4.6福利：绩效考核全案表单（超十余份表单）
XX公司绩效考核流程 调查岗位分布情况 确定岗位分布 人力资源部招聘 岗位说明书 制定考核方案 品行考核 态度考核 能力考核 人品、个性，内部 工作交接环节，部 门之间工作配合， 对公司制度遵守程 度 对工作的态度 以及对工作 的热情 ，处理客 户投诉的态度和能 力 专 业 知 识 技 能 和 技 巧 工 作 经 验 根据考核标准评分 间接上级复核 不客观的评分要求重新评估 绩效反馈面谈 直接管理者与下属一对一面 谈 管理者与员工评估结果有分 歧 双方观点统一 人力资源部审阅做必要修正 绩效考核结果实施 部门经理提出建议 人力资源部统筹分配 分配方案报批实施 物质或非物质的奖励/惩罚 加薪/减薪 奖金分配 股权激励获取资格 制表人：XXX 额外假期 薪 酬 管 理 罚款 司绩效考核流程草案 标准评分 级复核 业绩计划制定 高层领导制定公司 战略目标 公司环境调查分析 高层经理讨论并制定 公司年度业绩指标 向下分解部门绩效 指标 业绩考核 向下分解至 个人绩效指 标 业绩计划审批、 备案存档 经营目标：如销售额、利润 、投资回报、资产回报 市场、客户方面的目标：市场份额 、市场渗透力、客户满意度、客户 保留率、质量、交货日期 内部流程方面的目标：改进 产销流程、激励机制、客服 流程 内部能力建设目标：科学技 术、员工能力、企业文化 业绩跟踪反馈 回顾业绩实现结果 自我学 习能力 体 、对下 力 属的培 训教育 能力 目标偏差 对有成绩的员工做 到积极反馈 分析目标偏差原因 成功经验推广 调整目标 制定下一部跟踪计 划 评估结果备案 正式业绩评估 正式业绩评估 回顾整个考核周期目标实现结果 员工业绩评估记分 绩效反馈面谈 上级领导与人力资源部积极 跟进解决 员工上诉 正确的个人绩效考核结果 存档备案 绩效考核结果实施 人力资源部统筹分配 分配方案报批实施 上岗工作 培 训 合 格 发展机会 培训机会 培训部 升职／降职 晋升培训 存档备案 招聘部 ２ 次 培 训 不 合 格 淘汰 人事行政部 XXXX/XX/XX 标：如销售额、利润 资回报、资产回报 方面的目标：市场份额 力、客户满意度、客户 、质量、交货日期 程方面的目标：改进 程、激励机制、客服 流程 力建设目标：科学技 工能力、企业文化 对有成绩的员工做 到积极反馈 成功经验推广 导与人力资源部积极 跟进解决 存档备案 事行政部 XXXX/XX/XX XXXX公司战略发展目标 （基于平衡计分卡） 类别 企业目标 主要指标 50 40 40 30 30 战略 目标 策略计划 20 20 10 0 2022 2023 销量稳定增长 800 800 400 400 回报 0 2022 2023 现金流持续增加 100% 80% 60% 40% 20% 0% 客户 需求 （万吨） 1200 1200 股东 2024 80% 70% 2022 2023 2024 （万元） 90% 2024 客户满意率逐步提高 过程 控制 6% 5% 4% 3% 2% 1% 0% 5% 2% 2022 2023 1% 2024 不良产品率大幅降低 学习 创新 90% 85% 80% 75% 70% 65% 85% 80% 75% 2022 2023 员工越来越满意 2024 部 门 平 衡 计 分 卡 一致 关联 公司战略发 展目标 显性业绩 “公司对设立该部门的第 一要求是什么？” 目标 评估 指标 计划 基本职能 绩效管理 “本部门在组织和流程中 必须完成那些基本职能？ ” 目标 评估 指标 “为保证和保持绩效，我 们要展开那些管理工作？ ” 部门绩效 计划 目标 学习与创新 “要实现绩效，如何持续 保持变革和提高的能力？ ” 目标 评估 指标 计划 评估 指标 计划 部门主基二元考核模型 奖 主 要 绩 效 绿色 —— 优秀区 励 优秀线 不奖 基本职能 不罚 绩效管理 区域 学习创新 黄色 —— 一般区 基本要求线 惩 罚 基础绩效 红色 —— 改善区 基本原则： 主要绩效： 包括显形业绩、短板要求、临时任务。基准分为60分。每个指标均量化并确定评价标准。 其中每一个短板要求或临时任务各为5分。其余根据权重比例计算小分。 基础绩效： 包括基本职能、绩效管理、学习与创新。基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。 每个指标设置一个评价范围，在范围限制内不加分不减分，低于范围的下限扣分，高于范围的上限加分。原则上基本职能和绩效管理只扣分不加分。 部门绩效考核标准表 2023年 部门： 考核角度 指标名称 单位 计算方法或评价依据 权重 评价 周期 大分 ％ 小分 0 0 0 显性业绩 50 我们如何实现 最重要的工作 目标？ 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 基本职能 20 我们如何完成 部门的基本职 能？ 0 0 0 0 0 0 0 评价标准 计分方法 考核角度 指标名称 单位 计算方法或评价依据 权重 评价 周期 大分 ％ 小分 评价标准 计分方法 0 0 0 0 绩效管理 0 10 0 我们要展开那 些绩效管理工 作？ 0 0 0 0 0 0 学习与创新 0 10 0 我们如何持续 保持变革和提 高的能力？ 0 0 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 明显制约显形业绩提升的工作 1、短板要求 月 5 100 5 根据实际而定 未开展扣2-4分，始终未解决扣1-2分，完成非常优秀加1-2分 2、临时任务 月 5 100 5 根据实际而定 未开展扣2-4分，未按时完成扣1-2分，完成非常优秀加1-2分 3、 0% 0% 4、 0% 0% 因计划调整或上级安排的临时工作任务 计分总计 100 10 注：在方面具有典型事例且得到公司领导或绩效会议的赞同和表扬方可视为非常优秀。 主管领导： 部门经理： 基本原则： 主要绩效： 基础绩效： 包括显性业绩、短板要求、临时任务。基准分为60分。每个指标均量化并确定评价标准。 其中每一个短板要求或临时任务各为5分。其余根据权重比例计算小分。 包括基本职能、绩效管理、学习与创新。基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。 显性业绩和学习创新应有明确的加分标准，而基本职能和绩效管理的原则上只有扣分没有加分，如有特别优异之改善，由总经办人事科核定后酌情加分。 部门绩效考核标准表 2023年 部门：行销部 考核角度 指 标 名 称 销量 显性业绩 单位 吨 计算方法或评价依据 权重 评价 周期 大分 ％ 小分 评价标准 计分方法 面粉销量，统计表 月 40 20 按月度滚动计划 每相差5％加/扣1分 边际贡献 万元 计划销量*（250-60）元/吨 月 30 15 与实际边际贡献对比 每增加或下降20万元加/扣2分 逾期30天应收帐款额 万元 逾期30天以上的应收帐款 月 10 5 15万元 超范围每5万元扣1分，30天以上无逾期欠款加1分 我们如何实现最 顾客取得力 重要的工作目标 顾客满意度调查 ？ ％ 本季新发展个数及销量，年度累计情况 季 6 3 新客户数及其销量 无新客户数扣2分，月销量达10吨以上每个加0.5分 ％ 由销售部门每季定期调查，做出评估 季 4 2 此项工作开展与否 此项工作开展与否得/扣2分 销售计划准确率 ％ 实际销售量/计划销售量 月 10 5 90-110％ 超范围每2％扣1分 应收帐款周转天数 天 月末应收帐款余额/本月销售收入*30 月 10 2 35天 每超2天扣1分 月 10 2 32元/吨 每超1元扣0.5分 客户维系率 ％ （上月客户总数－本月客户流失个数）/上月客户总数 月 10 2 98% 每降1％扣0.5分 产成品周转天数 天 月末产成品库存金额/本月销售成本*30 月 10 2 20天 每超2天扣1分 吨粉可控销售费用 基本职能 元/吨 可控销售费用/面粉总销量 50 价格行情指数 评价 按类别选一代表产品，以当期市场行情作为评价依据 月 10 2 紧贴市场不变，滞后市场扣1分，严重扣完 顾客关系综合评价 评价 选择典型客户进行分析,经营影响程度，双向信息沟通 季 10 2 综合评价，如范例非常差，扣1分 20 滞销产品比例 我们如何完成部 门的基本职能？ 对帐单或收货确认单签回率 ％ 2月以上滞销产品数量比例/本月销售数量 季 10 2 2% 每超0.5％扣0.5分 ％ 对帐单正确签回数/对帐单发出数，收货确认单数量/运 货次数 月 10 2 95% 每超1％加/扣0.5分 市场分析 ％ 每月针对有明显业绩或严重萎缩的区域进行分析 月 10 2 是否分析及分析深度 不作市场分析0分，市场分析不够好扣1分。 存在问题扣0.5分，严重扣1分 环境卫生 评价 办公区、卫生区及员工衣着容貌 月 5 1 总经办负责组织检查 安全办公 评价 无事故、存在隐患、及时整改 月 5 1 安全生产委员会组织检查 有事故0分、存在1项隐患扣0.5分、未及时整改扣0.5分 考核角度 绩效管理 指 标 名 称 计算方法或评价依据 权重 评价 周期 大分 ％ 小分 评价标准 计分方法 业代对客户的拜访次数 人次 业务代表对该区域内客户的平均拜访次数，选择性评价 季 10 1 成熟客户不低于1次，新客户不低于2次,凡发现不够则扣0.5 公司对客户的拜访次数 人次 行销部副经理以上人员对客户的拜访人次 季 10 1 6-20次 低于6次扣0.5，低于4次扣1分 促销手段 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 季 10 1 部门自评+市场反馈 滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分 广告支持 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 季 10 1 部门自评+市场反馈 滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 季 10 1 部门自评+市场反馈 滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分 评价 销售计划编制的及时性和合理性 月 业务代表管理及信息反馈 评价 参见业务代表管理办法 销售中心服务质量 评价 销售中心之评审、开票、收款环节 我们要展开那些 宣传品支持 绩效管理工作？ 销售计划编制 不合格记录数 笔 付款条件、含运费单价、不含运费售价之错误记录 数/总业务记录数 5 0.5 自评+相关部门反馈 严重滞后或联产不匹配扣0.2，无扣0.5分 月 5 0.5 自评+市场反馈 有问题扣0.2分，严重问题扣0.5分 月 5 0.5 自评+相关部门反馈 有问题扣0.2分，严重问题扣0.5分 月 5 0.5 5-10笔 超5笔扣0.2 10 ISO运行有效性和符合度 部门管理费用 评价 参照ISO9000体系文件 评价 财会费用明细 季 月 10 1 品管部体系办评价 日常有问题扣0.5分，内审或外审一个不合格项扣0.5分 10 1 超标费用合理性及金额 费用超标较多扣0.5分，严重超标0分。财会部评价 劳动纪律 评价 检查评价员工考勤、遵章守纪等情况 月 10 1 总经办人事科检查、记录 存在问题扣0.5分，严重扣1分 季 20 2 总经办人事科调查、统计 总经办人事科根据调查结果作评价，加分不超过2分 评价 统计员工建议数量及采纳情况 季 20 2 评价 对自我、部门、公司学习需求或培训情况作出评价 季 20 2 评价 对业务流程的改进和创新 季 20 2 自评，分为非常优秀(有实 没有扣0.5分，持续没有扣1分，非常优秀加0.5分 例)、一般、无变化 自评，分为非常优秀(有实 无变化扣0.5分，持续无变化扣1分，非常优秀加0.5分 例)、一般、无变化 自评，分为非常优秀(有实 无变化扣0.5分，持续无变化扣1分，非常优秀加1分 例)、一般、无变化 评价 内部激励机制、授权程度以及团队意识等 季 20 2 总经办人事科调查、统计 员工满意度 学习与创新 单位 员工建议数及采纳情况 员工学习与培训 我们如何持续保 持变革和提高的 重要流程改进情况 能力？ 激励、授权与团队意识 % 主针对部门的满意度，每季度一次 10 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 1、短板要求 评价 月 5 100 5 2、临时任务 评价 月 5 100 5 3、 评价 0% 0% 4、 评价 0% 0% 计分总计 主管领导： 100 100 部门经理： 总经办人事科根据调查结果作评价，加分不超过2分 发展战略： 年度目标： 部门绩效考核评价表 部门： 考核角度 显性业绩 我们如何实 现最重要的 工作目标？ 基本职能 我们如何完 成部门的基 本职能？ 年度： 2023年 指标名称 单位 分值 标准 结果 差异值 月份： 1月 简要说明 计分 下月计划 考核角度 指标名称 单位 分值 标准 结果 差异值 简要说明 计分 下月计划 绩效管理 我们要展开 那些绩效管 理工作？ 学习与创新 我们如何持 续保持变革 和提高的能 力？ 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 1、 评价 2、 评价 3、 评价 4、 评价 计分总计 0 0 注：在方面具有典型事例且得到公司领导或绩效会议的赞同和表扬方可视为非常优秀。 主管领导： 部门主管： 员工目标管理（MBO）模型 上级 工作程序 下级 提议要求 目标设定 参加 委托工作 实现过程 自我控制 上司评价 成果评价 自我评价 领导权 沟 通 促动因素 员工关系绩效评价模型 中层管理者 直接上级 （S层） 外部关系 被考核者 【自评】 同级同事 客户、供应商 直接下级 普通员工 二次评价 （J、E层） 观察 直接主管 被考核者 【自评】 了解 员工目标管理考核评价表 部门： 员工： 岗位： 时间： 年 季 一、主要绩效目标与评价 序号 绩效目标 权重(％) 1 20 2 20 3 20 4 20 5 20 小计 完成期限 考核标准 实际完成情况 评分 100 0 注：具体绩效目标和权重在绩效计划时确定。 二、与所在组织的绩效考核关联 组织 名称 得分 权重 20% 0 关联后得分 注：组织指施行绩效评价的部门、科室、工段、班组、项目组等。 三、重大事项加、减分 序号 典型事项说明 加、减分 加、减分小计 0 1 2 3 总评得分 如可行，给出评价等级 注：每个重大事项之加分不超过5分，扣分不超过10分。 四、员工目标完成情况定性评价及改进计划 完成情况 定性评价 绩效改进 计划 优点： 不足： 有待改进之处 改进、提高的措施、方法 1 2 3 4 目标确认 签名 被考核者： 考核者： 考核确 认签名 被考核者： 考核者： 评估期 年 季 XXX 管理层关系 姓 名 类 别 考评 项目 工作数量 工 作 工作速度 业 绩 3 1 C（勉强） 2 3 工作量是否满负荷 大大低于平均工作量 低于平均工作量 工作完成的快慢程 不能按时完成，工作拖拉 度 有时不能按时完成 工作质量 工作是否正确、清 懒散、粗心，可避免的错误经常出现 楚、完全 工作不细心，偶尔出错 主 动 性 无详尽指示、无人 只能照章行事，需不断督促 监督下的工作能力 日常工作无需指示，但新任务需督促 承担责任，而不是 应付工作且经常推卸责任 设法逃避 责任心一般，不能主动承担责任 与他人在工作上的 个人主义严重，不肯与他人合作 协作程度 应他人要求或必要时才与其合作 纪 律 性 自我约束力及是否 自我约束差、时常出现违纪现象 违反劳动纪律 提示、要求下能够遵守纪律和规章 专业知识 岗位必需专业知识 岗位必需及相关的专业知识掌握甚少 的掌握程度 对岗位相关专业知识基本掌握 工作方法 解决问题的形式、 单一、呆板，方式不合时宜 途径 能正确开展工作，但效果一般 工作经验 由工作实践积累的 基本无经验可谈 知识或技能 具备一些简单经验 判断能力 对事物、现象的甄 各方面判断力都很一般 别与断定的能力 只能判断一些简单事物、现象 工作是否持之以恒 工作经常半途而废 无特殊原因可以完成工作 处理公共关系能力 工作中始终处于被动局面 、交际能力如何 虽不影响工作，但沟通不够主动 应变能力 对突发事件的处置 手足无措、慌张，遇事无主见 偶尔出现处理不当的情况 系 统 性 是否能从全局着手 无全局意识，孤立、片面看待问题 观察、解决问题 全局观念不浓，工作不系统无计划 创 造 性 是否有新意 无创造性可言 有追求改革的意识 组织能力 管理及组织能力 管人、管事均杂乱无章 工作虽不滞后，但组织管理方面欠缺 识才育人 识人才、重培育 意识淡泊，没有采取任何行动 观念认同，但不太愿意多方培育下属 学习能力 接受新知识的速度 很少主动学习 、方法、积极性 工 责 任 感 作 态 度 协 作 性 管 坚 韧 性 理 能 协调沟通 力 项目 描述 部 门 D（不满意） 2 个 性 特 性格特征 征 业余爱好 评 考评得分=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 分 D1:_×5 +D2:_×4+D3:_×3）/ 1.9 = 评 语 注： 1、性格特征、业余爱好项目在填写相关内容后再打分，以利于上级和人事了解员工的个性专长。 2、评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对被考核人的行为方面的综合评价。 能学习工作所需的知识技能 XXXX有限公司 层关系绩效评价表 岗 位 ） 作量 1 3 B（满意） 2 1 3 日 期 A（很满意） 2 工作量饱满 超出平均工作量 能按时完成工作 积极主动，经常提前完成工作任务 工作大体满意 工作质量上乘，且知错即改 主动开展工作 一直主动工作且工作有计划 了解自己的职责且有责任心 竭尽所能并勇于承担责任 常争取他人合作或协助别人开展工作 与他人协调无间，顺利完成工作 能自觉遵守各项纪律与规章 遵章守纪，并教育、影响他人 掌握岗位相关知识，并能灵活运用 专业知识丰富，能融会贯通 方法得当，富有成效 产生理想效果 善于积累 阅历丰富 具备综合分析、判断的能力，对工作有所帮助 判断迅速、准确且富有远见卓识 想方设法完成本职工作 很有耐心和毅力，工作持之以恒 协调、沟通方法得当 善于协调与沟通且卓有成效 可以面对突发情况，且能正确处理 临危不乱，处事果断 能从系统、全局出发看问题、做事情 顾全大局、考虑周到，变零散为系统 经常改进工作 创造性很强且效果优异 欠缺 带领员工圆满完成工作 有组织、有条理，员工积极性高 下属 能判断下属能力，并设法挖掘其潜能 尊重人才，不断引导员工进取、成长 主动学习，能力有提高 学以致用，改善业绩 完成 督促 章 划 考评人： 1 考评 —— —— 姓 名 类 别 考评 项目 工作数量 工 作 业 工作速度 绩 工作质量 主 动 性 工 责 任 心 作 态 度 协 作 性 部 门 项目 描述 3 D（不满意） 2 C 1 3 工作量是否满负荷 大大低于平均工作量 工作完成快慢的程 工作拖拉，经常不能按时完成 度 工作是否正确、清 懒散、粗心，可避免的错误频繁 楚、完全 无详尽指示、无人 监督下的工作能力 只能照章行事，需不断督促 低于 有时不能按时完成 常出错或暴露问题，工作 日常无需指示，新任务需 是否能自发工作， 敷衍，经常推卸 能否主动承担责任 责任心一般，能自动自发 与他人在工作上的 个人主义严重，不肯与他人合作 协作程度 应他人要求或必要时才与 纪 律 性 自我约束力及是否 自我约束差、经常出现违纪现象 违反劳动纪律 严格要求下能够遵守纪律 专业知识 岗位必需专业知识 岗位必需的专业知识掌握甚少或肤浅 的掌握程度 对岗位相关专业知识基本 工作技巧 解决问题的形式、 单一、死板 途径 亟待提高 工 工作经验 作 能 力 理解能力 由工作实践积累的 无经验可谈 知识或技能 简单经验 对意图、事物、事 对很多事物不能正确理解 件的理解程度 点拨、交流后才能理解 坚 韧 性 工作是否持之以恒 工作经常半途而废 勉强将事情做到最后 表达能力 以口头或文字等形 辞不达意 式表达意思 能基本描述事项 学习能力 接受新知识的速度 很少主动学习 、方法、积极性 能学习工作所需的知识技 个 性 特 性格特征 征 业余爱好 评 分 自我评价=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 主管考评=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 经理考评=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 考评得分=自我评价得分×0.1+主管考评得分×0.5 + 经理考评得分×0.4= 评 语 注： 1、性格特征、业余爱好项目在填写相关内容后再打分，以利于上级和人事了解员工的个性专长。 2、评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对被考核人的行为综合评价，由经理填写。 XXXX有限公司 员 工 关 系 绩 效 考 评 表 岗 位 C（勉强） 2 低于平均工作量 1 3 B（满意） 2 A（很 1 3 工作量适当 工作量较满 时完成 基本能按时完成工作 很快，经常提前完成工作任务 露问题，工作不细心 工作大体满意 工作保持正确且知错即改 示，新任务需督促 主动从事改进 主动工作，自动增加额外工作 ，能自动自发工作 有责任心，尽可能完成份内工作 任劳任怨，勇于承担责任 或必要时才与其合作 常争取他人合作或协助别人开展 与他人协调无间，顺利完成 能够遵守纪律和规章 基本能够遵守纪律和规章 能严格、自觉遵守纪律与规章 专业知识基本掌握 掌握岗位相关知识，并能灵活运用 专业知识丰富，能融会贯通 合理、灵活、多变 善于走捷径，且可达最佳效果 善于积累 阅历丰富 后才能理解 基本上能够独立理解与判断 能快速理解并做出相应的评价 做到最后 能够坚持完成工作 坚韧不拔，有较强耐力 事项 能准确实现沟通交流 口语流利、文笔流畅 所需的知识技能 主动学习，能力有提高 学以致用，改善业绩 员工签字： 主管签字： 经理签字： 经理： 日 期 A（很满意） 2 1 自我 主管 经理 考评 考评 考评 工作量较满 很快，经常提前完成工作任务 工作保持正确且知错即改 主动工作，自动增加额外工作 任劳任怨，勇于承担责任 与他人协调无间，顺利完成 能严格、自觉遵守纪律与规章 专业知识丰富，能融会贯通 善于走捷径，且可达最佳效果 阅历丰富 能快速理解并做出相应的评价或回应 坚韧不拔，有较强耐力 口语流利、文笔流畅 学以致用，改善业绩 ———— ———— XXXX公司汇总绩效指标表 方面 类型 项目 性质 一、财务方面： 计算方法或评价依据 略 一、财务方面： 1、评价经济效益指标 产品销量 销售原成差 边际贡献 利润额 成果度量 2、资产运营状态指标 原材料周转天数 产成品周转天数 应收帐款周转天数 逾期应收帐款额 成果度量 3、偿还负债能力指标 资产负债率 流动比率 速动比率 营运现金流量 净现金流量 成果度量 4、衡量发展能力指标 营业额增长率 新产品百分比 高档产品比率 绩效驱动 5、成本费用指标 吨产品可控销售费用 吨产品可控管理费用 吨产品制造费用 成果度量 6、其他财务指标 产销率 分部门费用明细 成果度量 二、顾客方面： （一） 顾客核心成果量度 1、市场占有率 产品1市场占有率 产品2市场占有率 市场覆盖率 2、客户维系力 客户流失数 单位 成果度量 成果度量 评价 主要责任 周期 部门 略 略 次要责 其他相关 评价计算 任部门 部门 部门 略 略 略 备注 略 方面 类型 项目 性质 客户维系率 3、顾客取得力 新客户数 新客户销售量 新客户开发成本 成果度量 4、顾客满意度 顾客满意率 客户投诉率 成果度量 5、企业获利率 净毛利率 新产品获利率 新客户获利率 成果度量 （二） 顾客价值主张 1、产品和服务特征 功能：产品的使用定位 一般需求 特定使用需求 质量：售出产品不良率 内在质量不良率 包装质量不良率 运输质量不良率 价格：价格行情指数 产品1 产品2 时间：按时交货率及服务响应 车皮最长到达时间 汽车运货最长到达时间 库房汽车发货效率 现场顾客最长等待时间 技术服务最迟到达时间 最长商务处理时间 绩效驱动 2、顾客关系 顾客关系综合评价 对顾客的经营影响度 双向信息沟通 业代对客户的拜访次数 公司对客户的拜访次数 绩效驱动 3、形象和商誉 包装形象 促销手段 广告支持 宣传品支持 绩效驱动 单位 计算方法或评价依据 评价 主要责任 周期 部门 次要责 其他相关 评价计算 任部门 部门 部门 备注 方面 类型 项目 性质 产品诉求点 成果度量 （三） 内部顾客服务 1.财务之于各部门 税收与资金筹划满意度 采购付款计划完成率 出纳、收款服务满意度 部门帐务满意度 会计报表准确性与及时性 报帐核销满意度 原成差、利润预测之准确性与及时性 存货管理 2.办公室之于各部门 文秘工作满意度 车辆管理满意度 行政后勤满意度 员工食堂满意度 信息系统满意度 安全保卫满意度 人事管理满意度 成果度量 3.技术品管之于储运、生产、销售 原辅料检验满意度 生产过程控制满意度 产品质量控制满意度 计量工作满意度 质量事故处理满意度 ISO质量体系有效性 成果度量 三、内部营运流程： 成果度量 （一） 创新（改良）流程 新产品比例 独家产品比例 新产品上市速度 新产品计划进度 新产品设计质量 BET(收支平衡时间） （二） 营运流程 1、采购环节 采购计划完成率 原料合格率 包装物合格率 辅料合格率 成果度量 单位 计算方法或评价依据 评价 主要责任 周期 部门 次要责 其他相关 评价计算 任部门 部门 部门 备注 方面 类型 项目 性质 原料价格指数 车皮计划准确率 合同履约率 采购及时率 质量目标达成度 2、储运环节 原料吨装卸费 产品吨装卸费 零工费用 破袋回机比例 车皮接收满意度 车皮发出效率 集装箱发出效率 装运准确率 盈亏比率 仓储管理满意度 装卸队伍管理满意度 成果度量 3、加工环节 技术方案满意度 生产计划完成率 技术参数执行率 产品出率 净生产率 单位产品电耗 安全运转率 工艺故障率 电气故障率 机械故障率 入库出库损耗比例 生产回机比例 成果度量 4、检验环节 一次交验合格率 不合格产品数量 百万产品不合格率 成品合格率 成果度量 5、销售环节 销售计划完成率 产品1比例 产品2比例 销售退货比例 成果度量 单位 计算方法或评价依据 评价 主要责任 周期 部门 次要责 其他相关 评价计算 任部门 部门 部门 备注 方面 类型 项目 性质 滞销产品比例 不合格销售记录数 （三） 售后服务流程 对帐单签回率 收货确认单签回率 技术服务比例 技术服务满意率 退货速度 商务处理成本 四、学习与成长： 1、员工能力 员工满意度 员工离职率 员工流动率 行政管理员工培训率 生产技术员工培训率 业务人员培训率 事故发生率 员工生产率 成果度量 绩效驱动 2、资讯系统 信息系统支持流程能力 员工获取外界信息能力 员工获取内部数据能力 绩效驱动 3、激励、授权、整合度 员工建议数 员工建议采纳数 重要流程的实际改进速率 临时工转正比例 新员工比例 员工晋升比例 员工发表论文数 个人与组织的整合度 团队的意识与绩效 绩效驱动 单位 计算方法或评价依据 评价 主要责任 周期 部门 次要责 其他相关 评价计算 任部门 部门 部门 备注
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HR都应知道的绩效管理知识
绩效管理是一种持续改善绩效的思想 如果要对企业老总进行实施绩效考核的目的的调查的话，相信 80%的受调查人会填写“为 了调整工资”，或者是“为了激励员工”（其实是调整工资的另外一个说法） 。这一点都不危言 耸听，至少我所了解和接触的企业全部都是为了达到这个目的而实施绩效考核的。 那么，我们实施绩效考核的目的难道就是为了调整工资吗？显然不是。调整工资是企业实施 绩效管理的众多目的之一，是最直接的目的，而根本的目的并不在这里。实际上，绩效管理 的最根本的目的是为了改善绩效，通过改善员工的绩效，进而改善企业的绩效。 彼得圣吉在《第五项修炼》里说，“显而易见的解往往无效”，他说，“在日常的生活中，应 用熟悉的方法来解决问题，好像最容易，因此我们往往固执地使用自己最了解的方式。当我 们努力推动熟悉的解决方案，而根本的问题仍然没有改善，甚至更加恶化时，就极可能是‘非 系统化思考’的结果”。 在绩效管理这个工作上，制订绩效考核指标，然后填表打分，就是应对绩效考核的“显而易 见”的解，是应对绩效考核的最简单、最直接的方式，我们知道，这种解题的方式效果并不 好，并不能解决企业的根本问题，反而可能因此给企业带来不好的东西，如：直线管理者的 责难，员工的怨言和不解，使绩效考核走向另一面，实施绩效考核非但不能给企业带来效益， 反而使企业变得更加混乱更加无序。 因此，企业不要再抱着绩效考核不放了，不要一提绩效就谈考核，一提考核就谈调整工资， 这种思考方式已经限制了企业的思考，已经成了企业的“智障”。如果你还不赶快调整你的思 考方式，如果你还不转变你的观念，那么，绩效考核就不再是双刃剑，恐怕就是一把尖刀， 就像绩效主义毁了索尼的作者所言称的那样，直接毁了你的企业。 鉴于此，笔者的建议是，无论你一开始的目的是什么，是为了调整工资也好，是为了解决晋 升问题也好，是为了淘汰不合格的员工，你都要把你的目标集中于一点：改善绩效。这是实 施绩效管理的根本目的，是我们操作绩效管理和绩效考核的大前提、大方向，也是导引企业 解决绩效管理难题的唯一明灯。 在这个前提的基础上，企业要在以下几个方面做出改变： 一、绩效管理的系统思考 1、绩效计划，制订绩效指标 企业在设计绩效管理方案的时候，不能仅仅关注考核指标的制定，关注填表打分的简单动作， 更要关注考核发挥作用的机理，既然我们进行绩效考核的根本目的是为了改善绩效，那么我 们在设计绩效指标的时候就要关注它们对企业的贡献，贡献是我们进行指标分解的核心关键 词，我们所有的贡献都要围绕贡献展开。因此，我们在制订绩效计划之前，首先要明确员工 应该如何通过履行职位职责为企业做出贡献，明确企业的战略目标和年度计划。绩效考核指 标的作用就是为战略目标和年度计划成功落地做出贡献。这就要求我们从企业的战略目标出 发来分解绩效指标。 另外，绩效指标的分解是逐级进行的，现有企业的指标，再有部门的指标，最后是岗位的指 标。如果企业只考核直线管理者，不考核员工，那么直线管理者的指标就无法完成，压力就 全部集中在直线管理者的身上，最终导致管理者被压跨，绩效考核流于形式。因此，我们在 设计绩效考核的指标的时候，应逐级进行分解，从企业高层领导到中层管理者到基层员工， 都要承担一定的指标，最终形成指标支撑体系。 由于每个人都承担指标，因此知情权是每个员工都应该享受的权力，所以，绩效管理的方案 设计里应体现出员工参与的特点，在制订考核指标和衡量标准的时候，管理者要和员工共同 协商，制订出基于企业要求和员工认可的绩效考核指标。 这是绩效管理系统思考的第一个部分，制订考核指标，形成管理者和员工双方认可的业绩合 同和绩效考核表，为绩效管理打下坚实的基础，包括物质层面的基础 ——业绩合同和绩效 考核指标和精神层面的基础——员工参与，员工的意见受到重视。 2、绩效辅导和实施 考核指标制订完成，管理者和员工双方签字，并不代表绩效管理工作的结束，也不是暂时的 终止，而是进入一个更加重要的环节——绩效辅导与实施。因为考核指标不能被自动完成， 完成考核指标也不仅仅是员工自己的责任，而是管理者和员工双方的共同利益，帮助员工完 成绩效指标，为其提供资源和支持，清除障碍是管理者的职责所在，因此，在指标制订完成 以后，绩效管理就进入了辅导实施阶段。 在辅导实施阶段，管理者要做的工作大概有以下几个方面：1、跟踪绩效指标的进展情况， 随时翻阅当初制订的绩效指标，明确员工的指标完成情况是否如期初所料，正在按照正常的 进展进行，如果没有，问题在哪里，应该采取什么措施干预一下，使之回到正确的轨道；2、 员工在完成绩效指标的过程中，是否遇到了困难，是否需要提供帮助？当员工遇到了困难或 需要帮助，管理者应及时以支持者和帮助者的身份出现在员工的面前。3、绩效管理的根本 原则是“没有意外”，即员工对自己的考核结果以及所应得到的奖励或惩罚不会出现意外，为 了保证这个原则，管理者应在平时做好绩效记录，记录员工的表现，包括好的表现和不好的 表现，记录员工的表现的好处在于，为绩效考核提供事实依据，为绩效改善提供事实依据， 更重要的是，它能为人事纠纷提供事实依据， 《劳动合同法》对解雇员工提出了更严格的要 求，要想解雇一个员工，必须有足够的证据支持，才能在劳资纠纷中占据主动，而绩效记录 则是提供证据的重要来源。 3、绩效考核与反馈 制订了绩效指标，对员工进行了绩效辅导，下面就是我们管理者最熟悉的绩效考核环节了。 作为系统的绩效管理体系，对绩效考核的要求也是与以前的方式有很大的不同的。系统化的 操作方式是，“考核+反馈”，也就是说，衡量管理者绩效考核工作做得好与不好的标志，不 是打分划等，而是绩效面谈，因此，管理者在给员工打完分之后，应与员工进行高效的绩效 面谈。针对员工上一绩效周期内员工好的表现和不好的表现进行反馈，帮助员工正确认识自 己的优势和不足，持续改进绩效。 4、绩效诊断与提高 绩效管理系统的最后一个环节是诊断和提高，毕竟改善绩效才是绩效管理的最终目的，因此， 管理者要做两个诊断工作，一个是针对员工绩效的诊断，一个是针对绩效管理体系的诊断。 通过对员工绩效的诊断，发现员工在知识、技能、经验方面的不足，并制定改进计划，帮助 员工获得提升。另外，没有绝对完美的绩效管理体系，只有不断改进的绩效管理体系，因此， 在每年年底，HR 部门应组织各部门对现有的绩效管理体系进行诊断，从绩效指标、管理者 的工作方式、绩效考核程序、奖惩措施的兑现程度等各个方面进行满意度调查，找出绩效管 理体系中存在的不足，并加以改进。 二、管理者的有效性是绩效管理系统的保证 我们知道，绩效考核之所以失败，方法和工具的不足只是很小的一部分，最根本的是管理者 的观念导致的。因为，当我们提出系统化的绩效管理思路时，管理者并没有做好充分的准备， 管理习惯和行为方式并没有随之发生改变，并没有按照绩效管理的观念去操作，在执行企业 的绩效政策当中只是被动应付，只做最简单的填表打分工作，依赖表格而不是沟通，因此导 致好的绩效管理系统在执行中变形，最后流于形式。 因此，绩效管理的第一要务是转变管理者的观念，使之掌握正确的观念和操作思路，从思想 上解决问题，而不是工具和方法。 笔者建议，管理者应至少转变以下五个观念：1、绩效管理是一个系统，必须以系统的观念 看待和对待它；2、绩效沟通必须持续进行，绩效沟通贯穿绩效管理的始终，必须坚持；3、 管理者和员工是绩效合作伙伴，双方是站在同一条船上的，管理者必须帮助员工实现绩效指 标；4、员工是自己绩效的主人，所以必须发挥员工的积极性和主动性，让员工主动参与到 绩效管理中来；5、绩效管理的目的在于改善绩效，必须持续改进。 与之相适应，管理者应演好五个角色：1、合作伙伴；2、辅导员；3、记录员；4、公证员； 5、诊断专家。关于这五个角色，详细内容见我的另一篇文章《绩效管理中直线管理者的五 种角色》 。 结束语：绩效管理最终是一种思想，持续改善绩效的思想，为使这种思想发挥作用，我们必 须把绩效管理看作一个完整的系统，并在工作中做出根本性的改变，以帮助员工改善绩效为 出发点，积极转变观念，演好角色，使绩效管理真正成为高效管理的平台而不是负担！ 如何让企业绩效管理落到实处 一、企业绩效管理体系中存在的问题 1.对绩效管理的定位模糊。绩效管理的定位是绩效管理的核心问题，其实质就是通过绩效管 理要解决什么问题。企业对绩效管理缺乏明确的目的，往往是工资分配、职务变动的依据， 因而造成绩效管理仅仅对部门工作进行月度打分用以发放奖金，或者在年底对干部进行测评， 作为干部调整的依据。绩效考核缺乏明确的目的，往往是为了考核而考核，使考核流于形式， 考核的结果不能有效利用，耗费了时间和人力物力，结果不了了之。 2.绩效考核指标的确定不合理。企业的绩效指标设置主要从经营指标分解（KPI）、岗位重 点工作和工作态度、工作作风等方面，定性、定量绩效指标设置的不均衡，造成部门绩效考 核的不公平。比如生产、销售等部门工作量化指标相对较多，考核容易量化，而一般管理性 部门工作弹性大，定性指标较多，考核难以量化，考核难以落到实处。造成考核的平均主义， 甚至会产生量化指标越多，考核越严、扣分越多等现象，导致企业无法对不同部门之问进行 横向对比，丧失了考核的意义与作用，使绩效考核发挥不了有效的激励约束作用。 3.绩效考核方法不科学。绩效考核除了一些能够量化的指标外，其他一些定性的考核指标往 往受考核者自身素质影响，随意性大，主观性太强，考核者的个人偏见严重影响考核结果。 同时由于被考核者之间的个人差异，也会影响到考核者对他们的评价，甚至导致他们得到的 评价大大偏离实际的工作，使得考核结果缺乏客观、公正。 4.绩效考核缺乏沟通和结果反馈。实施绩效管理过程中没有处理好与员工的沟通，企业得不 到真实的信息反馈，被考核者也无从了解自身表现与组织期望之间的吻合程度。其结果是员 工并不知道自己的哪些行为是企业所期望的，哪些行为是不符合组织目标的，更不用说如何 改善自己的工作。这样，绩效管理工作就失去了改善员工绩效这个最重要的作用。缺乏绩效 信息的沟通、反馈，考核就是不完整的，也达不到考核的目的。 二、绩效管理体系改进措施 1.进行广泛的宣传，取得最高层管理者和员工的支持、认同。绩效管理仅凭哪一个部门不足 以推动整个企业的绩效考核的实施。因此，取得高层管理者、员工的认同和支持显得特别重 要。通过宣传，在高层管理者的支持下，实施绩效管理工作；同时，让每个员工认识到，考 核的目的并不是制造员工之间的差距，而是实事求是地对于员工工作的长处、短处进行探讨， 扬长避短。 2.确定合适的绩效指标。绩效指标设置通过深入细致的工作分析，将绩效指标具体化、个性 化，符合岗位职责；绩效考核指标要由粗到细，由少到多，逐步进行完善；要注意量化指标 和定性指标之间的平衡，争取做到能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化。企业研发技术、 市场营销与管理人员的工作一直是我们绩效管理工作的难点。他们的工作与生产操作人员相 比具有复杂性、创造性，在考核实施上有一定的难度。确定绩效指标应遵循的思路有三点： 一是通过用调查问卷、访谈等方式，加强与各主管和员工之间的沟通与理解。编制岗位说明 书，让员工对自己工作的流程与职责有明确的认识；二是考核的指标应尽量以可量化的、可 衡量的指标为主，同时，绩效指标应尽量简洁；三是在确定绩效指标时，要考虑公司的实际 特点，建立针对性的、切实符合企业自身管理要求的指标体系。 3.建立适合公司实际的考核方法。绩效考核方法的设计，应充分考虑企业文化、员工素质、 行业领域等多方面因素。设计考核方法时应该保证员工的充分参与，使员工真正了解绩效考 核，减少戒备心理。在实施考核的过程中，要建立一套合适的考核机制，确保人人接受考核， 发挥绩效管理的作用。为了深入开展绩效考核，避免绩效果考核流于形式。建立起一套层层 考核的绩效考核体系，采取纵向的考核体系，由企业指定相关部门对部门负责人进行考核， 而部门负责人对部门内所有人员设置一定的考核指标，定期进行考核。 4.重视绩效考核的沟通与反馈。绩效考核目的不应终止于考核结果，而是应该把它看作是新 的绩效管理的开始。通过绩效考核结果提出有价值、有意义的综合性绩效改进意见，帮助员 工从客观的角度制定绩效改进计划，正确确定下一绩效管理周期的目标。另外，通过绩效沟 通，使考核过程透明化。在考核之前，主管人员要认真的与员工沟通，共同确认工作的日标 和应达成的绩效标准。考核结束后，主管人员要与员工进行绩效面谈，让员工了解自身现阶 段的工作在哪些方面存在缺陷，应该如何改进，并且共同制定今后工作改进的方案。 5.注重绩效结果的应用。将员工绩效结果应用到人力资源管理的人事决策、员工职业发展规 划、培训、薪酬以及其他企业管理活动，丰富激励手段，以调动员工主观能动性，提高劳动 效率。 做好绩效的前提是找到差距在哪 通常而言，企业发展到一定阶段，都会引进绩效管理，但当被问到为何要做绩效管理时， 多数企业说不出个所以然，尤其是使用的真实效果并不令人满意，既没有令企业满意，更没 有令员工满意。同时，我们发现很多企业的绩效管理常常是花架子，很难落地。甚至有企业 的绩效考核最后演变成了“轮流坐庄”——这个月你奖了绩效，下个月你罚，大家轮流来，以 显绩效考核的公平性。还有一种更普遍的现象是员工极难拿到绩效，因为目标定得太高（企 业中目标的制定常常缺乏科学性，而员工又多数处于“弱势”） ，于是员工中的怨言就非常多， 也影响到人员的稳定性。事实上，客观的讲，没有一个老板希望扣员工的绩效（钱） ，他们 最大的愿望是达成企业的经营目标，而这需要每个员工完成自己的绩效。然而却鲜有老板（管 理者）真正想方设法帮助员工寻找差距，然后通过培训等方式，使之具备相应的技能，以完 成其绩效。 虽然影响绩效的因素有很多，但有一个因素非常常见，也就是人为的因素，包括人的技能、 意愿等等，被考核者是不是具备完成某项工作的能力、资源，而意愿则表现在他做某做工作 的积极性、责任心上。这些，我们可以通过针对性的培训、教育来实现，但是在这之前，我 们得找到某位被考核员工不能完成绩效真正的原因。 比如，某企业一员工，从事总裁秘书相关工作，其核心职责是帮助总裁安排日常行程、参与 会议并负责会议纪要、传送需总裁签批的文件，接待客人等等。年度考核后，发现该员工的 工作中，完成最不好的是会议纪要。于是，总裁提出，要送该员工去参加写作方面的培训， 这个建议很直接，不错！但是，我想在这之前，我们需要先确认两个核心关键点： 一、导致会议纪要达不到要求的核心因素是什么？如果我们进一步了解，发现总裁所召开的 会议基本上都是公司经营管理类会议，而该员工仅有一年工作经验，虽然工作热情极高，但 不懂管理和经营，无法理解会议精神，于是，纪要的撰写如流水账，无重点可言；二、这样 的差距是否可能通过培训解决？其实，经营和管理尤其是针对本公司业务，需要大量的业务 实践，仅进行培训，很难扭转目前的局面。所以，在这样的情况下，如果要改善这位秘书的 绩效，需要对其进行轮岗，但短期内不易见效。 当然，如果我们经过了解，发现该员工未能写好会议纪要的核心因素确实是写作能力一般， 且不清楚会议纪要的基本格式及要求，这样的问题通过培训，通常可以起到比较明显的作用。 值得注意的是，任何情况下，并不是培训课程进行完，一切就结束了。在员工接受完培训后， 企业还需要对其进行考核，即了解其是否掌握了培训所学的知识。同时，还要让员工进行实 际操作，以这位总裁秘书为例，需要让他现场撰写会议纪要，以测试他是否真正掌握了学习 的内容。如果测试发现员工确实掌握了，那么在较长一段时间内，管理者还要对他进行有效 的督促、支持以及提出明确的要求，否则很可能他又会回到老路上去，因为人都不愿意变化， 打破习惯会让人感到痛苦。 因此，绩效改善的核心是找到标准与现状间的差异，并厘清通过何种方式能弥补，无头苍蝇 式的乱撞，定不会有好的效果。并且，绩效改进也并不可能仅通过一两场培训或某一个干预 措施就能解决。更多的是通过持续不断找到差距，持之以恒进行针对性培训、学习、测试、 监督、强化。 让员工对绩效考核产生好感 很多企业已经采用绩效考核的实施，绩效考核可以有力的提高员工的工作效率，为企业创造 更多的价值，但是往往很多员工都会对绩效考核产生反感，那么如何让员工对绩效考核产生 好感呢？ 一、请最高领导亲自关注和参与 公司最高领导亲自挂帅，作为公司领导小组组长推动绩效管理工作开展。最高领导往往对企 业文化影响极深，因而当公司领导亲自推动时，意味着文化价值观的导向。 二、在内部做好“铺天盖地”的培训和宣传 之所以员工对员工产生烦感，往往由于公司从上而下对绩效认识存在误区和偏差而造成，因 而在推行之前必须做好相关的培训，并通过各种渠道让员工理解和认识绩效管理。 三、将绩效管理方案的整个过程分解，让考核与被考核者熟悉各个阶段的操作方法 编制绩效方案操作指导书，进行方案培训、模拟、实施与调整，确保各级管理人员对绩效管 理方案“知-会-用”。 四、初步拟定一个试行考核周期，在某个层级或某个部门进行试推行 试推行过程中，听取不同层级人员或员工的意见，针对问题做出适度调整和应对方案； 一般来讲，考核周期应当适当，层级越高的人员，考核周期越长。试推行部门或人员应该作 为内部宣传员，跟其他部门分享经验和心得。 五、先奖不罚，让员工看到绩效管理带来的帮助 试行过程中，最好多鼓励少处罚。对于绩效行为差的员工，提出改进建议，以鼓励为主。 组织各个部门定出阶段目标，看到绩效改变的过程，增强全体人员的信心。 六、总结心得，全体员工共识，形成企业绩效文化价值观 绩效成功的根本是文化的成功，因而通过提炼形成绩效文化价值观，有利于增强员工凝聚力， 并具有良好的导向作用。 民营企业如何进行分层分类考核？ 第一点，分层分类的依据是什么？ 大家都知道，企业是个以盈利为目的的经济组织。对这个概念，可从两方面来加以理解：一 方面，它既然是个组织，就必然涉及组织架构的问题；一方面，它是个要赚钱的组织，就必 然涉及人工成本控制的问题。这两点，都和我们要谈的考核有关系。 企业的组织架构，有层次之分，这是稍具规模企业都需具备的基本组织形态。也就是说，任 何组织的结构都是有层次的，譬如我们平常说的决策层、管理层、执行层。这是我们考核要 关注的分层的问题。 企业不仅有层次之分，还有岗位之分，又因为岗位性质不同，就出现了岗位类别的问题。如 管理岗位、技术岗位、操作岗位、勤务岗位等等。岗位类别的不同，就需要不同知识、能力、 体力的人与之相匹配，另外还会涉及敬业精神、工作态度等。因此，企业中的员工也就有了 不同的类别。 分层是由企业的组织架构所决定的，不同层次的员工所担负的职责和任务是不同的；分类是 由岗位性质所决定的，不同岗位对员工的基本要求也是不同的。在此前提下，我们就可以有 针对性地制定绩效考核方案，实现分层分类的考核。 第二点，分层分类考核应如何进行？ 根据上面的分析，我们就可以针对不同的类别和岗位，分别制定差别化的绩效考核措施。下 面谈谈民营工业企业的一般做法。 从分层考核方面来讲，可以分别制定决策层、管理层、执行层的三种不同考核方案： 一是对决策层，可以采取年薪制的办法，除常规管理事项考核外，更应该加大对效益指标的 考核。过程很重要，但结果更重要，对决策层必须建立以结果为导向的考核制度，将他们的 利益与企业的利益紧密相连。 二是对管理层，也就是企业中的中层，包括部门的负责人，分支机构的负责人，也可以包括 车间主任，以及工程技术人员等，应加强对他们的过程考核，将主要的生产经营指标进行量 化，并进行全面考核，同时要降低效益指标的权重，以发挥他们把控日常生产经营过程中的 工作主动性和积极性。 三是对执行层，也就是各个系统中的普通管理人员及操作人员，考核应侧重两个方面：一是 以岗位责任制为主要内容的考核，并制定具体详细的节能降耗激励措施，让大家看得见、够 得着、做得到；二是以员工行为规范为主要内容的考核，也就是企业制度执行与落实情况的 检查，这有利于良好企业文化的形成。 从分类考核方面来讲，可以结合薪酬制度设计，分别制定管理类、生产类、销售类人员的三 种不同考核方案： 一是对管理类岗位，实行岗绩工资制。岗绩工资制是岗位工资加绩效奖金的方案，考核的对 象是部门，考核的内容是主要任务和经济指标。岗位工资是留人的，绩效奖金是激励的。岗 位工资可结合当地同类岗位水平进行确定，绩效奖金应根据企业整体运行情况进行确定。 二是对生产类岗位，实行计件工资制。计件工资能够非常直观地反映个人付出与回报的紧密 关系，并且体现在当月兑现，起到适时激励的目的。考核的对象是每一个的生产单元，考核 的主要指标是产量，辅助指标是能耗、物耗、质量、安全、环保等。计件工资水平也必须结 合当地劳动力市场价位进行确定。 三是对销售类岗位，实行提成工资制。提成工资制一般是底薪加提成的方案，底薪的比例不 易过高，可按照当地生活费的水平来确定。考核的对象是销售业务人员，考核的主要指标就 是销售量，也可以按照销售量和销售额两个指标进行复合考核。 第三点，考核应该注意的几个问题 有很多企业，绩效考核的实施效果不好，或者考核干脆无法进行，分析起来，以下几个问题 需要特别注意： 一是清楚考核目的。作为企业中的绩效考核，其目的就是怎么把“钱”分好，分的上下左右没 有太大意见，这样才能起到考核的激励作用。企业层面的绩效考核，其考核对象是团队，而 不是员工个体，这也是很多企业把考核针对员工个人而导致考核失败的原因。 二是把握好系统平衡。从两方面理解：一方面要把握决策层、管理层、执行层的收入差别， 另方面要把握各个系统和业务板块的综合平衡。尤其在计件工资考核方面，正常生产情况下， 如果业务板块之间出现较大的收入差别，肯定是方案本身出了问题。 三是关注上下一体。所谓的上下一体，也就是无论管理系统，还是供销系统，还是勤务系统， 都必须与生产系统紧密联系。作为生产性的企业，只有生产系统的稳定运行，才是其他各项 管理的价值和意义所在，也才有各个系统存在的理由。因此，非计件人员的绩效奖金，必须 和企业的整体计件工资水平进行硬性挂钩。 四是指标确定合理。考核指标定的低了，失去了考核的激励意义；考核指标定的太高而无法 实现，也同样会挫伤员工的积极性。指标确定有三点原则可以考虑，企业的历史最好水平， 企业过去一个时期的平均水平，同行业同类企业的先进水平，以此来保证考核指标的合理性。 以上是对传统制造企业绩效考核的一些思路。对有的企业来讲，子斫更建议大家学习借鉴华 为以奋斗者为区分的考核做法。华为将员工分为三类，一类是普通劳动者，一类是一般奋斗 者，一类是有价值的奋斗者，据此对三类人采取不同的考核激励措施。 绩效管理的 9 个常见问题和 2 个解决方法 绩效管理是世界十大管理难题之首，也被认为是企业管理的弊端之一。这样说，当然不是要 否认和怀疑绩效管理的作用，而是要提醒企业领导者，管理者投入更多的精力来研究和实践， 以便更好地加强绩效管理。 通过不断总结长时间对绩效管理的实操经验，归纳出绩效管理大致存在的有一些问题。针对 这些问题，提供几点解决方法，以期对大家有所帮助。 一、绩效管理存在的常见问题 概念不清晰 绩效管理与绩效考核是两个不同的概念。很少有人知道什么是绩效管理，以及绩效管理和绩 效考核究竟有什么不一样。人们往往忽视绩效管理的大系统，将绩效考核单独地分裂出来进 行。没有绩效计划，也没有进行沟通，考核完后考核表一放，也没有下文了。这样的情况下， 绩效管理的结果当然不会很理想。所以，在企业中推行绩效管理，最重要也是首要的一步是 对公司管理层和员工进行“**”，要使他们明白，脱离了绩效管理的其它环节，单纯拿出绩 效考核来进行，是不会有太理想的结果的。 定位不明确 绩效管理的应用可以满足许多目的，每个公司的情况都不同，所以在实行管理时应该有自己 的目标重点。有些企业可以将绩效管理上升到战略执行的高度，将其看成是实现企业目标的 重要工具。有些企业可以先把绩效管理当成调薪工具，成为企业激励机制的重要部分。实际 上，当问到许多企业的管理者，他们的企业究竟为什么实行绩效管理的时候，大多数人并不 能准确回答。实行绩效管理，需要同企业所处的具体阶段和具体情况结合起来。 观念难更新 当下，绩效管理的理论层出不穷。企业需要不断学习新的理论，探索新理论在企业中的应用。 但是，很多人无法跟上这种步伐。因此，绩效管理也要与时俱进，不断更新观念。 太追求完美 人们在设计绩效制度的时候，总是力图设计得全面、完美，或者追求流行的绩效考核方法。 根据 80/20 法则， 80%的工作产出是由 20%的关键工作做出来的。 考核需要关注的是 20% 的关键工作。如果考核得太全面，突不出重点，考核项目太多，难以确定对绩效起作用的关 键行为，从而无法对员工的行为改进提供指导。此外，企业力图将考核表设计得完美，同时 带来了操作上的困难。过于追求考核的方法，比如有的公司很推崇 360 度反馈，但是却不 想一下自己的企业是否具备了实施这种绩效考核方法的文化背景。 民主化陷阱 在制定绩效目标的时候，应该是由员工和主管共同商定绩效目标。但是由于人类的自私心理， 除非是那种喜欢追求成就感和挑战的人，一般人都会给自己定的绩效目标尽可能少一点，考 核标准也要定的宽松一点。民主是必要的，但过分民主是不行的。员工的意见要征求，但不 能一味迁就。 指标难确定 指标就是指从哪些方面来考核员工。指标设计得不好，可能无法反映出员工的真实业绩，甚 至给出错误的反映。考核指标的设计，可以说是绩效管理中的一个难题。 标准难确定 绩效考核的标准如何确定，也是一个问题。如果标准太低，这样的考核不会有什么意义，因 为谁都可以达到。如果标准太高，员工即使拼尽全力也无法达到，士气就会受到打击。俗话 说，跳起来摘桃子是定标准的形象比喻。 目标难量化 量化是设计绩效考核指标和标准的一个基本原则。之所以量化，主要是因为它可以做到客观， 排除主观性和随意性。但是，也不能太迷信量化了，希望什么都要量化。对于产量质量来说， 量化是没问题的。但是对于工作态度等内容来说，量化便显得困难了。 不重视沟通 有的领导不清楚绩效管理的意义，不了解沟通是贯穿于绩效管理的核心。常见的现象是：考 核分数是由主管来打，打完就交给人力资源部，下级也不清楚上级给自己打了几分。即使是 员工先给自己打分，再由主管打分，主管和员工打的分不一样，主管也不会给员工解说。员 工无从通过考核了解自己有哪些地方需要改进，因此做得不好的地方以后依然做得不好。 二、做好绩效管理的方法 绩效管理的目的就是让员工保持工作斗志，此时最恰当的手段是将设定目标和提供支持反馈 结合起来同时开展。 设定目标 在设定目标的时候，最重要的是要可检视，即确认能回答这个问题：“我如何得知已经成功 了？”必须确定所设立的目标与整体组织目标相吻合。还必须保证每一项任务甚至是每一个 行动都是把员工、团队或整体组织推向同一个方向。员工需要了解自己的工作如何与组织目 标相连接，自己该怎样做才能创造更高的价值。相关性很重要。“ 为了保证相关性，企业要实施“倒推思维”模式。这是因为“倒推思维”将现实问题和紧迫因素 融合在一起考虑。如若不然，人们很容易设定一个未来 6 个月后的目标，然后说：“时间还 早着呢，我现在什么都不需要做。”倒推思维能帮助员工认识到，若想在/月/日实现一定目 标，就必须在本周内完成 X，Y，Z 任务。通过倒推思维，员工能看到里程碑和行动步骤， 但未必以月份为单位，也可以细化到周，甚至制定每日任务管理系统作为每日行动步骤。 提供反馈和支持 企业领导人若想保持员工的工作意愿和工作绩效，则需掌握的第二项技能是如何提供每日教 练、支持和资源，从而帮助员工实现所设定的目标。而若想达成上述目标，经理们需要养成 提供频繁反馈的工作习惯。必须及时提供反馈，而且当员工需要的时候，必须擅长提供清晰 的指导。同时，必须擅长与员工进行以解决问题为目标的对话。这类似于“你这么做了。你 没有达成我们期望的结果。我们回顾一下哪里出了问题，然后通过头脑风暴找找原因。现在 情况如何？我们怎么改才能实现目标？” 此外，还有一个特别的反馈形式，即发展反馈。这是关于员工当前表现的对话。很多情况下， 这种反馈的操作比较难，因为这是关于员工的发展，通常会涉及到员工行为、态度和信仰的 问题。企业领导人要先获取员工的同意，然后再实施反馈。好消息是经理们可以提供几乎任 何形式的反馈，只要他们不把主观判断和指责情绪放进去。关键是在实施反馈时，一定要认 为员工的意愿是良好的，只要他们已经获得并可以支配足够的信息、技术和能力，每个人都 希望做到最好。如若不然，就采取碰到问题研究一下的办法 很多时候，领导人会陷入困境，连最有经验的领导人也会感到难以处理。在当前经济形势下， 当领导人所在的行业发展健康的时候，挑战只是去避开周围可能的厄运和困境，让自己时刻 处在良好的环境中。然而，当行业大环境变得恶劣的时候，经理们的挑战就更加艰巨。对他 们来说，还要处理一大堆的情感问题。 无论在哪种情况下，领导人都需要倒推着看，认清当前的情况。也不得不尽量多地尝试和借 鉴过往的经验。大多数人在进行这种反思的时候，都用两个标准来评判是否是成功的老板。 第一个因素是能否为员工设定有意义的目标，第二个是能否提供指导和支持来帮助员工保持 工作热情和绩效表现——即使在最困难的时期。 绩效考核缘何不能提高绩效？ A 公司有员工 800 多人，有 30 年的发展历史，推行绩效考核已经有 20 年，但厂区及生产 车间各个工作现场仍然存在“跑冒滴漏”和杂乱无章的现象。 B 公司有员工 400 多人，推行绩效考核已经有 15 年，但普通员工怨声载道，因为被宰的都 是“中基层”，高层却“逍遥法外”没事偷着乐。 C 公司有 600 人，推行绩效考核也有 10 个年头了。由于各部门 KPI 制定不合理，导致生产 和质量管理两个部门因为出货的时间和质量问题经常互相扯皮。 D 公司 CEO 怎么也想不通：为什么推行绩效考核后比实行考核前更加缺失团队精神? 在笔者的管理咨询过程中，经常遇到类似的对国企绩效考核的困惑。某公司王老板曾向笔者 这样形容绩效考核：绩效考核就像是无根的浮萍随波逐流，不但未能给企业带来相应的“绩 效”，反而会激发公司的内部矛盾…… 诚然，不成功的国有企业绩效考核就是如此。殊不知，很多企业推行的绩效考核就像那令人 向往的“海景房”，看起来“面向大海，春暖花开”，但真正住进去，时间久了就会让人患上“风 湿病”。那么，面对扭曲的绩效考核，到底怎样才能使员工满意、老总叫好、企业受益呢? 笔者认为，绩效考核要做好十个方面的工作。 与人力资源挂钩 绩效考核是人力资源部门的重点工作之一，涉及考核体系、考核指标、考核标准的设计，考 核工作的组织，考核过程的沟通，以及考核结果的评估与绩效奖惩等。然而在很多企业绩效 考核工作由企管部或直属部门“包揽”，人力资源部下面的劳资科最终只关心与“薪资挂钩”的 分数。最让人难以理解的是，这些“包揽”部门只是负责从被考核部门主管那里收集“分数”， 然后对照处罚标准进行“打分处罚”，对绩效标准制定的“岗位分析”等从不关注，对绩效考核 过程中的“沟通过程”、“反馈过程”、“激励过程”等具体细致的重要工作从不过问。 在绩效考核的整个过程中，人力资源部仅仅扮演了一个“陪衬”的角色。这种抛开“人力资源 问题”的绩效考核不仅不能去深层次地发现问题、解决问题，制定公司的人力资源战略，而 且容易造成“非人力问题”，还不如不考，考了又能企业带来什么好处呢? 杜绝平均主义 由于很多企业组织机构实行扁平化，所以一般各个部门除了经理外最多有 3~5 个下属，个 别科室只能是一个领导一个兵。按中国人的习惯，往往上司家里有事下属也会跟着“行礼忙 事”，久而久之就让上级在对下属的考核上不能“拉下脸”来去开展工作。尽管每个下属表现 差异，但碍于情面，为了不得罪某一下属，便实行“绩效高分”。众所周知，绩效考核的一个 目的就是把员工履行岗位职责的好坏通过指标客观、量化、直观地表达出来，并根据员工贡 献的大小给予事先约定好的激励。激励的本质是让做得好的人得到很多，让做得不好的人得 不到或得不到很多。但一旦企业在绩效体系设计上存在平均主义现象，再加上管理者执行中 对一些定量指标打分有老好人思想，最终结果是平均主义害了集体主义，个人利益大于集体 利益，团队意识弱于个人意识。 从结果到过程 绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核，企业只有将中长期的目标分解 成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，绩效考核最终才能帮助企业达 成管理目标。绩效考核的是结果，重心是评价；绩效管理的是过程，是一个管理闭环，由绩 效计划、过程管理、绩效考核、结果应用、绩效改进五个部分组成，只有将每个环节有效结 合起来，才能确保绩效的实现。 如果企业绩效考核只关注结果，忽略绩效实现的过程、绩效沟通、绩效辅导、绩效过程监控， 那么，绩效考核就是以偏概全、一叶障目，最终就像那诱人的“海景房”中看不中用，说不准 还能让企业患上“管理近视症”和“管理后遗症”。这是因为绩效的实现是通过有效的过程来保 障的，绩效考核只是绩效管理中的一个环节，有效的绩效计划、绩效沟通、绩效辅导、绩效 监督才是推动绩效提升的关键所在。 重视长期利益 某化工企业推行绩效考核制度已经有四个年头，销售人员的工资结构是“基本底薪+销售提 成+年终奖”。业务员小王为了得到高工资，在和苏北的经销商王老板签订合同时，牺牲公 司的长期利益把产品返利点数提高 2 倍，最终骗取了王老板的信任顺利成交。这是多数企业 绩效考核过程中，员工为了短期利益而牺牲公司长远利益的普遍现象。 企业绩效管理的一个通病就是只重短期不重长期，造成绩效近视。绩效近视的一个重要表现 就是不重视企业与外部利益相关者的关系，片面关注企业内的业绩状况，对于外部利益相关 者考虑得很少，甚至没有考虑，将来对企业的管理就会铸成大错。因为，决定企业战略发展 的因素不仅来自企业内部，还包括外部利益相关者。绩效管理不仅要重视企业内部绩效的实 现，而且要重视与外部利益相关者保持良好关系。 企业在绩效体系设计中要把员工的长远利益和公司的长远利益结合起来，使绩效考核的最终 目的不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长，通过考核发现问题、改进 问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。 区分考核频率 绩效分为两种：一是组织绩效，宜采取月、年结合或者季、年结合进行；二是员工绩效，应 采取定性、定量结合，定量为季度考核，定性为年度评价。另外，针对月度考核与季度考核 所用的指标不同，考核的侧重点不同，可以把月度考核重点与公司绩效挂钩，把季度考核与 个人绩效和个人的工作基本职责素质等挂钩。若绩效考核频率过高，部门主管就不能及时发 现考核对象的问题并进行绩效面谈及培训辅导；若企业绩效考核频率过低，就会造成被考核 员工的工作无法和设定的、量化的、定性的目标相比对。 由此可见，无论是绩效考核的频率过高还是过低，考核都将没有意义。缘于此，笔者建议对 公司业务人员的考核频率应该高一些，即进行月度或季度考核；对企业的支持人员的考核频 率应该低一些，即采用季度或半年一考核。 重视创造企业整体价值 拯救了 IBM 的原 IBM CEO 郭士纳为 IBM 带来业绩考核的新办法，打破了 IBM 的大锅饭， 让大象也能跳舞。但他曾经说过，由于企业考核什么员工就注意什么，如果部门不考核，即 使员工看到许多对公司或集体有利的事，员工也会视而不思、思而不动、动而无劲，因为发 生的事情与个人考核业绩无关。另外，由于公司的业绩考核强调的是对各部门进行单独考核， 因此，各部门都倾向于为了完成各自的业绩目标而争夺资源，忽略各部门之间的合作，人为 割裂了各个职能部门之间的联系，忽视了对企业整体价值链的衡量。毋庸讳言，这种情况也 无助于激励企业整体的价值创造。 管理就是沟通，管理就是激励。激励个人主义，是目前大多数企业绩效考核的一个“通病”。 在现代企业中，如果分工的细化，很多工作需要团队的合作而不仅仅是个人的努力。团队合 作不仅是企业追求的团队精神及企业文化的一种表现形式，而且是企业创造价值、真正实现 绩效考核目标的重要方式。但是目前很多企业的绩效考核制度，多数是强调个人绩效的，而 不是团队合作的。如果绩效考核让很多员工看到了追逐个人业绩的“实惠”大于团队业绩，整 个团队就会变得更加松散。试想，一个没有团队意识的群体又怎能完成最终的组织目标呢? 这也是绩效考核反而让很多企业更加缺乏团队精神的根本原因之一。 增加员工原动力 另一个问题是只看绩效，不论行为。若绩效考核只是为了发工资发奖金，不注重员工创造性、 积极性的发挥，企业只强调“绩效”方面的工作，不强调“绩效”外的员工个人及职业发展，不 把重心放在绩效改进和绩效面谈分析上，就不能增加员工的原动力。显然，这样的绩效考核 会束缚员工的“手脚”、影响员工正常绩效水平的发挥。因此，企业要根据绩效结果，进行有 效的人力资源管理改进，如做工作岗位分析调整、员工能力培训、员工心理辅导，重点是为 绩效表现低的员工找原因、找差距，鼓励其对企业价值的创造。 不能重基层、弱中层、缺高层 笔者曾在一家国有企业的企管部发现一张年终公司各部门员工出门次数统计报表，从首页翻 到最后一页，但怎么也找不到高层(各系统分管副总)的出门情况，甚至负责考核的企管部门 经理年出门次数也是一个“估计的数字”。大家分明看到那些中高层不在岗或乘车外出，为何 又不算出门呢?有人做过调查研究，发现企业里真正“不守规矩”的，不是基层一线的员工， 而是那些拥有企业“特权”或老板“特批”的中高层管理者，或者是依仗有某种“独门绝技”的科 研技术人员，以及一些公司的“有功之臣”或者元老。 如果绩效考核只是面向基层，被当作约束、惩罚“庶民”的制度，那么这种绩效考核本身的存 在就不合理，或者说缺乏“法理”上的正当性，自然就影响员工的工作积极性，同时组织绩效 目标也不能做到上下一致，最终使中高层、科研或技术人员、元老及“有功之臣”的工作绩效 处于失控状态，企业也难以实现既定管理目标。 发挥绩效考核正能量 W 公司福利制度之一是年终奖。为了给年终奖的发放提供合理依据，人力资源部制定了第 四季度绩效考核表，要求生产部各班长对所辖班组员工进行年终考核，有一项对员工的操作 技能的评价分为四档：A(熟练)、B(一般)、C(不熟练)、D(较差)。 快到年末了，班长考评完没有把考核结果向大家公布。这天班组里的小周家里有事要找班长 请假。班长不在，他无意间看到办公桌上一张自己的考核表。小周发现班长对自己操作技能 的评价是较差。看到这种考评结果他感到愤愤不平。他想，自己进公司工作已十年零二个月 了，从对机台操作的一知半解到操作自如，最终得到的是班长对自已的这种评价。在深深地 体会到考评结果的不公平的同时，他也开始自我反省：工作中虽然都能按照班长要求完成工 作任务，但是自己性格太直，不注重讨好班长。 从案例中可得知该主管在考核中没有对下属进行客观公正的评价。用这种心态来对待考评， 带来了严重的不可预估的负面影响。另外，作为班长应该反思：员工进公司十年多了，仍然 操作技能差的话，身为直接主管是否应该检讨自己是不是尽到了主管的培训辅导责任?由此 可见，考核不仅要公平、公正和公开，而且要起到一定正激励作用，激发员工的工作热情。 不能主管说了算 绩效考核一定是客观的，真实有效的，最好是由第三方来进行考核评价。而很多企业在进行 绩效考核时，只是主管考核的部门比如企管部进行考核，或者是被考核部门的主管说了算。 这种上下垂直考核，特别是定性的考核指标，不能真正体现被考核者的绩效。企业在条件允 许的情况下，可采用 360 度全方位的考核方法，尽量杜绝纵向的上下级的定性考核，能量 化的尽量量化，最终让绩效考核走上“成功”之路。 此外，绩效考核还要注意做好“日班会、周计划、月考核、季小结、随时查、年更新”等一些 简单化的步骤，才能让它真正起到一个穿针引线、由点到面的整体作用，把员工的积极性、 工作热情发挥到极限。只有让考评结果真正让员工满意，让企业受益，才是企业推行绩效管 理的初衷。 HR 都应该知道的绩效法则 提到绩效考核，很多人首先想到的往往是奖惩问题。事实上，绩效考核的功能远超过奖惩的 意义，考核目的应该是多元的，而不是仅仅对结果的考核。 “一人一把号，各吹各的调”就 是目前多数企业的绩效模式，简单粗暴但是已经 out 了。目前最 In 的绩效模式是“一级 考”——简单粗暴却有效。 “一级考”：怎么考？ 孙祺，作为沿海地产人力资源部高级经理，对于绩效管理他比较认同“一级考”模式。“多数 的行业包括现在的金融业，跳出简单绩效模式的绩效管理方式都是很少见的。”他说。 “一个企业的灵魂是团队合作精神，而‘一级考’这种简单有效的模式不仅跳出了简单的绩效模 式更凝结了团队的合作精神。”集团考核城市公司和板块公司的总办，城市公司和板块公司 的总办成员对下级进行考核，依此类推，完成“一级考”。过程中会涉及到各种重要的节点， 如开工、竣工、入住，甚至一些特殊的情况，其中任何一个节点出现问题，结果都会出现意 外。为了公司利益最大化，一个出于人性层面的弹性“一级考”也是可以有的。 “一级考”：“考的是什么？” 正如一枚硬币拥有正反两面，“一级考”的弊端在于绩效压力无法传到位，导致误工。“一级 考”属于“全民总动员”的方式，考验的不仅是管理者，还有团队的合作精神。这种模式的好 处是一线员工不会有过大压力，全线员工自发建立沟通机制。 新绩效模式一：拆分奖励 常在路边走，哪儿能不湿鞋？以房地产行业为例，不仅万科和绿地这样的行业巨头，甚至所 有房地产企业都在抱怨——依然在做没有太大意义的状态性考核或常态性考核。 “强制正态分布是结果展示，但是我们不主张末位淘汰。正态分布就是为了给大家一个调整 并优化的空间。”孙祺所在的沿海地产正是这样做的，这样还能让员工更多的认识自己。 旧的不去，新的不来。怎么改革？新绩效考核模式可以在不考虑整个突破的前提下，把一些 奖励做一些拆分和分解，给员工更多的态度空间，也让负责人有自己更好的手段。第一，将 所有的奖金进行拆分，拆成销售奖、进度奖、融资奖、开发奖等分配给员工。 第二，将所有的奖金按比例来分，从绩效的角度来说，改变考核的对象，让管理者成为整个 绩效模式中的考核对象。对于员工来说，同时也是侧面的激励，这些也是根据绩效周期的变 化而变化的。不管怎样，对各方都是有好处的，毕竟大家好才是真的好! 总的来说，改善绩效这个事儿更多是应该注意人的层面，如何激励，激发员工的潜能才是至 关重要。 新绩效考核模式二：成绩划分 有的公司进行“一刀切”模式，水平参差不齐的员工皆按一个标准必然不公平。可以将公司绩 效成绩做划分来改变标准，这种弹性模式能让现有的员工过的更舒服一点，甚至可以考虑将 一个岗位进行不同的划分。 更有公司绩效模式甚至还可以再做的成功一点，例如跟所有的模块都能挂钩，绩效跟招聘、 绩效跟培训、绩效跟组织发展、绩效跟经济评估、绩效跟薪酬挂钩，这些都是有效的一些途 径。 新绩效考核模式三：隐性奖励 “明的不行，来暗的！”孙祺在人力资源的道路上也是一路跌倒，一路总结，他发现通过晋职 来提高绩效成绩是很可行的。员工想要升职加薪，必须通过之前的绩效成绩，折算绩效成绩 必须都是 B 以上，才可以考虑晋职，这也是一种可行的方式。拥有 KPI，就是让员工有事 儿干，但同时压力又不那么大。一个软性目标工作，一个优秀的 KPI，一份优良的工作水平， 晋职流程就可以整装待发了。 孙祺说，晋职是一个比较好的隐性奖励模式。他自己想要升职也是需要年限和绩效考核的， 不过这些优惠福利待遇都将是他为之奋斗的目标。 激励员工的模式不局限于一类，绩效考核也不是弹性的工作模式让员会让员工有足够的空间 发展自身潜能，隐性的业绩奖赏，奖励的拆分都能更好的激励员工，但是管理者还需在管理 过程中发现更适合企业的管理模式才能为公司争取最大利益。
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【职业化修炼】工作目标的制定和优先顺序的处理
工作目标的制定 内容 目标的基本概念 设定目标的步骤 制定下属目标的误区 克服下属阻力 制定的计划过程 神秘的大木箱 目标的概念 目标是目的 、宗旨的具体化； 是个人或组织根据自身需求提出的， 在一定时期内经过努力达到的成果。 设定目标的好处 明确方向，劲往一处使； 有利于抓住重点； 得到动力，激发主动性； 明白意义和回报； 提供有效绩效考核的依据； 好目标的特点 SMART 原则 Specific Measurable可衡量的 Attainable 可达成的 Reasonable 合理的 Timed 具有挑战性 明确具体的 有时间性的 测试 --- 是否符合好目标的特点原 则 2006 年在销售人员的培训需要加大力度； 2006 年客户满意度从 80 ％到 82 ％； 中供的会议成本从 100 万降到 50 万元； 在半年内体重减轻 20 公斤； 销售主管、销售专家和销售人员一定要协同作战。 设定你的目标 设定你今年 Q3 工作中的一个最重要的个目标 目标管理的特点 与高层一致 共同参与 关注结果 与绩效考核关联 设定目标的七步法 1. 正确理解公司和部门的目标 2. 制定符合 SMART 原则的目标 3. 检验目标是否与上司的目标相一致 4. 列出可能遇到的问题和障碍，找出解决方法 5. 列出实现目标所需的知识和技能 6. 列出为达成目标所需的合作对象和外部资源 7. 目标书面化 制定下属目标的误区 下属各司其职，没有必要对下属进行目 标分解； 没有让下属了解公司和部门的目标，导 致下属只关心自己的目标和任务，没有 全局的观念； 把制定下属目标看作是分配工作，不考 虑下属的意见； 克服下属阻力 解释目标带来的好处； 鼓励下属参与目标设定； 向下属说明对其工作所能提供的支持； 计划 计划： 是实现目标的行动方案，是目标落实的具体步骤。 制定计划是对期望的未来的一种构想，也是为了 将这种构想变为现实而部署有效措施的过程。 制定的计划过程 1. 2. 3. 4. 5. 目标（ SMART ） 现状 工作流程及方法、资源分配、投入和产出、现时效率、 SWOT 、 可用资源 行动计划 Who: 谁需要被通知、谁通知他们 What ：负责什么 How ： 沟通方法，如何具体实施 When ：计划开始和结束时间 资源预算 $ 、人力、时间 追踪方案 所需资料来说明目标已经实现？ 由谁提供资料？ 多久提供一次？ 工作计划 目标 现状 行动 预算 时限 追踪方案 家庭作业 对你的 2006 年 Q3 工作目标制定一份工作计划。 优先顺序的处理 数据（ 72 岁） 一生的时间分配（单位：年） 其它, 3 找东西, 1 打电话, 3 开会, 3 学习, 4 睡觉 , 21 排队, 6 旅行, 6 吃饭, 6 个人卫生, 7 工作, 14 睡觉 工作 个人卫生 吃饭 旅行 排队 学习 开会 打电话 找东西 其它 内容 时间管理的发展 轻重缓急 赶走窃时大盗 时间管理的发展 行事历 ABC 法则 轻重缓急 最大效益 80:20 原则 时间 20% 结果 80% 80% 20% 轻重缓急 紧急 重要 不重要 不紧急 轻重缓急 紧急 重要 不重要 不紧急 I II 客户投诉 流程、预防 危机 公共关系 III IV 不速之客 一些电话、信件 电话 聊天、游戏 , 信件 , 报告 一些会议 四种不同的时间管理人员 紧急 重要 不重要 不紧急 I II 压力 远见、前瞻性 精疲力竭 平衡、预防 危机管理 控制 忙于救火 很少危机 III IV 短期目标 依赖他人的基本指导 对目标视而不见 完全不负责任 失去控制 遭解雇 案例 王力是一公司某主管，每天都感到非常疲劳。 星期一的 一早，他准备了一份今天的工作计划。 3 小时制定与华菁公司的合作协议。 2. 2 小时与中实公司的合作协议书，在下班之前给对方。 3. 1 小时电话，拜访 12 家客户。 4. 1 小时与一位员工，吃饭并沟通工作进展的情况。 5. 1 小时文件整理归档。 6. 1 小时了解并处理一个客户的投书。 7. 1 小时和员工共同制定一封索赔的方案和报告。 8. 2 小时参与上周五推迟下来员工圆桌会议。 9. 0.5 小时去内网上看一看新闻等。 10. HR 又在催交一封新员工的试用期的评估报告，又要 1 小时。 11. 经理说要出近三个月的报告，要花 2 小时。 12. 还有电话留言要听 对王力而言，又是一个不眠之夜，请问我们该如何帮助王力？ 1. 轻重缓急 紧急 重要 不重要 不紧急 窃时大盗 无效会议 过于依赖自己 他人打扰 电话打扰 自我约束较弱 大量的文案 交际活动 拖延 日常琐事 贫乏的沟通 缺少计划 他人的错误 或问题 不善于倾听 缺乏分配 工作能力 赶走窃时大盗 分派任务 杜绝拖延 处理干扰 杜绝拖延 “ …… 拖延是一种能说服你自己将今天能做 完的事拖到另一天去做的艺术 …… ” 它是你在时间管理中的最大敌人。 人们是如何拖延的 先挑容易的做 等待完整的信息 缺乏动力 开始后遇到困难 对期限视作不见 改正行动 设定自己的目标 ; 准时开始，等得越久困难越多 将庞大的项目 , 分解成更易管理的任务 ; 依主次安排你的任务 分派任务 ; ; ; 处理干扰 将干扰减到最少 受到干扰时，将损失减到最小 干扰的来源 自我干扰 不必要的约会 文件 处理来自同事的干扰 通过确认目的及所需的讨论时间来控制 干扰 动用身体语言来控制干扰 站起来，离开办公桌去迎接客人，并在他 们离开前始终站立 坐在你自己的桌上 要求暂搁，并答应稍后会主动去对方处 处理电话的干扰 打电话 将电话排列次序 给每个电话设置时限 注意对通话的控制 接电话 甄别和分辨重要程度 利用留言装置 转接：是否有别人能 更好地处理 / 回复？ 整批回复 办公桌管理 工作的地方 工作状况的反映 办公用具不应成为阻挡物 清理文档，减少忙乱和注意力分散 每月一次 “清除垃圾日” 考试 目标中的 你对 SMART 是指？ 80-20 原则是如何理解的？ 制定目标的一般过程是怎样的？ 轻重缓急的事情中，你应该先做哪个象 限里面的工作？ 赶走时间大盗的方法有哪三类？ 祝你今后工作顺利！
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HR实例：某公司各部门各职位《月度绩效考核表》(实操范本)
HR 实例 某有限公司各部门各职位 《月度绩效考核表》 复制可用 实操范本 目 录 市场部经理月度考核表................................................3 策划主管月度考核表..................................................5 客户主管月度考核表..................................................7 销售部经理月度考核表................................................9 省部经理月度考核表.................................................11 生产部部长月度考核表...............................................13 车间主任月度考核表.................................................15 综合管理部部长月度考核表...........................................17 人事主管月度考核表.................................................19 行政主管月度考核表.................................................21 财务部长月度考核表.................................................23 会计月度考核表.....................................................25 出纳月度考核表.....................................................27 品质部部长月度考核表...............................................29 化验室主任月度考核表...............................................31 员工年度自我评价表.................................................33 员工能力考核改善表.................................................35 员工能力考核改善表.................................................37 员工能力考核改善表.................................................39 年度考核汇总表.....................................................41 市场部经理月度考核表 一次 考核要素 权重（%） 出勤率 5 服从性 5 责任心 10 协作性 10 制定广告和促销计划 15 策划方案的督导执行 20 内部管理与培训考核 15 信息反馈与协调 15 工作态度 工作业绩 其他任务（含学习任务） 评分 二次 评分 5 奖惩记录 人事主管签名： 年 月 日 最终考核结果 直接主管签名 人事主管签名 考评委员会签名 （综合管理部部长代签） □AAA □D □AA □E □A □F □B □N □C 综合分 评分标准： 等级 A B C D E 评分 9-10 7-8 4-6 2-3 0-1 直接主管的一次评分占 60%，考评委员会的二次评分占 40%，加权分为综合分。 出勤率和奖惩记录由人事主管填写。 考核要素 考 核 内 容 出勤率 每迟到或早退一次扣 2 分，病假一天扣 1 分，事假一天扣 2 分，旷工半天扣 10 分。 服从性 A 没有顶撞上级现象，能完全按上级要求完成工作； B 偶尔发生顶撞上级现象，但是能按要求完成工作； C 经常发生顶撞上级现象，但是基本能按要求完成工作； D 常顶撞上级，不按上级的要求完成工作； E 完全不理会上级的工作安排。 责任心 A 工作十分积极主动，尽心尽力； B 工作主动，积极性高，能够尽心尽责； C 能够按职责要求工作，对自己的工作负责； D 一般能按职责要求工作，偶尔出现推委现象； E 工作马虎，不愿意为自己的工作负责，经常推委责任。 合作性 A 能够主动配合、帮助同事和其他部门开展工作； B 在要求和安排下能够配合、帮助同事和其他部门开展工作； C 在要求和安排下多数情况下能够配合其他部门和同事开展部分工作； D 不太愿意为其他部门和同事提供帮助和配合； E 经常拒绝为其他部门和同事提供帮助和配合。 制定广告和 促销计划 每月 25 日之前完成下月计划，推迟一天完成扣 1 分；计划不严密、不可操作扣 2-4 分。 策划方案的 督导执行 由于主观原因没有按计划执行扣 2 分，广告发布中由于不细心出现错误，每错 1 个字符扣 1 分，造成不良影响扣 3 分。促销和公关活动执行过程中出现失误扣 1 分，造成损失扣 3 分。 内部管理与 培训考核 对下属的工作没有明确的安排和要求扣 1 分，不能及时帮助下属解决工作困难扣 2 分，不能检查下属工作，公正考核员工工作扣 3 分，没有和员工进行及时的绩 效反馈提出改进建议扣 2 分。 信息反馈与 协调 每月应向营销总监提交市场分析报告至少 1 份，没有提交扣 2 分。每月 5 日之前 将上月广告费用执行情况汇总报营销总监，推迟 1 天扣 1 分。妥善处理顾客投 诉，处理不当对公司造成影响扣 1—3 分。 其他任务 按上级的要求处理 策划主管月度考核表 一次 考核要素 二次 权重（%） 综合分 评分 出勤率 5 服从性 10 责任心 10 协作性 5 工作态度 制定广告和促销方案并实 评分 25 施 工作业绩 外部协作与效果监测 20 公关策划与实施 20 其他任务（含学习任务） 5 奖惩记录 人事主管签名： 年 月 日 最终考核结果 直接主管签名 人事主管签名 □AAA □D □AA □E □A □F □B □N □C 考评委员会签名 （综合管理部部长代签） 评分标准： 等级 A B C D E 评分 9-10 7-8 4-6 2-3 0-1 直接主管的一次评分占 60%，考评委员会的二次评分占 40%，加权分为综合分。 出勤率和奖惩记录由人事主管填写。 考核要素 考 核 内 容 出勤率 每迟到或早退一次扣 2 分，病假一天扣 1 分，事假一天扣 2 分，旷工半天扣 10 分。 服从性 A 没有顶撞上级现象，能完全按上级要求完成工作； B 偶尔发生顶撞上级现象，但是能按要求完成工作； C 经常发生顶撞上级现象，但是基本能按要求完成工作； D 常顶撞上级，不按上级的要求完成工作； E 完全不理会上级的工作安排。 责任心 A 工作十分积极主动，尽心尽力； B 工作主动，积极性高，能够尽心尽责； C 能够按职责要求工作，对自己的工作负责； D 一般能按职责要求工作，偶尔出现推委现象； E 工作马虎，不愿意为自己的工作负责，经常推委责任。 合作性 A 能够主动配合、帮助同事和其他部门开展工作； B 在要求和安排下能够配合、帮助同事和其他部门开展工作； C 在要求和安排下多数情况下能够配合其他部门和同事开展部分工作； D 不太愿意为其他部门和同事提供帮助和配合； E 经常拒绝为其他部门和同事提供帮助和配合。 制定广告和促 方案及预算应在实施前 10 日确定，无特殊情况推迟 1 日扣 1 分。 销方案并实施 外部协作与效 果监测 公关策划与实 施 其他任务 在与外部协作过程中若有吃回扣现象，一经发现立即开除。应保证外部协作工 作质量，出现工作失误 1 次扣 5-10 分。 促销活动用品和公关礼品应在活动之前 3 天制作完毕，推迟 1 天扣 1 分，影 响活动进行扣 3 分。 按上级的要求处理 客户主管月度考核表 一次 考核要素 权重（%） 综合分 评分 出勤率 5 服从性 10 责任心 10 协作性 5 工作态度 工作业绩 二次 客户服务与管理 35 内部协调与服务 30 其他任务（含学习主管） 评分 5 奖惩记录 人事主管签名： 年 月 日 最终考核结果 直接主管签名 人事主管签名 考评委员会签名 （综合管理部部长代签） 评分标准： □AAA □D □AA □E □A □F □B □N □C 等级 A B C D E 评分 9-10 7-8 4-6 2-3 0-1 直接主管的一次评分占 60%，考评委员会的二次评分占 40%，加权分为综合分。 出勤率和奖惩记录由人事主管填写。 考核要素 考 核 内 容 出勤率 每迟到或早退一次扣 2 分，病假一天扣 1 分，事假一天扣 2 分，旷工半天扣 10 分。 服从性 A 没有顶撞上级现象，能完全按上级要求完成工作； B 偶尔发生顶撞上级现象，但是能按要求完成工作； C 经常发生顶撞上级现象，但是基本能按要求完成工作； D 常顶撞上级，不按上级的要求完成工作； E 完全不理会上级的工作安排。 责任心 A 工作十分积极主动，尽心尽力； B 工作主动，积极性高，能够尽心尽责； C 能够按职责要求工作，对自己的工作负责； D 一般能按职责要求工作，偶尔出现推委现象； E 工作马虎，不愿意为自己的工作负责，经常推委责任。 合作性 A 能够主动配合、帮助同事和其他部门开展工作； B 在要求和安排下能够配合、帮助同事和其他部门开展工作； C 在要求和安排下多数情况下能够配合其他部门和同事开展部分工作； D 不太愿意为其他部门和同事提供帮助和配合； E 经常拒绝为其他部门和同事提供帮助和配合。 客户服务与 管理 内部协调与 服务 其他任务 客户档案完整，缺失 1 家扣 0.5 分。及时结算应收款，延迟 1 天扣 1 分，造成 公司损失扣 2 分。 销售部要货申请应在 24 小时内审核完毕，延迟 1 天扣 1 分。最迟在下月 10 日配合销售部完成对医药代表的提成和奖金计算。非他人原因延迟 1 天扣 2 分。 按上级的要求处理 销售部经理月度考核表 一次 考核要素 权重（%） 综合分 评分 出勤率 5 服从性 5 责任心 10 协作性 5 销售额 20 回款率 20 市场开拓 10 销售费用控制 10 工作态度 销售业绩 销售管理 二次 业务管理 5 人员管理 5 其他任务（含学习任务） 5 评分 奖惩记录 人事主管签名： 年 月 日 最终考核结果 直接主管签名 □AAA □D □AA □E □A □F □B □N □C 人事主管签名 考评委员会签名 （综合管理部部长代签） 评分标准： 等级 A B C D E 评分 9-10 7-8 4-6 2-3 0-1 直接主管的一次评分占 60%，考评委员会的二次评分占 40%，加权分为综合分。 出勤率和奖惩记录由人事主管填写。 考核要素 考 核 内 容 出勤率 每迟到或早退一次扣 2 分，病假一天扣 1 分，事假一天扣 2 分，旷工半天扣 10 分。 服从性 A 没有顶撞上级现象，能完全按上级要求完成工作； B 偶尔发生顶撞上级现象，但是能按要求完成工作； C 经常发生顶撞上级现象，但是基本能按要求完成工作； D 常顶撞上级，不按上级的要求完成工作； E 完全不理会上级的工作安排。 责任心 A 工作十分积极主动，尽心尽力； B 工作主动，积极性高，能够尽心尽责； C 能够按职责要求工作，对自己的工作负责； D 一般能按职责要求工作，偶尔出现推委现象； E 工作马虎，不愿意为自己的工作负责，经常推委责任。 合作性 A 能够主动配合、帮助同事和其他部门开展工作； B 在要求和安排下能够配合、帮助同事和其他部门开展工作； C 在要求和安排下多数情况下能够配合其他部门和同事开展部分工作； D 不太愿意为其他部门和同事提供帮助和配合； E 经常拒绝为其他部门和同事提供帮助和配合。 销售额 实际销售额与计划销售额的比例。100%记 10 分，90%记 9 分，以次类 推。 回款率 实际回款与计划回款的比例，100%记 10 分，90%记 9 分，以次类推。 市场开拓 销售费用控制 以 6 分为基准，每开发一家二甲医院加 2 分，一家三甲医院加 3 分；每流 失一家二甲医院扣 2 分，一家三甲医院扣 3 分。 整个销售部的销售费用开支。每超出额度 10%扣 2 分。 业务管理 每月应向营销总监提交 1 份市场分析报告，没有完成扣 1 分。及时解决内部 问题，因拖延造成公司损失的扣 3 分。 人员管理 对下属的工作没有明确的安排和要求扣 1 分，不能及时帮助下属解决工作 困难扣 2 分，不能检查下属工作，公正考核员工工作扣 3 分，没有和员工 进行及时的绩效反馈提出改进建议扣 2 分。 其他任务 按上级的要求处理 省部经理月度考核表 一次 考核要素 权重（%） 综合分 评分 出勤率 5 服从性 5 责任心 10 协作性 5 销售额 10 回款率 20 销售费用控制 10 经销代理商的管理 10 重点客户拜访 10 人员管理 10 工作态度 销售业绩 销售管理 二次 其他任务（含学习任务） 评分 5 奖惩记录 人事主管签名： 年 月 日 最终考核结果 直接主管签名 □AAA □D □AA □E □A □F □B □N □C 人事主管签名 考评委员会签名 （综合管理部部长代签） 评分标准： 等级 A B C D E 评分 9-10 7-8 4-6 2-3 0-1 直接主管的一次评分占 60%，考评委员会的二次评分占 40%，加权分为综合分。 出勤率和奖惩记录由人事主管填写。 考核要素 考 核 内 容 出勤率 每迟到或早退一次扣 2 分，病假一天扣 1 分，事假一天扣 2 分，旷工半天扣 10 分。 服从性 A 没有顶撞上级现象，能完全按上级要求完成工作； B 偶尔发生顶撞上级现象，但是能按要求完成工作； C 经常发生顶撞上级现象，但是基本能按要求完成工作； D 常顶撞上级，不按上级的要求完成工作； E 完全不理会上级的工作安排。 责任心 A 工作十分积极主动，尽心尽力； B 工作主动，积极性高，能够尽心尽责； C 能够按职责要求工作，对自己的工作负责； D 一般能按职责要求工作，偶尔出现推委现象； E 工作马虎，不愿意为自己的工作负责，经常推委责任。 合作性 A 能够主动配合、帮助同事和其他部门开展工作； B 在要求和安排下能够配合、帮助同事和其他部门开展工作； C 在要求和安排下多数情况下能够配合其他部门和同事开展部分工作； D 不太愿意为其他部门和同事提供帮助和配合； E 经常拒绝为其他部门和同事提供帮助和配合。 销售额 实际销售额与计划销售额的比例。100%记 10 分，90%记 9 分，以次类推 回款率 实际回款与计划回款的比例，100%记 10 分，90%记 9 分，以次类推。 销售费用控制 整个销售部的销售费用开支。每超出额度 10%扣 2 分。 经销代理商管 理 经销商、代理商的销售业绩。以 8 分为基准，每增长 5%加 1 分，每收缩 5% 减 1 分。 客户访问 每月应对重点客户访问至少 1 次，少访问 1 家扣 1 分。 人员管理 对下属的工作没有明确的安排和要求扣 1 分，不能及时帮助下属解决工作困 难扣 2 分，不能检查下属工作，公正考核员工工作扣 3 分，没有和员工进行 及时的绩效反馈提出改进建议扣 2 分。 其他任务 按上级的要求处理 生产部部长月度考核表 一次 考核要素 权重（%） 综合分 评分 出勤率 5 服从性 5 责任心 10 协作性 10 成品合格率 25 生产成本控制 15 交货及时性 10 工作态度 工作业绩 二次 设备管理 5 人员管理 10 评分 其他任务（含学习任 5 务） 奖惩记录 人事主管签名： 年 月 日 最终考核结果 □AAA □D □AA □E □A □F □B □N □C 直接主管签名 人事主管签名 考评委员会签名 （综合管理部部长代签） 评分标准： 等级 A B C D E 评分 9-10 7-8 4-6 2-3 0-1 直接主管的一次评分占 60%，考评委员会的二次评分占 40%，加权分为综合分。 出勤率和奖惩记录由人事主管填写。 考核要素 考 核 方 法 出勤率 每迟到或早退一次扣 2 分，病假一天扣 1 分，事假一天扣 2 分，旷工 半天扣 10 分。 服从性 A 没有顶撞上级现象，能完全按上级要求完成工作； B 偶尔发生顶撞上级现象，但是能按要求完成工作； C 经常发生顶撞上级现象，但是基本能按要求完成工作； D 常顶撞上级，不按上级的要求完成工作； E 完全不理会上级的工作安排。 责任心 A 工作十分积极主动，尽心尽力； B 工作主动，积极性高，能够尽心尽责； C 能够按职责要求工作，对自己的工作负责； D 一般能按职责要求工作，偶尔出现推委现象； E 工作马虎，不愿意为自己的工作负责，经常推委责任。 合作性 A 能够主动配合、帮助同事和其他部门开展工作； B 在要求和安排下能够配合、帮助同事和其他部门开展工作； C 在要求和安排下多数情况下能够配合其他部门和同事开展部分工 作； D 不太愿意为其他部门和同事提供帮助和配合； E 经常拒绝为其他部门和同事提供帮助和配合。 成品合格率 以目标合格率为基准，达到标准记 9 分，超过标准记 10 分，每降低 一个百分点扣 2 分。 生产成本控制 和预算成本持平记 8 分，节约 5%记 9 分，节约 10%记 10 分，每超 支 5%扣 2 分。 考核要素 考 核 方 法 交货及时性 准时交货记 10 分，每延迟交货一天扣 2 分，影响合同执行扣 5-10 分。 设备管理 保证设备完好，出现人为故障视严重程度扣 2-5 分。 人员管理 对下属的工作没有明确的安排和要求扣 1 分，不能及时帮助下属解决 工作困难扣 2 分，不能检查下属工作，公正考核员工工作扣 3 分，没 有和员工进行及时的绩效反馈提出改进建议扣 2 分。 其他任务 按上级的要求处理 车间主任月度考核表 一次 考核要素 权重（%） 综合分 评分 出勤率 5 服从性 5 责任心 10 协作性 10 成品合格率 15 中间产品合格率 20 生产成本控制 10 生产效率 10 人员管理 10 工作态度 工作业绩 二次 评分 其他任务（含学习任 5 务） 奖惩记录 人事主管签名： 年 月 日 最终考核结果 □AAA □D □AA □E □A □F □B □N □C 直接主管签名 人事主管签名 考评委员会签名 （综合管理部部长代签） 评分标准： 等级 A B C D E 评分 9-10 7-8 4-6 2-3 0-1 直接主管的一次评分占 60%，考评委员会的二次评分占 40%，加权分为综合分。 出勤率和奖惩记录由人事主管填写。 考核要素 考 核 方 法 出勤率 每迟到或早退一次扣 2 分，病假一天扣 1 分，事假一天扣 2 分，旷工 半天扣 10 分。 服从性 A 没有顶撞上级现象，能完全按上级要求完成工作； B 偶尔发生顶撞上级现象，但是能按要求完成工作； C 经常发生顶撞上级现象，但是基本能按要求完成工作； D 常顶撞上级，不按上级的要求完成工作； E 完全不理会上级的工作安排。 责任心 A 工作十分积极主动，尽心尽力； B 工作主动，积极性高，能够尽心尽责； C 能够按职责要求工作，对自己的工作负责； D 一般能按职责要求工作，偶尔出现推委现象； E 工作马虎，不愿意为自己的工作负责，经常推委责任。 合作性 A 能够主动配合、帮助同事和其他部门开展工作； B 在要求和安排下能够配合、帮助同事和其他部门开展工作； C 在要求和安排下多数情况下能够配合其他部门和同事开展部分工 作； D 不太愿意为其他部门和同事提供帮助和配合； E 经常拒绝为其他部门和同事提供帮助和配合。 成品合格率 以目标合格率为基准，达到标准记 9 分，超过标准记 10 分，每降低 一个百分点扣 2 分。 中间产品一次合格 率 以目标合格率为基准，达到标准记 9 分，超过标准记 10 分，每降低 一个百分点扣 2 分。 考核要素 考 核 方 法 生产成本控制 和预算成本持平记 8 分，节约 5%记 9 分，节约 10%记 10 分，每超 支 5%扣 2 分。 生产效率 单位时间人均生产能力。以目标为考核基准，达到基准记 9 分，超过记 10 分，每降低 5%扣 2 分。 人员管理 对下属的工作没有明确的安排和要求扣 1 分，不能及时帮助下属解决 工作困难扣 2 分，不能检查下属工作，公正考核员工工作扣 3 分，没 有和员工进行及时的绩效反馈提出改进建议扣 2 分。 其他任务 按上级的要求处理 综合管理部部长月度考核表 一次 考核要素 权重（%） 综合分 评分 出勤率 5 服从性 5 责任心 10 协作性 10 工作态度 工作业绩 二次 制度体系的建立健全 5 总经理办公会议的组织 5 人事管理 15 行政管理 15 人员管理 10 协调工作 10 其他任务（含学习任务） 10 评分 奖惩记录 年 最终考核结果 □AAA □D □AA □E 月 □A □F 人事主管签名： 日 □B □N □C 直接主管签名 人事主管签名 考评委员会签名 （综合管理部部长代签） 评分标准： 等级 A B C D E 评分 9-10 7-8 4-6 2-3 0-1 直接主管的一次评分占 60%，考评委员会的二次评分占 40%，加权分为综合分。 出勤率和奖惩记录由人事主管负责填写。 考核要素 考核内容 出勤率 每迟到或早退一次扣 2 分，病假一天扣 1 分，事假一天扣 2 分，旷工 半天扣 10 分。 服从性 A 没有顶撞上级现象，能完全按上级要求完成工作； B 偶尔发生顶撞上级现象，但是能按要求完成工作； C 经常发生顶撞上级现象，但是基本能按要求完成工作； D 常顶撞上级，不按上级的要求完成工作； E 完全不理会上级的工作安排。 责任心 A 工作十分积极主动，尽心尽力； B 工作主动，积极性高，能够尽心尽责； C 能够按职责要求工作，对自己的工作负责； D 一般能按职责要求工作，偶尔出现推委现象； E 工作马虎，不愿意为自己的工作负责，经常推委责任。 合作性 A 能够主动配合、帮助同事和其他部门开展工作； B 在要求和安排下能够配合、帮助同事和其他部门开展工作； C 在要求和安排下多数情况下能够配合其他部门和同事开展部分工 作； D 不太愿意为其他部门和同事提供帮助和配合； E 经常拒绝为其他部门和同事提供帮助和配合。 制度建设与完善 组织总经理 办公会议 1. 制度出台的及时性； 2. 制度的准确性、科学性、可操作性； 3. 制度的培训、推行工作。 1. 会议前 3 天收集各部门的议题，汇总后告之所有与会人员；没有 做好议题收集工作扣 3 分； 2. 会后三天将会议纪要送达与会人员，每推迟一天扣 1 分，纪要不 准确全面扣 2-5 分； 人事管理 组织月度培训及考核，没有按时按程序进行，扣 2 分；没有按计划组 织员工培训，一次扣 2 分；没有进行培训效果评价考核扣 2 分。 行政管理 重要公文处理不及时扣 1 分，不准确扣 1-3 分；会议的组织不及时扣 1 分，准备不充分扣 1 分；制度推行不力扣 1-3 分。 人员管理 对下属的工作没有明确的安排和要求扣 1 分，不能及时帮助下属解决 工作困难扣 2 分，不能检查下属工作，公正考核员工工作扣 3 分，没 有和员工进行及时的绩效反馈提出改进建议扣 2 分。 协调工作 1. 在处理公司与政府部门、社区的关系时发生差错，一次扣 1-2 分， 处理不当，对公司产生不良影响扣 2-5 分； 2. 接待工作处理不当，视影响程度扣 1-3 分； 3. 公司各部门之间的协调工作不主动，不能起到很好的上传下达的 作用，视工作影响程度扣 2-5 分。 人事主管月度考核表 一次 考核要素 二次 权重（%） 综合分 评分 出勤率 5 服从性 10 责任心 10 协作性 5 工作态度 员工招聘 10 员工培训 20 员工考核 15 薪资管理 10 人事档案管理 10 评分 工作业绩 其他任务（含学习任务） 5 奖惩记录 人事主管签名： 年 月 日 最终考核结果 直接主管签名 人事主管签名 □AAA □D □AA □E □A □F □B □N □C 考评委员会签名 （综合管理部部长代签） 评分标准： 等级 A B C D E 评分 9-10 7-8 4-6 2-3 0-1 直接主管的一次评分占 60%，考评委员会的二次评分占 40%，加权分为综合分。 出勤率和奖惩记录由人事主管填写。 考核要素 考 核 内 容 出勤率 每迟到或早退一次扣 2 分，病假一天扣 1 分，事假一天扣 2 分，旷工半天扣 10 分。 服从性 A 没有顶撞上级现象，能完全按上级要求完成工作； B 偶尔发生顶撞上级现象，但是能按要求完成工作； C 经常发生顶撞上级现象，但是基本能按要求完成工作； D 常顶撞上级，不按上级的要求完成工作； E 完全不理会上级的工作安排。 责任心 A 工作十分积极主动，尽心尽力； B 工作主动，积极性高，能够尽心尽责； C 能够按职责要求工作，对自己的工作负责； D 一般能按职责要求工作，偶尔出现推委现象； E 工作马虎，不愿意为自己的工作负责，经常推委责任。 合作性 A 能够主动配合、帮助同事和其他部门开展工作； B 在要求和安排下能够配合、帮助同事和其他部门开展工作； C 在要求和安排下多数情况下能够配合其他部门和同事开展部分工作； D 不太愿意为其他部门和同事提供帮助和配合； E 经常拒绝为其他部门和同事提供帮助和配合。 员工招聘 1. 在 5 天内完成 3 人以下的招聘工作，3 人以上的批量招聘在 5-15 天内完 成； 2. 一年内招聘员工的试用转正比例，100%记 10 分，90%记 9 分，以次类 推（该项在 12 月考核）； 3. 在预算范围内控制招聘成本，每超支 5%扣 2 分 员工培训 1. 是否制订年度员工培训计划，并分解到月，需结合企业和员工的需求；没 有及时制订扣 2 分，计划不合理扣 2 分； 2. 员工参与率低于 90%扣 2 分；满意度在良以下一次扣 2 分； 3. 控制培训费用支出，每超支 5%扣 2 分。 员工考核 按时发放和收集考核表并进行统计，每拖延一天扣 1 分，统计错误一处扣 1 分；严格考勤，出现徇私情况一经核实扣 3 分。 薪资管理 工资核算不及时，拖延一天扣 2 分，出现一处错误扣 2 分； 人事档案 没有及时更新档案扣 2 分，违反档案调阅制度一次扣 2 分，造成不良后果扣 5 分。 管理 其他任务 按上级的要求处理 行政主管月度考核表 一次 考核要素 权重（%） 综合分 评分 出勤率 5 服从性 10 责任心 10 协作性 5 工作态度 工作业绩 二次 公文工作 15 会议工作 15 制度推行 15 内部刊物编写 10 后勤管理 10 评分 其他任务（含学习任 5 务） 奖惩记录 人事主管签名： 年 月 日 最终考核结果 直接主管签名 □AAA □D □AA □E □A □F □B □N □C 人事主管签名 考评委员会签名 （综合管理部部长代签） 评分标准： 等级 A B C D E 评分 9-10 7-8 4-6 2-3 0-1 直接主管的一次评分占 60%，考评委员会的二次评分占 40%，加权分为综合分。 出勤率和奖惩记录由人事主管填写。 考核要素 考 核 内 容 出勤率 每迟到或早退一次扣 2 分，病假一天扣 1 分，事假一天扣 2 分，旷工半天 扣 10 分。 服从性 A 没有顶撞上级现象，能完全按上级要求完成工作； B 偶尔发生顶撞上级现象，但是能按要求完成工作； C 经常发生顶撞上级现象，但是基本能按要求完成工作； D 常顶撞上级，不按上级的要求完成工作； E 完全不理会上级的工作安排。 责任心 A 工作十分积极主动，尽心尽力； B 工作主动，积极性高，能够尽心尽责； C 能够按职责要求工作，对自己的工作负责； D 一般能按职责要求工作，偶尔出现推委现象； E 工作马虎，不愿意为自己的工作负责，经常推委责任。 合作性 A 能够主动配合、帮助同事和其他部门开展工作； B 在要求和安排下能够配合、帮助同事和其他部门开展工作； C 在要求和安排下多数情况下能够配合其他部门和同事开展部分工作； D 不太愿意为其他部门和同事提供帮助和配合； E 经常拒绝为其他部门和同事提供帮助和配合。 公文工作 1. 常用对外公文的起草，要求格式准确，文字精练； 2. 一般行政制度的起草，要求准确，可操作性强。 会议工作 1. 负责公司的会议和其他行政通知，重要对象要求通知到人；由于通知 原因造成缺席，每人次扣 2 分； 2. 在行政会议后 3 天内整理出会议纪要，报送主要参会人员，每拖延一 天扣 1 分，纪要不准确全面扣 2-5 分； 3. 会议精神的传达工作。 考核要素 考 核 内 容 制度推行 1. 对违反《细则》的行为按照规定开出处罚通知单，并做出说明，不做说 明扣 2 分，徇私隐瞒扣 5 分； 2. 及时将处罚单报人事助理，作为考核依据； 内部刊物 编写 1. 制订并执行鼓励投稿的政策，要求员工投稿数量达到 5 篇以上；以 6 分为基准每超过一篇加 2 分，每减少一篇扣 2 分； 2. 每季度（3、6、9、12 月）编写一期某公司的内部刊物，每拖延一周扣 2 分，员工评价为良好以下扣 2-5 分。 后勤管理 1. 2. 3. 4. 安排、检查门卫工作； 厂区宿舍管理，督促员工按时作息，卫生合格； 厂区办公设施（电脑等设备除外）的管理，按时维护，维修及时； 厂区环境、公共区域卫生管理。 其他任务 按上级的要求处理 财务部长月度考核表 权重 一次 二次 考核要素 综合分 （%） 出勤率 5 服从性 5 责任心 10 协作性 10 资金管理 10 财务分析 15 会计核算 15 资产管理 10 资料管理 5 人员管理 10 工作态度 工作业绩 其他任务（含学习任 评分 评分 5 务） 奖惩记录 人事主管签名： 年 月 日 最终考核结果 直接主管签名 人事主管签名 □AAA □AA □A □B □D □E □F □N □C 考评委员会签名 （综合管理部部长代签） 评分标准： 等级 A B C D E 评分 9-10 7-8 4-6 2-3 0-1 直接主管的一次评分占 60%，考评委员会的二次评分占 40%，加权分为综合分。 出勤率和奖惩记录由人事主管填写。 考核要素 考 核 内 容 出勤率 每迟到或早退一次扣 2 分，病假一天扣 1 分，事假一天扣 2 分，旷工半天扣 10 分。 服从性 A 没有顶撞上级现象，能完全按上级要求完成工作； B 偶尔发生顶撞上级现象，但是能按要求完成工作； C 经常发生顶撞上级现象，但是基本能按要求完成工作； D 常顶撞上级，不按上级的要求完成工作； E 完全不理会上级的工作安排。 责任心 A 工作十分积极主动，尽心尽力； B 工作主动，积极性高，能够尽心尽责； C 能够按职责要求工作，对自己的工作负责； D 一般能按职责要求工作，偶尔出现推委现象； E 工作马虎，不愿意为自己的工作负责，经常推委责任。 合作性 A 能够主动配合、帮助同事和其他部门开展工作； B 在要求和安排下能够配合、帮助同事和其他部门开展工作； C 在要求和安排下多数情况下能够配合其他部门和同事开展部分工作； D 不太愿意为其他部门和同事提供帮助和配合； E 经常拒绝为其他部门和同事提供帮助和配合。 资金管理 调度公司资金，保证公司日常合理开支需要的供给；由于主观原因没按时提 供资金一次扣 2 分 督促有关人员对应收账款的催收工作，没履行职责扣 2 分。 财务分析 对公司经营收入、成本、费用、现金流量等每月提出财务分析报告，每拖延一天 扣2分 资产管理 产品、在产品的盘存和财产清查，保证账物相符，账目错误一处扣 1 分； 会计核算 督促会计及时、准确进行会计核算，填制和审核会计凭证，登记明细账和总 账。核算错误一次扣 1 分，未按要求填制会计凭证一次扣 1 分，未按制度审核 一次扣 2 分。 资料管理 会计档案的立卷、归档、保管、调阅和销毁等管理，不出差错。出错一次扣 2 分；档案管理不规范，不能及时查找一次扣 1 分。 人员管理 对下属的工作没有明确的安排和要求扣 1 分，不能及时帮助下属解决工作困 难扣 2 分，不能检查下属工作，公正考核员工工作扣 3 分，没有和员工进行 及时的绩效反馈提出改进建议扣 2 分。 其他任务 按上级的要求处理 会计月度考核表 权重 一次 二次 考核要素 综合分 （%） 出勤率 5 服从性 5 责任心 10 协作性 10 会计核算 20 资产管理 15 会计监督 20 资料管理 10 工作态度 工作业绩 其他任务（含学习任务） 评分 评分 5 奖惩记录 人事主管签名： 年 月 日 最终考核结果 直接主管签名 人事主管签名 考评委员会签名 （综合管理部部长代签） 评分标准： □AAA □AA □A □B □D □E □F □N □C 等级 A B C D E 评分 9-10 7-8 4-6 2-3 0-1 直接主管的一次评分占 60%，考评委员会的二次评分占 40%，加权分为综合分。 出勤率和奖惩记录由人事主管填写。 考核要素 考 核 内 容 出勤率 每迟到或早退一次扣 2 分，病假一天扣 1 分，事假一天扣 2 分，旷工半天扣 10 分。 服从性 A 没有顶撞上级现象，能完全按上级要求完成工作； B 偶尔发生顶撞上级现象，但是能按要求完成工作； C 经常发生顶撞上级现象，但是基本能按要求完成工作； D 常顶撞上级，不按上级的要求完成工作； E 完全不理会上级的工作安排。 责任心 A 工作十分积极主动，尽心尽力； B 工作主动，积极性高，能够尽心尽责； C 能够按职责要求工作，对自己的工作负责； D 一般能按职责要求工作，偶尔出现推委现象； E 工作马虎，不愿意为自己的工作负责，经常推委责任。 合作性 A 能够主动配合、帮助同事和其他部门开展工作； B 在要求和安排下能够配合、帮助同事和其他部门开展工作； C 在要求和安排下多数情况下能够配合其他部门和同事开展部分工作； D 不太愿意为其他部门和同事提供帮助和配合； E 经常拒绝为其他部门和同事提供帮助和配合。 会计核算 未及时、准确进行会计核算，填制和审核会计凭证，登记明细账和总账一次扣 1 分；每月 5 日前编制公司月度报表及附注说明，每迟 1 天扣 1 分；未及时办 理固定资产记账登记手续一次扣 1 分 资产管理 未及时、准确建立原材料、设备、产品的进出明细账和明细核算一次扣 2 分 会计监督 审核原始凭证的合法性、合理性和真实性，出错一次扣 2 分；开支不符合审批 手续的费用一次扣 3 分 资料管理 资料未及时整理、归档，一次扣 1 分； 其他任务 按上级的要求处理 出纳月度考核表 权重 一次 二次 考核要素 综合分 （%） 出勤率 5 服从性 5 责任心 10 协作性 10 帐薄登记 20 收付结算 20 会计监督 15 资料管理 10 工作态度 工作业绩 其他任务（含学习任务） 评分 评分 5 奖惩记录 人事主管签名： 年 月 日 最终考核结果 直接主管签名 人事主管签名 考评委员会签名 （综合管理部部长代签） □AAA □AA □A □B □D □E □F □N □C 评分标准： 等级 A B C D E 评分 9-10 7-8 4-6 2-3 0-1 直接主管的一次评分占 60%，考评委员会的二次评分占 40%，加权分为综合分。 出勤率和奖惩记录由人事主管填写。 考核要素 考 核 内 容 出勤率 每迟到或早退一次扣 2 分，病假一天扣 1 分，事假一天扣 2 分，旷工半天扣 10 分。 服从性 A 没有顶撞上级现象，能完全按上级要求完成工作； B 偶尔发生顶撞上级现象，但是能按要求完成工作； C 经常发生顶撞上级现象，但是基本能按要求完成工作； D 常顶撞上级，不按上级的要求完成工作； E 完全不理会上级的工作安排。 责任心 A 工作十分积极主动，尽心尽力； B 工作主动，积极性高，能够尽心尽责； C 能够按职责要求工作，对自己的工作负责； D 一般能按职责要求工作，偶尔出现推委现象； E 工作马虎，不愿意为自己的工作负责，经常推委责任。 合作性 A 能够主动配合、帮助同事和其他部门开展工作； B 在要求和安排下能够配合、帮助同事和其他部门开展工作； C 在要求和安排下多数情况下能够配合其他部门和同事开展部分工作； D 不太愿意为其他部门和同事提供帮助和配合； E 经常拒绝为其他部门和同事提供帮助和配合。 帐薄登记 办理银行存款、取款和转账结算业务一次不及时扣 1 分，未及时对账和调整扣 1 分；现金、银行的记账凭证编制错误一次扣 2 分，未及时传递给财务登账一 次扣 1 分；现金和银行日记账，未做到月结日清，一次扣 1 分；出现账证不 符、帐款不符、账账不符，一次扣 2 分 收付结算 办理收付、结算业务不及时一次扣 1 分，出错一次扣 2 分；发放公司职工的工 资、奖金，出错一次扣 2 分；未及时、准确解缴社会保险一次扣 2 分 会计监督 现金收支手续不完备、单证不齐全，一次扣 2 分 资料管理 资料未及时整理、归档，一次扣 1 分； 其他任务 按上级的要求处理 品质部部长月度考核表 一次 考核要素 权重（%） 综合分 评分 出勤率 5 服从性 10 责任心 10 协作性 5 工作态度 工作业绩 二次 质检合格率 30 物料消耗 10 质量体系维护 10 对外技术联系 5 评分 10 人员管理 其他任务（含学习任 5 务） 奖惩记录 人事主管签名： 年 月 日 最终考核结果 □AAA □D □AA □E □A □F □B □N □C 直接主管签名 人事主管签名 考评委员会签名 （综合管理部部长代签） 评分标准： 等级 A B C D E 评分 9-10 7-8 4-6 2-3 0-1 直接主管的一次评分占 60%，考评委员会的二次评分占 40%，加权分为综合分。 出勤率和奖惩记录由人事主管填写。 考核要素 考 核 方 法 出勤率 每迟到或早退一次扣 2 分，病假一天扣 1 分，事假一天扣 2 分，旷工 半天扣 10 分。 服从性 A 没有顶撞上级现象，能完全按上级要求完成工作； B 偶尔发生顶撞上级现象，但是能按要求完成工作； C 经常发生顶撞上级现象，但是基本能按要求完成工作； D 常顶撞上级，不按上级的要求完成工作； E 完全不理会上级的工作安排。 责任心 A 工作十分积极主动，尽心尽力； B 工作主动，积极性高，能够尽心尽责； C 能够按职责要求工作，对自己的工作负责； D 一般能按职责要求工作，偶尔出现推委现象； E 工作马虎，不愿意为自己的工作负责，经常推委责任。 合作性 A 能够主动配合、帮助同事和其他部门开展工作； B 在要求和安排下能够配合、帮助同事和其他部门开展工作； C 在要求和安排下多数情况下能够配合其他部门和同事开展部分工 作； D 不太愿意为其他部门和同事提供帮助和配合； E 经常拒绝为其他部门和同事提供帮助和配合。 质检合格率 出厂的不合格产品占所有产品的比例。以 99%为基准，超过基准评 10 分，99%为 9 分，基准以下每降低一个百分点扣 1 分。 物料消耗 质检消耗的物料成本。比预算成本持平记 8 分，节约 5%记 9 分，节约 10%记 10 分，每超支 5%扣 2 分。 考核要素 考 核 方 法 质量体系维护 质量体系运行的效果。生产质量操作规程执行良好记 8 分，无违反现象 记 10 分，有轻微违反记 6 分，较严重或普遍的违反记 4 分，严重违 反并造成损失记 2 分。 对外技术联系 联系的主动性、效率和效果。积极主动高效地完成联系任务记 10 分， 需经领导催促记 7 分，反复联系才能达成目标记 4 分，反复联系仍不 能达成目标记 2 分。 人员管理 对下属的工作没有明确的安排和要求扣 1 分，不能及时帮助下属解决 工作困难扣 2 分，不能检查下属工作，公正考核员工工作扣 3 分，没 有和员工进行及时的绩效反馈提出改进建议扣 2 分。 其他任务 按上级的要求处理 化验室主任月度考核表 一次 考核要素 权重（%） 综合分 评分 出勤率 5 服从性 10 责任心 10 协作性 5 工作态度 检验工作 20 检验监督 15 评分 5 检验标准制定 工作业绩 二次 质量档案 10 业务指导 5 10 仪器、设备管理 其他任务（含学习任 5 务） 奖惩记录 人事主管签名： 年 月 日 最终考核结果 直接主管签名 □AAA □AA □A □B □D □E □F □N □C 人事主管签名 考评委员会签名 （综合管理部部长代签） 评分标准： 等级 A B C D E 评分 9-10 7-8 4-6 2-3 0-1 直接主管的一次评分占 60%，考评委员会的二次评分占 40%，加权分为综合分。 出勤率和奖惩记录由人事主管填写。 考核要素 考 核 内 容 出勤率 每迟到或早退一次扣 2 分，病假一天扣 1 分，事假一天扣 2 分，旷工半天 扣 10 分。 服从性 A 没有顶撞上级现象，能完全按上级要求完成工作； B 偶尔发生顶撞上级现象，但是能按要求完成工作； C 经常发生顶撞上级现象，但是基本能按要求完成工作； D 常顶撞上级，不按上级的要求完成工作； E 完全不理会上级的工作安排。 责任心 A 工作十分积极主动，尽心尽力； B 工作主动，积极性高，能够尽心尽责； C 能够按职责要求工作，对自己的工作负责； D 一般能按职责要求工作，偶尔出现推委现象； E 工作马虎，不愿意为自己的工作负责，经常推委责任。 合作性 A 能够主动配合、帮助同事和其他部门开展工作； B 在要求和安排下能够配合、帮助同事和其他部门开展工作； C 在要求和安排下多数情况下能够配合其他部门和同事开展部分工作； D 不太愿意为其他部门和同事提供帮助和配合； E 经常拒绝为其他部门和同事提供帮助和配合。 检验 3. 检验结果要求准确，出现错检一次扣 2 分、漏检一次扣 1 分； 4. 没有按规定要求进行检验单的审核，一次扣 1 分。 检验监督 4. 质检员出现检验错误，每次扣 0。5 分。 质量档案 3. 检验记录与数据不完整，每缺一次扣 1 分。 仪器、设备管理 其他任务 3. 不按要求维护和保养，一次扣 1 分，由于仪器、设备维护和保养不及 时，导致检验结果出现偏差，一次扣 1.5 分。 按上级的要求处理 员工年度自我评价表 姓 名 本年度完成的最主要的工作： 取得的最令人满意的成绩 经验总结 岗 位 工作中出现了哪些失误？出现失误的原因有哪些？ 今后如何避免出现类似错误？ 在哪些方面取得了较大进步？ 在哪些方面需要进一步提高？ 希望公司提供怎样的帮助？ 对公司的意见和建议 员工能力考核改善表 （表一） 被考核人： 能力要素 决策能力 创新能力 计划能力 信息处理能力 学习能力 考核人： 评价等级 关键事件 改善计划 组织能力 协调能力 合作能力 写作能力 语言能力 时间管理能力 总分 平均分 操作说明 1、 能力要素的定义详见《岗位说明书设计说明》； 2、 本表适用于副总经理和总经理岗位； 3、 考核人包括被考核人直接上级和平级同事，平级不填写改善计划栏； 4、 能力要素评价标准： 能力要素 评价标准 决策能力 辨别力强，有前瞻性，对复杂问题能进行审慎地剖析，能灵活地搜索 各种解决问题的途径，并做出合理的评估，对各种方案的结果有着清 醒的判断，并能根据公司所处的环境和发展战略及时有效地做出准确 的决策。 创新能力 能敏锐地发现问题，能创造性地提出可行的解决问题的思路、方法。并 能在公司的经营管理中进行推广，提高公司的经营管理效率。 计划能力 能准确地预测任务将面临的主要问题，并将任务有效地进行合理分 解，制订出切实可行的公司总体计划，并能及时根据情况变化而进行 适当调整。 信息处理能力 信息的摄取能力强，获取的信息质量高，能及时真实有效地运用与传 递信息，指导公司的生产、经营。 学习能力 对新知识有浓厚的兴趣，接受新观念、新事物的能力强，有很强的理 解力和适应力，学习积极主动，能根据公司的发展战略主动、超前地 学习新知识、新技术。 组织能力 感召力强，能运用适当的方法高效地推进工作，实现整个公司的工作 目标。 协调能力 亲和力强，善于理解，善于用有效的方法公平地处理好公司内、外部 关系和各种人际关系。 合作能力 亲和力强，适应性强，能建立一个和谐的工作学习环境，团队工作效 率高。 写作能力 能为报刊杂志撰写文章，能起草合同等重要文件，能正确评价公司相 关技术数据，思路清晰，意见连贯，措辞适当，文体相应。 语言能力 善于理解、倾听，能抓住重点，善于表达和传递自己的思想。 时间管理能力 能根据公司的计划和现有工作，能清楚分清工作的轻重缓急，并合理 排序。 5、 评价等级说明： A B C D E 十分突出， 一贯明显超 出要求 大多数时候 能超出要求 一贯达到职 位要求标准 总体不令人 满意，急需 改进 10 8 6 在某些时候 达 不 到 要 求，需要改 进 4 等级 描述 对应分数 员工能力考核改善表 （表二） 被考核人： 能力要素 决策能力 创新能力 计划能力 信息处理能力 考核人： 评价等级 关键事件 改善计划 2 学习能力 组织能力 协调能力 合作能力 写作能力 语言能力 时间管理能力 总分 平均分 操作说明 1、 能力要素的定义详见《岗位说明书设计说明》； 2、 本表适用于部门经理和主管级员工； 3、 考核人包括被考核人直接上级和平级同事，平级不填写改善计划栏； 4、 能力要素评价标准： 能力要素 决策能力 创新能力 评价标准 辨别力强，能根据公司的发展动态及时做出正确的决策。 善于发现问题，并提出可行的解决问题的思路、方法，改进公 司的经营管理。 能较准确地预测任务将面临的主要问题，并能将任务进行合理 计划能力 的分解，制订出切实可行的公司某一类计划，并能根据情况变 化而进行适当调整。 信息处理能力 有较强的信息摄取能力，获取的信息质量高，并能及时真实有 效地运用和传递信息，指导公司某一块的工作。 对新知识有较浓厚的兴趣，接受新观念、新事物的能力强，有 学习能力 较强的理解力和适应力，学习积极主动，能根据公司的发展要 求学习新知识、新技术。 组织能力 感召力较强，能运用适当方法有效推进工作，实现公司某块的 工作目标。 协调能力 亲和力强，能用有效的方法公平地处理公司各部门关系和各种 人际关系。 合作能力 适应性强，能积极主动与人合作，建立好的工作学习环境，团 队的工作效率高。 写作能力 能转述听写，处理各种信件，起草书写各种例行信件措辞适 当，文体相应。 语言能力 有较强的理解力，能抓住重点，能顺利表达和传递自己的思 想。 时间管理能力 根据公司的计划和现有工作，能视工作的轻重缓急，合理排 序。 5、 评价等级说明： A 等级 B C D E 十分突出， 大多数时候 一贯达到职 在 某 些 时 候 总体不令 一贯明显超 能超出要求 位要求标准 达 不 到 要 人满意， 描述 出要求 求 ， 需 要 改 急需改进 进 对应分数 10 8 6 4 2 员工能力考核改善表 （表三） 被考核人： 能力要素 信息处理能力 学习能力 协调能力 合作能力 写作能力 考核人： 评价等级 关键事件 改善计划 语言能力 时间管理能力 动作协调能力 总分 平均分 操作说明 1、 能力要素的定义详见《岗位说明书设计说明》； 2、 本表适用于一般员工； 3、 考核人包括被考核人直接上级和平级同事，平级不填写改善计划栏； 4、 能力要素评价标准： 能力要素 评价标准 掌握的信息质量较高，能及时真实地传递和较有效地运用信 信息处理能力 息。 对新观念、新事物有较强的接受力和适应力，学习较积极主 学习能力 动，能根据岗位的要求学习新知识、新技术 协调能力 亲和力较强，能较好地处理各种人际关系。 合作能力 适应性较强，与人相处较融洽，能参与团队按时完成任务。 能把表格、支票、收据等材料归档、登记和邮寄；能转录数据，填 写作能力 写报告。能学习工作职责，能填写顾客的姓名、地址、产品的数 量、型号，能写简单的报告。 有一定的理解力，尚能抓住重点，能顺利表达和传递自己的思 语言能力 想。 能根据上级的工作安排和现有工作，视工作的轻重缓急进行工 时间管理能力 作排序，做到基本有条理。 眼与手、脚、躯体配合能迅速、正确作精确而快速运动，能保证 动作协调能力 动作质量和速度；能正确地做出运动反应。 5、 评价等级说明： 等级 A B C D E 十分突出， 大多数时候 一贯达到职 在 某 些 时 候 总体不令 一贯明显超 能超出要求 位要求标准 达 不 到 要 人满意， 描述 出要求 求 ， 需 要 改 急需改进 进 对应分数 10 8 6 4 2 年度考核汇总表 被考核人 岗位名称 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 月度考核 结果 能力考核平均分 奖惩记录 年度总评 □职级晋升 □薪资等级上调 □给予处分 □维持原状 □职级下调 □薪资等级下调 □给予奖励 □辞退 处置结果 直接上级签名 考评委员会 （综合管理部 长代签） 填写说明： 1、 本考核表的月度考核结果、能力考核平均分、奖惩记录由人事主管负责根据历史考核表进 行填写； 2、 年度总评由直接上级进行填写，在该栏给出处置结果建议； 3、 处置结果在考评委员会开会讨论后决定，由人事主管填写。
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【绩效】HR必学：关键绩效指标体系的建立与选择
关键绩效指标体系的建立与选择 本讲主要内容 KPI 简介与意义 KPI 体系建立的三种方式 KPI 指标选择的三种方法 一、 KPI 简介 KPI 简介 KPI 的意义 （一） KPI 简介 KPI ： key perfprmance indicators ， 意为关键业绩指标，指的是企业宏观战略目标 决策通过层层分解产生的可操作性的战术目标， 是宏观战略决策执行效果的监测指针。通常情 况下， KPI 用来反映策略执行的效果。 （一） KPI 简介 KPI 是衡量企业战略实施效果的关键指标，它 将绩效考评与企业战略联系起来，突出了绩效 考评的战略意义和价值，摆脱了繁多、无意义 的考核指标束缚。 （一） KPI 简介 KPI 的目的是建立一种机制，将企业战略转化 为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞 争力和持续取得高效益。 （一） KPI 简介 KPI 库与 KPI 体系不同： KPI 体系强调了与某一时期组织的战略目标的 契合性，吸引组织关注特定时期的战略重点。 KPI 库则是多个时期的 KPI 指标体系的“仓 库”，企业必须建立动态的、开放的 KPI 库， 根据战略的调整，随时从指标库中直接选取合 适的 KPI 体系进行考核。 （二） KPI 意义 使 KPI 体系不仅成为企业员工行为的约束机 制，同时发挥战略导引作用。 通过员工的个人行为目标与企业战略相契合， 使 KPI 体系有效迪阐释与传播企业战略，成 为企业战略实施的工具。 将传统的以控制为核心的绩效考核理念转变为 以战略为核心的绩效考评理念。 附： KPI 与一般考核体系区别 战略导向的 KPI 体系 一般绩效考核体系 假设前提 ● 假定人们会参去一切 必要的行动以达到事先 确定的目标 ● 假定人们不会主动采取行 动以实现目标 ● 假定人们不清楚应采取什 么行动以实现目标 ● 假定制定与实施战略与一 般员工无关 考核目的 ● 以战略为中心，指标 体系的设计与运用都是 为战略服务的 ● 以控制为核心，指标体系 源于控制意图，也为更有效 地控制个人行为服务 指标产生 ● 组织内部自上而下地将 ● 通常是自下而上根据 战略目标进行层层分解 个人以往的绩效与目 标产生 指标来源 ● 来源于组织的战略目标 ● 来源于特定程序，即 和竞争要求 对过去行为与绩效的 修正 指标构成 及作用 ● 通过财务与非财务指标 ● 以财务指标为主， 相结合，体现关注短期效 非财务指标为辅，注 益兼顾长期发展的原则； 重对过去绩效的评价， 指标本身不仅传递了结果，且指导绩效改进的出 也传递了产生结果的过程 发点是过去绩效存在 的问题，绩效改进行 动与战略需要脱钩 收入分配体系与 战略的关系 ● 与 KPI 的值、 权重相搭配，有 助于推进组织战 略的实施 ● 与组织战略的 相关程度不高， 但与个人绩效的 好还紧密相关 总之： KPI 最大特点是与组织战略相联系，绩 效考评的重点是那些对战略目标实现贡 献价值的指标。 二、 KPI 建立方法 事先“七问” 三种方式 （一）首先“七问”： 企业的战略是什么？ 成功的关键因素是什么？ 什么是关键绩效？ 怎样处理好绩效考核的基本矛盾？ 如何协调扩张与控制、收益增长与潜力增长，突出重 点与均衡发展，定量考核与定性评价之间的关系？ 是考核结果还是考核过程？ 应当建立一种什么样的运营机制？ （二）三种 KPI 建立方式： 依据部门承担责任的不同建立 KPI 体系 依据职类职种工作性质的不同建立 KPI 体系 依据平衡计分卡（ BSC ）建立 KPI 体系 1 依据部门责任建立 KPI 体系 依据部门责任建立 KPI 体系，主要强调从部 门本身承担责任的角度，对企业目标进行分解， 进而形成评价指标体系。 这种方式突出了部门的参与，但是有可能导致 战略稀释现象发生，指标可能更多的是对部门 管理责任的体现，而忽略了对于流程责任的体 现。 组织目标 系统目标 部门目标 部门目标 系统目标 部门目标 部门目标 附：依据部门承担责任不同建立 的 KPI 体系 部门 市场部 指标侧重 指标名称 市场份额 销售增长率、市场占有率、品牌认识 度、销售目标完成率、市场竞争比率 客户服务 投诉处理及时率、客户回访率、客户 档案完整率、客户流失率 经营安全 贷款回收率、成品周转率、销售费用 投入产出率 生产部 技术部 成本指标 生产效率、原料耗损率、设备利用率、 设备生产率 质量指标 成品一次合格率 经营安全指标 原料周转率、备品周转率、在制品周转 率 成本指标 设计损失率 质量指标 设计错误发生率、项目及时完成率、第 一次设计完成到投产前修改次数 竞争指标 在竞争对手前推出新产品的数量、在竞 争对手前推出新产品的销量 成本指标 采购价格指数、原材料库存周转率 质量指标 采购达成率、供应商交货一次合格率 采购部 人力资源部 经营安全指标 员工自然流动率、人员需求达成率、培 训计划完成率、培训覆盖率 …… …… …… 2 依据职类职种工作性质的不同建立 KPI 体系 基于职种职类划分建立的 KPI 体系，突出了 对组织具体策略目标的响应。各专业职种按照 组织制订的每一项目标，提出专业的响应措施。 但这种指标设置方式增加了部门的管理难度， 有可能出现忽视部门管理责任的现象。而且依 据工作性质确定的 KPI 体系更多的是结果性 指标，缺乏驱动性指标对过程的描述。 …… 研发职种 指标 1 市场职种 指标 3 指标 2 提升客户满 意度 …… 生产职种 营销职种 …… 研发职种 指标 1 市场职种 指标 3 指标 2 降低成本 …… 生产职种 营销职种 附：依据职类职种建立的 KPI 体系 职类 管理服务 类 职种 职种定义 指标名称 财经 负责资产的计划、管理、使用 与评估工作，对企业财经系统 的安全运营与效益承担责任 预算费用控制、 支出审核失误 率、资金调度 达成率… 人力资源开 依据战略要求，保障人才供给， 发 优化人才结构，提高员工整体 素质，对人力资源管理与开发 系统的有效运营承担责任 营销支持 及时有效地为营销活动提供支 持与服务，对企业产品和服务 品牌的认知度、美誉度、忠诚 度承担责任 营销 从事处理产品市场拓展与商务 销售目标达成率、 处理工作，及时满足客户需求， 销售增长率、销售 对企业产品市场占有率和覆盖 费用投入产出比、 面承担责任 贷款回收及时完成 率… 采购 保障原辅料的有效供应，对原 辅料的质量以及供应的及时有 效承担责任 市场类 市场占有率、品牌 认知度、投诉处理 率、客户档案完整 率…… 采购任务达成率、 采购价格指数、供 应商一次交货合格 率…… 技术类 …… 工艺技 从事原料仓储、生产工 术 艺的技术支持工作，保 障生产工艺准确实施， 预防保养生产线，对生 产环节的高效运行承担 责任 设计及时完成率、技 术服务满意度、生产 设备技术故障停台时 数… 研发 从事产品及相关技术等 的研发与创新工作，对 确立产品及技术在行业 中的优势地位承担责任 设计损失率、第一次 设计完成到投产修改 次数、单项目及时完 成率…… …… …… …… 3 依据平衡计分卡建立 KPI 体系 平衡计分卡（ balanced scorecard ）由哈 佛大学商学院教授罗伯特 · 卡普兰（ Robert Kaplan ）和波士顿咨询公司的管理咨询师大 卫 · 诺顿（ David Norton ）两人共同开发。 1990 年，卡普兰和诺顿对 12 家公司进行了 一项研究，以寻求新的绩效评价方法。这项 研究的起因是人们越来越相信绩效评价的财 务指标对于现代企业组织而言是无效的。他 们讨论了多种可能的替代方法，最后决定采 用计分卡这种囊括整个组织各个方面活动 （包括顾客、内部业务流程、员工活动和股 东利益）的绩效评价系统。 随后在《 Harvard Business Review 》上 发表的三篇文章的第一篇概况了这个概念： “平衡计分卡——驱动绩效的评价指标体系”。 1996 年，卡普兰和诺顿出版了《平衡计分 卡》一书，从此，这一工具就被财富 1000 强 中 50 ％的企业采用。 《 Harvard Business Review 》将其评为 20 世纪最有影响力的 75 个理念之一。 强烈推荐： 《平衡计分卡——化战略为行动》，卡普兰与 诺顿著，刘俊勇，孙薇译，广东省出版集团， 广东经济出版社 《战略地图——化无形资产为有形成果》，卡 普兰与诺顿著，刘俊勇，孙薇译，广东省出版 集团，广东经济出版社 《政府及非赢利性组织平衡计分卡》保罗 ·R· 尼文著，胡玉明等译，中国财政经济出版社 附：平衡计分卡的基本思想 通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个 方面指标之间相互驱动的因果关系实现“绩效 考核——绩效改进”以及“战略实施——战略修 正”的目标。 一方面通过财务指标保持对短期业绩的关注， 另一方面通过员工学习与成长、创新服务提高 顾客满意度等活动驱动组织未来的财务绩效， 展现组织长期发展轨迹。 附：平衡计分卡的基本思想 依据平衡计分卡建立的 KPI 体系兼顾了 对结果和过程的关注，对长期发展和短 期业绩的兼顾，但是要注意 KPI 指标选 择。 财务角度 我们以何种形象展 现给股东 / 投资者？ 客户角度 我们以何种形象展 现给客户？ 愿景与战略 内部流程角度 我们的经营效率如 何？ 学习与发展角度 我们的员工感受如何？ 指标类别 财务指标 指标侧重 指标名称 财务效益状况 净资产收益率、总资产报酬率、销 售利润率、成本费用利润率、资本 保值增值率 资产运营状况 总资产周转率、流动资产周转率、 存货周转率、应收帐款周转率 偿债能力状况 资产负债率、流动比率、速动比率、 长期资产适合率 发展能力状况 销售营业增长率、资本累积率、总 资产增长率、固定资产成新率、三 年利润平均增长率、三年资本平均 增长率 指标类别 客户指标 指标侧重 指标名称 价格状况 价格波动比率 服务状况 促销效益比率、客户满意度、客户 档案完整率 品牌状况 产品上架率、动销率、投诉处理及 时率、货款回笼率、销售收入完成 率、信息反馈及流向、相对市场占 有率 指标类别 内部运营 指标 学习与发 展指标 指标侧重 指标名称 质量状况 原辅料采购计划完成率、原料质量一次 达标率、正品率、工艺达标率 成本状况 采购价格综合指数、原辅料耗损率、单 位成品原辅料成本 效率状况 配送及时率、设备有效作业率、产品供 货周期、生产能力利用率 学习指标 培训覆盖率、核心人才流失率、人才适 配度 发展指标 技术与产品储备率、产品创新程度 三、 KPI 指标选择方法 标竿基准法 关键驱动因素分析法 策略目标分解法 （一）标竿基准法 行业内的某个领先者成为学习标竿，以 其各种业绩指标作为学习范本和标准， 设定本单位的 KPI 指标。 确定标准后，找出差距，确定解决办法。 差 异 A B C D E （二）关键驱动因素分析法 通过分析企业获得成功的关键因素，提炼出导 致成功的关键业绩模块（又称“ KPI 维 度”），再将业绩模块层层分解为关键要素， 形成各项指标。 （二）关键驱动因素分析法 一般有三个步骤进行关键驱动因素分析： 第一，通过鱼骨图，寻找企业成功的关键要素， 即确定 KPI 维度。 第二，进一步分解，对模块进行解析和细化， 形成 KPI 要素。 第三，确定 KPI ，对众多指标进行筛选，以 最终确定的 KPI 指标。 关键成功要素 1 关键成功要素 2 （ KPI 维度） KPI 要素 1 KPI 要素 2 KPI 指标 关键成功要素 2 关键成功要素 2 附：某旅游公司分公司一级 KPI KPI 维度 KPI 要素 市场竞争力 市场领先 市场拓展能力 品牌影响能力 客户服务 客户满意度 客户资源管理 KPI 当期接待团次；当期接待人 次；当期营业收入 新客户数量；新业务营业增 长率 市场宣传的有效性 客户对品牌认知度；每团次 客户投诉数量 客户档案管理 附：某旅游公司分公司一级 KPI KPI 维度 利润增长 组织建设 KPI 要素 KPI 应收帐款 回款速度与期限；呆帐、坏帐数量 费用控制 办公费用；业务招待费 纯利润 纯利润目标达成率 人员 骨干人才离职率；干部输出数量 纪律性 总公司政策执行情况 文化 员工综合满意指数 （三）策略目标分解法 一，确定企业战略 二，确定业务重点 三，业务价值树分析 四，关键驱动因素分析 五，一级、二级 KPI 确定 1 确定企业战略 战略的重要性 2 确定业务重点 对业务实现必须完成的战略重点，也就 是关键绩效领域。 战略目标 经营重点 财务策略 客户策略 运营策略 员工管理策略 3 业务价值树分析 确定战略目标和战略重点以后，可以利用价值 树，对战略方案和计划进行评估，并按照他们 对企业价值贡献大小进行排序，分别建立企业 的价值体系，进而确定关键岗位和部门。 附：价值树分析范例 总 资 产 收 益 率 销售营业增长率 销 售 营 业 利 润 率 总 资 产 周 转 率 成本费用利润率 总资产增长率 流 动 资 产 周 转 率 应收帐款周转率 存货周转率 4 关键驱动因素分析 首先是关键驱动因素敏感性分析，找出对企业 整体价值最有影响的几个财务指标 其次是将后置的财务价值驱动因素与前置的非 财务价值驱动因素链接起来，一般运用平衡计 分卡完成这一步骤。 战略目标 获取更多的发展机会和人才 后 置 财务策略目标 收入增长与收入结构改善 客户策略目标 取得客户对公司和产品的认可 内部运营策略目标 完善产品质量，促进产品更新换代 员工管理策略目标 人才队伍稳定及人才素质提高 先 行 5 一级、二级 KPI 确定 企业战略确定 业 务 价 值 树 分 析 关键驱动因素分析 一级、二级 KPI 确定 讨论： 为何中小企业很少使用 KPI 与 BSC 进行 绩效考核？ 在学校这样的非盈利性组织中使用 BSC 和 KPI ，应该注意哪些问题？ Thank You !
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企业年终绩效考评与薪酬设计小技巧
第 1页 主讲内容 第一讲 企业年终绩效考核考什么 ? 第二讲 企业年终绩效考核如何实施 ? 第三讲 企业年终绩效考核的结果如何运用执行 ? 第四讲 如何正确理解薪酬 ? 第五讲 如何设计完整的激励性薪酬体系 第 2页 年终考评与绩效管理的关联 绩效管理 ( 沟通 \ 辅导 \ 考评 \ 激励贯 穿始终 ) 个人月度 绩效管理 部门月度 绩效管理 企业月度 绩效管理 个人季度 绩效管理 部门季度 绩效管理 企业季度 绩效管理 个人年度 绩效管理 部门年度 绩效管理 企业年度 绩效管理 第 3页 年终绩效考核的作用 • 年终考核工作是公司对全体员工一年来职务职责履行程度 的全面考评； • 年终考核工作是公司对各部门一年来绩效完成情况的全面 考评； • 年终考核工作是对公司一年来经营 / 管理 / 战略实现的全 面考评； • 年终的绩效考核无论是员工 / 部门还是企业都是一次分析 总结 / 检讨 / 改进 / 提升的过程和学习的机会。 • 因此，年终考核必须遵循 PDCA 的管理循环。 第 4页 问题提出： 1 ．你们公司在考核中存在的问题？ 2 ．你希望本次培训解决哪些问题？ ？ 第 5页 第一讲 第 6页 年终绩效考核的三大内容 核 公 司 考 年 终 核 岗位胜 任度考核 年终绩 效考核 考 门 部 终 年 业绩完 成度考核 业绩区 分度考核 年终员工考核 第 7页 岗位胜任度考核 ( 一 ) 胜任度考核概念 按制定的工作标准 , 评价员工是否胜任他所从 事的岗位职务考核称为胜任度考核 . 职务包含 : (1) 职责 (2) 工作任务 ( 从完成工作的情况 , 评价其是否胜任 ) (3) 职权 第 8页 岗位胜任度考核 (二) 胜任度考核的内容 胜任度考核 , 主要考核员工工作任务完成 的过程 与结果 . 胜任度考核一般考核工作能力 \ 业绩 . 业绩考核的难点 : (1) 如何准确地衡量不同职务的业绩 . (2) 业绩如何量化问题 . 第 9页 业绩区分度考核 ( 一 ) 业绩区分度考核概念 按规定的标准评价并区分员工的工作表现 , 工作 行为表现和工作态度表现的考核称为区分度考核 . ( 二 ) 业绩区分度考核要达到的目的 1. 评选先进 2. 发放奖金 3. 调薪 ( 增加工资 ) 4. 绩效改善 . 5. 挑选人才 ( 晋升 ). 第 10页 业绩区分度考核 考态度 考核员工在工作中的职业道德 / 积极性 / 激情 / 习惯 / 价值观 与公司行为准则之间的差距 . 考能力 考核员工在工作中掌握了哪些核心技能及与工作要求的差距 考业绩 考核员工工作的结果及与工作完成目标之间的差距 第 11页 业绩完成度考核 ( 一 ) 业绩完成度考核概念 是考核公司 / 部门 / 员工绩效完成的结果 好坏及与预期目标之间的差距 , 称为业绩完成度 考核 . 业绩完成度主要考核 : (1) 公司年度 KPI 指标完成情况 (2) 部门年度 KPI 指标完成情况 (3) 个人年度 KPI 指标完成情况 第 12页 组织层级目标图 战 KPI KPI 标 标 KPI+CPI 标 略 公司目 部门目 岗位目 第 13页 贡献 \ 影响度目标图 KPI 影响公司战略、总体业绩 的一些关键领域指标 CPI 指影响公司基础 管理的一些指标 第 14页 KPI 分解三个有利于： 总体战略目标 年度计划目标 部门完成目标 A 提高效率 B 降低成本 C 持续竞争力 岗位完成目标 第 15页 KPI 指标责任的落实是绩效管理的核心 企业的经营管理目标与计划要通过层层分解落实到人，并形成对员 工个人考核的业绩评价标准。最终达成岗位 / 部门绩效承诺 . 如图所示。 战略规划 考核结果用于 分配和激励 经营管理目标与计划 绩效监控 绩效考核 责任到人 计划落实 总结经验 奖优罚懒 绩效考核 评价效果—分清优劣 辅导工作 沟通情况 第 16页 关健业绩指标分解 KPI 制定原则 (Specific) 具体 原则 (Measurabl e) (Attainabl e) 可衡 可达 量 则 原 成 则 原 (Realistic) 实 真 原则 (Time boun d) 时限 原则 第 17页 KPI 的四个评价纬度 KPI 的四个评价纬度 数量 Quantity 时间 Time 质量 Quality 成本 Cost 第 18页 关键业绩指标（ KPI ） KPI 的设计来源 公司战略及 业务单元 业务计划 发现关键价值 驱动因素 筛选与公司战略 及计划密切相关 的指标 现有工作业绩 汇报系统 明确各岗位 数量化平衡 KPI 的收集与创新 借鉴先 进经验 国际同行业公司 国内主要竞争对 手考核标准 组织机构与 岗位分工 配合政策与竞争 力分析的需要 监管标准及行业 经济技术指标 第 19页 关键业绩指标设计须注意的问题 1 避免重复考核同一项工作。 2 同级岗位上必须保持一致性。 3 指标不要过多，面面俱到。 4 彻底贯彻战略重点。 第 20页 KPI 范例参考（人） 人力资源部 KPI 范例 A B C D E F 核心员工流失率 末位淘汰数量 核心员工职业生涯规划完成率 培训课时完成数 员工满意度分值 重要岗位招聘完成时间 第 21页 KPI 范例参考（品） 品质管理部 KPI 范例 A B C D E F 产品一次性检验合格率 出货检验合格率 年重大质量事故发生次数 月顾客投诉次数 体系评审不合格项数 有效质量改进提案个数 第 22页 KPI 范例参考（采） 采购管理部 KPI 范例 A B C D E 采购任务及时完成率 运输费用降低率 原辅料存货周转率 关键物质价格降低额度 采购物品质合格率 第 23页 KPI 范例参考（生） 生产制造部 KPI 范例 A B C D E F 产品质量一次交检合格率 劳动生产率 设备利用率 单项产品原材料消耗成本 安全事故发生率 单项产品报废率 第 24页 第二讲 第 25页 年终考评前期工作 1 起草修正年终绩效考评制度（七定） ● ● ● ● 确定考核原则 确定考核内容 确定考核责任人 确定考核完成日期 ● ● ● 确定考核范围 确定考核标准依据 确定 / 修正考核结果运用与实施 2 召开年终绩效考核全员会议 ● ● ● ● ● ● 3 宣导年终绩效考核目的与意义 成立年终绩效考核小组（明确职责 / 意义） 学习和讨论年终绩效考评制度（落实到部门和员工） 年终绩效考核重要流程与注意事项解读 沟通机制 / 激励机制说明 鼓励士气 / 激励进步（激励全员） 人力资源部最终完成年终绩效考核制度的审定与培训工作 第 26页 年终绩效考评的原则 ◆ 三公原则 ◆ 客观原则 ◆ 过程原则 ◆ 沟通原则 ◆ 差异性原则 ◆ 结果原则 ◆ 导向性原则 ◆ 激励原则 第 27页 分稀饭的启示 有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。 一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有 一天是饱的，就是自己分粥的那一天。 后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家 开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。 然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下 来，粥吃到嘴里全是凉的。 最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的 最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能 认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。 1 2 从这个故事中， 你得到什么样的启发？？ 最后想出来的办法体现了绩效考核中什么原则？ 第 28页 年终个人绩效考核侧重点 ⊕ 行为主导型 --- 着眼于“干什么？”、“如何去干的？” ⊕ 效果主导型 --- 着眼于“干出了什么？” ⊕ 品质主导型 --- 着眼于“这个人怎么样？” ⊕ 综合侧重主导型 --- 着眼于“干的过程及品质如何？”、“体现干的结果？” 第 29页 年终个人绩效考评内容权重分布 能 35% 勤 5% 德 10% 绩 45% 素 5% 第 30页 个人绩效考评方式参考 ◇ 上司评价（直 / 间接上司） ◇ 下属评价 ◇ 自我评价 ◇ 内外部客户评价 第 31页 年终部门绩效考评主要内容 部门工 作士气 部门 稳定性 部门 KPI 达成率 团队学 习能力 客户 满意度 第 32页 部门各岗位间考核结果须控制 在实施正态分布时，各部分人员所占比例原则上做如下要求 （由部门负责人进行控制）： 绩效等级 分值区间 人员比例 A等 120% 以上 不超过 5% B等 [ 110% — 120% ） 20% 左右 C等 [ 90% — 110% ） 50% 左右 D等 [ 70% — 90% ） 20% 左右 E等 70% 以下 5% 左右 第 33页 部门绩效考评方式参考 ◇ ◇ ◇ ◇ 主管部门领导评价 部门自我评价 横向部门评价 外部关联客户评价 ◇ 公司 CEO/ 总经理评价 第 34页 年终公司绩效考核主要内容 员工 满意 度 总利润 额达成率 公司 KPI 达成率 理 管 年 比 占 费用 人均产值 ( 万元 ) 售 销 总 率 成 额完 固定 产回 资 报率 第 35页 年终绩效考评五大工作流程 1 、制定计划 为了保证考核工作按期、保质完成，事先应制定好年终考核计划，计划内 容包括：明确考核的对象、考核内容、考核的方法、各阶段实施时间等。 2 、确定考核的标准 公司内不同部门有不同岗位，各岗位员工的职责不尽相同，所以考核的标 准不能雷同。应该确定好不同岗位的考核标准，如营销人员考核标准、财 务人员考核标准、工程技术人员考核标准等。 3 、分析评价数量化工作 对考核的标准做分析评价工作，说白了就是由定性到定量的过程。如工作 量大计 10 分，一般计 8 分，宽松计 5 分；工作质量优秀计 10 分，良计 8 分，一般计 5 分，差计 3 分等等。 第 36页 年终绩效考核五大工作流程 4 、制定完整科学的考核管理制度 5 、按时完成考核并将结果反馈和运用 考核结果须及时反馈，反馈的形式一般三种：一是由公司 经理直接认可考核结果，根据考核结果做出决策，如提薪、 晋升、加奖等；二是考核结果通过面谈等形式反馈给考核 对象，由其认可，利其发扬优点改正缺点；三是进行有效 管理沟通和教育培训 . 第 37页 年终绩效管理循环及环节 （宏观绩效管理） （微观绩效管理） 计划 报 酬 绩效 考核 实 施 计划 总 结 辅 导 检查 第 38页 绩效考评中直线经理的四大角色 员工的绩效 员工的绩效 辅导员 合作伙伴 帮助员工，与员工一起为其 制定绩效目标 ，并将自己 的工作绩效与员工的进步和 业绩达成度绑在一起。 员工的绩效 记录员 记录下有关员工绩效表现 的细节，形成绩效管理的 文档，以作为年终考核的 依据，确保绩效考核有理 有据，公平公正，没有意 外发生。 直线经理 与员工保持及时、真诚的沟 通，持续不断地辅导员工业 绩的提升。业绩辅导的过程 就是管理者管理的过程。 员工的绩效 公证员 管理者不仅仅是考官，更应该 是站在第三者的角度看待员工 的考核，作为公证员公证员工 的考核。 第 39页 年终考评内容权重的分配 1 突出或强调什么？ （如：结果 / 人品 / 素质等） 2 权重分布要实现年初绩效计划时的承诺（如：计划完成 / 成本控制等） 3 权重的设计要体现被考核者自己的意愿与权利（如：个人自评比例） 4 权重设计要公平公正，不能针对于某个人或部门的弱点或缺陷 第 40页 案例 :G 经理对下属的考评 G 君是某企业生产部门经理 , 今天他终于费尽心思地完成了对下属人员的绩效考评并 准备把考评表格交给人力资源部。 绩效考评表格标明了工作的数量和质量以及合作态度等情况 , 表中的每一个特征 , 都分为 五等 : 优秀、良好、一般、及格和不及格。 1 所有的职工都完成了本职工作。除了 A 和 B, 大部分还顺利完成了 G 交给的额外工作 。考虑 到 A 和 B 是新员工 , 他两人的额外工作量又偏多 ,G 经理给所有员工的工作量都打了 “ 优秀”。 2 M 曾经对 G 经理做出的一个决定表示过不同意见 , 在“合作态度”一栏 ,M 被记 为“一般” , 因为意见分歧只是工作方式方面的问题 , 所以 G 没有在表格的评价栏上记录。 3 另外 ,D 家庭比较困难 ,G 就有意识地提高了对他的评价 , 他想通过这种方式让 D 多 拿绩效工资 , 把帮助落到实处。 4 此外 ,C 的工作质量不好 , 也就是到及格 , 但为了避免难堪 ,G 把他的评价提到“一般 这样 , 员工的评价分布于“优秀”、“良好”、“一般” , 就没有“及格”和“不及格”了。 G 经理觉得这样做 , 可以使员工不至于因发现绩效考评低而产生不满 ; 同时 , 上级 考评时 , 自己的下级工作做得好 , 对自己的绩效考评 , 成绩也差不了。 第 41页 问题 : 1 在您所在的企业中有没有 G 经理？？ 2 案例中暴露出了哪些问题？？ 第 42页 年终绩效考评的误区 ● 考评指标理解误差 ● 光环效应 ● 分布误差（宽大、严格、趋中） ● 对比误差 ● 完美主义误差 ● 平衡主义误差 ● 个人行为偏见误差 第 43页 第三讲 第 44页 绩效结果与哪些因素关联？ 绩效工资 奖金 绩效计 划改进 绩效奖惩 绩效结果 新目标设计 职务升迁 培训计划 第 45页 三类年终奖的发放管理 1 绩效奖金（与绩效目标情况完成挂钩） 2 年终双薪（ 1 个月、 2 个月、 3 个月） 3 其他奖品（创新奖 / 优秀员工奖） 年终奖的发放要体现激励原则， 要让员工有异外惊喜！ 第 46页 年终奖发放小故事 一家向来营运很好的公司，盈余大幅滑落，老板为发给员工一个月的年终奖金而 烦恼：许多员工都以为最少可以加两个月的奖金，恐怕飞机票、新家具都订好了， 只等拿奖金去付账。经理也愁眉苦脸：好像给孩子糖吃，每次都抓一大把，现在突 然改成两粒，小孩一定会吵。 老板灵机一动，想了一招。两天后，传出消息：由于营业不佳，年底要裁员， 顿时人心惶惶了。过了几天，经理又宣布：公司虽然艰苦，但大家同在一条船，再 怎么艰难，也绝不愿牺牲共患难的同事，只是年终奖金，绝不可能发了。听说不裁 员，人人放下心上的大石头，不至卷铺盖的窃喜，早压过没有年终奖金的失落。 突然，董事长召集各单位主管紧急会议，员工们面面相觑。没几分钟，主管纷 纷冲进自己的单位，兴奋地高喊着：有了！有了！还是有年终奖金，整整一个月， 马上就会发下来，让大家过个好年。 霎时，整个公司，爆发出一片欢呼。人的感受就是这样微妙，期盼愈多，失望 也最大。反倒是，先有最坏的打算，获得的意外惊喜度就加倍高。 英国首相丘吉尔也有句名言：存最好的希望，作最坏的准备。 第 47页 绩效结果与薪酬挂钩比例 A 高层 40-50% ------ 年终发放 B 中层 30-40% ------ 半年度发放 C 基层 15-20% ------ 月度发放 D 特殊岗位，劳资双方协商确定。 第 48页 绩效结果如何与绩效奖金挂钩？ 1 公司奖金系数设定 2 各部门奖金系数设定 ● ● 部门系数设定各因素权重分配 部门重要性 / 工作环境 / 部门实际困难程度 / 年绩效目标达成率 / 部门特殊 贡献 个人绩效考核得分 3 个人绩效与奖金挂钩计算 个人绩效奖金 = 部门奖金系数 × 个人奖金基数 × 人均绩效考核得分 第 49页 绩效结果与薪酬的最好结合 1 签订业绩合同，按合同实施 • • 明确 KPI 指标 • • • 明确 KPI 与薪酬挂钩比例 明确特殊因素发生处理办法 明确团队管理支持与培训支持力度 管理无情化，制度绝情化，领导有情化 案例 : 粤克斯空调的业绩合同管理 第 50页 某企业业绩合同样本 受约人姓名： 职位： 工作代码： 级别 专业公司： 业务单位： 合同有效期： 签署日期： 发约人姓名（ 1 ）： 职位： 权重类别： 财务类指标： 过程管理类指标： 客户类指标： 员工管理类指标： 工作目标完成效果评价： 发约人姓名（ 2 ）： 职位： 发约人姓名（ 3 ）： 职位 发约人姓名（ 4 ）： 职位 职位描述（关键职责）： 关键绩效指标 权重 单位 完成目标 挑战目标 实际 完成百分比 财务类指标 过程管理类指标 客户类指标 员工管理类指标 工作目标完成效果评价 第 51页 年终绩效结果诊断总结 目的是要找出可能妨碍被考核者实现绩效目标的问题所 在，即发现绩效差的原因和征兆 , 以便新年度做出改进 . •有做这方面工作的知识和经验？ 知识 技能 态度 外部 障碍 •有运用知识和经验的相关技能吗？ •有不可控制的外部障碍吗？ •有正确的态度和自信心吗？ 第 52页 以经营检讨为核心的年终述职 ● 述职报告内容 : 1 一年来的工作目标与工作计划达成状况分析 2 一年来在工作计划实施过程中所存在的不足分析 3 一年来在工作计划实施过程中的优点分析 4 一年来在工作计划实施过程中针对特珠事件处理总结 5 新年度的工作目标与计划展望 . 第 53页 绩效面谈 1 面谈前的准备 2 面谈的四个要点 3 面谈的方式 4 面谈时的注意事项 5 绩效面谈须确认的目标与改进计划 第 54页 绩效面谈案例 你是公司销售部经理。王明是你部门负责东北地区的销售员，三年前由一个 小公司加入你们部门。前两年王明都未能完成销售任务，同时只是把精力用于发展客户 关系，对客户的业务需求了解很肤浅，对产品的了解也很有限。根据这些表现，你给王 明的业绩评定连续两年都是及格。 今年，东北地区突然决定做项目 A ，你和技术部经理立即组织力量投标，经几轮奋战，最 终拿到了合同。 作为销售工程师的王明，在项目期间工作很努力，以建立各种关系为重 点，成为项目组的骨干。 由于项目 A 的成功， 王明的销售业绩达到了 130% 。 但同时，你注意到王明在与技术工程师合作时，关系处理得非常紧张。工程师们抱怨王 明不能准确提供用户需求，没有计划，也不与大家沟通，造成几次方案重新设计。大家 都不愿与他合作。另外，王明没有在事先预报项目 A ，目前订货、交货期都有问题。 综合以上考虑，你计划给王明良好的业绩考核成绩。 今天你约了王明做本年度的业绩考核面谈。 问题： 1 ） 你要与王明讨论的关键点是什么？ 2 ） 你希望达到什么样的面谈？ 第 55页 第四讲 第 56页 薪酬是什么？ 面对如此简单的问题 , 任何人都会有自己的答案 . 作为一个专业人力资源人士 , 我的答案是 : ----- 薪酬是人力资源激励最核心的要素 ; ----- 薪酬是反应各种本领的标尺 ; ----- 薪酬是各种工作回报方式中的一种回报 ; ----- 薪酬是劳动力成本 . 第 57页 狭义的薪酬概念 从狭义的角度来看 : ----- 是指个人获得的以工资 / 奖金及以金钱或实务形式支付的劳动回报 . 第 58页 广义的薪酬概念 广义的薪酬包括经济性的报 酬和非经济性的报酬。 经济性的报酬指工资、奖金、 福利待遇和假期等，也叫货币薪酬； 非经济性的报酬指个人对企 业及对工作本身在心理上的一种感受， 也叫非货币薪酬。 第 59页 360 度薪 酬 酬 经济性报 直接的 间接的 其他 基本工资 保险金 持股 加班工资 退休金 有薪假 奖金 培训 休息日 奖品 住房 病假等 津贴等 车帖 餐贴等 酬 薪 非经济性报酬 工作 企业 其他 有兴趣 社会地位 友谊 的工作 个人成长 关怀 挑战性 个人价值 舒适的工 作 的实现 工作环境 责任感 成就感 晋升机会 第 60页 薪酬的构成 一般来说，企业的薪酬没有对错之分， 只有优劣之分。因为不同的薪酬构成体 现出不同企业对人才价值取向的不同。 第 61页 薪酬体系的一般构成 一级构成： 基本工资； 绩效工资（奖金 / 佣 金）； 加班加点工资； 福利津贴。 二级构成： 岗位工资； 年功工资； 涨幅工资（调整工资）； 保险； 津贴； 假期（有薪假期等）； 其他。 第 62页 薪酬总收入 基本工资 岗 年 位 工 资 资 涨 幅 工 资 绩效工资 加班工资 福利 保 津 有 其 薪 险 帖 假 他 期 第 63页 基工本资与绩效比例 ※ ※ ※ 要遵循激励原则 无具体标准 , 考虑企业与员工之间平衡 考虑到更有利于团队的稳定与管理 通常五百大企业 : 高管 : 50%:50% 40% 中管 :70%: 30% 25% 基管 : 80%:20% 15% 高技 : 60%: 中技 : 75%: 初技 : 85%: 第 64页 薪酬的两大功能 ◐ 保健功能 ( 计划经济时代 ) ◐ 激励功能 ( 市场经济时代 ) 遵循马斯洛需求理论 第 65页 案例讨论 A 公司 , 是一家专业从事汽车维修保养的公司 . 公司内的维修技术人员 / 维修专家的业绩都是与薪资 挂钩的 , 反正是由客户满意度 / 维修完成时间 / 质量等因素 决定 . 因此技术人员对 A 公司的薪酬比较满意 . 而行政 后勤人员的工作积极性却不高 . 一方面不是业务直接部门 起薪点偏低 , 同时工作业绩难以体现与量化 , 考核比较困难 只能拿正常薪水 , 平常靠多延长点加班时间增加收入 . 工作效 率也不高 . 黄总和人力资源部门都看到了问题 . 黄总安排人力资源陈经理去设计一套对后勤工作人员的 激励考核办法 , 假若你是陈经理 , 应如何着手进行设计 ? 要考虑 几方面的因素 ?? 第 66页 影响企业薪酬的因素 1 ） 内部因素 2 ） 个人因素 3 ） 外部因素 第 67页 个人因素 工作表现； 资历水平； 决定因素 工作技能； 工作年限； 工作量； 岗位及职务差别。 第 68页 薪酬设计原则 首先要提四个问题 : 1 用要点表述清楚你公司薪酬系统的一个优点 和三个缺点是什么 ? 2 你公司的薪酬系统体现出何种价值取向的分 配原则 ? 3 你对薪酬及公司薪酬系统的满意度有多高 ? 4 加倍努力 , 再加倍努力 , 你有没有获得高薪的 可能性 ?? 第 69页 员工对薪酬系统公平性感受 当员工感觉公平时，会受到良好 的激励，并保持旺盛的斗志和工作积极性。 当员工感觉不公平时，通常会采取 一些消极的应对措施，比如：减低对工作的 投入感和责任心、不再珍惜这份工作、对企 业的印象变差、寻找低层次的比较对象以求 暂时的心理平衡、辞职等。 第 70页 公平原则详解 K1= ( 员工对自己收入的感受 ) ( 员工对工作投入的感受 ) K2= ( 员工对比较对象收入的感受 ) ( 员工对比较对象工作投入的感受 ) 当 K1=K2 时 当 K1K2 时 当 K1K2 时 员工感觉公平 多奖励性 , 不公 平 少报酬性 , 不公 平 第 71页 经济原则详解 对人力资源的预测数量需求 A1 对人力资源的预测学历 \ 技能等要求 E 1 对人力资源的实用数量需求 A2 对人力资源的实用学历 \ 技能等要求 E 2 当 A1=A2 E1=E2 时 配置合理 经济 当 A1A2 E1E2 时 配置太低 , 造成资源紧张 不经济 当 A1A2 E1E2 时 配置过高 , 造成资源浪费 不经济 第 72页 案例 河南有一户种桃子的农民，在桃子熟了的季节，为了赶在第二天 拿到集市上卖掉就找了两个人给他摘桃子，说好一天全摘完给每 人二十元钱，这两人答应了。可到了吃中午饭的时候主人发现这 两人是摘不完的，于是又找了两人，说好摘完也是二十元的报酬， 这两人也答应了。到了下午很晚的时候，这家主人发现这四个人 再快也不能摘完，没办法只好又找了两个人，许诺他们每个人摘 完后也是每人二十元。天黑了，桃子终于摘完了，主人给下午和 中午来的人每人二十元。他们高兴地走了。给早上来的人工钱的 时候，他们就有些不高兴了，他们嘟囔道，为什么我们干的活比 他们多却给我们一样的工钱呢？最后吵起架来 . 后过来一位年老 长者 , 经他调解处理后 , 吵架的两人乐呵呵扬长而去 .. 该案例中主人 违反了薪酬体系中的哪条原则 ? 假若你是长者有何好的处理方法 ?? 第 73页 薪酬四方图解 高差异 性 2 象限 低差异 性 绩效薪酬 1 象限 基本薪酬 3 象限 加班薪酬 4 象限 保险福利 低稳定性 高稳定性 第 74页 薪酬基本模型 高弹性 薪酬模型 特 点 优 点 调和性 高稳定 薪酬模 性 型 薪酬模 型 绩效薪酬占比很 高 , 基本薪酬占 比很低 绩效薪酬与基 本薪酬各占一 定合理比例 基本薪酬占比很 高 , 绩效薪酬占 比低 激励性强 , 与员 工业绩密切联系 对员工有激励 性也有安全感 员工收入波动很 少员工安全感强 员工收入波动大 , 须设计科学合 员工缺乏安全感 理的薪酬体系 缺乏激励性易导 致员工懒惰 第 75页 第五讲 第 76页 如何设计完整薪酬体系 步骤： 1 、薪酬调查（发多少） 2 、岗位评估（内部公平） 3 、调查薪酬管理中存在的问题（略） 4 、确定企业薪酬总额（略） 5 、设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式 6 、形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励 政策文件 第 77页 薪酬体系设计的出发点 • 符合公司整体战略需要 • 保证公司的薪资规划具有竞争性 • 建立公平分配薪资的体系 • 提供薪资决策的管理工具 工作流程必须要以设计目标作为导向 第 78页 理想的薪酬体系特征 • • • • • • • • 外部竞争性 内部公正性 可承受的 合法的 浅显易懂的 较易管理的 灵活的 对企业合适的 一般说来，某一具体的薪资体系不可能同 时达到所有的性质要求。我们一般更注重： •外部竞争性 / 内部公正性 •可承受的 •灵活的 我们特别要根据该公司的实际情况来决定 在设计时应更注重外部竞争性 / 内部公正 性： •新兴的 / 高速发展的企业 ----- 外部竞争 性 •已有的 / 成熟运营的企业 ----- 内部公正 性 第 79页 薪酬策略的制定 薪酬策略直接影响到薪酬管理目标能否达成 . 在确定薪酬策略时 , 重点考虑 : ▪ 影响薪酬水平的因素有哪些 ? ( 薪酬定位 ) ▪ 公司该采取何种薪酬定位策 略? ( 领先 / 跟随 / 居后 ?) ▪ 公司该采取何种薪酬确定模式 ? 第 80页 惠普公司的薪酬政策目标 1 帮助公司继续吸引那些有助于公司成功的富有创 造力和热情的员工 2 按照行业领导者的水平来支付 3 反映有依据事实的单位 , 部门和公司的相对贡献 4 公开容易理解 5 保证公平对待 6 不断创新提高竞争力和公平感 第 81页 薪酬策略的选择 薪酬政策目标 薪酬策略 吸引 力 领先策略 保持力 控制劳动成本 好 不明 好 中 中 中 不明确 好 差 好 跟随策略 中 居后策略 差 确 降低对报酬的不满 提高生产率 确 确 确 不明 不明 不明 第 82页 薪酬制定的基本过程 职务设计与 职务分析 确定本企业的付 酬原则与策略 企业文化及策 略等文件 职务评价 组织结构设计， 确定付酬因素 职务说明书 选择评价方法 工资状况调查及数 据收集 行业及地区调 查 工资分级与 定薪 工资范围及数值 的确定 工资结构设计 确定并绘出 工资结构 工资制度的执行控制与 调整 竞争力与成本控制生产指 数调整等 第 83页 薪酬调查的办法 1 内部员工薪酬满意度问卷调查 2 行业主管协会 / 部门调查 3 劳动局年度调研结果 4 委托专业调查公司调查 5 特殊方式调查 第 84页 岗位评估（内部公平） 薪酬的内部均衡问题 内部均衡的目的是为了满足员工对薪酬公平性的要 求。内部均衡失调有两种情况： 1 、差距过大 差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异 大于工作本身的差异，也有可能是干同等工作的员工 之间存在着较大的差异。前者的差异过大有助于稳定 优秀员工，后者的差异过大会造成员工的不满。 第 85页 岗位评估（内部公平） 2 、差距过小 差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异 小于工作本身的差异。它会引起优秀员工的不满。 企业必须正视和关注薪酬的内部均衡问题，对员工 薪酬差异的有效调节，可以稳定员工的情绪，提高工 作效率。薪酬内部均衡的激励作用属于保健型激励， 也就是说，当内部均衡适当时，员工可以达到正常的 工作效率；当内部均衡不适当时，会降低员工的工作 效率。 第 86页 案例 中科公司最近对自主研发的一台室内工业仪表进行了外观的改进， 以保证野外现场恶劣环境下数据采集工作的正常进行。为此，公 司对仪表的外观设计工作采取了招标的方式，即在公司内部张榜 招标，择优录取。张经理根据自己多年的工作经验和心得也设计 了一个方案参加了此次招标工作，同时参加投标的还有技术部和 生产部的五个工程师。 经过公司内部各部门专家组成的招标小组几个回合的筛选，招 标小组一致认为张经理设计的方案外观新颖，与国外的同类产品 相比不分伯仲；功能齐全，完全可以在野外现场恶劣的环境下正 常工作；可操作性强，且制造工艺简单可行，易于大批量生产。最 终该方案一举中标。接下来，公司指派张经理、技术部的李工和 生产部的杨工组成了技术革新小组对仪表 第 87页 进行了改进，李工的工作主要是将原来仪表的线路板重新布线、 调试后装入新的仪表外型中；杨工的工作主要是生产这个新的 仪表外型，杨工和张经理经过讨论，在生产中还调整了原方案 中设计不妥的地方 , 使之更加合理。果然新改进的仪表在工业现 场测试中得到用户的一致好评，为公司创造了一定的经济效益。 为此，公司出资 2000 元，奖励此次产品革新工作中作出贡献的三 位员工，并指定由人力资源部王经理统一发放。假若你是王经理 , 如何来设计奖金分配方案 ??? 第 88页 假如我是王经理： 奖金按团队和个体的 7 ： 3 比例进行了分配，整个小组 得 1400 元，剩下的 600 元，我在征求他们二位意见的 基础上按 1 ： 2 ： 3 进行了分配，张经理拿 300 元，李工 拿 200 元，杨工拿了 100 元。那 1400 元我们小组成员每 人 450 元，最后剩下的 50 元，三人中午出去嘬喝一顿 ! 第 89页 轻松一下 渔夫 . 蛇与青蛙的故事 在一个周末 , 渔夫的目光越过船舷看到一条蛇咬着一支青蛙 . 渔夫很为青蛙难过 , 于是他就靠近蛇 , 轻轻地将青蛙从蛇的口 中拿了出来 , 把青蛙给救了 . 但他又开始为这条饥饿的蛇难过 . 没有食物 , 他就取出一瓶威士忌 , 向蛇嘴里倒了几滴 , 蛇愉快地 游走了 , 青蛙也显得很幸福 . 渔夫为他自己做了这样的好事而高兴 , 他想 , 这一切是多么地美 好啊 ! 可是 , 没过几分钟 , 他听到有东西正在撞击他的船舷 , 低头 一看 , 他简直不敢相信 ? 那条蛇又游回来了 , 嘴里咬着两支青蛙 ! --------- 你得出了什么启示 ?? 第 90页 几种通用薪酬模式 A 年薪制 ----- 适用于中高层管理人员 B 月薪制 ----- 适用于一般员工 C 周薪制 ----- 适用于 IT/ 化妆品销售 时薪制 ----- 一般员工 / 操作工 企业 D 第 91页 销售业务人员薪酬模式 纯基本工资制 基本工资 + 奖金 基本工资 + 业务提 成 基本工资 + 业务提 成 + 奖金 纯业务提成制 第 92页 Y 公司销售类人员工资模式 采用佣金制作为主体分配形式，具体收入 形式：职位工资＋销售奖金（提成）＋特殊津贴。 每年初由销售公司根据实际计划情况，制定销售任 务，并销售目标逐级分解到各个销售区域、销售小 组以及销售个人。奖金也是结合销售收入和回款情 况来发放，总体销售人员收入上不封顶，充分实现 个人绩效与个人收益挂钩激励形式。 第 93页 案例 : 某公司由于需要实施一个项目 , 急需招聘两名工程 人员 . 按照正常起薪标准 , 公司已经找到了一名工 程 人员 , 而另一名工程人员迟迟不能招到 . 如果这时 有 一位应聘者与前面那名工程人员能力相当 , 但起薪 却要求高出 1 倍 . 公司能否答应应聘者的起薪要 求 ?? 第 94页 宽带薪酬模式简介 宽带薪酬定义： 就是企业将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬 等级压缩成几个级别，但同时将每一个薪酬级别 所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的 薪酬管理系统及操作流程。 宽带中的“带”，意指工资级别，宽带则指工资浮 动范围比较大。与之对应的则是“窄带薪酬”管理 模式，即工资浮动范围小、级别较多。目前国内 很多企业实行的都是窄带薪酬管理模式。 第 95页 宽带薪酬示图 薪资 ( 货币价值 ) a: 某等级最大值 b: 某等级最小值 a-b: 带宽 / 层宽 a g c f c-d: 相邻等级的重叠 政策线或薪资线 e e,f,g: 某等级中位值 f-e,g-f: 相邻等级中位值 级差 d b 等级 ( 相对岗位价值 ) 第 96页 宽带薪酬优点 1 绩效比岗位更重要，有利于提高良好的工作绩效； 2 能引导员工重视技能的增长和能力的提升； 3 有利于企业内部职位的轮换； 4 能密切配合市场供求的变化。 5 使工资本身更具弹性 . 第 97页 宽带薪酬弊端 ● 晋升困难 ● 稳定感差 ● 绩效要求高 ● 人工成本难于控制 宽带薪酬的适用范围： 技术型、创新型企业。如 IT 高科技企业等 第 98页
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HR教材：绩效管理与薪酬激励全程实务操作（复制即用）
绩效管理与薪酬激励全程实务操作 第二章 绩效管理体系设计........................................................3 员工通用项目考核表.......................................................................................................3 管理者综合能力考核表...................................................................................................4 示例 多个岗位的绩效标准.....................................................................................................7 第三章 绩效考核者应掌握的技能...........................................9 表 3-1 绩效评估准备检查表...........................................................................................9 表 3-2 绩效评估会议评价表.........................................................................................10 第四章 关键绩效指标（KPI）考核........................................10 表 4-1 如何测试 KPI 指标............................................................................................10 表 4-2 某公司的 KPI 指标库及其定义.........................................................................11 关键绩效指标设定及评核表.........................................................................................27 第五章 目标管理（MBO）.....................................................28 示例 1 表 5-1 M 公司绩效管理目标考核表........................................................................28 示例 2 表 5-2 M 公司绩效管理——市场人员目标管理表（填写规范）........................29 示例 3 表 5-3 M 公司绩效管理——目标管理表................................................................30 示例 4 某公司整体目标考核方案.........................................................................................32 第六章 360 度考核..................................................................35 示例 1 某企业 360 度考核体系和表单................................................................................35 第七章 平衡计分卡.................................................................56 平衡计分卡指标辞典（部分）.....................................................................................56 第八章 销售人员的绩效考核.................................................69 示例 1 表 8-1 销售人员绩效考核及发展表格.....................................................................69 示例 2 业务代表考核表（表 8-2）......................................................................................73 示例 3 渠道销售序列的胜任能力组合及其标准（表 8-3）..............................................74 第九章 研发人员的绩效考核..................................................76 示例 2 某企业技研部 2005 年 KPI 指标考核标准（表 9-2）.............................................76 第十四章 职位评价..................................................................78 表 14-1 职位评价的结果形式........................................................................................78 示例 1 海氏（Hay）职位评价系统.....................................................................................79 示例 2 某公司职位评价手册................................................................................................84 第十七章 绩效奖励..................................................................89 示例 某公司绩效奖励方案...................................................................................................89 第十八章 管理工资体系..........................................................94 管理者提示............................................................................................................................94 示例 薪酬满意度的测度.......................................................................................................95 第十九章 几种重要的薪酬形式............................................100 示例 能力词典示例（部分）.............................................................................................100 第二十章 销售人员的薪酬激励............................................101 示例 1 某公司营销系统薪酬管理制度..............................................................................101 示例 2 企业销售人员考绩表..............................................................................................108 第二十二章 团队考核与薪酬激励........................................109 示例 表 22-1 不同类型团队的战略性绩效考评办法和工作重点...................................109 附录.........................................................................................110 示例 1 示例 2 示例 3 示例 4 某房地产企业公司绩效管理制度..........................................................................110 北京 A 科技发展有限公司薪酬制度......................................................................113 某公司绩效考核办法..............................................................................................116 某集团绩效考核办法..............................................................................................131 第二章 绩效管理体系设计 员工通用项目考核表 编号： 任职人： 考 核 项 目 职业 道德 （20） 工作 态度 （20） 工作 成果 （32） 其他 管理 （18） 总 年 月 日 加、扣分 标准 考核小 考核 分 自评 组 得分 考 核 要 素 考 核 内 容 忠于职守 热爱本岗位工作 4 工作素质 热爱集体，尊重领导，配合支持工作 4 团结精神 关心他人，团结协作 4 业务学习 钻研业务，勤奋好学，要求上进 4 服务态度 对内、外用户服务周到、热情 4 遵守制度 遵守公司规章制度 4 出勤情况 满勤 4 工作积极性 对高标准做好职务范围内的业务的热情 4 工作责任性 完成本职工作的持续性和责任性 4 工作协调性 与同事、上司合作的情况 4 完成任务 有否完成任务的具体计划安排 10 成本意识 努力减少时间、物质上的损失 8 创新能力 提出改进工作的建议情况 5 特殊成果 给公司在某方面解决重大问题 5 培养人才 参加培训或对他人进行培训 4 能源管理 节约能源（水、电等） 3 设备管理 爱护设备，保养好 3 财务管理 节约开支，精打细算，遵守财务制度 3 物资管理 按计划领用物资，节约，杜绝浪费 3 安全防火 安全防火意识强，能主动做好工作 3 计划生育 严格执行计划生育政策 3 计 100 管理者综合能力考核表 被评估人 评估人 被评估人职务 评估人职务 被评估的时间范围 自(年/月/日): 进行此次评估的日期 (年/月/日): 到(年/月/日): 评估步骤: 单独填写此项评估,不需要和任何人进行讨论 填写完毕,注明本人姓名和职位,以及被评估人的姓名和职位,独立发送给总部人力资源部; 人力资源部汇总的评估分数和评估意见,暂时作为内部审核参考意见,上交总部的首席执行官, 不向被评估人进行反馈． 如果有必要对被评估人进行反馈，我们会先征求评估人的意见．请在以下的选择中打勾注 明你的意愿： 可以记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容 可以不记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容 绝对不可以________向被评估人反馈此评估表的内容 人力资源部会将评估人的意见及其结果高度保密 综合能力 5-非常优秀；4–很好； 3–合格／称职；2–需要改进；1–不称职 1．业绩表现评定分数 5 分- 非常优秀 4 分–很好 3 分–合格, 称职 2 分–需要改进 1 分–不称职 对上述各级别评审均需做出评语，对 3 分以下的评审要提出改进的建议. 2.专业知识 评定 2.1 熟悉工作要求、技能和程序 2.2 熟悉本行业及产品 2.3 熟悉并了解对其工作领域产生影响的政策、实际情况及发展方向 2.4 工作中使用工具的熟练情况及专业知识（例如：器材、电脑软件等） 2.5 了解下属工作及职责 评语 3. 主动性和创造性 3.1 为达到工作目标而积极地做出 有影响力的偿试 评定 3.2 主动开展工作而非一味被动服从 3.3 从有限的资源中创造出尽可能多的成果 3.4 主动开展工作力求超越预期目标 3.5 将有创造性的思想加以完善 3.6 勇于向传统模式提出挑战并进行有创造性的偿试 3.7 是否善于发现资源、进行完善及富于创造性 评语 4.对客户的关注程度 评定 4.1 对内部及外部客户能够坚持关注其期望值及需求 4.2 掌握客户的第一手资料并用于改进自身的产品及服务 4.3 对客户的需求进行积极响应并提出改进办法 4.4 以客户为中心进行交谈并付诸行动 4.5 赢得客户的信任和尊重 评语 5. 培养及领导下属的能力 评定 5.1 能够建立并保持一个高效的工作集体 5.2 能够与员工沟通并鼓励下属分享信息资源 5.3 能够全面、实时并及时地完成工作评估 5.4 能够经常提供建设性的反馈及指导意见 5.5 能够协助下属确定未来具有挑战性的目标 5.6 能够与下属建立双向沟通 评语 6. 判断力及时效性 评定 6.1 判断准确并能够同时考虑到其它选择衣后果 6.2 能够及时并根据工作时间表做出判断 6.3 尽管付诸行动时存在不确定性，但能够表对风险完成工作 6.4 能够针对严重问题提出解决意见 6.5 能够判断潜在的问题及形式 评语 7.沟通能力 评定 7.1 能够倾听并表达自己对有关信息的认知 7.2 能够征求意见并做出积极的回应 7.3 能够通过书面和口头形式阐明扼要地进行正确表达并产生同样的效果 7.4 能够撰写高水平的局面材料并进行演示 7.5 能够确保其书面材料在专业上的可靠性 7.6 能够在有关交谈中引述相关咨讯 评语 8. 工作责任心 评定 8.1 出席会议发问及遵守时间情况 8.2 可信度和可依赖度 8.3 接受工作任务情况及本人对完成工作的投入程度 8.4 乐于与其他人共事并提供协助 8.5 能够节约并有效控制开支 8.6 能够对其他人起到榜样的作用 评语 9. 计划性 评定 9.1 能够有效制定自我工作计划并确定资源 9.2 能够准确划定工作和项目的期限及难度 9.3 能够预测问题并制定预案 评语 10. 工作质量 评定 10.1 对工作中的细节及准确度给予应有的重视 10.2 能够按时高质量地完成工作 10.3 准确完成工作并体现出应有的专业水平 评语: 11.团队精神 评定 11.1 能够与本组人员一起有效地工作并共同完成本组织工作目标 11.2 能够与上级并下属分享咨询，乐于协助同事解决工作中的问题 11.3 能够以行动表达对他人需求的理解以及成就的赞赏 11.4 能够与他人共享成功的喜悦 评语 评估人对被评估人的综合能力概述 ___________________________________________________________________ 评估人签名：_________________ 示例 多个岗位的绩效标准 员工培训与发展主管的绩效标准 工作职责 关键成果领域 绩效标准 制定与实施 员工培训发 展计划 1.员工的生产力 有所提高； 2.员工能够达到 学习目标； 3.管理人员的胜 任力得到提高。 1. 50%～70%的主管人员认为其下属有如下表现： *员工的生产率明显提高； *员工能很快掌握新的工作技能； *员工能够做出更多的独立判断。 2. 75%～90%的员工在培训期未能达到学习目标； 3. 实际培训费用与预算的差异控制在 5%以内； 4. 98%～99%的培训项目能在预期内完成； 5. 70%～80%的管理者表现出核心领导胜任力。 帮助员工制 定职业生涯 规划 员工能够发展和 管理自己的职业 生涯规划 1. 85%～90%的被裁掉的员工获得帮助从而找到新的工作； 2. 裁员后的组织内部员工安置得到管理者的认可。 建立员工发 展中心 培训的职能满足 组织发展的需要 1. 2. 3. 4. 5. 收集与提供 员工培训发 展方面的信 息资料 提供的信息支持 商业目标 1. 85%～90%的使用者认为得到的信息支持商业目标； 2. 收集信息的费用与预算的差异控制在 5%以内。 直线管理者认为员工发展中心支持了经营目标的实现； 员工发展中心能满足直线管理者所要求的期限； 直线管理者愿意主动提供未来的培训发展需求； 一年内只有 1～2 次来自其他部门的抱怨； 实际培训费用与预算的差异控制在 5%以内。 技术支持人员的绩效标准 工作职责 关键成果领域 绩效标准 领导客户服 务团队为客 户提供服务 满意的客户（为 客户解决的问题 和提供的信息） 1.一个月内客户投诉次数不超过 5 次； 2.一个月内没有在承诺的期限之内解决的客户投诉次数不超 过 1 次； 3. 95%以上的客户能够对服务中以下方面感到满意： *客服人员能够迅速到达； *客服人员能对所有问题做出准确回答； *客服人员非常有礼貌； *问题解决的结果。 向领导和相 关人员提供 信息和数据 提供的信息和数 据（常规的报 告、对信息要求 做出的应答） 一个季度内，信息接收者提出的投诉不超过一次，这种不满 意可能会来自： *不正确的数据； *想要的东西没有找到； *提供信息迟到。 为解决问题 提供建议 所提供的解决问 题的建议 1.客户对解决问题的建议表示满意； 2.解决问题的方案。 对下属的管 理 下属的生产力 和工作满意度 1.下属有能力和按照时间表工作； 2.通过调查发现： *员工能够理解公司的发展方向、部门的目标和自己的角色； *员工能够了解上司对自己的期望； *员工能够了解自己的工作表现以及在哪些方面需要改进； *员工拥有胜任工作的知识和技能。 优秀绩效的表现： 培养出可以替代客户服务经理的员工。 财务经理的绩效标准 工作职责 关键成果领域 绩效标准 提供财务分 析和预测报 告 财务报告 报告的使用者和审计者认为： *报告中的数据准确； *他们能够理解报告中的数据和整个报告的组织； *报告完成得及时，报告中的数据对他们有用； *管理者离开这份报告就无法实施公司的运营管理。 优秀绩效的表现： 报告者能够提供一些规定内容之外的新颖的分析，这些分 析对报告的使用者十分有用。 制定和管理 财务有关工 作流程和标 准 财务工作流程或 标准 外部的会计师事务所和审计师事务所认为对财务各个环节 的 控制很充分； 2.上级主管人员认为公司的财务流程有效。 优秀绩效的表现： 其他公司将该公司的财务控制流程视为典范。 完成政府报 告和税收报 告 政府报告和税收 报告 1.没有因为报告中的疏漏而使公司受到处罚； 2.报告能够在指定的期限之前提交。 对下属员工 的 工作指导和 管理 有生产力的员工 1.财务主管的上级主管对下列方面表示满意： *所有员工都能理解公司的目标和自己对公司目标的贡献 是什么； * 所有员工都能写出自己工作的关键增值产出和绩效标 准； *所有员工都清楚自己的工作做得怎么样； *90%以上的员工能够达到预定的绩效标准； *员工具备工作所需的知识和技能； *薪酬的调整基于绩效评价的结果。 2.对下属员工的调查表明： *他们了解公司的方向、部门的目标和个人的角色； *他们了解上级对自己的期望； *他们了解自己的工作绩效以及在哪些方面需要改进； *对他们的绩效评价真实地反映了他们的绩效； *在工作中他们能得到必要的工具和资源，并且没有得到 时，他们能理解其中的原因； *他们具有了工作所需的知识和技能； *当工作需要支持时，他们能及时得到来自上司或同事的 帮助； *他们的好的工作绩效得到了认可。 第三章 绩效考核者应掌握的技能 表 3-1 绩效评估准备检查表 完成下表，确信你为评估会议做了充分的准备。 你有还是没有？ 1. 安排会议时间？ 2. 给员工发通知及员工自评表格？ 3. 核对工作要求？ 4. 检查员工的绩效目标和你的标准？ 5. 检查员工的过去，包括技能、受过的培训及过去工作业绩？ 6. 仔细查找存在于既定目标和实际业绩之间的“差距”？ 7. 寻找员工的态度和言行与其业绩间的因果关系？ 8. 完成绩效评估表格？ 9. 给工作绩效打分？ 10. 注明需讨论的问题及列示具体案例？ 11. 注明详细具体的人力状况及怎样在有更多挑战或工作任务的时期 提高或维持人力？ 12. 制定发展计划草案？ 有 没有 表 3-2 绩效评估会议评价表 在你主持绩效评估会议之后，完成下表以改进以后的会议。 问题 是 否 评议 1. 你是否建立了一种坦诚的气氛？ 2. 你和员工在开始评估会议时是否都清楚 此会的目的和程序？ 3. 你和员工是否都有所准备？ 4. 你是否认真聆听了员工的陈述？ 5. 你是否提供了清晰而具体的反馈？ 6. 你是否掌握了任何有利于今后对员工进 行培训的新情况？ 7. 你 有 否 了 解 到 关 于 你 自 己 的 任 何 新 情 况？ 8. 评估会议结束时是否达成了关于员工发 展计划的一致意见？ 9. 评估会议是否激励了员工？ 10. 员工在离开时是否对你的评价有一个清 晰的理解？ 11. 员工是否知道将来应该怎样做以提高绩 效？ 12. 你是否清楚下次评估会议时你应做哪些 改变？ 第四章 关键绩效指标（KPI）考核 表 4-1 如何测试 KPI 指标 测试方面 问题 该指标是否可理解？ 是否可用通用业务语言定义？ 能否以简单明了的语言说明？ 是否有可能被误解？ 该指标是否可控制？ 对该指标的结果是否有直接的责任归属？ 绩效考核结果是否能够被基本控制？ 该指标是否可实施？ 是否可以用行动来改进该指标的结果？ 员工是否明白应采取何种行动对指标结果产生影响？ 该指标是否可信？ 是否有稳定的数据来源来支持指 标或数据构成？ 数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？ 数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？ 该指标是否可衡量？ 指标可以量化吗？ 指标是否有可信的衡量标准？ 该指标是否可低成本获取？ 有关指标的数据是否可以直接从标准表上获得？ 获取成本的标准是否高于其价值？ 该指标是否可以定期衡量？ 该指标是否与整体战略目标一 致？ 该指标是否与某个特定的战略目标相联系？ 指标承担者是否清楚企业的战略目标？ 指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？ 该指标是否与整体绩效指标一 致？ 该指标和组织中上一层的指标相联系吗？ 该指标和组织中下一层的指标相联系吗？ 表 4-2 某公司的 KPI 指标库及其定义 财务类指标： 指标名称 计划费用支出率 指标诠释 设立此目标是为了合理配置企业的现金流降低财务费用提高企业的计划能 力。 指标目的 设立此项指标是为了强化资金计划管理，把管理费用控制在适度的区域。 指标测度 实际费用/目标计划费用 测度时间 月度测度 备 注 此项指标使用于各系统、各部门。 指标名称 人均成本贡献率 指标诠释 反映了基于组织目标的最大费用支付能力，反映了组织以最低的代价取得最 大的效益。 指标目的 设立此目标是为了将成本费用控制在适度的范围内，以支持业务的实现。 指标测度 采购支出/部门费用/人；营销费用/部门费用/人；IT 支出费用（维修维护费、 软件开发费用、硬件设备费）/部门费用/人； 测度时间 季度或半年 备 注 指标名称 存货周转率(次) 指标诠释 反映了企业存货的流动性及合理性，深刻的揭示了企业对市场的预测能力、 采购能力、营销能力、运营管理等各种能力的协同性。 指标目的 设立此目标是为了降低库存、增加商品的销售量，向市场提供畅销对路产品 和最新产品。 指标测度 销售成本/平均存货成本 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 采购成本的下降率 指标诠释 反映了企业供应商管理的水平，最终体现为企业对成本的控制能力。 指标目的 设立此目标是为了评估采购的效率，采购方式的科学性。 指标测度 (采购成本基准值-当期采购成本)/采购成本基准值 测度时间 月度或季度测度 备注 采购成本基准值为一定时间内的采购成本平均值 指标名称 单位建筑面积物业支出费 指标诠释 反映企业运营的成本水平，实际上是市场执行的效率和利润的体现。 指标目的 设立此目标是为了改善物业的管理水平，加强各市场运营中最大的成本和费 用支出的控制。 指标测度 测度时间 (物业人员薪酬总额+维修费用+办公费用+电费+水费+经营费用+采暖费)/建 筑面积 月度或季度测度 备 注 指标名称 费用利润率 指标诠释 此项指标直接反映出企业为获得利润而付出的代价，它即反应企业的收益能 力，又反应企业的管理、经营效率。 指标目的 设立此项指标是为了通过适度控制与约束费用，来改善和促进组织及组织成 员提升组织产出。 指标测度 利润总额/成本费用总额 测度时间 季度测度 备 注 此项指标可转化为系统和部门的效率指标，成本费用包括；销售成本、销售 费用、管理费用、财务费用等。 指标名称 关键商品的周转次数 指标诠释 反映了企业的预货能力，采购速度，渠道建设能力，仓储管理及运营管理的 协同性，最终体现企业的经营效益的提高。 指标目的 设立此目标是为了增加商品的周转次数，降低库存量和资金占用额度。 指标测度 关键商品指考核期内采购金额占总资金(20%)的商品(销量占 20%) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 利润总额 指标诠释 反映企业的总体利润水平。 指标目的 设立此指标的目的是增加企业的利润总额。 指标测度 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 流动资产周转率 指标诠释 是评价企业资产利用效率的重要指标， 指标目的 设立此项指标是为了通过改善此项指标的良性程度，以销售收入的增幅高于 流动资产的增幅作为保证，加强企业的内部管理，提高流动资产的综合使用 效率。 指标测度 销售收入（净额）/平均流动资产总额 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 平均帐期 指标诠释 反映了供应商对企业的认可程度，最终体现为企业诚信的形象。 指标目的 设立此目标是为了完善供应商渠道建设，降低资金占用率。 指标测度 每笔累计付款时间/笔数合计 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 平均税赋降低率 指标诠释 反映企业财务规划、策略、执行等方面的能力，揭示了财务部门重要的统筹 业务能力。 指标目的 设立此项指标是为了促进财务部门对法律法规的熟知与运用程度，对策略和 政策的执行力，使财务的技能不断提升。 指标测度 （同期税赋-当期税赋） /同期税赋 (可比同口径) 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 人均可控费用 指标诠释 反映企业行政管理行为的效率，深层次上反映了各级管理人员的责任意识。 指标目的 设立此指标的目的是为了评价各级管理人员对成本和费用的控制能力，促进 组织效率的提升。 指标测度 (办公费+电话费+交通费)/人 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 销售增长率 指标诠释 反映企业经营能力的成长空间，销售收入的增长状况反应出企业的市场表 现、服务(产品)的市场亲和力度、以及市场营销策略的优劣。同时表明企业的 市场份额。 指标目的 设立此项指标是为了牵引企业关注市场的成长，明晰销售收入的实现是企业 的利润源泉。 指标测度 （当期销售收入-上期销售收入）/上期销售收入 测度时间 月度或季度测度一次 备 注 指标名称 销售费用率 指标诠释 反映企业组织和市场执行的效率，实际上是企业在市场销售过程中投入和产 出的效益关系。 指标目的 设立此项指标是为了不断提高市场销售行为的效率，更深层次的要求是促进 市场营销策略的有效性和促进组织创新。 指标测度 销售费用/销售收入 测度时间 每月测度一次 备 注 指标名称 营销费用贡献率 指标诠释 反映市场营销执行的效率，实际上是企业在营销投入和产出的效益关系及营 销投入的侧重。 指标目的 设立此项指标是为了不断提高广告活动策划行为的效率， 更深的层次上是促 进企业营销策略的有效性和促进组织创新。 指标测度 营销费用/销售收入 测度时间 月度或季度测度 备 注 营销费用包括：媒体广告、印刷品、宣传品、奖品、销售折让、活动等项费用 指标名称 销售收入 指标诠释 反映企业总体的经营能力 指标目的 设立此指标的目的强调企业成员的创收能力。 指标测度 总收入-顾客退款-减价-折扣-其它赔偿款 测度时间 月度或季度测量指标测度 备 注 销售收入指总收入减去顾客退款、减价、折扣及其它赔偿款。 指标名称 销售收入计划完成率 指标诠释 反映一定时期内企业目标被执行的能力，深层次上表现出企业营运系统数据 的完整性，对市场的预测能力。 指标目的 设立此指标的目的是为了强化各级管理人员的计划性、预测性，加强企业的目 标管理。 指标测度 累计销售收入/当期销售收入计划 测度时间 月度或季度测度 备 注 未完成工式为 1-累计(实际销售收入-当期销售收入计划)/当期销售收入计划 指标名称 系统人均毛利增长率 指标诠释 反应系统组织的效率，同时也反应组织成员的行为效率，反应人力资源与组 织效益的关系。 指标目的 设立此指标的根本目的是强调组织成员的价值贡献，通过组织成员的、素质提 升和效率提升来提高组织产出。 指标测度 （当期系统销售毛利/系统人员总额－基准）/基准 测度时间 每季度测度 备 注 此指标适用于销售族 指标名称 应收帐款周转率 指标诠释 反映了企业真正实现销售、实现价值的程度，它深刻的揭示企业的经营管理能 力和管理效率。 指标目的 设立此项指标是为了牵引企业在关注企业扩张成长的同时，要注重企业成长 的质量，关注价值真正意义上的实现，关注资本周转的意义。 指标测度 销售收入净额/平均应收帐款余额 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 资金周转次数 指标诠释 反映企业资金利用的效率，深刻地揭示了企业经营管理能力。 指标目的 设立此目标的目的是为了提高企业资金的利用率，增加获利能力，减少资金 占用水平。 指标测度 销售收入/资金占用额 测度时间 季度或半年测度 备 注 客户类指标： 指标名称 单位供应商采购金额增长率 指标诠释 反映了企业所经销商品结构的合理性，建立良好的供应商资源，最终提高企 业的获利能力。 指标目的 设立此目标是为了确定合理的供应商结构，提高采购效率，降低采购成本。 指标测度 (当期采购总金额/当期供应商数量-上期采购总金额/上期供应商数量)/上期采购 总金额/上期供应商数量 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 供应商满意度 指标诠释 反映了企业在商业活动中的信誉。 指标目的 设立此目标是为了建立良好的战略合作伙伴关系，构建坚实的供应链。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 供应商信息更新率 指标诠释 反映了企业采购的专业化程度，采购的成本，最终反映企业经营成本的降低。 指标目的 设立此目标是为了保持供应商信息库的全面性、及时性，提高采购的效率。 指标测度 更新信息量/总信息数量 测度时间 月度或季度测度 备 注 供应商评价、供应商覆盖面 指标名称 会员卡卡均消费增长率 指标诠释 反映了顾客的忠诚度，对此种经营模式的认可程度，对企业的认知度。 指标目的 设立此目标是为了提高会员对销售收入的贡献度，以便为增加会员服务的项 目决策提供依据。 指标测度 (当期卡均消费-上期卡均消费)/上期卡均消费 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 商户满意度 指标诠释 反映了企业的服务水平、续租率，揭示了企业的长期发展能力。 指标目的 设立此目标是为了促使市场管理人员关注于商户的利益，搭建商户的经营平 台，提高商户的获利能力。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 客户增长率 指标诠释 反应企业市场营销的核心能力，获得和赢得客户资源，并保持、提升客户忠诚 度的能力。 指标目的 设立此项指标是为了零售部门注重市场客户的渠道建设，持续的促进客户资源 的增长，以保证市场规模、销售规模的增长。 指标测度 （当期客户总量-前期客户量）/前期客户量 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 签单的增长率 指标诠释 反映了企业扩展业务的能力，是企业知名度的体现。 指标目的 设立此项指标是为了让企业注重市场的客户资源，持续的促进客户资源的增 长才能促进业务增长，扩大业务规模。 指标测度 (当期签单数量-历史同期签单数量)/历史同期签单数量 测度时间 月度与季度测度 备 注 指标名称 市场美誉度知名度 指标诠释 反映企业在消费者心中的地位，实质上是企业长期的信誉价值，品牌价值。 指标目的 设立此目标是为了测度企业的市场份额和市场排名及企业形象广告投入的效 益。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 投诉后流程(制度)改进率 指标诠释 反映了企业的经营管理水平和商户的质量， 揭示了系统各方面需要改善的效 率和运营效果。 指标目的 设立此目标是为了通过制度和流程建设，减少或避免同类事件的发生，从根 本上对系统进行持续的改善。 指标测度 流程制度建设的完善性和执行性 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 消费者满意度 指标诠释 反映了企业在消费者心中的地位，消费者的消费偏好，揭示了商户选择的标 准，对经营模式创新具有指导性。 指标目的 设立此目标是为了快速响应消费者的需求，提高服务质量，提升企业的信誉 度、美誉度和知名度。 指标测度 问卷调查(覆盖长春市) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 员工满意度 指标诠释 反映员工对企业的认同度，员工创造价值的主观能动性，最终提高企业的组 织效率。 指标目的 设立此目标是为了促使组织成员之间的合作，创造竞合的企业文化。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 一级商户比例 指标诠释 反映商户经营能力的成长，顾客满意度的提升，最终实现企业业态的升级， 指标目的 设立此目标是为了提高商户的综合实力，降低顾客的投诉。 指标测度 一级商户比例/总商户数量 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 主题活动的达成率 指标诠释 反映了组织内员工对企业文化的认同度，组织的凝聚力与向心力。 指标目的 设立此目标是为了加强企业文化宣传的效果。 指标测度 (实际的宣传活动次数-计划的活动的次数)/计划的活动次数 测度时间 年度测度 备 注 适用于全员的企业文化宣传主题活动 内部运营类指标： 指标名称 不良资产率 指标诠释 从资产管理的角度对企业资产营运状况进行监控和修正，此项指标反应企业沉 积下来、不能参与经营运转的资金状况。 指标目的 设立此项指标是为了控制三年以上的应收帐款、积压产品、物资和不良投资。 指标测度 期末不良资产总额/期末资产总额 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 库存金额 利用率 指 标 属 性 财 务 能 力 指 标 编 号 数 据 来 源 指标诠释 指标目的 指标测度 总维修费/库存总额 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 次均活动费用 指标诠释 反映了活动策划的预算能力、现场控制能力以及库存奖品的管理能力。 指标目的 设立此目标是为了控制营销策划活动的费用支出，使投入和产出合理化。 指标测度 活动总费用/活动次数 测度时间 季度或半年测度 备 注 活动总费用包括活动现场的奖品费用、折让、宣传费用 指标名称 差错率 指标诠释 反映了员工对工作的责任心，对企业的忠诚度，表明了企业文化建设的程度。 指标目的 设立此目标是为了提醒员工避免犯同样的错误，增强员工的责任心，减少企 业运行过程中的人为损失。 指标测度 差错金额/当期总金额；差错笔数/总笔数 测度时间 月度测度 备 注 可用于工资发放、合同签订、报销、会计活动等 指标名称 差错金额 指标诠释 反映了员工对工作的责任心，对企业的忠诚度，表明了企业文化建设的程度。 指标目的 设立此目标是为了提高员工的工作技能，降低错误金额，减少企业运行过程 中的人为损失。 指标测度 审计时发现问题所涉及的金额；或指下一工作程序发现的上一工作程序中的 问题，并给予改正的金额。 测度时间 月度测度 备 注 指标名称 持续无故障时间 指标诠释 反映了企业 IT 平台建设与维护的水平，体现出企业对 IT 的依赖程度。 指标目的 设立此目标是为了避免网络发生故障，最大限度地满足企业运行的要求。 指标测度 网络连续没有的发生故障的时间 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 单位面积能源消耗 指标诠释 反映了企业运营管理的精细化程度，员工工作的积极性与创造性，最终体现出 组织的获利能力。 指标目的 设立此目标是为了控制企业的能源支出，降低企业的运营成本。 指标测度 能源净支出额/建筑面积 测度时间 季度测度 备 注 能源指水、电、煤气、煤、采暖费等 指标名称 负面报导的数量 指标诠释 反映了企业的公共关系水平，组织的服务质量和组织效率，组织成员之间的协 作意识和效果，最终体现出企业的整体形象。 指标目的 设立此目标是为了降低企业负面报导的次数，挽回无形资产的损失。 指标测度 刊登的数量。 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 计划目标完成率 指标诠释 反映了企业一定时期内所关注的重点，深刻揭示了企业资源配置的方式，以 及组织的运营效率。 指标目的 设立此项指标是为了促进部门对年度目标理解，提高组织以及组织成员对目 标的关注程度，以及围绕目标而改进效率，增加年度目标实施过程中的可控 性，保证年度目标的实现。 指标测度 实际完成目标/计划目标 测度时间 月度或季度测度 备 注 主要指难以量化的考核，公司的主要工作。 指标名称 建议的执行比例 指标诠释 反映了企业的变革能力，执行能力，最终体现为企业适应环境变化时的组织效 率。 指标目的 设立此目标是为了降低组织再一次犯错误的可能性，增强规范化。 指标测度 建议的执行数/总建议数（以分析报告数为准） 测度时间 季度测度 备 注 建议的执行数以公布的制度或相应部门的规章为准，总建议数指报告中提出的 建议数量。 指标名称 及时度(需求反映速度) 指标诠释 反应企业的市场观念和客户至上的原则贯彻的程度，可表现出企业是否有官僚 化的倾向，组织的运行效率是否正常，提供了改进组织效率的途径和方向。 指标目的 设立此目标是为了评价需求的反映时间，以衡量组织成员的工作积极性、主动 性，衡量成员的工作能力。 指标测度 完成的时间-制度规定的时间/制度规定时间 测度时间 一事一记录，月度或季度合计测度 备 注 及时性可以指：审批、活动、维修、请购、调配、工资发放等各项工作中满足客户 需求的时间。 指标名称 可行性报告的分析质量 指标诠释 反映了企业员工的综合素质，企业运作的基本规则，最终体现为企业战略决 策能力。 指标目的 设立此目标是为了加强决策的科学性，避免决策失误。 指标测度 上级主管 测度时间 一事一议，累计评价 备 注 指标名称 捆绑广告比例 指标诠释 反映了公司的策划能力，最终体现出市场与商户的战略合作伙伴关系。 指标目的 设立此目标是为了加强市场联动的效果，服务于商户，同时降低企业的直接广 告投入。 指标测度 捆绑广告的收入/总广告支出 测度时间 季度测度 备 注 捆邦广告指企划部为各市场所属商户进行的广告宣传 指标名称 KPI 指标的更新率 指标诠释 反映了企业业绩管理实施的精细化程度，及战略与组织运作联系的紧密性。 指标目的 设立此指标是为了评价企业精细化管理的水平。 指标测度 (当期 KPI 手册指标数-上期 KPI 手册指标数)/ 上期 KPI 手册指标数 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 品类商品销售份额 指标诠释 反应企业所售商品的市场亲度以及市场占有能力，揭示了企业的运营效果。 指标目的 设立此项指标是为了牵引企业从市场源头开始优化商品结构，提升商品的获 利能力，向顾客提供适宜的商品。 指标测度 品类商品的销售收入/总销售收入 测度时间 每月测度 备 注 企业管理者可以有意识的通过调节品类商品的销售份额来改善收入结构 指标名称 集中采购金额占总金额的比率 指标诠释 反映了企业计划管理的程度，采购管理的效率，最终体现企业的组织效率。 指标目的 设立此目标是为了增强采购工作的计划性，缩短采购到货的时间，降低采购 次数，促进采购工作的规范化，降低采购成本。 指标测度 集中采购金额/总采购金额 测度时间 季度或半年测度 备 注 不含招投标采购金额，集中采购为同类商品一定时间内不重复采购。 指标名称 品类商品展示面积分配 指标诠释 反映了企业满足商品与消费者需求相一致的能力，最终体现了企业经营的精 细化程度。 指标目的 设立此项指标是为了以销售额(利润)为依据分配营业面积(销售空间)，加强对 采购的指导隆。 指标测度 品类销售额/总销售额 * 总展柜面积 测度时间 月度或季度测度 备注 指标名称 人均服务面积 指标诠释 反映了市场规模和人力资源配置的合理性，企业专业化管理的水平，揭示了 企业运行的效率和效果。 指标目的 设立此目标是为了提高不同岗位人员的工作协同、分工效果，控制人力成本的 增加。 指标测度 市场的建筑面积/(市场管理员+物业工人+保安人员) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 人均服务规模 指标诠释 反映了专业管理族对企业经营活动的支持能力，深层次上是控制专业族人力 成本的增长幅度低于企业营收规模增长幅度。 指标目的 设立此目标是为了测度专业族对销售收入的贡献，通过适度的控制人力成本 的投入来实现最大的企业效益。 指标测度 销售收入/系统 (专业族) 人数 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 人均服务商户数量 指标诠释 反映了企业的组织效率以及商户质量提高的幅度，最终表现出经营业态的升 级。 指标目的 设立此目标是为了衡量管理员的工作量，管理幅度。 指标测度 商户数量/市场管理员 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 人力资源结构优化 指标诠释 反应企业人力资本的优良程度，人力资源的结构化改变将成为组织能否适应 新的市场环境的基础条件 指标目的 设立此项指标是为了加快企业的人力资源结构优良化的进程。 指标测度 （目标值-内部结构改善的平均值）/目标值 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 软性文章发表数量 指标诠释 反映了企业在社会中的形象，政府、媒体、社会对企业的关注程度。 指标目的 设立此目标是为了引导企划部门利用最少的投入产出最大的效益，提高宣传的 可信度。 指标测度 在电视、广播、报纸、杂志等媒体中发表正面文章的次数。 测度时间 年度测度 备 注 年度文章数不少于 60 篇，不包括重复刊登数量。 指标名称 设备故障率 指标诠释 反应企业对资源利用效率的关注，它需要设备的完好和人力资源的同期投 入，才能确保较高的设备利用率和资源价值的快速转化。 指标目的 设立此项指标是为了加强现有设备的最大价值利用 指标测度 设备发生故障时间/设备应运行时间 测度时间 月度测度 备 注 指标名称 设备维修费用降低率 指标诠释 反映了企业运行费用控制能力。 指标目的 设立此目标是为了控制设备维修费用的支出合理化，及时保养、检查。 指标测度 基准费用－当期设备维修费用/基准 测度时间 季度 备 注 指标名称 投诉处理周期 指标诠释 反映了企业满足客户需求的能力，改进工作流程和制度的执行力，最终体现 为组织效率的提高。 指标目的 设立此目标是为了缩短投诉处理的时间，提高投诉处理的满意度，挽回企业 损失。 指标测度 投诉时完成的时间/总投诉的次数 测度时间 年度测度 备注 指标名称 网络技术的达成性 指标诠释 反映了企业网络技术应用的程度，企业网络投入与企业发展战略的匹配度。 指标目的 设立此目标是为了及时满足业务部门对网络技术的需求，提高服务质量和 IT 的保证率。 指标测度 完成数/需求数 测度时间 年度测度 备 注 需求数指各级中心办公会审议通过的 IT 计划数 指标名称 信息库的更新率 指标诠释 反映了企业对信息的使用程度、依赖程度，最终反映出企业的信息化水平。 指标目的 设立此目标是为了保持信息库所提供的信息及时，提高信息的利用率。 指标测度 更新信息量/总信息数量 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 信息资料的安全性 指标诠释 反映了组织成员的保密意识，责任意识，体现出企业对信息的重视和依赖程 度。 指标目的 设立此目标是为了预防资料信息的缺失对企业所造成的损失，增强组织成员的 责任心。 指标测度 按制度规定定期备份资料。 测度时间 一次一记录，月度或季度合计测度 备 注 指标名称 一级档口(商铺)比率 指标诠释 反映了市场租金提高的能力，商户综合实力的增强，揭示了企业业态升级的 能力。 指标目的 设立此目标是为了增加租金收入，明确管理、改造和服务的重点，改善企业的 资源配置。 指标测度 一级档口面积/总出租面积 测度时间 年度测度 备 注 一级档口指当期单位租金最高的档口 指标名称 业务分析报告提供的准时性和质量 指标诠释 反映了企业科学化管理和决策的水平，揭示了企业运营的质量。 指标目的 设立此目标是为了提高企业的分析能力，增强预见性，用数据来指导经营、管 理决策。 指标测度 直线经理问卷评议 测度时间 半年或年度测度 备 注 准时性(制度规定的提供时间)占 30%的权重 指标名称 药品损耗率 指标诠释 反映了企业员工管理的水平，运营管理的规范性，最终体现为企业的利润水 平。 指标目的 设立此目标是为了将药品损坏、丢失、被盗降低到最小，提高全员的防损意识。 指标测度 ∑(损失数量*零售价)/ ∑(进货数量*零售价) 测度时间 两月或季度测度 备 注 损耗指接收进货时的商品零售值与售出后获取的零售值之间的差额 指标名称 业务拓展比率 指标诠释 反映了企业对新业务领域的认识与创新能力。 指标目的 设立此目标是为了促进组织进行业务相关性的扩展，增加创利的渠道。 指标测度 新增业务数量/原有业务数量 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 营销方案的质量 指标诠释 反映了企业对市场变化的敏感度，最终体现出企业营销策划的投入与产出的效 果。 指标目的 设立此目标是为了提高组织成员的企划能力，使营销方案能够更好地满足客户 的需求。 指标测度 问卷评定 测度时间 一事一记录，月度或季度合计测度 备 注 由专家组进行投票测度 指标名称 组织员工调配及时度 指标诠释 反映了组织对人力资源战略实施的统筹性，组织业绩评价系统的有效性，提 高岗位适配度最终提高组织效率。 指标目的 设立此目标是为了提高人员配置的速度，增强工作的计划性，降低人力成本。 指标测度 (实际到岗时间-制度规定应到岗的时间)/制度规定应到岗的时间 测度时间 季度或半年 备 注 指标名称 指导的前瞻性 指标诠释 反映了组织人力资源结构的有效性，企业专业化管理的深度和广度，深层次 上体现了企业战略的执行能力。 指标目的 设立此目标是为了强化行政中心各部门对战略的理解，策略的制定及政策指 导性。 指标测度 经理办公会和业务部门评定 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 招投标采购金额比率 指标诠释 反映了企业采购管理的水平，最终体现企业的组织效率。 指标目的 设立此目标是为了促进采购工作的公开性和规范化，合理降低采购成本。 指标测度 招投标金额/总采购金额 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 资产使用率 指标诠释 反映了企业固定资产的管理水平，控制固定资产支出，降低企业的运营成本。 指标目的 设立此目标是为了提高固定资产的使用率，降低闲置资产的数量。 指标测度 使用的固定资产总额/固定资产总额 测度时间 半年测度 备 注 指标名称 制度建设 指标诠释 反映了企业经营和管理的规范化程度，最终体现为企业运行依赖于制度而不 是人。 指标目的 设立此目标是为了加强流程和制度的规范化建设进度，避免在经营中出现类 似的问题。 指标测度 公布执行的制度数量/应出台的制度数量 测度时间 半年测度 备 注 指标名称 政令传达的及时性 指标诠释 反映了公司政令运行的效果，体现了组织运行的效率。 指标目的 设立此目标是为了提高行政系统传达政令的及时性与有效性，保证公司政令的 畅通。 指标测度 (实际传达时间-制度规定的时间)/制度规定时间 测度时间 一次一记录，季度合计测度 备 注 指标名称 资本支出贡献率 指标诠释 反映了企业设备维修保养的及时性，资本支出的合理性，提高企业资产管理 的水平。 指标目的 设立此目标是为了控制资本性支出，使企业的固定资产支出更趋合理。 指标测度 利润/（维修费＋固定资产支出费用＋低值易耗品支出费用） 测度时间 季度或半年测度 备 注 学习与成长类指标： 指标名称 关键人才流失率 指标诠释 反映了根据企业战略发展所需要关键岗位和关键人才，通过各级管理者的人 才意识提高企业人才配置能力。 指标目的 设立此目标的目的是反映企业对关键人才的重视程度，强化各级管理者对关 键人才的培养和注重，通过人力资源管理吸引人才，防止人才流失。 指标测度 关键人才离职数/系统关键人才数 测度时间 季度测度 备 注 关键人才指业务主办级（含主办）以上人员或企业设定的关键人才库人员。 指标名称 计算机等级达标率 指标诠释 反映了企业的 IT 水平，企业信息化建设的程度。 指标目的 设立此目标是为了提高不同职位族的员工的计算机水平，最大限度地发挥软件 的使用效果。 指标测度 计算机水平达级人数/应达级人数 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 培训体系健全性 指标诠释 反映了企业内部经验的共享性和流转性，是企业及其成员长期成长和进步的 能力，是提高组织专业化程度、组织效率得以改善的基础性指标。 指标目的 设立此目标是为了强化各级组织培训体系的完善性，知识和经验的共享性， 迅速提高员工的适岗能力。 指标测度 课程体系完善性，教材完备、实用，人均培训课时数，每门课有 3 个以上兼职 讲师 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 人才合格率 指标诠释 反映企业战略发展所需要的人力资源配置，是企业人力资源状况和人才的优 良程度提高的表现，是组织成长和组织效率提升的先行指标。 指标目的 设立此项指标是为了促进企业的人力资源现状的改善，加强专业化管理能力 并为组织员工的进步明确方向。 指标测度 系统内满足职位说明书任职资格人数/系统总人数 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 人员流动率 指标诠释 反映了人力资源战略实施的有效性，人员素质提高的速度和程度，揭示了组 织士气和组织运行的效率。 指标目的 设立此目标是为了提高人员适岗程度，进而提高部门的整体素质。 指标测度 系统变动人数/系统人数 测度时间 半年测度 备注 指标名称 系统人均培训时数 指标诠释 反应企业关注组织以及组织成员的长期成长和进步，它是组织各方面得以改 善的基础指标。 指标目的 设立此项指标是为了强化各级组织的人力资源投入，从根本上对组织要素进 行持续的改善。 指标测度 培训总时数（小时）/系统总人数 测度时间 月度测度 备 注 关 键 绩 效 指 标 设 定 及 评 核 表 员工姓名 员工编号 职位 关键绩效指标设定 职位编号 评估周期 关键绩效指标评核 关键绩效指标 权重 实际结果 此栏仅限人力资源部填写 完成率或分数 变动薪酬获得率 1 2 3 4 5 直属上司/ 董事会设定： 被考核者确认： 直属上司/ 董事会评核： 被考核者确认： 最终结果： 第 五 章 目 标 管 理 （ MBO ） 示 例 1 表 5-1 M公 司 绩 效 管 理 目 标 考 核 表 部 门 ： 姓名： 类 别 岗 位 ： 工作任务和目标 权重 是否完成 任务完成情况综述及原因分析说明 自评得分 上级评分 日 常 型 达 成 型 合 计 总评得分 目标执行人签字： 总评得分＝自评得分×40 ％＋上级评分×60 ％ 主管上级签字： 示 例 2 表 5-2 M公 司 绩 效 管 理 — — 市 场 人 员 目 标 管 理 表 （ 填 写 规 范 ） 部 门 ： 销 售 部 姓名：张 斌 类 别 岗 位 ： 销 售 主 管 权 重 工作任务和目标 遵守公司销售制度和政策 日 常 型 完成月度工作计划和工作总 结 分 5 分 5 填写销售日报 分 5 订单的填写和通知 分 配合做好客户服务投诉处理 工作 达 成 型 10 完成散装油任务 万 完成防冻液任务 万 完 成 中 桶 小 包 装 任 务 万 5 分 10 分 10 任务完成步骤及详细计划 完成时间 任务完成目标值 熟悉公司销售制度和政策、定期参加制度政策学习 7 月30日 熟悉掌握和执行、无违反 收集和准备本月销售数据和客户数据； 文字录入、制作演示稿； 7 月 30 日 依据月度计划制定周计划 按每周销售计划填写每日的销售日报 7 月 28 日 认真询问并记录客户购货详细内容 按规范的订单书面记录填写并通知内勤主管 7 月 30 日 与客户服务部沟通，了解详细情况并做好时间安排 制定所负责片区各客户的订货需求计划； 依据客户订货计划制定相应的销售计划和出差计 划； 将本月的销售订货计划情况与内勤主管沟通； 组织下市场、出差； 前 前 前 7 月 28 日 前 7 月 27 日 前 7 月 27 日 分 前 10 7 月 27 日 分 前 需支持和配合 政策文件/ 市场管 理部主管 按公司统一的内容框架和格 式要求，内容详细、无遗漏 和差错 统一文件模板 销售内勤 人力资源主管 字迹清晰，无遗漏、及时上 交 销售日报准备 市场管理部主管 填写或通知清晰、准确。无 差错 内勤主管 积极配合、顺利按计划完成 客户服务部 以客户实际回款额计算得 分。 得分= 达成任务完成率×10 内勤主管 客户服务部 以客户实际回款额计算得 分。 得分= 达成任务完成率×10 内勤主管 客户服务部 以客户实际回款额计算得 分。 得分= 达成任务完成率×10 内勤主管 客户服务、市场管 理部 本季度回款率 30 分 散装油回桶回收情况 10 分 遵守公司现款现货制度，控制欠款总额； 制定销售回款计划，及时督促客户回款； 做好与客户沟通谈判工作； 积极做好与公司内勤部门的沟通； 做好回桶质量验收，及时统计回桶数量并联系运 输； 7 月 27 日 前 得分= 本月回款率×30 回款率= 实际回款/ 销售应 回款 7 月 27 日 得分= 回桶率×10 ， 回桶率= 实际回桶数/ 实际 前 发出桶数 目标执行人签字： 签字： 示 例 3 表 5-3 日 常 型 内勤主管 市场管理部 主管上级 M公 司 绩 效 管 理 — — 目 标 管 理 表 部 门 ： 财 务 部 姓名：张 斌 类 别 内勤主管 客户服务部 岗 位 ： 财 务 部 经 理 工作任务和目标 权 重 任务完成步骤及详细计划 完成时间 任务完成目标值 需支持和配 合 日常帐务的处理和登记 10 整理相关手指票据、登记手工帐，录入计算机 7 月30日 帐务准确、及时，无拖延疏 漏 会计 税金报缴工作 5 6 月30日前完成损益表和税务计算， 7 月1 日填写税务登记表，7 月2 日税务局报税 7 月2 日前 准备充分、按时完成 5 销售欠款制度的熟悉、制定销售欠款明细表（备 查） 7 月30日前 严格审核，控制欠款 7 月28日 报表准确、全面、无疏漏和 差错 会计 帐务核对及时准确，报表准 确、按时上报 销售内勤 运营内勤 销售欠款的审核 应收帐款报表 10 产品销售明细表及利润明 细表 10 7 月27日审核并核查各项应收帐目，7 月28日设计 编制应收帐务报表及欠款说明 7 月25日汇总各销售报表与工厂核对 7 月26日报表核查 7 月27日编制明细报表 7 月27日 财务三大报表的上报 财务报销付款制度的制定 和实施 达 成 型 与新疆公司往来帐务对帐 工作 10 登记整理和审核各分类帐务，28日编制财务报表 7 月28日 帐务核对及时准确，报表准 确、按时上报 会计、出纳 20 召集相关人员开会讨论 拟定报销付款制度 报总经理签批 制度下发（培训）和存档 7 月20日前 按时完成，有相关制度文件 和培训记录 市场管理部 销售人员 7 月12日前 按时完成，要求帐务相平， 并作相应的帐务调整和规范 财务会计 人力资源部 行政部 7 月10日与新疆财务人员沟通确定对帐时间和帐务 10 内容要求 7 月12日完成帐务核对 原材料、产成品分类账记 账规范培训 10 制定培训内容和大纲 安排计划培训时间和参加时间 实施培训，并做培训记录 7 月15日前 按时完成，要求有参加人员 培训记录 销售公司任务达成情况 10 依据公司本月度销售目标，提供相应的支持和服务 7 月27日 得分= 达成任务完成率×10 目 主管上级签字： 标 执 行 人 签 字 ： 示例 4 某公司整体目标考核方案 一、 二、 三、 四、 五、 六、 公司整体方案的说明 公司整体考核规定 公司整体考核办法 公司整体考核管理流程图 公司整体考核管理标准 公司整体考核依据和细则 一、 目录 关于整体方案的说明 长期以来，绩效考核一直是困扰企业尤其是成长企业的难题。如何做到使绩效考核与薪酬系统挂 钩，最大限度的发挥各部门的积极性和创造性，及时解决工作中的问题，提高工作效率，并吸引到高 层次的人才，是决策者首先需要考虑解决的。 本方案是在实际运行基础上，结合现代企业激励机制的原理设计而成。旨在打破旱涝保收的心理 惯性，解决工作积极性不高，推委扯皮，责任心不强等问题。 （一）考核是组织的系统行为。具有以下性质： 1、 公开性。考核结果按时公布，以加强监督。 2、 公平性。 3、 公正性。真正作到奖优罚劣。 4、 严肃性。对考核结果，各部门应严格执行，不得打折扣。 5、 权威性。各部门应服从考核部门作出的最后决议。 6、 包容性。公司级的考核流程、标准、制度等应包容职能部门、生产基地以及各职能部门的考 核流程、标准、和制度。并能衔接一致，当有冲突时，以上层考核结果为准。 （二）本方案设计坚持以下原则： 1、 收入与绩效挂钩原则——做到人人头上有指标，人人头上有目标； 2、 个人效益与企业整体效益挂钩原则——人人都来关注企业整体效益，相互监督； 3、 动态浮动原则——人人都要关注企业的发展方向并为之努力； 4、 综合考核与专项考核相结合的原则——努力使考核个性化并具有针对性。 （三）该方案的基本原理是，各部门按分管职能归口考核并对问题提出纠正和预防措施监控整改 ， 每月汇总报企管部。企管部汇总各部门绩效完成情况并监督考核方案的执行情况，最后根据企业整体 效益完成情况，对企业整体经济效益作出评价，算出企业综合经济效益指数，上述结果经主管总监认 可，交人力资源部，根据核定标准动态工资乘以效益指数得出工资总额 ，经过分配，加减奖罚项目得 出每位员工应得工资。 （四）作为一个体系，该方案由以下部分组成： ——考核办法； ——考核流程； ——考核标准； ——考核制度； ——考核依据和考核细则—— 强制性考核：现行各类有效的规章制度、领导决议等； 任务目标考核：《目标管理责任书》。 (五)作为一个整体方案，它包括以下子方案： ——销售公司考核方案； ——生产基地考核方案； ——职能部门考核方案； ——劳动纪律考核方案； ——动静态工资发放方案； 各部分的内容附后。请徐院长、院领导及各单位领导指导和完善。 二、 公司整体考核若干规定 为使绩效考核工作顺利开展，真正起到运营监督、督促改进的目的，特制定本制度。 一、 公司整体考核是保证各单位各部门计划目标得以落实的重要措施。 二、 公司整体考核采用三级多等制。职能部门由企管部组织、生产基地由生产部组织、劳动纪 律由人力资源部组织，各部门按分管职能归口考核。 三、 考核范围：领导层、各职能科室、各生产基地。考核人员为公司在岗所有员工。 四、 公司整体考核内容是各单位各部门所分管的各项职能工作，包括各单位各部门各岗位职 责说明书规定的部分及领导临时交办的部分。考核指标分为量化指标和非量化指标两部分。 五、 绩效考核的依据是国家及企业各类规章制度、领导决议、各部门的《目标管理责任书》、各 部门的考核细则。对考核细则没有明确规定的，考核部门有权参照有关条款决定，或据实作出考核决 定。 六、 公司整体考核程序及其要求见《公司整体考核管理流程》和《公司整体考核管理标准》。 七、 院各单位各职能科室的主管兼有职能范围内归口考核的职能。企管部负责对各职能部门 的考核工作进行监督、检查。并组织有关制度的培训。生产部负责对生产基地的考核工作进行监督、检查。 并组织有关制度的培训。人力资源部负责对全公司劳动纪律进行监督、检查。并组织有关制度的培训。 八、 公司整体考核的时间分为年度考核、月考核、日常考核。年度考核于次年一月中旬举行。月 考核于次月的 16-23 日进行（生产部须同步完成对基地的考核）。 九、 事件发生后，考核部门在职能范围内应即时下发纠正和预防措施处理单和考核通知单， 非职能范围内的考核应即时下发纠正和预防措施处理单并填写考核建议单报考核主管部门核实，结果 即时通知被考核部门，被考核部门接到考核通知单，应把考核结果落实到人，涉及奖惩的，应在相应 月份考核工资中体现。 十、 对考核结果有异议的，被考核
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综合工作情况表
综合工作情况表 工作名称 日期： 工作所属部门 年 月 日 从事本工作之人数 工 作 项 目 （ 各 项 工 作 时 间 之 比 率 ） 1 工具仪器： 具 备 条 件 8 体力： 2 机械设备： 9 智力： 3 原料器材： 10 视力、听力： 4 报告与记录： 11 保养责任： 12 质量责任： 5 教育程度： 13 守秘责任： 6 经验： 14 工作环境： 7 创造力： 15 工作危险性： 审核人： 填表人： 比 率
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专业人员服务成绩考核表
专业人员服务成绩考核表 _________年度______月 部门 考核项目 学 经 识 验 学识经验能触类 旁通 , 且常 提供 改 进意见。 专 能 业 力 极丰富之专门技 能，充分能完成 本身职务。 协调性 与人协调间为工 作顺利完成尽大 努力 任劳 任怨 , 竭尽 所 能成任务。 责任感 积极性 奉公守法足为他 人楷模。 20 30 学识经验较一般人为 良好。 理解力强，对事判断 正确，处理力比一般 人强。 职位 姓名 评 分 标 准 肯上进，接受指 不求上进，尚 16 导，能应付工作。 12 需继续加以训 练。 24 20 爱护团体常协助别 人。 16 10 工作努力，份内蒙作 非常完善。 8 20 热心工作，支持公司 方面之政策。 16 理解力普通，处理 理解较迟，对 理解迟钝，判 事件不常有错误。 18 复杂事件判断 12 断 能 力 不 良 ， 力不够。 经常无法处理 事件。 肯应别人要求帮助 仅在必要与人 精神散漫不肯 他人。 12 协调之工作上 与人合作。 有责任心能自动自 交付工作常需 发。 6 督导始能完 成。 对本身工作感兴 工作无恒心精 趣，不于工作时间 神不振不满现 12 开玩笑。 实。 奖 惩 记 录 评语：_______________ 评分标准： 90 分优秀 80~90 分良好 考核评分 奖惩增减分 考绩 考核者：_________________ 70~80 分中等到 8 对工作要求茫 然无知，工作 疏忽。 60~70 分及格 60 分以下不及格 8 与人合作。 4 敷衍无责任感 粗心大意。 8 态度傲慢常唆 使别人向厂方 作不合理要 求。 4 6 4 2 4
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重要任务考评表
重要任务考评表 (考评人：直接上级) 考评说明： 1、每次仅考虑一个因素，不允许某个因素给出的考评而影响其他因素的决策； 2、考虑整个考评时期的业绩，避免集中在近期的事件或孤立的事件； 3、对所有被考评人的同一项目进行集中考评，请勿以人为单位进行考评。 （最高分 90 分，普通分 45 分，最低分 0 分） （注：如果考核的重要任务多于 1 个，则先分别考核，然后根据任务的重要程度加权 平均 ） （1）、非常大（50） A、提前完成（最高分） C、完成 80%--100%(90%) E、完成 40%--60%(50%) G、完成 5%--20%(20%) B、按时完成(100%） D、完成 60%--80%(75%) F、完成 20%--40%(35%) H、完成 5%以下（0%） （2）、较大(40) A、提前完成（50 分） C、完成 80%--100%(90%) E、完成 40%--60%(50%) G、完成 5%--20%(20%) B、按时完成(100%) D、完成 60%--80%(75%) F、完成 20%--40%(35%) H、完成 5%以下（0%） （3）、一般(30) A、提前完成（40 分） C、完成 80%--100%(90%) E、完成 40%--60%(50%) G、完成 5%--20%(20%) B、按时完成(100%) D、完成 60%--80%(75%) F、完成 20%--40%(35%) H、完成 5%以下（0%） （4）、较小(20) A、提前完成（30 分） C、完成 80%--100%(90%) E、完成 40%--60%(50%) G、完成 5%--20%(20%) B、按时完成(100%) D、完成 60%--80%(75%) F、完成 20%--40%(35%) H、完成 5%以下（0%） （5）、非常小(10) A、提前完成（20 分） C、完成 80%--100%(90%) E、完成 40%--60%(50%) G、完成 5%--20%(20%) B、按时完成(100%) D、完成 60%--80%(75%) F、完成 20%--40%(35%) H、完成 5%以下（0%）
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主管人员考核表
编 号 ： 年 月 日 考核项目 工 作 态 度 业 务 工 作 主管人员考核表 姓 名 ： 考 核 内 容 1. 把工作放在第一位，努力工作 2. 对新工作表现出积极态度 3. 忠于职守 标准 分值 20 4. 对部下的过失勇于承担责任 1. 正确理解公司目标和经营方针，制定适当的 实施计划 2. 按照员工能力和个性合理分配工作 3. 做好部门间的联系和协调工作 30 4. 工作中保持协作的态度，推进工作 管 理 监 督 指 导 协 调 审 查 报 告 1. 善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神 2. 注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作 3. 妥善处理工作中的失误和临时加的工作 20 4. 在人事安排方面下属没有不满 1. 经常注意保持下属的工作积极性 2. 主动努力改善工作环境的提高效率 3. 积极训练、教育下属，提高他们的技能素质 15 4. 注意进行目标管理，使工作协调进行 1. 正确认识工作意义，努力取得最好成绩，工 作方法正确，时间与费用使用得合理有效 2. 工作成绩达到预期目标或计划要求 15 3. 工作总结汇报准确真实 总评分 100 自我 评分 考核小组 考 核 分
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主管人员服务成绩考核表
主管人员服务成绩考核表 编号________ 职称：_____________ 考核项目 姓名：____________ ________年度______月 评 分 标 准 学 识 经 验 经验丰富，能 学识经验较 触类旁通，且 20 一 般 人 为 良 16 常提供改进意 好。 见。 肯上进，接 不求上进， 对工作要求 受指导，尚 12 尚 需 继 续 加 8 茫 然 无 知 ， 4 能应付工 工作疏忽。 以训练。 作。 管 理 善知人派事， 善于分析认识 30 问题，检讨工 作成果。 尚能知人派 事了解问 18 题，不失职 份。 责任感 任劳任怨，竭 工作努力， 交付工作常 敷衍无责任 有责任心能 12 需 督 导 始 能 8 感 ， 粗 心 大 4 尽所能完成任 20 份 内 工 作 非 16 自动自发。 务。 常完善。 意。 完成。 知人派事能 认识问题， 24 并透过他人 完成工作。 未有善于用 人，不分析 对于管理全 12 6 问题及检讨 然不关心。 工作成果。 指导 能力 完整正确的指 命令顺利下 挥计划工作， 10 达 能 发 生 良 8 激发工作热 好效果。 情。 尚能领导他 人工作，达 6 到一般效 果。 业务 行力 理解力非常强 对事判断极正 20 确，处理力 强。 理解判断力 理解较迟， 普通处理事 12 对 复 杂 事 件 8 务不常有错 判断力不够。 误。 奖 惩 记 录 理 解 力 良 好，对事判 16 断正确，处 理力较强。 领导能力较 完全没有领 差工作时不 4 导能力，不2 能达到预定 能使人信服。 效果。 理解迟钝、判 断力不良， 4 经常无法处 理事务。 考核评分 奖惩增减分 考 绩 评语：___________________________________________________________________________ 考核者：_________________ 评分标准： 90 分优秀 80~90 分良好 70~80 分中等 60~70 分及格 60 分以下不及格
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主管人员考核表2
编 号 ： 年 月 日 考核项目 工 作 态 度 业 务 工 作 主管人员考核表 姓 名 ： 考 核 内 容 1. 把工作放在第一位，努力工作 2. 对新工作表现出积极态度 3. 忠于职守 标准 分值 20 4. 对部下的过失勇于承担责任 1. 正确理解公司目标和经营方针，制定适当的 实施计划 2. 按照员工能力和个性合理分配工作 3. 做好部门间的联系和协调工作 30 4. 工作中保持协作的态度，推进工作 管 理 监 督 指 导 协 调 审 查 报 告 1. 善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神 2. 注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作 3. 妥善处理工作中的失误和临时加的工作 20 4. 在人事安排方面下属没有不满 1. 经常注意保持下属的工作积极性 2. 主动努力改善工作环境的提高效率 3. 积极训练、教育下属，提高他们的技能素质 15 4. 注意进行目标管理，使工作协调进行 1. 正确认识工作意义，努力取得最好成绩，工 作方法正确，时间与费用使用得合理有效 2. 工作成绩达到预期目标或计划要求 15 3. 工作总结汇报准确真实 总评分 100 自我 评分 考核小组 考 核 分
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自我报告书
自我报告书 所属单位 姓 名 职 务 满 足 度 部 1．你的工作情形是？（请查核以下各 项） ○相当辛苦 ○很轻松 ○相当困难 ○很简单 ○很重要 ○不重要 ○富有变化 ○单纯 ○不单纯 ○能发挥能力 ○不能发挥能力 科 性 别 生 年 月 日 进公司年月日 男、女 5．对上班地点的意见 ○不想调离目前的上班地点 理由： ○想调离上班地点时 理由： 第一志愿 上 班 地 点 年 月 日 9．请写出对上司、同事以及对公司的 期望 自 由 意 见 第二志愿 调职时间 ○最好是现在 ○最好是 年 月 10．自己在能力方面（包括潜在能力） 及性格方面有那些优点？ 2．对目前职务的意见 ○不想离开现在的职务 ○希望离开现在的职务 ○视情况而定 ○没有意见 工 作 方 面 的 希 望 6．研究的领域、课题等（不论与职务是 否有关联、不论是自动或指定皆可） 3．从事这个工作有几年？ 目前的职位已有 在目前的单位已有 年 4．希望的职位 第一志愿 第二志愿 月 年 月 关 心 的 焦 点 11．要提高水平，必须提高那些能力 及性格呢？ 7．既有的技术、资格等（同上） 8．执行职务上，特别努力的事项有那些 （对工作、对上司、同事、部属等） 能 力 开 发 的 计 划 年 龄 服务年资 岁 年 12．简单谈一下自我启发计划 能 力 开 发 的 计 13．将来打算在那方面发挥自己的能 力？ 划 14 ． 健康 状况 是否 能胜 任目 前的 职 健 务？ ○绰绰有余 康 ○大致上还可以 状 ○稍嫌吃力 态 ○相当吃力 ○罹患慢性疾病 ○恐会旧疾复发（写出病名） 15．居住的种类 ○自宅 ○公司宿舍 ○公寓 ○寄宿 生 16．通勤时间 时 分 交通路线及工具 活 状 态 17．家庭状况 同住院 人 抚养家属 ○租房子 人
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自我鉴定表
自我鉴定表 申报日期： 姓 名 职 称 入本企业 日 期 出 生 年月日 年 月 日（年） 年 月 日（年） 职 位 工 资 项 元 目 目 前 工 作 （1） 你认为目前担任的工作对你是否适才适听？ （□适合□不太适合□不适合） （2） 工作的‘量’是否恰当？ （□太多□适中□很少） （3）在你执行工作时，你曾感到什么困难？ 工 作 希 望 （1） （2） （3） （4） 薪 资 及 职 位 （1）你认为你的工作报酬是否合理？ （□合理□不合理） （2） 职位是否合理？（□合理□不合理） （3） 职称是否合理？（□合理□不合理） （4） 理由何在？ （5） 你的希望？ 教 育 训 练 （1）这年间你曾否参加公司内部或内部举办的训练？ （□曾参加□未曾参加） （2） 曾参加什么训练？ （3） 你希望接受什么项目的训练？ （4） 你对本企业训练的意见如何？ 工 作 分 配 工目 作标 特贡 殊献 工构 作想 其 他 你认为你比较适合那些方面的工作？ 你不适合那些方面的工作？ 其中最适合你的工作是什么？ 你对现在的工作（如异动等）有什么希望？ （1）你认为你的部门当中工作分配是否合理？ （□合理□不合理） （2）什么地方极待改进？ （1） 你的工作目标是什么？ （2） 这个目标你已做到什么程度？ （1）你认为本年度对公司较特殊贡献的工作是什么？ （2）你做到什么程度？ 在你担任的工作中，你有什么更好的构想？ 请具体说明： （1） 请代为安排和 （2） 本人希望或建议。 面谈。 说明：本表呈厂长或部门经理参阅后转人事室存档。 年 部 门 学 历 月 日 厂 现任主 现行工 要工作 作时间 理由及建议 厂长批示 处 室 科 部 年 个月 总经理批示
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职员品行分析表
职员品行分析表 姓名 项目类别 工 作 态 度 职位 具体考察内容 1.无故主缺席、迟到、早退情形 2.上班时间是否浸沉娱乐场所 3.工作内容不变，业绩急剧下属否 4.有事外出，碰到紧急事却无法联系 5.热衷于兼职事业 1.私人访客很多 2.私人电话很多 交友生 3.突然变得奢侈，挥金如土 活态度 4.未经报告上司而接受别人招待 5.有花边新闻？ 1.没写出货单就出货 2.没写退货单就处理货 金钱物品 3.申请费用时，没有收据的情形多 的处理 4.伪造收据日期或金额 5.销售折扣的理由不充足 抱 怨 程 度 1.顾客对个人的业务活动抱怨多 2.怀疑给顾客的回扣是否合理 3.应收帐款未收回是不正常状况 4.付款人发牢骚 5.是否挪用收回的款项 1.经常扬言说要辞职 2.谈话中透露为借钱面苦恼 个人的谈 3.有关私人的情形变多 话或传言 4.赌博情形变多 5.有敲诈顾客传言 评定人 评 日期 价
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职员签到簿
职员签到簿 顺 序 上 班 时 间 签 到 者 下 班 时 间 签 退 者 请假人员： 1. 出差人员： 2. 3. 迟到人员： 4. 5. 旷职人员： 6. 出勤人数： 出差人数： 请假人数： 备 考： 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 人事 总经理 经理 主管
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职员考核表2
职员考核表 职 别 姓名 考核时期：自 年 月 日至 年 月 日止 性 出生 籍 学 经历 到 请假天 实际工 别 年月日 贯 历 职 （时）数 作天数 年 项目 体态 仪态 学识 忠诚 热忱 负责 勤奋 主勤 0—5 0—5 0—5 0—5 0—5 0—5 0—5 0—5 写作 能力 发 展 潜力 言词 表达 本职 学职 完成任务 能 力 0—5 0—5 0—5 0—5 0—5 奖惩 记录 备考 评 语 配 分 考 核 项 目 初 得 考 分 复 考 项目 合作 思维 守时 评语 配分 得 分 0—5 0—5 0—5 初 考 复 考 初考 总 评 分 语 年 月 日 复 核 考 定 年 月 日
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职员品行评定表
职员品行评定表 NO 评定级别 项目 负面评价 5 4 3 2 1 迟到缺席 缺欠干劲 评 5 4 3 2 1 语 指 错误太多 5 4 3 2 1 效率太低 5 4 3 2 1 监阵脱逃 容易发脾气 容易攻击别人 变得喜欢喝酒 顾客的评语不好 在金钱上有纠葛 有花边新闻的传言 受家庭问题而苦恼 5 5 5 4 4 4 3 3 3 2 2 2 1 1 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 说明： 评定级别：15 分以下为 A 级 15——20 分为 B 级 20——30 分为 C 级 30——40 分为 D 能 40——50 分为 E 级 50——为 F 能 2 1 导
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