如何设计员工绩效考核指标KPI
如何设计员工绩效考核指标 KPI 作好员工绩效管理工作，最难的事莫过于教会“顶头上司”给他们的下属设计“绩效考核指标”。现在， 谨就这件事里面的管理哲学与管理技术问题，与诸位企业同仁谈谈个人的一些体会： 要考核的到底是什么？ 管理员工绩效，就是为了提高每个人创造绩效的能力。根据有关专家研究，员工创造绩效的能力有三种 存在形态： 第一种存在形态是“能力持有态”。即员工有创造哪方面绩效的能力？这种能力强到何种程度？等。员 工“能力持有态”的绩效考核指标我们叫它“能力考核指标”。 第二种存在形态是“能力发挥态”，即员工在创造绩效的过程中，发挥自身能力时，所表现出来的热情、 主动性：他有这样的能力，但他肯卖力气吗？所谓“能力发挥态”，就是这个员工在工作过程中表现的责任 感强度。主观能动性、职业道德水准等等。员工“能力发挥态”的绩效考核指标我们叫它“态度考核指标”。 第三种存在形态是“能力转化态”。即员工在创造绩效的过程中，所表现出来的能力的实际效果：你有 能力，也卖力气了，那你的努力最终有没有真正转化为企业需要的业绩？“能力转化态”的绩效考核指标我 们叫它“业绩考核指标”。 员工绩效管理工作要关注的考核内容就是“能力”、“态度”、“业绩”三个方面。那么，“能力”、 “态度”和“业绩”这三者之间是一个什么样的辩证关系呢？ 在工作之前，我们会首先考察这个员工的“能力持有态”——能力水平。在工作之中，我们看到了这个 员工的“能力发挥态”——态度如何。在工作之后，我们追究这个员工的“能力转化态”——业绩怎样。 大家知道，前国家队教练米卢在训练中国足球队的时候，有一句写在帽子上的名言——“态度决定一 切”。老米为什么这么说，他的思想很明显：中国队的能力这么低：一年半年之内想提高，太难！退而求其 次，只能谋求对现有能力的最好发挥。在这种情势下，米卢当然要把工作态度的重要性突出出来。这是个很 能表现“能力”、“态度”和“业绩”三者之间辩证关系的实际案例。 设计考核指标的原则是什么？ 国外有的管理专家把绩效考核指标的设计规范归纳为一个英文单词：“SMART”。其实这里的“SMART” 不是单词，是五个词的词头合起来的一组符号，一个字母一个含义： S(specific)是指绩效考核指标设计应当细化到具体内容，即切中团队主导绩效目标的，且随情景变化 而变化的内容。 M(measurable)是指绩效考核指标应当设计成员工可以通过劳动运作起来的，结果可以量化的指标 A(attainable)是指绩效考核指标应当设计为通过员工的努力可以实现的，在时限之内做得到的目标. R(realistic)是指绩效考核指标应当设计成“能观察，可证明，现实的确存在的”目标。 T(time-bound)是指绩效考核指标应当是有时间限制的，关注到效率的指标。 这一段话点出了设计员工绩效考核指标的基本原则。我们根据他的思想逻辑归纳，设计员工绩效考核指 标应当遵循的原则主要有三： 一、必须注意与团队绩效的相关性 现代企业是合作劳动的组织，这就要求企业管理必须关注团队精神培养，强化合作意识。而实现这一点， 光指望鼓励、号召、启发觉悟，不触及利益问题，是无济于事的。必须形成团队凝聚力的物质基础，形成“团 结协作不够，个人利益就少；没有团结协作，就得不到个人利益”，即俗话说的“大河有水小河满，大河水 少小河干”的压力。这种压力一定要通过员工绩效管理来具体体现利益分配，才可能产生影响。对待这两件 事，一是要有严格的功能区分，不可混为一谈，有所偏废；二是要注意相互间的配合，把握火候、力度，争 取相得益彰。 鉴于员工绩效管理与实体绩效管理如此的高度相关，我们强调，在设计员工绩效考核指标时必须想到： 第一，员工绩效管理是以实体绩效管理为基础的管理活动。 第二，员工绩效管理的立足点是放在考察员工“执行上级指令的坚决性”这一点上。它的重要功能就是 强化“顶头上司”的管理权威。 第三，员工绩效管理是加大“压强”的工作。因为组织压力再大，员工作为个人还可能感受不切实。所 以，一定要在施加组织压力抓紧实体绩效管理的同时，把员工个人的绩效管理作为加大“压强”的重要环节， 严格实施。 体现员工绩效考核指标设计与团队绩效管理相关性的标志，主要是这两项绩效管理的主题应当一致。这 可以从两个角度来思考： 第一，动态主题：企业层面的管理重心 依循着企业的发展趋势，我们要站在企业全局的立场，根据企业的发展、行业的特点、市场的现状等因 素的变化情况。不断地提炼当前管理工作的中心，以及与之相对应的绩效管理的主题，并不断在设计员工绩 效考核指标时，把它作为主题来体现。 例如：有的单位，预算是财务管理的主体运作方式，那它的绩效管理必然也是以预算为中心的。给你这 个任务，同时确定了可以花的钱的额度。比如：研究项目有课题经费，工程项目有工程款等。工作开始以后， 就得通过考核指标考察：钱花得合理不合理，任务完成没完成等等。 例如：以制造为核心能力的工业企业常常以质量为中心实施绩效管理。尤其是在制造工厂，“ISO9000 认证体系”的关节点，是最常见的绩效考核重点。结合这个主题设计员工绩效考核指标，是顶头上司们的明 智选择。 第二，静态主题：职能系统层面的责任分布 设计员工绩效考核指标，分解和统摄实体绩效考核指标是惯常的做法。做这种分解，我们要有从全局出 发的意识。比如考虑各个岗位的成本责任，就必须首先研究：研发、制造、营销、管理等等职能模块中，哪个 职能系统的成本责任最大?大家的直接反应往往集中在制造系统，认为制造系统的成本责任最大。其实这是误 区。成本责任最大的职能系统常常是研发：你设计的就是个高成本产品，别人再怎么注意，成本也降不到哪 儿去。相反如果设计的是低成本产品，别人只要执行就能实现合理成本。其次，营销中的投入也是成本，不 注意控制，成本的浪费也是惊人的。尤其是管理成本，往往另帐处理，到底花了多少钱，“出水才见两腿 泥”。这怎么行？ 以全局性分析成本责任权重分布为依据定出来的成本指标，才是有意义的成本绩效考核指标。如此类推， 利润绩效考核指标、营业额绩效考核指标、客户满意度绩效考核指标等等，都要慎重地在总体统筹思考的基 础上确认，才可能是准确的，公平的。 第三，权变主题：事态重要性层面的随机决定 前面主要是在说“常规性考核”。实际上，绩效管理除了对这些规律性极强的日常状态需要考察外，员 工在实现绩效的过程中，还会出现种种特殊情况：非常明显的利润高增长时段；意料之外的重大事故；一个 业绩鲜明的工作团队等等。这些非常规的绩效表现，都会直接影响到员工个人的绩效。对此，我们应该有专 案性的针对性考核：高利润实现的经验是什么？有没有客观因素？哪些个人努力起到了关键性作用？发生事 故的原因是什么，避免此类事件发生的措施何在？这种专案性考核是必须予以重视的考核——因而也就出现 了需要关注的新绩效管理主题。 跟常规性绩效管理的考核相对应，还有一种叫“抽查性绩效考核”的措施。常规性绩效考核是要以正常 统计数据为依据，按规定必然实施的考核。但是，有些绩效考核指标，相对来说不太重要，但如果完全不管 又有风险，就可以采取抽查的办法。抽着谁算谁的，形成威慑。怕被抽着就得做好准备，考核目的就达到了。 需要提醒的是：任何主题都不可能是永远不变的，所以，作为企业，一要不断确认当前绩效管理的主题，以 抓住主要矛盾促进工作开展：二要不断调整绩效管理的主题，以适应不断变化的市场形势与企业发展进程。 二、必须注意信度与效度分析 所谓员工绩效考核指标的信度，是指这个考核指标的真实程度，这个指标是企业运作过程一个确实存在 的工作环节？能用数据或者信息表达？能被证明是可观察的，它所用到的数据的采集方法是科学的，可靠的。 所谓员工绩效考核指标的效度，是指这个考核指标的有效程度：用这个指标能考察出员工的工作态度如 何？用这个指标能反映员工的工作能力高低，用这个指标能计算出员工的工作业绩，照指标来评价员工工作， 大家会认可它是公正的？照这个指标来引导员工劳动对企业实现经济目标真有正面作用？ 做员工绩效考核指标的信度。效度分析，常见的问题主要有两方面：一是缺乏论证的严肃性，事前的设 计预案较少科学分析；事中的讨论只是在经营班子中象征性地吵一顿，没人提出异议就算通过，难做深入推 敲；事后的反馈也往往被忽略。二是缺乏论证的专业性，参加讨论的人，大多不是内行的设计者，讨论的重 点也往往是“公平性”，而不是“科学性“。 这项原则的实施是明显的“管理短板”。 三、必须关注规范性和可操作性 谈到员工绩效管理考核指标设计的规范性，不能不指出的是：相当多企业在设计考核指标时流于粗疏， 并没有真正想清楚就仓促上阵了。结果，运作起来要么歧义丛生，莫衷一是要么似是而非，不知所云。落实 到《目标责任书》上的时候居然也只是“营业额达到 351000 元”、“客户满意度不得少于 80”一类不知所云、 很不确切的表达。按照规范的做法，一项绩效考核指标至少要回答 10 个问题： 第一，这个绩效考核指标的正式名称是什么？ 第二，这个绩效考核指标的确切定义怎样阐发？ 第三，设立这个绩效考核指标的直接目的何在？ 第四，围绕着这个绩效考核指标有哪些相关的说明？ 第五，谁来负责收集所需要的数据，用怎样的流程来收集？ 第六，所需要的数据从何而来？ 第七，计算数据的主要数学公式是什么？ 第八，统计的周期是什么？ 第九，什么单位或个人负责数据的审核？ 第十，这个绩效考核指标用什么样的形式来表达？
3 页
388 浏览
KPI及绩效考核流程
KPI 及绩效考核流程 主办：上海普瑞思管理咨询有限公司 时间：2010 年 11 月 26-27 日深圳；12 月 3-4 日上海；12 月 10-11 日北京；12 月 17-18 广州 费用：2600 元/人（包括授课费、讲义、证书、午餐等） 【课程目标】 1.让您了解企业现有绩效考核存在的问题？ 2.让您深刻理解 KPI 绩效管理的思想，并应用于实践； 3.让您快速掌握 KPI 绩效考核指标体系设计的方法、工具和步骤； 4.让您快乐掌握定性数据定量化处理的方法； 5.让您轻松学会如何制订 KPI 指标考核量表及评价标准； 6.让您清楚 KPI 绩效管理存在的问题及解决策略； 7.让您灵活掌握绩效反馈与激励的技巧。 【课程特色】 1.汇聚专家十多年来在人力资源管理领域中的研究成果； 2.以故事引入理论，以实战验证理论； 3.互动性、趣味性强。 【课程大纲】 第一单元：为什么要进行 KPI 绩效考核？ 一、企业绩效考核的现状 1.考核目标不明确； 2.绩效考核“走形式”； 3.越考核越没有绩效； 4.绩效考核没效果； 5.绩效考核不持久； 6.绩效考核反馈与沟通不到位； 7.企业与员工都不满意； 二、认识 KPI 之价值 1.何谓 KPI? ●KPI 案例分析 2.KPI 绩效考核的优势 (1)战略目标落地; (2)企业文化落地 (3)员工行为与企业行为一致 (4)工作规范化 (5)目标实现有保障 (6)分配合理公平，激励性强 3.KPI 的多种模式及其分析 (1)基于平衡记分卡的 KPI 模式（案例） (2)基于 3600 的 KPI 模式（案例） (3)不同类型企业成功模式案例分析 第二单元：KPI 绩效考核实战 一、KPI 绩效考核实战准备 1.KPI 谁来设计? （老板、企管部或人力资源部或下属的直接上司？） 2.设定考核标准的目标是什么？（目标体系与指标体系） 3. 设定什么作为考核标准 (1)工作业绩？（分为定量和定性）； (2)工作能力？（开拓、创新、沟通等） (3)工作态度？（主动性、责任感、团队精神等） (4)关键考核变量（短板） 4.KPI 设计的方法 ●案例分析 5.KPI 设计工具 (1)职责领域分析法●案例分析 (2)工作流程分析法●案例分析 (3)鱼骨头法●案例分析 (4)图表规范法●案例分析 (5)平衡记分卡法●案例分析 二、KPI 绩效考核流程 建立岗位管理和岗位说明书、优化工作流程、设计具有激励效应的薪酬体系、设计系统的绩效考核制度、根据 岗位设计绩效考核指标（定量指标＼定性指标）、完善企业的数据流和信息流（作为绩效考核的依据）、绩 效改进与绩效面谈） 1.确定明确清晰的企业绩效目标； 2.运用头脑风暴和绘制鱼图分解目标； 3. 运用 CSF（关键成功因素）， KRA(关键结果领域 ),KBA(关键业务板块 ), KSO(关键战略目标法， Key Strategic Object)法 来衡量与设定企业目标； 第四步 运用多元分析技术找主要因素 PF 第五步 衡量主要因素 PF,建立关键 KPI 第六步 找到和确定 KPI 第七步 运用 KPI 检查过程和结果 (5)案例分析 ---某国际集团公司 KPI 体系建设分析 5.KPI 指标的量化方法 (1)经验判断法 (2)专家打分法 (3)360 度法 (4)层次分析法 (5)定性问题定量化处理的方法 (6)KPI 指标合理性衡量 第三单元：绩效考核管理技艺 1.KPI 要全员参与 2.绩效管理制度化、目标化 3.复杂问题简单化 4.强化基础数据建设，用数据说话 5.KPI 灵活动态化 6.强化 KPI 的沟通管理 7.避免为考核而考核 8.考核标准规范合理化 9.强化考核的反馈与沟通 10.设计具有激励效应的薪酬体系 第四单元：实施绩效考核实施与优化 1.案例分析：体系再好，不用也是空的 2.如何构建企业绩效指标库 (1)什么是 KPI 库？ (2)为什么要建立 KPI 库？ (3)如何建立 KPI 库？ (4)如何运用 KPI 库？ ●实例与分析 3.绩效实施前的准备工作（绩效动员、绩效委员会的组建、绩效宣传、成立绩效项目推行小组）：案例分析 4.绩效实施推行的技巧：（如何进行绩效面谈、常见六种绩效面谈的方法）案例互动 5.绩效改进指标库的设计 6.绩效改进指导方法（5WHY 法、PDCA 法等） 第五单元：绩效反馈与激励 1.为什么要叫进行绩效反馈？ 2.绩效反馈的内容 3.绩效反馈的准备工作 (1)主管方面：职位说明书、绩效考评表、员工的绩效档案及面谈计划等。 (2)员工方面：收集与整理绩效有关的数据及自我评估报告。 4.反馈面谈的技巧 (1)选择合适的时间、地点 (2)认真倾听员工解释 (3)消除员工戒备心理，激发其主动性 (4)给足员工面子 (5)以积极地方式结束面谈 (6)建立绩效反馈面谈记录表 5.绩效反馈的五原则与五误区 (1)绩效反馈的 SMART 五原则 (2) 绩效反馈的五个误区 6.绩效激励 (1)为什么激励员工？ (2)激励员工的“三重”与“三心”原则 【讲师介绍】李宗民 特约讲师 计算机在职硕士，MBA，大学副教授、人力资源管理硕导、实战派高级培训师、国际财务管理师 签约讲师、EXCEL 培训专家，曾经在大型外资企业做过 7 年的人力资源总监，现兼任多家公司的人力资源管 理顾问，成功策划与设计过多家企业的绩效考核方案，出版人力资源管理相关图书等十余本，具有丰富的理 论与实战经验,讲师善于运用简单通俗、幽默风趣的语言，故事、情景等教学方法有效地调动课堂的气氛及学 员学习的主动性。分析问题一针见血，注重实战，善用简单化、生活化的方式来解释复杂管理理论，并把它 充分应用到实战技能中。讲课具有很强的幽默风趣性、实践性、应用性和互动性强，受到培训客户及企业的好 评。 服务过的企业：中国移动、中国联通、宇通集团、西门子、爱立信、诺基亚、阿尔卡特、中国平安、金星啤酒、 广西移动、运通印刷、中国平安、安利（中国）、大用实业、永煤集团、如家快捷、香港阳凯、佳都国际、新乡电 器、河南烟厂、CTX 电子集团、三菱重工、宇通客车、白象集团、航天金穗、广东电子、中喷股份、世茂集团、长沙 天鹰股份、郑州农业银行、交通银行、天狮集团、仁和药业、隆庆祥实业、湖南山河智能机械、人保财险、河南交 通集团、河南邮政、河南工商银行、广东中国银行等等。
4 页
380 浏览
世界500强名企的KPI绩效管理操作手册
世界 500 强名企的 KPI 绩效管理操作手册——精华版 绩效管理操作手册 目 录 第一部分： 绩效管理综述一、 绩效管理二、 绩效管理过程三、 绩效管理适用对象四、 绩效指标的主要形式与内容五、 建立绩效管理系统的条件 第二部分： 关键绩效指标体系建立一、 关键绩效指标含义二、 关键绩效指标设计基本方法三、 关键绩效指标体系建立流程四、 在实际工作中的应用 第三部分： 工作目标设定一、 工作目标设定的含义二、 工作目标的设计 第四部分： 绩效计划一、 绩效计划的含义二、 经营业绩计划的制定三、 员工绩效计划的制定 第五部分： 绩效辅导一、 工作中的辅导二、 中期回顾 第六部分： 绩效评估与绩效应用一、 绩效评估二、 绩效结果应用三、 绩效计划修订 一、 绩效管理 绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过 程中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以 及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理 的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个 问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理， 它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达 成目标的过程。 绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如 何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现 目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的 绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种 结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因 此绩效考核只是绩效管理的一个环节。 绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的 改进，所采用的手段为 PDCA 循环：图 1：绩效管理的 PDCA 循环 绩效管理的侧重点体现在以下几个方面： ☆ 计划式而非判断式 ——着重于过程而非评价 ——寻求对问题的解决而非寻找错处 ——体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序 ——是推动性的而非威胁性 ☆ 绩效管理根本目的在于绩效的改进 ——改进与提高绩效水平 ——绩效改进的目标列入下期绩效计划中 ——绩效改进需管理者与员工双方的共同努力 ——绩效改进的关键是提高员工的能力与素质 ——绩效管理循环的过程是绩效改进的过程 ——绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程 二、 绩效管理过程 在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。 （一）绩效管理中的计划 1. 制定绩效目标计划及衡量标准 绩效目标分为两种 （1） 结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门 的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。 （2） 行为目标：指怎样做 确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实 现要达成的目标。 明智的目标（SMART）原则是指： S：具体的（反映阶段的比较详细的目标） M：可衡量的（量化的） A：可达到的（可以实现的） R：相关的（与公司、部门目标的一致性） T：以时间为基础的（阶段时间内） 2. 对目标计划的讨论 在确定 SMART 目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同，并阐 明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，管理 者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基 础。 3. 确定目标计划的结果 通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工之间建立 有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。 （二）绩效管理中的辅导 在确定了阶段性的 SMART 目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工作 重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种： （1） 会议式：指通过正式的会议实施辅导过程 （2） 非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。 对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中既要对员工 的成绩认可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的目标和提 供支援，同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现的目标发展。这也是对怎样实现 目标（行为目标）过程进行了解和监控。需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基 础。 对于员工的参与，要求员工能够： （1） 描述自己所要达到的目标（或实现的业绩） （2） 对自己实现的目标进行评估 有效的辅导应该是： （1） 随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的； （2） 不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性； （3） 明确并加强对实现目标的期望值； （4） 激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到的关 注） （5） 从员工获得反馈并直接参与； （6） 针对结果目标和行为目标。 （三）绩效管理中的评价 在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性的 工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定， 不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。 通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现趋势。 在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信息收集，在 沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩的评价， 包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、 确定下阶段的计划等。 在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。 一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面： （1） 量度：量度原则与方法 （2） 评价：评价的标准和评价资料的来源 （3） 反馈：反馈的形式和方法 （4） 信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。一般评价的标准 是选择主要的绩效指标 KPI（定量和定性的指标）来评价业绩实现过程中的结果目标和行 为目标。 （四）以考核为基础的个人回报 个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。确定合理的具有以实现 和激励为导向的业绩报酬方面，公司目前以通过与绩效管理相结合的方式构建职位职能工 资制度来实现。通过员工职位的 KPI（员工的业绩衡量指标）的设定，评定职位的输出业绩， 对关键的业绩进行考核，综合工作能力、工作态度等方面，并将它们与报酬相结合。 三、 绩效管理适用对象 1、按管理层级划分 绩效管理系统的特点之一，是不同的绩效管理对象承担不同的工作职责，应根据其特 点对应不同的绩效考核方法。因此界定和建立绩效管理系统，首先要明确绩效管理系统的 适用对象。通常公司的绩效管理系统适用于全体员工，包括管理层和普通员工。 管理层的特点是，对公司生产经营结果负有决策责任，并具有较为综合的影响力。对 应这样的特点，对管理人员的考核，应采用量化成分较多、约束力较强，独立性较高，以 最终结果为导向的绩效评估方式。 普通员工的特点是，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对生 产经营结果只有单一的、小范围的影响。对应这样的特点，对普通员工的考核，应采用量化 成分少、需要上下级随时、充分沟通，主要以工作过程为导向的绩效衡量方式。 管理层的工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接管理职责两大类。 生产经营直接管理是指直接参与生产经营活动，作出的决策对企业效益与各项生产经营指 标有直接影响。生产经营间接管理职能是指不直接参与生产经营活动，但从事诸如各项管 理程序的政策制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作，其决策对企业效益与各项生产 经营指标有间接影响的职能。 生产经营的直接管理职能与间接管理职能，因其工作的着力点不同，也应在绩效管理 系统的设计中针对其不同特点，选择适宜的指标进行考核。 因此绩效考核目标的设立应该视考核对象的不同而有所区别，根据咨询经验和实施效 果来看，通常原则如下： 中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点 一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点 事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标 例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性 应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高压线 2、按工作特征划分 对每一岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征来考察。稳定性是 指工作内容和工作环境的稳定程度；程序性是指工作遵循某些规程的程度；独立性是指允 许个人在工作完成方面进行自我决策的程度。 对某一特定岗位技能、工作经验和个人素质等特征的要求就不同，程序性、稳定性高而 独立性低的生产线工人只需要按照特定的规程进行特定的工作，因此只需具备较低的和特 别专门化的知识和技能；而高层经理岗位则需要要丰富的知识和经验、创新精神和应变能 力以应对变化莫测的市场竞争和错综复杂的内部管理活动。 岗位性质的不同，工作特征的差异就结果决定了绩效考核的内容和方法的差异。 对流水生产线上的工作其程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考核，应包含较多可 量化的指标，如上下班时间、操作的熟练程度、次品率等；高级经理岗位具有较低的程序性、 很高的独立性和非稳定性，其考核内容应侧重于经理人员的能力和素质、股东满意度、以及 公司在股票市场上的表现等方面；市场销售工作具有一定的程序性、较高的独立性，因此 除考核销售额外，还应考核签订的合同数目、客户档案管理、项目进度管理、用户满意度等 指标。 基层操作员工：标准比较法 中层管理人员：目标管理法 高层管理人员：非结构化法 四、 绩效指标的主要形式与内容 （一） 关键绩效指标（KPI） 即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最 直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业 价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对 绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的 改进措施。 KPI 指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为 KPI 指标能在相当 程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基础。关于 KPI 指标的具体 提取与分解方法在第三部分中予以详细说明。 （二）工作目标与过程设定 即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在 考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。 它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务 完成情况的考核方法。 （三）KPI 与工作目标的关系 KPI 与工作目标在绩效管理系统中互相配合、互为补充。 1. 共同点在于： 都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定，反映由公司战略目标分解得出的关 键价值驱动因素，并且只反映目标职位的最主要经营活动效果，而非全部工作。 2. 不同点在于： KPI 可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察员工对经营成果有直 接控制力的工作，它考察的是当期绩效和最终经营成果；工作目标是由上级领导以打分的 形式，定性评价员工完成不易量化的主要工作情况，侧重考察员工对经营成果无直接控制 力的工作，它考察的是长期性工作和工作的过程。使用工作目标完成效果评价，可以弥补 仅用完全量化的关键绩效指标来考核的不足，以便更加全面地反映员工的工作表现。工作 目标完成效果评价主要包括工作目标与目的的设定、评估标准的制定、权重的确定、评估级 别的评定等。 五、 建立绩效管理系统的条件 建立新的绩效管理系统要求有一些内部和外部条件支持和保证，其中有一些是必不可 少的，比如需要从流程和组织结构上界定清楚各职能、职位对于战略目标的支持程度；必 须统一公司上下尤其是各级直线经理对于绩效管理的认识；建立畅顺有效的信息沟通渠道 等等。因此，要建立绩效管理体系并希望能行之有效，应当具备一定的前提条件。 在第一部分中已经提到绩效管理各过程，由此根据第一环节—绩效计划的建立流程来 看企业本身对于建立绩效管理系统必备的支持条件： 界定职位工作职责 设定关键绩效指标 设定工作目标 分配权重 指标检验 主要目的 理解所涉及职位关键业务内容及主要工作成果 结合企业战略重点，设定可 衡量的具有代表性的关键绩效指标 根据工作内容与职责，设定工作目标，考核难以量化的 关键工作领域，作为关键绩效指标的补充 根据各关键绩效指标及工作目标的战略重要性， 以及员工对结果的影响力大小确定权重 检查目标分解情况的延续性、一致性、支持性 所需信息 组织结构图、部门职责、业务流程、工作内容 企业战略、业务流程及经营计划、 职位工作职责描述 企业战略、业务流程与经营计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流 程及工作计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述 参与者 高层规划，人力资源部组织 上下级员工共同参与 上下级员工共同参与 上下 级员工共同参与 人力资源部组织进行 位工作职责的确定是制定绩效计划的基础，也是理解目标职位关键业务内容及主要工作成 果的前提。 第二部分 关键绩效指标体系建立 一、关键绩效指标（KPI）基本概念 KPI（关键绩效指标）是 Key Performance Indicators 的英文简写，是管理中“计划—执行— 评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI 是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指 标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分 关键绩效指标具备如下几项特点： （一） 来自于对公司战略目标的分解 这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取 决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时， 它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果 KPI 与公司 战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。 KPI 来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI 是对公司战略目标的进一步 细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容 丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标 是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求 的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点 转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 （二） 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响 的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控 效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门 市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则 是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适 于作为关键绩效指标。 （三） KPI 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但 KPI 只对其 中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。 （四） KPI 是组织上下认同的 KPI 不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与 员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织 中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。 KPI 所具备的特点，决定了 KPI 在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目标的分解， KPI 的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI 为上下级对职位工 作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三 ， KPI 为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映， KPI 帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算 和回顾 KPI 执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在 的问题，采取行动予以改进。 具体来看 KPI 有助于： （1） 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标 （2） 监测与业绩目标有关的运作过程 （3） 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。 （4） KPI 输出是绩效评价的基础和依据。 当公司、部门乃至职位确定了明晰的 KPI 体系后，可以： （1） 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来； （2） 对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的 KPI 输出进行评价和控制，可引导正确的 目标发展； （3） 集中测量公司所需要的行为； （4） 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。 二、关键绩效指标（KPI）设计的基本方法 目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法，这些方法可以帮助我们在实际 工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。 “鱼骨图”分析的主要步骤： （1） 确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响； （2） 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。 （3） 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。 依据公司级的 KPI 逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采 用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的 指标确定下来。 绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行为表 现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的 KPI 体现出来，这个 KPI 体现了员工对部门/ 公司贡献的大小。 三、 KPI 指标体系建立流程 KPI 指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程中，要做 到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容 易的事情。以下主要运用表格的方式说明 KPI 指标的提取流程。 图 2：KPI 指标提取总示意图 （一）分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系 企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性 的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因 此，在本环节上需要完成以下工作： 1. 企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）； 2. 由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式） 3. 将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。 图 3：战略目标分解鱼骨图方式示例 图 4：战略目标与流程分解示例 （二）确定各支持性业务流程目标 在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目 标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维 度上的详细分解内容。 表 2：确认流程目标示例 流程总目标：低成本快速满足客户对产品质量和服务要求。 组织目标要求（客户满意度 高） 产品性能指标合格品 服务质量满意率 工艺质量合格率 准时齐套发货率 产品设计质量 工程服务质量 生产成本 产品交付质量 客户要求 质量 产品设计好 安装能力强 质量管理 发货准确 价格低 引进成熟技术 服务好 提供安装服务 交货周期短 生产周期短 发货及时 （三）确认各业务流程与各职能部门的联系 本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立 流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。 表 3：确认业务流程与职能部门联系示例 流程：新产品开发 各职能所承担的流程中的角色 市场部 销售部 财务部 研究部 开发部 新产品概念选择 市场论证 销售数据收集 ———— 可行性研究 技术力量评估 ————产品 概念测试 ———— 市场测试 ———— 技术测试 ————产品建议开发———— 费用预算 组织预研 （四）部门级 KPI 指标的提取 在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级 的 KPI 指标。 表 4：部门级 KPI 指标提取示例 关键绩效指标（KPI）维度 指标 测量主体 测量对象 测量结果 绩效变量维度 时间 效率管理部 新产品（开发） 上市时间 新产品上市时间 成本 投资部门 生产过程 成本降低 生产成本率 质量 顾客管理部 产品与服务 满足程度 客户满意率 数量 能力管理部 销售过程 收入总额 销售收入 （五）目标、流程、职能、职位目标的统一 根据部门 KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。 表 5：KPI 进一步分解到职位示例 流程：新产品开发流程 市场部部门职责 部门内职位职责 职位一 职位二 流程步骤 指标 产出 指标 产出 指标 产出 指标 发现客户问题，确认客户需求 发现商业机会 市场分析与客户调研，制定市场策略 市场占 有率 市场与客户研究成果 市场占有率增长率 制定出市场策略，指导市场运作 市场占有率 增长率 销售预测准确率 销售预测准确率 销售预测准确率 市场开拓投入率减低率 客户接受成功率提高率 销售毛利率增长率 公司市场领先周期 领先对手提前期 销售收入月度增长幅度 四、在实际工作中 KPI 的应用 在 KPI 体系的建立过程中，尤其是在制定职位的关键业绩指标时，需要明确的是建立起 KPI 体系并不是我们工作目标的全部，更重要的是在 KPI 的建立过程，各部门、各职位对其 关键业绩指标通过沟通讨论，达成共识，运用绩效管理的思想和方法，来明确各部门和各 个职位的关键贡献，并据此运用到确定各部门和各个人的工作目标。在实际工作中围绕 KPI 开展工作，不断进行阶段性的绩效改进，达到激励、引导目标实现和工作改进的目的，避 免无效劳动。 在实际工作过程中如何应用 KPI 来改进我们的工作，避免产生建立 KPI 与应用 KPI 脱节现 象？ （一） KPI 是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标：1.KPI 是反映一个部门或 员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量业绩贡献的多少，从另一个角度看，是衡量目标实 现的程度。 2.公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生变化，在阶段性 业绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩指标 KPI 存在阶段性、可变性或权重的可变性。 3.涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门 KPI 直接分解得到的，越到基层部门 KPI 就 越难与职位直接相联，但是应对部门关键业绩指标有贡献，不同职位的业绩指标的权重也 要根据部门的阶段性目标而变化。 4. 一旦各部门或职位的 KPI 明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩贡献也就能够明 确，结合所在部门的工作目标，每个人的工作重点也就是清楚的，即每个人对所在部门的 目标完成所做的关键业绩贡献也就十分清楚了，避免了一些无效的，对目标达成没有意义 的工作。 5. 部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的 KPI，部门的 KPI 来自公司的 KPI.这样保 证每个职位都朝公司要求的总体目标发展。 （二） 绩效考核与绩效改进 绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPI 是基础性依据： 1. 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目的：一是绩效改进，二 是价值评价。面向绩效改进的考核重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。 2. 绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展工作和改进工作 ； 主管也要清楚公司对他的要求，对他所在部门的要求，即了解部门的 KPI 是什么，同时主 管要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作和制定目标。 （三） 通过 KPI 的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性 经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工的工作数据或事实依 据，保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。 （四） 评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI 是基础性依据，它提供评价的方向、数 据及事实依据 （五） 定量的 KPI 可以通过数据来体现，定性的 KPI 则需通过对事实的描述来体现 阶段性绩效改进考核的过程（以一个季度为例，KPI 已经确定）： 1. 季度初，部门经理根据公司的目标围绕本部门的 KPI 制定工作目标计划，目标应该是 SMART 的（具体的、可以量化的、可以实现的、与公司的目标是一致的、阶段性的），并根 据目标的侧重点来进行轻重缓急的排序（优先排序），明确相应的权重。 2. 根据本部门的目标计划和职位的 KPI，将目标分解落实到具体责任人人，经理与目标执 行的责任人进行沟通，在目标上达成共识。 3. 目标执行的责任人在计划执行的过程中，部门经理与执行责任人进行沟通、辅导，了解 执行人的工作方式、方法，指正执行过程中与目标的偏差，以便朝着正确的目标发展，同 时经理也很清楚员工的工作数据或事实依据，便于工作过程的辅导。 4. 在季度工作总结时，部门经理及员工就有依据对部门主要业绩贡献及目标达成所做的工 作进行总结，部门经理通过上一级主管副总的述职报告中体现的关键业绩的贡献情况，员 工就其业绩衡量的指标/要素进行总结。这样部门明确所关注要达成的目标，员工明确了围 绕这个目标所做的有效工作。部门工作的焦点也就聚焦起来了。 5. 在进行绩效改进考核时，部门经理与每个员工围绕职位的业绩衡量指标/要素以及实际完 成的情况进行充分的面对面的沟通。根据过程中经理所掌握的工作数据或事实依据，指出 员工在达成目标及工作过程中需要进一步改进的地方，同时在沟通中形成员工下一阶段的 工作目标。这样通过指出需要改进的方面和下阶段目标的确定，引导员工朝着部门的目标 发展，同时在工作方式、方法、业绩等方面的改进，也有利于员工素质、能力的提高。 6. 一般来说，对部门经理的绩效改进考核主要围绕结果，目标是否实现来进行；对于员工 的绩效改进考核主要看工作过程。 （六） 考核不是目的，是激励的手段，促进绩效改进和提高，提高员工的素质和能力才是 考核的真正目的 绩效管理及绩效改进是遵循 PDCA 循环来进行的，通过 PDCA 不断改进、提高工作质量和 工作结果。 第三部分 工作目标设定 一、工作目标设定的含义 工作目标设定是衡量被考核人员那些工作范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性难以 量化的关键任务的考核方法。对于部分职能部门的人员，他们的工作对于公司整体的成功 起着至关重要的作用，但却不能由绩效量化指标来衡量。在此情形下，工作目标设定的价 值就在于： 1. 提供了绩效管理的客观基础和全面衡量标准，以弥补仅用完全量化的关键绩效指标所不 能反映的方面，更加全面地反映员工的工作表现。 2. 关键绩效指标与工作目标相互结合，使上级领导对公司价值关键驱动活动有更加清晰全 面的了解。 3. 各层各类人员都能对本职位职责与工作重点有更加明确的认识。 组织中的每位基层员工对完成整体绩效指标起着坚实的基础作用。然而每位员工由于更多 地承担整体程序中的一部分过程，这种对过程的努力很难用量化指标来衡量。在这种情形 下，工作目标设定的价值在于： 1. 确保这些基层员工同样能确立下一绩效年度的绩效计划以明确组织对自己的绩效期望以 及自己下一年度的努力方向。 2. 对那些无法用量化结果来衡量的工作过程设定衡量使绩效表现的差异得到区分。 3. 使所有员工的努力方向与组织的整体绩效目标相一致。 二、 工作目标的设计 （一） 工作目标设计原则 1. 明确具体：有明确具体的结果或成果。 2. 可以衡量的：衡量可以包括质量、数量、时间性或成本等，或能够通过定性的等级划分进 行转化。 3. 相互认可：上级和下属认可所设定目标。 4. 可实现性：既有挑战性又是可实现的。 5. 与企业经营目标密切相关：所设定的目标必须是与企业紧密相关的。 （二） 工作目标设计需具备的技能及背景知识 1. 职位分析能力：职位分析是一种对目标职位所从事的活动、主要目的及与其他职位间的 相关性进行分析的能力。 2. 背景知识：职位分析的结果是对职位所从事的主要活动的了解。这种了解成了工作目标 设定的一种背景知识。同时，由于职位分析还包括了该目标职位与其他职位间的相关性分 析，其结果是了解了目标职位的下道工序或客户对该职位的所应有产出的期望， 这种客户 期望的了解成了设定工作目标的背景知识。 3. 工作职责描述能力：职位分析的结果是了解目标职位所从事的各项工作活动。 将这些工 作活动归纳合并成关键的职位职责并加以描述是设定工作目标所需具备的能力。 4. 设定有效衡量的能力：对每一关键的职位职责制定出能够区分绩效差异的衡量， 这是整 个目标设定的关键能力。 （三） 设定工作目标应考虑的问题 1. 与关键绩效指标的设计应遵循同样的原则，但侧重不易量化衡量的领域。 2. 职能部门人员的工作目标是作为关键绩效指标的补充。基层员工的工作目标是全年的绩 效计划。 3. 只选择对公司价值有贡献的关键工作区域，而非所有工作内容。 4. 选择的工作目标不宜过多，一般不超过 5 个。 5. 不同的工作目标应针对不同工作方面，不应重复。 （四） 工作目标完成效果评价级别的分类 工作目标完成效果评价，不同于关键绩效指标的考核，它不是根据现成的生产经营统计数 据得出确切的绩效结果，其完成效果是以上级对下级的评级实现的。评估级别是用来衡量 被评估人工作表现的，是根据被考核对象在每项关键工作目标上的完成情况，对其工作绩 效确定相应级别档次，主要可以分为三级（也可以根据不同目标特点以及可以区分的程度 可以进行进一步细分为五级甚至更多）： 。 第一级为未达到预期：员工职责范围内关键工作中，数项或多数未达到基本目标；关键 工作表现低于合格水平，妨碍了上级单位整体业务和本单位整体业务目标的实现；未表现 出任职职位应有的个人素质及能力。 。 第二级为达到预期：员工在职责范围内，大部分关键工作达到了基本目标；在少数领域 的表现达到了挑战目标；为上级单位整体业务和本单位工作目标做出了贡献；表现出了稳 定、合格的个人素质与能力。 。 第三级为超出预期：员工在职责范围内许多关键工作中，实际表现达到挑战目标；成功 完成了额外的工作，并为上级单位的整体业务目标和本单位工作目标的实现做出了贡献； 表现出了超过预期基本目标要求的个人素质及能力。 例如： （1）工作效率：工作的时效性 等级一：完成任务所需的时间远低于规定时间，工作的结果总是与预期的结果一致； 等级二：总能在规定的时限内完成工作，能够达到预期的结果； 等级三：尚能在规定的时限内完成工作； 等级四：经常需要上级的催促才能按时完成工作； 等级五：一贯拖延工作期限，即便在上级的催促下也不能按时完成工作。 （2）熟练程度：指具备完成任务所要求的认知能力、身体的敏捷与协调性、注意力、言语理 解等能力的程度。 等级一：有非常强的实际操作水平，对本职工作能够驾轻就熟； 等级二：有较强的动手能力，顺利地完成本职工作； 等级三：具备一般性水平，能完成任务； 等级四：工作时不得要领，反应较为迟钝； 等级五：素质较差，无法胜任工作要求。 （五）工作目标设定的设计流程 1.了解公司发展战略及年度绩效计划，决定本部门的工作使命。可以提出以下问题来帮助分 析本部门的工作使命： - 本部门在组织中及价值驱动流程中处于何位置 - 部门的主要经营活动及产出是什么 - 通过该部门的工作实现了组织的哪些战略目标 - 在关键管理流程中与其他部门的合作及相关性如何 2. 进行职位分析，列出主要工作活动内容，通过调查研究，思考回答下面几方面的问题， 最后列出员工所要从事的主要工作活动内容。 - 本职位在组织中或工作流中的关键作用是什么 - 应从事哪些工作活动来帮助实现其在组织中的作用或上一级的绩效目标或下道工序或客 户（内，外部）期望 - 目前该职位的工作结果是如何衡量的 - 分析客户（内，外部）对该职位的主要期望 - 除了常规要完成的工作活动内容以外还要完成哪些特殊项目来帮助实现上一级绩效目标 及改进本职位工作流程 3. 归纳合并工作活动内容，写出工作职责描述，根据主要工作职责，确定主要的工作目标。 4. 确定每项工作目标的权重，即根据每项工作目标的重要性来决定每项衡量所占的权重。 5. 检查所设定的目标与原理的一致性及内部一致性，即检查所设的目标是否明确具体的， 可衡量的，所设的衡量是否是共同认可的，所设的目标是否既有挑战性又是可实现的，所 衡量的区域是否与企业目标密切相关。最后检查所设的工作目标与其他职位的工作目标的 关联性及一致性，使该职位目标与其他职位目标间保持一致性及相互支持性。 （六）工作目标标设定过程中的职责分配 1.公司决策层负责决定公司的发展战略及年度生产绩效计划，审核批准各职能部门的工作 职责；参与制定并审批工作目标的设定及衡量标准；审核批准考核方法。 2. 各部门根据各自工作职责，按职位进行分解，确定每个职位的关键职责及关键结果区域 ， 对工作目标设定提出建议。 3.公司人力资源部负责牵头组织各级员工进行工作目标的设计和选择，收集汇总工作目标 设定及草拟考核方法并存档。 （七）设定工作目标的沟通方式 1.上级部门目标沟通：让员工了解上级部门绩效指标或目标 2.培训：组织一次培训，将目标设定的方法及原理告诉员工。 3.员工自定目标：当员工基本掌握设计目标的方法后让其自行制定目标 4.经理和员工讨论目标： - 首先强调员工自己参与工作目标设定的重要性，告诉员工最终要争取达到或超越工作目 标的是员工本人。 - 介绍一下需讨论的两大内容。绩效目标与能力选择，帮助员工理解这两步骤强调了“要干 什么”和“怎么干”的联系。在向下一步进展前，先询问一下员工是否有什么要在此会议 中讨论的内容以表达你对员工意见的兴趣 - 逐条讨论每项目标，引导员工自己列出所有重要的绩效区域及可衡量的目标并获得员工 的承诺。 - 双方共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和公司整体目标，这样能帮助员工认 识到自己工作对公司间的联系来加强会后他/她对目标的投入。 - 表示对员工达到那些具有挑战的目标的信心，以建立员工对完成挑战性目标的信心及承 诺。 - 征求员工的意见，在整个讨论过程中，自始至终征求员工的看法，寻求对完 - 工对完成目标的担忧，并确认员工是否已清楚了解目标。共同讨论并认可完成目标所需的 资源及协助。员工对完成自己工作所需的资源和协助会有较清晰的了解。 - 讨论如何跟踪每次目标及下次回顾的时间。 - 确认最后的目标。 - 让员工重新整理一下双方讨论后的目标，这是再次确认员工是否已清楚理解目标的机会， 同时让员工认识到这是员工本人的职责。 重申您对员工达到目标的信心，结束讨论。 第四部分 绩效计划 绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主要平台和关键手 段，通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能有机地将股东的利益和员工 的个人利益整合在一起，其价值已经被国内外众多公司所认同和接受。 进行绩效计划的过程是各级经理和员工进行充分沟通、确定绩效计划、并填写绩效计划及评 估表格的过程，因此，本部分结合绩效计划及评估表格阐述绩效计划的概念，方法及流程。 一、绩效计划的含义 绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通 的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上 签订的一个内部协议。绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各级子 公司及部门，最终落实到个人。对于各子公司而言，这个步骤即为经营业绩计划过程，而 对于员工而言，则为绩效计划过程。 因此，绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之间承诺的绩效指标的严 肃性，使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，确保公司总体战略的 逐步实施和年度工作目标的实现，有利于在公司内部创造一种突出绩效的企业文化。绩效 计划制定的原则 不论是对于公司进行经营业绩计划，还是员工进行绩效计划，在制定绩效计划时应该注意 以下原则。 1. 价值驱动原则。要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致，突出以价值创 造为核心的企业文化。 2. 流程系统化原则。与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相 连，配套使用。 3. 与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。设定绩效计划的最终目的，是为了保证公 司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定上， 一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。 4. 突出重点原则。员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关 键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与 公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过 程的具体化。 通常，员工绩效计划的关键指标最多不能超过 6 个，工作目标不能超过 5 个，否则就会分 散员工的注意力，影响其将精力集中在最关键的绩效指标和工作目标的实现上。 5. 可行性原则。关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和 权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效 计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过 高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过 程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使 关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。 6. 全员参与原则。在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理 层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来 解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。 7. 足够激励原则。使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连，拉大绩效突 出者与其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先进、 鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化。 8. 客观公正原则。要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟 通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应 该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。 9. 综合平衡原则。绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此必须要通过合理 分配关键绩效指标与工作目标完成效果评价的内容和权重，实现对职位全部重要职责的合 理衡量。 10. 职位特色原则。与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设 计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全 由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同 业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。 二、 经营业绩计划的制定 各子公司及部门制定经营业绩计划的过程即总公司（集团）经营业绩目标的层层分解的过 程，也是各子公司和总公司（集团）之间就关键绩效指标，权重和目标值进行沟通并达成 一致的过程。 （一）经营业绩计划的要素 公司经营业绩计划及评估表的要素主要包括以下几方面： 1. 绩效计划及评估内容：公司经营业绩计划及评估内容包括各类关键绩效指标。 2.权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公司整 体绩效的影响程度。 3.目标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情况与 指标所得绩效分值的对应关系。 4.绩效评估周期：公司经营业绩计划的评估周期一般为一年一次。 （二） 公司经营业绩计划的步骤 1.集团（总公司）下达绩效管理系统实施文件。 2.确定集团（总公司）绩效考核指标体系，提出考核方法，推动计划确定，搞好后续管理， 收集汇总数据，计算绩效分值。 3. 集团（总公司）经过与各子公司商讨确定对公司的绩效考核指标体系。 4. 各子公司经过与各部门商讨确定部门绩效考核指标。 三、员工绩效计划的制定 员工绩效计划过程即评估者和被评估者（各级员工和直接上级）之间进行充分沟通，明确 关键绩效指标、工作目标及相应的权重，参照过去的绩效表现及公司当年的业务目标设定 每个关键绩效指标的目标指标及挑战指标，并以此作为决定被评估人浮动薪酬、奖惩、升迁 的基础。同时，绩效计划还帮助员工设定一定的能力发展计划，以保证员工绩效目标的实 现。主要流程如下： （一）员工绩效计划要素 员工绩效计划及评估表格的主要组成要素如下： 1. 被评估者信息：通过填写职位、工号及级别，可将绩效计划及评估表格与薪酬职级直接 挂钩，便于了解被评估者在公司中的相对职级及对应的薪酬结构，有利于建立一体化人力 资源管理体系。 2. 评估者信息：便于了解被评估者的直接负责人和管理部门。通常，评估者是按业务管理 权限来确定的，常常为上一级正职（或正职授权的副职）。 3. 关键职责：是设定绩效计划及评估内容的基本依据，提供查阅、调整绩效计划及评估内 容的基本参照信息。 4. 绩效计划及评估内容：包括关键绩效指标与工作目标完成效果评价两大部分，它用以全 面衡量被评估者的重要工作成果，是绩效计划及评估表格的主体。 5.权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公司整 体绩效的影响程度，并便于查看不同职位类型在大类权重设置上的规律及一致性。 6. 指标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情况与 指标所得绩效分值的对应关系。对工作目标设定的完成效果评价则主要按照工作目标设定 中设制的评估标准及时间进行判定。 7.绩效评估周期：绩效计划及评估表格原则上以年度为周期。针对某些特定职位，如销售人 员、市场人员等，根据其职务和应完成的工作目标等具体工作特点，也可以月度或季度为 评估周期，设定相应指标。 8.能力发展计划：制定能力发展计划，是以具体技能知识的方式，将企业对个人能力的要 求落实到人，让员工明了为实现其绩效指标需要发展什么样的能力，如何发展，形成持续 不断、协调一致的发展道路。 （二）员工绩效计划的制定流程 对于关键绩效指标，工作目标设计的制定，我们在已分别作了详细的阐述。下面，我们将 按设计流程的七个步骤来具体阐述员工个人绩效计划的设计。 1.职位工作职责界定 职位工作职责界定，主要是通过工作分析的方法，对目标职位的关键业务内容及应实现的 主要工作成果，用简炼而准确的语言进行书面描述。主要由人力资源部门协助公司高层管 理者来完成的。职位工作职责界定是设定关键绩效指标，做好绩效计划设计的前提和基础。 （详细的职位分析方法请见工作分析手册－职位分析，职位描述和职位评估） 职位职责界定完毕后，就可以开始着手为其设定关键绩效指标了。 2.设定关键绩效指标 这一步主要是根据公司的战略及业务计划、职位工作职责的描述，为被评估者制定可衡量 的、能够量化的、具有代表性的关键绩效指标。这项工作由各级经理根据直接下级的关键职 责，结合本部门（本人）的关键绩效指标，与被考核人沟通确定被考核人的关键绩效指标。 总的来说，在关键绩效指标的选择上，一定要力争做到科学合理，以发挥绩效管理的激励 约束作用，最大限度地提升员工绩效水平。 3.工作目标设定 公司内部不同职位的工作性质，存在着很大的差异，也并非所有职位都是可以用量化的关 键绩效指标来衡量的，比如职能部门，其工作内容不少属于宏观管理，定性的含量比较大 因此，同样，各级经理需要与被考核人沟通，结合公司发展战略、业务发展计划，针对被 评估者的职位职责描述和工作性质，把一些具有长期性、过程性、辅助性的关键工作纳入工 作目标评价，作为对关键绩效指标的一种重要补充和完善。 在设定工作目标与完成情况时要考虑以下问题： - 与关键绩效指标的选择遵循同样的原则，但侧重不易衡量的领域。 - 作为关键绩效指标的补充，不能和关键绩效指标内容重复，且由于关键绩效指标相对于 工作目标完成效果评价，其客观性更强，对绩效的衡量也更精确，可以用关键绩效指标衡 量的工作领域应首先考虑使用关键绩效指标，在无法科学量化的领域，在引入工作目标完 成效果评价。 - 只选择对公司价值有贡献的关键工作领域，而非所有工作内容。 - 不宜过多，一般不超过 5 个。 - 不同工作目标应针对不同工作方面，不应重复；而每个工作目标，应只针对单一的工作 方面。 4.权重分配 权重是绩效指标体系的重要组成部分，通过对每个被评估者职位性质、工作特点及对经营 业务的控制和影响等因素的分析，确定每类及每项指标、工作目标设定整体及其中各项在 整个指标体系中的重要程度，赋予相应的权重，以达到考核的科学合理。权重确定的具体 方法一般为： （1）关键绩效指标和工作目标完成效果之间的权重分配 一般来讲，对一定层级以上的管理人员，绩效计划不设工作目标完成效果，其权重为零， 如各厂总经理。而综合职能部门，如人力资源部、财务部、总经理办公室、审计等，通常要设 工作目标完成效果评价。由于各单位部门在职能设置上的不同，在实际操作中权重的高低 要视情况而确定。 （2）关键绩效指标权重的确定 在设定各项指标权重时应注意以下问题：一些典型通用指标，如“客户满意度，员工总数 部门管理费用”等，在各部门及单位所占权重保持统一，以体现一致性。每一项的权重一 般不要小于 5%，否则对综合绩效的影响太微弱。为体现各指标权重的轻重缓急的不同，指 标之间的权重差异最好也控制在 5%以上。 （3）工作目标权重的确定 工作目标完成效果评价是独立于关键绩效指标评价完全不同的评价方法，其各项工作目标 或目的权重之和为 100%.一般只有 3～5 项指标，所以权重的分配比较容易拉开差距。在权 重分配时，也要遵循同关键绩效指标权重分配相同的原则。工作目标权重，反映评估者对 被评估者工作目标的期望。工作目标越重要，被评估者对该项工作的直接影响力越大，权 重就越高。 下表是我们在结合上述原则和方法基础上，提出的一个不同层次人员关键绩效指标和工作 目标权重的分配建议表。 表 6：各级员工关键绩效指标和工作目标权重分配建议表 考核对象 内容及权重 关键绩效指标 工作目标完成情况 各厂总经理及以上管理者 100％ 各中层管理人员 60％ 40％ 各基层管理人员 20％ 80％ 纯粹操作/事务执行员工 100％ 5.确定关键绩效指标和工作的指标值 绩效计划中的指标值是用来衡量考核对象工作是否达到公司期望的参照标准，是确保绩效 管理体系公平客观性的关键环节。绩效计划及评估指标针对绩效计划中考核的每一项内容 而设立，包括关键绩效指标的目标指标、挑战目标，以及工作目标完成效果的衡量标准。它 由评估者和被评估者双方共同商定确立。 关键绩效指标与工作目标完成效果评价的完成目标设定均遵循以上原则，但它们的设定过 程不完全相同。关键绩效指标往往包括企业或部门的重要经营结果，其目标值的设定直接 关系到企业的经营目标，涉及到企业预算、概算等其它相关管理程序，因此往往需经过正 式的估测、试算，予以慎重确定。而工作目标完成效果评价，其衡量标准往往更多应用于基 层，应用于对工作过程的衡量，因此与工作目标设定的内容密切相关，主要通过经理人与 员工之间的沟通即可完成。因此我们在介绍工作目标完成效果评价时，就其衡量标准一并 进行了详细的介绍，这里不再重复，而以关键绩效指标的目标值设定作为讨论的重点。 引用多家公司经验，我们将关键绩效指标的指标值设计为两个，一是目标指标，二是挑战 指标。 （1）目标指标 目标指标是指正好完成公司对该职位某项工作的期望时，职位应达到的绩效指标完成标准 通常反映在正常市场环境中、正常经营管理水平下部门或单位应达到的绩效表现。目标指标 的确定，可根据批准的年度计划、财务预算及职位工作计划，公司提出指导性意见，各级 经理和员工共同商讨认同，按各级管理权限分别审核确认。 确定目标指标时首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情 况的变化予以调整；其次可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，从而确定 合理的水平；第三应参考为上级职位相关指标所设定的目标值，保证下级单位对上级单位 目标值的分解；最后应结合本公司战略的侧重点，服务于本公司关键经营目标的实现。目 标指标的设定，侧重考虑可达到性，其完成意味着职位工作达到公司期望的水平。 （2）挑战指标 挑战指标是评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。因此挑战性目标值的 内在含义可看作是对被评估者在某项指标上完成效果的最高期望。 设定挑战性目标时，要在基本目标设定的基础上，考虑实际工作绩效是否很容易在基本目 标上下有较大波动，对波动性较强的指标，应设定较高的挑战性目标；反之亦然。比如 A，B 两家子公司，销售收入分别是 1000 万和 6000 万，由于盈利能力不同，年度利润目标 指标定为 A100 万，B400 万。但 A 的总规模小，即使绩效完成再好，也最多实现 150 万利 润，而 B 的总规模大，市场价格稍有提升，就可能实现 500 万利润。这样的情况下，只设定 目标指标对二者进行同样的考核显然不合理。而如果将 A 的挑战性目标定为 150 万，B 定为 600 万，就可以抵销因指标波动性差异对绩效考核结果造成的不良影响。 理论上讲，无论是目标指标，还是挑战指标，均应由评估者和被评估者来协商确定。指标 值要在听取评估者和被评估者意见后，按管理权限审定。指标值每年核定一次。指标一经确 定，一般不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被评估者向评估者提出书 面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标值为准。 在确定过程中，尤其要注意公平地为各职位设定指标，对相同类型的职位统一要求，尽量 避免同样类型职位的指标值在相同情况下有高有低。对同样类型职位，其指标值的差异可 以因自然条件、当地经营环境与企业资源多少产生，但不应由于个人能力与过去绩效水平 不同产生差异。例如，不能由于某员工工作能力与管理水平高，就给其设定较高的目标值 造成对其的衡量标准高于他人，所得绩效分值低于其应得的水平。 6.指标检验 作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是否维持了统一 的标准。从横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目标设定的选择和权重的分 配等标准是否统一；从纵向上，根据公司战略及业务计划、职位工作职责描述，检查各上 级的考核指标是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证公司整体发展战略 目标和业务计划的实现。 7.制定能力发展计划 在制定了关键绩效指标，设定了相关的工作目标之后，经理和员工应该就员工如何达到绩 效目标进行讨论，确定员工应该着重发展的能力领域，以及希望实现的目标，并根据具体 的目标设定相应的发展行动方案。 第五部分 绩效辅导 一、工作中的辅导 作为上级，指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一，而且指导必须是经常性的而非 一定要等到有什么问题发生的时候才开始进行指导。通过经常不断的指导能确保员工从一 开始就能把工作做正确，这样可以省去大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还 能确保员工的工作结果符合企业的利益和客户的期望。 （一）常用的辅导类型 通常指导可以分为三类： 1. 具体指示：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体 指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。 2. 方向引导：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员 工给予适当的点播及大方向指引。 3. 鼓励：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动更好 的效果。 （二）选择适当的指导契机 一般有如下四种情形发生时，您可用到日常指导的技巧 1. 当员工希望您对某种情状发表意见时。例如，在绩效管理回顾阶段或员工过来向您请教 问题时，以及向您征询对某个新想法的看法时，如：改进流程的新点子。 2. 当员工希望您解决某个问题时，尤其是出现在您的属下工作领域中的问题。 3. 当您发现一个需要采取改进措施的机会时，例如，当您注意到有某项工作可以作得更好 、 更快时，您也可以指导他人采取措施，改进作法，适应企业，部门及流程的变化。 4. 当您手下的员工通过培训掌握了新的技能，而您希望鼓励他们运用于实际工作中时。 （三）辅导的内容 作为上级，很明显，您身上承担很多的责任，你并不会有时间去跟踪并指导每位下属员工 的每一次具体发生的问题或每个要改进的方面。而应该把精力放在那些对完成关键绩效指 标或已制定的工作目标所需的能力的指导上，这样就使你的时间能有效地应用在员工能取 得绩效的关键方面，最大限度地提高下属员工的绩效。 上级管理人员经常忽视了员工“怎么做”，而只是注重最后的绩效结果。这样会导致部分 下属人员用影响公司整体利益的方式去完成结果。例如：只顾自己的目标而影响他人或某 些行为加剧了部门与部门之间的冲突等。您在工作中如果注意对下属人员工作方法的指导 就会避免类似的问题发生。另外，您如果对做事的方式加以指导，员工今后会自己独立地 运用这种方式去服务于其他场景或解决其他的问题。 有效的指导须平衡“问”与“告诉”两者之间的量的关系。大量研究证明询问信息，想法 建议等。比仅仅告诉他人怎么做要有效得多。当您用“问”的方式时，下属需自己去思考解 决问题的方法。如果您不重视或认真倾听下属的想法或感觉，下属人员会对你告诉他应做 什么或应改什么持有反感。所以在指导中多用“问”的方式对下属日后真正在行动上落实 改进的方案较为有效。当然，你在某些场合还是要用“告诉”的方式。当您要提供一些下属 人员所缺乏的资讯。由于您的工作资历与所积累的经验，你会有一些下属员工所不具备的 想法和讯息，你可能要告诉他们以便让他们在具备这些讯息的基础上用自己的思考来处理 这些讯息以推导解决问题的方法。 （四）辅导步骤 1.强调辅导的目的和重要性 用一种积极的方式来开始指导，强调员工的想法对此次讨论的意义。描述一下将要讨论的 具体内容以及你为什么要讨论此项问题。 2.询问具体情况 利用此机会更多地收集到真实的情况。您收集的情况越具体真实，您的指导也就越有效。您 可以用开放
49 页
405 浏览
研发人员KPI绩效指标考核
技术研发人员绩效考核 4.1 技术部关键绩效考核指标 序号 1 2 3 4 5 KPI 指标 工作目标按 计划完成率 技术创新使标 准工时降低率 技术创新使材 料消耗降低率 技术改造 费用控制率 重大技术改进 项目完成数 指标定义/公式 考核周期 资料来源 ×100% 年度 技术部 年度 财务部 ×100% 年度 财务部 ×100% ×100% 年度 年度 财务部 当期完成并通过验收的重大技术改进项目总数 对技术服务对象进行随机调查的技术服务满意 技术部 6 技术服务满意度 年度 7 外部学术交流次数 年度 当期进行外部学术交流的次数 人力资源部 8 内部技术培训次数 年度 考核期内进行内部技术培训的次数 人力资源部 度评分的算术平均值 人力资源部 4. 2 研发部关键绩效考核指标 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 KPI 指标 研发项目阶段 成果达成率 科研项目 申请成功率 研发成本控制率 新产品利 润贡献率 项目开发 完成准时率 科研课题完成量 科研成果 转化效果 产品技术稳定性 试验事故 发生次数 指标定义/公式 考核周期 资料来源 ×100 年度 研发部 % 年度 ×100% ×100% 年度 年度 年度 ×100% ×100% 研发部 财务部 财务部 研发部 年度 当期完成并通过验收的课题总数 研发部 年度 当期科研成果转化次数 研发部 年度 投放市场后产品设计更改的次数 研发部 年度 当期试验事故发生次数 研发部 4.3 技术部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 技术部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 KPI 指标 权重 1 部门工作计划完成率 20% 部门工作按计划 100%完成 2 技术改造费用控制率 15% 技术改造费用控制率在 3 部门规章制度建设 10% 部门制度建设完善并得到 100％执行 4 标准工时降低率 10% 技术创新使标准工时降低率达到 %以上 5 材料消耗降低率 10% 技术创新使材料消耗降低率达到 %以上 6 技术改进项目完成数 10% 重大技术改进项目完成数在 7 技术方案提交及时率 5% 技术方案提交及时率达到 100% 8 技术方案采用率 5% 提交的技术方案被采用的比例达到 9 外部学术交流次数 5% 考核期内进行外部学术交流的次数在 次以上 10 内部技术培训次数 5% 考核期内进行内部技术培训的次数在 次以上 11 部门员工管理 5% 部门员工绩效考核平均得分在 绩效目标值 考核得分 %以下 项以上 %以上 分以上 本次考核总得分 1.技术方案提交及时率 技术方案提交及时率= ×100% 2.技术方案采用率 技术方案采用率= ×100% 3.员工管理 考核 部门员工绩效考核平均得分以年度综合测评得分为基准 指标 说明 被考核人 考核人 技术部 复核人 签字： 日期： 签字： 日期： 签字： 日期： 4.4 研发部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 研发部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 KPI 指标 研发项目阶段 成果达成率 项目开发 完成准时率 部门规章 制度建设 研发成本控制率 新产品投 资利润率 新产品利 润贡献率 科研成果 转化效果 开发成果 验收合格率 科研项目 申请成功率 试验事故 发生次数 部门员工管理 产品技术 重大创新 权重 绩效目标值 考核得分 15% 研发项目阶段成果达成率在 15% 项目开发完成准时率在 10% 部门规章制度建设完善并得到 100%执行 10% 项目研发成本控制率达 10% 新产品投资利润率在 %以上 10% 新产品利润贡献率在 %以上 10% 本年度实现科研成果转化在 5% 开发成果验收合格率达到 100% 5% 科研项目申请成功率到达到 5% 试验事故发生次数在 5% 部门员工绩效考核平均得分在 加分项 研发部 %以上 %以上 % 项以上 %以上 次以下 分以上 每次酌情加 5~10 分 本次考核总得分 1.新产品投资利润率 新产品投资利润率＝ 考核 指标 说明 ×100% 2.开发成果验收合格率 开发成果验收合格率＝ ×100% 3.产品技术重大创新 指产品技术创新获得国际认可或填补国家某项空白，经权威机构认证，由公司技术负责人进 行评议，酌情给予考核加分 被考核人 签字： 考核人 日期： 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 4.5 技术研发人员绩效考核方案 方案名称 受控状态 技术研发人员绩效考核方案 编 号 一、总体设计思路 （一）考核目的 为了全面并简洁地评价公司技术研发人员的工作成绩，贯彻公司发展战略，结合技术研发人员的工作 特点，制定本方案。 （二）适用范围 本公司所有技术研发人员。 （三）考核指标及考核周期 针对技术研发人员的工作性质，将技术研发人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考 核，具体考核周期如下表所示。 考核周期分布表 考核指标类型 工作业绩 工作态度 工作能力 考核周期 项目结束/年度 月/季/年度 月/季/年度 （四）考核关系 由技术研发部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责对生产人员的考核。 二、考核内容设计 （一）工作业绩指标 工作业绩考核表 人员类型 研发人员 关键业绩指标 权重 实际开发周期比计划周期提前 技术评审合格率 技术评审合格率达到 100% 25 项目计划完成率 项目计划完成率达到 100% 20 成果不能投入生产情况发生的次数少 15 研发成本降低率 技术设计完成及时率 技术方案采用率 技术改造费用控制率 技术服务满意度 技术资料归档及时率 于 得分 30 新产品开发周期 设计的可生产性 技术人员 考核目标值 天 次 研发成本降低率达到 %以上 技术设计完成及时率达到 技术方案采用率达到 10 %以上 30 %以上 技术改造费用控制率达到 25 % 25 10 相关部门对技术服务满意度评价的评分 在 分以上 技术资料归档及时率达到 100% 10 （二）工作态度指标 工作态度考核表 指标名称 考核标准 优 良 中 差 总 得 分 分 标准 得分 标准 得分 标准 得分 标准 得分 工作责任心 强烈 30 有 24 一般 18 无 6 30 工作积极性 非常高 25 很高 20 一般 15 无 5 25 团队意识 强烈 25 有 20 一般 15 无 5 25 学习意识 强烈 20 有 16 一般 12 无 4 20 （三）工作能力指标 工作能力考核表 考核标准 指标名称 优 标准 良 得分 标准 中 得分 标准 差 得分 标准 得分 总 得 分 分 分析能力 非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20 判断能力 非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20 计划能力 非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20 创新能力 非常强 15 较强 12 一般 8 较弱 3 15 学习能力 非常强 15 较强 12 一般 8 较弱 3 15 应变能力 非常强 10 较强 8 一般 6 较弱 2 10 理解能力 非常强 10 较强 8 一般 6 较弱 2 10 （四）年度绩效考核 年度绩效考核表 被考核者 部门 岗位 考核者 部门 岗位 指标类型 平均得分 所占权重 工作业绩 70% 工作态度 15% 工作能力 15% 折合分数 100% 合 计 分数 特别加分事项 证明人 注：特别加分事项需要附相关证明材料 绩效考核总评 绩效改进意见 期末评价 □优秀：出色完成工作任务 □符合要求：完成工作任务 □尚待改进：与工作目标相比有差距 考核者： 被考核者： 年 月 日 三、考核实施 技术研发人员的考核过程分为三个阶段，构成完整的考核管理循环。这三个阶段分别是计划沟通阶 段、计划实施阶段和考核阶段。 （一）计划沟通阶段 ① 考核者和被考核者进行上个考核期目标完成情况和绩效考核情况回顾。 ② 考核者和被考核者明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标。 （二）计划实施阶段 ① 被考核者按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标。 ② 考核者根据工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要的工作表现。 （三）考核阶段 考核阶段分绩效评估、绩效审核和结果反馈三个步骤。 1.绩效评估 考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分。 2.结果审核 人力资源部和考核者的直接上级对考核结果进行审核，并负责处理考核评估过程中所发生的争议。 3.结果反馈 人力资源部将审核后的结果反馈给考核者，由考核者和被考核者进行沟通，并讨论绩效改进的方式和 途径。 四、绩效结果运用 （一）绩效面谈 考评者对被考评者的工作绩效进行总结，并根据被考评者有待改进的地方，提出改进、提高的期望与 措施，同时共同制定下期的绩效目标。 （二）绩效结果运用 1. 薪酬调整 技术研发人员工资与绩效考核结果直接挂钩，具体有以下标准。 ① 年度绩效考核得分在 95 分以上的，薪资等级上调两个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。 ② 年度绩效考核得分在 80 分到 95 分（含）的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的 上限。 ③ 年度绩效考核得分在 60 分到 80 分（含）的，薪资等级不变； ④ 年度绩效考核得分在 60 分以下的，薪资等级降一个等级，但不低于本职位薪资等级的下限。 2. 培训 年度绩效考核得分在 80 分（含）以上的员工，有资格享受公司安排的提升培训。年度绩效考核得分在 70 分（含）以上的员工，可以申请相关培训，经人力资源部批准后参加。年度绩效考核得分在 60 分 （含）以下的员工，必须参加由公司安排的适职培训。 五、绩效申诉 （一）申诉受理 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部绩效考核管理人员申 诉。 （二）提交申诉 员工以书面形式提交申诉书。申诉书内容包括申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。 （三）申诉受理 人力资源部绩效考核管理人员接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项 无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 受理的申诉事件，首先由所在部门考核管理负责人对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、 共同上级、所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，上报公司人力资源部进行协调。 （四）申诉处理答复 人力资源部应在接到申诉申请书的 10 个工作日内明确答复申诉人。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 第 5 章 采购供应人员绩效考核 5.1 采购部关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 考核周期 1 采购计划完成率 季/年度 采购/仓储部 季/年度 采购/仓储部 季/年度 财务部 2 3 采购订单 按时完成率 成本降低 目标达成率 指标定义/公式 资料来源 4 订货差错率 季/年度 生产/质检部 5 采购资金节约率 季/年度 财务部 6 采购质量合格率 季/年度 生产部 7 供应商履约率 季/年度 5.2 供应部关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 考核周期 1 采购计划完成率 季/年度 供应部 2 到货及时率 季/年度 供应部 3 采购质量合格率 季/年度 供应部 季/年度 供应部 季/年度 供应部 供应部 4 5 供应商开发 计划完成率 采购成本降低 目标达成率 指标定义/公式 资料来源 6 物资供应及时率 季/年度 7 物资发放准确性 季/年度 考核期内物资发放出错的次数 供应部 8 物资保管损坏量 季/年度 物资保管损坏量折合成金额计 供应部 运输安全 9 事故次数 季/年度 物资供应运输过程中发生安全事故的次数 供应部 5.3 采购部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 采购部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 KPI 指标 权重 绩效目标值 1 采购计划完成率 20% 考核期内采购计划完成率达到 15% 考核期内采购成本降低目标达成率达到 10% 考核期内控制在预算范围之内 2 3 采购成本降低 目标达成率 采购部门管 理费用控制 考核得分 %以上 % 4 采购及时率 10% 考核期内采购及时率达到 5 采购质量合格率 10% 考核期内采购质量合格率达到 100% 10% 考核期内采购计划编制及时率达到 % 10% 考核期内供应商开发计划完成率在 %以上 6 7 采购计划 编制及时率 供应商开发 计划完成率 %以上 8 供应商履约率 5% 考核期内供应商履约率达到 9 供应商满意率 5% 考核期内供应商满意率在 10 员工管理 5% 部门员工绩效考核平均得分在 本次考核总得分 考核 指标 说明 1.采购及时率 采购及时率= 2.采购计划编制及时率 采购计划编制及时率= 采购部 % %以上 分以上 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 5.4 供应部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 供应部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 KPI 指标 权重 1 采购计划完成率 20% 考核期内采购计划完成率达到 100% 15% 考核期内供应商开发计划完成率达到 10% 考核期内采购质量合格率达到 100% 10% 考核期内部门费用控制在预算范围之内 10% 考核期内采购成本降低目标达成率在 5% 考核期内供应计划编制及时率在 2 3 4 5 6 供应商开发 计划完成率 采购质量合格率 部门管理 费用控制 采购成本降低 目标达成率 供应计划 编制及时率 绩效目标值 考核得分 % %以上 %以上 7 物资供应及时率 5% 考核期内物资供应及时率达到 100% 8 物资发放准确性 5% 考核期内物资发放出错的次数控制在 5% 考核期内供应商交货及时率达到 5% 考核期内物资保管损坏金额控制在 元以内 5% 考核期内运输安全事故次数控制在 次以内 5% 部门员工绩效考核平均得分在 9 10 11 12 供应商交 货及时率 物资保管损坏量 运输安全 事故次数 员工管理 本次考核总得分 考核 指标 说明 供应部 次以内 % 分以上 被考核人 签字： 考核人 日期： 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 5.5 采购人员绩效考核实施方案 方案名称 受控状态 采购人员绩效考核实施方案 编 号 一、目的 为贯彻企业绩效考核管理制度，全面评价采购人员的工作绩效，保证企业经营目标的实现，同时也为 员工的薪资调整、教育培训、晋升等提供准确、客观的依据，特制定采购人员绩效考核实施方案。 二、遵循原则 （一）明确化、公开化原则 考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定，而且在考评中应当遵守这些规定。同时，考评 标准、程序和对考评责任者的规定在企业内部应当对全体员工公开。 （二）客观考评的原则 明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，避免掺入主观性和感情色彩。做到“用事实说 话”，考评一定要建立在客观事实的基础上。其次要做到把被考评者与既定标准作比较，而不是在人与人 之间进行比较。 （三）差别的原则 考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显 差别，使考评带有刺激性，激励员工的上进心。 （四）反馈原则 考评结果（评语）一定要反馈给被考评者本人。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行 说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力方向的参考意见等。 三、适用范围 适用于本企业采购部人员，以下人员除外。 ① 考核期开始后进入本企业的员工。 ② 因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者。 ③ 因公伤而连续缺勤七十五日以上者。 ④ 虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。 四、绩效考核小组成员 人力资源部负责组织绩效考核的全面工作，其主要成员包括人力资源部经理、采购部经理、采购部主 管、人力资源部绩效考核专员、人力资源部一般工作人员。 五、采购绩效考核实施 （一）采购人员绩效考核指标 采购人员绩效考核以适时、适质、适量、适价、适地的方式进行，并用量化指标作为考核的尺度。主要利 用采购时间、采购品质、采购数量、采购价格、采购效率五个方面的指标对采购人员进行绩效考核。量化指标 如下表所示。 采购人员绩效考核指标 绩效考核方面 权重（%） 时间绩效 15% 考核指标/指标说明 停工断料,影响工时 紧急采购(如空运)的费用差额 进料品质合格率 15% 品质绩效 物料使用的不良率或退货率 呆物料金额 呆物料损失金额 30% 数量绩效 库存金额 库存周转率 实际价格与标准成本的差额 实际价格与过去平均价格的差额 30% 价格绩效 比较使用时价格和采购时价格的差额 将当期采购价格与基期采购价格的比率同当期物价指数与基 期物价指数的比率进行比较 采购金额 采购收益率 采购部门费用 10% 效率绩效 新开发供应商数量 采购完成率 错误采购次数 订单处理时间 （二）绩效考核周期 采购部经理对于短期内工作产出较清晰的记录和印象以及对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于 及时地改进工作，以月度为周期进行考核；对于周边绩效指标，以季度或年度进行考核。 （三）绩效考核方法及说明 采购人员绩效考核采用量化指标与日常工作表现考核相结合来进行，量化指标占考核的 70%，日常工 作表现考核占 30%。两次考核的总和即为采购人员的绩效。采购人员绩效考核计算方式如下： 采购人员绩效考核分数=量化指标综合考核得分×70%+日常工作表现×30% （四）绩效考核实施 绩效考核小组工作人员根据员工的实际工作情况展开评估，员工本人将自己的考核期间的工作报告在 考核期间交于人力资源部，人力资源部汇总并统计结果，在绩效反馈阶段将考核结果告知被考核者本人。 （五）考核结果应用 考核结果分为五个层次（划分标准见表），其结果为人力资源部奖金发放、薪资调整、员工培训、岗位 调整、人事变动等提供客观的依据。 绩效考核结果等级划分标准 杰出 优秀 中等 需提高 差 A B C D E 85 分以上 85 分以下~75 分 75 分以下~65 分 65 分以下~50 分 50 分以下 根据员工绩效考核的结果，可以发现员工与标准要求的差距，从而制订有针对性的员工发展计划和培 训计划，提高培训的有效性，使员工的素质得到提高，最终为企业管理水平的提高打下坚实的基础。 （六）绩效考核实施工具 对采购人员的绩效考核，主要的考核实施工具有采购人员绩效考核表、等级标准说明表 （如下表所 见）。 采购人员绩效考核表 项目 权重 等级说明 杰出 优秀 中等 需提高 差 自我评分 综合得分 定 量 指 标 时间绩效 15% 品质绩效 15% 数量绩效 30% 价格绩效 30% 效率绩效 10% 定量指标权重为 70% 定 责任感 30% 性 合作度 30% 指 主动性 20% 标 纪律性 20% 定性指标权重为 30% 综合得分 考核补充： 考核人： 被考核人： 考核日期： 年 月 日 等级标准说明表 项目 考核指标 时间绩效 品质绩效 数量绩效 价格绩效 效率绩效 指标等级划分说明 杰出 优秀 中等 有待提高 急需提高 是否导致停工 从不 没有 无记录 3 次以下 3 次以上 进料品质合格率 100% 90% 85% 65% 60%以下 物料使用不良率 0 5%以下 5%-10% 10%-15% 15%以上 呆料物料金额 万元以下 ~ 万元 ~ 万元 ~ 万元 万元以上 库存周转率 %以上 %~ % %~ % %~ % %以下 采购成本降低率 %以上 %~ % %~ % %~ % %以下 采购价格降低额 万元以上 ~ 万元 ~ 万元 ~ 万元 万元以上 采购完成率 %以上 %~ % %~ % %~ % %以下 订单处理时间 天以内 ~ 天 ~ 天 ~ 天 天以上 指标等级得分说明 杰出 优秀 中等 有待提高 急需提高 10 分 8分 5分 2分 0分 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
12 页
440 浏览
有关KPI指标优化
下文主要介绍了 SDCCH 拥塞问题的一般流程和解决覆盖 问题的典型方法，并从工程的角度总结了影响 SDCCH、ＴＣ Ｈ拥塞问题的原因及相应的解决方法。 一、拥塞问题分析 无线网络拥塞问题也就是无线资源专用信道(SDCCH、TCH)拥塞问题。其中， SDCCH 拥塞主要是指 SDCCH 占用遇全忙。TCH 拥塞包括两种情况，一是 TCH 占用遇全忙，真正的信道分配不到造成的信道请求不成功；一是指配命令 发下去后，由于种种原因造成的指配 TCH 信道失败。 拥塞问题解决方法 1.话务量大引起的拥塞 通过查看话统，检查 SDCCH 或 TCH 的话务强度是否高出正常值。对于确实 因话务量过大而导致的拥塞，扩容是最根本的解决方法。此外，还可以采 取话务分担措施，在一定程度上缓解拥塞。例如修改 CRO，打开直接重试 或负荷切换等。 2.突发业务量引起的SDCCH拥塞 发现 SDCCH 拥塞率和话务强度偏高，而 TCH 话务强度正常时，可能是突发 业务量引起的 SDCCH 拥塞。在铁路沿线，特别是隧道出口处的站点。因为位 置偏远，一般配置容量不大，当火车经过或停靠时，大量掉网的移动台会 进行位置更新，导致 SDCCH 拥塞。另外，短信息的集中发送时段，也很容 易发生 SDCCH 拥塞。这种情况是很难彻底避免的，但可以采取一些措施缓 解拥塞。例如增加 SDCCH 的配置，打开 SDCCH 和 TCH 的动态转换功能等。 3.载频故障引起的拥塞 当一个多载频配置的小区中的一个载频故障退出服务时，也会导致信道拥 塞。对有明确告警的故障载频进行更换，对于不能明确 TRX 故障的要先检 查天馈各段连线是否正确，天馈驻波是否正常，如一切正常再更换载频进 行验证。 4.干扰引起的拥塞 无线接口上的干扰也会造成拥塞，对于这种情况，需要解决干扰问题。 5.覆盖不一致造成指配信道失败 I. 同一小区中各TRX发射功率不一致 在没有采用同心圆技术的情况下，同一小区的不同 TRX 的输出信号经过上 行发射通道损耗后在天线输入口的功率不一致，造成覆盖范围不一致时， 容易发生指配失败。可以通过检查小区的合分路器、CDU 和 SCU 的连接方法 确认该问题。 II. 一个小区多根发射天线 当一个小区采用多根发射天线时，容易造成覆盖范围不一致而导致指配 失败。通过工程调整尽量使覆盖范围一致。 III.小区收发天线不在同一平面或下倾角不一致,可通过天线调整解决。 6.数据配置不合理引起的拥塞 I. 位置区规划：对位置区的合理规划可以减少SDCCH的拥塞。 II. SDCCH动态分配：通过开启SDCCH动态分配功能可以降低SDCCH拥塞率。 III.双频网：合理设置双频网参数（如CRO、CBA、CBQ、小区重选滞后参数 等），可以减少SDCCH的拥塞。 IV. 检查相关定时器的设置是否合理。例如： T3101 、T3103、T3107、T3122、T3212、T3111等。 合理减小定时器 T3101 可有效降低因双重分配 SDCCH 导致的拥塞。如果 T3101 设置过大，则信令资源无效占用时间过长，造成系统资源的浪费。 为了优化信令资源的使用，尤其是在激活排队功能时，应适当减小此定时 器的设置。 适当减小 T3103 和 T3107 可以降低对 TCH 信道资源的浪费。一般情况下， 设置 T3103 和 T3107 为 5 秒左右。 MS 收到 IMMEDIATE ASSIGN REJECT 消息后启动定时器 T3122，只有当 T3122 超时后，MS 才能发起新的信道请求消息。增大 T3122 可以防止在系 统无资源的情况下，MS 仍然频繁的发送信道请求消息，来无谓的增加网络 RACH 和 CCCH 信道的负荷。 T3212 即周期位置更新时限值，适当增大 T3212 可以减轻周期性位置更新 对 SDCCH 信道带来的负荷。 T3111 是连接释放延时定时器。此定时器用于主信令链路断开连接后延迟 信道的去激活；其目的是为可能重复的断开连接留有一些时间。T3111 不 仅是在 TCH 信道释放过程中启动，在 SDCCH 信道释放过程中也同样会启动。 T3111 的取值要和 MS 侧的 T3110 保持一致，一般为 2 秒。如果设置 T3111 为较大的值，可能导致大量的 SDCCH 拥塞。 二、SDCCH 拥塞问题分析 SDCCH 拥塞率高的分析流程如下： SDCCH 拥塞率高的分析流程图 SDCCH 拥塞率主要是指话务量大造成的拥塞。首先确定 SDCCH 拥塞是普遍现 象还是个别现象。如果是普遍现象首先要分析位置更新定时器参数设置是 否合理，其次计算 SDCCH 容量是否满足系统要求。对于个别拥塞现象从设 备、位置区和干扰三个方面分析。 (1) 设备方面先查看 BSC 整体性能测量中的 TRX 完好率和 SDCCH 性能测量 中的 SDCCH 可用率。其次观察 TCH 性能测量中的 TCH 信道激活 NACK/ TIMEOUT 次数。从而确定是否单板故障引起。 (2) SDCCH 承载位置更新的消息。位置区规划不合理会造成频繁的位置更 新从而引起 SDCCH 拥塞。观察位置区规划和实际路测，分析位置区边界是 否设置在用户量大的区域。观察这些边界处的小区 SDCCH 占用请求次数中 位置更新的比例是否过大。方法是查询 SDCCH 性能测量中成功的 SDCCH 占 用次数（位置更新）占整个 SDCCH 占用成功次数的比例。 (3) 干扰也会造成 SDCCH 拥塞。特别是站间距较小 BCCH 频率规划紧密的网 络，系统可能会收到较多的干扰随机接入信号，网络为每一个随机接入分 配 SDCCH 信道，会造成拥塞。话统中立即指配成功率降低，寻呼成功率降 低，随机接入性能测量中 RACH 可能有过载。 三、覆盖案例 案例 1：LAC 号配置错误引起 SDCCH 拥塞 【问题描述】 某基站为 S1/1/1 配置，2 小区的 SDCCH 拥塞率达 8%以上。 【问题分析与解决】 （1）查看 TCH、SDCCH 性能测量指标，发现 TCH 的话务量不大，每小区忙 时话务量不超过 2.2Erl，但 SDCCH 的占用请求次数非常高，忙时高达 3032 次，话务量达到 1.86Erl，拥塞率高达 8%以上。 （2）引起 SDCCH 占用的主要原因有：通话建立之前的信令；切换时的信 令；空闲模式下位置更新的信令；短消息。 （3）由于 TCH 的话务量正常，TCH 占用请求次数（含切换）正常：318 次。 切换请求次数也正常 146 次。因此推断，有可能是位置更新或短消息过多 才导致 SDCCH 的大量占用。 （4）检查该基站的 LAC 号：0500，该基站周围其他小区的 LAC 号都为 0520。 将该基站的 LAC 号改为 0520 之后，忙时 SDCCH 占用请求次数为 298 次，SDCCH 话务量为 0.27Erl，拥塞率基本降为 0。 案例 2：大量突发位置更新引起 SDCCH 拥塞 【问题描述】 某本地网无线接通率偏低，从话务统计上分析其主要原因为少数几个站 SDCCH 拥塞。 【问题分析与解决】 （1）从话务统计上看，出现拥塞的小区忙时有 300～400 次 SDCCH 占用， 均为 S1/1/1 基站，每个小区均配置 8 个 SDCCH/8 信道。通常可以满足 300 ～400 次 SDCCH 占用，但每个小区忙时均出现几十次 SDCCH 拥塞。 （2）登记相应的话统，发现 SDCCH 占用中，绝大部分为位置更新造成。结 合基站所处位置，发现上述拥塞基站大部分处在铁路线两个位置区交界处， 由此联想到可能是突发的位置更新导致 SDCCH 拥塞。 （3）为了证实上述推测，特登记五分钟话务统计，发现位置更新大部分 集中在某五分钟之内。经查询列车时刻表，该时段有四到五列客车经过。列 车经过时，大量的突发位置更新集中在很短的时间内进行，导致拥塞。 （4）对于铁道线上位置区交界处的基站，建议打开基站的 SDCCH 动态分 配功能，并在 SDCCH 配置上留适当余量。 案例 3：同一小区的两根天线下倾角不一致导致 TCH 拥塞率很大 【问题描述】 从话统中发现某基站一小区 TCH 拥塞率较大，达到 5%以上。 【问题分析与解决】 (1) 查看 BSC 话统，发现 TCH 拥塞率过大的直接原因是由于 TCH 占用失败， 而不是话务信道忙造成的。 (2) 一般来说，TCH 占用失败通常是由于 TCH 指配失败造成的，通过跟踪 ABIS 接口信令，发现绝大多数 TCH 指配失败发生在第四、五号载频，且这两 个载频出现指配失败的概率基本一致。 (3) 检查该小区的天馈部分，发现这两个载频所对应的发射天线下倾角过 大（比 BCCH 所在天线大 10 度左右，原因是天线固定螺母松了）。这样，在 离基站远一些的地点，会出现能够收到 BCCH 载频信号，而收不到 TCH 载频 信号的情况；如果手机发起呼叫时指配到 TCH 载频上进行通话，就会造成 TCH 占用失败。 (4) 调整该天线的下倾角，使 TCH 和 BCCH 的天线下倾角一致，TCH 拥塞率 下降到 2％以下。 案例 4：局部区域下行干扰导致小区 TCH 拥塞率高 【问题描述】 某地海面远距离覆盖基站一小区沿着海岸线覆盖大片海域。其话务统计显示 在话务量只有不到 1Erl 的情况下，小区 TCH 拥塞率在某些时段达到 10%左 右，无任何相关告警。话务统计的干扰带全部落在干扰带一。检查基站硬件 和射频连线正常。 【问题分析与解决】 从话务统计来看，该小区上行统计的干扰带全部落在干扰带一，可以排除 上行干扰的问题。考虑到此小区属于远距离覆盖小区，覆盖范围达到 60～70 公里，而覆盖区域沿着海岸线，分布着很多的正常小区，下行方向局部区 域与这些小区的频点存在干扰的可能性很大。现场对该小区的频点进行了更 改，话务统计观察 TCH 拥塞率有改善。对小区的频点做了进一步优化调整， 观察几天的话务统计结果显示，TCH 拥塞率降低到百分之零点几。可以推断 原来存在的 10%的拥塞率是由于局部区域下行干扰造成的。 在 GSM 网络运行中，掉话是用户投诉的热点，也是衡量 无线网络质量的重要指标。本文分析了掉话问题产生的原因 及其解决措施，并提供了典型的掉话案例。 一、掉话原因及其解决措施 1. 由于覆盖原因导致的掉话 【原因分析】 （1）不连续覆盖（盲区） 由孤站引起的掉话，由于在孤站边缘，信号强度弱质量差，无法切换到其 它小区而掉话。 由于基站所覆盖的区域地形复杂（如山区公路）、地势起伏，无线传播环境 复杂，信号受阻挡，覆盖不连续造成掉话。 （2）室内覆盖差 因为一些建筑物密集，信号传输衰耗大，加上建筑物墙体厚，穿透损耗大， 室内电平低，使得在通话过程中掉话。 （3）孤岛 服务小区由于各种原因（如功率过大）形成孤岛，以至于移动台超出了它 所定义的邻小区 B 的覆盖范围之外到达了小区 C 后还占用着原服务小区 A 的信 号，而小区 A 又未定义邻小区 C，此时移动台再根据原服务小区 A 提供的邻小区 B 进行切换时，就会因找不到合适的小区而导致掉话，如图 1 所示。 图 1 覆盖过大导致的掉话 （4）覆盖过小 覆盖过小也有可能是由于某个小区的硬件设备出了问题，如天线受到阻挡 或载频发生了故障（功放部分）。 【判断方法】 根据用户的投诉，了解覆盖不足的地区，再进行较大范围的路测，观察信 号电平大小，切换是否正常，是否存在掉话等，还可借助 OMC 话统查看 BSC 整 体掉话率，找出掉话率大的小区，及其它相关的话统，来辅助分析和判断。 下 面列举出了一些相关话统任务及统计项： （1）功率控制性能测量：是否平均上下行信号强度过低； （2）接收电平性能测量：接收电平低的次数所占比例过大； （3）小区性能测量/小区间切换性能测量：发起切换时电平等级过低，平 均接收电平过低； （4）掉话性能测量：掉话时电平过低，掉话前 TA 值异常； （5）定义邻近小区性能测量：手机上报的在小区相邻关系表里定义的邻近 小区的统计，可以定位到哪个邻区的平均电平过低； （6）未定义邻近小区性能测量：是否存在平均电平过高的未定义邻近小区； （7）功率控制性能测量：MS 与 BTS 的最大距离（TA 值），连续多个时段 超常。 【解决措施】 （1）查找覆盖不足的地区 进行路测来确认覆盖不足的区域。对于孤站、山区基站等未形成连续覆盖的 地方，可用增加基站来形成连续覆盖。 或是通过别的手段来提高基站的覆盖， 如提高基站的最大发射功率，改变天线的方位角、倾角、挂高等。还应分析是否 由于地形地势的原因导致的，如隧道、大商场、地铁入口、地下停车场及洼地， 一般来说，这些地方是较容易发生掉话的，可考虑用微蜂窝来解决覆盖。 （2）要保证室内通信的效果，必须使到达室外的信号足够强，如通过提高 基站的最大发射功率，改变天线的方位角、倾角、挂高等，不能明显改善室内通 话质量的，可考虑增加基站。对于写字楼、宾馆等一些主要公共场所增强室内覆 盖，还可考虑应用室内分布系统。 （3）对于漏作邻区关系的小区，补充邻区，减少无合适的小区切换而造成 的掉话。可以通过减小该基站的倾角，来消除孤岛。 （4）排除硬件故障 进行路测，是否由于硬件故障，覆盖范围过小。如果某小区掉话率突然上升 并且其它指标全部正常，则应该检查其相邻小区此时是否工作正常（可能出现 下行链路发生故障，如 TRX、分集单元及天线出现问题，若是上行链路故障，则 会导致原小区切出失败率较高）。 2. 由于切换原因导致的掉话 【原因分析】 （1）参数设置不合理 如两个小区相交的区域信号电平都很低，在参数上切换候选小区电平设置 过低，切换门限设置太小，当邻小区电平某一时段稍强于服务小区时，一些 MS 就会切入该邻小区，而在切入后不久，恰好该小区的信号减弱，而又没有合适 的小区再发生切换时就会掉话。 （2）邻区不全 邻小区定义不全会导致移动台保持通话在现有的小区中，直至超出该小区 覆盖边缘而不能切换到信号更强的小区而掉话。 （3）邻区中有同 BCCH 同 BSIC 的小区存在。 （4）话务拥塞 由于话务不均衡，造成因目标小区无话音信道可切入而导致切换失败，在 重建也失败时产生掉话。 （5）BTS 时钟失步，频偏超标，发生切换时失败而掉话。 （6）T3103 计数器超时导致掉话 T3103 在网络发出切换命令时启动，在收到切换完成时（INTRA BSC）或清 除命令时（INTER BSC）停止，其用途是保持信道足够长的时间以便 MS 可以返 回原信道和若 MS 丢失时用于释放信道。如果 T3103 设置太小，可能导致在切换 时，MS 无法返回原信道而造成掉话。 【判断方法】 通过话统指标的分析是否存在切换成功率低、切换失败但重建失败的次数多 掉话率高的小区。用话务统计来分析主要是什么原因引起的切换。如：上下行接 收电平原因引起的切换；上下行接收质量原因引起的切换；功率预算（PBGT） 引起的切换；呼叫定向重试；话务原因引起的切换。查看告警，观察是否有与 BTS 相关的时钟告警，BTS 时钟运行状态是否处于正常运行状态，必要时校验基 站时钟，排除时钟问题。进行路测，在路测中发现有无切换问题。在有问题的小 区附近多次路测，从多方面发现与切换有关的掉话问题，通过切换的优化来减 少掉话。下面列出了话统中应注意的指标： （1）小区间切换性能测量：切换失败但重建也失败次数过多； （2）小区间切换性能测量：切换次数过多，重建成功也多； （3）未定义邻近小区性能测量：未定义邻区电平及测量报告个数超标； （4）出小区切换性能测量：出小区成功率低（针对某小区），找出切向哪 个邻小区的成功率低，进一步从目标小区查找原因； （5）入小区切换成功率低，对方小区切换参数设置不合理，目标小区拥塞； （6）TCH 性能测量：切换次数与 TCH 呼叫占用成功次数不成比例，切换次 数过多（切换/呼叫3）。 【解决措施】 （1）检查影响切换的参数，例如：层级设置、各种切换门限、各种切换迟 滞、切换统计时间、切换持续时间、切换候选小区最小接入电平等参数。 （2）对于那些由于话务量不均衡，造成因目标基站无切换信道而产生的掉 话，解决的办法是进行话务量的调整。如通过调整天线下倾角、方位角等工程参 数，控制小区的覆盖范围，或通过网络参数，如通过 CRO 引导 MS 驻留在其它较 空闲的小区，通过层级优先级的设置引导通话中的 MS 切换到空闲小区，也可以 采用负荷切换来均衡话务，或者直接通过载频扩容来解决。 （3）对时钟有问题的 BTS 进行时钟校准，解决好时钟同步问题。 3. 由于干扰原因导致的掉话 【原因分析】 当手机在服务小区中收到很强的同频或邻频干扰信号时，会引起误码率恶 化，使手机无法准确解调邻近小区的 BSIC 码或不能正确接收移动台的测量报告。 这样会对网络中的通话造成干扰，使通话质量差，引起掉话。 【判断方法】 干扰可能是网外或网内的，存在于上行信号或下行信号中，我们可采用多 种方法来定位干扰。 （1）从话统上分析，找出可能受到干扰的小区。 （2）结合用户投诉，在可能受干扰的地方进行通话路测，检查下行干扰。 借助路测工具发现是否有接收信号电平强，但通话质量等级很差的地 方。还可用测试手机锁频拨打测试，观察是否在某个频点上受到干扰。 （3）检查频率规划，是否存在规划不当的地方而出现同邻频干扰。 （4）对可能存在干扰的频点进行调整，看是否能避开或降低干扰。 （5）排除设备方面的原因造成的干扰。 （6）通过以上方法仍不能很好的排除干扰，可使用频谱仪进行扫频，找出 干扰频点，进一步查出干扰源。 下面列举用于分析干扰的话统指标： （1）分析话统中的干扰带观察上行干扰 如果有一个空闲信道出现在干扰带三、四、五中，一般就有干扰。若是网内 干扰，一般都会随着话务量的增大而增大，通常情况下若是网外干扰，与话务 量增加没有关系，这里还需要说明干扰带是基站载频信道在空闲状态下通过射 频资源指示消息向 BSC 上报的，表明了 MS 所占用的无线信道的上行特性，也就 是上行信号的干扰程度。若当前信道忙也难以上报资源指示消息，因此干扰带的 统计也需要综合考虑话务量。 （2）接收电平性能测量 接收电平性能测量给出了电平与质量的矩阵关系，如果高电平低质量的次 数过多，说明该载频板的频点有同频或邻频干扰或网外干扰。 （3）质量差切换比例 小区性能测量/小区间切换性能测量，或出小区切换性能测量中，统计了各 种原因引起的出切换尝试次数，如果质量差引起的切换次数过多，说明有干扰， 而且上行质量差切换多，说明有上行干扰，下行过多说明有下行干扰。 （4）接收质量性能测量：针对载频统计平均接收质量等级。 （5）掉话性能测量：记录了掉话时的平均电平与质量。 （6）切换失败但重建也失败次数过多：有可能是目标小区有干扰。 【解决措施】 （1）进行实际路测，检查干扰路段和信号质量分布，分析是那些小区信号 的重迭覆盖引起的干扰。根据实际情况，通过调整相关小区的基站发射功率、天 线倾角，或调整频点规划等避免干扰。 （2）使用不连续发射（DTX）、跳频技术、功率控制及分集技术 通过这些措施可降低系统噪声，提高系统抗干扰的水平。DTX 分为上行 DTX 和下行 DTX，可以减少发射的有效时间，从而降低系统的干扰电平。但 DTX 必须 结合实际周围无线环境与相邻小区的关系进行调整。当手机接收信号不好时，使 用 DTX 可能导致掉话。由于 DTX 下行功能的开启，手机建立通话后，用户在通话 时基站发射功率增强，而在通话间隙，基站会降低发射功率，这样一方面可以 降低对其它基站的干扰，但是另一方面，如果基站周围存在干扰，下行信号的 不连续发射将使通话质量恶化，当基站降低发射功率时，在一些接收电平相对 较低而干扰信号较强的地方就容易引起通话质量下降甚至发生掉话现象。 （3）解决由设备自身问题产生的干扰（如：载频板自激、天线互调干扰 等） （4）排除网外干扰 4. 由于天馈原因导致的掉话 【原因分析】 （1）由于工程方面的原因，小区天线的馈线接反，如两个小区间的发射天 线接反，造成小区内上行信号比下行信号电平差很多，就会在距离基站较远处 出现掉话、单通、电话难打等现象。 （2）对于采用单极化天线，一个小区有两副天线，天线俯仰角不同而产生 的掉话。 定向小区有主集和分集两副天线时，该小区的 BCCH 和 SDCCH 就有可能分别 从两副不同的天线发出。当两副天线的俯仰角不同时，就会造成两副天线的覆盖 范围不同，即会出现用户能收到 BCCH 信号，但发起呼叫时却因无法占用另一天 线发出的 SDCCH 而导致掉话。 （3）由于两副天线的方位角原因而产生的掉话 当两副天线的方位角不同时就会导致用户可以收到信令信道 SDCCH，但一 旦被指配到由另一副天线发射出的 TCH 时就会造成掉话。 （4）由于天馈线自身原因而产生的掉话 天馈线损伤、进水、打折、接头处接触不良均会降低发射功率和收信灵敏度， 从而产生严重的掉话。可通过测驻波比来确认。 【问题定位和处理】 （1）检查是否有合路器、CDU、塔放、驻波比告警等。从远端维护查看 BTS 各 单板是否正常。 （2）从话统中分析是否存在上下行不平衡。 （3）可通过 OMC 的 Abis 接口跟踪或使用信令分析仪跟踪相关的 Abis 接口， 从测量报告中进一步观察上下行信号是否平衡。 （4）进行路测和拨打测试，路测时可注意服务小区的 BCCH 频点是否与规 划的相一致，即小区的发射天线是否安装正确。 （5）有了远端的较充分地分析后，可再到基站现场检查和测试，检查天线 方位角和俯仰角安装是否符合设计规范，馈线、跳线连接是否正确，有无接错。 检查天馈接头是否接触良好，天馈线有无损伤。测试驻波比是否正常。排除天馈 方面的原因。 （6）判断是否由基站部件的硬件故障导致上下行不平衡而掉话。对硬件设 备问题，可更换怀疑有问题的部件，也可以通过关闭掉小区内其它载频，对怀 疑有问题的载频进行拨打测试来发现故障点。一旦发现硬件故障后，应及时更换 如无备件，也应先闭塞掉该故障板以免产生掉话现象影响网络运行质量。 下面列出了一些话统来分析上下行平衡： （1）上下行平衡性测量：分析是否存在上下行不平衡。 （2）掉话性能测量：分析掉话时平均上下行电平和上下行质量。 （3）功率控制性能测量：分析上下行平均接收电平。 5. 由于传输原因导致的掉话 由于存在 Abis 接口、A 接口链路，因传输质量不好，传输链路不稳定也会 造成掉话。分析和解决方法如下： （1）观察传输和单板告警，分析是否传输闪断或有故障单板。 （2）进行传输通道的检查，挂表测试误码率，检查 2M 接头，设备接地是 否合理，通过保证稳定的传输质量来减少掉话。 （3）通过话统观察，是否是传输造成的掉话次数多。 TCH 性能测量：TCH 占用时 A 接口失败次数异常； TCH 性能测量：TCH 可用率是否异常； TCH 性能测量：地面链路断掉话的次数多。 6. 由于参数原因导致的掉话 重点检查与掉话密切相关的参数设置是否合理。 （1）无线链路失效计数器 该参数作用于下行，是 MS 用于决定在对 SACCH 的解码失败时，在什么时候 断开呼叫。本参数设置过小，会增加因无线链路故障而造成的掉话。对于存在明 显盲点的小区，或在移动过程中断话现象严重的地区建议将此参数适当增大， 以便有恢复通话的机会。 改变无线链路失效计数器时还应注意：应同时改变相关的 T3109 定时器， T3109 应足够大以确保 MS 能够检测到一次无线链路失败。例如：如果无线链路 失效计数器取值为 16（时间约接近 8 秒），此时 T3109 的取值应大于 8 秒（可 以设置 T3109 为 9 秒或 10 秒）。 （2）SACCH 复帧数 该参数作用于上行，用于 BTS 通知 BSC 无线链路连接失败。BSS 侧根据上行 链路 SACCH 上的误码率来判断无线链路失效。本参数设置过小，会增加因无线链 路故障而造成的掉话。 （3）接入控制类参数设置不合理 如：MS 最小接收信号等级、RACH 最小接收电平、RACH 忙门限、MS 最小接收信 号等级、RACH 最小接收电平等。 （4）定时器 T3101、T3107 设置不合理。 定时器 T3101 在 BSC 向 BTS 发送信道激活（CHANNEL ACTIVATE）消息时启 动，收到建立指示（ESTABLISH INDICATION）消息后停止。该定时器监控立即指 配流程，必须大于 L2 建立尝试的最大时间，定时器超时将清除已分配的信道。 定时器 T3107 在 BSC 向 BTS 发送指配命令（ASSIGNMENT COMMAND）消息时 启动，在收到 BTS 发出的指配完成（ASSIGNMENT COMPLETE）消息时，该定时器 复位。其用途是保持信道足够长的时间以便 MS 可以返回原信道和若 MS 丢失时用 于释放信道。该定时器必须大于“指配命令的最大传输时间＋2×尝试建立数据 链路复帧模式的最大时间”。 如果定时器 T3101 和 T3107 设置太小，会导致系统没有足够的时间将指配 完成的消息报告给 BSC，而此时定时器已超时，从而导致掉话。 （5）T200、N200 系列参数设置不合理。 T200 定时器（Timer200）是 Um 接口数据链路层 LAPDm 中的一个重要的定时 器，作用是防止数据链路层数据发送过程出现死锁。在 GSM 系统中，无线口的消 息可以分为两种类型：需要对端确认的消息和不需要对端确认的消息。需要对端 确认的消息是通过如下方式来保证的：在该消息发送时刻，启动一个定时器 T200，如果过了一定的时间还没有收到对端对该消息的确认，那么重发该消息， 同时再次启动该定时器；如果重发次数已经达到了允许发送的最大次数，那么 不再试图发送任何消息，链路将会被释放，即本次通话掉话。在没有收到对端的 响应时候允许最多重发的次数是 N200。T200 和 N200 有多种类型，各种不同的信 道类型（TCH 全速率、TCH 半速率、SDCCH）和业务类型（信令、短消息）有不同 的 T200 和 N200。给定信道类型和业务类型有一对 T200 和 N200。 为了减少掉话率需要在没有收到对方确认的时候尽可能早重发，即需要 T200 尽可能小；同时尽可能多的重发，即需要 N200 尽可能大。但 T200 不能太小 考虑到对端可能的延迟和发送时机有一个最小值。N200 也不能无限制大，如果 对方确认已经撤除链路了，再重发就没有意义。 根据实际的无线环境合理调整 T200、N200 可以有效降低掉话率。 二、掉话案例 1. 跳频频点碰撞导致掉话 【问题描述】 某站采用 1×3 射频跳频，扩容后，TCH 信道分配失败率持续较高（原因是 无线链路故障），同时并伴有较高的 TCH 掉话率和切入失败率，SDCCH 掉话率正 常。 【问题分析与解决】 由于分配失败率伴随着较高的掉话率和切入失败率，可以基本断定有两种 可能性：1、在指配 TCH 信道时出现问题；2、该次通话所占用的频点或时隙有干 扰或不稳定。SDCCH 掉话率正常，因此基本断定携载 BCCH 频点的载波和 BCCH 频 点出现干扰的可能性较小。相应非 BCCH 频点的载波和跳频频点出现干扰的可能 性较大。 通过对设备硬件，天馈和传输稳定性的检查，未发现任何问题。 路测中发 现，高电平、低质量的现象严重。实地拨测，通话中话音质量差。 参数检查过程 中发现新增载波的 MAIO 与另一个载波的 MAIO 值相同，导致跳频时频点发生碰 撞而掉话。修改 MAIO 后掉话率恢复正常。 2. 孤岛效应导致掉话 【问题描述】 用户反映在某大楼五楼以上打电话时经常出现掉话现象。 【原因分析】 进行实地测试，现场存在掉话和杂音。从测试手机上可以看到出现掉话前手 机总是处在一个非本地 A 基站的服务区内。 确认该小区为距此大楼大约 3-4 公里的 B 基站小区，由此断定这里所收到 的 B 地区基站小区信号为某一遮挡物反射回来的信号，从而在此区域形成一个 相当于孤岛的覆盖区。 查看数据配置。 在 BSC 数据配置中与 B 基站邻区关系只配置了 A 基站的第 二小区，并没有配置第三小区。 当手机在该区域用 B 基站的第二小区的信号时， A 基站第三小区的信号又比较强，而 B 基站第二小区又与 A 基站的第三小区无邻 区关系，因此无法进行切换。 由于 B 基站的第二小区的信号又是经过多次反射后的信号，当由于某种原 因导致手机收到的 B 基站的信号突然变弱时，此时可能要发起紧急切换，但此 时 A 基站的第二和第三小区对于 B 基站的第二小区来说又不是最好的侯选小区， 因此就有可能切换到其他 C 基站，而此时手机又无法收到 C 基站的信号，于是 产生掉话现象。 【问题解决】 修改 BSC 数据配置中 BA1（BCCH）表、BA2（SACCH）表、小区相邻关系表中 数据，把 A 基站的第三小区作为 B 基站第二小区的邻区，进一步进行网络工程 参数的优化，消除孤岛效应。通过测试，基本解决掉话问题。 3. 优化切换参数减少掉话 【问题描述】 在 A 地到 B 地的路测过程中发现，在基站附近的山洞口，没有及时切换导 致的掉话次数较多。 【问题分析与解决】 山洞就在基站附近，进入山洞后目标小区功率较好为-80dBm 左右，但原服 务小区信号迅速衰减到-100dBm 之下，因为山洞外两个小区的下行功率都很好， 触发不了切换，但是在进入山洞后原服务小区电平迅速下降，在统计时间还没 到达之前，已经掉话。 优化调整切换参数以减少掉话： (1) 在保证没有乒乓切换和导致话音断续过多的前提下，使 PBGT 切换较易 发生，从而达到抗干扰和降低掉话率的目的； (2) 合理设置紧急切换触发门限，在掉话之前及时触发紧急切换以减少掉 话等。 具体修改参数见下表： 参数名称 修改前取值 修改后取值 PBGT 切换统计时间 5 3 PBGT 切换持续时间 4 2 PBGT 切换门限 72 68 紧急切换上行质量门限 70 60 切换候选小区最小下行功率 10 15 4. 时钟问题导致掉话 【问题描述】 某地 GSM1800 的 A 区割接入网，B 站点基站一小区建立通话后，切向共站址 的 GSM900 小区，2 到 5 秒后，在 GSM900 上掉话。掉话率很高。 【问题分析与解决】 测试中发现 GSM900 基站和 GSM1800 基站的时钟同步不好，当在 GSM1800 上建立通话准备向 GSM900 切换时，从路测数据看，FER 陡然变到最大，而后逐 渐减少直到消失，GSM900 到 GSM1800 的切换有同样的现象。监测信令发现，掉 话前几秒钟的通话是呼叫重建的过程，而测试手机显示已切换到 GSM900 小区。 时钟不同步问题严重。后协同运营商、GSM900 设备厂家共同测试并整改时钟，不 正常的掉话现象消失。双频切换中，要求 GSM900 与 GSM1800 基站时钟严格同步。 回音：在每一个涉及到 PSTN 的呼叫过程中，都有可能产生 回音，当回声路径时延大于 30ms 时，PSTN 近端产生的回 声就会使远端的用户感觉到，这会影响通话的效果。因此， 在 GSM 系统中需要配备回波抵消设备。 一、回声生成原理 回声包括电学回声和声学回声。电学回声是由于 PSTN 一端 2/4 线转换混合线圈阻抗不匹配，声学回声是由于固定话机收发隔 离不好。当回声路径时延大于 30ms 时，PSTN 近端产生的回声就 会使远端的用户感觉到，这会影响通话的效果。 PLMN 虽然不产 生回声，但是由于如下几个方面的原因，使得移动台与 PSTN 用 户连接时，回波的时延路径被明显地加长，接近 64ms。 电学回声（图 1）是回波的主要来源，一般的回波消除器主要用来消除 电学回声； 图 1 电学回声示意图 无线路径上产生回波时延的主要原因： 1. 无线链路传输信息的延时； 2. BTS（基站）或 MS（移动台）为了克服多径延迟采用的均 衡而带来的延时； 3. TRAU（码变换器）为了实现码变换而产生的延时。 二、感受到回声的条件 电学回声和声学回声在电话网中总是存在的，但需要以下条件电话用户才 能感受到回声： 1、 回波通路延时足够长 对于大多数电话用户来说，如果讲话者的回波通路延时时间： 小于 30ms，不易察觉； 大于 30ms，可以察觉，并影响听话效果； 大于 50ms，非常严重，需要控制。 在 GSM 网络中，延时有以下几个原因： 无线链路传输信息的延时； BTS 或 MS 为了克服多径延时采用的均衡带来的延时； TC 为了实现话音编解码产生的延时。 除技术。 所有的延时总量不超过 188.5ms。所以 GSM 系统中必须使用回波消 2、 返回的回波信号足够强 返回的回波信号必须足够让用户能够听见，即回波信号必须足够强。 三、回波消除器工作原理 回波消除器是在 4 线发送路径上减去根据 4 线接收路径的话音信号计算 出来的回音估值实现。简单说来，回波消除器监测接收路径上从远端(farend) 来的话音，计算出回波的估值，然后在发送路径上减去这个估值。于是，回波 被去除了，只有近端(nearend)的话音被发送到远端。 回波消除器有 4 个端口(port,orconnection)，两个位于局内侧(drop-side)， 两个位于线路侧(line-side)： Receive-in(Rin) Receive-out(Rout) Send-in(Sin) Send-out(Sout) 图 2 回波消除器在网络中的接口示意图 因 为 需 要 消 除 的 回 音 产 生 在 尾 端 线 路 (endpath) 上 ， 所 以 长 途 线 路 (longhaul) 上 的 延 时 并 不 影 响 回 波 消 除 器 。 但 是 ， 总 的 电 路 延 时 (endpath+longhaul)决定了是 需要采用回波消除器，当延时超过 30ms 时，需 要采用回波消除器。 回波消除器的特点：近端安装回波消除器远端用户受益，远端安装回波 消除器近端用户受益 四、MSC60 回波抵消设备 msc60 提供两种类型的回波抵消设备：嵌入式回波抵消设备和独立式回 波抵消设备。 嵌入式回波抵消设备基于的是资源独占的思想，即每一条中继电路独占 一套回波抵消设备。单板 GECS 属于嵌入式回波抵消设备，在完成 16 路 E1 信 号接入 MSC 的同时，完成对信号的回波抵消功能。 独立式回波抵消设备基于的是资源共享的思想，所有的回波抵消设备都 放在一个称为 ECPOOL（回波抵消资源池）的地方，需要时才申请占用，使 用完毕后立即释放，以被其它的连接重新占用。独立式回波抵消设备的数量可 根据可能产生回波的中继设备的数量以及话务量大小进行灵活配置，最大限 度地实现资源共享。一块 GECP 板可以提供 256 路全局共享的 ECPOOL 资源。 从对系统资源的占用角度看，GECP 要占用接口框槽位，对于一个需要 回波抵消的话务连接，若使用独立式回波抵消设备，则需要在中心交换网中 占用 4 个交换时隙（一个接入局 E1 时隙，一个接出局 E1 时隙，还有两个接 回波抵消设备），如图 3 所示；而若使用嵌入式回波抵消设备，则与一般的 话务连接相同，只需占用 2 个交换时隙（一个接入局 E1 时隙，另一个接出局 E1 时隙），如图 4 所示。也就是说，独立式回波抵消设备通过占用比嵌入式 回波抵消设备更多的系统资源，来实现回波抵消资源的全局共享。 图 3 使用独立式回波抵消设备时的网资源占用情况 图 4 使用嵌入式回波抵消设备时的网资源占用情况 五、回波抵消设备配置方案 回波抵消设备包括 GECP 板和 GECS 板。 1．GECP单板配置计算方法 如果用 GECP 来作为回波抵消时，GECP 单板的计算方法如下： 假设中继负荷 0.7，中继线路数量为 M，需要要进行回声抵消；GECP 每 单板处理 256 路回声抵消，每路话务量为 1Erl、GECP 单板 N 块。 则有： N×256×1=M×0.7 ——从话务量计算 从上式中得出 GECP 单板的配置数量： N＝0.7M/256＝E1 端口数 ×30×0.7/256 ； 30 ：每 E1 所承担的中继线数； 0.7 ：中继负荷； 256 ： 每 GECP 单板 所处理的电路数； 2．GECS单板配置计算方法 GECS 嵌入式回波抵消设备，把回声抑制功能放到中继板上进行处理， 占用该中继时就提供 EC 功能；所以，到某局向的 E1 端口需要进行回波抵消， 则最少需要的 GECS 单板数量为： N（GECS 单板数量）=M（需要 EC 功能局向的 E1 端口数）/16 ； MSC60 在作为关口局，不推荐使用 GECS 单板，而推荐使用 GECP 单板 来进行回波抵消 3．EC功能的数据配置方法 在 MSC60 和 IGATE 系统中，涉及到 EC 配置的数据表主要有： EC 参数配置信息表 CDB 功能配置表 ECP 板配置信息表 SPME1 配置表 中继群表 3.1 EC参数配置表 EC 参数配置信息表主要作用：配置不同 EC 参数中相应的回波抵消参数； ADD GECPARACFG: PARAIDX=0, ECDIR=GTOP, ERL=SIX, TD=G164, VLOSS=SIX, NLP=YES; 参数说明： PARAIDX ： EC 参数索引，一般填 0 ； ECDIR ： 回 波 抵 消 方 向 GTOP （ GMSC-PSTN 即 E1 方 向 ）， GTOM（GMSC-MSC 即 HW 方向），缺省 GTOP（GMSC-PSTN 即 E1 方向）； ERL： 尾端返回损耗 0db 损耗，3db 损耗，6db 损耗，缺省 6db 损耗； TD ：单音检测器 不开工，G.164（按 G.164 协议开工），G.165（按 G.165 协议开工），缺省按 G.164 协议开工； VLOSS： 网络电平衰减 0db 损耗，6db 损耗，12db 损耗，缺省 6db 损耗； NLP： 开工，不开工，缺省开工。 说明： 1、一般 EC 参数索引用在 SPME1 上和中继群的数据配置上； 2、由于 ECT/ECI 电路是有方向的，所以 EC 是存在方向性的；通过 EC 参数索引值来指明具体的 EC 方向：E1 方向即 PSTN 方向的回声，HW 方向 即 MSC 方向的回声；仅对使用 ECS 单板提供 EC 功能时有效，使用 ECP 单 板提供 EC 功能时不使用该参数； 3.2 CDB功能配置表 增加 CDB 功能配置前，先要有相应的 CDP 板存在。一般每个局配置 2 对 CDB 单板（板组号 0、1）；一组 CDP 板可以配置多种功能，但每一种功能配 置只能加到一组 CDP 板上，不可以重复添加；0 组 CDB 板配置中继选线功能； 1 组配置其他功能； ADD CDBFUNC: FCF=ECP, BG=1; 参数说明： FCF：功能配置参数 选择 ECP（ECPOOL 功能）； BG： CDB 板组号 ； 3.3 ECP板配置信息表 ECP 板资源配置表主要是配置某个 GECP 单板上 8 个 DSP 单元（0~7） 所使用的 EC 参数索引，从而获得 EC 属性。 ADD ECPBRDCFG: SHELFNO=8, SLOTNO=6, PARA0IDX=0, PARA1IDX=0, PARA2IDX=0, PARA3IDX=0, PARA4IDX=0, PARA5IDX=0, PARA6IDX=0, PARA7IDX=0; 参数说明： SHELFNO：物理框号； SLOTNO：槽号； PARA0IDX ~ PARA7IDX：GECP 单板 0 号单元~7 号单元的 EC 参数索引； 一般在配置 GECP 板各个单元的 EC 参数索引后，必须使用 MNT BRD 激 活命令激活该单板，否则该 GECP 单板通道不能正常工作。如： MNT BRD: MN=0, F=8, SN=6, OP=ACT; 注：ECP 通道的索引值，可以指定为相同或不相同，但必须与中继群表 中的 EC 参数 索引相对应，否则会导致 ECP 通道 申请失败，而不能 申请 ECPOOL 资源。一般地，中继群中的 EC 参数索引和 ECP 单板配置表中 8 个通 道索引均配置为 0 即可。 3.4 SPME1配置表 如果使用的是 GECS 单板，那么 EC 参数索引是从 SPME1 配置表中获得 的，需要配置如下数据： ADD SPME1: FN=4, BN=5, SN=0, MN=1, DID=ECT, MOD=CCS, ECIDX=0, E1DESC="PSTN"; 参数说明： FN：框号； BN：槽号； SN：起始 E1 号； MN：模块号，对应的是 SPC 模块号； DID：E1 设备类型； MOD：E1 工作方式；缺省为：CCS（CCS 共路方式）； ECIDX：E1 参数索引，必须引用 EC 参数配置信息表中定义的值；缺省 值为 65535，表示没有 EC 参数索引值； E1DESC：E1 说明； 注意事项： 1、SPME1 配置表中的 EC 参数索引仅仅对 GECS 单板有效，GECP 板是 通过中继群表中获得 EC 参数索引的；所以 SPME1 配置表中，GECS 单板的 E1 通道必须配置 EC 参数索引，E16、STU 单板的 E1 通道可以不用配置 EC 参 数索引值（缺省 65535）； 2、如果 GECS 单板上开 TUP 电路，必须将 E1 设备类型设置为 ECT；开 ISUP 电路时，必须将 E1 设备类型设置为 ECI； 3、对于 GECS 单板，则在 SPME1 配置表中的 EC 索引参数必须给出 EC 索引（0，或 1，根据实际情况配置）而不能是 65535，否则对于跨模块呼叫 不能接通。 4、对 SPME1 配置表的任何参数进行修改（即使是 E1 说明），都必须使 用 MNT BRD 激活命令激活该单板，否则被修改单板的通道不能正常工作， 电路状态会变成未安装状态。如： MNT BRD: MN=0, F=4, SN=5, OP=ACT; 3.5 中继群表 MTUP 规范中规定的 EC 标准信令流程介绍： 《900MHz TDMA 数字蜂窝 移动通信网 MSC 与 PSTN 接口要求 —— YDN016-1996 规范》中规定，IAI（IAM）消息中的 G 比特为去话回波抵消器 表示语；ACM 消息中的 D 比特为来话回波抵消表示语。对其应用主要可归于 以下几条： （1）呼叫从 PSTN 局向到移动网局向： 当呼叫从 PSTN 局向到移动网局向的时候， EC 设备应该越靠近端局 PSTN 局向越好。但同时规范中规定，PSTN 端局不提供回波抵消设备。所以如 图 5 所示： 图 5 EC 方案组网图 1 ——当呼叫从 PSTN（1）—》TM（2）—》GMSC（4）—》移动网局向的 时候，如果送到 GMSC 的 IAI 消息中 G 比特为 0，就需要发 GRQ 消息要求 TM（2）提供 EC，TM（2）如果能够提供 EC，GMSC（4）将不再提供 EC；如果 TM（2）不能提供 EC，GMSC（4）提供去话 EC 资源；如果 IAI 消息中 G 比特为 1，GMSC（4）也将不提供 EC。 ——当呼叫从 PSTN（3）—》GMSC（4）—》移动网局向的时候，IAI 消 息的 G 比特正常情况不可能为 1，并且 GMSC（4）不能要求 PSTN（3）提供 EC 资源，GMSC（4）提供去话 EC。 （2）呼叫从移动网局向到 PSTN 局向： ——当呼叫从移动网局向—》GMSC（4）—》固定网局向的时候，由于手 机是缺省提供去话 EC 的，所以 IAI 消息中 G 比特必定为 1；这时协议要求， 在呼叫接续过程中的每一个局都需要申请来话 EC 资源。当 ACM 消息回来以 后，当 ACM 的 D 比特为 1，则释放本局申请的 EC 资源；当 ACM 的 D 比特 为 0，就起用本局申请的 EC 资源，并往前发 ACM 消息时，ACM 的 D 比特 置为 1。 虽 然 MTUP 的 协 议 中 规 定 了 上 述 的 流 程 ， 但 MTUP 规 范 中 又 规 定 ， IAI、IAM、ACM、GRQ 和 GSM 消息中有关回波抵消器的表示语暂不起用，但 交换机应该保留回声抵消器的控制程序。所以在现在的网络中，对 EC 的设置 一般是通过局与局之间的协商来处理。 为了使软件版本能兼容各种情况下的 EC 资源，即既可以通过局间信令 来控制是否使用 EC 功能，也可以在不启用 EC 信令的情况下设置启用 EC 功 能；所以在设计中采用了在中继群表中增加 5 个标志位的方式来处理，判断 对某个呼叫进行业务处理时是否启动 EC POOL 功能； 相关参数说明： ECUSF：EC 信令使用标志；有效值为是/否，缺省为否， 该参数表 明在业务处 理时是否 按标准 MTUP 流程 来启 动 EC； IFWEC：能否要 EC ；有效值为是/否。该参数表明对局是 否为固定网的端局，能否向其发送 GRQ 消息，要求对端提 供 EC；如果由本局提供 EC，则此处配置为否；该参数缺省 为否。(此标志在 EC 信令使用标志有效的情况下才判定；另 外 ISUP 规范定义 ISUP 信令不支持要 EC 操作)； AOPEC：对局是否产生回声；有效值为是/否，缺省为否， 该参数表明对局是否产生回声需要抑制； AOREC：对局回声抑制标志；有效值为 提供呼入 EC、提 供呼出 EC、提供呼入/呼出 EC、不提供 EC；缺省值为 提供呼 入 EC；该参数表明对局是否能够或已经启动回声抑制； ECIDX：EC 参数索引； 该参数必须与 EC 参数配置信息 表一致；若要选择 GECP 通道，则要启动何种参数配置模式 的 GECP 通道，CCB 中继选线返回此参数配置的逻辑编号， 被叫 TUP 选择 GECP 通道时将此编号传给 CDB，CDB 做为 过滤条件。 3.5.1 使用 EC 信令时的数据配置原则 使用 EC 信令时，中继群关于 EC 的数据配置如下： EC 信令使用标志 " 是" 能否要 EC 标志 " 是" 对局是否产生回声 "是" 对局回声抑制标志 "不提供 EC\提供呼入 EC\提供 呼出 EC\提供呼入呼出 EC"需要根据对局是否提供 EC 的实际 情况来配置 EC 参数索引 "ECIDX=0" 命令举例：ADD N7TG: TG=1, G=INOUT, SRC=1, CT=TUP, CSM=CTRL, CNSF=FALSE, DOD2=FALSE, IT=FALSE, ITT=WHE, ABT=TRUE, ABTT=WHE, BOF=FALSE, ECUSF=TRUE, IFWEC= TRUE, AOPEC=TRUE, AOREC=NOEC, ECIDX=0, NIF=TRUE, NICF=TRUE, IPM=TRK, CC=FALSE, GTS=FALSE, CCT=NOC; 注意事项： 1、只有 EC 信令使用标志为“是”时，能否要 EC 标志才有效； 2、只有当对局启用 EC 信令时，才能配置以上数据，如果对局不启用 EC 信令，而我局配置以上数据，可能会导致对局无法识别带有 EC 信令标志的 IAI、IAM 消息，从而导致呼叫失败； 3、EC 信令只在 TUP 信令中使用，不能在 ISUP 信令电路上使用； 4、软件参数需要正确设置，如果“IAM 发送过滤器”和 IAM 接受过滤 器”均为“FFBF”，“ACM 发送过滤器”和 ACM 接受过滤器”均为“F7”； 则 EC 信令完全被过滤掉了； 3.5.2 不使用 EC 信令时的数据配置原则 中国移动通信 MTUP 信令规范规定目前暂不使用 EC 信令，所以一般网 上运行设备不使用 EC 信令；所以我们在数据配置时，要求使用‘对局是否 产生回声’和‘对局回声抑制标志’两个标志来判定 EC 的使用； 如果到某局向有回声，要求我局回声抑制功能（EC 功能），则到该局向 的中继群数据必须如下配置： EC 信令使用标志 " 否" 能否要 EC 标志 " 否" 对局是否产生回声 "是" 定义对局局向会产生 回声 对局回声抑制标志 "不提供 EC" 定义 EC 功能 是否由对局提供； EC 参数索引 "0" 命令举例：ADD N7TG: TG=1, G=INOUT, SRC=1, CT=TUP, CSM=CTRL, CNSF=FALSE, DOD2=FALSE, IT=FALSE, ITT=WHE, ABT=TRUE, ABTT=WHE, BOF=FALSE, ECUSF=FALSE,, IFWEC=FALSE, AOPEC=TRUE, AOREC=NOEC, ECIDX=0, NIF=TRUE, NICF=TRUE, IPM=TRK, CC=FALSE, GTS=FALSE, CCT=NOC; 注意事项： 1、对局回声抑制标志 是用来定义：EC 功能是否由对局提供；如果对局 回声抑制标志选择提供呼入呼出 EC，则说明对局虽然产生回声，但是 EC 功 能由对局提供，这样，本局就不能提供 EC 功能；如果对局回声抑制标志选 择“不提供 EC“，则说明对局产生回声，但对局不提供 EC 功能，这样，本 局就要提供 EC 功能； 2、如果入中继群和出中继群都配置由我局提供 EC 功能时，本局判断不 能申请 EC。 4．程序决定是否申请EC的算法 1. 数据呼叫不能申请 EC 资源； 2. 出入中继群的数据配置对申请 EC 起决定性作用 对于入局和出局都不产生回声的情况，不需申请回声资源，对于入局和 出局都产生回声的情况，由于不支持申请两个 EC，因此不申请回声资源。 表 1 出入中继群数据对申请 EC 的影响 入中继群 出中继群 需要抑制的回声 对局产 对局提供呼 对局提供呼 对局产生 对局提供呼 对局提供呼 生回声 入 EC 出 EC 回声 入 EC 出 EC 是 需要抑制被叫回声 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 需要抑制被叫回声 是 是 是 需要抑制被叫回声 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 需要抑制被叫回声 是 是 是 是 需要抑制主叫回声 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 需要抑制主叫回声 是 需要抑制主叫回声 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 需要抑制主叫回声 是 是 是 是 是 注：上表中若提供呼入 EC 和提供呼出 EC 都为是则表明对局提供呼入呼出 EC。 3. 若依据上表决定不需要申请 EC 资源，但业务检查表中配置了强制申 请 EC 标志，仍然会申请 ECPOOL 资源。 六、常见 EC 问题案例分析 1 ． 修改 SPME1 配置表的 Ec 参数索引后没有激活操作导致电路变为 " 未安 装"案例 故障现象： 某局通过 STU 板与 PSTN 局向对接，需要启用 GECP 单板提供 EC 功能， 但 PSTN 局向中继所用的 E1，在 SPME1 配置表的 EC 参数索引为 65535。 中继群的 EC 参数索引也是 65535，发现存在回声；将以上 EC 参数索引修 改为 0 后，查询电路状态由原来的“空闲”变成了“未安装”状态。 原因分析： 1、该局是使用 ECPOOL 的方式来提供回声抑制功能，所以只需要修改中 继群表中的 EC 参数索引就可以了，而不必修改 SPME1 配置表中的 EC 参 数索引； 2、由于修改了 SPME1 配置表中的 EC 参数索引，被修改的 E1 属性发生了 变化，而又没有进行激活操作，所以被修改的 E1 通道状态变成不可用， 导致电路变成未安装状态； 3、如果使用 GECP 单板来提供 EC 功能，则到 PSTN 局向中继群的 EC 相关 参数设置应该为如下所示 ——EC 信令使用标志 " 否" ——能否向对局要 EC 标志 " 否" ——对局是否产生回声 "是" ——对局回声抑制标志 "不提供" －－EC 参数索引 "0" 解决方法： 使用 MNT BRD 命令把修改过的 STU 单板激活即可恢复正常； 2．中继群表中对局回声抑制标志配置错误导致通话仍有回声的案例 故障现象： 某局与 PSTN 局向对接，需要本局启用 GECP 单板提供 EC 功能，在 PSTN 局向所在的中继群相关 EC 参数配置如下： ——EC 信令使用标志 " 否" ——能否向对局要 EC 标志 " 否" ——对局是否产生回声 "是" ——对局回声抑制标志 "提供呼入呼出 EC" －－EC 参数索引 "0" 手机用户呼叫 PSTN 用户，或 PSTN 用户呼叫手机用户均存在回声； 原因分析： 对局回声抑制标志 是用来定义：EC 功能是否由对局提供；由于对局回声 抑制标志选择提供呼入呼出 EC，则说明对局虽然产生回声，但是 EC 功能 由对局提供，这样，本局就不能提供 EC 功能；所以该问题是由于“对局 回声抑制参数”配置错误造成的； 解决方法： 1、如果是七号中继群，则使用 MOD N7TG 命令将“对局回声抑制参数” 修改为“不提供 EC”即可； 2、如果是一号中继群，则使用 MOD N1TG 命令将“对局回声抑制参数” 修改为“不提供 EC”即可； 3．入中继群和出中继群都配置了EC功能导致通话仍有回声的案例 故障现象： 某局与 PSTN 和 VMSC 局向均有直达电路，需要本局启用 GECP 单板提供 EC 功能，在 PSTN 和 VMSC 局向所在的中继群相关 EC 参数均配置如下： ——EC 信令使用标志 " 否" ——能否向对局要 EC 标志 " 否" ——对局是否产生回声 "是" ——对局回声抑制标志 "不提供 EC" －－EC 参数索引 "0" 手机用户呼叫 PSTN 用户，或 PSTN 用户呼叫手机用户均存在回声； 原因分析： 当入中继群和出中继群都配置由本局提供 EC 功能时，本局判断为不提供 EC； 只有对局是 PSTN 时，呼叫才可能存在回声，如果入中继和出中继都配置 了回声，可以理解为出入局向都是 PSTN 局向，当然不用提供 EC； 比如，到 PSTN 局向和到 IP 局向都会产生回声，我们在这两个局向配置了 EC 功能，这样，PSTN 与手机、IP 与手机之间的通话都能够正常申请到 EC 消除回声；当 IP 呼叫 PSTN 时，由于这 2 个局向之间呼叫本来就不会 产生回声，所以提供 EC 资源也是浪费的； 解决方法： 由于到 VMSC 局向不必提供 EC 功能，而数据上设置需要提供 EC 功能， 导致本局判断为不提供 EC 功能，所以导致通话仍有回声；修改 VMSC 局 向的中继群相关 EC 参数设置如下，可以解决问题： ——EC 信令使用标志 " 否" ——能否向对局要 EC 标志 " 否" ——对局是否产生回声 "否" ——对局回声抑制标志 "不提供" －－EC 参数索引 "0" 4．占用GECS单板上的电路振铃后不能通话就拆线案例 故障现象： 某局使用 GECS 单板提供 EC 功能，到 PSTN 局向的电路开在 GECS 单板 上；电路状态空闲，PSTN 与手机之间呼叫时，被叫用户可以振铃，信令 上可以接通，但是不能通话就拆线了； 原因分析： 手机与其他电路开在 E16 单板局向通话是正常的，号码分析正常并且能够 正常出局，说明该呼叫与号码分析数据无关；由于到 PSTN 局向需要提供 EC 功能，可能与 EC 相关参数配置有关；检查 EC 配置相关表格数据配置 EC参数配置信息表 CDB功能配置表 GECP 板配置信息表 SPME1配置表 中继群表 发现 SPME1 配置表中 GECS 单板所有 E1 的 EC 参数索引值为 65535；所 以通话时无法申请到 EC，导致通话中断； 解决方法： 1、使用 MOD SPME1 命令将 GECS 单板所有 E1 的 EC 参数索引修改为 0； 2、再使用 MNT BRD 命令把以上 GECS 单板激活一遍，故障恢复正常。 5．新增GECP单板没有进行激活操作导致通话有回声案例 故障现象： 某局新增 GECP 单板，由本局提供到 PSTN 局向的 EC 功能，GECP 单板在 维护台上显示正常，单板版本正确；相关 EC 参数配置数据正确，但是 PSTN 与手机通话仍有回声； 原因分析： 如果 EC 相关参数配置正确，可能与硬件相关；在新增 GECP 单板以前 （端局提供回声抑制功能），呼叫没有回声，说明本故障与新增 GECP 单 板有关； 查看 GECP 单板配置信息表数据，正确； 使用 DSP RESCHN: FN=6, SN=6, CID=GECP;命令查看新增槽位 GECP 单 板的通道状态，发现通道为故障；所以申请不到 EC； GECP 通道故障的可能原因有：GECP 单板硬件故障；GECP 单板在新增 后没有被激活； 解决方法： 1、使用 MNT BRD: MN=0, F=6, SN=6, OP=ACT;命令将 GECP 单板激活一 遍，必须提示操作成功，GECP 通道才能恢复正常； 2、如果激活操作成功后，仍然通道故障，说明 GECP 单板硬件故障，需要 更换单板； 6．入中继群配置了EC功能导致172上网速率很慢的案例 问题描述： 某 GMSC60 关口局用户反馈，以前 PSTN 局向通过其他厂家 VMSC 对接 时，拨号上网速率接近 56K，是正常的；割接到 GMSC60 关口局以后， PSTN 用户通过 172 拨号上网速率降低。组网结构如下： PSTN GW――――GMSC60――――接入服务器。 原因分析: 从 PSTN 拨号上网的用户接口跟踪消息中已经确认对局申请的是数据业务 通道（数据业务：3.1k 音频通道；普通通话为语音通道）。 分析该局的 BAM 数据，PSTN 局向的入中继群配置如下： 对局是否产生回声 对局回声抑制标志 EC 参数索引 是 不提供 EC 0 而到接入服务器局向是 41 号中继群，仅提供上网使用，出中继配置为对 局不产生回声。所以，由于该呼叫模型下，拨打 172 上网时，本局会申请 EC 功能，这样，就导致了拨号上网速率下降的问题。 解决办法: 可以提供一下几种解决方案： 与电信局协商：让 172 单独使用一个入中继群，即 PSTN 如果进行拨号上 网，则使用一个独立的中继群接入移动关口局，对该中继群只用来进行拨 号上网，不用来语音呼叫，GMSC60 关口局在中继群表中将该中继群的 “对局是否产生回声”标志置为否。这样 GMSC60 关口局就不会再申请 EC 功能，就可以解决上网速率慢的问题 被叫分析表中有 172，17266，17200，17202，17201 等字冠的出中继群都 是 41 号群，如果这些字冠都是拨号上网使用的字冠，则把 41 号中继群中： “对局是否产生回声”标志置为“是”，“对局回声抑制标志”置为“ 提 供呼入/呼出 EC”。这样，由于入中继群和出中继群都配置为申请 EC，则 系统判断为不提供 EC 功能，可以解决该问题。 如果被叫分析表中 172，17266，17200，17202，17201 等字冠使用 41 号 中继群，但不都是拨号上网的字冠，其中包括语音呼叫的字冠（需要移动 关口局提供 EC 功能）时，则只有与拨号服务器之间新建一个中继群 A， 并且该中继群 A 只用来进行拨号上网，不用来语音呼叫。则在中继群表中 将 A 中继群中“对局是否产生回声”标志置为“是”，“对局回声抑制标 志”置为“提供呼入/呼出 EC”。 建议和总结: 1、“对局是否产生回声”标志是用来设定这个中继群局向是否存在回声的 而“对局回声抑制标志”是用来设定对局是否已经提供相应的回声抑制功 能的。所以，如果“对局是否产生回声”标志置为“是”，“对局回声抑 制标志”置置为“不提供呼入/呼出 EC”，则表明由本局来提供呼入呼出 EC 功能；如果“对局是否产生回声”标志置为“是”，“对局回声抑制 标志”置置为“提供呼入/呼出 EC”，则表明虽然这个局向有回声，但是由 对局来提供回声抑制功能，而不需要本局提供 EC 功能。 2、本案例中是使用方案 2 解决上网速率慢问题的，请注意在 41 号中继群 中务必把“对局回声抑制标志”置为“提供呼入/呼出 EC”，否则从其他不 提供 EC 的入中继群（如从 MSC 局向拨打 172 上网）时，由于在出中继群 上申请了 EC，拨打 172 上网时还会存在上网速率慢的问题。 下文主要介绍了处理“用户不在服务区”问题的一般 流程和解决该问题的典型方法，并从工程的角度总结了影 响干扰问题的原因及相应的解决方法。 一、产生用户不在服务区的外部原因 当前一个覆盖良好、运行正常、数据设置合理的网络，若拨测发生不在服 务区问题的概率大概为 0.2 ％～0.25％， 如果概率超过 1，肯定是有其他 明显原因导致这个问题的出现。 a) 覆盖问题 如果用户投诉发生在某些小区的边缘，比如手机接收信号显示两格或以 下情况下出现此问题，可以认定是覆盖的原因。此时，做主叫拨不通的概 率应该等同于做被叫“出现用户不在服务区”的概率。 b) 参数设置 主要是指无线接口上与寻呼、接入、立即指配有关的参数设置，通过查询 话统、告警等，看是否有 RACH、PCH、SDCCH 等过载的消息，这些信道的过 载会导致“用户不在服务区”问题的发生。 c) 系统容量或负荷过载 系统容量或负荷过载（比如 HDB 过载、CPU 过载、某些小区忙时容量过载） 等情况下，由于取用户信息失败、系统流量控制导致的消息丢弃、用户不 能够很快接入无线网络等原因，会导致“用户不在服务区”的问题，此 种情况下要通过系统扩容等方式来解决。 d) 传输原因 由于系统之间（比如 ABIS 接口的 LAPD 链路、网络侧各个实体之间的接口 链路）和系统内部（比如 MSC 与 VLR 之间的 MEM 链路、BSC/MSC 各个模块 之间的链路等）链路不稳定导致消息的丢失，也会出现“用户不在服务 区的问题”。这方面的问题可以通过查看告警得知 e) 手机原因 手机有缺陷会导致用户不在服务区问题发生。 二、用户不在服务区问题的定位方法 1. 步骤一：了解现状 a) 从局方 1860 客服中心了解用户投诉情况。或直接联系 投诉人了解不在服务区发生情况，需要收集的信息如下表所示但不 限于这些内容。 时 间 投诉用户号 码 被叫用户号 码 被叫手机类 型 投诉地 点 是否经常发 生 问题描 述 b) 整理投诉信息寻找规律观察是否存在下属情况，是否白天忙时和夜 里闲时都发生，是否被叫号码属于同一特殊号段，是否被叫手机类 型相同，是否投诉地点集中，是否某些用户经常发生不在服务区等 等；找到投诉的规律能加快问题解决的速度。 2. 步骤二：拨测了解真正情况 根据步骤 1 了解的信息，选取合适的手机型号，在适当的地方进行拨测 拨测，不需要接通电话，只需要听回铃音或提示音即可。如果步骤 1 没 有得到特殊信息，可以多选取几种手机类型，在多个地方进行拨测，尽 可能对投诉地点都进行拨测。当前一个覆盖良好运行、正常数据设置、合 理的网络，拨测发生不在服务区问题的概率大概为 0.2 ％～0.25％， 如果概率超过 1 ，肯定是有其他明显原因导致不在服务区问题的出现。 拨测记录分别按照如下两表内容填写但不限于这些内容。 拨测时 段 主叫号 码 被叫号 码 被叫手机类 拨测地 型 点 拨测总 数 发生不在服务 区的次数 异常情况汇总表 时间 被叫号 码 被叫手机类
33 页
367 浏览
集团关键业绩指标(KPI)手册
某集团关键业绩指标（KPI）手册 一、 目的： 1．为更准确的把握关键业绩指标在本企业使用时的特殊意义。 2．为了清晰的表明本企业选取指标的目的，指向战略的程度。 3．为了使 KPI 在使用时能有统一的解释和说明。 4．为了便于不同业务单元考核时选取指标的直接和便利。 二、 代码说明： 指标名称说明： 指标类别名称 指标编号 指标类别名称 指标编号 财务类指标 F 营运类指标 P 客户类指标 C 学习与成长类指标 L 数据来源一栏中符号与部门的对应说明： 数据来源 数据编号 数据来源 数据编号 数据来源 数据编号 XZBG ZCZC YYTB XZRL ZCCG YYDS XZWL KFYY YYSC XZQH JRJR YYWL XZTZ PP YYJD XZGL SJ YYSM SJB JL YYPS JHCW YW YYWY YJ ZJ YYLX 三、 内容： 财务类指标： 指标名称 计划费用支 指标属性 组织效率 指标编号 B-F-01 数据来源 出率 指标诠释 设立此目标是为了合理配置企业的现金流降低财务费用提高企业的计划能力。 指标目的 设立此项指标是为了强化资金计划管理，把管理费用控制在适度的区域。 指标测度 实际费用/目标计划费用 测度时间 月度测度 备 注 此项指标使用于各系统、各部门。 指标名称 JHCW 人均成本 指标属性 组织效率 指标编号 B－F- 数据来源 JHCW 02 贡 献 率 指标诠释 反映了基于组织目标的最大费用支付能力，反映了组织以最低的代价取得最大的效益。 指标目的 设立此目标是为了将成本费用控制在适度的范围内，以支持业务的实现。 指标测度 测度时间 采购支出/部门费用/人；营销费用/部门费用/人；IT 支出费用（维修维护费、软件开发费用、 硬件设备费）/部门费用/人； 季度或半年 备 注 指标名称 指标诠释 存货周转 率(次) 指标属性 控制能力 指标编号 C-F-01 数据来源 JHCW 反映了企业存货的流动性及合理性，深刻的揭示了企业对市场的预测能力、采购能力、营销能 力、运营管理等各种能力的协同性。 指标目的 设立此目标是为了降低库存、增加商品的销售量，向市场提供畅销对路产品和最新产品。 指标测度 销售成本/平均存货成本 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 采购成本 的下降率 指标属性 控制能力 指标编号 C－F-02 指标诠释 反映了企业供应商管理的水平，最终体现为企业对成本的控制能力。 指标目的 设立此目标是为了评估采购的效率，采购方式的科学性。 指标测度 (采购成本基准值-当期采购成本)/采购成本基准值 测度时间 月度或季度测度 备注 数据来源 JHCW 数据来源 JHCW 采购成本基准值为一定时间内的采购成本平均值 单位建筑 指标名称 面积物业 指标属性 组织效率 指标编号 D-F-01 支出费 指标诠释 反映企业运营的成本水平，实际上是市场执行的效率和利润的体现。 指标目的 设立此目标是为了改善物业的管理水平，加强各市场运营中最大的成本和费用支出的控制。 指标测度 (物业人员薪酬总额+维修费用+办公费用+电费+水费+经营费用+采暖费)/建筑面积 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 费用利润率 指标属性 组织效率 指标编号 F-F-01 数据来源 JHC W 此项指标直接反映出企业为获得利润而付出的代价，它即反应企业的收益能力，又反应企业 的管理、经营效率。 设立此项指标是为了通过适度控制与约束费用，来改善和促进组织及组织成员提升组织产 出。 指标测度 利润总额/成本费用总额 测度时间 季度测度 备 注 此项指标可转化为系统和部门的效率指标，成本费用包括；销售成本、销售费用、管理费用、 财务费用等。 指标名称 指标诠释 关键商品的 经营 指标属性 周转次数 指标编号 能力 G－F-01 JHCW 数据来源 反映了企业的预货能力，采购速度，渠道建设能力，仓储管理及运营管理的协同性，最终体 现企业的经营效益的提高。 指标目的 设立此目标是为了增加商品的周转次数，降低库存量和资金占用额度。 指标测度 关键商品指考核期内采购金额占总资金(20%)的商品(销量占 20%) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 利润总额 指标属性 获利能力 指标编号 指标诠释 反映企业的总体利润水平。 指标目的 设立此指标的目的是增加企业的利润总额。 L-F-01 数据来源 JHCW 指标测度 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 流动资产 周转率 指标属性 财务能力 L-F-02 指标编号 JHC 数据来源 W 是评价企业资产利用效率的重要指标， 设立此项指标是为了通过改善此项指标的良性程度，以销售收入的增幅高于流动资产的增幅 作为保证，加强企业的内部管理，提高流动资产的综合使用效率。 指标测度 销售收入（净额）/平均流动资产总额 测度时间 季度测度 备 注 指标属性 财务能力 指标编号 P-F-01 指标名称 平均帐期 指标诠释 反映了供应商对企业的认可程度，最终体现为企业诚信的形象。 指标目的 设立此目标是为了完善供应商渠道建设，降低资金占用率。 指标测度 每笔累计付款时间/笔数合计 测度时间 季度或半年测度 数据来源 JHCW 备 注 指标名称 平均税赋降低率 指标属性 财务能力 指标编号 P-F- SJ 数据来源 02 指标诠释 反映企业财务规划、策略、执行等方面的能力，揭示了财务部门重要的统筹业务能力。 指标目的 设立此项指标是为了促进财务部门对法律法规的熟知与运用程度，对策略和政策的执行力， 使财务的技能不断提升。 指标测度 （同期税赋-当期税赋） /同期税赋 (可比同口径) 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 人均可控 费 用 指标属性 控制能力 指标编号 R-F-01 数据来源 JHCW、X ZRL 反映企业行政管理行为的效率，深层次上反映了各级管理人员的责任意识。 设立此指标的目的是为了评价各级管理人员对成本和费用的控制能力，促进组织效率的提 升。 指标测度 (办公费+电话费+交通费)/人 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 指标诠释 销售增长率 指标属性 市场能力 指标编号 X-F-01 数据来源 JHCW 反映企业经营能力的成长空间，销售收入的增长状况反应出企业的市场表现、服务(产品)的 市场亲和力度、以及市场营销策略的优劣。同时表明企业的市场份额。 指标目的 设立此项指标是为了牵引企业关注市场的成长，明晰销售收入的实现是企业的利润源泉。 指标测度 （当期销售收入-上期销售收入）/上期销售收入 测度时间 月度或季度测度一次 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 销售费用率 指标属性 组织效率 指标编号 X-F- 数据来源 JHCW 02 反映企业组织和市场执行的效率，实际上是企业在市场销售过程中投入和产出的效益关 系。 设立此项指标是为了不断提高市场销售行为的效率，更深层次的要求是促进市场营销策略 的有效性和促进组织创新。 指标测度 销售费用/销售收入 测度时间 每月测度一次 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 营销费用 指标属性 贡 献 率 营销效率 指标编号 X-F03 数据来源 反映市场营销执行的效率，实际上是企业在营销投入和产出的效益关系及营销投入的侧 重。 设立此项指标是为了不断提高广告活动策划行为的效率， 更深的层次上是促进企业营销策 略的有效性和促进组织创新。 指标测度 营销费用/销售收入 测度时间 月度或季度测度 备 注 营销费用包括：媒体广告、印刷品、宣传品、奖品、销售折让、活动等项费用 指标名称 JHCW 销售收入 指标属性 市场能力 指标编号 指标诠释 反映企业总体的经营能力 指标目的 设立此指标的目的强调企业成员的创收能力。 指标测度 总收入-顾客退款-减价-折扣-其它赔偿款 测度时间 月度或季度测量指标测度 X-F-04 数据来源 JHCW 备 注 指标名称 指标诠释 销售收入指总收入减去顾客退款、减价、折扣及其它赔偿款。 销售收入 指标属性 计划完成率 组织能力 指标编号 X-F-05 数据来源 JHCW 反映一定时期内企业目标被执行的能力，深层次上表现出企业营运系统数据的完整性，对市 场的预测能力。 指标目的 设立此指标的目的是为了强化各级管理人员的计划性、预测性，加强企业的目标管理。 指标测度 累计销售收入/当期销售收入计划 测度时间 月度或季度测度 备 注 未完成工式为 1-累计(实际销售收入-当期销售收入计划)/当期销售收入计划 指标名称 指标诠释 指标目的 系统人均毛利 指标属性 增 长 率 组织效率 指标编号 JHCW 来提高组织产出。 测度时间 每季度测度 备 注 此指标适用于销售族 指标目的 数据来源 设立此指标的根本目的是强调组织成员的价值贡献，通过组织成员的、素质提升和效率提升 （当期系统销售毛利/系统人员总额－基准）/基准 指标诠释 06 反应系统组织的效率，同时也反应组织成员的行为效率，反应人力资源与组织效益的关系。 指标测度 指标名称 X－F- 应收帐款 指标属性 周 转 率 财务能力 指标编号 Y-F-01 数据来源 JHCW 反映了企业真正实现销售、实现价值的程度，它深刻的揭示企业的经营管理能力和管理效率。 设立此项指标是为了牵引企业在关注企业扩张成长的同时，要注重企业成长的质量，关注价 值真正意义上的实现，关注资本周转的意义。 指标测度 销售收入净额/平均应收帐款余额 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 资金周转 次 数 指标属性 获利能力 指标编号 Z-F-01 数据来源 JHCW 指标诠释 反映企业资金利用的效率，深刻地揭示了企业经营管理能力。 指标目的 设立此目标的目的是为了提高企业资金的利用率，增加获利能力，减少资金占用水平。 指标测度 销售收入/资金占用额 测度时间 季度或半年测度 备 注 客户类指标： 单位供应商 指标名称 采购金额 指标属性 渠道能力 指标编号 增 长 率 D-C01 数据来源 JHCW 指标诠释 反映了企业所经销商品结构的合理性，建立良好的供应商资源，最终提高企业的获利能力。 指标目的 设立此目标是为了确定合理的供应商结构，提高采购效率，降低采购成本。 指标测度 测度时间 (当期采购总金额/当期供应商数量-上期采购总金额/上期供应商数量)/上期采购总金额/上期 供应商数量 月度或季度测度 备 注 指标名称 供应商 满意度 指标属性 组织效率 指标编号 G-C-01 数据来源 指标诠释 反映了企业在商业活动中的信誉。 指标目的 设立此目标是为了建立良好的战略合作伙伴关系，构建坚实的供应链。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 XZQH 备 注 指标名称 供应商信息 更 新 率 指标属性 渠道能力 指标编号 G-C02 数据来源 指标诠释 反映了企业采购的专业化程度，采购的成本，最终反映企业经营成本的降低。 指标目的 设立此目标是为了保持供应商信息库的全面性、及时性，提高采购的效率。 指标测度 更新信息量/总信息数量 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 XZWL 供应商评价、供应商覆盖面 会员卡卡均 消费增长率 指标属性 策划能力 指标编号 H-C01 数据来源 JHCW 指标诠释 反映了顾客的忠诚度，对此种经营模式的认可程度，对企业的认知度。 指标目的 设立此目标是为了提高会员对销售收入的贡献度，以便为增加会员服务的项目决策提供依 据。 指标测度 (当期卡均消费-上期卡均消费)/上期卡均消费 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 商户满意度 指标属性 市场能力 指标编号 K-C-01 数据来源 XZQH 反映了企业的服务水平、续租率，揭示了企业的长期发展能力。 设立此目标是为了促使市场管理人员关注于商户的利益，搭建商户的经营平台，提高商户的 获利能力。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 客户增长率 指标属性 渠道能力 指标编号 K-C- 数据来源 XZRL 02 指标诠释 反应企业市场营销的核心能力，获得和赢得客户资源，并保持、提升客户忠诚度的能力。 指标目的 设立此项指标是为了零售部门注重市场客户的渠道建设，持续的促进客户资源的增长，以保 证市场规模、销售规模的增长。 指标测度 （当期客户总量-前期客户量）/前期客户量 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 签单的增长率 指标属性 市场能力 指标编号 Q-C- 数据来源 SJB 01 指标诠释 反映了企业扩展业务的能力，是企业知名度的体现。 指标目的 设立此项指标是为了让企业注重市场的客户资源，持续的促进客户资源的增长才能促进业务 增长，扩大业务规模。 指标测度 (当期签单数量-历史同期签单数量)/历史同期签单数量 测度时间 月度与季度测度 备 注 指标名称 市场美誉度 知名度 指标属性 市场能力 指标编号 S-C-01 数据来源 指标诠释 反映企业在消费者心中的地位，实质上是企业长期的信誉价值，品牌价值。 指标目的 设立此目标是为了测度企业的市场份额和市场排名及企业形象广告投入的效益。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 XZQH 备 注 投诉后流程 指标名称 (制度)改进 指标属性 组织效率 指标编号 T-C-01 数据来源 XZGL 率 指标诠释 反映了企业的经营管理水平和商户的质量， 揭示了系统各方面需要改善的效率和运营效果。 指标目的 设立此目标是为了通过制度和流程建设，减少或避免同类事件的发生，从根本上对系统进行 持续的改善。 指标测度 流程制度建设的完善性和执行性 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 消费者 满意度 指标属性 市场能力 指标编号 X-C-01 数据来源 XZQH 反映了企业在消费者心中的地位，消费者的消费偏好，揭示了商户选择的标准，对经营模式 创新具有指导性。 设立此目标是为了快速响应消费者的需求，提高服务质量，提升企业的信誉度、美誉度和知 名度。 指标测度 问卷调查(覆盖长春市) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 员工满意度 指标属性 组织效率 指标编号 Y-C-01 数据来源 XZQH 指标诠释 反映员工对企业的认同度，员工创造价值的主观能动性，最终提高企业的组织效率。 指标目的 设立此目标是为了促使组织成员之间的合作，创造竞合的企业文化。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标属性 获得能力 指标编号 Y-C-02 指标名称 一级商户比例 数据来源 指标诠释 反映商户经营能力的成长，顾客满意度的提升，最终实现企业业态的升级， 指标目的 设立此目标是为了提高商户的综合实力，降低顾客的投诉。 指标测度 一级商户比例/总商户数量 测度时间 季度或半年测度 PP 备 注 指标名称 主题活动的达成率 指标属性 策划能力 指标编号 Z-C- 数据来源 Sj 01 指标诠释 反映了组织内员工对企业文化的认同度，组织的凝聚力与向心力。 指标目的 设立此目标是为了加强企业文化宣传的效果。 指标测度 (实际的宣传活动次数-计划的活动的次数)/计划的活动次数 测度时间 年度测度 备 注 适用于全员的企业文化宣传主题活动 指标名称 中东天地的关注性 指标属性 策划能力 指标编号 Z-C- 数据来源 XZQH 02 指标诠释 体现了组织运用报纸等宣传手段宣传企业文化，宣传工作策略，宣传工作重点的投入产出效 果。 指标目的 设立此目标是了解中东天地对企业政策宣传的及时性及深度，对员工工作和活动反映的及时 性和宣传面，不同层级的管理者对报纸的关注程度，员工对中东天地的喜爱程度等。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度测度，季度或年度合计 备 注 内部运营类指标： 指标属性 财务能力 指标编号 B-P-01 数据来源 JHCW 指标名称 不良资产率 指标诠释 从资产管理的角度对企业资产营运状况进行监控和修正，此项指标反应企业沉积下来、不能 参与经营运转的资金状况。 指标目的 设立此项指标是为了控制三年以上的应收帐款、积压产品、物资和不良投资。 指标测度 期末不良资产总额/期末资产总额 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 库存金额利 指标属性 财务能力 指标编号 数据来源 用率 指标诠释 指标目的 指标测度 总维修费/库存总额 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 次均活动费用 指标属性 控制能力 指标编号 C-P- 数据来源 JHCW 01 指标诠释 反映了活动策划的预算能力、现场控制能力以及库存奖品的管理能力。 指标目的 设立此目标是为了控制营销策划活动的费用支出，使投入和产出合理化。 指标测度 活动总费用/活动次数 测度时间 季度或半年测度 备 注 活动总费用包括活动现场的奖品费用、折让、宣传费用 指标名称 差错率 指标属性 组织效率 指标编号 C-P-02 数据来源 SJB 指标诠释 反映了员工对工作的责任心，对企业的忠诚度，表明了企业文化建设的程度。 指标目的 设立此目标是为了提醒员工避免犯同样的错误，增强员工的责任心，减少企业运行过程中的 人为损失。 指标测度 差错金额/当期总金额；差错笔数/总笔数 测度时间 月度测度 备 注 可用于工资发放、合同签订、报销、会计活动等 指标名称 差错金额 指标属性 组织效率 指标编号 C-P- 数据来源 JHCW 03 指标诠释 反映了员工对工作的责任心，对企业的忠诚度，表明了企业文化建设的程度。 指标目的 设立此目标是为了提高员工的工作技能，降低错误金额，减少企业运行过程中的人为损失。 指标测度 审计时发现问题所涉及的金额；或指下一工作程序发现的上一工作程序中的问题，并给予改 正的金额。 测度时间 月度测度 备 注 指标属性 IT 能力 指标编号 C-P-04 指标名称 持续无故障时间 数据来源 指标诠释 反映了企业 IT 平台建设与维护的水平，体现出企业对 IT 的依赖程度。 指标目的 设立此目标是为了避免网络发生故障，最大限度地满足企业运行的要求。 指标测度 网络连续没有的发生故障的时间 测度时间 年度测度 SJB 备 注 指标名称 指标诠释 单位面积 能源消耗 指标属性 控制能力 指标编号 D-P01 数据来源 JHCW 反映了企业运营管理的精细化程度，员工工作的积极性与创造性，最终体现出组织的获利能 力。 指标目的 设立此目标是为了控制企业的能源支出，降低企业的运营成本。 指标测度 能源净支出额/建筑面积 测度时间 季度测度 备 注 能源指水、电、煤气、煤、采暖费等 指标名称 负面报导的数量 指标属性 策划能力 指标编号 F-P-- 数据来源 XZBG 01 指标诠释 反映了企业的公共关系水平，组织的服务质量和组织效率，组织成员之间的协作意识和效 果，最终体现出企业的整体形象。 指标目的 设立此目标是为了降低企业负面报导的次数，挽回无形资产的损失。 指标测度 刊登的数量。 测度时间 季度测度 备 注 指标属性 组织效率 指标编号 J-P-01 SJ 指标名称 计划目标完成率 数据来源 指标诠释 反映了企业一定时期内所关注的重点，深刻揭示了企业资源配置的方式，以及组织的运营效 率。 指标目的 设立此项指标是为了促进部门对年度目标理解，提高组织以及组织成员对目标的关注程度， 以及围绕目标而改进效率，增加年度目标实施过程中的可控性，保证年度目标的实现。 指标测度 实际完成目标/计划目标 测度时间 月度或季度测度 备 注 主要指难以量化的考核，公司的主要工作。 指标名称 建议的执行比例 指标属性 组织效率 指标编号 J-P02 数据来源 SJ 指标诠释 反映了企业的变革能力，执行能力，最终体现为企业适应环境变化时的组织效率。 指标目的 设立此目标是为了降低组织再一次犯错误的可能性，增强规范化。 指标测度 建议的执行数/总建议数（以分析报告数为准） 测度时间 季度测度 备 注 建议的执行数以公布的制度或相应部门的规章为准，总建议数指报告中提出的建议数量。 指标名称 指标诠释 及时度 指标属性 (需求反映速度) 组织效率 J-P- 指标编号 数据来源 03 XZBG 反应企业的市场观念和客户至上的原则贯彻的程度，可表现出企业是否有官僚化的倾向，组 织的运行效率是否正常，提供了改进组织效率的途径和方向。 指标目的 设立此目标是为了评价需求的反映时间，以衡量组织成员的工作积极性、主动性，衡量成员的 工作能力。 指标测度 完成的时间-制度规定的时间/制度规定时间 测度时间 一事一记录，月度或季度合计测度 备 注 及时性可以指：审批、活动、维修、请购、调配、工资发放等各项工作中满足客户需求的时间。 指标名称 可行性报告的 分析质量 指标属性 知识能力 指标编号 K-P01 数据来源 指标诠释 反映了企业员工的综合素质，企业运作的基本规则，最终体现为企业战略决策能力。 指标目的 设立此目标是为了加强决策的科学性，避免决策失误。 指标测度 上级主管 测度时间 一事一议，累计评价 ZJ 备 注 指标诠释 反映了公司的策划能力，最终体现出市场与商户的战略合作伙伴关系。 指标目的 设立此目标是为了加强市场联动的效果，服务于商户，同时降低企业的直接广告投入。 指标测度 捆绑广告的收入/总广告支出 测度时间 季度测度 备 注 捆邦广告指企划部为各市场所属商户进行的广告宣传 KPI 指标的更新 率 指标属性 策划能力 组织效率 指标编号 指标编号 K-P－ 03 数据来源 JHCW 捆绑广告比例 指标名称 指标属性 K-P-02 指标名称 数据来源 指标诠释 反映了企业业绩管理实施的精细化程度，及战略与组织运作联系的紧密性。 指标目的 设立此指标是为了评价企业精细化管理的水平。 指标测度 (当期 KPI 手册指标数-上期 KPI 手册指标数)/ 上期 KPI 手册指标数 测度时间 季度测度 SJB 备 注 指标名称 品类商品销售份额 指标属性 销售能力 指标编号 P-P- 数据来源 01 指标诠释 反应企业所售商品的市场亲度以及市场占有能力，揭示了企业的运营效果。 JHC W 指标目的 设立此项指标是为了牵引企业从市场源头开始优化商品结构，提升商品的获利能力，向顾客 提供适宜的商品。 指标测度 品类商品的销售收入/总销售收入 测度时间 每月测度 备 注 企业管理者可以有意识的通过调节品类商品的销售份额来改善收入结构 集中采购金额 指标名称 占总金额的比 指标属性 渠道能力 指标编号 率 P-P- 数据来源 02 JHCW 指标诠释 反映了企业计划管理的程度，采购管理的效率，最终体现企业的组织效率。 指标目的 设立此目标是为了增强采购工作的计划性，缩短采购到货的时间，降低采购次数，促进采购 工作的规范化，降低采购成本。 指标测度 集中采购金额/总采购金额 测度时间 季度或半年测度 备 注 不含招投标采购金额，集中采购为同类商品一定时间内不重复采购。 指标名称 品类商品展 示面积分配 指标属性 销售能力 指标编号 P-P-03 数据来源 XZWL 指标诠释 反映了企业满足商品与消费者需求相一致的能力，最终体现了企业经营的精细化程度。 指标目的 设立此项指标是为了以销售额(利润)为依据分配营业面积(销售空间)，加强对采购的指导隆。 指标测度 品类销售额/总销售额 * 总展柜面积 测度时间 月度或季度测度 备注 指标名称 人均服务面积 指标属性 组织效率 指标编号 R-P- 数据来源 XZRL 01 指标诠释 反映了市场规模和人力资源配置的合理性，企业专业化管理的水平，揭示了企业运行的效率 和效果。 指标目的 设立此目标是为了提高不同岗位人员的工作协同、分工效果，控制人力成本的增加。 指标测度 市场的建筑面积/(市场管理员+物业工人+保安人员) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 人均服务规模 指标属性 组织效率 指标编号 R-P- 数据来源 XZRL 02 指标诠释 反映了专业管理族对企业经营活动的支持能力，深层次上是控制专业族人力成本的增长幅度 低于企业营收规模增长幅度。 指标目的 设立此目标是为了测度专业族对销售收入的贡献，通过适度的控制人力成本的投入来实现最 大的企业效益。 指标测度 销售收入/系统 (专业族) 人数 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 人均服务 商户数量 指标属性 组织效率 指标编号 R-P-03 XZRL 数据来源 指标诠释 反映了企业的组织效率以及商户质量提高的幅度，最终表现出经营业态的升级。 指标目的 设立此目标是为了衡量管理员的工作量，管理幅度。 指标测度 商户数量/市场管理员 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标属性 组织效率 R-P-04 指标编号 SJB 指标名称 人力资源结构优化 数据来源 指标诠释 反应企业人力资本的优良程度，人力资源的结构化改变将成为组织能否适应新的市场环境的 基础条件 指标目的 设立此项指标是为了加快企业的人力资源结构优良化的进程。 指标测度 （目标值-内部结构改善的平均值）/目标值 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 软性文章 指标属 发表数量 性 策划能力 R-P- 指标编号 数据来源 05 XZBG 指标诠释 反映了企业在社会中的形象，政府、媒体、社会对企业的关注程度。 指标目的 设立此目标是为了引导企划部门利用最少的投入产出最大的效益，提高宣传的可信度。 指标测度 在电视、广播、报纸、杂志等媒体中发表正面文章的次数。 测度时间 年度测度 备 注 年度文章数不少于 60 篇，不包括重复刊登数量。 指标名称 设备故障率 指标诠释 反应企业对资源利用效率的关注，它需要设备的完好和人力资源的同期投入，才能确保较高 指标属性 组织效率 指标编号 S-P-01 数据来源 ZCZC 的设备利用率和资源价值的快速转化。 指标目的 设立此项指标是为了加强现有设备的最大价值利用 指标测度 设备发生故障时间/设备应运行时间 测度时间 月度测度 备 注 指标名称 设备维修 指标属性 控制能力 费用降低率 指标编号 S-P- 数据来源 02 指标诠释 反映了企业运行费用控制能力。 指标目的 设立此目标是为了控制设备维修费用的支出合理化，及时保养、检查。 指标测度 基准费用－当期设备维修费用/基准 测度时间 季度 备 注 ZCZC 指标名称 投诉处理周期 指标属性 组织效率 指标编号 T-P- 数据来源 XZBG 01 指标诠释 反映了企业满足客户需求的能力，改进工作流程和制度的执行力，最终体现为组织效率的提 高。 指标目的 设立此目标是为了缩短投诉处理的时间，提高投诉处理的满意度，挽回企业损失。 指标测度 投诉时完成的时间/总投诉的次数 测度时间 年度测度 备注 指标名称 网络技术 的达成性 指标属性 IT 能力 指标编号 W-P-01 数据来源 XZRL 指标诠释 反映了企业网络技术应用的程度，企业网络投入与企业发展战略的匹配度。 指标目的 设立此目标是为了及时满足业务部门对网络技术的需求，提高服务质量和 IT 的保证率。 指标测度 完成数/需求数 测度时间 年度测度 备 注 需求数指各级中心办公会审议通过的 IT 计划数 指标名称 信息库的 更新率 指标属性 知识能力 指标编号 X-P-01 数据来源 指标诠释 反映了企业对信息的使用程度、依赖程度，最终反映出企业的信息化水平。 指标目的 设立此目标是为了保持信息库所提供的信息及时，提高信息的利用率。 指标测度 更新信息量/总信息数量 测度时间 年度测度 XZWL 备 注 指标名称 信息资料的安全性 指标属性 IT 能力 指标编号 X-P- 数据来源 SJB 02 指标诠释 反映了组织成员的保密意识，责任意识，体现出企业对信息的重视和依赖程度。 指标目的 设立此目标是为了预防资料信息的缺失对企业所造成的损失，增强组织成员的责任心。 指标测度 按制度规定定期备份资料。 测度时间 一次一记录，月度或季度合计测度 备 注 一级档口 指标名称 (商铺)比 指标属性 获利能力 指标编号 Y-P-01 数据来源 JHCW 率 指标诠释 反映了市场租金提高的能力，商户综合实力的增强，揭示了企业业态升级的能力。 指标目的 设立此目标是为了增加租金收入，明确管理、改造和服务的重点，改善企业的资源配置。 指标测度 一级档口面积/总出租面积 测度时间 年度测度 备 注 一级档口指当期单位租金最高的档口 业务分析报 指标名称 告提供的准 指标属性 组织效率 指标编号 时性和质量 Y-P02 JL 数据来源 指标诠释 反映了企业科学化管理和决策的水平，揭示了企业运营的质量。 指标目的 设立此目标是为了提高企业的分析能力，增强预见性，用数据来指导经营、管理决策。 指标测度 直线经理问卷评议 测度时间 半年或年度测度 备 注 准时性(制度规定的提供时间)占 30%的权重 指标名称 药品损耗率 指标诠释 反映了企业员工管理的水平，运营管理的规范性，最终体现为企业的利润水平。 指标目的 设立此目标是为了将药品损坏、丢失、被盗降低到最小，提高全员的防损意识。 指标测度 ∑(损失数量*零售价)/ ∑(进货数量*零售价) 测度时间 两月或季度测度 备 注 损耗指接收进货时的商品零售值与售出后获取的零售值之间的差额 指标名称 业务拓展比率 指标属性 指标属性 控制能力 指标编号 市场能力 指标编号 Y-P-03 Y-P- JHCW 数据来源 数据来源 SJB 04 指标诠释 反映了企业对新业务领域的认识与创新能力。 指标目的 设立此目标是为了促进组织进行业务相关性的扩展，增加创利的渠道。 指标测度 新增业务数量/原有业务数量 测度时间 年度测度 备 注 指标诠释 反映了企业对市场变化的敏感度，最终体现出企业营销策划的投入与产出的效果。 指标目的 设立此目标是为了提高组织成员的企划能力，使营销方案能够更好地满足客户的需求。 指标测度 问卷评定 测度时间 一事一记录，月度或季度合计测度 备 注 由专家组进行投票测度 指标诠释 组织员工调配 及 时 度 指标属性 策划能力 HR 指标 指标编号 指标编号 Z-P01 数据来源 YW 营销方案的质量 指标名称 指标属性 Y-P-05 指标名称 数据来源 XZRL 反映了组织对人力资源战略实施的统筹性，组织业绩评价系统的有效性，提高岗位适配度最 终提高组织效率。 指标目的 设立此目标是为了提高人员配置的速度，增强工作的计划性，降低人力成本。 指标测度 (实际到岗时间-制度规定应到岗的时间)/制度规定应到岗的时间 测度时间 季度或半年 备 注 指标名称 指标诠释 指导的 前瞻性 指标属性 计划能力 指标编号 Z-P-02 YJ 数据来源 反映了组织人力资源结构的有效性，企业专业化管理的深度和广度，深层次上体现了企业战 略的执行能力。 指标目的 设立此目标是为了强化行政中心各部门对战略的理解，策略的制定及政策指导性。 指标测度 经理办公会和业务部门评定 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 招投标采购 指标属性 金额比率 渠道能力 Z-P- 指标编号 SJB 数据来源 03 指标诠释 反映了企业采购管理的水平，最终体现企业的组织效率。 指标目的 设立此目标是为了促进采购工作的公开性和规范化，合理降低采购成本。 指标测度 招投标金额/总采购金额 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 资产使用率 指标属性 获利能力 Z-P- 指标编号 JHCW 数据来源 04 指标诠释 反映了企业固定资产的管理水平，控制固定资产支出，降低企业的运营成本。 指标目的 设立此目标是为了提高固定资产的使用率，降低闲置资产的数量。 指标测度 使用的固定资产总额/固定资产总额 测度时间 半年测度 备 注 指标属性 学习能力 指标编号 Z-P-05 数据来源 YJ 指标名称 制度建设 指标诠释 反映了企业经营和管理的规范化程度，最终体现为企业运行依赖于制度而不是人。 指标目的 设立此目标是为了加强流程和制度的规范化建设进度，避免在经营中出现类似的问题。 指标测度 公布执行的制度数量/应出台的制度数量 测度时间 半年测度 备 注 指标名称 政令传达的 及时性 指标属性 组织效率 指标编号 Z-P－ 07 数据来源 指标诠释 反映了公司政令运行的效果，体现了组织运行的效率。 指标目的 设立此目标是为了提高行政系统传达政令的及时性与有效性，保证公司政令的畅通。 指标测度 (实际传达时间-制度规定的时间)/制度规定时间 测度时间 一次一记录，季度合计测度 SJB 备 注 指标名称 资本支出贡献率 指标属性 控制能力 指标编号 Z-P- 数据来源 ZCZC 08 指标诠释 反映了企业设备维修保养的及时性，资本支出的合理性，提高企业资产管理的水平。 指标目的 设立此目标是为了控制资本性支出，使企业的固定资产支出更趋合理。 指标测度 利润/（维修费＋固定资产支出费用＋低值易耗品支出费用） 测度时间 季度或半年测度 备 注 学习与成长类指标： 指标名称 关键人才流失率 指标属性 人力资源 指标编号 G-L-01 XZR 数据来源 L 指标诠释 指标目的 反映了根据企业战略发展所需要关键岗位和关键人才，通过各级管理者的人才意识提高企业 人才配置能力。 设立此目标的目的是反映企业对关键人才的重视程度，强化各级管理者对关键人才的培养和 注重，通过人力资源管理吸引人才，防止人才流失。 指标测度 关键人才离职数/系统关键人才数 测度时间 季度测度 备 注 关键人才指业务主办级（含主办）以上人员或企业设定的关键人才库人员。 指标名称 计算机等级达标 指标属性 学习能力 J-L-01 指标编号 XZRL 数据来源 率 指标诠释 反映了企业的 IT 水平，企业信息化建设的程度。 指标目的 设立此目标是为了提高不同职位族的员工的计算机水平，最大限度地发挥软件的使用效果。 指标测度 计算机水平达级人数/应达级人数 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 培训体系 健全性 指标属性 HR 指标 指标编号 P-L-01 XZRL 数据来源 反映了企业内部经验的共享性和流转性，是企业及其成员长期成长和进步的能力，是提高组 织专业化程度、组织效率得以改善的基础性指标。 设立此目标是为了强化各级组织培训体系的完善性，知识和经验的共享性，迅速提高员工的 适岗能力。 指标测度 课程体系完善性，教材完备、实用，人均培训课时数，每门课有 3 个以上兼职讲师 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 人才合格率 指标属性 HR 指 指标编号 R-L-01 数据来源 XZRL 标 指标诠释 指标目的 反映企业战略发展所需要的人力资源配置，是企业人力资源状况和人才的优良程度提高的表 现，是组织成长和组织效率提升的先行指标。 设立此项指标是为了促进企业的人力资源现状的改善，加强专业化管理能力并为组织员工的 进步明确方向。 指标测度 系统内满足职位说明书任职资格人数/系统总人数 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 人员流动率 指标属性 HR 指 指标编号 R-L-02 数据来源 XZRL 标 指标诠释 反映了人力资源战略实施的有效性，人员素质提高的速度和程度，揭示了组织士气和组织运 行的效率。 指标目的 设立此目标是为了提高人员适岗程度，进而提高部门的整体素质。 指标测度 系统变动人数/系统人数 测度时间 半年测度 备注 指标名称 系统人均培训时数 指标属性 HR 指标 指标编号 X-L-01 数据来源 XZR L 指标诠释 反应企业关注组织以及组织成员的长期成长和进步，它是组织各方面得以改善的基础指标。 指标目的 设立此项指标是为了强化各级组织的人力资源投入，从根本上对组织要素进行持续的改善。 指标测度 培训总时数（小时）/系统总人数 测度时间 月度测度 备 注
18 页
383 浏览
某大型集团(关键业绩指标)KPI手册
某集团关键业绩指标（KPI）手册 一、 目的： 1．为更准确的把握关键业绩指标在本企业使用时的特殊意义。 2．为了清晰的表明本企业选取指标的目的，指向战略的程度。 3．为了使 KPI 在使用时能有统一的解释和说明。 4．为了便于不同业务单元考核时选取指标的直接和便利。 二、 代码说明： 指标名称说明： 指标类别名称 指标编号 指标类别名称 指标编号 财务类指标 F 营运类指标 P 客户类指标 C 学习与成长类指标 L 数据来源一栏中符号与部门的对应说明： 数据来源 数据编号 数据来源 数据编号 数据来源 数据编号 XZBG ZCZC YYTB XZRL ZCCG YYDS XZWL KFYY YYSC XZQH JRJR YYWL XZTZ PP YYJD XZGL SJ YYSM SJB JL YYPS JHCW YW YYWY YJ ZJ YYLX 三、 内容： 财务类指标： 指标名称 计划费用支 指标属性 组织效率 指标编号 B-F-01 数据来源 出率 指标诠释 设立此目标是为了合理配置企业的现金流降低财务费用提高企业的计划能力。 指标目的 设立此项指标是为了强化资金计划管理，把管理费用控制在适度的区域。 指标测度 实际费用/目标计划费用 测度时间 月度测度 备 注 此项指标使用于各系统、各部门。 指标名称 JHCW 人均成本 指标属性 组织效率 指标编号 B－F- 数据来源 JHCW 02 贡 献 率 指标诠释 反映了基于组织目标的最大费用支付能力，反映了组织以最低的代价取得最大的效益。 指标目的 设立此目标是为了将成本费用控制在适度的范围内，以支持业务的实现。 指标测度 测度时间 采购支出/部门费用/人；营销费用/部门费用/人；IT 支出费用（维修维护费、软件开发费用、 硬件设备费）/部门费用/人； 季度或半年 备 注 指标名称 指标诠释 存货周转 率(次) 指标属性 控制能力 指标编号 C-F-01 数据来源 JHCW 反映了企业存货的流动性及合理性，深刻的揭示了企业对市场的预测能力、采购能力、营销能 力、运营管理等各种能力的协同性。 指标目的 设立此目标是为了降低库存、增加商品的销售量，向市场提供畅销对路产品和最新产品。 指标测度 销售成本/平均存货成本 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 采购成本 的下降率 指标属性 控制能力 指标编号 C－F-02 指标诠释 反映了企业供应商管理的水平，最终体现为企业对成本的控制能力。 指标目的 设立此目标是为了评估采购的效率，采购方式的科学性。 指标测度 (采购成本基准值-当期采购成本)/采购成本基准值 测度时间 月度或季度测度 备注 数据来源 JHCW 数据来源 JHCW 采购成本基准值为一定时间内的采购成本平均值 单位建筑 指标名称 面积物业 指标属性 组织效率 指标编号 D-F-01 支出费 指标诠释 反映企业运营的成本水平，实际上是市场执行的效率和利润的体现。 指标目的 设立此目标是为了改善物业的管理水平，加强各市场运营中最大的成本和费用支出的控制。 指标测度 (物业人员薪酬总额+维修费用+办公费用+电费+水费+经营费用+采暖费)/建筑面积 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 费用利润率 指标属性 组织效率 指标编号 F-F-01 数据来源 JHC W 此项指标直接反映出企业为获得利润而付出的代价，它即反应企业的收益能力，又反应企业 的管理、经营效率。 设立此项指标是为了通过适度控制与约束费用，来改善和促进组织及组织成员提升组织产 出。 指标测度 利润总额/成本费用总额 测度时间 季度测度 备 注 此项指标可转化为系统和部门的效率指标，成本费用包括；销售成本、销售费用、管理费用、 财务费用等。 指标名称 指标诠释 关键商品的 经营 指标属性 周转次数 指标编号 能力 G－F-01 JHCW 数据来源 反映了企业的预货能力，采购速度，渠道建设能力，仓储管理及运营管理的协同性，最终体 现企业的经营效益的提高。 指标目的 设立此目标是为了增加商品的周转次数，降低库存量和资金占用额度。 指标测度 关键商品指考核期内采购金额占总资金(20%)的商品(销量占 20%) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 利润总额 指标属性 获利能力 指标编号 指标诠释 反映企业的总体利润水平。 指标目的 设立此指标的目的是增加企业的利润总额。 L-F-01 数据来源 JHCW 指标测度 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 流动资产 周转率 指标属性 财务能力 L-F-02 指标编号 JHC 数据来源 W 是评价企业资产利用效率的重要指标， 设立此项指标是为了通过改善此项指标的良性程度，以销售收入的增幅高于流动资产的增幅 作为保证，加强企业的内部管理，提高流动资产的综合使用效率。 指标测度 销售收入（净额）/平均流动资产总额 测度时间 季度测度 备 注 指标属性 财务能力 指标编号 P-F-01 指标名称 平均帐期 指标诠释 反映了供应商对企业的认可程度，最终体现为企业诚信的形象。 指标目的 设立此目标是为了完善供应商渠道建设，降低资金占用率。 指标测度 每笔累计付款时间/笔数合计 测度时间 季度或半年测度 数据来源 JHCW 备 注 指标名称 平均税赋降低率 指标属性 财务能力 指标编号 P-F- SJ 数据来源 02 指标诠释 反映企业财务规划、策略、执行等方面的能力，揭示了财务部门重要的统筹业务能力。 指标目的 设立此项指标是为了促进财务部门对法律法规的熟知与运用程度，对策略和政策的执行力， 使财务的技能不断提升。 指标测度 （同期税赋-当期税赋） /同期税赋 (可比同口径) 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 人均可控 费 用 指标属性 控制能力 指标编号 R-F-01 数据来源 JHCW、X ZRL 反映企业行政管理行为的效率，深层次上反映了各级管理人员的责任意识。 设立此指标的目的是为了评价各级管理人员对成本和费用的控制能力，促进组织效率的提 升。 指标测度 (办公费+电话费+交通费)/人 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 指标诠释 销售增长率 指标属性 市场能力 指标编号 X-F-01 数据来源 JHCW 反映企业经营能力的成长空间，销售收入的增长状况反应出企业的市场表现、服务(产品)的 市场亲和力度、以及市场营销策略的优劣。同时表明企业的市场份额。 指标目的 设立此项指标是为了牵引企业关注市场的成长，明晰销售收入的实现是企业的利润源泉。 指标测度 （当期销售收入-上期销售收入）/上期销售收入 测度时间 月度或季度测度一次 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 销售费用率 指标属性 组织效率 指标编号 X-F- 数据来源 JHCW 02 反映企业组织和市场执行的效率，实际上是企业在市场销售过程中投入和产出的效益关 系。 设立此项指标是为了不断提高市场销售行为的效率，更深层次的要求是促进市场营销策略 的有效性和促进组织创新。 指标测度 销售费用/销售收入 测度时间 每月测度一次 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 营销费用 指标属性 贡 献 率 营销效率 指标编号 X-F03 数据来源 反映市场营销执行的效率，实际上是企业在营销投入和产出的效益关系及营销投入的侧 重。 设立此项指标是为了不断提高广告活动策划行为的效率， 更深的层次上是促进企业营销策 略的有效性和促进组织创新。 指标测度 营销费用/销售收入 测度时间 月度或季度测度 备 注 营销费用包括：媒体广告、印刷品、宣传品、奖品、销售折让、活动等项费用 指标名称 JHCW 销售收入 指标属性 市场能力 指标编号 指标诠释 反映企业总体的经营能力 指标目的 设立此指标的目的强调企业成员的创收能力。 指标测度 总收入-顾客退款-减价-折扣-其它赔偿款 测度时间 月度或季度测量指标测度 X-F-04 数据来源 JHCW 备 注 指标名称 指标诠释 销售收入指总收入减去顾客退款、减价、折扣及其它赔偿款。 销售收入 指标属性 计划完成率 组织能力 指标编号 X-F-05 数据来源 JHCW 反映一定时期内企业目标被执行的能力，深层次上表现出企业营运系统数据的完整性，对市 场的预测能力。 指标目的 设立此指标的目的是为了强化各级管理人员的计划性、预测性，加强企业的目标管理。 指标测度 累计销售收入/当期销售收入计划 测度时间 月度或季度测度 备 注 未完成工式为 1-累计(实际销售收入-当期销售收入计划)/当期销售收入计划 指标名称 指标诠释 指标目的 系统人均毛利 指标属性 增 长 率 组织效率 指标编号 JHCW 来提高组织产出。 测度时间 每季度测度 备 注 此指标适用于销售族 指标目的 数据来源 设立此指标的根本目的是强调组织成员的价值贡献，通过组织成员的、素质提升和效率提升 （当期系统销售毛利/系统人员总额－基准）/基准 指标诠释 06 反应系统组织的效率，同时也反应组织成员的行为效率，反应人力资源与组织效益的关系。 指标测度 指标名称 X－F- 应收帐款 指标属性 周 转 率 财务能力 指标编号 Y-F-01 数据来源 JHCW 反映了企业真正实现销售、实现价值的程度，它深刻的揭示企业的经营管理能力和管理效率。 设立此项指标是为了牵引企业在关注企业扩张成长的同时，要注重企业成长的质量，关注价 值真正意义上的实现，关注资本周转的意义。 指标测度 销售收入净额/平均应收帐款余额 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 资金周转 次 数 指标属性 获利能力 指标编号 Z-F-01 数据来源 JHCW 指标诠释 反映企业资金利用的效率，深刻地揭示了企业经营管理能力。 指标目的 设立此目标的目的是为了提高企业资金的利用率，增加获利能力，减少资金占用水平。 指标测度 销售收入/资金占用额 测度时间 季度或半年测度 备 注 客户类指标： 单位供应商 指标名称 采购金额 指标属性 渠道能力 指标编号 增 长 率 D-C01 数据来源 JHCW 指标诠释 反映了企业所经销商品结构的合理性，建立良好的供应商资源，最终提高企业的获利能力。 指标目的 设立此目标是为了确定合理的供应商结构，提高采购效率，降低采购成本。 指标测度 测度时间 (当期采购总金额/当期供应商数量-上期采购总金额/上期供应商数量)/上期采购总金额/上期 供应商数量 月度或季度测度 备 注 指标名称 供应商 满意度 指标属性 组织效率 指标编号 G-C-01 数据来源 指标诠释 反映了企业在商业活动中的信誉。 指标目的 设立此目标是为了建立良好的战略合作伙伴关系，构建坚实的供应链。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 XZQH 备 注 指标名称 供应商信息 更 新 率 指标属性 渠道能力 指标编号 G-C02 数据来源 指标诠释 反映了企业采购的专业化程度，采购的成本，最终反映企业经营成本的降低。 指标目的 设立此目标是为了保持供应商信息库的全面性、及时性，提高采购的效率。 指标测度 更新信息量/总信息数量 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 XZWL 供应商评价、供应商覆盖面 会员卡卡均 消费增长率 指标属性 策划能力 指标编号 H-C01 数据来源 JHCW 指标诠释 反映了顾客的忠诚度，对此种经营模式的认可程度，对企业的认知度。 指标目的 设立此目标是为了提高会员对销售收入的贡献度，以便为增加会员服务的项目决策提供依 据。 指标测度 (当期卡均消费-上期卡均消费)/上期卡均消费 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 商户满意度 指标属性 市场能力 指标编号 K-C-01 数据来源 XZQH 反映了企业的服务水平、续租率，揭示了企业的长期发展能力。 设立此目标是为了促使市场管理人员关注于商户的利益，搭建商户的经营平台，提高商户的 获利能力。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 客户增长率 指标属性 渠道能力 指标编号 K-C- 数据来源 XZRL 02 指标诠释 反应企业市场营销的核心能力，获得和赢得客户资源，并保持、提升客户忠诚度的能力。 指标目的 设立此项指标是为了零售部门注重市场客户的渠道建设，持续的促进客户资源的增长，以保 证市场规模、销售规模的增长。 指标测度 （当期客户总量-前期客户量）/前期客户量 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 签单的增长率 指标属性 市场能力 指标编号 Q-C- 数据来源 SJB 01 指标诠释 反映了企业扩展业务的能力，是企业知名度的体现。 指标目的 设立此项指标是为了让企业注重市场的客户资源，持续的促进客户资源的增长才能促进业务 增长，扩大业务规模。 指标测度 (当期签单数量-历史同期签单数量)/历史同期签单数量 测度时间 月度与季度测度 备 注 指标名称 市场美誉度 知名度 指标属性 市场能力 指标编号 S-C-01 数据来源 指标诠释 反映企业在消费者心中的地位，实质上是企业长期的信誉价值，品牌价值。 指标目的 设立此目标是为了测度企业的市场份额和市场排名及企业形象广告投入的效益。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 XZQH 备 注 投诉后流程 指标名称 (制度)改进 指标属性 组织效率 指标编号 T-C-01 数据来源 XZGL 率 指标诠释 反映了企业的经营管理水平和商户的质量， 揭示了系统各方面需要改善的效率和运营效果。 指标目的 设立此目标是为了通过制度和流程建设，减少或避免同类事件的发生，从根本上对系统进行 持续的改善。 指标测度 流程制度建设的完善性和执行性 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 消费者 满意度 指标属性 市场能力 指标编号 X-C-01 数据来源 XZQH 反映了企业在消费者心中的地位，消费者的消费偏好，揭示了商户选择的标准，对经营模式 创新具有指导性。 设立此目标是为了快速响应消费者的需求，提高服务质量，提升企业的信誉度、美誉度和知 名度。 指标测度 问卷调查(覆盖长春市) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 员工满意度 指标属性 组织效率 指标编号 Y-C-01 数据来源 XZQH 指标诠释 反映员工对企业的认同度，员工创造价值的主观能动性，最终提高企业的组织效率。 指标目的 设立此目标是为了促使组织成员之间的合作，创造竞合的企业文化。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标属性 获得能力 指标编号 Y-C-02 指标名称 一级商户比例 数据来源 指标诠释 反映商户经营能力的成长，顾客满意度的提升，最终实现企业业态的升级， 指标目的 设立此目标是为了提高商户的综合实力，降低顾客的投诉。 指标测度 一级商户比例/总商户数量 测度时间 季度或半年测度 PP 备 注 指标名称 主题活动的达成率 指标属性 策划能力 指标编号 Z-C- 数据来源 Sj 01 指标诠释 反映了组织内员工对企业文化的认同度，组织的凝聚力与向心力。 指标目的 设立此目标是为了加强企业文化宣传的效果。 指标测度 (实际的宣传活动次数-计划的活动的次数)/计划的活动次数 测度时间 年度测度 备 注 适用于全员的企业文化宣传主题活动 指标名称 中东天地的关注性 指标属性 策划能力 指标编号 Z-C- 数据来源 XZQH 02 指标诠释 体现了组织运用报纸等宣传手段宣传企业文化，宣传工作策略，宣传工作重点的投入产出效 果。 指标目的 设立此目标是了解中东天地对企业政策宣传的及时性及深度，对员工工作和活动反映的及时 性和宣传面，不同层级的管理者对报纸的关注程度，员工对中东天地的喜爱程度等。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度测度，季度或年度合计 备 注 内部运营类指标： 指标属性 财务能力 指标编号 B-P-01 数据来源 JHCW 指标名称 不良资产率 指标诠释 从资产管理的角度对企业资产营运状况进行监控和修正，此项指标反应企业沉积下来、不能 参与经营运转的资金状况。 指标目的 设立此项指标是为了控制三年以上的应收帐款、积压产品、物资和不良投资。 指标测度 期末不良资产总额/期末资产总额 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 库存金额利 指标属性 财务能力 指标编号 数据来源 用率 指标诠释 指标目的 指标测度 总维修费/库存总额 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 次均活动费用 指标属性 控制能力 指标编号 C-P- 数据来源 JHCW 01 指标诠释 反映了活动策划的预算能力、现场控制能力以及库存奖品的管理能力。 指标目的 设立此目标是为了控制营销策划活动的费用支出，使投入和产出合理化。 指标测度 活动总费用/活动次数 测度时间 季度或半年测度 备 注 活动总费用包括活动现场的奖品费用、折让、宣传费用 指标名称 差错率 指标属性 组织效率 指标编号 C-P-02 数据来源 SJB 指标诠释 反映了员工对工作的责任心，对企业的忠诚度，表明了企业文化建设的程度。 指标目的 设立此目标是为了提醒员工避免犯同样的错误，增强员工的责任心，减少企业运行过程中的 人为损失。 指标测度 差错金额/当期总金额；差错笔数/总笔数 测度时间 月度测度 备 注 可用于工资发放、合同签订、报销、会计活动等 指标名称 差错金额 指标属性 组织效率 指标编号 C-P- 数据来源 JHCW 03 指标诠释 反映了员工对工作的责任心，对企业的忠诚度，表明了企业文化建设的程度。 指标目的 设立此目标是为了提高员工的工作技能，降低错误金额，减少企业运行过程中的人为损失。 指标测度 审计时发现问题所涉及的金额；或指下一工作程序发现的上一工作程序中的问题，并给予改 正的金额。 测度时间 月度测度 备 注 指标属性 IT 能力 指标编号 C-P-04 指标名称 持续无故障时间 数据来源 指标诠释 反映了企业 IT 平台建设与维护的水平，体现出企业对 IT 的依赖程度。 指标目的 设立此目标是为了避免网络发生故障，最大限度地满足企业运行的要求。 指标测度 网络连续没有的发生故障的时间 测度时间 年度测度 SJB 备 注 指标名称 指标诠释 单位面积 能源消耗 指标属性 控制能力 指标编号 D-P01 数据来源 JHCW 反映了企业运营管理的精细化程度，员工工作的积极性与创造性，最终体现出组织的获利能 力。 指标目的 设立此目标是为了控制企业的能源支出，降低企业的运营成本。 指标测度 能源净支出额/建筑面积 测度时间 季度测度 备 注 能源指水、电、煤气、煤、采暖费等 指标名称 负面报导的数量 指标属性 策划能力 指标编号 F-P-- 数据来源 XZBG 01 指标诠释 反映了企业的公共关系水平，组织的服务质量和组织效率，组织成员之间的协作意识和效 果，最终体现出企业的整体形象。 指标目的 设立此目标是为了降低企业负面报导的次数，挽回无形资产的损失。 指标测度 刊登的数量。 测度时间 季度测度 备 注 指标属性 组织效率 指标编号 J-P-01 SJ 指标名称 计划目标完成率 数据来源 指标诠释 反映了企业一定时期内所关注的重点，深刻揭示了企业资源配置的方式，以及组织的运营效 率。 指标目的 设立此项指标是为了促进部门对年度目标理解，提高组织以及组织成员对目标的关注程度， 以及围绕目标而改进效率，增加年度目标实施过程中的可控性，保证年度目标的实现。 指标测度 实际完成目标/计划目标 测度时间 月度或季度测度 备 注 主要指难以量化的考核，公司的主要工作。 指标名称 建议的执行比例 指标属性 组织效率 指标编号 J-P02 数据来源 SJ 指标诠释 反映了企业的变革能力，执行能力，最终体现为企业适应环境变化时的组织效率。 指标目的 设立此目标是为了降低组织再一次犯错误的可能性，增强规范化。 指标测度 建议的执行数/总建议数（以分析报告数为准） 测度时间 季度测度 备 注 建议的执行数以公布的制度或相应部门的规章为准，总建议数指报告中提出的建议数量。 指标名称 指标诠释 及时度 指标属性 (需求反映速度) 组织效率 J-P- 指标编号 数据来源 03 XZBG 反应企业的市场观念和客户至上的原则贯彻的程度，可表现出企业是否有官僚化的倾向，组 织的运行效率是否正常，提供了改进组织效率的途径和方向。 指标目的 设立此目标是为了评价需求的反映时间，以衡量组织成员的工作积极性、主动性，衡量成员的 工作能力。 指标测度 完成的时间-制度规定的时间/制度规定时间 测度时间 一事一记录，月度或季度合计测度 备 注 及时性可以指：审批、活动、维修、请购、调配、工资发放等各项工作中满足客户需求的时间。 指标名称 可行性报告的 分析质量 指标属性 知识能力 指标编号 K-P01 数据来源 指标诠释 反映了企业员工的综合素质，企业运作的基本规则，最终体现为企业战略决策能力。 指标目的 设立此目标是为了加强决策的科学性，避免决策失误。 指标测度 上级主管 测度时间 一事一议，累计评价 ZJ 备 注 指标诠释 反映了公司的策划能力，最终体现出市场与商户的战略合作伙伴关系。 指标目的 设立此目标是为了加强市场联动的效果，服务于商户，同时降低企业的直接广告投入。 指标测度 捆绑广告的收入/总广告支出 测度时间 季度测度 备 注 捆邦广告指企划部为各市场所属商户进行的广告宣传 KPI 指标的更新 率 指标属性 策划能力 组织效率 指标编号 指标编号 K-P－ 03 数据来源 JHCW 捆绑广告比例 指标名称 指标属性 K-P-02 指标名称 数据来源 指标诠释 反映了企业业绩管理实施的精细化程度，及战略与组织运作联系的紧密性。 指标目的 设立此指标是为了评价企业精细化管理的水平。 指标测度 (当期 KPI 手册指标数-上期 KPI 手册指标数)/ 上期 KPI 手册指标数 测度时间 季度测度 SJB 备 注 指标名称 品类商品销售份额 指标属性 销售能力 指标编号 P-P- 数据来源 01 指标诠释 反应企业所售商品的市场亲度以及市场占有能力，揭示了企业的运营效果。 JHC W 指标目的 设立此项指标是为了牵引企业从市场源头开始优化商品结构，提升商品的获利能力，向顾客 提供适宜的商品。 指标测度 品类商品的销售收入/总销售收入 测度时间 每月测度 备 注 企业管理者可以有意识的通过调节品类商品的销售份额来改善收入结构 集中采购金额 指标名称 占总金额的比 指标属性 渠道能力 指标编号 率 P-P- 数据来源 02 JHCW 指标诠释 反映了企业计划管理的程度，采购管理的效率，最终体现企业的组织效率。 指标目的 设立此目标是为了增强采购工作的计划性，缩短采购到货的时间，降低采购次数，促进采购 工作的规范化，降低采购成本。 指标测度 集中采购金额/总采购金额 测度时间 季度或半年测度 备 注 不含招投标采购金额，集中采购为同类商品一定时间内不重复采购。 指标名称 品类商品展 示面积分配 指标属性 销售能力 指标编号 P-P-03 数据来源 XZWL 指标诠释 反映了企业满足商品与消费者需求相一致的能力，最终体现了企业经营的精细化程度。 指标目的 设立此项指标是为了以销售额(利润)为依据分配营业面积(销售空间)，加强对采购的指导隆。 指标测度 品类销售额/总销售额 * 总展柜面积 测度时间 月度或季度测度 备注 指标名称 人均服务面积 指标属性 组织效率 指标编号 R-P- 数据来源 XZRL 01 指标诠释 反映了市场规模和人力资源配置的合理性，企业专业化管理的水平，揭示了企业运行的效率 和效果。 指标目的 设立此目标是为了提高不同岗位人员的工作协同、分工效果，控制人力成本的增加。 指标测度 市场的建筑面积/(市场管理员+物业工人+保安人员) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 人均服务规模 指标属性 组织效率 指标编号 R-P- 数据来源 XZRL 02 指标诠释 反映了专业管理族对企业经营活动的支持能力，深层次上是控制专业族人力成本的增长幅度 低于企业营收规模增长幅度。 指标目的 设立此目标是为了测度专业族对销售收入的贡献，通过适度的控制人力成本的投入来实现最 大的企业效益。 指标测度 销售收入/系统 (专业族) 人数 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 人均服务 商户数量 指标属性 组织效率 指标编号 R-P-03 XZRL 数据来源 指标诠释 反映了企业的组织效率以及商户质量提高的幅度，最终表现出经营业态的升级。 指标目的 设立此目标是为了衡量管理员的工作量，管理幅度。 指标测度 商户数量/市场管理员 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标属性 组织效率 R-P-04 指标编号 SJB 指标名称 人力资源结构优化 数据来源 指标诠释 反应企业人力资本的优良程度，人力资源的结构化改变将成为组织能否适应新的市场环境的 基础条件 指标目的 设立此项指标是为了加快企业的人力资源结构优良化的进程。 指标测度 （目标值-内部结构改善的平均值）/目标值 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 软性文章 指标属 发表数量 性 策划能力 R-P- 指标编号 数据来源 05 XZBG 指标诠释 反映了企业在社会中的形象，政府、媒体、社会对企业的关注程度。 指标目的 设立此目标是为了引导企划部门利用最少的投入产出最大的效益，提高宣传的可信度。 指标测度 在电视、广播、报纸、杂志等媒体中发表正面文章的次数。 测度时间 年度测度 备 注 年度文章数不少于 60 篇，不包括重复刊登数量。 指标名称 设备故障率 指标诠释 反应企业对资源利用效率的关注，它需要设备的完好和人力资源的同期投入，才能确保较高 指标属性 组织效率 指标编号 S-P-01 数据来源 ZCZC 的设备利用率和资源价值的快速转化。 指标目的 设立此项指标是为了加强现有设备的最大价值利用 指标测度 设备发生故障时间/设备应运行时间 测度时间 月度测度 备 注 指标名称 设备维修 指标属性 控制能力 费用降低率 指标编号 S-P- 数据来源 02 指标诠释 反映了企业运行费用控制能力。 指标目的 设立此目标是为了控制设备维修费用的支出合理化，及时保养、检查。 指标测度 基准费用－当期设备维修费用/基准 测度时间 季度 备 注 ZCZC 指标名称 投诉处理周期 指标属性 组织效率 指标编号 T-P- 数据来源 XZBG 01 指标诠释 反映了企业满足客户需求的能力，改进工作流程和制度的执行力，最终体现为组织效率的提 高。 指标目的 设立此目标是为了缩短投诉处理的时间，提高投诉处理的满意度，挽回企业损失。 指标测度 投诉时完成的时间/总投诉的次数 测度时间 年度测度 备注 指标名称 网络技术 的达成性 指标属性 IT 能力 指标编号 W-P-01 数据来源 XZRL 指标诠释 反映了企业网络技术应用的程度，企业网络投入与企业发展战略的匹配度。 指标目的 设立此目标是为了及时满足业务部门对网络技术的需求，提高服务质量和 IT 的保证率。 指标测度 完成数/需求数 测度时间 年度测度 备 注 需求数指各级中心办公会审议通过的 IT 计划数 指标名称 信息库的 更新率 指标属性 知识能力 指标编号 X-P-01 数据来源 指标诠释 反映了企业对信息的使用程度、依赖程度，最终反映出企业的信息化水平。 指标目的 设立此目标是为了保持信息库所提供的信息及时，提高信息的利用率。 指标测度 更新信息量/总信息数量 测度时间 年度测度 XZWL 备 注 指标名称 信息资料的安全性 指标属性 IT 能力 指标编号 X-P- 数据来源 SJB 02 指标诠释 反映了组织成员的保密意识，责任意识，体现出企业对信息的重视和依赖程度。 指标目的 设立此目标是为了预防资料信息的缺失对企业所造成的损失，增强组织成员的责任心。 指标测度 按制度规定定期备份资料。 测度时间 一次一记录，月度或季度合计测度 备 注 一级档口 指标名称 (商铺)比 指标属性 获利能力 指标编号 Y-P-01 数据来源 JHCW 率 指标诠释 反映了市场租金提高的能力，商户综合实力的增强，揭示了企业业态升级的能力。 指标目的 设立此目标是为了增加租金收入，明确管理、改造和服务的重点，改善企业的资源配置。 指标测度 一级档口面积/总出租面积 测度时间 年度测度 备 注 一级档口指当期单位租金最高的档口 业务分析报 指标名称 告提供的准 指标属性 组织效率 指标编号 时性和质量 Y-P02 JL 数据来源 指标诠释 反映了企业科学化管理和决策的水平，揭示了企业运营的质量。 指标目的 设立此目标是为了提高企业的分析能力，增强预见性，用数据来指导经营、管理决策。 指标测度 直线经理问卷评议 测度时间 半年或年度测度 备 注 准时性(制度规定的提供时间)占 30%的权重 指标名称 药品损耗率 指标诠释 反映了企业员工管理的水平，运营管理的规范性，最终体现为企业的利润水平。 指标目的 设立此目标是为了将药品损坏、丢失、被盗降低到最小，提高全员的防损意识。 指标测度 ∑(损失数量*零售价)/ ∑(进货数量*零售价) 测度时间 两月或季度测度 备 注 损耗指接收进货时的商品零售值与售出后获取的零售值之间的差额 指标名称 业务拓展比率 指标属性 指标属性 控制能力 指标编号 市场能力 指标编号 Y-P-03 Y-P- JHCW 数据来源 数据来源 SJB 04 指标诠释 反映了企业对新业务领域的认识与创新能力。 指标目的 设立此目标是为了促进组织进行业务相关性的扩展，增加创利的渠道。 指标测度 新增业务数量/原有业务数量 测度时间 年度测度 备 注 指标诠释 反映了企业对市场变化的敏感度，最终体现出企业营销策划的投入与产出的效果。 指标目的 设立此目标是为了提高组织成员的企划能力，使营销方案能够更好地满足客户的需求。 指标测度 问卷评定 测度时间 一事一记录，月度或季度合计测度 备 注 由专家组进行投票测度 指标诠释 组织员工调配 及 时 度 指标属性 策划能力 HR 指标 指标编号 指标编号 Z-P01 数据来源 YW 营销方案的质量 指标名称 指标属性 Y-P-05 指标名称 数据来源 XZRL 反映了组织对人力资源战略实施的统筹性，组织业绩评价系统的有效性，提高岗位适配度最 终提高组织效率。 指标目的 设立此目标是为了提高人员配置的速度，增强工作的计划性，降低人力成本。 指标测度 (实际到岗时间-制度规定应到岗的时间)/制度规定应到岗的时间 测度时间 季度或半年 备 注 指标名称 指标诠释 指导的 前瞻性 指标属性 计划能力 指标编号 Z-P-02 YJ 数据来源 反映了组织人力资源结构的有效性，企业专业化管理的深度和广度，深层次上体现了企业战 略的执行能力。 指标目的 设立此目标是为了强化行政中心各部门对战略的理解，策略的制定及政策指导性。 指标测度 经理办公会和业务部门评定 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 招投标采购 指标属性 金额比率 渠道能力 Z-P- 指标编号 SJB 数据来源 03 指标诠释 反映了企业采购管理的水平，最终体现企业的组织效率。 指标目的 设立此目标是为了促进采购工作的公开性和规范化，合理降低采购成本。 指标测度 招投标金额/总采购金额 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 资产使用率 指标属性 获利能力 Z-P- 指标编号 JHCW 数据来源 04 指标诠释 反映了企业固定资产的管理水平，控制固定资产支出，降低企业的运营成本。 指标目的 设立此目标是为了提高固定资产的使用率，降低闲置资产的数量。 指标测度 使用的固定资产总额/固定资产总额 测度时间 半年测度 备 注 指标属性 学习能力 指标编号 Z-P-05 数据来源 YJ 指标名称 制度建设 指标诠释 反映了企业经营和管理的规范化程度，最终体现为企业运行依赖于制度而不是人。 指标目的 设立此目标是为了加强流程和制度的规范化建设进度，避免在经营中出现类似的问题。 指标测度 公布执行的制度数量/应出台的制度数量 测度时间 半年测度 备 注 指标名称 政令传达的 及时性 指标属性 组织效率 指标编号 Z-P－ 07 数据来源 指标诠释 反映了公司政令运行的效果，体现了组织运行的效率。 指标目的 设立此目标是为了提高行政系统传达政令的及时性与有效性，保证公司政令的畅通。 指标测度 (实际传达时间-制度规定的时间)/制度规定时间 测度时间 一次一记录，季度合计测度 SJB 备 注 指标名称 资本支出贡献率 指标属性 控制能力 指标编号 Z-P- 数据来源 ZCZC 08 指标诠释 反映了企业设备维修保养的及时性，资本支出的合理性，提高企业资产管理的水平。 指标目的 设立此目标是为了控制资本性支出，使企业的固定资产支出更趋合理。 指标测度 利润/（维修费＋固定资产支出费用＋低值易耗品支出费用） 测度时间 季度或半年测度 备 注 学习与成长类指标： 指标名称 关键人才流失率 指标属性 人力资源 指标编号 G-L-01 XZR 数据来源 L 指标诠释 指标目的 反映了根据企业战略发展所需要关键岗位和关键人才，通过各级管理者的人才意识提高企业 人才配置能力。 设立此目标的目的是反映企业对关键人才的重视程度，强化各级管理者对关键人才的培养和 注重，通过人力资源管理吸引人才，防止人才流失。 指标测度 关键人才离职数/系统关键人才数 测度时间 季度测度 备 注 关键人才指业务主办级（含主办）以上人员或企业设定的关键人才库人员。 指标名称 计算机等级达标 指标属性 学习能力 J-L-01 指标编号 XZRL 数据来源 率 指标诠释 反映了企业的 IT 水平，企业信息化建设的程度。 指标目的 设立此目标是为了提高不同职位族的员工的计算机水平，最大限度地发挥软件的使用效果。 指标测度 计算机水平达级人数/应达级人数 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 培训体系 健全性 指标属性 HR 指标 指标编号 P-L-01 XZRL 数据来源 反映了企业内部经验的共享性和流转性，是企业及其成员长期成长和进步的能力，是提高组 织专业化程度、组织效率得以改善的基础性指标。 设立此目标是为了强化各级组织培训体系的完善性，知识和经验的共享性，迅速提高员工的 适岗能力。 指标测度 课程体系完善性，教材完备、实用，人均培训课时数，每门课有 3 个以上兼职讲师 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 人才合格率 指标属性 HR 指 指标编号 R-L-01 数据来源 XZRL 标 指标诠释 指标目的 反映企业战略发展所需要的人力资源配置，是企业人力资源状况和人才的优良程度提高的表 现，是组织成长和组织效率提升的先行指标。 设立此项指标是为了促进企业的人力资源现状的改善，加强专业化管理能力并为组织员工的 进步明确方向。 指标测度 系统内满足职位说明书任职资格人数/系统总人数 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 人员流动率 指标属性 HR 指 指标编号 R-L-02 数据来源 XZRL 标 指标诠释 反映了人力资源战略实施的有效性，人员素质提高的速度和程度，揭示了组织士气和组织运 行的效率。 指标目的 设立此目标是为了提高人员适岗程度，进而提高部门的整体素质。 指标测度 系统变动人数/系统人数 测度时间 半年测度 备注 指标名称 系统人均培训时数 指标属性 HR 指标 指标编号 X-L-01 数据来源 XZR L 指标诠释 反应企业关注组织以及组织成员的长期成长和进步，它是组织各方面得以改善的基础指标。 指标目的 设立此项指标是为了强化各级组织的人力资源投入，从根本上对组织要素进行持续的改善。 指标测度 培训总时数（小时）/系统总人数 测度时间 月度测度 备 注
18 页
387 浏览
KPI绩效考核方案(模板)
康信公司 KPI 绩效考核方案 提纲 一、绩效考核体系的建立 ¾ 绩效考核设计原则 ¾ 绩效考核体系主要考核内容 ¾ 绩效考核指标制定原则与方法 ¾ 绩效考核执行机构及人员 ¾ 绩效考核总流程 二、绩效考核具体操作方案 ¾ 制定目标管理体系 ¾ 日常考核操作体系（月度及专项任务考核） ¾ 综合素质指标体系 ¾ 满意度指标体系 ¾ 绩效考核结果处理系统（与工资挂钩） 前言 » 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、 奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公 正、有效的绩效测评体系是 XXX 水泥公司向一流的管理水平迈进的重要一 步 » 本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量公司从管理干部到普 通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善 计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指标的同时,辅以 综合素质的考核,另外还涉及内部满意度的调查,从而使该体系对员工的 考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手册将包括 2 个主要方面 ---- 绩效考核的操作方法及流程 ---- 绩效考核与薪酬挂钩方案 » 通过本手册的实施，希望能帮助任务发布公司实现管理模式的优化，从 而实现以绩效管理促进经营的目标。 一、绩效考核体系的建立 ¾ 绩效考核设计原则 考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总 体目标, 在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。 考核内容 内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围 的联系以增加员工的积极性 考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公 司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。 考核方法 考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须 由高层领导定期参与。 ¾ 绩效管理在人力资源管理中的位置 ¾ 绩效考核体系主要考核内容 为确保评估的全面性与公正性，中层管理干部的评估包含三方面—工作绩效、综合素质与满意 度，而普通员工则用综合评估来考核。 通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客 观性和公正性。 ¾ 绩效考核指标制定原则与方法 ¾ 部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定 ¾ 绩效考核是对工作真实表现的考核考核指标的制定应全面考虑指标的作用 绩效考核指标的作用 1）对岗位职责的考核 2）对预定目标的考核（结果有可比性的基础） 3）对工作的导向作用 4）管理的工具 制定指标的要点 1）根据岗位职责和计划进行设计 2）被考核人和其主管领导认可 3）于销售年度开始前制定好，以保证导向作用 4）工作的核心环节 5）考虑可控度和重要性 6）指标要简洁精练 ¾ 绩效考核执行机构及人员 为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考 评委员会。 人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使绩效评 定工作公开、公正、公平，主持设立考评委员会。 ¾ 绩效考核总体操作流程 绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释的机会，以及 上级向下级提供发展所需要的反馈。 二、绩效考核具体操作方案 ¾ 制定目标管理体系 战略目标体系制定方法：树型分析 树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整 ¾ 目标管理体系的制定是一个明确怎样达到目标的过程 ¾ 目标管理体系的建立应采取自上而下的目标分解方法 ¾ 目标分解： 康信公司 部门： 任务内容 部门（组） 负责人： 完成措施 年 月工作任务安排表 填表日期： 完成时间 负责人 配合人 过程及结果检核 ¾ 日常考核操作体系（月度及专项任务考核） • 操作说明 •日常考核是为了在平时工作过程中对员工的工作表现进行及时真实的记录 和考评，为月份及年终考评提供最确凿、最详实的依据，避免年终考评时因 考核者易受近因或其它主观因素的影响而导致的偏差，从而维护整个考评的 客观性和公正性。 •普通员工日常考核包括周记录和月考评，各部门主管每周应对其员工工作 表现进行如实、详尽的记录，月底以周记录为主要依据，对员工每月工作情 况进行考评，并客观公正地填写月考评表，得出员工每月考评总分，进行排 名后计算月绩效工资，在年终考评时，主管应以每月考评得分为依据。 •管理人员日常考核包括月考评和专项任务考评，由其主管负责考核（专项 任务考核由专项任务的主管负责），年终工管理人员考评时，每月考评总分 的平均分应占其关键业绩得分的 40%，年终对关键业绩的考评得分占 60%的权 重。专项任务考评得分用于修正管理人员绩效考评最后得分（其操作方法见 专项任务考评表备注）。 • 月工作记录卡 姓名： 部门： 出勤情况 工 作 表 现 表格编号： 旷工( ) 迟到( ) 早退( ) 病假( ) 事假( ) 工假( ) 完成岗位工作情况 完成特殊任务情况 流程标准完成情况 工作态度 工作质量 工作效率 与其他人协调合作情况 独立处理问题的能力 在工作中的创新表现 遵守公司规章制度情况 填表人： 被考核员工签字： • 月工作绩效考评表 日期： 年 月 日 备注 部门经理月度业绩考评表(1/2) 部门： 姓名： 考核时间段： 优 良 中 差 91~100 76~90 61~75 60 以下 有明确的月、周工作计 划。有很好的计划监控 手段，工作目标明确， 并且能够让每位执行者 都明确并理解工作目 标。目标达成率在 100% 有明确的月、周工作计 划，有较好的计划执 行监控，工作目标明 确，目标被执行者普 遍知晓，目标达成率 在 80%以上 有明确的月工作计 划，（周计划）过程 有监控，工作目标明 确，部分执行者知晓 目标，目标达成率在 70%以上 有明确的月工作 计划，工作目 标，过程控制不 力， 但被少数人 考核内容 权重 评分标准 工作的计 划性、目 标性 15 所知晓，目标达 成率在 70%以下 以上 部 门 建 设、改进 状况 有月改进计划，改进过 程监控得力，改进手段 好，改进效果或潜在效 果佳 有月改进计划，改进过 程监控得力，改进手 段较好。改进效果或潜 在效果较好 有月度改进计划，改 进过程有监控，改进 手段有效，有改进效 果或潜在效果 无明确的月度改 进计划，部门进 步慢 10 培训 有针对下属员工的培训 计划，并很好的得到执 行 有针对下属员工的培训 计划，并较好的得到 执行 有针对下属员工的陪 计划，执行情况尚可 培训计划不明 确，执行困难 10 物料数据 准确率 100%，能针对数据管理 提出更好的方法 99.9% ≥ X ≥98% 97.9% ≥X≥95% 95%≥X 20 物料入仓 效率 当天到仓的物料当天做 完帐，录入电脑系统 当天到仓的物料次日 10：00 前才做完帐， 当天到仓的物料次日 12 ： 00 前 才 做 完 当天到仓的物料 次 日 18 ： 00 前 15 录入电脑系统 帐，录入电脑系统 才做完帐，录入 电脑系统 物料先进 先出情况 100% ≥95% ≥90% ≤80% 10 物料储存 情况 保养 100%，90%以上的 保 养 100% ， 80% 以 上 保养≤90% ，70%以 10 物料能按方法储存 的物料能按方法储存 上的物料能按方法储 存 保 养 ≤ 80% ， 低 于 70%的物料能 现场管理 仓储区域划分合理，货 架摆放合理，通道畅 通。货流环境非常好 仓储区域划分合理，货 架摆放合理，通道畅 通，货流环境良好 象，货流环境差 仓储区域划分较合 理，货架摆放较合 理，通道畅通，货流 环境尚可 • 专项工作绩效考评表 部门经理月度业绩考评表(2/2) 按方法储存 仓储区域划分、 货架摆放存在不 合理现 10 部门： 姓名： 考核时间段： 优 良 中 差 91~100 76~90 61~75 60 以下 考核内容 权重 评分标准 成品合格率 ≥95% ≥92% ≥ 90% ﹤90% 15 裁片合格率 ≥97% ≥ 94% ≥92% ﹤92% 10 耗材 10 产能控制 10 入仓及时性 10 生产现场管 理 工位管理到位，通道 畅通，区域划分明 确，现场井然有序 工位管理到位，通道畅 通，区域划分明确，现 场管理良好 工位管理到位，通道 畅通，区域划分较明 确，现场无混乱现象 工位管理到位， 通道畅通，区域 划分不明确，现 场时有混乱 招聘工作 及时准确、关键岗位 2周 较及时准确、关键岗位 3周 基本及时准确、关键 岗位 4 周 不及时准确、关 键岗位 5 周以上 培训工作 及时准确、效果明显 较及时准确，效果良好 基本及时准确，效果 一般 不及时准确、效 果差 绩效考评 推行、实施、管理完成 质量高 推行、实施、管理完成 质量较好 推行、实施、管理完成 质量一般 推行、实施、管理 完成质量不好 加班控制 完善、落实、实施、检 查、效果显著 完善、落实、实施、检 查、效果较好 完善、落实、实施、检 查、效果一般 完善、落实、实 施、检查、效果不 好 市场部经理 月份关键业绩指标考核表 关键业绩指标 要求目标 月度 季度 半年 绩效 年度 10 单位 姓名 日期 远超目标 超过目 达到目 未达目 （ 100-90 标 （ 90- 标 （ 70- 标 （ 60- 分） 70 分） 60 分） 0 分） 权重 得分 销售额完成率 100% 100% 100% 100% 15% 销量完成率 100% 100% 100% 100% 15% 产品组合完成率 100% 100% 100% 5% 回款率 85% 85% 85% 30% 利润率 1.78% 1.78% 1.78% 1.78% 8% 新客户拓展率 ≥50% ≥50% ≥50% ≥50% 3% 销售预测准确率 ≥70% ≥70% ≥70% ≥70% 5% 费用率 0．35% 0．35% 0．35% 0．35% 8% 客户投诉次数 0 0 1 2 2% 100% 客户投诉处理满意度 100% 100% 100% 2% 100% 100% 100% 100% 3% 报表上交及时 准确率 干部专项任务考评表 专项 姓名 任务 考评标准 部门 职位 评分标准 权重 内容 优（91-100） 良（76-90） 中（61-75） 差（60 以下） 专项任务完 超过计划 10%以 超过计划 5- 介于计划+ 5% 低于计划 5%以 成情 上 10% 之间 上 完成工作质 能够高质量地完 能较好地保证 基本上能保证 工作质量低 量及效率 成工作任务，效 工作质量，且 工作质量，效 下， 率很高 效率较高， 率一般 且效率很低 管理能力体 体现了很强的管 体现了较强的 管理能力一 管理能力低 现 理能力，为专项 管理能力，为 般，基本能配 下，在一定程 任务的完成发挥 任务的完成发 合任务的完成 度上阻碍了任 了至关重要的作 挥了较重要的 用 作用 具有很强的创造 具有一定的创 创 造 能 力 一 创造能力低 能力，为任务按 造能力，偶尔 般，虽有时能 下，很少能提 时或超额完成提 能提出一些有 提 出 一 些 建 出有创意的建 出了非常有创建 创意的建议且 议，但未被采 议。 30% 况 创新能力 20% 15% 务的顺利完成 15% 得分 性的建议 效果较好 纳。 与其他员工 有很好的协作精 协 作 精 神 较 协 作 精 神 一 协作精神差， 的协作精神 神，能够积极配 好，能配合其 般，能做好本 阻碍了其他员 合其他部门或员 他员工的工作 职工作，但与 工的工作，导 工的工作，保证 其他员工的配 致专项任务拖 整个任务的顺利 合不够积极 20% 延 进行 本月考评总 分 注：干部专项任务只在干部参与重大的、非日常专项任务时由专项任务的直接主管进行考核，并填写此表，作为干 部年终考核的依据，其中总分得优的，在年终考评总分中加上 1 分(特别优秀的可加 1.5-2.5 分)；得良的，加 0.5 分； 得中的，不加分也不减分；得差的，扣 0.5 至 1.5 分。当干部参与一项以上专项任务时，其加分或减分可累计。 ¾ 中层干部考核的主要内容 ¾ 综合素质指标体系 ¾ 综合素质指标体系操作说明 •综合素质测评主要是为了测评领导干部的个人品德、领导素质以及管理能力。其考评 的结果主要用于绩效考评总分的计算；另外在“二维分析——绩效 与能力综合分析” 也将用到该结果，以确定干部的发展方向。 • 在综合素质测评中，每一个被考核人将由其直接上级、同级和下级进行考评，同级和下级为 多人的情况下，取其平均分（简单平均数）。考评表格的发放、收集以及初步计算整理将由人 力资源部负责组织实施。 姓名： 部门： 干部综合素质测评表(1/2) 职位： 评分项目 任职时间 ： 评分标准 优（100-81） 良（80-61） 中（60-41） 影响力与号召 有非常强的影响力与 在任何时候和条件下 有相当的能力，但 差 （ 40 以 权重 下） 有一定能力，但 15 力 号召力，能够对周围 都能充分地与他人协 有时无法使他人主 大多数情况下不 打分 的人发挥极强的领袖 作，有很强的协调和 动服从，需要借用 能使他人服从并 力量 适应力，同时能够组 其他手段（如行政 需要借用其他方 织协作事务 手段） 法 正确适度授权 对授权要求能够全 能够正确、清晰地划 基本能够清晰地划 只能做到部分权 的能力 面、精通地理解与执 分权限，并能够进行 分权限并进行授 限划分、授权和 行，并通过授权达到 适度、有效的授权与 权，但有授权后无 管理 非常好的管理效果 管理 法掌握等管理不力 （提高积极性） 协调能力 5 的现象 在任何时间和条件下 能够充分地与他人协 在正常情况下能充 在正常情况下基 都能充分地与他人协 作，有较强的协调能 分与人协作，但对 本能与人协作， 作，有很强的适应和 力 特殊情况适应能力 但不具备对特殊 不够 情况的协调能力 协调能力，同时能够 5 组织协调事务 管理力度 能紧抓所有控制项 能够掌握多数的控制 能掌握重要的控制 不能掌握多数的 目，任何时间都能掌 项目，组织运作顺 项目，使部属不会 控制项目，有意 握全盘状况，使组织 序，无过失发生 出现有意或无意的 或无意的过失经 过失 常发生 井然有序，杜绝发生 10 任何过失的机会 运 统 筹 规 能够高瞻远瞩，对所 具有相当的能力，制 具有相当的能力， 有一定能力，但 筹 划能力 辖组织的战略规划作 定规划基本无偏差 但有时在某些方面 存在战略规划错 会有偏差 误的现象 帷 出超前、正确的远景 幄 规划 能 对 组 织 能够对所辖组织有全 能够及时、准确地了 尚具有准确了解整 具备局部了解公 力 内 部 了 面、精确、及时的掌握 解整个公司的优缺点 个公司的能力，但 司内部的能力， 及其他情况 不够全面及时 但不够准确和及 解 的 能 力 应 变 能 具有超常的判断能力 姓名： 部门： 评分项目 织 发 展 能 力 5 时 力 组 5 有准确、及时的判断 一般情况下能有准 对判断的准确和 能力 确、及时的判断，执 及时性不够，执 行尚算果断 行时有犹豫现象 5 干部综合素质测评表(2/2) 职位： 任职时间 ： 评分标准 优（100-81） 良（80-61） 中（60-41） 差（40 以下） 权重 发掘并培 养有潜能 下属的能 力 能够全面准确及时发掘 能及时、准确发觉 能够发觉有潜能的 不能发掘有潜能的 5 有潜能下属，了解起发 有潜能的下属，并 下属，但培养与指 下属或培养与指导 展方向并适当培养 能帮其发展 导不够 不足 推动组织 学习与发 展的能力 能妥善推动组织学习与 能推动组织学习与 能推动组织学习与 不能推动组织学习 发展新技能 发展新技能，但效 发展新技能，但效 与发展新技能 果一般 果较差 具有学习新知识的热情 具有学习新知识的 具有学习热情，但 思维僵化、落后， 与能力，并能够学以致 热情与能力，并能 学习及运用能力一 不能学习，更不能 学习与运用新 知识提高管理 5 5 打分 能力 品德行为 原则性 全局观念 廉洁自律 事业心 企业文化理念 用，辅助管理 加以运用 般 运 品行端正，正直诚实， 品行端正，正直诚 品行基本端正，正 品行不端，不正直 能为人楷模 实，能从己做起 直诚实 诚实 原则性强，立场坚定 原则性比较强，立 能坚持原则，立场 原则性不强，立场 场比较坚定 还算坚定 不够坚定 全局观念强，整体利益 全局观念比较强， 有全局观念，能维 全局观念不够强， 高于一切 整体利益优先 护整体利益 较少考虑整体利益 廉洁自律，公心为上， 廉洁自律，公心为 能廉洁自律，基本 不够廉洁，私心较 敢于同不良作风作斗争 上 出于公心 重 有强烈的事业心，工作 有较强的事业心， 尚有事业心，有一 事业心较差，缺乏 积极向上 工作积极向上 定工作积极性 进取精神 对企业文化有深刻理 对企业文化有一定 对企业文化有了 对企业文化不了解 解，能身体力行，积极 理解，较能身体力 解，并能认同其理 或不能认同公司的 宣传与推广 行 念 企业文化 10 5 5 5 5 5 总分 ¾ 满意度指标体系 •满意度指标体系主要是考核职能部门间在相互配合、相互协调、处理内部事务方面的工作质量。 •满意度调查的结果经处理后将进入部门经理的考核总分。其操作实施主要由人力资源部负责。在年 末考核时，由人力资源部负责将调查表发放到除被考核部门以外的所有员工。每个部门要对调查结 果初步处理，形成两份表格，其中一份是部门经理所填，另一份由部门内员工所填表格计算而成 （计算平均数）。将这两份表格上交人力资源部，人力资源部再将结果进行处理。人力资源部把这 两份表格合并成一份表格。合并后的表格即为该部门对另一部门的满意度评价。其他所有部门对某 一部门的满意度评价加总平均即得到该部门的满意度的分。 部门 人 力 资 源 部 项目 很好 较好 一般 较差 很差 100-81 80-61 60-41 40-21 20-0 权重 1、工作效率 15% 2、工作态度 10% 3、招聘的及时和效果 15% 4、培训规划及培训效果 15% 5、工资核算及发放 10% 6、人员安置的效果 5% 7、厂区安全保卫 5% 8、车辆管理 5% 9、企业内文体活动的策划 5% 10、与各部门协调配合情况 15% 总分 ¾ 普通员工考核的主要内容 普通员工综合评估表 部门： 评分项 目( 权重) 工 作 责 效 60 % 科室（组别）名称： 姓名： 评分标准 得分 90-100 分 80-89 分 70-79 分 60-69 分 59 分 以 下 岗位考 超额 /提前完成 按时完成原定计 完成原定计 完成原定计划 完成原定计划 60% 以 核标 准 原计划 划 划 80%-99% 60%-79% 以 下 下 以下 完成情 况 40% 工作质 远优于同事创 略优于同事带来 质量平平甚 工作失误次数 工作 失误 次数 或程 度 量 30% 造丰厚利益 明显利益 少失误 或程 度在合理 在合 理范 围 之 外或 平 范围之内或在 均水准之下 平均水准之上 综 合 素 质 40 % 工作效 工作效率远超 工作效率略超过 工作效率近 工作效率低于 工作 效 率 远低 于 一 般 率 30% 过一般水准 一般水准 于一般水准 一般水准 水准 工作创 积极研究显著 主动改进工作有 完成现有工 满足于现在， 墨守 成规 没有 且 不 能 新 10% 改进工作 创意 作尚能进行 不改进，但能 接受改革创新 改进 接受改进创新 工任懈散、被动 推诿责任工作不力 勉强胜任有待 不能胜任 工作责 忠诚服务锐意 处事稳健需极少 尚称负责需 任 进取 督促 督促 智能技 能胜任工作， 能胜任工作 尚能胜任 能 20% 有发展潜力 勤勉程 工作勤奋，积 工作尚算勤奋， 工作缺乏主 工作中有懒惰 度 15% 极改进 且能改进 动和积极性 迹象 分析 判 知识经验丰富 知识经验较丰富 具有一定知 在较小范围内 单纯 操作 机 械 性地 执 断 10% 判断分析准确 判断较准确 识判断尚算 可自行判断 行 感 20% 加强 工作懒散、态度敷衍 单项 小计 准确 团结合 团结合作协调 主动合作协调较 作 15% 相融 好 工作 纪 模范，严格遵 自觉地遵守纪律 律 10% 守纪律 合作尚好 合作一般尚能 拒绝合作很难相处 团结他人 能服从纪律 纪律性较差需 有违规行为 督促 总计分{ =分项分数 X 权重}： 部门负责人签字： 部门内名次： 其它要说明的问题： 其它扣分 ( 此项由人力资源部填写 )： ¾ 绩效考核结果处理系统（与工资挂钩） 操作说明 ： •在前面的流程中已经得出中层干部的考评结果，包括关键业绩得分、综合素质得分和满意度得分。对普通员工的考 核结果即为该员工在部门内的得分。 •在该部分中将针对中层干部进行二维排名分析和总排名，这两种处理的结果将用于后面的薪酬分配体系中。二维排 名分析将为晋升、加薪及确定培养方向提供依据；总排名将决定年终奖金的分配。对员工的考核结果进行调整处理 后在总公司范围内排名，为员工的晋升、加薪和年终奖提供依据。 • 人力资源部在完成考评结果的处理和初步分析后，将排名情况公布。过了申诉期后，撰写干部评估报告，由部门 经理会同人力资源部撰写员工评估报告。由人力资源部将评估报告上交考评委员会讨论决定并将最终考评结果公布 或反馈给本人。 中层管理干部的排名 二维排名 姓名 工作绩效考核名次 A 1 B 2 C 3 D 4 综合素质排名 1 2 3 4 •年终时针对工作绩效，综合素质（个人品质及领导素质）两部分考核结果，进行硬性排名，并进 行二维分析。 总排名 姓名 A 考核总分名次 1 B C D 2 3 4 • 年终时针对工作绩效、综合素质及满意度考核结果计算总分（计算方法参前），并进行排名 备注：各考评对象如被发现有重大违纪事件，则根据公司有关规定和领导指示，对考核结果予以扣分（主要由考核 委员会主持） 二维分析：绩效与能力综合分析 考核后应结合被考核者能力与业绩综合设计其发展方向 经综合分析，根据考评结果决定： 普通员工的排名方法： 奖金收入与考核指标挂钩： 普通员工全员排名计算方法示例 计算过程 1、按部门列出每一位员工的姓名、考评分数 S。 2、一次调整：计算每一部门考评分数的平均分 A，该部门员工分数调整为（100/A） 3、二次调整：以得分最低的部门分数为 1，按比例求出部门权分；以部门权分乘以员工一次调整得 分得二次调整得分 4、重新排序 注：部门权分不要大于一次调整后（最高分+最低分）/（2*最低分），如大于概述，将权分开方后 重新求得， 如：最高分为 119，最低分为 71.4。则权分不应大于（119+71.4）/(2*71.4)=1.33,此次权分最高为 1.214,可以直接使用,如果权分为 1、1.21、1.369、1.44。最高达到 1.44，则应将权分全部开方使用，即 权分应为 1、1.1、1.17、1.2“部门得分”利用部门经理的业绩得分。 考评计算表 部门 姓名 得分 部门平均 一次调比例 分 A A1 86 A2 84 A3 80 A4 78 A5 76 78 一次调整 后得分 100/78=1.282 部门得分 部门权分 二次调整 得分 B C D A6 72 A7 70 B1 80 B2 78 B3 70 B4 60 C1 100 C2 96 C3 92 D1 100 D2 96 D3 88 D4 76 D5 60 72 100/72=1.389 96 100/96=1.042 84 100/84=1.190 薪酬分配的基本制度 ¾ 职等工资制 •按职等确定月度工资水平 •按每月考核结果分配绩效工资 •各等的升降以考核为依据 ¾ 年终奖金 •员工年终奖金以考核为依据 注:员工年收入=职等工资*12 月+12 *每月绩效工资+年终奖金 •职等工资：参照行政级别将全公司各岗位统一划分等级的工资制度。 •各岗位职等工资额=现行工资结构中减除奖金以外的部分。为保证其刺激性，也可以再加大其额度。 ¾ 绩效与工资挂钩方案之一 ——根据排名结果确定绩效工资权数 1、对各层级进行排名 2、根据排名结果确定 A、B、C、D、E 级 A 级点总人数的 10%、B 级点总人数的 20% C 级点总人数的 40%、 D 级点总人数的 20% E 级点总人数的 10% 3、A 级的绩效工资权数为 1.4、 B 级的绩效工资权数为 1.2 C 级的绩效工资权数为 1.0、D 级的绩效工资权数为 0.8 E 级的绩效工资权数为 0.6 4、根据权数计算个人绩效工资 总绩效工资*个人权数/权数总值 绩效与工资挂钩方案之二 ——根据销售业绩控制绩效工资总量 1、确定年度每月标准销售额。 2、根据每月实际销额，调整绩效工资总量绩效工资系数为： 当月实际销额/每月标准销额 3、每月实发绩效工资总额为：标准绩效工资总额*当月绩效工资系数 绩效与工资挂钩方案之三 ——员工每月绩效工资计算工公式 绩效工资=该层级总绩效工资*当月绩效工资系数*(个人权数/该层级权数总值) 绩效与工资挂钩方案之四 ——月绩效工资计算流程
20 页
391 浏览
KPI考核表汇总
办公室主任考核表 考核月份： 年 工号 月 姓名 考核项目 基本项 质量 一 二 三 四 指标 部门 职务 考核标准说明 1．由于本部门工作原因致使政府有关机构处罚或造成重大损失时，当月无绩效奖金 / 2. 事假 7 天或以上,病假 15 天或以上当月无绩效奖金 / 3. 部门工作失误累计造成损失达 2000 元及以上,当月无绩效奖金 / 1.各项质量指标情况良好，各指标与上月相比有所提升。于 5 日前准时上交上月度工作报告及各类资料。 15 2.各指标完成情况良好，有一项指标与上月相比有所下降。已分析出主观原因，将于下月进行改正。准时上交月度工作报 告及各类资料。 3.有两项指标与上月比有所下降。已分析出原因，致于下月进行改正、提高。经提醒可上交工作报告。 7 报告 4.有超过三项指标与上月相比有所下降，且未分析原因。经催促可上交工作报告。 3 5.各项指标与上月相比都有所下降。且未分析主观原因。无意向进行改进。经催促仍未能上交月度工作报告。 0 1．对公司所有人员劳动纪律管理非常严谨。未发生任何因管理不力造成的损失。 20 劳动 2．对公司人员劳动纪律有做管理，但是有待加强。未发生任何因管理不力造成的损失。 15 纪律 3．对公司劳动纪律监督松懈，造成一次因管理不力造成的损失。 10 管理 4．员工触犯纪律未得到处理。造成屡次再犯的。造成员工无视公司纪律。 5 5．无在员工纪律上做任何监督及管理。使得公司纪律极为混乱。 0 1．对本职工作热情、积极，接受上级指令非常主动。 10 2．能完全履行本职工作，按时完成领导的交办的一切指令和任务。 5 3．经常不能履行本职工作，对待领导的交办的指令和任务非常被动（抵触） 0 1.能据公司员工厂服消耗量/季节性更换合理制定采购计划保障供给并监督实施。 5 2.基本能据公司员工厂服消耗量/季节性更换合理制定采购计划保障供给并监督实施。 2 3.经常不能根据员工厂服消耗量/季节性更换合理制定采购计划保障供给并监督实施。 0 态度及 时效 厂服 管理 宿舍 管理 无任何因宿舍相关问题的员工投诉。 2.基本能指导/监督/安排清洁工保障员工宿舍环境卫生。基本合理安排员工住宿。水电费抄写错误及员工投诉在两次以 内。无治安/消防事故发生。 3.不能保障员工宿舍宿舍卫生。或有治安/消防事故发生。 1. 主动并有序地开展安全与环卫管理活动，并有计划的进行安全与环卫检查工作，消除安全隐患，营造良好的公司环 六 七 八 12 月度 1.能指导/监督/安排清洁工保障员工宿舍卫生。保证无治安/消防事故发生，合理安排员工住宿。水电费抄写无任何错误。 五 分值 安全 防卫 人员 培训 部属 管理 境未发生任何突发事件。 2.能够开展安全与环卫管理活动，进行安全与环卫检查工作，消除安全隐患，营造良好的公司环境。发生突发事件可及 时处理。 15 10 0 15 10 3.不能正常开展安全环卫管理活动及安全环卫检查工作。造成保卫不当造成公司荣誉及财产损失。且无力进行及时处理。 0 1.在部门内部积极开展各种培训活动，记录培训要项，人均培训时数 1.5 小时以上；培训效果良好。 5 2.能配合相关部门开展培训活动；有培训记录，人均培训时数 1 小时以上；基本能够达到培训效果。 4 3.尚能达成培训计划，达成率 80%以上,有培训记录,人均培训 0.5 小时以上 3 4.不重视培训工作，无培训记录,人均培训 0.5 小时以内 2 5.不重视、不配合培训工作，基本没有培训工作开展，员工士气低下 0 1.对部属要求严格，部门纪律严明，无重大违纪现象发生 10 2.能按照公司的有关规定对部属进行纪律管理，基本无违纪现象 8 3 基本能安公司有关规定对部属纪律进行管理，偶有松懈现象，违纪较少 6 4.对部属纪律要求较少，违纪现象时有发生 4 5.对部属放任自流，不加控制，部门违纪现象较多，纪律急需加强 0 自 复 评 评 终评 出 勤 九 状 况 增减项： 1.月出满勤且无迟到、早退现象 5 2.月请假 1 天以内，且无迟到、早退现象 4 3.月请假超于 1 天，小于或等于 2 天，或者迟到、早退累计达 2 次 3 4.月请假超过 2 天，小于或等于 3 天，或者迟到、早退累计达 3 次 2 5.本月请假超于 3 天，或者迟到、早退累计超过 3 次 0 说明： 增减 分数 合计 本月工作 表现评语 终评： 备注：1.表各项目对应不同等级的分值为供参照，可根据工作完成的不同程度在范围内取值。 2 本考核表中自评为被考核人对自己工作的评价复评为直接领导人给予的评价，终评为其间接领导人对其的评价。 考核月份： 年 月 供应部部长考核表 姓名 工号 考核项目 / 1 本部门采购工作没有任何订错、订漏、订多、订少等失误 25 2 本部门采购失误累计不超过 1 次。 20 3.本部门采购失误累计大于 1 次小于或等于 3 次 15 4 本部门采购失误累计大于 3 次小于或等于 5 次. 10 5 采购失误累计 5 次以上 。 5 1.物料交期达成率 85% 10 计划 2.物料交期达成率大于或等于 75%，小于 85% 7 交期 3.物料交期达成率大于或等于 70%，小于 75% 5 达成率 4.物料交期达成率大于或等于 65%，小于 70% 2 5.物料交期达成率低于 65% 0 1.当月无损失 10 2.当月损失 300 元及以内 8 3.当月损失金额在 300 元以上，600 元及以内 6 4.当月损失金额在 600 元以上，1000 元及以内 3 5.当月损失金额在 1000 元以上，2000 元以内 0 1.各项质量指标情况良好，各指标与上月相比有所提升。本月积极准时于 5 日前上交上月工作报告及各类资料。 10 信息 失误 成本 控制 2.各指标完成情况良好，有一项指标与上月比有所下降。已分析出主观原因，且将于下周进行改正。本月准时上交工作 四 分值 2.事假 7 天或以上，病假 15 天或以上本月无绩效奖金。 次数 三 考核标准说明 / 采购 二 职务 1.因本部门工作失误累计造成损失 2000 元及以上,本月无绩效奖金。 基本项 一 部门 8 质量 报告及各类资料。 指标 3.有两项指标与上月比有所下降。已分析出原因，致于下月进行改正、提高。经提醒可上交工作报告及各类资料。 6 4.有超过三项指标与上月相比有所下降，且未分析原因。经催促可上交工作报告。 3 5.各项指标与上月相比都有所下降。且未分析主观原因。无意向进行改进。本月未上交工作报告。 0 自 复 终 评 评 评 1.与上级、同事合作良好，部门成员能积极主动配合需求部门工作 5 2.本部门成员有协作精神，能配合其他部门工作 4 3.本部门成员同其他部门合作较好，基本没有与他人发生推诿、扯皮或争吵现象。 3 4.本部门成员配合协作精神较差，与同事偶有摩擦 2 5.缺乏配合协作精神，经常与人扯皮争吵或不配合其他人工作 0 1.各部门反应供应部各方面良好。 5 2.有一部门反映供应部供货不及时或反映问题未及时解决。 4 3.有部门反应供应部供货不及时且部门成员态度不好。 3 4.本月因供应部失误造成内部投诉 2 次以上。 2 5.本月因供应部失误造成 2 次以上投诉。 0 1.来料批次合格率大于或等于 98% 10 2.来料批次合格率小于 98,大于或等于 96% 8 3.来料批次合格率小于 96%,大于或等于 90%以上 6 4.来料批次合格率小于 90%且,大于或等于 85% 3 5.来料批次合格率低于 85% 0 1.在部门内部积极开展各种培训活动，记录培训要项，人均培训时数 1.5 小时以上；培训效果良好。 10 2.能配合相关部门开展培训活动；有培训记录，人均培训时数 1 小时以上；基本能够达到培训效果。 8 3.尚能达成培训计划，达成率 80%以上,有培训记录,人均培训 0.5 小时以上 6 4.不重视培训工作，无培训记录,人均培训 0.5 小时以内 3 5.不重视、不配合培训工作，基本没有培训工作开展，员工士气低下 0 1.对部属要求严格，部门纪律严明，无重大违纪现象发生 10 2.能按照公司的有关规定对部属进行纪律管理，基本无违纪现象 8 3 基本能安公司有关规定对部属纪律进行管理，偶有松懈现象，违纪较少 6 4.对部属纪律要求较少，违纪现象时有发生 4 5.对部属放任自流，不加控制，部门违纪现象较多，纪律急需加强 0 1.本月本部门成员共请假 1 天以内，无迟到、早退现象。 5 2.本月本部门成员共请假 3 天以内，且无迟到、早退现象 4 3.本月本部门共请假超于 3 天，小于或等于 5 天，或者迟到、早退累计达 1 次 3 4.本月本部门共请假超过 5 天，小于或等于 7 天，或者迟到、早退累计达 2 次 2 5.本月本部门共请假超于 7 天，或者迟到、早退累计超过 3 次 0 配合 五 协作 内部 六 投诉 来 料 七 合格率 人员 八 培训 部属 九 管理 出勤 十 状况 说明: 增减项: 增减分数 合计 本月工作 表现评语 终评： 复评： 备注：1.本表各项目对应不同等级的分值供参照，可根据工作完成的不同程度在范围内取值。 2 本考核表中自评为被考核人对自己工作的评价复评为直接领导人给予的评价，终评为其间接领导人对其的评价。 技术部部长考核表 考核月份： 工号 考核项目 基本项 一 年 月 姓名 部门 职务 考核标准说明 分 值 1.因本部门工作失误累计造成损失 2000 元及以上，本月无绩效奖金 / 2.事假 7 天或以上,病假 15 天或以上本月无绩效奖金。 / 质量 1.各项质量指标情况良好，各指标与上月相比有所提升。每月准时交工作报告及各类资料。 25 自评 复评 终评 2.各指标完成情况良好，有一项指标与上月相比有所下降。已分析出主观原因且，将于下周进行改正。每月准时 交工作报告及各类资料。 指标 二 三 六 七 八 16 12 5.各项指标与上月相比都有所下降。且未分析主观原因。无意向进行改进。本月未交工作报告及各类资料。 8 1.生产现场技术文件规范齐全，能够支持质量体系正常运行，指导生产正常进行。 20 技术 2.技术文件管理不到位，不符合 TS 相关管理要求，能指导生产，但不能满足生产需求。 15 文件 3. 技术文件比较齐全，但管理混乱，很难保证 TS 的正常运行， 10 管理 4. 生产现场无加工图纸、检验作业指导书、控制计划等技术文件指导生产 5 工艺 管理 合 协 作 五 料。 4.有超过三项指标与上月相比有所下降，且未分析原因。经催促可上交工作报告及各类资料。 配 四 3.有两项指标与上月比有所下降。已分析出原因，致于下月进行改正、提高。经提醒可上交工作报告及各类资 20 工作 时效 部属 管理 人员 培训 出勤 状况 5. 生产用图纸不全，生产处于失控状态。 3 1．工艺合理，有利于过程控制，确保产品质量；工效高，成本低。没有因工艺问题造成不合格的记录。 10 2. 工艺比较合理，基本能够保证生产正常进行，但无因工艺问题导致的不合格记录。 8 3. 工艺比较合理，能够指导生产操作，但有因工艺不合格造成不合格的记录。 6 4. 工艺比较合理，但现场指导操作的服务工作不到位，导致报废率较高。 3 5. 工艺不合理，不利于过程控制，很难保证产品质量。甚至造成批量报废。 0 1.与上级、同事合作良好，能积极主动配合他人工作 10 2.有协作精神，能配合其他部门工作 8 3.同他人合作较好，基本没有与他人发生推诿扯皮或争吵现象 6 4.配合协作精神较差,与同事偶有摩擦 4 5.缺乏配合协作精神，经常与人扯皮争吵或不配合其他人工作 0 1.注重工作时效，各项工作均能按规定时限有效完成 10 2.部门工作事项基本能按规定时限完成 8 3.部门工作事项偶尔不能按规定时限完成 6 4.不注重工作时效，部门工作事项有时不能按规定时限完成 4 5.工作效率低，部门各项工作经常不能按规定时限完成 0 1.对部属要求严格，部门纪律严明，无重大违纪现象发生 10 2.能按照公司的有关规定对部属进行纪律管理，基本无违纪现象 8 3 基本能安公司有关规定对部属纪律进行管理，偶有松懈现象，违纪较少 6 4.对部属纪律要求较少，违纪现象时有发生 4 5.对部属放任自流，不加控制，部门违纪现象较多，纪律急需加强 0 1.部门内部积极开展各种培训活动，记录培训要项，人均培训时数 1.5 小时以上；培训效果良好 10 2.能配合相关部门开展培训活动；有培训记录，人均培训时数 1 小时以上；基本达到培训效果 8 3.尚能达成培训计划，达成率 80%以上, 有培训记录,人均培训 0.5 小时以上 6 4.不重视培训工作，无培训记录,人均培训 0.5 小时以内 4 5.不重视、不配合培训工作，基本没有培训工作开展，员工士气低下 0 1.本月出满勤且无迟到、早退现象 5 2.本月请假 1 天以内，且无迟到、早退现象 4 3.本月请假超于 1 天，小于或等于 2 天，或者迟到、早退累计达 2 次 3 4.本月请假超过 2 天，小于或等于 3 天，或者迟到、早退累计达 3 次 2 5.本月请假超于 3 天，或者迟到、早退累计超过 3 次 0 说明： 增减项： 增减 得分 合计 本月工作 表现评语 终评： 复评： 备注：1.本表各项目对应不同等级的分值供参照，可根据工作完成的不同程度在范围内取值。 2.本考核表中自评为被考核人对自己工作的评价复评为直接领导人给予的评价，终评为其间接领导人对其的评价。 营销部经理考核表 考核月份：________年________月 工号 姓名 考核项目 二 三 四 五 订单 评审 内外 投诉 成本 控制 客 户 满意度 销售 计划 质量指 六 标 完成情 况 七 职务 考核标准说明 基本项 一 部门 配合 分值 1.因本部门工作失误累计造成损失 2000 元及以上，本月无绩效奖金。 / 2.事假 7 天或以上,病假 15 天或以上本月无绩效奖金。 / 1.可及时进行订单评审。无漏评或发生审单失误现象 20 2.审单失误次数不超过 1 次 15 3.审单失误次数 2 次 10 4.审单失误次数 3 次 5 5.审单失误次数 3 次以上 0 1 无本部门原因造成的任何投诉 10 2 因本部门原因导致的内部投诉 2 次 8 3 因本部门原因导致的内部投诉 3 次 6 4 因本部门原因导致的内部投诉 4 次 3 5 因本部门原因导致的内部投诉 4 次以上或本月发生因任何 1 次客人投诉 0 1.当月本部门未造成任何损失 10 2.因本部门原因累计造成损失 500 元及以下 15 3.因本部门原因累计造成损失 500 元以上 800 元及以下 10 4.因本部门原因累计造成损失 800 元以上 1200 元及以下 5 5.因本部门原因累计造成损失 1200 元以上 0 1.积极及时进行客户满意度调查、分析、回复。 10 2.可对客户进行满意度调查、分析。 8 3.可在他人的提醒或帮助下下进行客户满意度调查、分析。 6 4.有做客户满意度调查，但是未做分析或回复。 3 5.未做任何客户满意度调查。 0 1.明确的销售计划并实施达成良好，保证生产。 15 2.制定明确的销售计划，实际计划达成率 90%以上，基本可保证生产。 13 3.制定明确的销售计划，实际计划达成率 80%至 90%，未出现生产设备及人员闲置的情况。 10 4.制定明确的销售计划，实际计划达成 65%至 80%，出现生产设备及人员限制的情况 5 5 未制定销售计划或实际计划达成率在 65%以下造成生产设备及人员闲置的情况。 0 1.各项质量指标情况良好，各指标与上月相比有所提升。可准时上交工作报告。 10 2.各指标完成情况良好，有一项指标与上月相比有所下降。已分析出主观原因且，将于下周进行改正。可准时上 交工作报告及各类资料。 3.有两项指标与上月比有所下降。已分析出原因，致于下月进行改正、提高。可经过提醒上交工作报告及各类资 料。 8 6 4.有超过三项指标与上月相比有所下降，且未分析原因。经过催促可上交工作报告及各类资料。 3 5.各项指标与上月相比都有所下降。且未分析主观原因。无意向进行改进。不能上交工作报告及各类资料。 0 1.与上级、同事合作良好，能积极主动配合他人工作 5 自评 复评 终评 协作 人员 八 培训 部属 九 管理 出勤 十 状况 增减项 2.有协作精神，能配合他人工作 4 3.同他人合作较好，基本没有与他人发生推诿扯皮或争吵现象 3 4.配合协作精神较差，与同事偶有摩擦 2 5.缺乏配合协作精神，经常与人扯皮争吵或不配合其他人工作 0 1.在部门内部积极开展各种培训活动，记录培训要项，教育签到，人均培训时数 1.5 小时以上；培训效果良好 5 2.能配合相关部门开展培训活动，有培训记录，人均培训时数 1 小时以上；基本能够达到培训效果 4 3.尚能达成培训计划，有培训记录，人均培训 0.5 小时以上；达成率 80%以上 3 4.不重视培训工作，无培训记录，人均培训 0.5 小时以内 2 5.不重视、不配合培训工作，基本没有培训工作开展，员工士气低下 0 1.对部属要求严格，部门纪律严明，无重大违纪现象发生 10 2.能按照公司的有关规定对部属进行纪律管理，基本无违纪现象 8 3 基本能安公司有关规定对部属纪律进行管理，偶有松懈现象，违纪较少 5 4.对部属纪律要求较少，违纪现象时有发生 2 5.对部属放任自流，不加控制，部门违纪现象较多，纪律急需加强 0 1.本月出满勤且无迟到、早退现象 5 2.本月请假 1 天以内，且无迟到、早退现象 4 3.本月请假超于 1 天，小于或等于 2 天，或者迟到、早退累计达 2 次 3 4.本月请假超过 2 天，小于或等于 3 天，或者迟到、早退累计达 3 次 2 5.本月请假超于 3 天，或者迟到、早退累计超过 3 次 0 说明： 增减 分数 合计 本月工作 表现评语 终评： 复评： 备注：1.本表各项目对应不同等级的分值供参照，可根据工作完成的不同程度在范围内取值。 2.本考核表中自评为被考核人对自己工作的评价复评为直接领导人给予的评价，终评为其间接领导人对其的评价。 质量部部长考核表 考核月份： 年 月 工号 姓名 考核项目 基本项 一 检验 错漏 部门 职务 考核标准说明 1.本部门原因累计造成损失 2000 元及以上，本月无绩效奖金。(不含标准件规定的报废率和缓速器 1 只/批不合格品) / 2.事假 7 天或以上,病假 15 天或以上本月无绩效奖金。 / 1.各项检验工作无任何错漏. 25 2.能督促执行质量控制工作，保证生产顺畅进行，因部门原因批量错漏检一次未造成任何质量问题。 18 3.质量工作基本能够有序进行，人员素质稳步提升，批量性检验错漏 2 次以内。造成质量问题，但在出厂 前被发现的。 4.质量工作管理不力，质量检验时有疏失情况发生，批量性检验错漏 2 次以上 5 次以内。但无客户退货 者。 二 客户投 诉情况 分值 12 6 5.多次发生检验错漏现象或发生任何一次因质量问题的客人退货。(标准件客户累积下来的不合格品退货除外) 0 1．成品质量控制工作卓有成效，无任何质量投诉。 10 2.有一次因质量监督不力造成的质量投诉。 8 3.有两次因质量监督不力造成的质量投诉及退货。 6 4.有三次因质量监督不力造成的质量投诉及退货。 3 5.有三次及以上因质量监督不力造成的质量投诉及退货。 0 自评 复评 终评 质量指标 三 完成情况 20 2.有个别指标与上月相比有所下降 1 个百分点。准时上交工作报告。准时上交工作报告。 15 3.有一项指标未完成。经提醒可上交工作报告。 10 4.有一项以上指标未完成且指标与上月相比有所下降 1 个百分点。需催促可上交工作报告。 5 5.有多项指标未完成且指标与上周相比都有所下降 1 个百分点。未上交工作报告。 0 1.部门成员积极主动与相关部门协调，帮助解决生产质量困扰，各部门反应良好 10 部 门 2.部门成员可配合相关部门工作，及时处理质量异常，有关质量标准、质量判定等。 8 配 合 3.基本能够履行职责，有关质量标准、质量判定的投诉在 1 次以上 3 次及以内 6 协 作 4.相关部门对质量标准、质量判定的投诉在 3 次以上 5 次及以内 3 5.相关部门对质量标准、质量判定的投诉在 5 次以上，严重干扰生产正常运作 0 1.与上级、同事合作良好，能积极主动配合他人工作 5 2.有协作精神，能配合其他部门工作 4 3.同他人合作较好，基本没有与他人发生推诿扯皮或争吵现象 3 4.配合协作精神较差,与同事偶有摩擦 2 5.缺乏配合协作精神，经常与人扯皮争吵或不配合其他人工作 0 1.不合格品（返工、返修、报废）处理及时，统计准确、及时。 10 不合格 2.不合格品有 1 次处理不够及时或合理。统计准确、及时。 8 处理及统 3.不合格品有 1 次以上 3 次以内处理不够及时或合理。统计不够准确、及时。 6 4.不合格品有 3 次以上，5 次以内处理不够及时、合理。或统计不够准确及时。 3 5.不合格品有 5 次以上处理不够及时合理，并遭确凿证据投诉的。 0 1.善于授权、指导部属，顺利完成部门工作，准时召开质量会议。 10 2.懂得授权，部属协调较好，部门工作能按时完成 8 3.尚能运用授权、指导部属，部门工作尚能完成 6 4.授权意识淡薄，工作偶尔不能完成，部属有不满情绪 3 5.不懂得运用授权，部门工作不能按时完成 0 1.在部门内部积极开展各种培训活动，记录培训要项，人均培训时数 1.5 小时以上；培训效果良好。 5 2.能配合相关部门开展培训活动；有培训记录，人均培训时数 1 小时以上；基本能够达到培训效果 3.尚能达成培训计划，达成率 80%以上,有培训记录,人均培训 0.5 小时以上 4 4.不重视培训工作，无培训记录,人均培训 0.5 小时以内 2 5.不重视、不配合培训工作，基本没有培训工作开展，员工士气低下 0 1.本月满勤且无迟到、早退现象 5 2.本月请假 1 天以内，且无迟到、早退现象 4 3.本月请假超于 1 天，小于或等于 2 天，或者迟到、早退累计达 2 次 3 4.本月请假超过 2 天，小于或等于 3 天，或者迟到、早退累计 达 3 次 2 5.本月请假超于 3 天，或者迟到、早退累计超过 3 次 0 四 配 合 五 协 作 六 1.各指标完成良好、及时且与上月相比较有提升。准时上交工作报告。 计 领 导 七 能 力 人 员 八 培 训 出 勤 九 状 况 增减项: 说明： 3 增减 分数 合计 本月工作 表现评语 终评： 复评： 备注：1.本表各项目对应不同等级的分值供参照，可根据工作完成的不同程度在范围内取值。 2.本考核表中涉及到试用期人员造成的质量问题及损失不在考核范围内。 生产部部长考核表 考核月份:_____年______月 工号 姓名 考核项目 基本项 一 产量 部门 考核标准说明 职务 分值 1.因本部门工作失误累计造成损失 3000 元及以上,本月无绩效奖金。 / 2.事假 7 天或以上,病假 15 天或以上本月无绩效奖金。 / 得分=实际完成量/目标产量*100%*15 15 1.注重质量,全月无本部门责任返工,无客人投诉或退货 20 自评 复 终评 二 三 四 质量 管理 成本 控制 交期 管理 2.本部门责任批量返工 2 次及以内 15 3.本部门责任批量返工 3 次或客诉二次 10 4.本部门责任批量返工 4 次或客诉 2 次 5 5.本部门责任批量返工 5 次或发生 1 次退货 0 1.当月无损失 10 2.当月损失金额 500 元及以内 8 3.当月损失金额在 500 元以上，1000 元及以内 6 4.当月损失金额在 1000 元以上，2000 元及以内 3 5.当月损失金额在 2000 元以上，3000 元以内 1 1.无任何本部门的原因延误订单交期 10 2.因本部门的原因延误订单交期 1 次，但未造成损失 8 3.因本部门的原因延误订单交期 3 次或以内，但未造成损失 6 4.因本部门的原因延误订单交期 5 次或以内，或造成轻微损失 3 5.因本部门的原因延误订单交期 5 次以上，或造成一定损失 1.各指标完成良好、及时且与上月相比较有提升。准时上交工作报告及各类资料。 五 六 七 八 九 十 十 一 质量指标 完成情况 安全 管理 0 10 2.有个别指标与上月相比有所下降。准时上交工作报告及各类资料。 8 3.有一项指标未完成。经提醒可上交工作报告及各类资料。 5 4.有一项以上指标未完成且指标与上月相比有所下降。需催促可上交工作报告及各类资料。 2 5.有多项指标未完成且指标与上周相比都有所下降。未上交工作报告及各类资料。 0 1. 对员工严重违反安全操作规程或严重违反安全生产管理制度被公司上级领导发现。 2. 每发生一次安全事故扣减 5 分 10 3. 当此分值不足扣减时,以增减项的方式继续扣减 1.与上级、同事合作良好，能积极主动配合他人工作 5 2.有协作精神，能配合他人工作 4 3.同他人合作较好，基本没有与他人发生推诿扯皮或争吵现象 3 4.配合协作精神较差，与同事偶有摩擦 2 5.缺乏配合协作精神，经常与人扯皮争吵或不配合其他人工作 0 1.善于授权、指导部属，顺利完成部门工作 5 2.懂得授权，部属协调较好，部门工作能按时完成 4 3.尚能运用授权、指导部属，部门工作尚能完成 3 4.授权意识淡薄，工作偶尔不能完成，部属有不满情绪 2 5.不懂得运用授权，部门工作不能按时完成 0 1.部门各车间内工作场所布局合理，5S 工作良好 5 2.部门各车间内工作场所布局较合理，5S 工作推行较顺利，设备保养良好 4 3.部门各车间内布局未能合理规划，5S 推行有一定成效，设备保养一般 3 4.部门部分车间布局缺乏规划，5S 马马虎虎，设备保养较差，对下级的安全督导不力 1 5.部门工作场所布置混乱，未能推行 5S 管理，极少进行设备保养 0 1.在部门内部积极开展各种培训活动，记录培训要项，教育签到，人均培训时数 2 小时以上；培训效 5 人员 果良好 2.能配合相关部门开展培训活动，有培训记录，人均培训时数 1.5 以上；基本能够达到培训效果 4 培训 3.尚能达成培训计划，有培训记录，人均培训 1 小时以上；达成率 80%以上 3 4.不重视培训工作，无培训记录，人均培训 0.5 小时以内 2 5.不重视、不配合培训工作，基本没有培训工作开展，团队士气低下 0 1.本月满勤且无迟到、早退现象 5 2.本月请假 1 天以内，且无迟到、早退现象 4 3.本月请假超于 1 天，小于或等于 2 天，或者迟到、早退累计达 2 次 3 4.本月请假超过 2 天，小于或等于 3 天，或者迟到、早退累计达 3 次 2 配合 协作 部属 管理 5S 管理 出勤 状况 5.本月请假超于 3 天，或者迟到、早退累计超过 3 次 增减项： 说明： 0 增减 分数 合计 本月工作 表现评语 终评： 复评： 备注：1.本表各项目对应不同等级的分值供参照，可根据工作完成的不同程度在范围内取值。 2 本考核表中自评为被考核人对自己工作的评价复评为直接领导人给予的评价，终评为其间接领导人对其的评价。 淬火车间主任考核表 考核月份:_____年______月 工号 姓名 考核项目 基本项 一 二 三 四 五 六 七 成本 控制 品质 达成率 交期 管理 设备 管理 配合 协作 安全 管理 5S 管理 部门 考核标准说明 1.因本单位工作失误累计造成损失 1200 元及以上,本月无绩效奖金。 八 九 十 管理 人员 培训 出勤 状况 分值 / 2.事假 7 天或以上,病假 15 天或以上本月无绩效奖金。 / 1.当月无损失 15 2.当月损失金额 300 元以内 13 3.当月损失金额在 300 元以上，500 元以内 10 4.当月损失金额在 500 元以上，800 元以内 5 5.当月损失金额在 800 元及以上 0 1.注重品质，部门当月品质达成率 100% 15 2.部门品质达成率 99.8%及以上，99.5%以下 13 3.部门品质达成率 98%及以上，99.5%以下 10 4.部门品质达成率 97%及以上，98%以下 5 5.部门品质达成率 97%以下 0 1.无任何本部门原因的延误生产计划 10 2.因本部门原因延误生产计划一次以内 8 3.因本部门原因延误生产计划三次以内或延误出货交期 1 次 6 4.因本部门原因延误生产计划五次以内，或造成轻微损失 3 5.因本部门原因延误生产计划五次以上，或造成一定损失 0 1.设备操作规程与保养、点检、设备管理制度等完善，确保设备故障率持续处于较低水平 10 2.能主动督促生产部门，开展设备管理工作，无重大设备事故发生，设备维修及时 8 3.基本能按照有关要求或指导进行设备的保养与维护工作，并按时完成设备维修任务。 6 4.设备维修反应缓慢，设备同一故障反复发生，干扰生产正常运作，维修费用持续增加 4 5.无配合意识，人员工作态度差，设备故障此起彼伏，疲于应付，严重引响生产的正常 0 1.与上级、同事合作良好，能积极主动配合他人工作 5 2.有协作精神，能配合他人工作 4 3.同他人合作较好，基本没有与他人发生推诿扯皮或争吵现象 3 4.配合协作精神较差，与同事偶有摩擦 2 5.缺乏配合协作精神，经常与人扯皮争吵或不配合其他人工作 0 1.未发生任何安全事故及工伤事故，员工自觉按照安全操作规程作业且无安全隐患。 15 2.发生一次安全或工伤事故，或违反安全操作规程。或存在安全隐患。 7 3.发生一次以上安全或工伤事故，或严重违反安全操作规程。 0 1.部门工作场所布局合理，5S 工作良好。本月周平均分在 95 分以上。 10 2.部门工作场所布局较合理，5S 工作推行较顺利，本月周平均分在 90 分以上。 8 3.部门工作场所布局未能合理规划，5S 推行有一定成效。本周平均分 80 分以上。 5 4.部门工作场所布局缺乏规划，5S 马马虎虎，设备保养较差。本月周平均分在 75 分以上。 2 5.部门工作场所布置混乱，未能推行 5S 管理，本月周平均分为 75 分以下。 0 1.善于授权、指导部属，顺利完成部门工作 部属 职务 10 2.懂得授权，部属协调较好，部门工作能按时完成 8 3.尚能运用授权、指导部属，部门工作尚能完成 6 4.授权意识淡薄，工作偶尔不能完成，部属有不满情绪 4 5.不懂得运用授权，部门工作不能按时完成 0 1.在部门内部积极开展各种培训活动，记录培训要项，人均培训时数 3 小时以上；培训效 5 果良好. 2.能配合相关部门开展培训活动，有培训记录，人均培训时数 2 小时以上；基本能够达到 4 培训效果 3.尚能达成培训计划，有培训记录，人均培训 1 小时以上；达成率 80%以上 3 4.不重视培训工作，无培训记录，人均培训 0.5 小时以内 2 5.不重视、不配合培训工作，基本没有培训工作开展，员工士气低下 0 1.本月满勤且无迟到、早退现象 5 2.本月请假 1 天以内，且无迟到、早退现象 4 3.本月请假超于 1 天，小于或等于 2 天，或者迟到、早退累计达 2 次 3 4.本月请假超过 2 天，小于或等于 3 天，或者迟到、早退累计达 3 次 2 5.本月请假超于 3 天，或者迟到、早退累计超过 3 次 0 自评 复评 终评 增减项： 说明： 增减 分数 合计 本月工作 表现评语 终评： 复评： 备注：1.本表各项目对应不同等级的分值供参照，可根据工作完成的不同程度在范围内取值。 2.本考核表中自评为被考核人对自己工作的评价复评为直接领导人给予的评价，终评为其间接领导人对其的评价。 搓丝车间主任考核表 考核月份:_____年______月 工号 姓名 考核项目 基本项 一 二 三 四 五 六 七 八 成本 控制 品质 达成率 交期 管理 设备 管理 配合 协作 安全 管理 5S 管理 部属 管理 部门 考核标准说明 1.因本单位工作失误累计造成损失 1200 元及以上,本月无绩效奖金。 职务 分值 / 2.事假 7 天或以上,病假 15 天或以上本月无绩效奖金。 / 1.当月无损失 15 2.当月损失金额 300 元以内 13 3.当月损失金额在 300 元以上，500 元以内 10 4.当月损失金额在 500 元以上，800 元以内 5 5.当月损失金额在 800 元及以上 0 1.注重品质，部门当月品质达成率 100% 15 2.部门品质达成率 99.8%及以上，99.5%以下 13 3.部门品质达成率 98%及以上，99.5%以下 10 4.部门品质达成率 97%及以上，98%以下 5 5.部门品质达成率 97%以下 0 1.无任何本部门原因的延误生产计划 10 2.因本部门原因延误生产计划一次以内 8 3.因本部门原因延误生产计划三次以内或延误出货交期 1 次 5 4.因本部门原因延误生产计划五次以内，或造成轻微损失 2 5.因本部门原因延误生产计划五次以上，或造成一定损失 0 1.设备操作规程与保养、点检、设备管理制度等完善，确保设备故障率持续处于较低水平 10 2.能主动督促生产部门，开展设备管理工作，无重大设备事故发生，设备维修及时. 8 3.基本能按照有关要求或指导进行设备的保养与维护工作，并按时完成设备维修任务。 6 4.设备维修反应缓慢，设备同一故障反复发生，干扰生产正常运作，维修费用持续增加 4 5.无配合意识，人员工作态度差，设备故障此起彼伏，疲于应付，严重引响生产的正常运 0 1.与上级、同事合作良好，能积极主动配合他人工作 5 2.有协作精神，能配合他人工作 4 3.同他人合作较好，基本没有与他人发生推诿扯皮或争吵现象 3 4.配合协作精神较差，与同事偶有摩擦 2 5.缺乏配合协作精神，经常与人扯皮争吵或不配合其他人工作 0 1.未发生任何安全事故及工伤事故，车间内部管理完善无安全事故。 15 2.发生一次安全或工伤事故。 7 3.发生一次以上安全或工伤事故。 0 1.部门工作场所布局合理，5S 工作良好。本月周平均分在 95 分以上。 10 2.部门工作场所布局较合理，5S 工作推行较顺利，本月周平均分在 90 分以上。 8 3.部门工作场所布局未能合理规划，5S 推行有一定成效。本周平均分 80 分以上。 5 4.部门工作场所布局缺乏规划，5S 马马虎虎，设备保养较差。本月周平均分在 75 分以上。 2 5.部门工作场所布置混乱，未能推行 5S 管理，本月周平均分为 75 分以下。 0 1.善于授权、指导部属，顺利完成部门工作 10 2.懂得授权，部属协调较好，部门工作能按时完成 7 3.尚能运用授权、指导部属，部门工作尚能完成 4 4.授权意识淡薄，工作偶尔不能完成，部属有不满情绪 2 5.不懂得运用授权，部门工作不能按时完成 0 自评 复评 终评 1.在部门内部积极开展各种培训活动，记录培训要项，人均培训时数 3 小时以上；培训效果 九 九 人员 培训 出勤 状况 5 良好 2.能配合相关部门开展培训活动，有培训记录，人均培训时数 2 小时以上；基本能够达到培 4 训效果 3.尚能达成培训计划，有培训记录，人均培训 1 小时以上；达成率 80%以上 3 4.不重视培训工作，无培训记录，人均培训 0.5 小时以内 2 5.不重视、不配合培训工作，基本没有培训工作开展，员工士气低下 0 1.本月满勤且无迟到、早退现象 5 2.本月请假 1 天以内，且无迟到、早退现象 4 3.本月请假超于 1 天，小于或等于 2 天，或者迟到、早退累计达 2 次 3 4.本月请假超过 2 天，小于或等于 3 天，或者迟到、早退累计达 3 次 2 5.本月请假超于 3 天，或者迟到、早退累计超过 3 次 增减项： 0 说明： 增减 分数 合计 本月工作 表现评语 终评： 复评： 备注：1.本表各项目对应不同等级的分值供参照，可根据工作完成的不同程度在范围内取值。 2.本考核表中自评为被考核人对自己工作的评价复评为直接领导人给予的评价，终评为其间接领导人对其的评价。 缓速器车间主任考核表 考核月份:_____年______月 工号 姓名 考核项目 基本项 一 二 三 四 五 六 七 成本 控制 品质 达成率 交期 管理 设备 管理 配合 协作 安全 管理 5S 管理 部门 考核标准说明 1.因本单位工作失误累计造成损失 1200 元及以上,本月无绩效奖金。 职务 分值 / 2.事假 7 天或以上,病假 15 天或以上本月无绩效奖金。 / 1.当月无损失 15 2.当月损失金额 500 元以内 13 3.当月损失金额在 500 元以上，1000 元以内 10 4.当月损失金额在 1000 元以上，1500 元以内 5 5.当月损失金额在 1500 元及以上 0 1.注重品质，部门当月品质达成率 100%（包括加工过程中的零部件） 15 2.部门品质达成率 99.8%及以上，99.5%以下（包括加工过程中的零部件） 13 3.部门品质达成率 98%及以上，99.5%以下（包括加工过程中的零部件） 10 4.部门品质达成率 97%及以上，98%以下（包括加工过程中的零部件） 5 5.部门品质达成率 97%以下（包括加工过程中的零部件） 0 1.无任何本部门原因的延误生产计划 10 2.因本部门原因延误生产计划一次以内 8 3.因本部门原因延误生产计划三次以内或延误出货交期 1 次 6 4.因本部门原因延误生产计划五次以内，或造成轻微损失 3 5.因本部门原因延误生产计划五次以上，或造成一定损失 0 1.设备操作规程与保养、点检、设备管理制度等完善，确保设备故障率持续处于较低水平 10 2.能主动督促生产部门，开展设备管理工作，无重大设备事故发生，设备维修及时 8 3.基本能按照有关要求或指导进行设备的保养与维护工作，并按时完成设备维修任务。 6 4.设备维修反应缓慢，设备同一故障反复发生，干扰生产正常运作，维修费用持续增加 4 5.无配合意识，人员工作态度差，设备故障此起彼伏，疲于应付，严重引响生产的正常 0 1.与上级、同事合作良好，能积极主动配合他人工作 5 2.有协作精神，能配合他人工作 4 3.同他人合作较好，基本没有与他人发生推诿扯皮或争吵现象 3 4.配合协作精神较差，与同事偶有摩擦 2 5.缺乏配合协作精神，经常与人扯皮争吵或不配合其他人工作 0 1.未发生任何安全事故及工伤事故，车间内部管理完善无安全事故。 15 2.发生一次安全或工伤事故。 7 3.发生一次以上安全或工伤事故。 0 1.部门工作场所布局合理，5S 工作良好。本月周平均分在 95 分以上。 10 自评 复评 终评 八 九 十 部属 管理 人员 培训 出勤 状况 2.部门工作场所布局较合理，5S 工作推行较顺利，本月周平均分在 90 分以上。 8 3.部门工作场所布局未能合理规划，5S 推行有一定成效。本周平均分 80 分以上。 5 4.部门工作场所布局缺乏规划，5S 马马虎虎，设备保养较差。本月周平均分在 75 分以上。 2 5.部门工作场所布置混乱，未能推行 5S 管理，本月周平均分为 75 分以下。 0 1.善于授权、指导部属，顺利完成部门工作 10 2.懂得授权，部属协调较好，部门工作能按时完成 8 3.尚能运用授权、指导部属，部门工作尚能完成 6 4.授权意识淡薄，工作偶尔不能完成，部属有不满情绪 2 5.不懂得运用授权，部门工作不能按时完成 0 1.在部门内部积极开展各种培训活动，记录培训要项，人均培训时数 3 小时以上；培训效 5 果良好 2.能配合相关部门开展培训活动，有培训记录，人均培训时数 2 小时以上；基本能够达到 3 4.不重视培训工作，无培训记录，人均培训 0.5 小时以内 2 5.不重视、不配合培训工作，基本没有培训工作开展，员工士气低下 0 1.本月满勤且无迟到、早退现象 5 2.本月请假 1 天以内，且无迟到、早退现象 4 3.本月请假超于 1 天，小于或等于 2 天，或者迟到、早退累计达 2 次 3 4.本月请假超过 2 天，小于或等于 3 天，或者迟到、早退累计达 3 次 2 5.本月请假超于 3 天，或者迟到、早退累计超过 3 次 增减项： 4 培训效果 3.尚能达成培训计划，有培训记录，人均培训 1 小时以上；达成率 80%以上 0 说明： 增减 分数 合计 本月工作 表现评语 终评： 复评： 备注：1.本表各项目对应不同等级的分值供参照，可根据工作完成的不同程度在范围内取值。 2.本考核表中自评为被考核人对自己工作的评价复评为直接领导人给予的评价，终评为其间接领导人对其的评价。 仪表/冲床车间主任考核表 考核月份:_____年______月 工号 姓名 考核项目 基本项 一 二 三 四 成本 控制 品质 达成率 交期 管理 设备 管理 部门 考核标准说明 1.因本单位工作失误累计造成损失 1200 元及以上,本月无绩效奖金。 职 务 分值 / 2.事假 7 天或以上,病假 15 天或以上本月无绩效奖金。 / 1.当月无损失 15 2.当月损失金额 300 元以内 13 3.当月损失金额在 300 元以上，500 元以内 10 4.当月损失金额在 500 元以上，800 元以内 5 5.当月损失金额在 800 元及以上 0 1.注重品质，部门当月品质达成率 100% 15 2.部门品质达成率 99.8%及以上，99.5%以下 13 3.部门品质达成率 98%及以上，99.5%以下 10 4.部门品质达成率 97%及以上，98%以下 5 5.部门品质达成率 97%以下 0 1.无任何本部门原因的延误生产计划 10 2.因本部门原因延误生产计划一次以内 8 3.因本部门原因延误生产计划三次以内或延误出货交期 1 次 6 4.因本部门原因延误生产计划五次以内，或造成轻微损失 3 5.因本部门原因延误生产计划五次以上，或造成一定损失 0 1.设备操作规程与保养、点检、设备管理制度等完善，确保设备故障率持续处于较低水平 10 2.能主动督促生产部门，开展设备管理工作，无重大设备事故发生，设备维修及时 8 3.基本能按照有关要求或指导进行设备的保养与维护工作，并按时完成设备维修任务。 6 4.设备维修反应缓慢，设备同一故障反复发生，干扰生产正常运作，维修费用持续增加 4 5.无配合意识，人员工作态度差，设备故障此起彼伏，疲于应付，严重引响生产的正常运 0 自评 复评 终评 配合 五 协作 安全 六 管理 七 5S 管理 部属 八 管理 人员 九 培训 出勤 状况 十 1.与上级、同事合作良好，能积极主动配合他人工作 5 2.有协作精神，能配合他人工作 4 3.同他人合作较好，基本没有与他人发生推诿扯皮或争吵现象 3 4.配合协作精神较差，与同事偶有摩擦 2 5.缺乏配合协作精神，经常与人扯皮争吵或不配合其他人工作 0 1.未发生任何安全事故及工伤事故，车间内部管理完善无安全事故。 15 2.发生一次安全或工伤事故。 7 3.发生一次以上安全或工伤事故。 0 1.部门工作场所布局合理，5S 工作良好。本月周平均分在 95 分以上。 10 2.部门工作场所布局较合理，5S 工作推行较顺利，本月周平均分在 90 分以上。 8 3.部门工作场所布局未能合理规划，5S 推行有一定成效。本周平均分 80 分以上。 5 4.部门工作场所布局缺乏规划，5S 马马虎虎，设备保养较差。本月周平均分在 75 分以上。 2 5.部门工作场所布置混乱，未能推行 5S 管理，本月周平均分为 75 分以下。 0 1.善于授权、指导部属，顺利完成部门工作 10 2.懂得授权，部属协调较好，部门工作能按时完成 8 3.尚能运用授权、指导部属，部门工作尚能完成 6 4.授权意识淡薄，工作偶尔不能完成，部属有不满情绪 3 5.不懂得运用授权，部门工作不能按时完成 0 1.在部门内部积极开展各种培训活动，记录培训要项，人均培训时数 3 小时以上；培训效 5 果良好 2.能配合相关部门开展培训活动，有培训记录，人均培训时数 2 小时以上；基本能够达到 4 培训效 3.尚能达成培训计划，有培训记录，人均培训 1 小时以上；达成率 80%以上 3 4.不重视培训工作，无培训记录，人均培训 0.5 小时以内 2 5.不重视、不配合培训工作，基本没有培训工作开展，员工士气低下 0 1.本月满勤且无迟到、早退现象 5 2.本月请假 1 天以内，且无迟到、早退现象 4 3.本月请假超于 1 天，小于或等于 2 天，或者迟到、早退累计达 2 次 3 4.本月请假超过 2 天，小于或等于 3 天，或者迟到、早退累计达 3 次 2 5.本月请假超于 3 天，或者迟到、早退累计超过 3 次 增减项： 0 说明： 增减分 数 合计 本月工作 表现评语 终评： 复评： 备注：1.本表各项目对应不同等级的分值供参照，可根据工作完成的不同程度在范围内取值。 2.本考核表中自评为被考核人对自己工作的评价复评为直接领导人给予的评价，终评为其间接领导人对其的评价。 冷镦车间主任考核表 考核月份:_____年______月 工号 姓名 考核项目 基本项 一 二 成本 控制 品质 达成率 部门 考核标准说明 1.因本单位工作失误累计造成损失 1200 元及以上,本月无绩效奖金。 职务 分值 / 2.事假 7 天或以上,病假 15 天或以上本月无绩效奖金 / 1.当月无损失 15 2.当月损失金额 300 元以内 13 3.当月损失金额在 300 元以上，500 元以内 10 4.当月损失金额在 500 元以上，800 元以内 5 5.当月损失金额在 800 元及以上 0 1.注重品质，部门当月品质达成率 100% 15 2.部门品质达成率 99.8%及以上，99.5%以下 13 3.部门品质达成率 98%及以上，99.5%以下 10 4.部门品质达成率 97%及以上，98%以下 5 5.部门品质达成率 97%以下 0 1.无任何本部门原因的延误生产计划 10 自评 复评 终评 三 四 五 六 七 八 九 十 交期 管理 设备 管理 配合 协作 安全 管理 5S 管理 部属 管理 人员 培训 出勤 状况 2.因本部门原因延误生产计划一次以内 3.因本部门原因延误生产计划三次以内或延误出货交期 1 次 4.因本部门原因延误生产计划五次以内，或造成轻微损失 5.因本部门原因延误生产计划五次以上，或造成一定损失 1.设备操作规程与保养、点检、设备管理制度等完善，确保设备故障率持续处于较低水平 15 10 5 0 10 2.能主动督促生产部门，开展设备管理工作，无重大设备事故发生，设备维修及时。 8 3.基本能按照有关要求或指导进行设备的保养与维护工作，并按时完成设备维修任务。 6 4.设备维修反应缓慢，设备同一故障反复发生，干扰生产正常运作，维修费用持续增加 4 5.无配合意识，人员工作态度差，设备故障此起彼伏，疲于应付，严重引响生产的正常 0 1.与上级、同事合作良好，能积极主动配合他人工作 5 2.有协作精神，能配合他人工作 4 3.同他人合作较好，基本没有与他人发生推诿扯皮或争吵现象 3 4.配合协作精神较差，与同事偶有摩擦 2 5.缺乏配合协作精神，经常与人扯皮争吵或不配合其他人工作 0 1.未发生任何安全事故及工伤事故，车间内部管理完善无安全事故。 15 2.发生一次安全或工伤事故。 7 3.发生一次以上安全或工伤事故。 0 1.部门工作场所布局合理，5S 工作良好。本月周平均分在 95 分以上。 10 2.部门工作场所布局较合理，5S 工作推行较顺利，本月周平均分在 90 分以上。 8 3.部门工作场所布局未能合理规划，5S 推行有一定成效。本周平均分 80 分以上。 5 4.部门工作场所布局缺乏规划，5S 马马虎虎，设备保养较差。本月周平均分在 75 分以上。 2 5.部门工作场所布置混乱，未能推行 5S 管理，本月周平均分为 75 分以下。 0 1.善于授权、指导部属，顺利完成部门工作 10 2.懂得授权，部属协调较好，部门工作能按时完成 8 3.尚能运用授权、指导部属，部门工作尚能完成 6 4.授权意识淡薄，工作偶尔不能完成，部属有不满情绪 3 5.不懂得运用授权，部门工作不能按时完成 0 1.在部门内部积极开展各种培训活动，记录培训要项，人均培训时数 3 小时以上；培训效 5 果良好 2.能配合相关部门开展培训活动，有培训记录，人均培训时数 2 小时以上；基本能够达到 4 培训效果 3.尚能达成培训计划，有培训记录，人均培训 1 小时以上；达成率 80%以上 3 4.不重视培训工作，无培训记录，人均培训 0.5 小时以内 2 5.不重视、不配合培训工作，基本没有培训工作开展，员工士气低下 0 1.本月满勤且无迟到、早退现象 5 2.本月请假 1 天以内，且无迟到、早退现象 4 3.本月请假超于 1 天，小于或等于 2 天，或者迟到、早退累计达 2 次 3 4.本月请假超过 2 天，小于或等于 3 天，或者迟到、早退累计达 3 次 2 5.本月请假超于 3 天，或者迟到、早退累计超过 3 次 增减项： 0 说明： 增减 分数 合计 本月工作 表现评语 终评： 复评： 备注：1.本表各项目对应不同等级的分值供参照，可根据工作完成的不同程度在范围内取值。 2.本考核表中自评为被考核人对自己工作的评价复评为直接领导人给予的评价，终评为其间接领导人对其的评价。 磨床车间主任考核表 考核月份:_____年______月 工号 姓名 考核项目 基本项 部门 考核标准说明 1.因本单位工作失误累计造成损失 1200 元及以上,本月无绩效奖金。 职务 分值 / 2.事假 7 天或以上,病假 15 天或以上本月无绩效奖金。 / 1.当月无损失 15 自评 复评 终评 一 二 三 四 五 六 七 八 九 十 成本 控制 品质 达成率 交期 管理 设备 管理 配合 协作 安全 管理 5S 管理 人员 培训 部属 管理 出勤 状况 增减项： 2.当月损失金额 300 元以内 13 3.当月损失金额在 300 元以上，500 元以内 10 4.当月损失金额在 500 元以上，800 元以内 5 5.当月损失金额在 800 元及以上 0 1.注重品质，部门当月品质达成率 100% 15 2.部门品质达成率 99.8%及以上，99.5%以下 13 3.部门品质达成率 98%及以上，99.5%以下 10 4.部门品质达成率 97%及以上，98%以下 5 5.部门品质达成率 97%以下 0 1.无任何本部门原因的延误生产计划 10 2.因本部门原因延误生产计划一次以内 8 3.因本部门原因延误生产计划三次以内或延误出货交期 1 次 6 4.因本部门原因延误生产计划五次以内，或造成轻微损失 3 5.因本部门原因延误生产计划五次以上，或造成一定损失 0 1.设备操作规程与保养、点检、设备管理制度等完善，确保设备故障率持续处于较低水平 10 2.能主动督促生产部门，开展设备管理工作，无重大设备事故发生，设备维修及时 8 3.基本能按照有关要求或指导进行设备的保养与维护工作，并按时完成设备维修任务。 6 4.设备维修反应缓慢，设备同一故障反复发生，干扰生产正常运作，维修费用持续增加 4 5.无配合意识，人员工作态度差，设备故障此起彼伏，疲于应付，严重引响生产的正常 0 1.与上级、同事合作良好，能积极主动配合他人工作 5 2.有协作精神，能配合他人工作 4 3.同他人合作较好，基本没有与他人发生推诿扯皮或争吵现象 3 4.配合协作精神较差，与同事偶有摩擦 2 5.缺乏配合协作精神，经常与人扯皮争吵或不配合其他人工作 0 1.未发生任何安全事故及工伤事故，车间内部管理完善无安全事故。 15 2.发生一次安全或工伤事故。 7 3.发生一次以上安全或工伤事故。 0 1.部门工作场所布局合理，5S 工作良好。本月周平均分在 95 分以上。 10 2.部门工作场所布局较合理，5S 工作推行较顺利，本月周平均分在 90 分以上。 8 3.部门工作场所布局未能合理规划，5S 推行有一定成效。本周平均分 80 分以上。 5 4.部门工作场所布局缺乏规划，5S 马马虎虎，设备保养较差。本月周平均分在 75 分以上。 2 5.部门工作场所布置混乱，未能推行 5S 管理，本月周平均分为 75 分以下。 0 1.在部门内部积极开展各种培训活动，记录培训要项，人均培训时数 3 小时以上；培训效 5 果良好 2.能配合相关部门开展培训活动，有培训记录，人均培训时数 2 小时以上；基本能够达到 4 培训效果 3.尚能达成培训计划，有培训记录，人均培训 1 小时以上；达成率 80%以上 4.不重视培训工作，无培训记录，人均培训 0.5 小时以内 5.不重视、不配合培训工作，基本没有培训工作开展，员工士气低下 1.善于授权、指导部属，顺利完成部门工作 2.懂得授权，部属协调较好，部门工作能按时完成 3.尚能运用授权、指导部属，部门工作尚能完成 4.授权意识淡薄，工作偶尔不能完成，部属有不满情绪 5.不懂得运用授权，部门工作不能按时完成 1.本月满勤且无迟到、早退现象 2.本月请假 1 天以内，且无迟到、早退现象 3.本月请假超于 1 天，小于或等于 2 天，或者迟到、早退累计达 2 次 4.本月请假超过 2 天，小于或等于 3 天，或者迟到、早退累计达 3 次 5.本月请假超于 3 天，或者迟到、早退累计超过 3 次 说明： 3 2 0 10 8 6 3 0 5 4 3 2 0 增减 分数 合计 本月工作 表现评语 终评： 复评： 备注：1.本表各项目对应不同等级的分值供参照，可根据工作完成的不同程度在范围内取值。 2.本考核表中自评为被考核人对自己工作的评价复评为直接领导人给予的评价，终评为其间接领导人对其的评价。 退火车间主任考核表 考核月份:_____年______月 工号 姓名 考核项目 基本项 一 成本 控制 品质 二 达成 率 三 四 五 六 七 八 交期 管理 设备 管理 配合 协作 安全 管理 5S 管 理 人员 培训 部属 九 十 管理 出勤 状况 部门 考核标准说明 1.因本单位工作失误累计造成损失 1200 元及以上,本月无绩效奖金。 职务 分值 / 2.事假 7 天或以上,病假 15 天或以上本月无绩效奖金。 / 1.当月无损失 15 2.当月损失金额 300 元以内 13 3.当月损失金额在 300 元以上，500 元以内 10 4.当月损失金额在 500 元以上，800 元以内 5 5.当月损失金额在 800 元及以上 0 1.注重品质，部门当月品质达成率 100% 15 2.部门品质达成率 99.8%及以上，99.5%以下 13 3.部门品质达成率 98%及以上，99.5%以下 10 4.部门品质达成率 97%及以上，98%以下 5 5.部门品质达成率 85%以下 0 1.无任何本部门原因的延误生产计划 10 2.因本部门原因延误生产计划一次以内 8 3.因本部门原因延误生产计划三次以内或延误出货交期 1 次 6 4.因本部门原因延误生产计划五次以内，或造成轻微损失 3 5.因本部门原因延误生产计划五次以上，或造成一定损失 0 1.设备操作规程与保养、点检、设备管理制度等完善，确保设备故障率持续处于较低水平 10 2.能主动督促生产部门，开展设备管理工作，无重大设备事故发生，设备维修及时 8 3.基本能按照有关要求或指导进行设备的保养与维护工作，并按时完成设备维修任务。 6 4.设备维修反应缓慢，设备同一故障反复发生，干扰生产正常运作，维修费用持续增加 4 5.无配合意识，人员工作态度差，设备故障此起彼伏，疲于应付，严重引响生产的正常运 0 行。 1.与上级、同事合作良好，能积极主动配合他人工作 5 2.有协作精神，能配合他人工作 4 3.同他人合作较好，基本没有与他人发生推诿扯皮或争吵现象 3 4.配合协作精神较差，与同事偶有摩擦 2 5.缺乏配合协作精神，经常与人扯皮争吵或不配合其他人工作 0 1.未发生任何安全事故及工伤事故，车间内部管理完善无安全事故。 15 2.发生一次安全或工伤事故。 7 3.发生一次以上安全或工伤事故。 0 1.部门工作场所布局合理，5S 工作良好。本月周平均分在 95 分以上。 10 2.部门工作场所布局较合理，5S 工作推行较顺利，本月周平均分在 90 分以上。 8 3.部门工作场所布局未能合理规划，5S 推行有一定成效。本周平均分 80 分以上。 5 4.部门工作场所布局缺乏规划，5S 马马虎虎，设备保养较差。本月周平均分在 75 分以上。 2 5.部门工作场所布置混乱，未能推行 5S 管理，本月周平均分为 75 分以下。 0 1.在部门内部积极开展各种培训活动，记录培训要项，人均培训时数 3 小时以上；培训效 5 果良好 2.能配合相关部门开展培训活动，有培训记录，人均培训时数 2 小时以上；基本能够达到 4 培训效果 3.尚能达成培训计划，有培训记录，人均培训 1 小时以上；达成率 80%以上 3 4.不重视培训工作，无培训记录，人均培训 0.5 小时以内 2 5.不重视、不配合培训工作，基本没有培训工作开展，员工士气低下 0 1.善于授权、指导部属，顺利完成部门工作 10 2.懂得授权，部属协调较好，部门工作能按时完成 8 3.尚能运用授权、指导部属，部门工作尚能完成 6 4.授权意识淡薄，工作偶尔不能完成，部属有不满情绪 3 5.不懂得运用授权，部门工作不能按时完成 0 1.本月满勤且无迟到、早退现象 5 2.本月请假 1 天以内，且无迟到、早退现象 4 3.本月请假超于 1 天，小于或等于 2 天，或者迟到、早退累计达 2 次 3 4.本月请假超过 2 天，小于或等于 3 天，或者迟到、早退累计达 3 次 2 5.本月请假超于 3 天，或者迟到、早退累计超过 3 次 0 自评 复评 终评 增减项： 说明： 增减 分数 合计 本月工作 表现评语 终评： 复评： 备注：1.本表各项目对应不同等级的分值供参照，可根据工作完成的不同程度在范围内取值。 2.本考核表中自评为被考核人对自己工作的评价复评为直接领导人给予的评价，终评为其间接领导人对其的评价。 拉丝车间主任考核表 考核月份:_____年______月 工号 姓名 考核项目 基本项 一 二 三 四 五 六 七 八 九 成本 控制 品质 达成率 交期 管理 设备 管理 配合 协作 安全 管理 5S 管理 部属 管理 人员 部门 考核标准说明 1.因本单位工作失误累计造成损失 1200 元及以上,本月无绩效奖金。 职务 分值 / 2.事假 7 天或以上,病假 15 天或以上本月无绩效奖金。 / 1.当月无损失 15 2.当月损失金额 300 元以内 13 3.当月损失金额在 300 元以上，500 元以内 10 4.当月损失金额在 500 元以上，800 元以内 5 5.当月损失金额在 800 元及以上 0 1.注重品质，部门当月品质达成率 100% 15 2.部门品质达成率 99.8%及以上，99.5%以下 13 3.部门品质达成率 98%及以上，99.5%以下 10 4.部门品质达成率 97%及以上，98%以下 5 5.部门品质达成率 97%以下 0 1.无任何本部门原因的延误生产计划 10 2.因本部门原因延误生产计划一次以内 8 3.因本部门原因延误生产计划三次以内或延误出货交期 1 次 6 4.因本部门原因延误生产计划五次以内，或造成轻微损失 3 5.因本部门原因延误生产计划五次以上，或造成一定损失 0 1.设备操作规程与保养、点检、设备管理制度等完善，确保设备故障率持续处于较低水平 10 2.能主动督促生产部门，开展设备管理工作，无重大设备事故发生，设备维修及时 8 3.基本能按照有关要求或指导进行设备的保养与维护工作，并按时完成设备维修任务。 6 4.设备维修反应缓慢，设备同一故障反复发生，干扰生产正常运作，维修费用持续增加 4 5.无配合意识，人员工作态度差，设备故障此起彼伏，疲于应付，严重引响生产的正常运 0 1.与上级、同事合作良好，能积极主动配合他人工作 5 2.有协作精神，能配合他人工作 4 3.同他人合作较好，基本没有与他人发生推诿扯皮或争吵现象 3 4.配合协作精神较差，与同事偶有摩擦 2 5.缺乏配合协作精神，经常与人扯皮争吵或不配合其他人工作 0 1.未发生任何安全事故及工伤事故，车间内部管理完善无安全事故。 15 2.发生一次安全或工伤事故。 7 3.发生一次以上安全或工伤事故。 0 1.部门工作场所布局合理，5S 工作良好。本月周平均分在 95 分以上。 10 2.部门工作场所布局较合理，5S 工作推行较顺利，本月周平均分在 90 分以上。 8 3.部门工作场所布局未能合理规划，5S 推行有一定成效。本周平均分 80 分以上。 5 4.部门工作场所布局缺乏规划，5S 马马虎虎，设备保养较差。本月周平均分在 75 分以上。 2 5.部门工作场所布置混乱，未能推行 5S 管理，本月周平均分为 75 分以下。 0 1.善于授权、指导部属，顺利完成部门工作 10 2.懂得授权，部属协调较好，部门工作能按时完成 8 3.尚能运用授权、指导部属，部门工作尚能完成 6 4.授权意识淡薄，工作偶尔不能完成，部属有不满情绪
29 页
373 浏览
KPI考核体系建设
KPI 考核体系建设 一、建设 KPIs 体系的目的 1 、建立以责任成果为导向的企业管理体系，落实企业战略 目标与管理重点，不断强化与提升公司整体核心竞争力。 2 、通过 KPIs 指标的牵引，使得个人目标、部门目标与公 司目标之间保持一致。 3 、传递市场压力，使工作聚焦，责任到位，成果明确。 4 、通过 KPIs 使不同功能领域的员工相互合作，集中在共 同成果上。 5 、通过 KPIs ，建立激励与约束员工行为的管理系统，为 企业价值评价与价值分配体系的建立提供系统的框架。 二、 KPIs 体系的特点 1 、体现企业的发展战略与成功的关键要点。 2 、强调市场标准与最终成果责任，对于使 用 KPIs 的人来说，应该有意义，并且可 以对其进行测量与控制。 3 、在责任明确的基础上，强调各部门的连 带责任，促进各部门的协调，不迁就部门 的可控性和权限。 4 、主线明确，重点突出，简洁实用。 三、如何确定企业成功的关键及关键业绩系统 1 、公司高层通过沟通与研讨，就企业未 来成功的关键达成共识。 · 企业共同愿景与价值导向 · 企业经营战略与模式选择 · 企业可持续性发展的关键与成功的关键 · 企业过去成功的关键与未来成功的关键 2 、三个基本问题（对成功企业而 言） Ø 为什么取得如此成功？成功的关键是 什么？ Ø 在过去成功的关键要素中，哪些能持 续使企业获得成功？哪些已成为持续成功 的障碍？ Ø 面向未来，企业面临何种挑战与机遇？ 要持续发展的话，其关键因素是什么 某企业的核心能力 · 人员与文化 · 技术领先 · 制造优秀 · 顾客服务 · 市场优势 · 利润与增长 市场领先的驱动因素（例） 市场竞争力 市场 领先 市场形象 营销网络 市场占有率 市场形象驱动因素 D 10% A 60% 市场 形象 C 10% B 20% 化 人员与文 技术领 先 工作 环境 文化 能力 人力资 源系统 产品 品种 顾客 培训 重大 项目 管理 推向 市场 速度 研发的 有效性 市场 份额 营销 网络 市场 形象 市场 竞争力 利润与增长 制造优良 顾客服务 服务 质量 市场优势 供应 管理 物料 管理 质量 流程 与制 造力 资产 管理 收入 管理 成本 管理 四、依据不同时期的企业战略及管理重点 确定关键业绩指标 1 、确定一定时期的战略与管理重点 示例：某公司一定时期的战略目标与管 理重点： · 减人、增效、降耗 · 实现工资总额与部门业绩挂钩的原则 · 工资总额的增幅不能超过组织增幅与人 均创利增幅 2 、确定关键业务流程与责任中心 示例：某公司六个关键业务流程： · 订单获取与完成流程 · 售后服务流程 · 新产品研究与开发流程 · 制造与物料供应流程 · 人力资源管理流程 · 财务管理流程 某公司的五大责任中心： · 研发系统 · 营销系统 · 采购系统 · 生产系统 · 财经管理系统 3 、确定关键业绩指标的责任中心 示例：某公司各主要责任中心 KPIs 指标 1 、操作合法； 2 、每一项服务要求，都可以通过管 理信息系统获得所需要的帮助。 财 务 营 销 研 发 行 政 人 力 生 产 供 应 客 服 在不超过预算的条件下，按时完成主要的安 装项目 顾客对安装工作的满意度 ● ● 顾客服务 顾客服务的项目管 理 顾客服务的项目管 理 顾客服务的质量 顾客对产品的不满次数 ○ ● ○ 顾客服务 顾客服务的质量 顾客对服务态度的抱怨次数 ● 顾客服务 顾客服务的质量 以每安装一件产品的成本计算人的生产效率 ● 顾客服务 顾客服务的质量 承诺安装的期限与顾客意愿的符合程度 ● 顾客服务 顾客服务的质量 按承诺的期限将产品安装到位的比率 ● 顾客服务 顾客服务的质量 MBTF ● ● 顾客服务 顾客服务的质量 满足顾客需求的反应速度 ● 顾客服务 顾客服务的质量 ● 顾客服务 顾客服务的质量 一年内售出产品总数中安装产品的出错率 （％） 一次性解决产品问题的数量 ● 顾客服务 顾客服务的质量 有竞争力的产品价格 ● ● ○ 顾客服务 顾客服务的质量 有竞争力的产品保修价格 ● 顾客服务 顾客服务的质量 有竞争力的返修价格 ● 顾客服务 顾客服务的质量 付款方式 ● 顾客服务 顾客服务的培训 与培训内容相关的岗位培训需求的数量 ● 顾客服务 顾客服务的培训 培训的顾客满意度 ● 关键业 绩指标 － KPIs 顾客服务 顾客服务 变量 变 量 服务质量 为顾客安装高质量的产品 序 号 1 2 服务质量 顾客对服务态度的抱怨次数 3 服务质量 以每安装一件产品的成本计算人的生产效率 4 服务质量 承诺安装的期限与顾客意愿的符合程度 5 服务质量 按承诺的期限将产品安装到位的比率 6 服务质量 MBTF 7 服务质量 满足顾客需求的反应速度 8 9 服务质量 （％） 服务质量 一次性解决产品问题的数量 10 服务质量 有竞争力的产品价格 11 服务质量 有竞争力的产品保修价格 12 服务质量 有竞争力的返修价格 13 服务质量 付款方式 顾客培训 提供高质量的、令顾客满意的 培训以及培训内容。 1 顾客服务培训 与培训内容相关的岗位培训需求的数量 2 顾客服务培训 培训的顾客满意度 核心项目管理 1 2 顾客服务项目管理 在不超过预算的条件下，按时完成主要的安 装项目 顾客服务项目管理 顾客对安装工作的满意度 目 标 测 量 方 法 服务质量 顾客对产品不满的次数 一年内售出产品总数中安装产品的出错率 市场领先 序 号 1 市场份额 2 市场份额 3 市场份额 新市场的产品订单的增加比率 4 市场份额 当前市场的产品订单的增加比率 5 市场份额 产品生命周期的延长 / 产品使用价值的延长 1 营销网络 运输成本 / 销售成本 2 营销网络 顾客增加的比率（％） 3 营销网络 留住顾客 4 营销网络 5 营销网络 网 6 营销网络 络 7 营销网络 竞争对手对待顾客的方式 8 营销网络 新顾客带来的利润增长 9 营销网络 现有顾客带来的利润增长 1 0 1 营销网络 销售渠道管理 市场形象 品牌认知 2 市场形象 理想状况与实际状况下的市场形象之间的差距 变 量 市 场 份 额 目 标 通过满足顾客对产品的多样化需求，进行市 场渗透，实现利润增长。 建设高效的销售与分货网络。 营 销 场 象 市 形 在国内乃至国家扩大公司品牌的知名度 测 量 方 法 市场份额的增加 / 产品的市场占有率增加 五、对 KPIs 指标进行具体设计与展开 Ø 、在由谁参与确定 KPIs 方面达成共识； Ø 、使确定的 KPIs 指标与组织的结构保持一致； Ø 、在企业中全方位实施； Ø 、确定将 KPIs 指标与绩效管理系统相结合的方 法； Ø 、确定 KPIs 指标的资料来源 / 具体内容 /KPIs 指标的可操作性； Ø 、确定 KPIs 指标的描述形式； Ø 、使 KPIs 指标的意义与激励机制、薪酬机制的 作用一致。
19 页
402 浏览
采购部岗位KPI组成表
采购部岗位 KPI 组成表 采购部经理 KPI 组成表 KPI 考核周期 采购计划完成 半年 率 供货质量合格 半年 率 材料价格合理 半年 性 考核标准 KPI 说明 权重 95% 按时完成采 购 计 划 的 比 40% 例 计算方式 100 A=95% 80 90%=A95% 50 85%=A90% 0 A85% 信息来源 考核目的 生产部 《材料追踪 表》、 《计划调 确保生产计划按期完成 料单》 95% 未被退货量 占 总 供 货 量 30% 比例 100 70 0 生产部《材料 退货统计表》 加强产品质量控制 《计划调料 单》 100 分 在同等质量、 采购条件下 材 料 价 格 不 20% 高于市场平 均价格 A=95% 90%=A95% A90% 见软指标评分表 采购部《材料 价格表》总监 有效控制生产成本 调查记录 供应商管理指 半年 标 100 分 指的是供应 商更新率和 10% 评估报告质 量 见软指标评分表 采购部《供应 商名录统计 确保材料供应的稳定性和成长性 表》《供应商 评估报告》 表一：材料价格合理性评分表（财务总监填写） 采购部经理软指标评分表 请针对采购部经理材料采购价格的合理性综合以下两方面评分 软指标评分项目 材料价格表的全面性 权重 得分 加权得分 20% 材料价格与市场平均价格的比 80% 较 总计 100% 表二：供应商管理指标评分表（财务总监填写） 请针对采购部经理的供应商管理状况综合以下两方面评分 软指标评分项目 权重 供应商的更新率 30% 供应商评估报告质量 70% 总计 100% 得分 加权得分 采购部计划统计 KPI 组成表 KPI KPI 说明 周期 考核标准 权重 数据来源 计算方法 考核目的 国 内 定 单 准确性 30% 完成情况 及时性 70% 见附表 季 100% 40% 经理工作记录 (100-0.3W-1.4T)×40% 保证定单的按时准确完成 40% 经理工作记录 （ 100-2.5W保证国外定单准确按时完成 2.5T）×40% 国外定单 完成情况 95% 准确性 50% 见附表 季 100% 及时性 50% 付款管理 情况 准确性 50% 见附表 季 100% 10% 经理工作记录 （ 100-2.5W保证付款的及时准确 2.5T）×10% 见附表 季 100 分 10% 经理工作记录 经理根据驻厂员的 及时与驻厂员沟通解决相关的 反映情况做出评定 问题 及时性 50% 与驻厂员 软指标 协调情况 采购部计划统计 KPI 说明表 考核指标 具体内容 国内定单完成情况 及时性指按要求在每月 25-30 号之内完成，超过 1 天视为不及时 –2/次 国外定单完成情况 差错指因错误导致生产耽搁在 5 天内，超过 5 天为差错一次 -5/次 及时性指按规定在 2 天内完成，超出 2 天视为不及时 –5/次 付款管理情况 准确性、及时性指财务部门反馈到经理本岗位付款情况投诉 与驻厂员协调情况 驻厂员向部门经理的投诉
5 页
393 浏览
KPI指标背后存在的问题
由于国内很多企业基础管理工作没有加强，因此除了注重整个的绩效管理体系的 PDCA 循环外，更要注重 KPI 本身的 PDCA 循环，对于不完善或不完整的 KPI 指标，应及时进行修正，防止流于形式。 在和朋友喝茶聊天时，提到了 KPI，朋友认为做好一个企业的绩效管理工作，KPI 是首当其冲，同时 他列举了很多 KPI 带来的好处，如 KPI 可以传递分解压力，聚焦公司目标；KPI 可以强化责任，塑造职业 行为；KPI 可以科学决策，改进管理方法。KPI 可以公正评价，提供公正待遇；KPI 可以改进绩效，促进员 工发展等等…… 我们知道 KPI 指标，是有效反映企业成功关键要素或主要价值驱动因素变化的衡量参数，并帮助实现 对公司目标的分解。关键绩效指标通过量化关键绩效来衡量被考核人完成重点生产经营活动的效果，由考 核人决定并由被考核人所认同，企业每个岗位都有对应的关键绩效指标。但是企业在建立或推行绩效管理 体系的时候，发现 KPI 的设置、执行及评估并非一帆风顺，它的背后总存在一些问题。 一、KPI 的设置问题 正常情况下， KPI 的设置应按照 FAST 法（功能 function 分析法）或系统 PAST（流程 process 分析 法）进行分解、设置，但由于这两种方法对设置人员的要求、素质很高，在设置过程中，难度较大。但是很 多企业往往避重就轻，简化工作，提高效率，KPI 的设置往往基于职能分解指标方式，基于职能分解的指 标往往出现以下问题： （1）面向上级，而不是面向客户，这一点在国有企业及行政管理部门尤为严重； （2）由于没有按照流程导向操作，因此缺乏过程的控制导向，而非结果责任导向； （3）KPI 指标虽然明确相关部门、岗位的职责，但缺乏共同的方向，牵引方向容易发散；相关部门之 间也缺乏有机、规律的联系，有点类似一箩筐的螃蟹相互钳制。 （4）引致部门壁垒及沟通、协作的困难。 甚至在有些企业，部门主任/主管为了完全出于考核的目的，而与下属商量确定一些指标，作为该下 属的 KPI 指标。这样就出现了一些问题，KPI 设置很容易作为是为了“考人”而不是“考事”，因此作为 直接下属“对人”而不是“对事”负责；随意性大，缺乏系统性，岗位指标与部门指标、公司指标关系松 散；另外，由于确定后的指标，在流程中无法评价，因此造成岗位对流程的贡献无法考核。 二、KPI 的执行、评估问题 KPI 评估的不准确、不到位或执行不力往往和 KPI 的设置有问题。如有家公司在做行政部门 KPI 指标的 时候，提出一个 KPI 指标“计算机网络完好率”。表面上看确实很量化，也能进行评价，但是深入考虑发 现有些问题： （1）“网络完好率”到底指什么？是否存在客观的因素，如因为停电、台风、病毒之类导致而成的， 应该如何确定； （2）按“完好率”来进行指标设定意义不大，效果很难体现，不如设为：计算机网络中断或故障时 间不超过 X 个小时。 （3）由于企业基础尚未夯实，如果按照“完好率”计算，就必须人做记录、做统计，但是谁来监督、 检查这个完好率呢？只有某一个环节出现缺失，指标往往会流于形式。 因此笔者认为，在建立或每年修订 KPI 指标库的时候，一定要注意到单项 KPI 的指标的设置、执行、 评估等方面的要求。由于国内很多企业基础管理工作没有加强，因此除了注重整个的绩效管理体系的 PDCA 循环外，更要注重 KPI 本身的 PDCA 循环，对于不完善的 KPI 指标，应及时进行修正，防止流于形 式。
2 页
398 浏览
KPI指标法
定义 企业关键业绩指标 KPI（Key Performance Indication）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的 关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，把企业的战略目标分解 为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并 以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的 KPI 体系是做好绩效管理的关键。 来源 KPI 指标与 CSF（Critical Success Factor）同为衡量和评价企业目标的工具，CSF 是指组织内外部环境 因素，对组织实现既定目标有主要影响。KPI 是可以度量的标准，用来衡量组织绩效是否达到 CSF 标准。 每个 CSF 可以拥有多个 KPI。 演变 CSF 由 McKinsey 公司的 D·罗纳德·丹尼尔在 20 世纪 60 年代提出，80 年代，斯隆管理学院的 Jack F. Rockart 对这些概念进行提炼加工，实现了大众普及。 应用 首先明确企业的战略目标，找出企业的业务重点。这些业务重点是评估企业价值的标准。确定业务重 点以后，再找出这些关键结果领域的关键业绩指标(KPI)，将这些关键业绩指标定为企业级 KPI。 然后，各系统的主管对相应系统的 KPI 进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、 组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各系统部门级的 KPI，确定评价指标体系。 接着，各系统的主管和部门人员将 KPI 进一步细分，分解为更细的 KPI 及职位的业绩衡量指标，这些 业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。 在设计绩效指标时必须注意几个重点：1.绩效指标设定，最好不超过 7 个。2.绩效指标分解，必须从从 公司战略目标层层分解到部门及岗位。3.绩效指标权重，必须依照公司对于各部门侧重的工作重点不同而 有所差异。4.绩效指标定义，必须详细说明定义及目的。5.绩效指标设定，必须依照工作层级、性质不同而 有所差异。6.绩效指标考核标准，必须详细说明分数计算方法及规则。 案例 XGJ 是华北地区最大的服装连锁店。随着公司规模的逐渐扩大，以往的管理模式与运营模式不能适应 公司快速扩张的需要。 顾问与公司的管理层共同分析了现有的问题，发现要在几个方面做的更加出色，才能达到公司成长的 目标。这几个主要因素 PF—Prime Factor 分别是：1、公司现有的信息系统是不能支撑企业快速的发展，要 实现公司目标，必须在信息系统建设上下功夫。2、不断刷新的销售业绩。用销售额、利润与存货周转率三个 指标来衡量它。3、源源不断的人力资源供给。用培训计划达成率、关键职位空缺率、绩效管理有效实施三个 方面的指标衡量这个关键因素是否达到了公司的要求。 4、质优价廉，适销对路与准确及时的配送。选择配 货周期、滞（畅）销款占总销售额的比例两个衡量指标来对其进行衡量。5、连锁店复制。快速、高效、能够 盈利的开店是实现公司总目标的一个重要保障，在这其中，新开店的数量、新开店的盈利状况又是两个非 常重要的指标。另外，营运体系建设是一个衡量统一性的衡量指标。
2 页
378 浏览
KPI指标的解释
KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内 部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程 绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目 标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI 是现代企业中受到普遍重视的业绩 考评方法。KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门 人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可 行的 KPI 指标体系是做好绩效管理的关键。 KPI 法符合一个重要的管理原理——“二八原则”在一个企业的价值创 造过程中，存在着"20/80"的规律，即 20%的骨干人员创造企业 80%的价值； 而且在每一位员工身上"二八原理"同样适用，即 80%的工作任务是由 20%的关 键行为完成的。因此，必须抓住 20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样 就能抓住业绩评价的重心。 一、 建立关键业绩指标体系遵循的原则 1、目标导向。即 KPI 必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确 定。 2、 注重工作质量。因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因 此，对工作质量建立指标进行控制特别重要。 3、 可操作性。关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一 指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。 4、强调输入和输出过程的控制。设立 KPI 指标，要优先考虑流程的输入和输 出状况，将两者之间的过程视为一个整体，进行端点控制。 二、确立 KPI 指标应把握的要点 1、把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。以全局的观念来 思考问题。 2、指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目 也不应有较大的变动。 3、指标应该可控制，可以达到。 4、关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。 5、对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一 KPI 指标建立"KPI 定义指 标表"。 三、运用 KPI 进行绩效考核的难点 绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何 开展工作和改进工作，他的工作的报酬会是什么样的。主管回答这些问题的前 提是他清楚地了解企业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底， 也就是了解部门的 KPI 是什么。同时，主管也要了解员工的素质，以便有针对 性的分配工作与制定目标。 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的： 一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循 PDCA 循环模式， 它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬 直接挂钩，但可以为价值评价提供依据。这种考核中主管对员工的评价不仅反 馈员工的工作表现，而且可以充分体现主管的管理艺术。因为主管的目标和员 工的目标是一致的，且员工的成绩也是主管的成绩，这样，主管和员工的关系 就比较融洽。主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属，不断 记录员工的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。 我们从 KPI 中如果能分析出每个职位的正确定位，那么这些职位上员工 的待遇跟他所在的职位是没有关系的。面向价值评价的绩效考核，强调的重点 是公正与公平，因为它和员工的利益直接挂钩。这种考核要求主管的评价要比 较准确，而且对同类人员的考核要严格把握同一尺度，这对于行政服务人员、 一线生产人员比较好操作。因为这种职位的价值创造周期比较短，很快就可以 体现出他们的行动结果，而且，标准也比较明确，工作的重复性也较强。但对 于职位内容变动较大，或价值创造周期较长的职位来说，这种评价就比较难操 作。 企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩 效指标。其实，对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这么做。通过 行为性的指标体系，也同样可以衡量企业绩效。 ---企业关键业绩指标(KPI：Key Process Indication)是通过对组织内部流 程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一 种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具， 是企业绩效管理的基础。KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基 础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的 KPI 体系，是做好 绩效管理的关键。 ---确定关键绩效指标有一个重要的 SMART 原则。SMART 是 5 个英文单 词首字母的缩写：S 代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标， 不能笼统；M 代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的， 验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A 代表可实现(Attainable)， 指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R 代 表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T 代表有时 限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。 ---建立 KPI 指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战 略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点， 也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的 关键业绩指标(KPI)，即企业级 KPI。 ---接下来，各部门的主管需要依据企业级 KPI 建立部门级 KPI，并对相应 部门的 KPI 进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、 人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的 KPI，以便确定评价指标体 系。 ---然后，各部门的主管和部门的 KPI 人员一起再将 KPI 进一步细分，分解 为更细的 KPI 及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要 素和依据。这种对 KPI 体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企 业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促 进作用。 ---指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些 方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上 分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。 ---最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个 评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是 否可以解释被评估者 80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否 可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映 被评价对象的绩效，而且易于操作。 ---每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。 在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果， 如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如， 跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主 管的考核指标。 ---绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强 员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门 的 KPI，部门的 KPI 来自上级部门的 KPI，上级部门的 KPI 来自企业级 KPI。只 有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。 ---善用 KPI 考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率， 精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。 绩效考核中什么是 KPI 和 KRA？ 在阅读关于绩效考核的文献或开展绩效考核时,我们经常看到 KRA、KPI、 组织绩效、流程绩效等新名词，也许你是专业的 hr 工作者,基本清楚是怎么一 回事,但无法准确的解答.可现实中一定也会有不少员工提出什么是 KRA？、什么 是 KPI？这些指标与我有什么关系？、公司为什么要搞绩效管理？以下，我将和 大家一起来彻底理解这些问题。 第一个问题：什么是 KRA 和 KPI？ 我曾经问过自己，我的工作职责是什么？需要完成哪些主要任务？我的工 作能为公司创造怎样的价值？我想，一定有不少员工也曾有过这样的困惑。不 清楚这些问题，就如同不清楚作战计划的战士，尽管端着机枪冲锋，身在硝烟 弥漫的战场，却与团队失去了联系，由于不了解战事的整体状况，也不了解自 己对于战争所起的作用，即便是再骁勇的战士也会被磨得筋疲力尽，甚至对这 场战役也失去信心。 企业的运作和发展就是一场自我完善并战胜竞争对手的战役。作战前思路 清晰、运筹帷幄、部署得当是获胜的关键因素。KRA 和 KPI 是企业作战思路清晰的 保证。KRA（Key Result Areas）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、 不可 或缺 的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成 功要素的 聚集地 。 KPI（Key Performance Indicators）意为关键绩效指标，是通过对组织内部 流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的 一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。 每个 KRA 都涵盖了几个 KPI。KRA 和 KPI 是把企业的战略目标分解为可操作的工 作目标的工具，是企业绩效管理的基础,建立明确的切实可行的 KPI 体系是做好 绩效管理的关键。 第二个问题，KPI 体系是怎样建立的？ 在介绍 KPI 体系建立过程之前，我们先来了解一下，确定关键绩效指标的 一个重要的 SMART 原则。S 即 Specific，代表具体的，指绩效考核要切中特定的 工作指标，不能笼统；M 即 Measurable，代表可度量的，指绩效指标是数量化 或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； A 即 Attainable，代表可实现的，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免 设立过高或过低的目标；R 即 Realistic，代表现实性，指绩效指标是实实在在 的，可以证明和观察；T 即 Time－based，代表有时限，注重完成绩效指标的特 定期限。 建立 KPI 体系的要点在于流程性、计划性和系统性，它的落实需要全体员 工的参与。建立 KPI 体系，首先，需要明确企业的战略目标，并在企业会议上 利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重 点。然后，再找出这些关键业务领域的关键绩效指标，即企业级 KPI。接下来， 各部门的主管依据企业级 KPI 建立部门级 KPI，并对相应部门的 KPI 进行分解， 确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素（技术、组织、人），确定实现目标的 工作流程和评价指标体系。随后，各部门的主管和部门的 KPI 人员再将 KPI 进一 步细化，分解为更细的 KPI 及各职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是 员工考核的要素和依据。 基于战略和流程、本着 SMART 原则建立 KPI 体系并进行测评的过程，就是 统一全体员工逐步认同公司的战略目标，朝着企业战略目标努力的过程，也必 将对各级管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。 第三个问题，什么是绩效管理？ 绩效管理是管理者和员工就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及 增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自 部门的 KPI，部门的 KPI 来自上级部门的 KPI，上级部门的 KPI 来自企业级 KPI，只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。 绩效管理是一种帮助员工完成他们工作的管理手段，通过绩效管理，员 工可以知道上级希望他们做什么，自己可以做什么样的决策，必须把工作干到 什么样的地步，何时上级必须介绍。通过有效的管理途径既可以实现个人价值 又可以提升管理的水平，还可以促进企业 的效益。绩效管理作为一个有效的管 理工具，它提供的绝对不仅仅是一个奖惩的手段，它更重要的意义在于为公司 提供了一个信号，一个促进工作改进和业绩提高的信号。 第四个问题，这些指标和绩效管理与我有什么关系？ 通过对上述三个问题的解释，我们可以看出，绩效管理是一个完整的系 统。在这个系统中，组织、经理和员工必须全部参与进来，经理和员工通过沟通 的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等 管理的基本内容确定下来，在持续不断 沟通的前提下，经理帮助员工清除工 作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目 标，从而实现组织的远景规划和战略目标。 从员工的角度来说，由于每一个职位都影响某项业务流程的一个过程， 或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，通过有效的沟通，充 分考虑到职位任职者是否能控制该指标的结果，如果不能控制，可以作为任职 者的业绩衡量指标或者挂钩的权重小一些。 但是，跨部门的指标应作为部门主 管或更高层主管的考核指标。 KPI 体系建立之后，明确了每一位员工的业绩衡量指标，同时也使员工 明确自己的工作是从哪些方面被衡量或评价的。 KPI 体系从设计到形成，从运行到评价，每一个步骤都与每一位员工息 息相关。通过 KPI 体系的梳理，员工可以明晰自己的工作与企业的战略目标的 关系，确切地知道自己为实现企业战略目标所作出的贡献，从而使员工最大程 度地参与到企业的发展中来。
6 页
349 浏览
KPI指标背后的问题
KPI 指标背后的问题 由于国内很多企业基础管理工作没有加强，因此除了注重整个的绩效管理体系的 PDCA 循环外，更要注重 KPI 本身的 PDCA 循环，对于不完善或不完整的 KPI 指标， 应及时进行修正，防止流于形式。 在和朋友喝茶聊天时，提到了 KPI，朋友认为做好一个企业的绩效管理工作，KPI 是首当其冲，同时他列举了很多 KPI 带来的好处，如 KPI 可以传递分解压力，聚焦公 司目标；KPI 可以强化责任，塑造职业行为；KPI 可以科学决策，改进管理方法。KPI 可以公正评价，提供公正待遇；KPI 可以改进绩效，促进员工发展等等……. 我们知道 KPI 指标，是有效反映企业成功关键要素或主要价值驱动因素变化的衡 量参数，并帮助实现对公司目标的分解。关键绩效指标通过量化关键绩效来衡量被考核 人完成重点生产经营活动的效果，由考核人决定并由被考核人所认同，企业每个岗位 都有对应的关键绩效指标。但是企业在建立或推行绩效管理体系的时候，发现 KPI 的设 置、执行及评估并非一帆风顺，它的背后总存在一些问题。 一、 KPI 的设置问题 正常情况下，KPI 的设置应按照 FAST 法（功能 function 分析法）或系统 PAST （流程 process 分析法）进行分解、设置，但由于这两种方法对设置人员的要求、素质很 高，在设置过程中，难度较大。但是很多企业往往避重就轻，简化工作，提高效率 KPI 的设置往往基于职能分解指标方式，基于职能分解的指标往往出现以下问题： （1）面向上级，而不是面向客户；这一点在国有企业及行政管理部门尤为严重。（2） 由于没有按照流程导向操作，因此缺乏过程的控制导向，而非结果责任导向； （3）KPI 指标虽然明确相关部门、岗位的职责，但缺乏共同的方向，牵引方向容易发 散；相关部门之间也缺乏有机、规律的联系，有点类似一箩筐的螃蟹相互钳制。（4）引 致部门壁垒及沟通、协作的困难。 甚至在有些企业，部门主任/主管为了完全出于考核的目的，而与下属商量确定 一些指标，作为该下属的 KPI 指标。这样就出现了一些问题，KPI 设置很容易作为是为 了“考人”而不是“考事”，因此作为直接下属“对人”而不是“对事”负责；随意 性大，缺乏系统性，岗位指标与部门指标、公司指标关系松散；另外，由于确定后的指 标，在流程中无法评价，因此造成岗位对流程的贡献无法考核。 二、 KPI 的执行、评估问题 KPI 评估的不准确、不到位或执行不力往往和 KPI 的设置有问题。如有家公司在做 行政部门 KPI 指标的时候，提出一个 KPI 指标“计算机网络完好率”（见下图）。表面 上看确实很量化，也能进行评价，但是深入考虑发现有些问题：（ 1）“网络完好率” 到底指什么？是否存在客观的因素，如因为停电、台风、病毒之类导致而成的，应该如 何确定；（2）按“完好率”来进行指标设定意义不大，效果很难体现，不如设为：计 算机网络中断或故障时间不超过 X 个小时。（3）由于企业基础尚未夯实，如果按照 “完好率”计算，就必须人做记录、做统计，但是谁来监督、检查这个完好率呢？只有 某一个环节出现缺失，指标往往会流于形式。 因此笔者认为，在建立或每年修订 KPI 指标库的时候，一定要注意到单项 KPI 的 指标的设置、执行、评估等方面的要求。由于国内很多企业基础管理工作没有加强，因此 除了注重整个的绩效管理体系的 PDCA 循环外，更要注重 KPI 本身的 PDCA 循环，对 于不完善的 KPI 指标，应及时进行修正，防止流于形式
2 页
362 浏览
KPI指标的制定
KPI 指标的制定 KPI 指标的制定(推荐) KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标， 是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、 分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为 可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI 是现代企业中受到 普遍重视的业绩考评方法。KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为 基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立 明确的切实可行的 KPI 指标体系是做好绩效管理的关键。 KPI 符合一个重要的管理原理——“二八原理”。在一个企业的价值创 造过程中，存在着“20/80”的规律，即 20%的骨干人员创造企业 80%的价值； 而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由 20%的 关键行为完成的。因此，必须抓住 20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这 样就能抓住业绩评价的重心。 KPI 考核的一个重要的管理假设就是一句管理名 言：你不能度量它，就不能管理它。所以，KPI 一定要抓住那些能有效量化的指 标或者将之有效量化。而且，在实践中，可以要什么，考什么，应抓住那些亟需 改进的指标，提高绩效考核的灵活性。KPI 一定要抓住关键而不能片面与空泛。 当然，KPI 的关键并不是越少越好，而是应抓住绩效特征的根本。 确定关键绩效有一个重要的 SMART 原则。SMART 是 5 个英文单词首字母的 缩写： S 代表具体（Specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； M 代表可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些 绩效指标的数据或者信息是可以获得的； A 代表可实现（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免 设立过高或过低的目标；R 代表实现性（Realistic）， 指绩效指标是实实在 在的，可以证明和观察； T 代表有时限（Time bound），注重完成绩效指标的特定限期。建立明确的切实 可行的 KPI 体系是做好绩效管理的关键，也是做好绩效考核的关键。 一、从集团战略层面思考关键业绩指标体系（KPI）的建立 一套好的考核体系，应满足三个根本目的：支持战略、激励被考核者、为管 理提供信息。因此制定一个科学的考核制度对母公司公司来说是非常必要的。而 且，一个公司的考核体系和收入分配体系的主要目的之一是配合公司的发展战 略。换言之，如果一个考核体系和收入分配体系与战略脱节，就失去了目的。因 此，为了准确地把握考核和收入分配问题，从战略层面进行思考，是非常必要 的。 （一）KPI 指标考核制度体系的建立 业绩监控、业绩导向是母公司 KPI 考核体系的重要目的，母公司的 KPI 体系 考核将从以下三个方面着手： 1、日常报表制度：日常报表制度与 KPI 季度考核联系最为紧密。目标管理、预 定量化考核 必须建立在拥有相关报表的数据资料基础上，因此需要对上述可量 化指标进行表格化的日常管理，积累相关数据资料，为评价指标的量化和衡量 做准备。所以，母公司总部将要求各子公司定期将有关管理表格向总部汇报；子 公司总经理和副总经理也要求其主管部门将相关经理级 KPI 表格作定期汇报， 并做相应的资料处理。 2、母公司总部领导巡视制度：为了掌握一手信息，母公司总部董事长、总经 理或其代表 将定期、不定期对各子公司进行巡视，与有关子公司经营层沟通， 重点了解各子公司负责人执行 KPI 有关体系的进展情况，并做出相应的评价结 果。 3、季度述职报告制度：结合 KPI 体系的执行情况，母公司将实行子公司、有 关部门的定期述职报告制度。母公司每季度召开一次子公司负责人述职报告会， 子公司经营层向母公司领导述职。各子公司每季度召开部门经理述职报告会，部 门经理向子公司领导述职。 鉴于不同职位、不同部门的工作要求有所不同，对子公司和子公司各部门负 责人的 KPI 考核有不同的侧重点，需区别对待。总之，评价子公司经营层的绩效 改进情况及绩效结果，KPI 是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据 （二）KPI 考核指标体系及值、权重和评分 为配合集团公司发展战略，一般可以从 5 个方面思考子公司经营者的考核 指标体系，即财务、客户、产品、技术和员工队伍。而这 5 个方面指标将归纳为财 务指标、战略牵引指标和领导能力指标三个方面。对于不可计量指标，由母公司 考核委员会根据被考核者的述职报告采取无记名方式投票给出考核结果等级。 建立 KPI 指标的要点在于流程性、计划性和系统性，指标必须是可以测量的，要 按照定性和定量相结合原则，使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。根据 母公司对下属各公司的战略定位以及下一年度为达成战略目标而制定的策略目 标，可以将关键业绩指标分为财务、战略牵引、领导能力三类：财务指标是反映 公司财务状况的综合指标，由反映财务安全、财务运营效率、财务收益三方面指 标构成；此外，还包括财务修正指标；战略牵引指标是与公司战略定位相关的， 反映公司未来一段时间内战略发展方向的指标，主要体现客户、产品、技术等三 个方面；领导能力指标是对公司经营者领导能力的综合评价，主要体现为子公 司经营层队伍指标和领导能力指标。 关键业绩指标权重与指标值是在依据指标与公司发展战略之间的关系，并参 照历年指标的达成情况及对指标值与其权重修正建议的基础上，由考核者（母 公司考核与薪酬决策委员会）与被考核者的下属公司经营者通过双向承诺的方 式确定。提炼关键业绩指标。 关键业绩指标是指：在确定部门目标和分析岗位的基础上，对岗位工作职 责、任务进行分析、归纳、提炼，能有效评价岗位关键业绩的一种结果。提炼关键 业绩指标的方法主要有绩效指标图示法、问卷调查法、个案研究法、访谈法、经验 总结法和多元分析法等。 绩效指标图表法是将某类人员的绩效特征用图表描绘出来，然后加以分析研 究，确定需考核的绩效指标。这种方法一般要将某类人员的绩效指标按考核程度 分档，然后，据少而精的原则进行选取。管理者可以将员工分为 3 档，即非考核 不可、非常需要考核、需要考核；也可分为 5 档——非考核不可、非常需要考核、 需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核等。 (1) 总经理个人工作绩效评价指标体系 总经理是公司经营管理的代表，全面负责公司的日常行政和业务活动，代 表公司对外处理业务。本文拟从以下八个方面评价企业业绩，即：市场、开发 创新、技术装备和物资设施、产品和劳务、财力资源、盈利能力、人力资源和组织 管理。市场用市场占有率和开拓的市场面，如市场覆盖率、客户留住率评价； 开发创新用新产品开发数量和投入资源来评价，指标可为：新产品开发成功率 、 科研开发费用率；技术装备和物资设施可用技术改造率、设备更新率、设备充 足率、设备先进水平四个指标评价；产品和劳务可用销售额增长率、优质产品 率、顾客满意度三个指标评价；财务资源用资金成本率、现金充足率、现金周转 率评价；盈利能力用销售净利率、成本费用利润率、每股盈余评价；人力资源 情况可用技术人员培训比率、员工比率、工伤事故率四个相指标评价；组织管 理用组织结构的改造、管理方法的革新和组织规模的变化来评价。 (2)主管市场营销的副总经理的个人工作绩效评价指标体系 对主管市场营销的副总经理的个人工作绩效评价拟从以下五个方面进行： 市场占有状态、拥有的客户、销售额及销售费用、劳动效益和售后服务。市场占有 状态可用产品市场占有率、产品市场覆盖率两个指标评价；拥有客户情况用新客 户增长率、客户留住率评价；销售额及销售费用可用销售额增长率、产品销售量 计划完成率、销售费用占有率评价；劳动效益的评价指标选用全员销售率；售后 服务的评价指标主要是时间、质量、成本。其中，时间即反应周期，是指从客户 请求到最终解决问题的时间；质量主要用售后服务一次成功率来衡量；成本即 用售后服务过程中的人力、物力的资本。 （3） 主管研究与开发的副总经理的个人工作绩效评价指标体系 围绕研究与开发的产出成果，对副总经理的个人绩效评价主要是以下两方 面：研究与开发的成本与效益、研究与开发产品的质量。研究与开发的成本与 效益的评价指标包括：评价老产品的技术改造成果的技术进步贡献率，评价新 产品投资效果的创新产品销售比例，评价科技开发费用利用效果的技术开发费 用创收率，评价新产品开发成功数量的新产品开发成功率；研究与开发质量评 价指标可以是售后返修率和销售退货率，这里仅考虑由于产品开发设计不合理 而引起的返修率和退货率。此外，新产品的市场占有率也可作为该副总经理的 一个绩效评价指标。 如果公司正在进行新项目开发，对副总经理的绩效评价可通过对项目实现 的可能性和预期效果评价进行，评价内容包括目标市场是否明确，产品是否具 有竞争力，开发是否可能成功，生产和销售是否具有问题。 (4)主管生产与运作副总经理的个人工作绩效评价指标体系 对主管生产与运作的副总经理个人工作绩效评价分两部分进行，即生产作 业准备评价和生产过程评价。生产作业准备的评价内容包括：设备的使用与维护 指标为设备故障率、维修费用效率、物资采购，评价指标为材料利用率、采购费 用率、采购价格、采购速度和及时性；物资储备，评价指标为物资损耗率、储备 资金周转天数、单位物资储备成本。对生产过程的评价包括四个方面：质量、成 本、高贷、柔性。可用返修率、退货率、客户留住率评价产品质量；同时，用次品 率、成品率、返工率、浪费情况评价企业生产过程中的质量控制。成本是产品价格 的重要组成价格，对利润有很大影响，可用边际贡献、边际贡献率来评价。高贷 强调速度和可靠性，用生产周期和顾客满意度评价。柔性强调对数量、对种类变 化的反应能力。 (5)主管人事及人力资源的副总经理的个人工作绩效评价指标体系 对主管人事及人力资源的副总经理的个人工作绩效评价围绕六个方面进行， 即从业人员的变动情况、工作状况、人员构成、教育训练、安全情况及激励。从业 人员的变动情况的评价指标为：员工比率、离职率、员工固定率；工作状况的评 价指标为：出勤率、迟到率、加班加点率；人员构成主要从员工素质，如大专以 上职工比率方面评价；教育训练情况的评价指标为：人均受训率、教育训练时间 率；安全情况的评价指标有：工伤事故率、劳动灾害补偿率；人员激励情况主要 从定性角度来评价，包括激励政策、激励手段、业绩考核等。 (6)主管财务的副总经理个人工作绩效评价指标体系 对主管财务的副总经理的个人工作绩效评价围绕两方面进行：资金筹集和 资金管理。资金的筹集评价可针对资金筹集的数量、成本、风险进行。筹资数量的 评价指标可为现金充足率；资金成本可用资金成本率评价，筹资风险可用利息 保障倍数、现金流动比率评价；资金的管理包括固定资产的管理和流动资产的管 理，评价指标可分别选择固定资产充足率、固定资产先进程度、现金周转率、应 收账款周转率和存货周转率。
4 页
384 浏览
KPI指标是什么
KPI 指标是什么 KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入 端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指 标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础 。 KPI 是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任， 并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立 明确的切实可行的 KPI 指标体系是做好绩效管理的关键。 KPI 法符合一个重要的管理原理——“二八原则”在一个企业的价值创造过程中，在在 着"20/80"的规律，即 20%的骨干人员创造企业 80%的价值；而且在每一位员工身上"二八 原理"同样适用，即 80%的工作任务是由 20%的关键行为完成的。因此，必须抓住 20%的关 键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。 一、 建立关键业绩指标体系遵循的原则 1、 目标导向。即 KPI 必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确定。 2、 注重工作质量。因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此，对工作质 量建立指标进行控制特别重要。 3、 可操作性。关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给 予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。 4、 强调输入和输出过程的控制。设立 KPI 指标，要优先考虑流程的输入和输出状况， 将两者之间的过程视为一个整体，进行端点控制。 二、确立 KPI 指标应把握的要点 1、 把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。以全局的观念来思考问题。 2、指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较 大的变动。 3、 指标应该可控制，可以达到。 4、 关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。 5、 对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一 KPI 指标建立"KPI 定义指标表"。 三、运用 KPI 进行绩效考核的难点 绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进 工作，他的工作的报酬会是什么样的。主管回答这些问题的前提是他清楚地了解企业对他 的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底，也就是了解部门的 KPI 是什么。同时， 主管也要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作与制定目标。 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进， 二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循 PDCA 循环模式的，它的重点是问题的解决及 方法的改进，从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供依 据。这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现，而且可以充分体现主管的管 理艺术。因为主管的目标和员工的目标是一致的，且员工的成绩也是主管的成绩，这样， 主管和员工的关系就比较融洽。主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属， 不断记录员工的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。 我们从 KPI 中如果能分析出每个职位的正确定位，那么这些职位上员工的待遇跟他所在 的职位是没有关系的。面向价值评价的绩效考核，强调的重点是公正与公平，因为它和员 工的利益直接挂钩。这种考核要求主管的评价要比较准确，而且对同类人员的考核要严格 把握同一尺度，这对于行政服务人员、一线生产人员比较好操作。因为这种职位的价值创造 周期比较短，很快就可以体现出他们的行动结果，而且，标准也比较明确，工作的重复性 也较强。但对于职位内容变动较大，或价值创造周期较长的职位来说，这种评价就比较难 操作。 企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩效指标。其实， 对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这么做。通过行为性的指标体系，也同 样可以衡量企业绩效。 ---企业关键业绩指标(KPI：Key Process Indication)是通过对组织内部流程的输入端、输出 端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是 把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI 可以使部 门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的 切实可行的 KPI 体系，是做好绩效管理的关键。 ---确定关键绩效指标有一个重要的 SMART 原则。SMART 是 5 个英文单词首字母的缩写： S 代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M 代表可度量 (Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是 可以获得的；A 代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免 设立过高或过低的目标；R 代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和 观察；T 代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。 ---建立 KPI 指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业 会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。 然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级 KPI。 ---接下来，各部门的主管需要依据企业级 KPI 建立部门级 KPI，并对相应部门的 KPI 进行 分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流 程，分解出各部门级的 KPI，以便确定评价指标体系。 ---然后，各部门的主管和部门的 KPI 人员一起再将 KPI 进一步细分，分解为更细的 KPI 及 各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对 KPI 体系的 建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门 管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。 ---指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评 价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水 平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。 ---最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一 个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者 80% 以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确 保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。 ---每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进 行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则 该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的 考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。 ---绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到 目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的 KPI，部门的 KPI 来自上级 部门的 KPI，上级部门的 KPI 来自企业级 KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业 要求的方向去努力。 ---善用 KPI 考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简 不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。
3 页
386 浏览
KPI指标的确定
尊敬的客户服务部员工： 很高兴又能和你们再次进行交流！ 公司将秉持“以人为本，追求卓越”的企业宗旨，完成此次绩效管理，因此希望员工们也能主动的参与、 积极地发表个人观点。 首先绩效管理委员会结合大家意见现对 360 度考核管理体系项目的权重公布如下： 专业技能考核占 25%、客户满意度占 25%、主管领导评价占 20%、接口部门评价占 20%、员工互评占 5%、 考勤与其他项占 5%。自评作为对以上考评的参考项目。 公司现就各项目内的关键指标征询大家意见，您认为所列项目中的指标的分值为多少请在后面用斜体字 标示；如果您认为有不适合的考评指标请用红色字体标注；如果您认为还有更好却未列出的指标请在后面用 蓝色字体填写；如果您有其他想法请在文本框中填写。（以下各项目均采用此种方式） 一、 专业技能考核项目 I考试项目 1、 平时考试成绩 2、 评级用闭卷考试分数 II技能 1、 决问题能力 2、 完成任务的比例 3、 售前技术支持质量（中标率） 4、 售后现场操作能力 5、 突发事件的处理能力 6、 电话解决问题的能力 7、 一次性解决问题的能力 III培训 1、 指导他人完成工作的次数 2、 给他人讲解的能力 3、 传帮带的事范性 4、总结经验的能力 5、能否主动把经验与他人共享 二、 客户满意度调查 I服务质量 1、售前技术支持的质量 2、售中培训的耐心度 3、售中技术支持的质量 4、 售后处理问题的能力 5、 现场解决问题的能力 II服务态度 1、服务态度是否规范、用语是否文明 2、响应服务的速度 3、责任感（处理问题后还主动帮助客户查找是否存在其他隐患） 5、在处理问题时能否为客户着想 6、对公司的忠诚度 III服务技巧 1、解决问题的用时 2、能否独立处理好问题 3、处理的是产品问题还是其他问题 4、电话解决问题的能力 三、接口部门的评价 1、 市场部 1） 技术熟练、精通 2） 响应问题的态度 3） 响应问题的及时性 4） 协助解决问题能力 5） 能否将竞争对手信息及时反馈 6） 与业务人员的沟通能力 2、 研发部 1） 主动学习新技术的愿望 2） 积极反馈市场信息的次数 3） 提出合理化高质量建议的次数 3、 财务部 1） 报销的及时性 2） 票据的规范性 3） 费用的控制 4、 生产部 1） 学习期间的态度 2） 学习期间的遵章 3） 能否主动到车间学新知 4） 实习后的考核 四、 主管领导评价 I工作能力 1、 本岗胜任力 2、 主动解决问题的能力 3、 影响说服他人的能力 4、 适应能力 II、工作态度 1、工作积极性 5、 团队协作力 6、 遵章守纪性 7、 是否服从工作分配 III自我发展 1、 学习能力 2、 合理化建议的数量与质量 3、 协助领导解决突发事件能力 4、 忠诚度 IV文档管理 1、 是否记录工作日志 2、 是否善于总结业务技能并形成文字材料 3、 上交资料文件的完整与及时性 V团队建设 1、 员工间的协作 2、 与其他部门的协作 五、 员工间互评项目 I自我能力 1、 工作能力 2、 工作态度 3、 忠诚度 4、 再学习能力 II团队协作能力 3、 团结他人 2、指导他人工作 3、现场帮助他人处理问题 4、是否向他人传播成功经验 六、考勤及其他项目 1、 迟到早退的次数 2、 请假的次数 3、 部门规章制度的遵守 4、 公司规章制度的遵守 5、 各种手续办理的规范性 七、自评 1、 工作态度 2、 工作能力 3、 忠诚度 4、 知识宽度 5、 学习能力 6、 综合素质（身体+心理） 7、 个人工作总结的习惯 顺祝大家工作进步、生活愉快！ 上交时间为 2007 年 7 月 26 日之前 回复邮箱 lyhat77@163.com 2007 年 7 月 20 日
3 页
331 浏览
KPI指标公式
1.RRC 连接建立成功率（话统） 小区基本测量中 2. 电路域 RAB 连接建立成功率 小区基本测量中 =电路域 RAB 建立成功次数/电路域 RAB 请求次数 3. 分组域 RAB 连接建立成功率 小区基本测量中 =分组域 RAB 建立成功次数/分组域 RAB 请求次数 4.RAB 建立成功率 小区基本测量中 =（电路域 RAB 建立成功次数+分组域 RAB 建立成功次数）/（电路域 RAB 请求次数+分组 域 RAB 请求次数） 5.无线接通率 小区基本测量中 =[(C360000005+C360000007)/(C360000006+C360000008)]*[(C360000002/C360000001)] RRC 连接请求次数（业务相关） C360000001 RRC 连接请求成功次数（业务相关） C360000002 电路域 RAB 指配请求建立的 RAB 数目(次) C360000006 电路域 RAB 指配建立成功的 RAB 数目(次) C360000005 分组域 RAB 指配请求建立的 RAB 数目(次) C360000008 分组域 RAB 指配建立成功的 RAB 数目(次) C360000007 6.电路域掉话率 小区基本测量中 (C360000009-C360000108)/C360000005 电路域 RAB 指配建立成功的 RAB 数目(次) C360000005 RNC 请求释放的电路域 RAB 数目(次) C360000009 用户未激活导致的 RNC 请求释放的电路域 RAB 数目(次) C360000108 7. 分组域掉线率 KPI 指标中（服务小区） (C360000010-C360000107)/C360000007 分组域 RAB 指配建立成功的 RAB 数目(次) C360000007 RNC 请求释放的分组域 RAB 数目(次) C360000010 用户未激活导致的 RNC 请求释放的分组域 RAB 数目(次) C360000107 8.掉话率 KPI 指标中（服务小区） =(C360000009+C360000010-C360000107-C360000108)/(C360000005+C360000007) 9.切换成功率（RNC 内） =RNC 内切换成功次数/RNC 内切换请求次数 10.切换成功率（RNC 间） = RNC 间切换成功次数/RNC 间切换请求次数 11.话务量（PS 域） 12.话务量（CS 域） 移动指标： 1.电路域话务量，AMR 12.2(erl) =电路域话务量，AMR 12.2(erl)的合计值 2. 电路域话务量，C 类 64/64(erl) =电路域话务量，C 类 64/64(erl)的合计值 3. 分组域上行流量(KBYTE) =分组域上行流量(KBYTE)的合计值 4.分组域下行流量(KBYTE) =分组域下行流量(KBYTE)的合计值 5. RRC 连接建立成功率（业务相关） = [RRC 连接建立成功次数（业务相关）(次)]/[RRC 连接建立成功次数（业务相关）(次)] 6. RAB 建立成功率 =[（电路域 RAB 指配建立成功的 RAB 数目(次)+分组域 RAB 指配建立成功的 RAB 数目 (次)）]/[（电路域 RAB 指配请求建立的 RAB 数目(次)+分组域 RAB 指配请求建立的 RAB 数目(次)）] 7. 无线接通率 = RRC 连接成功率（业务相关）*RAB 建立成功率 8. 电路域掉话率 =电路域 RAB 指配建立成功的 RAB 数目(次)/RNC 请求释放的电路域 RAB 数目(次) 9. 分组域掉线率 =分组域 RAB 指配建立成功的 RAB 数目(次)/RNC 请求释放的分组域 RAB 数目(次) 10. 掉话率 = (RNC 请求释放的电路域 RAB 数目(次)+RNC 请求释放的分组域 RAB 数目(次))/(电路域 RAB 指配建立成功的 RAB 数目(次)+分组域 RAB 指配建立成功的 RAB 数目(次)) 11. RNC 内硬切换成功率 = （RNC 内同频硬切换出请求次数(次)+ RNC 内同频硬切换入请求次数(次)+ RNC 内异频硬 切换出请求次数(次)+ RNC 内异频硬切换入请求次数(次)- RNC 内同频硬切换出失败次数 (次)- RNC 内同频硬切换入失败次数(次)- RNC 内异频硬切换出失败次数(次)- RNC 内异频硬 切换入失败次数(次)）/（RNC 内同频硬切换出请求次数(次)+ RNC 内同频硬切换入请求次 数(次)+ RNC 内异频硬切换出请求次数(次)+ RNC 内异频硬切换入请求次数(次)） 12. RNC 间硬切换成功率 = （RNC 间同频硬切换出请求次数(次)+ RNC 间异频硬切换出请求次数(次)+RNC 间硬切换 入请求次数(次)- RNC 间同频硬切换出失败次数(次)- RNC 间异频硬切换出失败次数(次)RNC 间硬切换入失败次数(次)/（RNC 间同频硬切换出请求次数(次)+ RNC 间异频硬切换出 请求次数(次)+RNC 间硬切换入请求次数(次)） 13． 1）AMR 业务掉话率（暂不确定是否是这一项指标，请注意） =(C350130065+C350130066+C350130067+C350130068+C350130069+C350130070+C350130 071+C350130072+C350130240+C350130241+C350130242+C350130243+C350130244+C3501 30245+C350130246+C350130247)/ (C350100023+C350100024+C350100025+C350100026+C350100027+C350100028+C3501000 29+C350100030+C350100118+C350100119+C350100120+C350100121+C350100122+C35010 0123+C350100124+C350100125) =([RNC 请求释放的电路域 RAB 数目，NB-AMR4.75]+[RNC 请求释放的电路域 RAB 数目， NB-AMR5.15]+[RNC 请求释放的电路域 RAB 数目，NB-AMR5.9]+[RNC 请求释放的电路域 RAB 数目，NB-AMR6.7]+[RNC 请求释放的电路域 RAB 数目，NB-AMR7.4]+[RNC 请求释放 的电路域 RAB 数目，NB-AMR7.95]+[RNC 请求释放的电路域 RAB 数目，NB-AMR10.2]+ [RNC 请求释放的电路域 RAB 数目，NB-AMR12.2]+[RNC 请求释放电路域 Iu 连接对应的 RAB 数目，NB-AMR4.75]+[RNC 请求释放电路域 Iu 连接对应的 RAB 数目，NB-AMR5.15]+ [RNC 请求释放电路域 Iu 连接对应的 RAB 数目，NB-AMR5.9]+[RNC 请求释放电路域 Iu 连 接对应的 RAB 数目，NB-AMR6.7]+[RNC 请求释放电路域 Iu 连接对应的 RAB 数目，NBAMR7.4]+[RNC 请求释放电路域 Iu 连接对应的 RAB 数目，NB-AMR7.95]+[RNC 请求释放电 路域 Iu 连接对应的 RAB 数目，NB-AMR10.2]+[RNC 请求释放电路域 Iu 连接对应的 RAB 数目，NB-AMR12.2])/([电路域无排队 RAB 指配建立成功的 RAB 数目，NB-AMR4.75]+ [电路域无排队 RAB 指配建立成功的 RAB 数目，NB-AMR5.15]+[电路域无排队 RAB 指配建 立成功的 RAB 数目，NB-AMR5.9]+[电路域无排队 RAB 指配建立成功的 RAB 数目，NBAMR6.7]+[电路域无排队 RAB 指配建立成功的 RAB 数目，NB-AMR7.4]+[电路域无排队 RAB 指配建立成功的 RAB 数目，NB-AMR7.95]+[电路域无排队 RAB 指配建立成功的 RAB 数目，NB-AMR10.2]+[电路域无排队 RAB 指配建立成功的 RAB 数目，NB-AMR12.2]+[电 路域有排队 RAB 指配建立成功的 RAB 数目，NB-AMR4.75]+[电路域有排队 RAB 指配建立 成功的 RAB 数目，NB-AMR5.15]+[电路域有排队 RAB 指配建立成功的 RAB 数目，NBAMR5.9]+[电路域有排队 RAB 指配建立成功的 RAB 数目，NB-AMR6.7]+[电路域有排队 RAB 指配建立成功的 RAB 数目，NB-AMR7.4]+[电路域有排队 RAB 指配建立成功的 RAB 数 目，NB-AMR7.95]+[电路域有排队 RAB 指配建立成功的 RAB 数目，NB-AMR10.2]+[电路 域有排队 RAB 指配建立成功的 RAB 数目，NB-AMR12.2]) 2）分组域误块率 =(C350190001+C350190002+C350190003+C350190004+C350190005+C350190006+C350190 007+C350190008+C350190009+C350190010+C350190011+C350190012+C350190013+C3501 90014+C350190015+C350190016+C350190017+C350190018+C350190019+C350190020+C35 0190021)/ (C350190044+C350190045+C350190046+C350190047+C350190048+C350190049+C3501900 50+C350190051+C350190052+C350190053+C350190054+C350190055+C350190056+C35019 0057+C350190058+C350190059+C350190060+C350190061+C350190062+C350190063+C350 190064) =([分组域收到的上行传输块中出现错块的个数，I 类 8]+[分组域收到的上行传输块中 出现错块的个数，I 类 16]+[分组域收到的上行传输块中出现错块的个数， I 类 32]+ [分组域收到的上行传输块中出现错块的个数，I 类 64]+[分组域收到的上行传输块中 出现错块的个数，I 类 128]+[分组域收到的上行传输块中出现错块的个数，I 类 144]+ [分组域收到的上行传输块中出现错块的个数，I 类 256]+[分组域收到的上行传输块中 出现错块的个数，I 类 384]+[分组域收到的上行传输块中出现错块的个数， B 类 8]+ [分组域收到的上行传输块中出现错块的个数，B 类 16]+[分组域收到的上行传输块中 出现错块的个数，B 类 32]+[分组域收到的上行传输块中出现错块的个数， B 类 64]+ [分组域收到的上行传输块中出现错块的个数，B 类 128]+[分组域收到的上行传输块中 出现错块的个数，B 类 144]+[分组域收到的上行传输块中出现错块的个数，B 类 256]+ [分组域收到的上行传输块中出现错块的个数，B 类 384]+[分组域收到的上行传输块中 出现错块的个数，S 类 16]+[分组域收到的上行传输块中出现错块的个数，I 类其它]+ [分组域收到的上行传输块中出现错块的个数，B 类其它]+[分组域收到的上行传输块中 出现错块的个数，S 类其它]+[分组域收到的上行传输块中出现错块的个数， C 类])/ ([分组域收到的上行传输块的总数，I 类 8]+[分组域收到的上行传输块的总数，I 类 16]+[分组域收到的上行传输块的总数，I 类 32]+[分组域收到的上行传输块的总数，I 类 64]+[分组域收到的上行传输块的总数，I 类 128]+[分组域收到的上行传输块的总数， I 类 144]+[分组域收到的上行传输块的总数，I 类 256]+[分组域收到的上行传输块的 总数，I 类 384]+[分组域收到的上行传输块的总数，B 类 8]+[分组域收到的上行传输 块的总数，B 类 16]+[分组域收到的上行传输块的总数，B 类 32]+[分组域收到的上行 传输块的总数，B 类 64]+[分组域收到的上行传输块的总数，B 类 128]+[分组域收到的 上行传输块的总数，B 类 144]+[分组域收到的上行传输块的总数，B 类 256]+[分组域 收到的上行传输块的总数，B 类 384]+[分组域收到的上行传输块的总数，S 类 16]+[分 组域收到的上行传输块的总数，I 类其它]+[分组域收到的上行传输块的总数，B 类其 它]+[分组域收到的上行传输块的总数，S 类其它]+[分组域收到的上行传输块的总数， C 类]) 3）电路域误块率 =(C350190022+C350190023+C350190024+C350190025+C350190026+C350190027+C350190 028+C350190029+C350190030+C350190031+C350190032+C350190033+C350190034+C3501 90035+C350190036+C350190037+C350190038+C350190039+C350190040+C350190041+C35 0190042+C350190043)/ (C350190065+C350190066+C350190067+C350190068+C350190069+C350190070+C3501900 71+C350190072+C350190073+C350190074+C350190075+C350190076+C350190077+C35019 0078+C350190079+C350190080+C350190081+C350190082+C350190083+C350190084+C350 190085+C350190086) =([电路域收到的上行传输块中出现错块的个数，NB-AMR4.75]+[电路域收到的上行传 输块中出现错块的个数，NB-AMR5.15]+[电路域收到的上行传输块中出现错块的个数 ， NB-AMR5.9]+[电路域收到的上行传输块中出现错块的个数，NB-AMR6.7]+[电路域收到 的上行传输块中出现错块的个数，NB-AMR7.4]+[电路域收到的上行传输块中出现错块 的个数，NB-AMR7.95]+[电路域收到的上行传输块中出现错块的个数，NB-AMR10.2]+ [电路域收到的上行传输块中出现错块的个数，NB-AMR12.2]+[电路域收到的上行传输 块中出现错块的个数， WB-AMR6.60]+[电路域收到的上行传输块中出现错块的个数 ， WB-AMR8.85]+[电路域收到的上行传输块中出现错块的个数，WB-AMR12.65]+[电路域收 到的上行传输块中出现错块的个数，WB-AMR14.25]+[电路域收到的上行传输块中出现 错 块 的 个 数 ， WB-AMR15.85]+[ 电 路 域 收 到 的 上 行 传 输 块 中 出 现 错 块 的 个 数 ， WBAMR18.25]+[电路域收到的上行传输块中出现错块的个数，WB-AMR19.25]+[电路域收到 的上行传输块中出现错块的个数，WB-AMR23.05]+[电路域收到的上行传输块中出现错 块的个数，WB-AMR23.85]+[电路域收到的上行传输块中出现错块的个数， C 类 28.8]+ [电路域收到的上行传输块中出现错块的个数，C 类 32]+[电路域收到的上行传输块中 出现错块的个数，C 类 64]+[电路域收到的上行传输块中出现错块的个数，C 类其它]+ [电路域收到的上行传输块中出现错块的个数，S 类])/([电路域收到的上行传输块的总 数，NB-AMR4.75]+[电路域收到的上行传输块的总数，NB-AMR5.15]+[电路域收到的上 行传输块的总数，NB-AMR5.9]+[电路域收到的上行传输块的总数，NB-AMR6.7]+[电路 域收到的上行传输块的总数，NB-AMR7.4]+[电路域收到的上行传输块的总数，NBAMR7.95]+[电路域收到的上行传输块的总数，NB-AMR10.2]+[电路域收到的上行传输块 的总数，NB-AMR12.2]+[电路域收到的上行传输块的总数，WB-AMR6.60]+[电路域收到 的 上 行 传 输 块 的 总 数 ， WB-AMR8.85]+[ 电 路 域 收 到 的 上 行 传 输 块 的 总 数 ， WBAMR12.65]+[电路域收到的上行传输块的总数，WB-AMR14.25]+[电路域收到的上行传输 块的总数，WB-AMR15.85]+[电路域收到的上行传输块的总数， WB-AMR18.25]+[电路域 收到的上行传输块的总数， WB-AMR19.25]+[电路域收到的上行传输块的总数， WBAMR23.05]+[电路域收到的上行传输块的总数，WB-AMR23.85]+[电路域收到的上行传输 块的总数，C 类 28.8]+[电路域收到的上行传输块的总数，C 类 32]+[电路域收到的上 行传输块的总数，C 类 64]+[电路域收到的上行传输块的总数，C 类其它]+[电路域收到 的上行传输块的总数，S 类]) 4）寻呼拥塞率 =C360000066/C360000065 =[UTRAN 发起寻呼类型 1 失败次数]/[UTRAN 发起寻呼类型 1 次数] 5）Iu 口拥塞率 =C360000067/(C360000006+C360000008) =[Iu 口拥塞次数]/([电路域 RAB 指配请求建立的 RAB 数目]+[分组域 RAB 指配请求建立 的 RAB 数目]) 6）切换成功率 （1）.切换成功率（RNC 内） =[C360000019+C360000015+C360000011+C360000023C360000013+C360000017+C360000021+C360000025]/ [ C360000019+C360000015+C360000011+C360000023] ={[RNC 内同频硬切换出请求次数]+[RNC 内异频接力切换出请求次数]+[RNC 内同频接力 切换出请求次数]+[RNC 内异频硬切换出请求次数]- [RNC 内同频接力切换出失败次数]+ [RNC 内异频接力切换出失败次数]+[RNC 内同频硬切换出失败次数]+[RNC 内异频硬切换 出失败次数]}/ {[RNC 内同频硬切换出请求次数]+[RNC 内异频接力切换出请求次数]+[RNC 内同频接力切换出请求次数]+[RNC 内异频硬切换出请求次数]} （2）.切换成功率（RNC 间）= RNC 间切换成功次数/RNC 间切换请求次数 =[C360000029+C360000027-C360000030+C360000028] ={[RNC 间异频硬切换出请求次数]+[RNC 间同频硬切换出请求次数]- [RNC 间异频硬切换 出失败次数]+[RNC 间同频硬切换出失败次数]}/{ [RNC 间异频硬切换出请求次数]+[RNC 间 同频硬切换出请求次数]}
6 页
1172 浏览
KPI指标定义
1、开发计划完成率 【指标名称】开发计划完成率 【设置目的】 反映产品版本研发过程中的计划执行情况 【指标定义】从概念决策到量产决策之间，实际开发进度与计划进度的百分比 【测评频度】月 【统计部门】项目管理部 【相应规范】产品计划模板和相应的管理规定 【考评对象】团队：产品线、产品 角色：产品线总监、产品经理 【指标说明】 按产品开发过程定义ti、ti’的含义见下图： 某一阶段计划完成率Ri = ti ／ti’=本阶段计划时间 ／本阶段实际耗用时间(%) 计划完成率R= =(t1／t1’+t2／t2’...+ti／ti’)／i 当0ti ／ti’1，则取原值；当ti ／ti’=1，则取值为1，即当该阶段计划提前完成时，仍取 100%，希望开发进度均衡进行，每个阶段的开发工作都能合理安排，不希望出现前松后 紧的现象。如果合理地提前完成任务，产品计划处将给予表扬，并备档。 【计算基准】 原则上是每阶段结束后计算计划完成率；具体的每月取值为： 1）如果该月正好有某监控点完成，则按该点以前含该点的阶段计划完成率平均值 计 算，作为考评值； 2）如果该月无监控点完成，则取前阶段的点加上本月 详细计划的完成率计算，作为 估计值，不作考评用，仅为对本月计划完成的估计用。 在本规定中，计划的基准一律取计划决策评审通过时产品所签的研发合同为基准。不 论里程碑计划在以后如何进行滚动，此计算基准不变。 另，从概念决策评审通过到计划决策评审通过这一段的计划完成率以概念决策评审通 过时的计划为基准。 【目前统计办法】每月通过产品月报以及检查结果进行计算和统计； 2、产品预算执行偏差率 【指标名称】产品预算执行偏差率 【设置目的】一方面考核提交评审材料时所做产品研发预算的准确性，提高评审的有效性； 一方面监督产品开发进度 【指标定义】产品研发费用实际发生额与评审时提出的研发预算额的差异比较 【计算公式】产品预算执行偏差率 = 产品研发费用实际发生额-产品研发预算额 ——————————————————— *100% 产品研发预算额 【统计周期及时间】每季 1/4/7/10月 计量单位：% 【统计部门】财务部 【考评对象】团队：各产品 角色：各产品线总监、产品经理 分区说明：+-10%以下A良好；+-10%-20% B；+-20%-30% C；+-30%以下不合格 【目前统计办法】经过评审的产品都可按此方法统计； 3、平均单板硬件设计过程不规范点 指标名称：平均单板硬件设计过程不规范点 指标定义：指各部门硬件开发的各环节违反各规范的条目的数量，反映了各部门规范建设 的情况，具体是指单板按CHECKLIST评审时发现的不规范点占总条目的百分比； 设立目的：加强规范的推行，提高产品可靠性和稳定性； 计算公式： ∑（各单板不规范点/CHECKLIST条目数）/ 单板总数 计量单位： % 统计周期及时间：每月30日统计一次； 收集部门：各硬件质量总体组（HQA） 考核对象（团队及岗位、角色）：产品经理、研究部经理、开发人员 分区说明： A（良好） 0 B（较好） 0~ 5% 目前统计办法： C（一般） 5%~10% D（差） 10%
3 页
492 浏览
热门推荐
886 阅读
82 页
1793 阅读
23 页
1103 阅读
9 页
1200 阅读
85 页
785 阅读
62 页
