各岗位KPI绩效考核指标-服装生产企业
东莞市卓越实业有限公司各岗位绩效考核指标 部 门 岗位名称 人力部经理 行政助理 人事助理 人力部 文控文员 前台文员 保安队长 保安员 清洁工 厨师 厨工 绩效考核项目 项目说明 权重 资料来源 1.人员招聘完成率 准时入职人数/需招聘人数 30 用人部门、总经办 2.培训计划完成率 实际培训次数/计划培训次数 20 总经办 3.公司制度执行力和监察力度 每出现一次差错扣5分 40 总经办 4.日常事务投诉 每出现一次员工投诉扣2分 10 总经办 1.公司行政制度执行力度 每出现一次差错扣5分 40 部门经理 2.日常行政事务投诉 每出现一次员工投诉扣5分 20 部门经理 3.工作计划完成及时性 未及时完成每项扣4分 20 部门经理 4.工作失误次数 每出现一次失误扣4分 20 相关部门、部门经理 1.普工类人员招聘完成率 准时入职人数/需招聘人数 40 部门经理、用人部门 2.新员工入职培训完成率 实际培训次数/计划培训次数 20 部门经理 3.考勤报表的准确性 每出现一个员工考勤不准确扣5分 20 部门经理 4.工作失误次数 每出现一次失误扣4分 20 相关部门、部门经理 1.文控资料发放及时、准确 每出现一次差错扣5分 30 部门经理 2.数据统计及时与准确性 每出现一次不及时或不准确扣5分 50 部门经理 3.工作失误次数 每出现一次差错扣4分 20 相关部门、部门经理 1.顾客满意度 顾客每投诉一次扣5分 40 部门经理、顾客 2.内部满意度 相关部门每投诉一次扣5分 40 部门经理、相关部门 3.工作失误次数 每出现一次差错扣4分 20 相关部门、部门经理 1.文明执勤状况 同顾客或职工打架行为,每次扣5分 10 部门经理、顾客、员工 2.消防、安全工作检查 每出现一次差错扣10分 40 部门经理、总经理 3.行政制度执行力度 每出现一次差错扣4分 20 部门经理 4.行政执行公正性投诉 每出现一次员工投诉扣2分 10 部门经理、员工 5.工作失误次数 每出现一次失误扣4分 20 相关部门、部门经理 1.内部满意度 每出现一次投诉或检查不合格扣10分 80 行政助理、相关部门 2.服从性或检查 不服从临时调动安排或检查不合格每次扣5分 20 行政助理 1.内部满意度 每出现一次投诉扣10分 80 行政助理、相关部门 厨师 人力部 厨工 司机 采购部经理 采购部 面料采购员 辅料采购员 驻外面料跟单 品控部主管 品控部 辅料检验员 面料检验员 品控部 生产检验QC 2.服从性或检查 不服从临时调动安排或检查不合格每次扣5分 20 行政助理 1.安全驾驶 违规驾驶一次扣10分 65 HR经理、交警部门 2.服从性及责任心 不服从安排及工作不负责任每次扣5分 35 行政助理、相关部门 1.头缸采购完成率 准时回合格头缸的缸数/头缸总缸数 15 跟单组、品控部、布仓 2.齐布采购完成率 准时合格齐布磅数/订布总磅数 40 跟单组、品控部、布仓 3.下栏采购准时性 4.辅料交货准时性 每次不准时扣2分（超过4天以上扣5分） 15 跟单组、品控部、布仓 每次不准时扣2分（超过4天以上扣5分） 10 跟单组、品控部、辅料仓 5.面料齐布、板布严重超期 面料齐布、板布超过5天以上，每张订单扣5分 20 跟单组、品牌部、布仓 1.头缸采购完成率 准时回合格头缸数/头缸总缸数 20 跟单组、品控部、布仓 2.齐布采购完成率 准时合格齐布磅数/订布总磅数 50 跟单组、布仓、品控部 3.下栏采购准时性 每次不准时扣3分（超过4天以上扣5分） 15 跟单组、布仓、品控部 4.面料齐布、板布严重超期 每次超过5天以上，每张订单扣3分 15 跟单组、布仓、品牌部 合格辅料交货准时性 每次不准时扣10分（超过4天以上扣15分） 100 跟单组、仓、品控部 1.已检面料返厂合格率 已检面料返厂合格缸数/已检面料返厂总缸数 50 采购经理/采购员/品控部 2.已跟订单的齐布采购完成率 1.面料检验准确性 准时合格齐布磅数/订布总磅数 50 采购经理/采购员/品控部 面料误检一次扣3分 20 生产部 2.辅料检验准确性 辅料误检一次扣2分 10 生产部 3.生产过程检验准确性 明显的质量问题未及时发现，每次扣5分 30 生产部 4.客户最终验货合格率 客户抽检合格批数/客户总抽检批数 25 跟单组 5.漏检（按规定检验次数） 1.辅料检验及时性 每漏检一次扣5分 未及时检验每次扣3分 15 10 生产部 采购部、辅料仓 2.质量检验的准确性 误检一次扣10分 70 生产部、部门主管 3.发现质量问题及时如实上报 未及时如实上报每次扣4分 20 部门主管 1.面料检验及时性 未及时检验每次扣3分 10 采购部、布仓 2.质量检验的准确性 误检一次扣10分 70 生产部、部门主管 3.发现质量问题及时如实上报 未及时如实上报每次扣4分 20 1.出现质量问题未能及时发现 每次扣10分 60 部 门 主 管 生产部、部门主管 品控部 生产检验QC 财务部主管 财务部 统计 会计 出纳 生产部经理 生产部 裁床主管 板房主管 车间主管 2.出现质量问题未及时上报或跟踪 3.客户最终验货合格率 每次扣5分 20 生产部、部门主管 客户抽检合格批数/客户总抽检批数 20 跟单、部门主管 1.对外往来款项结算 每出现一次差错扣10分 50 总经办 2.财务部报表准确性 每出现一次差错扣5分 15 总经办 3.扫菲、核算工资准确性 35 生产部、人力部 1.工资核算准确性 每出现一次差错扣5分 每出现一次差错扣10分 50 车间 2.扫菲准确性 每出现一次差错扣5分 30 车间 3.时工工时核算准确性 每出现一次差错扣4分 20 各部门 1.对外往来账款核算 每出现一次差错扣14分 70 供应商、客户 2.财务报表准确性 每出现一次差错扣10分 30 财务主管 1.对外往来账款收支 每出现一次差错扣10分 50 供应商、客户 2.备用金及工资支付 1.生产计划完成率 每出现一次差错扣10分 50 各部门 准时走货的数量/应走货数量 50 总经办 2.走货时间严重超期 走货时间超过4天以上，每张订单扣5分 20 总经办 3.客户最终验货合格率 客户抽检合格批数/客户总抽检批数 30 品控部 4.损耗率（按裁片数） 1.生产计划完成率 1%/实际损耗率 准时完成的数量/计划完成的数量 10 30 总经办 生产经理、跟单 2.裁片质量合格率 裁片检验合格数/裁片总数 30 品控部、车间 3.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣10分 30 品控部、车间 4.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 生产经理、HR经理 1.生产计划完成率 准时交板的数量/计划完成的数量 20 生产经理、跟单 2.纸样合格率 纸样合格数量/纸样总数量 40 生产经理 3.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣10分 20 相关部门、生产经理 4.交板质量(批办) 每次不合格扣2分 10 跟单 5.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 生产经理、HR经理 1.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 30 生产经理、跟单 2.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 30 品控部 3.损耗率（按裁片数） 1%/实际损耗 10 后整部、生产经理、跟单 后整主管 辅料仓仓管 生产部 布仓仓管 总收发 跟单组长 跟单员 维修组长 维修工 搬运组长 搬运工 洗水员 纸样师傅 4.工作失误(车错) 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 生产经理 5.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 生产经理、HR经理 1.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 40 生产经理、跟单 2.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 30 品控部 4.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 生产经理 5.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 生产经理、HR经理 1.进出数据准确性（一天内） 每次错误扣10分 50 生产经理、跟单 2.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 相关部门、生产经理 3.盘点、库存数据准确性 每次错误扣5分 20 财务部、生产经理 4.摆放归位、标识清楚 每次不合格扣2分 10 生产经理 1.进出数据准确性（一天内） 每次错误扣20分 40 生产经理、跟单 2.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣10分 20 相关部门、生产经理 3.盘点、库存数据准确性 每次错误扣5分 20 财务部、生产经理 4.摆放归位、标识清楚 每次不合格扣2分 10 生产经理 5.对次片/布头/布尾的过磅统计 每款未统计扣5分 10 生产经理 1.进出厂数据结算准确性 每次错误扣10分 60 财务、跟单 2.生产报表准确性 每次错误扣5分 20 生产经理、总经理 3.收发货的及时性 每次不及时扣5分 20 生产经理、跟单 4.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣10分 20 相关部门、生产经理 1.跟单工作准确性 因跟单工作失误而出现质量问题每次扣5分 30 生产经理、总经理、董事长 2.客户最终验货合格率 3.进度跟踪力度 客户抽检合格批数/客户总抽检批数 货期延误每批扣6分，超过4天以上扣10分 20 50 品控部 生产经理 1.维修配合力度 每次投诉扣10分 60 各生产部门 2.机器设备定期保养、检修 每次失误扣5分 40 各生产部门、生产经理 搬运配合力度 每次投诉扣10分 100 尾部、总收发、布仓等 1.洗水质量投诉 每次投诉扣10分 60 车间、跟单 2.洗水进度投诉 每次投诉扣5分 40 车间、跟单 1.纸样按时完成率 准时完成数/计划完成数 30 板房主管 2.纸样合格率 纸样合格数/纸样总数 40 板房主管 裁板员 车板员 板房杂工 生产部 后整组长 成品下货员 吹线员 组上记数员 物料收发 装箱员 打枪员 车间主管助理 3.工作失误 一般性工作失误扣5分，严重性失误扣10分 20 板房主管 3.配合力度 每次投诉扣2分 10 板房主管 1.裁板合格率 裁板准确数/裁板总数 60 板房主管 2.裁板的配合力度 每次投诉扣5分 40 板房主管 1.准时交板完成率 准时交板数/计划完成数 40 板房主管 2.车板合格率 车板合格数/车板总数 50 板房主管 3.配合力度 每次投诉扣2分 10 板房主管 配合力度 每次投诉扣10分 100 板房主管 1.生产计划完成率 准时完成数量/计划完成数量 40 后整主管 2.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 40 后整主管 3.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 20 后整主管 1.成品下货完成率 实际下货数/计划下货数 40 后整主管 2.数据准确率 每次错误扣10分 50 后整主管 3.配合力度 每次投诉扣2分 10 后整主管 1.质量合格率 每次错误扣10分 70 后整组长 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 后整组长 1.数据准确性 每次错误扣10分 70 后整组长 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 后整组长 1.领发物料数量的准确性 每次错误扣5分 60 后整主管 2.发料的准确性 每次错误扣10分 20 后整主管 3.生产报表的准确性 每次错误扣5分 20 总收发 1.配合力度 每次投诉扣5分 30 后整主管 2.入箱准确性 每次错误扣10分 70 后整主管 1.及时完成 每次投诉扣10分 60 后整主管 2.工作失误 每次错误扣5分 20 后整主管 3.配合力度 每次投诉扣5分 20 后整主管 1.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 40 品控部 2.工作失误(车错) 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 车间主管 指导工 生产部 车间文员 查货组长 裁片收发 成品收发 组上收发 电脑唛架 打菲员 生产部 裁片仓扫描员 3.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 车间主管 4.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 30 生产经理、车间主管 1.产品质量合格率 合格数量/总生产数量 30 查货组长 2.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 20 车间主管 3.损耗率(按裁片数) 1%/实际损耗 10 车间主管 4.工作失误(车错) 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 车间主管 5.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 车间主管 6.保管辅料准确性 0.1%/实际损耗 10 车间主管 1.车间每日生产数统计的准确性 每次错误扣10分 70 总收发 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 车间主管 1.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 50 品控部 2.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 20 车间主管 3.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 30 车间主管 1.下裁片数量准确性 每次错误扣10分 70 车间主管 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 车间主管 1.成品数量准确性 每次错误扣10分 70 车间主管 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 车间主管 1.辅料领发准确性 每次错误扣10分 50 指导工 2.保管辅料准确性 每次少数扣5分 30 指导工 3.配合力度 每次投诉扣5分 20 指导工 1.唛架准确性 排错唛架每次扣10分 50 裁床组长 2.裁片用量计算准确性 用量算错每次扣5分 40 裁床主管 3.配合力度 每次投诉扣5分 10 裁床主管 1.菲仔准确性 打错菲仔每次扣10分 70 裁床组长 2.配合力度 每投诉每次扣5分 30 裁床主管 1.裁片扫描完整 扫描数量与裁数不符每次扣5分 30 裁床主管 2.裁片进出数量准确性 数量错误每次扣5分 40 裁床主管 3.裁片分开准确性 裁片分错款号每次扣5分 20 二车间三车间 4.配合力度 每次投诉扣2分 10 裁床主管 品牌部经理 设计师 品牌部 营销主任 跟板员 1.客户品牌销量完成率 实际销售额/目标销售额 40 财务部 2.自有品牌销量完成率 实际销售额/目标销售额 40 财务部 3.市场推广费用完成率 目标费用/实际推广费用 1.设计目标完成率 每月设计新款量/目标量 20 30 财务部 跟板员 2.设计款式的生产比率 实际生产款数/设计总款数 35 品牌部经理 3.计划工作完成及时性 计划工作3天后每推迟3天扣5分，以此类推 20 品牌部经理 4.工作准确性 每出现一次扣5分 15 品牌部经理、跟板员 1.销售目标完成率 实际销售额/目标销售额 50 财务部 2.计划工作完成及时性 计划工作3天后每推迟3天扣5分，以此类推 35 品牌部经理 3.工作准确性 每出现一次扣5分 15 品牌部经理 1.准时交板率 准时交板批次/总交板批次 50 设计师 2.计划工作完成率 计划工作3天后每推迟3天扣5分，以此类推 25 品牌部经理 3.工作准确性 每出现一次错误扣5分 25 品牌部经理、设计师 备注：1、定量指标（完成率、合格率）的实际得分=实际完成率（合格率）×权重。 2、定性指标的实际得分=权重－扣分。 3、单项最低得分为零分，最高得分为权重分数。 事长
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制造业各部门的KPI考核指标
部门 考核项目 产能 人力资源部 质量 成本 现场管理 产能 采购部 质量 成本 现场管理 产量 质量 生产部 成本 现场管理 产能 研发工程部 质量 成本 现场管理 产能 财务部 质量 成本 现场管理 产能 出口部 质量 成本 现场管理 产能 品保部 质量 成本 现场管理 产能 各车间 质量 成本 2008年度各部门绩效考核KPI指标内容 考核指标 550万/月（1650万/季度） 人员招聘及时率 员工流失率控制10% 培训计划达成率 办公用品费用控制率 招聘、培训成本 安全（治安、消防、盗窃检查） 5S管理 550万/月（1650万/季度） 采购及时率 来料一次合格率 退货处理及时率 办公用品费用控制率 采购成本 5S管理 550万/月（1650万/季度） 订单交期达成率 客诉控制率 产品一次合格率 库存下降率 办公用品费用控制率 安全 5S管理 550万/月（1650万/季度） 公司新品样品开发达成率 客户新品样品开发及时率 样品一次性合格率 工艺文件完成及时率 现场工艺技术支持率 工装夹具制作及时率 技术资料（包图纸、BOM）制作准 确率 技术资料的管理及时率 新设备投产及时率 办公用品费用控制率 5S管理 550万/月（1650万/季度） 报表的及时率 月成本统计准确率 指标定义 权重 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 10 在规定的时间内，及时提供合适岗位人才并组织面试 30 该季度实际离职人数（一周内除外）占该季度平均总人数的比率 30 依据公司的年度培训计划分解到每季度培训计划的完成 10 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 控制在年度招聘与培训费用预算内 5 每月2次检查消防器材及安全情况 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 10 接到《采购申请单》后，并按双方确认的交期内交货 25 主要原材料一次验收的合格比率 25 采购不合格品必须在一周内退回供应商 20 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 不超过计划内采购费用总额的5% 10 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 指订单规定完成的交付期 30 投诉的次数 10 成品入库一次合格率 10 每季度降低采购需求总额 5 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 在生产中发生的安全（含消防）事故次数 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 按时完成公司提出的新品开发计划 20 按时完成出口部提高的客户新品开发 20 客户确认的送样合格数（因客户更改数据而修改的除外） 10 技术部确认后3天内完成 10 生产现场出现的技术问题，必须在在内给予解决 10 指新品正式在公司各车间试产，技术部提前准备好相关工序的工装夹具 10 指标值 ≥100% ≥95% ≤10％ ≥90% ≤2％ ≤3％ ≥100% ≤1% ≥100% ≥98% ≥85% ≥95% ≤2％ ≤5％ ≤1% ≥100% ≥90% ≤3％ ≥100% ≥3％ ≤2％ ≤1% ≤1% ≥100% ≥100% ≥100% ≥98％ ≥98% ≥98% ≥99% 数据来源 测评工具 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 月产值报表 到位率=季度到位人数÷经批准的季度需求人数 入职名单 流动率=离职数÷总人数 离职名单 达成率=季度实际完成次数÷年度分解到季度的培训计划次数 培训计划 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 办公用品申请领用表 月费用总计表 控制率=季度的实际费用汇总÷部门年度预算总额 统计检查累计次数 检查通报 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 检查通报 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 月产值报表 达成率=未达成交期次数÷申请总次数 采购汇总表 检验记录 合格率=来料一次合格批数÷来料总批数 仓库统计报表 及时率=及时退货批数÷不合格批总数 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 办公用品申请领用表 控制率：计划外采购费用总额÷采购总额 采购汇总表 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 检查通报 月产值报表 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 达成率=完成订单数÷总订单数 出货记录表 控制率=当月客诉次数÷该月订单总数 客诉汇总表 检验记录 合格率=成品入库合格批次÷成品入库总批次 下降率=月申请采购额÷月订单实际需求额 生产采购申请计划 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 办公用品申请领用表 统计累计次数 安全事故汇总表 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 检查通报 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 月产值报表 达成率=实际完成数÷计划数 新品评审记录表 及时率=实际完成数÷客户需求总数 新品寄样记录 寄样记录表 合格率=送样确认合格数÷总送样次数 发放记录表 及时率=完成份数÷实际需要份数 生产技术故障记录表 支持率=解决时间÷生产提出时间 支持率=实际完成数÷需要的总数 生产线使用的工艺图纸及BOM制作的准确性和及时性 ≥95% 准确率=图纸（BOM)实际制作下发时数÷该批产品投产时间 工艺图纸、BOM发放与变更记录表 生产部 技术资料的发放与回收 10 设备购置回来后在最短时间内投入生产 10 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 在规定的时间内报政府相关部门报表 20 统计制造成本、采购成本 50 ≥100% ≥98％ ≤2％ ≤1% ≥100% 达标 ≥95％ 及时率=新图纸发放一周内把旧图纸回收 及时率=调试好后正式投产时间÷购置后闲置时间 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 报表汇总 准确率=统计出错次数÷统计总次数 工艺图纸、BOM发放与变更记录表 总经办 设备使用记录 各车间 办公用品申请领用表 人力资源部 检查通报 人力资源部 月产值报表 财务部 报表汇总 总经办 统计报表 总经理 仓库的抽查完成率 每月对仓库存货的盘点报表在当月底前上报 10 每周1次 统计当月低前完成的累计次数 抽检记录 办公用品费用控制率 5S管理 接单达成率 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 每月检查曝光次数 每月接到订单数量金额550万 5 5 30 ≤2％ ≤1% ≥100% 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 达成率=实际接单金额÷目标产值金额 办公用品申请领用表 人力资源部 检查通报 人力资源部 下单计划 生产部 客户交期达成率 指订单规定完成的交付期 10 ≥90% 达成率=完成订单数÷总订单数 出货记录表 财务部 下单及时率 接到客户订单在必须三个工作日内下达评审计划 10 ≥98% 及时率=超过时限订单批次÷接到订单总批次 订单评审计划 生产部 25 ≥99% 准确率=出货出错订单数÷出货订单总数 财务报表 财务部 ≥100% 及时率=答复时间 ≥98% ≤2％ ≤1% ≥100% ≥98% 控制率=货款回收订单数÷该月交付订单总数 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 及时率=累加及时处理次数÷异常总次数 客诉记录表 每月应收款报表 办公用品申请领用表 检查通报 月产值报表 总经理、财务总监 财务部 人力资源部 人力资源部 财务部 出货准确率（数量、品种、报关） 每月出货批次汇总 5 数据监督或提供部门 财务部 各部门 各部门 各部门 人力资源部 财务部 人力资源部 人力资源部 财务部 生产部、财务部 品保部 财务部 人力资源部 财务部 人力资源部 财务部 出口部 出口部、品保部 品保部 采购 人力资源部 人力资源部 人力资源部 财务部 出口部 出口部 出口部 技术部、各车间、生产部 各车间、生产部 仓库 顾客投诉处理及时率 货款回收及时率 办公用品费用控制率 5S管理 550万/月（1650万/季度） 两天内回复客户的投诉 10 按照该月交付订单完成98% 5 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 品质异常处理及时率 依据程序规定时间完成生产品质异常处理 品质检验记录 品保部 来料检验及时率 来料检验准确率 ≥98% ≥95% ≤2次 及时率=及时完成批数÷送检总批数 准确率=检验准确批数÷生产投入批数 统计累加次数 检验记录 检验记录 品保部、仓库、生产部、各车间 品保部、仓库、生产部、各车间 客诉记录表 出口部、品保部 办公用品费用控制率 5S管理 550万/月（1650万/季度） 计划达成率 报表准确及时率 依据程序规定时间完成 20 10 由生产部统计因检验员判定失误的批数 每月依据出口部及生产部统计季度顾客退货情况（客观情况除外，如有异 20 议由方总裁决） 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 指根据生产部生产计划、按期完成的交期（临时插单或补单除外） 30 车间投入产出和结存报表 10 ≤2％ ≤1% ≥100% ≥98% ≥95% 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 达成率=完成数÷总订单数 由财务核对 办公用品申请领用表 检查通报 月产值报表 出货记录表 人力资源部 人力资源部 财务部 出口部、生产部、财务部 成品一次合格率 报废控制率 机物料费用控制率 指各车间送检成品检验合格率 各车间投产总数中出现的报废数 每月控制在部门申请计划的金额内 ≥98％ 合格率=合格数÷送检数 ≤3％ ≤2％ 控制率=报废数÷投产总数 控制率=月申请金额÷月领用金额 有关报表 检验记录 入库单 办公用品申请领用表 财务部 品保部 仓库、财务部 人力资源部 顾客投诉次数 30 15 15 5 各车间 各仓库 检查通报 安全事故汇总表 月产值报表 领料记录 抽检记录 生产采购申请计划 办公用品申请领用表 检查通报 月产值报表 设备维修/保养记录 设备维修/保养记录 人力资源部 人力资源部 财务部 各车间、生产部 财务部 采购 人力资源部 人力资源部 财务部 机修班、各车间 设备保养及时率 ≥97% 成本 办公用品（含机物料） 费用控制率 每月控制在部门申请计划的金额内 10 ≤2％ 控制率=月申请金额÷月领用金额 物品品申请领用表 人力资源部、仓库 现场管理 安全 每月检查消防器材及设备安全运行情况（2次/月） 10 2次/月 统计累计次数 安全事故汇总表 人力资源部 质量 成本 现场管理 产能 机修班 ≤2% ≤1% ≥100% ≥98％ ≥95％ ≥3％ ≤2％ ≤1% ≥100% ≥97% 质量 产能 5S管理 安全 550万/月（1650万/季度） 收发料及时准确率 帐、物、卡一致性准确率 库存下降率 办公用品费用控制率 5S管理 550万/月（1650万/季度） 生产设备完好率 每月检查曝光次数 5 在生产中发生的安全（含消防）事故次数 10 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 每月根据生产计划及时提前准备好生产需要的物料 35 35 财务抽查的记录 每季度降低采购需求总额 10 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 生产开工前设备可正常运做即算完好 40 依据规定时间内完成对设备的保养 40 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 统计累计次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 及时准确率=物料收发准确批数÷接到收发料总批数 达成率=抽查不合格次数÷总抽查次数 下降率=月申请采购额÷月订单实际需求额 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 完好率=维修完好的设备台数÷申请维修的台数 及时率=保养日期数÷规定日期 现场管理 注：红色标识公司第一阶段的各部门绩效考核指标，其他的指标因公司某些基础数据还没有建立起来，故等半年以后再看 机修班、各车间
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企业绩效考核KPI方案设计（指导性较强的方案）
绩效考核方案设计 第一节 员工绩效考核的几个问题 一、绩效考核的概念 指对员工的工作完成情况进行定性与定量相结合的评价。 绩效考核的内容包括工作结果和工作态度两个方面。前 者反映“做了什么”的问题，后者反映“如何做”的问题。 与绩效考核相关的概念是绩效管理，指为了达成组织的 目标，通过持续开放的沟通过程，推动团队和个人做出 有利于目标达成的行为。 二、现代企业员工绩效考核的特点 （一）建立绩效考核、人员测评两个相对独立的评价体系 绩效考核体系与人员测评体系具有不同的功能 ： 战略功能 绩效考核体系 分配功能 发展功能 人员测评体系 客观、准确 评价员工的素质 实现企业战略 提供薪酬分配依据 全面提高员工素质 招聘选拔 培训开发 职业生涯管理 人力资源规划 （二）将绩效考核作为绩效管理的一 部分，建立 与企业战略紧密关联的关键绩效指标（ KPI) 体系 企业或组织战略 分析 关键绩效指标体系 凝练 导 指 促 进 绩 效 考 核 （三）绩效指标落实到 人 绩效指标落实到人，每个人都有目标，并且与组织目 标相关联 组织战略和发展方向 代表部门目标及其努力 代表个人目标及其努力 只有组织、部门、个人的目标及其努力方向一致，组织 的目标才能实现，考核要对各级的目标进行明确 据 （四）考核以客观、明确的标准为依 ● 绩效考核必须有标准，否则就无从评价 ● 考核的一个重要问题 : 如何制定出明确的、便于评估的考核标准 （五）考核表设计采用组合式 工作态度 考核项目 代表过程 工作态度考核表 工作业绩 代表结果 工作业绩考核表 ● 不同考核项目所要求的考核周期不一样 考核目的不同考核内容也有所不同 ● 两个考核表可以一起使用，也可以单独使用，使考核 更灵活、方便 ● 年度考核时将两项成绩进行综合，得出年度综合考核 成绩 （六）多角度评价 多角度评价意味着考核主体是多元的 另一种常用方法： 360 度评价： 被考核者上级 被考核者 被考核者下级 客户代表 被考核者同级 其 他 考核委员会调整 上 级 评 价 自 我 评 价 （七）注重考核依据的收集 依据事实进行考核是保证考核结果客观、公正的前提 事实的收集方法很多，其中两种值得提倡： 1. 关键事件法 即考核者将被考核者在工作中表现出来的、有助于对其 评判的典型行为记录下来 2. 要求员工在自我评价时列举一些典型事例 （八）注重自我评价 自我评价重在陈述事实 如：一个员工对自己工作态度方面的评价是“优秀”，他就必须 列举出相应的事例加以说明，而不能笼统地写上“积极、主动 承担任务”之类的话，这样做将自我评价的优势进行了极大的 发挥，因为自己最了解自己。 （九）强调考核者与被考核者的交流 按照现代的考核理念，在考核过程中，考核者与被考核者 不是监督与被监督的关系而是合作关系 考核的最终目的是提高员工的业绩、充分发挥其潜能。这 样看待考核，考核面谈也就顺理成章 考核面谈可分为： 确定绩效目标和标准 考核前的面谈 目标实施中的面谈 流 绩效沟通与辅导 考核中的面谈 考核后的面谈 就考核等次交换意见 反馈考核结果 制定绩效改进计划 达 成 交 （十）给予被考核者申诉的权利 ● 如果员工对考核结果有异议，可以向上级或考委员会 申诉 ● 给予被考核者申诉的权利，既是纠正考核偏差的机制， 又是对考核者进行监督的手段 三、绩效考核方案设计的几个问题 一个完整的绩效考核方案要解决以下问题： 考核目的是什么 考核什么 采用什么方法考核 如何组织与实施考核 考核结果如何运用 第二节 员工考核的一般方法 一、考核方法的分类 考核 方法 客观考核法 主观考核法 相对考核法 绝对考核法 ● 客观考核法依靠的是能够量化的关键业绩指标；主观考核法通常也 要制定明确的标准，但因标准无法量化，所以主要是根据考核者的主 观判断 ● 被考核者之间的优劣或等级不是依据一个共同的标准而是根据相互 比较得出来的 ● 绝对考核法是根据统一的标准对员工进行评价 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 二、常用的考核方法 （一）分级法 1 ．简单分级法 2 ．交替分级法 3 ．对偶比较法（也称成对比较法） 4 ．强制正态配法 强制正态分配法的依据是，在一个群体中，考核成 绩服从 “两头小、中间大”的正态分布。 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 （二）量表考核法 考核量表主要由以下要素组成： 1 ．考核内容 2 ．考核标准 3 ．考核总分及分配 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 （三）行为锚定评定法（ BARS ） 这是针对每个考核要素划分相应的等级，并用典型的行为描 述句与每一等级相对应和联系（即所谓锚定），换句话说就是 用典型的行为描述句作为考核标准。 下面是某百货商店考核售货员对待顾客投诉的态度时采用行为 锚定评定法的例子： 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 1 ．一怒气冲冲的顾客持一件羊毛衫来，声称上周购 自本店，今日发现有一小洞。能技巧地为她退换，表示 歉意，感谢她指出本店缺点，欢迎今后多加监督，结果 该顾客满意而去 2 ．一顾客说上周从本店所购一副手套嫌小了，要求 换一副大一号码的。能礼貌地为她退换 3 ．一顾客要求将一件背心退款，未见瑕疵，起先拒 退。后来顾客坚持下，终于接受其退货，退还原所付货 款 4 ．当一顾客要退换一件在本店购得的商品时，虽明 知按公司政策，该商品尚在规定可退有效期内，却谎称 已过期限，无法再退 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 （四）目标管理考核法（ MBO ） ● 目标管理考核法是上级与下级通过沟通一起确定可衡 量的目标，并定期评价目标完成情况的一种绩效考核方法。 ● 目标管理考核法的关键是制定适当的目标，制定目标 有一个重要的原则即 SMART 原则。 ● SMART 是 5 个英文单词第一个字母的缩写， S 代表的 是 Specific ，意思是“具体的”； M 代表的是 Measurable ， 意思是“可衡量的”； A 代表的是 Attainable ，意思是 “可实现的”； R 代表的是 Relevant ，意思是“相关的”； T 代表的是 Time-bound ，意思是“有时限的”。 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 三、工作结果考核方法的选择 传统量表考核法 采用通用指标 工作标准法 将岗位重要职责作为 考核内容 KPI 考核法 从组织战略分解指标 目标管理考核法 根据企业总目标制定 部门、岗位目标 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 工作标准法举例： 考核要项 绩效标准 文书沟通 复并将副本归档。 1. 所有信件收到后 1 周内回 2. 内部文件及其他部门来文均应于收到后 2 个工作日内回复。 3. 所有公文应于收到周内予以张贴或传阅，并 签字附日交回部门主管 4. 正式会议记录于开会后 5 天内分送与会者。 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 第三节 考核内容的确定 一、考核指标的设计 工作结果 工作结果指标 绩效考核内容 工作态度 工作态度指标 工作结果指标 : 依据组织目标、工作流程、岗 位 职责确定，不同岗位有不同的指标 工作态度指标 : 依据企业文化、影响员工业绩的 主观因素确定，不同岗位可以使用相同的指 标 工作结果指标 量化指标 行为指标 二、工作态度指标设计 （一）设计原则 1 . 从影响员工业绩的主观因素中提炼 2 . 少而精，指标之间独立性强 3 . 内涵清楚，不使用含糊不清的词 （二）设计方法 1 ．面谈调查法 ( 属于工作分析的方法 ) 2 ．问卷调查法 ( 属于工作分析的方法 ) 3 ．资料查阅法 指参照行业、产品、管理体制与自己比较接近的企 业的做法进行设计 4 ．典型研究法 通过对少数典型人物素质的系统研究确定考核要素 决定业绩的关键因素调查表 因 素 重 要 较 重 要 一 般 不重要 其它：（如有认为重要但上面未包括的因素，请你按程度列举 出来，并填在下列空白处） 第四节 绩效指标体系的建立 一、绩效指标体系 （一）绩效指标体系 企业战略 是 否 直接相关 是 关键绩效指标 绩效指标体系 否 一般绩效指标 承担关键绩效指标的岗位 公司内部岗位 不承担关键绩效指标的岗位 绩效考核指标是按照岗位层次逐层分解并落实到岗位 的，因此，绩效指标体系应当从岗位层级上加以描述 ● 假设一个公司的管理层级分为四级： 董事会、总经理、部门经理、一般员工， 绩效考核指标体系如下表所示： 绩效考核指标体系 岗位层次 整体的考核指标分类 针对具体岗位的考核指标分类 总经理 KPI （平衡计分卡模 式） KPI （平衡计分卡模式） 部门经理 KPI （平衡计分卡模 式） 1 、 KPI 2 、 KPI ，一般绩效指标 KPI ，一般绩效指标 1 、 KPI 2 、 KPI ，一般绩效指标 3 、一般绩效指标 一般岗位 （二）平衡记分卡 1 ．什么是平衡记分卡 与组织战略相关联的多维度绩效指标体系 2 ．“平衡”的含义 财务指标与非财务指标的平衡 领先指标与滞后指标的平衡 组织内外部群体的平衡 3 ．平衡记分卡的作用 ① 评价手段 ② 企业战略管理手段 ③ 表达和理解企业战略的方式 4 ．平衡记分卡举例 ① 财务指标：销售额、利润率 ② 客户指标：大客户满意度、投诉率 ③ 内部经营指标：产品合格率、生产计划完成率 ④ 学习、成长指标：员工平均内外受训时间、 员工满意度、离职率、 二、 KPI 体系的建立 KPI 体系是指与企业战略相关联的各层次 KPI 组成的一个整体 KPI 体系的确立过程 : 制定企业的发展战略 分析与战略相关的关键绩效因素 确定关键绩效指标 制定企业的发展战略 该公司的战略目标是，专注于传统园林建筑，做专做精， 做专做强做大。 分析与战略相关的关键绩效因素 关键绩效因素是决定战略实现的基本因素， 经分析研究，确定为利润、销售数量，成本，开工 面积、竣工面积，技术水平、工程质量五个方面。 确定关键绩效指标 关键绩效指标是分层次制定的，首先应确定企业 的 KPI ，即一级 KPI ；然后采用因素分析法确定部 门的 KPI ，即二级 KPI ；最后确定基层的 KPI 。 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 某房地产公司关键绩效指标一览表 关键绩效因素 公司级 KPI 部门级 KPI 1 、利润额 2 、人均利润 3 、投资收益率 4 、利润增长率 利润 销售数量 1 、销售收入 1 、销售收入 2 、销售计划完成率 3 、资金到帐率 成本 1 、工程建设成本 1 、工程预算控制 2 、决算审计 开工面积、竣工面积 1 、生产计划完成率 1 、规划进度 2 、施工进度 3 、延期天数 技术水平 1 、采用新技术 1 、采用新技术 工程质量 1 、工程质量状况 1 、质量投诉 2 、质量事故 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 关键绩效指标的制定还可以采用成功关键因素分析法 其步骤是： 成功关键因素分析 KPI 要素分析 选择和确定 KPI 某旅游公司分公司一级 KPI 表 KPI 因素 KPI 要素 KPI 当期接待团次 市场竞争力 当期营业收入 市场领先 市场拓展能力 品牌影响能力 客户服务 客户满意度 客户资源管理 应收帐款 利润增长 费用控制 纯利润 人员 组织建设 当期接待人次 新增客户数量 新业务营业增长率 市场宣传的有效性 客户对品牌认知度 每团次客户投诉数量 客户档案管理 回款速度、期限 呆帐、坏帐数量 办公费 业务招待费 纯利润目标达成率 骨干人才离职率 干部输出数量 纪律性 总公司政策执行情况 文化 员工综合满意指数 第五节 考核标准 一、考核指标与考核标准 考核指标 :指具体从哪些方面对考核内容进行衡量或评价 其解决的是我们需要评价“什么”的问题 考核标准 : 指在各个指标上分别应该达到什么样的水平 ， 其解决的是要求被评价者做得“如何”、完成 “多少”、达到“何种程度”的问题 基本标准 : 指对某个被评价对象而言期望或保证达到的 水平，是每个被评价对象经过努力都能够达 到的水平 二、与工作结果指标相关的标准 ( 一 ) 定量标准 定量标准通常用数量区间来表示，例如： 定量标准 考核指标 计划产值完 成率 评价等级 A B 110% 以上 103%-110% C D 98%-102% 98% 以下 ( 二 ) 定性标准 定性标准一般从“过程”和“结果”两个方面对指标应达到的 程度进行描述，例如： 定性标准（概括性描述） 考核指标 评价等级 A B C D 半年完成中 半年完成中 半年完成中 未完成半年 期财务分析 期财务分析 期财务分析 报告或年度 报告，年末 报告，年末 报告，年末 报告 完成年度财 完成年度财 完成年度财 务分析报告，务分析报告，务分析报告， 财务分析 报告能指出 报告能指出 报告能指出 问题并提出 问题并提出 问题并提出 改进建议 , 改进建议能 改进建议 按财务报告 被采纳 指导工作取 得明显经济 效益 定性标准可以概括性描述也可以逐条描述 定性标准（逐条描述） 考核指标 考核标准 1 、每月底 30 日按时发放工资 2 、日常收支、现金日清月清，报销 现金、银行存款 单据 100% 准确 3 、领取支票进行登记，并每月及时 帐 与银行对帐 三、与工作态度指标相关的考核标准 ( 一 ) 设问提示式标准 设问提示式标准 考核要素 协调性 标 志 1 ．合作意识怎样？ 2 ．见解、想法不 固执吗？ 3 ．自我本位感不 强吗？ 标 度 优 良 中 差 （二）评语式标准 1 ．积分评语式标准 积分评语式标准 要素 用人能力 分值 4 考核标准 1 ．掌握本部门人员的长处，合理安排得 1 分。 2 ．能够注意培养人才得 1 分。 3 ．能够识别人才，有选拔干部成功之例得 1 分。 4 ．一二把手之间相互尊重，共事较好得 1 分。 （ 4 项得分累加） 2 ．期望评语式标准 特点 : 用相应的期望评语作为各档次的标准 , 这种标准制定 起来相对比较容易，但各档次之间界限比较模糊，不 易评价。 ( 三 ) 方向指示式标准 方向指示式标准 考核要素 业务经验 标 志 主要应从应聘者 所从事工作的业 务年限、对工作 的熟悉程度、有 无工作成果等方 面考评 标 优 良 度 中 差 （四）行为特征标准 行为特征标准也叫行为化标准 , 例如： 考核项目 考核要素 服务态度 文明礼貌 服务态度考核标准 考核标准 A. 对一般客户能按服务规范服务，对不礼 貌的客户能以礼相待，对无礼取闹的客户 能晓之以礼。 B. 对一般客户能按服务规范服务，对不礼 貌的客户和无礼取闹的客户能保持克制， 态度平和。 C. 对待一般客户态度和蔼，不消极应付， 举止大方，说话使用礼貌用语。 D. 对客户态度恶劣，消极应付，语言粗鲁。 四、岗位绩效标准的制定 ● 岗位绩效标准应当在工作分析的基础上，在专业 人员的指导下，由岗位的直接上级和岗位任职者协商 制定 ● 岗位绩效标准应在部门绩效指标明确后制定 下面以某公司行政人事部秘书岗位为例说明， 具体过程如下： 开展工作分析，编写工作说明书 确定绩效标准制定人并对其进行培训 制定岗位绩效标准 （一）开展工作分析，编写工作说明书 采用岗位绩效标准考核，实际上是将岗位的重要职责为考核 内容，针对每一项重要职责制定考核标准，因此，工作分析 就成为这项工作的起点。 在工作说明书中，职责要按重要程度逐条列出。 某公司行政人事部秘书岗位职责 1 ．负责公司文件的归类、整理、存档工作； 2 ．负责公司经济合同、劳动合同及个人档案的管理 3 ．负责公司劳动、综合统计工作； 4 ．参与公司证照的年检； 5 ．负责公司与上级单位之间的部分联络工作。 （二）确定绩效标准制定人并对其进行培训 ● 绩效标准应当由考核者与被考核者协商制定，而且要 获得双方的认同。 ● 因此，要对全体制定者进行培训。 （三）制定岗位绩效标准 1 ．确定考核要项 ● 考核要项即岗位的重要职责，根据一般经验，考核 要项的数量以 3-5 项为宜。 ● 考核要项应当是职责的提炼，即用简明扼要的短语 来概括职责的内容。 某公司行政人事部秘书岗位考核要项为 : 文件档案管理 合同管理 统计 ( 共 3 项 ) 2 ．将考核要项按重要程度分为 ABC 三类 A 代表非常重要， B 代表重要， C 代表比较重要。 考核要项分类可以为考核分数加权提供依据。 3 ．确定绩效标准 绩效标准一般分为以下几类： ① 量的标准：即在某一时间内必须完成的业务量； ② 质的标准：即完成业务的准确性及水平； ③ 时间标准：即完成业务的时间要求； ④ 作业状态：即工作的程序、方法。 制定绩效标准要遵循以下原则 ： ① 标准要合理 ② 标准经协商而定，获得上下认同 ③ 标准要尽可能具体且可以衡量 ④ 标准要定期修订 （四）部门经理、人事部门审核 1 ．部门经理对部门内各岗位的绩效标准进行审核， 然后交人事部门 2 ．人事部门提出修改意见后将绩效标准返回各部 门进行修改 3 ． 岗位绩效标准要填写在《岗位绩效标准表》内 部门：行政人事部 重要 考核要项 程度 统计 备注 制定者：郝云 岗位： 秘书 准 制定日期： 2003 年 4 月 考核标 A 1 、文件分类清楚 , 有目录； 2 、文件及时归档，每月对归档文件核对一次； 3 、不得随意将文件外借，借重要文件要写借条， 借条必须由上级领导签字； 4 、每周对借条清理一次； 5 、文件、档案不得丢失。 A 1 、按质量体系认证标准对每份合同编号登记，随 到随编； 2 、合同不得外借。 B 1 、每月 10 日前按财务报表数据报送经济指标报 表； 2 、每周至少登记一次统计台帐，并保证数据真实 无差错。 文件、档案管 理 合同管理 岗位绩效标准表 第六节 考核要素（指标）的量化 一、加权 （一）加权的方式 一次加权 考核内容不分层次 两次加权 考核内容分层次 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 （二）加权的方法 1. 主观经验法 : 一般是指考核方案的设计人 员 根据其经验进行加权 2 ． ABC 分类权重法 : 将考核指标分为 ABC 三类， 分别赋予权重值，然后计算各指标的权重系数 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 3 ．专家调查权重法 步骤： ① 确定各要素的等级与权重数值 ② 选择若干位专家，每位专家分别确定各要素的权 重数值。 ③ 计算每个要素的平均权重数值。 ④ 计算各要素的权重系数。 ⑤ 按权重系数分配总分。 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 专家调查权重法示例 考 核 要 素 专 家 一 专 家 二 专 家 三 专 家 四 专 家 五 权重 总计 平均 权重 权重 调整 系数 后系 数 要素 1 3 3 4 4 4 18 3.60 0.35 0.35 要素 2 3 3 4 2 2 14 2.80 0.27 0.25 要素 3 2 2 3 3 2 12 2.40 0.24 0.25 要素 4 1 1 2 2 1 7 1.40 0.14 0.15 合计 ----- ----- ----- ----- ----- 51 10.20 1 1 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 4 、层次分析法 基本思想：层次分析法是一种多目标决策的方法。 斯塔重要性等级表 相对重要性 定义 说明 1 同等重要 两者对所属测评目标贡献相等 3 略为重要 据经验一个比另一个测评结果稍重 要 5 基本重要或高 度重要 据经验一个比另一个测评结果更为 重要 7 确实重要 一个比另一个测评结果更为重要， 其优势已为实践证明 9 绝对重要 明显重要可以断言为最高 2 、 4 、 6 、 以上两相邻程 8硬商品买卖在阿里巴巴 度中间值 需要折中时采用 软商品交易在阿里巧巧 举例： 假设员工的绩效是由工作业绩、工作态度、工作能力三个因 素所决定，因而将上述三个因素作为考核指标；三个考核指 标又分别由若干子因素决定，比如工作态度由责任心、协作 性、纪律性三个因素决定。 我们将权重的决策过程分两步：先确定工作业绩、工作态度、 工作能力三个指标对员工绩效的重要性；再分别确定子因素 对工作业绩、工作态度、工作能力三个指标的重要性。第一 步的决策过程如下： 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 权重比较矩阵 指标 工作态度 工作能力 工作业绩 权重系数 工作态度 1 1/2 1/3 0.16 工作能力 2 1 1/2 0.3 工作业绩 3 2 1 0.54 合计 6 3.5 1.83 1 工作态度 = （ 1/6+0.5/3.5+0.33/1.83 ） ÷3=0.16 工作能力 = （ 2/6+1/3.5+0.5/1.83 ） ÷3=0.3 工作业绩 = （ 3/6+2/3.5+1/1.83 ） ÷3=0.54 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 二、赋分 （一）加减赋分 采用基准加减赋分，一般要先规定达到基本标准的分 值，然后规定加分和扣分的标准。 基准加减赋分实例 考核指标 内部验收一次合 格率 分值 计分方法 30 内部验收一次合格率达到 95 ％计 30 分，每降低 1% 减 3 分，扣完为 止。达到 96 ％－ 99 ％加 8 分，达 到 100 ％加 15 分。 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 （二）等级赋分 等级考核量表采用的是等级赋分。 （三）分散赋分 分散赋分实例 要素 考评着眼点 积极 1 ．所注意到的事情、收集到的情报能主动向上司汇报 性 2 ．想方设法改进工作 3 ．经常谈论工作 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 分值 2 2 2 第七节 绩效考核的组织与实施 一、考核的准备工作 制订考核方案 对考核者进行培训 建立员工平时考核记录 （一）制订考核方案 制定考核方案应注意的一点是，如何使考核方案适合 企业的实际情况，不应当照抄照搬。如果要参考其他 企业的经验和做法，也要找条件和背景与自己比较接 近的企业。 （二）对考核者进行培训 考核者应当对考核方案的设计思想、原则、方式方 法、标准等非常熟悉，这需要对所有考核者进行系 统的培训。 （三）建立员工平时考核记录 员工平时考核记录主要有： 1 ．工作数量、质量记录 2 ．服务对象的意见反馈 3 ．考勤记录 4 ．奖惩记录 5 ．日常行为记录（关键事件） ● 服务对象包括外部的服务对象（如产品的用户）和 内部的服务对象。总务部门要为其他部门采购办公用 品，办公用品的领用部门即是总务部门的服务对象。 ● 日常行为记录不是流水帐，是有助于评价的关键事件 事实与情况记录 姓名 地点 部门 年 月 日 时 起因 事情经过（或行为） 后果与结果 分析与判断 忠告与意见（肯定与否定意见） 归类： a ：劳 动纪律 □ b ：工作态度 □ c ：工作能力 □ d ：工作成绩 □ （在□中打 √） 事实来源 a ：记录 事实记录者签名： 者 □ 年 月 日 b ：被记录者□ c ：其他 □ （姓名） 二、考核程序 设计考核程序应考虑两个因素： ● 考核的周期 如是季度考核还是年度考核 , 一般而言，平时考核与年 度考核的流程有所不同 ● 考核对象的类别 如中高级管理人员与一般管理人员的考核流程有所不同 （一）考核的一般程序 确定绩效目标 绩效沟通与辅导 绩效评估 绩 效 面 谈 制定绩效改进计划 （二）考核的具体程序 下面对一个企业的中层管理人员年终考核的程序进行分析， 具体程序如下： 被考核者述职 实施考核（ 360 度评价） 考核结果的评定 考核结果的反馈 考核结果的应用 三、考核周期 ● 一般而言，中高层管理岗位的考核周期宜长一些， 半年或一年考核一次；一般岗位宜短一些，一个月或一 个季度考核一次。 ● 确定考核周期主要考虑各类人员的工作特点，其次 是管理成本和奖金、绩效工资等的发放周期。 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 四、考核方式 按照考核的主体划分，考核方式分为： 上级考核 同级考核 人事部门考核 自我评定 下级考核 服务对象的考核 劳动态度个人自评表 姓名 工 号 部 门 职 务 本人的突出表现（以事实阐述本季度中有关劳动态度方面的 3 件突出事例） 本人认为有待提高的态度表现： 如果您是科以上干部请填写： 1 、本季度每月平均与每位下属思想沟通的次数： 2 、下属是否能正常反映工作建议： □ 很多 □一般 □较少 本部门认定意见： 负责人： 日期： 五、考核的监督 建立考核的监督机制是保证考核结果客观、公正的重要手段 考核的监督机制主要有以下几方面： 上级复核 考核委员会检查审核 考核结果 员工申诉 人事部门检查审核 华为公司的考核关系示意图 : 申诉 一级考核 下属 人员 直接主管 （室经理） 二级审核 上级主管 （部门经理） 综合 协调 考核 委员会 : 劳动态度个人申诉表 日期： 申诉人 工作部 门 一级部 门 送往部 门 申诉对象： 申诉事件： 申诉理由（可以附页）： 收理人 签名 送交人 签名 收理时间 申诉处理意见： 申诉处理中心负责人签名： 日期： 申诉处理结果： 申诉处理中心负责人签名： 日期： 收理地 点 六、平时考核成绩与年度考核成绩的关系 （一）平时考核成绩的平均值作为年度考核成绩 这种处理办法适合常规工作岗位。这类岗位的工作 每个月甚至每天都是重复的，平时考核成绩的平均值 能比较准确反映任职者全年的业绩。 （二）平时考核成绩与年度考核成绩不直接相关 采用年度考核指标并且指标能够分解到月或季度的 岗位，年度考核成绩应当由年度指标完成情况决定， 平时考核成绩不一定能准确反映任职者的年度业绩。 （三）平时考核平均分数与年度考核分数的加权值作为年 度考核成绩 在有些情况下，平时考核内容与年度考核内容不是简 单的分解关系，平时考核着眼于平时的计划或职责，年度 考核着眼于年度目标。这种情况下可以将平时考核平均分 数与年度考核分数的加权值作为年度考核成绩。 七、考绩面谈与绩效改进计划 （一）考绩面谈 1. 目的 ① 反馈考核结果， ② 就下属的不足和绩效改进计划达成共识 2. 内容 ① 主管向下属说明考核结果，就考核档次交换意见 ② 指出下一阶段应达到的目标 ③ 双方就存在的不足达成共识 ④ 双方制定针对某项不足的绩效改进计划的初步计划 ⑤ 将面谈结果填写到准备好的表格内 （二）绩效改进计划 1 . 要求 ① 实际：要针对员工的具体情况而定，计划是可实施的； ② 时间性：计划要有明确的时间要求； ③ 具体：计划要包含详细的实施步骤； ④ 获得认同：计划要经上下级认真研究、讨论，达成共 识。 2 . 内容 ① 训练内容：如是技能方面还是专业知识方面； ② 训练计划：如通过什么方式和方法使技能提高； ③ 完成日期：计划要规定明确的完成日期 , 到期时 上 下级一起对完成情况进行总结、评价。 3 . 什么条件下要制定绩效改进计划 以下两类员工需要制定绩效改进计划： ① 未达到最低要求：一般是年度考核不合格的员工； ② 绩效下降 ：例如以前绩效考核成绩是优秀，今年是合格。 八、考核结果的运用 绩效改进 调整岗位工资等级 发放绩效工资 考核结果 发放奖金 岗位调整 转正辞退 培训开发
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KPI必须坚守的四个步骤
KPI 必须坚守的四个步骤 现在许多人对绩效考核有一种抵触情绪，因为这种传统意义上的绩效考核 在理论上和实践上都存在一些问题：过分的把员工绩效改善和能力的不断提高 依赖于奖惩制度，因此带来消极的影响。绩效考核只是绩效管理的一个环节，管 理者不是单纯的以评判员工的好坏来实施它，而是为了达成促进员工、团队和组 织的共同提升。绩效管理体系必须根据企业的经营战略、企业文化和管理基础量 身定做，被考核的人员觉得可接受的，考核人觉得可操作的，公司觉得可以鼓 励员工努力工作并可以凭借该体系保障企业经营目标的实现。 绩效管理是战略实施的有效工具，通过关键绩效指标（KPI）的有效激励， 将员工的行为引向组织的战略目标，牵引全体员工的行为趋向组织的在战略目 标，促进组织战略目标达成。 一、 关键绩效指标（KPI）体系概述 考核体系的运作在于较高的可操作性，考核指标必须尽量简化，从影响绩 效的最关键来选择指标，以构成考核指标的最小集合。 绩效管理最重要的是要让员工明白企业对他的要求是什么，他将如何开展 工作和改进工作，他工作的报酬会是什么样子的。主管要了解企业的 KPI 是什么 绩效考核要实现两个目的：绩效改进和价值评估。面向绩效改进的考核是遵循 PDCA 循环模式，它的重点是问题的解决和方法的改进，从而实现绩效的改进。 往往不和薪酬直接挂钩但可以为价值评价提供依据。面向价值评价的绩效考核， 强调的重点是公正与公平，因为它和员工的利益直接挂钩。 1、KPI 的定义 关键绩效指标是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行 设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业 的战略目标分解为可运作目标的工具，是企业建立完善的绩效评估体系的基础， 是管理中“计划—执行—评价”中的“评价”不可分割的一部分，反映个体与 组织关键绩效贡献的评价依据和指标。 关键绩效指标是一个标准化体系，必须是可以量化的，如果难以去量化也 必须是可以行为化的；是链接个体绩效与组织战略目标的一个桥梁；是进行绩 效沟通的基石。与传统的绩效考核方式有所不同的是，关键绩效指标考核体系不 仅考核最终结果，而且考核关键流程，还要从关键工作流程中选择考核指标， 它是对传统绩效管理理念（以控制为核心）的创新。同时，通过员工的个人行为 目标与企业在战略相契合，KPI 体系还可以有效地阐释与传播企业战略，成为 企业战略实施的工具。 2、KPI 的优势 第一，KPI 的考核指标少。根据建立 KPI 体系的二八原则，在制定 KPI 考核 指标时，要从繁多的考核指标中找出最为关键的指标作为绩效考核指标，使员 工在工作时不仅不会如履薄冰的感觉，还会尽可能发挥自己的长处；使 KPI 体 系不仅成为员工行为的约束机制，又能发挥战略导向的牵引作用；考核的指标 少，有利于提高绩效管理的效率，减少绩效管理的成本，有利于增强企业的核 心竞争力。第二，KPI 的考核指标目标值递进。KPI 考核指标目标值的设立是根 据实际情况而定的，每个月的 KPI 目标数据都会根据实际情况变化和年度目标 进行调整。第三，KPI 的考核指标是动态的。KPI 考核指标的设立是根据部门实 际情况、管理水平而不断变化的。当某一项工作经过努力达到很好效果并没有上 升空间时，它将不再作为 KPI 考核的重点或是不对它进行 KPI 考核。要将考核重 点转入到其他相对薄弱、有上升空间的指标。第四，KPI 的考核指标是关键性的 。 KPI 指标的关键性，有利于考核者在考核的过程中掌握到关键的考核指标，有 利于考核的操作；员工对工作中关键绩效指标的掌握，也有利于员工在工作中 更好的把握自己的行为。第五，KPI 的考核指标具有可控与可管理性。绩效考核 指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。这样可以使绩效考 核与公司的发展方向一致，使员工的行为与企业的要求相符合，使企业的目标 更快的达成。 另外，KPI 绩效考核还具有目标明确、有利于公司战略目标的实现、有利于 提出客户价值理念、有利于组织利益与个人利益达成一致等优势。 3、KPI 的缺陷 第一，KPI 没有提供一套完整的、具有具体操作指导意义的指标框架体系； 第二，KPI 的确定是自上而下、层层分解，容易导致 KPI 的设定不够科学。第三， KPI 方法只明确了“考什么”，即用哪些指标来考核，而它对“如何考”和 “谁来考”关注不够，所以必须得和其他考核方法共同使用才能取得好的 效 果。第四，KPI 方法是客观考核方式，而在实际绩效考核工作中有些指标是无法 定量的，所以它必须和一些定性的考核方法一起使用，扬长避短，相互弥补不 足，从而提高绩效考核的有效性。 那么，如何扬长避短，设计适合企业发展的 KPI 考核体系？笔者认为，必 须对企业战略目标进行分解，明确一定时期内应完成的任务，建立完整而具有 操作意义的指标体系，结合企业绩效管理总体目标进行次一级目标分解，并建 立一套行之有效的考评方法，定性评估与定量考核相结合。 二、 将 KPI 绩效考核落到实处的四大步骤 KPI 的难点在落实，国内外企业应用 KPI 的实践证明，KPI 绩效考核落到 实处必须坚守以下四个步骤： 1、 运用 MBO（目标管理）设定目标 首先，进行至上而下的目标分解，将企业战略转化为企业总体目标（这里 的目标指的是年度目标），然后根据组织层次将企业总体目标按照职能分解到 每个部门，形成各部门具体的年度目标，再将部门目标进一步的分解，落实到 员工个人，成为每位员工的工作目标。其次，进行自下而上的目标汇集，每位员 工依据工作内容设定自身目标，并向上级汇报，各部门将收集的员工个人目标 汇集成部门目标提交管理高层。再次，分析目标差异，修正各自的目标，企业、 部门和个人对自上而下和自下而上两种方式形成的目标进行比较，找出差异， 分析原因，修正不合理部门。再次，各层面参与目标设定、协商具体内容。员工 应参与到个人以及部门甚至企业的目标设定过程中来，上下级共同设定目标， 对前一步骤修正过的目标作进一步的修正，直至员工的个人行为目标与企业战 略相契合。最后，确定目标，形成书面资料。 2、基于 BSC（平衡计分卡）分解目标 运用目标管理制定的目标，需要从财务、客户、内部流程和学习与成长四个 角度分析，来判断目标设定完善与否。从一定意义上讲，从企业总体目标到部门 目标再到个人目标都可以从财务、客户、内部经营和学习与成长四个角度分析， 从而进一步分解目标。 首先，利用 BSC 来检测企业总体目标和部门目标的完善程度，看设定的目 标计划是否涵盖了财务、客户、内部经营和学习与成长全部内容，如果企业和部 门层面的目标尚未涵盖完全，则需要增加内容加以完善。个人层面的目标则未必 需要这样。其次，分析完目标完整性后，可以依据财务、客户、内部经营和学习 与成长四个角度来分解目标，将整体目标划分为从财务、客户、内部经营和学习 与成长四个类型。需要注意的是，“步骤一”进行的目标分解主要是量上的分解 “步骤二”进行的目标分析与分解则多为质的方面。 3、设定 KPI 目标确定后，就转化为工作内容和岗位职责。然而，对全部工作内容和岗位 职责都加以评价的话，显得不经济，另外，我们知道事物的主要方面决定事物 的性质，抓住关键就能把握事物的性质，因此，就有必要只对关键的工作内容 和岗位职责进行评价。对关键的工作内容和岗位职责进行评价需要应用关键绩效 指标。 首先，从部门职责、岗位职责中标识出 CSF（成功关键要素），并不是所有 职责的重要性都是一样的，职责还有主次之分，CSF 是全体职责中对部门或个 人成功起到关键作用的那部分内容。然后，从这些标识出来的 CSF 中提炼关键 绩效指标。最后，CSF 通过精简、调整、分类和赋值等一系列措施转化成关键绩 效指标。 4、关键绩效指标筛选 （1）企业级关键绩效指标确定。对企业战略目标分解所得到的企业级目标 体系其实就是企业关键成功因素 CSD，寻找企业关键成功因素的过程实质上是 对企业战略目标进行具体化的过程，也就是将企业的在战略目标由虚做实的过 程。 （2）部门关键绩效指标筛选。对已经标识出的部门职责 CSF，与上级指标 之间进行相关性分析。在相关性分析时，确定自变量与因变量是十分重要的。例 如，对财务战略目标的实现是要通过销售收入、销售利润率、销售目标达成率等 的良好表现而实现的，因此销售收入等是因，财务战略目标是果。在实际的操作 过程中，依据企业历年的销售数据，采用回归分析模型，计算各个自变量与因 变量之间的相关性，对相关系数进行排序，剔除相关性低的指标。其他部门采取 一样的方法选择指标。然后，对所选指标进行指标间相关性分析，剔去与某个指 标相关性较高的指标，使其指标精简化，防止指标重复。以销售收入与销售利润 率为例，通常一个企业的销售收入会一直增长，但是销售利润率很难一直增长， 根据规模效益和边际效益递减的理论可知，销售利润率应该是一个先上升再下 降的过程，它们的变化趋势是不一致的，从而销售收入与销售利润率之间应是 低度相关或独立的。 （3）岗位级关键绩效指标体系的设计。任何战略的实施，最终都要落实到 人的行为。如果企业内各级员工的行为失去企业整体目标的牵引，而仅仅是按照 职位的专业内容开展工作，其结果必然发生战略稀释现象。在极端的情况下，甚 至可能发生员工的工作努力和企业整体的发展规划方向背道而驰的现象。因此， 必须通过绩效目标的制定，使企业的战略层层传递和分解，使企业中每个职位 都被赋予战略责任。岗位绩效指标来源于两个方面：一方面来源于战略目标和部 门目标，通过企业和部门级的 KPI 的层层分解，体现对企业战略的贡献；另一 方面，来源于职位应负的职责，需对职务说明书进行分析，找出重点和关键岗 位职责，体现对业务管理流程的支持和对部门管理的贡献。由此得到的绩效指标 是比较多的，涵盖了企业和部门的 KPI 分解细化的指标、岗位日常工作指标，因 此必须进行筛选，筛选的原则还是按照上文所述的重要性、可衡量性和可控性原 则，筛选出来的指标即为岗位级 KPI，是员工考核的要素和依据。通常规定每个 岗位的 KPI 总数应该控制在 5-10 个，指标太少可能无法全面反映职位的关键绩 效水平，指标太多会导致重点不突出，而且权重分配的时候比较分散，体现不 出激励。 三、 具体应用中应注意的问题 KPI 看起来简单，但要把它付诸实施，管理者必须很好地领会和理解，否 则，很可能流于形式，半途而废。 首先，KPI 的制定应当围绕企业发展战略层层递进。部门管理者给下属订立 工作目标，其依据应来自部门的 KPI，而部门 KPI 的制顶应来自上级部门的 KPI，上级部门的 KPI 应来自企业级 KPI。只有这样，才能保证每个职位都是围 绕企业发展战略，按照企业要求的方向努力。 其次，各级 KPI 指标的设定必须遵循 SMART 发展，即 S（Specific），含 义是目标必须是具体的、人员理解的，让员工明确具体要做什么或者完成什么 。 M（Measurable），是指目标可以度量，员工知道如何衡量自己的工作结果 。 A（Attainable），意思是目标是可以实现的，可以达到的，没有超出员工的实 际能力范围。R（Realistic）意思是目标是现实的，员工知道绩效符合公司实际 情况并且是可以证明与观察的。T（Timebound），意思是目标实现有时间限制， 员工应该在什么时间完成工作。 四、 结论 基于 KPI 的绩效管理体系的有效实施是一个战略步骤。KPI 指标体系的确立 会出现许多意想不到的难题，有来自企业内部的，也有来自于企业外部的，实 施过程中怎样处理这些难题和如何将企业关键绩效指标体系落到实处，是确立 KPI 体系非常关键的一环。企业必须确整个绩效管理运作过程中信息的有效传递 和及时反馈，这样才能使考核结果真正发挥有效的作用，为组织增加竞争优势。
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500强名企的KPI绩效管理操作手册
500 强名企的 KPI 绩效管理操作手册第一部分 一、 绩效管理 绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结 果以及在达到过程中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成 共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得 优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进 与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何 达到目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调 沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重 视达成目标的过程。 绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定 有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝 着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩 进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解 的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即 做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素 质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效管理是通过管理者与员工 之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手 段为 PDCA 循环：图 1： 绩效管理的 PDCA 循环 绩效管理的侧重点体现在以下几个方面： ☆ 计划式而非判断式 ——着重于过程而非评价 ——寻求对问题的解决而非寻找错处 ——体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序 ——是推动性的而非威胁性 ☆ 绩效管理根本目的在于绩效的改进 ——改进与提高绩效水平 ——绩效改进的目标列入下期绩效计划中 ——绩效改进需管理者与员工双方的共同努力 ——绩效改进的关键是提高员工的能力与素质 ——绩效管理循环的过程是绩效改进的过程 1 ——绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程 二、 绩效管理过程 在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报 酬。 （一）绩效管理中的计划 1. 制定绩效目标计划及衡量标准 绩效目标分为两种 （1） 结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公 司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。 （2） 行为目标：指怎样做 确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做 ， 才能更好地实现要达成的目标。 明智的目标（SMART）原则是指： S：具体的（反映阶段的比较详细的目标） M：可衡量的（量化的） A：可达到的（可以实现的） R：相关的（与公司、部门目标的一致性） T：以时间为基础的（阶段时间内） 2. 对目标计划的讨论 在确定 SMART 目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达 到一致认同，并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立 具有挑战性又可实现的目标，管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、 明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基础。 3. 确定目标计划的结果 通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者 与员工之间建立有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监 控的时间点和方式。 （二）绩效管理中的辅导 在确定了阶段性的 SMART 目标和通过会议明确了各自的目标之后， 作为管理者的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅 导的方式有两种： （1） 会议式：指通过正式的会议实施辅导过程 （2） 非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。 对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过 程中既要对员工的成绩认可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮 2 助引导达到所需实现的目标和提供支援，同时根据现实情况双方及时修正 目标，朝着实现的目标发展。这也是对怎样实现目标（行为目标）过程进 行了解和监控。需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基础。 对于员工的参与，要求员工能够： （1） 描述自己所要达到的目标（或实现的业绩） （2） 对自己实现的目标进行评估 有效的辅导应该是： （1） 随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的； （2） 不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性； （3） 明确并加强对实现目标的期望值； （4） 激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常 没有意识到的关注） （5） 从员工获得反馈并直接参与； （6） 针对结果目标和行为目标。 （三）绩效管理中的评价 在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观 地反映阶段性的工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程 度进行总结，进行业绩的评定，不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。 通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展 表现趋势。 在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程 的信息收集，在沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议 的形式进行阶段性业绩的评价，包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理 者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等。 在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈 和激励等。 一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面： （1） 量度：量度原则与方法 （2） 评价：评价的标准和评价资料的来源 （3） 反馈：反馈的形式和方法 （4） 信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。一 般评价的标准是选择主要的绩效指标 KPI（定量和定性的指标）来评价业 绩实现过程中的结果目标和行为目标。 （四）以考核为基础的个人回报 个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。确定 3 合理的具有以实现和激励为导向的业绩报酬方面，公司目前以通过与绩效 管理相结合的方式构建职位职能工资制度来实现。通过员工职位的 KPI （员工的业绩衡量指标）的设定，评定职位的输出业绩，对关键的业绩进 行考核，综合工作能力、工作态度等方面，并将它们与报酬相结合。 三、 绩效管理适用对象 1、按管理层级划分 绩效管理系统的特点之一，是不同的绩效管理对象承担不同的工作职 责，应根据其特点对应不同的绩效考核方法。因此界定和建立绩效管理系 统，首先要明确绩效管理系统的适用对象。通常公司的绩效管理系统适用 于全体员工，包括管理层和普通员工。 管理层的特点是，对公司生产经营结果负有决策责任，并具有较为综 合的影响力。对应这样的特点，对管理人员的考核，应采用量化成分较多、 约束力较强，独立性较高，以最终结果为导向的绩效评估方式。 普通员工的特点是，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作 内容单纯，对生产经营结果只有单一的、小范围的影响。对应这样的特点， 对普通员工的考核，应采用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通，主要 以工作过程为导向的绩效衡量方式。 管理层的工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接管 理职责两大类。生产经营直接管理是指直接参与生产经营活动，作出的决 策对企业效益与各项生产经营指标有直接影响。生产经营间接管理职能是 指不直接参与生产经营活动，但从事诸如各项管理程序的政策制定、监督 执行、协调管理及信息沟通等工作，其决策对企业效益与各项生产经营指 标有间接影响的职能。 生产经营的直接管理职能与间接管理职能，因其工作的着力点不同， 也应在绩效管理系统的设计中针对其不同特点，选择适宜的指标进行考核。 因此绩效考核目标的设立应该视考核对象的不同而有所区别，根据咨 询经验和实施效果来看，通常原则如下： 中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点 一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点 事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标 例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性 应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高压线 2、按工作特征划分 对每一岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征 来考察。稳定性是指工作内容和工作环境的稳定程度；程序性是指工作遵 4 循某些规程的程度；独立性是指允许个人在工作完成方面进行自我决策的 程度。 对某一特定岗位技能、工作经验和个人素质等特征的要求就不同，程 序性、稳定性高而独立性低的生产线工人只需要按照特定的规程进行特定 的工作，因此只需具备较低的和特别专门化的知识和技能；而高层经理岗 位则需要要丰富的知识和经验、创新精神和应变能力以应对变化莫测的市 场竞争和错综复杂的内部管理活动。 岗位性质的不同，工作特征的差异就结果决定了绩效考核的内容和方 法的差异。 对流水生产线上的工作其程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考核， 应包含较多可量化的指标，如上下班时间、操作的熟练程度、次品率等；高 级经理岗位具有较低的程序性、很高的独立性和非稳定性，其考核内容应 侧重于经理人员的能力和素质、股东满意度、以及公司在股票市场上的表现 等方面；市场销售工作具有一定的程序性、较高的独立性，因此除考核销 售额外，还应考核签订的合同数目、客户档案管理、项目进度管理、用户满 意度等指标。 基层操作员工：标准比较法 中层管理人员：目标管理法 高层管理人员：非结构化法 四、 绩效指标的主要形式与内容 （一） 关键绩效指标（KPI） 即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工 作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标 的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效 指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营 行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。 KPI 指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为 KPI 指标能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩 效考核的基础。关于 KPI 指标的具体提取与分解方法在第三部分中予以详 细说明。 （二）工作目标与过程设定 即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作 及其效果，并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为 员工绩效打分的绩效管理方式。它是一种对工作职责范围内的一些相对长 期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务完成情况的考核方法。 5 （三）KPI 与工作目标的关系 KPI 与工作目标在绩效管理系统中互相配合、互为补充。 1. 共同点在于： 都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定，反映由公司战略目 标分解得出的关键价值驱动因素，并且只反映目标职位的最主要经营活动 效果，而非全部工作。 2. 不同点在于： KPI 可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察员工 对经营成果有直接控制力的工作，它考察的是当期绩效和最终经营成果； 工作目标是由上级领导以打分的形式，定性评价员工完成不易量化的主要 工作情况，侧重考察员工对经营成果无直接控制力的工作，它考察的是长 期性工作和工作的过程。使用工作目标完成效果评价，可以弥补仅用完全 量化的关键绩效指标来考核的不足，以便更加全面地反映员工的工作表现。 工作目标完成效果评价主要包括工作目标与目的的设定、评估标准的制定、 权重的确定、评估级别的评定等。 五、 建立绩效管理系统的条件 建立新的绩效管理系统要求有一些内部和外部条件支持和保证，其中 有一些是必不可少的，比如需要从流程和组织结构上界定清楚各职能、职 位对于战略目标的支持程度；必须统一公司上下尤其是各级直线经理对于 绩效管理的认识；建立畅顺有效的信息沟通渠道等等。因此，要建立绩效 管理体系并希望能行之有效，应当具备一定的前提条件。 在第一部分中已经提到绩效管理各过程，由此根据第一环节—绩效计 划的建立流程来看企业本身对于建立绩效管理系统必备的支持条件： 界定职位工作职责 设定关键绩效指标 设定工作目标 分配权重 指标检 验 主要目的 理解所涉及职位关键业务内容及主要工作成果 结合企业战 略重点，设定可衡量的具有代表性的关键绩效指标 根据工作内容与职责， 设定工作目标，考核难以量化的关键工作领域，作为关键绩效指标的补充 根据各关键绩效指标及工作目标的战略重要性，以及员工对结果的影响力 大小确定权重 检查目标分解情况的延续性、一致性、支持性 所需信息 组织结构图、部门职责、业务流程、工作内容 企业战略、业务 流程及经营计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流程与经营计划、职位 工作职责描述 企业战略、业务流程及工作计划、职位工作职责描述 企业战 略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述 参与者 高层规划，人力资源部组织 上下级员工共同参与 上下级员工 6 共同参与 上下级员工共同参与 人力资源部组织进行 位工作职责的确定是制定绩效计划的基础，也是理解目标职位关 7 500 强名企的 KPI 绩效管理操作手册第二部分 第二部分 关键绩效指标体系建立 一、关键绩效指标（KPI）基本概念 KPI（关键绩效指标）是 Key Performance Indicators 的英文简写，是管理中 “计划—执行—评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键 业绩贡献的评价依据和指标。KPI 是指标，不是目标，但是能够借此确定 目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标， 不是一般所指的绩效指标。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划 的重要组成部分。关键绩效指标具备如下几项特点： （一） 来自于对公司战略目标的分解 这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的 衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标 的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的 相关部分作为自身的主要职责；如果 KPI 与公司战略目标脱离，则它所衡 量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。 KPI 来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI 是对公司战 略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的， 而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的 工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标 实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当 公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的 内容。 （二） 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员 工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标 应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影 响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而 销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控 变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容， 更适于作为关键绩效指标。 （三） KPI 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂， 但 KPI 只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可 8 或缺作用的工作进行衡量。 （四） KPI 是组织上下认同的 KPI 不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制 定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它 不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认 识。 KPI 所具备的特点，决定了 KPI 在组织中举足轻重的意义。首先，作为公 司战略目标的分解，KPI 的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以 执行；其次，KPI 为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共 识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI 为绩效管理提供了 透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI 帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通 过定期计算和回顾 KPI 执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键 绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。 具体来看 KPI 有助于： （1） 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标 （2） 监测与业绩目标有关的运作过程 （3） 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个 人。 （4） KPI 输出是绩效评价的基础和依据。 当公司、部门乃至职位确定了明晰的 KPI 体系后，可以： （1） 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来； （2） 对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的 KPI 输出进行评价和控制， 可引导正确的目标发展； （3） 集中测量公司所需要的行为； （4） 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。 二、关键绩效指标（KPI）设计的基本方法 目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法，这些方法可以 帮助我们在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。 “鱼骨图”分析的主要步骤： （1） 确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响； （2） 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。 （3） 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。 依据公司级的 KPI 逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各 个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关 9 键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。 绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及 过程中的行为表现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的 KPI 体现出 来，这个 KPI 体现了员工对部门/公司贡献的大小。 三、 KPI 指标体系建立流程 KPI 指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的 操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程 “十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要运用表格的方式说 明 KPI 指标的提取流程。 图 2：KPI 指标提取总示意图 （一）分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系 企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标， 而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支 持才能在一定程度上达成。因此，在本环节上需要完成以下工作： 1. 企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）； 2. 由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图 方式） 3. 将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。 图 3：战略目标分解鱼骨图方式示例 图 4：战略目标与流程分解示例 （二）确定各支持性业务流程目标 在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程 在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式 进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。 表 2：确认流程目标示例 流程总目标：低成本快速满足客户对产品质量和服务要求。 组织目标要求 （客户满意度高） 产品性能指标合格品 服务质量满意率 工艺质量合格率 准时齐套发货率 产品设计质量 工程服务质量 生产成本 产品交付质量 客户要求 质量 产品设计好 安装能力强 质量管理 发货准确 价格低 引进成熟技术 服务好 提供安装服务 10 交货周期短 生产周期短 发货及时 （三）确认各业务流程与各职能部门的联系 本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观 的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部 门绩效指标建立联系。 表 3：确认业务流程与职能部门联系示例 流程：新产品开发 各职能所承担的流程中的角色 市场部 销售部 财务部 研究部 开发部 新产品概念选择 市场论证 销售数据收集 ———— 可行性研究 技术力量评 估 ————产品概念测试 ———— 市场测试 ———— 技术测试 ——— —产品建议开发———— 费用预算 组织预研 （四）部门级 KPI 指标的提取 在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联 系中提取部门级的 KPI 指标。 表 4：部门级 KPI 指标提取示例 关键绩效指标（KPI）维度 指标 测量主体 测量对象 测量结果 绩效变量维度 时间 效率管理部 新产品（开发） 上市时间 新产品上市时间 成本 投资部门 生产过程 成本降低 生产成本率 质量 顾客管理部 产品与服务 满足程度 客户满意率 数量 能力管理部 销售过程 收入总额 销售收入 （五）目标、流程、职能、职位目标的统一 根据部门 KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职 能与职位的统一。 表 5：KPI 进一步分解到职位示例 流程：新产品开发流程 市场部部门职责 部门内职位职责 职位一 职位二 流程步骤 指标 产出 指标 产出 指标 产出 指标 发现客户问题，确认客户需求 发现商业机会 市场分析与客户调研，制定 市场策略 市场占有率 市场与客户研究成果 市场占有率增长率 制定出市场 策略，指导市场运作 市场占有率增长率 销售预测准确率 销售预测准确率 销售预测准确率 市场开拓投入率减低率 客户接受成功率提高率 销售毛利率增长率 公司市场领先周期 领先对手提前期 销售收入月度增长幅度 11 四、在实际工作中 KPI 的应用 在 KPI 体系的建立过程中，尤其是在制定职位的关键业绩指标时，需要明 确的是建立起 KPI 体系并不是我们工作目标的全部，更重要的是在 KPI 的 建立过程，各部门、各职位对其关键业绩指标通过沟通讨论，达成共识， 运用绩效管理的思想和方法，来明确各部门和各个职位的关键贡献，并据 此运用到确定各部门和各个人的工作目标。在实际工作中围绕 KPI 开展工 作，不断进行阶段性的绩效改进，达到激励、引导目标实现和工作改进的 目的，避免无效劳动。 在实际工作过程中如何应用 KPI 来改进我们的工作，避免产生建立 KPI 与 应用 KPI 脱节现象？ （一） KPI 是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标： 1.KPI 是反映一个部门或员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量业绩贡献 的多少，从另一个角度看，是衡量目标实现的程度。 2.公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生 变化，在阶段性业绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩指标 KPI 存在阶 段性、可变性或权重的可变性。 3.涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门 KPI 直接分解得到的，越到 基层部门 KPI 就越难与职位直接相联，但是应对部门关键业绩指标有贡献， 不同职位的业绩指标的权重也要根据部门的阶段性目标而变化。 4. 一旦各部门或职位的 KPI 明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩 贡献也就能够明确，结合所在部门的工作目标，每个人的工作重点也就是 清楚的，即每个人对所在部门的目标完成所做的关键业绩贡献也就十分清 楚了，避免了一些无效的，对目标达成没有意义的工作。 5. 部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的 KPI，部门的 KPI 来自公 司的 KPI.这样保证每个职位都朝公司要求的总体目标发展。 （二） 绩效考核与绩效改进 绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPI 是基础性依据： 1. 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目的：一 是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核重点是问题的解决及方 法的改进，从而实现绩效的改进。 2. 绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展 工作和改进工作；主管也要清楚公司对他的要求，对他所在部门的要求， 12 即了解部门的 KPI 是什么，同时主管要了解员工的素质，以便有针对性的 分配工作和制定目标。 （三） 通过 KPI 的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性 经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工的工 作数据或事实依据，保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。 （四） 评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI 是基础性依据，它提供 评价的方向、数据及事实依据 （五） 定量的 KPI 可以通过数据来体现，定性的 KPI 则需通过对事实的描 述来体现 阶段性绩效改进考核的过程（以一个季度为例，KPI 已经确定）： 1. 季度初，部门经理根据公司的目标围绕本部门的 KPI 制定工作目标计划， 目标应该是 SMART 的（具体的、可以量化的、可以实现的、与公司的目标 是一致的、阶段性的），并根据目标的侧重点来进行轻重缓急的排序（优 先排序），明确相应的权重。 2. 根据本部门的目标计划和职位的 KPI，将目标分解落实到具体责任人人， 经理与目标执行的责任人进行沟通，在目标上达成共识。 3. 目标执行的责任人在计划执行的过程中，部门经理与执行责任人进行沟 通、辅导，了解执行人的工作方式、方法，指正执行过程中与目标的偏差， 以便朝着正确的目标发展，同时经理也很清楚员工的工作数据或事实依据， 便于工作过程的辅导。 4. 在季度工作总结时，部门经理及员工就有依据对部门主要业绩贡献及目 标达成所做的工作进行总结，部门经理通过上一级主管副总的述职报告中 体现的关键业绩的贡献情况，员工就其业绩衡量的指标/要素进行总结。这 样部门明确所关注要达成的目标，员工明确了围绕这个目标所做的有效工 作。部门工作的焦点也就聚焦起来了。 5. 在进行绩效改进考核时，部门经理与每个员工围绕职位的业绩衡量指标/ 要素以及实际完成的情况进行充分的面对面的沟通。根据过程中经理所掌 握的工作数据或事实依据，指出员工在达成目标及工作过程中需要进一步 改进的地方，同时在沟通中形成员工下一阶段的工作目标。这样通过指出 需要改进的方面和下阶段目标的确定，引导员工朝着部门的目标发展，同 时在工作方式、方法、业绩等方面的改进，也有利于员工素质、能力的提高。 13 6. 一般来说，对部门经理的绩效改进考核主要围绕结果，目标是否实现来 进行；对于员工的绩效改进考核主要看工作过程。 （六） 考核不是目的，是激励的手段，促进绩效改进和提高，提高员工的 素质和能力才是考核的真正目的。 绩效管理及绩效改进是遵循 PDCA 循环来进行的，通过 PDCA 不断改进、 提高工作质量和工作结果。 14 500 强名企的 KPI 绩效管理操作手册第三部分 第三部分 工作目标设定 一、工作目标设定的含义 工作目标设定是衡量被考核人员那些工作范围内的一些相对长期性， 过程性，辅助性难以量化的关键任务的考核方法。对于部分职能部门的人 员，他们的工作对于公司整体的成功起着至关重要的作用，但却不能由绩 效量化指标来衡量。在此情形下，工作目标设定的价值就在于： 1. 提供了绩效管理的客观基础和全面衡量标准，以弥补仅用完全量化的关 键绩效指标所不能反映的方面，更加全面地反映员工的工作表现。 2. 关键绩效指标与工作目标相互结合，使上级领导对公司价值关键驱动活 动有更加清晰全面的了解。 3. 各层各类人员都能对本职位职责与工作重点有更加明确的认识。 组织中的每位基层员工对完成整体绩效指标起着坚实的基础作用。然 而每位员工由于更多地承担整体程序中的一部分过程，这种对过程的努力 很难用量化指标来衡量。在这种情形下，工作目标设定的价值在于： 1. 确保这些基层员工同样能确立下一绩效年度的绩效计划以明确组织对自 己的绩效期望以及自己下一年度的努力方向。 2. 对那些无法用量化结果来衡量的工作过程设定衡量使绩效表现的差异得 到区分。 3. 使所有员工的努力方向与组织的整体绩效目标相一致。 二、 工作目标的设计 （一） 工作目标设计原则 1. 明确具体：有明确具体的结果或成果。 2. 可以衡量的：衡量可以包括质量、数量、时间性或成本等，或能够通过定 性的等级划分进行转化。 3. 相互认可：上级和下属认可所设定目标。 4. 可实现性：既有挑战性又是可实现的。 5. 与企业经营目标密切相关：所设定的目标必须是与企业紧密相关的。 15 （二） 工作目标设计需具备的技能及背景知识 1. 职位分析能力：职位分析是一种对目标职位所从事的活动、主要目的及 与其他职位间的相关性进行分析的能力。 2. 背景知识：职位分析的结果是对职位所从事的主要活动的了解。这种了 解成了工作目标设定的一种背景知识。同时，由于职位分析还包括了该目 标职位与其他职位间的相关性分析，其结果是了解了目标职位的下道工序 或客户对该职位的所应有产出的期望， 这种客户期望的了解成了设定工作 目标的背景知识。 3. 工作职责描述能力：职位分析的结果是了解目标职位所从事的各项工作 活动。 将这些工作活动归纳合并成关键的职位职责并加以描述是设定工作 目标所需具备的能力。 4. 设定有效衡量的能力：对每一关键的职位职责制定出能够区分绩效差异 的衡量， 这是整个目标设定的关键能力。 （三） 设定工作目标应考虑的问题 1. 与关键绩效指标的设计应遵循同样的原则，但侧重不易量化衡量的领域。 2. 职能部门人员的工作目标是作为关键绩效指标的补充。基层员工的工作 目标是全年的绩效计划。 3. 只选择对公司价值有贡献的关键工作区域，而非所有工作内容。 4. 选择的工作目标不宜过多，一般不超过 5 个。 5. 不同的工作目标应针对不同工作方面，不应重复。 （四） 工作目标完成效果评价级别的分类 工作目标完成效果评价，不同于关键绩效指标的考核，它不是根据现 成的生产经营统计数据得出确切的绩效结果，其完成效果是以上级对下级 的评级实现的。评估级别是用来衡量被评估人工作表现的，是根据被考核 对象在每项关键工作目标上的完成情况，对其工作绩效确定相应级别档次， 主要可以分为三级（也可以根据不同目标特点以及可以区分的程度可以进 行进一步细分为五级甚至更多）： 第一级为未达到预期：员工职责范围内关键工作中，数项或多数未达 到基本目标；关键工作表现低于合格水平，妨碍了上级单位整体业务和本 单位整体业务目标的实现；未表现出任职职位应有的个人素质及能力。 16 第二级为达到预期：员工在职责范围内，大部分关键工作达到了基本 目标；在少数领域的表现达到了挑战目标；为上级单位整体业务和本单位 工作目标做出了贡献；表现出了稳定、合格的个人素质与能力。 第三级为超出预期：员工在职责范围内许多关键工作中，实际表现达 到挑战目标；成功完成了额外的工作，并为上级单位的整体业务目标和本 单位工作目标的实现做出了贡献；表现出了超过预期基本目标要求的个人 素质及能力。 例如： （1）工作效率：工作的时效性 等级一：完成任务所需的时间远低于规定时间，工作的结果总是与预期的 结果一致； 等级二：总能在规定的时限内完成工作，能够达到预期的结果； 等级三：尚能在规定的时限内完成工作； 等级四：经常需要上级的催促才能按时完成工作； 等级五：一贯拖延工作期限，即便在上级的催促下也不能按时完成工作。 （2）熟练程度：指具备完成任务所要求的认知能力、身体的敏捷与协调性 注意力、言语理解等能力的程度。 等级一：有非常强的实际操作水平，对本职工作能够驾轻就熟； 等级二：有较强的动手能力，顺利地完成本职工作； 等级三：具备一般性水平，能完成任务； 等级四：工作时不得要领，反应较为迟钝； 等级五：素质较差，无法胜任工作要求。 （五）工作目标设定的设计流程 1.了解公司发展战略及年度绩效计划，决定本部门的工作使命。可以提出以 下问题来帮助分析本部门的工作使命： 本部门在组织中及价值驱动流程中处于何位置 - 部门的主要经营活动及产出是什么 - 通过该部门的工作实现了组织的哪些战略目标 17 - 在关键管理流程中与其他部门的合作及相关性如何 2. 进行职位分析，列出主要工作活动内容，通过调查研究，思考回答下面 几方面的问题，最后列出员工所要从事的主要工作活动内容。 - 本职位在组织中或工作流中的关键作用是什么 - 应从事哪些工作活动来帮助实现其在组织中的作用或上一级的绩效目标 或下道工序或客户（内，外部）期望 - 目前该职位的工作结果是如何衡量的 - 分析客户（内，外部）对该职位的主要期望 - 除了常规要完成的工作活动内容以外还要完成哪些特殊项目来帮助实现 上一级绩效目标及改进本职位工作流程 3. 归纳合并工作活动内容，写出工作职责描述，根据主要工作职责，确定 主要的工作目标。 4. 确定每项工作目标的权重，即根据每项工作目标的重要性来决定每项衡 量所占的权重。 5. 检查所设定的目标与原理的一致性及内部一致性，即检查所设的目标是 否明确具体的，可衡量的，所设的衡量是否是共同认可的，所设的目标是 否既有挑战性又是可实现的，所衡量的区域是否与企业目标密切相关。最 后检查所设的工作目标与其他职位的工作目标的关联性及一致性，使该职 位目标与其他职位目标间保持一致性及相互支持性。 （六）工作目标标设定过程中的职责分配 1.公司决策层负责决定公司的发展战略及年度生产绩效计划，审核批准各 职能部门的工作职责；参与制定并审批工作目标的设定及衡量标准；审核 批准考核方法。 2. 各部门根据各自工作职责，按职位进行分解，确定每个职位的关键职责 及关键结果区域，对工作目标设定提出建议。 3.公司人力资源部负责牵头组织各级员工进行工作目标的设计和选择，收 集汇总工作目标设定及草拟考核方法并存档。 （七）设定工作目标的沟通方式 1.上级部门目标沟通：让员工了解上级部门绩效指标或目标 18 2.培训：组织一次培训，将目标设定的方法及原理告诉员工。 3.员工自定目标：当员工基本掌握设计目标的方法后让其自行制定目标 4.经理和员工讨论目标： - 首先强调员工自己参与工作目标设定的重要性，告诉员工最终要争取达 到或超越工作目标的是员工本人。 - 介绍一下需讨论的两大内容。绩效目标与能力选择，帮助员工理解这两步 骤强调了“要干什么”和“怎么干”的联系。在向下一步进展前，先询问 一下员工是否有什么要在此会议中讨论的内容以表达你对员工意见的兴趣 - 逐条讨论每项目标，引导员工自己列出所有重要的绩效区域及可衡量的 目标并获得员工的承诺。 - 双方共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和公司整体目标，这 样能帮助员工认识到自己工作对公司间的联系来加强会后他/她对目标的投 入。 - 表示对员工达到那些具有挑战的目标的信心，以建立员工对完成挑战性 目标的信心及承诺。 - 征求员工的意见，在整个讨论过程中，自始至终征求员工的看法，寻求 对完 - 工对完成目标的担忧，并确认员工是否已清楚了解目标。共同讨论并认可 完成目标所需的资源及协助。员工对完成自己工作所需的资源和协助会有 较清晰的了解。 - 讨论如何跟踪每次目标及下次回顾的时间。 - 确认最后的目标。 - 让员工重新整理一下双方讨论后的目标，这是再次确认员工是否已清楚 理解目标的机会，同时让员工认识到这是员工本人的职责。 重申您对员工达到目标的信心，结束讨论。 19 500 强名企的 KPI 绩效管理操作手册第四部分 第四部分 绩效计划 绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统 的主要平台和关键手段，通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理 机制，能有机地将股东的利益和员工的个人利益整合在一起，其价值已经 被国内外众多公司所认同和接受。 进行绩效计划的过程是各级经理和员工进行充分沟通、确定绩效计划、 并填写绩效计划及评估表格的过程，因此，本部分结合绩效计划及评估表 格阐述绩效计划的概念，方法及流程。 一、绩效计划的含义 绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟 通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表， 它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计 从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实 到个人。对于各子公司而言，这个步骤即为经营业绩计划过程，而对于员 工而言，则为绩效计划过程。 因此，绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之间 承诺的绩效指标的严肃性，使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键 的经营决策上，确保公司总体战略的逐步实施和年度工作目标的实现，有 利于在公司内部创造一种突出绩效的企业文化。 绩效计划制定的原则： 不论是对于公司进行经营业绩计划，还是员工进行绩效计划，在制定 绩效计划时应该注意以下原则。 1. 价值驱动原则。要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致， 突出以价值创造为核心的企业文化。 2. 流程系统化原则。与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等 管理程序紧密相连，配套使用。 3. 与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。设定绩效计划的最终目的， 是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内 容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下 逐层进行分解、设计和选择。 20 4. 突出重点原则。员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较 多。但是在设定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要 突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合 更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。 通常，员工绩效计划的关键指标最多不能超过 6 个，工作目标不能超过 5 个，否则就会分散员工的注意力，影响其将精力集中在最关键的绩效指标 和工作目标的实现上。 5. 可行性原则。关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界 定在员工职责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权 利相一致，否则就难以实现绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目 标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法实现，不具激 励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中， 要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的 障碍，使关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。 6. 全员参与原则。在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各 级管理者和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出 来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得 更加科学合理。 7. 足够激励原则。使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相 连，拉大绩效突出者与其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到 奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先进、鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化。 8. 客观公正原则。要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级 的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本 一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过程公正，考 核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。 9. 综合平衡原则。绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此 必须要通过合理分配关键绩效指标与工作目标完成效果评价的内容和权重， 实现对职位全部重要职责的合理衡量。 10. 职位特色原则。与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪 酬体系的首要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此， 相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划 内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职 位各自的特色和共性。 21 二、 经营业绩计划的制定 各子公司及部门制定经营业绩计划的过程即总公司（集团）经营业绩目标 的层层分解的过程，也是各子公司和总公司（集团）之间就关键绩效指标， 权重和目标值进行沟通并达成一致的过程。 （一）经营业绩计划的要素 公司经营业绩计划及评估表的要素主要包括以下几方面： 1. 绩效计划及评估内容：公司经营业绩计划及评估内容包括各类关键绩效 指标。 2.权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡 量性及对公司整体绩效的影响程度。 3.目标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标 实际完成情况与指标所得绩效分值的对应关系。 4.绩效评估周期：公司经营业绩计划的评估周期一般为一年一次。 （二） 公司经营业绩计划的步骤 1.集团（总公司）下达绩效管理系统实施文件。 2.确定集团（总公司）绩效考核指标体系，提出考核方法，推动计划确定， 搞好后续管理，收集汇总数据，计算绩效分值。 3. 集团（总公司）经过与各子公司商讨确定对公司的绩效考核指标体系。 4. 各子公司经过与各部门商讨确定部门绩效考核指标。 三、员工绩效计划的制定 员工绩效计划过程即评估者和被评估者（各级员工和直接上级）之间进行 充分沟通，明确关键绩效指标、工作目标及相应的权重，参照过去的绩效 表现及公司当年的业务目标设定每个关键绩效指标的目标指标及挑战指标， 并以此作为决定被评估人浮动薪酬、奖惩、升迁的基础。同时，绩效计划还 帮助员工设定一定的能力发展计划，以保证员工绩效目标的实现。主要流 程如下： （一）员工绩效计划要素 员工绩效计划及评估表格的主要组成要素如下： 22 1. 被评估者信息：通过填写职位、工号及级别，可将绩效计划及评估表格 与薪酬职级直接挂钩，便于了解被评估者在公司中的相对职级及对应的薪 酬结构，有利于建立一体化人力资源管理体系。 2. 评估者信息：便于了解被评估者的直接负责人和管理部门。通常，评估 者是按业务管理权限来确定的，常常为上一级正职（或正职授权的副职）。 3. 关键职责：是设定绩效计划及评估内容的基本依据，提供查阅、调整绩 效计划及评估内容的基本参照信息。 4. 绩效计划及评估内容：包括关键绩效指标与工作目标完成效果评价两大 部分，它用以全面衡量被评估者的重要工作成果，是绩效计划及评估表格 的主体。 5.权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡 量性及对公司整体绩效的影响程度，并便于查看不同职位类型在大类权重 设置上的规律及一致性。 6. 指标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标 实际完成情况与指标所得绩效分值的对应关系。对工作目标设定的完成效 果评价则主要按照工作目标设定中设制的评估标准及时间进行判定。 7.绩效评估周期：绩效计划及评估表格原则上以年度为周期。针对某些特定 职位，如销售人员、市场人员等，根据其职务和应完成的工作目标等具体 工作特点，也可以月度或季度为评估周期，设定相应指标。 8.能力发展计划：制定能力发展计划，是以具体技能知识的方式，将企业 对个人能力的要求落实到人，让员工明了为实现其绩效指标需要发展什么 样的能力，如何发展，形成持续不断、协调一致的发展道路。 （二）员工绩效计划的制定流程 对于关键绩效指标，工作目标设计的制定，我们在已分别作了详细的阐述。 下面，我们将按设计流程的七个步骤来具体阐述员工个人绩效计划的设计。 1.职位工作职责界定 职位工作职责界定，主要是通过工作分析的方法，对目标职位的关键业务 内容及应实现的主要工作成果，用简炼而准确的语言进行书面描述。主要 由人力资源部门协助公司高层管理者来完成的。职位工作职责界定是设定 关键绩效指标，做好绩效计划设计的前提和基础。（详细的职位分析方法 请见工作分析手册－职位分析，职位描述和职位评估） 23 职位职责界定完毕后，就可以开始着手为其设定关键绩效指标了。 2.设定关键绩效指标 这一步主要是根据公司的战略及业务计划、职位工作职责的描述，为被评 估者制定可衡量的、能够量化的、具有代表性的关键绩效指标。这项工作由 各级经理根据直接下级的关键职责，结合本部门（本人）的关键绩效指标， 与被考核人沟通确定被考核人的关键绩效指标。 总的来说，在关键绩效指标的选择上，一定要力争做到科学合理，以发挥 绩效管理的激励约束作用，最大限度地提升员工绩效水平。 3.工作目标设定 公司内部不同职位的工作性质，存在着很大的差异，也并非所有职位都是 可以用量化的关键绩效指标来衡量的，比如职能部门，其工作内容不少属 于宏观管理，定性的含量比较大。因此，同样，各级经理需要与被考核人 沟通，结合公司发展战略、业务发展计划，针对被评估者的职位职责描述 和工作性质，把一些具有长期性、过程性、辅助性的关键工作纳入工作目标 评价，作为对关键绩效指标的一种重要补充和完善。 在设定工作目标与完成情况时要考虑以下问题： - 与关键绩效指标的选择遵循同样的原则，但侧重不易衡量的领域。 - 作为关键绩效指标的补充，不能和关键绩效指标内容重复，且由于关键 绩效指标相对于工作目标完成效果评价，其客观性更强，对绩效的衡量也 更精确，可以用关键绩效指标衡量的工作领域应首先考虑使用关键绩效指 标，在无法科学量化的领域，在引入工作目标完成效果评价。 - 只选择对公司价值有贡献的关键工作领域，而非所有工作内容。 - 不宜过多，一般不超过 5 个。 - 不同工作目标应针对不同工作方面，不应重复；而每个工作目标，应只 针对单一的工作方面。 4.权重分配 权重是绩效指标体系的重要组成部分，通过对每个被评估者职位性质、工 作特点及对经营业务的控制和影响等因素的分析，确定每类及每项指标、 工作目标设定整体及其中各项在整个指标体系中的重要程度，赋予相应的 权重，以达到考核的科学合理。权重确定的具体方法一般为： 24 （1）关键绩效指标和工作目标完成效果之间的权重分配 一般来讲，对一定层级以上的管理人员，绩效计划不设工作目标完成效果， 其权重为零，如各厂总经理。而综合职能部门，如人力资源部、财务部、总 经理办公室、审计等，通常要设工作目标完成效果评价。由于各单位部门在 职能设置上的不同，在实际操作中权重的高低要视情况而确定。 （2）关键绩效指标权重的确定 在设定各项指标权重时应注意以下问题：一些典型通用指标，如“客户满 意度，员工总数，部门管理费用”等，在各部门及单位所占权重保持统一， 以体现一致性。每一项的权重一般不要小于 5%，否则对综合绩效的影响太 微弱。为体现各指标权重的轻重缓急的不同，指标之间的权重差异最好也 控制在 5%以上。 （3）工作目标权重的确定 工作目标完成效果评价是独立于关键绩效指标评价完全不同的评价方法， 其各项工作目标或目的权重之和为 100%.一般只有 3～5 项指标，所以权重 的分配比较容易拉开差距。在权重分配时，也要遵循同关键绩效指标权重 分配相同的原则。工作目标权重，反映评估者对被评估者工作目标的期望。 工作目标越重要，被评估者对该项工作的直接影响力越大，权重就越高。 下表是我们在结合上述原则和方法基础上，提出的一个不同层次人员关键 绩效指标和工作目标权重的分配建议表。 表 6：各级员工关键绩效指标和工作目标权重分配建议表 考核对象 内容及权重 关键绩效指标 工作目标完成情况 各厂总经理及以上管理 100％ 者 各中层管理人员 60％ 40％ 各基层管理人员 20％ 80％ 纯粹操作/事务执行员工 100％ 5.确定关键绩效指标和工作的指标值 绩效计划中的指标值是用来衡量考核对象工作是否达到公司期望的参照标 25 准，是确保绩效管理体系公平客观性的关键环节。绩效计划及评估指标针 对绩效计划中考核的每一项内容而设立，包括关键绩效指标的目标指标、 挑战目标，以及工作目标完成效果的衡量标准。它由评估者和被评估者双 方共同商定确立。 关键绩效指标与工作目标完成效果评价的完成目标设定均遵循以上原则， 但它们的设定过程不完全相同。关键绩效指标往往包括企业或部门的重要 经营结果，其目标值的设定直接关系到企业的经营目标，涉及到企业预算、 概算等其它相关管理程序，因此往往需经过正式的估测、试算，予以慎重 确定。而工作目标完成效果评价，其衡量标准往往更多应用于基层，应用 于对工作过程的衡量，因此与工作目标设定的内容密切相关，主要通过经 理人与员工之间的沟通即可完成。因此我们在介绍工作目标完成效果评价 时，就其衡量标准一并进行了详细的介绍，这里不再重复，而以关键绩效 指标的目标值设定作为讨论的重点。 引用多家公司经验，我们将关键绩效指标的指标值设计为两个，一是目标 指标，二是挑战指标。 （1）目标指标 目标指标是指正好完成公司对该职位某项工作的期望时，职位应达到的绩 效指标完成标准，通常反映在正常市场环境中、正常经营管理水平下部门 或单位应达到的绩效表现。目标指标的确定，可根据批准的年度计划、财务 预算及职位工作计划，公司提出指导性意见，各级经理和员工共同商讨认 同，按各级管理权限分别审核确认。 确定目标指标时首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均 水平，并根据情况的变化予以调整；其次可参照一些行业指标、技术指标、 监管指标、国际指标，从而确定合理的水平；第三应参考为上级职位相关 指标所设定的目标值，保证下级单位对上级单位目标值的分解；最后应结 合本公司战略的侧重点，服务于本公司关键经营目标的实现。目标指标的 设定，侧重考虑可达到性，其完成意味着职位工作达到公司期望的水平。 （2）挑战指标 挑战指标是评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。因此 挑战性目标值的内在含义可看作是对被评估者在某项指标上完成效果的最 高期望。 设定挑战性目标时，要在基本目标设定的基础上，考虑实际工作绩效是否 26 很容易在基本目标上下有较大波动，对波动性较强的指标，应设定较高的 挑战性目标；反之亦然。比如 A，B 两家子公司，销售收入分别是 1000 万 和 6000 万，由于盈利能力不同，年度利润目标指标定为 A100 万，B400 万。 但 A 的总规模小，即使绩效完成再好，也最多实现 150 万利润，而 B 的总 规模大，市场价格稍有提升，就可能实现 500 万利润。这样的情况下，只 设定目标指标对二者进行同样的考核显然不合理。而如果将 A 的挑战性目 标定为 150 万，B 定为 600 万，就可以抵销因指标波动性差异对绩效考核 结果造成的不良影响。 理论上讲，无论是目标指标，还是挑战指标，均应由评估者和被评估者来 协商确定。指标值要在听取评估者和被评估者意见后，按管理权限审定。指 标值每年核定一次。指标一经确定，一般不作调整。如遇不可抗拒因素等特 殊情况确需调整，由被评估者向评估者提出书面申请，并按规定程序审批。 未获批准的，仍以原指标值为准。 在确定过程中，尤其要注意公平地为各职位设定指标，对相同类型的职位 统一要求，尽量避免同样类型职位的指标值在相同情况下有高有低。对同 样类型职位，其指标值的差异可以因自然条件、当地经营环境与企业资源 多少产生，但不应由于个人能力与过去绩效水平不同产生差异。例如，不 能由于某员工工作能力与管理水平高，就给其设定较高的目标值，造成对 其的衡量标准高于他人，所得绩效分值低于其应得的水平。 6.指标检验 作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计 是否维持了统一的标准。从横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与 工作目标设定的选择和权重的分配等标准是否统一；从纵向上，根据公司 战略及业务计划、职位工作职责描述，检查各上级的考核指标是否在下属 中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证公司整体发展战略目标和业 务计划的实现。 7.制定能力发展计划 在制定了关键绩效指标，设定了相关的工作目标之后，经理和员工应该就 员工如何达到绩效目标进行讨论，确定员工应该着重发展的能力领域，以 及希望实现的目标，并根据具体的目标设定相应的发展行动方案。 27 500 强名企的 KPI 绩效管理操作手册第五部分 第五部分 绩效辅导 一、工作中的辅导 作为上级，指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一，而且指导必须 是经常性的而非一定要等到有什么问题发生的时候才开始进行指导。通过 经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，这样可以省去大 量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果符 合企业的利益和客户的期望。 （一）常用的辅导类型 通常指导可以分为三类： 1. 具体指示：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常 需要给予较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并 跟踪完成情况。 2. 方向引导：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情 况不知所措的员工给予适当的点播及大方向指引。 3. 鼓励：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建 议，以促动更好的效果。 （二）选择适当的指导契机 一般有如下四种情形发生时，您可用到日常指导的技巧 1. 当员工希望您对某种情状发表意见时。例如，在绩效管理回顾阶段或员 工过来向您请教问题时，以及向您征询对某个新想法的看法时，如：改进 流程的新点子。 2. 当员工希望您解决某个问题时，尤其是出现在您的属下工作领域中的问 题。 3. 当您发现一个需要采取改进措施的机会时，例如，当您注意到有某项工 作可以作得更好、更快时，您也可以指导他人采取措施，改进作法，适应 企业，部门及流程的变化。 4. 当您手下的员工通过培训掌握了新的技能，而您希望鼓励他们运用于实 际工作中时。 28 （三）辅导的内容 作为上级，很明显，您身上承担很多的责任，你并不会有时间去跟踪并指 导每位下属员工的每一次具体发生的问题或每个要改进的方面。而应该把 精力放在那些对完成关键绩效指标或已制定的工作目标所需的能力的指导 上，这样就使你的时间能有效地应用在员工能取得绩效的关键方面，最大 限度地提高下属员工的绩效。 上级管理人员经常忽视了员工“怎么做”，而只是注重最后的绩效结果。 这样会导致部分下属人员用影响公司整体利益的方式去完成结果。例如： 只顾自己的目标而影响他人或某些行为加剧了部门与部门之间的冲突等。 您在工作中如果注意对下属人员工作方法的指导就会避免类似的问题发生。 另外，您如果对做事的方式加以指导，员工今后会自己独立地运用这种方 式去服务于其他场景或解决其他的问题。 有效的指导须平衡“问”与“告诉”两者之间的量的关系。大量研究证明 询问信息，想法，建议等。比仅仅告诉他人怎么做要有效得多。当您用 “问”的方式时，下属需自己去思考解决问题的方法。如果您不重视或认 真倾听下属的想法或感觉，下属人员会对你告诉他应做什么或应改什么持 有反感。所以在指导中多用“问”的方式对下属日后真正在行动上落实改 进的方案较为有效。当然，你在某些场合还是要用“告诉”的方式。当您要 提供一些下属人员所缺乏的资讯。由于您的工作资历与所积累的经验，你 会有一些下属员工所不具备的想法和讯息，你可能要告诉他们以便让他们 在具备这些讯息的基础上用自己的思考来处理这些讯息以推导解决问题的 方法。 （四）辅导步骤 1.强调辅导的目的和重要性 用一种积极的方式来开始指导，强调员工的想法对此次讨论的意义。描述 一下将要讨论的具体内容以及你为什么要讨论此项问题。 2.询问具体情况 利用此机会更多地收集到真实的情况。您收集的情况越具体真实，您的指 导也就越有效。您可以用开放式问题来收集具体的信息，征求员工对此问 题的认识及想法。最后总结一下您的理解以确认已对所有事实有清楚了解。 3.商议期望达成的结果 29 在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么。可能是下属员工需 有更多的投入，改进沟通技能、或减少迟到等，确保这些理想的结果与完 成已计划的绩效指标或工作目标紧密相关。双方对最终想获得的结果，有 一个共同的认识是至关重
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人力资源考核指标KPI表
HR 工具-文本范例 人力资源考核指标 KPI 表 序号 指标类型 考核目标 具体指标 指标说明 数据来源 指标定义/计算公式 考核周期 范围 权重 当年部门实际发生 费用与预算费用的 费用和成本控 部 门 费 用 预 算 部门费用实际及预算 比例（以财务部下 (实际部门费用/计划费用)*100% 制 达成率 资料 发的费用预算表为 准） 当年人工总成本实 薪资总量预算 薪资费用实际及预算 际发生金额占人工 (实际发生成本/计划成本)*100% 安排达成率 资料 总成本预算的比例 当年实际发生招聘 招聘费用预算 招聘费用实际及预算 费用与预算费用的 (实际发生费用/计划费用)*100% 达成率 资料 比例 4 当年实际发生培训 培训费用预算 培训费用实际及预算 费用与预算费用的 (实际发生费用/计划费用)*100% 达成率 资料 比例 5 客户类 员工满意度 员工满意度 6 内部营运类 制度建设 制 度 和 流 程 的 书 面 化 的 制 度 和 流 需要书面化的制度和 (已书面化的制度和流程/需要书面化的制度 书面化比率 程所占的百分比 流程数量 和流程)*100% 7 薪酬管理 1 财务类 2 3 员工对公司人力资 员工满意度调查 源制度的满意度 员 工 工 资 出 错 员 工 工 资 发 放 的 出 工资发放记录 次数 错人次数 仅供参考 对员工进行满意度调查的算术平均值 (错误发放的工资次数/发放的工资次 数)*100% HR 工具-文本范例 (错误发放的人数/发放的工资人数)*100% 8 绩效管理 及时完成的业绩计 员 工 绩 效 计 划 划 数 量 占 应 完 成 的 绩效考核的记录及绩 ( 按 时 完 成 的 绩 效 考 核 数 / 绩 效 考 核 总 的按时完成率 业 绩 计 划 总 数 的 比 考核计划 数)*100% 例 9 员工绩效考核 及时处理的绩效考 申诉处理及时 申述记录 核申述占申述总数 性 (按时完成的考核申诉/考核申诉的总 数)*100% 10 招聘管理 招聘空缺职位 当年所有空缺职位 所需的平均天 招聘记录 招聘平均时间 数 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 11 人 员 编 制 控 制 公司人员编制的控 工作记录及人员计划 (实际人数/计划编制人数)*100% 率 制适度 12 (错误办理的福利次数/办理的福利次 员 工 四 险 一 金 员工四险一金办理 员工福利记录和福利 数)*100% 福利保险管理 办 理 的 及 时 性 的 及 时 性 和 计 算 出 保险缴纳记录 (错误办理的人数/办理的工资人数)*100% 和计算出错率 错率 (按时完成的人数/应办理的总人数)*100% 13 培训管理 公 司 员 工 培 训 公司员工培训计划 培训记录 完成率 的按时完成情况 (按时完成的培训数量/培训计划总量)*100% 14 员 工 对 培 训 的 员工对培训的满意 培训评估记录 满意度 度 对员工进行培训满意度调查的算术平均值 15 员工管理 员工劳动合同签订、 劳动合同的管 变更、续订和终止的 工作记录 理 及时性 员工劳动合同签订时间－按规定签订时间 (未签订劳动合同的员工/应签订劳动合同的 员工)*100% 16 员工入、离职手 员工入、离职手续办 工作记录 员工实际办理入/离职时间－员工应按规定 仅供参考 HR 工具-文本范例 续的办理 理的及时性 办理入/离职时间 17 公司内部档案 公司内部档案的完 的完整性及数 工作记录、档案记录 日常基础工作 整性及数据更新的 (已归档人数/应归档人数)*100% 据更新的及时 及内部资料记录 及时性 性 18 学习发展类 员工流失 员工流失率 19 劳动生产率 20 员工对该部门的工 部门内部员工 下属员工用满意度评 部门内部管理 作氛围、领导风格等 对员工进行满意度调查的算术平均值 的满意度 价 的满意程度 21 员工培训 部 门 培 训 完 成 部门的培训完成情 培训记录 率 况 22 当年公司的全部运 财务报表及人员统计 人均运营收入 营 收 入 与 全 年 员 工 (全年运营收入/全年平均人数)*100% 年度 表 平均人数之比 (部门培训实际完成情况/计划完成量)*100% 部 门 员 工 培 训 部 门 内 部 员 工 参 加 培训记录/培训出勤 (实际参加培训数量/应参加培训总量)*100% 参加率 培训的情况 记录 自动离职员工的数 人员流动报表 量 仅供参考 (离职人数/平均人数)*100%
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以KPI和BSC为核心的绩效管理体系(P80)
以 KPI 和 BSC 为核心的 绩效管理体系 1 目 录 第一部分：绩效管理和 KPI 第二部分：平衡计分卡 BSC 简介 第三部分：惠普的绩效管理 2 第一部分：绩效管理和 KPI 3 一、绩效管理的重要意义 4 绩效管理是整个人力资源管理流程的重要组成部分 • 绩效管理流程 岗位 设计 招聘 薪酬 激励机制 员工个人 发展 绩效管理 • 1. 制定 / 修改 关键业绩指标 • 2. 设定目标签 订业绩合同 • 3. 进行经营 业绩审核 • 4. 考核结果应用 5 关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素 • 关键业绩指标是 ... 1. 对公司战略目标的分解，并随公 司战略的演化而不断修正 2. 是能有效反映关键业绩驱动因素 的衡量参数 3. 分定量指标和定性指标两大部分。 其中定量指标部分包括财务指标 和服务 / 经营运作指标。定性 指标包括与岗位职责及业务发展 战略相一致的软性参数等 4. 是对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反映 5. 由高层领导确定并被考核者认同 的 • 关键业绩指标 1. 能 使高层领导清晰了解对公司 ... 价值最关键的经营操作的情 况 2. 使管理者能及时诊断经营中 的问题并采取行动 3. 有力推动公司战略的执行 4. 为业绩管理和上下级的交流 沟通提供一个客观基础 5. 使经营管理者集中精力于对 业绩有最大驱动力的经营活 动中 6 KPI 体系在绩效管理中具有重要作用 • • 是公司开展绩效管理的基础：确定目标、考核、薪酬、岗位调整、培训、发展 是适应市场竞争的需要 绩效沟通 管控 竞争压力的分解 目标的分解 －－ －－ 7 什么是绩效？ 绩效是指一个组织、团队或个人工作效率 与效能。 8 组织（企业）绩效： 组织绩效目标要依据组织战略和 核心能力与专长制定。 从纵向分类 团队（部门）绩效： 员工绩效： 团队和员工绩效目标则必须紧紧围绕 组织绩效目标制定，确保组织目标的 实现。 潜在绩效 从横向分类 行为绩效 按此分类方法产生了三种不同的绩效 管理模式 结果绩效 9 绩效管理与绩效考核的关系： 1. 绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的 一部分； 2. 绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一 个阶段性的总结； 3. 绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和经理前瞻性地看待问 题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回 顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性； 4. 绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而 绩效考核只是考核的一个手段； 5. 绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大 小； 13 绩效管理模式： 基于素质的绩效管理、基于行为的绩 效管理和基于结果的绩效管理。素质和行为是绩 效的基础，但是很难监控与衡量，目前普遍采用 的是结果导向的绩效管理，通过结果的衡量和评 价，推动素质的提高和行为的改进。 10 什么是绩效管理？ 绩效管理是企业将战略转化为能够为企业带来价 值的行动的过程，是战略管理的一个重要构成要素， 其深层的目标，是基于企业的发展战略，通过员工与 其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩 效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程 中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工 得到发展。 11 绩效管理的任务： 1 、在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清 晰 的联系。 2 、确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具有明 确 的 KPI 。 3 、定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效评价 的 客观公正。 4 、向员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进绩效 提 12 绩效管理总体流程 – – – – 明确公司的战略目标 研究制定关键岗位的关键业绩指标 听取反馈意见，进行必要修改 形成一套关键业绩指标系统 •制定 / 修改关键业绩 指标 – 根据评估的结果，公 司高层领导提出战略 方向上的调整 – 各层面的领导人员在 公司战略大方向的指 导下，修改本部门 / 单元的经营计划，制 定下期的行动计划 – 为下一期的业绩指标 完成做准备 •设定目 标签订 业绩合 同 •产生 行动 计划 •进行经 营业绩审 核 – 制定目标， 起草经营业 绩合同 – 审批并签订 关键岗位人 员的业绩合 同 – 进行业绩审核之前的准备 – 召开每季度的业绩审核会议， 对业绩进行评估，发掘失败原 因或成功经验，寻求解决方案 14 二、绩效管理的方法 15 关键业绩指标法 绩效管理的理论方 法体系： （ Key Performance Indicator,KPI ） 平衡计分法 （ Balance Scorecard, BSC ） 16 KPI 的精髓，或者说是对绩效管理的最大 贡献是指出企业业绩指标的设置必须与企业的 战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一 阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。 17 KPI 业绩指标确定的原则 •KPI 是对公司及组织运作过程中关键成功 要素的提炼和归纳。 •将公司远景、战略与部门和个人运作相 连接。 •与内外部客户的价值相连接。 •具有长远的意义。 •少而精，可控制。 •基于战略与流程而非功能。 18 单一指标的评价原则 1 、 S （ Specific ，具体性），要求每一个指标的每 一个实施步骤都要具体详尽； 2 、 M （ Measurable ，可衡量），要求每一个指标从 成本、时间、数量和质量等四个 方面能作综合的考察衡量； 3 、 T （ Time ，定时），业绩指标需要指定完成日期， 确定进度，在实施的过程中 , 管理 层还要对业绩指标作周期检查。 19 单一指标的评价原则 4 、 A （ Achievable ，可实现性），员工业绩指标 需 要和上级领导、部门及公司的 指标相一致且易于实施； 5 、 B （ Benchmark ，以竞争对手为标杆），指标 需 要有竞争力，需要保持领先对 手的优势； 6 、 C （ Customer oriented ，客户导向），业 绩 20 三、绩效管理体系与企 业价值链的关系 21 2 、以绩效为核心的价值评价系统的五大体系 建立一套客观、公正的绩效评价系统，这种绩 效评价系统就必须是以企业绩效文化为核心 潜能评价体系 绩效管理循环体系 职业化行为评价体系 绩效文化 绩效考核体系 绩效改进体系 24 企业能否产生好的业绩，其决定因素是人 的问题。潜能评价体系解决了合适的人到合适的 岗位。 一套任职资格标准体系，通过该体系规范员 工的行为，当员工按照这些规范标准去工作，进 行评价就是以任职资格为核心的职业化行为评价 体系。 25 KPI 完成的过程是要进行 指标分解的，定期的述职要求管 理者和经营者对推进过程中指标 完成的情况、遇到的主要问题、 取得的主要经验等进行分析。 26 人力资源规划是企业的战略性工作，人 力资源管理不仅是人力资源部门的事情，而且 是全体管理者的责任。各部门的管理者承担人 力资源管理的责任。 27 绩效管理体系在整个人力资源管理 体系中的作用和定位 以 KPI 为核心的绩效 管理体系 基于战略的 人力资源规划 基于市场、业绩、 能力的薪酬管理体系 分层分类的 任职资格体系 基于岗位适应的 潜能评价开发体系 培训开发职业 生涯规划与设计 28 战略决定着企业的组织结构、业务流程 以及人力资源的规划配置。 潜能评价体系更关注的是员工是否适合做 某一职位的工作、发展的潜力如何。而任职资 格体系则关注的是员工能不能做、是不是胜任、 是否具备某一职位所需要的技能、知识、经验 等。 29 绩效管理制度作为整个人力资源管理系统 的中枢和关键，就必须重新定位。绩效管理制度 首先应同分配制度相分离，建立以任职资格为基 础、 KPI 的全面绩效评价体系 , 再通过薪酬制 度、岗位轮换制度、培训教育制度、资格晋升制 度等体现员工的激励。 30 3 、绩效管理的核心思想在于不断提升组织 和员工绩效 绩效管理就是不断提升组织和员工的绩效。 完整的绩效管理由绩效计划、绩效辅导、绩效诊 断、绩效评价、绩效反馈几部分构成，并形成一 个闭循环过程。 31 4 、绩效管理是一个持续沟通的过程 绩效管理的核心是持续沟通 Manager Continuous 经理 Communication 持续沟通 Employee 员工 32 5 、绩效管理不仅仅是结果评价，更强调过程 确定绩 效计划 plan 绩效辅导 do 数据收集 绩效诊断 check 绩效反馈 check 再计划 replan 33 6 、绩效管理强调各级管理者的参与和管理责任， 明确绩效管理是各级管理者的主要责任和工作 战略规划 考核结果用于 分配和激励 经营管理目标 与计划 绩效监控 绩效考核 34 中层管理者的主要作用是分解部门承担的组 织目标，并指导和帮助下属完成计划目标，是绩 效管理实施的关键主体之一。在绩效管理中，中 层管理者承担的责任主要包括： 35 公司人力资源部 ---------- 绩效管理制度的制 绩效管理的责任分工 定 人力资源部与各部门 ------ 绩效管理制度的细化 （考核的部门特色） HR 与管理者的共同责任 ----- 绩效标准的建立 （落实到具体职位） 各级管理者 -------------- 绩效管理的实施 （计划、观察、评价、辅导、沟通） 员工 --------------------- 参与绩效管理 36 四、指标体系的建立与 KPI 的选择 38 KPI 体系的建立 KPI(key performance indicators), 中文含 义为关键业绩指标，是指企业宏观战略目标决策 经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏 观战略决策执行效果的监测。 KPI 用来反映策略 执 行的效果 . 39 将本地网分公司战略目标层层分解到关键岗位 •分公司总 经理 •业务部门 总经理 •单位单元 负责人 •一般管理 人员 分公司整体期望 关键业绩指标 =xx •. . . . . . . . ..... 关键业绩指标 1=xx 关键业绩指标 2=xx •. . . . . . . . ..... 关键业绩指标 1’=xx 关键业绩指标 2’=xx •. . . . . . . . ..... 关键业绩指标 1’’=xx 关键业绩指标 2’’=xx 40 职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作 的完成情况为基础 – 关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作 以及完成工作时间、质量和成本三方面的影响因素： • 时间：职能部门完成主要工作是否及时？ • 质量：职能部门各主要工作的质量如何？ • 成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否 合理？ – 由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指 标，但也结合一些定量指标的考量，尤其是部门预 算 / 费用的控制 – 对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其 他职能部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他 部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应 41 KPI 是衡量企业战略实施效果的关键指 标 , 将企业战略转化为内部过程的活动 , 以不 断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效 益. 42 重点关注的关键业绩指标 通常用三种方式来选择 KPI ：一种是外部导 向法，即标杆基准法，第二种是成功关键分析法， 即通过提炼本企业历史成功经验和要素进行重点绩 效监控；第三种是采用平衡记分卡思想的策略目标 分解法。 43 1 、标杆基准法选择 KPI 标杆基准法成功的关键在 于寻找业界最佳业绩标准 作为参照的基准数据（如， 客户满意度、劳动生产率、 资金周转速度等）。 44 外部导向法——标杆基准法 差 异 指 标 X A 公司 B 公司 C 公司 基准公司 标杆基准法示例 本公司 45 2 、成功关键分析法选择 KPI 成功关键要点分析，就是要寻找 一个企业成功的关键要点是什么，并对企 业成功的关键要点进行重点监控。基本思 想是通过分析企业获得成功或取得市场领 先地位的关键因素，提炼出导致成功的关 键业绩模块。 46 成功关键法 企业战略确定 业 务 价 值 树 分 析 关键驱动因素分析 关键业绩指标 KPI 的确定 47 指标筛选的原则 有效性 该项指标能够客观、最为集 中地反映要素的要求 量化性 尽量使用定量化衡量指标， 避免凭感觉、主观判断来影 响考核结果的公正、公平 易测算性 考核测算的数据资料能够比 较容易获得，并且计算过程 尽量简单 48 依据平衡记分卡建立 KPI 体 系 平衡记分卡的核心思想是通过财务、 客户、内部流程、学习与成长四个方面指 标之间相互驱动的因果关系，实现绩效考 核、绩效改进并完成战略目标 49 3 、策略目标分解法选择 KPI 依据平衡记分卡的原则， 将企业的战略进行分解，展开为财 务策略、客户策略、内部运营策略、 员工管理策略等四个方面的策略目 标，以此反映战略关键驱动因素 （见图表） 51 财务策略目标 收入的增长与收入 结构的改善 客户策略目标 取得客户对公司和 产品的认可 战略目标 获取更多发展 机会和人才 内部运营策略目标 完善产品质量促进 产品的更新换代 员工管理策略目标 人才队伍的形成与稳 定及人才素质的提高 52 企业策略目标 企业客户 策略目标 企业财务 策略目标 企业策略 企业内部运营 目标分解 策略目标 员工管理 策略目标 部门 SWOT 分析 年度经营重点 部门财务 策略目标 部门客户 部门策略 部门内部运营 策略目标 目标分解 策略目标 部门员工管理 策略目标 一级 KPI 一级 KPI 直接落实的 二级 KPI 响应策略目标的 二级 KPI 部门二级 KPI 构成 53 4 、确定指标权重的意义 权重突出了重点目标； 权重体现出意图引导和价值观念； 权重直接影响评价结果； 权重是企业评价的指挥棒； 权重最终将左右和影响企业文化建设； 54 确定指标权重的原则 战略目标和经营重点为导向的原则； 拾遗补阙原则； 系统优化原则； 考核者的主观意图与情况相结合原则； 55 权重的设定也要靠经验的积累 • 成功经验 • 原因 – 指标数控制在 5-10 个之间 – 过高的考核指标导致员工分散注意 力，且多数指标重复 – 每个 KPI 权重一般不高于 30% – 过高的权重易导致该员工“抓大头 扔小头”对其它与工作质量密切相 关的指标不加关注；且过高的权重 会使员工考核风险过于集中，万一 不能完成指标，则整年的奖金薪酬 均会受很大影响 – 太低会对考核得分缺少影响力，也 易导致该员工“抓大头扔小头”现 象 – 每个 KPI 权重一般不低于 5% – 可简化计算的难度 – 权重一般取 5 的整数倍 – 可简化计算的难度 – 得分一般利用分段线性进行 计算 56 第二部分：平衡计分卡 BSC 简 介 57 发明：哈佛商学院罗伯特 . 卡番兰 大卫 . 诺顿 平衡计分卡 Balance Score Card BSC 平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具，主要 以四个重要方面来衡量企业： 财务角度：企业经营的直接目标和结果是为股东创造 价值，尽管理由与企业战略的不同，在长期或短期对 于利润的要求会有所差异，但毫无疑问，从长远角度 来看，利润始终是企业所追求的最终目标。 58 客户角度：如何向客户提供所需的产品和服务，从而 满足客户需要，提高企业竞争力。客户角度是从质量、 性能、服务等方面，考验企业的表现。 内部流程角度：企业是否建立起合适的组织、流程、 管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足？ 学习与创新角度：企业的成长与员工能力素质的提高 息息相关，企业唯有不断学习与创新，才能实现长远 的发展。 59 许多企业实施 BSC 失败，并非是失败在 BSC 本身，而 是失败在考核上，因为企业的管理一定是要建立在制 度的安排上。制度安排即所有工作一定要有制度、有 流程、有量化、有考核。 平衡计分卡是一个理念十分先进的游戏规则，企业实 施 BSC 项目就如同在绿茵场上踢足球，球员先要学规 则，学会如何不越位，如何合理冲撞，如何传球。只 有熟练掌握了这套规则，才能想怎么玩就怎么玩。 60 KPI 考核与 BSC 应该是相互补充、相互促进的共同体； KPI 是维护日常工作运行的； BSC 是保证年度目标的达成。 目的：科学衡量企业的无形资产在创造持续的经济价 值方面所起的作用。无形资产包括客户关系、创新、 质量、员工积极性和能力、数据库和信息系统。 61 BSC 六大败因： 1 、高层管理人员对此缺乏认可； 2 、成员参与度不够高； 3 、仅仅在公司高层推行； 4 、流程开发耗费时间太长，将 BSC 视为一次性的测 评 项目； 5 、将 BSC 视为一个系统工具而不是管理工具； 6 、对 BSC 的解释仅仅限于补偿作用。 62 实施 BSC 的七个步骤： 1 、建立公司的远景与战略； 2 、成立平衡计分卡小组建立四类具体的目标； 3 、为四类目标找出恰当的衡量指标； 4 、加强企业内部沟通与教育； 5 、确定每年、季、月的业绩衡量指标数字，并与 公司的计划和预算相结合； 6 、将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩； 7 、经常采用员工意见，积极修正 BSC 指标，并改 进公司战略。 63 运用 BSC 的三个障碍 1 、如何实现整体考核到个体考核的衔接； 2 、如何有效处理 SBU （战略业务单位）的 BSC 和 公司级 BSC 体系； 3 、技术层面的障碍、指标值、权重如何沟通。 64 应用 BSC 的四个要素： 1 、切勿照、抄、搬其它企业的模式； 2 、提高企业管理信息质量的要求； 3 、正确对待投入成本与获得效益之间的关系； 4 、执行要与奖励制度结合。 65 首先出现的是成本而非效益，改善就要有 投入，效益的产生往往滞后很多时间，投入与产出， 成本与效益之间必然有一个时间差。 非财务指标的改善所投入的大量投资，在可 以预见的时间内，可以在财务指标中收回。 66 四个指标循环： 发 展 过 程 的 关 键 因 素 利润策略 客户策略 财务指标是企业最终的追求和 目标，提高企业利润水平 以客户为中心，满足客户需求， 内部行为 策略 提高客户满意度 加强自身建设，提高企业内部 的运营效率 学习策略 企业及员工的学习与创新 67 平衡了什么？ 有何缺点？ 1 、短期与长期的关系 1 、 BSC 的优秀增加了 2 、财务与非财务的平衡 3 、指标间的平衡 使用的难度 2 、 BSC 的工作量极大 3 、不适用于个人 68 KPI 与 BSC 有何不同？ KPI 同样是基于战略的，它是通过“价值树”、 “任务树”或“鱼骨分析”来分解成功关键因素，根 据关键因素分解 KPI ，再把 KPI 按部门和岗位向下分 解，是自上而下的。 BSC 是以总体战略为核心，分层设置的。与 BSC 相比， KPI 的要求基本是相互独立的，没有体现彼此 的职能。在时间的维度上也没有起前与滞后之分，它 的分解与落实都是以既定目标为核心的，不能突出部 门或个人的特色及职能。对应 BSC ， KPI 最适用的应 该是财务指标与任意指标，对于能力指标而言，就无 法应用 KPI 来进行分解。 69 第三部分：惠普的绩效管理 70 绩效管理 员工绩效管理 员工指标 流程指标 财务指标 客户指标 71 组织绩效评估中另一个指标是客户指标 包括： 市场份额、老客户挽留率、 新客 户拓展率、客户的满意度和客户忠诚度等几 个因素。 72 流程指标 包括响应周期、总缺陷率、成本改进率和产 品开发周期四个因素，而财务指标则包括销 售收入、经营利润和经济附加值三个因素。 73 制定业绩指标 对于员工的业绩指标，公司用六个英文字母来表示： SMTABC 。具体的解释是： S （ Specific ，具体性），要求每一个指标的每一个实 施都要具体详尽； M(Measurable, 可衡量），要求每一个指标从成本、时 间、数量和质量等四个方面能作综合的考察衡量； 74 制定业绩指标 T （ Time, 定时），业绩指标需要指定完成日期，确 定进度，在实施的过程中，管理层还要对业绩指标做 周期检查； A （ Achievable, 可实现性），员工业绩指标需要和老 板、事业部及公司的指标相一致且易于实施； 75 制定业绩指标 B （ Benchmark, 以竞争对手为标杆），指标需要有竞 争力，需要保持领先对手的优势； C （ Customer oriented, 客户导向），业绩指标能够达 到客户和股东的期望值。 76 惠普强调的是因人而异的授权方式，根据不同的员工类 型、不同的部门类型和不同的任务，惠普把授权方式分 为五种，分别是： Act on your own ( 斩而不奏）、 Act and advise （先斩后奏）、 Recommend （先奏后斩）、 Ask what to do （问斩 ) 、 Wait until told （听旨）。 不同的员工要用不同的授权方法，因人而异。 77 评定员工业绩时，惠普要综合考虑以下这些 指标：个人技术能力、个人素质、工作效率、工作可靠度、 团队合作能力、判断力、客户满意度、计划及组合能力、 灵活性创造力和领导才能。 在评定过程中，惠普会遵循九个步骤：协调评 定工作、检查标准、确定期望；确定评价时间、进行员工 评定、确定工作表现所属区域；检查分发情况得到最终许 可；最后将信息反馈员工。 78 惠普通过体制、环境、员工个人事业和感情 四个方面来挽留人才。 在工作环境方面，公司倡导开放和平等的工作 气氛，强调员工和管理人员的相互信任和理解，同时积极 营造活泼自由的工作氛围。 79
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KPI管理与操作流程
KPI 管理与操作流程 主 要 内 容 1 、团队与群体的区别 2 、目标管理的思想 3 、目标管理的作用 4 、管理者目标导向的思维建立 5 、目标管理的区别 6 、 KRA 与 KPI 7 、 KPI 管理的原则 8 、如何设计目标管理表 9 、目标导引的绩效指针参考范例（ KPI 的构成） 10 、设定目标的结构化要件 11 、目标分解流程图 12 、目标体系图 13 、目标发表与述职报告制度 盛高观点：关于人力资源管理体系 战略规划的设计（ 2-3 年） 明确年度经营计划 短期激励 长期激励 组织架构体系的明确 薪酬体系的完善 关键岗位 绩效考核（评估与提升） 工作分析 工作描述 职位说明书 岗位价值评估 选） 人选的确定（甄 目标管理（明确、分解、落实） KPI 体系的建立 一、团队与群体的区别 领导核心 共同目标 组织结构 团队的特性 合作性 思考性 向性 强制性 统一的方 自主性 二、目标管理的基本思想 MBO （目标管理） Management By Objectives Peter F. Drucker 彼得 . 德魯克 · 组织必须建立大目标，做为组织方向 · 组织必须分别设立基本单位的个别目标 · 个别目标要与大目标取得一致 三、目标管理的作用 缺乏明确目标的组织，内 部 资源的利用效率注定低下，寿 命必不长久。 “| 我没有目标一样把企业做大了” 龙舟比赛 激流划艇 三、目标管理的作用 — 说明公司期望 — 主管负起责任 — 提供考核依据 — 建立绩效伙伴 — 自我管理基础 — 长短利益平衡 四、目标订定作业程序 个人远景描绘 分析 组织现况分析 SWOT矩阵分析 拟定 O/S矩阵分析 顾客 市场 产品 市场优势策略 远景使命描绘 组织文化调查 T/W矩阵分析 体质强化策略 年度目标拟定 执行 处级目标 部门目标 预算 个人目标 可衡量绩效 指标 人力发 展计划 组织 管理 核心能力 使命 远景 价值观 信念 文化 五、目标管理的区别 企业目标名词释义 goal （长期目标） •由企业经营使命 (Mission) 而展开的企业经营长期目标。 •由企业的经营理念（ Ideology/Commitments) 而展开 的 企业远景（ Vision ）。 objective （目标） •由你和你所在团队的其它成员同意，并需在绩效考评期间 内达到的成果的陈述。 •绩效目标必须明确而不能模糊。 盼望的未来 Envisioned Future 愿景 愿景 Vision 核心理念 Core Ideology 核心志向 核心价值 盼望的未来 Envisioned Future 十到三十年 的扩展方向 特色一方面 尚未到来的时刻 带着梦 希望与渴望 另一方面 · 具体的 · 看得见的 · 生动明晰的 · 真实的 鲜活的 描述 案例：李宁体育用品公司 Mission: 致用于专业体育用品的创造，让每一个人都享受运动 Vision: 诚信 中国体育用品市场份额第一、国际主流体育用品品牌 激情 求胜 创新 协作 崇尚运动 诚信： 为人正直、品行端正、以诚相待、信守诺言 激性： 有和公司一起实现公司使命，愿意的激性对工作有极大的热情，有成就事业的冲 动，在工作中实现自我价值 求胜： 对公司未来充满信心，有强烈的成应动机，积极地面对市场挑战，对目标的实现 和对成功执着地追求和渴望 创新： 对市场有敏锐的同察力不断学习新知识或向成功企业学习，及时将新知识、技术、 思维、理念用于产品设计、品牌经营和内部管理，不断地为企业创造更多的价值。 协作：具有全局意识，在工作中，积极主动地与他人相互 配合，齐心协力为实现公司目标而努力。 崇尚运动： 对运动有强烈的热爱，专业从事过某一项动 动或在业余时间里积极在研某一项或多项运动，并有所 成就。 热爱体育运动，积极参与各项体育活动， 热爱的体育为核心的积极的生活方式，用体育促进人们 的交流，增进健康，增强自信，让每一个人都运动 使命 / 愿景 / 目标 (Mission/Vision/Goals/Objectives) 管理人的职责？ 计划 Planning 使命 Mission 愿景 Vision 目标 Goals 目标 Objectives 政策 Policies 核心理念 Core Ideology 盼望的未来 Envisioned Future 组织 Organizing 战略 Strategy 背 景 文 化 组织架构 员工评估 公司业绩 控制 Controlling 价 值 链 、 核 心 能 力 用人 Staffing 领导 Leading 贵公司的 · 公司的使命（ Mission ） _______________________________________ · 公司的愿景（ Vision ） _______________________________________ · 公司的长期（企业）目标（ Business Goals ） _______________________________________ · 公司的短期（企业）目标（ Business Objectives ） __________________________________________ 五、目标管理的区别 绩效目标：用数字表示的经营成果，如： 销售量和销售额 利润 市场占有率 存货周转率 项目目标：不易用数字衡量，只能用完成、未完成来衡量，一般设定时间进度。 项目目标直接或间接的支持现在或未来的业绩目标。如： 完成销售网络的 IT 化改造 建成呼叫中心 能力开发目标：以工作中需要的核心能力的提升作为自己的目标； 现有价 而主管不仅要有自己的能力开发目标，还应帮助下属设立和实 值的能力开发目标（培养下属目标）。 革新目标和改善目标： 革新目标 改善性目标 以前系统没有经历过，向 新的事业、新的技术、新 的制造方法、新的市场、 新的企划等发起挑战的目 标； 为解决问题而设定的目标，对固定的业务、工作，用数 也就是对现在进行的工作 量、金额、状态表现出来的 中的不合理的地方进行改 目标。 进，使效率和效果提高。 新事业、新产品、新材料、 作业的安全化、处理时间 新技术、新市场的开发， 的缩短、交货期的缩短、 新的流通渠道的创新，新 错误的减少、作业强度的 制造方法开发，新工厂建 减轻、浪费的减少、合格 设，新管理制度、新的流 率提高、账票张数的减少 程的开发等。 等。 项目目标 绩效目标 固定目标 日常反复做的工作、定期的 工作、机械的工作； 如：卖场清洁工作，一日三 次，清洁程度为…… 责任目标 目标更具针对性 - 四类人分析模型 职责稳定 你应干什么 •操作人员 •职责管理 你想怎么干 •管理 / 营销 / 研发 •角色管理 发挥空间小 发挥空间大 你能干什么 •试用 / 储备人员 •素质管理 你想干什么 •权威 / 领军人物 •方向管理 职责灵活 针对人的素质、职责特点，划分人力元素，搭建不同的 HR 管理平台，设 计不同的管理系统 四类人的管理原则 职 责 管 理 群 主要以职位（职位说明书）进行管理， 职责活较为固定和量化 管理重点在于规范化，保证稳定的个 人绩效产出 基本技能、纪律性、熟练程度 素 质 管 理 群 定期考察与评估：转正评估表，职业 发展测评表等 动态管理，关注素质评估与开发 满足组织现实和长期发展需要，保证 持续稳定组织绩效 适应能力、潜力、成长性 角 色 管 理 群 职位族方式管理：层级说明书（应负 责任、素质特点、关键绩效指标） 人性化管理，激励、开发 管理重点在于激发超出职位要求的个 人绩效产出 专业知识与经验、主动性 方 向 管 理 群 “ 项目”方式管理，事先应有可行性论证 和风险分析，过程中注意授权、资源及风险 规避等要素 管理强调个性化 通过战略性活动实现组织绩效的重大突破 前瞻性、创造性、大局观 KRA 与 KPI 总目标 工作执掌 部门目标 个人目标 KPI 关键成果领域 KRA 目标设定依据 1. 个人岗位说明书 2. 组织 / 部门年度目标 3. 未完成的目标 4. 特定问题的改善 5. 跨部门与部门内的项目协作 6. 针对竞争对手的反映和计划 7. 个人发展意愿 六、 KRA & KPI KRA: Key Result Area, 关键成果领域 - 是指岗位职责说明书中所定义的主要职责， - 也是对公司经营最有价值的部份。 - 公司对于该岗位的期望所在 KPI: Key Performance Indicator, 关键业绩指针 - 是从 KRA 中提取出的主要工作目标。 - 目标达成情况的衡量手段。 - 也是公司用以衡量员工绩效的重要指标。 七、目标管理的原则 期望原则 SMART 原则 参与原则 SMART 原 则 —Specific （明确的） —Measurable （可测量的） —Action-oriented （行动导向的） —Realistic （务实的） —Time-related （有时间期限的） 公司在客户服务方面的希望 (Wish) 『从三大方面改善本公司提供给客户之服务水准 (1) 较短的响应时间 (2) 服务人员与客户间较佳之沟通 (3) 以更有效的零件存货控制提供维修服务』 目标 (Objective) 到年底前把我们从应收帐款中所应支出的款 项到期日从平均 57 天减至 50 天。 目标举例 「在下季内，将加班率由目前的 6.2% 减至 4% 以内」 「 在 2004 年底前， 将管理人员中受过非人力资源经理的人力 资源管理专业培训的比例从目前之 50.8% 增至 75% 」 「下一会计年度中， 税后利益不低于 6% 」 「在八月底以前做到随时有足够的后勤人员，好让至 少 80% 打进来的电话能在铃响 4 声之内被接起」 如何 smart 例： 1 、提高企业经济效益； 2 、加大培训力度； 3 、激发员工士气； 4 、降低成本 100 万元； 设定目标的公式之一 应于（某某时间） 用（某某金额的费用） 来（执行某某行动） 目标数量化举例 预 算 达 成 率……销货量、生产量、利润、外销量 实 绩 达 成 率……销货量、生产量、订货量、利润、外销、占有率、货款 回收率、新顾客 节 约 率……人员、人事费用、出差旅费、材料费、搬运费、发包加 工费、仓租、广告费、推销费用、动力费、文具用品费 提 高 率……成本、收益率、服务、交货期间 周 转 率……总资产、库存 工 时 效 率……开工率、上班率、加班、标准时间、工时、闲置时间 安全卫生指标……灾害次数、强度、患病率 改 进 成 绩……机器设备、制造技术、新产品开发、专利、事务管理、 计算机化 非量化目标的基本界定 举例：创新能力 1 、完全按照规则办事，规范化运作 考核：执行规定的情况，态度所占比重较大 2 、大部分工作需按规定、规则来做，有些需要调整或改进 考核：根据调整的结果来评价（内容须上报批准） 3 、只有少部分规则，大部分需要修正和改进 考核：业绩依据，主管或上级的评价（尤指提出的建议与方案） 4 、工作有一定的方向，但基本无规则，所有的建议与方案需要借助自身资源或 外部经验提出。 考核：一定范围内的分析调查及总结能力，在有效时间内的规划能力。 5 、工作基本属于完全的探索过程，并缺少相关的支持和资源 考核：外部资源的利用能力，做对的事情比做对事情更为重要，连续的 规划能力，目标制定能力。 八、如何设计目标管理表 1 、目标设立部分 设立 依据 目标 项目 具体 措施 衡量 标准 必备 资源 权重 比例 负责 人员 完成 时间 备注 八、如何设计目标管理表 2 、目标检讨部分 完成 比例 未完 情况 未完 原因 改进 措施 备注 九、建立关键绩效目标— KPI KPI 即 “关键绩效指标”—— Key Performance Indicator • KPI 是以事实为基础的管理技术 KPI 是一种找到关键衡量指标，明确阶段 目标，使总目标分解落实的管理方法。 从最高目标向下分解，建立团队和个 人的绩效衡量指标体系。以检查计划， 行动过程和绩效结果，使绩效向预测方 向突出发展，促进目标达成的一项管理 技术。 深入理解 KPI 技术 • 分解关联，建立指标网络体系 • 保证 KPI 是关键的指标，是各种可能的优 选 • 指引方向，是九九归一的聚焦 • 当作目标，刻度点都可是目标 • 质化量化，分阶段性也是量化 • 度量事实，给出客观准确答案 KPI 的准确定位 项目 定 义 意 义 KPI 的 KPI 的称谓，这种称谓应该 可以表达出衡量的概念，可 名称 以从名称中感受到程度的概 让人明白 KPI 大概 的范围与性质 KPI 的 KPI 的定义就是对 KPI 进行 简要的描述，描述出它的性 定义 质。如，总资产周转率，客 在 KPI 名称的基础 上，对 KPI 进行更 为明确的规定，让 人理解 KPI 的内容。 念，如达标率，质量等 户集中度等。 项目 定 义 KPI 的 描述为什么要制定该 KPI 。 如与客人沟通的次数的意义 目的 是：通过对该指标的考核， 保障服务人员与客户进行足 够的沟通，及时了解客户需 求。 KPI 的 如何计算该 KPI ，如：总资 产周转率 = 销售额 / （年初 计算公 总资产 + 年末总资产） /2 式 意 义 为什么要该指标？ 不要该指标可以 吗？ 在具体的操作中， 如何计算该 KPI ， 确定计算方法， 避免产生歧异。 项目 KPI 的 指标极 性 定 义 KPI 的指标性质是通过 KPI 的计算公式预测的，确定该 指标是越高越好，还是越少 越好，还是保持在一个范围 内最好。 意 义 初步说明指标刻度 的指向性。 KPI 的 通过公式将 KPI 计算出来后， 将 KPI 转换为被考 转换为被考核者的分数。 核者的分数，说明 计算公 KPI 数值达到什么 式 程度，被考核者相 应地可以得到什么 样的分数。 项目 KPI 的 信息提 供者 定 义 KPI 以事实为基础，所以 KPI 需要收集事实方面的信息， 这些信息不能由被考核者自 己提供的，需要专门的信息 提供者。 KPI 的 承担考核指标的人，也就是 被考核者，有时，一个指标 责任人 的承担者可能不是一个部门 或一个人，可能是几个人或 者相关的部门共同承担。 意 义 如果没有信息提供 者， KPI 就得不到 真实的数据，就不 可能衡量实际结果 的好坏差异。 明确谁应该承担该 指标，为该指标的 出色完成做贡献。 项目 KPI 的 检查频 率 定 义 KPI 的检查频率，也就是该 指标所指内容的管理周期。 在众多的 KPI 指标中，不同 的 KPI 有不同的周期，即使 是相同的指标，在不同的公 司，不同的行业中，其管理， 检查与考核与周期也是不同 的。 KPI 的 计分单位是指 KPI 是用什么 样的单位来计算分数的。 分单位 如 % ，率，次数等。 意 义 指标的性质不同， 设置检查频率，对 于正确进行考核与 检查非常重要 案例一：建立关键绩效指标— KPI • J 从事顾问工作多年，缺乏锻炼，又比较 喜欢吃肉，人非常胖。身高 1.7 米，体重 95 公斤。公司组织员工身体检查，发现 J 患有轻度脂肪肝，肝功能不正常，转氨 酶超过正常指标好几倍。 J 怀疑自己得 了肝炎，又是做 B 超育是验血，结果没 发现什么问题。医生说继续发展下去会 发展成为肝硬化和肝癌。 J 吓坏了，告 诉全家，大家向他提出建议。 建立关键指标的方法 • 头脑风暴法——即为克服群体压力一群 人围绕一特定领域踊跃产生新观点，是 鼓励创造性思维的方法。 特点——每位与会者是平等的，不受 约束，自由思考所有提出的观点不进行 评价，只记录。以鼓励提出各种观点。 头脑风暴法的原则 • • • • 不对观点进行评价 追求观点的数量 在彼此的观点之上建立新观点 鼓励狂热和夸张的观点 “ 肝功能不正常”的家庭讨论要 点 影响肝功能的因素 爸爸 生活没规律，睡眠时间不足 妈妈 不爱运动，成天坐在家里 姐姐 饮食习惯不好，吃饭太快，爱吃油腻食 物，吃完就睡 以后不要吃饭了 外甥 太太 晚上喝茶，休息不好，经常陪客户喝酒， 抽烟 鱼骨图工具 • 是用鱼形骨刺图的形式表示特定问题或 状况以及它产生的可能性原因，把他们 按照逻辑层次表示出来的一种管理工具 • 特点——问题的现象列在右边，可能的 原因分别列在鱼骨刺上 • 鱼骨图是帮助团体或个人分析问题产生 的根源，推导一些行为导致的可能性结 果。理清问题与原因之间的隐藏关系 主要影响因素 目标 主要影响因素 下一级影响因素 治好病 饮食 喝酒 肥胖 吃油腻食物 吃猪肉，牛羊肉 运动少，饭后坐着 不按时睡觉 晚上喝茶 遵照医嘱，按时吃 药 生活习惯 治疗 经常抽烟 治疗行动的鱼骨图 肥胖 喝酒 少喝酒 少抽烟 晚餐少 吃一点 每周定量 户外运动 少吃油腻食 物 饭后散步 脂肪 肝 合理安排工作 晚上不加班 生活习惯 晚上少喝 浓茶 按时吃药 治疗 治病的鱼骨图和衡量指标 肝功 能 烟酒 肝功能 指标 工作安排不合 理的次数 晚上只吃水果 饮酒量 不吃饱的次数 抽烟 量 体重 每周户外运动时间 治疗 饭后散 步 15 分钟 治 好 脂 肪 肝 晚上喝茶 次数 每天是否 12 点之前 睡觉 生活习惯 吃油腻食物，甜品 的次数 没有按时 吃药的次 数 找到 KPI— 保障项目实现 • • • • 确定要解决的问题——要治病 确定目标——在一年内治好病 使用头脑风暴法——寻找身体隐患因素 利用鱼骨图进行逻辑分析——剔除不合 理因素，归纳合理因素，制定行动计划 找到 KPI—— 保障目标实现 • 利用鱼骨图寻找 KPI—— 寻找衡量结果 与衡量行动的 KPI • 衡量——在治病过程中，不断衡量，保 持结果与目标的一致性 使用头脑风暴法和鱼骨图常犯 的错误 • 没有给参与“头脑风暴：的人详细讲解 它的应用方法和注意事项 • 与会者不积极思考，气氛比够热烈，没 有完全发挥个人的想象力 • 没有创造一个平等的，互相启发的环境， 与会者受到职位级别的影响 • 不注意充分发挥想象力，互相批评，揪 住问题不放，思路打不开 使用头脑风暴法和鱼骨图常犯 的错误 • 头脑风暴没有规定主题，问题不集中， 说出的观点非常分散 • 没有将头脑风暴罗列的各种答案进行分 析归纳集中，只是堆在一起 • 应用鱼骨图时，没有首先明确鱼头，一 眼把目标明确标出 使用头脑风暴法和鱼骨图常犯 的错误 • 鱼骨图的鱼刺之间不在同一个逻辑层面 上，鱼刺太多 • 小鱼刺与大鱼刺之间没有因果或支持关 系 关键绩效指标 KPI 的应用实例 （一） 创造不断复制的连锁企业 A 是华北地区最大的内衣连锁店。公司 成立六年来，从最初的一家店发展到 40 家 店的中型内衣连锁集团有限公司。并制定了 在未来 8 年内开 1000 家，成为中国最大内 衣连锁店的战略目标。 公司现在面临的几大问题 • 内部规章制度不完善，营运体系不健全 • 各连锁店从店面布置，风格和管理均不 统一 • 公司内部没有信息系统，货品管理依靠 手工帐，比较混乱，信息不能及时反馈 公司关注的 PF • • • • • 准确高效地提供各类信息 源源不断的人力资源供给 优质价廉，适销对路与准确及时的物流体系 不断增长的销售业绩 连锁店的复制 连锁店的 KPI 准确高效地提供各类 信息 信息化建设完成 率 使用信息化 系统的店所 占有的比例 不断增长的业绩 销售额 持续的人力资源 供给 绩效管理有效 实施 有效的物流 快速 的成 长和 积累 库存周转率 培训达成计划 关键职位空 缺率 利润 滞 （畅） 销款占 总销售 额的比 例 新开店的 数量 新开店的赢 利状况 连锁店的复制 关键绩效指标 KPI 的应用实例 （二） 建设可持续发展的地产公司 B 是深圳一家成长性很好的公司，于 6 年前 成立，自 2002 年自主开发“望海阁”项目后成 为深圳知名的地产公司。业务涵盖了地产开发， 房地产销售与代理，管家服务，旅游地产，地板 进出口贸易等多个领域。公司进行组织变革，改 变了总经理一管到底的模式，形成地产建设，地 产营销，管家服务与物业管理等几个专业公司， 每个分公司都分别任命了总经理。 B 公司关注的 PF • • • • • • 良好的对外关系 概念领先 品牌知名度 高质量的土地储备 成本控制 销售目标的完成 良好的 对外关 系 B 公司的 KPI 图 高质量 的土地 储备 有前 景的 项目 储备 量 销售目标 的完成 项目销售 计划完成 与项目开发 可 率 地政府的关 融资 持 系 完成 项目利润 续 率 报建计划的 率 发 通过率 展 项目验 的 行业评比中 收通过 项目成本 地 公司的排名 的次数 控制 项目新概 产 念的数量 公 顾客投诉的 项目评比获 司 次数 奖的次数 成本控制 品牌知名度 概念领先 建立关键绩效指标 KPI 的分解 体系 C 公司位于珠江三角洲，以成立 20 年，主要从事牛仔服装加工，主要依靠 海外订单，客户主要集中在俄罗斯与欧 洲。公司决定在三年内成为可持续发展 的知名服装企业。并决定分三个步骤完 成。首先，稳定国外可客户，提高产能， 积累资金；其次开拓国内市场，逐步建 立自己的品牌；最后，放弃贴牌外销生 产，将外销订单转包给其他公司。 C 公司关注的五大方面 • • • • • 增长利润 提高产能 提升管理 加强队伍建设 筹备品牌的建立 C 公司要成功的主要因素 PF 增长利润 筹备品牌的 建立 成长为 可持续 发展的 企业 加强队伍的建设 提升管理 提高产能 C 公司分解的具体 KPI 指标 第四层关键指标 主要因素 第一层关键指标 第二层关键指标 业务经理 销售额增长率 第三层关键指标 老客户销售额增长率 俄罗斯部经理 俄罗斯市场销售额增长 欧洲部经理 欧洲市场销售额增长率 俄罗斯部经理 润增 率利 润 长 增 利 业务经理 客户服务员 俄罗斯市场毛利率 外贸业务员 新客户的数量 客户服务员 老客户销售额增长率 外贸业务员 新客户的数量 欧洲部经理 欧洲市场毛利率 毛利率 长 业务经理 销售费用占销售额的比例 总经理 总经理助理，财务经理 俄罗斯部经理 俄罗斯市场销售费用占销售额的比例 欧洲部经理 欧洲市场销售费用占销售额的比例 管理费用占销售额的比例 总 经 理 费用占销售额的比例 财务部经理 财务费用占销售额的比例 厂长 采购部经理 采购成本挖潜额 生产成本与制造 费用同比例下降 各车间主任与设备动力部主任 主料采购员 主料采购成本挖潜额 辅料采购员 辅料采购成本挖潜额 制造费用预算达成率 车间主任 标准成本达标率 。。。。。。 上级 KPI 和下级 KPI 的关系 why 上级 KPI 下级 KPI How 层层分解落实 KPI 的步骤 • 寻找评价主要因素 PF 的衡量指标 • 寻找下一级支撑因素的衡量指标 • 判断下一级支撑因素是否为上一级因素 的充分必要 • 寻找衡量指标的责任人 • 注重指标效果，避免分解误区 目标与任务的区别 比较因素 目标 任务 只见任务不见目标 容易犯的错误 基本内容 要求达到的点位，若干具体 未来工作成果的 内容的工 标准 作，一些 行动具体 的事项 工作周期 开始时 指明工作行动的 明确任务 限定只完成此任务， 方向 的事项和 只按照此方法做事， 步骤 忽视别的方法和思 路 以为做完一件事就 可以了，而不管完 成的结果如何，是 否符合要求 目标与任务的区别 比较因素 目标 任务 只见任务不见目 标容易犯的错误 工作周期 过程中 指明方向并可 衡量目前距离 终点有多远 按程序和 即便形式发生变 步骤工作，化也不管。“埋 不管此任 头拉车不看路” 务以外的 其他事 工作周期 结束时 作为标准检查 终点达到此标 准的程度 原计划的 任务完成但比一 工作做完 定达到原有目标 就结束不 关心是否 达到要求 设立明确目标常犯的错误 • 没有目标，按常规或习惯，以事物的自 然发展要求努力向前做 • 目标不具体不明确，有幻想的成分 • 把任务当目标，以为把事情做完目标就 达到了 • 目标太大与能力和给定的资源不相符， 导致完成不了 设立明确目标过程常犯的错误 • 把眼前做的事当作目标，没有分清楚真 正的目标是什么 • 开始对总目标认识清楚，在实现的过程 中，陷入具体的小目标中，忽视总目标 的存在 十、目标导引的绩效指针参考范例（ KPI 的构成） 财 务 面 年度业绩最大化 降低管销成本 降低库存成本 控制固定资产成本 营业额 业绩成长率 每人营业额 利润率 资产报酬率 资本报酬率 库存持有成本 库存周转率 客 户 面 流 程 面 关键成功因素 (KSF) 最经济的产品价格 维持良好供货商关系 高品质的产品 有效运用整合性供应 高效率 / 品味的服务 键信息科技 比客户预期还短的交期 低廉的生产运输成本 维持高订单交货率 增加产能 低维修成本 主要绩效衡量指标 (KPI) 长期客户量 积压过期订单量 平均交货周期 新产品开发时效 准时交货比率 产品单位成本 客户抱怨比例 产品平均使用寿命 产品退货率 设备紧急维修比例 出货错误率 供货商绩效水准 积压过期订单量 组织成长与学习 流程为导向的组织 提供职工严谨的核心 流程训练 充分授权的职工参与 绩效改进计划 聘用且保有优秀的职 工 职工提案数量及品质 流程改进成果 职工士气指数 每位职工训练小时数 职工流动率 制订您的 KPI Misson Problems 战略 KRA Goals KPI Plans Objective Minimum Weight 设定目标前应收集的数据 -- 质量管理部门 1. 单位质量成本占单位售价的百分比？ 2. 质量成本占销售价值的百分比？ 3. 质量成本是否因退回产品数量之降低而降低？ 4. 质量保证活动之实行是否和产品价值及需求一致？或是 质量保证须赶上其本身之绩效标准？ 5. 是否每位质量管理人员须施行质量培训及建立其绩效标 准，并为质量是否达到标准负责？ 设定目标前应收集的数据 -- 质量管理部门 6. 是否质量保证工作须全然只根据顾客之抱怨来实施？质 量管理部门是否收到完整且正确之报告？ 7. 是否由于质量保证标准之设置，而使不良率未超过 3% ？ 或是这些产品之不良性在生产在线或由顾客所发现的数 量未超过 5% ？ 8. 是否开模后之测试及抽样不仅可消除生产问题，且可消 除质量保证问题？ 9. 产品上线前，质量保证部门是否透过质量控制来消除产 品不良之问题？ 绩效参考指针 -- 质量管理绩效目标 1.降低 A 产品不良品之比率达 3% 。 2.降低质量保证费用达 10% 。 3.定期内在资本预算 1000 万元及费用预算 200 万元内装置新的检验设备，以减少 5% 产品比率的检查。 绩效参考指标 -- 质量保证部门 1.质量控制成本和产品成本之比较。 2.不良品之数目。 3.品管部门员工用于检验之时间比率。 4.工厂每 20 个员工中质量管理人员之数目。 5.所有生产产品项目中重新生产之项目，以 配合质量管理标准之数量。 绩效参考指标 -- 质量保证部门 6.每月及每年之品管成本。 7.每月品管成本占销售之百分比。 8.每月品管成本占产品保证成本之百分比。 9.每条产品线之质量保证时数占全部生产时数之百 分比。 10.不良制成品系由于缺乏质量保证控制之比率。 制订您的 KPI MISSON Problems 战略 KRA Goals KPI Plans Objective Minimum Weight 部门绩效指针参考范例 部门别 财会指标 业务 营收达成率 营收净额 营收成本率 毛利率 营收纯益率 每位职工销货额 坏帐率 管销费用 / 营销收入比 率 毛率 / 营销收入比率 用人费用 / 营销收入 平均存货成本 管理指标 不良率、退货率 新旧客户比、销售额比率 销售活动执行率 销售计划的完成率 参展率 拜访客户数 库存降低率 交货延迟数 新产品 / 营销收入比例 客户资料的累计数 ( 标准格式 ) 产品技术文件的累计数 ( 标准格式 ) 市场预测的准确度 ( 历史资料比对 ) 交货延迟日 付款延迟日 坏帐率 ( 迟收率 ) 客户资料的文件数 ( 标准格式 ) 部门绩效指针参考范例 部门别 财会指标 市场 开发 部门预算达成率 营销收入达成率 管销费用成长率 管销费用 / 营销收入 新客户 ( 一年以内 ) 销货额 / 营销收入 广告费用 / 营销收入 销售业绩 接单量 市场占有率 品牌形象 管理指标 每位职工销售配额达成率 ( 标准格 式) 行销计划的周延性与检讨 ( 固定格 式) 新产品 / 旧产品比率 ( 金额比或产品 项目 ) 新市场营收 / 总营收 ( 一年内 ) 市场分散达成率 ( 与预算比较 ) 客户数据文件 ( 年度累计件数 ) 市场情报的书面档 ( 标准格式 ) 市场预测的精确程度与差异分析 ( 与 历史比 ) 竞争者数据文件 ( 标准格式 ) 部门绩效指针参考范例 部门别 研发 财会指标 管理指标 部门预算控制程度 研发成本成长率 单项研发项目的预算控制 ( 含 人时及投入的其它资源 ) 研发成本 / 营销收入比例 加班小时 / 总工时的比例 研发重点选择及完成的贡献金 额 产品上市周期 产品改善、品质提升程度 产品改良 ( 贡献金额 ) 新产品开发 ( 贡献金额 ) 新材料开发 ( 贡献金额 ) 制程改良 ( 贡献金额 ) 成本降低 ( 贡献金额 ) 如期完成研发数 ( 一定比 率) 技术档的制作件数 ( 标准格 式) 完成产品测试件数 完成产品开发件数 提供技术服务的人时数 完成年度预期研发件数 研发重点选择及完成的比例 产品改良 ( 件 ) 新产品开发 ( 件 ) 新材料开发 ( 件 ) 制程改良 ( 件 ) 成本降低 ( 件 ) 部门绩效指针参考范例 部门别 生产 财会指标 产品不良率 完工率 单位职工生产力 成本降低幅度 存货水准 产能配合程度 管理指标 部门绩效指针参考范例 部门别 行政 财会指标 管理指标 预算达成率 重大采购成本控制 公司全面管销费用成长 率 部门预算的达成率 部门预算的成长率 财务管理的节省金额 ( 与历史比 ) 预算执行 ( 全公司 ) 教育训练执行时间 制度设计完成率 ( 与预算 比) 办公器材的损坏率 各项文件书报杂志的管理 ( 由使用单位评定 ) 各项服务的满意度 ( 由使用 单位评定 ) 部门绩效指针参考范例 部门别 HR 财会指标 管理指标 组织气氛指标 ( 士气调 查) 出缺勤率 人员流动率 加班费控制 用人费用控制 人事费用增减幅度 职工流动率 职工满意度 教育训练课程的开办次 数 单位职工教育训练时数 职工问题解决的程度 部门绩效指针参考范例 部门别 IT 财会指标 管理指标 信息设备采购执行成本 预定的系统发展达成率 提供计算机系统咨询服务 人时 设备的使用或闲置率 系统故障率 平均每次系统维护人时 预算达成率 ( 部门内 ) 信息预算成长率 外包 / 内部讯成本比率 每小时数据处理成本 计算机软硬件及耗材成 本比 部门绩效指针参考范例 部门别 财务 财会指标 管理指标 应收帐款数及收现期限 会计报表的延迟日数 ( 现 库存现金 金、营运资金的流动性预 存货水准的控制 ( 平均存货 测) 预算个别科目的掌握正确 成本 ) 坏帐率 (90 天以上帐款率 ) 性 利息支出变动率 各种财会报表分析文件的 节税金额或比率 累计数 ( 以科目或分析比 外汇操作收益率 ( 会计处理 率别鉴定 ) 成本的降低 ) 税前净利及营业额 销售金额成长率 投资报酬率 总资产报酬率 部门绩效指针参考范例 部门别 采购 财会指标 管理指标 采购准时进货率 ( 或延迟率 ) 采购来源的多样性 ( 与历史 比) 采购品不合格率 每次采购平均处理时间 供货商数据的建立完备程度 ( 标准格式 ) 采购制度的建立 ( 书面格式 ) 采购前置时间的缩短 预算控制制度 闲置材料的处理收入 采购成本 / 采购金额 拒收采购金额 ( 次 数 )/ 采购金额 ( 次数 ) 超额采购只金额 ( 定 一比率 ) 采购数量折扣金额 部门绩效指针参考范例 部门别 工程 财会指标 预算达成率 品质成本 / 营销金额 每批量品质成本 / 每批 量总额 工程测具的维修成本成 长率 管理指标 产品不良率 各单项产品测试的人时 工程测具的损坏率 提供技术支持的人时 品管制度的书面档 规格的技术文件 ( 齐备率 ) 品管的标准作业流程 ( 标准 格式 ) 部门绩效指针参考范例 部门别 财会指标 顾客满意度 顾客抱怨次数 问题解决程度 客服 管理指标 十、设定目标的结构化要件 1. 目标须界定为能达成的预期结果。 2. 目标要明确且能衡量。 3. 目标总括所有欲达成的结果。 4. 所有目标均能配合公司最高目标。 5. 个人目标须达成功能性目标，而功能性目标则 应达到组织的需求。 6. 所有目标均有其优先级。 设定目标的结构化要件 7. 目标具一致性。 8. 长、短期目标兼顾。 9. 最后目标之订定是经由协商而得。 10. 个人目标与组织目标不相互冲突或重迭。 11. 如个人目标能配合，则部门或组织目标也能配合。 12. 每位管理者应全程参与目标制定过程，以使每一目标均 能与整体计划一致。 十一、目标分解流程图 上司 上司目标 本人 细分 转化 具体 措施 部属 本人目标 细分 转化 具体 措施 部属目标 具体 措施 十一、目标分解流程图 1 、目标要有实施具体措施 2 、具体措施对目标： — 支持性 — 有效性 — 可行性 3 、大目标 目标 4 、上一级的措施 5 、下一级目标的完成 完成 中目标 小 下一级的目标 上一级目标 十二、目 标 体 系 图 a11 A 部 a1 a12 a2 a13 a3 b1 公司目标 B 部 b2 b3 c1 C 部 c2 c3 十三、目标发表与述职报告制度 1 、发表目的 共享 改进 支持 — 经验 — 绩效 — 寻求 十三、目标发表与述职报告制度 2 、操作流程 反 馈 目标陈述 撰写报告 业绩分析 述职发表 问题分析 听众提问 效果评价 改善措施 新的目标 案例、公司的目标为何总是下达不下去 李经理是公司中层管理人员 , 领导着一个五个 人的团队 . 公司的上半年度考核刚做完 , 下半年度的 计划已经下达 , 对于下半年的目标李经理心中担心 “上半年目标才完成了 80% ，下半年的计划回去给 员工们分解肯定会有麻烦。” 想想上次分解目标时小柳、小王提出异议， 造成其他成员也跟着提出了难以完成的理由，李经理 的眉头越皱越紧。 部属制定低目标的原因 员工业绩考核体系不合理、奖惩不科学 对公司或上司缺乏信心、失望 对失败的恐惧 不能发现完成目标的方法或手段 过多的将注意力集中在现有的资源能力 经验性思维 对经营的参与意识薄弱 上司没有鼓舞起员工的士气 我做不到 如何应对员工的低目标 作为主管，不可为 员工的拒绝态度吓 倒，而应通过沟通 转变员工的思维习 惯！鼓励员工寻找 实现目标的方法， 而不应该就目标值 本身的高低讨价还 价！ 对心态消极、承诺 目标与上级期望目 标差距太大而有拒 不转变观念、不去 动脑筋想办法，而 是挖空心思想借口 的个别员工，只能 不换脑筋就换人！ 用现在 的方法 运用什么 方法可以 完成？ 上级要求 的期限 你认为什 么时间可 以完成？ 一个人 完成 需要哪些部 门或岗位的 协助？ 现有的资 源和的成 本标准 需要投 入哪些 支援？ 我原来是可以做到的！ 全部 完成 哪些可以保 证完成？那 些能部分完 成？ Many thank s!
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xx公司个人月度KPI关键性绩效设计考核表
xx 公司个人月度 KPI 关键性绩效设计考核表（压铸主管） 考核对象：1、部门___________ 考核维度 勤务管理 20 分 考核周期：_________ 考核内容 考核指标 标准分 考核得分 考核部门 1 考勤制度 每迟到或早退一次扣 1 分，每旷工 0.5 天扣 5 分，当月无请假或公体（除公司统一放假外）加 5 分； 3 人力行政部 2 工作纪律 每违反一次公司纪律，并受到相应警告处罚者扣 3 分，记小过扣 5 分，大过扣 10 分，直至 0 分； 10 人力行政部 3 人力行政部 3 会务管理 4 综合考勤 1 客户投诉、退货 管理技能 50 分 2、姓名___________ 每迟到一次扣 2 分；在计划内每少主持一次会议或是少培训一次扣 3 分；未经主持批准请假无故缺勤计 0 分，直至勤 务管理该项 0 分； 当月下属出勤率、违纪情况、会议管理出勤率在≥99%，不扣分。少于一个基数连带扣 2 分，高于一个基数加 0.5 分；达 到 100%加 1 分；连续三个月达到 100%加 3 分。 客户每投诉一次质量问题为本部门的制造责任扣 5 分；因本部门制造问题导致客户退货价值金额大于 1000 元，每次扣 5 分；单次超过 5000 元不得分。 2 材料报废不良品 次品率：压铸车间工序次品率为 0 回炉率控制在 ，每增加 %，扣 分；出渣率必须控制在 %，每增加 %，扣 率及产值产量 每吨产品人工成本+物耗成本为 3 生产安全 元；每增加 分。 元，扣 分 重大安全事故发生次数为 0 次，（指金额达 1000 元以上）若发生 1 次该项计 0 分； 一般安全事故医药费用控制在 100 元以内，事故造成医药费用 100 元以上，500 元以下，每次扣 3 分，；当月累计医药费用超过 1000 元该项为 0 分。 数据来源 《月考勤报表》、《行政 处罚通知》、《会议签到 表》《行政处罚通知》 4 行政部 15 营销部 15 财务部 《压铸月报表》 10 人力行政部 《月医药费用报表》 5 人力行政部 《月人员统计表》 5 行政部 10 财务部 《生产月报表》 10 财务部 《压铸月报表》 10 营销部 《月客户投诉汇总表》 《售后信息反馈单》 1、员工流动率：考核期内核心员工流动率控制在 1%以内，每提升 1% 减 3 分，直至 0 分；2、部门间的协作能力及员工 4 团队管理 的配合度（表现为，部门间的配合度，及同事的投诉，核实后每次扣 2 分）；3、直接下属的过失或被处罚负连带责 任，每次扣 1 分。 业绩成果 30 分 5 制度、流程的执行力 公司确定后制度、流程等程序执行，如未按公司制度、流程等相关程序一项扣 分，坚 度 持三个月按公司制度等加 1 生产指标 每月产值达__460__万，每低于 10 万减 5 分； 2 生产产量 人均产量 3 交期达成率 达到 88%;每增加 1%，加一分；每降低 1%扣 2 分，直至 0 分。 吨/月，超过 分。 吨，加 1 分，减少 吨，扣 分； 总 经 理 加 分 （ 0-10 附加值 分） 领 导 加 分 （ 0-5 标准总分 每月年合理化建议 4 次，经公司采纳一次并执行到位，加 5 分并通报记功；每月无提报达到 100 考核总得分 要求者，从总分扣 2 分 人力行政部 分） 效益利润 见超产提成分配比例 注： 当月工资=基本工资的 90%+绩效部分工资（基本工资的 10%）*考核得分/100+效益利润抽成部分； 考核对象 签名：
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KPI——人力行政中心
人力行政中心KPI 序号 部门 岗位 人数 1 行政副经理 1 2 行政专员 1 3 行政前台 1 4 司机 3 5 法务专员 1 6 综合管理 1 7 招聘专员 1 8 网络管理 1 人力行政中心 KPI项目 1、内部服务满意度 办公用品采购的及时性 4、印信使用差错次数 计算方法和描述 考核目标 1、内部服务满意度调查问卷 1、≥90% 2、所需办公用品未能及时供应的次数不超过[ ]次， 2、确保公司的正常运转 3、印信使用流程、范围差错的次数 3、=0 4、因管理不善而造成使用中断次数不超过[ ]次，使 4、保证公用设施的正常运转 公用设施的日常管理 用中断后未能及时修缮的次数不超过[ ]次 1、内部服务满意度 1、内部服务满意度调查问卷 1、≥90% 2、会议记录差错次数 2、会议记录中对重要信息漏记的次数 2、=0 3、文书起草差错次数 3、文书中表达的重要信息误差的次数 3、=0 4、印信使用差错次数 4、印信使用流程、范围差错的次数 4、=0 1、内部服务满意度 1、内部服务满意度调查问卷 1、≥90% 2、会议准备差错次数 2、会议准备的各种物料出现差错的次数 2、1≤ 3、入库物资差错次数 3、在库不同种类物资出现差错的类别 3、1≤ 4、办公环境投诉次数 4、公共办公区域环境情况受到投诉的次数 4、1≤ 1、内部服务满意度 1、内部服务满意度调查问卷 1、≥90% 2、行车驾驶违章次数 2、驾驶公车公干因自身原因致使违章的次数 2、=0 3、出车、行车记录差错次数 3、出车单和行车里程记录差错次数 3、=0 4、清洗、保养差错次数 4、未按规定清洗、保养车辆致使差错的次数 4、=0 1、合同起草、评审差错次数 1、因合同起草或评审出现合同差错的次数 1、=0 2、合同台账差错次数 2、因合同台账差错导致未能履行合同的次数 2、=0 3、法律咨询延误次数 3、内部法律咨询反馈时间超时导致工作失误的次数 3、=0 4、法律纠纷差错次数 4、因工作不力导致公司法律纠纷产生经济损失的次数 4、=0 1、每月招聘到岗人数/计划招聘人数≥80%，每低 %扣 1、招聘计划完成率 分 2、办理有关人事手续的差错次数不超过1次，每超过1 2、员工入离职手续差错次数 次扣 分 3、办理保险、公积金手续的 3、办理各项保险费用及办理相关手续的差错才次数不 及时性和准确性 超过1 次，每超过1次扣 分 4、人事信息维护准确性 4、每月由主管领导抽查，发现1处错误扣 分 1、每月招聘到岗人数/每月计划招聘人数≥80%，该项 1、招聘计划完成率 满分，每低 %扣 分 2、招聘合格率 2、录取人数/复试人数 3、培训计划完成率 3、每月实际培训次数/每月计划培训次数 4、本期实际培训人次/本期计划培训人次≥90%该项满 4、培训达成率 分，每低 %扣 份 1、内部服务满意度 1、内部服务满意度调查问卷 1、≥90% 2、办公设备维修不及时次数 2、办公设备出现故障超过1个工作日的次数 2、1≤ 3、OA系统维护不及时次数 3、OA系统出现故障超过1个工作日的次数 3、1≤ 4、办公设备费用控制 4、实际办公设备费用和预算的比率 4、100%≤
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KPI关键绩效指标辞典-10页
KPI 关键绩效指标辞典 一. 财务类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 部门费用预算达成率 (实际部门费用/计划费用)*100% 部门费用实际及预 算资料 项目研究开发费用预算 达成率 (实际项目研究开发费用/计划费用)*100% 项目研究开发费用 实际及预算资料 课题费用预算达成率 (实际课题费用/计划费用)*100% 课题费用实际及预 算资料 招聘费用预算达成率 (实际招聘费用/计划费用)*100% 招聘费用实际及预 算资料 培训费用预算达成率 (实际培训费用/计划费用)*100% 培训费用实际及预 算资料 新产品研究开发费用预 算达成率 (实际新产品研究开发费用/计划费用)*100% 新产品研究开发费 用实际及预算资料 承保利润 寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实际死 亡率-预期死亡率 理赔统计、精算部 赔付率 （本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付上期 未决赔款）/本期经过的寿险风险保费 理赔统计、精算部 内嵌价值的增加 将来保单价值的贴现值 精算部、财务部 人力成本总额控制率 (实际人力成本/计划人力成本)*100% 财务部 标准保费达成率 (公司实际标准保费/计划标准保费)*100% 财务部 附加佣金占标准保费比 率 (附加佣金/营销标准保费)*100% 财务部 续期推动费用率 (续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100% 财务部 业务推动费用占标准保 费比率 (业务推动费/标准保费)*100% 财务部 公司总体费用预算达成 率 (公司实际总费用/预算总费用)*100% 管理费用实际及预 算资料 公司办公及物业管理费 用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 车辆费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办管理费用预算达成 率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办、工会费用预算达成 率 (实际数/预算数)*100% 财务部 日常办公费用预算达成 率 (实际数/预算数)*100% 财务部 办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 会务、接待费用达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 专项费用预算达成率 (实际专项费用/预算专项费用)*100% 财务部 销售目标达成率 (实际销售额/计划销售额)*100% 销售报表 理赔率 (理赔数量/销售数量)*100% 理赔报表 产品/服务销售收入达成 率 (实际销售收入/计划销售收入)*100% 销售月报表 全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的市场 基准收益率 （Benchmark=国债指数、企业债指数、封闭式基金 指数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可 投资比例加权的同期收益率） 财务部/证券市场 公布数据 全部账户净投资收益率/ 同期 Benchmark 投资收益率计划达成率 (董事会批准的年度计划 收益率) 全部帐户净投资收益率/董事会批准及不时调整 的的年度投资计划 财务部 不 良 帐 款 比 率 / Benchmark 按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产 占可投资资产的比重/年初投资委员会确定的基 准 (Benchmark=投资委员会年初批准的比例) 财务部 (普通账户债券投资 + 全 部账户直接投资净投资 收益率)/同期 Benchmark 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基 准收益率 (Benchmark=国债指数、企业债指数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例加权的 同期收益率) 财务部 普通账户基金投资净投 资 收 益 率 / 同 期 Benchmark 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基 准收益率 (Benchmark=同期封闭式基金指数收益率) 财务部 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基 准收益率 (Benchmark=同期国债指数、企业债指数、封闭式 基金指数及 CD 基准利率按可投资比例加权的同 期收益率) 财务部 所负责项目的净投资收 益率/同期 Benchmark 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基 准收益率 (Benchmark=相应项目的指数同期收益率水平) 财务部 投资收益率计划达成率 所管辖帐户净投资收益率/总经理批准及不时调 整的的年度投资计划 财务部 销售目标达成率(资产管 理中心) (实际直接销售资产管理产品收入/计划收 入)*100% 综合管理部 全部独立账户直接投资 净投资收益率/同期 Benchmark 二.客户类指标 关键绩效指标 包装水平客户满意度 指标定义/计算公式 数据来源 接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算 术平均值 包装水平客户满意 度调研 某重点产品市场占有率 平均值：产品市场销售额/市场容量 市场销售月报，市 场资料 公共关系效果评定 对与媒体、保险学会及社会的效果评定 上级领导评定 解决投诉率 (解决的投诉数/投诉总数)*100% 投诉记录及投诉解 决记录 客户投诉解决速度 年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数 投诉记录 营销计划达成率 (营销实际标保/营销计划标保)*100% 财务部 新契约保费市场占有率 (新契约标保/新契约市场总容量)*100% 财务部 新契约保费增长率 （本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上年 度新契约标保 财务部 13 个月代理人留存率 ( 服 务 满 12 个 月 的 人 数 /12 个 月 前 入 司 的 人 数)*100% 财务部 续期任务达成率 二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考核期间 应收的二次保费；三次达成率=宽限期未实收三 次保费/考核期间应收的三次保费 信息技术部 续保率 (续保实收首期件数/续保应收首期件数) *100% 财务部 出租率 出租的面积/应出租的面积 物控中心 市场知名度 接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平 均值 问卷调查 媒体正面爆光次数 在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广 告的次数 公众媒体 危机公关出现次数及处 理情况 总公司级危机事件在中央级、全国性媒体出现的 产生重大负面影响的报导次数及处理情况 公众媒体、上级领 导评价 公共关系维护状况评定 与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的 状况 上级领导评价 网站用户满意度 对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平 均值 支持满意度调研 客户满意度 接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分 的算术平均值 客户满意度调研 客户投诉解决的满意率 (客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数 量)*100% 客户投诉记录 服务推广数量的达成率 （服务实际推广数量/服务计划推广数量） *100% 服务统计资料 新客户增加数量 (本期新客户数/总客户数)*100% 本期新客户数，客 户总数 最终客户数量 (本期老客户数/客户总数)*100% 本期老客户数/客 户总数*100% 新产品的开发数量 产品上市的实际数量 销售资料 技术服务满意度 对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的算 术平均值 对客户技术服务满 意度调查 直销客户满意度 对直销客户进行随机调查的满意度评分的算术平 均值 综合管理部组织评 估 三.内部营运类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 书面的流程和制度所占 的百分率(ISO 标准) (书面化的流程和制度数目/所有需要制订的流程 和制度总数)*100% 需书面化的流程与 制度规定 工作目标按计划完成率 (实际完成工作量/计划完成量)*100% 工作记录 报表数据出错率 (查出有误报表数量/提交报表总数)*100% 报表检查记录 文书档案归档率 (归档文档数/文档总数)*100% 文档记录 国内外市场调研报告的 质量 上级评定 项目可行性分析报告质 量 项目可行性分析报 告质量认证/上级 评定 财务报表出错率 (查出有误的财务报表数量/提交的财务报表总 数)*100% 财务报表检查记录 财务分析出错率 (有误的财务分析数量/提交的财务分析总 数)*100% 财务分析记录 各部门预算准确率 (1-超出或未达成预算/部门预算)*100% 各部门费用预算达 成率 KPI 辞典更新的及时性 将新生成的 KPI 第一时间放入 KPI 辞典 KPI 辞典 策划方案成功率 (成功方案数/提交方案数)*100% 策划方案提交与成 功记录 提交项目管理报告及时 性 (按时提交管理报告/报告总数)*100% 项目管理报告记录 管理委员会对办公室服 务满意度 管理委员会对办公室服务工作的满意度调查的算 术平均值 满意度调查 内部客户满意度 接受民主测评的相关部门对被测评部门所提供服 务的满意度 内部客户满意度民 主测评结果 招聘空缺职位所需的平 均天数 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 招聘天数记录 员工晋升评审活动的及 时有效开展 员工工资发放出错率 晋升评审记录及员 工对晋升意见记录 错误发放的工资次数/发放的工资次数 劳动争议处理及时性 工资发放记录 投诉记录 绩效考核数据准确率 (实查有误数据/考核数据总数)*100% 投诉记录 绩效考核按时完成率 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数)*100% 绩效考核记录 内部网络建立的安全性 内部网络安运行 系统故障记录 个案完成及时性 个案处理时间=个案完成的日期--个案上报的日 期 上报与批复的文件 统计分析的准确性和及 及时对各分公司的核保、核赔数据进行统计分 上级领导的评价 提交分析报告的质量 时性 析，并使分析结果具有使用价值 分公司总经理室及相关 部门满意度 分公司总经理室及相关部门对客户服务部工作的 满意度 问卷调查 提出新产品建议的数量 和质量(鼓励创意性指 标) 领导认可的新产品建议的数量和质量 上级领导的评价 建立与研究及政府部门 的联系 与国家研究部门及政府部门联系的广泛与密切程 度 相关部门及上级评 价 对外信息披露的及时性 按照章程规定的时间向外界披露应该披露的信息 披露的文件记载 股东及董事满意度 股东及董事对董办工作的满意度 满意度调查 与外部中介机构的沟通 协调 上级评价 充分及时掌握相关政策、 法规的变化 对与董事会工作相关的政策法规的变化及时掌 握，及时应对 上级评价 与股东、董事沟通的及时 性、准确性 及时、准确地与股东、董事沟通的程度 上级评价 会议组织、安排的有效性 及时、有效安排会议的程度 上级评价 英文资料翻译的准确率 (准确提供的英文资源的数量/按照章程规定应该 提供的英文资料的数量)*100% 英文资料翻译检查 记录 信息的准确性 内部及对外部发布的信息的准确性 上级评价 内部信息收集的及时性 及时收集公司内部的与董办工作相关的信息 发布的文件 内部客户满意度（部门 秘书） 部门内部及相关部门的满意度 满意度调查 劳动合同签订的及时性 劳动合同签订时间=劳动合同签订或续签时间-按 照规定签定或续签劳动合同的时间 工作记录 入职离职手续办理的及 时性 员工入职或离职办理相关手续时间=员工入职或 离职实际办理相关手续时间-按照规定办理员工 入职或离职相关手续时间 工作记录 人员编制控制率 (实际人力/计划人力编制)*100% 上报文件 机构扩展达成率 (实际扩展的机构/计划扩展的机构)*100% 上报文件 机构内设控制率 (各机构下的实际部门及岗位设置数/计划 数)*100% 上报文件 法律意见建设性 法律意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上级领导的评价 诉讼事件处理结果与公 司方案的一致性 公司批准的诉讼方案与诉讼结果的比较 工作记录 对于对外签署的法律文 件提出意见的有效性 经法律部审批的法律文件合法、合规或贯彻了公 司领导的意图 上级领导的评价 稽核意见建设性（de） 稽核意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上级领导的评价 稽核报告的质量 1.符合内部稽核的工作规定；2.有无重大差错； 3.稽核建议的针对性、有效性 上级领导的评价 ISO9000 质量手册有效性 1.ISO 工作内部协调、督导和培训；2.文件的及 上级领导的评价 的维护 时修改与更新；3.ISO 协会的评价（质量、效 率） 会议组织质量 会议组织安排的及时性，形式、主题、材料准备是 否充分 会议记录、记要 与各分公司日常联络 与各分公司保持畅通的信息联络 电话、文件、E-mail 文件传递效率 按照文件的紧急程度按时、按质传递 公司文件流转规定 文件制作效率和准确性 按照文件类型及时制作、印发 公司公文管理规定 机要档案和文件的归档 机要、文件、档案及时归档 公司公文管理规定 公章使用准确性 用章类型、流程、批准程序正确 公章管理办法 OA 系统使用管理 OA 系统的正常使用 OA 系统使用状况 总裁办对司机班服务满 意度 外事信息管理的效率 总裁评价 对外事信息及时处理的及时性与效率 处理记录 外部合作关系管理的效 率与规范性 对外合作项目开展的配 合与管理效率 总裁室满意度 外事信息发布的及时性 外事接待任务完成的效 率与质量 外事档案管理的系统性 与规范性 口译、笔议的及时性与准 确性 司机出车安全率 (安全出车次数/实际出车次数)*100% 出入库手续齐全率 (应办手续/实办手续)*100% 帐务差错数 查出错误的帐务数 帐务记录 企业文化建设任务达成 率 (实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效 果)*100% 工作记录 新闻审稿准确率 (准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿 件)*100% 工作记录 安全事故发生次数 分公司基层组织和思想 建设 员工文体活动及福利规 划与实施 外部联系维护满意度 内部刊物按时出刊状况 及质量评定 上级领导评价 公司宣传品制作 分公司业务指导 宣传档案归档率 (归档宣传文档数/文档总数)*100% 文档记录 网站出错率 (页面出错个数/总页面数)*100% 客户投诉记录 设计制作出错率 （设计制作规范/制作总页数）*100% 测试记录 信息内容出错率 (信息内容及错别字出错数/总的信息更新 量)*100% 检查记录 信息更新延误率 信息更新时间是否依照规定时间执行 检查记录 服务响应时间 向客户提供服务的响应时间的平均值 客户服务记录 “泰康在线”知名度的 提高 对随机调研的业界和最终客户对“泰康在线”认 知度的提高百分比 市场调查 媒体曝光次数 有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发布的数 量 媒体剪报汇总记录 媒体危机情况处理成功 率 (媒体危机情况处理成功案例数/媒体危机情况案 例总数)×100% 记录情况 应用开发出错率 (出错的功能块个数/总功能块数)*100% 软件开发文档 系统和网络故障率 (发生故障次数/（设备数*天数))*100% 系统故障记录 业务管理规范程度及效 率 业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务流程高 效化 实际业务 项目报告按时完成率 (按时完成的项目报告数量/需要完成的项目报告 数量)*100% 工作记录 项目成功率 (成功的项目数量/项目总数量)*100% 工作记录 网站建设配合流畅度 完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔接 客户档案和业务记 录 客户档案和业务单证完 备率 (完备的客户档案和业务单证数量/客户档案和发 生业务总数)*100% 客户档案和业务记 录 档案管理出错率 (查出管理有误的档案数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 档案更新延误率 (延误档案更新的数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 总经理满意度 接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面面满意 度评分值 总经理满意度调研 项目调研报告的认可数 量 项目调研报告被认可的实际数量 工作记录 工作制度和工作流程实 施、改进比率 (实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总 数)*100% 中心综合管理部组 织评估 政策风险控制效果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组 织评估 组合经理指令执行效果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组 织评估 项目论证的参与程度、效 果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组 织评估 工作文档管理的完整性 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组 和时效性 织评估 研究报告预测的明确与 准确程度 (直接上级评估标准，聘请外部专家、合作伙伴对 每篇研究报告进行评价) 综合管理部组织评 估 研究报告数量 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评 估 公开发表研究报告数量 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评 估 数据引用、处理的合理性 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评 估 研究报告深度 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评 估 项目计划目标达成率 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评 估 新产品开发及市场推广 成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 新客户开发成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 新产品开发数量 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 后台作业差错率 (中心总经理评估标准) 作业流程制度化和标准 化程度 (中心总经理评估标准，由总经理评估，包括所 有负责的后台系统) 中心综合管理部组 织评估 作业流程优化及实施程 度 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组 织评估 后台作业的效率 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组 织评估 后台支持的主动性 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组 织评估 系统故障率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 系统危机处理效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 系统管理标准化、制度化 程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 系统管理作业流程优化 的实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 工作文档管理的完整性 和时效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 清算数据时效与准确性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 清算作业流程标准化、制 度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 清算作业程序优化与实 施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 行政服务工作量与效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 资金划拨在途时间 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 资金调拨作业流程制度 化、标准化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 资金调拨作业流程优化 及实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 流动性报表及现金流量 预测的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 法定会计核算差错率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估工作 管理信息报表的有效性、 准确性和及时性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估工作 未发现的交易差错比率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估工作 法律文书起草的规范性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估工作 法律文书服务的效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估工作 参与研究项目提供法律 建议的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估工作 投资法律风险控制效果 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估工作 销售部门满意度 (满意度调查问卷评估标准) 中心综合管理部组 织评估 内部投资经理满意度 中心投资经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组 织评估 内部客户满意度(中心资 产组合管理部、研究开发 部评估) 资产组合部、研究开发部、总经理采用满意度调查 问卷评估 中心综合管理部组 织评估 内部投资经理/研究员满 意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评 估 投资经理/投资会计满意 度 满意度问卷调查 综合管理部组织评 估 投资经理、财务经理满意 度 满意度问卷调查 综合管理部组织评 估 四．学习与成长指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 个人培训参加率 (实际参加培训次数/规定应参加培训次数)*100% 培训出勤记录 部门培训计划完成率 (部门培训实际完成情况/计划完成量)*100% 部门培训计划记录 提出建议的数量和质量 (鼓励创意性指标) 领导认可的新产品建议的数量和质量 上级领导的评价 公司内勤培训规划的制 定及实施 制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施 上级领导的评价 (离职人数/现有人数)*100% 人力资源部 （被采纳的创新建议数量/部门建议总数 量）*100% 创新建议采纳记录 培训种类 培训种类总计 培训种类记录 员工培训与激励满意度 （包括培训计划完成率、 员工激励等） 下属员工用满意度调查表评分 中心综合管理部组织 评估 研究开发部员工满意度 满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织 评估 研究项目创新及项目规 划、组织 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织 评估 培训与研讨参与率 (实际参加培训与研讨的员工数/规定应参加培训 与研讨的总人数)*100% 培训研讨出勤记录 培训参与率 (实际参加培训的员工数/规定应参加培训的总人 数)*100% 培训出勤记录 内部员工满意度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 工作 团队建设成功率 员工自然流动率 员工合作性 创新建议采纳率 新技术掌握运用程度
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部门经理层KPI指标库（硬性）
部门经理层KPI指标库（硬性） 部门 职务 KPI 到货及时率 来料合格率 采购部 PMC部 设备部 经理 经理 经理 考核指标 95% 80% 96% 计算公式 权重 统计部门 扣分方法 实际到货批次/应到货批次*100% 20 PMC部 底1%扣2分 实际合格批次/来料总批次*100% 10 品管部 底1%扣2分 开模当月按时完成率 90% 实际开模数/计划开模数*100% 10 采购部 供应商开发及时率 80% 实际开发数/计划开发数*100% 5 采购部 现场管理 100% 第1、2名10分，第3、4名8分，第5、6 名6分，第7、8名5分 10 现场管理查核小组 —— 安全管理 100% 直接经济损失在500元以内的扣2 分，500以上的扣光，当月发生2次事 故的扣2分，超过2次的扣完 5 安全管理委员会 —— 物料收支准确率 100% 差错1次扣5分 20 生产部门投诉、盘点表 —— 生产计划达成率 95% 实际入库量/计划入库量*100% 10 生产部门统计 底1%扣2分 物料申购及时率 100% 提前15天申购，每延后一天扣2分 10 采购部 —— 物料台账按时报送率 100% 次月2日前报送上月物料收支明细台账 5 财务部 现场管理 100% 10 现场管理查核小组 —— 安全管理 100% 第1、2名10分，第3、4名8分，第5、6 名6分，第7、8名5分 直接经济损失在500元以内的扣2 分，500以上的扣光，当月发生2次事 故的扣2分，超过2次的扣完 5 安全管理委员会 —— 设备正常运转率 98% 底1%扣2分 25 生产计划达成率 95% 实际入库量/计划入库量*100% 10 生产部门统计 底1%扣2分 设施整改及时率 100% 按要求时间整改完成并验收合格 10 行政人事部 每延后一 天扣2分 现场管理 100% 第1、2名10分，第3、4名8分，第5、6 名6分，第7、8名5分 10 现场管理查核小组 —— 安全管理 100% 直接经济损失在500元以内的扣2 分，500以上的扣光，当月发生2次事 故的扣2分，超过2次的扣完 5 安全管理委员会 —— 底1%扣2分 每延后一 天扣2分 设备正常运转月报表 底1%扣2分 考核值 考核得分 备注 老厂 胶枪 老厂 老厂
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KPI关键绩效考核指标库-中层
目 录 关键绩效考核指标 目 录 一、总经理办公室....................................................1 主任关键绩效考核指标................................................1 战略管理关键绩效考核指标............................................3 公共关系关键绩效考核指标............................................4 秘书关键绩效考核指标................................................5 档案管理关键绩效考核指标............................................6 总工关键绩效考核指标................................................7 二、行政管理部......................................................9 经理关键绩效考核指标................................................9 后勤管理关键绩效考核指标...........................................10 物业管理关键绩效考核指标...........................................11 I 目 录 车辆管理关键绩效考核指标...........................................12 三、信息资源部.....................................................13 经理关键绩效考核指标...............................................13 网络管理关键绩效考核指标...........................................14 编程维护关键绩效考核指标...........................................15 信息管理关键绩效考核指标...........................................16 四、人力资源部.....................................................17 经理关键绩效考核指标...............................................17 薪酬管理关键绩效考核指标...........................................18 培训管理关键绩效考核指标...........................................19 人事管理关键绩效考核指标...........................................20 五、开发部.........................................................21 经理关键绩效考核指标...............................................21 市场研究关键绩效考核指标...........................................23 规划管理关键绩效考核指标...........................................24 资料管理关键绩效考核指标...........................................26 项目报批关键绩效考核指标...........................................27 土地管理关键绩效考核指标...........................................28 六、材料设备部.....................................................29 经理关键绩效考核指标...............................................29 材料工程师关键绩效考核指标.........................................31 设备工程师关键绩效考核指标.........................................32 资料管理关键绩效考核指标...........................................33 物资管理关键绩效考核指标...........................................34 七、工程管理部.....................................................35 经理关键绩效考核指标...............................................35 专业工程师关键绩效考核指标.........................................37 工程外联关键绩效考核指标...........................................38 资料管理关键绩效考核指标...........................................39 项目经理关键绩效考核指标...........................................40 八、计划财务部.....................................................41 经理关键绩效考核指标...............................................41 II 目 录 会计关键绩效考核指标...............................................44 出纳关键绩效考核指标...............................................45 内部审计师关键绩效考核指标.........................................46 统计关键绩效考核指标...............................................48 九、预算合同部.....................................................49 经理关键绩效考核指标...............................................49 预算师关键绩效考核指标.............................................51 十、资金管理中心...................................................52 主任关键绩效考核指标...............................................52 III 一、总经理办公室 主任关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 部门工作的计 划性 保证部门工作的计 划性、有序性 有无年度、季度工作计划，上级审核发现所 制定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处 部门工作计划 完成率 确保部门工作目标 的有效实现 逐条核实计划是否按时完成。已完成的工作 项数/计划的工作总项数比例不小于[ ]% 公司战略规划 的合理性与有 效性 保证公司按照正确 的规划快速发展 战略规划在执行的过程中发现不合理之处不 超过[ ]处 对公司重大投 资决策所提建 议的合理性、科 学性 确保理性投资，使 投资收益率保持在 合理范围 对公司重大投资决策所提合理化建议不少于 [ ]条。 协调公司各部 门之间关系的 力度 保证公司组织间运 行的流畅性 因协调不到位而使部门间出现不配合的次数 不超过[ ]次 公共关系维持 的有效性 使公司保持好与政 府、社会公众的良 好关系 因政府关系没处理好而使业务受损次数不超 过[ ]次，公司发生公众危机的次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 提 高 公 司 法 律 严格守法，正确运 因法律手段运用不好致使公司利益受到损害 服 务 水 平 的 力 用法律手段保护公 的次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 度 司的利益 落实外聘律师 的及时性 保证公司诉讼活动 的正常开展 出现因外聘工作不及时而延误办案的次数不 超过[ ]次，严重为[否决性指标] 公司涉案诉讼 目标完成的有 效度 维护公司合法利益 对公司涉案诉讼积极采取措施调查取证，组 织案情分析维护公司的利益，案件目标完成 程度不低于[ ]%；因未能及时采取有效诉 讼措施而造成的损失不超过[ ]元或[否决性 指标] 非诉讼业务办 理的及时性 及时提供法律服务 公证、签证等非诉讼业务办理延误次数不超 过[ ]次 知识产权法律 事务的解决率 维护公司知识产权 公司知识产权案件按时结案率不低于[ ]% 客户投诉处理 的及时性和合 理性 提高客户服务意 识，增加客户的满 意度 客户投诉未及时处理的次数不超过[ ]次， 处理不当的情况不超过[ ]次 1 品牌建设的计 划性和有效性 使公司品牌资产的 价值不断提升 公司品牌建设是否有持续的计划，品牌评估 后品牌的价值增长幅度不低于[ ]% 企业文化建设 的计划性和完 整性 创 建 A“ 以 人 为 本，创新诚信”的 企业文化 是否有完整的企业文化建设方案，计划没有 执行的次数不超过[ ]次 对部门内其他 成员的指导力 度 提高经理的管理水 平，保证部门工作 的有效性 部门 内成 员工 作目 标的 完成 率不 低于 [ ] %，出错率不高于[ ]% 2 战略管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 公司战略规划 起草的及时性 和规范性 确保公司制定战略 规划的及时与可操 作 战略规划在执行的过程中修改次数不超过[ ]次，战略规划草稿的明显错误不超过[ ]处 收集各种宏观 信息的时效性 及时完善调整公司 战略规划 收集有用信息不少于[ ]条，撰写分析报告 不少于[ ]份 收集市场信息 和投资信息的 准确性和时效 性 保证公司重大投资 决策的科学性 收集有用信息不少于[ ]条，撰写分析报告 不少于[ ]份 对公司投资项 目建议的合理 性 充分发挥专业特 长，保证公司投资 决策的正确性 对公司的投资项目的洽谈、评审与决策过程 中，所提合理化建议不少于[ ]条 公司年度、月度 计划制定所提 建议的合理性 和准确性 使公司年度计划充 分与公司目标相吻 合 在年度计划的制定过程中所提合理化建议不 少于[ ]条 公司规章制度 的准确性和合 理性 严密科学的规章制 度可以保证组织的 高效率 规章制度在执行的过程中修改次数不超过[ ]次，规章制度草稿的明显错误不超过[ ]处 制作公司简报 及 时 发 布 公 司 信 没有按时制作简报的次数不超过[ ]次，错 的 及 时 性 准 确 息，保证内外部交 误不超过[ ]处 性 流的畅通 通过对业务报告的 公 司 业 务 报 告 深入分析，来指导 对公司业务报告进行分析所提交的报告不少 分析的时效性 公司战略、重大投 于[ ]份 资 3 公共关系关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 对外宣传的计 划性 保证宣传工作的有 序性 计划是否按时完成，计划完成率不低于[ ] % 对外宣传的及 时性、有效性 通过宣传传达公司 信息，提升公司的 公众形象 各种媒体宣传不少于[ ]次，对公司重大事 件没有宣传的次数不超过[ ]次 与政府部门关 系的稳定性和 实用性 通过和政府部门的 良好关系，合理避 免公司运行中的政 策性障碍 因关系处理不当而使公司受到政府限制的次 数不超过[ ]次 项目合作公司 设立手续办理 的及时性 及时快速地办理设 立手续，降低有关 费用支出 手续的办理比预期时间不超过[ ]天，费用 支出比预期不超出[ ]% 协助进行公司 品牌建设的力 度 使公司品牌资产的 价值不断提升 在公司品牌建设中所提合理化建议不少于[ ]条，品牌评估后品牌的价值增长幅度不低 于[ ]% 会议、活动组织 安排的完美性 合理安排公司各种 会议、活动，提高 组织效率 会议、活动组织安排不当的不超过[ ]次，别 人提出的不满意见不超过[ ]条 客户投诉处理 的及时性和合 理性 增强客户服务意 识，提高客户的满 意度 客户投诉未及时处理的次数不超过[ ]次， 处理不当的情况不超过[ ]次 4 秘书关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 公文起草的及 时性和准确性 提高公文质量 没有按时起草好公文的次数不超过[ ]次， 出错不超过[ ]处 会议记录的准 确性 建立完整的会议过 程档案 对重要问题的漏记不超过[ ]处，漏记会议 次数不超过[ ]次 会议纪要制作 的及时性和准 确性 通过完整的会议纪 要，及时向外传达 会议内容 没有 按时 制作 会议 纪要 的次 数不 超过 [ ] 次，纪要出现错误的次数不超过[ ]次 日常文书工作 的准确性、及时 性 提高文书管理的水 平 信函的处理不当次数不超过[ ]次，文件的 传递催办失误次数不超过[ ]次 印章、介绍信使 用的准确性、合 理性 严把印章、介绍信 使用关，避免重大 失误的发生 印章误用次数不超过[ ]次，或为[否决性指 标]，介绍信使用不合理的次数不超过[ ]次 打字复印工作 的准确性、及时 提高工作效率 性 打字出错率不超过[ ]处，打字复印未及时 完成的次数不超过[ ]次 5 档案管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 档案管理工作 的计划性 加强档案管理，提 高档案管理的水平 有无档案管理工作计划，上级审核发现所制 定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处 起草公司档案 管理制度的准 确性、合理性 使档案管理制度 化、经常化 起草的制度在审核时发现的明显问题不超过 [ ]处，档案管理制度在实际操作中发现不 合理之处不超过[ ]处 档案归档分类 的科学化、合理 化 提高档案管理的水 平，科学进行档案 分类，提高查阅速 度 上级检查时，发现档案分类存在不合理之处 不超过[ ]处 公司文件、资料 档案管理的及 时性、稳妥性 提高公司的管理水 平，做到有章可 循、有据可查 未有及时对文件资料进行归档的次数不超过 [ ]次，漏归、错归的次数不超过[ ]次，发 生文件资料丢失的次数不超过[ ]次，关键 需保密档案泄密次数不超过[ ]次，或为[否 决性指标] 合同归档的及 时性 及时了解公司动 态，准确掌握将要 或正在签定的合 同，做到及时归档 对签定完的合同未能及时归档的次数不超过 [ ]次 合同管理的稳 妥性 提高合同管理的水 平 发生合同丢失的次数不超过[ ]次，或为[否 决性指标] 提供档案查阅 的及时性、准确 性 发挥资料库的作 用，为公司的各项 活动提供档案支持 对公司其他部门合理的阅档申请未能给予及 时配合的次数不超过[ ]次，提供的档案的 准确率不低于[ ]% 6 总工关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 参与审定项目 可行性研究的 重大技术问题 时所提建议的 可行性、合理性 通过科学的技术可 行性分析，确保项 目可行性分析的正 确性 在项目可行性分析中，对有关重大技术问题 所提合理化建议不少于[ ]条 参与规划设计 中的重大技术 问题时所提建 议的可行性、合 理性 发挥总工的专业优 势，确保项目规划 设计的完美 在项目初步规划、土地详细勘察、设计单位招 标、初步设计方案论证、施工图的内部审查、 园林施工图的审查、图纸会审等工作中，所 提合理化建议不少于[ ]条 提出新技术、新 材料运用规划 的及时性、科学 性 运用前瞻性的专业 眼光，保证新材 料、新技术的及时 正确使用 对新材料、新技术的使用落后于行业一般水 平不超过[ ]天，使用不当的不超过[ ]次 负责提出项目 施工中采用的 主要施工技术 和方案 保证主要施工技术 使用的正确性和科 学性 所提方案要科学，被否决的次数不超过[ ] 次，因技术使用不当而造成损失的次数不超 过[ ]次 总包/分包中所 提建议的合理 性 确保 总包 / 分包 工 作的有效性 在投标单位资格审定、考察、公开开标、评审 投标书、对合同单位考核评价等诸项工作 中，所提合理化建议不少于[ ]条 项目管理中所 提建议的合理 性和时效性 及时提出建议和意 见，提高项目管理 质量水平 在图纸会审和设计交底、施工示范样板的确 认、工程的质量检查、质量事故和突发事件的 处理上，所提合理化建议不少于[ ]条 对项目管理中 提高项目管理的质 现场临建方案 审定过的方案再次出现的错误不超过[ ]处 量 审定的准确性 项目管理中对 施工组织设计 审查后的施工组织设计和监理大纲不合理之 提高项目管理水平 和监理大纲审 处不超过[ ]处 查的准确性 项目管理施工 过程中对关键 分部、分项工程 的施工方案审 查的准确性 提高项目管理水平 审查后的方案不合理之处不超过[ ]处 7 解决项目施工 和验收交接过 程中的重大技 术难题的及时 性准确性 保证项目施工和验 收过程中遇到的技 术难题能够得到顺 利解决 在项目施工和验收交接过程中未能及时解决 的技术难题不超过[ ]个，因解决不当而使 工程受损失的次数不超过[ ]次 8 二、行政管理部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 部门工作的计划性 保证部门工作的计划性、 有序性 部门工作计划完成 率 确保部门工作目标的有 效实现 绩效标准 有无年度、季度工作计划，上级 审核发现所制定计划中缺失的重 要内容不超过[ ]处 逐条核实计划是否按时完成。已 完成的工作项数/计划的工作总项 数比例不小于[ ]% 所需办公用品未能及时供应的次 数不超过[ ]次，非生产用固定 资产的采购价格不超过合理价格 的[ ]% 非生产性固定资产流失发生次数 不超过[ ]次 办公用品以及非生 产用固定资产采购 的及时性、合理性 确保公司的正常运转 对非生产用固定资 产管理的妥善性 防止非生产性固定资产 的流失 物业管理的规范性 提供后勤支持 因物业管理不善而被投诉的次数 不超过[ ]次 安全保卫工作的有 力性 确保公司范围内的人身 财产安全 因保卫不力而发生失盗等不良现 象次数不超过[ ]次，或为[否决 性指标] 消防工作的严密性 严禁火灾的发生 因消防不力而发生火灾的次数不 超过[ ]次，或为[否决性指标] 车辆管理的科学 性、规范性 保证车辆合理使用，安 全行施 因车辆调度不力而耽误用车次数 不超过[ ]次，交通事故次数不 超过[ ]次 确保后勤保障工作的高 效完成 因关系处理不当而耽误有关工作 的次数不超过[ ]次 提高经理的管理水平， 保证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不 低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 与公安、交通、消 防等部门关系的完 善性 对部门内其他成员 的指导力度 9 后勤管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 办公用品采购的及 时性、合理性 确保公司的正常运转 办公用品发放的准 确性和有序性 确保办公用品准确及时 地发放 水、电、气、电话、 保证公用设施的正常运 等日常管理的及时 转 性和准确性 日常福利工作的合 理性和计划性 提高员工的工作积极 性，体现公司对员工的 关怀 10 绩效标准 所需办公用品未能及时供应的次 数不超过[ ]次，采购价格高于 正常合理价格不超过[ ]% 办公用品发放登记漏记次数不超 过[ ]次，错误发放次数不超过[ ]次 因管理不善而造成使用中断次数 不超过[ ]次，使用中断后未能 及时修缮的次数不超过[ ]次， 迟交各种费用次数不超过[ ] 次，误交费用次数不超过[ ] 次，台帐登记的准确率不低于[ ]% 是否有日常福利发放的计划，应 发而未发的次数不超过 [ ]次， 因福利发放不当而遭员工投诉的 次数不超过[ ]次 物业管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 设备、设施检修维 护的及时性 保证公司设备、设施的正 常运转 对非生产用固定资 产登记、盘点的经 常性、准确性 防止非生产性固定资产 的流失 非生产性固定资产错登、漏登的 次数超过[ ]次 物业管理的规范性 提供后勤支持 因物业管理不善而被投诉的次数 不超过[ ]次 绩效标准 设备、设施因维修不善而损坏的 次数不超过[ ]次，因未能及时 维修而影响办公的次数不超过 [ ]次 分户管理记录要全面，因服务不 对租户服务的及时 到位而遭到投诉的次数不超过 [ 提高租户的满意度 性、到位性 ]次，因管理不善而给租户或公 司造成损失的次数不超过[ ]次 公共场所垃圾、杂物未及时清理 楼宇卫生清洁工作 保持一个清晰、卫生的办 的次数不超[ ]次，楼梯厕所未 的经常性和及时性 公环境 按时得到清扫的次数不超过[ ] 次 11 车辆管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 车辆调度的及时合 理性 最大限度地满足公司用 车的需要 因调度不力而耽误用车的次数不 超过[ ]次 车辆维护的及时 性、有效性 提高车辆的使用寿命和 安全性 车辆定期检修而漏检修的次数不 超过[ ]次，因维护不力而发生 事故的次数不超过[ ]次，或为 [否决性指标] 办理车辆年检等手 续的及时性 保证车辆行驶时手续齐 全 未能按时办理各种车辆手续的次 数不超过[ ]次 车辆维护的计划性 和维护费用的节俭 性 科学维护，合理控制维 护费用 实际维护费用不超过计划费用的[ ]% 车辆行驶的安全性 确保车辆行驶过程中的 安全，减少损失 车辆管理的科学 性、规范性 保证车辆合理使用，安 全行施 12 组织司机进行安全行驶培训的次 数不少于[ ]次，交通事故发生 次数不超过[ ]次 因车辆调度不力而耽误用车次数 不超过[ ]次，交通事故次数不 超过[ ]次 三、信息资源部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 部门工作的计划性 保证部门工作的计划性、 有序性 部门工作计划完成 率 确保部门工作目标的有 效实现 制定公司信息化管 理规划的合理性 国家政策及其他信 息收集的及时性、 完备性 公司应用软件系统 开发与应用的及时 性、有效性 计算机硬件购置的 合理性，维护的经 常性、及时性 提高公司信息应用化水 平 全面提高公司各部门办 公自动化的水平，提高 工作效率 在充分满足需求的前提 下把采购、维护预算控制 在最低最合理的范围内 规划在执行过程中出现的不合理 现象不超过[ ]处 重大政策收集遗失率不超过 [ ] %，政策出台后[ ]天内收集并加 入公司资料库 提出应用软件系统开发的可行性 报告不少于[ ]次，对已开发系 统的使用率不低于[ ]% 对于购置的计算机硬件未达到使 用效果的情况不超过 [ ]次，维 护的费用不超过预算费用的[ ]% 公司网站建设规划 的创新性、完整性 建立信息丰富的公司网 站，加大与公众的交流 公司网站规划执行中重大不合理 之处不超过[ ]处 为公司的经营决策提供 政策支持 绩效标准 有无年度、季度工作计划，上级 审核发现所制定计划中缺失的重 要内容不超过[ ]处 逐条核实计划是否按时完成。已 完成的工作项数/计划的工作总项 数比例不小于[ ]% 市场信息库、承包 商数据库、供应商 资料库的更新每月不少于[ ]条， 提高信息资料库的应用水 数据库建设的完整 资料库录入的信息错误不超过[ 平 性，信息更新的及 ]处 时性、准确性 每天都要更新，未有更新的天数 公司网页信息的丰 及 时 向 外 发 布 公 司 最 新 不超过[ ]天，对公司重要信息 富性、更新的及时 动 向 ， 提 高 浏 览 的 新 颖 迟发不超过[ ]天，平均每天的 性 度 浏览人数不少于[ ]人 公司计算机应用及 全 面 提 高 公 司 员 工 的 计 组织培训每年不少于 [ ]次，受 网 络 培 训 的 有 效 算机应用水平及网络知 训员工的满意率不低于[ ]% 性、经常性 识水平 对部门内其他成员 提 高 经 理 的 管 理 水 平 ， 部门内成员工作目标的完成率不 的指导力度 保证部门工作的有效性 低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 13 网络管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 制定公司网络管理 规划的合理性 提高公司网络化应用水 平 规划在执行过程中出现的不合理 现象不超过[ ]处 对计算机硬件购置 所提建议的合理性 在充分满足需求的前提 下把采购、维护预算控制 在最低最合理的范围内 对购置的计算机硬件提出合理化 建议不少于[ ]条 公司网站建设规划 的创新性、完整性 建立信息丰富的公司网 站，加大与公众的交流 公司网站规划执行中重大不合理 之处不超过[ ]处 市场信息库、承包 商、供应商数据库 资料库的更新每月不少于[ ]条， 提高信息资料库的应用水 建设的完整性，信 资料库录入的信息错误不超过[ 平 息更新的及时性、 ]处 准确性 公司网络系统、服 监控、维护公司信息系统 公司信息系统无故障运行率不低 务器、工作站的安 工作畅通 于[ ]% 全运行合格率 防病毒软件的安装率不低于 [ ] 公司网络系统、服 %，防病毒软件的及时率更新不 杜绝病毒对公司信息系 务器、工作站的病 低于[ ]%，遭病毒侵害的设备恢 统造成损失 毒防护安全性 复率不低于[ ]% （三者权重各 占三分之一） 每天都要更新，未有更新的天数 公司网页信息的丰 及 时 向 外 发 布 公 司 最 新 不超过[ ]天，对公司重要信息 富性、更新的及时 动 向 ， 提 高 浏 览 的 新 颖 迟发不超过[ ]天，平均每天的 性 度 浏览人数不少于[ ]人 组织培训不少于 [ ]次，计算机 公司计算机应用及 全 面 提 高 公 司 员 工 的 计 培训的人员覆盖面不低于[ ]%， 网 络 培 训 的 有 效 算机应用水平及网络知 公司员工对计算机培训的不及时 性、经常性 识水平 与不到位的投诉不超过[ ]次 14 编程维护关键绩效考核指标 KPI 制定公司计算机应 用软件规划的合理 性 公司应用软件系统 开发与应用的及时 性、有效性 对计算机硬件购置 所提建议的合理性 考核目的 绩效标准 提高公司计算机应用软 件的普及程度 规划在执行过程中出现的不合理 现象不超过[ ]处 全面提高公司各部门办 公自动化的水平，提高 工作效率 在充分满足需求的前提 下把采购预算控制在最 低最合理的范围内 提出应用软件系统开发的可行性 报告不少于[ ]次，对已开发系 统的使用率不低于[ ]% 对于购置的计算机硬件未达到使 用效果的情况不超过 [ ]次，采 购的费用不超过预算费用的[ ]% 平均排除故障时间不超过[ ] 天，无法及时排除的故障数不超 过[ ]起（两者权重各占 50%） 维护的费用不超过预算费用的[ ]%，问题出现时，技术人员到 位时间不超过[ ]（视公司具体 情况确定时间），平均排除故障 时间不超过[ ]天，无法及时排 除的故障数不超过[ ]起，公司 员工对计算机应用技术的支持的 投诉不超过[ ]次 软件运行故障排除 率 及时解决问题，保证工 作 计算机硬件系统维 护的经常性、及时 性 保障公司员工运用计算 机的工作效率和效果 15 信息管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 信息管理工作的计 划性 加强信息管理，提高信 息管理的水平 起草公司信息管理 制度的准确性、合 理性 使信息管理制度化、经常 化 绩效标准 有无信息管理工作计划，上级审 核发现所制定计划中缺失的重要 内容不超过[ ]处 起草的制度在审核时发现的明显 问题不超过[ ]处，信息管理制 度在实际操作中发现不合理之处 不超过[ ]处 市场信息、承包商 各种信息的收集每月不少于[ ] 信息、供应商信息 为建立资料库提供直接的 条，收集的信息准确率不低于[ 收集的及时性、准 信息资料支持 ]% 确性 对政府新发布的政策信息的收集 对政府政策文件收 及 时 把 握 国 家 的 政 策 动 不迟于发布日[ ]天，因未有收 集的及时性、完备 向 ， 为 公 司 决 策 提 供 政 集而对公司决策造成影响的次数 性 策依据 不超过[ ]次 严 格 把 握 图 书 的 质 量 ， 购置的图书资料，不符合公司实 图书资料管理的科 为 公 司 各 部 门 的 工 作 提 际需求的不超过[ ]本，图书资 学化、合理化 供图书资料支持 料的丢失不超过[ ]本 16 四、人力资源部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 人力资源部工作的计 划性 提高人力资源部工作 开展的有序性 有无年度、季度工作计划，上级审核发现所制 定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处 人力资源部工作计划 的完成率 确保人力资源部各项 工作计划制定的成效 逐条核实计划是否按时完成。已完成的工作项 数/计划的工作总项数比例不小于[ ]% 制定的人力资源发展 战略规划的质量 保证人才发展战略和 总体战略的匹配 确保提出组织结构改 进方案和岗位职责设 计方案符合公司发展 规划 提交的人才发展战略规划不符合公司总体战 略的条数不超过[ ]条 各项人力资源管理制 度的全面性与可行性 保证人力资源部各项 管理制度的顺利实施 各项管理制度条款出现遗漏或失误的条数不 超过[ ]条 工作分析、职位评估 与定岗定编工作的科 学性、合理性 用科学的方法，结合 公司的实际情况，调 动员工的工作积极性 员工对工作分析、职位评估与定岗定编工作满 意度不低于[ ]%，出现不合理之处不超过[ ] 处 员工招聘、选拔与录 用工作的客观公正性 保证科学选人，正确 用人 在招聘、选拔与录用中受到合理投诉次数不超 过[ ]次 员工奖惩方案的可操 作性 确保员工行政奖惩方 案得到顺利实施 因方案拟订的不合理而未能有效执行的次数 不超过[ ]次，或为[否决性指标] 工资、福利计划及员 工薪资调整方案的合 理性 保证员工所得报酬基 本反映员工业绩 员工对工资、福利计划及薪资调整方案的不满 意率不超过[ ]% 提出组织结构改进方 案和岗位职责设计方 案的有效性 《员工手册》制定的完 整性 提出的组织结构改进方案和岗位职责设计方 案不符合公司发展规划的条数不超过[ ]条 避免《员工手册》内容 《员工手册》内容出现遗漏的条数不超过[ ]条 出现遗漏 人力资源有关报告、 信息的质量 为公司重大人事决策 提供信息支持 公司领导对所提交的报告提出意见的条数不 超过[ ]条，被公司采纳的信息条数不少于[ ]条（两者权重各占 50%） 绩效考核的有效性 保证绩效考核能充分 反映员工业绩 员工对绩效考核不满意率不超过[ ]% 对公司重大人事问题 决策的参与程度 促进公司重大人事问 题的科学决策 对公司重大人事问题决策提出的建议被采纳 的条数不低于[ ]条 17 处理员工投诉、争议 的及时性 保证员工的投诉、争议 得到及时处理 未及时对员工投诉及有关人事争议作出答复 的次数不超过[ ]次/季 薪酬管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 为进一步改进考核 体系提供支持 收集员工对公司考核体系运行的意见 和建议的条数不少于[ ]条 保证考核体系改进 方案合理有效 提高建议报告中考 核指标设计的合理 程度 保证部门指标公 正、合理地分配到 各个岗位 提高岗位绩效综合 考核表的完善程度 确保各部门完整、 公正地填写岗位综 合考核表 改进方案中重要条款被采纳率不低于 [ ]% 员工绩效考核工作 的及时性 保证员工的绩效考 核工作如期完成 员工定期绩效考核工作未能按时完成 的次数不超过[ ]次 考核兑现结果计算 的准确性 准确计算各部门及 每个员工的考核兑 现结果 各部门及每个员工的考核兑现结果计 算差错率不超过[ ]% 考核分析报告的全 面性 提高考核分析报告 的完善程度 考核分析报告中出现遗漏的条数不超 过[ ]条 奖金、福利发放办 法与公司激励目标 的一致性 实现公司对拟激励 重点进行有效激励 部门副经理对奖金发放办法及福利发 放办法提出意见的条数不超过[ ]条 员工工资表编制的 准确度 保证准确地发放员 工薪酬 所编制的工资表出现错误的次数不超 过[ ]次，或为[否决性指标] 核定各项保险基数 的准确性 避免各项保险基数 出现错误 核定各项保险基数后又被社保中心发 现错误的次数不超过[ ]次 办理各项保险手续 的及时性 保证及时为员工提 供社会保障 拖延上交各项保险费用及办理相关手 续的次数不超过[ ]次，或为[否决性 指标] 审核员工出勤及各 种休假情况的有效 性 准确记录员工的出 勤及各种休假情况 审核员工出勤及各种休假记录出现差 错的次数不超过[ ]次 了解员工对公司考 核体系运行的意见 和建议的程度 提出的公司考核体 系改进方案的质量 年度考核指标建议 报告的质量 指导部门指标分解 的及时性 岗位绩效综合考核 表设计的完善性 岗位综合考核表填 写的有效性 18 被采纳的考核指标数占提出的指标总 数的比例不低于[ ]% 未能及时指导部门进行指标分解的次 数不超过[ ]次 主要考核项在岗位绩效综合考核表中 的缺失率不超过[ ]% 各部门填写的岗位综合考核表的差错 率不超过[ ]% 培训管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 培训需求预测 的准确性 确保对最大限度地 满足培训需求 培训需求预测与实际培训差别不高于 [ ] % 培训工作计划 的完成率 确保公司年度或短 期培训工作计划制 定的成效 逐条核实计划是否按时完成。已完成的工 作项数/计划的工作总项数比例不小于[ ] % 岗位培训标准 的合理性 提升岗位培训的质 量 岗位培训标准与岗位对员工实际要求差距 过大的条款数不超过[ ]条 岗前、岗位、应 知应会培训的 有效性 确保各项培训工作 达到预期效果 培训结果不合格的员工数量不超过[ ]位 培训评估工作 的及时性 提高培训管理水平 培训结束后未及时组织培训评估调查并提 交培训总结的次数不超过[ ]次 配合培训工作 的力度 保证培训工作按计 划完成 因配合不力而遭到培训老师投诉的次数不 超过[ ]次，或为[否决性指标] 计划、总结等材 料起草的及时 性 保证计划、总结、交 流材料等重要文字 材料及时报送 保证人才梯队的建 立，促进员工个人 的发展 职业生涯方案 设计的实用性 计划、总结、交流材料等重要文字材料未及 时起草、报送的次数不超过[ ]次 员工职业生涯计划未付诸实施的次数不超 过[ ]次 19 人事管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 各种人事管理制 度的完善程度 确保有关人力资源 各个环节工作的顺 利开展 人事管理制度出现遗漏或失误的次数不 超过[ ]次 年度用人计划的 合理性 保证公司的用人需 求 部门经理对年度用人计划提出意见的条 数不超过[ ]条 人事手续办理的 准确性 办理有关人事手续的差错率不超过[ ] % 外部招聘前期准 备工作的有效性 确保准确无误地办 理有关人事手续 确保内部竞聘工作 按公司有关规定及 程序顺利完成 保证外部招聘工作 顺利进行 参加各类招聘会 的力度 提升公司外部招聘 人才的质量 参加年度高校招聘会等招聘会的次数不 少于[ ]次 职称管理工作的 准确性 充分保证职称评定 的客观公正性 因职称评定而出现的员工投诉次数不超 过[ ]次 员工对劳资合同 管理工作的满意 度 避免出现不必要的 劳资合同纠纷 出现不必要劳资合同纠纷的次数不超过 [ ]次，或为[否决性指标] 管理 人事档案规 范性 管理部门印章的 力度 避免人事档案出现 遗漏、丢失等现象 保证部门印章的合 规使用 人事档案工作出现遗漏、丢失等现象的 次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 出现部门印章滥用的次数不超过 [ ] 次，或为[否决性指标] 处理员工投诉、 争议的及时性 保证员工的投诉、 争议得到及时处理 未及时对员工投诉及有关人事争议作出 答复的次数不超过[ ]次 内部竞聘工作开 展的规范性 未能按照有关规定和程序完成内部竞聘 工作的次数不超过[ ]次 因准备不充分而影响外部招聘工作正常 进行的次数不超过[ ]次 20 五、开发部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 部门工作的计划性 保证部门工作的计划性、有 序性 上级审核发现所制定计划中缺失的 重要内容不超过[ ]处 部门工作计划完成 率 确保部门工作目标的有效 实现 已完成的工作项数 /计划的工作总 项数比例不小于[ ]% 政策、土地等信息收 集的全面性、时效性 准确了解市场行业动向， 为项目科学决策奠定基础 每月相关信息收集不少于[ ]条， 信息收集的准确率不低于[ ]% 项目初步甄选时所 提建议的合理性 为公司选择好的项目打下 好的基础 所提合理化建议不少于[ ]条 项目机会研究的全 面性、准确性 确保机会研究的正确性 通过公司各方参加的机会研究论证 的比例不低于[ ]% 项目初步可行性分 析的全面性、准确性 为进一步的立项奠定基础 可行性分析能通过专家论证的几率 不低于[ ]% 详细可行性分析是项目立 项的重要前提 所提合理化建议不少于[ ]条 确保获取土地的客观稳妥 性 对土地招投标所提合理化建议不得 少于[ ]条 进行勘察、设计合同 谈判的科学性 建立与政府有关部门的良 好关系，提高报批效率 加强对规划设计单位的考 核，提高规划设计的水平 和质量 保证勘察、设计合同的科 学、合理 项目初步规划建议 书的全面性、合理性 提高初步规划建议书的质 量水平 组织进行拆迁工作 的力度 对营销规划建议的 合理性 组织审核规划设计 方案的力度 对施工图所提建议 的合理性 为工程的顺利施工作好前 期准备工作 对营销规划提出专业化的 建议 提高规划设计方案的设计 水平 土地报批所用时间不超过[ ]天， 需作重大修改不超过[ ]处 对规划设计投诉不超过 [ ]次，对 单位选择中出现违规现象不超过[ ]次，或为[否决性指标] 勘察、设计合同在执行过程中所发 现的不合理之处不超过[ ]处 项目初步规划建议书在论证时发现 的错误不超过[ ]处，未通过的次 数不超过[ ]次 拆迁的时间比预定时间不超过[ ] 天，拆迁费用比预计不超过[ ]% 对营销规划的合理化建议不少于[ ]条 规设计方案执行中发现疏漏不超过 [ ]处 对施工图所提合理化建议不少于[ ]条 对项目详细可行性 分析所提建议的可 行性、合理性 对土地招投标（ 或 协议合作谈判）所 提建议的合理性 办理土地报批手续 的及时性、稳妥性 对勘察、规划设计单 位考察的力度 提高施工图的质量 21 四方验收所提建议 的合理性 保证按照标准完成工程质 量验收 所提合理化建议不少于[ ]条 对部门内其他成员 的指导力度 提高经理的管理水平，保 证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不低 于[ ]%，出错率不高于[ ]% 22 市场研究关键绩效考核指标 KPI 考核目的 对房地产市场需求 分析及预测的科学 性、准确性 政策、市场等信息收 集的全面性、时效性 充分把握房地产市场的基 本趋势，提高项目开发水 平 准确了解各种信息，为项 目科学决策奠定基础 项目初步甄选时所 提建议的合理性 为公司选择好的项目打下 好的基础 所提合理化建议不少于[ ]条 项目的机会研究的 全面性、准确性 确保机会研究的正确性 通过公司各方参加的机会研究论证 的比例不低于[ ]% 初步可行性分析的 全面性、准确性 为进一步的立项奠定基础 可行性分析能通过专家论证的几率 不低于[ ]% 详细可行性分析是项目立 项的重要前提 详细可行性分析经专家论证时发现 重大疏漏不超过[ ]处 保证项目整体规划方案的 制定有一个好的指导依据 项目规划建议书制定时，所提合理 化建议不少于[ ]条 项目总体策划书是详细指 导规划设计的文件 经专家论证时发现重大疏漏不超过 [ ]处 保证规划设计方案的高水 平高质量 对规划方案建议书所提合理化建议 不少于[ ]条 保证销售工作的顺利开展 销售部门对配合工作的满意度不低 于[ ]% 保证销售工作的顺利开展 手续办理的一次通过率不低于 [ ] %，手续办理不超过[ ]天 保证能不断总结提高项目 决策水平 项目决策总结报告的一次通过率达 到[ ]%，报告的评分不低于[ ]分 对项目详细可行性 分析所提建议的可 行性、合理性 项目规划建议书制 定所提建议的科学 性、准确性 对项目总体策划书 所提建议的可行性、 合理性 对规划设计方案制 定所提建议的科学 性与实用性 配合销售部门进行 销售工作的力度 办理项目销售许可 证和项目产权的及 时性 编写项目决策总结 的科学性、前瞻性 绩效标准 23 对房地产市场需求分析和预测准确 度不低于[ ]% 每月相关信息收集不少于 [ ]条， 信息收集的准确率不低于[ ]% 规划管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 规划、设计信息收集的全 面性、时效性 准确了解各种信息，为项目科 学决策奠定基础 对项目详细可行性分析 所提建议的可行性、合理 性 详细可行性分析是项目立项的 重要前提 项目规划建议书制定的 科学性、准确性 保证项目整体规划方案的制定 有一个好的指导依据 对项目策划书所提建议 的可行性、合理性 对规划设计方案制作的 沟通和控制 项目总体策划书是详细指导规 划设计的文件 保证规划设计方案制作的顺利 完成，保证设计质量 审核规划指标的落实 保证规划方案满足政府规定 代表公司与设计单位沟 通交底的准确性、合理性 准确传达公司的设计意图，确 保施工图的完美性 规划设计单位招标选择 时所提建议的合理性、及 时性 对规划方案制定所提建 议的科学性与实用性 对制作初步设计方案所 提建议的合理性 对施工图所提建议的合 理性 园林设计方案所提建议 的科学合理性 参与图纸会审和设计变 更工作的力度 对市政设计所提建议的 合理性 绩效标准 每月相关信息收集不少于 [ ]条，信息收集的准确率不 低于[ ]% 详细可行性分析经专家论证 时发现重大疏漏不超过[ ] 处 保证项目规划建议书制作质 量，作出重大修改不超过 [ ]处 项目规划建议书制定时，所 提合理化建议不少于[ ]条 能准确反映规划设计思路， 出现重大差错不超过[ ]处 规划方案不满足规划控制指 标的遗漏处不超过[ ]处 错误传达公司设计意图的次 数不超过[ ]次，因沟通不 当而延迟时间的次数不超过 [ ]次 保证设计单位确定的科学性、稳 妥性 在招标选择时所提合理化建 议不少于[ ]条 保证规划设计方案的高水平高 质量 对规划方案建议书所提合理 化建议不少于[ ]条 对制作初步设计方案所提合 理化建议不少于[ ]条 对施工图所提合理化建议不 少于[ ]条 园林设计方案所提合理化建 议不少于[ ]条 参与图纸会审和设计变更所 提合理化建议不少于[ ]条 对市政设计所提合理化建议 不少于[ ]条 所提合理化建议不少于[ ] 条，配合联络外部单位部门 的及时性，时间不超过[ ] 天 房产面积预测的准确性达到 [ ]%，未能及时进行测绘、 产权证办理的次数不超过 [ ]次，出错率不高于[ ]% 提高初步设计方案的制作水平 提高施工图的质量 保证园林设计方案的设计水平 保证设计合理性 保证市政设计合理、可行 项目验收所提建议的合 理性和配合的及时性 保证按照标准完成工程质量验 收 房产面积预测的准确性 和测绘的及时性、准确性 为项目的销售工作做好支持 24 销售部门的配合工作的 满意度 保证销售工作的顺利开展 销售部门对配合工作的满意 度不低于[ ]% 办理项目销售许可证和 项目产权的及时性 保证销售工作的顺利开展 手续办理的一次通过率不低 于[ ]%，手续办理不超过[ ]天 编写项目规划设计总结 的科学性、前瞻性 保证能不断总结提高规划设计 水平 项目规划设计总结报告的一 次通过率达到 [ ]% ，报告 的评分不低于[ ]分 25 资料管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 为项目决策和规划设计 提供信息支持 绩效标准 每月信息收集的数量必须多于[ ]字， 收集信息的质量和整理必须达到要求 图纸接受、整理和发 放工作的有序性 保证图纸管理的有序 图纸的整理归档整齐有序，收发登记 记录完备，差错不超过[ ]处 开发过程资料及文 件的管理与归档工 作的有序性 保证开发过程资料的完 整保存 资料文件的整理归档整齐有序，登记 记录完备，差错不超过[ ]处 部门网页建设和信 息库的维护和整理 保证公司内信息共享 每月部门网页内容的更新充实不少于[ ]字,对部门信息库的建设的支持及时到 位，满意度不低于[ ]% 部门信息收集和整 理的及时性 部 门 收 发 文 管 理 的 保证公司的公文能完整 收发的文件的整理归档整齐有序，收发 效率 有序保存 文记录完备、及时，差错不超过[ ]处 施 工 图 强 制 性 送 审 提高项目报批人员的报 批效率 的及时性、快速性 施工图强制性送审的一次通过率不低 于[ ]%，手续报批不超过[ ]天 参与市场调研，提 出建议的合理性 提出建设性意见不少于[ ]处 保证项目决策和规划设 计的市场适应性 26 项目报批关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 办理项目登记手续 的及时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 项目登记手续报批的一次通过率不低 于[ ]%，手续报批不超过[ ]天 总 体 规 划 方 案 报 批 提高项目报批人员的报 总体规划方案报批的一次通过率不低于 的及时性、快速性 批效率 [ ]%，方案报批不超过[ ]天 六图二书送审的及 时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 六图一书送审的一次通过率不低于[ ] %，审批不超过[ ]天 办理建设用地规划 许可主的及时性 提高项目报批人员的报 批效率 办理许可证的一次通过率不低于 [ ] %，手续报批不超过[ ]天 初步设计方案报批 的及时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 初步设计方案报批的一次通过率不低 于[ ]%，手续报批不超过[ ]天 办理建设工程规划 许可证的及时性 提高项目报批人员的报 办理建设工程规划许可证的天数超过[ 批效率 ]天 协调征求市政及公 用部门的意见 保证规划设计方案能顺 利通过 为配合意见的征求解决问题不少于[ ] 个，并及时反馈意见 园林方案报批的及 时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 园林方案报批的一次通过率不低于[ ] %，手续报批不超过[ ]天 配合拆迁工作的力 度 利用自身的关系资源， 做好拆迁的外围工作 为拆迁工作解决难题不少于[ ]个，拆 迁户的投诉率不超过[ ]% 配合项目竣工验收 保证工程顺利交工 为配合竣工验收解决问题不少于[ ]个 准备报审报批工作 中的资料的准确性 保证报审报批工作顺利 保证资料齐全、准确，出现差错不超过[ 通过 ]处 27 土地管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 土地等信息收集的全 准确了解各种信息，为 每月相关信息收集不少于[ ]条，信息 面性、时效性 项目科学决策奠定基础 收集的准确率不低于[ ]% 土地决策分析的准确 发现市场机会，对项目 土地决策的准确率不低于[ ]% 性 决策提供支持 办理征地、钉桩手续 提高项目报批人员的报 征地、钉桩手续报批的一次通过率不低 的及时性、快速性 批效率 于[ ]% 办理土地使用合同的 提高项目报批人员的报 手续报批不超过[ ]天 及时性、快速性 批效率 参与土地谈判或土地 保证公司能获得优质的 提出建设性的意见不少于[ ]处，为土 招投标的力度 土地资源 地谈判或招标解决问题不少于[ ]处 进行用地管理和土地 保证能合理评价和利用 用地管理工作出现差错不少于[ ]处,土 评估的力度 土地资源的价值 地评估的准确率不低于[ ]% 利用自身的关系资源， 为拆迁工作解决难题不少于[ ]个，拆 做好拆迁的外围工作 迁户的投诉率不超过[ ]% 配合现场六通一平的 利用自身关系资源，做 为六通一平工作解决难题不少于[ ]个 力度 好六通一平的外围工作 配合拆迁工作的力度 28 六、材料设备部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 部门工作的计划性 保证部门工作的计划性、 有序性 有无年度、季度工作计划，上级 审核发现所制定计划中缺失的重 要内容不超过[ ]处 部门工作计划完成 率 确保部门工作目标的有 效实现 逐条核实计划是否按时完成。已 完成的工作项数/计划的工作总项 数比例不小于[ ]% 供应商资料库建设 的科学性、及时性 建立完善的供应商资料 库，为供应商的选择提 供信用支持 供应商资料库更新速度不少于 [ ]条，明显错误不超过[ ]处 项目采购计划制定 的准确性、科学性 推动项目采购工作的顺 利进行 计划在执行过程中发现不足之处 不超过[ ]处 对采购标书制定所 提建议的合理性 保证项目采购的科学 性，易于控制成本、质量 对采购招投标标书制定所提合理 化建议不少于[ ]条 邀标单位选择的公 正性、合理性 选择好的邀标单位是确 定最终供应商的基础 在选择邀标单位时受到投诉不超 过[ ]次 未按合同进行采购的次数不超过[ ]次，实际采购费用超出预算不超 过[ ]%，对供应商考核出现失误 次数不超过[ ]次 采购合同在执行过程中所发现的 不合理之处不超过[ ]处 采购执行过程中的 严肃性、严格性 保证采购按照合同约定 的内容进行 进行采购合同谈判 的科学性 对材料设备供应商 进行初审、考察以 及评价考核的客观 公正性 保证采购合同的科学、合 理 客观公正地评价供应 商，便于选择供应商时 的科学决策，以及准确 考核供应商 监督材料设备采购 合同履行的力度 保证供应商按照合同履 行义务 供应商未履行合同而未能及时被 发现的次数不超过[ ]次 保证最佳规划设计方案 的顺利完成 在项目规划设计方案的制定过程 中所提合理化建议不少于[ ]条 确保材料合同单位认真 完全履行合同 在设备材料进场检查及试验中所 提合理化建议不少于[ ]条 为项目规划提供合理建 议 在前期规划设备选型时所提合理 化建议不少于[ ]条 对项目规划设计方 案建议的合理性、 实用性 在设备材料进场检 查及试验中所提建 议的合理性 在项目前期设计规 划中的设备选型时 所提建议的合理性 29 对供应商的初审、考察有失公正 之处不超过[ ]次，评价考核的 准确率不低于[ ]% 对供应商评价考核 的公正性、全面性 保证供应商认真履行合 同 未按规定进行考核的次数不超过[ ]次，投诉率不超过[ ] 对总包单位采购活 动的监督力度 规范总包单位的采购活 动 总包单位采购活动出现违规而没 有被及时发现的次数不超过 [ ] 次 对确定总包单位的 采购权限时所提建 议的合理性 保证项目前期工作的顺 利进行 所提合理化建议不少于[ ]条 对部门内其他成员 的指导力度 提高经理的管理水平， 保证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不 低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 30 材料工程师关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 供应商资料库建设 的科学性、及时性 建立完善的供应商资料 库，为供应商的选择提 供信用支持 供应商资料库更新速度不少于 [ ]条，明显错误不超过[ ]处 项目总体采购计划 制定时所提建议的 合理性 保证总体采购计划的科 学性、实用性 在项目总体采购计划制定时所提 合理化建议不少于[ ]条 标书编写过程中， 对专业部分条款所 提建议的合理性 编写科学严密的采购标 书是采购成功的第一步 标书制定时，对专业部分条款所 提合理化建议不少于[ ]条 对供应商考核与评 价所提建议的客观 公正性 为建立高质量的供应商 资料库打下基础 对供应商考核与评价所提合理化 建议不少于[ ]条 邀标单位资格审查 的严格性、合理性 选择好的邀标单位是确 定最终供应商的基础 在选择的邀标单位中明显不符合 要求的不超过[ ]个 对合同变更所提建 议的合理性 对合同变更条文进行仔 细审查，使其更合理化 对合同变更所提合理化建议不少 于[ ]条 竣工材料验收时所 提建议的合理性、 及时性 确保整体工程质量，使 合同正常履行 材料验收时所提改进建议不少于[ ]条，验收失误次数不超过 [ ] 次，或为[否决性指标] 参与招标、答疑、 评标、谈判等活动 所提建议的合理性 保证招标工作的客观公 正必性 所提合理化建议不少于[ ]条 对总包单位材料采 购活动的监督力度 规范总包单位的采购活 动 总包单位采购活动出现违规而没 有被及时发现的次数不超过 [ ] 次 在项目前期对总包 单位的合同签订中 确定采购权限时所 提建议的合理性 保证项目前期工作的顺 利进行 所提合理化建议不少于[ ]条 31 设备工程师关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 供应商资料库建设 的科学性、及时性 建立完善的供应商资料 库，为供应商的选择提 供信用支持 供应商资料库更新速度不少于 [ ]条，明显错误不超过[ ]处 项目总体采购计划 制定时所提建议的 合理性 保证总体采购计划的科 学性、实用性 在项目总体采购计划制定时所提 合理化建议不少于[ ]条 专业设备采购计划 制定的准确性、科 学性 推动项目采购工作的顺 利进行 计划在执行过程中发现不足之处 不超过[ ]处 标书编写过程中， 对专业部分条款所 提建议的合理性 编写科学严密的采购标 书是采购成功的第一步 标书制定时，对专业部分条款所 提合理化建议不少于[ ]条 对供应商考核与评 价所提建议的客观 公正性 为建立高质量的供应商 资料库打下基础 对供应商考核与评价所提合理化 建议不少于[ ]条 邀标单位资格审查 的严格性、合理性 选择好的邀标单位是确 定最终供应商的基础 在选择的邀标单位中明显不符合 要求的不超过[ ]个 进行设备验收的准 确性 在设备验收时严格把 关，确保产品合格 设备验收时所提改进建议不少于[ ]条，验收失误次数不超过 [ ] 次，或为[否决性指标] 对合同变更所提建 议的合理性 对合同变更条文进行仔 细审查，使其更合理化 对合同变更所提合理化建议不少 于[ ]条 竣工设备验收时所 提建议的合理性、 及时性 确保整体工程质量，使 合同正常履行 竣工时对设备的验收所提合理化 建议不少于[ ]条 在项目前期设计规 划中的设备选型时 所提建议的合理性 为项目规划提供合理建 议 在前期规划设备选型时所提合理 化建议不少于[ ]条 32 资料管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 资料管理工作的计 划性 加强资料管理，提高资 料管理的水平 有无资料管理工作计划，上级审 核发现所制定计划中缺失的重要 内容不超过[ ]处 使资料管理制度化、经常 化 起草的制度在审核时发现的明显 问题不超过[ ]处，资料管理制 度在实际操作中发现不合理之处 不超过[ ]处 起草部门资料管理 制度的准确性、合 理性 每月部门网页内容的更新充实不 少于[ ]字,对部门信息库的建设 保证公司内信息共享 的支持及时到位，满意度不低于[ ]% 各种信息的收集每月不少于[ ] 供应商信息收集的 为建立供应商资料库提供 条，收集的信息准确率不低于[ 及时性、准确性 直接的信息资料支持 ]% 新材料、新设备信 新材料、新设备信息的收集每月 为公司的技术创新奠定 息收集的及时性、 不少于[ ]条，收集的信息准确 好的基础 准确性 率不低于[ ]% 部门网页建设和信 息库的维护和整理 33 物资管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 进场物资数量检验 的准确性 保证进场物资能全部准 确移交 数量检验出现差错率低于[ ]% 能完备、及时地完 成入库登记手续 保证帐目和物资能完全 对应， 办理入库手续完备，出现失误次 数少于[ ]次,提供入库服务的满 意度高于[ ]%。 对物资能完好的归 保证物资能保管良好、归 对物资保管良好，出现损坏率低 类、保管、清点 类清晰 于[ ]%，物资归类管理整齐 保证物资能够及时供应， 办理出库手续完备，出现失误次 能完备、及时地完 并对供应的数量、责任人 数少于[ ]次，提供出库服务的 成出库和发放手续 做好追溯记录 满意度高于[ ]%。 做好物资管理台帐 保 证 能 准 确 反 映 保 证 帐 物 相 符 ， 作 为 成 保证帐物能够对应，出现的差错 帐、物的进、出、存 本核算的依据 少于[ ]处 情况 及时、完整地向计 统计数据上报时间按规定不超过[ 为计财部进行成本核算 财部上报物资统计 ]天，提供的统计数据出现的差错 提供支持 数据 少于[ ]处。 34 七、工程管理部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 工程 管理 部工 作的 计划性 保证部门工作的计划性、 有序性 有无年度、季度工作计划，上级 审核发现所制定计划中缺失的重 要内容不超过[ ]处 部门 工作 计划 完成 率 确保部门工作目标的有 效实现 已完成的工作项数/计划的工作总 项数比例不小于[ ]% 组织 参与 项目 决策 和规 划设 计阶 段所 提建议的合理性 保证决策和规划设计的 质量 所提合理化建议不少于 [ ]条， 配合上出现失误不超过[ ]次 参与总包、分包、监 理招 标所 提建 议的 合理性 选择好的总包、分包、监 理单位是保证工程质量 的重要环节 对总包、分包、监理招投标所提合 理化建议不少于[ ]条 进行施工、监理合同 谈判的科学性 保证施工、监理合同的科 学、合理 施工、监理合同在执行过程中所 发现的不合理之处不超过[ ]处 合理配置项目组构成人 员，做好项目管理工作 因人员配置不合理而遭投诉次数 不超过[ ]次，因对项目组的专 业分工和任务落实不合理受到投 诉的次数不超过[ ]次 组织 成立 项目 组的 科学性、公正性 项 目 管 理 目 标 编 制 科学合理的项目管理目标 实施过程中发现不当之处不超过[ 的科学性、合理性 是做好项目管理的前提 ]处 开工 前准 备工 作的 力度 对施 工组 织设 计和 监理 大纲 审查 的准 确度 项目质量、成本、工期、安全、费用 等目标要逐项考核，考核失误之 处不超过[ ]处 及 时 的 检 查 保 证 项 目 施 因检查督促力度不够而出现问题 工的及时顺利进行 不超过[ ]次 所提合理化建议不少于 [ ]条， 准确审查是做好项目管 因审查不力出现的不合理之处不 理的基础性工作 超过[ ]处 图纸 会审 和设 计交 底工作的严密性 为顺利施工打下良好的 基础 提出合理化建议不少于[ ]条 协调 内外 部关 系的 力度 为项目施工创造条件 因提内外部关系协调不好而对工 程开展制造的延误不超过[ ]次 项目 进展 情况 公布 的及时性 准确公布项目进展情 况，让各部门及时了解 进度 未能及时公布的次数不超过 [ ] 次，公布有误不超过[ ]次 对项 目进 度质 量进 保证项目按计划进行， 未能及时发现的问题不超过 [ ] 项 目 目 标 考 核 的 客 通过严格的考核，保证项 观性、公正性 目组积极做好各项工作 35 行巡查的及时性 达到标准 处 质量 事故 和突 发事 件处理的及时性 及时解决问题，保证项 目及时安全地进行 未能及时处理的次数不超过 [ ] 次，处理不当不超过[ ]次 组织 项目 检查 验收 工作的力度 准确确定工程的施工质 量，是否达到预期目标 验收时没能及时发现的问题不超 过[ ]处，或为[否决性指标] 对各 合同 单位 合同 履行的监督力度 保证各合同单位完成合 同目标 因监督不力而使合同单位的差错 不超过[ ]处 协调 市政 设计 和施 工的力度 保证施工的顺利开展 市政设计与施工中出现的工作失 误不超过[ ]次 项目 建设 总结 的 全 面性 保证项目管理模式的完 善和提高 项目建设总结所提交报告质量评 分不低于[ ]分 对部 门内 其他 成员 的管理力度 提高经理的管理水平， 保证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不 低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 36 专业工程师关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 进行工程管理方面 的政策法规和专业 技术动向信息收集 的完备性、经常性 可以不断提高工程管理 部的专业技术水平，掌 握最新信息，更好地做 好工程管理工作 对于新出台的政策法规，知晓时 间不得迟于[ ]天，技术信息收 集每月不得少于[ ]条 对项目规划设计方 案建议的合理性、 实用性 保证最佳规划设计方案 的顺利完成 在项目规划设计方案的制定过程 中所提合理化建议不少于[ ]条 对专业技术方案审 核和变更洽商所提 建议的合理性 提高项目施工的质量 所提合理化建议不少于[ ]条 对项目进度质量进 行巡查的及时性 保证项目按计划进行， 达到标准 未能及时发现的问题不超过 [ ] 处 审核确定各专业单 位工程量的准确性 保证项目的准确正确结 算 对工程量的确定的准确度不低于[ ]% 配合市政设计与施 工管理工作的力度 保证项目的顺利施工 市政设计和施工配合要及时，延 误不超过[ ]天，所未能及时帮 助解决的问题不超过[ ]次 对项目施工图所提 建议的科学性 加强对施工图制作的建 议，保证其科学、实用 在施工图的制定过程中所提合理 化建议不少于[ ]条 图纸会审和设计交 底工作的严密性 为顺利施工打下良好的 基础 提出合理化建议不少于[ ]条 项目技术资料抽查 的经常性和时效性 对项目技术资料进行经 常性抽查，保证其质量 抽查活动不少于[ ]次，技术资 料平均出错率不高于[ ]% 关键分部、分项工 程施工方案审查所 提建议的合理性 通过严格的审查，确保 方案的完美性 在方案的审查中，所提合理化建 议不少于[ ]条 对施工组织设计和 所提合理化建议不少于 [ ]条， 准确审查是做好项目管 监理大纲审查的准 因审查不力出现的不合理之处不 理的基础性工作 确度 超过[ ]处 现场临建方案审定 对现场临建方案所提合理化建议 确保临建方案的完美性。 所提建议的合理性 不少于[ ]条 项目检查验收工作 准 确 确 定 工 程 的 施 工 质 验收时没能及时发现的问题不超 的严谨性 量，是否达到预期目标 过[ ]处，或为[否决性指标] 37 工程外联关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 办理开工证的及时 性、准确性 提高办理手续的效率 办理开工证的时间不超过[ ]天 协助办理市政开通 手续的力度 提高办理手续的效率 协助办理市政开通手续时，帮助 解决实际问题不少于[ ]条 对施工队伍的流动 人口管理的力度 加强与消防、人防、安全 等部门的联系，提高效 率 保证生产的安全性、有序 性 处理与工程周围社 区关系的力度 保证工程施工的顺利进 行 协助办理竣工验收 工
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房地公司绩效考核咨询方案--关键绩效指标KPI全集
房地产置业公司绩效考核咨询方案 KPI 全集 目 录 第一部分 总经办.............................................................................................4 1.1 总经办主任.................................................................................................................4 1.2 战略管理专员.............................................................................................................5 1.3 公共关系专员.............................................................................................................6 1.4 秘书.............................................................................................................................7 1.5 档案管理员.................................................................................................................8 1.6 总工程师.....................................................................................................................9 第二部分 行政部...........................................................................................10 2.1 行政部经理...............................................................................................................10 2.2 后勤管理员...............................................................................................................11 2.3 物业管理员...............................................................................................................12 2.4 车辆管理员...............................................................................................................13 第三部分 人力资源部...................................................................................14 3.1 人力资源部经理.......................................................................................................14 3.2 薪酬管理员...............................................................................................................16 3.3 培训管理员...............................................................................................................17 3.4 人事管理员...............................................................................................................18 第四部分 IT 部..............................................................................................19 4.1 IT 部经理...................................................................................................................19 4.2 网络管理员...............................................................................................................21 4.3 编程维护...................................................................................................................22 4.4 信息管理员...............................................................................................................23 第五部分 开发部...........................................................................................24 5.1 开发部经理...............................................................................................................24 5.2 市场研究员...............................................................................................................26 5.3 规划管理员...............................................................................................................27 5.4 资料管理员...............................................................................................................28 5.5 项目报批员...............................................................................................................29 5.6 土地管理员...............................................................................................................30 第六部分 采购中心.......................................................................................31 6.1 家居采购部...............................................................................................................31 6.1.1 家居采购部经理...................................................................................................................31 6.1.2 材料工程师...........................................................................................................................32 6.1.3 设备工程师...........................................................................................................................33 6.1.4 资料管理员...........................................................................................................................34 6.1.5 物资管理员...........................................................................................................................35 6.2 工程采购部...............................................................................................................36 6.2.1 工程采购部经理...................................................................................................................36 6.2.2 专业工程师...........................................................................................................................38 6.2.3 工程外联...............................................................................................................................39 6.2.4 资料管理员...........................................................................................................................40 6.2.5 项目经理...............................................................................................................................41 第七部分 财务部...........................................................................................43 7.1 财务部经理...............................................................................................................43 7.2 会计...........................................................................................................................46 7.3 出纳...........................................................................................................................47 7.4 内审员.......................................................................................................................48 7.5 统计员.......................................................................................................................50 第八部分 预算部...........................................................................................51 8.1 预算部经理...............................................................................................................51 8.2 预算师.......................................................................................................................53 第九部分 资金管理中心...............................................................................54 9.1 资金管理中心主任...................................................................................................54 第一部分 总经办 1.1 总经办主任 KPI 考核目的 绩效标准 部门工作的计划 保证部门工作的计划 有无年度、季度工作计划，上级审核发现所制定计 性 性、有序性 划中缺失的重要内容不超过[ ]处 部门工作计划完 成率 确保部门工作目标的 有效实现 逐条核实计划是否按时完成。已完成的工作项数 / 公司战略规划的 保证公司按照正确的 战略规划在执行的过程中发现不合理之处不超过[ 合理性与有效性 规划快速发展 ]处 对公司重大投资 确保理性投资，使投 决策所提建议的 资收益率保持在合理 合理性、科学性 范围 协调公司各部门 保证公司组织间运行 因协调不到位而使部门间出现不配合的次数不超 之间关系的力度 的流畅性 过[ ]次 使公司保持好与政 因政府关系没处理好而使业务受损次数不超过 [ ] 府、社会公众的良好 次，公司发生公众危机的次数不超过[ ]次，或为 关系 [否决性指标] 公共关系维持的 有效性 提高公司法律服 务水平的力度 严格守法，正确运用 法律手段保护公司的 利益 计划的工作总项数比例不小于[ ]% 对公司重大投资决策所提合理化建议不少于[ ]条。 因法律手段运用不好致使公司利益受到损害的次 数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 落实外聘律师的 保证公司诉讼活动的 出现因外聘工作不及时而延误办案的次数不超过[ 及时性 正常开展 ]次，严重为[否决性指标] 公司涉案诉讼目 维护公司合法利益 对公司涉案诉讼积极采取措施调查取证，组织案 标完成的有效度 情分析维护公司的利益，案件目标完成程度不低 于[ ]%；因未能及时采取有效诉讼措施而造成的 损失不超过[ ]元或[否决性指标] 非诉讼业务办理 及时提供法律服务 公证、签证等非诉讼业务办理延误次数不超过[ ]次 维护公司知识产权 公司知识产权案件按时结案率不低于[ ]% 客户投诉处理的 提高客户服务意识， 客户投诉未及时处理的次数不超过[ ]次，处理不 及时性和合理性 增加客户的满意度 当的情况不超过[ ]次 品牌建设的计划 使公司品牌资产的价 公司品牌建设是否有持续的计划，品牌评估后品 性和有效性 值不断提升 牌的价值增长幅度不低于[ ]% 的及时性 知识产权法律事 务的解决率 企业文化建设的 计划性和完整性 对部门内其他成 员的指导力度 创 建 A“ 以 人 为 本 ， 创新诚信”的企业文 化 提高经理的管理水 平，保证部门工作的 有效性 是否有完整的企业文化建设方案，计划没有执行 的次数不超过[ ]次 部门内成员工作目标的完成率不低于[ ]%，出错 率不高于[ ]% 1.2 战略管理专员 KPI 考核目的 绩效标准 确保公司制定战略规 战略规划在执行的过程中修改次数不超过[ ]次， 划的及时与可操作 战略规划草稿的明显错误不超过[ ]处 收集各种宏观信 及时完善调整公司战 收集有用信息不少于[ ]条，撰写分析报告不少于[ 息的时效性 略规划 ]份 保证公司重大投资决 收集有用信息不少于[ ]条，撰写分析报告不少于[ 策的科学性 ]份 公司战略规划起 草的及时性和规 范性 收集市场信息和 投资信息的准确 性和时效性 对公司投资项目 建议的合理性 充分发挥专业特长， 保证公司投资决策的 正确性 对公司的投资项目的洽谈、评审与决策过程中，所 提合理化建议不少于[ ]条 公司年度、月度 计划制定所提建 使公司年度计划充分 在年度计划的制定过程中所提合理化建议不少于[ 议的合理性和准 与公司目标相吻合 ]条 确性 公司规章制度的 准确性和合理性 制作公司简报的 及时性准确性 公司业务报告分 析的时效性 严密科学的规章制度 可以保证组织的高效 率 及时发布公司信息， 保证内外部交流的畅 通 通过对业务报告的深 入分析，来指导公司 战略、重大投资 规章制度在执行的过程中修改次数不超过[ ]次， 规章制度草稿的明显错误不超过[ ]处 没有按时制作简报的次数不超过[ ]次，错误不超 过[ ]处 对公司业务报告进行分析所提交的报告不少于[ ] 份 1.3 公共关系专员 KPI 考核目的 对外宣传的计划 保证宣传工作的有序 性 性 对外宣传的及时 性、有效性 与政府部门关系 的稳定性和实用 性 通过宣传传达公司信 息，提升公司的公众 形象 绩效标准 计划是否按时完成，计划完成率不低于[ ]% 各种媒体宣传不少于[ ]次，对公司重大事件没有 宣传的次数不超过[ ]次 通过和政府部门的良 好关系，合理避免公 因关系处理不当而使公司受到政府限制的次数不 司运行中的政策性障 超过[ ]次 碍 项目合作公司设 及时快速地办理设立 立手续办理的及 手续，降低有关费用 时性 支出 协助进行公司品 使公司品牌资产的价 在公司品牌建设中所提合理化建议不少于[ ]条， 牌建设的力度 值不断提升 品牌评估后品牌的价值增长幅度不低于[ ]% 会议、活动组织 合理安排公司各种会 会议、活动组织安排不当的不超过[ ]次，别人提出 手续的办理比预期时间不超过[ ]天，费用支出比 预期不超出[ ]% 安排的完美性 议、活动，提高组织 效率 的不满意见不超过[ ]条 客户投诉处理的 增强客户服务意识， 客户投诉未及时处理的次数不超过[ ]次，处理不 及时性和合理性 提高客户的满意度 当的情况不超过[ ]次 1.4 秘书 KPI 公文起草的及时 性和准确性 考核目的 提高公文质量 绩效标准 没有按时起草好公文的次数不超过[ ]次，出错不 超过[ ]处 会议记录的准确 建立完整的会议过程 对重要问题的漏记不超过[ ]处，漏记会议次数不 性 档案 超过[ ]次 会议纪要制作的 及时性和准确性 日常文书工作的 准确性、及时性 通过完整的会议纪 要，及时向外传达会 议内容 提高文书管理的水平 印章、介绍信使 严把印章、介绍信使 用的准确性、合 用关，避免重大失误 理性 的发生 打字复印工作的 准确性、及时性 提高工作效率 没有按时制作会议纪要的次数不超过[ ]次，纪要 出现错误的次数不超过[ ]次 信函的处理不当次数不超过[ ]次，文件的传递催 办失误次数不超过[ ]次 印章误用次数不超过[ ]次，或为[否决性指标]， 介绍信使用不合理的次数不超过[ ]次 打字出错率不超过[ ]处，打字复印未及时完成的 次数不超过[ ]次 1.5 档案管理员 KPI 考核目的 绩效标准 档案管理工作的 加强档案管理，提高 有无档案管理工作计划，上级审核发现所制定计 计划性 档案管理的水平 划中缺失的重要内容不超过[ ]处 起草公司档案管 理制度的准确 性、合理性 起草的制度在审核时发现的明显问题不超过 [ ] 使档案管理制度化、 经常化 处，档案管理制度在实际操作中发现不合理之处 不超过[ ]处 档案归档分类的 科学化、合理化 公司文件、资料 档案管理的及时 性、稳妥性 合同归档的及时 性 提高档案管理的水 平，科学进行档案分 类，提高查阅速度 上级检查时，发现档案分类存在不合理之处不超 过[ ]处 未有及时对文件资料进行归档的次数不超过 [ ] 提高公司的管理水 平，做到有章可循、 有据可查 次，漏归、错归的次数不超过[ ]次，发生文件资料 丢失的次数不超过[ ]次，关键需保密档案泄密次 数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 及时了解公司动态， 准确掌握将要或正在 签定的合同，做到及 对签定完的合同未能及时归档的次数不超过[ ]次 时归档 合同管理的稳妥 性 提供档案查阅的 及时性、准确性 提高合同管理的水平 发生合同丢失的次数不超过[ ]次，或为[否决性指 标] 发挥资料库的作用， 对公司其他部门合理的阅档申请未能给予及时配 为公司的各项活动提 合的次数不超过[ ]次，提供的档案的准确率不低 供档案支持 于[ ]% 1.6 总工程师 KPI 考核目的 绩效标准 参与审定项目可 行性研究的重大 通过科学的技术可行 技术问题时所提 性分析，确保项目可 建议的可行性、 行性分析的正确性 在项目可行性分析中，对有关重大技术问题所提 合理化建议不少于[ ]条 合理性 参与规划设计中 的重大技术问题 时所提建议的可 行性、合理性 发挥总工的专业优 势，确保项目规划设 计的完美 提出新技术、新 运用前瞻性的专业眼 材料运用规划的 光，保证新材料、新 及时性、科学性 技术的及时正确使用 在项目初步规划、土地详细勘察、设计单位招标、 初步设计方案论证、施工图的内部审查、园林施工 图的审查、图纸会审等工作中，所提合理化建议不 少于[ ]条 对新材料、新技术的使用落后于行业一般水平不超 过[ ]天，使用不当的不超过[ ]次 负责提出项目施 工中采用的主要 施工技术和方案 保证主要施工技术使 所提方案要科学，被否决的次数不超过[ ]次，因 用的正确性和科学性 技术使用不当而造成损失的次数不超过[ ]次 在投标单位资格审定、考察、公开开标、评审投标 总包/分包中所提 确保总包/分包工作 建议的合理性 的有效性 项目管理中所提 及时提出建议和意 在图纸会审和设计交底、施工示范样板的确认、工 建议的合理性和 见，提高项目管理质 程的质量检查、质量事故和突发事件的处理上，所 时效性 量水平 提合理化建议不少于[ ]条 提高项目管理的质量 审定过的方案再次出现的错误不超过[ ]处 书、对合同单位考核评价等诸项工作中，所提合理 化建议不少于[ ]条 对项目管理中现 场临建方案审定 的准确性 项目管理中对施 工组织设计和监 理大纲审查的准 提高项目管理水平 审查后的施工组织设计和监理大纲不合理之处不 超过[ ]处 确性 项目管理施工过 程中对关键分 部、分项工程的 提高项目管理水平 审查后的方案不合理之处不超过[ ]处 保证项目施工和验收 在项目施工和验收交接过程中未能及时解决的技 过程中遇到的技术难 术难题不超过[ ]个，因解决不当而使工程受损失 题能够得到顺利解决 的次数不超过[ ]次 施工方案审查的 准确性 解决项目施工和 验收交接过程中 的重大技术难题 的及时性准确性 第二部分 行政部 2.1 行政部经理 KPI 部门工作的计划性 考核目的 保证部门工作的计划性、有序 性 绩效标准 有无年度、季度工作计划，上级审核 发现所制定计划中缺失的重要内容不 超过[ ]处 逐条核实计划是否按时完成。已完成 部门工作计划完成率 确保部门工作目标的有效实 的工作项数/计划的工作总项数比例不 现 小于[ ]% 办公用品以及非生产 用固定资产采购的及 所需办公用品未能及时供应的次数不 确保公司的正常运转 超过[ ]次，非生产用固定资产的采购 价格不超过合理价格的[ ]% 时性、合理性 对非生产用固定资产 防止非生产性固定资产的流 非生产性固定资产流失发生次数不超 管理的妥善性 失 过[ ]次 物业管理的规范性 提供后勤支持 安全保卫工作的有力 确保公司范围内的人身财产 因保卫不力而发生失盗等不良现象次 性 安全 数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 消防工作的严密性 严禁火灾的发生 车辆管理的科学性、 保证车辆合理使用，安全行 因车辆调度不力而耽误用车次数不超 规范性 施 过[ ]次，交通事故次数不超过[ ]次 与公安、交通、消防等 确保后勤保障工作的高效完 因关系处理不当而耽误有关工作的次 部门关系的完善性 成 数不超过[ ]次 对部门内其他成员的 提高经理的管理水平，保证 部门内成员工作目标的完成率不低于[ 因物业管理不善而被投诉的次数不超 过[ ]次 因消防不力而发生火灾的次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 指导力度 部门工作的有效性 ]%，出错率不高于[ ]% 2.2 后勤管理员 KPI 办公用品采购的及时 性、合理性 考核目的 绩效标准 所需办公用品未能及时供应的次数不 确保公司的正常运转 超过[ ]次，采购价格高于正常合理价 格不超过[ ]% 办公用品发放的准确 确保办公用品准确及时地发 办公用品发放登记漏记次数不超过[ ] 性和有序性 放 次，错误发放次数不超过[ ]次 因管理不善而造成使用中断次数不超 过[ ]次，使用中断后未能及时修缮的 水、电、气、电话、等 日常管理的及时性和 保证公用设施的正常运转 次数不超过[ ]次，迟交各种费用次数 不超过[ ]次，误交费用次数不超过[ ] 准确性 次，台帐登记的准确率不低于[ ]% 日常福利工作的合理 提高员工的工作积极性，体 性和计划性 现公司对员工的关怀 是否有日常福利发放的计划，应发而 未发的次数不超过[ ]次，因福利发放 不当而遭员工投诉的次数不超过[ ]次 2.3 物业管理员 KPI 考核目的 设备、设施检修维护 保证公司设备、设施的正常运 的及时性 转 对非生产用固定资产 登记、盘点的经常性、 准确性 绩效标准 设备、设施因维修不善而损坏的次数 不超过[ ]次，因未能及时维修而影响 办公的次数不超过[ ]次 防止非生产性固定资产的流 非生产性固定资产错登、漏登的次数 失 超过[ ]次 物业管理的规范性 提供后勤支持 对租户服务的及时 提高租户的满意度 因物业管理不善而被投诉的次数不超 过[ ]次 分户管理记录要全面，因服务不到位 而遭到投诉的次数不超过[ ]次，因管 性、到位性 理不善而给租户或公司造成损失的次 数不超过[ ]次 楼宇卫生清洁工作的 经常性和及时性 保持一个清晰、卫生的办公环 境 公共场所垃圾、杂物未及时清理的次 数不超[ ]次，楼梯厕所未按时得到清 扫的次数不超过[ ]次 2.4 车辆管理员 KPI 考核目的 绩效标准 车辆调度的及时合理 最大限度地满足公司用车的 因调度不力而耽误用车的次数不超过[ 性 需要 ]次 车辆维护的及时性、 提高车辆的使用寿命和安全 有效性 性 办理车辆年检等手续 的及时性 ]次，因维护不力而发生事故的次数不 超过[ ]次，或为[否决性指标] 保证车辆行驶时手续齐全 车辆维护的计划性和 科学维护，合理控制维护费 维护费用的节俭性 用 车辆行驶的安全性 车辆定期检修而漏检修的次数不超过[ 确保车辆行驶过程中的安 全，减少损失 未能按时办理各种车辆手续的次数不 超过[ ]次 实际维护费用不超过计划费用的[ ]% 组织司机进行安全行驶培训的次数不 少于[ ]次，交通事故发生次数不超过[ ]次 车辆管理的科学性、 保证车辆合理使用，安全行 因车辆调度不力而耽误用车次数不超 规范性 施 过[ ]次，交通事故次数不超过[ ]次 第三部分 人力资源部 3.1 人力资源部经理 KPI 考核目的 绩效标准 人力资源部工作的计 有无年度、季度工作计划，上级审核发现所 划性 提高人力资 源部工作 开展的有序性 人力资源部工作计划 确保人力资 源部各项 的完成率 工作计划制定的成效 项数/计划的工作总项数比例不小于[ ]% 制定的人力资源发展 保证人才发展战略和 提交的人才发展战略规划不符合公司总体战 战略规划的质量 总体战略的匹配 略的条数不超过[ ]条 提出组织结构改进方 确保提出组织结 构改 进方案和岗位职责设 提出的组织结构改进方案和岗位职责设计方 计方案符合公司发展 规划 案不符合公司发展规划的条数不超过[ ]条 案和岗位职责设计方 案的有效性 各项人力资源管理制 度的全面性与可行性 保证人力资 源部各项 管理制度的顺利实施 制定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处 逐条核实计划是否按时完成。已完成的工作 各项管理制度条款出现遗漏或失误的条数不 超过[ ]条 员工对工作分析、职位评估与定岗定编工作 工作分析、职位评估 用科学的方法，结合 与定岗定编工作的科 学性、合理性 公司的实际情况，调 动员工的工作积极性 满意度不低于[ ]%，出现不合理之处不超过[ 保证科学选人，正确 在招聘、选拔与录用中受到合理投诉次数不 用人 超过[ ]次 确保员工行政 奖惩方 案得到顺利实施 因方案拟订的不合理而未能有效执行的次数 保证员工所 得报酬基 本反映员工业绩 员工对工资、福利计划及薪资调整方案的不 员工招聘、选拔与录 用工作的客观公正性 员工奖惩方案的可操 作性 ]处 不超过[ ]次，或为[否决性指标] 工资、福利计划及员 工薪资调整方案的合 理性 满意率不超过[ ]% 《员工手册》制定的 避免《员工手册》内容 完整性 出现遗漏 人力资源有关报告、 为公司重大人事决策 信息的质量 提供信息支持 绩效考核的有效性 保证绩效考核能 充分 反映员工业绩 《员工手册》内容出现遗漏的条数不超过[ ]条 公司领导对所提交的报告提出意见的条数不 超过[ ]条，被公司采纳的信息条数不少于[ ] 条（两者权重各占 50%） 员工对绩效考核不满意率不超过[ ]% 对公司重大人事问题 促进公司重大人事 问 对公司重大人事问题决策提出的建议被采纳 决策的参与程度 题的科学决策 的条数不低于[ ]条 处理员工投诉、争议 的及时性 保证员工的投诉、争议 得到及时处理 未及时对员工投诉及有关人事争议作出答复 的次数不超过[ ]次/季 3.2 薪酬管理员 KPI 考核目的 绩效标准 了解员工对公司考核 体系运行的意见和建 为进一步改进考核体 收集员工对公司考核体系运行的意见和建 系提供支持 议的条数不少于[ ]条 保证考核体系改进方 案合理有效 改进方案中重要条款被采纳率不低于[ ]% 提高建议报告中考核 被采纳的考核指标数占提出的指标总数的 议报告的质量 指标设计的合理程度 比例不低于[ ]% 指导部门指标分解的 保证部门指标公正、合 未能及时指导部门进行指标分解的次数不 及时性 理地分配到各个岗位 超过[ ]次 岗位绩效综合考核表 提高岗位绩效综合考 主要考核项在岗位绩效综合考核表中的缺 设计的完善性 核表的完善程度 失率不超过[ ]% 岗位综合考核表 确保各部门完整、公正 各部门填写的岗位综合考核表的差错率不 议的程度 提出的公司考核体系 改进方案的质量 年度考核指标建 地填写岗位综合考核 超过[ ]% 填写的有效性 表 员工绩效考核工作的 保证员工的绩效考核 员工定期绩效考核工作未能按时完成的次 及时性 工作如期完成 数不超过[ ]次 考核兑现结果计算的 准确性 准确计算各部门及每 个员工的考核兑现结 果 各部门及每个员工的考核兑现结果计算差 错率不超过[ ]% 考核分析报告的全面 提高考核分析报告的 考核分析报告中出现遗漏的条数不超过[ ] 性 完善程度 条 实现公司对拟激励重 部门副经理对奖金发放办法及福利发放办 点进行有效激励 法提出意见的条数不超过[ ]条 奖金、福利发放办法与 公司激励目标的一致 性 员工工资表编制的准 保证准确地发放 所编制的工资表出现错误的次数不超过[ ] 确度 员工薪酬 次，或为[否决性指标] 核定各项保险基数的 避免各项保险基数出 现错误 核定各项保险基数后又被社保中心发现错 拖延上交各项保险费用及办理相关手续的 及时性 保证及时为员工提供 社会保障 审核员工出勤及各种 准确记录员工的出勤 审核员工出勤及各种休假记录出现差错的 休假情况的有效性 及各种休假情况 次数不超过[ ]次 准确性 办理各项保险手续的 误的次数不超过[ ]次 次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 3.3 培训管理员 KPI 考核目的 培训需求预测的准 确保对最大限度地满 确性 足培训需求 培训工作计划的完 确保公司年度或短期 逐条核实计划是否按时完成。已完成的工作项数 成率 培训工作计划制定的 /计划的工作总项数比例不小于[ ]% 绩效标准 培训需求预测与实际培训差别不高于[ ]% 成效 岗位培训标准的合 理性 提升岗位培训的质量 岗前、岗位、应知 确保各项培训工作达 应会培训的有效性 到预期效果 培训评估工作的及 时性 提高培训管理水平 岗位培训标准与岗位对员工实际要求差距过大 的条款数不超过[ ]条 培训结果不合格的员工数量不超过[ ]位 培训结束后未及时组织培训评估调查并提交培 训总结的次数不超过[ ]次 因配合不力而遭到培训老师投诉的 配合培训工作的力 保证培训工作按计划 度 完成 计划、总结等材料 保证计划、总结、交流 材料等重要文字材料 起草的及时性 职业生涯方案设计 的实用性 次数不超过[ ]次，或为[否决性指 标] 及时报送 保证人才梯队的建 立，促进员工个人的 发展 计划、总结、交流材料等重要文字材料未及时起 草、报送的次数不超过[ ]次 员工职业生涯计划未付诸实施的次数不超过[ ] 次 3.4 人事管理员 KPI 各种人事管理制度 的完善程度 考核目的 绩效标准 确保 有关 人力 资 源 各 人事管理制度出现遗漏或失误的 个环 节工 作的 顺利 开 展 次数不超过[ ]次 部门经理对年度用人计划提出意 年度用人计划的合 理性 保证公司的用人需求 人事手续办理的准 确保 准确 无误 地办 理 确性 有关人事手续 内部竞聘工作开展 确保 内部 竞聘 工作 按 见的条数不超过[ ]条 办理有关人事手续的差错率不超过[ ]% 未能按照有关规定和程序完成内部竞聘工作 的规范性 公司 有关 规定 及程 序 顺利完成 的次数不超过[ ]次 外部招聘前期准备 保证 外部 招聘 工作 顺 因准备不充分而影响外部招聘工作正常进行 工作的有效性 利进行 的次数不超过[ ]次 参加各类招聘会的 提升 公司 外部 招聘 人 参加年度高校招聘会等招聘会的次数不少于[ 力度 才的质量 ]次 充分 保证 职称 评定 的 因职称评定而出现的员工投诉次数不超过 [ ] 客观公正性 次 避免 出现 不必 要的 劳 出现不必要劳资合同纠纷的次数不超过 [ ] 资合同纠纷 次，或为[否决性指标] 管理人事档案规范 避免 人事 档案 出现 遗 人事档案工作出现遗漏、丢失等现象的次数不 性 漏、丢失等现象 超过[ ]次，或为[否决性指标] 管理部门印章的力 保证 部门 印章 的合 规 出现部门印章滥用的次数不超过[ ]次，或为 度 使用 [否决性指标] 职称管理工作 的准确性 员工对劳资合 同管理工作的 满意度 保证员工的投 处理员工投诉、争议 的及时性 诉、争议得到及 未及时对员工投诉及有关人事争议作出答复 的次数不超过[ ]次 时处理 第四部分 IT 部 4.1 IT 部经理 KPI 部门工作的计划性 考核目的 保证部门工作的计划 绩效标准 有无年度、季度工作计划，上级审核 性、有序性 发现所制定计划中缺失的重要内容不 超过[ ]处 逐条核实计划是否按时完 部门工作计划完成率 确保部门工作目标的有效实 现 成。已完成的工作项数/计划 的工作总项数比例不小于[ ] % 制定公司信息化管理 规划的合理性 国家政策及其他信息 收集的及时性、完备 性 公司应用软件系统开 发与应用的及时性、 有效性 提高公司信息应用化水平 为公司的经营决策提供政策 支持 全面提高公司各部门办公自 动化的水平，提高工作效率 规划在执行过程中出现的不合理现象 不超过[ ]处 重大政策收集遗失率不超过[ ]%，政 策出台后[ ]天内收集并加入公司资料 库 提出应用软件系统开发的可行性报告 不少于[ ]次，对已开发系统的使用率 不低于[ ]% 计算机硬件购置的合 在充分满足需求的前提下把 对于购置的计算机硬件未达到使用效 理性，维护的经常 采购、维护预算控制在最低最 果的情况不超过[ ]次，维护的费用不 性、及时性 合理的范围内 超过预算费用的[ ]% 公司网站建设规划的 建立信息丰富的公司网站， 公司网站规划执行中重大不合理之处 创新性、完整性 加大与公众的交流 不超过[ ]处 市场信息库、承包商 数据库、供应商数据 库建设的完整性，信 息更新的及时性、准 提高信息资料库的应用水平 资料库的更新每月不少于[ ]条，资料 库录入的信息错误不超过[ ]处 确性 公司网页信息的丰富 及时向外发布公司最新动 性、更新的及时性 向，提高浏览的新颖度 公司计算机应用及网 络培训的有效性、经 常性 每天都要更新，未有更新的天数不超 过[ ]天，对公司重要信息迟发不超过[ ]天，平均每天的浏览人数不少于[ ]人 全面提高公司员工的计算机 组织培训每年不少于[ ]次，受训员工 应用水平及网络知识水平 的满意率不低于[ ]% 对部门内其他成员的 提高经理的管理水平，保证 部门内成员工作目标的完成率不低于[ 指导力度 部门工作的有效性 ]%，出错率不高于[ ]% 4.2 网络管理员 KPI 制定公司网络管理规 划的合理性 对计算机硬件购置所 提建议的合理性 考核目的 提高公司网络化应用水平 在充分满足需求的前提下把 采购、维护预算控制在最低最 合理的范围内 绩效标准 规划在执行过程中出现的不合理现象 不超过[ ]处 对购置的计算机硬件提出合理化建议 不少于[ ]条 公司网站建设规划的 建立信息丰富的公司网站， 公司网站规划执行中重大不合理之处 创新性、完整性 加大与公众的交流 不超过[ ]处 市场信息库、承包商、 供应商数据库建设的 完整性，信息更新的 及时性、准确性 公司网络系统、服务 器、工作站的安全运 行合格率 公司网络系统、服务 器、工作站的病毒防 护安全性 公司网页信息的丰富 性、更新的及时性 公司计算机应用及网 络培训的有效性、经 常性 提高信息资料库的应用水平 监控、维护公司信息系统工作 畅通 资料库的更新每月不少于[ ]条，资料 库录入的信息错误不超过[ ]处 公司信息系统无故障运行率不低于[ ] % 防病毒软件的安装率不低于[ ]%，防 杜绝病毒对公司信息系统造 病毒软件的及时率更新不低于[ ]%， 成损失 遭病毒侵害的设备恢复率不低于[ ]% （三者权重各占三分之一） 及时向外发布公司最新动 向，提高浏览的新颖度 每天都要更新，未有更新的天数不超 过[ ]天，对公司重要信息迟发不超过[ ]天，平均每天的浏览人数不少于[ ]人 组织培训不少于 [ ]次，计算机培训的 全面提高公司员工的计算机 人员覆盖面不低于[ ]%，公司员工对 应用水平及网络知识水平 计算机培训的不及时与不到位的投诉 不超过[ ]次 4.3 编程维护 KPI 考核目的 绩效标准 制定公司计算机应用 提高公司计算机应用软件的 规划在执行过程中出现的不合理现象 软件规划的合理性 普及程度 不超过[ ]处 公司应用软件系统开 发与应用的及时性、 有效性 对计算机硬件购置所 提建议的合理性 全面提高公司各部门办公自 动化的水平，提高工作效率 提出应用软件系统开发的可行性报告 不少于[ ]次，对已开发系统的使用率 不低于[ ]% 在充分满足需求的前提下把 对于购置的计算机硬件未达到使用效 采购预算控制在最低最合理 果的情况不超过[ ]次，采购的费用不 的范围内 超过预算费用的[ ]% 平均排除故障时间不超过[ ]天，无法 软件运行故障排除率 及时解决问题，保证工作 及时排除的故障数不超过[ ]起（两者 权重各占 50%） 维护的费用不超过预算费用的[ ]%， 问题出现时，技术人员到位时间不超 计算机硬件系统维护 保障公司员工运用计算机的 的经常性、及时性 工作效率和效果 过[ ]（视公司具体情况确定时间）， 平均排除故障时间不超过[ ]天，无法 及时排除的故障数不超过[ ]起，公司 员工对计算机应用技术的支持的投诉 不超过[ ]次 4.4 信息管理员 KPI 信息管理工作的计划 考核目的 加强信息管理，提高 性 信息管理的水平 起草公司信息管理制 度的准确性、合理性 使信息管理制度化、经常化 绩效标准 有无信息管理工作计划，上级审核发 现所制定计划中缺失的重要内容不超 过[ ]处 起草的制度在审核时发现的 明显问题不超过[ ]处，信息 管理制度在实际操作中发现 不合理之处不超过[ ]处 市场信息、承包商信 息、供应商信息收集 的及时性、准确性 为建立资料库提供直接的信 各种信息的收集每月不少于[ ]条，收 息资料支持 集的信息准确率不低于[ ]% 对政府政策文 件收集的及时 性、完备性 图书资料管理的科学 化、合理化 及时把握国家的政策动向， 为公司决策提供政策依据 对政府新发布的政策信息的收集不迟 于发布日[ ]天，因未有收集而对公司 决策造成影响的次数不超过[ ]次 严格把握图书的质量，为公 购置的图书资料，不符合公司实际需 司各部门的工作提供图书资 求的不超过[ ]本，图书资料的丢失不 料支持 超过[ ]本 第五部分 开发部 5.1 开发部经理 KPI 考核目的 保证部门工作的计划 部门工作的计划性 性、有序性 部门工作计划完成率 确保部门工作目标的有效实 现 政策、土地等信息收 准确了解市场行业动向，为 绩效标准 上级审核发现所制定计划中缺失的重 要内容不超过[ ]处 已完成的工作项数/计划的 工作总项数比例不小于[ ]% 每月相关信息收集不少于[ ]条，信息 集的全面性、时效性 项目科学决策奠定基础 收集的准确率不低于[ ]% 项目初步甄选时所提 建议的合理性 为公司选择好的项目打下好 的基础 所提合理化建议不少于[ ]条 项目机会研究的全面 性、准确性 项目初步可行性分析 的全面性、准确性 对项目详细可行性分 析所提建议的可行 性、合理性 对土地招投标（ 或协 议合作谈判）所提建 确保机会研究的正确性 为进一步的立项奠定基础 详细可行性分析是项目立项 的重要前提 确保获取土地的客观稳妥性 议的合理性 通过公司各方参加的机会研究论证的 比例不低于[ ]% 可行性分析能通过专家论证的几率不 低于[ ]% 所提合理化建议不少于[ ]条 对土地招投标所提合理化建议不得少 于[ ]条 建立与政府有关部门的良好 关系，提高报批效率 土地报批所用时间不超过[ ]天，需作 加强对规划设计单位的考 对规划设计投诉不超过[ ]次，对单位 位考察的力度 核，提高规划设计的水平和 质量 选择中出现违规现象不超过[ ]次，或 进行勘察、设计合同 谈判的科学性 保证勘察、设计合同的科学、 勘察、设计合同在执行过程中所发现 合理 的不合理之处不超过[ ]处 项目初步规划建议书 提高初步规划建议书的质量 的全面性、合理性 水平 组织进行拆迁工作的 力度 为工程的顺利施工作好前期 准备工作 对营销规划建议的合 理性 对营销规划提出专业化的建 议 组织审核规划设计方 案的力度 提高规划设计方案的设计水 平 规设计方案执行中发现疏漏不超过[ ] 提高施工图的质量 对施工图所提合理化建议不少于[ ]条 办理土地报批手续的 及时性、稳妥性 对勘察、规划设计单 对施工图所提建议的 合理性 重大修改不超过[ ]处 为[否决性指标] 项目初步规划建议书在论证时发现的 错误不超过[ ]处，未通过的次数不超 过[ ]次 拆迁的时间比预定时间不超过[ ]天， 拆迁费用比预计不超过[ ]% 对营销规划的合理化建议不少于[ ]条 处 四方验收所提建议的 保证按照标准完成工程质量 合理性 验收 对部门内其他成员的 提高经理的管理水平，保证 部门内成员工作目标的完成率不低于 指导力度 部门工作的有效性 [ ]%，出错率不高于[ ]% 所提合理化建议不少于[ ]条 5.2 市场研究员 KPI 对房地产市场需求分 析及预测的科学性、 准确性 考核目的 充分把握房地产市场的基本 趋势，提高项目开发水平 绩效标准 对房地产市场需求分析和预 测准确度不低于[ ]% 政策、市场等信息收 准确了解各种信息，为项目 每月相关信息收集不少于[ ]条，信息 集的全面性、时效性 科学决策奠定基础 收集的准确率不低于[ ]% 项目初步甄选时所提 为公司选择好的项目打下好 建议的合理性 的基础 项目的机会研究的全 面性、准确性 确保机会研究的正确性 初步可行性分析的全 面性、准确性 为进一步的立项奠定基础 对项目详细可行性分 析所提建议的可行 性、合理性 项目规划建议书制定 所提建议的科学性、 准确性 对项目总体策划书所 提建议的可行性、合 理性 对规划设计方案制定 所提建议的科学性与 实用性 配合销售部门进行销 售工作的力度 办理项目销售许可证 和项目产权的及时性 所提合理化建议不少于[ ]条 通过公司各方参加的机会研究论证的 比例不低于[ ]% 可行性分析能通过专家论证的几率不 低于[ ]% 详细可行性分析是项目立项 的重要前提 详细可行性分析经专家论证时发现重 保证项目整体规划方案的制 定有一个好的指导依据 项目规划建议书制定时，所提合理化 项目总体策划书是详细指导 规划设计的文件 经专家论证时发现重大疏漏不超过[ ] 保证规划设计方案的高水平 高质量 对规划方案建议书所提合理化建议不 保证销售工作的顺利开展 保证销售工作的顺利开展 大疏漏不超过[ ]处 建议不少于[ ]条 处 少于[ ]条 销售部门对配合工作的满意度不低于 [ ]% 手续办理的一次通过率不低于[ ]%， 手续办理不超过[ ]天 编写项目决策总结的 保证能不断总结提高项目决 项目决策总结报告的一次通过率达到 科学性、前瞻性 策水平 [ ]%，报告的评分不低于[ ]分 5.3 规划管理员 KPI 考核目的 绩效标准 每月相关信息收集不少于[ ] 规划、设计信息收集的全 准确了解各种信息，为项目科学 面性、时效性 决策奠定基础 对项目详细可行性分析所 详细可行性分析是项目立项的重 详细可行性分析经专家论证 提建议的可行性、合理性 要前提 时发现重大疏漏不超过[ ]处 项目规划建议书制定的科 保证项目整体规划方案的制定有 学性、准确性 一个好的指导依据 对项目策划书所提建议的 可行性、合理性 项目总体策划书是详细指导规划 设计的文件 项目规划建议书制定时，所 对规划设计方案制作的沟 保证规划设计方案制作的顺利完 能准确反映规划设计思路， 通和控制 成，保证设计质量 出现重大差错不超过[ ]处 审核规划指标的落实 保证规划方案满足政府规定 条，信息收集的准确率不低 于[ ]% 保证项目规划建议书制作质 量，作出重大修改不超过[ ] 处 提合理化建议不少于[ ]条 规划方案不满足规划控制指 标的遗漏处不超过[ ]处 错误传达公司设计意图的次 代表公司与设计单位沟通 准确传达公司的设计意图，确保 数不超过[ ]次，因沟通不当 交底的准确性、合理性 施工图的完美性 而延迟时间的次数不超过[ ] 次 规划设计单位招标选择时 所提建议的合理性、及时 性 对规划方案制定所提建议 的科学性与实用性 对制作初步设计方案所提 建议的合理性 对施工图所提建议的合理 性 园林设计方案所提建议的 科学合理性 参与图纸会审和设计变更 工作的力度 对市政设计所提建议的合 理性 项目验收所提建议的合理 性和配合的及时性 保证设计单位确定的科学性、稳 妥性 在招标选择时所提合理化建 保证规划设计方案的高水平高质 量 对规划方案建议书所提合理 提高初步设计方案的制作水平 提高施工图的质量 保证园林设计方案的设计水平 保证设计合理性 保证市政设计合理、可行 议不少于[ ]条 化建议不少于[ ]条 对制作初步设计方案所提合 理化建议不少于[ ]条 对施工图所提合理化建议不 少于[ ]条 园林设计方案所提合理化建 议不少于[ ]条 参与图纸会审和设计变更所 提合理化建议不少于[ ]条 对市政设计所提合理化建议 不少于[ ]条 所提合理化建议不少于[ ] 保证按照标准完成工程质量验收 条，配合联络外部单位部门 的及时性，时间不超过[ ]天 房产面积预测的准确性达到[ 房产面积预测的准确性和 测绘的及时性、准确性 为项目的销售工作做好支持 ]%，未能及时进行测绘、产权 证办理的次数不超过[ ]次， 出错率不高于[ ]% 销售部门的配合工作的满 意度 保证销售工作的顺利开展 销售部门对配合工作的满意 度不低于[ ]% 手续办理的一次通过率不低 办理项目销售许可证和项 目产权的及时性 保证销售工作的顺利开展 于[ ]%，手续办理不超过[ ] 天 编写项目规划设计总结的 保证能不断总结提高规划设计水 科学性、前瞻性 平 项目规划设计总结报告的一 次通过率达到[ ]%，报告的 评分不低于[ ]分 5.4 资料管理员 KPI 考核目的 绩效标准 部门信息收集和整理 的及时性 为项目决策和规划设计 提供信息支持 每月信息收集的数量必须多于[ ]字，收 图纸接受、整理和发 放工作的有序性 开发过程资料及文件 的管理与归档工作的 有序性 保证图纸管理的有序 保证开发过程资料的完 整保存 集信息的质量和整理必须达到要求 图纸的整理归档整齐有序，收发登记记录 完备，差错不超过[ ]处 资料文件的整理归档整齐有序，登记记录 完备，差错不超过[ ]处 每月部门网页内容的更新充实不少于[ ] 部门网页建设和信息 库的维护和整理 保证公司内信息共享 部门收发文管理的效 保证公司的公文能完整 收发的文件的整理归档整齐有序，收发文 率 有序保存 记录完备、及时，差错不超过[ ]处 提高项目报批人员的报 批效率 施工图强制性送审的一次通过率不低于 [ 字,对部门信息库的建设的支持及时到 位，满意度不低于[ ]% 施工图强制性送 审的及时性、快 速性 ]%，手续报批不超过[ ]天 保证项目决策和规 参与市场调研，提出 建议的合理性 划设计的市场适应 性 提出建设性意见不少于[ ]处 5.5 项目报批员 KPI 考核目的 绩效标准 办理项目登记手续的 提高项目报批人员的报 项目登记手续报批的一次通过率不低于 [ 及时性、快速性 批效率 ]%，手续报批不超过[ ]天 总体规划方案报批的 提高项目报批人员的报 总体规划方案报批的一次通过率不低于 [ 及时性、快速性 批效率 六图二书送审的及时 提高项目报批人员的报 六图一书送审的一次通过率不低于[ ]%， 性、快速性 批效率 审批不超过[ ]天 办理建设用地规划许 提高项目报批人员的报 办理许可证的一次通过率不低于[ ]%，手 可主的及时性 批效率 续报批不超过[ ]天 初步设计方案报批的 及时性、快速性 ]%，方案报批不超过[ ]天 提高项目报批人员 初步设计方案报批的一次通过率不低于 [ 的报批效率 ]%，手续报批不超过[ ]天 办理建设工程规划许 可证的及时性 提高项目报批人员的报 批效率 办理建设工程规划许可证的天数超过[ ] 协调征求市政及公用 部门的意见 保证规划设计方案能顺 利通过 为配合意见的征求解决问题不少于[ ] 园林方案报批的及时 性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 园林方案报批的一次通过率不低于[ ]%， 配合拆迁工作的力度 利用自身的关系资源， 做好拆迁的外围工作 为拆迁工作解决难题不少于[ ]个，拆迁 配合项目竣工验收 保证工程顺利交工 为配合竣工验收解决问题不少于[ ]个 准备报审报批工作中 保证报审报批工作顺利 保证资料齐全、准确，出现差错不超过[ ] 的资料的准确性 通过 处 天 个，并及时反馈意见 手续报批不超过[ ]天 户的投诉率不超过[ ]% 5.6 土地管理员 KPI 考核目的 绩效标准 土地等信息收集的全 准确了解各种信息，为 每月相关信息收集不少于[ ]条，信息收 面性、时效性 项目科学决策奠定基础 集的准确率不低于[ ]% 土地决策分析的准确 发现市场机会，对项目 性 决策提供支持 办理征地、钉桩手续 的及时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 办理土地使用合同的 及时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 手续报批不超过[ ]天 参与土地谈判或土地 保证公司能获得优质的 提出建设性的意见不少于[ ]处，为土地 招投标的力度 土地资源 谈判或招标解决问题不少于[ ]处 进行用地管理和土地 保证能合理评价和利用 用地管理工作出现差错不少于[ ]处,土地 评估的力度 土地资源的价值 评估的准确率不低于[ ]% 配合拆迁工作的力度 利用自身的关系资源， 做好拆迁的外围工作 为拆迁工作解决难题不少于[ ]个，拆迁 配合现场六通一平的 力度 利用自身关系资源，做 好六通一平的外围工作 土地决策的准确率不低于[ ]% 征地、钉桩手续报批的一次通过率不低于[ ]% 户的投诉率不超过[ ]% 为六通一平工作解决难题不少于[ ]个 第六部分 采购中心 6.1 家居采购部 6.1.1 家居采购部经理 KPI 考核目的 保证部门工作的计划 部门工作的计划性 性、有序性 绩效标准 有无年度、季度工作计划，上级审核 发现所制定计划中缺失的重要内容不 超过[ ]处 逐条核实计划是否按时完 部门工作计划完成率 确保部门工作目标的有效实 现 成。已完成的工作项数/计划 的工作总项数比例不小于[ ] % 供应商资料库建设的 科学性、及时性 建立完善的供应商资料库， 为供应商的选择提供信用支 持 供应商资料库更新速度不少于[ ]条， 明显错误不超过[ ]处 项目采购计划制定的 推动项目采购工作的顺利进 计划在执行过程中发现不足之处不超 准确性、科学性 行 过[ ]处 对采购标书制定所提 保证项目采购的科学性，易 对采购招投标标书制定所提合理化建 建议的合理性 于控制成本、质量 议不少于[ ]条 邀标单位选择的公正 选择好的邀标单位是确定最 在选择邀标单位时受到投诉不超过[ ] 性、合理性 终供应商的基础 次 未按合同进行采购的次数不超过[ ] 采购执行过程中的严 保证采购按照合同约定的内 次，实际采购费用超出预算不超过[ ] 肃性、严格性 容进行 %，对供应商考核出现失误次数不超 过[ ]次 采购合同在执行过程中所发现的不合 进行采购合同谈判的 科学性 保证采购合同的科学、合理 对材料设备供应商进 客观公正地评价供应商，便 对供应商的初审、考察有失公正之处 行初审、考察以及评 于选择供应商时的科学决 不超过[ ]次，评价考核的准确率不低 价考核的客观公正性 策，以及准确考核供应商 于[ ]% 监督材料设备采购合 保证供应商按照合同履行义 供应商未履行合同而未能及时被发现 同履行的力度 务 的次数不超过[ ]次 保证最佳规划设计方案的顺 在项目规划设计方案的制定过程中所 利完成 提合理化建议不少于[ ]条 确保材料合同单位认真完全 在设备材料进场检查及试验中所提合 履行合同 理化建议不少于[ ]条 对项目规划设计方案 建议的合理性、实用 性 在设备材料进场检查 及试验中所提建议的 合理性 在项目前期设计规划 中的设备选型时所提 为项目规划提供合理建议 建议的合理性 对供应商评价考核的 公正性、全面性 保证供应商认真履行合同 理之处不超过[ ]处 在前期规划设备选型时所提合理化建 议不少于[ ]条 未按规定进行考核的次数不超过 [ ] 次，投诉率不超过[ ] 对总包单位采购活动 的监督力度 对确定总包单位的采 购权限时所提建议的 合理性 规范总包单位的采购活动 保证项目前期工作的顺利进 行 总包单位采购活动出现违规而没有被 及时发现的次数不超过[ ]次 所提合理化建议不少于[ ]条 对部门内其他成员的 提高经理的管理水平，保证 部门内成员工作目标的完成率不低于[ 指导力度 部门工作的有效性 ]%，出错率不高于[ ]% 6.1.2 材料工程师 KPI 供应商资料库建设的 科学性、及时性 项目总体采购计划制 定时所提建议的合理 考核目的 建立完善的供应商资料库， 为供应商的选择提供信用支 持 保证总体采购计划的 绩效标准 供应商资料库更新速度不少于[ ]条， 明显错误不超过[ ]处 在项目总体采购计划制定时所提合理 科学性、实用性 化建议不少于[ ]条 编写科学严密的采购标书是 标书制定时，对专业部分条款所提合 采购成功的第一步 理化建议不少于[ ]条 为建立高质量的供应商资料 对供应商考核与评价所提合理化建议 库打下基础 不少于[ ]条 邀标单位资格审查的 选择好的邀标单位是确定最 在选择的邀标单位中明显不符合要求 严格性、合理性 终供应商的基础 的不超过[ ]个 对合同变更所提建议 对合同变更条文进行仔细审 对合同变更所提合理化建议不少于[ ] 的合理性 查，使其更合理化 条 性 标书编写过程中，对 专业部分条款所提建 议的合理性 对供应商考核与评价 所提建议的客观公正 性 竣工材料验收时所提 建议的合理性、及时 性 确保整体工程质量，使合同 正常履行 材料验收时所提改进建议不少于[ ] 条，验收失误次数不超过[ ]次，或为 [否决性指标] 参与招标、答疑、评 标、谈判等活动所提 建议的合理性 对总包单位材料采购 活动的监督力度 保证招标工作的客观公正必 性 规范总包单位的采购活动 所提合理化建议不少于[ ]条 总包单位采购活动出现违规而没有被 及时发现的次数不超过[ ]次 在项目前期对总包单 位的合同签订中确定 保证项目前期工作的顺利进 采购权限时所提建议 行 所提合理化建议不少于[ ]条 的合理性 6.1.3 设备工程师 KPI 供应商资料库建设的 科学性、及时性 项目总体采购计划制 定时所提建议的合理 考核目的 建立完善的供应商资料库， 为供应商的选择提供信用支 持 绩效标准 供应商资料库更新速度不少于[ ]条， 明显错误不超过[ ]处 保证总体采购计划的科学性、 在项目总体采购计划制定时所提合理 实用性 化建议不少于[ ]条 专业设备采购计划制 推动项目采购工作的顺利进 计划在执行过程中发现不足之处不超 定的准确性、科学性 行 过[ ]处 编写科学严密的采购标书是 标书制定时，对专业部分条款所提合 采购成功的第一步 理化建议不少于[ ]条 为建立高质量的供应商资料 对供应商考核与评价所提合理化建议 库打下基础 不少于[ ]条 邀标单位资格审查的 选择好的邀标单位是确定最 在选择的邀标单位中明显不符合要求 严格性、合理性 终供应商的基础 的不超过[ ]个 进行设备验收的准确 在设备验收时严格把关，确 设备验收时所提改进建议不少于[ ] 性 标书编写过程中，对 专业部分条款所提建 议的合理性 对供应商考核与评价 所提建议的客观公正 性 条，验收失误次数不超过[ ]次，或为 性 保产品合格 对合同变更所提建议 对合同变更条文进行仔细审 对合同变更所提合理化建议不少于[ ] 的合理性 查，使其更合理化 条 确保整体工程质量，使合同 竣工时对设备的验收所提合理化建议 正常履行 不少于[ ]条 竣工设备验收时所提 建议的合理性、及时 性 在项目前期设计规划 中的设备选型时所提 为项目规划提供合理建议 建议的合理性 [否决性指标] 在前期规划设备选型时所提合理化建 议不少于[ ]条 6.1.4 资料管理员 KPI 资料管理工作的计划 性 考核目的 加强资料管理，提高 资料管理的水平 绩效标准 有无资料管理工作计划，上级审核发 现所制定计划中缺失的重要内容不超 过[ ]处 起草的制度在审核时发现的 起草部门资料管理制 度的准确性、合理性 明显问题不超过[ ]处，资料 使资料管理制度化、经常化 管理制度在实际操作中发现 不合理之处不超过[ ]处 每月部门网页内容的更新充实不少于[ 部门网页建设和信息 库的维护和整理 保证公司内信息共享 供应商信息收集的及 时性、准确性 为建立供应商资料库提供直 接的信息资料支持 各种信息的收集每月不少于[ ]条，收 新材料、新设备 为公司的技术创新奠定好的 新材料、新设备信息的收集每月不少 基础 于[ ]条，收集的信息准确率不低于[ ] 信息收集的及 ]字,对部门信息库的建设的支持及时 到位，满意度不低于[ ]% 集的信息准确率不低于[ ]% % 时性、准确性 6.1.5 物资管理员 KPI 进场物资数量检验的 考核目的 保证进场物资能全部 准确移交 准确性 绩效标准 数量检验出现差错率低于[ ]% 办理入库手续完备，出现失 能完备、及时地完成 保证帐目和物资能完全对 入库登记手续 应， 误次数少于[ ]次,提供入库 服务的满意度高于[ ]%。 对物资能完好的归 类、保管、清点 保证物资能保管良好、归类清 晰 对物资保管良好，出现损坏率低于[ ] 能完备、及时地完成 保证物资能够及时供应，并 对供应的数量、责任人做好 办理出库手续完备，出现失误次数少 追溯记录 [ ]%。 保证帐物相符，作为成本核 保证帐物能够对应，出现的差错少于[ 算的依据 ]处 出库和发放手续 做好物资管理台帐保 证能准确反映帐、物 的进、出、存情况 及时、完整地向 计财部上报物 资统计数据 为计财部进行成本核算提供 支持 %，物资归类管理整齐 于[ ]次，提供出库服务的满意度高于 统计数据上报时间按规定不超过 [ ] 天，提供的统计数据出现的差错少于[ ]处。 6.2 工程采购部 6.2.1 工程采购部经理 KPI 考核目的 绩效标准 工程采购部工作的计 保证部门工作的计划 划性 性、有序性 部门工作计划完成率 确保部门工作目标的有效实 现 组织参与项目决策和 规划设计阶段所提建 保证决策和规划设计的质量 议的合理性 有无年度、季度工作计划，上级审核 发现所制定计划中缺失的重要内容不 超过[ ]处 已完成的工作项数/计划的 工作总项数比例不小于[ ]% 所提合理化建议不少于[ ]条，配合上 出现失误不超过[ ]次 参与总包、分包、监理 选择好的总包、分包、监理单 招标所提建议的合理 位是保证工程质量的重要环 性 节 进行施工、监理合同谈 判的科学性 保证施工、监理合同的科学、 施工、监理合同在执行过程中所发现 合理 的不合理之处不超过[ ]处 对总包、分包、监理招投标所提合理化 建议不少于[ ]条 因人员配置不合理而遭投诉次数不超 组织成立项目组的科 合理配置项目组构成人员， 过[ ]次，因对项目组的专业分工和任 学性、公正性 做好项目管理工作 务落实不合理受到投诉的次数不超过 [ ]次 项目管理目标编制的 科学性、合理性 科学合理的项目管理目标是 做好项目管理的前提 项目目标考核的客观 通过严格的考核，保证项目 性、公正性 组积极做好各项工作 开工前准备工作的力 度 及时的检查保证项目施工的 及时顺利进行 因检查督促力度不够而出现问题不超 对施工组织设计和监 准确审查是做好项目管理的 所提合理化建议不少于[ ]条，因审查 理大纲审查的准确度 基础性工作 不力出现的不合理之处不超过[ ]处 为顺利施工打下良好的基础 提出合理化建议不少于[ ]条 图纸会审和设计交底 工作的严密性 协调内外部关系的力 度 为项目施工创造条件 实施过程中发现不当之处不超过[ ]处 项目质量、成本、工期、安全、费用等 目标要逐项考核，考核失误之处不超 过[ ]处 过[ ]次 因提内外部关系协调不好而对工程开 展制造的延误不超过[ ]次 项目进展情况公布的 准确公布项目进展情况，让 未能及时公布的次数不超过[ ]次，公 及时性 各部门及时了解进度 布有误不超过[ ]次 对项目进度质量 进行巡查的及时 保证项目按计划进行，达到 标准 性 未能及时发现的问题不超过[ ]处 质量事故和突发事件 及时解决问题，保证项目及 未能及时处理的次数不超过[ ]次，处 处理的及时性 时安全地进行 理不当不超过[ ]次 组织项目检查验收工 准确确定工程的施工质量， 验收时没能及时发现的问题不超过[ ] 作的力度 是否达到预期目标 处，或为[否决性指标] 对各合同单位合同履 保证各合同单位完成合同目 因监督不力而使合同单位的差错不超 行的监督力度 标 过[ ]处 协调市政设计和施工 的力度 保证施工的顺利开展 市政设计与施工中出现的工作失误不 超过[ ]次 项目建设总结的全面 保证项目管理模式的完善和 项目建设总结所提交报告质量评分不 性 提高 低于[ ]分 对部门内其他成员的 提高经理的管理水平，保证 部门内成员工作目标的完成率不低于 管理力度 部门工作的有效性 [ ]%，出错率不高于[ ]% 6.2.2 专业工程师 KPI 考核目的 进行工程管理方面的 可以不断提高工程采购部的 政策法规和专业技术 专业技术水平，掌握最新信 动向信息收集的完备 息，更好地做好工程管理工 性、经常性 作 对项目规划设计方案 建议的合理性、实用 性 绩效标准 对于新出台的政策法规，知晓时间不 得迟于[ ]天，技术信息收集每月不得 少于[ ]条 保证最佳规划设计方案的顺 在项目规划设计
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××地产项目公司及部门KPI
（项目公司）KPI指标描述表 类 序 别 号 编号 绩效考核指标 指标涵义及计算公式 1 主营业务利润总额 主营业务利润=主营业务收入-主营业务成本-主 营业务税金及附加 2 主营业务收入 实际发生的主营业务收入金额 营业费用 财 务 3 营业费用/管理费 用/财务费用 管理费用 财务费用 顾 客 4 资金回笼 当期实际回笼资金 5 净资产保值增值率 （期末所有者权益÷期初所有者权益）×100% 总部相关部门对本项目公司各部门服务的满意 程度，相关性较强的部门给予较高权重；由总 部部门分管副总（兼部门负责人）或部门负责 人评分 客户（业主或准业主）对本项目公司各部门的 满意程度(客户满意度调查) 6 部门服务满意度 7 客户服务满意度 8 协作单位满意度 9 工程质量检查一次通 （工程质量检查一次通过的次数/总的验收次数 过率 ）×100％ 10 分户验收一次合格率 （分户验收一次合格数/抽查验收总 数）×100%；遵照工程验收管理相关规范 11 12 内 部 运 13 营 客户服务部每年度组织协作单位满意度调查 项目开发关键节点计 按时完成的关键节点数/周期内计划完成的总节 划完成率 点数 成本动态管理控制状 项目动态成本控制 况 按照公司要求，开展杂志出版相关工作 品牌建设状况 执行公司重大品牌建设专项活动 提升项目及公司品牌影响力 报纸、电视等媒介对本项目公司项目的投诉曝 光次数 14 有效投诉曝光量 15 质量安全事故状况及 工程中发生的特大、重大事故的次数 财产损失 16 重大事项隐瞒不报 17 学 习 成 18 长 19 主要是指：质量、安全、设计、群体性事件、 主管部门下发的处罚性通知等重大事项，具体 见《关于各公司重大事项报告的规定》 职能线流程、制度建 组织项目公司各部门开展流程、制度的完善工 设状况 作 团队培训计划完成率 组织开展项目公司级以及部门级培训 公司核心员工流失率 考核周期内本项目公司主动离职核心员工（主 管级及以上员工）总人数；指招聘类员工 目公司）KPI指标描述表 指标计分方式 考核 周期 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100 分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 年度 按照董事会的要求确定目标值 年度 年度 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100 分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 年度 年度 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100 分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100 分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减2分 年度 年度 数据 来源 财务 管理 部 财务 管理 部 财务 管理 部 财务 管理 部 财务 管理 部 财务 管理 部 财务 管理 部 人力 资源 部 客户 服务 部 客户 服务 部 质检 站 按照满意度调查实际得分 半年 按照满意度调查实际得分 年度 按照满意度调查实际得分 年度 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100 分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 年度 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100 分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 按照 项目 进度 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100 分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 年度 单项目动态成本超出目标成本 年度 每延迟完成一次，扣除 分 年度 每延迟完成一次，扣除 分 年度 按照第三方计分模型进行计分 年度 不计权重，产生严重影响的扣 分/起，一般影响的 扣 分/起，轻微影响的扣 分/起 年度 不计权重，直接扣减绩效考核得分，特大事故当期 考核分为零，重大事故扣10分，一般事故扣5分； 给公司造成损失：一般事故（1～5）万、重大事故 （6～20）万、特大事故（〉20）万 年度 监理 如果发生，则按照事件严重性扣分，一般情况扣（3 ～10）分，比较严重的事项按照总经理办公会的决 季度 定处理 工程 管理 部 项目 管理 部 人力 资源 部 综合 管理 部 具体标准见考核表 年度 按照实际完成课时进行评分 年度 不计权重，每流失1个人，扣1分 年度 客户 服务 部 项目 管理 部 分管 领导 营销 策划 部 营销 策划 部 营销 策划 部 客户 服务 部 指标 类型 权重（ ％） 说明 定量 定量 定量 定量 40 定量 定量 定量 定量 定量 20 定量 定量 定量 定量 定性 30 定量 定量 定性 定量 定量 减分项 定量 减分项 定性 定量 定量 10 100 （项目公司工程负责人）KPI指标描 类 序 别 号 务财 1 顾 客 编号 实施阶段及权重 试运行 二 三 √ 15 2 绩效考核指标 √ 10 √ 部门预算执行差异率 √ 10 √ 部门服务满意度 3 √ 协作单位满意度 4 √ 15 √ 12 计划与总结提交及时 √ 性 5 √ 16 √ 15 工程质量检查一次通 √ 过率 6 7 √ 分户验收一次合格率 √ 16 8 9 √ 16 √ 15 √ 12 √ 项目开发关键节点完 成率 产品设计节点计划完 √ 成率 √ 15 √ 协作单位管理 10 √ 现场签证率 √ 内 部 运 11 营 √ √ 工程管理计划完成情 况 √ 12 √ 11 √ 合同后评估 13 √ √ √ 质量安全事故状况及 财产损失 14 √ √ √ 工程案例提交及时性 及质量 15 √ √ √ 投诉曝光量 16 √ √ 合作单位纠纷及政府 √ 主管部门书面处罚 17 √ √ √ 重大事项隐瞒不报 学 18 习 成 长 19 √ 12 √ √ 职能线流程、制度建 设状况 √ 10 √ √ 团队培训计划完成率 100 100 （项目公司工程负责人）KPI指标描述表 指标涵义及计算公式 指标计分方式 考核 周期 1-（实际支出/资金预算）*100% 比率法：完成年度基本目标得80分，完成挑战目标 得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 季度 本项目公司其他各部门以及总部部分强相关部 门（选取四个部门）对本部门服务的满意程度 ，相关性较强的部门给予较高权重；由部门分 管副总（兼部门负责人）或部门负责人评分 按照满意度调查实际得分 半年 客户服务部每年度组织协作单位满意度调查 按照满意度调查实际得分 年度 首先明确需要提交给总部或分管领导的计划与总结 的数量与时间要求；每迟交一次扣（）分，最高扣 （）分 （工程质量检查一次通过的次数/总的验收次数 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100 ）×100％ 分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 按时提交月/季/年工作计划与总结终稿 季度 季度 按照 项目 进度 （分户验收一次合格数/抽查验收总 数）×100%；遵照工程验收管理相关规范 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100 分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 （按时完成的关键节点数/周期内计划完成的总 节点数）×100％ 按时完成节点数/计划完成的节点数（指施工图 ） 按照计划规定，组织每月对供应商进行评价,并 协助进行年度供应商考核，完善合作单位资源 库 季度实际签证量/目标值( 条/平方米)；是指非 优化类的现场签证 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100 季度 分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100 季度 分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 月度工程指标检查完成率及上报情况 描述法：具体标准见考核表 季度 计划节点完成及节点调整及时上报情况 描述法：具体标准见考核表 季度 项目月报质量和及时性 描述法：具体标准见考核表 季度 质量安全上报情况 描述法：具体标准见考核表 季度 及时进行合同后评估工作 按照约定的时间考核，实际拖延天数 季度 工程中发生的特大、重大事故的次数 不计权重，直接扣减绩效考核得分，特大事故当期 考核分为零，重大事故扣10分，一般事故扣5分； 给公司造成损失：一般事故（1～5）万、重大事故 （6～20）万、特大事故（〉20）万 季度 不计权重，加分项 发生则季度绩效指标加分，加分范围为1～10分 季度 工程原因导致报纸、电视等媒介的投诉曝光次 数 不计权重，产生严重影响的扣 分/起，一般影响的 扣 分/起，轻微影响的扣 分/起 季度 不计权重，减分项 发生则季度绩效指标扣分，扣分范围为1～10分 季度 主要是指：质量、安全、设计、群体性事件、 主管部门下发的处罚性通知等重大事项，具体 见《关于各公司重大事项报告的规定》 如果发生，则按照事件严重性扣分，一般情况扣（3 ～10）分，比较严重的事项按照总经理办公会的决 季度 定处理 开展本部门相关专业流程、制度的完善工作 具体标准见考核表 季度 部门负责人每季对部门员工或专业系统内的员 工进行授课，并组织部门内专业人员开展部门 内部培训 按照实际完成课时进行评分 季度 描述法：具体标准见考核表 季度 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100 季度 分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 数据 来源 指标 类型 权重（ ％） 财务 部 定量 10 人力 资源 部 定量 客户 服务 部 项目 管理 部 质检 站 客户 服务 部 分管 领导 项目 管理 部 分管 领导 分管 领导 分管 领导 分管 领导 分管 领导 分管 领导 分管 领导 说明 10 定量 定量 定量 定量 定量 定量 定性 定量 定性 定性 70 定性 定性 定量 监理 定量 减分项 分管 领导 客户 服务 部 分管 领导 工程 管理 部 项目 管理 部 综合 管理 部 定量 加分项 定量 减分项 定量 减分项 定量 减分项 定性 定量 10 100 （项目公司合约审算负责人）KPI指标描 类 别 序 号 务财 1 顾 客 编号 实施阶段及权重 试运行 二 三 √ 15 2 3 √ 20 4 5 √ 20 √ 8 学 习 成 长 指标涵义及计算公式 部门预算执行差 √ 异率 1-（实际支出/资金预算）*100% √ 10 √ 部门服务满意度 本项目公司其他各部门以及总部部分强 相关部门（选取四个部门）对本部门服 务的满意程度，相关性较强的部门给予 较高权重；由部门分管副总（兼部门负 责人）或部门负责人评分 √ 12 计划与总结提交 √ 及时性 按时提交月/季/年工作计划与总结终稿 √ 15 √ 15 √ 成本动态管理控 制状况 合同付款审核管 √ 理 监控项目动态成本，对超出目标成本发 出预警 审核合同实际完成工程量，按照合同付 款条款审核进度款 √ 及时签结变更联系单或补充协议 6 内 部 运 营 绩效考核指标 动态成本管理 9 √ 预结算计划完成 率 变更签证价格登 √ 记及时性 后评估资料提交 √ 及时性 执行动态成本管理,发布各项目当月动态 成本报表 按时完成的预结算金额/当期计划的总预 结算金额×100% 及时登记变更签证价格，事先约定时间 要求 及时完成后评估工作并提交评估相关资 料 10 √ 清单编制准确性 考核清单编制差错情况 11 因工程量清单编 √ 制不准确造成的 变更数量 季度实际变更量/目标值( 条/平方米) 12 √ 重大事项隐瞒不 √ 报 主要是指：质量、安全、设计、群体性 事件、主管部门下发的处罚性通知等重 大事项，具体见《关于各公司重大事项 报告的规定》 13 √ 13 √ 8 职能线流程、制 √ 度建设状况 开展本部门相关专业流程、制度的完善 工作 14 √ 12 √ 7 √ 团队培训计划完 成率 部门负责人每季对部门员工或专业系统 内的员工进行授课，并组织部门内专业 人员开展部门内部培训 √ 7 8 √ 20 √ 13 √ 12 √ 100 100 算负责人）KPI指标描述表 考核 周期 数据 来源 指标 类型 权重（ ％） 比率法：完成年度基本目标得80分，完成挑战目标 得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 季度 财务 部 定量 8 按照满意度调查实际得分 半年 人力 资源 部 定量 10 指标计分方式 首先明确需要提交给总部或分管领导的计划与总结 的数量与时间要求；每迟交一次扣（）分，最高扣 （）分 单项目动态成本超出目标成本，未及时发出预警， 一次扣除权重分1分 发现不匹配的支付，每次加 分；存在但未发现不 匹配的支付，每次扣 分 发现未及时签结现象，每出现一次，扣 分 季度 不计权重，每延迟一次在总分中扣１分 季度 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100 分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 季度 按照拖延时间计算 季度 按照拖延时间计算 季度 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100 分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减0分 季度 项目 管理 部 分管 领导 财务 部 分管 领导 分管 领导 财务 部 分管 领导 分管 领导 分管 领导 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100 分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 季度 分管 领导 定量 如果发生，则按照事件严重性扣分，一般情况扣（3 ～10）分，比较严重的事项按照总经理办公会的决 季度 定处理 工程 管理 部 定量 具体标准见考核表 按照实际完成课时进行评分 季度 季度 季度 季度 季度 项目 管理 部 综合 管理 部 说明 定量 定性 定量 定性 定性 定量 67 定量 定量 定量 减分项 定性 15 定量 100 （项目公司营销客服负责人）KPI指标描 类 别 序 号 1 财 务 顾 客 编号 实施阶段及权重 试运行 二 三 √ 30 √ 25 2 3 √ 25 √ 绩效考核指标 部门预算执行差 1-（实际支出/资金预算）*100% 异率 √ 销售额 当期销售签约金额 √ 回笼资金 当期实际回笼资金 4 √ 营销费用达成率 （营销推广实际费用/预算费用）*100% 5 本项目公司其他各部门以及总部部分强 相关部门（选取四个部门）对本部门服 √ 部门服务满意度 务的满意程度，相关性较强的部门给予 较高权重；由部门分管副总（兼部门负 责人）或部门负责人评分 √ 10 6 √ √ 15 √ 8 √ 15 √ 5 √ 5 √ 5 √ 5 10 √ 13 11 销售服务与客户 客户对本部门营销策划、销售推广、客 服务满意度 户服务等的满意程度(客户满意度调查) 按时提交月/季/年工作计划与总结终稿 √ 计划与总结提交 及时性 7 9 营销费用预算编 每季末 日前提交本部门下季资金预算 制及时性 维护试行、合格、战略试行、战略营销 √ 营销供方库管理 供方库；评价现有营销供方的工作质量 与服务状况，并更新相应数据库 √ 营销报表的编制 准确及时编制营销报表，并按时提交 与提交状况 √ 市场信息库管理 进行项目所在区域的地产市场研究，并 整理成公司市场信息库 √ √ 12 内 部 运 营 指标涵义及计算公式 √ 按照公司要求，开展杂志出版相关工作 品牌建设状况 执行公司重大品牌建设专项活动 √ 13 √ 5 14 15 提升项目及公司品牌影响力 涉及策划、销售推广、客服等方面报纸 、电视等媒介投诉曝光的次数(不含物业 类) √ 投诉办结率 当期已经关闭的投诉项数/ 总投诉项数 *100% 客户二次购 本周期业主二次购买或推荐购买的套 √ 买/推荐购买率 数/本周期的销售套数 √ 投诉曝光量 16 本年度业主或会员购买或推荐购买的套 √ 业主会员销售贡 数/上年度业主或会员购买或推荐购买的 献增长率 套数-1 17 √ 18 19 √ √ 12 √ √ 5 入会率 当季入会数/当季实际销售签约量 客户服务信息分 √ 析与报表提交及 及时提交客户服务信息分析与报表 时性 主要是指：质量、安全、设计、群体性 重大事项隐瞒不 事件、主管部门下发的处罚性通知等重 √ 报 大事项，具体见《关于各公司重大事项 报告的规定》 学 习 成 长 20 √ 8 √ 5 21 √ 7 √ 5 100 100 √ 职能线流程、制 开展本部门相关专业流程、制度的完善 度建设状况 工作 部门负责人每季对部门员工或专业系统 团队培训计划完 √ 内的员工进行授课，并组织部门内专业 成率 人员开展部门内部培训 服负责人）KPI指标描述表 指标计分方式 考核 数据 周期 来源 比率法：完成年度基本目标得80分，完成挑战目标 得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100 分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100 分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100 分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减2分 财务 部 营销 季度 客服 部 财务 季度 部 季度 财务 部 按照满意度调查实际得分 人力 半年 资源 部 季度 首先明确需要提交给总部或分管领导的计划与总结 的数量与时间要求；每迟交一次扣（）分，最高扣 （）分 提交计划与提交总结分别计算，迟交按2分/天总分 中予以扣除，最高扣10分 客户 年度 服务 部 项目 季度 管理 部 财务 季度 部 描述法：详见考核表 分管 季度 领导 按照满意度调查实际得分 每延迟单项次提交，扣 分；出现重大数据错误，扣 季度 分管 分 领导 描述法：详见考核表 季度 分管 领导 分管 每延迟完成一次，扣除 分 季度 领导 每延迟完成一次，扣除 分 季度 分管 领导 按照第三方计分模型进行计分 季度 分管 领导 指标 类型 权重（ ％） 说明 定量 定量 定量 50 定量 定量 10 定量 定量 定量 定性 定量 定性 定量 定量 定量 不计权重，产生严重影响的扣 分/起，一般影响的 扣 分/起，轻微影响的扣 分/起 分管 季度 领导 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100 分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100 分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减2分 季度 分管 领导 年度 分管 领导 定量 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100 分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减2分 年度 分管 领导 定量 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100 分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 分管 季度 领导 定量 不计权重，每延迟一天，扣除0.5分，最高扣5分 季度 分管 领导 定量 如果发生，则按照事件严重性扣分，一般情况扣（3 工程 ～10）分，比较严重的事项按照总经理办公会的决 季度 管理 定处理 部 定量 定量 30 定量 减分项 具体标准见考核表 按照实际完成课时进行评分 项目 季度 管理 部 综合 季度 管理 部 定性 定量 10 100 （项目公司行政人力负责人）KPI指标描 类 序 别 号 财 务 顾 客 1 编号 实施阶段及权重 试运行 二 三 √ 12 2 指标涵义及计算公式 8 √ 部门预算执行差 1-（实际支出/资金预算）*100% 异率 √ 15 本项目公司其他各部门以及总部部分强相关部门（ √ 部门服务满意度 选取四个部门）对本部门服务的满意程度，相关性 较强的部门给予较高权重；由部门分管副总（兼部 门负责人）或部门负责人评分 √ 3 √ 12 √ 8 √ 计划与总结提交 按时提交月/季/年工作计划与总结终稿 及时性 4 √ 15 √ 8 √ 15 √ 8 8 √ 8 9 √ 6 √ 招聘计划完成差 （招聘人数/计划招聘人数）*100%-1 异率 关键岗位实际招聘周期/关键岗位计划招聘周期 √ 关键岗位平均招 聘周期 *100% 培训计划完成差 （实际完成项目数/计划项目数）*100% -1 √ 异率 培训资源建设状 不断完善公司培训课程体系，内部讲师队伍和培训 √ 况 供应商资源 根据公司战略，动态调整公司现有绩效管理体系， √ 绩效体系建设 提升其科学性、有效性 √ 薪酬体系建设 根据公司战略，动态调整公司现有薪酬管理体系， 提升其科学合理性与对员工激励力 5 6 7 10 内 部 11 运 营 12 √ 企业文化建设 √ 13 √ 8 √ 13 √ 8 √ 15 16 √ 公司计划管理 17 运营计划的实施 √ 监控状况 14 18 √ 19 √ 20 √ 8 10 √ √ 报建计划完成率 重大事项隐瞒不 √ 报 √ 8 策划核心价值观到行为层的转化方案，并组织实施 固定资产管理情 固定资产台帐完整，保证固定资产的良好使用状况 况 和合理调配 会议、活动组织 √ 、接待状况 档案管理的合规 √ 性 √ 印信管理的合规 性 √ 信息流转的及时 率 13 学 习 成 长 绩效考核指标 √ 职能线流程、制 度建设状况 组织安排公司重大会议、活动、接待等活动 按照公司档案管理规定管理公司各类档案 按照公司印信管理规定管理公司各类印章 及时处理的信息量/总流转信息量 按时完成公司及组织各部门完成其年度计划、季度 、月度计划的编制，每季按时上报季度计划总结与 偏差分析、组织召开公司季度经营分析会 监控项目运营计划实施状况，对异常情况及时提醒 ，并协调相关部门采取措施，保证运营计划的实现 在具备报建条件的前提下，按时完成报建的及时性 ；（按时完成报建数/总数）×100％ 主要是指：质量、安全、设计、群体性事件、主管 部门下发的处罚性通知等重大事项，具体见《关于 各公司重大事项报告的规定》 组织项目公司各部门开展流程、制度的完善工作； 还需开展本部门相关专业流程、制度的完善工作 学 21 习 成 长 22 √ 10 23 √ 7 √ 100 100 组织开展项目公司级的培训；此外，部门负责人每 √ 团队培训计划完 季对本部门员工或专业系统内的员工进行授课，并 成率 组织部门内专业人员开展部门内部培训 √ 核心员工流失数 考核周期内本项目公司主动离职核心员工（主管级 及以上员工）总人数；指招聘类员工 关键岗位人员任 年度实际关键岗位人员提升分值（主管级及以上员 √ 职资格提升度加 工），及计入权重，作为加分项 分 负责人）KPI指标描述表 考核 周期 数据 来源 指标 类型 权重（ ％） 比率法：完成年度基本目标得80分，完成挑战目标 得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 季度 财务 部 定量 8 按照满意度调查实际得分 半年 人力 资源 部 定量 15 指标计分方式 首先明确需要提交给总部或分管领导的计划与总结 的数量与时间要求；每迟交一次扣（）分，最高扣 （）分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100 分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100 分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100 分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 按总体推进计划确定，具体标准见考核表 季度 按总体推进计划确定，具体标准见考核表 季度 按总体推进计划确定，具体标准见考核表 季度 定性描述，详见季度考核表 季度 项目 管理 部 分管 领导 分管 领导 分管 领导 分管 领导 分管 领导 分管 领导 分管 领导 台帐不完整，发现一次扣除权重分1分；因没有及时 安排固定资产的维修而严重影响使用的，每次扣除 季度 权重分1分 分管 领导 会议、活动、接待组织中存在重大的疏漏或安排不 当， 造成不良影响的，一次扣除权重分2分 季度 因为违规操作，对公司造成影响的，一次扣除2分 季度 因为违规使用，对公司造成影响的，一次扣除2分 季度 分管 领导 分管 领导 分管 领导 分管 领导 季度 季度 季度 季度 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100 季度 分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 季度 分管 领导 未及时提醒或未主动协调，导致总体计划实施有较 季度 大偏离，出现一次扣除2分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100 季度 分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 如果发生，则按照事件严重性扣分，一般情况扣（3 ～10）分，比较严重的事项按照总经理办公会的决 季度 定处理 分管 领导 分管 领导 工程 管理 部 项目 管理 部 未按时完成一次扣权重分2分，扣完为止 具体标准见考核表 季度 说明 定量 定量 定量 定量 定性 定性 定性 定性 定性 62 定性 定量 定量 定量 定性 定性 定量 减分 项 定量 定性 15 按照实际完成课时进行评分 季度 不计权重，每流失1个人，扣1分 季度 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100 季度 分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 人力 资源 部 综合 管理 部 人力 资源 部 定量 定量 15 定量 100 （项目公司财务负责人）KPI指标描 类 序 别 号 财 务 顾 客 1 编号 实施阶段及权重 试运行 二 三 √ 10 √ 5 √ √ 10 √ 5 √ √ 10 √ 部门服务满意度 2 3 内 部 运 营 绩效考核指标 公司预算执行差 异率及预警及时 性 √ 协作单位满意度 4 √ 20 √ 15 √ 计划与总结提交 及时性 5 √ 20 √ 20 财务经营信息数 √ 据提供的及时性 、准确性 6 √ 12 √ 财务核算差错率 √ 银行融资及资金 成本控制情况 7 8 √ 20 √ 9 √ √ √ 10 √ √ √ 重大事项隐瞒不 报 学 11 习 成 长 12 18 √ 财务预算及时性 税务合理化建议 状况 √ 10 √ 8 职能线流程、制 √ 度建设状况 √ 10 √ 7 团队培训计划完 √ 成率 100 100 （项目公司财务负责人）KPI指标描述表 指标涵义及计算公式 1-（实际支出/资金预算）*100%（占本指标一半分 值） 公司预算预警及时性（占本指标一半分值） 指标计分方式 比率法：完成年度基本目标得80分，完成挑战目标 得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 监督项目公司各部门预算的执行情况，对达到预警 条件的及时发出预警 本项目公司其他各部门以及总部部分强相关部门（ 选取四个部门）对本部门服务的满意程度，相关性 较强的部门给予较高权重；由部门分管副总（兼部 门负责人）或部门负责人评分 按照满意度调查实际得分 审计、税务、银行等关系较密切的协作单位对本部 门的满意度(满意度调查) 按照满意度调查实际得分 按时提交月/季/年工作计划与总结终稿 首先明确需要提交给总部或分管领导的计划与总结 的数量与时间要求；每迟交一次扣（）分，最高扣 （）分 于月/季/年经营会议之前提供当期财务经营信息及 相关分析 每延迟提交一次在总分中扣除权重分1分，出现错误 一项扣0.5分 财务报表中出现的差错数 每延迟提交一次在总分中扣除权重分1分，出现错误 一项扣0.6分 根据公司年度融资计划，组织完成本项目公司银行 贷款授信、审批和放贷等业务，同时有效控制资金 成本 按照及时性、完成质量等进行评分，以分管领导满 意为准 按时下达月/季/年动态财务预算，提交预算执行分 析报告。 每延迟一次在总分中扣除1分 根据国家税务政策提出税务的合理化建议,并被采纳 不计入权重；能够降低税务风险或产生部分节税效 应的，一次加2分；提出建议，并被采纳，为公司做 ,产生效益 出重大贡献的，一次加10分 主要是指：质量、安全、设计、群体性事件、主管 部门下发的处罚性通知等重大事项，具体见《关于 各公司重大事项报告的规定》 如果发生，则按照事件严重性扣分，一般情况扣（3 ～10）分，比较严重的事项按照总经理办公会的决 定处理 开展本部门相关专业流程、制度的完善工作 具体标准见考核表 部门负责人每季对部门员工或专业系统内的员工进 行授课，并组织部门内专业人员开展部门内部培训 按照实际完成课时进行评分 考核 数据 周期 来源 财务 部 财务 季度 部 季度 人力 半年 资源 部 客户 年度 服务 部 项目 季度 管理 部 指标 类型 定量 定性 定量 权重（ ％） 说明 10 10 定量 定量 季度 分管 领导 定量 分管 季度 领导 定量 季度 分管 领导 定性 分管 季度 领导 定量 分管 季度 领导 定性 加分 项 工程 季度 管理 部 定量 减分 项 项目 季度 管理 部 综合 季度 管理 部 65 定性 15 定量 100
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KPI-绩效管理体系
一、绩效管理浅析 1.1 绩效管理的相关定义 绩效： 是组织及个人依据企业发展需要主动工作取得的成效与结果，能 够以准确客观的方法进行记录或评定； 绩效考核： 为衡量部门或员工为实现企业目标或期望做出的努力和实现的目 标而开展的信息收集、汇总和分析等方法及过程； 绩效管理： 是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩 用于企业日常管理的活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战 略以及目标的一种正式管理活动。 @2007 赛普版权（深圳），仅供新城房产内部使用 1 一、绩效管理浅析 1.2 企业绩效管理的架构： 绩效 改进 绩效 奖惩 绩效 沟通 绩效考核只是绩效管 理中的一个敏感的环 节 绩效考核 绩效计划实施 / 绩效风险预防 目标与计划分解 / 绩效计划制定 绩效承诺 年度经营目标和计划 企业战略 企业使命和愿景 @2007 赛普版权（深圳），仅供新城房产内部使用 2 一、绩效管理浅析 1.3 绩效考核与绩效管理的区别 一个完整的管理过程 绩效考核 管理过程中的局部环节 伴随管理活动的全过程 只出现在特定时期 关注信息沟通与绩效提高 关注于判断和评估 绩效管理 事先的沟通与承诺 事后评价 @2007 赛普版权（深圳），仅供新城房产内部使用 3 2 绩效管理实践中的十大关系 : 理清如下十个常见关系对推动新城房产的 绩效管理工作优化将至关重要。 2.1 组织绩效和员工绩效的关系 组织绩效 提供依据 员工绩效 归宿 关注点 运用 方法 企业资源配置的合理性 企业资源使用的有效性 企业成长性 员工行为合规化 人员与岗位的适配性 员工工作的效能性 员工发展的持续性 经营计划和管理提升计划： 目标制定分解 计划执行监督 计划调整纠偏 计划完成情况考核 员工行为规范考核 员工工作过程与结果考核 员工周边绩效考核 员工能力和技能考评 员工发展潜力考评 绩效管理已经不是一个人力资源管理系统下面的分支，而是公司运营管理不可缺 少的管理功能，是每一个管理者的基本责任与义务。 @2007 赛普版权（深圳），仅供新城房产内部使用 4 一、绩效管理浅析 1.8 中国企业绩效管理方法的演进 对公司财务 规范化、透 明化管理要 求较高 对公司管理 规范化要求 较高 一切向钱 看，导致 组织失控、 涸泽而渔 现象发生 不能计件 的就没法 考 大锅饭 无考核 77 计件 考核 忽视了企业 基础设施建 设和后备力 量培养 考核成本 高，容易 滋生“老 好人”现 象 计划与任务 完成率考核 87 人力资源管理时代 人事管理时代 静态管理 化管理 80 BSC+KPI 考核 360 度 德能勤绩效廉考核 承包制 考核 EVA 考核 规范化管理 精细化管理 @2007 赛普版权（深圳），仅供新城房产内部使用 92 95 01 01 代人 力 资 源 管 理 时 精益 5 2 绩效管理实践中的十大关系 2.2 目标管理与绩效管理的关系：应按照业务逻辑直观清晰地分解各级机构和管理人 员的绩效目标，以目标的合理性保障计划制定和任务设计的合理性。 公司战略和远景 年度目标 月度目标 公司级绩效 适合战略的组织 部门（子分机构） 级绩效 部门 / 机构 使命 / 职责 指 标 分 解 部门年度目标 指标分解 员工级绩效 岗位职责 年度绩效考核 指 标 分 解 部门月度目标 指标分解 岗位年度目标 员工月度目标 季度绩效小结 月度绩效考核 @2007 赛普版权（深圳），仅供新城房产内部使用 绩效兑现 目标实施 6 2 绩效管理实践中的十大关系 2.3 计划管理与绩效管理的关系：对于房地产企业要高度保证绩效计划与房地产开发 计划（通常是跨年度的）的高度一致，将房地产开发计划的各重要节点达成率落实于 各公司 / 部门绩效计划，并在考核权重上占据统治性地位。 9月 10 月 11 月 土地获取 12 月 策划 1月 设计 2月 3月 采购 工程 4月 5月 销售 6月 示 例 入伙 项目发展 工程设计 成本采购 分项计划考核节点 工程建设 营销推广 客户服务 年度考核节点 项目考核节点 物业管理 资金保障 @2007 赛普版权（深圳），仅供新城房产内部使用 7 2 绩效管理实践中的十大关系 2.4 职能部门和业务部门在绩效管理中的关系： 职能部门（行政、人事、财务管理部门）：对企业基础资源配置的供给及时性、合理性承担 责任，并对业务部门资源使用的合理性承担监督责任。 考核职能部门的四类核心指标： a. 资源到位及时率 : 如融资计划达成率、人员到位及时率 b. 资源品质改善率：如人员年度考核优良率 c. 资源获取成本降低率：如万元薪酬利润率（人均利润贡献率）、财务费用控制率 d. 资源保持能力：如核心岗位人员流失率 业务部门（设计、工程、销售管理部门）：对企业基础资源使用的有效性和产出数量、质量、 交期承担责任： 考核业务部门的四类核心指标： a. 生产任务及时完成率 : 节点延误率 b. 品质优良率：如客户评价满意率、（分项工程）一次验收合格率 c. 资源使用合理性：成本控制目标达成率 d. 不良风险控制率：百万元产值重大安全事故率、百万元产值重大质量事故率、 @2007 赛普版权（深圳），仅供新城房产内部使用 8 2 绩效管理实践中的十大关系 2.5 绩效考核的主体与客体关系 理清考核主体和客体即站在谁的角度考核谁的问题，绩效管理体系应进一步当澄清如下主客 体关系，要按照业务逻辑进行主动积极的绩效管理： 站在客户角度考企业：以市场发展趋势和客户对产品服务品质诉求为导向进行绩效计划制 定和考核，避免内部导向； 站在全局考局部：以公司经营计划和项目总体计划的进度、成本控制、经营收益目标为标 尺考核各部门 / 子分机构的工作； 站在一线考二线：站在项目开发的角度考总部部门主动支持和服务贡献； 站在下游考上游：以项目开发价值链下游角色的满意度考核上游角色； 站在被服务方考服务方：以项目和员工对工作成果满意度为标尺进行考评。 总之，部门和子分机构的日常绩效管理工作必须及时体现对各开发项目的贡献，以对项目开发 工作的支持的产品服务质量、服务及时性、服务满意度作为核心评价指标。其他考核必须服从于项目 绩效考核，而决不能冲淡这一核心主题。 @2007 赛普版权（深圳），仅供新城房产内部使用 9 2 绩效管理实践中的十大关系 2.6 业务部门与人事管理部门间的关系 企业中真正的绩效管理责任人是公司、项目和部门各级管理人员，绩效考核的首要目的是为 完成本部门的经营任务，而不是为了计划管理部门和人事管理部门做计划、做考核。只有各 级业务部门成为绩效的主人，自觉承担起绩效规划、计划、监控、评价和改进的责任，绩效 管理才能真正发挥应有的作用： 组织制定公司业务绩效目标和绩效计划； 监控业务绩效计划执行情况； 发现绩效计划执行偏差，提出调整、改进措施； 监督调整、措施的执行情况。 各 业 务 部 门 负责根据公司目标和计划分解，结合部门工作计划制定绩效计划； 负责监控本部门的绩效实现情况； 对本部门内团队及个人的绩效实现情况进行主动考核和评价； 负责根据绩效考核结果开展绩效沟通和绩效改进活动； 主动优化绩效考核指标体系和考核方法。 人 部事 门管 理 根据业务部门绩效考核结果，审核员工绩效考核结果； 根据既定方法计算各部门和员工考核得分； 根据绩效考核结果有针对性地开展人员选拔、配置、培训和晋升工作。 @2007 赛普版权（深圳），仅供新城房产内部使用 计 划 门管 理 部 10 2 绩效管理实践中的十大关系 2.7 考核层级与考核周期的关系 管 理 层 级 月考 季核 半 / 年度总评 高管团队 部门 / 子分机 构级管理人员 A B 目标计划考核： PPI 和部门建设 C D E 价值贡献考核： 基于 BSC 主管 / 工程师 等 工作任务考核： 基于 KPI 短期（月度） 期） 职业行为考评： 基于 BPI 经营管理素质考评： 基于胜任力 业务素质考评： 基于任职资格 中期（月度 / 季度） @2007 赛普版权（深圳），仅供新城房产内部使用 长期（年度 / 战略周 考核周期 11 2 绩效管理实践中的十大关系 2.8 业绩考核与人员考评的关系（考核与员工激励的关系） 业绩考核 —— 客观性、及时性、准确性、均衡性、持续改进，强调价值诉求； 人员考评 —— 全面性、发展性、谨慎性 ，带有一定的主观性，强调素质要求。 狭义的绩效考核 业绩考核 广义的绩效考核 绩效考核 以 事 观 人 经营目标考核 计划任务考核 部门建设考核 与绩效工资对应 职业行为考核 管理能力考评 专业知识技能考评 人员考评 与年终奖金对应 与岗位及 薪酬级别对应 述职 / 周边考评 基础素质考评 @2007 赛普版权（深圳），仅供新城房产内部使用 12 2 绩效管理实践中的十大关系 2.8 业绩考核与人员考评的关系（考核结果与薪酬总额的对应关系） 任务考核 高层 中层 基层 10% 20% 70% 计划考核 贡献考核 40% 50% 40% 20% 示 例 40% 10% @2007 赛普版权（深圳），仅供新城房产内部使用 13 2 绩效管理实践中的十大关系 2.9 考核指标与权重的关系 考核指标体现的绩效的维度，权重体现企业在不同时期的价值倾向、策略导向下对 绩效的关注点和重要改进点。应尽量避免和预防中基层在考核指标权重上设置的偏 差所导致的价值取向的扭曲。 成本 数量 工期 质量 @2007 赛普版权（深圳），仅供新城房产内部使用 14 2 绩效管理实践中的十大关系 2.10 基本指标与衍生指标间的关系 基本指标体现当前业绩，衍生指标体现企业竞争性和均衡性要求，选择适 当的衍生指标将推动企业资源利用率的提高和竞争力的提高。 基本指标 衍生指标 售费 销 与 用 相比 销 与上年度 年度销售额 售额相比 与市场容 量 销售收入 / 费用比 销售额同比增长率 相比 市场占有率 基本指标：主要用于评价当期的、执 行性的、基础性活动便于及时发现问 题、采取校正措施。 衍生指标：主要用于对比历史、宏观、竞 争对手等，反映管理提示活动改善、绩效 改进成果。 @2007 赛普版权（深圳），仅供新城房产内部使用 15 3 新城地产绩效体系的改进建议 3.1 强调年度绩效计划与年度经营计划的高度一致性 通过简化流程做到： a. 各级管理人员的绩效目标和本部门的绩效目标高度统一； b. 年度绩效制定与经营计划制定高度统一； c. 管理人员业绩考核与各周期业绩考核高度统一。 9月 1 集团及下属公 司战略规划 （修订修订） 战略地图 平衡计分 卡 10 月 2 制定下年度集团及 下属公司年度经营 目标 价值树 （分解年度 绩效目标） 11 月 3 各下属公司根据目 标制定下年度经营 计划和预算 全面预算 管理 （时间要求仅作参考） 12 月 4 质询 / 协商 / 修正各 下属公司的经营计划 及预算 季度 / 半年 5 批准集团及各下属 公司各下年度经营 计划及预算 绩效承诺 6 季度 / 年度经营业 绩考核及半年度经 营计划 / 预算修订 PDCA 循环 Microsoft Word Îĵµ @2007 赛普版权（深圳），仅供新城房产内部使用 示 例 16 3 新城地产绩效体系的改进建议 3.2 根据不同层级人员设定不同的考核周期和考核方式 @2007 赛普版权（深圳），仅供新城房产内部使用 示 例 17 3 新城地产绩效体系的改进建议 3.3 进一步梳理和优化绩效指标结构 a. 结合 2010 年年度经营计划和绩效计划 b. 对各项考核指标进行筛选优化， KPI 制定对现有指标采用 BSC+ 价值树法重 应满足敏感度高、采集成本低和可管 新进行梳理，逐级明确 KPI 。 理性好的要求。 销售收入 营业收入 贸易收入 – 其他收入 销售数量 x 例 示 重要性 价格 4- 很重要 制造成本 产品成本 利润 – ÷ 费用 生产数量 营销销售 费用 培训费 管理费用 + 行政费用 投资资本 回报率 监控指标 2- 不太重要 营运资金 固定资产 其他指标 3- 较重要 库存 + 关键指标 服务费 折旧 投资资本 发展指标 1- 很不重要 应付款 Microsoft PowerPoint ÑÝʾÎĸå 1- 难以衡量2- 较难衡量3- 较易衡量4- 容易衡量 @2007 赛普版权（深圳），仅供新城房产内部使用 可衡量性 18 3 新城地产绩效体系的改进建议 3.4 明确考核指标权重设置的原则 a. 上级可对下级绩效考核指标权重做强制约定和扣分原则。如要求工程类部门 和岗位“一、二级节点（按时）达成率在月度绩效考核中权重不得低于 40% ， 每延误 2 天扣 5%” 。 b. 要求对已经出现预警或未按预期完成阶段性任务，加重考核权重，权重的设 KPI 置原则可按下列方法约定。 ≥45% 较重要 较不重要 10% 正常 / 不易出问题 异常 已出问题 @2007 赛普版权（深圳），仅供新城房产内部使用 19 3 新城地产绩效体系的改进建议 3.5 强制排序的方法改进建议（一） 建议将部门绩效考核等级的强制排序与公司季度 / 年度绩效达成情况强制挂钩， 员工考核等级的强制排序与所在部门的季度 / 年度绩效达成情况强制相关。 公司绩效考核未达到 A 级时，各部门等级均不得超过 A 级，且达到 A 级 例 示 的部门比例不得超过 30% ；公司绩效未达到 B 级时，各部门等级均不得 超过 B 级，且达到 B 级的部门比例不得超过 30% ；公司年度绩效未达到 C 时，各部门等级均不得超过 C 级，且达到 C 的部门比例不得超过 30% 。 部门绩效考核未达到 A 级时，员工个人达到 A 级的员工比例不得超过 30% ； 部门绩效未达到 B 级时，员工等级均不得超过 B 级，且达到 B 级的员工 比例不得超过 30% ；部门年度绩效未达到 C 时，员工等级均不得超过 C 级，且达到 C 的部门比例不得超过 30% 。 @2007 赛普版权（深圳），仅供新城房产内部使用 20 3 新城地产绩效体系的改进建议 3.6 强制排序的方法改进建议（二） 为校正业务部门绩效考核成绩因风险因素较多容易低于职能部门（通常而言）， 建议对业务部门和职能部门、核心岗位和非核心岗位采用两种考核等级划分方式。 业务部门 / 核心岗位 职能部门 / 非核心岗位 A 级（优秀） ≥ 85 A 级（优秀） ≥ 95 B 级（良好） 75-84 B 级（良好） 85-94 C 级（合格） 65 -74 C 级（合格） 75-84 D 级（基本合 60-64 D 级（基本合 65-74 格） E 级（需改进） 格） 60 E 级（需改进） @2007 赛普版权（深圳），仅供新城房产内部使用 65 21 3 新城地产绩效体系的改进建议 3.7 关于职业行为考核： 1 ）建议聚焦因环境变化、工作压力变化和员工本人情绪、心态变化导致的对工 作结果最直接的行为变化，而非社会公民道德优劣的评价； 2 ）引进行为锚定法对职业行为等级进行更加明确的分级定义。 责任心 普通员工 职业行为考核 服务意识 纪律性 主动性 协作性 员工表率 管理人员 职业行为考核 计划管理 团队管理 示 例 级别 给分 定义 A级 4分 能够制定清晰的工作计划，合理安排，提前完成，即使在出现环境 变化时也能及时调整。 B级 3分 能够制定清晰的工作计划，并指导部门人员按时完成，没有出现大 的意外。 C级 2分 基本能够按要求制定计划，但周密性和操作指导性一般，调整须上 级领导提醒。 D级 1分 部门计划出现问题，不能及时调整，造成一定延误。 E级 0分 部门重要工作计划失控，导致工作严重延误和损失。 业务指导 跨部门协作 @2007 赛普版权（深圳），仅供新城房产内部使用 22 3 新城地产绩效体系的改进建议 3.8 关于对副职考核的建议 1 ）公司副总裁、副总经理按分管领域部门绩效考核加权得分做为个人的绩效考 核得分； 2 ）部门副职、助理按设置类型进行考核方法设计： a. 属正副联合制的副职人员（正副职有长期明确的分工、并有职位说明书加 以明确的），按本人责任领域计划、任务达成情况进行考核； b. 属主从配合制的副职人员（正副职不需明确的分工、无法以职位说明书确 定），以部门绩效结合正职及本部门员工对副职的评价进行考核； c. 属见习、后备人才的副职，以能力成长考核为主，绩效考核为辅。 @2007 赛普版权（深圳），仅供新城房产内部使用 23 3 新城地产绩效体系的改进建议 3.9 关于绩效考核结果的应用 兑现于薪酬 兑现于常规改进 核发绩效工资 制定落实改进计划 月 / 季度绩效考核结果 兑现于理念提升 兑现于素质提升 兑现于薪酬（ 1 ） 兑现于薪酬（ 2 ） 年度绩效考核结果 形势与经营策略培训 岗位技能提高培训 核发年度奖金 / 特别贡献奖 薪资晋升 兑现于员工成长激励 任职资格晋升 兑现于理念提升 兑现于素质提 升 @2007 赛普版权（深圳），仅供新城房产内部使用 战略形势培训 / 述职 培训需求分析与策划 24 3 新城地产绩效体系的改进建议 3.10 关于绩效文化的强化 建议结合市场形势变化、公司战略制定开展绩效文化的教育活动（包括市场竞争形 势、公司经营战略、员工观念与行为改善培训等）： 传递压力、聚焦公司目标：通过绩效管理系统，使公司的战略目标在各级组织和员工 中上下沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为整体目标的实现和公司的 可持续发展作贡献。 强化责任、塑造职业行为：通过持续的绩效管理循环，使公司每个员工，特别是各级 领导能够自觉有效地承担起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务。 科学评价、提供公正待遇：即科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩 效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气。 改进绩效，促进员工发展：通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训 计划制定提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与激励下属的责任， 不断提升员工的价值。 要使每一名员工都明白，绩效考核不是为了扣工资、发奖金， 而是为了不断提升组织绩效，为企业和员工赢得更广阔的空间。 不断提升组织绩效，为企业和员工赢得更广阔的空间 @2007 赛普版权（深圳），仅供新城房产内部使用 25 3 新城地产绩效体系的改进建议 3.11 关于绩效文化的强化 一切以企业发展和项目开发目标和计划为中心，推动部门自我管理，以经营管理贡献 作为第一价值尺度衡量部门与员工的工作！ 改进与优化方向 容易出现的问题 管理者的角色 管理规则 运动员、收割机、捕鱼者 高层在前面替中基层做事 中基层在私下里议论企业的命运 教练员、播种机、织网者 高层关注战略； 中层关注计划、流程； 基层关注能力提高和任务达成。 管理关系 靠指令一步步推动 靠计划和承诺自我推动 管理沟通 相互戒备，层层设防 数字语言、定量描述 我做了，做的不好不怨我！ 让我来做，我能做好 ! 员工成就意识 员工的业绩意识 员工的工作心态 我不清楚，让领导来评价吧！ 满足现状、逃避惩罚，不犯错、不被扣 对照绩效承诺自我评估、反思， 求教上、下游和服务对象、主动改进。 主动进取，填补空白、实现目标、创造价值才是满分。 分就是满分。 @2007 赛普版权（深圳），仅供新城房产内部使用 26
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KPI指标收集表
KPI指标收集表 绩效指标 方面 关键成功因素 财务方 1.提高企业的净资产回报 面 率 财务方 1.1提高企业的盈利水平 面 财务方 1.1.1增加销售收入 面 财务方 面 财务方 面 财务方 面 财务方 面 财务方 面 财务方 面 财务方 面 财务方 面 财务方 面 1.1.1.1增加一批协议户 平均销售收入 1.1.1.2增加来自终端的 销售收入 1.1.1.2增加来自终端的 销售收入 1.1.1.3增加来自商务渠 道的销售收入 1.1.1.3增加来自商务渠 道的销售收入 1.1.1.3增加来自商务渠 道的销售收入 1.1.1.3增加来自商务渠 道的销售收入 1.1.1.4增加来自OTC渠道 的销售收入 1.1.1.5增加来自新药渠 道的销售收入 需收集的关键绩效指 标 净资产回报率 税后净利润率 指标定义／公式 税后净利润／所有者权益＊ 100％ 税后净利润／主营业务收入＊ 100％ 销售收入 当期销售收入 一批协议户平均销售 收入 OTC终端平均销售收 入 新药终端平均销售收 入 一批协议户销售收入／一批协议 户数量 本期OTC终端销售总量／OTC终 端数量 本期新药终端销售总量／新药终 端数量 商务渠道销售收入 本期商务渠道销售收入 评估对象 指标收集 指标收集 频率 部门 公司 每月 会计部 资产负债表和损益表 公司 每月 会计部 损益表 公司、销售 部、市场部 每月 会计部 损益表 销售部 每月 销售部 每月 销售部 每月 销售部 每月 销售部 销售部、市 场部 销售部、市 场部 销售部、市 场部 纯流通市场销售收入 本期纯流通市场销售收入 销售部 每月 销售部 代理OTC销售收入 本期代理OTC销售收入 销售部 每月 销售部 代理新药销售收入 本期代理新药销售收入 销售部 每月 销售部 OTC销售收入 本期OTC销售收入 每月 销售部 新药销售收入 本期新药销售收入 每月 销售部 1 信息来源 销售部、市 场部 销售部、市 场部 销售报告（ERP系统和 统计分析报表） 销售报告（ERP系统和 统计分析报表） 销售报告（ERP系统和 统计分析报表） 销售报告（ERP系统和 统计分析报表） 销售报告（ERP系统和 统计分析报表） 销售报告（ERP系统和 统计分析报表） 销售报告（ERP系统和 统计分析报表） 销售报告（ERP系统和 统计分析报表） 销售报告（ERP系统和 统计分析报表） KPI指标收集表 绩效指标 方面 关键成功因素 财务方 1.1.1.6增加来自新产品 面 的销售收入 财务方 面 财务方 面 财务方 面 财务方 面 1.1.1.7增加来自核心产 品的销售收入 1.1.1.8增加来自新终端 渠道的销售收入 1.1.1.9增加来自出口产 品的销售收入 需收集的关键绩效指 标 新产品销售收入 指标定义／公式 本期新产品的销售收入 评估对象 公司、销售 部、市场部 、研发中心 公司、销售 部 当期来自新终端渠道 销售部、市 当期来自新终端渠道的销售收入 的销售收入 场部 核心产品销售收入 出口产品销售收入 本期核心产品的销售收入 本期出口产品的销售收入 外贸部 指标收集 指标收集 频率 部门 每季 销售部 每月 销售部 每月 销售部 每月 销售部 信息来源 销售报告（ERP系统和 统计分析报表） 销售报告（ERP系统和 统计分析报表） 销售报告（ERP系统和 统计分析报表） 销售报告（ERP系统和 统计分析报表） 1.1.2降低各项成本费用 财务方 1.1.2.1高效使用新产品 面 研究开发费用 新产品研究开发费用 （实际新产品研究开发费／计划 预算达成率（节省率 研发中心 新产品研究开发费）＊100％ ） 半年（根 据研发阶 会计部 段） 财务方 1.1.2.1高效使用新产品 面 研究开发费用 新产品研究开发费占 （实际新产品研究开发费用／主 公司 销售收入的比率 营业务收入）＊100％ 每季 会计部销 费用明细科目及销售报 售部 告 财务方 1.1.2.1高效使用新产品 面 研究开发费用 临床监察费用控制情 在临床监察费用计划内完成的项 研发 况 目数/完成项目总数*100% 每月 会计部销 费用明细科目及销售报 售部 告 每月 会计部 材料差异科目 每月 会计部 费用明细科目及预算资 料 财务方 1.1.2.2控制和降低采购 面 环节的成本费用 财务方 1.1.2.2控制和降低采购 面 环节的成本费用 各种材料实际采购数量＊实际价 材料价格差异 格之和－各种材料实际采购数量 采购部 ＊计划价格之和 实际采购费用节省／计划采购费 采购费用预算节省率 采购部 用＊100％ 2 费用明细科目及预算资 料 KPI指标收集表 绩效指标 方面 关键成功因素 需收集的关键绩效指 标 指标定义／公式 评估对象 指标收集 指标收集 频率 部门 信息来源 财务方 1.1.2.3控制与降低生产 面 环节的成本费用 单位生产成本 分产品单位制造成本（包括材料 生产部 成本、人工成本和制造费用） 每月 会计部 财务成本核算 财务方 1.1.2.3控制与降低生产 面 环节的成本费用 各种材料本期实际耗用数量＊计 生产耗用材料数量差 划价格之合－各种材料本期计划 生产部 异 耗用数量＊计划价格之合 每月 会计部 材料差异科目 财务方 1.1.2.3控制与降低生产 面 环节的成本费用 各种能源本期实际耗用数量＊计 生产耗用能源数量差 生产部、机 划价格之合－各种能源本期计划 异 动部 耗用数量＊计划价格之合 每月 会计部 财务成本核算 财务方 1.1.2.3控制与降低生产 面 环节的成本费用 劳动生产率 生产部 每月 生产部 生产统计报表／厂人数 统计 储运部 每月 会计部 费用明细科目及存货科 目资料 销售公司 每月 会计部 销售部 每月 销售部、市 场部 每月 财务方 1.1.2.4控制与降低储存 面 环节的成本费用 仓储费效比 财务方 面 财务方 面 财务方 面 销售环节费用的预算 节省率 返点及经销商奖励占 主营业务收入比率 广告、市场调研费用 占主营业务收入比率 1.1.2.5控制与降低销售 环节的成本费用 1.1.2.5控制与降低销售 环节的成本费用 1.1.2.5控制与降低销售 环节的成本费用 财务方 1.1.2.5控制与降低销售 面 环节的成本费用 财务方 1.1.2.5控制与降低销售 面 环节的成本费用 当期产品产值／当期人工工时 （仓库租赁费用＋仓库维护费用 ＋其他仓储费用）／库存平均余 额＊100％ 实际销售环节费用／计划销售环 节费用＊100％ （返点及经销商奖励费用）／主 营业务收入＊100％ （广告费+各类促销费）／主营 业务收入＊100％ 费用明细科目及预算资 料 会计部销 费用明细科目及销售报 售部 告 会计部销 费用明细科目及销售报 售部 告 销售费用比率 当期销售费用／当期销售金额＊ 销售部 100％ 每月 会计部销 费用明细科目及销售报 售部 告 销售员费用比率 （销售员差旅费+销售员交际应 酬费+工资）／销售员完成的销 售金额＊100％ 每月 会计部销 费用明细科目及销售报 售部 告 3 销售部 KPI指标收集表 绩效指标 方面 关键成功因素 需收集的关键绩效指 标 指标定义／公式 评估对象 财务方 1.1.2.5控制与降低销售 面 环节的成本费用 运输费用占主营业务 运输费用／主营业务收入＊ 收入比率 100％ 财务方 1.1.2.5控制与降低销售 面 环节的成本费用 退货费用占主营业务 退货费用／主营业务收入＊ 收入比率 100％ 财务方 面 财务方 面 财务方 面 财务方 面 财务方 面 客户服务费用预算节 （实际售后服务费节省／计划售 客户服务部 省率 后服务费）＊100％ （实际管理费用节省／计划管理 管理费用预算节省率 所有部门 费用）＊100％ 设备维修费用预算节 （实际设备维修费用节省／计划 机动部 省率 维修费用）＊100％ （实际财务费用节省／计划财务 财务费用预算节省率 财务部 费用）＊100％ 税收成本占主营业务 （税收成本／主营业务收入）＊ 会计部 收入比率 100％ （基建项目实际发生费用－基建 基建项目费用预算控 项目费用预算）／基建项目费用 基建部 制情况 预算＊100％ 公司总体成本费用与 I1－（实际发生的成本费用／预 财务部 预算的差异率 算成本费用）＊100％I I1－（人力资源实际成本费用／ 人力资源预算执行差 预算人力资源成本费用）＊ 人力资源部 异率 100％I 1.1.2.6控制与降低客户 服务环节的成本费用 1.1.2.7控制与降低其他 成本费用 1.1.2.7控制与降低其他 成本费用 1.1.2.7控制与降低其他 成本费用 1.1.2.7控制与降低其他 成本费用 财务方 1.1.2.8加强对基建项目 面 预算的控制 财务方 1.1.2.9加强职能部门预 面 算管理的执行力度 财务方 1.1.2.9加强职能部门预 面 算管理的执行力度 财务方 1.1.2.9加强职能部门预 面 算管理的执行力度 销售部、储 运部 品质部、储 运部、销售 部 物资采购预算执行差 I1－（采购实际成本费用／预算 采购部、信 异率 成本费用）＊100％I 息技术部 4 指标收集 指标收集 频率 部门 信息来源 每月 会计部销 费用明细科目及销售报 售部 告 每月 会计部销 费用明细科目、销售报 售部 告及退货原因记录表 每月 会计部 每月 会计部 每月 会计部 每月 会计部 每月 会计部 会计系统明细资料 每月 会计部 费用明细科目及预算资 料 每月 会计部 费用明细科目及预算资 料汇总 每季 会计部 费用明细科目及预算资 料汇总 每半年 会计部 费用明细科目及预算资 料汇总 费用明细科目及预算资 料 费用明细科目及预算资 料 费用明细科目及预算资 料 费用明细科目及预算资 料 KPI指标收集表 绩效指标 方面 关键成功因素 需收集的关键绩效指 标 指标定义／公式 评估对象 财务方 1.1.2.9加强职能部门预 面 算管理的执行力度 按时开展并完成预算制定、调整 预算制定、调整按时 的次数／按规定应开展的预算制 会计部 开展和完成率 定和调整次数＊100％ 财务方 1.1.3提高利润率 面 销售毛利率 （销售总收入－销售成本－销售 公司、销售 税金及附加）／销售总收入 部 财务方 1.1.3.1提高核心产品利 面 润率 指标收集 指标收集 频率 部门 信息来源 每月 会计部 预算报告、预算调整报 告 每月 会计部 按产品类别的各项利润 指标 核心产品的利润率 （核心产品销售收入－产品销售 公司、销售 成本－产品销售税金及附加）／ 部 产品销售总收入 每月 销售月报和成本分摊 会计部销 （ERP系统和统计分析 售部 报表） 财务方 1.1.3.2提高新产品利润 面 率 新产品的利润率 （新产品销售收入－新产品销售 公司、销售 成本－新产品销售税金及附加） 部、市场部 ／新产品销售总收入 、研发中心 每月 销售月报和成本分摊 会计部销 （ERP系统和统计分析 售部 报表） 财务方 1.1.3.3提高渠道利润率 面 （渠道销售收入－销售成本－销 各渠道的平均利润水 售税金及附加）／渠道销售总收 销售部 平 入 每月 销售月报和成本分摊 会计部销 （ERP系统和统计分析 售部 报表） 财务方 1.1.3.4提高地区利润率 面 各地区的利润水平 （地区销售收入－销售成本－销 售费用－销售税金及附加）／地 区销售总收入 （注：销售费用 销售部 包括：办事处费用，仓储费用， 办事处人员费用） 每月 销售月报和成本分摊 会计部销 （ERP系统和统计分析 售部 报表） 财务方 1.1.3.5提高出口利润率 面 出口利润率 （出口销售收入－销售成本－销 外贸部 售税金及附加）／出口销售收入 每月 销售月报和成本分摊 会计部销 （ERP系统和统计分析 售部 报表） 财务方 1.2提高资产利用效率 面 总资产周转率 主营业务收入／总资产 每月 会计部 5 公司 损益表及资产负债表 KPI指标收集表 绩效指标 方面 关键成功因素 财务方 1.2.1提高投资收益率 面 需收集的关键绩效指 标 投资收益率 指标定义／公式 投资净收益（亏损）/投资总额 ＊100％ 评估对象 公司、企业 战略规划部 、财务部 指标收集 指标收集 频率 部门 信息来源 每半年 会计部 损益表及资产负债表 财务方 1.2.2加速应收帐款的周转 应收帐款周转率 面 率 主营业务收入／应收帐款平均余 销售部、会 额（建议用近6个月的指标） 计部 每月 会计部 损益表及资产负债表 财务方 1.2.2加速应收帐款的周转 坏帐率 面 率 销售部、会 本期实际坏帐／应收帐款平均余 计部、财务 额＊100％ 部 每月 会计部 财务会计报告（ERP系 统和统计分析报表） 销售部、销 售计划、生 产部、采购 部、会计部 每月 会计部 损益表及资产负债表 每月 会计部 损益表及会计明细帐户 资料 每月 会计部 损益表及会计明细帐户 资料 财务方 1.2.3加速存货周转率 面 存货周转率 主营业务成本／存货平均余额 财务方 1.2.3加速存货周转率 面 材料周转率 主营业务成本／材料平均余额 财务方 1.2.3加速存货周转率 面 产成品周转率 财务方 1.3控制合理的财务结构 面 财务方 1.3控制合理的财务结构 面 生产部、采 购部 销售部、销 主营业务成本／产成品平均余额 售计划、生 产部 流动比率 流动资产／流动负债 财务部 每月 会计部 资产负债表 资产负债率 负债／资产 公司、财务 部 每季 会计部 资产负债表 每月 会计部 财务会计报告（ERP系 统和统计分析报表） 财务方 1.4加强清欠工作的开展力 清欠工作完成率 面 度 （当期完成的清欠工作／清欠总 安保部 额）＊100％ 6 KPI指标收集表 绩效指标 方面 关键成功因素 需收集的关键绩效指 标 指标定义／公式 评估对象 指标收集 指标收集 频率 部门 信息来源 财务方 1.5降低资金闲置成本 面 资金闲置成本 公司当期闲置资金＊当期利率 财务部 每月 会计部 客户方 2.1提高市场份额 面 市场份额 公司销售收入／行业销售总额 公司、销售 部、市场部 每年 会计部市 ERP系统销售月报／市 场部 场资料 新开发OTC终端数 年累计新增加的OTC终端数量 销售部 每月 销售部 新开发新药终端数 年累计新增加的新药终端数量 销售部 每月 销售部 新开拓的国际市场客 本期新开拓的国际市场客户数 户数 外贸部 每月 销售部 客户满意度 公司、外贸 部、销售部 每半年 客户服务 客户满意度调研 部 一批协议户客户满意 一批协议户客户满意度指标 度 销售部 每半年 客户流失率 流失的客户数量／总客户数量 销售部 每季 客户反馈响应率 当期解决的客户反映的问题/当 期客户反映问题总数 销售部 每季 销售部 经销商拜访任务完成率 销售部 每季 客户服务 经销商满意度调研记录 部 每月 销售部 经销商收货记录 每月 销售部 冲货记录 客户方 2.1.1提高终端覆盖 面 客户方 2.1.1提高终端覆盖 面 客户方 2.1.2积极开拓国际市场 面 客户方 2.2提高客户满意度 面 客户方 面 客户方 面 客户方 面 客户方 面 客户方 面 客户方 面 2.2,1提高一批协议客户的 满意度 2.2,1提高一批协议客户的 满意度 2.2,1提高一批协议客户的 满意度 2.2.1.1提高客户拜访水 平 2.2.1.2及时向客户供货 2.2.1.3加强经销商管理 ，维护市场稳定 经销商拜访任务完成 率 向客户供货标准时间 的达成率 市场上由于经销商造 成的冲货次数 客户满意度指标 在标准时间内供货的次数／总共 销售部、储 供货次数＊100％ 运部 市场上由于经销商造成的冲货次 销售部 数合计 7 资产负债表明细科目 销售报告（ERP系统和 统计分析报表） 销售报告（ERP系统和 统计分析报表） 销售报告（ERP系统和 统计分析报表） 客户服务 经销商满意度调研 部 销售行政 ERP系统经销商主数据 部 销售报告 KPI指标收集表 绩效指标 方面 客户方 面 客户方 面 客户方 面 客户方 面 关键成功因素 2.2.1.3加强经销商管理 ，维护市场稳定 2.2.1.4制定并维护合理 的渠道价格 需收集的关键绩效指 标 对由经销商造成的冲 货情况的反应速度 渠道价格实际与定价 的匹配程度 指标定义／公式 评估对象 制止冲货与发生冲货之间的时间 销售部 间隔天数 经销商满意度调研产品价格部分 销售部 的平均分值 指标收集 指标收集 频率 部门 每月 每半年 销售部 信息来源 冲货记录 客户服务 经销商满意度调研 部 客户服务 最终客户满意度调研 部 2.2.2提高终端客户满意度 终端客户满意度 终端客户满意度指标 销售部 每半年 2.2.2.1提高客户拜访水 平 拜访任务完成率 销售部 每月 销售部 客户拜访记录 每月 销售部 经销商收货记录 每半年 客户服务 最终客户满意度调研 部 消费者满意度指标 销售部、客 户服务部、 品质部 每半年 客户服务 最终客户满意度调研 部 产品投诉次数 销售部、客 户服务部、 品质部 每季 客户服务 投诉记录（根据投诉原 部 因） 客户服务部 每半年 客户服务 客户满意度调研 部 每月 客户服务 客户意见记录 部 每半年 客户服务 最终客户满意度调研 部 客户方 2.2.2.2减少缺货状况 面 客户方 2.2.2.3制定并维护合理 面 的终端价格 客户方 2.2.3提高消费者满意度 面 拜访任务完成率 满足经销商合理要货数量的供货 向经销商供货数量达 销售部、销 次数／总共接受的要货次数＊ 成率 售计划 100％ 终端价格实际与定价 终端客户满意度调研产品价格部 销售部 的匹配程度 分的平均分值 消费者满意度 客户方 2.2.3.1降低产品投诉次 面 数 产品投诉次数 客户方 2.2.3.2提供客户高质量 面 的售后服务 售后服务客户满意度 售后服务客户满意度抽查结果 客户方 2.2.3.3及时反馈客户提 面 出的意见 客户方 2.2.3.4提高消费者对产 面 品质量的满意度 在标准时间内反馈客户意见的次 对客户意见在标准时 数／总共需要反馈的次数＊ 客户服务部 间内的反馈率 100％ 消费者对产品质量的 消费者满意度指标 品质部 满意度 8 KPI指标收集表 绩效指标 方面 关键成功因素 2.2.3.4提高消费者对产 客户方 品质量的满意度 面 客户方 面 客户方 面 客户方 面 需收集的关键绩效指 标 新产品客户满意度 2.3建立良好的企业和品牌 品牌市场价值 形象 2.3建立良好的企业和品牌 品牌认知度 形象 2.3建立良好的企业和品牌 产品认知度 形象 指标定义／公式 评估对象 每季度 研发部 新产品客户满意度调查 问卷 神威品牌的市场价值评估值 公司 每年 外部 第三方专业调查机构 市场部 每年 外部 第三方专业调查机构 市场部 每年 外部 第三方专业调查机构 市场部 每月 市场部 品牌广告播放记录 市场部 每半年 客户服务 经销商满意度调研、最 部 终客户满意度调研 信息部 每月 信息技术 企业网页质量评估记录 部 总经办 每季 总经办 公共关系活动记录 每年 外部 信誉评级结果 每年 销售部 当地社保目录 每季 总经办 公共关系活动记录 每季 市场部 市场活动现场效果评估 调研 客户方 2.3.3提高公共关系活动质 在社区中的企业信誉 政府工商行政管理部门对公司的 公司、总经 面 量 级别 信誉评级 办 2.3.3提高公共关系活动质 量 2.3.3提高公共关系活动质 量 2.4提高市场活动有效性 当期进入当地社保目 录的药品数 公共关系活动的质量 评定级别 市场活动现场效果评 估结果 信息来源 接受调查的客户对新产品的满意 研发部门 度评分的算术平均值 神威品牌在终端消费者中的认知 程度 公司产品在终端消费者中的认知 程度 （各时段广告实际投放次数－计 客户方 2.3.1提高品牌在最终用户 广告投放计划执行率 划投放次数）／各时段广告计划 面 前出现的频率 投放次数 接受调研的经销商和最终客户对 客户方 2.3.2提高品牌形象广告与 品牌形象广告与宣传 神威品牌广告与宣传方面满意度 面 宣传的质量 的质量评定级别 评分的算术平均值 客户方 2.3.2提高品牌形象广告与 企业网页内容更新的 企业网页内容更新的及时性与质 面 宣传的质量 及时性与质量 量评定 客户方 2.3.3提高公共关系活动质 公共关系活动的次数 公共关系活动的次数合计 面 量 客户方 面 客户方 面 客户方 面 指标收集 指标收集 频率 部门 当期进入当地社保目录的药品数 销售部 量 公共关系活动记录评估表评估结 总经办 果 市场活动现场效果评估表评估结 市场部 果 9 KPI指标收集表 绩效指标 方面 关键成功因素 客户方 面 客户方 面 客户方 面 2.4.1提高医院招投标活动 有效性 2.4.2提高区域性市场活动 有效性 2.4.3提高跨区域市场活动 有效性 客户方 2.4.4 开拓国际市场 面 需收集的关键绩效指 标 指标定义／公式 医院招投标活动中标 率 区域性市场活动目标 达成率 跨地区市场活动目标 达成率 医院招投标活动中标数／医院招 投标活动应标数 1－（实际指标－计划指标）／ 计划指标 1－（实际指标－计划指标）／ 计划指标 当期实际国外药品注册通过 国外药品注册完成率 数/计划中国外药品注册通过数 *100% 评估对象 指标收集 指标收集 频率 部门 信息来源 销售部、市 场部 每季 市场部 医院招投标活动项目总 结 市场活动有效性评估报 告 市场活动有效性评估报 告 市场部 每季 市场部 市场部 每季 市场部 外贸部 每年 外贸部 国外药品注册机构注册 结果 研发部、市 场部 每半年 研发部 新品开发上市记录 内部营 3.1 技术创新水平 运方面 内部营 3.1.1提高技术创新性 运方面 新品开发上市的数量 当期新品开发上市的数量合计 内部营 3.1.1提高技术创新性 运方面 新药注册任务按期完 新药注册当期完成的阶段数/计划 研发部 成率 完成的阶段数*100％ 每月 研发部 研发部新药注册计划 内部营 3.1.1提高技术创新性 运方面 当期进入医药目录的 当期进入医药目录的药品数量 药品数 研发部、市 场部 每年 研发部 国家医药目录 内部营 3.1.1提高技术创新性 运方面 当期进入医保目录的 当期进入医保目录的药品数量 药品数 研发部、市 场部 每年 研发部 国家医保目录 内部营 3.1.1提高技术创新性 运方面 当期进入中药保护品 当期进入中药保护品种目录的药 研发部、市 种目录的药品数 品数量 场部 每年 研发部 国家中药保护品种目录 10 KPI指标收集表 绩效指标 方面 关键成功因素 内部营 3.1.1技术创新提高 运方面 需收集的关键绩效指 标 研发方向达成率 指标定义／公式 一类、二类、三类、四类、五类 药品及不同治疗领域功能食品的 研发部门 研发达成率 内部营 3.1.2提高技术开发的有效 新品不良反应发生次 当年新品不良反应发生次数 运方面 性 数 内部营 3.1.2提高技术开发的有效 新产品开发周期 运方面 性 评估对象 研发部 算术平均：（（新品实际正式上 市日期 － 新品开发项目实际立 项日期）／（新品预计正式上市 研发部 日期－新品开发项目预计立项日 期）） 新品开发实际按时完成的阶段数 内部营 3.1.2提高技术开发的有效 新产品开发各阶段按 ／新产品开发当期应该完成的阶 研发部 运方面 性 期完成率 段数 新品前期开发实际按时完成的阶 内部营 新产品开发阶段按期 3.1.2提高技术开发的效率 段数／新产品前期开发当期应该 研发部 运方面 完成率 完成的阶段数 新品临床实际按时完成的阶段数 内部营 新产品临床试验阶段 3.1.2提高技术开发的效率 ／新产品临床当期应该完成的阶 研发部 运方面 按期完成率 段数 指标收集 指标收集 频率 部门 信息来源 每年 研发部 研发项目统计 每年 客户服务 投诉记录（根据原因） 部 每半年 研发部 新品开发上市记录／项 目记录 每半年 研发部 新品开发上市记录／项 目记录 每半年 研发部 新品开发上市记录／项 目记录 每半年 研发部 新品开发上市记录／项 目记录 每季 市场部 市场调研记录 内部营 3.2提高对市场的洞察力， 运方面 以市场引导销售 内部营 3.2.1提高市场调研和细分 实际完成的市场调研次数／计划 市场调研计划完成率 市场部 运方面 水平 完成的市场调研次数 11 KPI指标收集表 绩效指标 方面 关键成功因素 需收集的关键绩效指 标 内部营 3.2.1提高市场调研和细分 市场调研质量 运方面 水平 指标定义／公式 市场信息收集评估结果 评估对象 市场部 指标收集 指标收集 频率 部门 每季 市场部 信息来源 市场信息收集评估表 内部营 3.3提高供应链管理水平 运方面 内部营 3.3.1提高销售预测的准确 销售预测的准确率 运方面 性 1－I（预测销售量－实际销售量 销售计划部 ）I ／预测销售量＊100％ 每月 销售计划 销售报告及月度销售计 部 划 内部营 3.3.2提高产能的实现率 运方面 实际产能／生产标准产能＊ 100％ 销售部、销 售计划部、 生产部 每月 生产部 生产月报表（ERP系统 ） 采购订单项按时实际完成数／采 购订单项总数 （注：完成采购 内部营 3.3.3加强供应商管理，确 订单项的定义为数量在定单要求 采购订单按时完成率 采购部 运方面 保采购任务的完成 数量的95％至105％之内，完成 时间在定单要求时间的2日之内 ） 每月 采购部 采购记录及仓库收货入 库记录（ERP系统） 内部营 3.3.3加强供应商管理，确 算数平均值：（按产品检验合格 采购质量检验合格率 采购部 运方面 保采购任务的完成 数量／总数量） 每月 采购部质 采购记录（ERP系统） 检部 和采购质检报告 标准产能实现率 12 KPI指标收集表 绩效指标 方面 关键成功因素 需收集的关键绩效指 标 指标定义／公式 评估对象 指标收集 指标收集 频率 部门 信息来源 分品种的物料采购周期得分结果 算术平均值 （注：采购周期： 从供应商接受到采购物品的日期 采购部 －向供应商达成采购订单的时间 ） 每月 采购部 采购记录（ERP系统） 内部营 3.3.3加强供应商管理，确 供应商档案资料完备 已具备的供应商资料项目／应具 采购部 运方面 保采购任务的完成 率 备的供应商资料项目＊100％ 每月 采购部 供应商档案记录 内部营 3.3.4切实完成生产计划 运方面 1－I（当期生产计划量－当期实 生产计划按时完成率 际生产量）I／当期生产计划量 生产部 ＊100％ 每月 生产部 生产月平衡计划及生产 报告 内部营 3.3.4切实完成生产计划 运方面 生产统计及时率 生产统计延误次数/总统计次数 生产部 每月 生产部 内部营 3.3.4切实完成生产计划 运方面 生产统计准确率 生产统计差错次数/总统计次数 生产部 每月 生产部 内部营 3.3.4切实完成生产计划 运方面 停工待料时间 停工待料时间 生产部 每月 生产部 生产报告 内部营 3.3.4切实完成生产计划 运方面 设备利用率 完好设备实际开工的时间／设备 机动部 可开工的时间＊100％ 每月 机动部 设备工时记录 OEM代加工业务总收入－人工成 本－分摊的制造费用 每月 会计部 OEM业务销售报告和财 务核算 内部营 3.3.3加强供应商管理，确 采购周期评估结果 运方面 保采购任务的完成 内部营 3.3.5保持设备的高效运作 OEM业务利润 运方面 13 生产部 KPI指标收集表 绩效指标 方面 关键成功因素 需收集的关键绩效指 标 指标定义／公式 评估对象 指标收集 指标收集 频率 部门 信息来源 当期实际完成的设备安装维修任 内部营 设备安装/维修任务完 3.3.5保持设备的高效运作 务／当期计划完成的安装维修任 机动部 运方面 成率 务＊100％ 每月 机动部 设备安装维护记录 内部营 3.3.5保持设备的高效运作 工厂设备完好率 运方面 设备可以正常工作的天数总和／ 机动部 （设备总数＊365）＊100％ 每月 机动部 设备资产记录 内部营 非计划性停产时间比 非计划性停产时间／总停产时间 3.3.5保持设备的高效运作 机动部 运方面 率 ＊100％ 每月 机动部 设备资产记录 内部营 生产装置跑冒滴漏处 N/A 3.3.5保持设备的高效运作 运方面 数量 机动部 每月 机动部 设备资产记录／生产事 故记录 内部营 3.3.6建立完善的质量标准 GMP等5P国家认证结 GMP等国家认证结果 运方面 体系 果 品质部 每年 品质部 国家认证结果 内部营 3.3.6建立完善的质量标准 GMP等5P规范的执行 对GMP等5P的执行情况的抽查合 生产部 运方面 体系 达成率 格率 每月 品质部 质量体系内审结果 内部营 运方面 内部营 运方面 3.3.6建立完善的质量标准 GMP等5P质量文件建 GMP等5P质量文件建立与维护结 体系 立与维护情况 果 3.3.6建立完善的质量标准 GMP等5P质量体系执 GMP等5P质量体系执行结果评估 体系 行结果评估 品质部 每月 品质部 品质部内审结果 品质部 每月 品质部 品质部内审结果 内部营 3.3.7提高生产产品质量 运方面 产品试产合格率 部品试产合格的数量合计／部品 研发部 试产总数量＊100％ 每月 质检部 试生产检验记录 内部营 3.3.7提高生产产品质量 运方面 生产一次合格率 一次合格的数量合计／生产总数 生产部,品质 每月 ＊100％ 部 质检部 生产检验记录 14 KPI指标收集表 绩效指标 方面 关键成功因素 需收集的关键绩效指 标 指标定义／公式 评估对象 指标收集 指标收集 频率 部门 信息来源 内部营 3.3.7提高生产产品质量 运方面 抽检合格率 抽检合格的数量合计／抽检的总 生产部 数量＊100％ 每月 质检部 抽检记录 内部营 3.3.8提高检验的准确度 运方面 算数平均：1－车间现场使用过 原辅材料现场使用合 程中发生的不合格原辅材料数／ 品质部 格率 使用的原辅材料总数＊100％ 每月 质检部 抽检记录 内部营 3.3.8提高检验的准确度 运方面 国家抽检的药品合格 国家抽检的药品合格率 率 品质部 每年 外部 国家药品抽检报告 内部营 3.3.8提高检验的准确度 运方面 检验失误次数 品质部 每月 品质部 检验记录 内部营 3.3.9提高库存管理水平， 库存盘点帐物相符的金额／库存 库存盘点帐实相符率 储运部 运方面 减少仓储损失 盘点的物资总额＊100％ 每月 储运部 库存盘点记录 内部营 3.3.9提高库存管理水平， 仓储产品损坏率 运方面 减少仓储损失 仓储产品损坏件数／仓储产品总 储运部 件数＊100％ 每月 储运部 库存盘点记录 内部营 3.3.9提高库存管理水平， FIFO达成率 运方面 减少仓储损失 FIFO达成次数／总发料项数＊ 100％ 储运部 每月 储运部 发货报表和库存报表 （ERP系统） 销售部、储 运部 每月 储运部 发货报表和库存报表 （ERP系统） 检验失误次数 内部营 3.3.9提高库存管理水平， 1年内过期的仓储产品 当期期末库存产品中1年内过期 运方面 减少仓储损失 金额 的库存金额 15 KPI指标收集表 绩效指标 方面 关键成功因素 3.内 3.3.9提高库存管理水平， 部运营 减少仓储损失 方面 需收集的关键绩效指 标 指标定义／公式 评估对象 库存预警 本期平均库存预警时间／标准的 库存预警时间＊100％ 储运部 指标收集 指标收集 频率 部门 每月 储运部 信息来源 库存报表 内部营 3.3.10减少运输环节成本 运输过程的产品损坏 运输过程的产品损坏件数／运输 储运部 运方面 ，减少物流损失 率 产品总件数＊100％ 每月 储运部 货品运输记录 内部调拨运输费用／运输费用总 内部营 3.3.10减少运输环节成本 内部调拨运输费用占 额＊100％ （注：内部调拨成本 储运部 运方面 ，减少物流损失 总运输费用的比率 指总部与异地仓库之间，异地仓 库之间的运输费用） 每月 储运部 内部调拨记录 内部营 3.3.11加强销售订单的执 销售订单项数量实际完成数／销 销售订单数量完成率 销售部 运方面 行率 售订单项总数 每月 销售部 销售记录 内部营 3.3.11加强销售订单的执 当期销售订单项实际按时完成数 销售订单时间完成率 销售部 运方面 行率 ／销售订单项总数 每月 销售部储 销售记录及仓库发货出 运部 库记录（ERP系统） 每月 销售部储 销售记录及仓库发货出 运部 库记录（ERP系统） 销售部、储 运部、生产 部 内部营 3.3.11加强销售订单的执 补货订单的达成率 运方面 行率 补货订单按时按量执行次数/总 补货订单数 内部营 3.3.11加强销售订单的执 合同管理差错率 运方面 行率 当期合同的签订、修改和管理中 销售部 的差错次数/当期合同总数 *100% 内部营 3.4提高客户关系管理水平 运方面 16 每月 销售部会 销售纪录及财务纪录 计部 KPI指标收集表 绩效指标 方面 关键成功因素 需收集的关键绩效指 标 指标定义／公式 评估对象 指标收集 指标收集 频率 部门 信息来源 1－抽查中没有执行统一产品和 客户服务部 内部营 3.4.1保持向客户提高产品 统一产品和服务行为 服务行为模式的次数／抽查总次 、销售行政 运方面 和服务时的统一行为模式 模式的执行率 数＊100％ 部 每月 客户服务 销售和服务抽查记录 部 已具备的客户（竞争者）资料项 销售部、市 内部营 3.4.2维护完备的客户信息 客户档案资料完备率 目／应具备的客户（竞争者）资 场部、客户 运方面 和市场信息 料项目＊100％ 服务部 每月 市场部 （客户服务中发现的重要问题数 内部营 3.4.3加强客户服务部门与 客户服务中发现重要 －延误重要问题反馈的次数）／ 客户服务部 运方面 技术部门、制造部门的沟通 质量问题的及时传递 重要问题数＊100％ 每月 客户服务 客户服务重要问题和跟 部 踪情况记录 内部营 3.5建立并持续改善公司流 有效的流程和制度得 得到实施的流程和制度／适用的 所有部门 运方面 程和制度 到实施的百分率 流程和制度的总数 每半年 各部门 内部营 3.6.1提高职能服务的内部 公司员工对公司行政职能部门满 行政职能服务满意度 行政副总 运方面 客户满意度 意度评分的算术平均值 每半年 行政副总 部门合作满意度调查 内部营 3.6.1提高职能服务的内部 公司员工对公司人力资源服务满 人力资源服务满意度 人力资源部 运方面 客户满意度 意度评分的算术平均值 每半年 人力资源 部门合作满意度调查 部 内部营 3.6.1提高职能服务的内部 公司员工对公司信息技术服务满 信息技术服务满意度 信息技术部 运方面 客户满意度 意度评分的算术平均值 每半年 信息技术 部门合作满意度调查 部 客户（竞争者）档案记 录 流程实施得分 内部营 3.6提高职能管理水平 运方面 17 KPI指标收集表 绩效指标 方面 关键成功因素 需收集的关键绩效指 标 指标定义／公式 评估对象 指标收集 指标收集 频率 部门 信息来源 内部营 3.6.1提高职能服务的内部 公司员工对公司行政总部服务满 行政总务服务满意度 总经办 运方面 客户满意度 意度评分的算术平均值 每半年 总经办 内部营 3.6.1提高职能服务的内部 公司员工对公司财务职能部门满 财务职能服务满意度 财务副总 运方面 客户满意度 意度评分的算术平均值 每半年 财务副总 部门合作满意度调查 内部营 3.6.1提高职能服务的内部 财务服务满意度 运方面 客户满意度 公司员工对公司财务服务满意度 财务部 评分的算术平均值 每半年 财务部 部门合作满意度调查 内部营 3.6.1提高职能服务的内部 会计服务满意度 运方面 客户满意度 公司员工对公司会计服务满意度 会计部 评分的算术平均值 每半年 会计部 部门合作满意度调查 内部营 3.6.2做好安保消防工作， 生产事故次数 运方面 避免发生生产事故 生产事故次数合计 每半年 生产部 生产事故记录 3.内 安保防范整改措施执行数量／安 3.6.2做好安保消防工作， 安保防范整改措施执 安保部、各 部运营 保防范整改措施下达数量＊ 避免发生生产事故 行率 相关部门 方面 100％ 每季 安保部 安保整改措施执行计划 及记录 内部营 3.6.2做好安保消防工作， 消防安全检查结果 运方面 避免发生生产事故 安保部 每半年 安保部 当地消防部门检验结果 内部营 3.6.3贯彻执行计划生育政 计划生育政策执行质 违反计划生育政策的事件次数 运方面 策 量 总经办 每半年 总经办 违反计划生育政策的事 件记录 内部营 3.6.4做好重要档案的管理 档案管理及时、正确 1－查出管理有误或未及时更新 运方面 工作 率 的档案数量／档案总数＊100％ 总经办、人 力资源部 每季 总经办 档案管理检查记录 消防安全检查达标率 18 生产部、机 动部 部门合作满意度调查 KPI指标收集表 绩效指标 方面 关键成功因素 需收集的关键绩效指 标 指标定义／公式 评估对象 指标收集 指标收集 频率 部门 信息来源 内部营 3.6.5及时、有效地开展人 招聘空缺职位所需的 招聘空缺职位所需的平均天数 运方面 力资源活动 平均天数 人力资源部 每半年 人力资源 招聘工作记录 部 内部营 3.6.5及时、有效地开展人 1－查出有误的工资发放人次／ 员工工资发放正确率 运方面 力资源活动 总的工资发放人次＊100％ 人力资源部 每月 人力资源 工资发放数量差错投诉 部 记录 内部营 3.6.5及时、有效地开展人 1－延误发放的工资人次／总的 员工工资发放及时率 运方面 力资源活动 工资发放人次＊100％ 人力资源部 每月 人力资源 工资发放时间延迟投诉 部 记录 成功招聘人数／当期需要招聘总 数＊100％ （注：成功招聘指通 人力资源部 过试用期考核并在试用期后3个 月内未主动离职的招聘） 每季 人力资源 招聘记录和人事档案 部 内部营 3.6.6提高财务报表的准确 财务／会计报表／报 本期内外部审计调整后的净利润 财务部／会 运方面 性和及时性 告正确率 和本期财务报表中净利润的比例 计部 每月 监察部 审计报告 内部营 3.6.6提高财务报表的准确 财务／会计报表／报 1－延误提交的财务报表数量／ 运方面 性和及时性 告及时提交率 提交的财务报表总数＊100％ 每月 会计部 财务报表提交时间记录 内部营 3.6.7提高会计核算的准确 监察部／审计师对会计分录的调 审计调整分录的数量 会计部 运方面 性 整数量 每半年 监察部 审计报告 内部营 3.6.7提高会计核算的准确 会计事务处理差错延 当期会计事务处理差错、延迟次 会计部 运方面 性 迟次数 数 每月 会计部 会计处理差错报告 内部营 3.6.5及时、有效地开展人 招聘成功率 运方面 力资源活动 19 财务部／会 计部 KPI指标收集表 绩效指标 方面 关键成功因素 内部营 3.6.8加强公司资产管理 运方面 内部营 3.6.8加强公司资产管理 运方面 需收集的关键绩效指 标 指标定义／公式 评估对象 储运部、会 固定资产等盘点帐物相符的金额 计部、机动 固定资产帐物相符率 ／固定资产总额＊100％ 部 定期盘点完成率 定期完成的盘点次数／按规定应 会计部 完成的盘点次数＊100％ 指标收集 指标收集 频率 部门 每月 储运部 每月（固 定资产为 会计部 每年） 信息来源 资产盘点记录 盘点报告 内部营 3.6.9提供优质的信息技术 信息技术服务记录完 信息技术服务完整的记录数／应 信息技术部 运方面 服务 整性 记录的记录总数＊100％ 每月 信息技术 信息技术服务记录 部 内部营 3.6.9提供优质的信息技术 硬件系统事故次数 运方面 服务 当期硬件系统事故次数 信息技术部 每月 信息技术 信息技术服务记录 部 内部营 3.6.9提供优质的信息技术 软件系统事故次数 运方面 服务 当期软件系统事故次数 信息技术部 每月 信息技术 信息技术服务记录 部 ∑（信息技术服务需求完成时间 内部营 3.6.9提供优质的信息技术 信息技术服务需求平 －提出服务要求时间）／服务要 信息技术部 运方面 服务 均完成时间 求总数 每月 信息技术 信息技术服务记录 部 内部营 3.6.9提供优质的信息技术 硬件系统建设、维护 实际完成的硬件系统建设、维护 信息技术部 运方面 服务 进度完成率 进度／计划完成的进度＊100％ 每月 信息技术 系统实施、维护进度报 部 告 内部营 3.6.9提供优质的信息技术 软件系统建设、维护 实际完成的软件系统建设、维护 信息技术部 运方面 服务 进度完成率 进度／计划完成的进度＊100％ 每月 信息技术 系统实施、维护进度报 部 告 企业战略规 内部营 3.6.10增强项目投资分析 项目投资可行性分析 项目投资可行性分析报告评估结 划部、财务 运方面 ， 减少项目投资风险 报告质量 果 部 每半年 企业战略 项目投资可行性分析报 规划部 告 20 KPI指标收集表 绩效指标 方面 关键成功因素 需收集的关键绩效指 标 指标定义／公式 内部营 3.6.11有效开展内审工作 内部审计报告的质量 内部审计报告的质量评定级别 运方面 ，提高内审质量 评定级别 评估对象 指标收集 指标收集 频率 部门 信息来源 监察部 每半年 董事会 董事会对内部审计报告 的评估意见 内部营 3.6.11有效开展内审工作 内部审计按照计划及 实际开展的内部审计次数／总共 监察部 运方面 ，提高内审质量 时开展的比率 应执行的内部审计次数 每半年 监察部 内部审计工作记录 每半年 监察部 内部审计工作记录及内 部审计报告提交时间记 录 每月 监察部 监察记录/各项事故报告 内部营 3.6.11有效开展内审工作 内部审计报告的及时 按时提交的内审报告／应提交的 监察部 运方面 ，提高内审质量 率 内审报告总数＊100％ 内部营 3.6.11有效开展内审工作 运方面 ，提高内审质量 重点监察领域发生的 事故数量 n/a 监察部 内部营 3.6.12降低公司非财务风 索赔成功率 运方面 险 索赔成功的金额／索赔总金额＊ 财务部 100％ 每月 财务部 有关保险单据 内部营 3.6.13注重环保 运方面 环保检查达标率 机动部 每年 机动部 地方环保检查报告 公司、企业 战略规划部 每半年 企业战略 公司战略报告评估报告 规划部 公司战略目标行动计划完成项目 内部营 3.7切实保证公司战略目标 公司战略目标完成情 公司、企业 数/公司战略目标行动计划总项 运方面 的达成 况 战略规划部 数＊100％ 每半年 企业战略 公司战略目标行动计划 规划部 实施报告 内部营 3.8提高劳动生产率 运方面 每月 各部门 环保检查达标率 内部营 3.7切实保证公司战略目标 公司战略报告评估结 公司战略报告评估得分 运方面 的达成 果 员工出勤率 （1－员工缺勤的人天／员工正 常上班的人天）*100％ 21 所有部门 员工考勤记录 KPI指标收集表 绩效指标 方面 关键成功因素 需收集的关键绩效指 标 指标定义／公式 评估对象 指标收集 指标收集 频率 部门 信息来源 内部营 3.8提高劳动生产率 运方面 人均利润率 公司当期实现的利润／公司总人 公司 数平均数 每年 会计部人 损益表和人力资源数据 力资源部 内部营 3.8提高劳动生产率 运方面 人均销售收入 公司当期实现的销售收入／公司 公司 销售人数平均数 每年 会计部人 损益表和人力资源数据 力资源部 内部营 3.9加强对基建的管理 运方面 在建工程按期完工指 在建工程实际工期／在建工程计 基建部 标 划工期 每季 基建部 投资项目计划及实际 内部营 3.9加强对基建的管理 运方面 基建项目质量检验达 质量检验达标的基建项目数／基 基建部 标率 建项目总数＊100％ 每季 基建部 基建项目质量检验报告 （年末技能评估得分－年初技能 人力资源部 评估得分） ／年初技能评估得分 、各部门 ＊100％ 每年 人力资源 技能评估报告 部 学习和 4.1.1提高员工对培训计划 员工对培训计划的满 员工对培训计划的满意度的调查 成长方 人力资源部 的满意度 意度 结果 面 每年 人力资源 员工满意度问卷调查结 部 果 学习和 4.1.2确保员工参加适当的 成长方 员工培训时间数 培训 面 人力资源部 每年 人力资源 培训记录 部 培训组织和课程满意 对培训组织和课程的满意度评分 人力资源部 度 的算术平均值 每季 人力资源 培训满意度调研 部 学习和 成长方 4.1持续提高员工技能水平 员工技能提升率 面 学习和 成长方 4.1.3组织有效的培训 面 公司员工参加的培训时间总数 22 KPI指标收集表 绩效指标 方面 关键成功因素 需收集的关键绩效指 标 指标定义／公式 评估对象 指标收集 指标收集 频率 部门 信息来源 学习和 成长方 4.1.4加强绩效管理力度 面 绩效考核工作差错数 绩效考核工作中发生的差错次数 人力资源部 每月 人力资源 绩效考核报告更正记录 部 学习和 成长方 4.1.4加强绩效管理力度 面 绩效考核报告提交及 及时提交的绩效考核报告／应提 人力资源部 时率 交的绩效考核报告总数＊100％ 每月 人力资源 绩效考核报告及绩效考 部 核报告提交时间记录 学习和 成长方 4.1.4加强绩效管理力度 面 绩效考核报告质量评 考核委员会对绩效考核报告的总 人力资源部 级 体评级 每年 人力资源 考核委员会对绩效考核 部 报告的评级 学习和 提出流程和制度合理 4.2.1创建良好的意见和建 对流程和制度提出合理化建议并 成长方 化建议并被采纳的数 所有部门 议反馈体系 被采纳的数量 面 量 每季 各部门 学习和 4.2.2持续提高公司范围内 公司范围的变革项目 成长方 变革项目评估报告结果 的变革项目完成质量 完成质量 面 每半年 企业战略 变革项目进度报告 规划部 接受调研的人员对公司满意度评 公司 分的算术平均值 每半年 人力资源 员工满意度调研 部 主动离职的员工数量／公司总人 公司、人力 数＊100％ 资源部 每半年 人力资源 员工离职记录 部 学习和 成长方 4.3提高员工满意度 面 员工满意度 学习和 4.3.1减少员工流失，留住 成长方 员工流失率 优秀员工 面 23 企业战略规 划部 合理化建议报告 KPI指标收集表 绩效指标 方面 关键成功因素 需收集的关键绩效指 标 学习和 4.3.1减少员工流失，留住 成长方 员工挽留率 优秀员工 面 指标定义／公式 评估对象 经挽留后留任的员工数／主动提 人力资源部 出离职申请的总人数＊100％ 指标收集 指标收集 频率 部门 每年 信息来源 人力资源 员工挽留记录 部 学习和 4.4提高应用系统的应用水 应用系统模块上线成 总经理、信 成长方 应用系统模块上线报告评估结果 平 功率 息技术部 面 模块上线 信息技术 系统实施进度报告 后 部 学习和 4.4加强与ERP实施合作者 ERP系统实施工作表 成长方 的协作水平，提高实施质量 现 面 项目实施 信息技术 阶段性总 系统实施进度报告 部 结 ERP系统实施合作伙伴对神威项 目实施小组人员的评估 24 信息技术部 、各相关部 门
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公司部门级KPI指标汇总
BSC 序号 层面 系统 被考核单位 被考核部门 KPI名称 指标定义 2012年度目标值 电器配件公 1557 财务 司 xx分公司 生产部 人均产值 指标定义：指当月分公司销售金额与生产部平均人数的比值 。计算公式：人均产值=当月分公司销售金额/生产部平均人 数（特殊说明：平均人数=(生产部月初总人数+生产部月末总 人数)/2） ≥2.46万 电器配件公 1558 财务 司 xx分公司 生产部 单台制造费用 指标定义：指单台产品的平均制造费用。计算公式：单台制 造费用=所有制造费用/单月入库产量*100%（特殊说明：不包 括材料成本、餐费补贴及人员工资等。） ≤0.68元/台 内部 电器配件公 1559 运营 司 xx分公司 生产部 准时交付率 指标定义：指每月实际按期交货到一级分公司的订单占总应 交货订单的比率。计算公式：准时交付率=准时交货合格订单 数/应交货订单总数*100% ≥98% ≥99% 内部 电器配件公 1560 运营 司 xx分公司 生产部 交付合格率 指标定义：指交付至一级分公司的产品经检验合格的批次占 交付总批次的比率。计算公式：来料合格率=来料检验合格的 批次/总来料的批次*100%（特殊说明：依一级分公司的《IQC 进料检验报告》检验结论判定为合格的物料方为合格，若经 过MRB处理的物料均视为不合格。） 内部 电器配件公 1561 运营 司 xx分公司 生产部 关键工序验证合格率 指标定义：指品质保证中心每周检查关键工序操作符合工序 作业标准要求的比率。计算公式：关键工序验证合格率=∑每 周检查关键工序合格项数/∑检查总项数*100%（特殊说明： 属于来料不良及结构问题导致的不合格率不计入内） ≥96% 人员流失率 指标定义：指生产部所有人员的流失率。计算公式：人员流 失率＝流失总人数/［（月初总人数+月末总人数）/2］*100% （特殊说明：其中解除劳动合同、临时工（指协议在三个月 以内的学生工、入职一个月以内员工、劳务派遣工）辞职2种 情况不纳入考核。） ≤6% 安全事故发生次数 指标定义：指当月部门发生的工伤事故和消防事故的次数。 计算公式：以不同类别安全事故发生次数扣分。（特殊说明 ：以工业安全部统计为准。轻度工伤（费用在0—3000元）， 中度工伤（费用在3000元—10000元），重度工伤（费用大于 等于10000元）。扣总绩效分。轻度工伤扣2分/次，中度工伤 扣3分/次,重度工伤（认定在1-6（含）以上的工伤事故）扣5 分/次,死亡事故直接扣10分。消防事故按实际影响扣除5-10 分/次。最多扣10分。） ≤0次 ≥99% ≥96% 学习 电器配件公 1562 成长 司 内部 电器配件公 1563 运营 司 xx分公司 xx分公司 生产部 生产部 内部 电器配件公 1564 运营 司 xx分公司 品管部 交付合格率 指标定义：指交付至一级分公司的产品经检验合格的批次占 交付总批次的比率。计算公式：来料合格率=来料检验合格的 批次/总来料的批次*100%（特殊说明：依一级分公司的《IQC 进料检验报告》检验结论判定为合格的物料方为合格，若经 过MRB处理的物料均视为不合格。） 内部 电器配件公 1565 运营 司 xx分公司 品管部 关键工序验证合格率 指标定义：指品质保证中心每周检查关键工序操作符合工序 作业标准要求的比率。计算公式：关键工序验证合格率=∑每 周检查关键工序合格项数/∑检查总项数*100%（特殊说明： 属于来料不良及结构问题导致的不合格率不计入内） 指标定义：指各一级分公司收到品质保证中心发出的《客户 投诉整改报告》后，经分析判定属二级分公司来料问题导致 ，需发出《纠正/预防措施报告》。后者在收到《纠正/预防 措施报告》后，对品质异常处理的及时有效比率。计算公式 品质异常处理及时有效 ：品质异常处理及时有效率=品质异常处理及时有效次数/需 率 处理品质异常总次数*100%（特殊说明：在2个工作日内组织 讨论制定改善措施，并形成相应的记录，计为处理及时；整 改措施是否有效，由各一级分公司IQC科长确认；若整改措施 经确认无效后，需在收到报告起2个工作日内重新回复有效的 整改措施，并重新验证，依次循环。） 1566 内部 电器配件公 运营 司 xx分公司 品管部 内部 电器配件公 1567 运营 司 xx分公司 品管部 物料误判批次 指标定义：指来料经品管部判定为合格，但到生产线上却发 现不合格(不良率≥10%）的批次。计算公式：以物料误批批 次次数计算（特殊说明：以生产部门判定为准，当出现争议 时，由总经办最终裁定。） ≤2次 1568 财务 电器配件公 司 xx分公司 PMC部 呆滞料库存金额 指标定义：指财务每月提供的分公司C、D类物料金额表中的 库存结存的金额。计算公式：以呆滞物料库存占用金额计算 。 ≤10万/季 1569 财务 电器配件公 司 xx分公司 PMC部 采购成本节约额 指标定义：通过材料替代，招标采购，供应商优化等不同手段达成 采购成本降低。计算公式：上年度完成的项目有效期为12个月。如 2011年12月份开始降价的项目节约额统计到2012年11月。（特殊说 明：Σ【（原单价-实际单价）*调整期采购量】） ≥120万/季 ≤10天 ≥100% 1570 财务 电器配件公 司 xx分公司 PMC部 库存周转天数 指标定义：指物料从进仓到产品出仓所耗用的时间。计算公 式：库存周转天数=30*(月底存货值/当月销售收入)（特殊说 明：如有特殊情况需要豁免，必须要有总裁/常务副总裁审批 的豁免申请单为依据，否则不得豁免，并且过来豁免期限还 需要重新申请豁免，否则不得继续豁免。） 1571 内部 电器配件公 运营 司 xx分公司 PMC部 准时交付率 指标定义：指每月实际按期交货到一级分公司的订单占总应 交货订单的比率。计算公式：准时交付率=准时交货订单 数/应交货订单总数*100% ≥98% 供应商来料合格率 指标定义：指供应商来料的质量情况。计算公式：供应商来 料合格率=供应商来料检验合格的批次/总来料的批次*100%（ 特殊说明：根据《IQC进料检验报告》结论判定为准，挑选使 用、加工使用、让步接受计为不合格。） ≥97% ≥98% ≤1.45元/台 电器配件公 1572 内部 运营 司 xx分公司 PMC部 电器配件公 1573 内部 运营 司 xx分公司 PMC部 物料供应及时率 指标定义：指PMC部依生产计划，按照所生产产品的计划产量 ，以每条线每天每单向生产部门提供能一次性产出成品所需 的足够数量的物料。计算公式：物料供应及时率=物料供应及 时单数/计划供应物料总单数*100%（特殊说明：因欠料导致 生产线停拉或生产计划没有达成的（如计划生产成品结果生 产为半成品的）均计为物料供应不及时。供应商虽已按时来 料但被IQC检验不合格退料、后续补料不及时导致生产线停拉 或生产计划没有达成的计为PMC部原因。） 电器配件公 司 xx分公司 工程部 单位产品人力成本 指标定义：指生产部门单位产品人力费用的达成情况（包含 生产一部和生产二部）。计算公式：单位人力成本=生产部门 人力成本费用/总产品数*100% 1574 财务 电器配件公 1575 财务 司 xx分公司 工程部 人均产值 指标定义：指当月分公司销售金额与平均人数的比值。计算 公式：人均产值=当月分公司销售金额/[(公司月初总人数+月 末总人数)/2] ≥2.46万 ≥99% ≥96% 内部 电器配件公 1576 运营 司 xx分公司 工程部 交付合格率 指标定义：指交付至一级分公司的产品经检验合格的批次占 交付总批次的比率。计算公式：来料合格率=来料检验合格的 批次/总来料的批次*100%（特殊说明：依一级分公司的《IQC 进料检验报告》检验结论判定为合格的物料方为合格，若经 过MRB处理的物料均视为不合格。） 内部 电器配件公 1577 运营 司 xx分公司 工程部 关键工序验证合格率 指标定义：指品质保证中心每周检查关键工序操作符合工序 作业标准要求的比率。计算公式：关键工序验证合格率=∑每 周检查关键工序合格项数/∑检查总项数*100%（特殊说明： 属于来料不良及结构问题导致的不合格率不计入内） 内部 电器配件公 1578 运营 司 xx分公司 工程部 IE与产品改良项目达成 指标定义：指工程部对生产工艺、制程、生产效率等改良项 目。计算公式：以改良项目达成项数计算。（特殊说明：如 项数 上月未改善的项目，则重新计入下月需求项目。） ≥6项 1579 内部 电器配件公 运营 司 xx分公司 工程部 指标定义：指工程部根据品管部发出的CAP或根据品质会议上 产品质量改善计划达成 提出的问题点进行改善的情况。计算公式：产品质量改善计 率 划达成率=已改善的问题点数量/需改善的问题点总数量*100% （特殊说明：改善结果由品管部签字确认。） ≥95% 指标定义：指新开发的产品中，实际成本达到目标成本要求 的款数与开发总款数的比值。计算公式：新产品目标成本达 成率=新产品目标成本达成的款数/新产品开发总款数*100%（ 新产品目标成本达成率 特殊说明：开发部申请豁免的产品不纳入考核，如客户要求 指定供应商零配件的价格，并由开发部登记信息以作核对。 目标成本是指开发时设定的目标成本。） ≥98% 电器配件公 1580 财务 司 xx分公司 开发部 内部 电器配件公 1581 运营 司 xx分公司 开发部 样板交付达成率 指标定义：指双方协商的交付时间内按期交付并保证质量符 合要求。计算公式：样板交付达成率=当月及时交付合格款数 /当月应交付总款数*100% ≥95% 内部 电器配件公 1582 运营 司 xx分公司 开发部 新产品释放款数 指标定义：指本部门本季度新产品释放的款数。计算公式： 以新产品释放款数计算。（特殊说明：以新产品释放通知单 为准。） ≥18款/季 指标定义：指新产品BS试产（所有试产）所需资料的配套完 备情况，包括BOM、零件图纸、外形图及检验标准等资料，要 新产品试产资料配套不 求资料配套及时、准确及完整。计算公式：以不配套次数考 核。每发生一次配套不及时，则从当月绩效总分中扣5分。（ 及时次数 特殊说明：相关资料需在试产前2天配套齐全，如试产日期有 变动，则以双方商定的时间为准，数据统计以《新产品试产 资料及时准确性跟进表》为依据。） ≤0次 内部 电器配件公 1583 运营 司 xx分公司 开发部 内部 电器配件公 1584 运营 司 xx分公司 开发部 电机样板交付达成率 指标定义：指电机开发完成（内部制作）并提供样板的完成 情况。计算公式：电机样板交付达成率=当月按时完成的项目 评审任务数/当月计划内的项目评审任务总数*100%（特殊说 明：无） ≥85% 电器配件公 1585 财务 司 xx分公司 业务部 外单毛利率 指标定义：指当月实际发生或销售非集团内部客户 的订单所获取的净利润率。计算公式：外单毛利率 =当月外单毛利润/当月外单销售额*100% ≥8% 1586 财务 电器配件公 司 xx分公司 业务部 外单销售额 指标定义：指当月实际发生或销售非集团内部客户 的订单所获取的销售金额。计算公式：销售额=∑ 产品单价*产品数量 Q1≥400万 Q2≥600万 Q3≥600万 Q4≥400万 内部 电器配件公 1587 运营 司 xx分公司 业务部 外单收款及时率 指标定义：指每月及时收货款订单金额中占当月应 收货款订单金额的比例。计算公式：外单收款及时 率=及时收款金额/当月应收货款金额*100% ≥98% ≤0.0% ≤8.83% 1588 财务 电器配件公 司 xx分公司 业务部 外单货款坏帐率 指标定义：指每月因客户的原因导致超过合同收款 期限3个月都不能收款的金额占应收货款金额的比 例。计算公式：外单货款坏帐率=坏帐金额/当月应 收货款金额*100% 电器配件公 1589 财务 司 xx分公司 综合部 人工费用率 指标定义：指考核期内员工工资总额占总销售收入的比例。 计算公式：人工费用率=员工工资总额/总销售收入*100% 1590 内部 电器配件公 运营 司 电器配件公 1591 学习 成长 司 内部 电器配件公 1592 运营 司 电器配件公 1593 学习 成长 司 1594 内部 电器配件公 运营 司 xx分公司 xx分公司 xx分公司 xx分公司 xx分公司 综合部 综合部 综合部 综合部 综合部 人员配置误差率 指标定义：指考核周期内分公司的平均人数与预测人数的偏 差比率之绝对值。计算公式：人员配置误差率=|（平均人数- 上半年[0.95~1.05] 预测人数）/预测人数*100%|，误差率控制在区间范围内得20 分；在区间范围外，在20分的基础上，扣2分/1%,扣完为止。 下半年[0.93~1.04] （特殊说明：平均人数=（季初总人数+季末总人数）/2） 人员流失率 指标定义：指本公司所有人员的流失率。计算公式：人员流 失率＝流失总人数/［（月初总人数+月末总人数）/2］*100% （特殊说明：其中解除劳动合同、临时工（指协议在三个月 以内的学生工、入职一个月以内、劳务派遣工）辞职2种情况 不纳入考核。） ≤6% 安全隐患整改达成率 指标定义：指在规定时间内针对发现的安全隐患进行整改并 经确认整改有效。计算公式：安全隐患整改达成率=有效整改 完成的安全隐患项数/需要进行整改的安全隐患项数*100%（ 特殊说明：1、工业安全部发出的整改通知书（书面或者邮件 ）为依据。2、非综合部所能控制原因不计入考核。） ≥90% 培训计划完成情况 指标定义：指内部培训的完成情况。计算公式：培训完成情 况=培训计划达成率*40%+月度人均培训时数达成率*60%（特 殊说明：1、培训计划达成率=月实际培训项数/月计划培训项 数。2、培训时数达成率=月度人均培训时数/2.2小时。3、人 均培训时数＝∑（课程培训时数*该课程实际参训人数）/分 公司总人数） ≥95% 安全事故发生次数 指标定义：指当月部门发生的工伤事故和消防事故的次数。 计算公式：以不同类别安全事故发生次数扣分。（特殊说明 ：以工业安全部统计为准。轻度工伤（费用在0—3000元）， 中度工伤（费用在3000元—10000元），重度工伤（费用大于 等于10000元）。扣总绩效分。轻度工伤扣2分/次，中度工伤 扣3分/次,重度工伤（认定在1-6（含）以上的工伤事故）扣5 分/次,死亡事故直接扣10分。消防事故按实际影响扣除5-10 分/次。最多扣10分。） ≤0次 内部 电器配件公 1595 运营 司 xx分公司 综合部 行政后勤支持协同度 指标定义：指分公司综合部就行政后勤管理工作需要提供报 表/反馈信息/配合开展满意度调查/参与行政会议等事项的支 持协同度。计算公式：以未及时完成等到后勤支持工作的项 次数进行计算。（特殊说明：报表/数据无故未提交扣1分/1 项次，迟交1天扣0.5分/1天；会议缺席扣1分/1次，迟到/请 假扣0.5分/1次） ≤0次 数据收集 考核 周期 2012年度零点值 KPI计分细则 权重 2.26万 KPI得分=100* （实际值/目标值） 0≤KPI得分≤120 25% 人力资源中心人力资 月度 源部 ≤0.78元/台 KPI得分=100* （2-实际值/目标值） 0≤KPI得分≤120 10% 财务管理中心财务会 月度 计部 93% KPI得分=100* （实际值/目标值） 0≤KPI得分≤120 25% 生产管理中心生产管 月度 理部 90% KPI得分=100* （实际值/目标值） 0≤KPI得分≤120 15% 品质保证中心质量管 月度 理部 85% KPI得分=100* （实际值/目标值） 0≤KPI得分≤120 15% 品质保证中心质量管 月度 理部 ≥10% KPI得分=100* （2-实际值/目标值） 0≤KPI得分≤120 10% xx分公司综合部 月度 / 扣总绩效分。轻度工伤 扣2分/次，中度工伤扣3 分/次,重度工伤（认定 在 1-6（含）以上的工 伤事故）扣5分/次,死亡 事故直接扣10分。消防 事故按实际影响扣除510分/次。最多扣10分。 观察 指标 不占 权重 行政中心 工业安全部 月度 90% KPI得分=100* （实际值/目标值） 0≤KPI得分≤120 35% 品质保证中心质量管 月度 理部 85% KPI得分=100* （实际值/目标值） 0≤KPI得分≤120 30% 品质保证中心质量管 月度 理部 90% KPI得分=100* （实际值/目标值） 0≤KPI得分≤120 5次 KPI得分=100* （2-实际值/目标值） 0≤KPI得分≤120 15% ≥12.5万/季 KPI得分=100* （2-实际值/目标值） 0≤KPI得分≤120 10% 财务管理中心财务会 季度 计部 ≤100万/季 KPI得分=100* （实际值/目标值） 0≤KPI得分≤120 ≥13天 KPI得分=100* （2-实际值/目标值） 0≤KPI得分≤120 20% 财务管理中心财务会 月度 计部 93% KPI得分=100* （实际值/目标值） 0≤KPI得分≤120 25% 生产管理中心生产管 月度 理部 ≤93% KPI得分=100* （实际值/目标值） 0≤KPI得分≤120 20% xx分公司 品管部 月度 90% KPI得分=100* （实际值/目标值） 0≤KPI得分≤120 15% xx分公司 生产部 月度 1.62元/台 KPI得分=100* （2-实际值/目标值） 0≤KPI得分≤120 20% 20% 二、三、六分公司品 月度 管部 10% xx分公司 生产部 物流管理中心 月度 季度 财务管理中心财务会 月度 计部 2.26万 KPI得分=100* （实际值/目标值） 0≤KPI得分≤120 15% 人力资源中心人力资 月度 源部 90% KPI得分=100* （实际值/目标值） 0≤KPI得分≤120 15% 品质保证中心质量管 月度 理部 85% KPI得分=100* （实际值/目标值） 0≤KPI得分≤120 15% 品质保证中心质量管 月度 理部 3项 KPI得分=100* （实际值/目标值） 0≤KPI得分≤120 20% xx分公司 生产部 月度 85% KPI得分=100* （实际值/目标值） 0≤KPI得分≤120 15% xx分公司 品管部 月度 ≤80% KPI得分=100* （实际值/目标值） 0≤KPI得分≤120 20% xx分公司 总经办 季度 ≤88% KPI得分=100* （实际值/目标值） 0≤KPI得分≤120 25% xx分公司 PMC部 月度 ≤15款/季 KPI得分=100* （实际值/目标值） 0≤KPI得分≤120 20% xx分公司 总经办 季度 ／ 每发生一次配套不及时 ，则从当月绩效总分中 扣5分。 15% xx分公司 品管部 月度 ≤65% KPI得分=100* （实际值/目标值） 0≤KPI得分≤120 20% 客户项目管理中心 月度 ≥5% KPI得分=100* （实际值/目标值） 0≤KPI得分≤120 25% 财务管理中心财务会 月度 计部 Q1≤320万 Q2≤480万 Q3≤480万 Q4≤320万 KPI得分=100* （实际值/目标值） 0≤KPI得分≤120 25% 财务管理中心财务会 季度 计部 ≤85% KPI得分=100* （实际值/目标值） 0≤KPI得分≤120 25% ≥0.8% KPI得分=100* （2-实际值/目标值） 0≤KPI得分≤120 25% 财务管理中心财务会 月度 计部 10.00% KPI得分=100* （2-实际值/目标值） 0≤KPI得分≤120 15% 财务管理中心财务会 月度 计部 财务管理中心财务管 季度 理部 误差率控制在区间范围 内得20分；在区间范围 外，在20分的基础上， 扣2分/1%,扣完为止。 25% 人力资源中心人力资 季度 源部 ≥10% KPI得分=100* （2-实际值/目标值） 0≤KPI得分≤120 20% 人力资源中心人力资 月度 源部 80% KPI得分=100* （实际值/目标值） 0≤KPI得分≤120 15% 行政中心工业安全部 季度 80% KPI得分=100* （实际值/目标值） 0≤KPI得分≤120 25% 人力资源中心培训部 月度 / 扣总绩效分。轻度工伤 扣2分/次，中度工伤扣3 分/次,重度工伤（认定 在 1-6（含）以上的工 伤事故）扣5分/次,死亡 事故直接扣10分。消防 事故按实际影响扣除510分/次。最多扣10分。 ／ 观察 指标 不占 权重 行政中心 工业安全部 月度 ／ 报表/数据无故未提交扣 1分/1项次，迟交1天扣 0.5分/1天；会议缺席扣 1分/1次，迟到/请假扣 0.5分/1次 观察 指标 不占 权重 行政中心 每月
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市场部经理KPI
年市场部 绩效考核表 部门 任职岗位 被考核者 关键绩 效指标 权 重 分 经理 考核周期 目标任 务 实际完 成 信息 来源 计算公式/说明 评分方法 得分 公司销 售计划 20 达成率 财务 部 B 品销 售达成 15 1、目标：100%； 2、销售计划达成率=实际销 得分=达成率×权重分 售额÷计划销售额×100% 率 1、方案实施可行性达标率= 销售推 广方案 30 执行率 总经 理 督导 可行性方案数÷提交方案数 ×100% 2、方案执行率=实际执行方 得分=达标/执行率×权 重分 案数÷提交方案数×100%。 工作计 划达成 20 总经 理 根据月度工作计划及月末工 计划一项未完成扣 5 作完成情况考核 分，全部完成得满分 1、礼品或广宣品提供不 与销售 部的配 合度 15 总经 理 1、为销售部及时提供推广活 及时，1 次扣 1 分； 动所需礼品或广宣品； 2、推广方案未及时跟踪 2、跟踪销售部门推广方案的 导致执行不力，每次扣 1 执行效果； 分； 3、及时解决推广执行过程中 3、由于为及时沟通导致 出现的问题； 方案未能执行或执行不 4、部门协调，配合销售组织 到位，每次扣 1 分； 场外活动； 4、被销售部门投诉一次 扣 0.5 分； 加分项 备注 为公司经营发展提出合理化建议、意见、方案及贡献者，经申请由总经理审批后给予相应的 加分，详见《奖惩管理制度》相关规定，加分项，最高 20 分封顶 得分合计 被考核者确认 核准人 确认日期 核准日期
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司机KPI
年后勤类 绩效考核表 部门 任职岗位 被考核者 考核周期 关键绩 效指标 销售计划 达成率 工作完 成 车辆安 全 加分项 备注 权重 分 15 45 40 目标值 实际达 成 信息 来源 财务 部 直属 上级 直属 上级 计算公式/说明 司机 评分方法 得分 1、目标：100%； 2、销售计划达成率=实 际销售额÷计划销售额 ×100% 达成率×权重分 1、严格按照岗位职责要 求做好本职工作，及时 准确完成工作任务； 2、及时准确的完成领导 交待的临时性工作 未按时完成工作每 次扣 2 分 1、做好车辆维修保养， 并做好记录； 2、严格遵守交通法规， 保证行车安全； 违规一次扣 2 分 为公司经营发展提出合理化建议、意见、方案及贡献者，经申请由总经理审批后给予相 应的加分，详见《奖惩管理制度》相关规定，加分项，最高 20 分封顶 得分合计 被考核者确认 核准人 确认日期 核准日期
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