2001年海信集团月度考核办法
海信集团有限公司管理标准 QG/H 19.04-2001 海信集团月度考核办法 海信集团有限公司发布 海信集团有限公司管理标准 QG/H 19.04-2001 海信集团月度考核办法 1 主题内容与适用范围 本办法规定了海信集团月度考核体系的结构与内容、考核的组织与分 工、考核的原则和依据及考核的方法和程序等。 本办法适用于海信集团有限公司、各子公司。 2 月度考核体系的结构和形式 2.1 考核体系的结构 海信集团的考核体系由四部分组成： 2.1.1 集团公司董事长/董事会对副董事长和执行总裁的考核。 2.1.2 集团公司执行总裁对副总裁和总裁助理的考核。 2.1.3 集团公司对集团公司各部门和子公司的考核。 2.1.4 集团公司各部门领导对本部门员工的考核。 2.2 考核体系的形式 2.2.1 集团公司董事长/董事会对副董事长和执行总裁的考核 2.2.1.1 考核采用月度工作任务书的形式。 2.2.1.2 人力资源部、财务中心根据考核结果兑现副董事长和执行总裁 的月度预支的年薪或月薪。 2.2.2 集团公司执行总裁对经营班子其他成员的考核 2.2.2.1 考核采用月度工作任务书的形式。 2.2.2.2 人力资源部财务中心根据考核结果兑现副总裁和总裁助理的月 度预支的年薪或月薪。 2.2.3 集团公司对集团公司各部门和子公司经理的考核 2.2.3.1 对集团公司各部门的考核形式、内容与分值 考核采用以月度工作任务书考核为主，辅以管理标准考核、子公司月 度评议倒扣分的方式。其中，“月度工作任务书考核”为100分，“管理 标准考核”倒扣分上限为10分，“子公司月度评议”倒扣分上限为5分。 根据集团各部门工作性质不同、难易程度不同，在集团各部门中设定 相应难度系数，考核得分乘以难度系数为最终得分。难度系数如下： 财务中心、营销中心、技术质量推进部难度系数1.05； 总裁办公室、经济管理研究中心、人力资源部、海外发展部为难度系 数1.03。 海信集团有限公司2001-03-01批准 1 QG/H 19.04-2001 人力资源部根据考核结果兑现各部门领导业绩工资，由财务中心发放。 (具体月度工作任务书考核办法参见《海信集团月度工作任务书考核办 法》、管理标准考核办法参见《海信集团管理标准检查考核办法》) 2.2.3.2 对各子公司的考核形式、内容与分值 考核由月度工作任务书考核、经营指标考核、市场考核、质量考核、 新品开发考核等部分组成。其中，月度工作任务书占考评分的20%、经营 指标考核占50%、市场考核占10%、质量指标考核占10%、新品开发考核占 10%。对非直接产品生产公司须进行区别，质量、新品开发、市场考核所 占分值比例加入经营指标考核。 纳入市场考核的有：股份、空调、计算机、移动通信和家电营销公司。 纳入质量考核的有：股份、空调、计算机、移动通信、网络科技、光 学、模具、数码科技、包装公司。 纳入新品开发考核的有：股份、空调、计算机、移动通信、网络科技、 数码科技、技术中心、先进制造。 未纳入以上三项指标的公司将该指标所占比例加至经营指标。 （各子公司具体分值结构参见附件一） 各子公司月度考核结果同子公司经营者基薪（基础年薪部分）中的业 绩工资部分挂钩。子公司财务根据集团每月考核结果兑现子公司经营者收 入，并报集团人力资源部备案。因考核被罚减部分不得在年终做弥补。 各子公司月度考核的经营计划考核中已经根据子公司经营难易程度不 同设置经营难度系数，此处不再重复设置。 （具体考核办法参见《海信集团月度工作任务书考核办法》、《经营 计划考核办法（试行）》、《质量管理考核办法（试行）》、《新品开发 考核办法（试行）》、《市场考核办法（试行）》） 3 考核的组织、分工与时间安排 3.1 考核的组织 3.1.1 董事会战略发展部负责组织董事长/董事会对副董事长和执行总裁 的考核。 3.1.2 总裁办公室负责组织执行总裁对经营班子其他成员的考核。 3.1.3 成立集团考核小组负责组织集团公司对集团公司各部门和子公司 月度工作执行情况的考核。 集团考核小组由经济管理研究中心、总裁办公室、人力资源部、财务 中心、海外发展部、营销中心、技术质量推进部、托管企业办公室和党委 2 QG/H 19.04-2001 工作部等部门经理组成，人员保持相对固定，召集部门为经济管理研究中 心。 3.2 考核工作的分工 3.2.1 集团公司董事长/董事会对副董事长和执行总裁的考核 3.2.1.1 董事会战略发展部负责以下工作 a. 负责制定月度工作考核的具体办法； b. 副董事长和执行总裁工作任务书的汇总与传送； c. 工作任务书分数的统计，并报送人力资源部。 3.2.1.2 人力资源部负责以下工作 根据董事会战略发展部统计的分数计算副董事长和执行总裁的月度预 支的年薪或月薪，并报送财务中心。 3.2.1.3 财务中心负责以下工作 根据人力资源部报送的副董事长和执行总裁的月度预支的年薪或月薪 统计数据进行兑现。 3.2.2 集团公司执行总裁对副总裁和总裁助理的考核 3.2.2.1 总裁办公室负责工作参见3.2.1.1. 3.2.2.2 人力资源部负责工作参见3.2.1.2. 3.2.2.3 财务中心负责工作参见3.2.1.3. 3.2.3 集团公司经营层对集团公司各部门和子公司的考核 3.2.3.1 集团考核小组负责以下工作： a. 负责考核办法调整； b. 负责组织月度工作任务书的抽查，并出具书面结果，每月4日前完成； c. 负责向集团领导办公会提报“创新与提高”、“表扬与批评”材料， 每月6日前完成； d. 负责编写重点工作完成情况讲评材料； e. 负责每季度组织对集团公司各部门管理标准考核，并在每季度最后一 个月前完成编制管理标准考核倒扣分表。 3.2.3.2 经济管理研究中心负责以下工作： a. 负责制定月度工作考核的具体办法； b. 月度工作任务书填制的监督指导工作； c. 月度工作任务书的传递工作； d. 汇总、编制各部门、子公司工作任务书分数统计表，每月8日前完成； e. 汇总各部门、子公司月度考核得分，每月9日前完成； 3 QG/H 19.04-2001 f. 汇总子公司对集团各部门评价倒扣分，每月5日前完成； g. 集团领导月度工作讲评会材料的汇总； h. 每月定期编发《考核简报》，每月12日前完成。 3.2.3.3 财务中心负责以下工作： a. 负责收集、编制子公司的经营状况考核表交集团考核小组，每月8日前 完成； b. 负责向集团考核小组提供子公司经营状况讲评材料，每月11日前完成； c. 根据人力资源部报送的业绩工资表兑现集团公司部门领导业绩工资。 3.2.3.4 营销中心负责以下工作： a. 负责收集、汇总市场月度考核情况，填制子公司市场考核得分表报送 集团考核小组，每月8日前完成； b. 负责组织编写子公司市场状况讲评材料，每月11日前完成。 3.2.3.5 技术质量推进部负责以下工作： a. 负责编制、汇总质量考核表、新品开发考核得分表并报送集团考核小 组，每月8日前完成； b. 负责组织编写子公司质量考核、新品开发考核状况讲评材料，每月11 日前完成。 4 子公司评议考核程序 4.1 由子公司对口部门对集团职能部门（技术中心不纳入）管理和服务 水平进行评议。子公司与集团职能部门对口部门对应表参见附件三。 4.2 评议考核采取倒扣分的方式，对每个集团职能部门最多可以一次倒 扣5分。 4.3 考核扣分必须详细、明确说明扣分原因。 4.4 各子公司由考核部门每月1日前将“集团公司各部门评价表”（参见 附件二）报集团考核小组，集团考核小组汇总印发至集团各部门，并将考 核分数纳入集团部门月度考核得分。 4.5 集团公司各部门在接到子公司评议汇总后必须就相关内容同子公司 进行沟通、反馈。如发生子公司连续两个月以上就同一内容对同一部门进 行评议考核，由经济管理研究中心查明原因，若情况属实则按照《工作质 量考核办法》对相关部门进行处罚。 4.6 集团部门如对子公司评价有不同意见，可以书面向集团考核小组提 出异议，由集团考核小组查实，若部门异议成立，集团考核小组相应修改 倒扣分。 4 QG/H 19.04-2001 附件一：子公司分值结构表 附件二：集团公司各部门评价表格式 附件三：子公司对口部门对应表 附件四：海信集团考核体系流程图 附加说明： 本标准由经济管理研究中心提出。 本标准由经济管理研究中心起草并负责解释。 本标准首次发布2001-03-01。 附件一：子公司分值结构表 子公司分值结构表 公司 工作 经营 质量 新品 市场 序号 合计 名称 任务书 指标 考核 开发 考核 1 股份公司 20% 50% 10% 10% 10% 100% 2 空调公司 20% 50% 10% 10% 10% 100% 3 计算机公司 20% 50% 10% 10% 10% 100% 4 移动通信公司 20% 50% 10% 10% 10% 100% 5 光学公司 20% 75% 5% 6 数码科技公司 20% 65% 5% 10% 100% 7 网络科技公司 20% 60% 10% 10% 100% 100% 5 QG/H 19.04-2001 8 实业公司 20% 80% 100% 9 房地产公司 20% 80% 100% 10 家电营销公司 20% 70% 11 模具公司 20% 75% 5% 100% 12 包装公司 20% 75% 5% 100% 13 广告公司 20% 80% 100% 14 进出口公司 20% 80% 100% 15 技术中心 20% 16 先进制造 20% 10% 70% 100% 80% 100% 10% 100% 附件二：集团公司各部门评价表格式 集团公司各部门评价表 公司名称： 部门名称 评价分 评分部门 建议与要求 总裁办公室 财务中心 营销中心 人力资源部 海外发展部 经济管理研究中心 技术质量推进部 电子商务中心 6 QG/H 19.04-2001 法律事务室 托管企业办公室 党委工作部 工会 纪委 团委 制表人： 注 1.评价分为 0，1，2，3，4，5 分。 制表日期： 7 QG/H 19.04-2001 附件三： 子公司对口部门对应表 股份 公司 空调 公司 计算 机司 实业 公司 进出口 房地产 网络 科技 光学 公司 通信 公司 数码 科技 广告 公司 包装 公司 模具 公司 家电 营销 先进 制造 总裁办 总经办 总经办 总经办 总经办 总经办 总经办 总经办 综合办 总经办 综管部 办公室 综合办 总经办 综管部 筹备组 财务 中心 计财处 财务部 财务部 计财部 财务部 计财部 计财部 计财部 计财部 综管部 财务部 计财处 计财部 综管部 筹备组 营销 中心 销售 公司 市场 策划部 市场部 营销部 总经办 市场部 业务部 销售公 司 综管部 办公室 人力 资源部 劳人处 人力 资源部 人力 资源部 人力 资源部 总经办 人力 资源部 综合办 人力资 源部 综管部 办公室 海外 发展部 总经办 业务 二部 总经办 总经办 出口部 市场部 综合办 销售公 司 经管 中心 技管处 企划部 质推部 总经办 总经办 总经办 总经办 综合办 总经办 综管部 技质部 技管处 技术 质量部 质推部 总经办 产品部 总经办 技术 质量部 业务部 技管部 质检部 综管部 技管处 企划部 总经办 总经办 总经办 总经办 总经办 综合办 总经办 综管部 总经办 总经办 总经办 总经办 托管办 总经办 综管部 办公室 综合办 总经办 综管部 政工办 综管部 办公室 综合办 党支部 综管部 综管部 办公室 综合办 工会 综管部 法律 事务室 托管办 党委 总经办 安全 保卫部 总经办 人力 资源部 综管部 综合办 总经办 综管部 总经办 办公室 综合办 总经办 技术处 质量部 综管部 筹备组 总经办 政工办 党委 总经办 政工部 总经办 总经办 总经办 综合办 工会 工会 工会 总经办 政工部 总经办 总经办 工会 综合办 纪委 政工办 纪委 总经办 政工部 总经办 总经办 总经办 综合办 政工办 综管部 办公室 综合办 党支部 综管部 团委 政工办 团委 团委 政工部 总经办 办公室 团委 综合办 团委 综管部 办公室 综合办 党支部 综管部 电子 商务 技管处 总经办 总经办 工作部 总经办 筹备组 综管部 综管部 1 QG/H 19.04-2001 附件四：海信集团考核体系流程图 集团公司董事 长/董事会对副 董事长和执行 总裁的考核 海信 集团 考核 体系 集团公司执行 总裁对副总裁 和总裁助理的 考核 采用月度工作 任务书的形式 采用月度工作任 务书的形式 董事会战略发 展部为考核的 主管部门 总裁办公室为考 核的主管部门 考核结果用以兑现 副董事长和执行总 裁的月度预支的年 薪或月薪 考核结果用以兑现 副总裁和总裁助理 的月度预支的年薪 或月薪 集团考核小组负责月度工作任务书、 管理标准考核 集团公司对集 团公司各部门 和子公司的考 核 子公司提报集团部门评价表 财务中心负责子公司经营指标考核 营销中心负责子公司市场指标考核 技术质量推进部负责子公司质量指标、 新品开发考核 集团考核小 组为考核的 主管部门， 汇总各部门 考核结果， 编发《考核 简报》 考核结果用 以兑现各部 门领导业绩 工资 考核结果用 以兑现各子 公司总经理 月度预支的 年薪或月薪
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生产部副经理关键业绩考核指标（KPI）
生产部副经理岗位业绩考核指标组成表(仓储配料室,装配厂) 指标 类别 考核指标 信息来源 考评人 权重 装配生产计划完成率 计划部 直接上级 35% 完成率*100*权重 产品质量合格率 质检部 直接上级 20% 完成率*100*权重 直接上级 直接上级 15% 对所分管仓储配料室的管 理 业绩 指标 成本的控制,严格按工艺操 财务部 直接上级 考 优 良 帐,卡,物一致率 100% 帐 , 卡 , 物 一 致 率 94% 管理井井有条 以上 管理遵守规章制度 优 良 成本比预算下降明显, 超过 5% 成本比预算有所下 降,2%-5% 10% 作 工作报告与合理化建议 直接上级 直接上级 10% 提升管理,完善制度及规范. 衡量因素：建设性(30%)、有效性(30%)、及时 安全生产 相关规定 直接上级 10% 按公司有关规定实行 生产部副经理岗位能力与态度考核指标组成表 指标一：领导能力 权重：35% 指标三：人际沟通能力 权重：20% 能力 指标 指标二：创新能力（不断改进工作流程，改善工 作方法） 权重：25% 指标四：决策能力 权重：10% 指 权 指标一：是否有责任感，愿意承担更多的责任 权重：30% 指标三：是否注重协作,发挥团队精神 权重：20% 指标二： 处理问题是否全面周到 权重：20% 指标四：是否能严守期限,达成目标 权重：20% 态度 指标 指 标 权
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北大方正电子绩效考核推进实施与结果运用培训
绩效考核推进实施 与结果运用 北大方正电子有限公司 行政 / 人力资源总监 陈 伟 一、考核者训练必要性 项目设计 目标设定 考核结果 客观公正 主管能力 主管态度 二、考核者训练目的 训练 目的 三、如何制定绩效改善计划 四、如何进行绩效反馈面谈 五、哪些因素会影响考核公正性 六、如何避免考核中不公正性 七、如何发挥绩效考核的最大功效 绩效考核的根本目的，是建立一种反 馈机制。只有把考核的结果与人力资源管理决 策挂钩，才能真正改变人们的行为，帮助组织 获取竞争优势。 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之一： 导引员工的行为 趋向组织的目标 管理大师杜拉克 ------- 有效的管理者，并非为工作而工作， 而是为成果而工作； ------- 期望于我的是什么？ ------- 我能贡献的是什么？ 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之一： 导引员工的行为趋向 组织的目标 1 、组织成员，无论职位高低，都有一种共同的责 任——为致力于实现组织目标而奋斗 九、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之一： 导引员工的行为趋向组 织的目标 2 、组织成员必须了解： · 组织目标是什么？ · 为了实现这个目标我必须做什么？ 3 、衡量一个员工的好坏，就是看他为实现组 织目标所做的贡献。 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之二： 帮助主管与员工建立绩效 伙伴关系 1 、传统考核，是单向的： 主管如同法官，只是在找员工的错误。 2 、现代考核，是双向的： 强调主管与员工是绩效伙伴关系。 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之三： 提供员工绩效改 1善建议 、绩效不佳的原因分析 绩效不 佳原因 能力问题 （不能 型） 态度问题 （不愿 型） 九、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之四： 招募与甄选有效性的依 据 谁是最合适的销售员？ 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之五： 培训与开发有效 性的依据 1 、培训是把“双刃剑”，培训并非越多越好 2 、培训的风险： 教会徒弟打师傅 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之六： 晋升、辞退的依 据 1 、考核结果的一种运用方法 A （优秀）—— B （良好）—— C （称职）—— D （不足）—— E （不胜任）—— 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之七： 淘汰绩效不佳者 的工具 人事淘汰的环节： 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之八： 奖酬分配的依据 基本奖励模型与灵活运用 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之九： 试用期管理 的有效工具 对新员工的主要考核内容： 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之十： 员工潜能评价和职 业发展指导 四种职业发展曲线与对策 小 结
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如何做考核面谈
如何做考核面谈 ? 杭州诺贝尔集团有限公司 上海大区绩效管理培训 绩效面谈为何难谈 ? 不幸的事实是，绩效面谈往往成了主管 和员工都颇为头疼的一件事。由于绩效 面谈主要是上级考评下级在绩效上的缺 陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、 等级评定有联系，一旦要面对面地探讨 如此敏感和令人尴尬的问题，给双方带 来的可能是紧张乃至人际冲突！正因为 如此，绩效面谈常常是比较难谈的， 考核为何难 ? 美国的管理者最头疼的绩效考核 “ 溜”进员工的办公室 管理者为什么会对绩效考核头疼， 为什么如此回避绩效沟通与反馈？ 主要体现在以下几个方面： 1 、由于考核标准本身比较模糊， 2 、员工抵制面谈， 3 、面谈时一些主管要么喜欢扮演审判官 的角色， 4 、有的主管老好人倾向严重， 5 、主管心胸狭窄，处事不公， 6 、面谈时笼统的就事论事， 面谈起争执或员工抵制面谈，与绩效制度设计 不完善有直接关系；而面谈没有用或变成批斗 会，则与主管缺乏面谈技巧有关。多种因素相 互影响牵连，导致面谈不能成功。因此，需要 从制度和技术层面同时入手，双管齐下，才能 有效解决绩效面谈中存在的困境。 原因分析 主要是企业的绩效考核没有 吸引力和说服力 没有计划，没有沟通，不能保证其公平与公正 仅仅把一些莫名其妙的考核表扔给管理者，使 绩效考核成为管理者的负担，把管理者置于尴 尬的境地。 原因分析 关键是企业没有理清绩效管理的流程， 没有从流程上下工夫 只抓住了绩效管理的一个环节——绩效考核， 没将绩效管理看成一个完整的系统。 绩效考核即是绩效管理， 绩效只要考核就行，不用管理 做绩效就是设计表格，填表，存档的活动。 完全抛弃了过程的管理。 解决之道 没有绩效管理的体系和流程，根本无法使企业 的远景与目标真正落到实处 绩效考核的本身不能提高员工的绩效，单纯做考核 也不能根本上保证其公平与公正， 有效实施绩效管理必须从流程上下工夫 设计完善的管理流程并使之得到有效的实施，使企 业的绩效管理一开始就走在正确的道路上。这才是 绩效管理问题的解决之道。 什么是绩效管理的流程 绩效管理是一个系统的管理工程 具备完善的流程和体系，做绩效管理必须首先弄清 楚它的流程， 完善的绩效管理体系，须具备以下几个构件： 1. 设定绩效管理的目标； 2. 持续不断的沟通过程； 3. 记录员工的绩效表现，形成管理文档； 4. 绩效考评； 5. 绩效管理体系的诊断和提高； 如何执行绩效管理的流程 流程制定出来 如果得不到有效的执行，绩效管理同样要归于失败 直线管理者是实施的主体 起着桥梁的作用，上对公司的绩效管理体系负责， 下对下属员工的绩效提高负责。 如果直线管理者不能转变观念，不能很好地理 解和执行 再好的绩效体系，也只能是水中花，镜中月，只能 与“鸡肋”无异。 管理者应该演好五方面的角色 1. 合作伙伴 2. 辅导员 3. 记录员 4. 公证员 5. 诊断专家 1. 合作伙伴 管理者与员工的绩效合作伙伴的关系 是绩效管理的一个创新，它将管理者与员工的关系 统一到绩效上来 在绩效的问题上管理者与员工的目标是一致的 管理者的工作通过员工完成，管理者的绩效则通过 员工的绩效体现 1. 合作伙伴 鉴于这个前提管理者就有责任、有义务与员工 就工作任务、绩效目标等前瞻性的问题进行提 前的沟通 , 在双方充分理解和认同公司远景规划与战略目 标的基础上， 对公司的年度经营目标进行分解，结合员工的职务 说明书与特点，共同制定员工的年度绩效目标。 1. 合作伙伴 为员工制定绩效目标 同时就是管理者为自己制定绩效目标 对员工负责， 同时就是管理者对自己负责 1. 合作伙伴 1. 员工应该做什么工作？ 2. 工作应该做得多好？ 3. 为什么做这些工作？ 4. 什么时候应该完成这些工作？ 5. 要得到哪些支持，需要哪些提高 哪些知识、技能，得到什么样的培训？ 6. 需要为员工扫清哪些障碍？ 万事开头难，但好的开始是成功的一半， 2. 辅导员 绩效目标制定后 管理者要做的是如何帮助员工实现目 标的问题 管理者应做好辅导员， 与员工保持及时、真诚的沟通，持续 不断地辅导员工业绩的提升。业绩辅 导的过程就是管理者管理的过程，在 这个过程中，沟通是至关重要的关键 2. 辅导员 绩效目标往往略高于员工的实际能力 员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实 现的过程中出现困难，出现障碍和挫折 由于市场环境的千变万化 企业的经营方针，经营策略也会出现不可预 料的调整，随之变化是员工绩效目标的调整 所有的这些都需要管理者与员工一起， 管理者帮助员工改进业绩提升水平。 正面的沟通和负面的沟通 表现优秀的给予及时的表扬和鼓励 以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员 工的积极表现，给员工一个认可工作的机会 工表现不佳，也应及时真诚地予以指出 以提醒员工需要改正和调整 贵在坚持 沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束， 而是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续不断地 进行。 业绩的辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终 这对管理者来说可能是一个挑战，可能不太愿意做 习惯成自然。帮助下属改进业绩应是现代管理 者的一个修养，一个职业道德。当然它更是一 种责任，一个优秀的管理者首先是一个负责任 的人 3. 记录员 争吵是令管理者比较头疼的一个问题 为什么？因为缺乏有说服力的真凭实据。 试问，不做记录，有哪一个管理者可以 清楚说出一个员工一年总共缺勤多少次 都是在哪一天，都是什么原因造成的？ 为了使绩效管理变的更加自然和谐，管 理者有必要花点时间，花点心思，认真 当好记录员。 3. 记录员 记录下有关员工绩效表现的细节 形成绩效管理的文档，以作为年终考核的依 据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没 有意外发生 做好记录的最好的办法就是走出办公 到能够观察到员工工作的地方进行观察记录 不能是道听途说 4. 公证员 绩效管理的一个备受员工关注的环节就是绩效 考核。 绩效考核是一段时间（通常是一年）绩效管理的一 个总结，总结绩效管理中员工的表现，好的方面， 需要改进的地方，管理者需要综合各个方面给员工 的绩效表现做出评价。 绩效考核也是公司薪酬管理、培训发展的重要 依据。 公平、公正显得至关重要。 4. 公证员 做好了员工的绩效记录 管理者也不仅仅是考官，更应该是站在第三者的角 度看待员工的考核，作为公证员公证员工的考核。 做公证员似乎是轻松的，但却是前面的努力的 结果，是一直的努力才使得管理者可以坦然面 对原本烦人的考核，可以泰然处之，轻松应对 。这也是绩效管理所追求的目标，让一切成为 自然，让员工自己管理自己的绩效，成为自己 的绩效专家。 手表与考评标准 一块手表与两块手表 对同一件工作不能采用两种不同的考评标准。考评标 准不仅要合理，同时要相对稳定，至少在一段时间内 保持稳定。 企业经营战略及人员结构的不断变化可能会使制订稳 定的考评标准变得非常困难。在这样的情况下管理者 可以建立相对绩效， 即在组织内部对员工排个座次。如甲和乙打网球赛， 判定甲胜利并不是说甲的技术一定有多么好，而是在 那场比赛中甲战胜了乙。 5. 诊断专家 没有完美的绩效管理 任何绩效管理体系都存在这样那样的问题， 都存在需要改进的地方 管理者在绩效考评结束之后 需要对过去一段时间的绩效管理进行有效的分析， 找出绩效管理中存在的问题和不足，提出改进的办 法，做绩效管理的诊断专家。 总结： 上述五种角色扮演的过程实际上就是企业的绩 效管理的执行过程， 是绩效管理的落实过程 角色扮演好，流程执行好了，绩效管理就一定能得 到有效的实施，收到良好的效果，而且会远远超出 我们的想象。 如何做绩效面谈？ 所谓绩效面谈， 是指部门主管与下属之间共同针对绩效评估 结果所做的检视与讨论。一般而言，绩效面 谈所检视与讨论的重点包括： 反馈与肯定 改进与发展 沟通与激励 公平与客观 反馈与肯定 主管就员工过去一年的工作绩效 给予正式的回馈与正面的肯定，一般都是将员工的 工作职责与实际的工作表现加以比较，评估该员工 的表现是否符合工作职责的要求。 一些公司除了工作职责之外 会另以目标管理（ Management By Objectives ， 简称 MBO ）的原则，在年初制定一年的绩效目标 ，以作为年度绩效评估时的标准，因此在绩效面谈 时，主管就可以凭借评估员工达成目标的程度给予 回馈或肯定。 改进与发展 所谓的改进与发展 系主管能与部属就未达到绩效目标的部分，或员工 技能不足的部份，拟订下一年度改进的方向与计划 ，对部属表现优异或较专长的部份，由主管与部属 共同讨论未来的发展，并规划适当的训练与工作以 配合部属的发展。 沟通与激励 所谓的沟通与激励 当主管与部属对考绩结果意见不同时，主管 更要听取员工的意见，并适时地提出具体的 评分依据或纪录，让部属明白绩效评估的客 观性。 在绩效面谈中，主管除了要与员工进行沟通 外，更要将“激励”的目的，列入绩效面谈 的主要考量。主管在绩效面谈时，应适时地 运用本身的奖赏、针对部属的绩效表现，给 予适当奖赏或惩罚。 公平与客观 绩效面谈是主管与部属公开且面对面的 沟通 主管在绩效评估的评比过程中，应该特别审 慎与小心。因为，明确、公平且客观的绩效 评估，才能让部属重视评核的结果，进而重 视绩效面谈。 双赢的绩效面谈 不是你输就是我赢！ 不是“你死我活” “斗争大会”？ 正确的绩效面谈应该是主管、部属双方 都能打开心胸，彼此以坦诚的态度，齐 心协力地解决问题，以达到绩效面谈双 赢的目的。 你掌握面谈技巧了吗 不懂沟通的经理不可能拥有一个高绩效 的团队 再完美的考核制度都无法弥补经理和员工缺 乏沟通带来的消极影响。良好的绩效沟通能 够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。在 进行绩效沟通时，主管经理首先要注意培养 自己的倾听技术： 面谈准备要充分 主管在面谈前应做好两方面的准备： 一是心理准备，要事先了解部属的性格特点， 工作状况，充分估计到部属在面谈中可能表现 出来的情绪和行为，准备可能的应对策略； 二是数据、资料准备，如：工作业绩、计划总 结、管理台账等。在面谈前，主管对有关资料 谙熟于胸，用科学的数据、事实来证明自己的 观点，员工也同样如此 面谈准备要充分 这样上下级的分歧就很小 这就需要建立管理台账，及时记录员工的行 为表现，对员工的计划、总结、报告也要及 时批示评 面谈的时候才能言之有物，也避免了对部属 工作不了解，打分难，提不出意见的窘况。 通过轻松的话题来培养融洽的气氛，面谈开 始后就把面谈程序、目的和原则讲清楚，也 是不可或缺的环节。 忌面无表情。 作为一个有效的倾听者 经理应通过自己的身体语言表明对下属谈话 内容的兴趣。肯定性点头、适宜的表情并辅 之以恰当的目光接触，无疑显示：您正在用 心倾听 忌不耐烦的动作 看手表、翻报纸、玩弄钢笔等动作则表 明： 你很厌倦，对交谈不感兴趣，不予关注。 忌盛气凌人 可以通过面部表情和身体姿势表现出开 放的交流姿态，不宜交叉胳膊和腿，必 要时上身前倾，面对对方，去掉双方之 间的阻隔物 忌用“你”，多使用“我们” 少用“你”； 多用“我们如何解决这个问题？” “ 我们的这个任务进展到什么程度了？ ”或“我如何才能帮助您？” 双向沟通，多问少讲。 发号施令的经理很难实现从上司到“帮助者 ”、“伙伴”的角色转换。 与员工进行绩效沟通时遵循８０／２０法则 ８０％的时间留给员工，２０％的时间留给自己， 而自己在这２０％的时间内，又８０％的时间在发 问，２０％的时间才用来“指导”、“建议”、“ 发号施令”，因为员工往往比经理更清楚本职工作 中存在的问题。换言之，要多提好问题，引导员工 自己思考和解决问题，自己评价工作进展，而不是 发号施令，居高临下地告诉员工应该如何如何。 忌随意打断下属。 在下属尚未说完之前 尽量不要做出反应。在下属思考时，先不要 臆测。仔细倾听，让下属说完，您再发言 绩效沟通的另一个重要内容是能通过绩效面 谈，将员工的绩效表现回馈给员工，使员工 了解部属在过去一年中工作上的得与失，以 作为来年做得更好或改进的依据 问题诊断与辅导并重 一旦发现部属绩效低下双方要立刻查找 原因 是组织因素还是个人因素， 是目标制定不合理，还是人员能力、 态度有问题 如果是客观原因造成员工绩效下降，主管要 及时协调各方面的关系和资源去排除障碍。 诊断辅导 问题诊断与辅导并重 一定要牢记诊断辅导过程中对事不对人 的原则 只能说部属工作中存在的问题，不能涉及到 人格问题。最好不要拿他和其他员工做比较 ，而是与他的过去相比。当员工犯了某种错 误或做了不恰当的事情时，主管应避免用评 价性标签，如“没能力”、“真差劲”等， 而应当客观陈述事实和自己的感受。 忌笼统反馈 应针对员工的具体行为或事实进行反馈 避免空泛陈述。如：“你的工作态度很不好 ”或是“你的出色工作给大家留下了深刻印 象。”模棱两可的反馈不仅起不到激励或抑 制的效果，反而易使员工产生不确定感。 忌指手划脚地训导。 当下属绩效不佳时，应避免说“你应 该……，而不应该……”这样会让下属 体验到某种不平等，可以换成：“我当 时是这样做的……” 忌“泼冷水”。 当员工犯了错误后，最好等其冷静后再 做反馈，避免“趁火打劫”或“泼冷水 ”；如果员工做了一件好事则应及时表 扬和激励。 发展未来发展 绩效管理是一个往复不断的循环 绩效进行评价和回顾后，还要帮助员工找准 路线，认清下一阶段的目标。主管与员工合 作，对下一周期的工作重点、绩效的衡量标 准、主管提供的帮助、可能的障碍及解决方 法等一系列问题进行探讨并达成共识 最好的方法是让员工自己提出目标和解决方 案，主管作为支撑者，帮助他解决其中的疑 难。这样绩效面谈就能达到最佳结果：无论 部属来的时候是什么心态，结束的时候都是 愉快的，并且干劲十足。 面谈沟通是一个持续的过程 考核和面谈只有几天的时间，但绩效沟 通贯穿于工作的全过程 绩效管理的核心就在于通过持续动态的 沟通真正一一提高个人和组织绩效 主管与员工在目标实施过程中随时保持 联系，及时排除遇到的问题和障碍 从“考核者”转变为部属的“帮助者” 和“伙伴”了
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薪酬主管绩效指标
薪酬主管绩效指标 方面 组织／部门 关键成功因 关键绩效指 指标定义／ 质／量化指 ／小组／个 评估对象 评估频率 素 标 公式 标 人指标 1－查出有 3.6.5及时 误的工资发 内部营运方 、有效地开 员工工资发 放人次／总 人力资源部 面 展人力资源 放正确率 的工资发放 人次＊ 活动 100％ 量化 部门／小组 每月 1－延误发 3.6.5及时 放的工资人 内部营运方 、有效地开 员工工资发 次／总的工 人力资源部 面 展人力资源 放及时率 资发放人次 活动 ＊100％ 量化 部门／小组 每月 目标值 权数 信息来源 60 工资发放数 量差错投诉 记录 40 工资发放时 间延迟投诉 记录
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生产准备部机加工厂调度员（现场）关键业绩考核指标（KPI）
机加工厂调度员(现场)岗位业绩考核指标组成表 指标 类别 考核指标 信息来源 考评人 权重 材料供应及现场的生产问 题处理 直接上级 直接上级 35% 考 优 良 反应迅速,及时,准确, 供应良好,生产情况正 生产线流畅运作 问题处理不超过 2 小 常 90%问题处理不超过 2 小时,其余不超过 时 小时 现场的质量管理 直接上级 直接上级 35% 优 质量意识强,能有效及 时解决或反应技术及 生产的问题 成品率理想 计划总工时完成率达 110% 技术图纸的变更及时传达 与财务的对帐,核算 良 质量意识较强,能主动 协助厂长的质量管理 及时反应技术及生产 的问题 成品率较高 计划总工时完成率达 105% 直接上级 直接上级 15% 出现一次失误,造成损失,视程度扣分. 一次扣 1-3 分 财务部 直接上级 15% 准确,及时.无投诉 发现一次差错扣一分 机加工厂调度员(现场) 岗位能力与态度考核指标组成表 指标一：领导能力 权重：30% 指标三：创新能力（不断改进工作流程，改善工 作方法） 权重：25% 指标二：专业知识和技能能力 权重：25% 指标四：人际沟通能力 权重：10% 能力 指标 指 权 指标一： 是否能严守期限,达成目标 权重：30% 指标三：是否注重协作,发挥团队精神 权重：20% 指标二： 处理问题是否全面周到 权重：20% 指标四：是否有责任感，愿意承担更多的责任 权重：20% 态度 指标 指 权
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员工绩效考核方法设计
9 员工绩效考核方法设计 一个组织的绩效至少取决于对三个因素相互作用的控制，这三个因素是资本、技术和 人力资源。人力资源管理能够提升企业价值，但人力资源对生产率以及利润实现的贡献也 最难衡量，同时也最为重要。作为人力资源管理核心职能之一的绩效考核承担着将企业战 略目标与整体绩效期望落实到员工个人的任务，并且对每个员工和部门的绩效进行管理、 改进和提高从而实现和提升企业整体绩效，进而推动企业的整体实力和竞争优势的增长。 本章围绕员工绩效考核的基本概念、理论及实务技巧，主要阐述了以下内容：绩效及 绩效考核、绩效管理的含义与相互关系；绩效考核的内容、类型与实施流程；绩效指标设计 的要求与方法；绩效考核方法的含义、优缺点及适用条件；绩效考核设计与实施过程中应 注意的问题及方法；考核面谈重要作用、实施步骤及技巧；考核结果应用的意义及领域； 绩效改进的流程及注意事项。 本章内容的展开顺序： 绩效与绩效考核 9·1 绩效与绩效考核 绩效管理与考核流程 一、绩效的含义 绩效通常包括两方面的含义：一方面是指员工的工作结果，也就是员工所完成工作或 绩效考核指标体系 履行职务的结果；另一方面则是指影响员工工作结果的行为、表现及素质等。 从企业管理的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层 绩效考核的方法 面上的有效输出，它包括个人绩效与组织绩效两个方面。组织绩效是建立在个人绩效实现 的基础上，但个人绩效的实现不一定能保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻 辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人都达到了组织的 考核制度的设计与实施 要求，组织的绩效就实现了。 从经济学的角度看，绩效是员工对组织的承诺。一个人进入组织，必须对组织所要求 考核结果的反馈与改进 的绩效做出承诺，这是进入组织的前提条件。绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关 系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所作出的承诺。当员工完成了他对组 织的承诺的时候，组织就实现其对员工的承诺。这种对等承诺关系的本质，体现了等价交 绩效考核常用表格示例 换的原则。 二、绩效考核与绩效管理 ㈠绩效考核的含义 绩效考核，简称考核，又称绩效考评、绩效评价等。它是对员工的工作行为与工作结果 全面地、系统地、科学地进行考察、分析、评估与传递的过程。绩效考核在本质上就是考核组 织成员对组织的贡献，或者对组织成员的价值进行评价，它是管理者与员工之间为提高员 工能力与绩效，实现组织战略目的的一种管理沟通活动。 由于绩效考核本身不是目的，而是手段，因此其概念的外延和内涵应该随经营管理的 需要而变化。从内涵上说，绩效考核包括人与事的评价两层含义：一是对人及其工作状态 进行评价；二是对人的工作结果即人在组织中的相对价值或贡献程度进行评价。从外延上 看，绩效考核就是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。它包括 以下三层含义：一是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考核结果与其他人理 资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现；二是作为人力资源管理系统的组成部分， 运用一套系统和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评；三是对组织成员在日常工作中 所表现的能力、态度和业绩，进行一事实为依据的评价。 ㈡绩效考核与绩效管理 绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期 的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理是一种提高组织 员工绩效和开发团队、个体的潜能，是组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整 合的管理方法。绩效管理与绩效考核是不同的，绩效考核是事后考核工作的结果，而绩效 管理是事前计划、事中管理和事后考核所形成的三位一体的系统。两者的区别如表 9-1 所示。 绩效管理与绩效考核的比较 绩效管理 过程的完整性 侧重点 出现的阶段 表 9-1 绩效考核 完整的管理过程 管理过程中的局部环节和手段 侧重于信息沟通与绩效提 高，强调事先沟通与承诺 侧重于判断和评估， 强调事后的评价 伴随着管理活动的全过程 只出现在特定的时期 三、绩效考核的内容 工作成绩 图 9-1 绩效考核的内容 ㈠工作考核内容 工作考核 工作能力 1.工作成绩。绩效考核的出发点是员工的工作岗位，是对员工担当工作的结果或履行 职务的工作结果的评价。而评价、考核工作成绩的项目或指标可从工作数量、工作质量、工作工作态度 绩效考核 潜力开发 的速度、工作准确性等方面衡量。业绩考核针对的是工作的完成状态。 2.工作能力。工作能力在本质上是指一个人顺利完成某项工作所必备的并影响工作效 率的稳定的个性特征，是指员工担当工作所必备的知识、经验与技能。 能力考评，是指对员 适应性评价 工在其岗位工作过程中显示和发挥出来的能力所作出的考评，包括员工的经验阅历、职务 知识、职务技能等等。具体包括三个方面：基础能力、业务能力和素质能力（如表 9-2 所 示）。 员工能力的构成 表 9-2 员工 能力 基础能力 知识（基础知识、专业知识、实务知识）、技能技巧 业务能力 理解力、判断力、决断力、应用力、规划力、开发力、 表达力、交涉力、协调力、指导力、监督力、统帅力 素质能力 智力素质、体力素质、性格特征 3.工作态度。工作态度是指员工在完成工作时所表现出来的心理倾向性，包括工作的 认真度、责任度、努力程度等。由于这些因素较为抽象，因此通常只能通过主观性评价来考 评。 ㈡潜能开发内容 潜力相对于在工作中发挥出来的能力而言，是指没有在工作中发挥出来的能力。在企 业中，人力资源部门除了要了解员工在现任职务上具有何种能力外，还要关注员工未来的 发展空间，也就是说，员工是否具有担任高一级职务或其他类型职务的潜质。 ㈢适应性评价内容 适应性是指员工所从事的工作与其天资禀赋、职业兴趣、个人志向等方面的符合程度。 对员工适应性的评价通常涉及两方面的内容：一是人与工作之间，即员工的能力、性格与 其工作要求是否相称；二是人与人之间，即员工与合作共事者之间在个性特征方面的差异 是否会影响其工作能力的发挥。 四、绩效考核的目的与作用 绩效考核的目的主要在于两个方面：评价和开发。评价的目的在于正确估价员工的行 为和绩效，以便适时给予奖励和惩罚。开发的目的在于提高员工的素质，如更新员工知识 结构与技能、激发创造力等，最终提高员工以及组织的绩效。具体来说，绩效考核的作用主 要表现在以下 10 个方面： ★促进职业发展 ★改善人际沟通 ★做好用人决策 ★完善激励机制 ★体现组织政策 ★形成人力体系 ★增进员工满意 ★引导员工行为 ★保证依法行事 ★实现组织战略 五、绩效考核的类型 绩效考核类别繁多，按考核时间可分为定期考核与不定期考核；按考核对象可分为一 般员工考核、管理者考核与技术人员考核；按考核目的可分为晋升考核、加薪考核、职称评 定考核等；按考核主体可分为上级考核、自我考核、同级评议、下级对下级考核等。而依据绩 效考核的内容则可分为品质主导型、行为主导型和效果主导型。 ㈠品质主导型。以考核员工在工作中表现出来的品质（素质技能）为主，着眼于“这 个人怎么样？”。由于在考评中使用诸如忠诚、可靠、主动、有创造性、有自信、有协作精神等 定性指标，所以很难掌握，操作性较差。 ㈡行为主导型。以考核员工的工作行为为主，着眼于“干什么”、“如何去干”，重在 工作过程而非工作结果。考核标准容易确定，操作性较强，适合那些绩效难以量化考评或 需要以某种规范行为来完成工作任务的员工，如服务员、文秘人员、管理人员等。其难点在 于开发出于工作相关的行为化衡量标准。 ㈢效果主导型。以考评员工的工作效果为主，着眼于“干了什么”，重点在于产出和 贡献，而不是行为。考核标准易制定，易操作，适合于生产操作性的岗位，不适合事务性 人员的考核。 9·2 绩效管理与绩效考核流程 一、绩效管理系统的含义 绩效管理将绩效考核作为一个系统来认识。在这个系统中，绩效考核不仅包含应用某 种方法考评员工工作绩效这一核心过程，而且将企业文化、企业战略以及人力资源政策对 企业文化 企业战略 绩效考核的影响作用纳入其中，同时把绩效结果反馈这一较孤立的环节与员工培训甚至人 力资源开发紧密地联系起来。绩效管理系统的模型如图 9-2 所示。 绩效计划 绩效改进 图组 9-2 绩效管理系统模型 职 织 务 二、绩效考核的一般过程 绩效实施 绩效反馈与面谈 目 说 ㈠绩效计划 标 明 绩效管理的第一个环节是绩效计划，它是绩效管理过程的起点。企业战略要付诸实施 ， 绩效考核 企业人力资源政策 绩 效 结 果 应 用 必须先将战略分解为具体的任务或目标，落实到各个岗位上。然后再对各个岗位进行相应 的工作分析、人员资格条件分析以及职位说明。这些步骤完成之后，管理者就该与员工一起 根据本岗位的工作目标和工作职责来讨论，搞清楚在绩效计划周期内员工应该做什么工作、 做到什么程度，何时应做完以及员工权力大小和决策权限等。在这个阶段，管理者和员工 的共同投入与参与是绩效管理的基础，如果是管理者单方面布置任务、员工单纯接受要求， 就变成了传统的管理活动，失去了协作性的意义，绩效管理也就名不副实了。通常绩效计 划都是一年一做，在年中可以修订。 ㈡绩效实施 制定了绩效计划之后，员工就开始按照计划开始工作。在工作的过程中，管理者要对 员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并随时根据实际情况对绩效计 划进行调整。绩效计划不是在制定之后就一成不变的，随着工作的开展会不断调整。在整个 绩效期间内，所需要管理者不断地对员工进行指导和反馈，即进行持续的绩效沟通。这种 沟通是一个双方追进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程。持 续的沟通能够保证管理者与员工共同努力，及时处理出现的问题，修订工作职责。 ㈢绩效考核 绩效考核可以根据具体情况和实际需要进行月考核、季考核、半年考核和年度考核。绩 效考核是一个按事先确定的工作目标极其衡量标准，考察员工实际完成的绩效的过程。考 核期开始时签订的绩效合同或协议一般都规定了绩效目标和绩效衡量标准。绩效合同是进 行考核的依据，一般包括：工作目的的描述、员工认可的工作目标及其衡量标准等。在绩效 实施过程中收集到的能够说明员工绩效表现的数据和事实，可以作为判断员工是否达到绩 效指标要求的证据。 ㈣绩效反馈与面谈 绩效管理的过程不是为员工打出一个绩效考核分数就结束了，管理人员还需要与员工 进行一次甚至多次面对面的交谈，以达到反馈与沟通的目的。通过绩效反馈与面谈，使员 工了解自己的绩效、了解上级对自己的期望，认识自己有待改进的方面；与此同时，员工 也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导和理解。 ㈤绩效改进 绩效改进是绩效管理过程的一个重要环节。传统绩效考核的目的是通过对员工的工作 业绩进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的依据。而现代绩效管理 的目的不限于此，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进和发展才是其根本目的。所以， 绩效改进工作的成功与否，是绩效管理过程是否发挥效果的关键。 三、绩效考核系统的要求 从合法性和科学性上讲，绩效考核系统的要求包括关联性、敏感性和信度，在实际运 作中还要求包括可接受性和实用性。 ㈠关联性（Relevance） 关联性是指绩效标准必须与特定的工作和组织目标有明确的联系，与此同时，通过工 作分析识别出的关键工作成分与绩效评价维度之间有明确联系。比如，如果全面质量管理 计划已经制定了一条绩效标准，即“95%的客户投诉必须在一天内解决”，那么企业的客户 服务代表就必须以这条工作标准来衡量他们的工作。 ㈡敏感性（Sensitivity） 敏感性是指绩效考核系统识别有效员工与无效员工的能力。假如绩效考核系统不能区 别低绩效员工、高绩效员工与最差的员工，那么绩效考核就不能用于任何管理目的，包括 员工个人发展和组织目标。 ㈢信度（Reliability） 合理的绩效考核系统的第三个要求是信度。在绩效考核中，信度指判断的一致性，即 对任何一个员工，不同评价者间的评价结果应相互一致。为保证评价的可靠性，以满足科 学性和合法性的要求。 ㈣可接受性（Acceptability） 实际上，可接受性是所有要求中最为重要的要求，人力资源计划必须要得到所有执行 人力资源计划人员的支持，否则计划必遭挫折。很多人认为绩效考核系统不能发挥作用主 要是因为考核系统主要是由人力资源专家设计的，很少征询管理者以及员工的意见，结果 是好心办坏事。 ㈤实用性（Practicality） 实用性是指评价工具应容易为管理人员和员工所理解和应用。如果考核系统设计得过 于复杂，会给执行者和员工带来理解和操作上的困难，从而降低考核的有效性。 9·3 绩效考核指标体系 一、有效的考核指标体系的特征 考核指标体系是将考核内容由抽象的概念转化成具体的可以观测的客观指标体系，使 复杂的考核内容变得条理化和简单化，使考核过程的可操作性更强，避免考核工作的盲目 性。在确定考核指标时应遵循 SMART 法则。 ㈠ S 代表 Specific，意思是指标必须是“具体的”，可理解的，可以清楚地告诉员工 要做什么或要完成什么。 ㈡ M 代表 Measurable，意思是指标是“可度量的”，员工知道如何衡量他的工作成果。 ㈢ A 代表 Attainable，意思是指标是“可达到的”，可实现的。 ㈣ R 代表 Realistic，意思是“现实的”，员工知道绩效可以进行证明与观察。 ㈤ T 代表 Time-bound，意思是“有时限的”，即员工应该在什么时间完成。 二、考核指标的确定 考 核 指 标 的 确 定 方 法 中 ， 最 常 用 的 是 关 键 绩 效 指 标 法 （ Key performance index，KPI）。关键绩效指标法是指确定那些足以反映考核对象的本质特征和行为作为考 核指标的方法。它是在工作分析的基础上，以可定量化或行为化的岗位职责的核心部分为 考核指标的方法。根据“二八原理”，80%的工作任务是由 20%的关键行为完成的，因此， 抓住了这 20%的关键行为，就抓住了绩效考核的核心。 常用的关键指标有： ㈠数量。产品的数量、销售量等，它可来自业绩记录与财务数据。 ㈡质量。合格产品的数量、错误的百分比、准确性等，可来自生产记录、上级评级等。 ㈢成本。单位产品的成本、投资回报率等。 ㈣时限。及时性、供货周期等。 ㈤行为。胜任特征、关键行为事件等。 关键绩效指标实例 表 9-3 工作产出 指标类型 销售利润 数量 具体指标 ★年销售额 ★税前利润率 绩效标准 ★年销售额在 20 万到 25 万 ★税前利润率 18%-22% 质量 新产品设计 上级评价： ★创新性 ★体现公司形象 客户的评价： ★性价比 ★产品偏好程度 ★独特性 ★耐用性 销售费用 上级评价： ★至少有 3 种产品与竞争对手不同 ★使用高质量的材料、恰当的颜色和样式以 代表和提升公司的形象 客户的评价： ★产品的价值超过了它的价格 ★在不告知品牌的情况下对顾客进行测 试，发现选择本公司产品的概率超过竞争 产品 ★客户反映与他们见到过的同类产品不同 ★产品使用的时间足够长 时限 ★预定的时间表 ★能在指定的期限内提供新产品样品 成本 ★实际费用与预算 ★实际费用与预算相差 5%以内 三、考核标准的衡量 考核标准的衡量是对绩效指标达成程度的描述，一般采取量化和非量化的两种方式。 一般来说，绩效考核指标要尽量数量化或可操作化，对一些无法操作的行为指标，要找出 关键特征行为予及等级评定以实现量化处理。 ㈠描述性指标标准 描述性指标标准可以是针对某一特定要素的，也可以是针对整体职责的。一般采用五 级程度划分：优秀、良好、中等、合格、不合格。之后对每个等级赋予分值，分值之间可以是 等距的也可以是不等距的。相对来说，等距划分比较容易操作和理解。 表 9-4 描述性指标标准示例 考核指标 沟通合作 评价等级 等级描述 分值 优秀 很强的沟通愿望和良好的沟通方式， 使合作成为主要的工作方式 10 良好 善于沟通，力求合作，引人注意 8 中等 沟通清楚、易于接受， 表现出互相接受的合作倾向 6 合格 交流、沟通方式混淆，缺乏中心议题， 不易于合作 4 缺乏沟通方式，不善交流， 难于表达自己的思想、方法 2 不合格 ㈡量化标准指标 量化指标是最能够精确描述状态的考核指标，目前被广泛使用在生产、营销、成本、质 量等管理领域。量化指标标准的设计，需要考虑两个方面的问题：一是指标标准的基准点， 二是等级间的差距。 1.基准点的位置。基准点的位置实际就是我们预期的业绩标准，它应当处于衡量尺度 的中间（部分特殊指标除外，例如一些人身伤亡、火灾等重大恶性事故的指标，期望值的 基准点可能在最高等级，因为我们的期望是不发生），向上和向下均有运动的空间。基准 点不等同于中点，一般在中点偏高的水平。 2.指标标准等级差距。指标标准的等级差距方面存在两种差距，一是尺度本身的差距 ， 一是每一尺度差所对应的绩效差距。但是，这两个差距是结合在一起描述绩效状态水平的。 尺度差距实质上是标尺的差距，它可以是等距的，也可以是不等距的（如图 9-3）。在常规 上，我们习惯把标尺做成等距等差的，把绩效标准做成不等差的。一般来说，指标标准的 上行差距越来越小，而指标标准的下行差距越来越大。这是因为，从绩效基准点提高绩效 的难度越来越大，边际效益下降；而在基准点以下，人们努力的边际效益比较大。 等距等差 5 4 3 2 1 图 9-3 指标标准等级差距 在正常情况下，我们可以把指标标准的差距按 100：130 或 100：140 原则来划分。也就 不等距等差 是说，指标的每一等级的差距为前一等级标准的 130%或 140%。例如，若五级划分法的“合 5 4 3 2 格”等级的分值为 50 分，则使用 100：140 原则计算出的“中等”等级分值为 50×140%＝ 70 分。以此类推。 等距不等差 100：140 原则是一个相对高的标准，一般为高绩效组织选用，大多数企业使用 10 7 4100： 0 130 原则就可以了。采用这样的差距设定原则能够较好的解决考核结果分布趋中的情况，同 时也可以有效的控制考核结果之间的差距。 9·4 绩效考核方法 一、业绩报告法 业绩报告法是考核者利用书面形式对被考核者的工作进行评估的一种方法。这种方法 多适用于管理人员的自我评估，并且测评的人数不宜太多。业绩报告通常谈及被考核者的 成绩和长处、不足和缺点、潜在能力、改进意见和培养方法等方面。这种方法操作起来灵活简 便，考核者可以针对被考核者的特点进行评价，具有较强的针对性。但是它只是从总体上 进行考核，不考虑考评维度，也不设计具体的考核标准和量化指标，因此，难以进行相互 对比并且考核人员的主观性所带来的偏差也比较大。 业绩考评表示例 表 9-5 姓名 学历 专业 部门 入职时间 现任岗位 项 目前工作 目 1.本月（年）你所实际担任的工作是什么？ 2.在执行工作时，你曾感到有什么困难？ 工作目标 本月（年）你的工作目标是什么？ 目标实现 本月（年）你的目标实现程度如何？ 原因分析 你的目标实现（或不能实现）的原因是什么？ 贡献 你认为本月（年）对公司较有贡献的工作是什么？ 你做到了什么程度？ 工作构想 在你担任的工作中，你有什么更高的构想？请具体说明。 1 2 1 二、比较法 ㈠简单排序法 简单排序法是依据某一考评维度，如工作质量、工作态度或者依据员工的总体绩效， 将被考核者从最好到最差依次进行排序。这种方法的主要问题是，当个人的业绩水平相近 时就难以进行准确的排序。 通常来说，根据某些工作绩效评价要素将员工们从绩效最好的人到绩效最差的人依次 交替进行排序，会比逐一进行排序容易得多。这种方法就是交替排序法（如表 9-5）。 交替排序法示例 表 9-5 交替排序法的工作绩效评价等级 评价所依据的要素： 说明： 针对评价所依据的要素，将所有员工的姓名都列出来。将绩效评价最高的员工 的姓名列在第一格中；将绩效评价最低的员工的姓名列在第 10 格中。然后将次最好 的员工姓名排列在第 2 格中，将次最差的员工姓名排列在第 9 格中。依次交替进行， 直到所有的员工都被列出。 评价等级最高的员工 1、 6、 2、 7、 3、 8、 4、 9、 5、 10、 评价等级最低的员工 ㈡配对比较法 配对比较法也称为两两比较法或对偶比较法，是较为细化和有效的一种排序方法。其 具体做法是：将每位被考核者按照所有评价要素，如工作质量、工作数量、工作态度等，与 所有其他员工一一比较，优者记为“﹢”或“1”，劣者记为“﹣”或“0”，然后计算每 一个被考核者所得正负号的数量或具体得分，排出次序。例如，在表 9-6 所示的比较中，员 工乙的工作态度是最好的，而员工甲的创造性是最好的。 配对比较法示例 表 9-6 就“工作态度”这一评价要素所做的比 较 被评价者 甲 乙 丙 丁 戊 比较对象 甲 就“创造性”这一评价要素所做的比较 被评价者 甲 乙 丙 丁 戊 － － － － 比较对象 ＋ ＋ － － 甲 乙 － － 丙 － ＋ 丁 ＋ ＋ － 戊 ＋ ＋ ＋ － － 乙 ＋ ＋ － 丙 ＋ ＋ ＋ 丁 ＋ － ＋ 戊 ＋ － － － － ＋ ＋ － ＋ － ＋ ㈢强制分布法 强制分布法也称为强制正态分布法，该方法是根据正态分布原理，即俗称的“中间大、 两头小”的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被 考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。如图 9-4 所示。 优秀 良好 中等 较差 最差 10% 20% 40% 20% 10% 图 9-4 强制分布法示例 强制分布法适用于被考核人员较多的情况，操作起来比较简便。由于遵从正态分布规 律，可以在一定程度上减少由于考核人的主观性所产生的误差。此外，该方法也有利于管 理控制，尤其是在引入员工淘汰机制的企业中，具有强制激励和鞭策功能。 三、评级量表法 评级量表法是被采用的最普遍的一种考核方法。这种方法主要是借助事先设计的等级 量表来对员工进行考核。使用评级量表法进行考核的具体做法是：根据考核的目的和需要 设计等级量表，表中列出有关的绩效考核项目，并说明每一项目的具体含义，由考核者对 被考核者每一考核项目的表现做出评价和计分，最后计算出总分，得出考核结果。如表 9-7 所示。 评级量表法示例 图 9-7 考核项目 基本能力 考核要素 说 明 评定 知识 是否充分具备现任职务所要求的基础理 论知识和实际业务知识 A B C D E 10 8 6 4 2 理解力 是否能充分理解上级指示，干脆利落地 完成本职工作任务不需上级反复指示和 指导 A B C D E 10 8 6 4 2 判断力 是否能充分理解上级指示，正确把握现 状，随机应变，恰当处理 A B C D E 10 8 6 4 2 表达力 是否具有现任职务所要求的表达力(口头 文字)能否进行一般的联络说明工作 A B C D E 10 8 6 4 2 交涉力 在与企业内外的对手交涉时，是否具有 使双方诚服、接受、同意或达成协商的表 达交涉力 A B C D E 10 8 6 4 2 纪律性 是否严格遵守工作纪律和规定，有无早 退、缺勤等。对待上下级、同级和企业外部 人士有礼貌，严格遵守工作汇报制，按 时提出工作报告 A B C D E 10 8 6 4 2 在工作中，是否充分考虑到别人的处 境，是否主动协助上级、同级和企业外人 员 A B C D E 10 8 6 4 2 业务能力 工作态度 协调性 积极性 责任感 对分配的任务是否不讲条件，主动积 极，尽量多做工作，主动进行改良、改 进，向困难挑战 评定标准： A—非常优秀，理想状态 B—优秀，满足要求 C—略有不足 D—不满足要求 分数换算 A——48 分以上 B——24—47 分 C——23 分以下 A B C D E 10 8 6 4 2 合计分 评语 评定人 签字 四、行为观察量表法 行为观察量表法，是指由考核者根据员工的具体行为为特征的描述来确定绩效水平的 考核方式。在应用这种考核方法时，首先要给考核者提供一份描述员工规范的工作行为的 表格，将员工的实际工作行为与表中的描述进行对照，得出考核的结论。 行为观察量表法示例（表格局部） 表 9-8 岗位名称：机关中层管理人员 说明：通过指出员工表现出下列每个行为的频率，用下列评定量表在指定区间打分。 5=总是 4=经常 3=有时 2=偶尔 1=从不 1.克服改革中阻力的能力 ⑴ 向下属说明改革的细节 5 4 3 2 1 ⑵ 解释改革的必要性 5 4 3 2 1 ⑶ 与员工讨论改革会给他们产生什么影响 5 4 3 2 1 ⑷ 倾听员工所关心的问题 5 4 3 2 1 ⑸ 在推进改革的过程中寻求下属的帮助 5 4 3 2 1 ⑹ 如果需要，制定下一次会议的日期以便为员工所关心的问题做出答复 5 4 3 2 1 总分= 不合格 6—10 合格 11—15 中等 16—20 良好 21—25 优秀 26—30 五、关键事件法 关键事件法是以记录直接影响工作绩效优劣的关键性行为为基础的考核方法。所谓关 键事件，是指员工在工作过程中做出的对其所在部门或组织有重大影响的行为。这种影响 包括积极影响和消极影响。使用关键事件法对员工进行考核，要求管理者将员工日常工作 中非同寻常的好行为或非同寻常的坏行为认真记录下来，然后在一定时期内，管理人员与 员工根据所做记录来讨论员工的工作绩效。 关键事件法通常可以作为其他评价方法的很好补充，其优点在于：首先，对关键事件 的记录为考核者向被考核者解释绩效考核结果提供了一些确实的实施依据。其次，它可以 确保在对员工进行考核时，所依据的是员工在整个考察周期内的工作表现，而不是员工在 近期内的表现，也就是说可以减少近因效应所带来的考核偏差。最后，通过对关键事件的 记录可以使管理者获得一份关于员工通过何种途径消除不良绩效的实际记录。 六、行为锚定评价法 行为锚定评价法最大的特点就是明确定义每一评价项目，同时使用关键事件法对不同 的工作要求进行描述。因此，行为锚定评价法为考核评价者提供了明确而客观的评价标准。 其主要缺点是设计和实施成本比较高，经常需要聘请人力资源管理专家帮助设计，而且在 实施以前要进行多次测试和修改，因此需要花费许多时间和金钱。 设计行为锚定评价法的步骤是：第一，管理者确定工作所包含的活动类别或者绩效标 准；第二，管理者为各种绩效标准撰写一组关键事件；第三，由一组处于中间立场的管理 者为每一个评价指标选择关键事件，并确定每一个绩效等级与关键事件的对应关系；第四， 将每个评价指标中包含的关键事件从好到坏进行排列，建立行为锚定评价等级体系。 行为锚定评价法示例 表 9-9 考核指标：客户服务行为 评价等级 关键行为特征 7 把握长远盈利观点，与客户达成伙伴关系 6 关注客户潜在需求，起到专业参谋作用 5 为顾客而行动，提供超常服务 4 个人承担责任，能够亲自负责 3 与客户保持紧密而清晰地沟通 2 能够跟进客户的回应，有问必答 1 被动的客户回应，拖延和含糊的回答 七、360 度考核反馈 360 度绩效反馈是一种较为全面的绩效考评方法，它是指帮助一个组织的员工（主要 是管理人员）从自己发生工作关系所有主体那里获得关于本人绩效信息反馈的过程。这些 信息的来源包括：上级监督者自上而下的反馈；下属自下而上的反馈；平级同事的反馈； 被考核者本人的自我评价；企业外部的客户和供应商的反馈。 图 9-5 360 度考核反馈 上 级 八、目标管理法 目标管理的概念是管理学家彼得·德鲁克 1954 年在其名著《管理实践》中最先提出的， 被考 1. 企业共同目标 客 同 核者 其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标， 企业绩效的衡量标准 户 事 自评 而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。因此，管理者应该通过目标对下级进行管理。 7. 回 顾 企 业 所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命 的绩效情况 确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组 2. 部门特定目标 下 织绩效评估和评价每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准。 部门绩效的衡量标准 级 其基本程序为：首先，管理者和员工联合制定评价期内要实现的工作目标，并为实现 特定的目标制定员工所需要达到的绩效水平；其次，在考核期间，管理者和员工根据业务 或环境的变化修改或调整目标；再次，管理者和员工共同决定目标是否实现，并讨论失败 3. 上司为下属列示 4. 员工为自己计划 的原因；最后，管理者和员工共同制定下一考核期的工作目标和绩效目标。 目标和衡量标准 目标和衡量标准 图 9-6 目标管理实施程序 5. 中期考核提 供 了有 5a. 新增加部分加入 九、平衡记分卡 关 已 建立目标完成程 度的反馈信息 罗伯特·S·卡普兰博士连同复兴方案国际咨询企业创始人兼总裁大卫·P·诺顿博士， 5b. 不恰当部分删除 6. 按 照 已建立或 修正 的目标对员工进行期 末考核 在总结了 12 家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上，经过数年的潜心研究，在 1992 年提出了平衡记分卡这一战略管理和业绩评估工具。平衡记分卡提供了一种全面的评 价体系，它分别从财务、客户、内部流程和革新增长这四个视角向组织内各层次的人员(从 高级管理层到一般雇员)传递公司的战略以及每一步骤中他们各自的使命，最终帮助组织达 成其目标，从而有效的解决了传统方法的局限性。 ㈠客户视角（客户如何看待我们） 客户关心的问题可以分为四类：时间、质量、性能和服务、成本，要让平衡记分卡发挥 作用，企业应在上述几方面确立目标，并将目标转换成具体的衡量指标。 ㈡内部视角（我们必须在何处追求卓越） 管理者需要把注意力放在对那些能够确保客户需要的关键的内部经营活动上。因此平 衡记分卡的内部衡量指标应当来自客户满意度影响最大的业务流程。 ㈢学习/成长视角（我们能否提升并创造价值） 公司创新、提高与学习能力的提升直接关系到企业的价值，因为只有通过推出新产品、 为客户创造更多价值，并不断提高经营效率，公司才能进入新市场。增加收入与利润，才 能发展壮大，从而增加股东价值。 ㈣财务视角（我们如何满足股东） 财务评价指标显示了公司战略及其实施是否促进了利润的增加。完善的财务控制系统 能够促进而不是阻碍组织的全面质量管理水平的提高。典型的财务指标涉及赢利能力、增长 率和股东价值。 图 9-7 平衡计分卡的基本框架 9·5 绩效考核制度的设计与实施 绩效考核的实施流程包含考核者的选择与培训、考核资料与情报收集、绩效考核实施、 绩效面谈以及考核结果应用五个阶段（如图 9-8 所示）。本节先对前三个步骤进行介绍，后 两个步骤将在第 6 节中继续阐述。 考核者的选择与培训 图 9-8 绩效考核的实施流程 一、考核者的选择与培训 考核资料与情报收集 ㈠考核者的选择 考核者的选择应该遵循一些原则，比如考核者应了解被考核岗位的工作性质、工作内 容、要求及考核标准与公司政策；熟悉被考核者本人的工作表现，尤其是本考核周期内， 绩效考核实施 有直接近距离观察其工作的机会。 1.直接上级。由直接上级对员工的工作绩效进行评价是大多数考核制度的核心所在。这 绩效面谈 是因为从直接上级那里获得对其下属的工作绩效的评价相对来说较为容易，并且主管上级 对评价的内容通常也较为熟悉。但由于容易掺入个人的感情色彩和工作权威，所以偶尔可 能有失公正。 考核结果应用 2.同级同事。他们对被考核的职务最熟悉、最内行，对被评同事的情况往往也很了解， 但同事之间必须关系融洽，相互信任；相互间有一定的交往与协作，而不是各自为战的独 立作业。这种办法多用于专业性组织。 3.员工自评。通常，员工自评是指员工在正式的上级评价之前对自己的工作进行回顾 ， 对自己的业绩、能力等方面做出初步的评价。员工直接参加考核，加深了员工对考核的投入 程度，可以降低其对考核的抗拒心理。但是，员工对自己的工作绩效做出的评价一般要比 主管上级和同事所做出的评价高，因此这种方法要慎用。 4.下级评价。在对管理人员的绩效考评过程中，下级的评价过程往往可以使企业的高 层管理者对企业的管理风格进行诊断，认识企业中潜在的问题。如果这种由下属做出的评 价目的是为了管理人员进行技能开发而不仅是其实际的工作绩效考核，这种做法将更有效。 5.客户或供应商的评价。客户的评价通常用来收集客户的抱怨和意见。尤其对于服务行 业，客户的意见对于员工绩效的改进和企业信誉的保持具有重要意义。很多企业通过专业 的调查公司收集客户意见，从而为自身的管理问题提供参考。 ㈡考核者的培训 即使有完备的考核制度，没有有能力的考核者，考核只能流于形式。所以，对考核者 实施培训，提高他们的素质以保持考核的客观性和正确性。对考核者的培训内容和目的， 大致包括以下几个方面： 1.理解考核在人力资源管理中的地位和作用；理解人力资源管理体系的内容与结构； 2.把握人事考核的实施方式与规则； 3.统一考核者相互间的考核评价标准与水平； 4.理解考核内容与考核要素； 5.懂得如何消除考核的失误和偏见。 二、考核资料与情报收集 ㈠确定考核时间 考核周期的考核，一般要注意几点： 1．在考核期限内，员工应该较彻底地完成他们的工作。 2．考核时间的选择一般应注意避开员工的工作高峰，在月末、季度末、年末考核较好。 3．不同层次的人员，考核周期不一。不同考核时段的考核目的也应各有侧重。 4．考核者在选择考核时间时，要避开自己的不良情绪周期的影响。 ㈡考核表格设计 绩效考核用表的设计也是一项技术性很强的工作，它涉及到考核项目的权重分配、赋 分、考核标准的细则说明等。 1．考核层次与类别划分 考核用表的设计必须考虑到企业需要与实际状况，考核指标要完整、周全，同时也要 通俗易懂，不能过于繁琐，要易于操作。在设计考核用表时，首先必须对员工进行层次和 类别的划分。一般认为，考核应分为三个层次，即高层管理、中层监督指导、基层操作。而类 别的划分，按工作的性质至少可以分为以下几类：管理职务、专业职务、实务职务、现场管 理职务、现场专业职务、技术职务、现场技术职务、操作职务、辅助职务等等。 企业中岗位的层次和类别不同，考核的内容及其要求的侧重点也不同。譬如，判断能 力对于低层管理者来说，就不是十分重要；而对中高层管理者就比较重要。 考核层次和类别划分示例 表 9-10 考核层次 考核层级 岗位类别 高层管理 9 8 7 管理、专业、技术 中层指导监督 6 5 4 现场管理、现场专业、现场技术、事务 基层操作 3 2 1 操作、辅助、事务 2．考核项目的权重分配 考核指标体系的量化，包括加权、赋分与计分几项工作，它是在考核指标与考核标准 确定后必须要进一步量化的工作。加权是对所有考核指标进行纵向比较，然后根据每个指 标在考核体系中的重要性，把总体“1”逐一地分赋到每个指标，使其分赋到的数字能够恰 当的表示该指标在“总体”中的重要性。同时，考核项目的权重分配要依据考核的目的而 定。 考核目的与权重分配示例 表 9-11 目的 晋升 加薪 奖金 30% 20% 50% 30% 40% 30% 60% 40% 考核项目 工作业绩 工作态度 工作能力 ㈢表格内容设计 考核表格设计一般包括三部分内容，一是所承担的职务工作完成情况；二是上级的指 导意见及改进方向；三是考核评价。具体示例请参照本章第 7 节的范例。 三、绩效考核实施与 绩效考核实施环节中主要包括两方面的内容，一是绩效沟通，另一个是员工数据、资 料、信息的收集与分析。 绩效考核过程中应保持持续的绩效沟通，即管理者与员工应共同分享有关工作及其结 果的有关信息的过程。这些信息包括工作进展情况、潜在的障碍和问题、可能的解决措施以 及管理者如何才能帮助员工实现绩效目标等等。这种沟通的实现可以借助书面报告、定期面 谈、小组会议等正式沟通渠道及其他非正式沟通渠道。 信息收集则是要有组织的、系统的收集有关员工行为、工作活动、工作结果和组织绩效 的相关资料。信息收集的渠道可以是企业中的所有员工：由员工自身的汇报和总结、有同事 的观察与了解、有上级的检查与记录，也包括下级的反馈与评价。各种渠道畅通，信息来源 全面，就可以做出更真实客观的绩效考核评价。 9·6 绩效面谈与结果应用 一、绩效面谈 绩效面谈既是考核过程中的重要环节，又是考核结果反馈的重要形式。考核面谈的主 要目的，一方面是要让员工了解自己的考核结果背后的原因，以此来增加共识、减少误解 和猜疑；更重要的是，要改善员工的绩效以及为员工的发展提供建议。 ㈠绩效面谈的类型 1.令人满意：可以提升 在这种面谈中，被考核者的工作绩效是令人满意的，并且即将被提升。这是三种绩效 面谈中最容易的一种。面谈者的主要目标是与被面谈者讨论其职业发展规划，以及为此人 进入新的工作岗位制定教育和职业发展方面的安排。 2.令人满意：不能提升 这种面谈的对象是那些虽然工作绩效尚令人满意，但却暂时不能得到提升的员工。其 暂时不能得到提升的原因可能是他已经达到了自己的能力限度，或者是因为企业中目前暂 时没有较高一级的职位空缺。还有可能是员工已经对目前的职位比较满意，因而不希望得 到提升。在这种情况下，面谈者所要做的就不是对此类人员的工作绩效加以改进或进行下 一步的开发，而是设法使其维持现有的工作绩效水平。 3.不令人满意：可以改善 当员工的工作绩效不令人满意，但有改善的可能时，工作绩效评价面谈的目的就是制 定一个行动计划来改善当前的工作绩效。 绩效面谈类型与目标 表 9-12 绩效面谈的类型 绩效面谈的目标 令人满意：可以提升 制定开发计划 令人满意：不能提升 维持现有绩效 不令人满意：可以改善 （不令人满意：无法改善） 制定绩效改善计划 （解雇或放任自流，无需进行面谈） ㈡绩效面谈的准备 在准备绩效面谈时，需要做三件事： 1.要对工作绩效考核的资料进行整理和分析。对即将接受面谈的员工所从事工作的描 述进行研究，将员工的实际工作绩效与绩效标准进行对比，并对员工原来的工作绩效评价 档案进行审查。 2.给员工以较充分的准备时间。至少提前一周通知员工，使其有时间对自己的工作进 行审查；阅读他们自己的工作描述；分析自己工作中所存在的问题；搜集需要提出的问题 和意见。 3.选择面谈的时间和地点。应当找一个对双方来说都比较方便的时间来进行面谈，一 般为整个面谈过程留出一段较为充足的时间。通常情况下，与基层员工的面谈应控制在 1 小 时之内，而对管理人员的面谈则常常要花费 2-3 小时。不仅如此，面谈的地点应当具有相对 的安静性，以免被电话或来访者所打扰。心理学家泰勒尔及其助手兰尼的研究结果应当对 面谈地点的选择有一定的借鉴意义（表 9-12）。 谈话地点的选择 表 9-12 地点 特点 适用范围 办公室 严肃、正式 犯有错误的人；性格外向、喜欢交际的人 家中 亲切、平等 目的是沟通思想、增进双方了解，密切双方关系； 或者劝导难度大时 路上、室外 随意 公园、林阴路 平等、非正式 性格内向、胆小敏感的人；屡教不改的人 情绪低落、消沉的人 ㈢进行绩效考核面谈 作为考核者，应时刻谨记考核面谈的目的是为了讨论工作绩效，而不是针对某个人； 是注重未来的改进，而不是已成事实的业绩。在考核面谈时，必须注意以下几项原则： ★建立并维护彼此的信赖，营造适合面谈的气氛 ★清楚地说明面谈的目的，直接而具体 ★鼓励员工说话 ★注意倾听，不要打岔 ★避免对立与冲突 ★集中在绩效，而不是个人性格 ★聚焦于未来，而不是以往 ★优点与缺点并重 ★该结束时立刻停止，以积极方式结束面谈 二、考核结果应用 绩效考核本身不是目的，而是一种手段，应重视考核结果的运用。绩效结果的应用主 要包括沟通改进工作、薪酬奖金发放、职务调整、培训与开发等等。 改进工作绩效：对于值得肯定的绩效或行为应给予正面的 强化，对必须纠正的行为则实施惩罚以纠正和去除。 图 9-9 考核结果的应用 其中，绩效改进是绩效管理过程中的一个重要环节。传统绩效考核的目的是同对员工 业绩进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准。而现代绩效管理 薪酬奖金的发放：考核结果应与薪酬直接挂钩，但其所占 考 比例应与具体岗位的特点而有所区别。 的目的不限于此，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进才使其根本目的。绩效改进的 核 过程为：首先，要分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题；其次，要针对 结 存在的问题制定合理的绩效改进方案，并确保其能够有效的实施。 职务调整：绩效考核的结果也可以为职务的变动提供一定 果 的信息，作为晋升、调动以及解聘的参考依据。 绩效诊断与分析 图 9-10 绩效改进流程 所制定的绩效改进计划应符合以下要求：其一，实际性，即计划内容应与有待改进的绩 培训与开发：根据员工目前的绩效水平，为其长远发展制 组建绩效改进部门 定能力与态度提升进而绩效提升的培训发展计划。 效问题紧密相关；其二，时间性，即计划应有明确的截止日期；其三，具体性，即所采用 的改进方法和措施应清楚、可操作；其四，可接受性，即计划要获得主管人员与员工的一 致认同并努力实行。 选择绩效改进工具 选择和实施绩效改进方案 变革管理 绩效改进结果评估 9·7 绩效考核常用表格范例 员工考核评分表 考核日期： 姓 名 性 别 部 门 职 位 考核指标 及权重 职业道德 20% 工作态度 35% 工作能力 45% 表 9-13 年 月 日 学 历 到职日期 分项指标 及分值 评价等级及评分标准 很好 好 一般 差 很差 人际关系 5 4 3 2 1 协作性 5 4 3 2 1 个人修养 5 4 3 2 1 遵守公司制度 5 4 3 2 1 工作积极性 10 8 6 4 2 工作责任心 10 8 6 4 2 服从指挥 5 4 3 2 1 工作严谨认真 5 4 3 2 1 对公司态度 5 4 3 2 1 一般知识 5 4 3 2 1 专业知识 10 8 6 4 2 操作水平 10 8 6 4 2 工作适应性 5 4 3 2 1 创新能力 5 4 3 2 1 发展潜力 5 4 3 2 1 进取心 5 4 3 2 1 得 分 复 核 合 计 得 分 合 计 其他加扣分 考勤情况 项目及分值 （单位：/次） 奖惩情况 （单位：/次） 考 各 级 主 管 评 语 迟到 旷工 事假 病假 -0.5 -1 -0.5 -0.2 大功 小功 警告 小过 大过 20 10 -5 -10 -20 核 总 分 合 计 填表人： 考核负责人： 管理岗位专项考核表 考核日期： 姓 名 性 别 部 门 职 位 考核指标 及权重 岗位素质 35% 工作业绩 55% 年 月 日 学 到职日期 评价等级及评分标准 很好 好 一般 差 很差 敬业精神 5 4 3 2 1 团队精神 5 4 3 2 1 协调能力 5 4 3 2 1 沟通能力 5 4 3 2 1 判断能力 5 4 3 2 1 应变能力 5 4 3 2 1 学习能力 5 4 3 2 1 完成任务 10 8 6 4 2 任务量 5 4 3 2 1 工作质量 10 8 6 4 2 工作方法 5 4 3 2 1 执行任务 5 4 3 2 1 工作效率 5 4 3 2 1 处理问题 5 4 3 2 1 成本意识 10 8 6 4 2 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 得 分 合 计 各 主 评 历 分项指标 及分值 客户满意 与其他部门配合 10% 维护公司形象 级 管 语 填表人： 表 9-14 考核负责人： 得 分 复 核 年度岗位自评表 填写时间： 部门： 姓名： 表 9-15 年 月 日 职务： 工作总结： 工作自我评价： 以下由直接上级填写： 1、工作成果 优秀（ ） 良好（ ） 一般（ ） 较差（ ） 2、工作能力 优秀（ ） 良好（ ） 一般（ ） 较差（ ） 3、工作态度 优秀（ ） 良好（ ） 一般（ ） 较差（ ） 工作评语： 直接上级签字： 备注： 绩效改进/个人能力开发计划表 部门 时 间 被考核人 姓名： 职位： 直接上级 姓名： 职位： 表 9-16 年 月 日 绩效改进计划 1．绩效问题描述（含业绩、行为表现和能力目标，请用数量、质量、时间、成本/费用、顾客满意 度等标准进行描述） 1） 2） 3） 2．原因分析： 3．绩效改进措施/计划： 个人能力发展计划 1．需发展技能（计划提高何种行为能力或技术能力） 1） 2） 3） 2．技能发展活动描述（你将怎样提高，请列出达到每项目所需采取的行动） 3．衡量标准（你如何知道该技能是否已经得到提高）计划完成时间 4．计划完成时间 讨论时间： 考核人： 被考核人： 期末签字：被考核人： 考核人： HR 专员： 备注：此表提供给考核人选用，帮助被考核人切实改进、提升工作绩效（绩效考核成绩 90 分以下的，必须填写此表
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年终绩效考核
年终绩效考核 王明基 2004 参考书目 : 1. 《现代考评技术及其应用》萧鸣政著 中国人民大学 出版社 1997 年 6 月 2. 《目标管理与绩效考核》 ( 台湾 ) 王忠宗著 广东经 济出版社 2002 年 6 月 3. 《 KPI “ 关键绩效”指引成功》姜定维 蔡巍著 北 京大学出版社 2004 年 6 月 4. 《平衡计分卡 中国战略实践》毕意文 孙永玲著 机 械工业出版社 2003 年 9 月 5. 《绩效考评》 ( 加 ) 加里• P• 莱瑟姆等著 中国人民 大学出版社 2002 年 10 月 第一节 什么是绩效考核 解决 : 它是什么 ? 2004 一 绩效的含义 绩效包含工作结果和工作效率两层含义 . ( 一 ) 绩 ( 结果 ) 绩 : 绩是指工作结果 , 即达成整体目标 . 绩的量化是一组常数 . 绩 ( 工作结果 ) 的表现形式 : (1) 工作数量指标 (2) 工作质量指标 (3) 完成工作时间限定方面指标 2004 2004 ( 二 ) 效率 ( 投入产出比 ) 效 : 效是指工作效率 , 即以较少的投入获 得较多的产出 . 效的量化 ( 效率 ) 是一个比例指标体 系. 效 ( 效率 ) 的表现形式 : (1) 工作效率 ( 市场占有率 , 回款 率) (2) 管理效率 ( 劳动生产率 ) (3) 机械效率 ( 完好率 , 设备利用 率) 二 行为的含义 行为是指人在一个岗位上 , 行使职责完成工作任务 过程中的表现 , 行为的结果反映为业绩 , 工作行为 受人的职业道德和能力影响 . 2004 举例 : 公司接待人员工作标准 (1) 熟记公司内部人员的名字和各个部门职能 , 以便 更 好的对来访者进行引导 . (2) 熟记常来公司办事人员的名字以便再见面时能直 呼 其名 . (3) 全面掌握公司的情况以便能为来访者提供全面信 息 (4) 熟记需转接的电话号码能为来访者迅速接通电话 . 三 职业道德和能力的含义 ( 一 ) 职业道德 1. 职业道德的含义 职业道德是指对工作的态度和工作中所表现出来的 习惯化了的行为方式的和总 . 2. 职业道德的构成 (1) 态度体系 ( 工作热情 , 敬业精神 , 责任感等 ) (2) 习惯化的行为方式 ( 认真 , 细心 , 谨慎 ) ( 二 ) 能力 1. 能力的含义 能力是指影响工作效率的那些心里因素 . 2. 能力的构成 (1) 知识 (2) 技能 (3) 能力 (4) 才华 (5) 2004 经验 四 考核 是指对一件事情依据某些标准进行评价 . 五 绩效考核 : 是指制定工作标准并收集、分析、评价和传递 有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作 结果方面信息的过程。 2004 第二节 为什么考核 解决 : 目的问题 ! 2004 一 从公司角度看 ( 一 ) 绩效考核是组织运行的保障 ( 二 ) 绩效考核是利益分配的标准 ( 三 ) 绩效考核是评价选拔人才的手段 操作指南 : (1) 无效的绩效考核 , 形式主义的绩效考核会造 成无 效劳动 . (2) 绩效考核需要人力资源其他系统的支持 . (3) 绩效考核不可能解决管理中的所有问题 . 2004 二 从人事部角度看 ( 一 ) 评价员工胜任度的工具 ( 二 ) 区分员工绩效 , 态度 , 能力的手段 操作指南 : (1) 树立对内部客户的服务意识 , 制定有个性化的绩 效考核方案 , 为其他部们提供管理工具 . (2) 设计聚焦战略的考核指标体系 . (3) 针对不同目标 , 设计使用不同的考核方案 . (4) 没有绩效考核就没有管理 . 2004 三 从职能管理部门看 ( 一 ) 管理的重要工具 ( 二 ) 改善员工绩效的重要途径 操作指南 : (1) 配合人力资源管部制定吻合本部门的绩效 考 核方案 . (2) 依公平 , 公正 , 公开原则实施绩效考核 . 2004 四 从员工角度看 ( 一 ) 是组织对我劳动认可的一种方式 ( 二 ) 结果影响领导对我的看法 ( 三 ) 结果影响晋升 ( 四 ) 结果影响调薪 ( 五 ) 结果影响月份和年度奖金 负面影响 : 不公平的绩效考核会带来员工的挫折感和攻击性行 为. 2004 第三节 考核种类 解决 : 不同管理目标对考核 类型的不同要求 . 2004 一 胜任度考核 ( 一 ) 概念 按制定的工作标准 , 评价员工是否胜任他所从事的 职务的考核称为胜任度考核 . 职务包含 : (1) 职责 (2) 一工作任务组 ( 从完成工作的情况 , 评价其是 否胜 任) (3) 职权 2004 ( 二 ) 胜任度考核的内容 胜任度考核 , 主要考核员工工作任务完成的情况 , 胜任度考核一般可以只考核业绩 . 2004 业绩考核的难点 : (1) 准确地确认不同职务的业绩 . (2) 业绩的量化问题 . 二 区分度考核 ( 一 ) 概念 按规定的标准评价并区分员工的工作结果 , 工作行为表现 , 工作态度和工作能力的考核 称为区分度考核 . ( 二 ) 区分度考核要达到的目的 1. 评选先进 2. 发放奖金 3. 调薪 ( 增加工资 ) 4. 绩效改善 . 5. 挑选人才 ( 晋升 ). 2004 ( 三 ) 区分度考核的内容 1. 为评选先进 考 : 业绩 ( 挑出多抓耗子的猫 . 可用正态分布的方 法2. .)为发放奖金 考 : 业绩 ( 挑出能抓耗子和多抓耗子的人 ) 3. 为调薪 ( 增加工资 ) 考 : 业绩 ( 挑出能抓耗子和多抓耗子的人 ) 4. 绩效改善 考 : 能力和职业道德 , 找出影响业绩的能力和职 业道 5. 为挑选人才 德因素 . ( 晋升 ) 考 : 先考业绩 , 从同一职务中选出业绩优秀者 ; 再考能 力和职业道德 , 从中挑选出能力和职业道德更强的 2004 人. 第四节 考什么 解决 : 考核内容是什么 ? 有那些 ? 2004 一 从绩效产生流程 ( 关键 ) 看绩效考核内容 职业道德 绩效 行为 能力 2004 二 从绩效产生流程看绩效考核内容的思路 ( 一 ) 能考业绩考业绩 , ( 二 ) 考不了业绩考行为 , ( 三 ) 考行为的同时可以考职业道德和能力 2004 三 传统的考核内容 ( 一 ) 传统考核内容 1. 德 ( 指政治品德或是理想 , 信念 , 价值观 . 难考 即区 分度不大 ) 2. 勤 ( 开始考出勤 , 后来明确为职业道德 ) 3. 能 ( 知识 , 技能 , 能力 , 才华 ) 4. 绩 ( 绩的复杂性使对绩的认识有 : 业绩工作结果 说, 工作效率说 , 工作过程说 , 行工作行为说 ) 2004 ( 二 ) 考核内容的权重分配 权重是指每一考核内容在总体中的比例 . 例如 : 1. 德占 30% 2. 能占 20% 3. 勤占 10% 4. 绩占 40% 2004 ( 三 ) 标志的探讨 1. 标志的含义 : 标志是指能揭示考核内容最具本 质属性的那些因素 . 2. 标志的作用 : 找准标志是考核成败的关键 . 3. 举例 : 2004 用人能力 : (1) 发 现 人 才 能 力. (2) 培 养 人 才 能 力. (3) 使 用 人 才 能 力. 表达能力 : (1) 用词精确 . (2) 表达清晰简洁逻辑性强 . (3) 语言生动有感染力 . 四 “ KPI ” 核心绩效指标 ( 一 ) 核心绩效指标（ Key Process Indication ）含义 是指通过对组织内部某一流程的输入端、输出端 的关键参数进行设置、取样、计算、 分析、衡量 流程绩效的一种目标式量化管理指标，是绩效管 理的基础。 2004 ( 二 ) KPI 的 SMART 原则 1.SPECIFIC 2.MEASURABLE 3.ATTAINABLE 4.REALISTIC 5.TIME ( 三 ) 如何设定 KPI 绩效体系？ ( 四 ) 如何设定 KPI 绩效体系？ ( 五 )KPI 绩效目标体系 ( 六 ) 组织目标的分解 目标体系框架图 目标体系的内容 目标体系内容解释 2004 具体的 可度量的 可实现的 现实的 有时限的 五 组织成员组织目标体系的建立 ( 一 ) 成员组织环境分析表 ( 二 )2005 年组织改进 KPI 指标和管理要项分析表 ( 三 )KPI 指标分解表 ( 四 ) 部门环境分析表 ( 五 )2005 年部门改进 KPI 指标和管理要项分析表 ( 六 ) 部门年度行动策略表 绩效计划建立所需的支持条件 绩效管理 2004 第五节 怎么考 年终考核的思路 2004 一 二 ( ( ( 考核思路 考核要点 一 ) 聚焦公司战略的部门职责 二 ) 部门之间配合关系方面内容 三 ) 其他内容 1. 今年交办新的工作任务 2. 今年新的年度工作指标 三 年度绩效考核体系 ( 一 ) 年度绩效考核 = 绩效 + 能力 + 职业道德 ( 二 ) 年度绩效考核目的 1. 是否胜任岗位 2. 业绩改善 2004 四 举例 举例 ( 一 ):“ 某公司考核方案” 一 . 经营管理暗点亮点 经营管理暗点 : 经营管理亮点 : 说明：暗点 / 亮点只能从以下三个方面中各选一条 。 核心考核指标完成的暗点和亮点 : (1) 利润增长 (2) 资金周转 (3) 收入增长 (4) 成本控制 2004 核心竞争力提升的暗点和亮点 (1) 顾客投诉及满意度 (2) 顾客服务 管理 (1) 组织气氛 (2) 变革创新，知行合一 二 核心绩效指标完成情况 比去年同期增减的原因及分析 ( 限 200 字 ) 改进措施和效果预计 ( 限 200 字 ) 三 客户满意度调查分析 分析说明 ( 限 200 字 ) 改善服务措施 ( 限 200 字 ) 2004 四 组织学习与成长 分析说明 ( 限 200 字 ) 改善措施 ( 限 200 字 ) 举例 ( 二 ):“ 英派斯” 举例 ( 三 ):“ 气巴染料” 举例 ( 四 ):“ 中集集团” 举例 ( 五 ):“ 英国绩效考核 (1) 工作知识 (2) 人格性情 力 (4) 责任心 (5) 可靠性 应付 (7) 监督能力 (8) 监督能力 情形 (10) 行为道德 2004 (3) 判断 (6) 机敏 (9) 热心 中华英才网 2004
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绩效考核与评估
主管人員的績效管理方法 (1) 績效管理的目的 1. 作為人事決策的指標 能夠以很客觀的方式去評估 2. 員工的回饋與發展 (1) 依據可塑性、成長性 (2) 自主管理能真正落實行動和績效有 很 大的關係 3. 公司政策與執行之評估 讓部屬明白自己該做什麼 4. 確認訓練與發展的需要 (1) 提升工作技巧、方法、觀念 (2) OJT 人力資源 (3) DST 部門專業訓練 5. 激勵制度執行的基礎 ( 獎勵制度 ) 激勵制度執行的基礎 激勵製度即獎勵制度 所謂的好壞依什麼決定？ 激勵勿主觀 要有好的依據標準 績效管理為何實施困難 1. 主觀性效果 2. 成見的效果 3. 經營層不重視 4. 績效管理制度設計不良 5. 特權的干預 績效過程所必備的條件 標準 方法 設定 1. 基期 2. 工作成效 3. 工作計劃表 所謂績效指的是工作成效並非過程 二、標準可達成 設定基本標準 三、標準人人知道 四、標準經過同意 要客觀公正的運作 上下溝通、平行協調 五、量化、具體化 六、時間 績效標準＝目標＋期望＋自我改善重點 績效＝工作成果＋工作品質＋時效＋費 用 or 成本控制（同時具備） 程序總目標 部門目標 單位目標 各員目標 （推展至全企業） 六大目標 1. 行銷業務管理 2. 人力資源管理 3. 生產管理 4. 財會管理 5. 研發管理 6. 行政管理 程序總目標 佈達 部門目標 佈達 單位目標 佈達 各員目標 （推展至全企業） 績效標準＝目標＋期望＋自我改善重點 績效＝工作成果＋工作品質＋時效＋費 用 or 成本控制（同時具備） 績效管理不是理論、不是困難，它是建 立在實務的過程上 目標清楚後才有辦法達成目標計劃表 主管要對團隊做到在職訓練及輔導 1. 強調過程清不清楚 2. 在職輔導有沒有做到 業務部門 1. 業績達成率 (1) 產品別 (2) 區域別 (3) 客戶 2. 市場開發 3. 帳款開發 4. 售價比率情況 人力資源管理 1. 人效提升、評估 2. 人事資料統計、分析 3. 人員招募績效 4. 訓練 生產 ( 商品 ) 1. 生產效率 2. 良品率維持度如何 3. 呆滯品處理情況 4. 商品週轉率 5. 品質改善情況 財會單位 1. 經營數據反應提醒 2. 節稅 3. 非營業收入 4. 經營結果 ( 財報 ) 研發單位 1. 產品完成量與質 2. 新產品業績貢獻情況 3. 原有產品改善 4. 時效費用控制 行政單位 1. 公司共同費用控制 2. 環境改善如何 3. 資產項管理動作 績效改進如何提升 1. 員工的改進意願 2. 運作過程所須具備的知識技術，加 強個別差異、給予不同的輔導 3. 組織氣候的創造 4. 給予適當的協助與技巧 ( 協調 ) 5. 獎勵回饋 獎勵回饋 1. 獎勵回饋 2. 鼓勵他拿多，不要怕他拿多 3. 獎勵動作要充份 績效有效原則與方法 1. 了解工作說明表、工作成果標準 2. 工作使命說明要清楚 3. 要引導部屬：列出重點，先後順序 ( 依重要性 ) 4. 量化、階段化 5. 評估、互動 6. 績效評估成功與否的關鍵在於互動
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某公司第一炼钢厂任务绩效考核指标
第一炼钢厂任务绩效考核指标 序号 1 分类 生产指标 指标 当月作业计划实际完成量 /当月作业计划量 合同量计划完成率 当月排产合同的项数实际 合同项数计划完成率 完成数/当月排产合同的 总项数 取最低值考核 全月作业计划实际入库量 重点品种排产合同计划 （转移量）/当月作业计 完成率 划量 钢 材 入 库 进 度 （ 10 日 实际转移或入库量/当月 前、20 日前、28 日前） 作业计划量 在产品结存率（季度考 实际值/目标值 核） 质量指标 消耗指标 制造部 制造部 制造部 制造部 不及时次数 制造部 盘亏额 盘亏额 制造部 非计划产品 非计划产品价值额 制造部 产品综合合格率 产品综合成材率 3 考核主体 盘点及时性 质量损失比率 2 指标解释 全电单耗（kmh/t） 电极单耗（kg/t） 备品备件消耗率 目标值为 ％，（一次不 合格导致损失＋产品折价 损失＋外部异议损失） / 总成本 ∑单一钢号产品实际合格 率×该产品产量/∑单一钢 号产品目标合格率×该产 品产量 ∑单一钢号产品实际成材 率×该产品产量/∑单一钢 号产品目标成材率×该产 品产量 目标值 630，未完成标准 成本时考核 目标值 5.6，未完成标准 成本时考核 月度备品备件实际消耗价 值额/月度备品备件预算 额 质量部 制造部 制造部 制造部 财务部 财务部 4 安全指标 辅助材料消耗率 月度辅助材料实际消耗价 值额/月度辅助材料预算 额 财务部 重大安全事故 否决性指标，目标值为零 安环部 重大安全未遂事故 否决性指标，目标值为零 安环部 一般安全事故次数 发生次数 安环部 死亡率 否决性指标，目标值为零 安环部 负伤人数×1000/一炼总人 数 ∑（单一钢号产品单位销 售价格×实际入库量）－ 内部综合利润额 ∑[（产品实际单位成本 ×实际入库量）±同口径 因素影响总额] ∑（某钢号月份实际转移 量×该钢号标准单位成 工序标准成本降低（提 本）－∑[（某钢号月份 高）总额 实际转移或入库量×该钢 号实际单位成本）±同口 径因素影响总额] [∑（单一钢号产品月份 实际入库或转移量×该产 品实际单位成本）±同口 径因素影响总额]/∑（某 标准成本完成率 内部利润指标 产品月份实际入库或转移 量×该产品标准单位成 本） ∑（新产品月份实际转移 量×标准单位成本）－∑ 新产品工序标准成本降 [（该产品月份实际转移 低（提高）总额 或入库量×实际单位成 本）±同口径因素影响总 额] [∑（新产品月份实际入 库或转移量×该产品实际 单位成本）±同口径因素 新产品标准成本完成率 影响总额]/∑（新产品月 份实际入库或转移量×该 产品标准单位成本） 完好设备项数 /全部设备 设备指标 设备完好率 项数 千人负伤率 5 6 安环部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 制造部 故障停机率 故障台时/日历台时 制造部 设备特大事故 否决性指标，目标值为零 制造部 设备重大事故 否决性指标，目标值为零 制造部 一般设备事故次数 发生次数 制造部
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薪酬再造与绩效考核成功案例研讨
薪酬再造與績效考核成功案例研討會 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 艾德管理咨詢有限公司 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 如何從實務面達成企業願景目標 追求長、中、短期目標管理 企業願景與戰略規劃 產銷目標 投資計劃 成本目標 利潤目標 品質目標 全新產品開發計劃 人才目標 重點問題突破 PDCA 行銷戰略與銷售戰術 存貨周轉率 不合格退貨率 平圴每人產值 加班時數 品質良率 流程優化 停工待料 顧客滿意度 生產效率 材料損耗率 人員流動率 產銷周期 單位制造成本 榦部領導及管理能力 企業管理的基礎 擁有適用的員工 建立基本的管理制度 招選任免系統 人事行政管理系統 薪酬福利系統 縱向指揮－部門管理系統 教育訓練系統 橫向聯絡－跨部門流程管理系統 績效考核系統 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 幾個值得思考的問題 按照勞動法規支付員工薪資，企業人工成本劇增，如何化解？ 員工流失率高，招聘難度大，怎樣解決？ 員工“混水摸魚，怠忽職守”，管理人員如何應對？ 員工人數不斷增加，工作效率卻無法提升，是何緣故？ 為什麼員工總是感不滿意，對企業忠誠度低？ 問題是： 為什麼他們會是這樣的不同？ 是什麼原因造成的？ 怎樣解決？ 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 引言 二 00 四年，艾德管理咨詢有限公司的顧問師們在廣東數家大型企業就 薪酬績效體系進行了調研活動。調研采取現場診斷、訪談、資料研究等形 式。通過調研，顧問師們掌握了此數家企業員工薪酬績效體系的現狀，根 據其企業發展情況和戰略要求，找到了適合可持續發展的薪酬績效體系。 現就其中一家企業（以下簡稱 ABC 集團）的薪酬績效體系的成功輔導 舉例加以說明。 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 課程大綱 一 .ABC 公司現行薪酬績效體系的分析： （一）顧問師對現行薪酬績效體系的診斷 （二）調查中員工的看法 （三）現行薪酬績效體系重建的必要性 二 .ABC 公司薪酬績效體系的整體思路 （一）因應勞動法的薪酬政策 （二）一般的薪酬績效制度設計流程 （三） ABC 公司選擇的薪酬績效體系 （四）薪酬績效體系的內容 （五）薪酬結構績效制度設計中遇到的問題點 三 . 流程優化、流程再造與薪酬績效制度有機結合提升企業效益 成功解決方案 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 課程大綱 一 .ABC 公司現行薪酬績效體系的分析： （一）顧問師對現行薪酬績效體系的診斷 （二）調查中員工的看法 （三）現行薪酬績效體系重建的必要性 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 顧問師對現行薪酬績效體系的分析 員工對薪酬內外部公平滿意度不高 有一半以上的員工認為自己的薪酬水平沒有達到內部公平，與公司其它人 相對比，對目前的收入水平不滿意。 3% 8% 45% 很滿意 比較滿意 不滿意 很不滿意 44% 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 顧問師對現行薪酬績效體系的分析 工資偏低、而且與崗位、業績相關性小，難以產生激勵效果 工資分檔次，但不知 道自己在哪個檔次 工資水平 比工人還要低，比同 學也低、收入不滿意 工資水平與外部、內部 和自我相比不夠公平 工資結構 工資與業績 工資結構單一，崗位工 資差別不合理 工資與業績聯系不足， 干多干少區別不大 崗位工資不合理，比如司機、 保安工資比我們拿得多，我 們的學歷比他高 沒有直到什麼激勵作用，生 活需要而已。保密工資倒讓 大家感覺有點不夠光明正大 工資作用 干好與干不 好差不多 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 顧問師對現行薪酬績效體系的分析 公司缺乏基礎崗位分析與評價，而且薪酬較為混亂 發放工資時員工不明白 工資構成包括哪幾部分 缺乏基礎崗位分析 與評價 現場崗位工資 “ 齊頭式“ 級別工資的 構成不合理 員工不明白工資多 少有什麼依據 行政職務 同時存在級別 工資三條線 技術職稱 管理職稱 效益工資發放無 固定明確的標准 職稱混亂， 無職系劃分 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 顧問師對現行薪酬績效體系的分析 公司薪酬由於沒有科學的考核為基礎，效果並不理想 與考核結果不掛鉤 薪酬 與考核結果不掛鉤 與考核結果不掛鉤 與考核結果不掛鉤 與考核結果不掛鉤 體系 不可 能起 到激 勵的 效果 員工積極性不高、責任心不強、內部不公平產生工作效率下降 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 調查中員工的看法 員工認為工資結構設計應把崗位環境和強度、崗位價值大小放在首位 目前工資結構設計的因素為：職務大小、 在工資結構設計時，員工期望的因素 崗齡長短 工齡長短 勞動力市場價格 職稱高低 學歷高低 崗位價值大小 崗位工作環境和強度 學歷高低、職稱高低、崗位的重要性。 5% 員工期望的考慮因素為：崗位環境和強度 10% 崗位價值大小、學歷高低、職稱高低。 12% 13% 15% 22% 23% 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 現行薪酬績效體系重建的必要性 由於現行薪資體系缺陷與不足，對 ABC 集團的激勵機制產生不良影響， 其主要體現在以下幾個方面： 不利於公司全體員工在共同的價值觀基礎上結成利益共同體，使公司真 正依靠公正合理的價值評價體系和薪酬體系，給每個員工以合理回報。 不利於公司提倡能力至上和團隊精神，並從根本上擯棄價值分配中的短 視攀比、年資本位、平均主義。 不利於公司鼓勵員工不斷地進行自我開發與自我提高，在公平的機會與 條件下，依靠自身的努力與才干，為公司的成長與發展作貢獻，並享受 人事待遇的好處，實現個人職業生涯的輝煌。 不利公司新的人事考核評價制度的推行，妨礙新的考核評價、晉升與自 我開發的制度性目標的實現。 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 課程大綱 二 .ABC 公司薪酬績效體系的整體思路 （一） 適應勞動法的薪酬政策 （二） 一般的薪酬績效制度設計流程 （三） ABC 公司選擇的薪酬績效體系 （四） 薪酬績效體系的內容 （五） 薪酬結構績效制度設計中遇到的問題點 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 適應勞動法的薪酬政策 ABC 集團總經理在導入薪資績效管理體系前，十分明確地向企管顧問提出了 以下問題，並且希望能有所改善： 薪酬須符合法律法規的要求，但設計新的薪酬體系時盡量控制人力成本上升。 按勞動法要求支付員工加班費，造成人工成本大幅度上升，員工是否在正常 上班時偷懶摸魚，利用加班加點時間做事，從而提升個人薪資。 員工基礎薪資按勞動法支付，全集團薪資總額上升幅度已不小，若在設計薪 資結構時再分等分級，豈是企業承受得了的？但不分等分級，薪資怎具有激 勵效果？ 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 適應勞動法的薪酬政策 若生產線普通作業員統一按東莞市最低保障工資 574 元 / 月支付員工基本工資， 如何體現崗位差異性？ 生產線經常趕貨，公司原來員工每月僅休息一天，每月加班超過 100 個小時， 現在員工如不加班則無法准時向客戶交貨，若加班加點，但勞動法要求每月 加班時間不超過 36 小時，更何況周六、周日加班費按 200% 計算。 自從 2003 年非典以後，一直到現今集團招人面臨困難，而員工流失率居高不 下，全集團年資半年以下員工占 35% ，嚴重影響生產效率。 公司間直接員工比例失調，間接人力占 20% 以上，對於傳統產業的 ABC 集團， 實在是一個不小的負擔。 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 適應勞動法的薪酬政策 為有效提升生產效率，集團原計劃采用計件工資制，但相關配套制度無法完 善而擱淺。 近來國際性客戶及當地勞動部門驗廠，均要求集團對薪資工時制度提出整改 集團內也偶發勞資糾紛案件，影響員工情緒，但集團考慮到公司利潤率，一 直未下決心，也未找到合適的方法進行改革。 ABC 集團總經理為了順應快速變化的勞工狀況，現決心進行薪 酬再造，但上述困擾集團發展的問題一並要在薪酬改造過程中及實 施後有所改善。 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 適應勞動法的薪酬政策 面對 ABC 集團的問題點，企管顧問師意識到絕無“特效藥”，只能采用“中醫 療”，方可標本兼治。 建立全面系統的人力資源管理體系，絕非僅建立人力資源管理體系的某一個 點，注意管理制度的“連鎖反應”。 薪資績效制度與現場管理、管理流程優化制度雙軌運行，方可達到“增效節 支”的目的。 用法：後續說明。 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 人力資源部經理 企業中 長期發 展計劃 一般的薪資體系建立流程 薪酬管理委員會 顧問師 開始 熟悉公司的遠景 規劃與戰略目標 明確企業人力 資本發展戰略 熟悉公司目前 的人力資本情況 通過定制調查獲 得相關行業資料 獲得現有在職崗 位薪酬資料情況 建立市場各分位 元下薪資資料庫 總經理 審核通過 明確企業薪 資市場定位 建立市場分位 元下薪資曲線 建立本企業現有崗位確 定分位元下的薪資曲線 明確企業薪資 關系及范圍 明確企業的可 調節承愛能力 建立調整後可實 際操作的薪資曲線 操作層 是否達成一致 建立市場分位 元下薪資曲線 審核通過 指導層 審核層 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 4 、薪酬調查與定位 1 、工作分析與崗位設計 2 、崗位價值評估 3 、員工能力評估與定位 一般的薪資體系建立流程 設計薪酬體系 六個核心步驟 5 、薪酬結構設計 6 、薪酬系統的實施 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 一般的績效體系建立流程 個人目標 行動計劃 組織願景 組織發展 核心價值觀 經營策略 組織設計 績效追蹤 指導反饋 績效提升 發展計劃 年度經營目標 職位說明書 職級系統 不定期績效考核 或定期考核 主要績效指標 訓練計劃 知識 技能 態度 生涯發展 升遷輪調 任務指派 咨詢輔導 持續評估 薪資架構 薪資福利 薪資調整 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 一般的績效體系建立流程 擬定公司經營戰略目標 擬訂適應的企業發展戰略的組織架構 擬訂年度經營目標與各部門 KPI 工作分解與工作分析 擬訂各崗位職責說明書 績效面談 編訂各崗位 KPI 、 CPI 確認績效考核工具 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 擬訂各崗位績效考核評量表 績效考核 績效數據統計 考核成績審查與核准 績效資獎金配置 員工晉升、調遣 定期評審與檢討改進 擬訂績效改進計劃 員工培訓與發展 員工職業生涯規劃 一般的績效體系建立流程 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 一般的績效體系建立流程 考核的循環流程： 1 、准備階段： 1 ）設計項目 2 ）制定標准 2 、實施階段： 1 ）績效考核 2 ）反饋面談 3 、輔導階段： 1 ）改善項目 2 ）改善方法 4 、改善階段： 1 ）實施改善 2 ）檢查反饋 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 ABC 公司選擇的薪酬績效體系 我們主要以“經濟報酬”中的“直接報酬”作為薪酬體系的設計主體，即通用的 “ 職能工資制”。根據集團的生產特性，不適合實施計件工資，但采用公司級 KPI 與部門級 KPI 相融合的浮動（績效）工資制與職能工資制相結合的薪資績效制度。 職能工資 薪酬結構 津貼 績效獎金 年終獎金 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 ABC 公司薪酬績效體系的內容 工作分析 / 組織 編制與現員表 職能等級薪資結構擬定 職等晉升、級等調薪 測評及考核標准擬定 形成以績效為導 向的職責說明書 員工能力評價模型擬定 試用期轉正、年度調薪 與年終獎金標准制度擬定 采用因素計點評價法 劃分出各職位職等級 職能等級標准擬定 技術測評標准擬定 職位族劃分 及職等級套入 公司級 KPI 與部門級 KPI 為 導向的績效獎金制度擬定 加班工時核定及控制規定 績效數據統計規定 績效改進計劃 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 NO 程序文件 ABC 集團薪資績效體系文件架構表 內容要項 計薪方式、崗位工資與層級關系圖、基本工 1 員工薪資管理程序 資之調整與核定、職務津貼、技術津貼、崗 相應表單 職務說明書 位職別津貼、應增款、應扣款 管理類薪資結構、技術類薪資結構、事務類 2 相應 SOP 職能等級評定暨核薪管理辦法 薪資結構、操作類薪資結構、職能等級的評 定 職能等級評定標准 績效獎金構成、績效工資計算辦法、目標與 3 員工績效獎金管理辦法 指標管制表、獎金標准系數設定、目標達成 率與獎金率對照標准表、獎金的提拔與運用、 工時定額及 工時管理辦法 績效獎金扣減 4 員工調薪管理辦法 試用期滿轉正調薪、職務調任之調薪、年度 調薪、職等晉升調薪、級等調薪、調薪權限 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 NO 程序文件 ABC 集團薪資績效體系文件架構表 內容要項 晉升基本順序、定期和不定期晉升、資格衡 5 員工晉升管理辦法 量要求、晉升人員的基本條件、職等晉升、 級等晉升、甄試與測評流程、試用期考察方 式、職位代理與兼任、職等晉升之省籍控制 相應 SOP 相應表單 甄試問題匯總、員工 晉升測評項目與分數 換算標准、崗位評價 體系、能力評價體系 1 至 10 級晉升測評標 准、考試題庫 管理類薪資結構、技術類薪資結構、事務類 6 員工技術測評管理辦法 薪資結構、操作類薪資結構、職能等級的評 技術測評標准 定 人資考核測評 評定薪級匯總表 績效獎金構成、績效工資計算辦法、目標與 7 員工績效考核管理程序 指標管制表、獎金標准系數設定、目標達成 績效考核表 率與獎金率對照標准表、獎金的提拔與運用、 績效獎金扣減 8 員工年終獎金管理辦法 試用期滿轉正調薪、職務調任之調薪、年度 調薪、職等晉升調薪、級等調薪、調薪權限 年度工作表現考 核表 / 員工年終 獎評估匯總表 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 薪資結構設計課程 ABC 集團薪資再造流程 說明：公司榦部參與本課程，了解薪資結構設計原理及概念， 並進行工作規劃。 掌握公司政策 清目前的作業模式 搜集政府或相關 團體法令法規要求 薪資比較與分析調查 說明：顧問師與高層充分協商掌握公司政策，作為薪資結構 設計的主軸方向。 說明：顧問師深入了解目前現況。 說明：貴公司派員協助顧問師充分掌握政府或相關團體法令 法規要求（含客戶驗廠標准）。 說明：貴公司派員依顧問師要求調查同產業、同機能職位等 薪資水平，並加以分析。 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 經營績效分析 提升生產力方案 ABC 集團薪資再造流程 人員績效考核結果 結構要項表 列、比例調整 福利政策 劃分級別 考勤制度 說明：顧問師與公司專員研擬並列出 結構要項，結構要項中應考量 經營績效分析，提升生產力方 案，福利政策，人員績效評估 結果、考勤制度等 說明：獎金制度、各流程中的工作及職等合括到的技術 或能力作為等級的劃分 薪 資 級別檢定制作標准 說明：將劃分的等級作一衡量鑒定的標准 制 度 規 能力等級鑒定系統完成 說明：訂定檢定的時機及檢定的客觀團體及作業流程 劃 試 算 說明：選取代表性層級的人員進行新結構計算 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 劃分級別 級別檢定制作標准 能力等級鑒定系統完成 ABC 集團薪資再造流程 說明：對比過往的歷史薪資，尤其關注成本核算 說明：修正新結構之比例及級別配比，以符合現況及未來 說明：宣導新設定之薪資結構，使人員了解自身薪資的組成 要項的透明、公平與合理性 試 算 說明：新結構試行 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 薪資績效體再造中遇到的問題點 ABC 集團在建立薪資績效體系時，曾遇到以下問題點，這些問題點，具有一 定的典型性，對你具有相對的借鑒意義…… 如何提升員工對薪資的滿意度？ 本公司是否可以實施計件工資？ 集團公司東莞廠普通員工占 80% 以上，按勞動法支付薪資，普通員工薪資上升幅度最大， 如何設計普通員工薪資結構？ 勞動法中有否界定什麼是基礎薪資，加班費如何按基礎工資的 150% 、 200% 計算，薪資 成本大幅度上升，如何調控？ 如何設計薪資結構的薪資等級？ 如何設計薪資的薪點流？ 薪資等級可否重疊？ 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 薪資績效體再造中遇到的問題點 崗位評價是否按生產、技術、管理職位族分別評價？ 崗位評價分數如何轉化為薪資等級？ 如何根據員工能力評價分數對員工進行薪資定位？ 舊薪資制度員工每月按 30 天計酬，新薪資制度如直接導入 21.75 天換算，成本如何控制？ 如何明確各職位族晉升通路，怎樣限制某一職位的最高晉升等級？ 集團原技術類職位員工不願調任管理類職位，可否將管理津貼與技術津貼差距拉大？ 薪資結構中各項目構成比例怎樣界定？ 招聘難度最大，流失率最高的職位如何界定薪資等級？ 建立績效獎金制度，如何設定公司級 KPI 與部門級 KPI ？ 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 人工成本控制與增加員工收入有機結合 控制人工成本的方法： 利用技術、減少人數 跨部門管理 靈活用工方式 休工制度 改進招聘渠道 定期裁員 考核量化到個人 自動減薪制度 實施持股計劃、減少經營成本 辭退績效不佳者 提高福利的質量、改善員工感覺 內部人力資源市場 降低工資、擴大福利收入 增加工作量 培訓要有針對性 控制人力編制 改進業務流程，減少中間環節 凍結或延緩加薪 降低輔助崗位人數 延長工作時間 靈活多樣工資形式 年資壓縮遞減 一專多能 彈性調度工時 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 人工成本控制與增加員工收入有機結合 控制人工成本與增加員工收入的關系： 控制人工成本 ‡ 減少人工成本 員工收入較高 ‡ 員工成本較高 控制人工成本 增加員工收入 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 結束篇 流程優化、流程再造與薪酬績效制度有機結合提升企業效益 按勞動法要求支付員工薪資，即使采用最“科學”的薪酬技巧規避勞動法，人工成本也會直線 上升，如過度控制或減少加班工時，勢必影響出貨金額，怎麼辦？ 加班工時不能僅靠“控制”，最重要的是如何優化流程或進行短板管理 或委外加工； 管理流程優化、生產流程優化、績效管理與績效改進相互結合，方可有效提升產能增加效率； JIT 准時制生產、精益生產等先進的生產管理方法有機融會於流程優化制度，對生產效率提升 起到“點燈就亮”與“立竿見影”的效果。 控制工時與人工成本上升沒有特效藥，只有從流程與管理方面雙管齊下進行改善，方可標 本兼治。 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 薪酬 政策 薪酬 要素 內部薪酬水平調查 工作分析 工作評價 薪酬 水平 薪資 結構 職位 體系 內部人力成本分析 外部薪酬水平調查 外部人力成本分析 內部原有作業規則分析 薪酬 體系 作業 規則 流程分析與再造科學方法 薪資管 理制度
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绩效考核体系
为了加强对公司人员的业绩考评和奖惩机制，需要建立 KPI 业绩考评 体系 KPI KPI 业绩考评体系定义 业绩考评体系定义 KPI KPI 业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的 业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的 关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、 关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、 考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。 考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。 三大基本功能 分析、计划 •分 析 工 作 问 题 的 工具 •计 划 工 作 的 重 点 汇报、指导 •向 上 汇 报 的 重 点 •向 下 指 导 的 方 向 考核 •定 量 地 实 现 绩 效 考核 •随 时 间 进 步 的 情 况 * KPI 业绩考评与激励沟通流程 KPI 指标确定 工作 要点 负责人 • 依据三个判 断依据选择各 职位的关键业 绩 指 标： –对 公 司 价 值 / 利润的影响程 度 –指 标 计 算 的 可 操作程度 –该 岗 位 对 指 标 的可控程度 • 管理顾问 考核过程 • KPI 考评实施流程及沟 通流程 • KPI 评分流程 激励沟通 • 公司 KPI 薪资结构与 薪酬和季度奖计算实 例 • KPI 考核对培训的支 持作用 • 员工激励方案 • 公司各级人员及人力 资源部 • 公司高层、人力资源部 举例一 KPI 的制定方式 •根据公司目标规划，在每月月初由高层管理人员和财务部门制订公司整 体经营计划和财务预算，对其进行分解； •确定各部门的目标完成计划、确定各部门的预算； •在定岗定级的基础上，由人力资源部门统一制订确定各岗位的 KPI ； 例 副总级干部 部门经理级干部 适用人员：各副总 适用人员：各部门经理 • 负责公司一个方面的工作 • 考核期间为一月 • 主要 KPI 指标：与整个公司 和管理部门的经营状况挂钩 • 负责管理一个部门的工作 • 考核期间为一月 • 主要 KPI 指标：根据各部门 实际情况 关键业绩指标（ KPI ）的制定方式 第一步：开发业务 “价值树” “ 价值”树 举例二 第二步：确定影响 大的“关键业绩指 标” 第三步：将“关键 业绩指标”分配给 有关经理 影响巨大的“关 键业绩指标” 落实到人的“关 键业绩指标” 总裁 经营副 总裁 ROIC •对效益敏感性高 •与国内基准相比 有相当大变化的潜 在能力 经营副 总裁 部门 经理 第二步：确定影响 大的“关键业绩指 标” 具体指标 00 01 02 举例二 第一步：开发业务“价值树” 潜在可能的“关键业绩指标” 销售 收入 每吨市场价 市场占有率 原料吨成本 产出率 存货天数 应收款天数 仓储利用率 每吨投资资本 生产能力利用率 利润 成本 资本投 资回报 流动 资本 投资 资本 固定 资本 举例二 第二步：确定影响大的“关键业绩指标” 潜在的“关键业绩指标” 在百种指标中筛选 如果变化 10% ，则对回报 影响的情况 百分比 市场占有率 15 生产能力利用率 12 价格每吨产品 9 产出率 9 每吨产品电耗 选定后分 别交给有 关经理去 执行 4 每吨产品资产投资 3 仓储能力利用率 2 应付款平均天数 2 暂不选定 第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理 总裁 •资本投资回报 •销售收入增长 •利润 •……... 举例二 月度 \ 季度 1 年度 经销付总裁 经营运作付总裁 •每吨产品价格 •市场占有率 •应收款天数 •……... •每吨产品总成本 •每吨产品投资资产 •……... 报告频率 工厂经理 •产出率 •每吨产品电耗 •生产能力利用率 •……... 每日 第四步：确立“关键业绩指标” 举例二 说明性目标 2000 2001 2002 销售收入 提高 30% 在未来三年重 视资本投资回 报率 (ROIC) 达 到 30% 将经营利润 率提高 4 个 百分点 生产成本 降低 10% 资产周转额 每年提高 6% 市场占有率 每年提高 2 个百分点 26% 28% 30% 每吨价格每 年提高 5% 1.00 1.05 1.11 每年提高生 产能力利用 率 2% 82% 84% 86% 产出率提高 6% 50% 53% 56% 每吨电耗下 降 30% 100 85 70 KPI 考评的具体实施流程图 每月由总裁主持召开总裁会议，讨论各部门的业绩表现及下月度工作计划 收集 业绩数据 • 收集取得 KPI 数据 • 依照评分表 评分 交流沟通 • 由直接上级 与员工进行 个别交流 • 听取该员工 的意见和对 考核结果的 陈述，充分 了解本月经 营情况 工作总结 • 由总裁主持 召开总裁会 议，总结本 月的经营情 况，并制定 下月度工作 的具体安排 沟通计划 • 由直接上级 通知各人员 总裁会议决 定，并进行 必要的沟通 • 沟通奖惩结 果 完成计划 • 各部门按照 下月度工作 目标与计划 开展工作 人力资源部同时并行写出分析结果，实施激励方案，并在总裁会上通报各部门 注：以上实施流程是 KPI 考评的基本原则，公司可根据实际作相应调整 注：以上实施流程是 KPI 考评的基本原则，公司可根据实际作相应调整 KPI 评分依据各职位的具体 KPI 考核指标计算而得出—— CMO 某月 KPI 评分标准表举例 实施举例 指标 远超目标 5 超过目标 4 达到目标 3 低于目标 2 远低目标 1 权 重 资料来源 销售收入 15% 5% 公司确定 30 万 -5% -10% 0.4 财务 预算费用 -20% -10% 公司确定 120 万 5% 10% 0.1 财务 ECAMPUS 用户数 20% 10% 公司确定 1万 5% 10% 0.2 网站 首页访问 量 20% 10% 公司确定 15 万人次 5% 10% 0.1 网站 正面报道 数 20% 10% 公司确定 40 -5% -10% 0.2 市场统计 该职位可控指标， 且可以反映业绩 达到目标定为 3 分，为 高业绩者留有空间 以权重反映各指标 的相对重要性 填写 KPI 评分表 姓名 XXX 指标 KPI 评分表 部门 / 公 司 目标值 市场部 实际值 收入 30 万 32 万 费用 120 万 100 万 mpus 1万 职 务 填表时间 CMO 权重 得分 资料来源 4.16 0.4 4.66 1.2 万 5.00 0.1 0.2 15 万 报道数 40 15 万 40 3.00 3.00 KPI 综合评分 0.2 4.03 财务 财务 网站 数 访问量 2000 年 X 月 X 日 0.1 网站 市场部 由直接上级与员工单独进行交流 ( 即本例中 , 由总裁与 CMO 单独进行交流 ) 目的： • 交流沟通初步的考 核结果 • 给 CMO 提出意见 和解释问题的机会 交流沟通程序： • CMO 汇报本月工作要点和下月工作 目标 • CEO 与各经理讨论 KPI 评分结果 参加者： • CEO • CMO • CMO 就考核结果提出意见和解释可 能存在的问题 • 双方就考核结果达成共识 时间： • 约半小时 CEO 主持召开总裁会议，总结本月的经营情况，并制定下月 工作的具体安排 总裁会议议题： 目的： 在 KPI 考核的基 础上，对各部门 本月的工作业绩 作全面总结和考 核，并制定下月 的工作计划 参加者： 总裁与副总裁 主持者： CEO 会议时间： 2-3 小时 • 总结本月各部门的工作成果 • 以 KPI 考核结果为基础，对本经 营期间的工作绩效进行全方面的 总结 • 充分讨论各部门本经营期间工作， 讨论本经营期间各部门间的协作， 协调各部门间的矛盾 • 制定下月公司及部门的工作计划 制定计划后，由直接上级与各经理沟通下月工作计划 目的： • 下达下月工作计划 • 进行必要的沟通 参加者： •直接上级 •下级 交流沟通程序： • 直接上级向员工介绍下月工作 计划 • 回答员工可能提出的问题 • 双方就下月计划及实现办法达 成共识 时间： • 约半小时 KPI 评分流程 期初制定 目标标的 工作 要点 举例 统计实际 完成情况 参照评分标 准进行打分 计算综合 KPI 得分 • 根据公司经 营计划及各 部门、的计 划、预算取 得各 KPI 指 标的标的 • 取得实际完 成情况的数 据或资料， 进行必要的 调研、统计 或计算 • 参照评分标 • 将各项 KPI 准进行打分， 得分加权平 并填入相应 均，得出 表格中 KPI 综合评 分 - 销售收入： - 实际销售 - KPI 得分： - 目标：每 - 实际：经 - KPI 得分： 30 万 月提交报 告 额： 32 万 常延迟 5 天提交报 告 4.16 分 2分 KPI 评分时可以尽量进行折算 可折算性 KPI 指标 评分标准 销售收入 实际 : 例1 远超目标 5 超过目标 4 达到目标 3 34.5 31.5 达标 30 32 例2 KPI 得分 : 32-31.5 +4=4.16 34.5-31.5 低於目标 2 远低目标 1 28.5 实际 : 27 29 KPI 得分 : 29-29.5 3=2.6 30-28.57 可折算性指标尽量折算 评分标准 定性 KPI 指标 产品开发 完成率 远超目标 5 提前完成开发 计划且质量超 出原有规划， 费用有赢余 超过目标 4 完成年初开发 计划，质量超 出原有规划， 费用不超出 达到目标 3 按时、按质完 成年初制定的 开发计划，费 用不超出 例 1 实际 : 介于 5 分和 4 分之间 KPI 得分 :4.5 低於目标 2 未完成年初开 发计划或费用 超出 20% 远低目标 1 严重落后于年 初开发计划或 费用超出 20% 例 2 实际 : 介于 2 分和 1 分之间 KPI 得分 :1.5 定性指标可以取整或半分 KPI 指标中较主观的指标如关于满意度的考核结果，来 自于对被考核人周围人员的调查 上 相 关 部 门 用 被考核人 户 下 ：满意度综合评价 级 属 人力资源系统 - 公平、具竞争力的薪资水准 公平、具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障。合理的 薪资可使企业吸引到合格的员工，鼓励员工积极工作，提高技能，从而提升 企业效率，赢得竞争优势。 确定薪资水准的两维准则 强 外• 部竞争性：薪资调查 薪资体系 - 相对市场，薪资具有竞争力 外 • 薪资体系 部 竞 争 性 - 以岗位确定薪资 - 薪资为区间薪资，依 市 场薪资水平、任职 者技能、资历等因素调 整。 弱 低 内部公平性 • 内部公平性： - 薪资由岗位技能、责任及条件等因素 界定，不同岗位薪资具可比性。 高 员工薪金与季度奖确定 员工每月薪金 = 基本工资 + 岗位工资 + 浮动工资 *KPI 考核系数 每月薪金 =2000+2500╳4.03*4.03/3*3=6511.36 元 注 :KPI 考核系数 : 根据 KPI 值 , 计算 KPI 系数 , 其公式为 KPI 值的平方 /3 的平方 季度奖计算公式 : 季度奖 = 工资╳ KPI 系数平均 总经理主持召开高层经理决策会议，决定部门经理级干部 的奖惩，同时总经理单独决定副总级干部的奖惩 目的： 在 KPI 考核的基础 上，对部门经理级 干部本年度的工作 绩效作全面总结， 决定年终奖惩方案 参加者： 总经理、各副总经 理 主持者： 总经理 会议时间：半天至一天 高层经理决策会议议题： • 总结本期间公司及各下属公司的工 作成果 • 以 KPI 考核结果为基础，对部门经 理本期间的工作绩效进行全方面的总 结 • 充分讨论各部门本期间工作，讨论 本年度各部门间的协作，协调各部门 间的矛盾 • 确定本年度部门经理干部具体奖惩 方案，下年度各位经理的工资调整幅 度 • 讨论需要改善工作业绩的经理个人 发展问题 总经理 单独决定 副总级干部 的奖惩 各经理的年终奖主要根据其年度 KPI 综合评分和基本工资确定 年终奖计算公式 : 年终奖 = 月基本工资╳年终奖系数╳ KPI 综合评 分 年终奖系数确定表 经理类别 下属公司总经理 其他中高层经理 小于 2.0 0 0 2.0 至 4.0 2 1 大于 4.0 3 2 KPI 综合评分 举例：某下属公司总经理的年终奖确定过程 举 例 年终 KPI 考核结果（ 1-5 分） 例如 KPI 考核结果： 3.35 分 月基本工资 例如基本工资： 5000 元 / 月 年终奖 = 月基本工资╳年终奖乘数╳ KPI 得 分 年终奖 =5000╳1╳3.35=16750 元 决定奖惩之后，由直接上级与被考核人单独交流奖惩决定 目的： • 通报奖惩决定 • 进行必要的沟通 交流沟通程序： • 直接上级向被考核人通报奖惩决定 • 回答被考核人可能提出的问题 参加者： • 被考核人直接上级 • 被考核人 时间： • 约半小时 • 双方就奖惩决定达成共识 人力资源部负责实施奖惩决定，撰写各考核对象本年 度的考核报告，并存档——考核报告举例 中高层经理年度考核报告 姓名 KPI 指标 部门 / 公 司 权重 职 务 得分 填表时间 对 KPI 得分的简要评价 : KPI 得分 总经理意见： 签 名： 日 期：
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薪酬再造与绩效考核成功案例研讨 (1)
薪酬再造與績效考核成功案例研討會 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 如何從實務面達成企業願景目標 追求長、中、短期目標管理 企業願景與戰略規劃 產銷目標 投資計劃 成本目標 利潤目標 品質目標 全新產品開發計劃 人才目標 重點問題突破 PDCA 行銷戰略與銷售戰術 存貨周轉率 不合格退貨率 平圴每人產值 加班時數 品質良率 流程優化 停工待料 顧客滿意度 生產效率 材料損耗率 人員流動率 產銷周期 單位制造成本 榦部領導及管理能力 企業管理的基礎 擁有適用的員工 建立基本的管理制度 招選任免系統 人事行政管理系統 薪酬福利系統 縱向指揮－部門管理系統 教育訓練系統 橫向聯絡－跨部門流程管理系統 績效考核系統 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 幾個值得思考的問題 按照勞動法規支付員工薪資，企業人工成本劇增，如何化解？ 員工流失率高，招聘難度大，怎樣解決？ 員工“混水摸魚，怠忽職守”，管理人員如何應對？ 員工人數不斷增加，工作效率卻無法提升，是何緣故？ 為什麼員工總是感不滿意，對企業忠誠度低？ 問題是： 為什麼他們會是這樣的不同？ 是什麼原因造成的？ 怎樣解決？ 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 引言 二 00 四年，艾德管理咨詢有限公司的顧問師們在廣東數家大型企業就 薪酬績效體系進行了調研活動。調研采取現場診斷、訪談、資料研究等形 式。通過調研，顧問師們掌握了此數家企業員工薪酬績效體系的現狀，根 據其企業發展情況和戰略要求，找到了適合可持續發展的薪酬績效體系。 現就其中一家企業（以下簡稱 ABC 集團）的薪酬績效體系的成功輔導 舉例加以說明。 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 課程大綱 一 .ABC 公司現行薪酬績效體系的分析： （一）顧問師對現行薪酬績效體系的診斷 （二）調查中員工的看法 （三）現行薪酬績效體系重建的必要性 二 .ABC 公司薪酬績效體系的整體思路 （一）因應勞動法的薪酬政策 （二）一般的薪酬績效制度設計流程 （三） ABC 公司選擇的薪酬績效體系 （四）薪酬績效體系的內容 （五）薪酬結構績效制度設計中遇到的問題點 三 . 流程優化、流程再造與薪酬績效制度有機結合提升企業效益 成功解決方案 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 課程大綱 一 .ABC 公司現行薪酬績效體系的分析： （一）顧問師對現行薪酬績效體系的診斷 （二）調查中員工的看法 （三）現行薪酬績效體系重建的必要性 顧問師對現行薪酬績效體系的分析 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 員工對薪酬內外部公平滿意度不高 有一半以上的員工認為自己的薪酬水平沒有達到內部公平，與公司其它人 相對比，對目前的收入水平不滿意。 3% 8% 45% 很滿意 比較滿意 不滿意 很不滿意 44% 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 顧問師對現行薪酬績效體系的分析 工資偏低、而且與崗位、業績相關性小，難以產生激勵效果 工資分檔次，但不知 道自己在哪個檔次 工資水平 比工人還要低，比同 學也低、收入不滿意 工資水平與外部、內部 和自我相比不夠公平 工資結構 工資與業績 工資結構單一，崗位工 資差別不合理 工資與業績聯系不足， 干多干少區別不大 崗位工資不合理，比如司機、 保安工資比我們拿得多，我 們的學歷比他高 沒有直到什麼激勵作用，生 活需要而已。保密工資倒讓 大家感覺有點不夠光明正大 工資作用 干好與干不 好差不多 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 顧問師對現行薪酬績效體系的分析 公司缺乏基礎崗位分析與評價，而且薪酬較為混亂 發放工資時員工不明白 工資構成包括哪幾部分 缺乏基礎崗位分析 與評價 現場崗位工資 “ 齊頭式“ 級別工資的 構成不合理 員工不明白工資多 少有什麼依據 行政職務 同時存在級別 工資三條線 技術職稱 管理職稱 效益工資發放無 固定明確的標准 職稱混亂， 無職系劃分 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 顧問師對現行薪酬績效體系的分析 公司薪酬由於沒有科學的考核為基礎，效果並不理想 與考核結果不掛鉤 薪酬 與考核結果不掛鉤 與考核結果不掛鉤 與考核結果不掛鉤 與考核結果不掛鉤 體系 不可 能起 到激 勵的 效果 員工積極性不高、責任心不強、內部不公平產生工作效率下降 調查中員工的看法 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 員工認為工資結構設計應把崗位環境和強度、崗位價值大小放在首位 目前工資結構設計的因素為：職務大小、 在工資結構設計時，員工期望的因素 崗齡長短 工齡長短 勞動力市場價格 職稱高低 學歷高低 崗位價值大小 崗位工作環境和強度 學歷高低、職稱高低、崗位的重要性。 5% 員工期望的考慮因素為：崗位環境和強度 10% 崗位價值大小、學歷高低、職稱高低。 12% 13% 15% 22% 23% 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 現行薪酬績效體系重建的必要性 由於現行薪資體系缺陷與不足，對 ABC 集團的激勵機制產生不良影響， 其主要體現在以下幾個方面： 不利於公司全體員工在共同的價值觀基礎上結成利益共同體，使公司真 正依靠公正合理的價值評價體系和薪酬體系，給每個員工以合理回報。 不利於公司提倡能力至上和團隊精神，並從根本上擯棄價值分配中的短 視攀比、年資本位、平均主義。 不利於公司鼓勵員工不斷地進行自我開發與自我提高，在公平的機會與 條件下，依靠自身的努力與才干，為公司的成長與發展作貢獻，並享受 人事待遇的好處，實現個人職業生涯的輝煌。 不利公司新的人事考核評價制度的推行，妨礙新的考核評價、晉升與自 我開發的制度性目標的實現。 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 課程大綱 二 .ABC 公司薪酬績效體系的整體思路 （一） 適應勞動法的薪酬政策 （二） 一般的薪酬績效制度設計流程 （三） ABC 公司選擇的薪酬績效體系 （四） 薪酬績效體系的內容 （五） 薪酬結構績效制度設計中遇到的問題點 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 適應勞動法的薪酬政策 ABC 集團總經理在導入薪資績效管理體系前，十分明確地向企管顧問提出了 以下問題，並且希望能有所改善： 薪酬須符合法律法規的要求，但設計新的薪酬體系時盡量控制人力成本上升。 按勞動法要求支付員工加班費，造成人工成本大幅度上升，員工是否在正常 上班時偷懶摸魚，利用加班加點時間做事，從而提升個人薪資。 員工基礎薪資按勞動法支付，全集團薪資總額上升幅度已不小，若在設計薪 資結構時再分等分級，豈是企業承受得了的？但不分等分級，薪資怎具有激 勵效果？ 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 適應勞動法的薪酬政策 若生產線普通作業員統一按東莞市最低保障工資 574 元 / 月支付員工基本工資， 如何體現崗位差異性？ 生產線經常趕貨，公司原來員工每月僅休息一天，每月加班超過 100 個小時， 現在員工如不加班則無法准時向客戶交貨，若加班加點，但勞動法要求每月 加班時間不超過 36 小時，更何況周六、周日加班費按 200% 計算。 自從 2003 年非典以後，一直到現今集團招人面臨困難，而員工流失率居高不 下，全集團年資半年以下員工占 35% ，嚴重影響生產效率。 公司間直接員工比例失調，間接人力占 20% 以上，對於傳統產業的 ABC 集團， 實在是一個不小的負擔。 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 適應勞動法的薪酬政策 為有效提升生產效率，集團原計劃采用計件工資制，但相關配套制度無法完 善而擱淺。 近來國際性客戶及當地勞動部門驗廠，均要求集團對薪資工時制度提出整改 集團內也偶發勞資糾紛案件，影響員工情緒，但集團考慮到公司利潤率，一 直未下決心，也未找到合適的方法進行改革。 ABC 集團總經理為了順應快速變化的勞工狀況，現決心進行薪 酬再造，但上述困擾集團發展的問題一並要在薪酬改造過程中及實 施後有所改善。 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 適應勞動法的薪酬政策 面對 ABC 集團的問題點，企管顧問師意識到絕無“特效藥”，只能采用“中醫 療”，方可標本兼治。 建立全面系統的人力資源管理體系，絕非僅建立人力資源管理體系的某一個 點，注意管理制度的“連鎖反應”。 薪資績效制度與現場管理、管理流程優化制度雙軌運行，方可達到“增效節 支”的目的。 用法：後續說明。 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 人力資源部經理 企業中 長期發 展計劃 一般的薪資體系建立流程 薪酬管理委員會 顧問師 開始 熟悉公司的遠景 規劃與戰略目標 明確企業人力 資本發展戰略 熟悉公司目前 的人力資本情況 通過定制調查獲 得相關行業資料 獲得現有在職崗 位薪酬資料情況 建立市場各分位 元下薪資資料庫 總經理 審核通過 明確企業薪 資市場定位 建立市場分位 元下薪資曲線 建立本企業現有崗位確 定分位元下的薪資曲線 明確企業薪資 關系及范圍 明確企業的可 調節承愛能力 建立調整後可實 際操作的薪資曲線 操作層 是否達成一致 建立市場分位 元下薪資曲線 審核通過 指導層 審核層 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 4 、薪酬調查與定位 1 、工作分析與崗位設計 2 、崗位價值評估 3 、員工能力評估與定位 一般的薪資體系建立流程 設計薪酬體系 六個核心步驟 5 、薪酬結構設計 6 、薪酬系統的實施 一般的績效體系建立流程 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 個人目標 行動計劃 組織願景 組織發展 核心價值觀 經營策略 組織設計 績效追蹤 指導反饋 績效提升 發展計劃 年度經營目標 職位說明書 職級系統 不定期績效考核 或定期考核 主要績效指標 訓練計劃 知識 技能 態度 生涯發展 升遷輪調 任務指派 咨詢輔導 持續評估 薪資架構 薪資福利 薪資調整 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 一般的績效體系建立流程 擬定公司經營戰略目標 擬訂適應的企業發展戰略的組織架構 擬訂年度經營目標與各部門 KPI 工作分解與工作分析 擬訂各崗位職責說明書 績效面談 編訂各崗位 KPI 、 CPI 確認績效考核工具 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 擬訂各崗位績效考核評量表 績效考核 績效數據統計 考核成績審查與核准 績效資獎金配置 員工晉升、調遣 定期評審與檢討改進 擬訂績效改進計劃 員工培訓與發展 員工職業生涯規劃 一般的績效體系建立流程 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 一般的績效體系建立流程 考核的循環流程： 1 、准備階段： 1 ）設計項目 2 ）制定標准 2 、實施階段： 1 ）績效考核 2 ）反饋面談 3 、輔導階段： 1 ）改善項目 2 ）改善方法 4 、改善階段： 1 ）實施改善 2 ）檢查反饋 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 ABC 公司選擇的薪酬績效體系 我們主要以“經濟報酬”中的“直接報酬”作為薪酬體系的設計主體，即通用的 “ 職能工資制”。根據集團的生產特性，不適合實施計件工資，但采用公司級 KPI 與部門級 KPI 相融合的浮動（績效）工資制與職能工資制相結合的薪資績效制度。 職能工資 薪酬結構 津貼 績效獎金 年終獎金 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 ABC 公司薪酬績效體系的內容 工作分析 / 組織 編制與現員表 職能等級薪資結構擬定 職等晉升、級等調薪 測評及考核標准擬定 形成以績效為導 向的職責說明書 員工能力評價模型擬定 試用期轉正、年度調薪 與年終獎金標准制度擬定 采用因素計點評價法 劃分出各職位職等級 職能等級標准擬定 技術測評標准擬定 職位族劃分 及職等級套入 公司級 KPI 與部門級 KPI 為 導向的績效獎金制度擬定 加班工時核定及控制規定 績效數據統計規定 績效改進計劃 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 NO 程序文件 ABC 集團薪資績效體系文件架構表 內容要項 計薪方式、崗位工資與層級關系圖、基本工 1 員工薪資管理程序 資之調整與核定、職務津貼、技術津貼、崗 相應表單 職務說明書 位職別津貼、應增款、應扣款 管理類薪資結構、技術類薪資結構、事務類 2 相應 SOP 職能等級評定暨核薪管理辦法 薪資結構、操作類薪資結構、職能等級的評 定 職能等級評定標准 績效獎金構成、績效工資計算辦法、目標與 3 員工績效獎金管理辦法 指標管制表、獎金標准系數設定、目標達成 率與獎金率對照標准表、獎金的提拔與運用、 工時定額及 工時管理辦法 績效獎金扣減 4 員工調薪管理辦法 試用期滿轉正調薪、職務調任之調薪、年度 調薪、職等晉升調薪、級等調薪、調薪權限 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 NO 程序文件 ABC 集團薪資績效體系文件架構表 內容要項 晉升基本順序、定期和不定期晉升、資格衡 5 員工晉升管理辦法 量要求、晉升人員的基本條件、職等晉升、 級等晉升、甄試與測評流程、試用期考察方 式、職位代理與兼任、職等晉升之省籍控制 相應 SOP 相應表單 甄試問題匯總、員工 晉升測評項目與分數 換算標准、崗位評價 體系、能力評價體系 1 至 10 級晉升測評標 准、考試題庫 管理類薪資結構、技術類薪資結構、事務類 6 員工技術測評管理辦法 薪資結構、操作類薪資結構、職能等級的評 技術測評標准 定 人資考核測評 評定薪級匯總表 績效獎金構成、績效工資計算辦法、目標與 7 員工績效考核管理程序 指標管制表、獎金標准系數設定、目標達成 績效考核表 率與獎金率對照標准表、獎金的提拔與運用、 績效獎金扣減 8 員工年終獎金管理辦法 試用期滿轉正調薪、職務調任之調薪、年度 調薪、職等晉升調薪、級等調薪、調薪權限 年度工作表現考 核表 / 員工年終 獎評估匯總表 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 薪資結構設計課程 ABC 集團薪資再造流程 說明：公司榦部參與本課程，了解薪資結構設計原理及概念， 並進行工作規劃。 掌握公司政策 清目前的作業模式 搜集政府或相關 團體法令法規要求 薪資比較與分析調查 說明：顧問師與高層充分協商掌握公司政策，作為薪資結構 設計的主軸方向。 說明：顧問師深入了解目前現況。 說明：貴公司派員協助顧問師充分掌握政府或相關團體法令 法規要求（含客戶驗廠標准）。 說明：貴公司派員依顧問師要求調查同產業、同機能職位等 薪資水平，並加以分析。 ABC 集團薪資再造流程 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 經營績效分析 提升生產力方案 人員績效考核結果 結構要項表 列、比例調整 福利政策 劃分級別 考勤制度 說明：顧問師與公司專員研擬並列出 結構要項，結構要項中應考量 經營績效分析，提升生產力方 案，福利政策，人員績效評估 結果、考勤制度等 說明：獎金制度、各流程中的工作及職等合括到的技術 或能力作為等級的劃分 薪 資 級別檢定制作標准 說明：將劃分的等級作一衡量鑒定的標准 制 度 規 能力等級鑒定系統完成 說明：訂定檢定的時機及檢定的客觀團體及作業流程 劃 試 算 說明：選取代表性層級的人員進行新結構計算 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 劃分級別 級別檢定制作標准 能力等級鑒定系統完成 ABC 集團薪資再造流程 說明：對比過往的歷史薪資，尤其關注成本核算 說明：修正新結構之比例及級別配比，以符合現況及未來 說明：宣導新設定之薪資結構，使人員了解自身薪資的組成 要項的透明、公平與合理性 試 算 說明：新結構試行 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 薪資績效體再造中遇到的問題點 ABC 集團在建立薪資績效體系時，曾遇到以下問題點，這些問題點，具有一 定的典型性，對你具有相對的借鑒意義…… 如何提升員工對薪資的滿意度？ 本公司是否可以實施計件工資？ 集團公司東莞廠普通員工占 80% 以上，按勞動法支付薪資，普通員工薪資上升幅度最大， 如何設計普通員工薪資結構？ 勞動法中有否界定什麼是基礎薪資，加班費如何按基礎工資的 150% 、 200% 計算，薪資 成本大幅度上升，如何調控？ 如何設計薪資結構的薪資等級？ 如何設計薪資的薪點流？ 薪資等級可否重疊？ 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 薪資績效體再造中遇到的問題點 崗位評價是否按生產、技術、管理職位族分別評價？ 崗位評價分數如何轉化為薪資等級？ 如何根據員工能力評價分數對員工進行薪資定位？ 舊薪資制度員工每月按 30 天計酬，新薪資制度如直接導入 21.75 天換算，成本如何控制？ 如何明確各職位族晉升通路，怎樣限制某一職位的最高晉升等級？ 集團原技術類職位員工不願調任管理類職位，可否將管理津貼與技術津貼差距拉大？ 薪資結構中各項目構成比例怎樣界定？ 招聘難度最大，流失率最高的職位如何界定薪資等級？ 建立績效獎金制度，如何設定公司級 KPI 與部門級 KPI ？ 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 人工成本控制與增加員工收入有機結合 控制人工成本的方法： 利用技術、減少人數 跨部門管理 靈活用工方式 休工制度 改進招聘渠道 定期裁員 考核量化到個人 自動減薪制度 實施持股計劃、減少經營成本 辭退績效不佳者 提高福利的質量、改善員工感覺 內部人力資源市場 降低工資、擴大福利收入 增加工作量 培訓要有針對性 控制人力編制 改進業務流程，減少中間環節 凍結或延緩加薪 降低輔助崗位人數 延長工作時間 靈活多樣工資形式 年資壓縮遞減 一專多能 彈性調度工時 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 人工成本控制與增加員工收入有機結合 控制人工成本與增加員工收入的關系： 控制人工成本 ‡ 減少人工成本 員工收入較高 ‡ 員工成本較高 控制人工成本 增加員工收入 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 結束篇 流程優化、流程再造與薪酬績效制度有機結合提升企業效益 按勞動法要求支付員工薪資，即使采用最“科學”的薪酬技巧規避勞動法，人工成本也會直線 上升，如過度控制或減少加班工時，勢必影響出貨金額，怎麼辦？ 加班工時不能僅靠“控制”，最重要的是如何優化流程或進行短板管理 或委外加工； 管理流程優化、生產流程優化、績效管理與績效改進相互結合，方可有效提升產能增加效率； JIT 准時制生產、精益生產等先進的生產管理方法有機融會於流程優化制度，對生產效率提升 起到“點燈就亮”與“立竿見影”的效果。 控制工時與人工成本上升沒有特效藥，只有從流程與管理方面雙管齊下進行改善，方可標 本兼治。 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 薪酬 政策 薪酬 要素 內部薪酬水平調查 工作分析 工作評價 薪酬 水平 薪資 結構 職位 體系 內部人力成本分析 外部薪酬水平調查 外部人力成本分析 內部原有作業規則分析 薪酬 體系 作業 規則 流程分析與再造科學方法 薪資管 理制度
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绩效考核激励体系与结果运用实践技巧
绩效考核激励体系与 结果运用实践技巧 管理箴言： 一 . 绩效考核的根本目的 建立一种反馈机制， 帮助组织增强竞争优势。 二 . 绩效考核结果的运用效应 1. 绩效考核体系的改革，是推进员工行为改变最有效 的工具之一。 2. 考核系统中看似很小的变化，可能在公司文化中产 生巨大的影响。 3. 绩效考核结果必须与有效的人力资源管理决策挂钩， 才能真正发挥作用。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 1. 导引员工的行为趋向组织的目标 2. 帮助主管与员工建立绩效伙伴关系 3. 提供员工绩效改善建议 4. 招募与甄选有效性的依据 5. 培训与开发有效性的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 6. 晋升、调职、降级的依据 7. 淘汰绩效不佳者的工具 8. 奖酬分配的依据 9. 试用期管理的有效工具 10. 员工潜能评价和职业发展指导 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一： 导引员工的行为 趋向组织的目标 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 1. 团队与群体的三大区别 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 2. 组织成员，无论职位高低，都有一种共同的 责任－－为致力于实现组织目标而奋斗 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 3. 组织成员必须了解： •组织目标是什么？ •为了实现这个目标我必须做什么？ 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 4. 目标管理的中心思想： •组织要有大目标 •个人要有小目标 •小目标要与大目标取得一致 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 5. 职位描述的基本内容： •职位职责 •工作内容 •任职条件 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 6. 通过考核，使员工加深对自己职责和目标的了解， 有助于导引员工的行为趋向组织的目标，从而增强 组织竞争优势。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之二： 帮助主管与员工 建立绩效伙伴关系 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之二：帮助主管与员建立绩效伙伴关系 1. 足球教练的启示 2. 传统考核，是单向的；主管如同法官，只是在找 员工的错误 3. 现代考核，是双向的；强调主管与员工是绩效伙 伴关系 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三： 提供员工绩效改善建议 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三：提供员工绩效改善建议 1. 员工绩效受工作能力和努力程度（工作态度〕 的影响 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三：提供员工绩效改善建议 2. 绩效不佳的原因分析 绩效不佳 原因 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三：提供员工绩效改善建议 3. 改变态度的方法 • • • • • • 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之四： 招募与甄选有效性的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之四：招募与甄选有效性的依据 谁是最合适的销售员？ 结论： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之五： 培训与开发有效性的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之五：培训与工发有效性的依据 1. 培训是把”双刃剑”，培训并非越多越好 2. 培训的风险： 3. 一般在职培训 是一种能够有效地、等量地提高提供培训的企业生产 率以及其他那些没有提供培训的企业的生产率的人力 资本投资。 4. 企业特殊在职培训 它使得员工在本企业内更富有生产率，但是对于他到 别处工作时的生产率则没有影响。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之六： 晋升、调职、降级的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之六：晋升、调职、降级的依据 1. 考核结果的一种运用方法 A( 优秀 )------B( 良好 )------C( 称职 )------D( 需改善 )---E( 不足 )------- 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之六：晋升、调职、降级的依据 2.” 非升既走”规则的分析 好处： 不好： • • • • • • 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七： 淘汰绩效不佳者的工具 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 1. 扑克牌的启示： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 2. 一个销售员取得好的成绩，必须同时具备两个条件： •本人能力出色 •市场需求充足 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 3. 一个销售员业绩分析： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 4. 人事淘汰的环节： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八： 奖酬分配的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八：奖酬分配的依据 1. 利用绩效考核来实现激励，关键要看： 薪酬对努力的敏感度 2. 当报酬取决于员工的努力程度时，考核就变得 重要了 3. 对资深员工的考核应该是基于工作成绩 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八：奖酬分配的依据 4. 奖金的基本考核体系 业务人员： 考核体系 研发人员： 职能人员： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八：奖酬分配的依据 5. 基本奖励模型与灵活运用 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九： 试用期管理的有效工具 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 1. 根据特殊人力资本引导出的考核原则 考核的频率应该与在这一公司或职位的工作经验 成反比 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 推论 1 ：在一个员工职业生涯早期（比如：试用期〕， 应该更多地对他进行考核。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 推论 2 ：考核的内容对于不同资历的员工应该不同， 对他进行考核。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 2. 试用期考核淘汰的好处 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 3. 试用期考察的有关法律依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 3. 试用期考察的有关法律依据 •试用期的期限规定： 合同期 ＜ 6 个月 6 个月～ 1 年 1 年～ 2 年 ＞2年 试用期 ≤ 15 天 ≤ 30 天 ≤ 60 天 ≤ 6 个月 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十： 员工潜能评价和 职业发展指导 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十：员工潜能评价和职业发展指导 1. 一个好的考核体系能提供两类信息 揭示员工的一般能力信息 揭示员工特殊技能信息 •了解学习和发展的潜能 •了解具备的特殊素质 •较高公司宝贵的投资对象 •较优者胜任公司中的特定岗位 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十：员工潜能评价和职业发展指导 2. 什么样的员工将更有可能在目前的公司比在其它 公司更能实现他们的价值？ 拥有特殊人力资本的员工 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十：员工潜能评价和职业发展指导 3. 调动员工的依据 与这个员工将要去工作的职位相比，目前的职 位更适合于他，就把他留下来。
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酒店行业行政办公室常务副总经理关键绩效考核指标（KPI）
常务副总经理 KPI 指标说明 被考 核人 部门 序号 指标 权重 1 酒店 GOP 值 2 行政办公室 岗位 考核指标释义 常务副总经理 数据源 考核人 30% 计财部 总经理 酒店 GOP 率 30% 计财部 总经理 3 酒店销售收入 完成率 10% 定额完成率=销售收入实际完 成数/定额完成数 计财部 总经理 4 经营成本率 5% 成本率/实际成本率 计财部 总经理 5 分管部门计划 完成情况 5％ 分管部门已完成的工作项数/计 划的工作总项数 分管部 门 总经理 6 人均劳动生产 率 5% 实际人均劳动生产率/人均劳动 生产率 人力资 源部 总经理 7 员工满意度 5％ 人力资 源部 总经理 8 客户满意度 8％ 各部门 总经理 需要更多的 KPI 指标，请到 www.******.com.cn
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绩效考核体系分析
人力資源管理整合圖 企業目標 發展全貌 管理發展 發展訓練 訓 人力現況 功能 策 略 工作設計 事業計劃 組織發展 任務 工作分析 組織結構 績效評估 練 技能、態度、知識 工作敘述 工作說明書 任用條件 企業文化 工作環境 評鑑標準 級職 工作評鑑 薪資福利 薪資 徵選條件 招募任用 考績 安置 工作表現 工作績效 績效考核的雙重涵意 對現行工作績效的考核 績效考核 對未來潛能與負擔職責的考核 績效考核制度與業務目標相連結 • 根據組織的使命與價值建立績效評估的 構面 • 業務的策略與個人績效相結合 • 全面品質的經營是每個人的責任 • 根據績效考核的結果，改造業務的流程 績效考核制度與人力資源管理的關係 • 依據績效考核的結果決定薪資 • 依據績效考核的結果擬定員工的訓練發 展計劃 • 依據績效考核的結果升遷員工 • 依據績效考核的結果發放績效獎金 績效考核的 PDCA 制訂努力 的計劃 關於努力 結果進行 總結 自我 評價 事 實 檢 查 工作 考核 部下 上司 計 劃 指出努力 的目標 實 施 日常的 努力 日常的 指導 上進心＋努力＋培養意識 更高目標 績效考核的作業程序 完整之工作分析 擬定工作計劃、設定目標及績效標準 觀察工作表現並蒐集資料 列出已完成的工作成果 評估成效 與部屬共同討論績效考核結果 規劃下一次績效考核的項目 傳統的績效考核 GOOD 報 酬 POOR 處 罰 員工的績效 現代的績效考核 職 報酬系統 責 績效考核 期望的結果 正確的行動 潛能評鑑 循環 績效考核的比較 • 傳統 黑箱作業 主管的主觀意識 強迫常態分配 考核標準模糊、 缺乏 重視員 工的努力忠誠 • 現代 明確的角色與責任 明確的目標與標準 重視溝通 平時即作考核 強調事實與能力 績效考核之挑戰〈 360 度〉 （ MULTI-LEVEL ） ‧‧ 上司 ‧‧ ‧‧ ‧‧ 顧客 本人 跨部 （ MULTI-DIRECTION ） 目 ‧‧ 績效 部屬 評鑑 的 目 的 目 的 績效考核的基本原則 • • • • • 公平確實原則 公開原則 完整原則 持續性原則 信賞必罰原則 績效考核的內容體系 ( 一 ) 日常職務工作 能力發展 成績考核 學歷、資歷、考試 健康評價 態度考核 測驗、培訓、研修 性格評價 能力考核 面談、回饋 適應性 自我評價 努力目標 解決的問題 工作狀況 未來工作潛力 工作是否能做的更好 可以做什麼樣 的工作 績效考核的內容體系 ( 二 ) • 設定目標以結果為導向 • 依據績效考核的結果擬定員工發展計劃 • 多元的評估制度，部屬、同事或客戶參 與評估 • 以職位需要的能力與行為作為評估的構 面 • 團隊績效與個人績效並重 部門工作特質的考核 • 研發設計部門：研發創新績效、可靠試驗、設計改善 與時效 • 業務部門：目標與達成率的評估、應收帳款、產品不 良的彙集分析、顧客滿意度 • 庶務部門：固定資產、稅務管理、文書管理、事物用 品管理、電話禮節與應對、福利娛樂規劃 • 人力資源部門：工資、獎金的合理化、新進在職人員 教育管理績效、離職原因分析與建議 • 採購外包部門：道德操守稽查、加工流程跟催、交貨 期與工作進度契合度 各職類人員之績效考核 類別 考 核 項 目 行政類／工程類 業務類 技術能力與專業知識 品質意識 生力 可靠度 群體合作精神 判斷力 客滿意度 主動性 工作環境及安全 彈性 計畫與組織 產品知識 市場知識 作業知識 計劃及組織能力 客戶支援及滿意度 可靠度 判斷力 群體合作精神 創造力 帶頭及革新能力 主管類 計劃及組織能力 領導統御能力 員工發展及訓練 客戶滿意 公平機會 生力 品質意識 群體合作精神 判斷能力 工作環境及安全
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某公司的绩效考核激励体系
绩效考核激励体系与 结果运用实践技巧 管理箴言： 一 . 绩效考核的根本目的 建立一种反馈机制， 帮助组织增强竞争优势。 二 . 绩效考核结果的运用效应 1. 绩效考核体系的改革，是推进员工行为改变最有效 的工具之一。 2. 考核系统中看似很小的变化，可能在公司文化中产 生巨大的影响。 3. 绩效考核结果必须与有效的人力资源管理决策挂钩， 才能真正发挥作用。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 1. 导引员工的行为趋向组织的目标 2. 帮助主管与员工建立绩效伙伴关系 3. 提供员工绩效改善建议 4. 招募与甄选有效性的依据 5. 培训与开发有效性的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 6. 晋升、调职、降级的依据 7. 淘汰绩效不佳者的工具 8. 奖酬分配的依据 9. 试用期管理的有效工具 10. 员工潜能评价和职业发展指导 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一： 导引员工的行为 趋向组织的目标 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 1. 团队与群体的三大区别 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 2. 组织成员，无论职位高低，都有一种共同的 责任－－为致力于实现组织目标而奋斗 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 3. 组织成员必须了解： •组织目标是什么？ •为了实现这个目标我必须做什么？ 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 4. 目标管理的中心思想： •组织要有大目标 •个人要有小目标 •小目标要与大目标取得一致 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 5. 职位描述的基本内容： •职位职责 •工作内容 •任职条件 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 6. 通过考核，使员工加深对自己职责和目标的了解， 有助于导引员工的行为趋向组织的目标，从而增强 组织竞争优势。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之二： 帮助主管与员工 建立绩效伙伴关系 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之二：帮助主管与员建立绩效伙伴关系 1. 足球教练的启示 2. 传统考核，是单向的；主管如同法官，只是在找 员工的错误 3. 现代考核，是双向的；强调主管与员工是绩效伙 伴关系 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三： 提供员工绩效改善建议 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三：提供员工绩效改善建议 1. 员工绩效受工作能力和努力程度（工作态度〕 的影响 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三：提供员工绩效改善建议 2. 绩效不佳的原因分析 绩效不佳 原因 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三：提供员工绩效改善建议 3. 改变态度的方法 • • • • • • 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之四： 招募与甄选有效性的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之四：招募与甄选有效性的依据 谁是最合适的销售员？ 结论： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之五： 培训与开发有效性的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之五：培训与工发有效性的依据 1. 培训是把”双刃剑”，培训并非越多越好 2. 培训的风险： 3. 一般在职培训 是一种能够有效地、等量地提高提供培训的企业生产 率以及其他那些没有提供培训的企业的生产率的人力 资本投资。 4. 企业特殊在职培训 它使得员工在本企业内更富有生产率，但是对于他到 别处工作时的生产率则没有影响。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之六： 晋升、调职、降级的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之六：晋升、调职、降级的依据 1. 考核结果的一种运用方法 A( 优秀 )------B( 良好 )------C( 称职 )------D( 需改善 )---E( 不足 )------- 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之六：晋升、调职、降级的依据 2.” 非升既走”规则的分析 好处： 不好： • • • • • • 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七： 淘汰绩效不佳者的工具 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 1. 扑克牌的启示： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 2. 一个销售员取得好的成绩，必须同时具备两个条件： •本人能力出色 •市场需求充足 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 3. 一个销售员业绩分析： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 4. 人事淘汰的环节： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八： 奖酬分配的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八：奖酬分配的依据 1. 利用绩效考核来实现激励，关键要看： 薪酬对努力的敏感度 2. 当报酬取决于员工的努力程度时，考核就变得 重要了 3. 对资深员工的考核应该是基于工作成绩 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八：奖酬分配的依据 4. 奖金的基本考核体系 业务人员： 考核体系 研发人员： 职能人员： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八：奖酬分配的依据 5. 基本奖励模型与灵活运用 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九： 试用期管理的有效工具 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 1. 根据特殊人力资本引导出的考核原则 考核的频率应该与在这一公司或职位的工作经验 成反比 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 推论 1 ：在一个员工职业生涯早期（比如：试用期〕， 应该更多地对他进行考核。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 推论 2 ：考核的内容对于不同资历的员工应该不同， 对他进行考核。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 2. 试用期考核淘汰的好处 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 3. 试用期考察的有关法律依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 3. 试用期考察的有关法律依据 •试用期的期限规定： 合同期 ＜ 6 个月 6 个月～ 1 年 1 年～ 2 年 ＞2年 试用期 ≤ 15 天 ≤ 30 天 ≤ 60 天 ≤ 6 个月 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十： 员工潜能评价和 职业发展指导 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十：员工潜能评价和职业发展指导 1. 一个好的考核体系能提供两类信息 揭示员工的一般能力信息 揭示员工特殊技能信息 •了解学习和发展的潜能 •了解具备的特殊素质 •较高公司宝贵的投资对象 •较优者胜任公司中的特定岗位 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十：员工潜能评价和职业发展指导 2. 什么样的员工将更有可能在目前的公司比在其它 公司更能实现他们的价值？ 拥有特殊人力资本的员工 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十：员工潜能评价和职业发展指导 3. 调动员工的依据 与这个员工将要去工作的职位相比，目前的职 位更适合于他，就把他留下来。
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某集团的绩效考核激励体系课件（PPT46页）
绩效考核激励体系与 结果运用实践技巧 管理箴言： 一 . 绩效考核的根本目的 建立一种反馈机制， 帮助组织增强竞争优势。 二 . 绩效考核结果的运用效应 1. 绩效考核体系的改革，是推进员工行为改变最有效 的工具之一。 2. 考核系统中看似很小的变化，可能在公司文化中产 生巨大的影响。 3. 绩效考核结果必须与有效的人力资源管理决策挂钩， 才能真正发挥作用。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 1. 导引员工的行为趋向组织的目标 2. 帮助主管与员工建立绩效伙伴关系 3. 提供员工绩效改善建议 4. 招募与甄选有效性的依据 5. 培训与开发有效性的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 6. 晋升、调职、降级的依据 7. 淘汰绩效不佳者的工具 8. 奖酬分配的依据 9. 试用期管理的有效工具 10. 员工潜能评价和职业发展指导 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一： 导引员工的行为 趋向组织的目标 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 1. 团队与群体的三大区别 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 2. 组织成员，无论职位高低，都有一种共同的 责任－－为致力于实现组织目标而奋斗 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 3. 组织成员必须了解： •组织目标是什么？ •为了实现这个目标我必须做什么？ 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 4. 目标管理的中心思想： •组织要有大目标 •个人要有小目标 •小目标要与大目标取得一致 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 5. 职位描述的基本内容： •职位职责 •工作内容 •任职条件 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 6. 通过考核，使员工加深对自己职责和目标的了解， 有助于导引员工的行为趋向组织的目标，从而增强 组织竞争优势。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之二： 帮助主管与员工 建立绩效伙伴关系 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之二：帮助主管与员建立绩效伙伴关系 1. 足球教练的启示 2. 传统考核，是单向的；主管如同法官，只是在找 员工的错误 3. 现代考核，是双向的；强调主管与员工是绩效伙 伴关系 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三： 提供员工绩效改善建议 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三：提供员工绩效改善建议 1. 员工绩效受工作能力和努力程度（工作态度〕 的影响 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三：提供员工绩效改善建议 2. 绩效不佳的原因分析 绩效不佳 原因 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三：提供员工绩效改善建议 3. 改变态度的方法 • • • • • • 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之四： 招募与甄选有效性的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之四：招募与甄选有效性的依据 谁是最合适的销售员？ 结论： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之五： 培训与开发有效性的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之五：培训与工发有效性的依据 1. 培训是把”双刃剑”，培训并非越多越好 2. 培训的风险： 3. 一般在职培训 是一种能够有效地、等量地提高提供培训的企业生产 率以及其他那些没有提供培训的企业的生产率的人力 资本投资。 4. 企业特殊在职培训 它使得员工在本企业内更富有生产率，但是对于他到 别处工作时的生产率则没有影响。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之六： 晋升、调职、降级的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之六：晋升、调职、降级的依据 1. 考核结果的一种运用方法 A( 优秀 )------B( 良好 )------C( 称职 )------D( 需改善 )---E( 不足 )------- 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之六：晋升、调职、降级的依据 2.” 非升既走”规则的分析 好处： 不好： • • • • • • 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七： 淘汰绩效不佳者的工具 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 1. 扑克牌的启示： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 2. 一个销售员取得好的成绩，必须同时具备两个条件： •本人能力出色 •市场需求充足 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 3. 一个销售员业绩分析： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 4. 人事淘汰的环节： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八： 奖酬分配的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八：奖酬分配的依据 1. 利用绩效考核来实现激励，关键要看： 薪酬对努力的敏感度 2. 当报酬取决于员工的努力程度时，考核就变得 重要了 3. 对资深员工的考核应该是基于工作成绩 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八：奖酬分配的依据 4. 奖金的基本考核体系 业务人员： 考核体系 研发人员： 职能人员： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八：奖酬分配的依据 5. 基本奖励模型与灵活运用 养殖之家 http://www.yzh123.com/ 养殖人就上养殖之家。 倍讯易— http://www.pxyi.net/ 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九： 试用期管理的有效工具 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 1. 根据特殊人力资本引导出的考核原则 考核的频率应该与在这一公司或职位的工作经验 成反比 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 推论 1 ：在一个员工职业生涯早期（比如：试用期〕， 应该更多地对他进行考核。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 推论 2 ：考核的内容对于不同资历的员工应该不同， 对他进行考核。 倍讯易 倍讯易 -http://www.pxyi.net 让您获取管理资讯更容易 , 提供海量的公文 , 范文 , 制度 , 规定。 倍讯易— http://www.pxyi.net/ 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 2. 试用期考核淘汰的好处 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 3. 试用期考察的有关法律依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 3. 试用期考察的有关法律依据 •试用期的期限规定： 合同期 ＜ 6 个月 6 个月～ 1 年 1 年～ 2 年 ＞2年 试用期 ≤ 15 天 ≤ 30 天 ≤ 60 天 ≤ 6 个月 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十： 员工潜能评价和 职业发展指导 房地产 E 网 房地产 E 网 -http://www.fdcew.com倾力打造房地 产物业管理资料库 , 汇聚海量的免费管理资料。 房地产 E 网 -http://www.fdcew.com/ 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十：员工潜能评价和职业发展指导 1. 一个好的考核体系能提供两类信息 揭示员工的一般能力信息 揭示员工特殊技能信息 •了解学习和发展的潜能 •了解具备的特殊素质 •较高公司宝贵的投资对象 •较优者胜任公司中的特定岗位 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十：员工潜能评价和职业发展指导 2. 什么样的员工将更有可能在目前的公司比在其它 公司更能实现他们的价值？ 拥有特殊人力资本的员工 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十：员工潜能评价和职业发展指导 3. 调动员工的依据 与这个员工将要去工作的职位相比，目前的职 位更适合于他，就把他留下来。
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《绩效考核激励体系与结果运用实践技巧》
绩效考核激励体系与 结果运用实践技巧 管理箴言： 一 . 绩效考核的根本目的 建立一种反馈机制， 帮助组织增强竞争优势。 二 . 绩效考核结果的运用效应 1. 绩效考核体系的改革，是推进员工行为改变最有效 的工具之一。 2. 考核系统中看似很小的变化，可能在公司文化中产 生巨大的影响。 3. 绩效考核结果必须与有效的人力资源管理决策挂钩， 才能真正发挥作用。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 1. 导引员工的行为趋向组织的目标 2. 帮助主管与员工建立绩效伙伴关系 3. 提供员工绩效改善建议 4. 招募与甄选有效性的依据 5. 培训与开发有效性的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 6. 晋升、调职、降级的依据 7. 淘汰绩效不佳者的工具 8. 奖酬分配的依据 9. 试用期管理的有效工具 10. 员工潜能评价和职业发展指导 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一： 导引员工的行为 趋向组织的目标 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 1. 团队与群体的三大区别 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 2. 组织成员，无论职位高低，都有一种共同的 责任－－为致力于实现组织目标而奋斗 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 3. 组织成员必须了解： •组织目标是什么？ •为了实现这个目标我必须做什么？ 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 4. 目标管理的中心思想： •组织要有大目标 •个人要有小目标 •小目标要与大目标取得一致 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 5. 职位描述的基本内容： •职位职责 •工作内容 •任职条件 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 6. 通过考核，使员工加深对自己职责和目标的了解， 有助于导引员工的行为趋向组织的目标，从而增强 组织竞争优势。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之二： 帮助主管与员工 建立绩效伙伴关系 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之二：帮助主管与员建立绩效伙伴关系 1. 足球教练的启示 2. 传统考核，是单向的；主管如同法官，只是在找 员工的错误 3. 现代考核，是双向的；强调主管与员工是绩效伙 伴关系 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三： 提供员工绩效改善建议 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三：提供员工绩效改善建议 1. 员工绩效受工作能力和努力程度（工作态度〕 的影响 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三：提供员工绩效改善建议 2. 绩效不佳的原因分析 绩效不佳 原因 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三：提供员工绩效改善建议 3. 改变态度的方法 • • • • • • 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之四： 招募与甄选有效性的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之四：招募与甄选有效性的依据 谁是最合适的销售员？ 结论： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之五： 培训与开发有效性的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之五：培训与工发有效性的依据 1. 培训是把”双刃剑”，培训并非越多越好 2. 培训的风险： 3. 一般在职培训 是一种能够有效地、等量地提高提供培训的企业生产 率以及其他那些没有提供培训的企业的生产率的人力 资本投资。 4. 企业特殊在职培训 它使得员工在本企业内更富有生产率，但是对于他到 别处工作时的生产率则没有影响。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之六： 晋升、调职、降级的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之六：晋升、调职、降级的依据 1. 考核结果的一种运用方法 A( 优秀 )------B( 良好 )------C( 称职 )------D( 需改善 )---E( 不足 )------- 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之六：晋升、调职、降级的依据 2.” 非升既走”规则的分析 好处： 不好： • • • • • • 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七： 淘汰绩效不佳者的工具 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 1. 扑克牌的启示： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 2. 一个销售员取得好的成绩，必须同时具备两个条件： •本人能力出色 •市场需求充足 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 3. 一个销售员业绩分析： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 4. 人事淘汰的环节： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八： 奖酬分配的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八：奖酬分配的依据 1. 利用绩效考核来实现激励，关键要看： 薪酬对努力的敏感度 2. 当报酬取决于员工的努力程度时，考核就变得 重要了 3. 对资深员工的考核应该是基于工作成绩 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八：奖酬分配的依据 4. 奖金的基本考核体系 业务人员： 考核体系 研发人员： 职能人员： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八：奖酬分配的依据 5. 基本奖励模型与灵活运用 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九： 试用期管理的有效工具 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 1. 根据特殊人力资本引导出的考核原则 考核的频率应该与在这一公司或职位的工作经验 成反比 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 推论 1 ：在一个员工职业生涯早期（比如：试用期〕， 应该更多地对他进行考核。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 推论 2 ：考核的内容对于不同资历的员工应该不同， 对他进行考核。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 2. 试用期考核淘汰的好处 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 3. 试用期考察的有关法律依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 3. 试用期考察的有关法律依据 •试用期的期限规定： 合同期 ＜ 6 个月 6 个月～ 1 年 1 年～ 2 年 ＞2年 试用期 ≤ 15 天 ≤ 30 天 ≤ 60 天 ≤ 6 个月 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十： 员工潜能评价和 职业发展指导 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十：员工潜能评价和职业发展指导 1. 一个好的考核体系能提供两类信息 揭示员工的一般能力信息 揭示员工特殊技能信息 •了解学习和发展的潜能 •了解具备的特殊素质 •较高公司宝贵的投资对象 •较优者胜任公司中的特定岗位 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十：员工潜能评价和职业发展指导 2. 什么样的员工将更有可能在目前的公司比在其它 公司更能实现他们的价值？ 拥有特殊人力资本的员工 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十：员工潜能评价和职业发展指导 3. 调动员工的依据 与这个员工将要去工作的职位相比，目前的职 位更适合于他，就把他留下来。
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