設計組KPI考核表
******(深圳)有限公司 設計組團隊考核表(KPI) 评价月份： 年 序号 考核项目 設計產值 X= 1 2 （标准：≧95K） 設計圖紙出錯率 X= （標准：≦1%） 3 設計完成准時率X= （标准：≧90%） 月 NO： 等级 参数 配分 参数 配分 参数 配分 注：评价单位为裝配科、財務組及配合单位； A X﹥95% 33--40 X≦1% 25－30 X﹥90% 25－30 B 90%≦X≦94% 25--32 X≦2% 19－24 85≦X≦89% 19－24 C D 85%﹤X﹤89% 80%≦X≦84% 17--24 9--16 X≦3% X≦5% 13－18 7--12 80﹤X﹤84% 75≦X≦79% 13－18 7--12 X代表實績，實績填寫項目內。 E X﹤80% 0--8 X5% 0--6 X﹤75% 0--6 总得分数： 計分欄 得分情况 KPI计算公式 得分情况 以每個科的月產值 目標10%計產值 出錯項數/圖紙總項數 得分情况 按出圖項數為准 准時次數/應交圖總數 按出圖准時次數統計 被考核者： 溝通意見欄： 评价人员确认： 评价审核： 批准：
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磨床&省模組KPI考核表
******(深圳)有限公司 磨床省模組團隊考核表(KPI) 评价月份： 年 序号 考核项目 加工毛利率 X= 1 （标准：大于30%） 產值 X= 2 （標准：100%） 3 關鍵零件延誤率X= （标准：小於5%） 損耗率 4 X= （标准：小於2‰） 月 等级 参数 配分 参数 配分 参数 配分 参数 配分 A X﹥25% 41--50 X≧95% 9--10 X≦3% 17--20 X≦1‰ 17--20 B 20≦X≦25% 31--40 80≦X＜95% 7--8 X≦4% 13--16 X≦1.5‰ 13--16 注：评价单位为财务部、計劃部門、品保部、管理部、配合单位； C 15﹤X﹤20% 21--30 60≦X＜80% 6 X≦5% 9--12 X≦2‰ 9--12 D 10≦X≦15% 11--20 40≦X＜60% 4--5 X≦6% 5--8 X≦2.5‰ 5--8 X代表實績，實績填寫項目內。 E X﹤10% 0--10 X﹤40% 0--3 X6% 0--4 X3‰ 0--4 总得分数： 得分情况 得分情况 得分情况 得分情况 得分情况 NO： KPI计算公式 税前利润/生产总成本 財務部計算 加工產值/計劃產值 按加工報價單核算 延誤工件/加工總件 裝配科提供數據 報廢價值/加工總值 裝配科提供數據 被考核者： 溝通意見欄： 评价人员确认： 评价审核： 批准：
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IT組KPI考核表
******(深圳)有限公司 IT組團隊績效考核指标表(KPI) 評價月份： 序号 1 2 4 年 月 NO： 考核项目 評估等級劃分 客戶投訴次數 X＝ 参数 X≦2 X≦3 X≦4 X≦5 X＞5 （標准：＜5次） 配分 33--40 25--32 17--24 9--16 0--8 電腦設備故障率 X＝ 参数 X≦4% 4%＜X≦6% 6＜X≦8% 8＜X≦10% X10% （標准：≦5%） 配分 25--30 19--24 13--18 7--12 0--6 打印設備故障率 X＝ 参数 X≦4% 4%＜X≦6% 6＜X≦8% 8＜X≦10% X10% （標准：≦5%） 配分 25--30 19--24 13--18 7--12 0--6 考核單位：管理部物料組、電腦用戶及打印設備用戶、及配合單位。X代表實績。 總分 計分欄 備注 得分 以電腦用戶 投訴次數為准 得分 故障機台數/機台總數 得分 故障天數/30*機台數 被評估人： 溝通意見欄： 评价人员确认： 评价审核： 批准：
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KPI绩效管理体系及薪酬分配体系操作手册
讨论版 绩效管理体系及薪酬分配体系 操作手册 序言 • 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、 奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、 有效的绩效测评体系是龙之杰时装有限公司向一流的管理水平迈进的重 要一步 • 本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量龙之杰时装有限公司 从管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果 并实施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩 指标的同时 , 辅以综合素质的考核 , 另外还涉及内部满意度的调查 , 从 而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手 册将包括 2 个主要方面 ---- 绩效考核的操作方法及流程 ---- 绩效考核与薪酬挂钩方案 • 通过本手册的实施，希望能帮助龙之杰时装有限公司实现管理模式的优 化，从而实现我们的经营目标。 一.绩 效 考 核 体 系 绩效考核设计原则与框架 • 绩效考核设计原则 •绩效考核体系主要考核内容 • 绩效考核指标制定原则与方法 • 绩效考核执行机构及人员 • 绩效考核总流程 绩效考核体系设计原则 考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为 , 同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标 , 在企业 内部保持竞争机制 , 通过优胜劣汰 , 保持企业的竞争优势。 考核内容 内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性 考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略 目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。 考核方法 考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。 绩 效 管 理 绩效管理在 HRM 体系中的位置 薪资制度 晋升制度 人事异动制度 教育训练制度 绩效管理制度 员工奖惩制度 员工关系与职业生涯规划 劳动合同制度 员工申诉制度 薪酬条件 激励条件 招聘条件 征选效果 绩效管理 员工培训 生涯规划 企业文化 绩效考核体系主要考核内容 为确保评估的全面性与公正性，新制度下中层管理干部的评估包含三方面—工作绩效、综合素质与满 意度，而普通员工则用综合评估来考核。 中层管理干部 评估项目 工 作 绩 效 综合素质 满意度 普 通 员 工 性 质 •多 为 客 观 之 数 据 指 标 •主 观 软 指 标 •主 观 软 指 标 资 料 来 源 /评 分 人 •人力资源部 •相关部门 •分管经理 •360 度考核 •领 导 •同 事 •部 属 • 其他部门 用 途 •反映实际工作 表现 •直接与绩效工 资、年终奖、 职等挂钩 •辅助性资讯 •升 / 降职时做 参 考 •辅助性资讯 •升 / 降职时做 参 考 通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导 致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和 公正性 每月评估及年度 综合评估，内容涵 盖工作绩效、工作 表现、能力、工作 态度各方面，每年 综合评估一次，由 直接领导、同事打 分 每月评估与绩效 工资挂钩，年度综 合评估与年终奖、 职等、升迁挂钩 绩效考评考核指标的制定原则与方法 部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定 反复修改 分析部门 岗位工作 说明书 •了解岗 位职责 •对各类 工作的 控制程 度 •相关的 工作流 程 分析计划 •对计划 分解归 类 •找到对 工作考 核的关 键 •确定评 分区间 初步确 定指标 沟通访谈 •根据岗 •与被考 位职责 核人就 和工作 考核指 计划初 标沟通 •与被考 步确定 考核指 核人领 标 导就考 •考核指 核指标 标分量 沟通 化指标、 定性指 标和满 意度 模拟测试 •对考核 指标进 行抽样 测试分 析整体 考核的 效果 确定考 核指标 报总经理 审批 •确定考 •把全套 核指标 考核指 •确定各 标报总 指标的 经理审 评分标 批 准 实施考核 •在月份 （季度）、 年中和年 末考核 确立评估工作要项（一） 按任务来源划分： • 公司年度经营目标与重点工作 要项 • 部门 / 主管期望之重点工作要项 • 个人职责工作强化与改善要项 确立评估工作要项（二） —— 依意义属性划分 投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目 评估重点 意义 评估内容 常用的专核 项目 范例 投入（ Input ） 过程（ Process ） 强调人员本身要求部分，有些工作强调生产过程 认为只要找对人，绩效 的正确性时，员工在工 表现就会好 作过程中的努力多寡即 是最好的绩效评估指标 产出（ Output ） 有些工作不易获得投 入或过程资料时，产 能的多寡即可做为客 观的绩效评估指标 以人格特质（如勤劳、 以员工工作过程中之行 以客观的生产资料为 忠诚、敏捷）与能力 为、努力情况与工作态 主。例如：销售人员 （如管理才能、语文能 度为主。 的销售量；中高阶主 力）为主 管的部门营运绩效。 能力评估。 性格评估。 职务执行态度考核 业绩评估。 产品瑕疵率。 好的销售人员具备的特 质包括：人际亲和度、 合作性强、领导能力、 忠诚度 生产线的员工动作符合 销售人员强调销售量； 规定按部就班；专卖店 管理人员强调管理绩 的收银员动作迅速，对 效。 待顾客之服务态度良好 绩 效 考 核 是 对 工 作 真 实 表 现 的 考 核 ，考 核 指 标 的 制 定 应 全 面 考 虑 指 标 的 作 用 绩效考核指标的作用 1 ）对岗位职责的考核 2 ）对预定目标的考核 （结果有可比性的基础） 3 ）对工作的导向作用 4 ）管理的工具 制定指标的要点 1 ）根据岗位职责和计划 的 2 ）被考核人和其主管领 导认可 3 ）于销售年度开始前制 定好，以保证导向作 用 4 ）工作的核心环节 5 ）考虑可控度和重要性 6 ）指标要简洁精练 绩效考核执行机构及人员 考评委员会 为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会。 考评委员会 组成： •考评委员会由总经理、各部门经 理及管理骨干组成（ 5 人左右）。 职责： • 审批人力资源部部对员工的考核 和奖惩建议 • 审批人力资源部对绩效测评体系的 调整建议 •被考核员工的投诉处理 •将考核结果反馈被考核人 • 对考评人的约束监督 绩效考核执行机构及人员 人力资源部 人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使 绩效评定工作公开、公正、公平，主持设立考评委员会。 •审批考核流程、内容、指标及审查 考核结果 •审批薪金、奖金、职位改动 •决定考评委员会成员 考评委员会 •协助考评委员会 进行考核工作。 •建议考核流程 及内容 •统筹考核工作 总 经 理 人力资源部 经理 主管 / 员 工 •分解考核指标到个人 •对下属员工进行考核 •建议员工薪金，奖金 及职位改动 •对被考核人考核 及反馈工作表现 •协助被考核人做好绩 效改善计划 •对员工表现作汇报 评 估 总 流 程 绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释的机会，以及上级向 下级提供发展所需要的反馈。 中层干部 日常考核 月考核 年终考核 根据结果计 员工自评 算绩效工资及 业绩考核 改善方案 360 度考核 （综合素质、满意度） 人力资源部汇总考评委员会 总经理面谈及 绩效改善 处理并建议奖惩讨论、审批 反馈 方案 方案 普通员工 日常考核 月考核 年终考核 根据结果计 •员工自评 算绩效工资及 •部门经理组织 本部门 360 度考 改善方案 核（综合素质） 人力资源部汇总 考评委员 处理并建议奖惩 会审批 方案 ※含 业 绩 指 标 及 综 合 素 质 测 评 部门经理 绩效改善 面谈及反馈 方案 绩效体系 公司绩效 部门绩效 员工绩效 部门绩效 员工绩效 部门绩效 员工绩效 管理者的主要职责 辅佐上司 激励士气与培育下属 善尽管理之责，确保任务达成 解决问题，创造竞争优势 强化组织运作，建立合作体制 制定目标管理体系 战略目标体系制定方法：树型分析 树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整 2002 年我们应该达到什么目标？ 按时间分解长期目标 2003 年我们应该达到什么目标？ 性承 接 2004 年我们应该达到什么目标？ 我们应该建立什么样的组织结构？ 按要素分解长期目标 我们应该建立什么样的管理体系？ 性完 整 我们应该建立什么样的控制系统？ … 要达到龙之杰 的长期目标 ，我们应该 制定一套目标 体系指引我们 的日常工作 人力资源部的目标是什么？ 按空间分解长期目标 市场部部的目标是什么？ 研发部的目标是什么？ 系统、完整、承接、配合， 在正确的时间用正确的方式 作正确的事。 生产部的目标是什么？ … 战略目标体系的成功原则： 性配 合 系统分析，整合执行 目标管理体系制定是一个明确怎样达致目标的过程 企业目标体系关系示意图 企业愿景 成 促 长期战略目标 中期战略目标 年度目标 战术目标体系 略 层 逐 渐 向 按 战 时 术 间 层 维 转 度 化 、 开 ， 空 逐 间 级 维 分 度 标 解 、 化 要 展 指 战 小 系 渐 、 由 缩 体 逐 化 渐 度 1 、 目标 晰 逐 维 明 段 渐 2、 时 逐 核 标 考 目 、 3 、 执行 4、 素 目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法 公司 目标 目 标 修 正 信 息 反 馈 各部门目标 经营运作单位目标 （职能部门下各单位） 个人目标 核实 施 考 部门： 表日期： 任务内容 龙之杰时装有限公司 务安排表 完成措施 部门 月工作任 负责人： 完成 时间 负责人 填 配合人 过程及结果检 核 备注 绩效考核操作方案 日常考核操作体系 • 操作说明 • 月工作记录卡 • 月工作绩效考评表 • 专项工作绩效考评表 操作说明 日常考核是为了在平时工作过程中对员工的工作表现进行及时真实 的记录和考评，为月份及年终考评提供最确凿、最详实的依据，避免年终 考评时因考核者易受近因或其它主观因素的影响而导致的偏差，从而维护 整个考评的客观性和公正性。 普通员工日常考核包括周记录和月考评，各部门主管每周应对其员 工工作表现进行如实、详尽的记录，月底以周记录为主要依据，对员工每 月工作情况进行考评，并客观公正地填写月考评表，得出员工每月考评总 分，进行排名后计算月绩效工资，在年终考评时，主管应以每月考评得分 为依据。 管理人员日常考核包括月考评和专项任务考评，由其主管负责考核 （专项任务考核由专项任务的主管负责），年终工管理人员考评时，每月 考评总分的平均分应占其关键业绩得分的 40% ，年终对关键业绩的考评得 分占 60% 的权重。专项任务考评得分用于修正管理人员绩效考评最后得分 （其操作方法见 专项任务考评表备注）。 普通员工每月工作表现记录卡 姓名 月 部门 日 出勤情况 完成岗位工 作情况 旷工 事假 2010 年 迟到 早退 月 NO 日—— ： 病假工假 完成特殊任 务情况 工 流程标准完成 情况 工作态度 作 表 现 工作质量 工作效率 与他人协调 情况 独立处理问 题的能力 在工作中的创 新能力表现 遵守公司规 章制度情况 填表人： 员工签字 说明：主管每周要与下属进行工作反馈，并让下属在记录卡上签字，签字并不代表同意记录内容，只代表已经参加了工作反馈。 绩效评估中可能出现的错误 • • • • • • • • 没有落实日常工作辅导 不懂得如何收集、记录并分析绩效问题 没有协助部属克服障碍 不知道如何纠正部属错误 凡事都等到考核时才算总帐 不能贯彻要求与追踪执行状况 不会执行工作晤谈与即时回馈 舍不得给予赞美与激励 绩效评估中常见的人为偏差 • • • • • • 晕轮效应 居中趋势 偏松或偏紧倾向 个人偏见 近期行为偏见 我同心理 绩效面谈的定义与目的 • 定义：指主管与部属共同针对绩 效评估的结果所做的看法交换与 研讨。 • 目的：透过双向沟通，共同齐心 协力的解决问题，让部属工作绩 效更好，让组织的发展更健全。 绩效面谈（工作反馈）注意事项 • • • • • • • • 以补强教导功能为目的 针对特定事件具体而明确 切不可置身事外 积极的聆听 不要拿他与其他部属相比较 成功与失败的回馈并重 注意说话技巧与态度，不可讽刺威胁 惩罚赢家 抱怨处理技巧 （ 1 ）面对部属抱怨应有的态度 • 不逃避不忌讳 • 正面的肯定 • 重视感受与事实 • 认清角色立场与目的 • 勇于自我检讨 （ 2 ）抱怨处理的要点 • 绝对避免敌对或防御的反应 • 设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听 • 体谅员工的感受 • 平静地表明你的立场 • 明确地告知你将采取的措施与行动 • 安排追踪日期 纠正部属的沟通策略 策略式沟通 认 同 鼓 励 情 发 感 言 了 解 想 发 问 法 告 知 指 导 批 评 面谈效果评价 • • • • • • 面谈是否达到目的？是否帮助了部属？怎样做才 能更有效？ 如果重新评估面谈，方式如何改进？有什么遗漏？ 有哪些无用的讨论应予以删除？ 我学到什么新东西？关于辅导技巧？关于我自己？ 关于我的机构？ 谁说话较多？是否真正注意部属所说的话？ 是否满意这次面谈？是否与部属有了更深的了解？ 是否觉得下次面谈会更有效？ 部门经理月度业绩考评表 部门：商品部 间段： 考核内容 评分标准 姓名： 考核时 优 良 中 差 91----100 76----90 61----75 60 以下 权重 工作的计划性、目 标性 有明确的月、周工作计划。 有很好的计划监控手段，工 作目标明确，并且能够让每 位执行者都明确并理解工作 目标。目标达成率在 100% 以上 有明确的月、周工作计划，有 较好的计划执行监控，工作目 标明确，目标被执行者普遍知 晓，目标达成率在 80% 以上 有明确的月工作计划，（周 计划）过程有监控，工作目 标明确，部分执行者知晓目 标，目标达成率在 70% 以上 有明确的月工作计划， 工作目标，过程控制不 力， 但被少数人所知晓， 目标达成率在 70% 以下 15 部门建设、改进状 况 有月改进计划，改进过程监 控得力，改进手段好，改进 效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控 得力，改进手段较好。改进效 果或潜在效果较好 有月度改进计划，改进过程 有监控，改进手段有效，有 改进效果或潜在效果 无明确的月度改进计划， 部门进步慢 10 培训 有针对下属员工的培训计划， 有针对下属员工的培训计划， 并很好的得到执行 并较好的得到执行 有针对下属员工的陪计划， 执行情况尚可 培训计划不明确，执行 困难 10 物料数据准确率 100% ，能针对数据管理提 出更好的方法 物料入仓效率 当天到仓的物料次日 10 ： 00 当天到仓的物料当天做完帐， 前才做完帐，录入电脑系统 录入电脑系统 物料先进先出情况 物料储存情况 现场管理 99.9% ≥ X ≥ 98% 100% ≥95% 保养 100% ， 90% 以上的物 料能按方法储存 保养 100% ， 80% 以上的物料 能按方法储存 仓储区域划分合理，货架摆 放合理，通道畅通。货流环 境非常好 仓储区域划分合理，货架摆放 合理，通道畅通，货流环境良 好 97.9% ≥X≥95% 当天到仓的物料次日 12 ： 00 前才做完帐，录入电脑系 统 ≥90% 保养≤ 90% ， 70% 以上的 物料能按方法储存 仓储区域划分较合理，货架 摆放较合理，通道畅通，货 流环境尚可 95% ≥X 当天到仓的物料次日 18 ： 00 前才做完帐，录入电 脑系统 20 15 ≤80% 10 保养≤ 80% ，低于 70% 的物料能按方法储存 10 仓储区域划分、货架摆 放存在不合理现象，货 流环境差 10 部门经理月度业绩考评表 部门：制衣厂 间段： 考核内容 评分标准 姓名： 考核时 优 良 中 差 91-100 76-90 61-75 60 以下 权重 工作计划性、 目标性 有明确的月、周工作计划。 有很好的计划监控手段。 工作目标明确，并且能够让 每位执行者都明确并理解工 作目标。目标达成率在 100% 以上 有明确的月、周工作计划，有 较好的计划执行监控，工作目 标明确，目标被执行者普遍知 晓，目标达成率在 90% 以上 有明确的月工作计划，过程有 监控，工作目标明确，部分执 行者知晓目标，目标达成率在 80% 以上 有明确的月工作计划， 过程控制不力，有月度 工作目标，但仅被少数 人所知晓，目标达成率 在 80% 以下 15 部门建设、改进状 况 有月改进计划，改进过程监 控得力，改进手段好，改进 效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控 得力，改进手段较好。改进效 果或潜在效果较好 有月度改进计划，改进过程有 监控，改进手段有效，有改进 效果或潜在效果 无明确的月度改进计划， 部门进步慢 10 培训 有针对下属员工的培训计划， 有针对下属员工的培训计划， 并很好的得到执行 并较好的得到执行 有针对下属员工的陪计划，执 行情况尚可 培训计划不明确，执行 困难 10 成品合格率 ≥95% ≥92% ≥ 90% ﹤90% 15 裁片合格率 ≥97% ≥ 94% ≥92% ﹤92% 10 耗材 10 产能控制 10 入仓及时性 10 生产现场管理 工位管理到位，通道畅通， 区域划分明确，现场井然有 序 工位管理到位，通道畅通，区 域划分明确，现场管理良好 工位管理到位，通道畅通，区 域划分较明确，现场无混乱现 象 工位管理到位，通道畅 通，区域划分不明确， 现场时有混乱 10 部门经理月度业绩考评表 部门：人力资源部 核时间段： 考核内容 姓名： 优 良 考 中 差 权重 评分标准 91-100 76-90 61-75 60 以下 工作计划性、目标 性 有明确的月度工作计划。有 很好的计划监控手段，工作 目标明确，并且能够让每位 执行者都明确并理解工作目 标。目标达成率 100% 有明确的月度工作计划，有较 好的计划执行监控。工作目标 明确，目标被执行者普遍知晓， 目标达成率在 90% 以上 有明确的月工作计划，过程有 监控，工作目标明确，部分执 行者知晓目标，目标达成率在 80% 以上 有明确的月工作计划， 过程控制不力， 有月 度工作目标，但仅被少 数人所知晓，目标达成 率在 80% 以下 部门建设改进状况 有月改进计划，改进过程监 控得力，改进手段好，改进 效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控 得力，改进手段较好。改进效 果或潜在效果较好 有月度改进计划，改进过程有 监控，改进手段有效，有改进 效果或潜在效果 无明确的月度改进计划， 部门进步慢 招聘工作 及时准确、关键岗位 2 周 较及时准确、关键岗位 3 周 基本及时准确、关键岗位 4 周 不及时准确、关键岗位 5 周以上 培训工作 及时准确、效果明显 较及时准确，效果良好 基本及时准确，效果一般 不及时准确、效果差 绩效考评 推行、实施、管理完成质量 高 推行、实施、管理完成质量较 好 推行、实施、管理完成质量一 般 推行、实施、管理完成 质量不好 加班控制 完善、落实、实施、检查、 效果显著 完善、落实、实施、检查、效 果较好 完善、落实、实施、检查、效 果一般 完善、落实、实施、检 查、效果不好 市场部经理 月份关键业绩指标考核表 单位 姓名 日期 关键业绩指标 要求目标 绩效 远超目标 超过目标 达到目标（ 70-60 未达目标（ 分） 60-0 分） 权重 （ 100-90 分）（ 90-70 分） 月度 季度 半年 年度 销售额完成率 100% 100% 100% 100% 15% 销量完成率 100% 100% 100% 100% 15% 产品组合完成率 100% 100% 100% 5% 回款率 85% 85% 85% 30% 利润率 1.78% 1.78% 1.78% 1.78% 8% 新客户拓展率 ≥50% ≥50% ≥50% ≥50% 3% 销售预测准确率 ≥70% ≥70% ≥70% ≥70% 5% 费用率 0.35% 0.35% 0.35% 0.35% 8% 0 0 1 2 2% 客户投诉处理满意度 100% 100% 100% 100% 2% 报表上交及时准确率 100% 100% 100% 100% 3% 客户投诉次数 得分 干部专项任务考评表 专项任 务内容 姓 考 评 名 标 部 准 专项任务完成 情况 完成工作质 量及效率 管理能力体现 创新能力 与其他员工的 协作精神 本月考评总分 职 门 务 评分标准 优（ 91-10 良（ 76-90 ） 0） 超过计划 10% 以上 超过计划 5-10% 能够高质量地完成工 作任务，效率很高， 差（ 60 以 权重 得分 下） 介于计划 + 5% 之间 低于计划 5% 以上 30% 中（ 61-75 ） 能较好地保证工作 基本上能保证工作 质量，且效率较高，质量，效率一般 体现了很强的管理能 体现了较强的管 力，为专项任务的完 理能力，为任务的 成发挥了至关重要的 完成发挥了较重要 作用 的作用 具有很强的创造能力，具有一定的创造能 为任务按时或超额完 力，偶尔能提出一 成提出了非常有创建 些有创意的建议且 性的建议 效果较好 有很好的协作精神，能 协作精神较好， 够积极配合其他部门或 能配合其他员工 员工的工作，保证整个 的工作 任务的顺利进行 工作质量低下， 20% 且效率很低 管理能力一般，基 本能配合任务的完 成 管理能力低下， 在一定程度上阻 15% 碍了任务的顺利 完成 创造能力一般，虽 有时能提出一些建 议，但未被采纳。 创造能力低下， 很少能提出有 15% 创意的建议。 协作精神一般， 能做好本职工作， 但与其他员工的 配合不够积极 协作精神差，阻 碍了其他员工的 20% 工作，导致专项 任务拖延 注：干部专项任务只在干部参与重大的、非日常专项任务时由专项任务的直接主管进行考核，并填写此表，作为干部 年终考核的依据，其中总分得优的，在年终考评总分中加上 1 分 ( 特别优秀的可加 1.5-2.5 分 ) ；得良的，加 0.5 分； 得中的，不加分也不减分；得差的，扣 0.5 至 1.5 分。当干部参与一项以上专项任务时，其加分或减分可累计。 中层管理干部考核的主要内容 业绩测评 C 中层管理 干部考核 的主要内 容 （权重 70% ） 综合素质 A （权重 20% ） 满意度 B （权重 10% ） • 关键业绩指标 （考核以上级主管打分为主 12 个月考核平均分占 40% ，年终 业绩考核占 60% ） •管理能力 •上级打分权重占 50% •同级打分权重占 10% •个人品德 •直接下级打分权重占 40% 采用 360 度测评 综合素质指标体系 操作说明 : 综合素质测评主要是为了测评领导干部的个 人品德、领导素质以及管理能力。其考评的结果主要用 于绩效考评总分的计算；另外在“二维分析——绩效 与 能力综合分析”也将用到该结果，以确定干部的发展方 向。 在综合素质测评中，每一个被考核人将由其 直接上级、同级和下级进行考评，同级和下级为多人的 情况下，取其平均分（简单平均数）。考评表格的发放、 收集以及初步计算整理将由人力资源部负责组织实施。 干部综合素质测评表 姓名 职位 评分项目 影响力与号 召力 正确适度授 权的能力 协调能力 部门 优（ 100-81 ） 1） 有非常强的影响力与 号召力，能够对周围 的人发挥极强的领袖 力量 评分标准 良（ 80-61 ） 差（ 40 以下） 对授权要求能够全面、 精通地理解与执行，并 通过授权达到非常好的 管理效果（提高积极 性） 在任何时间和条件下都能 充分地与他人协作，有很 强的适应和协调能力，同 时能够组织协调事务 管理力度 在任何时候和条件下都 能充分地与他人协作， 有很强的协调和适应力， 同时能够组织协作事务 有相当的能力，但有 时无法使他人主动服 从，需要借用其他手 段（如行政手段） 能够正确、清晰地划 分权限，并能够进行 适度、有效的授权与 管理 基本能够清晰地划分 权限并进行授权，但 有授权后无法掌握等 管理不力的现象 能够充分地与他人协 作，有较强的协调能 力 在正常情况下能充分 与人协作，但对特殊 情况适应能力不够 能紧抓所有控制项目，任 能够掌握多数的控制 何时间都能掌握全盘状况， 项目，组织运作顺序， 使组织井然有序，完全杜 无过失发生 绝发生任何过失的机会 统筹 能够高瞻远瞩，对所辖 具有相当的能力，制 规划 组织的战略规划作出超 定规划基本无偏差 运 能力 前、正确的远景规划 筹 帷对组织内 能够对所辖组织有全面、 能够及时、准确地了 解整个公司的优缺点 幄部了解的 精确、及时的掌握 能能力 及其他情况 力 应变 具有超常的判断能力 有准确、及时的判断 能力 能力 注：你是被考核人的 任职时间 中（ 60-4 有一定能力，但 大多数情况下不 能使他人服从并 需要借用其他方 法 只能做到部分 权限划分、授 权和管理 在正常情况下基 本能与人协作， 但不具备对特殊 情况的协调能力 能掌握重要的控制项 目，使部属不会出现 有意或无意的过失 不能掌握多数 的控制项目， 有意或无意的 过失经常发生 具有相当的能力，但 有一定能力， 有时在某些方面会有 但存在战略规 偏差 划错误的现象 尚具有准确了解整个 具备局部了解公司 公司的能力，但不够 内部的能力，但不 全面及时 够准确和及时 一般情况下能有准确、 对判断的准确和 及时的判断，执行尚 及时性不够，执 算果断 行时有犹豫现象 级（请选择上、平或下），此表为不记名测评表 权重 15% 5% 5% 10% 5% 5% 5% 打分 干部综合素质测评表（续） 姓名 职位 评分项目 组发掘并培养 织有潜能下属 发的能力 展 能推动组织学 力习与发展的 能力 学习与运用 新知识提高 管理能力 品德行为 部门 优（ 100-81 ） 1） 评分标准 良（ 80-61 ） 差（ 40 以下） 能够全面准确及时发掘 能及时、准确发觉有 有潜能下属，了解起发 潜能的下属，并能帮 展方向并适当培养 其发展 能推动组织学习与发 能妥善推动组织学习 展新技能，但效果一 与发展新技能 般 具有学习新知识的热 具有学习新知识的热情 情与能力，并能够学 与能力，并能加以运用 以致用，辅助管理 任职时间 能够发觉有潜能的下 属，但培养与指导不 够 能推动组织学习与发 展新技能，但效果较 差 具有学习热情，但 学习及运用能力一 般 中（ 60-4 权重 不能发掘有潜 能的下属或培 养与指导不足 5% 不能推动组织学习 5% 与发展新技能 思维僵化、落 后，不能学习， 5% 更不能运用 品行端正，正直诚实， 品行端正，正直诚实， 品行基本端正，正直 能为人楷模 能从己做起 诚实 品行不端，不 正直诚实 原则性 原则性强，立场坚定 原则性比较强，立场 比较坚定 能坚持原则，立场还 算坚定 5% 全局观念 全局观念强，整体利 益高于一切 全局观念比较强，整 体利益优先 有全局观念，能维护 整体利益 原则性不强， 立场不够坚定 全局观念不够 强，较少考虑 整体利益 廉洁自律 廉洁自律，公心为上， 廉洁自律，公心为上 敢于同不良作风作斗争 能廉洁自律，基本出 于公心 不够廉洁，私 心较重 5% 事业心 有强烈的事业心，工 作积极向上 有较强的事业心，工 作积极向上 尚有事业心，有一定 工作积极性 事业心较差， 缺乏进取精神 对企业文化有深刻理 解，能身体力行，积 极宣传与推广 对企业文化有一定理 解，较能身体力行 对企业文化有了解， 并能认同其理念 对企业文化不了 解或不能认同公 司的企业文化 5% 企业文化理 念 总分 注：你是被考核人的 级（请选择上、平或下），此表为不记名测评表 10% 5% 5% 打分 满意度指标体系 操作说明： 本满意度指标体系主要是考核职能部门间在相互配合、相互协调、 处理内部事务方面的工作质量。 满意度调查的结果经处理后将进入部门经理的考核总分。其操作 实施主要由人力资源部负责。在年末考核时，由人力资源部负责将调查表 发放到除被考核部门以外的所有员工。每个部门要对调查结果初步处理， 形成两份表格，其中一份是部门经理所填，另一份由部门内员工所填表格 计算而成（计算平均数）。将这两份表格上交人力资源部，人力资源部再 将结果进行处理。人力资源部把这两份表格合并成一份表格。合并后的表 格即为该部门对另一部门的满意度评价。其他所有部门对某一部门的满 意度评价加总平均即得到该部门的满意度的分。 满意度调查流程示范： . . . 商品部 人力资源部 A 经理所填表格 生产部 财务部满 意度调查 表 员工 B 加总平均 员工所填表格 员工 . . . 生产部对财务部的满意度评价得分 商品部对财务部的满意度评价得分 . . . 财务部的满 意度评价得分 加总平均 计算（ A*60%+B*40% ） 人力资源部 部交 人 力 资 源 人力资源部满意度调查表 部门 人力资 源部 项目 NO ： 很好 较好 一般 较差 很差 100-81 80-61 60-41 40-21 20-0 权重 1 、工作效率 15% 2 、工作态度 10% 3 、招聘的及时和效果 15% 4 、培训规划及培训效果 15% 5 、工资核算及发放 10% 6 、人员安置的效果 5% 7 、厂区安全保卫 5% 8 、车辆管理 5% 9 、企业内文体活动的策划 5% 10 、与各部门协调配合情况 15% 总分： ： 由人力资源部 组织完成 总经办满意度调查表 部门 项目 1 、工作效率 2 、工作态度 总经办 很好 较好 一般 较差 很差 100-81 80-61 60-41 40-21 20-0 权重 普通员工考核的主要内容 普通员 工考核 的主要 内容 绩 效 测 评 表 •上级考评 A1 （权重 60% ） •部门内其他员工 B1 （权重 40% ） 包括工作业绩、 综合素质 及工作表现等 普通员工综合评估表 部 门 % 评分项 目 ( 权 重 ) 岗位考核标 工 准完成情况 ） 作 40% 绩 工 作 质量 效 30% 60 综 合 素 质 （ 40% ） 室 名 称 90-100 分 超额 / 提前完成 原计划 远优于同事 创造丰厚利益 评 分 标 准 80-89 分 按 时 完 成 原 定 计 划 略优于同事 带来明显利益 70-79 分 60-69 分 完成原定计划 完成原定计划 80%-99% 以 下 60%-79% 以 下 工作失误次数或程 度 质 量 平 平 在合理范围之内或在 甚 少 失 误 平均水准之上 工作效率普通 工作效率低 近于一般水准 略低于一般水准 工 作 效率工作效率特别高 30% 远超过一般水准 工作效率特别高 略超过一般水准 工 作 创新 积 极 研 究 10% 显著改进工作 主 动 改 进 工作有创 意 工作责任感 忠 诚 服 务 锐 意 进 取 20% 智 能 技能能 胜 任 工 作 有 发 展 潜 力 20% 处 事 稳 健 需 极 少 督 促 尚 称 负 责 需 督 促 能 胜 任 工 作 尚 能 胜 任 勤 勉 程度 工 作勤 奋 15% 积 极 改 进 工作尚算勤 奋 且 能 改 进 分 析 判断 知识经验丰富 10% 判断分析准确 知识经验较丰富 判断较准确 团 结 合作 团 结 合 作 15% 协 调 相 融 主 动 合 作 协 调 较 好 工 作 纪律 10% 模范，严格遵 守纪 律 姓 名 自 觉 地 遵 守 纪 律 部 门 负 责 人 签 字 完成现有工作 尚能进行改进 59 分 以 下 完 成 原 定 计 划 60% 以 下 工作失误次数或程 度在合理范围之外 或平均水准之下 工作效率非常差 远低于一般水准 满足于现在，不改进，墨守成规没有且不 但能接受改进创新 能接受改革创新 工 被 勉 有 任 懈 散 、 动 强 胜 任 待 加 强 工 作 缺 乏 工 作 中 有 主动和积 极 性 懒 惰 迹 象 具有一定知识 在较小范围内 判断尚算准确 可自行判断 推 诿 责 任 工 作 不 力 不 能 胜 任 工 作 懒 散 、 态 度 敷 衍 单纯操作 机械性地执行 合 作 尚 好 合 作 一 般 尚能团结他人 拒 绝 合 作 很 难 相 处 能服从纪律 纪 律 性 较 差 需 督 促 有 违 规 行 为 总 计 分 { =分 项 分 数 X 权 重 } 部 门 内 名 次 其 它 要 说 明 的 问 题 ： 其 它 扣 分 ( 此项由人力资源部填写 ) 注：你是被考核人的 级（请选择上、平或下） 备注：其中岗位考核标准完成情况一栏的具体内容视各部门不同情况确定。 得 分 单项 小计 绩效考核结果处理系统 • 操作说明 • 中层干部排名与结果处理 • 普通员工排名与结果处理 • 评估结果报告 操作说明 ： 在前面的流程中已经得出中层干部的考评结果，包括关键业绩得分、综合素质 得分和满意度得分。对普通员工的考核结果即为该员工在部门内的得分。 在该部分中将针对中层干部进行二维排名分析和总排名，这两种处理的结果将 用于后面的薪酬分配体系中。二维排名分析将为晋升、加薪及确定培养方向提供依据； 总排名将决定年终奖金的分配。对员工的考核结果进行调整处理后在总公司范围内排名， 为员工的晋升、加薪和年终奖提供依据。 人力资源部在完成考评结果的处理和初步分析后，将排名情况公布。过了申诉 期后，撰写干部评估报告，由部门经理会同人力资源部撰写员工评估报告。由人力资源 部将评估报告上交考评委员会讨论决定并将最终考评结果公布或反馈给本人。 中层管理干部的排名 二维排名 姓 名 A B C D 工 作 绩 效 考 核 名 次 综 合 素 质 排 名 1 2 3 4 1 2 3 4 •年终时针对工作绩效，综合素质（个人品质及领导素质）两部分考核结果，进行硬性排名， 并进行二维分析。 总排名 姓名 次 A 考核总分名 1 B 2 C 3 D 4 • 年终时针对工作绩效、综合素质及满意度考核结果计算总 分（计算方法参前），并进行排名 备注：各考评对象如被发现有重大违纪事件，则根据公司有关规定和领导指示， 对考核结果予以扣分（主要由考核委员会主持） 二维分析——绩效与能力综合分析 考核后应结合被考核者能力与业绩综合设计其发展方向 优 秀 针对需要提供 培训培养机会 考虑进一步 重任，升级 综 合 素 质 根据具体情况 考虑淘汰降级 或调离现任职 位 找出原因， 提供机会改 进 差 低 中 工 作 绩 效 高 经综合分析，根据考评结果决定…… 综 合 素 质 高 中 有欠缺者 暂停加薪及晋生机会 •要求努力工作提高 绩效 •轮换岗位给予第二 次机会 有问题者 表现尚可者 •停止一切机会与奖励 •对加薪和晋级均需慎重考 •在绩效方面严格要求， 虑 并要求参加培训和学习 •提出绩效要求 •进入观察期，考虑下一 •培训提高能力 / 技能，但 步如何处理 不要让他们阻碍部门中有 •考虑减薪 才华的员工发展 有问题者 •停止一切机会与奖励 •在能力和素质方面严格要 求，并要求增加绩效 •进入观察期，考虑下一步 如何处理 •考虑减薪 失败者（ 5% ） 低 优秀者 奖励：加薪及较多的奖金 •鼓励：争取更大绩效 •机会：具有晋级的条件 •立即淘汰 低 中 非常优秀者 各种机会和奖励： •高额加薪及奖金 •连续获得则可优 先晋级 •其它各种奖励 优秀者 奖励：加薪及较多的 奖金 •鼓励：继续提高素质 •机会：具有晋级的条 件 有欠缺者 暂停加薪及晋升机 会 •给一年的机会要求 其提高能力和素质 •要求其参加培训和 学习 高 工作绩效 普通员工整体排名方法 只进行部门内部排名 两难问题 进行简单公司整体排名 部门领导打分标准宽严不一的主观 员工较少，不利于拉开档次，鞭 策员工；无法体现部门工作成 影响；用权重拉开部门间的考核结果， 绩；无法体现部们工作成绩对员 但合适的权重不好确定；工作量较大 工考评结果的影响 较好的方法 全体员工排名 解决 1. 宽严标准的主观影响 2. 合适的部门权重定位 3. 工作量的扩大 4. 评定周期对员工积极性的影响 达到 1. 公平、客观拉开档次，激励、鞭策员工； 2. 部门业绩直接影响员工排名，促进部门内员工合作 理论视图： 奖金收入与考核指标挂钩 130 分 二次调整 120 分 110 分 100 分 绩 效 分 数 90 分 80 分 一 次 调 整 100 分 90 分 80 分 70 分 部门 60 分 A 部门： 7人 86 分 84 分 80 分 78 分 76 分 72 分 70 分 平均： 78 分 B 部门： 4人 80 分 78 分 70 分 60 分 平均： 72 分 C 部门： 3人 100 分 96 分 92 分 平均： 96 分 D 部门： 5人 100 分 96 分 88 分 76 分 60 分 平均： 84 分 A 部门： 7人 110.25 107.69 102.56 100.00 97.43 92.30 89.74 B 部门： 4人 128.57 125.35 112.50 96.42 C 部门： 3人 126.50 121.44 116.38 D 部门： 5人 129.23 124.06 113.73 98.22 77.54 普通员工全员排名计算方法（案例） 计算过程 1 、按部门列出每一位员工的姓名、 考评分数 S 。 2 、一次调整：计算每一部门考评 分数的平均分 A ，该部门员工分数调 整为（ 100/A ） 3 、二次调整：以得分最低的部门 分数为 1 ，按比例求出部门权分；以 部门权分乘以员工一次调整得分得二 次调整得分 4 、重新排序 注：部门权分不要大于一次调整后 （最高分 + 最低分） / （ 2* 最低分）， 如大于概述，将权分开方后重新求得， 如：最高分为 119 ，最低分为 71 。 4 。 则权分不应大于（ 119+71.4 ） / (2*71.4)=1.33, 此次权分最高为 1.214, 可以直接使用 , 如果权分为 1 、 1.21 、 1.369 、 1.44 。最高达到 1.44 ，则应 将权分全部开方使用，即权分应为 1 、 1.1 、 1.17 、 1.2 “ 部门得分”利用部门经理 的业绩得分。 考评计算表 部 名姓 门 A B C D 比 调 一 一次调 部门 部门 得分 平 部例 整 次 整后得 得分 权分 分 均门 分 A01 86 A02 84 A03 80 A04 78 A05 76 A06 110.252 100/78 78 =1.282 二次 调整 得分 110.25 107.688 107.69 102.56 102.56 99.996 70 1.000 100.00 97.432 97.43 72 92.304 92.30 A07 70 89.74 89.74 B01 80 111.12 128.57 B02 78 B03 70 B04 60 C01 100 C02 96 C03 92 D01 100 D02 96 D03 88 D04 76 D05 60 72 96 100/72 1.389 100/96 =1.042 108.342 . 97.23 81 1.157 112.50 83.34 96.42 104.2 126.50 100.032 85 1.214 121.44 95.864 116.38 119 129.23 100/84 114.24 84 125.35 =1.190 104.72 90.44 71.4 124.06 76 1.086 113.73 98.22 77.54 薪酬分配的基本制度 龙之杰薪酬分配制度 •职等工资制 员工年收入 = 职等工资 *12 月 +12 * 每月绩效工资 + 年终奖金 •按职等确定月度工资水平 •按每月考核结果分配绩效工资 •各等的升降以考核为依据 •年 终 奖 金 员工年终奖金以考核为依据 •职等工资：参照行政级别将全公司各岗位统一划分等级的工资制度。 •各岗位职等工资额 = 现行工资结构中减除奖金以外的部分。为保证其刺激性，也可以再加大其额度。 绩效与工资挂钩方案之一 权数 1 、对各层级进行排名 —— 根据排名结果确定绩效工资 2 、根据排名结果确定 A 、 B 、 C 、 D 、 E 级 A 级点总人数的 10% 、 B 级点总人数的 20% C 级点总人数的 40% 、 D 级点总人数的 20% E 级点总人数的 10% 3 、 A 级的绩效工资权数为 1.4 、 B 级的绩效工资权数为 1.2 C 级的绩效工资权数为 1.0 、 D 级的绩效工资权数为 0.8 E 级的绩效工资权数为 0.6 4 、根据权数计算个人绩效工资 个人权数 总绩效工资 * 权数总值 绩效与工资挂钩方案之二 总量 —— 根据销售业绩控制绩效工资 1 、确定年度每月标准销售额。 2 、根据每月实际销额，调整绩效工资总量 绩效工资系数为： 当月实际销额 每月标准销额 3 、每月实发绩效工资总额为： 标准绩效工资总额 * 当月绩效工资系数 工资与绩效挂钩方案之三 员工每月绩效工资计算公式 绩效工资 = 该层级总绩效工资 * 当月绩效工资系数 * 个人权数 该层级权数总值 工资与绩效挂钩方案之四 月绩效工资计算流程 各层级每月考 核结果总排名 确定 A 、 B 、 C 、 D 、 E 等级 计算各层级 权数总值 计算 各员 工本 月绩 效工 资 统计本月销额 计算绩效工资 系数
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某制造业公司全套绩效考核资料(含全套KPI指标库)
济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位：出库制单员 序号 KPI 指标类型：硬性指标 KPI说明 考核周期：月度 信息来源 考核目的 考核日期 ： 考核 评分 权重 得分 标准 计算方式 限额领料单 每发现一次不根据生产批 保证物料领取的 次号及数量，制作生产批 100分 合理性 次配料的限额领料单的扣 10分 30% 退货业务处理 指处理市场退货业务帐务包括 产成品入库单, 其他出库单,调 拨单, 其他入库单制单；根据 供应部提供的退换货申请单进 行帐务处理 出入库单据 保证退货业务合 理有序的进行 每出现一次错误扣10分 100分 30% 3 制单 指包装物、说明书、表格领料 单制单；焊接配件领料制单、 中试机制单 出入库单据 保证账目清晰明 确 每出现一次错误扣10分 100分 20% 4 报表 指每周每月收发存报表，并与 相关部门对帐 上级反馈 保证账目清晰正 每发现一次没有与相关部 100分 确 门对帐的扣10分 20% 1 指根据生产人员提供的生产批 制作限额领料单 次号及数量，制作生产批次配 料的限额领料单 2 综合得分 被考核人： 考核人： 审核人： 济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位：发货调度员 指标类型：硬性指标 考核周期：月度 考核日期 ： 考核 考核目的 计算方式 评分 权重 得分 标准 加强发货组的 每出现一次对发货组遇到的问题 100分 管理 不管理的扣10分 序 号 KPI KPI说明 信息来源 1 管理发货组事务 指管理发货组的相关事 物 检查监督 2 日常工作处理 指对人员安排、现场管 理、工作质量、包装外 观负责 现场检查 3 数据统计 指统计出口数据 出口专管员 4 物流管理 指物流协调 货物迟交导致机构投诉 加强工作质量 每发现一次不管理现场工作的扣 100分 10分 保证信息的准 每发现一次不按时统计或统计错 100分 确及时 误出口数据的扣10分 保证货物流通 顺畅 每发现一次协调不畅的扣10分 综合得分 被考核人： 考核人： 审核人： 100分 济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位：文件管理与统计 序 号 1 2 KPI 指标类型：硬性指标 KPI说明 指制造中心技术资料的发放 制造中心技术 、更改、回收、作废管理及 资料 相应记录 检验记录汇总 3 质量事故汇总 4 工资核算 5 临时任务 考核周期：月度 信息来源 考核目的 供应、生产、仓库、 保证信息流通的及时 质检人员的反馈 、准确、安全 计算方式 每出现一次错误扣10分 100分 40% 保证检验记录的准确 每发现一次检验记录做 不好不能及时上报总公 100分 司的扣10分 10% 指对发生的质量事故做好汇 生产、仓库、商务、 保证质量事故信息的 总 质检人员的反馈 清晰明了 每发现一次对质检人员 提供的质量事故信息不 100分 汇总的扣10分 20% 保证公司人员工资下 发的及时性 每发现一次不及时核算 工资的或核算不准确的 100分 扣10分 20% 保证公司各项工作的 顺利进行 每出现一次不积极完成 100分 临时任务的扣100分 10% 指汇总每月质量记录及时 总公司品质管理部 指对质检部计件工资的核算 财务反馈、员工反馈 指领导安排的临时性任务 上级反馈 综合得分 被考核人： 考核日期 ： 考核 评分 权重 得分 标准 考核人： 审核人： 济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位：成本会计 序 号 KPI 指标类型：硬性指标 KPI说明 1 指参与建立成本核算制度、工 建立成本核算制 作流程及会计处理方法，拟订 度、工作流程 和执行成本核算实施细则 考核周期：月度 信息来源 考核目的 考核日期 ： 考核 计算方式 评分 权重 得分 标准 主管反馈 降低资金成本, 提高系 每发现一次没有参与建立 100分 核算制度级明细等扣10分 资金使用效率 14% 2 指导存货的出入库业务，确立 存货的出入库业 其分类、收发类别、二级科目 务 、计价方法及客商分类的标准 仓库 货存清晰明了，减少 每发现一次对存货的出入 100分 收发货的时间，提高 库不做指导的扣10分 工作效率 14% 3 指处理日常成本核算及相关单 成本核算、分析 据，做必要的成本分析，出具 内部成本管理报表 主管反馈 保证成本账目明确,实 每发现一次没有及时核算 100分 现资金效益最大化 、分析的扣10分 20% 4 预算公司重大项目、产品等的 成本，编制项目成本计划，协 助有关主管制定总体方案 主管反馈 实现资金效益最大化 每发现一次没有及时做成 100分 本预算的扣10分 13% 指监督、调查各部门成本计划 监督、调查成本 执行情况，分析各项消耗定 计划执行情况 额，挖掘节约费用降低成本的 潜力 主管反馈 每发现一次不对各部门成 实现资金效益最大化 本计划执行情况不监督调 100分 查的扣10分 13% 5 成本预算 6 学习、提建议 指学习、掌握先进的成本管理 及核算方法，提出降低成本的 控制措施和建议 主管反馈 每发现一次对成本的核算 降低资金成本, 提高资 和管理不计既掌握的扣10 100分 金使用效率 分 13% 7 成本资料 指整理、归档成本资料，数据 库的建立、查询、更新工作及 其他相关成本工作 主管反馈 加强财务管理，保证 每出现一次不对成本资料 100分 合理管理的扣10分 财务工作的顺利进行 13% 综合得分 被考核人： 考核人： 审核人： 济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位：成本会计（董春兰） 序 号 KPI 指标类型：硬性指标 KPI说明 考核周期：月度 信息来源 考核目的 计算方式 考核日期 ： 考核 评分 权重 得分 标准 1 指参与建立成本核算制度、工 建立成本核算制 作流程及会计处理方法，拟订 度、工作流程 和执行成本核算实施细则 每发现一次没有参与建立 降低资金成本, 提高资 核算制度及明细或制度流 100分 金使用效率 程有较大缺陷的扣10分 10% 2 指导存货的出入库业务，确立 货存清晰明了，减少 存货的出入库业 仓库反馈、上级 每发现一次对存货的出入 100分 其分类、收发类别、二级科目 收发货的时间，提高 务 反馈 库不做指导的扣10分 、计价方法及客商分类的标准 工作效率 10% 3 指处理日常成本核算及相关单 上级反馈、会板 保证成本账目明确,实 每发现一次没有及时核算 100分 成本核算、分析 据，做必要的成本分析，出具 报表 现资金效益最大化 、分析的扣10分 内部成本管理报表 30% 预算公司重大项目、产品等的 每发现一次没有及时做成 上级反馈、预算 成本，编制项目成本计划，协 实现资金效益最大化 本预算或预算存在较误差 100分 方案 助有关上级制定总体方案 的扣10分 10% 4 5 7 8 成本预算 指监督、调查各部门成本计划 监督、调查成本 执行情况，分析各项消耗定 计划执行情况 额，挖掘节约费用降低成本的 潜力 经理反馈 每发现一次不对各部门成 实现资金效益最大化 本计划执行情况不监督调 100分 查的扣10分 10% 指整理、归档成本资料，数据 上级反馈、数据 加强财务管理，保证 每出现一次不对成本资料 100分 库的建立、查询、更新工作及 合理管理的扣10分 库 财务工作的顺利进行 其他相关成本工作 10% 员工工资及个人 根据各部门的考核资料，计算 工资表、其它部 每发现一次未及时整理出 100分 保证账目清晰，正确 所得税 员工工资及个人所得税 门投诉 或整理有错扣10分 20% 成本资料 上级反馈 综合得分 被考核人： 考核人： 审核人： 济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位：发货及配件检验 指标类型：硬性指标 考核周期：月度 序号 KPI KPI说明 信息来源 1 焊机及配置的检验 指对各种焊机及配置的检 验 机构 保证检验工作的准确性、 每发现一次漏检，错检 100分 符合性 的扣10分 40% 2 配件的检验 指对各种配件的检验 机构 保证检验工作的准确性、 每发现一次漏检，错检 100分 符合性 的扣10分 20% 机构 保证检验工作的准确性、 每发现一次漏检，错检 100分 符合性 的扣12分 20% 品质管理部审 保证检验工作的准确性、 每发现记录错误一次扣5 100分 核 符合性 分 10% 每出现一次对领导安排 保证质检工作的顺利进行 的临时任务不积极执行 100分 的扣10分 10% 3 包装、标识符合 指对发货包装、标识的符 性的检验 合性检验 4 检验记录的管理 指对发货检验记录的管理 5 临时检验任务 指领导安排的临时任务 考核目的 上级反馈 计算方式 考核日期 ： 考核 评分 权重 得分 标准 综合得分 被考核人： 考核人： 审核人： 济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位：发料员 序号 1 2 指标类型：硬性指标 KPI KPI说明 整理发放记录表 指根据批次领料单整理 发放记录表 发放物料 指把保管员领出的物料 及时发放到工位，并做 好记录 考核周期：月度 信息来源 发放记录表 考核目的 计算方式 考核日期 ： 考核 评分 权重 得分 标准 每发现一次不根据批次领 加强物流管理，保 料单及时整理发放记录表 100分 证物料进出明确 的扣10分 20% 每发现一次不及时发放或 不做好记录的扣10分（是 100分 否及时，标准由部门内部 自定） 80% 发放物料记录表 保证物料供给 综合得分 被考核人： 考核人： 审核人： 济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位：绩效助理 指标类型：硬性指标 考核周期：月度 考核日期 ： 考核 评分 权重 得分 标准 序 号 KPI 1 制度的监督执 行 指参与公司各项管理制度 管理制度实施反 加强公司体制管理， 的制定并监督执行 馈单、上级反馈 保证公司体制的执行 每发现一次不对制度不监 100分 督执行的扣10分 10% 2 汇总绩效考核 结果 指定期汇总各部门绩效考 绩效考核成绩汇 及时处理各部门考核 核结果，整理上报 总单、上级反馈 成绩 每发现一次考核结果汇报 100分 不及时的扣10分 10% 3 拟定方案 指拟定工资和奖金、福利 工资单、上级反 检查督促及时编制工 方案报批后执行； 馈 资单 4 处理劳资关系 、解决员工投 诉 指协助综合管理部经理处 理劳资关系，解决员工投 诉 员工投诉 保证员工待遇的公平 公正，协调关系 5 审核考勤 指审核员工的考勤，及各 种休假并备案 考勤表 保证员工实际出勤的 准确无误 6 核实、整理奖 惩名单 7 转正、定级、 晋级 KPI说明 信息来源 考核目的 计算方式 每出现一次错误扣10分 100分 30% 每发现一次出现问题不协 100分 助处理的扣10分 15% 每出现一次错误扣10分 100分 20% 指核实各部门上报的奖惩 月度奖惩人员统 保证员工奖惩方面的 名单，并将结果整理上报 计表 公平公正 每发现一次对奖惩名单不 核实就上报或上报不及时 100分 的扣10分 5% 指负责试用期过后员工的 员工投诉、转正 合理管理员工转正、 转正、定级、晋级的考核 定级表 定级等工作 等工作 每发现一次在员工转正、 定级、晋级等工作做的不 100分 到位有员工投诉的扣10分 10% 综合得分 被考核人： 考核人： 审核人： 济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位：物流员 序 号 1 2 3 指标类型：硬性指标 考核周期：月度 KPI KPI说明 信息来源 产品交付 指根据订单要求进行产品交 付，确保货物安全、及时到 达 市场反馈投诉 保证产品交付的准确 每出现一次不根据订单要求及 100分 性 时交付产品的扣10分 30% 运费管理 每发现一次不对运费统计、分 指对运费统计、分类、分销 加强费用管理，保证 报表、总公司投诉 类、确认或不上报总公司的扣 100分 机构确认并上报总公司 费用账目的准确性 10分 20% 每发现一次不根据货量、运价 、地域、缓急等指标选择最优 100分 方案发货的扣10分 15% 优化发货方 根据货量和运价等指标优化 式 发货方式 考核目的 报销凭证 降低成本 计算方式 考核日期 ： 考核 评分 权重 得分 标准 4 提货 指到达货物提取，费用登记 费用登记表 提高工作效率，保证 每发现一次到达货物不及时提 100分 账目清晰 取或不登记费用的扣10分 15% 5 货物跟踪 指跟踪货物，查询落实到达 情况 市场投诉 确保各个环节落实到 每出现一次不查寻货物落实情 100分 况的扣100分 位 20% 综合得分 被考核人： 考核人： 审核人： 济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位：出库制单员 序号 KPI 指标类型：硬性指标 KPI说明 考核周期：月度 信息来源 考核目的 计算方式 考核日期 ： 考核 评分 权重 得分 标准 1 指根据生产计划任务书，依据 研发料单制作材料出库单（若 制作材料出 出现研发料单中的物料与现实 出库单、保管员、 加强物料管理，保证 所需物料不相符，必须有技术 生产人员反馈 物料出库流程明了 库单 人员或总工签字确认方可领 料） 每发现一次错误出库 100分 单的扣10分 30% 2 指制作维修机器材料出库单、 新机换料材料出库单、焊接配 出库单、保管员、 加强物料管理，保证 每发现一次错误出库 100分 其他出库单 物料出库流程明了 件材料出库单、低值易耗品材 生产人员反馈 单的扣10分 料出库单 30% 3 产品维护 指建立维护产品结构 出库单、保管员、 生产人员反馈 提高工作效率 每发现一次与料单不 100分 符扣10分 综合得分 被考核人： 考核人： 审核人： 40% 济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位：发货内勤 序 号 1 KPI 指标类型：硬性指标 KPI说明 对领料情况进行复核， 是否复核领料情 包括与订单一致性和配 况 置的完整性、准确性 2 清单的制作 3 人员工资 装箱清单的制做、打 印，英文唛头的制做 考核周期：月度 信息来源 考核目的 质检不合格记录 加强零料管理，提高 领料准确性，减少时 间浪费 每出现一次对领料情 况不复核或复核不及 100分 时的扣10分 40% 保证账目的正确 每发现一次不按时制 作清单、打印等的扣 100分 10分 40% 每发现一次不按时统 100分 计人员工资的扣10分 20% 质检不合格记录 负责发货人员工资的统 工资及时发放，财务人 保证工作人员工资的 计、制表 员投诉 准确无误 计算方式 考核日期 ： 考核 评分 权重 得分 标准 综合得分 被考核人： 考核人： 审核人： 济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位：管理会计（何根红） 序 号 KPI 1 印章保管 指标类型：硬性指标 KPI说明 考核周期：月度 信息来源 考核目的 计算方式 考核日期 ： 考核 评分 权重 得分 标准 指授权保管公司公章及财务章、合 有违规事件、上级 加强印章管理， 每发现一次对公章管理 100分 同章等 反馈 防止印章的乱用 不当的扣50分 10% 2 指每月末、季末向财政部门、统计 上级反馈、财政、 保证公司运营过 每发现一次没有按时报 财务报表、统计 部门、上级总公司等报送财务及统 统计等部门投诉、 程中资金流动的 送或没有各部门都报送 100分 报表 计报表 总公司投诉 明确性 的扣10分 10% 3 依本公司与供应商双方往来对账单 核对往来业务是否准确无误应收账 上级反馈、往来账 保证账务往来的 每发现一次不核对或核 100分 各类往来账核对 款、其他应收款、其他应付款的核 目、单据 正确无误 对马虎出错的扣10分 对 30% 负责将与成本无关的其他所有原始 上级反馈、记账凭 保证财务核算的 每发现一次制作凭证错 100分 单据分类计算，编制记账凭证 证 准确无误 误的扣5分 50% 4 记账凭证 综合得分 被考核人： 考核人： 审核人： 济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位：控制面板检验 序号 KPI 指标类型：硬性指标 KPI说明 考核周期：月度 信息来源 考核目的 考核日期 ： 考核 评分 权重 得分 标准 计算方式 1 静态模拟调试检 指各种控制板的静态模拟调试 调试统计 保证检验工作的准确性、 每发现一次漏检、错检的 100分 验 检验 表 符合性 扣10分 30% 2 维修、调试检验 指市场返回的各种控制板的维 调试统计 协助研发人员解决生产中 每发现一次不对生产过程 100分 修、调试检验 表 的问题 进行跟踪的扣10分 20% 3 质量异常情况反 指及时反馈电子元器件质量异 保证检验工作的准确性、 每出现一次出现异常情况 100分 上级反馈 不反馈的扣100分 馈 常波动情况 符合性 10% 按照计量设备的管理制度对测 每出现一次因设备不合格 设备部检 加强设备管理，保证计量 量设备在使用前进行运行的检 造成焊机质量事故的扣20 100分 查记录表 设备状态良好 查 分 20% 4 设备保养管理 5 调试检验记录 指管理调试检验记录 6 临时任务 指领导安排的临时工作 调试检验 保证调试检验工作的准确 记录 性、符合性 上级反馈 每记录错误一次扣10分 100分 10% 保证公司各项工作的顺利 每发现一次不积极完成临 100分 时任务的扣10分 进行 10% 综合得分 被考核人： 考核人： 审核人： 济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位：出纳 指标类型：硬性指标 考核周期：月度 序 号 KPI KPI说明 信息来源 1 审核、报销 指对各项费用审核、报销 上级反馈 2 考核目的 考核日期 ： 考核 计算方式 评分 权重 得分 标准 保证公司各项开支费 每发现一次不按时审核报销 100分 用的正确 的扣10分 23% 现金凭证 指现金凭证的出纳签字、审核工 作，及时核对现金、银行日记 账，日清月结 每发现一次现金凭证没有签 银行日记账， 保证公司运营过程中 字或不及时核对现金、银行 100分 现金凭证 资金流动的明确性 日记账的扣10分 12% 3 财务报表、 统计报表 指每月末、季末向国家税务部门 、财政部门、统计部门、上级总 公司等报送财务及统计报表 保证公司运营过程中 每发现一次没有按时报送没 100分 资金流动的明确性 有个部门都报送的扣10分 6% 4 发票领购、 税金缴纳 指相关的税务工作如发票的领购 、开具、缴销及各项税金的交纳 等 每发现一次没有及时领购发 加强财务管理，保证 票的或税务工作出错的扣10 100分 财务工作的正常运行 分 6% 5 安全性、完 整性保管 保管公司的库存现金、银行存款 及有效票据，并负责其安全性和 完整性 每发现一次在现金、票据出 100分 现失误的扣10分 12% 6 月末存款、 编制调节表 指每月末进行银行存款与银行对 账单的核对，编制未达账项调节 表 每发现一次没及时存款、不 对帐，或未编制未达账项调 100分 节表的扣10分 6% 7 周末编报资 金情况 指每周末编报本周资金收入、支 出、节余情况 上级反馈 保证公司各项开支费 每发现一次未及时编报或编 用的正确，资金流动 100分 报有错误的扣10分 的明确性 6% 8 会计凭证、 账册、会计 档案 指月末整理、装订各种会计凭证 、账册、报表等会计档案，做出 标识，并妥善保管 会计凭证、账 册、会计档 案，上级反馈 每发现一次月末没整理、装 100分 订或保管不妥善的扣10分 12% 上级反馈、调 节表 9 总账、明细 帐簿 负责打印年度内的总账及明细账 簿，整理装订成册，归档管理 账册 每发现一次没有打印或未整 100分 理归档的扣10分 6% 10 食堂会计职 责 指代行食堂会计职责，进行相关 业务的核算 食堂反馈 每发现一次不代行食堂会计 100分 职责的或马虎应付的扣10分 11% 综合得分 被考核人： 考核人： 审核人： 济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位：出纳（李艳红） 指标类型：硬性指标 序 号 KPI KPI说明 1 审核、报销 指对各项费用审核、报销 2 安全性、完 整性保管 保管公司的银行存款及有效票 据，并负责其安全性和完整性 3 月末存款、 编制调节表 考核周期：月度 信息来源 考核目的 计算方式 考核日期 ： 考核 评分 权重 得分 标准 上级反馈、报 保证公司各项开支费 每发现一次不按时按要求审 100分 销凭证 用的正确 核报销的扣10分 25% 每发现一次在现金、票据出 100分 现失误的扣20分 10% 指每月末进行银行存款与银行对 账单的核对，编制未达账项调节 表 每发现一次没及时存款、不 上级反馈、调 保障银行存款安全、 对帐，或未编制未达账项调 100分 节表 准确 节表的扣10分 10% 4 周末编报资 金情况 指每周末编报本周资金收入、支 出、节余情况 保证公司各项开支费 上级反馈、流 每发现一次未及时编报或编 用的正确，资金流动 100分 动资金表 报有错误的扣10分 的明确性 5% 5 每周向总公 司填报回款 统计表 根据总公司规定每周向总公司报 回款统计表 上级反馈、总 保证总公司资产的完 每发现一次未及时编报或编 100分 公司投诉 整、业务核算准确 报有错误的扣10分 5% 6 会计凭证、 账册、会计 档案 指月末整理、装订各种会计凭证 、账册、报表等会计档案，做出 标识，并妥善保管 会计凭证、账 册、会计档 案，上级反馈 每发现一次月末没整理、装 100分 订或保管不妥善的扣10分 15% 7 总账、明细 帐簿 负责打印年度内的总账及明细账 簿，整理装订成册，归档管理 账册 保证总帐、明细账薄 每发现一次没有打印或未整 100分 保管完好 理归档的扣10分 10% 8 食堂会计职 责 指代行食堂会计职责，进行相关 业务的核算 综合部反馈、 保证食堂帐务正常运 每发现一次不代行食堂会计 100分 上级反馈 转 职责的或马虎应付的扣10分 20% 监督检查 保障存款和票据安全 保证会务体系完整 综合得分 被考核人： 考核人： 审核人： 济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位：出纳（周爱文） 指标类型：硬性指标 考核周期：月度 考核日期 ： 考核 评分 权重 得分 标准 序 号 KPI KPI说明 1 审核、报销 指对各项费用审核、报销 上级反馈、各 保证公司各项开支费 每发现一次不按时审核报销 100分 项凭证 用的正确 的扣10分 25% 2 现金凭证 及时核对现金、，日清月结 每发现一次现金凭证没有签 银行日记账， 保证公司运营过程中 字或不及时核对现金、银行 100分 现金凭证 资金流动的明确性 日记账的扣10分 10% 3 发票领购、 税金缴纳 指相关的税务工作，如发票的领 购、开具、缴销、网上认证及各 项税金的交纳等 每发现一次没有及时领购发 上级反馈、完 加强财务管理，保证 票的或填写发票、税务工作 100分 财务工作的正常运行 税凭证 出错的扣10分 30% 4 凭证制作 指销售发票制作凭证，销售出库 单核对记账生成凭证 上级反馈、相 确保财务核算工作的 每出现一次对凭证不制作或 100分 关凭证 正常进行 制作不完整有错误的扣10分 5% 5 重点税源报 表及日常发 票的审核 指填制重点税源报表及日常发票 合理与否的审核 上级反馈、税 加强税务工作，保证 每发现一次不按要求审核或 100分 源报表和日常 纳税申报工作的正常 填制报表有错的扣10分 发票 运行 10% 6 安全性、完 整性保管 保管公司的库存现金，并负责其 安全性和完整性 上级反馈、现 加强公司财产安全、 每发现一次现金出现错误的 100分 金和帐务对比 完整 扣10分 10% 7 总账、明细 帐簿 负责打印年度内的总账及明细账 簿，整理装订成册，归档管理 账册 保证总帐及明细账薄 每发现一次没有打印或未整 100分 保管完好 理归档的扣10分 5% 8 财产登记、 折旧计提 指公司财产登记、折旧计提 上级反馈 每发现一次未及时财产登记 100分 或折旧计提的扣10分 5% 信息来源 考核目的 保证账目清晰 计算方式 综合得分 被考核人： 考核人： 审核人： 济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位：人事助理 序 号 指标类型：硬性指标 考核周期：月度 信息来源 考核目的 考核日期 ： 考核 评分 权重 得分 标准 计算方式 KPI KPI说明 人员招聘 指及时招聘人员并对所招人 员筛选、面试和笔试，人员 招聘档案的建立 用人部门反馈 保证公司工作人员及 每发现一次对招聘工作管理 100分 、招聘相关表 时、合格 不及时或不到位的扣10分 格 10% 指处理新员工培训，在职和 培训及相关事 2 岗前培训，与培训相关的准 物 备工作和保障工作 培训记录、学 保证培训工作的顺利 每发现一次对培训工作管理 100分 员反馈 展开 不到位的扣10分 30% 监督执行工作 3 日志周报等 指监督执行工作日志、工作 周报制度，工作联系单制 度，资料、反馈信息汇总 每发现一次不执行工作日志 加强工作日志、周报 周报问题汇总 、周报的或对反馈信息不及 100分 的执行 时汇总的扣10分 10% 4 企业文化宣传 指宣传公司的企业文化 信息栏、板报 提高员工的企业文化 信息栏、板报更新每两周一 100分 更新 精神 次，不及时更换扣20分 10% 上级反馈、保 及时、正确更新合同 险缴纳单据 、缴纳劳动保险 100分 20% 每发现一次不及时整理分类 100分 档案的扣10分 10% 加强公司体制管理， 每发现一次不参与制度建设 100分 保证公司体制执行 或不监督执行的扣10分 20% 1 指负责按照《合同管理制度 劳动合同签订 》公司员工的合同管理；缴 5 和解除、缴纳 纳各种保险，及时处理职工 保险 关于劳动保险方面的争议 6 7 指及时进行档案的加工整理 、分类上帐 上级反馈 制度建设和监 指参与建设各项管理制度并 督 监督执行 上级反馈 档案管理 加强人员档案管理 每漏落一人扣10分 综合得分 被考核人： 考核人： 审核人： 济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位：入库制单员 序 号 3 考核目的 指根据质检提供信息制作采购入库 单 采购入库单 保证账目清晰 每出现一次错误制单的 100分 扣10分 15% 产成品入库单 根据“检验结果通知单”型号、数 制单 量，所属仓库转化为产成品入库单 成品入库单 保证账目清晰 每出现一次错误制单的 100分 扣10分 20% 调拨单 保证账目清晰 每出现一次错误制单的 100分 扣10分 15% 其他出库单 保证账目清晰 每发现一次对以上出库 100分 单不及时制作的扣10分 15% 指核对暂估入库价格与发票价格是 否一致 上级反馈 保证账目正确 每发现一次没有核对发 100分 票的扣10分 20% 指对其他入库单的制作 上级反馈 保证账目清晰 每发现一次不及时制作 100分 入库单的扣10分 15% 制作调拨单 指对喷塑外协件制作调拨单，根据 外协件的不同状态进行仓库调拨， 同时查找实际，暂估价格并录入 结算发票 6 其他入库单制单 计算方式 考核日期 ： 考核 评分 权重 得分 标准 信息来源 指对其他出库单的制作,如借条出 4 其他出库单制单 库、调帐出库, 正常损耗出库，同 时查找相应价格并录入 5 考核周期：月度 KPI说明 KPI 1 采购入库单制作 2 指标类型：硬性指标 综合得分 被考核人： 考核人： 审核人： 济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位：退库专管员 序 号 KPI 指标类型：硬性指标 KPI说明 考核周期：月度 信息来源 考核目的 计算方式 考核日期 ： 考核 评分 权重 得分 标准 1 每发现一次接收、清点、登记 退库物品管 指对退库物品的接收、清点 检查、上级反馈 加强退库物品的管理 、编号、分流不及时、处理不 100分 理 、登记、编号、分流、跟踪 、其它部门投诉 好的扣10分 30% 2 核算费用、 指费用核算、机构确认、总 制做报表 公司退库费用报表制做 每发现一次没有按时准确核算 费用或制作总公司退库费用报 100分 表的扣10分 15% 退库费用报表 保证账目清晰明了 3 传真 指发货交付传真验证、记录 电话传真记录 保证业务往来的准确 每发现一次不准确对传真验证 100分 无误 、记录的扣10分 10% 4 订单管理 指订单整理、归档 订单 加强订单管理，保证 每发现一次不及时整理、归档 100分 业务往来的清晰化 订单的扣10分 10% 5 指济宁地区维修服务、整理 维修服务 统计 20% 15% 6 退库报表管 理 指退库报表汇总统计 客户投诉 保证客户的满意度 每出现一次对济宁地区的维修 不理会不及时的或不做统计的 100分 扣10分 报表 保证账目清晰明了 每发现一次不做退库报表汇总 100分 统计的扣10分 综合得分 被考核人： 考核人： 审核人： 济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位：物料检验 序号 KPI 1 检验 2 物料确认 3 指标类型：硬性指标 KPI说明 考核周期：月度 信息来源 指对各种电料、电子元器件、 各种标准件、各种辅料、各种 焊接配件、各种电源变压器及 不合格品生产 电抗器类外协件、各类机箱类 换料统计表 外协件、各种包装物按照物料 技术要求检验 考核目的 每发现一次不按照技术要 100分 求检验的扣10分 30% 每发现一次不检验的扣10 100分 分 10% 加强对供应商的监督 每发现一次不定期统计合 格供方质量的或没有及时 100分 反馈供方质量异常情况的 扣10分 10% 保证产品质量 指对生产过程中需要更换的物 不合格品生产 加强对不合格品的控 料质量确认检验 换料统计表 制 指合格供方供货质量的定期统 合格供方质量统 计，合格供方供货质量异常波 计 动的及时反馈 品质管理部 计算方式 考核日期 ： 考核 评分 权重 得分 标准 4 设备维护 指对检测设备按照设备说明书 设备部检查记 保证计量设备的有效 进行维护保养 录表 性 每发现一次没有按照保养 100分 要求定期保养的扣10分 20% 5 临时任务 指对领导临时安排的工作完成 情况 上级反馈 保证工作的顺利完成 每发现一次对领导安排的 100分 工作不积极完成的扣10分 10% 6 质量记录 指物料检验质量记录 品质管理部 保证质量记录的有效 正确性 每发现一次记录错误或管 100分 理不当的扣10分 10% 7 急需物料检验 指对急需物料的及时检验 生产、供应部 加强检验记录的管理 反馈 每发现一次不对急需物料 100分 检验的扣10分 10% 综合得分 被考核人： 考核人： 审核人： 济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位：保安 指标类型：硬性指标 序 号 KPI KPI说明 1 防火防盗 指提高警惕注意防火防盗 2 考核周期：月度 信息来源 执行出入管理 指执行出入管理制度，对外出 制度 物资需开具出门证 上级反馈 考核目的 考核日期 ： 计算方式 考核 评分 权重 得分 标准 保障公司财产安全 每出现一次对防火防盗不警惕 100分 的扣10分 保障公司财产 每发现一次不理会对外出物资 100分 的扣10分 3 邮件、报刊 指邮件、报刊等的收取、记录 、告知收件人工作 上级反馈 加强保安管理，保证 每发现一次邮件、报刊不及时 邮件、报刊及时收到 收取、纪录、告知收件人的扣 100分 读阅 10分 4 巡逻、巡视 指每日巡逻、巡视，发现安全 隐患及时上报 上级反馈 保证公司、员工财产 每发现一次没有巡视或发现问 100分 安全 题不及时上报的扣10分 管理使用消防 掌握报警、消防设备的使用技 设备 能，并负责管理使用 上级反馈 保证公司财产、员工 每出现一次不管理消防报警设 100分 人身安全 备的扣10分 指熟悉公司布局，重要位置重 点监控 上级反馈 5 6 重点监控 保障公司财产 每发现一次对重点位置不重点 100分 监测的扣10分 综合得分 被考核人： 考核人： 审核人： 济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位：小部件检验 指标类型：硬性指标 考核周期：月度 考核目的 计算方式 考核日期 ： 考核 评分 权重 得分 标准 序号 KPI KPI说明 信息来源 1 电源变压器 指对电源变压器按照图纸和工 艺文件进行检验 调试统计表 保证检测工作的准确性 每错检、漏检一次扣 100分 、符合性 10分 15% 2 控制面板 指对控制面板按照图纸和工艺 文件进行检验 调试统计表 保证检测工作的准确性 每错检、漏检一次扣 100分 、符合性 10分 15% 3 散热器 指对散热器按照图纸和工艺文 件进行检验 调试统计表 保证检测工作的准确性 每错检、漏检一次扣 100分 、符合性 10分 15% 4 主变压器 指对主变压器按照图纸和工艺 文件进行检验 调试统计表 保证检测工作的准确性 每错检、漏检一次扣 100分 、符合性 10分 10% 5 各类小印制板 指对各类小印制板按照图纸和 工艺文件进行检验 调试统计表 保证检测工作的准确性 每错检、漏检一次扣 100分 、符合性 10分 15% 6 设备保养管理 按照计量设备的管理制度对测 量设备在使用前进行运行的检 查 每出现一次因设备不 设备部检查 加强设备管理，保证计 合格造成焊机质量事 100分 记录表 量设备状态良好 故的扣20分 10% 7 丝网印刷 指对丝网印刷按照图纸和工艺 文件进行检验 调试统计表 保证检测工作的准确性 每错检、漏检一次扣 100分 、符合性 10分 10% 8 临时任务 指领导安排的临时工作 上级反馈 保证公司各项工作的顺 每发现一次不积极完 100分 成临时任务的扣10分 利进行 10% 综合得分 被考核人： 考核人： 审核人： 济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位：信息员 序 号 1 KPI 指标类型：硬性指标 KPI说明 订单、特殊订 指对订单接受、登记、审核 、编号、分流、跟踪 单 考核周期：月度 信息来源 订单 考核目的 考核日期 ： 计算方式 考核 评分 权重 得分 标准 准确性 每发现一次对订单不接受、登记 、审核、编号、分流或跟踪的扣 100分 10分 13% 2 特殊订单 指对特殊订单的确认，并组 上级反馈、耽误 织进行评审，监督推进过程 发货 保证账目清晰 每发现一次对特殊订单不组织评 100分 审或特殊订单处理不力的扣10分 13% 3 备货通知审核 指对备货通知单审核，并对 上级反馈、其它 信息准确性负责 部门投诉 保证物料供应准确无 误 每发现一次没有对备货通知不审 100分 核或审核不准确的扣20分 7% 4 数据的准备统 指调度会记录数据的准备统 计汇总 计汇总 上级反馈 保证数据统计的正确 性，全面性 每发现一次不及时准备统计汇总 100分 或汇总数量不准确的扣10分 13% 指参加“两会”，对制单员进 行会议结果分析 上级反馈 保证会议总结分析的 正确全面性 每出现一次不参加会议或对会议 100分 结果不做分析的扣10分 7% 保证账目准确无误 每发现一次对发货单上的价格不 100分 确认审核的扣10分 7% 5 参加会议 6 销售发货单 销售发货单上结算价格确认 总公司反馈、上 与审核，转交总公司资产管 级反馈 理部 7 远程网络交易 指远程网络订单、发货单审 机构反馈、上级 核 反馈 保证公司业务往来顺 利进行 每发现一次网络订单未能及时审 100分 核的扣10分 7% 市场反馈 指对反馈的质量信息的记 上级反馈、质量 录，汇总，抄报总经理和总 信息反馈 公司 通过搜集的质量反馈 信息不断完善自我 每发现一次对市场反馈信息不记 100分 录、汇总、抄报的扣10分 12% 完善管理 每发现一次报表不及时的扣10分 100分 7% 8 9 改型仓库及总 改型仓库及总帐的统计与管 帐的统计与管 理 理 报表 济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位：信息员 序 号 KPI 10 商务报表 指标类型：硬性指标 KPI说明 考核周期：月度 信息来源 考核目的 考核日期 ： 计算方式 考核 评分 权重 得分 标准 指制作、核对商务报表，并 商务报表、机构 核对机构及总公司进行账目 或总公司反馈 保证帐目往来的正确 性 每发现一次不及时制定、不核对 100分 或出现差错商务报表的扣10分 7% 指对商务电话的接听，处理 上级反馈、机构 接听商务电话 机构日常问题，满足市场要 11 反馈 求 保证业务往来的顺利 进行 每发现一次电话铃响不接听或加 100分 班时间不在岗不接听的扣10分 7% 综合得分 被考核人： 考核人： 审核人： 济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位：维修、电工 序 号 1 KPI 指标类型：硬性指标 KPI说明 考核周期：月度 信息来源 考核目的 考核日期 ： 考核 评分 权重 得分 周期 计算方式 内门窗、办公家 指维修厂房内门窗、办 上级反馈、相 每发现一次不及维修以上物 保证公司物品正常使用 具、电器的维修 公家具、电器等 品的扣10分 关部门投诉 月 30% 2 改建、扩建 配合基建工程的改建、 上级反馈、相 扩建 关部门投诉 保证工作的顺利进行 每发现一次不配合改建扩建 的扣10分 月 5% 3 抢修 指遇到发生突发事件时 上级反馈、相 能及时抢修 关部门投诉 确保公司的正常运转 每发现一次遇到突发事件抢 修不及时的扣10分 月 30% 检查线路的安全使用， 检查线路，汇报 上级反馈、相 防止火灾，保证公司员 每出现一不检查安全使用或 发现隐患及时汇报，杜 有安全隐患不汇报的扣10分 问题 关部门投诉 工安全 绝火灾发生 月 20% 每发现一次不爱护工具的扣 10分 月 10% 保证公司各项工作的顺 每发现一次安排的临时工作 利进行 不积极完成的扣10分 月 5% 4 5 爱护工具 指爱护工具注意保养 工具维修单 6 临时工作 指公司安排的临时工作 上级反馈 降低维修成本 综合得分 被考核人： 考核人： 审核人： 济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位：发货人员 序 号 KPI 1 出入库 2 货物出入库防护 指标类型：硬性指标 KPI说明 考核周期：月度 信息来源 指物料的装卸出入库，整 仓库、生产、供应部反 机包装出入库 馈、上级反馈 指对货物出入库防护 仓库人员反馈 考核目的 考核日期 ： 考核 计算方式 评分 权重 得分 标准 加强物料管理，保 证物料供给 每出现一次对出入库 100分 不理会的扣10分 40% 保证货物质量 出现损伤一次扣10分 100分 60% 综合得分 被考核人： 考核人： 审核人： 济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位：整机检验 序号 指标类型：硬性指标 考核周期：月度 KPI KPI说明 信息来源 1 检验 指对焊机、MZC、SJ送丝机、水 冷机、各种退库焊机、各种维 修用控制板配件、外借焊机需 要重新入库的检验 机构 2 “CCC”管理 指“CCC”标志的使用与管理 3 质量记录 指质量记录的管理 4 设备保养管理 5 临时任务 考核目的 计算方式 考核日期 ： 考核 评分 权重 得分 标准 保证检验工作的准确 每漏检、错检一次扣 100分 性、符合性 10分 40% 品质管理部的审 保证“CCC”使用的正 记录、标识错误一次 100分 核 确性 扣10分 20% 品质管理部的审 核 保证质量记录的准确 记录、标识错误一次 100分 性 扣10分 10% 按照计量设备的管理制度对测 设备部检查记录 量设备在使用前进行运行的检 表 查 每出现一次因设备不 加强设备管理，保证 合格造成焊机质量事 100分 计量设备状态良好 故的扣20分 20% 保证公司各项工作的 每发现一次不积极完 100分 成临时任务的扣10分 顺利进行 10% 指领导安排的临时工作 上级反馈 综合得分 被考核人： 考核人： 审核人： 济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位：电梯 指标类型：硬性指标 考核周期：月度 考核日期 ： 考核 计算方式 评分 权重 得分 标准 序 号 KPI 1 电梯运行 指坚守岗位，保证电梯 上级反馈、相关部门 随时运行 投诉 保证电梯随时运行 每出现一次擅自离开岗 100分 位的扣10分 50% 2 专人操作 指电梯的操作由公司制 上级反馈、相关部门 定人员 投诉 保证电梯运行正常 每发现一次让他人帮其 100分 操作的扣10分 20% 3 电梯安全 出现火险后应即停止电 上级反馈、相关部门 梯运行 投诉 保证工作人员安全 每发现一次出现火险不 100分 停止电梯的扣100分 10% 4 电梯保养 指电梯日常卫生及保养 加强电梯管理，保证电 梯运行正常 每发现一次不按时保养 100分 电梯的扣10分 20% KPI说明 信息来源 考核目的 卫生检查通报 综合得分 被考核人： 考核人： 审核人： 济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位：仓库保管员（商建） 序号 KPI 指标类型：硬性指标 KPI说明 信息来源 考核周期：月度 考核目的 计算方式 考核日期 ： 考核 评分 权重 得分 标准 1 指合格物料的入库并核对物料的 仓库监督检查记录 规格型号及数量是否与“采购入 合格物料入库 表、物资库存卡片 库单”相符，将物料放置于规定 、入库单 区域，及时加卡，标识货源号 每出现一次不核对采购 加强仓库管理， 入库单或物料不放在规 100分 使物料放置一目 定区或不加卡，标识货 了然 源号的扣10分 25% 2 遵循“物料及 指物料贮存遵循“物料及产成品 产成品的贮存 仓库监督检查记录 的贮存规定” 规定” 加强仓库管理， 每发现一次不遵循“物 使物料放置一目 料及产成品的贮存规定 100分 了然 ”的扣10分 15% 3 验发票数量 指核对实际入库单与发票所开规 格型号、数量是否一致 发票结算员提供 保证账目的准确 每发现一次不核对的扣 100分 无误 10分 15% 4 成卷机 记录成卷机的运行情况 成卷机记录 保证机器正常运 每发现一次没有记录运 100分 行 行情况的扣10分 10% 5 网络维护 指维护内部网络杀毒软件并每周 升级一次 上级反馈 保证网络的正常 每出现一不按时升级的 100分 运行，使工作顺 扣10分 利开展 20% 6 物料出库 指根据出库单据发放相关物料 出库单、领料人员 反馈 保证物料发放正 每出现一次物料发放错 100分 确 误的扣10分 15% 综合得分 被考核人： 考核人： 审核人： 济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位：整机装配后检验 指标类型：硬性指标 考核周期：月度 序号 KPI KPI说明 信息来源 1 检验 指整机装配线及退库焊机的 整机装配检验 调试记录表 保证检验工作的准确性 每错检、漏检一次扣10分 100分 、符合性 20% 2 重新检验 指改型后的重新检验 调试记录表 保证检验工作的准确性 每错检、漏检一次扣10分 100分 、符合性 20% 3 工艺控制 指生产过程中工艺控制 调试记录表 保证检验工作的准确性 每错检、漏检一次扣10分 100分 、符合性 20% 按照计量设备的管理制度对 每出现一次因设备不合格 设备部检查记 加强设备管理，保证计 设备保养管理 测量设备在使用前进行运行 造成焊机质量事故的扣20 100分 录表 量设备状态良好 的检查 分 20% 4 5 质量记录 指质量记录的管理 6 临时任务 指领导安排的临时工作 考核目的 考核日期 ： 考核 评分 权重 得分 标准 品质管理部审 保证质量记录的准确性 核 上级反馈 计算方式 记录错误一次扣10分 100分 10% 保证公司各项工作的顺 每发现一次不积极完成临 100分 时任务的扣10分 利进行 10% 综合得分 被考核人： 考核人： 审核人： 济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位：制单员 指标类型：硬性指标 考核周期：月度 序 号 KPI KPI说明 信息来源 考核目的 1 账单 指录入订单，制作销售出库 单 上级反馈 保证账目清晰 2 下达通知 指根据订单要求，下达备货 通知，跟踪监督 相关部门投诉 3 4 保证物料供给及 每发现一次不及时下达通知 100分 时 或下达错误通知的扣10分 35% 每发现一次不及时向财务部 100分 、总公司转单的扣10分 20% 拟制备料计划，整理打印调 备料计划、调度会记 保证物料供给及 每发现一次不拟定备料计划 100分 度会记录 录 时 的或不整理记录的扣10分 10% 分单，录入 指分单，录入机号，及时向 机号，转单 财务部、总公司转单 备料计划 考核日期 ： 考核 计算方式 评分 权重 得分 标准 每出现一次不及时、不准确 录入订单或不制作、不准确 100分 35% 制作出库单，出现频繁改单 、撤单的扣10分 财务、总公司投诉 保证账目清晰 综合得分 被考核人： 考核人： 审核人： 济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位：司机 指标类型：硬性指标 考核周期：月度 考核日期 ： 考核 计算方式 评分 权重 得分 标准 序 号 KPI KPI说明 信息来源 1 遵守交通规则 遵守交通规则，安全驾驶 、不违章行驶 违章罚单 保证员工交通安全，保 每出现一次违章现象的扣10 100分 证工作的顺利进行 分 15% 2 是否及时出车 指能够按照业务所需，及 上级反馈、相关部门 每发现一次不能及时出车的 保障各部门的业务用车 100分 时出车 投诉 扣10分 30% 3 车辆维护 指车辆的日常保养维护， 每发现一次不按时维护车辆 加强车辆维护，保证各 发现问题及时汇报，保持 上级反馈、维修记录 的或出现问题不汇报的扣10 100分 部门的业务用车 良好的车况 分 30% 4 车辆卫生 加强卫生管理，使员工 指定期清扫车辆，保持车 上级反馈、相关部门 每发现一次车辆赃物不及时 在用车时有个良好的心 100分 辆整洁 投诉 清扫的扣10分 情 10% 5 车辆保险 指负责好车辆的年审、保 险、二维及时报验等 5% 公务用车 遵守公务用车规定，严禁 加强车辆管理，保证部 上级反馈、出车记录 出私车干私活，有权制止 门用车时车辆供给的及 、相关部门投诉 违反公务用车规定的行为 时性 6 考核目的 相关证件 保证车辆正常出车 每发现一次在以上方面出现 100分 状况的扣100分 每出现一次公车私用的扣 100分 综合得分 被考核人： 考核人： 审核人： 100分 10% 济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位：保洁 序 号 KPI 指标类型：硬性指标 KPI说明 考核周期：月度 信息来源 考核目的 计算方式 考核日期 ： 考核 评分 权重 得分 标准 1 卫生区域内卫 指责任保持卫生区内的 生 卫生环境 卫生检查、投诉 保证卫生清洁，让人感 每发现一次区域内卫生不 100分 觉舒适 清洁的扣10分 50% 2 清扫车间废弃 指定时清扫车间废弃物 物品 品,并运送到指定位置 卫生检查、投诉 加强卫生管理，保持良 每出现一次没有及时清扫 100分 好工作环境 或运送位置错误的扣10分 40% 检查、投诉 加强卫生管理，保证工 每发现一次知道设施破损 100分 作的顺利进行 却不及时汇报的扣10分 5% 每发现一次发现不文明行 100分 为却视而不见的扣10分 5% 3 设施破损报告 4 指发现本区域内设施损 坏要及时报告 制止不文明行 指制止不文明行为、破 为 坏卫生环境的行为 反馈 提高员工素质 综合得分 被考核人： 考核人： 审核人： 济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位：保安班长 序 号 1 指标类型：硬性指标 KPI KPI说明 工作安排 负责保安人员日常工作安 排,起到带头模范作用 2 检查 3 监督打卡 4 问题汇报 考核周期：月度 信息来源 考核目的 保安反馈 加强人员进出公司的管 理，保证保安工作的正 常进行 每出现一次不安排日 100分 常工作的扣10分 10% 负责检查执行出入制度实施 加强人员进出公司的管 各种记录（列出 、收发登记手续、交接班记 理，保证保安工作的正 详细） 录、保安夜间巡逻情况 常进行 每发现一次不检查以 100分 上情况的扣10分 40% 负责考勤打卡进行监督，防 打卡记录、上级 止代打卡 反馈、投诉 每发现一次对代打卡 100分 不理会的扣10分 20% 加强公司保安管理制 上级反馈、相关 度，保证公司财产，员 部门投诉 工安全 每发现一次出现重大 问题及时汇报的扣10 100分 分 10% 卫生检查记录 加强卫生管理，保持良 好工作环境 每发现一次没有督促 和检查员工卫生的扣 100分 10分 5% 安全检查记录 加强安全管理，保持良 好工作环境 每发现一次没有督促 和检查员工安全工作 100分 的扣10分 15% 出现重大问题及时汇报 5 督促和检查本班 督促员工按照5s管理要求保 组内卫生工作 持卫生区卫生 6 督促和检查员工按照《安全 督促和检查本班 文明生产管理制度》保证安 组内安全工作 全措施到位 保证员工打卡正常 计算方式 考核日期 ： 考核 评分 权重 得分 标准 综合得分 被考核人： 考核人： 审核人： 济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位：厨师班长 指标类型：硬性指标 考核周期：月度 考核日期 ： 考核 评分 权重 得分 标准 序 号 KPI KPI说明 1 工作安排 负责食堂的日常工作安排 每出现一次不对工作进行 100分 安排的扣10分 15% 2 菜品质量 指负责所构蔬菜、肉、蛋 每出现一次菜品质量不好 员工反馈、现场检查 保证员工的饮食安全 100分 等食品质量的检查 没有退回的扣10分 15% 3 食品安全 遵守食堂卫生管理规定， 确保食品安全 每发现一次不遵守卫生管 100分 理规定的扣10分 20% 4 原料清单 每发现一次没有按时制定 负责制定每天所需原料清 原料清单，菜品价格 保证原料供给，账目 原料清单或不制定菜品价 100分 单，制定每天菜品的价格 单 清晰 格的扣10分 20% 5 现场指挥 6 检查 7 问题上报 8 监督 负责现场指挥，节约用料 保证主食及菜品的质量 负责每天检查厨具、炊具 及员工个人卫；当班工作 结束，检查水源、电源、 气源关闭 信息来源 考核目的 厨师反馈、投诉、上 保证工作按时完成 级反馈 上级反馈 保证员工饮食安全 计算方式 上级反馈 保证生产质量，节约 每发现一次没有现场指挥 100分 用料，降低成本 的扣10分 10% 检查记录 保证食品卫生，加强 每出现一不按时检查的扣 100分 100分 安全管理 10% 负责维护好食堂设备及炊 具，发现问题及时上报 上级反馈 每发现一次对设备不维护 加强设备管理，保证 或出现问题不及时上报的 100分 工作顺利进行 扣10分 5% 监督相关制度的执行情况 上级反馈 加强制度的执行，保 每发现一次对相关制度不 100分 证食堂的卫生、安全 监督执行的扣10分 5% 综合得分 被考核人： 考核人： 审核人： 济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位：厨师 序 号 KPI 1 食品安全 指标类型：硬性指标 KPI说明 考核周期：月度 信息来源 考核目的 计算方式 考核日期 ： 考核 评分 权重 得分 标准 加强生产过程中卫生控制，防 每发现一次有食物中毒现象 100分 食品安全事件发生 保证员工饮食安全 止食物中毒，保证食品安全 的扣100分 30% 班长反馈 每发现一次不节约或不爱护 100分 厨房设施的扣10分 10% 员工反馈 加强食堂管理，保 每发现一次饭菜准备不及时 100分 证员工吃饭及时 的扣10分 60% 2 节约 爱护厨房内设施，节约使用原 材料，节约用水、用电、用气 降低成本 3 准备饭菜 按时准备饭菜，改进厨艺，提 高菜品、主食质量 降低生产成本 综合得分 被考核人： 考核人： 审核人： 济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位：内勤 指标类型：硬性指标 考核周期：月度 序 号 KPI KPI说明 信息来源 考核目的 1 复印 负责复印各类文件、材料， 对保密文件有权拒绝复印 办公室主任反馈 办证办公室工作的顺利 进行，加强文件管理 2 3 负责办公用品采购、发放和 采购、发 管理，执行办公用品管理制 办公室主任反馈 放和管理 度 验菜 负责食堂检验菜 计算方式 考核日期 ： 考核 评分 权重 得分 标准 每发现一次不复印各类材料 100分 或复印保密文件的扣10分 5% 每发现一次不及时采购、发 保证办公用品的供给， 放的或不按制度执行的扣10 100分 加强办公用品的管理 分 20% 食堂反映 保证菜品数量和价格 每发现一次不检验菜的扣10 100分 分 20% 住宿人员反馈 加强招待所管理，保证 住宿者有个清洁的住宿 环境 每发现一次不管理招待所， 100分 卫生不合格的扣10分 20% 4 招待所管 负责加强招待所管理，保持 理 干净卫生 5 废品处理 负责废品处理 记录核对 保证废品的合理利用， 防止财产损失 每出现当日对废品不处理的 100分 扣10分 20% 6 计生管理 负责计生管理 办公室主任反馈 保证公司人员符合国家 规定 每出现一不负责计生管理的 100分 扣10分 5% 7 会议准备 会议准备，保证会议准时开 始 办公室主任反馈 保证会议准时开始 每发现一次对会议不及时准 100分 备的扣10分 10% 综合得分 被考核人： 考核人： 审核人： 山大奥太公司职位说明书 一、 岗位资料： 岗位名称： 出库制单员 岗位人数： 1 所属部门： 仓库 二、 岗位在组织中的位置 岗位编号： ATCK-02 职位等级： C类 直属上司职位： 部门主任 部门经理 部门主任 出库制单员 三、汇报程序及督导范围 直接汇报对象：部门主任 四、岗位职责： 1、 根据生产人员提供的生产批次号及数量，制作生产批次配料的限额领料单； 2、 市场退货业务帐务处理包括产成品入库单, 其他出库单,调拨单, 其他入库单制单； 3、 根据供应部提供的退换货申请单进行帐务处理； 4、 焊接配件领料制单； 5、 包装物、说明书、表格领料单制单。 6、中试机帐务处理； 7、退库机每周每月收发存报表，并与相关部门对帐 五、权限范围 1、根据生产批次号及数量，制作生产批次配料的限额领料单权 2、出入库单制作权 3、中试机帐务处理权 4、相关领料单制作权 5、退库机收发存报表权及与相关部门对帐权 六、使用设备 基本办公设备 七、任用资格 受教育程度： 中专以上 年龄： 22 岁以下 经 验： 有相关工作经验 基本技能： 具备一定相关工作经验 基本素质： 能够熟练的运用微机，具备良好的沟通能力 八、业务接触对象 公司内（部门内）： 供应部、生产部、质检部、商务部 、财务部、 撰写人 初审人 核准人 日期 山大奥太公司职位说明书 一、 岗位资料： 岗位名称： 仓库发料员 岗位人数： 1 所属部门： 仓库 二、 岗位在组织中的位置 岗位编号： 职位等级： C类 直属上司职位： 部门主任 部门经理 部门主任 发料员 三、汇报程序及督导范围 直接汇报对象：部门主任 四、岗位职责： 1、负责根据批次领料单整理发放记录表； 2、负责把保管员领出的物料及时发放到工位，并做好记录 。 五、权限范围 1、物料发放权； 2、领料单整理权。 六、使用设备 无 七、任用资格 受教育程度： 中专以上 经 验： 有相关工作经验 基本技能： 熟悉物料 基本素质： 责任心强，爱岗敬业，有协作精神 八、业务接触对象 公司内（部门内）：生产部 年龄： 22 岁以下 ATCK-03 撰写人 初审人 核准人 日期 山大奥太公司职位说明书 一、 岗位资料： 岗位名称： 岗位编号: 出库制单员 岗位人数： 1 所属部门： 仓库 二、 岗位在组织中的位置 ATCK-04 职位等级: C类 直属上司职位： 部门主任 部门经理 部门主任 出库制单员 三、汇报程序及督导范围 直接汇报对象：部门主任 四、岗位职责： 1、根据生产计划任务书，依据研发料单制作材料出库单.若出现研发料单中的物料与现实所需物料不 相符，必须有技术人员或总工签字确认方可领料； 2、制作维修机器材料出库单； 3、制作新机换料材料出库单； 4、制作焊接配件材料出库单； 5、制作低值易耗品材料出库单； 6、建立维护产品结构。 五、权限范围 1、材料出库单制作权； 2、建立维护产品结构权。 六、使用设备 电脑、打印机 七、任用资格 受教育程度： 中专以上 年龄： 经 验： 有相关工作经验 基本技能： 对物料熟悉，熟悉办公室软件 基本素质： 责任心强，爱岗敬业 八、业务接触对象 公司内（部门内）： 供应部、生产部、质检部、财务部 22 岁以下 撰写人 初审人 核准人 日期 山大奥太公司职位说明书 一、 岗位资料： 岗位名称： 入库制单员 岗位人数： 1 所属部门： 仓库 二、 岗位在组织中的位置 岗位编号: ATCK-05 职位等级: C类 直属上司职位： 部门主任 部门经理 部门主任 入库制单员 三、汇报程序及督导范围 直接汇报对象：部门主任 四、岗位职责： 1、 采购入库单制单:根据质检确认的合格品规格型号及数量,转化为采购入库单,根据物料适用范围 选择其对应仓库,核对其单价是否有较大浮动,发现问题核实更改后再制作采购入库单。制作退货物料 入库单； 2、 产成品入库单制单：负责根据“检验结果通知单”型号、数量，所属仓库转化为产成品入库单； 3、 制作调拨单：只限于喷塑外协件，根据外协件的不同状态进行仓库调拨，同时查找实际，暂估价 格并录入； 4、 其他出库单制单：借条出库、调帐出库, 正常损耗出库同时查找相应物料价格并录入； 5、 其他入库单制单：赠品入库，各种情况的旧品库转新品库入库，同时查找相应的价格并录入； 6、 验发票：结算发票，核对暂估入库价格与发票价格是否一致，1）无差异，直接结算；2）有差异， 与本厂家最近一次结算价格做比较，若一致，说明暂估入库价格有误；若不一致将此差异制作价格异 动表，每月初呈报给总经理。 五、权限范围 1、 2、 3、 4、 采购入库单、产成品入库单等的制作权； 发票检验权； 调拨单制作权； 其它出入库单制作权。 六、使用设备 基本办公设备 七、任用资格 受教育程度： 中专以上 年龄： 22 岁以下 经 验： 有相关工作经验 基本技能： 熟悉办公软件，对物料熟悉 基本素质： 爱岗敬业、有责任心 八、业务接触对象 公司内（部门内）： 供应部、生产部、质检部、综合管理部、财务部。 撰写人 初审人 核准人 日期 山大奥太公司职位说明书 一、 岗位资料： 岗位名称： 仓库保管员（商建） 岗位人数： 1 仓库 所属部门： 二、 岗位在组织中的位置 岗位编号: ATCK-08 职位等级: C类 直属上司职位： 部门主任 部门经理 部门主任 保管员 三、汇报程序及督导范围 直接汇报对象：部门主任 四、岗位职责： 1、负责合格物料的入库： 核对物料的规格型号及数量是否与“采购入库单”相符，并按实际接收数 入库，将物料放置于规定区域，及时加物资库存卡，标识货源号； 2、物料的贮存应遵循“物料及产成品的贮存规定”； 3、物料的出库：正常生产批次出库、非批次出库、不合格品换料出库、销售出库、借用出库； 4、负责验发票数量 ：核对实际入库单与发票所开规格型号、数量是否一致； 5、负责市场退回的可返新品的合格的物料入库工作； 6、负责内部网络杀毒软件的维护并每周升级一次； 7、负责记录成卷机的运行情况。 五、权限范围 1、物料的出入库权； 2、物料及产成品的贮存规定执行权； 3、发票检验权； 4、内部网络维护权； 5、成卷机运行情况跟踪权。 六、使用设备 成卷机 七、任用资格 受教育程度： 中专以上 年龄： 经 验： 有相关工作经验 基本技能： 熟练操作成卷机、熟悉物料 基本素质： 爱岗敬业、有责任心 八、业务接触对象 公司内（部门内）： 供应部、生产部、质检部、综合管理部 撰写人 初审人 核准人 22 岁以下 日期 山大奥太公司职位说明书 一、 岗位资料： 岗位名称： 成本会计 岗位人数： 1人 财务部 所属部门： 临时替代岗位： 主管会计 可轮调岗位： 主管会计 可升迁岗位： 主管会计 二、 岗位在组织中的位置 岗位编号： ATCW-003 职位等级： C类 直属上司职位：财务部经理 财务部经理 主管会计 成本会计 三、
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李宁KPI指标库（12个部门220个岗位）（上）
KPI 指标体系 目 北京李宁体育用品有限公司 录 李宁公司 KPI 指标体系说明...............................................................................................................................................................1 总监岗位 KPI 组成表 ...........................................................................................................................................................................3 行政总监 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................................................... 3 生产总监 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................................................... 9 生产总监 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................................................. 10 财务总监 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................................................. 13 营销总监 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................................................. 17 营销总监 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................................................. 18 事业部经理岗位 KPI 组成表.............................................................................................................................................................23 高尔夫事业部经理 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................................. 23 器材事业部 KPI 组成表 ............................................................................................................................................................................................. 24 青少年事业部经理 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................................. 25 信息发展部岗位 KPI 组成表.............................................................................................................................................................26 信息发展部经理 KPI 组成表 ..................................................................................................................................................................................... 26 信息发展部流程组组长 KPI 组成表 ......................................................................................................................................................................... 31 信息发展部行业信息分析组组长 KPI 组成表 ......................................................................................................................................................... 35 信息发展部 OA 系统组组长 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................. 39 1 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 信息发展部 OA 系统组系统管理员 KPI 组成表 ..................................................................................................................................................... 42 信息发展部 SAP 组组长 KPI 组成表 ....................................................................................................................................................................... 45 信息发展部 SAP 组物料主数据维护员 KPI 组成表 ............................................................................................................................................... 49 信息发展部零售 MIS 组组长 KPI 组成表................................................................................................................................................................ 52 信息发展部 MIS 组零售系统设计与开发 KPI 组成表............................................................................................................................................ 56 信息发展部零售 MIS 组系统管理 KPI 组成表........................................................................................................................................................ 62 信息发展部订单管理组组长 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................. 63 信息发展部订单管理员 KPI 组成表 ......................................................................................................................................................................... 66 人力资源部岗位 KPI 组成表.............................................................................................................................................................69 人力资源/行政部经理 KPI 组成表............................................................................................................................................................................ 69 人力资源/行政行政主管 KPI 组成表........................................................................................................................................................................ 74 人力资源/行政行政主管 KPI 组成表........................................................................................................................................................................ 75 人力资源/行政部法务行政（1）KPI 组成表........................................................................................................................................................... 78 人力资源/行政部法务行政（2）KPI 组成表........................................................................................................................................................... 80 人力资源/行政部薪酬福利专员 KPI 组成表............................................................................................................................................................ 82 人力资源/行政部行政文秘 KPI 组成表.................................................................................................................................................................... 84 人力资源/行政部人力资源专员（1）KPI 组成表................................................................................................................................................... 85 人力资源/行政部人力资源专员（2）KPI 组成表................................................................................................................................................... 88 人力资源/行政部培训专员 KPI 组成表.................................................................................................................................................................... 90 2 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 人力资源/行政部司机班班长 KPI 组成表................................................................................................................................................................ 94 人力资源/行政部司机 KPI 组成表............................................................................................................................................................................ 95 人力资源/行政部专职秘书 KPI 组成表.................................................................................................................................................................... 96 人力资源/行政部前台秘书 KPI 组成表.................................................................................................................................................................... 97 财务部岗位 KPI 组成表 .....................................................................................................................................................................98 财务经理 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................................................. 98 财务部财务分析师 KPI 组成表 ............................................................................................................................................................................... 100 财务部财务分析师 KPI 组成表 ............................................................................................................................................................................... 101 财务部成本会计 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................................... 104 财务部成本会计 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................................... 105 财务部核算组组长 KPI 组成表 ............................................................................................................................................................................... 108 财务部核算组组长 KPI 组成表 ............................................................................................................................................................................... 109 财务部销售、应收款会计 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................... 112 财务部存货会计（狐步）KPI 组成表 .................................................................................................................................................................... 115 财务部存货会计（健服、北体推广类产品品）KPI 组成表 ................................................................................................................................ 118 财务部信用控制 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................................... 120 财务部资金管理组长 KPI 组成表 ........................................................................................................................................................................... 122 财务部现金出纳 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................................... 125 财务部银行出纳 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................................... 128 3 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 财务部管理会计 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................................... 129 财务部成本中心会计 KPI 组成表 ........................................................................................................................................................................... 132 财务部内控与财务分析 KPI 组成表 ....................................................................................................................................................................... 134 国际市场部岗位 KPI 组成表...........................................................................................................................................................136 国际市场部经理 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................................... 136 国际市场部出口流程控制 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................... 137 国际市场部生产组织管理 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................... 139 国际市场部市场拓展 KPI 组成表 ........................................................................................................................................................................... 141 营销系统岗位 KPI 组成表...............................................................................................................................................................142 市场部经理 KPI 组成表 ........................................................................................................................................................................................... 142 销售部经理 KPI 组成表 ........................................................................................................................................................................................... 144 销售部营运助理 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................................... 148 销售大区督导 KPI 组成表 ....................................................................................................................................................................................... 149 销售代表 KPI 组成表 ............................................................................................................................................................................................... 152 销售部市场拓展督导 KPI 组成表 ........................................................................................................................................................................... 154 销售部市场拓展专员 KPI 组成表 ........................................................................................................................................................................... 156 销售部客户管理专员 KPI 组成表 ........................................................................................................................................................................... 158 销售部档案管理专员 KPI 组成表 ........................................................................................................................................................................... 160 开发中心岗位 KPI 组成表...............................................................................................................................................................162 4 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 开发中心经理 KPI 组成表 ....................................................................................................................................................................................... 162 开发中心 MDKPI 组成表 （鞋、服装分别考核） .............................................................................................................................................. 164 开发中心 MDKPI 组成表 （鞋、服装分别考核） .............................................................................................................................................. 165 开发中心设计师 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................................... 167 开发中心服装/鞋业 技术主管 KPI 组成表............................................................................................................................................................ 168 开发中心服装工艺员 KPI 组成表 ........................................................................................................................................................................... 170 开发中心鞋业工艺员 KPI 组成表 ........................................................................................................................................................................... 171 开发中心服装/鞋业版师 KPI 组成表...................................................................................................................................................................... 172 开发中心鞋业模具师 KPI 组成表 ........................................................................................................................................................................... 173 开发中心服务主管 KPI 组成表 ............................................................................................................................................................................... 174 采购部岗位 KPI 组成表 ...................................................................................................................................................................175 采购部经理 KPI 组成表 ........................................................................................................................................................................................... 175 采购部计划统计 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................................... 177 采购部材料跟单 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................................... 179 服装生产部岗位 KPI 组成表...........................................................................................................................................................181 服装生产部经理 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................................... 181 服装生产部生产跟单员 KPI 组成表 ....................................................................................................................................................................... 184 服装生产部计划统计 KPI 组成表 ........................................................................................................................................................................... 185 服装生产部工艺管理员 KPI 组成表 ....................................................................................................................................................................... 186 5 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 鞋业生产部岗位 KPI 组成表...........................................................................................................................................................188 鞋业生产部经理 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................................... 188 鞋业生产部生产跟单员 KPI 组成表 ....................................................................................................................................................................... 191 鞋业生产部计划统计 KPI 组成表 ........................................................................................................................................................................... 193 鞋业技术部岗位 KPI 组成表...........................................................................................................................................................195 鞋业技术部经理 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................................... 195 鞋业技术部技术主管 KPI 组成表 ........................................................................................................................................................................... 197 鞋业技术部成本核算员 KPI 组成表 ....................................................................................................................................................................... 198 鞋业技术部产品技术员 KPI 组成表 ....................................................................................................................................................................... 200 鞋业技术部模具技术员 KPI 组成表 ....................................................................................................................................................................... 203 鞋业技术部内勤岗位 KPI 组成表 ........................................................................................................................................................................... 205 质检部岗位 KPI 组成表 ...................................................................................................................................................................208 质检部经理 KPI 组成表 ........................................................................................................................................................................................... 208 质检主管 KPI 组成表 ............................................................................................................................................................................................... 213 质检主管 KPI 组成表 ............................................................................................................................................................................................... 214 质检部外观检验员 KPI 组成表 ............................................................................................................................................................................... 219 质检部外观检验员 KPI 组成表 ............................................................................................................................................................................... 220 质检部物性检验员 KPI 组成表 ............................................................................................................................................................................... 223 6 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 李宁公司 KPI 指标体系说明 ♦ 每个岗位的 KPI 指标由 KPI 组成表、KPI 说明表（对某些 KPI 专有名词的解释） 、软指标评分表、考核流程图四部分 组成，部分岗位由于 KPI 指标有约定俗成的解释，略去 KPI 说明表，在 KPI 组成表的 KPI 说明一栏给予简短的说明。 ♦ 考评周期：指的是考评的频度，即多长时间考评一次。 ♦ 考评标准：指的是各考评项目获得满分时需要达到的标准。 ♦ KPI 说明：对 KPI 指标内容的详细介绍，考评人和被考评人在确定 KPI 指标时需要就 KPI 内容达成共识。 ♦ KPI 权重：根据组成某岗位的 3-5 个 KPI 指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，KPI 权重随着不同阶段工 作重点而进行调整，为了使岗位员工投入更多的资源开展某项工作，公司将加大该项工作的权重。KPI 权重通常在每 年初确定 KPI 内容时确定。 ♦ 计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法，其中硬指标在 KPI 组成表中直接列出记算方法，软指标在后面的软 指标评分表中列明打分方法。 ♦ 信息来源指的是打分所依据的信息从哪里得到。 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第1页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 ♦ 考核目的一栏明示考核该指标使公司或部门在哪方面获益。 ♦ 在软指标评分表中，评分表通常由被考核人的直接上级填写，部分情况下由协调人员填写，在表头有明确的填写人注 释。 ♦ 部分 KPI 说明表以多个表格的形式体现，目的是更直观地表现 KPI 指标蕴藏的含义，这类表格在表头标明了附表字 样。 ♦ 考核流程以跨部门流程图的形式体现，人力资源部起到整理备案及向被考核人提供反馈的作用。 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第2页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 总监岗位 KPI 组成表 行 政 总 监 KPI 组 成 表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 人力资源战略 半年 规划报告 100 分 见附表 1 35% 见表一 本 岗 位 提 交 报 根据公司战略发展需要制定人力资源 告 战略 管理制度结构 半年 设计报告 100 分 见附表 2 25% 见表二 本 岗 位 提 交 报 根据公司战略及文化需要制定行政管 告 理制度 培训工作报告 半年 100 分 见附表 3 25% 见表三 本岗位提交报 本年度重点提高培训工作的效果 告 质检工作报告 半年 100 分 见附表 4 15% 见表四 本岗位提交报 确保质检工作高质量完成 告 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第3页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 软指标评分表 表一：公司人力资源战略规划报告评分表（总经理填写） 请针对行政总监提交的公司人力资源战略规划报告综合以下五方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 本阶段人力资源工作实施内容 20% 本阶段人力资源工作实施效果分析 25% 下阶级人力资源工作重点 25% 提高人力资源工作效果建议 20% 总计 100% 得分 加权得分 附表 1：公司人力资源战略规划报告格式（行政总监填写） 报告项目 内容 员工流动率分析 本阶段工作回顾 本阶段人力资源调整方案的策划与实施 情况 各部门职能变动分析 下阶级人力资源工作展望与计划 根据公司战战略制定人力资源规划 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第4页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 表二：管理制度结构设计报告评分表（总经理填写） 请针对行政总监提交的管理制度结构设计报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 管理制度是否能体现公司文化 20% 各项管理制度制定与完善情况 40% 管理制度是否具有有序性 30% 总计 100% 得分 加权得分 附表 2：管理制度结构设计报告（行政总监填写） 报告项目 内容 本阶段管理制度执行情况 目前管理制度存在问题分析 本阶段管理制度修订情况 如何提高管理制度执行效果的建 议 下阶段管理制度结构改进工作计 划 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第5页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第6页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 表三：培训工作报告评分（总经理填写） 请针对行政总监提交的培训工作报告综合以下五方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 培训工作是否与公司战略相符 25% 得分 加权得分 培训内容是否与本年培训主题相 20% 同 培训预算使用情况分析 15% 员工对培训工作满意度调查 30% 总计 100% 附表 3：培训工作报告（行政总监填写） 报告项目 内容 对人力资源部培训方向的把握 本阶段培训工作内容 本阶段组织各项培训目的分析 培训制度与文化结合情况分析 培训费用的使用情况分析 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第7页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 表四：质检工作报告评分表（总经理填写） 请针对行政总监提交的质检工作报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 本阶段质检工作完成情况 40% 本阶段质检工作存在问题 30% 提高质检工作建议 20% 总计 100% 得分 加权得分 附表 4：质检工作报告格式（行政总监填写） 报告项目 内容 质检标准制定 质检标准修改修改原因 平衡产品品质与市场承受能力关系 质检标准发展方向分析 突发事件处理 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第8页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 行政总监考核流程 人力资源战略 规划报告 管理制度结构 设计报告 培训工作报告 质检工作报告 行政总监 人力资源部 信息来源 总经理 人力资源战略 规划报告 整理备案 对报告打分 管理制度结构设 计报告 整理备案 对报告打分 培训工作报告 整理备案 对报告打分 质检工作报告 整理备案 对报告打分 接受考评反馈 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第9页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 生 产 总 监 KPI 组 成 表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 生产战略 规 划 及 实 半年 施报告 100 分 用于总结 半年 工作 35% 并作出计划 见软指标评分表 本 岗 位 提 确保公司生产有序地进行，完成公司整体 交报告 战略目标在生产领域分解的任务 流程协调 100 分 阶段性指标，指的是 通过努力 使生 产流 30% 程更畅通的作用 见软指标评分表 本 岗 位 提 促进生产流程改进，提高生产系统管理水 交报告 平 半年 100 生产进度 计 划 完 成 季度 率 漏验率 季度 95% 交货期按 时完 成计 20% 划的比率 SL（质检 漏验率是 在线 质量 15% 部标准） 考核的重要指标， 90 70 A=95% 90%=A95% 85%=A90% 0 A85% 100 A=SL 0 ASL SAP《采购 发票查询 报 表 》； 严格控制生产交货期，维护品牌声誉 《成品采 购收货报 表》 质检部月 报表；生产 严格控制产品质量，维护品牌声誉 总监记录 备注：计算方式中 A 表示实际发生数，SL 表示质检部标准。 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第10页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 生产总监软指标评分表 表一：生产战略规划及实施报告评分表（总经理填写） 请针对该报告综合以下三方面评分： 软指标评分项目 报告上交的及时性 10% 报告内容的完整性 25% 报告质量 65% 总计 100% 权重 得分 加权得分 权重 得分 加权得分 表二：流程协调评分表（总经理填写） 请针对该报告综合以下三方面评分： 软指标评分项目 技术部与生产部的衔接 20% 生产部与工厂的衔接 20% 生产部与开发中心的衔接 60% 总计 100% 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第11页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 生产总监考核流程 生产战略规 划及实施报 告 流程协调 生产总监 人力资源部 工作报告 整理备案 审阅报告并打分 汇报内外部流程 运行状况 整理备案 调查运行情况并 打分 信息来源 总经理 生产进度计 划完成率 整理备案 成品采购收货清单 根据计划完成情 况打分 漏检率 整理备案 质检部月报表 根据漏检率打分 接受考评反馈 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第12页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 财 务 总 监 KPI 组 成 表 KPI 公司整体财务 计划及执行报 告 成本状况分析 报告 滚动现金流量 计划表 融资计划完成 报告 考核周期 年度 半年 季度 年度 考核标准 100 分 100 分 KPI 说明 权重 包括公司三年财务计划 及年度财务计划。每季 35% 度对应财务执行报告。 指的是公司全面的成本 控制流程状况，包含开 30% 发中心、技术部、生产 部几个节点。 计算方式 信息来源 考核目的 软指标评分表 财务总监 年度财务计划 季度财务报告 软指标评分表 财务总监 理顺成本控制流程，更有效 成本状况分析 地降低成本。 报告 100 分 这里指三个月期的滚动 20% 现金流量预测计划。 软指标评分表 100 分 该报告需涵盖融资计划 的完成情况，费用率情 15% 况及紧急情况处理。 软指标评分表 保证公司健康运营，财务状 况良好。 财务总监 滚 动 现 金 流 量 随时监控公司的现金流。 计划表 财务总监 确保公司融资计划的顺利 融资计划完成 完成。 报告 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第13页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 财务总监软指标评分表 表一：公司整体财务计划及执行报告评分表（季度报告由总经理填写，年度由董事会填写） 请针对财务总监编制的公司整体财务计划及执行报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交的及时性 20% 报告内容的完整性 30% 报告质量 50% 总计 100% 表二：成本状况分析报告评分表（总经理填写） 请针对财务总监提交的现状分析评分表综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交的及时性 得分 加权得分 得分 加权得分 10% 报告内容的完整性：是否包括节 30% 点控制，现有流程协调，流程改 进建议三个部分 分析报告的质量 60% 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第14页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 总计 北京李宁体育用品有限公司 100% 表三：滚动现金流量计划表评分表（总经理填写） 请针对财务总监的滚动现金流量计划表综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 计划上交的及时性 20% 现金流量预测的准确性 40% 计划的指导性 40% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表四：融资计划实施报告评分表（总经理填写） 请针对财务总监的融资计划实施报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交的及时性 10% 融资报告内容的全面性（包含融 30% 资计划实际完成情况、费用率及 紧急情况处理） 实际融资计划实施的质量 60% 总计 100% 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第15页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第16页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 财务总监考核流程 财务总监 人力资源部 信息来源 总经理 财务报告 整理备案 年度计划董事会 评定 总经理审阅并打 分 成本状况分 析报告 成本状况分析报告 整理备案 总经理审阅并打 分 滚动现金流 量计划表 滚动现金流量计 划表 整理备案 总经理审阅并打 分 融资计划完 成报告 融资计划完成报 告 整理备案 总经理审阅并打 分 公司整体财 务计划及执 行报告 接受考评反馈 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第17页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 营 销 总 监 KPI 组 成 表 KPI 公司中长期 品 牌 及 市 场、销售战 略报告 系统营运分 析报告 营销经营计 划综合完成 情况 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 营销总监提交的品 确保公司市场营销的持续和良 牌及市场、销售战 好发展，保持和提升品牌价值 略报告 半年 100 分 软指标评分表 40% 软指标评分表 半年 100 分 软指标评分表 35% 软指标评分表 营销总监提交的系 确保整个营销系统高效率的良 统营运分析报告 性运转 W=50%X+50%Y X，Y 得分见附表 财务部、信息发展 确保经营指标完成 部提供数据 季度 100 分 参考销售 回款 完成 率指标和 新品 经销 25% 率指标，评分标准见 附表 备注：W 为经营计划综合完成得分，X 为销售回款完成情况得分，Y 为新品经销率项目得分。 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第18页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 营销总监软指标评分表 表一：公司中长期品牌及市场、销售战略报告评分表（总经理填写） 请针对营销总监上报的公司品牌及市场、销售战略报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交的及时性（1 月 20 日、7 月 20 日） 15% 报告内容的完整性 35% 报告质量 50% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：系统运营分析报告评分表（总经理填写） 请针对营销总监提交的系统营运分析评分表综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交的及时性 10% 整体状况回顾方面的质量 20% 系统运营效果评价方面的质量 35% 对系统结构改进建议方面的质量 35% 总计 100% 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第19页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 表三：销售回款完成率的评分标准 销售回款完成率 A=实际销售回款/计划销售回款*100% 销售回款完成率 A 110%=A 105%=A110% 100%=A105% 95%=A100% 90%=A95% 85%=A90% A85% 得 分X 160 分 130 分 110 分 100 分 90 分 80 分 0分 表四：新产品经销率的评分标准 新产品经销率 B=综合销售量/综合生产量*100% 新产品经销率 B 90%=B 87%=B90% 84%=B87% 82%=B84% 80%=B82% 78%=B80% 得 分Y 160 分 130 分 110 分 100 分 90 分 80 分 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第20页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 B78% 北京李宁体育用品有限公司 0分 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第21页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 营销总监考核流程 营销总监 人力资源部 公司中长期品 牌 和市场、销 售战略报告 中长期品牌和市 场销售战略报告 整理备案 对报告打分 系统营运分析 报告 管理制度结构设 计报告 整理备案 对报告打分 整理备案 经营指标完成 情况 信息来源 培训工作报告 总经理 对报告打分 接受考评反馈 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第22页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 事业部经理岗位 KPI 组成表 高 尔 夫 事 业 部 经 理 KPI 组 成 表 KPI 销售收入 经营利润额 开店数目 产品类别 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 年度（按季 度 分 解 考 B 万元 核） 发出且开票 25% 的货物金额 （A/B）*100 年度（按季 度 分 解 考 B 万元 核） 财务术语 100+（A-B）*20% 年度 B个 在合乎标准 的球场会所 25% 成立的卖点 数 100+（A-B）*10 高尔夫事 扩大公司的高端产品的市场影响 业部记录 计划数 B 按公司标准 中规定的产 品 分 类 方 式 25% 划分的产品 类型 100-|A-B|/B*100 高尔夫事 完善事业部产品结构 业部记录 半年 财务部 完成公司销售指标 损益表 财务部 25% 确定事业部的盈利水平 损益表 备注：计算方式中 A 表示实际完成数，B 表示公司计划数。 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第23页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 器 材 事 业 部 KPI 组 成 表 KPI 销售收入 考核周期 考核标准 年度（可按 季 度 分 解 B 万元 考核） 经营利润率 半年 库存周转速度 年度（可按 季 度 分 解 B 次/年 考核） KPI 说明 发出且开票 40% 的货物金额 B (百分数) 财务术语 财务术语 25% 计算方式 信息来源 100+20*（A-B）/C SAP 《损益 实现公司销售目标 表》 100+（A-B）*20 SAP 《损益 保证投资收益 表》 15% 100+（A-B）*50 年度指标选 用 应 收 账 款 12% 周转率 100+（A-B）*50 应收帐款期末 半年 余额 B 万元 毛利率 B（百分数） 财务术语 半年 权重 8% 100+（A-B）*500 考核目的 SAP 《损益 控制库存结构，有效利用资金，避免存货 表》《分析 风险 报表》 SAP《 现 金 流 量 表 》 避免坏账风险，提高资金使用率 《资产负 债表》 SAP 《 损 益 保证公司投资收益 表》 备注：计算方式中 A 表示实际完成数，B 为公司计划数，C 表示年度计划中所列的增减阶数。 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第24页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 青 少 年 事 业 部 经 理 KPI 组 成 表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 销售收入 年度（可按 季 度 分 解 B 万元 考核） 财务术语 50% 100+20*（A-B）/C SAP 《损益 实现公司销售目标 表》 经营利润额 年度（可按 季 度 分 解 B 万元 考核） 财务术语 15% 100+20*（A-B）/C SAP 《损益 保证投资收益 表》 库存周转速度 年度（可按 季 度 分 解 B 次/年 考核） 15% 100+（A-B）*50 SAP 《损益 控制库存结构，有效利用资金，避免存货 表》《分析 风险 报表》 年度指标选 用 应 收 账 款 12% 周转率 100+（A-B）*50 SAP 《资产 避免坏账风险，提高资金使用率 负债表》 100+（A-B）*500 SAP 《 损 益 保证公司投资收益 表》 财务术语 应收帐款期末 季度 余额 B 万元 毛利率 B（百分数） 财务术语 季度 8% 备注：计算方式中 A 表示实际完成数，B 为公司计划数，C 表示年度计划中所列的增减阶数。 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第25页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 信息发展部岗位 KPI 组成表 信 息 发 展 部 经 理 KPI 组 成 表 考核标准 KPI 说明 半年 2001 年底前安 装 MIS/POS 店 铺大于 250 家 见 KPI 说明 表 SAP 系统宕机时 间 半年 每月小于 2 小时 且宕机次数小 于4次 见 KPI 说明 表 7% NOTES 系统宕 机时间 半年 每月小于 2 小时 且宕机次数小 于4次 见 KPI 说明 表 8% 提交安全季度 报告 半年 100 分 见 KPI 说明 表 10% 见软指标评分表 本 岗 位 提 交 分析 NOTES 系统，使公司了解安 报告 全运行状况 提交系统资源 使用季度报告 半年 100 分 见 KPI 说明 表 10% 见软指标评分表 本岗位提交 分析公司软硬件资源使用情况 报告 提交流程合理 性季度报告 半年 100 分 见 KPI 说明 表 25% 见软指标评分表 本 岗 位 提 交 改进并提高流程运转，以适应公司 报告 长期发展的需要 KPI 新开店铺安装 MIS/POS 数量 考核周期 权重 25% 计算方式 新装 MIS/POS 系统店铺数每 少开 3 家店扣 10 分 每月0.5 时内得 100 分 每月 0.5-1 小时得 80 分 每月 1-1.5 小时得 60 分 每月 1.5-2 小时得 30 分 每月 2 小时以上得零分 每月0.5 时内得 100 分 每月 0.5-1 小时得 80 分 每月 1-1.5 小时得 60 分 每月 1.5-2 小时得 30 分 每月 2 小时以上得零分 信息来源 考核目的 销 售 部 拓 展 促进 MIS 组尽快将 MIS 系统在各 组提供 专卖店推广 SAP 系统记录 保证 SAP 系统正常运转 SAP 系统记录 保证 NOTES 系统正常运转 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第26页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 提交季度行业 体系建设报告 半年 见 KPI 说明 表 100 分 15% 北京李宁体育用品有限公司 见软指标评分表 本 岗 位 提 交 建立与完善行业信息体系，为公司 报告 经营决策服务 信息发展部经理 KPI 说明表 考核指标 具体内容 ♦ 安装 MIS/POS 系统新开店铺数量 ♦ ♦ ♦ SAP 系统宕机时间 ♦ NOTES 系统宕机时间 按信息发展部的要求参加了系统的培训，参加培训的人员符合信息发展部的要求，并且顺利取得 培训的合格证； 参加培训后经销商及时组织系统的实施，获得了使用注册码，并和李宁公司签定了使用合同； 经销商的系统开始正常运转，实施系统的门店数据可以汇总到经销商的总部。 SAP 系统宕机：由于硬件故障和软件故障（操作系统；数据库；R/S 系统）造成生产系统服务器 崩溃，导致 SAP 生产系统不能正常使用，称为 SAP 系统宕机。 时间：公司正常工作时间（9：00-12：00；13：00-17：30）。 在工作时间造成的 SAP 系统宕机为考核指标。 NOTES 系统宕机：由于硬件故障和软件故障（操作系统；数据库；R/S 系统）造成服务器崩溃， 导致 NOTES 系统不能正常使用，称为 NOTES 系统宕机。 时间：公司正常工作时间（9：00-12：00；13：00-17：30）。 在工作时间造成的 NOTES 系统宕机为考核指标。 季度提交安全报告 ♦ ♦ ♦ 分析如何使公司 NOTES 系统安全运行 分析如何提高公司珍贵文件存储的安全性 分析如何防止电脑病毒损害公司办公系统 季度提交系统资源使用报告 ♦ ♦ ♦ 公司电脑设备拥有数量，根据人力资源部招聘新员工定新增电脑数确 公司各类办公软件使用情况，对提高办公软件使用效率提出建议 制定年度办公设备购买预算 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第27页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 季度提交流程合理性报告 ♦ ♦ ♦ 技术开发：市场调研、设计开发、样品制造、量产准备 材料采购：采购策略、采购质量控制 生产管理：对内物流、生产经营、对外物流、市场销售 季度提交行业体系建立报告 ♦ ♦ 培训和讲座介绍 信息渠道建立分析 软指标评分表 表一：季度安全分析报告评分表（由总经理填写） 请针对信息发展部经理提交的安全分析报告从以下三方面评分 考评项目 权重 系统安全维护制度改进 40% 对安全维护制度提出建设性建议 35% 报告内容清晰完整 25% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：系统资源使用报告评分表（由总经理填写） 请针对信息发展部经理提交的系统资源使用报告从以下三方面评分 考评项目 电脑软硬件资产投入状况分析 权重 40% 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第28页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 下一步工作计划制订 35% 提出建设性议 25% 总计 100% 北京李宁体育用品有限公司 表三：流程合理性分析报告评分表（由总经理填写） 请针对信息发展部经理提交的流程合理性分析报告评分表从以下二方面评分 考评项目 权重 对现有流程合理性评价 60% 对改变现有流程提出观点 40% 总计 100% 得分 加权得分 表四：行业分析体系建立报告评分表（由总经理填写） 请针对信息发展部经理提交的行业分析体系建立报告评分表从以下二方面评分 考评项目 分析报告按时上报 权重 得分 加权得分 30% 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第29页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 分析报告的有效利用性 70% 总计 100% 北京李宁体育用品有限公司 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第30页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 信 息 发 展 部 流 程 组 组 长 KPI 组 成 表 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 提交季度流 程 合 理 性 报 季度 告 100 分 见附表 1 65% 见软指标评分表 本 岗 位 提 不断改进并提高流程运转效率，以适 交报告 应公司长期发展的需要 公司经营情 季度 况报告 100 分 见附表 2 35% 见软指标评分表 本 岗 位 提 全面分析公司各部门经营状况，为提 交报告 高各部门经营水平提出见解 KPI 考核周期 考核目的 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第31页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 软指标评分表 表一：流程合理性报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对流程组组长提交的流程合理性报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 公司现有流程分析 30% 本季度流程改变情况分析 30% 下季度流程需改变流程分析 30% 流程中突发事件处理 10% 总计 100% 得分 加权得分 附表 1：流程合理性报告（流程组组长填写） 项目 细则 内容 市场调研 技术开发 设计开发 样品制造 量产准备 材料采购 采购策略 采购质量控制 对内物流 生产管理 生产经营 对外物流 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第32页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 表二：公司经营情况分析报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对流程组组长提交的公司经营情况分析报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 对各部门经营状况分析 权重 得分 加权得分 30% 提出现阶段各部门经营可能出现 40% 问题的解决方案 制定公司长期经营计划 30% 总计 100% 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第33页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 附表 2：公司经营情况分析报告（流程组组长填写） 项目 细则 内容 概述 销售市场状况的分析 公司一季度的销售状况 公司应收状况的概要 销售产品的结构 期初应收帐款 期末应收帐款 库存结构分析 公司库存结构及分析 库龄分析 库存市值 生产部分 入仓情况 资金支付情况 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第34页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 信 息 发 展 部 行 业 信 息 分 析 组 组 长 KPI 组 成 表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 行业信息体系 季度 建设报告 100 分 见 KPI 说明表 50% 见 软 指 标 评 分 本 岗 位 提 建立与完善行业信息体系，为公司经营决策服 表 交报告 务 保密制度建设 季度 与实施报告 100 分 见 KPI 说明表 20% 见软指标评分 本 岗 位 提 制定与推广公司保密制度 表 交报告 季度行业信息 季度 分析报告 100 分 见 KPI 说明表 30% 见软指标评分 本 岗 位 提 不断提出各类分析报告以支持公司经营决策 表 交报告 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第35页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 信息发展部行业信息分析组组长 KPI 说明表 考核指标 具体内容 行业信息体系建设报告 ♦ ♦ ♦ ♦ 培训和讲座介绍 信息渠道建立分析 专用软件使用分析 有关制度和流程分析 保密制度建设与实施报告 ♦ ♦ ♦ 培训和讲座报告 保密制度内容和运作流程 保密监督工作开展情况分析 季度行业信息分析报告 ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ 信息收集 信息加工和发布 建议和策划 行业信息分析报告包括（定期和不定期）： 周期性报告 检测报告 突发事件报告 专题报告 建议性报告 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第36页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 软指标评分表 表一：行业信息体系建设报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对行业信息分析组组长提交的行业信息体系建设报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 培训人数与效果 30% 己开发信息收集渠道 30% 情报收集制度内容与可操作性 40% 总计 100% 得分 加权得分 表二：保密制度建设与实施报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对行业信息分析组组长提交的保密制度建设与实施报告综合以下二方面评分 软指标评分项目 权重 保密制度执行效果 40% 保密制度建设的有效性 60% 总计 100% 得分 加权得分 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第37页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 表三：季度行业信息分析报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对行业信息分析组组长提交的季度行业信息分析报告综合以下二方面评分 软指标评分项目 权重 季度报告按时上报 40% 报告的有效利用性 60% 总计 100% 得分 加权得分 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第38页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 信 息 发 展 部 OA 系 统 组 组 长 KPI 组 成 表 KPI 周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 每月小于 0.5 时内得 100 分 NOTES 系统宕 季度 机时间 每月小于 2 小时且宕 见 KPI 说明表 60% 机次数小 于4次 每月 0.5-1 小时得 80 分 每月 1-1.5 小时得 60 分 SAP 系统记 保证 NOTES 系统正常运转 录 每月 1.5-2 小时得 30 分 每月 2 小时以上得零分 公司软硬件资 季度 源使用情况 100 分 见 KPI 说明表 20% 见软指标评分表 本 岗 位 提 交 全面分析公司软硬件资源使用情 报告 况 公司信息系统 季度 安全情况 100 分 见 KPI 说明表 10% 见软指标评分表 本 岗 位 提 交 运用各种
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李宁KPI指标库（12个部门220个岗位）（下）
KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 软指标评分表 表一：盘点报告评分表（财务经理填写） 请针对核算组组长提交的盘点报告从以下二方面评分 考评项目 权重 完整性 50% 正确性 50% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：档案清册抽查情况评分表（财务经理填写） 请根据档案清册抽查情况从以下二方面评分 考评项目 权重 完整性 50% 及时性 50% 总计 100% 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第111页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 财 务 部 销 售 、 应 收 款 会 计 KPI 组 成 表 KPI 考核 周期 正确的保管与开 具 发票业务 KPI 说明 权重 出错率=错误数/ 30 当月所有发票数 % 错误指非原则性 错误，虚开、假 15、25 日开具的发 报等原则性错误 票在月底前、月底开 除外 20 具的发票在次月 5 % 日前必须寄出 每季度第一个月前 如遇法定节假日 15 天内发出对帐通 20% 则期限顺延 知单 每季提交分析报 100 分 告，从帐期、额 10% 度方面分析 每月出错率为零 季度 邮寄的及时性 与经销商定期对帐工作的及 季度 时完成 应收款分析 考核标准 季度 报税资料准备工作的及时、准 季度 确完成 100 分 遇节假日根据税 10% 务通知顺延 计算方式 增殖税票 W=0 100 分 0W≤1% 90 分 1%W≤2% 80 分 2%W≤3% 60 分 W3% 0分 50 % 每延迟 1 天扣 10 分 延迟 3 天 得 60 分 延迟 3 天以上 得0分 信息来源 考核目的 核算组 长日 常抽查 及月 报表 保 证 发票 业 务 的 及 时、 准 确 处理 邮寄记录 每延迟 1 天，扣 10 分 延迟 5 天以上，得 0 分 发出记 录、 保 持 经销 商 帐 回执记录 务清楚 见软指标评分表 本岗位 提交 控 制 应收 款 情 季度分 析报 况 告 核算组组长根据达到标准情 况给其打分。及时：每月 6 税务会计 日前完成准确：无差错 具体见软指标评分表 保 证 报税 工 作 的顺利进行 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第112页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 应收款日常帐务处理的及时 季度 完成 月底前当月应出完 的凭证未及时出完 财务术语 的不多于 2 笔 北京李宁体育用品有限公司 10% N≤2 N=3 N=4 N≥5 100 分 80 分 60 分 0分 财务报表 更 好 地完 成 公 司融资工作 备注：计算方式中 W 表示出错率，N 表示未及时完成的业务笔数。 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第113页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 财务部销售和应收款会计软指标评分表 表一：应收款分析报告评分表（核算组长填写） 请针对销售和应收款会计提交的季度分析报告综合以下两个方面评分 考评项目 权重 分析的正确性 50% 分析的全面性 50% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：报税资料准备工作评分表（核算组长填写） 请针对销售和应收款会计报税资料准备工作情况评分 考评项目 权重 及时性 70% 准确性 30% 总计 100% 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第114页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 财 务 部 存 货 会 计 （ 狐 步 ） KPI 组 成 表 周期 KPI 及 狐步公司原 时 材料、成品采 购及原始单 据整理和邮 准 寄 确 季度 及 时 狐步公司成 品销售、北体 公司成品采 购工作的完 准 成 确 及 北体进项税 时 金抵扣发票 准 的整理 确 季度 季度 考核标准 KPI 说明 权重 收到有效单据后要 及时处理。当月供应 40% 商提供的票据当月 不包括 处理完毕 发票与 入仓不 一致的 单据 每月出错次数 W=0 10% 包括销 月末结帐日前狐步 售 x、采 库存帐面数量为零 购y两 个 环 节，都 从 及 每月出错次数 W=0 时、准 确方面 考核 如遇假 每月 6 日前 日按税 务要求 每月出错次数 W=0 顺延 计算方式 及时完成 不及时 50% W=0 0 W≤2 2W≤3 W3 100 分 0分 100 分 90 分 60 分 0分 信息来源 考核目的 组长抽查 保证狐步公司采购等工作及时、 准确完成 SAP 系 统 记 录 20% 30% T=50%x+50%y SAP 系 统 记 X、Y 的具体得分见附 保证狐步销售的及时、准确完成 录 表 5% 及时完成 100 分 不及时 0分 W=0 100 分 W0 0分 10% 3% 2% SAP 系 统 记 录 保证税务发票工作的顺利进行 增殖税开票 机记录 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第115页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 应付款分析报表和 季度 北体存货状况表 100 分 反映应 付帐款 中存在 15% 的问题 及存货 状况 北京李宁体育用品有限公司 见软指标评分表 本 岗 位 提 交 反映应付帐款中存在的问题及 报表 存货状况 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第116页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 软指标评分表 表一：应收款分析报表、北体存货状况表评分表（核算组组长填写） 请针对财务部存货会计（狐步）提交的分析报表、存货状况表综合以下两方面评分 软指标评分项目 权重 准确性 50% 全面性 50% 总计 100% 附表一：狐步公司成品销售情况 X 得分表 狐步公司成品销售情况 权重 及时性 2/3*100% 准确性 1/3*100% 总计 100% 得分 加权得分 计算方法 及时完成 100 分 不及时完成 0分 W=0 100 分 0 W≤2 90 分 2W≤3 60 分 W3 0分 得分 加权得分 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第117页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 财 务 部 存 货 会 计 （ 健 服 、 北 体 推 广 类 产 品 品 ） KPI 组 成 表 KPI 健服成品、辅 料采购 健服成品的 销售 KPI 说明 及时性 50% 月末结帐日健 服库存帐面数 量为零 权重 数据来源 计算方法 考核目的 季 100 50% SAP 系统 ≤3 次 90 分 5 次 60 分 6次0分 确保采购帐目的准确及时 不为零得 0 分 季 100 20% SAP 系统 季 100 10% 组长记录 准确性 50% 次季度月底前 负责健服对北体应收帐 出上季度对帐 款的对帐工作及时 结果 北体推广类 产品的采购 核算 考核标准 见附表 准确性 50% 及时性 50% 周期 及时性 50% 准确性 50% 见附表 100 季 确保销售帐目的准确及时 延误 1 天 0 分 及时完成对帐 ≤ 3 次 90 分 确保采购核算的及时准确完成 组长记录 20% 100 ≤3 次 90 分 5 次 60 分 6次0分 SAP 系统 5 次 60 分 6次0分 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第118页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 KPI 说明表 KPI 指标 具体内容 健服成品、辅料的采购 ♦ 及时性指收到票据及时处理，当月票据当月处理完毕 北体推广类产品的采购核算 ♦ 及时性指收到票据及时处理，当月票据当月处理完毕 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第119页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 财 务 部 信 用 控 制 KPI 组 成 表 KPI KPI 说明 及时性 40% 周期 权重 符合条件的当 日完成 信用控制 100 分 60% 对经销商信用 额度的把握 及时性 普通发票 的开具及 邮寄 见附表 季 100 分 30% 不影响结帐工 作 季 100 分 10% 准确性 应收帐款清帐工作的及 时完成 数据来源 计算方法 考核目的 出现一次延误得0 分 季 准确性 60% 考核标准 组长根据销售 代表反馈记录 月≤3 次 90 分 3 次-5 次 60 分 次 0 分 延误一天 90 分 延误1-2天60分 2 天以上 0 分 组长工作记录 及经销商反馈 月 4 次内 90 分 4-6 次 60 分 次 0 分 SAP 记录 出现1 次0 分 控制风险 及时准确的为经销商开具邮寄发票 保证结帐工作的顺利进行 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第120页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 KPI 说明表 KPI 指标 发票的开具及邮寄 具体内容 ♦ ♦ 15、25 的出货单发票开具月底完成，月底出货单发票开具次月 6 日前完成，遇假日顺延或税务通知为准 15、25 开具的发票月底寄出，月底开具的发票次月 10 日前寄出 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第121页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 财 务 部 资 金 管 理 组 长 KPI 组 成 表 周期 KPI 资金计划执行及时、准确 季度 及时 融资资料准 备、手续的及 时、准确完成 季度 准确 频度 银行出纳、现 金出纳工作检 季度 查 出 现 问 题 的 解 决 考核标准 100 分 KPI 说明 权重 通过对及时、准 确的投诉来考 40% 核，包括内外部 投诉 金融机构要求 之日起 10 日内 10% 及时性的要求指 提交 的是通常情况 准确：全面、真 实 投诉 1 次 10% 银行出纳：至少 14% 每月 1 次 现金出纳：至少 由组长检查并在 每周 1 次 核对记录上记录 意见，经理抽查 至 多 半 个 月 内 情况 6% 解决发现的问 题 计算方式 见软指标评分表 20% 20% 信息来源 考核目的 经 理 投 诉 记 保证资金执行计划的 录 顺利完成 每延迟 1 天扣 10 分 延迟 3 天 得 60 分 延迟 3 天以上 得0分 银行反馈 投诉 1 次 100 分 2次 80 分 3 次 60 分 4 次及以上 0分 未按要求检查出现 0 次 100 分 60 分 2 次及以上 0 分 出纳的工作 核对记录 达到要求 100 分 未达到要求 0分 保证融资工作的顺利 进行 保证资金组工作的顺 利进行 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第122页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 期间分析报表 季度 100 分 包括月度现金预 测表、融资分析、 20% 资金使用、月末 税金预测 北京李宁体育用品有限公司 见软指标评分表 本 岗 位 提 交 控制公司月度资金情 报表 况 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第123页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 软指标评分表 表一：资金计划完成情况评分表（财务经理填写） 请针对财务部资金组长资金计划完成情况综合以下两方面评分 软指标评分项目 权重 对及时性投诉情况 70% 对准确性投诉情况 30% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：期间分析报表评分表（财务经理填写） 请针对财务部资金组长提交的期间分析报表综合以下两方面评分 软指标评分项目 权重 及时性 60% 全面性 40% 总计 100% 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第124页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 财 务 部 现 金 出 纳 KPI 组 成 表 周期 KPI 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 每月投诉0 次 现金收付业务的准确完 季度 成 由于非原则性错误 投诉次数每 造成的投诉，影响重 30% 月为0 大的原则性错误除 外 信息来源 考核目的 100 分 1次 90 分 2次 80 分 3次 60 分 资 金 组 长 的 保证现金收付的及时、准确 投诉记录 完成 4 次及以上 0 分 及 时 银行凭证的录 入 季度 非原则性错误的 每月投诉 投诉 10% 次数为 1 次 准 确 回款登记与核对 大额汇出当 日录入；其余 银行凭证包括： 20% 次日下班前 电汇汇出、电汇 录入 回单、进帐单等 季度 个人往来帐清理工 季度 作 及时完成 100 分 未及时完成 0分 30% 投诉0 次 100 分 2次 80 分 3次 60 分 4 次及以上 0分 销售代表、客 户 投 诉 至 组 保证银行业务顺利进行 长处 本岗位每周 提交《回款统 保证公司内回款准确、及时 计表》 100 分 回款指的是公司 20% 内部系统的 见软指标评分表 100 分 组长对人员、金 10% 额的准确性抽查 本岗位提交 组长对其每月提交的统计 《 个 人 欠 款 控制个人帐户欠款情况 表准确性抽查情况打分 统计表》 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第125页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 财务安全性 季度 包括库存现金帐 达 到 安 全 实相符、银行预 10% 要求 留鉴印、各类单 据的安全保管 北京李宁体育用品有限公司 组长不定期检查 安全 任何遗失 100 分 组长抽查情 保证财务的安全性 况记录 0分 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第126页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 软指标评分表 表一：《回款统计表》评分表（资金管理组组长填写） 请针对财务部现金出纳提交的回款统计表综合以下两方面评分 软指标评分项目 权重 及时性 70% 准确性 30% 总计 100% 得分 加权得分 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第127页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 财 务 部 银 行 出 纳 KPI 组 成 表 KPI KPI 说明 周期 考核标准 权重 数据来源 计算方法 ♦ 银行收、付款业务（准确性） 报销审核50% 以组长认可的 有效投诉为准 季 组长根据有关 及时性、态度方 面投诉打分 现金业务 100 分 50% 工资审核、制表 以组长确认的 有效投诉为准 以员工投诉为 准 保险费审核的准确性 组长工作记 录 100 分 季 制证 20% 收付款的准确完成 组长打分 20% 组长工作记 录 20% 员工投诉 工作记录 100 分 季 ♦ 涉及外部付款的出 现一次错误得 0 分 内部错误分数计算 参考“制证” 考核目的 月1 次100 分 2 次80 分 3 次60 分 4 次0 分 投诉一次80 分 二次60 分 三次0 分 错误1 次90 分 2 次60 分 3 次0 分 现金业务的准确完 成 确保工资的准确发 放 确保保险费的准确 核算 季 100 分 5% 员工投诉 编制银行余额调节表 次月10日前完成， 休息日、节假日顺 延 季 100 分 20% 组长记录 10 日-15 日 60 分 超过15 日0 分 银行调节表的准确 及时完成 保管凭证、银行印鉴（北体结算、财务 专用章） 、支票 安全性 季 100 分 15% 组长记录 遗失1 次0 分 保证工作的需要 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第128页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 财 务 部 管 理 会 计 KPI 组 成 表 KPI 主数 据维 护 KPI 说明 周期 时间性 60% 权重 数据来源 100 天 见附表 准确性 考核标准 季 40% 30% 经理工作记录 100 分 计算方法 延误1 天 60 分 延误2 天以上0 分 考核目的 保证主数据的准确及时录入 W 计划预算 软指标 季 100 分 20% 经理工作记录 经理打分 保证预算、计划的合理执行 公司内控制度修改方案 软指标 季 100 分 30% 用户反馈 经理打分 理顺工作流程 SAP 培训 包括流程框架 及应用培训 季 100 分 20% 用户反馈 经理打分 相关岗位熟练使用SAP系统 附注： W 为经理就准确给定的分数 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第129页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 KPI 说明表 KPI 指标 主数据维护 具体内容 ♦ ♦ 时间性要求指在用户申请确认无误后 1 个工作日内完成 准确性要求根据 SAP 系统异常情况由经理做出判断后，就本季度的情况给出分数 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第130页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 软指标评分表 表一：计划预算控制报告评分表（由财务部经理填写） 请针对财务部管理会计提交的 SAP 系统以及平时工作记录以下三方面评分 软指标评分项目 权重 预算控制的时间 30% 预算控制的准确性 30% 监控与分析的季度、月度 报表 40% 得分 加权得分 总计 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第131页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 财 务 部 成 本 中 心 会 计 KPI 组 成 表 KPI KPI 说明 周期 考核标准 权重 数据来源 计算方法 考核目的 合同保管的安全性 无遗失 季 100 分 10% 经理工作记录 出现一次遗失得0 分 保证合同的安全保管 费用的记 录、分析 及时性 50% 在月底结帐前完 成 准确性 50% 结帐后相关流程 发现的错误 报表的编 及时性 制 准确性 主数据维 护 月底结 帐、结算 及时性 60% 准确性 40% 经理根据每月报 表打分 包括成本中心、 内部定单 及时性 50% 月底结帐日 准确性 50% 造成重大影响的 为不准确 延误一次得 0 分 季 100 分 30% 经理工作记录 出错率≤1%的100 分 1%——5%60 分 5%0 分 确保结帐的及时准确完成 季 100 分 20% 经理工作记录 经理打分 报表的及时准确完成 季 100 分 20% 经理工作记录 延误1 天 60 分 延误2 天以上0 分 保证主数据的准确及时录入 经理打分 超出结帐日0 分 季 100 分 20% 经理工作记录 一次 扣20 分 二次 扣40 分 三次 得0 分 月底结帐的及时准确完成 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第132页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 财务部成本中心会计 KPI 说明表 KPI 指标 主数据维护 具体内容 ♦ ♦ 时间性要求指在用户申请确认无误后 1 个工作日内完成 准确性要求根据 SAP 系统异常情况由经理做出判断后，就本季度的情况给出分数 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第133页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 财 务 部 内 控 与 财 务 分 析 KPI 组 成 表 KPI KPI 说明 周期 考核标准 权重 数据来源 计算方法 考核目的 企业内控制度的调整 软指标 季 100 分 25% 本岗位做出的 调整方案 经理打分 及时调整公司的内部控制制度 财务分析报告 软指标 季 100 分 30% 本岗位提交报 告 见附表 报告财务数据的及时提供支持决策 利润中心的操作维护 季 100 分 20% 事业部的有效 投诉 及时性 50% 月底结帐前 月底结帐 处理 未造成重大事故 保证利润中心的数据准确及时 耽误一次得0 分 季 准确性 50% 一次 -5 分 二次 –20 分 三次 60 分 四次及以上0 分 100 分 25% 经理工作记录 错一次 得80 分 错二次得 60 分 错三次及以上0 分 保证月底结帐的及时准确完成 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第134页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 软指标评分表 表一：季度安全分析报告评分表（由财务部经理填写） 请针对财务分析会计提交的财务分析报告从以下三方面评分 软指标评分项目 权重 格式 10% 数据的准确性 30% 数据的有效性 30% 报告提交的及时性 30% 总计 100% 得分 加权得分 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第135页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 国际市场部岗位 KPI 组成表 国 际 市 场 部 经 理 KPI 组 成 表 KPI 考核周期 销售目标完成 半年 率 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 SAP《 销 售 报表》 完成销售，拓展市场 100% 完成销售计 35% 划的百分比 100-（B-A）*8 国贸部《独 家 代 理 协 拓展市场 议》 100-A*50 总监记录 签约客户数量 半年 B 签约客户指 的是签订独 25% 家代理合同 的客户 客户投诉次数 半年 0 投诉到上级 20% 经理的次数 可 控 费 用 执 行 半年（按半 100% 率 年分解） 除掉不可控 费 用 之 外 的 10% 费用 应 收 帐 款 周 转 年度（按季 B 次／年 次数 度核算） 销售回款 /应 10% 收帐款 A*100 提高服务质量 《公司年 100- （ A-100% ） 度预算》 降低管理成本，提高管理技能 *200 《部门费 用报表》 《现金流 量表》 100-（B-A）*50 提高资金使用率，严肃合同 《资产负 债表》 备注：计算方式中 A 表示实际完成数，B 表示公司计划数。 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第136页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 国 际 市 场 部 出 口 流 程 控 制 KPI 组 成 表 附注：A 为实际完成数； KPI KPI 说明 周期 考核标准 权重 数据来源 计算方法 考核目的 发货完成率 实发货数额/应发货 数额 季 100% 40% 部门记录 A×100 保证发货的按计划执行 客户投诉数 是否构成投诉以部 门经理的根据实际 情况做出判断 季 0 20% 经理工作记录 100-A×100 提高服务质量 应收货款完成率 实收货款/应收货款 季 100% 30% 部门记录及财 务部记录 A×100 按时结汇 统计报表 软指标（见附表） 季 见附表 10% SAP 系统及部 门记录 见附表 信息的及时沟通 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第137页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 软指标评分表 表一：季度统计报表评分表（由国际市场部经理填写） 请针对国际市场部出口流程控制提交的季度统计报表从以下三方面评分 软指标评分项目 权重 统计表提交时间 30% 统计报表准确性 40% 统计报表完整性 30% 总计 得分 加权得分 100% 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第138页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 国 际 市 场 部 生 产 组 织 管 理 KPI 组 成 表 KPI KPI 说明 周期 考核标准 权重 数据来源 计算方法 考核目的 A×100 确保国外定单的按时保质完成 生产计划完成率 见附表 季 100% 40% SAP 系统记录 及部门生产计 划 客户投诉率 见附表 季 0 20% 经理工作记录 100-W×100 实现客户的最大满意度 季节产品开发、设计及 样品的完成情况 见附表 季 100% 40% 经理工作记录 A×100 保证样品的按计划完成上会 附注：A 为生产计划与样品的完成情况；W 为客户投诉率 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第139页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 国际市场部生产组织管理 KPI 说明表 KPI 指标 具体内容 生产计划完成率 ♦ 当出现计划未完成情况时，由经理根据实际情况做出判断确认责任的归属 客户投诉率 ♦ ♦ 客户投诉的内容包括产品的交期、质量、服务等 对于伴随业务发展出现的问题将由部门经理确认 季节产品开发、设计及 ♦ 样品的完成情况 样品的开发完成以前期制定的产品开发计划为准 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第140页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 国 际 市 场 部 市 场 拓 展 KPI 组 成 表 KPI KPI 说明 周期 考核标准 权重 数据来源 计算方法 考核目的 销售计划完成率 完成销售计划 的百分比 季度 100% 40% SAP A×100 完成销售，拓展市场 签约客户数量 按计划约定的 数量进行 季度 B 20% 国际市场部《独家 代理协议》 100-（B-A）×8 拓展市场 客户投诉数 是否构成投诉 以部门经理的 根据实际情况 做出判断 季度 0 20% 经理工作记录 100-A×100 提高服务质量 应收帐款回款率 回款数额/应收 帐款 季度 100% 20% 代理公司结汇 水单统计数 A×100 保证货款的及时按约定回收 附注：A 为实际完成数；B 为公司计划数 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第141页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 营销系统岗位 KPI 组成表 市 场 部 经 理 KPI 组 成 表 KPI 考核 周期 考核标准 KPI 说明 新产品经销 率 Y=综合销 售量/综合生 产量*100% 权重 25% 计算方式 92%=Y 89%=Y92% 86%=Y89% 85%=Y86% 82%=Y85% 79%=Y82% Y79% 160 分 130 分 110 分 100 分 90 分 80 分 0分 信息来源 考核目的 财务部 保证完成新产品的销售任务 保持新产品的合理库存 财务部 保持合理库存结构 新产品经销率 半年 100 分 库存优化 半年 100 分 品牌定位及市 场营销策略报 告 半年 100 分 营销总监打 分 40% 见软指标评分表 本岗位提 交报告 提供市场营销策略的初步建议 部门结构评估 报告 半年 100 分 营销总监打 分 20% 见软指标评分表 本岗位提 交报告 分析部门运作的效果，提出对部门 结构的改革建议 15% 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第142页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 市场部经理软指标评分表 表一：品牌定位及市场营销策略报告评分表（营销总监填写） 请针对市场部经理提交的品牌定位及市场营销策略报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 内容完整性 20% 报告质量 70% 报告上交及时性 10% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：部门结构评估报告评分表（营销总监填写） 请针对市场部经理提交的部门结构评估报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 内容完整性 20% 报告质量 70% 报告上交及时性 10% 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第143页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 总计 北京李宁体育用品有限公司 100% 销 售 部 经 理 KPI 组 成 表 考核周 期 KPI 考核标准 KPI 说明 权重 50% 计算方式 信息来源 考核目的 销售计划完成 半年 率 100 分 1、销售回款完 成率=实际回款 金额/计划回款 金额 权重 50% 2、期货合同执 行率=实际完成 金额/期货合同 金额 权重 50% 市场拓展、网络 建 设 的 阶 段 报 半年 告 100 分 营销总监打分 15% 见软指标评分表 本 岗 位 提 1. 保证市场拓展的进展 交报告 2. 保证网络建设的合理性 区域零售状况 半年 总结报告 100 分 营销总监打分 25% 见软指标评分表 本 岗 位 提 分析大客户、零售终端的状况，发现 交报告 问题，提出建议 培训工作报告 100 分 营销总监打分 10% 见软指标评分表 本 岗 位 提 重视培训工作，保证业务人员业务技 交报告 能提升 半年 财 务 部 记 1. 保证完成销售回款任务 X 与 Y 的计算见附表 录 2. 保证一定的期货合同执行率 W=X*50%+Y*50% 备注：X 为销售回款完成情况得分，Y 为期货合同执行率项目得分，W 为销售计划完成情况得分。 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第144页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 销售部经理软指标评分表 表一：市场拓展、网络建设的阶段报告评分表（营销总监填写） 请针对销售部经理提交的市场拓展及网络建设的阶段报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 内容完整性 20% 报告质量 70% 报告上交及时性 10% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：区域零售状况分析报告评分表（营销总监填写） 请针对销售部经理提交的区域零售状况分析报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 内容完整性 20% 报告质量 70% 报告上交及时性 10% 总计 100% 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第145页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 表三：培训工作报告评分表（营销总监填写） 请针对销售部经理提交的培训工作报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 内容完整性 20% 报告质量 70% 报告上交及时性 10% 总计 100% 得分 加权得分 表四：销售回款完成率的评分标准 销售回款完成率 A=实际销售回款/计划销售回款*100% 销售回款完成率 A 得 分X 110%=A 140 分 105%=A110% 120 分 100%=A105% 110 分 A=100% 100 分 95%=A100% 90 分 90%=A95% 70 分 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第146页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 A90% 0分 表五：期货合同执行率的评分标准 期货合同执行率 B=实际执行销售额/期货合同销售额*100% 销售回款完成率 B 得 B=100% 140 分 95%=B100% 120 分 90%=B95% 100 分 85%=B90% 90 分 80%=B85% 70 分 B80% 分Y 0分 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第147页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 销 售 部 营 运 助 理 KPI 组 成 表 KPI 考核周 期 考核标 准 KPI 说明 完整 准确 数据支持报表 季度 20% 数据支持报表 主要包括期货 合同执行情况 表、客户总发货 表、销售回款情 况表、上级临时 要求数据等 及时 部门协调投诉 季度 次数 100 分 权重 20% 20% 销售部经理收 集各方反映 20% 计算方式 报表完整 100 分 累计缺少 1-2 项 90 分 缺少 3-4 项 80 分 缺少 5 项 0分 累计 出错次数=0 100 分 出错次数=1 90 分 出错次数=2 80 分 出错次数=3 0分 准时完成 100 分 累计延误 1 个工作日 80 分 2 个工作日 0分 （特殊情况报上级批准，最小单 位 0.5 工作日） 投诉次数=0 100 分 投诉次数=1，2 90 分 投诉次数=3，4 80 分 投诉次数=5 0分 信息来源 考核目的 本 岗 位 提 保证信息数据支持工作准确及 交报表 时 销售部经 保证部门之间配合工作 理 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第148页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 各类汇总资料、 季度 文件 完整 销售部经理抽 查部门资料 20% 北京李宁体育用品有限公司 资料完整 100 分 累计缺少 1-2 份 90 分 缺少 3-4 份 80 分 缺少 5 份 0分 本岗位提 保证各类资料保管完整 交报告 销 售 大 区 督 导 KPI 组 成 表 KPI 考核 周期 考核 标准 KPI 说明 权重 1、销售回款完成率 X= 实际回款金额/计划回 款金额 权重 60% 销售计划 季度 完成率 店面规范 季度 达标率 100% =80% 2、销售应收款 完成 率 Y=实际应收款/计 划应收款 权重 40% 销售大区督导提供可 抽查名单及其他店铺 的整改期限，拓展组按 照名单和整改期限，组 织进行随机抽查 计算方式 信息 来源 考核目的 W=X*60%+Y*40% 50% 30% 110%=W 140 分 105%=W110% 120 分 100%W105% 110 分 W=100% 100 分 95%=W100% 90 分 90%=W95% 80 分 85%=W90% 70 分 80%=W85% 60 分 W80% 0分 1. 抽检达标店数量/抽检样本数量 2. 指标值达到 80%，为 100 分 3. 指标值每增加 1%，增加 5 分 4. 指标值每减少 1%，减少 5 分 5. 指标值低于 70%，为 0 分 财务部 3. 保证销售回款及应收款及时 回款记 4. 保证销售额稳中有升 录 3. 保证店面达到公司标准,维 店铺评 护品牌形象 估记录 4. 发现不合格店,督促其整改 或取消其经销资格 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第149页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 市场销售 季度 分析报告 100 分 销售部经理打分 20% 见软指标评分表 北京李宁体育用品有限公司 本岗位 分析现有市场、客户和经销网络 提交报 状况 告 备注：X 为销售回款完成率，Y 为销售应收款完成率，W 为销售计划完成率。 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第150页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 销售大区督导软指标评分表 表一：市场销售分析报告评分表（销售部经理填写） 请针对销售大区督导代表提交的市场销售分析报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 市场分析 30% 销售情况分析 30% 问题及建议 30% 报告上交及时性 10% 总计 100% 得分 加权得分 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第151页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 销 售 代 表 KPI 组 成 表 KPI 考核 周期 考核 标准 KPI 说明 权重 计算方式 1. 实际回款金额/计划回款金额 2. 指标值达到 100%，为 100 分 3. 指标每减少 5%，减少 10 分 4. 指标值低于 80%，为 0 分 1、抽检达标店数量/抽检样本数 量 2、指标值达到 80%，为 100 分 3、指标值每增加 1%，增加 5 分 4、指标值每减少 1%，减少 5 分 5、指标值低于 70%，为 0 分 信息来源 考核目的 100% 计划回款金额 由销售部指定 店面规范达标 季度 率 =80% 店面抽查由拓 展组组织进行 并记录 30% 市场销售分析 季度 报告 100 分 销售经理打分 15% 见软指标评分表 本岗位提 分析现有市场、客户和经销网络状况 交报告 销售信息报告 100 分 大区督导打分 15% 见软指标评分表 本岗位提 收集完整、准确的销售信息和数据 交报告 销售回款率 季度 季度 40% 财 务 部 回 1、保证销售回款及时 款记录 2、保证销售额稳中有升 1、保证店面达到公司标准,维护品牌 店铺评估 形象 记录 2、发现不合格店,督促其整改或取消 其经销资格 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第152页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 销售代表软指标评分表 表一：市场销售分析报告评分表（销售部经理填写） 请针对销售代表提交的市场销售分析报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 现有客户状况分析 30% 市场分析 30% 网络分析 30% 报告上交及时性 10% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：销售信息报告评分表（销售经理填写） 请针对销售代表提交的销售信息报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 经销商销售额分析 30% 新开店情况分析 30% 经销商回款状况分析 30% 报告上交及时性 10% 总计 100% 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第153页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 销 售 部 市 场 拓 展 督 导 KPI 组 成 表 KPI 考核周 期 网络现状分析 半年 报告 考核标准 100 分 KPI 说明 见附表 市场拓展实施 全年 情况 100 分 从开店数量、销 售回款两方面 考察，指标为 X= 新店销售额/实 际销售额 市场规范报告 100 分 销售部经理打 分 季度 权重 计算方式 信息来源 考核目的 本 岗 位 提 分 析 网 络 现 状 中 存 在的 机 会 和 威 交报告 胁，为公司决策提供支持 25% 见软指标评分表 50% 5.5%=X6.0% 140 分 5.3%=X5.5% 120 分 5.0%=X5.3% 100 分 4.8%=X5.0% 90 财务部 分 4.6%=X4.8% 80 分 X4.6% 0 分 25% 见软指标评分表 保证市场拓展的进展 本岗位提 分析的状况，发现问题，提出建议 交报告 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第154页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 销售部市场拓展督导软指标评分表 表一：网络现状分析报告评分表（销售部经理填写） 请针对市场拓展督导提交的网络现状分析报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 内容完整性 20% 报告质量 70% 报告上交及时性 10% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：市场规范报告评分表（销售部经理填写） 请针对市场拓展督导提交的市场规范报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 内容完整性 20% 报告质量 70% 报告上交及时性 10% 总计 100% 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第155页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 销 售 部 市 场 拓 展 专 员 KPI 组 成 表 KPI 考核周 期 网络现状分析 半年 报告 考核标准 KPI 说明 权重 20% 计算方式 100 分 见附表 见软指标评分表 市场拓展计划 全年 完成情况 100 分 从开店数量、销 售回款两方面 考察，指标为 X= 60% 新店销售额/实 际销售额 5.5%=X6.0% 5.3%=X5.5% 5.0%=X5.3% 4.8%=X5.0% 4.6%=X4.8% X4.6% 市场分析总结 季度 报告 100 分 市场拓展督导 20% 打分 见软指标评分表 信息来源 考核目的 本 岗 位 提 分析网络现状中存在的机会和 交报告 威胁，为公司决策提供支持 160 分 130 分 100 分 财务部 90 分 80 分 0分 保证市场拓展的进展 本 岗 位 提 分析的状况，发现问题，提出建 交报告 议 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第156页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 销售部市场拓展专员软指标评分表 表一：网络现状分析报告评分表（市场拓展专员填写） 请针对市场拓展专员提交的网络现状分析报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 内容完整性 20% 报告质量 70% 报告上交及时性（1 月 1 日、7 月 1 日） 10% 总计 100% 得分 加权得分 表二：市场分析报告评分表（市场拓展专员填写） 请针对市场拓展专员提交的市场分析报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 内容完整性 20% 报告质量 70% 报告上交及时性（1 月 5 日、7 月 5 日） 10% 总计 100% 得分 加权得分 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第157页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 销 售 部 客 户 管 理 专 员 KPI 组 成 表 KPI 考核周 期 特许经营认证、 经 销 商 评 级 投 半年 诉数 考核标准 没有投诉 KPI 说明 权重 销售大区督导 投诉客户认证 资料在客户管 理专员环节中 耽误的次数，和 销售大区督导 或 SAP 组投诉经 销商评级有误 次数 50% 计算方式 投诉数=0 分 投诉数=1，2 分 投诉数=3 分 投诉数=4，5 分 投诉数5 分 信息来源 考核目的 100 90 以特许经营认证的制度规定为标准，保 80 销 售 大 区 证认证资料在客户管理专员处理及时； 督导 保证经销商评级工作的准确和及时 60 0 相关制度更新 半年 情况 100 分 市场拓展督导 打分 30% 见软指标评分表 本 岗 位 提 根据国家有关规定，及时调整和更新相 交 关的制度规定 工作报告 100 分 市场拓展督导 打分 20% 见软指标评分表 本岗位提 全面分析工作状况 交报告 季度 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第158页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 销售部客户管理专员软指标评分表 表一：相关制度更新评分表（市场拓展督导填写） 请针对客户管理专员提交的相关制度综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 内容完整性 10% 是否及时调整 20% 报告质量 70% 总计 100% 得分 加权得分 表二：工作报告评分表（市场拓展督导填写） 请针对市场拓展专员提交的市场分析报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 内容完整性 20% 报告质量 70% 报告上交及时性（1 月 5 日、7 月 5 日） 10% 总计 100% 得分 加权得分 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第159页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 销 售 部 档 案 管 理 专 员 KPI 组 成 表 KPI 考核 周期 客 户 档 案 的 整 季度 理情况 考核标准 资料准确完 整 资料保密 客 理 手 理 性 户 相 续 及 管 关 办 季度 时 推 广 宣 传 品 配 季度 发 合 理 情况 KPI 说明 主要指客户认 证、评级等资 料、客户档案 的完整及保密 情况 权重 20% 20% 按照客户管理 客户事务处 规定的时间要 理及时 求，及时处理 问题 40% 配发及时， 软指标 合理 20% 计算方式 档案资料完整 累计缺少 1-2 项 缺少 3-4 项 缺少 5 项 100 分 90 分 80 分 0分 信息来源 考核目的 市场拓展 督导抽查， 保证客户资料完整，给业务人员提供良 并收集业 好的资源服务 务人员意 见 投诉次数=0 100 分 投诉次数0 0分 准时完成 100 分 累计延误 1 个工作日 90 分 工作交接 2 个工作日 80 分 保证为客户提供及时的优质服务 记录 2 个工作日以上 0 分 （特殊情况报上级批准，最小单 位 0.5 工作日） 见软指标评分表 销售代表 保证推广类产品的及时合理发放 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第160页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 销售部档案管理专员软指标评分表 表一：推广宣传品配发合理性评分表（填写） 请针对提交的相关制度综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 得分 加权得分 计划制定、统计及时性（每月 2 日） 40% （宣传品计划包括价格、数量、 摆放要求等） 配发合理性 30% 效果评估 30% 总计 100% 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第161页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 开发中心岗位 KPI 组成表 开 发 中 心 经 理 KPI 组 成 表 KPI 考核周期 半年 产品款式数量 开发模式规划 报告 预算完成率 开发信息安全 报告 考核标准 计算方式 信息来源 考核目的 1. 指标达到 140 款，为 100 分 产品目录 2. 指标每减少 1 款，减 少 10 分 保证为经销商提供足够合乎 要求的产品 以总经理打 30% 分为准 见软指标评分表 保证开发过程采用科学合理 先进的模式 5% 开发中心期 初费用预算 20% 以总经理确 认为准 1. 实际发生费用/开发 中心期初费用预算 2. 指标值达到 5%，100 分 3. 指标每增加 1%，减少 开发中心预算表、 开发中心费用表 10 分 4. 指标达到 10%，分数 为0 5. 指标每减少 1%，增加 10 分 100 分 以总经理打 10% 分为准 见软指标评分表 =140 款 年度 100 分 半年 KPI 说明 权重 产品数量完 成以第二次 选 样 会 样 品 40% 上会数量为 准 半年 本岗位提交报告 本岗位提交报告 保证开发费用正常消 耗 保证公司开发信息安全 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第162页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 开发中心经理软指标评分表 表一：开发模式规划报告评分表（总经理填写） 请针对开发中心经理提交的开发模式规划报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 开发模式分析及建议 40% 开发整体规划 50% 报告上交及时性 10% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：开发信息安全报告评分表（总经理填写） 请针对开发中心经理提交的开发信息安全报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 开发文件、图稿、样品保管存放 30% 保密教育与培训 30% 信息保密检查情况 30% 报告上交及时性 10% 总计 100% 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第163页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 开发中心经理考核流程 开发中心经理 产品款式数量 预算完成率 开发模式报告 开发信息安全报告 人力资源部 信息来源 总经理 整理备案 开发中心产品目录 根据款式数量打分 整理备案 财务部提供 预算表、费用表 计算完成率并打分 开发模式报告 整理备案 对报告打分 开发信息安全报告 整理备案 对报告打分 接受考评反馈 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第164页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 开 发 中 心 MDKPI 组 成 表 （ 鞋 、 服 装 分 别 考 核 ） KPI 考核周期 后一年设计策 年 划案 产品款式完成 半年 数量 考核标准 KPI 说明 权重 100 分 策划案打分以产 30% 品经理打分为准 =140 产品数量完成以 第二次选样会样 30% 品上会数量为准 开发成本预算 半年 完成率 =5% 设计预算以中心 25% 主任确认为准 样品品质报告 100 分 品质报告得分以 产品经理打分为 15% 准 半年 计算方式 信息来源 见软指标评分表 本岗位提 交设计策 划方案 指标达到 140 款，为 100 分 指标每减少 1 款，减 少 10 分 （实际设计发生费 用—期初设计预算） /期初设计预算 指标值达到 5%，100 分 指标每增加 1%，减 少 10 分 指标达到 10%，分数 为0 指标每减少 1%，增 加 10 分 见软指标评分表 产品目录 考核目的 保证设计策划方案的质量和交期 保证为经销商提供足够合乎要求的产品 产品设计 策划案、开 保证设计费用正常消耗 发中心设 计费用表 本岗位提 保证样品品质符合市场要求 交报告 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第165页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 开发中心 MD 软指标评分表 表一：后一年设计策划案评分表（产品经理填写） 请针对开发中心 MD 提交的后一年设计策划案综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 主题鲜明及与市场的吻合 40% 开发产品成本分析 50% 策划案上交及时性 10% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：样品品质报告评分表（产品经理填写） 请针对开发中心 MD 提交的样品品质报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 样品市场吻合度分析 50% 样品配色及种类分析 40% 报告上交及时性 10% 总计 100% 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第166页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 开 发 中 心 设 计 师 KPI 组 成 表 KPI 考核周期 计划图稿完成 半年 率 设计预算超支 半年 率 样品上会率 半年 考核标准 KPI 说明 权重 100% 实际完成图 稿以 MD 认可 60% 的数量为准 5% 设计师设计 预算以中心 30% 经理确认为 准 80% 实际完成图 稿以 MD 认可 的数量为准 10% 计算方式 实际完成图稿数/计划完成图 稿数 指标值 100%，为 100 分 指标值减少 2%，减少 10 分 指标值每增加 2%，增加 10 分 （实际设计费用—设计师设计 预算）/设计师设计预算 指标值每增加 1%，减少 10 分 指标值达到 10%，分数为 0 指标值每减少 1%，分数增加 10 分 1. 实际第二次样品会上会样 品数量/设计图稿数量 2. 指标值达到 80%，为 100 分 3. 指标每增加 5%，增加 10 分 4. 指标值每减少 5%，减少 10 分 信息来源 考核目的 工艺师图 保证按时保质完成设计图稿 稿清单 设计预算 方案、开发 保证设计过程适当考虑成本节约 中心费用 报告 产品目录、 工 艺 师 图 促使设计师提高设计效率 稿清单 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第167页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 开 发 中 心 服 装 /鞋 业 技 术 主 管 KPI 组 成 表 KPI 考核周期 考核标准 产品开发计划 半年 完成率 订货会样品制 半年 作质量差错率 100% =3% KPI 说明 实际完 成样衣 数量以 开发计 划为准 权重 计算方式 信息来源 考核目的 指标值等于实际完成样品数量除 以计划完成样品数量 指标值 100%，为 100 分 50% 指标值每减少 2%，减少 10 分 由设计师确 保证按时完成产品设计 认的产品制 开发任务 作完成清单 指标值达到 120%，每增加 2%，增 加 10 分 常见错误对 照表,以开发 20% 中心经理认 定为准 差错率=出现差错的样品数量/上 会样品数量 指标值每增加 1%，减少 20 分 订货会意见 保 证 提 供 质 量 合 格 的 上 返馈清单 会产品 指标值达到 5%，分数为 0 指标值为 0，分数为 100 分 组织管理工作 半年 报告 100 分 工作报告以 开发中心经 理认可为准 30% 5. 见软指标说明 全面报反映技术管理信 本岗位提交 息,促进技术主管提高管 报告 理水平 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第168页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 服装/鞋业技术主管软指标评分表 表一：组织管理工作报告评分表（开发中心经理填写） 请针对服装/鞋业技术主管提交的组织管理工作报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 技术工艺流程分析及建议 人员素质及工作能力分析 权重 得分 加权得分 50% 40% 报告上交及时性 10% 总计 100% 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第169页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 开 发 中 心 服 装 工 艺 员 KPI 组 成 表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 指标值等于实际完成样品数量 除以计划完成样品数量 产品开发计划 半年 完成率 100% 实际完成样衣数量以 技术主管分配任务为 40% 准 指标值 100%，为 100 分 指标值每减少 2%，减少 10 分 指标值达到 120%，每增加 2%， 增加 10 分 工艺书抽检不 半年 合格数量 0次 抽检样本数应大于实 际完成样本数量的确 50% 10%,合格标准以技术 主管认定为准 信息来 源 考核目的 由设计 师确认 保证按时完成产品设计开发任 的产品 务 制作完 成清单 抽检不合格数量每增加 1 个， 技术主 减少 20 分 管抽检 记录 指标值达到 3 个，分数为 0 保证向有关部门提供质 量合格的工艺文件 差错率=出现差错的样
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年度目标管理制度
公司安全目标绩效考核制度 1 目的 为更好地实现安全生产，制定安全生产目标，并将目标分解，落实措施，严 格考核，通过组织的内部自我控制，实现安全生产，制定本制度。 2 适用范围 本制度适用本公司安全目标的运行、管理和考核。 3、职责 3.1 公司总经理负责单位目标的批准 3.2 各部门负责本单位目标的实施。 3.2 安全管理部门负责公司安全目标的分解、考核管理 4 管理内容 4.1 安全目标内容 安全目标包括：工伤事故（死亡事故，百万工时伤害率）、火灾事故、爆炸 事故、设备事故、职业病控制目标以及相关管理目标。 4.2 目标制定 4.2.1 每年由公司安全管理部门，根据国家的方针政策和上级的有关要求，结合 本单位的实际情况，提出安全生产总目标。 4.2.2 讨论后的安全生产目标公布，安全管理部门收集职工的意见，整理交公司 安全生产委员会办公会议上讨论通过。 4.2.3 将安全目标逐级分解，直到每一个职工，使每一级、每一个职工都有各自 的安全目标。 4.2.4 公司的第一安全责任人总经理的安全目标应在公司安全目标图中体现。 4.3 安全目标的分解、落实 4.3.1 每个部门、单位和个人在明确自身在目标体系中的地位和作用后，要针对 目标中的重点问题，编制实施计划方案。内容包括：存在问题、采取措施、达到 目标、完成时间、负责执行部门和人员. 4.3.2 分解后，安全目标图汇总交于安全管理部门存档。 4.4 目标的修订与回顾 每年在完成本年度安全生产目标考核后，由安全生产管理部门并收集各单 位和员工意见，根据实际情况进行评审，进行修订。 4.5 考核与奖惩 4.5.1 考核的范围 公司的全体员工全部参与考核，考核共分五个层次： （1）董事长对经营层的考核。 （2）总经理对分管经理的考核。 （3）分管经理对部门单位的考核。 （4）部门单位对班组长的考核。 （5）班组长对班级成员的考核。 4.5.2 考核内容 A 控制指标：各类事故起数、伤亡人数、一般机械设备事故、千人负伤率、火灾事 故、交通事故、职业病等。 B 工作目标：安全生产例会、安全生产教育、重大事故隐患监控和安全专项整治 安全生产投入、事故报告和应急组织、安全档案管理工作创新等情况，以及特种 作业人员持证上岗情况，安全设施、安全标志、安全警示的设置率，安全隐患整 改率，劳动保护用品发放率等。 4.5.3 考核办法 A 考核采取日常监控评价和年终考核相结合的方式进行: 日常监控评价由每季度控制指标完成情况监控和日常对工作目标落实情况的检 查组成。 年终考核由实地检查和考核组成。 B 考核分值计算 根据车间安全生产工作监控考核评价标准，总分按 100 分计算，其中安全生产 控制指标为 40 分，工作目标为 60 分，考核采用逐项扣分办法，每项扣分直至 该项标准分扣完为止。 C 考核结果的档次划分 考核结果分为“优秀、一般、及格、较差”四个档次。总分 60 分以下的定为“较 差”，60—79 分的定为“及格”，80—89 分的定为“一般”，90 分以上的定为 “优秀”。 4.5.4 绩效考核的指标 A、发生死亡 1 人事故，扣发责任人的全年绩效工资的 10％和公司配套的风险保 证金的 10％，扣发其他员工全年风险保证金的 10％和当月奖金。 B、发生重伤以上的工伤事故扣发全年风险保证金的 10 %及绩效年薪的 10 %。 C、全公司工伤人数全年累计超过 3‰，扣发全年风险保证金的 10%。 4.5.5 绩效考核有关规定 （1）直接上级要严格对所属下级进行考核，下级要协助上级考核，避免出现本 位主义或袒护下属、推诿扯皮、平均主义现象的发生，如有发生，经查证属实， 发生一次，视情节扣发考核者当月的月绩效工资。 （2）各级考核者如当月没有进行任何处罚，则扣发当月绩效工资的 10%，如发 生重大问题未及时报告或按规定处理，将视情节扣发 1～3 个月的绩效工资。 （3）如下级工作未完成，直接上级未发现或未提出，被考核小组发现，则直接 上级承担连带责任，取消直接上级当月绩效工资，反之则免于处罚。 （4）绩效考核结果作为员工年度奖惩评先依据。 （5）各级考核者要按时把各自的考核情况上交分厂考核小组（次月 10 日前）， 如不按时提供考核情况，每迟报一天扣罚责任人当月绩效考核工资的 10%，未 提供考核数据的取消责任人当月绩效工资。 4.5.6 绩效考核机构 为了做好目标管理与绩效考核工作，公司成立目标管理与绩效考核领导小组： 组 长：总经理 执行组长：生产经理、行政经理、党委书记 成 员：业务主管、核算员及各班班长 责 任：目标管理与绩效考核小组是公司安全生产目标管理工作的执行机构， 在总集团公司目标管理与绩效考核小组的领导和指导下，负责协调和处理本部 门绩效考核有关事宜，考核本部门各级管理人员和员工的目标执行情况，并监 督、检查、指导本部门内的绩效考核工作。 4.5.7 绩效考核时间 各单位至少每 3 个月检查一次本单位安全生产分目标的完成情况，并上报安全 环保部。安全环保部每半年对各单位安全生产目标的完成情况进行一次检查和考 核，并上报系统管理负责人。 5 相关文件 5.1《安全生产目标计划表》（MB—01） 5.2《安全生产目标分解表》（MB—02） 5.3《安全目标管理方案表》（MB—03） 5.4《安全目标调整申请表》（MB—04） 5.5《安全目标绩效考核表》（MB—05） 编制： 审核： 批准：
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人力资源部年度目标(范本)
人力资源部年度目标（范本） ＊＊＊公司 二 0 二一年人力资源部工作目标 一、 呈送文 二、 人力资源部组织架构 三、 二 0 二 0 年人力资源部基本工作情况 四、 二 0 二一年人力资源部年度总体目标 1、 完善公司组织架构 2、 各职位工作分析 3、 人力资源招聘与配置 4、 薪酬管理 5、 员工福利与激励 6、 绩效评价体系的完善与运行 7、 员工培训与开发 8、 人员流动与劳资关系 9、 本部门自身建设 10、 其他工作目标 五、 目标表单 1、 费用预算表 2、 人员需求预测及招聘计划 3、 培训计划表 4、（以下略） 呈 送 文 公司总经理： 为配合公司全面推行目标管理，加强公司人力资源工作的计划性， 人力资源部依照公司 2021 年度的整体发展规划，以本部门 2020 年 工作情况为基础，特制订出本部门 2021 年度工作目标。现呈报公司 总经理批阅，请予以审定。 人力资源部 二 0 二 0 年十一月三十日 2020 年人力资源部工作总结(略) 二 0 二一年人力资源部年度总体目标 根据本年度工作情况与存在不足，结合目前公司发展状况和今后趋 势，人力资源部计划从十个方面开展 2021 年度的工作： 1、 进一步完善公司的组织架构，确定和区分每个职能部门的权责， 争取做到组织架构的科学适用，三年不再做大的调整，保证公司的 运营在既有的组织架构中运行。 2、 完成公司各部门各职位的工作分析，为人才招募与评定薪资、绩 效考核提供科学依据； 3、 完成日常人力资源招聘与配置 4、 推行薪酬管理，完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度； 5、 充分考虑员工福利，做好员工激励工作，建立内部升迁制度，做 好员工职业生涯规划，培养雇员主人翁精神和献身精神，增强企业 凝聚力。 6、 在现有绩效考核制度基础上，参考先进企业的绩效考评办法，实 现绩效评价体系的完善与正常运行，并保证与薪资挂钩。从而提高绩 效考核的权威性、有效性。 7、 大力加强员工岗位知识、技能和素质培训，加大内部人才开发力 度。 8、 弘扬优秀的企业文化和企业传统，用优秀的文化感染人； 9、 建立内部纵向、横向沟通机制，调动公司所有员工的主观能动性， 建立和谐、融洽的企业内部关系。集思广益，为企业发展服务。 10、 做好人员流动率的控制与劳资关系、纠纷的预见与处理。既保障 员工合法权益，又维护公司的形象和根本利益。 注意事项： 1、 人力资源工作是一个系统工程。不可能一蹴而就，因此人力资源 部在设计制订年度目标时，按循序渐进的原则进行。如果一味追求速 度，人力资源部将无法对目标完成质量提供保证。 2、 人力资源工作对一个不断成长和发展的公司而言，是非常重要的 基础工作，也是需要公司上下通力合作的工作，各部门配合共同做 好的工作项目较多,因此，需要公司领导予以重视和支持。自上而下 转变观念与否，各部门提供支持与配合的程度如何，都是人力资源 工作成败的关键。所以人力资源部在制定年度目标后，在完成过程中 恳请公司领导与各部门予以协助。 3、 此工作目标仅为人力资源部 2021 年度全年工作的基本文件，而 非具体工作方案。鉴于企业人力资源建设是一个长期工程，针对每项 工作人力资源部都将制订与目标相配套的详细工作方案。但必须等此 工作目标经公司领导研究通过后方付诸实施，如遇公司对本部门目 标的调整，人力资源部将按调整后的目标完成年度工作。同样，每个 目标项目实施的具体方案、计划、制度、表单等，也将根据公司调整 后的目标进行具体落实。 2021 年度人力资源部工作目标之一： 完善公司组织架构 一、目标概述 公司迄今为止的组织架构严格来说是不完备的。而公司的组织架构建 设决定着企业的发展方向。鉴于此，人力资源部在 2021 年首先应完 成公司组织架构的完善。基于稳定、合理、健全的原则，通过对公司 未来发展态势的预测和分析，制定出一个科学的公司组织架构，确 定和区分每个职能部门的权责，使每个部门、每个职位的职责清晰明 朗，做到既无空白、也无重叠，争取做到组织架构的科学适用，尽可 能三年内不再做大的调整，保证公司的运营在既有的组织架构中运 行良好、管理规范、不断发展。 二、具体实施方案： 4、2021 年元月底前完成公司现有组织架构和职位编制的合理性调查 和公司各部门未来发展趋势的调查； 5、2021 年二月底前完成公司组织架构的设计草案并征求各部门意见， 报请董事会审阅修改； 6、 2021 年三月底前完成公司组织架构图及各部门组织架构图、公司 人员编制方案。公司各部门配合公司组织架构对本部门职位说明书、 工作流程在去年基础上进行改造。人力资源部负责整理成册归档。 三、实施目标注意事项： 1、 公司组织架构决定于公司的长期发展战略，决定着公司组织的高 效运作与否。组织架构的设计应本着简洁、科学、务实的方针。组织的 过于简化会导致责权不分，工作负荷繁重，中高层管理疲于应付日 常事务，阻碍公司的发展步伐；而组织的过于繁多会导致管理成本 的不断增大，工作量大小不均，工作流程环节增多，扯皮推诿现象， 员工人浮于事，组织整体效率下降等现象，也同样阻碍公司的发展。 2、 组织架构设计不能是按现有组织架构状况的记录，而是综合公司 整体发展战略和未来一定时间内公司运营需要进行设计的。因此，既 不可拘泥于现状，又不可妄自编造，每一职能部门、每一工作岗位的 确定都应经过认真论证和研究。 3、 组织架构的设计需注重可行性和可操作性，因为公司组织架构是 公司运营的基础，也是部门编制、人员配置的基础，组织架构一旦确 定，除经公司董事会研究特批以外，人力资源部对各部门的超出组 织架构外增编、增人将有权予以拒绝。 四、目标责任人： 第一责任人：人力资源部经理 协同责任人：人力资源部经理助理 五、目标实施需支持与配合的事项和部门： 1、 公司现有组织架构和职位编制的合理性调查和公司各部门未来发 展趋势的调查需各职能部门填写相关调查表格，人力资源部需调阅 公司现有各部门职务说明书； 2、 组织架构草案出台后需请各部门审阅、提出宝贵意见并必须经公 司董事会最终裁定。 2021 年度人力资源部工作目标之二： 各职位工作分析 一、目标概述： 职位分析是公司定岗、定编和调整组织架构、确定每个岗位薪酬的依 据之一，通过职位分析既可以了解公司各部门各职位的任职资格、工 作内容，从而使 公司各部门的工作分配、工作衔接和工作流程设计 更加精确，也有助于公司了解各部门、各职位全面的工作要素，适时 调整公司及部门组织架构，进行扩、缩编制。也可以通过职位分析对 每个岗位的工作量、贡献值、责任程度等方面进行综合考量，以便为 制定科学合理的薪酬制度提供良好的基础。详细的职位分析还给人力 资源配置、招聘和为各部门员工提供方向性的培训提供依据。 二、具体实施方案： 1、2021 年 3 月底前完成公司职位分析方案，确定职位调查项目和调 查方法，如各职位主要工作内容，工作行为与责任，所必须使用的 表单、工具、机器，每项工作内容的绩效考核标准，工作环境与时间， 各职位对担当此职位人员的全部要求，目前担当此职位人员的薪资 状况等等。人力资源部保证方案尽可能细化，表单设计合理有效。 2、 2021 年 4 月完成职位分析的基础信息搜集工作。4 月初由人力资 源部将职位信息调查表下发至各部门每一位职员；在 4 月 15 日前完 成汇总工作。4 月 30 日前完成公司各职位分析草案。 3、2021 年 5 月人力资源部向公司董事会提交公司各职位分析详细资 料，分部门交各部门经理提出修改意见，修改完成后汇总报请公司 董事会审阅后备案，作为公司人力资源战略规划的基础性资料。 三、实施目标注意事项： 1、 职位分析作为战略性人力资源管理的基础性工作，在信息搜集过 程中要力求资料翔实准确。因此，人力资源部在开展此项工作时应注 意员工的思想发动，争取各部门和每一位员工的通力配合，以达到 预期效果。 2、整理后的职位分析资料必须按部门、专业分类，以便工作中查询。 3、 职位分析必须注意：搜集的信息可能仅局限于公司现有编制内职 位信息。但向董事会提交的公司职位分析资料必须严格参照公司组织 架构对架构内所有职位进行职位分析。未能从职位信息调查中获取到 的职位信息分析由人力资源部会同该职位所属部门进行撰写。 4、 该目标达成后将可以与公司组织架构配合在实际工作中应用，减 少人力资源工作中的重复性工作，此目标达成需公司各部门配合， 人力资源部注意做好部门间的协调与沟通工作。 四、目标责任人： 第一责任人：人力资源部经理 协同责任人：人力资源部经理助理 五、目标实施需支持与配合的事项和部门： 1、 职位信息的调查搜集需各部门、各职位通力配合填写相关表单； 2、 职位分析草案完成后需公司各部门经理协助修改本部门职位分析 资料，全部完成后需请公司董事会审阅通过。 2021 年度人力资源部工作目标之三： 人力资源招聘与配置 一、目标概述： 2021 年人力资源部需要完成的人力资源招聘配置目标，是在保证公 司日常招聘与配置工作基础之上，基于公司搬迁至＊＊工业区以后、 公司成立营销二部以后的现实情况，基于公司在调整组织架构和完 善各部门职责、职位划分后的具体工作。因此，作为日常工作中的重 要部分和特定情况下的工作内容。人力资源部将严格按公司需要和各 部门要求完成此项工作。（人才需求数据各部门尚未提供） 人力资源的招聘与配置，不单纯是开几场招聘会如此简单。人力资源 部要按照既定组织架构和各部门各职位工作分析来招聘人才满足公 司运营需求。也就是说，尽可能地节约人力成本，尽可能地使人尽其 才，并保证组织高效运转是人力资源的配置原则。所以，在达成目标 过程中，人力资源部将对各部门的人力需求进行必要的分析与控制。 考虑到公司目前正处在发展阶段和变革时期，人力资源部对人事招 聘与配置工作会做到三点：满足需求、保证储备、谨慎招聘。 二、具体实施方案： 1、计划采取的招聘方式：以现场招聘会为主，兼顾网络、报刊、猎头、 推荐等。其中现场招聘主要考虑：＊＊地区（含＊＊、＊＊）人才市 场、＊＊人才市场。必要时可以考虑广州、南京等。还可以在 2、3 月份 考虑个别大型人才招聘会，6、7 月份考虑各院校举办的应届生见面 会等；网络招聘主要以本地＊＊人才网、＊＊人才网、海峡人才网、 前程无忧人才网、卓博人才网等（具体视情况另定）；报刊招聘主要 以专业媒体和有针对性媒体如中国服饰报、服装时报、厦门日报、南 方都市报等；猎头荐才与熟人荐才视具体需求和情况确定。 2、 具体招聘时间安排： 1— 3 月份，根据公司需求参加 5 至 8 场现场招聘会； 6—7 月份，根据公司需求参加 3 至 5 场现场招聘会（含学校供求见 面会）。平时保持与相关院校学生部门的联系，以备所需； 根据实际情况变化，人力资源部在平时还将不定期参加各类招聘会。 长期保持＊＊人才网、＊＊人才网的网上招聘，以储备可能需要的人 才。海峡人才网及其他收费网站，届时根据需求和网站招聘效果临时 决定发布招聘信息。 报刊招聘暂不做具体时间安排。猎头、熟人推荐暂不列入时间安排。 3、 为规范人力资源招聘与配置，人力资源部元月 31 日前起草完成 《公司人事招聘与配置规定》。请公司领导审批后下发各部门。 4、 计划发生招聘费用：1 万 2 千元。 三、实施目标注意事项： 1、招聘前应做好准备工作：与用人部门沟通,了解特定需求；招聘广 告（招聘职位与要求）的撰写熟悉；公司宣传品；一些必需的文具； 招聘用表单。招聘人员的形象。 2、 安排面试应注意：面试方法的选定；面试官的选定；面试题的拟 定；面试表单的填写；面试官的形象；面试结果的反馈； 四、目标责任人： 第一责任人：人力资源部经理 协同责任人：人力资源部经理（人事专员） 五、目标实施需支持与配合的事项和部门： 1、 各部门应在 2020 年目标制定时将 2021 年本部门人力需求预测报 人力资源部，以便人力资源部合理安排招聘时间。 2、 行政部应根据公司 2021 年人力需求预测数量做好后勤保障的准 备。 2021 年度人力资源部工作目标之四： 薪酬管理 一、目标概述： 根据公司现状和未来发展趋势，目前的薪酬管理制度将有可能制约 公司的人才队伍建设，从而对公司的长远发展带来一定的影响。通过 人力资源部对公司各阶层人员现有薪资状况的了解，建议尽快建立 公司科学合理的薪酬管理体系。原因有三：一是由于公司长期以来员 工的薪资是由公司高层决定，人力资源部缺少员工薪资管理的依据， 所以给人才引进造成一定困难，也使部分员工认为薪资的多寡是看 公司高层的感觉与亲疏，而不是立足于自身工作能力，人力资源部 无法给予员工合情合理的解释；二是公司员工实际工资几乎处于高 保密状态（不论事实是否如此，但许多人这样认为），造成相互猜 薪水，加上还存在同工不同酬的现象，盲目攀比，不利于调动员工 积极性和提高工作效率。三是目前的员工薪资的初定、调整均无让人 信服的依据，工资结构简单，只要上司或老板感觉不错即可调薪。容 易形成不是向工作要工资而是向上级、老板要工资的不正确思想。 人力资源部把公司薪酬管理作为本部乃至公司 2021 年度的重要目标 之一。本着“对内体现公平性，对外具有竞争力”的原则，人力资源 部将在 2021 度的完成公司的薪酬设计和薪酬管理的规范工作。 二：具体实施方案： 1、2021 年 3 月底前人力资源部完成公司现有薪酬状况分析，结合公 司组织架构设置和各职位工作分析，提交公司薪酬设计草案。即公司 员工薪资等级（目前建议为五等 20 级）、薪资结构（基本薪资、绩效 薪资、工龄津贴、学历津贴、职务津贴、技术津贴、特殊岗位津贴及年 终奖金等）、薪资调整标准等方案。 2、2021 年 4 月底前人力资源部根据已初步完成的职位分析资料，结 合所掌握的本地区同行业薪资状况、公司现有各职位人员薪资状况， 提交《＊＊公司薪资等级表》，报请各部门经理审议修改后，呈报公 司董事会审核通过； 3、 2021 年 5 月完成《公司薪酬管理制度》并报请董事会通过。 三、实施目标注意事项： 1、 改革后的薪酬体系和管理制度，应以能激励员工、留住人才为支 点。要充分体现按劳取酬、按贡献取酬的公平原则。所以前期工作要 做扎实。确定职位工资，要对职位进行评估；确定技能工资，需要对 个人资历进行评估；确定绩效工资，需要对工作表现进行评估，确 定公司整体工资水平，还需要对本地区本行业的薪资水平和公司盈 利情况、支付能力进行评估。每一种评估都需要一套程序和方法，因 此薪酬体系的设计和薪酬管理制度的制订是一个系统工程。完成此项 工作，必须端正态度，确保体系的科学性与合理性经得起推敲和检 验。 2、 建立薪资管理体系的目的是规范管理、提高士气，因此人力资源 部在操作过程中会考虑对个别特例进行个案处理，全面考虑整体影 响，以免因个案而影响全局士气。如个别岗位需要高薪聘请外来人才 时，如营销总监、设计总监等特殊人才，一般由董事会授权总经理按 年薪制进行处理。但人力资源部建议，为保证全体员工不受个别特例 的影响，可以将特例人员年薪之 50％用月薪的形式参予薪酬管理体 系进行管理，另 50％由公司另行考虑支付方法。这样，有助于对高 薪职员的工作进行适度有效的监督和评估，也对其他员工有一个心 理上的平衡。 四、目标责任人： 第一责任人：人力资源部经理 协同责任人：人力资源部经理助理（或人事专员） 五：目标实施需支持与配合的事项和部门： 《薪酬等级表》和公司《薪酬管理制度》需经公司董事会确认方可生 效。现有员工薪资的最终确定需请董事会确定。 2021 年度人力资源部工作目标之五： 员工福利与激励 一、目标概述： 员工福利政策是与薪酬管理相配套的增强企业凝聚力的工作之一。而 与薪酬政策不同的是，薪酬仅是短期内因应人力资源市场竞争形势 和人才供求关系的体现，所以在各种因素影响下，薪酬是动态中不 断变化的。而员工的福利则是企业对雇员的长期的承诺，也是企业更 具吸引力的必备条件。人力资源部根据公司目前状况，在 2021 年， 计划对公司福利政策进行大幅度的变革，使公司“以人为本”的经 营理念得到充分体现，使公司在人才竞争中处于优势地位。 员工激励是福利政策的延伸与补充，福利政策事实上仅是员工激励 的组成部分。其物质激励落实到具体政策上即成为员工福利，而员工 激励则涵盖了物质激励和精神激励两大部分。做好员工激励工作，有 助于从根本上解决企业员工工作积极性、主动性、稳定性、向心力、凝 聚力、对企业的忠诚度、荣誉感等问题。人力资源部在 2021 年度全年 工作中必须一以贯之地做好员工激励，确保公司内部士气高昂，工 作氛围良好。 二、具体实施方案： 1、 计划设立福利项目：员工食宿补贴、加班补贴（上述两项进行改 革与完善）、满勤奖、节假日补贴、社会医疗保险、社会养老保险、住 房公积金（服务满三年以上职员方可享受此项福利）、员工生日庆生 会、每季度管理职员聚餐会、婚嫁礼金、厂庆礼金、年终（春节）礼金 等。 2、 计划制订激励政策：月（季度）优秀员工评选与表彰、年度优秀 员工评选表彰、内部升迁和调薪调级制度建立、员工合理化建议（提 案）奖、对部门设立年度团队精神奖、建立内部竞争机制（如末位淘 汰机制）等。 3、2021 年第一季度内（3 月 31 日前）完成福利项目与激励政策的具 体制订，并报公司董事会审批，通过后进行有组织地宣贯。 4、自 4 月份起，人力资源部将严格按照既定的目标、政策、制度进行 落实。此项工作为持续性工作。并在运行后一个季度内（6 月 30 日 前）进行一次员工满意度调查。通过调查信息向公司反馈，根据调查 结果和公司领导的答复对公司福利政策、激励制度再行调整和完善。 三、实施目标注意事项： 员工福利和激励是相辅相承的关系，工作的认真与否直接影响到员 工士气、人才流动率、企业凝聚力和吸引力、公司整体人才层次、企业 运作效率和公司的长期发展方向。人力资源部应站在公司长远利益的 立场上，做好员工福利与激励工作。 四、目标责任人： 第一责任人：人力资源部经理 协同责任人：人力资源部经理助理（人事专员） 五、目标实施需支持和配合的事项与部门： 1、 因每一项福利和激励政策的制定都需要公司提供相应物质资源， 所以具体福利的激励项目都需要公司董事会最终裁定。人力资源部有 建议的权利和义务。 2、 福利与激励政策一旦确定，公司行政部门应配合人力资源部共同 做好此项工作后勤保障； 3、各部门经理、各科主管同样肩负本部门、本科室员工的激励责任。 日常工作中，对员工的关心和精神激励需各主管以上管理人员配合 共同做好。 2021 年度人力资源部工作目标之六： 绩效评价体系的完善与运行 一、目标概述： 2020 年公司试行目标管理与绩效考核以来，截止目前，取得一定成 效，也从中得到一定的经验积累。但在具体操作中，还有许多地方急 需完善。2021 年，人力资源部将此目标列为本年度的重要工作任务 之一，其目的就是通过完善绩效评价体系，达到绩效考核应有效果， 实现绩效考核的根本目的。 绩效考核工作的根本目的不是为了处罚未完成工作指标和不尽职尽 责的员工，而是有效激励员工不断改善工作方法和工作品质，建立 公平的竞争机制，持续不断地提高组织工作效率，培养员工工作的 计划性和责任心，及时查找工作中的不足并加以调整改善，从而推 进企业的发展。 2021 年，人力资源部在 2020 年绩效考核工作的基础上，着手进行公 司绩效评价体系的完善，并持之以恒地贯彻和运行。 二、具体实施方案： 1、2021 年元月 31 日前完成对《公司绩效考核制度》和配套方案的修 订与撰写，提交公司总经理办公会（或部门经理会议）审议通过； 2、 自 2021 年春节后，按修订完善后的绩效考核制度全面实施绩效 考核； 3、 主要工作内容：结合 2020 年度绩效考核工作中存在不足，对现 行《绩效考核规则》和《绩效考核具体要求》、相关使用表单进行修改， 建议将考核形式、考核项目、考核办法、考核结果反馈与改进情况跟 踪、考核结果与薪酬体系的链接等多方面进行大幅度修改，保证绩效 考核工作的良性运行；建议将目标管理与绩效考核分离，平行进行。 目标管理的检查作为修正目标的经常性工作，其结果仅作为绩效考 核的参考项目之一；将充分考虑推行全员绩效考核，2020 年仅对部 门经理进行的绩效考核严格来说是不成功的，2021 年人力资源部在 对绩效评价体系完善后，将对全体职员进行绩效考核。 4、 推行过程是一个贯穿全年的持续工作。人力资源部完成此项工作 目标的标准就是保证建立科学、合理、公平、有效的绩效评价体系。 三、实施目标注意事项： 1、 绩效考核工作牵涉到各部门各职员的切身利益，因此人力资源部 在保证绩效考核与薪酬体系链接的基础上，要做好绩效考核根本意 义的宣传和释疑。从正面引导员工用积极的心态对待绩效考核，以期 达到通过绩效考核改善工作、校正目标的目的。 2、 绩效评价体系作为人力资源开发的新生事物，在操作过程中难免 会出现一些意想不到的困难和问题，人力资源部在操作过程中将注 重听取各方面各层次人员的意见和建议，及时调整和改进工作方法。 3、 绩效考核工作本身就是一个沟通的工作，也是一个持续改善的过 程。人力资源部在操作过程中会注意纵向与横向的沟通，确保绩效考 核工作的顺利进行。 四、目标责任人： 第一责任人：人力资源部经理 协同责任人：人力资源部经理助理 五、实施目标需支持与配合的事项和部门： 1、修订后的各项绩效考核制度、方案、表单等文本需经公司各部门和 董事会共同审议； 2、 公司需成立绩效考核推行委员会对绩效考核工作的推行、实施负 责。建议公司至少应有一名高层领导参加，人力资源部作为具体承办 部门将承担方案起草、方法制定、协调组织与记录核查、汇总统计并 与薪酬链接的职责。 2021 年度人力资源部工作目标之七： 员工培训与开发 一、目标概述： 员工培训与开发是公司着眼于长期发展战略必须进行的工作之一， 也是培养员工忠诚度、凝聚力的方法之一。通过对员工的培训与开发， 员工的工作技能、知识层次和工作效率、工作品质都将进一步加强， 从而全面提高公司的整体人才结构构成，增强企业的综合竞争力。对 员工培训与开发的投资不是无偿的投入，而是回报颇丰的长期投资。 人力资源部 2021 年计划对员工培训与开发进行有计划有步骤有目标 地进行，使公司在人才培养方面领先一步。 二、具体实施方案： 1、 根据公司整体需要和各部门 2021 年培训需求编制 2021 年度公司 员工培训计划； 2、 采用培训的形式：外聘讲师到企业授课；派出需要培训人员到外 部学习；选拔一批内部讲师进行内部管理和工作技能培训；购买先 进管理科学 VCD、软件包、书籍等资料组织内部培训；争取对有培养 前途的职员进行轮岗培训；以老带新培训；员工自我培训（读书、工 作总结等方式）等。 3、 计划培训内容：根据各部门需求和公司发展需要而定。主要应重 点培训以下几个方面内容：营销管理、品质管理、人力资源管理、生 产管理、财务管理、计算机知识、服装专业知识、采购与谈判、心灵激 励、新进员工公司企业文化和制度培训等。 4、 培训时间安排：外聘讲师到公司授课和内部讲师授课根据公司生 产营销的进度适时安排培训。外派人员走出去参加学习根据业务需要 和本部门工作计划安排；组织内部 VCD 教学或读书会原则上一个月 不得低于一次。 5、所有培训讲师的聘请、培训课目的开发均由人力资源部全部负责。 6、针对培训工作的细节，人力资源部在 2021 年 2 月 28 日前完成《公 司培训制度》的拟定。并报总经理批准后下发各部门进行宣贯。2021 年的员工培训工作将严格按制度执行。 7、 培训费用：约需 万元。 三、目标实施注意事项： 1、 人力资源部平时注意培训课题的研究与开发，及时搜集国内知名 顾问咨询和培训公司的讲师资料、培训课目资料，结合公司需要和部 门需求，不定期地向有关部门推荐相关培训课题信息。 2、培训不能形式化，要做到有培训、有考核、有提高。外派培训人员 归来后必须进行培训总结和内容传达宣贯，并将有关资料交人力资 源部。人力资源部应注意培训后的考评组织和工作绩效观察。其结果 存入员工个人培训档案，作为员工绩效考核、升迁和调薪、解聘的依 据之一。 3、 人力资源部在安排培训时一要考虑与工作的协调，避免工作繁忙 与培训时间的冲突，二要考虑重点培训与普遍提高的关系，尽可能 避免某一部门某一个人反复参加培训，而其他部门却无机会参加培 训的现象，综合考虑，以公司利益和需要为标准，全面提高员工队 伍素质。 四、目标责任人： 第一责任人：人力资源部经理 协同责任人：人力资源部经理助理（培训专员） 五、实施目标需支持与配合的事项和部门： 1、 各部门应综合部门工作和职员素质基础在编制 2021 年工作目标 时将本部门培训需求报人力资源部； 2、 鉴于各部门专业技术性质的不同，人力资源部建议各部门均应挑 选一名内部培训讲师。 2021 年度人力资源部工作目标之八： 人员流动与劳资关系 一、目标概述： 协调处理好劳资双方关系，合理控制企业人员流动比率，是人力资 源部门的基础性工作之一。在以往的人事工作中，此项工作一直未纳 入目标，也未进行规范性的操作。2021 年，人力资源部将把此工作 作为考核本部门工作是否达到工作质量标准的项目之一。 人员流动控制年度目标：正式员工（不含试用期内因试用不合格或 不适应工作而离职人员）年流动争取控制在 10％以内，保证不超过 15％； 劳资关系的协调处理目标：完善公司合同体系，除《劳动合同》外， 与相关部门一些职位职员签定配套的《保密合同》 《廉洁合同》 《培训 合同》等，熟悉劳动法规，尽可能避免劳资关系纠纷。争取做每一个 离职员工没有较大怨言和遗憾。树立公司良好的形象。 二、具体实施方案： 1、2021 年元月 31 日前完成《劳动合同》 《保密合同》 《廉洁合同》 《培 训合同》的修订、起草、完善工作。 2、 2021 年全年度保证与涉及相关工作的每一位员工签定上述合同。 并严格按合同执行。 3、 为有效控制人员流动，只有首先严格用人关。人力资源部在 2021 年将对人员招聘工作进行进一步规范管理。一是严格审查预聘人员的 资历，不仅对个人工作能力进行测评，还要对忠诚度、诚信资质、品 行进行综合考查。二是任何部门需要人员都必须经人力资源部面试和 审查，任何人任何部门不得擅自招聘人员和仅和人力资源部打个招 呼、办个手续就自行安排工作。人力资源部还会及时地掌握员工思想 动态，做好员工思想工作，有效预防员工的不正常流动。 三、实施目标需注意事项： 1、 劳资关系的处理是一个比较敏感的工作，它既牵涉到企业的整体 利益，也关系到每个员工的切身利益。劳资双方是相辅相承的关系， 既有共同利益，又有相互需求的差距，是矛盾中统一的合作关系。人 力资源部必须从公司根本利益出发，尽可能为员工争取合理合法的 权益。只有站在一个客观公正的立场上，才能协调好劳资双方的关系。 避免因过多考虑公司方利益而导致员工的不满，也不能因迁就员工 的要求让公司利益受损。 2、 人员流动率的控制要做到合理。过于低的流动率不利于公司人才 结构的调整与提高，不利于公司增加新鲜血液和新的与公司既有人 才的知识面、工作经验、社会认识程度不同的人才，容易形成因循守 旧的企业文化，不利于公司的变革和发展；但流动率过高容易造成 人心不稳，企业员工忠诚度、对工作的熟悉度不高，导致工作效率的 低下，企业文化的传承无法顺利持续。人力资源部在日常工作中要时 刻注意员工思想动态，并了解每一位辞职员工的真正离职原因，从 中做好分析，找出应对方法，确保避免员工不正常流动。 四、目标责任人： 第一责任人：人力资源部经理 协同责任人：人力资源部经理助理（人事专员） 五、实施目标需支持与配合和事项和部门： 1、 完善合同体系需请公司法律顾问予以协助； 2、 控制人员流动率工作，需要各部门主管配合做好员工思想工作、 员工思想动态反馈工作。人员招聘过程中请各部门务必按工作流程办 理。 2021 年度人力资源部工作目标之九： 本部门自身建设 一、目标概述： 长期以来，人力资源部在本地区企业中没有能处在一个相应的位置。 至今许多企业还继续将人事与后勤统一在行政部的组织架构中。公司 自 2020 年设立人力资源部以来，公司领导对人力资源部的建设也极 为关心。人力资源部的自身建设也正在逐步走向规范，职能作用也逐 渐得到体现。 人力资源工作作为未来企业发展的动力源，自身的正规化建设十分 重要。因此，人力资源部在 2021 年将大力加强本部门的内部管理和 规范，严格按照现代化企业人力资源工作要求，将人力资源工作从 简单的人事管理提升到战略性人力资源管理的层次，使人力资源工 作结果成为公司高层决策的参考依据之一。 人力资源部 2021 年度自身建设目标为：完善部门组织职能；完成部 门人员配备；提升人力资源从业人员专业技能和业务素质；提高部 门工作质量要求；圆满完成本部门年度目标和公司交给的各项任务。 二、具体实施方案： 1、 完成部门人员配备：在 2021 年 2 月 28 日前将人力资源部经理助 理、人事专员和培训专员配置到位（可兼、代）； 2、 完善部门职能：人力资源部在 2021 年要达到所有目标，必须对 本部门的职能、职责进行界定。计划设立人事专员，专司人事管理工 作。主要工作内容涉及：招聘、离职、人事档案、考勤、薪资、合同、福 利、激励、考核等；设立培训专员，专司人事培训工作。主要工作内 容涉及：培训计划拟定、培训课题开发、培训人员遴选、培训讲师聘 请、培训具体组织、培训总结与考核等。人力资源部经理负责全面工 作，对本部门所有工作项目负全责，并负责公司整体人力资源战略 规划、公司人力资源开发和各项人力资源工作的统筹、计划、安排、组 织。 3、 建立详细的公司人力资源档案。此档案的建立应在动态下保持良 好使用功能。通过人力档案能够随时反映公司人力资源状况，包括学 历层次、服务年限、薪资水平、业绩情况、培训情况、奖惩情况、培养发 展方向等各项指标。并建立驻外办事机构所有人员人事档案，以备所 需。此工作应在 2021 年第一季度（3 月 31 日）前完成基础档案，并 随时更新。 4、 提升本部门作业人员专业水平。人力资源部在安排各部门培训的 同时，应着力对部门人员的素质提升。人力资源部经理肩负对下属的 培训、管理和工作指导职责。所以，人力资源部计划 2021 年对全部门 人员进行工作培训，从而使部门的综合能力得到提高。 5、实施部门目标责任制。人力资源部 2021 年将部门年度目标分解到 部门每个职员。做到每项工作均有责任人、完成期限、完成质量要求、 考核标准。做好每项工作的跟踪落实和结果反馈，及时调整工作目标， 不断改进工作方法，确保年度目标的完成。 三、实施目标注意事项： 1、 人力资源部的自身建设关系到公司人力资源工作的成败，人力资 源工作做得是否成功也关系到企业长远发展的方向和后劲。因此人力 资源部着眼于未来发展，尽可能地将本部门建设做到公司发展的前 面。只有充分超前才能有准备地应对未来公司人力资源工作的战略需 要。本部门人员必须树立危机意识，把工作做细做实。 2、 人力资源部的人员配置要考虑公司目前所处的发展阶段。能兼并 代合的要兼并代合。编制近期暂定 4 个职位，但 2021 年保证人员不 超过 3 人。 3、 本部门的业务培训以传帮带为主，有条件、有时间时可以考虑赴 外参加国内较高层次的人力资源管理培训课程。 四、目标责任人： 第一责任人：人力资源部经理 协同责任人：部门所有职员 五、实施目标需支持与配合的事项和部门： 1、 部门人员编制配置需经公司批准后方可实施。 2、 人力资源档案的整理需各部门及各驻外办配合。 2021 年度人力资源部工作目标之十： 其他工作目标 一、目标概述： 人力资源部的工作涉及到各个部门和公司工作的各个层面，日常工 作中人力 资源部还有许多不可预见的工作任务。此处其他目标是部门工作中比 较重要的部分。包括：建立公司内部沟通机制；企业文化的塑造和宣 贯；办公室管理等三部分。 建立内部沟通机制，促进公司部门之间、上下级之间、劳资双方的了 解与合作，建立健康、和谐的内部关系，避免因沟通障碍而导致的人 际关系紧张、工作配合度低、缺乏互信等不良倾向；企业文化的塑造 与宣贯，企业文化的形成是一个不断累积、不断传承、不断发扬光大 的过程，在一个拥有良好企业文化的企业，员工的向心力和凝聚力 会不断增强，企业的团队精神和拼搏精神也非常明显。办公室的管理 工作既是日常工作，也是人力资源部工作的难点之一。2021 年人力 资源部将此三项工作进行有针对性的加强。 二、具体实施方案： 1、建立内部沟通机制。①人力资源部在 2021 年将加强人力资源部员 工晤谈的力度。员工晤谈主要在员工升迁、调动、离职、学习、调薪、绩 效考核或其他因公因私出现思想波动的时机进行，平时人力资源部 也可以有针对性地对与员工进行工作晤谈。目标标准为：每月晤谈员 工不少于 5 人次，并对每次晤谈进行文字记录，晤谈掌握的信息必 要时应及时与员工所在部门经理或总经理进行反馈，以便于根据员 工思想状况有针对性做好工作。②设立总经理信箱。人力资源部在元 月 31 日前在公司办公室设立总经理信箱，并保证此信箱的安全保密 程度，取得员工信任，保证此信箱除总经理外其他人无权开启。员工 可对公司建设各个方面、公司内部每个工作环节提出个人意见和建议。 总经理每周开箱一次，收取员工的信件，对投递信箱的员工信件不 做特殊要求，提倡署名但不反对匿名。对总经理根据员工反映问题和 意见交人力资源部处理时，做到处理及时、反馈及时。③建立民主评 议机制。人力资源部计划在 2021 年对公司部门经理、公司领导进行民 主评议。原则上计划半年一次。对部门经理和公司领导的工作作风、 工作能力、工作效率、工作成绩、模范作用、员工信任度等德、智、能、 勤方面进行综合评议。评议结果作为年度部门经理绩效评价参考依据 之一。通过评议建立一个对部门经理的监督机制，也可以避免公司对 部门经理的评价的主观性。④规范使用工作联系单。公司一直有《工 作联系单》，但在具体使用中有较大随意性，大部分甚至根本不使用 工作联系单。长此以往，部门间的信息传递多用口头传达，容易造成 因一方忘记而导致工作疏忽和责任不清，从而造成个人误会与矛盾， 不利于工作的开展。人力资源部在 2021 年元月 31 日前完成对使用工 作联系单的规范。⑤其他沟通机制的完善。如员工满意度调查、部门 经理会议等传统人力资源部将继续保持和完善。 2、 企业文化塑造与宣贯。人力资源部对公司的企业文化宣贯有不可 推卸的义务和责任。2021 年，人力资源部在继续编辑好《＊＊＊特 刊》的基础上，全力塑造＊＊＊独具特色的企业文化。①修改《员工 手册》，将企业理念、企业精神、企业发展简史、企业宗旨、企业奋斗 目标等内容增加进《员工手册》，并在第一季度内完成此项工作。交 付印刷保证每位员工人手一本。②计划制定《＊＊＊宪章》（或《＊＊ ＊基本法》）。将公司发展十三年来积累的优良传统和企业文化精髓 加以总结归纳，此建议如通过，争取在第一季度内完成。③加强对优 秀员工、好人好事的宣传力度，弘扬正气。④对所有新进员工，在正 式上班前，不仅做好人事培训和工作培训，还要做好企业文化的培 训。做到让每一位＊＊人都热爱＊＊，让每一个非＊＊人都向往＊＊。 3、 办公室管理。由于历史遗留的原因，目前办公室的管理工作属于 交叉管理，行政部也在管，人力资源部也在管。但由于责任界限不清， 目前管理还存在许多问题。人力资源部计划在 2021 年对办公室管理 的力度进一步加强。建议把办公室管理划归人力资源部负责。办公室 管理的难点主要是中层管理的模范作用不佳，各部门只注重工作任 务的管理，未进行本部门职员的内部办公秩序和纪律遵守的管理。人 力资源部 2021 年重点抓好以下几个方面：①考勤管理。不论是谁， 只要违反公司考勤规定，人力资源部 2021 年不再有特例和尺度放宽 的行为，从部门经理抓起，从担任领导的职员抓起。②办公纪律管理。 针对吃零食、扎堆聊天、上网做与工作无关的事项、打游戏、串岗等突 出现象重点整治。③办公室的 5S 管理。目前公司办公室的 5S 工作比 较薄弱，2021 年，人力资源部将把每个职员的 5S 工作作为绩效评价 的项目之一，并每周至少组织一次办公区域的卫生检查和集体清扫、 整理。④对工作服的着装、工作卡的佩戴、礼节礼貌的规范，人力资 源部都将在日常工作中加强监督检查。⑤对办公室工作保密制度进行 督促。对员工因公、因私会客，员工对自己负责工作文件的保管应用， 包括文印室、传真机等可能涉及企业秘密文电的工具使用，人力资源 部将协同行政部进行规范管理。 四、实施目标注意事项： 1、 实施内部沟通机制时，应注意所有沟通机制应以发现问题、解决 问题为原则，注意操作方式的可行性，不能因设置的沟通方法导致 问题。人力资源部应多观察、多聆听、多思考，找出合理有效的沟通 方法。对员工的思想工作，应把把握原则，不能循私，不能因个人感 情放弃公司利益，不泄露公司秘密。对发现的思想问题能解决的人力 资源部负责解决，不能解决的必须及时向相关部门或上级反馈。 2、 企业文化塑造不只是文字工作或文体活动。人力资源部在操作中 应抓住关键工作，确定工作目的。旨在利用一切可以利用的媒介，团 结广大员工，将每个员工的思想和观念统一到公司的精神、宗旨、理 念上来。使组织内所有人员共同认同＊＊的价值观，统一全体＊＊人 的行为模式是人力资源部做好此项工作的标准。 3、 办公室管理工作必须坚持宽严相济的原则。既要一丝不苟地坚持 原则，又要体现公司的人性化管理。不能因办公室管理导致员工的抵 触情绪。要虚心听取员工的意见，不断修正工作方法，建立公司和谐、 宽容、团结、自觉的办公室气氛。 四、目标责任人： 第一责任人：人力资源部经理 协同责任人：人力资源部所有职员 五、目标实施需支持与配合的事项和部门： 1、 沟通机制的建立需要公司领导和其他部门的通力配合； 2、 企业文化塑造与宣贯是全体＊＊人共同努力的结果。需要公司领 导提供支持； 3、 办公室管理在目前条件下需要行政部配合共同做好。2021 年的工 作职责划分还需要公司董事会裁定。 附： 目 标 表 单（略）
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营销总监年度目标责任书
_____年度目标责任书（营销总监） 考核人： 所属职位： 所属部门： 考核日期： 所属职位： 所属部门： 考核周期： 记录编号： 月/季/半年/年 请在考核周期上打勾 第一部分：年度业绩目标承诺（包含“关键绩效指标”和“重点工作目标”两部分，占个人年度考核得分的70%） I. 关键绩效指标（KPI）（结果性目标，占业绩考核部分的70%） 【填写说明】 1、KPI承接组织目标，要与公司战略和年度经营目标有效连接，并体现本岗位关键职责。 2、权重设定由考核人和被考核人协商决定，权重总值为100%。 3、从几个大的维度考虑KPI的分解和设置，例如财务、客户、运营、学习成长等。 序号 指标维度 考核指标 指标定义&考核标准 权重 全年目标 基准 目标 挑战 数据来源 部门 销售签约额 当年合同签约销售额，该指标 目标值为本年预算值，达到得 100分，低于基准值得0分， 40% 达到挑战值得150分，其余按 比例计算 财务管理部 销售回款额 当年销售回款额，该指标目标 值为本年预算值，达到得100 分，低于基准值得0分，达到 10% 挑战值得150分，其余按比例 计算 财务管理部 3 利润总额 实际税后净利润总额（经营利 15% 润为土地增值税拨备后） 财务管理部 4 预算达成率 实际支出/预算值×100% 5% 财务管理部 5 客户满意度 达成情况以公司客户满意度调 查结果为准 5% 营销策划部 当期新增客户投诉办结率×权 客户投诉的关闭 重1+ 当期遗留客户投诉办结 率 率×权重2 5% 营销策划部 1 2 6 财务 （70%） 客户 （10%） 实际完成结果 考核评分 自评得分 上级评分 7 运营 （20%） 8 以考核期内所有项目一二级节 点达成情况为考核核内容，计 划完成率=（监控期内节点分 值总和-节点扣分或加分总和 营销一二级节点 ）/监控期内节点分值总和， 计划达成率 每个节点15分，达到目标值 得100分，低于目标值20个百 分点得0分，高于目标值20个 百分点得150分，其余按比例 计算 5% （交房时客户一次性接收的数 一次交房成功率 量/交房总数）×100%（如延 期交房则视为未成功交房） 5% 流程执行率 由行政部门制定，月度抽查打 分 5% 行政人事部 内部协作满意度 依据各部门打分结果 5% 行政人事部 备注 行政人事部 关键绩效指标（KPI）总分 II. 重点工作目标（强调与岗位职责相对应的重点业务目标，并凸现个人贡献，共5-8项，占业绩考核部分的30%） 【填写说明】 1、重点工作目标围绕KPI和业务目标制定，要与公司年度经营计划和项目计划有效连接，是工作方向，不是工作计划或活动的简单罗列，是真正重要和关键的，不宜过多。 2、重点工作目标描述应符合SMART (具体的，可衡量的，可达到的，结果导向的，基于时间的）原则； 目标衡量标准可考虑如数量、质量、时效性、节约资源、上级评价等因素；权重设定 由考核人和被考核人协商决定，权重总值为100%。 协同合 分类 序号 重点工作目标 作/资源需 权重 目标衡量标准 目标完成情况 自评得分 上级评分 求 XX项目资金回笼（示例） 1 2 营销供方评价与新供方发掘 3 物业管理质量提升 1 新项目/新区域拓展 2 建立和完善市场研究体系，完成已进驻城市市场监控及 拟进入城市市场研究 3 1 2 备注 重点工作目标总分 重点工作目标评分等级标准： 得分 评分标准 150-95 94-85 84-75 提前完成计划任务，质量成果 非常满意，对公司（或部门） 按时或提前完成计划任务，工 按时完成计划任务，工作成果达到公司和 和项目工作的整体推进有重大 作成果超出基本要求 领导基本要求 积极影响 74-60 59-0 未能按计划完成任务，但对公司（或部门）和项目 整体工作尚未产生较大负面影响 结果与设定的目标水平存在重大偏差 ，给公司（部门）和项目的整体工作 造成较大负面影响 承诺人签名： 考核责任人签名： 签名日期： 签名日期： 第二部分：年终绩效考评 I.年度绩效承诺部分考核得分（占个人年度考核得分的70%） 年度业绩目标考核得分=KPI总分*X%+重点工作目标总分*Y% II.个人职业行为评定（占个人年度考核得分的15%） 职业行为指标 1 战略思维 2 关系能力 3 有效决策 4 统筹执行 直接上级评价（5分制评分，1/2/3/4/5） 评价依据 年度职业行为绩效指标得分（转换为百分） 备注 信息来源 评分 总得分 - 0.0 分 参见【高管职业行为评估表】 考核成绩及总体评价 个人年度考核成 绩 Ⅲ.成绩汇总 统计 直接上级 总体评述 个人绩效等级及系数 直接上级总体述评由考核责任人从业绩目标和个人能力素质提升目标两个方面的完成情况给出承诺人在期间内的整体评价。评 价应分为值得肯定的方面和改进建议这两个角度。 行政人事部签名 ： 备注 直接上级签名： 个人年度考核成绩＝年度业绩考核成绩*70%+个人职业行为*15%+贯彻集团意图*15% 考核结果调整与确认 Ⅳ.调整确认 综合评价/调整 被考核人签名： 审批： 备注 评价/调整理由 考核人签名：
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人力资源线 KPI参考
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 人力资源部的量化考核指标 人力资源部在企业各运营支撑管理部门中，起着重要的作用，体现着重要的价值。其部 门管理绩效的结果，直接或间接地影响着企业的运营效率、人员素质，甚至影响着企业的 生存。那么如何有效地衡量或量化人力资源部的管理绩效呢？特此论述如下： 依照平衡计分卡绩效管理工具，将通常用于考核人力资源部的量化指标分为四类： 一.财务类指标 财务类指标是为促进股东利益最大化而设立的指标。人力资源部职责范围 内，涉及到管控公司的人力成本（员工工资福利、招聘成本、培训成本、企业文化宣传成本 等）及本部门的管理费用。为此，可从如下指标中选择合适的指标进行考核： 序号 绩效指标名称 定义/公式 数据来源 评价标准 1 人力成本控制目标达成 实际达成结果/预算 财务报表 率 控制目标*100% ≤100%得满分，≥110%不得 分，介于其中按线性关系计 算。 2 人均部门管理费用节约 本期人均部门费用 财务报表 率 额/上期人均部门费 用额*100% ≤90%得满分，≥100%不得 分，介于其中按线性关系计 算。 3 XX 成本(或费用)投入产 本期 XX 成本投入产 相关工作记录≥110%得满分, ≤100%不得 出比提高率 出比/上期 XX 成本 分,介于其中按线性关系计 投入产出比*100% 算. 二．客户类指标 客户类指标是指为促进客户利益最大化而设立的指标。人力资源部的客户主 要是内部员工及公司管理层。为此，可从如下指标中选择合适的指标进行考核： 序号 绩效指标名称 1 内部员工满意度提升率 本期员工满意度%— 相关满意度调≥5%得满分，≤0%不得分， 上期员工实度% 研记录 介于其中按线性关系计算。 2 接口部门经理满意度 三．营运类指标 定义/公式 数据来源 评价标准 其它部门经理对人 相关考核记录≥90%得满分， ≤70%不得 力部服务结果的满 分，介于其中按线性关系计 意度% 算。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 内部营运类指标是指为满足客户期望，在内部业务流程运作和质量方面设立 的指标。人力资源部的工作职责是负责公司的人力规划、人员配置、考核、薪酬福利等。为此， 可从如下指标中选择合适的指标进行考核： 序号 绩效指标名称 定义/公式 数据来源 评价标准 1 人力规划达成率 本期实际达成的人 工作记录 力规划项目数/本期 计划达成的人力规 划项目数*100% ≥90%得满分，≤60%不得 分，介于其中按线性关系计 算。 2 各岗位年平均招聘周期 ∑（新员工到职日 工作记录 期—空岗需求提出 日期）/∑年新员工 数 ≤40 天得满分， ≥70 天不 得分，介于其中按线性关系 计算。 3 年新员工试用期辞退率 ∑年新员工试用期 工作记录 被动离职数）/∑年 新员工数*100% ≤10%得满分， ≥20%不得 分，介于其中按线性关系计 算。 4 年培训计划达成率 年已实施培训数/年 工作记录 计划培训数*100% ≥90%得满分，≤60%不得 分，介于其中按线性关系计 算。 5 年培训项目平均满意度 ∑单个培训项目满 工作记录 意度）/∑年培训项 目数 ≥90%得满分，≤70%不得 分，介于其中按线性关系计 算。 6 年员工培训率 年参加培训员工数/ 工作记录 年员工总数*100% ≥95%得满分，≤80%不得 分，介于其中按线性关系计 算。 7 年人均培训课时数 ∑年单个员工培训 工作记录 课时数/年员工总数 ≥40 学时得满分，≤24 学 时不得分，介于其中按线性 关系计算 8 完成人力制度更新 在第一季度内更新 工作记录 完所有的人力制度 全部更新得满分（10 分），少更新一个减 5 分， 扣完为止。 9 员工岗位标准、考核覆 所有岗位有明确的 工作记录 盖率 职位说明书，所有 岗位都如期进行了 岗位考核 记录全部齐全得满分（10 分），少一个减 2 分，扣完 为止。 10 考核结果调整率 经调整考核结果的 工作记录 考核人数/考核总人 数*100% ≤15%得满分，≥40%不得 分，介于其中按线性关系计 算。 11 薪酬、福利工作错误频 年薪酬、福利工作 工作记录 次 错误次数 无差错得满分（10 分）， 数据差错一次扣 1 分，延期 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 支付一次扣 3 分，扣完为 止。 四．成长类指标 是指为保证公司持续增长，在学习、创新与成长方面设立的指标。为此，可 从如下指标中选择合适的指标进行考核： 序号 绩效指标名称 定义/公式 1 骨干员工增长率 （本期末骨干员工数 人事盘点记录 ≥10%得满分，≤0%不得分， —上期末骨干员工 表 介于其中按线性关系计算。 数）/上期末骨干员工 数*100% 2 内部员工适岗率 完全符合岗位任职能 能力评价结果 ≥85%得满分， ≤60%不得 力条件的员工数/所有工作记录 分，介于其中按线性关系计 员工数*100% 算。 3 年员工主动离职率 本期年主动离职人员 入离职工作记 ≤10%得满分，≥20%不得分， 总数/（本期年入职员录 介于其中按线性关系计算。 工总数+上期末总人 数）*100% 4 合格内训师增长率 （本期末认证合格内 内训师认证工 ≥10%得满分，≤0%不得分， 训师数—上期末认证 作记录 介于其中按线性关系计算。 合格内训师数）/上期 末认证合格内训师数 *100% 5 创新文化员工行为体现率 年创新奖获奖总人数/ 相关工作记录 ≥30%得满分，≤10%不得分， 年平均人数*100% 介于其中按线性关系计算。 6 知识共享文化员工行为体 年知识共享员工数/年相关工作记录 ≥60%得满分，≤30%不得分， 现率 平均人数*100% 介于其中按线性关系计算。 7 合作文化员工行为体现率 员工合作能力****评 能力评价工作 ≥85%得满分，≤60%不得分， 价符合岗位要求数/年记录 介于其中按线性关系计算。 平均人数*100% 数据来源 评价标准 选择合格的考核指标后（一般以 6-12 个为宜），依据实际情况需要，设定合适的考核 权重即可。
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KPI-指标 (1)
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com KPI 指标 KPI 指标的提取，可以“十字对焦、职责修正”一句话概括。但在具体的操作过程 中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常 容易的事情。 ① 分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系。企业的总体战略目标在 通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要 企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此，在本环节上需要完成以下工作： ② 确定各支持性业务流程目标。在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确 认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确 认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。 ③ 确认各业务流程与各职能部门的联系。本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间 的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部 门绩效指标建立联系。 ④ 部门级 KPI 指标的提取。在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责 之间的联系中提取部门级的 KPI 指标。 ⑤ 目标、流程、职能、职位目标的统一。根据部门 KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立 企业目标、流程、职能与职位的统一。 其主要内容包括： 一）劳动力数量指标的统计。 A．按工作岗位分劳动力指标的统计。 1．工人：基本生产工人的（直接从事产品制造的工人）、辅助生产工人（从事各种辅助性工 作） 2．学徒：指在熟练工指导下，在生产劳动中学习生产技术，享受徒工待遇的人员； 3．营销人员：指直接从事产品销售的有关人员； 4．管理人员：指在企业组织机构及生产车间从事行政、生产、经济管理工作的人员； 5．工程技术人员：指担负工程技术工作并具有工程技术能力并具有大专以上学历的人员； KPI 考核的三大内容： 月度工作计划考核表——一个月只需 7 天，日常管理工作就轻松完成； 员工综合素质能力考核表——有助于主管权威的树立； 知识管理防错提醒单——避免员工重复犯错。 设立 KPI 管理目标的最有效技巧——SMART 法则； KPI 绩效管理的精髓——20/80 原则的活用，抓大放小； 员工的考核指标该定多高？——目标值=基准值+勉强值； 考核指标不易量化的职位如何考核？——掌握 5 个关键词 QCDMS 任何职位的考核不再是难题； 员工希望考核指标越低越好，老板的愿望则正相反。如何使双方达成共识？ ——恳谈的艺术； 导入 KPI，企业不再怕骨干会被竞争对手挖走——大智若愚，扮猪吃老虎； 在 KPI 管理中建立起来的资料库，可以使新人很快上手； KPI 如何发现管理中的盲点，降低成本，提升企业的竞争力——IE 合理化提案，发动全员挖 宝； 企业导入 KPI 失败的原因——老板的决心和霸气不足，目标值的设定不正确，没有奖到心动、 扣到心痛； 绩效考核指标与员工收入该如何挂钩——工资的 40%与绩效考核挂钩。 员工凡事推三阻四，主管束手无策。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 员工说的比唱的好听，但工作效率低落，而团队执行力普遍不足。 员工一味要求高薪，主管却欠缺一套公平合理的薪酬和考核制度 员工事不关己，高高挂起，企业怎能发展？ 老板期望年销售额突破 8000 万，员工自订 5000 万，指标该如何订？ 业务骨干跳槽或被竞争对手挖墙脚怎么办？ 6．服务人员：指服务员工生产或间接服务于生产的人员； 7．其他人员：以上六类以外的人员。 B．员工数量指标的统计。 1．期末人数。是指报告期最后一天企业实有人数，属时点指标。如月、季、年末人数。 2．平均人数。是指报告期内平均每天拥有的劳动力人数，属序时平均数指标。计算公式为： 月平均人数= 报告期内每天实有人数之和÷报告期月日数 或： 月平均人数=（月初人数+月末人数）÷2 季平均人数=（季内各月平均人数之和）÷3 年平均人数=（年内各月平均人数之和）÷12 或：=（年内各季平均人数之和）÷4 备注：当企业人数变动个人的情况下，可采取以上的方法计算：反之，应采取加权平均数计 算。 C．员工人数变动指标的统计 1． 企业员工人数平衡关系：期初人数+本期增加人数=本期减少人数+期末人数 2． 员工变动指标：员工变动指标（%）=（报告期员工人数÷基期员工人数）×100% D．员工素质指标的统计 1． 员工文化素质统计： ∑（实际培训时间×参加培训人数） 平均文化程度指标= --------------- 参加培训累计人数（人次）之和 E．劳动时间利用指标的统计 劳动时间是指员工从事生产劳动持续的时间，是衡量劳动消耗量的尺度，在统计中通常以"工 日"、"工时"等单位表示。为了准确计算劳 动时间，用图剖析劳动时间的构成： 企业劳动时间剖析图： 1．出勤率。出勤率反映企业员工在规定的工作时间内实际出勤的程度。计算公式为： 出勤率（%）= 出勤工日（工时）÷制度工日（工时）×100% 2．出勤工日（工时）利用率。反映企业员工出勤时间内从事与生产有关活动时间的比重。计 算公式： 出勤工日（工时）利用率（%）=制度内实际工日（工时）÷数出勤工日（工时）数×100% 3．制度工日（工时）利用率。反映制度工作时间实际用于生产的程度。其计算公式为： 制度工日（工时）利用率（%）=制度内实际工日（工时）数÷制度工日（工时）数×100% 4．加班加点比重指标和强度指标 （1）加班加点比重指标（%）= 加班加点工时数÷实际工作工时数×100% （2）加班加点强度指标（%）= 加班加点工时数÷制度内实际工作工时数×100% 二）劳动生产率指标的统计 劳动生产率是企业劳动者在一定时期内的生产效率，是劳动消耗量与生产成果之间对比关系 的经济指标，是衡量和评价企业经济效果的 重要指标。劳动生产率有二种基本表现形式： 劳动生产率（正指标）= 产品产量/劳动消耗量； 劳动生产率（逆指标）= 劳动消耗量/产品产量； 劳动生产率是劳动消耗量和产品产量的对比。产量可用实物量（或标准实物产量）、劳动产量 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （定额工时产量）、价值量（总产量、增 加值勤）等表示：劳动量可用人数时间表示。 其计算公式为： 1． 工人实物劳动生产率= 报告期产品生产量÷报告期工业生产工人（包括学徒）平均人数 ２． 实物劳动生产率=报告期产品生产量÷报告期全部职工平均人灵敏 ３． 员劳动生产率（元/人）=报告期工业总产值（万元）÷报告期全部职工平均人数（人） 或：报告期工业增加值÷报告期全部职工平均人数 三）劳动报酬指标的统计 劳动报酬是劳动力再生产的物质基础。企业在一定时期内直接支付给本企业全部做从业人员 的劳动报酬总额称为从业人员劳动报酬。包 括：职工工资总额和本企业其他从业人员劳动报酬两 部分。其中主要是职工工资总额。 A． 工资总额。工资总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部职工的劳动报酬总额。 主要应由六个部分组成。 1．计时工资。指按计时资标准和工作时间支付给个人的劳动报酬。 2．计件工资。指对己做的工作按计件单价支付的劳动报酬。可分：标准计件工资和计件超额 工资。 3．奖金。指支付给职工的超额报酬和增收节支的劳动报酬。 4． 津贴和补贴。指为了补偿或额外的劳动消耗和因其他特殊原因支付的劳动报酬。 5． 加班加点工资。指按规定支付的加班工资和加点工资。 B． 平均工资统计。平均工资是指全部职工在一定时期同每人平均的工资收入。其计算公式为： 平均工资（元/人）= 工资总额（元）÷职工平均人数（人） 备注：平均工资的统计，可以按企业不同的职工范围（全部职工、管理人员、营销人员、部门 主管人员、工程技术待分类统计）计算， 也可以按不同的时间范围（月、季、年）计算。采取何种 方法进行统计，应视企业内部核算和管理要求而确定。 ------------------------------------------------------------------------------- KPI(Key Performance Indicator,关键绩效指标) 企业关键业绩指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输 出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企 业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI 可以使部门主管明确 部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的 KPI 体系 是做好绩效管理的关键。 确定关键绩效指标有一个重要的 SMART 原则。SMART 是 5 个英文单词首字母的缩写： ·S 代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； ·M 代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数 据或者信息是可以获得的； ·A 代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或 过低的目标； ·R 代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； ·T 代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。 建立 KPI 指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议 上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用 头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级 KPI。 接下来，各部门的主管需要依据企业级 KPI 建立部门级 KPI，并对相应部门的 KPI 进行分解， 确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各 部门级的 KPI，以便确定评价指标体系。 然后，各部门的主管和部门的 KPI 人员一起再将 KPI 进一步细分，分解为更细的 KPI 及各职 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对 KPI 体系的建立和测评 过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理 工作起到很大的促进作用。 指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工 作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决 “被评价者怎样做，做多少”的问题。 最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩 效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者 80%以上的工作 目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指 标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。 每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩 效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就 不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作 为部门主管或更高层主管的考核指标。 绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标 的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的 KPI，部门的 KPI 来自上级部门的 KPI，上级部门的 KPI 来自企业级 KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去 努力。 善用 KPI 考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不 必要的流程和不必要的系统。 KPI 设计的总体思想与基本原则 1. 成本业绩评价时期（ 19 世纪初－ 20 世纪初） • 简单成本业绩评价阶段 • 较复杂成本业绩评价阶段 • 标准成本业绩评价阶段 2. 财务业绩评价时期（约 20 世纪初－ 20 世纪 90 年代） • 以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段 • 以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段 • 以财务指标为主的业绩评价阶段 3. 企业业绩评价指标体系创新时期（ 20 世纪 90 年代） • 核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的 • 那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价 • 指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要 • 综合平衡计分卡 实际工作中，应用 KPI 考核的公司很少，因为很不实用，管理成本很高。
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KPI是什么意思
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com KPI 是什么意思？ KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关 键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解 为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI 是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方 法。KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考 评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的 KPI 指标体系是做好绩效管理的关键。 KPI 法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，在在着“20/80”的规律， 即 20%的骨干人员创造企业 80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作 任务是由 20%的关键行为完成的。因此，必须抓住 20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住 业绩评价的重心。 企业关键业绩指标（KPI- Key Process Indication）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参 数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可 运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此 为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的 KPI 体系是做好绩效管理的关键。 一、KPI 体系的建立 首先明确企业的战略目标，并在企业例会上利用头脑风暴法和鱼骨分析法，找出企业的业务重点。这些业 务重点即是企业的关键结果领域，也就是说，这些业务重点是评估企业价值的标准。确定业务重点以后， 再用头脑风暴法找出了这些关键结果领域的关键业绩指标(KPI)，这些关键业绩指标定为企业级 KPI。 然后，各系统的主管对相应系统的 KPI 进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、 人），确定实现目标的工作流程，分解出各系统部门级的 KPI，确定评价指标体系。接着，各系统的主管 和部门的 KPI 人员一起将 KPI 进一步细分，分解为更细的 KPI 及职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标 就是员工考核的要素和依据。同时这种对 KPI 体系的建立和测评工作过程本身，就是统一全体员工朝着企 业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。 制定 KPI 时，以下几个问题必须考虑： 1、所提的 KPI 含义是什么？其作用是什么？ 2、是否可衡量？ 3、用于衡量谁，它是否对此 KPI 有控制作用？ 4、所选的 KPI 是否有重合？ 建立 KPI 指标的要点在于流程性、计划性和系统性，指标必须是可以测量的，要按照定性和定量相结合原 则，使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。 二、KPI 的抽取与分解示例： 初步确定企业业务重点及企业级 KPI 和部门 KPI 内容如下图示： 三、KPI 与绩效管理 绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。 管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的 KPI，部门的 KPI 来自上级部门的 KPI，上级部门的 KPI 来 自企业级 KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。但这并不是说每个职位只承 担部门的某个 KPI，因为越到基层，职位越难与部门 KPI 直接相关联，但是它应该对部门 KPI 有所贡献。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应 考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能做为任职者的业绩 衡量指标/标准。譬如说，跨部门的指标就不是基层员工所考核的指标，应是本部门主管或更高层主管考核 的指标。 使用 KPI 的最终目标是企业组织结构集成化，是以提高企业的效率为中心，精减不必要的机构、不必要的 流程以及不必要的系统。严格说来，没有任何两个职位的内容是完全相同的，但相同性质的不同职位可以 利用相同的 KPI 或衡量指标。相同职位的两个不同的任职者，虽共用相同的指标，但因其能力和素质水平 不同，可以制定不同水平的目标。 四、KPI 绩效考核的难点分析 绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作的 报酬会是什么样的。主管回答这些问题的前提是他清楚地了解企业对他的要求是什么，对所在部门的要求 是什么，说到底，也就是了解部门的 KPI 是什么。同时，主管也要了解员工的素质，以便有针对性的分配 工作与制定目标。 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面 向绩效改进的考核是遵循 PDCA 循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改 进。它往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供依据。这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工 的工作表现，而且可以充分体现主管的管理艺术。因为主管的目标和员工的目标是一致的，且员工的成绩 也是主管的成绩，这样，主管和员工的关系就比较融洽。主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与 帮助下属，不断记录员工的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。 我们从 KPI 中如果能分析出每个职位的正确定位，那么这些职位上员工的待遇跟他所在的职位是没有关系 的。面向价值评价的绩效考核，强调的重点是公正与公平，因为它和员工的利益直接挂钩。这种考核要求 主管的评价要比较准确，而且对同类人员的考核要严格把握同一尺度，这对于行政服务人员、一线生产人 员比较好操作。因为这种职位的价值创造周期比较短，很快就可以体现出他们的行动结果，而且，标准也 比较明确，工作的重复性也较强。但对于职位内容变动较大，或价值创造周期较长的职位来说，这种评价 就比较难操作。 有一种方法可以将二者统一起来，就是在日常的考核中强调绩效的持续改进，而在需进行价值评价的时候， 由人力资源部门制定全企业统一的评价标准尺度。这样，一方面，评价的结果会比较公平；另一方面，员 工的绩效改进也已达到较高水平，员工可以凭借自己的出色的工作表现获得较高的报酬与认可。评价员工 的绩效改进情况及绩效结果，KPI 是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据。 五、通过绩效面谈，建立考评伙伴关系 KPI 强调用工作结果来证实工作能力，通过被考评者在自然状态下稳定的工作表现证明其实际能力，在企 业管理过程中，要求任职中具有一定能力的目的，实质上是期望任职者有预期的工作表现，能达到预定的 工作目标。能达到目标的能力才是真实有效的，才是对企业有价值的。如果用一次考试或一次测试来评估 能力，这就偏离了目的，使员工花费大量时间和精力去研究应付考评或测试的方法与技巧，有的更是不择 手段地去弄虚作假，而不为了提高能力和改进绩效，KPI 标准的考评则采用取证的方式，从具体的工作结 果中收集员工达到业绩标准的证据，或者找出与业绩标准的差距，这是一种非常客观、公正、有效的办法。 在以往的考核过程中，考评者与被考者总是存在着一种对立关系，在考核等级及比例的限制、评语及批评 的方式等方面总是存在分歧，结果往往达不到考评的效果，还使组织气氛受到一定程度的伤害，被考评者 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 并未因为有了考评而不断进步。其根源在于考评者与被考评的关系没有明确。考评者当作监督者、评判者， 而把被考评者仅仅当成执行者、被评者，这样，一开始就处于不平等地位，产生了对立是自然的。KPI 考评 办法中，使考评者与被考评者成为一种平等的考评伙伴关系，大家共同学习，共同进步，目的都是为了使 被考评者尽快提高能力，达到业绩标准要求。 这种伙伴关系首先表现在制定考评计划方面，KPI 强调任何一个考评计划必须是经过双方共同讨论达成一 致后的结果。通过探讨业绩标准的内涵，使双方有了统一的相同的理解，便于被考评者建立明确目标，能 够按照标准要求去开展自己的本职工作，也便于日后对照标准作相应的判定。取得证据的方式、时间、证据 类型及数量等内容也是事先由双方商定的，连取得证据之后，将履行什么样的判定程序和方法，都是事先 沟通约定的。这种通过绩效面谈制定考评计划的全过程，充分体现了考核双方相互信赖、团结合作的精神。 在考评者对被考评者进行现场观察后，及时总结，告诉观察结果，包括做得好的方面及不足之处，在一个 要素或一个期间考评结束之后，考评者还要将所有的相关信息通过合适的方式及时反馈给被考评者。反馈 方式很符合人性，能使被考评者乐于接受和真正受益。这种考评法的本质特征，在于对人性的假设，认为 人都是自尊的，有成就感的，愿意与人合作的，所以在指出别人做事或做人的不足时，要先表扬，赞扬别 人的闪光点，使别人能信任地敞开心扉；然后，再就事论事，清楚明白地指出他应该注意和改进的地方， 并帮助其制定改进计划；最后再用赞扬和鼓励来结束谈话，给人以希望和勇气。这样，被考评者无论是否 通过了考评，都象是收到了一份礼物：要么是成绩肯定，要么是改进计划，两者都是很宝贵的。 在整个考评过程中，考评者严格把握标准，并尽可能帮助被考评者朝着业绩标准的要求努力，通过观察、 取证，使被考评者知道自己在做什么，是怎么做的，与标准的差距有多少，怎么样改进才能尽快达标等等。 考评双方之间就象伙伴一样，互帮互助，共同学习和进步，这才是考评的真正目的。 部门主管要重视 KPI 指标，时刻保持管理优化的理念。评价要有专人负责，建立起 KPI 指标应用的管理模 式。KPI 指标的定义、多维数据统计、客观的分析以及持续改进的理念是 KPI 指标应用成功的基础。同时多 种形式的培训和宣传有助于 KPI 应用工作的展开。总之，借鉴 KPI 标准及其考评方法的核心思想和方法， 不但有助于管理优化，而且有助于完善考核体系和考核制度。
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KPI关键业绩指标
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 关键业绩指标 Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输 出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标， 是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI 是 现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以 此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确 的切实可行的 KPI 指标体系是做好绩效管理的关键。 说明 企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素 （劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动 生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。 其主要内容包括： 一）劳动力数量指标的统计。 A．按工作岗位分劳动力指标的统计。 1．工人：基本生产工人的（直接从事产品制造的工人）、辅助生产工人（从事各种辅 助性工作） 2．学徒：指在熟练工指导下，在生产劳动中学习生产技术，享受徒工待遇的人员； 3．营销人员：指直接从事产品销售的有关人员； 4．管理人员：指在企业组织机构及生产车间从事行政、生产、经济管理工作的人员； 5．工程技术人员：指担负工程技术工作并具有工程技术能力并具有大专以上学历的 人员； 6．服务人员：指服务员工生产或间接服务于生产的人员； 7．其他人员：以上六类以外的人员。 B．员工数量指标的统计。 1．期末人数。是指报告期最后一天企业实有人数，属时点指标。如月、季、年末人数。 2．平均人数。是指报告期内平均每天拥有的劳动力人数，属序时平均数指标。计算公 式为： 月平均人数= 报告期内每天实有人数之和÷报告期月日数 或： 月平均人数=（月初人数+月末人数）÷2 季平均人数=（季内各月平均人数之和）÷3 年平均人数=（年内各月平均人数之和）÷12 或：=（年内各季平均人数之和）÷4 备注：当企业人数变动个人的情况下，可采取以上的方法计算：反之，应采取加权平 均数计算。 C．员工人数变动指标的统计 1． 企业员工人数平衡关系：期初人数+本期增加人数=本期减少人数+期末人数 2． 员工变动指标：员工变动指标（%）=（报告期员工人数÷基期员工人数）×100% D．员工素质指标的统计 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 1． 员工文化素质统计： ∑（实际培训时间×参加培训人数） 平均文化程度指标= --------------- 参加培训累计人数（人次）之和 E．劳动时间利用指标的统计 劳动时间是指员工从事生产劳动持续的时间，是衡量劳动消耗量的尺度，在统计中通 常以"工日"、"工时"等单位表示。为了准确计算劳 动时间，用图剖析 劳动时间的构成： 企业劳动时间剖析图： 1．出勤率。出勤率反映企业员工在规定的工作时间内实际出勤的程度。计算公式为： 出勤率（%）= 出勤工日（工时）÷制度工日（工时）×100% 2．出勤工日（工时）利用率。反映企业员工出勤时间内从事与生产有关活动时间的比 重。计算公式： 出勤工日（工时）利用率（%）=制度内实际工日（工时）÷数出勤工日（工时）数 ×100% 3．制度工日（工时）利用率。反映制度工作时间实际用于生产的程度。其计算公式为 制度工日（工时）利用率（%）=制度内实际工日（工时）数÷制度工日（工时）数 ×100% 4．加班加点比重指标和强度指标 （1）加班加点比重指标（%）= 加班加点工时数÷实际工作工时数×100% （2）加班加点强度指标（%）= 加班加点工时数÷制度内实际工作工时数×100% 二）劳动生产率指标的统计 劳动生产率是企业劳动者在一定时期内的生产效率，是劳动消耗量与生产成果之间对 比关系的经济指标，是衡量和评价企业经济效果的 重要指标。劳动生产率有二种基本表现 形式： 劳动生产率（正指标）= 产品产量/劳动消耗量； 劳动生产率（逆指标）= 劳动消耗量/产品产量； 劳动生产率是劳动消耗量和产品产量的对比。产量可用实物量（或标准实物产量）、劳 动产量（定额工时产量）、价值量（总产量、增 加值勤）等表示：劳动量可用人数时间表示。 其计算公式为： 1． 工人实物劳动生产率= 报告期产品生产量÷报告期工业生产工人（包括学徒）平均 人数 ２． 实物劳动生产率=报告期产品生产量÷报告期全部职工平均人灵敏 ３． 员劳动生产率（元/人）=报告期工业总产值（万元）÷报告期全部职工平均人数 （人） 或：报告期工业增加值÷报告期全部职工平均人数 三）劳动报酬指标的统计 劳动报酬是劳动力再生产的物质基础。企业在一定时期内直接支付给本企业全部做从 业人员的劳动报酬总额称为从业人员劳动报酬。包 括：职工工资总额和本企业其他从业人 员劳动报酬两部分。其中主要是职工工资总额。 A． 工资总额。工资总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部职工的劳动报酬 总额。主要应由六个部分组成。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 1．计时工资。指按计时资标准和工作时间支付给个人的劳动报酬。 2．计件工资。指对己做的工作按计件单价支付的劳动报酬。可分：标准计件工资和计 件超额工资。 3．奖金。指支付给职工的超额报酬和增收节支的劳动报酬。 4． 津贴和补贴。指为了补偿或额外的劳动消耗和因其他特殊原因支付的劳动报酬。 5． 加班加点工资。指按规定支付的加班工资和加点工资。 B． 平均工资统计。平均工资是指全部职工在一定时期同每人平均的工资收入。其计算 公式为： 平均工资（元/人）= 工资总额（元）÷职工平均人数（人） 备注：平均工资的统计，可以按企业不同的职工范围（全部职工、管理人员、营销人员、 部门主管人员、工程技术待分类统计）计算， 也可以按不同的时间范围（月、季、年）计算。 采取何种方法进行统计，应视企业内部核算和管理要求而确定。 绩效管理已成为现代企业不可缺少的管理工具。台塑的管理三宝之一，正是严格的 KPI 绩效管理。但是白崇贤先生认为，企业要想导入 KPI，应该向王永庆学习，而不是照搬西方 的 KPI 管理方法，因为它和中国企业的实务差距很远。 KPI 考核的三大内容 月度工作计划考核表 ——一个月只需 7 天，日常管理工作就轻松完成； 员工综合素质能力考核表——有助于主管权威的树立； 知识管理防错提醒单——避免员工重复犯错。 设立 KPI 管理目标的最有效技巧——SMART 法则； KPI 绩效管理的精髓——20/80 原则的活用，抓大放小； 员工的考核指标该定多高？——目标值=基准值+勉强值； 考核指标不易量化的职位如何考核？——掌握 5 个关键词 QCDMS 任何职位的考核不 再是难题；Q：质量 Quality；C: 成本 Cost；D: 进度 Delivery；M: 士气 Morale；S: 安全 Safety 员工希望考核指标越低越好，老板的愿望则正相反。如何使双方达成共识？ ——恳谈的艺术； 导入 KPI，企业不再怕骨干会被竞争对手挖走 ——大智若愚，扮猪吃老虎； 在 KPI 管理中建立起来的资料库，可以使新人很快上手； KPI 如何发现管理中的盲点，降低成本，提升企业的竞争力——IE 合理化提案，发动 全员挖宝； 企业导入 KPI 失败的原因——老板的决心和霸气不足，目标值的设定不正确，没有奖 到心动、扣到心痛； 绩效考核指标与员工收入该如何挂钩 ——工资的 40%与绩效考核挂钩。 员工凡事推三阻四，主管束手无策。 员工说的比唱的好听，但工作效率低落，而团队执行力普遍不足。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 员工一味要求高薪，主管却欠缺一套公平合理的薪酬和考核制度 员工事不关己，高高挂起，企业怎能发展？ 老板期望年销售额突破 8000 万，员工自订 5000 万，指标该如何订？ 业务骨干跳槽或被竞争对手挖墙脚怎么办？ 蛇、蚂蚁、蜘蛛、蜈蚣搓麻将 蛇、蚂蚁、蜘蛛、蜈蚣几个人在家里搓麻将。8 圈之后，烟抽完了。大家商量让谁去买烟。蛇说： 我没脚，我不去，让蚂蚁去。蚂蚁说：蜘蛛八只脚，比我的多，让蜘蛛去。蜘蛛说：我的脚 再多也比不过蜈蚣大哥呀，让蜈蚣去吧。蜈蚣无奈，心想：没办法，谁让我脚多呢？于是 蜈蚣出门去买烟……一个多钟头了，不见蜈蚣回来，两个钟头后，还不见蜈蚣买烟回来。 于是大家让蜘蛛出去看看，蜘蛛一出门就看见蜈蚣在门口坐着，蜘蛛很生气，问：你怎么 还不去呀？大家等着呢。蜈蚣也急了，说道：废话！你们总得等我穿好鞋吧！！ 鸭子和螃蟹赛跑,一起到达终点，难分胜负，裁判说：你们来个剪刀石头布吧？鸭子大怒： 妈的，算计我?我一出是布，他总是剪刀。 甲：老同学，好久不见，你现在年薪多少？ 乙：300 万。 甲：那一个月有二三十万哦？ 乙：是的，这是基本工资。 甲：不错嘛，做什么的？ 乙：做梦的。 通往芝加哥机场的公路上行驶着一辆出租车，车上乘坐着一个日本游客。 这时，一辆出租车超了过去，日本人喊道：“瞧，丰田！日本制造！多快呀！”过了一会 儿，又一辆出租车超了过去。“看，尼桑！是日本制造！太快啦！”又一辆出租车超了过 去。“嗨！是三菱！日本制造！快极啦！”出租车司机是百分之百的美国人，看见那么多 日本车超过自己的美国车，加上那个日本人张狂的语言，不免有些恼火。出租车驶入机场 停车场，这时，又一辆出租车超了过去。“是本田！日本制造！快极啦！没治啦！” 出租车司机停下车，没好气儿地指了指计价器，说道：“1500 美金。” “这么近就要 1500 美金？！” “计价器！日本制造！快极啦！没治啦！” 时间：文明礼貌月里的某一天 地点：公共汽车上 由于急刹车，甲不小心踩了乙一脚， HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 乙：谢谢！ 甲：不用谢，这是我应该做的。 两个人在一起闲聊. 其中一个问:哥们你说做什么生意保险挣钱? 另一个人回答:做什么生意? !我看做豆腐最保险,做硬了是豆腐干,做稀了是豆腐脑,做薄了 是豆腐皮,即使卖不出去也不怕,最后放臭了还能当臭豆腐卖!!!!!.... 一军队在进行军事演习,不小心,一个炸弹落到了居民宅. 大家手忙脚地救人. 在废墟中找到一老头.可那老头被救后却狂笑不止.大家以为他受到了惊吓,急忙把他送到了 医院. 医生检查后说没受伤. 众人大惊. 老头:哈哈哈,我坐到马桶上才放了一个屁,房子就倒了......
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kpi监控指标
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 1 监控指标 1.1 通用监控指标 序 号 指标 说明 1 系统服务平 均响应时长 当前时刻，模拟应用系统核心服务，从页面请求服务开始 ,到后台 处理完成并响应页面为止,所消耗的时间的总和。(单位:ms) 2 系统健康运 行时长 业务系统从最近一次可以正常提供业务服务时刻起到当前时刻的 页面会话连 接数 在线用户数 当前时刻业务系统应用的页面连接会话个数（单位：个） 3 4 5 注册用户数 差值，任何原因导致业务服务终止后该值清零。（单位：s） 当前时刻在线使用系统的用户人数（单位：人） 当前时刻业务系统中注册的用户总数（单位：人） 6 累计访问人 次 从系统正式上线到当前时刻的累计访问系统的人次数 （单位：人 次） 7 业务数据占 用表空间大 小 所有业务数据已占用的表空间大小的总和（单位：MB） 8 日登录人数 从零点到当前时刻为止已经登录过系统的人数，相同账号只能作 为一人计算。（单位：人） 9 数据库平均 响应时长 5 分钟内的系统数据库访问时间的平均值。（单位：ms） 10 日登录人员 名单 从零点到当前时刻为止已经登录过系统的人员名单，同一人只能 出现一次。 11 在线人员名 单 当前时刻系统在线的人员名单，同一人只能出现一次
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KPI关键绩效指标模板
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI) 部门预算（Departmental budgets） 营销部： KPI 关键绩效指标 奖励分配 1.5 万 细化描述 完成 1000 万元销售目标 70% 开 门 红 、 315 、 五 完成全年营销活动的策划、组织、实施 一、店庆、国庆、元 旦 10% 完成灯饰销售目标 185 万 10% 进店人数全年 2000 人 10% 费用预算 费用名称 营销费 上年统计 70083 指标 备注 80000 （销售额的 0.8%）含宣传片、宣传 册、VIP 会员卡 30000 元，客户礼品、 电视台广告、场租费 装修公司广 告费 18000 元（销售额的 0.6%） 公关接待费 1200 办公费 200 纸\本\笔\损耗\文件夹等 特殊费用 500 全年预计费用支出合计 81900+18000 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI) 部门预算（Departmental budgets） 人力行政部： KPI 关键绩效指标 奖励分配 1 万 细化描述 60% 保证人力资源供应 离职率 30% （用工总数—剩下人数）/用工总 数 10% 老员工离职率 7% 工作半年以上算老员工，现共有 22 人。 剩余老员工/22 20% 新员工离职率 23% （新员工总数—剩余新员工）/新员工总数 10% 费用预算 费用名称 上年统计 修正后 指标 备注 年检审计捐资赞助办公耗材年 办公费 81726.6 19000 工资 474396.8 661240 完成业绩计划涨工资 10 万 对外接待费 19894 4800 终晚会企业文化标牌维修服装 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 厨艺比拼、家长会、年终团圆、 内部餐饮费 23430.2 9850 差旅费 22319.5 14270 5600 6 部 3600 总副 2000 职工福利 17162.34 60000 五险一金过节宿舍诚信屋 奖励基金 10000 325000 销售额的 3.25% 提成奖金分红 聚会 电话费 8806 2600 2866666 特殊费用 1000 1099090 全年预计费用支出合计 关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI) 部门预算（Departmental budgets） 采供部： KPI 关键绩效指标 细化指标 奖励分配 1.5 万 保障各专区产品 样品的丰富性 商品样品不断增多，争取做到琳琅满 目，样板间、展台、展板无空缺。 30% 保障高中低档产 品线的合理占比 各专区高档产品占 20%，中档产品占 60%，低档产品占 20%。 30% 保障准时到货 到货率 99%以上 40% 厂商政策争取 降低采购成本，厂家返点支持、赠品支 持、技术支持、培训支持、其它好处。 费用预算 5%的返点 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 费用名称 上年统计 www.hrtop.com 备注 指标 差旅费 9000 接待费 6000 餐饮、住宿、娱乐、礼品 物流费 178668 办公费 400 纸\本\笔\损耗\文件夹等 特殊费用 500 全年预计费用支出合计 15900 关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI) 部门预算（Departmental budgets） 商场部： KPI 关键绩效指标 完成 1000 万元 细化指标 主材 销售目标 工作流程固化 规范 1、 建立安装验收程序 2、 建立工人安装状态信息 3、 执行 24 小时内收款制 奖励分配 2 万 50% 40% HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 4、 销售单、退货单按规定传输 5、 仓库管理进出库、帐目清楚 6、 无故拖延安装或送货率为 0 商场部离职率在 30%以下 人员稳定 10% 费用预算 费用名称 上年统计 水费 6961.9 修正后 指标 备注 6613 下降 5% 全年按 355 天算，民用 184 度/天（65437 度/ 电费 51333.88 48767 年），工业 61 度/天（21960 度/年）下降 10% 油费 11166 23000 车维护维 修费 9984 6800 15000 材料费 29088.5 20104 自营销售额的 0.28% 安装费 59319.5 114880 自营销售额的 1.6% 劳务费 29155 94000 自营销售额的 0.94% 公关接待 费 792000 房租 办公费 电话费 特殊费用 3600 34462 8806 2400 7584 1000 总销售额的 0.23% 总销售额的 0.15% 业务烟和工人聚餐 1600/接待客户 500/商场饮 料小吃等 1500 3300*20 元，减了 C 区的 打印纸\笔记本\笔\打印机损耗\文件夹等 含 2862222 2867777 2866818 店庆手机每月交 话费 全年预计费用支出合计 1128948 键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI) 部门预算（Departmental budgets） 装修部： 含年检、洗车、罚款 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com KPI 关键绩效指标 完 成 360 万 元 销 细化指标 不含主材 售任务 奖励分配 1.2 万 50% 塑立现场施工管 理的标杆 严格执行六大工艺，文明施工标牌齐全，摆放规 整，清洁卫生良好。 15% 无故拖延工期率 为0 严格按合同约定完工，非客户要求延长工期和增 加工程量的，或客户同意延长的一律算拖延工 期。 25% 设计室水平不断 提高 设计水平有所提高，谈单能力和营销自己设计理 念的技巧不断加强，签单率在 70%以上。 建立规范的隐蔽 和竣工验收程序 严格执行六大验收体系，完善验收、隐蔽的各项 表格。 键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI) 5% HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 部门预算（Departmental budgets） 财务部： KPI 关键绩效指标 细化指标 奖励分配 5 千 实现各部门预算 费用控制目标 40% 严格监控进出库 存流程 20% 做到客户完工后 24 小时内收款制 40% 费用预算 费用名称 上年统计 指标 手续费 4018.3 5000 税金及附加 10854.46 10855 业务接待费 2000 办公费 特殊费用 全年预计费用支出合计 2000 纸\本\笔\损耗\文件 夹等 500 20355 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI) 部门预算（Departmental budgets） 管理学院： KPI 关键绩效指标 细化指标 奖励分配 8 千 70% 做到学习有实效 促改进，针对企业存在的难点问题开展课题出调 研报告（全年最少四个课题）。 费用预算 费用名称 上年统计 指标 培训费或 书 5400 10000 外出考察 学习 6000 差旅费 户外拓 展、公益 活动 2000 办公费 600 纸\本\笔\损耗\文件夹等 特殊费用 500 全年预计费用支出合计 备注 19100 30% HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2012 年工作任务分解 营销部：1、完成 1000 万销售目标 2、第一，开展好“六六大顺、月月发财”营销活动，调控好“新年开门红、315、五一、 店庆、国庆、元旦”等活动的节拍，保证月月有活动，天天有优惠，并根据活 动特点挖掘出宣传的主题，继续做好团购活动，充分准备、储备客户资源、充 分整合，确保品牌有提升、效益有增加； 第二，坚持以品牌宣传和市场占有率为中心，采取多种形式整合市场资源，针 对性的营销方式投入。集中占领赤水新开盘小区楼盘投入墙体广告，整合社会 资源争取拿到各小区楼盘信息，开展电话营销，扩大市场占有率，利用自身优 势，拓展家装和工装市场； 3、第五，深入推行全员营销的理念，开展“人人有一套”营销策略。 4、第六，下大功夫优化商场环境和营造舒适的购物氛围，接待备糖果饮料、节日问候、 售后回访、搬家贺礼常态化，制作新年贺卡挂历，细化服务条例。 人力行政部：1、强化公司各项规章制度的具体落实和执行力度，落实具体责任。完善各部 门日常办公接待费用的开资和管理。加强工作职责和岗位说明书的实践履 行，找出存在的问题和改进方法。 2、提高人力行政部的督察力度，加大奖惩文化氛围营造，开展每月优秀科室流动红 旗评比。 3、全年全员晚上开会培训学习次数不超过 18 次。 4、组织召开员工家属或家长联谊会，开展多种形式的文艺文化活动，扎实开 展好闭关修练，准备开展第二届辩论赛、演讲比赛、文艺演出、部门之间赶 超比拼评比等活动， 大力营造快乐文化。 采供部：1、第三，产品及供应链的调整和完善，坚持取缔和淘汰相结合，不断完善和丰富 产品供应链，对商场进行重新调整和改造，新增加软装饰品区、扩大油漆市场 占有率，逐渐扩大公司自营产品的占比，特别是专区改造，优化 C 区管理必 要时采取强制措施，充分发挥装饰公司和样板房的有利优势； 2、科学提高库存商品数量，降低仓库管理成本，搬迁仓库。 商场部：1、完成 1000 万元销售任务 2、准时送货率 95%以上 3、工作流程固化规范 4、人员稳定 装修部：1、完成 360 万元销售任务（不含主材）。 2、提升设计师营销自己方案的能力和技巧，对客户的服务更从细微处入手，确保 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 谈单签约率 90%以上。 3、第二是要用一年的时间在赤水塑立起施工现场管理的标杆：“施工现场标识标 牌整齐划一，现场材料堆放有序，施工环境卫生清爽整洁，无故拖延工期率为 0”。建立规范的隐蔽和骏工验收程序， 第三是要理顺价格体系。 第四是要建立起完备的客户装修全过程备案档案。 第五是要降低基础材料采购成本，提高送货配货效率。 财务部：1、第四，维护价格体系：公司将更严格管理优惠权限的下放，保障价格体系的 稳定，根据不同类别的产品制定出最高优惠权限； 2、做好企业融资政策的相关工作的咨询和筹划。 3、加强公司信息化建设，让百威软件派上用场，提高效率。 管理学院：1、开展户外拓展：以团队游戏、户外运动项目（登山、长途行走及游泳等）、参 与社会公益活动为主（如“六一节”去儿童福利院做义工，关爱孤寡老人、 关爱小动物、植树等）。
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H集团部门KPI指标
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com H 集团部门 KPI 指标 总裁办 专题报告完成率 指标定义 战略管理委员会和经营管理委员会要求完成报告的比例 设立目的 考核总裁办公室专题报告的完成情况 计算公式 专题报告完成率=完成的报告份数/要求完成的报告份数 相关说明 战略管理委员会和经营管理委员会要求的报告以会议纪要为准 数据收集 总裁办公室 数据来源 总裁办公室 数据核对 战略管理委员会和经营管理委员会 统计周期 1 次/每半年 统计方式 数据 委员会决议事项执行率 指标定义 战略管理委员会和经营管理委员会所行决议事项执行情况检查反馈的 比例 设立目的 通过该指标考核总裁办公室对决议事项的执行情况。 计算公式 决议事项执行率=已完成的委员会决议事项执行数/委员会要求完成的 决议事项数 相关说明 战略管理委员会和经营管理委员会要求完成决议事项以会议纪要为准 数据收集 总裁办公室 数据来源 总裁办公室 数据核对 战略管理委员会和经营管理委员会 统计周期 1 次/每半年 统计方式 数据 战略小组项目完成率 指标定义 根据公司整体战略所作的年度项目计划完成情况 设立目的 通过该指标考核总裁办公室公司整体战略目标的贡献情况 计算公式 项目完成率=已完成项目数/年度计划项目数 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 相关说明 战略管理委员会和经营管理委员会批准总裁办年度计划为准 数据收集 总裁办公室 数据来源 总裁办公室 数据核对 战略管理委员会和经营管理委员会 统计周期 1 次/每年 统计方式 数据 后勤部 员工满意综合指数 指标定义 员工对后勤服务的综合满意程度 设立目的 通过该指标考核后勤部服务工作 计算公式 根据调查结果进行分析 相关说明 由审计部设计问卷题目和统计方式，评分标准，采用问卷方式； 对公司员工进行问卷调查；可委托第三方进行问卷和统计分析；问卷 内容应包括服务的具体项目、服务提供者的态度、及时性、方便性、周到 性等 数据收集 审计部 数据来源 问卷调查 数据核对 总裁办 统计周期 1 次/每年 统计方式 数据 管理台账的真实率 指标定义 各种台账所记录事物的真实性 设立目的 反映台账管理的有效性 计算公式 实际与台账记录比较 相关说明 抽查几类台账 数据收集 审计部 数据来源 各种台账 数据核对 审计部 统计周期 1 次/每年 统计方式 数据 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 事故出现次数 指标定义 有关员工人身、财产不安全事故发生的次数等 设立目的 确保安全保卫工作开展与落实 计算公式 人身不安全事故一票否决；财产非正常损坏、失窃等一千元人民币以 上否决 相关说明 事故的认定须符合相关法律制度；财产一千元以下该项得分乘以 0 5 数据收集 法务部 数据来源 有关认定文本 数据核对 审计部 统计周期 1 次/每年 统计方式 数据 人力资源部 员工自然流动率 指标定义 一定时期内员工的自然流动比率 设立目的 该指标考察部门的稳定性和人员代谢 计算公式 员工自然流动率＝离职人数÷在编的平均人数×100% 相关说明 员工应有一定的新陈代谢 流动率一般在 5%或以下较好 员工在试用期满前离职不列入统计(建议作为政策参考用) 数据收集 人力资源部 数据来源 离职单 数据核对 人力资源部 统计周期 1 次/每年 统计方式 数据 人员需求达成率 指标定义 一定时期内各部门于编制内提出人员增补需求的完成状况 设立目的 显示人力资源部门对各单位服务的绩效 计算公式 人员需求达成率＝报到人数÷需求人数×100% 相关说明 报到员工要满足用人单位的人才需求规格 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 人员是否录用应由需求单位面试决定 数据收集 人力资源部 数据来源 人员需求清单 数据核对 各部门 统计周期 1 次/每季度 统计方式 数据 培训计划达成率 指标定义 指在一定时期内培训计划的执行状况 设立目的 考察员工受培训及人才培养的执行 计算公式 培训计划达成率＝培训计划执行总时数÷培训计划总时数×100% 相关说明 培训指对员工进行有关公司文化、专业技能等方面正式的有组织的培 训 培训计划总时数＝Σ 计划课时数×计划人数 培训课程要以满足各单位的培训需求为原则 数据收集 人力资源部 数据来源 培训通知或记录 数据核对 各部门 统计周期 1 次/每季度 统计方式 数据 总师办 项目申报通过率 指标定义 某一时期内，总师办项目申报通过率 设立目的 考核总师办项目申报质量 计算公式 项目申报成功率=项目申报通过数/项目申报总数 相关说明 项目包括新产品、技改项目、品牌评优等 数据收集 总师办 数据来源 总师办 数据核对 总裁办 统计周期 1 次/每年 统计方式 数据 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 质量信息报告完成率 指标定义 根据经营管理委员会要求出具质量信息报告 设立目的 考核总师办对质量管理的贡献 计算公式 质量信息报告完成率=完成的质量信息报告/经营管理委员会要求出具 质量信息报告 相关说明 质量信息报告包括体系建设与完善、分析、质量改进、质量管理前沿等 数据收集 总师办 数据来源 总师办 数据核对 经营管理委员会 统计周期 1 次/每年 统计方式 数据 标准版本有效率 指标定义 企业各种标准版本的更新指标 设立目的 考核总师办标准版本的改进 计算公式 标准版本有效率=已改进的最新版本/当前有关最新版本 相关说明 标准版本与企业有关的 数据收集 总师办 数据来源 总师办 数据核对 总裁办 统计周期 1 次/每年 统计方式 数据 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 法务部 违纪案件结案率 指标定义 违反有关企业制度等案件处理比例 设立目的 考核案件处理速度，避免一般案件拖而不结 计算公式 违纪案件结案率=已处理违纪案件/发生违纪案件总数 相关说明 企业内部员工违反本企业的有关制度；案件材料齐全；没有理由不决 数据收集 法务部 数据来源 审计部 数据核对 审计部 统计周期 1 次/每季度 统计方式 数据 打假维权案件处理率 指标定义 对发生打假维权案件的处理比例 设立目的 考核法务部维护本企业利益的工作 计算公式 打假维权案件处理率=已处理案件/发生案件总数 相关说明 打假维权案件的处理有许多外界因素 数据收集 法务部 数据来源 法务部 数据核对 审计部 统计周期 1 次/每年 统计方式 数据 法律服务满意综合指数 指标定义 相关人、部门对法务部所提供法律服务综合满意程度 设立目的 通过该指标考核法务部服务工作 计算公式 根据调查结果进行分析 相关说明 由审计部设计问卷题目和统计方式，评分标准，采用问卷方式； 对相关员工、部门进行问卷调查；可委托第三方进行问卷和统计分 析；问卷内容应包括服务的具体项目、服务提供者的态度、能力、及时 性等 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 数据收集 审计部 数据来源 问卷调查 数据核对 审计与监察部 统计周期 1 次/每年 统计方式 数据 www.hrtop.com 审计与监察部 要职要员审计率 指标定义 根据有关规定对重要职位、重要员工进行审计比率 设立目的 考核审计与监察部对要职要员的审计 计算公式 要职要员审计率=已审计的要职要员/按规定要求审计要职要员总数 相关说明 要职指财务、采购等；要员指部门、分公司、事业部、工厂等；离职和离 任情况下要求审计 数据收集 审计与监察部 数据来源 所审计对象所在部门、职位 数据核对 审计与监察部 统计周期 1 次/每年 统计方式 数据 项目审计率 指标定义 按规定项目审计比例 设立目的 考核审计与监察部的项目审计情况 计算公式 项目审计率=已审计的项目/按规定要求审计项目总数 相关说明 项目包括技改、基建、生产经营活动等 数据收集 审计与监察部 数据来源 项目建议书、预算造价书、合同文书等 数据核对 审计与监察部 统计周期 1 次/每年 统计方式 数据 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 制度有效性审计率 指标定义 按规定对制度本身科学性、合理性、公平性进行考察比例 设立目的 考察制度有效性 计算公式 制度有效性考察率=已考察制度数/按规定要求考察制度总数 相关说明 主要指公司内部颁发的各种管理制度 数据收集 审计与监察部 数据来源 调查、座谈、案例、听证等 数据核对 审计与监察部 统计周期 1 次/每年 统计方式 数据 资财部 财务数据准时、准确反馈率 指标定义 对财务纪律执行情况的考查 设立目的 考核财务部门财务纪律的执行情况 计算公式 财务数据准时、准确反馈率＝准时、准确反馈数据次数 /反馈总次数×100% 相关说明 ·数据差错情况以审计部门确定数据为准 数据收集 资财部 数据来源 资财部 数据核对 审计与监察部 统计周期 1 次/每年 统计方式 数据 资金调度达成率 指标定义 对财务部门提供资金需求的服务能力 设立目的 考核财务部门的资金管理和运筹的能力 计算公式 资金调度达成率＝资金调度完成金额÷经核准的资金需求总额 相关说明 数据收集 资财部 数据来源 资财部 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 数据核对 总裁办 统计周期 1 次/每半年 统计方式 数据 www.hrtop.com 财务报告完成率 指标定义 根据总裁的要求出具报告的完成比例 设立目的 考核资财部对决策的支持性 计算公式 财务报告完成率=已出具报告数/按要求出具报告总数 相关说明 报告包括财务分析、理财方案等 数据收集 总裁办 数据来源 资财部 数据核对 总裁 统计周期 1 次/每年 统计方式 数据
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KPI关键业绩指标的应用
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com KPI 关键业绩指标的应用 确定公司层面 KPI 指标：关键成功要素与平衡记分卡 首先，是基于企业关键成功要素的 KPI 指标。综合分析超高压公司及其母公司的发展战略、发展历程及成 就、行业状况、企业未来发展需求、管理层意图等，结合问卷调查和高层访谈，并参考国内外标杆企业的指标， 定义公司的关键成功要素。并对各个要素进行分析、分解，初步归总出基于企业关键成功要素的 KPI 指标库。 其次，是借助平衡记分卡实现指标内部的相互驱动。以上述指标库为基础，在平衡记分卡的框架内，结 合超高压公司的实际特点，分别从财务、安全、内部运行、创新与发展四个方面，将公司 KPI 指标分为相互驱 动的四大类.确定各部门 KPI 指标：部门职责和业务流程。 最终，依据不同的来源，部门 KPI 主要包括四种类型。第一，直接承担的公司 KPI 指标，例如安全生产 处承担的“安全事故次数”指标；第二，由公司 KPI 分解出来的指标，例如“全员劳动生产率”（销售收入 /员工人数），负责售电的部门要承担“销售收入增长率”、“购售电合同计划完成率”等指标，负责人事的 部门承担“劳动人员总量控制”等指标；第三，依据部门职责所得的指标，主要是衡量部门职责履行的效果， 例如发电处的“电厂事故率”、人事处的“员工培训率”等指标；第四，依据公司业务流程所得的指标，主 要涉及部门之间在协作中的权责划分问题，单纯根据公司指标分解和部门职责无法判断，需要结合业务流程 进行界定。 确定各岗位 KPI 指标及应用 确定岗位 KPI 的主要依据是岗位说明书和相关工作流程，实际操作过程和部门 KPI 基本一致。首先，需 要依据岗位职责对部门 KPI 指标进行分解；其次，根据岗位说明书确定岗位 KPI 指标；再次，依据业务流程 对各岗位间的指标进行调整、优化。 KPI 指标体系仅仅是搭建起了一个框架，要应用到绩效考核中去，还需要明确以下几方面问题（以“员 工培训计划完成率”指标为例）： （1）计算公式：实际培训人*课时/计划培训人*课时*100； （2）考核方法：计 5 分，每低于目标值 10 扣 1 分，扣完为止； （3）目标值，即是达成什么程度才算完成目标：80； （4）责任主体，也可以叫做考核对象：教育培训专员； （5）权重，即该指标对完成整体目标的重要程度，在当期考核中占多少分：20； （6）信息来源，即考核的数据信息由谁来提供：人事处教培科工作记录； （7）考核周期，即考核的频率，就是多长时间考核一次：半年。
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纵横分解提取KPI指标—华夏基石
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 纵横分解提取部门绩效指标 ——基于 KPI 的部门绩效指标选取 一．什么是 KPI？ KPI（Key Performance Indicators）译为关键绩效指标，是指企业 宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策 执行效果的监测指针。KPI 是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建 立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争 力，并持续取得高效益。在具体的企业管理实践中，KPI 指标体系的价值则是 根据企业或部门战略，逐步分解与承接战略要项，并在此过程中帮助企业战略 落地，同时确定部门和个人的责任和绩效标准。 目前在国内外，大量公司采用 KPI 作为提取各个主体考核的基本指标来源。 在进行绩效指标提取时，指标提取有四个维度：时间、成本、数量和质量。由 此引出 KPI 绩效指标制定的 SMART 五原则： 明确性（Specific）：是指绩效考核要切中特定目标，不能笼统； 衡量性（Measurable）：是指绩效指标是数量化或者行为化的，验证 这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； 可接受性（Attainable）：是指绩效指标在付出努力的情况下是可以实 现的； 实际性（Realistic）：是指实实在在的，可以证明和观察； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 时限性（Time-bound）：是指要注重完成绩效指标的特定期限。 企业在提取 KPI 指标时，必须符合 SMART 原则，同时，在指标中还至少应 当包含两种类型的 KPI 指标——常规 KPI 指标与改进 KPI 指标。常规 KPI 指 标是面向阶段性战略目标的，反映战略实现状况；改进 KPI 指标是面向年度计 划的，属战术性指标，反映年内经营管理中影响常规 KPI 指标达成的障碍因素 改善情况。改进 KPI 指标的改善有利于常规 KPI 指标的达成，改进 KPI 指标随 管理重点的变化而变化。常规 KPI 指标和改进 KPI 指标可以同时确保企业当前 的战略目标顺利实现，同时改进 KPI 指标则保证了未来组织的弹性。企业的 KPI 指标库也可以根据企业战略、外部市场等的变化而更新，这样就可以让 KPI 指标恰当地起到衡量、考核、牵引的作用。 二．KPI 指标的来源 部门绩效指标的制定是基于企业部门业务流程及其职责体系进行的。提取 KPI 指标首先要回答两个问题： 1．KPI 的来源。KPI 指标从何处来？要回答这个问题，我们可以采取问题 导向的分析方法，即按照以下逻辑推演方法获得（见图 5）。 一条是基于企业的战略目标分解：企业的远景是什么，企业 要成为什么样的企业，为实现这个目标，企业应当如何将目标变为现实？ 在企业实际运行中，就牵涉到考核问题，做到什么程度才是达到“好” 的标准？这些标准就可以成为 KPI 的待选指标； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 另一条是从企业现实运行中的分解：企业的业务流程是怎样 的？业务流程上的各个部门、岗位应当如何承担起自己的任务？部门和 岗位是否很好地完成了自己的任务？这些衡量的指标也构成了 KPI 库中 的一部分。 图 5：KPI 指标途径 2．制定 KPI 所需的资源。通常包括企业制定的战略目标、经营计划、部 门职责、业务流程等。 KPI 指标的来源和制定 KPI 所需的资源都可以分成横纵两条线：一条是来源 于企业战略目标的分解；另一条是来自企业内部流程和部门、岗位职责。这就 是所谓的纵横分解的 KPI 指标制定体系。 纵横分解提取 KPI 指标 部门是承接企业同具体职位间的中间环节，部门承担着将组织的战略、目 标和要求落地的重要作用。部门的绩效指标不同，对部门的定位和职责要求也 不同。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 一般而言，构建企业部门 KPI 指标，可以从两条主线进行：一是纵向的依 据企业战略目标的由上至下的责任及目标分解；另一是横向的分析部门流程 （见图 6）。 图 6：KPI 指标分解的两条主线 部门 KPI 指标分解的两条主线：由上至下，将企业的经营目标分解到具体 部门的目标。例如，为了达到产品占有率的目标，市场、研发等部门应当承担 的责任。也即是图 2 中的 FAST——组织功能分解法（Function Analysis System Technique）。另一条则是横向的分解，主要是从企业内部的流程角 度进行分解，分析部门在业务进行流程中起的作用，分析其在流程中的上下部 门是什么，也就是其中所说的内部客户，这就是部门 KPI 指标分解的第二条主 线：PAST——工作流程分解法（Process Analysis System Technique）。 下面我们就这两种分解的思路分别说明： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 1．FAST 组织功能分解法 FAST 法很像“目标-手段”方法，我们要达到企业的预期目标，应当采取 什么方法？各个部门应当承担什么样的责任？它是一种从上到下，由高至低， 纵向延伸的方法。 组织功能分解法从这条线上分解下来的 KPI 指标偏计划类指标，但又不完 全是单纯的计划类型。比如说企业年度经营计划分到部门的部门年度计划，表 1 是某公司根据其年度经营计划分解到每部门指标的情况说明表： 表 1：某公司部门指标情况表 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 根据企业的经营计划，确定部门 KPI 指标的方法主要是基于价值树的内部 导向法，其中的关键是企业的价值树分解。内部导向法的流程如下（见图 7）： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 图 7：内部导向法 流程 1．内部流程导向法从企业战略的制定开始。在这个阶段，企业的发展 方向和发展目标已确定。例如，为了成为行业领先型的企业，企业需要在 各个行业达到的目标是什么（如市场占有率、收入等）； 2．紧接着是对企业内部业务价值树的分析。我们可以把企业想象成一 棵大树，企业内部的每一级单位，每一个人都要在这棵价值树上找到他的 位置。同样，在企业创造价值的“价值树”上，每个部门都是树上的一部 分，都要能够承担起一块责任。在企业创造价值的树上，每个部门都发挥 着自己的作用。在这个意义上说，我们可以在企业某个关键点下分出各个 部门所应当发挥的作用，并进行考核。下面是以某电信企业的大客户部作 为例子分析（部分），见图 8： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 图 8：某公司大客户部价值树分析（部分） 3．根据价值树的分析，我们最终可以得到关键成功因素 （Critical Success Factor）。关键成功因素指明了驱动企业获得绩效的因素，按照 CSF 就可以得到 KPI 指标了。这种提炼 KPI 指标的过程，要求人员具有对 业务十分的收悉。在确定 KPI 指标的同时，应当指明：1）这个 KPI 指标的 落实部门是哪些？2）哪些 KPI 是核心指标，哪些是一般指标？ 下图是某公司根据 CSF 提炼 KPI 指标的过程（见图 9），其中 KPI 蓝色表 示核心指标： 图 9：CSF 推导 KPI 指标示意图 这样，通过纵向的分解，部门的绩效指标就能够支持企业的战略，避免了以 往部门绩效考核对战略支持力度不够的问题。纵向分解的过程也生动地展现了 通过 KPI 指标，如何将企业战略落地的整个过程。 2．PAST 工作流程分解法 工作流程分解法主要是从内部流程的角度对部门 KPI 指标进行分解。通过 分析企业内部的流程——将部门置于整个企业流程中去思考。它既是上一个部 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 门的客户，同时又为下一个部门提供内部服务。通过 PAST 分解，我们最终得 到的部门绩效指标就有了一个明晰的主线，我们得到的部门绩效指标前后是相 关的，是互相支撑的，而不会像以往那样，部门绩效指标是各个独立，甚至是 负相关相互抵触的。这样的部门绩效体系对企业内部流程管理具有极大好处。 我们基于内部流程（Process）分解部门 KPI 指标的常用方法是鱼骨图法 和“流程-指标”法。前一种方法侧重在整个企业的流程上思考部门定位、部门 担负的责任，后一种关注的是某个部门在业务流程上的输出端监控。这两种方 法在分解绩效指标的过程中可以结合应用。 （1）鱼骨图分析法。鱼骨图（Fish-bone）是一种经典的问题分析方法， 通过对企业业务流程的梳理，我们就可以准确地找到各个部门的在企业价值创 造过程中所处的位置，发挥的作用，自然也就找到了部门的关键业绩领域 KRA（Key Result Area）。关键结果领域是一组确保达成业务目标的、不可 或缺的、必须取得满意结果的领域。关键业绩领域下又可以分解出若干个 KPI 指标，整个过程如下图 10 所示： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 图 10：利用鱼骨图分解 KPI 指标 （2）“流程-指标”分解法其实是基于企业流程分析的一种指标分解方法。 这种方法重点分析流程中不同部门间的流程关系。绩效指标的选取依照时间、 数量、质量、成本四个维度，分别对每个部门的相关输出（如产品质量等）进 行监控，并从中抽取相关部门绩效指标。如下表 2，是某公司部门绩效指标提 取示例： 表 2：某公司生产保障部绩效指标提取表 绩效输出部门：生产保障部 绩效指标 指标目标 模具计划 满足刀片 一厂需要 水电气供应 满足刀片 一厂正常 生产需要 绩效输入部门：A 车间 评价标准 数量 准确 质量 时间 计划内容翔实 周密 接到技检中心开模 通知后，在一个工 作日内完成计划下 达 无突发性水电 气供应中断 成本 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 电气机械设 备维护 满足刀片 一厂正常 生产需要 同一故障重复 发生频次控制 在合理范围内 www.hrtop.com 车间电气设备发生 故障时，必须在 30 分钟内赶到现场 以最低的维 修成本完成 维修工作 ……… 由 PAST 法分解得到 KPI 指标的方法，可以将不同的部门串成一条线（例 如形象的鱼骨图法），同时也建立起来企业内部流程监控体系（例如“流程-指 标”法的输出监控）。但是 PAST 最大的作用是：可以有效地避免不同部门绩 效指标体系脱节，甚至是相互抵触的现象。 可以说 FAST 和 PAST 两种方法，前者解决了对企业战略、企业经营目标 支持力度不够的问题，后者解决了部门绩效指标之间相互打架的问题。利用两 种方法：由上至下以及横向之间的部门绩效指标分解，在企业运营中形成一张 网，可以确切地将有关部门绩效的所有信息都包含进去，并且指标之间的相互 驱动关系显著。当然， KPI 指标库的最终确定，还依赖于 KPI 指标的审核和随 后实施过程中的更新。 基于平衡计分卡，构建绩效指标体系 S 公司是某手机运营商的分公司，2003 年，根据总公司的指示，开始在内 部推行 KPI 指标体系。S 公司希望通过 KPI 指标体系的推行，能够建立起公司 内部责任和考核指标体系。S 公司的 KPI 体系是和平衡计分卡（Balanced Score Card）结合起来进行的。 S 公司的指标设计人员经过对企业的绩效管理进行分析，认为主要症结是： 作为绩效管理的基础——绩效指标的设定与分公司经营目标脱节，使得绩效管 理无法发挥其职能。因此，在公司的绩效指标体系的构建中引入了平衡计分法 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 与 KPI 指标的综合运用。在运用平衡记分法构建出企业绩效指标的基础上，依 据企业的绩效指标体系，主要是财务、客户、内部业务、发展四大类指标，遵 循 SMART 原则，来建立各部门的 KPI；然后，各部门的主管和部门的相关人 员一起再将部门 KPI 进一步细分，分解为更细的、各职位的 KPI。在指标制定 基本确定之后，S 公司人员开始着手进行公司 KPI 指标体系的制定工作。 第一步：根据平衡计分卡，分解公司在财务、客户、内部业务和发展维度的目标。下图 11 是 S 公司在各个维度上的目标，出于分析需要，我们对其中的目标作了简化处理： 第二步：在平衡记分法四类指标的基础上构建各部门的 KPI。在平衡计分 卡确定四个维度以后，KPI 指标则成为细化四方面目标的方法和途径。S 公司建 立 KPI 指标分为四个步骤： 1、 列出各部门的工作产出。 由于关键绩效指标是针对对企业目标起到增值作用的工作产出来设定的， 因此要想设定关键绩效指标首先要确定工作产出。在平衡记分法四类指标的基 础上确定部门的工作产出。以运行维护部为例： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 财务方面的工作产出为：减少因网络故障而造成的经济损失； 为市场发展提供网络支持。 客户方面的工作产出为：降低因网络原因引起的投诉；对客户 网络质量投诉的及时处理。 图 11：S 公司的 BSC 分析 内部业务方面的工作产出为：达到网络运维质量指标；降低网 络故障发生率。 发展方面的工作产出为：提高技术人才的合格率，降低技术人 才的流失率。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2、建立部门 KPI 指标。 在确定了部门的工作产出之后，我们需要确定应分别从什么度去衡量各项 工作产出，从哪些方面评估各项工作产出，也就是建立部门的关键绩效指标的 问题。遵循以上原则，我们就可以得出部门的绩效指标了。还是以运行维护部 为例： 财务指标：业务收入目标完成率（实际业务收入÷计划业务收 入）；故障造成的经济损失（故障时间×平均每小时的收入）。 客户指标：用户网络质量投诉降低率（上月网络质量投诉次 数÷本月网络质量投诉次数－1）。 内部指标：运维质量指标完成率（参照省公司下达的考核办 法）；网络故障发生率（参照省公司下达的考核办法）。 发展指标：运维技术人才流失率；本部门人员合格率（本部 门符合职位说明书要求的人数/本部门所有人数） 3、设定各项绩效指标的评估权重。 各项绩效指标应该有权重，权重设定要根据各项绩效指标在工作目标中的 “重要性”而不是根据花费时间的多少。例如，对于运行维护部来说，完成网 络运行质量指标的重要性最高，因此对这项指标应设定较高的权重；而像“技 术人才流失率”一项指标，虽然它对企业的发展作用很大，但是运行维护部对 该指标控制能力较弱，因此对这项指标设定的权重就不应过高。 4、设定各项绩效指标要达到的目标。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 在完成上述四个步骤后，S 公司的部门内部绩效指标体系也就制定出来了， 最终以运行维护部为例，它的部门绩效指标体系如下： 表 3：运行维护部的 KPI 指标 三步：审核 KPI 指标。在确定了工作产出，并且设定了关键绩效指标之后， 还需要进一步对这些关键绩效指标（KPI）进行审核。对关键绩效指标进行审核 的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观地反映被评估对 象的工作绩效，以及是否适合于评估操作。审核关键绩效指标主要从以下几个 方面进行： 工作产出是否为最终产品？ 关键绩效指标是否是可以证明和观察的？ 不同的评估者对同一个绩效指标进行评估，结果是否能取得 一致？ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 这些指标的总和是否可以解释被评估者 80％以上的工作目 标？ 跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？ 在制定目标时，是否留下了超越目标的空间？ 通过以上三步，S 公司初步建立起本公司的 KPI 体系，虽然该体系的实际运 行效果还有待观察，但是 S 公司制定 KPI 的整个步骤和思路，无疑是值得我们 学习和借鉴的。 工具链接——其他 KPI 指标选取方法 一．基于行为分析的 KPI 指标选取方法 基于行为的 KPI 指标选取方法主要关注点是员工的工作行为。此种方法其 出发点是：员工的价值创造过程包括工作投入、过程和产出，只要对员工履行 工作的行为进行监督和考核，就能够影响最后的员工产出（见图 13）： 图 13：员工价值创造过程 基于行为分析的 KPI 指标设计可以分为三步：任职资格标准开发、关键行 为确定，以及 KPI 指标的提取（见图 14）： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 图 14：基于行为分析的 KPI 指标选取方法 第一，任职资格标准开发 建立任职资格系统是开发基于行为的 KPI 指标的基础。任职资格系统是对 员工基本技能素质和行为方式的规定体系。通过建立任职资格系统，能够对员 工的关键工作行为进行清晰的界定。一方面有利于员工形成对工作行为标准的 明确认识。另一方面，能够帮助各绩效评价的主体明确企业对员工工作行为标 准的要求，实施及时和准确的绩效监控和评估。 第二，确定工作中的关键行为 在任职资格标准的开发过程中，通过对业务流程的梳理，确定对应于某个 业务流程环节的行为模块。在进一步分解每一个行为模块的关键流程步骤的基 础上，提炼行为要项。行为模块和行为要项所对应的行为，就是员工实现工作 绩效的关键行为步骤。 在实际应用中，可以根据员工目标与组织过程目标、战略目标的结合，根 据任职资格体系来确定工作中的关键行为（见图 15）： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 图 15：员工关 键行为的确定 第三，KPI 指标的提取 员工通过在业务流程上的工作行为产生绩效，因此运用平衡计分卡的思想， 就可以基于业务流程上的员工工作行为开发 KPI 指标（见图 16）： 图 16：基于行为开发 KPI 指标 经过以上三步，我们可以得到不同职种工作的 KPI 指标库，这些 KPI 指标， 表明了不同职种类别所要求的差异性行为，我们再从中挑选最终的 KPI 指标， 并确定权重。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 比如说，针对公司内部软件编写职种员工开发 KPI 指标。我们首先要对软 件编写类职种员工开发适合于他们的任职资格体系。任职资格体系决定了员工 在业务流程上的工作行为，这些行为我们称之为“工作行为模块”，如软件开 发。工作行为模块还可以进一步往下分解，即员工在这个工作领域内的工作内 容，如将软件开发这个工作领域向下分解为详细设计软件、软件测试、软件错 误回馈及更正等等。在实际工作中，我们要把这些行为模块做好，必须在几个 关键点上做到位，这些关键点就是我们常说的关键绩效指标 KPI。通过这种工 作行为分解，我们可以得到公司内部所有职种的 KPI 指标。如下表 6，是该例 子的现实形象反映： 表 6：基于行为分解的软件开发人员 KPI 指标分解 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 基于行为的 KPI 指标选取方法，突出了选取过程中的战略分解，能够比较 精确地实现员工行为与公司战略的对接。这种选举方法的优点是： 能够准确、灵敏和公正地考核那些从事不易在短时间内产 生成果的工作的员工； 能够帮助员工明确在特定时期的关键工作或改进方向，并 按照相应行为标准实现业绩目标； 能够帮助管理者客观地评价下属的工作，并及时给予绩效 辅导。 这种指标选取方法，由于其与员工的工作结合紧密，在实践过程中得到广 泛的应用。它使企业的绩效管理方式更加科学，员工对绩效管理的过程和结果 都十分认可，是一种很好的绩效指标选取工具。 二．KPI 指标设计的基石：平衡计分卡思想 在实践中，企业绩效指标经常是与平衡计分卡（Balanced Score Card） 体系相联系。我们可以说，平衡计分卡是许多企业进行绩效指标选取时的基石。 平衡计分卡让我们“平衡”的选取指标。企业可以根据战略和经营计划，有所 偏重地选择指标类别。例如，2000 年年初， IBM 公司总体战略要求提高顾客 满意度，平衡计分卡体系随之调整。“内部运营” 方面增加了“及时应答客户 需求”的指标，这就提高了对员工能力的要求，进而必须相应调整“人员与发 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 展”方面的指标。由于篇幅所限，我们在这里只能就 KPI 指标选取，简要地介 绍 BSC 内容。 平衡计分卡是一种应用广泛且有效的企业管理工具：2000 年度财富全球 1000 强中，40％的公司都采用了平衡计分卡的方法来控制企业的绩效，80% 的公司承认平衡计分卡对企业经营管理是有帮助的。 平衡计分卡的核心思想是通过财务，客户，内部经营过程，学习与成长四 个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核一绩效改进以及战略实施一 战略修正的目标。一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面 通过员工学习，信息技术的运用与产品、服务的创新来提高客户满意度，共同 驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战轨迹（如下图 17）： 图 17：平衡计分 卡四维度 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 经过平衡计分卡的分解，所有的指标都被分别归入财务、客户、内部运营 以及学习成长四个维度，然后依据层级的不同和流程不同，将这四个大类指标 细分为不同职种或者部门的 KPI 指标库，如下表 7 所示： 表 7：不同职种 KPI 指标库 通过这种方法建立起来的 KPI 指标，目的性和针对性都很强，但同时指标 数量也会特别多。虽然有维度侧重，但对十几个指标的监控仍过于繁琐，这时 候就需要对 KPI 进行进一步的分析和选择，以确定企业当期需要重点关注的关 键业绩指标。常用的 KPI 选择方法包括：标杆基准法、成功关键分析法等等。 当确定工作完成后，企业的 KPI 指标库自然也就建立起来了。 平衡计分卡思想为绩效指标的选取提供了分解思路和方法，同时，对平衡 计分卡运行的监控，还能为 KPI 指标的提炼和更新提供方法。例如企业要降低 内耗，提高效率，就要侧重内部运营类指标，相应提高他们的权重和数量。这 样，绩效体系就能更好地传达企业战略，实现运营目标。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com
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北大纵横—东华工程—KPI培训
KPI 业绩考评体系 惠丰集团人资培训 清华大学中国创业研究中心 * 绩效考评 所谓绩效考评就是组织的各级管理者通过某种手段对其下 层的工作完成情况进行定量与定性评价的过程。这个评价 过程的完成不仅仅在于说明各级员工的工作完成情况，更 重要的是在于通过这些考评活动去指导员工进行有计划的 工作改进，并设计有针性的培训，以达到组织发展的要求。 * KPI 业绩考评体系定义 KPI 业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指 标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管 理规范化，提高业务水平。 三 大 基 本 功 能 分析、计划 汇报、指导 考核 •分 析 工 作 问 •向 上 汇 报 的 •定 量 地 实 现 题的工具 •计 划 工 作 的 重点 重点 •向 下 指 导 的 方向 绩效考核 •随 时 间 进 步 的情况 * 建立 KPI 业绩考评体系的工作将分为四部分 确定每一岗位的 关键业绩指标 制订经营计划与财 务预算 工作 要点 • 依据三个判 • 每年年初由 负责人 • 管理顾问组 • 管 理 高 层、财 断依据选择各 职位的关键业 绩 指 标： –对 公 司 价 值 / 利润的影响程 度 –指 标 计 算 的 可 操作程度 –该 岗 位 对 指 标 的可控程度 高层管理人员 和财务部门制 订公司整体经 营计划和财务 预 算， 再 由 人 力资源部门统 一制 订 每 个 机 构、职位 的 具 体 指标 务部 定期计算指标 并制作报表 • 每个经营期 末， 由 人 力 资 源部负责计算 结果 • 将报表作为 集团上下级讨 论业绩的依据 • 召开高层经 理 决 策 会 议， 针对指标进行 工作总结及计 划 • 人力资源部门门 以指标为中心进行 工作管理和业绩考评 • 年终根据关键 业绩指 现对各 进行业 和实施 标的表 位干部 绩考评 奖惩 • 依据考评管理 流程 * 确定每一岗位的关键业绩指标 例：财务部经理业绩考核 指标 远超目标 5 超过目标 4 财务报表提交的时 效性、准确性 提前提交，无差错 部门费用率 低于目标 20% 以上 低于目标 5% 预算执行情况 实际值与目标值差 距在 +5% 以内 财务制度监督执行 情况 监督得力、未发生 财务违规 财务状况分析报告 质量（频度、时效 性） 报告及时准确、有 预见性；能发现问 题，并能提出对策 预算外资金调动额 实际值与目标值差 距在 +5% 以内 按时提交，数据无 差错 在 +5%- +10% 之间 偶有违规、未发生 重大违规 及时、准确，反映 问题全面，重点突 出 在 +5%- +10% 之间 达到目标 3 按时提交，偶尔 个别数据有问题 低於目标 2 未按时提交，数据 严重迟误，无法 使用 质量差 高于目标 10% 15% 超过目标 5% 在 +10% 以内 +10-+20% 对违规问题及时 发现、未给公司 造成严重损失 违规违纪有时发生 严重违规违纪事 、被外部查成处理 情，给公司造成 ，给公司造成损失 严重损失 10% 准确，但稍有延 误，基本反映问 题 不准确，未能发现 分析报告存在严 重大问题，或产生 重质量问题，产 生重大误导 误导 20% +10-+20% +20% +20% 来源 20% 达标 在 +10% 以内 资料 远 低 目 标 权重 1 20% 15% * 每年年初，管理高层制订企业本年度整体经营计划，各部门制定相 应工作计划和预算 部门 内容： • 企业整体经营 计划 负责人： • 企业管理高层 具体内容： • 企业资产回报、 资产负债状况预 估 • 企业整体费用、 利润计划 • 项目研究与管 理计划 • 新项目投资计 划 • 财务部： • •人力资源部门 门： • 行政部门： •销售部门： 计划 各部门和各外地办事处成 本、费用、 利润预算 • 资金预算 • 资金调动计划 • • 管理人员业绩考评计划 • 人力资源管理计划 • 保障公司正常运作的行政 工作计划 • 销售计划 •经销商发展计划 •特许经营发展计划 * 每季度由总经理主持召开高层决策会议，讨论各部门和下属公司的 业绩表现及下季度工作计划 收集 业绩数据 • 人力资源部 门负责从有 关部门取得 KPI 数据， 并填写干部 考核表相关 部分 交流沟通 • 由直接上级 与各员工进 行个别交流 • 听取该员工 的意见和对 考核结果的 陈述，充分 了解本季度 经营情况 决定奖惩 • 由总经理主 持召开高层 经理决策会 议，总结本 季度的经营 情况，并制 定下季度工 作的具体安 排 沟通结果 完成计划 • 由直接上级 • 各部门按照 通知员工决 下季度工作 策会议决定， 目标与计划 并进行必要 开展工作 的沟通 * 人力资源部门负责从其他部门取得季度 KPI 数据，填写 KPI 评分表 中高层经理 KPI 评分表 姓名 指标 部门 / 公 司 目标值 职 务 实际值 达标 率 填表时间 得分 权重 资料来源 KPI 综合评分 * KPI 评分依据各职位的具体 KPI 考核指标计算而得出 ——地区销售经理 KPI 评分标准表举例 举 例 地区销售经理 KPI 评分标准表 指标 远超目标 5 超过目标 4 达到目标 3 低於目标2 总销售额 ( 年度 ) 超过目标 25% 以 上 超过目标 10% 达标 低 於目 标 10% 核心客户所占比例 ( 季度 ) 超过目标 25% 以 上 超过目标 10% 达标 客户投诉率 ( 季度 ) 超过目标 25% 以 上 超过目标 10% 达标 区域营销策略执行 ( 年度 ) 低於目标 20% 以 上 低於目标 5% 达标 该职位可控指标， 且可以反映业绩 低 於目 标 10% 低 於目 标 10% 超过目标 5% 达到目标定为 3 分，为 高业绩者留有空间 远低目标 1 低 於目 标 25% 以 上 低 於目 标 25% 以 上 低 於目 标 25% 以 上 超过目标 10% 以 上 权重 资料来源 30% 财务部 20% 财务部 30% 营销部 20% 营销部 以权重反映各指标 的相对重要性 以上仅为举例，并不一定适合嘉宝莉实际情况 * 由直接上级与员工单独进行交流 目的： • 交流沟通初步的考 核结果 • 给员工提出意见和 解释问题的机会 交流沟通程序： • 员工汇报本季度工作要点和下季度 工作目标 • 直接上级与员工讨论 KPI 评分结果 参加者： • 员工直接上级 • 员工 时间： • 约 1 小时 • 员工就考核结果提出意见和解释可 能存在的问题 • 双方就考核结果达成共识 * 总经理主持召开高层经理决策会议，总结本季度的经营情况，并制 定下季度工作的具体安排 高层经理决策会议议题： 目的： 在 KPI 考核的基础 上，对各部门本季 度的工作业绩作全 面总结和考核，并 制定下季度的工作 计划 参加者： 企业总经理、各副 总经理 主持者： 总经理 会议时间：半天至一天 • 总结本季度各部门的工作成果 • 以 KPI 考核结果为基础，对部门经 理和下属公司经理本经营期间的工作 绩效进行全方面的总结 • 充分讨论各下属公司、部门本经营 期间工作，讨论本经营期间各部门间 的协作，协调各部门间的矛盾 •制定下季度各下属公司及部门的工 作计划 * 制定计划后，由直接上级与员工沟通下季度工作计划 目的： 参加者： • 下达下季度工作计 划 • 进行必要的沟通 交流沟通程序： • 直接上级向经理介绍下季度工作计 划 • 回答经理可能提出的问题 • 员工直接上级 • 员工 • 双方就下季度计划及实现办法达成 共识 时间： • 约半小时 * 各年年终，由总经理或高层决策会议决定员工年终奖惩方案 收集 业绩数据 • 人力资源部 门负责平均 本年度员工 四个季度的 KPI 考核结 果 , 并取得 年度 KPI 指 标数据，填 写干部考核 表相关部分 自我总结 • 评估对象对 本年工作进 行小结，并 对 KPI 考核 中的问题进 行解释 交流沟通 决定奖惩 沟通结果 实施奖惩 方案 • 由直接上级 • 由总经理主 • 由直接上级 • 人力资源部 与部门经理 持召开高层 通知经理奖 门记录并实 进行个别交 经理决策会 惩方案，并 施奖惩结果， 流 议，决定各 进行必要的 撰写员工本 • 听取该经理 部门经理和 沟通 年度的考核 的意见和对 下属公司经 报告，并存 初步考核结 理的奖惩方 档 果的陈述 案 • 并初步决定 • 由总经理单 该经理的奖 独决定各副 惩方案 总级经理的 奖惩方案 * 人力资源部门负责平均本年度员工四个季度的 KPI 考核结果 , 并取 得年度 KPI 指标数据，填写干部考核表相关部分 经理人员 KPI 评分表 姓名 指标 部门 / 公 司 目标值 职 务 实际值 达标 率 填表时间 得分 权重 资料来源 KPI 综合评分 * KPI 评分流程 期初制定 目标标的 工作 要点 举例 统计实际完 成情况 参照评分标 准进行打分 计算综合 KPI 得分 • 根据公司经 营计划及各 部门的计划、 预算取得各 KPI 指标的 标的 • 取得实际完 成情况的数 据或资料， 进行必要的 调研、统计 或计算 • 参照评分标 • 将各项 KPI 准进行打分， 得分加权平 并填入相应 均，得出 表格中 KPI 综合评 分 - 销售额： - 实际销售 - KPI 得分： 2000 万 - 目标：每 月提交报 告 额： 1900 万 - 实际：经 常延迟 5 天提交报 告 2.5 分 - KPI 得分： 2分 * KPI 评分时可以尽量进行折算 可折算性 KPI 指标 评分标准 远超目标 5 超过目标 4 达到目标 3 大于目标 25% 大于目标 10% 达标 销售额 计划完成率 例1 实际 : 超出目标 20% 远低目标 1 低于目标 10% 低于目标 25% 以上 例2 KPI 得分 : 20%-10% +4=4.67 25%-10% 低於目标 2 实际 : 低于目标 5% KPI 得分 : 5%-0% 3=2.5 0 10%-0% 可折算性指标尽量折算 评分标准 定性 KPI 指标 产品开发 完成率 远超目标 5 提前完成开发 计划且质量超 出原有规划， 费用有赢余 超过目标 4 完成年初开发 计划，质量超 出原有规划， 费用不超出 达到目标 3 按时、按质完 成年初制定的 开发计划，费 用不超出 例 1 实际 : 介于 5 分和 4 分之间 KPI 得分 :4.5 低於目标 2 未完成年初开 发计划或费用 超出 20% 远低目标 1 严重落后于年 初开发计划或 费用超出 20% 例 2 实际 : 介于 2 分和 1 分之间 KPI 得分 :1.5 定性指标可以取整或半分 * KPI 指标中关于服务满意度的考核结果，来自于对被考核人周围人员 的调查 上 相 关 部 门 级 客 被考核人 户 下 属 ：满意度综合评价 * 评估对象对本年工作进行小结，并对 KPI 考核中反映出 的问题进行解释 经理人员年终自我总结表 姓名 部 门 / 公司 职位 就任本职位的时间 工作总结：（工作成绩、对 KPI 考核结果的解释，以及对下年度工作和自我发展的规划。 如本页不够，可用其他纸张） 本人签名： 期： 日 * 在决定奖惩之前，由直接上级与被考核人单独进行交流 目的： • 交流沟通初步的考 核结果 • 给被考核人提出意 见和解释问题的机会 参加者： • 被考核人直接上级 • 被考核人 时间： • 约 1 小时 交流沟通程序： • 被考核人汇报年终工作总结要点和 下年度工作目标和自我发展规划 • 直接上级向被考核人通报 KPI 综合 评分结果 • 被考核者就考核结果提出意见和解 释可能存在的问题 • 双方就考核结果达成共识 * 总经理主持召开高层经理决策会议，决定部门经理级干部的奖 惩，同时总经理单独决定副总级干部的奖惩 目的： 在 KPI 考核的基础 上，对部门经理级 干部本年度的工作 绩效作全面总结， 决定年终奖惩方案 参加者： 企业总经理、各副 总经理 主持者： 总经理 会议时间：半天至一天 高层经理决策会议议题： • 总结本年度企业及各下属公司的工 作成果 • 以 KPI 考核结果为基础，对部门经 理和下属公司经理本年度的工作绩效 进行全方面的总结 • 充分讨论各下属公司、部门本年度 工作，讨论本年度各部门间的协作， 协调各部门间的矛盾 • 确定本年度部门经理干部具体奖惩 方案，下年度各位经理的工资调整幅 度 总经理 单独决定 副总级干部 的奖惩 • 讨论需要改善工作业绩的经理个人 发展问题 * 员工的年终奖主要根据其年度 KPI 综合评分和基本工资确定 年终奖计算公式 : 年终奖 = 月基本工资╳年终奖系数╳ KPI 综合评 分 年终奖系数确定表 经理类别 下属公司总经理 其他中高层经理 小于 2.0 0 0 2.0 至 4.0 2 1 大于 4.0 3 2 KPI 综合评分 * 举例：某下属公司总经理的年终奖确定过程 举 例 年终 KPI 考核结果（ 1-5 分） 例如 KPI 考核结果： 3.35 分 月基本工资 年终奖 = 月基本工资╳年终奖系数╳ KPI 得 分 年终奖 =5000╳1╳3.35=16750 元 例如基本工资： 5000 元 / 月 * 人力资源部门负责实施奖惩决定，撰写各考核对象本年度的考核报 告，并存档——考核报告举例 中高层经理年度考核报告 姓名 KPI 指标 部门 / 公 司 权重 职 务 得分 填表时间 对 KPI 得分的简要评价 : KPI 得分 总经理意见： 签 名： 日 期： *
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