绩效案例：KPI指标例子(徐剑)
全方位 KPI 指标举例 - 总经理 职位名称 寿险总经理 职位的主要目的 日期 规划策略及确保其有效运行，以达寿险业务之中、长期营运目标 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 规划中、长期寿险业务的策略方向 保费收入 2. 拓展寿险业务并创建销售渠道制度 利润 3. 创建部门营运及组织策略并确保有 效运行 财 务 4. 选拔、培养并运用部门干部，以提 营 升人员之专业知识、服务质量及效率 运 5. 创建严谨的后台运作流程，以有效控 制成本 2004 年 11 月 1 日 新保费收入成长率 顾 客 内 部 流 程 市场占有率 继续率 策略顾客满意度 市场形象 管 理 策略新产品开发速度 理赔及时性 赔付率 人均产能 销售主管的满意度 学 习 与 成 长 - 团队士气 - 能力成长 - 薪酬 寿险部门人员的满意度 - 能力成长 - 工作环境 - 薪酬 - 团队合作 留才率 - 绩效表现前 1/3 - 绩效表现中等 1/3 1 全方位 KPI 指标举例 - 首席财运行官 职位名称 日期 首席财务运行官 职位的主要目的 发展公司财务策略、并监督及评估策略运行成效，以确保公司财务目标的 达成 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 规划中、长期财务策略方向，并 供高层领导有关相关决策的顾问 财 务 2. 创建部门营运及组织策略并确保 效运行 3. 指导并提升所属人员之专业知识、 服务质量及效率 4. 确保公司财务系统有效运作并及时 管理公司日常财务经营及会计核算 工作 5. 负责公司为因应特殊营运要求所需 的财务评估 ( 集团重组、融资、重 大投资、上市与发债等 ) 2004 年 11 月 1 日 营 运 顾 客 资本充足率 (solvency margin) 内 部 流 程 年度财务预算与实际 差距 现金流量 高阶领导对财务信 息的满意度 - 信息完整性 - 信息适用性 - 及时警示信息的 潜在问题 管 理 学 习 与 成 长 集团分业成功上市 财务信息提供，以做为 高阶领导决策参考 - 正确性 - 及时性 - 完整性 人均产能 通过内、外部稽核标准 财务部门人员的满意度 - 学习及成长 - 成就感 财务部门人员专业素质的 提升 - 员工 KPI 达成率 - 培训参与时数 - 专业证照取得 留才率 2 全方位 KPI 指标举例 - 产险总经理 职位名称 产险总经理 职位的主要目的 日期 规划策略及确保其有效运行，以达产险业务之中、长期营运目标 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 规划中、长期产险业务的策略方向 保费收入 2. 拓展产险业务并创建销售渠道制度 利润 3. 创建部门营运及组织策略并确保有 效运行 财 务 顾 客 内 部 流 程 新产品保费收入成长率 新保费收入成长率 4. 选拔、培养并运用部门干部，以提 营 升人员之专业知识、服务质量及效率 运 5. 创建严谨的后台运作流程，以有效控 制成本 2004 年 11 月 1 日 市场占有率 继续率 策略顾客满意度 市场形象 管 理 学 习 与 成 长 策略新产品开发速度 理赔及时性 赔付率 人均产能 产险部门人员的满意度 - 能力成长 - 团队合作 - 员工认同 优秀专业经理人比例 - A 类干部 - B 类干部 留才率 - A 类干部 - B 类干部 3 全方位 KPI 指标举例 - 证券总经理 职位名称 日期 证券总经理 职位的主要目的 规划策略及确保其有效运行，以达证券业务之中、长期营运目标 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 规划中、长期证券业务的策略方向 2. 创建部门营运及组织策略并确保有 效运行 3. 培养并提升人员之专业知识、服务 质量及效率 4. 稳健经营公司资产，并达到风险控 管的目标 5. 拓展综合证券业务，并创建销售渠 道制度 2004 年 11 月 1 日 财 务 营 运 顾 客 策略新产品开发速度 平均单位风险净资 产报酬率〈 risk-a djusted ROA 〉 内 部 流 程 营业收入 市场占有率 策略顾客满意度 市场形象 新业务营收成长率 管 理 学 习 与 成 长 证券制度流程运作有效度 人均产能 新渠道数量 证券部门人员的满意度 - 能力成长 - 团队士气 - 对公司未来发展的信心 - 绩效管理 专业技能人员比例 留才率 4 全方位 KPI 指标举例 - 信托总经理 职位名称 日期 信托总经理 职位的主要目的 规划信托业务之中、长期营运方向，清理整顿原有业务，成为将来 保牌及业务发展的重要基础 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 规划中、长期信托业务的策略方向 2. 创建部门营运及组织策略并确保有 效运行 3. 培养并提升人员之专业知识、服务 质量及效率 4. 整顿原有信托业务，以达成国家清 理整顿的要求 2004 年 11 月 1 日 财 务 营 运 顾 客 不良资产回收金额 实业项目投资回报率 物业租赁收入 利润 营业收入 取得监管部认可 市场形象 内 部 流 程 管 理 学 习 与 成 长 遗留问题项目已清理的 数量 人均产能 内控制度的创建 完成重新登记 信托部门人员的满意度 团队士气 - 能力成长 留才率 - 关键人才 - 5 全方位 KPI 指标举例 - 个险销售协理 职位名称 个险销售协理 职位的主要目的 日期 规划个险短、中、长期营销策略并制定相关制度，以达成营销目标 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 规划短、中、长期个险业务的策略 方向 财 务 2. 创建及规划个险销售团队及组织策 略并确保有效运行 3. 订定销售团队的管理制度 4. 创建销售团队培训制度，以提升人 员素质 5. 发展个险之行销策略 2004 年 11 月 1 日 营 运 顾 客 保费收入 销售成本控制 高价值顾客比例 市场占有率 市场形象 策略顾客满意度 内 部 流 程 管 理 学 习 与 成 长 销售团队管理制度创建及 有效性 策略新产品促销计划运行 有效度 个险部门人均产能 销售人员生产力 - 人均保费 - 人均件数 - 件均保费 销售人员质量 - 转正率 - 主管留才率 销售人员的满意度 - 能力成长 - 团队合作 优秀专业销售人员比例 留才率 个险部门人员的满意度 6 全方位 KPI 指标举例 - 个险营销总经理 职位名称 个险营销总经理 职位的主要目的 日期 创建一支高素质并具有市场竞争力的销售队伍，以达成营销目标 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 制定个险短、中期发展目标及因应 政策 财 务 2. 创建销售团队，提升销售主管能力 以培养高素质的销售人才 3. 进行市场调查以提高营销能力 4. 协调各部门、室、分支机构与各督 导区之间的联系 2004 年 11 月 1 日 营 运 顾 客 保费收入 新保费收入 高价值顾客比例 市场占有率 市场形象 策略顾客满意度 继续率 内 部 流 程 管 理 销售队伍招募的质与 量 部门团队合作表现 部门人均产能 销售人员生产力 - 人均保费 - 人均件数 - 件均保费 学 习 与 成 长 销售人员质量 - 转正率 - 主管留才率 销售人员的满意度 - 能力成长 - 团队合作 优秀专业销售人员比例 留才率 个险部门人员的满意度 7 全方位 KPI 指标举例 - 人力资源总监 职位名称 日期 人力资源总监 职位的主要目的 2004 年 11 月 1 日 规划中、长期人力资源策略及确保其有效运行，以协助营运目标的落实 三至五项重要的工作职责 1. 规划中、长期人力资源策略方向，并 创建相关制度，以因应外在环境的快速 变迁及公司营运策略的落实，包括 : - 组织发展 - 核心能力 - 整体奖酬 - 绩效发展与管理 - 人力发展 - 人员管理能力 营 2. 规划 A 类干部选、用、育、留制度 运 3. 提供高层领导有关人员管理决策的顾 问 4. 有效运用人力资源成本，以强化组织 整体效益 5. 有效领导人力资源团队，并确保各级 机构落实总部人力资源政策，以强化部 门对组织贡献度 工作表现衡量指标 KPI 内 部 流 程 财 务 高阶领导对整体人力资源制度的满意度 顾 客 - 人员管理决策的顾问 - 预期成效达成度 - 操作容易度 - 文化合适度 A 类干部对绩效管理制度的满意度 - 有效的管理工具 - 员工绩效改善 A 类干部对人力发展系统的满意度 - 潜力人员确认 - 完整发展计划的提供 - 在最短时间内，适任接班人员的挑选 完成 中国平安成为人才心目中最佳工作伙伴 员工绩效表现明确差异化 - 表现特优 20% - 表现较差 10% 人力资源管理信息提供，以做为高 皆领导决策参考 - 正确性 - 及时性 - 完整性 优秀人才培育成效 - A 类干部适任比例 - B 类潜力人员占 A 类职位比例 - A 类干部具有成为协理潜力的比例 年度人力成本预算控制 人力资源部门管销费用 管 理 留才率 学 习 与 成 长 - 潜力人员 - 关键岗位 - A 类干部 - 人力资源部门 人力资源部门人员的满意度 - 能力成长 - 成就感 - 团队合作 8 全方位 KPI 指标举例 - 首席信息运行官 职位名称 日期 首席信息运行官 职位的主要目的 规划中、长期集团信息科技策略及确保其有效运行，并推动新业务渠道的发展 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 规划中、长期信息科技策略方向， 并提供高层领导有关相关决策的顾 问 财 务 2. 创建部门营运及组织策略并确保有 效运行 3. 指导并提升所属人员之专业知识 服务质量及效率，以提升信息科技 服务水平 4. 规划及推动综合开拓业务并拓展 新销售及服务渠道 5. 制定集团发展及营运策略 2004 年 11 月 1 日 营 运 顾 客 新渠道直接收入 保费收入 ( 综合开拓 业务 ) ROI 〈收入 / 公司硬 、软件投资及部门运 作成本〉 新渠道客服数量 高阶领导满意度 内部顾客满意度 内 部 流 程 管 理 学 习 与 成 长 项目完成进度及预算控 制 综合开拓新制度执行率 试点成功率 信息系统运作稳定度 业务人员新渠道使用率 战略发展部门人员的满意度 - 绩效管理 - 学习及成长 - 个人发展 信息部门人员的满意度 - 学习及成长 - 个人发展 - 工作环境 新业务部门人员的满意度 - 学习及成长 - 工作环境 - 工作内容及满意度 留才率 9 全方位 KPI 指标举例 - 个险财务部副总经理 职位名称 日期 个险财务部副总经理 职位的主要目的 创建及有效运行财务部门的组织及制度设计，以使会计信息使用单位取得 及时、准确、完整的会计信息及服务，并对财务经营状况进行监督管理 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 规划部门组织及落实工作内容 2. 确保部门人员的培训及质量 财 务 3. 规划及实施资金管理以发挥资金 运作的最大效果 4. 规划及确保公司预算能有效支持 各单位 5. 检视重要财务状况及趋势，以及 时将关键营运信息反映至寿险高 层领导及首席财务运行官 2004 年 11 月 1 日 营 运 顾 客 费用 / 收入比率 不良资产比率 内部顾客满意度 寿险高层领导满意度 内 部 流 程 管 理 学 习 与 成 长 提供准确完整会计信 息的及时性 人均产能 部门人员满意度 部门人员专业素质的提 升 留才率 10
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销售部KPI指标组成表
销售部 KPI 组成表 销售部经理 KPI 组成表.................................................................................................................................................................................................2 销售部营运助理 KPI 组成表.........................................................................................................................................................................................5 销售大区督导 KPI 组成表..........................................................................................................................................................................................6 销售代表 KPI 组成表.....................................................................................................................................................................................................8 销售部市场拓展督导 KPI 组成表...............................................................................................................................................................................10 销售部市场拓展专员 KPI 组成表...............................................................................................................................................................................13 销售部客户管理专员 KPI 组成表...............................................................................................................................................................................15 销售部档案管理专员 KPI 组成表...............................................................................................................................................................................17 销售部经理 KPI 组成表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 1、销售回款完成 率=实际回款金额/ 计划回款金额 权重 50% 权重 计算方式 信息来源 考核目的 50% W=X*50%+Y*50% X 与 Y 的计算见附表 财务部记录 1. 2. 保证完成销售回款任务 保证一定的期货合同执行率 营销总监打分 15% 见软指标评分表 本岗位提交 报告 1. 2. 保证市场拓展的进展 保证网络建设的合理性 100 分 营销总监打分 25% 见软指标评分表 本岗位提交 报告 分析大客户、零售终端的状况， 发现问题，提出建议 100 分 营销总监打分 10% 见软指标评分表 本岗位提交 报告 重视培训工作，保证业务人员业 务技能提升 销售计划完成率 半年 100 分 市场拓展、网络建 设的阶段报告 半年 100 分 区域零售状况总 结报告 半年 培训工作报告 半年 2、期货合同执行 率=实际完成金额/ 期货合同金额 权重 50% 备注：X 为销售回款完成情况得分，Y 为期货合同执行率项目得分，W 为销售计划完成情况得分。 销售部经理软指标评分表 表一：市场拓展、网络建设的阶段报告评分表（营销总监填写） 请针对销售部经理提交的市场拓展及网络建设的阶段报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 内容完整性 20% 报告质量 70% 报告上交及时性 10% 总计 100% 表二：区域零售状况分析报告评分表（营销总监填写） 请针对销售部经理提交的区域零售状况分析报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 内容完整性 20% 报告质量 70% 报告上交及时性 10% 总计 100% 表三：培训工作报告评分表（营销总监填写） 请针对销售部经理提交的培训工作报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 内容完整性 20% 报告质量 70% 报告上交及时性 10% 总计 100% 表四：销售回款完成率的评分标准 销售回款完成率 A=实际销售回款/计划销售回款*100% 销售回款完成率 A 110%=A 105%=A110% 100%=A105% A=100% 95%=A100% 90%=A95% A90% 表五：期货合同执行率的评分标准 期货合同执行率 B=实际执行销售额/期货合同销售额*100% 销售回款完成率 B 得分 加权得分 得分 加权得分 得分 加权得分 得 分X 140 分 120 分 110 分 100 分 90 分 70 分 0分 得 分Y B=100% 95%=B100% 90%=B95% 85%=B90% 80%=B85% B80% 140 分 120 分 100 分 90 分 70 分 0分 销售部营运助理 KPI 组成表 KPI 考核周 期 考核标 准 KPI 说明 20% 完整 数据支持 报表 季度 准确 权重 数据支持报表主 要包括期货合同 执行情况表、客户 总发货表、销售回 款情况表、上级临 时要求数据等 20% 20% 及时 部门协调 投诉次数 季度 100 分 销售部经理收集 各方反映 20% 各类汇总 资料、文件 季度 完整 销售部经理抽查 部门资料 20% 计算方式 报表完整 100 分 累计缺少 1-2 项 90 分 缺少 3-4 项 80 分 缺少 5 项 0 分 累计 出错次数=0 100 分 出错次数=1 90 分 出错次数=2 80 分 出错次数=3 0分 准时完成 100 分 累计延误 1 个工作日 80 分 2 个工作日 0 分 （特殊情况报上级批准，最小单 位 0.5 工作日） 投诉次数=0 100 分 投诉次数=1，2 90 分 投诉次数=3，4 80 分 投诉次数=5 0分 资料完整 100 分 累计缺少 1-2 份 90 分 缺少 3-4 份 80 分 缺少 5 份 0 分 信息来源 考核目的 本岗位提交 报表 保证信息数据支持工作准确及时 销售部经理 保证部门之间配合工作 本岗位提交 报告 保证各类资料保管完整 销售大区督导 KPI 组成表 KPI 销售计划完 成率 考核周 期 季度 考核标 准 100% KPI 说明 1、销售回款完成率 X=实 际回款金额/计划回款金 额 权重 60% 权重 2、销售应收款 完成率 Y=实际应收款/计划应收 款 权重 40% W=X*60%+Y*40% 110%=W 140 分 105%=W110% 120 分 100%W105% 110 分 W=100% 100 分 95%=W100% 90 分 90%=W95% 80 分 85%=W90% 分 80%=W85% 60 分 W80% 0分 30% 1. 2. 3. 4. 5. 20% 见软指标评分表 店面规范达 标率 季度 =80% 销售大区督导提供可抽 查名单及其他店铺的整 改期限，拓展组按照名 单和整改期限，组织进 行随机抽查 市场销售分 析报告 季度 100 分 销售部经理打分 50% 信息来 源 计算方式 70 抽检达标店数量/抽检样本数量 指标值达到 80%，为 100 分 指标值每增加 1%，增加 5 分 指标值每减少 1%，减少 5 分 指标值低于 70%，为 0 分 备注：X 为销售回款完成率，Y 为销售应收款完成率，W 为销售计划完成率。 考核目的 财 务 部 回 款 记 录 3. 4. 店 铺 评 估记录 3. 保证店面达到公司标准,维护 品牌形象 4. 发现不合格店,督促其整改或 取消其经销资格 本 岗 位 提 交 报 告 分析现有市场、客户和经销网络 状况 保证销售回款及应收款及时 保证销售额稳中有升 销售大区督导软指标评分表 市场销售分析报告评分表（销售部经理填写） 请针对销售大区督导代表提交的市场销售分析报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 市场分析 30% 销售情况分析 30% 问题及建议 30% 报告上交及时性 10% 总计 100% 得分 加权得分 销售代表 KPI 组成表 KPI 销售回款率 考核周 期 季度 考核 标准 KPI 说明 权重 100% 计划回款金额由 销售部指定 30% 40% 计算方式 1. 实际回款金额/计划回款金额 2. 指标值达到 100%，为 100 分 3. 指标每减少 5%，减少 10 分 4. 指标值低于 80%，为 0 分 1、 抽检达标店数量/抽检样本数量 2、 指标值达到 80%，为 100 分 3、 指标值每增加 1%，增加 5 分 4、 指标值每减少 1%，减少 5 分 5、 指标值低于 70%，为 0 分 信息来源 考核目的 财务部回款 记录 1、 保证销售回款及时 2、 保证销售额稳中有升 店铺评估记 录 1、 保证店面达到公司标准,维护品牌 形象 2、 发现不合格店,督促其整改或取消 其经销资格 店面规范达标 率 季度 =80% 店面抽查由拓展 组组织进行并记 录 市场销售分析 报告 季度 100 分 销售经理打分 15% 见软指标评分表 本岗位提交 报告 分析现有市场、客户和经销网络状况 销售信息报告 季度 100 分 大区督导打分 15% 见软指标评分表 本岗位提交 报告 收集完整、准确的销售信息和数据 表一：市场销售分析报告评分表（销售部经理填写） 请针对销售代表提交的市场销售分析报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 现有客户状况分析 30% 市场分析 30% 网络分析 30% 报告上交及时性 10% 总计 100% 销售代表软指标评分表 得分 加权得分 表二：销售信息报告评分表（销售经理填写） 请针对销售代表提交的销售信息报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 经销商销售额分析 30% 新开店情况分析 30% 经销商回款状况分析 30% 报告上交及时性 10% 总计 100% 得分 加权得分 KPI 考核周期 考核标准 销售部市场拓展督导 KPI 组成表 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 网络现状分析报 告 半年 100 分 见附表 市场拓展实施情 况 全年 100 分 从开店数量、销售 回款 两方面考 察，指标为 X=新 店销 售额 /实际 销 售额 市场规范报告 季度 100 分 销售部经理打分 25% 见软指标评分表 本岗位提交 报告 50% 5.5%=X6.0% 140 分 5.3%=X5.5% 120 分 5.0%=X5.3% 100 分 4.8%=X5.0% 90 分 4.6%=X4.8% 80 分 X4.6% 0 分 财务部 25% 见软指标评分表 本岗位提交 报告 分析网络现状中存在的机会和威 胁，为公司决策提供支持 保证市场拓展的进展 分析的状况，发现问题，提出建 议 销售部市场拓展督导软指标评分表 表一：网络现状分析报告评分表（销售部经理填写） 请针对市场拓展督导提交的网络现状分析报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 内容完整性 20% 报告质量 70% 报告上交及时性 10% 总计 100% 表二：市场规范报告评分表（销售部经理填写） 请针对市场拓展督导提交的市场规范报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 内容完整性 20% 报告质量 70% 报告上交及时性 10% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 销售部市场拓展专员 KPI 组成表 KPI 网络现状分析报 告 考核周期 半年 考核标准 KPI 说明 权重 100 分 见附表 60% 5.5%=X6.0% 160 5.3%=X5.5% 130 5.0%=X5.3% 100 分 4.8%=X5.0% 90 分 4.6%=X4.8% 80 分 X4.6% 0 分 20% 见软指标评分表 市场拓展计划完 成情况 全年 100 分 从开店数量、销售 回款 两方面考 察，指标为 X=新 店销 售额 /实际 销 售额 市场分析总结报 告 季度 100 分 市场拓展督导打 分 20% 计算方式 见软指标评分表 信息来源 考核目的 本岗位提交 报告 分析网络现状中存在的机会和威 胁，为公司决策提供支持 分 分 财务部 本岗位提交 报告 保证市场拓展的进展 分析的状况，发现问题，提出建 议 销售部市场拓展专员软指标评分表 表一：网络现状分析报告评分表（市场拓展专员填写） 请针对市场拓展专员提交的网络现状分析报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 内容完整性 20% 报告质量 70% 报告上交及时性（1 月 1 日、7 月 1 日） 10% 总计 100% 表二：市场分析报告评分表（市场拓展专员填写） 请针对市场拓展专员提交的市场分析报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 内容完整性 报告质量 报告上交及时性（1 月 5 日、7 月 5 日） 总计 得分 权重 20% 70% 10% 100% 加权得分 得分 加权得分 销售部客户管理专员 KPI 组成表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 销售大区督 导 以特许经营认证的制度规定为标 准，保证认证资料在客户管理专 员处理及时；保证经销商评级工 作的准确和及时 特许经营认证、经 销商评级投诉数 半年 没有投诉 销售大区督导投 诉客户认证资料 在客户管理专员 环节中耽误的次 数，和销售大区 督 导 或 SAP 组 投 诉经销商评级有 误次数 相关制度更新情 况 半年 100 分 市场拓展督导打 分 30% 见软指标评分表 本岗位提交 根据国家有关规定，及时调整和 更新相关的制度规定 工作报告 季度 100 分 市场拓展督导打 分 20% 见软指标评分表 本岗位提交 报告 全面分析工作状况 50% 投诉数=0 100 分 投诉数=1，2 90 分 投诉数=3 80 分 投诉数=4，5 60 分 投诉数5 0分 销售部客户管理专员软指标评分表 表一：相关制度更新评分表（市场拓展督导填写） 请针对客户管理专员提交的相关制度综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 内容完整性 10% 是否及时调整 20% 报告质量 70% 总计 100% 表二：工作报告评分表（市场拓展督导填写） 请针对市场拓展专员提交的市场分析报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 内容完整性 报告质量 报告上交及时性（1 月 5 日、7 月 5 日） 总计 得分 权重 20% 70% 10% 100% 加权得分 得分 加权得分 销售部档案管理专员 KPI 组成表 KPI 客户档案 的整理情 况 考核周 期 季度 考核标准 KPI 说明 资料准确完 整 主要指客户认 证、评级等资 料、客户档案的 完整及保密情 况 推广宣传 品配发合 理情况 计算方式 20% 档案资料完整 100 分 累计缺少 1-2 项 90 分 缺少 3-4 项 80 分 缺少 5 项 0 分 20% 资料保密 客户管理 相关手续 办理及时 性 权重 季度 客户事务处 理及时 按照客户管理 规定的时间要 求，及时处理 问题 40% 季度 配发及时， 合理 软指标 20% 表一：推广宣传品配发合理性评分表（填写） 请针对提交的相关制度综合以下三方面评分 软指标评分项目 计划制定、统计及时性（每月 2 日） （宣传品计划包括价格、数量、摆放 要求等） 配发合理性 效果评估 总计 投诉次数=0 100 分 投诉次数0 0 分 准时完成 100 分 累计延误 1 个工作日 90 分 2 个工作日 80 分 2 个工作日以上 0 分 （特殊情况报上级批准，最小单位 0.5 工作日） 见软指标评分表 信息来源 考核目的 市场拓展督 导抽查，并 收集业务人 员意见 保证客户资料完整，给业务人员 提供良好的资源服务 工作交接记 录 保证为客户提供及时的优质服务 销售代表 保证推广类产品的及时合理发放 销售部档案管理专员软指标评分表 权重 40% 30% 30% 100% 得分 加权得分
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KPI设计工具-平衡评分卡与SCOR模型
KPI 设计工具 平衡评分卡与 SCOR 模型 内容提要 KPI 与经营管理 KPI 设计的工具 - 杜邦公式 - 平衡计分卡 -SCOR 模型 KPI 的设计 版权所有 • “ 如果你不能衡量它，你就不能管理它” • “ 如果你能衡量它，你就能改进它” • KPI 是衡量的基础 版权所有 KPI 与经营管理 • KPI （ Key Performance Indicator ）：关键绩效指标 • KPI 是各级管理者落实经营计划、有效实施管理的工具 • KPI 是 衡 量 公 司 及 各 责任中心、各部门、 人员绩效的关键指标 体系。但它首先是为 实现经营目标而设定 的战略管理指标体系 管理控制平台 版权所有 KPI 的作用 • 70-80 ％的战略不成功，原因不在于战略的制订，而 在于战略的实施管理 自 上 而 下 分 解 公司战略目标 公司 KRA/KPI 责任中心目标 责任中心 KPI 部门目标 部门 KPI 员工目标 职位 KPI 自 下 而 上 实 现 • KPI 是企业战略管理的工具—把公司战略目标与员工 个人绩效目标 职位 KPI 个人的日常工作联系起来 版权所有 KPI 与目标的关系 KPI 是目标描述、分解的有效工具 目标 =KPIs （指标组） + 程度 + 时间 举例： 模糊的目标：提升研发能力，及时满足市场需求。 用指标化的语言描述： •2004 年平均新产品上市时间缩短到 8 个月 •2004 年设计引起的 ECR 平均下降 50 ％ 其中： 指标：新产品上市时间（ TTM ）、 ECR 数量 程度： 8 个月、 50 ％ 时间： 2004 年 版权所有 KPI 使绩效管理发挥作用，目标得以落实 战略 目标 绩效管理 高效 没有形成 合力 版权所有 内容提要 KPI 与经营管理 KPI 设计的工具 - 杜邦公式 - 平衡计分卡 -SCOR 模型 KPI 的设计 版权所有 财务指标是最直接、基本的企业管理指标 • 财务指标可以分为几个大类，例如： – 收益性指标：利润、利润率 – 安全性指标：负债率 – 流动性指标：流动比率、速动比率 – 效率性指标：（应收账、存货、现金）周转率 – 成长性指标：（销售收入、净利润、 EBITDA ） 增长率 版权所有 对应要素 财务指标的源头是投资报酬率 净利润 股东权益 投资报酬率 = 净利润 销售总额 = 净利润 = 税前利润 [ 税务负担 ] × 税前利润 营业利润 [ 财务成本 ] 销售总额 股东权益 × × 营业利润 销售额 [ 销售利润率 ] × 销售总额 总资产 × 总资产 股东权益 [ 资产周转率 ] [ 财务杠杆倍数 （权益乘数） 版权所有 什么是企业常用的指标 版权所有 内容提要 KPI 与经营管理 KPI 设计的工具 - 杜邦公式 - 平衡计分卡 -SCOR 模型 KPI 的设计 版权所有 平衡记分卡提出的背景 • 单纯的财务指标在企业评价中存在的缺陷 – – – – – 只反映过去的业绩，并不能对企业未来的发展前景与获利能力 做出准确评价 只反映出了结果，并没有反映出导致结果的驱动因素 偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的评估与 管理显得无力。 传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不能有效满 足信息时代 更为重要的是：不能有效实现组织的战略目标与管理手段的有 机融合，缺乏战略管理功能 版权所有 平衡记分卡 概述与定义 • 平衡计分卡 BSC (Balanced Score card) 是 1992 年由哈佛大 学商学院教授罗伯特 ·S· 卡普兰和复兴国际方案总裁戴维 ·P· 诺顿设计的。 • 平衡计分卡方法是通过分析哪些是完成企业使命的关键成 功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审 核这一过程，以把握绩效评价并促使企业完成战略目标的 方法。 • 它把企业的使命和战略转变为目标和衡量方法，这些目标 和衡量方法一般分为四个方面：财务、客户、内部业务流 程、学习与成长。这四个方面有驱动关系，每一方面的指 标都代表业绩结果因素与业绩驱动因素的双重涵义。 版权所有 KRA (Key Result Area) 的定义 KRAs are the limited number of areas in which satisfactory results will ensure the achievement of the business goals. 关键结果领域是一组确保达成业务目标的、不可 或缺的、必须取得满意结果的领域。 版权所有 鱼骨图： KRA 及 KPI KRA3 KRA1 KPI12 。。。 KRAn KPI13 KPI11 KPI22 KPI21 KPI23 KRA4 KRA2 KPI （ Key Performance Indicator ）：关键绩效指标 版权所有 愿景及 目标 参考： KRA 举例 杜拉克认为企业应该在 8 个 KRA 方面制定业绩目标： •市场地位 •创新 •生产率 •实物及金融资源 •利润 •管理人员的表现和培养 •员工的表现和态度 •公共责任感 其它 KRA 如：企业文化、成本控制、客户满意、资源整合、信息化水平、 财务融资、优秀制造、客户服务。。。 版权所有 BSC 的四个方面 财务（ Financial ）：为了满足股东（上级）的要求，我们 应该在财务上取得怎样的成功，并向上级展现什么？ 目标 顾客（ Customer ）：为了实现目标，我们应该 给客户带来那些价值 目标 评价 指标 计划 评价 指标 企业战 略 / 目标 计划 内部流程（ Internal Business process ）：为了内外客 户的要求，我们应该如何改进组织，保持高效 目标 评价 学习与成长（ Leaning&Growth ）：为了实现目标，我们应 该如何保持改善和提高？ 目标 评价 指标 版权所有 计划 指标 计划 四类指标之间的因果关系 财务类指标 滞后指标 先行指标 結 果 导 向 过 程 导 向 ( + ) 客户类指标 ( + ) ( + ) 内部流程类 ( + ) ( + ) ( + ) 学习与发展 版权所有 ( + ) 正面影响 四类指标的平衡 财务指标和非财务指标 内部环境和外部环境 业绩驱动因素（未来的、先行的）和结果（过去 的、滞后的） 短期指标和长期指标 版权所有 财务指标与非财务指标的平衡 非财务指标 财务指标 •税后利润 •员工流动率 •单位销售费用 •客户满意度 •资本收益 •新客户增长率 •…… •服务响应率 •…… 版权所有 内部环境与外部环境之间的平衡 内部环境 外部环境 •人员流失率 •市场占有率 •计划完成率 •客户满意率 •单位销售费用 •客户保有率 •存货周转率 版权所有 驱动因素与结果的平衡 业绩驱动因素 结果 •新产品投放数量 •销售收入 •生产周期 •单位销售费用 •客户满意度 •净利润 版权所有 短期指标与长期指标之间的平衡 长期指标 短期指标 •人均销售收入 •平均 TTM •库存周转率 •核心技术撑握 •净收益增长率 •员工满意度 •人员利用率 版权所有 BSC 的方面诠释 结构 层面 意 义 说 明 财务 结果性指标 揭示企业策略的实施与执行对于改善企业赢利是否有所贡献 顾客 确立竞争市场和目标顾客 反映企业提供给目标顾客的价值要求 核心顾客成果的驱动因素 表明企业的顾客和市场策略将创造出的杰出成果和财务报酬 内部 流程 明确流程目的：顾客和市场、股东财务期望 鼓励发现产生卓越表现的崭新流程 创新流程 效率优先 学习 与成 长 为了实现组织的长期成长与进步 组织的学习与成长来源于三个方面：人、系统、组织程序 强调投资于员工的技术再造和信息系统、组织程序的不断加强 版权所有 BSC 的指标举例 衡量组织的财务目标 销售创新性业务 提高股东收益 销售收入增长 战略目标 提高利润率 业绩目标 F1 资本收益–保持在同行业的前 25% F1 资本收益率达到 15% F2 销售收入–保持稳定的增长速度 F2 销售收入增长达到 15% F3 新产品 / 业务–通过不断推出创新性 F3 未来 5 个月中推出的新产品的销售收 入达到总销售收入的 35% 以上 的新产品在产业中保持领先 F4 盈利能力–成为行业中利润最为丰厚 的公司之一 版权所有 F4 利润率达到 13% BSC 的指标举例 反映组织内部流程效率 营运流程 创新流程 深入了解 客户的价 值主张 识别 市场 创造产品 和服务 销售 / 服务流程 实现产品 传递产品 和服务 和服务 服务客户 END TO END • • • • • • 新业务 / 服务占营业 • 收入的比率？ 新产品上市速度（ TTM ）？• 新业务效率（贡献率）？ • 独家产品 / 服务数量？ 新产品竞争度 （成本贡献率）？ 产品 / 服务提供及时度？ 产品 / 服务质量（投诉率）？ 产品 / 服务实现周期？ 产品 / 服务固定成本？ 版权所有 满足客户 的价值主张 实现企业 的价值 （股东满意） BSC 的指标举例 反映组织及内部流程效率 投放新业务 / 产品 （改善旧业务） 开发创新性产品 缩短开发周期 低成本结构 供应商合作 战略目标 降低单位成本 提高渠道效率 5% 的预算差异 业绩目标 I1 低成本结构–持续降低单位成本并提高预 算控制水平 I2 推出新业务产品–以比竞争对手更低的费 用和更快的速度开发新市场和新产品 I1.1 单位成本降低到 XX 元 ( 包括仓储费 用、材料成本、质量成本、和办公费用 等等 ) I1.2 部门预算执行差异在 5% 以内 I2.1 进入测试阶段的新业务 / 产品数量达到 N个 I2.2 将新业务 / 产品开发周期缩减到 Y 个月 I2.3 将参与新产品开发合作的供应商数量提 高到 N 家 版权所有 内容提要 KPI 与经营管理 KPI 设计的工具 - 杜邦公式 - 平衡计分卡 -SCOR 模型 KPI 的设计 版权所有 供应链运作参考 - 模型 (SCOR) SCOR ： Supply Chain Operation Reference （供应链 运 作 参考 - 模型 ) 是由一个独立的、非盈利的组织 --- 供应链 协会 (SCC) 开发支持，作为供应链管理的跨行业标准 。 供应链协会（ SCC ）成立于 1996 年，由 PRTM 和 AMR 两家 咨询公司组建，开始包括 69 个自愿参加的公司。协会成员 向所有对供应链管理理论和实践的现代化感兴趣的公司和 组织开放。 版权所有 SCOR 基于五个不同的管理流程 计划 计划 交付 退货 供应商的 供应商 采购 制造 退货 计划 交付 退货 供应商 采购 制造 退货 交付 退货 你的公司 / 部门 / 流程 内部或外部 采购 制造 退货 客户 内部或外部 版权所有 交付 采购 退货 退货 客户的 客户 流程定义 SCOR 基于五个核心管理流程 计划 采购 制造 交付 一系列流程： 一系列流程： 一系列流程： 一系列流程： • 平衡整合的需 求，制订最佳 满足采购、生 产和交付要求 的行动程序； • 采购物料和服 务（获取资源 ）以满足计划 的和实际的需 要； • 生产产品以满 足计划的和实 际的需要； • 提供产成品以 满足计划的和 实际的需要。 典型地包括订 单管理、运输 管理、分销管 理等； 退货 一系列流程：有关任何原因退货产品的退回、接收处理。 这些 流程延伸到发送后的用户支持 。 版权所有 采购、生产、交付供应链流程衡量指标集（ Metrics ）（举例） 面向客户 Metrics 面向内部 绩效属性 可靠性 响应性 灵活性 成本 交付绩效 发运速度 完美订单履行 资产 订单履行前置时间 供应链响应时间 产品灵活性 供应链管理成本 成品销售成本 退货处理成本 现金 - 到 - 现金循环时间 供应库存周转天数 资金周转次数 版权所有 内容提要 KPI 与经营管理 KPI 设计的工具 - 杜邦公式 - 平衡计分卡 -SCOR 模型 KPI 的设计 版权所有 一、遵循自上而下分解的原则 自 上 而 下 分 解 公司战略目标 公司 KRA/KPI 责任中心目标 责任中心 KPI 部门目标 部门 KPI 员工目标 职位 KPI 自 下 而 上 实 现 • KPI 是企业战略管理的工具—把公司战略目标与员工 个人绩效目标 职位 KPI 个人的日常工作联系起来 版权所有 分解过程中，注意策略的选择，从策略中寻找 KPI ， 以及对公司一级策略（公司 KRA/KPI) 的支撑 版权所有 二、从流程要素设置 (SCOR) 版权所有 三、指标选取并归集到 BSC BSC 序号 方面 指标汇集 1 研发费用控制 2 3 4 财务 5 方面 6 7 8 9 10 对长 期成 功的 驱动性指标 重要 （驱动该指标 性 成功的指标） 30% 零部 件的 通用 5 率 对近 期成 功的 重要 性 30% 5 指标 职责 有效 相关 可衡 性评 性 量性 估总 15% 15% 分 4 4 4.2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 版权所有 是 该指标的相 否 关部门（共 选 同承担责任 取 的部门） 是 举例：某家电企业的 KPI 分解结果 部门 KPI 公司 KRA 及 KPI 品牌 市场份额 技术中心 产品线 国家级技术中心认证 市场份额 客户需求满足率 工艺研究成果 技术研究成果 优秀专利 国家级新产品 产品开发速度（ TTM ） 新产品上市成功率 产品满意度、早期百台维修次数 重点客户支持度 产品上市支持度 认知度 用户满意度 产品力 领先设计 产品交付 产品质量 销售力 重点客户满意度 促销水平 终端水平 销售政策水平 服务 个性化服务 培训时数及质量 用户服务满意度 人员与文化 员工敬业度 惋惜流失率 组织健康度 利润与增长 销售 利润 投资与筹资 现金流 员工敬业度、惋惜流失率 组织健康度 合格开发人员满足率 人员培养 PDT 组织健康度 人员培养 老产品改进（性能提升、成本降低） 老产品销售增长额 新产品销售额 新产品销售额 老产品销售增长额 版权所有 应 用 KPI 的 要 点 • KPI 的建立过程是企业战略思考的过程 • KPI 最终表达的是企业各个层次的战略， KPI 就 是战略的语言，目标有效分解的工具 • 业绩考核及激励机制是企业经营目标实现的保障 版权所有
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【绩效表格】KPI绩效考核表
员工绩效考核表（KPI考核用） 被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 入司日期 考核区间 位 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核项目 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 考核得分 直接 分管领 自我考核 领导 权重 考核 导考核 备注 10% 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 10% 3、沟通能力和亲和力 8% 4、学习、总结能力 10% 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 10% 个 人 6、责任心 素 7、灵活性 质 8、创造性以及潜力 10% 9% 9% 9、良好组织能力和协调管理能力 8% 10、遵守法律法规以及公司规章制度 8% 11、职业操守 8% 合计 0.0 0.0 0.0 100% 1、出勤状况 15% 2、对待工作责任心 17% 3、对待工作热情度 17% 工 4、能主动完成工作任务 作 态 5、能寻求更好的方法来完成工作 度 6、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协 作部门保持良好的协作关系 —— 19% 10% 12% 7、遵守工作规范 10% 合计 0.0 0.0 0.0 100% 1、专业业务知识 30% 2、相关专业知识 15% 专 3、外语知识 业 知 4、计算机应用知识 识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和 技能 合计 1、能保质保量完成工作任务 —— 15% 20% 20% 0.0 0.0 0.0 100% 20% —— 2、能正确理解上级安排的工作，在执行过程中能 主动调动各方资源以达成目标 15% 3、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟 工 通并保持良好的人际关系 作 能 4、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 力 5、工作认真、细致，考虑问题深入 15% 18% 12% 6、对问题认识全面，有系统性 10% 7、在承担工作上有发展潜力 10% 合计 0.0 0.0 0.0 100% —— —— —— ( 工 作 业 绩 ) 以 岗 位 职 责 为 标 准 合计 总计 0.0 直接领导评价 您最欣赏被 考核人哪些 方面？ 您认为被考 核人哪些方 面需要改进 ？ 评语 0.0 0.0 0.0
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KPI绩效管理体系运用---
人力资源管理系列课程之二 KPI 绩效管理体系的运用 1 自我介绍 张远坤 智慧组织力第一人 双因子模式倡导者 人力资源管理实战培训专家兼资深顾问 绩效管理问题解决专家——长期致力于为企业建立目 标与绩效管理体系 中山大学 MBA 北大 EMBA 特聘讲师 健力宝集团人力资源经理 香港 KINGDOM 集团人力资源总监 欧洲某公司亚太区人力资源总监 十多年集团人力资源管理实战经验，对于企业人力资源管理有较深的理论研究和丰富的实战经验， 曾帮助多家国有企业，集团企业，中小型企业做过整体的人力资源管理咨询案。 服务过的客户 中国移动（武汉）、深圳电信、东莞银行深圳支行、中行海口支行（五期）、建行广州分行、农行郑州支行 （二期）、工商银行温州支行、中国邮政储蓄银行青海省分行、重工集团、科源电力、山西电力局、银川电网、 新疆电网、韶山烟草、衢州常烟草、衢州巨化集团、东莞南玻集团、凡客诚品、富士康集团、中兴通讯、金德 集团、香江国际集团、中山家具商会、广州恒星冷冻集团、广州旺旺食品、广州第三方企业大学、广州先传科 技、深圳金马表业、深圳金至尊珠宝、深圳虞美人美容机构、武汉华星科技集团、深圳泰华电子、四川绵阳森 耀集团、四川成都金山房地产集团、仁和药业、一致药业、长宁钻石股份、华南农大、中钢集团、广州古缇服 饰、武汉中冶连铸技术工程股份、银绒集团、中国南车、玫瑰股份等。 2 品牌课程 一、总裁训练营 《战略绩效导航》《战略人力资源管理》《智慧组织力》 二、人力资源系列 《非人力资源经理的人力资源管理》《招聘与面试技巧》 《战略人力资源管 理》 《薪酬体系与薪酬管理技巧》《高级人力资源管理专业技能训练营》 等； 绩效系列：《员工辅导与绩效面谈》《基于 KPI 的绩效管理体系》《绩效与目 标管理》 三、 MTP-- 中高层人员管理技能提升 《卓越的领导艺术》《 基于高效的管理 》《 MTP 管理技能提升》等。 3 学习目标 当全部学习结束时，你能够： 1. 认识绩效管理的重要性、正确理解绩效管理 2. 学习绩效考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法 掌握关键绩效指标（ Key Performance Indicator ）的提取方法 掌握关键绩效指标（ Key Performance Indicator ）的筛选方法 掌握平衡记分卡（ Balance Score Card ）和冰山素质模型在绩效管理中的地位和 作用 3. 了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区 绩效管理体系的八大核心问题 绩效管理制度的设计 如何进行有效的绩效辅导、沟通、反馈 绩效管理结果的运用 4 课程内容 第一部分：绩效管理在企业管理中的战略意义 第二部分：绩效管理工具之二 --- 平衡计分卡（ BSC ） 第三部分：绩效管理工具之一—冰山素质模型 第四部分：绩效管理体系中的八大核心问题 第五部分：绩效考核制度的框架及要点 第六部分：绩效执行的协调沟通 第七部分：推行绩效管理过程中遇到的疑难杂症及对策 5 第一部分：绩效管理在企业管理中的战略意义 《兔总经理的困惑》 研讨：企业在推行绩效管理过程中遇到了那些问题？ 6 伴随着人力资源的发展，企业绩效管理活动的发展经历了四大阶段 —— • 绩效管理系统的地位得以 • 绩效管理系统已经成为经 巩固，已成为经营发展活 营系统外重要的管理系统 动的重要保障、依赖系统 • 从综合性指标转为全面财 • 绩效活动与薪酬、职位调 务预算为基础的财务指标 考核转变到对结果的考核， 整等紧密结合并发挥重要 • 用资本的概念（产出－投 包括任务或指标 的评价、激励、沟通功能 入＝利润）来衡量部门和 • 绩效管理的重点从对人的 • 绩效指标 I 开始多元化 • 这种考核的理论假设是人 的绩效等于工作的绩效 • 基于德能勤绩指标为基础 • 采取定性和模糊评价 • 公平性精确性差，满意度 低，抱怨大，已较少应用 基于德能勤绩的绩效考核 人事管理阶段 • 绩效管理关注的重点是绩 • 绩效管理工具的广泛应用 效文化、指标量化、满意 • 与薪酬等紧密结合 度、激励、沟通等问题 • 绩效管理的职责从人力资 源转以职能经理为核心 员工的绩效 基于全面财务预算的绩效 管理 基于战略性 KPI 、激励 和沟通的绩效管理 基于任务和结果为基础的 绩效管理 $ 粗放型人力资源管理阶段 精细化人力资源管理阶段 人力资本管理阶段 7 绩效和绩效管理的定义 绩效是什么？ 绩效就是我们对一个事情的期望、所想要的那个结果，这个结果可能是量化的很容易 表达清楚，也可能是非量化的很难表达清楚。 绩效管理是什么？ 绩效管理是通过对企业战略目标的建立、目标分解、绩效考核评价，将考核结果用于 企业日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实现企业战略以及目标的一种正式 管理活动。绩效管理具有三项核心功能，分别是评价功能、沟通功能和激励功能。 备注： KPI 是 Key Performance Indication 的缩写，意为“关键业绩指标”， KPIs 是来自于战略（ strategy ）的指标， KPIp 是来自于部门职能（ position ）的指标。 8 绩效管理五步法：这五个步骤阐述了绩效管理的主要活动，包括绩效地图、绩效 指标、绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效激励、绩效分析改进等 绩效管理的模型－绩效管理五步法 发展战略 •战略目标 Balanced Scorecard 建立绩效地图 •财务 •流程 顾客 员工 绩效激励和分析改进 建立绩效指标 •薪酬 •人事调整 •分析改进 •公司 •部门 •员工 绩效考核 •绩效信息 •绩效沟通 •量化评估 绩效计划和绩效辅导 •流程规划 •时间计划 •资源计划 •检讨机制 9 绩效管理的 20 条理念 • 目标绩效管理系统在企业管理中的定位如何？ • 企业管理的核心和中枢，有承上启下的作用 • 全员绩效管理指所有人都用 KPI 来考核吗？ • 不是，有些是行为考核 • 部门经理与绩效管理的关系？ • 部门经理是部门绩效管理的第一责任人 • 绩效指标就是 KPI 吗？ • 绩效指标包括 KPI ，还有素质指标 • 绩效管理的核心精髓是什么？ • 核心精髓是改进和提升 • 绩效管理的促进系统有哪些？ • 沟通系统、激励系统 • 绩效管理激励与约束的关系是什么？ • 激励和约束并行 • 绩效管理的对象有哪些？ • 绩效管理的对象团队、个人 • 设定绩效指标的数量基本原则是什么？ • 抓大放小， 3 － 5 个为宜 • 三层级目标绩效系统如何有序推进？ • 从上往下推，公司绩效 / 部门绩效 / 员工绩 效 10 绩效管理的 20 条理念 • 绩效管理等于绩效考核吗？ • 绩效考核是绩效管理的一个环节 • 绩效管理是迫使员工好好干的大棒吗？ • 绩效管理是一个管理工具 • 绩效管理的短期利益和长期利益，如何协调？ • 短期利益服从长期利益 • 绩效管理是实现战略目标的重要工具吗？ • 是 • 绩效管理只在绩效低下时才使用吗？ • 不是 • 绩效源于 HR ，但又高于 HR 系统，为什么？ • 上战略，中计划和执行，下激励 • 绩效管理管理系统的核心工具有哪些？ • BSC 和素质模型 • 绩效管理的核心文化什么文化？ • 激励文化和约束文化 • 绩效考核的结果如何在激励系统中及时应用？ • 准确和及时 • 绩效管理一场管理运动吗？ • 是构建管理模式的基础 11 企业成功推行绩效管理系统的三个难点 如何考核 考核什么 如何让大家接受 方法论的问题 指标的问题 入模的问题 •总经理谁来考核？部 门经理谁来考核？员 工谁来考核？用什么 样的流程和方法来考 核？ •考核过程中有哪些细 节性的问题？如何规 范和明确？ •公司考核指标、部门 考核指标、个人考核 指标从哪里提取？用 什么方法提取？ •指标如何尽可能追求 量化？如何定义？ •业绩指标和能力素质 指标如何组合搭配考 核？ •如何解决员工不支持、 内心抵触、甚至公然 反对的问题？ •如何让经理从冷眼旁 观到身体力行执行考 核、依赖考核？如何 做到让员工欢迎和支 持考核？ 12 第二部分：绩效管理系统工具之二 平衡计分卡（ＢＳＣ） 13 建立绩效系统的重要工具有两个，第二个是 Balanced Scorecard 平衡 计分卡——构建 KPI 的基础 — BSC 是战略实施的重要工具之一，能够提高企业战略的执行能力； — BSC 也是绩效管理的核心工具，能够促使员工承担与战略相关的 KPI ； — KPI 即 Key Performance Indication ，意为“关键业绩指标”。 财务类指标 流程类指标 顾客类指标 员工类指标 可以从四个维 度设置 KPI 指 标 约有 20 万个关于平衡计分卡的介绍信息 约有 40 万个关于平衡积分卡的介绍信息 约有 10 万个关于综合计分卡的介绍信息 14 满意的股东 愉悦的客户 战 略 目 标 有效率的流程 士气高昂的团队 BSC 平衡计分卡 Balanced Scorecard 15 平衡计分卡 Balanced Scorecard 改变了传统单纯的“财务指标” 成功论，从四个角度平衡地来看待企业的经营发展和管理问题 1992 年由卡普兰和 诺顿提出 平衡计分卡是一种管 理工具 500 强超过 60 ％ 的企业在使用 BSC 能将战略转 化为战略地图 Kaplan Norton 《哈佛商业评论》赞誉 为过去 75 年来最有影响 力的管理工具 16 BSC 平衡计分卡的第一个视角：财务的视角 顾客 财务 远景 和 战略 盈利性 内部流程 学习 成长 财务回报是所有投资者所追逐的，投资 者通常会选择几个最核心的财务指标作 为衡量企业是否成功经营的标志。 财 务 视 角 营业收入 收入趋势 投资回报率 经济增加值 等…… 流动性 流性 现金流量 现金流量趋势 利息保障倍数 资产周转率 存货周转率 应收帐款周转率 坏帐比率 等…… 销售 主要产品销售额 销售趋势 新产品销售比率 等…… 市场价值 公司价值 股票价格 市盈率 每股市价对帐面 价值的比率 等…… Robert Kaplan and David Norton 17 BSC 平衡计分卡的第二个视角：顾客的视角 顾客 财务 远景 和 战略 内部流程 学习 成长 产品潜在优势 具有竞争力的价格 出众的品牌形象 除非您让顾客的价值主张变为现实，否则我们 所做的一切根本没有任何意义。 丰富的产品文化 完整的解决方案 出色的服务 个性化需求满足 产品质量功能 出色的功能 优良的质量 新的功能 等…… 顾 客 视 角 等…… Philip Kotler 18 BSC 平衡计分卡的第三个视角：内部流程的视角 顾客 财务 远景 和 战略 内部流程 学习 成长 战略的根本在于企业的活动，也就是选择与竞争对 手不同的过程，或与竞争者不同的活动。每一个活 对效率进行衡量 对质量进行衡量 对成本进行衡量 • 信息化BPR提升效率 提升产品、服务质量 西铁城的质量观 顺电的服务观 等…… 节流降成本趋势 酒店业降成本 GP降低成本活动 等…… • 西南航空效率原则 • 政府服务效率改善 • 等…… 内 部 流 程 动和过程都是企业竞争优势的单元。 Michael E.Porter 19 BSC 平衡计分卡的第四个视角：学习成长的视角 顾客 财务 远景 和 战略 内部流程 学习 成长 如果把我们微软最优秀的 20 名员工拿走，我可 以说微软将变成一个无足轻重的公司。 内部开发 培训开发 技能改进 人才队伍优化 接班人培养 人才回流计划 等…… 外部获取 外部招聘 猎头 与外部机构合作 外脑引进 等…… 学 习 成 长 20 理解平衡计分卡时，四个纬度有四个典型问题，这四个问题实际上 也是构建战略地图的标准指引 企业的战略是否创造出投资者所希望的价值？ 财务指标 —— 投资者所期望的最大回报是什么？ 我们的客户是否认同并嘉许我们所创造的价值？ 发 展 战 略 市场客户 —— 顾客的价值主张是什么？ 我们的流程在效率、质量、成本方面是否有足够的竞争力？ 内部营运 战 略 地 图 —— 如何改善内部运作以增加我们持续的竞争优势？ 我们的员工是否有足够的能力？ 学习发展 —— 如何形成支持战略的核心能力？ 21 平衡计分卡 Balanced Scorecard 四个纬度具有严密的逻辑关系 平衡计分卡的内在逻辑关系实际上是一连串的假设问题： 如果我们有出色的员工，那么内部运作、服务及产品质量就会提高； 如果服务及产品质量提高，那么消费者的忠诚度就会提高； 如果消费者的忠诚度提高，那么财务回报就会提高。 22 绩效指标 KPI 的建立流程（ 7 个关键步骤 , 以 KPIs 为主， KPIp 为辅） 第1步 编制战略地 图 • 运用平衡 计分卡将 战略形成 战略地图 • 对每个战 略主题进 行详细的 定位说明 第2步 将战略主题 分解为 KPI • 依据现有 组织结构 及部门职 能分工， 寻找各部 门与战略 主题的强 相关关系 • 分解形成 KPI 第3步 编制各部门 平衡计分卡 • 根据部门 与公司战 略主题的 相关性， 在平衡计 分卡的四 个纬度建 立 KPI • 同时对部 门的职能 进行 KPI 的提取 第4步 对 KPI 进行 筛选 • 利用八个 判断原则 对 KPI 进 行筛选和 判断，删 除掉不符 合要求的 指标，保 留真正意 义上的 KPI 第5步 对 KPI 进行 定义、规划 • 对每一个 KPI 进行 详细的定 义，定义 的纬度有 10 个方面 BSC 树图法 鱼骨图法 安达信四纬法 BSC 八纬度法 三角回归分析 定性等级描述 定量 10 纬定义 1 2 3 4 5 第6步 编制绩效指 标词典 • 将战略地 图、 KPI 等进行汇 总，编制 成绩效指 标词典 / 6 第7步 编制季度 / 年 度考核表 • 依据绩效 指标词典， 在每个考 核周期开 始前，编 制公司、 部门、员 工的绩效 考核表， 并经考核 双方确认 权重 4321 法 指标计分法 7 23 第一步：编制战略地图 某公司目前的战略 •近期目标： 2019 年进入国产手机前三名，建立广泛的品牌知名度和良好的美誉度。 •中期目标： 2019 年具备 2G/2.5G/2.75G/3G 整机集成能力和知识产权，在中国进入手机行业前三名，成为全球有影 响力的 3G 终端设备供应商。 •远期目标：成为国际化和移动通信设备与移动信息服务的供应商，成为全球最具影响力的品牌之一。 财务 F 顾客 C 内部 I 员工 L 业绩增长 成本控制 营销模式创新 加强客户服务 强化人力资源管 理 产品技术研发 加强数据统计 分析 企业文化建设 人才梯队建设 提高客户满意度 提高客户忠诚度 产品品牌管理 加强质量管理 管理技能提升 24 BSC 纬度 财务角度 （F） 顾客角度 （C） 战略主题 业绩增长 （ 1 ） 2009 年实现销售量 300 万台；（ 2 ） 2009 年实现利润 2 亿元。 成本控制 （ 1 ）加强项目管理，降低设计成本；（ 2 ）完善采购招标工作，降低采购成本；（ 3 ）加强营销费用预算和管理工作， 降低营销成本；（ 4 ）完善公司预算管理体系，加强部门费用控制。 营销模式创新 （ 1 ）推行买断制的销售制度；（ 2 ）改变渠道管理模式，增加渠道覆盖面；（ 3 ）增加与大客户的合作。 加强客户服务 （ 1 ）加强对客户的指导和培训；（ 2 ）完善客户档案管理；（ 3 ）加强售后服务网点建设。 提高客户满意度 （ 1 ）及时跟进订单，保证按时交货；（ 2 ）及时处理客户合理要求 ; （ 3 ）提高内部 客户满意度 提高客户忠诚度 （ 1 ）保证客户合理利润。 强化人力资源管理 内部运作 （I） 学习成长 （L） 战略主题解释 （ 1 ）加强人力资源部门建设，提升人力资源部门功能；（ 2 ）建立并推动实施绩效管理体系。 产品技术研发 （ 1 ）完成 10-15 个新机型的研发；（ 2 ）与华为建立战略联盟关系。 产品品牌管理 （ 1 ）加强品牌宣传和管理；（ 2 ）提升品牌形象。 加强质量管理 （ 1 ）持续推进“金品质”工程。 公司数据管理 （ 1 ）加强公司基础管理数据统计与分析；（ 2 ）加强数据的信息化管理。 企业文化建设 （ 1 ）完善金立通信核心理念和企业文化；（ 2 ）加强企业文化教育和宣传。 人才梯队建设 （ 1 ）建立人才梯队建设机制；（ 2 ）加强核心员工队伍储备（ 3 ）建立并完善员工培训、培养体系。 管理技能提升 （ 1 ）加强管理人员管理技能培训。 25 第二步：各部门战略主题识别及 kpi 分解 BSC 纬 度 财务角 度 （F） 战略主题 销售服 大客户 培训服 外销部 务部 部 务部 业绩增长 ★ ★ ★ 成本控制 ★ ★ ★ 营销模式创新 ★ ★ ★ 顾客角 加强客户服务 度 （ C ） 提高客户满意度 ★ ★ ★ ★ ★ 提高客户忠诚度 ★ ★ ★ 强化人力资源管 理 ★ ★ ★ ★ 营销 中心 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 产品技术研发 内部运 作 （I） 产品品牌管理 ★ 加强质量管理 公司数据管理 ★ ★ ★ 人才梯队建设 管理技能提升 ★ ★ ★ ★ ★ ★ 企业文化建设 学习成 长 （L） 项目管 硬件 造型结构 人力资 信息技 软件部 中试部 体系部 编辑部 法律部 财务部 理部 部 部 源部 术部 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 小计 26 BSC 纬度 财务角度 （F） 战略主题 采购部 计调部 业绩增长 成本控制 生产部 品质管理 部 工程部 业务部 总经办 客户服务 部 客户管理 部 客服技术 部 财务部 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 营销模式创新 顾客角度 （C） 加强客户服务 提高客户满意度 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 提高客户忠诚度 强化人力资源管理 产品技术研发 内部运作 （I） 产品品牌管理 加强质量管理 公司数据管理 ★ ★ ★ ★ 企业文化建设 学习成长 （L） 人才梯队建设 管理技能提升 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 小计 27 BSC 纬度 战略主题 利润增加 市场营 业部 采购部 √ √ 制作部 技术部 财务部 √ √ √ 人力资 源部 行政与公 共事务部 电脑部 √ √ √ √ √ √ √ √ 投资回报高 财务角度 提高销售额 √ 资产利用效率 顾客角度 降低库存 √ 提升客户满意度 √ 减少低质量成本损耗 完善运营质量系统 √ √ √ √ √ √ 外发管理 √ 推进标准化系统 内部运作 √ √ √ √ 技术领先 √ √ √ √ 提升执行力 √ √ √ √ √ √ 组织结构重组 √ √ 流程优化 √ √ IT 平台建设 市场拓展 √ √ 扩张产能 √ 企业文化建设 学习成长 吸引和保留人才 √ 员工培训 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 28 利用关键成功要素法从战略主题中提取绩效指标 KPIs 案例 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 1.1.1 1.1 提高企业盈利 水平 增加销售收入 销售净利润率 当期销售收入 公司、销售部门 投资收益率 公司、财务部门 1.1.2 降低各项成本费 用，提高净利润 1.2.1 提高投资收益率 1.2 1 提高净资产 回报率 提高资产利用率 1.2.2 总资产周转率 净资产回报率 加速运营资本周 转率 运营资本周转天 数 财务部门 长期净资产周转 率 财务部门 1.2.3 加速长期资产周 转率 资产负债率 财务部 流动比率 财务部 现金利息偿还能 力 财务部 1.3 控制合理的财务 结构 29 1 、业务水平的提高 3 、绩效管理 2 、文化素养的提高 管理人员年度管理 知识平均培训时间 骨干业务人员年度业务 知识平均培训时间 后备干部人数 中专及以上人员占 员工总数的比例 干部考核合格率 员工淘汰率 操作人员年度应知应会 知识平均培训时间 内部讲师人数 干部晋升人数 核心员工的稳定率 培训满意度 企业文化建设（包括员工职业素 养规范）计划通过批准时间 员工招聘计划完成率 企业文化建设计 划达成率 人 力 资 源 战 略 员工招聘周期 公司员工职业素养 规范推进计划达成率 员工招聘合格率 关键岗位空缺率 1 5 、文化氛围 4 、员工招聘 30 第三步：编制各部门平衡计分卡 指标 类别 财务 客户 绩效指标 信息 来源 考核 频率 指标说明 部门管理费用 超支率 经营部根据财务报 表打分 季度 （管理费用实际值－管理费用核定 值） / 管理费用核定值，逆向指标 （其中电话费超支率占 2 ％，差旅 费超支率占 3 ％） 财务费用控制 率 经营部根据财务报 表打分 季度 （财务费用实际值－财务费用核定 值） / 财务费用核定值，逆向指标 公司预算控制 率 经营部根据财务报 表打分 季度 内部客户满意 度 经营部调查评分 财务报表 质量 指标 类别 绩效指标 信息 来源 考核 频率 指标说明 年度重点工作 完成情况 财务部总结报 告交考核委员 会评分 季度 公司领导布置的无法用现有指标衡量 的重点工作完成情况，正向指标 资金到位率 经营部比照预 算方案与财务 报表评分 季度 到位资金数量 / 资金总需求量，正向 指标 期内实际发生额 / 期内预算总额，逆 向指标 预算内资金拨 付时间 经营部对各部 门的抽样调查 季度 预算内资金从提出申请到资金到位的 时间长度，逆向指标 季度 集团部门满意度调查表 员工人均培训 时间 经营部根据原 始数据库统计 评分 季度 财务部所有员工培训时间之和 / 财务 部员工人数 关键使用者评议， 经营部汇总评分 季度 见财务报表及财务分析报告质量指 标说明 企业管理室提 供统计数据， 经营部评分 年度 （实际新建制度、流程个数＋实际修 订制度、流程个数） / （计划新建制 度、流程个数＋计划修订制度、流程 个数） 成本核算准确 性 考核委员会打分 季度 为了加强公司的成本核算，提高成 本核算的准确性，特设该指标，见 定性指标评分标准 信息化推进程 度 经营部根据信 息中心提供资 料评分 年度 见信息化推进 程度指标说明 财务分析报告 质量 关键使用者评议， 经营部汇总评分 季度 单个报告得分总和 / 考核期内提交的 报告数量，单个财务分析报告质量 的评分方法见定性指标评分标准 新管理方法推 进 经营部调查主 管副总、企业 发展部意见后 评分 年度 新管理方法推进指标是在年初制订部 门工作计划时，由本部门主管副总、 企业发展部部长和公司办主任根据具 体的专题项目内容共同商定的考核指 标 部门内部人力 资源规划实施 情况 人力资源部评 分 年度 本指标旨在考核部门对于核心岗位后 备人才的培养情况 效率 部门内部制度 流程体系建设 计划完成率 学习 成长 质量 31 建立各岗位的 KPIp 序 号 业绩指标 指标 权重 考核 频率 信息来源 指标计算方法 1 招聘计划完成率 10 ％ 年度 HR 部统计数据 实际招收新员工数 / 计划招收新员 工数 5％ 年度 HR 部统计数据 试用员工转正率＝转正新员工数 / 入职新员工数 10 ％ 季度 HR 部长收集、 质量管理部抽查 ∑ 差错次数 出现劳动合同填写错误、不完 整、员工档案毁损等状况视为 差错 季度 HR 部统计数据 培训员工满意度＝∑受训员工评 分 / 受训员工人数 培训计划完成率＝实际培训人次 / 计划培训人次 培训费用控制率＝培训费用实际发 生值 / 培训费用核定值 其中培训员工满意度占 50 ％ 培训计划完成率占 30 ％ 培训费用控制率占 20 ％ （不包括干部培训） 季度 报告质量评分表 （人力资源部部 长或主管副总经 理打分） 指标得分＝单个报告得分总和 / 年 度内应提交报告数量 参见人事管理室经理定性指标 评分标准（不包括干部的人力 资源规划） ［ ( 核心岗位后备人数 / 核心岗位 人数 ) － 1.2 ］ /1.2 此指标取正值 其中核心岗位由人力资源部调 查确定（不包括干部核心岗位 ） 2 试用员工转正率 劳动合同与员工 档案管理差错次 数 3 4 培训工作质量： 培训员工满意度 培训计划完成率 培训费用控制率 5 人力资源规划 报告质量 6 核心岗位后备 人才超差率 15 ％ 年度 HR 部统计数据 7 内部客户投诉次 数 10 ％ 季度 以部长收集到的 次数为准 1 30 ％ 20 ％ 指标说明 32 第四步：对 KPI 进行筛选 KPI 类别 KPI KPIs 人均产值 八个筛选的纬度 备注 是否 容易 理解 指标 的可 控性 指标 可实 施性 指标 可信 赖性 指标 可衡 量性 可低 成本 获性 与战 略一 致性 对战 略贡 献度 Y Y Y Y Y Y Y Y 很好的指标 Y Y Y Y N Y Y Y 量化难 Y Y Y Y Y Y Y Y 很好的指标 … HR 调研分析报告的质量 KPIp … … 核心员工流失率 指标有效性选择是对 KPI 指标依据一定的要素进行定性的分析和判断 指标有效性选择的最终结果是那些指标可以作为考核指标、那些指标可以进行保留及删除 对 KPI 词典里每一考核指标依据战略关联性、指标的可控性、指标操作是否简易、指标是否低成本获得、 指标的可实施性、指标的重要性、易理解性等八个纬度进行评估并进行选择 33 如何对 KPI 进行回顾分析？ 硬指标软指标 长指标和短指标 成长指标和维持指标 • 定量指标进行定义 描述，确定计算公 式，直接量化 • 定性指标进行等级 描述，间接量化 • 长指标是指考核周 期在 2 个考核单元 同时出现的指标 • 短指标是指只在一 个考核周期出现的 指标 • 成长指标是指对促进 财务增长、顾客价值 实现、内部流程改善、 员工能力提升有直接 帮助作用的指标 • 维持指标是间接帮助 作用的指标 尽可能量化 尽可能多长指标 尽可能多成长指标 1 34 第五步：对 KPI 进行定义、规划 序号 1 2 KPI 名称 核心员工流失 率 定义 指标设 立目的 计算公 式 指标极 性 考核期内 核心员工 的流失比 率 尽可能通 过部门经 理和人力 资源部留 住核心员 工 主动离职 的核心员 工人数 ÷ ( 考核期 初员工数 + 考核期 内成为正 式员工的 人 数 )×100 % 越小越好 信息提 供部门 责任人 人力资源 人力资源 部 部经理 各部门经 理 考核频 度 季度 计量单 位 备注说明 ％ 核心员工是指 主管及以上管 理干部、具有 技术职级、中 高级技工资格 证或特殊工种 资格证的员工 … 35 第六步：编制绩效指标词典 《 KPI绩效指标辞典》 公司级别指标（ KPIs ） 部门指标（ KPIs+KPIp ） 员工岗位考核指标（ KPIs+KPIp+ 工作计划） R R R R 1 36 第七步：编制季度 / 年度绩效考核表 H 公司 B 部门 C 岗位 2019 年第 2 季度绩效合同 被考核人姓名： 指标下达机构： 备注说明 被考核人职位： 指标下达人签署姓名： 被考核人部门： 绩效合同时限： 被考核人签署姓名： 签署日期： 关键绩效指标 KPI 权重 计量单位 目标值 实际结果 自评得分 考核得分 数据来源 2019 年 2 季度税后利润 30% 万元 财务部 2019 年 2 季度实现收入 20% 万元 财务部 2019 年 2 季度合同额 20% 万元 财务部 人均产值 20% 元/人 人力资源部 新薪酬及考核体系推行情况 10% / 人力资源部 37 指标的执行 分享：《KPI指标库》 公司级别指标（ KPIs ） 部门指标（ KPIs+KPIp ） 员工岗位考核指标（ KPIs+KPIp+ 工作计划） R R R R 1 38 第三部分：绩效管理系统工具之一 冰山素质模型介绍 39 建立绩效系统的重要工具有两个，第一个是“冰山素质模型”—— 构建态度指标和能力指标的基础 素质是用行为方式描述出来的 员工需要具备的知识、技能、 经验、素养的总和。这些素质 是可观察的、可衡量的、而且 是对个人和企业绩效极其重要 的。 绩效 必然条件 素质 工作态度 高绩效 的愿力 工作能力 高绩效 的能力 多个冰山以下的要素是高绩效的动力 40 素质考核指标的建立流程（ 5 个关键步骤） 第1步 第2步 第3步 第4步 第5步 建立素质指标库 划分职位族 识别各职位族素质 编制素质指标词典 编制季度 / 年度考 考核指标 核表 • 根据冰山素质模 • 梳理公司现有的 • 识别各职位族需 型，识别支持中 组织职位体系， 要考核的管理能 标进行分解描述、 在考核周期开始 长期可持续发展 形成明确的职位 力指标、业务能 定义并形成详细 前编制素质指标 的员工素质指标 族 力指标和行为态 的素质指标词典 考核量表 库 • 将所有的素质指 • 根据考核周期， 度指标 • 罗列出可能包括 的所有指标，包 括管理能力指标、 业务能力指标和 行为态度指标 41 第一步：建立素质指标库 管理能力指标包含以下 11 种指标 业务能力指标包含以下 10 种指标 行为态度指标包含以下 8 种 指标 ☆ 领导能力（授权能力、评 估下属能力、激励能力） ☆ 组织协调能力 ☆ 决策能力 ☆ 过程监控能力 ☆ 说服他人能力 ☆ 冲突解决能力 ☆ 创新能力 ☆ 团队建设能力 ☆ 培养下属能力 ☆ 沟通能力（口头沟通 能力、倾听能力、书面表 达能力） ☆ 计划能力 ☆ 人际交往能力 ☆ 执行能力 ☆ 谈判能力 ☆ 分析判断能力 ☆ 学习能力 ☆ 解决问题能力 ☆ 岗位专业技能 ☆ 电脑应用能力 ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ 责任心 纪律性 诚信 主动性 坚韧性 团队精神 服务意识 忠诚度 1 42 第二步：划分职位族 职族 职等 高 管理 职位族 总经理 副总经理 总经理助理 总经理 副总经理 总经理助理 部长 公司办公室主任，企业发展部部长，经营部部长，财务部部长，人力资源部部长，运营 监控部部长，企业文化部部长，技术中心部长，工程技术部部长，质量管理部部长，物 资保障部部长，生产管理部部长，信息中心部长等 专业厂厂长 中 经理 低 中 行政 职位族 低 岗位名称 主管 ( 工段长 ) 主任科员 副主任科员 科员 各专业厂厂长 秘书室主任，行政室经理，保密保卫室经理，战略规划室经理，资本运营室经理，企业 管理室经理，市场营销经理，经营计划经理，目标管理经理，会计室经理，财务室经理， 人事管理经理，绩效薪酬管理经理，组织室主任，干部室主任，离退休管理室主任，审 计室经理，法律事务经理，纪检监察室主任，企业文化研究室主任，企业文化传播室主 任，青年工作室主任等 各专业厂工段长等 武装干事岗，文书岗，保安管理岗，保密管理岗，离退休人员管理岗，出纳岗，行政管 理岗，组织岗，广电技术岗，青年干事岗，调度岗，车队长，核算会计岗，统计岗，宣 传干事岗，干部室人事管理岗，薪酬管理岗，纪检监察岗，培训管理岗，绩效薪酬室人 事管理岗，领导秘书岗，文字秘书岗，目标管理岗，人事室人事管理岗，管理会计岗， 审计岗，企业文化研究岗，法律事务岗，计划岗，企业管理岗，资本管理岗，营销岗， 战略规划岗等 43 职族 职等 岗位名称 总师 高 技术 职位族 副总师 主任师 副主任师 中 低 主管师 专业师 主管员 专业员 专业技师 技工 职位族 中 助理技师 低 辅助 职位族 技师 专业技工 技工 中 通勤管理 低 通勤 收发岗，打字岗，司机岗，服务岗，经警岗等 1 44 第三步：识别各职位族的考核指标 管理能力 管理系列 高层 中层 授权能力 A B 评估下属能力 A A 激励能力 A B 组织协调能力 A A 决策能力 A B 过程监控能力 B A 说服他人能力 B B 冲突解决能力 B A 创新能力 A 团队建设能力 培养下属能力 领导 能力 基层 B A 业务能力 高层 中层 基层 沟通能力 A A A 计划能力 A A A 行为态度 责任心 A 管理系列 管理系列 高层 中层 基层 A A A 纪律性 A 诚信 A A B 主动性 A A A B 坚韧性 A A A 团队精神 A B B 服务意识 A A A A A A A A 注： A 级代表很重要、 B 级代表次重要， C 级代表不重要，一般对 A 类指标进行考核 45 业务能力 计划统计 沟通能力 生产 质量 A B 行为态度 责任心 计划能力 A 纪律性 人际交往能力 A A A 诚信 执行能力 A A A 主动性 A A 坚韧性 A 解决问题能力 A 分析判断能力 A A A 团队精神 A 谈判能力 A A B 服务意识 A 学习能力 A 忠诚度 A 岗位专业技能 A 电脑应用能力 1 A A 视岗位要求 注： A 级代表很重要、 B 级代表次重要， C 级代表不重要，一般对 A 类指标进行考核 46 第四步：编制素质指标词典 D 10 关系建立 C 20 30 B 40 刚愎自用不易与他人相处， 较为自我，不易与他人建立长期关 自我封闭 系 50 60 A 70 能够与他人建立可信赖的长期关系 80 90 100 易与他人建立可信赖的积极发展的 长期关系 评语，包括证明其能力的例子 10 不太关心他人，对他人的 需求毫无感觉 敏感性 20 30 40 有时能关心他人，体会人的苦衷 50 60 70 能关心他人，体谅他人，领会他人 的请求，有时帮助想办法解决 80 90 100 对他人较关心，容易感知别人的想 法，体谅他人，善于领会他人的请 求，并付之于适当的言行 评语，包括证明其能力的例子 10 应变能力 待人处世刻板，适应性差 20 30 40 对公司的变化或角色的转变不太适 应，工作开展有困难 50 60 70 待人处世较灵活，能够根据公司要 求，认可公司变化所带来的冲击， 并能顺利的完成转变 80 90 100 待人处世很灵活，善于审时度势， 很容易适应岗位、职位或管理的变 化所带来的冲击，并能顺应其变化 很快适应环境，取得主动 评语，包括证明其能力的例子 10 责任管理 放任自流 20 30 40 虽能与员工沟通但缺乏对员工的指 导和协助 50 60 70 能够与下属沟通，注重过程管理， 指导和协助员工完成任务 80 90 100 能够充分与下属沟通，督导员工的 工作进展及时反馈和培训，让下属 对自己的工作担负责任 评语，包括证明其能力的例子 10 战略思考 对公司的将来不太关心， 也不注意工作上可能出现 的机会和挑战 20 30 40 主要忙于事务性工作，有时也会注 意公司的前景和对策等问题 50 60 70 能够根据现状，了解组织面临的挑 战和机会 80 90 100 能透过现象看本质，把握组织面临 的挑战和机会，兼顾短期和长远目 标 评语，包括证明其能力的例子 1 47 第五步：编制季度 / 年度素质指标考核表 咨询例分享 《素质指标库》 R R 1 48 问题分享：采用什么样的方法对行为和能力指标进行考核？ 素质指标 态 度 指 标 指标 1 能 力 指 标 指标 1 考核内容 权重分数 上级打 分 50 ％ 平级打 分 30 ％ 下级打 分 20 ％ 最终得分 指标 2 m 指标 2 n 汇总 100 分 • 对素质指标一般采用 360 度的方法进行考核打分； • 对管理人员的考核：考核委员会打分占 50 ％；平级随机选 2 名经理进行打分；下级随机选本部 门 2 名员工进行打分； • 对普通员工的考核：部门经理打分占 50 ％；员工自评打分占 20 ％；直接主管或平级员工选工作 关系较密切的员工 2 名进行打分。 现场练习：以小组为单位，识别所在小组某一岗位的能力素质考 核指标（参考素质指标库，从三个方面），并进行评价？ 49 第四部分：绩效指标的八大核心问题 绩效指标的八大核心问题 50 核心 1 ： QQTC 模型和指标的量化 如何从部门职能中提取绩效指标 KPIp ？ 部门职能 从部门职能中提取 KPI 时间 质量 数量 成本 1 2 3 4 N 方法：从安达信“时间、质量、数量、成本”四纬度法进行 KPI 的提取。 51 分享案例 人力资源部 KPIp 提取案例 职能 关键领域 指 质量 成本 标 时间 数量 … 负责公司绩效考核工作 负责公司的培训工作 负责公司招聘录用工作 负责劳动合同与劳动纠 纷管理 负责公司薪酬管理 负责人力资源基础管理 工作 … 绩效体系的执行效果 绩效指标的质量水平 培训效果 招聘工作的质量 劳资关系的和谐度 薪酬体系的质量水平 人力资源体系的运 行水平 绩效考核的时间成 本、费用成本 培训费用 招聘费用 辞退及劳资纠纷费 用额 薪酬总额 人力资源部费用指标 绩效考核工作的及 时性 部门投诉的次数 培训规划完成时间 培训时间数 招聘的及时性 招聘人数 结案及时性 薪酬发放的及时性 流程制度完成的时间 发生劳动纠纷，主管 部门出面干预的次数 薪酬计算错误的次数 新模块的开展数量 52 课堂练习：从下列事件中提取绩效指标 KPI ？ • 在 10 月 1 日前以不超过 40 工时的时间，消除现存电脑程序中的编码错误。 • 在 3 月 1 日前减少当前经营所需的费用。 • 市场部的人员接电话要迅速，必要时要记录电话信息。 • 在 1 月 15 日前把锅炉的保养费用减少 15% ，一次性修理费用不超过 10000 元。 • 在不增加费用的前提下，在 1 月 6 日前把男用手表的销售量增加 10% 。 • 尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时。 • 记录客户注册信息的错误不得超过总注册额的 2% 。 • 在销售费用的增加少于 5% 的前提下，年底前把西部地区的销售量增加 20 万元。 消除编码错误的时间 降低经营费用 违反客户服务规范的次数 减少锅炉保养费用 提升销售量 降低故障损耗工时 客户信息记录准确率 销售额、销售费用 53 核心 2 ：指标的有效性分析 如何对 KPIs 和 KPIp 进行筛选？ KPI 指标是否容易理解 • 通过对 KPI 进行全方位 KPI 指标是否具有可控性 KPI 指标是否具有可实施性 的判断，了解 KPI 的性 KPI 指标是否具有可信赖性 质特征 • 对部分 KPI 进行修正， KPI 指标是否具有可衡量性 确保符合上述各特征 KPI 指标是否可低成本获得性 • 筛选得到真正意义上的 KPI 指标是否与战略具有一致性 3-5 个 KPI KPI 指标是否具有重要性 筛选 kpi 54 人力资源部案例：筛选 KPI 的具体过程 KPI 类别 KPI KPIs 人均产值 八个筛选的纬度 备注 是否 容易 理解 指标 的可 控性 指标 可实 施性 指标 可信 赖性 指标 可衡 量性 低成 本获 得性 与战 略一 致性 对战 略贡 献度 Y Y Y Y Y Y Y Y 很好的指标 Y Y Y Y N Y Y Y 量化难 … 编制人力资源分析报告 KPIp … … … Y ：指标满足该判断纬度的特性。 N ：指标对该判断纬度的满足性不够。 55 如何对 KPI 进行最终选择？ 硬指标软指标 长指标和短指标 成长指标和维持指标 • 定量指标进行定义 描述，确定计算公 式，直接量化 • 定性指标进行等级 描述，间接量化 • 长指标是指考核周 期在 2 个考核单元 同时出现的指标 • 短指标是指只在一 个考核周期出现的 指标 • 成长指标是指对促进 财务增长、顾客价值 实现、内部流程改善、 员工能力提升有直接 帮助作用的指标 • 维持指标是间接帮助 作用的指标 尽可能量化 （趋势是只选择量化 指标） 尽可能多长指标 （趋势是只选择长指 标） 尽可能多成长指标 （趋势是只选择成长 性指标） 56 核心 3 ：指标权重的制定 直接判断法 按照重要性排序法 三维确定法 权值因子分析法 57 核心 4 ：指标考核的方法 百分率法 非此即彼法 层差法（体现正负激励） 加 / 减法 案例：考核表 58 核心 5— 定性指标定量化：通过等级描述使定性指标间接量化 定性 KPI 五级制等级描述表 类别 报告文件类的 质量 很差 （ 20 － 60 %） 完全无法理 解 差 （ 60 － 70 %） 一般 （ 70 － 80 %） 好 （ 80 － 100 %） 很好 （ 100 － 120 %） 理解有困难， 有时会误导 能基本清楚 和正确地表 达和分析问 题 表达清晰简 洁，正确且 全面 采用创新的方式 进行表达，深刻、 正确和全面 等级描述：通过文字表达将五个等级的主要特性表现出来 案例：定性指标定量化 59 核心 6— 指标均衡性：对 KPI 进行考核周期的规划 电脑部 战略 及职 能 战略 BSC 纬度 衡量指标 内部 指标考核执行时间规划 备注 一季度 二季度 三季度 四季度 年度 SLA 承诺完成等级 √ √ √ √ √ 内部 IT 服务综合满意度 √ √ √ √ √ 员工 IT 培训计划达成率 √ √ √ √ √ 软件项目按时完成率 部门职能 小计 √ √ 信息系统重大事故次数 √ √ √ √ √ 年度重点工作达成率 √ √ √ √ √ 5 6 5 6 5 规划原则： 均衡性 难易程度 相互协作 60 核心 7 ：部门之间的考核尺度一致性 培训 部门内部正态分布 部门业绩确定员工考核排序 61 核心 8 ：绩效数据的搜集问题 明确指标数据的输出、输入及指标定义 原始数据抽查 案例：某公司指标搜集表 62 第五部分：绩效考核制度的框架和要点 绩效考核制度的框架和要点 63 绩效考核体系应该遵循四大原则 1 可操作性 强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路 2 逐步完善 不追求精细化，以推进考核规范化实施为目的，在实际过程中逐步完善考 核管理体系 3 差别性 不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别 4 改进提升导向 不以奖惩为考核目的，强调部门和员工的绩效改进和提升 64 员工绩效考核方案设计思路 考核方法 季度考核方法 （使用 KPI 指标进行业绩测评） 确 – 组织目标层层分解到 定 部门、岗位 KPI – 明确各岗位工作职责 – 确定各岗位 KPI 指标 名称及各指标权重 分能 职力 系态 确度 定指 标 –根据新华信的 素质模型按照不 同职系的素质要 求从量表库中选 择能力和态度指 标，确定权重 指 标 细 化 设 计 – 定量指标列明详细 的计算公式、考核 者及数据来源； – 定性指标设计量化 表格，并明确考核 者、表格数据来源、 数据标准等 能指 力 标– 指标量化 态 细– 设立评分标准 度 化– 明确评估者 设 计 建 立 评 估 标 准 –将确定的 KPI 目标 每个关键点的内容进 行细化，最终确定获 得每项获得满分的标 准结果，便于评估人 操作 确权 定 重– 确定业绩、能力、 态度指标在年度考 各 核中所占比重 指 标 年度考核方法 （使用 KPI 指标 + 素质模型进行业绩、能力、态度测评） 明 确 考 核 流 程 – 分职系明确年度和 季度考核流程 – 建立绩效沟通、考 核申诉制度、考核 制度修订制度 考强 核 制 按照职系，员工 结 分 考核结果强制分布为 五级，确定 果 布 SABCD 各级人员所占比例 考 核 结 果 运 用 –薪酬 –员工职位变动 –员工培训 65 考核组织及部门之间的分工和协作 考核组织 考核委员会： 主任：总经理 成员：副总经理、人力资源 部经理、各部门负责人 总经理 人力资源部 各部门 主要职责 负责提出绩效考核总体要求 负责经理级别提起的考核申诉的处理，负责员工考核 申诉的仲裁 考核制度和流程修订方案的审批 管理制度的审批。 组织公司年度经营计划，各部门 KPI 的编制与确定。 考核直接下属。 考核各部门考核结果。 推进绩效系统，考核的实施。 -- 组织者。 指导与技术支持。 --- 专家 考核结果的应用，并提出改善方案。 负责部门内部绩效计划、实施、考核、沟通、分析改进 的所有环节。 负责员工考核和绩效工资的分配。 66 考核内容及考核周期的确定 层次类别 公司绩效 部门绩效 员工绩效 考核周期 考核工具 考核内容 年度 《公司年度 KPI 考核表》 月度 《公司核心经济指标考核表》 年度 ∑ 月度考核分数 /12 月度 《部门月度 KPI 考核表》 KPI 高层： 《高层年度 KPI 考核表》 《高层年度素质考核表》 KPI 素质指标 经理： ∑ 月度考核分数 /12 《经理年度素质考核表》 KPI 素质指标 课长：《课长季度 KPI 考核表》（∑季度考核分数 / 4 ）《课长年度素质考核表》 KPI 素质指标 普通员工： 《普通员工月度考核表》 KPI 工作计划 年度 月度 KPI 核心经济指 标 KPI 考核内容： KPI+ 素质指标 考核周期： KPI- 月度、季度、年度 素质指标 - 半年或年度 67 考核关系 职系 部长 （主任） 职务系 列 室经理 （主任） 技术系列 行政系列 技工系列 通勤系列 考核内容 考核者 季度绩效考核 直接上级 年度绩效考核 直接上级、同级、 直接下级 季度绩效考核 部长 年度绩效考核 部长、同级、直 接下级 季度绩效考核 直接上级 年度绩效考核 直接上级、同级 季度绩效考核 直接上级 年度绩效考核 直接上级、同级 月度绩效考核 直接上级 年度绩效考核 直接上级、同级 季度绩效考核 直接上级 年度绩效考核 直接上级、同级 考核组织者 人力资源部 素质指标： 360 度或 180 度考核 员工所在部 门 绩效管理委员评价 或总经理评价 上级评价 经理自评 68 公司、部门、员工三层级季度与年度考核模式及考核比重确定 100% 能力素 质指标 80% 60% 公司 KPI 部门 KPI 三个绩 效系数 员工 KPI 公司 KPI 部门 KPI 员工 KPI 季度、月度 年度 69 反对绩效奖惩的理由 会导致员工只重个人表现，忽视合作 员工会设置较易实现的目标规避困难 员工会重视容易衡量的工作 难度大的目标的执行人处于劣势 70 赞成绩效奖惩的理由 目标管理与个人奖惩升迁制度相结合 奖惩、升迁促使员工之间开展劳动竞赛 71 实行绩效奖惩要注意的问题 目标执行的内容与水平要能够充分发挥执行人的能力 执行人适合其岗位工作 上级要给下属提供充分有效的支持 客观评估目标执行结果 升迁要具备充分的理由，公平合理 72 绩效奖惩的方法 物质奖惩 精神奖惩 升迁或辞退 73 部门考核结果采取五级强制分布 考核等级 卓越 优秀 合格 需改进 不合格 等级代号 S A B C D S 部门绩效十分突出，超出期望目标 A 部门绩效突出，超出预定目标 B 业绩达到绩效标准，较好的完成了任务 C 没有达到目标，但经过努力能够接近绩效标准 D 业绩不能满足基本标准，差距较大 74 部门考核结果在部门负责人考核中的运用 部门的月度、季度与年度考核得分直接用于确定部门负责人的月度、季 度和年度考核成绩 考核周期 月度 季度 年度 部门考核得分在部 门负责人考核总成 绩中的比重 100% 100 ％ 70 ％ 部门经理的考核等级与部门考核等级挂钩，季度考核中，部门考核等级 就是的考核等级；在年度考核中，部长的考核等级与部门考核等级对应关系 如下： 部长考核等级 S A B C D S 部门 考核 等级 A B C D 75 部门考核结果在主管绩效考核中的运用 S A 主管考核等级分布 B S 1 2 剩余人员 A 1 1 剩余人员 B 2 剩余人员 1 C 1 剩余人员 1 1 D 1 剩余人员 2 1 C D 主管人数大于 4 部 门 考 核 等 级 S A S 2 剩余人员 A 1 剩余人员 1 2 剩余人员 B D 主管考核等级分布 主管人数不大于 4 部 门 考 核 等 级 C B C 1 剩余人员 D 1 剩余人员 1 76 部门考核结果在员工考核中的运用（以行政系列员工为 例） 部门内部行政系列员工考核等级分布比例（％） 部门行政系列员工 S A B S 15 25 60 A 10 20 65 5 B 5 15 70 10 5 C 15 70 10 5 D 10 70 15 5 不小于 15 人 部 门 考 核 等 级 部门行政系列员工 大于 10 人小于 15 人 部 门 考 核 等 级 S C 部门内部行政系列员工考核等级分布人数 A B C D D S 1 3 剩余人员 A 1 2 剩余人员 1 B 1 1 剩余人员 1 1 C 2 剩余人员 2 2 D 2 剩余人员 2 1 77 季度考核结果与绩效工资挂钩方案 员工绩效工资发放额＝ 某员工绩效工资 该员工季度绩效考核系 数 部门季度绩效工资总额 （单个员工绩效工资 单个员工季度绩效考核 系数） n N 1 员工季度考核等级 S A B C D 员工季度绩效考核系数 130% 115% 100% 80% 50% n 部门绩效工资总额＝（ 单个员工绩效工资） 部门季度绩效考核系数 ·· N 1 部门季度考核等级 S 部门季度绩效考核系数 120 ％ A B C D 110 ％ 100 ％ 85 ％ 80 ％ 78 员工年度考核结果与奖金挂钩方法 员工奖金发放额＝ 某员工奖金基数 员工年度绩效考核系数 部门年度奖金总额 （单个员工奖金基数 员工年度绩效考核系数） n N 1 员工年度考核等级 S A B C D 员工年度绩效考核系数 130% 110% 100% 80% 50% 部门奖金总额 本单位奖金计算基数 本单位年度考核系数 公司奖金总额 (某单位奖金计算基数 某单位年度考核系数） n N 1 部门年度考核等级 S 部门年度绩效考核系数 120 ％ A B C D 110 ％ 100 ％ 85 ％ 80 ％ 79 各职系员工的年度绩效考核结果在薪酬调整中的应用 调整方法 晋升 1 级 不做调整 降1级 降2级 业绩表现 连续 2 次 S 连续 2 次 B 连续 2 次 C 连续 2 次： 1 次S，1次A 连续 2 次 A 连续 2 次， 1 次S，1次B 连续 2 次 :1 次 连续 2 次 :1 次 连续 2 次 :1 次 S 或A，1 次C A，1 次B B，1次C 连续 2 次，一次 S,A,B, 一次 D 连续 2 次： 1 次 C ， 1 次 D • 员工薪酬级别只能在所在岗位的薪酬级别范围内调整；若超出了该职级的上下限，则采用年度奖励 / 惩罚系数来调整薪酬 • 若员工薪酬已经根据本年度考核结果进行调整，则本年度考核结果不能在以后运用 80 绩效考核结果与员工职位变动 1 员工晋升 对考核成绩优秀（考核等级为 S ，或者态度端正且业绩或能力突出）的员工 ， 人力资源部通过考察了解其晋升潜力，决定是否制定员工晋升提案，送 交该员工隔级领导审批 工作调动 •如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工 可在年度绩效考核结束后 1 个月内提出工作调动要求；人力资源部对其考察 后，如认为符合该岗位要求，组织该员工、员工现在的直接上级、目标岗位 的直接上级协商共同决定是否进行工作调动 •在制定员工任用方案时，绩效考核结果需作为重要的参考因素 2 3 员工辞退 •根据员工年度考核结果，对于考核等级连续两年为 D 的，公司可以终止与 员工签定下年度劳动合同 •人力资源部在每年年度考核结束之后，将年度考核连续两年为 D 的员工名 单提交该员工隔级上级审批后决定是否辞退该员工 81 绩效考核结果与员工培训 反馈讨论 绩效考核结果 确认能力缺口 员工 IDP 高 素 质 低 发挥困难 （可造之才） 适合提升 （明日之星） 职位不适 （强弩之末） 潜力有限 （可用之才） 业绩 高 员工职业生涯规划 部门 / 员工培训需求 制 定 培 训 计 划 企业人力资源规划 82 绩效考核申诉表 部门名称： 考核期间： 有争议的考核部分： 修正建议： 认为有争议的原因： 考核委员会意见： 总经理签字： 日期： 年 月 日 83 咨询案例分享：某知名企业绩效管理制度 84 第六部分：绩效辅导、绩效沟通与反馈 绩效执行的协调沟通 85 中国特殊的沟通方式 中西方沟通的方式差异 中方 沟通比较微妙、间接 顾及情面 喜欢交心 西方 崇尚个性表达 不与他人保持亲密关系 强调隐私（如年龄） 不关心也是尊重 喜欢表示关怀（客套） 86 恰当的使用肯定和赞美 •肯定、赞美的几种方式 一对一单独进行 一对多进行 背对背间接赞美 •使用肯定或赞美的几个原则 形式重于内容 要抓细节及具体的事例进行赞美 及时使用反赞美 使用肯定、赞美需要积极的心态 87 与上司沟通的几个原则 与上司进行绩效沟通存在的心理障碍： 不重视沟通 忽视表现形式 有说有留 意见遵从 同中求异 一多一少 小步慢跑 88 跨部门绩效沟通注意事项 正确的使用非正式沟通 用感情沟通 以职位对等沟通 在沟通过程中，注意活得心理支持和选择有沟通能力的人 89 与下属沟通—目标设置沟通 告诉式 推销式 参与式 授权式 90 与下属沟通 -- 绩效评估会谈程序 91 绩效评估会谈现场模拟 情景描述： 生产总监王明今天下午准备找生产经理张小青（女）进行绩效面谈。 小张这半年来，不知道是怎么回事，王经理在制定工作计划的时候，也详 细的跟她进行了沟通。在执行计划的时候，也多次辅导、反馈过，可是年 底绩效考核的时候，发现小张的绩效并不好。素质评价中，部门评价很低， 而且经常被其他部门投诉，说她盛气凌人，配合意识不强。品质失败成本 不合格，生产计划完成率也不合格，几项关键的绩效指标都不合格！王总 监认为小张今年肯定没有年终奖。小张来公司也快 3 年了，对公司比较熟 悉，但是这样的成绩确实不尽人意。王总监让秘书提前 1 个星期就预约了 小张，今天下午 4:00 钟在会议室进行绩效面谈…… .. 你是王总监？？ 你是张经理？？ 92 年度绩效评估：“要”与“不 要” 93 第七部分：推行绩效管理的难点与对策 推行绩效管理的难点与对策 94 推行绩效管理体系企业的管理基础 - 对员工进行绩效考核体系培训是本方案得以实施的前提条件。在员工 充分理解该绩效考核体系的原则、方法、指标的计算、运行流程的前 提下各项考核工作方能顺利开展 - 信息系统的建立是本方案得以全面实施的基础。信息系统的建立能将 各项流程阶段性结果固化，使得数据收集的工作量大大减小，并增强 考核客观性 - 企业基础管理工作的推进是本方案得以有效实施的基础。考核标准的 精确制定和考核执行力的提升均有赖于此 95 绩效管理系统有效运行的关键因素 FIVE KEY FACTORS 高度参与 •高层管理人员 的参与 •员工的参与和 自我管理 •清晰的信号： 差的绩效是不能 容许的 •持续的沟通和 培训 与战略匹配 整合的 易用 •简单的文本 •绩效管理流程与当 •与薪酬相结合 •可操作性強 前的业务计划和战 •与其它的人才 管理流程相结合 略方向相结合 •个人的绩效要素和 •将绩效与业务 的周期相结合 公司的价值观相结 合 •侧重于关键的结果 或行为 •侧重于强化技能 •持续的沟通 持续改善 •流程评估流程 •渐进的改善而 不是完全改变 •不要每年改变 全部内容 96 影响员工绩效的七大因素 个人兴趣 与岗位的适应性 公司的激励 工作环境 是否感到公平 员工绩效 SEVEN FACTORS 公司考核体系的影响 是否有相应的培训及培 训效果 97 推行绩效管理的重点与难点 • • • • 第一阶段：文化适应阶段 第二阶段：习惯固化阶段 第三阶段：逐步完善，精益求精 第四阶段：体系自动运行阶段 98 分步实施 1 先员工 后部门 2 先职务 后一般 3 先试行 再挂钩 - 方案的实施宜遵循“先员工，后部门”的原则。即先改变某公司员工绩效考核的模式， 而部门绩效考核模式的全面升级，可待信息化平台建立健全后进行； - 其中员工绩效考核方案的实施应遵循“先职务，后一般”的原则。在人力资源管理信 息系统建立后，按照操作型业务特征，非职务系列员工绩效考核也应由人力资源部统 一组织； - 考核结果的运用应遵循“先试行，再挂钩”的原则。在新的员工绩效考核体系试运行 成功、员工对于考核结果的客观性充分认可的前提下再将绩效考核的结果与员工的薪 酬、职位变动等相链接，以保证平稳过渡 . 99 绩效管理系统的核心构成可分为四部分：绩效考核架构、绩效指标、 绩效管理方法论、绩效支撑系统 清晰的发展战略＋组织职位体系 绩效考核架构 绩效指标 畅 顺 高 效 的 沟 通 机 制 基 于 战 略 的 指 标 基 于 职 能 的 指 标 基 于 态 度 的 指 标 基 于 能 力 的 指 标 绩效方法论 绩效管理 方法论 理念、流程、制度、表格 员 工 满 意 的 激 励 机 制 健康的企业文化＋富有责任的绩效管理团队 100 谢谢大家，现在是交流和分享的时间 问题交流 经验分享 101
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HL仪表集团部门KPI指标管理
HL 仪表集团部门 KPI 总裁办 专题报告完成率 指标定义 战略管理委员会和经营管理委员会要求完成报告的比例 设立目的 考核总裁办公室专题报告的完成情况 计算公式 专题报告完成率=完成的报告份数/要求完成的报告份数 相关说明 战略管理委员会和经营管理委员会要求的报告以会议纪要为准 数据收集 总裁办公室 数据来源 总裁办公室 数据核对 战略管理委员会和经营管理委员会 统计周期 1 次/每半年 统计方式 数据 委员会决议事项执行率 指标定义 战略管理委员会和经营管理委员会所行决议事项执行情况检查反馈的 比例 设立目的 通过该指标考核总裁办公室对决议事项的执行情况。 计算公式 决议事项执行率=已完成的委员会决议事项执行数/委员会要求完成的 决议事项数 相关说明 战略管理委员会和经营管理委员会要求完成决议事项以会议纪要为准 数据收集 总裁办公室 数据来源 总裁办公室 数据核对 战略管理委员会和经营管理委员会 统计周期 1 次/每半年 统计方式 数据 战略小组项目完成率 指标定义 根据公司整体战略所作的年度项目计划完成情况 设立目的 通过该指标考核总裁办公室公司整体战略目标的贡献情况 计算公式 项目完成率=已完成项目数/年度计划项目数 相关说明 战略管理委员会和经营管理委员会批准总裁办年度计划为准 数据收集 总裁办公室 数据来源 总裁办公室 数据核对 战略管理委员会和经营管理委员会 统计周期 1 次/每年 统计方式 数据 后勤部 员工满意综合指数 指标定义 员工对后勤服务的综合满意程度 设立目的 通过该指标考核后勤部服务工作 计算公式 根据调查结果进行分析 相关说明 由审计部设计问卷题目和统计方式，评分标准，采用问卷方式； 对公司员工进行问卷调查；可委托第三方进行问卷和统计分析；问卷 内容应包括服务的具体项目、服务提供者的态度、及时性、方便性、周到 性等 数据收集 审计部 数据来源 问卷调查 数据核对 总裁办 统计周期 1 次/每年 统计方式 数据 管理台账的真实率 指标定义 各种台账所记录事物的真实性 设立目的 反映台账管理的有效性 计算公式 实际与台账记录比较 相关说明 抽查几类台账 数据收集 审计部 数据来源 各种台账 数据核对 审计部 统计周期 1 次/每年 统计方式 数据 事故出现次数 指标定义 有关员工人身、财产不安全事故发生的次数等 设立目的 确保安全保卫工作开展与落实 计算公式 人身不安全事故一票否决；财产非正常损坏、失窃等一千元人民币以 上否决 相关说明 事故的认定须符合相关法律制度；财产一千元以下该项得分乘以 0 5 数据收集 法务部 数据来源 有关认定文本 数据核对 审计部 统计周期 1 次/每年 统计方式 数据 人力资源部 员工自然流动率 指标定义 一定时期内员工的自然流动比率 设立目的 该指标考察部门的稳定性和人员代谢 计算公式 员工自然流动率＝离职人数÷在编的平均人数×100% 相关说明 员工应有一定的新陈代谢 流动率一般在 5%或以下较好 员工在试用期满前离职不列入统计(建议作为政策参考用) 数据收集 人力资源部 数据来源 离职单 数据核对 人力资源部 统计周期 1 次/每年 统计方式 数据 人员需求达成率 指标定义 一定时期内各部门于编制内提出人员增补需求的完成状况 设立目的 显示人力资源部门对各单位服务的绩效 计算公式 人员需求达成率＝报到人数÷需求人数×100% 相关说明 报到员工要满足用人单位的人才需求规格 人员是否录用应由需求单位面试决定 数据收集 人力资源部 数据来源 人员需求清单 数据核对 各部门 统计周期 1 次/每季度 统计方式 数据 培训计划达成率 指标定义 指在一定时期内培训计划的执行状况 设立目的 考察员工受培训及人才培养的执行 计算公式 培训计划达成率＝培训计划执行总时数÷培训计划总时数×100% 相关说明 培训指对员工进行有关公司文化、专业技能等方面正式的有组织的培 训 培训计划总时数＝Σ 计划课时数×计划人数 培训课程要以满足各单位的培训需求为原则 数据收集 人力资源部 数据来源 培训通知或记录 数据核对 各部门 统计周期 1 次/每季度 统计方式 数据 总师办 项目申报通过率 指标定义 某一时期内，总师办项目申报通过率 设立目的 考核总师办项目申报质量 计算公式 项目申报成功率=项目申报通过数/项目申报总数 相关说明 项目包括新产品、技改项目、品牌评优等 数据收集 总师办 数据来源 总师办 数据核对 总裁办 统计周期 1 次/每年 统计方式 数据 质量信息报告完成率 指标定义 根据经营管理委员会要求出具质量信息报告 设立目的 考核总师办对质量管理的贡献 计算公式 质量信息报告完成率=完成的质量信息报告/经营管理委员会要求出具 质量信息报告 相关说明 质量信息报告包括体系建设与完善、分析、质量改进、质量管理前沿等 数据收集 总师办 数据来源 总师办 数据核对 经营管理委员会 统计周期 1 次/每年 统计方式 数据 标准版本有效率 指标定义 企业各种标准版本的更新指标 设立目的 考核总师办标准版本的改进 计算公式 标准版本有效率=已改进的最新版本/当前有关最新版本 相关说明 标准版本与企业有关的 数据收集 总师办 数据来源 总师办 数据核对 总裁办 统计周期 1 次/每年 统计方式 数据 法务部 违纪案件结案率 指标定义 违反有关企业制度等案件处理比例 设立目的 考核案件处理速度，避免一般案件拖而不结 计算公式 违纪案件结案率=已处理违纪案件/发生违纪案件总数 相关说明 企业内部员工违反本企业的有关制度；案件材料齐全；没有理由不决 数据收集 法务部 数据来源 审计部 数据核对 审计部 统计周期 1 次/每季度 统计方式 数据 打假维权案件处理率 指标定义 对发生打假维权案件的处理比例 设立目的 考核法务部维护本企业利益的工作 计算公式 打假维权案件处理率=已处理案件/发生案件总数 相关说明 打假维权案件的处理有许多外界因素 数据收集 法务部 数据来源 法务部 数据核对 审计部 统计周期 1 次/每年 统计方式 数据 法律服务满意综合指数 指标定义 相关人、部门对法务部所提供法律服务综合满意程度 设立目的 通过该指标考核法务部服务工作 计算公式 根据调查结果进行分析 相关说明 由审计部设计问卷题目和统计方式，评分标准，采用问卷方式； 对相关员工、部门进行问卷调查；可委托第三方进行问卷和统计分 析；问卷内容应包括服务的具体项目、服务提供者的态度、能力、及时 性等 数据收集 审计部 数据来源 问卷调查 数据核对 审计与监察部 统计周期 1 次/每年 统计方式 数据 审计与监察部 要职要员审计率 指标定义 根据有关规定对重要职位、重要员工进行审计比率 设立目的 考核审计与监察部对要职要员的审计 计算公式 要职要员审计率=已审计的要职要员/按规定要求审计要职要员总数 相关说明 要职指财务、采购等；要员指部门、分公司、事业部、工厂等；离职和离 任情况下要求审计 数据收集 审计与监察部 数据来源 所审计对象所在部门、职位 数据核对 审计与监察部 统计周期 1 次/每年 统计方式 数据 项目审计率 指标定义 按规定项目审计比例 设立目的 考核审计与监察部的项目审计情况 计算公式 项目审计率=已审计的项目/按规定要求审计项目总数 相关说明 项目包括技改、基建、生产经营活动等 数据收集 审计与监察部 数据来源 项目建议书、预算造价书、合同文书等 数据核对 审计与监察部 统计周期 1 次/每年 统计方式 数据 制度有效性审计率 指标定义 按规定对制度本身科学性、合理性、公平性进行考察比例 设立目的 考察制度有效性 计算公式 制度有效性考察率=已考察制度数/按规定要求考察制度总数 相关说明 主要指公司内部颁发的各种管理制度 数据收集 审计与监察部 数据来源 调查、座谈、案例、听证等 数据核对 审计与监察部 统计周期 1 次/每年 统计方式 数据 资财部 财务数据准时、准确反馈率 指标定义 对财务纪律执行情况的考查 设立目的 考核财务部门财务纪律的执行情况 计算公式 财务数据准时、准确反馈率＝准时、准确反馈数据次数 /反馈总次数×100% 相关说明 ·数据差错情况以审计部门确定数据为准 数据收集 资财部 数据来源 资财部 数据核对 审计与监察部 统计周期 1 次/每年 统计方式 数据 资金调度达成率 指标定义 对财务部门提供资金需求的服务能力 设立目的 考核财务部门的资金管理和运筹的能力 计算公式 资金调度达成率＝资金调度完成金额÷经核准的资金需求总额 相关说明 数据收集 资财部 数据来源 资财部 数据核对 总裁办 统计周期 1 次/每半年 统计方式 数据 财务报告完成率 指标定义 根据总裁的要求出具报告的完成比例 设立目的 考核资财部对决策的支持性 计算公式 财务报告完成率=已出具报告数/按要求出具报告总数 相关说明 报告包括财务分析、理财方案等 数据收集 总裁办 数据来源 资财部 数据核对 总裁 统计周期 1 次/每年 统计方式 数据
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【绩效考核】绩效专业福音书：《KPI设计思路与实施实践》
以 KPI 设计思路与实施实践 课程目标 通过课堂教学，使学员明白 KPI 在企 业绩效管理的作用； 通过课堂教学，使学员了解企业绩效 管理中的 KPI 的设计思想与基本方法； 通过课堂教学，使学员初步掌握企业 绩效管理中 KPI 指标体系设计的主要 技术和要点； 通过课堂教学，使学员初步掌握 KPI 指标在企业绩效管理中的应用。 CFT TRAINING 教学大纲 一、绩效管理理念与框架 二、 KPI 指标体系在绩效管理中的作用 1 、企业发展战略与成功关键因素 2 、成功关键因素与 KPI 的关系 三、 KPI 设计的总体思想与基本原则 1 、综合平衡记分卡的基本思想 2 、财务指标与非财务指标在绩效管理中的意义 3 、财务指标 / 客户指标 / 过程指标 / 员工管理指标 设计的基本原则 CFT TRAINING 教学大纲（续） 四、指标库的建设 1 、指标库的基本结构 2 、指标关系图与指标之间的因果关系 五、 KPI 指标的应用 1 、企业战略展开与常规 KPI 2 、经营检讨与改进 KPI 3 、 KPI 指标值的设定 A 标准值的设定 B 挑战值的设定 CFT TRAINING 教学大纲（续） 4 、 KPI 指标的分解 5 、 KPI 指标与行为指标的对接 六、绩效管理中常见问题的处理 CFT TRAINING 讲授方法 授课法 + 案例法 分析企业在绩效管理中存在的问题与产生的根源， 提出企业 KPI 设计思想与基本原则，介绍华夏基石的 KPI 指标设计技术，系统阐述 KPI 指标体系的功能与应用，并 通过案例加以说明。 CFT TRAINING 课程对象 企业战略规划部门、经营管理部门、人力 资源部门、财务部门及统计部门主管。 CFT TRAINING 绩效管理的基本理念与框架 CFT TRAINING 价值创造、价值评价和价值分配的关系 价值创造 课题 价值创造 源泉 价值评价 价值分配 价值贡献度 价值分配形式 谁创造了 创造了多少 价值 价值 性质 理念 依据 实现 现实 承认创造的 因素 将价值贡献度 量化 得到什么回报 和多少回报 结论 CFT TRAINING 价值如何分配 企业发展与绩效管理的关系 员工工作努力程度 与 企 业 目 标 一 致 性 高 员 工 努 力 方 向 高 低 低 公司绩效 公司绩效 大幅度提高 有所提高 公司绩效 公司绩效 无明显变化 CFT TRAINING 降 低 通过有效激励实现企业三种人的绩效转化 投入＝回报 损人利己 逃离 损人利己者 分配 合理时 无私奉献 合法利己 无私奉献者 合法利己者 看齐 转化 投入 回报 进入 分配不 合理时 投入 回报 损人利己者 无私奉献者 合法利己者 假设 看齐 CFT TRAINING 转化 绩效管理的基本思想 战略规划 薪酬与激励制度 人力资源管理制度 考核结果用于 分配和激励 目标体系 绩效监控 经营管理目标与计划 绩效改 进循环 绩效考核 绩效考核制度 经营检讨 ★ CFT TRAINING KPI 指标体系 健全的绩效管理体系应基于 KPI 指标体系之上 •战略规划以 KPI 指标 •关键的目标都是以 的形式分解为年度经 营管理目标与计划 KPI 指标值的方式 呈现出来的 战略规划 •计划的接点也往往 是以 KPI 指标值的 形式展现的 结果用于 分配和激 励 目标与计 划制订 绩效监控 •绩效监控的直接对 绩效考核 象就是 KPI 指标的 变化情况 •考核的根本依据是 •并且根据对 KPI 指 KPI 指标值的达成 情况 标值的变化情况进 行经营检讨 CFT TRAINING 绩效管理机制要反映绩效实际状况 •考核结果是发放奖金的 •目标应当层层分解 根本依据 •计划要细化，具备可 •考核结果是评价员工个 人能力的重要依据 操作性和可评价性 战略规划 •要严格控制对目标和 •考核结果是作出调配和 计划的随意调整 晋升决策的重要依据 结果用于 分配和激 励 •对部门和员工个人都 要进行考核 •部门的考核结果将对 目标与计 划制订 绩效监控 •对各类信息进行有效的 绩效考核 收集和处理 所属员工的考核结果产 生影响 •还要建立完善的经营检 讨机制，这有助于在过 程中发现问题，并及时 改进绩效 •选择最能体现公平性 和公正性的考核方法 CFT TRAINING 华夏基石的绩效管理体系 企业愿景和使命 企业战略规划 成功关键因素（ CSF ） 战略性财务 KPI 和非财务 KPI 落实 KPI 指标体系 KPI 指标体系结构 KPI 指标库 对接 KPI 指标与行为模块的对接 CFT TRAINING 经营检讨机制 常规 KPI 指标 改进 KPI 指标 人力资源开发与利用效益评价与改进系统 员工任职资格要求 组织目标 战略目标 组织结构 素质要求 •动机 •个性 •兴趣 行为能力 •知识 •技能 •经验 行为方式 •工作活动 •工作规范 •工作质量 业务运作流程 业务运作模式 非财务目标 财务目标 •客户 •内部经营 •学习与成长 •收入 •利润 •成本 绩效改进 绩效评价 CFT TRAINING 绩效管理与考核的组织体制（图示） 经 营 发 展 部 人 力 资 源 部 财 务 部 审 计 部 质 量 部 …… 物 资 部 提供相关的监控信息 提供 方案 战略 规划 提供 方案 提供 方案 CSF 和 KPI 指标体系 决策 决策 负责对组 织的考核 主管 负责对个 人的考核 年度目标 和计划 绩效 监控 决策 支持、协调 企业决策层 CFT TRAINING 提供 方案 绩效 考核 考核结果 应用 决策 绩效管理体系与人力资源体系的关系 愿景使命 人力资源规划系统 规划计划 职业化 行为评 价系统 提供业务素 职位 职位 质标准 招聘（选人） 招聘（人） 说明书 说明书 依据职责 依据职位职 确立职位 责分层分类， 标准 确立晋升途 提供工作标准 任职资格 入（用人） 进入（用人） 任职资格 径 标准 标准 培训开发系统 任职资格 任职资格 课程设 根据分 等级制度 等制度 等级制度 培训方法 置标准 课程 培训 课程 培训 分 层分类 培训（育人） 设置 制度 设置 制度 确立各 考试 层级标 职业发 培训依据（业 依据 职业发 准 展计划 与能力） 绩与能力） 展计划 业务 考试认证方法 调配、晋升 依据 考试认证 能力依据 （留人） 薪酬等级 确定依据 薪酬分配系统 薪酬 薪酬 制度 制度 提供分 配方式 调资涨 薪依据 价值分配 CFT TRAINING 战略 目标体系 绩效监控 考核评价系统 考核评 价 考核方法 考核标准 考核 考核 制度 制度 KPI KPI 指标 指标 KPI 指标体系在绩效管理中的作用 CFT TRAINING 企业发展战略与绩效管理 前景、任务、价值 和侧重点 战略规划 3-5 年目标和战略 总重点 •客户满意度 •员工激励和满意度 •市场份额 •财务结果 年度目标和几个关键行动 经营目标与计划 对年度目标和对 关键行动进行认同 执行 让整个公司参与进来 经营检讨 绩效监控与检查 年度诊断 CFT TRAINING 企业战略与绩效管理模式 战略规划 考核结果用于 分配和激励 经营管理目标 与计划 绩效考核 CFT TRAINING 绩效监控 企业高层在绩效管理中的责任 1- 年度经营方针、目标的制定 划 2- 制定企业年度计 战略规划 1- 明确使命追求 2- 设定战略目标 3- 指导战略规划的制定 4- 审批战略规划 5- 督导战略规划的落实 3- 主持企业年度 计划会议， 4- 主持经营检讨会， 确定改进计划与部署改进行动 考核结果用于 分配和激励 1- 明确考核结果与浮动工资 挂钩系数 2- 明确考核结果与晋升级数 的关系 3- 明确考核结果与奖金、福 利分配等的关系 4- 明确考核结果与干部调配 的关系 经营管理目标 与计划 绩效监控 绩效考核 1- 主持经营检讨会和中期述职 会，评估与考核中高层的业绩， 明确考核结果比例关系 2- 审批考核制度 3- 与下属企业或 部门签定业绩合同 CFT TRAINING 1- 依靠绩效报告，关 注绩效变动状况，动 态协调工作关系 2- 及时提供关键资源 和重点支持 相关职能部门在绩效管理中分工 战略发展部分管 战略规划 考核结果用于 分配和激励 人力资源部分管 经营管理目标 与计划 绩效监控 绩效考核 企业管理部及财务部 分 管 CFT TRAINING 绩效管理的基本流程 部门目标分解 企业战略 部门经营检讨 部门会议等形式 考核双方沟 通确认 计划调整 N 集团目标 部门 目 标 个人目标 确定 确定 确定 个人考核指 标确定 绩效辅导过程 Y 反馈 行为标准 持续改进 绩效管理循环 目标设定 CFT TRAINING 考核沟 通 KPI 指标与绩效管理的关系 企业愿景和使命 企业战略规划 成功关键因素（ CSF ） 战略性财务 KPI 和非财务 KPI 落实 KPI 指标体系 KPI 指标体系结构 KPI 指标库 对接 KPI 指标与行为模块的对接 CFT TRAINING 常规 KPI 指标 经营检讨机制 改进 KPI 指标 企业战略分解 经营计划和绩效 目标 绩效指标 常规 KPI 指标 KPI 指标 改进 KPI 指标 公司绩效 计划 公司绩效 指标 经营检讨 管理要项 部门绩效 计划 部门绩效 指标 分解 KPI 指标 管理要项 分解 KPI 指标 员工绩效 计划 管理要项是反映企业和部门内部 管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。 管理要项的设置应针对那些对实现公司目标 有重要作用，又难以用 KPI 衡量的关键管理 领域和活动，而非所有的领域和活动。管理 要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归 口的职能管理部门确定。 对应改进 KPI 指标 员工绩效 指标 行为指标 CFT TRAINING 行为指标由与纳入考评的改进 KPI 指标密切相关的一组或若干组行为要项及工 作标准组成，是为改进 KPI 指标状况服务的。 确定行为指标时，要考虑与改进 KPI 指标相 关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的 行为要项，并将这些行为要项转化为行为指 标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主 管与被考评者沟通后确定。 KPI 设计的总体思想与基本原则 CFT TRAINING 综合平衡记分卡的基本思想 1.1 企业业绩评价指标体系的演进： 企业业绩评价指标体系创新时期（ 20 世纪 90 年代—） 核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，那些 影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标体系中得 到了充分的体现，非财务指标日益显得重要。 综合平衡记分卡 财务业绩评价时期（约 20 世纪初－ 20 世纪 90 年代） 以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段 以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段 以财务指标为主的业绩评价阶段 启示：经营环境的变 化是企业经营业绩评价 及其指标体系发生变化 的重要原因。 成本业绩评价时期（ 19 世纪初－ 20 世纪初） 简单成本业绩评价阶段 较复杂成本业绩评价阶段 标准成本业绩评价阶段 CFT TRAINING 平衡记分卡产生的背景 信息时代企业的成功，依赖于对 知识资产的持续投资和管理，依赖于从 职能专业化向基于顾客的流程运作的转 变 顾客需求的日趋个性化和多样化 ，要求不断提高系统的柔性、快速响应 、创新和优质服务水平 产品与服务的创新和改进将日益 取决于员工职业化技能的提高，先进信 息技术的应用和组织内部关键流程的协 同作用 当企业实施这一转变时，其成功 （或失败）是不能用传统的、短期性的 财务指标衡量的，由此产生了建立平衡 记分卡的必要性 CFT TRAINING 综合平衡记分卡（ the Balanced Scorecard ）是美国哈佛商学院 Robert S. Kaplan 与 David P. Norton 提出的，根据 Gartner Group 的调查 资料显示，到目前为止，在《财富》杂志公布的世界前 1000 位公司中，有 40% 的公司采用了综合平衡记分卡， 88% 的公司提出综合平衡记分卡对于 员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国 部分企业接受并且逐渐开始实施。 之所以叫“综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财 务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层 面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、 客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期 增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上 完成的绩效管理与战略实施过程。 平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了工公 司绩效的广度与总额。 CFT TRAINING 什么是平衡记分卡 平 衡 记 分 卡 从 四 个 不 同 的 侧 面 ， 将 企 业 的 远 景 和 战 略 转 化 为 目 标 和 考 核 指 标 ， 从 而 实 现 对 企 业 绩 效 进 行 全 方 位 的 监 控 与 管 理 ， 而 不 仅 仅 局 限 于 财 务 指 标 。 财务角度 我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 股 东/投 资 者 ？ 客户角度 我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 客 户 ？ 内部流程角度 远景与战略 学习与发展角度 我 们 的 员 工 感 觉 如 何 ？ CFT TRAINING 我 们 的 经 营 效 率 如 何 ？ 平衡记分卡的制定原则 平 衡 记 分 卡 不 仅 是 一 种 业 绩 管 理 工 具 ， 更 是 一 种 新 型 的 战 略 管 理 方 法 ， 它 提 供 了 一 套 在 公 司 各 个 层 面 作 出 快 速 、精 确 和 协 作 的 决 策 方 法 。 平衡记分卡的制定原则 • 包 括 较 少 的 、 简 单 的 、 相 关 的 指 标 (15-25) • 将 战 略 目 标 、 短 期 目 标 和 年 度 预 算 相 连 接 • 强 调 业 绩 的 前 置 和 后 置 指 标 • 不 仅 仅 局 限 于 财 务 指 标 • 在 公 司 的 上 下 、 左 右 寻 求 平 衡 CFT TRAINING KPI 指标库建设 CFT TRAINING KPI 指标体系的构建思想 : 企业愿景和 使命 企业战略规划 成功关键因素（ CSF ） 财务 KPI 和非财务 KPI KPI 指标体系 业务流 程梳理 指标体系结构 指标库 指标与行为模块的对接 工具：综合平衡记分卡 CFT TRAINING 新开发 的指标 运用平衡记分卡模式开发 KPI 指标 注： 愿景 境 上从 下 而 战略 环 下从 上 而 战略目 部门目 标、 CSF 和 标、 CSF 和 KPI （针对 KPI （针对 组织） 部门） 过程中的 CSF 和 KPI （关键业务活动） 成功关键因素（ CSF ， Core Success Factors ）是对公司擅长 的、对成功起决定作用的某个战 略要素的定性描述。 CSF 由关键绩效指标 （ KPI ， Key Performance Indicators ）进行定量（即使其 可以计算和测量）。 关键的 例行工作 使用 CSF 和 KPI ，使得战略目 标得以分解，压力逐层传递，同 时使战略目标的实现过程得以监 控。 CFT TRAINING 绩效监控体系的构建思想 监控表 KPI 统计来源 统计表（ 1 ） 部门 A 员工甲 统计表（ 2 ） 部门 B 员工乙 部门 C 员工丙 统计表（ 3 ） 指标库 统计表（…） 新添统计数据 前台 后台 CFT TRAINING XX 集团 KPI 指标体系结构图 集团总部战略目标 专业集团战略目标 成员企业战略目标 集团总部 CSF/KPI 业务部门战略目标 专业集团 CSF/KPI 成员企业 CSF/KPI 职能部门指标体系 业务部门 CSF/KPI 职能部门指标体系 KPI 指标体系 职能部门指标体系 职能部门职责定位 职能部门职责定位 职能部门职责定位 CFT TRAINING 绩效监控体系的结构 举例： XX 集团绩效监控体系结构 集团监控表 置业监控表 成员企业 1 监控表 燃气监控表 成员企业 2 监控表 … 数据汇集 安瑞科监控表 成员企业 n 监控表 总部职能部门监控表 职能部门监 控表 数据汇集 部门 1 监控表 部门 2 监控表 … 部门 n 监控表 CFT TRAINING 某企业一类指标框架 财务 绝对值指标 （反映当期追求与竞争） 指标 （对股东负责） 客户 指标 （对服务对象负责） 经济 利润 实体 中心 相对值指标（率） （反映未来发展后劲） 客户满意度 （反映当期市场状况） 客户忠诚度 （反映未来市场状况） 生产与产品管理 过程 管理 研发与技术管理 市场管理 采购定货管理 员工数量管理 （员工编制、劳动生产率等） 员工管理 员工素质管理 员工的创新性 CFT TRAINING （合理化建议、专利等） 员工的态度 （满意度、士气、主动性等） 员工的能力 （学习、培训、晋升等） 某企业二类指标框架 绝对值指标 （反映当期投入或产出） 财务 指标 （对经营者负责） 相对值指标（率） 外部客户满意度 （反映变化趋势） （反映业务量、业务竞争力与吸引力） 客户 指标 （对服务对象负责） 部门 成本（费用）中心 内部客户满意度 （反映业务量，合作、协同的效益） 效率 （反映工作进度与目标的关系） 硬件建设与维护 （反映工作环境、条件变化） 软件建设与维护 （反映制度规范状况） PDCA （反映工作质量控制） 过程 管理 员工数量管理 （员工编制、劳动生产率等） 员工 管理 员工素质管理 员工的创新性 CFT TRAINING （合理化建议、专利等） 员工的态度 （满意度、士气、主动性等） 员工的能力 （学习、培训、晋升等） 某企业三类指标框架 财务 指标 （对经营者负责） 业务直接相关财务指 标 （反映当期系统运行） 业务连带财务指标 （反映业务协同效益） 外部客户满意度 职种 业务系统 （反映业务量、业务竞争力与吸引力） 客户 指标 （对服务对象负责） 内部客户满意度 员工数量管理 （反映业务量，合作、协同的效益） （员工编制、劳动生产率等） 员工 管理 员工素质管理 员工的创新性 CFT TRAINING （合理化建议、专利等） 员工的态度 （满意度、士气、主动性等） 员工的能力 （学习、培训、晋升等） XX 集团 CSF 和 KPI 指标的开发 ： 企业层次 3 年战略目标 愿景与使命（或组织定位） 1． 2． CSF 财务性 KPI 非财务性 致力于创造高品质公 核心目标：持续增加公 总资产收益率 共服务，成为客户信 司的价值 利润总额 ； 利润增长率 赖、社会尊重、最有 2005 年城市燃气国内 价值并具国际影响力 城市、客户覆盖量第一 经营性现金净流量 ；三年销售平均 覆盖人口数 ； 的公用事业企业 （总部规划： 2005 年 增长率 ； 主营业务利润率 管道气化率 以价值最大化为目 覆盖城市： 50 个以上 标，全面发展燃气、 覆盖人口： 2400 万人） 燃气接入网战略规划与开发 ； 净资产收益率 销售收入 ； 销售收入增长率 企业形象和文化建设 KPI ； ； 覆盖城市数 ； 企业形象（ VI）建设投入额（率） ； 企业品牌认知度 ； 企业文化建设投入额（率） ； 燃气机械、房地产和 企业品牌美誉度 企业文化认同度 公用服务四大业务板 有效的资本运营 三年资本平均增长率 ；投资回收实 投资评价体系完善度； 块，培育以燃气为核 现率； 新项目投资率 财务监控体系完善度； 心的产业群落 融资成本 金融平台 完善度； 人才开发投资额（率） 管理类任职资格达标 优秀的职业经理队伍建设 ； 融资额 ； 率； 集团 经理人员储备率； 成为国内最大燃气机 强化研发，技术领先 械设备供应商，实现公 新产品开发和产品结构优化 ； 司上市 品牌建设和 市场开发 ； ； 资本运营 ； 关键人力资源开发 加快地产业升级与发 品牌运作和市场拓展 展 跟进燃气，强化协同效应 ； ； 城镇综合性现代化建设运营 关键人力资源开发 培育新产业 强化研发，跟踪新技术 ； 新业务、新产品开发 ； 营销和服务网络建设 ； 客户资源开发利用 金融平台建设 ； 资本运营 CFT TRAINING ； 专业集团 CSF 和 KPI 指标的开发 企业层次 愿景与使命（或组织定位） 1． 2． 3 年战略目标 CSF 财务性 KPI 是战略业务单元，是 核心目标：公司市 净资产收益率 、 EVA 经营管理中心和一级 值提高，股东回报 资本保值增值率 利润中心，拥有日常 增加 相对平均市盈率 经营管理权 构建强大的燃气接 有效的项目开发（城市专营 实现燃气国内城市覆 入网，实现快速规 发） 盖量和客户覆盖量第 模扩张 一，成为具有国际影 权开 KPI 非财务性 股东满意度 覆盖城市数 、 新增城市数 覆盖人口数 、 城市质量综合指数 城市管网规划完善度 有效的气源保障 供气可靠性（直供气源有无，气源离 响力的中国燃气公用 城市的距离，管道投资与门站投资， 事业第一品牌 气源的稳定性） 市场开发管理 主营业务收入增长率 综合安装率 销售利润率 、 利润增长率 城市 （ 管道 ） 气化率 品牌建设和文化融合 品牌建设投入率 品牌认知度 、 公司文化认同度 项目投资管理 投资收益率 管线用户密集度 专业集团 投资回收实现率 创建服务品牌 客户满意的服务 呼叫中心功能完善度 客户满意度综合指 管理模式完善与推广 数 管理模式完善度 推广实施到位率 新技术开发与应用 技术投入比率 开发项目数；应用项目数 新技术投入的成本降低率 安全管理 安全投入率 事故发生次数 事故损失额 管网完好率 安全管理体系综合指数 开发职业化的骨干 员工激励 员工队伍 关键员工的开发与培训（专业 术队伍建设） CFT TRAINING 劳动生产率增长率 /技 员工满意度 关键员工任职资格达标率 关键员工任职资格晋升率 成员企业 CSF 和 KPI 指标的开发 企业层次 愿景与使命（或组织定位） 3 年战略目标 CSF 财务性 KPI 非财务性 KPI 销售增长率 新开口 /新安装 /新发展户数 的生产经营单位，全权负责本 销售利润率及增长率 燃气销售量 企业日常经营管理活动，并对 固定资产收益率 气量销售增长（率） 经营结果承担责任 民用户户均收入 城市 管道气化率 / 天然气可替代率 /项目获得率 （是指政府 是二级利润中心，是专业集团 业务拓展，销售增长 客户开发 审批的房 地产项目当年所取得的份额） /民用户再开发率（是 指民用户在立户的基础上深度开发的程度） 公关宣传 品牌认知度 品牌美誉度 运营效率提高 成本费用控制 流动资产周转率 供销气差率 可控费用率 、回款率 平均库存占用资金 管理模式的实施 管理模式完善度 推广实施到位率 成员企业 工程管理 单位管网工程投入 整体工程合格率 单位户 工程投入 工程任务完成率 工程工期履约率 安全管理 客户满意 安全投入 事故发生次数 、 管网完好率 事故损失金额 设备完好率 、 关键监控点监控到位率 客户服务 客户满意度综合指数 、 客户服务及时率 客户报修率 、 客户重复报修率 客户关系管理 员工成长与满意 员工核心技能与 客户呼叫中心完善度 劳动生产率增长（率） 员工职业资格达标率 专长开发 员工职业资格晋升率 计划淘汰完成率 员工激励 劳动生产率增长（率） 员工满意度 关键员工流失率 CFT TRAINING 、 客户档案完整率 、 客户回访率 成员企业 CSF 和 KPI 指标的开发（初创期） ： 企业层次 愿景与使命（或组织定位） 3 年战略目标 是二级利润中心，是专业集团 提高居民认同度， 的生产经营单位，全权负责本 实现市场开发突破 CSF 财务性 KPI 加强公关宣传 非财务性 KPI 品牌认知度 品牌美誉度 企业日 常经营管理活动，并对 燃气产品认知度 经营结果承担责任 客户开发 销售收入； 开发户数 /安装户数 销售收入增长率 重要客户实现率 市场开发率 提高工程项目运作 工程投资管理 能力 单位管网工程投入 单位户 工程投入 固定资产收益率 工程施工管理（质量、 （成员企业） 整体工程合格率 优质工程率 进度、安全） 工程任务完成率 工程工期履约率 工程物资供应 采购价格指数 计划准确率 平均库存占用资金 采购达 成率 交货一次合格率 文化与员工队伍建 文化融合 新奥文化认知度 设 新奥文化认同度 人员配备 员工激励 CFT TRAINING 任职资格达标率 劳动生产率 员工满意度 成员企业 CSF 和 KPI 指标的开发（成长期 企业层次 愿景与使命（或组织定位） 3 年战略目标 是二级利润中心，是专业集团的 业务拓展，销售收 加强公关宣传 CSF 生产经营单位，全权负责本企业 入增长 全面客户开发 财务性 KPI 非财务性 KPI 品牌认知度 、 品牌美誉度 、产品认知度 销售增长率 新开口 /新安装 /新发展户数 日常经营管理活动，并对经营结 销售利润率及增长率 市场开发率 、 燃气销售量 果承担责任 固定资产收益率 气量销售增长（率） 安全投入 事故发生次数 事故损失金额 设备完好率 运营效率提高 安全管理 管理模式的实施 成本费用控制 、 管网完好率 主业务流程完善度 成本费用利润率 、 流动资产周转率 、 制度表单执行度 供销气差率 可控费用 、 回款率 工程项目运作能 工程投资管理 力提高 单位管网工程投入 、 单位户 工程投入 固定资产收益率 工程施工管理 （成员企业） 管线用户密集度 整体工程合格率 、 优质工程率 工程任务完成率 、 工程工期履约率 工程物资供应 客户满意 采购价格指数 计划准确率 、 采购达成率 平均库存占用资金 交货一次合格率 客户服务 客户服务及时率 、 客户报修率 客户满意度综合指数 客户关系管理 客户呼叫中心完善度 客户档案完整率 员工成长与满意 员工核心技能与 劳动生产率增长（率） 专长开发 员工激励 、 客户回访率 员工职业资格达标率 员工职业资格晋升率 劳动生产率增长（率） 员工满意度 关键员工流失率 CFT TRAINING 成员企业 CSF 和 KPI 指标的开发（成熟期） ： 企业层次 愿景与使命（或组织定位） 3 年战略目标 是二级利润中心，是专业集团 延长成熟期，保持收 的生产经营单位，全权负责本 入和利润稳定 CSF 加强工福户开发 财务性 KPI 非财务性 KPI 工福户销售收入 工福户发展户数 主营业务利润率 城市管道气化率 企业日常经营管理活动，并对 强化燃气新产品开发， 气量销售收入 燃气销售量增长率 经营结果承担责任 增加用气量 气量销售收入增长率 新产品销售占有率 探索 、培育新业务 新业务销售收入 新业务销售占有率 提 高运营效率，降低 加强维护，确保安全运 安全投入 事故发生次数 成本费用 营 事故损失金额 设备完好率 、 关键监控点监控到位率 人均可控费用 气价竞争指数 成本费用利润率 供销气差率 严格控制成本费用 、 管网完好率 平均库存占用资金 运营技术改进 （成员企业 ） 新技术投入比率 技术改进与应用项目数 新技术改进的成本降低率 提供良好服务 加强客户服务 客户服务及时率 、 客户报修率 客户重复报修率 、客户满意度综合指数 客户关系管理 客户呼叫中心完善度 、客户档案完整率 客户回访率 员工成长与满意 强化员工培训，提高服 劳动生产率增长（率） 务技能 激励员工提高效率 员工职业资格达标率 员工职业资格晋升率 劳动生产率增长（率） 员工满意度 关键员工流失率 合理化建议 严格控制人员编制 CFT TRAINING 计划淘汰完成率 XX 集团 KPI 指标体系和 KPI 指标库 ： XX 集团总部 KPI 指标体系结构： XX 集团总部 KPI 指标库： 指标库结构： 编 号 指标类 别 指标名 称 对应部 门 数据来 源 统计周 期 指标库内容： CFT TRAINING 设立目 的 指标定 义 计算公 式 备注 专业集团 KPI 指标体系和 KPI 指标库 ： 专业集团 KPI 指标体系结构： 专业集团 KPI 指标库： 指标库结构： 编 号 指标类 别 指标名 称 对应部 门 数据来 源 统计周 期 指标库内容： CFT TRAINING 设立目 的 指标定 义 计算公 式 备注 成员企业 KPI 指标体系和 KPI 指标库 ： 成员企业 KPI 指标体系结构： 成员企业 KPI 指标库： 指标库结构： 编 号 指标类 别 指标名 称 对应部 门 数据来 源 统计周 期 指标库内容： CFT TRAINING 设立目 的 指标定 义 计算公 式 备注 指标与行为模块对接： 指标与行为模块对接库： CFT TRAINING KPI 指标库的应用 CFT TRAINING 1 、战略展开与常规 KPI 设定 CFT TRAINING E—V—R 策略系统 战略 环境与定位 （机会和威胁） 战略远景与价值观 SWOT 分析 内外部资源 （长处和弱点） CFT TRAINING TARGET （目标） E—V—R 策略系统 一、环境与定位： 1 、公司的市场定位。 2 、 2002 年营业额， 2003 年经营目标， 2004—2005 年营业额预测。 3 、实现 2003 年经营目标的关键成功要素和制约问题。 二、战略远景与价值观 1 、公司业务领域定位。 2 、公司核心竞争能力定义。 3 、文化价值导向（倡导什么样的优秀人物）。 三、内外部资源 1 、三个主要竞争对手情况及其竞争优劣势分析。 2 、 2003 年公司管理改进的三大任务。 3 、针对未来 3—5 年的发展目标，员工的能力需要哪些提高。 CFT TRAINING 确定 KPA ： KPA 是对企业总体竞争地位和企业战略目标的实现有重大的影响 的变量、领域。 CFT TRAINING 制定目标的黄金原则 ----SMART 原则 Specific 明确具体的 Measurable 可衡量评估的 Achievable 可实现的 Result-oriented Timed Quantity 结果导向的 有时间限制的 数量 + Time 时间 + Cost CFT TRAINING 成本 有效目标的特征 必须与高层的目标一致 符合 SMART 原则，清楚、易理解 有一定的挑战性。 是书面的，用肯定的口吻。 CFT TRAINING 目标管理 5 要素 目标是什么？ 达到什么程度？ 怎么办？ 什么时候完成目标？ 是否很好地完成了？ CFT TRAINING 怎样分解目标 剥洋葱法 大目标 小目标 更小目标 CFT TRAINING 即时目标 生涯规划系统的“剥洋葱图” 近期目标 （周、月、日即时） 短期目标 （ 1 年） 中期目标 （ 2~3 年） 长期目标 （ 5~10 年） 总体目标 （人生核心轴） 终极目标 （人生真谛） CFT TRAINING 怎样分解目标 多叉树法 CFT TRAINING 怎样分解目标 多叉树法示意图 小目标 标大 目 小目标 小目标 CFT TRAINING 战略目标的层层分解 关键点： 公司的总目标 分公司 / 事业部 目标 部门目标 由 上 向 下 分 解 目 标 1. 下级部门必须承接上级 部门的目标。 由 下 向 上 汇 总 业 绩 个人目标 CFT TRAINING 2. 绩效目标的设定必须以 最终实现公司战略目标为 目的。 3. 指标的内容一定是关键 性的。要突出重点，而不 是面面俱到。 4. 绩效目标要结果与过程 相结合，对上强调结果， 对下强调过程。 某公司的战略目标分析 优秀制造 市场领先 技术创新 IT 公 司 战 略 目 标 术 技 利润与增长 人员 客户服务 CFT TRAINING 市场 KPA 指标体系 品牌 市场份额 品牌形象 产品占有率 市场宣传的有效性 产品市场增长率 商誉的价值 销售增长率 销售计划完成率 货款回收率 市场销售成本 项目成功率 销售网络有效性 CFT TRAINING 先市 场 领 客户服务 KPA 指标体系 及时性 响应速度 工程及时完成率 服务及时性 1. 维修及时性 2. 问题处理及时性 服务态度 问题及时答复率 主动服务 1. 巡检计划完成率 2. 客户拜访计划完成率 3. 现场培训效果 工程质量 问题处理的彻底性 1. 一次修复率 2 遗留问题完成率 服务成本 1. 窝工率 2. 人均装机维护量 质量 CFT TRAINING 务客 户 服 中油勘探公司业务重点： 中 油 战 略 目 标 CFT TRAINING 企业目标 财务策略 向国际市场 出口整星产品 相应的收入增 长和企业收入结 构的改善 KPI 指标 国际商用卫星 研制合同金额 国际商用卫星 研制收入占院科 研总产出的比率 …… 客户策略 内部运营策略 员工策略 取得客户对公 司和产品的认可 通过运营，优 化公司的形象， 提高产品质量， 同时降低成本 增强员工的业 务能力，调动员 工积极性 国际商用卫星 市场占有率 新客户数量 老客户满意度 …… CFT TRAINING 品牌建设投入 国际权威媒体 品牌排名 基于已有平台 的产品研制周期 质量达标率 人均管理成本 …… 市场开发人员 培训合格率 技术人员任职 资格晋升比率 关键技术人员 保留率 …… 新奥集团案例介绍 CFT TRAINING 以战略目标为导向的 KPIs 分解 公司战略目标 组织 增幅 人均 创利 成本控 制 市场 销售 额增 长率 货 款 回 收 额 目 标 完 成 率 研发 营 销 系 统 人 均 贡 献 毛 利 直接 销售 费用 率降 低率 合同 错误 率降 低率 因营 销需 要放 弃的 工程 服务 收费 新 产 品 销 售 额 CFT TRAINING 老产 品毛 利总 额 人 均 产 品 毛 利 增 长 率 因设计 质量发 生的用 服费用 B O M 准 确 率 KPI 指标与企业绩效改进系统 企业绩效改进的战略分析 通 过 一 步 一 步 地 、逻 辑 的 “ 因 果 ” 推 导 ， 将 经 营 战 略 转 化 为 可 操 作 的 行 动 目 标 。 价 值 创 造 战 略 后 置 1 财 务 指 标 战 略 2 指 标 3 指 标 4 内 部 流 程 指 标 指 标 5 学 习 与 发 展 指 标 前 置 3 指 标 2 指 标 1 客 户 指 标 战 略 指 标 6 指 标 7 后 置 前 置 CFT TRAINING 通过平衡记分卡，找到指标的因果关系 ： 战略是一组因与果的假设。这种因果关系可以用“如果–那么”来表述 。 如 ： • • • • 如果我们提高员工的技能，那么产品质量和服务将得到提高。 如果产品质量和服务提高，那么按时交货率将得到改善。 如果按时交货率得到改善，那么客户忠诚度会提高。 如果客户忠诚度提高，那么资产回报率将得到改善。 员 工 技能 产 品 质 量 和 服 务 按时交货率 CFT TRAINING 增 加 客 户 忠 诚 度 资产回报率 企业经营目标与计划中还必须反映年度经营检讨中发现的重大问题与短板的解决方案，提出改进 KPI 指标。这是企业持续绩效改进的前提。 绩效评价一般是从战略目标和计划的达成情况开始，首先检讨财务目标的达成情况，财务目标达 成的好坏往往是由非财务目标达成状况引起的，而非财务目标达成状况又是由组织运行状况引起的， 组织运行效率的高低受制于企业的人力资源状况。 员工任职资格要求 组织目标 战略目标 组织结构 素质要求 •动机 •个性 •兴趣 行为能力 •知识 •技能 •经验 行为方式 •工作活动 •工作规范 •工作质量 业务运作流程 业务运作模式 非财务目标 财务目标 •客户 •内部经营 •学习与成长 •收入 •利润 •成本 绩效改进计划 绩效评价 绩效评价 职业化行为能力评价 CFT TRAINING KPI 指标体系设计的基本原则 愿景与战略 什么是公司目标？ 经营目标与规划 与股东的要求 相比较 （财务层面） 与客户的要求 相比较 （客户层面） 与内部管理过程 的要求相比较 ( 过程管理层面） 与员工方面的 要求相比较 （员工层面） 什么是成功的关键因素？ …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 什么是关键评价指标？ …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 要想取得成功，我们有 什么差距？ 综合平衡记分卡 CFT TRAINING 战略性 KPI 指标的设定是实施绩效改进与绩效考核的先导 当企业战略目标确定之后，首先，必须找出企业达成战略目标的成功关键因素，明确 反映成功关键因素改善状况的 KPI 指标。 企业层次 愿景与使命（或组织定位） 3 年战略目标 XX 企业 1. 致力于创造高品质公共服 务，成为客户信赖、社会尊 重、最有价值并具国际影响 力的公用事业企业。 核心目标：持续增加公司的 价值 2. 以价值最大化为目标，全 面发展燃气、燃气机械、房 2005 年城市燃气国内城市、 客户覆盖量第一（总部规划 ： 2005 年覆盖城市： XX 个 以上覆盖人口： XXXX 万人） 成功关键因素（ CSF ） 财务性 KPI 非财务性 KPI 总资产报酬率 净资产收益率 燃气接入网战略布局与开发 收入及收入增长率 城市覆盖数 人口覆盖数 利润及利润增长率 地产和公用服务四大业务板 块，培育以燃气为核心的产 企业形象和公共关系 企业形象建设投入 有效的资本运营 资本利用率 企业认知度 业群落 企业品牌美誉度 并购整合项目数 并购项目成功率 三年资本平均增长率 资金保障率 融资额 优秀的职业经理队伍建设 战略规划 考核结果用于 分配和激励 经营管理目标与计划 绩效考核 CFT TRAINING 人才开发投资（率） 经理供给满足度 CSF ： Core Successful经理开发达标率 Factors 经理人才储备 绩效监控 案例 1: 某工程公司的战略规划 企业层次 愿景与使命 （或组织定位） 3 年战略目标 成功关键因素（ CSF ） 财务性 非财务性 KPI KPI 总资产报酬率 1. 致力于创造高品质公共服务，成为 客户信赖、社会尊重、最有价值并具 国际影响力的公用事业企业。 大业务板块，培育以燃气为核心的产 2005 年城市燃气国内城市、 客户覆盖量第一（总部规划 ： 2005 年覆盖城市： XX 个以 上覆盖人口： 业群落 XXXX 万人） 2. 以价值最大化为目标，全面发展燃 气、燃气机械、房地产和公用服务四 XX 企业 核心目标： 持续增加公司的 价值 净资产收益率 燃气接入网战略布局与开 发 收入及收入增长率 城市覆盖数 利润及利润增长率 人口覆盖数 企业形象和公共关系 企业形象建设投入 企业认知度企业品牌美 誉度 有效的资本运营 资本利用率 并购整合项目数 三年资本平均增长率 资金保障率 并购项目成功率 融资额 优秀的职业经理队伍建设 人才开发投资（率） 经理供给满足度 经理开发达标率 经理人才储备 CSF ： Core Successful Factors CFT TRAINING 案例 2: 某软件公司的战略规划 发展思路： 获取更多的发展 机会和人才。 财务的 策略目标 ： 收入 的 增长与收 入结构的改善。 客户的策略目标： 取得客户对公司和 产品的认可。 产品的策略目标： 若干指标 若干指标 若干指标 完善产品质量，促 进产品的更新换代。 技术的策略目标： 掌握软件最新技术 ，开发电力软件设 计自有技术，提高 自有技术的利用率 。 若干指标 员工队伍的策略目 标： 人才队伍的形成与 稳定及人才素质的 提高 若干指标 评价项目 评价 评价 内容 策略目标 财务 客户 产品 员工队伍 方式 收入的增长与收入结构 的改善 取得客户对公司和产品 的认可。 完善产品质量， 促进产品的更新换代。 实现销售额 实现利润 投资回报率 KPI 指标 技术 成本利润 率 新客户销售 额增长率 省外市场销 新产品销售 比率 研发销售比 售比率 净资产保 值增值率 CFT TRAINING 掌握最新软件技术，开 发电力软件自有技术， 提高自有技术的利用率 新技术收益 率 人才队伍的形成与稳定 及人才素质的提高 员工流失率 员工满意度 2 、经营检讨与改进 KPI 目标设定 CFT TRAINING 经营目标和计划要落实战略性 KPI 和改进 KPI 在企业绩效管理体系中，明确企业的经营管理目标与计划是实施绩效改进与绩效考核 的基础，因为只有有高质量的计划才会使得绩效管理监控更加有效，绩效考核的依据和标准 更加公正公平。 如何做好经营管理目 标和计划，首先，年度计划 战略目标 定期经营检讨 要反映企业中期战略规划 （战略性 KPI ）的要求， 确定 CSF / KPI 需解决的问题与“短 板” 要落实战略达成的成功关键 因素的改善措施，计划工作 必须始终在战略规划的引领 确定经营管理目标与计 划 中进行，企业年度经营目标 与计划必须始终瞄准企业阶 段性战略目标。如图 7-7 所 示。 形成绩效管理与考核的 依据 战略规划 考核结果用于 分配和激励 经营管理目标 与计划 绩效考核 CFT TRAINING 绩效监控 企业经营目标与计划中还必须反映年度经营检讨中发现的重大问题与短板的解决方案， 提出改进 KPI 指标。这是企业持续绩效改进的前提。 企业的绩效改进计划一般都要从改善人力资源状况入手，通过提高员工的任职能力， 调动员工的创造性、积极性，达到改善组织运行效率，提高企业经营绩效的目的。 员工任职资格要求 组织目标 战略目标 组织结构 素质要求 •动机 •个性 •兴趣 行为能力 •知识 •技能 •经验 行为方式 •工作活动 •工作规范 •工作质量 业务运作流程 业务运作模式 非财务目标 财务目标 •客户 •内部经营 •学习与成长 •收入 •利润 •成本 绩效改进计划 绩效评价 绩效评价 职业化行为能力评价 CFT TRAINING 各级各类经营检讨会议的召开频率 企业经营检讨会议 子公司经营检讨会议 区域分公司经营检讨会议 业务部门经营检讨会议 职能部门经营检讨会议 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 CFT TRAINING 八月 九月 十月 十一月 十二月 某成员企业绩效指标设置与分解 燃气企业某成员企业，处在成长期，一方面需要进行积极的业务拓展，使销售收入快速增长，同时又要提高 运营效率、工程项目运作能力，并且提高和保持客户满意和员工成长与满意。根据战略发展的需要，以及该城市 的实际情况，我们提出 2002 年度该成员企业 KPI 指标如下： KPI 指标 财务指标 客户指标 过程管理指标 员工指标 目标值 经营收入 4000 万元 配套费收入 3000 万元 经营收入增长率 50% 回款额 分解 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 4800 万元 …… …… …… …… 回款率 120% …… …… …… …… 利润额 1000 万元 …… …… …… …… 客户满意度 80 分 …… …… …… …… 品牌认知度 80 分 …… …… …… …… 民用户发展户数 8000 户 …… …… …… …… 民用户安装户数 5000 户 工福户销售气量 2000 方 外网建设 200 公里 管网用户密季度 200 户 / 公里 员工满意度 80 分 员工适岗率 70 ％ 人均营业收入 30 万 / 人 分解 CFT TRAINING 某成员企业绩效指标设置与分解 KPI 指标 财务指标 客户指标 过程管理指标 员工指标 目标值 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 经营收入 4000 万元 …… …… …… …… 经营收入增长率 50% …… …… …… …… 回款额 4800 万元 …… …… …… …… 回款率 120% …… …… …… …… 利润额 1000 万元 …… …… …… …… 客户满意度 80 分 …… …… …… …… 品牌认知度 80 分 民用户发展户数 8000 户 民用户安装户数 5000 户 工福户销售气量 2000 方 外网建设 200 公里 管网用户密季度 200 户 / 公里 员工满意度 80 分 员工适岗率 70 ％ 人均营业收入 30 万 / 人 分解 分解 部门常规 KPI 分解 员工常规 KPI KPI 指标体系 CFT TRAINING 经营检讨与工作分析 该成员企业 2002 年第一季度经营状况如下表： 收 入 回 款 业 务 发 展 工 程 施 工 商 品 销 售 财 务 指 标 指标名称 经营收入 气量销售收入 民用户配套收入 热水器配套费收入 采暖炉配套收入 工福户配套费收入 燃器具销售收入 液化气销售收入 其他收入 回款率 总回款 气费回款 配套费回款 燃器具销售回款 液化气销售回款 其他回款 上年欠款回收 民用户发展 热水器发展 采暖炉发展 工福户开口气量 民用户安装 热水器安装 采暖炉安装 工福户安装 外网建设 总气量 民用户 工福户 液化气销售 燃器具销售率 灶具销售 采暖炉销售 热水器销售 可控费用 利润总额 综合毛利率 固定资产收益率 单位 一季度计划 一季度完成 一季度完成率 918.49 437.59 47.6% 万元 529.34 366.33 69.2% 万元 351.12 50.25 14.3% 万元 0 万元 0 万元 21.3 18.60 87.3% 万元 16 0.88 5.5% 万元 0 万元 0.7 0.53 75.7% 万元 % 118.08% 106.82% 1084.6 467.45 43.1% 万元 529.4 289.88 54.8% 万元 298.50 176.15 59.0% 万元 16 0.88 5.5% 万元 0 万元 0.7 0.53 75.7% 万元 240 万元 2500 720.00 28.8% 户 0 8.00 台 200 0.00 0.0% 台 500 192.00 38.4% 方 1596 147.00 9.2% 户 0 8.00 台 0 4.00 台 0 288.00 方 0 1377.06 公里 222.94 193.64 86.9% 万方 69.94 87.14 124.6% 万方 153 106.50 69.6% 万方 0 万吨 % 50.13% 800 64.00 8.0% 台 0 台 0 台 199.59 192.78 96.6% 万元 195.12 -118.00 -60.5% 万元 38% 41.00% 万元 43% 万元 工程施工进度 管网建设 工福户安装 民用户安装 工程预算 预算及时率 工程设计 设计及时完成率 设计损失率、错误发生数 责任性设计变更量、重大技术方案失误量 客户 用户投诉次数、客户满意度 用户回访满意度、用户回访率 用户档案完整率、品牌认知度 业务员 市场调研 市场开发 合同 回款 宣传策划 CFT TRAINING 新指标：重要客户达成 率？ ? 经营检讨与工作分析 收 入 回 款 业 务 发 展 工 程 施 工 商 品 销 售 财 务 指 标 指标名称 经营收入 气量销售收入 民用户配套收入 热水器配套费收入 采暖炉配套收入 工福户配套费收入 燃器具销售收入 液化气销售收入 其他收入 回款率 总回款 气费回款 配套费回款 燃器具销售回款 液化气销售回款 其他回款 上年欠款回收 民用户发展 热水器发展 采暖炉发展 工福户开口气量 民用户安装 热水器安装 采暖炉安装 工福户安装 外网建设 总气量 民用户 工福户 液化气销售 燃器具销售率 灶具销售 采暖炉销售 热水器销售 可控费用 利润总额 综合毛利率 固定资产收益率 单位 一季度计划 一季度完成 一季度完成率 918.49 437.59 47.6% 万元 529.34 366.33 69.2% 万元 351.12 50.25 14.3% 万元 0 万元 0 万元 21.3 18.60 87.3% 万元 16 0.88 5.5% 万元 0 万元 0.7 0.53 75.7% 万元 % 118.08% 106.82% 1084.6 467.45 43.1% 万元 529.4 289.88 54.8% 万元 298.50 176.15 59.0% 万元 16 0.88 5.5% 万元 0 万元 0.7 0.53 75.7% 万元 240 万元 2500 720.00 28.8% 户 0 8.00 台 200 0.00 0.0% 台 500 192.00 38.4% 方 1596 147.00 9.2% 户 0 8.00 台 0 4.00 台 0 288.00 方 0 1377.06 公里 222.94 193.64 86.9% 万方 69.94 87.14 124.6% 万方 153 106.50 69.6% 万方 0 万吨 % 50.13% 800 64.00 8.0% 台 0 台 0 台 199.59 192.78 96.6% 万元 195.12 -118.00 -60.5% 万元 38% 41.00% 万元 43% 万元 编号 1 2 3 4 …… 30 31 32 33 34 35 …… 60 61 62 …… 70 71 72 73 74 …… 经营检讨 KPI 指标体系 指标名称 …… 不良资产比率 成本费用利润率 成本利润率 天然气单位成本 …… 城市管道气化率 采暖炉发展户数 采暖炉用户增长率 供销气差率 单位管网工程成本 管网完好率 …… 用户满意度综合指数 用户回访满意度 工程工期履约率 …… 员工流动率 员工满意度 员工任职资格晋升率 员工任职资格达标率 劳动生产率 …… 分解 员工改进 KPI CFT TRAINING …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 达成情况 3月 4月 1月 2月 5月 6月 …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 筛选 …… …… …… …… …… …… 改进 KPI 指标 行为指标 策略重点与成功 关键 提高经营安全度 KPI 部 门 KPI 加强质量管理 财 1- 货款回收率 市 1- 原料周转率 生 2- 速动比率 务 2- 成品周转率 场 2- 备品周转率 产 部 3- 在制品周转率 部 1- 设计损失率 技 1- 采购价格指数 1- 交货一次合格率 采 1- 生产效率 生 购 2- 原料耗损率 产 术 3- 设备利用率 部 部 采 1- 成品一次合 生 1- 设计错误再发 技 购 格率 产 生率 术 部 扩大市场份额 提高客户服务水 平 KPI 部 门 1- 资产负债比率 部 降低产品成本管 理 部 门 1- 销售增长率 市 2- 市场占有率 场 3- 品牌认识度 部 1- 投诉处理率 市 1- 内部服务满 各 2- 客户回访率 场 意度 部 3- 客户档案完整率 部 门 CFT TRAINING 部 过程 说明 过程 负责 人 绩效衡量指标与改进计划 财务 当前 目标 指标 非财务指标 目标 状况 当前状 况 根本原因 行动 进展更新 时间 单位制造 成本 制造 采用全欧洲 维修技巧方 面的“最佳 实践” 资产可利用率 85% 固定 成本 ￡ 10.00 ￡ 14.74 设备损坏数量 / 天 ￡ 2.00 ￡ 4.01 成本 在欧洲缺乏标准 的维修操作 3 8 90% 69% 维修时间表的可 靠度 95% 45% 过程利用率 80% 75% 核心成本百分比 80% 60% 员工生产率 90% 74% 一次生产合格率 100% 82% 资产利用率 维修 63% 变动 ￡ 25.00 ￡ 28.70 成本 闲置 ￡ 1.00 ￡ 1.20 成本 CFT TRAINING XX/XX/XX 在欧洲缺乏标准 的维修操作 采用全欧洲 维修技巧方 面的“最佳 实践” 缺乏标准程序和 时间表来减员工 用于提高技能所 需花费的时间 采用广泛使 用的维修实 践并通过培 训提高技能 缺乏标准操作、 过程概览和技能 次重点 XX/XX/XX 目标设定阶段的工作分析 1 重要且紧急 2 重要不紧急 3 紧急但不重要 1 3 有效果有效率 有效率无效果 4 不重要不紧急 2 4 有效果无效率 无效果无效率 CFT TRAINING 工作分析与绩效考核表 管理者述职表： 姓名 No 战略目标 分解 经营检讨 No 单位 经营重点 KPI 指标 职务 KPI 经营重点和 指标（ 80% ） 行动方案 策略执行方式 指标值 经营重点和 KPI 指标（ 80% ） 权重 达成情况 考评层次 负责人 自评 考评期 规划完成日期 得分 半年 方案完成日期 考评者评价 打分 常规 KPI 指标 改进 KPI 指标 信息反馈： 行为能力改进和工作创新（ 20％） 自我总结 考评者评语及下期工作期望 行为能力改进 10％ 评语： 工作创新 10％ 期望： 评语： 考评得分 KPI 完成： 行为能力改进： 工作创新： 分 分 分 合计 期望： 等级 A ：优秀 B ：良好 C 、合格 D ：需要改进 E 、不合格 CFT TRAINING 考评者签名 被考评者签名 工作分析与绩效考核表 专业技术类员工考评表： 姓名 部门 No 战略目标 分解 考评要 素 职位 指标 值 权 重 考评 期 达成情况 被考评 得 者自述 分 第 季 度 达成情况 考评 者 评价 得分 常规 KPI 指标 KPI 指 标 经营检讨 改进 KPI 指标 行为指 标 其 他 日 常 工作 完 成情况 自我 总结 考 评者 评 语 及 下期 工 作 期 望 行为 能力改 进 评语： 期望： 考 评 得分 信息 反 馈 等级 CFT TRAINING 考 评 者 签名： 被 考评 者签 名 ： 工作分析与绩效考核表 作业层员工考评表： 姓名 部门 职位 考评期 第 月 达成情况 No 考评要素 指标值 权重 考评者评 价 战略目标 分解 KPI 指 标 经营检讨 得分 常规 KPI 指标 改进 KPI 指标 行为指 标 特殊工作 考评者签 名： 最终得分 被考评者 签名： CFT TRAINING KPI 指标监控是做好绩效管理与考核的关键 要做好绩效监控，首先必须建立起企业自有的绩效监控系统，目前国内外设计绩效监控 系统一般都采用综合平衡记分卡技术设计绩效监控指标体系，见图所示。这套绩效监控体系与所 谓 KPI 指标体系基本一致，通过这套指标体系的监控，定期向有关组织和管理者报告企业绩效状 况。 按综合平衡记分卡的方式 建立绩效监控指标体系 定期报告绩效管理与 KPI 指标状况 战略规划 考核结果用于 分配和激励 经营管理目标与计划 绩效考核 CFT TRAINING 绩效监控 按综合平衡记分卡的方式建立企业的绩效监控指标体系 案例一 : 某企业绩效监控指标体系 类别 财务 一级指标 二级指标 资本保值增值比率；主营业务利润率；盈余现金保障倍 数；成本利润率；费用利润率；流动资产收益率；毛利率 、经营性现金净流量 财务效益状况 销售利润率；成本费用利润率；固定资产收益率 资产运营状况 流动资产周转率；平均库存占用资金 企业规模 经营收入；利润总额；人均收入；人均利润；回款率 回款额;可控费用;天然气单位成本 发展能力状况 主营业务收入增长率；利润增长率； 三年资本平均增长率；三年销售平均增长率 客户 用户满意度综合指数； 用户回访满意度；重复报修率；工程工期履约率； 员工 员工流动率；员工任职资格达标率；员工满意度；员 工任职资格晋升率；劳动生产率；劳动生产率增长率 市场 过程 工程 管理 运营 采购 应收帐款周转率；不良资产比率；固定资产周转率；库存 周转率 民用户发展户数；民用户增长率；工福户开口气量； 工福户增长率；热水器发展户数；热水器用户增长 率；采暖炉发展户数；采暖炉用户增长率；品牌认知 度；城市管道气化率 ；城市管网规划完善度 整体工程合格率；工程任务完成率；优质工程率；单 打压一次合格率；焊口一次探伤合格率；防腐工程一次合 格率;用户报修率 位管网工程投入；单位户工程投入 一级事故发生次数；二级事故发生次数；三级事故发 生次数；四级事故发生次数；事故损失金额；供销气 差率；管网完好率；设备完好率；呼叫中心功能完善 度； 年度报损额；采购费用率； CFT TRAINING 所有绩效监控指标所需数据必须在统计系统中落实 企业的统计系统必须按绩效监控指标的要求及时、准确、完整将有关数据统计出来，并提供 给有关部门及管理者。绩效监控指标中所需的数据，必须落实责任部门和具体责任人。 中心 部门 序 号 指标名称 指标类别 相关数据名称 数据来源部门 KPI 指标完成情况 1月 1 产销量 市场占有率 企业级 企业级 各品牌产量之和 运营中心 各品牌销量之和 运营中心 现时单品牌市场占有量 营销中心 同档次产品占有量 营销中心 市场占有率 营销中心 净利润 运营中心 平均净资产 运营中心 净资产受益率 运营中心 负债总额 运营中心 资产总额 运营中心 资产负债率 运营中心 2 企业 公司 净资产收益率 企业级 3 4 资产负债率 5 客户满意度 6 人才吸引力 企业级 企业级 营销中心 实际引进人才数 政工中心 实际需要人才数 政工中心 人才吸引力 政工中心 CFT TRAINING 2月 3月 4月 5月 6月 合计 寻找企业 KPI 指标的实际情况与计划的差异 通过对经营过程中的 KPI 指标的监控，找出实际情况与计划的差异，明确企业经营管理改进 的关键问题所在，并落实到企业及各个部门计划与考核中。 产品产量 总利润 总销售收入 营业利润 净销售收入 营销费用 单位产品价格 折扣 净资产 R＆D 管理费用 直接材料 商品销售成本 有效税率 经济利润 直接人工 应收帐款 制造间接费用 营运资本 WACC 当期资产 存货 分配与库存 PP ＆ E 预付支出 资本费用 投入资本 递延税 收 / 其他 应付帐款 当期负债 资本资产 计划的偏差 实际 非当期资产 应付税款 其他当期负债 注：计划的偏差 经济利润树 CFT TRAINING 案例分析： 企业下属企业（ A ） （ 2001 年 1-6 月销售收入完成情况） 某企业 2001 年 1-6 销售收入完成情况 问题点 4500 4054.26 3857.64 4000 3326.69 3500 2840.46 2840.46 3000 2月 3月 4月 5月 6月 销售收入（万元） 实际销收入 问题点 （ 2001 年 1-6 月销售收入完成情况） 问题企业 800 738.39 700 600 500 500 378.17 400 0 2月 677.53 578.3 526.69 511.9 471.31 443.93 企业下属企业（ B ） 1000 1月 923.06 837.7 814.48 710.6 销售收入（万元） 计划销售收入 1689.47 1258.04 1500 802.94 802.94 1月 2831.76 2708.59 2349.39 2661.28 2275.79 2500 2000 正常企业 1000 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0 3月 4月 5月 6月 销售收入（万元） 计划销售收入 销售收入（万元） 实际销收入 300 200 176.36 176.36 154.21 290.16 128.42 232.36 132.32 138.27 115.12 183.69 100 0 1月 2月 3月 销售收入（万元） 计划销售收入 CFT TRAINING 4月 5月 6月 销售收入（万元） 实际销收入 绩效监控与 KPI 指标状况报告 企业的绩效监控系统一般由财务部门和企业管理部门运作，或上级组织有关部门参与运作。企 业内部绩效监控主要依靠企业管理部门对绩效监控指标体系的定期检点，发现问题及时组织有关人员 采取对策和措施加以解决，必要时需及时报告上级组织；财务部门则应按规定定期向上级组织财务部 门报告 KPI 指标状况；上级组织对口业务部门也要定期对下属企业的经营管理状况进行检点，发现问 题要及时督导下属企业加以改进。 成员公司 1 、任务 + 战略 2 、开发 CSF 和 KPI 8 、监控 + 督导 企业公司 7 、监控 + 督导 企业公司 5 、财务信息 3 、经营检讨 分析报告 6 、监控责任 报告 总结 4 、内部控制 授权管理 自主管理 CFT TRAINING 基于企业运营绩效信息的工作分析： 绩效考核 指导和控制：经营检讨 企业战略目标 上级企业或董事会 KPI 指标体系 KPI 监控信息 管理报告 责任报告 总结 内部控制 企业 上级企业 CFT TRAINING KPI 指标责任的落实是绩效管理与考核的核心 企业的经营管理目标与计划通过层层分解落实到人，并形成对员工个人考核的业绩评价 标准。再通过阶段性绩效监控与直接上级主管的观察记录与督导，且对照员工阶段性绩效成果，企 业主管都要本着公正公平的原则，对自己的每一位下属员工进行绩效考核与评价，从而分清每一位 员工对企业的价值贡献程度，为价值分配奠定基础，如图所示。 战略规划 考核结果用于 分配和激励 经营管理目标与计划 绩效监控 绩效考核 责任到人 计划落实 总结经验 奖优罚懒 绩效考核 评价效果—分清优劣 CFT TRAINING 辅导工作 沟通情况 绩效考核中的角色定位 绩效考核不单纯是人力资源部门的事，而是企业全体员工共同参与的大事。 企业各级各类员工都要充当一定的角色，如图 7—17 所示。 公司高层 公司战略目标、经营计划、激励政策 与措施 考核制度的制定 公司人力资源部 考核制度的细化 （考核部门特色） 各级人力资源专干 绩效标准的建立 （落实到每个职位） 各级 HR 和管理者 绩效管理的实施 （计划、交流、观察、 评价、辅导、沟通） 各级管理者及员工 CFT TRAINING KPI 指标是绩效考核内容的主要表现形式 1 、考核内容要求与构成 考核内容是绩效管理的重点与灵魂，是防止绩效考核流于形式的关键。考核内容要反映企业的战略 目标、成功的关键因素，要反映企业经营检讨后的改进重点。考核内容是企业、部门及个人工作计划关 键部分的体现。通过考核内容要能检查企业、部门及个人工作计划的达成情况。 企业的考核内容由常规 KPI 指标、改进 KPI 指标和行为指标三部分组成。 2 、 常规 KPI 指标 常规 KPI 指标是指反映达成企业战略目标的关键成功因素改善状况的阶段性业绩指标。一般情况下 ，纳入对企业或部门考核的常规指标为 3—5 个，由上级组织确定；对领导层和高中层管理者考核的常规 KPI 指标可以与其负责的企业或部门一致。其他员工个人考核的常规 KPI 指标由其直接主管依据本单位 承担的 KPI 指标及被考核者的岗位职责确定。 3 、 改进 KPI 指标 改进 KPI 指标是通过各级管理者对企业或部门的经营管理检讨，从众多经营管理问题或“短板”中 找出的针对改善企业或部门、个人业绩的重点或关键点而确定的指标。企业或部门的改进 KPI 指标由其 上级单位或直接主管召开经营管理检讨会确定；个人改进 KPI 指标由其直接主管确定。 CFT TRAINING 4 、 行为指标 行为指标由与纳入考核的改进 KPI 指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是 为改进 KPI 指标状况服务的。行为指标由被考核者的直接主管确定。 5 、 考核内容确定的步骤 （ 1 ）所有考核者在确定考核内容时都要依据企业战略目标和阶段性经营计划。 （ 2 ）在确定考核中的常规 KPI 指标时，必须考虑常规 KPI 指标是否反映了企业战略目标的达 成情况和成功关键因素改善状况以及当年经营计划或工作计划的关键点。企业可制定《企业成功关 键因素表》。 （ 3 ）在确定改进 KPI 指标时，必须进行经营检讨，找出经营管理中或工作中的主要问题和“ 短板”
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北京LN运动服装集团KPI指标库（226页）
北京 LN 体育用品有限公司 KPI 指标体系 KPI 指标体系 北京 LN 体育用品有限公司 目 录 LN 公司 KPI 指标体系说明................................................................................................................................................................1 总监岗位 KPI 组成表..........................................................................................................................................................................3 行政总监 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................................3 生产总监 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................................8 生产总监 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................................9 财务总监 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................12 营销总监 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................15 营销总监 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................16 事业部经理岗位 KPI 组成表............................................................................................................................................................20 高尔夫事业部经理 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................20 器材事业部 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................21 青少年事业部经理 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................22 信息发展部岗位 KPI 组成表............................................................................................................................................................23 信息发展部经理 KPI 组成表......................................................................................................................................................................................23 KPI 指标体系 北京 LN 体育用品有限公司 信息发展部流程组组长 KPI 组成表..........................................................................................................................................................................27 信息发展部行业信息分析组组长 KPI 组成表..........................................................................................................................................................31 信息发展部 OA 系统组组长 KPI 组成表..................................................................................................................................................................35 信息发展部 OA 系统组系统管理员 KPI 组成表......................................................................................................................................................38 信息发展部 SAP 组组长 KPI 组成表.........................................................................................................................................................................41 信息发展部 SAP 组物料主数据维护员 KPI 组成表.................................................................................................................................................45 信息发展部零售 MIS 组组长 KPI 组成表.................................................................................................................................................................48 信息发展部 MIS 组零售系统设计与开发 KPI 组成表.............................................................................................................................................51 信息发展部零售 MIS 组系统管理 KPI 组成表.........................................................................................................................................................57 信息发展部订单管理组组长 KPI 组成表..................................................................................................................................................................58 信息发展部订单管理员 KPI 组成表..........................................................................................................................................................................61 人力资源部岗位 KPI 组成表............................................................................................................................................................64 人力资源/行政部经理 KPI 组成表............................................................................................................................................................................64 人力资源/行政行政主管 KPI 组成表........................................................................................................................................................................69 人力资源/行政行政主管 KPI 组成表........................................................................................................................................................................70 人力资源/行政部法务行政（1）KPI 组成表...........................................................................................................................................................73 人力资源/行政部法务行政（2）KPI 组成表...........................................................................................................................................................75 人力资源/行政部薪酬福利专员 KPI 组成表............................................................................................................................................................77 KPI 指标体系 北京 LN 体育用品有限公司 人力资源/行政部行政文秘 KPI 组成表....................................................................................................................................................................79 人力资源/行政部人力资源专员（1）KPI 组成表...................................................................................................................................................80 人力资源/行政部人力资源专员（2）KPI 组成表...................................................................................................................................................83 人力资源/行政部培训专员 KPI 组成表....................................................................................................................................................................85 人力资源/行政部司机班班长 KPI 组成表................................................................................................................................................................89 人力资源/行政部司机 KPI 组成表............................................................................................................................................................................90 人力资源/行政部专职秘书 KPI 组成表....................................................................................................................................................................91 人力资源/行政部前台秘书 KPI 组成表....................................................................................................................................................................92 财务部岗位 KPI 组成表....................................................................................................................................................................93 财务经理 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................93 财务部财务分析师 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................95 财务部财务分析师 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................96 财务部成本会计 KPI 组成表......................................................................................................................................................................................99 财务部成本会计 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................100 财务部核算组组长 KPI 组成表................................................................................................................................................................................103 财务部核算组组长 KPI 组成表................................................................................................................................................................................104 财务部销售、应收款会计 KPI 组成表....................................................................................................................................................................107 财务部存货会计（狐步）KPI 组成表.....................................................................................................................................................................110 KPI 指标体系 北京 LN 体育用品有限公司 财务部存货会计（健服、北体推广类产品品）KPI 组成表.................................................................................................................................113 财务部信用控制 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................115 财务部资金管理组长 KPI 组成表............................................................................................................................................................................117 财务部现金出纳 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................120 财务部银行出纳 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................123 财务部管理会计 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................124 财务部成本中心会计 KPI 组成表............................................................................................................................................................................127 财务部内控与财务分析 KPI 组成表........................................................................................................................................................................129 国际市场部岗位 KPI 组成表..........................................................................................................................................................131 国际市场部经理 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................131 国际市场部出口流程控制 KPI 组成表....................................................................................................................................................................132 国际市场部生产组织管理 KPI 组成表....................................................................................................................................................................134 国际市场部市场拓展 KPI 组成表............................................................................................................................................................................136 营销系统岗位 KPI 组成表..............................................................................................................................................................137 市场部经理 KPI 组成表............................................................................................................................................................................................137 销售部经理 KPI 组成表............................................................................................................................................................................................139 销售部营运助理 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................143 KPI 指标体系 北京 LN 体育用品有限公司 销售大区督导 KPI 组成表........................................................................................................................................................................................144 销售代表 KPI 组成表................................................................................................................................................................................................146 销售部市场拓展督导 KPI 组成表............................................................................................................................................................................148 销售部市场拓展专员 KPI 组成表............................................................................................................................................................................150 销售部客户管理专员 KPI 组成表............................................................................................................................................................................152 销售部档案管理专员 KPI 组成表............................................................................................................................................................................154 开发中心岗位 KPI 组成表..............................................................................................................................................................156 开发中心经理 KPI 组成表........................................................................................................................................................................................156 开发中心 MDKPI 组成表 （鞋、服装分别考核）...............................................................................................................................................158 开发中心 MDKPI 组成表 （鞋、服装分别考核）...............................................................................................................................................159 开发中心设计师 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................161 开发中心服装/鞋业 技术主管 KPI 组成表............................................................................................................................................................162 开发中心服装工艺员 KPI 组成表............................................................................................................................................................................164 开发中心鞋业工艺员 KPI 组成表............................................................................................................................................................................165 开发中心服装/鞋业版师 KPI 组成表......................................................................................................................................................................166 开发中心鞋业模具师 KPI 组成表............................................................................................................................................................................167 开发中心服务主管 KPI 组成表................................................................................................................................................................................168 采购部岗位 KPI 组成表..................................................................................................................................................................169 KPI 指标体系 北京 LN 体育用品有限公司 采购部经理 KPI 组成表............................................................................................................................................................................................169 采购部计划统计 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................171 采购部材料跟单 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................173 服装生产部岗位 KPI 组成表..........................................................................................................................................................175 服装生产部经理 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................175 服装生产部生产跟单员 KPI 组成表........................................................................................................................................................................178 服装生产部计划统计 KPI 组成表............................................................................................................................................................................179 服装生产部工艺管理员 KPI 组成表........................................................................................................................................................................180 鞋业生产部岗位 KPI 组成表..........................................................................................................................................................182 鞋业生产部经理 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................182 鞋业生产部生产跟单员 KPI 组成表........................................................................................................................................................................185 鞋业生产部计划统计 KPI 组成表............................................................................................................................................................................186 鞋业技术部岗位 KPI 组成表..........................................................................................................................................................188 鞋业技术部经理 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................188 鞋业技术部技术主管 KPI 组成表............................................................................................................................................................................190 鞋业技术部成本核算员 KPI 组成表........................................................................................................................................................................191 KPI 指标体系 北京 LN 体育用品有限公司 鞋业技术部产品技术员 KPI 组成表........................................................................................................................................................................193 鞋业技术部模具技术员 KPI 组成表........................................................................................................................................................................196 鞋业技术部内勤岗位 KPI 组成表............................................................................................................................................................................198 质检部岗位 KPI 组成表..................................................................................................................................................................201 质检部经理 KPI 组成表............................................................................................................................................................................................201 质检主管 KPI 组成表................................................................................................................................................................................................205 质检主管 KPI 组成表................................................................................................................................................................................................206 质检部外观检验员 KPI 组成表................................................................................................................................................................................210 质检部外观检验员 KPI 组成表................................................................................................................................................................................211 质检部物性检验员 KPI 组成表................................................................................................................................................................................214 KPI 指标体系 北京 LN 体育用品有限公司 LN 公司 KPI 指标体系说明 每个岗位的 KPI 指标由 KPI 组成表、KPI 说明表（对某些 KPI 专有名词的解释）、软指标评分表、考核流程图四部 分组成，部分岗位由于 KPI 指标有约定俗成的解释，略去 KPI 说明表，在 KPI 组成表的 KPI 说明一栏给予简短的说 明。 考评周期：指的是考评的频度，即多长时间考评一次。 考评标准：指的是各考评项目获得满分时需要达到的标准。 KPI 说明：对 KPI 指标内容的详细介绍，考评人和被考评人在确定 KPI 指标时需要就 KPI 内容达成共识。 KPI 权重：根据组成某岗位的 3-5 个 KPI 指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，KPI 权重随着不同阶段工 作重点而进行调整，为了使岗位员工投入更多的资源开展某项工作，公司将加大该项工作的权重。 KPI 权重通常在 每年初确定 KPI 内容时确定。 计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法，其中硬指标在 KPI 组成表中直接列出记算方法，软指标在后面的 第1页 KPI 指标体系 北京 LN 体育用品有限公司 软指标评分表中列明打分方法。 信息来源指的是打分所依据的信息从哪里得到。 考核目的一栏明示考核该指标使公司或部门在哪方面获益。 在软指标评分表中，评分表通常由被考核人的直接上级填写，部分情况下由协调人员填写，在表头有明确的填写人 注释。 部分 KPI 说明表以多个表格的形式体现，目的是更直观地表现 KPI 指标蕴藏的含义，这类表格在表头标明了附表字 样。 考核流程以跨部门流程图的形式体现，人力资源部起到整理备案及向被考核人提供反馈的作用。 第2页 KPI 指标体系 北京 LN 体育用品有限公司 总监岗位 KPI 组成表 行政总监 KPI 组成表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 人力资源战略 半年 规划报告 100 分 见附表 1 35% 见表一 本 岗 位 提 交 报 根据公司战略发展需要制定人力资源 告 战略 管理制度结构 半年 设计报告 100 分 见附表 2 25% 见表二 本 岗 位 提 交 报 根据公司战略及文化需要制定行政管 告 理制度 培训工作报告 半年 100 分 见附表 3 25% 见表三 本岗位提交报 本年度重点提高培训工作的效果 告 质检工作报告 半年 100 分 见附表 4 15% 见表四 本岗位提交报 确保质检工作高质量完成 告 第3页 KPI 指标体系 北京 LN 体育用品有限公司 软指标评分表 表一：公司人力资源战略规划报告评分表（总经理填写） 请针对行政总监提交的公司人力资源战略规划报告综合以下五方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 本阶段人力资源工作实施内容 20% 本阶段人力资源工作实施效果分析 25% 下阶级人力资源工作重点 25% 提高人力资源工作效果建议 20% 总计 100% 得分 加权得分 附表 1：公司人力资源战略规划报告格式（行政总监填写） 报告项目 内容 员工流动率分析 本阶段工作回顾 本阶段人力资源调整方案的策划与实施 情况 各部门职能变动分析 下阶级人力资源工作展望与计划 根据公司战战略制定人力资源规划 第4页 KPI 指标体系 北京 LN 体育用品有限公司 表二：管理制度结构设计报告评分表（总经理填写） 请针对行政总监提交的管理制度结构设计报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 管理制度是否能体现公司文化 20% 各项管理制度制定与完善情况 40% 管理制度是否具有有序性 30% 总计 100% 得分 加权得分 附表 2：管理制度结构设计报告（行政总监填写） 报告项目 内容 本阶段管理制度执行情况 目前管理制度存在问题分析 本阶段管理制度修订情况 如何提高管理制度执行效果的建 议 下阶段管理制度结构改进工作计 划 第5页 KPI 指标体系 北京 LN 体育用品有限公司 第6页 KPI 指标体系 北京 LN 体育用品有限公司 表三：培训工作报告评分（总经理填写） 请针对行政总监提交的培训工作报告综合以下五方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 培训工作是否与公司战略相符 25% 得分 加权得分 培训内容是否与本年培训主题相 20% 同 培训预算使用情况分析 15% 员工对培训工作满意度调查 30% 总计 100% 附表 3：培训工作报告（行政总监填写） 报告项目 内容 对人力资源部培训方向的把握 本阶段培训工作内容 本阶段组织各项培训目的分析 培训制度与文化结合情况分析 培训费用的使用情况分析 第7页 KPI 指标体系 北京 LN 体育用品有限公司 表四：质检工作报告评分表（总经理填写） 请针对行政总监提交的质检工作报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 本阶段质检工作完成情况 40% 本阶段质检工作存在问题 30% 提高质检工作建议 20% 总计 100% 得分 加权得分 附表 4：质检工作报告格式（行政总监填写） 报告项目 内容 质检标准制定 质检标准修改修改原因 平衡产品品质与市场承受能力关系 质检标准发展方向分析 突发事件处理 第8页 KPI 指标体系 北京 LN 体育用品有限公司 第9页 KPI 指标体系 北京 LN 体育用品有限公司 生产总监 KPI 组成表 KPI 考核周期 生产战略 规 划 及 实 半年 施报告 流程协调 半年 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 用于总 结半 年工作 35% 并作出计划 见软指标评分表 本 岗 位 提 确保公司生产有序地进行，完成公司整 交报告 体战略目标在生产领域分解的任务 100 分 阶段性指标，指的 是通 过努 力使生产 30% 流程更畅通的作用 见软指标评分表 本 岗 位 提 促进生产流程改进，提高生产系统管理 交报告 水平 95% 交货期 按时完成计 20% 划的比率 90 90%=A95% 70 85%=A90% 0 漏验率 季度 考核目的 100 分 100 A=95% 生产进度 计 划 完 成 季度 率 信息来源 SL（质检 漏验率 是在 线质量 15% 部标准） 考核的重要指标， 100 0 A85% A=SL ASL SAP 《 采 购发票查 询 报 表 》 ； 严格控制生产交货期，维护品牌声誉 《成品采 购收货报 表》 质检部月 报表；生 严格控制产品质量，维护品牌声誉 产总监记 录 备注：计算方式中 A 表示实际发生数，SL 表示质检部标准。 第 10 页 KPI 指标体系 北京 LN 体育用品有限公司 生产总监软指标评分表 表一：生产战略规划及实施报告评分表（总经理填写） 请针对该报告综合以下三方面评分： 软指标评分项目 权重 报告上交的及时性 10% 报告内容的完整性 25% 报告质量 65% 总计 100% 得分 加权得分 第 11 页 KPI 指标体系 北京 LN 体育用品有限公司 表二：流程协调评分表（总经理填写） 请针对该报告综合以下三方面评分： 软指标评分项目 权重 技术部与生产部的衔接 20% 生产部与工厂的衔接 20% 生产部与开发中心的衔接 60% 总计 100% 得分 加权得分 第 12 页 KPI 指标体系 北京 LN 体育用品有限公司 第 13 页 KPI 指标体系 北京 LN 体育用品有限公司 财务总监 KPI 组成表 KPI 考核周期 公司整体财务 计划及执行报 告 年度 成本状况分析 报告 滚动现金流量 计划表 融资计划完成 报告 半年 季度 年度 考核标准 100 分 100 分 KPI 说明 权重 包括公司三年财务计划 及年度财务计划。每季 35% 度对应财务执行报告。 指的是公司全面的成本 控制流程状况，包含开 30% 发中心、技术部、生产 部几个节点。 计算方式 信息来源 考核目的 软指标评分表 财务总监 年度财务计划 季度财务报告 软指标评分表 财务总监 理顺成本控制流程，更有 成本状况分析 效地降低成本。 报告 100 分 这里指三个月期的滚动 20% 现金流量预测计划。 软指标评分表 100 分 该报告需涵盖融资计划 的完成情况，费用率情 15% 况及紧急情况处理。 软指标评分表 保证公司健康运营，财务 状况良好。 财务总监 滚 动 现 金 流 量 随时监控公司的现金流。 计划表 财务总监 确保公司融资计划的顺利 融资计划完成 完成。 报告 第 14 页 KPI 指标体系 北京 LN 体育用品有限公司 财务总监软指标评分表 表一：公司整体财务计划及执行报告评分表（季度报告由总经理填写，年度由董事会填写） 请针对财务总监编制的公司整体财务计划及执行报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交的及时性 20% 报告内容的完整性 30% 报告质量 50% 总计 100% 表二：成本状况分析报告评分表（总经理填写） 请针对财务总监提交的现状分析评分表综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交的及时性 得分 加权得分 得分 加权得分 10% 报告内容的完整性：是否包括节 30% 点控制，现有流程协调，流程改 进建议三个部分 分析报告的质量 60% 总计 100% 第 15 页 KPI 指标体系 北京 LN 体育用品有限公司 表三：滚动现金流量计划表评分表（总经理填写） 请针对财务总监的滚动现金流量计划表综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 计划上交的及时性 20% 现金流量预测的准确性 40% 计划的指导性 40% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表四：融资计划实施报告评分表（总经理填写） 请针对财务总监的融资计划实施报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交的及时性 10% 融资报告内容的全面性（包含融 30% 资计划实际完成情况、费用率及 紧急情况处理） 实际融资计划实施的质量 60% 总计 100% 第 16 页 KPI 指标体系 北京 LN 体育用品有限公司 第 17 页 KPI 指标体系 北京 LN 体育用品有限公司 第 18 页 KPI 指标体系 北京 LN 体育用品有限公司 营销总监 KPI 组成表 KPI 公司中长期 品 牌 及 市 场、销售战 略报告 系统营运分 析报告 营销经营计 划综合完成 情况 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 营销总监提交的品 确保公司市场营销的持续和良 牌及市场、销售战 好发展，保持和提升品牌价值 略报告 半年 100 分 软指标评分表 40% 软指标评分表 半年 100 分 软指标评分表 35% 软指标评分表 营销总监提交的系 确保整个营销系统高效率的良 统营运分析报告 性运转 W=50%X+50%Y X，Y 得分见附表 财务部、信息发展 确保经营指标完成 部提供数据 季度 100 分 参 考 销售 回款 完成 率 指 标和 新品 经销 25% 率 指 标， 评分 标准 见附表 备注：W 为经营计划综合完成得分，X 为销售回款完成情况得分，Y 为新品经销率项目得分。 第 19 页 KPI 指标体系 北京 LN 体育用品有限公司 营销总监软指标评分表 表一：公司中长期品牌及市场、销售战略报告评分表（总经理填写） 请针对营销总监上报的公司品牌及市场、销售战略报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 报 告 上 交 的 及 时 性 （ 1 月 20 日 、 7 月 20 日） 15% 报告内容的完整性 35% 报告质量 50% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：系统运营分析报告评分表（总经理填写） 请针对营销总监提交的系统营运分析评分表综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交的及时性 10% 整体状况回顾方面的质量 20% 第 20 页 KPI 指标体系 系统运营效果评价方面的质量 35% 对系统结构改进建议方面的质量 35% 总计 100% 北京 LN 体育用品有限公司 表三：销售回款完成率的评分标准 销售回款完成率 A=实际销售回款/计划销售回款*100% 销售回款完成率 A 得 分X 110%=A 160 分 105%=A110% 130 分 100%=A105% 110 分 95%=A100% 100 分 90%=A95% 90 分 85%=A90% 80 分 第 21 页 KPI 指标体系 北京 LN 体育用品有限公司 A85% 0分 表四：新产品经销率的评分标准 新产品经销率 B=综合销售量/综合生产量*100% 新产品经销率 B 得 分Y 90%=B 160 分 87%=B90% 130 分 84%=B87% 110 分 82%=B84% 100 分 80%=B82% 90 分 78%=B80% 80 分 B78% 0分 第 22 页 KPI 指标体系 北京 LN 体育用品有限公司 第 23 页 KPI 指标体系 北京 LN 体育用品有限公司 事业部经理岗位 KPI 组成表 高尔夫事业部经理 KPI 组成表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 销售收入 年度（按 季 度 分 解 B 万元 考核） 发出且开票 25% 的货物金额 （A/B）*100 经营利润额 年度（按 季 度 分 解 B 万元 考核） 财务术语 100+（A-B）*20% 年度 B个 在合乎标准 的球场会所 25% 成立的卖点 数 100+（A-B）*10 高尔夫事 扩大公司的高端产品的市场影响 业部记录 计划数 B 按公司标准 中规定的产 品 分 类 方 式 25% 划分的产品 类型 100-|A-B|/B*100 高尔夫事 完善事业部产品结构 业部记录 开店数目 产品类别 半年 25% 财务部 损益表 财务部 损益表 完成公司销售指标 确定事业部的盈利水平 第 24 页 KPI 指标体系 北京 LN 体育用品有限公司 备注：计算方式中 A 表示实际完成数，B 表示公司计划数。 第 25 页 KPI 指标体系 北京 LN 体育用品有限公司 器材事业部 KPI 组成表 KPI 销售收入 考核周期 考核标准 年度（可 按 季 度 分 B 万元 解考核） KPI 说明 发出且开票 40% 的货物金额 B ( 百 分 财务术语 数) 经营利润率 半年 库存周转速度 年度（可 按 季 度 分 B 次/年 解考核） 财务术语 25% 计算方式 100+20* B）/C 信息来源 （ 100+（A-B）*20 100+（A-B）*50 年度指标选 用 应 收 账 款 12% 周转率 100+（A-B）*50 B 万元 毛利率 B （ 百 分 财务术语 数） 8% 考核目的 A- SAP 《 损 实现公司销售目标 益表》 15% 应收帐款期末 半年 余额 半年 权重 100+（A-B）*500 SAP 《 损 保证投资收益 益表》 SAP 《 损 益 表 》 控制库存结构，有效利用资金，避免存货 《 分 析 报 风险 表》 SAP《现金 流量表》 避免坏账风险，提高资金使用率 《资产负 债表》 SAP《损益 保证公司投资收益 表》 备注：计算方式中 A 表示实际完成数，B 为公司计划数，C 表示年度计划中所列的增减阶数。 第 26 页 KPI 指标体系 北京 LN 体育用品有限公司 青少年事业部经理 KPI 组成表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 销售收入 年度（可 按 季 度 分 B 万元 解考核） 财务术语 50% 100+20* B）/C （ A- SAP 《 损 实现公司销售目标 益表》 经营利润额 年度（可 按 季 度 分 B 万元 解考核） 财务术语 15% 100+20* B）/C （ A- SAP 《 损 保证投资收益 益表》 库存周转速度 年度（可 按 季 度 分 B 次/年 解考核） 财务术语 年度指标选 用 应 收 账 款 12% 周转率 应收帐款期末 季度 余额 B 万元 毛利率 B （ 百 分 财务术语 数） 季度 15% 8% 100+（A-B）*50 SAP 《 损 益 表 》 控制库存结构，有效利用资金，避免存 《 分 析 报 货风险 表》 100+（A-B）*50 SAP 《 资 产 负 债 避免坏账风险，提高资金使用率 表》 100+（A-B）*500 SAP 《损益 保证公司投资收益 表》 备注：计算方式中 A 表示实际完成数，B 为公司计划数，C 表示年度计划中所列的增减阶数。 第 27 页 KPI 指标体系 北京 LN 体育用品有限公司 信息发展部岗位 KPI 组成表 信息发展部经理 KPI 组成表 KPI 新开店铺安装 MIS/POS 数量 SAP 系 统 宕 机 时间 NOTES 系 统 宕 考核周期 半年 考核标准 2001 年 底 前 安 装 MIS/POS 店 铺大于 250 家 每月小于 2 小 半年 时且宕机次数 小于 4 次 每月小于 2 小 半年 时且宕机次数 小于 4 次 提交安全季度 报告 半年 100 分 提交系统资源 使用季度报告 半年 100 分 机时间 KPI 说明 见 KPI 说 明 表 见 KPI 说 明 表 见 KPI 说 明 表 见 KPI 说 明 表 见 KPI 说 明 表 权重 计算方式 信息来源 考核目的 25% 新装 MIS/POS 系统店铺数每 少开 3 家店扣 10 分 销售部拓展 组提供 促进 MIS 组尽快将 MIS 系统在各 7% 每月0.5 时内得 100 分 每月 0.5-1 小时得 80 分 每月 1-1.5 小时得 60 分 每月 1.5-2 小时得 30 分 每月 2 小时以上得零分 8% 每月0.5 时内得 100 分 每月 0.5-1 小时得 80 分 每月 1-1.5 小时得 60 分 每月 1.5-2 小时得 30 分 每月 2 小时以上得零分 10% 见软指标评分表 本岗位提交 报告 10% 见软指标评分表 本岗位提交 报告 SAP 系 统 记 录 SAP 系 统 记 录 专卖店推广 保证 SAP 系统正常运转 保证 NOTES 系统正常运转 分析 NOTES 系统，使公司了解安 全运行状况 分析公司软硬件资源使用情况 第 28 页 KPI 指标体系 提交流程合理 性季度报告 半年 100 分 提交季度行业 体系建设报告 半年 100 分 见 KPI 说 明 表 见 KPI 说 明 表 北京 LN 体育用品有限公司 25% 见软指标评分表 本岗位提交 报告 改进并提高流程运转，以适应公 司长期发展的需要 15% 见软指标评分表 本岗位提交 报告 建立与完善行业信息体系，为公 司经营决策服务 信息发展部经理 KPI 说明表 考核指标 具体内容 安装 MIS/POS 系统新开店铺数量 SAP 系统宕机时间 NOTES 系统宕机时间 按信息发展部的要求参加了系统的培训，参加培训的人员符合信息发展部的要求，并且顺利取 得培训的合格证； 参加培训后经销商及时组织系统的实施，获得了使用注册码，并和 LN 公司签定了使用合同； 经销商的系统开始正常运转，实施系统的门店数据可以汇总到经销商的总部。 SAP 系统宕机：由于硬件故障和软件故障（操作系统；数据库；R/S 系统）造成生产系统服务器 崩溃，导致 SAP 生产系统不能正常使用，称为 SAP 系统宕机。 时间：公司正常工作时间（9：00-12：00；13：00-17：30）。 在工作时间造成的 SAP 系统宕机为考核指标。 NOTES 系统宕机：由于硬件故障和软件故障（操作系统；数据库；R/S 系统）造成服务器崩 溃，导致 NOTES 系统不能正常使用，称为 NOTES 系统宕机。 时间：公司正常工作时间（9：00-12：00；13：00-17：30）。 在工作时间造成的 NOTES 系统宕机为考核指标。 季度提交安全报告 分析如何使公司 NOTES 系统安全运行 分析如何提高公司珍贵文件存储的安全性 分析如何防止电脑病毒损害公司办公系统 季度提交系统资源使用报告 公司电脑设备拥有数量，根据人力资源部招聘新员工定新增电脑数确 公司各类办公软件使用情况，对提高办公软件使用效率提出建议 制定年度办公设备购买预算 第 29 页 KPI 指标体系 北京 LN 体育用品有限公司 季度提交流程合理性报告 技术开发：市场调研、设计开发、样品制造、量产准备 材料采购：采购策略、采购质量控制 生产管理：对内物流、生产经营、对外物流、市场销售 季度提交行业体系建立报告 培训和讲座介绍 信息渠道建立分析 软指标评分表 表一：季度安全分析报告评分表（由总经理填写） 请针对信息发展部经理提交的安全分析报告从以下三方面评分 考评项目 权重 系统安全维护制度改进 40% 对安全维护制度提出建设性建议 35% 报告内容清晰完整 25% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：系统资源使用报告评分表（由总经理填写） 请针对信息发展部经理提交的系统资源使用报告从以下三方面评分 考评项目 电脑软硬件资产投入状况分析 权重 40% 第 30 页 KPI 指标体系 下一步工作计划制订 35% 提出建设性议 25% 总计 100% 北京 LN 体育用品有限公司 表三：流程合理性分析报告评分表（由总经理填写） 请针对信息发展部经理提交的流程合理性分析报告评分表从以下二方面评分 考评项目 权重 对现有流程合理性评价 60% 对改变现有流程提出观点 40% 总计 100% 得分 加权得分 表四：行业分析体系建立报告评分表（由总经理填写） 请针对信息发展部经理提交的行业分析体系建立报告评分表从以下二方面评分 考评项目 分析报告按时上报 权重 得分 加权得分 30% 第 31 页 KPI 指标体系 分析报告的有效利用性 70% 总计 100% 北京 LN 体育用品有限公司 第 32 页 KPI 指标体系 北京 LN 体育用品有限公司 信息发展部流程组组长 KPI 组成表 KPI 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 提交季度流 程 合 理 性 报 季度 告 100 分 见附表 1 65% 见软指标评分表 本 岗 位 提 不断改进并提高流程运转效率，以 交报告 适应公司长期发展的需要 公司经营情 季度 况报告 100 分 见附表 2 35% 见软指标评分表 本 岗 位 提 全面分析公司各部门经营状况，为 交报告 提高各部门经营水平提出见解 考核周期 考核目的 第 33 页 KPI 指标体系 北京 LN 体育用品有限公司 软指标评分表 表一：流程合理性报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对流程组组长提交的流程合理性报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 公司现有流程分析 30% 本季度流程改变情况分析 30% 下季度流程需改变流程分析 30% 流程中突发事件处理 10% 总计 100% 得分 加权得分 附表 1：流程合理性报告（流程组组长填写） 项目 细则 内容 市场调研 技术开发 设计开发 样品制造 量产准备 材料采购 采购策略 采购质量控制 对内物流 生产管理 生产经营 对外物流 第 34 页 KPI 指标体系 北京 LN 体育用品有限公司 表二：公司经营情况分析报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对流程组组长提交的公司经营情况分析报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 对各部门经营状况分析 权重 得分 加权得分 30% 提出现阶段各部门经营可能出现 40% 问题的解决方案 制定公司长期经营计划 30% 总计 100% 第 35 页 KPI 指标体系 北京 LN 体育用品有限公司 附表 2：公司经营情况分析报告（流程组组长填写） 项目 细则 内容 概述 公司一季度的销售状况 公司应收状况的概要 销售市场状况的分析 销售产品的结构 期初应收帐款 期末应收帐款 库存结构分析 公司库存结构及分析 库龄分析 库存市值 生产部分 入仓情况 资金支付情况 第 36 页 KPI 指标体系 北京 LN 体育用品有限公司 信息发展部行业信息分析组组长 KPI 组成表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 行业信息体系 季度 建设报告 100 分 见 KPI 说 明 50% 表 见 软 指 标 评 分 本 岗 位 提 建立与完善行业信息体系，为公司经营决策 表 交报告 服务 保密制度建设 季度 与实施报告 100 分 见 KPI 说 明 20% 表 见软指标评分 本 岗 位 提 制定与推广公司保密制度 表 交报告 季度行业信息 季度 分析报告 100 分 见 KPI 说 明 30% 表 见软指标评分 本 岗 位 提 不断提出各类分析报告以支持公司经营决策 表 交报告 第 37 页 KPI 指标体系 北京 LN 体育用品有限公司 信息发展部行业信息分析组组长 KPI 说明表 考核指标 具体内容 行业信息体系建设报告 培训和讲座介绍 信息渠道建立分析 专用软件使用分析 有关制度和流程分析 保密制度建设与实施报告 培训和讲座报告 保密制度内容和运作流程 保密监督工作开展情况分析 季度行业信息分析报告 信息收集 信息加工和发布 建议和策划 行业信息分析报告包括（定期和不定期）： 周期性报告 检测报告 突发事件报告 专题报告 建议性报告 第 38 页 KPI 指标体系 北京 LN 体育用品有限公司 软指标评分表 表一：行业信息体系建设报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对行业信息分析组组长提交的行业信息体系建设报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 培训人数与效果 30% 己开发信息收集渠道 30% 情报收集制度内容与可操作性 40% 总计 100% 得分 加权得分 表二：保密制度建设与实施报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对行业信息分析组组长提交的保密制度建设与实施报告综合以下二方面评分 软指标评分项目 权重 保密制度执行效果 40% 保密制度建设的有效性 60% 总计 100% 得分 加权得分 第 39 页 KPI 指标体系 北京 LN 体育用品有限公司 表三：季度行业信息分析报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对行业信息分析组组长提交的季度行业信息分析报告综合以下二方面评分 软指标评分项目 权重 季度报告按时上报 40% 报告的有效利用性 60% 总计 100% 得分 加权得分 第 40 页 KPI 指标体系 北京 LN 体育用品有限公司 信息发展部 OA 系统组组长 KPI 组成表 KPI 周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 每月小于 0.5 时内得 100 分 NOTES 系 统 宕 季度 机时间 每月小于 2 小 时 且 宕 见 KPI 说 明 60% 机次数小 表 于4次 每月 0.5-1 小时得 80 分 每月 1-1.5 小时得 60 分 SAP 系 统 记 保证 NOTES 系统正常运转 录 每月 1.5-2 小时得 30 分 每月 2 小时以上得零分 公司软硬件资 季度 源使用情况 100 分 见 KPI 说 明 20% 表 见软指标评分表 本 岗 位 提 交 全面分析公司软硬件资源使用情 报告 况 公司信息系统 季度 安全情况 100 分 见 KPI 说 明 10% 表 见软指标评分表 本 岗 位 提 交 运用各种安全技术确保公司信息 报告 系统安全 第 41 页 KPI 指标体系 北京 LN 体育用品有限公司 信息发展部 OA 系统组组长 KPI 说明表 考核指标 具体内容 NOTES 系统宕机：由于硬件故障和软件故障（操作系统；数据库；R/S 系统）造成服务器崩溃，导 致 NOTES 系统不能正常使用，称为 NOTES 系统宕机。 时间：公司正常工作时间（9：00-12：00；13：00-17：30）。 在工作时间造成的 NOTES 系统宕机为考核指标。 公司软硬件资源使用情况 公司电脑设备拥有数量，根据人力资源部招聘新员工定新增电脑数确 公司各类办公软件使用情况，对提高办公软件使用效率提出建议 制定年度办公设备购买预算 公司信息系统安全情况 分析如何使公司 NOTES 系统安全运行 分析如何提高公司珍贵文件存储的安全性 分析如何防止电脑病毒损害公司办公系统 NOTES 系统宕机时间 第 42 页 KPI 指标体系 北京 LN 体育用品有限公司 软指标评分表 表一：公司软硬件资源使用报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对 OA 系统组组长提交的公司软硬件资源使用报告综合以下五方面评分 软指标评分项目 权重 各种设备资源使用现状描述 30% 本季度新增设备使用情况 20% 新增设备提高工作效率分析 20% 下季度预算安排与报废建议 10% 提高预算使用效率建议 20% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：公司信息安全报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对 OA 系统组组长提交的公司信息安全报告综合以下二方面评分 软指标评分项目 权重 公司信息安全整体分析 40% 提高信息安全建议与计划安排 60% 总计 100% 第 43 页 KPI 指标体系 北京 LN 体育用品有限公司 信息发展部 OA 系统组系统管理员 KPI 组成表 KPI 周期 NOTES 系 统 宕 季度 机时间 考核标准 KPI 说明 权重 每月小于 2 小 时 且 宕 见 KPI 说 明 30% 机次数小 表 于4次 计算方式 信息来源 考核目的 每月小于 0.5 时内得 100 分 每月 0.5-1 小时得 80 分 每月 1-1.5 小时得 60 分 NOTES 系统 保证 NOTES 系统正常运转 记录 每月 1.5-2 小时得 30 分 每月 2 小时以上得零分 独立性达到 90%以上 100 分 公司软硬件日 常 维 护 的 独 立 季度 性 日 常 维 护 对于公司内 工 作 独 立 部软硬件的 40% 性 达 到 维护事物处 90% 理的独立性 独立性达到 80%以上 80 部 门 内 及 各 分 部 门 意 见 反 保证公司办公系统的正常运行 独立性达到 60%以上 60 馈 分 独立性达不到 60% 0 分 网络建设及实 季度 施状况报告 100 分 见 KPI 说 明 20% 表 见软指标评分表 本 岗 位 提 交 运用各种安全技术确保公司信息 报告 系统安全 硬件资源报告 100 分 见 KPI 说 明 10% 表 见软指标评分表 本 岗 位 提 交 使领导及时了解公司硬件资产状 报告 况 季度 第 44 页 KPI 指标体系 北京 LN 体育用品有限公司 信息发展部 OA 系统组系统管理员 KPI 说明表 考核指标 具体内容 NOTES 系统宕机：由于硬件故障和软件故障（操作系统；数据库； R/S 系统）造成服务器崩溃，导 致 NOTES 系统不能正常使用，称为 NOTES 系统宕机。 时间：公司正常工作时间（9：00-12：00；13：00-17：30）。 在工作时间造成的 NOTES 系统宕机为考核指标。 网络建设及实施状况 分析如何使公司 NOTES 系统安全运行 分析如何提高公司珍贵文件存储的安全性 分析如何防止电脑病毒损害公司办公系统 公司软硬件资源使用情况 公司电脑设备拥有数量，根据人力资源部招聘新员工定新增电脑数确 公司各类办公软件使用情况，对提高办公软件使用效率提出建议 制定年度办公设备购买预算 NOTES 系统宕机时间 第 45 页 KPI 指标体系 北京 LN 体育用品有限公司 软指标评分表 表一：硬件资源使用报告评分表（信息发展部 OA 组系统管理员填写） 请针对 OA 系统组系统管理员提交的硬件资源使用报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 各种设备资源使用现状描述 30% 本季度新增设备使用情况 30% 新增设备提高工作效率分析 20% 提高预算使用效率建议 20% 总计 100% 得分 加权得分 表二：网络建设及实施状况报告评分表（信息发展部 OA 组系统管理员填写） 请针对 OA 系统组系统管理员提交的网络建设及实施状况报告报告综合以下二方面评分 软指标评分项目 权重 公司信息安全整体分析 40% 提高信息安全建议与计划安排 60% 总计 100% 得分 加权得分 第 46 页 KPI 指标体系 北京 LN 体育用品有限公司 信息发展部 SAP 组组长 KPI 组成表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 每月0.5 时内不扣分 每月 0.5-1 小时扣 20 分 每月 1-1.5 小时扣 40 分 SAP 系统记录 每月 1.5-2 小时扣 70 分 每 月 2 小 时 以 上 扣 100 分 考核目的 SAP 系 统 宕 机 季度 时间 每月小于 2 小 时 且 宕 见 KPI 说 明 50% 机次数小 表 于4次 SAP 流 程 改 进 季度 报告 100 分 见 KPI 说 明 15% 表 见软指标评分表 本 岗 位 提 交 报 保证 SAP 系统不断改进以适应 告 公司发展 培训工作完成 季度 情况 100 分 见 KPI 说 明 20% 表 见软指标评分表 本岗位提交报 保证各部门了解并熟练使用 SAP 系统 告 季 度 提 交 SAP 季度 系统安全报告 100 分 见 KPI 说 明 15% 表 见软指标评分表 本 岗 位 提 交 报 全面分析 SAP 系统，使公司了 告 解安全运行状况 保证 SAP 系统正常运转 第 47 页 KPI 指标体系 北京 LN 体育用品有限公司 信息发展部 SAP 组组长 KPI 说明表 考核指标 具体内容 SAP 系统宕机时间 SAP 流程改进报告 培训工作完成情况 季度提交 SAP 系统安全报告 SAP 系统宕机：由于硬件故障和软件故障（操作系统；数据库；R/S 系统）造成生产系统服务器崩 溃，导致 SAP 生产系统不能正常使用，称为 SAP 系统宕机。 时间：公司正常工作时间（9：00-12：00；13：00-17：30）。 在工作时间造成的 SAP 系统宕机为考核指标。 原有流程的描述和流程变动情况描述； 流程变动原因分析； 改进后流程执行的效果； 流程改进计划和建议。 依据 SAP 项目计划安排的培训计划和内容； 接受培训人满意度； 培训后考试结果。 系统运行维护记录；系统配置更改记录；更改请求记录；权限配置记录；宕机记录；系统备份记 录；其它维护记录。 提高 SAP 系统运行稳定性、安全性的建议。 第 48 页 KPI 指标体系 北京 LN 体育用品有限公司 软指标评分表 表一：SAP 流程改进报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对 SAP 组组长提交的 SAP 流程改进报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 流程变动情况分析 30% 发生变动原因分析 30% 执行效果 20% 下阶段工作建议 20% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：SAP 培训工作报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对 SAP 组组长提交的 SAP 培训工作报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 整体培训内容 50% 接受培训人满意度 30% 培训后小测验结果 20% 总计 100% 第 49 页 KPI 指标体系 北京 LN 体育用品有限公司 表三：SAP 安全报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对 SAP 组组长提交的 SAP 系统安全报告综合以下二方面评分 软指标评分项目 权重 系统维护记录 40% 提高 SAP 安全性建议 60% 总计 100% 得分 加权得分 第 50 页 KPI 指标体系 北京 LN 体育用品有限公司 信息发展部 SAP 组物料主数据维护员 KPI 组成表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 物料主数据创 季度 建的准确率 每月错误 见 KPI 说 明 36% 次数小于 3 表 次 物料主数据创 季度 建的及时性 100 分 物料主数据维 护 工 作 的 及 时 季度 完成 在 求 完 物 护 规范主数据维 季度 护流程 100 分 生 日 成 料 产 期 相 的 见 KPI 说 明 24% 表 需 前 见 KPI 说 明 20% 关 表 维 见 KPI 说 明 20% 表 计算方式 1、错误 0 次得 120 分 2、错误 1 次得 100 分 3、错误 2 次得 80 分 4、错误 3 次得 60 分 5、错误 4 次得 0 分 信息来源 考核目的 组长接到的来 自 财 务 部 的 投 保证系统下一环节的正常进行 诉 组长根据该岗位工作记 本 岗 位 提 交 工 为保障系统内后续生产环节的 录打分 作表格记录 正常进行 组长根据该岗位工作记 本 岗 位 提 交 工 保证新数据的及时使用系统内 录打分 作表格记录 后续生产环节的正常进行 见软指标评分表 本岗位提交报 完善主数据维护流程 告 第 51 页 KPI 指标体系 北京 LN 体育用品有限公司 信息发展部 SAP 组物料主数据维护员 KPI 说明表 考核指标 具体内容 物料主数据创建的准确率 主数据创建的准确率取决于一些关键性字段的正确性。错误是指由于该岗位员工个人原因造成的 这些关键字段出错，主要包括：物料号、物料类型、物料组、产品组、尺码网格类型、科目设置 组、估价类、工厂、销售组织、分销渠道、采购组。 物料主数据创建的及时性 及时性：在不影响生产顺利进行的前提下，根据数据要求的缓急，统筹、合理安排数据创建时间 的先后。 物料主数据维护工作的及时完成 数据维护：数据的扩充、修改。 及时性：在不影响生产顺利进行的前提下，根据数据要求的缓急，统筹、合理安排数据维护时间 的先后。 规范主数据维护流程 现有流程状况； 执行情况及出现的问题； 改进流程的建议。 第 52 页 KPI 指标体系 北京 LN 体育用品有限公司 软指标评分表 表一：主数据维护流程报告评分表（SAP 组组长填写） 请针对主数据维护员提交的主数据流程报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 现有流程状况 20% 流程执行情况及出现的问题 50% 流程改进建议 30% 总计 100% 得分 加权得分 第 53 页 KPI 指标体系 北京 LN 体育用品有限公司 信息发展部零售 MIS 组组长 KPI 组成表 KPI 考核周期 安 装 MIS/POS 系 统 新 开 店 铺 季度 数量 考核标准 大于 250 家 KPI 说明 权重 见 KPI 说 明 50% 表 计算方式 信息来源 考核目的 销售部拓 展组提供 促进 MIS 组尽快将 MIS 系统在 各专卖店推广 0.5%≤投诉率≥2%得 100 信 息 发 展 分 部经理提 2%≤投诉率≥3%得 60 分 供 促进 MIS 组提高安装系统的质 量与服务水平 每少 1%扣 10 分 投诉率≤0.5%此项得 120 分 Ｄ MIS 系 统 投 季度 诉率 小于 2% 见 KPI 说 明 15% 表 3%≤投诉率≥4%得 30 分 投诉率≥4%得 0 分 季度网站建设 季度 报告 100% 见 KPI 说 明 20% 表 见表一 本岗位提 交报告 不断提高网站浏览速度与内容 质量 信息分析体系 季度 建设报告 100% 见 KPI 说 明 15% 表 见表二 本岗位提 交报告 建立对 MIS、SAP 数据的分析 系统 第 54 页 KPI 指标体系 北京 LN 体育用品有限公司 信息发展部零售 MIS 组组长 KPI 说明表 考核指标 具体内容 按信息发展部的要求参加了系统的培训，参加培训的人员符合信息发展部的要求，并且顺利取得培 训的合格证； 参加培训后经销商及时组织系统的实施，获得了使用注册码，并和 LN 公司签定了使用合同； 经销商的系统开始正常运转，实施系统的门店数据可以汇总到经销商的总部。 投诉范围包括： 注册码没有即使发放； 日常使用问题的维护出现问题； 一般操作上问题在 1—2 天内解决，未解决的可以投诉； 属于系统本身功能上缺陷未与解决的投诉不算在此范围内； 季度网站建设报告 网站浏览速度情况 网站新增加内容 网站是否宕机，宕机处理措施，减少网站宕机发生的改进意见 信息分析体系建设报告 略 安装 MIS/POS 系统新开店铺数量 MIS 系统投诉率 第 55 页 KPI 指标体系 北京 LN 体育用品有限公司 软指标评分表 表一：季度网站分析报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对零售 MIS 组组长提交的季度网站分析报告从以下四方面评分 考评项目 权重 网站浏览速度 30% 网站宕机情况 20% 网站美观实用 30% 网站内容 20% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：信息分析体系建设报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对零售
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KPI绩效管理体系运用
人力资源管理系列课程之二 KPI 绩效管理体系的运用 1 自我介绍 张远坤 智慧组织力第一人 双因子模式倡导者 人力资源管理实战培训专家兼资深顾问 绩效管理问题解决专家——长期致力于为企业建立目 标与绩效管理体系 中山大学 MBA 北大 EMBA 特聘讲师 健力宝集团人力资源经理 香港 KINGDOM 集团人力资源总监 欧洲某公司亚太区人力资源总监 十多年集团人力资源管理实战经验，对于企业人力资源管理有较深的理论研究和丰富的实战经验， 曾帮助多家国有企业，集团企业，中小型企业做过整体的人力资源管理咨询案。 服务过的客户 中国移动（武汉）、深圳电信、东莞银行深圳支行、中行海口支行（五期）、建行广州分行、农行郑州支行 （二期）、工商银行温州支行、中国邮政储蓄银行青海省分行、重工集团、科源电力、山西电力局、银川电网、 新疆电网、韶山烟草、衢州常烟草、衢州巨化集团、东莞南玻集团、凡客诚品、富士康集团、中兴通讯、金德 集团、香江国际集团、中山家具商会、广州恒星冷冻集团、广州旺旺食品、广州第三方企业大学、广州先传科 技、深圳金马表业、深圳金至尊珠宝、深圳虞美人美容机构、武汉华星科技集团、深圳泰华电子、四川绵阳森 耀集团、四川成都金山房地产集团、仁和药业、一致药业、长宁钻石股份、华南农大、中钢集团、广州古缇服 饰、武汉中冶连铸技术工程股份、银绒集团、中国南车、玫瑰股份等。 2 品牌课程 一、总裁训练营 《战略绩效导航》《战略人力资源管理》《智慧组织力》 二、人力资源系列 《非人力资源经理的人力资源管理》《招聘与面试技巧》 《战略人力资源管 理》 《薪酬体系与薪酬管理技巧》《高级人力资源管理专业技能训练营》 等； 绩效系列：《员工辅导与绩效面谈》《基于 KPI 的绩效管理体系》《绩效与目 标管理》 三、 MTP-- 中高层人员管理技能提升 《卓越的领导艺术》《 基于高效的管理 》《 MTP 管理技能提升》等。 3 学习目标 当全部学习结束时，你能够： 1. 认识绩效管理的重要性、正确理解绩效管理 2. 学习绩效考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法 掌握关键绩效指标（ Key Performance Indicator ）的提取方法 掌握关键绩效指标（ Key Performance Indicator ）的筛选方法 掌握平衡记分卡（ Balance Score Card ）和冰山素质模型在绩效管理中的地位和 作用 3. 了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区 绩效管理体系的八大核心问题 绩效管理制度的设计 如何进行有效的绩效辅导、沟通、反馈 绩效管理结果的运用 4 课程内容 第一部分：绩效管理在企业管理中的战略意义 第二部分：绩效管理工具之二 --- 平衡计分卡（ BSC ） 第三部分：绩效管理工具之一—冰山素质模型 第四部分：绩效管理体系中的八大核心问题 第五部分：绩效考核制度的框架及要点 第六部分：绩效执行的协调沟通 第七部分：推行绩效管理过程中遇到的疑难杂症及对策 5 第一部分：绩效管理在企业管理中的战略意义 《兔总经理的困惑》 研讨：企业在推行绩效管理过程中遇到了那些问题？ 6 伴随着人力资源的发展，企业绩效管理活动的发展经历了四大阶段 —— • 绩效管理系统的地位得以 • 绩效管理系统已经成为经 巩固，已成为经营发展活 营系统外重要的管理系统 动的重要保障、依赖系统 • 从综合性指标转为全面财 • 绩效活动与薪酬、职位调 务预算为基础的财务指标 考核转变到对结果的考核， 整等紧密结合并发挥重要 • 用资本的概念（产出－投 包括任务或指标 的评价、激励、沟通功能 入＝利润）来衡量部门和 • 绩效管理的重点从对人的 • 绩效指标 I 开始多元化 • 这种考核的理论假设是人 的绩效等于工作的绩效 • 基于德能勤绩指标为基础 • 采取定性和模糊评价 • 公平性精确性差，满意度 低，抱怨大，已较少应用 基于德能勤绩的绩效考核 人事管理阶段 • 绩效管理关注的重点是绩 • 绩效管理工具的广泛应用 效文化、指标量化、满意 • 与薪酬等紧密结合 度、激励、沟通等问题 • 绩效管理的职责从人力资 源转以职能经理为核心 员工的绩效 基于全面财务预算的绩效 管理 基于战略性 KPI 、激励 和沟通的绩效管理 基于任务和结果为基础的 绩效管理 $ 粗放型人力资源管理阶段 精细化人力资源管理阶段 人力资本管理阶段 7 绩效和绩效管理的定义 绩效是什么？ 绩效就是我们对一个事情的期望、所想要的那个结果，这个结果可能是量化的很容易 表达清楚，也可能是非量化的很难表达清楚。 绩效管理是什么？ 绩效管理是通过对企业战略目标的建立、目标分解、绩效考核评价，将考核结果用于 企业日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实现企业战略以及目标的一种正式 管理活动。绩效管理具有三项核心功能，分别是评价功能、沟通功能和激励功能。 备注： KPI 是 Key Performance Indication 的缩写，意为“关键业绩指标”， KPIs 是来自于战略（ strategy ）的指标， KPIp 是来自于部门职能（ position ）的指标。 8 绩效管理五步法：这五个步骤阐述了绩效管理的主要活动，包括绩效地图、绩效 指标、绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效激励、绩效分析改进等 绩效管理的模型－绩效管理五步法 发展战略 •战略目标 Balanced Scorecard 建立绩效地图 •财务 •流程 顾客 员工 绩效激励和分析改进 建立绩效指标 •薪酬 •人事调整 •分析改进 •公司 •部门 •员工 绩效考核 •绩效信息 •绩效沟通 •量化评估 绩效计划和绩效辅导 •流程规划 •时间计划 •资源计划 •检讨机制 9 绩效管理的 20 条理念 • 目标绩效管理系统在企业管理中的定位如何？ • 企业管理的核心和中枢，有承上启下的作用 • 全员绩效管理指所有人都用 KPI 来考核吗？ • 不是，有些是行为考核 • 部门经理与绩效管理的关系？ • 部门经理是部门绩效管理的第一责任人 • 绩效指标就是 KPI 吗？ • 绩效指标包括 KPI ，还有素质指标 • 绩效管理的核心精髓是什么？ • 核心精髓是改进和提升 • 绩效管理的促进系统有哪些？ • 沟通系统、激励系统 • 绩效管理激励与约束的关系是什么？ • 激励和约束并行 • 绩效管理的对象有哪些？ • 绩效管理的对象团队、个人 • 设定绩效指标的数量基本原则是什么？ • 抓大放小， 3 － 5 个为宜 • 三层级目标绩效系统如何有序推进？ • 从上往下推，公司绩效 / 部门绩效 / 员工绩 效 10 绩效管理的 20 条理念 • 绩效管理等于绩效考核吗？ • 绩效考核是绩效管理的一个环节 • 绩效管理是迫使员工好好干的大棒吗？ • 绩效管理是一个管理工具 • 绩效管理的短期利益和长期利益，如何协调？ • 短期利益服从长期利益 • 绩效管理是实现战略目标的重要工具吗？ • 是 • 绩效管理只在绩效低下时才使用吗？ • 不是 • 绩效源于 HR ，但又高于 HR 系统，为什么？ • 上战略，中计划和执行，下激励 • 绩效管理管理系统的核心工具有哪些？ • BSC 和素质模型 • 绩效管理的核心文化什么文化？ • 激励文化和约束文化 • 绩效考核的结果如何在激励系统中及时应用？ • 准确和及时 • 绩效管理一场管理运动吗？ • 是构建管理模式的基础 11 企业成功推行绩效管理系统的三个难点 如何考核 考核什么 如何让大家接受 方法论的问题 指标的问题 入模的问题 •总经理谁来考核？部 门经理谁来考核？员 工谁来考核？用什么 样的流程和方法来考 核？ •考核过程中有哪些细 节性的问题？如何规 范和明确？ •公司考核指标、部门 考核指标、个人考核 指标从哪里提取？用 什么方法提取？ •指标如何尽可能追求 量化？如何定义？ •业绩指标和能力素质 指标如何组合搭配考 核？ •如何解决员工不支持、 内心抵触、甚至公然 反对的问题？ •如何让经理从冷眼旁 观到身体力行执行考 核、依赖考核？如何 做到让员工欢迎和支 持考核？ 12 第二部分：绩效管理系统工具之二 平衡计分卡（ＢＳＣ） 13 建立绩效系统的重要工具有两个，第二个是 Balanced Scorecard 平衡 计分卡——构建 KPI 的基础 — BSC 是战略实施的重要工具之一，能够提高企业战略的执行能力； — BSC 也是绩效管理的核心工具，能够促使员工承担与战略相关的 KPI ； — KPI 即 Key Performance Indication ，意为“关键业绩指标”。 财务类指标 流程类指标 顾客类指标 员工类指标 可以从四个维 度设置 KPI 指 标 约有 20 万个关于平衡计分卡的介绍信息 约有 40 万个关于平衡积分卡的介绍信息 约有 10 万个关于综合计分卡的介绍信息 14 满意的股东 愉悦的客户 战 略 目 标 有效率的流程 士气高昂的团队 BSC 平衡计分卡 Balanced Scorecard 15 平衡计分卡 Balanced Scorecard 改变了传统单纯的“财务指标” 成功论，从四个角度平衡地来看待企业的经营发展和管理问题 1992 年由卡普兰和 诺顿提出 平衡计分卡是一种管 理工具 500 强超过 60 ％ 的企业在使用 BSC 能将战略转 化为战略地图 Kaplan Norton 《哈佛商业评论》赞誉 为过去 75 年来最有影响 力的管理工具 16 BSC 平衡计分卡的第一个视角：财务的视角 顾客 财务 远景 和 战略 盈利性 内部流程 学习 成长 财务回报是所有投资者所追逐的，投资 者通常会选择几个最核心的财务指标作 为衡量企业是否成功经营的标志。 财 务 视 角 营业收入 收入趋势 投资回报率 经济增加值 等…… 流动性 流性 现金流量 现金流量趋势 利息保障倍数 资产周转率 存货周转率 应收帐款周转率 坏帐比率 等…… 销售 主要产品销售额 销售趋势 新产品销售比率 等…… 市场价值 公司价值 股票价格 市盈率 每股市价对帐面 价值的比率 等…… Robert Kaplan and David Norton 17 BSC 平衡计分卡的第二个视角：顾客的视角 顾客 财务 远景 和 战略 内部流程 学习 成长 产品潜在优势 具有竞争力的价格 出众的品牌形象 除非您让顾客的价值主张变为现实，否则我们 所做的一切根本没有任何意义。 丰富的产品文化 完整的解决方案 出色的服务 个性化需求满足 产品质量功能 出色的功能 优良的质量 新的功能 等…… 顾 客 视 角 等…… Philip Kotler 18 BSC 平衡计分卡的第三个视角：内部流程的视角 顾客 财务 远景 和 战略 内部流程 学习 成长 战略的根本在于企业的活动，也就是选择与竞争对 手不同的过程，或与竞争者不同的活动。每一个活 对效率进行衡量 对质量进行衡量 对成本进行衡量 • 信息化BPR提升效率 提升产品、服务质量 西铁城的质量观 顺电的服务观 等…… 节流降成本趋势 酒店业降成本 GP降低成本活动 等…… • 西南航空效率原则 • 政府服务效率改善 • 等…… 内 部 流 程 动和过程都是企业竞争优势的单元。 Michael E.Porter 19 BSC 平衡计分卡的第四个视角：学习成长的视角 顾客 财务 远景 和 战略 内部流程 学习 成长 如果把我们微软最优秀的 20 名员工拿走，我可 以说微软将变成一个无足轻重的公司。 内部开发 培训开发 技能改进 人才队伍优化 接班人培养 人才回流计划 等…… 外部获取 外部招聘 猎头 与外部机构合作 外脑引进 等…… 学 习 成 长 20 理解平衡计分卡时，四个纬度有四个典型问题，这四个问题实际上 也是构建战略地图的标准指引 企业的战略是否创造出投资者所希望的价值？ 财务指标 —— 投资者所期望的最大回报是什么？ 我们的客户是否认同并嘉许我们所创造的价值？ 发 展 战 略 市场客户 —— 顾客的价值主张是什么？ 我们的流程在效率、质量、成本方面是否有足够的竞争力？ 内部营运 战 略 地 图 —— 如何改善内部运作以增加我们持续的竞争优势？ 我们的员工是否有足够的能力？ 学习发展 —— 如何形成支持战略的核心能力？ 21 平衡计分卡 Balanced Scorecard 四个纬度具有严密的逻辑关系 平衡计分卡的内在逻辑关系实际上是一连串的假设问题： 如果我们有出色的员工，那么内部运作、服务及产品质量就会提高； 如果服务及产品质量提高，那么消费者的忠诚度就会提高； 如果消费者的忠诚度提高，那么财务回报就会提高。 22 绩效指标 KPI 的建立流程（ 7 个关键步骤 , 以 KPIs 为主， KPIp 为辅） 第1步 编制战略地 图 • 运用平衡 计分卡将 战略形成 战略地图 • 对每个战 略主题进 行详细的 定位说明 第2步 将战略主题 分解为 KPI • 依据现有 组织结构 及部门职 能分工， 寻找各部 门与战略 主题的强 相关关系 • 分解形成 KPI 第3步 编制各部门 平衡计分卡 • 根据部门 与公司战 略主题的 相关性， 在平衡计 分卡的四 个纬度建 立 KPI • 同时对部 门的职能 进行 KPI 的提取 第4步 对 KPI 进行 筛选 • 利用八个 判断原则 对 KPI 进 行筛选和 判断，删 除掉不符 合要求的 指标，保 留真正意 义上的 KPI 第5步 对 KPI 进行 定义、规划 • 对每一个 KPI 进行 详细的定 义，定义 的纬度有 10 个方面 BSC 树图法 鱼骨图法 安达信四纬法 BSC 八纬度法 三角回归分析 定性等级描述 定量 10 纬定义 1 2 3 4 5 第6步 编制绩效指 标词典 • 将战略地 图、 KPI 等进行汇 总，编制 成绩效指 标词典 / 6 第7步 编制季度 / 年 度考核表 • 依据绩效 指标词典， 在每个考 核周期开 始前，编 制公司、 部门、员 工的绩效 考核表， 并经考核 双方确认 权重 4321 法 指标计分法 7 23 第一步：编制战略地图 某公司目前的战略 •近期目标： 2019 年进入国产手机前三名，建立广泛的品牌知名度和良好的美誉度。 •中期目标： 2019 年具备 2G/2.5G/2.75G/3G 整机集成能力和知识产权，在中国进入手机行业前三名，成为全球有影 响力的 3G 终端设备供应商。 •远期目标：成为国际化和移动通信设备与移动信息服务的供应商，成为全球最具影响力的品牌之一。 财务 F 顾客 C 内部 I 员工 L 业绩增长 成本控制 营销模式创新 加强客户服务 强化人力资源管 理 产品技术研发 加强数据统计 分析 企业文化建设 人才梯队建设 提高客户满意度 提高客户忠诚度 产品品牌管理 加强质量管理 管理技能提升 24 BSC 纬度 财务角度 （F） 顾客角度 （C） 战略主题 业绩增长 （ 1 ） 2009 年实现销售量 300 万台；（ 2 ） 2009 年实现利润 2 亿元。 成本控制 （ 1 ）加强项目管理，降低设计成本；（ 2 ）完善采购招标工作，降低采购成本；（ 3 ）加强营销费用预算和管理工作， 降低营销成本；（ 4 ）完善公司预算管理体系，加强部门费用控制。 营销模式创新 （ 1 ）推行买断制的销售制度；（ 2 ）改变渠道管理模式，增加渠道覆盖面；（ 3 ）增加与大客户的合作。 加强客户服务 （ 1 ）加强对客户的指导和培训；（ 2 ）完善客户档案管理；（ 3 ）加强售后服务网点建设。 提高客户满意度 （ 1 ）及时跟进订单，保证按时交货；（ 2 ）及时处理客户合理要求 ; （ 3 ）提高内部 客户满意度 提高客户忠诚度 （ 1 ）保证客户合理利润。 强化人力资源管理 内部运作 （I） 学习成长 （L） 战略主题解释 （ 1 ）加强人力资源部门建设，提升人力资源部门功能；（ 2 ）建立并推动实施绩效管理体系。 产品技术研发 （ 1 ）完成 10-15 个新机型的研发；（ 2 ）与华为建立战略联盟关系。 产品品牌管理 （ 1 ）加强品牌宣传和管理；（ 2 ）提升品牌形象。 加强质量管理 （ 1 ）持续推进“金品质”工程。 公司数据管理 （ 1 ）加强公司基础管理数据统计与分析；（ 2 ）加强数据的信息化管理。 企业文化建设 （ 1 ）完善金立通信核心理念和企业文化；（ 2 ）加强企业文化教育和宣传。 人才梯队建设 （ 1 ）建立人才梯队建设机制；（ 2 ）加强核心员工队伍储备（ 3 ）建立并完善员工培训、培养体系。 管理技能提升 （ 1 ）加强管理人员管理技能培训。 25 第二步：各部门战略主题识别及 kpi 分解 BSC 纬 度 财务角 度 （F） 战略主题 销售服 大客户 培训服 外销部 务部 部 务部 业绩增长 ★ ★ ★ 成本控制 ★ ★ ★ 营销模式创新 ★ ★ ★ 顾客角 加强客户服务 度 （ C ） 提高客户满意度 ★ ★ ★ ★ ★ 提高客户忠诚度 ★ ★ ★ 强化人力资源管 理 ★ ★ ★ ★ 营销 中心 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 产品技术研发 内部运 作 （I） 产品品牌管理 ★ 加强质量管理 公司数据管理 ★ ★ ★ 人才梯队建设 管理技能提升 ★ ★ ★ ★ ★ ★ 企业文化建设 学习成 长 （L） 项目管 硬件 造型结构 人力资 信息技 软件部 中试部 体系部 编辑部 法律部 财务部 理部 部 部 源部 术部 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 小计 26 BSC 纬度 财务角度 （F） 战略主题 采购部 计调部 业绩增长 成本控制 生产部 品质管理 部 工程部 业务部 总经办 客户服务 部 客户管理 部 客服技术 部 财务部 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 营销模式创新 顾客角度 （C） 加强客户服务 提高客户满意度 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 提高客户忠诚度 强化人力资源管理 产品技术研发 内部运作 （I） 产品品牌管理 加强质量管理 公司数据管理 ★ ★ ★ ★ 企业文化建设 学习成长 （L） 人才梯队建设 管理技能提升 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 小计 27 BSC 纬度 战略主题 利润增加 市场营 业部 采购部 √ √ 制作部 技术部 财务部 √ √ √ 人力资 源部 行政与公 共事务部 电脑部 √ √ √ √ √ √ √ √ 投资回报高 财务角度 提高销售额 √ 资产利用效率 顾客角度 降低库存 √ 提升客户满意度 √ 减少低质量成本损耗 完善运营质量系统 √ √ √ √ √ √ 外发管理 √ 推进标准化系统 内部运作 √ √ √ √ 技术领先 √ √ √ √ 提升执行力 √ √ √ √ √ √ 组织结构重组 √ √ 流程优化 √ √ IT 平台建设 市场拓展 √ √ 扩张产能 √ 企业文化建设 学习成长 吸引和保留人才 √ 员工培训 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 28 利用关键成功要素法从战略主题中提取绩效指标 KPIs 案例 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 1.1.1 1.1 提高企业盈利 水平 增加销售收入 销售净利润率 当期销售收入 公司、销售部门 投资收益率 公司、财务部门 1.1.2 降低各项成本费 用，提高净利润 1.2.1 提高投资收益率 1.2 1 提高净资产 回报率 提高资产利用率 1.2.2 总资产周转率 净资产回报率 加速运营资本周 转率 运营资本周转天 数 财务部门 长期净资产周转 率 财务部门 1.2.3 加速长期资产周 转率 资产负债率 财务部 流动比率 财务部 现金利息偿还能 力 财务部 1.3 控制合理的财务 结构 29 1 、业务水平的提高 3 、绩效管理 2 、文化素养的提高 管理人员年度管理 知识平均培训时间 骨干业务人员年度业务 知识平均培训时间 后备干部人数 中专及以上人员占 员工总数的比例 干部考核合格率 员工淘汰率 操作人员年度应知应会 知识平均培训时间 内部讲师人数 干部晋升人数 核心员工的稳定率 培训满意度 企业文化建设（包括员工职业素 养规范）计划通过批准时间 员工招聘计划完成率 企业文化建设计 划达成率 人 力 资 源 战 略 员工招聘周期 公司员工职业素养 规范推进计划达成率 员工招聘合格率 关键岗位空缺率 1 5 、文化氛围 4 、员工招聘 30 第三步：编制各部门平衡计分卡 指标 类别 财务 客户 绩效指标 信息 来源 考核 频率 指标说明 部门管理费用 超支率 经营部根据财务报 表打分 季度 （管理费用实际值－管理费用核定 值） / 管理费用核定值，逆向指标 （其中电话费超支率占 2 ％，差旅 费超支率占 3 ％） 财务费用控制 率 经营部根据财务报 表打分 季度 （财务费用实际值－财务费用核定 值） / 财务费用核定值，逆向指标 公司预算控制 率 经营部根据财务报 表打分 季度 内部客户满意 度 经营部调查评分 财务报表 质量 指标 类别 绩效指标 信息 来源 考核 频率 指标说明 年度重点工作 完成情况 财务部总结报 告交考核委员 会评分 季度 公司领导布置的无法用现有指标衡量 的重点工作完成情况，正向指标 资金到位率 经营部比照预 算方案与财务 报表评分 季度 到位资金数量 / 资金总需求量，正向 指标 期内实际发生额 / 期内预算总额，逆 向指标 预算内资金拨 付时间 经营部对各部 门的抽样调查 季度 预算内资金从提出申请到资金到位的 时间长度，逆向指标 季度 集团部门满意度调查表 员工人均培训 时间 经营部根据原 始数据库统计 评分 季度 财务部所有员工培训时间之和 / 财务 部员工人数 关键使用者评议， 经营部汇总评分 季度 见财务报表及财务分析报告质量指 标说明 企业管理室提 供统计数据， 经营部评分 年度 （实际新建制度、流程个数＋实际修 订制度、流程个数） / （计划新建制 度、流程个数＋计划修订制度、流程 个数） 成本核算准确 性 考核委员会打分 季度 为了加强公司的成本核算，提高成 本核算的准确性，特设该指标，见 定性指标评分标准 信息化推进程 度 经营部根据信 息中心提供资 料评分 年度 见信息化推进 程度指标说明 财务分析报告 质量 关键使用者评议， 经营部汇总评分 季度 单个报告得分总和 / 考核期内提交的 报告数量，单个财务分析报告质量 的评分方法见定性指标评分标准 新管理方法推 进 经营部调查主 管副总、企业 发展部意见后 评分 年度 新管理方法推进指标是在年初制订部 门工作计划时，由本部门主管副总、 企业发展部部长和公司办主任根据具 体的专题项目内容共同商定的考核指 标 部门内部人力 资源规划实施 情况 人力资源部评 分 年度 本指标旨在考核部门对于核心岗位后 备人才的培养情况 效率 部门内部制度 流程体系建设 计划完成率 学习 成长 质量 31 建立各岗位的 KPIp 序 号 业绩指标 指标 权重 考核 频率 信息来源 指标计算方法 1 招聘计划完成率 10 ％ 年度 HR 部统计数据 实际招收新员工数 / 计划招收新员 工数 5％ 年度 HR 部统计数据 试用员工转正率＝转正新员工数 / 入职新员工数 10 ％ 季度 HR 部长收集、 质量管理部抽查 ∑ 差错次数 出现劳动合同填写错误、不完 整、员工档案毁损等状况视为 差错 季度 HR 部统计数据 培训员工满意度＝∑受训员工评 分 / 受训员工人数 培训计划完成率＝实际培训人次 / 计划培训人次 培训费用控制率＝培训费用实际发 生值 / 培训费用核定值 其中培训员工满意度占 50 ％ 培训计划完成率占 30 ％ 培训费用控制率占 20 ％ （不包括干部培训） 季度 报告质量评分表 （人力资源部部 长或主管副总经 理打分） 指标得分＝单个报告得分总和 / 年 度内应提交报告数量 参见人事管理室经理定性指标 评分标准（不包括干部的人力 资源规划） ［ ( 核心岗位后备人数 / 核心岗位 人数 ) － 1.2 ］ /1.2 此指标取正值 其中核心岗位由人力资源部调 查确定（不包括干部核心岗位 ） 2 试用员工转正率 劳动合同与员工 档案管理差错次 数 3 4 培训工作质量： 培训员工满意度 培训计划完成率 培训费用控制率 5 人力资源规划 报告质量 6 核心岗位后备 人才超差率 15 ％ 年度 HR 部统计数据 7 内部客户投诉次 数 10 ％ 季度 以部长收集到的 次数为准 1 30 ％ 20 ％ 指标说明 32 第四步：对 KPI 进行筛选 KPI 类别 KPI KPIs 人均产值 八个筛选的纬度 备注 是否 容易 理解 指标 的可 控性 指标 可实 施性 指标 可信 赖性 指标 可衡 量性 可低 成本 获性 与战 略一 致性 对战 略贡 献度 Y Y Y Y Y Y Y Y 很好的指标 Y Y Y Y N Y Y Y 量化难 Y Y Y Y Y Y Y Y 很好的指标 … HR 调研分析报告的质量 KPIp … … 核心员工流失率 指标有效性选择是对 KPI 指标依据一定的要素进行定性的分析和判断 指标有效性选择的最终结果是那些指标可以作为考核指标、那些指标可以进行保留及删除 对 KPI 词典里每一考核指标依据战略关联性、指标的可控性、指标操作是否简易、指标是否低成本获得、 指标的可实施性、指标的重要性、易理解性等八个纬度进行评估并进行选择 33 如何对 KPI 进行回顾分析？ 硬指标软指标 长指标和短指标 成长指标和维持指标 • 定量指标进行定义 描述，确定计算公 式，直接量化 • 定性指标进行等级 描述，间接量化 • 长指标是指考核周 期在 2 个考核单元 同时出现的指标 • 短指标是指只在一 个考核周期出现的 指标 • 成长指标是指对促进 财务增长、顾客价值 实现、内部流程改善、 员工能力提升有直接 帮助作用的指标 • 维持指标是间接帮助 作用的指标 尽可能量化 尽可能多长指标 尽可能多成长指标 1 34 第五步：对 KPI 进行定义、规划 序号 1 2 KPI 名称 核心员工流失 率 定义 指标设 立目的 计算公 式 指标极 性 考核期内 核心员工 的流失比 率 尽可能通 过部门经 理和人力 资源部留 住核心员 工 主动离职 的核心员 工人数 ÷ ( 考核期 初员工数 + 考核期 内成为正 式员工的 人 数 )×100 % 越小越好 信息提 供部门 责任人 人力资源 人力资源 部 部经理 各部门经 理 考核频 度 季度 计量单 位 备注说明 ％ 核心员工是指 主管及以上管 理干部、具有 技术职级、中 高级技工资格 证或特殊工种 资格证的员工 … 35 第六步：编制绩效指标词典 《 KPI绩效指标辞典》 公司级别指标（ KPIs ） 部门指标（ KPIs+KPIp ） 员工岗位考核指标（ KPIs+KPIp+ 工作计划） R R R R 1 36 第七步：编制季度 / 年度绩效考核表 H 公司 B 部门 C 岗位 2019 年第 2 季度绩效合同 被考核人姓名： 指标下达机构： 备注说明 被考核人职位： 指标下达人签署姓名： 被考核人部门： 绩效合同时限： 被考核人签署姓名： 签署日期： 关键绩效指标 KPI 权重 计量单位 目标值 实际结果 自评得分 考核得分 数据来源 2019 年 2 季度税后利润 30% 万元 财务部 2019 年 2 季度实现收入 20% 万元 财务部 2019 年 2 季度合同额 20% 万元 财务部 人均产值 20% 元/人 人力资源部 新薪酬及考核体系推行情况 10% / 人力资源部 37 指标的执行 分享：《KPI指标库》 公司级别指标（ KPIs ） 部门指标（ KPIs+KPIp ） 员工岗位考核指标（ KPIs+KPIp+ 工作计划） R R R R 1 38 第三部分：绩效管理系统工具之一 冰山素质模型介绍 39 建立绩效系统的重要工具有两个，第一个是“冰山素质模型”—— 构建态度指标和能力指标的基础 素质是用行为方式描述出来的 员工需要具备的知识、技能、 经验、素养的总和。这些素质 是可观察的、可衡量的、而且 是对个人和企业绩效极其重要 的。 绩效 必然条件 素质 工作态度 高绩效 的愿力 工作能力 高绩效 的能力 多个冰山以下的要素是高绩效的动力 40 素质考核指标的建立流程（ 5 个关键步骤） 第1步 第2步 第3步 第4步 第5步 建立素质指标库 划分职位族 识别各职位族素质 编制素质指标词典 编制季度 / 年度考 考核指标 核表 • 根据冰山素质模 • 梳理公司现有的 • 识别各职位族需 型，识别支持中 组织职位体系， 要考核的管理能 标进行分解描述、 在考核周期开始 长期可持续发展 形成明确的职位 力指标、业务能 定义并形成详细 前编制素质指标 的员工素质指标 族 力指标和行为态 的素质指标词典 考核量表 库 • 将所有的素质指 • 根据考核周期， 度指标 • 罗列出可能包括 的所有指标，包 括管理能力指标、 业务能力指标和 行为态度指标 41 第一步：建立素质指标库 管理能力指标包含以下 11 种指标 业务能力指标包含以下 10 种指标 行为态度指标包含以下 8 种 指标 ☆ 领导能力（授权能力、评 估下属能力、激励能力） ☆ 组织协调能力 ☆ 决策能力 ☆ 过程监控能力 ☆ 说服他人能力 ☆ 冲突解决能力 ☆ 创新能力 ☆ 团队建设能力 ☆ 培养下属能力 ☆ 沟通能力（口头沟通 能力、倾听能力、书面表 达能力） ☆ 计划能力 ☆ 人际交往能力 ☆ 执行能力 ☆ 谈判能力 ☆ 分析判断能力 ☆ 学习能力 ☆ 解决问题能力 ☆ 岗位专业技能 ☆ 电脑应用能力 ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ 责任心 纪律性 诚信 主动性 坚韧性 团队精神 服务意识 忠诚度 1 42 第二步：划分职位族 职族 职等 高 管理 职位族 总经理 副总经理 总经理助理 总经理 副总经理 总经理助理 部长 公司办公室主任，企业发展部部长，经营部部长，财务部部长，人力资源部部长，运营 监控部部长，企业文化部部长，技术中心部长，工程技术部部长，质量管理部部长，物 资保障部部长，生产管理部部长，信息中心部长等 专业厂厂长 中 经理 低 中 行政 职位族 低 岗位名称 主管 ( 工段长 ) 主任科员 副主任科员 科员 各专业厂厂长 秘书室主任，行政室经理，保密保卫室经理，战略规划室经理，资本运营室经理，企业 管理室经理，市场营销经理，经营计划经理，目标管理经理，会计室经理，财务室经理， 人事管理经理，绩效薪酬管理经理，组织室主任，干部室主任，离退休管理室主任，审 计室经理，法律事务经理，纪检监察室主任，企业文化研究室主任，企业文化传播室主 任，青年工作室主任等 各专业厂工段长等 武装干事岗，文书岗，保安管理岗，保密管理岗，离退休人员管理岗，出纳岗，行政管 理岗，组织岗，广电技术岗，青年干事岗，调度岗，车队长，核算会计岗，统计岗，宣 传干事岗，干部室人事管理岗，薪酬管理岗，纪检监察岗，培训管理岗，绩效薪酬室人 事管理岗，领导秘书岗，文字秘书岗，目标管理岗，人事室人事管理岗，管理会计岗， 审计岗，企业文化研究岗，法律事务岗，计划岗，企业管理岗，资本管理岗，营销岗， 战略规划岗等 43 职族 职等 岗位名称 总师 高 技术 职位族 副总师 主任师 副主任师 中 低 主管师 专业师 主管员 专业员 专业技师 技工 职位族 中 助理技师 低 辅助 职位族 技师 专业技工 技工 中 通勤管理 低 通勤 收发岗，打字岗，司机岗，服务岗，经警岗等 1 44 第三步：识别各职位族的考核指标 管理能力 管理系列 高层 中层 授权能力 A B 评估下属能力 A A 激励能力 A B 组织协调能力 A A 决策能力 A B 过程监控能力 B A 说服他人能力 B B 冲突解决能力 B A 创新能力 A 团队建设能力 培养下属能力 领导 能力 基层 B A 业务能力 高层 中层 基层 沟通能力 A A A 计划能力 A A A 行为态度 责任心 A 管理系列 管理系列 高层 中层 基层 A A A 纪律性 A 诚信 A A B 主动性 A A A B 坚韧性 A A A 团队精神 A B B 服务意识 A A A A A A A A 注： A 级代表很重要、 B 级代表次重要， C 级代表不重要，一般对 A 类指标进行考核 45 业务能力 计划统计 沟通能力 生产 质量 A B 行为态度 责任心 计划能力 A 纪律性 人际交往能力 A A A 诚信 执行能力 A A A 主动性 A A 坚韧性 A 解决问题能力 A 分析判断能力 A A A 团队精神 A 谈判能力 A A B 服务意识 A 学习能力 A 忠诚度 A 岗位专业技能 A 电脑应用能力 1 A A 视岗位要求 注： A 级代表很重要、 B 级代表次重要， C 级代表不重要，一般对 A 类指标进行考核 46 第四步：编制素质指标词典 D 10 关系建立 C 20 30 B 40 刚愎自用不易与他人相处， 较为自我，不易与他人建立长期关 自我封闭 系 50 60 A 70 能够与他人建立可信赖的长期关系 80 90 100 易与他人建立可信赖的积极发展的 长期关系 评语，包括证明其能力的例子 10 不太关心他人，对他人的 需求毫无感觉 敏感性 20 30 40 有时能关心他人，体会人的苦衷 50 60 70 能关心他人，体谅他人，领会他人 的请求，有时帮助想办法解决 80 90 100 对他人较关心，容易感知别人的想 法，体谅他人，善于领会他人的请 求，并付之于适当的言行 评语，包括证明其能力的例子 10 应变能力 待人处世刻板，适应性差 20 30 40 对公司的变化或角色的转变不太适 应，工作开展有困难 50 60 70 待人处世较灵活，能够根据公司要 求，认可公司变化所带来的冲击， 并能顺利的完成转变 80 90 100 待人处世很灵活，善于审时度势， 很容易适应岗位、职位或管理的变 化所带来的冲击，并能顺应其变化 很快适应环境，取得主动 评语，包括证明其能力的例子 10 责任管理 放任自流 20 30 40 虽能与员工沟通但缺乏对员工的指 导和协助 50 60 70 能够与下属沟通，注重过程管理， 指导和协助员工完成任务 80 90 100 能够充分与下属沟通，督导员工的 工作进展及时反馈和培训，让下属 对自己的工作担负责任 评语，包括证明其能力的例子 10 战略思考 对公司的将来不太关心， 也不注意工作上可能出现 的机会和挑战 20 30 40 主要忙于事务性工作，有时也会注 意公司的前景和对策等问题 50 60 70 能够根据现状，了解组织面临的挑 战和机会 80 90 100 能透过现象看本质，把握组织面临 的挑战和机会，兼顾短期和长远目 标 评语，包括证明其能力的例子 1 47 第五步：编制季度 / 年度素质指标考核表 咨询例分享 《素质指标库》 R R 1 48 问题分享：采用什么样的方法对行为和能力指标进行考核？ 素质指标 态 度 指 标 指标 1 能 力 指 标 指标 1 考核内容 权重分数 上级打 分 50 ％ 平级打 分 30 ％ 下级打 分 20 ％ 最终得分 指标 2 m 指标 2 n 汇总 100 分 • 对素质指标一般采用 360 度的方法进行考核打分； • 对管理人员的考核：考核委员会打分占 50 ％；平级随机选 2 名经理进行打分；下级随机选本部 门 2 名员工进行打分； • 对普通员工的考核：部门经理打分占 50 ％；员工自评打分占 20 ％；直接主管或平级员工选工作 关系较密切的员工 2 名进行打分。 现场练习：以小组为单位，识别所在小组某一岗位的能力素质考 核指标（参考素质指标库，从三个方面），并进行评价？ 49 第四部分：绩效指标的八大核心问题 绩效指标的八大核心问题 50 核心 1 ： QQTC 模型和指标的量化 如何从部门职能中提取绩效指标 KPIp ？ 部门职能 从部门职能中提取 KPI 时间 质量 数量 成本 1 2 3 4 N 方法：从安达信“时间、质量、数量、成本”四纬度法进行 KPI 的提取。 51 分享案例 人力资源部 KPIp 提取案例 职能 关键领域 指 质量 成本 标 时间 数量 … 负责公司绩效考核工作 负责公司的培训工作 负责公司招聘录用工作 负责劳动合同与劳动纠 纷管理 负责公司薪酬管理 负责人力资源基础管理 工作 … 绩效体系的执行效果 绩效指标的质量水平 培训效果 招聘工作的质量 劳资关系的和谐度 薪酬体系的质量水平 人力资源体系的运 行水平 绩效考核的时间成 本、费用成本 培训费用 招聘费用 辞退及劳资纠纷费 用额 薪酬总额 人力资源部费用指标 绩效考核工作的及 时性 部门投诉的次数 培训规划完成时间 培训时间数 招聘的及时性 招聘人数 结案及时性 薪酬发放的及时性 流程制度完成的时间 发生劳动纠纷，主管 部门出面干预的次数 薪酬计算错误的次数 新模块的开展数量 52 课堂练习：从下列事件中提取绩效指标 KPI ？ • 在 10 月 1 日前以不超过 40 工时的时间，消除现存电脑程序中的编码错误。 • 在 3 月 1 日前减少当前经营所需的费用。 • 市场部的人员接电话要迅速，必要时要记录电话信息。 • 在 1 月 15 日前把锅炉的保养费用减少 15% ，一次性修理费用不超过 10000 元。 • 在不增加费用的前提下，在 1 月 6 日前把男用手表的销售量增加 10% 。 • 尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时。 • 记录客户注册信息的错误不得超过总注册额的 2% 。 • 在销售费用的增加少于 5% 的前提下，年底前把西部地区的销售量增加 20 万元。 消除编码错误的时间 降低经营费用 违反客户服务规范的次数 减少锅炉保养费用 提升销售量 降低故障损耗工时 客户信息记录准确率 销售额、销售费用 53 核心 2 ：指标的有效性分析 如何对 KPIs 和 KPIp 进行筛选？ KPI 指标是否容易理解 • 通过对 KPI 进行全方位 KPI 指标是否具有可控性 KPI 指标是否具有可实施性 的判断，了解 KPI 的性 KPI 指标是否具有可信赖性 质特征 • 对部分 KPI 进行修正， KPI 指标是否具有可衡量性 确保符合上述各特征 KPI 指标是否可低成本获得性 • 筛选得到真正意义上的 KPI 指标是否与战略具有一致性 3-5 个 KPI KPI 指标是否具有重要性 筛选 kpi 54 人力资源部案例：筛选 KPI 的具体过程 KPI 类别 KPI KPIs 人均产值 八个筛选的纬度 备注 是否 容易 理解 指标 的可 控性 指标 可实 施性 指标 可信 赖性 指标 可衡 量性 低成 本获 得性 与战 略一 致性 对战 略贡 献度 Y Y Y Y Y Y Y Y 很好的指标 Y Y Y Y N Y Y Y 量化难 … 编制人力资源分析报告 KPIp … … … Y ：指标满足该判断纬度的特性。 N ：指标对该判断纬度的满足性不够。 55 如何对 KPI 进行最终选择？ 硬指标软指标 长指标和短指标 成长指标和维持指标 • 定量指标进行定义 描述，确定计算公 式，直接量化 • 定性指标进行等级 描述，间接量化 • 长指标是指考核周 期在 2 个考核单元 同时出现的指标 • 短指标是指只在一 个考核周期出现的 指标 • 成长指标是指对促进 财务增长、顾客价值 实现、内部流程改善、 员工能力提升有直接 帮助作用的指标 • 维持指标是间接帮助 作用的指标 尽可能量化 （趋势是只选择量化 指标） 尽可能多长指标 （趋势是只选择长指 标） 尽可能多成长指标 （趋势是只选择成长 性指标） 56 核心 3 ：指标权重的制定 直接判断法 按照重要性排序法 三维确定法 权值因子分析法 57 核心 4 ：指标考核的方法 百分率法 非此即彼法 层差法（体现正负激励） 加 / 减法 案例：考核表 58 核心 5— 定性指标定量化：通过等级描述使定性指标间接量化 定性 KPI 五级制等级描述表 类别 报告文件类的 质量 很差 （ 20 － 60 %） 完全无法理 解 差 （ 60 － 70 %） 一般 （ 70 － 80 %） 好 （ 80 － 100 %） 很好 （ 100 － 120 %） 理解有困难， 有时会误导 能基本清楚 和正确地表 达和分析问 题 表达清晰简 洁，正确且 全面 采用创新的方式 进行表达，深刻、 正确和全面 等级描述：通过文字表达将五个等级的主要特性表现出来 案例：定性指标定量化 59 核心 6— 指标均衡性：对 KPI 进行考核周期的规划 电脑部 战略 及职 能 战略 BSC 纬度 衡量指标 内部 指标考核执行时间规划 备注 一季度 二季度 三季度 四季度 年度 SLA 承诺完成等级 √ √ √ √ √ 内部 IT 服务综合满意度 √ √ √ √ √ 员工 IT 培训计划达成率 √ √ √ √ √ 软件项目按时完成率 部门职能 小计 √ √ 信息系统重大事故次数 √ √ √ √ √ 年度重点工作达成率 √ √ √ √ √ 5 6 5 6 5 规划原则： 均衡性 难易程度 相互协作 60 核心 7 ：部门之间的考核尺度一致性 培训 部门内部正态分布 部门业绩确定员工考核排序 61 核心 8 ：绩效数据的搜集问题 明确指标数据的输出、输入及指标定义 原始数据抽查 案例：某公司指标搜集表 62 第五部分：绩效考核制度的框架和要点 绩效考核制度的框架和要点 63 绩效考核体系应该遵循四大原则 1 可操作性 强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路 2 逐步完善 不追求精细化，以推进考核规范化实施为目的，在实际过程中逐步完善考 核管理体系 3 差别性 不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别 4 改进提升导向 不以奖惩为考核目的，强调部门和员工的绩效改进和提升 64 员工绩效考核方案设计思路 考核方法 季度考核方法 （使用 KPI 指标进行业绩测评） 确 – 组织目标层层分解到 定 部门、岗位 KPI – 明确各岗位工作职责 – 确定各岗位 KPI 指标 名称及各指标权重 分能 职力 系态 确度 定指 标 –根据新华信的 素质模型按照不 同职系的素质要 求从量表库中选 择能力和态度指 标，确定权重 指 标 细 化 设 计 – 定量指标列明详细 的计算公式、考核 者及数据来源； – 定性指标设计量化 表格，并明确考核 者、表格数据来源、 数据标准等 能指 力 标– 指标量化 态 细– 设立评分标准 度 化– 明确评估者 设 计 建 立 评 估 标 准 –将确定的 KPI 目标 每个关键点的内容进 行细化，最终确定获 得每项获得满分的标 准结果，便于评估人 操作 确权 定 重– 确定业绩、能力、 态度指标在年度考 各 核中所占比重 指 标 年度考核方法 （使用 KPI 指标 + 素质模型进行业绩、能力、态度测评） 明 确 考 核 流 程 – 分职系明确年度和 季度考核流程 – 建立绩效沟通、考 核申诉制度、考核 制度修订制度 考强 核 制 按照职系，员工 结 分 考核结果强制分布为 五级，确定 果 布 SABCD 各级人员所占比例 考 核 结 果 运 用 –薪酬 –员工职位变动 –员工培训 65 考核组织及部门之间的分工和协作 考核组织 考核委员会： 主任：总经理 成员：副总经理、人力资源 部经理、各部门负责人 总经理 人力资源部 各部门 主要职责 负责提出绩效考核总体要求 负责经理级别提起的考核申诉的处理，负责员工考核 申诉的仲裁 考核制度和流程修订方案的审批 管理制度的审批。 组织公司年度经营计划，各部门 KPI 的编制与确定。 考核直接下属。 考核各部门考核结果。 推进绩效系统，考核的实施。 -- 组织者。 指导与技术支持。 --- 专家 考核结果的应用，并提出改善方案。 负责部门内部绩效计划、实施、考核、沟通、分析改进 的所有环节。 负责员工考核和绩效工资的分配。 66 考核内容及考核周期的确定 层次类别 公司绩效 部门绩效 员工绩效 考核周期 考核工具 考核内容 年度 《公司年度 KPI 考核表》 月度 《公司核心经济指标考核表》 年度 ∑ 月度考核分数 /12 月度 《部门月度 KPI 考核表》 KPI 高层： 《高层年度 KPI 考核表》 《高层年度素质考核表》 KPI 素质指标 经理： ∑ 月度考核分数 /12 《经理年度素质考核表》 KPI 素质指标 课长：《课长季度 KPI 考核表》（∑季度考核分数 / 4 ）《课长年度素质考核表》 KPI 素质指标 普通员工： 《普通员工月度考核表》 KPI 工作计划 年度 月度 KPI 核心经济指 标 KPI 考核内容： KPI+ 素质指标 考核周期： KPI- 月度、季度、年度 素质指标 - 半年或年度 67 考核关系 职系 部长 （主任） 职务系 列 室经理 （主任） 技术系列 行政系列 技工系列 通勤系列 考核内容 考核者 季度绩效考核 直接上级 年度绩效考核 直接上级、同级、 直接下级 季度绩效考核 部长 年度绩效考核 部长、同级、直 接下级 季度绩效考核 直接上级 年度绩效考核 直接上级、同级 季度绩效考核 直接上级 年度绩效考核 直接上级、同级 月度绩效考核 直接上级 年度绩效考核 直接上级、同级 季度绩效考核 直接上级 年度绩效考核 直接上级、同级 考核组织者 人力资源部 素质指标： 360 度或 180 度考核 员工所在部 门 绩效管理委员评价 或总经理评价 上级评价 经理自评 68 公司、部门、员工三层级季度与年度考核模式及考核比重确定 100% 能力素 质指标 80% 60% 公司 KPI 部门 KPI 三个绩 效系数 员工 KPI 公司 KPI 部门 KPI 员工 KPI 季度、月度 年度 69 反对绩效奖惩的理由 会导致员工只重个人表现，忽视合作 员工会设置较易实现的目标规避困难 员工会重视容易衡量的工作 难度大的目标的执行人处于劣势 70 赞成绩效奖惩的理由 目标管理与个人奖惩升迁制度相结合 奖惩、升迁促使员工之间开展劳动竞赛 71 实行绩效奖惩要注意的问题 目标执行的内容与水平要能够充分发挥执行人的能力 执行人适合其岗位工作 上级要给下属提供充分有效的支持 客观评估目标执行结果 升迁要具备充分的理由，公平合理 72 绩效奖惩的方法 物质奖惩 精神奖惩 升迁或辞退 73 部门考核结果采取五级强制分布 考核等级 卓越 优秀 合格 需改进 不合格 等级代号 S A B C D S 部门绩效十分突出，超出期望目标 A 部门绩效突出，超出预定目标 B 业绩达到绩效标准，较好的完成了任务 C 没有达到目标，但经过努力能够接近绩效标准 D 业绩不能满足基本标准，差距较大 74 部门考核结果在部门负责人考核中的运用 部门的月度、季度与年度考核得分直接用于确定部门负责人的月度、季 度和年度考核成绩 考核周期 月度 季度 年度 部门考核得分在部 门负责人考核总成 绩中的比重 100% 100 ％ 70 ％ 部门经理的考核等级与部门考核等级挂钩，季度考核中，部门考核等级 就是的考核等级；在年度考核中，部长的考核等级与部门考核等级对应关系 如下： 部长考核等级 S A B C D S 部门 考核 等级 A B C D 75 部门考核结果在主管绩效考核中的运用 S A 主管考核等级分布 B S 1 2 剩余人员 A 1 1 剩余人员 B 2 剩余人员 1 C 1 剩余人员 1 1 D 1 剩余人员 2 1 C D 主管人数大于 4 部 门 考 核 等 级 S A S 2 剩余人员 A 1 剩余人员 1 2 剩余人员 B D 主管考核等级分布 主管人数不大于 4 部 门 考 核 等 级 C B C 1 剩余人员 D 1 剩余人员 1 76 部门考核结果在员工考核中的运用（以行政系列员工为 例） 部门内部行政系列员工考核等级分布比例（％） 部门行政系列员工 S A B S 15 25 60 A 10 20 65 5 B 5 15 70 10 5 C 15 70 10 5 D 10 70 15 5 不小于 15 人 部 门 考 核 等 级 部门行政系列员工 大于 10 人小于 15 人 部 门 考 核 等 级 S C 部门内部行政系列员工考核等级分布人数 A B C D D S 1 3 剩余人员 A 1 2 剩余人员 1 B 1 1 剩余人员 1 1 C 2 剩余人员 2 2 D 2 剩余人员 2 1 77 季度考核结果与绩效工资挂钩方案 员工绩效工资发放额＝ 某员工绩效工资 该员工季度绩效考核系 数 部门季度绩效工资总额 （单个员工绩效工资 单个员工季度绩效考核 系数） n N 1 员工季度考核等级 S A B C D 员工季度绩效考核系数 130% 115% 100% 80% 50% n 部门绩效工资总额＝（ 单个员工绩效工资） 部门季度绩效考核系数 ·· N 1 部门季度考核等级 S 部门季度绩效考核系数 120 ％ A B C D 110 ％ 100 ％ 85 ％ 80 ％ 78 员工年度考核结果与奖金挂钩方法 员工奖金发放额＝ 某员工奖金基数 员工年度绩效考核系数 部门年度奖金总额 （单个员工奖金基数 员工年度绩效考核系数） n N 1 员工年度考核等级 S A B C D 员工年度绩效考核系数 130% 110% 100% 80% 50% 部门奖金总额 本单位奖金计算基数 本单位年度考核系数 公司奖金总额 (某单位奖金计算基数 某单位年度考核系数） n N 1 部门年度考核等级 S 部门年度绩效考核系数 120 ％ A B C D 110 ％ 100 ％ 85 ％ 80 ％ 79 各职系员工的年度绩效考核结果在薪酬调整中的应用 调整方法 晋升 1 级 不做调整 降1级 降2级 业绩表现 连续 2 次 S 连续 2 次 B 连续 2 次 C 连续 2 次： 1 次S，1次A 连续 2 次 A 连续 2 次， 1 次S，1次B 连续 2 次 :1 次 连续 2 次 :1 次 连续 2 次 :1 次 S 或A，1 次C A，1 次B B，1次C 连续 2 次，一次 S,A,B, 一次 D 连续 2 次： 1 次 C ， 1 次 D • 员工薪酬级别只能在所在岗位的薪酬级别范围内调整；若超出了该职级的上下限，则采用年度奖励 / 惩罚系数来调整薪酬 • 若员工薪酬已经根据本年度考核结果进行调整，则本年度考核结果不能在以后运用 80 绩效考核结果与员工职位变动 1 员工晋升 对考核成绩优秀（考核等级为 S ，或者态度端正且业绩或能力突出）的员工 ， 人力资源部通过考察了解其晋升潜力，决定是否制定员工晋升提案，送 交该员工隔级领导审批 工作调动 •如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工 可在年度绩效考核结束后 1 个月内提出工作调动要求；人力资源部对其考察 后，如认为符合该岗位要求，组织该员工、员工现在的直接上级、目标岗位 的直接上级协商共同决定是否进行工作调动 •在制定员工任用方案时，绩效考核结果需作为重要的参考因素 2 3 员工辞退 •根据员工年度考核结果，对于考核等级连续两年为 D 的，公司可以终止与 员工签定下年度劳动合同 •人力资源部在每年年度考核结束之后，将年度考核连续两年为 D 的员工名 单提交该员工隔级上级审批后决定是否辞退该员工 81 绩效考核结果与员工培训 反馈讨论 绩效考核结果 确认能力缺口 员工 IDP 高 素 质 低 发挥困难 （可造之才） 适合提升 （明日之星） 职位不适 （强弩之末） 潜力有限 （可用之才） 业绩 高 员工职业生涯规划 部门 / 员工培训需求 制 定 培 训 计 划 企业人力资源规划 82 绩效考核申诉表 部门名称： 考核期间： 有争议的考核部分： 修正建议： 认为有争议的原因： 考核委员会意见： 总经理签字： 日期： 年 月 日 83 咨询案例分享：某知名企业绩效管理制度 84 第六部分：绩效辅导、绩效沟通与反馈 绩效执行的协调沟通 85 中国特殊的沟通方式 中西方沟通的方式差异 中方 沟通比较微妙、间接 顾及情面 喜欢交心 西方 崇尚个性表达 不与他人保持亲密关系 强调隐私（如年龄） 不关心也是尊重 喜欢表示关怀（客套） 86 恰当的使用肯定和赞美 •肯定、赞美的几种方式 一对一单独进行 一对多进行 背对背间接赞美 •使用肯定或赞美的几个原则 形式重于内容 要抓细节及具体的事例进行赞美 及时使用反赞美 使用肯定、赞美需要积极的心态 87 与上司沟通的几个原则 与上司进行绩效沟通存在的心理障碍： 不重视沟通 忽视表现形式 有说有留 意见遵从 同中求异 一多一少 小步慢跑 88 跨部门绩效沟通注意事项 正确的使用非正式沟通 用感情沟通 以职位对等沟通 在沟通过程中，注意活得心理支持和选择有沟通能力的人 89 与下属沟通—目标设置沟通 告诉式 推销式 参与式 授权式 90 与下属沟通 -- 绩效评估会谈程序 91 绩效评估会谈现场模拟 情景描述： 生产总监王明今天下午准备找生产经理张小青（女）进行绩效面谈。 小张这半年来，不知道是怎么回事，王经理在制定工作计划的时候，也详 细的跟她进行了沟通。在执行计划的时候，也多次辅导、反馈过，可是年 底绩效考核的时候，发现小张的绩效并不好。素质评价中，部门评价很低， 而且经常被其他部门投诉，说她盛气凌人，配合意识不强。品质失败成本 不合格，生产计划完成率也不合格，几项关键的绩效指标都不合格！王总 监认为小张今年肯定没有年终奖。小张来公司也快 3 年了，对公司比较熟 悉，但是这样的成绩确实不尽人意。王总监让秘书提前 1 个星期就预约了 小张，今天下午 4:00 钟在会议室进行绩效面谈…… .. 你是王总监？？ 你是张经理？？ 92 年度绩效评估：“要”与“不 要” 93 第七部分：推行绩效管理的难点与对策 推行绩效管理的难点与对策 94 推行绩效管理体系企业的管理基础 - 对员工进行绩效考核体系培训是本方案得以实施的前提条件。在员工 充分理解该绩效考核体系的原则、方法、指标的计算、运行流程的前 提下各项考核工作方能顺利开展 - 信息系统的建立是本方案得以全面实施的基础。信息系统的建立能将 各项流程阶段性结果固化，使得数据收集的工作量大大减小，并增强 考核客观性 - 企业基础管理工作的推进是本方案得以有效实施的基础。考核标准的 精确制定和考核执行力的提升均有赖于此 95 绩效管理系统有效运行的关键因素 FIVE KEY FACTORS 高度参与 •高层管理人员 的参与 •员工的参与和 自我管理 •清晰的信号： 差的绩效是不能 容许的 •持续的沟通和 培训 与战略匹配 整合的 易用 •简单的文本 •绩效管理流程与当 •与薪酬相结合 •可操作性強 前的业务计划和战 •与其它的人才 管理流程相结合 略方向相结合 •个人的绩效要素和 •将绩效与业务 的周期相结合 公司的价值观相结 合 •侧重于关键的结果 或行为 •侧重于强化技能 •持续的沟通 持续改善 •流程评估流程 •渐进的改善而 不是完全改变 •不要每年改变 全部内容 96 影响员工绩效的七大因素 个人兴趣 与岗位的适应性 公司的激励 工作环境 是否感到公平 员工绩效 SEVEN FACTORS 公司考核体系的影响 是否有相应的培训及培 训效果 97 推行绩效管理的重点与难点 • • • • 第一阶段：文化适应阶段 第二阶段：习惯固化阶段 第三阶段：逐步完善，精益求精 第四阶段：体系自动运行阶段 98 分步实施 1 先员工 后部门 2 先职务 后一般 3 先试行 再挂钩 - 方案的实施宜遵循“先员工，后部门”的原则。即先改变某公司员工绩效考核的模式， 而部门绩效考核模式的全面升级，可待信息化平台建立健全后进行； - 其中员工绩效考核方案的实施应遵循“先职务，后一般”的原则。在人力资源管理信 息系统建立后，按照操作型业务特征，非职务系列员工绩效考核也应由人力资源部统 一组织； - 考核结果的运用应遵循“先试行，再挂钩”的原则。在新的员工绩效考核体系试运行 成功、员工对于考核结果的客观性充分认可的前提下再将绩效考核的结果与员工的薪 酬、职位变动等相链接，以保证平稳过渡 . 99 绩效管理系统的核心构成可分为四部分：绩效考核架构、绩效指标、 绩效管理方法论、绩效支撑系统 清晰的发展战略＋组织职位体系 绩效考核架构 绩效指标 畅 顺 高 效 的 沟 通 机 制 基 于 战 略 的 指 标 基 于 职 能 的 指 标 基 于 态 度 的 指 标 基 于 能 力 的 指 标 绩效方法论 绩效管理 方法论 理念、流程、制度、表格 员 工 满 意 的 激 励 机 制 健康的企业文化＋富有责任的绩效管理团队 100 谢谢大家，现在是交流和分享的时间 问题交流 经验分享 101
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人力资源经理KPI绩效考核表
人力资源经理KPI绩效考核表 姓名：____________________ 所属部门： ____________________ 岗位： ____________________ 直接上级： ____________________ 考核 分 考核指标 项目 数 招聘 入职时间： ____________________ 考核周期：____________________ 关键绩效指标 扣分标准 每周按要求做好人力资源规划 不做扣10分，迟做扣5分 在规定时间内将所需人员招聘到 20 位90%以上 新招聘人员合格率为80%以上 每月由人力资源部进行的培训不 少于5次 做好培训的组织，检查，回馈工 员工培训 30 作 每月28日前将人力资源部下月的 培训计划制订出来并上报总经理 审阅 薪资 工作 职责 80 % 绩效考核 企业文化 、制度、 流程建设 员工沟通 5 5 5 5 工作计划 10 服务 对内服务 态度 10 % 对外服务 工作 态度 10 % 保证薪资发放的公平、合理和准 确性 自评分 何总评分 结果 80%-90%扣3分，80%以下扣 5分 70%-80%扣3分，70%以下扣 5分 评价得分 少一次扣2分（最高扣10分） 少做一次扣2分，最高扣10分 没有制订扣10分，延迟一天扣 3分，最高扣10分 出现投诉一次扣2分 能根据公司情况结合外部环境不 断完善公司的福利体系 能根据需求制定各岗位KPI考核标 保证KPI的合理性，可执行性 准，并严格检查执行 ，出现员工投诉一次扣2分 员工对考核结果的满意度90%以 上 出现员工投诉，一次扣2分 根据公司发展的需要能结合实际 完善公司各项管理制度，并能认 真执行 基本制度缺一项扣1分 根据上级的指示所建立的制度和 流程方案通过上级的认可 一项未通过扣1分 每月关于企业文化的培训不少于3 次 少一次扣1分 每批新员工企业文化培训不可缺 少 一次不培训或者培训不到位扣 1分 每月能开展一次关于企业文化的 员工业余活动 没有开展，扣2分 与员工的沟通次数每月不少于5人 次，并有记录可查 少一人次，扣1分 保证承诺的工作计划未按时完成 若有一项未按时完成扣3分(最 的数量不超过3件 高扣10分) 评价级别 □90-100 优秀 □80-89 良好 直接上级对工作计划完成质量的 满意扣0分，一般扣2分，不太 满意度 理想扣3分，很差扣5分 5 内部员工的满意度 满意扣0分，一般扣2分，不太 理想扣3分，很差扣5分 5 客户满意度（外部客户） 满意扣0分，一般扣2分，不太 理想扣3分，很差扣5分 1 出勤正常，能加班加点 1 工作认真，责任感强 2 做事敏捷、效率高、不拖拉 2 忠诚公司，服从上级，完成交办 工作 2 遇事正确地向上级报告，并提出 建议 □70-79 一般 □70以下 差 2 合计 总经理评语： 100 在平时工作中有计划、有步骤、 少差错 办公室文员绩效考核评议表 考核 项目 考核指标 分 数 关键绩效指标 因错误被返回的文件次数 不超过10次 文件打印复印 30 没有在承诺的期限内完成 的文件次数不超过10次 档案、资料的完备率达到 98% 10 档案管理 档案提供没有在承诺的期 限内提供的次数不超过2次 扣分标准 每出现一次扣1分（最高扣10分） 每出现一次扣2分（最高扣20分） 抽查中发现档案不齐全，每次扣3分（最 高扣6分） 因管理不当造成提供档案不及时，每次扣 2分（最高扣4分） 每次接听电话应在铃响三 抽查发现每违反一次扣0.5分（最高扣2分 声内接听 ） 10 工作 接听电话服务态度的投诉 每投诉一次扣1分(最高扣3分) 职责 接听电话及电 应少于3次 话记录 70% 因电话记录不齐全及传递 10 电话不及时造成投诉的次 每投诉一次扣2分(最高扣5分) 数应少于3次 物品领用登记差错率小于 1% 办公用品管理 10 物品帐实相符的差错率小 于1% 季度内考勤统计差错率小 于1% 10 考勤统计 考勤统计结果于每月10日 前传递至财务部 内部员工满意度达到98% 15 对内服务 服务 或被投诉不超过3次 态度 客户满意度达到98%或被 20% 5 对外服务 投诉不超过3次 劳动 纪律 10% 考勤 5 遵纪守法 5 合计 100 全勤率应达到100% / 差错率每增加0.2%扣1分(最高扣4分) 差错率每增加0.1%扣1分(最高扣6分) 差错率每增加0.2%扣1分(最高扣5分) 每超过一天扣1分(最高扣5分) 投诉一次扣5分(最高扣15分) 投诉一次扣2分(最高扣5分) 旷工0.5天扣5分 病、事假每请一天扣0.5分(最高扣2分) 迟到/早退每次扣0.5分(最高扣3分) 不服从上级管理，每次扣3分(最高扣5分) 串岗/脱岗每次扣1分(最高扣5分) 工作时间做私事每次扣1分(最高扣5分) 违反公司有关管理制度、工作流程每次每 次扣1分(最高扣5分) 姓 名
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某汽车厂（汽车行业）KPI指标库
财务部20xx年KPI指标 指标类型 权重 考核指标 20XX年目 20YY年完 标 成值 指标说明 备注 财务类 34% 12% 销售利润率 9% 10% 单车成本下降率 5% 8% 应收帐款周转次数 4% 管理费用与预算 8 =100% 利润总额/销售收入总额 13% 9.96 赊销收入净额/应收帐款平均余额 管理费用指与预算相关的差旅费、招待费等 客户类 13% 6% 财务和价格分析报告其他部门满意度 85% 80 见附录 7% 财务和价格分析报告领导满意度 85% 根据公司的往来帐务、现金流量、成本开支等分析公司的财务运 85 营状况，每月提交财务分析报告，或在重大情况出现时，提交财 务分析报告，以便公司高层及时掌握公司财务状况 内部营运类 7% 财务审计评分（SAIC或TPG） 优秀 7% 新项目的会计核算与系统建立 100% 6% 财务数据出错率 37% 7% 预算控制率 0% =80% 且=100% 对新成立的项目及时建立财务系统，对项目的各项费用的支出情 况进行核算与监控 出错财务数据/所有上报的财务数据 59.54% 实际支出/年度财务计划内预算 准确 由往来帐务、现金流量、成本开支等分析公司的财务运营状况， 提交财务分析报告，或在重大情况出现时，提交财务分析报告， 由财务总监进行考核 供领导及时正确掌握公司财务状况 学习发展类 5% 人均培训时间 16% 4% 员工对本部门的满意度 3% 关键员工的保有率 4% 相关工作合理化建议 低于80％以下或100％以上，将 扣除相应比例的分数 分析公司各种的资金需求，为公司及时筹集资金，保证公司运作 必须的资金需求，管理现有资金，作好资金使用和出入记录，确 由财务总监进行考核 保公司资金使用的安全性与有效性 4% 资金使用的效率、安全性 6% 财务分析准确性 优秀 每年由上级单位进行的财务审计评分 50H/年 85% 100% 3条 有计划、有目标且与业务相关的或企业文化方面的培训，包括部 门安排和人力资源部组织的培训 见附录 公司D类岗位以上的员工保有率 0 与本职工作相关的有利于工作流程优化的建议 人力资源部20xx年KPI指标 指标类型 权重 考核指标 20xx年目 20YY年完 标 成值 指标说明 备注 财务类 22% 7% 工资总额/预算额 10% 整车仓库劳动生产率 5% 管理费用/预算 8% 其他部门满意度 8% 新进员工岗位符合率 6% 关键紧缺人员到岗时间 6% 公司关键员工流失率 3% 8% 公司关键人才培养数 10人 关键人才是指通过交叉培训等各种手段达到精于一岗，一 关键人才认定方法见附录 专多能的企业技术和业务骨干或中高级管理人员 4% 关键岗位同行业薪资水平调查数 10个 指同行业相同岗位的薪资水平调查 5% 员工职业生涯规划 20% 6% 内部培训讲师培养数 4人 6% 公司内部培训教材编制 1套 7% 员工对公司的满意度 5% 公司人力资源的预测准确性 5% 人均培训时间 4% 与本职工作相关合理化建议 100% =800辆/人 〈=100% 年终工资总额与年初工资预算的比率 仓库的成品车进出总数/投入人工数 仓库的人工成本指仓库的人员工资总额 26.46% 管理费用指与预算相关的差旅费、招待费等 客户类 8% 85% 见附录 内部营运类 61% 100% 79.30% 新招聘员工符合所在岗位要求的比例 2个月 2.48个月 关键紧缺人才是指公司为满足业务需求急需的技术和管理人员 70分 关键人才是指通过交叉培训等各种手段达到精于一岗，一 流失的关键员工数/关键员工总数 1.14% 专多能的企业技术和业务骨干或中高级管理人员 根据公司的发展战略，实施了职业发展生涯规划的员工所 已进行规划数/员工总数 占比例 对其他编制的培训教材进行汇总、整理、编制成册 见附录 根据市场变化及公司发展的趋势，准确预测相应的人力资 主管领导考核 源的需求 学习发展类 9% 1--被辞退的新员工/新招聘员工总数 60H/年 有计划、有目标且与业务相关的或企业文化方面的培训 3条 1条 与本职工作相关的有利于工作流程优化的建议的采纳数 行政部20xx年KPI指标 指标类型 权重 考核指标 20xx年目 20YY年完 标 成值 指标说明 备注 财务类 11% 6% 广告费用/预算 =90%且 =100% 5% 管理费用/预算 =100% 67.60% 管理费用指与预算相关的差旅费、招待费等 客户类 9% 9% 公司上层满意度 90% 见附录 6% 定期组织管理全景会 12次 每月1次 3% 标的超过50万合同法务审核比率 100% 2% 仓库财务收支审计数 12个 4% 档案管理电子化 100% 内部营运类 5% 内部沟通频率 10% 月度考核的按时完成率 64% 1次/月 100% 完成事件数/事件总数 100% 审计的合同数/标的超过50万的合同数 1 对各仓库财务情况进行审计的仓库的个数 对公司的各种材料进行收集、归档并建立数据库进行保存 组织部门经理间每周就工作方面与相关部门经理进行一次主动 的面对面的沟通 对绩效考核指标数据的收集情况 4% 企业形象推广活动 2次 面向上汽集团及其他整车生产厂家的大型企业推广活动 8% 会议纪要的完整性 100% 对牵涉到两个以上（含两个）部门以及有公司高层人员参加的 会议纪要数/参加会议数 会议要作会议记要 9% 重大项目推进协调完成率 100% 公司要完成的所有重大项目 9% 危机处理及时率 100% 对重大投诉及时解决及向高层反馈 公司下发的文件在当天下达给各部门，并做好签收记录；部门 主管领导考核 向上提交的文件在一个工作日内交予领导审核 4% 文件传递效率 学习发展类 5% 人均培训时间 16% 4% 员工对本部门的满意度 3% 关键员工的保有率 4% 相关工作合理化建议 50H/年 85% 100% 3条 有计划、有目标且与业务相关的或企业文化方面的培训，包括 由部门上报培训计划给人力资源部 部门安排和人力资源部组织的培训 见附录 公司D类岗位以上的员工保有率 0 与本职工作相关的有利于工作流程优化的建议的采纳数 信息技术部20xx年KPI指标 指标类型 权重 考核指标 20xx年 目标 20YY年 完成值 指标说明 备注 财务类 8% =90%且 =100% 3% 技术开发费用/预算费用 0.31% 开发、引进技术、软件费用/销售收入 5% 管理费用/预算 100% 7% 外部客户满意度 85分 80分 见附录 10% 业务部门满意度 85% 见附录 8% 核心系统的建立数 12% 影响业务的宕机时间 10% 新业务管理系统建立 8% 各项报告分析准确率 10% 所有项目累计脱期时间 ※ 重大系统故障 一票否决 5% 人均培训时间 50H/年 4% 员工对本部门的满意度 85% 见附录 10% 关键人才的招聘和培养 2人 关键人才是指通过交叉培训等各种手段达到精于一岗，一专 多能的企业技术和业务骨干或中高级管理人员，形成自己的 开发团队 4% 关键员工的保有率 4% 与本职工作相关的合理化建议 63.94% 管理费用指与预算相关的差旅费、招待费等 客户类 17% 内部营运类 48% 4个 6个 根据公司发展的需求，引进的核心系统 10小时 16小时 每月小于1小时且宕机次数小于4次 /年 对新开展的业务三个月内系统要覆盖到，并能够与整个系统 100% 匹配 包含提交季度安全报告、系统资源使用报告、流程合理性报告（季 报） =30工作日 主管领导评分 对说有项目的节点进行考核 造成8小时以上系统停机的故障 学习发展类 27% 100% 2条 有计划、有目标且与业务相关的或企业文化方面的培训，包 括部门安排和人力资源部组织的培训 公司D类岗位以上的员工保有率 0 与本职工作相关的有利于工作流程优化的建议数 关键人才认定方法见附录 技术质量部20xx年KPI指标 指标类型 权重 考核指标 20xx年目 20YY年完 标 成值 指标说明 备注 财务类 14% 10% 年平均单车质量成本下降 4% 管理费用/预算 5% 〈=100% 全年质量成本总额/年总出库量 20YY年平均单车质量成本12.41元 70.29% 管理费用指与预算相关的差旅费、招待费等 客户类 12% 26% SGM质损率 =1.4% 1.20% 按SGM合同要求 SVWSC质损率 =1.7% 1.70% 按SVW合同要求 客户满意度SVW 90分 客户满意度SGM 90分 6% 其他部门的满意度 85% ※ 大客户抱怨或事故（*） 8% 质量全景会上问题关闭率 5% 事故车报告及时性 90% 在一个工作日内将出现事故的车情况汇报到相关部门 7% 质量体系的贯标 100% 建立并通过ISO14000和OHASA18000质量体系 4% 质量体系建立的完成率 90% 实际完成的质量体系/计划完成数 6% 成功推行6δ项目数 3个 用6δ的思想进行公司的质量管理 4% 质量分析报告的全面性 定性指标 4% 员工对本部门的满意度 85% 由人力资源部进行调查各部门员工对本部门的管理情况的满意度 3% 与本职工作相关合理化建议 3条 与本职工作相关的有利于工作流程优化的建议的采纳数 4% 人均培训时间 4% 关键员工的保有率 3% 本部门内部培训教材编制 5% 6δ项目人员培养 3% VDA、QS内审员培养 8% 一票否决 90.10% 督导并协助相关部门改善质量，建立质量管理制度，推行全面质 量管理 0 客户的投诉直接反映到公司总经理或上级销售总公司 内部营运类 34% 85% 83% 考察对质量全景会提出的问题执行解决情况 50H/年 62.4H/年 包含本部门员工的提升培训，和公司对各操作层有关质量方面的 培训 100% 1套 100% 6人 包括外地仓库、五菱项目、零部件 等项目的质量体系的建立完成比例 能全面准确地找出发生质量问题的原因，并提出相应的解决方案 主管领导考核 学习发展类 26% 一个工作日内上报的事故车数/所 有的事故车数 公司D类岗位以上的员工保有率 本部门积累的质量方面相关知识及案例等 黑带2人，绿带6人 参加VDA、QS培训，并通过认证的人员数 规划工程部20xx年KPI指标 指标类型 权重 考核指标 20xx年目 20yy年完 标 成值 指标说明 备注 财务类 17% 12% 基建实际发生费用/基建预算 5% 管理费用/预算 =97% =100% 66.17% 管理费用指与预算相关的差旅费、招待费、私车公用等 客户类 12% 12% 其他部门满意度 85% 10% 基建工程质量控制 90% 10% 采购及时率 6% 公司战略性项目基建及固定资产 采购配合度 90% 8% 设备完好率 97% 9% 问题限时反应率（维修） 90% 6% 供应商资料管理的完整性和准确 性 对所有供应商的产品价格、质量及供应商信誉的情况进行整理 主管领导进行评分 、归档，并编制成册，作为将来比价采购的依据 6% 采购和租赁方案的合理性 对其他部门所需采购物品或租赁仓库提出合理的建议并形成书 主管领导进行评分 面方案 ※ 重大安全事故 (一票否决) 5% 人均培训时间 50H/年 4% 员工对本部门的满意度 3% 关键员工的保有率 4% 与本职工作相关的合理化建议 100% 见附录 内部营运类 55% 按照国家工程质量验收标准，对完工的基建工程进行验收，要 求施工方提供主材及防火漆合格证、单价以及仓库经理的现场 签证并备案 对其他部门提出的采购要求,在当天按采购流程开始操作 100% 对公司战略性的基建项目和固定资产的采购应该主动积极的参 98.17% 加，作出详细计划 99% 登记在册的固定资产完好率 对公司内部其他部门提出的属于本部门职责范围的问题,在当天 处理 0 学习发展类 16% 85% 100% 3条 设备完好数/设备总数 109.2H 有计划、有目标且与业务相关的或企业文化方面的培训，包括 部门安排和人力资源部组织的培训 见附录 公司D类岗位以上的员工保有率 1条 与本职工作相关的有利于工作流程优化的建议的采纳数 入厂事业部20xx年KPI指标 指标类型 权重 考核指标 20xx年目 标 20yy年 完成值 指标说明 备注 财务类 10% 销售收入 23% 8% EBIT 5% 管理费用/预算 19000万 6% 〈=100% 966.05万 主要指零部件的主业收入 息税前利润 34.19% 管理费用指与预算相关的差旅费、招待费等 客户类 10% 10% 外部客户满意度 ※ 重大客户投诉 优秀供应商 一票否决 由SGM、SVW进行评审 指客户反映到集团公司高层的投诉 内部营运类 6% 操作出错率 10% 货损率 41% ※ =1400(ppm) 0.14% 指在时间、地点、产品、供应商四个方面操作出错的比率 99% 见合同定义 货物在预定时间内送达的订单数/总订单数 8% 准时到达率 100% 6% 站点准时率 96% 运输过程中，对各站点的准时率 6% 系统建立与完善数 2个 系统指WMS、TMS 5% 项目按计划完成率 100% 重大伤亡/安全事故 一票否决 项目包括所有计划今年要完成的项目 项目实际完成数/项目计划完成数 0 按照相关法律法规进行界定 学习发展类 5% 人均培训时间 26% 80H/年 3% 员工对本部门的满意度 85% 3% 与本职工作相关合理化建议 3条 3% 关键员工的保有率 100% 244.8H/年 有计划、有目标且与业务相关的或企业文化方面的培训，包括部 门安排和人力资源部组织的培训 见附录 0 与本职工作相关的有利于工作流程优化的建议 公司D类岗位以上的员工保有率 4% 本部门内部培训教材编制 1套 4% 核心技术建成数 5项 核心技术指能协助企业快速完成企业价值链、知识管理、工作流 6项 程等目标，加快企业的知识创新及经验累积，能帮助企业创造商 核心技术认定方法见附录 机并提升核心竞争力的技术 4% 关键人才的培养 3人 关键人才是指通过交叉培训等各种手段达到精于一岗，一专多能 关键人才认定方法见附录 的企业技术和业务骨干或中高级管理人员 本部门积累的汽车物流相关知识及案例等 售后事业部20xx年KPI指标 指标类型 权重 考核指标 20xx年目 标 20yy年完 成值 指标说明 备注 财务类 30% 7% 配送成本下降率 6% 配送成本指单位体积配送成本 8% EBIT 10% 销售收入 5% 管理费用/预算 8% 外部客户满意度 5% 仓库质量体系的建立 2个 无资料 对开始运做的仓库要求通过ISO9000认证 年度评审未通过则得分为0 3% 项目按计划完成率 90% 无资料 项目包括所有计划今年要完成的项目 项目实际完成数/项目计划完成数 10% 订单准时到达率 97% 无资料 5% 拣货准确率 95% 无资料 无差错捡货的订单比率 3% 人均生产率提高率 5% 无资料 每月发出的ORDER LINE/(有效工作时间*总人数) 10% 货损率 1% 无资料 按每个订单每类零件进行统计 ※ 重大伤亡/安全事故 5% 人均培训时间 4% 员工对本部门的满意度 85% 3% 与本职工作相关的合理化建议 3条 3% 关键员工的保有率 4% 本部门内部培训教材编制 1套 本部门积累的汽车物流相关知识及案例等 4% 关键人才的培养 2人 关键人才是指通过交叉培训等各种手段达到精于一岗，一专多 能的企业技术和业务骨干或中高级管理人员 关键人才认定方法见附录 3% 核心技术创建 2项 核心技术指能协助企业快速完成企业价值链、知识管理、工作 4项 流程等目标，加快企业的知识创新及经验累积，能帮助企业创 造商机并提升核心竞争力的技术 核心技术认定方法见附录 20% 8千万元 0 主要指零部件的主业收入 〈=100% 51.37% 管理费用指与预算相关的差旅费、招待费等 85分 80分 见附录（问卷内容由售后事业部参与制定） 客户类 8% 内部营运类 36% 一票否决 捡货准确订单数/订单总数 无资料 按照相关法律法规进行界定 学习发展类 26% 48H/年 100% 196H/年 有计划、有目标且与业务相关的或企业文化方面的培训，包括 部门安排和人力资源部组织的培训 无 见附录 3条 与本职工作相关的有利于工作流程优化的建议的采纳数 公司D类岗位以上的员工保有率 整车事业部管理部20xx年KPI指标 指标类型 权重 考核指标 20xx年目标 20yy年完成 值 指标说明 备注 财务类 22% 8% 单车仓储及运作成本下降 5% 销售收入 5% 应收帐款周转次数 4% 管理费用/预算 5% 162248.4万 7 =100% 9.85% 包括仓库、运输、库存的仓储成本占销售额的比例的下降 1-xx年单车仓储及运作成本/ yy年单车仓储及运作成本 159000万 全年销售收入 9.96 赊销收入净额/应收帐款平均余额 77.86% 管理费用指与预算相关的差旅费、招待费等 客户类 14% SGM客户评审 90分 单项奖 SVWSC各项评审 90分 89分 6% 投诉解决率 100% 12% OTD 8% 客户投诉问题的处理解决率 解决的投诉/所有登记的投诉 内部营运类 13% 38% =5天 5.32天 质损率SVW =1.7% 1.70% 见SVW合同要求 质损率SGM =1.4% 1.20% 见SGM合同要求 8% 准时到达率 80% 5% 仓库劳动生产率 =800辆/人 ※ 重大伤亡/安全事故 一票否决 4% 人均培训时间 3% 员工对本部门的满意度 85% 3% 与本职工作相关合理化建议 3条 4% 关键人才的培养 2人 3% 关键员工的保有率 3% 本部门内部培训教材编制 1套 6% 核心技术创建 2个 仓库的成品车进出总数/投入人工数 0 按照相关法律法规进行界定 仓库的人工成本指仓库的人员 工资总额 学习发展类 26% 80H/年 100% 120H/年 有计划、有目标且与业务相关的或企业文化方面的培训， 包括部门安排和人力资源部组织的培训 见附录 1 与本职工作相关的有利于工作流程优化的建议的采纳数 关键人才是指通过交叉培训等各种手段达到精于一岗，一 关键人才认定方法见附录 专多能的企业技术和业务骨干或中高级管理人员 公司D类岗位以上的员工保有率 本部门积累的汽车物流相关知识及案例等 核心技术指能协助企业快速完成企业价值链、知识管理、 1个 工作流程等目标，加快企业的知识创新及经验累积，能帮 核心技术认定方法见附录 助企业创造商机并提升核心竞争力的技术 整车事业部控制中心20xx年KPI指标 指标类型 权重 考核指标 20xx年 20yy年完 目标 成值 指标说明 备注 财务类 11% 6% 专项项目费用/预算 =90%且 =100% 77.56% 专项项目费用指单独项目的费用 5% 管理费用/预算 =100% 75.86% 管理费用指与预算相关的差旅费、招待费等 8% 外部客户满意度 8% 其他部门对报表满意度 5% 数据出错率 4% 客户投诉的及时反馈率 9% 零部件业务KPI体系建立并完善 100% 对入场和售后部门的KPI指标进行建立并能够实施，保障业务的 正常运作 5% 对公司新项目的信息收集渠道 的建立 100% 对新项目要及时建立相应的信息收集渠道并加以分析形成报告 8% 数据抽样分析模型优化KPI比率 10% OTD 6% 信息分析的预警性 5% 人均培训时间 4% 员工对本部门的满意度 85% 4% 与本职工作相关合理化建议 3条 5% 关键人才的培养 1人 3% 关键员工的保有率 5% 核心技术创建 客户类 16% 85分 94分 见附录 85% 见附录 内部营运类 47% 2% 100% 50% 有错误数据的报告/报告总数 客户的投诉必须在1小时之内向有关业务部门通报并进行跟踪、 及时反馈条数/投诉总数 协调及再反馈 20% 引进数据分析软件，建立数学模型，合理确定KPI数 =5天 考核信息分析对业务部门的可能发生的问题的警告、前馈 由主管领导评分 学习发展类 26% 60H/年 100% 1项 有计划、有目标且与业务相关的或企业文化方面的培训，包括 部门安排和人力资源部组织的培训 由人力资源部进行调查各部门员工对本部门的管理情况的满意度 0 与本职工作相关的有利于工作流程优化的建议的采纳数 关键人才是指通过交叉培训等各种手段达到精于一岗，一专多 能的企业技术和业务骨干或中高级管理人员 关键人才认定方法见附录 公司D类岗位以上的员工保有率 核心技术指能协助企业快速完成企业价值链、知识管理、工作 4项 流程等目标，加快企业的知识创新及经验累积，能帮助企业创 造商机并提升核心竞争力的技术 核心技术认定方法见附录 整车事业部市场部20xx年KPI指标 指标类型 权重 考核指标 20xx年目标 20yy年 完成值 指标说明 备注 财务类 17% 12% 新市场销售（整车） 5000万元 除SVW、SGM、SGMW以外的，以xx名义签定合同的新客户 新市场销售（零部件） 2000万元 除SVW、SGM、SGMW以外的，以xx名义签定合同的新客户 5% 管理费用/预算 =100% 58.89% 管理费用指与预算相关的差旅费、招待费等 9% 外部客户满意度 4% 行业或区域影响力上升 6% 新客户数量增加 3家 除SVW、SGM、SGMW以外的，以安吉天地名义签定合同的新客户 9% 建立市场渠道网络 7家 要形成一定规模，达到正常运作 7% 营销策略报告撰写、提交 6% 投标次数 6次 以xx名义参与投标的总次数 9% 建立战略伙伴 4家 找到合作伙伴，建立战略联盟，为将来开辟市场奠定基础 8% 建设并完善CRM管理系统 5% 推广活动的次数 5% 人均培训时间 5% 员工对本部门的满意度 3% 关键员工的保有率 3% 本部门内部培训教材编制 1套 4% 相关工作合理化建议 3条 客户类 19% 90分 90.14分 见附录 每年在权威行业协会或行业的排名情况 内部营运类 44% 1次/季 对汽车物流市场情况作出分析并提出应对办法，上交执管会 100% 对现有的客户建立起完善的CRM 4次 面对国内整车生产厂的推广活动 学习发展类 20% 50H/年 85% 100% 有计划、有目标且与业务相关的或企业文化方面的培训，包括 部门安排和人力资源部组织的培训 见附录 公司D类岗位以上的员工保有率 本部门积累的汽车物流相关知识及案例等 0 与本职工作相关的有利于工作流程优化的部门人均建议数 请业内专家认定
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粮油公司KPI 指标及评估标准体系
HH粮油工业（山东）有限公司 KPI 指标及评估标准体系 销售部 1、部门指标 1.1 销量完成率（40） 1 指标定义 销售任务的完成情况的考核。 2 3 4 设立目的 督促销售任务的完成，减少公司库存，实现公司的整体效益。 计算公式 （实际销量÷计划销量）*100％ 数据来源 1、 根据部门依据市场情况与公司情况制订的月销售计划，经总经理审 批后的。 2、 根据实际销售量统计表。 5 数据提供 财务管理部（粕每月向财务提报月计划销量） 6 7 数据审核 部门经理、财务部相关会计人员及财务经理。 统计周期 月/次。 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 95％以上 85％以上 75％以上 65％以上 65％以下 1.2 销售利润完成率（30） 1 2 指标定义 销售利润的实现情况的考核 设立目的 1、 督促销售不仅仅是量的完成，还有利润的考虑，两者重要性相当。 2、 督促销售在考虑客户和市场前提下，兼顾公司的利益。 3 计算公式 （实际销售利润财务提供÷计划销售利润计划销售利润如何提供？由谁 来提供）*100％ 4 数据来源 1、 根据部门依据市场情况与公司情况制订的月计划销售利润，经总经 理审批后的。 2、根据实际销售利润统计表。 5 数据提供 6 数据审核 部门经理、财务部相关会计人员及财务经理。 7 统计周期 月/次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 90％ 80％以上 70 以上 60％以上 60％以下 1.3 生产计划准确率（20） 1 2 3 指标定义 根据市场与销售情况结合公司实际情况全面整体考虑，下达的生产计划 安排的合理性的考核及实际销售完成情况的考核。 设立目的 1、 合理安排生产，提高公司整体的经济效益 2、 督促销售计划的实现 计算公式 （品种、数量和交货期与销售计划相符合的实际出库总量÷销售下达的 1 生产计划总量）*100％（相符的量由生产提供？饼粕、生产协调） 4 数据来源 生产部统计的月生产情况表、物流管理部发货统计月库存情况表÷销售 部的生产与销售计划 5 数据提供 销售管理主管 6 数据审核 部门经理、销售主管并生产部经理签字确认 7 统计周期 根据实际情况灵活调整，建议以销售周期作为统计周期 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 90％以上 80 以上 70 以上 60%以上 60%以下 差 1.4 部门费用控制率（10） 1 指标定义 部门费用发生额的控制效果的考核 设立目的 1、 合理控制费用的发生及使用 2、 降低销售管理成本 3 计算公式 （实际发生额÷计划费用额度）*100 4 数据来源 财务管理部提供的月量化考核表 5 数据提供 财务管理部 6 数据审核 部门经理、销售管理主管 7 统计周期 月/次 2 考核说明： 评估标准 优秀 85％以下 良好 尚可 一般 85％-90％ 90％-95％ 95％-100％ 100％以上 月份 本月计划数 本月实际数 完成率 月份 本月计划数 本月实际数 完成率 03.01 49,399 36617 74.12% 04.01 69,803 40688 58.29% 03.02 49,399 44963 91.02% 04.02 69,803 46686 66.88% 03.03 49,399 34537 69.91% 04.03 69,803 42816 61.34% 03.04 49,399 38612 78.16% 04.04 69,803 65509 93.85% 03.05 49,399 36765 74.42% 04.05 69,803 42913 61.48% 03.06 49,399 37017 74.93% 04.06 69,803 43018 61.63% 03.07 51,799 31948 61.68% 04.07 69,803 36194 51.85% 03.08 51,799 64758 125.02% 04.08 69,803 51750 74.14% 03.09 51,799 55778 107.68% 04.09 69,803 43026 61.64% 03.10 51,799 37291 71.99% 04.10 69,803 40752 58.38% 03.11 51,799 46339 89.46% 04.11 69,803 60318 86.41% 03.12 51,799 47252 91.22% 04.12 69,803 54895 78.64% 607,188 511877 84.30% 837,636 568565 67.88% 合计 合计 2、部门经理 2 2.1 部门综合指标（50） 1 2 指标定义 设立目的 部门指标的综合得分 ·部门的大部分业绩通过经理来实现； ·体现团队与个人关系 3 计算公式 部门指标得分x50％ 4 数据来源 部门指标得分 5 数据提供 销售内勤 6 数据审核 总经理审核 7 统计周期 月/次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 90％以上 80％以上 70％以上 60％以上 60％以下 2.2 业务行情判断准确率(20) 1 指标定义 总经理对销售经理对业务信息收集、分析、判断的业绩的一种总体评价。 2 设立目的 考核此项指标，督促业务经理加强业务信息管理，提升业务管理水平。 3 计算公式 根据总经理平时把握或抽查进行扣分 4 数据来源 总经理对相关工作的把握及对相关工作的抽查 5 数据提供 总经理 6 数据审核 总经理 7 统计周期 随机 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 90 分以上 80 分以上 70 分以上 60 分以上 60 分以下 2.3 资金与货物风险管理（20） 1 2 指标定义 总经理对销售经理对销售资金的回笼和中转货物销售监控成效的一种总体 评价。 设立目的 考核此项指标，督促业务经理加强应收货款管理和货物的风险管理，降低 资金和货物风险，提升公司的整体经济效益。 3 计算公式 根据总经理平时把握或抽查进行扣分 4 数据来源 总经理对相关工作的把握及对相关工作的抽查 5 数据提供 财务管理部 6 数据审核 总经理 7 统计周期 随机 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 90 分以上 80 分以上 70 分以上 60 分以上 60 分以下 2.4 下属员工管理成效（10） 1 指标定义 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以及沟通等状况测评 2 设立目的 ·考核对下属员工的指导、教育等管理效果； 3 ·籍此提高领导者管理水平，促进团队建设 3 计算公式 《下属员工管理成效问卷调查》各项综合得分 4 相关说明 ·由人力资源部下发《下属员工管理成效问卷调查》； ·参评人员根据项目及标准进行评定； ·最后由行政内勤对结果进行汇总统计，并连同问卷一起提报绩效管理 员； ·问卷仅对行政内勤、绩效管理员、总经理公开 5 数据来源 《下属员工管理成效问卷调查》 6 数据提供 行政内勤、绩效管理员 7 数据审核 总经理 8 统计周期 月/次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 90 分以上 80 分以上 70 分以上 60 分以上 60 分以下 附《下属员工管理成效问卷调查》。 3、销售综合指标 3.1 销量完成率（40） 1 指标定义 销售计划的完成情况的考核 设立目的 1、 督促业务员积极完成各项销售任务 2、 促进业务员积极了解与销售相关的信息的收集和进行计划的合理安排 3、 提高公司的整体效益 3 计算公式 （实际销量÷计划销量）*100％ 4 数据来源 1、 据部门依据市场情况与公司情况制订的月销售计划，经总经理审批后 的。 2、根据实际销售量统计表。 5 数据提供 销售管理主管、销售统计员。 6 数据审核 部门经理、财务部相关会计人员及财务经理。 7 统计周期 月/次。 2 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 90％以上 80％以上 70％以上 60％以上 60％以下 3.2 市场维护与开发情况（30） 1 指标定义 关于加强市场和客户管理的成效的考核 设立目的 1、 督促业务员加强市场的维护与管理，提高市场占有率和知名度。 2、 督促业务员加强客户关系的维护与管理，提高客户管理水平。 3、 促进销售业绩的不断增长的目标。 2 3 计算公式 ① ② 定期的市场考察情况的报告及出差报告,合格10分 维护老客户,连续半个月不到公司提货,饲料厂客户连续一个月不到公 司提货,特殊情况提供说明,扣10分 ③ 开发新客户,每月开发新客户1-3名,加10分 4 4 数据来源 销售主管、销售管理主管、销售管理员的评定和打分为准 5 数据提供 部门经理 6 数据审核 部门经理、总经理 7 统计周期 根据实际情况灵活调整，随机抽查 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 90 分以上 80 分-90 分 70 分-80 分 60 分-70 分 60 分以下 3.3 合同履约率（15） 1 指标定义 合同执行情况的考核 设立目的 1、 2、 3、 4、 3 计算公式 （实际履约合同数量/签订合同数量）*100％ 4 数据来源 销售合同执行情况表 5 数据提供 最好由财务提供？但财务是否能提供？与财务协商 6 数据审核 部门经理、财务经理 7 统计周期 月/次 2 保证合同的严肃性 督促业务员提高合同履约率 锁定价格，实现销售利润 保证销量，提高市场占有率，减少库存 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 90%以上 80%-90% 70%-80% 60%-70% 60%以下 3.4 货款回收率（15） （部门指标） 1 指标定义 应收帐款回收情况的考核。 设立目的 1、 促进货款回笼。 2、 提高资金的周转效率，降低资金风险。 3、 降低资金的占用成本。 2 3 计算公式 1、（实际回款额/应收款总额）*100％*10% 2、 回款的及时性，延期天数:超出计划还款日期7日的扣掉5分,以一周时 间为期限. 3、 占用资金的月平均管理费用:按实际情况灵活处理. 4 数据来源 财务管理部 5 数据提供 财务管理部 6 数据审核 部门经理、财务经理 7 统计周期 季度/次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 90%*10% (80%-90%)*10% (70%-80%)*10% (60%-70%)*10% 60%以下 另若回款及时和占用资金平均管理费用合理加 5 分 4、销售主管 5 4.1 销售综合指标(70) 1 指标定义 体现销售业务员主要业绩情况考核 设立目的 1、 体现业务能力和水平,提高销售业绩 2、 促进工作的完成效率和效果 3、 促进公司整体经营目标的实现 3 计算公式 销售综合指标*60% 4 数据来源 具体来源见前表所述 5 数据提供 销售内勤 6 数据审核 部门经理 7 统计周期 月/次 2 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 90%以上 80%-90% 70%-80% 60%-70% 60%以下 4.2 工作满意度（30） 1 指标定义 2 设立目的 3 对工作态度、工作责任感、工作协作度、团队协作、客户服务态度等状况测 评 A. 正确理解工作指示和方针，制订适当的实施计划 B. 按照部下的能力和个性合理分配工作 C. 及时与有关部门进行必要的工作联系 D. 在工作中始终保持协作态度，顺利推动工作 E. 促进团队合作意识 F. 提高工作和服务水平 计算公式 ① 月销售计划与总结的制定每月 4 日内提交, 逾期扣掉 5 分，不合格扣 5 分。 ② 出差报告在出差归来后一周内提交，逾期扣 5 分，不合格扣 5 分。 ③ 销售信息、客户资料、市场行情信息资料的收集整理规范有序全，评定 合格的加 10 分，反之不合格扣 10 分。-经理通过与相关内勤人员、客户沟 通了解综合评定。 4 数据来源 部门经理 5 数据提供 部门经理、相关部门及客户 6 数据审核 部门经理、销售主管 7 统计周期 根据实际情况灵活调整，随机抽查 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 5、销售业务员 5.1 销售综合指标（70） 1 指标定义 体现销售业务员主要业绩情况考核 6 2 设立目的 1、 体现业务能力和水平,提高销售业绩 2、 促进工作的完成效率和效果 3、 促进公司整体经营目标的实现 3 计算公式 销售综合指标*60% 4 数据来源 具体来源见前表所述 5 数据提供 销售内勤 6 数据审核 部门经理 7 统计周期 月/次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 90%以上 80%-90% 70%-80% 60%-70% 60%以下 5.2 工作满意度（30） 1 指标定义 2 对工作态度、工作责任感、工作配合度、团队协作、客户服务态度等状况测 评 A 正确理解工作指示和方针，制订适当的实施计划 B 及时与相关部门和人员进行必要的工作联系 设立目的 C 在工作中始终保持协作态度，顺利推动工作 D 促进团队合作意识 E 提高工作和服务水平 3 计算公式 ① 月工作总结与计划在每月初 3 日内提交，逾期扣掉 5 分，不合格扣 5 分，合格者加 5 分，及时提交加 5 分。 ② 出差报告在出差归来后一周内提交，逾期扣 5 分，不合格扣 5 分。 ③ 销售信息、客户资料、市场行情信息资料的收集整理规范有序全，评定 合格的加 10 分，反之不合格扣 10 分。 4 数据来源 销售主管 5 数据提供 销售主管 6 数据审核 部门经理、销售主管、销售业务员 7 统计周期 根据实际情况灵活调整，随机抽查 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 6、信息销售员 6.1 行情研习判断(40) 1 指标定义 部门经理对其行情信息收集、分析、判断的业绩的一种总体评价。 2 设立目的 考核此项指标，督促加强行情信息管理，提升业务管理水平和销售业绩。 3 计算公式 ① 经理行情例会行情判断准确率=(准确次数/判断总次数)*100%，85%以 上10分,75%-85%之间8分,65%-75%之间6分,65%以下0分 ② 数据统计的及时性,5分,延误次数计算,延误一次扣2分 ③ 数据统计的准确性,5分,出错一次扣2分 7 ④ ⑤ ⑥ 数据统计的全面性,5分,缺少一项内容扣2分 数据资料的保密性,5分, 数据资料的管理及保存,满意10分 4 数据来源 部门经理对相关工作的把握及对相关工作的抽查 5 数据提供 部门经理 6 数据审核 部门经理 7 统计周期 月/次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 6.2 花生粕销售完成率(30) 1 指标定义 销售计划的完成情况的考核 设立目的 ⒈督促业务员积极完成各项销售任务 ⒉促进业务员积极了解与销售相关的信息的收集和进行计划的合理安排 ⒊提高公司的整体效益 2 3 计算公式 ①（实际销量÷计划销量）*100％，90%以上20分，80%-90%之间16分，70 %-80%之间12分，60%-70%之间8分，60%以下0分 ②（实际销售利润÷计划销售利润）*100%，90%以上20分，80%-90%之间1 6分，70%-80%之间12分，60%-70%之间8分，60%以下0分 4 数据来源 ①据部门依据市场情况与公司情况制订的月销售计划，经总经理审批后 的。 ②根据实际销售量统计表。 ③财务部提供花生粕销售利润完成率 5 数据提供 统计员。 6 数据审核 部门经理、财务部相关会计人员及财务经理。 7 统计周期 月/次。 考核说明： 评估标准 优秀（100） 良好（80） 尚可（60） 一般（40） 差（0） 6.3 合同履约率(15) 1 指标定义 合同执行情况的考核 设立目的 1保证合同的严肃性 2督促业务员提高合同履约率 3锁定价格，实现销售利润 4保证销量，提高市场占有率，减少库存 3 计算公式 （实际履约合同数量/签订合同数量）*100％ 4 数据来源 销售合同执行情况表 5 数据提供 销售内勤 6 数据审核 部门经理、财务经理 7 统计周期 月/次 2 考核说明： 8 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 90%以上 80%-90% 70%-80% 60%-70% 60%以下 6.4 工作满意度(15) 1 指标定义 2 对工作态度、工作责任感、工作配合度、团队协作、客户服务态度等状况测 评 A 正确理解工作指示和方针，制订适当的实施计划 B 及时与相关部门和人员进行必要的工作联系 设立目的 C 在工作中始终保持协作态度，顺利推动工作 D 促进团队合作意识 E 提高工作和服务水平 3 计算公式 ① 月工作总结与计划（含行情分析报告）在每月初 3 日内提交，逾期扣掉 5 分，不合格扣 5 分。 ② 出差报告在出差归来后一周内提交，逾期扣 5 分，不合格扣 5 分。 ③客户管理、开发和维护以及工作配合满意度。-经理通过与相关内勤人 员、客户沟通了解综合评定：维护老客户,连续半个月不到公司提货,饲料 厂客户连续一个月不到公司提货,特殊情况提供说明,扣5分；开发新客户, 每月开发新客户1-3名,加5分 4 数据来源 5 数据提供 部门经理、相关部门、人员及客户 6 数据审核 部门经理 7 统计周期 根据实际情况灵活调整，随机抽查 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 7、销售管理主管 7.1 销售管理效率和效果（40） 1 指标定义 2 对销售管理内务工作综合情况的测评（考虑制定一张表格，设计项目，由 业务员进行综合评定） 设立目的 。体现销售管理工作成效； 。体现团队与个人关系； 。体现领导管理的水平和能力 3 计算公式 下属员工绩效考核总和/下属员工人数 5 数据提供 销售内勤 6 数据审核 部门经理审核 7 统计周期 月/次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 7.2 生产计划准确率（30） （同部门？） 9 1 2 指标定义 设立目的 根据市场与销售情况结合公司实际情况全面整体考虑，下达的生产计划安 排的合理性 1合理安排生产，提高公司整体的经济效益 2协调生产与销售。 3 计算公式 根据销售计划制定的生产表由于业务原因导致的变更次数，变更1次，扣5 分 4 数据提供 生产部内勤 5 数据审核 部门经理 6 统计周期 月/次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 7.3 工作满意度（20） 1 指标定义 2 3 对工作态度、工作责任感、工作配合度、工作能力、团队协作、客户服务态度 等状况测评 设立目的 1、促进工作的积极性、主动性和热情。 2、体现工作过程的表现。 3、 促进团队合作。 4、 促进、提高工作管理水平。 计算公式 A 内外部协调、沟通的效果，合理投诉 1 次，扣 3 分 B 工作任务执行与完成，不合格 1 次扣 3 分，未完成扣 5 分 C 重大失误 1 次，扣 3 分，及时妥善解决可追加 3 分。 D妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务加5分 4 数据来源 部门经理对相关工作的把握及对相关工作的抽查 5 数据提供 部门经理 6 数据审核 部门经理 7 统计周期 月/次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 7.4 下属员工管理成效（10） 指标定义 设立目的 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以及沟通等状况测评 ·考核对下属员工的指导、教育等管理效果； ·籍此提高领导者管理水平，促进团队建设 计算公式 《下属员工管理成效问卷调查》各项综合得分 相关说明 ·由人力资源部下发《下属员工管理成效问卷调查》； ·参评人员根据项目及标准进行评定； ·最后由内勤对结果进行汇总统计，并连同问卷一起提报绩效管理员； ·问卷仅对内勤、绩效管理员、人力资源主管、人力资源经理公开 数据来源 《下属员工管理成效问卷调查》 数据收集 行政内勤 10 数据提供 绩效管理员 数据审核 部门经理、人力资源部经理 统计周期 月/次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 95 分以上 85 分-95 分 75 分-85 分 60 分-75 分 60 分以下 8、销售管理员（一） 8.1 客户投诉管理（30） 指标定义 对客户投诉管理效果的测评。 1、促进客户投诉信息的及时传递、处理 设立目的 2、促进相关各项工作的顺利执行 3、 提高售后服务的水平 计算公式 ① ② ③ 客户投诉处置记录传递至质量管理部的及时性，延误1次，扣3分 客户投诉信息记录的完善性，少1次记录，扣3分 客户投诉处置记录文件的整理，资料完整，5分；条理性，5分；准 确性5分。 ④ 客户投诉处理结果的传递，延误1次，扣3分。 数据来源 销售管理主管对相关工作的把握及对相关工作的抽查 数据提供 销售管理主管 数据审核 销售管理主管 统计周期 月/次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 30 分以上 25 分-30 分 20 分-25 分 15 分-20 分 15 分以下 8.2 量化考核管理（30） 指标定义 设立目的 对部门费用报销的审核、报销，部门费用手工账目的记录、部门费用控制的提 醒及相关工作的操作处理情况的测评。 1、促进部门费用的规范管理。 2、 提高部门费用报销的及时性、准确性。 3、 提高部门费用控制的水平。 4、 促进整体工作的顺利进行。 计算公式 ①费用报销由本人造成的延误的次数，延误1次，扣3分 ②费用报销的准确性，由本人产生的错误次数，【主要是填写失误，计算错 误，大小写金额错误，发票问题由报销人自行承担。】，错误1次，扣3分。 ③量化费用进度超标情况及时提醒部门经理，若应提醒的未提醒，1次扣3次。 ④部门费用账目记录满意度，完整性5分，准确性5分，条理性5分。 ⑤相关数据的提供的满意度，完整性5分，准确性5分，及时性5分。 数据来源 销售管理主管对相关工作的把握及对相关工作的抽查 数据提供 销售管理主管 数据审核 销售管理主管 11 统计周期 月/次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 30 分以上 25 分-30 分 20 分-25 分 15 分-20 分 15 分以下 8.3 内审文档的管理（25） 指标定义 部门合同文档的管理、部门文件、资料的管理以及内审等9000工作情况的测 评。 1、促进部门各项工作的规范 设立目的 2、促进部门各项工作的顺利进行 3、为业务工作及时、全面快速提供各种文件资料。 4、促进部门文档的规范保存。 计算公式 ① ② ③ ④ ⑤ 质量记录检查和内审合格，10分 文档的完整性，5分 文档的条理性，5分 机密文件得保密性，5分 文件传递的及时性，延误1次，扣5分 数据来源 销售管理主管对相关工作的把握及对相关工作的抽查 数据提供 销售管理主管 数据审核 销售管理主管 统计周期 月/次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 25 分以上 20 分-25 分 15 分-20 分 10 分-15 分 10 分以下 8.3 工作满意度（15） 指标定义 对工作态度、工作责任感、工作配合度、工作能力、团队协作、客户服务态度等 状况测评 设立目的 1、促进工作的积极性、主动性和热情。 2、提高工作的执行力。 3、促进团队合作。 计算公式 A 内外部协调、沟通的效果，合理投诉 1 次，扣 3 分 B 工作任务执行与完成，不合格 1 次扣 3 分，未完成扣 5 分 C 重大失误 1 次，扣 3 分，及时妥善解决可追加 3 分。 D妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务加5分 数据来源 销售管理主管对相关工作的把握及对相关工作的抽查 数据提供 销售管理主管 数据审核 部门经理 统计周期 月/次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 12 15 分以上 12-15 分 9-12 分 6-9 分 6 分以下 9、销售管理员（二） 9.1 制单满意度（50） 指标定义 对制单工作质量的考核 1、促进制单的准确率。 设立目的 2、提高工作效率和工作质量。 3、为后续工作顺利、有序进行打下坚实的基础。 计算公式 ①制单的准确性：根据业务员及外部门在单据流转过程中发现的错误次数， 可很快纠正的错误扣1分；难以挽回的重大失误扣5分。②制单的及时性：由个 人原因造成的制单延误扣3分，发生车号制单遗漏的，1次扣5分③单据传递的 及时性：由个人原因造成传递遗漏的，给后继工作造成困扰的和影响后续工 作顺利实施的，1次扣5分。④及时发现错误并纠正，1次加2分。⑤异常问题的 提示并提出合理化建议，1次奖励5分。 数据来源 财务管理部相关人员、其他相关部门人员、业务员、统计员 数据提供 销售管理主管 数据审核 销售管理主管 统计周期 月/次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 40-45 分 35 分-40 分 35 分以下 9.2 数据信息与设备、单据的管理（30） 指标定义 对销售数据的维护、保密；开票设备的维护、管理；单据、手工帐本的整理保 存等方面的测评 1、促进销售最基础数据的维护、保存 设立目的 2、促进数据信息的安全和保密管理 3、促进各项工具、设备的利用、维护 4、促进基础管理的规范 计算公式 ① ② ③ ④ ⑤ ⑥ 财务、物流在K3上账目发现错误的次数，1次错误扣3分，重大失误扣5分。 单据留存的完整性，发现遗失1次，扣3分 数据信息的保密性，合格的，5分 手工帐目登记的及时性和保存，抽查不合格，扣5分 各项办公用具包括打印机的量化使用，超计划合理使用量扣5分。 数据保存的条理性，抽查合格的，5分 数据来源 随机抽查 数据提供 各相关人员 数据审核 销售管理主管 统计周期 月/次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 30 分以上 25-30 分 20-25 分 15-20 分 15 分以下 13 9.3 工作满意度（20） 指标定义 对工作态度、工作责任感、工作配合度、工作能力、团队协作、客户服务态度等 状况测评 设立目的 1、促进工作的积极性、主动性和热情。 2、提高工作的执行力。 3、提高客户满意度。 4、树立黄海文明礼仪的窗口形象 计算公式 A 工作态度与礼仪，合理投诉 1 次，扣 3 分 B 日计划执行情况表在合理要求下的及时性和完整性，不合格 1 次扣 3 分，未完成扣 5 分 C日常交办事务办理的及时性，完成情况非常满意的加2分。 D工作量大大超出一般工作量时,完成工作情况良好,每月额外奖励5分. 数据来源 销售管理主管对相关工作的把握及对相关工作的抽查 数据提供 销售管理主管 数据审核 部门经理 统计周期 月/次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 20 分以上 16 分-20 分 12 分-16 分 8 分-12 分 8 分以下 10、销售管理员（三） 10.1 数据统计（60） 指标定义 对统计工作质量的考核 1、促进统计数据的准确率。 设立目的 2、提高工作效率和工作质量。 3、为后续工作顺利、有序进行打下坚实的基础。 4、为销售决策提供数据支持 计算公式 ① 统计数据的准确性：【包括各种统计表和手工统计账目】根据业务员和销 售管理主管在查阅过程中发现的错误的次数,1次扣3分;重大错误1次扣5分. ② 统计数据的时效性:A每日报表在每日10:00以前完成,特殊情况说明.延误 1次,扣2分;B月销售数据图表在每月初3日内完成,遇节假日顺延.延误1次, 扣3分;C经销商月销售透析表在每月初7日内传交业务内勤,延误1次,扣3分. D其他要求提供的数据记录根据合理要求期限内完成,延期扣2分. ③ 及时发现错误并纠正，1次加3分。 ④ 异常问题的提示并提出合理化建议，1次奖励5分。 数据来源 财务管理部相关人员、其他相关部门人员、业务员 数据提供 销售管理主管 数据审核 销售管理主管 统计周期 月/次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 60 分以上 50-60 分 40-50 分 30-40 分 30 分以下 14 10.2 工作满意度（30） 指标定义 对工作态度、工作责任感、工作配合度、工作能力、团队协作、客户服务态度等 状况测评 设立目的 1、促进工作的积极性、主动性和热情。 2、提高工作的执行力。 3、提高工作服务满意度。 4、促进团队协作。 计算公式 A 由于沟通协调不当，造成的合理正当投诉 1 次，扣 3 分 B 日常交办事务办理,不合格 1 次扣 3 分，未完成扣 5 分 C日常交办事务办理的及时性，延误1次扣3分. D妥善处理工作中的失误或临时追加的工作任务加3分。 E主动发现问题并有效解决，1次加1分。 数据来源 销售管理主管对相关工作的把握及对相关工作的抽查 数据提供 销售管理主管 数据审核 部门经理 统计周期 月/次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 30 分以上 25-30 分 20-25 分 15-20 分 15 分以下 10.3 统计资料及办公设备的维护与管理（10） 指标定义 对公共办公用品的维护、保管、有效利用；按照9000体系的标准要求对数据资 料及文档的整理、保存和保密意识等方面的测评 1、促进细节管理 设立目的 2、使各项工作更加的系统和规范 3、保证各项工作的有序进行 计算公式 A、数据资料的全面和完整，抽查不合格1次扣2分 B、数据资料的保存的条理性，抽查不合格1次扣2分 C、数据资料的保密性管理，违反1次发现后扣5分 D、办公设备的维护良好，加5分 E、各项办公用具包括打印机的量化使用，超计划合理使用量扣5分 数据来源 销售管理主管对相关工作的把握及对相关工作的抽查 数据提供 销售管理主管 数据审核 部门经理 统计周期 月/次 考核说明： 评估标准（以 100 分记，得到的评估结果/10）， 优秀 良好 95 分以上 85-95 分 尚可 75-85 分 一般 差 65-75 65 分以下 15
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最新全套——KPI绩效考核指标参考
考核指标参考数据 1 共同指标 业务支援力：部门间服务满意度调查（限行政后勤、幕僚部门） 管理能力：员工满意度调查 员工流动率＝当期流失人数 ÷ （期初＋期末） ÷2 员工出勤率＝实际出勤人天数 ÷ 应出勤人天数 成本预算达成率＝实际成本预算额 ÷ 预算成本额 教育训练出席率＝（实际出席人次 ÷ 应出席人次） 提案件数或价值成长率 5S 活动评核合格率 2 人力资源部门考核指标 职员增加率： 工资增加率： 间接人工比率＝间接人工 ÷ 员工总数 加班工资率＝加班工资数 ÷ 工资总数 离职增加率： 出勤率或缺勤率＝出勤人数（或缺勤） ÷ 员工总数 迟到或早退＝迟到早退人数 ÷ 员工总数 员工平均工资＝工资总数 ÷ 员工总数 招募成本率＝招募成本 ÷ 招募人数 训练成本率＝训练成本 ÷ 雇用人数 平均训练成本＝训练成本 ÷ 训练天数 受训比率＝受训员工人数 ÷ 员工人数 3 人事诊断常用指标分析表 指 标 计算公式 意义及功能 判定标准 通常非生产人 测验员工结构状况 员越小愈好， 视企业而定 1. 员工比率 非生产人员 ÷ 员工人 数 ×100 ％ 2. 员工增加 率 （全年员工数－上年度 测验每年员工增加 视发展规模而 员工数） ÷ 上年度员 比率 定 工数 ×100 ％ 3. 工资增加 率 （本年度平均工资－上 测验每年工资增加 略低于劳动生 年度平均工资） ÷ 上 率 产率增加率 年度平均工资 ×100 ％ 4. 加班工资 率 加班工资额 ÷ 工资总 额 ×100 ％ 测定加班工资占工 视实际状况而 资总额比率 定 5. 离职率 每年离职人数 ÷ 员工 总数 ×100 ％ 测定每年离职人数 不宜超过 10 占员工总数比率 ％ 4 人事诊断常用指标分析表 指 标 计算公式 意义及功能 判定标准 测定每年离职 人员增加率 不宜超过 10 ％ 奖金额 ÷ 工资总额 ×100 ％ 测定奖金占工 资总额比率 各行业不同标 准 8. 福利费与 福利费 ÷ 销售总额 ×100 销售额比率 ％ 测定福利费占 销售总管比率 各行业不同标 准 9. 平均工资 工资总额 ÷ 员工总数 测定人均工资 以评价员工待 遇高低 视物价指数调 整为佳 10. 人均管 理费 测定人均管理 费，以评价人 均负担费 比率愈小愈好5 （全年度离职人数－上年 6. 离职增加 度离职人数） ÷ 上年度离 率 职人数 7. 奖金率 管理费总额 ÷ 员工总数 人事诊断常用指标分析表 指 标 计算公式 意义及功能 判定标准 11. 出勤 出勤人员 ÷ 员工总 测定出勤人员占 数ⅹ 100 ％ 员工总数比率 出勤率愈高愈佳 应 85 ％以上 12. 迟到早退率 迟到早退人数 ÷ 员 测定出勤员工迟 工总数 ×100 ％ 到早退比率 比率愈小更好 13. 新人员比率 新进人员数 ÷ 员工 测定新进人员比 总数 ×100 ％ 率 无一定标准，以 新陈代谢为度 （月底员工数－该 14. 员工固定率 月离职数） ÷ 月底 员工数 ×100 ％ 15. 工资标准 测定员工安全性 比率 工资总额 ÷ 员工累 测定员工工资标 积人数 准 80 ～ 85 ％安定 性愈大愈好 各行业不一，一 般不超过 1/3 标 6 准 人事诊断常用指标分析表 指 标 计算公式 意义及功能 判定标准 16. 福利费与 福利费 ÷ 用人费 ×100 ％ 用人费比率 测定员工福利 标准比率 愈高愈好 17. 建议与提 提案件数 ÷ 平均员工人数 案率 ×100 ％ 测定员工对工 作热诚和希望 通常愈多愈 好 18. 纷争率 纷争损失时间 ÷ 员工总数 ×100 ％ 测定员工纷争 情形 愈少愈好 19. 惩戒率 违规人数员 ÷ 员工总数 ×100 ％ 测定员工违规 事件受惩情形 愈少愈好 20. 临时工比 率 临时工人数 ÷ 员工总数 ×100 ％ 测定临时人员 比率 愈少愈好 7 人事诊断常用指标分析表 指 标 计算公式 意义及功能 判定标准 21. 灾害损失率 灾害损失日数 ÷ 直接 人工总数 ×100 ％ 测定灾害损失 愈低愈好 比率 22. 劳动灾害补 偿率 灾害给付总额 ÷ 劳动 灾害保险费 ×100 ％ 测定灾害给付 愈低愈好 补偿率 23. 教育训练时 间率 教育训练时间 ÷ 平均 员工人数 ×100 ％ 教育训练比率 无一定标准 8 财务部门考核指标 帐务、报表及统计数据出错次数 帐务、报表及统计数据出错金额比例 上报迟交天数，内容包括： • 各部门的费用分析（工资、业务、办公费用等） • 成本分析（直接成本、间接成本、制造费用） 现金流量分析表上报迟交天数，内容包括： 流动比率（经济偿还短期负债能力） 连动比率（一般认为大于 200% 为佳， 资产负债表 存活与营运资金的比率（衡量公司净流动资产权责于存货之比 例） • 现金运转次数＝销售额 / 现金总数 • • • • 9 财务部门考核指标 应收账款分析表上报迟交天数 • • • • 应收款帐龄比例分析 应收款周转率 应收款周转天数 营运周期等指标 • • • • • 库存总量 库存增长 库存周转率＝销货成本 ÷ 存货 库存周转天数 营运周期 库存情况分析表上报迟交天数 10 财务部门考核指标 利润及相关报表上报迟交天数 • • • • • • 利润表 费用表 净利表 毛利率 利润指标完成率 资金收益率等报表及指标 注： 1. 流动比例＝流动资产 / 流动负 债 2. 连动比率＝流动资产－存货 / 流动负债（衡量公司不须处理 存货即有能力偿还短期负债） 3. 存货与营运资金之比例＝存 货 / 营运资金（流程资产流动 负债） 财税政府部门相关报表上报迟交天数 • （衡量公司短期工变理能力） 信用评等 11 行政管理部门考核指标 环境卫生：不定期抽检 食堂食物卫生、菜色、价格满意度：调查表、不 定期抽检 宿舍员工满意度：满意度调查及不定期抽检 消防安全教育落实：不定期抽检演练评分 消防设备合格率：不定期抽检 汽车调度：部门间服务满意度调查项目 汽车安全事故的次数及金额 員工提案制度 12 采购供应部门考核指标 供货交期准时率＝交期准时批次数 ÷ 总批次数 供货批合格率＝合格批次数 ÷ 总批次数 采购数量相符率＝采购实际金额 ÷ 计划金额 采购成本相符率＝价差 ÷ 预算 预算费用控制率＝超出的费用 ÷ 预算费用 采购计划不符率＝交付数量不符批次数 ÷ 总交付批次数 供方合格审定率＝供方审定合格数 ÷ 审定数 新增通过 ISO9000 供方数家数比率＝新增家数 ÷ 供应商 总数 13 生产部门考核指标 机台生产绩效： • • ＝机台开动率 × 机台动用率 × 产量达成率 ＝ 机台全月可供生产时数 机台实际生产时间 全月总时数 × • ＝ 机台全月可供生产时间 机台实际产量 机台实际生产时间 目标线速 目标收率 机台实际产量 全月总时数 目标线速 目标收率 14 生产部门考核指标 机台全月可供生产时数：全月总时数－计划停机 时数（ * 计划停机时数包括：公休、定时保养、 配合停机） 2. 机台实际生产时间：机台全月可供生产时间－非 原料投入数量－ 原料投入数量 生产时间（ * 预备、改机、故障、制造异常处理、 其他生产异常所发生的处理时间）。 3. 目标线速：不受非生产时间影响之机台正常时间 之规定产速。 4. 目标收率：投入相关正常损耗后数量率 1. 15 生产部门考核指标 人员效率 • 人员出勤率 × 人员产量效率 • 实际人月出勤时数 实际人月生产量 • 人月标准应出勤时数 实际人月出勤时数 100% 单位人时目标产量 实际人月生产量 人月标准应出勤时数 单位人时目标产量 16 生产部门考核指标 用料收率 成品产出量 • 100% 原料总投入量 （消耗率＝损耗量 ÷ 总原料量） # 包括合格成品、次数品质不良品量 # 含主、副料及各次添加料品。 17 生产部门考核指标 品质不良率 • 制程段不良品量 100% 制程段产量 #6 • # 包括正常品量及不良品等。 A 级成品率 • A级成品量 100% 成品产出量 18 生产部门考核指标 交期达成率 • 未逾期订单批量 100% 总交运订单批量 安全事故次数 设备故障停机率：停机时间 ÷ 设备应运 转时间 19 研發工藝部門考核指標 样品开发完成率＝完成件数 ÷ 总件数 新产品开发成功率＝成功件数 ÷ 总件数 技术资料发放不及时率＝应发件数 ÷ 总件数 生产工艺处理率＝工艺处理件数 ÷ 应处理件数 新款式样一次成功率＝一次成功件数 ÷ 总件数 不合格异常处理率＝不合格异常处理件数 ÷ 总不 合格数 顾客抱怨次数 20 品管部门考核指标 检验错误率：检验错误批数 ÷ 检验总批数 出厂退货率：退货数 ÷ 总出货数 检验延误率 21 销售部门考核指标 销售量之促进 • • 销售成长率＝销售量 ÷ 去年同期销售量 销售目标达成率＝销售量 ÷ 今年销售目标量 产品之利润 • • • • • • • 销售毛利率＝（销售金额－费用） ÷ 销售金额 销售成本率＝（广告＋零售＋管理） ÷ 销售金额 销售利润成长率＝销售利润 ÷ 去年同期销售利润 销售毛利成长率＝销售毛利 ÷ 去年同期销售毛利 销售利润达成率＝销售利润 ÷ 今年销售利润目标 销售折扣率＝销售折扣金额 ÷ 销货金额 客诉赔偿率＝客户赔偿额 ÷ 销售金额 22 销售部门考核指标 收款 • • 应收账款回收率＝回收金额 ÷ 应收账款金额（上月 应收未收＋上月销售额） 呆帐率＝呆帐金额 ÷ 销售金额 新客户之增加 • • 访问家数成长率＝访问家数 ÷ 去年同期家数 受订家数成功率＝受订家数 ÷ 访问家数 23 销售部门考核指标 客户服务品质（顾客关系） • 订单延迟率＝延迟交货订单数（金额） ÷ 订单数（金 额） • 订单交货延迟率＝延迟交货数（金额） ÷ 出货数（金 额） • 客户退货率＝退货件数（金额） ÷ 出货件数（金额） • 客户抱怨率＝客户抱怨次数 ÷ 订单数量 • 缺货率＝接受缺货权 ÷ 出货量 • 出货短缺率＝出货品缺数 ÷ 出货量 • 顾客满意度 • 忠诚度 • 市场占有率 24 销售部门考核指标 库存管理 • 库存周转天数＝ 365÷ （销售成本 ÷ 库存平均金 额） 管理费用管理 • • • 管理费用率＝管理费用（除运费、装卸费之固定管 理费及资金利息） ÷ 销售额 投资报酬率 经济附加价值 25 进出口部门考核指标 进出口单证差错率 进出口通关及时率：工作天数 进出口退单延误率：天数 26 others 考核指标 薪资计算准确率＝计算准确人数 ÷ 公司管理员工总数 一次交验合格率＝检验合格数 ÷ 一次交验数 设备故障停机率＝停机时间 ÷ 设备运行时间 账、物、卡相符率＝抽查合格数 ÷ 抽检总数 定额领用率＝实际领用 ÷ 定额领用 公司电话系统维护及时率＝预计天数 ÷ 实际天数 ×100% 样品开发完成率 新产品开发成功率 技术数据发放不及时 27 others 考核指标 作业能率（生产效率） • = （实际产量 ÷ 标准产量） ×100% • = （标准作业时间 ÷ 实际作业时间） ×100% 稼动率（利用率） = （实际作业时间 ÷ 实际出勤时间） ×100% = （（实际出勤时间 - 损失时间） ÷ 实际出勤时 间） ×100% • 备注：稼动率是服务部门的管理指标 • • 综合效率 = 作业能率 × 稼動率 • 备注：综合效率是高级主管和计划部门的指标。 28 others 考核指标 月生产计划达成率 = （月生产实绩 ÷ 月生产计划） ×100% 日生产目标达成率 = （日产量 ÷ 日计划） ×100% 交期达成率 = （交期达成批数 ÷ 交货总批数） ×100% 营业目标达成率 = （月营业实绩 ÷ 月营业计划 ×100% 延迟交货天数 空运费用 制造良品率 = （良品数 ÷ 生产数） ×100%=1- 不良品率 制程不良率 = （不良数 ÷ 生产数） ×100%=1- 良品率 报废率 = （废品数 ÷ 生产数） ×100% 抽样不良率 = （抽样不良数 ÷ 抽样数） ×100% 批次合格率 = 【（合格批 +1/2 特采批） ÷ 交验批】 ×100% 29 others 考核指标 品质成本比例 = （品质成本 ÷ 制造成本） ×100% 客户抱怨次数＝客户退货次数 ÷ 送货总次数 客户抱怨金额＝客户退货金额 ÷ 送货总金额 材料成本 人工成本 制造费用 报废率 滞物料数量 / 金额 / 比例 物料周转率 30 others 考核指标 品质成本 成本比较 • • • 实际成本 ÷ 标准成本 实际成本 ÷ 预算成本 当期成本 ÷ 前期成本 安全事故次数 安全事故损失金额 31 others 考核指标【每违反一条扣？？分】 按时完成申报项目 按时上报有关统计资料 上报资料无差错 按时安排车辆、客人接送不延误 食堂：员工无投诉 按规定对职责项目进行检查 接待重要客人不出现差错 按时收发报刊、文件 下发文件中不出现文字差错 重要会议的会议准备和记录 32 others 考核指标【每违反一条扣？？分】 档案不发生遗失 公司一般网络故障在 2 小时内排除 按时搜集职责项目信息 各部门提出的人员需求在 15 个工作日内招聘到位（特 殊人才除外） 按计划组织人员培训 工资计算未出现差错 按时签订、续订劳动合同 按期出刊（公司刊物、） 对公司网络数据按时进行更新 会议室、多媒体、展示厅管理 33 others 考核指标【每违反一条扣？？分】 每月对职能部门进行厂纪厂规稽查 对职能部门绩效考核统计数据进行搜集 每月对各部门 ISO 质量体系运行情况进行检查 对 ISO 质量体系进行持续改进（如纠正预防措施、新编流程） 不定期对考勤、着装情况按时处理和通报 各类年审项目按时年审，不超过有效期 计量器具按时检定、不超过有效期 对管理制度按时进行修订 不超过规定采购周期 外协外购件有质量问题，按时处理 34 others 考核指标【每违反一条扣？？分】 材料进厂按 ISO 程序执行 外协外购件按时到位、不影响生产按发货 每月对主要合格分供方供货统计情况进行分析、核查 主要产品合格分供方不仅一家 合格分供方缺少后按时补充 按计划完成模具、工装治具生产 物资仓库帐、卡、物齐全 仓库堆放整齐 按计划进度完成新产品设计 按计划进度完成老款改型产品设计 35 others 考核指标【每违反一条扣？？分】 按时做好产品测试 产品测试数据与实际相符 实验室管理良好 产品技术文件、图纸进行归档管理 按要求提供生产图纸、技术性资料 不因设计失误发生图纸、技术性资料更改 专利申请技术性资料准备工作 按时提交专利申请技术性资料 提交的技术性资料不存在原则性错误 报价、计划排单不出现差错 36 others 考核指标【每违反一条扣？？分】 接单、下单按时 按时提交生产计划 按公司规定的要求控制排单、发货 按时完成图纸、技术性资料制作 设计工作按时完成（正常工作量） 设计图纸按时归档 按时编制销售日报、月报表 按时编制售后服务报表 应收帐款按时催讨、回收 不发生发票遗失、出错等（他人原因除外） 37 others 考核指标【每违反一条扣？？分】 产品按时发运（他人原因除外） 产品按期送到 运输台帐记录清楚 驾驶员不发生违纪事件 按规定要求装车 注意安全、不发生工伤事故 不发生运输安全事故 对发运计划的跟踪和统计 统计、分析长途、短途运输价格变动 完成月度销售目标 38 others 考核指标【每违反一条扣？？分】 应收帐款按时回籠 按时完成订单的合同评审 不因销售员操作原因，造成公司经济损失 应收货款帐目清楚 按规定与客户确认应收帐余额 不因工作差错，影响其它部门运作 按时完成合同更改、设计更改 不出现合同未经评审下发 按时申报专利 按时编制各类财务报表（因其它部门造成除外） 39 others 考核指标【每违反一条扣？？分】 出具每月公司财务分析报告、分厂成本分析报告。 按时了解各部门成本计划的执行情况，就出现的问题按 时进行分析 产品成本核算不出现差错（由其它部门原因造成除外） 每月对物资采购价格进行核定，对合同价格执行情况进 行审核 交财务部的发票不发生遗失 按工程项目进度完成任务 基建工程建设管理正常 上班上网玩游戏、看电影 每月 30 日前未提交工作总结和计划 40 特例考核 出现重大质量事故或因工作失误造成经济损失， 由考核领导小组讨论处理意见。 以书面形式提出合理化建议的、降低成本等奖 励，由考核领导小组讨论处理。 41
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1-以KPI为核心的绩效管理（最全理论讲解160页）
以 KPI 为核心的 绩效管理 目 录 第1章 绩管理中的十大核心问题……………………… (1) 第2章 绩效管理体系介绍……………………………… (13) 第 3 章指标体系的建立与 KPI 的选择…… …………… (39) 第 1 节 KPI 体系的建立………………………… ..…… (40) 第 2 节标杆基准法选择 KPI……………………..…… (51) 第 3 节成功关键分析法选择 KPI…………………..… (53) 第 4 节策略目标分解法选择 KPI…………………..… (59) 第 5 节指标的定义与描述……………………… .…… (74) 目 录 第 2 节 指标权重的确定…………………… ………… (97) 第 3 节 指标标准的确定……………………………… (100) 第 5 章 经营检讨与中高层述职…………………… ...…(105) 第 1 节 经营检讨的基本模型……………………… .…(106) 第 2 节 业绩合同与中期述职制度…………… .………(114) 附录 某企业中高层管理者述职管理规定………… .…(117) 第 6 章 绩效管理循环……………………………… ..…(119) 第 1 节绩效计蚜…………………………………… .….(121) 第 2 节绩效辅导…………………………………… ..…(129) 第 3 节绩效考核………………………………… .….…(139) 第 4 节绩效考核结果反馈与面谈……………… .….…(144) 第 5 节绩效考核结果的运用……………………… ..…(150) 附录 某公司绩效管理制度……………………… ...….(153) 参考方献…………………………………………… ..…(161) 第1章 绩效管理中的 十大核心问题 企业绩效管理中的十大核心问题 问题一 : 企业绩效管理与战略实施相脱节 , 战略目标没有 被层层分解到所有员工 , 员工出现与企业战略目标相背离的行为 . 问题二 : 企业绩效管理仅仅被视为一种珠人力资源技术 , 没有与人力资源系统中的其他业务板块协同发挥作用 . 问题三 : 绩效管理被赋予了太多的目的和含义 , 导致企业 绩效管理的核心目的的不明确 . 问题四 : 绩效管理被认为是人力资源部门的工作 , 各级管 理者没有在绩效管理中承担玎应的责任 . 问题五 : 组织 . 团队 . 个人之间的绩效存在差异 , 无法实 现组织绩效 . 团队绩效和个人绩效的联动 . 问题六 : 绩效管理指标没有重点 , 体现不出企业对关绩的 关注和对员工行为的引导 . 问题七 : 一考核指标无法体现对所有员工的牵引 . 问题八 : 不能很好的直辖市短期绩效和长期绩效之间的关 系,过 分突出业绩而了企业的经营安全 . 问题九 : 绩效管理成为奖鑫分配的手段 . 问题十 : 绩效管理中闻员工的参与 , 使得绩效管理单纯成 为绩效考核 , 阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥 . 问题 1 绩效管理与战略实施相脱节 我们有一次进入一家企业进行人力资源机制建设项目 , 这家企业 的负责人一见面 , 就提出了几个问题 . 有一个问题是非常有意思 , 他说每年他都要和各个部门签订责任书 , 到年底的时候根据责任 书兑现奖金 . 每年到了年底的时候各个部门的绩效目标完成情况 都非常好 , 但是公司整体的绩效却不是很好 . 我们对该企业的目标设立和分解过程进行了研究 . 该公司每年年 未由部门提出部门年度目标报公司审核 . 审核通过后就据此签订 责任书 . 而部门晨制定绩效考核标准时 , 只按照本部门的想法 , 提 出的是本部门能做到的及当前亟须做的 ; 更多的是向部门内看 ,, 而没有有向上看 , 去关注公司的战略和整体珠经营绩效 . 公司在 审核部门提出的目标时也没有考虑公司的战略 , 而是针对部门的 工作讲座部门的目标 , 最终导致“战略稀释”现象的发生 . 部门 努力做的工作可能对于企业整体战略目标的实现来说是没有价值 的 , 甚至是有负面影响的 . 分析 : 绩效管理是战略实施的有效工具 , 战略能否落地最 终体现在目标能否层层分解落实到每位员工身上 , 促使每位员工都 为企业战略目标的实现承担责任 . 战略稀释现象的发生 , 究其原因 最主要的还是绩效目标的分解存在问题 . 各部门 . 各职位的绩效目 标不是从企业的战略逐层分解得到的 , 而是根据各自的工作内容提 出的 . 绩效管理与战略实施发生了脱节现象 , 不能够引导所有吕员 工趋向组织的目标 . 问题 2 绩效管理仅仅被视为一种专业技术 在国内企业中 , 经常可以发现企业员工对于考核的态度是非常不认真 的 . 考核在许多企业或部门流于形式 , 仅仅停留在约上 . 人力资源部 门费尽力气制定的考核制度 , 希望通过考核工作能够区分出员工工作 业绩的优劣 , 引导员工改进工作作风和工作方法 , 但是往往事与愿 违 , 考核的结果大家都差不多 , 而且考核结果的好与坏对于员工个人 没有任何影响 . 于是经常有企业寻求我们的帮助 , 让我们辅导其制定 一套科学合理的考核制度 , 认为只要有了这个制度 , 考核工作就能顺 利进行 . 而我们的研究发现 , 如果企业人力资源管理的业务板块不健 全 , 即使再科学的考核制度也改变不了企业目前的现状 , 也无法引起 企业员工真正的重视 . 分析 : 绩效管理作为一种有效的管理工具 , 必须与人力资 源管理系统中的其他业务板块相互配合才能发挥真正的作用 . 单纯 将绩效管理作为一种专业技术 , 认为掌握或提高了这项技术的操作 能力就能够实现绩效管理的止的是错误的 . 人力资源管理系统是由 任职资格 . 绩效管理 . 薪酬管理 . 培训管理等多个业务板块共同构成 的 . 绩效管理必须基于任职资格制度 , 对员工的工作绩效以及适应岗 位要求的能力进行综合评价 , 这种评价结果将应用于价值分配 , 以及 后续培训 . 岗位晋升等方面 . 只有整个系统的有机协同才能对员工起 到正向或者负向的激励的作用 . 问题 3 绩效管理的核心目的不明确 在公司中我们经常会看到这样的情景 , 每当到了季度年末的时候 , 在人力资源部门的再三催促下 , 主管会通知大家 :“ 现在要开始考核 了 , 每个人将自己的工作总结一下 .” 然后员工开始对自己过去一段 时间的工作进行回顾和总结 , 主管根据员工的总结和平时的观察给 员工一个评价 , 将评价结果交给人力资源部门以后 , 这项工作就算 结束了 . 当然 , 有些公司可能会略有不同 , 比如规定了几项考核指标 等等 . 至于说考核结果如何运用 , 员工绩效不佳的原因是什么 , 怎么 样帮助员工提高绩效则没有人去关心 , 更谈不上通过考核实现对员 工能力成长的导引了 . 所以 , 这些公司的人力资源工作者以及各级 管理者都在做考核工作 , 也都会觉得绩效考核有问题 , 但是问题窨 在哪里 , 又找不出答案 . 另有一些公司则错误地认为绩效管理是治疗企业百病的良药 , 对绩 效管理赋予了太多的目的和期望 , 甚至出现了用绩效管理代替分配 制度的现象 .. 分析 : 上述情况都反映出企业对绩效管理的目的存在有 认识上的误区 , 不是简单地将绩效管理等同于绩效考核 , 就是给绩 效管理赋予太多的含义 . 事实上不同的目的决定了不同的绩效管理 形式 , 绩效管理的核心目的只有两个 : 通过绩效评价为价值分配提 供依据 ; 作为管理的工具寻找企业经营的短板所在并不断改进 . 我 们只有对绩效管理的目的进行明确的定位 , 才能有的放矢地设计相 应的评价办法和制度 . 才能真正理解绩效管理各个环节误认为是绩 效管理 , 或者给绩效管理赋予其他不应有的含义 . 问题 4 绩效管理是所有管理者的管理责任 目前在许多企业中对于绩效管理的认识存在着一种非常奇怪的现象 , 一方面各级主管都认同绩效管理工作对于员工绩效水平和技能提高 的重要性 ; 另一方面绩效管理工作在具体推选过程中总会遇到很大 的障碍 , 而这种障碍往往又主要来自各级主管 . 在这些企业中 , 各级主管中然认为绩效管理工作非常重要 , 但是当人 力资源部门组织业务部门进行绩效考核工作时 , 业力主管往往会强 调业务工作的重要性和复杂程度 , 认为绩效考核工作应当是人力资 源部门的事情 , 业力部门做这些是在浪费时间和精力 . 实在不得不进 行考核时 , 往往也是主管位根据自己对下属的印象 , 作出一个非常主 观的评价 . 这样的评价结果肯定是不可能完全反映被评价员工的实 际绩效的 , 最终结果只能是使绩效考核工作遇到员工更大的低触 . 分析 : 绩效管理是在管理者与员工之间就目标制定如何实 现目标而达成的共识的过程 , 以及促使员工成功地实现目标的管理 方法 . 绩效管理既然是一种管理的方法和手段 , 那么真正的主角只 能是管理者和被管理者双方 , 也就是考核者和被考核者 , 绝不是其 他部门或者其他人 . 人力资源部作为服务性的职能部门 , 在绩效管 理中只能起到组织 . 支持 . 服务和指导的作用 . 而不是绩效管理的主 体. 我们认为作为管理者应当承担的主要责任是对下属的绩效及能力的 提升负责 . 管理者必须通过绩效管理这一有效的管理工具 , 引导员 工努力实现绩效目标 . 并为这一目标的实现提供支持和指导 . 要意 识到保证下属成功是管理者的责任 . 问题 5 组织绩效 . 团队绩效 . 个人绩效之间存在差异 . 现代企业在经营过程中 , 需要不断面对外界环境和组织内部的变 化 , 及时调整工作方向和工作方式 . 传统的 . 僵化的组织形式往往 无法做到快速煌调整和变化 , 于是团队相对简单灵活的组织形式和 快速响应的牲使得越来越多的企业趋向于组建不同的团队来应对 各种各样的变化 . 但是 , 随着团队的绩效结果较差的现象 . 还有的 企业中出现团队的绩效较好 , 而综合在一起时发现组织整体的绩效 水平是在隆低的 . 也就是说存在着组织绩效与个体绩效之间的差异 和脱节 , 组织绩效 . 团队绩效和个人绩效末能有机地衔接 . 分析 : 这种司空见惯的现实实现上是两个原因造成的 ; 一 是由于组织 . 团队和个人的绩效目标的出现脱节造成的 ; 二是由于 组织绩效 . 团队绩效和个人绩效三者不同的性质决定的 . 无论组织 . 团队还是个人的目标都应当是来源于战略的 , 三者之间 应当是层层分解和细化的关系 . 个人绩效是由员工的职业化行为所 决定的 , 也就是说 , 个人绩效主要考察的是员工达成目标 / 结果的 方法是否达到职业行为的标准 , 是否在按照职业化工作程序做正确 的事情 ; 而团队绩效则主要是由团队合作的程序所决定和形成的 , 团队建设 . 跨团队跨职能合作 . 知识经验共享 . 学习型组织的建立是 团队高绩效的决定因素 ; 而企业文化和共同愿景则将个人 . 团队与 组织和绩效有机契合 . 最终实现组织的战略目标 . 问题 6 绩效管理指标没有重点 在我们进行过咨询辅导的企业中 , 有不少企业的考核指标 设计得非常复杂 , 素质指标 . 能力指标等等都包括在绩效考核的指标 体系内 . 有一家企业的生产车间的员工给我们计算了一下 , 从公司的 考核制度开始 . 到部门 . 车间 . 再到班组 . 涉及到一个生产线上的操 作工人的考核指标多达 60 多个 , 从产量 . 消耗 . 考勤 . 请假 . 直至机 台卫生 . 开会培训等 , 几乎所有的活动都规定了具体的考核指标 . 员 工说几乎没有人能够把所有的考核指标和考核标准弄清楚 . 员工们对于这种制度非常反感 , 用员工自己话来说是每天 工作都是“如履薄冰” . 员工每天想的不是如何把工作做得更好 , 如 何提高本人的工作绩效和工作技能 . 而在考虑如何不犯规 , 怎么避免 触到捉人的工作绩效和工作技能 , 而是在考虑如何不犯规 , 怎样避免 触到捉罚线 . 在一些部门甚至出现了员工在工作允许的情况下是能 少干一点就少干一点的现象 , 问其原因 , 回答是干是越多出错的机会 也越多 , 被扣罚的可能性也就越大 . 与其这样 , 还不如少干一点 , 最 起码可以保证不被扣罚 . 分析 : 在实践中 , 很多企业都在追求指标体系的全面和完 整 . 绩效考核指标包括了安全指标 . 质量指标 . 生产指标 . 设备指 标 . 政工指标等等 , 不同的专业管理线独立管理着一套指标 , 指标可 谓是做到了面面俱到 . 但事实上 , 作为绩效管理 , 应该抓住关键业绩 指标将员工的行为引向组织的目标方向 . 因此 , 应当通过建立 KPI 体系将绩效管理与员工的业绩结合在一起 , 引导员工的行为趋向组 织的战略目标 . 太多和太复杂的指标只能是增加管理的难度和降低 员工的满意度 , 对员工的行为是无法起到引导作用的 . 问题 7 一套考核指标无法对所有员工产生牵引作用 我们在一些企业进行调研的时候 , 往往会碰到一种奇怪的现象 : 有些 部门的员工对公司的绩效考核制度认可程度非常高 , 认为公司的绩 效考核制度比较适合企业的实际情况 , 考核的信度和效度也是比较 高的 . 而另外一些部门的员工则对企业的考核制度极为抵触 , 认为用 公司规定的制度根本就无法进行考核 . 人力资源部门的人员也感觉 非常委屈 , 强调没有办法平衡各个部门的要求 . 我们经过深入了解后发现 , 该企业绩效考核制度的最大的问题是形 式单一 . 企业多达几十个职种 , 上百个岗位 , 每个职种 . 岗位的工作 都不同 , 各有特色 . 而人力资源部门在设计考核制度和考核指标的时 候尽管也发现了这些问题 , 但是仍然按照固有的思路 , 苦苦练索一种 能够适应公司所有工作岗位的评价办法和指标体系 . 考核指标虽然 经过一再修改 , 仍然无法实现让所有部门都满意 , 最终不得不采取折 中的办法 , 结果出现了我们前面所说的这种现象 . 分析 : 现在企业中随着知识会含量的增加 , 工作的个性化 越来越明显 , 不同劳动的特点 , 绩效结果的表达方式也必然是不同 的 . 如果企业仍是抱着平均统一的思想来处理人力资源工作肯定是 行不通的 . 企业的人力资源部门必须树立市场意识和客户意识 , 必 须能够为企业内不同工作性质的员工提供不同的人力资源产品 , 包 括考核指标 . 只有这样 , 才能真正适应企业内所有部门 . 员工的要 求 . 才能真正的满足企业人力资本增值的要求 . 问题 8 如何避免员工追求短期绩效 , 忽视长期绩效 有很多企业在进行绩效考核时完全是以结果论英雄的 , 考核指标主要是财务指标 . 主管人员关注的也是财务指标的完成情 况 , 员工的薪酬待遇等都是与财务指标的过程中的行为是否符合企 业的规范要求 , 以及这些行为给企业长期经营带来什么后果是没有 人关心的 . 例如 , 我们曾经提供过服务的一家企业 , 他们对销售人 员的考核非常简单 , 就是以完成的销售量 , 按每单位计奖的 . 员工 为了完成企业的销售指标采取了各种各样的做法 , 但基本都是短期 行为 , 几乎很少有人考虑长期的市场培育 , 给企业的后续发展带来 了很多问题 . 像美国的安然公司也是由于过于追求业绩而忽视了企 业的安全 , 最终导致了安然的破产 . 分析 : 传统的财务指标只能反映企业的短期绩效 , 不能 反映长期绩效 ; 只能反映最终结果 , 不能反映关键过程 ; 只从财务 角度度量绩效 , 而没有从客户角度度量绩效 ; 不能明确地将企业 战略转化为内部过程和活动 . 采用单一的财力指标进行绩效评价 , 过于强调股东的价值取向 , 偏重短期利益 , 势必会引发公司经营 管理者和员工的行为短期化 . 因此 , 必须在企业内按照平衡记分 卡的原则建立起包括财务指标 . 客户指标 . 内部运营指标和员工 发展指标在内的综合绩效指标体系 . 通过四个方面指标之间相互 的因果关系实现绩效考核一绩效改进以及战略实施一战略修正的 目标 , 从而将企业的长期绩效和短期绩效协调在一起 . 问题 9 绩效管理成为奖鑫分配的手段 有一次当我们进入一家国内大型企业进行咨询研究时 , 在前期的访谈中几乎所有的被访谈人 , 包括管理者和基层员工 , 都提到公司的考核是非常严格的 . 而我们提出查阅公司的绩效管 理制度时 , 整个企业居没有一套完整的绩效管理制度 . 人力资源 部门提供给我们的仅仅是奖金分配制度 , 制度中非常明确地规定 了第一项工作的奖励或扣罚的金额或尺度 , 各下属部门也都相应 制定了更为精细的奖励或扣罚规定 . 每个月末 , 员工也没有考核 表格 , 而是由各单位的统计人员将所有相关员工的奖励或扣罚金 额进行汇总 , 然后根据员工每固定的奖金基数算出员工当月的奖 金数 . 员工只有在拿到奖金以后 , 根据奖金额的变化判断领导对 自己本月工作的评价 . 当员工本月没有被奖励或者惩罚时 , 员工 根本无法判断自己的绩效究竟如何 , 在企业中处于什么位置 , 应 该在哪些问题上注意改进 . 分析 : 在很多企业中都会出现这样的问题 . 绩效考核的结 果必须和激励相结合才能发挥出它对员工的牵引作用 , 这一点是毋 庸置疑的 . 但是绩效管理作为人力资源管理系统中的关键环节 , 绝 不是奖鑫的细分手段 . 绩效管理的核心目的究竟是什么 ? 我们通常 将企业的经营过程分为价值创造 . 价值评价和价值分配三个阶段 , 绩效管理的主要目的是引导员工提升绩效水平 , 增加创造的价值 . 同时通过绩效考核对于员工的贡献进行评价和区分 , 并进行价值的 分配 . 而这种分配则包括了物质激励 . 培训 . 晋升等等 , 绩效评价 结果应用于物质激励 , 仅仅是绩效评价结果应用的一个方面 , 并不 是绩效管理的手段和全部 . 问题 10 忽视员工的参与 在许多企业中员工对绩效管理制度最大的意见就是不了 解 , 许多员工反映不知道公司的考核是怎么进行的 ; 考核指标是如 何得出的 ; 考核结果是什么 ; 考核结果究竟有什么用处等 , 至于自 己在工作中存在哪些问题 , 而这些问题又是由什么原因造成的 , 应 该如何改进等等就更无从得知了 . 管理者也认为考核是比较敏感的 . 因为考核是对一个员工 的工作表现进行评价 , 如果企业有强制比例划分 . 末位淘汰的话 , 那 就更麻烦了 , 因为势必有人会出现不合格的绩效评价结果 . 如果将 这些评价办法 . 评价过程都公开的话 , 那么就有可能导致管理者和 被管理者之间直接的矛盾冲突 , 不利于工作的开展 . 而不公开的评 价方式和评价结果只掌握在少数管理者手中 , 如何运用也是由这些 管理者决定的 . 管理者这种认识导致了绩效管理无法切实的推行下 去 , 使得绩效管理对于员工的引导作用不能有效地发挥出来 , 绩效 管理仅仅停留在了纸上 , 最终成为了一项额外的工作 . 分析 : 绩效管理的关键作用就是员工绩效的不断提升和技 能的不断提高 . 作为绩效管理的主体之一 , 我们强调员工在绩效计 划 . 绩效辅导以及绩效评价和反馈的全程参与 ; 强调绩效管理是一 种管理方法 , 是指导员工和主管通过承诺 , 共同提升绩效的管理工 具 . 管理者必须对员工的发展和提高真正承担起责任 , 积极引导员 工参与到管理活动中 , 而员工的这种参与要通过绩效管理活动体现 出来 . 第2章 绩效管理体系介绍 ＊绩效管理体系与企业价值链的关系 ＊以绩效为核心的核价值系统的五大体系 ＊绩效管理体系的作用和定位 为什么在许多企业中考核成了管理者期末不得不做的作 业 , 而不能发挥出绩效考核的管理作用 ? 为什么在企业中考核的始终起不到对员工的引导作用 ? 诸如此类问题始终困扰着企业的管理人员和人力资源工 作者 . 要想回答和解决这些问题 , 使绩现效和管理真正成为管理 者手中有效的管理工具 , 而不仅仅是年终的时候不得不去做的文 字游戏 , 我们就必须对于绩效管理体系有一个全面的认识 . 1 绩效管理体系与企业价值链的关系 在当今崇尚知识与人才的知识经济时代 , 获得客户的满 意与忠诚已经成为企业获得可持续发展的关键环节 ( 见图 2-1). 企 业的战略目标转化为以客户和市场为依据的具体目标 , 进而成为 组织未来绩效的来源与动因 . 经营客户 企业的可 持续发展 顾客忠诚 顾客满意 为顾客创造 价值带来利益 优异的产 品与服务 企业经营价值链 企业的可 持续发展 企业人力资源 产品服务提供 员工需求满足 个人价值实现 经营人才 图 2-1 企业经营价值链 员工 满意 员工生产 率与素质 要研究企业的绩效管理 , 首先应从企业的整体的价值链角 度来思考 . 企业的价值链管理是人力资源管理的一个核心 , 它包含 三个最基本的部分 ; 价值创造 . 价值证评价和价值分配 ( 见图 2-2). 价值创造是研究企业价值的来源 , 要解决的是谁创造了企业价值的 问题 . 关于这一点 , 在不同的经济发展时期有着不同的认识 . 在农业 经济时期认为土地和劳动创造了企业价值 . 而到了知识经济时代 , 则认为企业家才能 . 知识 . 资本和劳动共同创造了企业的价值 . 企业 的价值创造出来以后 , 如何在众多的价值创造要素之间进行价值的 客观分配成为关键问题 . 一套完善的价值分配体系包括多种分配形 式 . 分配结构等 . 但这些都必须是建立在评价准确的基础上 . 要客观 地分配价值 , 必须对价值创造者的贡献度进行准确的评价 . 从现代 人力资源管理的角度来说 , 说是要建立一个按照业绩 . 能力分配企 业的机制 , 因此必须建立一个科学的评价系统 . ( 创造力：激励 ) ( 价值实现与价值增值 ) 价值创造 创造价值的要素定位 ＊谁创造了企业的价 值 , 价值创造理念的 整合 * 知识创新者和企业 家是企业价值创造 的主导要素 * 依据战略要求对 价 值贡献排序 价值评价 评价机制与工具 * 以素质模型为核心的 潜能评价体系 * 以任职资格标准为核 心的职业化行为评价 体系 * 以战略为导向的 KPI 为 核心的绩效改进体系 * 以提高管理者人力资 源管理责任为中心 的绩效管理循环体系 图 2-1 价值链管理 价值分配 分配机制与形式 * 多种价值分配形式 ; 机会 . 职权 . 工资 . 股权 . 学习等 . * 分权的机制与分权手册 * 分享报酬体系的建立 , 两金工程 ( 金手铐与金 饭 碗) * 报酬的内在结构与差异 * 富有竞争力的报酬水平 确定 * 核心是组织权力与经济 利益分享 2 以绩效为核心的价值评价系统的五大体系 对企业来讲 , 必须建立一套客观 . 公正的绩效评价系统 , 这 种绩效评价系统必须是以企业绩效文化为核心的 , 必须是能够与整 个人力资源管理系统相契合的 , 并且同整个企业的战略应该是结合 在一起的 . 我们认为完善的绩效评价系统是由以素质模型为核心的 潜能评价体系 . 以任职资格标准为核心的职业化行为评价体系 . 以战 略为导向的 KPI 为核心的绩效考核体系 . 以经营栓讨及中期述职报 告为核心的绩效改进体系 . 以提高 管理者人力资源管理责任为中心 的绩效管理循环体系五大体系构成的 ( 见图 2-3) 潜能评价体系 绩效管理循环体系 绩效改进体系 绩效 文化 职业化行为评价体系 绩效考核体系 图 2-3 以绩效为核心的价值评价系统 这五个体系并不是孤立运行的 , 而是互相交错 , 协同发挥作 用 . 企业能否产生好的业绩 , 其决定因素是人的问题 . 企业中不同的岗 位 , 对人提出的要求不同 . 对一个人的要求就在于解决岗位适应性的 问题 , 企业必须首先研究具备什么样个性 . 什么样潜能的人 , 在某个特 定的岗位上工作更容易产生高的绩效 , 这就是以素质模型为核心的潜 能评价体系的研究对象 . 通过潜能评价体系解决了合适的人到合适的岗位问题后，还必须面 对的一个问题是，这些具有企业需要的核心专长的员工到了特定的 岗位之后，如何使员 I 知道自己所从事的某项工作的职业化特征是什 么，这就需要建立一种能产生高绩效的企业行为规范及标准，也就 是建立一套任职资格标准体系，通过该体系规范员工的行为，当员 工按照企业所制定的这种标准去做，就能够产生高绩效。对员工是 否按照这些规范标准去工作进行评价就是以任职资格为核心的职业 化行为评价体系。 "KPI 为核心的绩效考核体系，必须是在职业化评价体系的基础 上才能真正发挥作用。任职资格制度将企业的员工进行了分层分类， 那么对于不同层类的员工就应有不同的要求， KPI 不仅要成为企业 员工行为的约束机制，同时也要发挥战略导向作用。企业制定了战 略之后，战略靠什么来实现，必须有一套牵引机制和约束机制，必 须使员工都朝着这个战略去努力，这就需要一套指标来引导员工， 这套指标就是 KPI 体系。 KPI 体系的两个作用是：一要成为员工的 约束机制；第二就是发挥战略导向的牵引作用。 KPI 设计出来了，但是市场是不断变化的，企业也是不断变化的， 在这种变化的条件下，究竟 KPI 推进得如何，在这个过程中会发生 一些什么样的变动，如何促进各个经营管理者去关心这些 KPI 呢 ? 为此我们设计了第四个系统，就是以经营检讨和中期述职报告为核 心的绩效改进体系。经营检讨和中期述职是一个共享学习和持续进 行绩效改进的过程。 KPI 完成的过程是要进行指标分解的，定期的 述职要求管理者和经营者对推进过程中指标完成的情况、遇到的主 要问题、取得的主要经验等进行分析。通过绩效分析找出问题，找 出改善绩效问题的行动和措施。同时这种述职也是进行能力提升和 潜能发掘以及需求资源支持的过程。 第五套体系是要建立一个以提高管理者人力资源管理责任为 中心的绩效管理循环体系。人力资源规划是企业的战略性工作，人 力资源管理不仅是人力资源部门的事情，而是全体管理者的责任。 那么管理者如何去履行人力资源管理的责任呢 ? 如何来履行这种辅导 员工、教育员工、提升员工的责任呢 ? 要靠制 3 绩效管理体系的整个人力资源管理系统中的作用和定位 基于能力的人力资湖泊管理系统是由任职资格体系，绩 效管理体系．潜能评价开发体系．薪酬管理体系，培训开发体系 和人力资源规划六个业务板块构成（见图 2 － 4 ）。 以 KPI 为核心的 绩效管理体系 基于战略的人 力资源规划 分层分类的任 职资格体系 基于岗位适 应的潜能评价 开发体系 图2－4 块 基于市场．业绩能 力的薪酬管理体系 培训开发职 业生涯规划与设计 人力资源管理六大业务板 这六大业务板块之间不是简单的线形关系，在整个管理过 程中它们是互相交错，相第作用，相互协同的关系。六大支持系统 的协同运作如图 2 － 5 所示。 人力资源规划（年度计划） ＊分析未来人力资源供需 关系（数量．结构．素 质） ＊确定人力资源补充．调整 ．素质提升方案 晋升办法 ，等级和 提供跑道 确定职位标准 提供招聘依据 依据需求 外部补充 潜能评价开发体系 ＊确定业绩与员工素质 匹关系，建立素质模 型。 ＊提出战略性改善路径 依据需求 内部调整 招聘管理 确定 职业 发展 任职资格体系 ＊划分职类．职种．职级 ＊确立各类各级任职（晋 升）标准 ＊建立在任职资格基础上 的职位说明书 异动管理 选择 确保 素 质 能 力 测 评 人力资本增值 晋升管理 提供培训依据 使用 培育 培训管理 确定培训原则 基 于 薪酬管理 外部竞争性 和方式方法 内部公平性 培训开发体系： ＊ 依据人力资源战略设计培 训体系 ＊结合职业发展制定员工培 训计划 薪酬管理体系 ＊制定价值分配基本原则和 工资政策 ＊确定价值等级，工资结构 和支付方式 绩效管理体系 ＊确定各中心．各部门 KPI ＊制定考核制度（方式． 方法及应用） 图 2 － 5 六大业务板块动作图 KPI 确定培训原则 考核管理 职业发展能力 提升做好工作 的 业 绩 测 评 在整个系统中，任职资格体系是基础，根据任职牡丹 , 业内 的所有工作岗位被划入不同的职类职种范围，不同的职种有不同 的发路径。任职资格制度使得所有的员工都有了多条的职业发展 跑道（见图 2 － 6 ），避免了千军万马争过管理独木桥的现象。 同时，不同的任职资格对应着不同的薪酬区间和发空间。 任 职 资 格 体 系 领导者 高级专家 管理者 专家 监督者 业务骨干 基层业务主体 初做者 图2－6 任职资格体系 绩效管理体系在整个系统中承担了中枢和关键的作用，如 图 2 － 7 所示。战略决定着企业的组织结构，业务流程以及人 力资源的规划配置，作为基础环节的潜能评价体系和任职资格 体系则在规划和配置的基础上对员工的发通道和职业生涯进行 设计。具体地讲，潜能评价体系更关注的是员工是否适合做某 一职种的工作，发展的潜力如何。而任职资格体系则关注的是 员工能不能，是不是胜任，是否具备具体某一职位所需的的技 能，知识，经验等。任职资格体系对于确定职位的任职者提出 了行为标准和能力标准，从能力和行为两方面对职闰任职者进 行要求。其中行为标准是从流程的角度对任职者的关键行为进 行规范，从而产生了员工的绩效行为依据和标准，绩效管理制 度据此对员工的价值创造活动进行评价，判断其是否符合所任 资格的要求，或者对其绩效进行整体的评从。激励制度则依据 评从 果对创造的价值进行分配，根据与任职资格的符合程序 对员工进行奖惩，并产生培训需求，引导员工的能力得以不断 提升。 但是，在企业现实庆用中，绩效管理体系的定位往往存在 问题。在大多数企业，尤其是一些国有企业中，绩效考核非常 明确，只是为了分配而进行。考核制度甚至等同于奖金分配制 度，制度上非常明确地规定了某项工作未完成扣多少钱等惩罚 性措施，使员工的注意力都集中在如何避免犯“规“被罚，而 不是如何努力提高工作绩效上，更严重的是在某些企业甚至出 现员工尽可能少做事的现象，因为做得多犯“规“的几率就大， 也就意味着被罚的几率大。 绩效管理制度作整个人力资源管理系统的中枢和关键，要 想发挥出其应有的作用，就必须重新定位，当绩效管理制度定 位为分配制度时，必然出现上述情形，也就更谈不上对员工能 力提高的引导了，所以，绩效管理制度首先应同分配制度相分 离，建立以任职资格为基础，变单项奖 为基于 KPI 的全面绩 效评价体系，再通守薪酬制度，岗位轮换制度，培训教育制度， 资格晋升制度等体同对员工的激励。变负向激励为正向引导， 不断是升员工的能力和工作绩效水平。 以 KPI 为核心的 绩效管理体系 基于战略的人 力资源规划 分层分类的任 职资格体系 基于岗位适 应的潜能评价 开发体系 基于市场．业绩能 力的薪酬管理体系 培训开发职 业生涯规划与设计 战 略 基础环节 组织机构设置 职类职种划分 基 础 潜能评价体系 任职资格体系 质 依程 确 产生绩效的 据 定 素 课 潜质依据 培训开发体系 中枢和关键 绩效管理体系 基于绩效改进 产生绩效的 级 依酬 确 据 定 行为依据 资 薪 格 等 发入薪酬的依据 的培训需求 激励环节 图2－7 绩效管理体系的战略定位 薪酬管理体系 4 绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工绩效 绩效管理的第一要求就是不断提升组织和员工的绩效。 完整的绩产管理由绩效计划，绩效辅导，绩效诊断，绩效评价，绩 效反馈几部分构成，并成一个闭循环过程（见图 2 － 8 ）。从组织 层面来说，表现为绩效管理循环，即通过计划．实施．辅导．检查， 报酬来引导员工实现组织绩效目标和提升组织绩效水平；从个人层 面来讲，表现为不断提升的绩效改进循环，通过员和主管的共同参 与，通守绩效辅导，检查等几个环节实现员工技能的不断提高和绩 效的不断提升。 实施 计划 辅导 辅导 报酬 辅导 实施 绩效管理循环 检查 绩 效 改 进 循 环 图2－8 目标 绩效 管理 辅导 绩效 绩效 管理 绩效 管理 管理 检查 改进 计划 绩效管理循环 报酬 5 绩效管理是一个持续沟通的过程 绩效管理是管理者和员工双方就目标及如何达到目标而 达成共识，并协助员工成功的达到目标的管理方法。绩效管理不 是简单的任务管理，也绝不能将绩效评价等同于绩效管理。绩效 评价仅仅是绩效管理中的一个部分，它特别强调沟通，辅导及员 工能力的提高，而且沟通应该是贯穿始终的，在不同的阶段沟通 的重点也有所区别（见表 2 － 1 ）。 表2－1 全过程的沟通 计划 辅导 检查 报酬 员工 员工 员工 员工 反馈沟通 主管 反馈沟通 反馈求助 主管 反馈指导 反馈说明 主管 反馈纠偏 反馈改进 主管 反馈鼓励 在计划阶段，主管与员工经过沟通就目标和计划达成一致， 并确定绩效评价的标准。在辅导阶段，员工就完成绩效目标过程中遇 到的问题和障碍向主管求助，作为主管有义务对员遇到的问题提供技 能上的指导或协助员工解决外部资资源等障碍。同时，在这一阶段员 工还应根据条件的变化，经过与主管沟通达成一致后，提出计划变更， 并确定新的评价标准。检查阶段，实际上是主管收 集评价数据和及时纠偏的过程，员工有责任向主管汇报工作的进展， 主管则应对员工在完成目标过程中出现的问题进行及时纠偏，避免 问题的累积和扩大。在报酬阶段，主管首先应当明确员工有权利得 到关于自己工作的正确评价。这种评价对于员工来说就是一种报酬。 而主管在向员工反馈时，应将这种沟通视为双方共同解决问题的一 个机会，通过沟通员工应找出工作中的不足，并明确下一阶段的努 力方向（见图 2 － 9 ）。 战 略 确认计划 形成标准 管理者 沟通 员 反馈 工 业务指导 及时纠偏 评价报酬 改时方向 管理者 管理者 沟通 员 反馈 工 沟通 员 反馈 工 对于主管来说： ＊通过沟通帮助下属提升能力； ＊及时有效的沟通有助于主管全面了解被考核员工的 工作情况，掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导及 资源； ＊及时有效的沟通有助于主管客观公正地评价下属的工作绩 效； ＊有效的沟通有助于提高考一核工作的有效性，提高员工对 绩效考核及与绩效考核密切相关的激励机制的满意度。 对于员工来说： ＊及时有效的沟通有助于发现自己上一阶段工作中的不足绩 效改进点； ＊以有效沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的工 参与工作管理的一种形式； ＊通过及时有效的沟通让员工对自己的工作绩效得到及时绩 效反馈，是下一步绩效改进的工作起点。 6 一套完善的绩效管理机制应当是能够针对不同对象采取个性化 的绩效管理方式 企业对员工的管理方式是由对于员工的认识决定的。在传统 经济体制下，企业对所有的员工采取的都是同样的评价办法，依 据的是按劳动付出进行分配的思想。进入知识经济时代后，随着 工作中知识含量的提高和知识型劳动者的增加，工作形式也逐渐 趋向多样化。知识性劳动的特殊工作方式、知识型员工的工作过 程难以直接监控、知识劳动成果难以衡量等特征都使得价值评价 体系的建立变得复杂而不确定。企业必须以新的思维来对待员工， 要以营销的视角来开发组织中的人力资源。从某种意义来说，人 力资源管理也成为一种营销工作，即企业是站在员工需求的角度， 通过提供令顾客满意的人力资源产品与服务来吸纳、留住、激励、 开发企业所需要的人才。所以，企业的绩效管理体系必须能够适 应这种多元化、个性化的工作形式，应当能够针对不同工作性质 的员工提供不同的绩效管理形式，。 通常情况下，和君创业建议客户根据员工在企业中承担的 责任不同，或者工作的性质对员工进行区别对待，设计分层分类 的绩效管理体系。首先要从任 职者所需要的知识．技能要求，以及从工作责任的相似性角度进行 职类职种的划分，确定各职位对任职者知识．技能．应负职责及对 企业影响大小的相对水平，在职位体系的网状结构中找到相应的位 置，从而有针对性地建立分层分类的绩效管理体系。如图 2 － 10 所示。 大 任职要求 职 层 划 分 差 异 性 低 应负职责 完成职责范围内 工作所需具备的 条件： 反映工作需实现 的成果： 1 ．知识与经验 2 ．技能… 1 ．对业务的责任 2 ．对下属的责任 相似性 高 小 方法一：按照 员工在企业中承担的责任不同，划分为 3 － 4 个层次，建立适应不同层次的绩效管理体系，如表 2 － 2 所示。 表2－2 职 高 中 基 层 职层划分范例 划分标准 层 ＊依据环境变化，把握企业经营方向，主持制 定企业战略目标或某一业务发展目标，主持规 划设计和改进业务系统，组织实施业务领域的 创新（如事业领域创新．产品创新．市场创新 等）。 ＊培养后备继任者以及中坚人才 层 ＊参与企业或某一专业领域的规划设计。依据 企业战略规划要求，站在战略和业务系统的高 度和角度建立所在业务系统的业务标准及作业 规范；监督，判断和指导下属或下级的业务工 作，落实企业和部门目标，不断研究和开发业 务技术与方法，推进工作方法创新和技术创新， 水断提高所在部门及业务系统的进行效率。 ＊指导下属或下级的职业生涯设计，培养下属 或下级的核心专长与技能。 层 ＊在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌 握业务技术和方法，依据标准独立完成工作任 务；能够对工作方法进行技术革新。 ＊在生产一线流程岗位上，对保证生产设备的 高效运转承担直接责任；对产量．质量．生产 成本及完成任务的及时性承担直接责任；对生 产各环节的服务质量与及时性承担直接责任。 依据职层的划分，我们可以设定不同的绩效评价方式， 如表 2 － 3 所示。 表2－3 类型 依据职层建立的绩效评价体系 绩效评价方式 评价周期 基于经营效益达 成的 KPI 考核 KPI 考核 述职报告 一年 中层管 理者 以任职资格为基 础，基于策略目 标实现的 KPI 考 核 KPI 考核 述职报告 半年 中基层 员工 KPI 考核及基于 KPI 落实的关键 行为考核 KPI 考核 行为考核 季度 作业类 员工 部门 KPI 分解及 KPI 实现的关键 行为的每日评价 KPI 考核 行为考核 每日记录 月度考核 高层管 理者 绩效评价特征 方法二：依据工作性质不同设计不同的绩产管理方式。 首先，根据工作性质的不同，将企业内部所有的职位划 分为不同的职类，如图 2 － 11 所示 表 2 － 11 职 职类划分范例 类 划分要素 1 管理类 对企业经营与管理系统的高效运行和各项 经营管理决策的正确性承担直接责任 技术类 对企业产品和技术在行业中的选进性承担 直接责任 作业类 对产品产量．质量和生产成本承担直接责任 市场类 对企业产品的品牌及市场占有率承担 直接责任 专业类 对为行政管理系统提供的专业管理资讯与 参谋及管理服务的质量承担直接责任 2 3 4 5 然后，经过对每个职类的工作特点进行分析，将工作特 点相似，可以采用同种绩效评价方式的职种合并，建立绩效评价 体，如表 2 － 4 所示。 表2－4 类型 依据职类划分建立的绩效评价体系 绩效评价特征 绩效评价方式 评价周期 承担管 理责任 的各级 管理者 基于经营效益达 成的 KPI 考核 业绩目标评价 半年或年度 业务或 研发一 般工作 人员 基于业绩目标承 诺完成和工作改 进的业绩目标评 价 计划完成评价 季度 行政类 或事务 类工作 人员 基于职位应负责 任和例外工作完 成评价 承担责任贡献 评价 季度 从事例 行性工 作人员 工作量完成评价 工作量及准确 性评价 月度 7 绩效管理不仅仅是结果评价，更强调过程 管理目前企业中存在的主要问题是将绩效管理简单的理 解为绩效考核。主管人员认为绩效管理就是在委度末或者年度末 填写的那几张表格。但事实上，绩效考核绝不等于绩效管理，绩 效考核只是绩效管理循环中的一个环节。绩效管理是一个循环过 程 （见图 2 － 12 ），在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更 要通过目标，辅导．评价．反馈等环节，重视达成结果的过程。 企业必须建立一个以提高管理者人力资源为管理现任的 绩效管理循环体系。人力资源管理不只是人事部门的事情，而是 全体管理者的责任，与员工确定绩效计划，绩效标准，对员工进 行过程辅导以及对员工进行激励都是作为直接管理者的一线经理 的人力资源管理责任，一线经理要承担起对人的管理的责任（见 图 2 － 13 ）。 图 2 － 12 绩效管理循环过程 战略目标 改进与再计划 绩效文化 绩效激励 绩效评价与反馈 绩效指标与目标 计划与标准 绩效辅导 确定绩效 计划 绩效 辅导 plan do 绩效 诊断 check 绩效 反馈 action 再计划 replan 明确绩效考核目标 考核者和上级主管双方在总结上期绩效 的前提下，结合当期的工作重点，以 KP I 体系为指引，经过充分的沟通，共同确 定和确认本季度的工作计划与目标（每 个目标或标准应坚持 SMART 原则） 绩效计划阶段 设立监控点，信息收集及反馈渠道 计划实施过程是考核者与被考核者共 同实现目标的过程，上一级主管有责 任辅导与帮助下属改进工作方法，提 高工作技能；下属有责任向上一级汇 报工作进展情况，就工作问题求助于 主管 绩效辅导阶段 绩效考核及反馈 阶段 数据 收集 进行评价，确定改进目标 考核者与被考核者共同对照考核目标与 工作结果，找出差距，明确下阶段绩效 目标和改进目标。 图 2 － 13 绩效管理的三阶段 8 完整的绩效管理系统应该由两大部分构成，即二级 KPI 确定 阶段和绩效循环阶段 完整的绩效管理系统应该是由两大部分构成的，即二级 KPI 确 定阶段和个人绩效循环阶段（见图 2 － 14 ） 图 2 － 14 集团战略 集团目标确定 绩效管理基本框架 部门策略分解 与 SWOT 分析 集团策略 目标分解 部门目标确定 二级 KPI 确定 个人绩效循环 行为指标 部门目标分解 个人考核 指标确定 个人目标确定 绩效辅导过程 绩效评价与反馈 在二级 KPI 确定阶段，企业首先应当根据战略，检点企 业内外部经营环境和障碍，并据此确定企业的年度经营重点，从企 业的 KPI 库中选择相应的指标进行监控。部门在明确的企业战略和 经营重点的指导下，对部门的经营状况进行检点，制定部门相应的 策略目标，并从 KPI 库中选择重点监控指标，形成二级 KPI( 部门 目标 ) 。， 部门目标明确以后，即进入个人绩效管理循环过程。一 般我们将这个过程分为三个阶段，即绩效计划阶段、绩效辅导阶段 和绩效评价反馈阶段。通过这三个阶段的作用，使得绩效管理最终 成为一个闭循环，实现员工和组织的绩效不断提升。 9 高层管理强调各级管理者的参与和管理责任，明确绩效管 理是各级管理者的主要责任和工作。 绩效管理是保证战略实施的有效管理工具，从这个意义 上讲企业所有管理者都应当承担绩效管理的责任。绩效管理成为所 有管理者的主要管理工作，但是不同层次和不同职能的管理者在绩 效管理中的责任是有所区别的。 高层管理者在绩效管理的不同阶段承担的责任也是不同 的 ( 见图 2—15) ， 主要责任包括： ● 明确使命追求； ● 确定企业战略规划； ● 组织开发和设计战略成功关键要素 (CSP) 和财务评价标准； ● 组织制定企业年度经营管理策略目标，提供资源和政策支持； ● 组织制定企业一级 KPI 体系； ● 定期重点关注企业一级 KPI 变动状况，发现问题及时组织评估； ● 定期召开经营检讨会，对阶段性经营管理状况进行检讨，制定 对策 ● 指标分解到部门，审核部门二级 KPI ，并确定绩效考核指标的 权重； ● 部门签订业绩合同或目标责任书； ● 组织开展中高层管理人员的中期述职。 ＊制定年度经营方针．目标 ＊制定企业年度计划 ＊主持企业年度计划会议 ＊主持经营检讨会，确定 改进计划与部署改进行动 ＊明确使命追求 ＊设定战略目标 ＊指导战略规划的制定 ＊审批战略规划 ＊督导战略规划的落实 战略规则 考核结果用于 分配和激励 ＊明确考核结果与浮 动工资挂钩系数 ＊明确考核结果与晋 升级数的关系 ＊明确考核结果与奖金 福利分配等的关系 ＊明确考核结果与干 部调配的关系 图 2 － 15 经营管理目标 与计划 绩效考核 绩效监控 ＊依靠绩效报告， 关注绩效变动状 况，动态协调工作 关系 ＊及时提供关键资 源和重点支持 ＊主持经营检讨会和中期 述职会，评估与考核中高 层的业绩，明确考核结 果比例关系 ＊审批考核制度 ＊与下属企业或部门签订 业绩合同 高层管理者在绩效管理中的责任 中层管理者的主要作用是分解部门承担的组织目标，并指 导和帮助下属完成计划目标，是绩效管理实施的关键主体之一。 在绩效管理中，中层管理者承担的责任主要包括： ＊依据企业发布的战略规蚜及一级 KPI 体系，明确本部门 年度及季度的策略目标和经营管理重点； ＊设计部门二级 KPI ，从部门职责响应企业战略和一级 KPI 体系； ＊根据审核通过的二级 KPI 与企业签订业绩合同或目标责 任书； ＊部门绩效执行计划的设计和职位 KPI 的设计； ＊参加企业中层中期述职； ＊组织部门绩效考核； ＊与下属沟通确定绩效改进目标与计划。 不同的职能部门在企业绩效管理系统中的责任也是不同的， 只有对这些部门的责任进行清晰的定位，才能真正使各部门都 参与绩效管理中来（见图 2 － 16 ） 战略规则 考核结果用于 分配和激励 经营管理目标 与计划 绩效考核 人力资源 部门分管 图 2 － 16 企业战略发展 部门分管 绩效监控 企业管理及 财务部门分管 不同职能部门在绩效管理中的责任定位 第3章 指标体系的建立 与 KPI 的选择 ＊ KPI 体系的建立 ＊标杆基准法选择 KPI ＊成功关键分析法选择 KPI ＊策略目标分解法选择 KPI ＊指标的定义与描述 第1节 KPI 体系的建立 KPI (key performance indicators) ，中文含义为关键业绩指标， 是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术 目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。通常情况下， KPI 用来反映策略执行的效果。 KPI 是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种 机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核 心竞争力和持续地取得高效益。使考核体系不仅成为激励约束手 段，更成为战略实施工具。 1 KPI 库与 KPI 体系的区别 企业在经营过程中，随着市场环境和企业内部状况的变化， 经营者、管理者在不同时期会设定不同的战略目标，管理者在不 同时期的关注重点也会有所区别，这种变化必须通过绩效指标的 变化和调整来引导员工将注意力集中于企业当期的经营重点。我 们将企业在不同时期关注的 KPI 体系称为战略导向的 KPI 体系， 而将企业不同时期所有 KPI 体系的集合称为 KPI 库。企业必须建 立动态开放的 KPI 库，通过不断的完善和积累，形成企业的资源 库，根据战略的调整从指标库直接选取合适的 KPI 进行考核和评 价。 2 建立战略导向的企业 KPI 体系的意义 ＊使 KPI 体系不仅成为企业员工行为的约束机制，同时发挥 战略导向的牵引作用。 ＊通过员工的个人行为目标与企业战略相契合，使 KPI 体系 有效地阐释与传播企业战略，成为企业战略实施的工具。 ＊是对传统绩效考核理念 ( 以控制核心）的创新。战略导 向的 KPI 体系在评价．监督员工行为的同时，强调战略在绩效考核 过程中的核心作用。战略导向的 KPI 体系与一般绩效考核体系的区 别如表 3 － 1 所示。 表 3—1 战略导向的 KPI 体系与一般绩效考核体系的区别 战略导向的 KPI 体系 一般绩效考核体系 ＊假定人们会采取一切必 要的行动以达到事先确定 的目标 ＊假定人们不会主动采取行动以 实现目 标 ＊假定人们不清楚应采取什么行动以实现 目标 ＊假定制定与实施战略与一般员工无关 ＊以战略为中心，指标体 系 的设计与运用都是为 战略服务的 ＊以控制为中心，指标体系的设计与运用 来源于控制的意图， 也是为更有效地控 制个人的行为服务 指标的产 生 ＊在组织内部自上而下对 战略目标进行层层分解产 生 ＊通常是自下而上根据个人以往的绩效与 目标产生的 指标的来 源 ＊来源于组织的战略目标 与竞争的需要 ＊来源于特定的程序，即对过去行为与绩 效的修正 ＊通过财务与非财务指标 相结合，体现关注短期效 益，兼顾长期发展的原则； 指标本身不仅传达了结果， 也传递了产生结果的过程 ＊以财务指标为主，非财务指标为辅，注 重对过去绩效的评价 (what) ，且指导绩 效改进的出发点是过去绩效存在的问题， 绩效改进行动与战略需要脱钩 ＊与 KPI 的值、权重相搭 配，有助于推进组织战略 的实施 与组织战略的相关程度不高，但与个人绩 效的好坏密切相关 假设前提 考核的目 的 指标的构 成及作用 收入分配 体系与战 略的关系 3 怎样建立 KPI 体系？ 要建立企业的 KPI 体系，必须首先明确所建立的 KPI 体 系的导向是什么，也就是我们必须首先回答下列问题： ＊企业的战略是什么 ? ＊成功的关键因素是什么 7 ＊什么是关键绩效 ? ＊怎样处理好绩效考核的基本矛盾 ? 如何协调扩张与控制，收益增长与潜力增长突出重点与 均衡发展，定量考核与定性评价之间的关系 ? ＊是考核结果还是考核过程 ? ＊应当建立一种什么样的运营机制 ? ＊回答了上述问题以后，就要开始 KPI 的分解。建立 KPI 体系一般有两条主线：按组织结构分解，目标一手段方法； 按主要流程分解，目标一责任方法见图（ 3 － 1 ）。 经营流程分解 － 目 标 责 任 目标一手段 组织结构分解 图3－1 指标体系 建立 KPI 体系的主线 基于建立 KPI 体系的两条主线，我们通常有三种方式来建 立企业的 KPI 体系：依据部门承担责任的不同建立 KPI 体系；依据 职类职种工作性质的不同建立 KPI 体系；依据平衡记分卡建立 KPI 体系。下面分别介绍这三种方式。 依据部门承担责任的不同建立 KPI 体系（见图 3 － 2 ） 图3－2 组织目标分解 组织目标 系统目标 部门目标 部门目标 系统目标 部门目标 部门目标 依据部门承担责任不同建立 KPI 体系的方式，主要强调部门 从本身承担责任的角度，对企业的目标进行分解，进而形成评价指标， 这种方式的优势在于突出了部门的参与，但是有可能导致战略稀释现 象的发生，指标可能更多的是对于部门管理责任的体现，而了对于流 程责任的体现。 依据部门承担责任的不同建立 KPI 体系示例如表 3 － 2 所示。 表3－2 部 门 市场部 生产部 依据部门承担责任的不同建立 KPI 体系示例 指标侧重 市场份额指标 销售增长率，市场占有率，品牌认识 度，销售目标完成率，市场竞争比率 客户服务指标 投诉处理及时率，客户回访率，客户 档案完整率，客户流失率 经营安全指标 货款回收率，成品周转率，销售费用 投入产出比 成本指标 生产效率，原料损耗率，设备利用率， 设备生产率 质量指标 成品一次合格率 经营安全指标 技术部 指标名称 原料周转率，备品周转率，在制品周 转率 成本指标 设计损失率 质量指标 设计错误再发生率，项目及时完成率， 第一次设计完成到投产前修改次数 竞争指标 在竞争对手前推出新产品的数量，在 竞争对手前推出新产品的销量 成本指标 采购价格指数，原材料库存周转率 质量指标 采购达成率，供应商交货一次合格率 经营安全指示 员工自然流动率，人员需求达成率， 培训计划完成率，培训覆盖率 采购部 人力资源 部 依据职类职种工作性质的不同建立 KPI 体系（见图 3 － 3 ） 图3－3 依据职种分解策略目标 ……… 研发职种 指标 1 指标 2 生产积种 ……… 市场职种 指标 3 提升客 户满意 营销职种 研发职种 指标 1 指标 2 生产积种 市场职种 指标 3 降低 成本 营销职种 由图 3 － 3 中可以看出，基于职类职种划分建立的 KPI 体系，突出了对组织具体策略目标的响应。各专业职种按照组织 制定的每一项目标，提出专业的响应措施。但是，这种设置指标 的方式增加了部门的管理难度，有可能出现忽视部门管理责任的 现象。而且依据职种工作性质确定的 KPI 体系更多的是结果性指 标，缺乏驱动性指标对过程的描述。 依据职类职种不同工作性质建立 KPI 体系的示例如表 3 － 3 所示。 表3－3 职类 管理 服务 类 市 场 类 依据职类职种建立 KPI 体系示例 职种 职种定义 指标名称 财经 负责资产的计划，管理，使 用与评估工作，对企业财经 系统的安全与效益承担责任 预算费用控制，支出 审核失误率，奖金调 度达成率…… 人力资源 开发 依据战略要求，保障人才供 给，优化人才结构，提高员 工整体素质，对人力资源管 理与开发系统的有效运营承 担责任 员工自然流动率，人 员需求在率，培训计 划达成率，核心人才 流失率…… 营销支持 及时有效地为营销活动提供 支持与服务，对企业的产品 与服务品牌的认知度，忠诚 度，美誉度承担责任 市场占有率，品牌认 知度，投诉处理率， 客户档案完整率 ……… 从事产品市场拓展与商务处 理工作，及时满足客户需求， 对企业产品的市场占有率与 覆盖面承担责任 销售目标达成率，销 售增长率，销售费用 投入产出比，货款回 收及时完成率 …… 保障原辅料的有效供应，对 原辅料的质量以及供应的及 时有效承担责任 采购任务达成率，， 采购价格指数，供应 商一次交货合格 率…… 从事原料仓储，生产工艺的 技术支持工作，保障生产工 艺准确实施，预防保养生产 线，对生产环节的高效支宪 承担责任 设计及时完成率，技 术服务满意度，生产 设备技术故障停台时 数…… 从事产品及相关技术等的研 发与创新工作，对确立产品 及技术在行业中的优势地位 承担责任 设计损失率，第一次 设计完成到投产修改 次数，单项目及时完 成率 营销 采购 工艺技术 技 术 类 研发 依据平衡记分卡建立 KPI 体系 平衡记分卡的核心思想是通过财务，客户，内部经营过程， 学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核一绩 效 改进以及战略实施一战略修正的目标。一方面通过财务指标保持对 组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习，信息技术的运用与产 品，服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效， 展示组织的战轨迹（见图 3 － 4 ） 图3－4 平衡记分卡的核心思想 财务角度 我们以何种形象展 现给股东／投资者？ 财务角度 我们以何种形象展 现给股东／投资者？ 财务角度 愿景与战略 我们以何种形象展 现给股东／投资者？ 财务角度 我们以何种形象展 现给股东／投资者？ 依据平衡记分卡建立的企业 KPI 体系兼顾了对结果和过程 的关注，但是基于战略分解产生的全面的 KPI 体系还要同本年度指 标的精细筛选相结合。战略分解产生的是全面的体系，某一年度指 标的具体采用必须经过经营检讨来确定，这是我们下一节介绍的重 点 依据平衡记分卡建立 KPI 体系示例如表 3 － 4 所示 表3－4 指标类别 财务指标 客户指标 内部运营 指标 学习与发 指标 依据平衡记分卡建立 KPI 体系示例 指标侧重 指标名称 财力效益状况 销售增长率，市场占有率，品牌认识 度，销售目标完成率，市场竞争比率 资产运营状况 投诉处理及时率，客户回访率，客户 档案完整率，客户流失率 偿债能力状况 货款回收率，成品周转率，销售费用 投入产出比 发展能力状况 销售营业增长率．资本积累率，总资 产增长率，固定资产成新率，三年利 润平均增长率，三年资本增长率 价格状况 价格波动比率 服务状况 促销效益比率，客户满意度，客户档 案完整率 品牌状况 产品上架率，动销率，投诉处理及时 率，货款回笼率，销售收入完成率， 信息反馈及流向，相对市场占有率 质量状况 原辅料采购计划完成率，原料质量一 次达标率，正品率，工艺达标率 成本状况 采购价格综合指数，原辅料耗损率， 单位成品原辅料成本 效率状况 配送及时率，设备有效作业率，产品 供货周期，生产能力利用率 学习指标 培训覆盖率，核心人才流失率，人才 适配度 发展指标 技术与产品储备度，产品产品创新程 度 KPI 体系建立以后，我们会发现指标非常多，得出的一套指标 涵盖的范围也比较广，如果直接以这些指标进行监控的话，指标会 显得太多，主管们根本不可能对这几十个指标给予同等的注意。因 此，我们需要对 KPI 进行进一步的分析和选择，以确定企业当期需 要重点关注的关键业绩指标。通常用三种方式来选择 KPI ：一种是 外部导向法，即标杆基准法，通过选择业界最佳企业或流程作为基 准，来牵引本企业提升绩效；第二种是成功关键分析法，即通过提 炼本企业历史成功经验和要素进行重点绩效监控 ( 见图 3—5) ；第 三种是采用平衡记分卡思想的策略目标分解法，即通过建立包括财 务指标与非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控 ( 见图 3—6) 。 图3－5 成功关键分析法 关键成功要素 1 （ KPI 维度） 关键成功要素 2 KPI 要素 1 KPI 要素 2 提升客 户满意 KPI 指标 X 关键成功要素 3 关键成功要素 4 战略目标 经营重点 财务策略 客户策略 运营策略 员工管理策略 图3－6 策略目标分解法 第2节 标杆基准法选择 KPI 标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企 业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基 准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础 上建立本企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的 程序与方法。 标杆基准法成功的关键在于寻找业界最佳业绩标准作为参 照的基准数据 ( 如，客户满意度、劳动生产率、资金周转速度等 ) 。 确定最优绩效标准后，企业需以最优业绩标准为牵引，确定企业成 功的关键领域，通过各部门及员工持续不断的学习与绩效改进，缩 小与最优基准之间的差距 ( 见图 3—7) 。 图3－7 标杆基准法示例 差 异 指 标 X A 公司 B 公司 C 公司 基准公司 本公司 1 标杆基准的分类 标杆基准可以有不同的选择标准，通常有两种分类方式： 按照特性划分或按照参照的对象划分。 按照特性可以分为三类： ＊战略与战术的标杆系统 ( 总体战略标准能标准、最佳实践标准 等)； ＊管理职能的标杆系统 ( 市场营销、人力资源、生产作业等 ) ； ＊跨职能的标杆系统 ( 客户标准、成本标准等 ) 。 按照标杆参照的对象分为三类： ＊个体行为标杆 ＊流程标杆； ＊系统标杆。 2 标杆基准法选择指标的基本程序 ＊详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键 节点切入，找出企业运营的瓶颈； ＊选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性 特征，构建行业标杆的基本框架； ＊深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争 优势的来源 ( 包括个体行为标杆、职能标杆、流程标杆与系统标 杆 ) ，总结其成功的关键要领； ＊将标杆企业的业绩与本企业的业绩进
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部门员工绩效考核表模板（基于KPI，以月度为例）
人力资源管理工具——绩效考核 部门绩效考核表模板（基于KPI，以月度为例） 说明：该绩效考核表适用于对各部门的月度绩效考核，主要包括常规KPI指标、改进KPI指标以及管理要项三部分，其中管理要项主要是对KPI指标 考核的有效补充。表格中各项内容仅供参考，企业可根据实际需要进行一些调整，但是整体框架应该予以完整的保留，确保考核的常规性、系统性 与科学性。 部门 部门责任人 考评期 KPI指标（ 序号 序号 常规KPI指 标（ %） 改进KPI指 标（ %） 指标类别 指标说明 累计目标达 本月目标值 成比率 指标类别 指标说明 本月目标值 第____月份 ％） 本月达成情况 权重 累计目标达 成比率 权重 实际完成值 实际完成比 率（%） 达成情况评价 自我描述 本月达成情况 实际完成值 实际完成比 率（%） 自评得分 考核分数 达成情况评价 自我描述 自评得分 考核分数 管理要项（ 序号 管理要项 考评得分 合计 KPI完成： 分 管理改进： 分 加减分项： 分 %） 衡量方法 衡量标准 等级 部门负责人： 权重 自我描述 考评部门： 自评得分 总经理： A、优秀 B、良好 C、合格 D、需要改进 E、不合格 注： 1. 管理要项是针对目前没有办法用单一KPI指标进行表示或比较综合很难用单一KPI指标表示，但又必须考核的关键管理职能和活动而设立的指标。管理要项是KPI指标的补充。 2.加减分项是指因为非职务因素的重要贡献或损害、损失而产生的加减分。 考核分数
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销售岗KPI绩效考核表Excel模板
销售KPI绩效考核表 被考核人 员工工号 考核日期 部门 岗位名称 入职日期 考核项目 个人素质 工作态度 专业知识 工作能力 1、遵守法律法规及公司规章制度 1、始终保持积极进取的工作态度 1、具有与工作相关的专业知识 1、执行能力强，保质保量完成任务 2、有良好的职业操守 2、积极出勤，用于加班 2、语言流畅，善于与人沟通 2、沟通能力强，能够使人信服 3、能够有团队意识，以公司利益为重3、对工作充满热情 3、外语水平较高，能够完成外贸业务3、较高的应变能力，能够善于变通 4、能自我控制,用于承担责任 4、计算机水平熟练 4、要有敬业而且乐业的精神。 5、有发现解决方案的能力，举一反三5、能够积极完成工作任务 4、团队意识和组织协调能力强 5、积极参加各种培训，提高自身能力5、善于进行自我调节 6、有沟通能力和创新精神，目光远 6、能够积极与他人配合协作完成工作 大 考核评分 5 个人自评得分（30%） 5 16 考核评分 4 领导考核得分（70%） 6、对未来的工作能够有预先的规划 4 考核评分 16 最终得分 说明：考核评分（1,2,3,4,5）；考核等级（A：15-20，B：10-15，C：5-10，C：0-5） 3 3 16 考核评分 考核等级 4 4 A 被考核人签字： 考核人签字：
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KPI绩效考核表
员工绩效考核表（KPI考核用） 被考核人 个人编号 所在部门 岗 填表日期 位 考核区间 入司日期 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核得分 考核项目 自我考核 直接领 分管领 导考核 导考核 权重 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 10% 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 10% 3、沟通能力和亲和力 8% 4、学习、总结能力 10% 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 个 人 6、责任心 素 7、灵活性 质 8、创造性以及潜力 10% 10% 9% 9% 9、良好组织能力和协调管理能力 8% 10、遵守法律法规以及公司规章制度 8% 11、职业操守 8% 合计 备注 0.0 0.0 0.0 100% 1、出勤状况 15% 2、对待工作责任心 17% 3、对待工作热情度 17% 工 4、能主动完成工作任务 作 态 5、能寻求更好的方法来完成工作 度 6、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协 作部门保持良好的协作关系 —— 19% 10% 12% 7、遵守工作规范 10% 合计 0.0 0.0 0.0 100% 1、专业业务知识 30% 2、相关专业知识 15% 专 3、外语知识 业 知 4、计算机应用知识 识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和 技能 合计 15% 20% 20% 0.0 0.0 0.0 1、能保质保量完成工作任务 100% 15% 15% 18% 12% 6、对问题认识全面，有系统性 10% 7、在承担工作上有发展潜力 10% 总计 —— 20% 2、能正确理解上级安排的工作，在执行过程中能 主动调动各方资源以达成目标 3、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟 工 通并保持良好的人际关系 作 能 4、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 力 5、工作认真、细致，考虑问题深入 合计 —— 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 100% 0.0 ——
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仓管员绩效考核KPI指标
仓管员绩效考核指标 考核维度 考核指标 物料管理 KPI 报表记录 物料出入库 考核指标维度细分 指标定义/计算公式 考核办法 分值比例 数据来源 一般物料账、物、卡相符＞98％，成 按相关制度规定,保证库存物料账、物、卡相符,以 主要物料帐卡物（原料、成品、危险品）不符，每 品、主要原料、危险品100％ 不符合次数分析统计 单扣5分，一般物料每降低一个百分点扣1分 10﹪ 综合管理部 物料应有品名、批号、数量等标识， 按相关制度规定,保证物料标识与物一致,以不符合 无标识每单扣5分，标识不符每单扣2分 标识与物一致 次数分析统计 10﹪ 品管部 根据企业现状和预设的安全库存指标，合理控制安 1、评审后的生产计划正式生产时物料短缺无法投 物料储备量无超过±10﹪以上的偏差 全库存，既要保证及时供应，又要减少占用空间， 产每批扣5分2、物料品种齐全但量不足扣2分3、在 以周期内的库存分析报告评价 库物资超过安全库存(400件）倍数时扣2分 15﹪ 生产部 仓库环境符合体系要求 仓库的环境卫生、安全是否符合相关要求，以不符 依据体系对仓储的要求，检查时每一项不合格扣1 合次数分析统计 分 10﹪ 品管部 物品移动后及时更迭帐、卡 以单据录入是否及时进行分析评价 物料移动后当天17:30分前平账，每推迟一天扣2分 10﹪ 生产部 报表数据的准确性、完整性100％ 以不符合次数分析统计 数据不正确每单扣2分，不完整每单扣1分 10﹪ 相关部门 报表上报 周物料出入库表、月盘点表；工作周报、月报；温 湿度记录；物资月度请购申请；出车记录等，周报 每推迟一天扣1分 每周一（月报3号前） 10﹪ 相关部门 物料入库程序符合体系要求 按相关制度规定，对生产物料入库进行数量、外观 初验后提请品管检验；其他物料请请购者验收；出 未按流程执行每次扣1分 入库物料须有各使用部门的负责人签字。 5﹪ 相关部门 物料出库及时性 安全管理 事故0起 以无法满足使用者的次数或时间来评价 1、 治疗费或修理费低于500元以内 2、 治疗费或修理费500-3000元之间 3、 重大事故：治疗费或修理费3000元以上 成品发货 成品发货准确率100％ 发错批号、数量次数 投诉一次扣1分 10﹪ 生产部 1、 一般事故：扣1分/例 2、 严重事故：扣3分/例 3、 重大事故：否决 10% 综合管理部 发现1单扣10分 10﹪ 综合管理部 实际得分
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技术部月度KPI绩效考核
技术部月度绩效考评表 序号 考核项目 项目定义 1 2 权重 技术文件 编制技术文件后发布的时机满足生产需要的及时 发布的及 性 时性 计算用值1 计算用值2 发布延迟天数 发布延迟次数 25% 数值 单位 数值 单位 天 次 文件错误次数 错误文件造成 实际损失次数 技术文件 编制发布的技术文件发生错误的情况 的正确性 20% 数值 单位 数值 次 单位 次 审核遗漏或错 造成实际损失 误次数 次数 3 合同文件 由技术部负责对合同文件技术部分内容的审核情 审核 况 10% 数值 单位 数值 次 4 新技术开 研发用于提高生产效率，降低生产成本的新技术 发 的情况 次 新技术应用提 新技术应用降 高生产效率 低生产成本比 率 15% 数值 单位 数值 % 5 6 7 新产品研 主导新产品研发项目，并且新产品项目满足需求 发项目 的情况 不合格品 报告等文 在不合格品报告、8D报告、售中和售后流程文件 件技术意 等文件中签署的技术意见的准确度 见的签署 日常对工 厂的技术 车间需要技术部进行技术支持时，技术部门的相 应情况 支持 单位 单位 % 新产品研发项 新产品项目延 目延误项数 误总天数 10% 数值 单位 数值 单位 项 天 错误次数 10% 数值 错误造成实际 损失次数 单位 数值 单位 次 次 未及时响应次 未及时响应总 数 时长 10% 数值 单位 数值 单位 次 天 加分原因说明 8 公司另行 加减分项 编制 年 月 日 副总审核 年 月 说明 序号 内容 1 技术部自我评分后，将表格传递给监督部门，由监督部门在对应的栏目上签字后，送公司主管技术副总审核，主管副总审核完成后再 2 技术部实发薪酬=技术部基准薪酬*考评合计总分/100； 3 公司另行加减分项由总经理根据公司实际对销售部的工作情况，对不属于前7项的项目进行例外评分。 技术部月度绩效考评表 考核周期： 测评公式 数据来源 数据监督 考核结 考评标准 果 部门自我考 评评分 考核结果大于10时，此项不得分； 发布延迟天数*50%+发 布延迟次数*50% 工厂和质量 部 文件错误次数*30%+错 误文件造成实际损失 次数*70% 工厂和质量 部 审核遗漏或错误次数 次数*30%+造成实际损 失次数*70% 销售部和质 量部 0 考核结果=0，该 项得100分，10≥考核结果≥0时，每提高 1，在100分的基础上，递减4分； 考核结果大于3时，此项不得分； 0 考核结果=0，该 项得100分，0≤考核结果≤3时，每提高1， 在100分的基础上，递减10分； 考核结果大于2时，此项不得分； 0 考核结果=0，该 项得100分，0≤考核结果≤2时，每提高1， 在100分的基础上，递减20分； 考核结果为0时，此项得10分； 新技术应用提高生产 效率*50%+新技术应用 降低生产成本比率 *50% 工厂和财务 部 新产品研发项目延误 项数*50%+新产品项目 延误总天数*50% 销售部和工 厂 0% 0 考核结果0%时，每提高1个百分点，该项加 2分 考核结果=0，该项得100分； 5≥考核结果≥0时，在100分的基础上 ，每增加1，递减8分； ； 错误次数*40%+错误造 成实际损失次数*60% 工厂 未及时响应次数*50% +未及时响应时长*50% 工厂 0.0 0 考核结果5时，该项不得分 考核结果=0，该项得100分； 0考核结果≤1时，该 项得80； 1考核结果≤2时，该项得60； 考核结果大于2时，此 项不得分。 考核结果=0，该项得100分； 5≥考核结果≥0时，在100分的基础上 ，每增加1，递减8分； ； 考核结果5时，该项不得分 加分原因说明 打分 合计总分 年 月 日 总经理批准 年 0 月 日 说明 内容 公司主管技术副总审核，主管副总审核完成后再提交总经理审核批准； 进行例外评分。 监督签名 打分 0 销售人员工作计划 销售目标 一般客户拜访 重要客户拜访 投标计划 新增客户 杭州国建工程设备有限公司 销售部绩效考评表（2012年___ 部门 岗位 入职日期 考评周期 考核项目 姓名 劳动合同起讫 时间 考核指标 指标定义 权重 指标值 接单达成率 每月接到订单数量金额800万 20 100% 30 100% 5 ≥95% 招投标率 客户资源 业绩 客户交期达成率 指订单规定完成的交付期 货款回收及时率 工作计划完成率 月度考核 合计总分 说明 1）工作标准总计100分。 2）考核流程：被考核人（即数据提供人）须在考核表后附上各项相关报表材料先进行自评，由评审人审查。于 提交行政人事部。次月15日前反馈考评结果，由行政人事部组织完成各级别人员绩效面谈。 3）本次考评分以“最终 行政人事部： 年 月 日 销售部绩效考评表（2012年___月度） 测评工具 数据来源 上级主管 等级 总经理签字 所得奖金 数据监督或 提供部门 检查结果 自评 考评人审核 考评人签名 达成率=实际接单金额÷目标销售金额 达成率=实际重点客户拜访+一般客户拜 访+新增客户拜访÷重点客户拜访+一般 访问客户周报 客户拜访+新增客户拜访目标 项相关报表材料先进行自评，由评审人审查。于考核月次月8日前，由销售支持汇总统计结果，并 织完成各级别人员绩效面谈。 3）本次考评分以“最终审核得分”为终。 审核人： 年 月 日 最终审核得分 总经理审核栏
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【绩效】KPI指标分析绩效考核可视化看板(自动更新可视化动态图表)
KPI 指标分析可视化数据看板 部门核心 KPI 指标 公司全体员工 KPI 指标分布图 核心 KPI （ D+G+L ） 销售部汇总 财务部汇总 人事部汇总 KPI 冠军 小耗崽 119.03 KPI 亚军 KPI 季军 大耗崽 113.28 生产部汇总 采购部汇总 部门 耗崽儿 106.11 KPI 指标雷达图 上级 公共 销售部汇总 财务部汇总 人事部汇总 生产部汇总 采购部汇总 部门 KPI 公共 KPI 学习 KPI 加减分 加减 加减事项 8.00 6.00 4.00 2.00 0.00 学习 领导满意度 70.00 60.00 50.00 40.00 30.00 20.00 10.00 0.00 销售部汇总 员工应发年终奖统计图 300000 250000 200000 150000 100000 50000 0 财务部汇总 人事部汇总 生产部汇总 采购部汇总 销售部KPI指标及权重设计表 D部门指标（汇总权重70%） G公共指标（汇总权重20%） L学习指标（汇总权重10%） A加减指标（不计权重 加减分） U领导指标（不计权重 加减分） 指标类型 考核标准 2500 80% 60% 80% 权重 40% 20% 10% 10% 计算公式 当月结单金额/当月预计结单金额*100% 当月回款金额/当月应收金额*100% 周转率=本期出货金额/(当初库存额+期末库存额)/2*100% （当期出货笔数-当期出货延误笔数）/当期应出货笔数*100% 确保业务部门将客户订单需求正确传运到工厂制造 90% 5% （订单错误/修改金额）/（本年度预估销售金额/12）*100% 部门的营销管理能力和表现 98% 5% 实际客户完整档案数/应建客户完整档案数*100% 报价处理效率 处理客户投诉的工作态度和工作效率及报价评估 98% 4% 当期已处理客户投诉次数/英处理客户投诉次数*100% D8 客户满意度指数 用户对交货期、售后服务等方面的综合满意程度 80% 3% 客户满意度调查 D9 G1 G2 G3 G4 G5 出库货物准确率 考勤违纪率 部门费用控制 档案管理的合规性 印章管理的合规性 信息流转的及时率 对物流传输，车辆调度的管理 考勤制度执行情况 实际费用/预算费用 按照公司档案管理规定管理公司各类档案 按照公司印章管理规定管理公司各类印章 及时处理的信息量/总流转信息量 90% 2 5 98% 98% 98% 3% 20% 20% 20% 20% 20% 管理事项统计表 2次及以下满分，否则0分 实际费用/预算费用 因为违规使用，对公司造成影响的，一次扣除2分 完成基本目标得80%，完成挑战目标得100% 及时处理的信息量/总流转信息量 L1 培训计划完成差异率 实际完成培训项目数/培训计划项目数*100% -1 90% 50% 完成基本目标得80%，完成挑战目标得100% L2 A1 A2 A3 部门培训计划完成率 税务合理化建议 创新项目成果 设计优化加分 部门业务能力提升，培训计划执行状况 提出税务的合理化建议,并被采纳,产生效益 规划建筑设计概念创新/获得国家级设计奖项 设计优化节约项目成本或对公司产生积极影响 90% 0 0 0 50% 0 0 0 实际完成培训时间/计划培训时间*100% 不计权重，降低税务风险或产生部分节税效应的，一次加2分 不计权重，加分项,每个加5分 不计权重，加分项,加1～5分 加减指标 A4 质量安全事故状况及财产损失 发生的特大、重大事故的次数 0 0 不计权重，特大事故当期考核分为零，一般事故扣5分 领导打分 A5 A6 A7 U1 投诉曝光量 重大法律纠纷的处理状况 廉洁自律情况 领导满意度 报纸、电视等媒介的投诉曝光的次数 在重大法律纠纷处理过程中对公司造成损失 工作中发生的贪污受贿等损害公司利益的事情 上级或部门领导打分 0 0 0 80 0 0 0 0 不计权重，产生严重影响的扣2分/起 不计权重，每出现一次扣除5分 不计权重，直接扣减绩效考核得分，当期考核分为零 不计权重，满分10分，得分=（实际得分-80）/100*10分 部门指标 公共指标 学习指标 NO D1 D2 D3 D4 指标名称 销售目标完成率 应收账款达成率 成品库存周转率 订单交期准确率 指标定义 部门对市场管理、跟进力度 货款回收的管理和业绩 成品库存周转情况或变现速度 对订单的交期追踪能力 D5 订单修改/变更金额比率 D6 客户档案保存率 D7 财务部KPI指标及权重设计表 D部门指标（汇总权重70%） G公共指标（汇总权重20%） L学习指标（汇总权重10%） A加减指标（不计权重 加减分） U领导指标（不计权重 加减分） 指标类型 NO 指标名称 指标定义 考核标准 权重 D1 做账及时性 公司年度或月度销售利润情况 95% 40% D2 主营业务收入 公司营业销售收入情况 2800 20% 部门指标 公共指标 学习指标 计算公式 营业务收入-主营业务成本-主营业务税金及附加 实际发生的主营业务收入金额 D3 营业费用/管理费用/财务费用 公司成本费用控制情况 4.60 10% 完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分 D4 D5 D6 D7 D8 D9 G1 G2 净资产保值增值率 回笼资金 销售毛利率 净利润 净利润增长率 总资产周转率 考勤违纪率 部门费用控制 公司净资产保值增值情况 应收账款清理情况 销售毛利率 公司销售净利润 公司销售净利润增长情况 公司总资产周转情况 考勤制度执行情况 实际费用/预算费用 80% 50% 88% 58% 10% 56% 2 6 10% 5% 5% 4% 3% 3% 20% 20% （期末所有者权益÷期初所有者权益）×100% 当期实际回笼资金 (销售收入-动态成本）/销售收入 本年销售净利润 本年销售净利润/去年销售净利润×100%-1 结算收入/平均总资产 2次及以下满分，否则0分 实际费用/预算费用 G3 G4 档案管理的合规性 印章管理的合规性 98% 98% 20% 20% 因为违规使用，对公司造成影响的，一次扣除2分 完成基本目标得80%，完成挑战目标得100% G5 信息流转的及时率 按照公司档案管理规定管理公司各类档案 按照公司印章管理规定管理公司各类印章 及时处理的信息量/总流转信息量 98% 20% 及时处理的信息量/总流转信息量 L1 培训计划完成差异率 实际完成培训项目数/培训计划项目数*100% -1 90% 50% 完成基本目标得80%，完成挑战目标得100% 学习指标 加减指标 领导打分 L2 A1 部门培训计划完成率 税务合理化建议 A2 A3 创新项目成果 设计优化加分 A4 A5 部门业务能力提升，培训计划执行状况 提出税务的合理化建议,并被采纳,产生效益 规划建筑设计概念创新/获得国家级设计奖项 90% 0 50% 0 设计优化节约项目成本或对公司产生积极影响 0 0 0 0 实际完成培训时间/计划培训时间*100% 不计权重，降低税务风险或产生部分节税效应的，一次加2分 不计权重，加分项,每个加5分 不计权重，加分项,加1～5分 质量安全事故状况及财产损失 投诉曝光量 发生的特大、重大事故的次数 报纸、电视等媒介的投诉曝光的次数 0 0 0 0 不计权重，特大事故当期考核分为零，一般事故扣5分 不计权重，产生严重影响的扣2分/起 A6 重大法律纠纷的处理状况 在重大法律纠纷处理过程中对公司造成损失 0 0 不计权重，每出现一次扣除5分 A7 廉洁自律情况 工作中发生的贪污受贿等损害公司利益的事情 0 0 U1 领导满意度 上级或部门领导打分 80 0 不计权重，直接扣减绩效考核得分，当期考核分为零 不计权重，满分10分，得分=（实际得分-80）/100*10分 人事部KPI指标及权重设计表 D部门指标（汇总权重70%） G公共指标（汇总权重20%） L学习指标（汇总权重10%） A加减指标（不计权重 加减分） U领导指标（不计权重 加减分） 指标类型 NO 指标名称 指标定义 考核标准 权重 计算公式 D1 工资发放（人/次数）出错率 管理工资发放的准确性及工作责任 80% 10% 错误发放工资次数/发放的工资次数*100% 错误发放的人数/发放的如说*100% D2 员工绩效考核的按时完成率 绩效考核的及时达成 100% 40% 按时完成的绩效考核数/绩效考核总数*100% D3 招聘计划完成率 人员招聘的有效补充 90% 20% 每月招聘到岗人数/计划招聘人数*100% D4 D5 人员编制控制率 员工流失率 人员招聘计划 员工 90% 70% 10% 5% 实际人数/计划编制人数*100% 离职人数/平均人数*100% D6 招聘及时率 特殊岗位招聘实际时间/计划招聘时间100% 70% 5% 特殊岗位招聘实际时间/计划招聘时间100% D7 D8 人事档案归档率 劳动纠纷发生率 已归档的人事档案/应归档的人事档案*100% 4% 3% 已归档的人事档案/应归档的人事档案*100% 实际处理次数/计划次数*100% 100% 95% D9 G1 G2 G3 G4 G5 行政后勤投诉次数 考勤违纪率 部门费用控制 档案管理的合规性 印章管理的合规性 信息流转的及时率 员工保障及关系处理 考勤制度执行情况 实际费用/预算费用 按照公司档案管理规定管理公司各类档案 按照公司印章管理规定管理公司各类印章 及时处理的信息量/总流转信息量 90% 2 8 98% 98% 98% 3% 20% 20% 20% 20% 20% 员工关系处理记录表 2次及以下满分，否则0分 实际费用/预算费用 因为违规使用，对公司造成影响的，一次扣除2分 完成基本目标得80%，完成挑战目标得100% 及时处理的信息量/总流转信息量 L1 培训计划完成差异率 实际完成培训项目数/培训计划项目数*100% -1 90% 50% 完成基本目标得80%，完成挑战目标得100% L2 A1 A2 A3 部门培训计划完成率 税务合理化建议 创新项目成果 设计优化加分 部门业务能力提升，培训计划执行状况 提出税务的合理化建议,并被采纳,产生效益 规划建筑设计概念创新/获得国家级设计奖项 设计优化节约项目成本或对公司产生积极影响 90% 0 0 0 50% 0 0 0 实际完成培训时间/计划培训时间*100% 不计权重，降低税务风险或产生部分节税效应的，一次加2分 不计权重，加分项,每个加5分 不计权重，加分项,加1～5分 加减指标 A4 质量安全事故状况及财产损失 发生的特大、重大事故的次数 0 0 不计权重，特大事故当期考核分为零，一般事故扣5分 领导打分 A5 A6 A7 U1 投诉曝光量 重大法律纠纷的处理状况 廉洁自律情况 领导满意度 报纸、电视等媒介的投诉曝光的次数 在重大法律纠纷处理过程中对公司造成损失 工作中发生的贪污受贿等损害公司利益的事情 上级或部门领导打分 0 0 0 80 0 0 0 0 不计权重，产生严重影响的扣2分/起 不计权重，每出现一次扣除5分 不计权重，直接扣减绩效考核得分，当期考核分为零 不计权重，满分10分，得分=（实际得分-80）/100*10分 部门指标 公共指标 学习指标 实际处理次数/计划次数*100% 生产部KPI指标及权重设计表 D部门指标（汇总权重70%） G公共指标（汇总权重20%） L学习指标（汇总权重10%） A加减指标（不计权重 加减分） U领导指标（不计权重 加减分） 指标类型 NO 指标名称 指标定义 考核标准 权重 D1 生产直通率 生产部门的生产水平和质量保证水平 95% 20% D2 生产效率 生产管理对人员、设备和制程的管理效率 95% 20% 部门指标 计算公式 1－(月不良产次量÷月产量)×100% 实际达成产值/计划完成产值*100% D3 生产不良率 生产管理人员对现场管理改善的力度 2% 10% 月不良数/投入总数*100% D4 工时达成率 现场管理人员对工时综合利用的有效性 98% 10% 实际达成总工时/计划完成工时*100% D5 OQC检验合格率 检验现场品质是否达到产品零缺陷客户满意零投诉 95% 10% 当期检验合格批次/当期检验批次*100% D6 订单按时完成率（入库） 生产部门从原料供应生产调度制程管理的综合效益 95% 5% 当期按时入库批次/当期应交批次*100% 部门指标 D7 D8 安全质量事故发生次数 5S管理点检合格率 对现场设备操作，安全教育的管理是否执行 检点现场制定的是否标准化、习惯化 100% 95% 10% 10% 安全事故记录表 5S点检表，5S异常稽核统计表 D9 G1 G2 G3 G4 G5 辅料成本控制 考勤违纪率 部门费用控制 档案管理的合规性 印章管理的合规性 信息流转的及时率 总体金额不可超标 考勤制度执行情况 实际费用/预算费用 按照公司档案管理规定管理公司各类档案 按照公司印章管理规定管理公司各类印章 及时处理的信息量/总流转信息量 95% 2 7 98% 98% 98% 5% 20% 20% 20% 20% 20% 盘点报表 2次及以下满分，否则0分 实际费用/预算费用 因为违规使用，对公司造成影响的，一次扣除2分 完成基本目标得80%，完成挑战目标得100% 及时处理的信息量/总流转信息量 L1 培训计划完成差异率 实际完成培训项目数/培训计划项目数*100% -1 90% 50% 完成基本目标得80%，完成挑战目标得100% L2 A1 A2 A3 部门培训计划完成率 税务合理化建议 创新项目成果 设计优化加分 部门业务能力提升，培训计划执行状况 提出税务的合理化建议,并被采纳,产生效益 规划建筑设计概念创新/获得国家级设计奖项 设计优化节约项目成本或对公司产生积极影响 90% 0 0 0 50% 0 0 0 实际完成培训时间/计划培训时间*100% 不计权重，降低税务风险或产生部分节税效应的，一次加2分 不计权重，加分项,每个加5分 不计权重，加分项,加1～5分 加减指标 A4 质量安全事故状况及财产损失 发生的特大、重大事故的次数 0 0 不计权重，特大事故当期考核分为零，一般事故扣5分 领导打分 A5 A6 A7 U1 投诉曝光量 重大法律纠纷的处理状况 廉洁自律情况 领导满意度 报纸、电视等媒介的投诉曝光的次数 在重大法律纠纷处理过程中对公司造成损失 工作中发生的贪污受贿等损害公司利益的事情 上级或部门领导打分 0 0 0 80 0 0 0 0 不计权重，产生严重影响的扣2分/起 不计权重，每出现一次扣除5分 不计权重，直接扣减绩效考核得分，当期考核分为零 不计权重，满分10分，得分=（实际得分-80）/100*10分 公共指标 学习指标 采购部KPI指标及权重设计表 D部门指标（汇总权重70%） G公共指标（汇总权重20%） L学习指标（汇总权重10%） A加减指标（不计权重 加减分） U领导指标（不计权重 加减分） 指标类型 NO 指标名称 指标定义 考核标准 权重 D1 交期达成率 采购部对生产制造的支持度 99% 20% D2 来料品质批次合格率 供应商交货质量 97% 10% D3 平均采购周期 供应商产品备货及交付，减低采购风险 98% 10% 反应对采购成本的控制程度（每季度5%） D4 采购成本下降率 7% 10% D5 物料退货率 供应商品质管理指标 98% 10% 部门指标 计算公式 当月生产采购总数量-延迟到货数量/当月生产采购总数量 （当月采购总批数-不合格批数）/当月采购总批数 （各物料采购周期 （天数）总和/物料总类总数量 当月采购成本下降总和/当月采购总金额*100% 当期退货总数/当期交纳*100% D6 D7 采购订单出错率 材料价格差异 部门管理 控制和降低采购环节的成本费用 100% 96% 10% 10% 订单错误次数/当期下单总数*100% 实际采购费用节省/计划采购费用*100% D8 材料周转率 加速存货周转管理 98% 10% 主营业务成本/材料平均余额*100% D9 G1 G2 G3 G4 G5 采购错误次数 考勤违纪率 部门费用控制 档案管理的合规性 印章管理的合规性 信息流转的及时率 内部职责管理 考勤制度执行情况 实际费用/预算费用 按照公司档案管理规定管理公司各类档案 按照公司印章管理规定管理公司各类印章 及时处理的信息量/总流转信息量 99% 2 6.5 98% 98% 98% 10% 20% 20% 20% 20% 20% ERP改单次数统计 2次及以下满分，否则0分 实际费用/预算费用 因为违规使用，对公司造成影响的，一次扣除2分 完成基本目标得80%，完成挑战目标得100% 及时处理的信息量/总流转信息量 L1 培训计划完成差异率 实际完成培训项目数/培训计划项目数*100% -1 90% 50% 完成基本目标得80%，完成挑战目标得100% L2 A1 A2 A3 部门培训计划完成率 税务合理化建议 创新项目成果 设计优化加分 部门业务能力提升，培训计划执行状况 提出税务的合理化建议,并被采纳,产生效益 规划建筑设计概念创新/获得国家级设计奖项 设计优化节约项目成本或对公司产生积极影响 90% 0 0 0 50% 0 0 0 实际完成培训时间/计划培训时间*100% 不计权重，降低税务风险或产生部分节税效应的，一次加2分 不计权重，加分项,每个加5分 不计权重，加分项,加1～5分 加减指标 A4 质量安全事故状况及财产损失 发生的特大、重大事故的次数 0 0 不计权重，特大事故当期考核分为零，一般事故扣5分 领导打分 A5 A6 A7 U1 投诉曝光量 重大法律纠纷的处理状况 廉洁自律情况 领导满意度 报纸、电视等媒介的投诉曝光的次数 在重大法律纠纷处理过程中对公司造成损失 工作中发生的贪污受贿等损害公司利益的事情 上级或部门领导打分 0 0 0 80 0 0 0 0 不计权重，产生严重影响的扣2分/起 不计权重，每出现一次扣除5分 不计权重，直接扣减绩效考核得分，当期考核分为零 不计权重，满分10分，得分=（实际得分-80）/100*10分 公共指标 学习指标 销售部员工20XX年工作实绩 D部门指标（汇总权重70%） G公共指标（汇总权重20%） L学习指标（汇总权重10%） A加减指标（不计权重 加减分） U领导指标（不计权重 加减分） 指标类型 部门指标 公共指标 学习指标 加减指标 领导打分 NO 员工01 员工02 员工03 员工04 员工05 员工06 员工07 员工08 D1 D2 D3 销售目标完成率 应收账款达成率 成品库存周转率 指标名称 1800 76% 65% 2650 88% 64% 1000 60% 60% 2600 88% 68% 2500 76% 75% 2750 79% 76% 2480 96% 50% 2589 80% 55% D4 订单交期准确率 80% 80% 82% 98% 80% 70% 80% 90% D5 订单修改/变更金额比率 90% 82% 76% 90% 81% 66% 52% 90% D6 D7 D8 D9 G1 G2 G3 G4 G5 L1 L2 客户档案保存率 报价处理效率 客户满意度指数 出库货物准确率 考勤违纪率 部门费用控制 档案管理的合规性 印章管理的合规性 信息流转的及时率 培训计划完成差异率 部门培训计划完成率 99% 100% 80% 99% 2 3 99% 90% 80% 90% 80% 100% 100% 90% 100% 0 5 100% 82% 80% 92% 80% 98% 98% 76% 98% 3 6 98% 76% 82% 88% 82% 88% 98% 98% 88% 0 2 88% 90% 98% 86% 98% 86% 100% 81% 86% 3 5 100% 81% 100% 96% 80% 98% 88% 86% 98% 2 4 88% 66% 70% 100% 70% 42% 98% 87% 42% 0 3 98% 52% 80% 90% 80% 98% 76% 75% 98% 4 5 76% 90% 90% 50% 90% A1 税务合理化建议 0 0 0 0 0 0 0 0 A2 A3 创新项目成果 设计优化加分 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 A4 质量安全事故状况及财产损失 0 0 0 0 0 0 0 0 A5 A6 投诉曝光量 重大法律纠纷的处理状况 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 A7 廉洁自律情况 0 0 1 0 0 0 0 0 U1 领导满意度 65 88 50 99 81 86 87 80 ### 财务部员工20XX年工作实绩 D部门指标（汇总权重70%） G公共指标（汇总权重20%） L学习指标（汇总权重10%） A加减指标（不计权重 加减分） U领导指标（不计权重 加减分） 指标类型 部门指标 公共指标 NO 员工09 员工10 员工11 员工12 员工13 员工14 员工15 员工16 D1 D2 做账及时性 主营业务收入 指标名称 90% 2950 92% 1825 88% 3000 86% 2570 96% 3210 100% 1269 90% 1256 50% 3560 D3 营业费用/管理费用/财务费用 4.50 3.20 5.00 4.80 3.20 4.20 5.20 4.80 D4 D5 D6 D7 D8 D9 G1 净资产保值增值率 回笼资金 销售毛利率 净利润 净利润增长率 总资产周转率 考勤违纪率 80% 65% 99% 100% 8% 99% 2 80% 82% 100% 100% 9% 100% 0 82% 76% 98% 98% 6% 98% 3 98% 70% 88% 98% 18% 88% 0 100% 81% 86% 100% 12% 86% 3 70% 66% 98% 88% 9% 98% 2 80% 52% 42% 98% 17% 42% 0 90% 88% 98% 76% 22% 98% 4 公共指标 学习指标 加减指标 领导打分 G2 部门费用控制 3 5 6 2 5 4 3 5 G3 档案管理的合规性 89% 92% 98% 88% 90% 88% 98% 56% G4 印章管理的合规性 76% 82% 76% 90% 81% 66% 52% 90% G5 信息流转的及时率 88% 80% 82% 98% 100% 70% 80% 90% L1 培训计划完成差异率 90% 92% 88% 86% 96% 100% 90% 50% L2 部门培训计划完成率 75% 80% 82% 98% 80% 70% 80% 90% A1 税务合理化建议 0 0 0 0 0 0 0 0 A2 创新项目成果 0 0 1 0 0 0 0 0 A3 设计优化加分 0 0 0 0 0 0 0 0 A4 质量安全事故状况及财产损失 0 0 0 0 0 0 0 0 A5 投诉曝光量 0 0 0 0 0 0 0 0 A6 重大法律纠纷的处理状况 0 0 0 0 0 0 0 0 A7 廉洁自律情况 0 0 0 0 1 0 0 0 U1 领导满意度 75 88 50 99 81 86 87 80 ### 人事部员工20XX年工作实绩 D部门指标（汇总权重70%） G公共指标（汇总权重20%） L学习指标（汇总权重10%） A加减指标（不计权重 加减分） U领导指标（不计权重 加减分） 指标类型 NO 指标名称 员工17 员工18 员工19 员工20 员工21 部门指标 公共指标 学习指标 加减指标 领导打分 员工22 员工23 员工24 D1 工资发放（人/次数）出错率 99% 100% 98% 88% 86% 98% 42% 98% D2 员工绩效考核的按时完成率 99% 100% 98% 88% 86% 98% 42% 98% D3 招聘计划完成率 65% 82% 76% 70% 81% 66% 52% 88% D4 人员编制控制率 80% 80% 82% 98% 100% 70% 80% 90% D5 员工流失率 65% 82% 76% 70% 81% 66% 52% 88% D6 招聘及时率 99% 100% 98% 88% 86% 98% 42% 98% D7 人事档案归档率 100% 100% 98% 98% 100% 88% 98% 76% D8 劳动纠纷发生率 8% 9% 6% 18% 12% 9% 17% 22% D9 G1 G2 G3 G4 G5 L1 L2 行政后勤投诉次数 考勤违纪率 部门费用控制 档案管理的合规性 印章管理的合规性 信息流转的及时率 培训计划完成差异率 部门培训计划完成率 99% 0 8 89% 76% 98% 90% 75% 100% 4 4 92% 82% 88% 92% 80% 98% 1 6 98% 76% 82% 88% 82% 88% 0 2 88% 90% 98% 86% 98% 86% 2 5 90% 81% 100% 96% 80% 98% 2 9 88% 66% 70% 100% 70% 42% 0 10 98% 52% 80% 90% 80% 98% 1 5 56% 90% 90% 50% 90% A1 税务合理化建议 0 0 0 0 0 0 0 0 A2 A3 创新项目成果 设计优化加分 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 A4 质量安全事故状况及财产损失 0 0 0 0 0 0 0 0 A5 A6 A7 U1 投诉曝光量 重大法律纠纷的处理状况 廉洁自律情况 领导满意度 0 0 0 75 0 0 0 88 0 0 0 50 0 0 0 99 0 0 1 81 0 0 0 86 0 0 0 87 0 0 0 80 ### 生产部员工20XX年工作实绩 D部门指标（汇总权重70%） G公共指标（汇总权重20%） L学习指标（汇总权重10%） A加减指标（不计权重 加减分） U领导指标（不计权重 加减分） 指标类型 NO 指标名称 员工25 员工26 员工27 员工28 员工29 D1 生产直通率 80% 80% 82% 98% 100% 部门指标 公共指标 学习指标 加减指标 领导打分 员工30 70% 员工31 80% 员工32 90% 88% D2 生产效率 65% 82% 76% 70% 81% 66% 52% D3 生产不良率 1% 1% 1% 0% 1% 0% 0% 1% D4 D5 D6 工时达成率 OQC检验合格率 订单按时完成率（入库） 90% 98% 99% 100% 88% 100% 98% 82% 98% 98% 98% 88% 100% 100% 86% 88% 70% 98% 98% 80% 42% 76% 90% 98% D7 安全生产率 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% D8 5S管理点检合格率 99% 100% 98% 88% 86% 98% 42% 98% D9 G1 G2 G3 G4 G5 L1 L2 辅料成本控制 考勤违纪率 部门费用控制 档案管理的合规性 印章管理的合规性 信息流转的及时率 培训计划完成差异率 部门培训计划完成率 98% 1 8 89% 76% 98% 90% 75% 88% 7 4 92% 82% 88% 92% 80% 82% 0 6 98% 76% 82% 88% 82% 98% 1 2 88% 90% 98% 86% 98% 100% 2 5 90% 81% 100% 96% 80% 70% 6 9 88% 66% 70% 100% 70% 80% 8 10 98% 52% 80% 90% 80% 90% 2 5 56% 90% 90% 50% 90% A1 税务合理化建议 0 0 0 0 0 0 1 0 A2 A3 创新项目成果 设计优化加分 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 A4 质量安全事故状况及财产损失 0 0 0 0 0 0 0 0 A5 A6 A7 U1 投诉曝光量 重大法律纠纷的处理状况 廉洁自律情况 领导满意度 0 0 0 100 1 0 0 75 0 0 0 88 0 0 0 38 0 0 1 99 0 0 0 81 0 0 0 86 0 0 0 90 ### 采购部员工20XX年工作实绩 D部门指标（汇总权重70%） G公共指标（汇总权重20%） L学习指标（汇总权重10%） A加减指标（不计权重 加减分） U领导指标（不计权重 加减分） 员工33 员工34 员工35 员工36 员工37 指标类型 NO 指标名称 D1 交期达成率 95% 80% 82% 98% 80% 部门指标 公共指标 D2 D3 D4 D5 来料品质批次合格率 平均采购周期 采购成本下降率 物料退货率 D6 D7 76% 1% 0% 82% 70% 0% 1% 98% 81% 1% 2% 100% 员工38 70% 员工39 80% 员工40 90% 66% 0% 7% 70% 52% 0% 0% 80% 88% 1% 10% 90% 65% 1% 14% 98% 82% 1% 1% 8% 采购订单出错率 99% 100% 98% 88% 86% 98% 42% 98% 材料价格差异 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% D8 材料周转率 99% 100% 98% 88% 86% 98% 42% 98% D9 G1 G2 G3 G4 G5 采购错误次数 考勤违纪率 部门费用控制 档案管理的合规性 印章管理的合规性 信息流转的及时率 98% 1 8 89% 76% 98% 88% 7 4 92% 82% 88% 82% 0 6 98% 76% 82% 98% 1 2 88% 90% 98% 100% 2 5 90% 81% 100% 70% 6 9 88% 66% 70% 80% 8 10 98% 52% 80% 90% 2 5 56% 90% 90% 学习指标 加减指标 领导打分 L1 L2 培训计划完成差异率 部门培训计划完成率 90% 75% 92% 80% 88% 82% 86% 98% 96% 80% 100% 70% 90% 80% 50% 90% A1 A2 A3 税务合理化建议 0 0 0 0 0 0 1 0 创新项目成果 设计优化加分 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 A4 质量安全事故状况及财产损失 0 0 0 0 0 0 0 0 A5 A6 A7 U1 投诉曝光量 重大法律纠纷的处理状况 廉洁自律情况 领导满意度 0 0 0 100 1 0 0 75 0 0 0 88 0 0 0 38 0 0 1 99 0 0 0 81 0 0 0 86 0 0 0 90 公司各部门员工KPI指标汇总计算表（自动计算） D部门指标（汇总权重70%） G公共指标（汇总权重20%） L学习指标（汇总权重10%） A加减指标（不计权重） U领导指标（不计权重） 本表格仅填写年终奖基数，其他数据无需填写，根据KPI指标及权重设计表、员工业绩表提取后自动汇总计算 部门 姓名 D1 D2 销售部 员工01 20.16 13.30 D3 7.58 D4 7.00 D5 7.00 D6 3.50 D7 3.54 D8 2.86 D9部门KPIG1 2.10 ### 2.31 G2 4.00 G3 4.00 G4 4.04 G5公共KPIL1 3.67 ### 3.27 核心KPI（D+G+L） L2学习KPIA1 5.00 ### ### 4.44 A2 0.00 A3 0.00 A4 0.00 A5 0.00 A6 0.00 A7加减事项U1 领导满意度 总分 0.00 ### 0.00 ### 97.77 年终奖基数 28000 应发年终奖 27376 销售部 员工02 29.68 15.40 7.47 7.00 3.19 3.57 2.86 2.36 2.33 ### 4.00 4.00 4.08 3.35 3.27 ### 5.11 4.44 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 4.00 ### 106.11 28000 29711 销售部 员工03 11.20 10.50 7.00 7.18 2.96 3.50 2.80 2.00 2.29 ### 0.00 3.20 4.00 3.10 3.35 ### 4.89 4.56 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 -2.00 ### -10.00 ### 60.51 28000 16942 销售部 员工04 29.12 15.40 7.93 8.58 3.50 3.14 2.80 2.57 2.05 ### 4.00 4.00 3.59 3.67 4.00 ### 4.78 5.44 ### ### 0.00 5.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 9.50 ### 119.08 28000 33344 销售部 员工05 28.00 13.30 8.75 7.00 3.15 3.07 2.86 2.13 2.01 ### 0.00 4.00 4.08 3.31 4.08 ### 5.33 4.44 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 0.50 ### 96.01 28000 26882 销售部 员工06 30.80 13.83 8.87 6.13 2.57 3.50 2.51 2.26 2.29 ### 4.00 4.00 3.59 2.69 2.86 ### 5.56 3.89 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 3.00 ### 102.33 28000 28652 销售部 员工07 27.78 16.80 5.83 7.00 2.02 1.50 2.80 2.28 0.98 ### 4.00 4.00 4.00 2.12 3.27 ### 5.00 4.44 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 3.50 ### 97.33 28000 27252 销售部 员工08 29.00 14.00 6.42 7.88 3.50 3.50 2.17 1.97 2.29 ### 0.00 4.00 3.10 3.67 3.67 ### 2.78 5.00 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 0.00 ### 92.94 28000 26024 销售部汇总 销售部汇总 205.73 112.53 59.85 57.75 27.88 25.29 22.34 18.42 16.33 ### 18.31 31.20 30.45 25.96 28.16 ### 36.71 37.22 ### ### 4.44 5.00 0.00 0.00 0.00 0.00 -2.00 ### 10.50 ### 772.08 28000 216182 财务部 员工09 26.53 14.75 6.85 7.00 4.55 3.94 4.83 1.68 3.71 ### 4.00 4.00 3.63 3.10 3.59 ### 5.00 4.17 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### -2.50 ### 98.82 25000 24706 财务部 员工10 27.12 9.13 4.87 7.00 5.74 3.98 4.83 1.89 3.75 ### 4.00 4.00 3.76 3.35 3.27 ### 5.11 4.44 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 4.00 ### 100.22 25000 25055 财务部 员工11 25.94 15.00 7.61 7.18 5.32 3.90 4.73 1.26 3.68 ### 0.00 4.00 4.00 3.10 3.35 ### 4.89 4.56 ### ### 0.00 5.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### -10.00 ### 93.50 25000 23374 财务部 员工12 25.35 12.85 7.30 8.58 4.90 3.50 4.73 3.78 3.30 ### 4.00 4.00 3.59 3.67 4.00 ### 4.78 5.44 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 9.50 ### 113.28 25000 28319 财务部 员工13 28.29 16.05 4.87 8.75 5.67 3.42 4.83 2.52 3.23 ### 0.00 4.00 3.67 3.31 4.08 ### 5.33 4.44 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 -2.00 ### 0.50 ### 100.97 25000 25242 财务部 员工14 29.47 6.35 6.39 6.13 4.62 3.90 4.25 1.89 3.68 ### 4.00 4.00 3.59 2.69 2.86 ### 5.56 3.89 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 3.00 ### 96.25 25000 24063 财务部 员工15 26.53 6.28 7.91 7.00 3.64 1.67 4.73 3.57 1.58 ### 4.00 4.00 4.00 2.12 3.27 ### 5.00 4.44 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 3.50 ### 93.24 25000 23310 财务部 员工16 14.74 17.80 7.30 7.88 6.16 3.90 3.67 4.62 3.68 ### 0.00 4.00 2.29 3.67 3.67 ### 2.78 5.00 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 0.00 ### 91.15 25000 22787 财务部汇总 财务部汇总 203.96 98.20 53.11 59.50 40.60 28.20 36.59 21.21 26.59 ### 20.00 32.00 28.53 25.02 28.08 ### 38.44 36.39 ### ### 0.00 5.00 0.00 0.00 0.00 0.00 -2.00 ### 8.00 ### 787.42 25000 196856 人事部 员工17 8.66 27.72 10.11 6.22 3.25 4.95 2.80 0.18 2.31 ### 4.00 4.00 3.63 3.10 4.00 ### 5.00 4.17 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 7.50 ### 101.60 27000 27433 人事部 员工18 8.75 28.00 12.76 6.22 4.10 5.00 2.80 0.20 2.33 ### 0.00 4.00 3.76 3.35 3.59 ### 5.11 4.44 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 8.80 ### 103.21 27000 27867 人事部 员工19 8.58 27.44 11.82 6.38 3.80 4.90 2.74 0.13 2.29 ### 4.00 4.00 4.00 3.10 3.35 ### 4.89 4.56 ### ### 0.00 5.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 5.00 ### 105.97 27000 28612 人事部 员工20 7.70 24.64 10.89 7.62 3.50 4.40 2.74 0.40 2.05 ### 4.00 4.00 3.59 3.67 4.00 ### 4.78 5.44 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 9.90 ### 103.33 27000 27900 人事部 员工21 7.53 24.08 12.60 7.78 4.05 4.30 2.80 0.27 2.01 ### 4.00 4.00 3.67 3.31 4.08 ### 5.33 4.44 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 -2.00 ### 8.10 ### 100.34 27000 27093 人事部 员工22 8.58 27.44 10.27 5.44 3.30 4.90 2.46 0.20 2.29 ### 4.00 3.50 3.59 2.69 2.86 ### 5.56 3.89 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 8.60 ### 99.56 27000 26882 人事部 员工23 3.68 11.76 8.09 6.22 2.60 2.10 2.74 0.38 0.98 ### 4.00 3.00 4.00 2.12 3.27 ### 5.00 4.44 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 8.70 ### 73.08 27000 19731 人事部 员工24 8.58 27.44 13.69 7.00 4.40 4.90 2.13 0.49 2.29 ### 4.00 4.00 2.29 3.67 3.67 ### 2.78 5.00 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 8.00 ### 104.32 27000 28165 人事部汇总 人事部汇总 62.04 198.52 90.22 52.89 29.00 35.45 21.22 2.23 16.54 ### 28.00 30.50 28.53 25.02 28.82 ### 38.44 36.39 ### ### 0.00 5.00 0.00 0.00 0.00 0.00 -2.00 ### 64.60 ### 791.42 27000 213683 生产部 员工25 11.79 9.58 3.50 6.43 7.22 3.65 7.00 7.29 3.61 ### 4.00 3.43 3.63 3.10 4.00 ### 5.00 4.17 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 10.00 ### 97.40 35000 34090 生产部 员工26 11.79 12.08 3.50 7.14 6.48 3.68 7.00 7.37 3.24 ### 0.00 4.00 3.76 3.35 3.59 ### 5.11 4.44 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 -2.00 0.00 0.00 ### 7.50 ### 92.04 35000 32216 生产部 员工27 12.08 11.20 3.50 7.00 6.04 3.61 7.00 7.22 3.02 ### 4.00 4.00 4.00 3.10 3.35 ### 4.89 4.56 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 8.80 ### 97.37 35000 34080 生产部 员工28 14.44 10.32 0.00 7.00 7.22 3.24 7.00 6.48 3.61 ### 4.00 4.00 3.59 3.67 4.00 ### 4.78 5.44 ### ### 0.00 10.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 3.80 ### 102.60 35000 35911 生产部 员工29 14.74 11.94 3.50 7.14 7.37 3.17 7.00 6.34 3.68 ### 4.00 4.00 3.67 3.31 4.08 ### 5.33 4.44 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 -2.00 ### 9.90 ### 101.61 35000 35565 生产部 员工30 10.32 9.73 0.00 6.29 5.16 3.61 7.00 7.22 2.58 ### 0.00 2.86 3.59 2.69 2.86 ### 5.56 3.89 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 8.10 ### 81.44 35000 28504 生产部 员工31 11.79 7.66 0.00 7.00 5.89 1.55 7.00 3.09 2.95 ### 0.00 2.29 4.00 2.12 3.27 ### 5.00 4.44 ### ### 2.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 8.60 ### 78.65 35000 27529 生产部 员工32 13.26 12.97 3.50 5.43 6.63 3.61 7.00 7.22 3.32 ### 4.00 4.00 2.29 3.67 3.67 ### 2.78 5.00 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 9.00 ### 97.35 35000 34072 生产部汇总 生产部汇总 100.21 85.47 17.50 53.43 52.02 26.12 56.00 52.24 26.01 ### 20.00 28.57 28.53 25.02 28.82 ### 38.44 36.39 ### ### 2.00 10.00 0.00 0.00 -2.00 0.00 -2.00 ### 65.70 ### 748.48 35000 261968 采购部 员工33 13.43 4.69 0.07 14.00 7.00 6.93 7.29 7.07 6.93 ### 4.00 3.08 3.63 3.10 4.00 ### 5.00 4.17 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 10.00 ### 104.40 30000 31319 采购部 员工34 11.31 5.92 0.07 1.00 0.57 3.68 7.29 7.14 6.22 ### 0.00 4.00 3.76 3.35 3.59 ### 5.11 4.44 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 -2.00 0.00 0.00 ### -2.50 ### 62.96 30000 18889 采购部 员工35 11.60 5.48 0.07 0.00 5.86 3.61 7.29 7.00 5.80 ### 4.00 4.00 4.00 3.10 3.35 ### 4.89 4.56 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 4.00 ### 78.60 30000 23581 采购部 员工36 13.86 5.05 0.00 1.00 7.00 3.24 7.29 6.29 6.93 ### 4.00 4.00 3.59 3.67 4.00 ### 4.78 5.44 ### ### 0.00 10.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### -10.00 ### 80.15 30000 24044 采购部 员工37 11.31 5.85 0.07 2.00 7.14 3.17 7.29 6.14 7.07 ### 4.00 4.00 3.67 3.31 4.08 ### 5.33 4.44 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 -2.00 ### 9.50 ### 86.39 30000 25916 采购部 员工38 9.90 4.76 0.00 7.00 5.00 3.61 7.29 7.00 4.95 ### 0.00 2.46 3.59 2.69 2.86 ### 5.56 3.89 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 0.50 ### 71.06 30000 21319 采购部 员工39 11.31 3.75 0.00 0.00 5.71 1.55 7.29 3.00 5.66 ### 0.00 1.85 4.00 2.12 3.27 ### 5.00 4.44 ### ### 2.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 3.00 ### 63.95 30000 19186 采购部 员工40 采购部汇总 采购部汇总 12.73 95.45 6.35 41.86 0.07 0.36 10.00 35.00 6.43 44.71 3.61 29.40 7.29 58.33 7.00 50.64 6.36 ### 49.92 ### 4.00 20.00 4.00 27.38 2.29 28.53 3.67 25.02 3.67 ### 28.82 ### 2.78 38.44 5.00 ### ### 36.39 ### ### 0.00 2.00 0.00 10.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 -2.00 0.00 0.00 0.00 ### -2.00 ### 5.00 ### 19.50 ### 90.25 637.77 30000 30000 27076 191330
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