档案及时归档 公司公文管理规定 公章使用准确性 用章类型、流程、批准程序正确 公章管理办法 OA 系统使用管理 OA 系统的正常使用 OA 系统使用状况 总裁办对司机班服务满意度 总裁评价 外事信息管理的效率 对外事信息及时处理的及时性与效率 处理记录 外部合作关系管理的效率与规范性 对外合作项目开展的配合与管理效率 总裁室满意度 外事信息发布的及时性 外事接待任务完成的效率与质量 外事档案管理的系统性与规范性 口译、笔议的及时性与准确性 司机出车安全率 (安全出车次数/实际出车次数)*100% 出入库手续齐全率 (应办手续/实办手续)*100% 帐务差错数 查出错误的帐务数 帐务记录 安全事故发生次数 分公司基层组织和思想建设 员工文体活动及福利规划与实施 外部联系维护满意度 23 企业文化建设任务达成率 (实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效果)*100% 工作记录 新闻审稿准确率 (准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿件)*100% 工作记录 内部刊物按时出刊状况及质量评定 上级领导评价 公司宣传品制作 分公司业务指导 宣传档案归档率 (归档宣传文档数/文档总数)*100% 文档记录 网站出错率 (页面出错个数/总页面数)*100% 客户投诉记录 设计制作出错率 （设计制作规范/制作总页数）*100% 测试记录 信息内容出错率 检查记录 信息更新延误率 (信息内容及错别字出错数/总的信息更新量) *100% 信息更新时间是否依照规定时间执行 服务响应时间 向客户提供服务的响应时间的平均值 客户服务记录 “泰康在线”知名度的提高 对随机调研的业界和最终客户对“泰康在线”认知度的提 市场调查 高百分比 有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发布的数量 媒体剪报汇总记录 媒体曝光次数 媒体危机情况处理成功率 检查记录 应用开发出错率 ( 媒 体 危 机 情 况 处 理 成 功 案 例 数 / 媒 体 危 机 情 况 案 例 总 记录情况 数)×100% (出错的功能块个数/总功能块数)*100% 软件开发文档 系统和网络故障率 (发生故障次数/（设备数*天数))*100% 系统故障记录 业务管理规范程度及效率 业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务流程高效化 实际业务 24 项目报告按时完成率 项目成功率 ( 按 时 完 成 的 项 目 报 告 数 量 / 需 要 完 成 的 项 目 报 告 数 工作记录 量)*100% (成功的项目数量/项目总数量)*100% 工作记录 网站建设配合流畅度 完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔接 客户档案和业务单证完备率 档案管理出错率 (完备的客户档案和业务单证数量/客户档案和发生业务总 客户档案和业务记录 数)*100% (查出管理有误的档案数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 档案更新延误率 (延误档案更新的数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 总经理满意度 接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面面满意度评分值 总经理满意度调研 项目调研报告的认可数量 项目调研报告被认可的实际数量 工作记录 客户档案和业务记录 工作制度和工作流程实施、改进比率 (实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总数)*100% 研究报告数量 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准，聘请外部专家、合作伙伴对每篇研究 综合管理部组织评估 报告进行评价) (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 公开发表研究报告数量 (直接上级评估标准) 政策风险控制效果 组合经理指令执行效果 项目论证的参与程度、效果 工作文档管理的完整性和时效性 研究报告预测的明确与准确程度 综合管理部组织评估 25 数据引用、处理的合理性 研究报告深度 (直接上级评估标准) (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 项目计划目标达成率 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发及市场推广成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新客户开发成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发数量 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 后台作业差错率 (中心总经理评估标准) 作业流程制度化和标准化程度 (中心总经理评估标准，由总经理评估，包括所有负责的后 中心综合管理部组织评 估 台系统) (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 作业流程优化及实施程度 后台作业的效率 后台支持的主动性 系统故障率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统危机处理效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理作业流程优化的实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 工作文档管理的完整性和时效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 26 清算数据时效与准确性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业流程标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业程序优化与实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 行政服务工作量与效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金划拨在途时间 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金调拨作业流程制度化、标准化程 (综合管理部经理评估标准) 度 资金调拨作业流程优化及实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 流动性报表及现金流量预测的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 法定会计核算差错率 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 中心综合管理部组织评 估 综合管理部组织评估 (综合管理部经理评估标准) 管理信息报表的有效性、准确性和及 (综合管理部经理评估标准) 时性 未发现的交易差错比率 (综合管理部经理评估标准) 法律文书起草的规范性 (综合管理部经理评估标准) 法律文书服务的效率 (综合管理部经理评估标准) 参与研究项目提供法律建议的有效性 (综合管理部经理评估标准) 投资法律风险控制效果 (综合管理部经理评估标准) 销售部门满意度 (满意度调查问卷评估标准) 27 内部投资经理满意度 中心投资经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评 估 内部客户满意度(中心资产组合管理 资产组合部、研究开发部、总经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评 估 部、研究开发部评估) 内部投资经理/研究员满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理/投资会计满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理、财务经理满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 28 学习与成长指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 个人培训参加率 (实际参加培训次数/规定应参加培训次数) *100% 部门培训计划完成率 (部门培训实际完成情况/计划完成量) *100% 提出建议的数量和质量(鼓励创意性 领导认可的新产品建议的数量和质量 指标) 公司内勤培训规划的制定及实施 制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施 数据来源 培训出勤记录 部门培训计划记录 上级领导的评价 上级领导的评价 团队建设成功率 员工自然流动率 (离职人数/现有人数)*100% 人力资源部 员工合作性 创新建议采纳率 （被采纳的创新建议数量/部门建议总数量）*100% 创新建议采纳记录 培训种类总计 培训种类记录 新技术掌握运用程度 培训种类 员工培训与激励满意度（包括培训计 下属员工用满意度调查表评分 划完成率、员工激励等） 研究开发部员工满意度 满意度调查问卷评估 研究项目创新及项目规划、组织 培训与研讨参与率 中心综合管理部组织评 估 中心综合管理部组织评 估 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (实际参加培训与研讨的员工数/规定应参加培训与研讨的 培训研讨出勤记录 总人数)*100% 29 培训参与率 (实际参加培训的员工数/规定应参加培训的总人数)*100% 培训出勤记录 内部员工满意度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工 作 企业（三）关键绩效指标（KPI）辞典 005 年副总指标汇总表 30 职务 考核指标 1、月审批资金供应率 业绩标准 指标回顾 资金不断档 实际供应率： 财务费用控制（包括财务 严格执行每月的预算标准 费用、管理费用等） 采购成本降低率 采购成本比去年同期相比 实际控制比率 下浮 3％ 采购配件质量事故率 库零量控制 生产副总 1、售后服务款项回收率 2、生产计划按时完成 3、市场技术支持满意率 行政副总 1、招待费用控制 质量事故率为 0，发现一 质量事故数 次扣 2 分，市场反馈回一 次扣 1 分 90%以上采购量库零不超 实际超出库存量 过 15 100%当季回收，每月应收 实际回收率 款滚动计算 不误发货，延误一次扣 2 实际延误次数 分 满意率 ≥ 90% 实际满意率 控制在预算内 实际发生 31 考核评价 权重 5×[1－（3%－实际下 浮比率）×17]= 5×[1 － （ 3%+ 实 际 上 涨比率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 （ 1 ）= （到 0 为止） 5×{1－[（实际采购总 量 － 超 过 15 天 库 存 量）/实际采购总量－ 90%]×2}= （0、5 为止） ×［－（１０－实际回 收率）×３］ 5－ 延 误 次 数 ×2＝ （0、5 为止） 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]=（0、5 为止） 实际发生在预算内为 5 分，超预算：5－ 15× （ 实 际 / 预 算 － 30％ 5×[1－（10*%－实际 30％ 供应率）×4] = 30％ 15% 15% 25% 50% 30% 25% 提取部门 2、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 实际满意率： 率≥90% 3、车辆费用控制 控制在预算内 4、招聘与培训计划完成 完 成 率 100% （ 见 年 度 计 实际完成率： 划） 实际费用： 总工程师 1、季度新产品研发计划完 完成率 100% 成率 实际成功率 2、新产品试制一次成功率 按测试总项及重试项算， 实际成功率 一次成功率 85% （成本） 财务部 1）= 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]= （0、5 为止） 5×[1 － （实际费用 － 0.75）×3/0.75]= 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 85% － 实 际 成 功 率 ） × 3]= （0、5 为止） 20% 25% 财务部 30% 人力资源部 30% 0% 3 、 测 试 达 标 率 COP 推迟一个月 （注） 4、新研发产品上市率 上市率 100% 实际上市率： 5×〔1－（100%－实际 满意率）×6〕= 1、月审批资金供应率 资金不断档 实际供应率： 2、全面预算管理控制 预算费用误差控制在±5% 实际发生： 以内 5×[1－（100%－实际 35% 供应率）×4] = 5×[1.1 － （ ∣ 实 际 － 15% 预 算 ∣ / 预 算 － 10%）×5] = 按时完成率 100%，未 35% 按时完成 3、财务费用控制（包括财 严格执行每月的预算标准 务费用、管理费用等） 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 实际成本： 32 供应部 1、采购计划按时完成 2、采购成本降低率 3、采购配件质量事故率 4、库零量控制 技术部 但 未 延 误 发 货 扣 0.25 分 / 实际完成率： 次，延误发货扣 2 分/次 采购成本比去年同期相比 实际控制比率 下浮 3% 质量事故率为 0，发现一 质量事故数： 次扣 2 分，市场反馈回一 次扣 1 分 90%以上采购量库零不超 实际超出库存 过 15 1、提供图纸、材料定额、 按 时 下 达 ， 文 件 准 确 性 实际晚天数： 95%，晚一天扣 0.25 分； 工艺卡及时准确性 因图纸资料不准确出现重 大生产事故扣 2 分/次 2、技术支持及时性 延误生产发货一次扣 2 分 实际耽误 3、技术质量事故率 因技术问题发生的质量事 实际事故数 故次数,每次扣 3 分 4、 现场技术支持满意率 见季度调查表 实际满意率 满意率 100%， 售后服务 1、用户服务满意率 满意率 95% 实际满意率 部 2、售后服务一次成功率 一次成功率95% 实际一次成功率 33 5 － 0.25× 次数 － 2× 次 30% 数= 5×[1－（3%－实际下 30% 浮比率）×17]= 5×[1 － （ 3%+ 实 际 上 涨比率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 15% （ 1 ）=（到 0 为止） 5×{1－[（实际采购总 15% 量 － 超 过 15 天 库 存 量）/实际采购总量－ 90%]×2}= （ 0 、 5 为 止） 5 － 实 际 晚 天 数 30% ×0.5=（到 0 为止） 5－ 实 际 延 误 次 数 ×2=（0、5 为止） 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到 0 为止） 5×[1- （ 100%- 实 际 满 意率）×3]= 5×[1 － （ 95% － 实 际 满 意 率 ） ×8] =（0、5 为止） 5×[1 － （ 95% － 实 20% 10% 30% 25% 25% 生产部 3、服务款项按时回收率 100%当季回收，每月应收 实际回收率： 款滚动计算 4、用户投诉追溯率 追溯率 100% 实际追溯率 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 控制在预算范围内 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 质量事故率为 0，市场反 馈回一次扣 1.5 分 不误发货，延误一次扣 2 分 返工率﹤3%（按作业台数 考核） 实际延误次数 2、生产成本降低率 3、按照作业指导书作业 4、质量指标 车间 1、生产计划按时完成 2、各工序返工率 3、按照作业指导书作业 4、生产成本降低率 研究中心 1、市场技术支持满意率 2、方案设计成功率 实际成本 实际违反次数 实际事故数： 实际延误次数： 实际返工率： 完全按照作业指导书，违 实际违反次数： 反一次扣 2 分 控制在预算范围内 实际成本 满意率 ≥ 90% 实际满意率： 满意率 ≥ 95% 实际成功率： 34 际 成 功 率 ） ×4] =（0、5 为止） 5×[1－（100%－实际 30% 回收率）×3] =（0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 20% 际 追 溯 率 ） ×5]= （0、5 为止） 5 － 延 误 次 数 30% ×2=（0、5 为止） 5 － 违 反 次 数 ×2=（0、5 为止） 5－ 实 际 事 故 数 ×1.5=（0、5 为止） 5 － 延 误 次 数 ×2=（0、5 为止） 5×[1 － （ 实 际 返 工 率 － 3% ） ×12.5]= （0、5 为止） 5 － 违 反 次 数 ×2=（0、5 为止） 15% 15% 30% 20% 15% 5×[1 － （ 90% － 实 30% 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 95% － 实 40% 际 成 功 率 ） ×3]= 办公室 1 办公室 2 3、开发项目进度完成 100%完成 实际完成率 1、行政办公费用控制 控制在预算内 实际发生： 2、招待费用控制 控制在预算内 实际发生 3、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 实际满意率 率≥90% 4、总经理指令督办查办落 落实率 100%，未完成一项 未完成数 实率 经理助理按责任人的 25% 扣分 5、年内申报项目完成率 年内审批资金完成 80 万元 实际完成率 （全年指标统算调整） １、车辆费用控制 费用控制在预算内 实际费用： 2、物业费用控制 3、员工就餐满意率 人力资源 1、招聘计划完成 部 费用控制在预算内 满意度≥75% 实际满意率 100%完成（见年度计划） 实际完成率 35 （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 实际发生在预算内为 5分 超预算：5－15×（实 际/预算－1）= 实际发生在预算内为 5 分超预算：5－ 15× （ 实 际 / 预 算 － 1）= 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5 － （ 未 落 实 数 ×5/ 总经理指令数）= （到 0 为止） 5×〔1－（100%－实际 满意率）×6〕= 5－15×（实际/预算－ 1）= 30% 25% 25% 20% 30% 15% [1+ （ 实 际 满 意 度 20% － 75% ） ×5] ×5= （到 0 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 30% 际 完 成 率 ） ×5]= 2、岗位培训计划完成 100%完成（见年度计划） 实际完成率 3、绩效考核完成率 研发部 每季首月 20 日结束上季考 实际晚天数 核晚一天扣 0.5 分 1、季度新产品研发计划完 100%完成 实际完成率 成 2、开发新产品资料完整 质量部 市场部 新 产 品 测 试 合 格 后 3 日 实际晚天数 内，要求将所有图纸、各类 参数资料、鉴定资料交技术 部（办公室），晚一天扣 0.5 分 3、新产品试制一次成功率 控制材料零件更换，工时 实际成功率 重复；按测试总项及重试 （成本） 项算，一次成功率 85% 4、研发成本费用控制 1、外购外协件检验工作合 检验工作（外观检验、上机 不合格项 测试）合格率为 100% 格率 2、质量事故追溯率 追溯落实率为 100% 实际追溯率为： 3、工序质量控制 1、客户接待满意率 2、按合同付款发货率 3、市场服务支持满意率 （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 30% 5－0.5×天数 = 5×[1 － （ 100% － 实 35% 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 5 － 实 际 晚 天 数 15% ×0.5=（0、5 为止） 5×[1 － （ 85% － 实 25% 际 成 功 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5－不合格项×1.5 = 25% 5× 实际追溯率 = 40% 5×〔1－（95%－实际 40% 满意率）×20〕= 发货率 100%，出现未付清 实际未付清款发货 5－2×未付清款发货数 25% 数 = 款发货一次扣 2 分 满意率为 100%，见附“服 实际满意率： 5×〔1－（100%－实际 35% 满意率为 95% 实际满意率： 36 务满意调查表” 项目管理 1、大包工程利润（包括配 季度计划利润 部 件利润） 2、工程质量合格率 一次验收达标率 100% 实际利润： 实际达标率： 清欠办 3、300 万以上工程方案评 审 1、货款回收 完成季度回收计划： 实际完成比率 出口部 2、清欠笔率 1、出口产品利润 年度利润 200 万美元 实际利润 2、费用指标 按回款比率数 实际发生 企管部 1、生产成本控制 2、管理费用控制 3、核算率 安装公司 1、安装工程总额 5×实际回款额/季度回 80% 收计划= 20% 5×实际利润/年度计划 60% 利润= 5×[1 － （ 实 际 / 预 40% 算 － 1 ） ×2]= （0、5 为止） 5×实际合同额/计划合 同额= 5×实际利润/计划利润 = 5×实际收入/计划收入 = 5－ 延 期 工 程 数 ×3=（到 0 为止） 2、安装利润指标 3、配套产品销售收入指标 4、安装工程按期交验率 满意率）×6〕= 5×实际利润/季度计划 60% 利润= 5×[1 － （ 100% － 实 40% 际 达 标 率 ） ×3]= （0、5 为止） 100%（一次延期扣 3 分） 37 10% 40% 20% 30% 刚性否决指标 部门 生产部 硬性指标 安全生产事故 设备保养维护完好 质量事故（同车间） 质量事故 安全生产事故 安全事故 业绩标准 出现一次人员或设备安全事故扣 2.5 分 出现一次因设备不完好延误生产扣 1.5 分 市场反馈回一次质量事故扣 1.5 分 车间 市场反馈回一次质量事故扣 2 分 出现一次人员或设备安全事故扣 1.5 分 办公室 安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全 责占 100%/次，其他占 50%/次） 发货运输防护管理 严格执行运输防护要求（质量提供），违反一 次扣 1.5 分 人力资源 核心员工流失率（年度指 年度流失率﹤4% 部 标） 研发部 研发新产品质量事故率 市场反馈后质量事故扣 2.5 分/次 质量部 出厂产品质量事故率 市场反馈回质量事故扣 3.5 分/次 生产副总 质量事故 汇总技术、生产、车间发生的质量事故，如何进 行扣分？？ 安全生产检查 两个月一次，偶数月上旬；未按时召开扣 1 分，无相应记录扣 0.5 份 生产调度会议 质量分析会议 一月一次，每月底 25 号未按时召开扣 1 分，无 相应记录扣 0.5 份 总工 质量事故 汇总研发、质量发生的质量事故，如何进行扣 分？？ 行政副总 厂区安全及卫生检查 一周一次，每周六未按时召开扣 1 分，无相应 记录扣 0.5 份 38 指标回顾 实际事故 耽误生产数 实际事故 实际事故： 实际事故 实际事故 实际违反 实际流失率 实际事故 实际事故： 实际事故 实际未完成 实际未完成 实际未完成 实际未完成 提取部门 安全事 ： 部门 财务部 考核指标 1、月审批资金供应率 安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全 实际事故： 责占 100%/次，其他占 50%/次） 2005 年部门指标汇总表 业绩标准 KPI 指标说明 资金不断档 主要资金支出部门根据月初的审批计划，统计 月末的供应资金。（实际供应率＜80%，将不 得分。） 2、全面预算管理控制 供应部 技术部 预算费用误差控制在±5% 以内 3、财务费用控制（包括财 严格执行每月的预算标准 按预算标准执行，因市场或其他计划费用供应 不足超预算按责任调整系数？？ 务费用、管理费用等） 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 1、采购计划按时完成 按时完成率 100%，未按 按时、按要求完成生产、研发、售后服务等主要 时 完 成 但 未 延 误 发 货 扣 请购部门的请购任务。 0.25 分/次，延误发货扣 2 分/次 2、采购成本降低率 采购成本比去年同期相比 由财务部提供每月与去年同期发生的采购成本 下浮 3% 总额及涨浮度。 3、采购配件质量事故率 质量事故率为 0，发现一 统计每季度采购各类设备及零部件中出现的质 次扣 2 分，市场反馈回一 量问题，及市场反馈回的采购质量事故。 次扣 1 分 4、库零量控制 90%以上采购量库零不超 过 15 天 1、提供图纸、材料定额、 按 时 下 达 ， 文 件 准 确 性 技术与车间根据生产计划规定出各类文件下发 100% ， 晚 一 天 扣 0.25 的具体时间，由车间统计工艺图纸的及时性和 工艺卡及时准确性 分；因图纸资料不准确出 准确性，以及因工艺图纸出现的材料损坏或延 现重大生产事故扣 2 分/ 误生产等。 39 提出部门 2、技术支持及时性 3、技术质量事故率 4、 现场技术支持满意率 售后服务部 生产部 次 延误生产发货一次扣 2 分 因技术问题发生的质量事 故次数,每次扣 3 分 满意率 100%，见季度调 查表 1、用户服务满意率 满意率 95% 2、售后服务一次成功率 一次成功率95% 3、服务款项按时回收率 100% 当季回收，每 月应 收款滚动计算 4、用户投诉追溯率 追溯率 100% 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 2、生产成本降低率 3、按照作业指导书作业 控制在预算范围内 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 40 针对现场出现的技术问题进行解答，要求解决 及时、不误生产发货。 因技术支持不到位造成的质量事故或重大损 失。 车间各工序统计在生产过程中对技术部所作的 现场技术支持的满意率（包括图纸、工艺资料 齐备，技术问题及时处理，配合协调态度积极 等） 每月 25 号由售后服务部填写完服务满意度调 查表，报销售支持部调查反馈用户的服务满意 率。 每月 25 号由售后服务部填写完服务满意度调 查表，报销售支持部调查反馈用户服务一次成 功率。 要求各类服务款项必须在当季度收回；若季度 款项回收率达不到 80%则此指标不得分；本季 度未收回款项，应转下季度跟踪，直至收回为 止。 将售后服务投诉电话及时反馈给售后服务部， 售后服务部针对投诉内容追溯落实情况，并将 解决结果反馈总经理秘书室进行汇总（季度指 标）。 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提 供给用户合格的产品；由销售支持部统计季度 生产任务的完成情况。 4、质量指标 车间 研究中心 办公室 1 质量事故率为 0，市场反 馈回一次扣 1.5 分 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提 供给用户合格的产品；由销售支持部统计季度 分 生产任务的完成情况。 2、各工序返工率 返工率﹤3%（按作业台 由质量部统计车间各个工序在生产作业中的返 工次数。 数考核） 3、按照作业指导书作业 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 1、市场技术支持满意率 满意率 ≥ 90% 研究中心汇总所作技术支持的详细资料，定于 25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调 查市场支持的满意率。 2、方案设计成功率 满意率 ≥ 95% 研究中心汇总所作方案设计的详细资料，定于 25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调 查方案设计的满意率。 3、开发项目进度完成 100%完成 1、行政办公费用控制 控制在预算内 办公室根据每月行政办公费用的预算情况，合 理控制各部室的办公费用使用。 2、招待费用控制 控制在预算内 办公室根据每月招待费用的预算情况，合理控 制各部室的招待费用。 3、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 各部室根据办公室的内部服务情况进行满意率 率≥90% 调查，详见“服务满意率调查表”。 4、总经理指令督办查办落 落实率 100%，未完成一 实率 项经理助理按责任人的 25%扣分 5、年内申报项目完成率 年内审批资金完成 80 万 元（全年指标统算调整） 41 办公室 2 人力资源部 １、车辆费用控制 费用控制在预算内 2、物业费用控制 费用控制在预算内 3、员工就餐满意率 满意度≥75% 1、招聘计划完成 完成率 100%（见年度计 划） 完成率 100%（见年度计 划） 2、岗位培训计划完成 3、绩效考核完成率 研发部 每季首月 20 日结束上季 考核晚一天扣 0.5 分 1、季度新产品研发计划完 100%完成 成 2、开发新产品资料完整 质量部 每月的车辆费用控制在预算范围内，由财务部 提供每月的实际费用。 每月的物业费用控制在预算范围内，由财务部 提供每月的实际费用。 由人力资源部对全体员工进行每季度一次的员 工就餐满意率调查，满意率小于 55%不得分。 根据公司的岗位需求按时按要求完成招聘任 务； 根据年初制定的培训计划及各部门临时性的专 业能力提升需求，按时完成每季度的培训任 务。 每季度首月 15 日人力资源部协助直接主管完 成上季度考核打分与沟通，人力资源部根据考 核成绩在 20 日完成绩效工资的兑现发放。 根据研发部的季度研发计划，与季度结束后的 任务完成情况进行比较，要求按时完成所有计 划（若因其它临时工作延误了计划完成时间， 应？？？） 研发新产品在测试达标情况下，3 日内将产品 的各类图纸、技术参数等齐全资料交档案室归 档（资料的明细由总工给出）。 新产品测试合格后 3 日 内，要求将所有图纸、各 类参数资料、鉴定资料交 技术部（办公室），晚一 天扣 0.5 分 3、新产品试制一次成功率 控制材料零件更换，工时 重复；按测试总项及重试 （成本） 项算，一次成功率 85% 4、研发成本费用控制 1、外购外协件检验工作合 检验工作（外观检验、上 质量部在对外购外协件检验合格的情况下，经 机测试）合格率为 100% 车间使用或测试出现的不合格项，属于检验工 格率 42 销售支持部 工程项目部 部门 财务部 技术部 2、质量事故追溯率 追溯落实率为 100% 3、工序质量控制 1、客户接待满意率 满意率为 95% 作不合格。 统计由生产、售后服务等反馈回的产品质量事 故，对其进行调查、分析、追溯、解决，并反馈 解决结果。 每月 25 号将本月来访考察客户有关资料汇总 报至北京高新公司进行满意率调查。 2、按合同付款发货率 发货率 100%，出现未付 严格按照合同规定的付款率发货，不得因领导 的答复为准。 清款发货一次扣 2 分 3、市场服务支持满意率 满 意 率 为 100% ， 见 附 “服务满意调查表” 1、大包工程利润（包括配 季度计划利润： 件利润） 2、工程质量合格率 一次验收达标率 100% 3、300 万以上工程方案评 审 考核指标 2005 年“新增”指标汇总表 业绩标准 指标回顾 考核评价 1、月审批资金供应率 供应率为 100% 实际供应率： 2、全面预算管理控制 控制在±10%以内 实际发生： 3、财务费用控制 1、提供图纸、材料定 额、工艺卡及时准确 性 2、解决现场问题及时 随生产计划同时 实际晚天数： 下达，晚一天扣 0.5 分 延误生产发货一 实际耽误 43 权重 ×［ －（０％１－实际供应率）×］ 30% ＝４ ５×［１－（∣实际－预算∣／ 预 30% 算－０１）×５ 30% 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（到 0 为 30% 止） 5－ 实 际 延 误 次 数 × 2=（0、5 为 20% 提取部门 性 3、质量事故率 后勤 次扣 2 分 因技术问题发生 的质量事故次数, 每次扣 3 分 4、现场技术支持满意 满意率 100%，见 率 季度调查表 4、（生产能耗）产能 电 耗 /kw 机 组 设 利用率 备 2、各工序返工率 返工率为０ 3、质量事故率 ０ ，主要质量责 任事故一次扣 ３ 分 5、（生产能耗）产能 电 耗 /kw 机 组 设 利用率 备 １、车辆费用控制率 0.75 元/公里 采购部 2、采购成本控制 生产部 车间 人力资源部 实际事故数： 止） 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到 0 为 10% 止） 实际满意率 ×［１（０％１实际满意率）×３＝ 30% 30% 实际返工率： 实际质量事故 5－ 实 际 事 故 次 数 × 3=（0、5 为 15% 数 止） 10% 实际费用： 采购成本比去年 实际控制比率 同期下浮 5% 3、采购配件质量事故 质量事故率为 0 质量事故数： 率 4、库存周期 周期≤30 天 实际 超出库存 量 1、招聘与培训计划完 完成率 100%（见 实际完成率： 成率 年度计划） 2、工资及时发放率 每月 20 号（与财 实际晚天数 务如何划分责 任）晚一天扣 0.5 分 44 5×[1 － （ 实 际 费 用 － 25% 0.75）×3/0.75]= 5×[1 － （ 5% － 实 际 下 浮 比 30% 率）×10]= （0、5 为止） 5－ 质 量 事 故 数 ×2=（到 0 为止） 15% （1－超 30 天库存量×2/采购总量） 15% ×5= 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 30% ） × 5]= （到 0、5 为止） 10% 5－0.5×晚天数=（到 0 为止） 4、绩效考核完成率 每季首月 20 日结 实际晚天数： 束上季考核晚一 天扣 0.5 分 45 5－0.5×天数 = 30%
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【KPI搭建方法】运用标杆基准法建立KPI指标体系
[键入文字] 【KPI 搭建方法】运用标杆基准法建立 KPI 指标体系 文章描述：随着 KPI 指标体系在全球的风靡及标杆企业的成功应用，国内企业也纷纷使用 KPI 指标 体系进行绩效考核，但是伴随企业的快速发展，原有的 KPI 指标体系已经不能支撑企业战略目标的实现， 究其原因，是 KPI 指标体系的建立方法出现了问题，那么如何解决 KPI 指标体系中出现的问题就成为了 企业管理者头疼和关注的问题。本文由人力资源专家——华恒智信结合实际案例，讲解如何运用标杆基准 法建立 KPI 指标体系。 引言： 随着 KPI 指标体系在全球的风靡及标杆企业的成功应用，国内企业也纷纷使用 KPI 指标体系进行绩 效考核，但是伴随企业的快速发展，原有的 KPI 指标体系已经不能支撑企业战略目标的实现，究其原因， 是 KPI 指标体系的建立方法出现了问题，那么如何解决 KPI 指标体系中出现的问题就成为了企业管理者头 疼和关注的问题。本文由人力资源专家——华恒智信结合实际案例，讲解如何运用标杆基准法建立 KPI 指 标体系。 【案例背景】 H 公司是一家大型通讯企业集团，以程控交换机为主的高新技术企业。H 公司的经营层实行 KPI 与 中期述职制度相结合的考核模式，在年初的考核指标主要有四个财务指标：销 售额、利润、应收账款周转天数和净资产收益率。年初由集团总裁与 A 公司经营 层签订业绩合同，年终根据业绩完成情况进行考核。 H 公司于 1997 年提出成为世界一流通讯企业的战略目标，为实现这一战略 构想，H 公司经营层发现原有的考核指标导向体系已经不能支撑企业战略目标 的实现。 【案例分析】 H 公司以前的指标体系建立的方法存在的问题： 1、 单一的财务指标导向：财务指标注重的只是对过去结果的反映，对企业发展状况和管理状况表现 很少。只注重财务指标，不主动对企业经营状况进行分析和管理，并不能与组织的战略目标有机融合起来。 2、 财务指标很大程度上代表的是股东的价值取向，偏重短期利益，容易引发公司经营管理者和员工 的行为短期化。单一的财务指标导向，往往忽视企业发展的最关键决定要素——客户，缺乏对客户资源的 有效管理，从而导致公司基本目标的偏离。 3、 不利于培育企业的核心竞争优势：单一的财务指标也反映不出企业竞争优势所在——核心能力， 必然难以引导企业持续成长和发展。 针对上述分析，通过导入以标杆基准法对 H 公司的关键业绩指标体系进行了改进。 一、什么是标杆基准法 [键入文字] [键入文字] 标杆基准法是企业将自身的关键绩效行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业 的关键绩效行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可 持续发展的关键绩效标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。 二、标杆基准法的类型 按照标杆的来源可以划分为内部标杆基准法和竞争标杆基准法。只有正确全面地掌握标杆基准法的定 位和内涵，企业在运用标杆基准法的过程中才不会出现偏差。 1、内部标杆基准法。这是以企业内部操作为基准的标杆基准法，它是最简单且易操作的标杆基准法之 一。它通过辨别内部绩效标杆的标准即确立内部标杆管理的主要目标，可以做到企业内的信息共享。辨别 企业内部最佳职能或流程及其实践，然后推广到组织的其他部门，不失为企业绩效提高最便捷的方法之 一。 2、外部标杆基准法。这是以竞争对象为基准的标杆基准法，也被称为外部标杆基准法。竞争标杆基准 法的目标是与有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，直接面对竞争 者。 每个企业应仔细评价自己的资源条件和竞争环境，开展标杆管理的唯一有效方法就是首先确定是为 财务需要还是为满足顾客的需要。任何类型的标杆基准法，如果能正确地应用都将使企业受益。 三、如何运用标杆基准法建立企业关键业绩指标体系 1、内部管理诊断：H 公司通过对公司战略、关键业务流程与管理策略的分析与诊断，认为公司要实现 打造世界一流通讯企业的目标，需要加强市场营销、技术创新、人力资源管理、成本管理等工作。 2、选择外部标杆：H 公司选择了并研究行业中几家领先企业（如思科、朗讯、北方电讯、中兴、大唐） 的绩效，剖析了这些行业领先者的成功因素，通过研究发现这几家企业的共同特点是：在人与文化、技术 创新、制造优秀、顾客服务、市场领先、利润和增长方面有卓越的业绩，从而构建了 H 公司行业标杆的基本 框架。 在选择基准化“标杆”有两个标准： 第一，应具有卓越的绩效，尤其是在基准化的内容方面，即它们应是行业中具有最佳实践的领先企 业。第二，标杆企业的被瞄准领域应与本企业成本部门有相似的特点。选择标杆的范围首先是竞争对手及 其他有潜力的公司，也可以在同一行业或跨行业企业中一个相近的部门。标杆的选择一定要具有可比性并 且管理实践是可以模仿的。标杆的选择也可以是企业内部的，即在企业内部两个相似部门进行瞄准。 [键入文字] [键入文字] 1、寻找标杆企业的关键成功要素：H 公司通过收集资料和数据，深入了分析标杆企业的经营模式，从 系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标杆，职能标杆，流程标杆与系统标杆），总 结其成功的关键要领。通过分析 H 公司认为标杆企业之所以在人与文化、技术创新、制造优秀、顾客服务、市 场领先、利润增长和 IT 方面有卓越的业绩，来源于以下方面： 2、寻找差距，建立公司级的 KPI 指标体系。H 公司通过比较标杆企业的绩效与实践与本企业的绩效差 距，寻找影响公司人与文化、技术创新、制造优秀、顾客服务、市场领先、利润增长与 IT 等关键成功因素的 关键节点，建立了公司级的关键业绩指标体系。 3、建立部门级 KPI 指标，通过流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的 KPI 指标。 4、部门级 KPI 指标提取示例 5、建立职位 KPI [键入文字] [键入文字] 绩效管理是一种对公司的资源进行规划、组织和使用，以达到某个目标并实现顾客期望的过程，也是 管理者与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题进行持续沟通的过程。绩效管理工作中很多企业往往是 只重视财务指标，很可能因为量化考核的困难，而忽略企业中员工工作行为的考核。 华恒智信在多年服务企业的过程中结合国人特征设计了一套目标绩效管理体系，主要包含四个阶段： 岗位分层分类，任务指标落实与下达，过程检查与监督，结果反馈与落实。四个环节缺一不可的绩效管理 体系才能够真正有效运行与支持企业发展。 华恒智信认为不同发展阶段的企业需要引入不同类型的绩效管理体系，避免企业跟风设计，流行关 键业绩指标考核就全员 KPI，流行平衡积分卡就全都上 BSC，也因此往往出现“职能部门无法量化考核” 的问题，“认真负责的干部评分最低”的问题等等。这些问题的解决，都需要结合企业本身特色、岗位的 不同来设计，实现分层分类的科学管理。各种调查结果都证明，企业实施正确的绩效管理体系，在企业经 营管理指标，如经营效益、客户满意度等等方面均有大幅提升，企业的人力资源利用率也会提高 8%以上。 目标绩效管理体系四个阶段：岗位分层分类——任务指标落实与下达——过程检查与监督——结果 反馈与落实 具体贯彻绩效考核的过程中设置三个衡量维度：业绩——能力——态度 举例来说，对于动态收入与效益，业绩比重达 65%，能力 25%，态度 10%； 人员晋升与甄选：业绩比重额达 30%，能力 55%，态度 15%； 人员是否离开本岗位：业绩 25%，能力 15%，态度 60% 对于管理岗位，业绩可能是最重要的，对于技术岗位，需要将业绩和能力结合考核；对于底层办事 人员，工作态度就是评价工作的比较便利的方式。 科学合理的 KPI 指标体系能够把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来，对于管理者而言， 阶段 性地对部门/个人的 KPI 输出进行评价和控制，可引导正确的 目标 发展，同时 KPI 指标体系集中测量了公司所需要的行为，定量 和定 性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。但是在 KPI 指标体系的建立过程中也要用对方法，标杆基准法是建立企业 可持 续发展的关键绩效标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。 [键入文字]
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【绩效】HR如何在最短的时间内，有效地构建KPI体系
HR 如何在最短的时间内 有效的构建 KPI 体系 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 1.1 战略思考四问 1. 我们公司可以提供的产品或服务是什么？ 2. 我们主要的客户是谁？ 3. 我们的专长或核心能力是什么？ 4. 公司现在和未来的的目标是什么？ 5. 互动点评篇 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 1.2 目标导向的思维 为了使员工达到部门或单位的目标和标准 , 管理者必须…… 1. 告诉他们做什么 2. 判断他们做的如何 3. 依据结果给予奖励或纠正 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 1.3 KRA 与 KPI 总目标 工作职掌 部门目标 个人目标 KPI 关键成果领域 KRA 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 1.4 KPI 的含义及层次性 1.4.1 KPI 的含义 KPI: Key Performance Index ( 主要绩效指标 ) 主要 : 关键的少数 ( 按 80/20 原则 ) 绩效 : 业绩和成效 指标 : 数据 ( 数量 / 金额 / 百分比 / 趋势线 ) 1.4.2 KPI 的层次性 管理的层次性决定了 KPI 的层次性 5. 互动点评篇 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 2.1: 经营 考核范围 : 总经理 / 副总 / 业务 / 财务 ; 考核频率 : 一次 / 每季度检讨 , 年度考核 ; 考核资料 : 《第 ( ) 季度经营检讨会资料》 ; 检讨会议 : 每季经营检讨会 ; 指标示例 : 营业额达成率 ; 纯利达成率 ; 产值倍数达成率 ; 考核挂钩 : 与年终经营奖金 / 股金分红挂钩 ; 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 2.2: 业务 考核范围 : 副总 / 经理 / 助理 / 主管 考核频率 : 一次 / 每月度检讨 , 季度考核 ; 考核资料 : 《 ( ) 业务处第 ( ) 月度业绩检讨会资料》 检讨会议 : 每月业绩检讨会 ; 指标示例 : 营业额达成率 ; 销售利润达成率 ; 销售费用控制率 成品库存周转天数…… 考核挂钩 : 与季度业绩奖金挂钩 ; 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 2.3: 品保 考核范围 : 经理 / 主管 考核频率 : 一次 / 每周检讨 , 月度考核 ; 考核资料 : 《 ( 会资料》 ; ) 品保处第 ( ) 月度第 ( ) 周绩效检讨 检讨会议 : 每周绩效检讨会 ; 指标示例 : 客诉率 ; 品质成本率 ; 进料不良率 ; 制程不良率 , 成品不良率… 考核挂钩 : 与月度绩效奖金挂钩 ; 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 2.4: PMC 考核范围 : 经理 / 主管 考核频率 : 一次 / 每周检讨 , 月度考核 ; 考核资料 : 《 ( 讨会资料》 ; ) 资材部第 ( ) 月度第 ( 检讨会议 : 每周绩效检讨会 ; 指标示例 : 准时交货率 ; 准时到料率 ; 帐物相符率 ; 原物料库存周转天数…… 考核挂钩 : 与月度绩效奖金挂钩 ; ) 周绩效检 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 2.5: 研发 考核范围 : 经理 / 主管 考核频率 : 一次 / 每周检讨 , 月度考核 ; 考核资料 : 《 ( 会资料》 ; ) 研发部第 ( ) 月度第 ( ) 绩效检讨 检讨会议 : 每周绩效检讨会 ; 指标示例 : 准时交样率 ; 准时交模率 ;BOM 准确率 ; 异常次数…… 考核挂钩 : 与月度绩效奖金挂钩 ; 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 2.6: 生产 考核范围 : 经理 / 主管 考核频率 : 一次 / 每周检讨 , 月度考核 ; 考核资料 : 《 ( 会资料》 ; ) 生产部第 ( ) 月度第 ( ) 绩效检讨 检讨会议 : 每周绩效检讨会 ; 指标示例 : 生产效率 ; 设备稼动率 ; 计划达成率 ; 制程不良率 ; 成品批退率 ; 材料损耗率…… 考核挂钩 : 与月度绩效奖金挂钩 ; 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 2.7: 人事 考核范围 : 经理 / 主管 考核频率 : 一次 / 每周检讨 , 月度考核 ; 考核资料 : 《 ( 会资料》 ; ) 行政部第 ( ) 月度第 ( ) 周绩效检 检讨会议 : 每周绩效检讨会 ; 指标示例 : 离职率 ; 招聘达成率 ; 培训达成率 ; 内部客诉率…… 考核挂钩 : 与月度绩效奖金挂钩 ; 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 2.8: 财务 考核范围 : 经理 / 主管 考核频率 : 一次 / 每周检讨 , 月度考核 ; 考核资料 : 《 ( ) 财务部第 ( ) 月度第 ( 会资料》 ; ) 周绩效检 检讨会议 : 绩效检讨会 ; 指标示例 : 供应商付款准时率；员工薪资准时发放率； 各部门费用预算控制率 ; 财务费用控制率…… 考核挂钩 : 与月度绩效奖金挂钩 ; 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 2.9: 指标设计工具 2.9.1: 指标异常统计表 ;( 日报表 ) 2.9.2: 指标推移统计表 ; 1: 指标月 ( 周 ) 报表 ; ( 用于月考核 , 周检讨的报表 ) 2: 指标季 ( 月 ) 报表 ; ( 用于季考核 , 月检讨的报表 ) 3: 指标年 ( 季 ) 报表 ; ( 用于年考核 , 季检讨的报表 ) 2.9.3: 报表填写说明书 ; 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 2.10: 指标设计注意事项 : 2.10.1: 抓 2 到 4 项指标 , 不宜过多 ; 2.10.2: 是基于结果的客观指标 , 不是基于过程的主观指标 ; 2.10.3: 需确认标准 , 并设定目标 ; 2.10.4: 设定计算公式时需遵循分子分母对等的原则 ; 2.10.5: 在过程中随机生成报表 , 不写回忆录 ; 2.10.6: 记录单位与考核单位分离 , 由内部客户记录内部供应商 2.10.7: KPI 报表等同财务报表 ; 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 3.1: 考核总体方针的确定 : 3.1.1: 现状 及格 现有待遇 3.1.2: 未来 A 绩效改善 正激励 3.1.3: 未来 B 绩效下滑 负激励 3.1.4: 主管级 部门绩效 结果论 3.1.3: 职员级 岗位绩效 过程论 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 3.2: 考核比例的确定 : 实用范围 序号 固定 变动 01 30% 70% 销售贸易类公司 02 60% 40% 制造业新工厂 (1-5 年 ) 03 70% 30% 制造业旧工厂 (5 年以上 ) 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 3.3: 考核推进的层次 : 3.3.1: 首先推进到经营团队 ;( 高层 ) 3.3.2: 其次推进到经理 , 课长层面 ;( 中层 ) 3.3.3: 第三推进到班组长 , 职员层面 ;( 基层 ) 3.3.4: 对作业层面人员的考核要慎行 ; 5. 互动点评篇 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 4: 我们的任务 ; 4.1. 成立 KPI 推行小组 ; 4.2. 制订全公司开展绩效考核的计划和周期 ; 4.3. 确认各部门关键绩效指标 (KPI); 4.4. 确认各部门参与绩效考核的人员和层次 ; 4.5. 设计 KPI 原始记录表单 ,KPI 月 ( 周 ) 报表 ; 4.6. 编写 KPI 填写使用说明书及检讨制度 ; 4.7. 制订全公司统一的岗位绩效考核制度 ; 4.8. 制订与薪资挂钩的绩效考核方案 ; 4.9. 所有制度的向上汇报审批与向下教育训练 ; 5. 互动点评篇 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 部门演练篇 5. 互动点评篇 5.KPI 体系管理的八大误区 : 5.1.KPI 体系管理仅是人力资源部的事情 KPI 体系管理是各层级管理者的事情！不是某一个部门的事情 . 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 部门演练篇 5.KPI 体系管理的八大误区 : 5.2. 目标体系不严谨 没有目标体系的绩效管理就象是射出无靶之 箭 , 虽然“气势如虹” , 但却是“无的放 矢” . 5. 互动点评篇 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 部门演练篇 5. 互动点评篇 5.KPI 体系管理的八大误区 : 5.3 KPI 管理成了奖金分配的手段 KPI 考核的结果一定要和激励系统相结合才能发挥更 大的作用 . 但我们应该认识到 : 绩效系统决不只是 单纯为奖金分配服务的 . 绩效指标是用来考核的 , 但更应该是用来改善的 . 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 部门演练篇 5. 互动点评篇 5.KPI 体系管理的八大误区 : 5.4. 缺少支持目标的绩效计划 一个部门再忙 , 没有具体的绩效计划来支撑 , 也很容易形成 目标和工作脱节的现象 . 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 部门演练篇 5. 互动点评篇 5.KPI 体系管理的八大误区 : 5.5. 缺少绩效沟通 绩效沟通是绩效管理的灵魂 , 缺少沟通 , 给各部门下达指标 带有明显的行政色彩 , 让人很难接受 . 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 部门演练篇 5.KPI 体系管理的八大误区 : 5.6 KPI 不合理 定性指标偏多 , 定量指标偏少 . 短期指标过少 , 长期指标过多 . 成长性指标太少 , 维持性指标太多 . 难易程度分布不合理 . 5. 互动点评篇 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 部门演练篇 5. 互动点评篇 5.KPI 体系管理的八大误区 : 5.7. 执行过程的僵化或随意思想 指标制订好之后 , 能随时申请更改吗 ? 还是不能更改 ? 绩效指标既要具有严肃性 , 也要具有灵活性 . 过于严肃只能带来僵化 , 过于灵活只能带来随意 . 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 部门演练篇 5. 互动点评篇 5.KPI 体系管理的八大误区 : 5.8. 不健康的企业文化 不健康的企业文化就象是一块盐碱地 , 绩效管理的种子 再好也无法在盐碱地里生根 , 开花和结果 . Thank You !
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2-项目系统KPI指标库20140120001
五 洲 国 际 控 股 有 限 公 司 KPI 指 标 库 （项目系统） 讨 论 稿 二零一四年一月 目 一、总经理办公室 1. 总经理关键绩效考核指标 2. 前期副总经理关键绩效考核指标 3. 工程副总经理关键绩效考核指标 4. 营销副总经理关键绩效考核指标 二、行政人事部 1. 经理关键绩效考核指标 2. 行政人事主管关键绩效考核指标 三、工程管理部 1. 经理/总监关键绩效考核指标 2. 专业工程师关键绩效考核指标 3. 资料员关键绩效考核指标 四、规划设计部 1. 经理/总监关键绩效考核指标 2. 专业设计师关键绩效考核指标 五、营销管理部 1. 经理/总监关键绩效考核指标 2. 策划管理关键绩效考核指标 3. 客户服务管理关键绩效考核指标 六、财务部 1. 经理关键绩效考核指标 2. 会计关键绩效考核指标 3. 出纳关键绩效考核指标 七、成本控制部 1. 经理关键绩效考核指标 2. 预算师关键绩效考核指标 八、前期部 1. 经理关键绩效考核指标 2. 发展专员关键绩效考核指标 一、 总经理办公室 1、 总经理关键绩效考核指标 录 KPI 指标 权重（%） 考核标准 营销及招商考 销售回款 按照目标责任书及分解目标完成情况 招商（租赁）回款 没有招商任务的项目，不考核本指标 核指标 实际发生额按国家财务制度的标准以项目财务 广告、宣传促销费用 账面数进行考核 预算准确率 财务考核指标 差异控制在±20%以内 净利率 年净利总额/年销售收入总额 现金净流量 全年现金流入净额 年度工程产值完成额 年度经验收结算的实际产值 (万元) 工程考核指标 年度工程付款额(万元) 年度实际工程付款总额 单位工程成本(万元/㎡) 按实际完工比率折算 工程进度完成率 工程计划的百分比 工程质量 经公司及政府有关部门验收合格 融资到位金额 融资考核指标 实际可用的到位金额 实际利率 等于或低于市场利率 抵押率 行政人事考核 提供抵押物评估价值的实际抵押率 实际发生额按国家财务制度的标准以项目财务 管理费用 账面数进行考核 人工成本 项目全体员工的实际支付工资及福利费 团队建设 团队离职率控制合理，向心力强，投诉率较低 项目计划管理 目标制定 根据项目实际制定合理目标 指标 计划执行 执行力强，完成标准高 指标 2、 前期副总经理关键绩效考核指标 KPI 指标 政府职能部门维护 外部关系维护 权重（%） 考核标准 日常关系维护管理； 协调事项处理 对政府公关事项执行效率 政策法规收集 政策减免、成本费用节省等事项 突破管理事项 运用各种完成各种突破事项的情况 部门工作效率 有效执行，能够按照目标提前或准确完成 协调 相关 部门 工作 ，保 证前 期办 证及 后期 验 内部管理维度 部门协调 团队氛围较好，执行力较强，凝聚力较高，员 所辖部门团队建设 内部投诉率 费用控制指标 计划管理指标 收、备案推进 工培养等 其他部门对本部门投诉率较低 目标成本 建立可执行的前期目标成本控制 节省成本 通过政策、法规等进行有效规避或降低 目标制定 根据项目实际制定合理目标 计划执行 执行力强，完成标准高 3、工程副总经理关键绩效考核指标 权重（%） KPI 指标 考核标准 施工组织设计科学、有序；工期安排合理严谨 施工组织管理 有效把控图纸，提出合理化建议；工程量把关 工程进度管理 图纸、工程量审查管理 严谨 进度控制 工程进度安排科学，能够有效推动项目 提前做好应急预案；及时，有效处理现场应急 应急处理管理 情况 质量管理 严把质量关，建立合理的质量监督管理体系 安全管理 形成安全管理预警案，完善工地安全管理措施 工程质量与安 全管理 针对安全与质量管理，形成有效的管理措施与 控制措施 预警机制 建立市级或省级文明工地；获得单项建筑奖项 文明工地 费用控制指标 计划管理指标 等 进度款支付 及时支付工程款项 节省成本 有效进行现场签证、降低成本费用等 目标制定 根据工程节点制定科学合理管理计划 计划执行 执行力强，能够提前或准确完成工程计划要求 及时有效处理合同违约情况；对合同单位控制 对合同单位管理 合约管理 力较强 工程结算管理 工程核量准确，结算准确、及时 客观、公正评价合约单位；建立合格供方品牌 考核管理 库等 3、 营销副总经理关键绩效考核指标 权重（%） KPI 指标 考核标准 形成例行市场调研报告与分析 市场调研 市场调研 产品定位 专项市场调研 针对业务需要，形成专项调研分析 产品定位分析 根据调研报告，形成对产品的有效、精确分析 项目营销策划方案 形成可执行的项目营销策划方案 根据营销策划案，形成详尽一系列大型活动方 营销推广 营销策划活动 案 广告宣传物料必须符合当地政策、公司政策， 营销广告建设 营销费用总成本 费用控制指标 分项指标控制 营销费用使用计划及 支付 计划管理指标 保存完整等 费用控制指标合理 分项指标进行合理控制 营销费用分解计划合理可控；费用支付合理及 时 目标制定 根据目标，制定科学合理销售计划 计划执行 执行力强，能够提前或准确完成销售计划要求 销售价格制定与执行 价格制定准确，流程完善 优惠条件设定管理；审批流程管理；销售控制 价格调整管理 销售价格控制 管理等 销售折扣控制 销售折扣方式管理；审批方式等 二、 行政人事部 1、 经理/总监关键绩效考核指标 权重（%） KPI 指标 考核标准 能够根据公司运营目标形成可执行的部门管理 计划目标完成 计划目标建立 目标 执行注重效率；有一定的方法，注重结果导向 目标执行与方法 招聘储备建设情况；招聘效率；离职率；成本 招聘管理 控制 考核方法的设定；考核的有效性；合理与公平 考核管理 性；实效性 制度管理 制度遵守；执行情况；制度完善性； 人力资源管理 合同签订；档案管理；劳资纠纷处理；薪酬准 员工关系管理 确性等 培训管理 培训计划管理；培训效果评估； 集团人力工作对接管理 准确及时上报；执行力等 人事费用控制 有效降低人事管理费用 行政制度建设 有效遵守制定性；制度完善性建设 食堂管理、会议管理、车辆管理、现场管理有 后勤保障 序，保障性好；建立预警及服务保障体系 接待管理 行政管理 接待规范；控制成本合理；接待方案完善详细 物资管理规范；形成管理制度；建立有效管理 物资管理 台账等 活动组织有计划；现场组织有序；未产生活动 活动管理 混乱情况 行政费用控制 内部满意度 综合协调 费用控制合理，超预算情况在合理控制范围内 内部满意度指标 员工内部满意度高；投诉率小； 与各部门配合、协调力 沟通能力强；各部门工作配合程度高 2、 行政人事主管关键考核指标 KPI 指标 计划目标完成 计划目标建立 权重（%） 考核标准 能够根据部门管理目标，制定合理的个人目标 执行注重效率；有一定的方法，注重结果导向 目标执行与方法 招聘储备建设情况；招聘效率；离职率；成本 招聘管理 控制 制度完善 各种人事管理制度的完善程度 入职办理 人事手续办理的准确性 档案管理 管理人事档案规范性 印章管理 管理印章的力度及准确性 考核方法的设定；考核的有效性；合理与公平 考核管理 性；实效性 合同签订；档案管理；劳资纠纷处理；薪酬准 员工关系管理 确性等 执行力管理 内部管理指标 执行效率高，注重执行方法 集团人力工作对接管理 准确及时上报；执行力等 制度遵守 有效遵守制定性；制度执行力强 食堂管理、会议管理、现场管理有序，办公用 后勤保障 品采 购 及 发 放 及时 ；车 辆安 排 合 理， 保养 及 时，注重行车安全等 接待管理 接待规范；控制成本合理；接待方案完善详细 物资管理规范；形成管理制度；建立有效管理 物资管理 台账等 活动管理 现场组织、执行有序；未产生活动混乱情况 三、 工程管理部 1、 经理/总监关键绩效考核指标 KPI 指标 权重 考核标准 （%） 能够根据公司运营目标形成可执行的部门管理目 计划目标完成 计划目标建立 目标执行与方法 标 注重完成效率；有一定的方法，注重结果导向 组织参与项目决策和规划设计阶段所提 所提合理化建议不少于[ 建议的合理性 不超过[ 参与总包、分包、监理招标所提建议的 对总包、分包、监理招投标所提合理化建议不少 合理性 于[ 进行施工、监理合同谈判的科学性 ]条，配合上出现失误 ]次 ]条 施工、监理合同在执行过程中所发现的不合理之 处不超过[ ]处 因人员配置不合理而遭投诉次数不超过[ 组织成立项目组的科学性、公正性 因对项目组的专业分工和任务落实不合理受到投 诉的次数不超过[ 项目管理目标编制的科学性、合理性 项目目标考核的客观性、公正性 ]次， ]次 实施过程中发现不当之处不超过[ ]处 项目质量、成本、工期、安全、费用等目标要逐 项考核，考核失误之处不超过[ ]处 开工前准备工作的力度 因检查督促力度不够而出现问题不超过[ 对施工组织设计和监理大纲审查的准确 所提合理化建议不少于[ ]次 ]条，因审查不力出现 度 的不合理之处不超过[ 图纸会审和设计交底工作的严密性 提出合理化建议不少于[ ]处 ]条 因提内外部关系协调不好而对工程开展制造的延 协调内外部关系的力度 误不超过[ ]次 未能及时公布的次数不超过[ 项目进展情况公布的及时性 超过[ 对项目进度质量进行巡查的及时性 ]次 未能及时发现的问题不超过[ 未能及时处理的次数不超过[ 质量事故和突发事件处理的及时性 超过[ ]次，公布有误不 ]处 ]次，处理不当不 ]次 验收时没能及时发现的问题不超过[ 组织项目检查验收工作的力度 ]处，或为 [否决性指标] 对各合同单位合同履行的监督力度 因监督不力而使合同单位的差错不超过[ 协调市政设计和施工的力度 项目建设总结的全面性 市政设计与施工中出现的工作失误不超过[ ]次 项目建设总结所提交报告质量评分不低于[ ]分 部门内成员工作目标的完成率不低于[ 对部门内其他员工的管理力度 ]处 率不高于[ ]%，出错 ]% 2、 专业工程师关键绩效考核指标 KPI 指标 权重 考核标准 （%） 进行工程管理方面的政策法规和专业技 对于新出台的政策法规，知晓时间不得迟于[ 术动向信息收集的完备性、经常性 天，技术信息收集每月不得少于[ 对项目规划设计方案建议的合理性、实 在项目规划设计方案的制定过程中所提合理化建 用性 议不少于[ 对专业技术方案审核和变更洽商所提建 议的合理性 所提合理化建议不少于[ ]条 未能及时发现的问题不超过[ 审核确定各专业单位工程量的准确性 对工程量的确定的准确度不低于[ 对项目施工图所提建议的科学性 图纸会审和设计交底工作的严密性 项目技术资料抽查的经常性和时效性 关键分部、分项工程施工方案审查所提 建议的合理性 对施工组织设计和监理大纲审查的准确 ]条 ]条 对项目进度质量进行巡查的及时性 配合市政设计与施工管理工作的力度 ] ]处 ]% 市政设计和施工配合要及时，延误不超过[ 天，所未能及时帮助解决的问题不超过[ ] ]次 在施工图的制定过程中所提合理化建议不少于[ ]条 提出合理化建议不少于[ 抽查活动不少于[ 高于[ ]条 ]次，技术资料平均出错率不 ]% 在方案的审查中，所提合理化建议不少于[ 所提合理化建议不少于[ ]条 ]条，因审查不力出现 度 的不合理之处不超过[ ]处 团队协作力、执行力管理 较强团队协作精神、执行力较强 现场临建方案审定所提建议的合理性 对现场临建方案所提合理化建议不少于[ 验收时没能及时发现的问题不超过[ 项目检查验收工作的严谨性 ]条 ]处，或为 [否决性指标] 3、 资料员关键绩效考核指标 KPI 指标 权重 考核标准 （%） 制定工程资料管理制度的完整性、科学 实施过程中发现的问题不超过[ 性 而没有及时对制度进行修改的次数不超[ 对项目的有关资料进行过程检查的经常 每月对项目资料的检查次数不少于[ 性和指导性 关问题提出合理化建议不少于[ 对技术资料和具体内容、格式提出要求 对技术资料的形成过程提出合理化建议不少于[ 的合理性 ]处，发现问题 ]次 ]次，就有 ]次 ]条 每月部门网页内容的更新充实不少于[ ]字,对部 门信息库的建设的支持及时到位，满意度不低于[ ]% 部门网页建设和信息库的维护和整理 相关单位上交技术资料时间比规定时间不得超过[ 要求相关单位上交技术资料的及时性 ]天，超期上交的次数不超过[ ]次 保存资料的完全性、资料归档的合理性 保存过程中丢失资料不超过[ ]份，或为[否决性 指标]，资料分类归档不当之处不超过[ ]次 将工程资料上报城建档案馆的及时性 愈期上交的次数不超过[ ]次 愈期上交的次数不超过[ ]次 将资料上报总经办存档的及时性、准确 性 参与竣工交接时对工程资料所提建议的 未能及时发现的问题不超过[ 合理性 ]条 四、 规划设计部 1、 经理/总监关键绩效考核指标 KPI 指标 权重 考核标准 （%） 参与审定项目可行性研究的重大技术问 在项目可行性分析中，对有关重大技术问题所提 题时所提建议的可行性、合理性 合理化建议不少于[ ]条 在项目初步规划、土地详细勘察、设计单位招 参与规划设计中的重大技术问题时所提 标、初步设计方案论证、施工图的内部审查、园 建议的可行性、合理性 林施工图的审查、图纸会审等工作中，所提合理 化建议不少于[ ]条 提出新技术、新材料运用规划的及时 对新材料、新技术的使用落后于行业一般水平不 性、科学性 超过[ ]天，使用不当的不超过[ ]次 对规划设计投诉不超过[ ]次，对单位选择中出现 违规现象不超过[ ]次，或为[否决性指标] 对勘察、规划设计单位考察的力度 勘察、设计合同在执行过程中所发现的不合理之 处不超过[ ]处 项目初步规划建议书在论证时发现的错误不超过[ ]处，未通过的次数不超过[ ]次 拆迁的时间比预定时间不超过[ ]天，拆迁费用比 预计不超过[ ]% 进行勘察、设计合同谈判的科学性 项目初步规划建议书的全面性、合理性 组织进行拆迁工作的力度 对营销规划建议的合理性 对营销规划的合理化建议不少于[ ]条 组织审核规划设计方案的力度 规设计方案执行中发现疏漏不超过[ ]处 对施工图所提建议的合理性 对施工图所提合理化建议不少于[ ]条 四方验收所提建议的合理性 所提合理化建议不少于[ ]条 部门内成员工作目标的完成率不低于[ ]%，出错 率不高于[ ]% 完成季度目标得满分；未完成或不符要求同比例 扣分。 提高项目设计质量，每出现一次设计质量问题 扣分 提高技术人员业务素质，项目设计技术标准、相 关法令、法规符合国家要求，成本控制，负责公 司技术管理制度的系统、合理与规范性，根据完 备性进行酌情得分非特殊原因出现差错，每出现 一次扣分 对部门内其他成员的指导力度 设计进度完成情况 项目设计质量 项目设计技术标准等贯彻效果技术管理 规章制度完备性 2、 专业设计师关键绩效考核指标 KPI 指标 权重 （%） 考核标准 规划、设计信息收集的全面性、时效性 每月相关信息收集不少于[ ]条，信息收集的准确 率不低于[ ]% 对项目详细可行性分析所提建议的可行 性、合理性 详细可行性分析经专家论证时发现重大疏漏不超 过[ ]处 项目规划建议书制定的科学性、准确性 保证项目规划建议书制作质量，作出重大修改不 超过[ ]处 对项目策划书所提建议的可行性、合理 性 项目规划建议书制定时，所提合理化建议不少于[ ]条 对规划设计方案制作的沟通和控制 能准确反映规划设计思路，出现重大差错不超过[ ]处 审核规划指标的落实 规划方案不满足规划控制指标的遗漏处不超过[ ] 处 代表公司与设计单位沟通交底的准确 性、合理性 错误传达公司设计意图的次数不超过[ ]次，因沟 通不当而延迟时间的次数不超过[ ]次 规划设计单位招标选择时所提建议的合 理性、及时性 在招标选择时所提合理化建议不少于[ ]条 对规划方案制定所提建议的科学性与实 用性 对规划方案建议书所提合理化建议不少于[ ]条 对制作初步设计方案所提建议的合理性 对制作初步设计方案所提合理化建议不少于[ ]条 对施工图所提建议的合理性 对施工图所提合理化建议不少于[ ]条 园林设计方案所提建议的科学合理性 园林设计方案所提合理化建议不少于[ ]条 参与图纸会审和设计变更工作的力度 参与图纸会审和设计变更所提合理化建议不少于[ ]条 对市政设计所提建议的合理性 对市政设计所提合理化建议不少于[ ]条 项目验收所提建议的合理性和配合的及 时性 所提合理化建议不少于[ ]条，配合联络外部单位 部门的及时性，时间不超过[ ]天 房产面积预测的准确性达到[ ]%，未能及时进行 测绘、产权证办理的次数不超过[ ]次，出错率不 高于[ ]% 房产面积预测的准确性和测绘的及时 性、准确性 销售部门的配合工作的满意度 销售部门对配合工作的满意度不低于[ ]% 办理项目销售许可证和项目产权的及时 性 手续办理一次通过率不低于[ ]%，手续办理不超 编写项目规划设计总结的科学性、前瞻 性 项目规划设计总结报告的一次通过率达到[ ]%， 过[ ]天 报告的评分不低于[ ]分 五、 营销管理部 1、 经理/总监关键绩效考核指标 KPI 指标 部门计划及执行情况 销售策划的市场效果 销售定价合理性 内部管理建设 整体销售状况了解程度 权重 考核标准 （%） 计划制定合理性，计划执行效果 销售策划被市场认知程度；促进目标客户群购买 决策的程度 价格被市场接受程度，和竞争对手比较的合理 性，是否能够保证目标利润 销售培训、培训效果；销售体系建设等 及时上报项目销售收入统计资料；销售计划执行 情况、销售收入情况的统计分析 净资产回报率 考核期内净资产回报率在____%以上 主营业务收入 考核期内主营业务收入达到____万元 销售收入 考核期内销售收入达到____万元 销售费用 考核期内销售费用控制在预算之内；销售偏差值 货款回收率 考核期内货款回收率达到____% 销售计划完成率 考核期内销售计划完成率达到____% 合同履约率 考核期内合同履约率达到____% 销售增长率 考核期内达到____% 市场推广计划完成率 考核期内市场推广计划完成率达到____% 市场占有率 考核期内市场占有率达到____% 客户保有率 考核期内客户保有率达到____% 客户满意率 考核期内客户满意率在____%以上 核心员工保有率 考核期内核心员工保有率达到____% 2、 营销部策划管理关键绩效考核指标 KPI 指标 权重 个人计划制定的是否合理，计划是否按时执行， 计划及执行情况 计划执行效果 产品宣传策划及形象宣传效果评价 策划方案报告质量和宣传效果 提供市场信息及调研报告的及时性与有 提供的市场调研报告数量和被采用的数量 效性 是否及时组织提出策划方案，并且按照计划按时 策划方案的及时性 实施 在和广告公司谈判中是否努力维护公司利益，控 项目宣传策划费用控制情况 制合理的费用支出 样板间、展台等促销活动的组织是否有序，是否 产品促销活动组织有序性 能够达到预期的效果 策划方案与销售配合程度 KPI 指标 计划及执行情况 考核标准 （%） 策划能够对销售起到强力的推动效果 权重 考核标准 （%） 个人计划制定的是否合理，计划是否按时执行， 计划执行效果 产权办理材料是否齐备，与银行、律师的手续是 产权证办理准确性、及时性 否及时，产权证是否能够按照承诺要求满足客户 客户住房贷款、公积金贷款办理准确 客户住房贷款、公积金贷款、客户契税手续是否 性、及时性 及时、正确 客户投诉处理 及时有效处理投诉率 销售数据的准确管理与上报 销售数据及时上报，出错率低 合同签约完善性与实效性 及时跟踪客户，落实签约服务等 3、 营销部客户服务管理关键考核指标 六、 财务部 1、 经理关键绩效考核指标 KPI 指标 计划财务部工作的计划性 部门工作计划完成率 财务工作制度建设完善改进力度 公司财务会计体系与各项财务规章制度 的合理合规性 公司财务预算编制的正规性与有效性 权重 （%） 考核标准 有无年度、季度工作计划，上级审核发现所制定 计划中缺失的重要内容不超过[ ]处 逐条核实计划是否按时完成。已完成的工作项数/ 计划的工作总项数比例不小于[ ]% 未及时按实际工作变化情况改进制度延迟的延迟 次数不超过[ ]次，延迟天数不超过[ ]天． 公司的财务会计体系与各项财务规章制度中不符 合国家法规政策的内容不超过[ ]处，未结合公司 实际情况的内容不超过[ ]处 未按照规定和公司实际编制的财务预算项目不超 过[ ]个，财务预算与实际情况的偏差不超过[ ]% 对公司各部门预算的执行情况的监督力 度 公司筹资方案规划设计的科学性与有效 性 公司资金成本预测的准确度 公司财务、业务信息收集的完整性 税务筹划的成效 是否因监督不力导致部门的预算发生不合理的偏 差 [否决性指标] 该筹资方案的资金成本与筹资风险在一定的资金 规模下是否为最小[否决性指标] 筹资费用测算准确度不低于[ ]% 公司重要财务数据、财务指标和业务指标完成情 况等信息收集的遗漏率不超过[ ]% 因税务筹划的不合理而造成公司的损失不高于[ ] 重大合同的谈判，对相关的财务问题所 元 因审核不力而导致的费用超标的笔数不超过[ ] 笔，金额不超过[ ]元 财务报表出现核算错误的项目不超过[ ]项，重要 信息无遗失[否决性指标]，财务报表的编制与报 送的延误时间不超过[ ]天 对项目可行性分析报告未按领导要求时间提交的 次数不超过[ ]次，延迟天数不超过[ ]天， 可行性分析报告出现错误不超过[ ]处， 出现重大错误，给公司造成损失［否决性指标］ 招投标工作参与率不低于[ ]％ 因合同中财务条款不当给公司造成损失[否决性指 提建议的合理性 标] 公司各项费用的审核力度 财务决算报表的准确性和及时性 对项目可行性分析和招投标工作所提建 议的准确性和及时性 公司应收帐款回收与检查的力度 会计核算工作计划完成率 财务决算资料准备的及时性、完整性 应收帐款到期回收率不低于[ ]%，帐龄超过[ ] 月或年的应收款项催帐率不得低于[ ]％ 计划未按期完成次数不超过[ ]次；计划完成率不 低于[ ]% 财务决算资料准备不及时次数低于[ ]次，材料不 完整 导 致 问题 次 数 低于 [ ] 次（ 两者 权重 各 占 50%） 组织指导财务分析的力度 财务分析的准确度不低于[ ]%， 记帐凭证、原始凭证审核工作的准确性 已审核过的记帐凭证、原始凭证仍发现不真实、 违规和不完整现象的项目不超过[ ]，或为[否决 性指标] 组织成本核算、成本分析的力度 成本核算、成本分析的准确度不低于[ ]% 资产核算的及时性与准确性 已审核过的资产仍发现不真实、违规和不完整现 象的次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 对帐务处理工作的指导力度 会计帐务处理出错率不高于[ ]% 财务电算化的普及程度和应用水平 会计报表的审核力度 管理财务档案的严格度 保管、使用公司法人代表章的稳妥性 对部门内其他成员的指导力度 财务电算化的普及率不低于[ ]%， 出错率不高于[ ]% 审核确认后的会计报表仍出现问题的项目不超过[ ]，或为[否决性指标] 因未能有效执行管理制度而导致的财务档案遗失 的件数不超过[ ]件或为[否决性指标] 未按要求使用公司财务专用章或法人代表章的次 数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 部门内成员工作目标的完成率不低于[ ]%，出错 率不高于[ ]% 2、 会计关键绩效考核指标 KPI 指标 权重 （%） 考核标准 会计核算工作的计划性 有无年度、季度工作计划，上级审核发现所制定 计划中缺失的重要内容不超过[ ]处 会计核算工作计划完成率 计划是否按时完成；计划完成率不低于[ ]% 成本、费用、收入核算的及时性、准确 成本、费用、收入核算的出错不超过[ ]次，未按 规定时间进行核算的次数不超过[ ]次 性 已审核算过的资产仍发现不真实、违规和不完整 现象的次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 未按规定时间进行核算的次数不超过[ ]次，应 收、预收、应付、预付等会计核算的出错不超过[ ]次 未能按时完成每月、每年例行提交会计报表的次 数不超过[ ]次，会计报表出错率不超过[ ]% 记账凭证拖延编制次数不超过[ ]次，出现不合规 定、数据差错次数不超过[ ]次 资产核算的及时性与准确性 进行应收、预收、应付、预付等核算的 及时性与准确性 会计报表编制的及时性与准确性 记账凭证编制的及时性和准确性 总账登记的及时性 未及时登记总帐的次数不超过[ ]次 分类明细账登记的及时性 拖延登记次数不超过[ ]次 结账、对账工作的及时性 未按时结账、对账的次数不超过[ ]次，或为[否 决性指标] 催收应收帐款、销售单位代销售收入的 呆坏帐比例不高于[ ]%，催账率不得低于[ ]％ 力度 未定期对固定资产计提折旧的笔数不超过[ ]笔， 固定资产折旧的计提方法与数字出现差错的笔数 不超过[ ]笔 固定资产折旧计提的及时性与准确性 3、 出纳关键绩效考核指标 KPI 指标 权重 （%） 考核标准 库存现金、有价证券、重要空白凭证保 审查确认后的现金收付凭证仍出现问题的次数不 超过[ ]次 现金、银行存款日记帐拖延登记次数应不超过[ ] 次，出现不合规定、数据差错次数应不超过[ ] 次，现金、银行存款账实不符的次数不超过[ ] 次，金额不超过[ ]元 未能及时编制资金收支月报、周报的次数不超过[ ]次 编制错误不得超过[ ]处 现金、有价证券、重要空白凭证保管是否出现短 管的有效性 缺、遗失现象[否决性指标] 清点库存现金和编制库存现金日报表的 未能及时清点库存现金并编制库存现金日报表的 次数不超过[ ]次 现金收付凭证的审核力度 登记现金、银行存款日记帐的及时性和 准确性 编制资金收支月报、周报的及时性 及时性 现金额度控制的有效性 现金额度超过规定的次数不超过[ ]次，现金短缺 影响工作的次数不超过[ ]次 固定资产卡片登记管理的及时性、准确 办理银行结算业务时，出现错误的次数不超过[ ] 次，汇款、划款时间延误不超过[ ]天，或为[否 决性指标] 未能及时编制银行存款余额调节表的次数不超过[ ]次 编制错误不得超过[ ]处 固定资产有变动时，未能及时登记的次数不超过[ 性 ]次 银行结算业务的准确性与及时性 银行存款余额调节表编制的及时、准确 性 七、 成本控制部 1、 经理关键绩效考核指标 KPI 指标 预算合同部工作的计划性 部门工作计划完成率 制定工程预、结算管理办法的合理合规 性 制定办法的合理合规性 权重 （%） 考核标准 有无年度、季度工作计划，上级审核发现所制定 计划中缺失的重要内容不超过[ ]处 逐条核实计划是否按时完成。已完成的工作项数/ 计划的工作总项数比例不小于[ ]% 公司的工程预、结算管理办法中不符合国家法规 政策的内容不超过[ ]处，未结合公司实际情况的 内容不超过[ ]处 公司的招投标管理办法、合同管理办法中不符合 国家法规政策的内容不超过[ ]处，未结合公司实 对招投标文件和标底审核准确度和力度 际情况的内容不超过[ ]处 审查后的招投标文件仍出现明显失误之处不超过[ ]处，标底比一般水平高不超过[ ]% 招标过程中受到投诉次数不超过[ ]次，对工程招 招投标工作的管理力度 投标中出现的违规次数不超过[ ]次，对已发现的 问题未及时处理而造成影响的，为[否决性指标] 编制招标文件的合理性、科学性、准确 性 招标文件在执行过程中发现与实际不符之处不超 过[ ]处，给公司造成重大损失的[否决性指标] 项目成本核算的准确率不低于[ ]% 进行项目成本核算的准确性 项目预、结算审核的及时性、准确性 对采购预算编制所提建议的及时性、合 理性 合同签定的科学性、合理性 对经济洽商、索赔审核的准确度和力度 未按规定及时向财务部提供相关成本信息的次数 不超过[ ]次 未按规定时间进行预、结算的次数不超过[ ]次， 预、结算审核后仍发现的问题不超过[ ]处 未有及时对采购预算提供预算参考依据的不超过[ ]次，采购预算与实际的偏差不超过[ ]% 所签合同出现疏漏不超过[ ]处，或为[否决性指 标]，对合同存有重大失误，对公司利益造成严重 影响的，为[否决性指标] 对经济洽商、索赔经审核后仍有失误的不超过[ ] 次，未及时备案的不超过[ ]起，未备案的不超过 [ ]起。或[否决性指标] 工程项目概、预算和决算编制的科学化 所编工程项目概、预算和决算的准确度不低于[ ] % 对部门内其他成员的指导力度 部门内成员工作目标的完成率不低于[ ]%，出错 率不高于[ ]% 2、 预算师关键绩效考核指标 KPI 指标 权重 考核标准 （%） 未能及时进入合同数据库的合同个数不超过 [ ] 合同数据库的完善度、更新的及时性 对投资项目进行前期预测的科学性、准 确性 个，数据库发现的错误不超过[ ]处 经过后期证明，对项目的前期预测是正确的比率 不低于[ ]% 进行项目成本核算的准确性 项目成本核算的准确率不低于[ ]% 对经济洽商、索赔进行备案的及时性、 经济洽商、索赔中仍存在问题未发现[ ]次，没有 及时进行备案的不超过[ ]次 准确性 对工程图纸的经济分析准确程度不低于[ ]%，分 析存在明显失误的次数不超过[ ]次，分析失误给 公司造成重大损失[否决性指标] 审核后的工程合同仍出现的错误不超过[ ]处，对 合同存有重大失误，对公司利益造成严重影响 的，为[否决性指标] 审核时发现的不足之处不超过[ ]处，概预算与实 际的偏差不超过[ ]% 审查后的招投标文件仍出现明显失误之处不超过[ ]处，标底高于一般水平不超过[ ]% 因未能及时提供预算参考意见而影响采购的次数 不超过[ ]次，错误信息不超过[ ]条，参考价偏 离实际价格的差距不得高于[ ]% 审核后仍发现的问题不超过[ ]处，对发现的问题 没有及时纠正的次数不超过[ ]次，对公司利益造 成影响的，为[否决性指标] 未按规定时间进行结算的次数不超过[ ]次，结算 对工程图纸进行经济分析的科学化、合 理化 对工程合同审核的准确度 编制工程概、预算的精确性、合理性 对招投标文件和标底审核准确度和力度 提供材料设备的规格、型号、数量、参 考价等信息的及时性、准确性 对合同执行情况审核的力度 金额出现错误的次数不超过[ ]次，金额不超过[ ] 办理合同结算的及时、准确性 元 八、 前期部 1、 经理关键绩效考核指标 KPI 指标 权重 （%） 考核标准 部门工作的计划性 上级审核发现所制定计划中缺失的重要内容不超 过[ ]处 部门工作计划完成率 已完成的工作项数/计划的工作总项数比例不小于 [ ]% 政策、土地等信息收集的全面性、时效 性 每月相关信息收集不少于[ 确率不低于[ ]% 项目初步甄选时所提建议的合理性 所提合理化建议不少于[ 项目机会研究的全面性、准确性 通过公司各方参加的机会研究论证的比例不低于[ ]% 项目初步可行性分析的全面性、准确性 可行性分析能通过专家论证的几率不低于[ ]条，信息收集的准 ]条 ]% 对项目详细可行性分析所提建议的可行 性、合理性 所提合理化建议不少于[ 对土地招投标（ 或协议合作谈判）所提 建议的合理性 对土地招投标所提合理化建议不得少于[ 办理土地报批手续的及时性、稳妥性 土地报批所用时间不超过[ 不超过[ ]处 对外协调与公关处理 及时处理与维护各种社会关系；能够运用多种渠 道资源 证件办理力度 确保公司快速推进过程中证件的办理效率 项目初步规划建议书的全面性、合理性 项目初步规划建议书在论证时发现的错误不超过[ ]处，未通过的次数不超过[ ]次 组织进行拆迁工作的力度 拆迁的时间比预定时间不超过[ 比预计不超过[ ]% 对营销规划建议的合理性 对营销规划的合理化建议不少于[ 组织审核规划设计方案的力度 规设计方案执行中发现疏漏不超过[ 对施工图所提建议的合理性 对施工图所提合理化建议不少于[ 四方验收所提建议的合理性 所提合理化建议不少于[ 培养下属或者指导工作力度 部门内成员工作目标的完成率不低于[ 率不高于[ ]% 办理征地、钉桩手续的及时性、快速性 征地、钉桩手续报批的一次通过率不低于[ 办理土地使用合同的及时性、快速性 手续报批不超过[ ]条 ]条 ]天，需作重大修改 ]天，拆迁费用 ]条 ]处 ]条 ]条 ]%，出错 ]% ]天 提出建设性的意见不少于[ ]处，为土地谈判或 招标解决问题不少于[ ]处 用地管理工作出现差错不少于[ ]处,土地评估的 准确率不低于[ ]% 参与土地谈判或土地招投标的力度 进行用地管理和土地评估的力度 2、 发展专员关键绩效考核指标 KPI 指标 办理项目登记手续的及时性、快速性 总体规划方案报批的及时性、快速性 六图二书送审的及时性、快速性 办理建设用地规划许可主的及时性 初步设计方案报批的及时性、快速性 权重 考核标准 （%） 项目登记手续报批的一次通过率不低于[ 续报批不超过[ ]天 总体规划方案报批的一次通过率不低于[ 案报批不超过[ ]天 六图一书送审的一次通过率不低于[ 超过[ ]%，手 ]%，方 ]%，审批不 ]天 办理许可证的一次通过率不低于[ 不超过[ ]%，手续报批 ]天 初步设计方案报批的一次通过率不低于[ ]%，手 续报批不超过[ 办理建设工程规划许可证的及时性 协调征求市政及公用部门的意见 园林方案报批的及时性、快速性 配合拆迁工作的力度 ]天 办理建设工程规划许可证的天数超过[ ]天 为配合意见的征求解决问题不少于[ ]个，并及 时反馈意见 园林方案报批的一次通过率不低于[ 批不超过[ ]%，手续报 ]天 为拆迁工作解决难题不少于[ 诉率不超过[ ]个，拆迁户的投 ]% 配合项目竣工验收 为配合竣工验收解决问题不少于[ ]个 准备报审报批工作中的资料的准确性 保证资料齐全、准确，出现差错不超过[ 配合现场六通一平的力度 为六通一平工作解决难题不少于[ ]个 ]处
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华恒智信-研发的KPI指标体系如何做？
华恒智信-研发的 KPI 指标体系如何做？ 当下的中国正处于产业结构调整的重要转型时期。创新成为当下企业寻求稳健和长远 发展必不可少的关键。要建立属于自己的企业特色，开发出属于自己的产品和服务并在激 励竞争的市场下求得生存和发展，企业的自主研发活动已经越来越重视。纵观那些世界 500 强企业：苹果，海尔，华为……你一定可以发现他们不断创新、不断研发的发展路途。 虽然，企业对研发活动的越来越重视，但是，对研发人员的管理却依然是众多企业的 一大难题。而如何对研发人员进行绩效考评和管理更是难中之难。研发系统的人力资源管 理是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，经常遇到以下问题： 1、 研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性？ 2、 研发的 KPI 指标体系如何进行分解，KPI 指标如何进行量化和过程跟踪？ 3、 研发人员的素质如何识别，以便在选拔及招聘时所用？ 4、 绩效目标制定和考核结果与过程并重的特点？ 5、 如何处理好考核的结果与过程并重的特点？ 6、 如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系？ 7、 研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核（部门主管、项目经理、员工… …）？ 为什么对研发人员进行绩效考核会有如此多的困难呢？ 简单地来看，这是由于研发人员的工作与一般的生产工人、操作人员相比具有复杂性、 创造性，因而在考核实施上存在一定的难度，使得对研发人员的绩效评估、考核成为困扰 企业人力资源部的一大难题。 具体而言，研发人员有以下一些特点，直接影响到对其的绩效考核。 第一， 工作业绩不容易被衡量。科研技术人员的工作是通过脑力劳动实现的，科研 开发工作一般在实验室或办公室，工作难度大，付出的辛苦多，但其业绩往往并不能马上 看到，而是要经过一段时间方可显示出来，有时甚至看不到结果。这种工作特点导致应用 传统的考核方法工作业绩无法有效地衡量，造成科研技术人员工作考核的失真。 第二， 工作时间无法估算。表面上看，科研技术人员与其他人一起准时上班、准时 下班，而实际上他们的工作时间远比正常上下班时间多得多，有时他们为了保持思维的连 贯性，节假日加班加点，甚至连正常的睡眠时间都不能保证，所有的时间都投入了科研工 作当中。 第三， 工作压力大。首先是工作本身带来的压力。在企业的研发任务下达后，时限 大多非常紧迫，研发结果也难以预料，因此研发人员接到任务后，就必须尽全力投入到研 发当中，以实现最理想的结果。其次是研发人员的竞争压力。这种压力来自于研发项目小 组之间、项目组内部成员之间，还有整个专业领域内的压力。另外，还有来源于社会和家 庭期望的压力。 第四， 工作的智力含量高但是企业中管理职位低。技术人员在企业内部具有较高的 技术权威，对企业的技术领域具有较高的指导作用，但是由于职位的限制，又会影响到其 工作的开展，进而对其工作完成的时间、工作成果的质量等都会产生影响。 进而，我们可以发现研发人员的考核难点常常在如下几个方面的难题： 1、绩效指标提取困难； 2、工作内容界定苦难； 3、定性内容较多，难以确保考核的公正性； 4、考核的方式容易选取不当。 面对这些研发人员绩效考核的“拦路虎”，我们应该如何破解对研发人员的绩效考评 难题呢？ 首先，设立合适的考核指标。 考核研发人员的首要原则是考核指标必须紧密结合企业战略，如果企业的竞争策略是 先于竞争对手推出新产品，就可以把上市时间或产品开发周期作为首要的考核指标：如果 企业的竟争策咯在于低成本，则把产品成本作为首要要素，第二个原则是研发部门、研发 小组和研发个人的考核指标必须。息息相关，是由上而下的指标分解过程而形成的体系。 第三是根据研发策略，平衡好长期性与短期性指标、绩效指标与行为指标之间的关系。 具体而言，可以使用如下一些必要的指标对研发人员进行考评： 1、业绩指标 企业的研发人员主要分为项目经理、开发人员、测试人员等，对不同的研发人员，业 绩考核的指标有所区别。项目经理的业绩指标主要有：新产品开发周期、技术评审合格率、 项目计划完成牟、项目费用控制、客户满意度、团队士气指数等；开发人员的业绩指标主 要有：项目计划完成率、项目流程、规范符合度、设计的可生产性、设计成本降低牟等； 测试人员的业绩指标主要有：测试问题解决率、运行质量、计划完成率、开发过程规范符 合度等。 2、行为指标 对于研发人员工作行为的评枯，可以从主动性、服从性、责任心、协作精神、工作合 理性、纪律性等方面进行考评。 3、能力指标 可细分为业务知识、业务技能、计划能力、判断能力、解决问题能力、应变 能力、人际技能、理解能力、学习能力、创新能力和硕导控制能力（这项能力及以下 能力适用于部门经理上的管理人员）、决策能力、指导帮助下属能力、组织能力、员工管 理能力等。 第二，采取合适的考评方法。 这里我们推荐如下一些方法： 1、PBC（Personal Business Commitment）评价方法。 PBC 的程序是：设定清晰的目标，并承诺为实现目标采取的具体策略和措施，以及对 团队建设的贡献，并通过对这些承诺进行评价来考核研发人员。 PBC 的重要特点是：将目标与实现的行为要素紧密结合起来，更像一种计划考核，强 调了行为和团队合作的重要性。 2、自评和上级评相结合 自评：就年初和年中设定的各项能力目标进行自评，由员工对过去一定时间内能力实 现的程度进行评估。 他评：由该员工的部门经理对员工的工作进行评估，主要对该研发人员在过去一定时 期内所从事的一定任务，按照绩效标准对绩效考核的各项指标进行考评。 综合评分：根据以上研发人员自评和部门主管评定的两项得分进行加权，最终得出该 研发人员绩效评分，这可以较为客观地反映该员工本年度内的绩效。 3、目标管理法（类似 PBC 评价方法） 目标管理包括了目标体系制定，目标的执行与追踪和目标完成结果评价与反馈等三个 阶段。目标管理是以后总强调“目标的管理方式”。 目标管理的特点： （1）、目标的设定方式：有上下级共同制定，下级在制定中有充分的自主权。 （2）、目标间的关系：目标管理强调个人目标和组织目标的统一，个人利益同组织利 益融合在一起，完成组织目标就是完成个人目标。 （3）、管理方式不同：目标管理采用员工自我管理的方式，上级通过分权和授权来实 施例外控制。 （4）、成果评价方式：采用自我评价、自我改进的方式。 可见，目标管理强调工作者的自我参与。科研技术人员是具有任烈自我意识和自我实 现要求的群体，采用目标管理方法，充分发挥他们自身的积极性，对考核非常有帮助。另 外，科研技术人员整体素质较高，采用目标管理方法也比较容易推动。 4、项目管理法 项目管理是许多科研院所采用的行之有效的项目研发管理方法，在项目管理过程中， 贯穿了项目过程管理和项目绩效考核的内容，因此，对参与项目人员的考核采用项目绩效 考核的方法，也较为有效，在激励方法上，可以通过项目津贴或项目工资进行浮动奖励， 激励效果明显。 在实际操作上还可以结合以上两种或三种针对研发人员进行考评。 第三，注重沟通和反馈，给员工提供绩效改进指导。 研发人员可以说是企业的核心员工，对企业的生存与发展具有极其重要的作用。经常 与研发人员进行沟通，了解他们的心理动态十分必要，如一家软件企业的研发副总去检查 项目工作时，看了一名测试工程师的报告后，严肃地批评：“你的测试报告不及格。’两 个月后该测试工程师离职了。后来该工程师给企业写了一封信，吐露了他离职的原因：仅 是研发副总的一句批评。研发副总颇为后悔地说：“我对他的批评只是道出了实情，但如 果事后我对他的进步予以表扬、鼓励，事情完全会是另外的样子。”可见，绩效的沟通、 辅导及反馈十分重要。 沟通贯穿整个绩效考核的全过程，而不只是在某个时点、某个环节交换信息。首先， 在绩效目标的设定过程中，研发部门主管要与研发人员进行沟通，让员工明确部门目标， 帮助他们根据部门目标确立自身目标。其次，对研发人员的考核指标和标准的确定，应该 和研发部门的主管以及研发人员进行共同讨论，获取考评人与被考评人的认同。然后，在 绩效评枯结束后，上级要把考核结果及时反馈给下级，并与下级进行沟通，以避免黑箱操 作，同时有利于下级改进工作。 绩效评价结果反馈给员工后，如果不进行绩效改进和提高的指导，这种反馈就失去了 意义。绩效改进指导主要帮助员工分析绩效不足的原因或改进捉高的机会，帮助员工寻求 解决的办法，并制定绩效改进的目标、个人发展目标和相应的行动计划，纳入下一阶段的 绩效目标中，从而进入下一轮的绩效考核循环。 最后，对研发人员的绩效考评虽然是难题，但也是企业不得不做的事，只有对身为核 心员工的研发人员做好绩效管理和激励，才能够保证企业的创新活力，确保企业稳健而长 远的发展。人力资源专家——华恒智信分析员在这篇文章中提供了一些启示，但要注意的 是一定要具体情况具体分析，选择适合自身企业现状的绩效管理方式方法，破解研发人员 的绩效考评难题。
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太和－苏华达—苏华达基准岗位KPI指标体系（安保部）
安保部 维度 指标项 部门预算达成率 部门日常管理费用的控制情况 特种岗位培训费用 特种岗位（电工、厂内机动车辆 司机、司炉、起重、焊工、压力 容器操作工、水化验）培训费用 安保相关费用支出 包括劳保用品、消防设备、特种 设备检测、职业健康检测、作业 场所职业卫生检测费、职业病疗 养费用、保安费 财务 客户/市场 内部客户满意度 公司秩序管理 内部运营 定义 相关部门对安保部工作满意程度 包括门卫、车辆管理、治安、消 防、防盗、特种物品管理 特种岗位培训计划完成率 特种岗位培训计划完成情况 公司安全设备、设施的管 要求定期检测、保证设备设施运 理 行良好 学习 安全管理 日常生产和人身安全安全管理， 避免安全事故和人员伤亡的发生 公司指令完成执行率 总经理下达工作指令或会议决定 任务完成情况 合理化建议 本部门员工对公司经营管理各环 节提出的合理化建议 安保部 计算公式 评估标准 权重 考核频次 数据来源 预算值／实际值 5% 季度 财务部 实际发生值 10% 季度 财务部 实际发生值 5% 季度 财务部 方式：问卷调查；范围：分部经理及以上职位 5% 季度 企划部 1.秩序井然，为公司生产和经营提供了有效保障； （＞95） 2.秩序尚可，基本无影响公司生产经营和商誉的事 件发生；（80～94） 3.秩序需要加强整顿，基本无大的影响公司生产经 营和商誉的事件发生（60～79） 4.秩序比较混乱，一定程度影响了公司生产经营和 商誉或造成一定的财产损失或人员伤亡（50～59） 5.秩序混乱，严重影响公司的生产经营和商誉，或 有重大公司财产损失或人员伤亡（＜50） 20% 季度 企划部 完成项目数/计划数 10% 季度 企划部 1.定期检测，运行良好；（＞90） 2.基本能做到上条；（75～89） 3.检测不及时，一定程度上影响了正常使用或存在 安全隐患；（50～74） 4.检测经常性不及时，严重影响正常使用或造成安 全事故（＜50） 20% 季度 企划部 根据管理情况进行评分，发生以下安全事故，从最 终得分中扣除： 重大：＞20分／次 一般：10～20分／次 小或事故隐患：＜10分／次 10% 季度 企划部 季度 企划部 季度 企划部 总经理下达工作指令或会议决定完成件数/总经理 下达工作指令或会议决定任务件数 10% 合理化建议的数量×30％＋有效采纳率×70% 5% 100% 考核人 分管副总 分管副总 分管副总 分管副总 分管副总 分管副总 分管副总 分管副总 分管副总 分管副总 安保部班长 维度 指标项 定义 财务 客户/市场 内部运营 班组的内部客户的有效投 明确责任为本班组的内部书面投 诉次数 诉 公司秩序管理 包括门卫、车辆管理、治安、消 防、防盗、特种物品管理 门卫的进出厂物资管理 车辆进出厂登记 出厂物资的票物相符率 要求不漏车、不漏项、不错登 车辆看管 要求存放有序、不损坏、不丢失 公司内应急安全、消防、 要求反应迅速、处理得当 治安问题处理 上级指令完成执行率 学习 合理化建议 上级下达工作指令或会议决定任 务完成情况 对公司经营管理各环节提出的合 理化建议 安保部班长 计算公式 评估标准 权重 考核频次 投诉次数 5% 按月 1.秩序井然，为公司生产和经营提供了有效保障；（＞95） 2.秩序尚可，基本无影响公司生产经营和商誉的事件发生；（ 80～94） 3.秩序需要加强整顿，基本无大的影响公司生产经营和商誉的 事件发生（60～79） 4.秩序比较混乱，一定程度影响了公司生产经营和商誉或造成 一定的财产损失或人员伤亡（50～59） 5.秩序混乱，严重影响公司的生产经营和商誉，或有重大公司 财产损失或人员伤亡（＜50） 20% 按月 票物相符的出厂次数／总的物品出厂次数×100％ 按要求登记的车辆数／总的登记数量 25% 20% 按月 按月 1.存放有序、看管到位，无丢失、损坏、无投诉；（＞90） 2.存放基本有序，基本无丢失、损坏；（75～89） 3.存放秩序需改进或存在车辆损坏现象；（50～74） 4.存放秩序混乱或有丢失和严重损坏现象发生（＜50） 10% 按月 5% 按月 上级下达工作指令或会议决定完成件数/上级下达工作指令或 会议决定任务件数 10% 合理化建议的数量×30％＋有效采纳率×70% 5% 100% 按月 按月 数据来源 考核人 本部门 部门经理 本部门 部门经理 本部门 本部门 部门经理 部门经理 本部门 部门经理 本部门 部门经理 本部门 部门经理 本部门 部门经理
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太和－苏华达—苏华达基准岗位KPI指标体系（安保部部）
安保部 维度 指标项 部门预算达成率 部门日常管理费用的控制情况 特种岗位培训费用 特种岗位（电工、厂内机动车辆 司机、司炉、起重、焊工、压力 容器操作工、水化验）培训费用 安保相关费用支出 包括劳保用品、消防设备、特种 设备检测、职业健康检测、作业 场所职业卫生检测费、职业病疗 养费用、保安费 财务 客户/市场 内部客户满意度 公司秩序管理 内部运营 定义 相关部门对安保部工作满意程度 包括门卫、车辆管理、治安、消 防、防盗、特种物品管理 特种岗位培训计划完成率 特种岗位培训计划完成情况 公司安全设备、设施的管 要求定期检测、保证设备设施运 理 行良好 学习 安全管理 日常生产和人身安全安全管理， 避免安全事故和人员伤亡的发生 公司指令完成执行率 总经理下达工作指令或会议决定 任务完成情况 合理化建议 本部门员工对公司经营管理各环 节提出的合理化建议 安保部 计算公式 评估标准 权重 预算值／实际值 5% 实际发生值 10% 实际发生值 5% 方式：问卷调查；范围：分部经理及以上职位 5% 1.秩序井然，为公司生产和经营提供了有效保障； （＞95） 2.秩序尚可，基本无影响公司生产经营和商誉的事 件发生；（80～94） 3.秩序需要加强整顿，基本无大的影响公司生产经 营和商誉的事件发生（60～79） 4.秩序比较混乱，一定程度影响了公司生产经营和 商誉或造成一定的财产损失或人员伤亡（50～59） 5.秩序混乱，严重影响公司的生产经营和商誉，或 有重大公司财产损失或人员伤亡（＜50） 20% 完成项目数/计划数 10% 1.定期检测，运行良好；（＞90） 2.基本能做到上条；（75～89） 3.检测不及时，一定程度上影响了正常使用或存在 安全隐患；（50～74） 4.检测经常性不及时，严重影响正常使用或造成安 全事故（＜50） 20% 根据管理情况进行评分，发生以下安全事故，从最 终得分中扣除： 重大：＞20分／次 一般：10～20分／次 小或事故隐患：＜10分／次 10% 总经理下达工作指令或会议决定完成件数/总经理 下达工作指令或会议决定任务件数 10% 合理化建议的数量×30％＋有效采纳率×70% 5% 100% 考核频次 数据来源 考核人 安保部班长 维度 指标项 定义 财务 客户/市场 内部运营 班组的内部客户的有效投 明确责任为本班组的内部书面投 诉次数 诉 公司秩序管理 包括门卫、车辆管理、治安、消 防、防盗、特种物品管理 门卫的进出厂物资管理 车辆进出厂登记 出厂物资的票物相符率 要求不漏车、不漏项、不错登 车辆看管 要求存放有序、不损坏、不丢失 公司内应急安全、消防、 要求反应迅速、处理得当 治安问题处理 上级指令完成执行率 学习 合理化建议 上级下达工作指令或会议决定任 务完成情况 对公司经营管理各环节提出的合 理化建议 安保部班长 计算公式 评估标准 权重 投诉次数 5% 1.秩序井然，为公司生产和经营提供了有效保障；（＞95） 2.秩序尚可，基本无影响公司生产经营和商誉的事件发生；（ 80～94） 3.秩序需要加强整顿，基本无大的影响公司生产经营和商誉的 事件发生（60～79） 4.秩序比较混乱，一定程度影响了公司生产经营和商誉或造成 一定的财产损失或人员伤亡（50～59） 5.秩序混乱，严重影响公司的生产经营和商誉，或有重大公司 财产损失或人员伤亡（＜50） 20% 票物相符的出厂次数／总的物品出厂次数×100％ 按要求登记的车辆数／总的登记数量 25% 20% 1.存放有序、看管到位，无丢失、损坏、无投诉；（＞90） 2.存放基本有序，基本无丢失、损坏；（75～89） 3.存放秩序需改进或存在车辆损坏现象；（50～74） 4.存放秩序混乱或有丢失和严重损坏现象发生（＜50） 10% 5% 上级下达工作指令或会议决定完成件数/上级下达工作指令或 会议决定任务件数 10% 合理化建议的数量×30％＋有效采纳率×70% 5% 100% 考核频次 数据来源 考核人
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太和－苏华达—苏华达基准岗位KPI指标体系（财务部）
财务部 维度 指标项 定义 部门办公费用实际完成预算指 标的比率（根据计划控制） 公司各项管理费用使用情况（ 管理费用预算达成率 根据计划控制） 财务 财务费用预算达成 严格按照公司预算标准执行 率 应收帐款实际回笼 考核公司销售回收资金实际运 率 行效率的状况 财务部门向公司其他部门提供 客户/市场 内部客户满意度 财务信息的准确性、及时性 部门预算达成率 财务相关数据、报 表、报告的准确性 和及时性 实际发生值 实际发生值 应收账款实际回收净额/总应收账 款净额*100% 准确性×60％＋及时性×40％ 完整性×30%＋适用性×30%＋执 行效果×40% 现金使用计划的准确性×60％＋ 现金支出的及时性和有效性×40% 现金使用管理准确 性和有效性 学习 实际发生值 财务部门向公司提供的相关财 准确性×60％＋及时性×40％ 务数据、报表、报告 财务管理制度建设 、完善和执行情况 内部运营 计算公式 1.能提供高水平的专业性的分析 结果和建议，为公司经营业绩带 来明显的提升；（＞95） 2.能提供满足运营需要的分析结 果和建议，为公司达成经营目标 提供有力支持；（85～95） 3.能提供一般的财务分析和建议 ，一定程度上支持公司经营目标 的实现；（60～84） 4.提供的财务分析和建议不能满 足公司运营的需要。（＜60） 财务分析和辅助决 策的有效性 重大：＞20分／次 一般：10～20分／次 小或事故隐患：＜10分／次 责任安全事故扣分 此项为扣分项，不占权重 公司指令完成执行 率 总经理下达工作指令或会议决 总经理下达工作指令或会议决定 定任务完成情况 完成件数/总经理下达工作指令或 会议决定任务件数 合理化建议 本部门员工对公司经营管理各 合理化建议的数量×30％＋有效 环节提出的合理化建议 采纳率×70% 评估标准 权重 考核频次 数据来源 考核人 5% 季度 财务部 分管副总 10% 季度 财务部 分管副总 10% 季度 财务部 分管副总 10% 季度 财务部 分管副总 5% 季度 企划部 分管副总 20% 季度 企划部 分管副总 5% 季度 企划部 分管副总 10% 季度 企划部 分管副总 15% 季度 企划部 分管副总 0 季度 安保部 分管副总 季度 企划部 分管副总 季度 企划部 分管副总 5% 5% 100% 财务部总账、财务分析、系 维度 财务 指标项 定义 项目设置及日常核算管理【包 括：固定资产（盘点：设置并 提供固定资产明细帐，实地盘 资本化项目管理 点；折旧：正常提取）。在建 工程（核算管理）、无形资产 （核算管理）、其他长期资产 （核算管理）】 总金额超过50000元或对公司财 会计基础工作规 务管理产生重大影响的为重大 范化 错漏 系统维护 电算化系统正常运转，保证日 常财务工作有序开展 档案管理 电子及纸质相关财务档案的管 理：完整性：错漏、丢失、损 毁次数一票否决；及时性（按 照公司财务相关规定执行）。 财务相关数据、 报表、报告的准 提供的相关财务数据、报表、 报告 内部运营 确性和及时性 财务损益预测 公司月度损益预测 财务分析和辅助 决策的有效性 学习 部门指令完成执 工作指令完成情况 行率 对公司经营管理各环节提出的 合理化建议 合理化建议 财务部总账、财务分析、系统管理 计算公式 评估标准 权重 常规性小错漏1次扣5分；重大错漏1次扣10 分，可倒扣。 10% 常规性小错漏1次扣5分；重大错漏1次扣10 分，可倒扣。 15% 数据备份×60％＋系统故障×40％ 数据备份1次/周，系统故障次 数不超过3次/季度 5% 错漏、丢失、损毁1次本项考核为0分；不 及时归档1次扣10分，可倒扣。 15% 常规性小错漏1次扣5分；重大错漏1次扣10 分，可倒扣。 25% 准确性： 1.和实际发生值偏差在±2％（90） 2.和实际发生值偏差在±5％（89－70） 3.和实际发生值偏差超过±5％（69） 10% 1.能提供高水平的专业性的分析结果和建 议，为公司经营业绩带来明显的提升；（ ＞95） 2.能提供满足运营需要的分析结果和建议 ，为公司达成经营目标提供有力支持； （85～95） 3.能提供一般的财务分析和建议，一定程 度上支持公司经营目标的实现；（60～ 84） 4.提供的财务分析和建议不能满足公司运 营的需要。（＜60） 部门经理下达工作指令件数/部门经理下达 工作指令件数 合理化建议的数量×70％＋有效采纳率 ×30% 10% 5% 5% 100% 考核频次 数据来源 考核人 按月 本部门 部门经理 按月 本部门 部门经理 按月 本部门 部门经理 按月 本部门 部门经理 按月 本部门 部门经理 按月 本部门 部门经理 按月 本部门 部门经理 按月 本部门 部门经理 按月 本部门 部门经理
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太和－苏华达—苏华达基准岗位KPI指标体系（采购部）
采购部经理 维度 财务 指标项 定义 部门预算达成率 部门日常管理费用的控制 情况 采购成本控制 采购资金、价格的控制情 况 客户/市场 内部客户有效投诉 内部客户对采购部采购时 间、规格、质量、数量等 问题的书面投诉； 有效投诉；经裁决明确为 采购部责任的投诉 采购方案的制定和执 行情况 采购计划完成率 采购计划的完成情况 检测采购供应部门对采购 采购一次交检合格率 进程、采购质量控制的情 况 供应商信息管理 内部运营 及时录入供应商和外协商 信息的完整性、规范性和 准确实时性 采购信息搜集的有效 对原料市场渠道、价格等 性 信息收集情况 责任安全事故扣分 此项为扣分项，不占权重 公司指令完成执行率 总经理下达工作指令或会 议决定任务完成情况 学习与发展 合理化建议 本部门员工对公司经营管 理各环节提出的合理化建 议 采购部经理 计算公式 预算值／实际值 评估标准 权重 考核频次 数据来源 5% 季度 财务部 25% 季度 财务部 5% 季度 企划部 15% 季度 企划部 15% 季度 企划部 15% 季度 企划部 5% 季度 企划部 5% 季度 企划部 0 季度 安保部 总经理下达工作指令或会议决定完成件 数/总经理下达到部门工作指令或会议决定 任务件数 5% 季度 企划部 合理化建议的数量×30％＋有效采纳率 ×70% 5% 季度 企划部 资金支付量/采购资金需求量×50％+采购价 格/批准价格×50％ 有效投诉的次数 采购方案的完整性×40%＋有效性×40％＋ 执行情况×20％ 当期采购实际完成数/当期物料计划总数 当期采购一次交货合格量/当期所有采购量 ×100% 完整性×50%＋规范性×30%＋准确和实时性 ×20％ 1.完全有效（95）；2.绝大部分有效(80～ 94)；3.超过半数有效（70～79）；4.有效 数低于一半（50～69）；5.有效的很少 （50） 重大：＞20分／次 一般：10～20分／次 小或事故隐患：＜10分／次 100% 考核人 总经理 总经理 总经理 总经理 总经理 总经理 总经理 总经理 总经理 总经理 总经理
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太和－苏华达—苏华达基准岗位KPI指标体系（工程部）
工程部 维度 指标项 部门费用控制 财务 客户/市场 内部客户投诉 定义 计算公式 季度 季度 财务部 企划部 分管副总 分管副总 10% 季度 企划部 分管副总 10% 季度 企划部 分管副总 5% 季度 企划部 分管副总 10% 季度 企划部 分管副总 10% 季度 企划部 分管副总 15% 季度 企划部 分管副总 15% 季度 企划部 分管副总 重大：＞20分／次 责任安全事故扣分 监测生产、安全事故造成的损失情况， 一般：10～20分／次 此项为扣分项，不占权重 小或事故隐患：＜10分／次 0% 季度 安保部 分管副总 总经理下达工作指令或会议决 公司指令完成执行 总经理下达工作指令或会议决定任务完 定完成件数/总经理下达到部 率 成情况 门工作指令或会议决定任务件 数 5% 季度 企划部 分管副总 本部门员工对公司经营管理各环节提出 合理化建议的数量×30％＋有 的合理化建议 效采纳率×70% 10% 季度 企划部 分管副总 工程后期管理 工程验收的及时性（根据实际工作计划 考核）、资料归档的全面性（按照公司 及时性×30％＋全面性×30% 档案规定执行）、工程结算（工程量） ＋准确性×40% 的准确性 合同资金支付管理 支付计划的准确性及实时性 包括支付计划的准确性及实时性、资金 ×40%＋支付的合理性×40％ 支付的合理性和准确性 ＋支付的准确性×20％ 要求对公司管辖范围内的建筑物、构筑 日常建构筑物巡查 物、道路排水系统）巡查 按照公司规定 定期定次、及时发现问题 内部运营 固定资产管理 固定资产档案管理（定位置、定数量、 定责任）、变动登记（固定资产变动登 档案管理×40％＋变动登记 记造册）、固定资产盘点等情况（定期 ×30％＋清查盘点×30％ 清查盘点） 日常建构筑物的维 要求及时、保质、费用控制合理 修 对日常生产提供的 要求及时、有效解决问题 技术支持 学习 考核人 5% 5% 工程前期准备 部门各项管理费用控制情况 实际发生值 公司其他部门对工程部工作的有效投诉 次数 包括：方案建议的合理性（由项目负责 人综合衡量）、项目报批的及时性（根 合理性×60％＋及时性×40％ 据实际工作计划考核） 评估标准 权重 考核频次 数据来源 合理化建议 及时性×50％＋质量×30%＋ 费用控制×20% 响应的及时性×60％＋问题解 决的有效性×40％ 100% 工程部工程项目 维度 财务 指标项 工程费用控制率 定义 按照投资估算表统计 计算公式 预算值／实际发生值 评估标准 权重 考核频次 数据来源 10% 客户 按项目 财务部 按项目 合同签订 包括合同单位的选择、合同条款 合同单位选择×60％＋合同条款的 制定的建议的合理性和准确性 制定×40％ 考核人 分管副总 分管副总 10% 按项目 企划部 分管副总 项 目 采 购 计 划 按 期 要求按照采购计划周期、数量和 按期准确完成的采购条目数／总的 准确完成率 规格的要求，完成采购计划 计划采购条目×100% 10% 按项目 企划部 分管副总 提前完成（＞100） 按期完成（90～100） 有拖延，但有合理理由或在合理范 围（70～89） 无故延期（50～69） 进度严重滞后（＜50） 30% 按项目 企划部 分管副总 问题发现的及时性×40％＋整改有 过程中质量问题发现的及时性、 效性×20%＋验收规范性和准确性 整改的有效性，验收的规范性和 ×40％ 准确性 重要质量问题，有一次发现不及时 ，或整改无效，分项考核为0分； 35% 按项目 企划部 分管副总 5% 按项目 企划部 分管副总 0% 按项目 安保部 分管副总 0% 按项目 安保部 分管副总 进度控制 内部运营 工程质量 工程是否按照预定计划完成 对合同单位违约处 理 的 及 时 性 、 合 理 严格监督各合同单位按照合同进 及时性×40％＋合理性×60％ 行工作 性 重大工伤事故扣分 出现人员死亡：本次考核总分为0 重工伤：＞20分／次 项目发生的重大安全事故死亡人 轻伤：5～20分／次 数，此项为扣分项，不占权重 小的工伤：＜5分／次(超过5次／月 后) 安全生产及工程项 目使用安全 此项为扣分项，不占权重 重大：＞20分／次 一般：10～20分／次 小或事故隐患：＜10分／次 100%
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太和－苏华达—苏华达基准岗位KPI指标体系（国际业务部）
国际业务部 维度 财务 指标项 国际市场销售收入 国际市场销售费用控 制 定义 考核期内完成的产品销售收入 考核期内销售费用控制情况 新市场销售收入：当期新开拓的市 场销售收入 公司国际销售回收资金实际运行效 国际市场应收帐款回笼 率的状况 客户满意度 客户对公司的满意度情况 有效投诉：的确为公司方原因引起 客户有效投诉解决率 的客户投诉 客户/市场 投诉解决：得到客户认可 新市场销售收入 产品售价增益率 客户信息管理 内部运营 学习与发展 计算公式 为了考核公司销售产品价格与当期 市场平均价格的溢价增益度 客户信息管理的覆盖率、规范性和 准确实时性 实际的销售费用总额／外销总重箱 数 实际的销售收入额 应收账款实际回收额/总应收账款净 额*100% 根据公司相关规定 解决客户投诉数/客户有效投诉数量 高于公司控制价的销售额/销售总额 *100% 覆盖率×50%＋规范性×30%＋准确 和实时性×20％ 评估标准 权重 考核频次 数据来源 考核人 25% 季度 财务部 分管副总 10% 季度 财务部 分管副总 5% 季度 财务部 分管副总 15% 季度 财务部 分管副总 5% 季度 企划部 分管副总 5% 季度 企划部 分管副总 10% 季度 财务部 分管副总 5% 季度 企划部 分管副总 10% 季度 企划部 分管副总 0% 季度 安保部 分管副总 销售计划完成率 销售计划完成情况，包括区域、品 区域×20％＋品种×20％＋数量 种、数量、交货期等分计划完成情 ×30％＋交货期×30％ 况 责任安全事故扣分 此项为扣分项，不占权重 公司指令完成执行率 总经理下达工作指令或会议决定任 总经理下达工作指令或会议决定完 成件数/总经理下达到部门工作指令 务完成情况 或会议决定任务件数 5% 季度 企划部 分管副总 本部门员工对公司经营管理各环节 合理化建议的数量×30％＋有效采 提出的合理化建议 纳率×70% 5% 季度 企划部 分管副总 合理化建议 重大：＞20分／次 一般：10～20分／次 小或事故隐患：＜10分／次 100% 国际业务部业务沟通 维度 指标项 定义 个人销售收入 考核期内完成的产品销售收入 所负责区域的销售费用控 考核期内销售费用控制情况 制 财务 学习与发展 权重 考核频次 数据来源 考核人 25% 按月 国际部 部门经理 10% 按月 国际部 部门经理 10% 按月 国际部 部门经理 15% 按月 国际部 部门经理 5% 按月 国际部 部门经理 解决客户投诉数/客户有效投诉数量 5% 按月 国际部 部门经理 产品售价增益率 为了考核销售产品价格与当期市场 高于公司控制价的销售额/销售总额 平均价格的溢价增益度 *100% 10% 按月 财务部 部门经理 销售计划完成率 销售计划完成情况，包括品种、数 品种×30％＋数量×40％＋交货期 量、交货期等分计划完成情况 ×30％ 10% 按月 国际部 部门经理 责任安全事故扣分 此项为扣分项，不占权重 0 按月 安保部 部门经理 国际业务部指令完成执行 主管领导下达工作指令或会议决定 主管领导下达工作指令或会议决定完成 件数/主管领导下达的工作指令或会议 率 任务完成情况 决定任务件数 5% 按月 国际部 部门经理 对公司/部门经营管理各环节提出的 合理化建议的数量×40％＋有效采纳率 合理化建议 ×60% 5% 按月 国际部 部门经理 新客户销售收入 合理化建议 实际的销售费用总额／外销总重箱数 新市场销售收入：当期新开拓的市 实际的销售收入额 场销售收入 所负责业务的应收帐款回 笼率 所负责区域的客户满意度 客户对公司的满意度情况 所负责区域客户有效投诉 有效投诉：的确为公司方原因引起 的客户投诉 解决率 投诉解决：得到客户认可 客户/市场 内部运营 计算公式 应收账款实际回收额/总应收账款净额 *100% 根据公司相关规定 重大：＞20分／次 一般：10～20分／次 小或事故隐患：＜10分／次 100%
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太和－苏华达—苏华达基准岗位KPI指标体系（行政部）
行政部 维度 指标项 管理费用预算达成率 财务 定义 公司办公费用使用情况 包括车辆费用、会务费用、接待费 行政相关费用预算达成 用、通信费用、其他费用（包括办 率 公设备相关费用、绿化费用、办公 水电费） 客户／市场 内部客户满意度 环境卫生管理 上级交办工作完成率 文件、档案管理 内部运营 公司小车管理 相关部门对行政部工作满意程度 公司卫生管理情况 上级交办其他临时性工作完成的情 况 内部文件、资料、档案管理有效性 要求管理调配有序、使用有效、行 车安全 责任安全事故扣分 此项为扣分项，不占权重 公司指令完成执行率 总经理下达工作指令或会议决定任 务完成情况 本部门员工对公司经营管理各环节 提出的合理化建议 学习与发展 合理化建议 行政部 计算公式 实际发生值/预算值×100％ 评估标准 权重 考核频次 数据来源 5% 季度 财务部 （∑（第i项费用实际发生值／第i项费用计划值 ））／5 15% 季度 财务部 方法：问卷调查；范围：分部经理及以上职位 符合相关质量规定 5% 15% 季度 季度 企划部 企划部 按时、按质完成数目/交办数目×100％ 15% 季度 企划部 15% 季度 企划部 15% 季度 企划部 0 季度 企划部 10% 季度 企划部 5% 季度 企划部 完好无丢失破损情况×40%＋分类、编目的合理 性和便捷性×30%＋出入控制的规范性×30% 车务管理调配有序性*30%+用车的有效性*30%+行 车的安全*40% 重大：＞20分／次 一般：10～20分／次 小或事故隐患：＜10分／次 总经理下达工作指令或会议决定完成件数/总经 理下达到部门工作指令或会议决定任务件数 合理化建议的数量×30％＋有效采纳率×70% 100% 考核人 主管副总 主管副总 主管副总 主管副总 主管副总 主管副总 主管副总 主管副总 主管副总 主管副总
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太和－苏华达—苏华达基准岗位KPI指标体系（品控部）
品控部 维度 财务 定义 部门日常管理费用的控制情况 经确认为本部门责任的书面投 内部客户有效投诉次数 诉 客户/市场 由于质量检验问题引起的产品 降等销售比例 降等销售的情况 相关质量标准的建立和执 包括成品、原料、燃料、包装 行情况 材料 采购物料质量检测错、漏 包括采购物料、包装材料 、超时次数 成品检测错漏次数 所有与成品检验 质量事故处理的及时性有 品控部在质量事故处理方面的 效性 工作 内部运营 学习 指标项 部门预算达成率 责任质量事故扣分 属于品控部责任的质量事故， 本项为扣分项，不占权重 环保达标 环保三废排放指标 责任安全事故扣分 此项为扣分项，不占权重 公司指令完成执行率 总经理下达工作指令或会议决 定任务完成情况 合理化建议 本部门员工对公司经营管理各 环节提出的合理化建议 品控部 计算公式 预算值／实际值 权重 5% 有效投诉次数 10% 企划部 降等的重箱数／总销售重箱数 10% 企划部 完整性×30%＋适用性×30%＋执行效果 ×40% 10% 企划部 20% 企划部 成品检验差错数次数 20% 企划部 及时性×40％＋有效性×60％ 10% 企划部 重大：＞20分／次 一般：10～20分／次 轻微：＜10分／次 0% 企划部 5% 企划部 重大：＞20分／次 一般：10～20分／次 小或事故隐患：＜10分／次 0 安保部 总经理下达工作指令或会议决定完成件数 /总经理下达到部门工作指令或会议决定 任务件数 5% 企划部 合理化建议的数量×30％＋有效采纳率 ×70% 5% 企划部 错、漏、超时检次数 评估标准 100% 考核频次 数据来源 财务部 考核人 品控部 维度 指标项 定义 计算公式 评估标准 权重 考核频次 数据来源 财务 内部客户有效投诉 经确认为本岗位责任的书面投诉 次数 客户/市场 有效投诉次数 10% 按月 本部门 降等的重箱数／总销售重箱数 15% 按月 本部门 发现标准执行有偏差扣10分； 发现标准执行错误扣20分； 可倒扣 10% 按月 本部门 成品检验错、漏次数 20% 按月 本部门 及时性×40％＋有效性×60％ 15% 按月 本部门 准确性：按照公司相关规定界定 产品标识的准确性 为错、漏；及时性：以不影响产 、及时性 成品入库为限；发现错误及时更 正。 准确性×60％＋及时性×40％ 15% 按月 本部门 报表记录准确性、 单据保存的完好性 准确性×60％＋完好性×40％ 5% 按月 本部门 责任质量事故扣分 属于岗位责任的质量事故，本项 为扣分项，不占权重 重大：＞20分／次 一般：10～20分／次 轻微：＜10分／次 0% 按月 本部门 生产、安全事故扣 监测生产、安全事故造成的生产 损失情况，此项为扣分项，不占 分 权重 重大：＞20分／次 一般：10～20分／次 小或事故隐患：＜10分／次 0% 按月 安保部 重大工伤事故扣分 部门发生的重大安全事故死亡人 数，此项为扣分项，不占权重 出现人员死亡：本次考核总分为 0 重工伤：＞20分／次 轻伤：5～20分／次 小的工伤：＜5分／次(超过5次 ／月后) 0% 按月 安保部 部门指令完成执行 部门经理下达工作指令完成情况 率 对公司经营管理各环节提出的合 合理化建议 理化建议 部门经理下达工作指令完成件数 /部门经理下达工作指令件数 合理化建议的数量×70％＋有效 采纳率×30% 5% 按月 本部门 5% 按月 本部门 降等销售比例 由于质量检验问题引起的产品降 等销售（由质检部和生产部、销 售部共同认定） 相关质量标准的执 产成品检验质量标准执行情况 行准确性 成品检验错漏次数 成品检验的质量 质量事故处理的及 在质量事故处理方面的情况 时性有效性 内部运营 学习 考核人 100%
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太和－苏华达—苏华达基准岗位KPI指标体系（生产部）
生产部 维度 财务 指标项 部门预算达成率 客户/市场 内部客户有效投诉次数 生产计划完成率 定义 部门日常管理费用的控制情况 经确认为本部门责任的书面投 诉 汽车级产品比例 生产部生产计划完成情况 符合国标规定的汽车级产量占 入库总产量的比例 总成品率 入库产量占总拉引量的比率 每重箱单耗数（燃料、原 材料、电、包装物等） 每单位产品(重箱玻璃）耗用 的原材料、燃料等数量 生产、安全事故扣分 监测生产、安全事故造成的生 产损失情况，此项为扣分项， 不占权重 重大工伤事故扣分 部门发生的重大安全事故死亡 人数，此项为扣分项，不占权 重 内部运营 环保达标 公司指令完成执行率 学习与发展 合理化建议 根据公司QES体系规定执行 总经理下达工作指令或会议决 定任务完成情况 本部门员工对公司经营管理各 环节提出的合理化建议 生产部 计算公式 评估标准 权重 考核频次 数据来源 预算值／实际值 5% 季度 财务部 有效投诉次数 5% 季度 企划部 15% 季度 企划部 20% 季度 企划部 20% 季度 企划部 20% 季度 财务部 重大：＞20分／次 一般：10～20分／次 小或事故隐患：＜10分／次 0 季度 安保部 出现人员死亡：本次考核总分为0 重工伤：＞20分／次 轻伤：5～20分／次 小的工伤：＜5分／次(超过5次／月后) 0 季度 安保部 实际生产完成量/计划完成量×100％ 汽车级产品比例=汽车级产量（重箱）/入库总产 量（重箱）*100% 总成品率=入库产量（重箱）/总拉引量（重箱） *100% 原料×30％＋燃料×50%＋包装物×15％＋电 ×5% 原料：原料总吨数（以入库数据）／入库重箱数 ； 燃料：燃油消耗总吨数（财务数据）／入库重箱 数； 电：生产用电总KWh数／入库重箱数 包装物：木箱损坏率＝损坏的木箱总数／领用木 箱的总数 5% 季度 企划部 总经理下达工作指令或会议决定完成件数/总经 理下达到部门工作指令或会议决定任务件数 5% 季度 企划部 合理化建议的数量×30％＋有效采纳率×70% 5% 季度 企划部 100% 考核人 主管副总 主管副总 主管副总 主管副总 主管副总 主管副总 主管副总 主管副总 主管副总 主管副总 主管副总 值班调度 维度 指标项 定义 财务 客户/市场 内部客户有效投诉次数 经确认为本部门责任的书面投 诉 汽车级产品比例 符合国标规定的汽车级产量占 入库总产量的比例 总成品率 入库产量占总拉引量的比率 生产现场巡查 要求定期、定次，巡查彻底， 问题及时发现 应急、意外事件处理协调 情况 要求反应及时、措施得当、解 决彻底 生产、安全事故扣分 监测生产、安全事故造成的生 产损失情况，此项为扣分项， 不占权重 重大工伤事故扣分 部门发生的重大安全事故死亡 人数，此项为扣分项，不占权 重 内部运营 环保达标 公司指令完成执行率 学习与发展 合理化建议 按QES体系要求执行 上级下达工作指令或会议决定 任务完成情况 对公司经营管理各环节提出的 合理化建议 值班调度 计算公式 有效投诉次数 评估标准 权重 考核频次 数据来源 15% 按月 本分部 10% 按月 本分部 15% 按月 本分部 15% 按月 本分部 30% 按月 本分部 重大：＞20分／次 一般：10～20分／次 小或事故隐患：＜10分／次 0 按月 安保部 出现人员死亡：本次考核总分为0 重工伤：＞20分／次 轻伤：5～20分／次 小的工伤：＜5分／次(超过5次／月后) 0 按月 安保部 5% 按月 本分部 上级下达工作指令或会议决定完成件数/上级下 达到部门工作指令或会议决定任务件数 5% 按月 本分部 合理化建议的数量×70％＋有效采纳率×30% 5% 按月 本分部 汽车级产品比例=汽车级产量（重箱）/入库总产 量（重箱）*100% 总成品率=入库产量（重箱）/总拉引量（重箱） *100% 1.反应及时、措施得当、解决彻底（＞90） 2.处理基本达到要求，无明显拖延或造成损失（ 75～90） 3.处理不够迅速或得当，造成一定损失或影响（ 50～74） 4.不作为或处理失误，造成重大损失或严重后果 （＜50） 100% 考核人 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 原料分部经理 维度 财务 指标项 定义 部门预算达成率 部门日常管理费用的控制情况 原料单耗 每重箱成品的原料消耗 柴油消耗量 客户/市场 内部客户有效投诉次数 经确认为本分部责任的书面投 诉 混合料抽检合格率 含水量、含碱量 原料供应断链次数 窑头料仓缺料次数（责任断链 ）、断链的时间累计 总成品率 该项为关联指标 汽车级产品比例 该项为关联指标 设备按期保养率 根据保养计划检查执行情况 生产、安全事故扣分 监测生产、安全事故造成的生 产损失情况，此项为扣分项， 不占权重 重大工伤事故扣分 部门发生的重大安全事故死亡 人数，此项为扣分项，不占权 重 内部运营 环保达标 上级指令完成执行率 学习与发展 合理化建议 根据公司QES体系规定执行 上级下达工作指令或会议决定 任务完成情况 本部门员工对公司经营管理各 环节提出的合理化建议 原料分部经理 计算公式 预算值／实际值 评估标准 权重 考核频次 数据来源 5% 季度 财务部 10% 季度 财务部 实际领用千克数 5% 季度 财务部 有效投诉次数 5% 季度 企划部 经测定合格的次数／总的测检次数 15% 季度 企划部 出现缺料：30分钟以内：5分／次；30分以上： 10分／次 20% 季度 企划部 参见公司指标定义 5% 季度 企划部 参见公司指标定义 5% 季度 企划部 15% 季度 企划部 重大：＞20分／次 一般：10～20分／次 小或事故隐患：＜10分／次 0 季度 安保部 出现人员死亡：本次考核总分为0 重工伤：＞20分／次 轻伤：5～20分／次 小的工伤：＜5分／次(超过5次／月后) 0 季度 安保部 5% 季度 企划部 上级下达工作指令或会议决定完成件数/上级下 达到部门工作指令或会议决定任务件数 5% 季度 企划部 合理化建议的数量×30％＋有效采纳率×70% 5% 季度 企划部 （生料消耗总千克数×熔成率＋熟料总千克数） ／入库成品总重箱数 按期按质保养的项数／总的计划保养项数 ×100％ 100% 考核人 生产部经理 生产部经理 生产部经理 生产部经理 生产部经理 生产部经理 生产部经理 生产部经理 生产部经理 生产部经理 生产部经理 生产部经理 生产部经理 生产部经理 原料分部设备技术 维度 指标项 定义 财务 客户/市场 内部客户有效投诉次数 非标准件的规格设计 经确认为本岗位责任的内部书 面投诉 要求图纸准确、技术要求充分 准确 备品备件计划制定和领用 的准确率 混合料抽检合格率 此项为部门关联指标，与负责 生产线相关 原料供应断链次数 此项为部门关联指标，与负责 生产线相关 设备按期保养率 制定合理的设备保养计划并监 督计划的实施 设备安全隐患管理 设备安全隐患管理情况 技术革新加分／扣分 根据技术革新项目立项情况进 行考核，本项为加分／扣分项 ，不占权重 生产、安全事故扣分 监测生产、安全事故造成的生 产损失情况，此项为扣分项， 不占权重 重大工伤事故扣分 部门发生的重大安全事故死亡 人数，此项为扣分项，不占权 重 内部运营 环保达标 上级指令完成执行率 学习与发展 合理化建议 根据公司QES体系规定执行 上级下达工作指令或会议决定 任务完成情况 对公司经营管理各环节提出的 合理化建议 原料分部设备技术 计算公式 有效投诉次数 评估标准 权重 考核频次 数据来源 5% 按月 本分部 5% 按月 本分部 20% 按月 本分部 经测定合格的次数／总的测检次数 5% 按月 本分部 次数×60％＋时间×40％ 5% 按月 本分部 按期按质保养的项数／总的计划保养项数 ×100％ 25% 按月 本分部 检查到位情况×30％＋应急预案有效性×20％＋ 处理的及时性×30%＋结果的彻底性×20% 20% 按月 本分部 根据技术革新项目结果，得分范围:-5～5分 0 按月 本分部 重大：＞20分／次 一般：10～20分／次 小或事故隐患：＜10分／次 0 按月 安保部 出现人员死亡：本次考核总分为0 重工伤：＞20分／次 轻伤：5～20分／次 小的工伤：＜5分／次(超过5次／月后) 0 按月 安保部 5% 按月 本分部 上级下达工作指令或会议决定完成件数/上级下 达到部门工作指令或会议决定任务件数 5% 按月 本分部 合理化建议的数量×70％＋有效采纳率×30% 5% 按月 本分部 制定和领用准确的计划项数／总的计划项数 ×100％ 100% 考核人 分部经理 分部经理 分部经理 分部经理 分部经理 分部经理 分部经理 分部经理 分部经理 分部经理 分部经理 分部经理 分部经理 原料分部配料工段长 维度 财务 指标项 原料单耗 客户/市场 内部客户有效投诉次数 定义 所负责生产线的每重箱成品的 原料消耗 经确认为本工段责任的书面投 诉 配料误差超标次数 根据配料系统的记录 混合料抽检合格率 含水量、含碱量 原料供应断链次数 窑头料仓缺料次数（责任断链 ）、断链的时间累计 设备日常保养 参照公司相关规定，分部定期 组织检查 生产、安全事故扣分 监测生产、安全事故造成的生 产损失情况，此项为扣分项， 不占权重 重大工伤事故扣分 部门发生的重大安全事故死亡 人数，此项为扣分项，不占权 重 内部运营 环保达标 上级指令完成执行率 学习与发展 合理化建议 根据公司QES体系规定执行 上级下达工作指令或会议决定 任务完成情况 本工段对公司经营管理各环节 提出的合理化建议 原料分部配料工段长 计算公式 （生料消耗总千克数×熔成率＋熟料总千克数） ／所负责生产线的入库成品总重箱数 评估标准 权重 考核频次 数据来源 考核人 10% 按月 本分部 分部经理 5% 按月 本分部 分部经理 超标次数 20% 按月 本分部 分部经理 经测定合格的次数／总的测检次数 15% 按月 本分部 分部经理 出现缺料：30分钟以内：5分／次；30分以上： 10分／次 20% 按月 本分部 分部经理 按照检查结果 10% 按月 本分部 分部经理 重大：＞20分／次 一般：10～20分／次 小或事故隐患：＜10分／次 0 按月 本分部 分部经理 出现人员死亡：本次考核总分为0 重工伤：＞20分／次 轻伤：5～20分／次 小的工伤：＜5分／次(超过5次／月后) 0 按月 本分部 分部经理 5% 按月 本分部 分部经理 上级下达工作指令或会议决定完成件数/上级下 达到部门工作指令或会议决定任务件数 5% 按月 本分部 分部经理 合理化建议的数量×70％＋有效采纳率×30% 5% 按月 本分部 分部经理 有效投诉次数 95% 熔锡部经理 维度 财务 指标项 部门预算达成率 客户/市场 内部客户有效投诉次数 分部生产计划完成率 定义 部门日常管理费用的控制情况 经确认为本部门责任的书面投 诉 总成品率 生产部对分部下达的计划 符合国标规定的汽车级产量占 入库总产量的比例 入库产量占总拉引量的比率 每重箱单耗数（燃料、原 材料、电、包装物等） 每单位产品(重箱玻璃）耗用 的原材料、燃料等数量 生产、安全事故扣分 监测生产、安全事故造成的生 产损失情况，此项为扣分项， 不占权重 汽车级产品比例 内部运营 重大工伤事故扣分 环保达标 上级指令完成执行率 学习与发展 合理化建议 部门发生的重大安全事故死亡 人数，此项为扣分项，不占权 重 根据公司QES体系规定执行 上级下达工作指令或会议决定 任务完成情况 本部门员工对公司经营管理各 环节提出的合理化建议 熔锡部经理 计算公式 评估标准 权重 考核频次 数据来源 预算值／实际值 5% 季度 财务部 有效投诉次数 5% 季度 企划部 按质按期按规格完成计划项数/总的计划项数 汽车级产品比例=汽车级产量（重箱）/入库总产 量（重箱）*100% 入库产量（重箱）/总拉引量（重箱）*100% 15% 季度 企划部 20% 季度 品控部 20% 季度 品控部 燃料：燃油消耗总吨数（财务数据）／入库重箱 数； 电：生产用电总KWh数／入库重箱数 锡耗：最近6个月锡耗总克数/最近6个月总产量 重箱数 20% 季度 财务部 重大：20分／次 一般：5-19分／次 小或事故隐患：＜5分／次 0% 季度 安保部 出现人员死亡：本次考核总分为0 重伤：20分／次 轻伤：1分／次(超过5次／月） 0% 季度 安保部 5% 季度 企划部 上级下达工作指令或会议决定完成件数/上级下 达到部门工作指令或会议决定任务件数 5% 季度 企划部 合理化建议的数量×30％＋有效采纳率×70% 5% 季度 企划部 100% 考核人 生产部经理 生产部经理 生产部经理 生产部经理 生产部经理 生产部经理 生产部经理 生产部经理 生产部经理 生产部经理 生产部经理 华毅熔锡部锡槽工段长 维度 指标项 定义 财务 客户/市场 内部客户有效投诉次数 生产计划完成率 内部运营 经确认为本工段责任的书面投 诉 汽车级产品比例 分部生产计划完成情况 符合国标规定的汽车级产量占 入库总产量的比例 总成品率 入库产量占总拉引量的比率 单位锡耗数 每单位产品(重箱玻璃）耗锡 量 单位电耗 此项为关联指标 生产、安全事故扣分 监测生产、安全事故造成的生 产损失情况，此项为扣分项， 不占权重 重大工伤事故扣分 环保达标 上级指令完成执行率 学习与发展 合理化建议 部门发生的重大安全事故死亡 人数，此项为扣分项，不占权 重 根据公司QES体系规定执行 上级下达工作指令或会议决定 任务完成情况 本工段员工对公司经营管理各 环节提出的合理化建议 华毅熔锡部锡槽工段长 计算公式 评估标准 权重 考核频次 数据来源 有效投诉次数 5% 按月 本部门 按质按期按规格完成计划项数/总的计划项数 汽车级产品比例=汽车级产量（重箱）/入库总产 量（重箱）*100% 总成品率=入库产量（重箱）/总拉引量（重箱） *100% 15% 按月 企划部 20% 按月 品控部 20% 按月 品控部 锡耗：参照部门指标库 20% 按月 财务部 参照部门指标库 5% 按月 财务部 重大：20分／次 一般：5-19分／次 小或事故隐患：＜5分／次 0% 按月 安保部 出现人员死亡：本次考核总分为0 重伤：20分／次 轻伤：1分／次(超过5次／月） 0% 按月 安保部 5% 按月 本分部 上级下达工作指令或会议决定完成件数/上级下 达到部门工作指令或会议决定任务件数 5% 按月 本分部 合理化建议的数量×70％＋有效采纳率×30% 5% 按月 本分部 100% 考核人 分部经理 分部经理 分部经理 分部经理 分部经理 分部经理 分部经理 分部经理 分部经理 分部经理 分部经理 分部经理 华毅熔锡部熔化工段长 维度 指标项 定义 财务 客户/市场 内部客户有效投诉次数 生产计划完成率 内部运营 经确认为本工段责任的书面投 诉 汽车级产品比例 分部生产计划完成情况 符合国标规定的汽车级产量占 入库总产量的比例 总成品率 入库产量占总拉引量的比率 单位燃料消耗 每单位产品(重箱玻璃）燃料 消耗数 单位电耗 此项为关联指标 生产、安全事故扣分 监测生产、安全事故造成的生 产损失情况，此项为扣分项， 不占权重 重大工伤事故扣分 环保达标 上级指令完成执行率 学习与发展 合理化建议 部门发生的重大安全事故死亡 人数，此项为扣分项，不占权 重 根据公司QES体系规定执行 上级下达工作指令或会议决定 任务完成情况 本工段员工对公司经营管理各 环节提出的合理化建议 华毅熔锡部熔化工段长 计算公式 评估标准 权重 考核频次 数据来源 考核人 有效投诉次数 5% 按月 本分部 分部经理 按质按期按规格完成计划项数/总的计划项数 汽车级产品比例=汽车级产量（重箱）/入库总产 量（重箱）*100% 总成品率=入库产量（重箱）/总拉引量（重箱） *100% 15% 按月 企划部 分部经理 20% 按月 品控部 分部经理 20% 按月 品控部 分部经理 燃料：参照部门指标库 20% 按月 财务部 分部经理 参照部门指标库 5% 按月 财务部 分部经理 重大：20分／次 一般：5-19分／次 小或事故隐患：＜5分／次 0% 按月 安保部 分部经理 出现人员死亡：本次考核总分为0 重伤：20分／次 轻伤：1分／次(超过5次／月） 0% 按月 安保部 分部经理 5% 按月 本分部 分部经理 上级下达工作指令或会议决定完成件数/上级下 达到部门工作指令或会议决定任务件数 5% 按月 本分部 分部经理 合理化建议的数量×70％＋有效采纳率×30% 5% 按月 本分部 分部经理 100% 生产部华毅成品分部 维度 指标项 部门费用预算达成率 财务 客户/市场 内部运营 学习与发展 定义 内部客户有效投诉次数 部门日常管理费用 包括机物料、铁钉、防潮纸、铁 皮、塑料布等（包装成本按包装 规格不同分别计算） 相关部门对成品分部的有效投诉 包装按时入库率 以不超过规定入库时间为限 包装质量合格率 包装是否符合相关质量规定 包装数量 包装工作量情况 总成品率 该项为关联指标 汽车级产品比例 该项为关联指标 生产、安全事故扣分 监测生产、安全事故造成的生产 损失情况，此项为扣分项，不占 权重 重大工伤事故扣分 分部发生的重大安全事故死亡人 数，此项为扣分项，不占权重 环保达标 根据公司QES体系规定执行 公司指令完成执行率 总经理下达工作指令或会议决定 任务完成情况 制造成本控制率 合理化建议 本部门员工对公司经营管理各环 节提出的合理化建议 生产部华毅成品分部 计算公式 评估标准 权重 考核频次 数据来源 考核人 预算值/实际发生值 5% 季度 财务部 生产部经理 预算值/实际发生值 15% 季度 财务部 生产部经理 5% 季度 企划部 生产部经理 15% 季度 企划部 生产部经理 包装合格数/总包装数 20% 季度 品控部 生产部经理 重箱数 15% 季度 企划部 生产部经理 参见公司指标定义 5% 季度 品控部 生产部经理 参见公司指标定义 5% 季度 品控部 生产部经理 重大：＞20分／次 一般：10～20分／次 小或事故隐患：＜10分／次 0% 季度 安保部 生产部经理 出现人员死亡：本次考核总分为0 重工伤：＞20分／次 轻伤：5～20分／次 小的工伤：＜5分／次(超过5次／月后 ) 0% 季度 安保部 生产部经理 5% 季度 企划部 生产部经理 总经理下达工作指令或会议决定完成 件数/总经理下达到部门工作指令或会 议决定任务件数 5% 季度 企划部 生产部经理 合理化建议的数量×30％＋有效采纳 率×70% 5% 季度 企划部 生产部经理 有效投诉次数 按时入库的次数／总的入库次数 ×100% 100% 生产部包装分部 维度 指标项 部门预算达成率 财务 客户/市场 内部运营 学习与发展 定义 内部客户有效投诉次数 分部日常管理费用的控制情况 包括机物料、铁钉、防潮纸、铁 皮、塑料布等（包装成本按包装 规格不同分别计算） 经确认为本分部责任的书面投诉 制箱计划完成率 本分部制箱计划完成情况 制箱质量达标率 本分部制箱质量达标情况 塑料布裁剪计划完成率 本分部塑料布裁计划完成情况 塑料布裁质量达标率 本分部塑料布裁质量达标情况 监测生产、安全事故造成的生产 损失情况，此项为扣分项，不占 权重 制造成本控制率 生产、安全事故扣分 重大工伤事故扣分 分部发生的重大安全事故死亡人 数，此项为扣分项，不占权重 公司指令完成执行率 上级下达工作指令或会议决定任 务完成情况 合理化建议 本分部员工对公司经营管理各环 节提出的合理化建议 生产部包装分部 计算公式 评估标准 权重 考核频次 数据来源 预算值／实际值 5% 季度 财务部 预算值/实际发生值 15% 季度 财务部 有效投诉次数 按期按量完成的计划项数/总的计划项 数 验收合格数量/实际生产数量 按期按量完成的计划项数/总的计划项 数 使用合格数量/实际裁剪数量 重大：＞20分／次 一般：10～20分／次 小或事故隐患：＜10分／次 10% 季度 企划部 15% 季度 企划部 15% 季度 品控部 15% 季度 企划部 15% 季度 企划部 0% 季度 安保部 出现人员死亡：本次考核总分为0 重工伤：＞20分／次 轻伤：5～20分／次 小的工伤：＜5分／次(超过5次／月后 ) 0% 季度 安保部 上级下达工作指令或会议决定完成件 数/上级下达到分部工作指令或会议决 定任务件数 5% 季度 企划部 合理化建议的数量×70％＋有效采纳 率×30% 5% 季度 企划部 100% 考核人
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太和－苏华达—苏华达基准岗位KPI指标体系（维修部）
维修部 维度 指标项 部门制造成本 财务 部门费用预算达成率 节能降耗 定义 机物料、备件、电的单耗（总的生产用电） 、氨单耗 机物料、备件：以财务数据为准； 电的单耗：生产用电总KWh数／总产量重箱数 氨单耗：氨的消耗总千克数／总产量重箱数 部门日常管理和办公费用预算 主要包括：燃耗、电耗、机物料、备件、修 旧利废 客户/市场 内部客户有效投诉次数 经确认为本部门责任的书面投诉 设备的按期保养率 根据保养计划确定应按期保养的设备 责任设备故障损失控制 由于维修部责任引起设备故障，造成的生产 损失情况 能源（水、电、油、气、汽）供应的质量、 能源供应 持续性 学习 设备大修改造 设备大修方案完整性和有效性、过程控制情 况、大修质量、成本控制 由于此项为阶段性工作，因此为加分／扣分 项，不计入权重，得分范围为-5～10分／项 目 设备安全隐患管理 设备安全隐患管理情况 生产、安全事故扣分 监测生产、安全事故造成的生产损失情况， 此项为扣分项，不占权重 重大工伤事故扣分 部门发生的重大安全事故死亡人数，此项为 扣分项，不占权重 环保达标 根据公司QES体系规定执行 公司指令完成执行率 总经理下达工作指令或会议决定任务完成情 况 合理化建议 本部门员工对公司经营管理各环节提出的合 理化建议 维修部 计算公式 机物料×10%＋备件×20%＋电的单耗 ×50%＋氨单耗×20％； 上述各部分按目标值分别计分然后加权 平均 评估标准 权重 机物料： 备件： 单位电耗： 单位氨耗： 15% 考核频次 数据来源 考核人 季度 财务部 主管副总 预算值／实际发生数×100% 5% 季度 财务部 主管副总 根据目标和计划的达成情况考核 5% 季度 财务部 主管副总 有效投诉次数 10% 季度 企划部 主管副总 按期保养的项目数／应保养项目总数 ×100% 10% 季度 企划部 主管副总 实际的损失计算 10% 季度 企划部 主管副总 质量×40％＋持续性×60％（详见附表 ） 20% 季度 企划部 主管副总 （大修方案的完整性和有效性×30％＋ 项目进度控制×20％＋项目质量×30％ ＋项目成本控制×20％）×15%-5 0 季度 企划部 主管副总 检查到位情况×30％＋应急预案有效性 ×20％＋处理的及时性×30%＋结果的彻 底性×20% 10% 季度 企划部 主管副总 重大：＞20分／次 一般：10～20分／次 小或事故隐患：＜10分／次 0% 季度 安保部 主管副总 出现人员死亡：本次考核总分为0 重工伤：＞20分／次 轻伤：5～20分／次 小的工伤：＜5分／次 0% 季度 安保部 主管副总 5% 季度 企划部 主管副总 总经理下达工作指令或会议决定完成件 数/总经理下达到部门工作指令或会议决 定任务件数 5% 季度 企划部 主管副总 合理化建议的数量×30％＋有效采纳率 ×70% 5% 季度 企划部 主管副总 100% 维修部机械分部经理 维度 财务 指标项 定义 部门制造成本 包括机物料、备件、自制件：以财务数据为准 ； 部门费用预算达成率 部门日常管理和办公费用预算 节能降耗 主要包括：机物料、备件、修旧利废 客户/市场 内部客户有效投诉次数 经确认为本部门责任的书面投诉 设备的按期保养率 根据保养计划确定应按期保养的设备 责任设备故障损失控制 由于机械分部部责任引起设备故障，造成的生 产损失情况 设备大修改造 设备大修方案完整性和有效性、过程控制情况 、大修质量、成本控制 由于此项为阶段性工作，因此为加分／扣分项 ，不计入权重，得分范围为-5～10分／项目 自制件供应和质量情况 要求按期、保质提供自制件 设备安全隐患管理 设备安全隐患管理情况 生产、安全事故扣分 监测生产、安全事故造成的生产损失情况，此 项为扣分项，不占权重 重大工伤事故扣分 部门发生的重大安全事故死亡人数，此项为扣 分项，不占权重 环保达标 根据公司QES体系规定执行 上级指令完成执行率 上级下达工作指令或会议决定任务完成情况 合理化建议 本部门员工对公司经营管理各环节提出的合理 化建议 内部运营 学习 维修部机械分部经理 计算公式 评估标准 权重 考核频次 数据来源 考核人 机物料×20%＋备件×50%＋自制件×30% 15% 季度 财务部 维修部经理 预算值／实际发生数 5% 季度 财务部 维修部经理 根据目标和计划的达成情况考核 5% 季度 财务部 维修部经理 有效投诉次数 10% 季度 企划部 维修部经理 按期保养的项目数／应保养项目总数 15% 季度 企划部 维修部经理 故障造成的产量损失估算 10% 季度 企划部 维修部经理 （大修方案的完整性和有效性×30％＋ 项目进度控制×20％＋项目质量×30％ ＋项目成本控制×20％）×15%-5 0 季度 企划部 维修部经理 按期按质提供的批数／总的批数 10% 季度 企划部 维修部经理 检查到位情况×30％＋应急预案有效性 ×20％＋处理的及时性×30%＋结果的彻 底性×20% 15% 季度 企划部 维修部经理 重大：＞20分／次 一般：10～20分／次 小或事故隐患：＜10分／次 0% 季度 安保部 维修部经理 出现人员死亡：本次考核总分为0 重工伤：＞20分／次 轻伤：5～20分／次 小的工伤：＜5分／次 0% 季度 安保部 维修部经理 5% 季度 企划部 维修部经理 上级下达工作指令或会议决定完成件 数/上级下达到分部工作指令或会议决定 任务件数 5% 季度 企划部 维修部经理 合理化建议的数量×30％＋有效采纳率 ×70% 5% 季度 企划部 维修部经理 100% 维修部机械分部钳工工段长（主线） 维度 财务 客户/市场 指标项 定义 工段维修成本 包括机物料、备件：以财务数据为准； 节能降耗 主要包括：机物料、备件、修旧利废 内部客户有效投诉次数 经确认为本工段责任的书面投诉 设备的按期保养率 根据保养计划确定应按期保养的设备 由于工段责任引起设备故障，造成的生产损 责任设备故障损失控制 失情况 设备大修改造 设备大修方案过程控制情况、大修质量、成 本控制 由于此项为阶段性工作，因此为加分／扣分 项，不计入权重，得分范围为-5～10分／项 目 设备安全隐患整改 设备安全隐患整改情况 生产、安全事故扣分 监测生产、安全事故造成的生产损失情况， 此项为扣分项，不占权重 重大工伤事故扣分 部门发生的重大安全事故死亡人数，此项为 扣分项，不占权重 环保达标 根据公司QES体系规定执行 上级指令完成执行率 上级下达工作指令或会议决定任务完成情况 内部运营 学习与发展 合理化建议 本工段对公司经营管理各环节提出的合理化 建议 部机械分部钳工工段长（主线） 计算公式 评估标准 权重 考核频次 数据来源 考核人 机物料×30%＋备件×70% 10% 按月 财务部 分部经理 根据目标和计划的达成情况考核 15% 按月 财务部 分部经理 有效投诉次数 10% 按月 本部门 分部经理 按期保养的项目数／应保养项目总数 20% 按月 本部门 分部经理 10% 按月 本部门 分部经理 （项目进度控制×40％＋项目质量 ×30％＋项目成本控制×30％）×15%-5 0 按月 本部门 分部经理 检查到位情况×40％＋处理的及时性 ×40%＋结果的彻底性×20% 20% 按月 本部门 分部经理 故障造成的产量损失估算 重大：＞20分／次 一般：10～20分／次 小或事故隐患：＜10分／次 0 按月 安保部 分部经理 出现人员死亡：本次考核总分为0 重工伤：＞20分／次 轻伤：5～20分／次 小的工伤：＜5分／次 0 按月 安保部 分部经理 5% 按月 本部门 分部经理 5% 按月 本部门 分部经理 5% 按月 本部门 分部经理 按QES体系要求执行 上级下达工作指令或会议决定完成件 数/上级下达到部门工作指令或会议决定 任务件数 合理化建议的数量×30％＋有效采纳率 ×70% 100% 维修部电仪分部经理 维度 指标项 维修成本 财务 内部运营 计算公式 机物料、备件:以财务数据为准； 机物料×30%＋备件×70% 部门费用预算 部门日常管理和办公费用预算 达成率 节能降耗 客户/市场 定义 主要包括：机物料、备件、修旧 利废 预算值／实际发生数 根据目标和计划的达成情况 考核 内部客户有效 经确认为本分部责任的书面投诉 投诉次数 有效投诉次数 设备的按期保 根据保养计划确定应按期保养／ 养／校验率 校验的设备 按期保养(校验)的项目数／ 应保养(校验)项目总数 电仪设备故障 平均恢复时间 责任设备故障 由于电仪分部责任引起设备故障 损失控制 ，造成的生产损失情况 当期故障恢复时间总和／总 的故障次数 电力供应 质量×40％＋持续性×60％ 供电的质量、持续性 设备安全隐患 设备安全隐患管理情况 管理 检查到位情况×30％＋应急 预案有效性×20％＋处理的 及时性×30%＋结果的彻底 性×20% 生产、安全事 监测生产、安全事故造成的生产 损失情况，此项为扣分项，不占 故扣分 权重 重大：＞20分／次 一般：10～20分／次 小或事故隐患：＜10分／次 重大工伤事故 部门发生的重大安全事故死亡人 扣分 数，此项为扣分项，不占权重 出现人员死亡：本次考核总 分为0 重工伤：＞20分／次 轻伤：5～20分／次 小的工伤：＜5分／次 环保达标 根据公司QES体系规定执行 上级指令完成 上级下达工作指令或会议决定任 执行率 务完成情况 学习与发 合理化建议 展 本分部员工对公司经营管理各环 节提出的合理化建议 上级下达工作指令或会议决 定完成件数/上级下达到部 门工作指令或会议决定任务 件数 合理化建议的数量×30％＋ 有效采纳率×70% 评估标准 机物料： 备件： 权重 考核频次 数据来源 考核人 10% 季度 财务部 维修部经理 5% 季度 财务部 维修部经理 5% 季度 财务部 维修部经理 10% 季度 企划部 维修部经理 5% 季度 企划部 维修部经理 15% 季度 企划部 维修部经理 10% 季度 企划部 维修部经理 15% 季度 企划部 维修部经理 10% 季度 企划部 维修部经理 0 季度 安保部 维修部经理 0 季度 安保部 维修部经理 5% 季度 企划部 维修部经理 5% 季度 企划部 维修部经理 5% 季度 企划部 维修部经理 100% 维修部电仪分部电工工段长 维度 财务 指标项 维修成本 节能降耗 定义 机物料、备件:以财务数据为准； 主要包括：机物料、备件、修旧 利废 内部客户有效 客户/市场 投诉次数 经确认为本工段责任的书面投诉 计算公式 机物料×30%＋备件×70% 根据目标和计划的达成情况考 核 有效投诉次数 设备的按期保 根据保养计划确定应按期保养的 养率 设备 按期保养的项目数／应保养项 目总数 电气设备故障 平均恢复时间 当期故障恢复时间总和／总的 故障次数 责任设备故障 由于本工段责任引起设备故障， 损失控制 造成的生产损失情况 内部运营 设备安全隐患 设备安全隐患整改情况 整改 检查到位情况×40％＋处理的 及时性×40%＋结果的彻底性 ×20% 监测生产、安全事故造成的生产 生产、安全事 损失情况，此项为扣分项，不占 故扣分 权重 重大：＞20分／次 一般：10～20分／次 小或事故隐患：＜10分／次 重大工伤事故 部门发生的重大安全事故死亡人 扣分 数，此项为扣分项，不占权重 出现人员死亡：本次考核总分 为0 重工伤：＞20分／次 轻伤：5～20分／次 小的工伤：＜5分／次 环保达标 根据公司QES体系规定执行 上级指令完成 上级下达工作指令或会议决定任 执行率 务完成情况 学习与发展 合理化建议 本工段员工对公司经营管理各环 节提出的合理化建议 上级下达工作指令或会议决定 完成件数/上级下达到部门工作 指令或会议决定任务件数 合理化建议的数量×70％＋有 效采纳率×30% 工段长 评估标准 权重 考核频次 数据来源 考核人 10% 按月 本分部 分部经理 15% 按月 本分部 分部经理 10% 按月 本分部 分部经理 10% 按月 本分部 分部经理 20% 按月 本分部 分部经理 10% 按月 本分部 分部经理 10% 按月 本分部 分部经理 0% 按月 安保部 分部经理 0% 按月 安保部 分部经理 5% 按月 本分部 分部经理 5% 按月 本分部 分部经理 5% 按月 本分部 分部经理 100% 维修部电仪分部配电工段长(总变) 维度 财务 客户/市场 指标项 维修成本 节能降耗 定义 机物料:以财务数据为准； 通过功率因素参数调整等手段 内部客户有效 经确认为本分部责任的书面投诉 投诉次数 设备的日常保 养情况 供电系统故障 平均恢复时间 责任设备故障 损失控制 要求对本工段所负责的设备进行 日常的维护、保洁 电力供应 电力供应的质量和持续性 计算公式 机物料实际消耗值 通过计划和目标进行考核 有效投诉次数 根据定期检查的情况进行考 核 当期故障恢复时间总和／总 的故障次数 由于电仪分部责任引起设备故障 ，造成的生产损失情况 设备安全隐患 检查和汇报 要求检查彻底、汇报准确及时 质量×40％＋持续性×60％ 检查到位情况×60％＋汇报 的准确性和及时性×40% 生产、安全事 监测生产、安全事故造成的生产 损失情况，此项为扣分项，不占 内部运营 故扣分 权重 重大：＞20分／次 一般：10～20分／次 小或事故隐患：＜10分／次 重大工伤事故 部门发生的重大安全事故死亡人 扣分 数，此项为扣分项，不占权重 出现人员死亡：本次考核总 分为0 重工伤：＞20分／次 轻伤：5～20分／次 小的工伤：＜5分／次(超过 5次／月后) 环保达标 根据公司QES体系规定执行 上级指令完成 上级下达工作指令或会议决定任 执行率 务完成情况 学习与发 合理化建议 展 本工段员工对公司经营管理各环 节提出的合理化建议 上级下达工作指令或会议决 定完成件数/上级下达到部 门工作指令或会议决定任务 件数 合理化建议的数量×70％＋ 有效采纳率×30% 评估标准 变) 权重 考核频次 数据来源 考核人 5% 10% 按月 按月 本分部 本分部 分部经理 分部经理 10% 按月 本分部 分部经理 5% 按月 本分部 分部经理 15% 按月 本分部 分部经理 10% 按月 本分部 分部经理 20% 按月 本分部 分部经理 10% 按月 本分部 分部经理 0 按月 安保部 分部经理 0 按月 安保部 分部经理 5% 按月 本分部 分部经理 5% 按月 本分部 分部经理 5% 按月 本分部 分部经理 100% 动力分部经理 维度 定义 机物料、备件、氨单耗 、电的单耗 机物料、备件：以财务数据 为准 部门制造成本控制 氨单耗：氨的消耗总金额／总产量重箱数 财务 电的单耗：生产用电总kwh/总产量重箱数 部门费用预算达成率 部门日常管理和办公费用预算 客户/市场 内部客户有效投诉次数 经确认为本部门责任的有效书面投诉 设备的日常保养率 根据日常保养计划确定应按期保养的设备 由于动力分部部责任引起设备故障，造成 对日常生产的影响 设备故障处理及时性、 及时性：即时响应 有效性 有效性：不影响日常生产 责任设备故障次数 能源生产质量达标率 能源（原水、循环水、氮气、氢气、压缩 空气、蒸汽）供应的质量达标率（按公司 相关供应指标执行） 能源供应持续性 能源（油、水、气、汽）供应持续性（能 源供应不断链：断链次数 次；断链持续 时间 分钟） 生产、安全事故扣分 监测生产、安全事故造成的生产损失情况 ，此项为扣分项，不占权重 重大工伤事故扣分 部门发生的重大安全事故死亡人数，此项 为扣分项，不占权重 环保达标 根据公司QES体系规定执行 上级指令完成执行率 上级下达工作指令或会议决定任务完成情 况 内部运营 学习与发展 合理化建议 本部门员工对公司经营管理各环节提出的 合理化建议 动力分部经理 计算公式 评估标准 权重 考核频次 数据来源 考核人 机物料×10%＋备件×２0%＋氨单耗×２ 0％＋电单耗×５０％； 20% 季度 财务部 维修部经理 预算值／实际发生数×100% 有效投诉次数 5% 5% 季度 季度 财务部 企划部 维修部经理 维修部经理 按期保养的项目数／应保养项目总数 5% 季度 企划部 维修部经理 实际发生设备故障次数 10% 季度 企划部 维修部经理 及时性×60％＋有效性×40％ 10% 季度 企划部 维修部经理 ∑（第i项达标率）/6 15% 季度 企划部 维修部经理 断链次数×40％＋断链时间×60％ 15% 季度 企划部 维修部经理 重大：＞20分／次 一般：10～20分／次 小或事故隐患：＜10分／次 0 季度 安保部 维修部经理 出现人员死亡：本次考核总分为0 重工伤：＞20分／次 轻伤：5～20分／次 小的工伤：＜5分／次 0 季度 安保部 维修部经理 5% 季度 企划部 维修部经理 上级下达工作指令或会议决定完成件 数/上级下达到部门工作指令或会议决定 任务件数 5% 季度 企划部 维修部经理 合理化建议的数量×30％＋有效采纳率 ×70% 5% 季度 企划部 维修部经理 100% 动力分部制氮工段长 维度 指标项 定义 财务 客户／市场 节能降耗 主要包括：电耗、机物料、备件、修旧利废 设备的日常保养率 根据日常保养计划确定应按期保养的设备 设备故障处理及时性、 及时性：按照部门相关规定时间内即时响应 有效性 有效性：不影响日常生产 能源（氮气、压缩空气）供应的质量达标率 能源生产质量达标率 （按公司相关供应指标执行） 能源供应持续性 内部运营 生产计划（氮气、压缩 空气）完成率 本工段问题处理及时性 、有效性 工艺、制度执行情况 能源（氮气、压缩空气）供应持续性（能源 供应不断链：断链次数 次；断链持续时间 分钟） 工段生产计划完成情况 及时性：按照部门相关规定时间内即时响应 有效性：质量保障（质量达标：100％） 工艺指标执行偏差次数，违反制度次数 生产、安全事故扣分 监测生产、安全事故造成的生产损失情况， 此项为扣分项，不占权重 重大工伤事故扣分 此项为扣分项，不占权重 上级指令完成执行率 上级下达工作指令或会议决定任务完成情况 学习与发展 合理化建议 本工段对公司经营管理各环节提出的合理化 建议 动力分部制氮工段长 计算公式 评估标准 权重 考核频次 数据来源 考核人 根据目标和计划的达成情况考核 5% 按月 本分部 分部经理 按期保养的项目数／应保养项目总数 5% 按月 本分部 分部经理 及时性×60％＋有效性×40％ 5% 按月 本分部 分部经理 ∑（第i项达标率）/2 15% 按月 本分部 分部经理 断链次数×40％＋断链时间×60％ 20% 按月 本分部 分部经理 生产立方数/计划生产立方数×100％ 20% 按月 本分部 分部经理 及时性×40％＋有效性×60％ 10% 按月 本分部 分部经理 偏差次数＋违反制度次数 重大：＞20分／次 一般：10～20分／次 小或事故隐患：＜10分／次 出现人员死亡：本次考核总分为0 重工伤：＞20分／次 轻伤：5～20分／次 小的工伤：＜5分／次(超过5次／月后 ) 上级下达工作指令或会议决定完成件 数/上级下达到部门工作指令或会议决 定任务件数 10% 按月 本分部 分部经理 0% 按月 安保部 分部经理 0% 按月 安保部 分部经理 5% 按月 本分部 分部经理 合理化建议的数量×70％＋有效采纳 率×30% 5% 按月 本分部 分部经理 100% 动力分部司炉工段长 维度 定义 财务 客户 内部运营 节能降耗 主要包括：电耗、机物料、备件、修旧利废 设备的日常保养率 根据日常保养计划确定应按期保养的设备 设备故障处理及时性、 及时性：按照部门相关规定时间内即时响应 有效性 有效性：不影响日常生产 能源（蒸汽）供应的质量达标率（按公司相 能源生产质量达标率 关供应指标执行） 能源（蒸汽）供应持续性（能源供应不断链 能源供应持续性 ：断链次数 次；断链持续时间 分钟） 本工段问题处理及时性 及时性：按照部门相关规定时间内即时响应 、有效性 有效性：质量保障（质量达标：100％） 工艺、制度执行情况 工艺指标执行偏差次数，违反制度次数 生产、安全事故扣分 监测生产、安全事故造成的生产损失情况， 此项为扣分项，不占权重 重大工伤事故扣分 部门发生的重大安全事故死亡人数，此项为 扣分项，不占权重 上级指令完成执行率 上级下达工作指令或会议决定任务完成情况 学习与发展 合理化建议 本工段对公司经营管理各环节提出的合理化 建议 动力分部司炉工段长 计算公式 评估标准 权重 考核频次 数据来源 考核人 根据目标和计划的达成情况考核 5% 按月 本分部 分部经理 按期保养的项目数／应保养项目总数 10% 按月 本分部 分部经理 及时性×60％＋有效性×40％ 10% 按月 本分部 分部经理 蒸汽质量达标率 20% 按月 本分部 分部经理 断链次数×40％＋断链时间×60％ 20% 按月 本分部 分部经理 及时性×40％＋有效性×60％ 15% 按月 本分部 分部经理 偏差次数＋违反制度次数 重大：＞20分／次 一般：10～20分／次 小或事故隐患：＜10分／次 10% 按月 本分部 分部经理 0% 按月 安保部 分部经理 出现人员死亡：本次考核总分为0 重工伤：＞20分／次 轻伤：5～20分／次 小的工伤：＜5分／次(超过5次／月后 ) 0% 按月 安保部 分部经理 上级下达工作指令或会议决定完成件 数/上级下达到部门工作指令或会议决 定任务件数 5% 按月 本分部 分部经理 合理化建议的数量×70％＋有效采纳 率×30% 5% 按月 本分部 分部经理 100%
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太和－苏华达—苏华达基准岗位KPI指标体系（物流仓储部）
物流仓储部 维度 指标项 定义 检测物流仓储部降低物流成本的 效果 呆废料创收 呆废料再利用 客户/市场 内部客户有效投诉次数 经确认为本部门责任的书面投诉 财务 单位物流成本控制 运输计划完成率 物资管理差错率 仓储管理 内部运营 学习 生产、安全事故扣分 运输计划完成情况 检测物料进出仓库管理是否及时 登记、入库及出库出错情况、仓 储损耗控制等情况 仓储及物料保管情况 监测生产、安全事故造成的生产 损失情况，此项为扣分项，不占 权重 重大工伤事故扣分 部门发生的重大安全事故死亡人 数，此项为扣分项，不占权重 环保达标 按QES体系要求执行 公司指令完成执行率 总经理下达工作指令或会议决定 任务完成情况 合理化建议 本部门员工对公司经营管理各环 节提出的合理化建议 物流仓储部 计算公式 总物流成本/（∑（第i项吨位数×第i项公 里数） 评估标准 权重 考核频次 数据来源 25% 季度 财务部 5% 5% 季度 季度 财务部 企划部 15% 季度 销售部 25% 季度 企划部 10% 季度 企划部 0 季度 安保部 0 季度 安保部 5% 季度 企划部 总经理下达工作指令或会议决定完成件 数/总经理下达到部门工作指令或会议决定 任务件数 5% 季度 企划部 合理化建议的数量×30％＋有效采纳率 ×70% 5% 季度 企划部 有效投诉次数 按计划完成的运输批数/计划运输的批数 ×100％ 及时登记×30％＋出错次数×30％＋仓储损 耗控制×40％ 按照有关质量标准执行 重大：＞20分／次 一般：10～20分／次 小或事故隐患：＜10分／次 出现人员死亡：本次考核总分为0 重工伤：＞20分／次 轻伤：5～20分／次 小的工伤：＜5分／次(超过5次／月后) 100% 考核人 主管副总 主管副总 主管副总 主管副总 主管副总 主管副总 主管副总 主管副总 主管副总 主管副总 主管副总 物流仓储部 维度 指标项 定义 计算公式 财务 客户/市场 内部客户有效投诉次数 相关部门对综合库的投诉 有效投诉次数 交旧领新执行率 检查交旧领新执行情况，参 照公司相关文件执行 不按照规定执行的次数 仓储管理差错率 检测物料进出仓库过程中是 否及时登记、出错次数、仓 储管理损耗控制情况 及时登记×30%+出错次数×30% +仓储管理损耗控制×40% 使用和采购计划管理 检测在核库过程中提供的信 息及时、准确情况 计划核实不及时或者是不准确的 次数 入库管理 检测在入库过程中及时性和 按程序执行情况 及时性：按照物资管理规定执行 程序执行：计数（重）量、查规 格、验质量 出库管理 检测在出库过程中及时性和 按程序执行情况 及时性：按照物资管理规定执行 程序执行：看计划和审批手续、 计数（重）量、查规格、验外观 仓储管理 仓库环境、物料码放、库存 盘点、安全防范 严格按照有关规定执行 安全事故扣分 本 指令完成执行率 上级下达的指令完成情况 劳动纪律 检查劳动纪律执行情况 合理化建议 对公司经营管理各项环节提 出合理化建议 内部运营 学习 上级下达的指令或任务完成件数 /上级下达的指令或任务件数 严格按照《员工手册》有关规定 执行 合理化建议数量×70%+有效建议 采纳数×30% 储部 评估标准 权重 考核频次 数据来源 考核人 物流仓储 部经理 物流仓储 部经理 10% 按月 企划部 10% 按月 本部门 25% 按月 本部门 1-5项次,每项次扣1分,5项 次以上该项得0分 5% 按月 1-5次,每次扣3分,5次以上 该项得0分 15% 按月 本部门 物流仓储 部经理 1-5次,每次扣2分,5次以上 该项得0分 10% 按月 本部门 物流仓储 部经理 1.完全按照公司规定；（＞ 90） 2.存在小的不规范；（75～ 89） 3.存在明显的问题，但没有 造成损失或后果；（60～ 74） 4.由于不规范或工作失误， 造成经济损失或不良后果； （＜60） 5.造成重大经济损失或严重 后果（0分） 10% 按月 本部门 物流仓储 部经理 重大: 20分/次 一般: 10-20分/次 小或 事故隐患: 10分/次 0 按月 安保部 物流仓储 部经理 5% 按月 本部门 5% 按月 本部门 5% 按月 本部门 1-5次,每次扣2分,5次以上 该项得0分 100% 物流仓储 部经理 物流仓储部 物流仓储 计划员 部经理 物流仓储 部经理 物流仓储 部经理 物流仓储 部经理
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太和－苏华达—苏华达基准岗位KPI指标体系（销售部）
销售部 维度 财务 客户/市场 指标项 国内市场销售收入 考核期内完成的产品销售收入 国内市场销售费用控制 考核期内销售费用控制情况 新市场销售收入 计算公式 评估标准 权重 考核频次 数据来源 考核人 15% 财务部 总经理 10% 财务部 总经理 新市场销售收入：当期新开拓的市场 实际的销售收入额 销售收入 10% 财务部 总经理 国内市场应收帐款回笼率 公司国内销售回收资金实际运行效率 应收账款实际回收额/总应收账 的状况 款净额*100% 10% 财务部 总经理 客户满意度 客户对公司的满意度情况 根据公司相关规定 5% 企划部 总经理 为了考核公司销售产品价格与当期市 场平均价格的溢价增益度 销售计划完成情况，包括区域、品种 、数量、交货期等分计划完成情况 客户信息管理的覆盖率、规范性和准 确实时性 产品售价增益率=高于公司控制 价的销售额/销售总额*100% 区域×20％＋品种×20％＋数 量×30％＋交货期×30％ 覆盖率×50%＋规范性×30%＋ 准确和实时性×20％ 10% 财务部 总经理 10% 销售部 总经理 5% 销售部 总经理 存储管理出错率×30%＋发货管 成品入库管理，包括存储管理规范化 理出错率×30％＋损耗率 、发货管理、损耗控制等 ×40％ 5% 销售部 总经理 （使用集装架运输的重箱数／ 包括集装架在内销中使用比例和回收 内销总的重箱数）×40％＋（ 情况 累计回收的集装架数量／累计 发出集装架数量）×60％ 10% 包装部 总经理 0 安保部 总经理 产品售价增益率 销售计划完成率 客户信息管理 产成品管理 内部运营 集装架使用情况 学习与发 展 定义 实际的销售费用总额／内销总 重箱数 重大：＞20分／次 一般：10～20分／次 小或事故隐患：＜10分／次 责任安全事故扣分 此项为扣分项，不占权重 公司指令完成执行率 总经理下达工作指令或会议决定任务 总经理下达工作指令或会议决 定完成件数/总经理下达到部门 完成情况 工作指令或会议决定任务件数 5% 企划部 总经理 本部门员工对公司经营管理各环节提 合理化建议的数量×30％＋有 出的合理化建议 效采纳率×70% 5% 企划部 总经理 合理化建议 100% 销售部 维度 指标项 定义 销售收入 考核期内完成的产品销售收入 新市场销售收入：当期新开拓的 新市场销售收入 市场销售收入 财务 销售回收资金实际运行效率的状 应收帐款回笼率 况 所负责区域客户对公司的满意度 客户满意度 情况 客户/市场 为了考核公司销售产品价格与当 产品售价增益率 期市场平均价格的溢价增益度 销售计划完成情况，包括品种、 销售计划完成情况 数量、交货期等分计划完成情况 内部运营 客户信息管理 每月1份客户信息分析报告（报 告质量由分管销售副总衡量） 市场信息管理 市场信息的收集、分析 集装架使用情况 计算公式 实际销售额/计划销售收入额 实际的销售收入额/区域总销售 收入 应收账款实际回收额/应收账款 净额*100% 20% 按月 财务部 部门经理 10% 按月 财务部 部门经理 10% 按月 财务部 部门经理 满意客户总数/客户总数*100％ 5% 按月 企划部 部门经理 15% 按月 财务部 部门经理 10% 按月 财务部 部门经理 5% 按月 销售部 部门经理 5% 按月 销售部 部门经理 10% 按月 销售部 部门经理 0 按月 安保部 部门经理 5% 按月 销售部 部门经理 5% 按月 企划部 部门经理 高于公司控制价的销售额/销售 额*100% 品种×30％＋数量×40％＋交 货期×30％ 优（90） 良（75－89） 一般（60－74） 差（60) 数量×40％＋有效性×60％ （使用集装架运输的重箱数／ 包括集装架在内销中使用比例和 内销总的重箱数）×40％＋（ 回收情况 累计回收的集装架数量／累计 发出集装架数量）×60％ 责任安全事故扣分 此项为扣分项，不占权重 上级指令完成执行 上级下达工作指令完成情况 率 对公司经营管理各环节提出的合 学习与发展 合理化建议 理化建议 评估标准 权重 考核频次 数据来源 考核人 重大：＞20分／次 一般：10～20分／次 小或事故隐患：＜10分／次 上级下达工作指令完成数/上级 下达工作指令数 合理化建议的数量×70％＋有 效采纳率×30% 100%
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人力资源经理KPI绩效考核
人力资源经理KPI绩效考核表 姓名： 所属部门： 直接上级： 考核项 考核指 目 标 招聘 入职时间： 分数 20 岗位： 考核周期：月度 关键绩效指标 扣分标准 每周按要求做好人 力资源规划 不做扣10分，迟做扣5 分 在规定时间内将所 需人员招聘到位 90%以上 80%-90%扣3分，80% 以下扣5分 新招聘人员合格率 为80%以上 70%-80%扣3分，70% 以下扣5分 每月由人力资源部 少一次扣2分（最高扣 进行的培训不少于5 10分） 次 员工培 训 薪资 绩效考 核 工作职 责 80% 30 5 5 做好培训的组织， 检查，回馈工作 少做一次扣2分，最高扣 10分 每月28日前将人力 资源部下月的培训 计划制订出来并上 报总经理审阅 没有制订扣10分，延迟 一天扣3分，最高扣10 分 保证薪资发放的公 平、合理和准确性 出现投诉一次扣2分 能根据公司情况结 合外部环境不断完 善公司的福利体系 能根据需求制定各 保证KPI的合理性，可执 岗位KPI考核标准， 行性，出现员工投诉一 并严格检查执行 次扣2分 员工对考核结果的 满意度90%以上 出现员工投诉，一次扣2 分 自评分 工作职 责 80% 企业文 化、制 度、流 程建设 员工沟 通 工作计 划 服务 态度 10% 对内服 务 对外服 务 根据公司发展的需 要能结合实际完善 公司各项管理制度 ，并能认真执行 基本制度缺一项扣1分 根据上级的指示所 建立的制度和流程 方案通过上级的认 可 一项未通过扣1分 每月关于企业文化 的培训不少于3次 少一次扣1分 每批新员工企业文 化培训不可缺少 一次不培训或者培训不 到位扣1分 每月能开展一次关 于企业文化的员工 业余活动 没有开展，扣2分 与员工的沟通次数 每月不少于5人次， 并有记录可查 少一人次，扣1分 保证承诺的工作计 划未按时完成的数 量不超过3件 若有一项未按时完成扣3 分(最高扣10分) 直接上级对工作计 划完成质量的满意 度 满意扣0分，一般扣2分 ，不太理想扣3分，很差 扣5分 5 内部员工的满意度 满意扣0分，一般扣2分 ，不太理想扣3分，很差 扣5分 5 客户满意度（外部 客户） 满意扣0分，一般扣2分 ，不太理想扣3分，很差 扣5分 1 出勤正常，能加班 加点 5 5 10 工作态 度 10% 合计 总经理评语： 1 工作认真，责任感强 2 做事敏捷、效率高 、不拖拉 2 忠诚公司，服从上 级，完成交办工作 2 遇事正确地向上级 报告，并提出建议 2 在平时工作中有计 划、有步骤、少差 错 100 考核表 度 何总评分 结果 评价得分 评价级别 □90-100 优秀 □80-89 良好 □70-79 一般 □70以下 差 □70以下 差
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英语培训教师KPI日常绩效考核表
英语培训教师KPI日常绩效考核表 部门： 序 号 教务部 年 月 考评内容（KPI 指标） 课 评分标准 前 1 教师妆容及岗前检查(仪表 到岗 工作牌 板书) 2 教学准备（备课教案、周计 划、PPT、课前板书） 3 教具（包含教学用具、学生名单 、周计划、作业本等） 4 5 不符合每1项每次减 3-5 分 评价 人 前台 &教 务 缺少一项或不达标，每次每 教务 项减 10 分 每缺一项减 5 分，教具新颖 教务 创新加5分 不认真准备、不按时、未完成 任务、不参与，不记录 每次 说练课、片演、教研、会议讨论 教务 减 5-10 分， 有特别贡献的加 3-5 分 学生情况分析 6 提前10分钟进教室 7 课前班级秩序维护与巡检 没按要求完成 减 5 分 教务 不在岗 减 10 分 前台 &教 务 前台 不达标减 5 分 课 &教 务 中 学生考勤统计上报及检查（点名 不符合要求每次减 5 分 、上报、抽查） 课堂掌控技巧程度（教学氛围 老 情况不符合级别每次 减 10 分 9 师及学生状态、关注学生、评价 ，三次不达标降级 学生） 检查到没带教案减 3 分，完 10 按照教案计划完成教学 全或大部分不相符减 10-15 分 不符合相关规定减 5-10 分 11 严谨教学，不做与教学无关的事 8 日 至 月 日 教务 教务 教务 教务 姓 名 得 分 李丽 陈涛 12 PPT的使用情况 13 认真听评课、听学课，及时小结 交流 14 上课激情状态 带动学生 不符合要求使用减 5 分，积 极运用创新反馈结果加 5 分 教务 不符合相关要求减 10 分 教务 很有激情 加5分 教务 教师课堂教学质量评估平均分 数低于70分，扣KPI 10分， 教务 低于60分，扣 KPI 20分 15 教师课堂教学质量评估 课 后 16 检查作业批改情况 不符合要求减10-15分 教务 17 学生成长记录表、成绩单认真负 不及时完成，不符合要求减10分 教务 责填写 18 电话教学及时、记录完整、与家 长沟通及时 19 对缺勤学生的回访、补课、登记 20 课后小结及时认真 21 电话教学抽查回访情况 22 归还教具 23 检查教案整理及归档情况 课程目标及效果课后调研（教学 24 效果抽检、学生沟通、上课感受 、课程评估表） 抽查学生安全强调、通知下达准 25 确及时 26 教室物资管理、教室卫生管理 不符合要求减10分 教务 没按规定要求减 5 分，没做 的减 10 分 教务 不达标减 5 分 教务 不达标减 5-10 分 教务 不及时没按要求减 5-10 分 教务 不符合要求减 5-10 分 教务 不达标减 5-10 分 教务 不及时没按要求减 10 分 教务 &前 台 不符合要求减 5-10 分 前台 用电管控（关灯、关空调、关多 未按相关管理规定减 5- 10 分 前台 27 媒体、关电脑，设施设备的报修 及保养） 不达标 减 5-10 分 前台 教室管理：教室卫生、座椅摆放 28 、关窗、墙面卫 生与布置 29 听评课反馈 30 信息反馈及时 绩 不认真及时减 5 分 教务 不符合规定减 5 分，严重减 10 分 教务 效 产 能 31 确保教学计划和任务按质按量完成 未完成每项减10分，月排名前二名的加5、4分 教务 32 确保教学质量、班级管理达标 33 巩固率、退费率、转班率 不符合要求减 5-10 分 低于达标值,级别评定依据 低于目标值，级别评定依据 34 班级产能 活动产能（积极参与和排练师、 积极参加付出加5分，无故不 配合不支持减10分，获省市 生节目，量多，获奖） 国家级奖加10分 36 部门综合评价 35 教务 教务 教务 教务 教务 企 业 规 章 制 度 37 按《员工手册》规定执行 教务 量化考核综合得分（基分100分） 最后得分 上报统计人： 部门签字： 财务签字： 校长签字：
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基于KPI的管理层绩效考核表
人力资源管理工具——绩效考核 基于KPI的管理层绩效考核表（经理、主管） 说明：该绩效考核表适用于部门经理及主管等管理人员，主要包括常规KPI指标、改进KPI指标、行为指标、其 它日常工作四部分考核内容，其中行为指标和其它日常工作部分内容是对KPI指标考核的有效补充。当然，在具 体使用过程中，企业可根据自己的需要适当调整行为指标和其它日常工作内容所占的比重。 姓名 序号 指标大类 部门 指标细类 指标名称 指标细类 衡量方法/工 作内容 职位 指标说明 目标值 挑战值 考评期 权重 达成情况自评 被考评者自述 第 月 达成情况评价 得分 考评者评价 得分 常规KPI指标 常规KPI指标 常规KPI指标 常规KPI指标 常规KPI指标 改进KPI指标 改进KPI指标 改进KPI指标 改进KPI指标 序号 指标大类 行为指标 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司何建湘 衡量标准 权重 达成情况自评 被考评者自述 达成情况评价 得分 考评者评价 得分 行为指标 行为指标 行为指标 其他日常工 作 其他日常工 作 其他日常工 作 自我总结 考评者评语及下阶段工作期望 评语： 能力 改进 期望： KPI完成： 考评得 分 其它日常： 分 加减分项： 分 考评者签名： 上级领导签名： 信息 反馈 等级 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司何建湘 分 A、优秀 B、良好 C、合 格 D、需要改进 E、不 被考评者签名： 合格 注： 1.KPI和行为指标：是指管理者个人的KPI指标和行为指标的完成情况，说明差距和原因。 2.其它日常工作：是指其它日常工作完成情况，是KPI绩效考评的有效补充。 3.信息反馈：是指反馈业务或项目运行中存在的问题，并提出需上级关注的资源支持和需相关部门在运作方面提供的支持。 4.加减分项是指因为非职务因素的重要贡献或损害、损失而产生的加减分。 5.此为考核表模板，仅供参考，企业可根据实际需求进行调整，包括指标分类方式。 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司。若有任何疑问，请发送邮件至12642@126.com,或QQ191915585，感谢您选择我们的产品！ 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司何建湘
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