试用期员工考核方案
附件2：试用期员工 被考核人： 中心： 部门：互联网营销中心/技术组/测试组 入职日期： 指标 指标 权重 24 业绩指标 （60%） 18 18 学习指标 （20%） 20 遵守规章制度 6 接受任务的态度 8 团队协作精神 4 态度指标 （20%） 2020-07-23 岗位： 出勤情况 2 合计 评委评语： 附件2：试用期员工考核方案 部门：互联网营销中心/技术组/测试组 入职日期： 岗位： 2020-07-23 考核内容及完成要求 拟转正日期：2020.10.23 评分标准 工作期间遵守规章制度，并能为他人做出 榜样 优：在工作期间无任何不良记录并可以为 他人做出榜样（4.6-6） 良：无任何不良记录（3.1-4.5） 中：有轻微不良记录但能知错就改（1.63） 差：有过处罚记录不能改正（0-1.5） 对待工作积极主动、能主动思考、主动寻 求解决办法、自律，且有创造性的思维 优：主动接受任务并按任务要求开展工作 （6.1-8） 良：被动接受任务，但一旦接受任务后会 主动按任务要求进行工作（4.1-6） 中：被动接受任务，在领导督促下工作（ 2.1-4） 差：对待任务有抵触情绪，不能主动工作 （0-2） 团队意识强，积极与其他部门或其他岗位 协作配合 优：可以很好的融入到团队中，参与团队 工作，能为团队利益做出个人牺牲（3.14） 良：可以融入到团队中，支持团队工作， 与同事、协作部门保持较好的合作关系（ 2.1-3） 中：能够适应团队工作（1.1-2） 差：不能很好与同事合作完成项目（01） 每月人事行政部统计考勤记录 优：全勤，并能主动加班（2） 良：偶有病事假，无迟到早退现象，能够 接受加班（1.1-1.9） 中：偶有病事假，偶有迟到早退现象 （0.5-1） 差：经常有病假及迟到早退现象（00.5） 合计 指导老师： 日期： 期：2020.10.23 评分人 评分 单项合计 直接领导 直接领导 直接领导 指导负责人 HR负责人 直接领导 0.00 直接领导 HR负责人 0
1 页
366 浏览
济宁山大奥太电气有限公司审计绩效考核表
济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位：审计 序号 KPI 指标类型：硬性指标 KPI说明 1 制定实施审计计 指制定内部审计计划，并 划 负责实施审计计划 2 3 考核周期：月度 考核日期 ： 考核 评分 权重 得分 标准 信息来源 考核目的 计算方式 审计计划 审计计划 没有制定扣100分 100分 10% 指审计项目确立后，根据 编制《审计工作 被审计者的具体情况编制 《审计工作方案 保证审计工作的可行 方案》 》 性实施 《审计工作方案》 每发现一次不根据被审 计者具体情况编制的扣 100分 20分 20% 向被审计者通知有关实施 下达《审计通知 审计的事项，下达《审计 《审计通知书》 保证审计工作的顺利 书》 开展 通知书》 每发现一次不及时下达 100分 通知的扣10分 10% 每发现一次不根据审计 结果写报告或不及时写 100分 报告的扣10分，出现审 计结果失误的扣50分 50% 没有定期召开的扣100 100分 分 10% 4 《审计报告》 根据审计结果，形成《审 计报告》,并得证审计结 果正确 5 召开会议 指每月5号（含5号）后的 第一个星期三组织召开审 计例会 审计报告 总结审计结果，完善 审计工作 会议记录 保证审计工作的顺利 开展 综合得分 被考核人： 考核人： 审核人：
1 页
343 浏览
精密生产部kpi考核表(下半年度)
精密生产部2006年指标分解图 交货期 提升产品质量 产品合格率 减少脱节时间 精 精益生产实施计划 密 生 产 部 目 标控制库存资金 分解图 精益生产 生产成本（人工、废 品、易耗）控制 库存周转率 预算控制 精密生产部 2006 年 KPI 识别表 编号 指标名称 2006 年必须 达成值 2006 年期望 达成值 考核周期 （年） 考核积分方法 1 减少脱节时间 15H/月 10H/月 半年度 绝对值法 2 产品合格率 96% 100% 半年度 比率法 3 精益生产实施计划 按计划 超计划 半年度 说明法 4 库存周转率 5.32 次 6次 半年度 绝对值法 5 生产成本（人工、废品、易耗）控 制 按预算 降低 5 % 半年度 比率法 批准： 精密生产部 2006 年 KPI 定义表 指标名称 减少脱节时间 指标标号 SC-01 统计周期 指标定义 减少因交货不及时造成新杰克生产脱节的时间 设立目的 降低客户投诉率 计算公式 每个月控制在 15 小时内为满分，每增减 2 小时加减 1 分 相关说明 不包括研发小批量产品 数据输出 部门 新杰克采购部 指标责任 部门 强相关部门 生产部 月度 计量单位 弱相关部门 质检部 小时 精密生产部 2006 年 KPI 定义表 产品合格率 指标定义 生产部产品加工合格率 设立目的 提高公司产品质量，提高客户满意度 计算公式 合格率控制在 96%为满分，每增减 1%加减 1 分 相关说明 研发小批量产品除外 数据输出 部门 精密质检部 指标标号 SC-02 指标名称 指标责任 部门 统计周期 月度 强相关部门 计量单位 百分比 弱相关部门 生产部 精密生产部 2006 年 KPI 定义表 指标名称 精益生产实施计划 指标标号 SC-03 统计周期 半年度 计量单位 项数 指标定义 完成精益生产实施的每项计划 设立目的 提高产品质量，缩短加工生产周期 计算公式 按计划实施得满分，每项计划延迟或没有达到要求扣 2 分，每项计划提前或超要求的加 2 分。 相关说明 在新杰克精益生产小组的辅导下实施 数据输出 部门 副总经理 指标责任 部门 强相关部门 生产部 弱相关部门 精密生产部 2006 年 KPI 定义表 指标名称 库存周转率 指标标号 SC-04 统计周期 月度 计量单位 次数 指标定义 生产过程中的次品库、在制品等库存的周转效率 设立目的 提高运作周期，增强现金流能力 计算公式 库存周转率＝当月销售成本/【（当月期初存货+当月期末存货）/2】＝5.32 得满分，每增 减 0.2 加减 1 分 相关说明 参见精密公司 06 年预算库存周转率 数据输出 部门 精密财务部 指标责任 部门 强相关部门 弱相关部门 生产部 精密生产部 2006 年 KPI 定义表 指标名称 生产成本（人工、废 品、易耗）控制 指标标号 SC-05 统计周期 月度 计量单位 百分比 控制在生产过程中所发生的各 项费用（人工、废品易耗、水电 等） 指标定义 设立目的 降低制造成本，增加公司利润 计算公式 按预算得满分，每增减 5%减加 1 分 相关说明 数据输出 部门 精密财务部 指标责任 部门 强相关部门 生产部 弱相关部门 浙江杰克精密机械有限公司生产部 2006 年上半年度 KPI 考核表 1、KPI 指标和任务 （80%） 编号 关键业绩指标 KPI 必须 达成值 期望 达成值 权重 加减分描述 1 减少脱节时间 15H/月 10H/月 25% 必须达成值为满分，每增减 2 小时加减 1 分 2 产品合格率 96% 100% 15% 必须达成值为满分，每增减 1%加减 1 分 数据输出 部门 新杰克 采购部 精密 质检部 3 精益生产实施计划 按计划 超计划 20% 按计划得满分，每项计划延迟或没有达到要 求扣 1 分，每项计划提前或超要求加 1 分 副总经理 4 控制库存资金 2.43 次 3次 20% 必须达成值为满分，每增减 0.2 加减 1 分 精密 财务部 5 生产成本（人工、 废品、易耗）控制 按预算 降低 5% 20% 按预算得满分，每增减 5%减加 1 分 精密 财务部 100% 考核人确认： 被考核人确认： 实际完成情况 自评得分 考核 确认得分 合计得分 签名： 签名： 浙江杰克精密机械有限公司生产部 2006 年上半年度 CPI 考核表 2、CPI 指标和任务 （20%） PART 1：通用部分 序号 指标名称 记分方式 数据提供单位 1 6S 现场 10 次以上未限期整改，每次扣 1 分 6S 专员 2 培训 人均必须完成 2 小时，没有达到为 0 分 专查组 3 安全 超过 150 元以上每发生 1 次扣 1 分 综合办 4 部门间协作满意度 每投诉一次扣 1 分 综合办 专查组组长签字： 扣分情况 合计扣分 PART 2：专用部分 序号 指标名称 记分方式 数据提供单位 1 产量报表及时提供 次月 2 日，每推迟 1 天扣 1 分 2 易耗品采购及时性 经批准 2 天以后，每延迟 1 天扣 1 分 专查组 3 开发小批量毛坯采购及时性 小批量 50 以上的数量，每延迟 1 次扣 1 分 研发部 专查组组长签名： 副总经理 合计扣分 扣分情况 浙江杰克精密机械有限公司生产部 2006 年上半年考核结果确认表 考核表 三 PART1： 考评事项 考评得分 权重 KPI 考核 80% CPI 考核 20% 合计得分 100% 加权得分 注： PART2： 被考核人自我评价（优点需要改进方面） 考核人对被考核人的工作评价（优点需要改进方面） 优势： 1、 改善机会： 1、 优势： 1、 改善机会： 1、 2、 2、 2、 2、 3、 3、 3、 3、 被考核人提议和要求 考核人对晋升、降级或其它方面的特殊处置意见；技能改进 与培训发展的意见 浙江杰克精密机械有限公司生产部 2006 年下半年度 KPI 考核表 1、KPI 指标和任务 （80%） 必须 期望 关键业绩指标 KPI 达成值 达成值 考核表一 1 减少脱节时间 H/月 2H/月 20% 必须达成值为满分，每增减 1 小时加减 1 分 2 产品加工合格率 96% 100% 15% 必须达成值为满分，每增减 1%加减 1 分 数据输出 部门 新杰克 采购部 精密 质检部 3 精益生产实施计划 按计划 超计划 25% 按计划得满分，每项计划延迟或没有达到要 求扣 2 分，每项计划提前或超要求加 2 分 副总经理 4 控制库存资金 2.89 次 3次 20% 必须达成值为满分，每增减 0.2 加减 1 分 精密 财务部 5 生产成本（人工、 废品、易耗）控制 按预算 降低 5% 20% 按预算得满分，每增减 5%减加 1 分 精密 财务部 编号 权重 加减分描述 100% 考核人确认： 被考核人确认： 实际完成情况 合计得分 审核人签字： 自评得分 副总考核 确认得分 浙江杰克精密机械有限公司生产部 2006 年下半年度 CPI 考核表 考核表二 2、CPI 指标和任务 （20%） PART 1：通用部分 序号 指标名称 记分方式 权重 标准分 数据提供单位 1 6S 现场 10 次以上未限期整改，每次扣 1 分 15% 10 6S 专员 2 培训 人均必须完成 2 小时，没有达到为 0 分 15% 10 综合办 3 安全 超过 150 元以上每发生 1 次扣 1 分 15% 4 部门间协作满意度 每投诉一次扣 1 分 15% 被考核人签字： 考核人签字： 实际情况 得分 综合办 10 综合办 审核人签字： 合计得分 PART 2：专用部分 序号 指标名称 1 产量报表及时提供 次月 2 日，每推迟 1 天扣 1 分 2 易耗品采购及时性 3 开发小批量毛坯采购及时性 被考核人签名： 记分方式 考核人签字： 标准分 数据提供单位 15% 10 副总经理 经批准 2 天以后，每延迟 1 天扣 1 分 15% 10 专查组 小批量 50 以上的数量，每延迟 1 次扣 1 分 10% 10 研发部 审核人签字： 权重 合计得分 实际情况 得分 浙江杰克精密机械有限公司生产部 2006 年度能力考核表 考核项目 协调和沟通 能力 评分标准 员工激励和 培养能力 评分标准 创新能力 评分标准 影响力 评分标准 执行能力 优秀 良好 一般 差 与其他部门的协作 具有前瞻性，部门 间及部门内关系融 洽，工作效率高。 有较强的倾听和沟 通能力，能有效平 衡和解决部门间及 部门内的工作冲 突。 对发生的部门间及 部门内部矛盾积极 想办法处理，但对 冲突的控制能力较 差。 部门间及部门内部 常出现抱怨，不能 耐心听取意见，主 观意识较强，并促 使矛盾升级。 10 分 8—9 分 5-7 分 0-4 分 能敏锐发现下属的 潜力和长处，加以 引导和培养，极大 调动下属的积极 性，提高部门绩 效。 能有效剖析部属行 为，并能够根据工 作目标和岗位需 要，培训下属，提 供发展空间。 能够针对下属的工 作问题，制定岗位 培训计划，但缺乏 有效的激励手段和 培训方法，培训成 本较大，而部门绩 效难以提高。 缺乏对下属的岗位 培训，不重视激励 手段和技巧，下属 的工作积极性不 高。 10 分 8—9 分 5-7 分 0-4 分 对企业战略目标和 市场变化反映敏 锐，提出革新计 划，并有效实施。 10 分 能根据企业战略目 标和市场变化，主 动思考革新计划解 决问题。 8—9 分 能接受新变化，但 基本按常规方式工 作。 5-7 分 对新变化反应迟 钝，思想守旧，无 创新能力，不能鼓 励下属积极创新。 0-4 分 能以个人行为对公 司的远景、目标、 原则和价值观起示 范作用 对工作和他人充满 热情，能够推动组 织积极实现远景规 划 能够认识错误，并 从错误中汲取教训 获得提高，善于采 取合适的方式对待 别人 通常不能够清醒的 认识错误，对待同 事及下属的方式僵 化，对他人的鼓舞 力和感染力比较差 考核表三 权数 自评得分 副总审核 确认得分 20% 15% 10 分 8—9 分 5-7 分 0-4 分 能够充分利用资 源, 有组织有计划 地实施公司的战略 目标. 建立积极的 工作团队，相互学 习和支持，完成组 织目标． 对上级安排的工作 任务，能够经常提 前完成，并能主动 思考并提出有效提 高工作效益的建 议。 对上级安排的工作 任务能利用有效的 方法和途径，较圆 满地按时完成工作 任务。 对上级安排的工作 任务理解困难，经 常不能按时完成上 级主管交办的各项 工作任务。 10 分 8—9 分 5-7 分 0-4 分 设置目标合理、有 效，计划性、时间 性强，并且目标均 能迅速实现 总是设置具有现实 性的目标，并且工 作努力，目标能够 实现； 仅设置总体目标， 细化分解不足，目 标达成率尚可目标 设 10 分 8—9 分 多数情况下，目标 设置合理现实，工 作努力尚佳，目标 达成率尚称良好 ； 5-7 分 20% 15% 20% 评分标准 目标管理 评分标准 合计 10% 0-4 分 100% 考核人确认： 被考核人确认： 签名： 杰克精密机械有限公司生产部 2006 年下半年考核结果确认表 考核表四 签名： 考评得分 考评事项 权重 KPI 考核 80% CPI 考核 20% 合计得分 100% 加权得分 注： 杰克精密机械有限公司生产部 2006 年度工作业绩结果确认表 考核表五 PART1： 考评得分 考评事项 权重 上半年度工作业绩 40% 下半年度工作业绩 60% 能力考核 —— 20% 公司年度工作业绩 —— —— 加权得分 80% 70% 30% 100% 合计得分 注： PART2： 被考核人自我评价（优点需要改进方面） 考核人对被考核人的工作评价（优点需要改进方面） 优势： 1、 改善机会： 1、 优势： 1、 改善机会： 1、 2、 2、 2、 2、 3、 3、 3、 3、 被考核人提议和要求 考核人对晋升、降级或其它方面的特殊处置意见；技能改进 与培训发展的意见
11 页
1801 浏览
材料设备部经理月度绩效考核表
材料设备部经理月度绩效考核表 被考核人 绩效指标 成本预算 控制率 部门费用 的控制率 指标界定 实际发生 费用与预 算费用的 比较，即 （预算费 用-实际费 用）/预算 费用；其 中预算费 用是指与 实际完成 的业务所 对应的预 算费用。 部门费用 是指日常 办公费用 和必要的 业务招待 费等。 评价标准 91-120 费用节省 率5%以上 B 81-90 按预算费 用采购 C 71-80 费用超支 D 61-70 费用超支 率2%以上 E 0-60 A 91-120 费用超 支率5%以 上 费用节省 率10%以上 B 81-90 按预算费 用采购 C 71-80 费用超支 D 61-70 费用超支 率5%以上 E 0-60 费用超 支度10%以 上 91-120 主动配合 、及时反 映信息、 热情服务 81-90 基本能够 积极配合 、适时响 应、服务 周到 71-80 部门配合 、信息反 映、后勤 服务效果 不理想 61-70 部门配合 、信息反 映、后勤 服务效果 较差 B 指项目周 期的不同 阶段与相 应的业务 协作部门 的相互配 合。 信息来源 A A 跨部门的 协作效率 年 考核期间 C D 项目周期阶段建议权重 立项 前期 中期 财务部 0% 0% 20% 财务部 40% 30% 5% 相应协作 部门 60% 70% 10% 月 材料设备 质量以进 采购质量 厂质量检 测为依据 进场时间 严格执行 采购计划 ，保证材 料设备按 时进场 E 0-60 缺乏部门 配合、信 息反映、 后勤服务 意识 A 91-120 质量检测 合格率 100% B 81-90 质量检测 合格率95% 以上 C 71-80 质量检测 合格率85% 以上 D 61-70 质量检测 合格率75% 以上 E 0-60 质量检测 合格率75% 以下 A 91-120 严格按预 定时间进 厂 B 81-90 C 71-80 D E 采购质量 61-70 0-60 0% 0% 35% 工程部 0% 0% 30% 进场时间 提前2天或 延期1 天 进场时间 提前3天或 延期2天以 上 进场时间 提前4 天或 延期3天以 上 进场时间 提前或延 期一周以 上 材料设备 质量远低 于标准； 进厂检验 否决指标的含义：若检测结果不满 合格率低 足标准，则该月绩效考核结果为零 于75%；属 。 于否决指 标 加权得分 工程部 工程部 否决指标 目标确定 考核人 时间 被考核人 结果确认 考核人 时间 被考核人 年 月 阶段建议权重 后期 得分 备注 15% 5% 30% 本项得分 为部门经 理周边绩 效考核得 分 决指标 50% 0% 时间 时间
2 页
1220 浏览
济南绿环机械设备有限公司厨房餐厅工作人员绩效考核方案
济南绿环机械设备有限公司 厨房餐厅人员绩效考核方案 姓名 部门 考核期间 考核指标 职位 入职时间 年 月 日 至 具体内容 年 月 得分 A、厨房环境卫生（5分） 1、厨房餐厅卫生 （20分） B、餐厅环境卫生（5分） C、厨具卫生（10分） 2、个人卫生 （10分） A、个人卫生状况（5分） B、工装整洁程度（5分） A、专业水平（10分） 3、专业能力 （25分） B、利用专业知识的能力（10分） C、学习能力（5分） 4、职业操守 （10分） 5、饭菜质量 （35分） A、遵守公司规章制度（5分） B、出勤情况（5分） 全体员工打分，综合后得分 初核 初核 得分 级别 复核 复核 得分 级别 核定 核定 意见 级别 说明： 1、绩效考核最后得分与工资挂钩。 95分以上，工资按照基本工资×110%发放； 80-95分，工资按照基本工资×100%发放； 70-80分，工资按照基本工资×90%发放； 60-70分，工资按照基本工资×80%发放； 连续3个月不足60分者予以辞退 2、考核人员组成：各部门负责人 3、初核人为行政文员 初核人 复核人 核定人 日 济南绿环机械设备有限公司 厨房餐厅人员绩效考核方案 年 月 日 至 年 月 日 说明 全勤得五分， 加班一天增2分， 缺勤一天减2分 全体员工打分，综合后得分 后得分与工资挂钩。 ，工资按照基本工资×110%发放； ，工资按照基本工资×100%发放； ，工资按照基本工资×90%发放； ，工资按照基本工资×80%发放； 不足60分者予以辞退 成：各部门负责人 政文员 签字： 日期： 签字： 日期： 签字： 日期： 被考核人姓名 王延祥 职位 考核内容 饭菜质量 得分（100分） 打分人 打分时间 厨师 被考核人姓名 王延祥 职位 考核内容 饭菜质量 得分（100分） 打分人 打分时间 厨师 被考核人姓名 王延祥 职位 考核内容 饭菜质量 得分（100分） 打分人 打分时间 厨师 被考核人姓名 王延祥 职位 考核内容 饭菜质量 得分（100分） 打分人 打分时间 厨师 被考核人姓名 王延祥 职位 考核内容 饭菜质量 得分（100分） 打分人 打分时间 厨师 被考核人姓名 王延祥 职位 考核内容 饭菜质量 得分（100分） 打分人 打分时间 厨师 被考核人姓名 王延祥 职位 考核内容 饭菜质量 得分（100分） 打分人 打分时间 厨师 被考核人姓名 王延祥 职位 考核内容 饭菜质量 得分（100分） 打分人 打分时间 厨师 被考核人姓名 王延祥 职位 考核内容 饭菜质量 得分（100分） 打分人 打分时间 厨师 被考核人姓名 厨师 王延祥 职位 考核内容 打分人 饭菜质量 得分（100分） 打分时间
3 页
926 浏览
部门考核标准示范表-范本
基本原则： 主要绩效： 基础绩效： 包括显性业绩、短板要求、临时任务。基准分为60分。每个指标均量化并确定评价标准。 其中每一个短板要求或临时任务各为5分。其余根据权重比例计算小分。 包括基本职能、绩效管理、学习与创新。基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。 显性业绩和学习创新应有明确的加分标准，而基本职能和绩效管理的原则上只有扣分没有加分，如有特别优异之改善，由总经办人事科核定后酌情加分。 部门绩效考核标准表 20XX年 部门：行销部 考核角度 指 标 名 称 销量 显性业绩 单位 吨 计算方法或评价依据 面粉销量，统计表 权重 评价 周期 大分 ％ 小分 月 边际贡献 万元 计划销量*（250-60）元/吨 月 逾期30天应收帐款额 万元 逾期30天以上的应收帐款 月 50 评价标准 计分方法 40 20 按月度滚动计划 每相差5％加/扣1分 30 15 与实际边际贡献对比 每增加或下降20万元加/扣2分 10 5 15万元 超范围每5万元扣1分，30天以上无逾期欠款加1分 我们如何实现最 顾客取得力 重要的工作目标 顾客满意度调查 ？ ％ 本季新发展个数及销量，年度累计情况 季 6 3 新客户数及其销量 无新客户数扣2分，月销量达10吨以上每个加0.5分 ％ 由销售部门每季定期调查，做出评估 季 4 2 此项工作开展与否 此项工作开展与否得/扣2分 销售计划准确率 ％ 实际销售量/计划销售量 月 10 5 90-110％ 超范围每2％扣1分 天 月末应收帐款余额/本月销售收入*30 月 10 2 35天 每超2天扣1分 月 10 2 32元/吨 每超1元扣0.5分 应收帐款周转天数 吨粉可控销售费用 基本职能 元/吨 可控销售费用/面粉总销量 客户维系率 ％ （上月客户总数－本月客户流失个数）/上月客户总数 月 10 2 98% 每降1％扣0.5分 产成品周转天数 天 月末产成品库存金额/本月销售成本*30 月 10 2 20天 每超2天扣1分 10 2 紧贴市场不变，滞后市场扣1分，严重扣完 价格行情指数 评价 按类别选一代表产品，以当期市场行情作为评价依据 月 顾客关系综合评价 评价 选择典型客户进行分析,经营影响程度，双向信息沟通 滞销产品比例 我们如何完成部 门的基本职能？ 对帐单或收货确认单签回率 市场分析 20 季 10 2 综合评价，如范例非常差，扣1分 ％ 2月以上滞销产品数量比例/本月销售数量 季 10 2 2% 每超0.5％扣0.5分 ％ 对帐单正确签回数/对帐单发出数，收货确认单数量/运 货次数 月 10 2 95% 每超1％加/扣0.5分 ％ 每月针对有明显业绩或严重萎缩的区域进行分析 月 10 2 是否分析及分析深度 不作市场分析0分，市场分析不够好扣1分。 存在问题扣0.5分，严重扣1分 环境卫生 评价 办公区、卫生区及员工衣着容貌 月 5 1 总经办负责组织检查 安全办公 评价 无事故、存在隐患、及时整改 月 5 1 安全生产委员会组织检查 有事故0分、存在1项隐患扣0.5分、未及时整改扣0.5分 绩效管理 业代对客户的拜访次数 人次 业务代表对该区域内客户的平均拜访次数，选择性评价 季 10 1 成熟客户不低于1次，新客户不低于2次,凡发现不够则扣0.5 公司对客户的拜访次数 人次 行销部副经理以上人员对客户的拜访人次 季 10 1 6-20次 低于6次扣0.5，低于4次扣1分 促销手段 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 季 10 1 部门自评+市场反馈 滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分 广告支持 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 季 10 1 部门自评+市场反馈 滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 季 10 1 部门自评+市场反馈 滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分 评价 销售计划编制的及时性和合理性 月 业务代表管理及信息反馈 评价 参见业务代表管理办法 销售中心服务质量 评价 销售中心之评审、开票、收款环节 我们要展开那些 宣传品支持 绩效管理工作？ 销售计划编制 不合格记录数 付款条件、含运费单价、不含运费售价之错误记录 数/总业务记录数 0.5 自评+相关部门反馈 严重滞后或联产不匹配扣0.2，无扣0.5分 月 5 0.5 自评+市场反馈 有问题扣0.2分，严重问题扣0.5分 月 5 0.5 自评+相关部门反馈 有问题扣0.2分，严重问题扣0.5分 月 5 0.5 5-10笔 超5笔扣0.2 ISO运行有效性和符合度 评价 参照ISO9000体系文件 季 10 1 品管部体系办评价 日常有问题扣0.5分，内审或外审一个不合格项扣0.5分 部门管理费用 评价 财会费用明细 月 10 1 超标费用合理性及金额 费用超标较多扣0.5分，严重超标0分。财会部评价 劳动纪律 评价 检查评价员工考勤、遵章守纪等情况 月 10 1 总经办人事科检查、记录 存在问题扣0.5分，严重扣1分 季 20 2 总经办人事科调查、统计 总经办人事科根据调查结果作评价，加分不超过2分 评价 统计员工建议数量及采纳情况 季 20 2 自评，分为非常优秀(有实 没有扣0.5分，持续没有扣1分，非常优秀加0.5分 例)、一般、无变化 评价 对自我、部门、公司学习需求或培训情况作出评价 季 20 2 自评，分为非常优秀(有实 无变化扣0.5分，持续无变化扣1分，非常优秀加0.5分 例)、一般、无变化 评价 对业务流程的改进和创新 季 20 2 自评，分为非常优秀(有实 无变化扣0.5分，持续无变化扣1分，非常优秀加1分 例)、一般、无变化 评价 内部激励机制、授权程度以及团队意识等 季 20 2 总经办人事科调查、统计 5 员工满意度 学习与创新 笔 5 10 员工建议数及采纳情况 员工学习与培训 我们如何持续保 持变革和提高的 重要流程改进情况 能力？ 激励、授权与团队意识 % 主针对部门的满意度，每季度一次 10 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 1、短板要求 评价 月 5 100 2、临时任务 评价 月 5 100 5 3、 评价 0% 0% 4、 评价 计分总计 主管领导： 0% 100 0% 100 部门经理： 总经办人事科根据调查结果作评价，加分不超过2分
1 页
485 浏览
中交四航局42部门考核指标汇总表
07 年国内市场部绩效指标 部门/责任人 职位 部门 国内市场部 签字 批准 职位 部门 经理 关键绩效指标 签字 经营副总(国内) 目标值 权重 评分标准 上半年 全年 国内项目新签合同额 —— 880000万 38% 区域经营协作项目金额 —— 200000万 7% 华南市场重点项目 成功率 国内项目合同 平均毛利率 —— 每丢失一个华南市场重点项 目扣4分,总计不超过10分 10% —— 公路:≥5%、水工:≥10% 15% 合同进度款付款比例 —— ≥85% 5% 部门费用预算控制率 —— 部门费用预算额 5% 流程/服务承诺履行评价 —— 详见流程标准 10% 详见《流程/服务承诺评价表》 10% 详见重点工作评价标准 营销业绩 营销质量 重点工作) 详见重点工作评价量表 详见量化指标评分标准 重点工作评价量表 序号 重点工作 阶段目标 上半年 全年 权重 1 协助一公司经营工作开展 —— 区域分公司加大路桥业务拓展力度，协助一公司经营工作 开展 5% 2 加强客户管理 —— 年底前制定客户管理办法，明确客户经理职责，建立客户 信息管理、服务程序 5% 07 年国际市场部绩效指标 部门/责任人 职位 部门 国际市场部 签字 经理 关键绩效指标 营销业绩 批准 职位 部门 签字 经营副总(海外) 目标值 权重 上半年 全年 海外项目新签合同额 —— 35,000万美元 30% 海外合同平均毛利率 —— 10% 30% 评分标准 营销质量 详见量化指标评分标准 合同条款约定的工程进 度款付款比例 —— ≥85% 10% 部门费用预算控制率 —— 部门费用预算额 10% 流程/服务承诺履行评价 —— 详见流程标准 10% 详见《流程/服务承诺评价表》 10% 详见重点工作评价标准 重点工作 详见重点工作评价量表 重点工作评价量表 阶段目标 序号 重点工作 1 槟城二桥项目经营策划工 作 —— 根据中港的主合同进展,签订分包合同 5% 2 南非新市场的开拓 —— 与中港合作在南非争取承揽项目 5% 上半年 全年 权重 07 年工程业务部绩效指标 部门／责任人 部门 职位 工程业务部 经理 批准 签字 部门 职位 签字 总工程师 生产副总 关键绩效指标 目标值 上半年 权重 全年 评分标准 产值计划达成率 —— 90亿 25% 1类\A类项目目标成本控制率 —— ≥80％ 10% 交工验收合格率 —— 100% 5% 竣工验收优良品率 —— ≥85％ 5% 重点设备完好率 —— ≥80％ 5% 重点设备使用率 —— ≥75％ 5% 客户有效投诉次数 —— 每亿元产值投诉低于 0.12次 5% 在建项目进度款收款率 —— ≥82% 5% 已完工未结算项目个数 —— ≤89个 5% 部门费用预算控制率 —— 部门费用预算额 5% 流程／服务承诺履行评价 —— 详见流程标准 15% 详见《流程／服务承诺评价表》 10% 详见重点工作评价标准 质量 重点设备 管理 重点工作 安全管理 详见重点工作评价量表 详见量化指标评分标准 重点工程因质量问题，造成职工安全生产责任事故死亡率＞0.2‰或重伤率＞0.5‰扣10分、外包单位发生 一次死亡3人及以上或一次重伤5人及以上责任事故扣10分，扣分总计不超过20分。 重点工作评价量表 阶段目标 序号 重点工作 上半年 全年 权重 1 分包、采购／评价体系建设 —— 四季度完成分包商库\供应商库建立\,制定并实 施分包管理办法 5% 2 海外工程进度/质量管理办法 —— 四季度前完成海外工程进度\质量管理办法并实施 5% 07 年安全管理部绩效指标 部门/责任人 部门 职位 安全管理部 经理 关键绩效指标 签字 批准 职位 部门 生产副总 目标值 权重 上半年 全年 职工安全生产责任事故死亡率 —— ≤0.2‰ 10% 职工安全生产责任事故重伤率 —— ≤0.5‰ 10% 外包单位安全生产责任事故 —— 不发生一次死亡3人及以上 或一次重伤5人及以上责任 事故 10% 重大责任事故 —— 不发生重大船舶交通、环境 安全责任事故 20% 部门费用预算控制率 —— 部门费用预算额 5% 安全管理职责履行评价 签字 §安全检查、事故处理/预防、安全工作计划落实、安全 管理制度制定及贯彻、防洪防台工作 评分标准 详见量化指标评分标准 15% 详见职责履行评价标准 流程/服务承诺履行评价 详见流程标准 15% 详见《流程/服务承诺评价表》 重点工作 详见重点工作评价量表 15% 详见重点工作评价标准 重点工作评价量表 序号 重点工作 阶段目标 上半年 全年 权重 1 编写《水运工程施工安 全防护技术规范》 —— 年底前提交中交评审发布 10% 2 编写《交通基本建设工 程施工安全防护设施量 化标准》 —— 年底前提交中交评审发布 5% 07 部门/责任人 职位 部门 工艺技术部 海外项目 签字 批准 职位 部门 经理 关键绩效指标 国内项目 年 工艺技术部 绩效指标 签字 总工程师 目标值 权重 上半年 全年 1类项目合同平均毛利率 —— 水工:≥10%,公路:≥5% 10% A\B类项目合同平均毛利率 —— 10% 15% 海外项目新签合同额 —— 35000万美元 10% 1类、A类、B类项目目标成本控制率 —— 80% 10% 部门费用预算控制率 —— 部门费用预算额 5% 评分标准 详见量化指标评分标准 流程/服务承诺履行评价 详见流程标准 15% 详见《流程/服务承诺评价表》 科技管理职责履行评价 科技项目/经费管理、标准工法编制、QC管理职责 履行评价 5% 详见职责履行评价标准 重点工作 详见重点工作评价量表 30% 详见重点工作评价标准 安全指标 因工艺设计不合理，造成职工安全生产责任事故死亡率＞0.2‰或重伤率＞0.5‰扣10分、外包单位发生 一次死亡3人及以上或一次重伤5人及以上责任事故扣10分，扣分总计不超过20分。 重点工作评价量表 阶段目标 序号 重点工作 1 牵头修订施工组织设计编制控制程序(QP7-1),制定 工程项目策划流程 —— 2 组织编写《港珠澳大桥工程专用施工规范指南》中 “盾构隧道”及“沉管隧道”相关内容 —— 7月底完成初稿并提交集团审定 3.0% 3 提高公司工法编写水平 —— 7月底完善公司工法，申报集团级工法不少于4个并争 取好成绩 6.0% 4 推广使用公司工程技术信息系统 —— 完成系统使用管理办法制定，年内收集公司内部资料 不少于150篇，公司外部资料不少于300篇 3.0% 5 建立公司法律合同管理系统与人力资源管理系统 —— 两个系统均在四季度试运行 9.0% 6 推广应用公司视频会议系统至各子公司,建立公司 网络传真系统 —— 两个系统均在四季度完成并通过验收 6.0% 上半年 全年 前项工作在四季度完成修订，通过总工审批并下达； 次项工作四季度完成初稿并报批 权重 3.0% 07 年战略规划部绩效指标 部门/责任人 职位 部门 战略规划部 经理 关键绩效指标 签字 部门 吴华彬 签字 总经理 目标值 权重 评分标准 部门费用预算额 10% 详见量化指标评分标准 详见流程标准 20% 详见《流程/服务承诺评价表》 70% 详见重点工作评价标准 上半年 全年 部门费用预算控制率 —— 流程/服务承诺履行评价 —— 重点工作 批准 职位 详见重点工作评价量表 重点工作评价量表 序号 重点工作 阶段目标 上半年 全年 权重 1 核心业务流程梳理和优化 —— 〈土地开发程序和全面预算程序制定出版;已有的程序 收集意见、优化完善，年内再版 20% 2 核算单位的预算下达和考核 —— 年初或项目开始前一个月内下达全资子公司、局管项目部 、BOT项目公司、沥窖基地、房地产公司、培训中心预算 或经济责任制；年度决算或项目结算后1个月内组织考核 20% 3 对公司的运营监控分析 —— 每月初编制上月运营简报或预算执行情况分析报告，分析 准确并提出针对性改善建议 8% 4 完善一公司管理系统 —— 进度安排及目标详见文件 8% 5 综合管理体系维护与改进 —— 8--9月组织管理评审、年内通过外审、全面贯彻外审整改 意见 7% 6 公司战略分析 —— 及时、全面收集战略年会所需资料，确保会议顺利进行 7% 07 年资产管理部绩效指标 部门/责任人 职位 部门 资产管理部 签字 批准 职位 部门 经理 关键绩效指标 签字 总法律顾问 目标值 权重 评分标准 上半年 全年 土地资产回报率 —— 按中交集团下达指标 10% 土地资产保值/增值率 —— 100% 10% 租金收入 —— 513万 10% 豪景花园D栋开发收入 —— 4630万 20% 部门费用预算控制率 —— 部门费用预算额 10% 流程/服务承诺履行评价 —— 详见流程标准 10% 详见《流程/服务承诺评价表》 30% 详见重点工作评价标准 重点工作 详见重点工作评价量表 详见量化指标评分标准 重点工作评价量表 序号 重点工作 1 沥滘地块开发 2 黄埔港湾路地块开发 3 调顺岛地块开发 4 一公司旧办公楼改建 5 新会基地投资开发 6 霞海大院办公楼建设 7 资产档案管理建设 阶段目标 上半年 全年 权重 年底前完成四航大厦报建及剩余土地开发利用方案 3% 开展招商引资工作。 根据谈判结果及二公司条件确定开发方案。 3% 开展调研工作。 做好部分出让及拓展物流工作。 5% 开展招商引资工作，签订合作开发合同。 按开发合同、开发程序实施开发计划。 6% 做好报建、协调等前期工作。 根据公司决策确定建设方案，全面推进码头工程建设。 6% 开展调研工作。 根据三公条件确定建设方案，启动工程立项、报批工作。 3% 做好信息源接收等前期工作。 建立资产台帐、制订相关管理制度。 4% 07 年法律事务部绩效指标 部门/责任人 职位 部门 法律事务部 经理 签字 部门 孙浩权 法律事务部 目标值 关键绩效指标 签字 总法律顾问 权重 评分标准 341万 15% 详见量化指标评分标准 —— 部门费用预算额 10% —— 详见流程标准 35% 详见《流程/服务承诺评价表》 40% 详见重点工作评价标准 上半年 全年 诉讼清欠额 —— 部门费用预算控制率 流程/服务承诺履行评价 重点工作 批准 职位 详见重点工作评价量表 重点工作评价量表 序号 重点工作 阶段目标 上半年 全年 权重 1 ①建设网上查阅常用法律法规信息库；②开发合同信息化 推进法律工作信息化建设 管理软件，向信息中心书面提出思路和具体要求，跟踪并 配合软件开发工作。 ①丰富和更新维护法律法规信息库；②设立网上法律事务 咨询和解答平台； 10% 2 健全法律管理制度 开展调查研究，了解我局及局属单位的法律管理制度及其 在执行中存在的问题，有针对性地考虑规章制度的调整和 修订工作。 全面修订局现行法律事务管理的规章制度，整合为《法律 事务基础工作管理细则》、《重大法律纠纷管理规定》、 《法律事务管理规定》、《诉讼案件处理工作程序》等四 项法律事务管理的规章制度。 10% 3 健全法律风险防范机制 根据人事变动和部门职责的调整，提出调整局法律工作委 员会的意见；配合制定合同管理等程序； 继续配合管理程序的制定，使防范风险的机制进入到管理 部门；开展合同检查；推动严格执行局现行的依法治局规 章制度。 10% 4 加强普法教育 计划安排年度的普法工作；制定并实施局管干部的普法教 育方案。 参加总公司“五五普法教育动员会”贯彻总公司的要求， 结合本局的实际情况修正年初制定的计划开展五五普法教 育。 10% 07 年投资管理部绩效指标 部门/责任人 职位 部门 投资管理部 批准 职位 部门 经理 关键绩效指标 BOT投资在建项目建设 管理 签字 总会计师 目标值 权重 评分标准 100% 15% (计划产值或投资不包含董事会追加部份) 按项目目标成本 15% 上半年 全年 投资计划完成率 —— 投资成本节约率 —— 固定资产投资管理职责履行评价 部门费用预算控制率 流程/服务承诺履行评价 重点工作 签字 §固定资产投资分析;§固定资产投资控制; —— —— 部门费用预算额 详见流程标准 详见重点工作评价量表 10% 详见量化指标评分标准 10% 10% 40% 详见《流程/服务承诺评价表》 详见重点工作评价标准 重点工作评价量表 序号 重点工作 阶段目标 上半年 —— 全年 年底前完成参股公司管理制度，建立参股公司台帐档案 权重 6% 1 参股公司管控体系建设 2 BOT项目管理办法的完善 —— 年底前完成BOT项目管理制度修订，明确项目公司与总承 包公司职责划分及管理权限 6% 3 湘潭项目运营管理制度的制 订和完善 —— 10底前完成,并发布 8% 4 李渡项目交工、通车运营工 作 —— 10月份完成项目交工,通车运营 8% 5 广明西延线投资项目工程可 行性研究 —— 年底前完成可行性研究,提交投资分析报告 6% 6 广明佛山东段项目前期经营 —— 年底前投标资格预审获通过 6% 07 年财务会计部绩效指标 部门/责任人 职位 部门 财务会计部 签字 批准 职位 部门 经理 关键绩效指标 总会计师 目标值 权重 上半年 全年 应收帐款周转率 —— 5.95次/年 10% 财务费用控制率 —— 按年度预算标准 10% 部门费用预算控制率 —— 部门费用预算额 10% 职责履行评价 签字 §财务报表编制；§资金控制/筹措；§项目、本部会计 核算； 评分标准 详见量化指标评分标准 20% 详见职责履行评价标准 流程/服务承诺履行评价 详见流程标准 40% 详见《流程/服务承诺评价表》 重点工作 详见重点工作评价量表 10% 详见重点工作评价标准 重点工作评价量表 序号 1 重点工作 完善海外财务管理制度 阶段目标 上半年 全年 —— 今年完成海外财务管理制度编制并发布，符合海外体系建 设要求 权重 10% 07 年人力资源部绩效指标 部门/责任人 部门 职位 人力资源部 经理 签字 批准 职位 部门 签字 总经理 目标值 关键绩效指标 权重 评分标准 ≤1.9% 10% 关键员工范围为局管干部、高级及以上职称人 员 —— 90% 15% 按BOT\海外\投资\铁路等业务所需关键岗位人 员配置计划考核 培训计划达成率 —— ≥80% 10% 按年初综合计划考核 部门费用预算控制率 —— 部门费用预算额 10% 详见量化指标评分标准 流程/服务承诺履行评价 —— 详见流程标准 25% 详见《流程/服务承诺评价表》 30% 详见重点工作评价标准 上半年 全年 关键员工流失率 —— 关键岗位人员配置率 重点工作 详见重点工作评价量表 重点工作评价量表 序号 重点工作 阶段目标 上半年 全年 权重 1 启动企业年金分配 —— 9月底前完成06年前的年金分配,年底前完成07的计提; 6% 2 建立、实施薪酬/绩效管理体系 —— 8月底前完成薪酬/绩效方案设计并试运行,年底前根据反 馈意见完成修订 6% 3 做好四航局第六次党代会筹备工作 —— 11月份完成党代会的各项筹工作,确保党代会顺利召开 6% 4 人力资源管理软件开发/导入 —— 四季度试运行 4% 5 建立海外人才信息库 —— 8月底前建立海外人才库，以后每月更新，内容包括个人 信息、简历（电子版），各种证明、证书的扫描件 4% 6 建立公司中层以上人员数据库 —— 四季度完成数据库建设,能动态更新、查询近几年业绩考 评、工作经历、培训记录等内容 4% 07 年监事办、纪检监察、审计部绩效指标 部门/责任人 职位 部门 监事办、纪检监察、 审计部 签字 经理 黄国麟 签字 纪委书记 目标值 关键绩效指标 权重 上半年 全年 信访初核案件了结率 —— 95% 纪检/监察职责履行评价 —— §按流程约定参与各类合同招标、投标监督；§ 推进廉洁文化建设；§不稳定因素调研/处理/化 解§案件查处§其他纪检/监察职责 15% 监事会职责履行评价 —— §监事会筹备/会议决议贯彻；§董事/高管人员 违法/违纪调查§职工福利制度执行检查；§其他 监事会工作 10% 财务收支审计计划完成率 —— 按审计计划要求 5% 绩效审计计划完成率 —— 按审计计划要求 5% 经济责任审计计划完成率 —— 按审计计划要求 5% 审计失误金额 —— —— 公司年度会计报表验证计划 完成率 —— 按工作计划要求 5% 部门费用预算控制率 —— 部门费用预算额 5% 流程/服务承诺履行评价 —— 详见流程标准 纪检/监察 监事会管理 审计 批准 职位 部门 重点工作 评分标准 5% —— 详见重点工作评价量表 审计误差金额每50万扣1分，总 计不超过15分 —— 详见《流程/服务承诺评价表》 45% 详见重点工作评价标准 重点工作评价量表 阶段目标 序号 重点工作 1 组织开展纪律教育学习月 活动 —— 按上级纪委要求，组织完成6项专题学习活动，11月初进行总结并上报上级纪委 6% 2 开展效能监察 —— 按年度计划开展效能监察，分析、总结问题，提出措施建议，编制效能监察报告 并通过公司纪委领导审批 6% 抓好惩防体系建设 专项审计 4-1 专项审计调查（经济效益 ） —— 年底前组织完成中交集团惩防体系建设所要求的各项工作任务 5% —— 按计划进度要求完成福州分公司LNG工程经济效益专项调查，调查报告真实、客观 反映工程经济效益状况 6% 4-2 境外项目审计 —— 按计划进度要求完成安哥拉罗安达石油基地码头工程审计，审计结论真实、客观 反映工程的实际情况 6% 4-3 BOT项目投资、运营审计 —— 按计划进度要求完成四航湘潭公司审计，审计结论真实、客观反映工程的实际情 况 6% 3 4 上半年 全年 权重 5 会计报表审计 —— 按计划进度要求完成局本部年度会计报表审计，审计结论真实、客观反映业务的 实际情况 5% 6 制订审计工作制度 —— 年底前完成审计制度编撰，制度符合中交集团审计要求,能切合公司实际，制度合 规、严谨、可操作 5% 07 年后勤事务部绩效指标 部门/责任人 部门 职位 后勤事务部 经理 关键绩效指标 批准 签字 部门 职位 签字 分管领导 目标值 权重 评分标准 上半年 全年 药品费用预算控制率 —— 60万 15% 部门费用预算控制率 —— 部门费用预算额 10% 计划生育控制率 —— 发生一起超生事件，得0分 5% 流程/服务承诺履行评价 —— 详见流程标准 55% 详见《流程/服务承诺评价表》 15% 详见重点工作评价标准 重点工作 详见重点工作评价量表 详见量化指标评分标准 重点工作评价量表 序号 重点工作 1 2 阶段目标 权重 上半年 全年 组织召开职代会,落实职代 会的有关职权 做好会务组织的有关工作 §年内组织落实关于符合计划生育女工怀孕期间医疗保健待遇 的意见、四航局企业年金实施(试行)方案、公司《职代会章程 》修订等职代会决议 5% 牵头组织公司第二届企业 文化节活动 做好文化节活动的策划工作。 §活动主题鲜明、内容丰富、具有四航特色，活动过程管理严 谨、顺畅 §10月7日顺利闭幕. 10% 07 年公安处绩效指标 部门/责任人 职位 部门 公安处 处长 关键绩效指标 签字 批准 职位 部门 周锦昭 签字 纪委书记 目标值 权重 评分标准 部门费用预算额 10% 详见量化指标评分标准 详见流程标准 30% 详见《流程/服务承诺评价表》 上半年 全年 部门费用预算控制率 —— 流程/服务承诺履行评价 —— 治安/消防管理职责履行评价 §内部群体事件、案件及治安事件处理；§“法轮功”顽固分子监控/帮教；§公安队伍 建设；§武装及交通战备；§消防监督检察； 30% 详见职责履行评价标准 重点工作 详见重点工作评价量表 30% 详见重点工作评价标准 重点工作评价量表 阶段目标 序号 重点工作 1 拟订公司07年度治安综合治理和公安保 卫工作要点 6月底前完成制度制定 10% 2 修订公司《爆破管理规定》 6月底前完成制度制定 10% 3 按综合管理体系要求完成内审项目及修 订相关消防作业指导书 6月底前完成作业指导书修订 10% 上半年 全年 权重 07 年企业文化部绩效指标 部门/责任人 部门 职位 签字 企业文化部 主任 钟作新 批准 职位 部门 签字 党委副书记 阮祥发 目标值 关键绩效指标 权重 评分标准 上半年 全年 文明工地达标数 —— 10个以上工地(船舶)达到公 司标准 10% 部门费用预算控制率 —— 部门费用预算额 10% 流程/服务承诺履行评价 —— 详见流程标准 40% 详见《流程/服务承诺评价表》 40% 详见重点工作评价标准 重点工作 详见重点工作评价量表 详见量化指标评分标准 重点工作评价量表 序号 重点工作 阶段目标 上半年 全年 权重 1 制作《四航文化手册》 —— §能全面涵盖、深刻阐述四航核心理念，图文并茂、版面 精美 §8月底前通过公司审定并发行 10% 2 实施公司标识及形象识别 系统 —— §通过宣传、督促、检查，全面落实公司形象识别系统推 广的要求，使各项标准、规范在基层得到基本遵行 §收集员工对新标识的发馈意见并及时向中交集团反馈 5% 3 安全文化和安全知识竞赛 §6月底前组织完成安全文化和安全知识竞赛 §竞赛活动能有效提高员工安全知识、提高安全责任意识 5% 4 制作经营画册。 §画册能深刻阐述四航文化要素、企业品格，充分体现四 航的经营实力、经营成果，图文并茂、版面精美 §6月底完成并发布 5% 5 开展企业文化和思想工作 研究 6 四航文化故事集编撰 —— §论文能针对四航企业文化建设的重点问题、阐述深刻、 论文成果对四航文化建设具有较强的指导意义 §12月底组织研讨会并发布，论文数量不少于20篇 10% §12月底前完成30篇初稿 §文化故事能充分反映四航企业文化要素、生动、感人、 贴近生活 5% 07 年董事会办公室绩效指标 部门/责任人 职位 部门 董事会办公室 签字 批准 职位 部门 主任 关键绩效指标 签字 董事长 目标值 上半年 全年 权重 评分标准 按时按质完成 20% 按时按质完成 20% 收集准备董事会会议所需的决策材料 按时按质完成 10% 股份公司每批评一次扣2分(或主管领导根据实 际情况考核评分) 在资料提供的时间和质量方面每被审计机构投 诉一次扣2分(或主管领导根据实际情况考核评 分) 每发生一次资料准备不完整、不及时扣2分 及时整理好董事会会议记录提交董事审签 会后三天内按质完成 5% 非特殊情况下，每推迟一天扣1分 完成公司董事、股份公司董办交办的其它临 时任务 按时按质完成 25% 由董事长根据实际完成情况考评 部门费用预算额 10% 详见量化指标评分标准 10% 详见重点工作评价标准 收集提供股份公司信息披露，尽职调查，所 需的资料 配合外部审计工作，收集提供审计机构所需 的证明材料 部门费用预算控制率 重点工作 —— 详见重点工作评价量表 重点工作评价量表 序号 1 重点工作 董事会/总经理议事规则 等公司治理制度的制定 阶段目标 上半年 全年 —— 7月份完成讨论稿，提交董事会讨论 权重 10% 07 年办公室绩效指标 部门/责任人 职位 部门 办公室 签字 部门 主任 关键绩效指标 批准 职位 总经办 总经理 目标值 权重 评分标准 部门费用预算额 10% 详见量化指标评分标准 详见流程标准 50% 详见《流程/服务承诺评价表》 §决策参谋及任务督办；§综合性文稿拟订；§领导事务协调服务 25% 详见职责履行评价标准 详见重点工作评价量表 15% 详见重点工作评价标准 上半年 全年 部门费用预算控制率 —— 流程/服务承诺履行评价 —— 行政管理职责履行评价 重点工作 签字 重点工作评价量表 阶段目标 序号 重点工作 1 筹办公司党代会,拟写工作报告及相关会 务工作 10月前完成工作报告撰写及会务准备,确保会议顺利 执行 5% 2 筹备年度工作会议,拟写年度工作总结及 明年工作要点 12月前完成年度工作总结及明年工作要点撰写,确保 会议顺利进行 7% 3 承办企业文化节的相关活动,组织本部员 工参加 9月底前完成承办活动的相关工作 3% 上半年 全年 权重
10 页
657 浏览
83_雅戈尔集团股份有限公司董事、高级管理人员薪酬考核制度（DOC 7页）
雅戈尔集团股份有限公司 董事、高级管理人员薪酬考核制度 第一章 总则 第一条 为推进公司建立与现代企业制度相适应的激励约束机制，有 效地调动公 司董事及高级管理人员的积极性和创造性，提高企业经营管理水平， 促进企业效 益的增长，特制定本制度。 第二条 本制度所称董事、高级管理人员指下列人员： （一） 公司董事(独立董事除外)； （二） 公司其他高级管理人员（总经理、副总经理、财务负责人、董 事会秘书）； （三） 公司董事会薪酬与提名委员会认为应当适用的其他人员。 第三条 公司董事及高级管理人员的分配与考核以公司的经济效益为 出发点、根 据公司年度经营计划和高级管理人员分管工作的工作目标，进行综 合考核、根据 考核结果确定董事及高级管理人员的年度薪酬分配。 第四条 公司董事、高级管理人员薪酬的确定遵循以下原则： （一）坚持按劳分配与责、权、利相结合的原则； （二）实行收入水平与公司效益及工作目标挂钩的原则； （三）实行个人薪酬与公司长远利益相结合的原则，防止短期行为， 促进公司的 长期稳定发展； （四）薪酬标准以经营状况、业绩目标、工作能力等指标为依据， 体现公开、 公正、透明的原则，参照目前的实际收入水平确定，既要有利于强化 激励与约束， 又要符合企业的实际情况； （五） 薪酬收入坚持“有奖有罚、奖罚对等、激励与约束并重”的 原则； （六）薪酬收入坚持“先考核、后发放”原则。 第二章 管理机构 第五条 公司董事会薪酬与提名委员会是对董事、高级管理人员进行 考核以及确 定薪酬分配的管理机构。薪酬与提名委员会提出的公司董事的薪酬政 策与方案， 须报经董事会同意后，提交股东大会审议通过后方可实施；公司高 级管理人员的 2 薪酬分配方案须报董事会批准。薪酬与提名委员会对董事会负责。 第六条 薪酬与提名委员会的工作包括以下内容： （一）对公司董事、高级管理人员薪酬提出方案或修改的意见； （二）审查公司董事、高级管理人员的履行职责情况并对其进行年度 绩效考评； （三）负责对董事、高级管理人员薪酬制度执行情况进行监督。 第三章 薪酬的构成 第七条 董事的薪酬为固定金额，由薪酬与提名委员会根据公司经营 效益以及目 标完成情况提出，并报股东大会通过后实施；高级管理人员薪酬由 基本薪酬和绩 效薪酬两部分组成。计算公式是：薪酬=基本薪酬+绩效薪酬。 董事兼任高级管理人员或子公司负责人的薪酬根据前述分别计算， 即由董事薪酬 和高级管理人员（或子公司负责人）薪酬构成。 第八条 高级管理人员基本薪酬的确定：由薪酬与提名委员会根据高 级管理人员 所任职位的管理范围、重要性、职责、市场薪资行情等因素拟订其基 本薪酬数额。 第九条 高级管理人员绩效薪酬的确定：由薪酬与提名委员会进行综 合考核，主 要考虑公司的经济效益以高级管理人员完成公司经营计划和分管工 作目标的情 况及其完成工作的效率和质量。 第四章 考核与实施程序 第十条 在董事会确定年度经营目标后，高级管理人员应根据公司的 总体经营目 标制订工作计划和目标。 第十一条 高级管理人员工作计划和目标由薪酬与提名委员会根据各 高级管理人 员的岗位职责，结合公司经营目标审核确认。 第十二条 高级管理人员的工作计划和目标将作为高级管理人员年度 薪酬考核的 依据。在经营年度中、如经营环境等外界条件发生重大变化，薪酬与 提名委员会 有权调整高级管理人员工作计划和目标。 第十三条 薪酬与提名委员会对公司高级管理人员考评程序如下： （一）对董事长的考评程序 3 基本薪酬为120 万元（税前），绩效薪酬根据公司的总体经营指标 结合行业和 宏观经济状况确定：公司净资产收益率达到6%以上时，绩效薪酬 为240 万元 （税前）；公司净资产收益率达到10%以上时，绩效薪酬为360 万 元（税前）。 （二）对其他高级管理人员的考评程序 其他高级管理人员基本薪酬由董事长根据岗位拟定方案，绩效薪酬 根据公司总体 经营情况结合各自分管工作的完成情况由董事长拟定方案，报薪酬 与提名委员会 确定。 （三）薪酬与提名委员会通过的高级管理人员薪酬方案，报公司董 事会审核批准。 第十四条 经营年度结束后，在会计师事务所完成审计后二个月内、 薪酬与提名 委员会应完成高级管理人员的薪酬考核工作。 第十五条 薪酬与提名委员会将最终考核结果以及高级管理人员的薪 酬实施具体 内容确定后，由公司统一实施。 第五章 约束机制 第十六条 董事、高级管理人员在任职期间，出现以下情况中的任何 一种，则不 予发放年度绩效薪酬： （一）严重违反公司规定或上市公司监管有关规定，受到公开谴责 或责令整改的； （二）严重损害公司利益的； （三）违反公司规章制度，受到公司内部处分的。 第十七条 董事、高级管理人员因个人原因擅自离职、辞职或被免职 的，不再享 受年度绩效薪酬。 第十八条 董事、高级管理人员因故请事假、病假、工伤假等以及在职 学习期间 的薪酬与福利按公司内部制度执行。 第十九条 年度绩效考核的结果与任命、续聘挂钩，公司有权依据考 核结果依法 定程序对董事、高级管理人员任职进行相应调整。 4 第六章 附则 第二十条 本制度仅作为建立高级管理人员薪酬考核体系的总则，具 体考核执行 细则由公司财务部、人力资源部根据公司年度经营目标制定，薪酬与 提名委员会 审核确认。 第二十一条 本制度由董事会负责解释。 第二十二条 本制度自董事会审议通过之日起生效。 雅戈尔集团股份有限公司 二 O 一 O 年十一月二十九日
4 页
1182 浏览
《员工绩效考核》样本（实用样本）
《员工绩效考核》样本 （详细实用版） 员工绩效考核表 被考核人姓名： 部门： 职位： 考核日期： 评价目标 自 主管 评价标准 评得分 评得 分 出勤 1、出勤（3 分）：旷职扣 3 分/次,事假扣 2 分/次,早退或迟到扣 1 分/次. 奖惩 2、奖惩（2 分）：失误扣 1 分/次，嘉奖加 1 分/次。失误 次，嘉奖 次。 礼 仪 对集体漠不关 规 心，不愿并且很 范 合群性 10 少参加公司的群 体活动 责任心 做事粗心大意 工 作 25 关心集体，主动的 关心集体，积极的倡 参与公司的集体活 导并组织公司的集体 动 活动 3 4 5 促，始能完成 不上进，工作挑 挑拣拣，避难就 动自发 1 作非常完善 2~3 完成任务 4 5 求知欲强，并把知 遇问题和困难就 垂头丧气，不出 成果 不知疲倦，不断 进取 识用于实践，弥补 勇于挑战，不畏困 自己工作中的短 难；为实现目标竭尽 外，永不满足，努 全力 力提高自己素质 1 2 3 4 5 原则性差，是非原则性较差，有一般情况下，能 原则性较强，是非 原则性强，敢于硬 原则性 态 度 的集体活动 2 0 易 分值 5 动,劝说有时能 能参加公司所有 敷衍无责任心，交付工作需常督有责任心，能自 工作努力，份内工 任劳任怨，竭尽所能 无论怎样督促也 公司的集体活 1 分值 5 积极性 心，不主动参与 参加 分 分值 5 对集体不太关 不分，常常拿原时为了情面放弃坚持原则，但不 分明，能开展批评 碰，能同违法乱纪的 则做交易 分值 5 分 协调性 分值 5 原则 0 不推不动，但求 自己方便合适 能硬碰 1 只考虑本职工 不闻不问 1 责任，乐于助人 标的实现做贡献 3 有一定组织纪律 组织纪律性差，差，规章制度执性，能遵守党纪 有违法乱纪行为行不严，偶有违国法和各项规章 0 制度 1 2~3 现象作不懈的斗争 4 理解领导意图， 充分理解群体目 2 纪现象 分值 5 2~3 作，对其他事情主动为领导分担 标，乐意为群体目 组织纪律性较 纪律性 与自我批评 5 不惜牺牲自我，通力 合作 4 组织纪律性较强， 自觉遵守党纪国法 和各项规章制度 4 5 组织纪律性强，带头 遵守党纪国法和各项 规章制度，并督促他 人遵守 5 学习能力 学习进度慢，记每一次学习均需 忆力差 分值 5 专业知识 要督导 0 论知识 1 2 职工作 力 下能符合工作要 1 创新能力 草率，不愿打破新，多半墨守陈 现状 分值 5 本职业务能力一 般，能独立胜任 本职工作 规 0 自已的工作。 1 度 分值 5 够 1 常有错误 2 5 系统全面掌握本职专 业理论知识，对某些 问题有独立见解，是 本专业的行家 4 5 本职业务能力强， 本职业务能力强，能 能独立处理较复杂 妥善解决本部门关键 的业务工作，是业 复杂的业务问题，事 务骨干 业上的带头人或尖子 4 富有创新，多智 谋，态度积极。能 自动研究创新。 5 处事善于规划，能积 极提出独特见解。 4 理解力良好，对事 力不良，只依上杂事件判断力不通，处理事务不 判断正确，处理力 级指示执行 沟通能力 知识，具有一定深 2~3 理解迟钝、判断理解较迟，对复理解判断力普 判断能力 掌握本职专业理论 3 有创新，能改进 识，了解新产品 4 3 2 不能创新，处事尚能规划，少创 30 分 差，在具体指导 求 工 分值 5 本职业务能力较 识，新产品 2~3 知识只粗浅了解专业知识 本职业务能力 差，难以胜任本 能 品，新知识 1 本职业务能力 作 能了解一些新产 了解接触到的新知 积极主动的学习新知 缺乏本职专业理对本职专业理论一般性掌握本职 分值 5 需要少量督导， 学习进度较快，能 知道如何学习，并能 强 3 5 有高度敏锐的分析能 力，理解力非常强， 对事判断极正确，处 理力极强 4 5 谈话说服力差，谈话说服力较 谈话说服力一 态度生硬，缺乏差，不善于疏 般，有一定疏导 态度诚恳，善于疏 亲切和蔼，语言诙谐 谈话说服力较强， 谈话说服力强，谈吐 谈话技巧，难以导，有时不易被技巧，尚能被别 导，说服效果较好 幽默，富有魅力，能 被人接受 别人接受 人接受 自然、有技巧地说服别 人 分值 5 1 2 任务完成情况 没完成规定任务 分值 15 工 1~3 绩 5 任务 好 多 7~9 好又多 10~12 13~15 工作质量低劣，一般能完成工作能完成作者国， 按期完成任务，工 提前完成任务，工作 工作质量 经常出现差错 任务，质量处于工作质量比较好 作质量较高，无重 质量突出，无差错 平均水平 分值 10 1~2 大失误差错 3~4 5~6 7~8 9~10 工作效率低，经工作效率较低，工作效率一般， 工作效率较高，能 工作效率高，完成任 35 分 4 基本上完成规定规定任力完成较 比规定任务完成得 比规定任务完成的既 4~6 作 业 3 工作效率 常完不成任务 需要别人帮助才能按时完成任 能完成任务 及时保质保量完成 务速度快，质量高， 务，基本保证质 任务 效益好 理 分值 10 自 评 总分 1~2 3~4 基本情 5~6 工作态度 7~8 工作能力 9~10 工作成绩 数 况 主管评 总分 基本情 得分 况 数 工作态度 工作能力 被考核人签字： 主管签字： 人力资源部： 1.让公司客观了解您的强项及弱项。 2.让公司及您的上司明朗您的发展及培养方向。 3.让公司了解您这段时间的工作表现，本考评将作为您奖惩、薪酬、绩效、升迁的依据之一。 4.为公正客观展现您的工作成绩，本考评表分别由您本人、您直属主管、人力资源部、总裁共同完成。 请客观、公正、认真填写。 5.主管级以下人员的考评，由部门主管、人力资源部共同完成。 6.受评人员应客观公正自我评价。 7.最终是以总平均分作为您奖惩、调薪、绩效、调整职位的依据。 8.人力资源部定期或定期开展绩效考核并对考核结果进行备案。 工作成绩
3 页
1173 浏览
X科技有限公司绩效考核制度
绩效考核制度 第一章 总则 一、为提高公司管理水平，充分调动员工的积极性，高效地完成工作任务，根据公司目 前的实际情况，特制定本考核制度。 二、适用范围 本制度适用于太原华思科技有限公司全体员工（总经理除外考核）。 三、考核目的 1.通过目标逐级分解和考核，促进公司经营目标的实现； 2.通过考核合理计酬，提高员工的主观能动性； 3.通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作； 4.通过考核规范工作流程，提高公司的整体管理水平； 5.通过评价员工的工作绩效、态度、能力和素质，帮助员工提升自身工作水平和综合素质 水平，从而有效提升公司的整体绩效和整体员工素质。 四、考核原则 1.以提高员工绩效为导向； 2.定性考核与定量考核相结合； 3.360 度全方位考核； 4.公平、公正、公开原则。 五、考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 1.月度绩效工资的发放； 2.年度奖金的发放； 3.薪酬层级的调整； 4.岗位晋升及调整； 5.员工培训安排； 6.先进评比 第二章 考核方法 六、考核周期 考核分为月度考核和年度考核。月度考核于每月的 27-31 日内完成上月的考核，年度考核 于次年元月 5 日前完成。 七、考核主体 考核主体分为直接上级考核、自评和行政人事部。月度考核程序为先自我评价，再由直接 上级评分，其中直接上级考核得分占比 80%，自评得分占比 20%；年度考核程序详见第四 章《年度考核》。 八、考核维度 考核维度是考核对象考核的不同角度和不同方面，包括业绩、行为。 1.业绩：业绩指被考核人员所取得的工作成果，考核范围包括每个岗位的岗位职责指标、 任务目标完成情况、对下属的管理和工作指导等。 2.行为：即品行考核，考核对岗位任职者在工作过程中所表现出来的品行情况。 不同层级的岗位业绩维度与行为维度占比如下表所示： 岗位层级 基层 中层 业绩维度占比 85% 80% 行为维度占比 15% 20% 九、月度绩效考核 绩效是指被考核人员所取得的工作成果，考核员工本职工作任务完成的情况，包括每个岗 位的岗位职责指标和公司年度任务分解到各部门及岗位的指标。 月度考核的考核工具为绩效考核表格，各岗位均有与岗位相对应的绩效考核表格。 十、年度考核 年度考核是一种综合性的考核，为全方位考核员工，更好地选拔和任用，在年度考核时增 加能力考核。能力考核指被考核人完成各项专业性活动所具备的基本能力和岗位所需要的能 力。主要包括以下几类： 部门负责人以上级别人员考核指标： 1.人际交往能力 2.影响力 3.领导能力 4.沟通能力 5.判断和决策能力 6.计划和执行能力 7.知识学习能力 一般人员能力考核指标： 1.沟通理解能力 2.计划和执行能力 3.专业技能 4.知识学习能力 十一．绩效考核评分 考核表中的所有考核指标均须进行量化并有对应分数（总分为 100 分），考核主体根 据考核对象的实际工作完成情况对其进行评分，对于不能量化的考核指标，按照以下六个评 分等级评分，具体定义和对应关系如表 1： 等级 定义 A 卓越 B 优秀 C 良好 D 一般 E 合格 F 差 得分 实际表现 显著超出 预期计划/ 目标或岗 位职责/分 工要求， 取得特别 出色的成 绩 95~100 实际表现 达到预期 计划/目标 或岗位职 责/分工要 求，取得 出色的成 绩 实际表现 达到预期 计划/目标 或岗位职 责/分工要 求，取得 比较出色 的成绩 实际表现 基本达到 预期计划/ 目标或岗 位职责/分 工要求， 有少量不 足或失误 实际表现 勉强达到 预期计划/ 目标或岗 位职责/分 工要求， 有一定不 足或失误 实际表现 未达到预 期计划/目 标或岗位 职责/分工 要求，有 重大失误 90~94 80~89 70~79 60~69 60 分以下 十二、考核指标的设立 1.考核指标根据岗位职责、工作计划、部门重点、年度目标等，由上下级之间共同协商， 形成考核表，报部门负责人和行政人事部审批后实施； 2.考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报部门负责人批准后方可生效。 3.指标数量以不同层级、类型岗位而定，应结合岗位自身职责与公司各层次目标制定， 选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作做为考核指标； 十三、考核指标设立的要求： 1.重要性：项目不宜过多，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为 考核指标； 2.挑战性：考核标准的制定应力求接近实际，以使目标可以达到，并具有一定的挑战性 3.一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、保证上一级目标为基础； 4.民主性：考核指标的制定应由上下级人员共同商定，而不单单由上级指定。 十四、考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度。 十五、考核记录 考核周期的期初，被考核人的考核维度、指标和权重由被考核者上级向其说明并相互认可。 同时，由被考核人上级建立日常考核记录，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，同 时作为考核结果反馈和考核申诉处理的依据。 十六、考核程序 1.各级考核主体进行逐级考核评分； 2.直接上级对直接下级进行考核面谈，下级人员对上级进行述职； 3.各部门每月 1 日前向行政人事部递交上月考核结果和考核记录，行政人事部审核考核 结果并记录； 4.各部门进行绩效改进计划。 十七、综合评定个人等级与考核系数的对应关系 综合评定等级 个人考核系数 卓越 1.1 优秀 1.0 良好 0.9 一般 0.8 合格 0.7 差 0 十八、行政人事部将考核结果整理归档，根据考核系数计算员工的月度绩效工资、年底 奖金。 具体绩效工资发放标准见《太原华思科技有限公司薪酬管理制度》。 第三章 月度考核 十九、太原华思科技有限公司的全体员工（总经理除外）均需进行月度考核。 二十、月度考核由考核主体逐级进行考核。 二十一、月度考核的结果作为发放该月绩效工资的依据，同时作为年度考核的基础依据。 二十二、月度考核由行政人事部组织实施，每月 27-31 日对上月进行考核评分。考核过 程中依据考核表逐级管理，逐级考核，行政人事部辅助监督，并对考核结果进行记录，存档。 二十三、每月 23-25 日各部门负责人确定相关被考核人次月的考核表格，正式公布，并 交至行政人事部备案。 二十四、月度考核详细流程见下图所示。 图 3-1：月度考核流程图 月末启动下月月度考核 考核对象和直接上级讨论月度工作计划、考核指标和权重， 制定当月绩效考核表 部门负责人和行政人事部审定员工绩效考核表后进行 公布，行政人事部备案 月初各考核主体对考核对象的上月工作逐级考核 各部门将考核结果和考核记录交行政人事部 行政人事部审核考核结果 行政人事部将审核后的考核结果反馈给各部门，各相关负责人 根据结果与员工进行沟通，并帮助员工制定改进计划 否 是 员工是否接受 考核申 诉流程 月度考核结束 第四章 年度考核 二十五、每年 12 月 25-元月 5 日间同步开展各级人员能力考核，元月 10 日前行政人事 部完成年度考核的统计分析工作。 下一年度计划的制定于 12 月 1 日启动，各部门于 12 月 15 日提交下年度工作计划及目标 至行政人事部，行政人事部于 12 月 22 日前整理完毕后交总经理批准后执行。 二十六、个人年度考核 1.个人年度综合考核：主要是对员工本年度的业绩绩效、行为指标、工作能力进行全面综 合考核。业绩绩效、行为指标考核不再单独进行，以全年月度考核为基础得出年度绩效考核 综合得分占年度考核的总比重为 80%；年度综合考核对员工的长期发展和能力长期表现进 行评价，作为晋升、岗位调动以及培训的依据，能力考核占年度考核的总比重为 20%。年度 绩效考核作为计算年底奖金的依据。 2.对于对在公司工作时间不足三个月的员工，不参与年度考核。 二十七、个人年度考核步骤 1.个人年度考核增加能力考核指标，年度考核的具体得分为： 个人年度绩效考核综合得分=（Σ 每月考核综合得分）/12 个人年度综合考核得分=（Σ 每月考核综合得分）/12*80%+年度能力考核得分*20% 2.参加年度考核的部门负责人，由总经理在每年度 12 月 25-元月 5 日对有关能力指标 评分。 3.参加年度考核的其他员工，由其部门负责人和行政人事部在每年度 12 月 25-元月 5 日对有关能力指标评分。 4.年度考核评定于下一年度元月 5 日前完成，由各部门负责人汇总后交给行政人事部。 二十八、个人年度考核结果的用途 个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、培训等工作的依据。 依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类： 1.职务升降 绩效优异是职务晋升的必备条件。年度考核为“优秀”及以上的员工，列为人才梯队的后 备人选及职务晋升候选对象。 年度考核连续两年为“合格”的员工由上级领导决定是否给予岗位调整直到待岗处理； 连续两年考核为“差”、连续三年考核结果为“合格”的员工将被待岗处理。 2.工资等级升降 绩效考核连续三个月为“优秀”及以上、目标实现度、忠诚度、职业化达到要求水准的员 工可主动申请，报直属上司、部门负责人和行政人事部，经审批通过后予以调整工资等级。 绩效考核连续三个月为“差”的员工，由直属上司提议是否给予降薪处理或辞退。 3.培训 针对考核成绩，公司提供不同的培训。年度绩效考核为“优秀”及以上的员工，优先列为 深造培训的对象。考核为“合格”的员工，由行政人事部结合其直接上级对其进行针对性强 化培训，帮助员工改善绩效。 第五章 考核组织与申诉处理 二十九、考核组织机构及职责划分 1.行政人事部 考核工作具体组织执行的常设机构，主要负责： A.考核制度及相关制度的制定、完善； B.对考核各项工作进行组织、培训和指导； C.对考核过程进行监督与检查； D.汇总、统计、审核考核评分结果，形成考核总结报告； E.协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； F.对月度、年度考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚 G.对员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖惩等的依据； 2.各部门负责人的职责 A.负责帮助本部门员工制定工作计划、考核指标并制定下属的考核表； B.负责本部门员工考核和等级评定； C.负责根据考核结果帮助员工制定改进计划。 三十、考核申诉提交 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向行政人事部提交申诉书 。 申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。 三十一、申诉受理 1.行政人事部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无 客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 2.受理的申诉事件，由行政人事部对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级进行 协调、沟通。不能协调的，行政人事部协同员工所在部门负责人进行处理。 3.申诉处理答复：行政人事部应在接到申诉申请书的 7 个工作日内明确答复申诉人申诉 处理结果。 4.详细流程见附件《申诉流程图》。 附：考核申诉流程图、表格 员工对考核结果有异议 提交申述书 行政人事部调查情况 是否受理 解释原因 否 是 能否进行协调 否 部门负责人和行政人 事部共同处理 是 协调解决 表 5-1 员工考核申诉表 申诉人姓名 所在部门 岗位 申诉事项 申诉事由 接待人 申诉日期 表 5-2 员工考核申诉处理记录表 申诉人姓名 部门 职位 申诉事项 申诉原因摘要 面谈时间 接待人 问题简要概述： 处理 记录 调查情况： 建议解决方案： 协调结果： 经办人： 备注： 第六章 附则 三十二．考核过程的考核评分表、统计表由行政人事部适时公布和反馈至个人。 三十三．本制度由行政人事部负责解释。 三十四．本制度实施后，原有考核规章制度自行终止。如另有与本制度相抵触的规定， 一律以本制度为准。 三十五．本制度自颁布之日起实施。
11 页
498 浏览
公司车间绩效考核方案-拉长考核表
文件标题 管理文件 编 制： 车间绩效考核方案 文件编号 版次 1 冻土花生 审 核： 批 准： 编制部门： 生效日期： 页码 1/7 文件标题 管理文件 文件编号 版次 车间绩效考核方案 1 页码 2/7 1 目的 1．1． 规范总装车间绩效考核管理； 1．2． 提高生产效益、提高员工收入。 2 责任 2．1．人事行政科负责督导本方案实施； 2．2．总装车间执行本方案。 3.考核对象 3．1．总装车间一线生产人员，包括一线生产人员、物料员、拉长、组长； 4. 实施方案 4、1、按考核内容每天直属上司考核一次,每条拉一张表,每天上午 9：00 公布前一天 考核成绩,如有异议的员工须在下午 14:00 前向车间文员提出,车间文员必须在当天下 班前处理好,并回复有异议的员工。每月 28 日上午 9：00 公布汇总考核成绩，如有异 议的员工须在下午下班前向车间文员提出，车间文员必须在 29 日处理完毕，审批 后在 30 日交财务部门。 4、2、考核流程 4.2.1 日考核：直属上司→ 部门主管审核→ 人事行政科复核→ 厂长批准→ 公布 4.2.2 月考核：车间文员统计汇总→ 部门主管审核→ 人事行政科复核→ 厂长审批→ 副总批准 4、3、月底以日考核成绩计算平均分数,综合考核成绩=基础分数+总加分分数-总扣分 分数. 4、4、从 201 1 年 1 月 1 日起试行三个月，三个月后再根据实施情况调整。 4、5、系数评定 4.5.1. 综合考核成绩 87 分以下系数评定为 0.9 4.5.2. 综合考核成绩 88-92 分系数评定为 0.95 4.5.3. 综合考核成绩 93-99 分系数评定为 1.0 4.5.4. 综合考核成绩 100-107 分系数评定为 1.1 4.5.5. 综合考核成绩 108-115 分系数评定为 1.2 4.5.6. 综合考核成绩 116 分以上系数评定为 1.3 管理文件 文件标题 车间绩效考核方案 文件编号 版次 页码 1 3/7 员工绩效考核 一. 纪律与服从性（20%） 1. 无违纪情况满分，迟到、早退扣 3 分/次。 2. 请假每两小时扣 2 分，请假一天以上在月平均分 1-3 天扣 2 分，4-7 天扣 4 分，8 天以上扣 6 分。 3. 旷工每四小时在月平均分扣 3 分（不够四小时记四小时）。 4. 不服从工作安排扣 5 分/次、月累计 3 次以上每次在月平均分扣 10 分。 5. 其它违纪情况每次扣 2 分,在非正常加班时间主动配合加班奖 2 分/次。 二. 工作态度（15%） 1. 对工作安排无抵触，随时安排随时工作满分。 2. 接到工作任务时拖延时间扣 1 分/次，以各种理由推脱扣 3 分/次，拒不接受扣 5 分/次. 3. 主动承担工作任务并按时完成加 3 分 三. 工作质量（30%） 1. 按质按量准时完成、无质量问题满分。 2. 每出现一次质量问题或客户验货 NG 扣 5 分。整月本拉 0 次装配质量返工加 5 分。 3. 月累计 3 次以上每多一次在平均分减一分。 四. 工作效率（25%） 1. 按时按量完成满分. 2. 提前、超量完成加 3 分. 3. 未完成定量每少 5%扣 1 分。 4. 未准时完成每迟一小时扣 2 分（不足 1 小时都按 1 小时考核）。 五. 岗位技能（10%） 1. 能够处理该岗位的日常问题，不用别人指导能完成一般岗位工作满分。 2. 无法解决一般岗位工作问题、需要别人指导才能完成一般岗位工作减 3 分。 3. 能处理复杂岗位（工序）工作问题的加 3 分。 六. 建议 1. 普通建议被采纳额外在月平均加 2 分/条。 2. 建议并提出有效改善措施被采纳额外在月平均加 3 分/条。 文件标题 管理文件 文件编号 版次 车间绩效考核方案 1 物料员考核表 页码 4/7 一.纪律与服从性（20%） 1.无违纪情况满分，迟到、早退扣 3 分/次。 2.请假每两小时扣 2 分，请假一天以上在月平均分 1-3 天扣 2 分，4-7 天扣 4 分，8 天以上扣 6 分。 3.旷工每四小时在月平均分扣 3 分（不够四小时记四小时）。 4.不服从工作安排扣 5 分/次、月累计 3 次以上每次在月平均分扣 10 分。 5.其它违纪情况每次扣 2 分,在非正常加班时间主动配合加班奖 2 分/次。 二.工作态度（15%） 1. 主动按计划备料给车间，对 100%及时供应物料给车间负责任。整月无出现不及时 供料加 2 分,每出现一次供料影响生产扣 3 分。 2. 接到工作任务时拖延时间扣 1 分/次，以各种理由推脱扣 3 分/次，拒不接受扣 5 分/次. 3. 按要求在开拉 1 小时前准备配套物料给生产线，整月能做到加 3 分，每出现一次 没提前备料给生产线扣 3 分。 三. 工作质量（30%） 1. 控制物料损耗≤0.5%，整每超 0.1%扣 2 分，每低 0.1%加 3 分。（不足 0.1%均按 0.1%核算）。 2. IPQC 核对不良品退料，整月没出现有混乱或不按类分清加 2 分。每出现一次有混 乱或不按类分清扣 2 分。 3. 每批产品完成后一天内分类清理完毕现场的配件，整月都能按时处理加 3 分，每 出现一次不按时处理扣 2 分。 四. 工作效率（25%） 1.按计划提前一天按要求上报欠料与物料跟踪，整月均能做到加 3 分，整月每出现 一次不及时上报或跟踪不及时扣 2 分/次。 2. 每单货应在整批完成生产前 2 天做好补料计划，整月没出现物料供应影响生产进 度加 2 分，每出现物料供应影响生产进度扣 1 分/次。 3.当天生产经 QA 检验合格的成品标识清楚并在次日 8:30 前分类拉进仓，整月均按 时做到加 2 分，每逾期或没及时标识清楚一次扣 2 分。 五. 岗位技能（10%） 1. 熟悉常规产品的各相应配件正确提前供应给车间，整月无出现错配物料供应加 3 文件标题 管理文件 文件编号 版次 车间绩效考核方案 1 页码 5/7 分，每出现错配物料供应扣 2 分/次。 2. 正确把握物料的交接数量,整月没出现物料与数量不符加 2 分,整月出现物料与数 量不符扣 2 分/次。 3. 供应给车间的物料及地台板与供应商的周转箱退仓摆放要保持整齐 ,整月做到加 2 分,整月出现不按要求摆放扣 2 分/次。 六. 建议 1. 普通建议被采纳额外在月平均加 2 分/条。 2. 建议并提出有效改善措施被采纳额外在月平均加 3 分/条。 文件标题 管理文件 文件编号 版次 车间绩效考核方案 1 拉长考核表 页码 6/7 一.纪律与服从性（20%） 1.无违纪情况满分，迟到、早退扣 3 分/次。 2.请假每两小时扣 2 分，请假一天以上在月平均分 1-3 天扣 2 分，4-7 天扣 4 分，8 天以上扣 6 分。 3.旷工每四小时在月平均分扣 3 分（不够四小时记四小时）。 4.不服从工作安排扣 5 分/次、月累计 3 次以上每次在月平均分扣 10 分。 5.其它违纪情况每次扣 2 分,在非正常加班时间主动配合加班奖 2 分/次。 二. 工作态度（15%） 1. 主动配合车间主任开展工作，100 %对每天结果负责任满分。 2. 接到工作任务时拖延时间扣 1 分/次，以各种理由推脱扣 3 分/次，拒不接受扣 5 分/次. 3. 主动承担工作任务与责任并按时完成加 3 分。 三. 工作质量（30%） 1. 控制本拉每天一检合格率≥95%，每超 1%加 2 分，每低 1%扣 1 分。（不足 1% 均按 1%核算）。 2. QA 每天抽检无返工现象。每出现一次返工扣 2 分，整月无返工加 5 分。 3. 客户验货 NG，扣 5 分/批;整月无验货 NG 加 5 分。 四. 工作效率（25%） 1. 100%按时 按量保质完成当天 PMC 生产计划，超 5%以上加 3 分，低 5%以下扣 2 分/次. 2. 在规定时间内保质按量完成计划以外的任务，每提前 0.5 小时加 1 分，每逾期 0.5 小时扣 2 分。 3. 每天上班开拉 10 分钟后有合格成品产出，提前 1 分钟产出合格成品加 2 分，迟 25 分钟内产出合格成品扣 1 分/次，迟 5 分钟以上产出合格成品扣 5 分/次. 五. 岗位技能（10%） 1. 合理调整生产安排，无出现闲忙现象加 2 分，上级领导发现有 2 人以上(含 2 人) 文件标题 管理文件 文件编号 版次 车间绩效考核方案 1 页码 7/7 在生产线清闲的扣 2 分/次。 2. 在 15 分钟内完成排拉,并能正确指导员工操作,整月≤2 次没做到加 3 分,整月＞3 次没做到扣 1 分/次。 3.车间 "6S" 检查,整月不合格≤2 次加 2 分,整月不合格＞3 次扣 1 分/次。 六．建议 1. 普通建议被采纳额外在月平均加 2 分/条。 2. 建议并提出有效改善措施被采纳额外在月平均加 3 分/条。
7 页
831 浏览
雅戈尔集团股份有限公司董事高级管理人员薪酬考核制度
雅戈尔集团股份有限公司 董事、高级管理人员薪酬考核制度 第一章 总则 第一条 为推进公司建立与现代企业制度相适应的激励约束机制，有 效地调动公 司董事及高级管理人员的积极性和创造性，提高企业经营管理水平， 促进企业效 益的增长，特制定本制度。 第二条 本制度所称董事、高级管理人员指下列人员： （一） 公司董事(独立董事除外)； （二） 公司其他高级管理人员（总经理、副总经理、财务负责人、董 事会秘书）； （三） 公司董事会薪酬与提名委员会认为应当适用的其他人员。 第三条 公司董事及高级管理人员的分配与考核以公司的经济效益为 出发点、根 据公司年度经营计划和高级管理人员分管工作的工作目标，进行综 合考核、根据 考核结果确定董事及高级管理人员的年度薪酬分配。 第四条 公司董事、高级管理人员薪酬的确定遵循以下原则： （一）坚持按劳分配与责、权、利相结合的原则； （二）实行收入水平与公司效益及工作目标挂钩的原则； （三）实行个人薪酬与公司长远利益相结合的原则，防止短期行为， 促进公司的 长期稳定发展； （四）薪酬标准以经营状况、业绩目标、工作能力等指标为依据， 体现公开、 公正、透明的原则，参照目前的实际收入水平确定，既要有利于强化 激励与约束， 又要符合企业的实际情况； （五） 薪酬收入坚持“有奖有罚、奖罚对等、激励与约束并重”的 原则； （六）薪酬收入坚持“先考核、后发放”原则。 第二章 管理机构 第五条 公司董事会薪酬与提名委员会是对董事、高级管理人员进行 考核以及确 定薪酬分配的管理机构。薪酬与提名委员会提出的公司董事的薪酬政 策与方案， 须报经董事会同意后，提交股东大会审议通过后方可实施；公司高 级管理人员的 2 薪酬分配方案须报董事会批准。薪酬与提名委员会对董事会负责。 第六条 薪酬与提名委员会的工作包括以下内容： （一）对公司董事、高级管理人员薪酬提出方案或修改的意见； （二）审查公司董事、高级管理人员的履行职责情况并对其进行年度 绩效考评； （三）负责对董事、高级管理人员薪酬制度执行情况进行监督。 第三章 薪酬的构成 第七条 董事的薪酬为固定金额，由薪酬与提名委员会根据公司经营 效益以及目 标完成情况提出，并报股东大会通过后实施；高级管理人员薪酬由 基本薪酬和绩 效薪酬两部分组成。计算公式是：薪酬=基本薪酬+绩效薪酬。 董事兼任高级管理人员或子公司负责人的薪酬根据前述分别计算， 即由董事薪酬 和高级管理人员（或子公司负责人）薪酬构成。 第八条 高级管理人员基本薪酬的确定：由薪酬与提名委员会根据高 级管理人员 所任职位的管理范围、重要性、职责、市场薪资行情等因素拟订其基 本薪酬数额。 第九条 高级管理人员绩效薪酬的确定：由薪酬与提名委员会进行综 合考核，主 要考虑公司的经济效益以高级管理人员完成公司经营计划和分管工 作目标的情 况及其完成工作的效率和质量。 第四章 考核与实施程序 第十条 在董事会确定年度经营目标后，高级管理人员应根据公司的 总体经营目 标制订工作计划和目标。 第十一条 高级管理人员工作计划和目标由薪酬与提名委员会根据各 高级管理人 员的岗位职责，结合公司经营目标审核确认。 第十二条 高级管理人员的工作计划和目标将作为高级管理人员年度 薪酬考核的 依据。在经营年度中、如经营环境等外界条件发生重大变化，薪酬与 提名委员会 有权调整高级管理人员工作计划和目标。 第十三条 薪酬与提名委员会对公司高级管理人员考评程序如下： （一）对董事长的考评程序 3 基本薪酬为120 万元（税前），绩效薪酬根据公司的总体经营指标 结合行业和 宏观经济状况确定：公司净资产收益率达到6%以上时，绩效薪酬 为240 万元 （税前）；公司净资产收益率达到10%以上时，绩效薪酬为360 万 元（税前）。 （二）对其他高级管理人员的考评程序 其他高级管理人员基本薪酬由董事长根据岗位拟定方案，绩效薪酬 根据公司总体 经营情况结合各自分管工作的完成情况由董事长拟定方案，报薪酬 与提名委员会 确定。 （三）薪酬与提名委员会通过的高级管理人员薪酬方案，报公司董 事会审核批准。 第十四条 经营年度结束后，在会计师事务所完成审计后二个月内、 薪酬与提名 委员会应完成高级管理人员的薪酬考核工作。 第十五条 薪酬与提名委员会将最终考核结果以及高级管理人员的薪 酬实施具体 内容确定后，由公司统一实施。 第五章 约束机制 第十六条 董事、高级管理人员在任职期间，出现以下情况中的任何 一种，则不 予发放年度绩效薪酬： （一）严重违反公司规定或上市公司监管有关规定，受到公开谴责 或责令整改的； （二）严重损害公司利益的； （三）违反公司规章制度，受到公司内部处分的。 第十七条 董事、高级管理人员因个人原因擅自离职、辞职或被免职 的，不再享 受年度绩效薪酬。 第十八条 董事、高级管理人员因故请事假、病假、工伤假等以及在职 学习期间 的薪酬与福利按公司内部制度执行。 第十九条 年度绩效考核的结果与任命、续聘挂钩，公司有权依据考 核结果依法 定程序对董事、高级管理人员任职进行相应调整。 4 第六章 附则 第二十条 本制度仅作为建立高级管理人员薪酬考核体系的总则，具 体考核执行 细则由公司财务部、人力资源部根据公司年度经营目标制定，薪酬与 提名委员会 审核确认。 第二十一条 本制度由董事会负责解释。 第二十二条 本制度自董事会审议通过之日起生效。 雅戈尔集团股份有限公司 二 O 一 O 年十一月二十九日
4 页
686 浏览
重庆XX玻璃股份有限公司绩效考核管理制度
重庆 XX 玻璃股份有限公司绩效考核管理制度 绩效考核管理制度 绩效管理制度 1. 目的 1.1 规范公司的各级绩效管理流程，牵引公司经营目标的实现，特制订本制度。 1.2 科学合理的评价各级人员的绩效，为合理报酬提供依据。 1.3 通过绩效考核，及时发现与改进工作中的不足。 1.4 改善各级人员工作表现，以达成各级KPI指标，提高员工的满意度和成就感。 2. 适用范围 本管理制度适用于除董事会人员、总经理、生产一线员工外的所有员工； 3. 职责 3.1 董事会职责： a) 确定公司中长期战略，传达并解释战略目标、经营重点和绩效衡量的标准； b) 对总经理进行绩效评价； 3.2 总经理职责： a) 组织、指导和监督绩效考核过程； b) 对总监、副总经理、常务副总经理进行绩效考核； c) 审批各部门考核结果； D）确认绩效结果运用的政策和原则； 3.3 高管职责： a) 根据公司战略目标、经营重点指导部门级管理者制定部门KPI指标 b) 回顾分管职能的绩效，与公司决策层讨论调整公司最佳目标。 c) 审批各分管部门的主管级以上的考评结果，并进行必要的调整，使之符合公 司的强制分布； 3.4 人力资源部职责： a) 负责执行绩效考核制度； b) 负责绩效考核制度的培训和解释； c) 组织、指导和监督绩效考核过程； d) 汇总、初审考核结果； e) 受理、处理绩效考核投诉； 3.5 中层管理人员 a) 传达并解释公司战略目标和经营重点，确定部门的绩效衡量指标和标准； b) 组织部门的考核工作，及时按照人力资源部的要求完成考核工作； c) 审核和指导下属制定绩效计划，在工作过程中反馈下属的绩效状况，辅导下 属提升工作绩效； d) 对下属进行一对一的绩效沟通，指导下属制定绩效改进措施，并监控实施； e) 审核下级管理者对隔级下属考核的结果，确保考核结果的公平、合理，符合 规定要求。 F) 提供相关部门的绩效数据，确保数据的真实性； 3.6 一般员工 a) 制定和执行个人工作计划，不断提高自己的工作能力与工作绩效； b）记录并保留有关于自己绩效结果的信息，与直接上级进行交流和沟通；。 4. 考核原则 4.1 目标基础原则: 以目标和计划管理为基础，以目标和计划的完成程度为依 据； 4.2 结果导向原则: 评价的重点是工作的成果，而非能力、态度和品德； 4.3 尊重客观原则: 以KPI为考核的直接依据，强调以数据和事实说话； 4.4 “二八”原则: KPI指标考核20%的重要工作内容，体现80%的绩效，不追 求面面俱到； 5. 指导思想 a) 倡导“责、权、绩、利充分相结合”； b) 强调“多贡献，必多回报；多贡献，才会多回报”； c) 体现“员工与公司共同发展”的导向； 6. 考核类别与周期 6.1 考核类别 a)KPI考核：被考核人的直接上级根据被考核人的工作计划和KPI指标完成情况， 依照考核标准对被考核者进行评价； b)KCI考核：被考核人的直接上级根据被考核人的行为、态度评估表，依据评价 标准和被考核在工作中的实际表现进行评价； c)否决类指标考核：对各级部门或员工禁止出现的批质量事故、安全责任事故、 其他管理事故进行的否决类考核，由行政部调查事故经过，人力部按照《否决类 指标管理办法》提出考核建议，分管副总及总经理审批。 6.2 考核形式与周期 6.2.1 考核分类表： 被考核人/职位 考核人/职位 副总经理、总监 总经理 考核形式 KPI+KCI+否 决类指标考核 考核周期 季度 部门经理、副经理（主任、 副主任） 分管副总 主管级及以下的管理人员 部门经理 生产一线人员、辅助人员 直接主管 KPI+KCI+否 季度 决类指标考核 KPI+KCI+否 季度 决类指标考核 月度 KCI 6.2.3 同时兼任几个职位时，以主要职位为考核标准，兼任职位作为辅助考核， 事先须明确各自的权重，而主要职位是高职位的岗位，同时兼任低职位岗位， 且低职位从属于高职位的，以高职位作为考核岗位； 6.2.4 职位调动后的考核：以考核周期为单位，由任职时间较长的部门考核； 如 果任职时间相等，原部门与新部门都对其进行考核，权重各占一半，绩效工资 按 新任职位核算。 6.2.5 如果缺勤，考核规定如下： 考核周期 季度 缺勤 考核规定 缺勤5天以上 当期绩效等级不得为A 缺勤10天以上 当期绩效等级不得大于B 缺勤15天以上 当期绩效等级不得大于C 缺勤20天以上 当期绩效等级不得大于D 缺勤30天以上 当期绩效等级为E 说明：缺勤指员工由于自身原因请事假、病假、婚假等休假 6.2.6 新入职员工转正后的考核，离当期考核周期里考核时间不足1个月的按工 作计划的完成情况进行考核，之后进入下个考核周期进行考核。 6.2.7 部门负责人在整个考核周期请假,部门KPI指标则考核当期代理主管。 7. KPI考核 7.1 主管级及以下人员季度考核 7.1.1 工作计划 7.1.1.1 需要每月做计划的职位：每月的工作灵活性较大，为了完成季度KPI指 标，每月可能需要采取不同的措施或需要不同的资源支持，比如业务员，为了 完成新客户开发计划完成率这个指标任务，需要针对不同的客户采用不同的策 略与措施。 a) 每月度前3个工作日之内，被考核人针对自己所在职位的KPI及工作任务或工 作目标制订当期工作计划，填写月度《个人工作计划表》。 b) 直接上级审核计划，与被考核人沟通个人工作计划，探讨达成目标的措施， 双方达成共识后签字确认。 7.1.1.2 不需每月做计划的职位：程序化工作，完成目标的过程无须采取不同 的 措施，比如检验员。比如为了完成检验及时率这个指标任务，每月的措施都是一 样的；一年只要做一份月度计划，其他每月都用此份计划表对照KPI考核，如果 当月增加临时性的很重要的工作，需要做计划，具体要求同7.1.1.1。 7.1.2 绩效辅导 7.1.2.1 在计划执行过程中，直接上级应关注员工计划、目标的进度，及时协助 员工解决工作中碰到的困难或存在的问题。 7.1.2.2 根据员工在工作过程中的要求，提供必要的资源。 7.1.3 绩效评价 7.1.3.1 每月前8个工作日之内，员工自行对上月度工作情况进行总结和自评， 填写月度《个人工作总结考核表》交直接上级。季度考核周期的最后一月的前9个 工作日考核人汇总各月的工作总结考核表，并结合日常的指导、观察和记录对员 工进行季度KPI考核评分。 7.1.3.2 各部门每月前12日提交部门人员考核结果到人力资源部，经分管副总 审核后，提交人力资源部审核。 7.1.3.3 各级部门的考核结果必须遵循强制分布的比例要求，否则人力资源部 将退回调整，未及时调整的将视为无效考核，若有特殊情况，部门需提出申请。 7.1.3.4 人力资源部审核后，提交给人力副总、总经理审批，审批结果由人力资 源部通知各部门。 7.1.3.5 在各级审核中需要调整考核成绩时，应逐级反馈到被考核人直接上级 进 行确认，确认后继续审批程序。 7.1.4 绩效沟通 7.1.4.1 考核成绩审批通过后，直接上级就先前的分析诊断结果，归纳出具体 影 响员工绩效的因素，并提出相应的解决办法或建议，同时员工给出考核结果的 意 见。 7.1.4.2 直接上级与被考核者进行面对面的沟通，反馈考核结果，就绩效成绩 达 成共识后，填写季度《个人工作总结考核表》，双方签名确认。 7.1.4.3 同时，双方探讨绩效改进点、改进方法与改进措施，确定改进完成时间 7.1.4.4 考核沟通工作应在考核结果审批通过后3个工作日内完成。 7.2 部门考核 7.2.1 部门月度工作计划 各部门应按照行政部的要求在每月6日前,完成部门上月工作总结和本月工作 计划交分管副总和行政人力副总审核. 7.2.2 绩效辅导 7.2.2.1 在计划执行过程中，分管副总应关注分管部门的计划、目标的完成进度 并及时协助部门解决工作中碰到的困难或存在的问题。 7.2.2.2 根据部门在工作过程中的要求，提供必要的资源 7.2.3 部门中层管理人员绩效评价 7.2.3.1 每月前8个工作日之内，人力部根据各部门经理、副经理考核指标的数 据提供的来源向各数据提供部门发《部门KPI绩效数据收集表》，收集并汇总各 部门经理、副经理的绩效数据，提交给各副总经理、总监。 7.2.3.2 各副总经理、总监根据人力部提供的部门中干绩效考核数据，结合部门 总结，对所管部门中干进行KPI考核评分。 7.2.3.3 各副总经理、总监每月前12日提交所分管部门中干考核结果到人力资 源部汇总后，经行政人力副总审核后，提交总经理审批。 7.2.3.4 总经理审批后，审批结果由人力资源部通知各分管副总和部门中干； 7.2.3.5 在各级审核中需要调整考核成绩时，应逐级反馈到分管副总、总监进 行确认，确认后继续审批程序。 7.2.3.6 部门经理的KPI考核得分即为部门KPI得分； 7.2.4 绩效沟通 管理程序和流程同7.14 8.行为、态度考核（KCI指标考核） 绩效结果取决于员工的能力与工作态度，员工的行为是员工工作态度和能力 外在表现形式，KCI考核是对KPI考核的补充； KCI考核由于直接上司根据被考核人完成工作任务的表现，对照KCI指标评 价标准对被考核进行考核评分 对于评价为A、B、E三个等级的评价结果，考核人应给出具体的关键事例予 以说明； 行为、态度指标的评价和沟通反馈的流程和时间要求与KPI指标考核一致。 9．否决类指标考核 否决类指标考核流程为：相关部门反映事故的发生，由行政部调查事故的真 实情况，并分清责任，提交人力部，人力部按《否决类指标管理办法》提出处理 建议，报分管副总、行政人力副总、总经理审批；审批完后，由人力部反馈给责 任部门。（数据来源提供表） 10. 考核结果及应用 10.1 考核结果定义 10.1.1 综合考核结果=KPI*80%+KCI*20%-否决类指标扣分+合理化建议加 分 10.1.2 考核均分为五级，考核等级（A、B、C、D、E）定义如下表： 等 级 定义 参考 分值 说 明 实际绩效显著超过预期计划/目标或岗位职责/分工要 A 优秀 4.5～5 求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个 方面都取得非常突出的成绩。 实际绩效完全达到或超过预期计划/目标或岗位职责/ B 良好 4.5～4 分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及 的主要方面取得比较突出的成绩。 C 合格 4～3 实际绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要 求，既没有突出的表现，也没有明显的失误。 实际绩效部分未达到预期计划/目标或岗位职责/分工 D 较差 3～2 要求，或任务基本能完成，但工作质量、效率不高， 需要进一步改进才能达到要求 E 极差 2～0 在很多方面存在失误或不足，不能符合公司要求 注：考核结果分布以强制分布比例为主，从高到低按比例分布，且强制分布 前提是考核分数必须达到对应的考核等级，考核分数作为参考依据。 10.2 考核比例控制 10.2.1部门经理级及以上人员依据考核分数确定考核等级； 10.2.4 各部门考核等级要求按以下比例控制分布（部门考核等级决定部门人 员 考核等级分布，在系统中下属人员考核等级与部门负责人上月的考核等级挂 钩）： 部门内评价等级分布（ %） 下属超过6人时 部门业绩 评价结果 A B C D A 15% 25% 60% 不限 B 10% 20% 65% 5% C 0% 15% 75% 10% D 0% 10% 75% 15% E 0% 5% 75% 15% E （按实际考核 成绩定） 5% 注1：部门负责人的考核结果等级视同该部门的考核结果等级。 注 2：某部门考核等级为 B，则该部门最多可以有 10％的员工评为 A，可有 20％的员工评为 B，可有 65%的员工评为 C；至少 10 的员工评为 D， E 的比 例不作硬性要求，按实际考核成绩定，但小于 10 人的部门具体人数可按照四 舍五入的方法确定（除 6 人（含））。 注 3：生产一线的员工不列为比例控制范围，按各部门具体的行为指标考核办 法执行。 10.2.5 部门内参与绩效考核的员工人数少于 6 人（含），按以下述分布状况修 正： 下属少于6人时 部门内评价等级分布（人数） A B C D E A 1 1～2 1～3 不限 部门业 B 0 0～2 1～4 不限 （按实际考核 绩评价 C 0 0～1 1～5 不限 成绩定） 结果 D 0 0 1～5 至少 1 E 0 0 1～5 至少 1 至少 1 10.2.6 考核等级评为“A”时，必须提供当期个人的突出业绩资料至人力资源 部； 主管级以下人员由人力资源部审核、人力副总审批，主管级（含）以上人员由审 批；未及时提交相关资料视为无效，下降为“c”等级。 10.2.7 各部门的考核结果必须遵循以上比例，否则视为无效考核（该部门所有 员工考核等级均按C处理，考核等级不及C时，按实际考核等级处理）。若有特 殊 情况，部门需提出申请。 10.3 考核结果应用 10.3.1 季度绩效考核结果与绩效工资挂钩 10.3.1.1 上季度绩效考核结果与下季度每个月的绩效工资挂钩 10.3.1.2 绩效考核等级与绩效系数对应关系表: 等级 A B 定义 优秀 良好 参考 说 分值 4.5～ 5 4.5～ 4 绩效 明 系数 实际绩效显著超过预期计划/目标或岗位职责/分 工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉 1.5 及的各个方面都取得非常突出的成绩。 实际绩效完全达到或超过预期计划/目标或岗位职 责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求 1.25 所涉及的主要方面取得比较突出的成绩。 实际绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分 C 合格 4～3 工要求，既没有突出的表现，也没有明显的失 1 误。 实际绩效部分未达到预期计划/目标或岗位职责/ D 较差 3～2 分工要求，或任务基本能完成，但工作质量、效 0.75 率不高，需要进一步改进才能达到要求 E 极差 2～0 在很多方面存在失误或不足，不能符合公司要求 10.3.1.3 各类各级员工绩效工资的比例表 员工类别 固定工资比例 绩效工资比例 高管 60% 40% 一线 60% 40% 非一线 70% 30% 一线支持员工 70% 30% 研发、技术员工 70% 30% 中干 0.25 职能管理支持员工 80% 20% 注：市场营销系统的薪酬与绩效考核按《国内、国外营销系统激励方案》执行 10.3.1.4 个人绩效与部门绩效、公司绩效的关联表 员工类别 高管 业绩指标权重 公司绩效 部门绩效 个人绩效 正职 100% 副职 30% 70% 中干 部门正职 20% 80% 部门副职 10% 20% 70% 市场开发员工 20% 10% 70% 研发、技术员工 10% 10% 80% 职能部门支持员工 10% 10% 80% 注：个人绩效未能达C及以上的，不能取得公司和部门的关联绩效 10.3.1.5 员工月实得绩效工资的计算公式，月实得绩效工资=员工工资水平* 绩效工资比例*（上季度公司绩效系数*公司权重+上季度部门绩效系数*部门 权重+个人绩效系数*个人权重） 个人绩效系数等于个人绩效得分对应的等级系数； 个人绩效得分=KPI得分*80%+KCI得分*20%-否决类指标得分+合理化建议得 分 10.3.2 年终考核薪酬回报 年终考核薪酬=年终奖标准*（公司年度考核系数*公司权重+部门年度考核系 数*部门权重+个人年度考核系数*个人权重）（注：个人年度考核等级为D或E 等时，不与公司和部门绩效联动） 10.3.3 考核结果与晋升、调配 10.3.3.1 年度内，季度考核成绩有D的，年度绩效评价等级为C以下的（含 C），原则上不能晋升职位和薪资晋级（工资普调除外），特殊情况需经总经 理审批。 10.3.3.2 对考核成绩为D的人员，直接上级应当加强辅导并安排适当的业务培 训，使其尽快提高技能、改善业绩。 10.3.3.3 季度考核成绩连续两次为D，应对其进行综合诊断分析，依据诊断分 析的结果针对性予以处理。 a) 认为该员工基本素质不错，或造成业绩不佳的原因不清楚，应再给予一次改 进的机会； b) 如对其进行诊断分析后，发现影响业绩不佳的原因是因为本身能力或潜力不 适合该部门或该项工作的，对其进行内部调配； c) 综合诊断分析后，确定是该员工基本能力不足，不能胜任该项工作，对其进 行降级或降职使用； d) 综合诊断分析后，发现该员工基本能力低下、绩效差，加上品德不佳或与公 司文化相背离，如果留下会对公司产生负面影响者将立即采取措施，予以辞退。 11. 考核实施规定 11.1 考核组织 11.1.1 因被考核人本人原因引起拖延的，视情况将该员工当期考核成绩下降一 个等级。 11.1.2 因部门负责人原因而导致拖延的，部门负责人当期考核成绩下降一个等 级（部门考核成绩不变）。 11.1.3 因人力资源部原因引起拖延的，人力资源部负责人及相关人员的当期考 核成绩下降一个等级。 1.1.4 由于信息系统原因而导致考核严重拖延的，信息管理部责任人的当期考 核下降一个等级。 11.1.8 特殊情况需要延迟时，需经过总经理批准。 11.1.9 对于肆意偏袒、打击报复的情况，一经查实，情节十分严重或影响重大 者下降当期考核成绩，并按《员工奖惩规定》给予行政处分。 11.2 考核投诉处理 11.2.1 员工认为考核结果不合理、不真实且理由充分的，可于考核结果公布的 2 个工作日之内向上上级领导投诉（如果上上级领导是总裁，则先向人力资源部 投 诉），当不能达成一致意见时，可向人力资源部投诉；人力资源部必须在接到 投 诉10个工作日内进行调查并将处理结果反馈给投诉人。 11.3 考核数据 11.3.1 考核数据的真实性是保证考核公平合理的基础，虚假的数据比没有数据 更可怕，因此对有意提供虚假数据的人员一经查实其考核结果降为D，并给予 相 应的行政处分。 11.3.2 KPI指标数据提供每月10号前完成,由于数据收集责任人未及时提供，导 致不能按时完成考核工作，责任人考核成绩下降一个等级，并且要求在规定期 限内完成数据收集工作；如果在限期内仍未提供，当期考核直接为D，同时该 部门负责人考核成绩下降一个等级。 11.3.3 如果由于数据未及时提供，导致某些指标无法完成计算，人力资源部首 先指定相关人员收集，在无法收集的情况下，该指标在当期不纳入考核，将此 指 标的分值分摊到其他指标。 11.3.4 考核标准的修改需在每个考核期前进行，需要在考核期间调整绩效目标 的，部门级考核标准调整经分管副总审核、人力部、行政人力副总审核后，提交 总经理审批同意后实行，同时由人力资源部备案；部门中干级以下人员的考核 标准必须经直接上级审核，越级领导批准；提交给人力资源部审核后备案。 附件： 附件1《中层管理人员及以上KPI考核表》 附件2《中层管理人员行为、态度考核表》 附件3《部门月度计划与总结表》 附件4《否决类指标管理办法》 附件5《个人工作计划表》 附件6《个人工作总结考核表》 附件 7《员工考核部门汇总表》 附件 8《年终考核等级汇总表》 附件 9《绩效考核申诉表》 附件 10《KPI 指标数据收集汇总表》
12 页
971 浏览
盛华盛贸易公司年度部门主管员工绩效考核表民主测评表
姓名 部门 维度 对新知识学习非常积极主动，并能很好的与实际工作结合； 积极参加培训，效果很好。 9.5-10 对外非常善于交际，能够最大程度的利用各方资源帮助工作 ；对内非常善于双向交流，能够准确表达自己观点，正确领 会他人意图。 19-20 非常注重团队协作，在协助对方获取成功、并达成团队整体 目标的同时实现个人目标。 14-15 14-15 15% 工 作 性 纪 律 9/10 15% 任工 心作 责 思考能力非常强，不断有新的创意，能够提供解决新问题的 整体、系统思路和全新途径，持续改进工作方法，工作绩效 明显提高。 15% 工 作 性 积 极 14-15 20% 团 精队 神协 作 准 10% 沟 通 能 力 标 10% 学 习 能 力 分值 15% 工 作 绩 效 时间 14-15 主管领 导评价 25% 工作非常积极主动，工作量很饱满，经常超额、提前、圆满 完成任务。 严格认真地履行岗位职责，能够发现隐患，并预先采取措施 避免问题发生。 模范遵守规章制度，服从领导，坚持原则，不做超出职权的 决策和事情。全年无迟到、早退及旷工现象，签到及时，外 出办事按规定说明去向，出色完成办公室内务卫生工作。 评议人签名 原始得分 合计 折后得分 第 1 页，共 7 页 人事部意见25% 公司领 导评价 50% 总 评 宜昌市盛华盛贸易有限责任公司部门主管级以上员工月度工作考核表 姓名 维度 10% 沟 通 能 力 10% 学 习 能 力 15% 工 作 绩 效 权重 20% 领 导 能 力 6/1/2010 岗位 等级 分值 标 准 1 19-20 领导能力突出，善于调动下属积极性，安排工作非常 合理，超额完成工作目标。 2 17-18 领导能力很强，灵活调动下属积极性，安排工作很合 理，高效完成工作目标。 3 14-16 领导能力较强，能够调动下属积极性，安排工作比较 合理，顺利完成工作目标。 4 12/13 领导能力一般，不太能够调动下属积极性，安排工作 基本合理，勉强完成工作目标。 5 12分以 下 领导能力较差，不能够调动下属积极性，安排工作非 常不合理，难以完成工作目标。 1 14-15 思考能力非常强，不断有新的创意，能够提供解决新 问题的整体、系统思路和全新途径，持续改进工作方 法，工作绩效明显提高。 2 12/13 思考能力很强，时常有新的创意，能够提出解决新问 题的实用方案，经常改进工作方法，工作绩效较大提 高。 3 10/11 思考能力较强，有一定新的创意，能够提出解决新问 题的实用办法，比较注意改进工作方法，工作绩效有 一定提高。 4 8/9 思考能力一般，基本没有新的创意，能够提出解决新 问题的一些办法，部分能够采纳，不注意改进工作方 法，工作绩效提高不大。 5 8分以下 懒于思考，难有新的创意，提不出解决新问题的合适 办法，工作方法落后且不思改变，工作绩效较差。 1 9/10 对新知识学习非常积极主动，并能很好的与实际工作 结合；积极参加培训，效果很好。 2 8-8.5 对新知识学习积极主动，并能较好的与实际工作结合 ；积极参加培训，效果较好。 3 7.5-8 对新知识学习比较积极主动，并能与实际工作有一定 结合；按时参加培训，效果可以。 4 6/7 对新知识学习比较被动，与实际工作结合不大；按时 参加培训，效果一般。 5 6分以下 对新知识学习比较懈怠，很难与实际工作有所结合； 有时不参加培训，效果较差。 1 9.5-10 对外非常善于交际，能够最大程度的利用各方资源帮 助工作；对内非常善于双向交流，能够准确表达自己 观点，正确领会他人意图。 2 8.5-9 对外很善于交际，能够利用很多资源帮助工作；对内 比较善于双向交流，能够准确表达自己观点，正确领 会他人意图。 3 7.5-8 对外比较善于交际，能够利用一些资源帮助工作；对 内能够双向交流，能够比较准确表达自己观点，大部 分领会他人意图。 4 6.5-7 对外能够正常交际，能够利用少量资源帮助工作；对 内基本能够双向交流，能够大部分表达清楚自己观点 ，基本领会他人意图。 5 6分以下 对外交际能力较差，很难利用其它资源帮助工作；对 内很难与人沟通，很多事都完全按照个人设想工作， 固执己见。 第 2 页，共 7 页 主管领 导评价 25% 民主 评议 50% 公司领 导评价 25% 总 评 宜昌市盛华盛贸易有限责任公司2009年度部门及主管年度工作考核表 姓名 维度 10% 工 作 纪 律 性 10% 工 作 责 任 心 15% 工 作 积 极 性 权重 10% 团 队 协 作 精 神 部门 等级 分值 标 准 1 9.5-10 非常注重团队协作，在协助对方获取成功、并达成团 队整体目标的同时实现个人目标。 2 8.5-9 注重团队协作，不仅认真听取对方意见，而且提出有 价值的建议。 3 7.5-8 比较注重团队协作，能够认真听取对方意见，修正个 人的工作设想。 4 6.5-7 基本做到团队协作，能够维持一般合作关系，对他人 合理化建议不抗拒。 5 6分以下 不注重团队协作，缺乏合作精神，不与团队成员沟通 ，很难听取他人意见。 1 14-15 工作非常积极主动，工作量很饱满，经常超额、提前 、圆满完成任务。 2 12/13 工作积极主动，工作量饱满，有时超额、提前完成任 务。 3 10/11 工作比较积极主动，工作量比较饱满，基本按要求完 成任务。 4 8/9 工作积极性一般，工作量基本正常，大部分时间能够 完成任务。 5 8分以下 工作积极性一般，工作量不太饱满，需要经常督促， 完成任务情况较差。 1 9.5-10 严格认真地履行岗位职责，能够发现隐患，并预先采 取措施避免问题发生。 2 8.5-9 认真、务实履行岗位职责，工作上没有出现疏漏。 3 7.5-8 基本上能够按照本岗位要求做，踏踏实实，未出现大 的疏漏。 4 6.5-7 工作出现一些问题，本着务实态度但能够积极补救， 不推卸责任。 5 6分以下 由于不严格、不认真，导致工作出现疏漏，并且没有 及时补救。 1 9.5-10 2 8.5-9 3 7.5-8 4 6.5-7 有违反规章制度的情况的发生，但能及时改正。较少 旷工，多次迟到早退，外出办事较多未说明去向，经 提醒能完成办公室内务卫生工作。 5 6分以下 经常有违反规章制度的情况发生，且不认真改正。经 常性迟到早退，外出办事不说明去向，不能完成办公 室内务卫生工作。 模范遵守规章制度，服从领导，坚持原则，不做超出 职权的决策和事情。全年无迟到、早退及旷工现象， 签到及时，外出办事按规定说明去向，出色完成办公 室内务卫生工作。 较好地遵守规章制度，服从领导，不做超出职权的决 策和事情。全年无旷工，极少迟到早退，签到及时， 外出办事按规定说明去向，积极主动完成办公室内务 卫生工作。 能够遵守规章制度，服从领导，基本不做超出职权的 决策和事情。全年无旷工，有补签现象，外出办事较 少未说明去向，迟到早退次数较多，能完成办公室内 务卫生工作 评议人签名 原始得分 合计 折后得分 第 3 页，共 7 页 主管领 导评价 25% 民主 评议 50% 公司领 导评价 25% 总 评 宜昌市盛华盛贸易有限责任公司部门及主管年度考核民主评议表 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 被评议 领导 工作 学习 沟通 团队 工作 工作 工作 人员 能力 绩效 进取 协调 精神 积极性 责任心 纪律性 姓名 20分 15分 10分 10分 10分 15分 10分 10分 综合得分 宜昌市盛华盛贸易有限责任公司员工年度考核民主评议表 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 被评议 工作 学习 沟通 团队 工作 工作 工作 人员 绩效 进取 协调 精神 积极性 责任心 纪律性 姓名 15分 10分 10分 20分 15分 15分 15分 综合得分 宜昌市盛华盛贸易有限责任公司员工年度考核民主评议 被评议 民评 民评 民评 民评 民评 民评 民评 民评 民评 民评 民评 人员 总分 总分 总分 总分 总分 总分 总分 总分 总分 总分 总分 姓名 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1 90 86 90.5 95 97 100 89 90 89 95 2 71 80 73 87 88 96 88 73 84 3 91 86 89 87 98 82 88 4 83 63 70.5 76 74 92 77 5 89.5 64 74 77 72 65 6 87 89 81 88 92 7 91 95 80.5 83 8 92 78 78 9 94 78 10 93 11 89 序号 12 13 14 15 16 17 18 综合得分 平均得分 折后得分 88 823.5 91.50 32.03 89.5 80 742.5 82.50 28.87 86 91.5 82 782.5 86.94 30.43 89 86 95 65 712.5 79.17 27.71 62 60 72 85 86 657 73.00 25.55 96 87 74 86 93.5 78 781.5 86.83 30.39 79 97 87 92 87 91 82 788.5 87.61 30.66 78 83 94 80 90.5 85 92 78 756.5 84.06 29.42 81 84 83 98 81 94 93 85.5 79 774.5 86.06 30.12 89 83.5 83 83 96 84 85 86 91 83 777.5 86.39 30.24 84 78 80 81 95 80 62 84 89 64 729 81.00 28.35 宜昌市盛华盛贸易有限责任公司年度考核结果 被评议 自我 主管领 民主 公司领 人员 评价 导评价 评议 导评价 姓名 20% 20% 35% 25% 1 18.1 18 32.03 22.5 90.63 2 16.8 13.8 28.88 17.25 76.73 3 18.2 18 30.43 22.5 89.13 4 17.8 14.8 27.71 17.88 78.19 5 17.6 14.8 25.55 20 77.95 6 15.3 16.2 30.39 21.63 83.52 7 15.8 18 30.66 19.75 84.21 8 17 18.1 29.42 21.75 86.27 9 17.1 18.8 30.12 23 89.02 10 16.3 16.4 30.24 17.75 80.69 11 17.4 16.6 28.35 16.5 78.85 序号 12 综合得分 得分排名
4 页
699 浏览
KPI绩效管理操作手册(DOC 27)
(KPI)绩效管理操作手册 绩效管理操作手册 目录 第一部分：绩效管理综述 一、 绩效管理 二、 绩效管理过程 三、 绩效管理适用对象 四、 绩效指标的主要形式与内容 五、 建立绩效管理系统的条件 第二部分：关键绩效指标体系建立 一、 关键绩效指标含义 二、 关键绩效指标设计基本方法 三、 关键绩效指标体系建立流程 四、 在实际工作中的应用 第三部分：工作目标设定 一、 工作目标设定的含义 二、 工作目标的设计 第四部分：绩效计划 一、 绩效计划的含义 二、 经营业绩计划的制定 三、 员工绩效计划的制定 第五部分：绩效辅导 一、 工作中的辅导 二、 中期回顾 第六部分：绩效评估与绩效应用 一、 绩效评估 二、 绩效结果应用 三、 绩效计划修订 第一部分 绩效管理综述 一、 绩效管理 绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到 过程中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程， 以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。 绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理 首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管理 不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理 不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。 绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？ 如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如 何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？ 绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们 认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的； 第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。 绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩 的改进，所采用的手段为 PDCA 循环： 图 1：绩效管理的 PDCA 循环 绩效管理的侧重点体现在以下几个方面： ☆ 计划式而非判断式 ---着重于过程而非评价 ---寻求对问题的解决而非寻找错处 ---体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序 ---是推动性的而非威胁性 ☆ 绩效管理根本目的在于绩效的改进 ---改进与提高绩效水平 ---绩效改进的目标列入下期绩效计划中 ---绩效改进需管理者与员工双方的共同努力 ---绩效改进的关键是提高员工的能力与素质 ---绩效管理循环的过程是绩效改进的过程 ---绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程 二、 绩效管理过程 在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。 （一）绩效管理中的计划 1． 制定绩效目标计划及衡量标准 绩效目标分为两种 （1） 结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部 门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。 （2） 行为目标：指怎样做 确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地 实现要达成的目标。 明智的目标（SMART）原则是指： S：具体的（反映阶段的比较详细的目标） M：可衡量的（量化的） A：可达到的（可以实现的） R：相关的（与公司、部门目标的一致性） T：以时间为基础的（阶段时间内） 2． 对目标计划的讨论 在确定 SMART 目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同， 并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的 目标，管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时 也是有效辅导的基础。 3． 确定目标计划的结果 通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工之间建 立有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。 （二）绩效管理中的辅导 在确定了阶段性的 SMART 目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的 工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种： （1） 会议式：指通过正式的会议实施辅导过程 （2） 非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。 对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中既要对员 工的成绩认可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的 目标和提供支援，同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现的目标发展。这 也是对怎样实现目标（行为目标）过程进行了解和监控。需要强调指出的是：良好 的沟通是有效辅导的基础。 对于员工的参与，要求员工能够： （1） 描述自己所要达到的目标（或实现的业绩） （2） 对自己实现的目标进行评估 有效的辅导应该是： （1） 随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的； （2） 不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性； （3） 明确并加强对实现目标的期望值； （4） 激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有意识 到的关注） （5） 从员工获得反馈并直接参与； （6） 针对结果目标和行为目标。 （三）绩效管理中的评价 在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性 的工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩 的评定，不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。 通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现趋势。 在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信息收集， 在沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩 的评价，包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改 进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等。 在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。 一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面： （1） 量度：量度原则与方法 （2） 评价：评价的标准和评价资料的来源 （3） 反馈：反馈的形式和方法 （4） 信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。一般评价 的标准是选择主要的绩效指标 KPI（定量和定性的指标）来评价业绩实现过程中的 结果目标和行为目标。 （四）以考核为基础的个人回报 个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。确定合理的具 有以实现和激励为导向的业绩报酬方面，公司目前以通过与绩效管理相结合的方式 构建职位职能工资制度来实现。通过员工职位的 KPI（员工的业绩衡量指标）的设 定，评定职位的输出业绩，对关键的业绩进行考核，综合工作能力、工作态度等方 面，并将它们与报酬相结合。 三、 绩效管理适用对象 1、按管理层级划分 绩效管理系统的特点之一，是不同的绩效管理对象承担不同的工作职责，应根据其 特点对应不同的绩效考核方法。因此界定和建立绩效管理系统，首先要明确绩效管 理系统的适用对象。通常公司的绩效管理系统适用于全体员工，包括管理层和普通 员工。 管理层的特点是，对公司生产经营结果负有决策责任，并具有较为综合的影响力。 对应这样的特点，对管理人员的考核，应采用量化成分较多、约束力较强，独立性 较高，以最终结果为导向的绩效评估方式。 普通员工的特点是，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对 生产经营结果只有单一的、小范围的影响。对应这样的特点，对普通员工的考核， 应采用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通，主要以工作过程为导向的绩效衡 量方式。 管理层的工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接管理职责两大类。 生产经营直接管理是指直接参与生产经营活动，作出的决策对企业效益与各项生产 经营指标有直接影响。生产经营间接管理职能是指不直接参与生产经营活动，但从 事诸如各项管理程序的政策制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作，其决策 对企业效益与各项生产经营指标有间接影响的职能。 生产经营的直接管理职能与间接管理职能，因其工作的着力点不同，也应在绩效管 理系统的设计中针对其不同特点，选择适宜的指标进行考核。 因此绩效考核目标的设立应该视考核对象的不同而有所区别，根据咨询经验和实施 效果来看，通常原则如下： 中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点 一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点 事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标 例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性 应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高压线 2、按工作特征划分 对每一岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征来考察。稳定 性是指工作内容和工作环境的稳定程度；程序性是指工作遵循某些规程的程度；独 立性是指允许个人在工作完成方面进行自我决策的程度。 对某一特定岗位技能、工作经验和个人素质等特征的要求就不同，程序性、稳定性 高而独立性低的生产线工人只需要按照特定的规程进行特定的工作，因此只需具备 较低的和特别专门化的知识和技能；而高层经理岗位则需要要丰富的知识和经验、 创新精神和应变能力以应对变化莫测的市场竞争和错综复杂的内部管理活动。 岗位性质的不同，工作特征的差异就结果决定了绩效考核的内容和方法的差异。 对流水生产线上的工作其程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考核，应包含较多 可量化的指标，如上下班时间、操作的熟练程度、次品率等；高级经理岗位具有较 低的程序性、很高的独立性和非稳定性，其考核内容应侧重于经理人员的能力和素 质、股东满意度、以及公司在股票市场上的表现等方面；市场销售工作具有一定的 程序性、较高的独立性，因此除考核销售额外，还应考核签订的合同数目、客户档 案管理、项目进度管理、用户满意度等指标。 基层操作员工：标准比较法 中层管理人员：目标管理法 高层管理人员：非结构化法 四、 绩效指标的主要形式与内容 （一） 关键绩效指标(KPI) 即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的 最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效 影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者 将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题 并采取提高绩效水平的改进措施。 KPI 指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为 KPI 指标能在相 当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基础。关于 KPI 指标的具体提取与分解方法在第三部分中予以详细说明。 （二）工作目标与过程设定 即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并 在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管 理方式。它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量 化的主要工作任务完成情况的考核方法。 （三）KPI 与工作目标的关系 KPI 与工作目标在绩效管理系统中互相配合、互为补充。 1． 共同点在于: 都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定，反映由公司战略目标分解得出的 关键价值驱动因素，并且只反映目标职位的最主要经营活动效果，而非全部工作。 2． 不同点在于： KPI 可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察员工对经营成果有 直接控制力的工作，它考察的是当期绩效和最终经营成果；工作目标是由上级领导 以打分的形式，定性评价员工完成不易量化的主要工作情况，侧重考察员工对经营 成果无直接控制力的工作，它考察的是长期性工作和工作的过程。使用工作目标完 成效果评价，可以弥补仅用完全量化的关键绩效指标来考核的不足，以便更加全面 地反映员工的工作表现。工作目标完成效果评价主要包括工作目标与目的的设定、 评估标准的制定、权重的确定、评估级别的评定等。 五、 建立绩效管理系统的条件 建立新的绩效管理系统要求有一些内部和外部条件支持和保证，其中有一些是必不 可少的，比如需要从流程和组织结构上界定清楚各职能、职位对于战略目标的支持 程度；必须统一公司上下尤其是各级直线经理对于绩效管理的认识；建立畅顺有效 的信息沟通渠道等等。因此，要建立绩效管理体系并希望能行之有效，应当具备一 定的前提条件。 在第一部分中已经提到绩效管理各过程，由此根据第一环节—绩效计划的建立流程 来看企业本身对于建立绩效管理系统必备的支持条件： 表 1：绩效计划建立所需的支持条件 界定职位工作职责 设定关键绩效指标 设定工作目标 分配权重 指标检验 主要目的 理解所涉及职位关键业务内容及主要工作成果 结合企业战略重点,设定可 衡量的具有代表性的关键绩效指标 根据工作内容与职责,设定工作目标,考核难以量 化的关键工作领域,作为关键绩效指标的补充 根据各关键绩效指标及工作目标的战 略重要性,以及员工对结果的影响力大小确定权重 检查目标分解情况的延续性、一 致性、支持性 所需信息 组织结构图、部门职责、业务流程、工作内容 企业战略、业务流程及经 营计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流程与经营计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流程及工作计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流程及经营 计划、职位工作职责描述 参与者 高层规划，人力资源部组织 上下级员工共同参与 上下级员工共同参与 上下 级员工共同参与 人力资源部组织进行 从上表中不难看出，组织结构、部门设置、业务流程、职位工作职责的确定是制定 绩效计划的基础，也是理解目标职位关键业务内容及主要工作成果的前提。 第二部分 关键绩效指标体系建立 一、关键绩效指标（KPI）基本概念 KPI（关键绩效指标）是 Key Performance Indicators 的英文简写，是管理中“计划 —执行—评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评 价依据和指标。KPI 是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩 效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组 成部分。关键绩效指标具备如下几项特点： （一） 来自于对公司战略目标的分解 这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容 最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或 支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职 责；如果 KPI 与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战 略目标的实现产生分歧。 KPI 来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI 是对公司战略目标的 进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关 键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量 性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公 司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略 侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 （二） 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制 和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工 作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份 额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘 的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更 体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。 （三） KPI 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但 KPI 只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作 进行衡量。 （四） KPI 是组织上下认同的 KPI 不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由 上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工 具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。 KPI 所具备的特点，决定了 KPI 在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目 标的分解，KPI 的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI 为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力 方向的一致性；第三，KPI 为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四， 作为关键经营活动的绩效的反映，KPI 帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有 最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾 KPI 执行结果，管理人员能清晰 了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。 具体来看 KPI 有助于： （1） 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标 （2） 监测与业绩目标有关的运作过程 （3） 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。 （4） KPI 输出是绩效评价的基础和依据。 当公司、部门乃至职位确定了明晰的 KPI 体系后，可以： （1） 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来； （2） 对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的 KPI 输出进行评价和控制，可引 导正确的目标发展； （3） 集中测量公司所需要的行为； （4） 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。 二、关键绩效指标（KPI）设计的基本方法 目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法，这些方法可以帮助我们 在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。 “鱼骨图”分析的主要步骤： （1） 确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响； （2） 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。 （3） 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。 依据公司级的 KPI 逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位， 依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用 定量或定性的指标确定下来。 绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的 行为表现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的 KPI 体现出来，这个 KPI 体 现了员工对部门/公司贡献的大小。 三、 KPI 指标体系建立流程 KPI 指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过 程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取， 也不是一件非常容易的事情。以下主要运用表格的方式说明 KPI 指标的提取流程。 图 2：KPI 指标提取总示意图 （一）分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系 企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些 支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程 度上达成。因此，在本环节上需要完成以下工作： 1． 企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）； 2． 由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式） 3． 将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。 图 3：战略目标分解鱼骨图方式示例 图 4：战略目标与流程分解示例 （二）确定各支持性业务流程目标 在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战 略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总 目标在不同维度上的详细分解内容。 表 2：确认流程目标示例 流程总目标:低成本快速满足客户对产品质量和服务要求。 组织目标要求(客户满意 度高) 产品性能指标合格品 服务质量满意率 工艺质量合格率 准时齐套发货率 产品设计质量 工程服务质量 生产成本 产品交付质量 客户要求 质量 产品设计好 安装能力强 质量管理 发货准确 价格低 引进成熟技术 服务好 提供安装服务 交货周期短 生产周期短 发货及时 （三）确认各业务流程与各职能部门的联系 本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层 面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联 系。 表 3：确认业务流程与职能部门联系示例 流程：新产品开发 各职能所承担的流程中的角色 市场部 销售部 财务部 研究部 开发部 新产品概念选择 市场论证 销售数据收集 ———— 可行性研究 技术力量评估 —— ——产品概念测试 ———— 市场测试 ———— 技术测试 ————产品建议开发 ———— 费用预算 组织预研 （四）部门级 KPI 指标的提取 在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取 部门级的 KPI 指标。 表 4：部门级 KPI 指标提取示例 关键绩效指标（KPI）维度 指标 测量主体 测量对象 测量结果 绩效变量维度 时间 效率管理部 新产品（开发） 上市时间 新产品上市时间 成本 投资部门 生产过程 成本降低 生产成本率 质量 顾客管理部 产品与服务 满足程度 客户满意率 数量 能力管理部 销售过程 收入总额 销售收入 （五）目标、流程、职能、职位目标的统一 根据部门 KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职 位的统一。 表 5：KPI 进一步分解到职位示例 流程：新产品开发流程 市场部部门职责 部门内职位职责 职位一 职位二 流程步骤 指标 产出 指标 产出 指标 产出 指标 发现客户问题，确认客户需求 发现商业机会 市场分析与客户调研，制定市场策略 市场占有率 市场与客户研究成果 市场占有率增长率 制定出市场策略，指导市场运 作 市场占有率增长率 销售预测准确率 销售预测准确率 销售预测准确率 市场开拓投入率减低率 客户接受成功率提高率 销售毛利率增长率 公司市场领先周期 领先对手提前期 销售收入月度增长幅度 四、在实际工作中 KPI 的应用 在 KPI 体系的建立过程中，尤其是在制定职位的关键业绩指标时，需要明确的是 建立起 KPI 体系并不是我们工作目标的全部，更重要的是在 KPI 的建立过程，各 部门、各职位对其关键业绩指标通过沟通讨论，达成共识，运用绩效管理的思想和 方法，来明确各部门和各个职位的关键贡献，并据此运用到确定各部门和各个人的 工作目标。在实际工作中围绕 KPI 开展工作，不断进行阶段性的绩效改进，达到 激励、引导目标实现和工作改进的目的，避免无效劳动。 在实际工作过程中如何应用 KPI 来改进我们的工作，避免产生建立 KPI 与应用 KPI 脱节现象？ （一） KPI 是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标： 1．KPI 是反映一个部门或员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量业绩贡献的多少， 从另一个角度看，是衡量目标实现的程度。 2．公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生变化， 在阶段性业绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩指标 KPI 存在阶段性、可变性 或权重的可变性。 3．涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门 KPI 直接分解得到的，越到基层部 门 KPI 就越难与职位直接相联，但是应对部门关键业绩指标有贡献，不同职位的 业绩指标的权重也要根据部门的阶段性目标而变化。 4． 一旦各部门或职位的 KPI 明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩贡献也 就能够明确，结合所在部门的工作目标，每个人的工作重点也就是清楚的，即每个 人对所在部门的目标完成所做的关键业绩贡献也就十分清楚了，避免了一些无效的， 对目标达成没有意义的工作。 5． 部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的 KPI，部门的 KPI 来自公司的 KPI。这样保证每个职位都朝公司要求的总体目标发展。 （二） 绩效考核与绩效改进 绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPI 是基础性依据： 1． 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目的：一是绩效 改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核重点是问题的解决及方法的改进，从而 实现绩效的改进。 2． 绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展工作和 改进工作；主管也要清楚公司对他的要求，对他所在部门的要求，即了解部门的 KPI 是什么，同时主管要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作和制定目标。 （三） 通过 KPI 的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性 经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工的工作数据或 事实依据，保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。 （四） 评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI 是基础性依据，它提供评价的 方向、数据及事实依据 （五） 定量的 KPI 可以通过数据来体现，定性的 KPI 则需通过对事实的描述来体 现 阶段性绩效改进考核的过程（以一个季度为例，KPI 已经确定）： 1． 季度初，部门经理根据公司的目标围绕本部门的 KPI 制定工作目标计划，目标 应该是 SMART 的（具体的、可以量化的、可以实现的、与公司的目标是一致的、 阶段性的），并根据目标的侧重点来进行轻重缓急的排序（优先排序），明确相应 的权重。 2． 根据本部门的目标计划和职位的 KPI，将目标分解落实到具体责任人人，经理 与目标执行的责任人进行沟通，在目标上达成共识。 3． 目标执行的责任人在计划执行的过程中，部门经理与执行责任人进行沟通、辅 导，了解执行人的工作方式、方法，指正执行过程中与目标的偏差，以便朝着正确 的目标发展，同时经理也很清楚员工的工作数据或事实依据，便于工作过程的辅导。 4． 在季度工作总结时，部门经理及员工就有依据对部门主要业绩贡献及目标达成 所做的工作进行总结，部门经理通过上一级主管副总的述职报告中体现的关键业绩 的贡献情况，员工就其业绩衡量的指标/要素进行总结。这样部门明确所关注要达 成的目标，员工明确了围绕这个目标所做的有效工作。部门工作的焦点也就聚焦起 来了。 5． 在进行绩效改进考核时，部门经理与每个员工围绕职位的业绩衡量指标/要素 以及实际完成的情况进行充分的面对面的沟通。根据过程中经理所掌握的工作数据 或事实依据，指出员工在达成目标及工作过程中需要进一步改进的地方，同时在沟 通中形成员工下一阶段的工作目标。这样通过指出需要改进的方面和下阶段目标的 确定，引导员工朝着部门的目标发展，同时在工作方式、方法、业绩等方面的改进， 也有利于员工素质、能力的提高。 6． 一般来说，对部门经理的绩效改进考核主要围绕结果，目标是否实现来进行； 对于员工的绩效改进考核主要看工作过程。 （六） 考核不是目的，是激励的手段，促进绩效改进和提高，提高员工的素质和 能力才是考核的真正目的 绩效管理及绩效改进是遵循 PDCA 循环来进行的，通过 PDCA 不断改进、提高工 作质量和工作结果。 第三部分 工作目标设定 一、工作目标设定的含义 工作目标设定是衡量被考核人员那些工作范围内的一些相对长期性，过程性，辅助 性难以量化的关键任务的考核方法。对于部分职能部门的人员，他们的工作对于公 司整体的成功起着至关重要的作用，但却不能由绩效量化指标来衡量。在此情形下， 工作目标设定的价值就在于： 1． 提供了绩效管理的客观基础和全面衡量标准，以弥补仅用完全量化的关键绩效 指标所不能反映的方面，更加全面地反映员工的工作表现。 2． 关键绩效指标与工作目标相互结合，使上级领导对公司价值关键驱动活动有更 加清晰全面的了解。 3． 各层各类人员都能对本职位职责与工作重点有更加明确的认识。 组织中的每位基层员工对完成整体绩效指标起着坚实的基础作用。然而每位员工由 于更多地承担整体程序中的一部分过程，这种对过程的努力很难用量化指标来衡量。 在这种情形下，工作目标设定的价值在于： 1． 确保这些基层员工同样能确立下一绩效年度的绩效计划以明确组织对自己的绩 效期望以及自己下一年度的努力方向。 2． 对那些无法用量化结果来衡量的工作过程设定衡量使绩效表现的差异得到区分。 3． 使所有员工的努力方向与组织的整体绩效目标相一致。 二、 工作目标的设计 （一） 工作目标设计原则 1． 明确具体：有明确具体的结果或成果。 2． 可以衡量的：衡量可以包括质量、数量、时间性或成本等，或能够通过定性的 等级划分进行转化。 3． 相互认可：上级和下属认可所设定目标。 4． 可实现性：既有挑战性又是可实现的。 5． 与企业经营目标密切相关：所设定的目标必须是与企业紧密相关的。 （二） 工作目标设计需具备的技能及背景知识 1． 职位分析能力：职位分析是一种对目标职位所从事的活动、主要目的及与其他 职位间的相关性进行分析的能力。 2． 背景知识：职位分析的结果是对职位所从事的主要活动的了解。这种了解成了 工作目标设定的一种背景知识。同时，由于职位分析还包括了该目标职位与其他职 位间的相关性分析，其结果是了解了目标职位的下道工序或客户对该职位的所应有 产出的期望， 这种客户期望的了解成了设定工作目标的背景知识。 3． 工作职责描述能力：职位分析的结果是了解目标职位所从事的各项工作活动。 将这些工作活动归纳合并成关键的职位职责并加以描述是设定工作目标所需具备的 能力。 4． 设定有效衡量的能力：对每一关键的职位职责制定出能够区分绩效差异的衡量， 这是整个目标设定的关键能力。 （三） 设定工作目标应考虑的问题 1． 与关键绩效指标的设计应遵循同样的原则，但侧重不易量化衡量的领域。 2． 职能部门人员的工作目标是作为关键绩效指标的补充。基层员工的工作目标是 全年的绩效计划。 3． 只选择对公司价值有贡献的关键工作区域，而非所有工作内容。 4． 选择的工作目标不宜过多，一般不超过 5 个。 5． 不同的工作目标应针对不同工作方面，不应重复。 （四） 工作目标完成效果评价级别的分类 工作目标完成效果评价，不同于关键绩效指标的考核，它不是根据现成的生产经营 统计数据得出确切的绩效结果，其完成效果是以上级对下级的评级实现的。评估级 别是用来衡量被评估人工作表现的，是根据被考核对象在每项关键工作目标上的完 成情况，对其工作绩效确定相应级别档次，主要可以分为三级（也可以根据不同目 标特点以及可以区分的程度可以进行进一步细分为五级甚至更多）： · 第一级为未达到预期：员工职责范围内关键工作中，数项或多数未达到基本目标； 关键工作表现低于合格水平，妨碍了上级单位整体业务和本单位整体业务目标的实 现；未表现出任职职位应有的个人素质及能力。 · 第二级为达到预期：员工在职责范围内，大部分关键工作达到了基本目标；在少 数领域的表现达到了挑战目标；为上级单位整体业务和本单位工作目标做出了贡献； 表现出了稳定、合格的个人素质与能力。 · 第三级为超出预期：员工在职责范围内许多关键工作中，实际表现达到挑战目标； 成功完成了额外的工作，并为上级单位的整体业务目标和本单位工作目标的实现做 出了贡献；表现出了超过预期基本目标要求的个人素质及能力。 例如： （1）工作效率：工作的时效性 等级一：完成任务所需的时间远低于规定时间，工作的结果总是与预期的结果一致； 等级二：总能在规定的时限内完成工作，能够达到预期的结果； 等级三：尚能在规定的时限内完成工作； 等级四：经常需要上级的催促才能按时完成工作； 等级五：一贯拖延工作期限，即便在上级的催促下也不能按时完成工作。 （2）熟练程度：指具备完成任务所要求的认知能力、身体的敏捷与协调性、注意 力、言语理解等能力的程度。 等级一：有非常强的实际操作水平，对本职工作能够驾轻就熟； 等级二：有较强的动手能力，顺利地完成本职工作； 等级三：具备一般性水平，能完成任务； 等级四：工作时不得要领，反应较为迟钝； 等级五：素质较差，无法胜任工作要求。 （五）工作目标设定的设计流程 1．了解公司发展战略及年度绩效计划，决定本部门的工作使命。可以提出以下问 题来帮助分析本部门的工作使命： - 本部门在组织中及价值驱动流程中处于何位置 - 部门的主要经营活动及产出是什么 - 通过该部门的工作实现了组织的哪些战略目标 - 工作成果的优劣如何影响组织的整体效益 - 在关键管理流程中与其他部门的合作及相关性如何 2． 进行职位分析，列出主要工作活动内容，通过调查研究，思考回答下面几方面 的问题，最后列出员工所要从事的主要工作活动内容。 - 本职位在组织中或工作流中的关键作用是什么 - 应从事哪些工作活动来帮助实现其在组织中的作用或上一级的绩效目标或下道 工序或客户（内，外部）期望 - 目前该职位的工作结果是如何衡量的 - 分析客户（内，外部）对该职位的主要期望 - 除了常规要完成的工作活动内容以外还要完成哪些特殊项目来帮助实现上一 级绩效目标及改进本职位工作流程 - 3． 归纳合并工作活动内容，写出工作职责描述，根据主要工作职责，确定主 要的工作目标。 4． 确定每项工作目标的权重，即根据每项工作目标的重要性来决定每项衡量 所占的权重。 5． 检查所设定的目标与原理的一致性及内部一致性，即检查所设的目标是否 明确具体的，可衡量的，所设的衡量是否是共同认可的，所设的目标是否既有 挑战性又是可实现的，所衡量的区域是否与企业目标密切相关。最后检查所设 的工作目标与其他职位的工作目标的关联性及一致性，使该职位目标与其他职 位目标间保持一致性及相互支持性。 （六）工作目标标设定过程中的职责分配 1．公司决策层负责决定公司的发展战略及年度生产绩效计划，审核批准各职能 部门的工作职责；参与制定并审批工作目标的设定及衡量标准；审核批准考核 方法。 2． 各部门根据各自工作职责，按职位进行分解，确定每个职位的关键职责及 关键结果区域，对工作目标设定提出建议。 3．公司人力资源部负责牵头组织各级员工进行工作目标的设计和选择，收集汇 总工作目标设定及草拟考核方法并存档。 （七）设定工作目标的沟通方式 - - 1．上级部门目标沟通：让员工了解上级部门绩效指标或目标 2．培训：组织一次培训，将目标设定的方法及原理告诉员工。 3．员工自定目标：当员工基本掌握设计目标的方法后让其自行制定目标 4．经理和员工讨论目标： - 首先强调员工自己参与工作目标设定的重要性，告诉员工最终要争取达到或 超越工作目标的是员工本人。 - 介绍一下需讨论的两大内容。绩效目标与能力选择，帮助员工理解这两步骤 强调了“要干什么”和“怎么干”的联系。在向下一步进展前，先询问一下员 工是否有什么要在此会议中讨论的内容以表达你对员工意见的兴趣 - 逐条讨论每项目标，引导员工自己列出所有重要的绩效区域及可衡量的目标 并获得员工的承诺。 - 双方共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和公司整体目标，这样能 帮助员工认识到自己工作对公司间的联系来加强会后他/她对目标的投入。 - 表示对员工达到那些具有挑战的目标的信心，以建立员工对完成挑战性目标 的信心及承诺。 - 征求员工的意见，在整个讨论过程中，自始至终征求员工的看法，寻求对完 工对完成目标的担忧，并确认员工是否已清楚了解目标。共同讨论并认可完成 目标所需的资源及协助。员工对完成自己工作所需的资源和协助会有较清晰的 了解。 - 讨论如何跟踪每次目标及下次回顾的时间。 - 确认最后的目标。 - 让员工重新整理一下双方讨论后的目标，这是再次确认员工是否已清楚理解 目标的机会，同时让员工认识到这是员工本人的职责。 重申您对员工达到目标的信心，结束讨论。 第四部分 绩效计划 绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主要平 台和关键手段，通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能有机 地将股东的利益和员工的个人利益整合在一起，其价值已经被国内外众多公司 所认同和接受。 进行绩效计划的过程是各级经理和员工进行充分沟通、确定绩效计划、并填写 绩效计划及评估表格的过程，因此，本部分结合绩效计划及评估表格阐述绩效 计划的概念，方法及流程。 一、绩效计划的含义 绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程， 并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明 晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从公司最高层开 始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。对于各子公 司而言，这个步骤即为经营业绩计划过程，而对于员工而言，则为绩效计划过 程。 因此，绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之间承诺的绩 效指标的严肃性，使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上， 确保公司总体战略的逐步实施和年度工作目标的实现，有利于在公司内部创造 一种突出绩效的企业文化。绩效计划制定的原则 不论是对于公司进行经营业绩计划，还是员工进行绩效计划，在制定绩效计划 时应该注意以下原则。 1． 价值驱动原则。要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致， 突出以价值创造为核心的企业文化。 2． 流程系统化原则。与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理 等管理程序紧密相连，配套使用。 3． 与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。设定绩效计划的最终目的， 是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的 选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行 分解、设计和选择。 4． 突出重点原则。员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。 但是在设定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键， 突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指 标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。 通常，员工绩效计划的关键指标最多不能超过 6 个，工作目标不能超过 5 个， 否则就会分散员工的注意力，影响其将精力集中在最关键的绩效指标和工作目 标的实现上。 5． 可行性原则。关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定 在员工职责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一 致，否则就难以实现绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战 性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法实现，不具激励性；过低，不 利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中，要认真学习先进的管 理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指标与 工作目标贴近实际，切实可行。 6． 全员参与原则。在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各 级管理者和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来， 便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学 合理。 7． 足够激励原则。使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连， 拉大绩效突出者与其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、 奖勤罚懒、激励先进、鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化。 8． 客观公正原则。要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级 的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一 致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论 准确无误，奖惩兑现公平合理。 9． 综合平衡原则。绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此必 须要通过合理分配关键绩效指标与工作目标完成效果评价的内容和权重，实现 对职位全部重要职责的合理衡量。 10． 职位特色原则。与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬 体系的首要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但 不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式 的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色 和共性。 二、 经营业绩计划的制定 各子公司及部门制定经营业绩计划的过程即总公司（集团）经营业绩目标的层 层分解的过程，也是各子公司和总公司（集团）之间就关键绩效指标，权重和 目标值进行沟通并达成一致的过程。 （一）经营业绩计划的要素 - - 公司经营业绩计划及评估表的要素主要包括以下几方面： 1． 绩效计划及评估内容：公司经营业绩计划及评估内容包括各类关键绩效指 标。 2．权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性 及对公司整体绩效的影响程度。 3．目标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际 完成情况与指标所得绩效分值的对应关系。 4．绩效评估周期：公司经营业绩计划的评估周期一般为一年一次。 （二） 公司经营业绩计划的步骤 1．集团（总公司）下达绩效管理系统实施文件。 2．确定集团（总公司）绩效考核指标体系，提出考核方法，推动计划确定，搞 好后续管理，收集汇总数据，计算绩效分值。 3． 集团（总公司）经过与各子公司商讨确定对公司的绩效考核指标体系。 4． 各子公司经过与各部门商讨确定部门绩效考核指标。 三、员工绩效计划的制定 员工绩效计划过程即评估者和被评估者（各级员工和直接上级）之间进行充分 沟通，明确关键绩效指标、工作目标及相应的权重，参照过去的绩效表现及公 司当年的业务目标设定每个关键绩效指标的目标指标及挑战指标，并以此作为 决定被评估人浮动薪酬、奖惩、升迁的基础。同时，绩效计划还帮助员工设定 一定的能力发展计划，以保证员工绩效目标的实现。主要流程如下： （一）员工绩效计划要素 员工绩效计划及评估表格的主要组成要素如下： 1． 被评估者信息：通过填写职位、工号及级别，可将绩效计划及评估表格与 薪酬职级直接挂钩，便于了解被评估者在公司中的相对职级及对应的薪酬结构， 有利于建立一体化人力资源管理体系。 2． 评估者信息：便于了解被评估者的直接负责人和管理部门。通常，评估者 是按业务管理权限来确定的，常常为上一级正职（或正职授权的副职）。 3． 关键职责：是设定绩效计划及评估内容的基本依据，提供查阅、调整绩效 计划及评估内容的基本参照信息。 4． 绩效计划及评估内容：包括关键绩效指标与工作目标完成效果评价两大部 分，它用以全面衡量被评估者的重要工作成果，是绩效计划及评估表格的主体。 5．权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性 及对公司整体绩效的影响程度，并便于查看不同职位类型在大类权重设置上的 规律及一致性。 6． 指标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实 际完成情况与指标所得绩效分值的对应关系。对工作目标设定的完成效果评价 则主要按照工作目标设定中设制的评估标准及时间进行判定。 7.绩效评估周期：绩效计划及评估表格原则上以年度为周期。针对某些特定职 位，如销售人员、市场人员等，根据其职务和应完成的工作目标等具体工作特 点，也可以月度或季度为评估周期，设定相应指标。 8.能力发展计划：制定能力发展计划，是以具体技能知识的方式，将企业对个 人能力的要求落实到人，让员工明了为实现其绩效指标需要发展什么样的能力， 如何发展，形成持续不断、协调一致的发展道路。 （二）员工绩效计划的制定流程 对于关键绩效指标，工作目标设计的制定，我们在已分别作了详细的阐述。下 面，我们将按设计流程的七个步骤来具体阐述员工个人绩效计划的设计。 1．职位工作职责界定 职位工作职责界定，主要是通过工作分析的方法，对目标职位的关键业务内容 及应实现的主要工作成果，用简炼而准确的语言进行书面描述。主要由人力资 源部门协助公司高层管理者来完成的。职位工作职责界定是设定关键绩效指标， 做好绩效计划设计的前提和基础。（详细的职位分析方法请见工作分析手册－ 职位分析，职位描述和职位评估） 职位职责界定完毕后，就可以开始着手为其设定关键绩效指标了。 2．设定关键绩效指标 这一步主要是根据公司的战略及业务计划、职位工作职责的描述，为被评估者 制定可衡量的、能够量化的、具有代表性的关键绩效指标。这项工作由各级经 理根据直接下级的关键职责，结合本部门（本人）的关键绩效指标，与被考核 人沟通确定被考核人的关键绩效指标。 总的来说，在关键绩效指标的选择上，一定要力争做到科学合理，以发挥绩效 管理的激励约束作用，最大限度地提升员工绩效水平。 3．工作目标设定 公司内部不同职位的工作性质，存在着很大的差异，也并非所有职位都是可以 用量化的关键绩效指标来衡量的，比如职能部门，其工作内容不少属于宏观管 理，定性的含量比较大。因此，同样，各级经理需要与被考核人沟通，结合公 司发展战略、业务发展计划，针对被评估者的职位职责描述和工作性质，把一 些具有长期性、过程性、辅助性的关键工作纳入工作目标评价，作为对关键绩 效指标的一种重要补充和完善。 在设定工作目标与完成情况时要考虑以下问题： - 与关键绩效指标的选择遵循同样的原则，但侧重不易衡量的领域。 - 作为关键绩效指标的补充，不能和关键绩效指标内容重复，且由于关键绩效 指标相对于工作目标完成效果评价，其客观性更强，对绩效的衡量也更精确， 可以用关键绩效指标衡量的工作领域应首先考虑使用关键绩效指标，在无法科 学量化的领域，在引入工作目标完成效果评价。 - 只选择对公司价值有贡献的关键工作领域，而非所有工作内容。 - 不宜过多，一般不超过 5 个。 - 不同工作目标应针对不同工作方面，不应重复；而每个工作目标，应只针对 单一的工作方面。 4．权重分配 权重是绩效指标体系的重要组成部分，通过对每个被评估者职位性质、工作特 点及对经营业务的控制和影响等因素的分析，确定每类及每项指标、工作目标 设定整体及其中各项在整个指标体系中的重要程度，赋予相应的权重，以达到 考核的科学合理。权重确定的具体方法一般为： （1）关键绩效指标和工作目标完成效果之间的权重分配 一般来讲，对一定层级以上的管理人员，绩效计划不设工作目标完成效果，其 权重为零，如各厂总经理。而综合职能部门，如人力资源部、财务部、总经理 办公室、审计等，通常要设工作目标完成效果评价。由于各单位部门在职能设 置上的不同，在实际操作中权重的高低要视情况而确定。 （2）关键绩效指标权重的确定 在设定各项指标权重时应注意以下问题：一些典型通用指标，如“客户满意度， 员工总数，部门管理费用”等，在各部门及单位所占权重保持统一，以体现一 致性。每一项的权重一般不要小于 5%，否则对综合绩效的影响太微弱。为体 现各指标权重的轻重缓急的不同，指标之间的权重差异最好也控制在 5%以上。 （3）工作目标权重的确定 工作目标完成效果评价是独立于关键绩效指标评价完全不同的评价方法，其各 项工作目标或目的权重之和为 100%。一般只有 3～5 项指标,所以权重的分配比 较容易拉开差距。在权重分配时，也要遵循同关键绩效指标权重分配相同的原 则。工作目标权重，反映评估者对被评估者工作目标的期望。工作目标越重要， 被评估者对该项工作的直接影响力越大，权重就越高。 下表是我们在结合上述原则和方法基础上，提出的一个不同层次人员关键绩效 指标和工作目标权重的分配建议表。 表 6：各级员工关键绩效指标和工作目标权重分配建议表 考核对象 内容及权重 关键绩效指标 工作目标完成情况 各厂总经理及以上管理者 100％ 各中层管理人员 60％ 40％ 各基层管理人员 20％ 80％ 纯粹操作/事务执行员工 100％ 5．确定关键绩效指标和工作的指标值 绩效计划中的指标值是用来衡量考核对象工作是否达到公司期望的参照标准， 是确保绩效管理体系公平客观性的关键环节。绩效计划及评估指标针对绩效计 划中考核的每一项内容而设立，包括关键绩效指标的目标指标、挑战目标，以 及工作目标完成效果的衡量标准。它由评估者和被评估者双方共同商定确立。 关键绩效指标与工作目标完成效果评价的完成目标设定均遵循以上原则，但它 们的设定过程不完全相同。关键绩效指标往往包括企业或部门的重要经营结果， 其目标值的设定直接关系到企业的经营目标，涉及到企业预算、概算等其它相 关管理程序，因此往往需经过正式的估测、试算，予以慎重确定。而工作目标 完成效果评价，其衡量标准往往更多应用于基层，应用于对工作过程的衡量， 因此与工作目标设定的内容密切相关，主要通过经理人与员工之间的沟通即可 完成。因此我们在介绍工作目标完成效果评价时，就其衡量标准一并进行了详 细的介绍，这里不再重复，而以关键绩效指标的目标值设定作为讨论的重点。 引用多家公司经验，我们将关键绩效指标的指标值设计为两个，一是目标指标， 二是挑战指标。 （1）目标指标 目标指标是指正好完成公司对该职位某项工作的期望时，职位应达到的绩效指 标完成标准，通常反映在正常市场环境中、正常经营管理水平下部门或单位应 达到的绩效表现。目标指标的确定，可根据批准的年度计划、财务预算及职位 工作计划，公司提出指导性意见，各级经理和员工共同商讨认同，按各级管理 权限分别审核确认。 确定目标指标时首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平， 并根据情况的变化予以调整；其次可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、 国际指标，从而确定合理的水平；第三应参考为上级职位相关指标所设定的目 标值，保证下级单位对上级单位目标值的分解；最后应结合本公司战略的侧重 点，服务于本公司关键经营目标的实现。目标指标的设定，侧重考虑可达到性， 其完成意味着职位工作达到公司期望的水平。 （2）挑战指标 - 挑战指标是评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。因此挑战 性目标值的内在含义可看作是对被评估者在某项指标上完成效果的最高期望。 设定挑战性目标时，要在基本目标设定的基础上，考虑实际工作绩效是否很容 易在基本目标上下有较大波动，对波动性较强的指标，应设定较高的挑战性目 标；反之亦然。比如 A，B 两家子公司，销售收入分别是 1000 万和 6000 万， 由于盈利能力不同，年度利润目标指标定为 A100 万，B400 万。但 A 的总规模 小，即使绩效完成再好，也最多实现 150 万利润，而 B 的总规模大，市场价格 稍有提升，就可能实现 500 万利润。这样的情况下，只设定目标指标对二者进 行同样的考核显然不合理。而如果将 A 的挑战性目标定为 150 万，B 定为 600 万，就可以抵销因指标波动性差异对绩效考核结果造成的不良影响。 理论上讲，无论是目标指标，还是挑战指标，均应由评估者和被评估者来协商 确定。指标值要在听取评估者和被评估者意见后，按管理权限审定。指标值每 年核定一次。指标一经确定，一般不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确 需调整，由被评估者向评估者提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的， 仍以原指标值为准。 在确定过程中，尤其要注意公平地为各职位设定指标，对相同类型的职位统一 要求，尽量避免同样类型职位的指标值在相同情况下有高有低。对同样类型职 位，其指标值的差异可以因自然条件、当地经营环境与企业资源多少产生，但 不应由于个人能力与过去绩效水平不同产生差异。例如，不能由于某员工工作 能力与管理水平高，就给其设定较高的目标值，造成对其的衡量标准高于他人， 所得绩效分值低于其应得的水平。 6．指标检验 作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是否 维持了统一的标准。从横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目 标设定的选择和权重的分配等标准是否统一；从纵向上，根据公司战略及业务 计划、职位工作职责描述，检查各上级的考核指标是否在下属中得到了合理的 承担或进一步分解，能否保证公司整体发展战略目标和业务计划的实现。 7．制定能力发展计划 在制定了关键绩效指标，设定了相关的工作目标之后，经理和员工应该就员工 如何达到绩效目标进行讨论，确定员工应该着重发展的能力领域，以及希望实 现的目标，并根据具体的目标设定相应的发展行动方案。 第五部分 绩效辅导 一、工作中的辅导 作为上级，指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一，而且指导必须是经常性 的而非一定要等到有什么问题发生的时候才开始进行指导。通过经常不断的指导能 确保员工从一开始就能把工作做正确，这样可以省去大量花在等问题产生以后再去 解决的时间。同时还能确保员工的工作结果符合企业的利益和客户的期望。 （一）常用的辅导类型 通常指导可以分为三类： 1． 具体指示：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给 予较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。 2． 方向引导：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知 所措的员工给予适当的点播及大方向指引。 3． 鼓励：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以 促动更好的效果。 （二）选择适当的指导契机 一般有如下四种情形发生时，您可用到日常指导的技巧 1． 当员工希望您对某种情状发表意见时。例如，在绩效管理回顾阶段或员工过来 向您请教问题时，以及向您征询对某个新想法的看法时，如：改进流程的新点子。 2． 当员工希望您解决某个问题时，尤其是出现在您的属下工作领域中的问题。 3． 当您发现一个需要采取改进措施的机会时，例如，当您注意到有某项工作可以 作得更好、更快时，您也可以指导他人采取措施，改进作法，适应企业，部门及流 程的变化。 4． 当您手下的员工通过培训掌握了新的技能，而您希望鼓励他们运用于实际工作 中时。 （三）辅导的内容 作为上级，很明显，您身上承担很多的责任，你并不会有时间去跟踪并指导每位下 属员工的每一次具体发生的问题或每个要改进的方面。而应该把精力放在那些对完 成关键绩效指标或已制定的工作目标所需的能力的指导上，这样就使你的时间能有 效地应用在员工能取得绩效的关键方面，最大限度地提高下属员工的绩效。 上级管理人员经常忽视了员工“怎么做”，而只是注重最后的绩效结果。这样会导 致部分下属人员用影响公司整体利益的方式去完成结果。例如：只顾自己的目标而 影响他人或某些行为加剧了部门与部门之间的冲突等。您在工作中如果注意对下属 人员工作方法的指导就会避免类似的问题发生。另外，您如果对做事的方式加以指 导，员工今后会自己独立地运用这种方式去服务于其他场景或解决其他的问题。 有效的指导须平衡“问”与“告诉”两者之间的量的关系。大量研究证明询问信息， 想法，建议等。比仅仅告诉他人怎么做要有效得多。当您用“问”的方式时，下属 需自己去思考解决问题的方法。如果您不重视或认真倾听下属的想法或感觉，下属 人员会对你告诉他应做什么或应改什么持有反感。所以在指导中多用“问”的方式 对下属日后真正在行动上落实改进的方案较为有效。当然，你在某些场合还是要用 “告诉”的方式。当您要提供一些下属人员所缺乏的资讯。由于您的工作资历与所 积累的经验，你会有一些下属员工所不具备的想法和讯息，你可能要告诉他们以便 让他们在具备这些讯息的基础上用自己的思考来处理这些讯息以推导解决问题的方 法。 （四）辅导步骤 1．强调辅导的目的和重要性 用一种积极的方式来开始指导，强调员工的想法对此次讨论的意义。描述一下将要 讨论的具体内容以及你为什么要讨论此项问题。 2．询问具体情况 利用此机会更多地收集到真实的情况。您收集的情况越具体真实，您的指导也就越 有效。您可以用开放式问题来收集具体的信息，征求员工对此问题的认识及想法。 最
24 页
874 浏览
绩效考核管理办法手则
绩效考核管理办法 第一章 第一条 总 则 为完善激励机制，调动员工的工作积极性，公司设立工作绩效奖励基金， 通过正确评价员工的工作绩效，保证公正合理地发放绩效奖金，为此特 制定本办法。 第二条 除物业公司员工外，公司其他人员（包括试用人员）均照本规定执行。 第三条 各部门及分公司：负责客观公正的考核本部门员工，积极有效的引导员 工提高工作效率。 第四条 人力资源部：负责协助总经理对各部门及分公司总经理进行考核，并指 导、监督检查各部门及分公司的考核工作。 第五条 考核原则 (一) 考核者应以客观事实为考核依据，不可意断妄测。 (二) 考核者不能被个人情感支配，应公正评价被考核者。 (三) 考核期外的业绩及事实不列入考虑 第六条 考核周期：以月份为考核周期，员工当月的职责履行情况、计划完成情 况、工作失误、工作能力及品质素养均列入考核范围。 第二章 第七条 绩效奖金标准 公司根据员工不同职位等级确定六种绩效奖基准及对应分值，具体标准 见下表： 职位等级 奖金基准 一级 二级 三级 四级 五级 六级 1000 元 800 元 600 元 500 元 300 元 100 元 考核基准分 100 分 100 分 100 分 100 分 100 分 100 分 分 值 10 元/分 8 元/分 6 元/分 5 元/分 3 元/分 1 元/分 1、 考核采用浮动计分制，超过 100 分奖励，低于 100 分则扣罚。 说 明 2、 若考核总分为负，即绩效奖不够扣，则余额部分从工资中扣。 第三章 考核内容及评分标准 第八条 考核总分的构成：考核总分=考核基本分+考勤加减分+奖惩加减分 第九条 考核内容及评分比例（见附表） （一）经理级人员（见下表）： 考核项目 比例 分数 考核内容 扣分标准 职责履行情 见《职务说明 30% 30 少 1 项扣 3 分 况 书》 计划完成情 见部门工作总 少 1 项扣 3 分 40% 40 况 结 计划控制力 ■很强（扣０分）■强（扣１分）■一般 （扣２分）■差（扣３分）■很差（扣４ 分） 执行力 ■很强（扣０分）■强（扣１分）■一般 （扣２分）■差（扣３分）■很差（扣４ 分） 人员开发能力 ■很强（扣０分）■强（扣１分）■一般 （扣２分）■差（扣３分）■很差（扣４ 分） 创新能力 ■很强（扣０分）■强（扣１分）■一般 （扣２分）■差（扣３分）■很差（扣４ 分） 4 解决问题能力 ■很强（扣０分）■强（扣１分）■一般 （扣２分）■差（扣３分）■很差（扣４ 分） 3 责任感 ■很强（扣０分）■强（扣１分）■一般 （扣２分）■弱（扣３分） 3 人际能力 ■很强（扣０分）■强（扣１分）■一般 （扣２分）■差（扣３分） 配合度 ■很好（扣０分）■好（扣１分）■一般 （扣２分）■弱（扣３分）■很弱（扣４ 分） 4 4 工作能力 20% 4 4 品质素养 10% 4 合 计 100% 100 工作失误扣 分 日常检查情况 每次扣 2 分 （二）主管级人员和其他人员（见下表）： 考核项目 比例 分数 考核内容 扣分标准 职责履行情 见《职务说明 30% 30 少 1 项扣 3 分 况 书》 计划完成情 见部门工作总 少 1 项扣 3 分 40% 40 况 结 计划能力 ■很强（扣０分）■强（扣１分）■一般 （扣２分）■差（扣３分）■很差（扣４ 分） 执行力 ■很强（扣０分）■强（扣１分）■一般 （扣２分）■差（扣３分）■很差（扣４ 分） 应变能力 ■很强（扣０分）■强（扣１分）■一般 （扣２分）■差（扣３分）■很差（扣４ 分） 沟通能力 ■很强（扣０分）■强（扣１分）■一般 （扣２分）■差（扣３分）■很差（扣４ 分） 4 解决问题能力 ■很强（扣０分）■强（扣１分）■一般 （扣２分）■差（扣３分）■很差（扣４ 分） 2 工作态度 ■很好（扣０分）■好（扣１分）■一般 （扣２分） 2 服从度 ■很好（扣０分）■好（扣１分）■一般 （扣２分） 2 责任感 ■很强（扣０分）■强（扣１分）■一般 （扣２分） 2 工作勤勉度 ■很好（扣０分）■好（扣１分）■一般 （扣２分） 2 配合度 ■很好（扣０分）■好（扣１分）■一般 （扣２分） 日常检查情况 每次扣 2 分 4 4 工作能力 20% 4 4 品质素养 合 计 工作失误扣 分 10% 100% 100 第四章 考核程序 第十条 (一) 考核者 经理级人员：人力资源部提供部门工作计划完成情况给总经理，由总 经理对其进行考核。 (二) 主管级人员：由部门经理进行考核 (三) 其他人员：由主管级人员或部门经理考核。 第十一条 考核方法：采取被考核人自评和考核者评分相结合的方法，对偏差再 予以调整，力求客观准确。 第十二条 (一) 新进及调、离职人员的考核 新 进 员 工 入 职 第 一 个 月 不 作 考 核 ， 其 绩 效 奖 按 基 准 50 ％ 的 比 例 依 实 际出勤日计算，第二个月开始考核。 (二) 调职员工在调职当月由任职时间较长的部门进行考核。 (三) 离职员工离职当月不予考核，也不计发绩效奖。 第十三条 考核等级及部门内部分配比例 考核总分 90 分以上 80--89 分 60--79 分 59 分以下 考核等级 A B C D 分配比例 10% 30% 50% 10% 说 第十四条 明 各等级的分配按比例计算，不足 1 人则按 1 人算。 每月前两个工作日内人力资源部将绩效考核表交给各部门及分公司， 由被考核人对上月工作进行自我评估。 第十五条 被考评者自评完毕，由考核者根据工作完成检查结果以及平时观察的 明确事实对被考核者进行评价，并 将考核结果反馈给被考核者。 第十六条 被考核者对考核有异议，可找考核者或更高一级管理者予以调整，经 复评 第十七条 后最终确定考核基本分。 考核者将考核表送人力资源部，由人力资源部根据考勤、奖惩情况加 减分，并计算出综合得分并确定考核等级。 第十八条 人力资源部将员工的考核基本分、加减分、考核总分和考核等级汇总 成《绩效考核统计表》，呈总经理和董事长批准。 第十九条 人力资源部根据被考核者职位等级对应的奖金标准、考核总分及 出勤 情况，核算每位被考核者的绩效奖汇总成《绩效奖统计表》，呈总经 理和董事长批准后连同统计表一起交财务部于当月 10 号发放。 第五章 第二十条 考核奖罚 考核者连续三个月或累计四个月考核分为 D 等者，予以降一级工资处 理； 第二十一条 被考核者连续四个月或累计六个月考核分为 D 等者，予以辞退处 理； 第二十二条 被考核者 连续 四个月 或累 计六个月考核分为 A 等者， 予以升一级工 资奖励，但每年的晋级人数不得超过所在部门总人数的 10%。 第六章 附 则 第二十三条 《绩效考核表》由人力资源部放入员工人事档案。 第二十四条 《绩效考核统计表》由人力资源部按月份和部门整理归档。 第二十五条 对于考核过程中出现人为的不公正情况，公司将视情况对相关责 任人予以警告以上处分，并对考核结果重新界定。 第二十六条 绩效考核办法 由 人力资源部制 订和修改 ， 经薪酬工作小组讨论后报 总经理和董事长批准后实施。 第二十七条 相关附件：《绩效考核表》、《薪资等级结构表》 绩效考核表（经理级） 姓 名 考核项目 部 职 比例 分 数 30% 30 见《职务说明 少 1 项扣 3 分 书》 40% 40 见部门工作总 少 1 项扣 3 分 结 职责履行 情 况 计划完成 情 况 工作能力 门 考核内容 20% 扣分标准 考核月份： 年 务 考核 自 者评 评 分 ■很强（扣０分）■强 4 计划控制力 （扣１分）■一般（扣２ 分）■差（扣３分）■很 差（扣４分） 4 执行力 ■很强（扣０分）■强 （扣１分）■一般（扣２ 分）■差（扣３分）■很 差（扣４分） 月 复 评 ■很强（扣０分）■强 4 人员开发能力 （扣１分）■一般（扣２ 分）■差（扣３分）■很 差（扣４分） ■很强（扣０分）■强 4 创新能力 （扣１分）■一般（扣２ 分）■差（扣３分）■很 差（扣４分） ■很强（扣０分）■强 4 解决问题能力 （扣１分）■一般（扣２ 分）■差（扣３分）■很 差（扣４分） ■很强（扣０分）■强 3 责任感 （扣１分）■一般（扣２ 分）■弱（扣３分） ■很强（扣０分）■强 品质素养 10% 3 人际能力 （扣１分）■一般（扣２ 分）■差（扣３分） ■很好（扣０分）■好 4 配合度 （扣１分）■一般（扣２ 分）■弱（扣３分）■很 弱（扣４分） 合 计 100% 100 工作失误 日常检查情况 扣 每次扣 2 分 分 自评签名 加 减 分 考勤加减分 综合得分 备 考核者签名 复评人签名 奖惩加减 考核分 分 考核等级 注 绩效考核表（主管及其他人员） 姓 名 部 门 职 考核月份： 年 务 月 考核项目 比例 分 数 30% 30 见《职务说明 少 1 项扣 3 分 书》 40% 40 见部门工作总 少 1 项扣 3 分 结 职责履行 情 况 计划完成 情 况 考核内容 扣分标准 ■很强（扣０分）■强 4 计划能力 （扣１分）■一般（扣２ 分）■差（扣３分）■很 差（扣４分） ■很强（扣０分）■强 4 执行力 （扣１分）■一般（扣２ 分）■差（扣３分）■很 差（扣４分） ■很强（扣０分）■强 工作能力 20% 4 应变能力 （扣１分）■一般（扣２ 分）■差（扣３分）■很 差（扣４分） ■很强（扣０分）■强 4 沟通能力 （扣１分）■一般（扣２ 分）■差（扣３分）■很 差（扣４分） ■很强（扣０分）■强 4 解决问题能力 （扣１分）■一般（扣２ 分）■差（扣３分）■很 差（扣４分） 品质素养 10% ■很好（扣０分）■好 2 工作态度 （扣１分）■一般（扣２ 分） ■很好（扣０分）■好 2 服从度 （扣１分）■一般（扣２ 分） 2 责任感 ■很强（扣０分）■强 （扣１分）■一般（扣２ 分） 自 评 考核 者评 分 复 评 ■很好（扣０分）■好 2 工作勤勉度 （扣１分）■一般（扣２ 分） ■很好（扣０分）■好 2 配合度 （扣１分）■一般（扣２ 分） 合 计 100% 100 工作失误 日常检查情况 扣 分 自评签名 加 减 分 综合得分 备 每次扣 2 分 注 考勤加减分 考核者签名 复评人签名 奖惩加减 考核分 分 考核等级
9 页
764 浏览
最新人力资源KPI绩效考核指标(XLS，多个工作表)
序 号 一类 指标 二类指标 三类指标 1.1.1展厅销量 四类指标 1.1.1.1客流量 1.1.1.A展厅本地销量 1.1.1.2留档量 1.1.1.B展厅外地销量 1.1.1.3试乘试驾量 1.1.1.4展厅订单量 1.1.2大客户销量 1.1整车销售数量 1.1.2.A政采销量 1.1.2.B集团客户销量 1.1.2.1政采招标量 1.1.2.2政采订单量 1.1.2.3集团客户招标量 1.1.2.4集团客户订单量 1.1.3二网销量 1.1.3.1各网点销量 1.1.4出租租赁销量 1.1.5其它渠道销量 1.2.1整车销售装具装车数 量 1.2装具装车数量 1.2.1.1展厅销售装具装车数量 1.2.1.2大客户销售装具装车数量 1.2.2维修车辆装具装车数 量 1.2.3维修养护用品装车数 量 1.3.1.1一汽财务汽车金融合同量 1.3汽车金融笔数 1.3.1汽车金融合同量 1 数量 1.3.1.2担保公司汽车金融合同量 1.4续保笔数 1.4.1销售顾问续保笔数 1.4.2服务顾问续保笔数 1.4.3保险专员续保笔数 1.4.1.1销售顾问基盘保险客户数量 1.4.2.1服务顾问基盘保险客户数量 1.4.3.1保险专员基盘保险客户数量 1.5.1.1保养辆次 1.5.1机修辆次 1.5维修辆次 1.5.1机修辆次 1.5.1.2一般维修辆次 1.5.1.3索赔辆次 A、首保 B、市场处置 C、正常索赔 1.5维修辆次 1.5.2钣喷辆次 1.5.2.1事故车辆次 1.5.2.2其他钣喷辆次 1.6二手车销售数 1.6.1二手车收购量 量 1.7.1销售基盘客户 A、本地客户 B、外地客户 1.7基盘客户数量 （截至到2009年底 1.7.2维修基盘客户 ） A、本地客户 1.6.1.1二手车评估量 1.7.1.1销售本地展厅基盘客户 1.7.1.2大客户基盘客户 1.7.1.3出租客户 1.7.2.1保修期内基盘客户 1.7.2.2保修期外基盘客户 B、外地客户 1.8维修活跃客户 数量 2.1整车销售收入 2.1.1展厅销售收入 1.8.1.1本地保修期内活跃客户数量 1.8.1.2本地保修期外活跃客户数量 1.8.2.1外地保修期内活跃客户数量 1.8.2.2外地保修期外活跃客户数量 2.1.1.1展厅销售单车收入 2.1.2大客户销售收入 2.1.1.2大客户单车销售收入 2.1.3二网销售收入 2.1.3.1二网单车销售收入 1.8.1本地活跃客户数量 1.8.2外地活跃客户数量 2.2.1销售装具收入 2.2、装具销售收 2.2.2维修装具收入 入 2.2.1.1销售展厅装具收入 2.2.1.2销售大客户装具收入 2.2.2.1维修车用装具收入 2.2.2.2维修养护用品收入 2.2.2.3维修商务用品装具收入 2 收入 2.3.1.1单笔汽车金融返佣收入 2.3、汽车金融返 佣收入 2.3.1一汽财务： 2.3.2担保公司： 2.4、续保返佣收 2.4.1分保险公司续保返佣 入18 收入 A。2.5.1机修收入 2.5、维修收入 A。2.5.2钣喷收入 A：一汽财务 B：担保公司 2.4.1.1分保险公司单笔续保返佣收入 A。2.5.1.1保养收入 A。2.5.1.2一般维修收入 2.5、维修收入 B。2.5.1工时收入 B。2.5.2配件收入 A。2.5.1.3索赔收入 A。2.5.2.1事故车收入 3.1.1展厅销售差价 3.1.1.1展厅销售单车差价 3.1.1.2大客户销售单车差价 3.1.1.3二网销售单车差价 2.6、二手车销售 收入 3.1、 整车销售差 价 3.1.2大客户销售差价 3.1.3二网销售差价 3.2.1.1展厅装具差价 3.2.1整车销售装具差价 3.2、装具销售差 价 3.2.2维修装具差价 3 差价 3.3.1担保公司单笔返佣差 3.3、汽车金融返 价 3.3.2一汽财务单笔返佣差 佣差价 价 3.4、续保返佣差 3.4.1单笔续保返佣差价 价 A。3.5.1机修差价 3.5、维修差价 3.6、二手车销售 差价 4.1、销售费用 4.2、维修费用 4 费用 5.1、整车销售利 润 5.2、装具销售利 润 5 利润 5.3、汽车金融利 润 5.4、续保利润 A。3.5.2钣喷差价 B。3.5.1工时收入差价 B。3.5.2配件差价 3.2.1.2大客户装具差价 3.2.2.1维修商务礼品差价 3.2.2.2维修车用装具差价 3.2.2.3汽车养护用品差价 3.4.1.1分保险公司单笔续保返佣差价 5 利润 5.4、续保利润 5.5、维修利润 5.6、二手车利润 6.1、整车库存 6.1.1分车型整车库存 6.1.2分库龄整车库存 6.2、整车老库存 6.3、配件库存 6 6.3.1分库龄配件库存 库存 6.4、配件老旧库 存 6.5、二手车库存 6.6、二手车老旧 库存 7.1.1正常期已开票应收帐 款 7.1、已开票应收 帐款 7.1.2预警期已开票应收帐 款 7.1.3风险期已开票应收帐 款 7.1.A。1正常期已开票索赔 应收帐款 其中：A。索赔 7.1.A。2预警期已开票索赔 应收帐款 7.1.A。3风险期已开票索赔 应收帐款 7.1.B。1正常期已开票协议 记帐应收帐款 B。协议记帐 7.1.B。2预警期已开票协议 记帐应收帐款 7.1.B。3风险期已开票协议 记帐应收帐款 7.1.C。1正常期已开票保险 应收帐款 C。保险 7 维修 应收 帐款 C。保险 7 维修 应收 帐款 7.1.C。2预警期已开票保险 应收帐款 7.1.C。3风险期已开票保险 应收帐款 7.2.1正常期未开票应收帐 款 7.2、未开票应收 帐款 7.2.2预警期未开票应收帐 款 7.2.3风险期未开票应收帐 款 7.2。A.1正常期未开票索赔 应收帐款 其中：A。索赔 7.2。A.2预警期未开票索赔 应收帐款 7.2。A.3风险期未开票索赔 应收帐款 7.2。B.1正常期未开票协议 记帐应收帐款 B。协议记帐 7.2。B.2预警期未开票协议 记帐应收帐款 7.2。B.3风险期未开票协议 记帐应收帐款 7.2。C.1正常期未开票保险 应收帐款 C。保险 7.2。C.2预警期未开票保险 应收帐款 7.2。C.3风险期未开票保险 应收帐款 8 8.1、SSI 8.1.1SSI短板项目改善目标 8.2、CSI 8.2.1CSI短板项目改善目标 满意 8.3、客户投诉数 度 量 8.3.1分类客户投诉数量 8.4.1ES短板项目改善目标 8.4、员工满意度 四类指标 五类指标 人均指标 人均展厅销量 1.1客流量 1.2留档量 人均接待量 1.3试乘试驾量 人均留档量 1.4展厅订单量 人均试乘试驾量 人均展厅订单量 2.1政采招标量 人均大客户销量 2.2政采订单量 2.3集团客户招标量 1.1.2.3.1潜在集团客户新增量 1.1.2.3.2集团客户拜访量 人均集团客户新增量 人均集团客户拜访量 2.4集团客户订单量 3.1各网点销量 1.1展厅销售装具装车数量 人均展厅装车数量 1.2大客户销售装具装车数量 人均大客户装具装车数量 .3.1.1一汽财务汽车金融合同量 人均维修车辆装具装车数 量 1.3.1.1.1一汽财务汽车金融推荐量 人均汽车金融推荐量 1.3.1.1.2一汽财务汽车金融审批通过量 人均汽车金融通过量 1.3.1.2.1担保公司汽车金融推荐量 .3.1.2担保公司汽车金融合同量 1.3.1.2.2担保公司汽车金融审批通过 量 1.1销售顾问基盘保险客户数量 2.1服务顾问基盘保险客户数量 3.1保险专员基盘保险客户数量 1.4.1.1.1分保险公司续保笔数 1.4.2.1.1分保险公司续保笔数 1.4.3.1.1分保险公司续保笔数 销售顾问平均保险笔数 服务顾问平均保险笔数 保险专员平均保险笔数 1.1保养辆次 1.5.1.1.1分车型保养辆次 人均保养辆次 1.2一般维修辆次 1.3索赔辆次 A、首保 1.5.1.2.1分车型一般维修辆次 人均一般维修辆次 1.5.2.1.1份保险公司事故车辆次 人均钣喷辆次 1.1二手车评估量 1.6.1.1.1二手车推荐评估量 人均二手车推荐评估量 1.1销售本地展厅基盘客户 1.2大客户基盘客户 1.3出租客户 2.1保修期内基盘客户 2.2保修期外基盘客户 1.7.1.1.1本年度首保客户数量 B、市场处置 C、正常索赔 2.1事故车辆次 2.2其他钣喷辆次 1.1本地保修期内活跃客户数量 1.2本地保修期外活跃客户数量 2.1外地保修期内活跃客户数量 2.2外地保修期外活跃客户数量 1.1展厅销售单车收入 1.8.1.1.1本地保修期内分车型活跃客户 数量 1.8.1.2.1本次保修期外分车型活跃客户 数量 1.8.2.1.1本地保修期内分车型活跃客户 数量 1.8.2.2.1本次保修期外分车型活跃客户 数量 2.1.1.1.1展厅分车型销售单车收入 人均展厅销售收入 1.2大客户单车销售收入 2.1.1.2.1大客户分车型单车销售收入 人均大客户销售收入 2.1.3.1.1二网分车型单车销售收入 人均展厅装具销售收入 1.1销售展厅装具收入 2.2.1.1.1销售展厅分车型收入 人均大客户装具销售收入 1.2销售大客户装具收入 2.2.1.2.1销售大客户分车型收入 人均维修装具销售收入 .1二网单车销售收入 2.2.1.3.1维修装具分车型收入 2.1维修车用装具收入 2.2维修养护用品收入 2.3维修商务用品装具收入 1.1单笔汽车金融返佣收入 A：一汽财务 B：担保公司 人均汽车金融返佣收入 1.1分保险公司单笔续保返佣收入 2.5.1.1保养收入 A。2.5.1.1.1分车型保养收入 人均续保返佣收入 机修人均单车维修收入 2.5.1.2一般维修收入 钣喷人均单车维修收入 A。2.5.1.2.1分车型一般维修收入 2.5.1.3索赔收入 2.5.2.1事故车收入 A。2.5.1.3.1分车型索赔收入 A。2.5.2.1.1分保险公司事故车收入 人均工时收入 人均配件收入 1.1展厅销售单车差价 1.2大客户销售单车差价 1.3二网销售单车差价 3.1.1.1.1展厅分车型销售单车差价 3.1.1.2.1大客户分车型销售单车差价 3.1.1.3.1二网分车型销售单车差价 展厅销售人均单车差价 大客户销售人均单车差价 1.1展厅装具差价 3.2.1.1.1展厅装具分车型差价 展厅装具销售人均差价 1.2大客户装具差价 3.2.1.2.1大客户装具分车型差价 大客户装具销售人均差价 2.1维修商务礼品差价 2.2维修车用装具差价 2.3汽车养护用品差价 1.1分保险公司单笔续保返佣差价 维修装具人均差价 人均汽车金融返佣差价 人均续保返佣差价 机修人均差价 钣喷人均差价 人均工时收入差价 销售人均费用 维修人均费用 辅助指标 留档率 试乘试驾率 成交率 销售市场份额 客流量来源结构 政采中标率 集团客户招标率 销售构成比率 销售装车率 维修装具装车率 养护用品装车率 汽车金融通过率 汽车金融渗透率 续保率： 销售： 售后 保险专员 首保回厂率 维修市场份额 置换率 维修基盘客户转化 率 维修基盘客户流失 率 一次性修复率 服务客户掌握率 单车装具收入 维修收入构成比例 差价率 展厅销售差价率 大客户差价率 二网 差价率 配件差价率 维修差价率 费销率 销售费销率 维修费销率 费利率 销售费利率 维修费利率 利润率 利润构成： A、 整车： B、 维修： C、 装具： D、 金融： E、 续保： 库存周转天数 整车库存深度 分车型库存深度 整车老库存比率 零件库存周转天数 零件库存库龄结构 零件老库存比率 维修赊销率 维修应收帐款吻合 率 维修应收帐款帐龄 比例 超期维修应收帐款 比率 维修应收帐款回款 天数 员工培训率 员工离职率 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 一类指标 数量 收入 差价 费用 利润 库存 维修应收帐款 满意度 序 号 一类指标 1 数量 2 收入 3 差价 4 费用 5 利润 二类指标 1.1整车销售数量 1.2装具装车数量 1.3汽车金融笔数 1.4续保笔数 1.5维修辆次 1.6二手车销售数量 1.7基盘客户数量（截至到2009年底） 1.8维修活跃客户数量 2.1整车销售收入 2.2、装具销售收入 2.3、汽车金融返佣收入 2.4、续保返佣收入18 2.5、维修收入 2.6、二手车销售收入 3.1、 整车销售差价 3.2、装具销售差价 3.3、汽车金融返佣差价 3.4、续保返佣差价 3.5、维修差价 3.6、二手车销售差价 4.1、销售费用 4.2、维修费用 5.1、整车销售利润 5.2、装具销售利润 5.3、汽车金融利润 5.4、续保利润 5.5、维修利润 5.6、二手车利润 6.1、整车库存 6.2、整车老库存 6 库存 6.3、配件库存 6.4、配件老旧库存 6.5、二手车库存 6.6、二手车老旧库存 7.1、已开票应收帐款 其中：A。索赔 B。协议记帐 7 C。保险 维修应收帐款 7.2、未开票应收帐款 其中：A。索赔 B。协议记帐 7 维修应收帐款 C。保险 8.1、SSI 8 满意度 8.2、CSI 8.3、客户投诉数量 8.4、员工满意度 二类指标 三类指标 1.1.1展厅销量 1.1.1.A展厅本地销量 1.1.1.B展厅外地销量 1.1.2大客户销量 1.1整车销售数量 1.1.2.A政采销量 1.1.2.B集团客户销量 1.1.3二网销量 1.1.4出租租赁销量 1.1.5其它渠道销量 1.2.1整车销售装具装车数量 1.2装具装车数量 1.2.2维修车辆装具装车数量 1.2.3维修养护用品装车数量 1.3汽车金融笔数 1.3.1汽车金融合同量 1.4.1销售顾问续保笔数 1.4续保笔数 1.5维修辆次 1.6二手车销售数量 1.7基盘客户数量（截至到 2009年底） 1.4.2服务顾问续保笔数 1.4.3保险专员续保笔数 1.5.1机修辆次 1.5.2钣喷辆次 1.6.1二手车收购量 1.7.1销售基盘客户 A、本地客户 B、外地客户 1.7.2维修基盘客户 A、本地客户 B、外地客户 1.8维修活跃客户数量 2.1整车销售收入 2.2、装具销售收入 2.3、汽车金融返佣收入 2.4、续保返佣收入18 1.8.1本地活跃客户数量 1.8.2外地活跃客户数量 2.1.1展厅销售收入 2.1.2大客户销售收入 2.1.3二网销售收入 2.2.1销售装具收入 2.2.2维修装具收入 2.3.1一汽财务： 2.3.2担保公司： 2.4.1分保险公司续保返佣收入 A。2.5.1机修收入 2.5、维修收入 2.5、维修收入 A。2.5.2钣喷收入 B。2.5.1工时收入 B。2.5.2配件收入 2.6、二手车销售收入 3.1.1展厅销售差价 3.1、 整车销售差价 3.2、装具销售差价 3.3、汽车金融返佣差价 3.4、续保返佣差价 3.5、维修差价 3.1.2大客户销售差价 3.1.3二网销售差价 3.2.1整车销售装具差价 3.2.2维修装具差价 3.3.1担保公司单笔返佣差价 3.3.2一汽财务单笔返佣差价 3.4.1单笔续保返佣差价 A。3.5.1机修差价 A。3.5.2钣喷差价 B。3.5.1工时收入差价 B。3.5.2配件差价 3.6、二手车销售差价 4.1、销售费用 4.2、维修费用 5.1、整车销售利润 5.2、装具销售利润 5.3、汽车金融利润 5.4、续保利润 5.5、维修利润 5.6、二手车利润 6.1、整车库存 6.2、整车老库存 6.3、配件库存 6.1.1分车型整车库存 6.1.2分库龄整车库存 6.3.1分库龄配件库存 6.4、配件老旧库存 6.5、二手车库存 6.6、二手车老旧库存 7.1、已开票应收帐款 其中：A。索赔 7.1.1正常期已开票应收帐款 7.1.2预警期已开票应收帐款 7.1.3风险期已开票应收帐款 7.1.A。1正常期已开票索赔应收帐款 7.1.A。2预警期已开票索赔应收帐款 7.1.A。3风险期已开票索赔应收帐款 7.1.B。1正常期已开票协议记帐应收帐款 B。协议记帐 B。协议记帐 7.1.B。2预警期已开票协议记帐应收帐款 7.1.B。3风险期已开票协议记帐应收帐款 7.1.C。1正常期已开票保险应收帐款 C。保险 7.1.C。2预警期已开票保险应收帐款 7.1.C。3风险期已开票保险应收帐款 7.2.1正常期未开票应收帐款 7.2、未开票应收帐款 7.2.2预警期未开票应收帐款 7.2.3风险期未开票应收帐款 7.2。A.1正常期未开票索赔应收帐款 其中：A。索赔 B。协议记帐 C。保险 8.1、SSI 8.2、CSI 8.3、客户投诉数量 8.4、员工满意度 7.2。A.2预警期未开票索赔应收帐款 7.2。A.3风险期未开票索赔应收帐款 7.2。B.1正常期未开票协议记帐应收帐款 7.2。B.2预警期未开票协议记帐应收帐款 7.2。B.3风险期未开票协议记帐应收帐款 7.2。C.1正常期未开票保险应收帐款 7.2。C.2预警期未开票保险应收帐款 7.2。C.3风险期未开票保险应收帐款 8.1.1SSI短板项目改善目标 8.2.1CSI短板项目改善目标 8.3.1分类客户投诉数量 8.4.1ES短板项目改善目标 三类指标 1.1.1展厅销量 四类指标 1.1.1.1客流量 1.1.1.A展厅本地销量 1.1.1.2留档量 1.1.1.B展厅外地销量 1.1.1.3试乘试驾量 1.1.1.4展厅订单量 1.1.2大客户销量 1.1.2.A政采销量 1.1.2.1政采招标量 1.1.2.2政采订单量 1.1.2.B集团客户销量 1.1.2.3集团客户招标量 1.1.2.4集团客户订单量 1.1.3二网销量 1.1.3.1各网点销量 1.1.4出租租赁销量 1.1.5其它渠道销量 1.2.1整车销售装具装车数量 1.2.1.1展厅销售装具装车数量 1.2.1.2大客户销售装具装车数量 1.2.2维修车辆装具装车数量 1.2.3维修养护用品装车数量 1.3.1.1一汽财务汽车金融合同量 1.3.1汽车金融合同量 1.3.1.2担保公司汽车金融合同量 1.4.1销售顾问续保笔数 1.4.1.1销售顾问基盘保险客户数量 1.4.2服务顾问续保笔数 1.4.2.1服务顾问基盘保险客户数量 1.4.3保险专员续保笔数 1.4.3.1保险专员基盘保险客户数量 1.5.1.1保养辆次 1.5.1.2一般维修辆次 1.5.1机修辆次 1.5.1.3索赔辆次 A、首保 B、市场处置 C、正常索赔 1.5.2钣喷辆次 1.5.2.1事故车辆次 1.5.2.2其他钣喷辆次 1.6.1二手车收购量 1.6.1.1二手车评估量 1.7.1销售基盘客户 1.7.1.1销售本地展厅基盘客户 A、本地客户 1.7.1.2大客户基盘客户 B、外地客户 1.7.1.3出租客户 1.7.2维修基盘客户 1.7.2.1保修期内基盘客户 A、本地客户 1.7.2.2保修期外基盘客户 B、外地客户 1.8.1本地活跃客户数量 1.8.2外地活跃客户数量 1.8.1.1本地保修期内活跃客户数量 1.8.1.2本地保修期外活跃客户数量 1.8.2.1外地保修期内活跃客户数量 1.8.2.2外地保修期外活跃客户数量 2.1.1展厅销售收入 2.1.1.1展厅销售单车收入 2.1.2大客户销售收入 2.1.1.2大客户单车销售收入 2.1.3二网销售收入 2.1.3.1二网单车销售收入 2.2.1销售装具收入 2.2.2维修装具收入 2.2.1.1销售展厅装具收入 2.2.1.2销售大客户装具收入 2.2.2.1维修车用装具收入 2.2.2.2维修养护用品收入 2.2.2.3维修商务用品装具收入 2.3.1.1单笔汽车金融返佣收入 2.3.1一汽财务： A：一汽财务 B：担保公司 2.3.2担保公司： 2.4.1分保险公司续保返佣收入 2.4.1.1分保险公司单笔续保返佣收入 A。2.5.1机修收入 A。2.5.1.1保养收入 A。2.5.2钣喷收入 A。2.5.1.2一般维修收入 B。2.5.1工时收入 A。2.5.1.3索赔收入 B。2.5.2配件收入 A。2.5.2.1事故车收入 3.1.1.1展厅销售单车差价 3.1.1展厅销售差价 3.1.1.2大客户销售单车差价 3.1.1.3二网销售单车差价 3.1.2大客户销售差价 3.1.3二网销售差价 3.2.1整车销售装具差价 3.2.1.1展厅装具差价 3.2.1.2大客户装具差价 3.2.2.1维修商务礼品差价 3.2.2维修装具差价 3.2.2.2维修车用装具差价 3.2.2.3汽车养护用品差价 3.3.1担保公司单笔返佣差价 3.3.2一汽财务单笔返佣差价 3.4.1单笔续保返佣差价 A。3.5.1机修差价 3.4.1.1分保险公司单笔续保返佣差价 A。3.5.2钣喷差价 B。3.5.1工时收入差价 B。3.5.2配件差价 6.1.1分车型整车库存 6.1.2分库龄整车库存 6.3.1分库龄配件库存 7.1.1正常期已开票应收帐款 7.1.2预警期已开票应收帐款 7.1.3风险期已开票应收帐款 7.1.A。1正常期已开票索赔应收帐款 7.1.A。2预警期已开票索赔应收帐款 7.1.A。3风险期已开票索赔应收帐款 7.1.B。1正常期已开票协议记帐应收帐款 7.1.B。2预警期已开票协议记帐应收帐款 7.1.B。3风险期已开票协议记帐应收帐款 7.1.C。1正常期已开票保险应收帐款 7.1.C。2预警期已开票保险应收帐款 7.1.C。3风险期已开票保险应收帐款 7.2.1正常期未开票应收帐款 7.2.2预警期未开票应收帐款 7.2.3风险期未开票应收帐款 7.2。A.1正常期未开票索赔应收帐款 7.2。A.2预警期未开票索赔应收帐款 7.2。A.3风险期未开票索赔应收帐款 7.2。B.1正常期未开票协议记帐应收帐款 7.2。B.2预警期未开票协议记帐应收帐款 7.2。B.3风险期未开票协议记帐应收帐款 7.2。C.1正常期未开票保险应收帐款 7.2。C.2预警期未开票保险应收帐款 7.2。C.3风险期未开票保险应收帐款 8.1.1SSI短板项目改善目标 8.2.1CSI短板项目改善目标 8.3.1分类客户投诉数量 8.4.1ES短板项目改善目标 五类指标 1.1.2.3.1潜在集团客户新增量 1.1.2.3.2集团客户拜访量 1.3.1.1.1一汽财务汽车金融推荐量 1.3.1.1.2一汽财务汽车金融审批通过量 1.3.1.2.1担保公司汽车金融推荐量 1.3.1.2.2担保公司汽车金融审批通过量 1.4.1.1.1分保险公司续保笔数 1.4.2.1.1分保险公司续保笔数 1.4.3.1.1分保险公司续保笔数 1.5.1.1.1分车型保养辆次 1.5.1.2.1分车型一般维修辆次 1.5.2.1.1份保险公司事故车辆次 1.6.1.1.1二手车推荐评估量 1.7.1.1.1本年度首保客户数量 1.8.1.1.1本地保修期内分车型活跃客户数量 1.8.1.2.1本次保修期外分车型活跃客户数量 1.8.2.1.1本地保修期内分车型活跃客户数量 1.8.2.2.1本次保修期外分车型活跃客户数量 2.1.1.1.1展厅分车型销售单车收入 2.1.1.2.1大客户分车型单车销售收入 2.1.3.1.1二网分车型单车销售收入 2.2.1.1.1销售展厅分车型收入 2.2.1.2.1销售大客户分车型收入 2.2.1.3.1维修装具分车型收入 A。2.5.1.1.1分车型保养收入 A。2.5.1.2.1分车型一般维修收入 A。2.5.1.3.1分车型索赔收入 A。2.5.2.1.1分保险公司事故车收入 3.1.1.1.1展厅分车型销售单车差价 3.1.1.2.1大客户分车型销售单车差价 3.1.1.3.1二网分车型销售单车差价 3.2.1.1.1展厅装具分车型差价 3.2.1.2.1大客户装具分车型差价 三类指标 1.1.1展厅销量 四类指标 1.1.1.1客流量 1.1.1.A展厅本地销量 1.1.1.2留档量 1.1.1.B展厅外地销量 1.1.1.3试乘试驾量 1.1.1.4展厅订单量 1.1.2大客户销量 1.1.2.A政采销量 1.1.2.1政采招标量 1.1.2.2政采订单量 1.1.2.B集团客户销量 1.1.2.3集团客户招标量 1.1.2.4集团客户订单量 1.1.3二网销量 1.1.3.1各网点销量 1.1.4出租租赁销量 1.1.5其它渠道销量 1.2.1整车销售装具装车数量 1.2.1.1展厅销售装具装车数量 1.2.1.2大客户销售装具装车数量 1.2.2维修车辆装具装车数量 1.2.3维修养护用品装车数量 1.3.1.1一汽财务汽车金融合同量 1.3.1汽车金融合同量 1.3.1.2担保公司汽车金融合同量 1.4.1销售顾问续保笔数 1.4.1.1销售顾问基盘保险客户数量 1.4.2服务顾问续保笔数 1.4.2.1服务顾问基盘保险客户数量 1.4.3保险专员续保笔数 1.4.3.1保险专员基盘保险客户数量 1.5.1.1保养辆次 1.5.1机修辆次 1.5.2钣喷辆次 1.5.1.2一般维修辆次 1.5.1.3索赔辆次 A、首保 B、市场处置 C、正常索赔 1.5.2.1事故车辆次 1.5.2钣喷辆次 1.5.2.2其他钣喷辆次 1.6.1二手车收购量 1.6.1.1二手车评估量 1.7.1销售基盘客户 1.7.1.1销售本地展厅基盘客户 A、本地客户 1.7.1.2大客户基盘客户 B、外地客户 1.7.1.3出租客户 1.7.2维修基盘客户 1.7.2.1保修期内基盘客户 A、本地客户 1.7.2.2保修期外基盘客户 B、外地客户 1.8.1本地活跃客户数量 1.8.2外地活跃客户数量 1.8.1.1本地保修期内活跃客户数量 1.8.1.2本地保修期外活跃客户数量 1.8.2.1外地保修期内活跃客户数量 1.8.2.2外地保修期外活跃客户数量 2.1.1展厅销售收入 2.1.1.1展厅销售单车收入 2.1.2大客户销售收入 2.1.1.2大客户单车销售收入 2.1.3二网销售收入 2.1.3.1二网单车销售收入 2.2.1销售装具收入 2.2.2维修装具收入 2.3.1一汽财务： 2.2.1.1销售展厅装具收入 2.2.1.2销售大客户装具收入 2.2.2.1维修车用装具收入 2.2.2.2维修养护用品收入 2.2.2.3维修商务用品装具收入 2.3.1.1单笔汽车金融返佣收入 A：一汽财务 B：担保公司 2.3.2担保公司： 2.4.1分保险公司续保返佣收入 2.4.1.1分保险公司单笔续保返佣收入 A。2.5.1机修收入 A。2.5.1.1保养收入 A。2.5.2钣喷收入 A。2.5.1.2一般维修收入 B。2.5.1工时收入 A。2.5.1.3索赔收入 B。2.5.2配件收入 A。2.5.2.1事故车收入 3.1.1.1展厅销售单车差价 3.1.1展厅销售差价 3.1.1.2大客户销售单车差价 3.1.1.3二网销售单车差价 3.1.2大客户销售差价 3.1.3二网销售差价 3.2.1整车销售装具差价 3.2.2维修装具差价 3.2.1.1展厅装具差价 3.2.1.2大客户装具差价 3.2.2.1维修商务礼品差价 3.2.2.2维修车用装具差价 3.2.2.3汽车养护用品差价 3.3.1担保公司单笔返佣差价 3.3.2一汽财务单笔返佣差价 3.4.1单笔续保返佣差价 A。3.5.1机修差价 A。3.5.2钣喷差价 B。3.5.1工时收入差价 B。3.5.2配件差价 4.1、销售费用 （二类指标） 4.2、维修费用（二类指标） 6.1.1分车型整车库存 6.1.2分库龄整车库存 6.3.1分库龄配件库存 7.1.1正常期已开票应收帐款 7.1.2预警期已开票应收帐款 7.1.3风险期已开票应收帐款 7.1.A。1正常期已开票索赔应收帐款 7.1.A。2预警期已开票索赔应收帐款 7.1.A。3风险期已开票索赔应收帐款 7.1.B。1正常期已开票协议记帐应收帐款 7.1.B。2预警期已开票协议记帐应收帐款 7.1.B。3风险期已开票协议记帐应收帐款 7.1.C。1正常期已开票保险应收帐款 7.1.C。2预警期已开票保险应收帐款 7.1.C。3风险期已开票保险应收帐款 7.2.1正常期未开票应收帐款 7.2.2预警期未开票应收帐款 7.2.3风险期未开票应收帐款 7.2。A.1正常期未开票索赔应收帐款 3.4.1.1分保险公司单笔续保返佣差价 7.2。A.2预警期未开票索赔应收帐款 7.2。A.3风险期未开票索赔应收帐款 7.2。B.1正常期未开票协议记帐应收帐款 7.2。B.2预警期未开票协议记帐应收帐款 7.2。B.3风险期未开票协议记帐应收帐款 7.2。C.1正常期未开票保险应收帐款 7.2。C.2预警期未开票保险应收帐款 7.2。C.3风险期未开票保险应收帐款 8.1.1SSI短板项目改善目标 8.2.1CSI短板项目改善目标 8.3.1分类客户投诉数量 8.4.1ES短板项目改善目标 五类指标 人均指标 人均展厅销量 人均接待量 人均留档量 人均试乘试驾量 人均展厅订单量 人均大客户销量 1.1.2.3.1潜在集团客户新增量 人均集团客户新增量 1.1.2.3.2集团客户拜访量 人均集团客户拜访量 人均展厅装车数量 人均大客户装具装车数量 人均维修车辆装具装车数量 1.3.1.1.1一汽财务汽车金融推荐量 人均汽车金融推荐量 1.3.1.1.2一汽财务汽车金融审批通过量 人均汽车金融通过量 1.3.1.2.1担保公司汽车金融推荐量 1.3.1.2.2担保公司汽车金融审批通过量 1.4.1.1.1分保险公司续保笔数 销售顾问平均保险笔数 1.4.2.1.1分保险公司续保笔数 服务顾问平均保险笔数 1.4.3.1.1分保险公司续保笔数 保险专员平均保险笔数 1.5.1.1.1分车型保养辆次 人均保养辆次 1.5.1.2.1分车型一般维修辆次 人均一般维修辆次 1.5.2.1.1份保险公司事故车辆次 人均钣喷辆次 1.6.1.1.1二手车推荐评估量 人均二手车推荐评估量 1.7.1.1.1本年度首保客户数量 1.8.1.1.1本地保修期内分车型活跃客户数量 1.8.1.2.1本次保修期外分车型活跃客户数量 1.8.2.1.1本地保修期内分车型活跃客户数量 1.8.2.2.1本次保修期外分车型活跃客户数量 2.1.1.1.1展厅分车型销售单车收入 人均展厅销售收入 2.1.1.2.1大客户分车型单车销售收入 人均大客户销售收入 2.1.3.1.1二网分车型单车销售收入 人均展厅装具销售收入 2.2.1.1.1销售展厅分车型收入 人均大客户装具销售收入 2.2.1.2.1销售大客户分车型收入 人均维修装具销售收入 2.2.1.3.1维修装具分车型收入 人均汽车金融返佣收入 人均续保返佣收入 A。2.5.1.1.1分车型保养收入 机修人均单车维修收入 A。2.5.1.2.1分车型一般维修收入 钣喷人均单车维修收入 A。2.5.1.3.1分车型索赔收入 人均工时收入 A。2.5.2.1.1分保险公司事故车收入 人均配件收入 3.1.1.1.1展厅分车型销售单车差价 展厅销售人均单车差价 3.1.1.2.1大客户分车型销售单车差价 大客户销售人均单车差价 3.1.1.3.1二网分车型销售单车差价 3.2.1.1.1展厅装具分车型差价 展厅装具销售人均差价 3.2.1.2.1大客户装具分车型差价 大客户装具销售人均差价 维修装具人均差价 人均汽车金融返佣差价 人均续保返佣差价 机修人均差价 钣喷人均差价 人均工时收入差价 销售人均费用 维修人均费用 序号 一类指标 二类指标 1.1整车销售数量 1.2装具装车数量 1 数量 1.3汽车金融笔数 1.4续保笔数 1.5维修辆次 1.6二手车销售数量 1.7基盘客户数量（截至到2009年底 ） 2 收入 1.8维修活跃客户数量 2.1整车销售收入 2.2、装具销售收入 2.3、汽车金融返佣收入 2.4、续保返佣收入18 2.5、维修收入 2.6、二手车销售收入 3.1、 整车销售差价 3 差价 3.2、装具销售差价 3.3、汽车金融返佣差价 3 差价 3.4、续保返佣差价 3.5、维修差价 3.6、二手车销售差价 4.1、销售费用 4.2、维修费用 4 费用 5.1、整车销售利润 5.2、装具销售利润 5 利润 5.3、汽车金融利润 5.4、续保利润 5.5、维修利润 5.6、二手车利润 6.1、整车库存 6.2、整车老库存 6 库存 6.3、配件库存 6.4、配件老旧库存 6.5、二手车库存 6.6、二手车老旧库存 7.1、已开票应收帐款 其中：A。索赔 7 维修应收帐款 B。协议记帐 C。保险 7 维修应收帐款 7.2、未开票应收帐款 其中：A。索赔 B。协议记帐 C。保险 8.1、SSI 8.2、CSI 8 满意度 8.3、客户投诉数量 8.4、员工满意度 辅助指标 留档率 试乘试驾率 成交率 销售市场份额 客流量来源结构 政采中标率 集团客户招标率 销售构成比率 销售装车率 维修装具装车率 养护用品装车率 汽车金融通过率 汽车金融渗透率 续保率： 销售： 售后 保险专员 首保回厂率 维修市场份额 置换率 维修基盘客户转化率 维修基盘客户流失率 一次性修复率 服务客户掌握率 单车装具收入 维修收入构成比例 差价率 展厅销售差价率 大客户差价率 二网 差价率 配件差价率 维修差价率 费销率 销售费销率 维修费销率 费利率 销售费利率 维修费利率 利润率 利润构成： A、 整车： B、 维修： C、 装具： D、 金融： E、 续保： 库存周转天数 整车库存深度 分车型库存深度 整车老库存比率 零件库存周转天数 零件库存库龄结构 零件老库存比率 维修赊销率 维修应收帐款吻合率 维修应收帐款帐龄比例 超期维修应收帐款比率 维修应收帐款回款天数 员工培训率 员工离职率
9 页
1183 浏览
小型民营企业集团绩效考核的三板斧
小型民营企业集团绩效考核的“三板斧” 本文刚写完时，许多朋友都认为我把题目弄错了，因为“小 型”似乎正是“集团”的对立面，企业既然称为“集团”，就应该 是个超大型，至少也是一个大型企业，何况本文所论述的这家企业 集团确乎下属十余家子公司，正式员工近千人，资产规模几亿，年 利润几千万，按企业规模和资金来讲，怎么说也不小。那为什么要取 这样一个名字，所谓的“小型民营企业集团”的绩效考核又有什么 特征？且听下文一一道来。 星天集团在中国是一家很普通且典型的民营企业，自上世纪八 十年代中期创办以来，抓住了多次国家政策机遇，得到了一次次发 展，从刚开始的区区几千元资产做到几个亿。不过就和大多数中国其 它企业一样，星天集团的辉煌远未达到可在国内经济中叱垞风云， 执一牛耳的地步，企业仅仅在当地（A 市）还较有声名，下属的十 余家子公司均属于简单生产、贸易、物流等行业，受制于地域和市场 需求，并无太大上升空间。2000 年初公司为求得更大的发展，将集 团总部迁至一沿海开发城市（B 市），并进入科技含量较高的通讯 行业，但由于技术壁垒、管理模式等原因，经营一直不甚顺利，加上 前一阶段技术总监的离职，对公司造成了很大损失。 2004 年，对于星天集团的管理层来说，企业的主要危机并不来 自资金，而是缺乏方向，企业发展前景不明在集团管理层中普遍造 成了彷徨、犹疑、等待的心态。一方面，由于集团多位副总裁均在 B 市， 造成人浮于事，责权利不明确；另一方面，集团对子公司的业绩考 核也发生了巨大问题，过高的经营业绩指标导致子公司总经理没有 人能真正完成所定指标，最后只能通过年终发放红包的方式对管理 层绩效做一肯定，集团对子公司业绩考核的激励性和约束性全部缺 失。 经过将近一年的权衡，星天集团终于决定借助咨询公司对企业 发展重新做一清晰的梳理，目标很明确——“母子公司责权利划分 和子公司绩效管理”。 写在前面：何谓集团 前面已经说到，星天集团下属多个子公司均属于简单生产、贸易、 物流等行业，新进入的通讯行业由于技术问题，也一直滞留在较低 端的产品上面。当顾问进入星天集团后，马上对星天集团的集团属性 提出了质疑，顾问们认为星天集团的集团性质除了满足“多个企业 法人的联合体”和“资金统一调配”这两个条件之外，既没有多层 次的组织架构（集团层面除了多位高管和集团财务部之外，所有部 门缺失，集团人力资源部仅有一人，同时还兼任子公司某一职务）， 也不是一个经济联合体，各个子公司之间业务关联极少，基本没有 形成优势互补和规模经济效益，可以说，星天集团仅仅在法律和财 务意义上是一家集团。经过与星天集团管理层的沟通，双方一致同意 将公司现阶段定位为“集团化发展的初级阶段”。这一点就是我之所 以将星天集团此类企业称作“小型企业集团”的由来，这一定位对 我们后续的薪酬和绩效方案造成了非常大的影响。后来我们听说，星 天集团的“集团属性”确实是当地省政府建设“一百家集团”政绩 工程的产物。 第一板斧：“精简” 确认星天集团发展阶段之后，顾问就碰到了一个问题，如何为 集团多位总裁级高级管理人员做出新的定位。首先自然要“精简”， 这一点是集团总裁与顾问们的共识。但关键在于精简到“几个人”， 精简“谁”。顾问们根据星天集团“集团化初级阶段”的定位，向公 司建议集团总裁班子保留 3－4 人就够了，其它副总裁进行调整，或 任集团总监、或任子公司总经理等。经过与集团总裁和多位副总裁充 分沟通，公司最终确认目前仅保留两位副总裁，一位主责新项目开 发工作；另一位主责现有业务经营。得到调整的副总裁中，其中一位 原为挂职，此次完全退出；第二位一直在子公司任总经理，我们让 这位副总裁自己在副总裁和子公司总经理之间进行选择，这位副总 裁评估了个人优劣势之后，选择了留任子公司总经理，不再兼任集 团副总裁；第三位原任财务副总裁，调整职位后成为财务总监，这 主要是考虑到集团现阶段财务管理工作尚处于初级阶段，尚无投融 资等重大的资本运作职能，所以我们认为目前设立财务副总裁为时 过早，先予空缺；第四位副总裁一直兼任集团党委书记，工作调整 之后，也自愿退出了总裁班子。至此，星天集团七人组的总裁班子， 变成了三人，顾问刚进入时总部一直存在的集团“多头管理”现象 得到了妥善解决。调整过程中，集团总裁的执行力和其他高管的大局 观令人颇为敬佩。我们看一下星天集团调整之后的总部架构： 第二板斧：“规范”还是“实用” 集团总部架构调整完毕后，项目组下一步工作就是要为下属子 公司设计实用的绩效考核体系，一开始项目组采取的是较为流行的 平衡计分卡（BSC）和关键业绩指标（KPI）考核体系，然而方案提 出后，遭到了集团总裁的质疑，总裁就子公司绩效考核体系向顾问 提出了三点要求：第一，要简单；第二，要透明；第三，激励性要 强。项目组经过详细讨论，认为第二、三点要求问题不大，难的是第 一条“简单”——什么样的绩效考核对于星天集团总部高管和子公 司总经理来说是简单的；在不损害考核效果基础上，绩效考核能简 单到什么程度？ 项目组经过反复争论之后，得出一个折衷的过渡性方案。这个方 案将集团总部对于子公司的考核分为二大部分，第一部分是月度绩 效考核，与总经理月度薪酬相关，指标完全量化，仅仅涉及销售额、 利润和回款率三个指标；其它所有定量和定性指标（包括客户、市场、 研发，以及人力资源管理等指标）均作为集团高管对子公司定期和 不定期监察的依据，年终统一考核。为保证监察的有效实施，我们为 星天集团总裁、副总裁、财务总监分别确定了各自详细的监察内容， 相关内容此处不再赘述。 考虑子公司总经理月度薪酬的构成时，项目组颇费思量，依照 高管年薪通常的实施方式，大部分绩效薪酬都应于年终统一发放， 每月主要为固定薪酬和补贴，这种薪酬发放方案与高管所拥有的责 权利对等，在许多企业应用效果很好。然而，星天集团的情况似乎有 些特殊：第一，子公司总经理薪酬相对较低；第二，基于总经理的 工作性质，绩效薪酬至少需要占总薪酬 40%以上。这样一来，如果我 们一定要将全部或大部分绩效薪酬挪至年终发放，子公司总经理每 个月实际所得薪酬肯定比过去要低，总经理的经营积极性和对方案 的支持力度也必然随之下降，更勿论我们一直追求的方案强激励性 和可实施性了。最终，项目组考虑到集团下属子公司的生产经营相当 稳定，受季节性影响较少，而且所有子公司总经理都是跟随企业多 年的老臣，认为现阶段可以考虑对绩效薪酬方案实行过渡性处理， 原来的绩效年薪折算到月按业绩完成比例发放，只有一次性奖金、提 成奖金和企业效益奖金年终发放，同时对每月绩效薪酬作封顶处理， 最高为 100%绩效薪酬，超额部分年终统一结算。我们看一下星天集 团子公司总经理的绩效年薪是如何折算至月的： 这份以“实用”为导向的方案一经提出，立即得到了集团高管 认同，当然顾问同时向他们顺利灌输了延期兑付的观念，在星天集 团高管薪酬激励中添加了约束要素，为星天集团下一步可能要实施 的长期激励计划埋下了一颗种子。我们同时也提醒公司，一旦集团新 介入的业务不太稳定，或者有新的职业经理人介入，薪酬方案也要 随之进行调整；或者在高管薪酬水平有了实质性提高之后，现阶段 采用的折算到月的绩效薪酬方案也要逐步向真正的绩效年薪转化。 第三板斧：砍不砍“水分” 为星天集团子公司总经理设计绩效考核方案时，顾问碰到了一 个比较大的问题，就是集团给部分子公司总经理所定的经营业绩目 标有水分，这样一来，根据子公司经营目标所定的绩效考核方案就 有了不公平因素。从理论上讲，顾问提供的方案与企业本身经营业绩 目标的合理性无关，因为任何方案的有效性首先都要建立在信息的 科学性之上，如果企业本身信息出错，通过方案得出的结果自然会 不尽人意。通常情况下，解决这类问题的方式自然是与集团沟通，对 于经营业绩目标做出相应调整，给一个更为准确的数字，但这种方 式被集团否定了。集团认为，虽然大家都知道今年业绩目标制定的不 太合理，但经营业绩目标作为企业战略目标的体现，冒然改动会引 起其它许多问题。因此，集团要求顾问所出的方案要在不变动业绩经 营目标情况下，依旧对该子公司总经理存在强激励。 经过与客户多次探讨，找到了一种办法，项目组将现有的经营 业绩目标拆成两个部分，前一部分是比较客观的指标，剩下的作为 附加指标。考核时按总体指标考核，但子公司总经理一旦完成前一部 分指标，公司一次性补足其 90%的绩效年薪。这样一来，虽然子公司 总经理完成后一部分业绩的激励性不足，而且得到提成奖金的标准 依旧很高，但因为当子公司总经理完成前一部分指标时，事实上可 以拿到绝大部分年薪，大大缓解了经营业绩指标不科学的因素。我们 可以具体看一下示意方案： 当然，我们并不是倡导企业经营业绩目标中包含水分，这不仅 对科学的薪酬设计方案造成影响，同时也影响经营者的积极性。我们 只是针对目前国内确实存在的一种现象——企业经营业绩目标存在 水分的情况屡见不鲜，在这种情况下，如何既保持企业总体经营战 略目标，同时又减少目标水分对企业高管薪酬的影响，这个问题确 实需要大家进一步探讨。我们的方案只是暂时缓解了这个问题，并没 有彻底解决，真正彻底的解决还是需要一个科学的经营业绩目标。 写在后面 至此，顾问们为星天集团所设计的组织架构和子公司业绩评价 体系主体方案完成，也得到了客户的首肯。显然，星天集团的薪酬绩 效考核方案是一份很个性化的方案，与跨国公司或者大型企业集团 相比，这份方案既不专业，也说不上规范，然而谁能否认在中国存 在着许多像星天集团这样的企业，虽然名义上已经集团化，并试图 与国际化大企业靠齐，然而事实上企业的内部管理依旧处于初级阶 段，现有生产和经营模式极具特色化，强行推行各种所谓的国际化 先进管理制度于企业发展基本无所助益。新华信认为，企业就象人的 成长，有其特定的不可违抗的客观发展规律，而有些发展阶段确实 是无法逾越的，我们必须根据企业真正的发展状态，为客户提供面 对现实的操作性方案。 星天集团的组织架构调整是否适合现阶段发展状态，子公司总经理 业绩评价系统能否真正促进集团业绩增长，现在只能拭目以待，我 们衷心祝愿星天集团能有一个灿烂的明天。
6 页
1112 浏览
岗位评价因素与定义分级
目 录 一、岗位评价要素与定义分级表............................................................................................................................................................................2 A-知识水平与能力 总权重 10 分................................................................................................................................................................................................ 2 B-职位所要求经验经历的丰富程度 C-工作复杂程度 总权重 10 分.....................................................................................................................................................................2 总权重 15 分.....................................................................................................................................................................................................3 D-职位涉及人际关系的频度与难度 总权重 15 分.....................................................................................................................................................................5 E-对组织目标的影响程度和工作中的责任 总权重 50 分.........................................................................................................................................................5 二、打分工具：岗位评价打分表............................................................................................................................................................................7 三、员工能力素质评价模型....................................................................................................................................................................................8 表一 各类人员能力素质指标表..................................................................................................................................................................................................... 8 表二 员工能力素质表..................................................................................................................................................................................................................... 9 表三 能力素质评分对应表............................................................................................................................................................................................................ 11 表四 结果等级对应表................................................................................................................................................................................................................... 11 一、岗位评价要素与定义分级表 A-知识水平与能力 评估要素 权重 3 2 1 5 为顺利履行工作职责所需具 该岗位所需专业技术知 工作所需的专业技术知 只需要常识性的专业技 基本不需要专业技术知 备的专业技术、知识、素质和 识要求非常高，该知识 识要求较高，该知识较 术知识，该知识易于被 识 技能 能力要求 很难被掌握 难被掌握 大家掌握 最匹配 顺利履行工作职责所要求的 权重-25 专业技 A1-2 要素定义 4 A1-专业知识 A1-1 总权重 10 分 术知识 学历要 15 10 求 最适宜的学历要求，其判断 硕士或以上 大学本科 大专 为顺利履行工作职责需具备 需要非常强的管理知识 需要较强的管理知识和 的管理知识素质和能力的要 和管理能力，该工作影 管理能力来协调各方面 求 响公司正常生产与经营 关系 在顺利履行工作职能时需要 需要两门以上跨专业学 使用多种学科专业领域知识。 基准按正规教育水平判断 高中、职业高中或中专 初中 毕业 A2-相关知识 权重-25 A2-1 管理知 识技能 15 知识多 A2-2 样性 10 工作需要基本的管理知 工作简单，基本不需要 识 管理知识 需要两门以内跨专业学 需要相近专业知识的支 不需要涉及其他学科知 科知识支持 科知识支持 持 识 工作所要求实际运用的文字 重要合同或研究报告的 公司文件或制度拟定， 报告、汇报文件，总结 一般信函、便条、备忘 知识程度，演讲与口才的能 拟定，要求高水平的演 要求一定水平的演讲与 （非个人）拟定， 要求 录、通知，要求简单的 力 讲与口才能力 口才能力 基本语言表述能力 语言表述能力 工作所要求的计算机知识的 要求使用计算机进行专 要求熟练使用办公自动 要求使用基本工具软件 不要求使用计算机协助 水平。判断以常规使用的最高 业化操作 化软件 （办公自动化软件） 工作 判断基准在于广博不在精深 A3-一般能力 权重-25 语言应 A3-1 用能力 15 计算机 A3-2 知识 10 程度为基准 A4-综合能力 权重-25 综合能 A4-1 力 25 顺利履行工作职责具备的多 非常规性工作，需在复 工作多样化灵活处理问 工作偶尔须处理一定非 工作规范化、程序化， 工作单一、简单、无需特 种知识素质、经验和能力的总 杂多变的环境中处理事 题要求高，需综合使用 常规问题，需要综合较 仅需某方面的专业知识 殊技能和能力 体要求 务，需要高度综合能力 多种知识和技能 少知识和技能完成工作 和技能 B-职位所要求经验经历的丰富程度 评估要素 权重 要素定义 5 4 3 2 1 工作在达到基本要求后，还必 8 年以上 6-8 年 3-5 年 1-2 年 1 年之内 2 年以上 1-2 年 6-12 个月 3-6 个月 3 个月之内 工作所需要的专业训练的难度 工作所需的专业训 工作所需的专业训 工作需要一定的专 工作需要难度较小 工作不需要或需要 或所需的专业资质等级要求 练难度很高，或需 练难度较高，或需 业训练，或需要相 的专业训练或该岗 难度很小的专业训 业资质等 要相当于高级职称 要相当于中级职称 当于初级职称的专 仅要求具备专业资 练，无需专业资质 级要求 的专业资质等级要 的专业资质等级要 业资质等级要求 质等级 等级要求 求 求 工作需要灵活处理事情的程 工作非常规，需要 工作中一大半属于 工作中一般属于常 大部分属于常规性 属于常规性工作， 度。判断基准取决于工作职责 在复杂多变的环境 非常规性，主要靠 规性的，经常需要 工作，偶尔需要灵 在问题处理上很少 要求 中灵活处理重大的 自己灵活地按具体 灵活处理工作中所 活处理一些一般性 或基本不需要灵活 偶然性问题 情况进行妥善处理 出现的问题 问题 性 顺利进行工作所必需的创新与 工作性质本身即为 工作时常需要开拓 工作基本规范化， 全部工作为程序 开拓的精神和能力的要求 开拓和创新的 和创新 偶尔需要开拓创新 化、规范化，无需 B1-工作经历丰富程度 B1-1 总权重 10 分 工作经验 30 权重-30 须运用某种必须随经验不断积 累才能掌握的技巧。判断基准 是：掌握这种必需的技巧所花 费的实际工作时间 B2-从事本职位或相关职位的工作时间 权重-15 B2-1 熟练期 15 具备工作所需的专业知识的一 般劳动力需多长时间才能胜任 本职工作 B3-专业训练难度或专业资质等级要求 B3-1 专业训练 25 难度或专 权重-25 B4-职位的灵活性和创新性难度 权重-30 B4-1 工作的灵 15 活性 B4-2 创新和 开 拓 15 开拓创新 C-工作复杂程度 评估要素 权重 C1-工作内容复杂程度 C1-1 工作复 总权重 15 分 20 杂性 要素定义 5 4 3 2 在工作中履行职责的复杂 工作要求高度的判断力 工作时需要运用多种专 需专门训练才可胜任工 只需简单的提示即可完 程度。其判断基准根据所需 和计划性 业技能，经常做独立判 作，但通常仅需一种专 成工作，不需计划和独 断和计划 业技术，偶尔需进行独 立判断 1 权重-30 判断分析、计划等水平而定 简单的、独自的工作 立判断或计划 C1-2 脑 力劳 指在工作中所需注意力集 多数工作时间必须高度 一般工作时间必须高度 少数工作时间必须高度 工作时不须高度集中精 工作时以体力为主，心 动 辛苦 中程度的要求。根据集中精 集中精力，从事高强度 集中精力，从事高强度 集中精力，从事高强度 力，只从事一般强度脑 神、视力与听觉等随便 程度 力的时间、频率等进行判断 脑力劳动 脑力劳动 脑力劳动 力劳动 工作的节奏、时限、工作量、 为完成工作需要加快工 工作的节奏、时限自己 大部分时间的工作节 工作的节奏、时限自己 注意力转移程度和工作所 作节奏，持续保持注意 无法控制，明显感到工 奏、时限自己掌握，有 掌握，没有紧迫感 需对细节的重视所引起的 力的高度集中，每天下 作紧张 时比较紧张，但时间持 工作紧迫感 班时经常明显感到疲劳 10 C2-工作任务繁重程度 权重-20 C2-1 工作 紧 10 张程度 C3-工作环境因素 C3-1 C3-2 职业 病 续不长 权重-20 因工作所造成的身体疾 对身体某部位造成损害 对身体某些部位造成能 会对身体某些部位造成 无职业病的可能，或没 或 危险 病，或工作本身可能对任 致使产生痛苦，或工作 明显感觉到的损害，或 轻度伤害，或不注意可 有可能对身体造成危害 性 职者身体所造成的危害 危险大，有可能造成很 发生意外可造成明显伤 能造成人体轻度伤害 大伤害 害 工作 地 10 工作是否经常变换工作地 累计出差时间大于 9 个 累计出差时间 6-9 个月 累计出差时间 3-6 个月 累计出差时间 1-3 个月 累计出差时间小于 1 个 点稳 定 点，主要根据出差时间的 月/年 /年 /年 /年 月/年 性 长短进行判断 工作每天忙闲不均和处理 工作时常忙闲不均，经 有忙闲不均的现象，偶 偶尔会忙闲不均，但有 一般没有忙闲不均的现 突发事件的频度 常需要处理重大突发事 尔需要处理重大突发事 规律性，需要处理一些 象 件 件 突发事件 10 C4-工作中突发事件频度 权重-30 C4-1 工作 均 衡性 15 C4-2 工作时 间特征 15 工作要求的特定起止时间 上下班时间根据工作具 上下班时间视工作具体 基本按正常时间上下 体情况而定，并无规律 情况而定，但有一定事 班，偶尔需要早到迟退 可循 实上的规律 按正常时间上下班 D-职位涉及人际关系的频度与难度 评估要素 权重 总权重 15 分 要素定义 D1-与公司外界人士交往的频度与重要性 D1-1 5 4 3 2 1 权重-30 外部协调的 在正常工作中需维持 需要与外部单位负 需要与外界发生特 需要与外界保持日 不需要与外界保持 责任 密切工作关系，以便 责人保持密切联 别性联系 常性、常规性联系 密切联系 顺利开展工作方面所 系，联系的原因往 负有的责任，其责任 往涉及重大问题或 大小由对方工作重要 影响决策 性作为判断标准 D2-与其他部门的配合频度与重要性 D2-1 部门间协调 20 责任 权重-40 在正常工作中，需要 与各部门的经理及 几乎与本公司所有 与本部门和其他部 仅与本部门职工进 不需要与任何人进 与之合作共同顺利开 负责人有密切的工 一般职工有密切工 门职工有密切的工 行工作协调，偶尔 行协调，若有，也 展业务的协调活动。 作联系，在工作中 作联系，或与部分 作联系，协调不力 与其他部门进行一 是偶尔与本部门的 其责任大小以所协调 需要保持随时联系 部门经理有工作协 会影响双方的工作 些个人协调，协调 一般职工协调 对象所在层次、人员 和沟通，协调不力 调的必要。协调不力 不力一般不影响自 数量及频繁程度和失 对整个公司有重大 对公司有一定的影 己和他人的正常工 调后果大小作为判断 影响 响 作 在工作中处理问题所涉 所从事的多种职能有 工作涉及多方面的问 从事的各项工作有一 从事一般标准化的简 从事固定、单一或重 及的和其他部门或岗位 广泛不同。负责监控、 题并具有相当复杂性。 定的复杂性。有时需 单工作，工作有一定 复的工作，工作的输 协调和沟通的复杂性和 管理不同部门。职责 需要经常和不同的部 和一定的岗位进行联 的技能要求，可能是 入和输出基本上不涉 范围 相当复杂，具有开创 门和岗位进行沟通、协 系或协调。 某一项复杂的流程的 及其他任何岗位。 基准 D2-2 工作的协调 活动范围 20 性、战略性和决策性。 调 D3-部门内人员协作频度与难度性 权重-30 中间环节。 D3-1 部门内指导 在正常权力范围内所 监 督 指 导 下 属 51 监 督 指 导 下 属 21- 监督指导下属 6-20 监督指导下属 5 人 不监督指导任何 监督的责任 拥有的正式指导监督 人以上 50 人 人 以下 人，只对自己负责 职责。其责任的大小 根据所监督指导人员 的数量（所有下属的 数量）决定 E-对组织目标的影响程度和工作中的责任 评估要素 权重 要素定义 5 4 3 2 1 指对工作结果承担多大的 对全 公司的工作结 果 对整个公司的部分部门 对整 个部 门的工作结 需要 对自 己和所 监督 只对自 己的工作结 果 责任。以工作结果对公司影 负 责（相当于总经理 工作结果负责（相当于 果负 责（相当于经理 指导者 的工作结 果负 负责（相当于员工 响的大小作为判断责任大 级） 事业部总经理、总监级） 级） 责（相当于主管级） 级） 指在正常工作中需要参与 工作中需要 参加 最高 工作中需要做大的决 工作中需要 做一些对 工作中需要 做一些大 工作中常 做一些小的 决策，其责任大小根据所 层次 的决 策（相当于 策，但须与其他部门负 所属人 员有 影响的决 的决定，只影响与自 决定，一般不影响他 参与决策的层次高低作为 总经理级） 责人共同协商方可（相 策（相当于经理级） 己有 工作关系的 部分 人（相当于员工级） E1-职位在公司运作中的重要程度 E1-1 工作结果 30 的责任 总权重 50 分 权重-60 小的基准 E1-2 决策的层 30 次 判断基准 当于事业部总经理、总监 一般职工（相当于主 级） 管级） E2-职位对公司整体工作完成情况的影响 权重-20 E2-1 风险控制 10 的责任 E2-2 直接成本/ 10 指在不确定的条件下，为 有极大风险。一旦发生 有较大风险。一旦发生问 有一定的 风险 ，一 旦 仅有一些小的风险。一 保证投资、项目实施，公司 问题， 对 公司 造成的 题，会给公司带来较严 发生问题， 给公司所 旦发 生问题，不 会给 正常经营所担负的责任， 影响不仅不 可挽回 ， 重的损害 造成的影响能 明显感 公司造成多大影响 该责任大小以失败后损失 且直接导致 公司经 济 影响的大小作为判断标准 危机 在正确工作状态下，因工 造成不可估量的损失 费用控制 作疏忽而可能造成的成本、 的责任 费用等额外损失方面所承 担的责任 E3-工作压力大小程度 权重-10 无任何风险 觉到 造成重大的损失 造成较大的损失 造成较小的损失 造成成本费用等方面 的细微损失 E3-1 工作压力 工作本身给任职人员带来 经常地迅速做出决定， 要求经常迅速做出决 很少迅速做出决定， 极少迅速做决定，工作 的压力。根据决策迅速性、 任务多样化，工作时间 定，任务多样化，手 工作速度没有特定要 常规化，工作很少被打 工作常规性、任务多样性、 很紧张，或工作流动性 头的工作常被打断， 求，手头的工作有时 断或者干扰 工作流动性及工作是否被 很强 或工作流动性很强 被打断 时常打断进行判断 E4-职位责任的考核明晰度 权重-10 E4-1 组织人事 指在正常工作中，对人员 对 高层管理人 员具有 对经理级管理人员的负 对主管级管理人员具 仅对一般职工负有分 的责任 的考核、工作分配、激励等 分配工作任务、考核和 责人有分配工作任务、考 有分配工作任务、考核 配工作任务、考核和激 具有法定的权力 激励的责任 核和激励的责任 和激励的责任 励的责任 不负有组织人事的责任 二、打分工具：岗位评价打分表 编号 要素 A1-1 专业技术知识技能 A1-2 最匹配学历要求 A2-1 管理知识技能 A2-2 知识多样性 A3-1 语言应用能力 A3-2 数学或计算机知识 A4-1 综合能力 B1-1 工作经验 B2-1 熟练期 B3-1 专业训练难度或专 业资质等级要求 B4-1 工作的灵活性 B4-2 创新和开拓 C1-1 工作复杂性 C2-1 工作的协调活动范 围 C3-1 工作紧张程度 C3-2 脑力劳动辛苦程度 C4-1 工作均衡性 C4-2 工作时间特征 D1-1 外部协调的责任 D2-1 部门间协调责任 D3-1 部门内指导监督的 责任 E1-1 工作结果的责任 E1-2 决策的层次 E2-1 风险控制的责任 E2-2 直接成本/费用控 制的责任 E3-1 工作压力 E4-1 组织从事的责任 三、员工能力素质评价模型 表一 各类人员能力素质指标表 中高管理人员 一般管理人员 技术人员 营销人员 基层员工 人际交往能力 建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性 建立关系 团队合作 敏感性 建立关系 团队合作 敏感性 建立关系 团队合作 敏感性 影响力 团队发展 说服力 应变能力 影响能力 说服力 影响能力 说服力 影响能力 说服力 影响能力 领导能力 评估 反馈和训练 授权 激励 建立期望、 责任管理 沟通能力 口头沟通 倾听 书面沟通 口头沟通 倾听 书面沟通 口头沟通 倾听 书面沟通 口头沟通 倾听 书面沟通 口头沟通 倾听 判断和决策能 力 战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 创新能力 解决问题能力 计划和执行能 力 准确性 效率 计划和组织 准确性 效率 计划和组织 准确性 效率 计划和组织 准确性 效率 计划和组织 准确性 效率 客户服务能力 了解客户需求 客户管理 谈判能力 市场开拓能力 了解客户需求 客户管理 谈判能力 市场开拓能力 建立关系 团队合作 表二 员工能力素质表 A高 B 目标 C低 D 易与他人建立可依赖的积 能够与他人建立可依赖 较为自我，不易与他人 刚愎自用，不易与他人 极发展的长期关系 的长期关系 建立长期关系 相处，自我封闭 善于与他人合作共事，相 能够与他人合作共事， 团队合作精神不强，对 不能与他人很好合作， 互支持，充分发挥各自的 相互支持，保证团队任 工作有影响 独断专行 优势，保持良好的团队工 务的完成 遇到矛盾不知如何解决 A、人际交往能力 1、关系建立 2、团队合作 作氛围 3、解决矛盾 巧妙地和建设性地解决不 能够解决已发生的矛 解决矛盾手法生硬，影 同矛盾 盾，不致对工作产生大 响工作顺利进行 的负面影响 4、敏感性 对他人较关心，容易感知 能关心他人，体谅他 有时能关心他人，体会 不太关心他人，对他人 别人想法，体谅他人，关 人，领会他人的请求， 他人的苦衷 的需求毫无感觉 于领会他人的请求，并付 有时帮助想办法解决 无法与人协调 之于适当的言行 B、影响力 1、团队发展 2、说服力 易于与他人沟通，积极促 能够根据公司要求努力 尚能与他人合作，但协 进团队协作，在团队中是 促进团队的协作和沟 调不善，影响工作 自然的核心人物，并能引 通，使工作能够顺利开 导团队达到组织目标 展 能够表述自己的主张、论 能说服下级、同事、上 点及理由，比较容易说服 级接受某一看法与意见 说服别人比较困难 无法说服别人，或咄咄 逼人，或逃避退让 别人接受某一看法与意见 3、应变能力 待人处世很灵活，善于审 待人处世较灵活，能够 对公司的变化或角色的 待人处世刻板，适应性 时度势，很容易适应岗 根据公司要求，认可公 转变不太适应，工作开 差 位，职位或管理的变化所 司变化所带来的冲击， 展有困难 带来的冲击，并能顺应其 并能顺利地完成转变 变化很快适应环境，取得 主动 4、影响能力 能积极影响他人的思维方 能以自己积极的言行带 有时能影响他人 对他人几乎无影响力或 式和发展方向 领大家努力工作 能合理评价他人的技能和 能较为合理地评价他人 能够按公司要求对他人 绩效，使下属心服口服， 的技能和绩效，指出其 作评估 并能使下属明确努力方向 不足 善于了解下属需要，通过 能够根据实际情况，通 不能很好地利用反馈和 对下属的工作无反馈和 一对一的反馈和培训以帮 过培训和反馈帮助他人 培训的手段 培训 助他人成长和发展 成长和发展 善于分配工作与权力，并 能够顺利分配工作与权 欠缺分配工作、权力及 不善分配工作与权力， 能积极传授工作知识，引 力，有效传授工作知 指导部属之方法，任务 缺乏指导员工的方法， 导部属完成任务 识，完成任务 进行偶有困难 内部时有不服怨言 了解他人的需求，善于引 有制度，能够利用奖励 有一定的制度，但不能 工作主要靠命令与指示 导下级积极主动地工作， 和表彰等方式提高员工 充分发挥作用，无改进 完全操纵利用他人 C、领导力 1、评估 2、反馈和培训 3、授权 4、激励 无法正确评估他人 用奖励和表彰等方式提高 积极性 措施，员工积极性不高 善于与员工沟通，给下属 能够与员工沟通，给下 能够给下属订立工作标 订立明确合理的工作目标 属订立明确的期望目标 准和分配任务 和标准并建立合理的期望 和标准 能够充分与下属沟通，督 能够与下属沟通，注重 虽能与员工沟通，但缺 导员工的工作进展及时反 过程管理，指导和协助 乏对员工的指导和协助 馈和培训，让下属对自己 员工完成任务 积极性，并使员工积极努 力地工作 5、建立期望 6、责任管理 无法给员工建立期望 放任自流 的工作担负责任 D、沟通能力 1、口头沟通 2、倾听 简明扼要，具有出色的谈 抓住要点，表达意图， 语言欠清晰，但尚能表 含糊其词，意图不明 话技巧，易于理解 陈述意见，不太需要重 达意图，有时需反复解 复说明 释 能够很好地倾听别人的倾 能够注意倾听，力求明 能够倾听，有时一知半 不注意倾听，常常不知 述，很快明白倾述人的想 白 解 对方所云 表达清晰，简洁，易于理 几乎不需修改补充，比 文章不够通顺，但尚能 文理不通，意图不清， 解，无可挑剔 较准确地表达意见 表达清楚主要意图 需作大修改 能透过现象看本质，把握 能够根据现状，了解组 主要忙于事务性工作， 对公司的将来不太关 组织面临的挑战和机会， 织面临的挑战和机会 有时也会注意公司的前 心，也不注意工作上可 景和对策等问题 能出现的机会和挑战 因循守旧，墨守成规 法和要求 3、书面沟通 E、判断决策能力 1、战略思考 兼顾短期和长远目标 2、创新能力 3、解决问题能力 4、推断评估能力 工作中能不断提出新想 工作中能够努力学习， 按部就班，很少提出新 法、新措施、善于学习，注 提出新想法、新措施与 想法，新措施与新的工 意规避风险，锐意求新， 新的工作方法并有风险 作方法 在工作中较大创新 意识 能迅速理解并把握复杂的 问题发生后，能够分辨 发生问题，能够去想解 事务，发现明确关键问 关键问题，找到解决办 决办法，但有时抓不住 题、找到解决办法 法，并设法解决 关键 对所做决策有良好的权衡 大致能做出正确的判断 对事物有大概的判断和 对日常工作经常判断失 和判断评估 和评估 评估，缺乏方法和手 误，耽误工作进程 遇到问题，束手无策 段，结果不能十分可信 5、决策能力 善于确定决策时机，提出 善于确定决策时机，提 能够确定决策时机，但 遇事优柔寡断，缺乏主 可行方案，合理权衡，优 出可行方案，但在权 很少提出可行方案，常 见 化选择，对困难的事处理 衡、选择时偶有失当， 求助于幕僚 果断得当 大多数日常事务处理果 断得当 F、计划执行能力 1、准确性 2、效率 能够按照计划严格执行， 能按照计划执行，比较 能大致按计划执行，不 工作无计划，随意，常 并确保在每个细节上减少 注意细节，偶有差错发 太注意细节，偶有差错 出差错 差错 生并能迅速改正 发生 时间和资源的利用达到最 工作效率尚可，能分清 工作效率较低，需要别 工作不分主次，效率 佳，工作效率高，完成任 主次，能够按时完成工 人帮助才能完成任务 低，经常完不成任务 务速度快，质量高，效益 作，基本保证质量 好 3、计划与组织 具有极强的制定计划的能 能根据公司的要求，制 制定计划和组织实施有 做事无计划，缺乏组织 力，能自如地指挥调度下 定相应程序和计划，在 难度，需要别人帮助方 能力 属，通过有效的计划提高 权限范围内配置资源， 能进行 工作效率，以最佳的结果 明确目标和方针，以及 为目的 确保供应的保障 善于与客户沟通，准确、 能够与客户沟通，了解 能够与客户沟通，为推 与客户沟通有困难，不 敏锐地把握客户的真实需 客户需求，为推销产品 销产品而努力，但不能 能很好地了解客户需求 求，有广泛的人际关系， 而维持良好的关系 准确、敏锐地把握客户 G、客户服务 1、了解客户需求 商品不卖人情在 2、客户管理 3、谈判能力 的真实需求 通过完善的客户管理控制 有较好的客户管理，能 有简单的客户管理，能 无客户管理，不了解客 客户信用风险，引导双方 够引导客户期望，注意 够与客户建立关系，未 户信用状况 关系，提高销售成功率 客户信用 能分析客户资信状况 较高的谈判技巧，善于把 掌握一定的谈判技巧， 谈判中表现努力，但不 无谈判技巧，致使谈判 握对方风格，控制情绪， 积极促成谈判成功 够灵活耐心，有时因谈 失败 引导谈判进程，成功率高 判技巧不足无法促成谈 判成功 4、市场开拓能力 系统地分析市场状况，研 有市场开拓能力，能够 有市场开拓意识，能够 无市场开拓精神，不掌 究潜在客户，善于发现新 收集市场信息，竞争对 开发新客户，但不注意 握市场开拓方法，不能 业务机会，不断总结市场 手情况，维持老客户开 总结经验，市场开拓方 够保持老客户开发新客 开拓经验，积极联络老客 发新客户 法的研究和掌握不足 户 户发展新客户 表三 能力素质评分对应表 等级 A B C D 定义 远超出基本标准 达到基本标准 接近基本标准 远低于基本标准 得分 100 75 50 0 表四 结果等级对应表 等级 优 良 中 基本合格 定义 超越岗位常规要 求； 完全符合岗位常 规要求； 符合岗位常规要 求； 基本符合岗位常 规要法度，但有 所不足； 得分 90 分以上 80~90 分 70~79 分 60~69 分 说明： 1、 公司员工能力要素打分结果换算为得分，A 为 100 分，B 为 75 分，C 为 50 分，D 为 0 分，并据此计算出各要素得分的平均值。 2、 最终结果等级分为四级，分别是优、良、中、基本合格。如平均分在 90 分以上 则为优，80~90 分为良，70~79 分为中级，60~69 分为基本合格。 3、 根据员工的能力素质测评结果确定其在该职等薪级中的具体等级。 4、 在确定各岗位不同薪级员工数量时，应符合强制分布法原则，其中优不得 超过该岗位员工总人数的 10%，优与良之和不得超过该岗位员工总人数的 40%。
15 页
910 浏览
热门推荐
1050 阅读
27 页
868 阅读
3 页
882 阅读
24 页
21014 阅读
3 页
833 阅读
5 页
