KPI具体制订
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com KPI 具体制订 1、 做好实施 KPI 考核前的宣传和教育工作，使公司员工认识到 KPI 考核实施的必要性、重 要性、紧迫性。 2、 采取有效的激励措施，承诺公司将从年利润中拿出 X%作为 KPI 考核的奖金，KPI 考核 跟员工的直接利益挂钩。 3、 统一 KPI 指标的制定原理为，把公司的年度经营目标分摊到各个部门形成部门考核目 标和部门考核指标，把部门考核指标再分解、细化到部门的各个岗位。 4、 采取打分制度，由企管部每月考核执行。部门或个人的考核基础分数为 100 分，没有按 时完成一项指标就扣 X 分，超额完成一项指标就加 X 分，加满为止。 5、 采取公平、公正、公开的考核制度，部门 KPI 指标的定义要与责任部门主管沟通确定， 双方均无异议时，部门主管要签字确认。同时，任何加分、扣分、奖罚情况都要得到当事人 的确认。 6、 每个月盘点 KPI 考核实施的效果，同时不断修正考核指标的不足。同时定期公布各部门 的 KPI 完成情况，通过 KPI 考核最大化的反映员工的工作绩效。 7、 从长远来说，通过 KPI 考核的实施，规范员工的工作习惯，使 KPI 考核的观念固化在 员工脑中。
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KPI详细说明
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一 流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的 一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工 具，是企业绩效管理系统的基础。KPI 是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方 法。KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的 业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的 KPI 指标体系是做好绩效管理的关键。 KPI 法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中 在在着“20/80”的规律，即 20%的骨干人员创造企业 80%的价值；而且在每一 位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由 20%的关键行为完成 的。因此，必须抓住 20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩 评价的重心。 KPI 绩效管理 Key Performance Indicators 关键业绩指标 企业的和平过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素 （劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动 生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。 【周瑜】（175~211）三国时期吴国将领。字公瑾，庐江舒县（今安徽庐江西南）人。美姿容， 精音律，多谋善断，人称周郎。公元 208 年赤壁之战中大败曹军，奠定三分天下基础。后图 进中原，不幸早逝。（商务印书馆《新华词典》1288 页。） 周瑜自幼与孙策交好，孙策于袁术麾下初崛起时曾随之扫荡江东。后来回去镇守丹阳。袁术 心慕周瑜的才干，欲聘周瑜为将，但是周瑜以袁术难成大事而拒绝。其后设法投奔孙策， 为中郎将，孙策相待甚厚，又同时迎娶有“国色”之称的二乔，成为连襟。孙策遇刺身亡 后，周瑜与张昭一起共同辅佐孙权，为中护军，执掌军政大事。赤壁大战之时，力主拒曹 而指挥全军在乌林迎击曹军取得胜利。赤壁大战之后，周瑜谏议孙权将刘备安抚在吴郡， 以美女和玩物消磨其意志，但孙权未采纳。孙权后来采纳周瑜的谏议，拟出兵攻取蜀地， 消灭张鲁，然后消灭曹操，周瑜在江陵进行军事准备时死于巴陵，时年三十六岁。孙权曾 为其素服吊丧。周瑜性情开朗，气度宽宏，深得维恩显着。精通乐律，即使在醉酒时也能听 出音律的错误。 周瑜出身士族，堂祖父周景、堂叔周忠，皆为东汉太尉。其父亲周异，曾任洛阳令。周瑜 “长壮有姿貌”(《三国志·吴书·周瑜传》)。周瑜志向远大，自幼刻苦读书，尤喜兵法。他生 逢乱世，时局不靖，烽火连延，战端四起，于是总想廓清天下。 周瑜与孙策是挚友。当年孙坚兵讨董卓时，家小移居舒县。孙策和周瑜同岁，交往甚密。周 瑜让出路南的大宅院供孙家居住，且登堂拜见孙策的母亲，两家有无通共。周瑜和孙策在 此广交江南名士，很有声誉。 孙坚死后，孙策继承父志，统率部卒。周瑜从父周尚为丹阳太守，周瑜去看望，时孙策入 历阳(今安徽和县西北)，将要东渡，写信给周瑜。周瑜率兵迎接孙策，给他以大力支持。孙 策十分喜悦，说：“吾得卿，谐也”(《三国志·吴书·周瑜传》)。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 于是，二人协同作战，先克横江(今安徽和县东南长江北岸)(今安徽和县东，当利水入江处)、 当利，接着挥师渡江，进攻秣陵(今江苏江宁秣陵关)，打败了笮融、薛礼，转而攻占湖孰 (今江苏江宁湖熟镇)、江乘，进入曲阿(今江苏丹阳)，逼走刘繇(参见孙策平江东之战)。时孙 策部众已发展到几万人。他对周瑜说：“吾以此众取吴会平山越已足。卿还镇丹阳”(《三国 志·吴书·周瑜传》)。于是，周瑜率部回到丹阳。 不久，袁术派其堂弟袁胤取代周尚任丹阳太守，周瑜随周尚到了寿春(今安徽寿县)。袁术发 现周瑜有才，便欲收罗周瑜为已将。周瑜看出袁术最终不会有什么成就，所以只请求做居 巢县长，欲借机回江东，袁术同意了周瑜的请求。 建安三年(198 年)，周瑜经居巢回到吴郡(今江苏苏州)。孙策闻周瑜归来，亲自出迎，授周 瑜建威中郎将，调拨给他士兵两 千人，战骑五十匹。此外，孙策还赐给周瑜鼓吹乐队，替 周瑜修建住所，赏赐之厚，无人能与之相比。孙策还在发布的命令中说：“周公瑾雄姿英 发，才能绝伦，和我有总角之好，骨肉之情。在丹阳时，他率领兵众，调发船粮相助于我 使我能成就大事，论功酬德，今天的赏赐还远不能回报他在关键时刻给我的支持呢!”周瑜 时年二十四岁，吴郡人皆称之为周郎。 因庐江一带，士民素服周瑜的恩德信义，于是孙策命他出守牛渚、后来又兼任春谷长。不久， 孙策欲取荆州，拜周瑜为中护军，兼任江夏(治湖北新州西)太守，随军征讨。周瑜、孙策攻 破皖城，得到桥公两个女儿，皆国色天姿。孙策自娶大乔，周瑜娶小乔。（注：大乔、小乔 本姓桥，后桥、乔二姓不分，都作乔，通称二乔，连他们的父亲也被叫做乔国老。）孙策对 周瑜说：“桥公之女，虽经战乱流离之苦，但得我们二人作女婿，也足可庆幸了。” 接着进攻寻阳，败刘勋，然后讨江夏，又回兵平定豫章(今江西南昌)、庐陵。周瑜留下来镇 守巴丘。 建安五年(200 年)，孙策遇刺，临终把军国大事托付孙权。时孙权只有会稽、吴郡、丹阳、豫 章、庐陵数郡，其偏远险要之处也尚未全附。天下英雄豪杰散在各个州郡，他们只注意个人 安危去就，并未和孙氏建立起君臣之间相互依赖的关系。关键时刻，首先出面支持孙权的 是张昭、周瑜、吕范、程普等人。周瑜从外地带兵前来奔丧，留在吴郡孙权身边任中护军。他 握有重兵，用君臣之礼对待孙权，同长史张昭共同掌管军政大事，其他人自然不敢有异议 异动。 曹操在官渡之战打败袁绍后，兵威日盛，志得意满，以为天下
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KPI （Key Performance Indicator）关键性能指标
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com KPI （Key Performance Indicator）关键性能指标 KPI 作用: 网络性能监测 网络故障定位、解决 网络趋势分析 KPI 测试目的: 网络优化工作的验证和延伸，即通过网络 KPI 测试， 对 WCDMA 网络的整体性能进行评估，解决网络问题、 继续优化网络，从而达到精品网络的建设目标。 覆盖（Coverage） 可接入性（Accessibility） 保持性（Retain ability） 服务完整性（Service integrity） 移动性（Mobility） 系统可用性（Availability） 时延（Delay） UTRAN 网络自身质量 KPI 的呼叫建立特性类 UTRAN 网络自身质量 KPI 的呼叫保持特性类 UTRAN 网络自身质量移动性管理特性类 PI UTRAN 网络自身质量系统资源类 PI UTRAN 承载业务质量 PI 业务接入类 UTRAN 承载业务质量 PI 业务保持类 UTRAN 承载业务质量 PI 业务使用类: UTRAN 网络自身质量 KPI 的呼叫建立特性类 RRC 连接建立成功率（业务相关） RRC 连接建立成功率 RAB 建立成功率 无线接通率 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com RRC 连接建立成功率（业务相关） 意义 反映 RNC 或者小区的 UE 接纳能力，RRC 连接建立成功意味着 UE 与网络建立了信令连接。RRC 连接建立可以分两种情况：一种是与业务相关的 RRC 连接建立；另一种是与业务无关（如位 置更新、系统间小区重选、注册等）的 RRC 连接建立。前者是衡量呼叫接通率的一个重要指 标，其结果可以作为调整信道配置的依据。后者可用于考察系统负荷情况。 定义 处于空闲模式下的 UE 收到非接入层请求建立信令连接时， UE 将发起 RRC 连接建立过程。 SRNC 收到 RRC 建立请求之后决定是否建立，以及是建立在专用信道还是公共信道上。 RRC 连接建立成功率（业务相关）用 RRC 连接建立成功次数和 RRC 连接建立尝试次数的比来 表示，对应的信令分别为：RNC 收到的 RRC CONNECTION SETUP COMPLETE 次数和 RNC 收到的 RRC CONNECTION REQ 次数。该指标要求按不同业务类型分别进行统计，做为 PI。 计算公式 RRC 连接建立成功率（业务相关）＝RRC 连接建立成功次数（业务相关）/RRC 连接建立尝试 次数（业务相关）*100% 注：要求能够区分 RRC 建立请求的重发，即 RRC 建立请求次数不含 RRC 连接建立的重发次数。 接入层和非接入层？ NAS 非接入层 non access stratum 接入层和非接入层？ 接入层与接入网有消息交互；非接入层直接与核心网消息交互，通常的直传消息就是非接入 层消息。 在 UE 与 UTRAN 的 RRC 连接建立起来以后，UE 通过 RNC 建立与 CN 的信令连接，就是所谓的 NAS 消息，例如鉴权，业务请求等。 UE 与 CN 的交互消息相对于 RNC 来说都是直传消息。 而 RRC 消息都属于接入层的。 非接入层位于接入层的上面 非接入层的消息不通过接入网（Node 与 RNC）的处理，直接到达核心网（CN）传递的时候相 当于把接入网看成是透明的 RNC 有处理的是接入层，RNC 没有处理而直接传到 CN 的为非接入层。 接入层提供 RAB，而 RAB 又是透明传输消息，非接入层的消息也靠接入层传 Uu 口为 UE 与 UTRAN 之间的无线接口，包括接入层与非接入层 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com Uu 口的物理层（L1），数据链路层，网络层（L3）的 RRC 层属于接入层 MM（移动性管理），CM（链接管理）均属于非接入层, Iu 口传递都是 NAS 消息 RRC 连接建立成功率 意义 总的 RRC 连接建立成功率对于衡量 RNC 或者小区的 UE 接纳能力有意义。 定义 RRC 连接建立成功率用 RRC 连接建立成功次数和 RRC 连接建立尝试次数的比来表示来表示， 对应的信令分别为： RNC 收到的 RRC CONNECTION SETUP COMPLETE 次数和 RNC 收到的 RRC CONNECTION REQ 次数。 计算公式 RRC 连接建立成功率＝RRC 连接建立成功次数/RRC 连接建立尝试次数*100%。 RAB 建立成功率 意义 UE 从接收到 CN 发来的寻呼消息，到 RAB 指派完成，完成一个完整呼叫流程。RAB 建立成功 则是成功为用户分配了用户平面的连接，是建立业务连接的最后一个步骤。 定义 RAB 建立是由 CN 发起，UTRAN 执行的功能。RAB 是指用户平面的承载，用于 UE 和 CN 之间传 送语音、数据及多媒体业务。UE 首先要完成 RRC 连接建立然后才能建立 RAB，当 RAB 建立成 功以后，一个基本的呼叫即建立，UE 进入通话过程。 RAB 建立成功率用 RAB 指派建立尝试次数和 RAB 指派建立成功响应次数的比表示，对应的信 令分别为：RAB ASSIGNMENT REQUEST（RAB 建立请求）和 RAB ASSIGNMENT RESPONSE（RAB 建 立 成 功 ） 。 RAB 建 立 成 功 率 对 于 CS 域 和 PS 分 别 统 计 ， 该 过 程 参 见 TS25.413 和 TS23.107。该指标同时要求按不同 RAB 速率分别进行统计，做为 PI。 计算公式 CS 域 RAB 建立成功率＝CS 域 RAB 指派建立成功 RAB 数目/CS 域 RAB 建立请求的 RAB 数目 *100% PS 域 RAB 建立成功率＝PS 域 RAB 指派建立成功 RAB 数目/PS 域 RAB 建立请求的 RAB 数目 *100% RAB 建立成功率＝（CS 域 RAB 指派建立成功 RAB 数目+PS 域 RAB 指派建立成功 RAB 数目）/ （CS 域 RAB 建立请求的 RAB 数目+PS 域 RAB 建立请求的 RAB 数目）*100%。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 无线接通率 意义 接通率是反映 WCDMA 系统性能最重要的指标，也是运营商十分关注的指标。 定义 从综合的角度考虑接通率，可以把 RRC 连接建立成功率和 RAB 指派成功率联合起来。把由于 业务呼叫而发起的 RRC 建立请求次数作为分母，把 RAB 指派成功次数作为分子。 计算公式 无线接通率＝RAB 建立成功率*RRC 连接建立成功率（业务相关）*100%。 UTRAN 网络自身质量 KPI 的呼叫保持特性类 无线电路域掉话率 无线分组域掉线率 无线链路失败率 无线电路域掉话率 意义 反映了系统电路域业务的通讯保持能力，是用户直接感受的重要性能指标之一。 定义 RNC 通过向 CN 发起 RAB 释放请求，请求释放一个或多个无线接入承载（RAB）。当 UE 丢失或 者不激活，或者由于 UTRAN 的原因，RNC 向 CN 发起 Iu 连接释放请求，请求与一个 UE 相连的 Iu 连接。 计算公式 电路域掉话率= (RNC 请求释放的电路域 RAB 数目+RNC 发起 Iu 口释放)/电路域 RAB 指派建立 成功的 RAB 数目*100%。 无线分组域掉线率 意义 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 反映了系统分组域业务的通讯保持能力，是用户直接感受的重要性能指标之一。 定义 RNC 通过向 CN 发起 RAB 释放请求，请求释放一个或多个无线接入承载（RAB）。当 UE 丢失或 者不激活，或者由于 UTRAN 的原因，RNC 向 CN 发起 Iu 连接释放请求，请求与一个 UE 相连的 Iu 连接。 计算公式 分组域掉线率= (RNC 请求释放的分组域 RAB 数目+RNC 发起 Iu 口释放)/分组域 RAB 指派建立 成功的 RAB 数目*100%。 掉话率 意义 反映了系统的通讯保持能力，是用户直接感受的重要性能指标之一。 定义 RNC 通过向 CN 发起 RAB 释放请求，请求释放一个或多个无线接入承载（RAB）。当 UE 丢失或 者不激活，或者由于 UTRAN 的原因，RNC 向 CN 发起 Iu 连接释放请求，请求与一个 UE 相连的 Iu 连接。 计算公式 掉话率=(RNC 请求释放的电路域掉话的 RAB 数目+RNC 请求释放的分组域掉线的 RAB 数目+RNC 发起 Iu 口释放) / （电路域 RAB 指派建立成功的 RAB 数目+分组域 RAB 指派建立成功的 RAB 数目）*100%。 无线链路失败率 意义 很大概率上是由于无线链路不好导致 Radio link failure，所以统计该小区的无线链路失 败率可以知道某个小区的无线覆盖情况。 计算公式 无线链路失败率＝无线链路失败次数/RAB 指派成功次数*100%。 UTRAN 网络自身质量移动性管理特性类 PI HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 软切换成功率 软切换比例 异频硬切换成功率 系统间 CS 域切换成功率（WCDMA-GSM） 系统间 PS 域切换成功率（WCDMA-GSM） 系统间 PS 域切换成功率（GPRS-WCDMA） 软切换成功率 意义 反映了 RNC 或小区软切换的成功情况，软切换能够保证 UE 的通信质量，使 UE 的 QoS 提高。 软切换区大小的正确设置和系统的总容量关系较大。该指标用户可以间接感受。 定义 软切换指当移动台开始与一个新的基站联系时，并不立即中断与原来基站之间的通信。在软 切换过程中有多个业务信道被激活（起业务信道的分集作用），发生在同频信道间，能有效 的减少切换的掉话率。软切换在相同频率不同基站间进行，软切换中分集信号在 RNC 做选择 合并。软切换分为 Iub 口无线链路操作和 Uu 口激活集更新操作两步骤，Iub 口无线链路操作 包括无线链路增加（RADIO LINK ADDITION）、删除（RADIO LINK REMOVAL）、增加和删除 （RADIO LINK ADDITION AND REMOVAL）操作。Uu 口的激活集更新包含以上三种情况。因此， 可以通过统计激活集更新消息（ ACTIVE SET UPDATE）和激活集更新完成消息完成消息 （ACTIVE SET UPDATE COMPLETE）统计软切换成功率。 计算公式 软切换成功率＝软切换成功次数/软切换请求次数*100%。 软切换比例 意义 软切换比例用于网络规划时，衡量软切换占用的资源比例，间接反映系统资源占用情况。对 于网络规划和优化有一定的参考意义。软切换比例是一个范围值，该比例过大，系统额外的 开销就大；该比例过小，则容易引起掉话。 定义 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 将所有 UE 利用最好小区进行区分。 计算公式 软切换比例＝UE 的激活集中包含的其他小区的平均无线链路数/ UE 的激活集中包含的本小 区的平均无线链路数。 同频硬切换成功率 意义 RNC 间同频硬切换主要有两种情况，存在 Iur 口时，如进行高速率数据传输时发生切换，可 能会进行同频硬切换不进行软切换；不存在 Iur 口时，也可能会进行同频硬切换。所以统在 RNC 间统计同频硬切换是有意义的。反映 RNC 间同频硬切换的成功情况，硬切换失败意味着 用户掉话，该指标可用于网规网优，作为调整无线参数的依据。是用户直接感受的较为的重 要性能指标之一。 定义 同频硬切换包括 RNC 内的同频硬切换和 RNC 间的同频硬切换。对 RNC 内的同频硬切换，如针 对小区统计时，包括切换入和切换出两种情况；针对 RNC 统计时，不包括切换出和切换入两 种情况。对 RNC 间的同频硬切换，包括切换入和切换出两种情况。 同频硬切换成功率 计算公式 1．RNC 内同频硬切换： 针对小区统计： 同频硬切换成功率（小区切换出）＝同频硬切换成功次数/同频硬切换尝试次数（本小区） 同频硬切换成功率（小区切换入）＝同频硬切换成功次数（本小区）/同频硬切换尝试次数 针对 RNC 统计： 同频硬切换成功率（RNC 内）＝同频硬切换成功次数/同频硬切换尝试次数 2．RNC 间同频硬切换 同频硬切换成功率（RNC 间切换入）＝同频硬切换成功次数/同频硬切换尝试次数*100％ 同频硬切换成功率（RNC 间切换出）＝同频硬切换成功次数/同频硬切换尝试次数*100％。 异频硬切换成功率 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 意义 反映 RNC 异频硬切换的成功情况，硬切换失败意味着用户掉话，该指标可用于网规网优，作 为调整无线参数的依据。是用户直接感受的重要性能指标之一。 定义 异频硬切换改变 UE 和 UTRAN 间连接的无线频带，异频信道间切换的触发判决需要压缩模式 技术支持的异频测量。 异频硬切换包括 RNC 内的异频硬切换和 RNC 间的异频硬切换。对 RNC 内的异频硬切换，如针 对小区统计时，包括切换入和切换出两种情况；针对 RNC 统计时，不包括切换出和切换入两 种情况。对 RNC 间的异频硬切换，包括切换入和切换出两种情况。 异频硬切换成功率 计算公式 1．RNC 内异频硬切换： 1）针对小区统计： 异频硬切换成功率（小区切换出）＝异频硬切换成功次数/异频硬切换尝试次数（本小区） 异频硬切换成功率（小区切换入）＝异频硬切换成功次数（本小区）/异频硬切换尝试次数 2）针对 RNC 统计： 异频硬切换成功率（RNC 内）＝异频硬切换成功次数/异频硬切换尝试次数 2．RNC 间异频硬切换 异频硬切换成功率（RNC 切换出）＝异频硬切换成功次数/异频硬切换尝试次数 异频硬切换成功率（RNC 切换入）＝异频硬切换成功次数/异频硬切换尝试次数。 系统间 CS 域切换成功率（WCDMA-GSM） 意义 反映了 WCDMA 系统与 GSM 系统之间切换的成功情况，对于网规网优有重要的参考价值。也是 用户直接感受的性能指标。表征了无线子系统系统间 CS 域硬切换（WCDMA-GSM）的稳定性 和可靠性，也反映了一定的 3G/2G 间无线覆盖情况。不考虑 GSM-WCDMA 的系统间切换的情 况。 定义 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 系统间切换用于改变 CELL-DCH 状态下 UE 的接入系统，既有 UE 发起，又有网络侧发起。系 统间切换需要压缩模式技术支持的系统间测量，可以分为系统间 CS 域切换成功率和系统间 PS 域切换成功率。 计算公式 系统间 CS 域切换成功率 WCDMA-GSM = [系统间 CS 域切换成功次数 WCDMA-GSM] / [系统间 CS 域切换准备次数 WCDMA-GSM] *100%。 系统间 PS 域切换成功率（WCDMA-GPRS） 意义 反映了 WCDMA 系统与 GSM 系统之间切换的成功情况，对于网规网优有重要的参考价值。也是 用户直接感受的性能指标。 定义 系统间 PS 域切换既可以 UE 发起，也可以网络侧发起。网络侧发起的 PS 域切出涉及 Uu 口 PS 域切出过程和 Iu 口上下文信息获取过程，其中 Uu 口 PS 域切出过程对应消息 CELL CHANGE ORDER FROM UTRAN。UE 发起的 PS 域切出，由 UE 小区重选过程触发，在 Uu 口没有对应消息， 只在 Iu 口有上下文信息获取过程。 计算公式 系 统 间 PS 域 切 换 成 功 率 （ WCDMA-GPRS ， UTRAN 发 起 ） = （ 系 统 间 PS 域 切 换 成 功 次 数 （WCDMA-GPRS，UTRAN 发起） /系统间 PS 域切换尝试次数（WCDMA-GPRS，UTRAN 发起）） *100%。 系统间 PS 域切换成功率（GPRS-WCDMA） 意义 反映了无线子系统系统间 PS 域硬切换（GPRS-WCDMA）的成功状况。表征了无线子系统系统 间 PS 域硬切换（GPRS-WCDMA）的稳定性和可靠性。 定义 PS 域 切 入 触 发 对 应 RRC 连 接 建 立 请 求 消 息 ， 即 RNC 收 到 的 UE 发 起 的 RRC CONNECTION REQUEST 的，建立成功对应的消息为 RNC 收到的 UE 发起的 RRC CONNECTION COMPLETE。其中， UE 发起的 PS 域切入对应 RRC 连接建立请求原因 Inter-RAT cell re-selection，网络侧发 起的 PS 域切入对应 RRC 连接建立请求原因 Inter-RAT cell change order，随后的 Iu 口的 RAB 指派消息中包含 PDCP 和 GTP-U 的序列号信息。 计算公式 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 系统间 PS 域切换成功率 GPRS-WCDMA = [系统间 PS 域切换成功次数 GPRS-WCDMA] / [系统 间 PS 域切换请求次数 GPRS-WCDMA] *100%。
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KPI-指标 (1)
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com KPI 指标 KPI 指标的提取，可以“十字对焦、职责修正”一句话概括。但在具体的操作过程 中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常 容易的事情。 ① 分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系。企业的总体战略目标在 通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要 企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此，在本环节上需要完成以下工作： ② 确定各支持性业务流程目标。在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确 认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确 认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。 ③ 确认各业务流程与各职能部门的联系。本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间 的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部 门绩效指标建立联系。 ④ 部门级 KPI 指标的提取。在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责 之间的联系中提取部门级的 KPI 指标。 ⑤ 目标、流程、职能、职位目标的统一。根据部门 KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立 企业目标、流程、职能与职位的统一。 其主要内容包括： 一）劳动力数量指标的统计。 A．按工作岗位分劳动力指标的统计。 1．工人：基本生产工人的（直接从事产品制造的工人）、辅助生产工人（从事各种辅助性工 作） 2．学徒：指在熟练工指导下，在生产劳动中学习生产技术，享受徒工待遇的人员； 3．营销人员：指直接从事产品销售的有关人员； 4．管理人员：指在企业组织机构及生产车间从事行政、生产、经济管理工作的人员； 5．工程技术人员：指担负工程技术工作并具有工程技术能力并具有大专以上学历的人员； KPI 考核的三大内容： 月度工作计划考核表——一个月只需 7 天，日常管理工作就轻松完成； 员工综合素质能力考核表——有助于主管权威的树立； 知识管理防错提醒单——避免员工重复犯错。 设立 KPI 管理目标的最有效技巧——SMART 法则； KPI 绩效管理的精髓——20/80 原则的活用，抓大放小； 员工的考核指标该定多高？——目标值=基准值+勉强值； 考核指标不易量化的职位如何考核？——掌握 5 个关键词 QCDMS 任何职位的考核不再是难题； 员工希望考核指标越低越好，老板的愿望则正相反。如何使双方达成共识？ ——恳谈的艺术； 导入 KPI，企业不再怕骨干会被竞争对手挖走——大智若愚，扮猪吃老虎； 在 KPI 管理中建立起来的资料库，可以使新人很快上手； KPI 如何发现管理中的盲点，降低成本，提升企业的竞争力——IE 合理化提案，发动全员挖 宝； 企业导入 KPI 失败的原因——老板的决心和霸气不足，目标值的设定不正确，没有奖到心动、 扣到心痛； 绩效考核指标与员工收入该如何挂钩——工资的 40%与绩效考核挂钩。 员工凡事推三阻四，主管束手无策。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 员工说的比唱的好听，但工作效率低落，而团队执行力普遍不足。 员工一味要求高薪，主管却欠缺一套公平合理的薪酬和考核制度 员工事不关己，高高挂起，企业怎能发展？ 老板期望年销售额突破 8000 万，员工自订 5000 万，指标该如何订？ 业务骨干跳槽或被竞争对手挖墙脚怎么办？ 6．服务人员：指服务员工生产或间接服务于生产的人员； 7．其他人员：以上六类以外的人员。 B．员工数量指标的统计。 1．期末人数。是指报告期最后一天企业实有人数，属时点指标。如月、季、年末人数。 2．平均人数。是指报告期内平均每天拥有的劳动力人数，属序时平均数指标。计算公式为： 月平均人数= 报告期内每天实有人数之和÷报告期月日数 或： 月平均人数=（月初人数+月末人数）÷2 季平均人数=（季内各月平均人数之和）÷3 年平均人数=（年内各月平均人数之和）÷12 或：=（年内各季平均人数之和）÷4 备注：当企业人数变动个人的情况下，可采取以上的方法计算：反之，应采取加权平均数计 算。 C．员工人数变动指标的统计 1． 企业员工人数平衡关系：期初人数+本期增加人数=本期减少人数+期末人数 2． 员工变动指标：员工变动指标（%）=（报告期员工人数÷基期员工人数）×100% D．员工素质指标的统计 1． 员工文化素质统计： ∑（实际培训时间×参加培训人数） 平均文化程度指标= --------------- 参加培训累计人数（人次）之和 E．劳动时间利用指标的统计 劳动时间是指员工从事生产劳动持续的时间，是衡量劳动消耗量的尺度，在统计中通常以"工 日"、"工时"等单位表示。为了准确计算劳 动时间，用图剖析劳动时间的构成： 企业劳动时间剖析图： 1．出勤率。出勤率反映企业员工在规定的工作时间内实际出勤的程度。计算公式为： 出勤率（%）= 出勤工日（工时）÷制度工日（工时）×100% 2．出勤工日（工时）利用率。反映企业员工出勤时间内从事与生产有关活动时间的比重。计 算公式： 出勤工日（工时）利用率（%）=制度内实际工日（工时）÷数出勤工日（工时）数×100% 3．制度工日（工时）利用率。反映制度工作时间实际用于生产的程度。其计算公式为： 制度工日（工时）利用率（%）=制度内实际工日（工时）数÷制度工日（工时）数×100% 4．加班加点比重指标和强度指标 （1）加班加点比重指标（%）= 加班加点工时数÷实际工作工时数×100% （2）加班加点强度指标（%）= 加班加点工时数÷制度内实际工作工时数×100% 二）劳动生产率指标的统计 劳动生产率是企业劳动者在一定时期内的生产效率，是劳动消耗量与生产成果之间对比关系 的经济指标，是衡量和评价企业经济效果的 重要指标。劳动生产率有二种基本表现形式： 劳动生产率（正指标）= 产品产量/劳动消耗量； 劳动生产率（逆指标）= 劳动消耗量/产品产量； 劳动生产率是劳动消耗量和产品产量的对比。产量可用实物量（或标准实物产量）、劳动产量 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （定额工时产量）、价值量（总产量、增 加值勤）等表示：劳动量可用人数时间表示。 其计算公式为： 1． 工人实物劳动生产率= 报告期产品生产量÷报告期工业生产工人（包括学徒）平均人数 ２． 实物劳动生产率=报告期产品生产量÷报告期全部职工平均人灵敏 ３． 员劳动生产率（元/人）=报告期工业总产值（万元）÷报告期全部职工平均人数（人） 或：报告期工业增加值÷报告期全部职工平均人数 三）劳动报酬指标的统计 劳动报酬是劳动力再生产的物质基础。企业在一定时期内直接支付给本企业全部做从业人员 的劳动报酬总额称为从业人员劳动报酬。包 括：职工工资总额和本企业其他从业人员劳动报酬两 部分。其中主要是职工工资总额。 A． 工资总额。工资总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部职工的劳动报酬总额。 主要应由六个部分组成。 1．计时工资。指按计时资标准和工作时间支付给个人的劳动报酬。 2．计件工资。指对己做的工作按计件单价支付的劳动报酬。可分：标准计件工资和计件超额 工资。 3．奖金。指支付给职工的超额报酬和增收节支的劳动报酬。 4． 津贴和补贴。指为了补偿或额外的劳动消耗和因其他特殊原因支付的劳动报酬。 5． 加班加点工资。指按规定支付的加班工资和加点工资。 B． 平均工资统计。平均工资是指全部职工在一定时期同每人平均的工资收入。其计算公式为： 平均工资（元/人）= 工资总额（元）÷职工平均人数（人） 备注：平均工资的统计，可以按企业不同的职工范围（全部职工、管理人员、营销人员、部门 主管人员、工程技术待分类统计）计算， 也可以按不同的时间范围（月、季、年）计算。采取何种 方法进行统计，应视企业内部核算和管理要求而确定。 ------------------------------------------------------------------------------- KPI(Key Performance Indicator,关键绩效指标) 企业关键业绩指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输 出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企 业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI 可以使部门主管明确 部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的 KPI 体系 是做好绩效管理的关键。 确定关键绩效指标有一个重要的 SMART 原则。SMART 是 5 个英文单词首字母的缩写： ·S 代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； ·M 代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数 据或者信息是可以获得的； ·A 代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或 过低的目标； ·R 代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； ·T 代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。 建立 KPI 指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议 上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用 头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级 KPI。 接下来，各部门的主管需要依据企业级 KPI 建立部门级 KPI，并对相应部门的 KPI 进行分解， 确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各 部门级的 KPI，以便确定评价指标体系。 然后，各部门的主管和部门的 KPI 人员一起再将 KPI 进一步细分，分解为更细的 KPI 及各职 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对 KPI 体系的建立和测评 过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理 工作起到很大的促进作用。 指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工 作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决 “被评价者怎样做，做多少”的问题。 最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩 效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者 80%以上的工作 目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指 标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。 每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩 效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就 不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作 为部门主管或更高层主管的考核指标。 绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标 的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的 KPI，部门的 KPI 来自上级部门的 KPI，上级部门的 KPI 来自企业级 KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去 努力。 善用 KPI 考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不 必要的流程和不必要的系统。 KPI 设计的总体思想与基本原则 1. 成本业绩评价时期（ 19 世纪初－ 20 世纪初） • 简单成本业绩评价阶段 • 较复杂成本业绩评价阶段 • 标准成本业绩评价阶段 2. 财务业绩评价时期（约 20 世纪初－ 20 世纪 90 年代） • 以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段 • 以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段 • 以财务指标为主的业绩评价阶段 3. 企业业绩评价指标体系创新时期（ 20 世纪 90 年代） • 核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的 • 那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价 • 指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要 • 综合平衡计分卡 实际工作中，应用 KPI 考核的公司很少，因为很不实用，管理成本很高。
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KPI关键业绩指标内容
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com KPI KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某 一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效 的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的 工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI 是现代企业中受到普遍重视的业绩考评 方法。KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员 的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的 KPI 指标体系是做好绩效管理的关键。 KPI 法符合一个重要的管理原理——“二八原则”在一个企业的价值创造过程 中，在在着"20/80"的规律，即 20%的骨干人员创造企业 80%的价值；而且在每 一位员工身上"二八原理"同样适用，即 80%的工作任务是由 20%的关键行为完 成的。因此，必须抓住 20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住 业绩评价的重心。 一、 建立关键业绩指标体系遵循的原则 1、目标导向。即 KPI 必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确定 2、 注重工作质量。因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此， 对工作质量建立指标进行控制特别重要。 3、 可操作性。关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指 标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。 4、 强调输入和输出过程的控制。设立 KPI 指标，要优先考虑流程的输入和 输出状况，将两者之间的过程视为一个整体，进行端点控制。 二、确立 KPI 指标应把握的要点 1、 把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。以全局的观念来 思考问题。 2、 指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目 也不应有较大的变动。 3、 指标应该可控制，可以达到。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 4、 关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。 5、对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一 KPI 指标建立"KPI 定义指 标表"。 三、运用 KPI 进行绩效考核的难点 绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工 作和改进工作，他的工作的报酬会是什么样的。主管回答这些问题的前提是他清 楚地了解企业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底，也就是 了解部门的 KPI 是什么。同时，主管也要了解员工的素质，以便有针对性的分配 工作与制定目标。 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的：一是绩 效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循 PDCA 循环模式的，它的 重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬直接挂 钩，但可以为价值评价提供依据。这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的 工作表现，而且可以充分体现主管的管理艺术。因为主管的目标和员工的目标是 一致的，且员工的成绩也是主管的成绩，这样，主管和员工的关系就比较融洽。 主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属，不断记录员工的工 作数据或事实依据，这比考核本身更重要。 我们从 KPI 中如果能分析出每个职位的正确定位，那么这些职位上员工的待遇 跟他所在的职位是没有关系的。面向价值评价的绩效考核，强调的重点是公正与 公平，因为它和员工的利益直接挂钩。这种考核要求主管的评价要比较准确，而 且对同类人员的考核要严格把握同一尺度，这对于行政服务人员、一线生产人员 比较好操作。因为这种职位的价值创造周期比较短，很快就可以体现出他们的行 动结果，而且，标准也比较明确，工作的重复性也较强。但对于职位内容变动较 大，或价值创造周期较长的职位来说，这种评价就比较难操作。 企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩效指 标。其实，对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这么做。通过行为 性的指标体系，也同样可以衡量企业绩效。 ---企业关键业绩指标(KPI：Key Process Indication)是通过对组织内部流程的输入 端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式 量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业 绩效管理的基础。KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明 确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的 KPI 体系，是做好绩效管理 的关键。 ---确定关键绩效指标有一个重要的 SMART 原则。SMART 是 5 个英文单词首字 母的缩写：S 代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼 统；M 代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A 代表可实现(Attainable)，指绩效指 标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R 代表现实性 (Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T 代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。 ---建立 KPI 指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标 并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企 业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指 标(KPI)，即企业级 KPI。 ---接下来，各部门的主管需要依据企业级 KPI 建立部门级 KPI，并对相应部门 的 KPI 进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)， 确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的 KPI，以便确定评价指标体系。 ---然后，各部门的主管和部门的 KPI 人员一起再将 KPI 进一步细分，分解为更 细的 KPI 及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依 据。这种对 KPI 体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目 标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。 ---指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面 衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别 应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。 ---最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价 者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可 以解释被评估者 80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以 操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评 价对象的绩效，而且易于操作。 ---每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立 目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果 任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门 的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考 核指标。 ---绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工 成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的 KPI，部门的 KPI 来自上级部门的 KPI，上级部门的 KPI 来自企业级 KPI。只有 这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。 ---善用 KPI 考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简 不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。
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KPI关键业绩指标
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 关键业绩指标 Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输 出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标， 是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI 是 现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以 此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确 的切实可行的 KPI 指标体系是做好绩效管理的关键。 说明 企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素 （劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动 生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。 其主要内容包括： 一）劳动力数量指标的统计。 A．按工作岗位分劳动力指标的统计。 1．工人：基本生产工人的（直接从事产品制造的工人）、辅助生产工人（从事各种辅 助性工作） 2．学徒：指在熟练工指导下，在生产劳动中学习生产技术，享受徒工待遇的人员； 3．营销人员：指直接从事产品销售的有关人员； 4．管理人员：指在企业组织机构及生产车间从事行政、生产、经济管理工作的人员； 5．工程技术人员：指担负工程技术工作并具有工程技术能力并具有大专以上学历的 人员； 6．服务人员：指服务员工生产或间接服务于生产的人员； 7．其他人员：以上六类以外的人员。 B．员工数量指标的统计。 1．期末人数。是指报告期最后一天企业实有人数，属时点指标。如月、季、年末人数。 2．平均人数。是指报告期内平均每天拥有的劳动力人数，属序时平均数指标。计算公 式为： 月平均人数= 报告期内每天实有人数之和÷报告期月日数 或： 月平均人数=（月初人数+月末人数）÷2 季平均人数=（季内各月平均人数之和）÷3 年平均人数=（年内各月平均人数之和）÷12 或：=（年内各季平均人数之和）÷4 备注：当企业人数变动个人的情况下，可采取以上的方法计算：反之，应采取加权平 均数计算。 C．员工人数变动指标的统计 1． 企业员工人数平衡关系：期初人数+本期增加人数=本期减少人数+期末人数 2． 员工变动指标：员工变动指标（%）=（报告期员工人数÷基期员工人数）×100% D．员工素质指标的统计 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 1． 员工文化素质统计： ∑（实际培训时间×参加培训人数） 平均文化程度指标= --------------- 参加培训累计人数（人次）之和 E．劳动时间利用指标的统计 劳动时间是指员工从事生产劳动持续的时间，是衡量劳动消耗量的尺度，在统计中通 常以"工日"、"工时"等单位表示。为了准确计算劳 动时间，用图剖析 劳动时间的构成： 企业劳动时间剖析图： 1．出勤率。出勤率反映企业员工在规定的工作时间内实际出勤的程度。计算公式为： 出勤率（%）= 出勤工日（工时）÷制度工日（工时）×100% 2．出勤工日（工时）利用率。反映企业员工出勤时间内从事与生产有关活动时间的比 重。计算公式： 出勤工日（工时）利用率（%）=制度内实际工日（工时）÷数出勤工日（工时）数 ×100% 3．制度工日（工时）利用率。反映制度工作时间实际用于生产的程度。其计算公式为 制度工日（工时）利用率（%）=制度内实际工日（工时）数÷制度工日（工时）数 ×100% 4．加班加点比重指标和强度指标 （1）加班加点比重指标（%）= 加班加点工时数÷实际工作工时数×100% （2）加班加点强度指标（%）= 加班加点工时数÷制度内实际工作工时数×100% 二）劳动生产率指标的统计 劳动生产率是企业劳动者在一定时期内的生产效率，是劳动消耗量与生产成果之间对 比关系的经济指标，是衡量和评价企业经济效果的 重要指标。劳动生产率有二种基本表现 形式： 劳动生产率（正指标）= 产品产量/劳动消耗量； 劳动生产率（逆指标）= 劳动消耗量/产品产量； 劳动生产率是劳动消耗量和产品产量的对比。产量可用实物量（或标准实物产量）、劳 动产量（定额工时产量）、价值量（总产量、增 加值勤）等表示：劳动量可用人数时间表示。 其计算公式为： 1． 工人实物劳动生产率= 报告期产品生产量÷报告期工业生产工人（包括学徒）平均 人数 ２． 实物劳动生产率=报告期产品生产量÷报告期全部职工平均人灵敏 ３． 员劳动生产率（元/人）=报告期工业总产值（万元）÷报告期全部职工平均人数 （人） 或：报告期工业增加值÷报告期全部职工平均人数 三）劳动报酬指标的统计 劳动报酬是劳动力再生产的物质基础。企业在一定时期内直接支付给本企业全部做从 业人员的劳动报酬总额称为从业人员劳动报酬。包 括：职工工资总额和本企业其他从业人 员劳动报酬两部分。其中主要是职工工资总额。 A． 工资总额。工资总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部职工的劳动报酬 总额。主要应由六个部分组成。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 1．计时工资。指按计时资标准和工作时间支付给个人的劳动报酬。 2．计件工资。指对己做的工作按计件单价支付的劳动报酬。可分：标准计件工资和计 件超额工资。 3．奖金。指支付给职工的超额报酬和增收节支的劳动报酬。 4． 津贴和补贴。指为了补偿或额外的劳动消耗和因其他特殊原因支付的劳动报酬。 5． 加班加点工资。指按规定支付的加班工资和加点工资。 B． 平均工资统计。平均工资是指全部职工在一定时期同每人平均的工资收入。其计算 公式为： 平均工资（元/人）= 工资总额（元）÷职工平均人数（人） 备注：平均工资的统计，可以按企业不同的职工范围（全部职工、管理人员、营销人员、 部门主管人员、工程技术待分类统计）计算， 也可以按不同的时间范围（月、季、年）计算。 采取何种方法进行统计，应视企业内部核算和管理要求而确定。 绩效管理已成为现代企业不可缺少的管理工具。台塑的管理三宝之一，正是严格的 KPI 绩效管理。但是白崇贤先生认为，企业要想导入 KPI，应该向王永庆学习，而不是照搬西方 的 KPI 管理方法，因为它和中国企业的实务差距很远。 KPI 考核的三大内容 月度工作计划考核表 ——一个月只需 7 天，日常管理工作就轻松完成； 员工综合素质能力考核表——有助于主管权威的树立； 知识管理防错提醒单——避免员工重复犯错。 设立 KPI 管理目标的最有效技巧——SMART 法则； KPI 绩效管理的精髓——20/80 原则的活用，抓大放小； 员工的考核指标该定多高？——目标值=基准值+勉强值； 考核指标不易量化的职位如何考核？——掌握 5 个关键词 QCDMS 任何职位的考核不 再是难题；Q：质量 Quality；C: 成本 Cost；D: 进度 Delivery；M: 士气 Morale；S: 安全 Safety 员工希望考核指标越低越好，老板的愿望则正相反。如何使双方达成共识？ ——恳谈的艺术； 导入 KPI，企业不再怕骨干会被竞争对手挖走 ——大智若愚，扮猪吃老虎； 在 KPI 管理中建立起来的资料库，可以使新人很快上手； KPI 如何发现管理中的盲点，降低成本，提升企业的竞争力——IE 合理化提案，发动 全员挖宝； 企业导入 KPI 失败的原因——老板的决心和霸气不足，目标值的设定不正确，没有奖 到心动、扣到心痛； 绩效考核指标与员工收入该如何挂钩 ——工资的 40%与绩效考核挂钩。 员工凡事推三阻四，主管束手无策。 员工说的比唱的好听，但工作效率低落，而团队执行力普遍不足。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 员工一味要求高薪，主管却欠缺一套公平合理的薪酬和考核制度 员工事不关己，高高挂起，企业怎能发展？ 老板期望年销售额突破 8000 万，员工自订 5000 万，指标该如何订？ 业务骨干跳槽或被竞争对手挖墙脚怎么办？ 蛇、蚂蚁、蜘蛛、蜈蚣搓麻将 蛇、蚂蚁、蜘蛛、蜈蚣几个人在家里搓麻将。8 圈之后，烟抽完了。大家商量让谁去买烟。蛇说： 我没脚，我不去，让蚂蚁去。蚂蚁说：蜘蛛八只脚，比我的多，让蜘蛛去。蜘蛛说：我的脚 再多也比不过蜈蚣大哥呀，让蜈蚣去吧。蜈蚣无奈，心想：没办法，谁让我脚多呢？于是 蜈蚣出门去买烟……一个多钟头了，不见蜈蚣回来，两个钟头后，还不见蜈蚣买烟回来。 于是大家让蜘蛛出去看看，蜘蛛一出门就看见蜈蚣在门口坐着，蜘蛛很生气，问：你怎么 还不去呀？大家等着呢。蜈蚣也急了，说道：废话！你们总得等我穿好鞋吧！！ 鸭子和螃蟹赛跑,一起到达终点，难分胜负，裁判说：你们来个剪刀石头布吧？鸭子大怒： 妈的，算计我?我一出是布，他总是剪刀。 甲：老同学，好久不见，你现在年薪多少？ 乙：300 万。 甲：那一个月有二三十万哦？ 乙：是的，这是基本工资。 甲：不错嘛，做什么的？ 乙：做梦的。 通往芝加哥机场的公路上行驶着一辆出租车，车上乘坐着一个日本游客。 这时，一辆出租车超了过去，日本人喊道：“瞧，丰田！日本制造！多快呀！”过了一会 儿，又一辆出租车超了过去。“看，尼桑！是日本制造！太快啦！”又一辆出租车超了过 去。“嗨！是三菱！日本制造！快极啦！”出租车司机是百分之百的美国人，看见那么多 日本车超过自己的美国车，加上那个日本人张狂的语言，不免有些恼火。出租车驶入机场 停车场，这时，又一辆出租车超了过去。“是本田！日本制造！快极啦！没治啦！” 出租车司机停下车，没好气儿地指了指计价器，说道：“1500 美金。” “这么近就要 1500 美金？！” “计价器！日本制造！快极啦！没治啦！” 时间：文明礼貌月里的某一天 地点：公共汽车上 由于急刹车，甲不小心踩了乙一脚， HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 乙：谢谢！ 甲：不用谢，这是我应该做的。 两个人在一起闲聊. 其中一个问:哥们你说做什么生意保险挣钱? 另一个人回答:做什么生意? !我看做豆腐最保险,做硬了是豆腐干,做稀了是豆腐脑,做薄了 是豆腐皮,即使卖不出去也不怕,最后放臭了还能当臭豆腐卖!!!!!.... 一军队在进行军事演习,不小心,一个炸弹落到了居民宅. 大家手忙脚地救人. 在废墟中找到一老头.可那老头被救后却狂笑不止.大家以为他受到了惊吓,急忙把他送到了 医院. 医生检查后说没受伤. 众人大惊. 老头:哈哈哈,我坐到马桶上才放了一个屁,房子就倒了......
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kpi监控指标
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 1 监控指标 1.1 通用监控指标 序 号 指标 说明 1 系统服务平 均响应时长 当前时刻，模拟应用系统核心服务，从页面请求服务开始 ,到后台 处理完成并响应页面为止,所消耗的时间的总和。(单位:ms) 2 系统健康运 行时长 业务系统从最近一次可以正常提供业务服务时刻起到当前时刻的 页面会话连 接数 在线用户数 当前时刻业务系统应用的页面连接会话个数（单位：个） 3 4 5 注册用户数 差值，任何原因导致业务服务终止后该值清零。（单位：s） 当前时刻在线使用系统的用户人数（单位：人） 当前时刻业务系统中注册的用户总数（单位：人） 6 累计访问人 次 从系统正式上线到当前时刻的累计访问系统的人次数 （单位：人 次） 7 业务数据占 用表空间大 小 所有业务数据已占用的表空间大小的总和（单位：MB） 8 日登录人数 从零点到当前时刻为止已经登录过系统的人数，相同账号只能作 为一人计算。（单位：人） 9 数据库平均 响应时长 5 分钟内的系统数据库访问时间的平均值。（单位：ms） 10 日登录人员 名单 从零点到当前时刻为止已经登录过系统的人员名单，同一人只能 出现一次。 11 在线人员名 单 当前时刻系统在线的人员名单，同一人只能出现一次
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KPI关键绩效指标模板
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI) 部门预算（Departmental budgets） 营销部： KPI 关键绩效指标 奖励分配 1.5 万 细化描述 完成 1000 万元销售目标 70% 开 门 红 、 315 、 五 完成全年营销活动的策划、组织、实施 一、店庆、国庆、元 旦 10% 完成灯饰销售目标 185 万 10% 进店人数全年 2000 人 10% 费用预算 费用名称 营销费 上年统计 70083 指标 备注 80000 （销售额的 0.8%）含宣传片、宣传 册、VIP 会员卡 30000 元，客户礼品、 电视台广告、场租费 装修公司广 告费 18000 元（销售额的 0.6%） 公关接待费 1200 办公费 200 纸\本\笔\损耗\文件夹等 特殊费用 500 全年预计费用支出合计 81900+18000 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI) 部门预算（Departmental budgets） 人力行政部： KPI 关键绩效指标 奖励分配 1 万 细化描述 60% 保证人力资源供应 离职率 30% （用工总数—剩下人数）/用工总 数 10% 老员工离职率 7% 工作半年以上算老员工，现共有 22 人。 剩余老员工/22 20% 新员工离职率 23% （新员工总数—剩余新员工）/新员工总数 10% 费用预算 费用名称 上年统计 修正后 指标 备注 年检审计捐资赞助办公耗材年 办公费 81726.6 19000 工资 474396.8 661240 完成业绩计划涨工资 10 万 对外接待费 19894 4800 终晚会企业文化标牌维修服装 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 厨艺比拼、家长会、年终团圆、 内部餐饮费 23430.2 9850 差旅费 22319.5 14270 5600 6 部 3600 总副 2000 职工福利 17162.34 60000 五险一金过节宿舍诚信屋 奖励基金 10000 325000 销售额的 3.25% 提成奖金分红 聚会 电话费 8806 2600 2866666 特殊费用 1000 1099090 全年预计费用支出合计 关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI) 部门预算（Departmental budgets） 采供部： KPI 关键绩效指标 细化指标 奖励分配 1.5 万 保障各专区产品 样品的丰富性 商品样品不断增多，争取做到琳琅满 目，样板间、展台、展板无空缺。 30% 保障高中低档产 品线的合理占比 各专区高档产品占 20%，中档产品占 60%，低档产品占 20%。 30% 保障准时到货 到货率 99%以上 40% 厂商政策争取 降低采购成本，厂家返点支持、赠品支 持、技术支持、培训支持、其它好处。 费用预算 5%的返点 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 费用名称 上年统计 www.hrtop.com 备注 指标 差旅费 9000 接待费 6000 餐饮、住宿、娱乐、礼品 物流费 178668 办公费 400 纸\本\笔\损耗\文件夹等 特殊费用 500 全年预计费用支出合计 15900 关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI) 部门预算（Departmental budgets） 商场部： KPI 关键绩效指标 完成 1000 万元 细化指标 主材 销售目标 工作流程固化 规范 1、 建立安装验收程序 2、 建立工人安装状态信息 3、 执行 24 小时内收款制 奖励分配 2 万 50% 40% HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 4、 销售单、退货单按规定传输 5、 仓库管理进出库、帐目清楚 6、 无故拖延安装或送货率为 0 商场部离职率在 30%以下 人员稳定 10% 费用预算 费用名称 上年统计 水费 6961.9 修正后 指标 备注 6613 下降 5% 全年按 355 天算，民用 184 度/天（65437 度/ 电费 51333.88 48767 年），工业 61 度/天（21960 度/年）下降 10% 油费 11166 23000 车维护维 修费 9984 6800 15000 材料费 29088.5 20104 自营销售额的 0.28% 安装费 59319.5 114880 自营销售额的 1.6% 劳务费 29155 94000 自营销售额的 0.94% 公关接待 费 792000 房租 办公费 电话费 特殊费用 3600 34462 8806 2400 7584 1000 总销售额的 0.23% 总销售额的 0.15% 业务烟和工人聚餐 1600/接待客户 500/商场饮 料小吃等 1500 3300*20 元，减了 C 区的 打印纸\笔记本\笔\打印机损耗\文件夹等 含 2862222 2867777 2866818 店庆手机每月交 话费 全年预计费用支出合计 1128948 键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI) 部门预算（Departmental budgets） 装修部： 含年检、洗车、罚款 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com KPI 关键绩效指标 完 成 360 万 元 销 细化指标 不含主材 售任务 奖励分配 1.2 万 50% 塑立现场施工管 理的标杆 严格执行六大工艺，文明施工标牌齐全，摆放规 整，清洁卫生良好。 15% 无故拖延工期率 为0 严格按合同约定完工，非客户要求延长工期和增 加工程量的，或客户同意延长的一律算拖延工 期。 25% 设计室水平不断 提高 设计水平有所提高，谈单能力和营销自己设计理 念的技巧不断加强，签单率在 70%以上。 建立规范的隐蔽 和竣工验收程序 严格执行六大验收体系，完善验收、隐蔽的各项 表格。 键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI) 5% HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 部门预算（Departmental budgets） 财务部： KPI 关键绩效指标 细化指标 奖励分配 5 千 实现各部门预算 费用控制目标 40% 严格监控进出库 存流程 20% 做到客户完工后 24 小时内收款制 40% 费用预算 费用名称 上年统计 指标 手续费 4018.3 5000 税金及附加 10854.46 10855 业务接待费 2000 办公费 特殊费用 全年预计费用支出合计 2000 纸\本\笔\损耗\文件 夹等 500 20355 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI) 部门预算（Departmental budgets） 管理学院： KPI 关键绩效指标 细化指标 奖励分配 8 千 70% 做到学习有实效 促改进，针对企业存在的难点问题开展课题出调 研报告（全年最少四个课题）。 费用预算 费用名称 上年统计 指标 培训费或 书 5400 10000 外出考察 学习 6000 差旅费 户外拓 展、公益 活动 2000 办公费 600 纸\本\笔\损耗\文件夹等 特殊费用 500 全年预计费用支出合计 备注 19100 30% HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2012 年工作任务分解 营销部：1、完成 1000 万销售目标 2、第一，开展好“六六大顺、月月发财”营销活动，调控好“新年开门红、315、五一、 店庆、国庆、元旦”等活动的节拍，保证月月有活动，天天有优惠，并根据活 动特点挖掘出宣传的主题，继续做好团购活动，充分准备、储备客户资源、充 分整合，确保品牌有提升、效益有增加； 第二，坚持以品牌宣传和市场占有率为中心，采取多种形式整合市场资源，针 对性的营销方式投入。集中占领赤水新开盘小区楼盘投入墙体广告，整合社会 资源争取拿到各小区楼盘信息，开展电话营销，扩大市场占有率，利用自身优 势，拓展家装和工装市场； 3、第五，深入推行全员营销的理念，开展“人人有一套”营销策略。 4、第六，下大功夫优化商场环境和营造舒适的购物氛围，接待备糖果饮料、节日问候、 售后回访、搬家贺礼常态化，制作新年贺卡挂历，细化服务条例。 人力行政部：1、强化公司各项规章制度的具体落实和执行力度，落实具体责任。完善各部 门日常办公接待费用的开资和管理。加强工作职责和岗位说明书的实践履 行，找出存在的问题和改进方法。 2、提高人力行政部的督察力度，加大奖惩文化氛围营造，开展每月优秀科室流动红 旗评比。 3、全年全员晚上开会培训学习次数不超过 18 次。 4、组织召开员工家属或家长联谊会，开展多种形式的文艺文化活动，扎实开 展好闭关修练，准备开展第二届辩论赛、演讲比赛、文艺演出、部门之间赶 超比拼评比等活动， 大力营造快乐文化。 采供部：1、第三，产品及供应链的调整和完善，坚持取缔和淘汰相结合，不断完善和丰富 产品供应链，对商场进行重新调整和改造，新增加软装饰品区、扩大油漆市场 占有率，逐渐扩大公司自营产品的占比，特别是专区改造，优化 C 区管理必 要时采取强制措施，充分发挥装饰公司和样板房的有利优势； 2、科学提高库存商品数量，降低仓库管理成本，搬迁仓库。 商场部：1、完成 1000 万元销售任务 2、准时送货率 95%以上 3、工作流程固化规范 4、人员稳定 装修部：1、完成 360 万元销售任务（不含主材）。 2、提升设计师营销自己方案的能力和技巧，对客户的服务更从细微处入手，确保 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 谈单签约率 90%以上。 3、第二是要用一年的时间在赤水塑立起施工现场管理的标杆：“施工现场标识标 牌整齐划一，现场材料堆放有序，施工环境卫生清爽整洁，无故拖延工期率为 0”。建立规范的隐蔽和骏工验收程序， 第三是要理顺价格体系。 第四是要建立起完备的客户装修全过程备案档案。 第五是要降低基础材料采购成本，提高送货配货效率。 财务部：1、第四，维护价格体系：公司将更严格管理优惠权限的下放，保障价格体系的 稳定，根据不同类别的产品制定出最高优惠权限； 2、做好企业融资政策的相关工作的咨询和筹划。 3、加强公司信息化建设，让百威软件派上用场，提高效率。 管理学院：1、开展户外拓展：以团队游戏、户外运动项目（登山、长途行走及游泳等）、参 与社会公益活动为主（如“六一节”去儿童福利院做义工，关爱孤寡老人、 关爱小动物、植树等）。
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KPI关键绩效指标法
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com KPI 关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指 标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度 上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合 SMART 原则：具体性 （Specific）、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Timebased)。 KPI 绩效管理 1.Key Performance Indicators 关键业绩指标 企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素 （劳动力 、劳动资料 、劳动对象 ）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产 力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。 这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较 大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当 适当的注意。 KPI 法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着 “20/80”的规律，即 20%的骨干人员创造企业 80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原 理”同样适用，即 80%的工作任务是由 20%的关键行为完成的。因此，必须抓住 20%的关键行为， 对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。 2.KPI(Key Performance Indicator,关键绩效指标 ) 企业关键业绩指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、 输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是 把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理 的基础。KPI 可以使部门主 管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的 KPI 体系，是做好绩效管理的关键。 确定关键绩效指标有一个重要的 SMART 原则 。SMART 是 5 个英文单词首字母的缩写： ·S 代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； ·M 代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的 数据或者信息是可以获得的； ·A 代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高 或过低的目标； ·R 代表相关性(Relevant)，指是指年度经营目标的设定必须与预算责任单位的职责紧密 相关，它是预算管理部门、预算执行部门和公司管理层经过反复分析、研究、协商的结果，必须 经过他们的共同认可和承诺。 ·T 代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限。 KPI 指标体系建立流程 KPI 指标 的提取，可以“十字对焦、职责修正”一句话概括。但在具体的操作过程中，要做 到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事 情。 分解企业战略目标 ，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系。企业的总体战略目标在通 常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要 企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此，在本环节上需要完成以下工作： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com (1)确定各支持性业务流程目标。在确认对各战略 子目标的支持性业务流程后，需要进一步 确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一 步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。 (2) 确认各业务流程与各职能部门的联系。本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之 间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和 部门绩效指标建立联系。 (3) 部门级 KPI 指标的提取。在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职 责之间的联系中提取部门级的 KPI 指标。 (4) 目标、流程、职能、职位目标的统一。根据部门 KPI、业务流程 以及确定的各职位职责， 建立企业目标、流程、职能与职位的统一。 其主要内容包括： KPI 体系坐标 一）劳动力数量指标的统计。 A．按工作岗位分劳动力指标的统计。 1．工人：基本生产工人的（直接从事产品制造的工人）、辅助生产工人（从事各种辅助性 工作） 2．学徒：指在熟练工指导下，在生产劳动中学习生产技术，享受徒工待遇的人员； 3．营销人员：指直接从事产品销售的有关人员； 4．管理人员：指在企业组织机构 及生产车间从事行政、生产、经济管理工作的人员； 5．工程技术人员 ：指担负工程技术工作并具有工程技术能力并具有大专以上学历的人员； KPI 考核的三大内容： (1)月度工作计划考核表——一个月只需 7 天，日常管理工作就轻松完成； (2)员工综合素质能力考核表——有助于主管权威的树立； (3)知识管理防错提醒单——避免员工重复犯错。 设立 KPI 管理目标的最有效技巧——SMART 法则； KPI 绩效管理的精髓——20/80 原则的活用，抓大放小； 员工的考核指标该定多高？——目标值=基准值+勉强值； 考核指标不易量化的职位如何考核？——掌握 5 个关键词 QCDMS 任何职位的考核不再是难 题； 员工希望考核指标越低越好，老板的愿望则正相反。如何使双方达成共识？ ——恳谈的艺术； 导入 KPI，企业不再怕骨干会被竞争对手挖走——大智若愚，扮猪吃老虎 ； 在 KPI 管理中建立起来的资料库，可以使新人很快上手； KPI 如何发现管理中的盲点，降低成本，提升企业的竞争力——IE 合理化提案，发动全员 挖宝； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 企业导入 KPI 失败的原因——老板的决心和霸气不足，目标值的设定不正确，没有奖到心 动、扣到心痛； 绩效考核指标 与员工收入该如何挂钩——工资的 40%与绩效考核挂钩。 员工凡事推三阻四，主管束手无策。 员工说的比唱的好听，但工作效率低落，而团队执行力 普遍不足。 员工一味要求高薪，主管却欠缺一套公平合理的薪酬 和考核制度 员工事不关己，高高挂起 ，企业怎能发展？ 老板期望年销售额突破 8000 万，员工自订 5000 万，指标该如何订？ 业务骨干跳槽或被竞争对手挖墙脚怎么办？ 6．服务人员：指服务员工生产或间接服务于生产的人员； 7．其他人员：以上六类以外的人员。 B．员工数量指标的统计。 KPI 考核 1．期末人数。是指报告期最后一天企业实有人数，属时点指标。如月、季、年末人数。 2．平均人数。是指报告期内平均每天拥有的劳动力人数，属序时平均数指标。计算公式为： 月平均人数= 报告期内每天实有人数之和÷报告期月日数 或： 月平均人数=（月初人数+月末人数）÷2 季平均人数=（季内各月平均人数之和）÷3 年平均人数 =（年内各月平均人数之和）÷12 或：=（年内各季平均人数之和）÷4 备注：当企业人数变动个人的情况下，可采取以上的方法计算：反之，应采取加权平均数 计算。 C．员工人数变动指标的统计 1． 企业员工人数平衡关系：期初人数+本期增加人数=本期减少人数+期末人数 2． 员工变动指标：员工变动指标（%）=（报告期员工人数÷基期员工人数）×100% D．员工素质指标的统计 1． 员工文化素质统计： ∑（实际培训时间×参加培训人数） 平均文化程度指标= --------------- 参加培训累计人数（人次）之和 E．劳动时间利用指标 的统计 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 劳动时间是指员工从事生产劳动持续的时间，是衡量劳动消耗量的尺度，在统计中通常 以"工日"、"工时"等单位表示。为了准确计算劳 动时间，用图剖析劳动时间的构成： 企业劳动时间剖析图： 1．出勤率。出勤率反映企业员工在规定的工作时间内实际出勤的程度。计算公式为： 出勤率（%）= 出勤工日（工时）÷制度工日（工时）×100% 2．出勤工日（工时）利用率。反映企业员工出勤时间内从事与生产有关活动时间的比重。 计算公式： 出勤工日（工时）利用率（%）=制度内实际工日（工时）数÷出勤工日（工时）数×100% 3．制度工日（工时）利用率。反映制度工作时间实际用于生产的程度。其计算公式为： 制度工日（工时）利用率（%）=制度内实际工日（工时）数÷制度工日（工时）数×100% 4．加班加点比重指标和强度指标 （1）加班加点比重指标（%）= 加班加点工时数÷实际工作工时数×100% （2）加班加点强度指标（%）= 加班加点工时数÷制度内实际工作工时数×100% 二）劳动生产率指标的统计 劳动生产率是企业劳动者在一定时期内的生产效率，是劳动消耗量与生产成果之间对比关 系的经济指标，是衡量和评价企业经济 效果的 重要指标。劳动生产率有二种基本表现形式： 劳动生产率（正指标）= 产品产量/劳动消耗量； 劳动生产率（逆指标）= 劳动消耗量/产品产量； 劳动生产率是劳动消耗量和产品产量的对比。产量可用实物量（或标准实物产量）、劳动产 量（定额工时产量）、价值量（总产量、增 加值勤）等表示：劳动量可用人数时间表示。 其计算公式为： 1． 工人实物劳动生产率= 报告期产品生产量÷报告期工业生产工人（包括学徒）平均人 数 2． 实物劳动生产率=报告期产品生产量÷报告期全部职工平均人灵敏 3． 员劳动生产率（元/人）=报告期工业总产值（万元）÷报告期全部职工平均人数 （人） 或：报告期工业增加值÷报告期全部职工平均人数 三）劳动报酬指标的统计 劳动报酬是劳动力再生产 的物质基础。企业在一定时期内直接支付给本企业全部做从业人员 的劳动报酬总额称为从业人员劳动报酬。包 括：职工工资总额 和本企业其他从业人员劳动报酬 两部分。其中主要是职工工资总额。 A． 工资总额。工资总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部职工的劳动报酬总额。 主要应由六个部分组成。 1．计时工资。指按计时资标准和工作时间支付给个人的劳动报酬。 2．计件工资。指对己做的工作按计件单价支付的劳动报酬。可分：标准计件工资和计件超 额工资。 3．奖金。指支付给职工的超额报酬和增收节支的劳动报酬。 4． 津贴和补贴。指为了补偿或额外的劳动消耗和因其他特殊原因支付的劳动报酬。 5． 加班加点工资。指按规定支付的加班工资和加点工资。 B． 平均工资统计。平均工资是指全部职工在一定时期同每人平均的工资收入。其计算公式 为： 平均工资（元/人）= 工资总额（元）÷职工平均人数（人） 备注：平均工资的统计，可以按企业不同的职工范围（全部职工、管理人员、营销人员、部 门主管人员、工程技术待分类统计）计算， 也可以按不同的时间范围（月、季、年）计算。采取 何种方法进行统计，应视企业内部核算和管理要求而确定。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 建立 KPI 指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会 议上利用头脑风暴法 和鱼骨分析法 找出企业的业务重点，也就是企业价值评估 的重点。然后，再 用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级 KPI。 接下来，各部门的主管需要依据企业级 KPI 建立部门级 KPI，并对相应部门的 KPI 进行分解， 确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出 各部门级的 KPI，以便确定评价指标体系 。 然后，各部门的主管和部门的 KPI 人员一起再将 KPI 进一步细分，分解为更细的 KPI 及各 职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对 KPI 体系的建立和 测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩 效管理工作起到很大的促进作用。 指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工 作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决 “被评价者怎样做，做多少”的问题。 最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩 效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者 80%以上的工 作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效 指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。 每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩 效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标 就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应 作为部门主管或更高层主管的考核指标。 绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目 标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的 KPI，部门的 KPI 来自上级部门的 KPI，上级部门的 KPI 来自企业级 KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向 去努力。 善用 KPI 考评企业，将有助于企业组织结构 集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、 不必要的流程和不必要的系统。 KPI 设计的总体思想与基本原则 1. 成本业绩评价时期（ 19 世纪初－ 20 世纪初） · 简单成本业绩评价阶段 · 较复杂成本业绩评价阶段 · 标准成本业绩评价阶段 2. 财务业绩评价时期（约 20 世纪初－ 20 世纪 90 年代） · 以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段 · 以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段 · 以财务指标为主的业绩评价阶段 3. 企业业绩评价指标体系创新时期（ 20 世纪 90 年代） · 核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的 · 那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价 · 指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要 · 综合平衡计分卡 实际工作中，应用 KPI 考核的公司很少，因为很不实用，管理成本很高。 三类常见的关键绩效指标 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 选取关键绩效指标的出发点，不在于指标本身，而在于指标背后所代表的管理指向。当前中 国企业的普遍特点是，管理基础尚不成熟，发展战略尚不清晰；在此阶段，应当从企业现实管 理需要出发，区分不同的管理指向，选取相应的指标。我们发现，适用于中国企业的常见指标， 通常有如下三类： 发展性指标：基于企业战略发展的关键绩效指标。 根据企业的战略规划，分析支撑企业战略的关键成功因素或结果领域，据此设计发展性的 关键绩效指标。发展性指标的作用在于，以更为清晰和量化的标准，阐述企业的战略意图，指明 企业经营 的方向与重点。发展性指标与企业战略密切相关，而企业战略是一个动态发展和不断诠 释的过程；因此，发展性指标的评价标准在于，指标是否紧跟企业战略的变化，是否对有效支 撑企业战略的实现。严谨的战略分析、及时的合理调整，这是确保发展性指标效度的关键。 改善性指标：基于企业经营改善的关键绩效指标。 中国的很多企业，在运营管理中存在一些“短板”，有很大的改善空间。这些短板虽与企业 战略无直接关系，但如不及时抬升，会制约企业战略的实现。比如，某企业奉行“产品领先战 略”，产品推向市场的速度很快，但由于技术支持和服务跟不上，导致客户 抱怨和流失。因此， 企业必须针对自身短板，阶段性地重点加以改善。具体选取改善性指标时，可以从指标的波动性 程度切入，通过与外部标杆企业 数据进行对照分析，发现那些波动性大、差距也大的指标。 监控性指标：基于企业经营保障的关键绩效指标。 还有一类指标，如安全指数、质量指数等。其最大的特点是，只能保持，不能恶化。若加以 “改善”，对企业运营起不到重要的推动作用；若发生“恶化”，则必定严重损害企业的运营。 从本质上说，这类指标对现实工作牵引性不强，更像是一种“高压线”。通常采用扣分的方式， 即维持现状属合格，出现“恶化”事件则扣分。 KPI 的优缺点 优点 1．目标明确，有利于公司战略目标的实现 KPI 是企业战略目标的层层分解，通过 KPI 指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目 标要求的行为相吻合，不至于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。 2．提出了客户价值 理念 KPI 提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想 是有一定的提升的。 3．有利于组织利益与个人利益达成一致 策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的 同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。 缺点 1．KPI 指标比较难界定 KPI 更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对是对企业绩效 产生关键性 的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，是很难界定的。 2．KPI 会使考核者误入机械的考核方式 过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。 3．KPI 并不是针对所有岗位都适用 KPI 体系基本特征 关键绩效指标(KPI)是对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。一般有如下特征: (1)具有系统性。关键绩效指标(KPI)是一个系统。公司、部门、班组有各自独立的 KPI，但是 必须由公司远景、战略、整体效益展开，而且是层层分解、层层关联、层层支持。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com (2)可控与可管理性。绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。 (3)价值牵引和导向性。下道工序是上道工序的客户，上道工序是为下道工序服务的，内部 客户 的绩效链最终体现在为外部客户 的价值服务上。 KPI 指标如何选择 关键指标的选取，不同类型的岗位 KPI 指标选取的重点有所不同 上山型岗位 上山型岗位一般考核指标较少，且存在主流业绩指标，比如业务员的销售指标 、生产工人的 生产件数指标，这些主流业绩指标允许占权重达到 40%以上。 上山型岗位 KPI 指标选取顺序为：1）业绩生产类指标；2）能力指标；3）职能类指标。 平路型岗位 平路型岗位工作内容较多，权重较为平均，所以考核指标也较多，单个指标权重较少超过 30%以上。 平路型岗位 KPI 指标选取顺序为：1）职责、职能类指标；2）胜任力指标；3）工作业绩指 标。 下山型岗位 下山型岗位指标往往存在大指标和小指标，大指标内有包含若干个小指标，分类较细。如会 计报税指标又可细化为报税及时性、报税完整性、报税差错率等要求。 研发类下山型岗位指标还具备一个特色，即存在流程性指标，工作存在先后顺序，每月工 作重点不同，指标及目标值变动较大。 下山型岗位 KPI 指标选取顺序为：1）胜任力指标；2）业绩产出指标；3）职能职责类指标。 此类顺序更多为针对研发型下山型岗位。 KPI 具体实例 营销类 KPI 考核 序 号 指标 考核 项目 指标定义 功 能 目标要求 1 报价及时性 报价 一定周期内未及时 报价的次数 检测报价及时性 在规定期限内 报价 检测报价准确性 一定周期内报 价错误次数在 次以下 2 报价准确性 报价 一定周期内报价出 错的次数 3 产品划分及 时性 产品 划分 一定周期内未及时 进行产品划分的次 数 检测划分产品的及 时情况 在规定期限内 划分产品 4 产品划分准 确率 产品 划分 （1-产品划分出错 数/产品划分总数） ×100% 检测划分产品的准 确情况 产品划分准确 率达到 % HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 5 促销计划完 成率 促销 计划 （已完成的促销计 划数量/促销计划总 数量）×100% 检测促销计划完成 情况 一定时期内促 销计划完成率 达到 % 6 大客户开发 量 大客 户 一定周期内大客户 的开发数量 检测开发大客户的 能力 一定周期内大 客户开发数达 到 家 7 单据审核正 确性 单据 审核 一定周期内审核单 据错误的次数 检测对于单据审核 的正确性 一定周期内单 据审核出错次 数在 次以下 8 电话沟通成 功率 电话 沟通 （电话邀约（销 售）成功次数/总沟 通电话数）×100% 检测与准客户电话 沟通的成功率 一定周期内电 话沟通成功率 达到 % 9 电话约见成 功率 电话 约见 （成功约见面的电 话数/总拨打电话 数）×100% 检测电话约见的成 效 一定周期内电 话约见成功率 达到 % 10 电子商务营 业利润增长 率 电子 商务 营业 利润 （当期电子商务营 业利润增长额/上期 营业利润 额）×100% 检测电子商务利润 增长情况 一定周期内营 业利润增长率 达到 % 流程因素 KPI 制定时，在纵向上要考虑上一级的指标，在横向上则要考虑流程因素，要清楚每一个 工作的输入与输出及过程的要素是什么。 某集团是一个典型的制造配套企业，以销定产。在对生产部进行指标设置时有一个是"降低 库存"。库存主要是根据销售部制定的销售计划来决定的，而销售计划又是根据客户需求制定的， 销售计划的准确与否就直接关系到库存的数量。所以，在对生产部制定"降低库存"这一指标时， 一定要对销售部制定"销售计划预测的准确性"这样一个指标，才有可能减少销售部与生产部之 间的矛盾。在制定结果性指标时，一定要考虑这一结果的输入因素，只有这样才能真正做到对输 出的结果性指标的有效考核。所以，企业在进行 KPI 体系设计的时候，如果流程没有梳理清楚， 就会为以后的考核体系的实施留下很多的后遗症。 点评：输出由输入和过程决定，故绩效同样取决于输入和过程，用函数来表达，就是： P=F(I，S) 当我们对某个部门或过程进行绩效考核时，实际上是认为过程可以被控制，即过程没有系 统性偏差（SMART 原则之一），P=F(I)。此时，绩效指标仅与输入相关，制订指标就应该考虑输 入的因素。其实有些指标，如投入产出类指标本身就包含了输入，不把输入分析清楚，就会无法 测量。 有些指标的计算与输入无关，比如文中的“库存降低”，如果给它一个固定的指标值，假 定目标库存降低 10%，即 P=10%，这是什么意思呢？它表示要么过程的输入与绩效无关，要么输 入是常数（输入是稳定的）。无论哪一种情况，都应经过分析才能确定。本例中，销售计划（输 入）影响库存，要实现降低库存，就一定要保证销售计划的准确（输入稳定）；如果不能做到 这一点，就只能把库存降低指标设计成与销售计划的准确率指标相关，即： 库存降低=F（销售计划 准确率） HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com KPI 设计的基本思路 1 运用“鱼骨图 ”分析法，建立关键绩效指标体系,其主要流程有： a)根据职责分工的，确定哪些个体因素或组织因素与公司整体利益是相关的； b)根据岗位业务标准，定义成功的关键因素； c)确定关键绩效指标，绩效标准与实际因素的关系； d)关键绩效指标的分解。 2 有些部门工作量化的确有困难，就从工作要求、时间节点上进行量化 如人力资源管理者、行政事务 人员、财务人员，其关键绩效指标的量化难度相对大，若硬性 地从其自身职责上进行去量化，逻辑上也说不通，不对其进行量化，情理上同样也说不过去。实 际处理，可以从考核其工作任务或工作要求来界定，可以通过时间来界定。从实质上讲，被时间 所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。 3 运用 PDCA 循环 逐步完善和落实，其主要流程有： a)关键绩效指标设计由专业人员设计； b)设计稿上报公司经理层领导审议； c)根据公司经理层领导的意见，进行修订； [1][2] d)将修订稿交各职能部门讨论； e)将讨论意见集中，再订正； f)上报批准、下发。 其中 b)-e)项，实际工作中会有几个来回的。 4 关键绩效指标考核的支持环境 有了关键绩效考核指标体系，也不能保证这些指标就能运用于绩效考核，达到预期的效果。 要想达到真正的目的，还取决于企业是有关键绩效指标考核的支持环境。建立了这种支持环境， 同样是关键绩效指标设计时必须考虑的。 a)以绩效为导向的企业文化的支持。建立绩效导向的组织氛围, 通过企业文化化解绩效考 核过程中的矛盾与冲突，形成追求优异绩效的核心价值观的企业文化来。 b)各级主管人员肩负着绩效管理任务。分解与制定关键绩效指标是各级主管应该也必须承担 的责任。专业人员只是起技术性支撑作用。 c)重视绩效沟通制度建设。在关键绩效指标的分解与制定过过程中，关键绩效指标建立与落 实是一个自上而下、至下而上制度化过程。没有良好的沟通制度作保证，关键绩效指标考核就不 会具有实效性和挑战性。 d)绩效考核结果与价值分配挂钩。实践表明，两者挂钩的程度越紧，以关键绩效指标为核心 的绩效考核系统才能真正发挥作用。 KPI 简述 KPI 方案的具体制订 1、 做好实施 KPI 考核前的宣传和教育工作，使公司员工认识到 KPI 考核实施的必要性、重 要性、紧迫性。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2、 采取有效的激励措施，承诺公司将从年利润中拿出 X%作为 KPI 考核的奖金，KPI 考核跟 员工的直接利益挂钩。 3、 统一 KPI 指标的制定原理为，把公司的年度经营目标分摊到各个部门形成部门考核目标 和部门考核指标，把部门考核指标再分解、细化到部门的各个岗位。 4、 采取打分制度，由企管部每月考核执行。部门或个人的考核基础分数为 100 分，没有按 时完成一项指标就扣 X 分，超额完成一项指标就加 X 分，加满为止。 5、 采取公平、公正、公开的考核制度，部门 KPI 指标的定义要与责任部门主管沟通确定， 双方均无异议时，部门主管要签字确认。同时，任何加分、扣分、奖罚情况都要得到当事人的确 认。 6、 每个月盘点 KPI 考核实施的效果，同时不断修正考核指标的不足。同时定期公布各部门 的 KPI 完成情况，通过 KPI 考核最大化的反映员工的工作绩效。 7、从长远来说，通过 KPI 考核的实施，规范员工的工作习惯，使 KPI 考核的观念固化在员 工脑中。 KPI 实施过程中的再改善 1．对不同的人员进行各有侧重的绩效管理观念的灌输。人们通常把 KPI 当成了一项任务去 完成, 而不是把它当成一种提升个人工作绩效和企业管理水平的方法, 没有变成一种自觉自愿 的行为。为了保证企业顺利推进绩效考核工作, 企业的上上下下必须转变观念、明晰角色、各就 各位。对企业高层而言, 一个企业的绩效管理体系能否获得成功, 关键就看高层是否有决心、有 魄力去大力推进。对企业中层而言, 需要努力转换他们的观念,让他们理解“磨刀不误砍柴工 ” 的道理, 有效的绩效管理可以有针对性的提升下属的能力, 能够立竿见影的提升部门的业绩, 从而“利己利人”。对基层员工而言,通过绩效考核和面谈沟通, 自己可以及时了解自己的工作 在哪些方面做得不够好, 还可以如何改进等等,从而让个人的能力随着绩效考核的推行而不断得 到提高, 员工和企业都将从此受益。 2.绩效的沟通、反馈与改进。只做考核而不将结果反馈给员工, 考核便失去它应有的功能和 作用。反馈的主要方式就是绩效沟通, 因为只有通过绩效沟通,才可能让被考核者了解自身绩效, 找到工作的不足之处及改进的方法, 端正工作态度, 同时通过各种可利用的措施使其工作能力 与绩效大幅提高, 使其工作目标与本部门相一致, 并加强团队与合作精神。缺乏有效的双向沟通 的绩效管理, 很难真正的达到目的。 3.绩效考核结果的运用。KPI 绩效考核首先要与分配制度相分离, 建立以任职资格为基础、 变单项奖罚为基于 KPI 的全面绩效评价体系, 再通过薪酬制度、岗位轮换制度、培训教育制度、 资格晋升制度等体现对员工的激励。变负向激励为正向引导, 不断提升员工的工作能力和工作绩 效水平，共同实现企业的战略目标。 构建 KPI 体系几大关键点 第一，公司的组织架构是否稳定合理及功能是否明确。 这个是最前提，一个公司组织的确定顺序一般为先确定经营战略，依此确立为达到该战略 须建立哪些功能区 块，在依确定的区块确立细部部门，依部门确立职位，这样一级一级往下确 定。若一个组织不稳定，对细分公司短长期战略目标也好，对 KPI 项目选取也好都有不小的负面 冲击。这是组织稳定性的问题，另外得注意组织架构合理性的问题，须检视哪些功能区块已经不 符合公司经营战略 ，可以裁掉的，哪些是可以合并，哪些是可以重组的，哪些是可以减少的， 需检视到职位别及职位上个人别。 第二，公司是否有明确的战略目标。 比如近一年内目标是什么，近两年目标是什么，三至五年内目标又是什么，这些要非常清 晰合理，如果公司确立不了三至五年中期目标，在建立 KPI 绩效管理体系时至少应明确近两年 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 的短期目标。像我目前所在公司近一两年的战略目标就是控制成本提升品质管理存货冲营业目标， 公司级的目标非常明确（具体数据涉及公司机密，恕不可透露）。若确定了公司级的战略目标， 依现行的组织架构一级一级确定下级单位的分目标（延伸出的问题是：如何确保公司级的战略 目标被下级单位有效地承接，承接不好，就会出现：下级目标达成为 100%，而公司级的目标达 成却只有 70%的怪事）。 第三，是否有 KPI 项目数据支持与处理系统。 财务数据如营业目标达成率净利达成率净利率达成率库存目标达成率废品损失金额新客户 贡献度生产力用人费用率等等项目是否有明确的来源，非财务数据如 IQC 一次合格率 QC 一次合 格率 QA 一次合格率等品质相关项目数据来源，还有订单交期达成率生产效率等项目数据来源。 另外，就人力资源部的项目数据来源举例一说：人力资源的功能职责及每年的计划项目（目前 所在的公司各部门每年都要做策略计划，若有策略项目，此项目就必须要纳入部门 KPI 中进行 管理）现略，经过一定程序分析筛选得出部门级 KPI 项目有用人费用率，招聘达成率策略性人 员留任率人员离职率薪资发放及时率平均培训人时年度训练计划达成率等项目（各项目的定义 及计算公式略），这些项目有些是财务数据须财务定期提供，有些是本部门须提供的，关键点 在于各部门是否有定期做数据统计报表。若没有，就成问题，KPI 项目架构得再合理，由于没有 数据支持系统得不到数据就分析不了各项目的达成情况。此问题在我目前所作职的公司不成问题， 公司有财务面，生产面，营运面的 ERP 系统 ，数据采集大部分情况下比较容易。 第四点，就是得合理架构各级部门的 KPI 项目（定义，公式，数据来源，提报单位）体系。 一个企业的 KPI 项目体系分为几个层级：公司级，下面部门级，再下面职位级，三都 之间 应是相互关联的，下级单位的 KPI 项目应有效承接上级单位的 KPI 项目。确定顺序为首先确定公 司级的整体目标，然后确定厂级或部门级的。公司级的战略目标项目应纳入公司级的 KPI 项目中 进行管理，并做好项目目标分解，分解到哪个部门该部门就应纳入其 KPI 项目中并确认目标值。 除公司的战略项目就纳入 KPI 管理中外，各部门的关键成功因素项目（我目前所在公司叫 做日常管理要项）也应纳入 KPI 项目中进行管理。 第五点，合理确定 KPI 项目的目标值。 不要太低，太低了没有挑战性，也不能太高，太高了达不到对部门或人员缺乏激励性，望 而未及不好。上面的公司级的战略项目目标，如 A 企业 08 年的营业目标为 40 亿人民币，则公司 级 KPI 项目：营业额之目标值就可定为 40 亿人民币，但该项目须向下有效分解，比较 A 厂承担 20 亿，B 厂承担 10 亿，C 厂承担 10 亿，这样三个厂级 KPI 项目中就必须把营业额项目纳入进来， 目标值则分别为 20 亿人民币；有些项目可能不是公司的战略项目没有目标，但可能是年度预算 项目，比如库存金额这个一般都有对此做预算，就可依年度预算额业定目标值，再如年度用人 费用等等。 岗位 KPI 表 企业 KPI 绩效考核的难点 1、战略目标的缺失 2、管理基础的差异 3、人力资源管理能力的薄弱 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 4、中庸之道的思维习惯 5、 内敛的传统风格 使用 KPI 的最终目标 使用 KPI 的最终目标是企业组织结构集成化，是以提高企业的效率为中心，精减不必要的 机构、不必要的流程以及不必要的系统 部门 KPI 考核指标设计步骤 绩效考核的最终目的是通过战略目标的层层分解，实现战略传导，引导部门和员工实现企 业目标，所以，绩效考核指标必须与企业愿景和企业战略紧密联系，将企业目标分解到部门目 标，再分解到岗位目标。 部门 KPI 指标分类及确定方法 部门绩效指标根据公司关键成功因素和部门职责确定，结合公司重点业务领域分析，由上 级领导和部门负责人共同确定部门的关键绩效指标。 关键绩效指标主要分为两类：业绩指标和行为指标。业绩指标是对部门经营效果或履职情况 的综合评价，是重点业务领域的关键指标，业绩指标可量化，属于定量性的指标。业绩指标根据 部门的业务重点和工作性质，运用平衡计分卡、鱼骨图分析法等确定部门相关的要素目标。 行为指标是影响部门管理效果和基本职能的因素。行为指标侧重于管理行为的过程控制，行 为指标为定性指标。业绩指标和行为指标相结合的方法，最大优势是指标体系能够较完整反映评 价对象的全貌。 部门 KPI 考核指标的内容 依据部门职责不同建立 KPI 体系的方式，强调从部门承担责任的角度对企业目标进行分解。 业务部门是承担公司生产任务的部门，绩效指标体系以财务经营指标为主；管理部门则以行为 指标为主，侧重管理职能的履行情况。KPI 指标只选择对公司价值有关键贡献的领域，并且指标 的考核方向上不能重复。不同的部门会根据具体的职能确定其具体的绩效指标和考核标准，体现 部门的差异性。
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kpi关键绩效指标词典
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 关键绩效指标辞典 财务类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 部门费用预算达成率 (实际部门费用/计划费用)*100% 部门费用实际及预算资料 项目研究开发费用预算达成率 课题费用预算达成率 ( 实 际 项 目 研 究 开 发 费 用 / 计 划 费 项目研究开发费用实际及 用)*100% (实际课题费用/计划费用)*100% 课题费用实际及预算资料 招聘费用预算达成率 (实际招聘费用/计划费用)*100% 招聘费用实际及预算资料 培训费用预算达成率 (实际培训费用/计划费用)*100% 培训费用实际及预算资料 新产品研究开发费用预算达成 (实际新产品研究开发 费用/计划费 率 用)*100% 承保利润 寿险各险种的死差损益情况，死差损 益=实际死亡率-预期死亡率 赔付率 （本期实际赔付额+本期未决赔款-本 期支付上期未决赔款）/本期经过的 寿险风险保费 内嵌价值的增加 将来保单价值的贴现值 新产品研究开发费用实际 人力成本总额控制率 (实际人力成本/计划人力成本)*100% 财务部 标准保费达成率 ( 公 司 实 际 标 准 保 费 / 计 划 标 准 保 财务部 费)*100% (附加佣金/营销标准保费)*100% 财务部 附加佣金占标准保费比率 续期推动费用率 理赔统计、精算部 理赔统计、精算部 精算部、财务部 业务推动费用占标准保费比率 ( 续 期 推 动 费 用 /“ 孤 儿 单 ” 佣 财务部 金)*100% (业务推动费/标准保费)*100% 财务部 公司总体费用预算达成率 (公司实际总费用/预算总费用)*100% 管理费用实际及预算资料 公司办公及物业管理费用预算 (实际数/预算数)*100% 达成率 车辆费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办、工会费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 日常办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 会务、接待费用达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 专项费用预算达成率 (实际专项费用/预算专项费用)*100% 财务部 销售目标达成率 (实际销售额/计划销售额)*100% 销售报表 财务部 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 理赔率 (理赔数量/销售数量)*100% 理赔报表 产品/服务销售收入达成率 (实际销售收入/计划销售收入)*100% 销售月报表 全 部 账 户 净 投 资 收 益 率 / 同 期 全部帐户净投资收益率/投资委员会 Benchmark 选择的市场基准收益率 （Benchmark=国债指数、企业债指数、 封闭式基金指数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例加权 的同期收益率) 投资收益率计划达成率(董事会 全部帐户净投资收益率/董事会批准 批准的年度计划收益率) 及不时调整的的年度投资计划 不良帐款比率/Benchmark 按照中央银行贷款分类标准逾期不能 收回的资产占可投资资产的比重 /年 初投资委员会确定的基准 (Benchmark=投资委员会年初批准的 比例) (普通账户债券投资+全部账户 所管辖帐户净投资收益率/总经理选 直接投资净投资收益率)/同期 择的市场基准收益率 Benchmark (Benchmark= 国 债 指 数 、 企 业 债 指 数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按 计划的可投资比例加权的同期收益 率) 普通账户基金投资净投资收益 所管辖帐户净投资收益率/总经理选 率/同期 Benchmark 择的市场基准收益率 (Benchmark=同期封闭式基金指数收 益率) 全部独立账户直接投资净投资 所管辖帐户净投资收益率/总经理选 收益率/同期 Benchmark 择的市场基准收益率 (Benchmark=同期国债指数、企业债指 数、封闭式基金指数及 CD 基准利率按 可投资比例加权的同期收益率) 所负责项目的净投资收益率/同 所管辖帐户净投资收益率/总经理选 期 Benchmark 择的市场基准收益率 (Benchmark=相应项目的指数同期收 益率水平) 投资收益率计划达成率 所管辖帐户净投资收益率/总经理批 准及不时调整的的年度投资计划 销 售 目 标 达 成 率 ( 资 产 管 理 中 (实际直接销售资产管理产品收入/计 心) 划收入)*100% 财务部/证券市场公布数 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 综合管理部 客户类指标 关键绩效指标 包装水平客户满意度 指标定义/计算公式 接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算术平均值 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 某重点产品市场占有率 平均值：产品市场销售额/市场容量 公共关系效果评定 对与媒体、保险学会及社会的效果评定 解决投诉率 (解决的投诉数/投诉总数)*100% 客户投诉解决速度 年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数 营销计划达成率 (营销实际标保/营销计划标保)*100% 新契约保费市场占有率 (新契约标保/新契约市场总容量)*100% 新契约保费增长率 （本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上年度新契约 标保 (服务满 12 个月的人数/12 个月前入司的人数)*100% 13 个月代理人留存率 续期任务达成率 出租率 二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考核期间应收的二 次保费；三次达成率=宽限期未实收三次保费/考核期间应 收的三次保费 (续保实收首期件数/续保应收首期件数) *100% 出租的面积/应出租的面积 市场知名度 接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值 媒体正面爆光次数 在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告的次数 危机公关出现次数及处理情况 公共关系维护状况评定 总公司级危机事件在中央级、全国性媒体出现的产生重大 负面影响的报导次数及处理情况 与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的状况 网站用户满意度 对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平均值 客户满意度 接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的算术平 均值 (客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数量)*100% 续保率 客户投诉解决的满意率 服务推广数量的达成率 新客户增加数量 （服务实际推广数量/服务计划推广数量） *100% (本期新客户数/总客户数)*100% 最终客户数量 (本期老客户数/客户总数)*100% 新产品的开发数量 产品上市的实际数量 技术服务满意度 对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的算术平均值 直销客户满意度 对直销客户进行随机调查的满意度评分的算术平均值 内部营运类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 书面的流程和制度所占的百分率(ISO (书面化的流程和制度数目/所有需要制订的流程和制度总 标准) 数)*100% HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 工作目标按计划完成率 (实际完成工作量/计划完成量)*100% 报表数据出错率 (查出有误报表数量/提交报表总数)*100% 文书档案归档率 (归档文档数/文档总数)*100% 国内外市场调研报告的质量 项目可行性分析报告质量 财务报表出错率 (查出有误的财务报表数量/提交的财务报表总数)*100% 财务分析出错率 (有误的财务分析数量/提交的财务分析总数)*100% 各部门预算准确率 (1-超出或未达成预算/部门预算)*100% KPI 辞典更新的及时性 将新生成的 KPI 第一时间放入 KPI 辞典 策划方案成功率 (成功方案数/提交方案数)*100% 提交项目管理报告及时性 (按时提交管理报告/报告总数)*100% 管理委员会对办公室服务满意度 管理委员会对办公室服务工作的满意度调查的算术平均值 内部客户满意度 接受民主测评的相关部门对被测评部门所提供服务的满意 度 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 招聘空缺职位所需的平均天数 员工晋升评审活动的及时有效开展 员工工资发放出错率 错误发放的工资次数/发放的工资次数 劳动争议处理及时性 绩效考核数据准确率 (实查有误数据/考核数据总数)*100% 绩效考核按时完成率 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数) *100% 内部网络安运行 内部网络建立的安全性 提交分析报告的质量 个案完成及时性 个案处理时间=个案完成的日期-个案上报的日期 统计分析的准确性和及时性 及时对各分公司的核保、核赔数据进行统计分析，并使分 析结果具有使用价值 分公司总经理室及相关部门对客户服务部工作的满意度 分公司总经理室及相关部门满意度 提出新产品建议的数量和质量(鼓励 领导认可的新产品建议的数量和质量 创意性指标) 建立与研究及政府部门的联系 与国家研究部门及政府部门联系的广泛与密切程度 对外信息披露的及时性 按照章程规定的时间向外界批露应该批露的信息 股东及董事满意度 股东及董事对董办工作的满意度 与外部中介机构的沟通协调 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 充分及时掌握相关政策、法规的变化 对与董事会工作相关的政策法规的变化及时掌握，及时应 对 与股东、董事沟通的及时性、准确性 及时、准确地与股东、董事沟通的程度 会议组织、安排的有效性 及时、有效安排会议的程度 英文资料翻译的准确率 信息的准确性 (准确提供的英文资源的数量/按照章程规定应该提供的英 文资料的数量)*100% 内部及对外部发布的信息的准确性 内部信息收集的及时性 及时收集公司内部的与董办工作相关的信息 内部客户满意度（部门秘书） 部门内部及相关部门的满意度 劳动合同签订的及时性 劳动合同签订时间=劳动合同签订或续签时间-按照规定签 定或续签劳动合同的时间 员工入职或离职办理相关手续时间=员工入职或离职实际 办理相关手续时间-按照规定办理员工入职或离职相关手 续时间 (实际人力/计划人力编制)*100% (实际扩展的机构/计划扩展的机构)*100% 入职离职手续办理的及时性 人员编制控制率 机构扩展达成率 机构内设控制率 法律意见建设性 (各机构下的实际部门及岗位设置数/计划数) *100% 法律意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 诉讼事件处理结果与公司方案的一致 性 对于对外签署的法律文件提出意见的 有效性 稽核意见建设性（de） 公司批准的诉讼方案与诉讼结果的比较 稽核报告的质量 会议组织质量 1.符合内部稽核的工作规定；2.有无重大差错；3.稽核建 议的针对性、有效性 1.ISO 工作内部协调、督导和培训；2.文件的及时修改与更 新；3.ISO 协会的评价（质量、效率） 会议组织安排的及时性，形式、主题、材料准备是否充分 与各分公司日常联络 与各分公司保持畅通的信息联络 文件传递效率 按照文件的紧急程度按时、按质传递 文件制作效率和准确性 按照文件类型及时制作、印发 机要档案和文件的归档 机要、文件、档案及时归档 公章使用准确性 用章类型、流程、批准程序正确 OA 系统使用管理 OA 系统的正常使用 总裁办对司机班服务满意度 外事信息管理的效率 对外事信息及时处理的及时性与效率 ISO9000 质量手册有效性的维护 经法律部审批的法律文件合法、合规或贯彻了公司领导的 意图 稽核意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 外部合作关系管理的效率与规范性 www.hrtop.com 对外合作项目开展的配合与管理效率 总裁室满意度 外事信息发布的及时性 外事接待任务完成的效率与质量 外事档案管理的系统性与规范性 口译、笔议的及时性与准确性 司机出车安全率 (安全出车次数/实际出车次数)*100% 出入库手续齐全率 (应办手续/实办手续)*100% 帐务差错数 查出错误的帐务数 安全事故发生次数 分公司基层组织和思想建设 员工文体活动及福利规划与实施 外部联系维护满意度 企业文化建设任务达成率 (实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效果)*100% 新闻审稿准确率 (准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿件)*100% 内部刊物按时出刊状况及质量评定 公司宣传品制作 分公司业务指导 宣传档案归档率 (归档宣传文档数/文档总数)*100% 网站出错率 (页面出错个数/总页面数)*100% 设计制作出错率 （设计制作规范/制作总页数）*100% 信息内容出错率 信息更新延误率 (信息内容及错别字出错数/总的信息更新量) *100% 信息更新时间是否依照规定时间执行 服务响应时间 向客户提供服务的响应时间的平均值 “泰康在线”知名度的提高 对随机调研的业界和最终客户对“泰康在线”认知度的提 高百分比 有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发布的数量 (媒体危机情况处理成功案例数/媒体危机情况案例总数) ×100% (出错的功能块个数/总功能块数)*100% (发生故障次数/（设备数*天数))*100% 媒体曝光次数 媒体危机情况处理成功率 应用开发出错率 系统和网络故障率 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 业务管理规范程度及效率 业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务流程高效化 项目报告按时完成率 项目成功率 (按时完成的项目报告数量/需要完成的项目报告数 量)*100% (成功的项目数量/项目总数量)*100% 网站建设配合流畅度 完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔接 客户档案和业务单证完备率 档案管理出错率 (完备的客户档案和业务单证数量/客户档案和发生业务总 数)*100% (查出管理有误的档案数量/档案总数)*100% 档案更新延误率 (延误档案更新的数量/档案总数)*100% 总经理满意度 接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面面满意度评分值 项目调研报告的认可数量 项目调研报告被认可的实际数量 工作制度和工作流程实施、改进比率 (实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总数)*100% 政策风险控制效果 (直接上级评估标准) 组合经理指令执行效果 (直接上级评估标准) 项目论证的参与程度、效果 (直接上级评估标准) 工作文档管理的完整性和时效性 (直接上级评估标准) 研究报告预测的明确与准确程度 研究报告数量 (直接上级评估标准，聘请外部专家、合作伙伴对每篇研究 报告进行评价) (直接上级评估标准) 公开发表研究报告数量 (直接上级评估标准) 数据引用、处理的合理性 (直接上级评估标准) 研究报告深度 (直接上级评估标准) 项目计划目标达成率 (直接上级评估标准) 新产品开发及市场推广成功率 (研究开发部经理评估标准) 新客户开发成功率 (研究开发部经理评估标准) 新产品开发数量 (研究开发部经理评估标准) 后台作业差错率 (中心总经理评估标准) 作业流程制度化和标准化程度 作业流程优化及实施程度 (中心总经理评估标准，由总经理评估，包括所有负责的 后台系统) (中心总经理评估标准) 后台作业的效率 (中心总经理评估标准) 后台支持的主动性 系统故障率 (中心总经理评估标准) (综合管理部经理评估标准) 系统危机处理效率 (综合管理部经理评估标准) HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 系统管理标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 系统管理作业流程优化的实施程度 (综合管理部经理评估标准) 工作文档管理的完整性和时效性 (综合管理部经理评估标准) 清算数据时效与准确性 (综合管理部经理评估标准) 清算作业流程标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 清算作业程序优化与实施程度 (综合管理部经理评估标准) 行政服务工作量与效率 (综合管理部经理评估标准) 资金划拨在途时间 (综合管理部经理评估标准) 资金调拨作业流程制度化、标准化程 (综合管理部经理评估标准) 度 资金调拨作业流程优化及实施程度 (综合管理部经理评估标准) 流动性报表及现金流量预测的有效性 (综合管理部经理评估标准) 法定会计核算差错率 (综合管理部经理评估标准) 管理信息报表的有效性、准确性和及 (综合管理部经理评估标准) 时性 未发现的交易差错比率 (综合管理部经理评估标准) 法律文书起草的规范性 (综合管理部经理评估标准) 法律文书服务的效率 (综合管理部经理评估标准) 参与研究项目提供法律建议的有效性 (综合管理部经理评估标准) 投资法律风险控制效果 (综合管理部经理评估标准) 销售部门满意度 (满意度调查问卷评估标准) 内部投资经理满意度 中心投资经理采用满意度调查问卷评估 内部客户满意度(中心资产组合管理 资产组合部、研究开发部、总经理采用满意度调查问卷评估 部、研究开发部评估) 内部投资经理/研究员满意度 满意度问卷调查 投资经理/投资会计满意度 满意度问卷调查 投资经理、财务经理满意度 满意度问卷调查 学习与成长指标 关键绩效指标 个人培训参加率 指标定义/计算公式 (实际参加培训次数/规定应参加培训次数) *100% 部门培训计划完成率 (部门培训实际完成情况/计划完成量) *100% 提出建议的数量和质量(鼓励创意性 领导认可的新产品建议的数量和质量 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 指标) 公司内勤培训规划的制定及实施 制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施 团队建设成功率 员工自然流动率 (离职人数/现有人数)*100% 员工合作性 创新建议采纳率 （被采纳的创新建议数量/部门建议总数量）*100% 新技术掌握运用程度 培训种类 培训种类总计 员工培训与激励满意度（包括培训计 下属员工用满意度调查表评分 划完成率、员工激励等） 研究开发部员工满意度 满意度调查问卷评估 研究项目创新及项目规划、组织 (中心总经理评估标准) 培训与研讨参与率 培训参与率 (实际参加培训与研讨的员工数/规定应参加培训与研讨的 总人数)*100% (实际参加培训的员工数/规定应参加培训的总人数)*100% 内部员工满意度 (综合管理部经理评估标准)
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北大纵横KPI考核体系
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第一节 总经理 考核指标 指标类别 任务绩效 80% 绩 效 能力 10% 考评主体 保证公司年度经营 是否达到董事会下达的 目标的实现 销售收入指标 董事会 利润额 10% 是否达到董事会下达年 满足股东盈利性要 度利润指标(否决性指 求 标) 董事会 市场占有率 10% 保证长期利润的实 是否达到董事会下达的 现 市场占有率的指标 董事会 应收账款 10% 应收账款周转率=销售 保证合理的现金流 收入/当年平均应收账 量，防止财务危机 款：大于次 董事会 重 要 任 务 完 成 率 董事会下达的其他 任务目标与完成情况对 10% 任务，如上市等 比 董事会 保证公司预算的计 不超过董事会批准预算 划性 董事会 大学以上学历人员、中 关 键 人 员 流 失 率 合格证公司人才的 级以上职称人员、主管 3% 稳定性 职务以上人员流失率低 于 % 董事会 劳动生产率(=销售收入 全 员 劳 动 生 产 率 提高生产效率和经 /全员人数)较上年提高 3% 营效率 % 董事会 能力素质 第二节 生产部副经理 考核指标： 考评方法 销售收入 10% 预算控制 4% 管理绩效 10% 考评上报/内容 指标项 董事会 副总经理、总工 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 指标类别 考评目的/内容 考评方法 考评主 体 及时供货，满足 生产需要 采购及时率=按时交货的总 值/计划采购的总值×100％ 不低于 ％ 总经理 及时供货，提高 客户满意度 产品供货及时率=按时交货 的总值/计划交货的总值 ×100％不低于 ％(否决性 指标) 总经理 开箱合格率 10％ 保证产品质量 开箱合格产品数量/交付客 户的产品总量×100％不低 于 ％ 总经理 废品率 10％ 降低生产过程中 的原材料浪费 废品率=(生产投入—生产 产出)/ 生产投入×100％不 低于 ％ 总经理 半成品库存周转 天数 10％ 降低材料、半成品 库存成本 库存 周转 天数 =360 天/( 材 料/半成品/平均库存)不高 于 天 总经理 重要任务完成情 况 20％ 公司下达的工艺 改造等重大活动 预算制定、执行情 况 控制费用，降低 成本 是否按预算制度来使用资 金，是否有超预算的情况 总经理 全厂有无重大安 全事故 3％ 保证生产过程中 的安全 期初确定死亡、重伤、轻伤 事故指标，年终考核确定 设备事故的损失金额，年 终考核(否决性指标) 总经理 关键人员流失率 3％ 保证公司的人才 稳定性 大学以上学历人员、中级以 上职称人员、主管职务以上 人员流失率低于 ％ 总经理 指标项 采购及时率 10％ 产品供货及时率 10％ 任 务 绩 效 绩效 www.hrtop.com 管 理 绩 效 期初确定里程碑(包括截止 时间、阶段性成果、质量标 准)期末检查是否按期完成 下属行为管理 4％ 严格管理下属情 况 所管辖部门出勤率、违规事 件数量 周 边 绩 效 5％ 预算控制情况 4％ 控制费用，降低 成本 是否按预算制度来使用资 金，是否有超预算的情况 能 力 10％ 能力素质 专业知识及技能 4％ 第三节 行政副总经理 总经理 总经理 (人力资 源统计 数据) 总经理 其他副 总经理 总经理 其他副 总经理 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 考核指标： 指标类别 任务绩效 70％ 绩效 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主体 建立建设完善性 4％ 制度建设的情 况 更新、制定管理制度达到预定 目标要求 总经理 公司网站内容的更 新频率 4％ 考核公司对外 形象宣传的执 行情况 内容更新的周期符合预定要 求 总经理 公司在媒体上报道 的次数 4％ 公司对外形象 宣传的结果 以预定的市级以上地方媒体 或专业媒体、次数目标衡量 总经理 公司网络运行的稳 定性 4％ 检查网络建设 维护情况 公司网络运行故障次数行 总经理 上市工作的执行情 况 4％ 检查上市工作 的活动推进情 况 期初确定的里程碑 总经理 公司环境卫生情况 4％ 检查公司环境 保护情况 卫生检查、抽查不合格记录数 总经理 公司安全情况 4％ 检查公司消防、 发生为灾、盗窃等事伯的损失 保卫、出车等安 情况，有无消防部门发现的 重大安全隐患(否决性指标) 全情况 总经理 员工满意度 10％ 检查员工对后 勤的满意度 员工满意度调查与上年对比 情况 固定资产状况 4％ 公司资产的使 用发问 年度固定资产的盘亏盘盈， 非正常损坏对公司资产影响 总经理 信息批露工作完成 情况 4％ 执行董秘工作 是否发生信息不真实后果 董事会 重要任务完成情况 20％ 公司下达的重 大活动 预算控制情况 4％ 控制费用，降 低成本 是否按预算制度来使用资 金，是否有超预算的情况 下属行为管理 3％ 严格管理下属 情况 所管辖部门出勤率、违规事件 数量 关键人员流失率 保证公司人才 的稳定性 大学以上学历人，同、中级以 上职称人员\主管职务以上人 员流失率低于 ％ 总经理 周边绩效 10％ 部门合作满意 度 促进部门配合，保证公司业 务正常运行 总经理 其他副 总经理 管理绩效 能力 10％ 能力素质专业知识 及技能 总经理(人力 资源部组织 问卷调查) 期初确定的里程碑(包括确定 截止时间、阶段性成果、质量 标准)期末检查是否完成 总经理 总经理 总经理(人力 资源部统计 数量) 总经理 办公室主任 行政部经理 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第四节技术副总经理 考核指标： 指标类别 绩 效 任务绩 效 70％ 指标项 考评方法 开发任务里程碑(包括截止时 间、阶段性成果、完成质量)期 考评主体 开发任务完成 情况 20％ 产品及时完成 新产品立项数 量 5％ 检查技能创新情 况 新产品与立项数量与预定目标 比较 总经理 研发产品的产 品化率 5％ 引导研发部门根 据生产可行性进 行性研发 根据研发产品的产品化率，研 发产品的可行性进行性考评 总经理 新产品投入市 场的稳定性 5％ 提高研发质量， 追求技术先进性 新产品投入市场因为技术问题 导致不合格的产品批次数量或 因为技术质量问题导致技术更 改次数 总经理 技术信息搜集 有效性 3％ 完善公司信息搜 集基础工作，为 新产品提供信息 支持 技术信息系统建立与资料搜集 完整情况 总经理 技术文档整理 规范性 4％ 加强公司技术管 理基础工作，为 今后好支持 软件各种版本保存完整，各种 文档完整有效归档，符合质量 管理要求 总经理 ISO9000 系 列 确保公司通过 ISO9000 系列认证 以期初确定的里程碑和是否通 过年检来评价 总经理 产品现场开箱合格率不你于 ％ 总经理 认证及年检的 情况 3％ 管理绩 效 考评目的/内容 和得到持续的执 行 末通过技能管理委员会评审情 况 开箱合格率 5％ 确保产品质量 重要任务完成 情况 20％ 公司下达的重大 活动 预算控制情况 4％ 控制费用，降低 成本 是否按预算制度来使用资金， 是否有超预算的情况 下属行为管理 4％ 严格管理下属情 况 所管辖部门出勤率、违规事件 数量 关键人员流失 率 3％ 保证公司的人才 稳定性 大学以上学历人员、中级以上 职称人员、主管职务以上人员 流失率低于 ％ 期初确定里程碑(包括截止时 间、阶段性成果、质量标准)期 总经理 总经理 末检查是否按期完成 总经理(人力 资源部统计 数据) 总经理 总经理 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 周边绩 效 促进部门配合， 保证公司业务正 常运行 总经理 其他副 总经理 相关部门评价 总经理技术 开发二部、 技术发展 部、质量管 理部 能力素质 专业知识及技 能 能力 第五节 部门合作满意 度 4％ www.hrtop.com 总经理助理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主体 绩 效 产业化建设的执行情 况 40％ 保证产业化建设的保 质保量完成 期初确定里程碑的完 成情况 总经理 重要任务完成情况 30％ 公司下达的重要活动 期初确定里程碑(包括 总经理 任务绩 效 70％ 截止时间、阶段性成 果、质量标准)期末检 查是否按期完成 管理绩 效 10％ 预算控制情况 4％ 控制费用，降低成本 是否按预算制度来使 用资金，是否有超预 算的情况 总经理 周边绩 效 10％ 部门合作满意度 4％ 促进部门配合，保证 公司业务正常运行 相关部门评价 总经理 其他副 能力 10％ 第六节 能力素质专业知识技 能 总经理 总经理办公室主任 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考 评 主 体 绩 效 制度建设完善性 0％，10％ 制度建设的情况 更新、制定管理制度达到预定目标 要注 主 管 副 总经理 公司网站内容更 新 的 频 率 10％，5％ 考核公司对外形 象宣传的执行情 况 内容更新的周期符合预定要求 主 管 副 总经理 公司在媒体上报 道 的 次 数 15％，10％ 公司对外形象宣 传的结果 以预定的市级以上地方媒体或专 业媒体、次数目标衡量 主 管 副 总经理 公司网络运行的 稳 定 性 10％，5％ 检查网络建设维 护情况 公司网络运行故障次数行 主 管 副 总经理 任 务 绩 效 70％ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 上市工作的执行 情况 10％ 检查上市工作的 活动推进情况 期初确定的里程碑 主 管 副 总经理 重要任务完成情 况 10％ 公司下达的重大 活动 期初确定的里程碑(包括确定截止 时间、阶段性成果、质量标准)期末 主 管 副 总经理 检查是否完成 管 理 绩 效 10％ 周 边 绩 效 季 20％ 年 20％ 能力 10％ 第七节 预算控制情况 4％ 控制费用，降低 成本 是否按预算制度来使用资金，是 否有超预算的情况 主 管 副 总经理 下属行为管理 3％ 严格管理下属情 况 所管辖部门出勤率、违规事件数量 主 管 副 总经理 关键人员流失率 保证公司人才的 稳定性 大学以上学历人，同、中级以上职 称人员\主管职务以上人员流失率 低于 ％ 主 管 副 总 经 理 其 他 部 门 部门合作满意度 促进部门配合， 保证公司业务正 常运行 相关部门评价 主 管 副 总 经 理 其 他 部 门 能力素质专业知 识技能 行 政 副 总 直 接 下 属 行政部经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考 评 主 体 绩 效 公司环境卫生情 况 10％，5％ 检查公司环境保 护情况 卫生检查、抽查不合格记录数 主 管 副 总经理 公司安全情况 10％，10％ 检查公司消防、 保卫、出车等安 全情况 发生为灾、盗窃等事伯的损失情 况，有无消防部门发现的重大安 全隐患(否决性指标) 主 管 副 总经理 员 工 满 意 度 0％，5％ 检查员工对后勤 的满意度 员工满意度调查与上年对比情况 主 管 副 总经理 固定资产状况 4％ 公司资产的使用 发问 年度固定资产的盘亏盘盈，非正 常损坏对公司资产影响 主 管 副 总经理 后勤支持投诉率 5％，5％ 为工作开展提供 后勤保障 其他部门对后勤支持不力导致工 作影响的投诉数 主 管 副 总经理 重要任务完成情 况 15％，0％ 公司下达重大活 动 期初确定里程碑(包括截止时间、 阶段性成果、质量标准)期末检查 主 管 副 总经理 任 务 绩 效 70％ 是否按期完成 管 理 绩 效 10％ 预算制定、执行 情况 控制费用，降低 成本 是否按预算制度来使用资金，是 否有超预算的情况 主 管 副 总经理 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 周 边 绩 效 季 20％ 年 20％ 下属行为管理 3％ 严格管理下属情 况 所管辖部门出勤率、违规事件数量 主 管 副 总经理 关键人员流失率 3％ 保证公司的人才 稳定性 大学以上学历人员、中级以上职称 人员、主管职务以上人员流失率低 于％ 主 管 副 总经理 部门合作满意度 促进部门配合， 保证公司业务正 常运行 相关部门评价 主 管 副 总 经 理 其 他 部 门 能力 10％ 第八节 www.hrtop.com 能力素质专业知 识技能 行 政 副 总 直 接 下 级 财务部经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考 评 主 体 绩 效 财务报表完成及 时性 5％，5％ 保证财务报表按时完成 每月、每年的报表及时完成 总经理 财务信息有效性 10％，5％ 为管理决策提供依据 定期及时、真实地向总经理 提供支持决策的财务分析 报告 总经理 财务监督情况 5％，5％ 进行财务控制 日常财务监督及时，各类 资产账实相符，无盘亏 总经理 财务工作准确性 5％，5％ 合理使用资金，降低资 金成本 会计核算，财务报表未出 现差错 总经理 财务费用控制 5％，5％ 进行全公司费用控制 严格审核各部门预算执 行，未发生审核错误 总经理 税务处理效果 5％，5％ 合理税务筹划 充分利用国家政策享受的 税收优惠数(未发生税务纠 纷) 总经理 资金供应及时性 及时筹措资金，合理运 用，保证公司经营活动 需要 因资金短缺导致影响经营 活动造成损失 总经理 重要任务完成情 况 15％，10％ 公司下达和重大活动 期初确定里程碑(包括截止 总经理 预算控制情况 4％ 控制费用，降低成本 是否探险预算制度来使用 资金，是否有超预算的情 况 总经理 下属行为管理 3％ 严格管理下属情况 所管辖部门出勤率\违章事 总经理 任 务 绩 效 70％ 管 理 绩 效 季 10％ 年 10％ 时间、阶段性成果、质量标 准)期末检查是否按期完成 件总量 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 周 边 绩 效 季 20％ 年 20％ 能力 10％ 第九节 www.hrtop.com 关键人员流失率 3％ 保证公司人才的稳定性 大学以上学历人员、中级以 上职称人员、主管职务以上 人员流失率低于 ％ 总经理 部门合作满意度 促进部门配合，保证公 司业务正常运行 相关部门评价 总经理 能力素质专业知识及技能 总经理 直 接 下 级 人力资源部经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考 评 主 体 绩 效 保员供应 10％，5％ 保证人员供给 主管以、技术、营销等 关键岗位空缺 亲不高于 ％ 总经理 招聘效果 10％，5％ 保证招聘质量 新员工试用不合格的比例不超过 ％ 总经理 培训效果 10％，10％ 培训计划执行 情况 培训效果满意度调查 总经理 人员教育结构提 高程度 0.5％ 促进员工自我 教育、引进高 素质人员 全体员工受教育平均年限提高数 总经理 考核、薪酬工作 差错次数 15％，10％ 提高计算准确 率 考核、薪酬计算错误次数 总经理 员 工 流 失 率 0.5％ 降低人员流失 率 年员工流失率不超过 ％ 总经理 重要任务完成情 况 15％，10％ 公司下达的重 大活动 期初确定里程碑(包括截止时间、阶 段性成果、质量标准)期末检查是否 总经理 任 务 绩 效 季 60％ 年 50％ 按期完成 管 理 绩 效 季 10％ 年 10％ 预算控制情况 4％ 控制费用，降 低成本 是否按预算制度来使用资金，是否 有超预算的情况 下属行为管理 4％ 严格管理下属 情况 所管辖部门出勤率、违规事件数量 关键人员流失率 3％ 保证公司的人 才稳定性 大学以上学历人员、中级以上职称人 员、主管职务以上人员流失率低于 ％ 周 边 绩 效 季 20％ 年 20％ 部门合作满意度 促进部门配 合，保证公司 业务正常运行 相关部门评价 主 管 副 总 经 理 其 他 部 门 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 能力 季 10％ 年 20％ 第十节 能力素质专业知 识及技能 www.hrtop.com 能力素质专业知识及技能 总 经 理 人 力 资 源 部 人 员 营销部经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考 评 主 体 绩 效 销售收入 25％，15％ 保证公司年低销 售目标的实现 是否达到预定销售收入指标的 (否决性指标) 总经理 市 场 占 有 率 0.5％ 保证长期利润的 实现 是否完成市场占有率指标 总经理 应收账款 0.10％ 保持合理的现金 流量，防止财务 危机 应收账款周转率=销售收入/当年 平均应收账款： 次 总经理 (财务统 计数据) 客户满意度 15％，5％ 保证公司业务正 常运行 由于营销人员服务原因的客户投 诉次数 总经理 预生产需求预测 准 确 性 5％，10％ 保证满足市场需 求，降低库存成 本 供货及时率不低于 ％成品库存 周转天娄不超过 天 总经理 重要任务完成情 况 15％，10％ 公司下达的工艺 改造等重大活动 期初确定里程碑(包括截止时间、 总经理 阶段性成果、质量标准)期末检查 任 务 绩 效 季 60％ 年 50％ 是否按期完成 管 理 绩 效 季 10％ 年 10％ 预算控制情况 4％ 控制费用，降低 成本 是否按预算制度来使用资金，是 否有超预算的情况 总经理 下属行为管理 4％ 严格管理下属情 况 所管辖部门出勤率、违规事件数 量 总 经 理 (人力资 源 部 统 计数据) 周 边 绩 效 季 20％ 年 20％ 能力 季 10％ 年 20％ 关键人员流失率 3％ 保证公司的人才 稳定性 大学以上学历人员、中级以上职 称人员、主管职务以上人员流失 率低于 ％ 总经理 部门合作满意度 促进部门配合， 保证公司业务正 常运行 相关部门评价 总经理 其 他 部 门 能力素质专业知 识及技能 能力素质专业知识及技能 第十一节 技术开发部经理 考核指标： 总经理 营销部 员工 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 绩 效 开发任务完成情 况 20％，15％ 产品开发任务的 及时完成 开发任务里程碑(包括截止日期、 主管 阶段性成果、完成质量)，期末通 副 总 经 过技术管理委员会评审情况 理 新产品立项数量 0％，2％ 检查技术创新情 况 新产品立项数量与预定目标比较 主管 副 总 经 理 研发产品的产品 化率 0％，3％ 引导研发部门根 据生产可行性进 行研发 根据研发产品产品化率，研发产 品生产可行性考评 主管 副 总 经 理 产品的技术稳定 性 20％，15％ 提高研发质量， 追求技术先进性 产品投入市场因为技术问题导致 不合格的产品批次数或因为技术 质量总是导致技术更改次数 主管 副 总 经 理 技术文档整理规 范性 5％，5％ 加强部门技术管 理基础工作 技术文档完整有序归档，符合质 量管理规范要求 主管 副 总 经 理 重要任务完成情 况 15％，10％ 公司下达的工艺 改造等重大活动 期初确定里程碑(包括截止时间、 主管 阶段性成果、质量标准)期末检查 副 总 经 是否按期完成 理 预算控制情况 4％ 控制费用，降低 成本 是否按预算制度来使用资金，是 否有超预算的情况 主管 副 总 经 理 下属行为管理 4％ 严格管理下属情 况 所管辖部门出勤率、违规事件数 量 主管 副 总 经 理 关键人员流失率 3％ 保证公司的人才 稳定性 大学以上学历人员、中级以上职 称人员、主管职务以上人员流失 率低于 ％ 主管 副 总 经 理 部门合作满意度 促进部门配合， 保证公司业务正 常运行 相关部门评价 总经理 其 他 部 门 能力素质专业知 识及技能 能力素质专业知识及技能 总经理 营销部 员工 任 务 绩 效 季 60％ 年 50％ 管 理 绩 效 季 10％ 年 10％ 周 边 绩 效 季 20％ 年 20％ 能力 季 10％ 年 20％ 考 评 主 体 第十二节技术发展部经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考 评 主 体 绩 效 新产品立项数量 0.2％ 检查技术创新情况 新产品立项数量与预定目标比 较 主管 副 总 经 理 任 务 绩 效 季 60％ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 年 50％ www.hrtop.com 培训计划完成情 况 10％，5％ 检查内部技术培训 交流活动组织完成 情况 预定的培训计划完成情况 主管 副 总 经 理 技术信息搜集有 效性 10％，5％ 完善公司信息搜集 基础工作，为新产 品开发提供信息支 持 软件各种版本保存完整，各种 文档完整有效归档，符合质量 管理要求 主管 副 总 经 理 技术文档整理规 范性 5％，5％ 加强部门技术管理 基础工作 技术文档完整有序归档，符合 质量管理规范要求 主管 副 总 经 理 实验设备保管完 好性 10％，5％ 保证实验设备正常 使用 实验设备完好，管理有序，无 丢失损坏 主管 副 总 经 理 重要任务完成情 况 15％，10％ 公司下达的工艺改 造等重大活动 期初确定里程碑 (包括截止时 间、阶段性成果、质量标准)期 主管 副 总 经 理 末检查是否按期完成 管 理 绩 效 季 10％ 年 10％ 周 边 绩 效 季 20％ 年 20％ 能力 季 10％ 年 20％ 预算控制情况 4％ 控制费用，降低成 本 是否按预算制度来使用资金， 是否有超预算的情况 主管 副 总 经 理 下属行为管理 3％ 严格管理下属情况 所管辖部门出勤率、违规事件 数量 主管 副 总 经 理 关键人员流失率 3％ 保证公司的人才稳 定性 大学以上学历人员、中级以上 职称人员、主管职务以上人员 流失率低于 ％ 主管 副 总 经 理 部门合作满意度 促进部门配合，保 证公司业务正常运 行 相关部门评价 总经理 其 他 部 门 能力素质专业知 识及技能 总经理 营销部 员工 第十三节 质量管理部经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考 评 主 体 绩 效 ISO9000 认 证 通 过情况 0％,10％ 确保公司通过 ISO9000 认证和年 以其实确定的认证里程碑或是 否通过年检来评价(否决性指标) 主管 副 总 经 理 质量认证机构年检报告中不合 格项不超过 项 主管 副 总 经 理 任 务 绩 效 季 60％ 年 50％ 检 年检不合格项 0％,5％ 质量体系的完善 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 管 理 绩 效 季 10％ 年 10％ 周 边 绩 效 季 20％ 年 20％ 能力 季 10％ 年 20％ www.hrtop.com 质量培训情况 5％,10％ 加强质量意识、提 高质量水平 质量培训计划培训效果 主管 副 总 经 理 质量档案管理完 整性 10％,5％ 加强质量档案管 理 所有定型工艺图纸、质量记录、 工艺标准资料保存的完整性 主管 副 总 经 理 开箱合格率 25％,10％ 保证产品质量 开箱合格产品数量/交付客户的 产品总量×100％不低于 ％ 主管 副 总 经 理 重要任务完成情 况 15％，10％ 公司下达的工艺 改造等重大活动 期初确定里程碑(包括截止时间、 主管 阶段性成果、质量标准)期末检查 副 总 经 是否按期完成 理 预算控制情况 4％ 控制费用，降低 成本 是否按预算制度来使用资金， 是否有超预算的情况 主管 副 总 经 理 下属行为管理 3％ 严格管理下属情 况 所管辖部门出勤率、违规事件数 量 主管 副 总 经 理 关键人员流失率 3％ 保证公司的人才 稳定性 大学以上学历人员、中级以上职 称人员、主管职务以上人员流失 率低于 ％ 主管 副 总 经 理 部门合作满意度 促进部门配合， 保证公司业务正 常运行 相关部门评价 总经理 其 他 部 门 能力素质专业知 识及技能 总经理 营销部 员工 第十四节 生产中心经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考 评 主 体 绩 效 产品供货及时率 20％,10％ 及时供货，提高 客户满意度 产品供货及时率=按时交货的总 值/计划交货的总值×100％不低 于 ％(否决性指标) 主管 副 总 经 理 开箱合格率 15%,10％ 保证产品质量 开箱合格产品数量/交付客户的 产品总量×100％不低于 ％ 主管 副 总 经 理 废品率 5%,10％ 降低生产过程中 的原材料浪费 废品率=(生产投入—生产产出)/ 生产投入×100％不低于 ％ 主管 副 总 经 理 任 务 绩 效 季 60％ 年 50％ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 管 理 绩 效 季 10％ 年 10％ 周 边 绩 效 季 20％ 年 20％ 能力 季 10％ 年 20％ www.hrtop.com 半成品库存周转 天数 5％,5% 降低材料、半成品 库存成本 库存周转天数=360 天/(材料/半 成品/平均库存)不高于 天 重要任务完成情 况 15％，10％ 公司下达的工艺 改造等重大活动 期初确定里程碑(包括截止时间、 主管 阶段性成果、质量标准)期末检查 副 总 经 是否按期完成 理 预算控制情况 4％ 控制费用，降低 成本 是否按预算制度来使用资金，是 否有超预算的情况 主管 副 总 经 理 下属行为管理 3％ 严格管理下属情 况 所管辖部门出勤率、违规事件数 量 主管 副 总 经 理 关键人员流失率 3％ 保证公司的人才 稳定性 大学以上学历人员、中级以上职 称人员、主管职务以上人员流失 率低于 ％ 主管 副 总 经 理 部门合作满意度 促进部门配合， 保证公司业务正 常运行 相关部门评价 总经理 其 他 部 门 能力素质专业知 识及技能 主管 副 总 经 理 总经理 营销部 员工 第十五节 采购部经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考 评 主 体 绩 效 采购合格率 15%,10％ 保证采购物资的 质量 合格物资数量/采购物资数量不 低于 ％ 主管 副 总 经 理 采购及时率 25%,20％ 及时供货、满足生 产需要 采购及时率 = 按时交货的总值 / 计划采购总值×100％不低于 ％ 主管 副 总 经 理 物料库存周转天 数 5％,5% 降低材料库存成 本 材料库存周转天数=360 天/(销售 成本/平均库存)不高于 天 主管 副 总 经 理 重要任务完成情 况 15％，10％ 公司下达的工艺 改造等重大活动 期初确定里程碑(包括截止时间、 主管 阶段性成果、质量标准)期末检查 副 总 经 是否按期完成 理 预算控制情况 4％ 控制费用，降低 成本 是否按预算制度来使用资金，是 否有超预算的情况 任 务 绩 效 季 60％ 年 50％ 管 理 绩 效 季 10％ 主管 副 总 经 理 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 年 10％ 周 边 绩 效 季 20％ 年 20％ 能力 季 10％ 年 20％ www.hrtop.com 下属行为管理 3％ 严格管理下属情 况 所管辖部门出勤率、违规事件数 量 主管 副 总 经 理 关键人员流失率 3％ 保证公司的人才 稳定性 大学以上学历人员、中级以上职 称人员、主管职务以上人员流失 率低于 ％ 主管 副 总 经 理 部门合作满意度 促进部门配合， 保证公司业务正 常运行 相关部门评价 总经理 其 他 部 门 能力素质专业知 识及技能 总经理 营销部 员工
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kpi时间节点
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com KPI 管理工作时间表如下： 1、9 月 10 日完成对 9 月 KPI 考核表调整； 2、9 月 13 日 18:00 之前完成系统录入：主要对 8 月 KPI 考核结果，9 月 KPI 考核表录入； 3、9 月 14 日 18:00 之前完成 KPI 考核表发约人、受约人签字确认，签字确认的 KPI 考核表 员工自行保管；（夹到计划与全面预算管理的夹板里面） 4、9 月 15 日-10 月 5 日，总经办 KPI 专员进行各部门 KPI 稽核，被稽核人数不低于 60 人， 管理办 KPI 专员进行各中心、各部门交叉稽核，被稽核人数不低于 40 人。 各部门稽核标准如下： （1）部门目标和个人考核指标设置过程中，确保部门目标分解，个人指标设置，沟通 覆盖率 100%； （2）管理者对员工考核指标项，进行过程跟进，过程检查，业绩监控覆盖率 100%； （3）考核依据准确，考核结果考核者与被考核者双方确认，业绩得分和业绩工资核算 准确率 100%。 5、10 月 1 日-3 日：完成 9 月 KPI 考核预评工作，并签字确认。 6、10 月 4 日-5 日：上级根据员工提供的依据和预评结果进行面谈，完成对下级 9 月 KPI 考核的审核评定。 7、10 月 6 日-7 日：各部门统计 9 月 KPI 业绩得分，并完成对业绩得分的确认签字。 8、10 月 8 日：各部门提交 KPI 业绩得分电子档及纸档到总经办 KPI 专员处，经总经办报总 经理审核后，统一提交至行政部人力资源组薪酬专员处核算业绩工资。 9、10 月 10 日：各部门提交 9 月 KPI 考核差异分析表及月度总结汇报告 PPT 至总经办 KPI 专员处。 10、10 月 13 日：总经办组织开展计划与全面预算管理 9 月优秀部门评选，各部门主管负责 进行月度汇报，公司副经理级及以上人员进行现场考评。
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KPI关键业绩指标的应用
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com KPI 关键业绩指标的应用 确定公司层面 KPI 指标：关键成功要素与平衡记分卡 首先，是基于企业关键成功要素的 KPI 指标。综合分析超高压公司及其母公司的发展战略、发展历程及成 就、行业状况、企业未来发展需求、管理层意图等，结合问卷调查和高层访谈，并参考国内外标杆企业的指标， 定义公司的关键成功要素。并对各个要素进行分析、分解，初步归总出基于企业关键成功要素的 KPI 指标库。 其次，是借助平衡记分卡实现指标内部的相互驱动。以上述指标库为基础，在平衡记分卡的框架内，结 合超高压公司的实际特点，分别从财务、安全、内部运行、创新与发展四个方面，将公司 KPI 指标分为相互驱 动的四大类.确定各部门 KPI 指标：部门职责和业务流程。 最终，依据不同的来源，部门 KPI 主要包括四种类型。第一，直接承担的公司 KPI 指标，例如安全生产 处承担的“安全事故次数”指标；第二，由公司 KPI 分解出来的指标，例如“全员劳动生产率”（销售收入 /员工人数），负责售电的部门要承担“销售收入增长率”、“购售电合同计划完成率”等指标，负责人事的 部门承担“劳动人员总量控制”等指标；第三，依据部门职责所得的指标，主要是衡量部门职责履行的效果， 例如发电处的“电厂事故率”、人事处的“员工培训率”等指标；第四，依据公司业务流程所得的指标，主 要涉及部门之间在协作中的权责划分问题，单纯根据公司指标分解和部门职责无法判断，需要结合业务流程 进行界定。 确定各岗位 KPI 指标及应用 确定岗位 KPI 的主要依据是岗位说明书和相关工作流程，实际操作过程和部门 KPI 基本一致。首先，需 要依据岗位职责对部门 KPI 指标进行分解；其次，根据岗位说明书确定岗位 KPI 指标；再次，依据业务流程 对各岗位间的指标进行调整、优化。 KPI 指标体系仅仅是搭建起了一个框架，要应用到绩效考核中去，还需要明确以下几方面问题（以“员 工培训计划完成率”指标为例）： （1）计算公式：实际培训人*课时/计划培训人*课时*100； （2）考核方法：计 5 分，每低于目标值 10 扣 1 分，扣完为止； （3）目标值，即是达成什么程度才算完成目标：80； （4）责任主体，也可以叫做考核对象：教育培训专员； （5）权重，即该指标对完成整体目标的重要程度，在当期考核中占多少分：20； （6）信息来源，即考核的数据信息由谁来提供：人事处教培科工作记录； （7）考核周期，即考核的频率，就是多长时间考核一次：半年。
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最全企业KPI实例之详解
为了加强对公司人员的业绩考评和奖惩机制，需要建立 KPI 业绩考评 体系 KPI 业绩考评体系定义 KPI 业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的 关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、 考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。 三大基本功能 分析、计划 •分 析 工 作 问 题 的 工具 •计 划 工 作 的 重 点 汇报、指导 •向 上 汇 报 的 重 点 •向 下 指 导 的 方 向 考核 •定 量 地 实 现 绩 效 考核 •随 时 间 进 步 的 情 况 * KPI 业绩考评与激励沟通流程 KPI 指标确定 工作 要点 负责人 • 依据三个判 断依据选择各 职位的关键业 绩 指 标： –对 公 司 价 值 / 利润的影响程 度 –指 标 计 算 的 可 操作程度 –该 岗 位 对 指 标 的可控程度 • 管理顾问 考核过程 • KPI 考评实施流程及沟 通流程 • KPI 评分流程 激励沟通 • 公司 KPI 薪资结构与 薪酬和季度奖计算实 例 • KPI 考核对培训的支 持作用 • 员工激励方案 • 公司各级人员及人力 资源部 • 公司高层、人力资源部 举例一 KPI 的制定方式 •根据公司目标规划，在每月月初由高层管理人员和财务部门制订公司整 体经营计划和财务预算，对其进行分解； •确定各部门的目标完成计划、确定各部门的预算； •在定岗定级的基础上，由人力资源部门统一制订确定各岗位的 KPI ； 例 副总级干部 部门经理级干部 适用人员：各副总 适用人员：各部门经理 • 负责公司一个方面的工作 • 考核期间为一月 • 主要 KPI 指标：与整个公司 和管理部门的经营状况挂钩 • 负责管理一个部门的工作 • 考核期间为一月 • 主要 KPI 指标：根据各部门 实际情况 关键业绩指标（ KPI ）的制定方式 第一步：开发业务 “价值树” “ 价值”树 举例二 第二步：确定影响 大的“关键业绩指 标” 第三步：将“关键 业绩指标”分配给 有关经理 影响巨大的“关 键业绩指标” 落实到人的“关 键业绩指标” 总裁 经营副 总裁 ROIC •对效益敏感性高 •与国内基准相比 有相当大变化的潜 在能力 经营副 总裁 部门 经理 第二步：确定影响 大的“关键业绩指 标” 具体指标 00 01 02 举例二 第一步：开发业务“价值树” 潜在可能的“关键业绩指标” 销售 收入 每吨市场价 市场占有率 原料吨成本 产出率 存货天数 应收款天数 仓储利用率 每吨投资资本 生产能力利用率 利润 成本 资本投 资回报 投资 资本 流动 资本 固定 资本 举例二 第二步：确定影响大的“关键业绩指标” 潜在的“关键业绩指标” 在百种指标中筛选 如果变化 10% ，则对回报 影响的情况 百分比 市场占有率 15 生产能力利用率 12 价格每吨产品 9 产出率 9 每吨产品电耗 选定后分 别交给有 关经理去 执行 4 每吨产品资产投资 3 仓储能力利用率 2 应付款平均天数 2 暂不选定 第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理 •资本投资回报 •销售收入增长 •利润 •……... 总裁 举例二 月度 \ 季度 1 年度 经销付总裁 经营运作付总裁 •每吨产品价格 •市场占有率 •应收款天数 •……... •每吨产品总成本 •每吨产品投资资产 •……... 报告频率 工厂经理 •产出率 •每吨产品电耗 •生产能力利用率 •……... 每日 第四步：确立“关键业绩指标” 举例二 说明性目标 2000 2001 2002 销售收入 提高 30% 在未来三年重 视资本投资回 报率 (ROIC) 达 到 30% 将经营利润 率提高 4 个 百分点 生产成本 降低 10% 资产周转额 每年提高 6% 市场占有率 每年提高 2 个百分点 26% 28% 30% 每吨价格每 年提高 5% 1.00 1.05 1.11 每年提高生 产能力利用 率 2% 82% 84% 86% 产出率提高 6% 50% 53% 56% 每吨电耗下 降 30% 100 85 70 KPI 考评的具体实施流程图 每月由总裁主持召开总裁会议，讨论各部门的业绩表现及下月度工作计划 收集 业绩数据 • 收集取得 KPI 数据 • 依照评分表 评分 交流沟通 • 由直接上级 与员工进行 个别交流 • 听取该员工 的意见和对 考核结果的 陈述，充分 了解本月经 营情况 工作总结 • 由总裁主持 召开总裁会 议，总结本 月的经营情 况，并制定 下月度工作 的具体安排 沟通计划 • 由直接上级 通知各人员 总裁会议决 定，并进行 必要的沟通 • 沟通奖惩结 果 完成计划 • 各部门按照 下月度工作 目标与计划 开展工作 人力资源部同时并行写出分析结果，实施激励方案，并在总裁会上通报各部门 注：以上实施流程是 KPI 考评的基本原则，公司可根据实际作相应调整 KPI 评分依据各职位的具体 KPI 考核指标计算而得出—— CMO 某月 KPI 评分标准表举例 实施举例 指标 远超目标 5 超过目标 4 达到目标 3 低于目标 2 远低目标 1 权 重 资料来源 销售收入 15% 5% 公司确定 30 万 -5% -10% 0.4 财务 预算费用 -20% -10% 公司确定 120 万 5% 10% 0.1 财务 ECAMPUS 用户数 20% 10% 公司确定 1万 5% 10% 0.2 网站 首页访问 量 20% 10% 公司确定 15 万人次 5% 10% 0.1 网站 正面报道 数 20% 10% 公司确定 40 -5% -10% 0.2 市场统计 该职位可控指标， 且可以反映业绩 达到目标定为 3 分，为 高业绩者留有空间 以权重反映各指标 的相对重要性 填写 KPI 评分表 姓名 XXX 指标 KPI 评分表 部门 / 公 司 目标值 市场部 实际值 收入 30 万 32 万 费用 120 万 100 万 mpus 1万 职 务 CMO 填表时间 权重 得分 资料来源 4.16 0.4 4.66 1.2 万 5.00 0.1 0.2 15 万 报道数 40 15 万 40 3.00 3.00 KPI 综合评分 0.2 4.03 财务 财务 网站 数 访问量 2000 年 X 月 X 日 0.1 网站 市场部 由直接上级与员工单独进行交流 ( 即本例中 , 由总裁与 CMO 单独进行交流 ) 目的： • 交流沟通初步的考 核结果 • 给 CMO 提出意见 和解释问题的机会 交流沟通程序： • CMO 汇报本月工作要点和下月工作 目标 • CEO 与各经理讨论 KPI 评分结果 参加者： • CEO • CMO • CMO 就考核结果提出意见和解释可 能存在的问题 • 双方就考核结果达成共识 时间： • 约半小时 CEO 主持召开总裁会议，总结本月的经营情况，并制定下月 工作的具体安排 总裁会议议题： 目的： 在 KPI 考核的基 础上，对各部门 本月的工作业绩 作全面总结和考 核，并制定下月 的工作计划 参加者： 总裁与副总裁 主持者： CEO 会议时间： 2-3 小时 • 总结本月各部门的工作成果 • 以 KPI 考核结果为基础，对本经 营期间的工作绩效进行全方面的 总结 • 充分讨论各部门本经营期间工作， 讨论本经营期间各部门间的协作， 协调各部门间的矛盾 • 制定下月公司及部门的工作计划 制定计划后，由直接上级与各经理沟通下月工作计划 目的： • 下达下月工作计划 • 进行必要的沟通 参加者： •直接上级 •下级 交流沟通程序： • 直接上级向员工介绍下月工作 计划 • 回答员工可能提出的问题 • 双方就下月计划及实现办法达 成共识 时间： • 约半小时 KPI 评分流程 期初制定 目标标的 工作 要点 举例 统计实际 完成情况 参照评分标 计算综合 准进行打分 KPI 得分 • 根据公司经 营计划及各 部门、的计 划、预算取 得各 KPI 指 标的标的 • 取得实际完 成情况的数 据或资料， 进行必要的 调研、统计 或计算 • 参照评分标 • 将各项 KPI 准进行打分， 得分加权平 并填入相应 均，得出 表格中 KPI 综合评 分 - 销售收入： - 实际销售 - KPI 得分： - 目标：每 - 实际：经 - KPI 得分： 30 万 月提交报 告 额： 32 万 常延迟 5 天提交报 告 4.16 分 2分 KPI 评分时可以尽量进行折算 可折算性 KPI 指标 评分标准 销售收入 例1 实际 : 远超目标 5 超过目标 4 达到目标 3 34.5 31.5 达标 30 32 例2 KPI 得分 : 32-31.5 +4=4.16 34.5-31.5 低於目标 2 远低目标 1 28.5 实际 : 27 29 KPI 得分 : 29-29.5 3=2.6 30-28.57 可折算性指标尽量折算 评分标准 定性 KPI 指标 产品开发 完成率 远超目标 5 提前完成开发 计划且质量超 出原有规划， 费用有赢余 超过目标 4 完成年初开发 计划，质量超 出原有规划， 费用不超出 达到目标 3 按时、按质完 成年初制定的 开发计划，费 用不超出 例 1 实际 : 介于 5 分和 4 分之间 KPI 得分 :4.5 低於目标 2 未完成年初开 发计划或费用 超出 20% 远低目标 1 严重落后于年 初开发计划或 费用超出 20% 例 2 实际 : 介于 2 分和 1 分之间 KPI 得分 :1.5 定性指标可以取整或半分 KPI 指标中较主观的指标如关于满意度的考核结果，来 自于对被考核人周围人员的调查 上 相 关 部 门 级 用 被考核人 下 属 ：满意度综合评价 户 人力资源系统 - 公平、具竞争力的薪资水准 公平、具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障。合理的 薪资可使企业吸引到合格的员工，鼓励员工积极工作，提高技能，从而提升 企业效率，赢得竞争优势。 确定薪资水准的两维准则 强 •外部竞争性：薪资调查 - 相对市场，薪资具有竞争力 • 薪资体系 - 以岗位确定薪资 - 薪资为区间薪资，依 市 场薪资水平、任职 者技能、资历等因素调 整。 薪资体系 外 部 竞 争 性 弱 低 内部公平性 • 内部公平性： - 薪资由岗位技能、责任及条件等因素 界定，不同岗位薪资具可比性。 高 员工薪金与季度奖确定 员工每月薪金 = 基本工资 + 岗位工资 + 浮动工资 *KPI 考核系数 每月薪金 =2000+2500╳4.03*4.03/3*3=6511.36 元 注 :KPI 考核系数 : 根据 KPI 值 , 计算 KPI 系数 , 其公式为 KPI 值的平方 /3 的平方 季度奖计算公式 : 季度奖 = 工资╳ KPI 系数平均 总经理主持召开高层经理决策会议，决定部门经理级干部 的奖惩，同时总经理单独决定副总级干部的奖惩 目的： 在 KPI 考核的基础 上，对部门经理级 干部本年度的工作 绩效作全面总结， 决定年终奖惩方案 参加者： 总经理、各副总经 理 主持者： 总经理 会议时间：半天至一天 高层经理决策会议议题： • 总结本期间公司及各下属公司的工 作成果 • 以 KPI 考核结果为基础，对部门经 理本期间的工作绩效进行全方面的总 结 • 充分讨论各部门本期间工作，讨论 本年度各部门间的协作，协调各部门 间的矛盾 • 确定本年度部门经理干部具体奖惩 方案，下年度各位经理的工资调整幅 度 • 讨论需要改善工作业绩的经理个人 发展问题 总经理 单独决定 副总级干部 的奖惩 各经理的年终奖主要根据其年度 KPI 综合评分和基本工资确定 年终奖计算公式 : 年终奖 = 月基本工资╳年终奖系数╳ KPI 综合评 分 年终奖系数确定表 经理类别 下属公司总经理 其他中高层经理 小于 2.0 0 0 2.0 至 4.0 2 1 大于 4.0 3 2 KPI 综合评分 举例：某下属公司总经理的年终奖确定过程 举 例 年终 KPI 考核结果（ 1-5 分） 例如 KPI 考核结果： 3.35 分 月基本工资 例如基本工资： 5000 元 / 月 年终奖 = 月基本工资╳年终奖乘数╳ KPI 得 分 年终奖 =5000╳1╳3.35=16750 元 决定奖惩之后，由直接上级与被考核人单独交流奖惩决定 目的： • 通报奖惩决定 • 进行必要的沟通 交流沟通程序： • 直接上级向被考核人通报奖惩决定 • 回答被考核人可能提出的问题 参加者： • 被考核人直接上级 • 被考核人 时间： • 约半小时 • 双方就奖惩决定达成共识 人力资源部负责实施奖惩决定，撰写各考核对象本年 度的考核报告，并存档——考核报告举例 中高层经理年度考核报告 姓名 KPI 指标 部门 / 公 司 权重 职 务 得分 填表时间 对 KPI 得分的简要评价 : KPI 得分 总经理意见： 签 名： 日 期：
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2012KPI指标库
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 成本控制指标 序号 指标 1 2 www.hrtop.com 指标定义 功能 主 营 业 务 成 产品生产成本 检测分（子）公司的主营业务成本，为分（子）公司降 本总额 本增效提供依据 制 造 费 用 与 制造费用/主营业务成本 检测制造费用在主营业务成本中的比例 主营业成本 比率 3 制 造 成 本 与 制造成本/主营业务成本 检测制造成本在主营业务成本中的比例 主营业务成 本比率 4 管理费用 在生产销售产品中所发生的 检测分（子）公司的管理费用比例 管理费用 5 营业费用 在产品销售过程中发生的费 检测分（子）公司的产品销售费用 用 6 7 8 9 10 考核依据 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 市场营销指标 序号 指标 1 销售合同额 www.hrtop.com 指标定义 功能 一定周期内完成签订的销售 检测一定周期内的营销效果 合同总额 2 销售收入 一定周期内完成的产品出厂 检测一定周期内的产品销售收入，以产品出厂为准 总额 3 货款回笼率 一定周期内回笼的销售货款 检测一定周期内的货款回笼情况，促进公司销售部门提 总额/销售收入总额 4 5 高效率 营销、销售计 周期内营销、销售计划的完 检测营销、销售计划的编制准确性和计划完成情况 划完成情况 成、达成情况 市场占有率 产品销售收入/产品市场总份 检测一定周期内的市场占有情况 额 6 营 业 费 用 比 营业费用总额/产品销售收入 检测一定周期内的营销效果 率 7 总额 销 售 收 入 增 （本期销售收入—上期销售 检测一定周期内的销售增加情况 加率 收入）/上期销售收入 8 客户满意度 客户满意户数/公司全部客户 9 营 业 费 用 达 一定周期内实际营销费用/营 检测营销费用预算执行情况 成率 10 检测公司的客户满意度情况 销预算费用 运 输 费 用 达 一定周期实际发生的运输费 检测销售部门合理选择运输单位，控制运输成本 考核依据 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 成率 11 12 www.hrtop.com 用/计划预算费用 解 决 客 户 投 一定周内解决的客户投诉数/ 检测相关部门客户投诉的解决力度和效果 诉率 客户总投诉数 合同归档率 周期内归档合同总数/应归档 检测销售合同是否及时归档 合同数 13 销 售 台 帐 的 销售台帐记录是否准确 检测销售台帐记录的准确性 准确性 14 销 售 往 来 记 销售往来记录是否准确及时 录的及时性 和准确性 检测销售往来记录的及时性和准确性 15 产 品 标 识 制 产品标识制作是否及时 检测产品标识制作的及时性 作的及时性 16 客 户 信 息 管 客户信息是否完整并及时更 检测客户信息的完整性，以及相关人员是否及时将客户 理的完成性 新 信息更新 17 销 售 结 算 工 是否及时、准确地进行了销 检测市场部门是否及时、准确地进行了销售结算工作 作 进 行 的 及 售结算 时性准确性 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 质量管理指标 序号 指标 1 3 指标定义 功能 一 次 检 验 成 一次检验成功的产品数/检验 检测生产质量情况 功率 2 www.hrtop.com 的产品总数 品 管 成 本 比 品管成本/产品销售收入 检测品管成本占销货收入比率，为拟订品管计划及生产、 重 品管改进参考 质 量 事 故 处 质量事故处理是否及时有效 检测品质管理部门在质量事故处理方面的工作 理的及时性 有效性 4 产 品 抽 检 合 抽检合格产品总数/抽检产品 检测产品生产质量，由品质保障部组织 格率 5 总数 客 户 质 量 问 对于客户质量问题的投诉是 检测综合管理部门对客户投诉的质量问题解决的及时 题 处 理 的 及 否及时有效 性，准确性 时性有效性 6 质 量 体 系 评 年度质量体系评审发生的不 检测公司质量体系管理的完整性、准确性 审 不 符 合 项 符合项数 数 7 质 量 检 验 的 产品检验差错数/检验产品总 检测产品检验人员的检验准确性和水平 差错率 8 数 供 方 质 量 检 供 方 质 量 检 验 资 料 是 否 完 检测质量检验人员日常工作的情况 考核依据 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 验 资 料 的 保 整、准确 管情况 9 技 改 项 目 的 技改项目完成数/技改项目计 检测公司技改项目的完成情况 完成率 10 划数 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 人力资源指标 序号 指标 1 员工增加率 www.hrtop.com 指标定义 功能 （ 本 期 员 工 数 — 上 期 员 工 检测周期内员工增加比例 数）/上期员工数 2 员 工 结 构 比 各层次员工的比例分配状况 检测人力资源结构的合理性 例 3 4 关 键 人 才 流 一定周期内流失的关键人才 检测公司关键人才的流失情况 失率 数/公司关键人才总数 工资增加率 （本期员工平均工资—上期 检测工资增加情况 员工平均工资）/上期员工平 均工资 5 人 力 资 源 培 周期内人力资源培训次数/计 检测人力资源部门培训计划的执行情况 训完成率 6 部 门 员 工 出 部门员工出勤人数/部门员工 检测部门员工的出勤情况 勤情况 7 总数 薪 酬 总 量 控 一定周期内实际发放的薪酬 检测人力资源部门在薪酬总额控制方面的有效性 制的有效性 8 划总次数 总额/计划预算总额 人 才 引 进 完 一定周期实际引进人才总数/ 检测人力资源部门的招聘计划完成情况 成率 计划引进人才总数 考核依据 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 9 考 核 工 作 完 公司绩效考核完成的是否及 检测人力资源相关部门在绩效考核方面的有效性 成 的 及 时 性 时、准确 准确性 10 www.hrtop.com HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 采购供应指标 序号 指标 1 成本）/上期采购成本 该月所有供应商交货次数 供 应 商 信 息 供应商、外协商信息的完整 检测采购供应部门是否及时录入供应商和外协商信息， 管理 5 料需求计划 供 应 商 一 次 供应商一次交货合格的次数/ 检测采购供应部门对采购进程、采购质量控制的情况 交检合格率 4 功能 采 购 成 本 降 （上期采购成本—本期采购 检测采购部门降低采购成本的效果 低率 3 指标定义 采 购 计 划 完 当期采购实际完成数/当期物 检测采购部门采购计划的完成情况 成率 2 www.hrtop.com 性、准确性 以及是否及时更改 采 购 积 压 物 是否及时有效地处理了仓库 检测采购供应部门对库存积压物资处理的及时性 资 处 理 的 及 积压物资 时性 6 采 购 资 金 使 一定周期内采购资金付款数/ 检测采购供应部门的采购资金使用情况 用情况 7 8 采购物资的总额 考核依据 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 产品技术设计指标 序号 指标 1 www.hrtop.com 指标定义 功能 研 发 计 划 完 当期按计划完成的研发项目 检测技术部门的研发计划完成情况 成率 数占当期计划完成的研发项 目数的比例 2 技 术 图 档 更 是否及时将技术图档更改 检测技术中心技术图档更改的效果 改的及时性 3 技 术 出 图 的 是否按照生产进度及时准确 检测技术部门的工作效果 及 时 性 准 确 的出图 性 4 标 准 化 审 查 标准化审查差错次数/标准化 检测标准化人员的工作效果 的差错率 5 6 7 8 9 10 审查总次数 考核依据 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 仓库库存指标 序号 指标 1 2 总库存金额 总库存数量 www.hrtop.com 指标定义 功能 月底全部库存产品按入库成 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销 本价格计算的总金额 售，为生产部门合理安排生产提供依据 月底全部库存产品数量 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销 售，为生产部门合理安排生产提供依据 3 物 资 入 库 差 入库差错次数/入库总数 检测仓库部门的工作效果 错率 4 物 资 领 用 差 出错次数/领用总数 检测仓库部门的工作效果 错率 5 报表、台帐出 记录有误的报表、台帐总数 错率 检测仓库部门的工作效果 6 仓 库 环 境 审 仓库环境是否整洁有序 检测仓库部门的工作效果 查 7 8 标 准 库 存 量 标准库存量/实际库存量 与实际库存 量比率 检测标准库存量与实际库存量比率，设定存料对销货之 基本比率，为决定安全存量提供依据 考核依据 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 财务类指标 关键绩效指标 www.hrtop.com 企业（二）关键绩效指标（KPI）辞典 指标定义/计算公式 数据来源 部门费用预算达成率 (实际部门费用/计划费用)*100% 部门费用实际及预算资 料 项目研究开发费用预算达成率 (实际项目研究开发费用/计划费用)*100% 项目研究开发费用实际 及预算资料 课题费用预算达成率 (实际课题费用/计划费用)*100% 课题费用实际及预算资 料 招聘费用预算达成率 (实际招聘费用/计划费用)*100% 招聘费用实际及预算资 料 培训费用预算达成率 (实际培训费用/计划费用)*100% 培训费用实际及预算资 料 新产品研究开发费用预算达成率 (实际新产品研究开发费用/计划费用)*100% 新产品研究开发费用实 际及预算资料 承保利润 寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实际死亡率-预期 理赔统计、精算部 死亡率 赔付率 （本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付上期未决赔 理赔统计、精算部 款）/本期经过的寿险风险保费 内嵌价值的增加 将来保单价值的贴现值 精算部、财务部 人力成本总额控制率 (实际人力成本/计划人力成本)*100% 财务部 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 标准保费达成率 (公司实际标准保费/计划标准保费)*100% 财务部 附加佣金占标准保费比率 (附加佣金/营销标准保费)*100% 财务部 续期推动费用率 (续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100% 财务部 业务推动费用占标准保费比率 (业务推动费/标准保费)*100% 财务部 公司总体费用预算达成率 (公司实际总费用/预算总费用)*100% 公司办公及物业管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 管理费用实际及预算资 料 财务部 车辆费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办、工会费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 日常办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 会务、接待费用达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 专项费用预算达成率 (实际专项费用/预算专项费用)*100% 财务部 销售目标达成率 (实际销售额/计划销售额)*100% 销售报表 理赔率 (理赔数量/销售数量)*100% 理赔报表 产品/服务销售收入达成率 (实际销售收入/计划销售收入)*100% 销售月报表 全 部 账 户 净 投 资 收 益 率 / 同 期 全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的市场基准收益率 财务部/证券市场公布数 Benchmark （Benchmark=国债 指数、企业债 指数、封闭式基金指 据 数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例 加权的同期收益率) HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 投资收益率计划达成率(董事会批准 全部帐户净投资收益率/董事会批准及不时调整的的年度投 财务部 的年度计划收益率) 资计划 不良帐款比率/Benchmark 按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产占可投资 财务部 资产的比重/年初投资委员会确定的基准 (Benchmark=投资委员会年初批准的比例) (普通账户债券投资+全部账户直接投 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 资净投资收益率)/同期 Benchmark (Benchmark=国债指数、企业债指数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例加权的同期收益率) 普通账户基金投资净投资收益率/同 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 期 Benchmark (Benchmark=同期封闭式基金指数收益率) 全部独立账户直接投资净投资收益率 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 /同期 Benchmark (Benchmark=同期国债指数、企业债指数、封闭式基金指数 及 CD 基准利率按可投资比例加权的同期收益率) 所 负 责 项 目 的 净 投 资 收 益 率 / 同 期 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 Benchmark (Benchmark=相应项目的指数同期收益率水平) 投资收益率计划达成率 销售目标达成率(资产管理中心) 所管辖帐户净投资收益率/总经理批准及不时调整的的年度 财务部 投资计划 (实际直接销售资产管理产品收入/计划收入)*100% 综合管理部 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 客户类指标 关键绩效指标 www.hrtop.com 指标定义/计算公式 数据来源 包装水平客户满意度 接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算术平均值 某重点产品市场占有率 平均值：产品市场销售额/市场容量 公共关系效果评定 对与媒体、保险学会及社会的效果评定 包装水平客户满意度调 研 市场销售月报，市场资 料 上级领导评定 解决投诉率 (解决的投诉数/投诉总数)*100% 客户投诉解决速度 年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数 投诉记录及投诉解决记 录 投诉记录 营销计划达成率 (营销实际标保/营销计划标保)*100% 财务部 新契约保费市场占有率 (新契约标保/新契约市场总容量)*100% 财务部 新契约保费增长率 （本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上年度新契约 财务部 标保 (服务满 12 个月的人数/12 个月前入司的人数)*100% 财务部 13 个月代理人留存率 续期任务达成率 出租率 二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考核期间应收的二 信息技术部 次保费；三次达成率=宽限期未实收三次保费/考核期间应 收的三次保费 (续保实收首期件数/续保应收首期件数) 财务部 *100% 出租的面积/应出租的面积 物控中心 市场知名度 接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值 问卷调查 媒体正面爆光次数 在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告的次数 公众媒体 续保率 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 危机公关出现次数及处理情况 www.hrtop.com 公共关系维护状况评定 总公司级危机事件在中央级、全国性媒体出现的产生重大 公众媒体、上级领导评价 负面影响的报导次数及处理情况 与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的状况 上级领导评价 网站用户满意度 对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平均值 客户满意度 接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的算术平 客户满意度调研 均值 (客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数量)*100% 客户投诉记录 客户投诉解决的满意率 服务推广数量的达成率 新客户增加数量 （服务实际推广数量/服务计划推广数量） *100% (本期新客户数/总客户数)*100% 最终客户数量 (本期老客户数/客户总数)*100% 新产品的开发数量 产品上市的实际数量 技术服务满意度 对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的算术平均值 直销客户满意度 对直销客户进行随机调查的满意度评分的算术平均值 内部营运类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 支持满意度调研 服务统计资料 本期新客户数，客户总 数 本期老客户数/客户总数 *100% 销售资料 对客户技术服务满意度 调查 综合管理部组织评估 数据来源 书面的流程和制度所占的百分率(ISO (书面化的流程和制度数目/所有需要制订的流程和制度总 需书面化的流程与制度 规定 标准) 数)*100% 工作目标按计划完成率 (实际完成工作量/计划完成量)*100% 工作记录 报表数据出错率 (查出有误报表数量/提交报表总数)*100% 报表检查记录 文书档案归档率 (归档文档数/文档总数)*100% 文档记录 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 国内外市场调研报告的质量 上级评定 项目可行性分析报告质量 财务报表出错率 (查出有误的财务报表数量/提交的财务报表总数)*100% 项目可行性分析报告质 量认证/上级评定 财务报表检查记录 财务分析出错率 (有误的财务分析数量/提交的财务分析总数)*100% 财务分析记录 各部门预算准确率 (1-超出或未达成预算/部门预算)*100% 各部门费用预算达成率 KPI 辞典更新的及时性 将新生成的 KPI 第一时间放入 KPI 辞典 KPI 辞典 策划方案成功率 (成功方案数/提交方案数)*100% 提交项目管理报告及时性 (按时提交管理报告/报告总数)*100% 策划方案提交与成功记 录 项目管理报告记录 管理委员会对办公室服务满意度 管理委员会对办公室服务工作的满意度调查的算术平均值 满意度调查 内部客户满意度 接受民主测评的相关部门对被测评部门所提供服务的满意 内部客户满意度民主测 度 评结果 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 招聘天数记录 招聘空缺职位所需的平均天数 员工晋升评审活动的及时有效开展 员工工资发放出错率 错误发放的工资次数/发放的工资次数 劳动争议处理及时性 晋升评审记录及员工对 晋升意见记录 工资发放记录 投诉记录 绩效考核数据准确率 (实查有误数据/考核数据总数)*100% 投诉记录 绩效考核按时完成率 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数) *100% 绩效考核记录 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 内部网络建立的安全性 www.hrtop.com 内部网络安运行 系统故障记录 个案完成及时性 个案处理时间=个案完成的日期-个案上报的日期 上报与批复的文件 统计分析的准确性和及时性 及时对各分公司的核保、核赔数据进行统计分析，并使分 上级领导的评价 析结果具有使用价值 分公司总经理室及相关部门对客户服务部工作的满意度 问卷调查 提交分析报告的质量 分公司总经理室及相关部门满意度 提出新产品建议的数量和质量(鼓励 领导认可的新产品建议的数量和质量 创意性指标) 建立与研究及政府部门的联系 与国家研究部门及政府部门联系的广泛与密切程度 上级领导的评价 对外信息披露的及时性 按照章程规定的时间向外界批露应该批露的信息 批露的文件记载 股东及董事满意度 股东及董事对董办工作的满意度 满意度调查 相关部门及上级评价 与外部中介机构的沟通协调 上级评价 充分及时掌握相关政策、法规的变化 对与董事会工作相关的政策法规的变化及时掌握，及时应 上级评价 对 与股东、董事沟通的及时性、准确性 及时、准确地与股东、董事沟通的程度 上级评价 会议组织、安排的有效性 及时、有效安排会议的程度 上级评价 英文资料翻译的准确率 信息的准确性 (准确提供的英文资源的数量/按照章程规定应该提供的英 英文资料翻译检查记录 文资料的数量)*100% 内部及对外部发布的信息的准确性 上级评价 内部信息收集的及时性 及时收集公司内部的与董办工作相关的信息 发布的文件 内部客户满意度（部门秘书） 部门内部及相关部门的满意度 满意度调查 劳动合同签订的及时性 劳动合同签订时间=劳动合同签订或续签时间-按照规定签 工作记录 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 人员编制控制率 定或续签劳动合同的时间 员工入职或离职办理相关手续时间=员工入职或离职实际 工作记录 办理相关手续时间-按照规定办理员工入职或离职相关手续 时间 (实际人力/计划人力编制)*100% 上报文件 机构扩展达成率 (实际扩展的机构/计划扩展的机构)*100% 上报文件 机构内设控制率 (各机构下的实际部门及岗位设置数/计划数) *100% 法律意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上报文件 诉讼事件处理结果与公司方案的一致 性 对于对外签署的法律文件提出意见的 有效性 稽核意见建设性（de） 公司批准的诉讼方案与诉讼结果的比较 工作记录 稽核报告的质量 会议组织质量 1.符合内部稽核的工作规定；2.有无重大差错；3.稽核建议 上级领导的评价 的针对性、有效性 1.ISO 工作内部协调、督导和培训；2.文件的及时修改与更 上级领导的评价 新；3.ISO 协会的评价（质量、效率） 会议组织安排的及时性，形式、主题、材料准备是否充分 会议记录、记要 与各分公司日常联络 与各分公司保持畅通的信息联络 电话、文件、E-mail 文件传递效率 按照文件的紧急程度按时、按质传递 公司文件流转规定 文件制作效率和准确性 按照文件类型及时制作、印发 公司公文管理规定 入职离职手续办理的及时性 法律意见建设性 ISO9000 质量手册有效性的维护 上级领导的评价 经法律部审批的法律文件合法、合规或贯彻了公司领导的 上级领导的评价 意图 稽核意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上级领导的评价 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 机要档案和文件的归档 机要、文件、档案及时归档 公司公文管理规定 公章使用准确性 用章类型、流程、批准程序正确 公章管理办法 OA 系统使用管理 OA 系统的正常使用 OA 系统使用状况 总裁办对司机班服务满意度 总裁评价 外事信息管理的效率 对外事信息及时处理的及时性与效率 处理记录 外部合作关系管理的效率与规范性 对外合作项目开展的配合与管理效率 总裁室满意度 外事信息发布的及时性 外事接待任务完成的效率与质量 外事档案管理的系统性与规范性 口译、笔议的及时性与准确性 司机出车安全率 (安全出车次数/实际出车次数)*100% 出入库手续齐全率 (应办手续/实办手续)*100% 帐务差错数 查出错误的帐务数 帐务记录 安全事故发生次数 分公司基层组织和思想建设 员工文体活动及福利规划与实施 外部联系维护满意度 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 企业文化建设任务达成率 (实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效果)*100% 工作记录 新闻审稿准确率 (准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿件)*100% 工作记录 内部刊物按时出刊状况及质量评定 上级领导评价 公司宣传品制作 分公司业务指导 宣传档案归档率 (归档宣传文档数/文档总数)*100% 文档记录 网站出错率 (页面出错个数/总页面数)*100% 客户投诉记录 设计制作出错率 （设计制作规范/制作总页数）*100% 测试记录 信息内容出错率 检查记录 信息更新延误率 (信息内容及错别字出错数/总的信息更新量) *100% 信息更新时间是否依照规定时间执行 服务响应时间 向客户提供服务的响应时间的平均值 客户服务记录 “泰康在线”知名度的提高 对随机调研的业界和最终客户对“泰康在线”认知度的提 市场调查 高百分比 有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发布的数量 媒体剪报汇总记录 媒体曝光次数 媒体危机情况处理成功率 检查记录 应用开发出错率 ( 媒 体 危 机 情 况 处 理 成 功 案 例 数 / 媒 体 危 机 情 况 案 例 总 记录情况 数)×100% (出错的功能块个数/总功能块数)*100% 软件开发文档 系统和网络故障率 (发生故障次数/（设备数*天数))*100% 系统故障记录 业务管理规范程度及效率 业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务流程高效化 实际业务 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 项目报告按时完成率 www.hrtop.com 项目成功率 ( 按 时 完 成 的 项 目 报 告 数 量 / 需 要 完 成 的 项 目 报 告 数 工作记录 量)*100% (成功的项目数量/项目总数量)*100% 工作记录 网站建设配合流畅度 完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔接 客户档案和业务单证完备率 档案管理出错率 (完备的客户档案和业务单证数量/客户档案和发生业务总 客户档案和业务记录 数)*100% (查出管理有误的档案数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 档案更新延误率 (延误档案更新的数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 总经理满意度 接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面面满意度评分值 总经理满意度调研 项目调研报告的认可数量 项目调研报告被认可的实际数量 工作记录 客户档案和业务记录 工作制度和工作流程实施、改进比率 (实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总数)*100% 研究报告数量 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准，聘请外部专家、合作伙伴对每篇研究 综合管理部组织评估 报告进行评价) (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 公开发表研究报告数量 (直接上级评估标准) 政策风险控制效果 组合经理指令执行效果 项目论证的参与程度、效果 工作文档管理的完整性和时效性 研究报告预测的明确与准确程度 综合管理部组织评估 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 数据引用、处理的合理性 研究报告深度 (直接上级评估标准) (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 项目计划目标达成率 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发及市场推广成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新客户开发成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发数量 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 后台作业差错率 (中心总经理评估标准) 作业流程制度化和标准化程度 (中心总经理评估标准，由总经理评估，包括所有负责的后 中心综合管理部组织评 估 台系统) (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 作业流程优化及实施程度 后台作业的效率 后台支持的主动性 系统故障率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统危机处理效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理作业流程优化的实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 工作文档管理的完整性和时效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 清算数据时效与准确性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业流程标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业程序优化与实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 行政服务工作量与效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金划拨在途时间 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金调拨作业流程制度化、标准化程 (综合管理部经理评估标准) 度 资金调拨作业流程优化及实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 流动性报表及现金流量预测的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 法定会计核算差错率 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 中心综合管理部组织评 估 (综合管理部经理评估标准) 管理信息报表的有效性、准确性和及 (综合管理部经理评估标准) 时性 未发现的交易差错比率 (综合管理部经理评估标准) 法律文书起草的规范性 (综合管理部经理评估标准) 法律文书服务的效率 (综合管理部经理评估标准) 参与研究项目提供法律建议的有效性 (综合管理部经理评估标准) 投资法律风险控制效果 (综合管理部经理评估标准) 销售部门满意度 (满意度调查问卷评估标准) 综合管理部组织评估 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 内部投资经理满意度 中心投资经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评 估 内部客户满意度(中心资产组合管理 资产组合部、研究开发部、总经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评 估 部、研究开发部评估) 内部投资经理/研究员满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理/投资会计满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理、财务经理满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 学习与成长指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 个人培训参加率 (实际参加培训次数/规定应参加培训次数) *100% 部门培训计划完成率 (部门培训实际完成情况/计划完成量) *100% 提出建议的数量和质量(鼓励创意性 领导认可的新产品建议的数量和质量 指标) 公司内勤培训规划的制定及实施 制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施 数据来源 培训出勤记录 部门培训计划记录 上级领导的评价 上级领导的评价 团队建设成功率 员工自然流动率 (离职人数/现有人数)*100% 人力资源部 员工合作性 创新建议采纳率 （被采纳的创新建议数量/部门建议总数量）*100% 创新建议采纳记录 培训种类总计 培训种类记录 新技术掌握运用程度 培训种类 员工培训与激励满意度（包括培训计 下属员工用满意度调查表评分 划完成率、员工激励等） 研究开发部员工满意度 满意度调查问卷评估 研究项目创新及项目规划、组织 培训与研讨参与率 中心综合管理部组织评 估 中心综合管理部组织评 估 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (实际参加培训与研讨的员工数/规定应参加培训与研讨的 培训研讨出勤记录 总人数)*100% HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 培训参与率 (实际参加培训的员工数/规定应参加培训的总人数)*100% 培训出勤记录 内部员工满意度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工 作 企业（三）关键绩效指标（KPI）辞典 005 年副总指标汇总表 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 职务 考核指标 1、月审批资金供应率 www.hrtop.com 业绩标准 资金不断档 指标回顾 实际供应率： 财务费用控制（包括财务 严格执行每月的预算标准 费用、管理费用等） 采购成本降低率 采购成本比去年同期相比 实际控制比率 下浮 3％ 采购配件质量事故率 库零量控制 生产副总 1、售后服务款项回收率 2、生产计划按时完成 3、市场技术支持满意率 行政副总 1、招待费用控制 质量事故率为 0，发 现一 质量事故数 次扣 2 分，市场反馈回一 次扣 1 分 90%以上采购量库零不超 实际超出库存量 过 15 100%当季回收，每月应收 实际回收率 款滚动计算 不误发货，延误一次扣 2 实际延误次数 分 满意率 ≥ 90% 实际满意率 控制在预算内 实际发生 考核评价 权重 5×[1－（3%－实际下 浮比率）×17]= 5×[1 － （ 3%+ 实 际 上 涨比率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 （ 1 ）= （到 0 为止） 5×{1－[（实际采购总 量 － 超 过 15 天 库 存 量）/实际采购总量－ 90%]×2}= （0、5 为止） ×［－（１０－实际回 收率）×３］ 5－ 延 误 次 数 ×2＝ （0、5 为止） 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]=（0、5 为止） 实际发生在预算内为 5 分，超预算：5－ 15× （ 实 际 / 预 算 － 30％ 5×[1－（10*%－实际 30％ 供应率）×4] = 30％ 15% 15% 25% 50% 30% 25% 提取部门 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 实际满意率： 率≥90% 3、车辆费用控制 控制在预算内 4、招聘与培训计划完成 完 成 率 100% （ 见 年 度 计 实际完成率： 划） 总工程师 1、季度新产品研发计划完 完成率 100% 成率 实际费用： 实际成功率 2、新产品试制一次成功率 按测试总项及重试项算， 实际成功率 一次成功率 85% （成本） 财务部 1）= 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]= （0、5 为止） 5×[1 － （实际费用 － 0.75）×3/0.75]= 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 85% － 实 际 成 功 率 ） × 3]= （0、5 为止） 20% 25% 财务部 30% 人力资源部 30% 0% 3 、 测 试 达 标 率 COP 推迟一个月 （注） 4、新研发产品上市率 上市率 100% 实际上市率： 5×〔1－（100%－实际 满意率）×6〕= 1、月审批资金供应率 资金不断档 实际供应率： 2、全面预算管理控制 预算费用误差控制在±5% 实际发生： 以内 5×[1－（100%－实际 35% 供应率）×4] = 5×[1.1 － （ ∣ 实 际 － 15% 预 算 ∣ / 预 算 － 10%）×5] = 按时完成率 100%，未 35% 按时完成 3、财务费用控制（包括财 严格执行每月的预算标准 务费用、管理费用等） 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 实际成本： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 供应部 1、采购计划按时完成 2、采购成本降低率 3、采购配件质量事故率 4、库零量控制 技术部 www.hrtop.com 但 未 延 误 发 货 扣 0.25 分 / 实际完成率： 次，延误发货扣 2 分/次 采购成本比去年同期相比 实际控制比率 下浮 3% 质量事故率为 0，发 现一 质量事故数： 次扣 2 分，市场反馈回一 次扣 1 分 90%以上采购量库零不超 实际超出库存 过 15 1、提供图纸、材料定额、 按 时 下 达 ， 文 件 准 确 性 实际晚天数： 95%，晚一天扣 0.25 分； 工艺卡及时准确性 因图纸资料不准确出现重 大生产事故扣 2 分/次 2、技术支持及时性 延误生产发货一次扣 2 分 实际耽误 3、技术质量事故率 因技术问题发生的质量事 实际事故数 故次数,每次扣 3 分 4、 现场技术支持满意率 见季度调查表 实际满意率 满意率 100%， 售后服务 1、用户服务满意率 满意率 95% 实际满意率 部 2、售后服务一次成功率 一次成功率95% 实际一次成功率 5 － 0.25× 次数 － 2× 次 30% 数= 5×[1－（3%－实际下 30% 浮比率）×17]= 5×[1 － （ 3%+ 实 际 上 涨比率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 15% （ 1 ）=（到 0 为止） 5×{1－[（实际采购总 15% 量 － 超 过 15 天 库 存 量）/实际采购总量－ 90%]×2}= （ 0 、 5 为 止） 5 － 实 际 晚 天 数 30% ×0.5=（到 0 为止） 5－ 实 际 延 误 次 数 ×2=（0、5 为止） 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到 0 为止） 5×[1- （ 100%- 实 际 满 意率）×3]= 5×[1 － （ 95% － 实 际 满 意 率 ） ×8] =（0、5 为止） 5×[1 － （ 95% － 实 20% 10% 30% 25% 25% HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 生产部 3、服务款项按时回收率 100%当季回收，每月应收 实际回收率： 款滚动计算 4、用户投诉追溯率 追溯率 100% 实际追溯率 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 控制在预算范围内 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 质量事故率为 0，市场反 馈回一次扣 1.5 分 不误发货，延误一次扣 2 分 返工率﹤3%（按作业台数 考核） 实际延误次数 2、生产成本降低率 3、按照作业指导书作业 4、质量指标 车间 www.hrtop.com 1、生产计划按时完成 2、各工序返工率 3、按照作业指导书作业 4、生产成本降低率 研究中心 1、市场技术支持满意率 2、方案设计成功率 实际成本 实际违反次数 实际事故数： 实际延误次数： 实际返工率： 完全按照作业指导书，违 实际违反次数： 反一次扣 2 分 控制在预算范围内 实际成本 满意率 ≥ 90% 实际满意率： 满意率 ≥ 95% 实际成功率： 际 成 功 率 ） ×4] =（0、5 为止） 5×[1－（100%－实际 30% 回收率）×3] =（0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 20% 际 追 溯 率 ） ×5]= （0、5 为止） 5 － 延 误 次 数 30% ×2=（0、5 为止） 5 － 违 反 次 数 ×2=（0、5 为止） 5－ 实 际 事 故 数 ×1.5=（0、5 为止） 5 － 延 误 次 数 ×2=（0、5 为止） 5×[1 － （ 实 际 返 工 率 － 3% ） ×12.5]= （0、5 为止） 5 － 违 反 次 数 ×2=（0 、5 为止） 15% 15% 30% 20% 15% 5×[1 － （ 90% － 实 30% 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 95% － 实 40% 际 成 功 率 ） ×3]= HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 办公室 1 办公室 2 www.hrtop.com 3、开发项目进度完成 100%完成 实际完成率 1、行政办公费用控制 控制在预算内 实际发生： 2、招待费用控制 控制在预算内 实际发生 3、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 实际满意率 率≥90% 4、总经理指令督办查办落 落实率 100%，未完成一项 未完成数 实率 经理助理按责任人的 25% 扣分 5、年内申报项目完成率 年内审批资金完成 80 万元 实际完成率 （全年指标统算调整） １、车辆费用控制 费用控制在预算内 实际费用： 2、物业费用控制 3、员工就餐满意率 人力资源 1、招聘计划完成 部 费用控制在预算内 满意度≥75% 实际满意率 100%完成（见年度计划） 实际完成率 （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 实际发生在预算内为 5分 超预算：5－15×（实 际/预算－1）= 实际发生在预算内为 5 分超预算：5－ 15× （ 实 际 / 预 算 － 1）= 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5 － （ 未 落 实 数 ×5/ 总经理指令数）= （到 0 为止） 5×〔1－（100%－实际 满意率）×6〕= 5－15×（实际/预算－ 1）= 30% 25% 25% 20% 30% 15% [1+ （ 实 际 满 意 度 20% － 75% ） ×5] ×5= （到 0 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 30% 际 完 成 率 ） ×5]= HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 2、岗位培训计划完成 www.hrtop.com 100%完成（见年度计划） 实际完成率 3、绩效考核完成率 研发部 每季首月 20 日结束上季考 实际晚天数 核晚一天扣 0.5 分 1、季度新产品研发计划完 100%完成 实际完成率 成 2、开发新产品资料完整 质量部 市场部 新 产 品 测 试 合 格 后 3 日 实际晚天数 内，要求将所有图纸、各类 参数资料、鉴定资料交技术 部（办公室），晚一天扣 0.5 分 3、新产品试制一次成功率 控制材料零件更换，工时 实际成功率 重复；按测试总项及重试 （成本） 项算，一次成功率 85% 4、研发成本费用控制 1、外购外协件检验工作合 检验工作（外观检验、上机 不合格项 测试）合格率为 100% 格率 2、质量事故追溯率 追溯落实率为 100% 实际追溯率为： 3、工序质量控制 1、客户接待满意率 2、按合同付款发货率 3、市场服务支持满意率 （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 30% 5－0.5×天数 = 5×[1 － （ 100% － 实 35% 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 5 － 实 际 晚 天 数 15% ×0.5=（0、5 为止） 5×[1 － （ 85% － 实 25% 际 成 功 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5－不合格项×1.5 = 25% 5× 实际追溯率 = 40% 5×〔1－（95%－实际 40% 满意率）×20〕= 发货率 100%，出现未付清 实际未付清款发货 5－2×未付清款发货数 25% 数 = 款发货一次扣 2 分 满意率为 100%，见附“服 实际满意率： 5×〔1－（100%－实际 35% 满意率为 95% 实际满意率： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 务满意调查表” 项目管理 1、大包工程利润（包括配 季度计划利润 部 件利润） 2、工程质量合格率 一次验收达标率 100% 实际利润： 实际达标率： 清欠办 3、300 万以上工程方案评 审 1、货款回收 完成季度回收计划： 实际完成比率 出口部 2、清欠笔率 1、出口产品利润 年度利润 200 万美元 实际利润 2、费用指标 按回款比率数 实际发生 企管部 1、生产成本控制 2、管理费用控制 3、核算率 安装公司 1、安装工程总额 2、安装利润指标 3、配套产品销售收入指标 4、安装工程按期交验率 100%（一次延期扣 3 分） 满意率）×6〕= 5×实际利润/季度计划 60% 利润= 5×[1 － （ 100% － 实 40% 际 达 标 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5×实际回款额/季度回 80% 收计划= 20% 5×实际利润/年度计划 60% 利润= 5×[1 － （ 实 际 / 预 40% 算 － 1 ） ×2]= （0、5 为止） 5×实际合同额/计划合 同额= 5×实际利润/计划利润 = 5×实际收入/计划收入 = 5－ 延 期 工 程 数 ×3=（到 0 为止） 10% 40% 20% 30% HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 刚性否决指标 部门 生产部 硬性指标 安全生产事故 设备保养维护完好 质量事故（同车间） 质量事故 安全生产事故 安全事故 业绩标准 出现一次人员或设备安全事故扣 2.5 分 出现一次因设备不完好延误生产扣 1.5 分 市场反馈回一次质量事故扣 1.5 分 车间 市场反馈回一次质量事故扣 2 分 出现一次人员或设备安全事故扣 1.5 分 办公室 安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全 责占 100%/次，其他占 50%/次） 发货运输防护管理 严格执行运输防护要求（质量提供），违反一 次扣 1.5 分 人力资源 核心员工流失率（年度指 年度流失率﹤4% 部 标） 研发部 研发新产品质量事故率 市场反馈后质量事故扣 2.5 分/次 质量部 出厂产品质量事故率 市场反馈回质量事故扣 3.5 分/次 生产副总 质量事故 汇总技术、生产、车间发生的质量事故，如何进 行扣分？？ 安全生产检查 两个月一次，偶数月上旬；未按时召开扣 1 分，无相应记录扣 0.5 份 生产调度会议 质量分析会议 一月一次，每月底 25 号未按时召开扣 1 分，无 相应记录扣 0.5 份 总工 质量事故 汇总研发、质量发生的质量事故，如何进行扣 分？？ 行政副总 厂区安全及卫生检查 一周一次，每周六未按时召开扣 1 分，无相应 记录扣 0.5 份 指标回顾 实际事故 耽误生产数 实际事故 实际事故： 实际事故 实际事故 实际违反 实际流失率 实际事故 实际事故： 实际事故 实际未完成 实际未完成 实际未完成 实际未完成 提取部门 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 安全事 ： 部门 财务部 考核指标 1、月审批资金供应率 2、全面预算管理控制 供应部 技术部 www.hrtop.com 安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全 实际事故： 责占 100%/次，其他占 50%/次） 2005 年部门指标汇总表 业绩标准 KPI 指标说明 资金不断档 主要资金支出部门根据月初的审批计划，统计 月末的供应资金。（实际供应率＜80%，将不 得分。） 预算费用误差控制在±5% 以内 3、财务费用控制（包括财 严格执行每月的预算标准 按预算标准执行，因市场或其他计划费用供应 不足超预算按责任调整系数？？ 务费用、管理费用等） 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 1、采购计划按时完成 按时完成率 100%，未按 按时、按要求完成生产、研发、售后服务等主要 时 完 成 但 未 延 误 发 货 扣 请购部门的请购任务。 0.25 分/次，延误发货扣 2 分/次 2、采购成本降低率 采购成本比去年同期相比 由财务部提供每月与去年同期发生的采购成本 下浮 3% 总额及涨浮度。 3、采购配件质量事故率 质量事故率为 0，发现一 统计每季度采购各类设备及零部件中出现的质 次扣 2 分，市场反馈回一 量问题，及市场反馈回的采购质量事故。 次扣 1 分 4、库零量控制 90%以上采购量库零不超 过 15 天 1、提供图纸、材料定额、 按 时 下 达 ， 文 件 准 确 性 技术与车间根据生产计划规定出各类文件下发 100% ， 晚 一 天 扣 0.25 的具体时间，由车间统计工艺图纸的及时性和 工艺卡及时准确性 分；因图纸资料不准确出 准确性，以及因工艺图纸出现的材料损坏或延 现重大生产事故扣 2 分/ 误生产等。 提出部门 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 2、技术支持及时性 3、技术质量事故率 4、 现场技术支持满意率 售后服务部 生产部 www.hrtop.com 次 延误生产发货一次扣 2 分 因技术问题发生的质量事 故次数,每次扣 3 分 满意率 100%，见季度调 查表 1、用户服务满意率 满意率 95% 2、售后服务一次成功率 一次成功率95% 3、服务款项按时回收率 100% 当季回收，每 月应 收款滚动计算 4、用户投诉追溯率 追溯率 100% 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 2、生产成本降低率 3、按照作业指导书作业 控制在预算范围内 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 针对现场出现的技术问题进行解答，要求解决 及时、不误生产发货。 因技术支持不到位造成的质量事故或重大损 失。 车间各工序统计在生产过程中对技术部所作的 现场技术支持的满意率（包括图纸、工艺资料 齐备，技术问题及时处理，配合协调态度积极 等） 每月 25 号由售后服务部填写完服务满意度调 查表，报销售支持部调查反馈用户的服务满意 率。 每月 25 号由售后服务部填写完服务满意度调 查表，报销售支持部调查反馈用户服务一次成 功率。 要求各类服务款项必须在当季度收回；若季度 款项回收率达不到 80%则此指标不得分；本季 度未收回款项，应转下季度跟踪，直至收回为 止。 将售后服务投诉电话及时反馈给售后服务部， 售后服务部针对投诉内容追溯落实情况，并将 解决结果反馈总经理秘书室进行汇总（季度指 标）。 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提 供给用户合格的产品；由销售支持部统计季度 生产任务的完成情况。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 4、质量指标 车间 研究中心 办公室 1 www.hrtop.com 质量事故率为 0，市场反 馈回一次扣 1.5 分 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提 供给用户合格的产品；由销售支持部统计季度 分 生产任务的完成情况。 2、各工序返工率 返工率﹤3%（按作业台 由质量部统计车间各个工序在生产作业中的返 工次数。 数考核） 3、按照作业指导书作业 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 1、市场技术支持满意率 满意率 ≥ 90% 研究中心汇总所作技术支持的详细资料，定于 25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调 查市场支持的满意率。 2、方案设计成功率 满意率 ≥ 95% 研究中心汇总所作方案设计的详细资料，定于 25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调 查方案设计的满意率。 3、开发项目进度完成 100%完成 1、行政办公费用控制 控制在预算内 办公室根据每月行政办公费用的预算情况，合 理控制各部室的办公费用使用。 2、招待费用控制 控制在预算内 办公室根据每月招待费用的预算情况，合理控 制各部室的招待费用。 3、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 各部室根据办公室的内部服务情况进行满意率 率≥90% 调查，详见“服务满意率调查表”。 4、总经理指令督办查办落 落实率 100%，未完成一 实率 项经理助理按责任人的 25%扣分 5、年内申报项目完成率 年内审批资金完成 80 万 元（全年指标统算调整） HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 办公室 2 人力资源部 １、车辆费用控制 费用控制在预算内 2、物业费用控制 费用控制在预算内 3、员工就餐满意率 满意度≥75% 1、招聘计划完成 完成率 100%（见年度计 划） 完成率 100%（见年度计 划） 2、岗位培训计划完成 3、绩效考核完成率 研发部 每季首月 20 日结束上季 考核晚一天扣 0.5 分 1、季度新产品研发计划完 100%完成 成 2、开发新产品资料完整 质量部 www.hrtop.com 每月的车辆费用控制在预算范围内，由财务部 提供每月的实际费用。 每月的物业费用控制在预算范围内，由财务部 提供每月的实际费用。 由人力资源部对全体员工进行每季度一次的员 工就餐满意率调查，满意率小于 55%不得分。 根据公司的岗位需求按时按要求完成招聘任 务； 根据年初制定的培训计划及各部门临时性的专 业能力提升需求，按时完成每季度的培训任 务。 每季度首月 15 日人力资源部协助直接主管完 成上季度考核打分与沟通，人力资源部根据考 核成绩在 20 日完成绩效工资的兑现发放。 根据研发部的季度研发计划，与季度结束后的 任务完成情况进行比较，要求按时完成所有计 划（若因其它临时工作延误了计划完成时间， 应？？？） 研发新产品在测试达标情况下，3 日内将产品 的各类图纸、技术参数等齐全资料交档案室归 档（资料的明细由总工给出）。 新产品测试合格后 3 日 内，要求将所有图纸、各 类参数资料、鉴定资料交 技术部（办公室），晚一 天扣 0.5 分 3、新产品试制一次成功率 控制材料零件更换，工时 重复；按测试总项及重试 （成本） 项算，一次成功率 85% 4、研发成本费用控制 1、外购外协件检验工作合 检验工作（外观检验、上 质量部在对外购外协件检验合格的情况下，经 机测试）合格率为 100% 车间使用或测试出现的不合格项，属于检验工 格率 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 销售支持部 工程项目部 部门 财务部 技术部 www.hrtop.com 2、质量事故追溯率 追溯落实率为 100% 3、工序质量控制 1、客户接待满意率 满意率为 95% 作不合格。 统计由生产、售后服务等反馈回的产品质量事 故，对其进行调查、分析、追溯、解决，并反馈 解决结果。 每月 25 号将本月来访考察客户有关资料汇总 报至北京高新公司进行满意率调查。 2、按合同付款发货率 发货率 100%，出现未付 严格按照合同规定的付款率发货，不得因领导 的答复为准。 清款发货一次扣 2 分 3、市场服务支持满意率 满 意 率 为 100% ， 见 附 “服务满意调查表” 1、大包工程利润（包括配 季度计划利润： 件利润） 2、工程质量合格率 一次验收达标率 100% 3、300 万以上工程方案评 审 考核指标 2005 年“新增”指标汇总表 业绩标准 指标回顾 考核评价 1、月审批资金供应率 供应率为 100% 实际供应率： 2、全面预算管理控制 控制在±10%以内 实际发生： 3、财务费用控制 1、提供图纸、材料定 额、工艺卡及时准确 性 2、解决现场问题及时 随生产计划同时 实际晚天数： 下达，晚一天扣 0.5 分 延误生产发货一 实际耽误 权重 ×［ －（０％１－实际供应率）×］ 30% ＝４ ５×［１－（∣实际－预算∣／ 预 30% 算－０１）×５ 30% 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（到 0 为 30% 止） 5－ 实 际 延 误 次 数 × 2=（0、5 为 20% 提取部门 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 性 3、质量事故率 www.hrtop.com 后勤 次扣 2 分 因技术问题发生 的质量事故次数, 每次扣 3 分 4、现场技术支持满意 满意率 100%，见 率 季度调查表 4、（生产能耗）产能 电 耗 /kw 机 组 设 利用率 备 2、各工序返工率 返工率为０ 3、质量事故率 ０ ，主要质量责 任事故一次扣 ３ 分 5、（生产能耗）产能 电 耗 /kw 机 组 设 利用率 备 １、车辆费用控制率 0.75 元/公里 采购部 2、采购成本控制 生产部 车间 人力资源部 实际事故数： 止） 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到 0 为 10% 止） 实际满意率 ×［１（０％１实际满意率）×３＝ 30% 30% 实际返工率： 实际质量事故 5－ 实 际 事 故 次 数 × 3=（0、5 为 15% 数 止） 10% 实际费用： 采购成本比去年 实际控制比率 同期下浮 5% 3、采购配件质量事故 质量事故率为 0 质量事故数： 率 4、库存周期 周期≤30 天 实际 超出库存 量 1、招聘与培训计划完 完成率 100%（见 实际完成率： 成率 年度计划） 2、工资及时发放率 每月 20 号（与财 实际晚天数 务如何划分责 任）晚一天扣 0.5 分 5×[1 － （ 实 际 费 用 － 25% 0.75）×3/0.75]= 5×[1 － （ 5% － 实 际 下 浮 比 30% 率）×10]= （0、5 为止） 5－ 质 量 事 故 数 ×2=（到 0 为止） 15% （1－超 30 天库存量×2/采购总量） 15% ×5= 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 30% ） × 5]= （到 0、5 为止） 10% 5－0.5×晚天数=（到 0 为止） HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 4、绩效考核完成率 www.hrtop.com 每季首月 20 日结 实际晚天数： 束上季考核晚一 天扣 0.5 分 5－0.5×天数 = 30% 企业（一）关键绩效指标（KPI）辞典 财务会计指标 序号 1 指标 指标定义 功能 万 元 工 资 销 财政年度内的全部销售收入 检测万元工资的投入产出效率，鼓励公司提高员工整体 售收入比例 与当期全部工资成本的万元 素质和能力 数的比值。 2 产品毛利率 产品毛利/产品销售收入 检测分（子）公司当前经营模式的效率 3 利润总额 一定周期内完成的利润总额 检测分（子）公司的经营效果 4 利 润 总 额 增 （本期利润总额—上期利润 检测分（子）公司不断优化经营模式，提高管理水平， 加率 5 6 总额）/上期利润总额 追求利润最大化 集 团 利 润 贡 某分（子）公司利润总额/集 检测分（子）公司在全公司利润中的贡献度 献率 团公司利润总额 资金沉淀率 一定周期内流动资金用于固 检测流动资金的使用和周转效率 定投资和弥补亏损的资金占 用额占全部流动资金总和的 比例 7 资金周转率 一定周期内流动资金的周转 检测公司周转情况 考核依据 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 率 8 投资收益率 税后利润/实收资本 检测分（子）公司的投资收益情况 9 资产负债率 负债总额/资产总额 检测分（子）公司的资产负债情况 10 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 生产管理指标 序号 指标 1 产值 www.hrtop.com 指标定义 功能 一定周期内完成的入库品总 检测一定周期内的劳动生产总额 额 2 生 产 计 划 完 实际生产完成量/计划完成量 检测生产部门生产计划完成情况 成率 3 按时交货率 按时交货额/计划交货额 4 全 员 劳 动 生 总产值/员工总人数 检测生产部门生产进度执行情况 检测员工平均生产值，确定全员劳动生产率 产率 5 设备折旧率 设备折旧费用/设备资产 检测资产消耗占设备资产比率，以测定设备利用情况 6 设备故障率 设备故障检修费用/产值 检测设备资产的消耗在总产值中的比重 7 工具消耗率 工具消耗额/产值 检测工具消耗与产值的比率关系，越少越好 8 生 产 安 全 事 一定周期内发生的安全生产 检测生产部门生产安全管理的效果 故发生数 9 事故数 生 产 安 全 事 生产安全事故损失额/产值 检测生产安全事故造成的生产损失情况 故损失率 10 生 产 安 全 事 生产安全事故是否得到了及 检测生产安全部门的工作情况 故 处 理 的 及 时有效的处理 时性 11 生 产 作 业 现 生 产 作 业 现 场 是 否 摆 放 整 检测生产作业车间的现场管理情况 43 考核依据 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 场的整洁、有 齐，存放有秩序 序性 12 44 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 45
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纵横分解提取KPI指标—华夏基石
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 纵横分解提取部门绩效指标 ——基于 KPI 的部门绩效指标选取 一．什么是 KPI？ KPI（Key Performance Indicators）译为关键绩效指标，是指企业 宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策 执行效果的监测指针。KPI 是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建 立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争 力，并持续取得高效益。在具体的企业管理实践中，KPI 指标体系的价值则是 根据企业或部门战略，逐步分解与承接战略要项，并在此过程中帮助企业战略 落地，同时确定部门和个人的责任和绩效标准。 目前在国内外，大量公司采用 KPI 作为提取各个主体考核的基本指标来源。 在进行绩效指标提取时，指标提取有四个维度：时间、成本、数量和质量。由 此引出 KPI 绩效指标制定的 SMART 五原则： 明确性（Specific）：是指绩效考核要切中特定目标，不能笼统； 衡量性（Measurable）：是指绩效指标是数量化或者行为化的，验证 这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； 可接受性（Attainable）：是指绩效指标在付出努力的情况下是可以实 现的； 实际性（Realistic）：是指实实在在的，可以证明和观察； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 时限性（Time-bound）：是指要注重完成绩效指标的特定期限。 企业在提取 KPI 指标时，必须符合 SMART 原则，同时，在指标中还至少应 当包含两种类型的 KPI 指标——常规 KPI 指标与改进 KPI 指标。常规 KPI 指 标是面向阶段性战略目标的，反映战略实现状况；改进 KPI 指标是面向年度计 划的，属战术性指标，反映年内经营管理中影响常规 KPI 指标达成的障碍因素 改善情况。改进 KPI 指标的改善有利于常规 KPI 指标的达成，改进 KPI 指标随 管理重点的变化而变化。常规 KPI 指标和改进 KPI 指标可以同时确保企业当前 的战略目标顺利实现，同时改进 KPI 指标则保证了未来组织的弹性。企业的 KPI 指标库也可以根据企业战略、外部市场等的变化而更新，这样就可以让 KPI 指标恰当地起到衡量、考核、牵引的作用。 二．KPI 指标的来源 部门绩效指标的制定是基于企业部门业务流程及其职责体系进行的。提取 KPI 指标首先要回答两个问题： 1．KPI 的来源。KPI 指标从何处来？要回答这个问题，我们可以采取问题 导向的分析方法，即按照以下逻辑推演方法获得（见图 5）。 一条是基于企业的战略目标分解：企业的远景是什么，企业 要成为什么样的企业，为实现这个目标，企业应当如何将目标变为现实？ 在企业实际运行中，就牵涉到考核问题，做到什么程度才是达到“好” 的标准？这些标准就可以成为 KPI 的待选指标； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 另一条是从企业现实运行中的分解：企业的业务流程是怎样 的？业务流程上的各个部门、岗位应当如何承担起自己的任务？部门和 岗位是否很好地完成了自己的任务？这些衡量的指标也构成了 KPI 库中 的一部分。 图 5：KPI 指标途径 2．制定 KPI 所需的资源。通常包括企业制定的战略目标、经营计划、部 门职责、业务流程等。 KPI 指标的来源和制定 KPI 所需的资源都可以分成横纵两条线：一条是来源 于企业战略目标的分解；另一条是来自企业内部流程和部门、岗位职责。这就 是所谓的纵横分解的 KPI 指标制定体系。 纵横分解提取 KPI 指标 部门是承接企业同具体职位间的中间环节，部门承担着将组织的战略、目 标和要求落地的重要作用。部门的绩效指标不同，对部门的定位和职责要求也 不同。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 一般而言，构建企业部门 KPI 指标，可以从两条主线进行：一是纵向的依 据企业战略目标的由上至下的责任及目标分解；另一是横向的分析部门流程 （见图 6）。 图 6：KPI 指标分解的两条主线 部门 KPI 指标分解的两条主线：由上至下，将企业的经营目标分解到具体 部门的目标。例如，为了达到产品占有率的目标，市场、研发等部门应当承担 的责任。也即是图 2 中的 FAST——组织功能分解法（Function Analysis System Technique）。另一条则是横向的分解，主要是从企业内部的流程角 度进行分解，分析部门在业务进行流程中起的作用，分析其在流程中的上下部 门是什么，也就是其中所说的内部客户，这就是部门 KPI 指标分解的第二条主 线：PAST——工作流程分解法（Process Analysis System Technique）。 下面我们就这两种分解的思路分别说明： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 1．FAST 组织功能分解法 FAST 法很像“目标-手段”方法，我们要达到企业的预期目标，应当采取 什么方法？各个部门应当承担什么样的责任？它是一种从上到下，由高至低， 纵向延伸的方法。 组织功能分解法从这条线上分解下来的 KPI 指标偏计划类指标，但又不完 全是单纯的计划类型。比如说企业年度经营计划分到部门的部门年度计划，表 1 是某公司根据其年度经营计划分解到每部门指标的情况说明表： 表 1：某公司部门指标情况表 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 根据企业的经营计划，确定部门 KPI 指标的方法主要是基于价值树的内部 导向法，其中的关键是企业的价值树分解。内部导向法的流程如下（见图 7）： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 图 7：内部导向法 流程 1．内部流程导向法从企业战略的制定开始。在这个阶段，企业的发展 方向和发展目标已确定。例如，为了成为行业领先型的企业，企业需要在 各个行业达到的目标是什么（如市场占有率、收入等）； 2．紧接着是对企业内部业务价值树的分析。我们可以把企业想象成一 棵大树，企业内部的每一级单位，每一个人都要在这棵价值树上找到他的 位置。同样，在企业创造价值的“价值树”上，每个部门都是树上的一部 分，都要能够承担起一块责任。在企业创造价值的树上，每个部门都发挥 着自己的作用。在这个意义上说，我们可以在企业某个关键点下分出各个 部门所应当发挥的作用，并进行考核。下面是以某电信企业的大客户部作 为例子分析（部分），见图 8： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 图 8：某公司大客户部价值树分析（部分） 3．根据价值树的分析，我们最终可以得到关键成功因素 （Critical Success Factor）。关键成功因素指明了驱动企业获得绩效的因素，按照 CSF 就可以得到 KPI 指标了。这种提炼 KPI 指标的过程，要求人员具有对 业务十分的收悉。在确定 KPI 指标的同时，应当指明：1）这个 KPI 指标的 落实部门是哪些？2）哪些 KPI 是核心指标，哪些是一般指标？ 下图是某公司根据 CSF 提炼 KPI 指标的过程（见图 9），其中 KPI 蓝色表 示核心指标： 图 9：CSF 推导 KPI 指标示意图 这样，通过纵向的分解，部门的绩效指标就能够支持企业的战略，避免了以 往部门绩效考核对战略支持力度不够的问题。纵向分解的过程也生动地展现了 通过 KPI 指标，如何将企业战略落地的整个过程。 2．PAST 工作流程分解法 工作流程分解法主要是从内部流程的角度对部门 KPI 指标进行分解。通过 分析企业内部的流程——将部门置于整个企业流程中去思考。它既是上一个部 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 门的客户，同时又为下一个部门提供内部服务。通过 PAST 分解，我们最终得 到的部门绩效指标就有了一个明晰的主线，我们得到的部门绩效指标前后是相 关的，是互相支撑的，而不会像以往那样，部门绩效指标是各个独立，甚至是 负相关相互抵触的。这样的部门绩效体系对企业内部流程管理具有极大好处。 我们基于内部流程（Process）分解部门 KPI 指标的常用方法是鱼骨图法 和“流程-指标”法。前一种方法侧重在整个企业的流程上思考部门定位、部门 担负的责任，后一种关注的是某个部门在业务流程上的输出端监控。这两种方 法在分解绩效指标的过程中可以结合应用。 （1）鱼骨图分析法。鱼骨图（Fish-bone）是一种经典的问题分析方法， 通过对企业业务流程的梳理，我们就可以准确地找到各个部门的在企业价值创 造过程中所处的位置，发挥的作用，自然也就找到了部门的关键业绩领域 KRA（Key Result Area）。关键结果领域是一组确保达成业务目标的、不可 或缺的、必须取得满意结果的领域。关键业绩领域下又可以分解出若干个 KPI 指标，整个过程如下图 10 所示： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 图 10：利用鱼骨图分解 KPI 指标 （2）“流程-指标”分解法其实是基于企业流程分析的一种指标分解方法。 这种方法重点分析流程中不同部门间的流程关系。绩效指标的选取依照时间、 数量、质量、成本四个维度，分别对每个部门的相关输出（如产品质量等）进 行监控，并从中抽取相关部门绩效指标。如下表 2，是某公司部门绩效指标提 取示例： 表 2：某公司生产保障部绩效指标提取表 绩效输出部门：生产保障部 绩效指标 指标目标 模具计划 满足刀片 一厂需要 水电气供应 满足刀片 一厂正常 生产需要 绩效输入部门：A 车间 评价标准 数量 准确 质量 时间 计划内容翔实 周密 接到技检中心开模 通知后，在一个工 作日内完成计划下 达 无突发性水电 气供应中断 成本 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 电气机械设 备维护 满足刀片 一厂正常 生产需要 同一故障重复 发生频次控制 在合理范围内 www.hrtop.com 车间电气设备发生 故障时，必须在 30 分钟内赶到现场 以最低的维 修成本完成 维修工作 ……… 由 PAST 法分解得到 KPI 指标的方法，可以将不同的部门串成一条线（例 如形象的鱼骨图法），同时也建立起来企业内部流程监控体系（例如“流程-指 标”法的输出监控）。但是 PAST 最大的作用是：可以有效地避免不同部门绩 效指标体系脱节，甚至是相互抵触的现象。 可以说 FAST 和 PAST 两种方法，前者解决了对企业战略、企业经营目标 支持力度不够的问题，后者解决了部门绩效指标之间相互打架的问题。利用两 种方法：由上至下以及横向之间的部门绩效指标分解，在企业运营中形成一张 网，可以确切地将有关部门绩效的所有信息都包含进去，并且指标之间的相互 驱动关系显著。当然， KPI 指标库的最终确定，还依赖于 KPI 指标的审核和随 后实施过程中的更新。 基于平衡计分卡，构建绩效指标体系 S 公司是某手机运营商的分公司，2003 年，根据总公司的指示，开始在内 部推行 KPI 指标体系。S 公司希望通过 KPI 指标体系的推行，能够建立起公司 内部责任和考核指标体系。S 公司的 KPI 体系是和平衡计分卡（Balanced Score Card）结合起来进行的。 S 公司的指标设计人员经过对企业的绩效管理进行分析，认为主要症结是： 作为绩效管理的基础——绩效指标的设定与分公司经营目标脱节，使得绩效管 理无法发挥其职能。因此，在公司的绩效指标体系的构建中引入了平衡计分法 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 与 KPI 指标的综合运用。在运用平衡记分法构建出企业绩效指标的基础上，依 据企业的绩效指标体系，主要是财务、客户、内部业务、发展四大类指标，遵 循 SMART 原则，来建立各部门的 KPI；然后，各部门的主管和部门的相关人 员一起再将部门 KPI 进一步细分，分解为更细的、各职位的 KPI。在指标制定 基本确定之后，S 公司人员开始着手进行公司 KPI 指标体系的制定工作。 第一步：根据平衡计分卡，分解公司在财务、客户、内部业务和发展维度的目标。下图 11 是 S 公司在各个维度上的目标，出于分析需要，我们对其中的目标作了简化处理： 第二步：在平衡记分法四类指标的基础上构建各部门的 KPI。在平衡计分 卡确定四个维度以后，KPI 指标则成为细化四方面目标的方法和途径。S 公司建 立 KPI 指标分为四个步骤： 1、 列出各部门的工作产出。 由于关键绩效指标是针对对企业目标起到增值作用的工作产出来设定的， 因此要想设定关键绩效指标首先要确定工作产出。在平衡记分法四类指标的基 础上确定部门的工作产出。以运行维护部为例： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 财务方面的工作产出为：减少因网络故障而造成的经济损失； 为市场发展提供网络支持。 客户方面的工作产出为：降低因网络原因引起的投诉；对客户 网络质量投诉的及时处理。 图 11：S 公司的 BSC 分析 内部业务方面的工作产出为：达到网络运维质量指标；降低网 络故障发生率。 发展方面的工作产出为：提高技术人才的合格率，降低技术人 才的流失率。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2、建立部门 KPI 指标。 在确定了部门的工作产出之后，我们需要确定应分别从什么度去衡量各项 工作产出，从哪些方面评估各项工作产出，也就是建立部门的关键绩效指标的 问题。遵循以上原则，我们就可以得出部门的绩效指标了。还是以运行维护部 为例： 财务指标：业务收入目标完成率（实际业务收入÷计划业务收 入）；故障造成的经济损失（故障时间×平均每小时的收入）。 客户指标：用户网络质量投诉降低率（上月网络质量投诉次 数÷本月网络质量投诉次数－1）。 内部指标：运维质量指标完成率（参照省公司下达的考核办 法）；网络故障发生率（参照省公司下达的考核办法）。 发展指标：运维技术人才流失率；本部门人员合格率（本部 门符合职位说明书要求的人数/本部门所有人数） 3、设定各项绩效指标的评估权重。 各项绩效指标应该有权重，权重设定要根据各项绩效指标在工作目标中的 “重要性”而不是根据花费时间的多少。例如，对于运行维护部来说，完成网 络运行质量指标的重要性最高，因此对这项指标应设定较高的权重；而像“技 术人才流失率”一项指标，虽然它对企业的发展作用很大，但是运行维护部对 该指标控制能力较弱，因此对这项指标设定的权重就不应过高。 4、设定各项绩效指标要达到的目标。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 在完成上述四个步骤后，S 公司的部门内部绩效指标体系也就制定出来了， 最终以运行维护部为例，它的部门绩效指标体系如下： 表 3：运行维护部的 KPI 指标 三步：审核 KPI 指标。在确定了工作产出，并且设定了关键绩效指标之后， 还需要进一步对这些关键绩效指标（KPI）进行审核。对关键绩效指标进行审核 的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观地反映被评估对 象的工作绩效，以及是否适合于评估操作。审核关键绩效指标主要从以下几个 方面进行： 工作产出是否为最终产品？ 关键绩效指标是否是可以证明和观察的？ 不同的评估者对同一个绩效指标进行评估，结果是否能取得 一致？ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 这些指标的总和是否可以解释被评估者 80％以上的工作目 标？ 跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？ 在制定目标时，是否留下了超越目标的空间？ 通过以上三步，S 公司初步建立起本公司的 KPI 体系，虽然该体系的实际运 行效果还有待观察，但是 S 公司制定 KPI 的整个步骤和思路，无疑是值得我们 学习和借鉴的。 工具链接——其他 KPI 指标选取方法 一．基于行为分析的 KPI 指标选取方法 基于行为的 KPI 指标选取方法主要关注点是员工的工作行为。此种方法其 出发点是：员工的价值创造过程包括工作投入、过程和产出，只要对员工履行 工作的行为进行监督和考核，就能够影响最后的员工产出（见图 13）： 图 13：员工价值创造过程 基于行为分析的 KPI 指标设计可以分为三步：任职资格标准开发、关键行 为确定，以及 KPI 指标的提取（见图 14）： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 图 14：基于行为分析的 KPI 指标选取方法 第一，任职资格标准开发 建立任职资格系统是开发基于行为的 KPI 指标的基础。任职资格系统是对 员工基本技能素质和行为方式的规定体系。通过建立任职资格系统，能够对员 工的关键工作行为进行清晰的界定。一方面有利于员工形成对工作行为标准的 明确认识。另一方面，能够帮助各绩效评价的主体明确企业对员工工作行为标 准的要求，实施及时和准确的绩效监控和评估。 第二，确定工作中的关键行为 在任职资格标准的开发过程中，通过对业务流程的梳理，确定对应于某个 业务流程环节的行为模块。在进一步分解每一个行为模块的关键流程步骤的基 础上，提炼行为要项。行为模块和行为要项所对应的行为，就是员工实现工作 绩效的关键行为步骤。 在实际应用中，可以根据员工目标与组织过程目标、战略目标的结合，根 据任职资格体系来确定工作中的关键行为（见图 15）： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 图 15：员工关 键行为的确定 第三，KPI 指标的提取 员工通过在业务流程上的工作行为产生绩效，因此运用平衡计分卡的思想， 就可以基于业务流程上的员工工作行为开发 KPI 指标（见图 16）： 图 16：基于行为开发 KPI 指标 经过以上三步，我们可以得到不同职种工作的 KPI 指标库，这些 KPI 指标， 表明了不同职种类别所要求的差异性行为，我们再从中挑选最终的 KPI 指标， 并确定权重。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 比如说，针对公司内部软件编写职种员工开发 KPI 指标。我们首先要对软 件编写类职种员工开发适合于他们的任职资格体系。任职资格体系决定了员工 在业务流程上的工作行为，这些行为我们称之为“工作行为模块”，如软件开 发。工作行为模块还可以进一步往下分解，即员工在这个工作领域内的工作内 容，如将软件开发这个工作领域向下分解为详细设计软件、软件测试、软件错 误回馈及更正等等。在实际工作中，我们要把这些行为模块做好，必须在几个 关键点上做到位，这些关键点就是我们常说的关键绩效指标 KPI。通过这种工 作行为分解，我们可以得到公司内部所有职种的 KPI 指标。如下表 6，是该例 子的现实形象反映： 表 6：基于行为分解的软件开发人员 KPI 指标分解 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 基于行为的 KPI 指标选取方法，突出了选取过程中的战略分解，能够比较 精确地实现员工行为与公司战略的对接。这种选举方法的优点是： 能够准确、灵敏和公正地考核那些从事不易在短时间内产 生成果的工作的员工； 能够帮助员工明确在特定时期的关键工作或改进方向，并 按照相应行为标准实现业绩目标； 能够帮助管理者客观地评价下属的工作，并及时给予绩效 辅导。 这种指标选取方法，由于其与员工的工作结合紧密，在实践过程中得到广 泛的应用。它使企业的绩效管理方式更加科学，员工对绩效管理的过程和结果 都十分认可，是一种很好的绩效指标选取工具。 二．KPI 指标设计的基石：平衡计分卡思想 在实践中，企业绩效指标经常是与平衡计分卡（Balanced Score Card） 体系相联系。我们可以说，平衡计分卡是许多企业进行绩效指标选取时的基石。 平衡计分卡让我们“平衡”的选取指标。企业可以根据战略和经营计划，有所 偏重地选择指标类别。例如，2000 年年初， IBM 公司总体战略要求提高顾客 满意度，平衡计分卡体系随之调整。“内部运营” 方面增加了“及时应答客户 需求”的指标，这就提高了对员工能力的要求，进而必须相应调整“人员与发 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 展”方面的指标。由于篇幅所限，我们在这里只能就 KPI 指标选取，简要地介 绍 BSC 内容。 平衡计分卡是一种应用广泛且有效的企业管理工具：2000 年度财富全球 1000 强中，40％的公司都采用了平衡计分卡的方法来控制企业的绩效，80% 的公司承认平衡计分卡对企业经营管理是有帮助的。 平衡计分卡的核心思想是通过财务，客户，内部经营过程，学习与成长四 个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核一绩效改进以及战略实施一 战略修正的目标。一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面 通过员工学习，信息技术的运用与产品、服务的创新来提高客户满意度，共同 驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战轨迹（如下图 17）： 图 17：平衡计分 卡四维度 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 经过平衡计分卡的分解，所有的指标都被分别归入财务、客户、内部运营 以及学习成长四个维度，然后依据层级的不同和流程不同，将这四个大类指标 细分为不同职种或者部门的 KPI 指标库，如下表 7 所示： 表 7：不同职种 KPI 指标库 通过这种方法建立起来的 KPI 指标，目的性和针对性都很强，但同时指标 数量也会特别多。虽然有维度侧重，但对十几个指标的监控仍过于繁琐，这时 候就需要对 KPI 进行进一步的分析和选择，以确定企业当期需要重点关注的关 键业绩指标。常用的 KPI 选择方法包括：标杆基准法、成功关键分析法等等。 当确定工作完成后，企业的 KPI 指标库自然也就建立起来了。 平衡计分卡思想为绩效指标的选取提供了分解思路和方法，同时，对平衡 计分卡运行的监控，还能为 KPI 指标的提炼和更新提供方法。例如企业要降低 内耗，提高效率，就要侧重内部运营类指标，相应提高他们的权重和数量。这 样，绩效体系就能更好地传达企业战略，实现运营目标。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com
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选择KPI指标的三种方式
现代企业的绩效管理附件 选择 KPI 指标的三种方式 KPI 指标体系建立以后，我们可以发现这些指标是非常多的，得出的一 套指标涵盖的范围也是比较广的，如果直接以这些指标进行监控的话， 指标会显的太多，主管们是根本不可能对于这几十个指标给予同等的注 意。因此，我们需要对 KPI 指标进行进一步的分析和选择，以确定企 业当期需要重点关注的关键业绩指标。通常，我们用三种方式来选择 KPI 指标： 1.标杆基准法 2.成功关键分析法 3.策略目标分解法 1.标杆基准法 标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行 业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较， 分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的 关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。 标杆基准法成功的关键在于寻找业界 最佳业绩标准作为参照的基准数据 （如，客户满意度、劳动生产率、资 金周转速度等），确定最优绩效标准 后，企业需以最优业绩标准为牵引， 确定企业成功的关键领域，通过各部 门及员工持续不断的学习与绩效改进， 缩小与最优基准之间的差距。 指 标 X 差 异 1.标杆基准法 标杆基准的分类； 标杆基准可以有不同的选择标准，通常有两种分类方式，按照特性划 分或者按照参照的对象划分。 1.按照特性可以分为三类： 1 ）战略与战术的标杆系统（总体战略标准、职能战略标准；产品标准、职能标准、 最佳实践标准等）； 2 ）管理职能的标杆系统（市场营销、人力资源、生产作业等）； 3 ）跨职能的标杆系统（客户标准、成本标准等）。 •按照标杆参照的对象分为三类： 1 ）个体行为标杆； 2 ）流程标杆； 3 ）系统标杆。 1.标杆基准法 标杆基准法选择指标的基本程序； A 、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入， 找出企业运营的瓶颈； B 、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构建 行业标杆的基本框架； C 、深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源 （包括个体行为标杆、职能标杆、流程标杆与系统标杆），总结其成功的关键要 领； D 、将标杆企业的业绩与本企业的业绩进行比较与分析，找出存在的差异，借鉴 其成功经验，确定适合本企业的，能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩指标。 2. 成功关键分析法 关键成功要点分析，就是要寻找一个企业成功的关键要点，并对于 企业成功的关键要点进行重点监控。通过寻找企业成功的关键，层 层分解从而选择考核的 KPI 指标。 通过分析企业获得成功或取得 市场领先地位的关键因素，提 关键成功要素 1 （ KPI 维度） 炼出导致成功的关键业绩模块 （又称为“ KPI 维度”）；再 把业绩模块层层分解为关键要 素，对这些要素进行量化考核 与分析，细分为各项 KPI 指标 关键成功要素 2 KPI 要素 1 KPI 要素 2 KPI 指标 X 关键成功要素 3 关键成功要素 4 2. 成功关键分析法 通过成功关键分析法选择 KPI 指标，分为三个步骤： 1 ）、通过鱼骨图分析，寻找企业成功关键要素，确定企业 KPI 维度，也就是明晰 要获得优秀的业绩所必须的条件和要实现的目标。涉及三方面的问题： ①这个企业为什么成功，过去成功靠什么，过去成功有那些要素； ②在过去那些成功要素之中，哪些能够使得企业持续成功，哪些要素已经成为一个企业持续 成功的障碍； ③面向未来，根据企业的战略规划，未来的目标追求是什么，未来要成功的关键究竟是什么。 2 ）、进一步分解，对模块进行解析和细化，即确定 KPI 要素。 KPI 要素为我们 提供了一种“描述性”的工作要求，是对维度目标的细化； 3 ）、确定 KPI 指标。对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标，但根据 KPI 考核方法的要求和便于考核人员的实际操作，我们需要对众多指标进行筛选， 以最终确定 KPI 指标。 指标筛选的原则是： ①有效性，该项指标能够客观、最为集中反映要素的要求； ②量化性，尽量使用定量化衡量指标，避免凭感觉、主观判断来影响考核结果的公正、公平； ③易测算性：考核测算的数据资料能够比较容易获得，并且计算过程尽量简单。 2. 成功关键分析法 案例分析 XX 公司是一家旅游公司，要对其下属的各分公司进行考核。 步骤 1 、 KPI 维度分析 在选择分公司 KPI 指标的时候，我们首先运用鱼骨图对于企业的关键成功要素进行了分析， 关键成功要素是保证企业组织目标实现的重要保证，而这些关键成功要素也就是企业保持市 场竞争力的关键环节，必须予以格外的重视，也就是企业的关键绩效领域。企业要想达成组 织目标，必须把在这些关键领域保持较高的水平。 经过我们与该旅游公司管理层的反复讨论，最终确定了该公司作为旅游公司的关键成功要素 一共有四项： •市场领先， 客户服务 市场领先 •客户服务， 优秀 的分 公司 •利润要增长， •组织建设 组织建设 利润增长 2. 成功关键分析法 案例分析 步骤 2 、 KPI 要素解析 市场竞争力 成功关键确定后，我们进一步解析，解决如下问题： 1.每个维度的内容是什么？ 市场领先 2.如何保证这些维度的目标能够实现？ 品牌影响力 3.每个维度目标实现的关键措施和手段是什么？ 4.维度目标实现的标准是什么？ 市场拓展力 客户服务 客户满意 客户资源管理 应收账款 我们将 XX 公司的四个 KPI 利润增长 费用控制 纯利润 维度进行了进一步的解析 人员 组织建设 纪律 文化 2. 成功关键分析法 案例分析 步骤 3 、选择 KPI 指标 要素进一步细化，就是 KPI 指标的设计和选择了。选择指标的时候有三个要求： 1.有效性，就是要求所设计的指标能够客观地、最为集中地反映要素的要求； 2.可量化，所设计的指标应该尽量能够量化，尽量避免凭感觉，主观判断的影响； 3.易测量，选择考核、测算的数据资料能够比较容易获得，容易计算的指标来进行衡量。 仅以市场领先维度的分解为例进行说明—— 当前接待团次 市场竞争力 当前接待人次 当前营业收入 市场领先 新客户数量 市场开拓能力 品牌影响能力 新业务营业收 入增长 市场宣传的有 效性 2. 成功关键分析法 案例分析 KPI 维度 KPI 要素 KPI 指标 当期接待团次 步骤 4 、汇总形成 XX 公 司子公司一级 KPI 指标表 市场竞争力 当期营业收入 市场领先 市场拓展能力 品牌影响能力 应收账款 利润增长 费用控制 纯利润 人员 组织建设 客户服务 当期接待人次 新客户数量 新业务营业增长率 市场宣传的有效性 回款速度、期限 呆账、坏账数量 办公费用 业务招待费用 纯利润目标达成率 骨干人才离职率 干部输出数量 纪律性 总公司政策执行情况 文化 员工综合满意指数 客户满意度 客户资源管理 客户对品牌认知度 美团次客户投诉数量 客户档案管理 2. 成功关键分析法 案例分析 步骤 5 、二级 KPI 指标的建立 在成功关键法中，二级 KPI 指标的建立方法和一级 KPI 指标的建立方法是基本雷同的， 只是分析的对象有所区别。我们仍以 XX 旅游公司的计划调度部门为例，进行说明 计划调度部成功关键分析 任务完成 组织建设 计划调度部 KPI 要素解析示例 成本控制 客户服务 任务完成 客户服务 …… 优秀 的职 能部 门 高质量速递 减少客户投诉 避免调配错误 指标 1 指标 2 指标 3 3. 策略目标分解法 策略目标分解法的基本程序： 战略目标 A 、确定企业战略 企业各级目标的来源必须是企业的战 略目标，只有经过战略目标的层层分 解，才能保证所有的部门和员工的努 经营重点 力方向与企业保持一致。企业战略目 标是根据企业发展状况和环境的变化 不断调整的，在不同的发展时期是有 着不同的经营重点的。 财务 策略 客户 策略 运营 策略 员工管 理策略 3. 策略目标分解法 策略目标分解法的基本程序： B 、业务价值树分析 业务重点是为了实现企业的战略目 标必须完成的重点，这些业务重点 就是企业的关键绩效领域。战略目 标确定以后，我们就要通过业务价 值树分析，对战略方案和计划进行 评估，并按照它们对企业价值创造 的贡献大小进行排序，分解建立企 业的价值体系，并以此找出企业中 数目有限的关键战略价值驱动因素， 进而确定关键的岗位和部门 总 资 产 收 益 率 销 售 营 业 利 润 率 总 资 产 周 转 率 销售营业增长率 销售营业增长率 总资产增长率 流 动 资 产 周 转 率 应收账款周转率 存货周转率 3. 策略目标分解法 策略目标分解法的基本程序： C 、关键驱动因素分析 通常我们要进行两个工作： 1.进行关键驱动因素的敏感性分析，选择对企业整体价值最有影响的几个财务指标； 2.就是将后置的财务价值驱动因素与前置的非财务价值驱动因素连接起来。一般情况下， 我们是借用平衡记分卡的思想进行策略目标分解，来建立这种联系。 D 、一级、二级 KPI 指标的确定 , 如图 企业战略确定 业 务 价 值 树 分 析 关键驱动因素分析 一级、二级 KPI 指标确定 3. 策略目标分解法 以介绍 G 集团 A 公司 KPI 指标体系确定的案例来 讲解策略目标分解法选择 KPI 指标的具体办法 A 、企业发展战略的确定 确定企业发展战略一般要遵循三个步骤： 1.企业发展阶段界定； 2.影响战略展开的因素分析； 3.企业战略重点的选择。 案例分析 3. 策略目标分解法 以介绍 G 集团 A 公司 KPI 指标体系确定的案例来 讲解策略目标分解法选择 KPI 指标的具体办法 案例分析 A 、企业发展战略的确定 1. 企业发展阶段界定。企业在不同的发展阶段由于掌握资源、企业能力、产品、市场状况 以及环境的不同应当有不同的战略重点，因此企业在进行经营检讨时首先应当明确本企 业所处的发展阶段。 企业发展阶段 类型定义 发展阶段 是指有成熟的产品、成熟技术和较大市场空间，并已形成自己的营销网 络和客户，具备相当的生产能力或委托加工能力的企业。战略重点是抢 占市场机会，适度扩大生产能力，提高投资回报率。 发育阶段 是指已掌握新技术，已具备将新技术转化为有前途的产品或服务的能力 与资格，但生产条件、相关技术、营销网络、客户服务方式、内部管理 等不成熟或刚起步的企业。战略重点是加快技术创新和创新成果转化， 形成创收能力。 萌芽阶段 是指有很好的发展前途，具备一定的经营资格，但客观市场环境和条件 不成熟，同时还需进一步积累技术和资源的企业。战略重点是技术积累、 客户满意度。 3. 策略目标分解法 以介绍 G 集团 A 公司 KPI 指标体系确定的案例来 讲解策略目标分解法选择 KPI 指标的具体办法 案例分析 A 、企业发展战略的确定 1. 企业发展阶段界定。企业发展阶段的界定一般从五个方面进行检点，综合考 虑五个方面的因素来划分发展阶段。 产品成熟 发展阶段 技术能力 发育阶段 市场空间 萌芽阶段 投资回报 这个五个因素在具体的分析的时候，采取的方法是多种多样的，通常是要采集企业历史数据和相关产 业、市场数据来进行对比分析。 3. 策略目标分解法 以介绍 G 集团 A 公司 KPI 指标体系确定的案例来 讲解策略目标分解法选择 KPI 指标的具体办法 案例分析 A 、企业发展战略的确定 1. 企业发展阶段界定。我们对 G 集团的五个公司进行了分析，分析时选择了各自所在行 业的标杆企业进行了对比 产品成熟度 技术能力 市场空间 生产能力 投资回报 A 公司 较成熟 强 大 强 高 B 公司 较成熟 较强 有限 弱 有限 C 公司 较成熟 较弱 有限 较强 下降 D 公司 较成熟 弱 较大 有限 较高 E 公司 较成熟 弱 较大 有限 高 经过对 G 集团各产业五因素检点后，就可以明确各个产业的发展阶段，我们以 A 公司为例继续进行分析， 经过数据分析，我们认为 A 公司的产品较成熟，从整个产业的角度来看市场空间也是比较大的、产品的投 资回报率是比较高的，与同行业的主要竞争对手相比， A 公司在技术能力、生产能力都是比较领先的，因 此我们判断 G 集团 A 公司目前处于发展阶段。应当主动出击抢占市场机会，适度扩大生产能力，争取进一 步提高投资回报率。但是，企业具体的战略目标制订必须通过分析和论证才能确定。 3. 策略目标分解法 以介绍 G 集团 A 公司 KPI 指标体系确定的案例来 讲解策略目标分解法选择 KPI 指标的具体办法 案例分析 A 、企业发展战略的确定 2. 影响战略展开的因素分析。对照确定企业发展阶段的五因素，影响战略展开的因素也有 五项，分别为： ① 技术准备（知识产权的拥有、技术的先进性和超前性） ② 产品准备（产品的市场需求、市场空间、产品的利润空间等） ③ 人才准备（技术人才、管理人才、营销人才的储备） ④ 生产准备［生产要素（原材料、设备、土地、厂房、人员、生产产品和技术等）的准备 ］ ⑤ 资金准备（场地、厂房、设备所需资金、融资渠道等） 3. 策略目标分解法 以介绍 G 集团 A 公司 KPI 指标体系确定的案例来 讲解策略目标分解法选择 KPI 指标的具体办法 案例分析 A 、企业发展战略的确定 2. 影响战略展开的因素分析。我们继续对于处于发展阶段的 G 集团 A 公司可能影响扩张 战略展开的因素进行分析，分析结果如下 影响 A 公司扩张战略展开的因素分析 A 公司 技术准备 产品准备 人才准备 生产准备 资金准备 充分 充分 不充分 较充分 充分 同时对于 G 集团 A 公司战略展开的管理系统状况进行检点，以确定管理系统的重点和短板 目标 计划 控制 改善 技术准备 明确 强 强 强 产品准备 较明确 强 强 强 人才准备 不明确 较弱 弱 弱 生产准备 较明确 强 强 强 资金准备 明确 强 较强 弱 3. 策略目标分解法 以介绍 G 集团 A 公司 KPI 指标体系确定的案例来 讲解策略目标分解法选择 KPI 指标的具体办法 案例分析 A 、企业发展战略的确定 3. 综合企业的发展阶段、影响战略展开的因素分析以及管理状况分析，最终确定 企业的战略目标重点。通过前面的分析，我门可以发现影响 G 集团 A 公司的 战略展开的主要因素是人才准备不充分，而管理系统中也是在于人才准备的目 标上不明确，经过综合分析， G 集团 A 公司的战略重点目标最后确定为获取 更多的发展机会和人才，但是这样确定的战略目标是比较抽象的，还必须通过 业务价值树分析，确定关键的财务指标对于企业的实际运营情况和业绩进行衡 量。 3. 策略目标分解法 以介绍 G 集团 A 公司 KPI 指标体系确定的案例来 讲解策略目标分解法选择 KPI 指标的具体办法 案例分析 B 、影响战略展开的因素分析 通过价值树分解 G 集团 A 公司的价值体系，明确该公司最关键的财务价值驱动因 素，并确定衡量战略实施状况的关键财务指标 总资产贡献率 销售营业利润 销售完成 总资产周转率 存货周转 成本费用利润率 销售成本 原料成本 …… 净资产收益率 人工成本 …… 固定资产 …… 周转资产 3. 策略目标分解法 以介绍 G 集团 A 公司 KPI 指标体系确定的案例来 讲解策略目标分解法选择 KPI 指标的具体办法 案例分析 C 、关键驱动因素分析 关键驱动因素的分析，主要是指两项工作： 1.进行关键驱动因素的敏感性分析，选择对企业整体价值最有影响的几个财务指标； 2.就是将后置的财务价值驱动因素与前置的非财务价值驱动因素连接起来，也就是 根据平衡记分卡的原则进行策略目标分解。 3. 策略目标分解法 以介绍 G 集团 A 公司 KPI 指标体系确定的案例来 讲解策略目标分解法选择 KPI 指标的具体办法 案例分析 C 、关键驱动因素分析 1. 敏感性分析 我们对于经过企业价值树分析确定的关键财务指标进行敏感度的分析，通常是将一个指标 定为可变指标，而其余指标视为不变的指标。当可变指标增加或减少某个固定的比率， 而其它指标保持不变的时候，通过引起的企业总资产贡献率或净资产收益率变化的程度 来决定指标的重要程度 3. 策略目标分解法 C 、关键驱动因素分析 以介绍 G 集团 A 公司 KPI 指标体系确定的案例来 讲解策略目标分解法选择 KPI 指标的具体办法 案例分析 1. 敏感性分析 对于 G 集团 A 公司的财务关键驱动因素进行敏感度分析后，我们发现净资产收益率的变化影响较大的指 标有五项。但是，要完整的描述企业的战略执行情况和业绩改进状况仅仅依靠作为后置指标的财务指 标是远远不够的，我们必须要通过平衡记分卡的原则建立起财务指标与驱动性指标之间的联系，通过 对于后置指标和驱动指标的共同监控，保证战略实施过程的正确。 为此，我们对平衡记分卡进行了适当的改造，依据平衡记分卡的原则，将企业的战略进行分解，展开为 财务策略、客户策略、内部运营策略、员工管理策略等四个方面的策略目标，以此反映战略关键驱动 因素。 财务的策略目标 收入的增长与收入结构 的改善 客户的策略目标 取得客户对公司和产品 的认可 内部运营策略目标 战略 获得更多的发 展机会和人才 学习与发展的策略目标 人才队伍的形成与稳定 及人才素质的提高 完善产品质量，促进产 品的更新换代 3. 策略目标分解法 C 、关键驱动因素分析 2. 通过对企业战略目标的分解，我们从四 以介绍 G 集团 A 公司 KPI 指标体系确定的案例来 讲解策略目标分解法选择 KPI 指标的具体办法 案例分析 战略目标 获得更多的发展机会和人才 后 置 个方面确定战略的关键驱动因素，围绕 关键驱动因素明确四个策略目标。这些 策略目标作为一体化系统，具有内在逻 财务策略目标 收入的增长与收入结构的改善 辑结构——因果关系链。 客户策略目标 取得客户对公司和产品的认可 内部运营策略目标 完善产品质量，促进产品的更新换代 员工管理策略目标 人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高 前 行 3. 策略目标分解法 以介绍 G 集团 A 公司 KPI 指标体系确定的案例来 讲解策略目标分解法选择 KPI 指标的具体办法 案例分析 D 、一级、二级 KPI 指标的确定 通过企业业务价值树确定的关键指标仅仅是财务指标，它所关注的是股东的利益，即公司是否取得了 令人满意的投资回报，是否为股东创造了价值，是对企业过去经营情况的评价。缺点在于只能反映短 期绩效，不能反映长期绩效；只能反映最终结果，不能反映关键过程；只能度量产出绩效，不能度量 绩效驱动因素；不能明确地将企业战略转化为内部过程和活动。 信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于从职能专业化向基于顾客的流程 运作的转变。顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快速响应、创新和优质服 务水平。产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高，先进信息技术的应用和组织 内部关键流程的协同作用。当企业面临这一转变时，其成功（或失败）是不能用传统的、短期性的财 务指标衡量的，必须从多方面考虑企业战略实现的关键驱动因素，通过对财务、客户、内部经营过程、 员工管理四个方面关键要素的提炼，并将关键要素转换为财务、客户、内部经营、员工管理四个方面 的指标，通过指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核 - 绩效改进以及战略实施 - 战略修正的目标。 即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工管理、信息技术的运用与产品、 服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹。 3. 策略目标分解法 D 、一级、二级 KPI 指标的确定 以介绍 G 集团 A 公司 KPI 指标体系确定的案例来 讲解策略目标分解法选择 KPI 指标的具体办法 财 务 资产回报 率 营业收入 营业开支 顾 客 顾客满意 按时交货 内部业务 员工管理 更短的运 转周期 员工技能 案例分析 后 置 更低返工 过程质量 员工建议 员工士气 前 行 3. 策略目标分解法 D 、一级、二级 KPI 指标的确定 以介绍 G 集团 A 公司 KPI 指标体系确定的案例来 讲解策略目标分解法选择 KPI 指标的具体办法 案例分析 财务策略目标 收入的增长与收入结构的改善 财务 指标 实现销售额、实现利 润、投资回报率、成 本利润率、净资产保 值增值率 客户策略目标 取得客户对公司和产品的认可 顾客 指标 新客户销售额增长率 省外市场销售比率 连 续 体 根据上述的方法，我们最终确 定 G 集团 A 公司的一级 KPI 指标 滞 后 内部运营策略目标 完善产品质量，促进产品的更 新 内部 业务 指标 新产品销售比率 研发销售比 员工管理策略目标 人才队伍的形成与稳定 及人才素质的提高 员工 管理 指标 员工流失率、员工满 意度、新技术收益率 先 行 3. 策略目标分解法 以介绍 G 集团 A 公司 KPI 指标体系确定的案例来 讲解策略目标分解法选择 KPI 指标的具体办法 案例分析 D 、一级、二级 KPI 指标的确定 一级 KPI 指标的进一步分解 公司一级 KPI 指标体现建立以后，还应当继续分解为部门二级 KPI 指标体系。在分解时，依然采用平 衡记分卡的原则，即要求部门也要建立部门的平衡记分卡来确定部门的策略目标。在部门策略目标的 制订过程中，由于部门不仅承担企业一级 KPI 直接分解的指标，还应当包括部门本身组织建设、工作 改进等责任，因此部门在确定策略目标前必须进行部门的 SWOT 分析 外部分析 •市场机会 •威胁 部门职责定位 部门策略 目标确定 部门工作目标 内部分析 •强项 •弱势 3. 策略目标分解法 以介绍 G 集团 A 公司 KPI 指标体系确定的案例来 讲解策略目标分解法选择 KPI 指标的具体办法 D 、一级、二级 KPI 指标的确定 部门 KPI 指标的来源： 企业战略目标 1.企业一级 KPI 指标落实； 企业财务 策略目标 企业客户 策略目标 企业策略 目标分解 企业内部运 营策略目标 员工管理 策略目标 2.部门策略目标分解确定出 的 KPI 指标。 案例分析 部门 SWOT 分 析 年度经营重点 部门财务 策略目标 一级 KPI 指标 部门客户 策略目标 部门策略 目标分解 部门内部运 营策略目标 部门员工管理 策略目标 一级 KPI 指标直接落实的 二级 KPI 指标 响应策略目标的二级 KPI 指标 3. 策略目标分解法 以介绍 G 集团 A 公司 KPI 指标体系确定的案例来 讲解策略目标分解法选择 KPI 指标的具体办法 D 、一级、二级 KPI 指标的确 定 案例分析 指标描述示例 1 指标的定义与描述 指标名称 通过以上介绍的三种方式，我们可以 指标定义 某一时期，研发部门产品申请立项通过的比率 设立目的 考察科研中心产品立项质量情况 计算公式 申请立项通过率＝产品立项通过数 ÷ 立项总数 ×100% 相关说明 • 该指标可以研发小组或个人进行统计 • 研发部门以季、半年、年提出研发立项计划 数据收集 研发部门 数据来源 研发部门 数据核对 人事行政部 统计周期 每半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 申请立项通过率 得到一个包括了财务指标与非财务指 标，包括一级、二级 KPI 的指标体系。 这些指标因为涉及到公司各个层级和 部门，因此对这些指标进行明确的定 义和规定是非常必要的。在进行这一 工作时，我们通常将指标划分为定量 指标与定性指标两大类。 3. 策略目标分解法 以介绍 G 集团 A 公司 KPI 指标体系确定的案例来 讲解策略目标分解法选择 KPI 指标的具体办法 案例分析 D 、一级、二级 KPI 指标的确定 指标描述示例 2 指标名称 项目及时完成率 指标定义 某一时期研发部门立项产品实际完成量与计划完成量的比率 设立目的 考核研发部门的项目及时完成情况 计算公式 项目及时完成率＝实际完成量 ÷ 计划完成量 ×100% 相关说明 • 计划完成量根据研发部门月滚动计划计算 • 当期未完成项目，递延下期计算 数据收集 研发部门 数据来源 研发部门 数据核对 人事行政部 统计周期 每半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 3. 策略目标分解法 以介绍 G 集团 A 公司 KPI 指标体系确定的案例来 讲解策略目标分解法选择 KPI 指标的具体办法 案例分析 D 、一级、二级 KPI 指标的确定 指标描述示例 3 指标名称 销售目标达成率 指标定义 指年度销售目标经分解后形成月度销售目标实际达成的比率 设立目的 考核营销部门在销售方面目标与实际情况的对比。销售目标可以用吨或金 额作单位，该指标是反映营销部门市场开发力度的一个重要指标 计算公式 销售目标达成率＝实际销售发货额（吨） ÷ 目标销售额（吨） ×100% 相关说明 • • • • 数据收集 营销系统办公室 数据来源 财务报表：由财务部门提供 数据核对 财务部 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 销售业绩以销售发货额统计 该指标可作每日管理工具由营销每日自行累计 每月、每年指标可作管理及考核指标 各类产品可分别进行统计
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四大维度之KPI指标树
财务方面 1.1.1 1.1 税后净利润率 主营业务销售收入 1.1.2 总成本费用率 1 财务方面 1.2 净资产收益率 总资产周转率 1.3 控制合理的财务结构 财务方面 来自新渠道的销售收入 来自新渠道的销售收入贡献率 来自原有渠道的销售收入 1.1.1.1 天线产品的销售收入 来自原有渠道的销售收入贡献率 来自大客户的销售收入 来自大客户的销售收入贡献率 来自新产品的销售收入 1.1.1 来自新产品的销售收入贡献率 主营业务销售收入 来自新渠道的销售收入 来自新渠道的销售收入贡献率 来自原有渠道的销售收入 1.1.1.2 无源器件产品的销售收入 来自原有渠道的销售收入贡献率 来自大客户的销售收入 来自大客户的销售收入贡献率 来自新产品的销售收入 来自新产品的销售收入贡献率 财务方面 直接人员成本率 1.1.2.1 总销售成本率 材料成本率 制造费用率 存货跌价损失率 管理人员费用率 销售费用率 人均销售费用率 广告宣传费用率 新产品研究开发费用预算达成 率（节省率） 1.1.2 总成本费用率 1.1.2.2 经营管理成本率 设计变更报废的成本 研发产品质量故障损失金额 质量事故损失金额 运输费用控制和分解 1.1.2.3 1.1.2.4 利息成本率 实际所得税率 其他经营管理成本率 维修服务费用率 坏帐率 市场费用预测计划完成及时率 1.1.2.5 营业外支出率 采购资金预算完成及时率 预算制定、调整按时开展和完 成率 成本费用与预算的差异率 1.1.1 财务方面 1.1 税后净利润率 主营业务销售收入 1.1.2 总成本费用率 1.2.1 1 财务方面 净资产收益率 1.2 总资产周转率 投资收益率 应收帐款周转率 存货周转率 1.2.2 运营资本周转天数 单一品种产成品库存资金 占用 库存材料总额控制 月终产成品库存资金占用 收款计划完成率 1.3 控制合理的财务 结构 资产负债率 流动比率 现金利息偿还能力 客户方面 目标细分市场份额 2.1 市场份额 目标地区市场的市场份额 每个客户的利润贡献 产品投诉次数 售后服务客户满意度 对客户意见在标准时间内的 反馈率 2.2 客户满意度 2 客户对产品质量的满意度 新产品客户满意度 客户方面 客户对产品价格的满意度 客户对产品设计和功能的满意度 广告投放计划执行率 2.3 品牌市场价值 品牌形象广告与宣传的质量评定 级别 品牌认知度 公共关系活动的次数 产品认知度 在本地区中的企业信誉级别 公共关系活动的质量评定级别 2.4 市场活动现场效果评 估结果 区域性市场活动目标达成率 行业市场活动目标达成率 老客户的销售额比例 新客户的销售额比例 新产品开发上市的数量 内部运营方面 新产品开发周期 3.1 技术创新量化评估结果 3.2 提高对市场的洞察力， 以市场引导销售 新产品开发各阶段按期完成率 研发项目计划完成率 市场调研计划完成率 市场调研质量 市场信息反馈及时率 销售预测的准确率 主力供应商认证率 3 内部运营方面 3.3 供应商管理水平评估 采购订单按时完成率 采购抽检质量不合格率 供应商档案资料完备率 大额采购招标率 3.4 提高采购管理水平 采购合同月结审核准确率 合同付款审核的及时率 未到付款期已入库材料按供应商 汇总表完成的及时率 ISO9000 质量体系推进计划达成率 3.5 产品质量一次交检合格率 完善质量管理体系 来料检验及时性 顾客质量投诉有效处理率 质量事故次数 内部运营方面 按 ERP 单据收、发料的准确性 材料出入库单据传递及时性 3.6 提高库存管理水平，减 少仓储损失 月库存动态表、材料消耗表、 出库单据完成的及时率 成品发货执行规定流程 库存盘点帐实相符率 仓储产品损坏率 FIFO 达成率 1 年内过期的仓储产品金额 3 运输过程损失比率 内部运营方面 销售订单调整率 3.7 加强销售订单的执行率 销售订单时间完成率 补货订单的执行时间 合同管理差错率 3.8 提高客户关系管理水平 3.9 有效的流程和制度得到 实施的百分率 统一产品和服务行为模式的执 行率 客户档案资料完备率 客户服务中发现重要质量问题 的及时传递 人力资源服务满意度 内部运营方面 职能部门满意度 档案管理及时、正确率 招聘空缺职位所需的平均天数 员工工资发放正确率 员工工资发放及时率 招聘成功率 绩效考核报告提交及时率 3 3.10 内部运营方面 提高职能管理水平 绩效考核工作差错数 绩效考核报告质量评级 财务／会计报表／报告正确率 财务／会计报表／报告及时提交率 会计事务处理差错次数 备品备件、固定资产等帐物相符率 定期盘点完成率 设备完好率 信息技术服务记录完整性 硬件系统事故次数 软件系统事故次数 项目投资可行性分析报告质量 行政后勤事务处理差错延迟次数 信息技术服务满意度 行政服务满意度 财务职能服务满意度 会计服务满意度 采购货款支付及时率 个人费用报销及时率 法律服务满意度 知识产权服务满意度 内部运营方面 项目按时达成率 3.11 提高项目管理水平 人员利用率 提高项目达成水平 经营计划完成情况 3.12 公司战略目标完成情况 经营计划制定的及时性 生产备料信息传递及时性 公司统计任务完成的及时性 生产计划按时达成率 3 内部运营方面 3.13 提高生产控制水平 劳动生产率 产能利用率 领料及时率 安全事故发生次数 3.14 提高生产工艺管理水平 3.15 提高员工工作水平 3.16 流程自动化比率 月生产情况统计表、月产品生 产工时统计表、月生产工人计 件工时统计表完成的及时性 新产品工艺跟进及时性 产品可靠性验证的有效性 员工出勤率 人均利润率 人均销售收入 项目质量合格率 项目预算达成率 协助完成项目销售的贡 献水平
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广西人才交流服务中心 绩效管理和薪酬体系咨询项目 -- 岗位 KPI 制定培训 -- 广西人才交流服务中心 绩效管理和薪酬体系项目—岗位说明书填写培训 本文的逻辑架构 KPI 概念的导入 建立绩效管理体系，保证 中心战略得以有效实施 绩效评估 按时间不 同分为两 种情况 过程中评估 结果评估 绩效评估 从内容上 分为三个 方面 KPI 指标制定的依 据 各岗位 KPI 如何 制定的讲解 绩效管理的核心是 绩效评估 工作绩效 工作态度 对工作绩效的考 核采用流行的 KPI 考核方式 工作能力 岗位说明书 部门业务重点 制定步骤 应把握的原则 KPI 指标的分类 KPI 的制定是一个 沟通的过程 以中心两个岗位为例说明 KPI 的制定 KPI 的运用 2004 年 4 月 KPI 考核是绩效评 估中的主要部分 保密文件 运用 KPI 可以在中心组织、管理、 人力资源等多方面发挥重要作用 第*页 广西人才交流服务中心 绩效管理和薪酬体系项目—岗位说明书填写培训 目 录 1 、 KPI 概念的导入 2 、如何制定 KPI 3 、运用 KPI 考核的作用 2004 年 4 月 保密文件 第*页 广西人才交流服务中心 绩效管理和薪酬体系项目—岗位说明书填写培训 绩效管理是公司战略得以实施的重要保证 绩效管理是通过对公司战略的建立、目标分解、业绩评价，将 业绩成效用于公司日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实 现组织战略以及目标的一种正式管理活动。 以中心为例 : 广西龙头、西南 一流、全国知名 中心战略目标 X 年发展规划 制定 04 年发展计划 经济指标 各项指标分解到 各个部门 有 助 于 实 现 市场拓展任务 制度建设 …… 部门将指标分解 到各个岗位 2004 年 4 月 各岗位按计划开 展日常工作 保密文件 员工 持续 改进 绩效评价 第*页 广西人才交流服务中心 绩效管理和薪酬体系项目—岗位说明书填写培训 绩效管理的核心是绩效评估，通过评估、反馈促进员工的绩 效提升，从而有助于战略目标的实现 绩效计划 1 、岗位职责明确 2 、制定个人工作计划 3 、制定个人发展计划 发展 1 、确定个人工作目标 2 、确定个人发展目标 3 、明确改进方向 过程中评估 绩效实施 年度绩效管理流程图 1 、日常监督与提醒 2 、定期考核 3 、指导与反馈 绩效考核 结果评估 1 、年度绩效考核 2 、指导与反馈 3 、年终奖励 绩效评估从时间上分为过程中评估（月度、季度考核）和结果评估（年度考核） 2004 年 4 月 保密文件 第*页 广西人才交流服务中心 绩效管理和薪酬体系项目—岗位说明书填写培训 过程中评估包括定期考评和及时指导、反馈 定期考评 及时指导、反馈 管理人员应对员工每月的目标完 成情况进行考核，每季度将考核 情况汇总，其目的在于： 对于月考评，管理人员应随时将 考核结果反馈给员工，并帮助员 工发扬成绩总结不足，寻找解决 办法。对于季度考评，管理人员 应在考评完成的一定期限内将结 果反馈员工，征求员工意见。 •及时检查计划的完成情况； •及时发现工作中存在的问题和 困难； •指导员工考虑采取哪些实际行 动和需要什么条件来改进绩效 •为年末考评积累资料。 •管理人员及时将考核结果提供给 员工； •员工有权力对考核结果提出自己 的意见； 及时指导和反馈是提高绩效管理效果的关键 目前部门考核的一个突出问题在于重考评、轻指导和反馈 2004 年 4 月 保密文件 第*页 广西人才交流服务中心 绩效管理和薪酬体系项目—岗位说明书填写培训 结果评估包括年度考核、考核结果讨论和年终奖励 绩效考核讨论是管理人员和员工共同讨 年度考核 •年度考核包括能力考核、 态度考核和工作业绩考 核三个方面； •管理类、业务类等不同 类别人员三个部分的权 重各不相同； •考核结果将用来作为员 工本年的奖金、年度工 资调整和晋级的依据 2004 年 4 月 考核结果 论在全年工作中取得进步和需要改进的 讨论 方面，讨论的重点是员工对考核结果持 有异议的地方。并共同对今后如何改进 绩效达成共识。 •按照每个员工的绩效考核结果，计算 和发放奖金； •根据考核结果，确定员工是否调整岗 年终奖励 位工资和岗位级别； •对于有突出表现的员工，中心主任可 以发放特别奖金。 保密文件 第*页 广西人才交流服务中心 绩效管理和薪酬体系项目—岗位说明书填写培训 绩效评估的内容包括三个方面：工作绩效、工作态度和工作 能力 工作绩效 •任务绩效：体现的是本职工作任务完成的结果 •周边绩效：体现的是对相关部门服务的结果 •管理绩效：体现管理人员对部门工作管理能力 的结果 工作态度 •考勤：是否符合规章制度 •工作纪律性：工作过程是否服从分配、符合规程 •服务态度：对相关人员服务的态度 绩效评估 •合作精神：工作过程中与相关人员的合作情况 工作能力 领导能力 力 交际交往能力 能力 计划和执行能力 2004 年 4 月 沟通能 判断和决策 客户服务能力 保密文件 第*页 广西人才交流服务中心 绩效管理和薪酬体系项目—岗位说明书填写培训 在进行工作绩效考评时，我们采用 KPI 考核方法——把任务、 管理、周边绩效量化为具体可操作的关键业绩指标（ KPI) KPI 考核方法在现代绩效考核体系中得到广泛应用； KPI 的英文是 Key Performance Index ，中文含义是关键业 绩指标； KPI 是用于沟通和评估被评价者绩效的定量化或行为化的标准体系， 定量化和行为化是关键绩效指标的两个基本特征。 KPI 可以使部门主管明确下属的主要责任，并以此为基础，准确考 量部门人员的工作绩效。 KPI 的建立要点在于流程性、计划性和系统性。 KPI 指标得以产生并广泛使用的基础是 20/80 原则，即 20% 的原 因（关键业绩指标）揭示了 80% 的结果（工作成果）。 2004 年 4 月 保密文件 第*页 广西人才交流服务中心 绩效管理和薪酬体系项目—岗位说明书填写培训 目 录 1 、 KPI 概念的导入 2 、如何制定 KPI 3 、运用 KPI 考核的作用 2004 年 4 月 保密文件 第*页 广西人才交流服务中心 绩效管理和薪酬体系项目—岗位说明书填写培训 关键业绩指标（ KPI ）制定的根据 建立考核指标的框架 部门职责 本年度中心 业务目标 2004 年 4 月 个人岗位 说明书 KPI 指标体系 部门目标 部门业务重点 保密文件 第*页 广西人才交流服务中心 绩效管理和薪酬体系项目—岗位说明书填写培训 KPI 的制定过程包括四大步骤：确定考核指标、分配权重、 制定考核标准、确定考核主体 步骤一 确定考核指标 •重要性 •可操作性 •可控性 •关联性 •全面性 步骤二 分配权重 • 按指标的重要程度分 配权重 • 权重的分配应体现中 心（部门）战略目标 （计划任务）的价值 取向 步骤三 制定考核标准 •解决“怎样做”、 “做多少”的问 题； •考核标准应明确、 细致 、易操 作， 从而 便于考评主 体打分 步骤四 确定考核主体 • 根据业务流程 确定考评主体 • 不同的考核指 标考评主体是 不同的 •考核指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题； •考核标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价 者怎样做，做多少”的问题。 2004 年 4 月 保密文件 第*页 广西人才交流服务中心 绩效管理和薪酬体系项目—岗位说明书填写培训 设定考核指标应把握的几个原则 选择依据 具体描述 重要性 对中心（部门）的整体价值和业务重点的影响大小 可操作性 指标必须有明确的意义和清晰的考评标准，便于考评主 体进行考核 可控性 该岗位的任职者要能控制该指标的结果 全面性 指标的总和可以解释被评估者 80 ％以上的工作目标 2004 年 4 月 保密文件 第*页 广西人才交流服务中心 绩效管理和薪酬体系项目—岗位说明书填写培训 KPI 指标的分类 定性化指标 •通过被考评人在 工作中对考评人形 成的影响和考评人 的主观判断形成考 评结果； •考核指标示例： 部门合作满意度； 工作计划周密性； 重要任务完成情况 等等 2004 年 4 月 定量化指标 计数 计次 •通过完成 •通过完成 的数量对绩 的次数对绩 效进行考核 效进行考核 •考核指标 •考核指标 示例：部门 示例：客户 收入完成情 投诉数；迟 况；部门利 到次数等等 润完成情况； 网站人才入 库数等等 保密文件 否决性指标 •指标体系中存 在一些这样的指 标：一旦出现失 误将造成重大影 响，从而一票否 决 •考核指标示例： 安全生产；违反 法律等 第*页 广西人才交流服务中心 绩效管理和薪酬体系项目—岗位说明书填写培训 KPI 的制定是一个考核者与被考核者沟通的过程 员工 个人目标 沟通协商 管理人员 期望目标 认同目标 沟通中应注意的三个要点： • 各级管理层的目标与中心的使命和战略保持一致； • 这些目标被转化成对下属员工清晰的绩效要求； • 员工应参与这些指标的制定（双方沟通）并承诺达到要求； 2004 年 4 月 保密文件 第*页 广西人才交流服务中心 绩效管理和薪酬体系项目—岗位说明书填写培训 举例 : 中心综合部经理的 KPI 指标（未经本人审定，仅供参考） 指标类别 指标项 指标权重 招租收入 25分 安全情况 10分 采购控制 5分 后勤支持投诉 5分 受到一次投诉，扣1分，受到两次投诉扣3分， 主管副主任 受到三次及以上投诉，不得分 行政差错控制 10分 出现差错一次扣1分，出现差错两次扣3分，出 主管副主任 现三次差错扣6分，出现四次及以上不得分 重要任务完成情况 15分 对厅领导或中心交办的重要任务的完成情况 15分 对和综合部业务相关部门的服务和协调状况 其他部门经理 任务绩效 （70％） 周边绩效 部门合作满意度 （15%） 管理绩效 （15％） 2004 年 4 月 评分标准 每季度需完成X万元，超A万，奖B分（奖励最 多不超过10分），差C万，扣减D分 考评人 主管副主任 是否出现资产和人身安全重大事故（否决性指 主管副主任 标），若无事故则按照安全情况评分 根据采购的及时性和成本控制进行评分 主管副主任 主管副主任 部门预算控制 5分 部门费用控制，超费用M，扣N分 主管副主任 下属行为管理 5分 下属的考勤情况和违纪情况 主管副主任 部门制度建设 5分 部门制度的完善性 主管副主任 保密文件 第*页 广西人才交流服务中心 绩效管理和薪酬体系项目—岗位说明书填写培训 举例 : 市场部网站主管的 KPI 指标（未经本人审定，仅供参考） 指标类别 任务绩效 （80％） 周边绩效 （15%） 管理绩效 （15％） 指标项 指标权重 网站业务收入 35分 网上人才会 员发展 局域网和中 心机房维护 网站建设和 开发 统计报表完 成 部门合作满 意度 下属工作指 导 下属行为管 理 2004 年 4 月 15分 10分 15分 评分标准 每月完成X万元，超A 万，励 B分（励 一共不超N 分），差C万，扣减D分 每月完成X人，超过A人，奖励B分（奖励一 共不超过N分），差C人，扣减D分 出现一次人为差错，扣3分；出现两次人为 差错及以上，不得分 根据工作计划考核网站建设的资金使用情况 和网站功能的开发情况 考评人 主管副经理 主管副经理 主管副经理 主管副经理 5分 统计报表的及时性和准确性 主管副经理 10分 和网站有工作联系的各个小组的评价 小组主管 5分 对下属工作进展的指导和技术方面的辅导 主管副经理 5分 下属的考勤情况和违纪情况 主管副经理 保密文件 第*页 广西人才交流服务中心 绩效管理和薪酬体系项目—岗位说明书填写培训 目 录 1 、 KPI 概念的导入 2 、如何制定 KPI 3 、运用 KPI 考核的作用 2004 年 4 月 保密文件 第*页 广西人才交流服务中心 绩效管理和薪酬体系项目—岗位说明书填写培训 在中心引入绩效管理体系，进行 KPI 考核的作用 良好的绩效 管理体系可 以发挥更广 泛、更重要 的作用 2004 年 4 月 • 了解员工对组织的业绩贡献 • 为员工的薪酬决策提供依据 • 为员工的晋升、降职、调职和离职 目前中心实行 的目标管理已 经初步达到这 些目的 提供依据 • 提高员工对公司管理制度的满意度 • 了解员工和部门对培训工作的需要 • 指导公司合理的配置人力资源 • 为人力资源部规划提供基础信息 保密文件 第*页 广西人才交流服务中心 绩效管理和薪酬体系项目—岗位说明书填写培训 （完） —— 谢谢—— 2004 年 4 月 保密文件 第*页
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绩效评估工具—KPI
绩效评估工具— KPI 部 门：企业管理与发展总部 培训人：周丽容 时 间： 大纲 1 2 3 知识介绍 建立企业 KPI 体系的方法 实施要点 知识介绍 1 、 KPI 的概念 KPI （ Key Performance Indicators ）指标，中 文含义为关键业绩指标。是通过对组织内部流程的输入端、 输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流 程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标 分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。 通常情况下， KPI 是用来反映策略执行效果的。 知识介绍 2 、 KPI 的特点 KPI 是对重点经营活动 的衡量，而不是对所有操 作过程的反映 KPI 是一个可量化或可行 为化的标准体系 KPI 来自于对公司战略 目标的分解 KPI 是对绩效构成中可 控部分的衡量 KPI 是组织上下认同 的 大纲 1 2 3 知识介绍 建立企业 KPI 体系的方法 实施要点 建立企业 KPI 体系的方法 一、明确一个导向 二、把握两条主线 三、掌握三种方法 建立企业 KPI 体系的方法 一、明确一个导向 （ 1 ）企业的战略是什么？ （ 2 ）企业成功的关键因素是什么？ （ 3 ）我们主张考核结果还是考核过程？ 建立企业 KPI 体系的方法 二、把握两条主线 经营流程分解 目 标 责 任 目标—手段 组织结构分解 指标体系 建立企业 KPI 体系的方法 三、掌握三种方法 1 根据部门职责不同建立 KPI 体系 组织目标 部门目标 部门目标 建立企业 KPI 体系的方法 2 根据工作性质不同建立 KPI 体系 职种 职种定义 指标 营销 从事产品销售、市场拓展工作，及时满足客户 需求，对产品的市场占有率和覆盖面承担责任 销售目标完成率 销售增长率 应收账款控制率等 研发 从事产品及相关技术等的研发与创新工作，对 确立产品及技术在行业中的优势地位承担责任 研发项目计划完成率 重大项目推进等 财务 对企业的财经系统的安全运营与效益承担责任 预算费用控制率 财务风险等 建立企业 KPI 体系的方法 3 根据平衡计分卡建立 KPI 体系 财务角度 客户角度 远景与战略 学习与发展角度 内部流程角度 建立企业 KPI 体系的方法 3 根据平衡计分卡建立 KPI 体系 指标类别 指标侧重 指标名称 财务指标 财务效益、资产运营 偿债能力、发展能力 利润总额、库存周转、负债率、销售增长率 等 客户指标 价格状况、服务状况 品牌状况 客户满意度、市场占有率等 内部运营指标 质量状况、成本状况 效率状况 采购贡献率、配送及时率等 学习与发展指标 学习指标、发展指标 核心人才流失率、培训满意度 大纲 1 知识介绍 2 2 建立企业 KPI 体系的方法 33 实施要点 实施要点 实施步骤 1 1 、将上一层级战略 KPI 分解到本层级 2 、结合重点工作计划、部门 / 岗位职责等设计岗位指标 2 指标实操性检查（六项检查准则） 3 填写《指标解释表》 4 指标赋值，设计权重，填写《绩效考核表》 实施要点 指标实操性检查的六项原则 1.该指标是否与整体战略目标一致？ 该指标是否与某特定战略目标相违背？ 指标承担者是否清楚该指标如何支持战 略目标的实现？ 2.该指标是否可控制？ 对该指标的结果是否有直接责任归属？ 绩效考核结果是否能够被基本控制？ 3.该指标是否可信？ 是否有稳定数据来源支持指标数据？ 数据能否被操纵以使绩效看起来比实际 更好或更糟？ 数据处理是否引起指标计算不准确？ 4.该指标是否可衡量？ 指标可以量化吗？ 指标是否有可信的衡量标准？ 5.该指标是否可低成本获取？ 有关指标数据是否可以从标准报表上获 得？ 获取指标的成本是否高于其价值？ 6.该指标是否可理解？ 是否用通用商业语言定义？ 能否以简单明了的语言说明？ 是否有可能被误解？ 实施要点 指标赋值计分的方法 1 2 连续计分法 层差法 3 关键事件法 4 5 扣分法 非此即彼法 实施要点 指标权重设计方法 1 2 经验法 交互式分析法 3 层次分析法
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