【职业化修炼】工作目标的制定和优先顺序的处理
工作目标的制定 内容 目标的基本概念 设定目标的步骤 制定下属目标的误区 克服下属阻力 制定的计划过程 神秘的大木箱 目标的概念 目标是目的 、宗旨的具体化； 是个人或组织根据自身需求提出的， 在一定时期内经过努力达到的成果。 设定目标的好处 明确方向，劲往一处使； 有利于抓住重点； 得到动力，激发主动性； 明白意义和回报； 提供有效绩效考核的依据； 好目标的特点 SMART 原则 Specific Measurable可衡量的 Attainable 可达成的 Reasonable 合理的 Timed 具有挑战性 明确具体的 有时间性的 测试 --- 是否符合好目标的特点原 则 2006 年在销售人员的培训需要加大力度； 2006 年客户满意度从 80 ％到 82 ％； 中供的会议成本从 100 万降到 50 万元； 在半年内体重减轻 20 公斤； 销售主管、销售专家和销售人员一定要协同作战。 设定你的目标 设定你今年 Q3 工作中的一个最重要的个目标 目标管理的特点 与高层一致 共同参与 关注结果 与绩效考核关联 设定目标的七步法 1. 正确理解公司和部门的目标 2. 制定符合 SMART 原则的目标 3. 检验目标是否与上司的目标相一致 4. 列出可能遇到的问题和障碍，找出解决方法 5. 列出实现目标所需的知识和技能 6. 列出为达成目标所需的合作对象和外部资源 7. 目标书面化 制定下属目标的误区 下属各司其职，没有必要对下属进行目 标分解； 没有让下属了解公司和部门的目标，导 致下属只关心自己的目标和任务，没有 全局的观念； 把制定下属目标看作是分配工作，不考 虑下属的意见； 克服下属阻力 解释目标带来的好处； 鼓励下属参与目标设定； 向下属说明对其工作所能提供的支持； 计划 计划： 是实现目标的行动方案，是目标落实的具体步骤。 制定计划是对期望的未来的一种构想，也是为了 将这种构想变为现实而部署有效措施的过程。 制定的计划过程 1. 2. 3. 4. 5. 目标（ SMART ） 现状 工作流程及方法、资源分配、投入和产出、现时效率、 SWOT 、 可用资源 行动计划 Who: 谁需要被通知、谁通知他们 What ：负责什么 How ： 沟通方法，如何具体实施 When ：计划开始和结束时间 资源预算 $ 、人力、时间 追踪方案 所需资料来说明目标已经实现？ 由谁提供资料？ 多久提供一次？ 工作计划 目标 现状 行动 预算 时限 追踪方案 家庭作业 对你的 2006 年 Q3 工作目标制定一份工作计划。 优先顺序的处理 数据（ 72 岁） 一生的时间分配（单位：年） 其它, 3 找东西, 1 打电话, 3 开会, 3 学习, 4 睡觉 , 21 排队, 6 旅行, 6 吃饭, 6 个人卫生, 7 工作, 14 睡觉 工作 个人卫生 吃饭 旅行 排队 学习 开会 打电话 找东西 其它 内容 时间管理的发展 轻重缓急 赶走窃时大盗 时间管理的发展 行事历 ABC 法则 轻重缓急 最大效益 80:20 原则 时间 20% 结果 80% 80% 20% 轻重缓急 紧急 重要 不重要 不紧急 轻重缓急 紧急 重要 不重要 不紧急 I II 客户投诉 流程、预防 危机 公共关系 III IV 不速之客 一些电话、信件 电话 聊天、游戏 , 信件 , 报告 一些会议 四种不同的时间管理人员 紧急 重要 不重要 不紧急 I II 压力 远见、前瞻性 精疲力竭 平衡、预防 危机管理 控制 忙于救火 很少危机 III IV 短期目标 依赖他人的基本指导 对目标视而不见 完全不负责任 失去控制 遭解雇 案例 王力是一公司某主管，每天都感到非常疲劳。 星期一的 一早，他准备了一份今天的工作计划。 3 小时制定与华菁公司的合作协议。 2. 2 小时与中实公司的合作协议书，在下班之前给对方。 3. 1 小时电话，拜访 12 家客户。 4. 1 小时与一位员工，吃饭并沟通工作进展的情况。 5. 1 小时文件整理归档。 6. 1 小时了解并处理一个客户的投书。 7. 1 小时和员工共同制定一封索赔的方案和报告。 8. 2 小时参与上周五推迟下来员工圆桌会议。 9. 0.5 小时去内网上看一看新闻等。 10. HR 又在催交一封新员工的试用期的评估报告，又要 1 小时。 11. 经理说要出近三个月的报告，要花 2 小时。 12. 还有电话留言要听 对王力而言，又是一个不眠之夜，请问我们该如何帮助王力？ 1. 轻重缓急 紧急 重要 不重要 不紧急 窃时大盗 无效会议 过于依赖自己 他人打扰 电话打扰 自我约束较弱 大量的文案 交际活动 拖延 日常琐事 贫乏的沟通 缺少计划 他人的错误 或问题 不善于倾听 缺乏分配 工作能力 赶走窃时大盗 分派任务 杜绝拖延 处理干扰 杜绝拖延 “ …… 拖延是一种能说服你自己将今天能做 完的事拖到另一天去做的艺术 …… ” 它是你在时间管理中的最大敌人。 人们是如何拖延的 先挑容易的做 等待完整的信息 缺乏动力 开始后遇到困难 对期限视作不见 改正行动 设定自己的目标 ; 准时开始，等得越久困难越多 将庞大的项目 , 分解成更易管理的任务 ; 依主次安排你的任务 分派任务 ; ; ; 处理干扰 将干扰减到最少 受到干扰时，将损失减到最小 干扰的来源 自我干扰 不必要的约会 文件 处理来自同事的干扰 通过确认目的及所需的讨论时间来控制 干扰 动用身体语言来控制干扰 站起来，离开办公桌去迎接客人，并在他 们离开前始终站立 坐在你自己的桌上 要求暂搁，并答应稍后会主动去对方处 处理电话的干扰 打电话 将电话排列次序 给每个电话设置时限 注意对通话的控制 接电话 甄别和分辨重要程度 利用留言装置 转接：是否有别人能 更好地处理 / 回复？ 整批回复 办公桌管理 工作的地方 工作状况的反映 办公用具不应成为阻挡物 清理文档，减少忙乱和注意力分散 每月一次 “清除垃圾日” 考试 目标中的 你对 SMART 是指？ 80-20 原则是如何理解的？ 制定目标的一般过程是怎样的？ 轻重缓急的事情中，你应该先做哪个象 限里面的工作？ 赶走时间大盗的方法有哪三类？ 祝你今后工作顺利！
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【绩效】HR必学：关键绩效指标体系的建立与选择
关键绩效指标体系的建立与选择 本讲主要内容 KPI 简介与意义 KPI 体系建立的三种方式 KPI 指标选择的三种方法 一、 KPI 简介 KPI 简介 KPI 的意义 （一） KPI 简介 KPI ： key perfprmance indicators ， 意为关键业绩指标，指的是企业宏观战略目标 决策通过层层分解产生的可操作性的战术目标， 是宏观战略决策执行效果的监测指针。通常情 况下， KPI 用来反映策略执行的效果。 （一） KPI 简介 KPI 是衡量企业战略实施效果的关键指标，它 将绩效考评与企业战略联系起来，突出了绩效 考评的战略意义和价值，摆脱了繁多、无意义 的考核指标束缚。 （一） KPI 简介 KPI 的目的是建立一种机制，将企业战略转化 为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞 争力和持续取得高效益。 （一） KPI 简介 KPI 库与 KPI 体系不同： KPI 体系强调了与某一时期组织的战略目标的 契合性，吸引组织关注特定时期的战略重点。 KPI 库则是多个时期的 KPI 指标体系的“仓 库”，企业必须建立动态的、开放的 KPI 库， 根据战略的调整，随时从指标库中直接选取合 适的 KPI 体系进行考核。 （二） KPI 意义 使 KPI 体系不仅成为企业员工行为的约束机 制，同时发挥战略导引作用。 通过员工的个人行为目标与企业战略相契合， 使 KPI 体系有效迪阐释与传播企业战略，成 为企业战略实施的工具。 将传统的以控制为核心的绩效考核理念转变为 以战略为核心的绩效考评理念。 附： KPI 与一般考核体系区别 战略导向的 KPI 体系 一般绩效考核体系 假设前提 ● 假定人们会参去一切 必要的行动以达到事先 确定的目标 ● 假定人们不会主动采取行 动以实现目标 ● 假定人们不清楚应采取什 么行动以实现目标 ● 假定制定与实施战略与一 般员工无关 考核目的 ● 以战略为中心，指标 体系的设计与运用都是 为战略服务的 ● 以控制为核心，指标体系 源于控制意图，也为更有效 地控制个人行为服务 指标产生 ● 组织内部自上而下地将 ● 通常是自下而上根据 战略目标进行层层分解 个人以往的绩效与目 标产生 指标来源 ● 来源于组织的战略目标 ● 来源于特定程序，即 和竞争要求 对过去行为与绩效的 修正 指标构成 及作用 ● 通过财务与非财务指标 ● 以财务指标为主， 相结合，体现关注短期效 非财务指标为辅，注 益兼顾长期发展的原则； 重对过去绩效的评价， 指标本身不仅传递了结果，且指导绩效改进的出 也传递了产生结果的过程 发点是过去绩效存在 的问题，绩效改进行 动与战略需要脱钩 收入分配体系与 战略的关系 ● 与 KPI 的值、 权重相搭配，有 助于推进组织战 略的实施 ● 与组织战略的 相关程度不高， 但与个人绩效的 好还紧密相关 总之： KPI 最大特点是与组织战略相联系，绩 效考评的重点是那些对战略目标实现贡 献价值的指标。 二、 KPI 建立方法 事先“七问” 三种方式 （一）首先“七问”： 企业的战略是什么？ 成功的关键因素是什么？ 什么是关键绩效？ 怎样处理好绩效考核的基本矛盾？ 如何协调扩张与控制、收益增长与潜力增长，突出重 点与均衡发展，定量考核与定性评价之间的关系？ 是考核结果还是考核过程？ 应当建立一种什么样的运营机制？ （二）三种 KPI 建立方式： 依据部门承担责任的不同建立 KPI 体系 依据职类职种工作性质的不同建立 KPI 体系 依据平衡计分卡（ BSC ）建立 KPI 体系 1 依据部门责任建立 KPI 体系 依据部门责任建立 KPI 体系，主要强调从部 门本身承担责任的角度，对企业目标进行分解， 进而形成评价指标体系。 这种方式突出了部门的参与，但是有可能导致 战略稀释现象发生，指标可能更多的是对部门 管理责任的体现，而忽略了对于流程责任的体 现。 组织目标 系统目标 部门目标 部门目标 系统目标 部门目标 部门目标 附：依据部门承担责任不同建立 的 KPI 体系 部门 市场部 指标侧重 指标名称 市场份额 销售增长率、市场占有率、品牌认识 度、销售目标完成率、市场竞争比率 客户服务 投诉处理及时率、客户回访率、客户 档案完整率、客户流失率 经营安全 贷款回收率、成品周转率、销售费用 投入产出率 生产部 技术部 成本指标 生产效率、原料耗损率、设备利用率、 设备生产率 质量指标 成品一次合格率 经营安全指标 原料周转率、备品周转率、在制品周转 率 成本指标 设计损失率 质量指标 设计错误发生率、项目及时完成率、第 一次设计完成到投产前修改次数 竞争指标 在竞争对手前推出新产品的数量、在竞 争对手前推出新产品的销量 成本指标 采购价格指数、原材料库存周转率 质量指标 采购达成率、供应商交货一次合格率 采购部 人力资源部 经营安全指标 员工自然流动率、人员需求达成率、培 训计划完成率、培训覆盖率 …… …… …… 2 依据职类职种工作性质的不同建立 KPI 体系 基于职种职类划分建立的 KPI 体系，突出了 对组织具体策略目标的响应。各专业职种按照 组织制订的每一项目标，提出专业的响应措施。 但这种指标设置方式增加了部门的管理难度， 有可能出现忽视部门管理责任的现象。而且依 据工作性质确定的 KPI 体系更多的是结果性 指标，缺乏驱动性指标对过程的描述。 …… 研发职种 指标 1 市场职种 指标 3 指标 2 提升客户满 意度 …… 生产职种 营销职种 …… 研发职种 指标 1 市场职种 指标 3 指标 2 降低成本 …… 生产职种 营销职种 附：依据职类职种建立的 KPI 体系 职类 管理服务 类 职种 职种定义 指标名称 财经 负责资产的计划、管理、使用 与评估工作，对企业财经系统 的安全运营与效益承担责任 预算费用控制、 支出审核失误 率、资金调度 达成率… 人力资源开 依据战略要求，保障人才供给， 发 优化人才结构，提高员工整体 素质，对人力资源管理与开发 系统的有效运营承担责任 营销支持 及时有效地为营销活动提供支 持与服务，对企业产品和服务 品牌的认知度、美誉度、忠诚 度承担责任 营销 从事处理产品市场拓展与商务 销售目标达成率、 处理工作，及时满足客户需求， 销售增长率、销售 对企业产品市场占有率和覆盖 费用投入产出比、 面承担责任 贷款回收及时完成 率… 采购 保障原辅料的有效供应，对原 辅料的质量以及供应的及时有 效承担责任 市场类 市场占有率、品牌 认知度、投诉处理 率、客户档案完整 率…… 采购任务达成率、 采购价格指数、供 应商一次交货合格 率…… 技术类 …… 工艺技 从事原料仓储、生产工 术 艺的技术支持工作，保 障生产工艺准确实施， 预防保养生产线，对生 产环节的高效运行承担 责任 设计及时完成率、技 术服务满意度、生产 设备技术故障停台时 数… 研发 从事产品及相关技术等 的研发与创新工作，对 确立产品及技术在行业 中的优势地位承担责任 设计损失率、第一次 设计完成到投产修改 次数、单项目及时完 成率…… …… …… …… 3 依据平衡计分卡建立 KPI 体系 平衡计分卡（ balanced scorecard ）由哈 佛大学商学院教授罗伯特 · 卡普兰（ Robert Kaplan ）和波士顿咨询公司的管理咨询师大 卫 · 诺顿（ David Norton ）两人共同开发。 1990 年，卡普兰和诺顿对 12 家公司进行了 一项研究，以寻求新的绩效评价方法。这项 研究的起因是人们越来越相信绩效评价的财 务指标对于现代企业组织而言是无效的。他 们讨论了多种可能的替代方法，最后决定采 用计分卡这种囊括整个组织各个方面活动 （包括顾客、内部业务流程、员工活动和股 东利益）的绩效评价系统。 随后在《 Harvard Business Review 》上 发表的三篇文章的第一篇概况了这个概念： “平衡计分卡——驱动绩效的评价指标体系”。 1996 年，卡普兰和诺顿出版了《平衡计分 卡》一书，从此，这一工具就被财富 1000 强 中 50 ％的企业采用。 《 Harvard Business Review 》将其评为 20 世纪最有影响力的 75 个理念之一。 强烈推荐： 《平衡计分卡——化战略为行动》，卡普兰与 诺顿著，刘俊勇，孙薇译，广东省出版集团， 广东经济出版社 《战略地图——化无形资产为有形成果》，卡 普兰与诺顿著，刘俊勇，孙薇译，广东省出版 集团，广东经济出版社 《政府及非赢利性组织平衡计分卡》保罗 ·R· 尼文著，胡玉明等译，中国财政经济出版社 附：平衡计分卡的基本思想 通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个 方面指标之间相互驱动的因果关系实现“绩效 考核——绩效改进”以及“战略实施——战略修 正”的目标。 一方面通过财务指标保持对短期业绩的关注， 另一方面通过员工学习与成长、创新服务提高 顾客满意度等活动驱动组织未来的财务绩效， 展现组织长期发展轨迹。 附：平衡计分卡的基本思想 依据平衡计分卡建立的 KPI 体系兼顾了 对结果和过程的关注，对长期发展和短 期业绩的兼顾，但是要注意 KPI 指标选 择。 财务角度 我们以何种形象展 现给股东 / 投资者？ 客户角度 我们以何种形象展 现给客户？ 愿景与战略 内部流程角度 我们的经营效率如 何？ 学习与发展角度 我们的员工感受如何？ 指标类别 财务指标 指标侧重 指标名称 财务效益状况 净资产收益率、总资产报酬率、销 售利润率、成本费用利润率、资本 保值增值率 资产运营状况 总资产周转率、流动资产周转率、 存货周转率、应收帐款周转率 偿债能力状况 资产负债率、流动比率、速动比率、 长期资产适合率 发展能力状况 销售营业增长率、资本累积率、总 资产增长率、固定资产成新率、三 年利润平均增长率、三年资本平均 增长率 指标类别 客户指标 指标侧重 指标名称 价格状况 价格波动比率 服务状况 促销效益比率、客户满意度、客户 档案完整率 品牌状况 产品上架率、动销率、投诉处理及 时率、货款回笼率、销售收入完成 率、信息反馈及流向、相对市场占 有率 指标类别 内部运营 指标 学习与发 展指标 指标侧重 指标名称 质量状况 原辅料采购计划完成率、原料质量一次 达标率、正品率、工艺达标率 成本状况 采购价格综合指数、原辅料耗损率、单 位成品原辅料成本 效率状况 配送及时率、设备有效作业率、产品供 货周期、生产能力利用率 学习指标 培训覆盖率、核心人才流失率、人才适 配度 发展指标 技术与产品储备率、产品创新程度 三、 KPI 指标选择方法 标竿基准法 关键驱动因素分析法 策略目标分解法 （一）标竿基准法 行业内的某个领先者成为学习标竿，以 其各种业绩指标作为学习范本和标准， 设定本单位的 KPI 指标。 确定标准后，找出差距，确定解决办法。 差 异 A B C D E （二）关键驱动因素分析法 通过分析企业获得成功的关键因素，提炼出导 致成功的关键业绩模块（又称“ KPI 维 度”），再将业绩模块层层分解为关键要素， 形成各项指标。 （二）关键驱动因素分析法 一般有三个步骤进行关键驱动因素分析： 第一，通过鱼骨图，寻找企业成功的关键要素， 即确定 KPI 维度。 第二，进一步分解，对模块进行解析和细化， 形成 KPI 要素。 第三，确定 KPI ，对众多指标进行筛选，以 最终确定的 KPI 指标。 关键成功要素 1 关键成功要素 2 （ KPI 维度） KPI 要素 1 KPI 要素 2 KPI 指标 关键成功要素 2 关键成功要素 2 附：某旅游公司分公司一级 KPI KPI 维度 KPI 要素 市场竞争力 市场领先 市场拓展能力 品牌影响能力 客户服务 客户满意度 客户资源管理 KPI 当期接待团次；当期接待人 次；当期营业收入 新客户数量；新业务营业增 长率 市场宣传的有效性 客户对品牌认知度；每团次 客户投诉数量 客户档案管理 附：某旅游公司分公司一级 KPI KPI 维度 利润增长 组织建设 KPI 要素 KPI 应收帐款 回款速度与期限；呆帐、坏帐数量 费用控制 办公费用；业务招待费 纯利润 纯利润目标达成率 人员 骨干人才离职率；干部输出数量 纪律性 总公司政策执行情况 文化 员工综合满意指数 （三）策略目标分解法 一，确定企业战略 二，确定业务重点 三，业务价值树分析 四，关键驱动因素分析 五，一级、二级 KPI 确定 1 确定企业战略 战略的重要性 2 确定业务重点 对业务实现必须完成的战略重点，也就 是关键绩效领域。 战略目标 经营重点 财务策略 客户策略 运营策略 员工管理策略 3 业务价值树分析 确定战略目标和战略重点以后，可以利用价值 树，对战略方案和计划进行评估，并按照他们 对企业价值贡献大小进行排序，分别建立企业 的价值体系，进而确定关键岗位和部门。 附：价值树分析范例 总 资 产 收 益 率 销售营业增长率 销 售 营 业 利 润 率 总 资 产 周 转 率 成本费用利润率 总资产增长率 流 动 资 产 周 转 率 应收帐款周转率 存货周转率 4 关键驱动因素分析 首先是关键驱动因素敏感性分析，找出对企业 整体价值最有影响的几个财务指标 其次是将后置的财务价值驱动因素与前置的非 财务价值驱动因素链接起来，一般运用平衡计 分卡完成这一步骤。 战略目标 获取更多的发展机会和人才 后 置 财务策略目标 收入增长与收入结构改善 客户策略目标 取得客户对公司和产品的认可 内部运营策略目标 完善产品质量，促进产品更新换代 员工管理策略目标 人才队伍稳定及人才素质提高 先 行 5 一级、二级 KPI 确定 企业战略确定 业 务 价 值 树 分 析 关键驱动因素分析 一级、二级 KPI 确定 讨论： 为何中小企业很少使用 KPI 与 BSC 进行 绩效考核？ 在学校这样的非盈利性组织中使用 BSC 和 KPI ，应该注意哪些问题？ Thank You !
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HR教材：绩效管理与薪酬激励全程实务操作（复制即用）
绩效管理与薪酬激励全程实务操作 第二章 绩效管理体系设计........................................................3 员工通用项目考核表.......................................................................................................3 管理者综合能力考核表...................................................................................................4 示例 多个岗位的绩效标准.....................................................................................................7 第三章 绩效考核者应掌握的技能...........................................9 表 3-1 绩效评估准备检查表...........................................................................................9 表 3-2 绩效评估会议评价表.........................................................................................10 第四章 关键绩效指标（KPI）考核........................................10 表 4-1 如何测试 KPI 指标............................................................................................10 表 4-2 某公司的 KPI 指标库及其定义.........................................................................11 关键绩效指标设定及评核表.........................................................................................27 第五章 目标管理（MBO）.....................................................28 示例 1 表 5-1 M 公司绩效管理目标考核表........................................................................28 示例 2 表 5-2 M 公司绩效管理——市场人员目标管理表（填写规范）........................29 示例 3 表 5-3 M 公司绩效管理——目标管理表................................................................30 示例 4 某公司整体目标考核方案.........................................................................................32 第六章 360 度考核..................................................................35 示例 1 某企业 360 度考核体系和表单................................................................................35 第七章 平衡计分卡.................................................................56 平衡计分卡指标辞典（部分）.....................................................................................56 第八章 销售人员的绩效考核.................................................69 示例 1 表 8-1 销售人员绩效考核及发展表格.....................................................................69 示例 2 业务代表考核表（表 8-2）......................................................................................73 示例 3 渠道销售序列的胜任能力组合及其标准（表 8-3）..............................................74 第九章 研发人员的绩效考核..................................................76 示例 2 某企业技研部 2005 年 KPI 指标考核标准（表 9-2）.............................................76 第十四章 职位评价..................................................................78 表 14-1 职位评价的结果形式........................................................................................78 示例 1 海氏（Hay）职位评价系统.....................................................................................79 示例 2 某公司职位评价手册................................................................................................84 第十七章 绩效奖励..................................................................89 示例 某公司绩效奖励方案...................................................................................................89 第十八章 管理工资体系..........................................................94 管理者提示............................................................................................................................94 示例 薪酬满意度的测度.......................................................................................................95 第十九章 几种重要的薪酬形式............................................100 示例 能力词典示例（部分）.............................................................................................100 第二十章 销售人员的薪酬激励............................................101 示例 1 某公司营销系统薪酬管理制度..............................................................................101 示例 2 企业销售人员考绩表..............................................................................................108 第二十二章 团队考核与薪酬激励........................................109 示例 表 22-1 不同类型团队的战略性绩效考评办法和工作重点...................................109 附录.........................................................................................110 示例 1 示例 2 示例 3 示例 4 某房地产企业公司绩效管理制度..........................................................................110 北京 A 科技发展有限公司薪酬制度......................................................................113 某公司绩效考核办法..............................................................................................116 某集团绩效考核办法..............................................................................................131 第二章 绩效管理体系设计 员工通用项目考核表 编号： 任职人： 考 核 项 目 职业 道德 （20） 工作 态度 （20） 工作 成果 （32） 其他 管理 （18） 总 年 月 日 加、扣分 标准 考核小 考核 分 自评 组 得分 考 核 要 素 考 核 内 容 忠于职守 热爱本岗位工作 4 工作素质 热爱集体，尊重领导，配合支持工作 4 团结精神 关心他人，团结协作 4 业务学习 钻研业务，勤奋好学，要求上进 4 服务态度 对内、外用户服务周到、热情 4 遵守制度 遵守公司规章制度 4 出勤情况 满勤 4 工作积极性 对高标准做好职务范围内的业务的热情 4 工作责任性 完成本职工作的持续性和责任性 4 工作协调性 与同事、上司合作的情况 4 完成任务 有否完成任务的具体计划安排 10 成本意识 努力减少时间、物质上的损失 8 创新能力 提出改进工作的建议情况 5 特殊成果 给公司在某方面解决重大问题 5 培养人才 参加培训或对他人进行培训 4 能源管理 节约能源（水、电等） 3 设备管理 爱护设备，保养好 3 财务管理 节约开支，精打细算，遵守财务制度 3 物资管理 按计划领用物资，节约，杜绝浪费 3 安全防火 安全防火意识强，能主动做好工作 3 计划生育 严格执行计划生育政策 3 计 100 管理者综合能力考核表 被评估人 评估人 被评估人职务 评估人职务 被评估的时间范围 自(年/月/日): 进行此次评估的日期 (年/月/日): 到(年/月/日): 评估步骤: 单独填写此项评估,不需要和任何人进行讨论 填写完毕,注明本人姓名和职位,以及被评估人的姓名和职位,独立发送给总部人力资源部; 人力资源部汇总的评估分数和评估意见,暂时作为内部审核参考意见,上交总部的首席执行官, 不向被评估人进行反馈． 如果有必要对被评估人进行反馈，我们会先征求评估人的意见．请在以下的选择中打勾注 明你的意愿： 可以记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容 可以不记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容 绝对不可以________向被评估人反馈此评估表的内容 人力资源部会将评估人的意见及其结果高度保密 综合能力 5-非常优秀；4–很好； 3–合格／称职；2–需要改进；1–不称职 1．业绩表现评定分数 5 分- 非常优秀 4 分–很好 3 分–合格, 称职 2 分–需要改进 1 分–不称职 对上述各级别评审均需做出评语，对 3 分以下的评审要提出改进的建议. 2.专业知识 评定 2.1 熟悉工作要求、技能和程序 2.2 熟悉本行业及产品 2.3 熟悉并了解对其工作领域产生影响的政策、实际情况及发展方向 2.4 工作中使用工具的熟练情况及专业知识（例如：器材、电脑软件等） 2.5 了解下属工作及职责 评语 3. 主动性和创造性 3.1 为达到工作目标而积极地做出 有影响力的偿试 评定 3.2 主动开展工作而非一味被动服从 3.3 从有限的资源中创造出尽可能多的成果 3.4 主动开展工作力求超越预期目标 3.5 将有创造性的思想加以完善 3.6 勇于向传统模式提出挑战并进行有创造性的偿试 3.7 是否善于发现资源、进行完善及富于创造性 评语 4.对客户的关注程度 评定 4.1 对内部及外部客户能够坚持关注其期望值及需求 4.2 掌握客户的第一手资料并用于改进自身的产品及服务 4.3 对客户的需求进行积极响应并提出改进办法 4.4 以客户为中心进行交谈并付诸行动 4.5 赢得客户的信任和尊重 评语 5. 培养及领导下属的能力 评定 5.1 能够建立并保持一个高效的工作集体 5.2 能够与员工沟通并鼓励下属分享信息资源 5.3 能够全面、实时并及时地完成工作评估 5.4 能够经常提供建设性的反馈及指导意见 5.5 能够协助下属确定未来具有挑战性的目标 5.6 能够与下属建立双向沟通 评语 6. 判断力及时效性 评定 6.1 判断准确并能够同时考虑到其它选择衣后果 6.2 能够及时并根据工作时间表做出判断 6.3 尽管付诸行动时存在不确定性，但能够表对风险完成工作 6.4 能够针对严重问题提出解决意见 6.5 能够判断潜在的问题及形式 评语 7.沟通能力 评定 7.1 能够倾听并表达自己对有关信息的认知 7.2 能够征求意见并做出积极的回应 7.3 能够通过书面和口头形式阐明扼要地进行正确表达并产生同样的效果 7.4 能够撰写高水平的局面材料并进行演示 7.5 能够确保其书面材料在专业上的可靠性 7.6 能够在有关交谈中引述相关咨讯 评语 8. 工作责任心 评定 8.1 出席会议发问及遵守时间情况 8.2 可信度和可依赖度 8.3 接受工作任务情况及本人对完成工作的投入程度 8.4 乐于与其他人共事并提供协助 8.5 能够节约并有效控制开支 8.6 能够对其他人起到榜样的作用 评语 9. 计划性 评定 9.1 能够有效制定自我工作计划并确定资源 9.2 能够准确划定工作和项目的期限及难度 9.3 能够预测问题并制定预案 评语 10. 工作质量 评定 10.1 对工作中的细节及准确度给予应有的重视 10.2 能够按时高质量地完成工作 10.3 准确完成工作并体现出应有的专业水平 评语: 11.团队精神 评定 11.1 能够与本组人员一起有效地工作并共同完成本组织工作目标 11.2 能够与上级并下属分享咨询，乐于协助同事解决工作中的问题 11.3 能够以行动表达对他人需求的理解以及成就的赞赏 11.4 能够与他人共享成功的喜悦 评语 评估人对被评估人的综合能力概述 ___________________________________________________________________ 评估人签名：_________________ 示例 多个岗位的绩效标准 员工培训与发展主管的绩效标准 工作职责 关键成果领域 绩效标准 制定与实施 员工培训发 展计划 1.员工的生产力 有所提高； 2.员工能够达到 学习目标； 3.管理人员的胜 任力得到提高。 1. 50%～70%的主管人员认为其下属有如下表现： *员工的生产率明显提高； *员工能很快掌握新的工作技能； *员工能够做出更多的独立判断。 2. 75%～90%的员工在培训期未能达到学习目标； 3. 实际培训费用与预算的差异控制在 5%以内； 4. 98%～99%的培训项目能在预期内完成； 5. 70%～80%的管理者表现出核心领导胜任力。 帮助员工制 定职业生涯 规划 员工能够发展和 管理自己的职业 生涯规划 1. 85%～90%的被裁掉的员工获得帮助从而找到新的工作； 2. 裁员后的组织内部员工安置得到管理者的认可。 建立员工发 展中心 培训的职能满足 组织发展的需要 1. 2. 3. 4. 5. 收集与提供 员工培训发 展方面的信 息资料 提供的信息支持 商业目标 1. 85%～90%的使用者认为得到的信息支持商业目标； 2. 收集信息的费用与预算的差异控制在 5%以内。 直线管理者认为员工发展中心支持了经营目标的实现； 员工发展中心能满足直线管理者所要求的期限； 直线管理者愿意主动提供未来的培训发展需求； 一年内只有 1～2 次来自其他部门的抱怨； 实际培训费用与预算的差异控制在 5%以内。 技术支持人员的绩效标准 工作职责 关键成果领域 绩效标准 领导客户服 务团队为客 户提供服务 满意的客户（为 客户解决的问题 和提供的信息） 1.一个月内客户投诉次数不超过 5 次； 2.一个月内没有在承诺的期限之内解决的客户投诉次数不超 过 1 次； 3. 95%以上的客户能够对服务中以下方面感到满意： *客服人员能够迅速到达； *客服人员能对所有问题做出准确回答； *客服人员非常有礼貌； *问题解决的结果。 向领导和相 关人员提供 信息和数据 提供的信息和数 据（常规的报 告、对信息要求 做出的应答） 一个季度内，信息接收者提出的投诉不超过一次，这种不满 意可能会来自： *不正确的数据； *想要的东西没有找到； *提供信息迟到。 为解决问题 提供建议 所提供的解决问 题的建议 1.客户对解决问题的建议表示满意； 2.解决问题的方案。 对下属的管 理 下属的生产力 和工作满意度 1.下属有能力和按照时间表工作； 2.通过调查发现： *员工能够理解公司的发展方向、部门的目标和自己的角色； *员工能够了解上司对自己的期望； *员工能够了解自己的工作表现以及在哪些方面需要改进； *员工拥有胜任工作的知识和技能。 优秀绩效的表现： 培养出可以替代客户服务经理的员工。 财务经理的绩效标准 工作职责 关键成果领域 绩效标准 提供财务分 析和预测报 告 财务报告 报告的使用者和审计者认为： *报告中的数据准确； *他们能够理解报告中的数据和整个报告的组织； *报告完成得及时，报告中的数据对他们有用； *管理者离开这份报告就无法实施公司的运营管理。 优秀绩效的表现： 报告者能够提供一些规定内容之外的新颖的分析，这些分 析对报告的使用者十分有用。 制定和管理 财务有关工 作流程和标 准 财务工作流程或 标准 外部的会计师事务所和审计师事务所认为对财务各个环节 的 控制很充分； 2.上级主管人员认为公司的财务流程有效。 优秀绩效的表现： 其他公司将该公司的财务控制流程视为典范。 完成政府报 告和税收报 告 政府报告和税收 报告 1.没有因为报告中的疏漏而使公司受到处罚； 2.报告能够在指定的期限之前提交。 对下属员工 的 工作指导和 管理 有生产力的员工 1.财务主管的上级主管对下列方面表示满意： *所有员工都能理解公司的目标和自己对公司目标的贡献 是什么； * 所有员工都能写出自己工作的关键增值产出和绩效标 准； *所有员工都清楚自己的工作做得怎么样； *90%以上的员工能够达到预定的绩效标准； *员工具备工作所需的知识和技能； *薪酬的调整基于绩效评价的结果。 2.对下属员工的调查表明： *他们了解公司的方向、部门的目标和个人的角色； *他们了解上级对自己的期望； *他们了解自己的工作绩效以及在哪些方面需要改进； *对他们的绩效评价真实地反映了他们的绩效； *在工作中他们能得到必要的工具和资源，并且没有得到 时，他们能理解其中的原因； *他们具有了工作所需的知识和技能； *当工作需要支持时，他们能及时得到来自上司或同事的 帮助； *他们的好的工作绩效得到了认可。 第三章 绩效考核者应掌握的技能 表 3-1 绩效评估准备检查表 完成下表，确信你为评估会议做了充分的准备。 你有还是没有？ 1. 安排会议时间？ 2. 给员工发通知及员工自评表格？ 3. 核对工作要求？ 4. 检查员工的绩效目标和你的标准？ 5. 检查员工的过去，包括技能、受过的培训及过去工作业绩？ 6. 仔细查找存在于既定目标和实际业绩之间的“差距”？ 7. 寻找员工的态度和言行与其业绩间的因果关系？ 8. 完成绩效评估表格？ 9. 给工作绩效打分？ 10. 注明需讨论的问题及列示具体案例？ 11. 注明详细具体的人力状况及怎样在有更多挑战或工作任务的时期 提高或维持人力？ 12. 制定发展计划草案？ 有 没有 表 3-2 绩效评估会议评价表 在你主持绩效评估会议之后，完成下表以改进以后的会议。 问题 是 否 评议 1. 你是否建立了一种坦诚的气氛？ 2. 你和员工在开始评估会议时是否都清楚 此会的目的和程序？ 3. 你和员工是否都有所准备？ 4. 你是否认真聆听了员工的陈述？ 5. 你是否提供了清晰而具体的反馈？ 6. 你是否掌握了任何有利于今后对员工进 行培训的新情况？ 7. 你 有 否 了 解 到 关 于 你 自 己 的 任 何 新 情 况？ 8. 评估会议结束时是否达成了关于员工发 展计划的一致意见？ 9. 评估会议是否激励了员工？ 10. 员工在离开时是否对你的评价有一个清 晰的理解？ 11. 员工是否知道将来应该怎样做以提高绩 效？ 12. 你是否清楚下次评估会议时你应做哪些 改变？ 第四章 关键绩效指标（KPI）考核 表 4-1 如何测试 KPI 指标 测试方面 问题 该指标是否可理解？ 是否可用通用业务语言定义？ 能否以简单明了的语言说明？ 是否有可能被误解？ 该指标是否可控制？ 对该指标的结果是否有直接的责任归属？ 绩效考核结果是否能够被基本控制？ 该指标是否可实施？ 是否可以用行动来改进该指标的结果？ 员工是否明白应采取何种行动对指标结果产生影响？ 该指标是否可信？ 是否有稳定的数据来源来支持指 标或数据构成？ 数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？ 数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？ 该指标是否可衡量？ 指标可以量化吗？ 指标是否有可信的衡量标准？ 该指标是否可低成本获取？ 有关指标的数据是否可以直接从标准表上获得？ 获取成本的标准是否高于其价值？ 该指标是否可以定期衡量？ 该指标是否与整体战略目标一 致？ 该指标是否与某个特定的战略目标相联系？ 指标承担者是否清楚企业的战略目标？ 指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？ 该指标是否与整体绩效指标一 致？ 该指标和组织中上一层的指标相联系吗？ 该指标和组织中下一层的指标相联系吗？ 表 4-2 某公司的 KPI 指标库及其定义 财务类指标： 指标名称 计划费用支出率 指标诠释 设立此目标是为了合理配置企业的现金流降低财务费用提高企业的计划能 力。 指标目的 设立此项指标是为了强化资金计划管理，把管理费用控制在适度的区域。 指标测度 实际费用/目标计划费用 测度时间 月度测度 备 注 此项指标使用于各系统、各部门。 指标名称 人均成本贡献率 指标诠释 反映了基于组织目标的最大费用支付能力，反映了组织以最低的代价取得最 大的效益。 指标目的 设立此目标是为了将成本费用控制在适度的范围内，以支持业务的实现。 指标测度 采购支出/部门费用/人；营销费用/部门费用/人；IT 支出费用（维修维护费、 软件开发费用、硬件设备费）/部门费用/人； 测度时间 季度或半年 备 注 指标名称 存货周转率(次) 指标诠释 反映了企业存货的流动性及合理性，深刻的揭示了企业对市场的预测能力、 采购能力、营销能力、运营管理等各种能力的协同性。 指标目的 设立此目标是为了降低库存、增加商品的销售量，向市场提供畅销对路产品 和最新产品。 指标测度 销售成本/平均存货成本 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 采购成本的下降率 指标诠释 反映了企业供应商管理的水平，最终体现为企业对成本的控制能力。 指标目的 设立此目标是为了评估采购的效率，采购方式的科学性。 指标测度 (采购成本基准值-当期采购成本)/采购成本基准值 测度时间 月度或季度测度 备注 采购成本基准值为一定时间内的采购成本平均值 指标名称 单位建筑面积物业支出费 指标诠释 反映企业运营的成本水平，实际上是市场执行的效率和利润的体现。 指标目的 设立此目标是为了改善物业的管理水平，加强各市场运营中最大的成本和费 用支出的控制。 指标测度 测度时间 (物业人员薪酬总额+维修费用+办公费用+电费+水费+经营费用+采暖费)/建 筑面积 月度或季度测度 备 注 指标名称 费用利润率 指标诠释 此项指标直接反映出企业为获得利润而付出的代价，它即反应企业的收益能 力，又反应企业的管理、经营效率。 指标目的 设立此项指标是为了通过适度控制与约束费用，来改善和促进组织及组织成 员提升组织产出。 指标测度 利润总额/成本费用总额 测度时间 季度测度 备 注 此项指标可转化为系统和部门的效率指标，成本费用包括；销售成本、销售 费用、管理费用、财务费用等。 指标名称 关键商品的周转次数 指标诠释 反映了企业的预货能力，采购速度，渠道建设能力，仓储管理及运营管理的 协同性，最终体现企业的经营效益的提高。 指标目的 设立此目标是为了增加商品的周转次数，降低库存量和资金占用额度。 指标测度 关键商品指考核期内采购金额占总资金(20%)的商品(销量占 20%) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 利润总额 指标诠释 反映企业的总体利润水平。 指标目的 设立此指标的目的是增加企业的利润总额。 指标测度 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 流动资产周转率 指标诠释 是评价企业资产利用效率的重要指标， 指标目的 设立此项指标是为了通过改善此项指标的良性程度，以销售收入的增幅高于 流动资产的增幅作为保证，加强企业的内部管理，提高流动资产的综合使用 效率。 指标测度 销售收入（净额）/平均流动资产总额 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 平均帐期 指标诠释 反映了供应商对企业的认可程度，最终体现为企业诚信的形象。 指标目的 设立此目标是为了完善供应商渠道建设，降低资金占用率。 指标测度 每笔累计付款时间/笔数合计 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 平均税赋降低率 指标诠释 反映企业财务规划、策略、执行等方面的能力，揭示了财务部门重要的统筹 业务能力。 指标目的 设立此项指标是为了促进财务部门对法律法规的熟知与运用程度，对策略和 政策的执行力，使财务的技能不断提升。 指标测度 （同期税赋-当期税赋） /同期税赋 (可比同口径) 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 人均可控费用 指标诠释 反映企业行政管理行为的效率，深层次上反映了各级管理人员的责任意识。 指标目的 设立此指标的目的是为了评价各级管理人员对成本和费用的控制能力，促进 组织效率的提升。 指标测度 (办公费+电话费+交通费)/人 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 销售增长率 指标诠释 反映企业经营能力的成长空间，销售收入的增长状况反应出企业的市场表 现、服务(产品)的市场亲和力度、以及市场营销策略的优劣。同时表明企业的 市场份额。 指标目的 设立此项指标是为了牵引企业关注市场的成长，明晰销售收入的实现是企业 的利润源泉。 指标测度 （当期销售收入-上期销售收入）/上期销售收入 测度时间 月度或季度测度一次 备 注 指标名称 销售费用率 指标诠释 反映企业组织和市场执行的效率，实际上是企业在市场销售过程中投入和产 出的效益关系。 指标目的 设立此项指标是为了不断提高市场销售行为的效率，更深层次的要求是促进 市场营销策略的有效性和促进组织创新。 指标测度 销售费用/销售收入 测度时间 每月测度一次 备 注 指标名称 营销费用贡献率 指标诠释 反映市场营销执行的效率，实际上是企业在营销投入和产出的效益关系及营 销投入的侧重。 指标目的 设立此项指标是为了不断提高广告活动策划行为的效率， 更深的层次上是促 进企业营销策略的有效性和促进组织创新。 指标测度 营销费用/销售收入 测度时间 月度或季度测度 备 注 营销费用包括：媒体广告、印刷品、宣传品、奖品、销售折让、活动等项费用 指标名称 销售收入 指标诠释 反映企业总体的经营能力 指标目的 设立此指标的目的强调企业成员的创收能力。 指标测度 总收入-顾客退款-减价-折扣-其它赔偿款 测度时间 月度或季度测量指标测度 备 注 销售收入指总收入减去顾客退款、减价、折扣及其它赔偿款。 指标名称 销售收入计划完成率 指标诠释 反映一定时期内企业目标被执行的能力，深层次上表现出企业营运系统数据 的完整性，对市场的预测能力。 指标目的 设立此指标的目的是为了强化各级管理人员的计划性、预测性，加强企业的目 标管理。 指标测度 累计销售收入/当期销售收入计划 测度时间 月度或季度测度 备 注 未完成工式为 1-累计(实际销售收入-当期销售收入计划)/当期销售收入计划 指标名称 系统人均毛利增长率 指标诠释 反应系统组织的效率，同时也反应组织成员的行为效率，反应人力资源与组 织效益的关系。 指标目的 设立此指标的根本目的是强调组织成员的价值贡献，通过组织成员的、素质提 升和效率提升来提高组织产出。 指标测度 （当期系统销售毛利/系统人员总额－基准）/基准 测度时间 每季度测度 备 注 此指标适用于销售族 指标名称 应收帐款周转率 指标诠释 反映了企业真正实现销售、实现价值的程度，它深刻的揭示企业的经营管理能 力和管理效率。 指标目的 设立此项指标是为了牵引企业在关注企业扩张成长的同时，要注重企业成长 的质量，关注价值真正意义上的实现，关注资本周转的意义。 指标测度 销售收入净额/平均应收帐款余额 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 资金周转次数 指标诠释 反映企业资金利用的效率，深刻地揭示了企业经营管理能力。 指标目的 设立此目标的目的是为了提高企业资金的利用率，增加获利能力，减少资金 占用水平。 指标测度 销售收入/资金占用额 测度时间 季度或半年测度 备 注 客户类指标： 指标名称 单位供应商采购金额增长率 指标诠释 反映了企业所经销商品结构的合理性，建立良好的供应商资源，最终提高企 业的获利能力。 指标目的 设立此目标是为了确定合理的供应商结构，提高采购效率，降低采购成本。 指标测度 (当期采购总金额/当期供应商数量-上期采购总金额/上期供应商数量)/上期采购 总金额/上期供应商数量 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 供应商满意度 指标诠释 反映了企业在商业活动中的信誉。 指标目的 设立此目标是为了建立良好的战略合作伙伴关系，构建坚实的供应链。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 供应商信息更新率 指标诠释 反映了企业采购的专业化程度，采购的成本，最终反映企业经营成本的降低。 指标目的 设立此目标是为了保持供应商信息库的全面性、及时性，提高采购的效率。 指标测度 更新信息量/总信息数量 测度时间 月度或季度测度 备 注 供应商评价、供应商覆盖面 指标名称 会员卡卡均消费增长率 指标诠释 反映了顾客的忠诚度，对此种经营模式的认可程度，对企业的认知度。 指标目的 设立此目标是为了提高会员对销售收入的贡献度，以便为增加会员服务的项 目决策提供依据。 指标测度 (当期卡均消费-上期卡均消费)/上期卡均消费 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 商户满意度 指标诠释 反映了企业的服务水平、续租率，揭示了企业的长期发展能力。 指标目的 设立此目标是为了促使市场管理人员关注于商户的利益，搭建商户的经营平 台，提高商户的获利能力。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 客户增长率 指标诠释 反应企业市场营销的核心能力，获得和赢得客户资源，并保持、提升客户忠诚 度的能力。 指标目的 设立此项指标是为了零售部门注重市场客户的渠道建设，持续的促进客户资源 的增长，以保证市场规模、销售规模的增长。 指标测度 （当期客户总量-前期客户量）/前期客户量 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 签单的增长率 指标诠释 反映了企业扩展业务的能力，是企业知名度的体现。 指标目的 设立此项指标是为了让企业注重市场的客户资源，持续的促进客户资源的增 长才能促进业务增长，扩大业务规模。 指标测度 (当期签单数量-历史同期签单数量)/历史同期签单数量 测度时间 月度与季度测度 备 注 指标名称 市场美誉度知名度 指标诠释 反映企业在消费者心中的地位，实质上是企业长期的信誉价值，品牌价值。 指标目的 设立此目标是为了测度企业的市场份额和市场排名及企业形象广告投入的效 益。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 投诉后流程(制度)改进率 指标诠释 反映了企业的经营管理水平和商户的质量， 揭示了系统各方面需要改善的效 率和运营效果。 指标目的 设立此目标是为了通过制度和流程建设，减少或避免同类事件的发生，从根 本上对系统进行持续的改善。 指标测度 流程制度建设的完善性和执行性 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 消费者满意度 指标诠释 反映了企业在消费者心中的地位，消费者的消费偏好，揭示了商户选择的标 准，对经营模式创新具有指导性。 指标目的 设立此目标是为了快速响应消费者的需求，提高服务质量，提升企业的信誉 度、美誉度和知名度。 指标测度 问卷调查(覆盖长春市) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 员工满意度 指标诠释 反映员工对企业的认同度，员工创造价值的主观能动性，最终提高企业的组 织效率。 指标目的 设立此目标是为了促使组织成员之间的合作，创造竞合的企业文化。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 一级商户比例 指标诠释 反映商户经营能力的成长，顾客满意度的提升，最终实现企业业态的升级， 指标目的 设立此目标是为了提高商户的综合实力，降低顾客的投诉。 指标测度 一级商户比例/总商户数量 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 主题活动的达成率 指标诠释 反映了组织内员工对企业文化的认同度，组织的凝聚力与向心力。 指标目的 设立此目标是为了加强企业文化宣传的效果。 指标测度 (实际的宣传活动次数-计划的活动的次数)/计划的活动次数 测度时间 年度测度 备 注 适用于全员的企业文化宣传主题活动 内部运营类指标： 指标名称 不良资产率 指标诠释 从资产管理的角度对企业资产营运状况进行监控和修正，此项指标反应企业沉 积下来、不能参与经营运转的资金状况。 指标目的 设立此项指标是为了控制三年以上的应收帐款、积压产品、物资和不良投资。 指标测度 期末不良资产总额/期末资产总额 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 库存金额 利用率 指 标 属 性 财 务 能 力 指 标 编 号 数 据 来 源 指标诠释 指标目的 指标测度 总维修费/库存总额 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 次均活动费用 指标诠释 反映了活动策划的预算能力、现场控制能力以及库存奖品的管理能力。 指标目的 设立此目标是为了控制营销策划活动的费用支出，使投入和产出合理化。 指标测度 活动总费用/活动次数 测度时间 季度或半年测度 备 注 活动总费用包括活动现场的奖品费用、折让、宣传费用 指标名称 差错率 指标诠释 反映了员工对工作的责任心，对企业的忠诚度，表明了企业文化建设的程度。 指标目的 设立此目标是为了提醒员工避免犯同样的错误，增强员工的责任心，减少企 业运行过程中的人为损失。 指标测度 差错金额/当期总金额；差错笔数/总笔数 测度时间 月度测度 备 注 可用于工资发放、合同签订、报销、会计活动等 指标名称 差错金额 指标诠释 反映了员工对工作的责任心，对企业的忠诚度，表明了企业文化建设的程度。 指标目的 设立此目标是为了提高员工的工作技能，降低错误金额，减少企业运行过程 中的人为损失。 指标测度 审计时发现问题所涉及的金额；或指下一工作程序发现的上一工作程序中的 问题，并给予改正的金额。 测度时间 月度测度 备 注 指标名称 持续无故障时间 指标诠释 反映了企业 IT 平台建设与维护的水平，体现出企业对 IT 的依赖程度。 指标目的 设立此目标是为了避免网络发生故障，最大限度地满足企业运行的要求。 指标测度 网络连续没有的发生故障的时间 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 单位面积能源消耗 指标诠释 反映了企业运营管理的精细化程度，员工工作的积极性与创造性，最终体现出 组织的获利能力。 指标目的 设立此目标是为了控制企业的能源支出，降低企业的运营成本。 指标测度 能源净支出额/建筑面积 测度时间 季度测度 备 注 能源指水、电、煤气、煤、采暖费等 指标名称 负面报导的数量 指标诠释 反映了企业的公共关系水平，组织的服务质量和组织效率，组织成员之间的协 作意识和效果，最终体现出企业的整体形象。 指标目的 设立此目标是为了降低企业负面报导的次数，挽回无形资产的损失。 指标测度 刊登的数量。 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 计划目标完成率 指标诠释 反映了企业一定时期内所关注的重点，深刻揭示了企业资源配置的方式，以 及组织的运营效率。 指标目的 设立此项指标是为了促进部门对年度目标理解，提高组织以及组织成员对目 标的关注程度，以及围绕目标而改进效率，增加年度目标实施过程中的可控 性，保证年度目标的实现。 指标测度 实际完成目标/计划目标 测度时间 月度或季度测度 备 注 主要指难以量化的考核，公司的主要工作。 指标名称 建议的执行比例 指标诠释 反映了企业的变革能力，执行能力，最终体现为企业适应环境变化时的组织效 率。 指标目的 设立此目标是为了降低组织再一次犯错误的可能性，增强规范化。 指标测度 建议的执行数/总建议数（以分析报告数为准） 测度时间 季度测度 备 注 建议的执行数以公布的制度或相应部门的规章为准，总建议数指报告中提出的 建议数量。 指标名称 及时度(需求反映速度) 指标诠释 反应企业的市场观念和客户至上的原则贯彻的程度，可表现出企业是否有官僚 化的倾向，组织的运行效率是否正常，提供了改进组织效率的途径和方向。 指标目的 设立此目标是为了评价需求的反映时间，以衡量组织成员的工作积极性、主动 性，衡量成员的工作能力。 指标测度 完成的时间-制度规定的时间/制度规定时间 测度时间 一事一记录，月度或季度合计测度 备 注 及时性可以指：审批、活动、维修、请购、调配、工资发放等各项工作中满足客户 需求的时间。 指标名称 可行性报告的分析质量 指标诠释 反映了企业员工的综合素质，企业运作的基本规则，最终体现为企业战略决 策能力。 指标目的 设立此目标是为了加强决策的科学性，避免决策失误。 指标测度 上级主管 测度时间 一事一议，累计评价 备 注 指标名称 捆绑广告比例 指标诠释 反映了公司的策划能力，最终体现出市场与商户的战略合作伙伴关系。 指标目的 设立此目标是为了加强市场联动的效果，服务于商户，同时降低企业的直接广 告投入。 指标测度 捆绑广告的收入/总广告支出 测度时间 季度测度 备 注 捆邦广告指企划部为各市场所属商户进行的广告宣传 指标名称 KPI 指标的更新率 指标诠释 反映了企业业绩管理实施的精细化程度，及战略与组织运作联系的紧密性。 指标目的 设立此指标是为了评价企业精细化管理的水平。 指标测度 (当期 KPI 手册指标数-上期 KPI 手册指标数)/ 上期 KPI 手册指标数 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 品类商品销售份额 指标诠释 反应企业所售商品的市场亲度以及市场占有能力，揭示了企业的运营效果。 指标目的 设立此项指标是为了牵引企业从市场源头开始优化商品结构，提升商品的获 利能力，向顾客提供适宜的商品。 指标测度 品类商品的销售收入/总销售收入 测度时间 每月测度 备 注 企业管理者可以有意识的通过调节品类商品的销售份额来改善收入结构 指标名称 集中采购金额占总金额的比率 指标诠释 反映了企业计划管理的程度，采购管理的效率，最终体现企业的组织效率。 指标目的 设立此目标是为了增强采购工作的计划性，缩短采购到货的时间，降低采购 次数，促进采购工作的规范化，降低采购成本。 指标测度 集中采购金额/总采购金额 测度时间 季度或半年测度 备 注 不含招投标采购金额，集中采购为同类商品一定时间内不重复采购。 指标名称 品类商品展示面积分配 指标诠释 反映了企业满足商品与消费者需求相一致的能力，最终体现了企业经营的精 细化程度。 指标目的 设立此项指标是为了以销售额(利润)为依据分配营业面积(销售空间)，加强对 采购的指导隆。 指标测度 品类销售额/总销售额 * 总展柜面积 测度时间 月度或季度测度 备注 指标名称 人均服务面积 指标诠释 反映了市场规模和人力资源配置的合理性，企业专业化管理的水平，揭示了 企业运行的效率和效果。 指标目的 设立此目标是为了提高不同岗位人员的工作协同、分工效果，控制人力成本的 增加。 指标测度 市场的建筑面积/(市场管理员+物业工人+保安人员) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 人均服务规模 指标诠释 反映了专业管理族对企业经营活动的支持能力，深层次上是控制专业族人力 成本的增长幅度低于企业营收规模增长幅度。 指标目的 设立此目标是为了测度专业族对销售收入的贡献，通过适度的控制人力成本 的投入来实现最大的企业效益。 指标测度 销售收入/系统 (专业族) 人数 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 人均服务商户数量 指标诠释 反映了企业的组织效率以及商户质量提高的幅度，最终表现出经营业态的升 级。 指标目的 设立此目标是为了衡量管理员的工作量，管理幅度。 指标测度 商户数量/市场管理员 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 人力资源结构优化 指标诠释 反应企业人力资本的优良程度，人力资源的结构化改变将成为组织能否适应 新的市场环境的基础条件 指标目的 设立此项指标是为了加快企业的人力资源结构优良化的进程。 指标测度 （目标值-内部结构改善的平均值）/目标值 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 软性文章发表数量 指标诠释 反映了企业在社会中的形象，政府、媒体、社会对企业的关注程度。 指标目的 设立此目标是为了引导企划部门利用最少的投入产出最大的效益，提高宣传的 可信度。 指标测度 在电视、广播、报纸、杂志等媒体中发表正面文章的次数。 测度时间 年度测度 备 注 年度文章数不少于 60 篇，不包括重复刊登数量。 指标名称 设备故障率 指标诠释 反应企业对资源利用效率的关注，它需要设备的完好和人力资源的同期投 入，才能确保较高的设备利用率和资源价值的快速转化。 指标目的 设立此项指标是为了加强现有设备的最大价值利用 指标测度 设备发生故障时间/设备应运行时间 测度时间 月度测度 备 注 指标名称 设备维修费用降低率 指标诠释 反映了企业运行费用控制能力。 指标目的 设立此目标是为了控制设备维修费用的支出合理化，及时保养、检查。 指标测度 基准费用－当期设备维修费用/基准 测度时间 季度 备 注 指标名称 投诉处理周期 指标诠释 反映了企业满足客户需求的能力，改进工作流程和制度的执行力，最终体现 为组织效率的提高。 指标目的 设立此目标是为了缩短投诉处理的时间，提高投诉处理的满意度，挽回企业 损失。 指标测度 投诉时完成的时间/总投诉的次数 测度时间 年度测度 备注 指标名称 网络技术的达成性 指标诠释 反映了企业网络技术应用的程度，企业网络投入与企业发展战略的匹配度。 指标目的 设立此目标是为了及时满足业务部门对网络技术的需求，提高服务质量和 IT 的保证率。 指标测度 完成数/需求数 测度时间 年度测度 备 注 需求数指各级中心办公会审议通过的 IT 计划数 指标名称 信息库的更新率 指标诠释 反映了企业对信息的使用程度、依赖程度，最终反映出企业的信息化水平。 指标目的 设立此目标是为了保持信息库所提供的信息及时，提高信息的利用率。 指标测度 更新信息量/总信息数量 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 信息资料的安全性 指标诠释 反映了组织成员的保密意识，责任意识，体现出企业对信息的重视和依赖程 度。 指标目的 设立此目标是为了预防资料信息的缺失对企业所造成的损失，增强组织成员的 责任心。 指标测度 按制度规定定期备份资料。 测度时间 一次一记录，月度或季度合计测度 备 注 指标名称 一级档口(商铺)比率 指标诠释 反映了市场租金提高的能力，商户综合实力的增强，揭示了企业业态升级的 能力。 指标目的 设立此目标是为了增加租金收入，明确管理、改造和服务的重点，改善企业的 资源配置。 指标测度 一级档口面积/总出租面积 测度时间 年度测度 备 注 一级档口指当期单位租金最高的档口 指标名称 业务分析报告提供的准时性和质量 指标诠释 反映了企业科学化管理和决策的水平，揭示了企业运营的质量。 指标目的 设立此目标是为了提高企业的分析能力，增强预见性，用数据来指导经营、管 理决策。 指标测度 直线经理问卷评议 测度时间 半年或年度测度 备 注 准时性(制度规定的提供时间)占 30%的权重 指标名称 药品损耗率 指标诠释 反映了企业员工管理的水平，运营管理的规范性，最终体现为企业的利润水 平。 指标目的 设立此目标是为了将药品损坏、丢失、被盗降低到最小，提高全员的防损意识。 指标测度 ∑(损失数量*零售价)/ ∑(进货数量*零售价) 测度时间 两月或季度测度 备 注 损耗指接收进货时的商品零售值与售出后获取的零售值之间的差额 指标名称 业务拓展比率 指标诠释 反映了企业对新业务领域的认识与创新能力。 指标目的 设立此目标是为了促进组织进行业务相关性的扩展，增加创利的渠道。 指标测度 新增业务数量/原有业务数量 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 营销方案的质量 指标诠释 反映了企业对市场变化的敏感度，最终体现出企业营销策划的投入与产出的效 果。 指标目的 设立此目标是为了提高组织成员的企划能力，使营销方案能够更好地满足客户 的需求。 指标测度 问卷评定 测度时间 一事一记录，月度或季度合计测度 备 注 由专家组进行投票测度 指标名称 组织员工调配及时度 指标诠释 反映了组织对人力资源战略实施的统筹性，组织业绩评价系统的有效性，提 高岗位适配度最终提高组织效率。 指标目的 设立此目标是为了提高人员配置的速度，增强工作的计划性，降低人力成本。 指标测度 (实际到岗时间-制度规定应到岗的时间)/制度规定应到岗的时间 测度时间 季度或半年 备 注 指标名称 指导的前瞻性 指标诠释 反映了组织人力资源结构的有效性，企业专业化管理的深度和广度，深层次 上体现了企业战略的执行能力。 指标目的 设立此目标是为了强化行政中心各部门对战略的理解，策略的制定及政策指 导性。 指标测度 经理办公会和业务部门评定 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 招投标采购金额比率 指标诠释 反映了企业采购管理的水平，最终体现企业的组织效率。 指标目的 设立此目标是为了促进采购工作的公开性和规范化，合理降低采购成本。 指标测度 招投标金额/总采购金额 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 资产使用率 指标诠释 反映了企业固定资产的管理水平，控制固定资产支出，降低企业的运营成本。 指标目的 设立此目标是为了提高固定资产的使用率，降低闲置资产的数量。 指标测度 使用的固定资产总额/固定资产总额 测度时间 半年测度 备 注 指标名称 制度建设 指标诠释 反映了企业经营和管理的规范化程度，最终体现为企业运行依赖于制度而不 是人。 指标目的 设立此目标是为了加强流程和制度的规范化建设进度，避免在经营中出现类 似的问题。 指标测度 公布执行的制度数量/应出台的制度数量 测度时间 半年测度 备 注 指标名称 政令传达的及时性 指标诠释 反映了公司政令运行的效果，体现了组织运行的效率。 指标目的 设立此目标是为了提高行政系统传达政令的及时性与有效性，保证公司政令的 畅通。 指标测度 (实际传达时间-制度规定的时间)/制度规定时间 测度时间 一次一记录，季度合计测度 备 注 指标名称 资本支出贡献率 指标诠释 反映了企业设备维修保养的及时性，资本支出的合理性，提高企业资产管理 的水平。 指标目的 设立此目标是为了控制资本性支出，使企业的固定资产支出更趋合理。 指标测度 利润/（维修费＋固定资产支出费用＋低值易耗品支出费用） 测度时间 季度或半年测度 备 注 学习与成长类指标： 指标名称 关键人才流失率 指标诠释 反映了根据企业战略发展所需要关键岗位和关键人才，通过各级管理者的人 才意识提高企业人才配置能力。 指标目的 设立此目标的目的是反映企业对关键人才的重视程度，强化各级管理者对关 键人才的培养和注重，通过人力资源管理吸引人才，防止人才流失。 指标测度 关键人才离职数/系统关键人才数 测度时间 季度测度 备 注 关键人才指业务主办级（含主办）以上人员或企业设定的关键人才库人员。 指标名称 计算机等级达标率 指标诠释 反映了企业的 IT 水平，企业信息化建设的程度。 指标目的 设立此目标是为了提高不同职位族的员工的计算机水平，最大限度地发挥软件 的使用效果。 指标测度 计算机水平达级人数/应达级人数 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 培训体系健全性 指标诠释 反映了企业内部经验的共享性和流转性，是企业及其成员长期成长和进步的 能力，是提高组织专业化程度、组织效率得以改善的基础性指标。 指标目的 设立此目标是为了强化各级组织培训体系的完善性，知识和经验的共享性， 迅速提高员工的适岗能力。 指标测度 课程体系完善性，教材完备、实用，人均培训课时数，每门课有 3 个以上兼职 讲师 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 人才合格率 指标诠释 反映企业战略发展所需要的人力资源配置，是企业人力资源状况和人才的优 良程度提高的表现，是组织成长和组织效率提升的先行指标。 指标目的 设立此项指标是为了促进企业的人力资源现状的改善，加强专业化管理能力 并为组织员工的进步明确方向。 指标测度 系统内满足职位说明书任职资格人数/系统总人数 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 人员流动率 指标诠释 反映了人力资源战略实施的有效性，人员素质提高的速度和程度，揭示了组 织士气和组织运行的效率。 指标目的 设立此目标是为了提高人员适岗程度，进而提高部门的整体素质。 指标测度 系统变动人数/系统人数 测度时间 半年测度 备注 指标名称 系统人均培训时数 指标诠释 反应企业关注组织以及组织成员的长期成长和进步，它是组织各方面得以改 善的基础指标。 指标目的 设立此项指标是为了强化各级组织的人力资源投入，从根本上对组织要素进 行持续的改善。 指标测度 培训总时数（小时）/系统总人数 测度时间 月度测度 备 注 关 键 绩 效 指 标 设 定 及 评 核 表 员工姓名 员工编号 职位 关键绩效指标设定 职位编号 评估周期 关键绩效指标评核 关键绩效指标 权重 实际结果 此栏仅限人力资源部填写 完成率或分数 变动薪酬获得率 1 2 3 4 5 直属上司/ 董事会设定： 被考核者确认： 直属上司/ 董事会评核： 被考核者确认： 最终结果： 第 五 章 目 标 管 理 （ MBO ） 示 例 1 表 5-1 M公 司 绩 效 管 理 目 标 考 核 表 部 门 ： 姓名： 类 别 岗 位 ： 工作任务和目标 权重 是否完成 任务完成情况综述及原因分析说明 自评得分 上级评分 日 常 型 达 成 型 合 计 总评得分 目标执行人签字： 总评得分＝自评得分×40 ％＋上级评分×60 ％ 主管上级签字： 示 例 2 表 5-2 M公 司 绩 效 管 理 — — 市 场 人 员 目 标 管 理 表 （ 填 写 规 范 ） 部 门 ： 销 售 部 姓名：张 斌 类 别 岗 位 ： 销 售 主 管 权 重 工作任务和目标 遵守公司销售制度和政策 日 常 型 完成月度工作计划和工作总 结 分 5 分 5 填写销售日报 分 5 订单的填写和通知 分 配合做好客户服务投诉处理 工作 达 成 型 10 完成散装油任务 万 完成防冻液任务 万 完 成 中 桶 小 包 装 任 务 万 5 分 10 分 10 任务完成步骤及详细计划 完成时间 任务完成目标值 熟悉公司销售制度和政策、定期参加制度政策学习 7 月30日 熟悉掌握和执行、无违反 收集和准备本月销售数据和客户数据； 文字录入、制作演示稿； 7 月 30 日 依据月度计划制定周计划 按每周销售计划填写每日的销售日报 7 月 28 日 认真询问并记录客户购货详细内容 按规范的订单书面记录填写并通知内勤主管 7 月 30 日 与客户服务部沟通，了解详细情况并做好时间安排 制定所负责片区各客户的订货需求计划； 依据客户订货计划制定相应的销售计划和出差计 划； 将本月的销售订货计划情况与内勤主管沟通； 组织下市场、出差； 前 前 前 7 月 28 日 前 7 月 27 日 前 7 月 27 日 分 前 10 7 月 27 日 分 前 需支持和配合 政策文件/ 市场管 理部主管 按公司统一的内容框架和格 式要求，内容详细、无遗漏 和差错 统一文件模板 销售内勤 人力资源主管 字迹清晰，无遗漏、及时上 交 销售日报准备 市场管理部主管 填写或通知清晰、准确。无 差错 内勤主管 积极配合、顺利按计划完成 客户服务部 以客户实际回款额计算得 分。 得分= 达成任务完成率×10 内勤主管 客户服务部 以客户实际回款额计算得 分。 得分= 达成任务完成率×10 内勤主管 客户服务部 以客户实际回款额计算得 分。 得分= 达成任务完成率×10 内勤主管 客户服务、市场管 理部 本季度回款率 30 分 散装油回桶回收情况 10 分 遵守公司现款现货制度，控制欠款总额； 制定销售回款计划，及时督促客户回款； 做好与客户沟通谈判工作； 积极做好与公司内勤部门的沟通； 做好回桶质量验收，及时统计回桶数量并联系运 输； 7 月 27 日 前 得分= 本月回款率×30 回款率= 实际回款/ 销售应 回款 7 月 27 日 得分= 回桶率×10 ， 回桶率= 实际回桶数/ 实际 前 发出桶数 目标执行人签字： 签字： 示 例 3 表 5-3 日 常 型 内勤主管 市场管理部 主管上级 M公 司 绩 效 管 理 — — 目 标 管 理 表 部 门 ： 财 务 部 姓名：张 斌 类 别 内勤主管 客户服务部 岗 位 ： 财 务 部 经 理 工作任务和目标 权 重 任务完成步骤及详细计划 完成时间 任务完成目标值 需支持和配 合 日常帐务的处理和登记 10 整理相关手指票据、登记手工帐，录入计算机 7 月30日 帐务准确、及时，无拖延疏 漏 会计 税金报缴工作 5 6 月30日前完成损益表和税务计算， 7 月1 日填写税务登记表，7 月2 日税务局报税 7 月2 日前 准备充分、按时完成 5 销售欠款制度的熟悉、制定销售欠款明细表（备 查） 7 月30日前 严格审核，控制欠款 7 月28日 报表准确、全面、无疏漏和 差错 会计 帐务核对及时准确，报表准 确、按时上报 销售内勤 运营内勤 销售欠款的审核 应收帐款报表 10 产品销售明细表及利润明 细表 10 7 月27日审核并核查各项应收帐目，7 月28日设计 编制应收帐务报表及欠款说明 7 月25日汇总各销售报表与工厂核对 7 月26日报表核查 7 月27日编制明细报表 7 月27日 财务三大报表的上报 财务报销付款制度的制定 和实施 达 成 型 与新疆公司往来帐务对帐 工作 10 登记整理和审核各分类帐务，28日编制财务报表 7 月28日 帐务核对及时准确，报表准 确、按时上报 会计、出纳 20 召集相关人员开会讨论 拟定报销付款制度 报总经理签批 制度下发（培训）和存档 7 月20日前 按时完成，有相关制度文件 和培训记录 市场管理部 销售人员 7 月12日前 按时完成，要求帐务相平， 并作相应的帐务调整和规范 财务会计 人力资源部 行政部 7 月10日与新疆财务人员沟通确定对帐时间和帐务 10 内容要求 7 月12日完成帐务核对 原材料、产成品分类账记 账规范培训 10 制定培训内容和大纲 安排计划培训时间和参加时间 实施培训，并做培训记录 7 月15日前 按时完成，要求有参加人员 培训记录 销售公司任务达成情况 10 依据公司本月度销售目标，提供相应的支持和服务 7 月27日 得分= 达成任务完成率×10 目 主管上级签字： 标 执 行 人 签 字 ： 示例 4 某公司整体目标考核方案 一、 二、 三、 四、 五、 六、 公司整体方案的说明 公司整体考核规定 公司整体考核办法 公司整体考核管理流程图 公司整体考核管理标准 公司整体考核依据和细则 一、 目录 关于整体方案的说明 长期以来，绩效考核一直是困扰企业尤其是成长企业的难题。如何做到使绩效考核与薪酬系统挂 钩，最大限度的发挥各部门的积极性和创造性，及时解决工作中的问题，提高工作效率，并吸引到高 层次的人才，是决策者首先需要考虑解决的。 本方案是在实际运行基础上，结合现代企业激励机制的原理设计而成。旨在打破旱涝保收的心理 惯性，解决工作积极性不高，推委扯皮，责任心不强等问题。 （一）考核是组织的系统行为。具有以下性质： 1、 公开性。考核结果按时公布，以加强监督。 2、 公平性。 3、 公正性。真正作到奖优罚劣。 4、 严肃性。对考核结果，各部门应严格执行，不得打折扣。 5、 权威性。各部门应服从考核部门作出的最后决议。 6、 包容性。公司级的考核流程、标准、制度等应包容职能部门、生产基地以及各职能部门的考 核流程、标准、和制度。并能衔接一致，当有冲突时，以上层考核结果为准。 （二）本方案设计坚持以下原则： 1、 收入与绩效挂钩原则——做到人人头上有指标，人人头上有目标； 2、 个人效益与企业整体效益挂钩原则——人人都来关注企业整体效益，相互监督； 3、 动态浮动原则——人人都要关注企业的发展方向并为之努力； 4、 综合考核与专项考核相结合的原则——努力使考核个性化并具有针对性。 （三）该方案的基本原理是，各部门按分管职能归口考核并对问题提出纠正和预防措施监控整改 ， 每月汇总报企管部。企管部汇总各部门绩效完成情况并监督考核方案的执行情况，最后根据企业整体 效益完成情况，对企业整体经济效益作出评价，算出企业综合经济效益指数，上述结果经主管总监认 可，交人力资源部，根据核定标准动态工资乘以效益指数得出工资总额 ，经过分配，加减奖罚项目得 出每位员工应得工资。 （四）作为一个体系，该方案由以下部分组成： ——考核办法； ——考核流程； ——考核标准； ——考核制度； ——考核依据和考核细则—— 强制性考核：现行各类有效的规章制度、领导决议等； 任务目标考核：《目标管理责任书》。 (五)作为一个整体方案，它包括以下子方案： ——销售公司考核方案； ——生产基地考核方案； ——职能部门考核方案； ——劳动纪律考核方案； ——动静态工资发放方案； 各部分的内容附后。请徐院长、院领导及各单位领导指导和完善。 二、 公司整体考核若干规定 为使绩效考核工作顺利开展，真正起到运营监督、督促改进的目的，特制定本制度。 一、 公司整体考核是保证各单位各部门计划目标得以落实的重要措施。 二、 公司整体考核采用三级多等制。职能部门由企管部组织、生产基地由生产部组织、劳动纪 律由人力资源部组织，各部门按分管职能归口考核。 三、 考核范围：领导层、各职能科室、各生产基地。考核人员为公司在岗所有员工。 四、 公司整体考核内容是各单位各部门所分管的各项职能工作，包括各单位各部门各岗位职 责说明书规定的部分及领导临时交办的部分。考核指标分为量化指标和非量化指标两部分。 五、 绩效考核的依据是国家及企业各类规章制度、领导决议、各部门的《目标管理责任书》、各 部门的考核细则。对考核细则没有明确规定的，考核部门有权参照有关条款决定，或据实作出考核决 定。 六、 公司整体考核程序及其要求见《公司整体考核管理流程》和《公司整体考核管理标准》。 七、 院各单位各职能科室的主管兼有职能范围内归口考核的职能。企管部负责对各职能部门 的考核工作进行监督、检查。并组织有关制度的培训。生产部负责对生产基地的考核工作进行监督、检查。 并组织有关制度的培训。人力资源部负责对全公司劳动纪律进行监督、检查。并组织有关制度的培训。 八、 公司整体考核的时间分为年度考核、月考核、日常考核。年度考核于次年一月中旬举行。月 考核于次月的 16-23 日进行（生产部须同步完成对基地的考核）。 九、 事件发生后，考核部门在职能范围内应即时下发纠正和预防措施处理单和考核通知单， 非职能范围内的考核应即时下发纠正和预防措施处理单并填写考核建议单报考核主管部门核实，结果 即时通知被考核部门，被考核部门接到考核通知单，应把考核结果落实到人，涉及奖惩的，应在相应 月份考核工资中体现。 十、 对考核结果有异议的，被考核
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综合工作情况表
综合工作情况表 工作名称 日期： 工作所属部门 年 月 日 从事本工作之人数 工 作 项 目 （ 各 项 工 作 时 间 之 比 率 ） 1 工具仪器： 具 备 条 件 8 体力： 2 机械设备： 9 智力： 3 原料器材： 10 视力、听力： 4 报告与记录： 11 保养责任： 12 质量责任： 5 教育程度： 13 守秘责任： 6 经验： 14 工作环境： 7 创造力： 15 工作危险性： 审核人： 填表人： 比 率
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总务部门业务能力分析表
总务部门业务能力分析表 项 目 评 分 职员录用是否有计划性 5 4 3 2 1 人员是否适材适所 5 4 3 2 1 文件的管理是否万全 5 4 3 2 1 就业规则是否适当 5 4 3 2 1 各种制度是否妥当 5 4 3 2 1 各类活动的实施？ 5 4 3 2 1 职员教育的实施？ 5 4 3 2 1 薪奉案是否恰当 5 4 3 2 1 考核案是否妥当 5 4 3 2 1 勤惰管理是否妥当 5 4 3 2 1 股票对策是否万全 5 4 3 2 1 事务合理化如何 5 4 3 2 1 设备合理化如何 5 4 3 2 1 [ ] 5 4 3 2 1 [ ] 5 4 3 2 1 评 份 统计 分数愈多愈优秀 内 容 指 导
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自我报告书
自我报告书 所属单位 姓 名 职 务 满 足 度 部 1．你的工作情形是？（请查核以下各 项） ○相当辛苦 ○很轻松 ○相当困难 ○很简单 ○很重要 ○不重要 ○富有变化 ○单纯 ○不单纯 ○能发挥能力 ○不能发挥能力 科 性 别 生 年 月 日 进公司年月日 男、女 5．对上班地点的意见 ○不想调离目前的上班地点 理由： ○想调离上班地点时 理由： 第一志愿 上 班 地 点 年 月 日 9．请写出对上司、同事以及对公司的 期望 自 由 意 见 第二志愿 调职时间 ○最好是现在 ○最好是 年 月 10．自己在能力方面（包括潜在能力） 及性格方面有那些优点？ 2．对目前职务的意见 ○不想离开现在的职务 ○希望离开现在的职务 ○视情况而定 ○没有意见 工 作 方 面 的 希 望 6．研究的领域、课题等（不论与职务是 否有关联、不论是自动或指定皆可） 3．从事这个工作有几年？ 目前的职位已有 在目前的单位已有 年 4．希望的职位 第一志愿 第二志愿 月 年 月 关 心 的 焦 点 11．要提高水平，必须提高那些能力 及性格呢？ 7．既有的技术、资格等（同上） 8．执行职务上，特别努力的事项有那些 （对工作、对上司、同事、部属等） 能 力 开 发 的 计 划 年 龄 服务年资 岁 年 12．简单谈一下自我启发计划 能 力 开 发 的 计 13．将来打算在那方面发挥自己的能 力？ 划 14 ． 健康 状况 是否 能胜 任目 前的 职 健 务？ ○绰绰有余 康 ○大致上还可以 状 ○稍嫌吃力 态 ○相当吃力 ○罹患慢性疾病 ○恐会旧疾复发（写出病名） 15．居住的种类 ○自宅 ○公司宿舍 ○公寓 ○寄宿 生 16．通勤时间 时 分 交通路线及工具 活 状 态 17．家庭状况 同住院 人 抚养家属 ○租房子 人
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综合能力考核表
综合能力考核表 下级对上级 被评估人 被评估人职务 评估人 评估人职务 被评估的时间范围 进行此次评估的日期 自(年/月/日): 到(年/月/日): 评估 步骤: 1. 1. (年/月/日): 下属单独填写此项评估,不需要和任何人进行讨论 2. 如果你不是直接由分公司经理领导,那么你需要评估二位领导:你的直接上级以及当地分 公司经理 3. 填写完毕,注明本人姓名和职位,以及被评估人的姓名和职位,独立发送给总部人力资源部; 4. 人力资源部汇总的评估分数和评估意见,暂时作为内部审核参考意见,上交总部的首席执 行官,不向被评估人进行反馈． 5. 如果有必要对被评估人进行反馈，我们会先征求评估人的意见．请在以下的选择中打勾 注明你的意愿： 可以记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容 可以不记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容 绝对不可以________向被评估人反馈此评估表的内容 人力资源部会将评估人的意见及其结果高度保密 综合能力 5-非常优秀；4–很好； 3–合格／称职；2–需要改进；1–不称职 员工业绩表现评定分数 5 分- 非常优秀 4 分–很好 3 分–合格, 称职 2 分–需要改进 1 分–不称职 对上述五各级别评审均需做出评语，对 3 分以下的评审要提出改进的建议. 2.专业知识 评定 2.1 熟悉工作要求、技能和程序 2.2 熟悉本行业及产品 2.3 熟悉并了解对其工作领域产生影响的政策、实际情况及发展方向 2.4 工作中使用工具的熟练情况及专业知识（例如：器材、电脑软件等） 2.5 了解下属工作及职责 评语 3. 主动性和创造性 评定 3.1 为达到工作目标而积极地做出 有影响力的偿试 3.2 主动开展工作而非一味被动服从 3.3 从有限的资源中创造出尽可能多的成果 3.4 主动开展工作力求超越预期目标 3.5 将有创造性的思想加以完善 3.6 勇于向传统模式提出挑战并进行有创造性的偿试 3.7 是否善于发现资源、进行完善及富于创造性 评语 4.对客户的关注程度 4.1 对内部及外部客户能够坚持关注其期望值及需求 4.2 掌握客户的第一手资料并用于改进自身的产品及服务 4.3 对客户的需求进行积极响应并提出改进办法 4.4 以客户为中心进行交谈并付诸行动 评定 4.5 赢得客户的信任和尊重 评语 5. 培养及领导下属的能力 评定 5.1 能够建立并保持一个高效的工作集体 5.2 能够与员工沟通并鼓励下属分享信息资源 5.3 能够全面、实时并及时地完成工作评估 5.4 能够经常提供建设性的反馈及指导意见 5.5 能够协助下属确定未来具有挑战性的目标 5.6 能够与下属建立双向沟通 6. 判断力及时效性 6.1 判断准确并能够同时考虑到其它选择衣后果 评定 6.2 能够及时并根据工作时间表做出判断 6.3 尽管付诸行动时存在不确定性，但能够表对风险完成工作 6.4 能够针对严重问题提出解决意见 6.5 能够判断潜在的问题及形式 评语 7.沟通能力 7.1 能够倾听并表达自己对有关信息的认知 7.2 能够征求意见并做出积极的回应 评定 7.3 能够通过书面和口头形式阐明扼要地进行正确表达并产生同样的效果 7.4 能够撰写高水平的局面材料并进行演示 7.5 能够确保其书面材料在专业上的可靠性 7.6 能够在有关交谈中引述相关咨讯 8. 工作责任心 评定 8.1 出席会议发问及遵守时间情况 8.2 可信度和可依赖度 8.3 接受工作任务情况及本人对完成工作的投入程度 8.4 乐于与其他人共事并提供协助 8.5 能够节约并有效控制开支 8.6 能够对其他人起到榜样的作用 评语 9. 计划性 评定 9.1 能够有效制定自我工作计划并确定资源 9.2 能够准确划定工作和项目的期限及难度 9.3 能够预测问题并制定预案 评语 10. 工作质量 10.1 对工作中的细节及准确度给予应有的重视 评定 10.2 能够按时高质量地完成工作 10.3 准确完成工作并体现出应有的专业水平 评语: 11.团队精神 评定 11.1 能够与本组人员一起有效地工作并共同完成本组织工作目标 11.2 能够与上级并下属分享咨询，乐于协助同事解决工作中的问题 11.3 能够以行动表达对他人需求的理解以及成就的赞赏 11.4 能够与他人共享成功的喜悦 评语 评估人对被评估人的综合能力概述 ___________________________________________________________________ 评估人签名：_________________
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职员品行分析表
职员品行分析表 姓名 项目类别 工 作 态 度 职位 具体考察内容 1.无故主缺席、迟到、早退情形 2.上班时间是否浸沉娱乐场所 3.工作内容不变，业绩急剧下属否 4.有事外出，碰到紧急事却无法联系 5.热衷于兼职事业 1.私人访客很多 2.私人电话很多 交友生 3.突然变得奢侈，挥金如土 活态度 4.未经报告上司而接受别人招待 5.有花边新闻？ 1.没写出货单就出货 2.没写退货单就处理货 金钱物品 3.申请费用时，没有收据的情形多 的处理 4.伪造收据日期或金额 5.销售折扣的理由不充足 抱 怨 程 度 1.顾客对个人的业务活动抱怨多 2.怀疑给顾客的回扣是否合理 3.应收帐款未收回是不正常状况 4.付款人发牢骚 5.是否挪用收回的款项 1.经常扬言说要辞职 2.谈话中透露为借钱面苦恼 个人的谈 3.有关私人的情形变多 话或传言 4.赌博情形变多 5.有敲诈顾客传言 评定人 评 日期 价
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员工请假单
员工请假单 部门 职务 请假类别 □休假（或 假） 请假时间 自 年 姓名 □公假 月 日 □病假 时至 年 □其他（请说明） 月 日 时总共请假 □事假 天 小时 主管部门意见 □准主管签字 □不准（请述明理由） 职位 日期
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员工评定表
员工评定表 Staff assessment form 员工评定表 STAFF ASSESSMENT FORM 部门 Department: 科室 Section: 姓名 Name: 职务 Job title: 聘佣时间 Length of employment: 请根据下列方面评定员工的工作业绩，并在每一个栏目中填写你的评审意见： A.非常满意；B.比较满意；C.可以接受；D.不满意；E.非常不满意。 Please rate performance in the following areas using these ratings: A: Excellent; B: very good; C: Satisfactory; D: Unsatisfactory; E: Poor. Comment on each area, as appropriate. 出勤 Attendance 评审意见 Comments □ 守时 Timekeeping □ 评审意见 Comments 外表 Appearance □ 评审意见 Comments 品行 Conduct □ 评审意见 Comments 评审意见 Comments 工作绩效 Work performance □ 评审意见 Comments 工作规程 Work regulations □ 评审意见 Comments 总体业绩 Overall performance □ 建议：请针对如何改进总体业绩提出你的建议办法 .Recommendations.Please suggest ways in which overall performance can be improved. 评估人 Assessed by: 核准人 Agreed by: 签名 Signature: 签名 Signature: 日期 Date: 日期 Date:
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生产部门业务能力分析表
生产部门业务能力分析表 项 目 评 分 是否严守生产计划 5 4 3 2 1 是否遵从生产方针 5 4 3 2 1 人数分配是否适当 5 4 3 2 1 是否适材适所 5 4 3 2 1 整理整顿力如何 5 4 3 2 1 机械设备是否万全 5 4 3 2 1 机械设备是否万 5 4 3 2 1 材料管理是否万全 5 4 3 2 1 安全管理是否万全 5 4 3 2 1 安全训练是否万全 5 4 3 2 1 事故报告是否迅速 5 4 3 2 1 品质管理是否完善 5 4 3 2 1 是否热心于技术的提升 5 4 3 2 1 是否严守交货期限 5 4 3 2 1 [ 5 4 3 2 1 ] 评份统计 分数愈多愈优秀 内 容 指 导
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人事考评表
人员增补申请表 申请部门 申请增 补理由 填单：年 月 日 增补职位 □扩大编制 □储备人力 □辞职补充 □短期需要 增补额 人 希望到 职日期 应具资格条件 性 别 学 历 经 历 婚 姻 年 龄 外 语 个 性 具备技能 增加人员 工作内容 申请人 部门主管 人力资源部意见 总经理批示 本表用于下级部门向主管单位申请增加员工。能使主管单位了解增加员工所具备的条件及 增员原因。
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职员考核表
求职人员基本情况登记表 填表时间：年 月 日 姓名 性别 出生日期 学历 籍贯 家庭住址 身份证号码 专业 毕业学校 联系方式 性格（对自己的性格进行客观公正的评价，符合者请打“√”） 谨慎 乐观 消极 自信 随和 诚实 内向 神经质 敏锐 耿直 寡言 宽言 自以为是 性情易变 机灵 热心 利舌 淡泊 理智型 兴奋型 有个性 有支配欲 有条理性 有节制力 行动型 细致 勤俭 喜欢自我决策 孤癖 温顺 有责任心 易动感情 有进取心 独断 疑虑 气量小 简述你的性格类型和特点 简述你的性格弱点 请回答下述问题 你所不擅长的是什么 请你概述一下自己的人生观 学生时代你最喜欢哪门课程 请你概念一下自己的职业观 进入本企业你有什么希望与理想 在什么岗位上能最大限度地发挥你的才能 假如有更好的职业，你将怎么办 你对本企业的印象如何 到本企业前，你的工资收入是多少 你希望在本企业得到多少收入 简述你的工作态度 印 本栏由企业方面填写 象
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月度考勤统计表
月度考勤统计表 序号 姓名 出勤天数 假类 填写要点： 1. 出勤天数依据员工考勤表统计； 2. 假类指病假、事假、公假、婚丧假、休假等； 3. 迟到早退以次数计； 4. 备注主要填写未尽事项。 天数 迟到早退 出差天数 备注 本表以单页形式使用，由行政助理统计填写。
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员工签到卡
员工签到卡 月 日 星期（ ） 顺序 姓名 签到 上班时间 备注 顺序 姓名 签到 上班时间 备注 1 16 2 17 3 18 4 19 5 20 6 21 7 22 8 23 9 24 10 25 11 26 12 27 13 28 14 29 15 30 行政 部统 计 请假人员 出差人员 迟到 旷工人员 应出勤人数 实出勤人数 出差人数 请假人数 出勤率 备注
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营销人员能力考核表
营销人员能力考核表 姓名 决定 评定分数 特别优秀 业 务 能 力 优秀 有极好的交际能 顾客应付能力极 力，善于应酬,责 强,有敏锐的销售 任感极强,工作协 战略精通业务 调性卓越 15 分 14~12 分 10 分 9~8 分 5分 4分 满分 15 分 满分 10 分 满分 5 分 工 作 状 况 标准上班日数 缺席（事假） （丧假） （无故） 早退 迟到 迟到早退缺席换算 缺席总计 实际上班日数总计 对判定奖赏的反映 对判定加薪的反映 对判定训练的反映 对判定晋升的反映 评分标准： 日 日 日 日 次 次 日 日 日 普通 差 能随机应变,能 应付顾客要求, 有价值观念 基本能完成自己 销售任务,人事 协调力好 表现欠佳 不能按时 完成任务 11~9 分 7~5 分 3分 8~6 分 5~4 2分 5 分以下 3 分以下 1分 记载事项 需要努力 综合意见 本人对判定的不满 调整 25 分以上为“特优”20~25 分为“优秀“ 15~20 分为“普通”10~15 分为“需要努力” 10 分以下为“差”
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普通员工服务成绩考核表2
普通员工服务成绩考核表 _________年度____月 部门： 考核项目 处理 能力 协调性 责任感 积极性 理解能力非常强 对事判断 正确。 处理能力较强 20 与人协调无间为 工作顺利完成尽 最大努力 任劳任怨，竭尽 所能完成任务。 20 奉公守法，足为 他人楷模。 20 10 理解力强，对 事判断正确， 处理力比一般 人强。 爱护团体常助 别人 16 16 工作努力，份 内蒙作非常完 善。 热心工作，支 持公司方面之 政策。 姓名： 得 理解力普通，处理 事件不常有错误。 分 12 理解较迟，对复 杂事件判断力不 够。 8 理解迟钝，判断 4 能力不良，经常 无法 处理事件。 肯应别人要求帮助 他人。 12 8 精神散漫不肯 与 4 人合作。 16 有责任心能自动自 发。 12 仅在必要与人协 调之工作上与人 合作。 交付工作常需督 导始能完成。 8 敷衍无责任感 粗 4 心大意。 8 对本身工作感兴 趣，不于工作时间 开玩笑。 6 工作无恒心精神 不振不满现实。 4 态度傲慢，常唆 使别人向厂方作 不合理要求。 2 勤惰 不浪费时间不畏 劳苦，交付工作 抢先完成。 30 守时守规，不 偷懒勤奋工 作。 24 虽少迟到早退但上 18 班后常不主动就岗 位 借故逃避繁重工 12 作，不守工作岗 位。 时常迟到早 退工 6 作不力，时常远 离工作岗位 奖 惩 记 录 评语：___________________ 评分标准：90 分优秀 考核评分 奖惩增减分 考绩 考核者：_______________________ 80~90 分良好 70~80 分中等 60~70 分及格 60 分以下不及格
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生产部员工年终考绩表
生产部员工年终考绩表 工号 工别 籍贯 学历 年 月 日至 年 月 日 姓名 出生 日期 旷工 过失 初考评分 复考评分 考 绩 项 目 及 评 分 标 准 总 评 性别 到工月日 （时分） 迟到早退 （时分） 请假天数 天数 实际工作 1 工作品 质 特别标准 整洁美观 （10-9） 罕有错误 整洁美观 （7-8） 偶有错误 尚属整洁 （6） 错误颇多 且欠整洁 （5） 2 工作量 或速度 超过定量 提前完成 （10-9） 达到定量 如期完成 （7-8） 不足定量 催促完成 （6） 工作量少 过期完成 （5） 3 责任心 负责可靠 如期完成 （10-9） 工作稳健 须稍监督 （7-8） 工作正常 须加监督 （6） 工作懒散 严密监督 （5） 4 合作 自动助人 （7-8） 少有合作 （6） 拒绝接受 （5） 5 学历 能力 主动合作 协调密切 （10-9） 接受快 无须教导 （10-9） 进度超前 （7-8） 须勤加 教导 （6） 接受迟缓 须反复教导 （5） 6 智能 或技能 绰有余裕 （10-9） 胜任愉快 （7-8） 能够胜任 （6） 勉强胜任 （5） 7 守法 8 安全 警觉 守法守纪 且诱导别人 （10-9） 警觉高 处处防范 （10-9） 自动遵守法 令 （7-9） 遵守安全规 定提供改善 建议（7-9） 9 自发 自制 自动自发 律已克已 （10-9） 10 仪态 体能 仪容整洁 体能强健 （10-9） 初 考 复 考 错误过多 且不整洁 （4 分以下） 几无 成就 不能完成 （4 分以下） 工作不力 推托责任 （4 分以下） 破坏合作 （4 分以下） 愚笨庸劣 记忆力差 （4 分以下） 不能胜任 （4 分以下） 注意安全 （6） 严密监督 始能遵守 （5） 常依赖别人 偶有行动 （5） 修养有素 自动改进工 作（7-9） 能完成份 内工作 （6） 不修边幅体 力较弱 （5） 仪态大方 体力正常 （7-9） 能保持整 洁 甚少疾病 （6） 无警觉 粗心 大意 （5） 使人厌恶 体弱多病 （4 分以下） 绩等 核定 总分数 注意安全 （6） 漠不关心 （4 分以下） 违反安全规定 并危及他人 （4 分以下） 完全被动 缺乏涵养 （4 分以下）
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人员出勤表
月 区 单 日 分 位 人员出勤表 应 到 人 数 部门： 新 未 到 人 数 进 事 病 公 公 婚 旷 人 假 假 伤 假 丧 工 数 假 假 小计 小计 小计 总 计 累 计 记 录 事 项 经理 副理 部长 制表 辞 实 合 职 到 计 人 人 数 数 备 考
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缺勤累计表
缺勤累计表 Absence summary 部门 Department: 缺勤累计表 ABSENCE SUMMARY 科室 Section: 本年结束日期 Year ending: 月份 Month 病假天数 Days lost through sickness 事假天数 Days lost through accident 其它原因的 缺勤天数 Days lost through other 总缺勤天数 Total days lost 一月 January 已证明 Cert. 未证明 Uncert. 批准 Auth. 未批准 Unauth. 批准 Auth. 未批准 Unauth. 数目 Number 比例 Percentage 二月 February 三月 March 四月 April 五月 May 六月 June 七月 July 八月 August 九月 September 十月 October 十一月 November 十二月 December 总计 Total 填表人 Completed by: 签名 Signature: 职务 Job title: 日期 Date:
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