关键绩效指标的分解与执行
关键绩效指标的分解与执行 1 1. 绩效管理的基本概念 2 绩效管理的历史 1800s ~ 1930 1930~1950 1960s 1970s ～ 1980s 1993~ 科学化管理 个人特征评估 目标管理 行为向量 平衡记分卡 泰勒 Frederick Taylor 梅耶 Elton Mayor 德鲁克 Peter Drucker 劳伦斯 & 洛什 Lowrance & Lorsh 卡普兰 & 诺顿 Kaplan & Norton 对大生产工人小 时工资与产出关 系的评估 人际关系理论， 管理层关注对绩 效产生影响 强调组织绩效纳 入管理，将个人 目标和组织目标 结合 组织权变理论， 最适而非最优的 观点 强调绩效与战略 的联系，强调企 业的绩效平衡 备注： • 各种绩效管理方法并无绝对的优劣好坏之分，他们也有各自的优点和缺陷； • 不同类型的企业，不同的发展阶段，不同的企业内外部环境，可能需要适用不同的绩效管理系统； 3 绩效管理的定义 业绩管理是组织所采用的， 通过它来确定绩效目标，评估业绩表现， 识别业绩实力和发展性需求， 从而实现经营战略的系统 4 绩效管理与绩效考核的区别 从以前的绩效评估 到今天的绩效管理 • 注重过去 • 注重未来 • 绩效 = 对于个人的总体感觉 • • 评估等级 绩效 = 附加价值（结果 + 行为 ） • 凭个人判断去衡量 • 绩效目标 • 以结果作衡量 • 与企业目标相结合 • 价值创造的过程 • 直线经理为主 • 持续循环的管理 • 员工的参与 • 有较大的调节作用和风险 • 填写大量的表格 • 每月或每季度填表 • 人力资源部为主 • 点状的 • 单向从上到下 • 用于分配奖金或利润 5 绩效管理的不同观点 管理会计观点 营运管理观点 人力资源管理观点 预算 会计 支付 战略 & 目标 过程 控制 经营 结果 绩效 设计 绩效 辅导 绩效 评估 完整的绩效管理是三者结合的结果。 现代管理中，非财务因素在绩效管理中的比重越来越大 6 绩效管理的不同导向 绩效管理 管理用途 • 薪酬 • 升职 • 人员解雇 • 规模缩减 发展性用途 • 确认强项 / 优势 • 确认需要提高的领域 • 发展计划编制 • 培训和职业规划 绩效评估存在内在的矛盾，有效的绩效管理通过不断的绩效辅导和综合 的绩效评估手段努力避免传统的绩效考核中的内在矛盾 7 绩效管理的层次 考核内容 企业绩效 组织绩效 企业 整体绩效 各业务部门绩效 岗位绩效 具体岗位的绩效 （个人绩效） 被考核者 考核者 高级管理层 董事会 业务部门负责人 高级管理层 各个岗位 流程负责人 8 组织绩效表现契约 组织结构 业务活动 分配责任 职责分布 目标分布 确定目标 职级分布 绩效分布 组织 评估表现 薪酬结构 能力模型 9 职位（个人）绩效契约 职位 目标 分配责任 职位说明 目标确定 确定目标 职位评估 绩效评估 个人 评估表现 薪酬政策 人力资源开发 10 组织绩效管理的方法 对比项 全面总结法 代表模型 --- 目标管理法 目标任务法 财务指标法 （ MBO) 经济增加值评估法 （ EVA ） 作业成本管理方法 （ ABC ） 平衡记分卡 综合指标法 （ BSC) 特点 优点 缺点 应用范围 强化了组织自我全面 系统地总结 系统全面，自我反省进 步、不足和改进措施， 有益于后期工作 没有评判标准，易于夸 大优点和自我满足 部门、政府机构、事业单 位、非营利性组织、协作 配套的内部分组织等 对组织主要使命目的 的工作任务进行总评 评估标的明确，结果针 对性强 不全面，重结果轻过程 简化的评估，小型组织、 项目管理部、协作配套的 内部分组织等 易引导组织追求短期利 益从而忽略长期利益 利润中心组织、独立企业 选取指标困难，且即便 指标较多也会要求不全 面 集团内的分 / 子公司、非 营利组织、政府机构 主要测算经济利益 将多项要求以指标指 示的方向进行评估 促进获得 经济利益 评估全面客观 11 个人绩效管理方法 个人 按手段分类 书 面 描 述 法 关 键 事 件 法 目 标 管 理 法 360o 评 分 表 法 按评估基础分类 评 估 以 结 果 为 基 础 以 特 质 为 基 础 以 行 为 为 基 础 12 个人绩效管理方法 以结果为基础 特点 优点 缺陷 范围 以特质为基础 以行为为基础 对被考核者特质 工作过程； 进行评估 对行为进行评估 发展导向 全面，注重过程 容易片面， 相比评估难度大， 考核成本高， 只重结果，不重过程 不易比较 相对而言主观性大 技术 / 研发 行政、服务、支持 直观、简单 容易操作， 比较客观 结果为导向的职位 销售、生产 13 个人绩效管理方法的综合使用 以结果为基础 以特质为基础 以行为为基础 晋升目的 辅助方法 主要方法 辅助方法 发展目的 －－－ 辅助方法 主要方法 薪酬 / 奖金 目的 主要方法 －－－ 辅助方法 14 绩效管理发展趋势 基于企业战略的绩效管理 – 绩效指标结合企业远景及策略，远景可以结合组织成员的共识、行动，一起为共 同目标努力 – 由远景转换成策略目标，再将策略目标与竞争需求，整合成绩效评估制度 绩效管理成为整个企业管理体系中的重要组成部分，注重其过程和方 法，而不是传统的绩效评估 − 结果指标虽然重要，但却无法挽回既成的结果 − 不仅要了解短期结果，更要控制企业长期发展的策略和过程 15 绩效管理发展趋势 组织绩效的管理越来越重要 − 未来绩效管理会将个人的绩效指标与组织绩效相结合，而评估管理制度将着 重于组织绩效，以求目标实现； − 只有组织绩效显现出来，个人才有绩效可言。 绩效管理从事实认定转向引导发展 – 绩效管理成为让组织知道何时或如何来修正行动的工具； – 善用绩效管理指标，协助组织了解问题，进而改善绩效，完成组织任务，引 导组织和个人发展。 应用 IT 系统结合绩效管理 – 未来绩效管理制度需要收集大量信息和数据，以提供评估过程所需； – IT 技术的应用使得可以快速、简单和低成本地收集、处理信息。 16 绩效管理的主要步骤 公司战略 绩效计划 绩效激励 • • 3 • rm an ce or m an ce f • 个人绩效评估 组织绩效评估 沟通、共识 r Pe • • • 1 ew Revi 绩效评估 4 Es ta De blis ve l nce & rma rfo t Plan Pe en h pm o • 薪酬福利 职务调整 绩效改进计划 培训发展 Re wa Pe r r • g n i ze o c e Re & a nc d rm fo 2 rf o e P te a t i l i F ac 制定公司、部 门、个人目标 反复沟通、 建 立共识 绩效辅导 • 观察与纪录 • Feedback 中期评估与调整 • 指导与反馈 17 绩效管理的第一个步骤 － 绩效计划 制定绩效计划是一个从公司、到部门和个人的完整流程。它包含将 公司战略和经营目标分解为部门阶段性计划和个人行动计划及目标 什么是目标设定 ? 第一步、绩效计划 rm an ce Re wa Pe r r fo er wP Revie rm an ce Est Deablis ve l − 管理人员和他们的下属反复沟通，共同设定员工的绩效目标、并达成共识的工 ance & orm n erf nt Pla h Ppme o gnize eco e & R anc d rm fo o erf eP t a t i Facil 作 − 绩效计划包括绩效目标和素质目标两个方面 具体工作 − 公司管理层制定企业的年度经营目标和行动计划纲领，并指导业务和职能负责 人分解目标，制定具体的年度计划和目标 − 部门负责人确认本部门的年度目标，并对部门目标进行合理分解，以保证总体 目标的达成 − 管理人员审核员工的职位说明书，对职责的调整进行确认 − 管理人员和经理安排确定一个与员工进行绩效计划或目标设定的时间 − 员工和他们的经理共同制定一个员工在下一个考核周期的工作计划 − 管理人员和员工在员工的工作计划上签字，并澄清员工在组织中的角色，他们 的工作目标和绩效目标 18 绩效目标的分解 整个公司 长远目标 目标分解 公司总部 年度绩效目标 绩效评估 部门绩效目标 个人绩效目标 19 绩效计划制定的流程 在公司各个层面制定绩效计划的流程 我们应如何制定计划 来实现愿景目标？ 公司 战略地图 我们需要做好哪些 工作？ 公司 举措 业务部 / 团队 举措 个人目标 我们如何衡量自己的 表现？ 公司 关键绩效指标 我们如何知道是否 成功？ 我们如何衡量成功？ 公司 指标值 业务部 / 团队 关键绩效指标 业务部 / 团队 指标值 个人 关键绩效指标 个人 指标值 衡 量 方 法 20 2. 平衡计分卡简介 21 公司平衡计分卡即公司战略地图 我们应如何制定计划 来实现愿景目标？ 公司 战略地图 我们需要做好哪些 工作？ 公司 举措 业务部 / 团队 举措 个人目标 我们如何衡量自己的 表现？ 公司 关键绩效指标 我们如何知道是否 成功？ 我们如何衡量成功？ 公司 指标值 业务部 / 团队 关键绩效指标 业务部 / 团队 指标值 个人 关键绩效指标 个人 指标值 衡 量 方 法 22 什么是记分卡？ 最简单的记分卡 10:8 23 什么是记分卡？ 某女士择偶条件记分卡 身高 20% 175-185cm, (1-|h-180|/5)*100 相貌 10% 感觉评分 1 ～ 100 职业 15% 查职业分表 人品 20% 多人综合感觉评分 1 ～ 100 家庭背景 15% 多人综合感觉评分 1 ～ 100 收入水平 20% 400K~1000K, (1-(1000K-R)/600K)*100 24 何为平衡计分卡？ 平衡计分卡是由 Robert Kaplan 和 David Norton 博士于 20 世纪 90 年代早期提出的一项“全新”的战略管理工具 平衡计分卡为衡量公司的绩效表现，提供了除财务指标以外的其他衡量标准 平衡计分卡在保留了衡量过往绩效的财务指标的同时，又引入了实现未来财务绩效的驱动因素 客户 内部运营 学习发展 25 平衡计分卡模型 目标 目标 市场与客户 衡量职标 标准 为了达成我们的愿景， 我们必须如何出现在客 户面前？ 财务指标 衡量指标 标准 行动计划 企业战略 行动计划 目标 学习与发展 衡量指标 标准 目标 行动计划 要取得出色的财务状况，我 们应该向股东展示什么？ 内部流程建设 衡量指标 标准 行动计划 要使得我们的客户满 意，我们必须在何种流 程上作得出色？ 为了达成我们的愿景，我们应如 何保持学习和发展的能力？ 26 平衡计分卡的力量在于四种类型的指标的整合 远景 • • … 导致更高的投资回报 • Customer • 要实现我们的远景，我们该怎样出现在我们的客户面前 ? … 给我们的客户带来更高的价值，而这 ... • • • Internal Process • Learning & Innovation 如果你想建 立正确的核 心竞争力， 你必须改善 你的业务流 程，而这将 导致客户满 意度的提高 ，并最终导 致投资人满 意度的提高 Financial 我们的投资人如何认为我们财务上的成功？ 为使我们的客户和投资人满意，我们该如何改善内部的流程？ • • … 创新并建立我们的核心竞争力和效率… 为实现我们的远景，我们该怎样保持我们学习和创新的能力？ 我们员工需要的知识、能力和系统… • • • • • • ROE 利润率 现金流 价值创造 服务质量 客户关系 市场位置 客户保留 质量 生产率 团队 风险管理 员工培训 人才开发 产品开发 员工满意度 27 财务方面 表明其它几方面的财务结果 企业如何定位其吸引力和值得让人考虑对其的投资 业务对股东和财务投资人的最终回报 传统的财务衡量指标 _ 增长 / 利润 / 现金流 / 投资等 在这 1/4 的审核中首先考虑股东与财务投资人 取得股东与财务投资人的满意 28 客户方面 关注外部 平衡计分卡的核心 通过客户的眼光看待业务 组织机构的发展以及内部流程的改造应该参照这一方面 衡量指标多围绕公司形象 / 客户关系 / 市场份额 / 客户的选择、满意度 / 新客户发展 / 交付时间 / 客户应答 / 价格等 在这 1/4 的审核中首先考虑客户的选择 取悦客户 29 内部业务流程方面 关注内部 什么样的流程能对客户和业务产生价值？ 衡量指标多围绕内部成本 / 流程时间 / 质量 / 生产 / 营运 / 安全 / 业务合伙人关系管理 / 与流程有关的服务 / 供应商等 在这 1/4 的审核中首先考虑 能带来客户和股东满意的流程 有效的流程 30 学习和发展方面 首先是塑造能支持组织机构变化、创新与增长的氛围 必须做的工作是获得、维持、建立并更新目前的技能与知识，以确保对客户和业务的了 解并取得其满意 确保其长期发展的能力 _ 对这些方面的投资对保持长期成功非常关键 衡量指标多围绕员工资源 / 员工能力 / 核心竞争力 / 技术 / 信息系统 / 企业文化等 在这 1/4 的考核中首先考虑未来的成功 发展 _ 机构的人员与基础系统 激励与人才库的建立 31 实施战略的障碍 要制定制胜的战略并不容易，但要成功地实施组织的战略难度就更大 成功执行战略的能力才是关键 一项对 275 名投资经理人的问卷调查显示，他 们评估一个企业的价值时，最重要的考量并不 在于企业的愿景和战略的品质，而是该企业是 否有能力将战略成功地落实到日常执行的层面 。* 另一项对管理咨询顾问的调查发现，只有少于 1 0% 的设计完美的战略被成功地实施。 ** 1999 年《财富》杂志封面故事“顶尖 CEO 为何 惨遭失败”强调绝大多数失败的案例（ 70% 以 上），其问题出在战略执行的失败，而非战略 本身的拙劣。过分强调企业的愿景和战略造成 了一种错觉，认为找到制胜的战略就等于获得 了成功，殊不知执行战略的能力才是成败的关 键。 *** 再完美的战略也必须通过成功地执行战略来实 现其欲达成之目标。 少于 10% 的组织能成 功地实施他们的战略 实施战略的障碍 愿景障碍 人员障碍 管理障碍 资源障碍 只有 5% 的 员工理解组 织的战略 只有 25% 的 管理人员享 有与战略相 关的激励 85% 的管理 团队每个月 讨论战略的 时间不足一 个小时 60% 的组织 没有将战略 和预算联系 起来 * “Measures That Matter” Ernst & Young 1998 ** “Corporate Strategists under Fire” Fortune 27 Dec. 1982 *** “Why CEO’s Fail” Fortune, 21 Jun. 1999 32 公司层面平衡计分卡 平衡计分卡将使命、价值观、愿景、战略和日常工作联系起来。 使命 我们为什么存在 价值观 对我们最重要的是什么 愿景 我们想要成为什么 战略 我们的行动计划 平衡计分卡实施 差距 专注、协调、分解、沟通 预算管理 我们应该把资源用在什么地方 全面质量管理 我们必须改进什么 授权 / 个人目标 我们激励员工达到怎样的目标 战略结果 满意的股东 愉悦的客户 高效的流程 积极的员工 33 公司层面平衡计分卡－战略地图 企业需要一个制胜的战略，更需要执行该战略的能力。“平衡计分卡”运用战略地图 来提高企业成功执行战略的能力。公司层面的平衡计分卡即所谓的战略地图。 战略 （一套与竞争对手不同的做法） 财务面 目标 解释 只有被清晰地描述的战略才 可能被理解 客户面 目标 学习与成长面 考量 “ 我们在客户 眼中应该是怎样 的？” 理解 成功执行 只有能被理解的战略才可能 被成功地执行 平衡计分卡运用战略地图清 晰地描述和沟通企业的战略 来保证企业成功地执行该战 略 考量 “ 我们在股东 眼中应该是怎样 的？” 使命和策 略 目标 考量 “ 我们的企业必 须怎样学习和提 高？” 内部运营面 目标 考量 “ 我们需要在哪 些 流程上表现 出色？” 公司层面的平衡计分卡就是根据 公司的战略设计的战略地图 34 公司层面平衡计分卡－战略地图 企业通过平衡计分卡进行战略转换，既是一个从上至下也是一个从下至上的过程。 使命与核心价值 期望的未来景象 愿景 与众不同的行动 战略 为了实施战略必须做好什么 目标举措 “ 如何评价与跟踪战略成效 指标 35 公司层面平衡计分卡－战略地图 平衡计分卡的演化过程：评价系统、战略管理系统、沟通工具。 评价系统 通过滞后与前置指标，分四个维度（财 务、客户、内部营运、学习与成长）， 对企业的有形和无形资产进行评估 通过整合短期行为与长期战略 ，克服有效实施战略所可能遇 到的各种障碍（愿景、人员、 管理、资源） 战略管理系统 沟通工具 通过设计清晰而有效的绩效指 标，清楚地描述所制定的战略 并使抽象的愿景与战略变得栩 栩如生 36 建立公司平衡计分卡即明确公司战略目标或举措 －何为目标 何为目标？ … 目标是指你在目前的角色中所需关注的事情 达成目标将会怎样？ … 对公司战略的最终实现提供支撑 目标需要包括哪些内容？ … 目标必须包括一个“主动性动词”和与其相关的“内容”，以描述 任何你所期望达成的结果 目标具体为何？ … 例如：提升新产品的市场形象，带动新产品的销售 37 如何设计战略地图 - 财务构面 战略地图的构建过程依循从上至下的顺序，从最上层的财务构面 - 成长、效率和股东价值开始 设计战略地图：财务构面 增加股东 价值 投资回报率 营收成长策略 开创新的 营收来源 新的营收 来源（新 产品 / 客 户群 / 市 场） 提高现有客 户的获利率 投资回报率（ ROI ）、资本运用回报率 （ ROCE ）、附加经济价值 （ EVA ）、 EBITDA 、各种类型的折现现金 流量（ DCF ） 效率提升策略 增加客户 价值 改善成本 结构 创造股东价值是任何战略所追逐的目标，企业 应选择一个最主要的目标作为其长期成功的象 征，一般可选择的指标为： 提高资产 利用率 降低单位 成本 减少现金 费用 从新的市场、产品和客户开创新的营收来 源 现有资产 管理 增加的投 资 成长策略 提升现有客户的获利水平 效率提升策略 降低运作成本 提高资产的利用效率 38 如何设计战略地图 – 客户构面 根据企业提供给客户的价值定位和目标客户设计战略地图的客户构面 设计战略地图：客户构面 成本领先 产品 / 服务特性 价 格 品 质 时 间 关系 选 择 不同的价值定位决定了不同的差 异化因素，从而决定客户构面的 关键性绩效领域。 企业确定了其价值定位的同时， 也确定了企业的目标客户。企业 应以目标客户为焦点来考核绩效 通常我们可以从三个角度考虑客 户构面，即：品牌、客户满意和 新客户开发 形象 品 牌 客户至上 产品 / 服务特性 关系 服 务 关 系 形象 品 牌 产品领先 产品 / 服务特性 时 间 关系 性 能 形象 品 牌 竞争的差异化因素 基本要求 39 如何设计战略地图 – 客户构面 不同的战略要求用不同的价值定位来吸引和留住客户 客 户 产 出 市场份 额 客 户 战 略 获得客 户 单个客 户业务 量 保留客 户 客户 利润率 产品领先 客户至上 成本领先 为客户提供最创新产品 为客户提供个性化的全面解决 方案，帮助客户创造更大价值 最佳产品 最佳全面解决方案 为客户提供综合性的最佳服务 ( 包括品质，价格，选择，便 利) 最实惠产品 通过创造领先的产品和服务创造 客户需求 强调引领客户需求 竞 争 优 势 • 公 司 范 例 • Sony 索尼 • Mercedes 奔驰 • Intel 因特尔 • 客户 满意率 • • 通过理解客户需求和业务为客户 提供最佳的解决方案 强调对客户业务的理解和贡献 • IBM 国际商用机器 • Goldman Sachs 高盛投资 • Mobil 美孚 • • 通过改进流程和规模生产，追求以对自身 和客户都是最佳的成本及时满足客户需求 强调满足客户需求的效率 • McDonalds 麦当劳 • Dell Computer 戴尔电脑 • Wal-Mart 沃尔玛 40 如何设计战略地图 – 内部营运构面 企业内部流程面的关键绩效领域设计必须与企业所确定的价值定位保持一致 策略 创新 流程 客户管理 流程 作业 流程 新产品 / 服 务 发明 • 产品发展 • 产品上市速 度 采取“产品领先”战略的企业必须具备领先 的创新流程，才能开创具有最佳功能的新产 品，并且快速地使该产品上市。其客户管理 流程可能着重于快速招揽新的客户，以掌握 其作为产品领先者所占领的市场先机。 • 产品领先 发展解决方 案 • 客户服务 • 客户关系管 理 • 咨询服务 • 客户至上 供应链管理 高效率的运作 : 降低成本、 提升品质、缩 短作业周期 • 产能管理 • • 成本领先 策略性的 实务作业 符合基 本要求 采取“客户至上”战略的企业必须具有优异 的客户管理流程，例如客户关系管理与解决 方案之发展。基于目标客户的需求，可能仍 需要促使这类企业发展创新流程，然而其着 眼点是为了增进客户的满意而开发新产品或 强化服务内容。 采取“成本领先”战略的企业则强调作业流 程的成本、品质和周期时间、卓越的供应商 关系，以及供应商及配送流程的速度和效率 41 如何设计战略地图 – 学习与成长面 企业为了创造最佳的绩效表现，最终必须依赖在学习与成长构面的无形资产之开发和 利用。学习和成长构面一般包括三个主要项目 学习与成长构面 战略性能力 技能 • 战略技能 的完备率 战略性科技 知识分享 • 最佳业务 分享 基础架构 • 组织氛围 应用系统 战略所需的资讯科技完备 率 策略认知 • 对战略的 了解率 整合 • 与记分卡 目标的整 合率 意愿 • 激励 关键职位平 均在职时间 • • 员工士气 ( 满意度 ) 员工提案建 议制度 ( 授权 ) 战略性能力： 工作团队为达成企业战略所须具备的战略性技能和知识 战略性科技： 为实现战略所必要的资讯系统、资料数据库、工具和网络 组织氛围： 团队 在战略的前提下所必须的企业文化转变、以激励、授权及整合工作 42 平衡计分卡内在“因果”逻辑关系 组织层面的绩效指标需要形成一个相互联系的指标“网络”，网络的指标之间存在某 种“因果”关系，而组织的战略则通过这个网络得到了有效诠释。 示意图 “ 因”与“果” 收入增长 财务 因此获得更长久的客户关系，最终实现我 们希望的收入增长。 客户忠诚度 客户 老客户保留，新客户增加 与客户加强沟 通，满足他们 特定的需求 以具有竞争能 力的价格及时为 客户提供支持 向目标客户传递具有本企业特色的价值， 赢得客户的高度忠诚度， 合理设计岗位及营运流程，以使我们的员 工致力于创造价值的活动 内部营运 学习和发展 建立一种尽量挖 掘员工潜力的企 业文化 如果我们建立这样的一种环境… . 43 战略地图模板 提高股东价值 财务构面 股东所享价值 资本运用报酬率 (ROCE) 营收成长策略 效率提升策略 开创新的营收来源 提高客户价值 改善成本结构 提高资产利用率 新的营收来源 客户利润贡献 单位成本 资产利用率 客户争取 客户延续 产品领先 客户至上 成本领先 客户价值取向 客户构面 产品 / 服务特性 价格 品质 关系 时间 功能 服务 形象 关系 品牌 客户满意 内部流程构面 学习与成长构面 “ 开创经销优势” “ 增加客户价值” “ 建立作业优势” “ 成为良好的企业公民” ( 创新流程 ) ( 客户管理流程 ) ( 作业流程 ) ( 法规与环境流程 ) 训练有素且士气高昂的工作团队 策略性能力 策略性科技 组织氛围 44 通过对公司实现战略目标的关键成功因素的分析， 来确定公司层面的关键绩效指标 我们应如何制定计划 来实现愿景目标？ 公司 战略地图 我们需要做好哪些 工作？ 公司 举措 业务部 / 团队 举措 个人目标 我们如何衡量自己的 表现？ 公司 关键绩效指标 我们如何知道是否 成功？ 我们如何衡量成功？ 公司 指标值 业务部 / 团队 关键绩效指标 业务部 / 团队 指标值 个人 关键绩效指标 个人 指标值 衡 量 方 法 45 通过对公司实现战略目标的关键成功因素的分析， 来确定公司层面的关键绩效指标 远景 : 通过提供不同的客户服务 取得市场的领导地位 关键成功因素 拓宽收入构成 财务方面 增加收入 客户方面 渗透目标市场 提高客户的满意度 战略要点 全球增长 广泛的客户基础 优秀的员工 创新的产品 内部流程方面 管理风险 开发新产品 主要衡量指标 业务收入 ROCE 组织发展方面 推荐有发展潜能员工 倡导领导行为 市场份额 客户满意度 新产品收入 % 风险限度 战略人才库 360 度评估 46 关键成功因素（主要战略举措） 远景 战略主题 主要成功要素 主要业绩衡量指标 组织 财务 客户 内部流 程 阐述为实现战略目标而在平衡计分卡的四个方面都必须做得很好的 工作 下述四个问题必须按照顺序回答，确保平衡计分卡反映出四个方面 的衡量指标间的重要因果关系 − 为取得财务方面的成功，企业如何向内外股东展现自己的价值？ − 为实现企业的远景和取得股东的满意，企业如何向客户展现自己？ − 为取得客户以及股东的满意，企业必须在什么业务流程方面做得卓越？ − 为实现企业的远景，企业必须如何发展人力资源的技能以及提高业务流程的有效 性？ 机构 发展 假如你正确改进了企业的能力，你也就改善了企业的主要流程，从 而提高了客户的满意度，取得股东的认可 47 主要业绩衡量指标 远景 战略主题 主要成功要素 主要业绩衡量指标 组织 财务 客户 内部流 程 将截止到目前与战略有关的定性的指标转化成某些可被衡量的指标 解决各主要成功要素的两个关键问题： − 我们如何知道自己正在取得成功 ? − 我们如何衡量自己是否正在从事为取得成功而必须做得很好的工作？ 机构 发展 确定易于管理、同时还可以衡量战略执行状况的量化业绩目标 48 在建立关键绩效指标时需要考虑的几个问题 主要业绩衡量指标在计分卡的四个方面和战略要点间的平衡 已经领先与落后的业绩衡量指标 主要业绩衡量指标的先后次序与数量的限定 使用新的衡量指标与现行的衡量指标间的比较 49 在建立关键绩效指标时需要考虑的几个问题 平衡计分卡应包含 16-20 个衡量指标，大致平分到计分卡的四个方面 : 平衡计分卡的四个方面 − 财务 − 客户 − 内部流程 − 组织机构的发展 企业战略的每一方面 50 在建立关键绩效指标时需要考虑的几个问题 已经领先与落后的业绩指标 已经领先的指标 − 展现对未来业绩的推动 − 描述企业是否正在从事确保将来成功的工作 − 通常很难确定 已经落后的指标 − 展现过去而非未来的业绩 − 很容易确定 − 事实上，通常的财务指标均为已经落后的指标 计分卡应当允许已经领先与落后的业绩指标间的大致平衡 在思考如何衡量既定的主要成功要素的时候，首先试着明确判定可展现未来业绩的衡量指标 51 在建立关键绩效指标时需要考虑的几个问题 针对每一个主要成功要素需要多少主要业绩衡量指标？ 计分卡必须简明扼要 - 通常为 16-20 个主要业绩衡量指标 如果衡量指标多于 20 个，它将变成一个太累赘的管理和报告工具而不便于使用 如果衡量指标少于 15 个，作为一个管理工具，它将很有可能没有全面体现战略的先后次序 通常在建立平衡计分卡时，让高层经理拘泥于 16-20 个的理想衡量指标较为困难 主要业绩衡量指标的数目必须限定，否则计分卡将变得过于庞大而很难用于管理 可以尝试用一个，但不能多于 3 个的关键指标去反映每一主要成功要素的核心部分 52 关键绩效指标时需要考虑的几个问题 新的衡量指标与现行的衡量指标间的比较 建立平衡计分卡的过程不是要去确定所有新的衡量指标，而是在于基于现行的衡量指 标提供一些新的、更有连贯性的参照指标 新的衡量指标可能需要时间和资源来解决下述问题 : − 数据的有效性 − 收集信息和报告的成本 − 为适应新的衡量指标而导致的公司技术以及基础体系的变化 − 一旦新的系统采用后所导致的人员行为方式的变化 现行的衡量指标 − 从平衡计分卡的角度审核，某些指标可能会作为重要的业绩衡量指标参数 − 从平衡计分卡的角度审核，某些指标的重要性可能就会削弱 53 一个好的平衡计分卡应当体现出公司的战略 业务战略 你的战略要点是什么？ • • 目前 : 主要成功要素 你必须在什么方面做得很好 去实现目标？ 主要衡量指标 指标值 你如何知道自己的成功 你的既定目标或绩效标 ？ 准是什么？ A 财务 : A 财务结果 : A B 客户 : B 客户开发 : B C 内部 : C 内部结果 : C D 组织机构发展 : D 创新与发展 : D 财务 : 客户 : 成就 你实际上做了什 么？ A B 财务 : 客户结果 : 长期 : 目标应当清楚地阐述 概述实现目标的因果 远景 关系 已经领先与滞后的指 标组合将最终与创造 价值关联 内部 : 创新与发展 : 制定每一衡量指 标的挑战性目标 C D 内部 : 创新与发展 : 评价每一衡量指 标的实际业绩与 目标的比较 54 常用关键绩效指标 财务类 – 总资产 – 人均总资产 – 利润占总资产的百分比 – 毛利率 – 净收入 – 利润总额 – ROE – ROI – ROA – 现金流量 – 总成本 – 库存周转率 – 利润总额平均增长率 – 利润占销售额的百分比 – 收入 – 新产品收入 55 常用关键绩效指标 客户类 – 客户满意度 – 客户忠诚度 – 市场份额 – 客户投诉 – 客户数 – 营销成本占销售量的百分比 – 品牌认知度 – 销售量 – 单位渠道销售量 – 参加贸易展览会的次数 – 一次投诉解决数 – 客户保留 – 新客户收入占比 56 常用关键绩效指标 内部流程 – 单位交易平均成本 – 及时交付时间 – 平均提前时间 – 存货周转率 – 内部满意度 – 新产品上市时间 – 新产品引进时间 – 返工率或数 – 研发费用 – 客户响应时间 – 平均流程周期 57 常用关键绩效指标 学习与成长 – 员工加入专业或行业协会人数 – 平均客户培训投资 – 平均服务年限 – 参加交叉培训的员工人数 – 员工满意度 – 员工工作效率 – 培训时数 – 及时完成绩效评估次数 – 员工流失率 58 关键绩效指标的设定 举例 构面 战略举措（关键成功因素） 财务 客户 内部营运 学习与成长 提高新产品收入 开发新客户 创造个性化解决方案 提高员工创新能力 关键绩效指标 新业务收入占总收入比重 新业务发展投资回报率 净增客户数 客户数市场份额 企业美誉度 客户对产品组合的满意度 新产品开发完成率 新产品预期收入达成率 大客户策划方案数量 部门协作满意度 员工合理化建议采纳数 相关培训时数 公司培训计划完成率 / 满意度 59 3. 部门关键绩效指标的形成 60 部门关键绩效指标的形成 我们应如何制定计划 来实现愿景目标？ 公司 战略地图 我们需要做好哪些 工作？ 公司 举措 业务部 / 团队 举措 个人目标 我们如何衡量自己的 表现？ 公司 关键绩效指标 我们如何知道是否 成功？ 我们如何衡量成功？ 公司 指标值 业务部 / 团队 关键绩效指标 业务部 / 团队 指标值 个人 关键绩效指标 个人 指标值 衡 量 方 法 61 部门关键绩效指标的形成 公司战略举措与关键绩效指标 财务类 SI #1 KPI #1 部门关键绩效指标 ~~~ 财务 流程 客户类 SI #3 KPI #3 ~~~ SI #4 KPI #4 ~~~ 部门 #1 财务 流程 内部运营类 SI #6 KPI #6 ~~~ SI #7 KPI #7 ~~~ 客户 人员 客户 人员 部门 #2 财务 客户 部门 #3 流程 人员 部门 #4 学习发展类 SI #10 KPI #10 ~~~ 财务 流程 客户 人员 62 计分卡分解被用于建立下一层次与业务发展相 一致的目标 前提 : 企业的整体计分卡根据战略已确定，同时已明确平 衡量度 目的 : 一旦企业的整体战略衡量指标被确定，就应该被转 化到全公司。计分卡 的层次分解提供了有效建立下一层次 的计分卡或衡量度的方式，同时保证与业务发展目标的一致 。分解的衡量度应对各业务部和个人有着局部的重要性。 63 如何分解 战略 : 审核企业内第一层次的战略对第二层次的适用性，第二层次的战 略应该由下述组成： − − − 与第一层次相同； 作为第二层次的战略，更加具有其第二层次的明确性； 不适用于第二层次的战略就不应该包含在第二层次的计分卡中。在进行分解前， 第二层次的战略应该由企业的第一负责人审核批准 主要业绩衡量指标 : 企业计分卡的量度指标有可能没有同一些小型 的业务单位或者员工个人直接挂钩。第一层次的量度分解应该明确其 可行性以及针对性。第二层次的个体衡量指标应该由下述组成： − − − 与第一层次相同； 作为第二层次的目标，更加具有其第二层次的明确性； 不适用于第二层次的目标就不应该包含在第二层次的计分卡中 64 4 如何分解 主要业绩衡量指标 ( 续 ) ：分解平衡计分卡的主要业绩衡量指标意味着将 适当的整体目标向下分解到企业内的各业务部门，需要始终贯彻的理念为 ： − 分解衡量指标不是去确定主要业绩指标的多少百分比会被分解到部门和个人 − 有效分解的衡量指标是各业务部的业绩驱动因素，其直接影响到公司的主要业绩衡量 指标 − 分解的量度不一定要必须全方位考虑整体的平衡计分卡，它们应该是与支持计分卡量 度相对应的业绩驱动因素，同时反映出正在进行中的支持业务战略的局部活动 65 5 通过流程分析公司战略举措 要让流程合理、高效并达到目的，除了对其结果进行控制之外，还需要对其过程中的 所历经的时间、所花费的成本、所可能产生的风险进行控制，才能保证流程最终促成 战略举措的实现 --- 这些关键控制点就是关键成功因素。 结果 时间 风险 流程 成本 主要从时间、成本、风险、结果 四方面，考虑是否对各主要业务 流程进行控制 时间 成本 风险 新产品设计 市场营销 采购管理 招聘管理 预算管理 行政管理 结果 66 通过流程控制关键点确定关键绩效指标 示例 实际上关键绩效指标就隐含在对每个流程关键控制要点的分析中。 流程 时间 成本 风险 结果 新产品设计 新业务开发按 时完成率 新业务开发平 均成本 - 年度新业务开 发总数 市场营销 促销活动按时 完成率 营销费用预算 达成率 - 新业务用户认 知度 采购管理 采购周期 采购成本预算 达成率 违规采购的次 数 采购质量问题 发生次数 招聘管理 年度大学生招 聘按时完成率 招聘费用预算 达成率 - 用人单位对招 聘人员符合要 求的满意度 预算管理 预算编制按时 完成率 - 未按预算流程 控制的次数 公司整体预算 达成率 行政管理 重点任务物资 保证按时完成 率 食堂管理费用 预算达成率 - 员工对后勤管 理的满意度 67 通过流程控制关键点确定关键绩效指标 示例 基于公司的战略举措，通过流程控制的方法寻找关键绩效指标，是公司战 略举措通往部门 KPI 的桥梁。 举措 开 发 新 业 务 从 流 程 出 发 分 析 涉及具体步骤 关键控制点和绩效指标 新业务创意 通过初评估的 新业务创意数量 针对需求部门 通过的新业务需求 进行新业务开发 新业务开发计划及时完成率 新业务开发平均成本 新业务开发实现率 网络支撑、配合、 系统维护 计费系统配合支撑 从 控 制 点 找 指 标 新业务网络需求 及时解决率 需求实现率 新业务开发及时完成率 需求实现率 责任部门 数据业务中心 新业务开发中心 确 认 责 任 部 门 网管中心 计费中心 针对目标客户群制定 新业务组合营销计划 营销计划按时完成率 新业务试用率 （新业务使用客户数） 数据业务中心 对新业务推广结果 进行评估 新开发业务的收入 新开发业务的投资回报率 数据业务中心 新业务开发中心 68 工作绩效的衡量指标 一般性的评判 − 对满意度、数量、质量等的整体评价 • 如：客户满意度、媒体评价得分 分级评判 − 满意度、数量、质量等的级别 • 如：人力支持的程度（ 6 或 7 ） 比率 − 实际结果与机会之间的比较 • 如：％市场份额，销售签单率 数量 − 以数量表达的实际结果 • 如：销量，客户投诉量等 69 绩效指标的测试和修正 对初步选定的绩效指标用以下八项原则进行测试，对不完全符合以下原则的指标进行 修改或淘汰，筛选出最合适的指标： 1. 该指标是否可理解？ 是否用通用商业语言定义？ 能否以简单明了的语言说明？ 是否有可能被误解？ 2. 该指标是否可控制？ 对该指标的结果是否有直接的责任归属？ 绩效考核结果是否能够被基本控制？ 3. 该指标是否可实施？ 是否可以用行动来改进该指标的结果？ 员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产 生正面影响？ 4. 该指标是否可信？ 是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构 成？ 数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或 更糟？ 数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？ 5. 该指标是否可衡量？ 指标可以量化吗？ 指标是否有可信的衡量标准？ 6. 该指标是否可低成本获取？ 有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获 得？ 获取指标的成本是否高于其价值？ 该指标是否可以定期衡量？ 7. 该指标是否与整体战略目标一致？ 该指标是否与某个特定的战略目标相联系？ 指标承担者是否清楚企业的战略目标？ 指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标 的实现？ 8. 该指标是否与整体绩效指标体系一致？ 该指标和组织中上一层的指标相联系吗？ 该指标和组织中下一层的指标相联系吗？ 70 选择关键绩效指标 可控程度 高 重要程度 低 高 关键 的 部门 合 适 择 选 标 指 绩效 低 关键绩效指标是绩效管理者的重要工具，正确的选择和使用，有助于引导部门价值创造的行为 71 示例 – 公司战略举措的分解 根据公司战略举措，形成部门战略举措（关键成功因素），然后形成部门绩效指标。 公司战略举措 开发新产品 部门 KSF 增加大客户收入 部门 KPI 切实、积极、主动地了解客 户需求 及时、稳定地对新业务提供 技术支撑 及时反馈客户对新业务的意 见 提供更好的产品与服务组合； 拓展服务渠道； 巩固客户关系 部门 市场调研报告及 时提交率 技术支持响应率 市场部； 研发部门 新业务试商用反 馈及时率 销售部 大客户数 服务渠道数 业务收入市场份 额 大客户管理部 销售部 客户服务部 大客户流失率 72 新业务部门关键绩效指标的形成示例 构面 部门关键绩效指标 财务 新业务收入比重 新业务收入 ÷ 营运收入 *100% 财务部 20 ％ 客户 使用新业务的客 户满意度 客户对新业务的满意度 第三方市场调查 15% 新业务使用用户数 ÷ 总用 户数 *100% 市场部 10% 新业务推广计划按时完成率 新业务部 15% 客户对新业务的投诉次数 市场部 20% 部门服务协作满意度打分结 果 人力资源部 15% 人力资源部 5% 内部营运 学习与成长 新业务普及率 新业务营销推广 计划按时完成率 指标定义 客户对新业务的 投诉次数 部门服务协作满 意度 部门培训计划完 成率 部门实际完成培训小时数 ÷ 部门计划完成培训小时 数 指标来源 指标权重 73 4. 个人绩效指标的形成 74 个人关键绩效指标的形成 我们应如何制定计划 来实现愿景目标？ 公司 战略地图 我们需要做好哪些 工作？ 公司 举措 业务部 / 团队 举措 个人目标 我们如何衡量自己的 表现？ 公司 关键绩效指标 我们如何知道是否 成功？ 我们如何衡量成功？ 公司 指标值 业务部 / 团队 关键绩效指标 业务部 / 团队 指标值 个人 关键绩效指标 个人 指标值 衡 量 方 法 75 个人绩效管理设计思路：高级管理层 公司 BSC 整体考核 CEO 高级管理层不存在严格意义上的个人绩效，采用公司的 BSC 作为高管绩效的基础 高级管理层考核最常用的方法是整体考核法，因为高管级别的管理层的团结和协作对企业的长远发展是至关 重要的，片面考核个人绩效是没有意义的。采用公司整体绩效作为参数整体考核高级管理层 高管的绩效考核和薪酬的联系方法由董事会薪酬委员会决定，本次项目中不涉及有关的计算方案 76 个人绩效管理设计思路：部门经理层面 部门 BSC 整体考核 部门经理 绩效 部门经理个人绩效与部门的表现有非常大的关联，直接采用部门的 BSC 结果作为部门经理的个人绩效参 数，因为 BSC 意见包含了平衡发展的诸多指标 77 个人绩效管理设计思路：基层员工 职位说明书中那 些对客户、对本 部门和其他部门 重要的职责 那些可以为公司 的业务计划增值 的关键指标 那些在工作中需 要改善的领域 部门 BSC 部门经理要求 职位说明书 个人绩效目标 78 根据职位说明书确定绩效指标－示例 79 个人绩效管理设计思路：基层职位 基层职位的个人绩效应当根据职位说明书、部门 BSC 和部门业务实际要 求灵活确定，通常可以采用管理用途指标和发展用途指标评价 基层职位的指标设计通常要考虑到职位的性质，按照 ABC 公司的实际情 况，主要分为三类： – 营销类职位：直接采用目标管理法 – 项目管理、工程技术类职位（包括研发）：采用项目评分＋主管评分法 – 行政类职位：建议采用以行为评价为主的方法 80 营销人员目标管理法工作表格实例 部门 BSC KPI 1 KPI 2 KPI n 个人绩效设定讨论表格 部门日常 管理指标 权重 个人 JD 职责 1 职责 2 职责 n 部门管理要求 1 2 1 2 3 4 5 6 81 项目人员的个人绩效首先需要确认项目成员 角色 项目经理 项目核心人员 项目参与人员 角色系数 项目角色 领导整个项目，负责整 参与项目的关键技术和 个项目的流程控制， 流程，协助保持客 参与项目设计和交付工作， 对项目的成本负责， 户关系，领导项目 按照要求完成任务 对客户满意度负总体 下的模块或协助控 责任 制项目流程、费用 82 项目人员的个人绩效 项目名称： . 角色系数 客户 质量和效率 40% 客户关系 人员 团队合作和联络 30% 人员管理和培养 公司 30% 项目经理 项目核心人员 项目参与人员 1.5 1.2 1.0 工时利用率 过程管理 预算控制 例 示 83 项目表现评估举例 关键绩效指标 客户 人员自评 评估者（项目经理 / 项目总监） Rating : _____ 质量和效率 按照要求的质量，在规定的预算范围内提交工作； 5 －主动实施、并能超过要求达到效果 有效地规划和利用时间； 4 －能够达到该项要求 主动地承诺达成目标 在项目工作中做出有效的决定 3 －经过督促能够达到要求 对客户需求及时回应 发展有创意的解决方案 体现出对客户增值 客户 2 －达到部分要求 1 －不能达到要求 Rating : _____ 客户关系 在合适的情况下，开拓、维护和深化与客户的长期关系 5 －主动实施、并能超过要求达到效果 发现并理解客户的需求 4 －能够达到该项要求 在项目中与客户有效的一起工作 3 －经过督促能够达到要求 实施以客户为核心的工作方法 2 －达到部分要求 管理客户期望值， 1 －不能达到要求 发现并开拓客户新的业务可能性 灵活运用客户联系和客户活动 人员 Rating : ____ 团队合作和联络 分享信息和机会 5 －主动实施、并能超过要求达到效果 合理的给予他人介入工作的机会 4 －能够达到该项要求 为团队和业务的利益而采取行动 3 －经过督促能够达到要求 为形成信息和计划共享的环境作出贡献 2 －达到部分要求 帮助同事 1 －不能达到要求 为团队提供个人的经验和智慧 84 项目表现评估举例 人员 Rating : _____ 人员管理和培养 5 －主动实施、并能超过要求达到效果 有效的授权和支持 4 －能够达到该项要求 设定绩效和学习的目标 3 －经过督促能够达到要求 有效管理团队 2 －达到部分要求 在团队中有效工作 1 －不能达到要求 提供及时和建设性的反馈和评价 提供并鼓励在职学习 表现出领导力并成为他人学习模范 体现公司的价值观 . 公司 Rating : _____ 工时利用率 5 －主动实施、并能超过要求达到效果 能按照项目要求利用时间，在项目时间范围内保持一定的工时利用率 4 －能够达到该项要求 3 －经过督促能够达到要求 2 －达到部分要求 1 －不能达到要求 公司 Rating : ____ 过程管理 5 －主动实施、并能超过要求达到效果 按照公司的项目管理要求执行项目流程和控制流程； 4 －能够达到该项要求 按照公司质量贯标要求完成项目； 3 －经过督促能够达到要求 有效的进行项目的文档管理和知识管理； 2 －达到部分要求 项目过程管理与客户及时沟通； 1 －不能达到要求 公司 Rating : ____ 预算控制 5 －主动实施、并能超过要求达到效果 有效的控制项目费用支出； 4 －能够达到该项要求 达到公司要求的项目预算命中率； 3 －经过督促能够达到要求 协助公司回收项目工程款； 2 －达到部分要求 遵守公司有关的项目支出规定； 1 －不能达到要求 及时根据情况调整项目预算； 85 行政人员考核：结合行为评估的目标管理举例 经理 了解公司设施管理的方法和政策，具有所要管理设施的基本知识， 具有管理办公设施等资源的基本技能，以便确保其正常运作。 级别－ 1 秘书、行政助理 －－－ －－－ 5 －主动并能超过要求达到效果 4 －主动能够达到该项要求 3 －经过督促能够达到要求 2 －达到部分要求 1 －不能达到要求 －－－ 5 －主动并能超过要求达到效果 4 －主动能够达到该项要求 3 －经过督促能够达到要求 2 －达到部分要求 1 －不能达到要求 －－－ －－－ －－－ －－－ 5 －主动并能超过要求达到效果 4 －主动能够达到该项要求 3 －经过督促能够达到要求 2 －达到部分要求 1 －不能达到要求 5 －主动并能超过要求达到效果 4 －主动能够达到该项要求 3 －经过督促能够达到要求 2 －达到部分要求 1 －不能达到要求 －－－ －－－ －－－ 设 施 管 级别－ 2 理 级别－ 3 熟练掌握公司设施管理的方法和政策，能够制定、改进具体管理流程； 5 －主动并能超过要求达到效果 具有良好的管理设施资源的能力，能够运用现有资源，并能收 4 －主动能够达到该项要求 3 －经过督促能够达到要求 集其它资源，从而提高对公司行政支持的质量和效率。 级别－ 1 了解各类活动安排的基本程序，具有基本的组织、沟通技能，能在指 导下协调资源完成一般活动的安排或大型活动的部分工作，回 答活动参与者的查询并提供必要信息和建议。 级别－ 2 掌握各类活动安排程序，具有良好的组织、沟通技能，能独立制定行 动计划，协调资源。安排较复杂的活动，具有较强的应变能力； －－－ 具有一定的财务知识和理念，按照预算进行各类活动管理。 活 动 安 排 掌握公司设施管理的方法和政策，能对管理流程提出改进意见；具有 管理设施资源的能力，能够确保组织内设施的服务质量和服务 效率。 级别－ 3 文员 2 －达到部分要求 1 －不能达到要求 －－－ 熟练掌握各类活动安排程序，具有很强的组织、协调、沟通技能，能 制定大型活动安排方案，组织完成活动安排，能够及时处理现 5 －主动并能超过要求达到效果 4 －主动能够达到该项要求 场突发事件；具有良好的项目调控能力，能够很好控制预算、 3 －经过督促能够达到要求 时间、资源 2 －达到部分要求 1 －不能达到要求 86 行政人员考核：结合行为评估的目标管理 支持、服务和行政类人员的考核比较适合采用基于行为的考核方法 各类行为的制定基础来源： - 职位说明书 - 公司的核心能力指标 (KCI) 建议 ABC 公司先以个人职位说明书为出发点，制定一些行为评估向量，在能力模块结束后， 结合公司的核心能力指标（ KCI) 完善行政人员考核 87 5. 指标值的设定 88 指标值的设定 我们应如何制定计划 来实现愿景目标？ 公司 战略地图 我们需要做好哪些 工作？ 公司 举措 业务部 / 团队 举措 个人目标 我们如何衡量自己的 表现？ 公司 关键绩效指标 我们如何知道是否 成功？ 我们如何衡量成功？ 公司 指标值 业务部 / 团队 关键绩效指标 业务部 / 团队 指标值 个人 关键绩效指标 个人 指标值 衡 量 方 法 89 何为指标值 何为指标值？ … 指标值为量化标准，用于根据期望的结果评估和沟通指标的完成情况 我们如何知道自己是否成功？ … 指标值可以帮助你在绩效管理周期内，及时量化实际完成的结果与期望结 之间的差距 指标值包含哪些内容？ … 指标值必须对可衡量结果的变化程度进行”定量“ 指标值示例 … 例如：将产品认知度从 25% 提高到 40% ，即指标要达到 40% 的受访者 认可这一产品 90 指标值的设定原则 一般而言，指标值设定应符合 SMART 原则 – Specific 具体的 – 含糊不清的指标值无法明确表示 预期绩效 – Measurable 可衡量的 –指标值应该是可以量化的 – Achievable 可实现的 –通过努力应该能够实现 – Relevant 相关性 –指标值应与部门乃至整个公司相 关 – Time-bound 时限性 –指标值应有一个完成的限制日 期 91 指标值的类型 指标值类别 成功率 含义 • 最低绩效要求 （大部分情况下必须完成） 大部分人 能够实现 • • • • 目标要求 （期望的结果） 能够实现的 人多于不能 实现的人 • • 最高或杰出的绩效要求 （最高期望） 只有少数人 能够实现 • • 最低绩效要求可根据”历史记录”、标杆参考 等方式加以确定 与基本工资挂钩 即使很难达到标准，也鼓励“最大努力” 对于严重低于指标值的，不提供或提供少量奖 金 该目标要求是期望达成的结果 应该采用具有市场竞争力的奖励机制 最高或杰出绩效要求代表一种“不断追求更高 ”的境界 应给予高度奖励 根据取得的突出成果给予最高的薪酬回报 92 指标值的信息来源 员工：常常可以提供客户经验和内部流程的视角 趋势和基准：在相对稳定的时期内最有效；可以根据过往的经验来预测 未来的绩效水平 客户及其他股东的反馈：与客户及其他股东沟通和讨论其期望 行业平均水平：通过可靠的中介机构来协助其进行绩效监控 93 指标值的衡量方法 我们应如何制定计划 来实现愿景目标？ 公司 战略地图 我们需要做好哪些 工作？ 公司 举措 业务部 / 团队 举措 个人目标 我们如何衡量自己的 表现？ 公司 关键绩效指标 我们如何知道是否 成功？ 我们如何衡量成功？ 公司 指标值 业务部 / 团队 关键绩效指标 业务部 / 团队 指标值 个人 关键绩效指标 个人 指标值 衡 量 方 法 94 何为衡量方法 何为衡量方法？ … 用于衡量绩效结果的手段、工具或方法 我们如何知道衡量方法是否有效？ … 应能够可靠和准确地评估绩效指标的完成情况，并能在一个合理的时间范围 内对此进行报告 衡量方法应该是如何的？ … 应该是一项现有工具或方法 衡量方法示例 … 例如：点评估法或线性评估法 95 衡量方法 示例 几种考评方法的举例说明 哪种方法用于绩效考核和监控更为可靠和精确？ 类别 示例 精确度 / 可靠性 区分绩效的程度 定量体系 / 工具 财务报告 中高 高 定性体系 / 工具 调查工具 中 中 管理者的判断 观点 中低 中低 96 衡量方法 示例 – 区分绩效好坏的程度 示例 1 ： 仅以令人满意与否为标准来区分绩效 满意 示例 2 ： 示例 3 ： 不满意 以 5 分制区分绩效 1 2 3 4 5 不满意 有待改进 满意 / 胜任 超越期望 杰出 / 优秀 以增量结果区分绩效 生产 / 出售 1 件产品 生产 / 出售 2 件产品 生产 / 出售 3 件产品 生产 / 出售 4 件产品 97 确定目标值及其衡量方法 绩效指标的目标值及衡量标准是用来考核被评估者工作是否达到公司期望的 参照标准，是确保绩效管理体系公平客观性的关键。 绩效指标目标及衡量标准设定表 关键绩效指标 权重 KPI 1 10 ％ KPI 2 20 ％ KPI 3 15 ％ KPI 4 5％ KPI 5 15 ％ KPI 6 5％ 最低目标要 目标要求 挑战的目标 求 要求 （ 2 分） （ 1 分） （ 3 分） 达到最低 目标值 达到目 标值 达到 挑战值 每个考核指标都需事先设定 目标值（衡量标准），以便 考核时能对结果完成情况达 成共识 目标值每绩效管理周期核定 一次，原则上一经设定就在 考核周期内不作改动，但如 遇不可抗因素等特殊情况而 须调整，则必须由被评估人 向评估人书面申请，并按规 定程序审批 98 确定目标值及其衡量方法 目标值的设定可以借鉴竞争对手和公司历史完成绩效状况的经验，根据不同的指标类型， 也可将关键绩效指标及目标值设计为两个：基本目标值和接近基本目标值。 接近目标值 不合格 未完成目标 基本目标值 未完成基本目标，但已完 成绝大部分工作，未达成 的工作对整体结果影响很 小 正好完成直线上下级对该项工作期望应 达到的完成标准，通常反映在正常市场 环境中、正常经营管理水平下部门应达 到的绩效表现，侧重考虑可达到性 因指标不同也可以不设接 近目标值 依据公司下达的相关工作要求 依据上级承担该项工作的目标要 求 依据该项工作的历史完成水平 示例 绩效指标 目标类型 报表未及时提交次数 权重 10% 接近目标值 基本目标值 1分 2分 1次 0次 99 确定目标值及其衡量方法 还有部分指标可以用线性评分方式来进行计分 0 ～目标值 挑战目标值 示例 绩效指标 目标类型 权重 0 ～目标值 挑战目标值 0 － 3 分之间 3分 大客户保有率 20 ％ 每降低 1 个百分点，扣 0.5 分，扣完为止 100 ％ 服务厅暗访考评 15 ％ 每低 1 分扣 0.5 分；低 于上月成绩的，每低 1 分扣 1 分，扣完为止 100 分 100 6. 关键绩效指标的审核 101 各层绩效指标设定要具有一致性 目标一致性是指员工制定工作计划和设定绩效目标的时候，需要考 虑是否支撑部门，乃至公司战略目标的实现。 公司战略目标 部门目标 客户满意度提高 10% （依据客户 满意度调查） 交付时间缩短 30% 个人目标 每日计划发货数量增加 5% 102 各层绩效指标设定要具有一致性 层级 1 公司目标 层级 2 业务单元或部门目标 层级 3 个人及团队 目标 公司目标 描述公司层面的目标，如： 整体收入增长 品牌知晓度 技术创新 员工能力 公司目标如何转化为业务单元或部门目标，如： 收入目标 市场分额 新产品开发 继任计划 公司目标如何转化为团队和个人目标，如： 销售收入 客户服务 新产品项目完成情况 能力提升 103 关键绩效指标的审核清单 有效 无效 战略目标一致性 体现业务部门举措 以目标为先导 体现关键职责 与其他关键绩效指标 互补而非比较 可衡量 易于理解 关注结果 检查清单 目标 使用“主动动词” 描述一个期望的结果 评语 关键绩效指标 104 关键绩效指标的审核清单 检查清单 Effective 有效 无效 具体的 可衡量的 可实现的 相关的 有时限的 现有评估方法 成本效益 及时报告结果 评语 指标值 衡量方法 105 练习五 根据绩效指标检查清单，对绩效指标的设定进 行审核 106 个人绩效指标的修正和检查 评价前一个练习中的目标、关键绩效指标、指标值和衡量方法的设定是 否有效 如有视为无效的情况，则记录无效的原因或相关发现 107 整体回顾 绩效管理与绩效考核的差别？ 绩效管理的整体流程？ 平衡计分卡的特点？ 平衡计分卡和战略地图的关系？ 部门绩效指标形成的过程？ 个人绩效指标设定应注意的要点？ 绩效指标从哪几个方面进行测试和修正？ 108
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绩效指标设计实战-新七步成诗
新 七步成诗 —— 绩效指标设计实战 Beta 游戏——判断力 • 红点在哪里？ – A 、靠近三角形的顶端 – B 、靠近三角形的底端 √ – C 、在顶端和底端的正中央 • 启示： – 主观判断容易出现偏差 – 借助工具可提高效率 我们一起来做个小测试 M 先生要去找她的爱人 F ，但必须要经过 L 、 W 的家，当经过 L 的 家借道时， L 向 M 先生表白，说她非常喜欢 M ，希望 M 能留下来 她；但如果想过去也可以，今天晚上你必须留下来陪我。 M 万般为 难，甚至想退回去，可最后无计可施只有在 L 家过了一夜；第二天他 走出 L 的家门后觉得自己已经无颜再见 F ，所以他找到了 W ，把事情 告诉了 W ，希望 W 能收留他，和他在一起。 W 说我看不起你这样没 有原则，我不能和你在一起，你走吧。最后 M 着忐忑不安的心情来 到了 F 家，他觉得自己良心过不去，即使 F 不要他他也要和 F 坦诚相 对，见了 F 面之后，他把在 L 家发生的事告诉了她，结果 F 原谅了 M ，她说虽然你做了对不起我的事，但你也是为了来找我，被逼无 奈，我原谅你，我们重新在一起吧。 问题： • 对于 F 、 L 、 M 、 W 四个人你最喜欢谁，最不喜欢谁 • 请告诉我你选择的理由 通过本次培训，你可以 : • 掌握指标设计方法 • 未来期望：促进目标达成 – 对指标的设计有一个整体认识 – 更加明确阶段工作目标 – 能够设计规范、实用的指标 规范、实用 – 通过指标客观衡量目标达成 – 经理、主管：能够指导下属设 – 通过指标牵引，促进目标达成 计指标 – 通过指标分解，使团队协作更 加有效、高效 案例：汽车销售 • Tom 打算把自己的汽车卖掉。以下是他的准备工作清单。请问应该如 何考核他的工作？ – 1.Fix hole in roof 修理车顶的破洞 – 2.Get new floormats 买新的车内地毯 – 3.Write newspaper ad 写报纸广告稿 – 4.Get new overhead light 买新的顶灯 – 5.Fix the dents 修理车身凹陷处 – 6.Get rust spots painted over 把锈斑喷漆 – 7.Make sign for rear window 写後窗售车广告 – 8.Write announcement for bulletin board 写公告板的售车海报 – 9.Vacuum interior 将车内吸尘 讨论：如何制定指标？ 指标名称 修理车顶的破洞 买新的车内地毯 写报纸广告稿 买新的顶灯 修理车身凹陷处 把锈斑喷漆 写後窗售车广告 写公告板的售车海报 将车内吸尘 指标描述 ？ 假如我们将工作分组整理… 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Fix hole in roof 修 理 车 顶 的 破 洞 Get new floormats 买 新 的 车 内 地 毯 Write newspaper ad 写 报 纸 广 告 稿 Get new overhead light 买 新 的 顶 灯 Fix the dents 修 理 车 身 凹 陷 处 Get rust spots painted over 把 锈 斑 喷 漆 Make sign for rear window 写 後 窗 售 车 广 告 Write announcement for bulletin board 写 公 告 板 的 售 车 海 报 Vacuum interior 将 车 内 吸 尘 Get bodywork done (at bodyshop) ( 在 车 体 修 理 工 场 ) 修 理 车 Spruce up体 interior (at gas station) ( 在 汽 油 站 ) 把 车 内 部 打 理 乾 净 Prepare advertisements (at home) ( 在 家 里 ) 准 备 广 告 整理后的工作列表 Prepare to sell the car 准 备 出 售 汽 车 Get bodywork done 车 体 修 理 Fix hole in roof 修 理 车 顶 的 破 洞 Fix dents 修 理 车 身 凹 陷 处 Repai nt rust spots 重 新 喷 漆 遮 盖 锈 斑 Spruce up interior 车 内 部 打 理 乾 净 Get floormats 买 新 的 车 内 地 毯 Get light 买 新 的 灯 Vacuum 吸 尘 Prepare advertisements 准 备 广 告 Write newspaper ad 写 报 纸 广 告 稿 Make sign 写 售 车 广 告 Write announcement 写 公 告 9 案例启示 • 假如 9 项工作间没有任何逻辑关系，或者 Tom 还做了其 他很多很多工作呢？ – Tom 很勤快，但是你不知道在忙什么？ – Tom 很有能力，但是你不知道他能干成什么？ 能干成 • 管理思路的转变：事务管理→绩效管理 – 更加注重效果——以绩效为导向 – 强调过程的辅导、而非过程的干预 / 强制 – 注重团队协作——知道干什么，知道为什么干 – 充分授权，激发每个人的才能 七步成诗 指标速成 我的目标 1. 确定目标 2. 关键措施 3. 穷举指标 关键措施 1 指标 1 关键措施 2 指标 3 4. 指标筛选 5. 分配权重 6. 指标量化 7. 设定规则 指标 2 关键措施 3 指标 4 指标 5 我的指标 指标 1 指标 1 （ 40% ） 规则 1 指标 2 指标 5 指标 2 （ 25% ） 指标 5 （ 35% ） 规则 2 规则 3 Step1: 确定目标 • 没有目标，或者目标不明确， 指标就是虚设 – 指标是用来衡量目标的达成情 况的 • 例： – 目标：年度内实现毛利额 100 万 – 指标： • 毛利额完成率（衡量作用） • 客户增长率（牵引作用） • 费用控制率（牵引作用） – 指标是牵引日常工作向目标倾 斜的 如何确定目标 • 关于目标的确定，建议学习《目标管理》 要有全局观念 目标分解 目标分解示例 目标≠愿望 Step2: 找出关键措施 • 关键措施是达成目标的充分、必要条件 • 关键措施要尽量简捷 善用逻辑树 逻辑树的 3 种形式 推论式的逻辑树举例 假设为主的逻辑树举例 问题图式的逻辑树实例 注重团队协作 • 不要低估团队协作、合作的力 量与价值 • “ 头脑风暴法”就是不错的选 择 关键措施示例 示例一 绩效培训：人人都会设 计本岗位的绩效指标 有效组 织绩效 培训 确保讲 师水平 进行培 训考试 示例二 目标：毛利额增长 40% 培训教 材与培 训时长 业务额增长 60% 管理费用人 均降低 10% 员工数量 增长 20% Step3: 穷举指标 • 针对每一项关键措施，分别罗列指标 – 逻辑树的方法依然有效 – 发挥头脑风暴的作用 • 从多种角度出发穷举指标 – BSC 立体平衡思路 • 结果与过程的平衡 • 个体与团体的平衡 • 短期与长期的平衡 – KPI价值树 – 岗位说明书 – 防范性指标（扣分） 穷举指标示例 目标：人人都会设计阶段绩效指标 有效组织绩效 培训 确保讲师水平 进行培训考试 培训教材与培 训时长 参与率 讲师学历 试卷质量 教材质量 迟到率 讲师资质 考试通过率 培训时长 现场准备 讲师教龄 考试作弊率 培训流程执行度 通过岗位职责列举指标 游戏——迷失森林 • 游戏说明： 排序 1 药箱 66 2 手提收音机 13 13 3 打火机 22 4 三只高尔夫球杆 11 11 5 七个大的绿的垃圾袋 77 6 指南针 14 14 随身物品以便求生。而飞机上 7 蜡烛 33 有 14 样物品，这时你必须为生 8 手枪 12 12 存作出一些决定，虽然总部已 9 一瓶驱虫剂 10 大砍刀 11 11 蛇咬药箱 10 10 12 一盒轻便食物 88 13 一张防水毛毯 44 14 一个热水瓶 99 – 假如你驾驶的飞机在飞越非洲 丛林上空时飞机突然失事，这 时你必须跳伞。在你跳伞之 前，你可以从飞机上带走 5 样 经启动救援计划。 • 物品 序号 启示： 关键在于确定选择的标准！ 5 5 Step4: 指标筛选 • 理想的指标 – 单个指标质量： SMART 原则 – 多个指标：合理组合原则，形成指标体系 – 指标总体数量：适中原则 – 实用原则：可行性、可操作性 • 指标的个性化 – 不同阶段、不同人，要选择不同的指标 – 误区：将平时管不了的事情统统纳入指标考核，比如缺勤、不及 时参加会议，协调性差。指标不是管理的唯一手段。 理想的指标 • 单个指标：向 SMART 原则靠拢 – Specific 具体的：目标必须尽可能具体； – Measurable 可衡量的：目标达到与否要有清楚并且可衡量； – Attainable 可达到的：设定的目标必须是通过努力可达到； – Relevant ，相关的：尽可能体现其客观要求与其它任务的关联 性； – Time-bound ，以时间为基础的：必须定义清楚实现目标具体时 间。 SMART 练习 题目内容 S 1. 减少浪费支出 √ 2. 十月底前完成客户资料修正 √ M A R √ √ 3. 每月营业总额达 8000 万以上 √ 4. 每日增加 5 名客户电访 √ √ √ √ √ √ √ √ 5. 明年增加 20% 工作绩效 √ 6. 提高 5% 营业额 7. 十二月底前完成语音查询系统 T √ √ 8. 加强服务品质与待客礼貌 √ √ √ √ √ 9. 强化思考逻辑与反应力 √ 10. 提高 10% 忠诚度 √ √ √ 理想的指标（ 2 ） • 多个指标：合理组合，形成指标体系 – 覆盖完整：多纬度设定指标，达到预期评估目的 • 例如：利用 BSC 的 4 个纬度的指标组合，可以达到平衡效果 • 利用定性与定量组合，比如阶段业绩、能力与素质、态度 3 个层次，可以全面 提升员工综合能力和素质 • 通过组合，可以有效考量一项工作、或有效牵引一项工作 – 互补：指标之间相互补充、不重复，共同支撑统一的目标 – 平衡：避免平均，防止头重脚轻 指标组合示例 理想的指标（ 3 ） • 指标总体数量：适中原则 – 太多：则无法执行，没有重点，力量分散 – 太少：则无法达到绩效的要求。 – 参考 80/20 原则 • 指标数量有一个“变”的过程 – 在绩效管理实施初期，指标往往会比较多，随着绩效管理的不断规范， 指标数量则会逐渐减少，指标的质量会逐渐提高。一般，成熟的绩效管 理，指标的数量大多在 10 个左右（ KPI 业绩指标 + 行为规范指标 + 风险 规避指标） 。 • 数量举例（以下公司指标均有专业咨询公司提供设计） – SINA 公司只设定 7 个指标： 2 个管理 / 行为指标 +5 个业务 / 业绩指标 – KONKA 公司：岗位 KPI 指标一般在 3~5 个。 理想的指标（ 4 ） • 可行性、可操作性： – 指标为工作目标服务：衡量目标、牵引行为，对价值的驱动力 – 上下级沟通达成一致认同：思想决定行动 – 指标要有针对性的、有意识的提高“短板”：循环改善 – 阶段性、分步骤推进：每阶段有不同的考核重点 – 可控制、公正、公平 指标筛选方法—逻辑树 指标 1 关键措施 指标 2 指标 3 指标 4 指标筛选示例 目标：人人都会设计阶段绩效指标 有效组织绩效 培训 确保讲师水平 进行培训考试 参与率 √ 讲师学历 试卷质量 迟到率 讲师资质 考试通过率 现场准备 讲师教龄 考试作弊率 培训流程执行度 √ 培训教材与培 训时长 √ 教材质量 √ 培训时长 Step5: 指标权重设置 • 一般原则： • 根据工作性质和内容而调整 – （ 1 ）所有关键绩效指标的权 重之和为 100% ； – （ 2 ）单个指标的权重最小不 能小于 5% ； – （ 3 ）各指标的权重比例应呈 现一定的差异性，避免出现平 均分配权重比例的状况。 ▲ 财务指标 标 ▲ 其他指 简易操作步骤 1. 分类 • 按照职能工作模块、 BSC 四个纬度等等分类。 2. 排序 • 按照重要程度依次分为：非常重要、重要、一般、不重要 • 不同指标分类、以及同一类别内各指标按照上述顺序排序 3. 评分 • 按照非常重要（ 4 分）、重要（ 3 分） 、一般（ 2 分） 、不重要（ 1 分）的规 则给各类别、指标打分。 4. 计算权重 • 类别权重＝类别分／所有类别分的总和 ×100% • 指标权重＝指标分／同类别指标分的总和 × 所在类别权重 ×100% 5. 调整 指标权重设置示例 分类 权重 40% 分类 指标 重要性 排序 重要性 评分 调整前 权重 调整后 权重 教材质 量 非常重 要 4 14.55% 15% 一般 2 7.27% 7% 重要 3 10.91% 11% 一般 2 7.27% 7% 11 40.00% 40% 培训时 长 培训管 理 考试通 过率 参与率 小计 Step6: 指标量化 • 量化的本质 – 寻求一种客观评价的 规则，达成共识 – 如果某项工作无法量 化，就没办法评估， 就无法科学管理 • 量化的因素 – 质量 • 出错率、达标率、合格率 • 是否符合某项标准（比如 ISO9000 、 6δ ） • 满意度 – 时间 • 提前、延迟天数（小时、分钟） – 效率 • 完成率、达成率、费用控制率 – 定性评估 • 通过等级量化：优、良、中、差（关于等 级划分，要给出一定的标准） Step7: 评分规则 • • 线性公式 – R ＝ S×P ／ T – 例：目标值 90% ，实际完成 85% ，满分 8 分，得分 = 8×85% ／ 90%=7.6 分 区间分段 – • • • D1≥P ＞ D2 ： S1 分； D2≥P ＞ D3 ： S2 分； D3≥P ＞ D4 ： S3 分 ...... 定性分类 – 优： 4 ，良： 3 ，中： 2 ，差： 1 ； T= 优： 4 。 R ＝ S×P ／ T 。 – 例：目标值：优，实际完成良，满分 8 分，得分 = 8×3 ／ 4=6 分 加减法 – 格式一般是：如果 *** ，就扣 / 加 *** 分。 – 一般会设置上下限：下限，比如扣完为止，最多扣 10 分。上限，比如，最多加 5 分。 混合法 – 即，在同一个指标，混合使用以上几种方法。 符号注释： 符号注释 P ：指标完成值； R ：得分； S ：指标满分值； T ：指标的目标值； D ：区间。 指标量化与评分示例 分类 指标 评分规则 备注 15 优： 15×4 ／ 4 ＝ 15 分 良： 15×3 ／ 4 ＝ 11.25 分 中： 15×2 ／ 4 ＝ 7.5 分 差： 15×1 ／ 4 ＝ 3.75 分 本例暂且将教材质 量设定为定性评价。 也可以通过一些关 键点量化评价。比 如：知识点、案例 数量、教材字数等 等。 培训时长 7 P≥ 2 小时： 7 分 2 小时＞ P≥1 小时： 4 分 1 小时＞ P ： 1 分 区间评分法 考试通过率 11 T ： 90% R ＝ (P ／ T)×11 分 线性公式法 参与率 7 T ： 100% 加减法 每少 10% 扣 2 分，扣完为止。 教材质量 培训 管理 分值 完美，是一种追求 常见问题讨论 • 考核分数高就代表业绩好吗？ – 指标的考核是抽样考察，就像我们在学校里考试一样。如果指标的选取不科学，则很难全面 衡量业绩的优劣。所以，在绩效管理还不成熟的阶段，考核分数可以作为业绩衡量的部分参 考依据。 • 指标和工作计划的关系？ – 指标是衡量目标的达成情况，而不是目标完成的充分、必要条件。计划则是为了达成目标的 具体实施步骤和实施方法，是目标达成的必要条件。 • 指标的数据来源如果涉及多个部门怎么办？ – 很多工作的完成往往需要几个部门的共同努力合作。这类工作的衡量指标也往往牵扯到多个 部门。相关数据就需要多个部门协作提供。 • 对于事务性工作岗位，日常工作繁杂，指标怎么设定？ – 针对每阶段重要任务设定指标。或者，就是参考绩效影响因素，重点针对“短板”设定指 标。如果繁杂事情非常多，可以在考核阶段末，针对几项工作随即抽查，这样就可以客观评 价各项工作的综合完成情况，而又避免的某些不考核的工作无法落实。 考试 • 本课讲述指标设计的 7 个步骤是什么？ • 请为 Tom 设计一套考核指标 Tom 的指标 考核周期：月度 指标 类别 指标名称 P L 指标描述 权 重 评分规则 汽车销售额 汽车的销售价格 40 P≥$2000 ： (P÷3000) ×40 分 P ＜ $2000 ： 0 分 销售费用 用于广告发布、维修费用、装 饰费用等费用的支出 20 P≤ $500 ： (500÷P) ×20 分 P ＞ $500 ： 0 分 咨询客户数 量 通过广告宣传带来的客户咨询 数量 10 P ≥ 30 ： 10 分 P ＜ 30 ： (P÷30) ×10 分 潜在客户比 率 有意向购买的客户占所有咨询 客户的比例 10 P ≥ 10% ： 10 分 P ＜ 10% ： (P÷10%) ×10 分 汽车性能达 标率 汽车各项功能正常 10 每出现 1 处功能失常扣 5 分，允许出 现负分。 汽车美观度 外观无严重破损，美观大方， 容易被客户接受 5 每出现 1 处明显破损扣 2 分，允许出 现负分。 培训时长 为更好销售汽车，接受专门的 销售技巧培训指导（自学） 5 P ≥ 2 小时： 5 分 P ＜ 2 小时： (P÷2) ×5 分 F C 考核时间： 2006 年 1 月 1 日 ~31 日 希望全面掌握绩效管理吗？ • 欢迎参加以下专题培训： – 5 小时掌握高绩效管理方法 – 战略绩效管理—— BSC 与 KPI – 目标管理 MBO – 打造高绩效团队 – 绩效面谈与沟通技巧 谢谢大家
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如何提取和筛选KPI-(关键绩效指标的制定）
如何提取 KPI 指标 关键绩效指标的制定流程 平 衡 分 数 卡 草拟 KPI 检验 KPI 确定目标值 方案细化 确认公司的战略目标 特性测试：确保单个 回顾企业战略目标 根据企业规划 指标的有效性 确认公司的关键流程 计算 KPI 并建立基 - 确保 KPI 与战略 CQT 平衡测试：确保 准绩效值 目标一致 设定合适的 KPI 指标构成的平衡 获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求 相互关系测试：避免 设想初步的目标值 - 根据资源配备检验 整个体系中存在相互 初步目标值 衡量目标值的可行性 矛盾的指标 - 调整并拟定目标值 确定初步的目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 草拟 KPI — 绩效评估指标 绩效评估指标应在组织内扮演推动策略的角色，以使 组织成员了解公司的策略以及其工作与绩效是如何与整体策略相 互联系。 绩效评估指标 流程绩效指标 用于反映流程中各关 键作业活动的实际状况，有 助于控制流程的运作，预测 并防止问题的发生，需要针 对公司流程中存在的问题与 风险来制定。 产出绩效指标 显示流程运作的结果 、控制资源及监控结果，典 型的产出绩效指标包括传统 的财务指标。 在整个公司内部，对于绩效评估的定义及目标需达成 100 ％的共识 草拟 KPI — 绩效评估矩阵 绩效评估矩阵是平衡不同绩效评估指标（成本、品质 与时间），并横跨多个层次（组织、流程和人员）的工具。 绩效评估指标群组 成 本 组 指标的 三个层 面 流 人 织 量 化 经 济 程 因 素 的 良 好 员 程 度 品 质 时 间 量 化 产 品 和 服 务 的 良 好 程 度 量 化 流 程 进 行 的 良 好 程 度 草拟 KPI — 绩效指标体系的确定 战略具体化实施 战略具体化示意图 • 根据战略的愿景和使 命，确定核心的竞争 力要素 • 根据核心竞争力来确 定战略的具体目标 • 依据战略目标确定关 键流程 • 针对每一关键流程制 订主要绩效指标 驱动力 核心 竞争 因素 战略 目标 关键 流程 主要 绩效 指标 愿景 使命 价值观 因素 A 因素 B 因素 C 因素 D 目标 A 目标 B 目标 C 目标 D 流程 A 流程 B 流程 C 流程 D • 通过发挥核心竞争力 来达成企业的愿景、 使命和价值观 • 通过战略目标的实现 来树立核心竞争力 • 通过关键流程的优化 去推动战略目标的实 现 • 通过绩效指标去推动 关键流程目标的实现 产出指标 过程指标 检验 KPI — 绩效指标的有效性测试 单个绩效指标的有效性测试： 可理解 该指标能被简单明了地交流吗？ 可控制 该指标的结果是否有直接的责任归属？能否 本控制？ 被直接责任人基 可实施 可采取行动来改进绩效吗？ 可信 是否有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标？ 可衡量 该指标是否能够量化？是否有可信的衡量标准或计算公式？ 可低成本获取 获取数据的成本是否高于其带来的价值？ 与目标一致 该指标是否能与某个特定的战略目标相联系？ 与整个指标体系一致该指标是否与组织中上一层或下一层的指标相联系？ 检验 KPI — 绩效指标的平衡性测试 绩效评价 必须同时考虑 质量是指产品 / 服务 满足或超越客户需求 及期望的程度 成本是指流程所需资源 投入的成本或是最终产 品的成本 时间是指流程将产品 / 服务提供给客户的效率 有多高 检验 KPI — 绩效指标的关系测试 指标的 相互关系测试能尽 量避免一个体系中 指标间矛盾与冲突， 及防止两个指标间 出现负相关的现象 指标 A 指标 B KPI 体系的建立 KPI 体系 KPI 体系创建 KPI 执行报告 KPI 体系运 行 KPI 体系创建要素 关键 指标 权重 分配 目标 数值 经营分析 DSS 数据支持 分 标准 计算 公式 指标 口径 数据 来源 KPI 体系 KPI 体系创建 KPI 执行报告 KPI 体系运 行 KPI 体系创建要素 关键 指标 指标模块 目标 数值 权重 分配 目标模块 经营分析 DSS 数据支持 评分 标准 计算 公式 指标 口径 规则模块 数据 来源 KPI 提取程序 一、罗列指标 指标来源：价值树分解得到的指 标；公司目标分解；主要流程中的指标； 岗位职责中抽取的常规指标；公司通用指 标；短期重点指标；防范性（扣分）指标 （高压线）等等。 1. 价值树分解得到的指标 收入 销售净利率 毛利 费用 投资回报率 收款天数 资本周转次数 存天数 应付账款天数 某事业部，组织结构如下： 总经理 销售经理 销售员 市场部经理 产品经理 订货专员 配货专员 资金管理 根据其业务流程，绘出其 价值创造关键过程如下： 收 入 销售毛利 毛 利 税前利润率 投资回报率 根据对业务价 值创造过程的 理解，分解盈 利的关键驱动 因素。 政策性返点 市场费用 费 用 其他销售管理费用 财务费用 两 金 应收周转 资产周转 存货周转 应付周转 销售员帐期控制 订货控制 配货控制 收入 130000 万 根据任务目标和资源状况， 对各级目标分解，并确定 各级指标负责人如下： 税前利润率 3.8 ％ 投资回报率 38 ％ 总经理 销售 / 产品经 理 分解收入 3000 万 某销售员 销售经理 毛利 10000 万 毛利率 7.7 ％ 产品经理 销售毛利 5 ％ 某销售员 政策性返点 2.7产品经理 ％ 市场费用 1000 万 市场部经理 费用 4800 万 其他销售管理 费用 2800 万 相关经理 财务费用 1000 万产品经理 资产周转 36 天 产品 / 销售经 理 两金合计 250 万销售 / 产品经 理 销售员帐期 应收周转 36 天 控制 36 天 销售经理 订货控制 存货周转 54 天 配货控制 产品经理 应付周转 54 天 产品经理 积压处理 某销售员 订货专员 配货专员 产品经理 直接营运费 间接营运费 广告及宣传费 宣传制作费 销售费用 市场发展费 市场活动费 市场服务费 人力资源费 期间费用 固定资产费 贷款额度 财务费用 贷款利息 市场合作资金返还 因素分解的三种境界 可视化 可量化 相关联 驱动因素 目标值 上下级指标的函 数关系 销售收入 客户满意度 销售员能力 根据 KPI 价值树提取业绩合同示例： 示例一：产品部经理业绩合同 KPI 权重 目 标值 毛利率 30% 8% 政策性返点 10% 3% 45天 存货周转 30% …… 示例二：某销售员业绩合同 KPI 权重 目标值 销售收入 40% 3000 万 销售毛利 30% 5% 30天 应收帐款 20% …… 根据 KPI 价值树，定义统一的数据库和指标词典、确 定维护人员和维护周期，保证上述体系的运转。 2. 公司目标分解得到的指标 KPI 与目标的关系 KPI 是目标描述、分解的有效工具 目标 =KPIs （指标组） + 程度 + 时间 举例： 模糊的目标：提升研发能力，及时满足市场需求。 用指标化的语言描述： • 20xx 年平均新产品上市时间缩短到 8 个月 • 20xx 年设计引起的 ECR 平均下降 50 ％ 其中： 指标：新产品上市时间（ TTM ）、 ECR 数量 程度： 8 个月、 50 ％ 时间： 20xx 年 KPI 的逐层分解不是简单的拷贝，而是逐层细化、逐层落 实的过程。从杜邦树可以看出来，越往组织的上端， KPI 是越倾向于结论性的、代表工作结果的复合指标，而越往 组织的末端， KPI 是越倾向于驱动因素性的、代表工作环 节的单项指标，这是因为越到基层人员肩负的职责越单纯 和专注。在 KPI 分解的过程中，我们发现有下级简单复制 上级 KPI 的倾向，其原因往往是上级不能对自身的 KPI 的驱动因素分析清楚，造成下级的 KPI 指标设定与工作职 责模糊。 目标流程要素分解法 1 ） 确定公司的目标； 2 ） 对公司目标进行分析，决定流程结果性 目标； 3 ） 确定流程与部门的关系，即这些流程与 哪些部门有关？根据确定的关系图将流程 的目标对应到相关部门并作为部门的目标。 4 ） 确定流程与岗位的关系，即这些流程与哪些岗 位有关？可以通过流程识别与分析的结果并已经 确定的流程图来实施。 5 ） 进行流程要素分析。即为实现流程目标，流程 中哪些要素会对目标产生影响？ 即对流程的十二个要素进行分析：输入、输出、 活动、资源、方法、监控、时效、接口、顺序、 职责、成本、网络。 6 ） 确定影响要素的相关执行岗位，并确定 岗位的目标。将要素的目标作为岗位的目 标。 3. 流程分解得到的指标 流程中的指标 为了保证流程的正常运作，可在流 程中前后环节之间设置考核指标，如流程 中后一环节对前一环节的响应时间、前一 环节对后一环节的满意度等指标。 4. 岗位职责中提取的指标 可以根据各岗位职责，将各部 门及岗位的常规考核指标分解到相应岗位 上，如将运维部门的接通率、障碍处理及 时率、设备完好率等指标分解到相应岗位 上。 职能部门的关键业绩指标主要根 据工作内容分解设立。由于工作性质，在 职能部门的关键业绩指标中，定性指标较 多，但也可以设置一些定量指标。设计指 标时主要考虑职能部门的主要工作以及完 成工作的时间、质量和成本三方面的因素。 对职能部门的考核输入有一 部分来自于其他部门，如满意度指标，以 保证其服务能够最大限度地满足其他部门 的需求，保证企业整体运作的最佳效果。 岗位责任制与 KPI 的关系 就考核层面而言没有本质的区别，但 目标的来源与指向有区别。主要表现在 KPI 的目 标指向很明确，每个人的职责都明确指向“投资 回报”价值树中的具体分支上，每个人都明白自 己现在的工作创造了什么价值，在组织中占多大 的分量，在哪些位置创造价值（应量化），达到 KPI 时相应的考核和激励办法等明确下来，转变 了从前比较强调某个岗位的职责和业绩，从系统 的角度深化了目标管理的做法。 KPI 使绩效管理发挥作用，目标得以落实 战略 目标 绩效管理 没有形成 合力 高效 不同层级岗位指标的特点 管理层的特点是，对公司生产经营 结果负有决策责任，并具有较为综合的 影响力。对应这样的特点，对管理人员 的考核，应采用量化成分较多、约束力 较强，独立性较高，以最终结果为导向 的绩效评估方式。 高级经理岗位具有较低的程序 性、很高的独立性和非稳定性，其考核内 容应侧重于经理人员的能力和素质、股东 满意度、以及公司在股票市场上的表现等 方面； 普通员工的特点是，工作基 本由上级安排和设定，依赖性较强，工 作内容单纯，对生产经营结果只有单一 的、小范围的影响。对应这样的特点， 对普通员工的考核，应采用量化成分少、 需要上下级随时、充分沟通，主要以工 作过程为导向的绩效衡量方式。 中基层部门主管：绩效考核目标 = 绩效目标 + 衡量指标 + 改进点 一般性工作人员：绩效考核目标 = 工作计划 + 衡量指标 + 改进点 事务性工作人员：绩效考核目标 = 应负责任 + 例外工作 + 衡量指标 例行性工作人员：绩效考核目标 = 工作量 + 准确 性 应急性工作人员：绩效考核目标 = 工作量 + 高压 5. 公司通用指标 为了实现企业的目标，各部门有 责任齐心协力，共同推动公司的发展，因 此考核公司的一些指标可由各个部门共同 分担，如廉政、安全、绩效考核责任等指 标。 6. 短期重点指标 短期重点指标主要是为了实 现企业发展战略而设定的指标，如 IP 电话 市场占有率、话音业务市场占有率等指标。 7. 防范性指标（高压线） 为杜绝安全事故、重大障碍、 重大问题（如违规操作）影响企业运作， 采用直接从总分中扣分的方法加强管理力 度，如因工千人责任死亡率等指标。 越是高层管理的 KPI 数目越少，结果性越强，量化性越高 越是基层管理的 KPI 数目越多，过程性越强，数量与质量性皆有 下属的 KPI 应和上司的 KPI 有因果关系 每个人的 KPI 不多于 6 个 每个 KPI 必须设定衡量标准 6 个 KPI 的比重之和为 100% ，应有主次之分，最少的权重不少 于 10% KPI 主要衡量与当年营业计划相关的重要成功因素，而不是记流 水帐 KPI 的目标值是每年水涨船高，反映了企业发展的脚步 高层领导共同分享与承担总业绩的成败 KPI 体系和对应目标值一年定一次，一般不中途修改 平衡记分卡提出的背景 单纯的财务指标在企业评价中存在的缺陷 – 只反映过去的业绩，并不能对企业未来的发展前景与 获利能力做出准确评价 – 只反映出了结果，并没有反映出导致结果的驱动因素 – 偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产 的评估与管理显得无力。 – 传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不 能有效满足信息时代 – 更为重要的是：不能有效实现组织的战略目标与管理 手段的有机融合，缺乏战略管理功能 平衡记分卡 概述与定义 平衡计分卡 BSC (Balanced Score card) 是 1992 年由 哈佛大学商学院教授罗伯特 ·S· 卡普兰和复兴国际方案总 裁戴维 ·P· 诺顿设计的。 平衡计分卡方法是通过分析哪些是完成企业使命的关键成功 因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核 这一过程，以把握绩效评价并促使企业完成战略目标的方 法。 它把企业的使命和战略转变为目标和衡量方法，这些目标和 衡量方法一般分为四个方面：财务、客户、内部业务流程、 学习与成长。这四个方面有驱动关系，每一方面的指标都 代表业绩结果因素与业绩驱动因素的双重涵义。 KRA (Key Result Area) 的定义 KRAs are the limited number of areas in which satisfactory results will ensure the achievement of the business goals. 关键结果领域是一组确保达成业务目标的、不可 或缺的、必须取得满意结果的领域。 鱼骨图： KRA 及 KPI KRA3 KRA1 KPI12 。。。 KRAn KPI13 KPI11 KPI22 KPI21 KPI23 KRA4 KRA2 KPI （ Key Performance Indicator ）：关键绩效指标 愿景及 目标 参考： KRA 举例 杜拉克认为企业应该在 8 个 KRA 方面制定业绩目标： •市场地位 •创新 •生产率 •实物及金融资源 •利润 •管理人员的表现和培养 •员工的表现和态度 •公共责任感 其它 KRA 如：企业文化、成本控制、客户满意、资源整合、信息化水平、 财务融资、优秀制造、客户服务。。。 BSC 的四个方面 财务（ Financial ）：为了满足股东（上级）的要求，我们 应该在财务上取得怎样的成功，并向上级展现什么？ 目标 顾客（ Customer ）：为了实现目标，我们应该 给客户带来那些价值 目标 评价 指标 计划 评价 指标 企业战 略 / 目标 计划 内部流程（ Internal Business process ）：为了内外客 户的要求，我们应该如何改进组织，保持高效 目标 评价 学习与成长（ Leaning&Growth ）：为了实现目标，我们应 该如何保持改善和提高？ 目标 评价 指标 计划 指标 计划 四类指标之间的因果关系 财务类指标 滞后指标 先行指标 結 果 导 向 过 程 导 向 ( + ) 客户类指标 ( + ) ( + ) 内部流程类 ( + ) ( + ) ( + ) 学习与发展 ( + ) 正面影响 四类指标的平衡 财务指标和非财务指标 内部环境和外部环境 业绩驱动因素（未来的、先行的）和结果 （过去的、滞后的） 短期指标和长期指标 财务指标与非财务指标的平衡 财务指标 非财务指标 •税后利润 •员工流动率 •单位销售费用 •客户满意度 •资本收益 •新客户增长率 •…… •服务响应率 •…… 内部环境与外部环境之间的平衡 内部环境 外部环境 •人员流失率 •市场占有率 •计划完成率 •客户满意率 •单位销售费用 •客户保有率 •存货周转率 驱动因素与结果的平衡 业绩驱动因素 结果 •新产品投放数量 •销售收入 •生产周期 •单位销售费用 •客户满意度 •净利润 短期指标与长期指标之间的平衡 短期指标 长期指标 •人均销售收入 •平均 TTM •库存周转率 •核心技术撑握 •净收益增长率 •员工满意度 •人员利用率 三、指标选取并归集到 BSC BSC 序号 方面 指标汇集 1 研发费用控制 2 3 4 财务 5 方面 6 7 8 9 10 对长 期成 功的 驱动性指标 重要 （驱动该指标 性 成功的指标） 30% 零部 件的 通用 5 率 对近 期成 功的 重要 性 30% 5 指标 职责 有效 相关 可衡 性评 性 量性 估总 15% 15% 分 4 4 4.2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 是 该指标的相 否 关部门（共 选 同承担责任 取 的部门） 是 职能部门岗位业绩考核体系构成 • 职务说明书 • 关键业绩组成表 • 考评流程 • 业绩考评表 每个岗位的 KPI 指标由 KPI 组成表、 KPI 说明表（对某些 KPI 专有名词的解释）、软指标评分表、考核流程图四部分组 成，部分岗位由于 KPI 指标有约定俗成的解释，略去 KPI 说 明表，在 KPI 组成表的 KPI 说明一栏给予简短的说明。 考评周期：指的是考评的频度，即多长时间考评一次。 考评标准：指的是各考评项目获得满分时需要达到的标准。 KPI 说明：对 KPI 指标内容的详细介绍，考评人和被考评人 在确定 KPI 指标时需要就 KPI 内容达成共识。 KPI 权重：根据组成某岗位的 3-5 个 KPI 指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的 权重， KPI 权重随着不同阶段工作重点而进 行调整，为了使岗位员工投入更多的资源开 展某项工作，公司将加大该项工作的权 重。 KPI 权重通常在每年初确定 KPI 内容 时确定。 计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法，其中 硬指标在 KPI 组成表中直接列出记算方法 软指标在后面的软指标评分表中列明打分方法 信息来源指的是打分所依据的信息从哪里得到； 考核目的一栏明示考核该指标使公司或部门在哪方面获益； 在软指标评分表中，评分表通常由被考核人的直接上级填写，部分情况下由协 调人员填写，在表头有明确的填写人注释； 部分 KPI 说明表以多个表格的形式体现，目的是更直观地表现 KPI 指标蕴藏 的含义，这类表格在表头标明了附表字样； 考核流程以跨部门流程图的形式体现，人力资源部起到整理备案及向被考核人 提供反馈的作用 KPI 集团投资回 报率 部门费用超 支率 招聘效果评 价 员工遗憾流 动率（管理 层以及技术 人员） 部门年度工 作总结报告 部门员工管 理工作报告 考核周期 考核 标准 一年 100分 人力资源部对于集 团回报率有重要影 响 100分 考核由本部门所支 出的用于招聘、培 20% 训以及日常管理费 用 半年 半年 100分 一年 100分 一年 100分 一年 100分 KPI说明 人力资源部经理的 一项重要工作 考核是否有非正常 的员工流失；是否 有应该淘汰的员工 没有处理 对于人力资源部的 招聘、培训、绩效 考核、薪酬管理等 工作表现均体现在 本部门工作报告中 考核本部门下属员 工的管理 权重 15% 计算方式 0 A=2% 40 2%A=5% 60 5%A=8% 以后每增加2个百分点，得分增 加 20 分 （ 数 值 可 依 据 情 况 而 改 动） 100 0=A=0.5% 80 0.5%A=2% 60 2%A=5% 40 5%A=10% 0 A=10% 当有节约情况表现时，并节约确 实为本部门的贡献，可增加得分 信息来源 考核目的 财务部财务 分析报告 有效利用资本创 造回报的能力 财务部财务 分析报告 按照预算控制本 部门支出的费用 人员使用部 门，问卷方 式调查 体现招聘的最终 目的，寻求合适 的人才 20% 见附表一 10% 遗憾流失一名员工或经考核需要 淘汰的员工没有采取行动将本项 人力资源部 目扣除50%分数 ，遗失二名扣除 统计数据 全部分数 30% 见附表二 主管总裁助 理对报告评 价 对人力资源部年 度内全面工作的 考核 见附表三 本岗位提 交，上级领 导评价 作为部门领导的 管理能力 5% 用来说明xx人才 流失情况 附表一：招聘效果评价 人员使用部门对招聘效果的以下几个方面打分，并由主管总裁助理汇总确定最后的得分情况 软指标评分项目 分数分布 招聘及时性情况 10 与人员使用部门的沟通情况 10 所招聘人员是否胜任情况 40 所招聘人员的综合素质状况 40 总计 100 考评得分 附表二：部门年度工作总结报告 请针对人力资源部经理提交的部门年度工作总结报告综合以下六方面评分 软指标评分项目 分数分布 报告上交及时性情况 10 组织实施招聘情况 10 薪酬管理状况 20 绩效考核管理状况 20 培训工作运行情况 20 其余工作运行状况 20 总计 100 考评得分 附表三：部门员工管理工作报告 请针对人力资源部经理提交的部门员工管理报告综合以下几方面评分 软指标评分项目 分数分布 报告上交及时性 10 下属员工工作质量、工作时间 情况 30 部门员工受到奖励、处罚情况 30 部门员工投诉率 30 总计 100 考评得分 人力资源部经理考核流程 人力资源部经理 人力资源部 信息来源 主管总裁助理 集团投资回报率 整理备案 财务部分析报告 部门费用超支率 整理备案 财务部分析报告 对费用情况进行审核 招聘工作报告 整理备案 人员使用部门对招聘 的评价 对报告打分汇总评价 招聘工作报告 整理备案 人力资源部统计数据 部门年度工作总 结报告 部门年度工作总结报 告 整理备案 对报告打分 部门员工管理工 作报告 部门员工管理工作报 告 整理备案 审阅并打分 招聘效果评价 人员遗憾流动率 接受考评反馈
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绩效考核制度
绩效考核制度 1 总则 为全面提高公司员工的工作积极性和主动性，以完成公司总体目标工作任务为 绩效考核导向，加强员工的责任意识，促使员工不断提高工作效率和执行能力， 确保公司总目标工作任务的完成，特制订本办法。 2 考核范围、周期及时间 2.1 本制度适用公司总经理及以下所有员工。按岗位职责分为： 1.公司总监及以上人员，简称：高层。 2.部门经理以上人员，简称：中层。 3.主管及以下人员，简称：基层。 2.2 考核周期分为：月度考核、季度考核和年度考核。 1.公司高层参加季度考核和年度考核。 2.公司中层和基层参加月度考核和年度考核。 2.3 考核时间要求： 1.月度考核：于次月前七个工作日内完成。 2.季度考核：于次季度第一个月前七个工作日内完成。 3.年度考核：于次年元月或二月内完成。 3 考核组织管理职责 3.1 公司高层职责： 1.公司高管的考核，将按照与公司所签订的《岗位责任书》要求和工作计划完 成情况，由董事长评定。 2.公司中层人员的考核，将按照与公司所签订的《岗位责任书》要求和工作计 划完成情况，由公司办公会评定。 3.2 行政人事部职责： 1.负责公司绩效考核工作的全面组织实施及执行。 2.负责公司年度及月度工作计划的起草、汇总、送审及督办工作。 3.负责对部门月度和年度工作计划完成情况的检核、考评、汇总及送审工作。 4.负责绩效奖金的核算。 5.负责员工绩效考核申诉及处理。 6.负责建立员工考核档案。 4 工作计划的制定 1.年度工作计划：严格按照公司董事长确定的年度总体工作目标及工作计划， 在确保完成的前提下，按照工作任务、工作标准、负责人、责任人进行划分， 根据工作进度时间分月细化确定。 2.月（季）度工作计划：严格按照公司年度工作计划中对本月（季）度工作安 排的内容要求，明确工作任务、工作标准、分节点计划，确定负责人、责任人 及考核权重，提出完成任务时间要求。 3.为保证工作计划和任务的严肃性，未经公司总经理签字同意，年度及月 （季）度工作计划不得随意调整。 5 月度绩效考核 5.1 中层月度绩效考核 1.主要考核月度部门工作完成情况，分项进行检核。 2.具体考核指标、权重分值及考核方式如下： （1）工作绩效：权重 80 分，依据对各部门月度重点工作计划的检核情况进行 评分，由行政人事部负责检核及组织考评。 （2）周边绩效：权重 10 分，由公司主管领导评定。主要考核全局观念及沟通 能力，协作、配合的态度以及主动性、及时性。 （3）管理绩效：权重 10 分，由公司主管领导评定。主要考核管理能力和执行 能力。 （4）中层工作绩效考核由行政人事部负责评分及汇总，周边绩效和管理绩效由 公司主管领导评定后，交由行政人事部汇总，一并报总经理审批。 5.2 基层月度绩效考核 主要考核责任人工作计划完成情况，分项进行检核。具体考核指标、权重分值 及考核方式如下： 1、工作绩效：权重 80 分，由各部门负责人对每个责任人的月度重点工作分解 计划的完成情况进行验收及评分。 2、工作能力：权重 10 分，考核其业务能力、沟通及协作能力、计划及执行能 力等。 3、工作态度：权重 10 分，考核其责任心、主动性、紧迫感和危机意识、团队 及企业主人翁精神等。 4、基层考核由各部门负责人验收及考评，行政人事部负责检核及考评分的审核， 报总经理审批。 6 季度绩效考核 6.1 主要考核公司高层管理人员季度完成工作任务情况。 6.2 具体考核指标、权重分值及考核方式如下： 1. 工作绩效：权重 70 分，依据对所管部门（项目）本季度重点工作计划的检 核情况进行评分，由直级领导检核和考评。 2. 周边绩效：权重 15 分，由直级领导评定。主要考核全局观念、发现问题、 解决问题的能力及协调关系能力。 3. 管理绩效：权重 15 分，由直接领导评定，主要考核调动、组织、指挥、督 办能力的强弱，提出建议、办法、措施后执行效果的水平。 4. 主管领导评定后，交由行政人事部统一汇总、上报。 7 年度绩效考核 年度绩效考核首先以全部月度考核情况为依据，除了对员工本年度的工作绩效、 周边绩效、管理绩效、工作能力和工作态度等进行全面考核外，还要对员工的 发展和综合能力表现进行综合评价，其考核结果将作为今后员工聘用、晋升、 加薪、培训、淘汰以及评选先进等荣誉称号的主要依据。 8 绩效考核奖罚 8.1 绩效考核得分高于 70 分时（含），给予绩效奖金。 8.2 员工当月计划完成情况特别优异或公司领导临时加派工作完成优异，由部 门书面推荐，经行政人事部审定，报总经理批准，可从总经理奖励金中，另行 奖励。详见《实施细则》。 8.3 当月绩效考核得分低于 70 分时，为不合格。扣发比例由总经会讨论后发放。 8.4 如某项工作未按时间要求完成，将以 0 分计算。（因不可抗力因素，经公司 领导签字认可者除外）。 8.5 涉及需要多部门相互配合完成的工作，若主导部门未完成，该部门此项工 作不仅以 0 分计算，而且给予加一倍的扣分。其他部门完成的，不予扣分。 9 考核程序 9.1 月度考核 1. 依据公司制定的年度的年度工作目标和月度重点工作计划、时间节点等，每 月 29 日前将下月度重点工作计划提出并分解到各责任人，作为计划工作检核 （即工作绩效）的依据。 2. 各部门应在次月 3 日前，将计划工作完成情况考评表进行如实填写，并对本 部门员工层被考核人进行考核评分，将评分表提交行政人事部。 3. 行政人事部应在次月 7 日前汇总所有考核评分表，进行检核并计算、统计， 拟定被考核人绩效考核总分，按权限上报总经理审批。 9.2 季度考核 1. 依据公司制定的年度工作目标和本季度所管部门（项目）重点工作计划、时 间节点等，每季度结束前提出下季度重点工作计划、工作要求，作为计划工作 检核（即工作绩效）的依据。 2. 每季度完成工作情况，应在下季度第一个月 3 日前，将完成情况考评表进行 如实填写、评分，将评分表提交行政人事部。 3. 行政人事部应在下季度第一个月 7 日前，汇总评分情况，按权限上报总经理 审批。 9.3 年度考核 1.由行政人事部依据公司本年度总体目标计划及岗位目标责任书，汇总本年度 考核结果，于次年元月或 2 月底前报总经理审批。 2.下年度总体目标计划及岗位责任书，由公司总经理向董事长提出，经批准后 ， 行政人事部组织落实执行。此项工作在每年 12 月底前完成。 9.4 考核结果的核算和反馈 1.月考核行政人事部应在次月 10 日前，核算完成绩效奖金情况，上报总经理审 批后发放。 2.季考核行政人事部应在季度第一个月 10 日前，核算完成绩效奖金情况，上报 总经理审批后发放。 3.年考核行政人事部应在次年元月或二月底前，核算完成绩效奖金情况，上报 总经理审批发放。 4.月度、季度、年度考核结果，均由行政人事部反馈到各相关领导和部门。 5.相关领导和部门均要将考核结果告之被考核人员并进行绩效面谈，以肯定成 绩，指出问题，指导被考核人员提高执行能力和工作水平。 6.绩效工资的结构比例 （1）公司高层人员，核算比例为 7:3 （2）公司中层人员，核算比例为 8:2 （3）公司基层人员，核算比例为 9:1 10 绩效考核申诉及处理 10.1 被考核人有权了解本人绩效考核的依据与结果。当被考核人提出了解本人 绩效考核的依据与结果时，考核人及行政人事部应向被考核人通报其本人的考 核依据和考核结果。 10.2 被考核人如果对考核结果存有异议，应首先与直接上级进行沟通，了解、 解决考核异议问题。 10.3 当通过沟通未能解决问题时，被考核人应在得知绩效考核结果 3 个工作日 内填写《绩效考核申诉表》向行政人事部提出书面申诉，并根据需要附上必要 的说明材料。 10.4 行政人事部接到员工申诉后，应在 3 个工作日内作出答复。 10.5 申诉人如果对行政人事部处理意见仍有异议，应在自收到行政人事部的答 复之后的 3 个工作日内，以书面形式向公司总经理申诉。 11 考核工作纪律及注意事项 11.1 考核过程中必须坚持公正、公平的原则，决不允许徇私舞弊。一经发现、 查实，公司将给予严厉处罚。 11.2 考核人在考核评分时应以规定的考核项目及事实为依据，不得凭个人印象 和主观臆断打分，也不得不负责任的都打趋同性的分数。 11.3 考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、 短处，以扬长避短，改进个人、部门、公司的绩效。 12 附则 本制度经总经理批准修改，从颁布之日起执行，解释权属公司行政人事部。
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绩效考核管理制度
文 件 名 称 绩效考核管理制度 编号： 版本： A 发布日期： 实施日期： 修订状况：1 绩效考核管理制度 1.绩效考核的目的：为调动全体员工作积极性主动性和创造性，激发员工完成工作任务目标的热情， 鼓励员工为企业进步做出新的贡献，促进企业不断取得更大发展，特制定本制度。 2.绩效考核的意义：根据公司的经营现状以及未来的发展前景，经公司研究决定引用先进科学的管 理方法和手段，建立健全员工绩效考核制度，以促进企业的可持续发展。 3.考核对象：公司的所有员工均属考绩对象，考绩对象依据其所担负的不同的职责划分。 4.考核原则： 4.1 总经办会对各部门正式聘用的部门负责人进行考核，部门负责人对部门的员工进行直接考核，不 同部门、不同级别员工考核要求和重点不同。 4.2 绩效考核的依据是结合公司战略目标、年度规划、部门的 KPI，员工的岗位描述及工作计划、任务， 同时考核必须公开、公正、公平。 4.3 制定的考核方案要有可操作性，简易性、便捷性。 4.4 考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。 5.绩效考核周期及流程： 5.1 公司的考核周期为月度考核。 5.2 公司的考核流程： 5.2.1 年初，由总经理或董事长布置公司年度各项经营目标。 5.2.2 部门负责人将公司年度经营目标分解为各部门的目标。 5.2.3 部门员工将各部门的目标分解为个人工作计划，形成各层次工作计划并提交部门负责人审阅批 准后统一交至综合管理部存档。 5.2.4 在考核周期内，由公司综合管理部门对各考核部门进行监督、检查、指导和考核绩效状况，如 发现部门及员工绩效不理想，应及时对其进行指导，并形成文档提交综合管理部存档. 5.2.5 考核周期末，考评成绩汇总后，下发各部门领导。由部门领导与其员工进行沟通，考评结果得 到认可后，由部门领导和员工签字确认。 6.绩效考核工具使用及标准： 6.1 为了使考核结果更趋科学性、合理性，公司绩效考核采用 360 度、平衡积分卡和 KIP 等工具有机结 合。 6.2 公司的月度考核：每月考核一次，但月度请假天数 10 天以上的，不参与当月考核。 6.3 基本工资不纳入考核，岗位绩效工资纳入考核。 6.5 KPI 考核指标考核会员会会（董事长）长下达年度工作目标和工作重点，包括业务量指标、成本 费用指标、重要工作计划等，由各部门负责人分解为各考核期的目标。各部门的工作计划需要围绕年 度目标去展开。 6.6 公司员工考核应该按工作要求和实际结果拉开差距，不允许出现平均主义。 7.绩效考核时间安排: 7.1 每月月末考核委员会成员应对相应的部门和员工当月重点工作完成情况进行检查并将检查情况记 录在案，作为月度考核参考依据。 第1页共2页 文 件 名 称 绩效考核管理制度 编号： 版本： A 发布日期： 实施日期： 修订状况：1 7.2 每月 25～31 日前各部门负责人应对本部门月度工作进行自查，并对本部门员工的各项考核指标 进行评分，自查情况于次月 3 日前上报，综合管理部经汇总后于次月 5 日前上报总经理或董事长， 经总经理或董事长审批后，综合管理部汇同财务部计算并执行，考核结果在下月工资中体现。 8.绩效考核体系的运行保障： 8.1 加强绩效考核的组织领导是使考核工作落到实处的关键。公司成立绩效考核委员会，成员为各部 门负责人，总经理或董事长为公司绩效考核委员会会长 。 8.2.认真做好宣传工作。通过宣传，使员工了解员工绩效考核方法、流程和责任，使员工绩效考核方 案得到有效的实施。 9.考核结果申诉： 9.1 申诉条件：在绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意，有权在考核 期间或得知考核结果 5 天内直接向综合管理部申诉，逾期视为默认考核结果，不予受理。 9.2 申诉形式：员工向综合管理部申诉时需要以书面形式提交申诉报告，综合管理部负责将员工申诉 统一记录备案，并将员工申诉报告和申诉记录提交综合管理部负责人。 9.3 综合管理部在接到申诉后 5 日内必须对申诉人进行确认并对其申诉报告进行审核，同申诉人所在 的单位取得第一手资料，形成书面文字，最终将处理意见提交综合管理部负责人。如逾期没有受理， 申诉人可直接向总经理或董事长再次提起申诉，总经理或董事长责成综合管理部处理，并对综合管 理部的逾期行为进行处罚,如果发现绩效考核人在考核过程确有不公平行为，公司将采取相应的处罚 措施。 10.附则： 10.1 本制度经公司董事长批准实行，解释权在公司综合管理部。 10.2 本制度于 2014 年 4 月 1 日正式生效执行。 本标准起草人 本标准审核人 第2页共2页 本标准批准人
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大型集团公司绩效管理制度
集团总部绩效考核制度 绩效管理制度 目 录 目 录 ····························· ··················1 第 一 章 总 则 ····························· ············2 第 二 章 绩 效 考 核 ····························· ········4 第 三 章 绩 效 面 谈 ····························· ········5 第 四 章 考 核 结 果 分 布 与 期 限 要 求·······················6 第 五 章 绩 效 工 1 管 理 权 责 分 集团总部绩效考核制度 ·····························7 第 六 章 罚 则 ····························· ············8 第 七 章 附 则 ····························· ············8 第一章 第一条 总 则 绩效管理的目的： （一）把公司的经营目标分解到部门和个人。 （二）保证公司内部压力传递机制在个人层面的运转，为个人绩效提供一 个评价工具。 （三）使公司的企业文化得以落实。 （四）薪酬与个人贡献相联系，调动员工积极性。 （五）通过工作计划、具体执行、执行反馈与改进提高员工能力与工作效 能。 2 集团总部绩效考核制度 （六）促进员工与团队的共同发展，提高员工素质和个人绩效 （七）帮助部门建立一个有效的沟通平台。 第二条 适用范围：本制度适用于所有员工 第三条 绩效考核的原则：公平、公正；合理、和谐；激励尽可能多的员 第四条 各级管理者与人力资源部在绩效考核中的责任 工。 （一）绩效考核的前提是：绩效考核是“一把手工程”，各部门负责人是 绩效推动的直接责任人。 （二）管理者责任： 1．制定被考核者的绩效目标和考核标准； 2．管理记录被考核人绩效执行过程情况； 3．就被考核人的绩效进行深度沟通，进行客观评价； 4．对被考核人进行绩效指导； 5．与被考核人讨论绩效改进计划； 6．落实被考核人绩效改进具体执行情况。 （三）人力资源部责任： 1．制订绩效考核管理制度； 2．检查、监督绩效考核工作执行情况； 3．收集、整理、分析绩效考核评价结果并编制《绩效考核结果汇总表》； 4．对考核人如何正确开展绩效考评提供系统培训； 5．根据绩效考核结果制订相应激励政策； 6．接受、处理员工有关绩效考核中的申诉（包括裁决）。 7．根据《绩效考核结果汇总表》审核员工每月的绩效工资。 第五条 绩效管理流程及绩效考核流程 （一）绩效管理流程如下表： 3 集团总部绩效考核制度 岗位职责的确定： · 主要职责 · 工作目标（月 / 季 / 年） · 企业价值观的行为表现 · 个人发展计划 职责的履行： · 被考核人：完成工作目标 · 考核人：激励 / 反馈 / 辅导 薪酬与奖励： · 薪酬的调整 · 其它奖励 绩效考核： · 工作目标完成的结果 · 企业价值观的行为表现 · 工作能力的评估 （二）绩效考核流程 其主要步骤是： 1．考核人与被考核人对于被考核人的工作目标或工作计划达成共识（明确 考核要素）。 2．考核人与被考核人就被考核人工作目标或工作计划的完成情况以及工作 中存在的问题进行面谈（进行绩效反馈和绩效指导）。 3．考核人与被考核人在绩效面谈的基础上对被考核人月度绩效进行评价， 并提出下月度工作改进措施，最后对上月度被考核人的绩效打分（进行绩效评 价）。 4．对被考核人实施激励措施（进行绩效回报）。 第五条 绩效考核的内容： 绩效考核采用《 年 月绩效考核表》 第二章 绩效考核 第六条 （一）部门月度工作计划，依据经审核的月度工作计划进行填制。 4 集团总部绩效考核制度 （二）确定工作计划内容的原则：能量化的尽量量化，不能量化的尽量细 化，尽量流程化。 （三）“工作内容”制定三大来源： 1. 职责：岗位职责或部门职责。 2. 上级交办的工作：与公司的战略目标有关。 3. 客户要求：公司内外客户的需求与期望。 第七条 “考核标准”只有五个： （一）数量：有效工作量、接电话或约见客户数量等。 （二）质量：差错的百分比、投诉的数量等。 （三）成本：支出费用的数额、实际费用和预算费用的对比等。 （四）时间：完成的期限等。 （五）内外客户（上级）的评价。 第八条 “权重”：按照主要工作的重要性（非工作量）确定权重，各权 重相加总和等于 100%。 第九条 “自评得分”与“上级评分”： （一）自评得分与上级评分均采用 5 分制。结合分值系数和权重换算出实 际得分。各项实际得分相加等于业绩考核结果得分。（二）分值换算系数：5 分—100 4 分—80 3 分—60 2 分—40 1 分—0 （注：考评表设计涵盖分值换算，故评分者不用考虑具体换算） （二）如果考核人与被考核人填写“月度主要工作任务”及“权重”明确 ， 且充分沟通，则二者评分应大体相当。 第十条 鉴于绩效考核的是当月主要工作，所以，每月的工作计划内容不 超过 7 项；而且，要将小于 5%权重的工作任务归到日常工作中（不出现在 KPI 考核表中）。 第三章 5 绩效面谈 集团总部绩效考核制度 第十一条 绩效面谈流程： （一）准备阶段 1．考核人的准备工作： （1）阅读月初设定的工作计划及目标。 （2）检查每项目标完成情况。 （3）对被考核人绩效进行日常记录、指导、反馈。 （4）依据考核指标定义表给被考核人工作成果和表现打分。 （5）对被考核人未达标工作进行分析并提出改进计划。 （6）为被考核人下一阶段的工作设定目标。 2．被考核人的准备工作： （1）检查每项考核目标完成情况和完成程度。 （2）审视自己在企业价值观的行为表现。 （3）给自己工作成果和表现打分。 （4）总结工作经验和教训，提高工作效率，特别针对需改进地方制定行动 计划。 （5）和直接上级经常沟通反馈工作开展进度和结果。 （6）制定下阶段工作目标。 （二）面谈阶段 1．说明讨论的目的、步骤和时间。 2．根据每项工作目标完成情况，分析成功和失败的原因。 3．考查企业价值观的行为表现。 4．评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面。 5．讨论员工的发展计划。 6．为下一阶段的工作设定目标。 7．讨论需要的支持和资源。 8．签字。 6 集团总部绩效考核制度 （三）面谈结果 1．考评者和被考评者填写绩效考评表并进行打分。 2．绩效面谈后如完全或基本达成一致，则双方在考评表上签字，部门存留 一份，上报人力资源部一份。 3．如存在分歧，则进行深度沟通；否则提交申请至人力资源部，由总经理 办公室裁决、沟通。 4.仲裁委员会由总经理、部门负责人组成，接到申诉后三日内对申诉事项 进行最终裁决。 第四章 第十二条 考核结果分布与期限要求 考核结果分布要求 为了避免考核中出现的趋中现象与宽严现象等问题，使不同部门员工之间 的考核结果具有可比性，便于与绩效工资挂钩，具体要求如下： （一）考核总分（从高到低）按照部门对被考核人进行排序。 （二）将员工考核结果按部门或系统填入《绩效考核结果汇总表》。 （三）凡不按考核填制要求报人力资源部的部门，人力资源有权发回重新 考核。如影响薪酬发放，由该部门负责。 第十三条 考核期限要求如下表： 考核类别 考核时间 申诉时间 终定时间 月度考核 每月 30 日前 每月 1 日前 每月 3 日前 年度总评 1月 1月 1月 日 日 日 凡不按规定期限报人力资源部的部门，如影响薪酬发放，由该部门负责。 7 集团总部绩效考核制度 第五章 绩效管理责权分工 （一）人力资源部责权： 人力资源部负责制定和修改公司统一的绩效管理制度，监督各部门评估 工作的进行，提供必要的咨询和培训，汇集、建档和分析绩效管理的有关资 料，对部门的绩效改善和绩效评估结果应用提出建议，应用评估结果进行有 关的人事决策。 （二）部门责权： 确定各级评估关系，制订绩效计划和员工提高计划，运用评估结果进行 一定范围内的人事决策，组织部门内各级评估的进行；部门负责人负责监督 和控制本部门内各级绩效管理工作的良好运行。 （三）评估人职责与权利 1、职责：评估人一般为员工的直接上级主管，必须与员工进行必要的、充 分的沟通后，站在公正、公平的立场上，基于客观事实对下属员工的绩效进 行评估；评估结束后应及时将结果反馈给员工本人，若与员工的意见不一致， 需要耐心倾听并做出具有说服力的解释；对员工的发展计划提供必要的支持。 2、权利：评估人可根据员工绩效评估结果提出调岗、奖金评定、调薪等奖 惩建议。 第六章 第十七条 罚则 以下情况者，将由督察部给予直接责任人 200 元，主管上级 300 元罚款的处罚： （一）未按规定时间上报绩效考核表者。 （二）未按评分标准评分弄虚作假者。 （三）未按考核流程肆意填报者。 （四）绩效考核过程态度恶劣，不积极配合者。 第七章 附 则 第二十四条 本制度从 2012 年 12 月 第二十五条 本制度由人力资源部负责解释、修订和补充。 8 日起执行。 集团总部绩效考核制度 绩效考核流程 9 集团总部绩效考核制度 月初启动考核 直接上级和下级讨论本月工作计 划、考核标准、权重，并确认 每周末，上级与下级讨论工作完成 情况，给予帮助和指导 月度结束，进行考核， 绩效面谈 员工接受 是 否 不受理 填写考核表，确定考核等级，双 方签字 考核申诉 受理 各部门经理汇总后于月初第一个 工作日上传人力资源部 仲裁委员会裁决 进入计算绩效工资流程 10 解释原因
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【实例】某公司360度绩效考核方案-绩效考评工具
360 度绩效考评方案 目的 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级 更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗 位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。 二、适用范围 绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、竞争 上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评 结果的客观数据信息，作为决策的依据。 三、考评分类及考评内容（考评结构图见附表 1 和附表 2） 根据考评岗位不同，分三类：一线员工、机关职员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧 重点不同。 1、一线员工绩效考评 （1）一线员工包括：营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧金回收员、顾客关系员、交易员等在卖场工作 的普通员工； （2）一线员工半年考评一次，每年底综合考评一次。 （3）考评方法有：百分考评汇总成绩，顾客意见调查意见汇总，典型事件加减分，对工作完成情况进行 评定，民主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等 （4）品行考评(占绩效考评总成绩的 30%) ① 行为品格（10%）：百分考核记录情况考评员工遵章守纪 星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。满意 加 1 分，不满意减 1 分 （注意：因调查次数多少不同，加减分不机率不等现象，为此要记录调查次数折平均折合后才具有可比 性） ② 工作态度（10%）：迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况；每一次扣一分或每请事假一天 扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加 1 分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加 1 分。 合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加 1 分，无故推卸减 1 分 （典型事件加减分，或定期进行民主评议） ③ 精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正确理解 并宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司的各项政策方针。（关键事件加减分） 员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。（针对典型事件加减分，或定期 进行民主评议，要防止只扣分不加分，防止对不良行为过于敏感而对积极优良行为却感知不到） 注意：品行考评分数记录只累计，不在日常工资表中直接体现，只作为考评本期考评原始数据依据。各部 门主管在记录员工日常表现时一定要分清，不要重复奖惩。 （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的 70%） ① 销售业绩（40%）：平均销售任务完成率；换算成 40 分制。 ② 工作职责履行情况（10%）：有失职行为减分，按要求高效高质量完成本职责工作或其他临时性工作 加分。不间断记录，每月评一次。半年汇总一次并进行完全评定一次。（要多奖励，多加分，多给员工肯定 鼓励员工不断能力提高工作质量和效率） ③ 临时工作任务执行情况（10%）：交给员工的临时性工作任务执行效果，由任务布置人负责评定，每 次大型活动或任务结束评一次，或每月部门主管评一次。（依据 04 年下发的《关于大型活动组织的规定和 要求》对所有参与活动组织工作的人员进行表现记录） ④ 业务技能测试（10%）：部门组织的各项较重要的考试和测试成绩，换算成百分制平均分。（由部门出 题、组织，人力资源部监督执行。测试成绩人力资源部备案） 注：非营业员岗位：“工作职责履行情况”占 30%，“临时工作任务执行情况”占 20%，“业务技能测 试”成绩占 20%。 2、机关职员考评 （1）机关职员包括总办、财务、企划、人力四部门的主办级以下人员（不含主办） （2）机关职员半年考评一次，一年综合考评一次。 （3）考评方法有：百分考评汇总成绩，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、工作计 划制定及完成、工作目标确定及达成评定等 （4）品行考评（占绩效考评成绩的 25%） ① 行为品格（5%）：从百分考评记录考评员工遵章守纪 从言语行为等典型事件考评员工职业素质 ② 工作态度（10%）：迟到、早退、事假等考评员工出勤情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分。为积 极完成工作，自觉主动加班加点，一次加 1 分。 合作精神各项工作任务尤其是临时性关键工作任务时的协作性和配合性，如主动积极承担更多工作加 1 分， 无故推卸扣 1 分（典型事件加减分，或定期进行民主评议，扣分时要考虑员工实际工作情况） ③ 精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否正确 恰当地宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司政策。（及时、自觉、主动为公司声誉、方针政 策作正面宣传加 1 分，反之加语言不录使公司声誉爱损扣 1 至 2 分） 员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。 考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议 （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的 75%） ① 业务测试和专业知识测试(10%)——针对专业技术人员或对专业知识要求比较高的岗位。 ② 日常工作的自我管理情况(10%)——如对员工每月（每周）的工作计划、目标制定情况、工作合理性安 排情况等进行评定。（计划时间安排是否恰当，是否适宜，可操作性如何，具体工作安排效率如何？由上 级主管进行评定，员工自己评定） ③ 临时性工作任务执行情况(10%)——针对大型活动或工作计划中的任务分配，评定员工所负责的任务的 完成情况。（每一次大型活动结束后对所有工作人员进行评定） ④ 工作职责履行情况(20%)——直接上级对员工定期进行评定，失职减分，承担职责外工作加分。（注意 只扣分不加分现象，要多给员工肯定鼓励） ⑤ 工作计划完成和目标达成情况(25%)——每月直接上级对部门和员工的工作计划完成情况和目标的达成 情况进行评定。 3、管理人员绩效考评 （1）管理人员主要是公司在岗的正式任命的主办级以上（含主办）管理人员。 （2）考评周期：一年考评一次，每个月汇总各项评定成绩。 （3）考评方法：百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计划制定和总结评定、对部门工作计划完 成和目标达成情况，下属员工表现和总体考评成绩、每年一次的民主评议或两票制考核等。 （4）品行考评（占绩效考评总成绩的 30%） ① 言行品格(10%)：从百分考评记录考评管理人员遵章守纪和自我约束能力。 从言语行为、向员工宣讲公司政策、指导教育等典型事件考评管理人员是否支持和正确宣贯公司制度政策， 能否正确教育、引导员工行为。 ② 职业素质(10%)：（年度评议一次，上级评、下级评、同级评等） u 行政部办公室——平衡、谨慎、可靠、谦虚、守时、亲切、宽容； u 人事部——公正、高尚、慎重、诚实、敏锐、亲切、善劝等； u 销售经营部——主动、热情、灵活、敏锐等； u 市场企划部——机警、远见、信心、勇敢、进取、创新、应变等； u 财务部——认真、细致、严谨、智慧、开源、条理等； u 企管部——灵活、热情、爱心、温善、耐心、节俭、善劝等 ③ 工作态度(5%)：迟到、早退、事假等考评员工出勤情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分。关键时刻 能组织员工加班加点完成任务加 1 分，关键时刻斤斤计较耽误工作进展扣 1 分。 部门间、同事间工作协调配合情况考评管理人员的工作协作性和责任感。（典型事件加减分，或定期进行 民主评议） ④ 精神面貌(5%)：管理者日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否积极正确地宣贯公 司各项方针政策是否自觉地向员工传达一种积极的精神状态。 日常工作状态，对待同事和下属的态度、特殊时期的表现等 考评管理人员的精神状态和心理素质。 考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议 （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的 70%） ① 部门工作安排与分配（10%）——考评管理人员的工作统筹安排能力，（由企管部评准时性，由总区 域高层领导评定计划和目标的质量，部门主管自评，下属评定其工作分配的合理性和科学性） ② 部门工作职责的履行情况和部门工作绩效的改进情况（20%）——考评管理人员对本部门工作职责的 把握、管理能力和对部门工作的改进能力。（上级领导评、其他部门评、管理人员自评） ③ 部门各项工作计划完成和目标达成情况（20%）——考评管理人员领导下属对工作对公司的总体贡献 价值。（企管部根据监督情况进行评定，公司大例会进对各部的计划完成情况进行评定） ④ 部门临时工作任务的完成情况（5%）——考评管理人员在领导下属员工完成临时大型活动或任务的执 行情况。（每一次大型活动结束由活动总负责人评定，高层领导对总负责人评定，同时进行典型事件记 录） ⑤ 下属员工工作表现和考评成绩（5%）——考评管理人员教育、指导、管理下属员工的能力。（从部门违 纪情况和下属员工总体考评成绩考评） ⑥ 各项财务指标考核（10%）——经营部门销售指标、利润指标和成本节约等，职能部室的成本控制和利 用指标等，此项由财务部结合当期的实际情况，考虑外部因素后综合评定。 ⑦ 各项综合能力评定——由直接上级对管理人员的分析决策能力、管理领导能力、组织协调能力、沟通表达 能力等进行综合评定。（此项评议在年底管理人员述职时进行评定，作为平时汇总分项成绩的补充。） ⑧ 二票制考核：按公司二票制考核规定执行，即每年对所有管理人员进行一次员工和领导投票考核，员 工投票达 60%支持率和赞成率即通过第一票，通过第一票后进行第二票上级领导投票 50%以上支持和赞 成率即通过，两票全通过后公司将下任命书。 注：最后两项不作考评内容，只作管理人员述职二票制考核的参考成绩。 四、绩效考评具体执行步骤 1、每个月企管部提供员工百分考评情况，人力资源部对每人的百分考核进行分类、统计记录； 2、人力资源部同时对员工病事假情况进行统计，定期进行换算成百分制； 3、日常工作中，每个部门主管，负责对本部门员工工作行为表现、典型事件进行记录，并按规定进行加减 分，部门主管和员工对工作计划实施和目标达成情况进行评定。企管部负责收集资料信息上交人力部。 4、每半年人力资源部进行收集汇总百分考评、出勤情况、各部门三个月的记录和评定表，每年七月初组织 半年度的综合考评，作为日常考评记录成绩的补充，占绩效考评总成绩的一小部分比例。 5、每年七月份人力资源部将各项成绩按比例划分，采取科学的折合方法，把员工的各项成绩换算成可比 较的百分制成绩，并按一定的比例划分出优秀、良好、中、差。 6、每年七月底，人力资源部把员工半年度的绩效考评成绩汇总上报，同时把每人成绩反馈到部门和员工， 要求各部门对员工进行绩效改进的面谈并提出改进计划上报人力部（作为下半年考评的依据）， 注：绩效改进面谈期间同时也是“考核申诉期间”，具体按考核申诉规定执行。 7、每年八月初，人力资源部针对半年度的绩效考评综合成绩，提出奖惩、薪级调整、岗位调动、人才储备、 培训发展教育等各项结果处理建议方案报总经理审批。批准后具体实施。 8、每年底进行一次管理人员的二票制考核，同时进行全面的综合的民主评议。作为管理人员日常考评记录 的补充，占管理人员绩效考评总成绩的一小部分比例。 9、每年底员工考评如半年度考评，再加上上半年绩效考评成绩，综合后为员工全年的员工绩效考评成绩。 10、下一年的第一个月中旬完成年度考评，下旬完成成绩汇总和信息反馈，第二个月提出奖惩、薪级调整、 岗位调动、培训发展教育、人力储备等各项结果处理措施建议方案，批准后执行。 五、绩效管理工作中各部门或管理人员的责任划分 （一）人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部门，对考核制度、考核技术的科学性、实用性负责， 为提高管理队伍的绩效管理能力负责。在绩效管理的整个过程中，人力资源部具体担负如下职责： l 提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划； l 宣传公司的绩效管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关的各项处理政策； l 为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导； l 收集各项考评原始资料信息，进行定期的汇总，为员工的考评成绩提成信息反馈和改进建议。 l 组织实施职能部室的绩效考评，组织进行每年一次的二票制考核和年度的民主评议； l 监督各部门的绩效管理按计划和规定要求落实执行； l 针对考考核结果提出奖惩、晋升、降级、岗位调动、培训等结果处理建议，并根据领导批示进行执行； l 收集考评评估意见，进行绩效管理评估和诊断，不断改进提高管理人员的绩效管理水平； l 整理各各种考评资料并进行归档、备案、保存。 （二）绩效管理的直接责任人是一线经理，即各部门的主管或经理。因为对每一个普通员工的绩效管理和 考评，是由部门主管或经理直接执行的。 在绩效管理的整个过程中，各部门的主管或经理主要担负如下职责： l 设立本部门工作计划和目标，并指导下属作好各岗位的工作实施计划和达成目标的标准要求； l 对下属的品行导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督； l 按要求定期对自己和员工的工作表现和计划目标达成情况进行记录和评定，并定期上交人力资源部； l 为下属员工提供绩效考评结果反馈，并帮助下属制定改进和提高实施计划。 l 协助人力部门宣传绩效管理思想、制度及相关要求，同时客观及时地反映本部门对绩效考评等各方面的意 见和建议。 （三）企管部按期向人力资源部提供百分考评、员工出勤情况记录、各部门工作计划或总结上交情况、各部 工作计划完成情况、公司大例会进对各部工作计划完成情况的评定数据表等资料信息。 六、绩效考核审诉制度 员工如果对绩效管理和绩效考评工作有重大疑义，可以在拿到绩效反馈信息表的 15 天之内，向企管部或 人力资源部提出申诉。企管部或人力资源部接到投诉后，双方合作共同对申诉事件进行处理。 对申诉的处理程序如下： 1、调查事实：与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项，听取员工本人、同事、直接上级、部门总经理或 主管副总经理和相关人员的意见和建议，了解事情的经过和原因，以使能对申诉的事实进行准确认定。 2、协调沟通：在了解情况、掌握事实的基础上，促进申诉双方当事人的沟通和理解，与申诉双方当事人探 讨协商解决的途径。 3、提出处理意见：在综合各方面的意见的情况下，对申诉所涉及事实进行认定，确认在绩效管理中有是 否存在的违反公司规定的行为，对申诉提出处理建议。 4、落实处理意见：将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门总经理、并监督落实。 七、绩效管理和绩效考评应该达到的效果 l 辨认出杰出的品行和杰出的绩效，辨认出较差的品行和较差的绩效，对员工进行甄别与区分，使优秀人 才脱颖而出； l 了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的反馈，让员工清楚公司对他工作的评价，知道上司 对他的期望和要求，知道公司优秀员工的标准和要求是什么？ l 帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下属员工的有效持续的沟通，提高管理绩效； l 了解员工培训和教育的需要，为公司的培训发展计划提供依据。 l 公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据； l 加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性，从粗放管理向可监控考核的方向转变，有利于促进公司 整体绩效的提高，有利于推动公司总体目标的实现。 八、绩效考评结果处理 1.考评成绩汇总后对一线员工、机关职员、管理人员分别进行正态分布和排序：前 5%优秀，20%良好， 30%尚可，20%差，最后 5%较差。 2.前 5%优秀的员工作为加薪或晋升的对象，前 10%的员工将给予一次性的荣誉和物质奖励。最后的 5%作 为降级的对象。 3.前 10%作为进入人才储备库，人力资源部将配合部门主管为此部分员工作职业发展规划和指导，同时作 为公司重要岗位提拔首要考虑对象。 4.后 25%作为重点培训教育和改进的对象，人力资源部将配合部门主管为此部分员工提供教育、培训、工 作绩效改进等相关的指导。 5.对于不按规定和要求配合工作，违反规定提供虚假资料信息，及其他不良行为的，将按照百分考核制度 的相关规定奖惩。 6.其他处理政策和措施有等进一步补充和完善。 九、附则（待定） 十、各种附表（待定） 品行考评所用各种量表： 1、《百分考评汇总统计表》——遵章守纪分数（人力部用，见附表 3） 2、《员工病事假等情况统计表》——出勤分数（人力资源部用） 3、《顾客意见统计表》——考评员工星级服务规范掌握和运用情况（满意加 1 分，不满意加 1 分，顾客表 扬加 1 分，顾客投诉扣 1 分） 4、 《典型事件记录表》——考评员工在关键工作（如大型活动或任务）中的言行品格、工作态度、精神面貌 （部门主管用） 5、 《民主评议表》——考评期未用，对员工综合工作表现、能力素质、人际关系等进行考评；（上级用、同 事用、员工自评用） 6、《职业素质评议表》——考评管理人员职业素质； 业绩考评所用量表： 1、《业务测试和专业知识测试成绩统计表》——考评员工的专业知识掌握情况； 2、《销售完成率统计表》——考评期内的平均完成率折合成百分制。（见附表 3） 3、 《个人工作计划和总结评定表》——评定工作计划和总结是否适宜、客观；（部门主管评下属员工用，如 附表 4） 4、《临时性工作任务执行评定表》——评定所有参与员工的任务完成情况； 5、《日常工作职责履行记录表》——考评员工岗位职责履行情况，优质保量完成本职工作，因个人原因失 职扣分。 6、《部门工作计划和总结、目标评定表》——考评管理人员工作计划和组织执行能力； 7、《民主评议表》——考评管理人员综合管理、组织、协调能力；（上级评议、下级评议、同级评议） 其他量表： 1、《绩效考评反馈信息表》——绩效考评结束，人力资源部结合各项成绩给各部门和各员工提供详细的考 评结果反馈表。 2、《绩效改进面谈记录表》——绩效考评结束，人力资源部结合员工总体考评成绩，为了进一步改进员工 绩效，要求各部主管或经理与要下属进行绩效改进面谈，并作好记录，面谈后管理人员与员工达成共同的 计划和目标。 3、《绩效考评论断评估表》——绩效考评信息反馈后，人力资源部将针对每次的绩效考评收集员工意见和 建议，对绩效考评工作作出诊断和评估，以更好的改进后期的绩效管理工作。 说明： 1、以上所列各种表格均是此“绩效考评方案”暂定所用表格，因时间紧迫，附表中只做了简单适用的几 个表格。其他表格会在以后抓紧时间做出，敬请谅解。 2、本人将按照时代光华管理学院——魏志勇教授所传导的要求列出各种考核内容标准，考核量表中列出 的考核项目和标准将尽量突出以下特点： （1）考核项目（内容）尽量来源于考评周期内各方面的具体工作表现数据，一方面尽量避免人为的主观 素质造成不客观的考核结果。 （2）要考核一定时期内的员工综合表现，尽量避免因被考核人一时的表现决定最终的考核结果，为此日 常工作一定有计划有条理地收集各方面需要的考核数据信息，综合各种信息后评出各项成绩。 （3）标准明确——即考核标准用语尽量不使用模糊、主观性的用语，而用明确的可衡量的用语。 例如：考核员工“工作态度、合格精神”时用： ① 是否准时上下班； ② 是否遵守公司各项规定（标准流程和程序，各项安全规定等）； ③ 是否很少与人发生口角； ④ 是否乐意接受工作调动，是否乐意接受他人意见等； ⑤ 是否愿意担任他是不愿做的工作，是否乐意协作新同事等。 再如民主评议考评管理人的综合表现时： ① 领导能力——率先示范，受部属信赖； ② 果断力——能当机立断； ③ 执行力——朝着目标断然的执行； ④ 先见性——能预测未来拟定对策； ⑤ 人缘——爱部属、同事信赖、敬爱；
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360度绩效考核法操作及法律风险-绩效考评工具
360 度绩效考核法解析及法律风险规避 360 度绩效考核法操作难度指数：★★★☆☆风险指数：★★★★☆ 360 度考核法又称为全方位考核法，最早由英特尔公司提出并加以实施运 用。该方法是指通过员工的主管、同事、下属、顾客和员工自己等不同主体的 反馈来评价员工绩效。 360 度考核有自身的优点，打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以 避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或 偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。 1、一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。 2、可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。 3、防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩 指标）。 4、较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。 360 度绩效反馈法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们 的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员 工的工作满意度。 360 度绩效反馈法的不足 考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来 共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。 成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议， 将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。 考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为 所有的员工既是考核者又是被考核者。 解决办法 (1)匿名考核。确保员工不知道任何一位考核小组成员是如何进行考核的 （但主管人员的考核除外）。 (2)加强考核者的责任意识。主管人员必须检查每一个考核小组成员的考核 工作，让他们明白自己运用考核是否恰当，结果是否可靠，以及其他人员又是 如何进行考核的。 (3)采用统计程序和软件。运用加权平均或其他定量分析方法，综合处理所 有评价。 (4)识别和量化偏见。查出与年龄、性别、民族等有关的歧视或偏爱。 绩效考核工具作为评定是否胜任存在的法律风险 在 HR 流行一句话“成也绩效考核，败也绩效考核”，著名的 SONY 公司 就曾经栽在绩效管理手里。运用绩效考核工具要因地、因时制宜，不同企业规 模运用不同考核工具，中小企业运用 BSC 是不现实的。但考核必须要指标化、 量化，要遵循指标设计的 SMART 原则，因此个人比较推崇的考核工具是 KPI. 但所有的方法工具都是为人所用，如何将结果运用才是最关键！绩效考核的最 大价值在于发现员工不足从而帮助改进员工绩效！当然从纯法律角度而言，考 核的附产品是发现不能胜任工作的人。根据法律规定，不能胜任工作，经过培 训或调岗后，仍然不能胜任的，企业有权提前一个月或者发放代通知金后，解 除劳动合同，当然，还需要支付经济补偿金。 在运用绩效考核结果时要注意二方面：一是在制定能否胜任的标准时，必 须要有合法合规的逻辑递进关系，如果考核结果不能和胜任标准挂上钩，一旦 盲动，就会赔了夫人又折兵。二是绩效考核制度本身就是一项规章制度，必须 经过讨论协商、民主程序和公示。如果，要变换考核方法，这样的合法性流程 必须要重来一次，否则，对被考核人来说，不能胜任的评价就缺乏法律效力。
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某公司360度绩效考评方案（很有代表性，值得借鉴！）-绩效考评工具
360 度绩效考评方案（试行版） 一、 目的 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与 上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、 岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。 二、适用范围 绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、 竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用 绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。 三、考评分类及考评内容（考评结构图见附表 1 和附表 2） 根据考评岗位不同，分三类：一线员工、机关职员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围 和侧重点不同。 1、一线员工绩效考评 （1）一线员工包括：营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧金回收员、顾客关系员、交易员等在卖场 工作的普通员工； （2）一线员工半年考评一次，每年底综合考评一次。 （3）考评方法有：百分考评汇总成绩，顾客意见调查意见汇总，典型事件加减分，对工作完成情况 进行评定，民主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等 （4）品行考评(占绩效考评总成绩的 30%) ① 行为品格（10%）：百分考核记录情况考评员工遵章守纪 星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。 满意加 1 分，不满意减 1 分 （注意：因调查次数多少不同，加减分不机率不等现象，为此要记录调查次数折平均折合后才具有可 比性） ② 工作态度（10%）：迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况；每一次扣一分或每请事假 一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加 1 分，任劳任怨服从计划外工作安排一 次加 1 分。 合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加 1 分，无故推卸减 1 分（典型事件加减分，或定期进行民主评议） ③ 精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正确 理解并宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司的各项政策方针。（关键事件加减分） 员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。（针对典型事件加减分，或 定期进行民主评议，要防止只扣分不加分，防止对不良行为过于敏感而对积极优良行为却感知不到） 注意：品行考评分数记录只累计，不在日常工资表中直接体现，只作为考评本期考评原始数据依据。 各部门主管在记录员工日常表现时一定要分清，不要重复奖惩。 （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的 70%） ① 销售业绩（40%）：平均销售任务完成率；换算成 40 分制。 ② 工作职责履行情况（10%）：有失职行为减分，按要求高效高质量完成本职责工作或其他临时性 工作加分。不间断记录，每月评一次。半年汇总一次并进行完全评定一次。（要多奖励，多加分，多给 员工肯定鼓励员工不断能力提高工作质量和效率） ③ 临时工作任务执行情况（10%）：交给员工的临时性工作任务执行效果，由任务布置人负责评定， 每次大型活动或任务结束评一次，或每月部门主管评一次。（依据 04 年下发的《关于大型活动组织的 规定和要求》对所有参与活动组织工作的人员进行表现记录） ④ 业务技能测试（10%）：部门组织的各项较重要的考试和测试成绩，换算成百分制平均分。（由部 门出题、组织，人力资源部监督执行。测试成绩人力资源部备案） 注：非营业员岗位：“工作职责履行情况”占 30%，“临时工作任务执行情况”占 20%，“业务技 能测试”成绩占 20%。 2、机关职员考评 （1）机关职员包括总办、财务、企划、人力四部门的主办级以下人员（不含主办） （2）机关职员半年考评一次，一年综合考评一次。 （3）考评方法有：百分考评汇总成绩，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、工 作计划制定及完成、工作目标确定及达成评定等 （4）品行考评（占绩效考评成绩的 25%） ① 行为品格（5%）：从百分考评记录考评员工遵章守纪 从言语行为等典型事件考评员工职业素质 ② 工作态度（10%）：迟到、早退、事假等考评员工出勤情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分。 为积极完成工作，自觉主动加班加点，一次加 1 分。 合作精神各项工作任务尤其是临时性关键工作任务时的协作性和配合性，如主动积极承担更多工作加 1 分，无故推卸扣 1 分（典型事件加减分，或定期进行民主评议，扣分时要考虑员工实际工作情况） ③ 精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否 正确恰当地宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司政策。（及时、自觉、主动为公司声誉 方针政策作正面宣传加 1 分，反之加语言不录使公司声誉爱损扣 1 至 2 分） 员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。 考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议 （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的 75%） ① 业务测试和专业知识测试(10%)——针对专业技术人员或对专业知识要求比较高的岗位。 ② 日常工作的自我管理情况(10%)——如对员工每月（每周）的工作计划、目标制定情况、工作合理 性安排情况等进行评定。（计划时间安排是否恰当，是否适宜，可操作性如何，具体工作安排效率如 何？由上级主管进行评定，员工自己评定） ③ 临时性工作任务执行情况(10%)——针对大型活动或工作计划中的任务分配，评定员工所负责的任 务的完成情况。（每一次大型活动结束后对所有工作人员进行评定） ④ 工作职责履行情况(20%)——直接上级对员工定期进行评定，失职减分，承担职责外工作加分。 （注意只扣分不加分现象，要多给员工肯定鼓励） ⑤ 工作计划完成和目标达成情况(25%)——每月直接上级对部门和员工的工作计划完成情况和目标的 达成情况进行评定。 3、管理人员绩效考评 （1）管理人员主要是公司在岗的正式任命的主办级以上（含主办）管理人员。 （2）考评周期：一年考评一次，每个月汇总各项评定成绩。 （3）考评方法：百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计划制定和总结评定、对部门工作计划完 成和目标达成情况，下属员工表现和总体考评成绩、每年一次的民主评议或两票制考核等。 （4）品行考评（占绩效考评总成绩的 30%） ① 言行品格(10%)：从百分考评记录考评管理人员遵章守纪和自我约束能力。 从言语行为、向员工宣讲公司政策、指导教育等典型事件考评管理人员是否支持和正确宣贯公司制度政策， 能否正确教育、引导员工行为。 ② 职业素质(10%)：（年度评议一次，上级评、下级评、同级评等） u 行政部办公室——平衡、谨慎、可靠、谦虚、守时、亲切、宽容； u 人事部——公正、高尚、慎重、诚实、敏锐、亲切、善劝等； u 销售经营部——主动、热情、灵活、敏锐等； u 市场企划部——机警、远见、信心、勇敢、进取、创新、应变等； u 财务部——认真、细致、严谨、智慧、开源、条理等； u 企管部——灵活、热情、爱心、温善、耐心、节俭、善劝等 ③ 工作态度(5%)：迟到、早退、事假等考评员工出勤情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分。关键时刻 能组织员工加班加点完成任务加 1 分，关键时刻斤斤计较耽误工作进展扣 1 分。 部门间、同事间工作协调配合情况考评管理人员的工作协作性和责任感。（典型事件加减分，或定期进行 民主评议） ④ 精神面貌(5%)：管理者日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否积极正确地宣贯公 司各项方针政策是否自觉地向员工传达一种积极的精神状态。 日常工作状态，对待同事和下属的态度、特殊时期的表现等 考评管理人员的精神状态和心理素质。 考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议 （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的 70%） ① 部门工作安排与分配（10%）——考评管理人员的工作统筹安排能力，（由企管部评准时性，由总区 域高层领导评定计划和目标的质量，部门主管自评，下属评定其工作分配的合理性和科学性） ② 部门工作职责的履行情况和部门工作绩效的改进情况（20%）——考评管理人员对本部门工作职责的 把握、管理能力和对部门工作的改进能力。（上级领导评、其他部门评、管理人员自评） ③ 部门各项工作计划完成和目标达成情况（20%）——考评管理人员领导下属对工作对公司的总体贡献 价值。（企管部根据监督情况进行评定，公司大例会进对各部的计划完成情况进行评定） ④ 部门临时工作任务的完成情况（5%）——考评管理人员在领导下属员工完成临时大型活动或任务的执 行情况。（每一次大型活动结束由活动总负责人评定，高层领导对总负责人评定，同时进行典型事件记 录） ⑤ 下属员工工作表现和考评成绩（5%）——考评管理人员教育、指导、管理下属员工的能力。（从部门违 纪情况和下属员工总体考评成绩考评） ⑥ 各项财务指标考核（10%）——经营部门销售指标、利润指标和成本节约等，职能部室的成本控制和利 用指标等，此项由财务部结合当期的实际情况，考虑外部因素后综合评定。 ⑦ 各项综合能力评定——由直接上级对管理人员的分析决策能力、管理领导能力、组织协调能力、沟通表达 能力等进行综合评定。（此项评议在年底管理人员述职时进行评定，作为平时汇总分项成绩的补充。） ⑧ 二票制考核：按公司二票制考核规定执行，即每年对所有管理人员进行一次员工和领导投票考核，员 工投票达 60%支持率和赞成率即通过第一票，通过第一票后进行第二票上级领导投票 50%以上支持和赞 成率即通过，两票全通过后公司将下任命书。 注：最后两项不作考评内容，只作管理人员述职二票制考核的参考成绩。 四、绩效考评具体执行步骤 1、每个月企管部提供员工百分考评情况，人力资源部对每人的百分考核进行分类、统计记录； 2、人力资源部同时对员工病事假情况进行统计，定期进行换算成百分制； 3、日常工作中，每个部门主管，负责对本部门员工工作行为表现、典型事件进行记录，并按规定进行加减 分，部门主管和员工对工作计划实施和目标达成情况进行评定。企管部负责收集资料信息上交人力部。 4、每半年人力资源部进行收集汇总百分考评、出勤情况、各部门三个月的记录和评定表，每年七月初组织 半年度的综合考评，作为日常考评记录成绩的补充，占绩效考评总成绩的一小部分比例。 5、每年七月份人力资源部将各项成绩按比例划分，采取科学的折合方法，把员工的各项成绩换算成可比 较的百分制成绩，并按一定的比例划分出优秀、良好、中、差。 6、每年七月底，人力资源部把员工半年度的绩效考评成绩汇总上报，同时把每人成绩反馈到部门和员工， 要求各部门对员工进行绩效改进的面谈并提出改进计划上报人力部（作为下半年考评的依据）， 注：绩效改进面谈期间同时也是“考核申诉期间”，具体按考核申诉规定执行。 7、每年八月初，人力资源部针对半年度的绩效考评综合成绩，提出奖惩、薪级调整、岗位调动、人才储备、 培训发展教育等各项结果处理建议方案报总经理审批。批准后具体实施。 8、每年底进行一次管理人员的二票制考核，同时进行全面的综合的民主评议。作为管理人员日常考评记录 的补充，占管理人员绩效考评总成绩的一小部分比例。 9、每年底员工考评如半年度考评，再加上上半年绩效考评成绩，综合后为员工全年的员工绩效考评成绩。 10、下一年的第一个月中旬完成年度考评，下旬完成成绩汇总和信息反馈，第二个月提出奖惩、薪级调整、 岗位调动、培训发展教育、人力储备等各项结果处理措施建议方案，批准后执行。 五、绩效管理工作中各部门或管理人员的责任划分 （一）人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部门，对考核制度、考核技术的科学性、实用性负责， 为提高管理队伍的绩效管理能力负责。在绩效管理的整个过程中，人力资源部具体担负如下职责： l 提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划； l 宣传公司的绩效管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关的各项处理政策； l 为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导； l 收集各项考评原始资料信息，进行定期的汇总，为员工的考评成绩提成信息反馈和改进建议。 l 组织实施职能部室的绩效考评，组织进行每年一次的二票制考核和年度的民主评议； l 监督各部门的绩效管理按计划和规定要求落实执行； l 针对考考核结果提出奖惩、晋升、降级、岗位调动、培训等结果处理建议，并根据领导批示进行执行； l 收集考评评估意见，进行绩效管理评估和诊断，不断改进提高管理人员的绩效管理水平； l 整理各各种考评资料并进行归档、备案、保存。 （二）绩效管理的直接责任人是一线经理，即各部门的主管或经理。因为对每一个普通员工的绩效管理和 考评，是由部门主管或经理直接执行的。 在绩效管理的整个过程中，各部门的主管或经理主要担负如下职责： l 设立本部门工作计划和目标，并指导下属作好各岗位的工作实施计划和达成目标的标准要求； l 对下属的品行导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督； l 按要求定期对自己和员工的工作表现和计划目标达成情况进行记录和评定，并定期上交人力资源部； l 为下属员工提供绩效考评结果反馈，并帮助下属制定改进和提高实施计划。 l 协助人力部门宣传绩效管理思想、制度及相关要求，同时客观及时地反映本部门对绩效考评等各方面的意 见和建议。 （三）企管部按期向人力资源部提供百分考评、员工出勤情况记录、各部门工作计划或总结上交情况、各部 工作计划完成情况、公司大例会进对各部工作计划完成情况的评定数据表等资料信息。 六、绩效考核审诉制度 员工如果对绩效管理和绩效考评工作有重大疑义，可以在拿到绩效反馈信息表的 15 天之内，向企管部或 人力资源部提出申诉。企管部或人力资源部接到投诉后，双方合作共同对申诉事件进行处理。 对申诉的处理程序如下： 1、调查事实：与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项，听取员工本人、同事、直接上级、部门总经理或 主管副总经理和相关人员的意见和建议，了解事情的经过和原因，以使能对申诉的事实进行准确认定。 2、协调沟通：在了解情况、掌握事实的基础上，促进申诉双方当事人的沟通和理解，与申诉双方当事人探 讨协商解决的途径。 3、提出处理意见：在综合各方面的意见的情况下，对申诉所涉及事实进行认定，确认在绩效管理中有是 否存在的违反公司规定的行为，对申诉提出处理建议。 4、落实处理意见：将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门总经理、并监督落实。 七、绩效管理和绩效考评应该达到的效果 l 辨认出杰出的品行和杰出的绩效，辨认出较差的品行和较差的绩效，对员工进行甄别与区分，使优秀人 才脱颖而出； l 了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的反馈，让员工清楚公司对他工作的评价，知道上司 对他的期望和要求，知道公司优秀员工的标准和要求是什么？ l 帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下属员工的有效持续的沟通，提高管理绩效； l 了解员工培训和教育的需要，为公司的培训发展计划提供依据。 l 公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据； l 加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性，从粗放管理向可监控考核的方向转变，有利于促进公司 整体绩效的提高，有利于推动公司总体目标的实现。 八、绩效考评结果处理 1.考评成绩汇总后对一线员工、机关职员、管理人员分别进行正态分布和排序：前 5%优秀，20%良好， 30%尚可，20%差，最后 5%较差。 2.前 5%优秀的员工作为加薪或晋升的对象，前 10%的员工将给予一次性的荣誉和物质奖励。最后的 5%作 为降级的对象。 3.前 10%作为进入人才储备库，人力资源部将配合部门主管为此部分员工作职业发展规划和指导，同时作 为公司重要岗位提拔首要考虑对象。 4.后 25%作为重点培训教育和改进的对象，人力资源部将配合部门主管为此部分员工提供教育、培训、工 作绩效改进等相关的指导。 5.对于不按规定和要求配合工作，违反规定提供虚假资料信息，及其他不良行为的，将按照百分考核制度 的相关规定奖惩。 6.其他处理政策和措施有等进一步补充和完善。 九、附则（待定） 十、各种附表（待定） 品行考评所用各种量表： 1、《百分考评汇总统计表》——遵章守纪分数（人力部用，见附表 3） 2、《员工病事假等情况统计表》——出勤分数（人力资源部用） 3、《顾客意见统计表》——考评员工星级服务规范掌握和运用情况（满意加 1 分，不满意加 1 分，顾客表 扬加 1 分，顾客投诉扣 1 分） 4、 《典型事件记录表》——考评员工在关键工作（如大型活动或任务）中的言行品格、工作态度、精神面貌 （部门主管用） 5、 《民主评议表》——考评期未用，对员工综合工作表现、能力素质、人际关系等进行考评；（上级用、同 事用、员工自评用） 6、《职业素质评议表》——考评管理人员职业素质； 业绩考评所用量表： 1、《业务测试和专业知识测试成绩统计表》——考评员工的专业知识掌握情况； 2、《销售完成率统计表》——考评期内的平均完成率折合成百分制。（见附表 3） 3、 《个人工作计划和总结评定表》——评定工作计划和总结是否适宜、客观；（部门主管评下属员工用，如 附表 4） 4、《临时性工作任务执行评定表》——评定所有参与员工的任务完成情况； 5、《日常工作职责履行记录表》——考评员工岗位职责履行情况，优质保量完成本职工作，因个人原因失 职扣分。 6、《部门工作计划和总结、目标评定表》——考评管理人员工作计划和组织执行能力； 7、《民主评议表》——考评管理人员综合管理、组织、协调能力；（上级评议、下级评议、同级评议） 其他量表： 1、《绩效考评反馈信息表》——绩效考评结束，人力资源部结合各项成绩给各部门和各员工提供详细的考 评结果反馈表。 2、《绩效改进面谈记录表》——绩效考评结束，人力资源部结合员工总体考评成绩，为了进一步改进员工 绩效，要求各部主管或经理与要下属进行绩效改进面谈，并作好记录，面谈后管理人员与员工达成共同的 计划和目标。 3、《绩效考评论断评估表》——绩效考评信息反馈后，人力资源部将针对每次的绩效考评收集员工意见和 建议，对绩效考评工作作出诊断和评估，以更好的改进后期的绩效管理工作。 说明： 1、以上所列各种表格均是此“绩效考评方案”暂定所用表格，因时间紧迫，附表中只做了简单适用的几 个表格。其他表格会在以后抓紧时间做出，敬请谅解。 2、本人将按照时代光华管理学院——魏志勇教授所传导的要求列出各种考核内容标准，考核量表中列出 的考核项目和标准将尽量突出以下特点： （1）考核项目（内容）尽量来源于考评周期内各方面的具体工作表现数据，一方面尽量避免人为的主观 素质造成不客观的考核结果。 （2）要考核一定时期内的员工综合表现，尽量避免因被考核人一时的表现决定最终的考核结果，为此日 常工作一定有计划有条理地收集各方面需要的考核数据信息，综合各种信息后评出各项成绩。 （3）标准明确——即考核标准用语尽量不使用模糊、主观性的用语，而用明确的可衡量的用语。 例如：考核员工“工作态度、合格精神”时用： ① 是否准时上下班； ② 是否遵守公司各项规定（标准流程和程序，各项安全规定等）； ③ 是否很少与人发生口角； ④ 是否乐意接受工作调动，是否乐意接受他人意见等； ⑤ 是否愿意担任他是不愿做的工作，是否乐意协作新同事等。 再如民主评议考评管理人的综合表现时： ① 领导能力——率先示范，受部属信赖； ② 果断力——能当机立断； ③ 执行力——朝着目标断然的执行； ④ 先见性——能预测未来拟定对策； ⑤ 人缘——爱部属、同事信赖、敬爱；
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360度绩效评估表(对下级)-绩效考评工具
绩效评估表（下级） 被评估者： 评价内容 管理公开，处事公正，对人一视同仁，同时督促其它部门和人员； 公正 性 管理公开，处事较为公正，对人一视同仁； 管理公开，处事一般公正，无相关投诉现象发生； 处事不太公正，偶有相关投诉发生，但涉及问题不大，影响非常小； 团队 处事不公正，欺上瞒下，拉人情关、或经常发生投诉； 管理 决策前能够积极征求和尊重他人意见，并能接受和讨论不同意见； 民主 性 决策前能征求和尊重他人意见，并能接受不同意见； 决策前，一般能征求他人意见，对不同意见保持沉默； 决策前偶尔能够征求他人意见，有时不能接受； 决策前不接受他人意见，以自我为中心； 工作 管理 经常与下属讨论工作，提升下属工作技巧及士气，有计划地培养和开发下属； 能力 和培 经常与下属讨论工作，协助下属工作改进，为下属提供资源支持与发展机会； 养下 经常与下属讨论工作，协助下属改进，但培养缺乏计划性和系统性； 属的 能力 较少与下属讨论工作，偶尔提及改进和下属的发展和提高； 基本不与下属讨论工作，只提批评不提改进，提防下属超越自己； 给予下属清晰的工作目标，运用独立的考核办法，按期完成工作； 计划 给予下属清晰的工作目标，有效运用现有考核方法，按期完成工作； 调控 给予下属清晰的工作目标，有效运用现有考核方法，多数情形下能按期完成工 能力 给予下属清晰的工作目标，但甚少监察工作进展，多数情形下不能按期完成工 作； 不能给予下属清晰的工作目标，没有监察工作进展，甚少如期完成工作； 作； 能独立分配资源去配合多个同时进行之复杂项目，有效委派工作，如期完成目 组织 能力 能独立分配资源予单一复杂项目，有效委派工作，如期完成工作； 标； 能独立分配资源予一般熟悉工作项目，有效委派工作，多数能够完成任务； 需指导进行分配资源，不按指定优先秩序执行，对疑难事故反应缓慢； 不能有效策划分配资源，不按指定秩序执行，对疑难事故反应缓慢； 授权 善于分配工作与权力，积极指引工作，引导下属达成目标； 灵活地分配工作与权力，提供必要指引，达成工作目标； 评定 尚能顺利分配工作与权力，指导下属完成工作； 能力 欠缺分配工作与权力的方法，任务分派偶有困难； 不善分配工作与权力，内部有时不服或怨言； 说服力强，具备较强的沟通技巧，富有亲和力，文字表达结构严谨，简练流 沟通 说服力较强，善于疏导，文章结构合理，文字简洁； 畅； 表达 有一定的疏导技巧，尚能被他人接受，文章通顺，较简洁，很少语病； 能力 说服力较差，勉强被他人接受，书面表达能力较差； 说服力差，态度生硬，缺乏技巧，文章结构零乱不规范，书面表达能力差； 坚持原则，敢于碰硬，依制度办事，能够同违规行为作斗争； 原则 性 原则性较强，是非分明，积极进行批评与自我批评； 一般情形下，能够做到坚持原则； 原则性较差，碍于人情关系，默许或纵容违规行为； 原则性极差，不能坚持基本的工作原则，甚至自身出现违规行为； 勇于接受挑战承担责任，为实现目标尽全力，能彻底达成任务，可放心交办工 工作 责任 态度 心 能不断自我改进和提高，顺利完成交办的任务，可以交付工作； 作； 工作上不断改善，尚有责任心，能够如期完成任务； 责任心不强，遇到问题不能主动解决，经常需要他人督促，工作方能完成； 工作避难就易，挑挑拣拣，虽经他人时时督促，仍无法如若完成工作； 品行廉洁，言行诚信，以身作则； 品德 诚信 品行廉洁，绝大多数情况下能够把握分寸、以身作则，诚恳待人； 无违纪违规行为发生，能够遵照公司要求与社会道德标准处事； 偶尔有违规行为出现，但影响不大，很难得到他人的信任； 品行不佳，言行有损公司形象，虚与委蛇，城府较深，令人无法信任； 评语 及建 议 评价人签名：
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企业人事行政类岗位360度评价要素表-绩效考评工具
企业人事行政类岗位 360 度评价要素表 使用说明： 1. 该表所罗列的评价要素是以企业内人事行政类岗位为基础设定的。 2. 评价等级由 A-E 是由高评价到低评价的顺序排列。 3. 评价等级描述中红色字体部分的要素，对于人事行政人员来说是尤为重要的部分，换言之 ， 建议贵公司在实施中将它们进行优先选取，或在评价时的权重相较其他要素应设定得高一 些。 4. 在实施中，建议贵公司可选取其中较为符合企业现状的要素加以排列组合，并根据职位类 别的不同附加个性化量化标准。 序 号 评价要项 评价等级 优秀 良好 1 计划能力 称职 基本称职 不称职 2 执行能力 境的变化，迅速调整计划 工作目标明确、并能制定具体可行的实施方案；当环境条件发生变化时，迅速对计划做出 有效的调整 有短期的工作计划；能根据内外环境的变化进行一定调整 工作计划模糊，制定不及时；对内外环境变化缺乏认识，反应较为迟缓 工作无计划，随意性很大；不懂变通，漠视内外部环境变化，直到问题发生后才能意识到 事情的严重性 经常提前、超标准地完成任务 良好 能够独立工作，按时、按质完成工作范围内的各项任务，偶尔超出常规标准 称职 基本能按时、按质完成任务，但有时需要他人协助 基本称职 偶尔延迟完成任务，或者未达到岗位要求，有待改进 不称职 经常不能按时完成任务，且显著低于岗位的基本标准 良好 沟通协调 能力 积极搜集各方面信息，系统分析复杂问题，建立长期的工作计划；前瞻性地预测内外界环 优秀 优秀 3 评价等级描述 称职 能以清晰、具有说服力的方式表达自己的想法，保持沟通清晰、简洁、客观，且切中要害， 能针对不同听众调整适当的语言和表达方式，争取多方合作 能较为清晰地表达自己的想法，善于倾听，适当提问以获得对信息的准确理解，并适时地 给予反馈，说服他人配合自己 尊重他人，能倾听别人的意见观点，基本能表达明白自己的主要观点，维持良好的工作关 系 基本称职 经常固执己见，与他人沟通不良，对工作的顺利开展有一定的影响 不称职 很难与他人沟通，经常与人冲突、争吵，对工作有很大的负面影响 优秀 良好 4 专业知识 技能 称职 基本称职 不称职 优秀 良好 5 学习能力 称职 基本称职 不称职 优秀 6 创新能力 和指导才能完成本职工作 深入了解专业领域当前最新的知识和管理工具，能够意识到将其与公司的管理需要联系起 来，及时应用这些新知识和工具 了解专业领域的最新发展情况，善于吸收和利用前人已经取得的工作成果，利用各种时间 和机会提高专业技能 主动了解工作当中的细节和技术，愿意并善于向其他同事学习，获得必备的工作知识或技 能 上级要求或碰到问题时才会去钻研资料、学习新知识，专业技能提高不大，尚需加以训练 不愿意更新自己的知识结构，在工作中不注意向其他人学习，专业技能水平停滞不前 具有独特的观察视角，经常能发现别人看不到的问题，不断提出新想法、新措施，并采取 积极充分的行动来改善工作绩效 能够模仿其它部门或组织的做法，进行有限的创新 工作因循守旧，缺乏创新 良好 能够正确、快速理解文字、语言所表达的意思，并领会其核心思想，把握其要点 称职 能正确理解文字、语言所表达的基本意思，领会其思想 称职 基本称职 不称职 主人翁意 对本岗位所需专业知识知之甚少，且难以将知识运用到实际工作中，常常需要充分的帮助 能够准确掌握文字、语言尚未表达出来的深层含义 良好 9 了解岗位所需的最基本的知识，在别人的帮助下可以开展岗位相关的工作任务 优秀 优秀 能力 基本掌握岗位所需的专业知识，且运用到实际工作中，能独立完成一些简单的工作任务 有一定的创新思路，尝试自己工作上不曾经历的创新方法 不称职 8 力，能处理一般复杂度的任务 称职 基本称职 分析判断 熟练掌握岗位必备的专业知识，掌握工作的技巧、要领和要诀，具有较强的实际运用能 工作方法有创新，积极发现管理内部存在的问题，并提出合理化建议 不称职 理解能力 的、复杂的任务 良好 基本称职 7 精通本岗位的知识、流程或管理工具的使用，并有效结合实际工作，能够处理富有挑战性 优秀 能基本理解一些简单的文字、语言的表面含义 经常错误理解文字或他人语言的含义，造成误会 能系统地将复杂的问题或处理过程分解成小部分，使之更容易把握，并前瞻性地作出准确 的判断，找出最有效的解决问题的方法 能够对一般复杂度的事物进行准确分析，把握事物的本质与关键；善于把握时机做出客观 准确的判断 能够对简单的事物进行准确分析，根据已有的经验和常识发现问题的本质；并能对当前面 临的问题作出正确的判断 对事物的分析有误差，但基本能理解问题发生的主要原因；不能及时对当前所面临的问题 作出正确的判断 不能准确分析事物发生的原因，经常判断错误 作风严谨，始终将组织需求置于个人需求之上，从不考虑个人的得失，主动牺牲个人利益 以满足组织需要 良好 识 称职 基本称职 不称职 优秀 1 0 纪律性 称职 基本称职 不称职 2 责任感 3 意识 楷模 偶有违反公司规章制度、劳动纪律及各类文件现象，但尚能知错就改 我行我素，经常违反公司规章制度、劳动纪律及各类文件，且屡教不改 具有非常饱满的工作热情，勇于挑战、不畏艰难，能独到地去提前创造机会或避免问题； 工作中经常主动加班加点，为完成工作目标付出远超过要求的努力 主动接受挑战，当发现某种机遇或问题时不坐等指示，积极采取行动，时常为完成工作目 标付出额外劳动，即使没有受到要求 对工作不挑不拣，能自动自发地完成分内的工作任务，在他人的指导和支持下能克服一些 困难 交办的任务常需他人监督才能完成，遇到困难就退缩，不出成果 无论怎么督促不上进，对工作挑挑拣拣，避难就易，经常阳奉阴违、敷衍工作 具有极强的责任感，办事认真、严谨，注重细节，勇于承担责任 良好 具有较强的责任感，对工作认真负责，从不推卸责任 称职 责任感一般，基本认真履行岗位职责，敢于对自己的工作负责，知错就改 不称职 服务协作 严格遵守公司规章制度、劳动纪律及各类文件，并能约束周边同事，堪为公司其他员工的 优秀 基本称职 1 凡事以自身利益为中心，损公肥私，经常散播有损公司形象的言论 能较好地遵守公司制度、劳动纪律及各类文件，公司员工基本认可 良好 1 不做损害公司利益的事，不能为公司利益主动做自我牺牲 称职 优秀 主动性 的整体利益作奉献 严格遵守公司规章制度、劳动纪律及各类文件，无违纪现象 不称职 1 言行举止自觉维护公司形象，并能主动制止他人发表对公司的负面言论；有时愿意为公司 良好 基本称职 1 公私分明，严以律己，不损公肥私，根据公司的需要及目标调节自己行为 责任感较差，勉强能履行岗位职责，时常为自己工作的失误寻找借口 责任感极差，本职工作粗心大意，经常想方设法逃避责任 优秀 与人协作无间，在本职工作外尤能欣然与人合作 良好 主动配合各相关部门及岗位的工作，乐于助人 称职 肯应别人要求帮助他人分担自己能够履行的工作 基本称职 不称职 只考虑本职工作，仅在必须协调的工作上与人合作 态度散漫，但求自己方便，不肯与他人合作，且经常与他人做无谓的争执
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企业营销类岗位360度评价要素表-绩效考评工具
企业营销类岗位 360 度评价要素表 使用说明： 1. 该表所罗列的评价要素是以企业内营销类岗位为基础设定的。 2. 评价等级由 A-E 是由高评价到低评价的顺序排列。 3. 评价等级描述中红色字体部分的要素，对于营销人员来说是尤为重要的部分，换言之，建 议贵公司在实施中将它们进行优先选取，或在评价时的权重相较其他要素应设定得高一些。 4. 在实施中，建议贵公司可选取其中较为符合企业现状的要素加以排列组合，并根据职位类 别的不同附加个性化量化标准。 序 号 评价要项 评价等级 优秀 良好 1 计划能力 称职 基本称职 不称职 2 执行能力 4 工作目标明确、并能制定具体可行的实施方案；当环境条件发生变化时，迅速对计划做出 有效的调整 有短期的工作计划；能根据内外环境的变化进行一定调整 工作计划模糊，制定不及时；对内外环境变化缺乏认识，反应较为迟缓 工作无计划，随意性很大；不懂变通，漠视内外部环境变化，直到问题发生后才能意识到 事情的严重性 良好 能够独立工作，按时、按质完成工作范围内的各项任务，偶尔超出常规标准 称职 基本能按时、按质完成任务，但有时需要他人协助 基本称职 偶尔延迟完成任务，或者未达到岗位要求，有待改进 不称职 经常不能按时完成任务，且显著低于岗位的基本标准 沟通协调 专业知识 境的变化，迅速调整计划 经常提前、超标准地完成任务 良好 能力 积极搜集各方面信息，系统分析复杂问题，建立长期的工作计划；前瞻性地预测内外界环 优秀 优秀 3 评价等级描述 称职 能以清晰、具有说服力的方式表达自己的想法，保持沟通清晰、简洁、客观，且切中要害， 能针对不同听众调整适当的语言和表达方式，争取多方合作 能较为清晰地表达自己的想法，善于倾听，适当提问以获得对信息的准确理解，并适时地 给予反馈，说服他人配合自己 尊重他人，能倾听别人的意见观点，基本能表达明白自己的主要观点，维持良好的工作关 系 基本称职 经常固执己见，与他人沟通不良，对工作的顺利开展有一定的影响 不称职 很难与他人沟通，经常与人冲突、争吵，对工作有很大的负面影响 优秀 精通本岗位的知识、流程或管理工具的使用，并有效结合实际工作，能够处理富有挑战性 的、复杂的任务 良好 技能 称职 基本称职 不称职 优秀 良好 5 学习能力 称职 基本称职 不称职 优秀 6 创新能力 了解专业领域的最新发展情况，善于吸收和利用前人已经取得的工作成果，利用各种时间 和机会提高专业技能 主动了解工作当中的细节和技术，愿意并善于向其他同事学习，获得必备的工作知识或技 能 上级要求或碰到问题时才会去钻研资料、学习新知识，专业技能提高不大，尚需加以训练 不愿意更新自己的知识结构，在工作中不注意向其他人学习，专业技能水平停滞不前 具有独特的观察视角，经常能发现别人看不到的问题，不断提出新想法、新措施，并采取 积极充分的行动来改善工作绩效 能够模仿其它部门或组织的做法，进行有限的创新 工作因循守旧，缺乏创新 能够正确、快速理解文字、语言所表达的意思，并领会其核心思想，把握其要点 称职 能正确理解文字、语言所表达的基本意思，领会其思想 称职 不称职 识 来，及时应用这些新知识和工具 良好 基本称职 主人翁意 深入了解专业领域当前最新的知识和管理工具，能够意识到将其与公司的管理需要联系起 能够准确掌握文字、语言尚未表达出来的深层含义 良好 9 和指导才能完成本职工作 优秀 优秀 能力 对本岗位所需专业知识知之甚少，且难以将知识运用到实际工作中，常常需要充分的帮助 有一定的创新思路，尝试自己工作上不曾经历的创新方法 不称职 分析判断 了解岗位所需的最基本的知识，在别人的帮助下可以开展岗位相关的工作任务 称职 基本称职 8 基本掌握岗位所需的专业知识，且运用到实际工作中，能独立完成一些简单的工作任务 工作方法有创新，积极发现管理内部存在的问题，并提出合理化建议 不称职 理解能力 力，能处理一般复杂度的任务 良好 基本称职 7 熟练掌握岗位必备的专业知识，掌握工作的技巧、要领和要诀，具有较强的实际运用能 优秀 能基本理解一些简单的文字、语言的表面含义 经常错误理解文字或他人语言的含义，造成误会 能系统地将复杂的问题或处理过程分解成小部分，使之更容易把握，并前瞻性地作出准确 的判断，找出最有效的解决问题的方法 能够对一般复杂度的事物进行准确分析，把握事物的本质与关键；善于把握时机做出客观 准确的判断 能够对简单的事物进行准确分析，根据已有的经验和常识发现问题的本质；并能对当前面 临的问题作出正确的判断 对事物的分析有误差，但基本能理解问题发生的主要原因；不能及时对当前所面临的问题 作出正确的判断 不能准确分析事物发生的原因，经常判断错误 作风严谨，始终将组织需求置于个人需求之上，从不考虑个人的得失，主动牺牲个人利益 以满足组织需要 良好 称职 基本称职 不称职 优秀 1 0 纪律性 称职 基本称职 不称职 2 责任感 3 意识 意识 具有非常饱满的工作热情，勇于挑战、不畏艰难，能独到地去提前创造机会或避免问题； 工作中经常主动加班加点，为完成工作目标付出远超过要求的努力 主动接受挑战，当发现某种机遇或问题时不坐等指示，积极采取行动，时常为完成工作目 标付出额外劳动，即使没有受到要求 对工作不挑不拣，能自动自发地完成分内的工作任务，在他人的指导和支持下能克服一些 困难 交办的任务常需他人监督才能完成，遇到困难就退缩，不出成果 无论怎么督促不上进，对工作挑挑拣拣，避难就易，经常阳奉阴违、敷衍工作 称职 责任感一般，基本认真履行岗位职责，敢于对自己的工作负责，知错就改 责任感较差，勉强能履行岗位职责，时常为自己工作的失误寻找借口 责任感极差，本职工作粗心大意，经常想方设法逃避责任 优秀 与人协作无间，在本职工作外尤能欣然与人合作 良好 主动配合各相关部门及岗位的工作，乐于助人 称职 肯应别人要求帮助他人分担自己能够履行的工作 优秀 4 经常违反公司规章制度、劳动纪律及各类文件，且屡教不改 具有较强的责任感，对工作认真负责，从不推卸责任 不称职 客户服务 偶有违反公司规章制度、劳动纪律及各类文件现象，但尚能知错就改 良好 基本称职 1 楷模 具有极强的责任感，办事认真、严谨，注重细节，勇于承担责任 不称职 服务协作 严格遵守公司规章制度、劳动纪律及各类文件，并能约束周边同事，堪为公司其他员工的 优秀 基本称职 1 凡事以自身利益为中心，损公肥私，经常散播有损公司形象的言论 能较好地遵守公司制度、劳动纪律及各类文件，公司员工基本认可 良好 1 不做损害公司利益的事，不能为公司利益主动做自我牺牲 称职 优秀 主动性 的整体利益作奉献 严格遵守公司规章制度、劳动纪律及各类文件，无违纪现象 不称职 1 言行举止自觉维护公司形象，并能主动制止他人发表对公司的负面言论；有时愿意为公司 良好 基本称职 1 公私分明，严以律己，不损公肥私，有一定的奉献精神 良好 称职 只考虑本职工作，仅在必须协调的工作上与人合作 态度散漫，但求自己方便，不肯与他人合作，且经常与他人做无谓的争执 敏锐把握客户潜在的需要，从客户的长远利益出发为其提供服务，经常支出自己的个人时 间去帮助客户 理解客户真正的需求，并找出符合其需求的产品或服务，付出很多额外的精力来满足客户 的需要 为客户着想，与客户在共同的期望上保持清晰的沟通，提供有帮助的信息给客户，并提供 亲切愉快的服务 基本称职 不称职 对客户提出的询问、要求、抱怨进行追踪，与客户保持沟通，但不刻意探究客户的根本需求 或问题所在 对客户的需求缺乏清晰的了解，对于客户提出的问题不予响应或不愿意采取行动来满足客 户的需要
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企业基层管理岗位360度评价要素表-绩效考评工具
企业基层管理岗位 360 度评价要素表 使用说明： 1. 该表所罗列的评价要素是以企业内基层管理岗位为基础设定的。 2. 评价等级由 A-E 是由高评价到低评价的顺序排列。 3. 评价等级描述中红色字体部分的要素，对于基层管理者来说是尤为重要的部分，换言之， 建议贵公司在实施中将它们进行优先选取，或在评价时的权重相较其他要素应设定得高一 些。 4. 在实施中，建议贵公司可选取其中较为符合企业现状的要素加以排列组合，并根据职位类 别的不同附加个性化量化标准。 序 号 1 评价要项 计划能力 评价等级 优秀 积极搜集各方面信息，系统分析复杂问题，建立长期的工作计划 良好 有明确的中长期工作目标，并能制定具体可行的实施方案 称职 有短期的工作计划 基本称职 不称职 2 应变能力 工作计划模糊，制定不及时 工作无计划，随意性很大 优秀 能前瞻性地预测内外界环境的变化，迅速调整计划 良好 当环境条件发生变化时，迅速对计划做出有效的调整 称职 能根据内外环境的变化进行一定调整 基本称职 不称职 3 评价等级描述 对内外环境变化缺乏认识，反应较为迟缓 不懂变通，漠视内外部环境变化，直到问题发生后才能意识到事情的严重性 优秀 经常提前、超标准地完成任务 良好 能够独立工作，按时、按质完成工作范围内的各项任务，偶尔超出常规标准 称职 基本能按时、按质完成任务，但有时需要他人协助 执行能力 基本称职 偶尔延迟完成任务，或者未达到岗位要求，有待改进 不称职 优秀 良好 4 沟通协调能 力 称职 能 称职 优秀 良好 称职 基本称职 不称职 优秀 7 创新能力 系 精通本岗位的知识、流程或管理工具的使用，并有效结合实际工作，能够处理富有挑战性 的、复杂的任务 熟练掌握岗位必备的专业知识，掌握工作的技巧、要领和要诀，具有较强的实际运用能 力，能处理一般复杂度的任务 基本掌握岗位所需的专业知识，且运用到实际工作中，能独立完成一些简单的工作任务 了解岗位所需的最基本的知识，在别人的帮助下可以开展岗位相关的工作任务 对本岗位所需专业知识知之甚少，且难以将知识运用到实际工作中，常常需要充分的帮助 和指导才能完成本职工作 深入了解专业领域当前最新的知识和管理工具，能够意识到将其与公司的管理需要联系起 来，及时应用这些新知识和工具 了解专业领域的最新发展情况，善于吸收和利用前人已经取得的工作成果，利用各种时间 和机会提高专业技能 主动了解工作当中的细节和技术，愿意并善于向其他同事学习，获得必备的工作知识或技 能 上级要求或碰到问题时才会去钻研资料、学习新知识，专业技能提高不大，尚需加以训练 不愿意更新自己的知识结构，在工作中不注意向其他人学习，专业技能水平停滞不前 具有独特的观察视角，经常能发现别人看不到的问题，不断提出新想法、新措施，并采取 积极充分的行动来改善工作绩效 工作方法有创新，积极发现管理内部存在的问题，并提出合理化建议 称职 有一定的创新思路，尝试自己工作上不曾经历的创新方法 不称职 理解能力 尊重他人，能倾听别人的意见观点，基本能表达明白自己的主要观点，维持良好的工作关 良好 基本称职 8 给予反馈，说服他人配合自己 很难与他人沟通，经常与人冲突、争吵，对工作有很大的负面影响 不称职 学习能力 能较为清晰地表达自己的想法，善于倾听，适当提问以获得对信息的准确理解，并适时地 不称职 基本称职 6 能针对不同听众调整适当的语言和表达方式，争取多方合作 经常固执己见，与他人沟通不良，对工作的顺利开展有一定的影响 良好 5 能以清晰、具有说服力的方式表达自己的想法，保持沟通清晰、简洁、客观，且切中要害， 基本称职 优秀 专业知识技 经常不能按时完成任务，且显著低于岗位的基本标准 能够模仿其它部门或组织的做法，进行有限的创新 工作因循守旧，缺乏创新 优秀 能够准确掌握文字、语言尚未表达出来的深层含义 良好 能够正确、快速理解文字、语言所表达的意思，并领会其核心思想，把握其要点 称职 能正确理解文字、语言所表达的基本意思，领会其思想 基本称职 不称职 能基本理解一些简单的文字、语言的表面含义 经常错误理解文字或他人语言的含义，造成误会 优秀 良好 9 分析判断能 力 称职 基本称职 不称职 优秀 良好 1 0 主人翁意识 称职 基本称职 不称职 优秀 1 1 纪律性 称职 基本称职 不称职 3 责任感 对事物的分析有误差，但基本能理解问题发生的主要原因；不能及时对当前所面临的问题 作出正确的判断 不能准确分析事物发生的原因，经常判断错误 作风严谨，始终将组织需求置于个人需求之上，从不考虑个人的得失，主动牺牲个人利益 以满足组织需要 公私分明，严以律己，不损公肥私，有一定的奉献精神 言行举止自觉维护公司形象，并能主动制止他人发表对公司的负面言论；有时愿意为公司 的整体利益作奉献 不做损害公司利益的事，不能为公司利益主动做自我牺牲 凡事以自身利益为中心，损公肥私，经常散播有损公司形象的言论 严格遵守公司规章制度、劳动纪律及各类文件，并能约束周边同事，堪为公司其他员工的 楷模 偶有违反公司规章制度、劳动纪律及各类文件现象，但尚能知错就改 经常违反公司规章制度、劳动纪律及各类文件，且屡教不改 具有非常饱满的工作热情，勇于挑战、不畏艰难，能独到地去提前创造机会或避免问题； 工作中经常主动加班加点，为完成工作目标付出远超过要求的努力 主动接受挑战，当发现某种机遇或问题时不坐等指示，积极采取行动，时常为完成工作目 标付出额外劳动，即使没有受到要求 对工作不挑不拣，能自动自发地完成分内的工作任务，在他人的指导和支持下能克服一些 困难 交办的任务常需他人监督才能完成，遇到困难就退缩，不出成果 无论怎么督促不上进，对工作挑挑拣拣，避难就易，经常阳奉阴违、敷衍工作 具有极强的责任感，办事认真、严谨，注重细节，勇于承担责任 良好 具有较强的责任感，对工作认真负责，从不推卸责任 称职 责任感一般，基本认真履行岗位职责，敢于对自己的工作负责，知错就改 不称职 服务协作意 临的问题作出正确的判断 优秀 基本称职 1 能够对简单的事物进行准确分析，根据已有的经验和常识发现问题的本质；并能对当前面 能较好地遵守公司制度、劳动纪律及各类文件，公司员工基本认可 良好 1 准确的判断 称职 优秀 主动性 能够对一般复杂度的事物进行准确分析，把握事物的本质与关键；善于把握时机做出客观 严格遵守公司规章制度、劳动纪律及各类文件，无违纪现象 不称职 2 的判断，找出最有效的解决问题的方法 良好 基本称职 1 能系统地将复杂的问题或处理过程分解成小部分，使之更容易把握，并前瞻性地作出准确 优秀 责任感较差，勉强能履行岗位职责，时常为自己工作的失误寻找借口 责任感极差，本职工作粗心大意，经常想方设法逃避责任 与人协作无间，在本职工作外尤能欣然与人合作 4 良好 主动配合各相关部门及岗位的工作，乐于助人 称职 肯应别人要求帮助他人分担自己能够履行的工作 识 基本称职 不称职 优秀 良好 1 5 高效意识 称职 基本称职 不称职 只考虑本职工作，仅在必须协调的工作上与人合作 态度散漫，但求自己方便，不肯与他人合作，且经常与他人做无谓的争执 力求时间和资源的利用达到最佳，工作效率最大化，为自己设立富有挑战性的目标，即便 存在较大的困难和风险，也要坚持做下去 想法设法提高工作效率，为自己设立具有一定挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行 动 容忍不下工作中存在的不足和缺点，如果工作做得不好，会体验到比较强烈的不满足感 努力将工作做得更好，或达到某个优秀的标准 安于现状，在工作中不尽力达到优质标准
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公司中层干部能力素质360度评估表-绩效考评工具
某公司中层干部能力素质 360 度评估表 360 度评估说明 360 度反馈评估技术（360 degree feedback）又称多源反馈技术。它是由与被评价人 有密切工作关系的人（包括被评价人的上级、同级、下级、自己）对被评价人进行匿名评价 的综合评价系统，从而全面、客观地搜集被评价人工作表现的信息，了解被评价人的优势 和不足，并可以通过多次评价结果的连续跟踪和记录，帮助被评价人进行科学的自我评价 促进被评价人不断成长。 问卷说明 企业中层管理干部在企业运作过程中起着承上启下的作用，贯彻执行管理高层决策、指挥组织基层 操作。作为一个优秀的企业中层管理者，既要有胸怀全局的大局观、又要熟悉具体的业务流程；既要具备 领导力，又要有强势执行的职业素质。 为更好的进行干部综合素质的提高, 提升管理沟通能力，执行能力，从而使企业成长更加稳健，发展 更加快速,故进行此次 360 度调查. 价值观 定义: 深刻理解公司“超越平凡，打造一流”的核心理念，对公司的经营目标、经营方式、 社会责任等高度认同，以公司的愿景为自己的事业，并为之自律、付出和奋斗. 高效表现: 为了公司的利益，愿意牺牲个人利益 信守诺言，一旦做出承诺，便全力以赴，即使自己有所牺牲，决不失信于人 勇于承认自己的过失和错误，勇于承担责任 即使不利于短期商业利益，也能坚持原则，谨守职业道德标准 在不利的情况下，不轻易向困难低头，并主动尝试各种手段和采取积极措施获得成功 敢于承担富有挑战、压力性的责任； 以追求卓越、做行业的领跑者为目标，永不安于现状；在理解现实的基础上，为自己设定极富挑战 性的目标，鼓励他人主动寻找改革、进步和提升的机会 为实现目标能够挑战极限，视困难、问题或变化为挑战，锲而不舍，乐观自信 低效表现 为了个人的利益而不能坚持原则和标准，以至于损害公司利益 轻易许下不易实现的诺言，或许下诺言后转身就忘 不能做到言行一致，说一套做一套 不愿承担额外的工作任务 当决策失误时总是推托责任、寻找借口。 工作中仅仅追求达到最低标准，得过且过 对新知识、新技能采取保守态度，以工作忙碌为理由逃避学习 遇到困难和挫折时，经常抱怨客观环境造成失利，放弃努力 1.职业操守* 工作中能坚持原则, 谨守职业道德标准，客观公正地表达自己的看法，信守承诺；为维护公 司利益愿意做出牺牲 1分 2分 3分 4分 5分 2.事业心* 主动设立挑战性的工作目标或愿意承担额外的工作任务，即使遇到困难仍坚持不懈地将目 标和任务达成 1分 2分 3分 4分 5分 3.勇担责任* 在面临复杂、不确定的环境时，敢于果断决策，大胆作为，并敢于承担相应的风险和 责任。 1分 2分 3分 4分 5分 4.激情进取* 追求卓越，做行业的领跑者，能够挑战现状，突破思维，抓住并创造机遇，通过不断 学习、创新和变革实现企业的持续发展 1分 2分 3分 4分 5分 战略思考 定义: 围绕公司的核心理念与战略目标，通过对大量信息的分析,准确而迅速地把握业务领域的现状与趋势， 并提出具有战略意义的建议与举措 低效表现: 不能很好理解公司的优势与弱势、面临的机遇与挑战 不能对本行业或本领域的发展方向做出准确判断 不能及时掌握竞争对手的发展动态 不能根据公司的发展方向与战略目标，提出有效建议 只关注短期目标的实现，而忽略或损害长远的发展 不能将所做的工作放在公司的战略层面上考虑 忽视工作进展状况，不能及时获取关键资源的支持 为获取资源支持，无视兄弟单位需求和利益 高效表现: 有比较全面的知识和宽广的视野 表现出对公司强势，弱势，机遇以及威胁清晰的理解 能根据公司的业务特点与核心能力思考公司的发展战略 能够及时准确地掌握并预测行业的趋势与竞争对手的动向 善于平衡长短期的目标与利益 能及时准确地抓住有利于公司发展的战略性机会，并制定相应的策略 能兼顾全司与局部的利益，也能分清孰轻孰重 善于根据工作推进情况，通过各种方式获取关键资源支持 获取资源支持时，能平衡各方利益，充分考虑兄弟单位需求和利益 5.行业把握* 对本行业市场、竞争对手及相关政策法规有充分的了解和把握，深刻理解公司的业务特点 和关键成功要素,在此基础上，能预见所在领域未来发展方向 1分 2分 3分 4分 5分 6.着眼大局* 能够站在公司未来发展的高度，平衡短期与长期、局部和整体利益，在对关键经营管 理问题进行决策时，能够从公司大局着眼 1分 2分 3分 4分 5分 7.资源整合* 充分发掘、利用公司内外部的资源，获得关键方的支持，平衡合作各方的利益，建立 共赢的合作模式 1分 2分 3分 4分 5分 分析判断 定义: 收集与分析相关信息，提出多个备选行动或措施，并运用知识与经验从中找出符合当前状况的最佳解决 方案 低效表现: 对面临的问题比较茫然，不知道从何入手收集相关信息或只是随意收集 依靠单一的信息来源，疏于扩大信息源 分析问题时过于粗略或者过于纠缠细节 分析问题只停留在表面现象上，不能看到各种事物或现象之间的联系以及背后的根本原因 在情况不明时，要么举棋不定、优柔寡断，要么想当然的草率决定 做决定时受到个人的偏见、情绪的影响 常提出不够全面，缺乏可操作性的方案 高效表现: 面对不同的问题，很快知道从哪些地方、通过哪些途径、运用哪些方式收集哪些信息以帮助判断 能平衡充分收集信息提高判断准确性和及时做出判断之间的矛盾 能从多个角度、全面客观地分析问题，能充分考虑各利益相关方的内在联系和利害关系 能够透过表面现象理解问题，能看到问题不明朗的一面 能迅速分析整理来自各方的、混乱的甚至是相互矛盾的信息并找到关键点，做出有效判断 能将复杂的问题进行分解，并转换成简单的、可操作的解决方案 在情况不明或信息不全的情况下也能做出有效判断 8.分析问题* 能系统收集对解决问题最有用的材料和信息，全面分析问题的各个方面及其重要细节； 善于从不同角度来分析问题，透过表象理解和判断隐含的事件和信息 1分 2分 3分 4分 5分 9.有效决断* 能充分考虑有利因素、不利因素、时效性以及各种资源，对多种解决方案进行比较 和评估，选择一个最合适的解决方案，在情况不明或信息不全下及时做出有效判断 1分 2分 3分 4分 5分 计划执行 定义: 根据目标与任务要求，制定切实可行的行动计划，有效地协调与运用各种资源，确保计划的顺利执行与 目标的实现 低效表现: 不善于为实现具体的目标而制定详细的行动计划 不能获得和预备好实现目标所需要的各种资源和支持 不对部门工作进程进行监控，以至于工作出现差错 不能统筹安排各项相互联系的工作，以至于影响工作效率的提高 不能及时准确预计到会明显影响工作进程的问题 总是要将工作拖到最后，以至于给自己或团队带来不必要的压力 经常需要他人的督促才能按时完成任务 使用过多的、超出预算的资源来完成任务 高效表现: 能将总体目标转化为具体的、可衡量的、能实现的目标，并制定有效的实施计划、行动步骤和时间表 有效地管理时间与资源，确保以恰当的方式在规定时间内完成任务 系统地监控和评价整个团队的工作进程与行动结果 能分清工作中的轻重缓急，确保紧急且重要的工作最先完成 善于协调与其它部门间的关系，以获得及时有效的工作支持 预见到实施计划时可能遇到的各种紧急情况并事先准备好应急预案 在遇到困难和障碍时，能及时调整行动步骤或方案，确保任务的有效完成 10.拟订计划* 能正确理解公司目标，并根据公司目标拟订部门目标，善于将宽泛的部门目标转化为 具体的目标、标准以及行动计划 1分 2分 3分 4分 5分 11.调动资源* 能正确理解为完成目标所必需的各种资源，包括政府关系、组织、人员、经费以及设备 等，并合理调动上述资源，让有限的资源效益最大化 1分 2分 3分 4分 5分 12.合理授权* 敢于授权，并合理授权恰当的人员去完成工作，在必要时对他们的工作进行协调 1分 2分 3分 4分 5分 13.及时督导* 预见到实施过程中的困难，消除各种障碍确保工作目标顺利完成或者使已偏离方向的 工作回到正常的轨道上来 1分 2分 3分 4分 5分 客户导向 定义: 善于把握客户的需求，有效地与客户沟通，愿意为客户提供高质量的产品与服务，致力于维护和提升客 户的满意度 低效表现: 想当然地认为已经明确知道客户的需求 认为客户的需求是固定不变的 不了解客户的真正动机，过分地满足客户需求以至于损害公司利益 没有根据客户的特点或需求改变自己的策略和做法 不能准确及时地向客户提供产品和服务 没有让客户及时了解公司产品与服务的变化 客户提出批评、抱怨与特殊要求时表现出不耐烦，甚至发脾气 不主动与潜在客户、关键客户建立或保持联系 高效表现: 乐于满足内部与外部客户的期望与要求，并与他们建立稳固的同盟关系 能准确把握与预测客户的需要 确保产品与服务已按事先承诺提供给客户 主动收集客户的最新信息和反馈，并将它用于改进产品与服务 始终以友好积极的态度对待客户的各种反应，在兼顾公司利益的同时恰到好处地满足客户的期望 与客户建立和保持有效的联系，获得他们的信任与尊敬 在提供产品与服务后，还能与客户保持合作关系以确保将来的再次合作 14.客户意识* 能明确界定公司及所属领域内部和外部客户群体，愿意对客户进行研究，保持与客户 的联系并与客户建立长期的双赢伙伴关系 1分 2分 3分 4分 5分 15.客户需求* 能积极主动地了解客户的期望与要求，善于从客户的角度分析问题，能预见客户需要 的变化趋势，并能根据变化趋势制定相应的业务调整计划或预防措施 1分 2分 3分 4分 5分 16.客户服务* 能以亲切、和蔼的态度对待客户并对客户的咨询、疑虑或反对做出及时有效的回复或解 答，主动征求客户的反馈意见, 不断改进客户服务的方法 1分 2分 3分 4分 5分 专业能力 定义: 掌握本行业本岗位工作所需要的知识与技能，并将它运用于工作中 低效表现: 不能及时掌握本行业的相关政策、法律与法规 不了解本行业的最新发展趋势 不能跟上本专业领域知识与技术的最新发展 不能有效解决本职工作领域中所遇到的常见专业问题 不能有效地向上级领导或其它部门提供专业意见 经常依赖他人提供专业知识与技术的支持 高效表现: 熟悉行业政策与本行业的发展方向 不断提升本专业领域的知识和技能，紧跟最新发展 对本职工作领域出现的专业问题，能提出有效的解决方案 熟悉公司相关业务流程与各相关部门的主要职责 能向同事、上级或客户提供专业的支持与辅导 善用专业知识与技巧，规避风险，维护公司利益 17.专业深度* 精通本专业知识，熟悉相关法律、法规和政策，掌握本专业发展方向及最新知识、技术 发展情况，是公司乃至行业内的专家和权威 1分 2分 3分 4分 5分 18.专业广度* 了解和掌握工作中除本专业外相关专业知识，了解相关法律、法规和政策，能在工作 中运用相关专业视角审视本专业工作，为本专业工作提供多种可能的解决方案。 1分 2分 3分 4分 5分 19.专业经验* 专业经验丰富，熟悉行业及公司相关业务流程，熟知专业领域内常见问题和难题，并 在此基础上能预见专业领域内可能出现的问题，并提供解决方案或预案 1分 2分 3分 4分 5分 20.专业指导* 能从专业上给予下属指导和帮助，能向上级领导或其它部门提供专业意见 1分 2分 3分 4分 5分 沟通影响 定义: 采取各种沟通方式，准确而清晰地传递关键信息，并赢得各方的承诺与支持，克服可能的沟通障碍 低效表现: 沟通过程中不愿意听别人讲，不了解对方的感受，别人没说完就打断 谈话时缺乏自信，缺乏说服力；不能在群体面前有效地陈述，不能打动或吸引他人 沟通表达方式单一，会说不会写或会写不会说，拒绝学习使用新的沟通方式和技术 向他人解释说明时遗漏关键要点，讨论时偏离主题 提供逻辑不清、难以理解的，或拖踏冗长、缺乏实质内容的文件或报告 不加思索地对他人的观点做出评论与批评 高效表现: 积极倾听，善于从对方的角度理解沟通的内容，能聆听弦外之音 能采取书面、口头或 PPT 演示方式，针对不同的对象准确地表达信息 明确提出观点，并简明扼要、思路清晰、逻辑缜密地组织论据，言语富有感召力 对关键和敏感的信息及时和有策略地与相关人员进行沟通以避免谣言 能鼓励他人分享有益的观点和想法以及不同意见 面对相反意见时能够灵活变通以达成共识 善于运用非正式组织渠道进行沟通 能游说关键人物和商业伙伴接受自己的观点并提供支持 21.充分聆听* 善于聆听、理解并确认他人的意思后再发表意见，鼓励他人分享观点和想法，尤其是 相反意见的表达，准确把握对方的观点，洞察其所关注的问题 1分 2分 3分 4分 5分 22.有效表达* 在沟通中，能清晰、有力地表达自己的观点和立场，富有激情和感染力，善于表达并 坚持自己的观点和利益，而使对方乐于接受 1分 2分 3分 4分 5分 23.沟通技巧* 了解不同沟通对象的特点，有针对性地调整沟通方法和语言，用其容易理解和接受的 方式进行沟通，在坚持原则的前提下，能表现出适当的灵活性 1分 2分 3分 4分 5分 合作精神 定义: 愿意与他人分享知识、信息、资源、责任以及成就，能通过各种方法与别人建立相互信任的合作关系 低效表现: 没有意识到，也不尊重个体差异 总是挑别人的毛病而不是承认别人的贡献和优点 不愿或很难与他人建立有益的工作关系 不主动帮助他人解决问题或困难 不愿意与他人分享工作经验与成果 只关注自身的利益，难以建立合作关系或使合作顺利推进 在人与人之间制造障碍 对他人或客户的意见与批评并不重视 拉帮结派，搞政治斗争 高效表现: 主动、努力地与同事建立良好的工作关系 主动给予其它部门、其它团队成员以支持配合 积极地以合作方式解决矛盾，在观点不一致时能尊重对方,求同存异 能够和不同文化背景、经历与个性特征的人共事 友好地对待他人，真诚地评价和肯定他人的工作 不断扩大关系网，致力于发展和培养重要的工作关系和提高公司的知名度与影响力 24.尊重他人* 尊重他人，珍视他人对组织的贡献，善于建立对等合作平台；重视他人观点和意见， 了解他人需求，善于分析他人利益诉求 1分 2分 3分 4分 5分 25.求同存异* 善于从对立中找到共同点，并以此作为双方合作的基础；能理性对待和分析双方对立 面，以合作态度处理人际之间的矛盾, 将整体利益置于个人利益之上 1分 2分 3分 4分 5分 26.换位思考* 能站在对方的立场上看待双方的需求，特别是能够站在对方的立场上审视己方的观点 和需求 1分 2分 3分 4分 5分 27.主动分享* 主动与他人分析工作进展和成果，并主动提供必要的支持和配合，帮助他人解决问题 和困难 1分 2分 3分 4分 5分 团队管理 定义: 能根据团队的整体目标，为团队成员制定职责与目标，在工作中对他们进行激励与辅导，不断提高团队 凝聚力与战斗力 低效表现: 团队成员的角色分工不明确 不能就工作目标和计划与员工达成共识 不了解所有直接下属的个性特点、能力状况或工作情况 不能根据员工的特点与专长，恰当地分配目标与任务 为下属分配任务，却不能提供必要的支持 不重视采取适当办法提高下属的工作积极性 不能根据员工的工作表现，进行及时准确地奖励与批评 不了解团队成员基本情况，无法进行有针对性的工作安排 无法或不愿意正确评价员工，不能帮助员工制定提升计划 高效表现: 向员工明确团队的整体目标与计划以及对成员个人的绩效期望 了解每位成员的大体情况，充分发挥其长处 根据员工的工作进度与效果向员工提供及时明确的反馈意见 充分授权并给予必要支持，积极培养和锻炼有潜力的员工 帮助员工总结工作经验与教训，并有针对性地提出建设性的建议，使员工更好地成长 根据员工的不同特点与需要，采取不同的激励措施 根据员工的工作表现，做到赏罚分明 树立积极的形象，并以身作则 充分了解团队成员个人特点，并能据此委派合适的任务和岗位 能够客观公正的评价员工，并据此帮助员工制定切实可行的提升计划 28.团队导向* 明确本部门或团队的整体目标和使命, 并明确各成员的职责，以团队整体任务的出色完 成作为团队的绩效标准，鼓励利于团队整体的行为 1分 2分 3分 4分 5分 29.科学授权* 愿意授权并能科学授权，给予下属工作所需的必要支持，清晰地表明工作的原则和权 限范围，明确要完成的目标 1分 2分 3分 4分 5分 30.培养他人* 提供具有挑战性的任务及可用的相关资源，帮助和指导下属制定个人发展计划，并督 导下属完成个人发展计划 1分 2分 3分 4分 5分 31.激励管理* 根据员工不同特点，采取不同的激励措施，努力为员工创造更多发展机会和更大发展 空间，并对自己及企业的可预见的未来充满信心。 1分 2分 3分 4分 5分 32.慧眼识人* 了解团队成员的能力特长和个人特点；正确评价员工的长处和有待改进之处 1分 2分 3分 4分 5分
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绩效考评工具-《某企业360度考核制度和体系》附所有表单
某企业 360 度考核体系和表单 简介 为了对员工的绩效进行客观、公平的平价和考核，不断提高员工绩效水平，增强公司在市场中的竞争 力，促进在公司内形成积极向上的氛围，特制定此考核制度。本考核制度遵循量化、公平的原则，以员工 的工作结果为主要考核对象，昼以客观、公开的量化指标为徇标准和考核依据，量大限度的减少主观随意 性，使该考核制度具有现实的可操作性。对于难以量化衡量的工作岗位，以目标管理的原则进行考核。为 促进公司的不断改进，引导员工为公司的发展献计献策，本考核制度中考虑了员工合理化建议因素。员工 的绩效在很大程度上决定了其直接上级的绩效，而员工的直接上级又是最了解该员工的管理者，因此直 接上级应该对下属员工的绩效拥有考核的权力，并承担考核的责任。在本考核制度中赋予直接上级对下属 员工的考核有核准权，直接上级的上级对些只有知情权和指导权，没有权力修改，也不承担责任。这些原 则是为了防止回避责任、转移矛盾现象的发生。为了体现公平性，除了公布量化指标和考核结果外，还设 立了考核仲裁制度，仲裁委员会有权改变考核结果，其审理结果具有最终效力。 体系文件部分 本文件包括以下主要内容：（1）总则；（2）对非生产部门中层管理者的考核办法；（3）对生产部 门中层管理者的考核办法；（4）对非生产部门职员和生产部门职员的考核办法；（4）对非生产部门职 员和生产部门职员的考核办法；（5）对生产部门班组长的考核办法；（6）对生产部门操作工人的考核 办法；(7)考核结果的评级标准；（8）考核奖惩规定；（9）考核时间；（10）考核面谈；（11）考核仲 裁；（12）年终考核；（13）其他；（14）附件。 总则 本制度的目的是对员工的绩效进行客观、公平的评价和考核，以此为基础进行员工的奖励、提薪、晋升、 能力开发等人力资源管理工作，以提高员工的能力，并公正合理地处理员工的待遇。 本制度适用于公司内除总经理外的所有员工，包括试用期的员工和临时工。 总经理的考核由董事会进行。 对员工的考核分为基础部分、合理化建议两部分，其中基础部分包括①工作结果、②岗位规范要求、③ 行政纪律、④上级评议、⑤同事互评（适用于部分岗位）、⑥业务相关部门对本部门工作情况的评价（适用 于部分部门）。合理化建议包括本人的合理化建议、下属员工的合理化建议（适用于管理岗位）。 由各部门根据标准操作手册制定每个岗位具体的量化考核指标，由人力资源部存档。 由各部门制定各自的岗位规范要求及其考核细则，作为本考核制度的附件，是对岗位规范考核的依 据。 由人力资源部制定行政要求规范及其考核细则，作为本制度的附件，是对行政考核的依据。 对非生产部门中层管理者的考核办法 非生产部门中层管理者包括副总经理、非生产部门的部门经理、科长。 对非生产部门中层管理者每半年考核一次。 对非生产部门中层管理者的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括：①工作计划完成 情况；②本人和下属员工岗位规范违纪情况；③本人和下属员工行政纪律违纪情况；④业务相关单位的 考核；⑤直接上级评议。合理化建议只包括①被考核人的合理化建议；②下属的合理化建议。 对非生产部门中层管理者的考核流程，见附件 2。 由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直接上级。有严重违纪情况的 不能参加考核。通知单见附件 3。 由被考核人和其直接上级共同核查被考核人的工作计划完成情况。该项满分为 300 分，格式见附件 4，具体内容根据被考核人的工作计划确定。 由业务相关单位或个人对被考核人领导的单位的工作状况进行考核，结果交给被考核人的直接上级。 该项满分为 200 分，格式见附件 5，具体内容根据部门间的工作流程确定。该项考核由人力资源部和被考 核人的直接上级共同确定考核人的数量和人选，挑选原则是有代表性、公平性。 由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人岗位规范坭情况，提交被考核人直接上级，以进行 考核。该项满分为 200 分，格式见附件 6。 由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人行政纪律违纪情况，提交被考核人直接上级，以进 行考核。该项满分为 100 分，格式见附件 7。 由被考核人的直接上级对被考核人进行评议，该项满分为 200 分，格式见附件 8。 被考核人汇总本人及其下属的合理化建议，提交其直接上级，由直接上级对些项进行考核。被考核人 自己的建议：是提出问题的，每条记 50 分；是提出解决方案的，每条记 100 分；建议被采纳实施的，每 条记 300 分。被考核人下属的建议：是提出问题的，每条记 25 分；是提出解决方案的，每条记 50 分；建 议被采纳实施的，每条记 150 分。管理者合理化建议汇总表见附件 9。 对生产部门中层管理者的考核办法 生产部门中层管理者包括生产部经理、车间主任。 对生产部门中层管理者每半年考核一次。 对生产部门中层管理者的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括：①生产数量、质量、 成本指标；②本人和下属员工岗位规范违纪情况；③本人和下属员工行政纪律违纪情况；④直接上级评 议。合理化建议包括：①被考核人的合理化建议；②下属的合理化建议。 对生产部门中层管理者的考核流程，见附件 10。 由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直接上级。有严重违纪情况的 不能参加考核。通知单见附件 3。 由被考核人的直接上级从品质部、财务部汇总考核期内被考核人管理的单位的产品质量、产量和成本数 据，根据期初确定的标准进行考核。该项满分为 500 分，格式见附件 11，具体量化指标由生产副总经理 和生产部结合公司战略目标以及设备、工艺状况确定。 由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人岗位规范违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行 考核。该项满分为 200 分，格式见附件 6。 由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人行政纪律违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行 考核。该项满分为 200 分，格式见附件 7。 由被考核人的直接上级对被考核人进行评议，该项满分为 200 分，格式见附件 8。 被考核人汇总本人及其下属的合理化建议，提交其直接上级，由直接上级对些项进行考核。被考核人 自己的建议：是提出问题的，每条记 50 分；是提出解决方案的，每条记 100 分；建议被采纳实施的，每 条记 300 分。被考核人下属的建议：是提出问题的，每条记 25 分；是提出解决方案的，每条记 50 分；建 议被采纳实施的，每条记 150 分。管理者合理化建议汇总表见附件 9。 对非生产部门和生产部门职员的考核办法 非生产部门职员包括资材部、品质部、市场部、人力资源部、企划部、综合管理部、财务部除部门经理、科 长外的所有员工。生产部门职员是指除生产部经理、车间旅途、班长、组长、倒班长外的员工。 对非生产部门和生产部门职员每季度考核一次。 对非生产部门和生产部门职员的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括：①工作计划完 成情况；②本人岗位规范违纪情况；③本人行政纪律违纪情况；④业务相关单位的考核；⑤直接上级评 议。合理化建议只包括：本人的合理化建议。 对非生产部门和生产部门职员的考核流程，见附件 12。 由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直接上级。有严重违纪情况的 不能参加考核。通知单见附件 3。 由被考核人和其直接上级共同核查被考核人的工作计划完成情况。该项满分为 300 分，格式见附件 4，具体内容根据被考核人的工作计划确定。 由业务相关单位或个人对被考核人领导的单位的工作状况进行考核，结果交给被考核人的直接上级。 该项满分为 200 分，格式见附件 5，具体内容根据部门间的工作流程确定。该项考核由人力资源部和被考 核人的直接上级共同确定考核人的数量和人选，挑选原则是有代表性、公平性。 由人力资源部汇总被考核人的个人岗位规范违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行考核。该项满 分为 200 分，格式见附件 13。 由人力资源部汇总被考核人的个人行政纪律违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行考核。该项满 分为 100 分，格式见附件 14。 由被考核人的直接上级对被考核人进行评议，该项满分为 200 分，格式见附件 15。 被考核人汇总本人的合理化建议，提交其直接上级，由直接上级对此项进行考核。被考核人自己的建 议：是提出问题的，每条记 50 分；是提出解决方案的，每条记 100 分；建议被采纳实施的，每条记 300 分。合理化建议汇总表见附件 16。 对生产部门班组长的考核办法 生产部门班组长包括各的生产班组长、维修班组长。 对生产部门班组长每季度考核一次。 对生产部门班组长的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括：①生产数量、质量、成本 指标；②本人和下属员工岗位规范违纪情况；③本人和下属员工行政纪律违纪情况；④直接上级评议。合 理化建议包括：①被考核人的合理化建议；②下属的合理化建议。 对生产部门班组长的考核流程，见附件 17。 由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直接上级。有严重违纪情况的 不能参加考核。通知单见附件 3。 由被考核人的直接上级从品质部、财务部汇总考核期内被考核人管理的单位的产品质量、产量和成本数 据，根据期初确定的标准进行考核。该项满分为 500 分，格式见附件 11，具体量化指标由生产副总经理 和生产部结合公司战略目标以及设备、工艺状况确定。 由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人岗位规范违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行 考核。该项满分为 200 分，格式见附件 6。 由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人行政纪律违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行 考核。该项满分为 200 分，格式见附件 7。 由被考核人的直接上级对考核人进行评议，该项满分为 200 分。格式见附件 8。 被考核人汇总本人及其下属的合理化建议，提交其直接上级，由直接上级对些项进行考核。被考核人 自己的建议：是提出问题的，每条记 50 分；是提出解决方案的，每条记 100 分；建议被采纳实施的，每 条记 300 分。被考核人下属的建议：是提出问题的，每条记 25 分；是提出解决方案的，每条记 50 分；建 议被采纳实施的，每条记 150 分。管理者合理化建议汇总表见附件 9。 对生产部门操作工人的考核办法 生产部门操作工人包括各的生产工人、维修班工人。 对生产部门操作工人每月考核一次。 对生产部门操作工作的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括：①生产数量、质量、成 本指标； ②本人岗位规范违纪情况；③本人行政纪律违纪情况；④同事互评；⑤直接上级评议。合理化建 议是指本人的合理化建议。 对生产部门操作工作的考核流程，见附件 18。 由人力资源部查阅被老板人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直接上级。有严重违纪情况的 不能参加考核。通知单见附件 3。 由被考核人的直接上级汇总考核期内被考核人产品质量、产量和成本数据，根据期初确定的标准进行 考核。该项满分为 500 分，格式见附件 19，具体量化指标由生产副总经理和生产部结合公司战略目标以 及设备、工艺状况确定。 由人力资源部汇总被考核人的个人岗位规范违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行考核。该项满 分为 200 分，格式见附件 13。 由人力资源部汇总被考核人的个人行政纪律违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行考核。该项满 分为 100 分，格式见附件 14。 由同一大班的操作工人进行同事互评，该项满分 100 分，格式见附件 20。被同事评为“比自己工作绩 效好的同事”者，每票计 2 分；被同事评为“和自己工作绩效一样的同事”者，每票计 1 分；被同事评 为“比自己工作绩效差的同事”者，每票计 0 分；每名员工同事互评满分是：2*(n-1)，n 是参加同一组 互评的员工总数；每名员工同事互评项的得分为：（计票总分）/(满分)*100 由被考核人的直接上级对考核人进行评议，该项满分为 100 分，格式见附件 15。 被考核人汇叫本人的合理化建议，提交其直接上级，由直接上级对此项进行考核。被考核人自己的建 议：是提出问题的，每条计 50 分；是提出解决方案的，每条记 100 分；建议被采纳实施的，每条记 300 分。合理化建议汇叫表见附件 16。 考核结果的评级标准 员工考核结果按成绩评为 A、B、C、D 四个等级，没有比例限制，考核结果汇总表见附件 21。 有严重违纪的员工当期考核等级为 D，其他的处罚规定见《纪律及日常管理制度》。 《纪律及日常管理制度》中罚 1 点在《考核制度》中计为基础部分的“行政纪律”单项扣 1 分。 考核结果评级如下： 同时满足下列所有条件者为 A 等: * 基础部分的“行政纪律”单项得分不低于该项满分的 95%，基础部分的其他单项得分不低于该项 满分的 80%。 * 基础部分的总分不低于 900 分。 合理化建议部分的总分不低于 100 分。 基础部分与合理化建议部分之和的总分不低于 1050 分。 2）同时满足下列所有条件者为 B 等： 基础部分的“行政纪律”单项得分不低于该项满分的 80%，基础部分的其他单项的得分不低于该项 满分的 60%。 基础部分的总分不低于 700 分。 基础部分与合理化建议部分之和的总分不低于 800 分。 3）同时满足下列所有条件者为 C 等： 基础部分的“行政纪律”单项得分不低于该项满分的 60%，基础部分的其他单项得分不低于该项满 分的 50%。 基础部分的总分低于 800 分，但不低于 500 分。 4）满足下列任一条件者为 D 等： 基础部分的“行政纪律”单项得分低于该项满分 60% 基础部分的其他单项得分低于该项满分的 50%。 基础部分与合理化建议部分之和的总分低于 500 分者。 考核奖惩规定 对考核结果实行按等级一次性奖惩的原则。 对非生产部门、生产部门中层管理者考核的奖惩规定（半年奖）： A 等：奖励被老板人基本工资、岗位工资之和的 150% B 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的 50% C 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 30%。累计 4 次 C 等，撤销被考核人的领导职务。 D 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 100%。累计 2 次 D 等，撤销被考核人的领导职务。 对生产部门班组长考核的奖惩规定（季度奖）： A 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的 60%。 B 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的 20%。 C 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 15%。累计 4 次 C 等，撤销被考核人的领导职务。 D 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 45%。累计 2 次 D 等，撤销被考核人的领导职务。 对非生产部门职员、生产部门职员考核的奖惩规定（季度奖）： A 等：奖励被老板人基本工资、岗位工资之和的 60% B 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的 20% C 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 15%。累计 4 次 C 等，解除被考核人的劳动合同。 D 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 45%。累计 2 次 D 等，解除被考核人的劳动合同。 对生产部门操作工人考核的奖惩规定（月奖）： A 等：奖励被老板人基本工资、岗位工资之和的 20% B 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的 7% C 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 7%。累计 4 次 C 等，解除被考核人的劳动合同。 D 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 20%。累计 2 次 D 等，解除被考核人的劳动合同。 考核时间 中层管理者在每年的 1 月、7 月的第三个星期考核，五个工作日内结束。 职员、生产部门班组长在每季度的第二个星期考核，五个工作日内结束。 生产部门的操作工作在每月的每一个星期考核，五个工作日内结束。 考核面谈 考核面谈不仅是对被考核人公布考核结果，更重要的是给予被考核人正式的考核信息，促进员工绩效 的提高。 考核面谈在考核结束后一星期内进行，由被考核人的直接上级安排一对一的面谈，被考核人的个人考 核资料对其本人公开。考核面谈表格见附件 22。 十一、考核仲裁 被考核人对考核结果持有异议时，可在考核面谈结束之后的两星期内向人力资源部提出仲裁申请，逾 期不予受理。 人力资源部接到被考核人的仲裁申请后，在考核面谈结束后的第三个星期内组织考核仲裁 考核仲裁委员会是临时机构，在被考核人提出考核仲裁申请后，由人力资源部组织建立。 考核仲裁委员会由 5 名委员组成，构成如下： 一名人力资源部经理 一名被考核人的越级上级 一名其它部门与被考核人同级别的员工 一名其它部门与被考核人直接上级同级别的员工 一名其它部门与被考核人直接下级同级别的员工 考核仲裁委员会的资格由人力资源部审核，原则是要求考核仲裁委员品行端正、富有经验。若实际情况 无法满足上述部门、级别的构成要求，则由人力资源部考虑回避、公正、权威的原则确定考核仲裁委员。 考核仲裁委员会在听取双方当事人的陈述、查阅有关记录资料后做出裁决。裁决应在全体委员和双方当 事人同时在声的情况下宣布。些裁决具有最终效力。 考核仲裁不公开审理。 十二、年终考核 年终考核是调整员工下一年度工资（基本工资和岗位工资）水平、颁发年终奖金的依据。 每年一月份在进行常规考核后由人力资源部组织年终考核，时间是一月份的第四个星期。各单位主管 （部长）须于五个工作日内完成初核，递交表册至人力资源部，呈报总经理办公会议复核及批示。全部审 核完毕后，按考核结果颁发年终奖金、调整工资水平。 年终考核以员工全年的绩效考核为基础将员工评为优、良、可、差、劣五个等级。 进入公司工作不满六个月不参加年终考核。 非生产部门、生产部门中层管理者年终考核的考核标准如下： 优：全年考核成绩为两个 A 者 良：全年考核成绩为 AB 者。 可：全年考核成绩为 AC 或 BB 或 BC 者。 差：全年考核成绩中有 1 个 D 或是 CC 者 劣：全年考核成绩为 DD 者。 非生产部门职员、生产部门班组长和职员年终考核的考核标准如下： 优：全年考核成绩不低于 B 且有 3 个 A 者。 良：全年考核成绩不低于 B 且有 1-2 个 A 者。 可：全年考核成绩不低于 C 且只有一个 C，未达到优、良标准者。 差：全年考核成绩中有不少于 2 个 C 且没有 D 者，或者是有不超过 1 个 D 者。 劣：全年考核成绩中有超过 3 个 C 或超过 1 个 D 者。 生产部门操作工人年终考核的考核标准如下： 优：全年考核成绩不低于 B 且有不少于 8 个 A 者。 良：全年考核成绩不低于 B 且有 1-7 个 A 者。 可：全年考核成绩不低于 C 且不超过 3 个 C，未达到优、良标准者。 差：全年考核成绩中有不超过 1 个 D 且不超过 3 个 C 者，未达到优、良、可标准者 劣：全年考核成绩中有超过 3 个 C 或超过 1 个 D 者。 年终奖金为考核员工的全年工作成绩，于每年春节前视公司运营状史及员工个人考勤、绩效考核情况 核发的奖金。 年终奖金的颁发标准： 优：年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之和的 200%。 良：年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之各的 150%。 可：年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之和的 100%。 差：年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之和的 50% 劣：年终奖金点数为 0。 下一年工资变动标准 优：员工的基本工资与岗位工资的点数上浮一级 良：员工的基本工资与岗位工资的点数上浮半级 可：员工的基本工资与岗位工资的点数不变 差：员工的基本工资与岗位工资的点数下浮半级 劣：员工降级作用或解除劳动合同，工资等级随岗位级别而变动。 员工年终考核连续两年被评为“差”者，降级任用或解除劳动合同。 员工年终考核被评为“劣”者，降级任用或解除劳动合同。 十三、其他 本制度所规定事项，若有修订之必要时，由公司人力资源部将修订方案呈报公司总经理办公会议批准。 本制度解释权属公司人力资源部 本制度从二零零零年六月一日起开始实施。 表单部分 附件 1：绩效考核流程图 相关单位、 个人 活动 合理化建议 被考核人 考核 面谈 工作计划 完成情况 直接上级 人力资源 部 上级评议 是 是否严 重违纪？ 否 业务相关 部门 无 资 格 考 综合考核 岗位违纪 行政违纪 对该部门 评议 按级做工资 资料归档 附件 2：对非生产部门中层管理者的考核流程图 违纪记录 （生产部、综合管理 部、人力资源部） 处理，无 资格参加 考核 是 严重违 纪 否 工作结果 （各种记录） 是 0？ 否 工艺安全记录 （车间记录） 行政记录 （综合、人事记 录） 是 D 0？ 否 同事互评 （组内） 是 D 工作态度、能力 （上级评议） D 0？ 否 基础部分综合考评 是否 有合理化建议？ 否 无资格评 A 是 考核面谈、公布结果、资料存档 员工 认为是否合理？ 是 根据考核结果分配、资料存档 否 考核仲裁 附件 3：严重违纪通知单 部门： 你部门员工 在考核期的严重违纪记录如下： 序号 时间 违纪情况 根据考核制度规定： 处理情况 员工没有资格参加此次考核，特此通知。 人力资源部 经理： 年 月 日 附件 4：工作计划完成情况考核表 被考核人： 部门： 职务： 考核期： 年 月 日至 年 月 日 序号 期初工作计划内容 考核部门： 完成情况 每项得分 工作计划完成情况考核得分：（总分 300 分） 被考核人签名： 考核人签名： 附件 5：业务相关部门考核表 被考核人： 部门： 考核期： 年 月 日至 序号 相关业务活动 考核日期： 岗位： 年 月 日 考核部门： 完成情况 业务相关部门、个人考核得分：（总分 200 分） 注：1、必须填写具体的相关业务内容及其完成情况，以作为评分依据。 2、只填写分数的考核视为无效。 每项得分 附件 6：部门岗位规范违纪记录单 被考核部门： 考核期： 年 序号 姓名 记录单位： 时间 时间： 月 姓名 记录单位： 月 日 处理结果 考核得分 处理结果 考核得分 记录人： 时间 时间： 年 违纪情况 附件 7：部门行政纪律违纪记录单 被考核部门： 考核期： 年 序号 日至 月 日至 年 月 违纪情况 日 记录人： 附件 8：管理人员能力考核表 部门 职位 姓名 考核日期 年 月 日 因素 能 力 因 素 考核指标 决策能力 计划能力 创新能力 组织能力 责 任 因 素 自律意识 敬业精神 学习能力 调 整 因 素 沟通能力 公共关系 指标编码 具体内容 得分 01 及时决策 5 4 3 2 1 02 合理决策 5 4 3 2 1 11 部门计划 5 4 3 2 1 12 变化管理 5 4 3 2 1 21 创新提议 5 4 3 2 1 22 创新管理 5 4 3 2 1 31 管理能力 5 4 3 2 1 32 激励能力 5 4 3 2 1 41 廉洁自律 5 4 3 2 1 42 自我修养 5 4 3 2 1 51 责任心、事业心 5 4 3 2 1 52 遵守制度 5 4 3 2 1 61 基础知识 5 4 3 2 1 62 知识扩展 5 4 3 2 1 71 部门间沟通 5 4 3 2 1 72 部门内沟通 5 4 3 2 1 81 外部公关 5 4 3 2 1 信息能力 82 内部公关 5 4 3 2 1 91 搜集能力 5 4 3 2 1 92 分析能力 5 4 3 2 1 总得分： 上级主管意见： 签字： 年 月 日 总经理意见： 签字： 年 月 日 说明： 上级主管对直接下级经理人员如实评判。 分数加总后为该管理人员上级考核得分。 考核项目详细说明如下： 01：（5）―――能前瞻性地呼分析情景，作出预先控制性的决策； （4）―――对出现的情况，快速反应，迅速控制损失或把握市场机会； （3）―――能作出反应； （2）―――决策迟缓，给公司造成一定损失或丧失机会； （1）―――决策滞延，给公司造成重大损失或丧失机会； 02：（5）―――对本职工作全面综合分析，能运用现代化的手段进行科学、全局的决策； （4）―――在对工作全面了解的基础上，凭多年丰富的经验进行决策； （3）―――有一定的决策程序，能对外界情况进行反应； （2）―――部门内没有建立科学决策的程序； （1）―――决策过于偏激，不能采纳同事的建议； 11：（5）―――积极搜集和分析公司内外的信息，订阅明确的部门长短期工作目标； （4）―――能搜集公司内外信息，订阅部门的工作计划，确定下属工作任务； （3）―――有部门工作计划，但同公司整体计划的配合不强； （2）―――部门工作计划模糊，制定不及时； （1）―――部门没有工作计划，下属工作时有很大的随意性； 12：（5）―――能前瞻性地了解内外界环境的变化，迅速调整部门计划，最大限度地配合公司发展； （4）―――能分析外界环境变化，并调整部门计划； （3）―――能公司要求，对部门计划进行一定的调整； （2）―――对内外环境缺乏认识，反应较为迟缓； （1）―――漠视内外环境的变化，不做部门计划的调整； 21：（5）―――能分析公司未来的发展，提出创新的公司发展思路； （4）―――从本部门出发，提出创新的具体方法； （3）―――有一定的创新思路； （2）―――能够模仿其它部门的做法，进行有限的创新； （1）―――工作因循守旧，缺乏创新； 22：（5）―――能以部门的创新带动公司其它部门创新； （4）―――在部门内能营造创新的气氛，鼓励员工积极创新； （3）―――虽然能够吸取和采纳员工的创新建议，但缺乏激励； （2）―――没有鼓励员工创新，部门内没有创新氛围； （1）―――对员工的创新漠然处之，甚至反对创新； 31：（5）―――能有效组织下属，配合公司整体战略，实现部门目标； （4）―――以部门为重，出色地完成工作任务； （3）―――能较好地实现部门目标； （2）―――仅仅完成了预期绩效的一部分； （1）―――由于管理不当，而造成实际绩效远远落后于预期绩效； 32：（5）―――部门成员士气高涨，工作富有进取心和积极性，并产生良好的外部效果； （4）―――能利用一些基本的激励手段，去联合部门成员； （3）―――部门成员有一定的工件积极性； （2）―――部门成员积极性不高，工作任务的完成也不够理想； （1）―――部门成员士气低落，涣散； 41：（5）―――廉洁自律，不以权谋私，做其他员工的表率； （4）―――有自律意识，在工作中以身作则； （3）―――部门成员基本认可； （2）―――偶有违规行为； （1）―――缺乏自律意识，肯违规行为； 42：（5）―――作风严谨，以公司利益为重，有强烈的奉献精神； （4）―――能为公司利益，牺牲本部门甚至个人的利益； （3）―――能把公司利益放在思考问题的首位； （2）―――有一定的奉献精神； （1）―――不能为公司利益主动去做自我牺牲的事； 51：（5）―――具有强烈的责任心、事业心、与企业荣辱与共； （4）―――热爱本职工作，克尽职守，勇于承担责任； （3）―――能够兢兢业业地完成本职工作； （2）―――有一定的责任心、事业心； （1）―――缺乏责任心、事业心； 52：（5）―――能带头严格遵守公司各项制度，做公司其他员工的表率； （4）―――能严格遵守公司各项制度，并约束部门其他员工； （3）―――能较好地遵守公司制度； （2）―――自己能遵守公司制度，便部门员工有违反公司制度的情况； （1）―――经常有违反公司制度的情况； 61：（5）―――拥有公司经营方面浓厚的专业知识基础； （4）―――在公司经营方面，有一定的专业知识基础； （3）―――在部门经营方面，有一定的专业智高基础； （2）―――对本部门、本专业有一定的了解； （1）―――基础知识薄弱； 62：（5）―――能根据公司的未来发展，主动地进行知识准备； （4）―――能根据目前存在的工作差距，主动学习； （3）―――能根据部门的发展，进行知识准备； （2）―――能够按照公司的要求，进行学习； （1）―――忽视学习和自我提高； 71：（5）―――能够运用多种沟通手段，融洽与其他部门成员的关系，达成最佳绩效； （4）―――运用多种沟通手段，得到其他部门成员的帮助，完成工作； （3）―――与其他部门成员能够沟通，对工作的负面影响不大； （2）―――与其他部门成员沟通不良，对工作有一定影响； （1）―――很难与其他部门成员沟通，对工作有很大影响； 72：（5）―――运用多种沟通手段，保证部门成员理解部门目标，以达成最佳绩效； （4）―――部门成员间关系融洽，能够顺利完成工作任务； （3）―――部门成员间有定沟通； （2）―――部门成员间沟通不畅，工作受到一定影响； （1）―――部门成员缺乏沟通，工作成绩受到很大的影响； 81：（5）―――能代表公司，积极保持并发展与外界人士的良好关系； （4）―――能代表公司，积极保持与外界人士的良好关系； （3）―――工作中，比较注意处理与外界人士的关系； （2）―――工作中，忽视与外界人士的关系； （1）―――个人行为在外界人士中造成不好的影响； 82：（5）―――积极处理好与其它部门的关系，并带动其他部门形成凝聚力； （4）―――能够保持与其它部门紧密团结协作； （3）―――与其它部门的关系较好； （2）―――与其它部门的关系一般； （1）―――与其它部门的关系不好； 91：（5）―――主动发现搜集市场信息，对各种与公司相关的情报十分敏锐； （4）―――能根据部门的情况，积极搜集相关的信息； （3）―――能根据工作要求，搜集信息； （2）―――不知道应该搜集什么样的信息，对信息反应迟钝； （1）―――对与工作相关的信息不感兴趣； 92：（5）―――能运用现代化的手段，分析信息，并提出有价值的报告； （4）―――能提出有关信息的判断性和方向性的书面意见； （3）―――能粗略地发现信息与工作的相关性； （2）―――对信息进行简单的判断； （1）―――不知道应该怎样分析，缺乏分析技术； 附件 9：管理人员合理化建议汇总表 被考核人姓名： 部门： 岗位： 考核期： 年 月 日至 年 月 日 序号 合理化建议内容 日期 发 现 问 题 （50 分/条） 解 决 问 题 （ 100 分 / 条） 被采纳 （ 300 分 / 条） 考核得 分 日期 发 现 问 题 （25 分/条） 解决问题 （50 分/条） 被采纳 （ 150 分 / 条） 考核得 分 个 人 建 议 个人小计得分： 序号 合理化建议内容 下 属 建 议 下属小计得分： 个人合计得分： 记录： 日期： 注：合理化建议的原件及处理复存档于人力资源部，备查。 附件 10：对生产部门中层管理者的考核流程图 相 关 单 位、个人 活动 被考核人 合理化建议 直接上级 上级评议 人力资源 部 是 否严重违纪 是 否 财务部 无资格 考核 考核 面谈 综合考核 岗位违纪 行政违纪 产品产量成 本控制 按级做工资 资料归档 合 附件 11：部门量化指标考核表 被考核单位： 考核期： 序 号 考核内容 记录人： 考核标准 年 月 数据来源 核准人： 日至 年 月 考核时间－记录 日 考 核 得分 附件 12：对非生平和生产部门职员的考核流程图 相 关 单 位、个人 活动 合理化建议 被考核人 工作计划 完成情况 直接上级 人力资源 部 是 否严重违纪 是 无资格 考核 时间 合 岗位： 月 日 违纪情况 处理结果 考核得分 处理结果 考核得分 记录时间： 附件 14：个人行政纪律违纪记录单 被考核人姓名： 部门： 考核期： 年 月 日至 年 记录单位： 记录人： 按级做工资 资料归档 对被考核人 评议 附件 13：个人岗位规范违纪记录单 被考核人姓名： 部门： 考核期： 年 月 日至 年 序号 岗位违纪 行政违纪 财务部 记录单位： 记录人： 综合考核 上级评议 否 序号 考核 面谈 时间 记录时间： 岗位： 月 日 违纪情况 附件 15：非管理人员上级考核表 考核期： 年 月 日至 年 部门 月 日 职位 姓名 考核日期 年 月 日 评定要素 定义 得分 1、工作速度 是否处理事务 没有等待窝工，完成标准和工作量 5 4 3 2 1 优 劣 2、工作效率 工作是否麻利， 没有浪费 5 4 3 2 1 优 劣 3、工 作正 确 度 工作是否正确无误， 无事故无损害，值得信赖 5 4 3 2 1 优 劣 4、工 作出 色 度 工作内在质量是否出色， 5 4 3 2 1 优 劣 5、服从性 是否遵守公司纪律 是否服从上级工作安排 5 4 3 2 1 优 劣 6、协作性 是否能帮助上级、同事和他人完成工作， 是否与同事、尊长和睦共事 5 4 3 2 1 优 劣 7、积极性 是否有增加工作量、提高工作质量的愿望， 是否有改进和改善工作的热情 5 4 3 2 1 优 劣 8、责任心 是否能善始善终的完成本职工作， 遇到工作失误时，是否推卸责任 5 4 3 2 1 优 劣 9、知识水平 是否具备完成本职工作的知识和技能 5 4 3 2 1 优 劣 10、体力 是否具备完成本职工作的身体条件 5 4 3 2 1 优 劣 总得分： 上级主管评语： 签字： 日期： 说明： 1、分值越大表示员工能力、绩效越好 2、上级主管对直接下属人员如实评判 3、分数加总后乘 2，为该非管理人员上级考核得分 附件 16：个人合理化建议汇总表 被考核人姓名： 部门： 考核期： 年 月 日至 年 序号 合理化建议内容 岗位： 月 日 日期 发现问题（50 分/条） 解 决 问 题 （ 100 分 / 条） 被采纳 （ 300 分 / 条） 考核得分 记录人： 日期： 注：合理化建议的原件及处理批复存档于人力资源部，备查。 附件 17：对生产部门班组长的考核流程图 相 关 单 位、个人 活动 被考核人 合理化建议 直接上级 上级评议 人力资源 部 是 否严重违纪 是 否 财务部 无资格 考核 考核 面谈 综合考核 岗位违纪 行政违纪 产品产量成 本控制 按级做工资 资料归档 合 附件 18：对生产部门操作工作的考核流程图 相 关 单 位、个人 活动 被考核人 合理化建议 直接上级 上级评议 人力资源 部 是 否严重违纪 是 否 无资格 考核 考核 面谈 综合考核 岗位违纪 行政违纪 按级做工资 资料归档 合 同班工人 同事互评 品质部 产品质量 财务部 产品产量成 本控制 附件 19：个人量化指标考核表 被考核人姓名： 部门： 考核期： 年 月 日至 序 号 考核内容 附件 20：同事互评表 部门： 考核期： 和自己工作绩效 一样的同事： 比自己工作绩效 差的同事： 年 考核标准 记录人： 比自己工作绩效 好的同事： 岗位： 月 日 考核时间－记录 数据来源 核准人： 年 月 日至 年 月 日 考 核 得分 附件 21：考绩结果汇总表 非生产部门中层管理者考绩结果汇总表 部门： 考核期： 年 月 姓名 工作计划 完成情况 （300） 相关部门 评议 （200） 部门岗位 规范 （200） 生产部门中层管理者考核结果汇总表 部门： 考核期： 年 月 姓名 部门量化 考核指标 （500） 日至 部门岗位 规范 （200） 日至 工作计划 完成情况 （300） 相关部门 评议 （200） 生产部门班组长考绩结果汇总表 部门： 考核期： 年 姓名 班组量化 班组岗位 个人岗位 规范 （200） 月 日至 月 日 部门行政 纪律 （100） 年 部门行政 纪律 （100） 非生产部门、生产部门职员考核结果汇总表 部门： 考核期： 年 月 日至 姓名 年 年 月 上级评议 （200） 月 班组行政 月 合理化 建议 总 分 等级 总分 等级 总 分 等级 总分 等级 日 合理化建议 日 个人行政 纪律 （100） 年 上级评议 （200） 上级评议 （200） 合理化 建议 日 上级评议 合理化建议 考核指标 （500） 规范 （200） 纪律 （100） 生产部门操作工人考绩结果汇总表 部门： 考核期： 年 月 姓名 个人量化 考核指标 （500） 个人岗位 规范 （200） 日至 个人行政 纪律 （100） （200） 年 月 同事互评 （100） 日 上级评议 （100） 合理化 建议 总 分 附件 22：绩效考核面谈表 部门 职位 姓名 考核日期 年 月 日 工作成功的方面 工作中需要改善的地方 是否需要接受一定的培训 本人认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况 本人认为本部门工作最好、最差是谁？全公司呢？ 对考核有什么意见 希望从公司得到怎样的帮助 下一步的工作和绩效的改进方向 面谈人签名： 日期： 备注： 说明： 绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的考核信息，并最终提高员工的业绩； 等级 绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报人力资源部备案。
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360度绩效考评方法-2017年年终考核培训-绩效考评工具
360 度绩效考评 课程主要内容 一、 360 度绩效考评方法的产生与发展 二、 360 度考评方法的内涵 三、 360 度考评方法的优缺点 四、基于互联网的 360 度考评 五、 360 度考评的实施程序 六、实施 360 度绩效考评法应注意的问题 2 一、 360 度考评方法的产生与发展 360 度考评方法产生于 20 世纪 40 年代， 最初被运用于英国军方所设立的评价中心，在评价 部队战斗能力以及选拔士兵等活动中发挥了重要作 用。从 50 年代起， 360 度考评方法被推广到工商 企业，主要用于工作岗位分析，以及管理人员的能 力评价、筛选与安置。到 80 年代， 360 度考评方 法日趋完善，成为跨国公司人力资源管理与开发的 重要工具之一。 3 一、 360 度考评方法的产生与发展 360 度考评方法主要强调全方位客观地对员工进行考 评，它既注重考评员工的最终成果，又将员工的行为过程和 个人努力的程度纳入考评的内容，使得绩效考评更能客观全 面地反映员工的表现和业绩。因此越来越多的国际知名大企 业开始使用它，并将其与公司员工的开发、晋升等相联系。 据调查，在《财富》杂志排名前 100 位的企业中， 已有 90% 的企业将不同形式的 360 度考评用于人力资源 管理和开发，如 IBM 、摩托罗拉、诺基亚、福特、迪斯尼、 美国联邦银行等。 目前， 360 度考评在国内也开始被一些企业采用， 例如金蝶软件、李宁公司等。 4 二、 360 考评方法的内涵 360 度考评方法又称为全视角考评方法，它 是指由被考评者的上级、同事、下级（或）客户 （包括内部客户、外部客户）以及被考评者本人担 任考评者，从多个角度对被考评者进行 360 度全方 位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高业 绩等目的的考评方法。 5 二、 360 考评方法的内涵 上级 上 级 评 价 客户 客户评价 被考评者 自我评价 同级评价 同事 下 级 评 价 下级 360 度考评图示 6 二、 360 考评方法的内涵 1 、上级评价 上级评价又称主管评价，即由各级主管对直接下属进 行绩效评价。这是绩效评价中最常采用的方式，因此主管人 员必须熟悉评价方法，并善用绩效考评的结果对下属进行指 导，开发下属的潜能。 随着企业的调整，公司常常会推动一些跨部门的合作 方案，因此一些员工可能会同时与多个部门的主管一起共事。 所以在绩效评估的系统建立上，亦可将多主管、矩阵式的绩 效评估方式纳入绩效评估系统之中。 7 二、 360 考评方法的内涵 2 、同级评价 同级评价又称同事评价，是指由同事互评绩效的方式， 来达到绩效评估的目的。同事彼此间在一起工作的时间较长， 所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多，他们之间 的互评，反而能比较客观。而且，部属之间的互评，可以让 彼此知道自己在人际沟通、团队合作方面的能力。 如果要将考评结果用于选拔人才，同事 评价这种方式往往较能使员工信服。 8 二、 360 考评方法的内涵 3 、下级评价 下级评价又称下属评价，即由下属来评价主管。由部 属来评价上司，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎 有点不可思议。但随着知识经济的发展，有越来越多的公司 让员工评估其上级主管的绩效，此过程称为向上反馈。而这 种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发，特别有价 值。管理者可以通过下属的反馈，清楚地知道自己的管理能 力有什么地方需要加强。 一些人力资源管理专家认为，下属对上级主 管的评估，会对其管理才能的发展有很大的裨益。 9 二、 360 考评方法的内涵 4 、客户评价 客户评价，即让客户对员工的服务态度和服务质量 进行评价。这种评价方式对从事服务业、销售业的人员 特别重要。因为顾客是产品和服务的直接接受者，他们 最清楚员工的服务质量和服务态度，以及行销技巧等方 面的表现。 ？ 客户 10 二、 360 考评方法的内涵 5 、自我评价 员工的自我评价是指员工根据自己在工作期 间的绩效表现评价自己的能力和潜力，并据此设定 未来的目标。这种方式有利于员工了解自己的优势， 做好职业生涯规划，了解自己的不足，做好自我完 善与开发。 一般而言，员工自评具有较强的主观性，他 们常会给自己较高的分数。因些，应谨慎使用自我 评价，尽量降低其主观性。 11 三、 360 度绩效考评方法的优缺点 1 、 360 度绩效考评方法的优点 1 ） 360 度考评方法具有全方位、多角度的特点 打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中 考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“宽厚或苛严误 差”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。 2 ） 360 度考评方法涉及的不仅仅是工作产出，还涉及员 工深层次的胜任特征。 3 ） 360 度考评有助于强化企业的核心价值观，增强企业 的竞争优势，建立更为和谐的工作关系，这样一方面能够帮助管理 者发现并解决问题，从总体上提高组织绩效；另一方面能够防止被 考评者只追求某项业务指标完成的短期行为，使其着眼于公司或部 门的长远发展，全面提高自己的绩效水平。 12 1 、 360 度绩效考评法的优点 4 ）一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。 5 ） 360 度考评采用匿名评价方式，消除考评者的顾虑，使其能 够客观地进行评价，保证了评价结果的、有效性。 6 ） 360 度考评可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的 看法，较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。 7 ） 360 度考评充分尊重组织成员的意见，这有助于组织创造更 好的工作气氛，从而激发组织成员的创新。 8 ） 360 度绩效反馈法实际上是员工参与管理的方式，在一定程 度上增加他们的自主性和对工作的控制。管理者与员工的双向交流，提高 了组织成员的参与性及员工的工作满意度，促进员工个人发展。 13 2 、 360 度考评方法的缺点 1 ） 360 度考评成本高。当一个人要对多个同伴进 行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上 升可能会超过考核所带来的价值。 2 ） 360 度考评可能成为某些员工发泄私愤的途径。 某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题 上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。 3 ） 360 度考评培训工作难度大。组织要对所有 的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又 是被考核者。 14 14 2 、 360 度考评方法的缺点 4 ） 360 度考评侧重于综合评价，定性评价比重较大， 定量的业绩评价较少，因此经常与 KPI 关键绩效评价相结合， 使评价更全面。 5 ） 360 度考评的信息来源渠道广，但是从不同渠道得 来的信息并非总是一致的。 6 ） 360 度考评收集信息的渠道及评价方法多，这虽然 使考评更加全面，但同时也增加了收集和处理数据的成本。而 且需要汇总的信息量很大， 360 度考评法有可能趋向于机械化 或追逐文字材料，即从两人的直接沟通演变成表格和印刷材料 的沟通。 7 ）在实施 360 度考评的过程中，如果处理不当，可能 会在组级内部造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性，甚 至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降等现象。 15 四、基于互联网的 360 度考评 基于互联网的 360 度考评是指利用互联网进 行 360 度考评。目前，已开发出很多基于互联网的 360 度考评系统，这种系统只需公司管理层或人力 资源工作人员对网络环境进行维护，与服务提供商 通过电话或网络沟通协调即可顺利进行。 16 四、基于互联网的 360 度考评 1 、基于互联网的 360 度考评的优势 1 ）克服地域性差异给绩效考评带来的问题。 2 ）网络系统可简化评价管理工作，降低评价过程的 复杂性。 3 ）保持了整个 评价过程的适时性和动态性。 4 ）大大降低了评价成本。 2 、基于互联网的 360 度考评面临的问题 1 ）受公司网络化程度影响大。 2 ）存在信息安全隐患。 17 五、 360 考评的实施程序 1 、评价项目设计 1 ）进行 需求分析和可行 性分析，决定是否采用 360 度考评方法。 2 ）编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷。 评价项目设计是 360 度考评工作的准备阶段，准备工 作相当重要，它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有 效性。准备阶段的主要目的是使所有相关人员，包括所有评 估者与受评者，以及所有可能接触或利用评估结果的管理人 员，正确理解企业实施 360 度评估的目的和作用，进而建立 起对该评估方法的信任。 18 五、 360 考评的实施程序 2 、培训考评者 1 ）组建 360 度考评者队伍。 2 ）对选拔出的考评者进行如下培训：沟通技巧、考 评实施技巧、总结评价结果的方法、反馈评价结果的方法等。 组建 360 度绩效反馈队伍。必须注意评估要征得受评者 的同意，这样才能保证受评者对最终结果的认同和接受。 对评估者进行 360 度评估反馈技术的培训。为避免评估 结果受到评估者主观因素的影响，企业在执行 360 度评估反 馈方法时需要对评估者进行培训，使他们熟悉并能正确使用 该技术。此外，理想情况下，企业最好能根据本公司的情况 建立自己的能力模型要求，并在此基础上，设计 360 度反馈 问卷。 19 五、 360 考评的实施程序 3 、实施 360 度考评 1 ）实施考评 实施 360 度评估反馈。分别由上级、同级、下级、相关客户 和本人按各个维度标准，进行评估。评估过程中，除了上级对下 级的评估无法实现保密之外，其他几种类型的评估最好是采取匿 名的方式，必须严格维护填表人的匿名权以及对评估结果报告的 保密性。大量研究表明，在匿名评估的方式下，人们往往愿意提 供更为真实的信息。 2 ）统计评价信息并报告结果 在提供 360 度评估报告时要注意对评估者匿名需要的保护， 更要确保其科学性。例如，报告中列出各类评估人数一般以 3 ～ 5 人为底限；如果某类评估者（如下级）少于 3 人的话，则必须 归入其他类，而不得单独以下级评估的方式呈现评估结果。 20 五、 360 考评的实施程序 3 ）对被考评人员进行如何接受他人的评价信息的 培训，让他们体会到 360 度考评最主要的目的是改进员 工的工作绩效，为员工的职业生涯规划提供咨询建议，从 而提高被考评人员对评价目的和方法可靠性的认同度。具 体可采用讨论和个别辅导等培训方法。 4 ）企业管理部门应针对考评的结果所反映出来的 问题，制定改善绩效（或促进职业生涯发展）的行动计划。 21 五、 360 考评的实施程序 4 、反馈面谈 1 ）确定进行面谈的成员和对象。 2 ）有效进行反馈面试，及时反馈考评的结果，帮助 被考评人员改进自已的工作，不断提高工作绩效，完善个人 的职业生涯规划。 通过来自各方的反馈（包括上级、同事、下级、自己以 及客户等），可以让受评者更加全面地了解自己的长处和短 处，更清楚地认识到公司和上级对自己的期望及目前存在的 差距。 22 五、 360 考评的实施程序 5 、效果评价 1 ）确认执行过程的安全性。 360 度考评中包括了上级、下级、同事及其他人员的 评价，要检查信息收集的过程是否符合评价要求，并验证各 种评价结果的准确性。 2 ）评价应用效果。 3 ）总结考评过程中的经验和不足，找出存在的问 题，不断完善整个考评系统。 23 六、实施 360 度绩效考评法应注意的问题 1 、确定并培训公司内部专门从事 360 度考评的管理人员 如果公司内部没有专门从事 360 度考评的部门或人员，可聘请专门从事 这一事务的机构来帮助完成这个过程，除非管理者在这个方面是个专家，否 则不应在没有助手的情况下使用这一评价工具。 2 、建立信任，上级主管应与每位考评者进行沟通，要求 考评者对其意见承担责任，确保考评者的意见真实可靠 通过操作细节和整个实施过程中的不断沟通，使员工建立起对上级的信 任和对反馈中组织所承诺的程序公平的信任，从而对反馈保持开放接受的态 度，克服对该技术的抵触情绪。 因此，在开始实施 360 度绩效考评时，最好只以能力开发为目的， 不作为考核、晋升的依据。这样，员工能较容易地接受并认同这个技术。 然后，再逐步将其应用领域（如考评、提升等人事决策）拓展。 24 六、实施 360 度绩效考评法应注意的问题 3 、 高层领导的支持 360 度绩效反馈涉及组织中各个层面的人，甚至还包括组织外部 的人员。因此，实施 360 度绩效反馈只有得到高层领导的全力 支持，才有可能真正顺利地开展起来，开展过程中出现的问题 也能及时地得到解决。否则，就可能使员工之间的问题升级， 影响员工正常工作绩效，甚至造成组织中不可控制的混乱局面。 4 、使用客观的统计程序 如使用加权平均方法或其他量化方法，整理汇总核算多位考评者 的评价结果，需要注意的是：对不同的被考评者，应使用相同 的权数以确保使用者无法操纵评价结果。 5 、防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为 25 六、实施 360 度绩效考评法应注意的问题 6 、准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的 影响 如考评者对年龄、性别、教育水平、个性等的个人偏见对 评价结果的主观影响。 7 、对考评者的个别意见实施保密，确保每位接受评 价的员工无法获知任一考评者的评价意见，上级评价除外 8 、实施 360 度考评方法，应选择最佳时机，在组织 面临士气问题，处于过渡期，或走下坡路时，不宜采用 360 度考评的方法 26 六、实施 360 度绩效考评法应注意的问题 9 、正确看待 360 度绩效考评法的价值 帮助员工提高对自我的洞察力，更加清楚自己的强项和需要 改进的地方，进而制定下一步的能力发展计划； 激励员工不断改进自己的行为，尤其是当 360 度评估和反 馈与个人发展计划的制定结合起来时效果更明显。 简单地将 360 度评估和反馈方法用于评估目的（无论是人 才评估还是绩效考评），不仅不能给企业带来预期的效果， 而且还有可能产生许多诸如人际关系矛盾、劳民伤财以及 降低人力资源部和高层领导的威信等负面影响。 27 六、实施 360 度绩效考评法应注意的问题 10 、 企业的稳定性 实施 360 度绩效反馈的组织应该有一定的稳定性。因为事实上， 这种新的工具本身很可能会成为一把双刃利剑，当企业面临重 组、裁员或者合并时，员工的不安全感本身就比较高，这时采 用 360 度考评很可能加重这种体验，从而导致负面的影 响。 360 度反馈对能力发展的作用也就无法体现。 11 、不同的考评目的决定了考评内容的不同，所 应注意的事项也有所不同 如果 360 度考评的方法是用于管理人员能力提高、员工个人培养、 同伴指导和团队建设，则应把 360 度考评贯彻到企业员工整体 发展计划的实施过程中，帮助每一个员工，促进他们全面发展， 并在指导计划完成后，把所有评价结果反馈给本人，作为完善 职业生涯规划的重要依据。 28 六、实施 360 度绩效考评法应注意的问题 12 、建立长期的人员能力发展计划 在将 360 度绩效考评应用于领导能力发展时，企业应具备相 应的领导能力模型，唯其如此，才可能对现有管理层的领导 能力作出合理的评估。 许多企业不重视前期工作，实际上 360 度绩效考评只是一种 评估反馈的方法，而根据领导能力模型编制的问卷、量表才 是实施评估的内容，是 360 度绩效考评技术能否在企业中 起到效果的决定因素之一。许多企业往往忽视建立长期的人 员能力发展计划。能力发展不是一朝一夕，也不是一劳永逸 的事；需要不断地提高，不断地发展完善。因此，在完成 360 度绩效考评之后，必须与受评者一起探讨有关他的能 力发展的长期计划。这将关系到领导能力发展的最终效果。 29 30 思考 & 反省 --- 计划 & 行动 2013 年即将结束了，你是否在思考……？你 在思考什么？你的答案是……？？ 2013 年，公司的目标实现了吗？……？ 2013 年，你个人的目标实现了吗？……？ 2013 年，你有成长吗？你付出了什么？你收获 了什么？你是否完成了几件你认为重要而有意义 的事情？……？ 2014 年，你的目标是什么？你是如何计划的？ 你准备如何行动？如果你像 2013 年一样努力， 你的目标可能实现吗？……？ 31 如何思考？如何行动？ 态度决定高度，思路决定出路； 如果没有行动，一切都只是空谈！ 4R 执行力系统 R1 ： Result---- 结果定义 R2 ： Responsibility---- 一对一责任 R3 ： Review ---- 检查与跟踪 R4 ： Result ---- 即时激励 32 4R 工作法的“五个凡是” 如何思考……？如何行动……？ 凡是工作，必有计划； 凡是计划，必有结果； 凡是结果，必有承诺； 凡是承诺，必有检查； 凡是检查，必有奖罚！ 33 结束语：回顾 2013 展望 2014 如何思考……？如何行动……？ 作为一名管理者，你做了…你做到了…？ 别人还没想到时，我已经想到； 别人刚刚想到时，我已经在做； 别人开始在做时，我已经做得不错； 别人做得不错时，我已经做得最好； 别人也做得好时，我已经在做下件事… 34 结束语：回顾 2013 展望 2014 一天要做一件实事 一个月要做一件新事 一年要做一件有意义的事 一辈子要做一件大事…… 真正的管理，从自我管理开始； 真正的自我管理，从时间管理开始！ （ The End ） 35
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各部门预算制及各部门KPI考核指标
公司总预算 固定资产 房租 员工工资 员工奖金 员工福利 费用 采购成本 财务费用 销售部 销售费用 市场费用 员工工资 员工奖金 研发中心 支持费用 研发费用 员工工资 员工奖金 工程技术部 工程费用 员工工资 员工奖金 预算制模型 财务部 计划采购部 财务成本 采购成本 税费 员工工资 员工工资 员工奖金 员工奖金 各部门KPI关键指标模型 公司KPI指标 年度收款总额 年度纯利总额 标准化产品研发成果 企业战略目标实现率 预算指标控制 销售部KPI指标 收款额 毛利润总额 季度收款率 预算指标控制 计划采购部 采购成本控制 成本降低目标达成率 生产计划编制及时性 生产计划完成率 产品合格率 产品优良率 安装计划完成率 行政人事部 行政费用成本控制 资产使用管理 行政业务创收 员工福利满意度 人事费用成本控制 人员招聘及时性 培训次数 绩效考核制度建设 与执行 研发中心 研发项目阶段成果达成率 科研项目申请成功率 研发成本控制率 项目开发完成准时率 产品技术稳定性 试验事故发生次数 预算指标控制 质检部 质检制度建设与执行 质检工作完成及时率 产品质量合格率 产品质量原因退货率 质量会签率 批次产品质量投诉率 质量体系认证一次通过率 质量整改项目按时完成率 工程技术部 安装质量一次通过率 售后服务一次完成率 客户服务满意度 标准工时降低率 材料消耗降低率 技术改进项目完成率 技术改进方案采用数 内部培训次数 部门员工管理制度建设及 预算指标控制 湖州分公司 监控中心制度优化及执 监控中心人员稳定性 监控中心案件发现次数 监控中心服务满意度 各个部门员工KPI考核关键指标模型 大区经理 销售经理 售前支持 销售内勤 硬件研发经理 软件研发经理 研发人员 测试人员 工程技术部助理 安装技工 售后服务技工 湖分售后服务组组长 出纳 采购专员 计划专员 行政助理 质检员 湖分监控组长 湖分监控人员 湖分网管专员 模型 计划采购部 行政人事部 资产 房租 办公用品 行政费用 人事费用 部门员工工资 部门员工奖金 质检部 质检设备费用 员工工资 员工奖金 湖州分公司 监控中心设备费用 员工工资 员工奖金 指标模型 工程技术部 安装质量一次通过率 售后服务一次完成率 客户服务满意度 标准工时降低率 材料消耗降低率 技术改进项目完成率 技术改进方案采用数 内部培训次数 部门员工管理制度建设及执行 预算指标控制 财务部 公司预算与控制 各部门预算与控制 资金控制与管理 财务分析与预测 财务监控 成本控制 税务控制 湖州分公司 监控中心制度优化及执行 监控中心人员稳定性 监控中心案件发现次数 监控中心服务满意度 核关键指标模型 销售内勤 研发副经理 测试人员 工程技术副经理 湖分售后服务组组长 成本会计 行政助理 人事助理 湖分网管专员 公司网管员
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北京李宁KPI指标库（12个部门220个岗位）（上）
北京李宁体育用品有限公司 KPI 指标体系 KPI 指标体系 目 北京李宁体育用品有限公司 录 李宁公司 KPI 指标体系说明...............................................................................................................................................................1 总监岗位 KPI 组成表 ...........................................................................................................................................................................3 行政总监 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................................................... 3 生产总监 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................................................... 9 生产总监 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................................................. 10 财务总监 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................................................. 13 营销总监 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................................................. 17 营销总监 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................................................. 18 事业部经理岗位 KPI 组成表.............................................................................................................................................................23 高尔夫事业部经理 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................................. 23 器材事业部 KPI 组成表 ............................................................................................................................................................................................. 24 青少年事业部经理 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................................. 25 信息发展部岗位 KPI 组成表.............................................................................................................................................................26 信息发展部经理 KPI 组成表 ..................................................................................................................................................................................... 26 信息发展部流程组组长 KPI 组成表 ......................................................................................................................................................................... 31 信息发展部行业信息分析组组长 KPI 组成表 ......................................................................................................................................................... 35 信息发展部 OA 系统组组长 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................. 39 1 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 信息发展部 OA 系统组系统管理员 KPI 组成表 ..................................................................................................................................................... 42 信息发展部 SAP 组组长 KPI 组成表 ....................................................................................................................................................................... 45 信息发展部 SAP 组物料主数据维护员 KPI 组成表 ............................................................................................................................................... 49 信息发展部零售 MIS 组组长 KPI 组成表................................................................................................................................................................ 52 信息发展部 MIS 组零售系统设计与开发 KPI 组成表............................................................................................................................................ 56 信息发展部零售 MIS 组系统管理 KPI 组成表........................................................................................................................................................ 62 信息发展部订单管理组组长 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................. 63 信息发展部订单管理员 KPI 组成表 ......................................................................................................................................................................... 66 人力资源部岗位 KPI 组成表.............................................................................................................................................................69 人力资源/行政部经理 KPI 组成表............................................................................................................................................................................ 69 人力资源/行政行政主管 KPI 组成表........................................................................................................................................................................ 74 人力资源/行政行政主管 KPI 组成表........................................................................................................................................................................ 75 人力资源/行政部法务行政（1）KPI 组成表........................................................................................................................................................... 78 人力资源/行政部法务行政（2）KPI 组成表........................................................................................................................................................... 80 人力资源/行政部薪酬福利专员 KPI 组成表............................................................................................................................................................ 82 人力资源/行政部行政文秘 KPI 组成表.................................................................................................................................................................... 84 人力资源/行政部人力资源专员（1）KPI 组成表................................................................................................................................................... 85 人力资源/行政部人力资源专员（2）KPI 组成表................................................................................................................................................... 88 人力资源/行政部培训专员 KPI 组成表.................................................................................................................................................................... 90 2 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 人力资源/行政部司机班班长 KPI 组成表................................................................................................................................................................ 94 人力资源/行政部司机 KPI 组成表............................................................................................................................................................................ 95 人力资源/行政部专职秘书 KPI 组成表.................................................................................................................................................................... 96 人力资源/行政部前台秘书 KPI 组成表.................................................................................................................................................................... 97 财务部岗位 KPI 组成表 .....................................................................................................................................................................98 财务经理 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................................................. 98 财务部财务分析师 KPI 组成表 ............................................................................................................................................................................... 100 财务部财务分析师 KPI 组成表 ............................................................................................................................................................................... 101 财务部成本会计 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................................... 104 财务部成本会计 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................................... 105 财务部核算组组长 KPI 组成表 ............................................................................................................................................................................... 108 财务部核算组组长 KPI 组成表 ............................................................................................................................................................................... 109 财务部销售、应收款会计 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................... 112 财务部存货会计（狐步）KPI 组成表 .................................................................................................................................................................... 115 财务部存货会计（健服、北体推广类产品品）KPI 组成表 ................................................................................................................................ 118 财务部信用控制 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................................... 120 财务部资金管理组长 KPI 组成表 ........................................................................................................................................................................... 122 财务部现金出纳 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................................... 125 财务部银行出纳 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................................... 128 3 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 财务部管理会计 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................................... 129 财务部成本中心会计 KPI 组成表 ........................................................................................................................................................................... 132 财务部内控与财务分析 KPI 组成表 ....................................................................................................................................................................... 134 国际市场部岗位 KPI 组成表...........................................................................................................................................................136 国际市场部经理 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................................... 136 国际市场部出口流程控制 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................... 137 国际市场部生产组织管理 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................... 139 国际市场部市场拓展 KPI 组成表 ........................................................................................................................................................................... 141 营销系统岗位 KPI 组成表...............................................................................................................................................................142 市场部经理 KPI 组成表 ........................................................................................................................................................................................... 142 销售部经理 KPI 组成表 ........................................................................................................................................................................................... 144 销售部营运助理 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................................... 148 销售大区督导 KPI 组成表 ....................................................................................................................................................................................... 149 销售代表 KPI 组成表 ............................................................................................................................................................................................... 152 销售部市场拓展督导 KPI 组成表 ........................................................................................................................................................................... 154 销售部市场拓展专员 KPI 组成表 ........................................................................................................................................................................... 156 销售部客户管理专员 KPI 组成表 ........................................................................................................................................................................... 158 销售部档案管理专员 KPI 组成表 ........................................................................................................................................................................... 160 开发中心岗位 KPI 组成表...............................................................................................................................................................162 4 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 开发中心经理 KPI 组成表 ....................................................................................................................................................................................... 162 开发中心 MDKPI 组成表 （鞋、服装分别考核） .............................................................................................................................................. 164 开发中心 MDKPI 组成表 （鞋、服装分别考核） .............................................................................................................................................. 165 开发中心设计师 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................................... 167 开发中心服装/鞋业 技术主管 KPI 组成表............................................................................................................................................................ 168 开发中心服装工艺员 KPI 组成表 ........................................................................................................................................................................... 170 开发中心鞋业工艺员 KPI 组成表 ........................................................................................................................................................................... 171 开发中心服装/鞋业版师 KPI 组成表...................................................................................................................................................................... 172 开发中心鞋业模具师 KPI 组成表 ........................................................................................................................................................................... 173 开发中心服务主管 KPI 组成表 ............................................................................................................................................................................... 174 采购部岗位 KPI 组成表 ...................................................................................................................................................................175 采购部经理 KPI 组成表 ........................................................................................................................................................................................... 175 采购部计划统计 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................................... 177 采购部材料跟单 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................................... 179 服装生产部岗位 KPI 组成表...........................................................................................................................................................181 服装生产部经理 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................................... 181 服装生产部生产跟单员 KPI 组成表 ....................................................................................................................................................................... 184 服装生产部计划统计 KPI 组成表 ........................................................................................................................................................................... 185 服装生产部工艺管理员 KPI 组成表 ....................................................................................................................................................................... 186 5 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 鞋业生产部岗位 KPI 组成表...........................................................................................................................................................188 鞋业生产部经理 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................................... 188 鞋业生产部生产跟单员 KPI 组成表 ....................................................................................................................................................................... 191 鞋业生产部计划统计 KPI 组成表 ........................................................................................................................................................................... 193 鞋业技术部岗位 KPI 组成表...........................................................................................................................................................195 鞋业技术部经理 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................................... 195 鞋业技术部技术主管 KPI 组成表 ........................................................................................................................................................................... 197 鞋业技术部成本核算员 KPI 组成表 ....................................................................................................................................................................... 198 鞋业技术部产品技术员 KPI 组成表 ....................................................................................................................................................................... 200 鞋业技术部模具技术员 KPI 组成表 ....................................................................................................................................................................... 203 鞋业技术部内勤岗位 KPI 组成表 ........................................................................................................................................................................... 205 质检部岗位 KPI 组成表 ...................................................................................................................................................................208 质检部经理 KPI 组成表 ........................................................................................................................................................................................... 208 质检主管 KPI 组成表 ............................................................................................................................................................................................... 213 质检主管 KPI 组成表 ............................................................................................................................................................................................... 214 质检部外观检验员 KPI 组成表 ............................................................................................................................................................................... 219 质检部外观检验员 KPI 组成表 ............................................................................................................................................................................... 220 质检部物性检验员 KPI 组成表 ............................................................................................................................................................................... 223 6 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 李宁公司 KPI 指标体系说明 ♦ 每个岗位的 KPI 指标由 KPI 组成表、KPI 说明表（对某些 KPI 专有名词的解释） 、软指标评分表、考核流程图四部分 组成，部分岗位由于 KPI 指标有约定俗成的解释，略去 KPI 说明表，在 KPI 组成表的 KPI 说明一栏给予简短的说明。 ♦ 考评周期：指的是考评的频度，即多长时间考评一次。 ♦ 考评标准：指的是各考评项目获得满分时需要达到的标准。 ♦ KPI 说明：对 KPI 指标内容的详细介绍，考评人和被考评人在确定 KPI 指标时需要就 KPI 内容达成共识。 ♦ KPI 权重：根据组成某岗位的 3-5 个 KPI 指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，KPI 权重随着不同阶段工 作重点而进行调整，为了使岗位员工投入更多的资源开展某项工作，公司将加大该项工作的权重。KPI 权重通常在每 年初确定 KPI 内容时确定。 ♦ 计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法，其中硬指标在 KPI 组成表中直接列出记算方法，软指标在后面的软 指标评分表中列明打分方法。 ♦ 信息来源指的是打分所依据的信息从哪里得到。 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第1页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 ♦ 考核目的一栏明示考核该指标使公司或部门在哪方面获益。 ♦ 在软指标评分表中，评分表通常由被考核人的直接上级填写，部分情况下由协调人员填写，在表头有明确的填写人注 释。 ♦ 部分 KPI 说明表以多个表格的形式体现，目的是更直观地表现 KPI 指标蕴藏的含义，这类表格在表头标明了附表字 样。 ♦ 考核流程以跨部门流程图的形式体现，人力资源部起到整理备案及向被考核人提供反馈的作用。 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第2页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 总监岗位 KPI 组成表 行 政 总 监 KPI 组 成 表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 人力资源战略 半年 规划报告 100 分 见附表 1 35% 见表一 本 岗 位 提 交 报 根据公司战略发展需要制定人力资源 告 战略 管理制度结构 半年 设计报告 100 分 见附表 2 25% 见表二 本 岗 位 提 交 报 根据公司战略及文化需要制定行政管 告 理制度 培训工作报告 半年 100 分 见附表 3 25% 见表三 本岗位提交报 本年度重点提高培训工作的效果 告 质检工作报告 半年 100 分 见附表 4 15% 见表四 本岗位提交报 确保质检工作高质量完成 告 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第3页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 软指标评分表 表一：公司人力资源战略规划报告评分表（总经理填写） 请针对行政总监提交的公司人力资源战略规划报告综合以下五方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 本阶段人力资源工作实施内容 20% 本阶段人力资源工作实施效果分析 25% 下阶级人力资源工作重点 25% 提高人力资源工作效果建议 20% 总计 100% 得分 加权得分 附表 1：公司人力资源战略规划报告格式（行政总监填写） 报告项目 内容 员工流动率分析 本阶段工作回顾 本阶段人力资源调整方案的策划与实施 情况 各部门职能变动分析 下阶级人力资源工作展望与计划 根据公司战战略制定人力资源规划 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第4页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 表二：管理制度结构设计报告评分表（总经理填写） 请针对行政总监提交的管理制度结构设计报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 管理制度是否能体现公司文化 20% 各项管理制度制定与完善情况 40% 管理制度是否具有有序性 30% 总计 100% 得分 加权得分 附表 2：管理制度结构设计报告（行政总监填写） 报告项目 内容 本阶段管理制度执行情况 目前管理制度存在问题分析 本阶段管理制度修订情况 如何提高管理制度执行效果的建 议 下阶段管理制度结构改进工作计 划 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第5页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第6页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 表三：培训工作报告评分（总经理填写） 请针对行政总监提交的培训工作报告综合以下五方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 培训工作是否与公司战略相符 25% 得分 加权得分 培训内容是否与本年培训主题相 20% 同 培训预算使用情况分析 15% 员工对培训工作满意度调查 30% 总计 100% 附表 3：培训工作报告（行政总监填写） 报告项目 内容 对人力资源部培训方向的把握 本阶段培训工作内容 本阶段组织各项培训目的分析 培训制度与文化结合情况分析 培训费用的使用情况分析 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第7页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 表四：质检工作报告评分表（总经理填写） 请针对行政总监提交的质检工作报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 本阶段质检工作完成情况 40% 本阶段质检工作存在问题 30% 提高质检工作建议 20% 总计 100% 得分 加权得分 附表 4：质检工作报告格式（行政总监填写） 报告项目 内容 质检标准制定 质检标准修改修改原因 平衡产品品质与市场承受能力关系 质检标准发展方向分析 突发事件处理 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第8页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 行政总监考核流程 人力资源战略 规划报告 管理制度结构 设计报告 培训工作报告 质检工作报告 行政总监 人力资源部 信息来源 总经理 人力资源战略 规划报告 整理备案 对报告打分 管理制度结构设 计报告 整理备案 对报告打分 培训工作报告 整理备案 对报告打分 质检工作报告 整理备案 对报告打分 接受考评反馈 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第9页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 生 产 总 监 KPI 组 成 表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 生产战略 规 划 及 实 半年 施报告 100 分 用于总结 半年 工作 35% 并作出计划 见软指标评分表 本 岗 位 提 确保公司生产有序地进行，完成公司整体 交报告 战略目标在生产领域分解的任务 流程协调 100 分 阶段性指标，指的是 通过努力 使生 产流 30% 程更畅通的作用 见软指标评分表 本 岗 位 提 促进生产流程改进，提高生产系统管理水 交报告 平 半年 100 生产进度 计 划 完 成 季度 率 漏验率 季度 95% 交货期按 时完 成计 20% 划的比率 SL（质检 漏验率是 在线 质量 15% 部标准） 考核的重要指标， 90 70 A=95% 90%=A95% 85%=A90% 0 A85% 100 A=SL 0 ASL SAP《采购 发票查询 报 表 》； 严格控制生产交货期，维护品牌声誉 《成品采 购收货报 表》 质检部月 报表；生产 严格控制产品质量，维护品牌声誉 总监记录 备注：计算方式中 A 表示实际发生数，SL 表示质检部标准。 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第10页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 生产总监软指标评分表 表一：生产战略规划及实施报告评分表（总经理填写） 请针对该报告综合以下三方面评分： 软指标评分项目 报告上交的及时性 10% 报告内容的完整性 25% 报告质量 65% 总计 100% 权重 得分 加权得分 权重 得分 加权得分 表二：流程协调评分表（总经理填写） 请针对该报告综合以下三方面评分： 软指标评分项目 技术部与生产部的衔接 20% 生产部与工厂的衔接 20% 生产部与开发中心的衔接 60% 总计 100% 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第11页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 生产总监考核流程 生产战略规 划及实施报 告 流程协调 生产总监 人力资源部 工作报告 整理备案 审阅报告并打分 汇报内外部流程 运行状况 整理备案 调查运行情况并 打分 信息来源 总经理 生产进度计 划完成率 整理备案 成品采购收货清单 根据计划完成情 况打分 漏检率 整理备案 质检部月报表 根据漏检率打分 接受考评反馈 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第12页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 财 务 总 监 KPI 组 成 表 KPI 公司整体财务 计划及执行报 告 成本状况分析 报告 滚动现金流量 计划表 融资计划完成 报告 考核周期 年度 半年 季度 年度 考核标准 100 分 100 分 KPI 说明 权重 包括公司三年财务计划 及年度财务计划。每季 35% 度对应财务执行报告。 指的是公司全面的成本 控制流程状况，包含开 30% 发中心、技术部、生产 部几个节点。 计算方式 信息来源 考核目的 软指标评分表 财务总监 年度财务计划 季度财务报告 软指标评分表 财务总监 理顺成本控制流程，更有效 成本状况分析 地降低成本。 报告 100 分 这里指三个月期的滚动 20% 现金流量预测计划。 软指标评分表 100 分 该报告需涵盖融资计划 的完成情况，费用率情 15% 况及紧急情况处理。 软指标评分表 保证公司健康运营，财务状 况良好。 财务总监 滚 动 现 金 流 量 随时监控公司的现金流。 计划表 财务总监 确保公司融资计划的顺利 融资计划完成 完成。 报告 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第13页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 财务总监软指标评分表 表一：公司整体财务计划及执行报告评分表（季度报告由总经理填写，年度由董事会填写） 请针对财务总监编制的公司整体财务计划及执行报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交的及时性 20% 报告内容的完整性 30% 报告质量 50% 总计 100% 表二：成本状况分析报告评分表（总经理填写） 请针对财务总监提交的现状分析评分表综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交的及时性 得分 加权得分 得分 加权得分 10% 报告内容的完整性：是否包括节 30% 点控制，现有流程协调，流程改 进建议三个部分 分析报告的质量 60% 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第14页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 总计 北京李宁体育用品有限公司 100% 表三：滚动现金流量计划表评分表（总经理填写） 请针对财务总监的滚动现金流量计划表综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 计划上交的及时性 20% 现金流量预测的准确性 40% 计划的指导性 40% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表四：融资计划实施报告评分表（总经理填写） 请针对财务总监的融资计划实施报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交的及时性 10% 融资报告内容的全面性（包含融 30% 资计划实际完成情况、费用率及 紧急情况处理） 实际融资计划实施的质量 60% 总计 100% 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第15页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第16页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 财务总监考核流程 财务总监 人力资源部 信息来源 总经理 财务报告 整理备案 年度计划董事会 评定 总经理审阅并打 分 成本状况分 析报告 成本状况分析报告 整理备案 总经理审阅并打 分 滚动现金流 量计划表 滚动现金流量计 划表 整理备案 总经理审阅并打 分 融资计划完 成报告 融资计划完成报 告 整理备案 总经理审阅并打 分 公司整体财 务计划及执 行报告 接受考评反馈 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第17页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 营 销 总 监 KPI 组 成 表 KPI 公司中长期 品 牌 及 市 场、销售战 略报告 系统营运分 析报告 营销经营计 划综合完成 情况 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 营销总监提交的品 确保公司市场营销的持续和良 牌及市场、销售战 好发展，保持和提升品牌价值 略报告 半年 100 分 软指标评分表 40% 软指标评分表 半年 100 分 软指标评分表 35% 软指标评分表 营销总监提交的系 确保整个营销系统高效率的良 统营运分析报告 性运转 W=50%X+50%Y X，Y 得分见附表 财务部、信息发展 确保经营指标完成 部提供数据 季度 100 分 参考销售 回款 完成 率指标和 新品 经销 25% 率指标，评分标准见 附表 备注：W 为经营计划综合完成得分，X 为销售回款完成情况得分，Y 为新品经销率项目得分。 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第18页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 营销总监软指标评分表 表一：公司中长期品牌及市场、销售战略报告评分表（总经理填写） 请针对营销总监上报的公司品牌及市场、销售战略报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交的及时性（1 月 20 日、7 月 20 日） 15% 报告内容的完整性 35% 报告质量 50% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：系统运营分析报告评分表（总经理填写） 请针对营销总监提交的系统营运分析评分表综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交的及时性 10% 整体状况回顾方面的质量 20% 系统运营效果评价方面的质量 35% 对系统结构改进建议方面的质量 35% 总计 100% 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第19页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 表三：销售回款完成率的评分标准 销售回款完成率 A=实际销售回款/计划销售回款*100% 销售回款完成率 A 110%=A 105%=A110% 100%=A105% 95%=A100% 90%=A95% 85%=A90% A85% 得 分X 160 分 130 分 110 分 100 分 90 分 80 分 0分 表四：新产品经销率的评分标准 新产品经销率 B=综合销售量/综合生产量*100% 新产品经销率 B 90%=B 87%=B90% 84%=B87% 82%=B84% 80%=B82% 78%=B80% 得 分Y 160 分 130 分 110 分 100 分 90 分 80 分 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第20页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 B78% 北京李宁体育用品有限公司 0分 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第21页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 营销总监考核流程 营销总监 人力资源部 公司中长期品 牌 和市场、销 售战略报告 中长期品牌和市 场销售战略报告 整理备案 对报告打分 系统营运分析 报告 管理制度结构设 计报告 整理备案 对报告打分 整理备案 经营指标完成 情况 信息来源 培训工作报告 总经理 对报告打分 接受考评反馈 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第22页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 事业部经理岗位 KPI 组成表 高 尔 夫 事 业 部 经 理 KPI 组 成 表 KPI 销售收入 经营利润额 开店数目 产品类别 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 年度（按季 度 分 解 考 B 万元 核） 发出且开票 25% 的货物金额 （A/B）*100 年度（按季 度 分 解 考 B 万元 核） 财务术语 100+（A-B）*20% 年度 B个 在合乎标准 的球场会所 25% 成立的卖点 数 100+（A-B）*10 高尔夫事 扩大公司的高端产品的市场影响 业部记录 计划数 B 按公司标准 中规定的产 品 分 类 方 式 25% 划分的产品 类型 100-|A-B|/B*100 高尔夫事 完善事业部产品结构 业部记录 半年 财务部 完成公司销售指标 损益表 财务部 25% 确定事业部的盈利水平 损益表 备注：计算方式中 A 表示实际完成数，B 表示公司计划数。 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第23页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 器 材 事 业 部 KPI 组 成 表 KPI 销售收入 考核周期 考核标准 年度（可按 季 度 分 解 B 万元 考核） 经营利润率 半年 库存周转速度 年度（可按 季 度 分 解 B 次/年 考核） KPI 说明 发出且开票 40% 的货物金额 B (百分数) 财务术语 财务术语 25% 计算方式 信息来源 100+20*（A-B）/C SAP 《损益 实现公司销售目标 表》 100+（A-B）*20 SAP 《损益 保证投资收益 表》 15% 100+（A-B）*50 年度指标选 用 应 收 账 款 12% 周转率 100+（A-B）*50 应收帐款期末 半年 余额 B 万元 毛利率 B（百分数） 财务术语 半年 权重 8% 100+（A-B）*500 考核目的 SAP 《损益 控制库存结构，有效利用资金，避免存货 表》《分析 风险 报表》 SAP《 现 金 流 量 表 》 避免坏账风险，提高资金使用率 《资产负 债表》 SAP 《 损 益 保证公司投资收益 表》 备注：计算方式中 A 表示实际完成数，B 为公司计划数，C 表示年度计划中所列的增减阶数。 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第24页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 青 少 年 事 业 部 经 理 KPI 组 成 表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 销售收入 年度（可按 季 度 分 解 B 万元 考核） 财务术语 50% 100+20*（A-B）/C SAP 《损益 实现公司销售目标 表》 经营利润额 年度（可按 季 度 分 解 B 万元 考核） 财务术语 15% 100+20*（A-B）/C SAP 《损益 保证投资收益 表》 库存周转速度 年度（可按 季 度 分 解 B 次/年 考核） 15% 100+（A-B）*50 SAP 《损益 控制库存结构，有效利用资金，避免存货 表》《分析 风险 报表》 年度指标选 用 应 收 账 款 12% 周转率 100+（A-B）*50 SAP 《资产 避免坏账风险，提高资金使用率 负债表》 100+（A-B）*500 SAP 《 损 益 保证公司投资收益 表》 财务术语 应收帐款期末 季度 余额 B 万元 毛利率 B（百分数） 财务术语 季度 8% 备注：计算方式中 A 表示实际完成数，B 为公司计划数，C 表示年度计划中所列的增减阶数。 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第25页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 信息发展部岗位 KPI 组成表 信 息 发 展 部 经 理 KPI 组 成 表 考核标准 KPI 说明 半年 2001 年底前安 装 MIS/POS 店 铺大于 250 家 见 KPI 说明 表 SAP 系统宕机时 间 半年 每月小于 2 小时 且宕机次数小 于4次 见 KPI 说明 表 7% NOTES 系统宕 机时间 半年 每月小于 2 小时 且宕机次数小 于4次 见 KPI 说明 表 8% 提交安全季度 报告 半年 100 分 见 KPI 说明 表 10% 见软指标评分表 本 岗 位 提 交 分析 NOTES 系统，使公司了解安 报告 全运行状况 提交系统资源 使用季度报告 半年 100 分 见 KPI 说明 表 10% 见软指标评分表 本岗位提交 分析公司软硬件资源使用情况 报告 提交流程合理 性季度报告 半年 100 分 见 KPI 说明 表 25% 见软指标评分表 本 岗 位 提 交 改进并提高流程运转，以适应公司 报告 长期发展的需要 KPI 新开店铺安装 MIS/POS 数量 考核周期 权重 25% 计算方式 新装 MIS/POS 系统店铺数每 少开 3 家店扣 10 分 每月0.5 时内得 100 分 每月 0.5-1 小时得 80 分 每月 1-1.5 小时得 60 分 每月 1.5-2 小时得 30 分 每月 2 小时以上得零分 每月0.5 时内得 100 分 每月 0.5-1 小时得 80 分 每月 1-1.5 小时得 60 分 每月 1.5-2 小时得 30 分 每月 2 小时以上得零分 信息来源 考核目的 销 售 部 拓 展 促进 MIS 组尽快将 MIS 系统在各 组提供 专卖店推广 SAP 系统记录 保证 SAP 系统正常运转 SAP 系统记录 保证 NOTES 系统正常运转 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第26页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 提交季度行业 体系建设报告 半年 见 KPI 说明 表 100 分 15% 北京李宁体育用品有限公司 见软指标评分表 本 岗 位 提 交 建立与完善行业信息体系，为公司 报告 经营决策服务 信息发展部经理 KPI 说明表 考核指标 具体内容 ♦ 安装 MIS/POS 系统新开店铺数量 ♦ ♦ ♦ SAP 系统宕机时间 ♦ NOTES 系统宕机时间 按信息发展部的要求参加了系统的培训，参加培训的人员符合信息发展部的要求，并且顺利取得 培训的合格证； 参加培训后经销商及时组织系统的实施，获得了使用注册码，并和李宁公司签定了使用合同； 经销商的系统开始正常运转，实施系统的门店数据可以汇总到经销商的总部。 SAP 系统宕机：由于硬件故障和软件故障（操作系统；数据库；R/S 系统）造成生产系统服务器 崩溃，导致 SAP 生产系统不能正常使用，称为 SAP 系统宕机。 时间：公司正常工作时间（9：00-12：00；13：00-17：30）。 在工作时间造成的 SAP 系统宕机为考核指标。 NOTES 系统宕机：由于硬件故障和软件故障（操作系统；数据库；R/S 系统）造成服务器崩溃， 导致 NOTES 系统不能正常使用，称为 NOTES 系统宕机。 时间：公司正常工作时间（9：00-12：00；13：00-17：30）。 在工作时间造成的 NOTES 系统宕机为考核指标。 季度提交安全报告 ♦ ♦ ♦ 分析如何使公司 NOTES 系统安全运行 分析如何提高公司珍贵文件存储的安全性 分析如何防止电脑病毒损害公司办公系统 季度提交系统资源使用报告 ♦ ♦ ♦ 公司电脑设备拥有数量，根据人力资源部招聘新员工定新增电脑数确 公司各类办公软件使用情况，对提高办公软件使用效率提出建议 制定年度办公设备购买预算 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第27页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 季度提交流程合理性报告 ♦ ♦ ♦ 技术开发：市场调研、设计开发、样品制造、量产准备 材料采购：采购策略、采购质量控制 生产管理：对内物流、生产经营、对外物流、市场销售 季度提交行业体系建立报告 ♦ ♦ 培训和讲座介绍 信息渠道建立分析 软指标评分表 表一：季度安全分析报告评分表（由总经理填写） 请针对信息发展部经理提交的安全分析报告从以下三方面评分 考评项目 权重 系统安全维护制度改进 40% 对安全维护制度提出建设性建议 35% 报告内容清晰完整 25% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：系统资源使用报告评分表（由总经理填写） 请针对信息发展部经理提交的系统资源使用报告从以下三方面评分 考评项目 电脑软硬件资产投入状况分析 权重 40% 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第28页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 下一步工作计划制订 35% 提出建设性议 25% 总计 100% 北京李宁体育用品有限公司 表三：流程合理性分析报告评分表（由总经理填写） 请针对信息发展部经理提交的流程合理性分析报告评分表从以下二方面评分 考评项目 权重 对现有流程合理性评价 60% 对改变现有流程提出观点 40% 总计 100% 得分 加权得分 表四：行业分析体系建立报告评分表（由总经理填写） 请针对信息发展部经理提交的行业分析体系建立报告评分表从以下二方面评分 考评项目 分析报告按时上报 权重 得分 加权得分 30% 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第29页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 分析报告的有效利用性 70% 总计 100% 北京李宁体育用品有限公司 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第30页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 信 息 发 展 部 流 程 组 组 长 KPI 组 成 表 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 提交季度流 程 合 理 性 报 季度 告 100 分 见附表 1 65% 见软指标评分表 本 岗 位 提 不断改进并提高流程运转效率，以适 交报告 应公司长期发展的需要 公司经营情 季度 况报告 100 分 见附表 2 35% 见软指标评分表 本 岗 位 提 全面分析公司各部门经营状况，为提 交报告 高各部门经营水平提出见解 KPI 考核周期 考核目的 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第31页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 软指标评分表 表一：流程合理性报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对流程组组长提交的流程合理性报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 公司现有流程分析 30% 本季度流程改变情况分析 30% 下季度流程需改变流程分析 30% 流程中突发事件处理 10% 总计 100% 得分 加权得分 附表 1：流程合理性报告（流程组组长填写） 项目 细则 内容 市场调研 技术开发 设计开发 样品制造 量产准备 材料采购 采购策略 采购质量控制 对内物流 生产管理 生产经营 对外物流 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第32页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 表二：公司经营情况分析报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对流程组组长提交的公司经营情况分析报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 对各部门经营状况分析 权重 得分 加权得分 30% 提出现阶段各部门经营可能出现 40% 问题的解决方案 制定公司长期经营计划 30% 总计 100% 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第33页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 附表 2：公司经营情况分析报告（流程组组长填写） 项目 细则 内容 概述 销售市场状况的分析 公司一季度的销售状况 公司应收状况的概要 销售产品的结构 期初应收帐款 期末应收帐款 库存结构分析 公司库存结构及分析 库龄分析 库存市值 生产部分 入仓情况 资金支付情况 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第34页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 信 息 发 展 部 行 业 信 息 分 析 组 组 长 KPI 组 成 表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 行业信息体系 季度 建设报告 100 分 见 KPI 说明表 50% 见 软 指 标 评 分 本 岗 位 提 建立与完善行业信息体系，为公司经营决策服 表 交报告 务 保密制度建设 季度 与实施报告 100 分 见 KPI 说明表 20% 见软指标评分 本 岗 位 提 制定与推广公司保密制度 表 交报告 季度行业信息 季度 分析报告 100 分 见 KPI 说明表 30% 见软指标评分 本 岗 位 提 不断提出各类分析报告以支持公司经营决策 表 交报告 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第35页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 信息发展部行业信息分析组组长 KPI 说明表 考核指标 具体内容 行业信息体系建设报告 ♦ ♦ ♦ ♦ 培训和讲座介绍 信息渠道建立分析 专用软件使用分析 有关制度和流程分析 保密制度建设与实施报告 ♦ ♦ ♦ 培训和讲座报告 保密制度内容和运作流程 保密监督工作开展情况分析 季度行业信息分析报告 ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ 信息收集 信息加工和发布 建议和策划 行业信息分析报告包括（定期和不定期）： 周期性报告 检测报告 突发事件报告 专题报告 建议性报告 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第36页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 软指标评分表 表一：行业信息体系建设报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对行业信息分析组组长提交的行业信息体系建设报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 培训人数与效果 30% 己开发信息收集渠道 30% 情报收集制度内容与可操作性 40% 总计 100% 得分 加权得分 表二：保密制度建设与实施报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对行业信息分析组组长提交的保密制度建设与实施报告综合以下二方面评分 软指标评分项目 权重 保密制度执行效果 40% 保密制度建设的有效性 60% 总计 100% 得分 加权得分 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第37页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 表三：季度行业信息分析报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对行业信息分析组组长提交的季度行业信息分析报告综合以下二方面评分 软指标评分项目 权重 季度报告按时上报 40% 报告的有效利用性 60% 总计 100% 得分 加权得分 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第38页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 信 息 发 展 部 OA 系 统 组 组 长 KPI 组 成 表 KPI 周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 每月小于 0.5 时内得 100 分 NOTES 系统宕 季度 机时间 每月小于 2 小时且宕 见 KPI 说明表 60% 机次数小 于4次 每月 0.5-1 小时得 80 分 每月 1-1.5 小时得 60 分 SAP 系统记 保证 NOTES 系统正常运转 录 每月 1.5-2 小时得 30 分 每月 2 小时以上得零分 公司软硬件资 季度 源使用情况 100 分 见 KPI 说明表 20% 见软指标评分表 本 岗 位 提 交 全面分析公司软硬件资源使用情 报告 况 公司信息系统 季度 安全情况 100 分 见 KPI 说明表 10%
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服装零售行业平衡积分卡BSC绩效考核表
人力资源，人事，HR报表大全-指标 类别 财务 类 二级指标 三级指标 指标说明 1．销售指标 考核周期内采购部销售目标 年初制定的年度指标和月份指标完成率 2．销售毛利率 考核周期内采购部毛利率目标 采购经理每月设定的毛利率指标完成率 3．销售让利率 考核周期内采购部让利率目标 采购经理每月设定的让利率指标完成率 1.考核周期内账面准确率达到 100%。 周报账及时，准确率 4．账面准确率 1．采购周货源计划 完成率 商品 管理 类 2．商品采购工作质 量 2.账面无遗留拖欠金额，清帐 采购个人帐月无拖欠金额。每月5日前清帐 。 。 退货成功率 退货成功率：总退货成功件数/总退货件数 补货成功率 补货成功率：补货到货量/补货需求量 新品满足率 新品满足率：新品到货量/新品需求量 新品有效率 新品有效率：建档新品出现一次以上补货 商品退货率 总退货金额/总进货金额 新品率（新品品种） 本月新品品种数占总库存品种数的百分比 ；采购经理每月设定的新品率指标 畅销率 周转率在0.5以上的商品定价库存金额占总 定价库存金额的百分比；采购经理每月设 定的畅销率指标 滞销率 周转率在0.2以下的商品定价库存金额占总 定价库存金额的百分比；采购经理每月设 定的滞销率指标 季节性采购计划的制定 鞋：春夏秋冬四季的季节性商品铺货计划 的制定 服装：7小季的季节性商品铺货计划的制定 饰品：春夏秋冬四季的季节性商品铺货计 划的制定（季节款式） 季节性采购计划的完成率 各部门制定的季节性铺货计划中，新品铺 货的品种数，采购量的完成率 周工作计划完成质量 周工作计划中各项工作完成质量的评价 3．新品上架计划完 成率 1．采购周工作计划 完成质量 市场补货信息周达到 2．信息收集发布次 次 对门店补货信息是否满足，通过补货或者 开发替代品等方式满足门店的信息回复 市场新品信息周达到 2．信息收集发布次 数 内部 运营 类 次 通过货源地的新品信息的收集，提供给门 店，作为门店开发新品的参考依据，也作 为新品宣传信息。 市场流行趋势信息月达到 次 通过对供应商的沟通，将供应商对季节性 产品生产调整及阶段性市场流行的变化信 息收集，提供给门店作为竞争对手市场调 查，开发新品的参考依据。 商圈市场调查周达到 采购每周对竞争对手的市场调查工作的开 展，提供给门店作为市调对象或产品的调 整依据，也作为下周采购开发新品及补货 控制的依据。 次 门店市调信息回复的及时性 对门店提供的市调信息的及时回复及次数 采购对门店通过系统的问题反馈，反馈的 待厂查看信息的处理的及时性，及解决的 待厂查看信息的处理的及时性 时效性。采购和门店都要第一时间进行问 题反馈的处理和回复。 商品资料建档的准确性 商品资料中进价、定价、区域主题归属、 颜色、尺码、供应商资料等信息录入的准 确性 3．商品信息准确率 采购进货单的金额准确性 采购调价的及时性 采购巡店对门店存在的问题指导及解决， 后期的跟踪。采购每次巡店，通过系统的 问题反馈直接反馈给门店店长和柜长，门 店店长和柜长须回复具体落实的情况 4．巡店质量 巡店质量 5．系统操作的规范 性 根据门店，财务部，商品部等各部门的日 系统各项操作是否按流程执行 常记录，反馈采购在补货分配，商品建档 ，退换货处理及调价等方面是否按系统操 作的要求执行。 学习 与发 2．培训计划完成率 考核周期内培训计划完成率为 100% 展类 总分 采购进货单中的进价，定价，款项分配方 面的准确性 采购对门店的调价申请的审核及后台系统 操作的及时性，准确性 事，HR报表大全---采购部绩效考核表 评分办法 评分标准 权重 数据来 源 % 采购经理 1.达成目标的100%以上，按实际完成率进算，封顶 120%。 每月5日-6日，采购经理统计出采购部各部门 2.达到目标的90%-100%，80分基础上每增加1%，加2分。 人员的月实际销售额，实际销售额除以计划 3.达成目标的80%-89%，60分基础上每增加1%，加2分。 销售额，得出百分数。 4.达成目标的70%-79%，40分基础上每增加1%，加2分。 5.达成目标的60%-69%，20分基础上每增加1%，加2分。 6.未达成目标的60%，0分。 每月5日-6日，采购经理统计出采购部各部门 人员的月实际毛利率，实际毛利率除以计划 毛利率，得出百分数。 每月5日-6日，采购经理统计出采购部各部门 人员的月实际让利率率，实际让利率除以计 划让利率，得出百分数。 每周一，财务统计人员统计出上周各位采购 实际报账的及时性和准确性的记录（账面出 1.账面完全准确，100分。2.出错1次，80分。3.出错2次 ，60分。4.出错3次以上，0分。 现错误的次数） % 每月5日-6日，财务统计人员统计出上月各位 1.账款完全准确，100分。2.差异500元以内，80分。3. 采购实际报账的准确性的记录（账面金额， 差异1000元以内，60分。4.差异1000元以上，0分。 具体到供应商） % 财务主管 根据系统厂家退货单统计的退货量和重新分 配量 根据系统门店补货单统计的补货量和实到数 根据门店新品需求单统计的需求品种数和实 到品种数 根据系统提供的周期在30天内的出现一次以 上补货的商品，按品种计算 统计出考核周期内商品退换货完成次数除以 商品退换货的总次数，得出百分数。 每月统计出新品率的完成率。 每月统计出畅销率的完成率。 采购部、 门店工作 汇报 % 每月统计出滞销率的完成率。 采购经理收集并统计各部门的季节性铺货计 划的完成情况 1.新品上架计划完成率达到100%，100分。 2.新品上架计划完成率达到 3.新品上架 统计出铺货计划中新品实际铺货品种数除以 80%，80分。 计划完成率达到60%，60分。 新品铺货计划数，得出百分数。（采购量计 4.新品上架计划完成率达到40%，40分。 算同上） 5.新品上架计划完成率达到20%，20分。 6.新品上架计划完成率达到 0%，0分。 1.采购周计划全部完成，100分。 2.采购周计划未完成1项，80分。 每周一对上周周工作计划完成质量的完成评 3.采购周计划未完成2项，60分。 价，（良好，一般，差） 4.采购周计划未完成3项，40分。 5.采购周计划未完成4项及以上，0分 。 1.收集4次，100分。 由采购组长每周日统计上周本部门采购发布 2.收集3次，80分。 3.收集2次，60分。 的此类信息的次数，提交给采购经理。 4.收集1次，40分。 5.收集0次，0分。 % 采购部、 门店工作 汇报 % 采购部周 计划 % 采购部周 经营分析 由采购组长每周日统计上周本部门采购发布 的此类信息的次数，提交给采购经理。 由采购组长每月5日前统计上月本部门采购发 布的此类信息的次数，提交给采购经理。 由采购组长每周日统计上周本部门采购发布 的此类信息的次数，提交给采购经理。 由采购组长每周日统计上周本部门采购回复 门店市调的信息次数，提交给采购经理。 由采购组长每月统计上月本部门采购回复门 店待厂查看的信息，及处理的时间结果，提 交给采购经理。 1.错误1个单品，100分。 由门店每周统计上周采购员的建档信息的错 2.收集2个，80分。 3.收集3个，60分。 误记录，提交给采购经理。 4.收集4个，40分。 5.收集4个以上，0分。 由财务每周统计上周采购员的这方面的错误 记录，提交给采购经理。 由门店每月统计上月采购调价的记录，重在 于申请的时间和调价操作的时间记录 由采购组长每月统计上月本部门采购向门店 提出的巡店信息反馈，门店的回复回复记录 。 由各部门每月统计上月采购部这方面的操作 异常记录。 1.本部门培训计划全部完成，100分。 2.培训计划完成80%，80分。 统计出考核周期内培训计划完成数除以培训 3.培训计划完成60%，60分。 计划总数，得出百分数。 4.培训计划完成40%，40分。 5.培训计划完成20%，20分。 6.培训计划完成0%，0分。 % 采购部工 作汇报 考核 加权 得分 得分 门店绩效考核表 指标类 别 二级指标 1．费用预算控制 财务类 2．销售目标达成率 内部运 营类 三级指标 考核周期内门店费用用控制在 元。 考核周期内门店销售目标为 元。 3．账面准确率 考核周期内账面准确率达到100%。 1．销售增长率 考核周期内销售增长率达到 %。 2．门店周计划完成率 考核周期内周计划完成率达到 100%。 3．库存占比率 考核周期库存占比率为 %。 4．现场差错次数（巡店考核） 考核周期内由人事部进行巡店考核 ，统计现场差错次数。 5．门店周计划完成率 考核周期内周计划完成率达到 100%。 客户类 1．商品服务客户投诉率 考核周期内商品服务遭到投诉次数 为0。 1．关键员工保有率 考核周期内关键员工保有率为100% 2．销售人员培训率 考核周期内培训计划完成率为100% 学习与 发展类 总分 门店绩效考核表 评分标准 评分办法 权重 数据来 考核得 源 分 1.未超出，100分。 2.超出10%，80分。 3.超出20%，60分。 4.超出30%，40分。 5.超出40%，20分。 6.超出40%以上，0分。 统计出考核周期内的实际费 用，实际费用减去计划费用 % 的部分除以计划费用，得出 百分数。 财务部 1.达到目标的100%，100分。 2.达成目标的90%，80分。 3.达成目标的80%，60分。 4.达成目标的70%，40分。 5.达成目标的60%，20分。 6.未达成目标的60%，0分。 统计出门店考核周期内的实 际销售额，实际销售额除以 % 计划销售额，得出百分数。 财务部 1.账面完全准确，100分。 2.账面出错1次，80分。 3.账面出错2次，60分。 4.账面出错3次，40分。 5.账面出错4次，20分。 6.账面出错4次以上，0分。 统计出考核周期内账面出现 % 错误的次数。 财务部 1.达到目标的销售增长率，100分。 2.完成目标销售增长率的80%，80分。 3.完成目标销售增长率的60%，60分 。 4.完成目标销售增长率的 40%，40分。 5.完成目标销售 增长率的20%，20分。 6.完成目标销售增长率的0%，0分。 统计出本考核周期的销售额 减去上年同期销售额的部分 ，除以上年同期的销售额， 为销售增长率。统计出的增 长率除以目标增长率，得出 百分数。 % 门店周经 营分析 1.门店周计划全部完成，100分。 2.门店周计划完成80%，80分。 3.门店周计划完成60%，60分。 4.门店周计划完成40%，40分。 5.门店周计划完成20%，20分。 6.门店周计划完成0%，0分。 当周周计划完成次数除以当 周计划总数，得出的百分数 为当周周计划完成率；考核 周期内各周计划完成率的和 ，除以周数，为考核周期内 周计划完成率。 % 门店周计 划 1.达到目标的销售增长率，100分。 2.完成目标库存占比率的80%，80分。 3.完成目标库存占比率的60%，60分 。 4.完成目标库存占比率的 40%，40分。 5.完成目标库存 占比率的20%，20分。 6.完成目标库存占比率的0%，0分。 统计出考核周期结束时库存 总量除以商品总量，为库存 占比率。统计出的占比率除 以目标占比率，得出百分数 。 % 门店工作 汇报 满分100分，每出现一次差错扣5分，扣完为止。 100-统计出考核期内巡店考 核现场出现差错的次数*5， 为实得分数。 % 人事部 1.门店周计划全部完成，100分。 2.门店周计划完成80%，80分。 3.门店周计划完成60%，60分。 4.门店周计划完成40%，40分。 5.门店周计划完成20%，20分。 6.门店周计划完成0%，0分。 当周周计划完成次数除以当 周计划总数，得出的百分数 为当周周计划完成率；考核 周期内各周计划完成率的和 ，除以周数，为考核周期内 周计划完成率。 % 门店周计 划 1.0投诉，100分。 2.遭到1次投诉，80分。 3.遭到2次投诉，60分。 4.遭到3次投诉，40分。 5.遭到4次投诉，20分。 6.遭到5次投诉，0分。 统计出考核周期内客户对商 品服务作出投诉的总次数。 % 采购部、 门店工作 汇报 1.关键员工保有率达到100%，100分。 2.关键员工保有率达到80%，80分 。 3.关键员工保有率达 到60%，60分。 4.关键员工保 有率达到40%，40分。 5.关键 员工保有率达到20%，20分。 6.关键员工保有率达到0%，0分。 统计出考核周期结束时关键 员工数除以考核周期内担任 关键员工的人数之和，得出 百分数。 % 门店、人 事部工作 汇报 1.本部门培训计划全部完成，100分。 2.培训计划完成80%，80分。 统计出考核周期内培训计划 3.培训计划完成60%，60分。 完成数除以培训计划总数， 4.培训计划完成40%，40分。 得出百分数。 5.培训计划完成20%，20分。 6.培训计划完成0%，0分。 % 门店工作 汇报 加权得 分 商品部绩效考核表 指标类 别 二级指标 财务类 1．部门费用预算达成率 内部运 营类 三级指标 考核周期内部门费用用控制在 元。 1.分货正确率 根据货物清单清点、核对实 际商品数量并签字 2．出、入库交接完好率 与司机交接出入库商品的包数正确 3．商品部周计划完成率 考核周期内周计划完成率达到 100%。 4．商品条码出错率 考核周期内商品条码出错率控制在 %。 5．库存报表的准确性和及时性 (有时出不了库存报表是采购没 考核期内库存报表准确，及时的发 有做退换货引起的,责任不在商 给财务部。 品部) 6．门店发货及时率 考核周期内门店发货及时率达到 100%。 7.退换货操作的准确率 考核周期范围内退换货准确率控制 在% 客户类 1．相关部门满意度 考核周期内遭到相关部门投诉次数 为0。 1．关键员工保有率 考核周期内关键员工保有率为100% 2．培训计划达成率 考核周期内培训计划完成率为100% 学习与 发展类 总分 商品部绩效考核表 评分标准 评分办法 权重 数据来 考核得 源 分 1.未超出，100分。 2.超出10%，80分。 3.超出20%，60分。 4.超出30%，40分。 5.超出40%，20分。 6.超出40%以上，0分。 统计出考核周期内的实际费 用，实际费用减去计划费用 % 的部分除以计划费用，得出 百分数。 1.商品全部完好，100分。 2.商品完好率99%以上，80分。 3.商品完好率98%以上，60分。 4.商品完好率97%以上，40分。 5.商品完好率96%以上，20分。 6.商品完好率95%以上，0分。 由财务部统计 % ？ ？ 各部门的反馈汇总 % ？ 1.商品部周计划全部完成，100分。 2.商品部周计划完成80%，80分。 3.商品部周计划完成60%，60分。 4.商品部周计划完成40%，40分。 5.商品部周计划完成20%，20分。 6.商品部周计划完成0%，0 分。 1.达到目标商品条码出错率，100分。 2.完成目标商品条码出错率的80%，80分。 3.完成目标商品条码出错率的 60%，60分。 4.完成目标商品 条码出错率的40%，40分。 5. 完成目标商品条码出错率的20%，20分。 6.完成目标商品条码出错率的0%，0分。 1.准确及时的发送库存报表，100分。 2.迟发或错误报表1次，80分。 3.迟发或错误报表2次，60分 。 4.迟发或错误报表3次 ，40分。 5.迟发或错误 报表4次，20分。 6. 迟发或错误报表5次，0分。 当周周计划完成次数除以当 周计划总数，得出的百分数 为当周周计划完成率；考核 周期内各周计划完成率的和 ，除以周数，为考核周期内 周计划完成率。 % 商品部周 计划 统计出考核周期内商品条码 出错次数除以商品条码总数 ，得出百分数为商品条码出 错率。实际出错率除以目标 出错率，为完成目标商品条 码出错率的百分数。 % 门店工作 汇报 1.门店发货及时率达到100%，100分。 2.门店发货及时率达到90%，80分。 3.门店发货及时率达到80%，60分。 4.门店发货及时率达到70%，40 分。 5.门店发货及时率达到 60%%，20分。 6.门店发 货及时率达到50%，0分。 财务部 统计出考核周期内商品部库 存报告迟发、漏发或有错误 报表的次数。 1-（统计出门店发货不及时 的次数除以门店发货总次数 得出的百分数），所得出的 百分数。 财务部工 作汇报 % 门店工作 汇报 % 各部门工 作汇报 依据财务部、采购部、连锁 店的反馈信息及人事部的检 查记录进行评定 1.0投诉，100分。 2.遭到1次投诉，80分。 3.遭到2次投诉，60分。 4.遭到3次投诉，40分。 5.遭到4次投诉，20分。 6.遭到5次投诉，0分。 统计出考核周期内各部门对 商品部作出投诉的总次数。 1.关键员工保有率达到100%，100分。 2.关键员工保有率达到80%，80分 。 3.关键员工保有率达 到60%，60分。 4.关键员工保 有率达到40%，40分。 5.关键 员工保有率达到20%，20分。 6.关键员工保有率达到0%，0分。 统计出考核周期结束时关键 员工数除以考核周期内担任 关键员工的人数之和，得出 百分数。 % 商品部、 人事部工 作汇报 1.本部门培训计划全部完成，100分。 2.培训计划完成80%，80分。 统计出考核周期内培训计划 3.培训计划完成60%，60分。 完成数除以培训计划总数， 4.培训计划完成40%，40分。 得出百分数。 5.培训计划完成20%，20分。 6.培训计划完成0%，0分。 % 商品部工 作汇报 加权得 分 店管部绩效考核表 指标类 别 二级指标 财务类 1．部门费用预算达成率 三级指标 考核周期内部门费用用控制在 元。 1．各部门数据整理完成率 2．门店员工培训计划完成率 3．店管部周计划完成率 内部运 营类 4．会员信息的完整性和准确性 5．部门关键员工流失率 6．储干培养方案制定。实施完 成率。 客户类 1．相关部门满意度 考核周期内遭到相关部门投诉次数 为0。 1．关键员工保有率 考核周期内关键员工保有率为100% 2．培训计划达成率 考核周期内培训计划完成率为100% 学习与 发展类 总分 店管部绩效考核表 评分标准 1.未超出，100分。 2.超出10%，80分。 3.超出20%，60分。 4.超出30%，40分。 5.超出40%，20分。 6.超出40%以上，0分。 ？ 评分办法 权重 统计出考核周期内的实际费 用，实际费用减去计划费用 % 的部分除以计划费用，得出 百分数。 数据来 考核得 源 分 财务部 ？ % ？ ？ % ？ % % % 1.0投诉，100分。 2.遭到1次投诉，80分。 3.遭到2次投诉，60分。 4.遭到3次投诉，40分。 5.遭到4次投诉，20分。 6.遭到5次投诉，0分。 统计出考核周期内各部门对 商品部作出投诉的总次数。 % 各部门工 作汇报 1.关键员工保有率达到100%，100分。 2.关键员工保有率达到80%，80分 。 3.关键员工保有率达 到60%，60分。 4.关键员工保 有率达到40%，40分。 5.关键 员工保有率达到20%，20分。 6.关键员工保有率达到0%，0分。 统计出考核周期结束时关键 员工数除以考核周期内担任 关键员工的人数之和，得出 百分数。 % 商品部、 人事部工 作汇报 1.本部门培训计划全部完成，100分。 2.培训计划完成80%，80分。 统计出考核周期内培训计划 3.培训计划完成60%，60分。 完成数除以培训计划总数， 4.培训计划完成40%，40分。 得出百分数。 5.培训计划完成20%，20分。 6.培训计划完成0%，0分。 % 商品部工 作汇报 加权得 分 财务部绩效考核表 指标类别 二级指标 1.供货商货款核对的准确性 三级指标 保证供货商单据与后台数据的一致 性，填写采购结账单，交由采购至 财务报账 供货商单据与后台数据出现差异时 2.供货商货款核对后对于差错的处理 ，第一时间告之采购，并采取准确 及时性 的处理方法，由会计对其结果进行 审核 统 计 指 标 3.采购个人账目登记的准确性 采购个人少货、少货入款账目的登 记清晰，并能有相应的原始单据为 依托 汇总金额准确 4.供货商结账单编制的准确性 格式清晰，一目了然 5.供货商原始单保管的完整性 原始单据保存完整，不能缺失 6.工作目标按计划完成率 能有效按照工作计划执行工作安排 （客观因素除外） 1.公司资金账户的管理准确性 现金账户账实相符，一分不差 2.公司备用金的管理准确性 公司储备的门店找零备用金充足， 保证在5-8万之间 公司自行备用金保证在1万以内，其 余存银行账户 3.门店备用金的监管 不定期抽查门店备用金的试用情况 ，出现问题及时反馈 已收付实现制为原则，对于当天发 生的会计业务，涉及到的收款凭证 、付款凭证，在2天内编制完成 4.公司收款凭证、付款凭证编制的准 确性 出纳 指标 4.公司收款凭证、付款凭证编制的准 确性 凭证的编制保证金额、会计科目、 会计逻辑的准确性 出纳 指标 5.原始凭证保管的完整性 内部运 营类 会计凭证的编写要依托相应的原始 凭证，原始凭证保存完整，不缺失 负责后勤仓库的进与出，入库出库 全凭相应单据 6.后勤仓库的有效管理 物品保管恰当，不丢失 会计 指标 7．工作目标按计划完成率 能有效按照工作计划执行工作安排 （客观因素除外） 1.门店账目的核算准确性 编制并核对门店的财务账务，保证 日常账务的核算准确性 2.公司转账凭证编制的准确性 编制公司转账凭证及月底的结账凭 证，保证核算准确性 3.公司账目的核算准确性 对出纳日常编制的收、付款凭证进 行审核，对审核后的公司账目保证 其准确性 每月初10号前出具门店上月财务报 表（法定节假日顺延） 4.门店财务报表的及时性、准确性 门店财务报表包括资产负债表、利 润表、收支表、管理费用明细表等 指标 每月初10号前出具公司上月财务报 表（法定节假日顺延） 5.公司财务报表的及时性、准确性 公司财务报表包括资产负债表、利 润表、管理费用明细表、差额收入 明细表、商品账目表、科目余额表 、股东个人暂支明细表等 客户类 6．工作目标按计划完成率 能有效按照工作计划执行工作安排 （客观因素除外） 1．相关部门满意度 考核周期内遭到相关部门投诉次数 为0。 2．外部客户的满意度 1．关键员工保有率 考核周期内关键员工保有率为100% 2．培训计划达成率 考核周期内培训计划完成率为100% 学习与发展类 总分 财务部绩效考核表 评分标准 评分办法 权重 数据来 考核得 源 分 1.完全一致，100分。 2.出现1处差错，80分。 3.出现2处差错，60分。 4.出现3处差错，40分。 5.出现4处差错，20分。 5.出现5处差错或以上，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.完全一致，100分。 2.出现1处差错，80分。 3.出现2处差错，60分。 4.出现3处差错，40分。 5.出现4处差错，20分。 5.出现5处差错或以上，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.完全一致，100分。 2.出现1处遗漏，80分。 3.出现2处遗漏，60分。 4.出现3处遗漏，40分。 5.出现4处遗漏，20分。 5.出现5处遗漏或以上，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.完全一致，100分。 2.出现1处差错，70分。 3.出现2处差错，40分。 4.出现3处差错或以上，0分。 % 1.格式清晰，100分。 2.格式不清晰，50分。 % 1.保存完整，100分。 2.出现遗失，0分。 % 1.本部门计划全部完成，100分。 2.计划完成80%，80分。 3.计划完成60%，60分。 4.计划完成40%，40分。 5.计划完成20%，20分。 6.计划完成0%，0分。 % 1.资金账实相符，100分。 2.资金账实不符，0分。 1.范围之内，100分。 2.超出范围，50分。 1.范围之内，100分。 2.超出范围，50分。 % % % 采购部 、财务 部工作 汇报 采购部 、财务 部工作 汇报 采购部 、财务 部工作 汇报 财务部 工作汇 报 财务部 工作汇 报 财务部 工作汇 报 财务部 工作汇 报 1.门店备用金使用正常，100分。 2.门店备用金使用出现异常（通过抽查可以避免的异 常）1次，70分。 2.门店备用金使用出现异常（通过抽查可以避免的异 常）2次，40分。 2.门店备用金使用出现异常（通过抽查可以避免的异 常）3次或以上，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.编写及时，100分。 2.拖拉1天80分。 3.拖拉2天，60分。 4.拖拉3天，40分。 5.拖拉4天，20分。 6.拖拉5天或以上，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.完全一致，100分。 2.出现1处差错，80分。 3.出现2处差错，60分。 4.出现3处差错，40分。 5.出现4处差错，20分。 5.出现5处差错或以上，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.保存完整，100分。 2.出现遗失，0分。 % 1.入库、出库有据可循，100分。 2.无单入库、出库，出现1次，80分。 2.无单入库、出库，出现2次，60分。 2.无单入库、出库，出现3次，40分。 2.无单入库、出库，出现4次，20分。 2.无单入库、出库，出现5次或以上，0分。 财务部 工作汇 报 % 财务部 工作汇 报 1.完全一致，100分。 2.丢失1件，80分。 3.丢失2件，60分。 4.丢失3件，40分。 5.丢失4件，20分。 5.丢失5件或以上，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.本部门计划全部完成，100分。 2.计划完成80%，80分。 3.计划完成60%，60分。 4.计划完成40%，40分。 5.计划完成20%，20分。 6.计划完成0%，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.核算准确，100分。 2.出现1处差错，80分。 3.出现2处差错，60分。 4.出现3处差错，40分。 5.出现4处差错，20分。 5.出现5处差错或以上，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.核算准确，100分。 2.出现1处差错，80分。 3.出现2处差错，60分。 4.出现3处差错，40分。 5.出现4处差错，20分。 5.出现5处差错或以上，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.审核后准确，100分。 2.出现1处差错，80分。 3.出现2处差错，60分。 4.出现3处差错，40分。 5.出现4处差错，20分。 5.出现5处差错或以上，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.按期出具，100分。 2.延迟1天，80分。 3.延迟2天，60分。 4.延迟3天，40分。 5.延迟4天，20分。 6.延迟5天或以上，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.全部出具，100分。 2.少一份报表，80分。 3.少两份报表，60分。 4.少三分报表或以上，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.按期出具，100分。 2.延迟1天，80分。 3.延迟2天，60分。 4.延迟3天，40分。 5.延迟4天，20分。 6.延迟5天或以上，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.全部出具，100分。 2.少一份报表，80分。 3.少两份报表，60分。 4.少三分报表或以上，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.本部门计划全部完成，100分。 2.计划完成80%，80分。 3.计划完成60%，60分。 4.计划完成40%，40分。 5.计划完成20%，20分。 6.计划完成0%，0分。 % 财务部 工作汇 报 % 财务部 工作汇 报 统计出考核周期结束时 关键员工数除以考核周 期内担任关键员工的人 数之和，得出百分数。 % 财务部 、人事 部工作 汇报 统计出考核周期内培训 计划完成数除以培训计 划总数，得出百分数。 % 财务部 工作汇 报 1.0投诉，100分。 2.遭到1次投诉，80分。 3.遭到2次投诉，60分。 4.遭到3次投诉，40分。 5.遭到4次投诉，20分。 6.遭到5次投诉，0分。 1.关键员工保有率达到100%，100分。 2.关键员工保有率达到 80%，80分。 3.关键 员工保有率达到60%，60分。 4.关键员工保有率达到40%，40分。 5.关键员工保有率达到20%，20分。 6.关键员工保有率达到 0%，0分。 1.本部门培训计划全部完成，100分。 2.培训计划完成80%，80分 。 3.培训计划完成 60%，60分。 4.培训计划 完成40%，40分。 5.培训 计划完成20%，20分。 6.培训计划完成0%，0分。 统计出考核周期内各部 门对财务部作出投诉的 总次数。 加权得 分 市场部绩效考核表 指标类 别 二级指标 三级指标 财务类 1．部门费用预算达成率 考核周期内部门费用用控制在 元。 3．市场部周计划完成率 考核周期内周计划完成率达到 100%。 1．企划方案制定率 ？ 内部运 营类 3．企划方案执行率 1．市场占有率 2．品牌认知度 3．会员保有量 客户类 4．新会员开发率 5．负面报道的数量 6．广告投放有效率 7．软文发表数量 1．关键员工保有率 考核周期内关键员工保有率为100% 2．培训计划达成率 考核周期内培训计划完成率为100% 学习与 发展类 总分 市场部绩效考核表 评分标准 评分办法 权重 数据来 考核得 源 分 1.未超出，100分。 2.超出10%，80分。 3.超出20%，60分。 4.超出30%，40分。 5.超出40%，20分。 6.超出40%以上，0分。 统计出考核周期内的实际费 用，实际费用减去计划费用 % 的部分除以计划费用，得出 百分数。 1.市场部周计划全部完成，100分。 2.市场部周计划完成80%，80分。 3.市场部周计划完成60%，60分。 4.市场部周计划完成40%，40分。 5.市场部周计划完成20%，20分。 6.市场部周计划完成0%，0 分。 当周周计划完成次数除以当 周计划总数，得出的百分数 为当周周计划完成率；考核 周期内各周计划完成率的和 ，除以周数，为考核周期内 周计划完成率。 % 市场部周 计划 ？ ？ % ？ 财务部 % % % % 1.关键员工保有率达到100%，100分。 2.关键员工保有率达到80%，80分 。 3.关键员工保有率达 到60%，60分。 4.关键员工保 有率达到40%，40分。 5.关键 员工保有率达到20%，20分。 6.关键员工保有率达到0%，0分。 统计出考核周期结束时关键 员工数除以考核周期内担任 关键员工的人数之和，得出 百分数。 % 商品部、 人事部工 作汇报 1.本部门培训计划全部完成，100分。 2.培训计划完成80%，80分。 统计出考核周期内培训计划 3.培训计划完成60%，60分。 完成数除以培训计划总数， 4.培训计划完成40%，40分。 得出百分数。 5.培训计划完成20%，20分。 6.培训计划完成0%，0分。 % 商品部工 作汇报 加权得 分 人事部绩效考核表 指标类 别 二级指标 财务类 1．部门费用预算达成率 三级指标 考核周期内部门费用用控制在 元。 1．人事政策和制度执行情况 考核周期内库存物资完好率达到 100%。 2．招聘计划达成率 ？ 3．人事部周计划完成率 考核周期内周计划完成率达到 100%。 3．培训计划达成率 考核周期内商品条码出错率控制在 %。 4．员工流失率 考核期内库存报表准确，及时的发 给财务部。 内部运 营类 6．考核、薪酬工作差错次数 客户类 5．关键员工流失率 考核周期内门店发货及时率达到 100%。 1．员工满意度 考核周期内遭到相关部门投诉次数 为0。 2．部门协作满意度 1．部门培训计划完成率 考核周期内关键员工保有率为100% 3．部门关键员工培养 考核周期内培训计划完成率为100% 学习与 发展类 总分 人事部绩效考核表 评分标准 1.未超出，100分。 2.超出10%，80分。 3.超出20%，60分。 4.超出30%，40分。 5.超出40%，20分。 6.超出40%以上，0分。 评分办法 权重 统计出考核周期内的实际费 用，实际费用减去计划费用 % 的部分除以计划费用，得出 百分数。 数据来 考核得 源 分 财务部 ？ % ？ ？ ？ % ？ 1.人事部周计划全部完成，100分。 2.人事部周计划完成80%，80分。 3.人事部周计划完成60%，60分。 4.人事部周计划完成40%，40分。 5.人事部周计划完成20%，20分。 6.人事部周计划完成0%，0 分。 当周周计划完成次数除以当 周计划总数，得出的百分数 为当周周计划完成率；考核 周期内各周计划完成率的和 ，除以周数，为考核周期内 周计划完成率。 % 人事部周 计划 % 门店工作 汇报 财务部工 作汇报 % 门店工作 汇报 1.0投诉，100分。 2.遭到1次投诉，80分。 3.遭到2次投诉，60分。 4.遭到3次投诉，40分。 5.遭到4次投诉，20分。 6.遭到5次投诉，0分。 统计出考核周期内各部门对 商品部作出投诉的总次数。 % 各部门工 作汇报 1.关键员工保有率达到100%，100分。 2.关键员工保有率达到80%，80分 。 3.关键员工保有率达 到60%，60分。 4.关键员工保 有率达到40%，40分。 5.关键 员工保有率达到20%，20分。 6.关键员工保有率达到0%，0分。 统计出考核周期结束时关键 员工数除以考核周期内担任 关键员工的人数之和，得出 百分数。 % 商品部、 人事部工 作汇报 1.本部门培训计划全部完成，100分。 2.培训计划完成80%，80分。 统计出考核周期内培训计划 3.培训计划完成60%，60分。 完成数除以培训计划总数， 4.培训计划完成40%，40分。 得出百分数。 5.培训计划完成20%，20分。 6.培训计划完成0%，0分。 % 商品部工 作汇报 加权得 分
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BSC绩效考核方案流程
XX公司绩效考核流程草案 调查岗位分布情况 业绩计划制定 人力资源部招聘 岗位说明书 经营目标：如销售额、利润 、投资回报、资产回报 高层领导制定公司 战略目标 确定岗位分布 制定考核方案 高层经理讨论并制定 公司年度业绩指标 公司环境调查分析 市场、客户方面的目标：市场份额 、市场渗透力、客户满意度、客户 保留率、质量、交货日期 向下分解部门绩效 指标 品行考核 态度考核 能力考核 业绩考核 内部流程方面的目标：改进 产销流程、激励机制、客服 流程 向下分解至 个人绩效指 标 内部能力建设目标：科学技 术、员工能力、企业文化 业绩计划审批、 备案存档 人品、个性，内部 工作交接环节，部 门之间工作配合， 对公司制度遵守程 度 对工作的态度 以及对工作 的热情 ，处理客 户投诉的态度和能 力 业绩跟踪反馈 回顾业绩实现结果 专 业 知 识 技 能 和 技 巧 工 作 经 验 自我学 习能力 体 、对下 力 属的培 训教育 能力 目标偏差 对有成绩的员工做 到积极反馈 分析目标偏差原因 成功经验推广 调整目标 制定下一部跟踪计 划 根据考核标准评分 评估结果备案 间接上级复核 正式业绩评估 回顾整个考核周期目标实现结果 不客观的评分要求重新评估 员工业绩评估记分 绩效反馈面谈 直接管理者与下属一对一面 谈 管理者与员工评估结果有分 歧 上级领导与人力资源部积极 跟进解决 员工上诉 双方观点统一 人力资源部审阅做必要修正 正确的个人绩效考核结果 存档备案 绩效考核结果实施 部门经理提出建议 人力资源部统筹分配 分配方案报批实施 上岗工作 物质或非物质的奖励/惩罚 加薪/减薪 奖金分配 发展机会 额外假期 薪 酬 管 理 培训机会 罚款 培训部 升职／降职 股权激励获取资格 晋升培训 存档备案 制表人：朱丰朝 培 训 合 格 招聘部 ２ 次 培 训 不 合 格 淘汰 人事行政部 2017年11月11日
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