医院绩效评价指标体系及评价考核研究
医院绩效评价指标体系 及评价考核研究 综合报告 医院绩效评价指标体系及评价考核研究课题组 二 OO 二年一月十五日 医院绩效评价指标体系 及评价考核研究 摘要 医院绩效评价指标体系及评价考核研究课题组 课题组成员： 胡善联 陆大经 李国红 孙 荇 严伯荣 卞正鹏 张居正 王戈红 倪君文 复旦大学公共卫生学院 上海市卫生经济学会 复旦大学公共卫生学院 上海中医药大学附属曙光医院 上海第二医科大学附属新华医院 上海市卫生局 上海市第一人民医院 复旦大学附属中山医院 上海第二医科大学附属新华医院 二 OO 二年一月十五日 [摘要] 为客观、公正地考核医院的整体绩效，制定有效的绩效评价指标体 系，了解医院面临的机遇和挑战，从而提高医院的工作效率，增强医院的综合 竞争力，本研究首先利用现场调查法和专家咨询法对医院绩效评价指标体系进 行了研究。从上海市三个医科大学（复旦大学、上海第二医科大学和上海中医药 大学）所属三级医院和上海市属三级医院中随机抽取一所医院作为此次调查的 医院。经过两轮专家评议，本着科学、灵敏、实用、独立的原则，从业务水平、经 营状况和病人满意度三个方面共 32 个指标对医院的绩效进行评价，其中，业务 水平包括：医疗、预防、教育和科研。对三个方面分别给出一定的权重，用定量 方法求出调查医院指标数据的均值，根据均数和标准差求出各指标的可信限， 结合指标的性质，分别给予所调查指标数据一定的级别，然后根据一级指标的 权重和二级指标的标准分值求出综合得分，以此为基础对各医院绩效进行评价。 并使用定性方法对研究方法和指标体系进行了验证。结果表明，计算方法具有稳 定性和可靠性，并由于评价指标的收集简单、易行，也说明了评价指标体系具有 可操作性。利用研究的方法体系对上海市市级十所综合性医院、上海市区中心医 院和街道医院的主要指标进行了分析，并提出星级医院评审的观点。在原有三级 医疗服务模式的基础上，对医院的工作绩效设立一定的指标考核体系，根据绩 效得分定出不同的星级，形成以质量取胜，以绩效为先的局面，使低星级医院 以质量为基础，以整体绩效为目标力争高星级，对于未达星级标准的医院由上 级主管部门对其严密监控，限期改正。利用星级评审，以评促改，切实保障患者 的权益。 其次结合世界卫生组织在 2000 年世界卫生报告中对卫生系统整体进行评价 所采用的卫生系统反应性对上海市情况进行了调查，考察了门诊和住院病人对 卫生系统反应性的认识。反应性与我们把病人的满意度作为对医院服务进行评价 不同。病人的满意度是依据感觉到的绩效与期望之间的差距而做出的一种相对判 断。而反应性因素包括了尊重、自主性、保密、及时的关注、最基本环境的质量， 选择和支持，以及交流等。本次调查发现，多数病人认为有治疗自主权，选择医 生或护士的比例也在增加。说明病人对自己权利认识的提高，也体现了卫生系统 对病人的尊重程度的增强。多数病人会把个人隐私无保留地向医生陈述，并能得 到医务人员对病情的合理解释。说明上海市卫生系统改革注重病人的反应性，取 得了较好的效果。 前言 改革开放以来，随着我国经济体制的改革，我国的卫生事业也在筹资、管理 等方面作了相应的改革。一方面医疗保障制度逐步实行社会统筹基金和个人医疗 帐户相结合，并覆盖全体劳动者，另一方面卫生服务体制也在改革，包括组织、 经营管理、服务方式和内容等方面。 对医院来说，既要面对医院改制转型的改革，也要适应卫生服务体制和医 疗保障制度改革。医院作为整个卫生行业的主体，为谋求生存和发展，主动或被 动地调整组织结构、组织策略等，取得了积极的成果。但是也应该看到，同时存 在着如技术效率和配置效率低下，对消费者的反应性差等问题，并不同程度地 影响着质量和公平。WHO 在 2000 年世界卫生报告中，使用健康结果、反应性 和筹资的公平性来评价卫生系统的绩效，并对卫生系统应该具有的四个主要功 能进行了详细阐述，既管理、筹资、提供服务及筹措资源。医院是卫生系统的主 体，也是实施医疗救治、保证人民健康水平的主要客体，同样，医院也是卫生系 统四个主要功能的承担者。 如何客观、公正地考核医院的整体绩效，结合医院的实际情况，按 Donabedian 评价理论从结构、过程和结果三方面利用适当的考核指标对医院 绩效进行评价，是相关研究者一直致力于解决的问题。非营利性医院和营利性医 院的划分、中国加入 WTO 等都对未来公立医院的发展有着不同程度的冲击。适 当评价医院的工作绩效，可以了解医院面临的机遇和挑战，从而提高医院的工 作效率，增强医院的综合竞争力。 本着这样的思路，我们从两方面开展了研究。首先利用现场调查法和专家咨 询法对医院绩效评价指标体系进行了研究，其次结合 WHO 卫生系统评价概念 和方法，从门诊和住院病人两方面考察了对卫生系统反应性的认识。 一、医院绩效考核指标体系方面 （一）资料来源： 从上海市三个医科大学（复旦大学、上海第二医科大学和上海中医药大学） 所属三级医院和上海市属三级医院中随机抽取一所医院作为此次调查的医院， 以检验指标的可行性和可靠性。 经过两轮专家评议，从业务水平、经营状况和病人满意度三个方面共 32 个 指标对医院的绩效进行评价，其中，业务水平包括：医疗、预防、教育和科研。 对三个方面分别给出一定的权重，求出调查医院指标数据的均值，根据均数和 标准差求出各指标的可信限，结合指标的性质，分别给予所调查指标数据一定 的级别，然后根据一级指标的权重和二级指标的标准分值求出分数，其总和即 综合得分。 （二）研究方法： 2.1 设立评价指标的原则 2.11、科学：每一项指标的设立都应建立在充分的论证和调研，并对收集的数据 进行周密、细致的统计分析的基础上。 2.12、灵敏：指标的评价效果要灵敏。指标值应有一定的波动范围。如果一个指标 值在各医疗单位、各年份间均无大的变化，则该指标在评价中所起的作用就很小 2.13、实用：指标在实际应用中应力求简明，可操作性强。 2.14、独立：即选入指标体系的各项指标的含义和用途相互不能代替。选择反映 信息多、能最恰当地反映目标工作特点和完成程度的指标。 2.2 确定评价指标，求出各指标均值 首先从医院工作效率、消耗、医疗质量和经营状况等方面经专家咨询选出代表 指标。效率指标包括：平均住院日，床位使用率，病床周转率，每医生年门诊人 次，人均业务工作量等；消耗指标包括：平均每门诊人次费用，平均每住院病 人费用，药费占医疗收入的比例，万元医疗收入卫生材料支出等；质量指标包 括：院内感染发生率，术后感染率，入院三日确诊率，出入院诊断符合率，危 重病人抢救成功率，基础护理合格率，治愈率，医生占卫技人员比例，医护比 等；医院经营状况指标包括：人均业务收入，人均人员经费，人员经费占业务 支出比，业务支出与业务收入比，资产负债率，药品周转天数等。 医院的整体绩效的提高与医院对人力资源的重视程度关系密切，而且本身 也承担着教育和预防任务，所以指标同时包括预防、教育和科研项目。由于群体 的预防任务主要有社区承担，医院着重于院内预防。 从医院的业务水平、经营状况和以病人为中心三个方面，根据调查医院的数 据，给予意义重大或三年内有明显变化的指标较高的权重，进行计算。 表 1：医院绩效评价指标均值 行次 1 评价指标 医生占卫技人员比 1998 年 1999 年 2000 年 0.4631 0.4718 0.4711 2 医护比 0.2528 0.2595 0.3024 3 每医生年门诊人次数 1407.09 1627.51 4545.32 4 每医生年住院人次数 27.38 29.47 31.88 5 人均业务工作量 302.89 335.5 373.2 6 每床日门诊比 0.3862 0.3573 0.2495 7 病床使用率 92.82 98.77 97.89 8 病床周转率 17.47 17.81 18.70 9 平均住院日 19.95 19.73 19.03 10 入院三日确诊率 96.25 97.41 96.09 11 出院与入院诊断符合率 99.39 99.06 99.26 12 危重病人抢救成功率 79.00 86.75 81.02 13 院内感染发生率 3.64 3.63 3.91 14 术后感染率 0.31 0.355 0.29 15 基础护理合格率 98.00 99.67 99.33 16 治愈率 0.3587 0.3280 0.3317 17 参加各类培训人数占职工总数比 0.5916 0.5890 0.6371 18 人均带教进修医生人次数 0.0891 0.0871 0.089 19 人均带教实习学生人次数 0.7369 0.7177 0.74 20 人均发表论文数 0.1738 0.1849 0.2264 21 人均申请课题数 0.0514 0.0414 0.0387 22 人均业务收入 163460.62 173980.97 216643.39 23 人均人员经费 36244.09 49770.32 52365.64 24 均次门诊医药费 116.23 116.15 108.95 25 均次住院医药费 4200.50 4497.91 4818.26 26 均次住院病人费用 2952.26 3190.51 3205.51 27 药品占业务收入百分比 0.5354 0.52578 0.5386 28 万元医疗收入卫生材料支出 1744.67 1806.01 1890.70 29 人员经费占业务支出比 0.2518 0.3051 0.2590 30 业务支出与业务收入比 0.8898 0.9258 0.9389 31 资产负债率 0.3442 0.3424 0.1516 32 药品周转天数 （年末药品库存 34.75 41.51 34.58 金额/药品费）*360 从表 1 可知，每医生年门诊人次数增长明显，2000 年由于医保政策的出台， 导致医院门诊人次的大幅增长，而且一直以来门诊人次也作为衡量医院工作效 率的指标之一。每医生年住院人次数，人均业务工作量，每床日门诊比，人均业 务收入，均次住院医药费，业务支出与业务收入比等三年中均有不同程度的增 长，而资产负债率有下降趋势。 以此为依据，结合实践经验，经专家评议认为各指标的权重如下。 2.3 一级指标权重和二级指标标准分 表 2 一级指标权重和二级指标标准分 行次 (i) 业务水 平 （60） 评价指标 (x) 标准分 (y) 1 医生占卫技人员比 2 2 医护比 2 3 平均每医生门诊人次数 5 4 平均每医生住院人次数 3 5 人均业务工作量 4 6 每床日门诊比 2 7 病床使用率 2 8 病床周转率 3 9 平均住院日 5 10 入院三日确诊率 3 11 出院与入院诊断符合率 3 12 危重病人抢救成功率 4 13 基础护理合格率 5 14 治愈率 2 预防 （5） 15 院内感染发生率 2.5 16 术后感染率 2.5 教育 （5） 17 参加各类培训人数占职工总数比 3 18 带教进修医生人次数 1 19 带教实习学生人次数 1 20 发表论文数 2.5 21 申请课题数 2.5 22 人均业务收入 2 23 人均人员经费 1 24 均次门诊医药费 4 25 均次住院病人费用 4 26 均次住院医药费 3 27 药品占业务收入百分比 4 28 万元医疗收入卫生材料支出 1 29 人员经费占业务支出比 2 30 业务支出与业务收入比 5 31 资产负债率 3 32 药品周转天数（年末药品库存金额/药品费）*360 1 医院每年调查的病人满意度指标 10 医疗 （45） 科研 （5） 经营状 况 （30） 病人满意 度（10） 2.4 计算公式 （1）可信限范围为：X±S 求出调查医院的指标均值后，以均数和标准差求出各指标的可信限，根据 指标的性质定出数据级别。 正向指标：如 X﹥X+S， 则 Wx=A， X-S﹤X﹤X+S，则 Wx=B X﹤ X-S， 则 Wx=C 反向指标：如 X﹤X-S， 则 Wx=A X-S﹤X﹤X+S，则 Wx=B X﹥X+S， 则 Wx=C A：B：C=1：0.8：0.6 （2）根据各指标的权重和所处级别计算分值，并得出总分 Z。 其中，Wxi 为 I 行 X 指标的级别，Y i 为各项指标的标准分。 （3）分析各医院总体绩效。 2.5 数据处理 用 Epi info 建立数据库，进行数据录入和逻辑校对。用 SAS6.12 进行数据 处理。 （三）评价结果 从表 2 可知，C 医院连续三年综合得分均居于首位，由于使用的是同期均值， 三年中数值变化不大，说明了计算方法的稳定性。由于评价指标的收集简单、易 行，说明评价体系具有可操作性。 表 2 定量分析分年度各医院的综合得分 医院 1998 年 1999 年 2000 年 A 80.42 81.64 79.72 B 80 76.58 77.80 C 87.4 88.90 85.36 D 80.36 80.66 81.90 （四）方法验证和推广 以上我们采用定量方法对所调查的四所市三级综合医院进行了分析，分析 了方法的可行性，为了验证方法的可靠性，我们采用定性的方法对以上结果进 行验证。 4.1、分类方法 首先求出各指标的中位数、25 百分位数和 75 百分位数，根据正向指标或反项 指标确定所研究指标的级别。 正向指标大于 75 百分位数或负向指标小于 25 百分位数，则 Wx=A 正向和负向指标界于 25 百分位数和 75 百分位数之间， 则 Wx=B 正向指标小于 25 百分位数或负向指标大于 75 百分位数，则 Wx=C A：B：C=1：0.8：0.6 4.2、计算综合得分，公式同上，结果如下： 表 3 定性分析分年度各医院的综合得分 医院 1998 年 1999 年 2000 年 A 81.32 80.56 79.46 B 75.14 77.82 76.94 C 84.28 85.26 82.34 D 80.66 81.34 81.46 表 3 的结果验证了方法的可靠性，由于样本量较小，变量之间的变异程度 较大，用定量方法求出的标准差相对会较大，用百分位数法可以很好地解决这 个问题。结果也表明，虽然所得数值与定量方法不同，但总体趋势相同。说明了 方法的可重复性。 经指标评价可知，三年中四所三级综合医院的绩效总得分均以 C 医院为高， B 医院为低，A、B 两所医院的综合得分互有高低，经求证得到了所调查医院的 认可。其中，C 医院是一所中医医院，由于医院的性质导致了平均住院日较长、 药费占门诊或住院医药费的比例较高等，直接导致了综合评分的下降，也由此 进一步认定指标和计算方法的可靠性和可行性。 4.3、方法推广应用 利用以上方法对上海市市级十所综合性医院、上海市区中心医院和街道医院 的主要指标进行分析。 使用指标有：资产负债率，医疗收入与支出的比，药品收入占医疗收入的比 重，人均医疗收入，每住院床日医疗费用，每门诊医疗费，平均住院日，病床 使用率，人均业务工作量共 9 项。 数据资料来源于上海市卫生局财务处和上海市卫生经济学会编制的上海市 卫生事业主要经济指标分类汇编。 4.31、上海市级十所综合性医院情况 1、1998、1999、2000 年上海市级十所综合性医院各类指标情况 表 4、1998、1999、2000 年上海市级十所综合性医院综合得分及星级 医院 SY SL ZS HS RJ XH SY JY LH SG 1998 年 17 18 20 17 19 18 16 17 19 18 星级 ** ** *** ** *** ** * ** *** ** 1999 年 17 19 22 19 18 19 14 17 19 15 星级 ** *** *** *** ** *** ** *** 2000 年 19 22 17 16 17 23 18 16 16 16 星级 *** *** ** * ** *** ** * * * 此次使用的 9 项指标，以 25 百分位和 75 百分位求出指标得分，根据指标 的性质（正向或负向）得出指标的级别，分别为 1、2、3。消除指标权重的影响， 指标总分值应在 9—27 之间，平均数（中位数）为 18。如果以均数±1 来确定可 信限范围的话，以 指标总得分在 19 分及以上者，为三星级 指标总得分在 17、18 分者，为二星级 指标总得分在 16 分者，为一星级 指标总得分在 15 分及以下者，无星级 从表 4 可知，1998 年取得三星级的医院有 3 所，1999 年有 5 所，2000 年有 3 所。值得注意的是 1999 年有 2 所医院指标总得分在 16 分以下，达不到星级分 值，究其原因，是因为这 2 所医院的每门诊人次费用和每住院床日费用高于所 有三级综合医院的 75 百分位数，而 SY 医院的资产负债率过高和床位使用率过 低，SG 医院的药品收入占医疗收入的比例过高，同时平均住院日过长，导致了 这 2 所医院指标总得分在 16 分以下，达不到星级标准。2000 年这 2 所医院在平 均住院日和每住院床日费用上有所改进，达到了一星级标准。 4.32、上海市区中心医院情况 表 5、1999、2000 年上海市中心医院各类指标情况 1999 年 2000 年 医院 星级 星级 S1 13 14 S2 21 *** 18 ** S3 13 12 S4 11 15 S5 18 ** 17 ** S6 21 *** 18 ** S7 20 *** 20 *** S8 17 ** 16 * S9 21 *** 23 *** S10 16 * 15 S11 16 * 14 S12 18 ** 19 *** S13 17 ** 17 ** S14 19 *** 20 *** S15 21 *** 19 *** S16 21 *** 22 *** S17 20 *** 22 *** S18 16 * 19 *** S19 20 *** 19 *** S20 23 *** 21 *** 从表 5 可知，S1，S3，S4，S10，S11 这 5 所区中心医院指标总得分在 16 分 或以下，说明根据此次的评价指标，这 5 所医院的综合绩效较差，需引起有关 部门的密切注意。 4.33、上海市街道医院情况（以区为单位） 表 6、1999、2000 年上海市街道医院各类指标情况 F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 F11 F12 F13 F14 1999 年 9 11 16 22 15 18 24 16 19 22 20 19 24 17 星级 2000 年 10 * *** 13 21 16 18 20 19 17 22 22 15 23 17 ** *** * *** *** *** *** *** ** 星级 *** * ** *** *** ** *** *** *** ** 14 所街道医院指标得分相差悬殊，两年中各有 3 到 4 所医院分值过低达不 到星级要求，从指标数值上看，这些医院各项指标均达不到要求，应限期整改。 同时也应看到，有些医院两年之间指标总得分差别很大。如 F12 医院，1999 年 为三星级，2000 年达不到星级标准，其中，平均住院日达 140 天，应从中找到 原因。 4.34、分析 我国在计划经济体制下推行的三级医疗服务模式，已经对各大中城市卫生 资源配置提出了严重挑战。究其原因，一是我国大中城市人口密集、医院的服务 半径小，在市场经济冲击下，病人就医的选择不再按计划分流，尤其随医疗保 险政策的实施，病人可自由选择医院就医。各自为政的医院建设，带来了卫生资 源重复配置的浪费问题；二是现代医学模式的服务重心下移，预防医学和基本 医疗朝社区发展。这些都对不同级别医院的发展带来了新的思维方向。 英国国家保卫者杂志 2001 年 9 月公布了医院星级评审的结果[1]。为了在国家 卫生机关开展“企业文化”，英国卫生部按照 21 项指标，其中包括 9 项关键指 标，对 173 家医疗机构进行打分。35 家达到三星级标准的医疗机构将不受白宫 控制，有自由奖励员工和开展新技术服务公司的权利，而 12 家无星级的医疗机 构会受到国家卫生机关现代化处的严密监视，并限期 3 个月迅速改正，否则， 医疗机构的首席执行官将被解除职务。这对于我们也是一种很好的启发。如果我 们在原有三级医疗服务模式的基础上，对医院的工作绩效有一定的指标考核体 系，根据绩效得分定出不同的星级，形成以质量取胜，以绩效为先的局面，使 低星级医院以质量为基础，以整体绩效为目标力争高星级，对于未达星级标准 的医院由上级主管部门对其严密监视，限期改正。利用星级评审，以评促改，相 信一定会对医院的发展有益，切实保障患者的权益。 二、病人反应性分析方面 WHO 在 2000 年世界卫生报告中，利用健康结果、反应性和筹资公平性对各 国家卫生系统的绩效进行了评价，并据此对世界各国的卫生绩效进行了排序， 中国由于筹资的公平性较差而被排在较后的位置，引起了国内的广泛关注。 反应性是卫生系统的目标之一，也是绩效评估框架的组成部分。反应性就是 卫生系统或某个机构在运行中能认识，并设法适当满足个人的普遍、合理期望时 所获得的结果[2]。世界卫生组织制定反应性目标的方式是考虑到居民与卫生系统 的相互作用，尤其重要的是当卫生系统与它所服务的病人打交道时应该维护最 基本的人权。 我国卫生系统在进行卫生服务机制和医疗保健制度改革的同时，注重对病 人最基本人权的维护，使之适应新世纪卫生服务的规范。病人作为医疗消费的主 体，也是评价卫生系统反应性的主要个体，为了解作为消费者的病人对反应性 的认识，我们在上海市进行了一次小规模的调查，期望能反映病人的主观感受； 尝试完善适合我国的卫生系统反应性指标。通过对卫生系统绩效评价指标之一的 反应性的评估，我们也可以了解改革后的上海市卫生系统绩效现状，为更好地 促进卫生改革的深入发展提供借鉴。 （一）、研究方法与资料来源 1.1、资料来源和收集方法 根据医院的性质和功能不同，分别选取上海市三级综合医院、二级区（县） 中心医院、街道医院和乡镇卫生院各一所作为典型调查的医院，对当日在门诊各 科候诊的单号病人和病房各科的单号住院病人进行面对面问卷调查，共调查门 诊病人 219 人，住院病人 224 人。调查内容涉及病人的基本人口学特征，和及时 性、选择性、对个人的尊重等反应性问题。 1.2 分析方法 数据采用 Epi info 输入并逻辑校对，采用 SAS6.12 进行分析。 （二）研究结果 2.1 基本情况 本次共调查 219 位门诊病人，224 位住院病人。调查对象的年龄、文化程度情 况见表 7 和表 8。 表 7 调查对象的年龄分布 门诊 门诊 例数 35 百分比（%） 住院 例数 例数 百分比（%） 住院 百分比 例数 （%） 百分比 （%） 68 31.1 31 13.8 初中及以下 69 31.5 94 42.0 117 53.4 130 58.0 高中（中 80 36.5 77 34.4 60 34 15.5 63 28.1 总计 219 100 224 100 70 32.0 53 23.7 219 100 224 100 35-59 专） 大专及以上 2 *χ =23.13，P=0.000 表 8 调查对象的文化程度分布 总计 χ2=6.19，P=0.045 从门诊和住院病人的特征分布来看，住院病人中 60 岁以上所占比例高于门诊 病人，35 岁以下人群所占比例又低于门诊病人；住院病人中文化程度以初中及 以下者居多，所占比例高于门诊病人；又了解到 60 岁以上的住院病人 65%只有 初中及以下文化程度。享受医疗保障形式门诊和住院病人分布相似，以参加医疗 保险或合作医疗的人群为多，自费所占比例较小。住院治疗的应是年龄相对较大 病情严重的人群，与我们的调查相符。 2.2、就医可及性 2.21、门诊 步行到离家最近的医院只需 5-30 分钟的门诊病人占 79.5%，60 分钟以上 的只占 5.5%。说明了上海市就医可及性较好。大部分病人（47.9%）近一年到医 院看病的次数在 4 次以下。71.7%的门诊病人认为可以方便地从社区或新闻媒体 获得就医信息。在认为从社区或新闻媒体获得就医信息不方便或非常不方便的人 群中，多数为初中及以下文化程度（46.8%，P=0.008）。 大多数（79.5%）的门诊病人认为门诊看病方便或非常方便。如果细分挂 号、取药、等候检查和等候就医的时间，认为门诊流程的各环节时间不长的占多 数，但认为等候检查和等候就医时间过长（超过 1 小时）的人数还在 40%以上 （表 9）。 表 9 门诊病人对门诊各环节等候时间的反应 长（1 小时） 例数 不长（1 小时） 百分比 例数 百分比 （%） （%） 挂号排队 81 37.0 138 63.0 取药排队 60 27.4 159 72.6 等候检查 97 44.3 122 55.7 等候就医 107 48.9 112 51.1 χ2=24.24，P=0.000 进一步分析发现，个人享受的医疗保障形式与认为等候就医的时间长短有 关。从表 4 可见，80%的自费病人认为等候就医时间长，这可能是自费病人多为 外地疑难杂症病人或老年人，对就医信息了解较少，期望相对较高所致。这也可 以从不同年龄对门诊就医方便程度的反应看出，60 岁以上的门诊病人有 26.5% 认为门诊就医不方便（表 11）。说明应加强对老年人和外地求医人员的信息提 供和照顾。有 29.4%的年轻人认为门诊就医不方便，可能这部分人群的期望也较 高。 表 10 不同医疗保障形式的门诊病人对等候就医时间的反应 医疗保障形式 等候就医时间长 百分比(%) 总例数 例数 75 30 40.0 104 45 43.3 自费 40 32 80.0 合计 219 107 48.9 公费、劳保 医疗保险、合作医疗 χ2=19.18 P=0.001 表 11 不同年龄门诊病人对门诊就医方便程度的反应 年龄 门诊就医不方便 百分比（%） 总例数 例数 35 35-59 60 68 117 34 20 16 9 29.4 13.7 26.5 合计 219 45 20.6 χ2=7.39 P=0.025 2.22、住院 半数以上（54.9%）的住院病人认为可以方便或非常方便地从社区或新闻媒 体获得就医信息。表 12 所示，随年龄增加，认为从社区或新闻媒体获得就医信 息不方便的比例增加，文化程度较低的人群对获得就医信息的方便程度持不同 的态度，几乎各占一半；而大专及以上水平的人多数认为可方便地获得就医信 息，认为不方便的仅占 28.3%（表 13）。 表 12 住院病人年龄不同对能否方便获得就医信息的认识 年龄 获得就医信息不方便 构成比（%） 总例数 例数 31 6 19.3 130 58 44.6 60 63 37 58.7 总计 224 101 45.1 35 36-59 χ2=13.04 P=0.001 表 13 住院病人文化程度不同对能否方便获得就医信息的认 识 文化程度 获得就医信息不方便 总例数 例数 构成比 （%） 初中及以下 94 46 48.9 高 中 （ 中 77 40 51.9 53 15 28.3 224 101 45.1 专） 大专及以上 总计 χ2=8.058 P=0.018 住院病人中 83.9%的人认为住院就医方便或非常方便，从拿到入院通知书 1 天以内入院的有 47.8%，8 天以上的仅占 13.4%，中位入院时间为 2 天。享受不 同医疗保障形式的人对住院是否方便的认识也不同，有 46.2%的自费人群认为 住院不方便（P=0.001）。住院自付费用不同，病人对住院方便程度的认识也不 同，自付医疗费是月收入三倍以上的人认为住院不方便的程度较高，占 27.3% （P=0.003）。 2.3 自主权 2.31、自由选择医生或护士 就医时 47.5%的门诊病人反映可以自由选择医生或护士。不同人口学特征门 诊病人的反映无明显差异。 有 38.8%的住院病人认为可以自由选择医生或护士。不同年龄的住院病人对 自由选择医生或护士的反应不同，年龄越大，认为不能自由选择医生或护士的 比例越高（P=0.001）。文化程度不同病人对自由选择医生或护士的反映也不同 有 76.6%初中及以下的住院病人认为不能自由选择医生或护士（P=0.001）。享 受不同医疗保障制度的病人反映也不同，28.1%的公费、劳保病人和 25.5%的自 费病人认为不能选择医生或护士（P=0.026）。 在住院病人中，如以认为能自由选择医生或护士的变量为 1，不能为 0，作 Logistic 回归分析，结果表明（表 14），年龄越大，认为可自由选择医生或护 士的人群越少，享受医疗保险或合作医疗的人群对医生或护士的选择程度较高 自付住院费用比例越高的病人，认为不能自由选择医生或护士的比例越高，与 单因素分析的结果一致。 表 14 住院病人对自由选择医生或护士反映的 Logistic 回归分析 变量 估计参数 标准误 P值 OR 值 年龄 -0.0349 0.0111 0.0016* 0.966 文化程度 0.3107 0.1719 0.0706 1.364 公费、劳保 0.9459 0.8699 0.2769 2.575 医疗保险、合作医疗 0.8881 0.4407 0.0439* 2.431 自费 0.6204 0.3436 0.0710 1.860 -0.3634 0.1782 0.0415* 0.695 自付住院费用比例 * P0.05 2.32、治疗自主权 门诊病人中 65.3%的认为有治疗自主权，不同特征病人对治疗自主权的反 应无明显差异。 有 54.9%的住院病人认为有治疗自主权。35 岁及以下的年轻人和 60 岁以上 的老年人认为无治疗自主权的比例高（表 15）。文化程度较低病人认为治疗自 主权较少，差别有显著性。 表 15 不同年龄住院病人对治疗自主权的反应 表 16 不同文化程度住院病人文化程度对治疗自主权的反应 年龄 文化程度 无治疗自主权 例数 构成比（%） 无治疗自主权 例数 构成比（%） 35 13 41.9 初中及以下 50 53.2 35-59 50 38.5 高中（中专） 35 45.6 60 38 60.3 大专及以上 16 30.2 总计 101 45.1 总计 101 45.1 χ2=8.33，P=0.016 χ2=7.25，P=0.027 2.4、隐私 68.5%的门诊病人、59.4%的住院病人把个人隐私无保留的向医生称述，不 同特征人群之间差别无显著性。 2.5、对目前医院药品收费价格的看法 门诊病人中 57.6%的人认为医院药品的收费价格合理或非常合理。51.3%自 付比例大于 10%的人认为医院药品的收费价格不合理，而自付比例小于 10%的 认为医院药品收费价格不合理的只有 32.0%（P=0.004）。 住院病人中 63.9%的人认为医院药品的收费价格合理或非常合理。随年龄增 加，认为医院药品的收费价格不合理的比例上升（P=0.014）。 2.6、对目前医院检查收费价格的看法 有 54.8%的门诊病人认为医院检查的收费合理或非常合理。在认为医院检查 的收费不合理的人群中，以高中（中专）文化程度的人最多（44.4%），大专及 以上的人只占 24.2%（P=0.04）。自付比例越高（大于 10%），越认为医院检查 收费价格不合理（54.6% 比 34%，P=0.002）。 有 63.8%的住院病人认为医院检查的收费合理或非常合理。年龄越大，越认 为医院检查的收费价格不合理（P=0.023）。自费病人中 57.7%的人认为医院检 查的收费不合理，公费、劳保病人只有 30.3%（P=0.038）。自付医疗费比例高的 住院病人认为医院检查收费不合理的人较多（占 47.0%，P=0.03）。 2.7、对医生的熟悉程度与医生态度的关系 住院病人中 59.5%的人认为与医生的熟悉程度与医生态度有关，尤其是 高中（中专）文化程度的人（占 41.1%，P=0.016）。 2.8、医务人员对病情的解释 有 84.5%的门诊病人、87.9%的住院病人认为当询问时，医务人员对病情 的解释合理或非常合理，在认为解释不合理或不予解释的人中，以享受医疗保 险或合作医疗的人居多（40.7%，P=0.047），以及自付住院医疗费是月收入三 倍及以上的人为多（59.3%，P=0.001）。 （三）讨论 反应性之所以成为卫生系统绩效评估框架的组成部分是因为单靠健康成果 和筹资公平性尚不足以对绩效进行评估。这与我们把病人的满意度作为对医院服 务进行评价不同。病人的满意度是依据感觉到的绩效与期望之间的差距而做出的 一种相对判断。而反应性因素包括了尊重、自主性、保密、及时的关注、最基本环 境的质量，选择和支持，以及交流等[3，4，5，6，7] 。本研究着重调查了病人的主观 感受，体现病人在就医可及性，治疗自主权，自由选择医生或护士及医务人员 的尊重等方面的反应。调查结果表明，大部分病人认为可得到及时的关注；绝大 部分门诊病人有病到离家最近的医院就医只需 5-30 分钟；并认为可方便地从社 区或新闻媒体获得就医信息。在门诊各环节上，多数病人认为挂号、取药、等候 检查的时间并不长；住院病人从拿到入院通知书到入院的中位时间是 2 天。超过 半数的门诊和住院病人认为有治疗自主权，并在询问时，能得到医务人员对病 情的合理解释和相当的人格尊重。这些都说明了上海市的卫生系统改革注重病人 的反应性，取得了较好的效果。 三、分析和建议 （一）完善考核指标体系 为进一步优化卫生资源的配置，编制合理的区域卫生规划，对医院经营管 理的综合效益进行相对客观的评价也是一件刻不容缓的事。对于医院服务效率的 测量一直是大家关注的焦点。国外在医院效率评价方面已比较成熟，有几种评价 方法包括比率分析法（R）、数据包络分析（DEA）和随机前沿模型法（SFA） 等，这些方法有的因仅限于单项指标体系的比较，不适用于多重投入与多重产 出的情况；有的由于分析技巧复杂晦涩，在一定程度上限制了其进一步的广泛 应用。而医院绩效应概括为医院服务产出的社会效益和经济效益，但对两个效益 如何统一和评价是长期困扰业内人士的一个难题。 我扪遵循全面、简明、实用和灵敏的原则，在总结有关专家和学者努力的基 础上，采用专家咨询法和现场调查法相结合，尝试选出有代表性的指标，利用 定量和定性的方法进行分析，既可以横向比较各医院同期的绩效水平，也可以 纵向比较某医院不同时期的差别，有针对性地提高医院的工作效率和绩效，为 现阶段医院绩效评价提供了借鉴。 在制定指标权重时，我们本着“优质低价” [8]的原则，对于反映医疗质量 的指标和反映医疗价格的指标，分别给予较高的权重，旨在把社会效益和经济 效益统一起来，进行综合效益的评价。 为了简便、易行，便于相互间的比较，在指标的选取上着重选择卫生系统内 部的常用指标，但也应该看到有些问题尚不能解决。医院后勤社会化一直是一个 热点问题，各医院的做法也不尽一致，但采用什么样的指标来衡量后勤社会化 以后所取得的效益，是一个值得探讨的问题。医院如何顺应医疗保险制度的改革 医疗保险部门与医院的关系协调问题也是一个亟待解决的问题。医院处于卫生行 政部门和医疗保险管理部门的双重管理，其政策冲突给医院带来了不便。此次调 查中发现，医院的应收账款较以往为高，大部分为医保欠款，导致医院负担加 重。而医院为控制总量，年底有意压低处方费用，以降低总量，给患者造成了很 大的不便，引起了患者的不满。如何避免此种情况发生，最大程度地满足患者的 需求，首要问题是协调医保部门和卫生部门的关系，使之平衡、稳定。 （二）星级评审医院，医院管理与国际接轨 结合医院绩效评价指标体系的确定，借鉴英国医院星级评审制度，制定我国 医院星级评审的体系，对改进医院的服务质量，提高医院的总体绩效将会起到 较大的促进作用。随中国加入 WTO、营利性医院和非营利性医院的区分，我国公 立医院的发展面临非常大的挑战。现阶段很多卫生管理机构正在研究成立医院管 理集团，充分利用现有资源，实行优势互补，星级评审制度正是基于此种大环 境的一种发展趋势。对于未达星级的医院，如果在限期内不能改正，医院的管理 者将受到处罚，他们的职位将由成功的医院的高级管理人员接任，这些管理人 员的年薪将大幅度增加，他们可同时管理两家医院，以管理水平的提高带动医 院整体绩效的提高。 （三）调整收入结构 由于职工医疗保险制度改革在医疗费支付上实行“定额结算，总量控制， 节余归院，超支上缴”，这就要求医院在规定的限额内自觉改变收入结构，逐 步增加和提高医疗业务收入的技术含金量，努力降低药品收入在业务收入中的 比例。此次医院绩效评价指标体系中，药品收入占医药收入的比例是一个非常敏 感的指标，也是反映医院总体绩效的一个有效指标，此指标过高，往往导致综 合得分的下降。医院要充分利用现有政策，适当提高医疗技术的劳务收费，引进 发展新的技术项目，通过集约经营实现增收。 （四）提高工作效率 采取有效措施，优化医疗服务的结构和布局，简化医疗流程，完善服务配 套设施，简便就诊手续，方便患者就医。此次经多轮专家咨询，把平均住院日作 为一项重要的指标来考核医院的总体绩效，不同级别医院的平均住院日水平不 一致，三级综合医院平均住院日相对较短。如果打破级别限制，把所有医疗机构 放在同一水平进行评价，平均住院日影响整体绩效的程度将会非常大。所以，各 级医疗应把缩短平均住院日作为提高工作效率的突破口。同时，所有临床、医技 科室要尽量减少预约和等候的时间，提高办事效率。 （五）增强成本核算意识 医院内部必须加强计划管理，严格成本核算，以经营的手段调整成本、效益和 质量的关系，努力消除或减少浪费，把医疗成本降到最低程度，用较低的成本 取得最高的质量。在指标考核体系中，医院经营指标占到 30%的权重，如何使这 些指标的运行达到最优，首先就是要作好成本核算，要严格控制资金使用，加 强对消耗材料、办公费用的管理，通过降低成本，增收节支来自我积累、自我发 展。 （六）坚持“以病人为中心” 通过反应性调查我们发现，多数病人认为有治疗自主权， 选择医生或护士 的比例也在增加。说明病人对自己权利认识的提高，也体现了卫生系统对病人的 尊重程度的增强。但从数字上看，能自由选择医生或护士的比例还不高。卫生系 统把病人选择医生作为深化医院内部改革的途径，病人选医生是确立“以病人 为中心”的服务模式的重大突破，但对医生或护士的选择受诸多因素的影响。调 查发现，老年人群由于受文化程度和自身健康的影响，对信息的接受和参与社 会的活动较少，导致自由选择医生的余地也小。而自付医疗费比例越高，认为可 自由选择医生的比例越小，可能是这部分人群对医疗服务提供者的期望也较高。 病人选择医生应真正把病人的利益放在首位，考虑不同特征病人的需求，真正 做到“以病人为中心”。 参考文献： 1 John Carvel 英国国家保卫者杂志，Sep. 2001. 2 De Silva A. A framework for measuring responsiveness. Geneva, World Health Organisation, GPE Discussion Paper No. 32. Geneva, WHO, 2000. 3 李士雪，曲江斌，王兴洲，等. 卫生系统反应性——概念与测量. 中国卫生经济， 2001，20（2）：44-46 4 胡善联. 评价卫生系统绩效的新框架. 中国卫生政策，2001，2：10-11 5 常文虎，张正华. 2000 年世界卫生报告给我们的启示 中华医院管理杂志，2001 年 5 月第 17 卷第五期：262-264 6 Murray CJL & Frenk J. A WHO framework for health system performance assessment. GPE Discussion Paper No. 6. Geneva, WHO, 1999. 7 徐凌中，邴媛媛. 卫生服务的公平性研究进展 中华医院管理杂志，2001 年 5 月第 17 卷第 五期：265-267 8 钟国伟，王模堂，钟仁昌. “优质低价”是医院绩效评价的目标模式，卫生经济研究 ， 2001，12，10-12
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绩效考核之个体绩效考核系统
个 体 绩 效 考 核 系 统 统非 绩 的 系 技术 核 考效 第 五 章 内容提纲 • 管理者的角色 • 个人绩效考核结果的六个应用 • 衡量绩效考核系统（技术）有效性的五个标准 • 公司规模与绩效考核程度、简单的绩效考核 • 个体绩效考核流程与技术 • 绩效考核举例 一、管理者的角色 各级管理者是业 改善 绩 和提高的有 推动者，而不仅仅 效 是员工业 绩 和能力的评定者！ 内容提纲 • 管理者的角色 • 个人绩效考核结果的六个应用 • 衡量绩效考核系统（技术）有效性的五个标准 • 公司规模与绩效考核程度、简单的绩效考核 • 个体绩效考核技术 • 绩效考核举例 内容提纲 • 管理者的角色 • 个人绩效考核结果的六个应用 • 衡量绩效考核系统（技术）有效性的五个标准 • 公司规模与绩效考核程度、简单的绩效考核 • 个体绩效考核技术 • 绩效考核举例 评价 管 效 （ 统 绩 系 理 方法）的 性 效 有 战略一致性 度 效 信度 可接受性 明确性 战略一致性 • 发的与组织的战略、目标 引 统 管 效 系 理 绩 指 和文化一致的工作 的 效程度。 绩 • 具 统 管 效 要求 有充分的弹性来适应公 系 理 绩 司的战略形势发生的变化 •问题： •当公司的战略从差异化转向低成本战 略时，哪些新因素应该列入 范考 核 围 •如果一家公司强调对客户的承诺，那 么它的 效 管 统 必绩 系 理 须评价什么？ 效 度 -1.00 ~ 1.00 衡 效 对指 统 绩 量 系 于与 效 有绩 关的所有方 面进行评价的程度。即 效 评 的绩 统 系 价 结果与真实的 吻绩 效 合的程度。 实际的或 “真实 的”工作 效绩 效 工作 绩 统 衡量 系 污染 效 度 缺失 “ 真实的”工作 ： 效成功地完成工作相关的 绩 效绩 的 所有各 方面 个 受到污染的 衡 效 、量 统 绩 系 方法的例子 • 用实际的销售额数字来衡量在完全不同的 地理范围内从事销售工作的所有人的工作 效绩 （后果是什么？） • 社会用单一的成功标准来衡量学生（后 果是什么） • 信 度 • 结 核果的一致性和可 考 效绩 靠性。 • 通过“重测方法”评估 效绩 结 核果的信度 考 （不同时间的相似程度） • 通过“ 者 核内部信度”即 考 或 个 两者 核 更多 独立评估 考 员工的结果来检测信度。 （不同 者 核结果的相似程 考 度） -1.00 ~ 1.00 再测信度 评价者信度 信 度 讨 论 • 仅仅用上司或者下属的 （或者其他主 ） 体评价来 代替某人 评 效价的可能 绩 性和条件？ • 用某 月 个的销售来代替销 售员的销售业 可 绩能出现 的问题？即使是一 公 个司 的所有产品都按照某月的 销售来进行 评 考呢？ 明 确 性 效 • 系 管 影响 理的战 绩 统 衡 效 量 绩 指 略目的和开发目的 （技术）在多大 核 技 要求 术和 考系 程度上能够为雇 统够确切地告诉雇 能 员提供一种明确 员他们的努力和战略 的指导，告诉他 目标之间的关 系 们公司对他们的 要求通过 雇员 核 考 期望是什么，以 能够知道他们 中 效绩 及如何才能达成 这些期望的要求。 存在的问题 可接受性 指运用 效 衡 统 的绩 量 系 人是否能够接 受它。 两 个 方面： 评价者是否接受？被评价 者是否接受？ 一 个 可接受性高的 评 效 应绩 统 价 系 该能 够被感知是公平的：程序公平、人际公 平、结果公平 被感知到的公平的类型及其对于 的 统 管 效意 系 理 绩 感知到 公平的 对于 效 管绩 类型 统 的理 系 重 要性 程序公 平 人际公 平 结果 公平 开发 使用 结果 含 义 义 给予管理者和雇员以参与 效 管 统绩 理 系 设 计过程的机会 在对不同的雇员进行评价时采用一致性的 标准 使得评价者误差和偏见减少到最低程度 及时全面的反馈 允许雇员对 效 评绩 价结果提出 质疑 在尊重和友好的氛围中提供评价结果反馈 效 评就 绩 价及其标准问题与雇员 交换意见， 告诉他们公司对于他们的期望 就报酬问题与雇员交换意见，告诉他们公 司对于他们的期望 内容提纲 • 管理者的角色 • 个人绩效考核结果的六个应用 • 衡量绩效考核系统（技术）有效性的五个标准 • 公司规模与绩效考核程度、简单的绩效考核 • 个体绩效考核技术 • 绩效考核举例 公司规模与绩效考核程度 1 -- 20 人：没有必要进行正式的绩效考核 原因： 管理者与员工、员工之间工作状况比较了解 员工的工作职责和任务经常变化 口头的表扬、批评及员工之间的交流，比较容 易形成较为准确的评价 没有专门的人员负责人事工作 公司规模与绩效考核程度 20 -- 80 人：需要进行简单的绩效考核 原因： 管理者与员工、员工之间工作状况不太了解； 员工的工作职责和任务比较稳定，但还是有大量的“救 火队员”； 形成了组织结构，但变动频繁； 员工之间形成较多的小团体，不同团体之间的员工很难 有非正式交流，所以很难形成客观的评价。 有专人负责人事工作（设人力资源经理） 公司规模与绩效考核程度 80 人以上：有必要进行系统的绩效考核 原因： 管理者与员工、员工之间工作状况不太了解； 员工的工作职责和任务比较稳定，“救火队 员”在减少； 形成了较稳定的组织结构； 员工之间有些根本不认识； 人事部独立。 如何进行简单的 核考效绩 个人体会： 1 、在公司建立系统的考核之前，先进行简单 的考核，这样可以积累一些经验。 2 、考核的形式比考核的内容重要； 3 、让员工知道公司在考核他，本身就能促进 员工的工作； 4 、考核的结果为人事部门处理员工不满提供 了依据。 如何进行简单的 核考效绩 绩效考核的内容 1 、工作总结 由于员工的工作内容相对比较繁杂，通过 工作总结可以让管理者系统的了解员工的工作状 况和工作成果，有助于管理者对企业管理和企业 活动进行整体把握，也有助于管理者对员工进行 客观的考核。 如何进行简单的 核考效绩 2 、员工自我评价 员工自我评价可以让管理者更加清楚 地了解员工真实的想法，当上级考核和员工自评 差异过大时，需要引起注意。 3 、分类考核 可以分为岗位技能、工作态度和工作 成果三方面的内容进行考核。 4 、直接上级评语 核简单的 考效绩 简单绩效考核的优点： 1 、考核周期短（每月 1 次）； 2 、员工不易对考核要素产生质疑； 3 、操作简单。
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绩效管理之基于素质的绩效考核
基 于 素 质 的 绩 效 考 核 第 十 章 如何预测工作 问题 的 效绩 决定人们行为和 ， 素 因包括 的 效绩 : 工作者自身 ， 素如态度、工作技能、 因 的 知识和人际关系等； 工作本身 ， 素 因 的如工作目标、工作计划、 资料准备、工作程序等； 工作方法方面 ， 素 因如工作过程中使用 的 工具、工作流程、协调等； 的 工作环境方面 ， 素 因如信息、工作条件、 的 外部监督等； 管理机制方面 ， 素 因如激励机制、检查、 的 监督情况等。 ? 效 客观 绩 ， 素不 因 是工作者 所能够控 。 的 制 内容提纲 素质与绩效 素质库的编制 素质模型的建立 对素质进行考核 什么导致了 出众者和 效 绩效 平绩 平者之间 差别？ 的 —— 质素 质 一素 词最早见 生物学，指 于 是人 的 神 的 经系统和感觉器官上 先天特点，其后又 的 被人们用来泛指事物本来具有 内在特征。 的 1973 年，美国管理学家戴维 · 麦克兰德 在美国《心理学杂志》上发表论文，论证 了行为品 质 和特征较之潜能测试能够更有 地决定人们工作 效 高效 的 低。 绩 什么是 ？素 质 定义： 是 质能区分在特定 素 工 的作岗位和组织环 境中工作 各 的种个人特征 效绩 集 的合（包括技能、 知识、社会角色与自我形象等）。 效 ， 核不再将目光仅仅关 考 础 基 为 质 进行 素 以绩 知 于 注识、经验和技能等，而是更加关注 那 于些 隐藏在冰山之下、不为人们直接观察但却对 效绩 形成起决定作用 部 的分。 P355 图 15-1 冰 质山模型 素 来自 www.3722.cn 中国最大 资 的料库下载 按照层级高低划分 素 高 低 技能：知识：指一个人对一个特定领域 了解。 的 社会角色：指一个人留给大家 形 的象。 自我形象：是一个人对自己 看法，即内在自己认 的 本 的 同我。 ： 质 品指一个人持续而稳定 行为特征。 的 动机：指在一个特定领域 自然而持续 的 想法和偏 的 好（如成就导向、亲和力、影响力），它们将驱动、 引导和决定一个人 外在行动 的 包括 素 三种类型 （质 。 1） 素 心 核 这些 是作为一个 质 素 整体被运用到组织中 ， 的 它们指 是一个组织 的 要想成功，那么整个组织就应该具 有什么样 的 优势。这些 质素 通常包括顾客承诺、创造力、革 新能力，以及 质 量导向等。 （ 2 ）通用 。素 质 通用 质素 通常指多数人所共有 （特 质 素的 别是那些从事某种类型工作或任务 人）。 的 例如，会计和财 务人员可能都有分析能力或注意细节 能力。 的 （ 3 ）角色 。素 质 这些 质素 只适用 个人 于 要承担 一个特 的 殊 角色 的 或是一项特殊 的 任务。例如，“客户联络能力”或 “编程能力”就是由角色决定 特 质 的 。殊 素 是素 核 工考 作 也要建立在高层次或“共同” 的 知识体系 础的 基 上， 这些知识是围绕企业 关 质 的 组键 素 织起来 。 的 为企业确定 关 质键 的 素 必须是简单 、 的 强 有力 、 的 现实 。 的 基 术 的 开发 素 效绩 与 质 将 联系起来，认为 是 质素 影响员工 绩 效 水平高低 的 根本因 。 素 首先需要根据企业实际情况进行 定 质义， 素 也就 是所谓 的 库 质 编制 。 素 然后根据具体需要，选择相应岗位建立能够保证 模 质型，以 素的 产生高 效绩 此为 础 基对 员工进行 。 考质 素 核 并将 考 结果运用到招聘筛选、人员配置、培训 开发、 效绩 改进、继任计划、职业生涯开发等 绩质 基 为 的以 准 素 （ 1 ）首先编制 库； 质 素 （ 2 ）建立本组织各岗位 质 模素 型； 的 （核 ， 3 ）实施 考效绩 并把 核考 人力资源管理 其 的 他领域。 结果应用到 来自 www.3722.cn 中国最大 资 的料库下载 内容提纲 素质与绩效 素质库的编制 素质模型的建立 对素质进行考核 库素 编制 首先必须清楚地知道什么是 、 质对 素 企业而言哪 是 质最 素 些 重要 、 的 的质 这些 素 明确定义为这些 划 质分等级 素 标 的准是什么等。 来 核 利用以 考 础 基 为 质效 进行 素绩 帮助组织实现 目 效标。 绩 既定 的 库 质 编制 不但是一个 素 费时费力 的 艰苦过程，它 更是一个专业化程度非常高 过 的程。 企业与研究机构或咨询公司进行合作，借助他们 既有 的 研究成果，结合企业 的 实际，构建 的质素 本 基 框架，细化具体 质 素的 ， 素 要最 终编制适合 库 质 本企业 。 素的 Janus 管理系统 效 绩质素 “库” Jone Warner 博士确定了 36 ， 质素 种 可划分 为三类，即前面所提到 、 质素 心 核的 和 质 通用 素 质 角色 。素 Janus 质素 “库”中 的 36 分 质别是： 素 心 核 种 分析能力；预期／前瞻性能力…… 该库为每种 提 质素 心 核 供了全面 解 的 释，包括： 质素 名称、定义、 关 的质 素 键行为、“高分者” 表现 行 的为、 “低分者”表现 行 的为、 改进“低 分者” 行 的动 步骤等。表 15-1 内容提纲 素质与绩效 素质库的编制 素质模型的建立 对素质进行考核 模型 素 的 建立 质型： 模 素 要想根据 来素 质 衡量员工 效绩的 水平，我们必须 要有一个统一 的 衡量标准，这个标准由一整套保证从事某类 工作 的 员工能够取得高 质素的效绩 等 质 及其 素 级所 构成。这 个保证员工能够取得高 标准 的 效绩 体系之为 模型。 质 素 包括两个部分：一是保证获取高 关效绩 的 是各项关键 等级是什么。 质 素的质素 质型 模 素 是什么； 质 素 键 二 可以包括两组 ：一是成 质 素 功 的 全部员工（这些员 工整体也很突出）所运用 ；素的 质 二是“最好 的 ”或“模范 的 ”一部分获得成功 的 员工运用 那些 的 。 质 素 模型 素 的 功能 从企业层面来看 从管理者层面来看 从员工层面来看 p362 来自 www.3722.cn 中国最大 资 的料库下载 模型 素 的 建立流程 模 质 建立 型是一个 素 专业性很强 过程，流程如图 的 示： 内容提纲 素质与绩效 素质库的编制 素质模型的建立 对素质进行考核 进行 质 核 素 对 考 效对 绩 水平高低 核考的 低 衡量。 的 质素 比工作业 更为 绩 ， 核 进我们经 质 考 行 素 对 也就转而成为对员工 质素 抽象，对 的核 进考 质 行 素 水平高 难度较大。 常使用 一些技 的 术和工具包括： 个人需求量表，个人行为量表，心理测量工具和人格测 量工具，以及诸如 中心，工作 核 考 样本测验，无领导小 组、文件筐等一些常见到工具或技术。 利用关键事件访谈技术提取 ， 质素 并根据已建立 质素的 模型对员工各项 等级进行 的 质素 评定，是我们在进行 素 核考质 时最为常见和有 一种方法。 的 效 关键事件访谈 关键事件访谈是通过对 绩 优员工以及一般员工 的 深度访 谈，获取与 效绩 相关 各 信 的 质一 的 息 素种方法。 类 关键事件访谈 是 质 本 的 透过行为人所讲述 和 效 有 的 效 无 工作事件，看出行为人是否具有从事特定工作取得高 绩 。素的效 质 包括以下内容：这项工作是什么？谁参与了这项工作？ 本人在这项工作中承担什么角色，具体是如何做 ？为 的 什么这样做？这样做 的 结果是怎样 ？ 的 利用关键事件访谈，结合个人需求量表、 个人行为量表、人格测试等工具，评定员 工具备 各 质 的 ，项 素 将 评定结果与先前建 模素 质 型立 的 相对照，作为判断员工是否 胜任某项工作以及员工 效绩 水平高低 的 依 据。 适用 于 某些关键岗位和那些支撑企业战略 发展 心的 核 人 才。 END ！
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台资公司品管部IQC绩效考核KPI目标达成细项表多个工作表
QCD HSP 管理目標 Q1: 防ESD材質進料檢 驗合格率 來源 部門內推 動事項 目 標 合格率為 100% 目標值 計算公式 ESD材質進料檢驗 合格率=(1-當周檢 驗不良批數/當周檢 驗批數)*100% 設定依據 影響目標 之要項 檢驗力度 檢驗力度 1.IQC相關規範定義的合 理性 Q2: 客戶稽核缺失件數 部門內推 動事項 缺失件數為0 客戶實際稽核IQC 缺失件數 2.客戶標準的了解程度 3.內部是否有按規定進行 作業 4.內部稽核的頻率及落實 度 Q Q 1.原材品質問題 Q3: 進料原材批退率 Q1≦3% 部門內推 Q2≦3% 動事項 Q3≦3% Q4≦3% 進料批退率=(批退 批數 /總進料批 數)X100% 2. 檢驗員的技能掌握狀 況 3.IQC抽樣水準 4.檢驗標準 1.測試設備精準度 Q4: HSF復測率 Q1≦5.9% 課內推動 Q2≦5.3% Q3≦4.7% 事項 Q4≦4.3% HSF復測率=超標 點數/送測總點數 *100% 2 測試選用設備 3.進料材料品質的 4.人員拆解材料的正確性 1. 進料筆數 C1:人均加班時數 （OP) 部門內推 人均加班時數 人均加班時數=當 動事項 月=90H 周總加班數/總人數 2.人员技能掌握狀況 3. 加班安排合理 3. 加班安排合理 1. 進料筆數 C2:人均加班時數 (工程師) 部門內推 人均加班時數 人均加班時數=當 動事項 月=90H 周總加班數/總人數 2.人员技能掌握狀況 3. 加班安排合理 1. 設備清單完整性，及 與系統的符合性 C3: 設備盤點缺失數 部門內推 設備盤點缺失 當月盤點缺失件數 動事項 數=0 (件) 2. 定期盤點的全面性 3. 盤點人員對盤點要求 的了解程度 1. 人員工作量的合理安 排 D1: 檢驗PPH Q1:PPH≧1.8 部門內推 Q2:PPH≧1.9 檢驗總筆數/Total 動事項 Q3:PPH≧2.0 檢驗工時 Q4:PPH≧2.1 D2: 在驗量庫存天數 部門內推 在驗量庫存3 Esap系統掛待驗量 動事項 天為0 筆數 D 2.流程合理化，及執行狀 況 1.HSF檢驗用時 在驗量庫存天數 動事項 天為0 筆數 2.檢驗外觀、尺寸用時 1.工作之認同感,發展空 間 2.員工激勵 Staff離職率 =3% H1: 離職率 3.部門和諧氣氛 部門內推 動事項 (當月離職人數/當 月人數) *100% 4.加班安排不合理. OP離職率≦3% H 5.人員晉升管道 6.訓練課程欠缺專業課程 1.人員專業技能 H2: 每月教育訓練次數 部門內推 每月教育訓練 每月教育訓練次數 動事項 次數 ≧4 2.人員工作積極性 1.IQC檢員的技能要求是 否明確 H3: 人員技能掌握率 部門內推 技能掌握率 =90% 動事項 技能掌握率=實際 掌握技能數/應該掌 握技能數*100% H3: 人員技能掌握率 部門內推 技能掌握率 =90% 動事項 技能掌握率=實際 掌握技能數/應該掌 握技能數*100% 2.訓練計劃是否完整 3. 講師是否合格 4. 考核方式是否合理， 是否定期Review S1: 廠區5S,紀律,節能 巡檢缺失件數 廠區5S,紀律, (當週缺失件數/當 部門內推 節能巡檢缺失 週部門總人 動事項 件數=0 數)*100% S2: E-mail & 部門內推 每月E-mail & E-mail & Internet使 Internet使用異 動事項 Internet使用異常數 用異常數 常數=0 1. 園區規定之宣達落實 2. 員工執行力 1. 人員對相關e-mail 及 internet 使用規定的了解 程度 2. 人員的自覺度 1. OA定期殺毒 S S3: OA中毒異常數 部門內推 動事項 OA中毒異常 每月OA中毒異常 =0 數 2. USB接口使用 3. 電腦共享 1.人員紀律，作業方法 S4: 工安事件≦0件 部門內推 工安事件=0件 職場工安件數 動事項 2.設備安全性 S5: 環安教育訓練 部門內推 每月環安教育 每月環安教育訓練 動事項 訓練次數=1 次數 1. 內部計劃安排次數 環安教育訓練 P P1: 每季改善專案 動事項 訓練次數=1 部門內推 每季改善專案 動事項 ≧1件 次數 2. 內部執行狀況 1.專案設定及過程審查 專案的推行件數 2. 內部執行狀況 簽准: 行 動 方 案 責任人 管理 頻率 1.IQC針對ESD耗材正常來料部份,每批次都要檢驗 2.要求物料人員在錫類耗材來料時第一時間通知IQC檢驗,在IQC檢驗OK后,才可以通知使 用單位領料,避免出現IQC未驗而料件被使用單位領走. 4.對檢驗員的驗料手法,儀器操作等每天進行稽核. 週/次 1.針對ESD耗材原材不合格部分,要及時予以批退處理並將不良信息及時pass給廠商,並要 求廠商回覆car. 2.針對批退料件後續進行加嚴檢驗,若連續三批次來料無此異常,則結案 1.針對IQC相關流程進行每季Review並同時參考客戶需求進行修訂 月別 項目 W1029 (7/17-7/23) 目標 100% 當周ESD材質來 料批數 14 檢驗批數 14 不良批數 1 實際合格率 92.9% 目 標(件) 0 季/次 2. 收集及建立客戶相關標準要求，並進行內部發文及教育訓練 月/次 3. 針對部門執行要求，制定部門,每日/周，工程師，Leader，課長稽核表進行每日／周稽 核 週/次 4. 每周針對稽核缺失進行Review及對策改善 週/次 實 際(件) 1.1 IQC工程師立即與MC確認批退之情況是否會影響料況,push廠商三小時內給出立即對 策 1.3 IQC工程師立即通知廠商針對廠商庫存進行確認，並要求三天內回覆改善對策 1.4 IQC連續跟蹤批退料件追蹤效果，並後續來料三批的進料情況 1.5 IQC工程師定期至包材廠商端進行品質review會議並對回覆的對策落實度 週/次 目 標(%) 0.6% 月/次 判退批數 23 季/次 總進料數 6087 1.1重新Review 各大類料件的檢驗項目,並依照業界及產線loss現象設定檢驗項目. 1.2 依照產線回饋的進料異常, 即時修改進料檢驗SIP 1.3 每季召集SQE／PQA進行Review IQC 檢驗項目的完整性 季/次 批退率 0.38% 1.收集及了解實驗室現有測試設備的分類及測試精度，在送測時要求實驗室使用精密度高 的儀器進行測試 週/次 目 標(%) 5.9% 2.針對09年複測率高的料件進行評估，以確定是否直接將料件送ICP及GCMS測試 週/次 複測點數 3.SQE定期稽核廠商之HSF管制流程及執行狀況 週/次 總測試點數 4.每月針對測試人員進行材料分解拆解教育訓練 週/次 實 績(%) #DIV/0! 1.提前與MC確認每天預計進貨筆數,並依此作為IQC加班安排依據 週/次 目標(H) 17.5 2.培養多能工程師,達到每個工程師均能處理所有原材料異常及標準制定 週/次 加班總時數 137.5 當月人數 5 2.1依照IQC檢驗Fuction，制定IQC檢驗員的技能需求表，並依此表單進行檢驗員技能 Review 2.2 所有檢驗員技能Review結果必需大于90%才能執行檢驗工作 2.3 每月針對檢驗員進行一次技能Review及再訓練 3.1 定義IQC進料檢驗抽樣水準， AQL：主缺0.65，次缺1.5 3.2 每季針對現有抽樣水準進行符合性Review 3.1 合理輪排助工進行加班,主管每日Review 助工預報加班時數及實際加班,做到每日管控 杜絕超時加班現象出現.. 週/次 杜絕超時加班現象出現.. 3.2.周末及節假日,課長親自確認按照實際需求合理進行輪排加班. 週/次 實際 (H) 27.5 1.提前與MC確認每天預計進貨筆數,並依此作為IQC加班安排依據 週/次 目標(H) 17.5 2.培養多能工程師,達到每個工程師均能處理所有原材料異常及標準制定 週/次 加班總時數 23 當月人數 2 實際 (H) 11.5 0 3.1 合理輪排工程師進行加班,主管每日Review 工程師預報加班時數及實際加班,做到每日 管控杜絕超時加班現象出現.. 3.2.周末及節假日,課長親自確認按照實際需求合理進行輪排加班. 週/次 1.1 每月針對系統的設備list拉出與現有的清單進行比對 1.2 每月增對新增部份進行比對及Update系統及電子清單 月/次 目標（件） 2.1 內部定義每月10號及25號為設備盤點日，以確保所有設備均有被盤到，且無缺失 2.2 每月將設備盤點狀況匯整發出 月/2次 應盤點件數 實際盤點件數 3.1 固定內部設備盤點人員 3.2 針對此部分人員進行每月教育訓練及考核ok后，在進行安排設備盤點工作 月/次 1.1 通過控單發單紀錄表,進行合理化人員的工作量分配. 1.2 合理化IQC人員配置(增加IQC三個區域的人員調配靈活性,以避免人員浪費) 1.3 每天review檢驗人力,檢驗料件數量及檢驗工時 天/次 2.1 定期 ReviewIQC作業流程,以使流程更加精簡合理. 2.2 分組長/工程師每天稽核檢驗的作業流程是否符合要求 請HSF干事每2小時跟催實驗室HSF檢測處理進度,針對HSF容易超標的料件以特急件處理. 並跟催實驗室人員. 缺失（件） 季/次 1週/次 目標 (筆數/小時) 1.80 檢驗總筆 6087 正常檢驗總比數 913 總檢驗時間 980 目 標(件) 0 1.控單發單人員依特急件、急件、一般件合理安排檢驗 2.依控單發單記錄確認檢驗員檢驗進度 1週/次 實 績(件) 0 1.1.規劃工程師之發展 1.2 多跟員工進行溝通和交流,了解工程師的想法. 月/次 目 標(%) 3% 當次Staff人數 2.1 对優秀员工&工作中有問題及时反应之员工进行及时奖励 2.2 工程師簽訂育才計劃 2.3 表現優異的工程師給予加獎金及晉升機會 月/次 3. 每月舉辦一次座談交流會以促進員工間的感情交流 月/次 4. 為所有員工計算合理加班時間,並統一安排. 當次Staff離職人 數 Staff實 績(%) #DIV/0! 目 標(%) 3% 週/次 當次OP人數 5.每週進行人員績效評比,並將結果完全公佈,以體現公平. 月/次 當次OP離職人數 6.選擇優秀作業員參加Staff 專業課程一同受訓. 月/次 OP實 績(%) #DIV/0! 1.1制定各職等所應掌握的技能及接受的訓練課程 1.2收集及制作教材，訓練內部講師 1.3排定新人訓，年度訓練及專業訓練計劃，并如期舉行 週/次 目 標(次) 2.1針對課程執行狀況設定回饋表單，進行收集學員的需求，以改進課程質量 2.2每周定期召開部門會議,review個人工作情況 週/次 實 績(次) 1.依照IQC進料檢驗性質及BB的入料大類，進行統計及制作IQC檢驗員技能需求一覽表 1月/次 目標(%) 1 100.0% 2.依照IQC檢驗員技能需求一覽表進行教育訓練計劃安排，所有計劃必須在課長審核OK后 ，方可執行 1月/次 實際掌握技能數 3.所有講師必須為部門助工以上，且IQC經驗滿1年者 1月/次 應該掌握技能數 4. 所有考核必須為實做，Leader及講師親自確認檢驗員操作效果 1月/次 實際(%) 100.0% 1.1 將園區紀律規定納入部門新人訓課程之一 1.2 將園區紀律規定納入部門晨會宣導項目之一（每月第一周周一） 週/次 目 標(件) 0 週/次 實 績(件) 持續 目標(件) 月/次 實值(件) 2.1 園區紀律標準之宣達 2.2 制定品保部內部巡檢計劃，並排定課級主管每天巡檢 1.1針對新進人員進行e-mail 及 internet教育訓練 1.2針對 所有e-mail人員進行e-mail 及 internet 使用規范的教育訓練,並簽訂e-mail使用保 證函,並背誦及默寫. 2. 1每月在周會宣導OUTLOOK使用規範 2.2如有違反OUTLOOK使用規範,將按公司規定進行懲處. 1. 規定每月1號為部門殺毒日，所有OA電腦必須每月1號進行一次全面殺毒 1. 所有人員之OA電腦，全面取消USB使用權限 目標(件) 月/次 1. 所有人員之OA電腦，全面取消共享權限 0 0 OA 電腦總數 實值(件) 1.1開辦教育訓練 1.2.落實5S 週/次 目 標(件) 2.1.落實設備都有操作說明書及保養 2.2.按照作業規範進行作業 2.3.職業安全教育 週/次 實 績(件) 1.1 將環安教育訓練列入內部每月教育訓練清單中 1.2 教育訓練負責人每月定期發出訓練計劃 月/次 目標(人) 0 1 2.1 教育訓練負責人每月定期發出訓練通知 2.2 於內部5M 稽核表單加入點檢 月/次 實際(人) 1.1專案設定依據PDCA展開,并每階段提出報告請部級主管review,并確認專案效果及達成 時間 季/次 目 標(件) 2.2將以往發生之案例制作為教材進行案例宣導 季/次 實 績(件) 現階段目標與實績 W1030 (7/24-7/30) 8月 9月 10月 11月 12月 100% 100% 100% 100% 100% 100% 0 0 0 0 0 0 0.6% 0.6% 0.6% 0.6% 0.6% 0.6% 5.9% 5.9% 5.9% 5.9% 5.9% 5.9% #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 17.5 87.5 70.0 70.0 87.5 70.0 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 17.5 87.5 70.0 70.0 87.5 70.0 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 0 0 0 0 1.80 1.80 1.80 1.80 1.80 1.80 0 0 0 0 0 0 3% 3% 3% 3% 3% 0% #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 3% 3% 3% 3% 3% 3% #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 1 5 4 4 5 4 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 1 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 制表人: 現階段目標與實績 W1050 (12/4-12/10) W1051 (12/1112/17) W1052 (12/1812/24) W1053 (12/2512/31) 100% 100% 100% 100% 0 0 0 0 0.6% 0.6% 0.6% 0.6% 5.9% 5.9% 5.9% 5.9% #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 17.5 17.5 17.5 17.5 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 17.5 17.5 17.5 17.5 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 0 0 1.80 1.80 1.80 1.80 0 0 0 0 3% 3% 3% 3% #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 3% 3% 3% 3% #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 1 1 1 1 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 楊繼華 COTEK IQC工作目標達成狀況 層別一:各KPI達成狀況 類別 Q 管理頻率 細項 達成狀況 1.防ESD材質進料檢驗合格率 工作目標 負責人 1次/週 檢驗合格率 V 2.客戶稽核缺失件數=0 1次/週 件數 V 3.進料原材批退率≦0.6% 1次/週 批退率 V 4.HSF復測率≦5.9% 1次/週 復測率 V 加班時數 X 目標:4項 Q類別總達成 C 1次/週 2.IQC工程師人員人均加班時數 =22.5H 1次/週 加班時數 V 3.設備盤點缺失數=0件 1次/月 盤點缺失數 V 目標:3項 H 實績:3項 1次/週 檢驗效率 V 2.在驗量庫存天數3天為0 1次/週 天數 V 目標:2項 實績2項 1次/週 OP X 2.間接人員離職率 =3.0% 1次/週 Staff V 3.每周教育訓練次數 =1 1次/週 次數 V 掌握率 V 1次/月 目標:4項 H類別總達成 S 實績:4項 1次/週 件數 V 2.E-mail & Internet使用異常數=0 1次/月 異常數 V 3.OA中毒異常數=0 1次/月 異常數 V 4.工安事件=0 1次/週 件數 V 次數 V 提案次數 V 1次/月 目標:5項 S類別總達成 P 實績5項 1.每季改善專案 1件/月 1次/季 90.00% 100.00% 未達0項 100.00% P類別總達成 目標:1項 實績:1項 未達:0項 KPI總達成 目標:19項 實績:19項 未達:3項 備註:"V"表示達标,"X"表示未達标 層別二:KPI達成狀況分析 項次 達成項數 達成比率 累計比率 H項 10 90% 90% C項 4 71% 161% S項 8 100% 261% D項 3 100% 361% Q項 4 100% 461% P項 1 100% 561% 100.00% 90% 1 71% 2 100% 100% 100% 100% 3 4 5 6 Column D Column E 90.91% 未達:1項 1.廠區5S,紀律,節能巡檢缺失件數=0 5.環安教育訓練次數 =1 100.00% 未達:0項 1.直接人員離職率 =3.0% 4.人員技能掌握率=90% 100.00% 未達:2項 1.檢驗PPH=1.8 D類別總達成 總達成比率 未達:0項 1.IQCOP人員人均加班時數 =22.5H C類別總達成 D 實績:4項 達成比率 50.00% 0.00% 90.91%
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绩效考核超级实用的度绩效考核法
360 度绩效考核法 -*- TH-YJM 目录 A. 360 度绩效考核法的产生背景 B. 360 度绩效考核法的基本原理 C. 360 度绩效考核法的操作流程和相关问题对策 -*- TH-YJM A. 360 度绩效考核法的产生背景 -*- TH-YJM 任何绩效考核方法的出现都是源于现实问题 •目标管理法（ MBO) 定量 考核 方法 系 • 标杆超越法 (BM) • 关键业绩指标法 (KPI) • 关键事件记录法 • 不良事故记录法 • 平衡计分卡法 (BSC) • 排序法（简单排序、双维排序、两两排序、强制分布） 定性 考核 方法 系 • 等级评定法（职责等级评定、行为锚定） • 360 度绩效考核法 -*- TH-YJM 360 绩效考核法的产生背景 1 单源考核（上级对下级）有失公平公正 2 指标考核无法对职能部门（业绩难量化）进行有效评价 3 员工长期能力发展和价值观塑造的需要 -*- TH-YJM B. 360 度绩效考核法的基本原理 -*- TH-YJM 1. 强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息 2. 强调服务对象的评价权重最大 -*- TH-YJM 360 绩效考核法强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者 的信息 示意图 上级 同事者 被考核对象 服务对象 供应者 下属 -*- TH-YJM 上级考核时难以避免的心理误区 1 首因效应 上级 2 同事者 晕轮效应 被考核对象 服务对象 供应者 3 下属 刻板效应 •“ 助长官僚作风“ 4 投射 。。。。。 -*- TH-YJM 360 绩效考核法强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者 的信息 示意图 上级 同事者 被考核对象 服务对象 供应者 下属 -*- TH-YJM 360 绩效考核法强调服务对象的评价权重最大 上级 n2 供应者 n3 n1 被考核对象 同事者 服务对象 n4 n5 下属 权重设置原则 n1n2n3n4n5 -*- TH-YJM 360 绩效考核法应用举例 例子 项目经理 / 项目总监 25% 配套部 / 设计部 / 供应部 20% 30% 工程部经理 财务部 / 办公室 15% 销售部 / 物业处 10% 下属 -*- TH-YJM 360 绩效考核法 定义 360 度绩效考核法又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，是指从与被考核 者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全 方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自 上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事 的反馈（同事）；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持者）；来 自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）；以及来自本人的反馈。 适用范围 协作性和流程性强的行业企业；中层干部和职能服务部门业绩考核；员工 能力素质培养。 优缺点 优点 缺点 •提高考核的全面性公正性 •员工参与感强 •强调对内外部客户的服务 ，提升组织运行效率 •对员工的能力素质进行全 面考核 •考核成本高 •容易流于形式 “ 合适最好” -*- TH-YJM C. 360 度绩效考核法的操作流程和相关问题对策 -*- TH-YJM 360 绩效考核流程 绩效计划 • 确定考核对象 • 确定考核内容 • 设计考核表单 绩效实施 Phase 2 绩效考核 • Phase … 3 • 确定考核周期… • 确定打分人选和 Phase 2 反馈与沟通 • 上级与被考核人 Phase 3 结果应用 • 考核结果应用… 针对考核结果进 权重 • 组织考核… 行沟通确认 • 提出改进建议 -*- TH-YJM 360 绩效考核内容设计 考 核 内 容 指标 作 能 力 50% 控 制 能 力 分 析 判 断 计 划 组 织 沟 通 协 调 0.30 价 尺 得分 度 0.9-1.0 分 0.7-0.8 分 0.5-0.6 分 0.3-0.4 分 0.1-0.2 分 专业知识和经验丰富,专 丰富的专业知识和技能, 较丰富的专业知识,能处 专业知识技能水平一般, 不具备足够的专业知识 业技能熟练,能处理绝大 根据工作任务要求能处 理大多数常规的技术问 常因不能解决相关的专 技能,无法顺利完成工作 多数专业技术问题,并经 理大多数专业技术问题 题 业技术问题而影响工作 能十分有效地控制计划 能基本控制任务进程和 能完成大多数任务但对 能完成大多数任务,但对 常不能按要求完成任务, 任务进程和结果,并对下 结果,并对下属和合作者 下属和合作者的调控能 下属和合作者的调控能 无法对下属进行有效管 属和合作者的行为态度 的行为态度产生一定的 力一般 力较差,易激起矛盾 理 产生积极影响 积极影响 能快速收集相关信息,找 能收集一些相关信息,并 信息收集不全,常凭借主 常对工作任务作出错误 出问题，提出有效的方 提出建议 观决策,建设性意见较少 判断,影响工作 权数 专 业 技 能 工 评 分值 权数*分值 常主动提出改进性建议 0.20 能主动快速地收集信息, 0.20 找出主要矛盾,并及时提 出合理有效的建议 0.15 案 根据企业经营战略及时 根据企业经营战略制定 按要求制定有关计划并 计划不够明确,可行性较 不能根据企业经营战略 主动地制定详尽可行的 详尽可行的部门计划,并 安排资源,但预见性和效 差,有时会因此而影响工 制定可行的部门计划,经 部门计划,合理统筹安排 合理安排资源 率一般 作进展 常打混战 一般情况下能通过交流 基本能与他人进行沟通 常因沟通障碍影响工作 无法有效与他人沟通,影 沟通与他人达成一致 完成工作任务 进展,有时会影响大局 响任务完成 资源,对意外情况有应急 方案 总是能快速与他人达成 0.15 理解,并建立良好的合作 关系 设计依据 胜任力模型 基本能力板块组合 -*- TH-YJM 360 绩效考核内容设计（续） 考 核 内 容 指标 权数 责 任 心 工 作 态 成 本 观 念 忠 诚 度 0.25 0.25 0.20 度 50% 服 从 性 细 心 程 度 0.15 0.15 评 9-10 分 7-8 分 价 尺 5-6 分 得分 度 3-4 分 1-2 分 勇于承担责任,以大 局为先,不计个人得 失 勇于承担错误,并改 能适当承担责任,但 正。但有时不能自我 大局观不强,需要上 督促 级督促 能承担部分责任,但 需上级经常性督促 逃避责任,常常推诿 扯皮,影响任务顺利 完成 成本意识很强，部门 费用常常小于预算 具有较强的成本意 具有基本的成本意 识，部门费用有时小 识，部门费用与预算 于预算 常常持平 成本意识较弱,有一 定程度的浪费现象 没有成本意识,费用 常常超过预算浪费 严重 与企业同舟共济,不 计较一时的个人得 失 能 主 动 维 护 企 业 利 能维护企业利益，但 益，敢于揭发有损企 主动性不强 业利益的行为 有时看重个人利益， 对企业不够忠诚，对 大局观不强 个人利益斤斤计较 对上级的命令不折 不扣地严格执行,出 现意外情况及时上 报请示 对上级的命令基本 能严格执行,出现意 外能向上级反馈,征 求意见 对上级的命令基本 能严格执行,偶尔自 作主张,但不影响大 局 对上级的命令执行 违抗上级已下达的 不严格,经常自作主 命令,或阳奉阴违 张,不顾大局 工作非常认真细致, 极少犯错 工作认真细致,较少 犯错 工作较认真细致,偶 尔会犯错,但能积极 改正 工作比较粗心,容易 犯错,有时影响工作 进程 分值 权数*分值 工作粗心马虎，经常 犯错, 严重影响工作 进程 设计依据 企业文化 / 倡导价值观 -*- TH-YJM 业绩由能力、态度、条件三因素决定 业绩 = 工作能力 作条件 -*- 工作态度 工 TH-YJM 360 绩效考核过程有关问题对策 问题 绩效计划 “ 有些考核内容打分人根本不了解， 只能胡乱打分！” • 表格区别对待 • 不记该项评分，仅作信息参考 绩效实施 “ 考核周期多长为宜？” • 能力考核年度为宜 • 态度考核月度 / 季度为宜 … 绩效考核 “ 我们脱胎国企，老好人严重，每 次人人都差不离，最后就成了走 形式！” • 纠出“老好人大王” • 思想教育 / 经济惩罚 结果应用 “ 多做多错，少做少错，这样考核不 公平！” Phase 2 • • 对策 … -*- • 结果仅说明被考核人的岗位符 合度，不说明相对贡献大小 • 以生产副总和保安为例 TH-YJM 谢谢！ -*- TH-YJM
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第二季度绩效考核分析报告
第二季度绩效考核分析报告 业务部 张方金 概述 为了解业务部各区域市场员工 2010 年第二季度的工作任务完成 情况和工作表现，保证公司全年经营目标的完成，业务部绩效 考核体系于 2010 年 7 月安排了 2010 年第二季度绩效考核 考核形式采用新推行的“ KPI( 关键业绩指标： Key Performance Indication) 指标考核 + 能力态度指标考核”的考核 形式 本次参与绩效考核总人数为 133 人，不包括经理级员工及业务 后勤与各区域专职司机和未转正员工 * 目录 绩效分数分析 存在的问题 改善建议 * 本次考核 100 分以上者 30 人，占 22.6% ，其中 110 分以上者有 7 人，占 5.3% ，整体分数偏高， 根本就没有不及格者 5, 3.8% 7, 5.3% 23, 17.3% 31, 23.3% 67, 50.4% 110分以上（含） 90分（含）—100分（不含） 80分（不含）以下 100分（含）—110分（不含） 80分（含）—90分（不含） * 从各区域任务指标达成情况和绩效平均分数对比， 不难发现，个别地方考核还存在吃大锅饭现象 各区域季度考核平均分趋势 120.0 100.0 80.0 60.0 40.0 20.0 0.0 州 道 平 狮 州 安 德 门 岩 江 溪 县 田 州 明 游 安 安 线 福 渠 南 石 漳 南 宁 厦 龙 晋 安 八 莆 泉 三 仙 同 惠 安 永 代 现 各区域任务指标完成情况趋势 250% 200% 150% 100% 50% 0% 办 办 办 办 办 办 办 办 办 办 办 办 办 办 办 办 安 安 门 平 州 安 州 州 县 狮 江 岩 德 田 溪 明 南 同 厦 南 福 惠 漳 泉 八 石 晋 龙 宁 莆 安 三 * 完成比 同期比 全年完成比 石狮、南安、安溪、八县、泉州等地绩效分数级差 小，福州、南平、漳州、晋江等地绩效分数级差相 对合理 100% 50% 0% 福州 现代 永安 南平 石狮 漳州 南安 宁德 厦门 龙岩 晋江 安溪 八县 莆田 泉州 三明 仙游 同安 惠安 合计 渠道 线 1 80分（不含）以下 1 80分（含）—90分（不含） 90分（含）—100分（不含） 4 100分（含）—110分（不含） 7 110分以上（含） 2 110分以上（含） 1 1 3 5 4 3 7 2 5 2 2 3 1 100分（含）—110分（不含） 1 7 6 3 2 3 2 6 4 1 9 3 7 3 4 1 1 1 2 * 1 2 5 4 3 1 31 67 23 1 90分（含）—100分（不含） 1 7 80分（含）—90分（不含） 80分（不含）以下 各地对考核的要求不同导致区域分数级差人为拉开， 工作分配与指标细化尤为突出 100% 80% 60% 40% 20% 0% 福州 现代 渠道 南平 石狮 漳州 南安 宁德 厦门 龙岩 晋江 安溪 八县 莆田 泉州 三明 仙游 同安 惠安 0.8% 80分（不含）以下 0.8% 80分（含）—90分（不含） 90分（含）—100分（不含） 3.0% 0.8% 110分以上（含） 110分以上（含） 1.5% 0.8% 0.8% 100分（含）—110分（不含） 合计 0.8% 0.8% 1.5% 3.8% 0.8% 90分（含）—100分（不含） 50.4% 17.3% 1.5% 0.8% * 线 2.3% 1.5% 2.3% 1.5% 4.5% 3.0% 0.8% 3.0% 2.3% 0.8% 23.3% 2.3% 3.8% 3.0% 2.3% 5.3% 5.3% 4.5% 6.8% 2.3% 5.3% 2.3% 3.0% 0.8% 0.8% 100分（含）—110分（不含） 5.3% 0.8% 1.5% 3.8% 1.5% 1.5% 2.3% 永安 5.3% 80分（含）—90分（不含） 80分（不含）以下 半年内工龄员工有 34 人，占 25.6% ，新员工分布 地域广，素质参差不齐，培训工作急需跟进 5年以上, 6 , 5% 半年内, 34 , 26% 2-5年, 51 , 37% 半年——2年, 42 , 32% 半年内 半年——2年 * 2-5年 5年以上 新员工主要分布在闽南区域，达 27 人，占半年内 工龄员工的 79% 半年内 半年——2年 2-5年 5年以上 100% 80% 60% 40% 20% 0% 现 永 福 南 石 漳 南 宁 厦 龙 晋 安 八 莆 泉 三 仙 同 惠 合 代 安 州 平 狮 州 安 德 门 岩 江 溪 县 田 州 明 游 安 安 计 渠 线 1 5年以上 1 1 2 1 6 2 2 4 3 3 2 5 5 2 6 2 3 1 1 半年——2年 6 1 半年内 3 3 1 2 6 4 1 2 3 3 2 1 1 1 1 5 3 4 1 6 2 6 1 2-5年 * 3 6 1 51 2 1 42 3 1 34 较多区域因为主任岗位变动导致新晋员工比例增大， 泉州办、漳州办新晋人员占办事处总编制的 60% 和 37% ，晋江近年来成为员工轮岗集散地 半年内 半年——2年 2-5年 5年以上 100% 80% 60% 40% 20% 0% 福州 0.8% 5年以上 2-5年 现代 永安 南平 石狮 漳州 南安 宁德 厦门 龙岩 晋江 安溪 八县 莆田 泉州 三明 仙游 同安 惠安 合计 渠道 线 4.5% 半年——2年 4.5% 0.8% 半年内 0.8% 0.8% 1.5% 0.8% 1.5% 1.5% 3.0% 2.3% 2.3% 1.5% 3.8% 3.8% 1.5% 4.5% 1.5% 2.3% 0.8% 0.8% 4.5% 2.3% 0.8% 38.3 2.3% 2.3% 0.8% 1.5% 4.5% 3.0% 0.8% 1.5% 2.3% 2.3% 1.5% 0.8% 0.8% 0.8% 1.5% 0.8% 31.6 0.8% 3.8% 2.3% 0.8% 25.6 3.0% 0.8% 4.5% * 1.5% 4.5% 0.8% 2.3% 考核成绩平均分最高的是 2 年以内工龄的员工，最 低的是半年以内工龄的员工，新员工急需教育提升， 5 年以上老员工心态需要调整 100 50 0 平均分 人数 半年内 半年—2年 2-5年 5年以上 91.8 34 95.8 42 95.6 51 92.2 6 平均分 * 人数 目录 绩效分数分析 存在的问题 改善建议 * 存在的问题 各区域业务人员考核指标宽严不一，如莆田明显要求偏高，而 泉州明显偏低 由于进销存数据失真，导致绩效考核销量数据与每周跟进表及 业务人员日报表数据前后矛盾 各区域主管管理意识薄弱，对考核工作理解不够和重视不够绩 效考核流于形式化，编造、随意更改考核数据现象时有发生 绩效指标的制定与区域实际工作分配等关联度不大，如晋江信 息员岗位考核里有终端表现等 由于本次考核没有对考核成绩采取强制分布，且缺乏有效的评 分纠偏机制，导致考核成绩明显偏高 评分过于主观性和无差异化，无法评出员工的优劣和个人特征 * 目录 绩效分数分析 存在的问题 改善建议 * ▪ ▪ 改善建议 强化主管责任意识，充分利用本次进销存数据归真的机会，还原销售数 据真相。继续完善绩效考核使其逐步走向绩效管理， 转变区域主管观念， 加强对各区域负责人绩效管理思维方面的培训 绩效考核应该是重在绩效面谈不在于绩效评分，加强对绩效面谈环节的 监控，统计出综合成绩后返回区域，并对成绩优秀者和及格或需改进者 给与建议，同时，也能把控各区域绩效面谈的时间，对各区域的绩效面 谈进行抽查和指导 ▪ 对于指标的订立，真正做到按制度流程去实施，在部门考核 KPI 指标确 认的前提下，再分解到区域各岗位，各岗位 KPI 指标值的确定、权重设 置、考核标准制定等应与员工充分沟通协商并签字确认，若非特殊情况， 指标值在考核周期内不做改动 ▪ 对各区域考核期间工作评价一个分数（或由各区域主管评分取平均值） 然后对照此分数进行适当纠偏，使各区域评分相对平衡、考核结果不至 于太过主观化 *
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怎样导入绩效管理与KPI考核体系
怎樣導入績效管理 與 KPI 考核體系 一、企業競爭優勝劣敗： ( 美國西部牛仔文化 重現江湖—贏者全拿。 ) 1. 中國加入 WTO 後， 各企業參與國際級 企業的「全球化」 競爭已不可避免。 2. 中國企業憑什麽能立足未來歲 月？ ! ( 憑三大戰略 ) (1) 差異化策略： ( 産品 + 技術 + 服務 + 知 識) (2) 高質量低成本 ( 低價格 ) 策略： ( 有能力不斷降低成本、費用， 大膽向管理要利潤 ) (3) 資訊靈敏、快速反應策略： ( 組織充滿活力、彈性，隨時準備好 應付一切緊急變化 ) 。 二、中國企業成長發迹 三步驟： 1. 憑 起家。 ( 你不敢，我敢的先驅精神 ) 2. 憑對應政府政策起家。 ( 借風渡船 ) 3. 憑 經濟創新精神運作、扎實 功夫起家 ( 目標責任中心團隊精神 +KPI 自主、 自律管理 ) 。 三、創新與蛻變才是迎向 成功的不二法門： 1. 每一次遊戲規則的改變都會造 就出另一批團隊「新貴」。 2. 順應潮流加速變革的人才不會 老化。 3. 迎接機會與挑戰一切從「心」 開始。 4. 變革成功的關鍵因素： (1) 三感 ( 切身感 成就感 ) (2) 三化 ( 簡單化 資料化 ) (3) 三心 ( 關 心 耐 心 信 心 ) (4) 三得 ( 得 法 得工具 ) (5) 三步曲 ( 決心 執 行 ) 四、變革開始： 從薪工資改變切入 (1) 從生産導向的固定薪制 ( 單一架構體 ) 顧客導向 的 薪制 ( 多元化結構體 ) (2) 成本 + 利潤 = 售價 售價 - 利潤 = 成本 25% 20% 100% (3) 本 薪 + 加 給 + 薪工資 ·主管加 给 ·本薪基准表 ·工作加 给 (15 等 15 级 ) ·年资加 给 ·特业加 给 · · · 學經歷依據 · 職稱位元等級 經驗值 本科、專業能 力 15% 津 貼 + 變動薪 ( 考核薪 ) · KPI 绩效考核 ( 责任 ) ·住房津贴 ·主管配合度考核 ( 态 ·交通津贴 度) ·伙食津贴 ·社会保险津贴·提报奖罚单考核 ( 能 力) 依據 ·依據 主管加給等級表 · 工作加給等級表 · 年資加給等級表 · 特業加給表 ( 董事長 決定 ) 40% 依據 · 住房津貼基準 表 · 交通津貼基準 表 · 伙食津貼基準 表 · 保險津貼基準 表 · 個人責任考核 表 · 表現考核表 · 獎罰提款單 · 交辦單 · 簽呈單 · 獎懲評比規定 = (4) 綜合考績成績計算方式： 綜合考績得分 = 責任考核 (KPI) 64 分 + 主管表現考核 16 分 + 獎罰提案 20 分 (5) 綜合考績與變動薪資之關係： 綜合考績得分 NO 評列等級 應得變動薪倍數 標準 1 90 分以上 優等 1.5 倍 2 83— 89 分 甲等 1.3 倍 3 75— 82 分 乙等 1.0 倍 4 65— 74 分 丙等 0.8 倍 5 60— 64 分 丁等 0.6 倍 6 59 分以下 戊等 0倍 備 上述得分標準在初期特定階段得由董事長按上述分數 註 乘以 0.95 寬放來激勵員工參與變革之熱度。 五、怎樣進行 KPI 考核： ( 一） KPI 專案與考評值基準之設定 （不要超過 5 大項，其餘列入工作計劃項內） A 、步驟：①自 評②合 評 ( 主管審訂 ) ③ 核定 （上二級主管或人評會） B 、時間：① 25 日 / 月 ② 26 ～ 27 日 / 月 ③28 ～ 30 日 / 月 C 、表單：①每月工作計劃表 ② 目標責任中心個人責任考核表 ③ 交辦單 D、指標專案： Q、 C 、 D、 S ( 二） KPI 之評定： A 、步驟：①自評②合評 ( 主管審訂 )③ 核定 ( 上二級主管或人評會 )④ 核算薪 工資 B 、時間： 1 ～ 2 日 / 月 3 日 / 月 5 日 / 月 C 、表單：①目標責任中心個人責任考核表 ②部門月份考績匯總表 7日/ 月 六、怎樣進行 主管配合度 （表現）考核： A 、步驟： ①自 評 ②合評（主管審訂） ③核定（上二級主管） B 、時間： 1 ～ 2 日 / 月 3 日 / 月 5 日 / 月 C 、表單： ①目標責任中心主管（非主管）表現考核表。 七、怎樣進行目標責任 中心個人獎罰提報： A 、定義： 凡公司相關人員（上下、左右之 業務配合流程上之相關關係人） 有作業或決策之誤失導致公司或 部門利益受傷害時應即開出獎罰 提報單。 B 、限制： ① 非業務相關人員不得相互告發。 ② 部屬不得向直屬主管告發（對他部門主 管在業務或流程互動基礎上則可以告發） ③ 主管對直屬部屬開出提報單時，對每人 每月第一次之錯誤缺失提報可以免計扣 罰以重人性（但主管可因開單而加考績 總分 0.5 分） C、流程： 2档 时建 小 交 联 送一 源 资 案 备 部 内 人力 发现 者 1 立三 时内开 小 罚 式 联 主存 经 （ 单 字 签 自 联 管 ）一 1小 时向主管通 人 发 被告 或 报 内 2 发当 时告 小 被 达 送 事人 内 经当 （ ） 签认 事人 2 方主管判定或每月 内双 天 判定 评会终审 送人 辩 提出答 判部 将 源 资 送人力 报单 定后之提 KPI 绩 列算依据 组 小 之 员 核 入各 考 5日
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吉林省XX物业有限公司绩效考核制度修改稿
吉林省力旺物业有限公司 绩效考核制度 第一章 总则 第一条 考核的目的 1、通过对各级人员在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程 度及工作实绩进行分析，做出客观评价，把握各级人员工作执行和适应情况， 确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确各级人员工作 的导向； 2、保障公司有效运作； 3、给予各级人员与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进组织管 理的公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。 第二条 考核的用途 人员考核的评定结果主要有以下几个方面： 1、合理调整和配置人员； 2、职务升降； 3、提薪、奖励； 4、教育培训、自我开发、职业生涯。 第三条 考核原则 1、以绩效为导向原则； 2、定性与定量考核相结合原则； 3、公平、公正、公开原则； 4、多角度考核原则。 第二章 考核对象与考核周期 第四条 考核对象 1 公司总经理、副总经理、总经理助理、管理处经理、部门经理、部门主管、公司 总部操作层员工参加季度和年度考核。 管理处操作层员工参加月度和年度考核 第五条 考核分为月度考核、季度考核和年度考核 1、月度考核：月度考核的主要内容是本月度的工作业绩、工作能力和工作 态度。月度考核结果与本月度的绩效工资直接挂钩。 2、季度考核：季度考核的主要内容是本季度的工作业绩、工作能力和工作 态度。季度考核结果与本季度的绩效工资直接挂钩。 3、年度考核：年度考核的主要内容是本年度的工作业绩、工作能力和工作 态度，进行全面综合考核。年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及奖励工资、培训。 或其他福利的依据。 第三章 考核机构、考核时间与考核程序 第六条 考核机构 1、考核人 考核人负责对所有直接下级人员的考核评定： ——总经理：董事长； ——副总经理、总经理助理、管理处经理、部门经理：总经理； ——部门主管：所属部门经理； ——操作层员工：所属部门主管（无主管的由部门经理直接考核）。 2、公司行政人事部是其日常执行机构，负责考核的组织、培训、资料准备、 政策解释、协调、申诉和总结等工作。 3、公司总经理对各级人员的所有考核和评定进行确认，行使最终决定权。 第七条 考核时间 月度考核于次月初 5 日内完成；季度考核于次季度初 5 日内完成；年度考 核于次年 1 月 15 日前完成。 第八条 考核程序 相关考核人对被考核人提出考核意见，管理处操作层员工考核结果由管理 处各部门主管汇总，报管理处经理审核，管理处经理将审核合格的考核结果报 行政人事部审核、备案；总部操作层员工的考核结果由各部门经理汇总，并将考 核结果报行政人事部审核，行政人事部将考核结果报总经理审批，审批后备案 管理处中层管理人员的考核结果由各管理处经理汇总，并将考核结果报行政人 事部审核，行政人事部将考核结果报总经理审批，审批后备案；公司副总、总经 理助理、各部门经理的考核结果由行政人事部进行汇总，并报总经理审批；全部 考核结果由被考核人的直接上级将审批后的考核结果反馈给被考核人，并就其 绩效和进步状况进行讨论和指导，最后行政人事部将考核结果归档，同时用于 计算绩效工资和奖励工资。 第九条 月度考核程序 1、 月度初月度考核指标的确认 根据公司阶段性发展目标和操作层员工岗位职责，直接上级确定本月考核 标准及指标权重，确定后双方各执一份，作为本月度的工作指导和考核依据。 2、评价 月度结束后，次月度首月三日前，考核人从工作业绩、工作能力、工作态度 方面对考核人进行评价，并与被考核人面谈考核结果，双方确认签字后，直接 上级对被考核人考核结果进行汇总折算得分，按规定确定被考核人的综合评定 等级，报被考核人隔级上级审核，由隔级转送行政人事部复核。行政人事部将最 终审核后的考核结果报总经理审批，并根据审批结果计算绩效和奖励工资，送 财务审计部。 第十条 季度考核程序 1、季度初制定季度目标计划 a、直接上级于季度首月 5 日前就季度主要工作任务、考核标准、指标权重等 项内容，与被考核人进行面谈，共同讨论制定任务绩效目标（《直接上级绩效考 核评分表》中任务绩效部分），确定后双方各执一份，作为本季度的工作指导和 考核依据。 b、考核双方每个月末就本季度计划任务进行一次回顾与沟通。计划执行过 程中，若出现重大任务调整，需重新制定工作任务。直接上级须及时掌握计划执 行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。 2、员工自评及述职 季度结束后，次季度首月三日前，被考核人对照《岗位说明书》和其相应的 任务绩效目标，从工作业绩、工作能力、工作态度方面进行自我评价，填写《直 接上级绩效考核评分表》中完成情况部分交直接上级。 3、评价 a、直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同确认任务目标完成情况，同 时确定下一季度目标。 b、直接上级对被考核人的工作业绩、工作能力、工作态度独立提出评价意见 《直接上级绩效考核评分表》中填写考核评分部分内容。 c、有同级和下级的被考核人员，行政人事部组织其同级和下级的考核人提 出评价意见，并及时将被考核人考核结果转送其直接上级。 d、直接上级对被考核人考核结果进行汇总折算得分，按规定确定被考核人 的综合评定等级，报被考核人隔级上级审核，由隔级转送行政人事部复核。 e 被考核人隔级上级对考核结果进行审核后转送行政人事部，由行政人事 部进行技术性审核。行政人事部将最终审核后的考核结果报总经理审批，并根据 审批结果计算绩效和奖励工资，送财务审计部。 第十一条 年度考核程序 1、年度考核程序同季度考核程序。 2、年度考核内容根据各级管理人员所签订的年度《目标责任书》中的相关内 容确定年度绩效任务部分。详见公司《目标考核管理办法》。 3、公司全体员工均参加年度考核，所有员工每年度首月 10 日前，制定本岗 位《绩效考核评分表》中有关项目。 4、年度考核评定要求于下一年度首月 15 日前完成，并汇总到行政人事部。 第十二条 考核打分 考核打分表均分为 A、B、C、D 四级打分，对应关系如表 1 所示。 表1 等级 A B C D 定义 远超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100 75 50 0 第十三条 结果分级 各类人员日常考核及年终考核打分结果换算为得分。直接上级根据结果提出 考核等级。考核等级分为五级，分别为优、良、中、基本合格、不合格（见表 2）。 直接上级根据所管部门人员数综合考虑，确定考核等级。直接上级在考虑分管范 围内考核等级时，优不得超过分管总人数的 35％，优与良之和不超过分管总人 数的 70％。 表2 等级 优 良 中 基本合格 不合格 定义 超越岗位常 规要求；并完 全超过预期地 达成了工作目 标 完全符合岗 位常规要求； 全面达成工作 目标，并有所 超越 符合岗位常 规要求；保 质、保量、按时 地达成工作目 标 基本符合岗 位常规要求， 但有所不足； 基本达成工作 目标，但有所 欠缺 不符合岗位 常规要求，不 能达成工作目 标 得分 90 分以上 80～89 分 70～79 分 60～69 分 60 分以下 第四章 考核结果的使用 第十四条 人员日常考核结果作为年度考核的重要参照因素。季（月）度考 核中一次不合格的，年终考核结果不得为优。 第十五条 考核结果对应不同的考核系数。行政人事部根据考核系数计算绩 效工资和奖励工资。 考核结果与相应的考核系数对照表 3。 表 3 人员考核结果与考核系数对应表 考核等级 优 90 考核系数 以上 良 中 基本合格 不及格 85～89 80～85 75～79 70～74 65～69 60～65 60 以下 月、季度考核系 数 1．5 1．3 1．2 1．1 1 0．8 0．7 0．5 年度考核系数 2 1．6 1．4 1．2 1 0．7 0．5 0．2 第五章 考核方法及主体、考核维度、考核权重、考核对象分类 第十六条 考核方法及主体 考核方法是指针对被考核人所采取的考核方式、考核人、考核维度、考核权 重，考核人是指参加对被考核人考核的人。 由于在日常的工作中被考核人接触的人不同，了解被考核人工作业绩、能力 态度的人不同，因此对于不同的被考核人，考核方法、主体也应不同（见表 4）。 第十七条 考核维度 考核维度主要有绩效维度：指被考核人员通过努力所取得的工作成果；能 力维度：指被考核人员完成各项专业性活动所具备的特殊能力；态度维度：指 被考核人员对待事业的态度和工作作风。每一个主要考核维度又是由相应的测评 子指标组成，对不同的被考核人采用不同的考核维度。 1、绩效维度包括： ——任务绩效：体现的是本职工作任务完成的结果。 ——周边绩效：体现的是对相关部门服务的结果。 ——管理绩效：体现的是管理人员对部门工作管理能力的结果。 2、态度维度包括： ——考勤：是否符合公司规章制度。 ——工作纪律性：工作过程是否服从分配、符合公司规章制度。 ——服务态度：对相关人员服务过程的态度。 ——合作精神：工作过程中与相关人员的合作情况。 3、能力维度包括： ——交际交往能力。 ——影响力。 ——领导能力。 ——沟通能力。 ——判断和决策能力。 ——计划和执行能力。 ——客户服务能力。 为了保证对考核者公平、公正的评价，考核人只对被考核人熟悉并有密切关 系的部分进行考核。考核维度设计见《考核维度、权重分布表》（表 4～9）。 在能力指标中，对不同的被考核人，其能力指标的内涵也应不同，具体内 容见各能力评分表。 第十八条 考核维度的权重 权重是一个相对的概念，是针对某一指标而言，是指该指标在整体指标中 的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。权重的作 用在于： 1、突出重点目标：在多目标决策或多指标（多准则）评价中，突出重点目 标和指标的作用，使多目标、多指标结构优化，实现整体最优或满意。 2、确定单项指标的评价值：权重作用的实现，决定于评价指标的评分值。 每项指标的评价结果是它的权数和它的评分值的乘积。 第十九条 考核对象分类 本制度根据物业公司的特性，结合本公司机构设置、人员级别和岗位职能， 不同的考核人对不同的被考核人评分的权重不同，见表 5～9。 各类人员的范围如下： ——总经理：公司总经理； ——副总经理：公司副总经理、总经理助理、 ——经理：各管理处经理、副经理、各部门经理（副经理）。 ——中层管理人员：各部门主管。 ——操作层：专员、接待员、监控员、收费员、内业、客服助理、成品保护员、 食堂厨师、食堂服务员、司机、安全员、保洁员、维修员。 表 4 管理处经理考核维度、权重分布表 考核维度 绩效 能力 考核人 权重 任务绩效 考核委员会 80％ 管理绩效 考核委员会 10％ 考核委员会 5％ 直接下级 5％ 能力素质、技能 表 5 副总（经理）考核维度、权重分布表 考核维度 任务绩效 绩效 周边绩效 管理绩效 能力 能力素质 考核人 权重 直接上级 70％ 直接上级 5％ 同级相关部门 5％ 直接上级 10％ 直接上级 5％ 直接下级 5％ 表 6 中层管理人员考核维度、权重分布表 考核维度 任务绩效 绩效 周边绩效 管理绩效 能力 能力素质 考核人 权重 直接上级 60％ 直接上级 10％ 同级相关部门 10％ 直接上级 10％ 直接上级 5％ 直接下级 5％ 表 7 操作层考核维度、权重分布表 考核维度 考核人 权重 任务绩效 直接上级 60％ 态度 直接上级 20％ 能力 直接上级 20％ 第二十条 依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有 以下几类： 1、职务晋升：年度考核为优或者连续两年年度考核为良的员工，优先列为 职务晋升对象。 2、职务降级：年度考核一次不合格或连续两年基本合格的员工给予行政降 级处理。 3、工资晋升：年度考核评为优或者年度考核连续两次为良的员工在本工资 岗位级别内晋升档次。 4、维持原档：年度考核评为良、中和基本合格的员工维持原工资岗位级别 内档次。 5、降档：季度考核连续两次不合格的人员进行工资降档；年终考核结果不 合格或连续两年年度考核基本合格的进行工资降档。 考核仅作为职务晋升、降级和工资调整的参考依据之一。工资年度调整的具 体方案由公司考核委员会根据当年和今后经营状况最终确定。 第二十一条 对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足 6 个月或有其他特殊原因的，经考核委批准可以不参加年度考核，考核结果视为 中。 第六章 附则 第二十二条 被考核人对考核结果持有异议，可以直接向行政人事部申诉。 行政人事部在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果 通知申诉者。 第二十三条 本管理制度自 年 月 日起执行，原有与本制度内容不一致的 制度及规定自本制度生效之日起即行作废。 第二十四条 本管理制度未尽事宜由行政人事部视需要予以补充或修订。对 本制度有疑义时，由行政人事部负责解释。 附录： 考核评分填表说明 第一条 《直接上级绩效考核评分表》中重要任务完成情况的指标和权重， 在考核初期，由被考核人和直接上级在协商的基础上确认，行政人事部备案。在 考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标和权重，行政人事 部重新备案。其他指标及权重参照被考核人职位说明填写。完成情况由被考核人 在季（年）度末同直接上级共同讨论完成情况后由其直接上级评分。 第二条 考核人在对被考核人评分时必须参照对应的职务说明书中考核指标 描述部分和《直接上级绩效考核评分表》中考核项进行评分。 第三条 考核评分一般分为 A、B、C、D 四级，每一级含意如下： 1、定量指标说明 a、经营指标（例如物业收费率等）； b、时间指标（例如工程进度、完成某项工作的时间）； c、质量指标（例如合格率、重大安全事故等）； d、其他类指标（例如市场占有率、客户满意度）； e、定量指标打分说明如下： ——A、远超出预定指标量 ——B、达到预定的指标量，提前或按期完成工作 ——C、完成预定指标量 90％以上，短时超期完成工作 ——D、完成预定指标量 90％以下，长时超期完成工作或未完成工作 2、定性指标说明 a、定性指标是指对岗位主要工作职责完成效果的评价。 b、定性指标打分说明如下： ——A、超过目标完成任务，达到非常满意的工作效果 ——B、完成任务，达到预定的工作效果 ——C、未完成任务，但接近预定的工作效果 ——D、远未完成任务，未达到预定的工作效果 第四条 有否决性指标的（如重大事故、重大投诉或发生诉讼），如果否决 指标未达标则此项考核指标得分为 0，其整体绩效考核为不合格。 考核表见各评分表。考核指标及考核统计见各统计表。 管理处经理考核统计表（□季度、□年度） 考核时间： 年 月至 年 月 姓名： 考核项 上级打分 1（ ％） 2（ ％） 3（ ％） 4（ ％） 5（ ％） 6（ ％） 7（ ％） 8（ ％） 任务绩效 80％ 9（ ％） 10（ ％） 11（ ％） 12（ ％） 13（ ％） 14（ ％） 15（ ％） 16（ ％） 17（ ％） 合计 1（ ％） 2（ ％） 管理绩效 10％ 3（ ％） 4（ ％） 合计 能力 10％ 总分 能力素质 合计 知识技能 合计 下级打分 本项得分 副总（经理）绩效考核直接上级评分表 考核时间： 年 月至 年 月 姓名 部门 维度 任务 绩效 （70%） 绩效 周边 绩效 （10%） 管理 绩效 （10%） 考核人 序号 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 6（ %） 7（ %） 8（ %） 9（ %） 10（ %） 11（ %） 12（ %） 13（ %） 14（ %） 15（ %） 岗位 指标 1（30 %） 响应时间 2（30 %） 解决问题时间 3（40 %） ■季度 □年度 完成情况 服务质量 （主动性、及时反馈信息 等） 1（30 %） 费用控制 2（40 %） 工作分配与指导 3（30 %） 管理力度与成效 签字： 年 月 日 A B C D 中层管理人员绩效考核直接上级评分表 考核时间： 年 月至 年 月 姓名 部门 维度 任务 绩效 （60%） 绩效 周边 绩效 （20%） 管理 绩效 （10%） 序号 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 6（ %） 7（ %） 8（ %） 9（ %） 10（ %） 11（ %） 12（ %） 13（ %） 14（ %） 15（ %） 岗位 指标 1（30 %） 响应时间 2（30 %） 解决问题时间 3（40 %） 服务质量 （主动性、及时反馈信息 等） 1（30 %） 费用控制 2（40 %） 工作分配与指导 3（30 %） 管理力度与成效 ■季度 □年度 完成情况 A B C D 签字： 考核人 年 月 日 操作层考核直接上级评分表 考核时间： 年 月至 年 月 姓名 维 度 部门 序号 岗位 指标 1（ %） 2（ %） 绩 效 3（ %） 任 务 绩 效 4（ %） 5（ %） 6（ %） 7（ %） 8（ %） 态 度 能 力 工 作 态 度 能 力 素 质 1（ %） 出勤 2（ %） 遵守规章制度 3（ %） 服从工作安排 4（ %） 工作积极主动 5（ %） 服务态度 1（ %） 沟通能力 2（ %） 协作能力 3（ %） 学习能力 4（ %） 计划与执行能力 5（ %） 责任感 专业知识及技能（占 50%） ■月度 □年度 完成情 况 A B C D 签字： 考核人 年 月 日 副总（经理）、中层管理人员周边绩效评分表 考核时间： 年 月至 年 月 姓名 部门： 部门 序号 周边绩效 岗位 ■季度 □年度 A 要素 1（30 %） 响应时间 2（30 %） 解决问题时间 3（40 %） 服务质量 （主动性、及时反馈信息等） B C D 签字： 考核人 年 月 日 副总（经理）、中层管理人员能力评分表 考核时间： 年 月至 姓名 年 月 部门 指标 岗位 要素 沟通协调能力（10 %） 能力 能力素质 领导、管理能力（10 %） ■季度 □年度 A B C D 判断和决策能力（10 %） 计划和执行能力（10 %） 客户服务能力（10%） 专业知识及技能（50 %） 知识技能 签字： 考核人 年 月 日 副总（经理）考核统计表（□季度、□年度） 考核时间： 年 月至 年 月 姓名： 考核项 上级打分 1（ ％） 2（ ％） 3（ ％） 4（ ％） 5（ ％） 6（ ％） 7（ ％） 8（ ％） 任务绩效 70％ 9（ ％） 10（ ％） 11（ ％） 12（ ％） 13（ ％） 14（ ％） 15（ ％） 16（ ％） 17（ ％） 合计 1（ ％） 管理绩效 10％ 2（ ％） 3（ ％） 4（ ％） 合计 周边绩效 10％ 1（ ％） 2（ ％） 下级打分 本项得分 3（ ％） 4（ ％） 5（ ％） 合计 能力 10％ 能力素质 合计（5％） 知识技能 合计（5％） 总分 中层管理人员考核统计表（□季度、□年度） 考核时间： 年 月至 年 月 考核项 上级打分 1（ ％） 2（ ％） 3（ ％） 4（ ％） 5（ ％） 6（ ％） 7（ ％） 8（ ％） 任务绩效 60％ 9（ ％） 10（ ％） 11（ ％） 12（ ％） 13（ ％） 14（ ％） 15（ ％） 16（ ％） 17（ ％） 合计 1（ ％） 管理绩效 10％ 2（ ％） 3（ ％） 4（ ％） 合计 周边绩效 20％ 姓名： 1（ ％） 2（ ％） 3（ ％） 下级打分 同级打分 本项得分 4（ ％） 5（ ％） 合计 能力 10％ 能力素质 合计（5％） 知识技能 合计（5％） 总分 操作层考核统计表（□月度、□年度） 考核时间： 年 月至 年 月 姓名： 考核项 上级打分 1（ ％） 2（ ％） 3（ ％） 4（ ％） 5（ ％） 6（ ％） 7（ ％） 8（ ％） 任务绩效 60％ 9（ ％） 10（ ％） 11（ ％） 12（ ％） 13（ ％） 14（ ％） 15（ ％） 16（ ％） 17（ ％） 合计 1（ %） 态度 20％ 2（ %） 3（ %） 4（ %） 本项得分 5（ %） 合计 能力 20％ 能力素质 总分 操作层（维修员）考核直接上级评分表 考核时间： 年 姓名 维度 绩效 态度 能力 任务 绩效 工作 态度 能力 素质 月 部门 序号 岗位 指标 1（20%） 维修服务零投诉 2（15%） 仪容仪表符合要求 3（15%） 服务用语使用规范 4（15%） 维修时间及时 5（15%） 维修质量合格 6（8%） 培训考核合格 7（7%） 维修成本合理控制 8（5%） 工作方式方法创新 1（10 %） 出勤 2（20 %） 遵守规章制度 3（30%） 服从工作安排 4（30 %） 工作积极主动 5（10 %） 服务态度 1（10 %） 沟通能力 2（10 %） 协作能力 3（10 %） 学习能力 4（10 %） 计划与执行能力 5（10 %） 责任感 ■月度 □年度 完成情况 A B C D 专业知识及技能（占 50%） 签字： 考核人 年 月 日 操作层（安全员）考核直接上级评分表 考核时间： 年 月 姓名 维度 部门 序号 岗位 指标 1 、 值勤期间无重大安全责任事故 （20%） 2 、 安全服务零投诉 （16%） 绩效 任务 绩效 3、 （15%） 军事培训考核合格率 100% 4、 （15%） 理论培训考核合格率 100% 5、（8%） 仪容仪表符合公司要求 6、（8%） 安全器材无破损、无丢失 7、（5%） 突发事件处理及时、流程规范 8、（5%） 服务态度及服务语言规范 9、（3%） 严格保守公司、业主信息，不向外传播 10、 （3%） 无脱岗、睡岗行为 11 、 车辆管理规范，无乱停乱放(或漏登记)现象 （2%） 态度 工作 态度 1（10 %） 出勤率 100% 2（20 %） 遵守规章制度，无违规行为 3（30%） 服从工作安排，执行率 100% ■月度 □年度 完成情况 A B C D 能力 能力 素质 4（30 %） 工作积极主动 5（10 %） 服务态度主动热情，业主无投诉 1（10 %） 沟通能力 2（10 %） 协作能力 团结同事 3（10 %） 学习能力 4（10 %） 执行能力 5（10 %） 责任感 岗位知识技能（占 50%） 签字： 考核人 年 月 日 操作层（保洁员）考核直接上级评分表 考核时间： 年 月 姓名 维度 绩效 态度 任务 绩效 工作 态度 部门 序号 岗位 指标 1（20%） 责任区内，保洁现场质量符合作业标准 2（15%） 保洁服务零投诉 3（10%） 严格执行保洁作业规程 4（10%） 仪容仪表符合公司要求 5（10%） 作业标准及频次按时按标准完成 6（10%） 培训考核合格率 100% 7（5%） 保洁工具妥善保管使用，无丢失现象 8（5%） 服务态度及服务语言符合作业要求 9（5%） 严格保守公司、业主信息，不向外传播 10（5%） 完成临时保洁任务及时率 100% 11（5%） 保证设施设备完好，不影响保洁工作 1（10 %） 出勤率 100% 2（20 %） 遵守规章制度，无违规行为 ■月度 □年度 完成情况 A B C D 能力 能力 素质 3（30%） 服从工作安排，执行率 100% 4（30 %） 工作积极主动 5（10 %） 服务态度主动热情，业主无投诉 1（10 %） 沟通能力 2（10 %） 协作能力 团结同事 3（10 %） 学习能力 4（10 %） 执行能力 5（10 %） 责任感 岗位知识技能（占 50%） 签字： 考核人 年 月 日 操作层（前台接待）考核直接上级评分表 考核时间： 年 月 姓名 维度 绩效 态度 任务 绩效 工作 部门 序号 岗位 指标 1（15%） 接待服务零投诉 2（15%） 表单分递及时、准确 3（10%） 钥匙管理无丢失、私配、过期不还现象 4（10%） 记录表格规范清晰 5（10%） 服务统计及时、准确 6（10%） 服务态度及服务语言符合公司要求 7（10%） 仪容仪表符合公司要求 8（5%） 培训考核合格率 100% 9（5%） 严格保守公司、业主信息，不向外传播 10（5%） 办公物品摆放整齐、接待台面无杂物 11（5%） 前台服务秩序井然、无吵闹喧哗、无无故逗 留人员 1（10 %） 出勤率 100% ■月度 □年度 完成情况 A B C D 2（20 %） 遵守规章制度，无违规行为 3（30%） 服从工作安排，执行率 100% 4（30 %） 工作积极主动 5（10 %） 服务态度主动热情，业主无投诉 1（10 %） 沟通能力 2（10 %） 协作能力 3（10 %） 学习能力 4（10 %） 执行能力 5（10 %） 责任感 态度 能力 能力 素质 岗位知识技能（占 50%） 签字： 考核人 年 月 日 操作层（监控员）考核直接上级评分表 考核时间： 年 姓名 维度 绩效 任务 绩效 月 部门 序号 岗位 指标 1（15%） 接待服务零投诉 2（10%） 重要监控信息资料及时备档、无遗漏丢失 3（10%） 记录表格规范清晰 4（10%） 表单分递及时、准确 5（10%） 服务统计及时、准确 6（10%） 服务态度及服务语言符合公司要求 7（5%） 设施设备无责任损坏 8（5%） 培训考核合格率 100% 9（5%） 仪容仪表符合公司要求 10（5%） 严格保守公司、业主信息，不向外传播 11（5%） 非监控室人员进入严格控制及登记 12（5%） 办公物品摆放整齐、工作台面无杂物 13（5%） 无睡岗、漏岗及脱岗行为 ■月度 □年度 完成情况 A B C D 态度 能力 工作 态度 能力 素质 1（10 %） 出勤率 100% 2（20 %） 遵守规章制度，无违规行为 3（30%） 服从工作安排，执行率 100% 4（30 %） 工作积极主动 5（10 %） 服务态度主动热情，业主无投诉 1（10 %） 沟通能力 2（10 %） 协作能力 团结同事 3（10 %） 学习能力 4（10 %） 执行能力 5（10 %） 责任感 岗位知识技能（占 50%） 签字： 考核人 年 月 日 操作层（收费员）考核直接上级评分表 考核时间： 年 月 姓名 维度 绩效 任务 绩效 部门 序号 岗位 指标 1（15%） 收费帐目清晰、无差错 2（15%） 现金转存及时、无过夜、日帐日清 3（10%） 表单分递及时、准确 4（10%） 服务态度及服务语言符合公司要求 5（10%） 培训考核合格率 100% 6（10%） 仪容仪表符合公司要求 7（10%） 服务统计及时、准确 8（5%） 严格保守公司、业主信息，不向外传播 9（5%） 办公物品摆放整齐、办公台面无杂物 10（5%） 记录表格规范清晰 11（5%） 岗位服务零投诉 ■月度 □年度 完成情况 A B C D 态度 能力 工作 态度 能力 素质 1（10 %） 出勤率 100% 2（20 %） 遵守规章制度，无违规行为 3（30%） 服从工作安排，执行率 100% 4（30 %） 工作积极主动 5（10 %） 服务态度主动热情，业主无投诉 1（10 %） 沟通能力 2（10 %） 协作能力 3（10 %） 学习能力 4（10 %） 执行能力 5（10 %） 责任感 岗位知识技能（占 50%） 签字： 考核人 年 月 日 操作层（内业）考核直接上级评分表 考核时间： 年 月 姓名 维度 绩效 任务 绩效 部门 序号 岗位 指标 1（15%） 库存物品帐物相符、领用记录清晰准确 2（10%） 业主档案及时归档、更新、详实无遗漏 3（10%） 严格保守公司、业主信息，不向外传播 4（10%） 记录表格规范清晰 5（10%） 服务统计及时、准确 6（10%） 服务态度及服务语言符合公司要求 7（10%） 对内、对外收发文件及时准确，无漏存档 8（5%） 库房物品分类明确、摆放整齐 9（5%） 仪容仪表符合公司要求 10（5%） 表单分递及时、准确 ■月度 □年度 完成情况 A B C D 态度 能力 工作 态度 能力 素质 11（5%） 培训考核合格率 100% 12（5%） 接待服务零投诉 1（10 %） 出勤率 100% 2（20 %） 遵守规章制度，无违规行为 3（30%） 服从工作安排，执行率 100% 4（30 %） 工作积极主动 5（10 %） 服务态度主动热情，同事无投诉 1（10 %） 沟通能力 2（10 %） 协作能力 3（10 %） 学习能力 4（10 %） 执行能力 5（10 %） 责任感 岗位知识技能（占 50%） 签字： 考核人 年 月 日 操作层（客服助理）考核直接上级评分表 考核时间： 年 月至 姓名 维度 绩效 任务 绩效 年 月 部门 序号 岗位 指标 1（10%） 责任区内收费率 97% 2（10%） 接待服务零投诉 3（10%） 服务态度及服务语言符合公司要求 4（10%） 装修巡查及时、无漏项，巡查记录详细清晰 5（10%） 违规装修处理率 100% 6（5%） 责任区内违规装修率不高于 5% 7（5%） 责任区内违规装修整改率 70%以上 8（5%） 突发事件处理及时规范、记录详细 9（5%） 培训考核合格率 100% 10（5%） 仪容仪表符合公司要求 11（5%） 责任区内公共设备设施巡检及时、记录详细 12（5%） 空置房巡查标准及频次符合作业要求、记录 详细 13（5%） 业主意见建议及时反馈，处理率 100% ■月度 □年度 完成情况 A B C D 态度 能力 工作 态度 能力 素质 14（5%） 严格保守公司、业主信息，不向外传播 15（3%） 服务统计全面、及时、准确 16（2%） 成品保护员工作安排合理有序 1（10 %） 出勤率 100% 2（20 %） 遵守规章制度，无违规行为 3（30%） 服从工作安排，执行率 100% 4（30 %） 工作积极主动 5（10 %） 服务态度主动热情，同事无投诉 1（10 %） 沟通能力 2（10 %） 协作能力 3（10 %） 学习能力 4（10 %） 执行能力 5（10 %） 责任感 岗位知识技能（占 50%） 签字： 考核人 年 月 日 操作层（厨师）考核直接上级评分表 考核时间： 年 姓名 维度 绩效 态度 任务 绩效 工作 月 部门 序号 岗位 指标 1（20%） 菜品丰富、口味适众， 2（20%） 用料节省、无浪费、无私拿行为 3（15%） 食堂卫生清洁、地面无杂务、垃圾日产日 清，食堂无异味 4（15%） 仪容仪表符合公司要求 5（10%） 厨房设施设备、炊具保养及时、无人为损坏 缺失 6 (10%) 服务员工作安排合理有序 7（10%） 服务态度及服务语言符合公司要求 1（10 %） 出勤率 100% ■月度 □年度 完成情况 A B C D 2（20 %） 遵守规章制度，无违规行为 3（30%） 服从工作安排，执行率 100% 4（30 %） 工作积极主动 5（10 %） 服务态度主动热情，就餐人员无投诉 1（10 %） 沟通能力 2（10 %） 协作能力 3（10 %） 学习能力 4（10 %） 执行能力 5（10 %） 责任感 态度 能力 能力 素质 专业知识及技能（占 50%） 签字： 考核人 年 月 日 操作层（食堂服务员）考核直接上级评分表 考核时间： 年 月 姓名 维度 绩效 任务 绩效 部门 序号 岗位 指标 1（25%） 就餐准备周到、及时 2（20%） 食堂卫生清洁、地面无杂务、垃圾日产日 清，食堂无异味 3（20%） 仪容仪表符合公司要求 4（15%） 服务态度及服务语言符合公司要求 5（10%） 用料节省、无浪费、无私拿行为 6（10%） 餐具清洁消毒达标 ■月度 □年度 完成情况 A B C D 态度 能力 工作 态度 能力 素质 1（10 %） 出勤率 100% 2（20 %） 遵守规章制度，无违规行为 3（30%） 服从工作安排，执行率 100% 4（30 %） 工作积极主动 5（10 %） 服务态度主动热情，就餐人员无投诉 1（10 %） 沟通能力 2（10 %） 协作能力 3（10 %） 学习能力 4（10 %） 执行能力 5（10 %） 责任感 专业知识及技能（占 50%） 签字： 考核人 年 月 日 操作层（成品保护员）考核直接上级评分表 考核时间： 年 月 姓名 维度 绩效 任务 绩效 部门 序号 岗位 指标 1（15%） 空置房钥匙管理严格、无丢失，使用规范 2（15%） 责任区内建筑垃圾堆放管理严格 3（15%） 空置房巡查及时、记录详细 4（10%） 记录表格规范清晰 5（10%） 服务态度及服务语言符合公司要求 ■月度 □年度 完成情况 A B C D 态度 能力 工作 态度 能力 素质 6（10%） 仪容仪表符合公司要求 7（10%） 服务零投诉 8（5%） 培训考核合格率 100% 9（5%） 服务统计及时、准确 10（5%） 严格保守公司、业主信息，不向外传播 1（10 %） 出勤率 100% 2（20 %） 遵守规章制度，无违规行为 3（30%） 服从工作安排，执行率 100% 4（30 %） 工作积极主动 5（10 %） 服务态度主动热情，同事无投诉 1（10 %） 沟通能力 2（10 %） 协作能力 3（10 %） 学习能力 4（10 %） 执行能力 5（10 %） 责任感 专业知识及技能（占 50%） 签字： 考核人 年 月 日 操作层（司机）考核直接上级评分表 考核时间： 年 月 姓名 维度 绩效 任务 绩效 部门 序号 岗位 指标 1（20%） 安全行驶无事故 2（20%） 油耗控制良好、无超标 3（15%） 车辆养护及时、车内卫生状况良好 4（10%） 记录表格规范清晰 ■月度 □年度 完成情况 A B C D 态度 能力 工作 态度 能力 素质 5（10%） 服务态度及服务语言符合公司要求 6（10%） 严格保守公司信息，不向外传播 7（10%） 仪容仪表符合公司要求 8（5%） 培训考核合格率 100% 1（10 %） 出勤率 100% 2（20 %） 遵守规章制度，无违规行为 3（30%） 服从工作安排，执行率 100% 4（30 %） 工作积极主动 5（10 %） 服务态度主动热情，同事无投诉 1（10 %） 沟通能力 2（10 %） 协作能力 3（10 %） 学习能力 4（10 %） 执行能力 5（10 %） 责任感 岗位知识技能（占 50%） 签字： 考核人 年 月 日 部门经理周边考核交叉表 考核人 行政人事部经理 品质管理部经理 工程管理部经理 经营发展部经理 √ √ √ √ √ 被考核人 行政人事部经理 品质管理部经理 √ 工程管理部经理 √ √ √ 经营发展部经理 √ √ √ 康景中层管理人员周边考核交叉表 考核人 被考核人 康景管理处 客服主管 康景管理处 客服主管 康景管理处 安全主管 康景管理处 维修主管 康景管理处 保洁主管 √ √ √ √ √ 康景管理处 安全主管 √ 康景管理处 维修主管 √ √ 康景管理处 保洁主管 √ √ √ √ 弗朗明歌中层管理人员周边考核交叉表 考核人 被考核人 弗朗明歌管理处 客服主管 弗朗明歌管理处 客服主管 弗朗明歌管理处 安全主管 弗朗明歌管理处 维修主管 弗朗明歌管理处 保洁主管 √ √ √ √ √ 弗朗明歌管理处 安全主管 √ 弗朗明歌管理处 维修主管 √ √ 弗朗明歌管理处 保洁主管 √ √ √ √ 考核人 被考核人 盛荣管理处 客服主管 盛荣管理处 客服主管 盛荣管理处 安全主管 盛荣管理处 维修主管 盛荣管理处 保洁主管 √ √ √ √ √ 盛荣管理处 安全主管 √ 盛荣管理处 维修主管 √ √ 盛荣管理处 保洁主管 √ √ √ √ 盛荣中层管理人员周边考核交叉表 康城中层管理人员周边考核交叉表 考核人 被考核人 康城管理处 客服主管 康城管理处 客服主管 康城管理处 安全主管 康城管理处 维修主管 康城管理处 保洁主管 √ √ √ √ √ 康城管理处 安全主管 √ 康城管理处 维修主管 √ √ 康城管理处 保洁主管 √ √ √ √
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人力资源-部门绩效考核制度
部门绩效考核制度 目 录 一、 总则................................................3 二、 部门工作业绩考核的内容..............................3 三、 部门工作业绩考核的实施..............................4 四、 部门工作业绩考核结果运用............................4 五、 部门工作业绩考核管理办法的修订......................6 六、 考核文件的使用与保存................................6 一、 第一条 总则 部门考核的相关组织机构 实施部门考核的组织机构为部门考核小组，组成人员为总裁、副总裁、企审部经理及部内相关人员。 第二条 部门工作业绩考核的周期 1、 月度业绩考核每月进行一次，与员工绩效考核同时开始，但要在前七个工作日内结束。 2、 季度业绩考核每季度进行一次，考核时间是下季开始的前七个工作日。 3、 年度考核一年开展一次，考核时间是当年的最后一个工作日到第二年 1 月 20 日。 第三条 部门工作业绩考核的考核者与被考核者 1、 部门系指公司所属总裁办、人力资源部、企审部、财务部、品牌管理中心、生产部及下属加工厂和 物资公司、原奶部及下属牧场和牧业中心，营销系统所属七个销售分公司以及结算中心、市场调研 中心、品控中心、科研所、物流公司、服务公司、综合办公室等六个销售支持单位。 2、 由总裁直接管辖的各职能部门和生产部、原奶部作为被考核者，考核者是总裁；由副总裁分管的部 门作为被考核者，考核者是分管副总裁。企审部协助总裁、副总裁的考核工作，并接受总裁与副总 裁的考核。 3、 各部门负责进行其下属子部门的考核，并由企审部监督指导。 二、 第四条 部门工作业绩考核的内容 部门关键业绩指标（KPI）考核 1、 对于各部门，设立关键业绩指标，采用记分制定期进行考核。 2、 部门业绩考核计分采用一百二十分制，每项关键指标对应一定的考评得分；各考核指标结果依不同 权重汇总，得出当次考评的最终考评得分。 3、 KPI 组成表由指标项目和内容、评分标准、权重、信息来源四项组成： 1) 指标项目和内容：选出部门最重要的 5-7 项工作作为衡量工作业绩的指标。选择业绩指标的原则： 一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量工作时间的工作内容，三是急需加强 的薄弱环节的工作内容。 2) 评分标准：对考核指标评分的计算公式或衡量各项考核指标得分的依据。 3) 权重：根据所选 5-7 个业绩考核指标对部门工作业绩影响的大小，确定它们各自的权重。业绩指 标考核权重随着不同阶段工作重点而进行调整；为使部门投入更多的资源开展某项工作，公司 将加大该项工作的考核权重。 4) 信息来源：考核人为考核指标评分时所依据的信息途径。 第五条 部门工作业绩考核指标确定原则和方法，参照《XX 乳业有限公司岗位绩效考核管理办法》。 第六条 各部门的具体的考核办法详见各部门的目标责任书。 三、 第七条 部门工作业绩考核的实施流程 部门工作业绩考核的实施 1、 月（季）度工作业绩考核的启动：每月（季）第一、二个工作日，工作启动。此前各被考核部门 应将上个财务月（季）度的责任报告书报送考核者。 2、 关键业绩指标考核：每月（季）第三工作日前，考核者根据收集的财务等数据，与责任报告书核 对，并对各关键业绩指标进行评分。企审部负责对各级部门考核工作的协助、指导和监督。 3、 业绩考核沟通：第五工作日，考核者将业绩指标考核结果与被考核者充分沟通，了解被考核者对 考核结果的反馈意见，最终双方应在当期业绩考核结果确认书上签字。 4、 提交考核评分表：第七工作日，企审部将各级部门业绩考核结果确认书汇总、复核无误后，计算 部门应发奖金额度，分别通报各部门并交人力资源部续行相关薪酬发放管理工作。当月部门考核 工作即告结束。 5、 年度工作业绩考核：每年最后一个工作日，工作启动。同时各部门月（季）度考核仍照常进行。 一般地，部门年度业绩考核成绩可采用当年各月（季）业绩考核成绩的算术平均数为基数。考核 者汇总各部门各月的责任报告和考核评分记录以及费用控制记录，并对其它项目进行补充考评。 四、 第八条 部门工作业绩考核结果运用 职能部门工作业绩考核结果运用 1、 职能部门系指总裁办、人力资源部、企审部、财务部、品牌管理中心、生产部、物资公司、结算 中心、市场调研中心、品控中心、科研所、服务公司、营销综合办公室等。 2、 季度工作业绩考核的结果影响部门季度奖金的总额，季度实发奖金总额＝季度部门基准奖金额 × 当季部门业绩考核系数。 3、 对费用控制情况的日常考核结果，不运用于部门日常岗位工资、奖金额的计算，仅做定期通报和 控制；在年终时对节约或超支情况进行汇总结算，节约部分由公司统一调整使用，超支部分从财 务部年末工资、奖金中扣除。 4、 年度部门工作业绩考核结果影响部门年终奖金的总额，年终实发奖金总额＝部门年终奖金基准额 （包括公司拟发部门年终奖金、部门费用节/超调整额）×部门年度考核系数，其中，部门费用节 /超调整额根据部门全年费用节约或超支情况确定，可以为正值、零或负值。 第九条 销售公司工作业绩考核结果运用 1、 月度工作业绩综合考核的结果影响部门月度基本工资和岗位工资总额，月度实发销售岗位基本工 资和岗位工资总额＝月度销售岗位基准基本工资和基准岗位工资总额 ×销售公司月度业绩考核系 数。 2、 月度销售额考核的结果影响销售公司月度提成奖金总额，月度提成奖金计算办法见销售公司提成 计划表。 3、 每月对费用控制情况的考核结果，不运用于销售公司日常岗位工资、奖金额的计算，仅做定期通 报和控制；在年终时对节约或超支情况进行汇总，根据销售公司各项工作完成情况及其年度考核 成绩进行奖惩。 4、 销售公司年度工作业绩考核结果影响销售公司年终奖金的总额，销售公司年终实发奖金总额＝销 售公司年终奖金总额（包括公司拟发销售公司年终奖金、销售公司费用节/超调整额）×销售公司 年度考核系数，其中，销售公司费用节/超调整额根据销售公司全年费用控制情况和业绩完成情况 综合确定，可以为正值、零或负值。 第十条 加工厂、牧场、物流公司业绩考核结果运用 1、 月度工作业绩考核的结果影响月度部门奖金总额，加工厂月度实发奖金总额＝月度费用结余 ×加 工厂月度业绩考核系数＋月度定额结余；牧场季度实发奖金总额＝牧场单位产量基准奖金额× 当 季原奶产量 × 当季牧场业绩考核系数；物流公司月度实发奖金总额＝月度基本奖金额×部门月 度业绩考核系数＋月度定额结余。 2、 部门年度工作业绩考核结果影响部门的年终奖金的总额，年度实发奖金总额＝部门年终奖金总额 （即公司拟发部门年终奖金，物流公司还包括费用节/超调整额）×部门年度考核系数。 第十一条 原奶部业绩考核结果运用 1、 月度工作业绩考核的结果影响月度部门奖金总额，月度实发奖金总额＝原奶部月度考核系数 ×月 度盈余额/2 （月度盈余额为收入减去工资、费用、支出等的结余）。 2、 部门年度工作业绩考核结果影响部门的年终奖金的总额，年度实发奖金总额＝年度奖金总额（即 公司拟发部门奖金）×部门年度考核系数。 第十二条 部门工作业绩考核结果对部门负责人的运用 对各部门负责人考核所用的关键业绩指标与部门的工作业绩指标相同，并采用相同的评价标准，因此， 部门工作业绩考核的成绩被直接运用于部门负责人的业绩评价，具体运用依据《XX 乳业有限公司岗位业绩 考核管理办法》执行。 五、 第十三条 部门工作业绩考核管理办法的修订 修订议案的提出 各部门的负责人有权向考核者提出对本办法以及相关附件、目标责任书的修订建议。 第十四条 修订议案的受理 1、 不定期考核修订提议的受理：部门考核小组接到修订提议后，需要对提议中提出的问题进行深入 调查了解，决定是否召开考核制度修订会议，由修订会议最终决定是否对业绩考核管理办法进行 修改。 2、 定期考核期间修订提议的受理：年度工作业绩考核结束后的二周是部门考核小组统一接收修订提 议的时间，部门考核小组针对修订提议收集基础资料；总裁将在随后的一周时间内组织讨论修订 提议，会上最终决定是否对部门业绩考核管理办法进行修订。 第十五条 修订生效 根据修订提案修订的部门业绩考核管理办法，由总裁签发后生效。 六、 第十六条 考核文件的使用与保存 部门工作业绩考核文件与部门负责人的绩效考核文件一同保存，具体的保存、文件编号方法和 文件查阅权限的规定参见《XX 乳业有限公司岗位绩效考核管理办法》。 部门考核流程 人力资源部 相关部门 提供相关评价报告 或数据 被考核部门 考核部门 总裁 提供相关文件 相关文件 平时抽查 评价报告，数据 提供责任报告 注： 责任报告 1、部门系指公司所属总裁办、人力资源 部、企审部、财务部、品牌管理中 提供相关文件 心、生产部及下属加工厂和物资公 相关文件 核对，根据《目标责 任书》进行评分 部门考核报告 初稿 司、原奶部及下属牧场和牧业中心， 营销系统所属七个销售分公司以及结 业绩考核沟通 算中心、市场调研中心、品控中心、 复核,汇总,形成正式考 核报告、奖惩建议 科研所、物流公司、服务公司、综合 办公室等六个销售支持单位。 部门考核报告 奖惩建议 2、企审部负责考核总裁直辖各部、中 审批 心。 3、各部负责对其下属子部门的考核。由 通报人力资源部和 财务部 企审部监督指导。 部门考核报告 奖惩建议 备案 执行 工资核算流程 个人考核流程 1 部门考核方案制定流程 被考核部门 财务部 制定预算方案 预算方案 提供相关信息、 建议 企审部 总结上年预算完成 情况，根据下年公 司预算目标，与各 部沟通考核指标、 评价标准和权重 总经理办公会 提出考核意见要求 制定考核方案 部门目标责任书 审批 与各部门主管签订 部门目标责任书 目标责任书 部门考核流程 1 财务部关键业绩指标考核评分表 序号 责任项目 1 部门工作 计划 2 会计核算 及报表制 作 3 预算管理 与 成本管理 考核项目 计划制定和计划完成 4 优 :(100-120 分) 计划周详、合 理，并完全、有 效落实。 良:(80-100 分) 计划合理，基本 有效落实。 中:(60-80 分) 计划比较合理， 多数落实。 差:(60 分以下) 计划不合理，或 计划落实不到 位。 权重 信息来源 5% 责任报告 审计、抽查 35% 审计、抽查，投诉 会计核算真实、合 法、及时、准确性； 满分 120 分。每发现一次错误，扣 20 分；每发生一次延误，扣 10 分。 报表提交及时性 预算制定和监督执行 成本数据分析、积累 成本预提、分摊与控 制 固定资产管理 资产管理 和 税务管理 评分标准 流动资产管理 融资管理 计缴税款 满分 60 分。每发现一处项目遗漏，扣 10 分；每发现一处数据项目分析 缺失、含混或错误，扣 10 分；每发生一次反映或控制问题不及时，扣 10 分。 满分 60 分。每发现一次错误，扣 10 分；每发生一次因财务控制不严造 成损失，扣 20 分，造成重大损失的，另做行政、经济处罚。 20% 各部门预算执行检核表； 成本分析报告；投诉 审计、抽查，投诉 固定资产相关报表，审计、抽 查 满分 80 分。每发现一次错误，扣 20 分；每发生一次处理不当或拖延造 成损失，扣 20 分，造成重大损失的，另做行政、经济处罚。 20% 满分 40 分。每发现一次融资延误或税款计缴错误，扣 10 分；每发生一 次因融资、缴税工作失当造成损失，扣 20 分，造成重大损失的，另做行 政、经济处罚。 流动资产相关报表，审计、抽 查 融资报告，审计、抽查 税务相关报表，审计、抽查 5 财务分析 分析报告及建议 满分 120 分。每发生一次不能按时提交报告的情况，扣 20 分；提供的建 议缺乏事实依据或空洞不能实施的，每发生一次扣 20 分。 5% 财务分析报告 6 内部管理 制度建立、执行，6S 执行，法规遵守 满分 120 分。每发现一次不合法规、制度要求的行为，扣 10 分，并按照 《奖惩管理办法》进行处罚；每发生一次与其他部门产生矛盾误会遭到 10% 审计、抽查，投诉 与其他部门的配合 7 费用控制 有效投诉的，扣 10 分。有效投诉指按照正常投诉程序向申诉部门反映情 况，经核实反映情况确为属实。 内部培训工作 优 :(100-120 分) 内部培训计划充 分、合理，期内 培训计划完全、 有效落实。 内部费用支出 考核办法见表二。 良:(80-100 分) 培训计划合理， 期内有效落实。 中:(60-80 分) 培训计划比较合 理，期内基本落 实。 差:(60 分以下) 培训计划不合 理，或计划落实 不到位。 *对于上表中的扣分类指标，最低分为 0，不可出现负数。对于严重扣罚的情况，可在指标考核外另行经济、行政处罚。 5% 责任报告、培训报告单 － 责任报告 人力资源部关键业绩指标考核评分表 序号 责任项目 考核项目 计划制定 1 部门 工作计划 计划完成 人力资源规划 组织、岗位设计调整 2 人力资源 统筹与信 息管理 3 人力资源 开发 信息、档案、劳动合同 管理与 信息数据统计分析 招聘 培训与职业规划 薪酬管理 4 薪酬与 考核管理 员工考核的组织 评分标准 优:(100-120 分) 计划周详、合 理，并完全、有 良:(80-100 分) 计划合理，基本 有效落实。 中:(60-80 分) 计 划 比 较 合 理 ， 多 数 落 差:(60 分以下) 计划不合理，或 计划落实不到 优 :(100-120 分 ) 信息、资料处理 及时、有效、有 序，统计准确， 数据齐全分析充 分。规划报告及 时，符合战略需 要。 良 :(80-100 分 ) 信息、资料处理 基本及时、有 效、有序，统计 准确，数据齐 全，分析比较充 分。规划报告基 本及时，符合战 略需要。 中 :(60-80 分 ) 信息、资料处 理基本及时、 有效、有序， 统 计 基 本 准 确，数据齐全 分析较充分。 规划报告偶尔 不及时，基本 符 合 战 略 需 要。 差 :(60 分 以 下 ) 信息、资料处理 偶尔不及时，不 能保证处理有 效、有序、准 确，数据不完 整，分析面窄、 缺乏价值。规划 报告偶尔不及 时，尚能符合战 略需要。 满分 60 分。发现一次招聘需求处理不及时，扣 10 分；出现录用人员明显 与岗位要求不匹配，一人次扣 10 分。 满分 60 分。发现一次培训需求处理不及时，或培训内容与需求不相符，或 培训效果较差，扣 10 分。 满分 60 分。由本部门负责制作的薪酬发放表单，发现一次计算错误，扣 10 分；对薪酬设计缺陷或各部门薪酬计算失误未及时发现及更正的，发现 一次扣 5 分。 满分 60 分。对其他部门的员工考核未给予充分指导，导致其考核工作混乱 或停滞，每发生一次扣 10 分；对考核工作中出现的反馈意见未及时、妥当 处理，导致问题搁置或扩大的，每发现一次扣 10 分。 权重 信息来源 5% 责任报告；审计、抽查 20% 责任报告；审计、抽查； 人力资源信息和数据分析报 告（如人员状况分析报告， 薪酬水平、结构分析报告 等）；人力资源规划相关报 告 25% 责任报告；培训效果调查问 卷；投诉；审计、抽查 25% 责任报告；投诉；审计、抽 查；考核结果汇总表 文化内涵的提炼 5 企业文化 建设 6 7 费用控制 良:(80-100 分) 积极促进文化基 础工作，努力把 握公司传统与发 展的价值取向； 宣导活动形式较 多，主题较明 确。 中:(60-80 分) 促进文化基础工 作，能够把握公 司传统与发展的 价值取向；努力 开展宣导活动， 主题较明确。 差:(60 分以下) 文化基础工作促 进不力，对公司 传统与发展的价 值取向缺乏把 握；尚能开展一 些宣导活动。 10% 责任报告；宣导活动总结 满分 120 分。每发现一次不合法规、制度要求的行为，扣 20 分，并按照 《奖惩管理办法》进行处罚；每发生一次与其他部门产生矛盾误会遭到有 效投诉的，扣 20 分。有效投诉指按照正常投诉程序向申诉部门反映情况， 经核实反映情况确为属实。 10% 审计、抽查、投诉 管理体系内审、外审报告， 推广委员会检查报告 内部培训工作 优:(100-120 分) 内部培训计划充 分、合理，期内 培训计划完全、 有效落实。 5% 责任报告、培训报告单 内部费用支出 考核办法见表二。 － 责任报告 内部宣导 内部管理 及 其它工作 优:(100-120 分) 积极促进文化基 础工作，高度把 握公司传统与发 展的价值取向； 宣导活动形式多 样，主题明确。 制 度 建 立 、 执 行，ISO9000 和 HACCP 管 理体系运行，6S 执行， 法规遵守 党团、工会、计生等工 作 与其他部门的配合 良:(80-100 分) 培训计划合理， 期内有效落实。 中:(60-80 分) 培训计划比较合 理，期内基本落 实。 差:(60 分以下) 培训计划不合 理，或计划落实 不到位。 *对于上表中的扣分类指标，最低分为 0，不可出现负数。对需严重扣罚的情况，可在指标考核外另行经济、行政处罚。 物流公司关键业绩指标考核评分表 序号 责任项目 考核项目 部门工作 制定工作计划和 工作计划完成 1 计划 评分标准 优:(100-120 分) 计划周详、合理， 并完全、有效落 实。 良:(80-100 分) 计划合理，基 本有效落实。 中:(60-80 分) 计 划 比 较 合 理 ， 多 数 落 实。 差:(60 分以下) 计划不合理，或 计划落实不到 位。 权 重 信息来源 5% 责任报告、审计、抽 查 库存产成品的管理 出入库管理 2 成品库管理 退库管理 顾客服务 生产计划下达 配送 3 产成品配送 统计 驾驶员管理 4 车辆驾驶员 管理 车辆调度和管理 对外承包线路及管理 5 安全管理 满分 60 分，每发现一处账卡物不符情况扣 10 分，每发生一次违反相关处入 库管理规定扣 10 分；每发生一次违反相关退库管理规定扣 10 分。 交通事故发生率 40% 满分 60 分，每发生一次对服务态度的有效投诉扣 10 分；每发现一次计划下 达不及时或不准确（数据错误）的情况扣 10 分。 满分 120 分，每发生一次配送不及时扣 10 分；每发生一次统计不准确或不及 时的情况扣 10 分。 库存报表、盘点报 告、责任报告、 抽 查、审计 投诉 生产部相关统计数据 20% 客户投诉、审计、抽 查 满分 120 分，每发生一次违章扣 2 分；每发生一次车辆的相关手续不全或办 理不及时扣 2 分；发生一次由于车辆调度而受到投诉扣 5 分；在车辆的正常 使用期限内，发生一次车辆不能继续正常使用情况扣 20 分；发生一次外包线 路送货问题（不及时或事故）扣 5 分。 15% 客户投诉、交管部门 纪录、车辆相关纪 录、抽查 满分 120 分，每发生一次交通事故扣 20 分。 10% 交管部门纪录 制 度 建 立 、 执 行， ISO9000 和 HACCP 管理体系运行，6S 执 行，法规遵守 6 内部管理 审计、抽查、投诉 满分 120 分。每发现一次不合法规、制度要求的行为，扣 10 分，情节严重者 另做行政、经济处罚；每发生一次与其他部门工作配合遭到投诉的，扣 10 分。 5% 优:(100-120 分) 内部培训计划充 分、合理，期内 培训计划完全、 有效落实。 5% 与其它部门的配合 内部培训工作 良:(80-100 分) 培训计划合理， 期内有效落实。 中:(60-80 分) 培训计划比较合 理，期内基本落 实。 差:(60 分以下) 培训计划不合 理，或计划落实 不到位。 *对于上表中的扣分类指标，最低分为 0，不可出现负数。对需严重扣罚的情况，可在指标考核外另行经济、行政处罚。 管理体系内审、外审 报告，推广委员会检 查报告 责任报告、培训评价 报告 品牌管理中心关键业绩指标考核评分表 序号 责任项目 考核项目 计划制定 1 部门 工作计划 计划完成 品牌形象规划 2 品牌建设及 广告投放 广告宣传 软新闻和公益活动 评分标准 优:(100-120 分) 良:(80-100 分) 中:(60-80 分) 差:(60 分以下) 计划周详、合理， 计划合理，基本有 计划比较合理，多数 计划不合理，或计划 并完全、有效落 效落实。 落实。 落实不到位。 优:(100-120 分) 良:(80-100 分) 中:(60-80 分) 差:(60 分以下) 品牌规划有高度和 品牌规划有高度和 品牌规划有一定高度 能够关注品牌规划的 长远性；广告宣传 长远性；广告宣传 和长远性；广告宣传 高度和长远性；广告 广泛深入有效；其 比较广泛深入有 有一定的深度和广 宣传的深度、广度和 它活动内容形式丰 效；其它活动内容 度，收到一定效果； 效果一般；其它活动 富。 形式较丰富。 其它活动内容形式多 内容形式较简单。 权重 信息来源 5% 责任报告；审计、抽查 45% 责任报告；广告效果调 查报告（外部报告为 主）；抽查；投诉 20% 报道；抽查；投诉 20% 广告投放与费用规划； 抽查；投诉 10% 审计、抽查，投诉 实。 样。 对外发言及危机处理 3 对外公关 协调媒体关系 品牌广告 4 费用控制 软新闻 5 内部管理 满分 120 分。每出现一次信息发布或危机处理不及时或处理失当，扣 20 分；每出现一次媒 体连续不利报道，扣 20 分。 优:(100-120 分) 良:(80-100 分) 中:(60-80 分) 差:(60 分以下) 严格规划广告投放 严格规划广告投放 严格规划广告投放 比较严格地规划广告 与费用支出，在达 与费用支出，在达 与费用支出，在达 投放与费用支出，在 到预期投放广度与 到预期投放广度与 到预期投放广度与 基本达到预期投放广 频度的前提下，广 频度的前提下，广 频度的前提下，广 度与频度的前提下， 告费用不超过规划 告费用超过规划预 告费用超过规划预 广告费用超过规划预 预算。 算幅度小于 2%。 算幅度小于 4%。 算幅度小于 5%。 制度建立、执行，6S 执 满分 120 分。每发现一次不合法规、制度要求的行为，扣 10 分，并按照《奖惩管理办法》 行，法规遵守 进行处罚；每发生一次与其他部门产生矛盾误会遭到有效投诉的，扣 10 分。有效投诉指按 与其他部门的配合 内部培训工作 照正常投诉程序向申诉部门反映情况，经核实反映情况确为属实。 内部费用控 考核办法见表二。 内部费用支出 制 *对于上表中的扣分类指标，最低分为 0，不可出现负数。对需严重扣罚的情况，可在指标考核外另行经济、行政处罚。 6 － 责任报告 品控中心关键业绩指标考核评分表 序号 1 责任项目 部门 工作计划 考核项目 计划制定 计划完成 原辅料及其他物资 检测 2 质量检测 半成品检测 评分标准 优:(100-120 分) 计划周详、合理， 并完全、有效落 实。 良:(80-100 分) 计划合理，基本 有效落实。 中:(60-80 分) 计划比较合理， 多数落实。 差:(60 分以下) 计划不合理，或计 划落实不到位。 满分 120 分。每发生一次内部有效投诉，扣 5 分；每发生一次客户有效投诉， 扣 5 分；每发生一次错检漏检情况扣 5 分；通过检验后出现批量不合格奶，每 发生一次扣 10 分。 权重 信息来源 5% 责任报告；抽查 30％ 责任报告；生产部门 投诉（经检查确认为 准）；客户投诉 20％ 责任报告；检查记 录；抽查 15％ 责任报告；抽查；会 议结果调查 最终产品检测 生产工艺执行贯彻 检查 3 过程控制 检验标准贯彻检查 技术工艺标准文件 管理 4 ISO9000 及 HACCP 管理体系 质量记录 召开质量分析会 优:(100-120 分) 检查频率符合规 定要求、记录翔 实。 优:(100-120 分) 文件、记录结构 清晰、完整，内 容全面翔实；质 量分析会按要求 定期召开，对质 量 管 理 和 HACCP 良:(80-100 分) 检查 频率 基本符 合要求、 记 录 清 晰。 良:(80-100 分) 文件、 记 录结 构 基本清晰、完 整，内容基本全 面翔 实； 质量 分 析会基本按要求 定期 召开 ，对 质 中:(60-80 分) 检查频率稍低于 标准要求、 记录 项目基本齐全。 中:(60-80 分) 文件、记录结构 比较清晰、完 整，内容比较全 面翔实；质量分 析会尚能按要求 定期召开，对质 差:(60 分以下) 检查频率没有达到 要求，记录项目不 完整、不清晰。 差:(60 分以下) 文件、记录结构不 够清晰、完整，内 容不够全面翔实； 质量分析会不能按 要求定期召开，对 质 量 管 理 和 HACCP HACCP 管理体系工作 计量器具校验 5 质量事故 分析 6 投诉处理 7 内部管理 及 其它工作 质量分析报告 处理、调查与建议 制 度 建 立 、 执 行，6S 执行，法规 遵守 与其他部门的配合 内外部培训工作 8 费用控制 内部费用支出 管理提出明确、 实用的建议。 量 管 理 和 HACCP 管理提出实用的 建议。 量 管 理 和 HACCP 管理提出一 些建 议。 管理提出建议缺乏 实际意义。 每发现一次没有按期校验，从本项得分中扣 20 分。 优:(100-120 分) 良:(80-100 分) 中:(60-80 分) 差:(60 分以下) 质量分析报告推理 严谨、论据充分。 结论及处理意见恰 当、合理。 质量分析报告推 理严谨、论据能 证明其论点。结 论及处理意见比 较恰当、合理。 质量分析报告推 理合理、论据基 本证明其论点。 结论及处理意见 基本合理。 质量分析报告推理 基本合理、论据不 充分。结论及处理 意见不合理。 10% 责任报告；抽查；生 产、销售、物流、售 后评价结果、 满分 120 分，配合调查不及时，未能及时准确找出质量原因扣 10 分，应该提出 处理和改进建议的，没有提出处理和改进建议扣 10 分。 5% 投诉处理纪录 满分 120 分。每发现一次不合法规、制度要求的行为，扣 10 分，同时按照《奖 惩管理办法》进行处罚；每发生一次与其他部门产生矛盾误会遭到有效投诉 的，扣 10 分。有效投诉指按照正常投诉程序向申诉部门反映情况，经核实反 映情况确为属实。 优:(100-120 分) 良:(80-100 分) 中:(60-80 分) 差:(60 分以下) 培 训 计 划 充 分 、 培训计划合理， 培训计划比较合 培训计划不合理， 合 理 ， 期 内 培 训 期内有效落实。 理，期内基本落 或 计 划 落 实 不 到 计划完全、有效 实。 位。 落实。 考核办法见表二 *对于上表中的扣分类指标，最低分为 0，不可出现负数。对需严重扣罚的情况，可在指标考核外另行经济、行政处罚。 10% 审计、抽查，投诉 5% 责任报告、培训评价 报告 － 责任报告 牧场关键业绩指标考核评分表 序号 责任项目 1 部门工作计 划（原奶生 产 计 划 除 外） 考核项目 制定工作计划和工 作计划完成 原料奶出场合格率 2 原奶生产 成本费用控制 3 繁育 转群率、后备牛增 重指标、母犊成活 率、犊牛成活在群 率 评分标准 优:(100-120 分) 计划周详、合 理，并完全、有 效落实。 设备管理 设备日常管理和设 备故障 中:(60-80 分) 计划比较合 理，多数落 实。 差:(60 分以下) 计划不合理， 或计划落实不 到位。 以每月 120 分为基数，出现一次单项指标不合格扣 1 分，一个月内超过 50 次为零分。季度得分为各月得分的算术平均值。（具体的指标说明 见附件一：关键业绩指标说明）。 成本费用节约率小于 0，此项得分为零 成本费用节约率大于等于 0，得分＝成本节约率×1500 + 100 （具体的指标说明见附件一：牧场关键业绩指标说明） 满分 120 分。每出现一项指标不合格扣 25 分，如果有不合格项达到三 项，此项得分为零（具体的指标说明见附件一：关键业绩指标说 明）。 4 良:(80-100 分) 计划合理，基 本有效落实。 满分 120 分。 每发生 1 次因设备故障不能及时解决而导致生产延 误扣 10 分；发生 1 次重大故障（由直接上级和有关部门领导按规 定确认是否重大故障）扣 40 分，情节严重者另做行政、经济处 罚。 在设备的日常管理(运行记录、设备档案管理、设备日常维护 ) 中，每发现一次违规行为扣 20 分。 权重 信息来源 5% 责任报告、审计、抽查 26% 责任报告、各工厂收奶 情况记录 37% 责任报告、物资公司报 表、财务部统计报表 17% 责任报告、抽查结果 6% 责任报告、设备记录、 审计、抽查 制 度 建 立 、 执 行 ， ISO9000 和 HACCP 管 理 体 系 运 行 ， 6S 执 行 ， 法 规 遵守 5 内部管理 青育犊牛群成本费 用控制 年度考核 指标 6% 管理体系内审、外审报 告，推广委员会检查报 告 3% 责任报告、培训报告单 与其它部门的配合 内部培训工作 6 审计、抽查、投诉 满分 120 分。每发现一次不合法规、制度要求的行为，扣 10 分，情节 严重者另做行政、经济处罚；每发生一次与其他部门产生矛盾误会遭 到投诉的，扣 10 分。 成母牛年均单产 量、牛只更新率、 年分娩率、年末成 乳牛、青育犊牛种 群存栏结构比例 优:(100-120 分) 良:(80-100 分) 中:(60-80 分) 差:(60 分以下) 内部培训计划充 培 训 计 划 合 培训计划比较 培 训 计 划 不 合 分、合理，期内 理 ， 期 内 有 效 合理，期内基 理 ， 或 计 划 落 培训计划完全、 落实。 本落实。 实不到位。 有效落实。 青育犊牛成本费用项目只做季度统计，在年终进行考核汇总，用于调 整年终工资奖金的发放。具体办法如下：年度统计的结余部分的 2%作 为年末部门奖励，如果成本 费用超标，则扣罚场长、副场长年薪的 5% 本栏的几项指标是年度指标，不做季度考核。年底的考核成绩直接影 响牧场场长、副场长的年薪。具体办法如下：每出现一项指标不达 标，扣罚场长、副场长年薪的 5%，如果四项均不合格扣罚场长、副场 长年薪的 40%。（具体的指标说明见附件一：关键业绩指标说明）。 *对于上表中的扣分类指标，最低分为 0，不可出现负数。对需严重扣罚的情况，可在指标考核外另行经济、行政处罚。 责任报告、物资公司报 表、财务部统计报表 － 责任报告、抽查结果 科研所关键业绩指标考核评分表 序号 1 责任项目 部门 工作计划 考核项目 计划制定 计划完成 新产品数量 2 产品开发 新产品质量 生产配方合理性 生产工艺质量 3 技术标准 制定 产品标准化文件 完整性 生产工艺执行贯 彻率 4 ISO9000 和 HACCP 管理体系 工作 技术工艺文件 管理 质量记录 ISO9000 质量管理 体系文件 评分标准 优:(100-120 分) 计划周详、合理， 并完全、有效落 实。 优:(100-120 分) 积极了解销售需 求，所开发产品完 全满足销售需要， 高创新性。 优:(100-120 分) 符合营养、健康、 口味要求，材料、 加工成本低；标准 文件规范、全面； 工艺执行贯彻率达 到 100%。 优:(100-120 分) 文件、记录结构清 晰、完整，内容全 面翔实。 良:(80-100 分) 计划合理，基本有效 落实。 中:(60-80 分) 计划比较合理，多数 落实。 差:(60 分以下) 计划不合理，或计 划落实不到位。 良:(80-100 分) 积极了解销售需求， 所开发产品基本满足 销售需要，有一定的 创新性。 良:(80-100 分) 基本符合营养、健 康、口味要求，材 料、加工成本较低； 标准文件规范、全 面；工艺执行贯彻率 达到 98%。 良:(80-100 分) 文件、记录结构基本 清晰、完整，内容基 本全面翔实。 中:(60-80 分) 能够了解销售需求， 努力满足销售需要。 差:(60 分以下) 对销售需求了解不 够，不能满足销售 需要。 中:(60-80 分) 比较符合营养、健 康、口味要求，材 料、加工成本一般； 标准文件基本规范、 全面；工艺执行贯彻 率达到 95%。 中:(60-80 分) 文件、记录结构比较 清晰、完整，内容比 较全面翔实。 差:(60 分以下) 不能满足营养、健 康、口味要求，材 料、加工成本稍 高；工艺标准执行 贯 彻 率 在 95% 以 下。 差:(60 分以下) 文件、记录结构不 够清晰、完整，内 容不够全面翔实。 权重 信息来源 5% 责任报告；抽查 30％ 责任报告；市场 调研中心评价报 告 30％ 责任报告；市场 调研中心评价报 告；检查记录； 抽查 15％ 责任报告；抽查 HACCP 体系工作 5 6 包装设计 内部管理 及 其它工作 及时、高质量完 成 制度建立、执 行 ， 6S 执 行 ， 法 规遵守 与其他部门的配 合 内外部培训工作 7 费用控制 内部费用支出 优:(100-120 分) 良:(80-100 分) 中:(60-80 分) 及时完成，相关销 售部门满意，适合 产品及市场特点。 及时完成，相关销售 部门比较满意，较为 适合产品及市场特 点。 基本及时完成，相关 销售部门基本满意， 基本适合产品及市场 特点。 差:(60 分以下) 未能及时完成，相 关销售部门不满 意，不适合产品及 市场特点。 5% 责任报告；包装 设计对比报告 满分 120 分。每发现一次不合法规、制度要求的行为，扣 10 分，同时按照《奖惩管理办 法》进行处罚；每发生一次与其他部门产生矛盾误会遭到有效投诉的，扣 10 分。有效投 诉指按照正常投诉程序向申诉部门反映情况，经核实反映情况确为属实。 10% 审计、抽查，投 诉 优:(100-120 分) 培训计划充分、合 理，期内培训计划 完全、有效落实。 5% 责任报告、培训 评价报告 － 责任报告 良:(80-100 分) 培训计划合理，期内 有效落实。 中:(60-80 分) 培训计划比较合理， 期内基本落实。 差:(60 分以下) 培训计划不合理， 或计划落实不到 位。 考核办法见表二 *对于上表中的扣分类指标，最低分为 0，不可出现负数。对需严重扣罚的情况，可在指标考核外另行经济、行政处罚。 工业园关键业绩指标考核评分表 序号 责任项目 1 部门工作 计划（生 产计划除 外） 2 考核项目 制定工作计划和工作 计划完成 评分标准 优:(100-120 分) 计划周详、合理， 并完全、有效落 实。 中:(60-80 分) 计 划 比 较 合 理 ， 多 数 落 实。 差:(60 分以下) 计划不合理，或 计划落实不到 位。 信息来源 5% 责任报告、审计、抽 查 日常生产计划完成率 满分 120 分。每出现一次生产量未满足当日计划要求，且没有经上报审批的 意外情况说明的，实际产量与当日计划每差距 1%，扣 5 分。 20% 生产部统计表 产品质量（卫生、理 化、重量） 满分 120 分。每发现一次一项指标未达标，扣 1 分；出现质量事故，按情节 轻重一次扣 5-20 分。 25% 品控中心、集团、政 府部门抽查 生产统计 满分 120 分。出现一次统计数据错误扣 5 分，出现统计不及时情况扣 2 分。 5% 统计报表、成品库、 物资公司数据 生产工艺执行贯彻率 满分 120 分。出现一次违反工艺标准情况扣 10 分。 5% 科研所抽查 15% 生产部统计数据、设 备记录 生产管理 3 良:(80-100 分) 计划合理，基 本有效落实。 权 重 设备管理 设备日常管理和设备 故障 满分 120 分。 每发生 1 次因设备故障不能及时解决而导致生产延误扣 10 分；发生 1 次重大故障（由直接上级和有关部门领导按规定确认是否 重大故障）扣 40 分，情节严重者另做行政、经济处罚。 在设备的日常管理(运行记录、设备档案管理、设备日常维护)中，每发 现一次违规行为扣 20 分。 4 安全生产 安全生产 制 度 建 立 、 执 行，ISO9000 和 HACCP 管理体系运行，6S 执 行，法规遵守 5 内部管理 及其它工 作 满分 120 分，出现一次安全生产事故扣 20 分。情节严重，或造成重大损失 的，另做行政、经济处罚。 10% 审计、抽查、投诉 满分 120 分。每发现一次不合法规、制度要求的行为，扣 10 分，同时按照 《奖惩管理办法》进行处罚；每发生一次与其他部门产生矛盾误会遭到有效 投诉的，扣 10 分。有效投诉指按照正常投诉程序向申诉部门反映情况，经核 实反映情况确为属实。 10% 优:(100-120 分) 内部培训计划充 分、合理，期内 培训计划完全、 有效落实。 5% 与其它部门的配合 内部培训工作 良:(80-100 分) 培训计划合理， 期内有效落实。 中:(60-80 分) 培训计划比较合 理，期内基本落 实。 差:(60 分以下) 培训计划不合 理，或计划落实 不到位。 *对于上表中的扣分类指标，最低分为 0，不可出现负数。对需严重扣罚的情况，可在指标考核外另行经济、行政处罚。 生产部记录 管理体系内审、外审 报告，推广委员会检 查报告 责任报告、培训报告 单 工厂关键业绩指标考核评分表 序 号 责任项目 1 部门工作计 划（生产计 划除外） 2 权 重 信息来源 制定工作计划和工作 计划完成 优:(100-120 分) 计划周详、合 理，并完全、有 效落实。 差:(60 分以下) 计划不合理，或 计划落实不到 位。 5% 责任报告、审计、抽查 日常生产计划完成率 满分 120 分。每出现一次生产量未满足当日计划要求，且没有经上报审批 的意外情况说明的，实际产量与当日计划每差距 1%，扣 5 分。 20% 生产部统计表 产品质量（卫生、理 化、重量） 满分 120 分。每发现一次一项指标未达标，扣 1 分；出现质量事故，按情节 轻重一次扣 5-20 分。 25% 品控中心、集团、政府 部门抽查 生产统计 满分 120 分。出现一次统计数据错误扣 5 分，出现统计不及时情况扣 2 分。 5% 统计报表、成品库、物 资公司数据 生产工艺执行贯彻率 满分 120 分。出现一次违反工艺标准情况扣 10 分。 5% 科研所抽查 满分 120 分。 每发生 1 次因设备故障不能及时解决而导致生产延误扣 10 分；发生 1 次重大故障（由直接上级和有关部门领导按规定确认是 否重大故障）扣 40 分，情节严重者另做行政、经济处罚。 在设备的日常管理(运行记录、设备档案管理、设备日常维护 )中，每 发现一次违规行为扣 20 分。 15% 生产部统计数据、设备 记录 满分 120 分，出现一次安全生产事故扣 20 分。情节严重，或造成重大损失 的，另做行政、经济处罚。 10% 生产部记录 考核项目 评分标准 良:(80-100 分) 计划合理，基本 有效落实。 中:(60-80 分) 计 划 比 较 合 理 ， 多 数 落 实。 生产管理 3 设备管理 设备日常管理和设备 故障 4 安全生产 安全生产 制 度 建 立 、 执 行，ISO9000 和 HACCP 管理体系运行，6S 执 行，法规遵守 5 内部管理及 其它工作 审计、抽查、投诉 满分 120 分。每发现一次不合法规、制度要求的行为，扣 10 分，同时按照 《奖惩管理办法》进行处罚；每发生一次与其他部门产生矛盾误会遭到有 效投诉的，扣 10 分。有效投诉指按照正常投诉程序向申诉部门反映情况， 经核实反映情况确为属实。 10% 优:(100-120 分) 内部培训计划充 分、合理，期内培 训计划完全、有效 落实。 5% 与其它部门的配合 内部培训工作 良:(80-100 分) 培训计划合理， 期内有效落实。 中:(60-80 分) 培训计划比较 合理，期内基 本落实。 差:(60 分以下) 培训计划不合 理，或计划落 实不到位。 *对于上表中的扣分类指标，最低分为 0，不可出现负数。对需严重扣罚的情况，可在指标考核外另行经济、行政处罚。 管理体系内审、 外审报告，推广 委员会检查报告 责任报告、培训报告单 服务公司关键业绩指标考核评分表 序 号 1 责任项目 部门 工作计划 考核项目 计划制定 计划完成 及时性 2 车辆维修 维修质量 评分标准 优:(100-120 分) 计划周详、合理， 并完全、有效落 实。 优:(100-120 分) 维修及时、维修质 量高、价格低 良:(80-100 分) 计划合理，基本有 效落实。 中:(60-80 分) 计划比较合理， 多数落实。 差:(60 分以下) 计划不合理，或计 划落实不到位。 良:(80-100 分) 维修及时、维修质 量高、价格基本与 市场价格持平 差:(60 分以下) 维修不及时、维修 质量一般、价格高 于市场价格 优:(100-120 分) 维修及时、维修质 量高、价格低 良:(80-100 分) 维修及时、维修质 量高、价格相当于 市场价格 中:(60-80 分) 维修及时、维修 质量一般、价格 基本与市场价格 持平 中:(60-80 分) 维修及时、维修 质量一般、价格 相当于市场价格 优:(100-120 分) 采购过程规范，记 录完整清晰；质量 优良，价格低于市 场价格；及时、翔 实提供供应商信息 与价格。 良:(80-100 分) 采购过程基本规 范，记录基本完整 清晰；质量优良， 价格基本与市场价 格持平；及时提供 供应商信息与价 格。 中:(60-80 分) 采购过程尚属规 范，记录比较完 整清晰；质量一 般，价格基本与 市场价格持平； 能够提供供应商 信息与价格。 差:(60 分以下) 采购过程不够规 范，记录不够完整 清晰；质量一般或 较差，价格高于市 场价格；不能完整 提供供应商信息与 价格。 维修价格 及时性 3 印刷业务 印刷质量 印刷价格 采购过程控制 4 采购 采购质量与价格 供应商信息 差:(60 分以下) 维修不及时、维修 质量一般、价格高 于市场价格 权重 信息来源 5% 责任报告；抽查 35％ 责任报告；各需求 部门的反馈记录； 抽查、投诉 20％ 25％ 责任报告；各需求 部门的反馈记录记 录；抽查 责任报告；采购记 录；供应商信息记 录；抽查、投诉 制 度 建 立 、 执 行 ， ISO9000 和 HACCP 管 理 体 系 运 行，6S 执行，法规 5 6 内部管理 及 其它工作 费用控制 满分 120 分。每发现一次不合法规、制度要求的行为，扣 10 分，同时按照《奖惩 管理办法》进行处罚；每发生一次与其他部门产生矛盾误会遭到有效投诉的，扣 10 分。有效投诉指按照正常投诉程序向申诉部门反映情况，经核实反映情况确为 属实。 10% 审计、抽查、投诉 管理体系内审、外 审报告，推广委员 会检查报告 内部培训工作 优:(100-120 分) 内部培训计划充 分、合理，期内培 训计划完全、有效 落实。 5% 责任报告、培训评 价报告 内部费用支出 考核办法见表二 - 责任报告 与其他部门的配合 良:(80-100 分) 培训计划合理，期 内有效落实。 中:(60-80 分) 培训计划比较合 理，期内基本落 实。 差:(60 分以下) 培训计划不合理， 或计划落实不到 位。 *对于上表中的扣分类指标，最低分为 0，不可出现负数。对需严重扣罚的情况，可在指标考核外另行经济、行政处罚。 物资公司关键业绩指标考核评分表 序号 责任项目 考核项目 部门工作计 划 工作计划制定 和完成 物资采购 价格控制、采 购物资质量 评分标准 优:(100-120 分) 计划周详、合 理，并完全、有 效落实。 良:(80-100 分) 计划合理，基 本有效落实。 中:(60-80 分) 计 划 比 较 合 理 ， 多 数 落 实。 差:(60 分以下) 计划不合理，或 计划落实不到 位。 权重 信息来源 5% 责任报告、审计、抽查 30% 责任报告、退货情况统 计、材料价格表、各使 用部门投诉 25% 责任报告、招标小组评 价、审计、抽查 1 2 比质比价采购 3 招标管理 4 供应商管理 招标管理制度 的执行情况及 效果 供应商资料整 理、供应商资 质评价、调整 满分 120 分，出现一次质量不合格的情况扣 10 分；如果没有特殊原因， 采购价格高于去年价格水平，出现一次扣 10 分；出现没有严格执行比质 比价；出现一次违反比质比价采购相关规定的情况扣 10 分；当出现质量 问题时未及时进行索赔，出现一次扣 10 分。 优:(100-120 分) 招标文件拟定及 时、详尽、专 业；招标活动组 织成功、严格按 照三公原则执 行；效果显著 优:(100-120 分) 供应商资料完 整；及时更新供 应商资料，公 良:(80-100 分) 招标文件拟定 及时、详尽、 专业性较强； 组织招标活动 顺利进行；严 格按照三公原 则执行；效果 可观 良:(80-100 分) 供应商资料基 本完整；及时 更新供应商资 中:(60-80 分) 招标文件拟定 及时、详尽、 有一定的专业 水准；招标活 动正常进行； 基本按照三公 原则执行；有 一定效果 中:(60-80 分) 少 量 （ 小 于 10%）供应商资 料欠缺；及时 差:(60 分以下) 出现招标文件拟 定不及时情况， 专业性不强；招 标活动进行不顺 利；有违背三公 原则的现象；效 果不明显 差:(60 分以下) 供应商资料不完 整 （ 大 于 10% ） ； 出 现 未 10% 责任报告、供应商资料 及评价、审计、抽查 正、正确、客观 地进行资质评价 库存周转率 5 库房管理 制度建立、执 行 ， ISO9000 和 HACCP 管 理 体系运行，6S 执行，法规遵 守 内部管理 更新资料，基 本 公 正 、 正 确、客观评价 中:(30-40 分) 库存周转率与 去 年 同 期 持 平。 及时更新资料情 况以及不公正、 客观评价情况 差:(30 分以下) 库存周转率比去 年同期降低。 15% 注：库存周转率=实际库存用量/平均库存量 库房安全、账 卡物管理、库 存盘点工作 6 优:(50-60 分) 库存周转率比去 年 同 期 提 高 40% 以上。 料 ， 比 较 公 正、客观、正 确评价供应商 良:(40-50 分) 库存周转率比 去年同期提高 20%以上。 满分 60 分，出现一次安全事故扣 10 分，出现一次未定期进行盘点工作扣 5 分，盘点中出现非正常的账卡物不符情况扣 2 分，扣完为止。 审计、抽查、投诉 满分 120 分。每发现一次不合法规、制度、管理体系要求的行为，扣 10 分，同时按照《奖惩管理办法》进行处罚；每发生一次与其他部门产生 矛盾误会遭到有效投诉的，扣 10 分。有效投诉指按照正常投诉程序向申 诉部门反映情况，经核实反映情况确为属实。 10% 优:(100-120 分) 内部培训计划充 分、合理，期内 培训计划完全、 有效落实。 5% 与其他部门的 配合 内部培训工作 盘点报告、库存报表 良:(80-100 分) 培 训 计 划 合 理，期内有效 落实。 中:(60-80 分) 培训计划比较 合理，期内基 本落实。 差:(60 分以下) 培训计划不合 理，或计划落实 不到位。 *对于上表中的扣分类指标，最低分为 0，不可出现负数。对需严重扣罚的情况，可在指标考核外另行经济、行政处罚。 管理体系内审、外审报 告，推广委员会检查报 告 责任报告、培训评价报 告 销售五公司关键业绩指标考核评分表 序号 1 责任项目 销售任务 计划 2 考核项目 销售计划完成率 外埠奶站管理 3 区域市场 销售状况 4 内部管理 区域市场销售情况分 析报告（报告内容需 涵盖区域市场渠道商 销售状况分析、销售 额变动分析、竞争对 手动向分析） 制 度 建 立 、 执 行 ， ISO9000 和 HACCP 管 理 体 系 运 行 ， 6S 执 行 ， 法 规 遵守 与其他部门的配合 评分标准 销售计划完成率大于 70%时，本项得分为 100 分； 销售计划完成率小于或等于 70%时,本项得分=销售计划完成率×100。 注：销售计划完成率＝实际汇款额/当月计划回款额 （部门销售计划完成率考核系数＝本项得分/100） 本项满分 100 分。每发现一处外埠奶站制度建设不完善扣 20 分；发生奶站员工违反 公司及奶站制度、规定 1 次扣 10 分；发生因奶站工作失误导致的有效投诉 1 次扣 10 分。 优（100-120 良（80-100 分） 中（60-80 分） 差（60 分以下） 分） 报告提交及时， 报告提交及时，引用 报告提交基本及时， 报告提交不及时， 引用数据准确、 数 据 准 确 、 事 实 充 引用数据基本准确、 少 数 引 用 数 据 错 事实充分，分析 分，分析结论基本合 事实基本充分，分析 误、事实不充分， 结论合理，建议 理 ， 建 议 基 本 可 操 比较合理，建议有一 部分分析错误，建 可行。 作。 定的参考价值。 议缺乏实际意义。 注：如报告出现分析逻辑混乱，结论错误，该份报告得分为 0，即本项总分减 40 分。 满分 120 分。每发现一次不合法规、制度要求的行为，扣 20 分，同时按照《奖惩管 理办法》进行处罚；每发生一次与其他部门产生矛盾误会遭到有效投诉的，扣 20 分。有效投诉指按照正常投诉程序向申诉部门反映情况，经核实反映情况确为属 实。 权重 信息来源 90% 责任报告，销 售统计表 4% 责任报告，抽 查、审计，投 诉 3% 相关报告 3% 审计、抽查、 投诉；管理体 系内审、外审 报告，推广委 员会检查报告 内部培训工作 5 费用控制 销售费用支出 考核办法见表三 － G1=实际开发有效新目标市场数量/年初计划开发数量*5+新市场实际销售回款额/年 初计划新市场销售额*5 － 销售损耗、复制 目标市场拓展计划完 责任报告 责任报告，销 售统计报表， 展，销售 6 经销商统计报 G2=实际发展有效新渠道商数量/计划发展数量*5 － 渠道建设 渠道发展完成情况 告 *第 6 项指标（满分 15 分）不作为月度考核项目，只在季度末进行考核。本项指标考核得分将作为加分项计入五公司季度末月考核成绩中。 *对于上表中的扣分类指标，最低分为 0，不可出现负数。对需严重扣罚的情况，可在指标考核外另行经济、行政处罚。 市 场 拓 成情况 销售三公司关键业绩指标考核评分表 序号 1 责任项目 销售任务 计划 2 3 考核项目 销售计划完成率 外埠奶站管理 区域市场 销售状况 区域市场销售情况分 析报告（报告内容需 涵盖区域市场渠道商 销售状况分析、销售 额变动分析、竞争对 手动向分析） 评分标准 销售计划完成率大于 70%时，本项得分为 100 分； 销售计划完成率小于或等于 70%时,本项得分=销售计划完成率×100。 注：销售计划完成率＝实际汇款额/当月计划回款额 （部门销售计划完成率考核系数＝本项得分/100） 本项满分 120 分。每发现一处外埠奶站制度建设不完善扣 20 分；发生奶站员工违反 公司及奶站制度、规定 1 次扣 10 分；发生因奶站工作失误导致的有效投诉 1 次扣 10 分。 优（100-120 良（80-100 分） 中（60-80 分） 差（60 分以下） 分） 报告提交及时， 报告提交及时，引用 报告提交基本及时， 报告提交不及时， 引用数据准确、 数 据 准 确 、 事 实 充 引用数据基本准确、 少 数 引 用 数 据 错 事实充分，分析 分，分析结论基本合 事实基本充分，分析 误、事实不充分， 结论合理，建议 理 ， 建 议 基 本 可 操 比较合理，建议有一 部分分析错误，建 可行。 作。 定的参考价值。 议缺乏实际意义。 注：如报告出现分析逻辑混乱，结论错误，该份报告得分为 0，即本项总分减 40 分。 权重 信息来源 90% 责任报告，销 售统计表 4% 责任报告，抽 查、审计，投 诉 3% 相关报告 4 内部管理 制 度 建 立 、 执 行 ， ISO9000 和 HACCP 管 理 体 系 运 行 ， 6S 执 行 ， 法 规 遵守 与其他部门的配合 满分 120 分。每发现一次不合法规、制度要求的行为，扣 20 分，同时按照《奖惩管 理办法》进行处罚；每发生一次与其他部门产生矛盾误会遭到有效投诉的，扣 20 分。有效投诉指按照正常投诉程序向申诉部门反映情况，经核实反映情况确为属 实。 3% 审计、抽查、 投诉；管理体 系内审、外审 报告，推广委 员会检查报告 考核办法见表三 － 责任报告 G1=实际开发有效新目标市场数量/年初计划开发数量*5+新市场实际销售回款额/年 初计划新市场销售额*5 － 内部培训工作 5 费用控制 销售费用支出 销售损耗、复制 目标市场拓展计划完 责任报告，销 成情况 售统计报表， 展，销售 6 经销商统计报 G2=实际发展有效新渠道商数量/计划发展数量*5 － 渠道建设 渠道发展完成情况 告 *第 6 项指标（满分 15 分）不作为月度考核项目，只在季度末进行考核。本项指标考核得分将作为加分项计入三公司季度末月考核成绩中。 *对于上表中的扣分类指标，最低分为 0，不可出现负数。对需严重扣罚的情况，可在指标考核外另行经济、行政处罚。 市 场 拓 企审部关键业绩指标考核评分表 序号 责任项目 考核项目 计划制定 1 2 部门 工作计划 企业管理 计划完成 制度和流程的建立调 整、 贯彻执行 评分标准 优:(100-120 分) 计划周详、合 理，并完全、有 效落实。 良:(80-100 分) 计划合理，基本 有效落实。 中:(60-80 分) 计划比较合理， 多数落实。 差:(60 分以下) 计划不合理，或 计划落实不到 位。 优:(100-120 分) 制度完善，督导 有力，调整合 良:(80-100 分) 制度完善，督导 比较有力，调整 中:(60-80 分) 制度基本完善， 积极督导，调整 差:(60 分以下) 制度有一定缺 漏，能够进行督 权重 信息来源 5% 责任报告；抽查 15% 责任报告；制度、流程文 件；经营规划报告；经营监 控相关报告；投诉 3 经营规划与监控 理；经营监控有 力，处理及时得 当 部门考核的组织 满分 60 分。对公司各部对下属单位的考核未给予充分指导，导致其考核工 作混乱或停滞，每发生一次扣 10 分；对考核工作中出现的反馈意见未及 时、妥当处理，导致问题搁置或扩大的，每发现一次扣 10 分。 部门考核 协助总裁的考核工作 内部审计 4 审计及 购销价格 审核 购销价格审核 5 信息管理 ERP 系统实施、 管理与维护 设备管理和网站建设 6 内部管理 制 度 建 立 、 执 行 ， ISO9000 和 HACCP 管 理 体 系 运 行 ， 6S 执 行，法规遵守 与其他部门的配合 合理；经营监控 积极，处理基本 及时得当 较合理；经营监 控力度不够，处 理得当 导、调整；经营 监控出现失当 满分 60 分。每出现一次考核信息运用错误或不真实，扣 10 分；每出现一 次信息传递失误导致考核结果偏差的，扣 10 分；对被考核人依据充分的客 观原因提出考核标准调整要求，未予及时妥当处理的，出现一次扣 10 分。 优:(100-120 分) 良:(80-100 分) 中:(60-80 分) 差:(60 分以下) 审计工作及时、 审计工作及时、 审计工作基本及 审计工作比较及 细致、准确，审 细致、准确，反 时 、 细 致 、 准 时 、 细 致 、 准 计结果能真实充 映问题基本真实 确，反映问题比 确，能够反映一 分地反映问题， 充分，整改建议 较真实充分，整 些问题，整改建 整改建议充分合 充分合理。审价 改建议比较充分 议不充分。基本 理。审价及废旧 及废旧物资处理 合理。按规定进 按规定进行审价 物资处理工作及 工作比较及时、 行审价及废旧物 及废旧物资处理 时、认真。 认真。 资处理工作。 工作。 满分 120 分。每出现一次实施监督指导失当或数据管理松懈致使延误相关 工作，扣 20 分；每出现一次系统维护不及时造成数据损失，或造成系统停 止运行达 12 小时以上，扣 20 分；每出现一次设备购买、维修不当造成有 效投诉，扣 20 分。 满分 120 分。每发现一次不合法规、制度要求的行为，扣 20 分，并按照 《奖惩管理办法》进行处罚；每发生一次与其他部门产生矛盾误会遭到有 效投诉的，扣 20 分。有效投诉指按照正常投诉程序向申诉部门反映情况， 经核实反映情况确为属实。 30% 15% 考核工作总结报告；各部门 考核反馈报告；抽查；投诉 审计报告；抽查；投诉 10% 相关工作报告；系统页面； 网站页面；抽查；投诉 20% 审计、抽查，投诉 管理体系内审、外审报告， 推广委员会检查报告 7 内部费用 控制 内部培训工作 优:(100-120 分) 内部培训计划充 分、合理，期内 培训计划完全、 有效落实。 内部费用支出 考核办法见表二。 良:(80-100 分) 培训计划合理， 期内有效落实。 中:(60-80 分) 培训计划比较合 理，期内基本落 实。 差:(60 分以下) 培训计划不合 理，或计划落实 不到位。 5% 责任报告、培训报告单 － 责任报告 *对于上表中的扣分类指标，最低分为 0，不可出现负数。对需严重扣罚的情况，可在指标考核外另行经济、行政处罚。 生产部关键业绩指标考核评分表 序号 1 责任项目 部门工作 计划 考核项目 计划制定和计划完成 评分标准 优:(100-120 分) 良:(80-100 分) 中:(60-80 分) 差:(60 分以下) 计划周详、合理， 计划合理，基本有 计划比较合理，多 计划不合理，或计 并完全、有效落 效落实。 数落实。 划落实不到位。 实。 权重 信息来源 5% 责任报告 审计、抽查 取每月一厂与工业园的本项指标的加权平均值，三月总和/3，公式如下： 日常生产计划完成率 [∑（一厂该项月得分×一厂该月实际产量＋工业园该项月得分×工业园该月实际产 量）/该月两厂产量和] / 3 2 生产管理 产品质量 取每月一厂与工业园的本项指标的平均值，三月总和/3 安全生产 取每月一厂与工业园的本项指标的平均值，三月总和/3 生产工艺执行贯彻率 取每月一厂与工业园的本项指标的平均值，三月总和/3 生产统计 25% 责任报告、生产统计 数据、审计、抽查 5% 责任报告，相关记 录，投诉，抽查 满分 120 分。出现一次统计数据错误扣 5 分，出现统计不及时情况扣 2 分，出现统计 不真实情况扣 20 分。 注：以上五项指标得分的平均值作为生产管理指标的得分。 3 4 原奶计划 调度 设备管理 需求计划下达 大修、技改计划的制 定、监督实施 对设备采购提出专业 建议 满分 120 分，出现计划下达不及时情况扣 10 分，出现由于计划下达失误造成佳宝公 司经济损失的扣 20 分。 优:(50-60 分) 良:(40-50 分) 中:(30-40 分) 差:(30 分以下) 大修计划制定及 大修计划制定及 大修计划制定及 出现不及时制定大 时、详尽、专业性 时、较为详尽、专 时；进行技改计划 修计划情况；出现 强；技改计划可行 业性较强；技改计 的可行性论证；对 对技改项目没有进 性论证充分；设备 划可行性论证比较 设备价格行情进行 行可行性论证的情 价格行情调查充 充分；设备价格行 调查。 况；没有对设备价 分，建议可行。 情调查比较充分； 大修、技改计划部 格行情进行调查。 大修、技改计划及 提出合理化建议。 分及时落实。 大修、技改计划大 时全部落实。 大修、技改计划基 大修、技改计划，设 备采购计划 15% 部分未及时落实。 本及时落实。 满分 60 分。 每发生 1 次因设备故障不能及时解决而导致生产延误扣 5 分；发生 1 次 设备故障 生产部统计数据、设 备记录 重大故障（由直接上级和有关部门领导按规定确认是否重大故障）扣 40 分，情节严 重者另做行政、经济处罚。 5 物资采购 管理 采购物资质量 价格控制 满分 120 分，出现一次质量不合格的情况扣 10 分，出现一次未按照相关规定索赔的 情况扣 10 分；如果没有特殊原因，每项物资的平均采购价格高于去年同期价格的， 出现一次扣 10 分。 20% 责任报告、退货情况 统计、材料价格表、 各使用部门投诉 6 外联工作 与水电环保部门的关 系处理 制 度 建 立 、 执 行 ， ISO9000 和 HACCP 管理体系运行， 6S 执 行，法规遵守 7 内部管理 与其他部门的配合 （主要是与质检科研 部门） 内部培训工作 5% 责任报告、相关政府 部门记录、审计、抽 查 15% 审计、抽查、投诉 管理体系内审、外审 报告，推广委员会检 查报告 5% 责任报告、培训报告 单 满分 120 分，每发现一次对下属单位考核信息不真实或考核不公正的情况扣 20 分。 5% 企审部抽查 考核办法见表二。 － 责任报告 满分 120 分，出现一次与水、电、环保部门的协调不力情况或违反环保规定情况扣 20 分。 满分 120 分。每发现一次不合法规、制度、管理体系要求的行为，扣 10 分，同时按 照《奖惩管理办法》进行处罚；每发生一次与其他部门产生矛盾误会遭到有效投诉 的，扣 10 分。有效投诉指按照正常投诉程序向申诉部门反映情况，经核实反映情况 确为属实。 优:(100-120 分) 良:(80-100 分) 中:(60-80 分) 差:(60 分以下) 内部培训计划充 培训计划合理，期
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绩效管理之平衡记分卡绩效考核技术
第七章 平衡记分卡绩效考核技术 （学员用教 材） 讨论：绩效考核的目的 当前的企业实践中，绩效考核的目的不仅 仅是为实现人力资源管理目标，还应该是 以实现企业战略目标为目的。 以实现企业战 略目标为目的 的绩效考核 通过绩效考核以及相应的管 理，可以提高企业核心竞争 力、实现企业战略转型，并 确保企业将组织短期目标与 长期目标相联系 因此，需要建立与企业成功、企业战略实 现紧密联系的系统性绩效考核技术 第六章 关键绩效指标法。 这一章要学习一种“特殊的”关键绩效指 标绩效考核技术——平衡记分卡绩效考核 技术（ BSC ） 内容提纲 第一节 想 第二节 第三节 较 第四节 第五节 第六节 BSC 的战略思考及基本思 BSC 的指标体系 BSC 与其他考核方法的比 部门 BSC 的设计 个人 BSC 的设计 BSC 的运用 内容提纲 : 第一节 BSC 的 战略思考及基本思想 综合平衡记分卡（ BSC ）产生的背景 综合平衡记分卡（ BSC ）的含义 企业业绩评价指标体系的演进： 企业业绩评价指标体系创新时期（ 20 世纪 90 年代—） 核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的， 那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标 体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要。 综合平衡记分卡 财务业绩评价时期（约 20 世纪初－ 20 世纪 90 年 代） 以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段 以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段 以财务指标为主的业绩评价阶段 成本业绩评价时期（ 19 世纪初－ 20 世纪 初） 简单成本业绩评价阶段 较复杂成本业绩评价阶段 标准成本业绩评价阶段 知识经济时代， 核心竞争优势的建 立等理念指导企业 的经营管理。 企业追求的是利 润最大化，以及 体现对股东的及 时回报。 卓别林电影《摩 登时代》；福特 汽车生产流水线 的采用。 启示：经 营环境的 变化是企 业经营业 绩评价及 其指标体 系发生变 化的重要 原因。 平衡记分卡产生的背景 : 传统的单一财务指标存在缺陷 一方面，传统单一财务考核体系只提 供了关于企业的有限财务信息，越来 越多的得出一些歪曲企业实际经营能 力和管理能力的考核报告，从而影响 企业股东和投资者的决策。 请举例 另一方面，传统单一财务考核体系偏 重有形资产的考核和管理，对无形资 产和智力资产的考核与管理显得无力， 已难以适应信息时代的竞争环境。 单一财务指标缺陷实例 安然破产：一个报告 2000 至 2001 年度 税前利润高达 15 亿美元的企业，在 2001 年末申请破产。 原因：狡猾的（为什么不是欺诈？）财 务行为；与审计者及其分析师暧昧关系； ·· 对员工的绩效测量中也存在着这样的问题。 如公司高层人士的考核，就不能简单的以 财务指标作为考核依据。 来自 www.3722.cn 中国最大的资料库下载 讨论：我们能够精确测量企业老 总和像安然这样的企业绩效吗？ 问题的原因： 我们想要测量的和我们要测量的之间的差距。 （未来——现实）； 绩效的复杂性。 需要建立一种精确的综合性的绩效考核工 具。 综合平衡记分卡的产生 综合平衡记分卡（ the Balanced Scorecard ）是 美国哈佛商学院 Robert S. Kaplan 与 David P. Norton 提 出的。 之所以叫“综合平衡记分卡”，主要是这种方 法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使 绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织 战略的实施工具，同时也是在 定量评价和定性评价之间 客观评价和主观评价之间 指标的前馈指导和后馈控制之间 组织的短期增长与长期增长之间 寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程 综合平衡记分卡的运用 到目前为止，在《财富》杂志公布的世界前 1000 位公司 中， 有 40% 的公司采用了综合平衡记分卡 88% 的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的 设计和实施是有帮助的。 目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐 开始实施。 被评为 20 世纪 90 年代最杰出的 中兴、华为等将综合平 十大管理工具之一。 衡记分卡作为绩效考核 和战略管理工具 内容提纲 综合平衡记分卡（ BSC ）产生的背 景 综合平衡记分卡（ BSC ）的含义 综合平衡记分卡的产生 综合平衡记分卡（ the Balanced Scorecard ）是 美国哈佛商学院 Robert S. Kaplan 与 David P. Norton 提 出的。 之所以叫“综合平衡记分卡”，主要是这种方 法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使 绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织 战略的实施工具，同时也是在 定量评价和定性评价之间 客观评价和主观评价之间 指标的前馈指导和后馈控制之间 组织的短期增长与长期增长之间 寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程 来自 www.3722.cn 中国最大的资料库下载 什么是平衡记分卡 平衡记分卡从四个不同的侧面，将企业的远景和战略转化 为目标和考核指标，从而实现对企业绩效进行全方位的监控与 管理，而不仅仅局限于财务指标。 财 财务 务角 角度度 我们以何种形象 展现给股东/投资 者？ 客户角度 我们以何种形象 展现给客户？ 远景与战略 学习与发展角度 我们是否继续提高 并创造价值？ 内部流程角度 我们的经营效率 如何？ 平衡记分卡四个角度之间的因果关系： 战略是一组因与果的假设。这种因果关系可以用“如 果–那么”来表述 。如 ： • 如果我们提高员工的技能，那么产品质量和服务将得到提 高。 • 如果产品质量和服务提高，那么按时交货率将得到改善。 • 如果按时交货率得到改善，那么客户忠诚度会提高。 • 如果客户忠诚度提高，那么资产回报率将得到改善。 员 员工 工 技能 技能 产品 产品 质量 质量 和服务 和服务 按时 按时 交货率 交货率 增加 增加 客户 客户 忠诚度 忠诚度 资产 资产 回报率 回报率 内容提纲 : 第二节 BSC 的 指标体系 基于综合平衡记分卡（ BSC ）的绩效 考核总体思想与基本原则 指标库的建设 引入平衡记分卡的基本程序 一个实例 平衡记分卡的制定原则 平衡记分卡不仅是一种业绩管理工具，更是一种新型 的战略管理方法，它提供了一套在公司各个层面作出快 速、精确和协作的决策方法。 平衡记分卡的制定原则 • 包 括 -25) • 将 战 连 接 • 强 调 • 不 仅 • 在 公 较 少 的 、 简 单 的 、 相 关 的 指 标 (15 略 目 标 、 短 期 目 标 和 年 度 预 算 相 业 绩 的 前 置 和 后 置 指 标 仅 局 限 于 财 务 指 标 司 的 上 下 、 左 右 寻 求 平 衡 运用平衡记分卡模式开发 KPI 指标 注： 愿景 境 上从 下 而 环 下从 上 而 战略 部门目 组织战略目 标、 CSF 和 标、 CSF 和 KPI （针对部 KPI 门） 过程中的 CSF 和 KPI （关键业务活 动） 关键的 例行工作 成功关键因素 （ CSF ， Core Success Factors ）是对公司擅长的、 对成功起决定作用的某个战 略要素的定性描述。 CSF 由关键绩效指标 （ KPI ， Key Performance Indicators ）进行定量（即 使其可以计算和测量）。 使用 CSF 和 KPI ，使得战 略目标得以分解，压力逐层 传递，同时使战略目标的实 现过程得以监控。 运用 BSC 进行 KPI 指标体系设计的基本框架 愿景与战略 经营目标与规划 什么是公司目标？ 与股东的要求相 与客户的要求 与内部管理过程 与员工方面的要 要想取得成功， 比较 相比较 的要求相比较 求相比较 我们有什么差距？ （财务层面） （客户层面） ( 过程管理层 面） （员工层面） 什么是成功的关键因 素？ …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 什么是关键评价指 标？ …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 综合平衡记分卡 来自 www.3722.cn 中国最大的资料库下载 内容提纲 基于综合平衡记分卡（ BSC ）的绩 效考核总体思想与基本原则 指标库的建设 引入平衡记分卡的基本程序 一个实例 基于 BSC 的 KPI 指标体系的构建思想 企业愿景 和使命 企业战略规划 成功关键因素 （ CSF ） 财务 KPI 和非财务 KPI KPI 指标体系 业务流 程梳理 指标体系结构 指标库 指标与行为模块的对接 工具：综合平衡记分卡 新开发 的指标 常见的基于 BSC 的 KPI 指标体系 ( 一 ) 财务衡量指标体系 财务效益状况指标： 净资产收益率、总资产报酬率、销售利润率等。 衡量资产运营状态指标： 总资产周转率、流动资产周转率、存货周转率、应收账款周转率等 衡量偿还债务的指标 资产负债率、流动比率、速动比率、现金流动负债率、长期资产适 合率 衡量成长性的指标：销售（营业）增长率 、人均销售增长率、人均 利润增长率、总资产增长率 常用其他财务指标：投资回报率、资本保值增值率、社会贡献率、总 资产贡献率、全员劳动生产率、产品销售率 （二）客户导向型指标 1. 市场占有率（市场份额） 2. 客户维持率（旧顾客续约率） （ 1) 旧客户的人数增减情况 （ 2 ）顾客的忠诚度 （ 3 ）新客户开发率（新顾客成长率） （ 4 ）顾客满意度 （ 5) 顾客获利率 3. 产品和服务的属性 （ 1) 时间：（ 2 ）品质：（ 3 ）价格（ 4 ）形象 和商誉 （三）内部流程指标体系 （1 （2 （3 （4 （5 （6 ）新产品推出能力 ）设计能力 ）技术水准 ）制造效率 ）安全性 ）售后服务指标度 （四）学习、创新与成长指标 （ 1 ）员工能力 （ 2 ）信息系统状况 （ 3 ）员工提案改善建议次数 （ 4 ）新产品数量、新产品推出速度、新产 品销售额占总销售额的比例 （ 5 ）制造改善情况、废料降低情况 注意：不同的企业有不同的特性、不同的 内外环境，以及企业发展战略的特殊性。 因此每个企业的平衡记分卡都应该是度身 定做的，独一无二的。 举例：美国 Metro Bank 采用的 BSC 指标体 系 财务衡量指标：投资报酬率、收入成长率、储蓄服务成 本降低率、各项服务收入百分比 顾客指标：市场占有率、与顾客关系程度、现有顾客保 留效率、顾客满意度调查。 内部流程指标：各产品或地区之利润与市场占有率、新 产品收入占总收入比例、各种销售渠道的交易比率、顾 客满意度、美味推销员潜在顾客接触次数、每位销售员 的新客户收入额等。 学习创新与成长指标：员工满意度、每位员工的平均销 售额、策略性技术的训练成果、策略性资讯提供率、银 行激励制度与员工个人目标相容比率。 内容提纲 : 第二节 BSC 的 指标体系 基于综合平衡记分卡（ BSC ）的绩 效考核总体思想与基本原则 指标库的建设 引入平衡记分卡的基本程序 一个实例 第一个程序是说明远景，它有助于经理们就组织的使命 和战略达成共识。 第二个程序是沟通，它使各级经理能在组织中就战略要 求进行上下沟通，并把它与各部门及个人的目标联系起 来。 第三个程序是业务规划，它使公司能实现业务计划与财 务计划的一体化。 第四个程序是反馈与学习，它赋予公司战略性学习的能 力。 内容提纲 : 第二节 BSC 的 指标体系 基于综合平衡记分卡（ BSC ）的绩 效考核总体思想与基本原则 指标库的建设 引入平衡记分卡的基本程序 一个实例 P294-295 Z 公司应用综合平衡记分卡解决考核难题。 第三节 BSC 与其他考核方法的比较 （一）平衡记分卡与传统考核方法的比较 平衡记分卡的优势体现在以下几个方面： (1) 平衡记分卡打破了传统绩效考核方法财务指标一统天下 的局面消除了单一考核指标的局限性。 (2) 平衡记分卡使得为增强竞争力的应办事项中看似迥异的 事项同时出现在一份管理报告中：以顾客为导向，缩短反应时间， 提高质量，重视团队合作，缩短新产品投放市场的时间，以及面 向长远而进行管理等等。 (3) 平衡记分卡是一个基于战略的绩效考核系统，它表明了 源于战略的一系列因果关系，发展和强化了战略管理系统。 (4) 平衡记分卡是考核系统与控制系统的完美结合。图 12-5 (5) 平衡记分卡防止了次优化行为。 （二） BSC 与 KPI 方法的比较 第四节 部门 BSC 的设计 部门 BSC 并不能从公司 BSC 上分解得到 但是两者之间的关键业绩方向是一致的 各部门的关键业绩与企业 BSC 建立关联， 次一级的部门关键业绩又与上一级部门的 BSC 建立关联，以次类推。 部门平衡记分卡内容： 第一，部门关键业绩角度：设立这个部门，上级第一位的 要求是什么？它与整个企业的关键业绩目标的关系是什么？ 第二，部门职能角度：工作固有的要求是什么，本部门必 须完成哪些职能，才能在组织中做得更好？ 第三，部门绩效管理角度：怎样管理部门，能使工作绩效 提升？部门绩效的产生需要一定的工作管理，对促进和保 证提高绩效的充分必要条件做得怎样？ 第四，创新学习角度：我们怎样提升能力以满足环境的变 化？ 部门平衡记分卡 第五节 个人 BSC 的设计 个人平衡记分卡分析角度： 第一，上级角度：设立个人所承担的岗位的主要目的是什么？ 即这个岗位的关键业绩目标是什么？按计划目标，主要达到 什么成果？ 第二，岗位角度：在组织系统中，工作需要你做什么？即该 岗位的主要工作职责是什么？ 第三，绩效角度：如何管理工作和应对工作你才能起到作用？ 即怎样应用知识技能、怎样对待工作和管理才能提高你的绩 效？ 第四，创新学习：怎样持续应对变化而创造价值？利用培训 等手段，员工既要提高自己应对变化的能力，又必须超前于 变化。为了更好地服务于企业战略，部门内的创新、改进、 学习和训练做得如何？ 个人平衡记分卡 内容提纲 : 第六节 的运用 BSC 运用 BSC 的前提和障碍 运用 BSC 的前提 存在的障碍 p299 阅读 : 苹果电脑公司的 BSC P300-302 高级微型设备公司的 BSC 平衡计分卡在我国使用存在问题 , 完善建 议 案例一 : 某企业一类指标框架 财务 指标 （对股东负责） 客户 指标 （对服务对象负 责） 经济 利润 实体 中心 绝对值指标 （反映当期追求与竞争） 相对值指标（率） （反映未来发展后劲） 客户满意度 （反映当期市场状况） 客户忠诚度 （反映未来市场状况） 生产与产品管理 研发与技术管理 内部流程 市场管理 采购定货管 理 员工数量管理 （员工编制、劳动生产率等） 学习与创新 员工素质管理 员工的创新性 （合理化建议、专利等） 员工的态度 员工的能力 （满意度、士气、主动性 等） （学习、培训、晋升等） 案例一 : 某企业二类指标框架 （反映当期投入或产出） 绝对值指标 财务指标 （对经营者负责） 相对值指标 （率） （反映变化趋势） 外部客户满意度 （反映业务量、业务竞争力与吸引力） 客户指标 内部客户满意度 （反映业务量，合作、协同的效益） 效率 （反映工作进度与目标的关系） 硬件建设与维护 （反映工作环境、条件变化） 软件建设与维护 （反映制度规范状况） PDCA （反映工作质量控制） （对服务对象负责） 部门 成本（费用）中心 过程管理 员工数量管理 （员工编制、劳动生产率等） 员工管理 员工素质管理 员工的创新性 （合理化建议、专利等） 员工的态度 （满意度、士气、主动性等） 员工的能力 （学习、培训、晋升等） 案例一 : 某企业三类指标框架 业务直接相 关财务指标 （反映当期系统运行） 财务指标 （对经营者负 责） 职种 业务系统 客户指标 （对服务对象 业务连带财 务指标 （反映业务协同效益） 外部客户满意度 （反映业务量、业务竞争力与吸引 力） 内部客户满意度 （反映业务量，合作、协同的效 益） 负责） 员工数量管理 （员工编制、劳动生产率等） 员工管理 员工素质管理 员工的创新性 员工的态度 员工的能力 （合理化建议、专利 等） （满意度、士气、主动性 等） （学习、培训、晋升等） 案例二 :XX 集团 KPI 指标体系结构图： 集团总部战略目标 专业集团战略目标 成员企业战略目标 集团总部 CSF/KPI 业务部门战略目标 专业集团 CSF/KPI 成员企业 CSF/KPI 职能部门指标体系 业务部门 CSF/KPI 职能部门指标体系 KPI 指标体系 职能部门指标体系 职能部门职责定位 职能部门职责定位 职能部门职责定位 案例二 :XX 集团 CSF 和 KPI 指标的开发 ： 企业层次 3 年战略目标 愿景与使命（或组织定位） 1． 2． CSF 财务性 KPI 致力于创造高品质公 核心目标：持续增加公 总资产收益率 ；净资产收益率 ； 共服务，成为客户信 司的价值 利润总额 ；利润增长率 赖、社会尊重、最有 2005 年城市燃气国内 价值并具国际影响力 的公用事业企业 以价值最大化为目 覆盖城市： 50 个以上 标，全面发展燃气、 覆盖人口：2400 万人） 燃气接入网战略规划与开发 非财务性 KPI 销售收入 ；销售收入增长率 ； 覆盖城市数 ； 城市、客户覆盖量第一 经营性现金净流量；三年销售平均 覆盖人口数 ； （总部规划： 2005 年 增长率 ；主营业务利润率 管道气化率 企业形象和文化建设 企业形象（ VI）建设投入额（率）； 企业品牌认知度 ； 企业文化建设投入额（率） 燃气机械、房地产和 企业品牌美誉度 ； 企业文化认同度 公用服务四大业务板 有效的资本运营 三年资本平均增长率；投资回收实 投资评价体系完善度； 块，培育以燃气为核 现率； 新项目投资率 ；融资额 ； 财务监控体系完善度； 心的产业群落 融资成本 金融平台 完善度； 人才开发投资额（率） 管理类任职资格达标 优秀的职业经理队伍建设 率； 集团 经理人员储备率； 成为国内最大燃气机 强化研发，技术领先 ； 械设备供应商，实现公 新产品开发和产品结构优化 ； 司上市 品牌建设和 市场开发 ； 资本运营 ；关键人力资源开发 加快地产业升级与发 品牌运作和市场拓展 ； 展 跟进燃气，强化协同效应 ； 城镇综合性现代化建设运营 ； 关键人力资源开发 培育新产业 强化研发，跟踪新技术 ； 新业务、新产品开发 ； 营销和服务网络建设 ； 客户资源开发利用 ； 金融平台建设 资本运营 案例二 : 专业集团 CSF 和 KPI 指标的开发 ： 企业层次 愿景与使命（或组织定位） 1． 2． 3 年战略目标 CSF 财务性 KPI 非财务性 KPI 是战略业务单元，是 核心目标：公司市 净资产收益率 、 EVA 经营管理中心和一级 值提高，股东回报 资本保值增值率 利润中心，拥有日常 增加 相对平均市盈率 经营管理权 构建强大的燃气接 有效的项目开发（城市专营 权开 覆盖城市数 、新增城市数 实现燃气国内城市覆 入网，实现快速规 发） 覆盖人口数 、城市质量综合指数 盖量和客户覆盖量第 模扩张 一，成为具有国际影 股东满意度 城市管网规划完善度 有效的气源保障 供气可靠性（直供气源有无，气源离 响力的中国燃气公用 城市的距离，管道投资与门站投资， 事业第一品牌 气源的稳定性） 市场开发管理 主营业务收入增长率 综合安装率 销售利润率 、利润增长率 城市 （管道 ）气化率 品牌建设和文化融合 品牌建设投入率 品牌认知度 、公司文化认同度 项目投资管理 投资收益率 管线用户密集度 专业集团 投资回收实现率 创建服务品牌 客户满意的服务 呼叫中心功能完善度 客户满意度综合指 数 管理模式完善与推广 管理模式完善度 推广实施到位率 新技术开发与应用 技术投入比率 开发项目数；应用项目数 新技术投入的成本降低率 安全管理 安全投入率 事故损失额 事故发生次数 管网完好率 安全管理体系综合指数 开发职业化的骨干 员工激励 劳动生产率增长率 员工满意度 员工队伍 关键员工的开发与培训（专业/技 关键员工任职资格达标率 术队伍建设） 关键员工任职资格晋升率 案例二 : 成员企业 CSF 和 KPI 指标的开发： 企业层次 愿景与使命（或组织定位） 3 年战略目标 CSF 财务性 KPI 非财务性 KPI 是二级利润中心，是专业集团 业务拓展，销售增长 客户开发 销售增长率 新开口 /新安装 /新发展户数 的生产经营单位，全权负责本 销售利润率及增长率 燃气销售量 企业日常经营管理活动，并对 固定资产收益率 气量销售增长（率） 经营结果承担责任 民用户户均收入 城市管道气化率/ 天然气可替代率/项目获得率（是指政府 /民用户再开发率（是 审批的房地产项目当年所取得的份额） 指民用户在立户的基础上深度开发的程度） 公关宣传 品牌认知度 品牌美誉度 运营效率提高 成本费用控制 流动资产周转率 供销气差率 可控费用率、回款率 平均库存占用资金 管理模式的实施 管理模式完善度 推广实施到位率 成员企业 工程管理 单位管网工程投入 整体工程合格率 单位户 工程投入 工程任务完成率 工程工期履约率 安全管理 客户满意 客户服务 安全投入 事故发生次数 、管网完好率 事故损失金额 设备完好率 、关键监控点监控到位率 客户满意度综合指数 、客户服务及时率 客户报修率 、客户重复报修率 客户关系管理 员工成长与满意 员工核心技能与 专长开发 客户呼叫中心完善度 、客户档案完整率 、客户回访率 劳动生产率增长（率） 员工职业资格达标率 员工职业资格晋升率 计划淘汰完成率 员工激励 劳动生产率增长（率） 员工满意度 关键员工流失率 案例二 : 成员企业 CSF 和 KPI 指标的开发 企业层 次 愿景与使命 （或组织定位） 3 年战略目标 CSF 加强公关宣传 提高居民认同度， （成员企业） 是二级利润 中心，是专 业集团 的生产经营 单位，全权 负责本企业 日常经营管 理活动，并 对经营结果 承担责任 实现市场开发突破 客户开发 工程投资管理 提高工程项 目运作能力 文化与员 工队伍建 设 工程施工管 理（质量、 进度、安 全） 工程物资供应 文化融合 人员配备 员工激励 财务性 KPI 非财务性KPI 品牌认知度 品牌美誉度 销售收入； 燃气产品认知度 销售收入增长率 /安装户数 开发户数 重要客户实现率 市场开发率 单位管网工程投入 单位户工程投入 固定资产收益率 整体工程合格率 优质工程率 工程任务完成率 工程工期履约率 采购价格指数 计划准确率 平均库存占用资金 采购达 成率 交货一次合格率 新奥文化认知度 新奥文化认同度 任职资格达标率 劳动生产率 员工满意度 案例二 : 成员企业 CSF 和 KPI 指标的开发 企业层次 愿景与使命（或组织定位） 3 年战略目标 CSF 是二级利润中心，是专业集团的 业务拓展，销售收 加强公关宣传 生产经营单位，全权负责本企业 入增长 财务性 KPI 非财务性 KPI 品牌认知度 、品牌美誉度、产品认知度 销售增长率 新开口 /新安装 /新发展户数 日常经营管理活动，并对经营结 销售利润率及增长率 市场开发率 、燃气销售量 果承担责任 固定资产收益率 气量销售增长（率） 安全投入 事故发生次数 、 管网完好率 运营效率提高 全面客户开发 安全管理 事故损失金额 管理模式的实施 成本费用控制 设备完好率 主业务流程完善度 、制度表单执行度 成本费用利润率 、流动资产周转率 供销气差率 可控费用 、回款率 工程项目运作能 工程投资管理 力提高 单位管网工程投入、单位户工程投入 固定资产收益率 工程施工管理 （成员企业） 管线用户密集度 整体工程合格率 、优质工程率 工程任务完成率 、工程工期履约率 工程物资供应 客户满意 采购价格指数 计划准确率 、采购达成率 平均库存占用资金 交货一次合格率 客户服务 客户服务及时率 、客户报修率 客户满意度综合指数 客户关系管理 客户呼叫中心完善度 客户档案完整率 、客户回访率 员工成长与满意 员工核心技能与 劳动生产率增长（率） 专长开发 员工激励 员工职业资格达标率 员工职业资格晋升率 劳动生产率增长（率） 员工满意度 关键员工流失率 案例二 : 成员企业 CSF 和 KPI 指标的开发（成熟 期） 企业层次 愿景与使命（或组织定位） 3 年战略目标 是二级利润中心，是专业集团 延长成熟期，保持收 的生产经营单位，全权负责本 入和利润稳定 企业日常经营管理活动，并对 CSF 加强工福户开发 强化燃气新产品开发， 经营结果承担责任 财务性 KPI 非财务性 KPI 工福户销售收入 工福户发展户数 主营业务利润率 城市管道气化率 气量销售收入 燃气销售量增长率 增加用气量 气量销售收入增长率 新产品销售占有率 探索 、培育新业务 新业务销售收入 新业务销售占有率 提高运营效率，降低 加强维护，确保安全运 安全投入 事故发生次数 、 管网完好率 成本费用 营 事故损失金额 设备完好率 、关键监控点监控到位率 人均可控费用 气价竞争指数 成本费用利润率 供销气差率 严格控制成本费用 平均库存占用资金 运营技术改进 （成员企业） 新技术投入比率 技术改进与应用项目数 新技术改进的成本降低率 提供良好服务 加强客户服务 客户服务及时率 、客户报修率 客户重复报修率、客户满意度综合指数 客户关系管理 客户呼叫中心完善度、客户档案完整率 客户回访率 员工成长与满意 强化员工培训，提高服 劳动生产率增长（率） 务技能 激励员工提高效率 员工职业资格达标率 员工职业资格晋升率 劳动生产率增长（率） 员工满意度 关键员工流失率 合理化建议 严格控制人员编制 计划淘汰完成率 案例三 :GE :GE 的关键成果领域指 的关键成果领域指 案例三 南 南 1 、盈利能力（财务方面） 2 、市场地位（客户方面） 3 、生产率（内部经营方面） 4 、产品主导地位（内部经营方面） 5 、员工发展（学习与成长） 6 、员工态度（学习与成长） 7 、公共责任（客户方面） 8 、短期与长期目标的平衡（核心目标） 1 、盈利能力 、盈利能力 1 指标承认资本投资对盈利的贡献 指标承认人的工作和努力对盈利的贡献 指标承认“公司生存的现实” 指标为使各分部的管理人员按公司最大利益作出 经营决策提供服务 主要考虑 投资回报率 销售利润率 利润增加 / 销售增加 2 、市场地位 、市场地位 2 市场包括直接竞争和非直接竞争的产品 市场包括行业和所有国内竞争者的销售额 市场包括进口额和国外销售者在国内的竞争 市场是否包括出口额 市场是否包括垄断销售额 市场是否按分销商、零售商还是最终消费者的销 售量 主要考虑 各类产品占以上各类市场百分比，货币或产品单位 3 、生产率 、生产率 3 各类输出与输入的比率关系 主要考虑 资本输入对输出的比例关系 人工输入对输出的比例关系 注意： 从指标中消除由供应商所贡献的 生产率提高 4 、产品主导地位 、产品主导地位 4 每种产品和竞争者产品相比以及与公司标准相比 的结果如何 公司的研究工作应该在哪方面展开 是通用公司还是竞争对手首先引入基础性产品及 其后续变化 主要考虑 评估程序主要关注质量，而不是数量。由专家进行。 而且保证输入标准和输出标准的一致性。 5 、员工发展 、员工发展 5 每一职能对公司各方面的方案和管理原则的理解方案 保证每个员工获得适当的岗位和升迁机会 提供为员工发展所开展竞争和创造性所需要的激励 1 ）为发展员工所建议的技术 2 ）为培训员工取得关键位置的任职资格 3 ）评估各部门实施员工发展方案的影响 主要考虑 员工晋升数量 / 同期可晋升员工数量 各部门员工业绩不变、提升和下降的比例 6 、员工态度 、员工态度 6 利用统计方式。 问卷方式衡量 考核方面：流动率、缺勤率、不满意数量、迟到率、 事故发生率等。 ------- 这种方式不能提供： 1 ）潜在原因的信息 2 ）指标反映在危害发生之后 3 ）直线管理者倾向弱化它们的重要性，并将其责 任推到人力资源部门 4 ）某些指标显示的不利趋势可能源于外部，而不 是管理不善。 缺点 7 、公共责任 、公共责任 7 社会的好公民 遵守法律 商业道德 股东 分销商和小贩 工厂社区 8 、短期与长期目标平衡 、短期与长期目标平衡 8 对以上 7 个部分的指标进行 短期与长期盈利关系的分析， 绝不容许短期利益影响长期利 益。
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成本会计绩效考核表
济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位：成本会计 序 号 KPI 指标类型：硬性指标 KPI说明 考核周期：月度 信息来源 1 建立成本核算制 指参与建立成本核算制度、工 作流程及会计处理方法，拟订 度、工作流程 和执行成本核算实施细则 主管反馈 2 存货的出入库业 指导存货的出入库业务，确立 其分类、收发类别、二级科目 务 、计价方法及客商分类的标准 3 4 5 考核目的 考核日期 ： 考核 评分 权重 得分 计算方式 标准 降低资金成本,提高系 每发现一次没有参与建 100分 立核算制度级明细等扣 资金使用效率 10分 14% 仓库 货存清晰明了，减少 收发货的时间，提高 工作效率 每发现一次对存货的出 100分 入库不做指导的扣10分 14% 指处理日常成本核算及相关单 成本核算、分析 据，做必要的成本分析，出具 内部成本管理报表 主管反馈 保证成本账目明确, 实现资金效益最大化 每发现一次没有及时核 100分 算、分析的扣10分 20% 预算公司重大项目、产品等的 成本，编制项目成本计划，协 助有关主管制定总体方案 主管反馈 实现资金效益最大化 每发现一次没有及时做 100分 成本预算的扣10分 13% 指监督、调查各部门成本计划 监督、调查成本 执行情况，分析各项消耗定额 计划执行情况 ，挖掘节约费用降低成本的潜 力 主管反馈 实现资金效益最大化 每发现一次不对各部门 成本计划执行情况不监 100分 督调查的扣10分 13% 成本预算 6 学习、提建议 指学习、掌握先进的成本管理 及核算方法，提出降低成本的 控制措施和建议 主管反馈 降低资金成本,提高资 每发现一次对成本的核 100分 算和管理不计既掌握的 金使用效率 扣10分 13% 7 成本资料 指整理、归档成本资料，数据 库的建立、查询、更新工作及 其他相关成本工作 主管反馈 加强财务管理，保证 财务工作的顺利进行 每出现一次不对成本资 料合理管理的扣10分 100分 13% 综合得分 被考核人： 考核人： 审核人： 济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位：成本会计（董春兰） 序 号 KPI 指标类型：硬性指标 KPI说明 考核周期：月度 信息来源 考核目的 计算方式 考核日期 ： 考核 评分 权重 得分 标准 1 建立成本核算制 指参与建立成本核算制度、工 作流程及会计处理方法，拟订 度、工作流程 和执行成本核算实施细则 降低资金成本,提高资 每发现一次没有参与建立 100分 核算制度及明细或制度流 金使用效率 程有较大缺陷的扣10分 10% 2 存货的出入库业 指导存货的出入库业务，确立 仓库反馈、上级 货存清晰明了，减少 每发现一次对存货的出入 100分 其分类、收发类别、二级科目 收发货的时间，提高 务 反馈 库不做指导的扣10分 、计价方法及客商分类的标准 工作效率 10% 3 指处理日常成本核算及相关单 上级反馈、会板 保证成本账目明确, 每发现一次没有及时核算 100分 成本核算、分析 据，做必要的成本分析，出具 报表 实现资金效益最大化 、分析的扣10分 内部成本管理报表 30% 预算公司重大项目、产品等的 上级反馈、预算 每发现一次没有及时做成 成本，编制项目成本计划，协 实现资金效益最大化 本预算或预算存在较误差 100分 方案 助有关上级制定总体方案 的扣10分 10% 4 5 7 8 成本预算 指监督、调查各部门成本计划 监督、调查成本 执行情况，分析各项消耗定额 计划执行情况 ，挖掘节约费用降低成本的潜 力 经理反馈 每发现一次不对各部门成 实现资金效益最大化 本计划执行情况不监督调 100分 查的扣10分 10% 指整理、归档成本资料，数据 上级反馈、数据 加强财务管理，保证 每出现一次不对成本资料 100分 库的建立、查询、更新工作及 合理管理的扣10分 库 财务工作的顺利进行 其他相关成本工作 10% 员工工资及个人 根据各部门的考核资料，计算 工资表、其它部 保证账目清晰，正确 每发现一次未及时整理出 100分 所得税 员工工资及个人所得税 门投诉 或整理有错扣10分 20% 成本资料 上级反馈 综合得分 被考核人： 考核人： 审核人：
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整装班组长考核表
济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位：整装班组长 指标类型：硬性指标 序 号 KPI KPI说明 1 加工符合工艺要求 指负责物料的加工工艺和 程序、标准符合工艺要求 考核周期：月度 信息来源 考核目的 《工艺检查记录单》 加强物料加工管理 、质检记录 ，推行标准化 计算方式 考核日期 ： 考核 评分 权重 得分 标准 每有错误一次扣10分 100分 10% 100分 30% 2 人员安排、调度，工 指合理安排，调度人员， 作督促、检查和考核 并对工作督促检查等 车间主任反馈 合理安排人员，按 时完成工作 指对质量问题及时反馈、 3 是否及时反馈质量问 对下发工艺文件及时落实 题并下发落实到位 到位 车间主任反馈 加强管理，保证生 产质量 文件下发落实不到位 100分 一次扣10分 30% 指定期组织主持班组例会 、交流会 车间主任反馈 加强交流学习，提 高员工士气，保证 工作的顺利开展 每少组织一次扣10分 100分 10% 生产进度汇总单 加强生产进度管理 ，保障生产任务按 时完成 每出现一次不能按时 完成生产任务扣10分 100分 20% 4 例会、交流会 5 是否能够按时完成工 按照生产进度要求完成生 作任务 产任务 每出错一次扣10分 综合得分 被考核人： 考核人： 审核人：
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入库单员绩效考核表
济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位：入库制单员 序 号 KPI 指标类型：硬性指标 KPI说明 考核周期：月度 信息来源 考核目的 计算方式 考核日期 ： 考核 评分 权重 得分 标准 1 采购入库单制作 指根据质检提供信息制作采购入库 单 采购入库单 保证账目清晰 每出现一次错误制单的 100分 扣10分 15% 产成品入库单 根据“检验结果通知单”型号、数 制单 量，所属仓库转化为产成品入库单 成品入库单 保证账目清晰 每出现一次错误制单的 100分 扣10分 20% 每出现一次错误制单的 100分 扣10分 15% 其他出库单 每发现一次对以上出库 保证账目清晰 单不及时制作的扣10分 100分 15% 指核对暂估入库价格与发票价格是 否一致 上级反馈 保证账目正确 每发现一次没有核对发 100分 票的扣10分 20% 指对其他入库单的制作 上级反馈 保证账目清晰 每发现一次不及时制作 100分 入库单的扣10分 15% 2 3 制作调拨单 指对喷塑外协件制作调拨单，根据 外协件的不同状态进行仓库调拨， 同时查找实际，暂估价格并录入 指对其他出库单的制作,如借条出 4 其他出库单制单 库、调帐出库, 正常损耗出库，同 时查找相应价格并录入 5 结算发票 6 其他入库单制单 调拨单 保证账目清晰 综合得分 被考核人： 考核人： 审核人：
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统计工位考核指标库
济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位：统计工位 指标类型：硬性指标 考核周期：月度 考核日期 ： 考核 评分 权重 得分 标准 序 号 KPI KPI说明 信息来源 考核目的 1 拟制月度生 产计划 指根据备料计划拟制相应的月度生产 计划，并将生产计划任务书到各部门 生产计划书 保证生产有规有序 的进行 每少拟定一次扣10 100分 分 5% 2 是否每天统 计各型号入 库机器情况 指每天统计各型号入库机器情况，根 据统计每条线的入库数及在线情况， 并录入微机账、手工帐，做好相应地 记录 消号记录表 做好记录，利于管理 每少统计一条记录 100分 扣10分 15% 3 对帐 指每周、每月及时与仓库、质检、商 务对帐，确保同一种数据的一致性， 完成相应地报表 报表 保证账目的正确性 每有误一次扣5分 100分 10% 4 数据报给财 务合算成本 指每当月底时本月所下的生产计划与 临时计划及在线情况未入库的机器等 各种数据及时报给财务合算成本 财务反馈 协助其它部门工作 每漏报晚报一次扣 100分 10分 5% 5 拟制月度计 件工资报表 指统计核算生产工位各个人工作量， 拟制月度计件工资报表 员工反馈 保证计件员工工资 的准确性 每出现一次统计错 100分 误扣10分 20% 6 备料计划汇 总表 指每周、每月做出备料计划汇总表， 根据此表拟制相应地备料计划 备料计划汇总表 保障生产任务按时 完成 每出现一次不按时 100分 备料计划表扣10分 5% 备货通知单 指每天根据安全库存和生产部配件的 在线情况下标准配置的或特殊配置的 配件备货通知单，并相应地将所下的 每个批次做好记录，确保一定的库存 备货通知单 保障生产任务按时 完成 每出现一次无备货 通知单或没做批次 100分 记录的扣10分 20% 核实 指每天核实手工帐，微机账和生产在 线情况的所有备货的批次、数量、型 号是否一致，确保每个批次的相应性 ，杜绝相应型号、数量的批次相互混 淆，做到同等型号的批次，清一个下 一个 保证数据的正确性 出现不核实或核实 不仔细出现错误扣 100分 10分 5% 7 8 计算方式 9 月底总汇总 指每个月底做总的汇总 月底汇总表 保证数据的正确性 100分 5% 10 是否能够按 时完成工作 任务 指按照生产进度要求完成生产任务 生产进度汇总单 加强生产进度管理 ，保障生产任务按 时完成 每出现一次不能按 时完成生产任务扣 100分 10分 5% 11 跟踪所发机 器配件的情 况 指每天根据生产调度会和班后会记录 ，跟踪所发机器配件的情况 上级反馈 确保产品质量 少跟踪一次扣10分 100分 5% 综合得分 被考核人： 考核人： 审核人：
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大奥太电气有限公司内勤绩效考核表
济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位：内勤 指标类型：硬性指标 考核周期：月度 序 号 KPI KPI说明 信息来源 考核目的 1 复印 负责复印各类文件、材料， 对保密文件有权拒绝复印 办公室主任反馈 办证办公室工作的顺利 进行，加强文件管理 2 3 采购、发 负责办公用品采购、发放和 放和管理 管理，执行办公用品管理制 办公室主任反馈 度 验菜 负责食堂检验菜 计算方式 考核日期 ： 考核 评分 权重 得分 标准 每发现一次不复印各类材料 100分 或复印保密文件的扣10分 5% 保证办公用品的供给， 每发现一次不及时采购、发 100分 放的或不按制度执行的扣10 加强办公用品的管理 分 20% 食堂反映 保证菜品数量和价格 每发现一次不检验菜的扣10 100分 分 20% 住宿人员反馈 加强招待所管理，保证 住宿者有个清洁的住宿 环境 每发现一次不管理招待所， 100分 卫生不合格的扣10分 20% 4 招待所管 负责加强招待所管理，保持 理 干净卫生 5 废品处理 负责废品处理 记录核对 保证废品的合理利用， 防止财产损失 每出现当日对废品不处理的 100分 扣10分 20% 6 计生管理 负责计生管理 办公室主任反馈 保证公司人员符合国家 规定 每出现一不负责计生管理的 100分 扣10分 5% 7 会议准备 会议准备，保证会议准时开 始 办公室主任反馈 保证会议准时开始 每发现一次对会议不及时准 100分 备的扣10分 10% 综合得分 被考核人： 考核人： 审核人：
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绩效助理绩效考核表
济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位：绩效助理 指标类型：硬性指标 考核周期：月度 考核日期 ： 考核 评分 权重 得分 标准 序 号 KPI 1 制度的监督执 行 指参与公司各项管理制度 管理制度实施反 加强公司体制管理， 的制定并监督执行 馈单、上级反馈 保证公司体制的执行 每发现一次不对制度不监 100分 督执行的扣10分 10% 2 汇总绩效考核 结果 指定期汇总各部门绩效考 绩效考核成绩汇 及时处理各部门考核 核结果，整理上报 总单、上级反馈 成绩 每发现一次考核结果汇报 100分 不及时的扣10分 10% 3 拟定方案 指拟定工资和奖金、福利 工资单、上级反 检查督促及时编制工 方案报批后执行； 馈 资单 4 处理劳资关系 、解决员工投 诉 指协助综合管理部经理处 理劳资关系，解决员工投 诉 员工投诉 保证员工待遇的公平 公正，协调关系 5 审核考勤 指审核员工的考勤，及各 种休假并备案 考勤表 保证员工实际出勤的 准确无误 6 核实、整理奖 惩名单 7 转正、定级、 晋级 KPI说明 信息来源 考核目的 计算方式 每出现一次错误扣10分 100分 30% 每发现一次出现问题不协 100分 助处理的扣10分 15% 100分 20% 指核实各部门上报的奖惩 月度奖惩人员统 保证员工奖惩方面的 名单，并将结果整理上报 计表 公平公正 每发现一次对奖惩名单不 核实就上报或上报不及时 100分 的扣10分 5% 指负责试用期过后员工的 员工投诉、转正 合理管理员工转正、 转正、定级、晋级的考核 定级表 定级等工作 等工作 每发现一次在员工转正、 定级、晋级等工作做的不 100分 到位有员工投诉的扣10分 10% 综合得分 每出现一次错误扣10分 被考核人： 考核人： 审核人：
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厨师班长绩效考核表
济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位：厨师班长 指标类型：硬性指标 考核周期：月度 考核日期 ： 考核 评分 权重 得分 标准 序 号 KPI 1 工作安排 负责食堂的日常工作安排 厨师反馈、投诉、 上级反馈 保证工作按时完成 每出现一次不对工作进行 100分 安排的扣10分 15% 2 菜品质量 指负责所构蔬菜、肉、蛋 员工反馈、现场检查 保证员工的饮食安 等食品质量的检查 全 每出现一次菜品质量不好 100分 没有退回的扣10分 15% 3 食品安全 遵守食堂卫生管理规定， 确保食品安全 保证员工饮食安全 每发现一次不遵守卫生管 100分 理规定的扣10分 20% 4 原料清单 负责制定每天所需原料清 原料清单，菜品价 单，制定每天菜品的价格 格单 保证原料供给，账 目清晰 每发现一次没有按时制定 原料清单或不制定菜品价 100分 格的扣10分 20% 5 现场指挥 上级反馈 保证生产质量，节 约用料，降低成本 每发现一次没有现场指挥 100分 的扣10分 10% 6 检查 负责现场指挥，节约用料 保证主食及菜品的质量 负责每天检查厨具、炊具 及员工个人卫；当班工作 结束，检查水源、电源、 气源关闭 检查记录 保证食品卫生，加 强安全管理 每出现一不按时检查的扣 100分 100分 10% 7 问题上报 负责维护好食堂设备及炊 具，发现问题及时上报 上级反馈 加强设备管理，保 证工作顺利进行 每发现一次对设备不维护 或出现问题不及时上报的 100分 扣10分 5% 8 监督 监督相关制度的执行情况 上级反馈 加强制度的执行， 保证食堂的卫生、 安全 每发现一次对相关制度不 100分 监督执行的扣10分 5% KPI说明 信息来源 考核目的 上级反馈 计算方式 综合得分 被考核人： 考核人： 审核人：
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出库制单员绩效考核表
济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位：出库制单员 序号 KPI 指标类型：硬性指标 KPI说明 考核周期：月度 信息来源 考核目的 1 指根据生产人员提供的生产批 制作限额领料单 次号及数量，制作生产批次配 料的限额领料单 限额领料单 保证物料领取 的合理性 2 退货业务处理 指处理市场退货业务帐务包括 产成品入库单, 其他出库单,调 拨单, 其他入库单制单；根据 供应部提供的退换货申请单进 行帐务处理 出入库单据 保证退货业务 合理有序的进 行 3 制单 指包装物、说明书、表格领料 单制单；焊接配件领料制单、 中试机制单 出入库单据 保证账目清晰 明确 4 报表 指每周每月收发存报表，并与 相关部门对帐 上级反馈 保证账目清晰 正确 考核日期 ： 考核 评分 权重 得分 标准 计算方式 每发现一次不根据生产批 次号及数量，制作生产批 100分 次配料的限额领料单的扣 10分 30% 每出现一次错误扣10分 100分 30% 每出现一次错误扣10分 100分 20% 每发现一次没有与相关部 100分 门对帐的扣10分 20% 综合得分 被考核人： 考核人： 审核人：
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司机绩效考核表
济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位：司机 序 号 KPI 指标类型：硬性指标 KPI说明 考核周期：月度 信息来源 考核目的 考核日期 ： 考核 评分 权重 得分 计算方式 标准 1 遵守交通规则 遵守交通规则，安全驾驶 、不违章行驶 保证员工交通安全，保 每出现一次违章现象的扣10 100分 证工作的顺利进行 分 15% 2 是否及时出车 指能够按照业务所需，及 上级反馈、相关部门 保障各部门的业务用车 每发现一次不能及时出车的 100分 时出车 投诉 扣10分 30% 违章罚单 3 车辆维护 指车辆的日常保养维护， 加强车辆维护，保证各 每发现一次不按时维护车辆 100分 发现问题及时汇报，保持 上级反馈、维修记录 的或出现问题不汇报的扣10 部门的业务用车 良好的车况 分 30% 4 车辆卫生 指定期清扫车辆，保持车 上级反馈、相关部门 加强卫生管理，使员工 每发现一次车辆赃物不及时 在用车时有个良好的心 100分 辆整洁 投诉 清扫的扣10分 情 10% 5 车辆保险 指负责好车辆的年审、保 险、二维及时报验等 5% 6 公务用车 遵守公务用车规定，严禁 上级反馈、出车记录 加强车辆管理，保证部 出私车干私活，有权制止 、相关部门投诉 门用车时车辆供给的及 违反公务用车规定的行为 时性 相关证件 保证车辆正常出车 每发现一次在以上方面出现 100分 状况的扣100分 每出现一次公车私用的扣 100分 综合得分 被考核人： 考核人： 审核人： 100分 10%
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保安绩效考核表
济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位：保安 指标类型：硬性指标 序 号 KPI KPI说明 1 防火防盗 指提高警惕注意防火防盗 2 考核周期：月度 信息来源 考核目的 考核日期 ： 计算方式 考核 评分 权重 得分 标准 保障公司财产安全 每出现一次对防火防盗不警 100分 惕的扣10分 执行出入管理 指执行出入管理制度，对外出 制度 物资需开具出门证 上级反馈 保障公司财产 每发现一次不理会对外出物 100分 资的扣10分 3 邮件、报刊 指邮件、报刊等的收取、记录 、告知收件人工作 上级反馈 加强保安管理，保证 邮件、报刊及时收到 读阅 每发现一次邮件、报刊不及 时收取、纪录、告知收件人 100分 的扣10分 4 巡逻、巡视 指每日巡逻、巡视，发现安全 隐患及时上报 上级反馈 保证公司、员工财产 安全 每发现一次没有巡视或发现 100分 问题不及时上报的扣10分 管理使用消防 掌握报警、消防设备的使用技 设备 能，并负责管理使用 上级反馈 保证公司财产、员工 人身安全 每出现一次不管理消防报警 100分 设备的扣10分 指熟悉公司布局，重要位置重 点监控 上级反馈 保障公司财产 每发现一次对重点位置不重 100分 点监测的扣10分 5 6 重点监控 综合得分 被考核人： 考核人： 审核人：
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