绩效考核KPI统计表
人力资源，人事，HR报表大全 过 程 编 号 KPI统计表 过程名称 统计公式 目标类别 周期 部门 人员流动 率≤5% 每月 人事部 2010% 2011年 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 3月 4月 5月 6月 4.86% 3.88% 4.85% 2.05% 3.24% 4.03% 4.08% 4.96% 4.94% 4.05% 4.98% 4.97% S1 人力资 流动人数/（在 职人数+流动人 源招聘 数）×100% S2 文件控 制 统计表 文件发放出 文控中 每月 错次≤1次 心 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 S3 记录控 制 无 按保存期保 每月 各部门 管 OK OK OK OK OK OK OK OK OK OK OK OK S4 仓库管 理 统计表 见质量目标 每月 资材部 清单 符合 符合 符合 符合 符合 符合 符合 符合 符合 符合 符合 符合 S5 进料检 验 见月报 来料不良率 每月 品管部 ：≤2% IQC 0.15% 0.09% 0.05% 0.12% 0.18% 0.15% 0.09% 0.08% 0.05% 0.19% 0.12% 0.11% 1.批退 率:≤300PPM 2.客户投诉 及退货≤2次 每月 品管部 /月 3.不良质 量成本：≤1 万元人民币 108 295 198 195 205 207 212 215 198 247 256 255 0 0 1 1 0 2 2 2 1 0 1 2 0.75 1.28 0.96 0.98 0.96 1.29 1.31 0.99 0.89 0.78 0.99 1.21 99.96 99.12 99.89 99.95 99.82 99.75 99.02 99.04 99.85 99.75 99.54 99.85 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 90.52 90.35 90.45 90.21 90.14 90.25 90.15 90.54 90.35 90.25 90.14 90.18 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 98.99 100 100 100 100 99.58 99.54 98.1 98.05 99.12 99.25 98.04 S6 S7 不合格 品控制 统计表 1.产品生产总 1.产品直通 数-返修数-不 率：≥99% 合格数量/生产 产品检 总数*100% 验 2.退货批 2.批次退货 每月 品管部 率： 次数/出货总批 ≤300PPM 次数*100% S8 培训合格人 培训过 数/参加培训的 培训合格率 每月 人事部 程 ≥90% 总人数×100% S9 生产计 划 按计划完成数 量/总投产数 ×100% 生产计划达 成率： 每月 生管部 ≥100% 设备/工 装维 每月总时间-故 设备完好率 S10 修/保养 障时间）/每月 ：≥98% 每月 生产部 总时间×100% 管理 批准: 制定: BXD-GZ-FM-DC-016 过 程 编 号 过程名称 统计公式 目标类别 周期 内 2010% 部门 2011年 7月 8月 9月 10月 11月 校 半 年 一 仪器校 次/ S11 正和MSA N/A 按时校验 品管部 / / / / / 外 校 一 年 一 采购交货按 次 100.00 100.00 99.85 97.85 100.00 实际到货时间 采购过 ÷计划到货时 期率：≥95% 每 S12 程控制 间×100%＝按 采购产品合 月 采购部 格率： 期率 99.85% 99.91% 99.95% 99.88% 99.82% ≥98% 模具生产维修 模具制 S13 造与维 合格率=合格总 修过程 数/生产总数 *100% C1 报价过程 N/A C2 APQP过 程 无 C3 工程变 更 统计表 C4 送样合格次 样品制 数/总送样次数 作 ×100% C5 合同评 审 C6 N/A 合格 率:≥98% 每 制造部 月 报价在3个工 1次 作日内完成 /3 营业部 个 月 如期完成 1次 APQP小 APQP并提交 /年 组 PPAP计划 两个工作周 1次 工程部 完成 /月 送样合格 率:≥90% 1次 /月 工程部 生产 部 在1个工作日 1次 内完成合同 /3 营业部 评审 个 月 1.1.产品生产总 数-返修数-不合 格数/生产总数 生产直通率 产品生 ≥96% *100% 2.（每月总时间- 设备完好率 产 故障时间）/每月 ≥80% 总时间×100% 批准: 12月 1月 2月 3月 4月 5月 6月 / / / / / / OK 98.54 98.65 97.58 100.00 99.84 98.54 98.52 99.85% 99.91% 99.92% 99.95% 99.81% 99.88% 99.89% 98.12 98.55 100 99.85 98.45 98.74 98.57 98.345 98.45 99.87 99.85 99.74 OK OK OK OK OK OK OK OK OK OK OK OK / / / / / OK / / / / / / OK OK OK OK OK OK OK OK OK OK OK OK 90.85 99.01 95.24 99.42 99.42 97.88 94.95 90.15 92.05 91.21 90.58 97.8 / / OK / / OK / / OK / / OK 97.15 97.15 97.58 98.54 98.36 98.25 97.85 98.35 98.54 97.52 97.65 97.55 99.54 98.54 99.53 99.54 99.65 99.58 89.65 88.34 87.54 95.47 82.14 90 1次 /月 生产部 制定: BXD-GZ-FM-DC-016 过 程 编 号 C7 C8 M1 过程名称 产品交 付 客户投 诉处理 经营计 划 统计公式 目标类别 周期 部门 2010% 2011年 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 3月 4月 5月 6月 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 0 0 1 1 0 2 2 2 1 0 1 2 OK OK OK OK OK OK OK OK OK OK OK OK 无 每年予以总 评、按推进 1次 营业部 表的周期执 /年 行管理 / / / / / / OK / / / / / 调查总分÷总 调查数＝评分 外部顾客满 意度：85分 1次 总经理 以上 内部顾客满 /半 /管理 意度：75分 年 者代表 以上 / / / / / OK / / / / / OK 90.52 90.65 92.54 91.52 93.52 93.65 93.54 93.65 92.54 93.54 93.65 93.58 额外运费 准时交付订单 RMB:0元 数÷总订单数 1次 准时交 /月 生管部 ×100%＝准时 付率:100% 交付率 统计表 客户投诉≤2 次/月 1次 客诉回复周 /月 品管部 期：2个工作 日 M2 顾客满 意度监 测 M3 数据分 验证合格次 总经理 析与持 数/验证总次数 验证合格率 1次 /管理 ≥90% /月 续改进 ×100% 者代表 M4 验证合格次 纠正预 数/验证总次数 验证合格率 1次 管理者 防措施 ≥90% /月 代表 95.54% ×100% M5 已改进的项目 审核纠正预 内部审 数/计划改进的 防措施完成 1次 品管部 核 /年 率100% 项目数×100% / / / / / 100% / / / / / / M6 已改进的项目 管理评 输出的改进 1次 数/计划改进的 审 措施完成率 /年 品管部 项目数×100% 100% / / / / / / 100% / / / / / 批准: 94.74% 95.84% 95.87% 94.58% 94.52% 96.14% 95.41% 96.35% 95.14% 94.12% 92.54% 制定: BXD-GZ-FM-DC-016
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2007年KPI指标库-制造部
制造部高层人员2007年绩效考评指标 姓名： 考核角度 岗位： 制造部部长 权重 指标名称 经营利润 财务指标 人均产值 烟机单台制造费用 生产计划完成率 采购成本降低 不良物料及半成品库存 能力提升 指标 成品抽检合格率 材料库存周转率 O类人员月平均流动率 大分 计分方法 ％ 小分 20 8 实际值/目标值*权重。实际值小于或等于零时，该项目得零分。 40 16 ≤70元 40 16 97% 30 18 3%/900万 30 18 ≤200万 10 6 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实际值低于目 标值的85%时，该项目得零分。 目标值/实际值*权重，最高不超过权重分的120%。实际值超过目 标值的115%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实际值低于目 标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重。实际值低于目标值的85%时，该项目得零分 。 目标值/实际值*权重，最高不超过权重分的120%。实际值超过目 标值的115%时，该项目得零分。 10 6 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的100%。实际值低于目 标值的85%时，该项目得零分。 12次 10 6 实际值/目标值*权重。实际值低于目标值的85%时，该项目得零分 。 6% 10 6 ｛月度Σ（O类离职人数／累计在册O类人数×100%）｝/月数，每 超过一个点，扣1分，当该项指标值为10%时,该项为0分。 1500万 78万 97% 40 60 不可能等于零,人均产值低于 50万元时,该项目得零分 高层人员绩效指标考核表（2007年） 部门 岗位 指标类型 关键业绩指标（KPI） 指标值 人均产值 78万 生产计划完成率 ≥97% 提升类指标(要求 全重60%) 制造部 部长助理 兼生产计 划经理 不良及半成品库存 ≤200万 采购物料周转次数 ≥12次 O类人员离职件率 ≤6% 采购物料库存总额 ≤1000万 维持类指标(扣分 比例较大) 受约 人/日期 ： 发约人/日期： 考核表（2007年） 权重 计分说明 15% 实际值/目标值*权重。人均产值低于50万元时,该项 目得零分 30% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 20% 目标值/实际值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值超过目标值的115%时，该项目得零分。 15% 实际值/目标值*权重。实际值低于目标值的85%时， 该项目得零分。 10% ｛月度Σ（O类离职人数／累计在册O类人数×100%） ｝/月数，每超过一个点，扣1分，当该项指标值为 10%时,该项为0分。 10% 目标值/实际值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值超过目标值的115%时，该项目得零分。 发约人/日期： 中层人员绩效指标考核表（2007年） 部门 岗位 钣金车间主任 指标类型 提升类指标 维持类指标 关键业绩指标（KPI） 指标值 生产计划完成率 ≥97% 材料损耗率 ≤0.4% 有效工时率 ≥65% O类人员月平均流失率 ≤6% 钣金零件批次合格率 ≥88％ 总装车间人均产值 150万 烟机单台制造费用 ≤15元 提升类指标 生产计划完成率 97% 成品抽检合格率 97% 烟机\消毒柜\灶具直接制造成本 降低率 20% O类人员月平均流动率 6% 总装车间主任 维持类指标 材料损耗率 0.07% 生产计划完成率 ≧97% 人均效率 提升30% 提升类指标 盈利能力 喷涂车间主任 喷涂件一次合格率 O类人员月平均流动率 ≧0 ≧96% 6% 维持类指标 报废率 ≤0.2% 完成出口灶具样机制作、技术、 质量、批量生产组织跟进。 高级工程师 制造部 延迟时间≤7天 从灶具技术上协助供应链降成本 ，完成制造部规定的降成本指标 成本下降3%（900万） 。 提升类指标 从技术上协助工艺技术技改降成 本，完成制造部规定的降成本指 成本下降600万 标。 负责制订嵌灶，拟用SUS201二级 板δ3mm不锈钢材料替代现在使 用的pb59-1铅黄铜材料火盖降成 200万 本方案、技术攻关、指导生产厂 商开发并批量生产。 从技术上继续维持、跟进2006年 在燃气产品开发中心技改降成本 400万 任务。 维持类指标 从技术上长期跟进、落实供应链 降成本指标。 公司6sigma项目评审通过率 提升类指标 ( 精益推进主任 工程师 维持类指标 ≥85% 公司6sigma项目总体收益(硬性) ≥100万 生产效率提升 ≥30% 精益生产推进项目指标达成率 ≥80% 制造系统全体人员参加精益培训 的覆盖率(不小于2小时) 100% 给员工授课时间 40课时以上 一次装配合格率 96% 从技术工艺上采取针对产品以及 项目降成本，完成制造部规定的 降成本指标。 主任工程师 成本下降600万 ≥30% 提升类指标 生产效率提升 从技术工艺上协助供应链降成本 ，完成制造部规定的降成本指标 成本下降3%（900万） 。 生产效率提升 工艺降成本 提升类指标 成品抽检合格率 ( 工艺工程中心 经理 生产效率提升 30% 600万元 97% ≧30％ 提升类指标 ( 工艺工程中心 经理 直通率 维持类指标 复制模具自制率 O类人员月平均流动率 降成本指标 提升类指标 (要求全重 60%) 供应链管理中 心经理助理 ≧95％ 85% ６% 900万 生产计划完成率 90% 来料合格率 90% 大宗原材料到货率 95% 维持类指标 供方规划及布局 (要求全重 扣分比例较 2006年有大 幅度提高) OEM产品完成率 80% 90% 指标考核表（2007年） 权重 计分说明 实际生产完成量/计划生产量*100％。实际值/目标值*权重，最高不超 过权重分的120%。实际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 当月报废物料总成本/当月领用物料总成本*100％。实际值/目标值*权 重，最高不超过权重分的120%。实际值低于目标值的85%时，该项目 得零分。 当月完成产品定额总工时/当月出勤总工时*100％。实际值/目标值* 权重，最高不超过权重分的120%。实际值低于目标值的85%时，该项 目得零分。 25 25 20 ｛月度Σ（O类离职人数／累计在册O类人数×100%）｝/月数，每超 过一个点，扣1分，当该项指标值为10%时,该项为0分。 10 当月合格批次/当月总批次*100％。实际值/目标值*权重，最高不超 过权重分的120%。实际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 10 16 自制成品总价值/车间总人数。实际值/目标值*权重，最高不超过权重 分的120%。实际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 14 烟机制造费用/生产台数。实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的 120%。实际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 16 实际生产/计划生产。实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的 120%。实际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 14 成品抽检合格批数／总报检批数。实际值/目标值*权重，最高不超过 权重分的120%。实际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 12 06年单价*80%作为全年车间工资核算标准 8 ｛月度Σ（O类离职人数／累计在册O类人数×100%）｝/月数，每超 过一个点，扣1分，当该项指标值为10%时,该项为0分。 8 当月报废物料总金额/当月领用物料总金额。实际值/目标值*权重，最 高不超过权重分的120%。实际值低于目标值的85%时，该项目得零分 。 20 15 25 实际生产/计划生产。实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的 120%。实际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际人工工时/定额工时。实际值/目标值*权重，最高不超过权重分 的120%。实际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 利润=销售收入-原材料-各种费用-折旧-风险计提。实际值/目标值*权 重，最高不超过权重分的120%。实际值低于目标值的85%时，该项目 得零分。 15 合格品数量/挂件数量。实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的 120%。实际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 10 ｛月度Σ（O类离职人数／累计在册O类人数×100%）｝/月数，每超 过一个点，扣1分，当该项指标值为10%时,该项为0分。 15 当月报废物料总金额/当月领用物料总金额。实际值/目标值*权重， 最高不超过权重分的120%。实际值低于目标值的85%时，该项目得零 分。 20% 实际值/目标值*权重。实际值大于指标值时，该项目得零分。 25% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实际值低于目标值 的80%时，该项目得零分。 10% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实际值低于目标值 的80%时，该项目得零分。 15% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实际值低于目标值 的80%时，该项目得零分。 25% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实际值低于目标值 的80%时，该项目得零分。 5% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实际值低于目标值 的80%时，该项目得零分。 10% 实际值/目标值*权重。 20% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实际值低于目标值 的80%时，该项目得零分。 20% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实际值低于目标值 的85%时，该项目得零分。 30% 实际达成指标数量/关键指标总数*权重，最高不超过权重分的120%， 实际值低于目标值的65%时，该项目得零分。 10% 实际值/目标值*权重 10% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分。 20% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实际值低于目标值 的85%时，该项目得零分。 30% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实际值低于目标值 的80%时，该项目得零分。 20% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实际值低于目标值 的85%时，该项目得零分。 10% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实际值低于目标值 的80%时，该项目得零分。 20% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实际值低于目标值 的85%时，该项目得零分。 30% 和原产品价格同比汇总 20% 抽检合格数量/全部抽检数量。实际值/目标值*权重，最高不超过权重 分的120%，实际值低于目标值的80%时，该项目得零分。 20% 人均效率在06年基础上提升30%。实际值/目标值*权重，最高不超过 权重分的120%，实际值低于目标值的80%时，该项目得零分。 10% 一次装配合格数量/一次装配总数。实际值/目标值*权重，最高不超 过权重分的120%，实际值低于目标值的80%时，该项目得零分。 10% 实际制造数量/计划制造数量。实际值/目标值*权重，最高不超过权 重分的120%，实际值低于目标值的80%时，该项目得零分。 10% ｛月度Σ（O类离职人数／累计在册O类人数×100%）｝/月数，每超 过一个点，扣1分，当该项指标值为10%时,该项为0分。 40 20 10 10 10 10 07年采购总金额*0.03。｛月度Σ（O类离职人数／累计在册O类人数 ×100%）｝/月数，每超过一个点，扣1分，当该项指标值为10%时,该 项为0分。 实际生产/计划生产。｛月度Σ（O类离职人数／累计在册O类人数 ×100%）｝/月数，每超过一个点，扣1分，当该项指标值为10%时,该 项为0分。 来料合格批次/来料总批次。｛月度Σ（O类离职人数／累计在册O类 人数×100%）｝/月数，每超过一个点，扣1分，当该项指标值为10% 时,该项为0分。 该中层总 实际到货批次/计划到货批次。｛月度Σ（O类离职人数／累计在册O 分不足100 类人数×100%）｝/月数，每超过一个点，扣1分，当该项指标值为 10%时,该项为0分。 独家供货比例不超过10%。｛月度Σ（O类离职人数／累计在册O类人 数×100%）｝/月数，每超过一个点，扣1分，当该项指标值为10%时, 该项为0分。 实际生产/计划生产。｛月度Σ（O类离职人数／累计在册O类人数 ×100%）｝/月数，每超过一个点，扣1分，当该项指标值为10%时,该 项为0分。 基层人员绩效指标考核表（2007年） 部门/公司 岗位 指标类型 关键业绩指标（KPI） 生产计划完成率 提升类指标 生产助理工程师 维持类指标 零件合格率 现场5S检查及考核 焊接工时定额有效率 现场工艺技术问题的处理及时性 提升类指标 生产完成及时性 焊接工艺工程师 产能效益提升率 维持类指标 产品质量提升率 有效工时率 现场5S管理 提升类指标 物料管理准确率 材料损耗率 钣金车间 冲压合格率 提升类指标 质量助理工程师 焊接合格率 钣金车间总体报废率 维持类指标 质量报表统计的及时性 提升类指标 员工月平均流失率 新员工培训率 综合管理 维持类指标 O类员工工资算的及时性 部门信息传达及时性与准确性 新产品工艺、检验文件的编制 提升类指标 钣金工艺工程师 现场工艺技术问题处理的及时性 维持类指标 提升类指标 生产主管 钣金BOM及时率和准确率 生产任务完成率 产品质量合格率 生产计划完成率 成品抽检合格率 提升类指标 生产主管 总装车间 综合管理 工艺设备管理 工艺主管 生产督导 喷涂车间 综合管理 烟机\消毒柜\灶具直接制造成本 降低率 O类人员月平均流动率 维持类指标 材料损耗率 各类报表的及时上报 薪资核算的准确性 提升类指标 各项系统操作处理的及时准确性 员工满意度调查及员工招聘培训 O类人员月平均流动率 维持类指标 成品抽检合格率 工具辅料耗用控制率 提升类指标 材料损耗率 设备完好率 维持类指标 工装夹具到位率 喷涂件一次合格率 提升类指标 单位面积用粉量 材料损耗率 维持类指标 挂具到位率 生产计划完成率 提升类指标(要求全重 喷涂件一次合格率 60%) 工具辅料耗用控制率 O类人员月平均流动率 维持类指标 材料损耗率 各类报表的及时上报 薪资核算的准确性 提升类指标 各项系统操作处理的及时准确性 员工满意度调查及员工招聘培训 O类人员月平均流动率 维持类指标 工具辅料耗用控制 钣金车间生产计划完成率 生产计划 生产计划 提升类指标(要求全重 喷涂车间生产计划完成率 60%) 自制半成品不良物料及半成品库 存金额 生产任务下达及时性 维持类指标 钣金、喷涂订单下达准确性 月度生产计划完成率 提升类指标 生产计划下达及时性 提升类指标 采购计划兼消毒柜生 产计划 维持类指标 生产管理 中心 提升类指标 体系管理 消毒柜生产计划完成率 采购类不良物料及半成品库存金 额 采购申请单下达及时性 采购申请单下达准确性 生产任务发放的及时性 O类人员人均产值 O类人员月平均流动率 O类人员培训覆盖率 生产管理 中心 体系管理 维持类指标 Ｏ类人员招聘到位及时率 革新学校开办次数 重大工伤事故次数 库存量下调 提升类指标 采购工程师 协助降成本 不合格物料处理及时率 维持类指标 供货及时率 来料批次合格率 成品抽检合格率 提升类指标 (要求整体权重60%) 工艺工程师兼过程控 制与外协支持 一次装配合格率 工艺降成本 生产效率提升 维持类指标 (以扣分为主) 月度过程质量分析会次数 过程控制人员培训次数 供应商技术支持家数 加分项 整体橱柜项目开发、支持 成品抽检合格率 一次装配合格率 提升类指标(要求全重 工艺降成本贡献 60%) 工艺工程师 从技术工艺上协助供应链降成本 生产效率提升 参与新产品的结构评审和工艺评 维持类指标(要求全重 审,编制新产品的工艺流程，协 扣分比例较2006年有 助工厂完善工艺文件和工装夹具 ； 大幅度提高) 已量产产品的技术支持和改进 模具制造及维修及时率 提升类指标(要求全重 60%) 模具工艺 工装夹具制作及时率 新产品样机制作及时率 维持类指标(要求全重 模具自制产值 扣分比例较2006年有 大幅度提高) 模具整改及时率 辅料采购专员 辅料申购计划完成率 提升类指标(要求全重 60%) 完成07年辅料招标工作,单位成本 平均下降 维持类指标(要求全重 采购订单下达及时性 扣分比例较2006年有 大幅度提高) 辅料采购专员 维持类指标(要求全重 扣分比例较2006年有 采购订单下达准确性 大幅度提高) 采购类不合格物料的及时处理 一次装配合格率 成品抽检合格率 提升类指标(要求全重 工艺降成本 60%) 电器工艺工程师 生产效率提升 海外电器产品明细和制作准确率 维持类指标(要求全重 工艺文件到位及时率 扣分比例较2006年有 大幅度提高) 工装夹具到位及时率 工艺文件电子版本的整理 提升类指标(要求全重 文件发放与更改 60%) 信息传递的及时性与准确性 资料管理员 工艺文件与模具、设备合同的归 档与登记 维持类指标(要求全重 扣分比例较2006年有 工艺降成本的跟进与汇总 大幅度提高) 月度绩效考核、考勤等行政事务 新项目属性维护的准确性和及时 性 提升类指标 (要求整体权重60%) 新产品BOM维护的准确性和及时 性 模具台帐的准确性 BOM及资料管理 对工艺工程中心的工艺文件进行 标准化审核 维持类指标 (以扣分为主) 对项目的属性变更和BOM变更进 行及时的更新与维护 对资料管理与辅料采购工作的跟 进 工艺工程 中心 模具维修计划完成率 提升类指标(要求全重 模具维修自制率 60%) 模具工程师 工艺技术改进项目 维持类指标(要求全重 重大工伤事故 扣分比例较2006年有 激光切割机利用率 大幅度提高) 提升类指标(要求全重 喷涂件下线合格率 60%) 一次装配合格率 质量工程师 供应商技术支持频次 质量工程师 质量改进跟进率 维持类指标(要求全重 扣分比例较2006年有 质量报表统计及时率 大幅度提高) 质量知识培训率 材料利用率 工艺工程师 一次装配合格率 提升类指标 (要 对安排产品的降成本项目负责, 求整体权重60%) 确保制造部工艺降成本项目的完 成 生产效率提升 维持类指标 (以扣分为主) 新产品工艺文件(材料消耗定额 、工艺流程表、作业指导书）设 计编制的及时率 老产品工艺支持及时率 总装及配套车间周转器及工作台 设计和制作。 生产效率提升 提升类指标(要求全重 60%) 6西格玛绿带项目辅导 IE工程师 对现场IE关于产品标准工时研究 总装车间零件5s比2006显著提高 维持类指标(要求全重 扣分比例较2006年有 钣金车间零件定容定量定制比 大幅度提高) 2006显著提高 一次装配合格率 对DT17降成本项目负责,确保制 提升类指标(要求权重 造部工艺降成本项目的完成 60%) 材料利用率 工艺工程师 生产效率提升 新产品工艺文件(材料消耗定额 维持类指标(要求权重 、工艺流程表、作业指导书）设 扣分比例较2006年有 计编制的及时率 大幅度提高) 老产品工艺支持及时率 设备完好率 提升类指标(要求全重 设备维修及时率 60%) 设备工程师 投资完成率 维持类指标(要求全重 设备操作培训 扣分比例较2006年有 大幅度提高) 设备工程师 维持类指标(要求全重 扣分比例较2006年有 大幅度提高) 设备使用规范 工艺参数正确率、工艺、检验文 件到位率 提升类指标(要求全重 工装夹具到位率 60%) 生产工艺降成本 工艺工程师 成品抽检合格率 维持类指标(要求全重 扣分比例较2006年有 外协工艺支持率 大幅度提高) 现场问题的处理及时性 提升类指标 (要求整体权重60%) 核价管理 维持类指标 (以扣分为主) 提升类指标 (要求整体权重60%) 供应链管理 采购降成本 新物料定价 新物料估价 原材料信息收集 供方考核的准确性 供方规划与布局合理性(以产能 检讨准确率为主) 付款申请的及时性 维持类指标 (以扣分为主) 供应链管 理中心 提升类指标 (要求整体权重60%) OEM管理兼配件管理 日常事务处理的及时性 订单比例分配的准确性 OEM产品成本降低（比06年9月31 日实际采购成本） OEM出口、定制产品订单准时交 货率 在线配件订单完成率 不在线配件订单完成率 维持类指标 (以扣分为主) OEM产品月度订单完成率 订单下达准确率 人员绩效指标考核表（2007年） 指标值 权重 计分说明 97% 40% 本班组实际生产/计划生产*100％ ≥97% 30% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的100%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 ≥80% 30% 实际值/目标值*权重,最高不超过目标值100% 75% 15 有效工时定额/实际考勤天数*权重，最高不超过权重 分的120%。实际值每±5%，该项目得分±2分。 98% 25 工艺处理问题数量/实际发生现场工艺问题次数 97% 20 95% 20 97% 20 人员配置*今年班产减去人员配置*去年班产*权重， 如提升率+5%，该项目得分2分，提升率低于5%，该 项目得分零分 ≥70% 60 定额工时/实际开工工时*权重，最高不超过权重分的 120% ≥90% 20 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的100% ≤0.6% 20 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的100% ≥97.5% 30 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的100%。实 际值低于目标值的80%时，该项目得零分。 ≥97% 30 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的100%。实 际值低于目标值的80%时，该项目得零分。 ≤0.6% 20 目标值/实际值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值大于目标值的120%时，该项目得零分。 ≥98% 20 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的100%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 ≤6% 10 ｛月度Σ（离职人数／累计在册人数×100%）｝/月数 。 ≥100% 20 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的100%。 ≥101% 40 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的101%。 ≥98% 30 95% 15% 实际产品工艺检验文件 98% 15% 实际值/目标值*权重 95% 20% 处理工艺问题数量/实际发生工艺问题次数 97% 25% 实际完成值/计划下达值*100% 97% 25% 合格品总数量/实际生产总数量*100% 97% 97% 16 14 实际生产/计划生产 成品抽检合格批数／总报检批数 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 人员配置*今年班产减去人员配置*去年班产*权重， 如提升率+5%，该项目得分2分，提升率低于5%，该 项目得分零分 20% 12 06年单价*80%作为全年车间工资核算标准 6% 0.07% 99% 99% 99% 99% 6% 97% 99% 0.07% 99% 97% 98% 8 8 25 15 20 20 10 14 15 10 15 10 20 40 25 15 25 20 20 10 25 25 20 20 10 10 15 离职人数/当月总人数 当月领用物料总金额/当月报废物料总金额 服务的延展性 员工的投诉率 服务的延展性 员工满意度调查情况及培训记录 离职人数/当月总人数 成品抽检合格批数／总报检批数 按标准耗量不能超出损耗 当月领用物料总金额/当月报废物料总金额 完好设备/全部设备 工装夹具到位数量／总的需要的工装夹具数量 合格品数量/挂件数量 0.28% 98% 98% 98% 99% 6% 0.28% 99% 99% 99% 99% 6% ≥97 30% ≥97 30% ≤200万 20% ≥100 ≥100 ≥97% 2天内 10% 10% 40% 60% ≥97% 30% ≤200万 30% ≤2个工作日 ≥100% ≥100% 70万 15% 15% 10% 30% 6% 20% 100% 20% 当月报废物料总金额/当月领用物料总金额 工装夹具到位数量／总的需要的工装夹具数量 实际生产/计划生产 合格品数量/挂件数量 按标准耗量不能超出损耗 离职人数/当月总人数 当月报废物料总金额/当月领用物料总金额 服务的及时性 员工的投诉率 服务的延展性 员工满意度调查情况及培训记录 离职人数/当月总人数 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 目标值/实际值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值超过目标值的115%时，该项目得零分。 发现一个未能及时下达的扣一分，扣完为止 发现一个未能及时下达的扣一分，扣完为止 实际值/目标*权重 接到销售计划后2天内转为排产计划 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 目标值/实际值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值超过目标值的115%时，该项目得零分。 第批采购申请晚下达一个工作日,扣除1分,扣完即止 发现一个采购申请单号扣1分,扣完即止 发现一个采购申请单号扣1分,扣完即止 自制成品总价值/制造部平均人数 07年每季末绩效考核结果前O类人才离职数/07年每季 末绩效考核结果前O类人才数 O类人员参加培训单人次数/0类总人数。实际值/目标 值*权重，最高不超过权重分的100%。实际值低于目 标值的85%时，该项目得零分。 95% １次／每季 10% 10% ≤０次 10% ≤（本月订单×上月 库存/上月订单） 30 100% 处理周期≤3天，≤3 次/月 10 ≤100工时/月 40 不合格次数≤5次/月 10 ≥97% 20 ≥96% 20 80万元 20 ≥30% 10 12次 12次 36家 10 10 10 销售额超过3000万 10% ≥97% 15% ≥96% 15% 80万元 20% 10 成本下降3%（900万） 10% 实际招聘人数/计划招聘人数，每低于5%扣2分。 革新学校每季度举办一次，每减少一次扣3分。 伤残等级为七级以上(非人为因素造成的事故不计), 出现一次此项得分为0。 （本月订单×上月库存/上月订单）/实际库存*权重 ，最高不超过权重分的120%。比值低于85%时，该项 目得零分。 视降成本项目的进度及成效计分 3/实际次数*权重，最高不超过权重分的120%。比值 低于85%时，该项目得零分。 目标工时/100*权重，最高不超过权重分的120%。比 值低于85%时，该项目得零分。 目标值/5*权重，最高不超过权重分的120%。比值低 于85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 每月组织一次,少一次扣1分,扣完即止 每月组织一次,少一次扣1分,扣完即止 每月组织三家，少一家扣0.5分,扣完即止. 年度考核，实际值除以目标值，每低于目标5个百分 点扣0.5分，扣完为止 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实 际值低于目标值的55%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 ≥30% 10% 技术支持文件及时到 位 技术更改文件及时到 位 99% 20% 延误一天扣1分,扣完为止. 10% 95% 20% 90% 15% 大于250万 30% 90% 15% ≥99% 30% 成本下降3%（≥14万 ） ≤2个工作日 30% 延误一天扣1分,扣完为止. 实际值/目标值*权重。实际值大于指标值时，该项目 得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实 际值低于目标值的55%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实 际值低于目标值的55%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的150%，实 际值低于目标值的50%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实 际值低于目标值的50%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实 际值低于目标值的55%时，该项目得零分。 辅料采购申购单晚下达一个工作日,扣除1分,扣完即 止 30% 15% ≥100% ≤2个工作日 15% 10% 发现下错一个采购订单扣1分,扣完即止 一个物料一次扣1分,扣完即止 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的86%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的87%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 ≥95% 15 ≥97% 15 100万元 20 ≥30% 10 ≥95% 10 ≥95% 15 ≥95% 15 98% 25 95% 20 95% 25 100% 10 100% 10 95% 10 98% 20% 98% 30% 99% 20% 接到工艺文件在半个 工作日内进行标准化 审核及签字确认 10% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的86%时，该项目得零分。 接到相关更改通知在 半个工作日内在系统 中完成更新 10% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的87%时，该项目得零分。 协助他人工作 10% 95% 35% 40% 25% 大于100万 20% 0% 10% 大于50% 10% ≥96% 20% ≥96% 20% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的88%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 每起扣1分,扣完为止. 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 ≥5次/月 20% ≥99% 15% ≥97% 10% ≥95% 15% ≥95% 20% ≥95% 20% 100万元 20% ≥30% 15% ≥92% 15% ≥98% 10% 90% 20% ≥30% 20% 80% 15% 烟机生产线工序平衡 率提高到80%（目前是 15% 70%） 50% 10% 40% 20% 96% 20% 150万元 20% ≥95% 20% ≥30% 20% ≥92% 15% ≥96% 15% ≥98% 35 ≥96% 35 ≥93% 30 ≥90% 20 实际值/目标值*权重 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的80%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的80%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的55%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的55%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实 际值低于目标值的80%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的55%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的55%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 ≥90% 20 ≥99% 20 ≥95% 10 ≥100万 20 ≥96% 15 ≥95% 20 100% 15 ≧3% 60% 电器件和五金件采购成本低于基价的3% ≧90% ≧80% ≤6 ≥97% 15% 15% 10% 30% 新品物料定价的及时性和准确性达到90% 新品物料估价准确性达到80% 每周在星期六提供收集的数据,晚一天扣一分 受考核的供应商总数/总体被考核的供应商总数 ≥95% 30% 正确检讨的物料/总体检讨的物料 ≤2个工作日 15% ≤2个工作日 15% ≥98% 10% 每月付款经领导审核后两个工作日内填写好付款申请 单,每超过一天扣1分 公司内外日常出现的问题及时处理，无充分理由的每 超过一天扣1分 每降低1%扣1分,最低得分为0 3% 20% 实际值/目标值*权重，最高不超过目标值的120%。 98% 10% 96% 20% 70% 10% 96% 30% 100% 10% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的100%。实 际值低于目标值的90%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的100%。实 际值低于目标值的90%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的100%。实 际值低于目标值的80%时，该项目得零分。（无供应 商来源的配件除外） 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的100%。实 际值低于目标值的80%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的100%。实 际值低于目标值的100%时，该项目得零分。 指标 生产计划完成率 零件合格率（钣金车间内部控 制） 现场5S检查及考核 焊接工时定额有效率 生产完成及时性 产能效益提升率 产品质量提升率 有效工时率 物料管理准确率 材料损耗率 冲压合格率 焊接合格率 钣金车间总体报废率 质量报表统计的及时性 工艺检验文件到位率 现场问题处理的及时性 产品质量合格率 钣金车间人均产值 材料损耗率 钣金零件批次合格率 员工受训率 生产计划完成率 材料损耗率 有效工时率 O类人员月平均流失率 钣金零件批次合格率 总装车间人均产值 烟机单台制造费用 生产计划完成率 成品抽检合格率 O类人员月平均流动率 材料损耗率 烟机\消毒柜\灶具直接制造成 本降低率 生产计划完成率 人均效率 盈利能力 喷涂件一次合格率 O类人员月平均流动率 报废率 生产计划完成率 生产计划下达及时性 消毒柜生产计划完成率 采购类不良物料及半成品库存 金额 工装夹具到位率 设备完好率 喷涂喷漆件下线合格率 文件发放差错次数 文件归档的完善率 公文传递的及时性 精益生产推进项目指标达成率 精益培训的覆盖率 模具自制产值 模具整改及时率 06年实际 93% 93% * * * * * * * 0.79% 97.07% 96.04% 0.79% 98.00% * * 93% * * * * 90.00% 0.90% 60.00% 11.00% 87.00% 100万 20万 0.95 0.95 0.06 0.0008 92% 亏损 90% 6% * * * * \ \ \ \ \ \ \ \ 07年目标 97% 97% ≥80% 75% 97% 95% 97% ≥70% ≥90% ≤0.5% ≥97.5% ≥97% ≤0.6% ≥98% 95% 98% ＞97% 25万/年 ≤0.5% ≥88％ 100% 97% 0.50% 70% 6% 88% 150万 ≤15元 0.97 0.97 0.06 0.0007 0.2 ≧97% 提升30% ≧0 ≧96% 6% ≤0.3% ≥97% 2天内 ≥97% ≤200万 ≥95% ≥98% ≥96% ≥95% ≥95% ≥80% 100% 大于250万 90% 定义 实际生产合格入库总数与计划生产总 数的比率 抽检合格批次站总报检批次的百分比 现场5S，保持现场整洁、有序 以每月出勤天數与每月出勤时间为准 ， 实际生产合格总数与计划生产总数的 比率 去年班产与今年班产/当月考勤天数 今年合格率与去年合格率对比 有效工时与实际工时的比值 实际盘点数量与财务统计数量的比值 报废金额占总材料成本的百分比 冲压不合格数占生产总件数的百分比 焊接不合格数占生产总件数的百分比 报废金额占总材料成本的百分比 日报次日十点前完成,月报次月5日前 完成 工艺检验文件到位数量占总的需要的 工艺、检验文件数量的比率 现场问题及时处理数占现场问题总数 的比率 生产零件总数中合格零件总数占生产 零件总数的比率 反映车间综合管理能力指标 反映车间员工岗位技能提升能力 反映钣金车间品质控制能力 员工接受培训的比率 生产计划按要求的时间完成的比率。 车间生产过程中的材料损耗比率。 钣金车间完成的标准工时与实际出勤 工时的比率。 钣金车间月度Ｏ类员工离职人数与在 册人数的比率。 钣金车间当月合格批次与当月总批次 的比率。 车间综合管理能力指标 烟机制造费用控制能力 实际生产合格总数与计划生产总数的 比率 成品抽检合格批数同总报检批数的比 率 通过车间对O类人员的关注与规范化 管理，防止O类人员的过度流失 加强全体员工的成本意识，完善成本 监控 降低生产成本，提高效益，顺利完成 公司的经营目标 实际生产合格总数与计划生产总数的 比率 实际人工工时与定额工时的比率 与外协外购件相比成本的差价 合格品数量与挂件数量的比率 通过车间对O类人员的关注与规范化 管理，防止O类人员的过度流失 加强全体员工的成本意识，完善成本 监控 全年月度平均达标率大于等于97% MPS录入、离散任务的及时发放 订单评审两天内评审完毕及下达生产 消毒柜全年月度平均达标率大于等于 计划 97% 月度最低采购类不良物料及半成品库 工装夹具到位数量占总的需要的工装 存金额低于200万元 夹具数量的比率 设备的完好情况 喷涂喷漆下线合格品数量占总下线零 件数量的百分比 技术文件发错的次数 技术文件正确完善归档 公文传递的及时传递 达成项目要求指标的数量占全部项目 指标总数量的比例 完成培训的人数占需要培训人员总数 的比例 自制模具总价值 配合开发技术工艺要求的模具整改完 成状况 模具台帐的准确性 激光切割机利用率 付款申请的及时性 日常事务处理的及时性 订单比例分配的准确性 99% 大于50% ≤2个工作日 ≤2个工作日 ≥98% 采购降成本 \ ≧3% 新物料定价 新物料估价 原材料信息收集 成品抽检合格率 一次装配合格率 工艺降成本 生产效率提升 工艺参数正确率 工艺、检验文件到位率 工装夹具到位率 设备完好率 喷涂喷漆件下线合格率 建立和完善工艺文件的数据库 工艺文件与模具、设备合同的 归档与登记 工艺降成本的跟进与汇总 月度绩效考核、考勤等行政事 务 文件发放差错次数 文件归档的完善率 公文传递的及时性 精益生产推进项目指标达成率 精益培训的覆盖率 总装及配套车间周转器及工作 台设计和制作。 现场IE关于产品标准工时研究 模具自制产值 模具整改及时率 模具台帐的准确性 激光切割机利用率 月度过程质量分析会次数 过程控制人员培训次数 供应商技术支持家数 参与新产品的结构评审和工艺 整体橱柜项目开发、支持 评审,编制新产品的工艺流程 ，协助工厂完善工艺文件和工 已量产产品的技术支持和改进 装夹具； 工艺参数正确率 工装夹具到位率 生产工艺降成本 \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ ≧90% ≧80% ≤6 ≥97% ≥96% ≥600万 ≥30% ≥99% ≥95% ≥95% ≥98% ≥96% 98% 95% 95% 95% ≥98% ≥95% ≥95% ≥80% 100% 实施精益生产之基础 烟机生产线工序平衡率 提高到80%（目前是 70%） 大于250万 90% 99% 大于50% 12次 12次 36家 销售额超过3000万 成品抽检合格率 工艺、检验文件到位率 一次装配合格率 \ \ 99% ≥95% ≥100万 ≥97% ≥95% ≥96% 模具台帐中的数据与实际生产使用中 的模具名称、零部件名称的匹配程度 激光切割机实际工作时间与车间正常 工作时间的百分比 填写付款申请单的准时性 日常工作中各种工作处理的及时性 根据生产计划分配订单比例 06年采购金额和07年采购金额的百分 比 新品定价与所有采购物料的百分比 新品估价与所有采购物料的百分比 各项原材料信息的收集情况,最少6天 发布一次 成品抽检合格批数同总报检批数的比 率 一次装配合格数占全部装配总数的比 率 从工艺的角度对已经批量生产的产品进行 成本改善 单位时间可生产产品的能力 定制机工艺参数正确数占总制定的工 艺参数的比率 工艺、检验文件到位数量占总的需要 的工艺、检验文件数量的比率 工装夹具到位数量占总的需要的工装 夹具数量的比率 设备的完好情况 喷涂喷漆下线合格品数量占总下线零 件数量的百分比 工艺查找文件的准备性 有明确的记录,使工程师更好查找合 同 催促工艺工程师工作的进度 每月一次,按时上报 技术文件发错的次数 技术文件正确完善归档 公文传递的及时传递 达成项目要求指标的数量占全部项目 指标总数量的比例 完成培训的人数占需要培训人员总数 总装车间实施无地抬板化；钣金车间 的比例 实施一个流生产（工位与工位之间衔 接） 平衡率是衡量制造水平一把尺子 自制模具总价值 配合开发技术工艺要求的模具整改完 成状况 模具台帐中的数据与实际生产使用中 的模具名称、零部件名称的匹配程度 激光切割机实际工作时间与车间正常 工作时间的百分比 每月召开一次过程质量例会 每月至少组织一次过程控制人员的质 量知识和技能培训 每月至少组织三家供应商的审核与整 改措施 整体厨柜全年销售超3000万 新产品制造过程中的全程技术支持 批量生产产品制造过程中的全程技术 支持 （成品抽检合格批数／总报检批数） ％ 工装夹具到位数量占总的需要的工装 夹具数量的比率 从工艺的角度对已经批量生产的产品进行 成本改善 成品抽检合格批数同总报检批数的比 率 工艺、检验文件到位数量占总的需要 的工艺、检验文件数量的比率 一次装配合格数占全部装配总数的比 率 KPI指标释义 设置目的与意义 计算公式/报表 数据收集部门 了解生产的完成情况 考查冲压和焊接过程的质量状况和控 制能力 改进现场 保证工时定额准确性 了解生产的完成情况 降低生产成本 考核车间过程控制能力 降低成本，提高车间生产效率 加强物料管理， 严格控制产品质量，减少材料损耗 考查冲压过程的质量状况和控制能力 考查焊接过程的质量状况和控制能力 检验车间工艺\质量\制造综合管控能 力 及时收集并整理质量信息,配合生产 和改进 考核工艺文件的完整性 考核工艺对生产的支持性 提高产品质量,减少废品损失 （实际生产合格入库总数/计划生产总数） 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的 100%。实际值低于目标值的85%时，该项目得 零分。 实际值/目标值*权重,最高不超过目标值100% （日薪/班产）当天出勤时间% （实际生产合格入库总数/计划生产总数） 今年班产与减去去年班产之比/去年% 今年一次合格率减去去年一次合格率/去年一 定额工时/实际开工工时*权重，最高不超过权 次合格率 重分的120%。实际值每±5%，该项目得分±2 定额工时/实际开工工时*权重，最高不超过权 分。 重分的120%。实际值每±5%，该项目得分±2 当月报废物料总成本/当月领用物料总成本 分。 *100％ （不合格数量/生产数量）*100％ 钣金车 间冲压过程检验日报表 （不合格数量/生产数量）*100％ 钣金车 间焊接过程检验日报表 质量月报 按时完成次数/应提供报表次数 (工艺、检验文件到位的数量/总需要的工艺、 检验文件数量)% (现场问题及时处理数/现场问题总数)% (生产零件总数-报废零件总数)/生产零件总数 *100% 自制成品总价值/车间平均人数 当月报废物料总成本/当月领用物料总成本 *100％ 当月合格批次/当月总批次*100％ 培训记录 实际生产完成量/计划生产量*100％ 当月报废物料总成本/当月领用物料总成本 *100％ 当月完成产品定额总工时/当月出勤总工时 *100％ 离职人数/累计在册人数*100％ 当月合格批次/当月总批次*100％ 自制成品总价值/车间平均人数 烟机制造费用/生产台数 实际生产/计划生产 成品抽检合格批数／总报检批数 离职人数/累计在册人数 当月领用物料总金额/当月报废物料总金额 06年单价*80%作为全年车间工资核算标准 实际生产/计划生产 实际人工工时/定额工时 利润=销售收入-原材料-各种费用-折旧-风险 计提 合格品数量/挂件数量 离职人数/当月在册人数 当月报废物料总金额/当月领用物料总金额 实际值/目标*权重 接到销售计划后2天内转为排产计划 实际完成数量／营销计划数量＊１００％ 实际不良物料及半成品库存金额／目标金额＊ （工装夹具到位数量／总的需要的工装夹具数 １００% 量）％ 完好设备/全部设备 (1-喷涂喷漆下线不合格零部件数量/下线零部 件总数)*100% 技术文件发错的次数 已配有工艺文件的产品 / 产品总量数 推迟一日扣5分,扣完为止. 达成要求指标项目的总数/全部责任状中包含 的精益指标数量 已受训人员数量/精益项目涉及的人群总数 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的 150%，实际值低于目标值的50%时，该项目得 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的 零分。 120%，实际值低于目标值的50%时，该项目得 零分。 生产管理中心 钣金车间 钣金车间 钣金车间 制造部 制造部 钣金车间 钣金车间 钣金车间 财务部 钣金车间 钣金车间 钣金车间 钣金车间 钣金车间 钣金车间 钣金车间 财务部 财务部 品质部 配件工厂 生产管理中心 财务部 钣金车间 钣金车间 钣金车间 财务部 财务部 营销部 研发品质部 管理部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 研发品质部 管理部 财务部 车间 营销部 营销 财务 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 精益推进小组 精益推进小组 工艺工程中心 工艺工程中心 岗前培训,减少工作事故发生 反应钣金车间的整体生产能力和生产 组织效率。 反应钣金车间品质与成本控制能力， 以及物料管理的准确程度。 反应钣金车间的生产效率和生产管理 能力。 反应钣金车间综合管理的公平、科学 、合理程度。 反应钣金车间的品质控制能力和物料 管理能力 反映车间综合管理能力指标 反映烟机制造费用控制能力 反映生产计划完成情况 反映自制成品合格率 通过各级管理者的管理方式提高企业 人才配置能力 反映车间员工岗位技能提升能力 反映车间产能提升能力 反映生产计划完成情况 反映车间精益生产提升能力 反映车间经营管理能力 反映自制成品合格率 通过各级管理者的管理方式提高企业 人才配置能力 反映车间员工岗位技能提升能力 满足市场需求 确保及时组织生产 满足市场需求 降低库存风险 考核工装夹具的到位率 了解设备性能,保证生产 考核喷漆喷涂过程质量状况及控制能 力 衡量基础工作效果 衡量基础工作效果 保证公司信息及时准确传递 考核精益生产项目的推进效果 考核精益培训的深度和广度,精益思 想是否灌输到每一个人 同比发外模具，成本费用较低 提高产品质量、性能，降低产品成本 便于维护管理模具，顺畅生产管理流 程 降低设备成本分摊 供应链管理中心配合供应商工作职能 的充分体现 供应链管理中心工作职能的充分体现 引导采购正确下达采购订单 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的 120%。实际值低于目标值的85%时，该项目得 工艺工程中心 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的 零分。 120%。实际值低于目标值的85%时，该项目得 工艺工程中心 每月付款经领导审核后两个工作日内填写好付 零分。 供应链管理中心 款申请单,每超过一天扣1分 公司内外日常出现的问题及时处理，无充分理 供应链管理中心 由的每超过一天扣1分 每降低1%扣1分,最低得分为0 供应链管理中心 降低采购成本 电器件和五金件采购成本低于基价的3% 供应链管理中心 及时定价 及时估价 及时发布信息 考核当月车间成品合格率 考核车间过程控制能力 提高工艺人员对产品的成本意识，通 过合理的工艺，优化产品结构降低产 提高生产管理和工艺水平，提升产能 品成本 与供货保障能力 考核工艺文件的正确率 考核工艺文件的完整性 考核工装夹具的到位率 了解设备性能,保证生产 考核喷漆喷涂过程质量状况及控制能 力 建立工艺自己的数据库,完善工艺资 料. 保证文件与合同的有序性及完整性 保证工艺降成本工作的加快进行 完成每月公司需要的行政文件 衡量基础工作效果 衡量基础工作效果 保证公司信息及时准确传递 考核精益生产项目的推进效果 考核精益培训的深度和广度,精益思 想是否灌输到每一个人 运输过程中零部件质量；降低工人的 劳动强度 解决瓶颈工序，提高生产效率 同比发外模具，成本费用较低 提高产品质量、性能，降低产品成本 便于维护管理模具，顺畅生产管理流 程 降低设备成本分摊 通过过程质量分析，明确生产不良问 题的原因，为改进产品质量和降低生 培训目的是提高过程控制人员的质量 产成本提供支持 管理水准 向供应商输出管理，提升公司来料合 格率，从而提高公司生产效率 促进公司厨柜产品研发的进度和销售 支持力度 保证新产品的批量生产及上市进度 保证批量生产产品的顺利进行 考核工艺文件的正确率 考核工装夹具的到位率 提高工艺人员对产品的成本意识，通 过合理的工艺，优化产品结构降低产 品成本 考核当月车间成品合格率 考核工艺文件的完整性 考核车间过程控制能力 新品物料定价的及时性和准确性达到90% 新品物料估价准确性达到80% 每周在星期六提供收集的数据,晚一天扣一分 （成品抽检合格批数／总报检批数）％ （一次装配合格数／全部装配总数）％ (1-实际制造成本/预算成本)*100% 单台产品/消耗工时 （定制机工艺参数正确数／总制定的工艺参数 ）％ （工艺、检验文件到位数量／总的需要的工艺 、检验文件数量）％ （工装夹具到位数量／总的需要的工装夹具数 量）％ 完好设备/全部设备 (1-喷涂喷漆下线不合格零部件数量/下线零部 件总数)*100% 延误一天扣1分,扣完为止. 错一次扣1分,扣完为止. 少一次扣0.5分,扣完为止 晚一次扣1分,扣完为止 技术文件发错的次数 已配有工艺文件的产品 / 产品总量数 推迟一日扣5分,扣完为止. 达成要求指标项目的总数/全部责任状中包含 的精益指标数量 已受训人员数量/精益项目涉及的人群总数 总装及配套车间对周转车间及工作台满意程度 各工序所用时间之和/瓶颈工位时间按x工位数 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的 =不小于80% 150%，实际值低于目标值的50%时，该项目得 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的 零分。 120%，实际值低于目标值的50%时，该项目得 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的 零分。 120%。实际值低于目标值的85%时，该项目得 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的 零分。 120%。实际值低于目标值的85%时，该项目得 零分。 每月一次，当月不完成该项目得零分 每月一次，当月不完成该项目得零分 每月三次，少一次扣一分 年度考核，实际值除以目标值，每低于目标5 个百分点扣0.5分，扣完为止 延误一天扣1分,扣完为止. 延误一天扣1分,扣完为止. （定制机工艺参数正确数／总制定的工艺参数 ）％ （工装夹具到位数量／总的需要的工装夹具数 量）％ (1-实际制造成本/预算成本)*100% （成品抽检合格批数／总报检批数）％ （工艺、检验文件到位数量／总的需要的工艺 、检验文件数量）％ （一次装配合格数／全部装配总数）％ 供应链管理中心 供应链管理中心 供应链管理中心 检测中心 总装车间 工艺工程中心 生产车间 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 精益推进小组 精益推进小组 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 检测中心 工艺工程中心 总装车间 数据报送责任人 何健 聂辉 聂辉 李先福 钟标志 何健 杨康乐 袁丽君 杨清明 杨清明 杨康乐 杨康乐 王玕琼 杨康乐 戴芳志/雷国栋 现场工艺员 杨康乐 刘芳 何健 杨清明 刘芳 刘芳 廖玺宇 李长江 何伟\李闯 农军政 秦微妙 罗红燕 秦微妙 罗国庆 王丽 罗国庆 丁泽林 王丽 王丽 王燕林 王燕林、刘学 王燕林 廖邦俊 陈志斌 袁思军 鄢碧林 王婷 王婷 王婷 高虎灵 高虎灵 张梦飞 张梦飞 数据核对人 王玕琼 王玕琼 王玕琼 杨清明 王玕琼 王玕琼 王玕琼 王玕琼 王玕琼 王玕琼 王玕琼 王玕琼 杨清明 王玕琼 王玕琼 王玕琼 王玕琼 王玕琼 王玕琼 王玕琼 王玕琼 钟标志 朱洪 王玕琼 王诗琴 常玉海 财务 陈志彬 陈志彬 陈志彬 梁玉昭 梁玉昭 刘继承 刘继承 杨清明 刘继承 刘继承 杨清明 钟标志 钟标志 钟标志 洪富贵 刘剑丰 袁思军 张忠 王文兰 王文兰 王文兰 朱朝宾 朱朝宾 张忠 张忠 数据报送日期 每月6日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月6日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月6日前 每月6日前 每月6日前 每月6日前 每月5日前 相关说明(提升类/维持类指标 ) 能力提升类指标，月度跟踪 3~8月份平均值,质量提升类指 标，月度跟踪 提升类 能力提升类指标，月度跟踪 能力提升类指标，月度跟踪 公司指标，月度跟踪 产品质量提升指标，月度跟踪 提升类 提升类 提升类 提升类 提升类 提升类 维持类 能力提升类指标，月度跟踪 能力提升类指标，月度跟踪 维持类指标，月度跟踪 能立维持类指标，月度跟踪 能力提升类指标，月度考核。 能力提升类指标，月度考核。 能力提升类指标，月度考核。 能力提升类指标，月度考核。 能力维持类指标，月度考核。 能力提升类指标，月度跟踪 能力提升类指标，月度跟踪 每月5日前 能力提升类指标，月度跟踪 每月5日前 能力提升类指标，月度跟踪 每月5日前 能力提升类指标，月度跟踪 每月5日前 能力提升类指标，月度跟踪 能力提升类指标，月度跟踪 每月5日前 能力提升类指标，月度跟踪 每月10日前 能力提升类指标，月度跟踪 每月5日前 能力提升类指标，月度跟踪 每月5日前 能力提升类指标，月度跟踪 每月5日前 能力提升类指标，月度跟踪 每月5日前 能力提升类指标，月度跟踪 每月５日前 提升类指标 不定时 提升类指标 每月５日前 提升类指标 每月１０日前 提升类指标 每月5日前 维持类 每月10日前 维持类 每月5日前 提升类 每月5日前 维持类 每月5日前 维持类 每月5日前 维持类 按各责任书规定 提升类 考核日期 每月30日前(4月 维持类 开始) 按各责任书规定 维持类 考核日期 每月10日前 维持类 王文兰、刘菊英 石全敏 周理想 周理想 周理想 张忠 张忠 罗宇旺 罗宇旺 罗宇旺 张鹏 罗宇旺 张鹏 张鹏 张鹏 陈远军/秦勇 陈志斌 刘剑丰 生产车间统计 高方亮 陈志斌 陈志斌 袁思军 鄢碧林 罗宇旺 罗宇旺 罗宇旺 郭健欣 张忠 张忠 车间主任 刘剑丰 刘剑丰 刘剑丰 袁思军 张忠 王文兰 王文兰 王文兰 王文兰 王文兰 王文兰 王文兰 朱朝宾 朱朝宾 张忠 张忠 张忠 张忠 张忠 张忠 张忠 张忠 张忠 张忠 刘剑丰 刘剑丰 刘剑丰 刘剑丰 张忠 郭健欣 刘剑丰 张忠 王婷 王婷 王婷 王婷 王婷 王婷 王婷 高虎灵 高虎灵 高虎灵 高虎灵 张梦飞 张梦飞 王文兰、刘菊英 石全敏 常玉海 常玉海 常玉海 常玉海 曲绍鹤 曲绍鹤 高方亮 陈志斌 刘剑丰 陈远军/秦勇 陈志斌 陈志斌 按各责任书规定 考核日期 按各责任书规定 考核日期 按各责任书规定 考核日期 按各责任书规定 考核日期 按各责任书规定 考核日期 按各责任书规定 考核日期 按各责任书规定 考核日期 按各责任书规定 考核日期 按各责任书规定 考核日期 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月10日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 按各责任书规定 考核日期 每月30日前(4月 开始) 每月10日前 每月10日前 按各责任书规定 考核日期 每月10日前 按各责任书规定 考核日期 按各责任书规定 考核日期 每月10日前 每月3日前 每月3日前 每月3日前 按各责任书规定 考核日期 按各责任书规定 考核日期 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 提升类 维持类 维持类 维持类 维持类 提升类 提升类 提升类 维持类 提升类 提升类 提升类 提升类 维持类 维持类 维持类 维持类 提升类 提升类 维持类 维持类 维持类 维持类 提升类 提升类 提升类 维持类 提升类 提升类 维持类 维持类 提升类 维持类 维持类 维持类 维持类 提升类 维持类 维持类 维持类 维持类 提升类 提升类 维持类 提升类
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KPI业绩考核指标
2011年KPI业绩考核指标 岗位 工资标准 效益工资 公司副总 5000 4400 公司经理 5000 4400 技术总监 5000 4400 备件经理 5000 4400 财务经理 4500 3900 人力资源经 理 4000 3400 客服经理 4000 3400 KPI指标 指标 权重 累计利润增长率完成率 员工业绩达成率 累计利润完成率 100% 100% 100% 90% 10% 90% 员工流失 0 10% 返修率 出厂检验率 培训考核通过率 配件合格率 配件进价降幅完成率 配件准时到达率 成本、费用率完成率 员工业绩达成率 人员到位率 人员流失率 客户流失率 两公司 3% 100% 90% 100% 5% 100% 100% 100% 100% 3% 50% 30% 20% 50% 40% 10% 50% 50% 50% 50% 45% 60% 客户问题解 决完成率 两公司 客户回访率 供应 3000 2400 人力资源 3000 2400 会计 2700 2100 成本会计 2700 2100 出纳 2500 1900 收银 2300 1700 库管 2100 1500 车间主任 2000 2000 车间主任 2000 2000 客服 2000 1400 助理 食堂 500 500 两公司 配件准时到达率 配件合格率 人员到岗率 培训考核通过率 配件进价降幅完成率 配件质量数据库 进销差价率完成率 库存余额 进、销数据库 费用率完成率 非允应收账款余额 费用率完成率 进销差价率完成率 非允应收账款余额 常备件满足率 库存周转天数 账实准确率 返修率达成率 未准时交车率 员工流失 返工率达成率 未准时交车率 员工流失 客户抱怨收集率 客户完整资料提交率 每月所属内部客户评价满意度 每月内部客户评价满意度 100% 100% 100% 100% 100% 90% 5% 100% 100% 100% 100% 0 100% 100% 0 100% 30天 100% 10% 10% 0 10% 10% 0 20% 90% 90% 90% 计算方法 时点（满半年以 上) 所有正式员工 20% 20% 80% 20% 70% 30% 90% 10% 70% 20% 10% 90% 10% 50% 40% 10% 80% 10% 10% 60% 30% 10% 60% 30% 10% 90% 10% 100% 100% 出现一次扣10分 盘点 没有技术总监 时点：满三个月 有技术总监 时点：满三个月
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KPI指标(最新)
序 号 一类 指标 二类指标 三类指标 1.1.1展厅销量 1.1.1.1客流量 1.1.1.A展厅本地销量 1.1.1.2留档量 1.1.1.B展厅外地销量 1.1.1.3试乘试驾量 1.1.1.4展厅订单量 1.1.2大客户销量 1.1整车销售数量 四类指标 1.1.2.A政采销量 1.1.2.B集团客户销量 1.1.2.1政采招标量 1.1.2.2政采订单量 1.1.2.3集团客户招标量 1.1.2.4集团客户订单量 1.1.3二网销量 1.1.3.1各网点销量 1.1.4出租租赁销量 1.1.5其它渠道销量 1.2.1整车销售装具装车数 量 1.2装具装车数量 1.2.1.1展厅销售装具装车数量 1.2.1.2大客户销售装具装车数量 1.2.2维修车辆装具装车数 量 1.2.3维修养护用品装车数 量 1.3.1.1一汽财务汽车金融合同量 1.3汽车金融笔数 1.3.1汽车金融合同量 1 数量 1.3.1.2担保公司汽车金融合同量 1.4续保笔数 1.4.1销售顾问续保笔数 1.4.2服务顾问续保笔数 1.4.3保险专员续保笔数 1.5.1机修辆次 1.5维修辆次 1.4.1.1销售顾问基盘保险客户数量 1.4.2.1服务顾问基盘保险客户数量 1.4.3.1保险专员基盘保险客户数量 1.5.1.1保养辆次 1.5.1.2一般维修辆次 1.5.1.3索赔辆次 A、首保 B、市场处置 1.5.1机修辆次 1.5维修辆次 C、正常索赔 1.5.2钣喷辆次 1.5.2.1事故车辆次 1.5.2.2其他钣喷辆次 1.6二手车销售数 1.6.1二手车收购量 量 1.7.1销售基盘客户 A、本地客户 B、外地客户 1.7基盘客户数量 （截至到2009年底 1.7.2维修基盘客户 ） A、本地客户 1.6.1.1二手车评估量 1.7.1.1销售本地展厅基盘客户 1.7.1.2大客户基盘客户 1.7.1.3出租客户 1.7.2.1保修期内基盘客户 1.7.2.2保修期外基盘客户 B、外地客户 1.8维修活跃客户 数量 2.1整车销售收入 2.1.1展厅销售收入 1.8.1.1本地保修期内活跃客户数量 1.8.1.2本地保修期外活跃客户数量 1.8.2.1外地保修期内活跃客户数量 1.8.2.2外地保修期外活跃客户数量 2.1.1.1展厅销售单车收入 2.1.2大客户销售收入 2.1.1.2大客户单车销售收入 2.1.3二网销售收入 2.1.3.1二网单车销售收入 1.8.1本地活跃客户数量 1.8.2外地活跃客户数量 2.2.1销售装具收入 2.2、装具销售收 2.2.2维修装具收入 入 2 2.2.1.1销售展厅装具收入 2.2.1.2销售大客户装具收入 2.2.2.1维修车用装具收入 2.2.2.2维修养护用品收入 2.2.2.3维修商务用品装具收入 收入 2.3、汽车金融返 佣收入 2.3.1一汽财务： 2.3.2担保公司： 2.4、续保返佣收 2.4.1分保险公司续保返佣 入18 收入 A。2.5.1机修收入 A。2.5.2钣喷收入 2.5、维修收入 B。2.5.1工时收入 B。2.5.2配件收入 2.6、二手车销售 收入 3.1、 整车销售差 价 3.1.1展厅销售差价 2.3.1.1单笔汽车金融返佣收入 A：一汽财务 B：担保公司 2.4.1.1分保险公司单笔续保返佣收入 A。2.5.1.1保养收入 A。2.5.1.2一般维修收入 A。2.5.1.3索赔收入 A。2.5.2.1事故车收入 3.1.1.1展厅销售单车差价 3.1、 整车销售差 价 3.1.1展厅销售差价 3.1.2大客户销售差价 3.1.3二网销售差价 3.2.1整车销售装具差价 3.2、装具销售差 价 3.2.2维修装具差价 3 差价 3.3.1担保公司单笔返佣差 3.3、汽车金融返 价 3.3.2一汽财务单笔返佣差 佣差价 价 3.4、续保返佣差 3.4.1单笔续保返佣差价 价 3.5、维修差价 A。3.5.1机修差价 A。3.5.2钣喷差价 B。3.5.1工时收入差价 B。3.5.2配件差价 3.6、二手车销售 差价 4.1、销售费用 4.2、维修费用 4 费用 5.1、整车销售利 润 5.2、装具销售利 润 5 利润 5.3、汽车金融利 润 5.4、续保利润 5.5、维修利润 5.6、二手车利润 6.1、整车库存 6.2、整车老库存 6 库存 6.1.1分车型整车库存 6.1.2分库龄整车库存 3.1.1.2大客户销售单车差价 3.1.1.3二网销售单车差价 3.2.1.1展厅装具差价 3.2.1.2大客户装具差价 3.2.2.1维修商务礼品差价 3.2.2.2维修车用装具差价 3.2.2.3汽车养护用品差价 3.4.1.1分保险公司单笔续保返佣差价 6 库存 6.3、配件库存 6.3.1分库龄配件库存 6.4、配件老旧库 存 6.5、二手车库存 6.6、二手车老旧 库存 7.1.1正常期已开票应收帐 款 7.1、已开票应收 帐款 其中：A。索赔 B。协议记帐 7.1.2预警期已开票应收帐 款 7.1.3风险期已开票应收帐 款 7.1.A。1正常期已开票索赔 应收帐款 7.1.A。2预警期已开票索赔 应收帐款 7.1.A。3风险期已开票索赔 应收帐款 7.1.B。1正常期已开票协议 记帐应收帐款 7.1.B。2预警期已开票协议 记帐应收帐款 7.1.B。3风险期已开票协议 记帐应收帐款 7 C。保险 7.1.C。1正常期已开票保险 应收帐款 7.1.C。2预警期已开票保险 应收帐款 7.1.C。3风险期已开票保险 应收帐款 7.2、未开票应收 帐款 7.2.1正常期未开票应收帐 款 7.2.2预警期未开票应收帐 款 7.2.3风险期未开票应收帐 款 维修 应收 帐款 7.2。A.1正常期未开票索赔 应收帐款 其中：A。索赔 7.2。A.2预警期未开票索赔 应收帐款 其中：A。索赔 7.2。A.3风险期未开票索赔 应收帐款 7.2。B.1正常期未开票协议 记帐应收帐款 B。协议记帐 7.2。B.2预警期未开票协议 记帐应收帐款 7.2。B.3风险期未开票协议 记帐应收帐款 7.2。C.1正常期未开票保险 应收帐款 C。保险 7.2。C.2预警期未开票保险 应收帐款 7.2。C.3风险期未开票保险 应收帐款 8 8.1、SSI 8.1.1SSI短板项目改善目标 8.2、CSI 8.2.1CSI短板项目改善目标 满意 度 8.3、客户投诉数 量 8.3.1分类客户投诉数量 8.4.1ES短板项目改善目标 8.4、员工满意度 四类指标 五类指标 人均指标 人均展厅销量 1.1客流量 1.2留档量 人均接待量 1.3试乘试驾量 1.4展厅订单量 人均留档量 人均试乘试驾量 人均展厅订单量 2.1政采招标量 人均大客户销量 2.2政采订单量 2.3集团客户招标量 2.4集团客户订单量 1.1.2.3.1潜在集团客户新增量 1.1.2.3.2集团客户拜访量 人均集团客户新增量 人均集团客户拜访量 3.1各网点销量 1.1展厅销售装具装车数量 人均展厅装车数量 1.2大客户销售装具装车数量 人均大客户装具装车数量 人均维修车辆装具装车数 量 1.3.1.1.1一汽财务汽车金融推荐量 .3.1.1一汽财务汽车金融合同量 人均汽车金融推荐量 1.3.1.1.2一汽财务汽车金融审批通过量 人均汽车金融通过量 1.3.1.2.1担保公司汽车金融推荐量 .3.1.2担保公司汽车金融合同量 1.3.1.2.2担保公司汽车金融审批通过 量 1.1销售顾问基盘保险客户数量 2.1服务顾问基盘保险客户数量 3.1保险专员基盘保险客户数量 1.4.1.1.1分保险公司续保笔数 1.4.2.1.1分保险公司续保笔数 1.4.3.1.1分保险公司续保笔数 销售顾问平均保险笔数 服务顾问平均保险笔数 保险专员平均保险笔数 1.1保养辆次 1.2一般维修辆次 1.3索赔辆次 A、首保 1.5.1.1.1分车型保养辆次 1.5.1.2.1分车型一般维修辆次 人均保养辆次 人均一般维修辆次 B、市场处置 C、正常索赔 2.1事故车辆次 1.5.2.1.1份保险公司事故车辆次 人均钣喷辆次 1.1二手车评估量 1.6.1.1.1二手车推荐评估量 人均二手车推荐评估量 1.1销售本地展厅基盘客户 1.2大客户基盘客户 1.3出租客户 2.1保修期内基盘客户 2.2保修期外基盘客户 1.7.1.1.1本年度首保客户数量 1.1本地保修期内活跃客户数量 1.2本地保修期外活跃客户数量 2.1外地保修期内活跃客户数量 2.2外地保修期外活跃客户数量 1.1展厅销售单车收入 1.8.1.1.1本地保修期内分车型活跃客户 数量 1.8.1.2.1本次保修期外分车型活跃客户 数量 1.8.2.1.1本地保修期内分车型活跃客户 数量 1.8.2.2.1本次保修期外分车型活跃客户 数量 2.1.1.1.1展厅分车型销售单车收入 人均展厅销售收入 1.2大客户单车销售收入 2.1.1.2.1大客户分车型单车销售收入 人均大客户销售收入 2.1.3.1.1二网分车型单车销售收入 人均展厅装具销售收入 1.1销售展厅装具收入 2.2.1.1.1销售展厅分车型收入 人均大客户装具销售收入 1.2销售大客户装具收入 2.2.1.2.1销售大客户分车型收入 人均维修装具销售收入 2.2其他钣喷辆次 .1二网单车销售收入 2.1维修车用装具收入 2.2维修养护用品收入 2.2.1.3.1维修装具分车型收入 2.3维修商务用品装具收入 1.1单笔汽车金融返佣收入 A：一汽财务 B：担保公司 人均汽车金融返佣收入 1.1分保险公司单笔续保返佣收入 2.5.1.1保养收入 2.5.1.2一般维修收入 2.5.1.3索赔收入 2.5.2.1事故车收入 A。2.5.1.1.1分车型保养收入 A。2.5.1.2.1分车型一般维修收入 A。2.5.1.3.1分车型索赔收入 A。2.5.2.1.1分保险公司事故车收入 人均续保返佣收入 机修人均单车维修收入 钣喷人均单车维修收入 人均工时收入 人均配件收入 1.1展厅销售单车差价 3.1.1.1.1展厅分车型销售单车差价 展厅销售人均单车差价 1.2大客户销售单车差价 1.3二网销售单车差价 3.1.1.2.1大客户分车型销售单车差价 3.1.1.3.1二网分车型销售单车差价 大客户销售人均单车差价 1.1展厅装具差价 3.2.1.1.1展厅装具分车型差价 展厅装具销售人均差价 1.2大客户装具差价 3.2.1.2.1大客户装具分车型差价 大客户装具销售人均差价 2.1维修商务礼品差价 2.2维修车用装具差价 2.3汽车养护用品差价 1.1分保险公司单笔续保返佣差价 维修装具人均差价 人均汽车金融返佣差价 人均续保返佣差价 机修人均差价 钣喷人均差价 人均工时收入差价 销售人均费用 维修人均费用 辅助指标 留档率 试乘试驾率 成交率 销售市场份额 客流量来源结构 政采中标率 集团客户招标率 销售构成比率 销售装车率 维修装具装车率 养护用品装车率 汽车金融通过率 汽车金融渗透率 续保率： 销售： 售后 保险专员 首保回厂率 维修市场份额 置换率 维修基盘客户转化 率 维修基盘客户流失 率 一次性修复率 服务客户掌握率 单车装具收入 维修收入构成比例 差价率 展厅销售差价率 大客户差价率 二网 差价率 配件差价率 维修差价率 费销率 销售费销率 维修费销率 费利率 销售费利率 维修费利率 利润率 利润构成： A、 整车： B、 维修： C、 装具： D、 金融： E、 续保： 库存周转天数 整车库存深度 分车型库存深度 整车老库存比率 零件库存周转天数 零件库存库龄结构 零件老库存比率 维修赊销率 维修应收帐款吻合 率 维修应收帐款帐龄 比例 超期维修应收帐款 比率 维修应收帐款回款 天数 员工培训率 员工离职率 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 一类指标 数量 收入 差价 费用 利润 库存 维修应收帐款 满意度 序 号 一类指标 1 数量 2 收入 3 差价 4 费用 5 利润 6 库存 7 维修应收帐款 8 满意度 二类指标 1.1整车销售数量 1.2装具装车数量 1.3汽车金融笔数 1.4续保笔数 1.5维修辆次 1.6二手车销售数量 1.7基盘客户数量（截至到2009年底） 1.8维修活跃客户数量 2.1整车销售收入 2.2、装具销售收入 2.3、汽车金融返佣收入 2.4、续保返佣收入18 2.5、维修收入 2.6、二手车销售收入 3.1、 整车销售差价 3.2、装具销售差价 3.3、汽车金融返佣差价 3.4、续保返佣差价 3.5、维修差价 3.6、二手车销售差价 4.1、销售费用 4.2、维修费用 5.1、整车销售利润 5.2、装具销售利润 5.3、汽车金融利润 5.4、续保利润 5.5、维修利润 5.6、二手车利润 6.1、整车库存 6.2、整车老库存 6.3、配件库存 6.4、配件老旧库存 6.5、二手车库存 6.6、二手车老旧库存 7.1、已开票应收帐款 其中：A。索赔 B。协议记帐 C。保险 7.2、未开票应收帐款 其中：A。索赔 B。协议记帐 C。保险 8.1、SSI 8.2、CSI 8 满意度 8.3、客户投诉数量 8.4、员工满意度 二类指标 1.1整车销售数量 三类指标 1.1.1展厅销量 1.1.1.A展厅本地销量 1.1.1.B展厅外地销量 1.1.2大客户销量 1.1.2.A政采销量 1.1.2.B集团客户销量 1.1.3二网销量 1.1.4出租租赁销量 1.1.5其它渠道销量 1.2.1整车销售装具装车数量 1.2装具装车数量 1.3汽车金融笔数 1.4续保笔数 1.5维修辆次 1.2.2维修车辆装具装车数量 1.2.3维修养护用品装车数量 1.3.1汽车金融合同量 1.4.1销售顾问续保笔数 1.4.2服务顾问续保笔数 1.4.3保险专员续保笔数 1.5.1机修辆次 1.5.2钣喷辆次 1.6二手车销售数量 1.6.1二手车收购量 1.7基盘客户数量（截至到 2009年底） 1.7.1销售基盘客户 A、本地客户 B、外地客户 1.7.2维修基盘客户 A、本地客户 B、外地客户 1.8维修活跃客户数量 2.1整车销售收入 2.2、装具销售收入 2.3、汽车金融返佣收入 2.4、续保返佣收入18 1.8.1本地活跃客户数量 1.8.2外地活跃客户数量 2.1.1展厅销售收入 2.1.2大客户销售收入 2.1.3二网销售收入 2.2.1销售装具收入 2.2.2维修装具收入 2.3.1一汽财务： 2.3.2担保公司： 2.4.1分保险公司续保返佣收入 A。2.5.1机修收入 2.5、维修收入 A。2.5.2钣喷收入 B。2.5.1工时收入 B。2.5.2配件收入 2.6、二手车销售收入 3.1.1展厅销售差价 3.1、 整车销售差价 3.1、 整车销售差价 3.2、装具销售差价 3.3、汽车金融返佣差价 3.4、续保返佣差价 3.5、维修差价 3.1.2大客户销售差价 3.1.3二网销售差价 3.2.1整车销售装具差价 3.2.2维修装具差价 3.3.1担保公司单笔返佣差价 3.3.2一汽财务单笔返佣差价 3.4.1单笔续保返佣差价 A。3.5.1机修差价 A。3.5.2钣喷差价 B。3.5.1工时收入差价 B。3.5.2配件差价 3.6、二手车销售差价 4.1、销售费用 4.2、维修费用 5.1、整车销售利润 5.2、装具销售利润 5.3、汽车金融利润 5.4、续保利润 5.5、维修利润 5.6、二手车利润 6.1、整车库存 6.1.1分车型整车库存 6.1.2分库龄整车库存 6.2、整车老库存 6.3、配件库存 6.3.1分库龄配件库存 6.4、配件老旧库存 6.5、二手车库存 6.6、二手车老旧库存 7.1、已开票应收帐款 其中：A。索赔 B。协议记帐 C。保险 7.2、未开票应收帐款 其中：A。索赔 7.1.1正常期已开票应收帐款 7.1.2预警期已开票应收帐款 7.1.3风险期已开票应收帐款 7.1.A。1正常期已开票索赔应收帐款 7.1.A。2预警期已开票索赔应收帐款 7.1.A。3风险期已开票索赔应收帐款 7.1.B。1正常期已开票协议记帐应收帐款 7.1.B。2预警期已开票协议记帐应收帐款 7.1.B。3风险期已开票协议记帐应收帐款 7.1.C。1正常期已开票保险应收帐款 7.1.C。2预警期已开票保险应收帐款 7.1.C。3风险期已开票保险应收帐款 7.2.1正常期未开票应收帐款 7.2.2预警期未开票应收帐款 7.2.3风险期未开票应收帐款 7.2。A.1正常期未开票索赔应收帐款 其中：A。索赔 B。协议记帐 C。保险 8.1、SSI 8.2、CSI 8.3、客户投诉数量 8.4、员工满意度 7.2。A.2预警期未开票索赔应收帐款 7.2。A.3风险期未开票索赔应收帐款 7.2。B.1正常期未开票协议记帐应收帐款 7.2。B.2预警期未开票协议记帐应收帐款 7.2。B.3风险期未开票协议记帐应收帐款 7.2。C.1正常期未开票保险应收帐款 7.2。C.2预警期未开票保险应收帐款 7.2。C.3风险期未开票保险应收帐款 8.1.1SSI短板项目改善目标 8.2.1CSI短板项目改善目标 8.3.1分类客户投诉数量 8.4.1ES短板项目改善目标 三类指标 四类指标 1.1.1展厅销量 1.1.1.A展厅本地销量 1.1.1.B展厅外地销量 1.1.1.1客流量 1.1.1.2留档量 1.1.1.3试乘试驾量 1.1.1.4展厅订单量 1.1.2大客户销量 1.1.2.A政采销量 1.1.2.B集团客户销量 1.1.2.1政采招标量 1.1.2.2政采订单量 1.1.2.3集团客户招标量 1.1.2.4集团客户订单量 1.1.3二网销量 1.1.4出租租赁销量 1.1.5其它渠道销量 1.2.1整车销售装具装车数量 1.2.2维修车辆装具装车数量 1.2.3维修养护用品装车数量 1.3.1汽车金融合同量 1.4.1销售顾问续保笔数 1.4.2服务顾问续保笔数 1.4.3保险专员续保笔数 1.5.1机修辆次 1.5.2钣喷辆次 1.6.1二手车收购量 1.7.1销售基盘客户 A、本地客户 B、外地客户 1.7.2维修基盘客户 A、本地客户 B、外地客户 1.8.1本地活跃客户数量 1.8.2外地活跃客户数量 2.1.1展厅销售收入 2.1.2大客户销售收入 2.1.3二网销售收入 1.1.3.1各网点销量 1.2.1.1展厅销售装具装车数量 1.2.1.2大客户销售装具装车数量 1.3.1.1一汽财务汽车金融合同量 1.3.1.2担保公司汽车金融合同量 1.4.1.1销售顾问基盘保险客户数量 1.4.2.1服务顾问基盘保险客户数量 1.4.3.1保险专员基盘保险客户数量 1.5.1.1保养辆次 1.5.1.2一般维修辆次 1.5.1.3索赔辆次 A、首保 B、市场处置 C、正常索赔 1.5.2.1事故车辆次 1.5.2.2其他钣喷辆次 1.6.1.1二手车评估量 1.7.1.1销售本地展厅基盘客户 1.7.1.2大客户基盘客户 1.7.1.3出租客户 1.7.2.1保修期内基盘客户 1.7.2.2保修期外基盘客户 1.8.1.1本地保修期内活跃客户数量 1.8.1.2本地保修期外活跃客户数量 1.8.2.1外地保修期内活跃客户数量 1.8.2.2外地保修期外活跃客户数量 2.1.1.1展厅销售单车收入 2.1.1.2大客户单车销售收入 2.1.3.1二网单车销售收入 2.2.1销售装具收入 2.2.2维修装具收入 2.3.1一汽财务： 2.3.2担保公司： 2.4.1分保险公司续保返佣收入 A。2.5.1机修收入 A。2.5.2钣喷收入 B。2.5.1工时收入 B。2.5.2配件收入 3.1.1展厅销售差价 3.1.2大客户销售差价 3.1.3二网销售差价 3.2.1整车销售装具差价 3.2.2维修装具差价 3.3.1担保公司单笔返佣差价 3.3.2一汽财务单笔返佣差价 3.4.1单笔续保返佣差价 A。3.5.1机修差价 A。3.5.2钣喷差价 B。3.5.1工时收入差价 B。3.5.2配件差价 6.1.1分车型整车库存 6.1.2分库龄整车库存 6.3.1分库龄配件库存 7.1.1正常期已开票应收帐款 7.1.2预警期已开票应收帐款 7.1.3风险期已开票应收帐款 7.1.A。1正常期已开票索赔应收帐款 7.1.A。2预警期已开票索赔应收帐款 7.1.A。3风险期已开票索赔应收帐款 7.1.B。1正常期已开票协议记帐应收帐款 7.1.B。2预警期已开票协议记帐应收帐款 7.1.B。3风险期已开票协议记帐应收帐款 7.1.C。1正常期已开票保险应收帐款 7.1.C。2预警期已开票保险应收帐款 7.1.C。3风险期已开票保险应收帐款 2.2.1.1销售展厅装具收入 2.2.1.2销售大客户装具收入 2.2.2.1维修车用装具收入 2.2.2.2维修养护用品收入 2.2.2.3维修商务用品装具收入 2.3.1.1单笔汽车金融返佣收入 A：一汽财务 B：担保公司 2.4.1.1分保险公司单笔续保返佣收入 A。2.5.1.1保养收入 A。2.5.1.2一般维修收入 A。2.5.1.3索赔收入 A。2.5.2.1事故车收入 3.1.1.1展厅销售单车差价 3.1.1.2大客户销售单车差价 3.1.1.3二网销售单车差价 3.2.1.1展厅装具差价 3.2.1.2大客户装具差价 3.2.2.1维修商务礼品差价 3.2.2.2维修车用装具差价 3.2.2.3汽车养护用品差价 3.4.1.1分保险公司单笔续保返佣差价 7.2.1正常期未开票应收帐款 7.2.2预警期未开票应收帐款 7.2.3风险期未开票应收帐款 7.2。A.1正常期未开票索赔应收帐款 7.2。A.2预警期未开票索赔应收帐款 7.2。A.3风险期未开票索赔应收帐款 7.2。B.1正常期未开票协议记帐应收帐款 7.2。B.2预警期未开票协议记帐应收帐款 7.2。B.3风险期未开票协议记帐应收帐款 7.2。C.1正常期未开票保险应收帐款 7.2。C.2预警期未开票保险应收帐款 7.2。C.3风险期未开票保险应收帐款 8.1.1SSI短板项目改善目标 8.2.1CSI短板项目改善目标 8.3.1分类客户投诉数量 8.4.1ES短板项目改善目标 五类指标 1.1.2.3.1潜在集团客户新增量 1.1.2.3.2集团客户拜访量 1.3.1.1.1一汽财务汽车金融推荐量 1.3.1.1.2一汽财务汽车金融审批通过量 1.3.1.2.1担保公司汽车金融推荐量 1.3.1.2.2担保公司汽车金融审批通过量 1.4.1.1.1分保险公司续保笔数 1.4.2.1.1分保险公司续保笔数 1.4.3.1.1分保险公司续保笔数 1.5.1.1.1分车型保养辆次 1.5.1.2.1分车型一般维修辆次 1.5.2.1.1份保险公司事故车辆次 1.6.1.1.1二手车推荐评估量 1.7.1.1.1本年度首保客户数量 1.8.1.1.1本地保修期内分车型活跃客户数量 1.8.1.2.1本次保修期外分车型活跃客户数量 1.8.2.1.1本地保修期内分车型活跃客户数量 1.8.2.2.1本次保修期外分车型活跃客户数量 2.1.1.1.1展厅分车型销售单车收入 2.1.1.2.1大客户分车型单车销售收入 2.1.3.1.1二网分车型单车销售收入 2.2.1.1.1销售展厅分车型收入 2.2.1.2.1销售大客户分车型收入 2.2.1.3.1维修装具分车型收入 A。2.5.1.1.1分车型保养收入 A。2.5.1.2.1分车型一般维修收入 A。2.5.1.3.1分车型索赔收入 A。2.5.2.1.1分保险公司事故车收入 3.1.1.1.1展厅分车型销售单车差价 3.1.1.2.1大客户分车型销售单车差价 3.1.1.3.1二网分车型销售单车差价 3.2.1.1.1展厅装具分车型差价 3.2.1.2.1大客户装具分车型差价 三类指标 四类指标 1.1.1展厅销量 1.1.1.A展厅本地销量 1.1.1.B展厅外地销量 1.1.1.1客流量 1.1.1.2留档量 1.1.1.3试乘试驾量 1.1.1.4展厅订单量 1.1.2大客户销量 1.1.2.A政采销量 1.1.2.B集团客户销量 1.1.2.1政采招标量 1.1.2.2政采订单量 1.1.2.3集团客户招标量 1.1.2.4集团客户订单量 1.1.3二网销量 1.1.4出租租赁销量 1.1.5其它渠道销量 1.2.1整车销售装具装车数量 1.1.3.1各网点销量 1.2.1.1展厅销售装具装车数量 1.2.1.2大客户销售装具装车数量 1.2.2维修车辆装具装车数量 1.2.3维修养护用品装车数量 1.3.1汽车金融合同量 1.3.1.1一汽财务汽车金融合同量 1.3.1.2担保公司汽车金融合同量 1.4.1销售顾问续保笔数 1.4.2服务顾问续保笔数 1.4.3保险专员续保笔数 1.5.1机修辆次 1.5.2钣喷辆次 1.6.1二手车收购量 1.7.1销售基盘客户 A、本地客户 B、外地客户 1.7.2维修基盘客户 1.4.1.1销售顾问基盘保险客户数量 1.4.2.1服务顾问基盘保险客户数量 1.4.3.1保险专员基盘保险客户数量 1.5.1.1保养辆次 1.5.1.2一般维修辆次 1.5.1.3索赔辆次 A、首保 B、市场处置 C、正常索赔 1.5.2.1事故车辆次 1.5.2.2其他钣喷辆次 1.6.1.1二手车评估量 1.7.1.1销售本地展厅基盘客户 1.7.1.2大客户基盘客户 1.7.1.3出租客户 1.7.2.1保修期内基盘客户 A、本地客户 B、外地客户 1.8.1本地活跃客户数量 1.8.2外地活跃客户数量 2.1.1展厅销售收入 2.1.2大客户销售收入 2.1.3二网销售收入 2.2.1销售装具收入 2.2.2维修装具收入 2.3.1一汽财务： 2.3.2担保公司： 2.4.1分保险公司续保返佣收入 A。2.5.1机修收入 A。2.5.2钣喷收入 B。2.5.1工时收入 B。2.5.2配件收入 3.1.1展厅销售差价 1.7.2.2保修期外基盘客户 1.8.1.1本地保修期内活跃客户数量 1.8.1.2本地保修期外活跃客户数量 1.8.2.1外地保修期内活跃客户数量 1.8.2.2外地保修期外活跃客户数量 2.1.1.1展厅销售单车收入 2.1.1.2大客户单车销售收入 2.1.3.1二网单车销售收入 2.2.1.1销售展厅装具收入 2.2.1.2销售大客户装具收入 2.2.2.1维修车用装具收入 2.2.2.2维修养护用品收入 2.2.2.3维修商务用品装具收入 2.3.1.1单笔汽车金融返佣收入 A：一汽财务 B：担保公司 2.4.1.1分保险公司单笔续保返佣收入 A。2.5.1.1保养收入 A。2.5.1.2一般维修收入 A。2.5.1.3索赔收入 A。2.5.2.1事故车收入 3.1.1.1展厅销售单车差价 3.1.1.2大客户销售单车差价 3.1.1.3二网销售单车差价 3.1.2大客户销售差价 3.1.3二网销售差价 3.2.1整车销售装具差价 3.2.2维修装具差价 3.3.1担保公司单笔返佣差价 3.3.2一汽财务单笔返佣差价 3.4.1单笔续保返佣差价 A。3.5.1机修差价 A。3.5.2钣喷差价 B。3.5.1工时收入差价 3.2.1.1展厅装具差价 3.2.1.2大客户装具差价 3.2.2.1维修商务礼品差价 3.2.2.2维修车用装具差价 3.2.2.3汽车养护用品差价 3.4.1.1分保险公司单笔续保返佣差价 B。3.5.2配件差价 4.1、销售费用 （二类指标） 4.2、维修费用（二类指标） 6.1.1分车型整车库存 6.1.2分库龄整车库存 6.3.1分库龄配件库存 7.1.1正常期已开票应收帐款 7.1.2预警期已开票应收帐款 7.1.3风险期已开票应收帐款 7.1.A。1正常期已开票索赔应收帐款 7.1.A。2预警期已开票索赔应收帐款 7.1.A。3风险期已开票索赔应收帐款 7.1.B。1正常期已开票协议记帐应收帐款 7.1.B。2预警期已开票协议记帐应收帐款 7.1.B。3风险期已开票协议记帐应收帐款 7.1.C。1正常期已开票保险应收帐款 7.1.C。2预警期已开票保险应收帐款 7.1.C。3风险期已开票保险应收帐款 7.2.1正常期未开票应收帐款 7.2.2预警期未开票应收帐款 7.2.3风险期未开票应收帐款 7.2。A.1正常期未开票索赔应收帐款 7.2。A.2预警期未开票索赔应收帐款 7.2。A.3风险期未开票索赔应收帐款 7.2。B.1正常期未开票协议记帐应收帐款 7.2。B.2预警期未开票协议记帐应收帐款 7.2。B.3风险期未开票协议记帐应收帐款 7.2。C.1正常期未开票保险应收帐款 7.2。C.2预警期未开票保险应收帐款 7.2。C.3风险期未开票保险应收帐款 8.1.1SSI短板项目改善目标 8.2.1CSI短板项目改善目标 8.3.1分类客户投诉数量 8.4.1ES短板项目改善目标 五类指标 人均指标 人均展厅销量 人均接待量 人均留档量 人均试乘试驾量 人均展厅订单量 人均大客户销量 1.1.2.3.1潜在集团客户新增量 1.1.2.3.2集团客户拜访量 人均集团客户新增量 人均集团客户拜访量 人均展厅装车数量 人均大客户装具装车数量 人均维修车辆装具装车数量 1.3.1.1.1一汽财务汽车金融推荐量 1.3.1.1.2一汽财务汽车金融审批通过量 1.3.1.2.1担保公司汽车金融推荐量 1.3.1.2.2担保公司汽车金融审批通过量 1.4.1.1.1分保险公司续保笔数 1.4.2.1.1分保险公司续保笔数 1.4.3.1.1分保险公司续保笔数 人均汽车金融推荐量 人均汽车金融通过量 1.5.1.1.1分车型保养辆次 1.5.1.2.1分车型一般维修辆次 人均保养辆次 人均一般维修辆次 1.5.2.1.1份保险公司事故车辆次 人均钣喷辆次 1.6.1.1.1二手车推荐评估量 1.7.1.1.1本年度首保客户数量 人均二手车推荐评估量 销售顾问平均保险笔数 服务顾问平均保险笔数 保险专员平均保险笔数 1.8.1.1.1本地保修期内分车型活跃客户数量 1.8.1.2.1本次保修期外分车型活跃客户数量 1.8.2.1.1本地保修期内分车型活跃客户数量 1.8.2.2.1本次保修期外分车型活跃客户数量 2.1.1.1.1展厅分车型销售单车收入 2.1.1.2.1大客户分车型单车销售收入 2.1.3.1.1二网分车型单车销售收入 2.2.1.1.1销售展厅分车型收入 2.2.1.2.1销售大客户分车型收入 2.2.1.3.1维修装具分车型收入 人均展厅销售收入 人均大客户销售收入 人均展厅装具销售收入 人均大客户装具销售收入 人均维修装具销售收入 人均汽车金融返佣收入 A。2.5.1.1.1分车型保养收入 A。2.5.1.2.1分车型一般维修收入 A。2.5.1.3.1分车型索赔收入 A。2.5.2.1.1分保险公司事故车收入 3.1.1.1.1展厅分车型销售单车差价 3.1.1.2.1大客户分车型销售单车差价 3.1.1.3.1二网分车型销售单车差价 3.2.1.1.1展厅装具分车型差价 3.2.1.2.1大客户装具分车型差价 人均续保返佣收入 机修人均单车维修收入 钣喷人均单车维修收入 人均工时收入 人均配件收入 展厅销售人均单车差价 大客户销售人均单车差价 展厅装具销售人均差价 大客户装具销售人均差价 维修装具人均差价 人均汽车金融返佣差价 人均续保返佣差价 机修人均差价 钣喷人均差价 人均工时收入差价 销售人均费用 维修人均费用 序号 一类指标 二类指标 1.1整车销售数量 1.2装具装车数量 1 数量 1.3汽车金融笔数 1.4续保笔数 1.5维修辆次 1.6二手车销售数量 1.7基盘客户数量（截至到2009年底 ） 2 收入 1.8维修活跃客户数量 2.1整车销售收入 2.2、装具销售收入 2.3、汽车金融返佣收入 2.4、续保返佣收入18 2.5、维修收入 2.6、二手车销售收入 3.1、 整车销售差价 3 差价 3.2、装具销售差价 3.3、汽车金融返佣差价 3.4、续保返佣差价 3.5、维修差价 3.6、二手车销售差价 4.1、销售费用 4.2、维修费用 4 费用 4 费用 5.1、整车销售利润 5.2、装具销售利润 5 利润 5.3、汽车金融利润 5.4、续保利润 5.5、维修利润 5.6、二手车利润 6.1、整车库存 6.2、整车老库存 6 库存 6.3、配件库存 6.4、配件老旧库存 6.5、二手车库存 6.6、二手车老旧库存 7.1、已开票应收帐款 其中：A。索赔 7 维修应收帐款 8 满意度 B。协议记帐 C。保险 7.2、未开票应收帐款 其中：A。索赔 B。协议记帐 C。保险 8.1、SSI 8.2、CSI 8.3、客户投诉数量 8.4、员工满意度 辅助指标 留档率 试乘试驾率 成交率 销售市场份额 客流量来源结构 政采中标率 集团客户招标率 销售构成比率 销售装车率 维修装具装车率 养护用品装车率 汽车金融通过率 汽车金融渗透率 续保率： 销售： 售后 保险专员 首保回厂率 维修市场份额 置换率 维修基盘客户转化率 维修基盘客户流失率 一次性修复率 服务客户掌握率 单车装具收入 维修收入构成比例 差价率 展厅销售差价率 大客户差价率 二网 差价率 配件差价率 维修差价率 费销率 销售费销率 维修费销率 费利率 销售费利率 维修费利率 利润率 利润构成： A、 整车： B、 维修： C、 装具： D、 金融： E、 续保： 库存周转天数 整车库存深度 分车型库存深度 整车老库存比率 零件库存周转天数 零件库存库龄结构 零件老库存比率 维修赊销率 维修应收帐款吻合率 维修应收帐款帐龄比例 超期维修应收帐款比率 维修应收帐款回款天数 员工培训率 员工离职率
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KPI指标库 (3)
公 司 层 面 KPI 计算公式 数据来源 战略相 关性 衡量可 能性 用途 期间净利润 - 期间投入资本 财务统计 高 中 考核 净销售收入-销售成本-营业费用-管理费用-财务费用-其它收支-所得税 财务统计 高 高 考核 某一会计期间国内整车销售业务产生的净利润 财务统计 高 中 考核 出口销售净利润 某一会计期间出口销售业务产生的净利润 财务统计 高 中 考核 配件销售净利润 某一会计期间配件销售业务产生的净利润 财务统计 高 中 考核 销售收入 某一会计期间各业务产生的销售收入总和 整车销售收入+配件销售收入 财务统计 高 高 考核 生产率 供应链成本销售收入比 某一会计期间供应链成本总和与销售收入的比率 供应链成本总和/销售收入 × 100% 财务统计 中 中 考核 财务 生产率 销售收入费用率 某一会计期间销售费用与管理费用占销售收入的比例 （销售费用+管理费用）/销售收入 × 100% 财务统计 中 高 考核 25 财务 生产率 全员劳动生产率 某一会计期间销售收入除以期间人员平均总数 期间销售收入/［（期初人员总数+期末人员总数）/2］ × 100% 财务统计 中 高 考核 37 客户 市场 国内市场份额 某一会计期间机车国内整车销售量与全行业国内摩托车市场销售总量比率 公司国内整车销售量/行业国内摩托车市场销售总量 × 100% 外部调研 高 中 考核 39 客户 产品 整车销售总量 某一会计期间国内与出口各品牌各地区摩托车销售数量总和 国内销售总量 + 出口销售总量 经营统计 高 高 考核 40 客户 产品 新产品销售量百分比 某一会计期间由新产品带来的销售量占销售总量的百分比 新产品销售量/销售总量 × 100% 经营统计 高 中 考核 41 客户 产品 国内整车销售量 某一会计期间国内各品牌各地区摩托车销售数量总和 经营统计 高 高 考核 43 客户 产品 零部件市场不良品率 某一会计期间三包旧件退货件数与销售总量的比率 期间三包旧件退货件数/期间整车销售总量 × 100% 经营统计 高 高 考核 45 客户 关系与品牌 客户满意度 客户销售满意度和客户服务满意度的加权总和 （客户销售满意度+客户服务满意度）/2 × 100% 外部调研 高 低 建设 49 客户 关系与品牌 品牌知名度（国内市场） 国内市场目标客户群中每百人中知道宗申系列品牌的人数比率 知道PIAGGIO品牌的人数/调查人数 × 100% 外部调研 高 低 建设 50 客户 关系与品牌 品牌美誉度（国内市场） 国内市场目标客户群中每百人中对宗申系列品牌拥有正面评价的人数比率 对PIAGGIO品牌拥有正面评价的人数/调查人数 × 100% 外部调研 高 低 建设 51 客户 关系与品牌 品牌忠诚度（国内市场） 国内市场目标客户群中每百人中将宗申系列品牌列为购买首选品牌的人数比率 对PIAGGIO品牌列为购买首选品牌的人数/调查人数 × 100% 外部调研 高 低 建设 3 财务 股东价值 净资产收益率 某一会计期间的净利润与平均净资产的百分比 期间的净利润/［（期初股东权益+期末股东权益）/2］ × 100% 财务统计 中 高 监控 10 财务 增长 新产品销售收入百分比 某一会计期间由新产品带来的销售收入占销售收入总和的百分比 新产品销售收入/销售收入总和 × 100% 财务统计 中 中 监控 12 财务 增长 国内整车销售收入 某一会计期间国内整车销售业务产生的销售收入 财务统计 中 高 监控 13 财务 增长 出口销售收入 某一会计期间出口销售业务产生的销售收入 财务统计 中 高 监控 14 财务 增长 配件销售收入 某一会计期间配件销售业务产生的销售收入 财务统计 中 高 监控 15 财务 生产率 供应链成本 某一会计期间用于产品制造的总成本，包括原材料，动力，供应链相关的工资和固定资产 折旧，内外部物流费用、其它供应链相关的费用与税金 财务统计 中 中 监控 供应链成本？ 18 财务 生产率 销售费用 某一会计期间各业务销售费用总和 财务统计 中 中 监控 销售成本？ 19 财务 生产率 销售费用收入比 某一会计期间各业务销售费用总和与销售收入的比率 财务统计 中 中 监控 23 财务 生产率 管理费用 某一会计期间管理部门为管理和组织经营而发生的各项费用总和，包括管理人员工资和福 利费、公司一级折旧费、技术转让费、无形资产和递延资产摊销费及其他管理费用 （办公费、差旅费、劳保费、土地使用税等） 财务统计 中 中 监控 24 财务 生产率 管理费用收入比 某一会计期间各业务管理费用总和与销售收入的比率 管理费用总和/销售收入 × 100% 财务统计 中 中 监控 26 财务 生产率 全员劳动生产率 （除自制件影响） 某一会计期间销售收入（除去自制件外销收入）除以人员总数（出去自制件人员总数） 销售收入（除去自制件外销收入）/人员总数（除去自制件人员总数） 财务统计 中 高 监控 27 财务 生产率 自制件劳动生产率 某一会计期间自制件产值除以自制件人员总数 中 高 监控 32 财务 风险 应收帐款回收率 某一会计期间已收货款除以（上一会计期间应收帐款余额+本期货款发生额） 财务统计 中 高 监控 34 财务 风险 现金流入流出比 某一会计期间所有活动（经营活动、投资活动、筹资活动）的现金流入总额与流出总额的 比率 财务统计 中 高 监控 36 客户 市场 国内市场排名 某一会计期间按国内整车销售量的行业排名 外部调研 中 中 监控 42 客户 产品 出口销售量（摩托车） 某一会计期间摩托车及相关产品机车出口销售量 经营统计 中 高 监控 44 客户 产品 客户产品质量投诉比 某一会计期间客户产品质量相关投诉数量与销售台数的比率 经营统计 中 中 监控 1 财务 股东价值 股东总收益 某一会计期间的股利收入与资本增值的总和 财务统计 低 低 备用 9 财务 增长 销售收入增长率 某一会计期间各业务产生的销售收入相比上一会计期间销售收入的增长百分比 （考虑价格变动因素） 本期销售收入/上一同期销售收入 × 100% （考虑价格变动因素） 财务统计 低 高 备用 11 财务 增长 新渠道销售收入百分比 某一会计期间由新渠道带来的销售收入占销售收入总和的百分比 新渠道带来的销售收入/销售收入总和 × 100% 财务统计 中 低 备用 20 财务 生产率 国内整车销售费用收入比 某一会计期间国内整车销售费用与销售收入的比率 国内整车销售费用/销售收入 × 100% 财务统计 低 中 备用 21 财务 生产率 出口销售费用收入比 某一会计期间出口销售费用与销售收入的比率 出口销售费用/销售收入 × 100% 财务统计 低 中 备用 22 财务 生产率 配件销售费用收入比 某一会计期间配件销售费用与销售收入的比率 配件销售费用/销售收入 × 100% 财务统计 低 高 备用 28 财务 风险 流动比率 某一会计期末流动资产与流动负债的比率 流动资产/流动负债 × 100% 财务统计 低 高 备用 29 财务 风险 速动比率 某一会计期末流动资产中扣除存货部分与流动负债的比率 流动资产中扣除存货部分/流动负债 × 100% 财务统计 低 高 备用 30 财务 风险 净资产负债率 某一会计期末负债总额与净资产总额的比率 负债总额/净资产总额 × 100% 财务统计 低 高 备用 31 财务 风险 存货周转天数（年平均） 某一会计期间360天除以销售成本（供应链成本加销售费用）与平均存货成本比率 360/｛销售成本/［（期初库存+期末库存）/2］｝ × 100% 财务统计 低 高 备用 33 财务 风险 应收帐款周转天数 某一会计期间360天除以销售收入与平均应收帐款比率 360/｛销售收入/［（期初应收帐款+期末应收帐款）/2］｝ × 100% 财务统计 低 高 备用 35 财务 风险 经营活动现金流入流出比 某一会计期间经营活动产生的现金流入总额与流出总额的比率 现金流入总额/流出总额 × 100% 财务统计 低 高 备用 38 客户 市场 出口市场份额 某一会计期间摩托车及相关产品机车出口金额占该类别中国出口总额的百分比 摩托车及相关产品机车出口金额/该类别产品中国出口总额 × 100% 外部调研 低 中 备用 46 客户 关系与品牌 客户销售满意度 客户对整个销售过程体验（市场广宣与活动、经销商店内销售体验）的满意度 《满意度调查表》 外部调研 中 低 备用 47 客户 关系与品牌 客户服务满意度 客户对整个服务过程体验（各类维修网点店内服务体验和客户服务电话体验）的满意度 《满意度调查表》 外部调研 中 低 备用 48 客户 关系与品牌 客户忠诚度 现有客户群中每百人在下次购买时将宗申系列品牌列为购买首选品牌的人数比率 现有客户群中在下次购买时将PIAGGIO系列品牌列为购买首选的人数/调查 人数 × 100% 外部调研 中 低 备用 52 客户 关系与品牌 品牌价值 以定量方式估算出宗申品牌无形资产价值 外部调研 中 低 备用 序号 类别 子类 2 财务 股东价值 经济附加值（EVA） 名称 某一会计期间的净利润与平均投入资本的资金成本的差额 定义 4 财务 股东价值 净利润 某一会计期间在利润总额中按规定交纳所得税后的利润留成 5 财务 股东价值 国内整车销售净利润 6 财务 股东价值 7 财务 股东价值 8 财务 增长 16 财务 17 材料成本+制造成本+直接人工成本+折旧与摊销 销售费用总和/销售收入 × 100% 自制件产值/自制件人员总数 已收货款/（上一会计期间应收帐款余额+本期货款发生额） × 100% 现金流入总额/现金流出总额 × 100% 产品质量相关投诉件数/销售台数 × 100% 供应链成本总和 ？ 新产品 管理费用？ 研 发 层 面 序号 类别 子类 名称 定义 KPI 计 算 公 式 数据来源 战略相 关性 衡量可 能性 用途 研发统计 高 高 考核 24 客户 新产品上市 上市质量指标 包括新产品上市市场三包退件率，上市期间客户投 诉率（设计缺陷类），新产品顾客满意度 25 客户 新产品上市 上市周期 从项目立项到产品上市所用时间 研发统计 高 高 考核 26 客户 新产品上市 上市盈利时间 上市产品达到盈亏平衡所需要的时间 研发统计 高 高 考核 5 客户 新产品上市 新产品销售量百分比 某一会计期间由新产品带来的销售量占销售总量的 百分比 新产品销售量/销售总量 × 100% 销售统计 高 高 考核 7 财务 成本控制 新产品研制成本控制率 研制成本/项目总体预算金额 研制成本/项目总体预算金额 × 100% 财务 高 中 考核 8 财务 成本控制 新产品返工损失率 新产品返工造成损失金额/项目总体预算金额 新产品返工造成损失金额/项目总体预算金额 × 100% 财务+研发统计 高 中 考核 19 客户 技术支持 技术支持内部满意度 批量生产及特殊订单的技术支持满意度 由国内外销售相关 部门按问卷打分 高 中 考核 27 客户 研发统计 高 中 考核 1 新产品上市 公告申报及时率 流程结果 新产品上市 新产品上市完成率 1-因公告申报影响上市的次数/总申报次数 1-（因公告申报影响上市的次数/总申报次数 × 100%） 年度上市新产品数目/年度计划上市新产品数目 年度上市新产品数目/年度计划上市新产品数目 × 100% 研发统计 高 中 考核 研发规划与项目管 理部统计 高 中 考核 研发统计 高 中 考核 6 流程结果 新产品上市 新产品设计变更度 新产品上市期间设计变更数目 10 流程结果 成本控制 新产品设计返工率 新产品设计内容在阶段性评审会上的返工次数 12 流程结果 知识产权 专有技术拥有数增长率 （当期专利技术拥有数量—基期专利技术拥有数量 ）/基期专利技术拥有数量 （当期专利技术拥有数量—基期专利技术拥有数量）/基期专利技术拥有 数量 × 100% 研发统计 高 中 考核 21 流程结果 工程制造 制作损耗控制率 样车及工夹模具制作过程的损耗/样车及工夹模具成 本 样车及工夹模具制作过程的损耗/样车及工夹模具成本 × 100% 研发统计 高 中 考核 22 流程结果 检测 检测准确性 准确检测的次数/检测总次数 准确检测的次数/检测总次数 × 100% 研发统计 高 中 考核 设计资源保证满意度 项目经理对项目设计资源提供的及时性，设计人员 的能力的评估 研发统计 高 中 考核 由供应链和销售相 关部门按问卷打分 高 中 考核 财务统计 高 中 考核 28 流程结果 设计资源 18 客户 技术支持 设计变更内部满意度 产品持续改进期间，设计变更的方案，时间，成本 的满意程度 29 财务 成本控制 研发投入比 年度研发总投入/年度公司营业额 9 财务 成本控制 研发人工利用率 研发人员在项目时间/研发人员全年工作时间 3 客户 新产品上市 新产品市场满意度 年度研发总投入/年度公司营业额 × 100% 研发人员在项目时间/研发人员全年工作时间 × 100% 产品性能达到预期标准（权重） 客户需要满足度（权重） 研发统计 中 中 监控 销售发出的季度问 卷调查平均分 中 中 监控 2 流程结果 新产品上市 新产品上市及时率 年度按计划上市新产品数目/年度上市新产品总数 年度按计划上市新产品数目/年度上市新产品总数 × 100% 研发统计 中 中 监控 4 流程结果 新产品上市 新产品销售计划达成率 新产品上市月度销售额/预计销售额（各月平均） 新产品上市月度销售额/预计销售额 × 100% 销售统计 中 中 监控 11 流程结果 产品规划 新产品规划完成率 各项中长期规划与短期计划的完成率 研发统计 中 中 监控 13 流程结果 基础研究 核心人员保有率 核心人才实际数量/人力资源规划数量 研发统计 中 中 监控 14 流程结果 基础研究 基础研究论文发表数目 国家级/省级论文有不同权重 研发统计 中 中 监控 15 流程结果 基础研究 基础研究获奖数目 国家级/省级奖励有不同权重 研发统计 中 中 监控 16 流程结果 基础研究 基础研究成果转换率 基础研究成果在研发中得到应用的数目/总体基础研 究数目 研发统计 中 中 监控 研发统计 中 中 监控 产品数据实际完成部分/产品数据应完成部分 × 100% 研发统计 中 中 监控 准确检测的次数/检测总次数 × 100% 研发统计 中 中 监控 核心人才实际数量/人力资源规划数量 × 100% 基础研究成果在研发中得到应用的数目/总体基础研究数目 × 100% 17 流程结果 基础研究 基础研究成果贡献率 高贡献率基础研究成果在研发中得到应用的数目/总 高贡献率基础研究成果在研发中得到应用的数目/总体基础研究数目 × 体基础研究数目 100% 20 流程结果 数据管理 产品数据的完整性 产品数据完成部分/产品数据应完成部分 23 流程结果 检测 检测及时性 准确检测的次数/检测总次数 人力资源实操2011年5月全新版3G 190元 最新管理 咨询全案升级版46G 380元 先交货后打款 QQ： 726920704 质 量 管 理 KPI 序号 类别 子类 7 客户 STA 14 流程结果 15 名称 定义 计 算 公 式 数据来源 战略相 关性 衡量可 能性 用途 STA统计 高 高 考核 零部件市场不良品率 三包旧件退货件数/销售台数 三包旧件退货件数/销售台数 × 100% 质量控制 整车一次直通率 每月一次性通过验收的产品数/每月产品总数 每月一次性通过验收的产品数/每月产品总数 × 100% 质量检测统计 高 高 考核 财务 质量控制 质量成本 因质量问题而产生的费用 内部损失成本+外部损失成本 质量检测统计 高 高 考核 17 流程结果 质量控制 重大/批量质量事故次数 重大，批量质量事故发生次数 质量检测统计 高 高 考核 13 客户 质量控制 内部服务满意度 供应链，研发，营销体系对质量工作的总体满意程度 质量检测统计 高 中 考核 16 流程结果 质量控制 质量原因停线时间 由质量影响导致的停线时间 质量检测统计 高 中 考核 3 客户 质量管理 质量信息处理满意度 每月质量信息处理完毕都由信息提出方（如市场，供 应链）对处理过程和处理结果进行满意度评分 质量管理统计 高 中 考核 4 流程结果 质量管理 质量信息处理闭环率 质量信息处理完成次数/总质量信息处理次数 质量信息处理完成次数/总质量信息处理次数 × 100% 质量管理统计 高 中 考核 6 流程结果 STA 供应商质量目标达成率 达成质量目标的供应商数量/有质量目标的供应商数 量 达成质量目标的供应商数量/有质量目标的供应商数量 × 100% STA统计 高 中 考核 8 流程结果 STA 供应商质量体系导入率 导入宗申质量体系的供应商数目/总供应商数目 导入宗申质量体系的供应商数目/总供应商数目 × 100% STA统计 高 中 考核 10 流程结果 STA 零部件入厂检验批次合格率 1-入厂检验发现的不合格零部件批次/入厂零部件总 报检批次 1-（入厂检验发现的不合格零部件批次/入厂零部件总报检批次× 100%） STA统计 高 中 考核 11 客户 STA STA研发支持满意度 研发体系对STA配合工作的满意度 STA统计 高 中 考核 12 流程结果 质量控制 零部件现场不良率 发现的不合格零部件数量/现场使用的零部件总量 发现的不合格零部件数量/现场使用的零部件总量 × 100% 质量检测统计 高 中 考核 21 客户 质量控制 出口整车不良率 开箱发现的不良整车数量/总发货数量 开箱发现的不良整车数量/总发货数量 × 100% 26 客户 1 流程结果 质量检测统计 高 中 考核 客户对产品质量的满意程度 外部调研 高 低 建设 内审次数 内审过程审核实际完成次数 质量管理统计 中 中 监控 关系与品牌 客户满意度 质量管理 《调查表》 2 流程结果 质量管理 内审问题处理闭环率 内审发现问题处理完成次数/总内审发现问题处理次 数 内审发现问题处理完成次数/总内审发现问题处理次数 × 100% 质量管理统计 中 中 监控 5 流程结果 质量管理 质量培训完成率 实际组织完成的质量培训/计划组织完成的质量培训 实际组织完成的质量培训/计划组织完成的质量培训 × 100% 质量管理统计 中 中 监控 18 流程结果 质量控制 新品小批量试制不良品率 在线不合格零部件数/小批量生产总零部件数 在线不合格零部件数/小批量生产总零部件数 × 100% 质量检测统计 中 中 监控 19 客户 质量控制 新品一次直通率 每月小批量生产一次性通过验收的产品数/每月小批 量产品总数 每月小批量生产一次性通过验收的产品数/每月小批量产品总数 × 100% 质量检测统计 中 中 监控 20 流程结果 质量控制 新品小批量生产停线时间 由于质量问题引起的新品小批量生产停线时间 质量检测统计 中 中 监控 22 客户 质量控制 出口部件不良率 开箱和装车发现的不良品数量/总发货数量 开箱和装车发现的不良品数量/总发货数量 × 100% 质量检测统计 中 中 监控 23 客户 质量控制 自制件不良品率 总装厂在线自制件不良品数目/自制件总发货数量 总装厂在线自制件不良品数目/自制件总发货数量 × 100% 质量检测统计 中 中 监控 24 流程结果 质量控制 自制件一次直通率 每月一次性通过验收的自制件产品数/每月产品总数 每月一次性通过验收的自制件产品数/每月产品总数 × 100% 质量检测统计 中 中 监控 25 流程结果 质量控制 销售配件外购件批次合格率 合格销售配件外购的批次/总销售配件外购批次 合格销售配件外购的批次/总销售配件外购批次 × 100% 质量检测统计 中 中 监控 9 流程结果 STA 关重件专线生产供应商数量 关重件专线生产的供应商数量 关重件专线生产的供应商数量 STA统计 中 低 备用 *新品小批量：累计产量2000台以内的 国 内 客 户 服 务 KPI 数据来源 战略相 关性 衡量可 能性 用途 网络统计 高 高 考核 配件销售统计 高 高 考核 实际准时供应的配件数量/总供应配件数量 × 100% 服务统计 高 高 考核 配件销售利润 + 服务管理利润 + 成本降低利润 财务统计 高 高 考核 网络统计 高 中 考核 优良供应商/总体供应商 × 100% 服务保障统计 高 中 考核 采购实际完成量/同期采购需求量 × 100% 服务保障统计 高 中 考核 按时到达次数/总运输次数 × 100% 服务保障统计 高 中 考核 产品抽检合格次数/总质量抽检次数 × 100% 服务保障统计 高 中 考核 实际到位配件库存/计划到位配件库存 × 100% 服务统计 高 中 考核 实际回款额/计划回款额 × 100% 配件销售统计 高 中 考核 供应链，研发，营销等体系对售后服务工作的总体满意程度 《调查表》 问卷调研 高 中 考核 服务营销策略及时有效 性 服务策略的及时提报率及有效性评分 《调查表》 按问卷评分 高 中 考核 服务维修费用节省率 实际节省服务维修费用/计划节省服务维修费用 实际节省服务维修费用/计划节省服务维修费用 × 100% 财务统计 高 中 考核 到店服务满意度 定期对终端服务客户进行电话追踪访问，就维修点的服务态度，服务质量 ，反应时间等征求客户意见，打分 《调查表》 服务统计 高 低 建设 序号 类 别 子 类 5 客户 网络管理 网络建设 标准，特约，授权服务站的比例 34 财务 配件销售 配件销售额 配件销售金额 44 流程结果 服务物流保障 配件供应响应率 实际准时供应的配件数量/总供应配件数量 47 财务 体系 服务营销利润 配件销售利润 + 服务管理利润 + 成本降低利润 的综合完成情况 2 流程结果 网络管理 网络拓展数量 实际新拓展网络数目 9 流程结果 服务物流保障 优良供应商比例 对优良供应商进行定义，考核每年优良供应商在总体供应商中的比例 11 流程结果 服务物流保障 采购计划完成率 采购实际完成量/同期采购需求量（分类加权重） 15 流程结果 服务物流保障 运输及时到达率 按时到达次数/总运输次数 23 流程结果 服务物流保障 产品抽检合格率 产品抽检合格次数/总质量抽检次数 32 流程结果 服务管理 中端配件到位率 实际到位配件库存/计划到位配件库存 36 财务 配件销售 部品销售回款率 实际回款额/计划回款额 40 客户 配件销售 内部满意度 42 流程结果 服务规划 48 财务 服务管理 25 客户 服务管理 名 称 定 义 48 客户 关系与品牌 客户服务满意度 客户对整个服务过程体验（各类维修网点店内服务体验和客户服务电话体 验）的满意度 3 财务 网络管理 网络平均销售增长量 （现有网络当期销售额-现有网络去年销售额）/现有网络数目 4 财务 网络管理 渠道拓展费用节省率 （渠道费用预算-渠道费用实际）/渠道费用预算 6 客户 网络管理 渠道满意度 12 客户 服务物流保障 13 财务 14 计 算 公 式 《调查表》 外部调研 高 低 建设 （现有网络当期销售额-现有网络去年销售额）/现有网络数目 网络统计 中 中 监控 （渠道费用实际-渠道费用预算）/渠道费用预算 × 100% 财务统计 中 中 监控 渠道对公司的满意程度 《调查表》 网络统计 中 中 监控 供应内部满意度 内部生产，研发等采购需求部门的满意程度 《调查表》 服务保障统计 中 中 监控 服务物流保障 库存货损率 年度非经营性库存损失金额/年度出库存总额 年度非经营性库存损失金额/年度出库存总额 × 100% 服务保障统计 中 中 监控 流程结果 服务物流保障 库存物资准确率 库存盘存报表行项目差错率/盘存报表总行项目 库存盘存报表行项目差错率/盘存报表总行项目 × 100% 服务保障统计 中 中 监控 16 流程结果 服务物流保障 生产计划达成率 实际产量/计划产量 实际产量/计划产量 × 100% 服务保障统计 中 中 监控 17 财务 服务物流保障 生产效率 每月产量/（当月总装生产人数*工作小时） 每月产量/（当月总装生产人数*工作小时） × 100% 服务保障统计 中 中 监控 18 客户 服务物流保障 生产及时率 生产按时间要求交货的订单数/总订单数 生产按时间要求交货的订单数/总订单数 × 100% 服务保障统计 中 中 监控 19 财务 服务物流保障 目标成本节约率 (目标成本--实际成本)/目标成本 (实际成本-目标成本)/目标成本× 100% 服务保障统计 中 中 监控 20 财务 服务物流保障 工废控制率 工废损失金额/万元 工废损失金额/万元× 100% 服务保障统计 中 中 监控 21 财务 服务物流保障 万元产值用电度数 总用电量/万元生产产值 总用电量/万元生产产值 服务保障统计 中 中 监控 22 财务 服务物流保障 万元产值用水吨数 总用水量/万元生产产值 总用水量/万元生产产值 服务保障统计 中 中 监控 24 客户 服务物流保障 开箱差缺率 开箱差缺检查发现问题次数/开箱差缺检查总次数 开箱差缺检查发现问题次数/开箱差缺检查总次数× 100% 服务保障统计 中 中 监控 28 流程结果 服务管理 客户投诉降低率 （当期客户投诉数目-去年同期客户投诉数目）/去年同期客户投诉数目 （当期客户投诉次数-去年同期客户投诉次数）/去年同期客户投诉次数× 100% 服务统计 中 中 监控 29 流程结果 服务管理 三包旧件的下帐及时性 实际旧件鉴定下帐时间/规定旧件鉴定下帐时间 实际旧件鉴定下帐时间/规定旧件鉴定下帐时间 服务统计 中 中 监控 30 流程结果 服务管理 三包旧件的鉴定准确率 供应商接受（可清退的）的三包旧件额度/宗申认同的三包旧件额度 供应商接受（可清退的）的三包旧件额度/宗申认同的三包旧件额度× 100% 服务统计 中 中 监控 31 流程结果 服务管理 三包旧件的下帐率 宗申认同的三包旧件额度/服务商上报的三包旧件额度 宗申认同的三包旧件额度/服务商上报的三包旧件额度× 100% 服务统计 中 中 监控 33 流程结果 服务管理 配件供应响应率 实际准时供应的配件数量/总供应配件数量 实际准时供应的配件数量/总供应配件数量× 100% 服务统计 中 中 监控 35 财务 配件销售 配件利润 配件销售利润完成情况 配件销售统计 中 中 监控 37 财务 配件销售 文化用品销售额 文化用品销售额 配件销售统计 中 中 监控 38 财务 配件销售 文化用品销售利润 文化用品销售利润完成情况 配件销售统计 中 中 监控 39 财务 配件销售 文化用品回款率 实际回款额/计划回款额 配件销售统计 中 中 监控 43 客户 服务管理 三包旧件响应率 实际的响应时间/规定的响应时间 服务统计 中 中 监控 45 流程结果 服务管理 现场服务人员走访 例如不少于20天/月 服务统计 中 中 监控 46 财务 配件销售 部品产品结构调整目标 年度部品产品结构调整目标的完成情况 年度部品产品结构调整目标的完成情况 配件销售统计 中 中 监控 1 流程结果 服务战略 服务战略报告及时性 战略报告实际完成耗时/战略报告计划完成耗时 战略报告实际完成耗时/战略报告计划完成耗时 服务统计 中 低 备用 实际的响应时间/规定的响应时间 海 名 称 定 外 序号 类别 子类 义 13 财务 海外销售 应收账款周转率 销售收入/平均应收账款 3 财务 海外销售 海外销售利润 年度海外销售利润完成情况 2 财务 海外销售 海外销售收入 年度海外销售额完成情况 6 流程结果 海外销售 市场份额 宗申产品在海外的市场份额 5 流程结果 海外销售 商务机会成功率 最终形成合同的商务机会销量/实际交付的商务机会销量 4 流程结果 海外销售 商务机会量 实际交付商务机会销量 18 流程结果 海外销售 海外业务规划方案通过率 通过审定的业务规划方案/同期提交的业务规划方案 24 客户 海外JV 海外JV服务满意度 20 客户 客户关系 19 客户 17 业 务 KPI 计算公式 数据来源 战略相关性 衡量可能性 用途 销售收入/平均应收账款× 100% 海外销售统计 高 高 考核 财务统计 高 高 考核 海外销售统计 高 高 考核 公司海外整车销售量/行业海外摩托车市场销售总量 × 100% 海外销售统计 高 中 考核 最终形成合同的商务机会销量/实际交付的商务机会销量 海外销售统计 高 中 考核 海外销售统计 高 中 考核 通过审定的业务规划方案/同期提交的业务规划方案× 100% 海外销售统计 高 中 考核 海外JV对工作支持，协调的满意程度 《调查表》 海外销售统计 高 中 考核 客户投诉处理满意度 客户投诉处理处理满意度 《调查表》 海外销售统计 高 中 考核 订单执行 订单执行满意度 客户对订单生产及时性，信息反馈等方面的满意程度 《调查表》 海外销售统计 高 中 考核 财务 海外销售 呆坏账比例 实际呆坏账总额/销售总额 实际呆坏账总额/销售总额× 100% 海外销售统计 高 中 考核 14 财务 海外销售 回款达成率 实际回款额/计划回款额 实际回款额/计划回款额× 100% 海外销售统计 高 中 考核 23 财务 进口业务 进口自营业务量 进口自营业务完成情况 海外销售统计 高 中 考核 1 财务 海外销售 海外销售量 年度海外销售量完成情况 海外销售统计 高 中 考核 21 流程结果 客户关系 客户投诉处理及时性 客户投诉处理按时完成/ 海外销售统计 中 中 监控 11 流程结果 海外销售 品牌专卖店建设数量 品牌专卖店建设数量 海外销售统计 中 中 监控 10 流程结果 海外销售 老客户保持率 1-流失客户数目/总客户数目 海外销售统计 中 中 监控 9 流程结果 海外销售 新客户挖掘 年度新开发新客户的数量 海外销售统计 中 中 监控 7 流程结果 海外销售 核心客户比例 核心客户数量/总客户数量 核心客户数量/总客户数量× 100% 海外销售统计 中 中 监控 8 流程结果 海外销售 销售人员产出比 海外销售额/海外销售人员数量 海外销售额/海外销售人员数量× 100% 海外销售+财务统计 中 中 监控 12 客户 海外销售 品牌形象 品牌知名度，美誉度等的测评 《调查表》 海外销售统计 中 中 监控 22 客户 进口业务 进口完成满意度 进口完成工作的满意程度 《调查表》 海外销售统计 中 中 监控 16 财务 海外销售 商务拓展费用控制率 实际商务拓展费用/计划商务拓展费用 实际商务拓展费用/计划商务拓展费用× 100% 海外销售统计 中 中 监控 15 财务 海外销售 商务拓展有效率 同期销售额/商务拓展费用 同期销售额/商务拓展费用× 100% 海外销售统计 中 中 监控 25 客户 关系与品牌 客户销售满意度 客户对整个销售过程体验（市场广宣与活动、经销商店内 销售体验）的满意度 《调查表》 外部调研 高 低 建设 26 客户 关系与品牌 客户服务满意度 客户对整个服务过程体验（各类维修网点店内服务体验和 客户服务电话体验）的满意度 《调查表》 外部调研 高 低 建设 1-（流失客户数目/总客户数目× 100%） 国 名称 内 营 序号 类别 子类 定义 1 财务 销售 销售收入 年度销售收入完成情况 2 财务 销售 国内整车销售量 年度销售量完成情况 7 财务 销售 新产品销售量百分比 某一会计期间由新产品带来的销售量占销售总量的百分比 9 财务 销售 销售收入费用率 某一会计期间销售费用与管理费用（包括销售人员差旅费用，商家接待费用， 销售会议费用）占销售收入的比例 3 财务 销售 销售利润 年度销售利润完成情况 5 财务 销售 回款达成率 实际回款额/计划回款额 8 财务 销售 国内市场份额 年度市场份额情况 18 流程结果 市场 市场反应能力 销 KPI 计算公式 数据来源 战略相关性 衡量可能性 用途 整车销售收入+配件销售收入 财务统计 高 高 考核 销售统计 高 高 考核 新产品销售量/销售总量 × 100% 销售统计 高 高 考核 （销售费用+管理费用）/销售收入 × 100% 财务统计 高 高 考核 财务统计 高 中 考核 实际回款额/计划回款额 × 100% 财务统计 高 中 考核 公司国内整车销售量/行业国内摩托车市场销售总量 × 100% 销售统计 高 中 考核 营销副总对市场反应能力的评价打分（全国性的产品推广行为，全国性的促销 活动，全国性的降价行为等） （全国性的产品推广行为评分+全国性的促销活动评分+全国性的降价行为评分）/3 体系统计 高 中 考核 实际推广费用/计划推广费用× 100% 市场统计 高 中 考核 市场统计 高 中 考核 （现有网络当期销售量-现有网络去年销售量）/现有网络数量× 100% 网络统计 高 中 考核 年度新网络拓展指标实际完成/计划完成× 100% 网络统计 高 中 考核 渠道批发价格与最低零售限价，挂牌价的违规次数 网络统计 高 中 考核 19 财务 市场 市场推广费用控制率 实际推广费用/计划推广费用（市场费用：广告，印刷物料，促销礼品，培训会 议费用等） 23 客户 市场 品牌建设 品牌知名度，认知度等的测评 25 流程结果 网络 现有网络平均销售增长量 （现有网络当期销售量-现有网络去年销售量）/现有网络数量 26 流程结果 网络 网络拓展完成率 年度新网络拓展指标实际完成/计划完成 32 流程结果 网络 渠道价值链管理目标 渠道批发价格与最低零售限价，挂牌价的违规情况 37 财务 自制件 自制件销售额 年度自制件销售额完成情况 财务统计 高 中 考核 38 财务 自制件 自制件销售利润 年度销售利润完成情况 财务统计 高 中 考核 39 财务 自制件 自制件销售费用率 销售费用/收入总额 销售费用/收入总额× 100% 财务统计 高 中 考核 42 客户 客户关系 客户投诉处理率 客户投诉处理数量/客户投诉数量 客户投诉处理数量/客户投诉数量× 100% 客户关系统计 高 中 考核 43 客户 客户关系 客户来电一次接听率 客户一次接听数量/来电数量 客户一次接听数量/来电数量× 100% 客户关系统计 高 中 考核 49 流程结果 销售 一年库龄产品清空率 （实际处理的一年库龄产品清空数量/计划一年库龄产品清空数量） （实际处理的一年库龄产品清空数量/实际一年库龄产品清空数量）× 100% 销售统计 高 中 考核 50 客户 关系与品牌 客户销售满意度 客户对整个销售过程体验（市场广宣与活动、经销商店内销售体验）的满意度 《调查表》 外部调研 高 低 建设 51 客户 关系与品牌 客户忠诚度 现有客户群中每百人在下次购买时将宗申系列品牌列为购买首选品牌的人数比 对PIAGGIO品牌列为购买首选品牌的人数/调查人数 × 100% 外部调研 高 低 建设 52 客户 关系与品牌 品牌知名度（国内市场） 国内市场目标客户群中每百人中知道宗申系列品牌的人数比率 知道PIAGGIO品牌的人数/调查人数 × 100% 外部调研 高 低 建设 53 客户 关系与品牌 品牌美誉度（国内市场） 国内市场目标客户群中每百人中对宗申系列品牌拥有正面评价的人数比率 对PIAGGIO品牌拥有正面评价的人数/调查人数 × 100% 外部调研 高 低 建设 54 客户 关系与品牌 品牌忠诚度（国内市场） 国内市场目标客户群中每百人中将宗申系列品牌列为购买首选品牌的人数比率 对PIAGGIO品牌列为购买首选品牌的人数/调查人数 × 100% 外部调研 高 低 建设 55 客户 关系与品牌 品牌价值 以定量方式估算出宗申品牌无形资产价值 以定量方式估算出宗申品牌无形资产价值 外部调研 高 低 建设 4 财务 销售 产品结构调整目标 年度产品结构调整目标的完成情况 销售统计 中 中 监控 6 财务 销售 应收账款周转率 销售收入/平均应收账款 销售收入/平均应收账款 × 100% 财务统计 中 中 监控 10 流程结果 销售 渠道呆滞库存控制 渠道实际呆滞库存率/目标呆滞库存率 渠道实际呆滞库存率/目标呆滞库存率 × 100% 销售统计 中 中 监控 11 财务 销售 销售预测准确率 销售预测数量/实际需求数量 销售预测数量/实际需求数量 × 100% 销售统计 中 中 监控 12 流程结果 销售 坏账率 坏账损失/销售收入 坏账损失/销售收入 × 100% 财务统计 中 中 监控 13 流程结果 销售 销售区域管理 销售区域管理的违规次数（串货） 销售统计 中 中 监控 14 客户 销售 重大违纪事故率 发生重大违纪事故（例如吃差价，虚报费用，私分提成等） 体系统计 中 中 监控 15 流程结果 市场 市场洞察报告完成率 月度季度市场分析报告实际完成数/计划完成数量 月度季度市场分析报告实际完成数/计划完成数量 × 100% 市场统计 中 中 监控 16 流程结果 市场 策略方案计划通过率 实际通过的策略方案/计划制定的策略方案（包括新产品推广，品牌推广，促销 推广，广告等） 实际通过的策略方案/计划制定的策略方案 × 100% 市场统计 中 中 监控 17 流程结果 市场 策略方案有效率 有效的策略方案/执行的方案数量 有效的策略方案/执行的方案数量 × 100% 市场统计 中 中 监控 20 财务 市场 市场推广费用管理 市场推广费用使用的违规次数（70元/车广宣费用使用情况） 市场统计 中 中 监控 21 流程结果 市场 广告投放目的达成率 根据市场调研调查目的达成情况 市场统计 中 中 监控 22 流程结果 市场 推广活动目的达成率 根据市场调研调查目的达成情况 市场统计 中 中 监控 24 客户 市场 品牌市场价值增长率 品牌市场价值增长率 市场统计 中 中 监控 27 客户 网络 网络形象建设 形象店实际建设数量/建设目标 形象店实际建设数量/目标建设数量× 100% 市场统计 中 中 监控 28 客户 网络 网络忠诚度 专营店及主营店数量/总网络数量 专营店及主营店数量/总网络数量× 100% 市场统计 中 中 监控 30 财务 网络 网络形象建设单店费用控制率 实际网络形象单店建设费用/单店建设费用标准 实际网络形象单店建设费用/单店建设费用标准× 100% 网络统计 中 中 监控 31 客户 网络 渠道满意度 渠道对公司的满意程度（代理商对公司，零售商对代理商层面，包括产品，服 务，对市场响应， 培训，政策等） 《调查表》 网络统计 中 中 监控 33 流程结果 网络 培训完成率 实际组织培训次数/计划培训次数 实际组织培训次数/计划培训次数× 100% 网络统计 中 中 监控 34 流程结果 网络 培训满意度 根据培训问卷调查商家的反馈 《调查表》 网络统计 中 中 监控 35 流程结果 网络 DMS网络覆盖率 DMS实际上线经销商数量/目标上线经销商数量 DMS实际上线经销商数量/目标上线经销商数量× 100% 网络统计 中 中 监控 36 流程结果 网络 DMS信息输入率 按标准进行DMS信息输入的经销商数量/DMS实际上线经销商数量 按标准进行DMS信息输入的经销商数量/DMS实际上线经销商数量× 100% 网络统计 中 中 监控 40 财务 自制件 自制件新产品销售目标达成率 新产品上市实际销售量/目标销售量 新产品上市实际销售量/目标销售量× 100% 销售统计 中 中 监控 41 客户 客户关系 客户投诉率 客户投诉数目/销售数量 客户投诉数目/销售数量× 100% 客户关系统计 中 中 监控 44 客户 客户关系 客户销售满意度 客户对整个销售过程体验（市场广宣与活动、经销商店内销售体验）的满意度 《调查表》 客户关系统计 中 中 监控 45 客户 客户关系 营销内部满意度 内部研发,供应链等体系对营销工作配合的满意程度 《调查表》 问卷调查 中 中 监控 46 客户 客户关系 终端客户短信编写 终端客户短信联系编写数目和质量 客户关系统计 中 中 监控 47 客户 客户关系 非宗申客户建档率 建档的非宗申用户数目/车管所所列的非宗申客户数目 建档的非宗申用户数目/车管所所列的非宗申客户数目× 100% 客户关系统计 中 中 监控 48 客户 客户关系 客户关系挖掘型代理商比例 客户关系挖掘型代理商数目/总代理商数目（依据非宗申客户名录将新客户联系 挖掘作外常态的代理商） 客户关系挖掘型代理商数目/总代理商数目× 100% 客户关系统计 中 中 监控 （当期品牌市场价值-去年同期品牌市场价值）/去年同期品牌市场价值× 100% 供 应 链 层 面 KPI 序号 类别 子类 名称 战略相关 衡量可能 性 性 定义 计算公式 数据来源 供应链成本销售收入比 某一会计期间供应链成本总和与销售收入的比率（供应链成本指供应链 在全运作流程和周期内的成本，主要包括：物料成本、劳动成本、运输 成本、设备成本和其他变动成本等） 供应链成本总和/销售收入 × 100% 财务统计 高 高 考核 1 财务 生产率 11 流程结果 生产计划 生产计划达成率 实际产量/计划产量 18 客户 生产效率 生产及时率 生产按时间要求交货的订单数/总订单数 4 流程结果 7 流程结果 采购执行 准时供货率 采购物资准时到达的批次/采购物资总批次（月度平均） 9 流程结果 采购执行 采购比例执行率 采购按比例执行的数量/总采购数量 10 客户 内部协同 供应内部满意度 内部生产，研发等采购需求部门的满意程度 14 流程结果 生产计划 生产计划准确率 生产计划的差错次数/总生产计划次数 16 财务 生产效率 总装生产效率 每月产量/（当月总装生产人数*工作小时） 17 财务 生产效率 自制件/KD生产效率 自制件/KD每月产值/（当月自制件/KD生产人数*工作小时） 20 财务 生产成本 单位制造成本降低率 （各同类车型及零部件本年当期单位制造成本-各同类车型及零部件去 年当期单位制造成本）/各同类车型及零部件去年当期单位制造成本 27 流程结果 生产质量 一次直通率 每月一次性通过验收的产品数/每月产品总数 28 流程结果 生产质量 产品抽检合格率 产品抽检合格次数/总质量抽检次数 38 财务 工艺技术 技术改造成本控制率 技术改造成本/计划成本 39 财务 设备动力 万元产值维修费用率 年度维修费用总额/总产值 41 流程结果 设备动力 设备故障停机率 44 流程结果 仓储管理 45 流程结果 46 供应商管理 优良供应商比例 对优良供应商进行定义，考核每年优良供应商在总体供应商中的比例 用途 实际产量/计划产量 × 100% 供应链统计 高 高 考核 生产按时间要求交货的订单数/总订单数 × 100% 供应链统计 高 高 考核 优良供应商数量/总体供应商数量 × 100% 采购统计 高 中 考核 采购物资准时到达的批次/采购物资总批次 × 100% 采购统计 高 中 考核 高 中 考核 高 中 考核 高 中 考核 采购按比例执行的数量/总采购数量 × 100% 《满意度调查表》 问卷调查 生产计划的差错次数/总生产计划次数 × 100% 每月产量/（当月总装生产人数*工作小时） 供应链统计 高 中 考核 自制件/KD每月产值/（当月自制件/KD生产人数*工作小时） 供应链统计+财务 高 中 考核 （当期单位制造成本-去年同期单位制造成本）/去年同期单位制造成本 × 100% 供应链统计+财务 高 中 考核 每月一次性通过验收的产品数/每月产品总数 × 100% 工厂统计 高 中 考核 产品抽检合格次数/总质量抽检次数 × 100% 质量管理统计 高 中 考核 技术改造成本/计划成本 × 100% 制造技术统计+财务 高 中 考核 年度维修费用总额/总产值 × 100% 制造技术统计+财务 高 中 考核 设备故障停机台时/（实际开工台时+停机台时） 设备故障停机台时/（实际开工台时+停机台时） × 100% 制造技术统计 高 中 考核 入库差错率 非质量原因的出错入库单据数目/总入库单据次数 出错入库单据数目/总入库单据次数 × 100% 物流统计 高 中 考核 仓储管理 出库差错率 非质量原因的出错出库单据数目/总出库单据次数 出错出库单据数目/总出库单据次数 × 100% 物流统计 高 中 考核 流程结果 仓储管理 配送误工率 由于配送原因导致生产停线的时间/总运行时间 由于配送原因导致生产停线的时间/总运行时间 × 100% 物流统计 高 中 考核 49 流程结果 仓储管理 帐务处理准确率 准确处理的帐务数/总体帐务数 准确处理的帐务数/总体帐务数 × 100% 物流统计 高 中 考核 52 流程结果 运输管理 运输及时到达率 按时到达次数/总运输次数 按时到达次数/总运输次数 × 100% 物流统计 高 中 考核 56 流程结果 OEM OEM 资源保证度 OEM 资源保证程度（资源的合理分布，寻源，生产能力保证） 问卷调查 高 中 考核 57 流程结果 OEM OEM 服务满意度 OEM 厂家对服务协调工作的满意程度 问卷调查 高 中 考核 58 财务 财务统计 高 中 考核 33 流程结果 制造技术统计 高 中 考核 59 财务 供应商管理 可比材料采购成本降低率 本期采购成本/去年同期采购成本 财务统计 高 中 考核 6 客户 供应商管理 供应商满意度 供应商满意程度 问卷调查 中 中 监控 8 流程结果 采购执行 订货差错率 因订单错误造成的问题物资批次/采购物资总批次（月度平均） 订单差错次数/采购物资总批次× 100% 采购统计 中 中 监控 12 流程结果 生产计划 生产计划按时下达率 按时下达的计划次数/下达的总计划次数 按时下达的计划次数/下达的总计划次数× 100% 供应链统计 中 中 监控 13 流程结果 生产计划 生产计划调整频次 生产计划的调整次数/总生产计划次数 生产计划的调整次数/总生产计划次数 × 100% 供应链统计 中 中 监控 15 流程结果 生产计划 月度预测计划准确率 实际月度计划数量/月度预测计划数量（按车型统计） 实际月度计划数量/月度预测计划数量× 100% 供应链统计 中 中 监控 19 财务 生产效率 设备利用率 月度开机总工时/计划工作时间 月度开机总工时/计划工作时间× 100% 供应链统计 中 中 监控 21 财务 生产成本 目标制造成本节约率 (实际制造成本-目标制造成本)/目标制造成本 (实际制造成本-目标制造成本)/目标制造成本× 100% 供应链统计+财务 中 中 监控 22 财务 生产成本 总装工废控制率 工废损失金额/百车 工废损失金额/百车 供应链统计+财务 中 中 监控 生产成本 自制件/KD工废控制率 工废损失金额/万元产值 工废损失金额/万元产值× 100% 中 中 监控 23 KD采购成本 KD采购成本控制率 工艺技术 工艺优化改进项目数目 KD实际采购成本/KD计划采购成本 KD实际采购成本/KD计划采购成本 × 100% 工艺优化改进项目数目 本期采购成本/去年同期采购成本 × 100% 24 财务 生产成本 万元产值用电度数 总用电量/万元生产产值 总用电量/万元生产产值 供应链统计+财务 中 中 监控 25 财务 生产成本 万元产值用水吨数 总用水量/万元生产产值 总用水量/万元生产产值 供应链统计+财务 中 中 监控 26 财务 生产成本 2万元以上的设备损失次数 人为造成设备维修费用超过2万元的损失次数 制造技术统计 中 中 监控 29 客户 生产质量 开箱差缺率 开箱差缺检查发现问题次数/开箱差缺检查总次数 质量管理统计 中 中 监控 30 客户 内部协同 生产内部满意度 内部研发，营销部门等对生产的满意程度 问卷调查 中 中 监控 31 流程结果 工艺技术 工艺编制按时完成率 工艺编制按时完成数/计划完成总数 工艺编制按时完成数/计划完成总数× 100% 制造技术统计 中 中 监控 32 流程结果 工艺技术 工艺检查完成率 实际工艺检查次数/计划工艺检查次数 实际工艺检查次数/计划工艺检查次数× 100% 制造技术统计 中 中 监控 34 流程结果 工艺技术 技术改造项目按时完成率 按时完成的项目数量/当期应完成的项目数量 按时完成的项目数量/当期应完成的项目数量× 100% 制造技术统计 中 中 监控 36 流程结果 工艺技术 技术改造达标率-成本 （改进前单位生产成本-改进后单位生产成本）/计划降低的单位生产成 （改进前单位生产成本-改进后单位生产成本）/计划降低的单位生产成 本 本× 100% 制造技术统计+财务 中 中 监控 37 流程结果 工艺技术 技术改造达标率-产能 （改进前产能-改进后产能）/计划调整的产能 （改进前产能-改进后产能）/计划调整的产能× 100% 制造技术统计+供应链统计 中 中 监控 40 流程结果 设备动力 台帐管理准确率 帐实不符项/总台帐数目 帐实不符项/总台帐数目× 100% 制造技术统计 中 中 监控 42 流程结果 设备动力 主设备完好率 主设备完好台数/主设备总台数 主设备完好台数/主设备总台数× 100% 制造技术统计 中 中 监控 43 流程结果 设备动力 设备保养计划按时完成率 规定时间内完成的保养次数/计划要求的保养次数 规定时间内完成的保养次数/计划要求的保养次数× 100% 制造技术统计 中 中 监控 47 流程结果 仓储管理 库存货损率 年度非经营性库存损失金额/年度出库存总额 年度非经营性库存损失金额/年度出库存总额× 100% 物流统计 中 中 监控 48 流程结果 仓储管理 库存物资准确率 库存盘存报表行项目差错率/盘存报表总行项目 库存盘存报表行项目差错率/盘存报表总行项目 物流统计 中 中 监控 50 流程结果 运输管理 运输计划完成率 实际发运数量/计划发运数量 实际发运数量/计划发运数量× 100% 物流统计 中 中 监控 51 流程结果 运输管理 运输及时发运率 按时发运数量/总运输数量 按时发运数量/总运输数量× 100% 物流统计 中 中 监控 53 客户 运输管理 运输服务满意度 客户对运输服务的满意度 客户对运输服务的满意度 问卷调查 中 中 监控 54 流程结果 安全生产 安全事故发生次数 安全事故发生次数 安全事故发生次数 供应链统计 中 中 监控 55 流程结果 环保 环保事故发生次数 环保事故发生次数 环保事故发生次数 供应链统计 中 中 监控 56 流程结果 CKD工厂 技术支持完成率 技术支持完成的次数/提出的技术支持次数 技术支持完成的次数/提出的技术支持次数 供应链统计 中 中 监控 开箱差缺检查发现问题次数/开箱差缺检查总次数× 100%
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KPI指标模板
绩效考核表（一） 单位或部门： 工作岗位：程序员 考核类别： 绩效考核KPI指标 考核周期：2011年 月 日—— 月 日（月度） 行为表现或工作要求 绩效 总分 对应 得分 权重 分值 当月 即时 每出现一次“不服从工作安排”，扣10分，当月出现2次 ，本项不得分。 20% 20 按时完成工作 工作完成情况为：正常完成，实际困难延时，工作怠慢 延时 当月 即时 每出现一次“工作怠慢延时”扣10分，本项分值扣完为 止。 20% 20 当月 即时 每出现一次违反强调过的标准规范扣1分，本项分值扣完 为止。 10% 10 当月 即时 每出现一次沟通态度恶劣，扣4分，不予配合扣2分，本 项分值扣完为止。 10% 10 100 考勤管理 未经请示擅自缺勤，或者旷工。 当月 即时 每出现一次违反相关规定的扣2分，本项分值扣完为止。 10% 10 岗位保密 对公司的业务，技术保密 当月 即时 每出现一次违反相关规定的本项分值扣完。 20% 20 —— 满意度每降低5%扣2分，本项分值扣完为止。 10% 10 定性 领导临时交办 领导对工作的满意度 指标 (一)设定绩效总分（100分）=定量指标（90分）+定性指标（10分）； (二)定量指标分值=∑上级评分*100%；定性指标分值=∑上级评分分值*80% +∑自评得分*20%； (三)实际绩效得分（总分）=∑定量指标上级评分*100%+∑定性指标自评得分 *20%+∑定性指标上级评分*80%； (四)绩效工资总额 驾驶员绩效工资总额=系统纠偏系数*绩效奖金基数 (五)系统纠偏系数 系统纠编系数=员工个人绩效得分/绩效平均得分 绩效 级别 参照 标准 自评 得分 权重 不服从工作安排包括：无正当理由，或有正当理由但未 经事先批准。 定量 绩 指标 团队配合度 同事工作之间的沟通态度恶劣，或者不予配合。 效 指 标 绩效 工资 计算 评价尺度 评价项目 权重与分值 服从工作安排 工作质量评定 代码完成质量、是否按规范标准编写程序。 绩效 得分 完成 责任人 直接 时间 上级 上级 评分 得分 权重 0 ### 20% 80% (一)绩效级别（划分成五个级别）： A(优秀)91-100分，B（良好）81-90分，C(合格)71-80分，D(有所不足)61-70分，E(难以 胜任)60（含）分以下。 (二)参照标准： A(优秀)91-100分：以创造性的方式做出重大贡献；或在工作方法上有极大的推广价值；或 超越岗位定量要求， 完全超过预期地达成工作目标； B(良好)81-90分：完全符合岗位定量要求，全面达成工作目标，并有所超越； C(合格)71-80分：符合岗位定量要求，保质、保量、按时地达成工作目标； D(有所不足)61-70分：基本符合岗位定量要求，但有所不足；或基本达成工作目标，但有所 欠缺； E(难以胜任)60（含）分以下：不符合岗位要求，且无法达成工作目标，需要立即调整岗位 或辞退。 绩效考核表（二） （领导临时交办工作） 单位或部门： 工作岗位：驾驶员 考核类别： 考核周期：2011年 月 日—— 月 日（月度） 绩效考核KPI指标 序 号 工作要求 内容 1 领导对临时交办工作的满意度不低于 95% 2 领导对临时交办工作的满意度不低于 95% 3 领导对临时交办工作的满意度不低于 95% 完成 时间 责任人 直接 上级 绩效 领导临时交办设定绩效分值（10分）=∑(10*单项KPI权重)；领导临时交办实际绩效得分=∑(∑实际自评得分*20%+∑实际上级评分 分值 考核表（二） 领导临时交办工作） 评价尺度 评价项目 权重与分值 自评 得分 上级 评分 绩效 对应 得分 权重 得分 权重 权重 分值 分值 满意度每降低5%扣2分，本项分值扣完为止 。 满意度每降低5%扣2分，本项分值扣完为止 。 10 满意度每降低5%扣2分，本项分值扣完为止 。 实际绩效得分=∑(∑实际自评得分*20%+∑实际上级评分*80%) 20% 80%
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KPI指标详析
营运KPI定义 KPI 单位 KPI定义 客流量* 批次 统计周期内的来电、来店有效客户批次。所谓有效是指 接待的销售顾问已完成对来电或来店客户的需求判断， 这一过程为五分钟左右。 留档客户量 批次 统计周期内所有留下有效联系信息并明确表达购车意向 的客户数量 留档率 % 留档客户量/客流量 分级管理中的H级客户或类似 批次 预计7日内有望成交（辆） 分级管理中的A级客户或类似 批次 预计15日内有望成交（辆） 分级管理中的B级客户或类似 批次 预计30日内有望成交（辆） 分级管理中的C级客户或类似 批次 预计1-3个月内有望成交（辆） 分级管理中的N级客户或类似 批次 新接触的客户未有级别（新产生的有望客户） 分级管理中的O级客户或类似 批次 之前未流档的直接到店购买的客户 回访率 % 统计周期内的回访次数/（期初留存的留档客户量+统计 周期内的留档客户量） 试乘试驾客户量 人次 统计周期内参加试乘试驾的客户数量 试乘试驾率 % 试乘试驾客户量/留档客户量 新车销售量 辆 新车销售总量以实际交付新车的台数为准 新车成交率* % （新车销售总量–二级网点销量）/客流量 总潜在维修服务保有量 辆 专卖店维修服务在档客户总量-无价值客户 返店维修服务客户量 辆 6个月内返店维修客户量(质保期内+质保期外) 质保期内返店维修服务客户量 辆 在质保期内来店维修的客户 质保期外返店维修服务客户量 辆 在质保期外来店维修的客户 返店维修率* % 返店维修客户量/总潜在维修服务保有量 新增维修客户* 辆 新增维修客户比率 % 统计周期内非本店销售来本店维修的同品牌客户量+同周 期内期初维修在档客户中的流失客户来店维修客户量+同 周期内期初维修在档客户中的无价值客户来店维修客户 量+同周期内新增异型车客户量 新增维修客户/期末在档客户量(总潜在维修服务保有量 +新增维修客户) 出厂台次*（包括零部件和工时 ） 台次 统计周期内开出结算单的出场服务台次（包括工单开具 维修金额为零、援救等其他收取服务费的台次，但不包 括PDI） 总收费服务工时数 小时 统计周期内向客户收取的总服务工时 6） 平均客户返店次数* 次数 出厂台次/(总返店客户数量+其他来店服务客户) 7） 客单价（税后）* 元 维修产值（不含税）/出厂台次 工时/零部件收入比 % 维修工时收入/维修零部件销售收入 维修预约率 % 统计周期内办理预约的出厂台次/统计周期内总出厂台次 辆 个人按揭的车辆总数 1. 销售业绩 1.1 新车销售量 1） 2） 1.2 维修服务 3） 4） 5） 8） 1.3 汽车金融保险 贷款销售量 保险销售量（首保） 辆 新车购买之后首次保险的车辆数 保险销售量（续保） 辆 首保过期后继续购买保险的车辆数 9） 贷款成交率* % 贷款销售量/（新车销售总量- 二级网点销量） 10） 保险成交率* % 保险成交率（首保） % 保险成交率（续保） % 统计周期内保险销售量（首保）/同周期本店在本地的新 车销售量 统计周期内保险销售量（续保）/期初总潜在维修服务保 有量 (期初专卖店维修服务在档客户总量-无价值客户) 元 包括车贷收入、保险收入、汽车装潢美容收入、延保收 入和其它增值服务收入等 延保数量份额* % 统计周期内办理延保的新车客户数量/(统计周期内新车销 售总量-统计周期内二级网点销量） 白金计划占延保份额 ％ 周期内白金计划延保的总成交量/统计周期内延保的总成 交量； 金质计划占延保份额 ％ 周期内金质计划延保的总成交量/统计周期内延保的总成 交量； 银质计划占延保份额 ％ 周期内银质计划延保的总成交量/统计周期内延保的总成 交量； 1.4汽车增值服务 11） 汽车增值服务收入* 其中：延保服务 12) 2. 利润 / 效率 新车销售人员人数 直接销售人员 服务销售人员人数 直接服务销售人员（服务顾问） 维修人员人数 车间直接从事维修工作人员 维修人员人均月工作小时 月实际工作天数*8小时 1） 人均新车销售客流量 人次/人 新车销售客流量/新车销售人员总数 1） 人均新车销售数量 辆/人 新车销售辆/新车销售人员总数 2） 人均维修产值（包括零部件和工 时） 万元 3） 维修人员的工作效率 维修产值/服务销售人员人数 % 售出小时数/实际生产小时数 4） 设备利用率（工位周转率） % 平均每天进场台次/工位数(工位数包括维修工作区域内除 烤漆房外的工位数：停车工位、预检工位、机修工位、 钣金工位、打磨工位、四轮定位工位、车身校正工位） 5） 一次维修合格率* % 一次修复率（首次出厂后2个月内没有因维修质量而返厂 的台次） 6） 回访率（服务） % 7） 零部件库存周转率 次 统计周期内的回访次数/（期初留存的服务客户数+统计 周期内的增加的服务客户数） 当期零部件销售成本/当期零部件库存平均余额[(当期期 初库存余额+当期期末库存余额)/2] 8） 死货率 % 超过一年的存货/期末库存余额 总收入 万元 总收入=主营业务收入+其它收入 主营业务收入 万元 主营业务收入=新车销售总收入+服务总收入 新车销售收入（税后） 万元 统计周期内的不含税的新车销售总额 3. 财务KPI 1） 新车销售收入占主营业务收入的 % 份额 2） 新车销售收入/主营业务收入 新车销售收入占总收入的份额 % 新车销售收入/总收入 服务收入（税后） 万元 服务收入=维修产值+汽车增值服务收入+其它收入 维修产值 万元 维修产值=工时收入+维修零部件销售收入 汽车增值服务收入 万元 服务收入占主营业务收入的份额 % 车贷收入+保险收入+汽车装潢美容收入+延保收入+其它 增值服务收入 服务收入/主营业务收入 服务收入占总收入的份额 % 服务收入/总收入 保险收入份额 % 统计周期内保险收入/统计周期内汽车增值服务收入 车贷收入份额 % 统计周期内车贷收入/统计周期内汽车增值服务收入 延保收入份额 % 统计周期内延保收入/统计周期内汽车增值服务收入 汽车装潢美容收入份额 % 统计周期内汽车装潢美容收入/统计周期内汽车增值服务 收入 其它增值服务收入份额 % 统计周期内其它增值服务收入/统计周期内汽车增值服务 收入 其它收入（服务收入中的） 万元 零部件对外销售收入 3） 其它收入 万元 资产售出收入、租赁收入、二手车销售和交易收入、拍 卖收入、典当收入、财务收入、其它新兴业务收入等 4） 新车销售毛利（税后） 万元 新车销售收入-新车销售成本 4） 新车销售毛利率 % 新车销售毛利/新车销售收入 5） 服务毛利（税后） 万元 服务毛利=维修毛利+汽车增值服务毛利+其它收入毛利 5） 服务毛利率 % 服务毛利/服务收入 6） 息税前利润 万元 息税前利润＝营业收入－经营成本－营业税金及附加－ 折旧与摊销 6） 息税前利润率 % 息税前利润/总收入 备注：经销店对加*的运营KPI需要建立目标 说明 重复来电、来店只计一次。二级网点 客户不记入客流量。 建议按客流量的70%来确定统计周期 内的的“建档”目标值； 要求最少不少于200%（按一个月为 一个统计周期），数值越大，回访次 数越多 建议按留档客户量的90%的数值来确 定试乘试驾目标值； 维修服务在档客户分类： 忠诚客户 ：一年内返店维修次数大于4次的在档 客户；普通客户（游离客户）：一年 内返店维修次数2-4次的在档客户；流 失客户：6个月未来店维修的在档客户 ；无价值客户：两年或以上未返店维 返店维修率=1-流失率，仅考核扣除无 价值客户的专卖店售后服务在档客户 总量的来店维修状况，以6个月为一个 考核周期滚动计算 推荐 未办理商业险不得计入保险销售量； 商业险和交强险不得重复计算保险销 售量；新车销售量仅统计本店本地展 厅零售，不包括大用户。 建议区域 公司按照客户在档年限实行分级别的 续保成交率数据确定。 其它增值服务收入包括上牌、年审收 入，汽车俱乐部收入等 有白金，金质和银质所占份额的饼图 和百分数，周期是自定义的 推荐计算公式：设备实际工作小时/设 备总产能 库存时间超过一年的库存零部件称为 死货 “保险收入”是指代理办理保险业务 的佣金收入；“贷款收入”是指汽车 消费贷款的佣金收入；延保收入是指 办理延保服务的佣金收入
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TD-KPI指标公式自定义
指标编号 编号 指标大类 指标小类 指标分类 对象类型 指标类型 307501 呼叫建立特性 类 RRC连接建立 成功率(业务相 小区类型 关) KPI 307502 呼叫建立特性 类 RRC连接建立 小区类型 成功率 KPI 307503 呼叫建立特性 类 RAB建立成功 小区类型 率 KPI 307504 呼叫建立特性 类 RAB建立成功 RNC类型 率 KPI 307505 呼叫建立特性 类 RAB建立成功 小区类型 率 KPI 307506 呼叫建立特性 类 RAB建立成功 RNC类型 率 KPI 307507 呼叫建立特性 类 RAB建立成功 小区类型 率 KPI 307508 呼叫建立特性 类 RAB建立成功 RNC类型 率 KPI 307509 呼叫建立特性 类 307510 无线接通率 小区类型 KPI 呼叫保持特性 类 无线电路域掉话 小区类型 率 KPI 307511 呼叫保持特性 类 无线电路域掉话 RNC类型 率 KPI 307512 呼叫保持特性 类 无线分组域掉话 小区类型 率 KPI 307513 呼叫保持特性 类 307514 呼叫保持特性 类 掉话率 小区类型 KPI 307515 呼叫保持特性 类 掉话率 RNC类型 KPI 307519 移动性管理特 性类 同频硬切换成 小区类型 功率 KPI 307520 移动性管理特 性类 同频硬切换成 小区类型 功率 KPI 307521 移动性管理特 性类 异频硬切换成 小区类型 功率 KPI 307522 移动性管理特 性类 异频硬切换成 小区类型 功率 KPI 307523 移动性管理特 性类 硬切换成功率 小区类型 KPI 307524 移动性管理特 性类 硬切换成功率 小区类型 KPI 307525 移动性管理特 性类 同频硬切换成 RNC类型 功率 KPI 307526 移动性管理特 性类 异频硬切换成 RNC类型 功率 KPI 307527 移动性管理特 性类 硬切换成功率 RNC类型 KPI 307528 移动性管理特 性类 硬切换成功率 RNC类型 KPI 无线分组域掉话 RNC类型 率 KPI 307529 移动性管理特 性类 硬切换成功率 RNC类型 KPI 307530 移动性管理特 性类 同频接力切换 RNC类型 成功率 KPI 307531 移动性管理特 性类 同频接力切换 小区类型 成功率 KPI 307532 移动性管理特 性类 同频接力切换 小区类型 成功率 KPI 307533 移动性管理特 性类 异频接力切换 RNC类型 成功率 KPI 307534 移动性管理特 性类 异频接力切换 小区类型 成功率 KPI 307535 移动性管理特 性类 异频接力切换 小区类型 成功率 KPI 307536 移动性管理特 性类 系统间切换成 RNC类型 功率 KPI 307537 移动性管理特 性类 系统间切换成 RNC类型 功率 KPI 307538 移动性管理特 性类 系统间切换成 RNC类型 功率 KPI 307539 移动性管理特 性类 系统间切换成 RNC类型 功率 KPI 307540 系统资源类 误块率 小区类型 KPI 307541 系统资源类 误块率 小区类型 KPI 307542 系统资源类 误块率 小区类型 KPI 307543 系统资源类 307544 误块率 小区类型 KPI 系统资源类 系统资源利用 小区类型 率 KPI 307545 系统资源类 系统资源利用 RNC类型 率 KPI 307546 系统资源类 系统资源利用 小区类型 率 KPI 307547 系统资源类 系统资源利用 小区类型 率 KPI 307548 系统资源类 系统资源利用 小区类型 率 KPI 307549 系统资源类 系统资源利用 小区类型 率 KPI 307551 系统资源类 PS域下行重传 小区类型 率 KPI 307552 承载业务质量 业务接入类 RRC连接建立 成功率(业务相 小区类型 关) KPI 307553 承载业务质量 业务接入类 RRC连接建立 成功率(业务相 小区类型 关) KPI 307554 承载业务质量 业务接入类 RRC连接建立 成功率(业务相 小区类型 关) KPI 307555 承载业务质量 业务接入类 RRC连接建立 成功率(业务相 小区类型 关) KPI 307556 承载业务质量 业务接入类 业务建立成功 小区类型 率 KPI 307557 承载业务质量 业务接入类 业务建立成功 小区类型 率 KPI 307558 承载业务质量 业务接入类 业务建立成功 小区类型 率 KPI 307559 承载业务质量 业务接入类 业务建立成功 小区类型 率 KPI 307560 承载业务质量 业务接入类 业务建立成功 小区类型 率 KPI 307561 承载业务质量 业务接入类 业务建立成功 小区类型 率 KPI 307562 承载业务质量 业务接入类 业务建立成功 小区类型 率 KPI 307563 承载业务质量 业务接入类 业务建立成功 小区类型 率 KPI 307564 承载业务质量 业务接入类 业务建立成功 小区类型 率 KPI 307565 承载业务质量 业务接入类 会话业务接通 小区类型 率 KPI 307566 承载业务质量 业务接入类 流类业务接通 小区类型 率 KPI 307567 承载业务质量 业务接入类 交互业务接通 小区类型 率 KPI 307568 承载业务质量 业务接入类 背景业务接通 小区类型 率 KPI 307569 承载业务质量 业务保持类 业务掉话率 小区类型 KPI 307570 承载业务质量 业务保持类 业务掉话率 小区类型 KPI 307571 承载业务质量 业务保持类 业务掉话率 小区类型 KPI 307572 承载业务质量 业务保持类 业务掉话率 小区类型 KPI 307573 承载业务质量 业务保持类 业务掉话率 小区类型 KPI 307574 呼叫建立特性 类 无线接通率 小区类型 KPI 307575 呼叫建立特性 类 无线接通率 小区类型 KPI 307576 呼叫建立特性 类 无线接通率 小区类型 KPI 307577 系统资源类 流量指标 RNC类型 KPI 307578 系统资源类 流量指标 RNC类型 KPI 307579 系统资源类 流量指标 RNC类型 KPI 307580 系统资源类 流量指标 RNC类型 KPI 307581 系统资源类 流量指标 IubLink类型 KPI 307582 系统资源类 流量指标 IubLink类型 KPI 307583 承载业务质量 业务保持类 业务掉话率 小区类型 KPI 307584 承载业务质量 业务接入类 业务建立成功 小区类型 率 KPI 系统资源利用 小区类型 率 307585 系统资源类 307586 移动性管理特 性类 切换成功率 小区类型 KPI 307587 移动性管理特 性类 切换成功率 小区类型 KPI 307590 承载业务质量 业务接入类 小区完好性 小区类型 KPI 307591 移动性管理特 性类 小区更新成功 小区类型 率 KPI 307592 呼叫建立特性 类 无线接通率 小区类型 KPI 307593 呼叫建立特性 类 无线接通率 小区类型 KPI 307594 承载业务质量 业务接入类 CS域RRC连接 小区类型 建立成功率 KPI 307595 承载业务质量 业务接入类 CS域RRC连接 小区类型 建立成功率 KPI 307596 呼叫建立特性 类 无线接通率 小区类型 KPI KPI 307597 呼叫建立特性 类 无线接通率 小区类型 KPI 307598 呼叫建立特性 类 无线接通率 小区类型 KPI 307605 移动性管理特 性类 系统间切换成 小区类型 功率 KPI 307606 移动性管理特 性类 小区内切换成 小区类型 功率 KPI 307607 移动性管理特 性类 系统间切换成 小区类型 功率 KPI 307608 移动性管理特 性类 系统间切换成 小区类型 功率 KPI 307609 移动性管理特 性类 系统间切换成 小区类型 功率 KPI 307610 呼叫建立特性 类 信道建立成功 小区类型 率 KPI 307611 呼叫保持特性 HSDPA业务掉话 小区类型 类 率 KPI 307612 呼叫建立特性 类 MBMS会话开始 RNC类型 成功率 KPI 307613 呼叫建立特性 类 MBMS会话停止 RNC类型 成功率 KPI 指标名称 数据类型 中文 英文 百分比 RRC连接建立成功率(业务相关) RRC Establishment Success Rate(Service) 百分比 RRC连接建立成功率 RRC Establishment Success Rate 百分比 小区电路域RAB建立成功率 Cell RAB Establishment Success Rate, CS domain 百分比 RNC电路域RAB建立成功率 RNC RAB Establishment Success Rate, CS domain 百分比 小区分组域RAB建立成功率 Cell RAB Establishment Success Rate, PS domain 百分比 RNC分组域RAB建立成功率 RNC RAB Establishment Success Rate, PS domain 百分比 小区RAB建立成功率 Cell RAB Establishment Success Rate 百分比 RNC RAB建立成功率 RNC RAB Establishment Success Rate 百分比 无线接通率 Radio Access Success Rate 百分比 小区电路域掉话率 Cell CS Call Drop Rate 百分比 RNC电路域掉话率 RNC CS Call Drop Rate 百分比 小区分组域掉线率 Cell PS Call Drop Rate 百分比 RNC分组域掉线率 RNC PS Call Drop Rate 百分比 小区掉话率 Cell Call Drop Rate 百分比 RNC掉话率 RNC Call Drop Rate 百分比 同频硬切换成功率(小区切换出) Success Rate of Intra Frequency Hard Handover(Outgoing Handover for Cell) 百分比 同频硬切换成功率(小区切换入) Success Rate of Intra Frequency Hard Handover(incoming Handover for Cell) 百分比 异频硬切换成功率(小区切换出) Success Rate of Inter Frequency Hard Handover(Outgoing Handover for Cell) 百分比 异频硬切换成功率(小区切换入) Success Rate of Inter Frequency Hard Handover(incoming Handover for Cell) 百分比 硬切换成功率(RNC间切换出) Success Rate of Hard Handover(Outgoing InterRNC Handover) 百分比 硬切换成功率(RNC间切换入) Success Rate of Hard Handover(Incoming InterRNC Handover) 百分比 同频硬切换成功率(RNC内) Success Rate of IntraRNC Intra Frequency Hard Handover 百分比 异频硬切换成功率(RNC内) Success Rate of IntraRNC Inter Frequency Hard Handover 百分比 RNC内硬切换成功率 Success Rate of RNC Hard Handover 百分比 RNC间硬切换出成功率 Success Rate of Outgoing Inter-RNC Hard Handover 百分比 RNC间硬切换入成功率 Success Rate of incoming Inter-RNC Hard Handover 百分比 同频接力切换成功率(RNC内) Success Rate of IntraRNC Intra Frequency Soft Handover 百分比 同频接力切换成功率(小区切换出) Success Rate of Intra Frequency Soft Handover(Outgoing Handover for Cell) 百分比 同频接力切换成功率(小区切换入) Success Rate of Intra Frequency Soft Handover(Incoming Handover for Cell) 百分比 异频接力切换成功率(RNC内) Success Rate of IntraRNC Inter Frequency Soft Handover 异频接力切换成功率(小区切换出) Success Rate of Inter Frequency Soft Handover(Outgoing Handover for Cell) 百分比 异频接力切换成功率(小区切换入) Success Rate of Inter Frequency Soft Handover(Incoming Handover for Cell) 百分比 电路域系统间切换出成功率 Success Rate of Outgoing Handover for CS Domain(TD-SCDMA-GSM) 百分比 分组域系统间切换出成功率 Success Rate of Outgoing Handover for PS Domain(TD-SCDMA-GPRS) 百分比 电路域系统间切换入成功率 Success Rate of Incoming Handover for CS Domain(GSM-TD-SCDMA) 百分比 分组域系统间切换入成功率 Success Rate of Incoming Handover for PS Domain(GPRS-TD-SCDMA) 百分比 电路域误块率 CS Error Block Rate 百分比 分组域误块率 PS Error Block Rate 百分比 电路域误块率(C类12.2/12.2) CS Error Block Rate(Conversational Class 12.2/12.2) 百分比 百分比 电路域误块率(C类64/64) CS Error Block Rate(Conversational Class 64/64) 百分比 寻呼拥塞率 Ratio of congestion paging 百分比 RNC Iu口拥塞率 RNC Iu Congestion Rate 百分比 上行平均BRU利用率 Uplink avg BRU Use Rate 百分比 上行最大BRU利用率 Uplink max BRU Use Rate 百分比 下行平均BRU利用率 Downlink avg BRU Use Rate 百分比 下行最大BRU利用率 Downlink max BRU Use Rate 百分比 确认模式下PS域下行重传率 PS Downlink Retransmit Rate 会话类业务RRC连接建立成功率（业务 相关） RRC Establishment Success Rate(Conversational Class) 百分比 百分比 百分比 百分比 流类业务RRC连接建立成功率（业务相 关） 交互类业务RRC连接建立成功率（业务 相关） 背景类业务RRC连接建立成功率（业务 相关） RRC Establishment Success Rate(Streaming Class) RRC Establishment Success Rate(Interactive Class) Success ratio of RRC connection,Background service 百分比 电路域RAB建立成功率(C类) CS RAB Establishment Success Rate(Conversational class) 百分比 分组域RAB建立成功率(S类) PS RAB Establishment Success Rate(Streaming class) 百分比 分组域RAB建立成功率(I类) PS RAB Establishment Success Rate(Interactive class) 百分比 分组域RAB建立成功率(B类) PS RAB Establishment Success Rate(Background class) 百分比 电路域RAB建立成功率(C类12.2/12.2) CS RAB Establishment Success Rate(Conversational Class 12.2/12.2) 百分比 电路域RAB建立成功率(C类64/64) PS RAB Establishment Success Rate(Conversational Class 64/64) 百分比 分组域64/64业务RAB建立成功率 RAB Establishment Success Rate(PS 64/64) 百分比 分组域64/128业务RAB建立成功率 RAB Establishment Success Rate(PS 64/128) 百分比 分组域64/384业务RAB建立成功率 RAB Establishment Success Rate(PS 64/384) 百分比 会话业务接通率 CS Access Success Rate, Conversational Class 百分比 流类业务接通率 Access Success Rate, Streaming Class 百分比 交互业务接通率 Access Success Rate,Interactive Class 百分比 背景业务接通率 Access Success Rate,Background Class 百分比 电路域掉话率(C类12.2/12.2) CS Call Drop Rate,Conversational Class 12.2/12.2 百分比 电路域掉话率(C类64/64) CS Call Drop Rate,Conversational Class 64/64 百分比 分组域64/64业务掉线率 Call Drop Rate,PS 64/64 百分比 分组域64/128业务掉线率 Call Drop Rate,PS 64/128 百分比 分组域64/384业务掉线率 Call Drop Rate,PS 64/384 百分比 CS域无线接通率 CS Radio Access Success Rate 百分比 PS域无线接通率 PS Radio Access Success Rate 百分比 AMR(12.2)业务无线接通率 Radio Access Success Rate, AMR 12.2/12.2 百分比 IuCs上行带宽利用率 Uplink Iu Cs Bandwidth Used Rate 百分比 IuCs下行带宽利用率 Downlink Iu Cs Bandwidth Used Rate 百分比 IuPs上行带宽利用率 Uplink Iu Ps Bandwidth Used Rate 百分比 IuPs下行带宽利用率 Downlink Iu Ps Bandwidth Used Rate 百分比 Iub上行带宽利用率 Uplink Iub Bandwidth Used Rate 百分比 Iub下行带宽利用率 Downlink Iub Bandwidth Used Rate 百分比 AMR业务无线掉话率 CS Call Drop Rate,AMR 百分比 电路域RAB指派成功率(AMR) CS RAB Establishment Success Rate(Conversational Class AMR) 百分比 小区 Iu口拥塞率 Cell Iu Congestion Rate 百分比 切换入成功率 Success Rate of Incoming Handover 百分比 切换出成功率 Success Rate of Outgoing Handover 百分比 小区完好性 Cell Availability 百分比 小区更新成功率 Cell Update Success Rate 百分比 AMR业务无线接通率 Radio Access Success Rate, AMR Service 百分比 CS64/64业务无线接通率 Radio Access Success Rate, CS 64/64 CS域RRC连接建立成功率 百分比 PS域RRC连接建立成功率 百分比 百分比 PS64/64业务无线接通率 RRC Establishment Success Rate(CS Domain) RRC Establishment Success Rate(PS Domain) Radio Access Success Rate, PS 64/64 百分比 PS64/128业务无线接通率 Radio Access Success Rate, PS 64/128 百分比 PS64/384业务无线接通率 Radio Access Success Rate, PS 64/384 百分比 电路域系统间切换出成功率(小区) Success Rate of Outgoing Handover for CS Domain(Cell) 百分比 小区内切换成功率 Success Rate of IntraCell Handover 百分比 分组域系统间切换出成功率(小区) Success Rate of Outgoing Handover for PS Domain(Cell) 百分比 电路域系统间切换入成功率(小区) Success Rate of Incoming Handover for CS Domain(Cell) 百分比 分组域系统间切换入成功率(小区) Success Rate of Incominig Handover for PS Domain(Cell) 百分比 HS信道建立成功率 HS Channel Establishment Success Rate 百分比 HSDPA业务掉话率 HSDPA Call Drop Rate 百分比 MBMS会话开始成功率 MBMS Session Start Success Rate 百分比 MBMS会话停止成功率 MBMS Session Stop Success Rate 计算方式 公式描述 RRC连接建立成功率（业务相 关）＝RRC连接建立成功次数 （业务相关）/RRC连接建立 尝试次数（业务相关）*100% 注：要求能够区分RRC建立请 求的重发，即RRC建立请求次 数不含RRC连接建立的重发次 数。 指标公式 (CRRC.SuccConnEstab.Conv+CRRC.S uccConnEstab.Strm+CRRC.SuccConn Estab.Intact+CRRC.SuccConnEstab l.Bgrd)/ (CRRC.AttConnEstab.Conv+CRRC.At tConnEstab.Strm+CRRC.AttConnEst ab.Intact+CRRC.AttConnEstabl.Bg rd) RRC连接建立成功率＝RRC连 接建立成功次数/RRC连接建 立尝试次数*100% CRRC.SuccConnEstab.sum/ CRRC.AttConnEstab.sum CS域RAB建立成功率＝CS域 RAB指派建立成功RAB数目/CS 域RAB建立请求的RAB数目 *100% CS域RAB建立成功率＝CS域 RAB指派建立成功RAB数目/CS 域RAB建立请求的RAB数目 *100% PS域RAB建立成功率＝PS域 RAB指派建立成功RAB数目/PS 域RAB建立请求的RAB数目 *100% PS域RAB建立成功率＝PS域 RAB指派建立成功RAB数目/PS 域RAB建立请求的RAB数目 *100% RAB建立成功率＝（CS域RAB 指派建立成功RAB数目+PS域 RAB指派建立成功RAB数 目）/（CS域RAB建立请求的 RAB数目+PS域RAB建立请求的 RAB数目）*100% CRAB.SuccRabAssignEstabCS/ CRAB.AttRabAssignEstabCS RAB建立成功率＝（CS域RAB 指派建立成功RAB数目+PS域 RAB指派建立成功RAB数 目）/（CS域RAB建立请求的 RAB数目+PS域RAB建立请求的 RAB数目）*100% (RABASN.SuccEstabCSNoQueuing+RA BASN.SuccEstabCSQueuing+RABASN. SuccEstabPSNoQueuing+RABASN.Suc cEstabPSQueuing)/ (RABASN.AttEstabCS+RABASN.AttEs tabPS) (RABASN.SuccEstabCSNoQueuing+RA BASN.SuccEstabCSQueuing)/ RABASN.AttEstabCS CRAB.SuccRabAssignEstabPS/ CRAB.AttRabAssignEstabPS (RABASN.SuccEstabPSNoQueuing+RA BASN.SuccEstabPSQueuing)/ RABASN.AttEstabPS (CRAB.SuccRabAssignEstabCS+CRAB .SuccRabAssignEstabPS)/ (CRAB.AttRabAssignEstabCS+CRAB. AttRabAssignEstabPS) 无线接通率＝RAB建立成功率 (CRAB.SuccRabAssignEstabCS+CRAB *RRC连接建立成功率（业务 .SuccRabAssignEstabPS)/ 相关）*100% (CRAB.AttRabAssignEstabCS+CRAB. AttRabAssignEstabPS)*(CRRC.Succ ConnEstab.Conv+CRRC.SuccConnEst ab.Strm+CRRC.SuccConnEstab.Inta ct+CRRC.SuccConnEstabl.Bgrd)/ (CRRC.AttConnEstab.Conv+CRRC.At tConnEstab.Strm+CRRC.AttConnEst ab.Intact+CRRC.AttConnEstabl.Bg rd) 电路域掉话率=RNC请求释放 的电路域RAB总数目/电路域 RAB指派建立成功的RAB数目 *100% 电路域掉话率=RNC请求释放 的电路域RAB总数目/电路域 RAB指派建立成功的RAB数目 *100% (CRAB.RelReqCS.sum+CRAB.NbrRABC SRelIuConn.sum)/ CRAB.SuccRabAssignEstabCS (RABRLS.RelReqCS.sum+IU.NbrRABC SRelIuConn.sum)/ (RABASN.SuccEstabCSNoQueuing+RA BASN.SuccEstabCSQueuing) 分组域掉线率= RNC请求释放 (CRAB.RelReqPS.sum+CRAB.NbrRABP 的分组域RAB总数目/分组域 SRelIuConn.sum)/ RAB指派建立成功的RAB数目 CRAB.SuccRabAssignEstabPS *100% 分组域掉线率=RNC请求释放 的分组域RAB总数目/分组域 RAB指派建立成功的RAB数目 *100% (RABRLS.RelReqPS.sum+IU.NbrRABP SRelIuConn.sum)/ (RABASN.SuccEstabPSNoQueuing+RA BASN.SuccEstabPSQueuing) 掉话率=(RNC请求释放的电路 域RAB总数目+RNC请求释放的 分组域RAB总数目) / （电路 域RAB指派建立成功的RAB数 目+分组域RAB指派建立成功 的RAB数目）*100% ((CRAB.RelReqCS.sum+CRAB.NbrRAB CSRelIuConn.sum)+ (CRAB.RelReqPS.sum+CRAB.NbrRABP SRelIuConn.sum))/ (CRAB.SuccRabAssignEstabCS+CRAB .SuccRabAssignEstabPS) 掉话率=(RNC请求释放的电路 域RAB总数目+RNC请求释放的 分组域RAB总数目) / （电路 域RAB指派建立成功的RAB数 目+分组域RAB指派建立成功 的RAB数目）*100% ((RABRLS.RelReqCS.sum+IU.NbrRAB CSRelIuConn.sum)+ (RABRLS.RelReqPS.sum+IU.NbrRABP SRelIuConn.sum))/ (RABASN.SuccEstabCSNoQueuing+RA BASN.SuccEstabCSQueuing+RABASN. SuccEstabPSNoQueuing+RABASN.Suc cEstabPSQueuing) 同频硬切换成功率（小区切 换出）＝同频硬切换成功出 次数/同频硬切换出尝试次数 （本小区）*100％ (CHHORNC.AttHhoOutIntraRncIntra FreqCHHORNC.FailHhoOutIntraRncIntra Freq.sum)/ CHHORNC.AttHhoOutIntraRncIntraF req (CHHORNC.AttHhoInIntraRncIntraF reqCHHORNC.FailHhoInIntraRncIntraF req.sum)/ CHHORNC.AttHhoInIntraRncIntraFr eq (CHHORNC.AttHhoOutIntraRncInter FreqCHHORNC.FailHhoOutIntraRncInter Freq.sum)/ CHHORNC.AttHhoOutIntraRncInterF req (CHHORNC.AttHhoInIntraRncInterF reqCHHORNC.FailHhoInIntraRncInterF req.sum)/ CHHORNC.AttHhoInIntraRncInterFr eq CHHO.SuccOutInterRnc/ CHHO.AttOutInterRnc 同频硬切换成功率（小区切 换入）＝同频硬切换入成功 次数（本小区）/同频硬切换 入尝试次数*100％ 异频硬切换成功率（小区切 换出）＝异频硬切换出成功 次数/异频硬切换出尝试次数 （本小区）*100％ 异频硬切换成功率（小区切 换入）＝异频硬切换入成功 次数（本小区）/异频硬切换 入尝试次数*100％ 硬切换成功率（RNC间切换出 ）＝RNC间硬切换切出成功次 数/RNC间硬切换切出尝试次 数*100％ 硬切换成功率（RNC间切换入 CHHO.SuccInInterRnc/ ）＝硬切换切入成功次数/硬 CHHO.AttInInterRnc 切换切入尝试次数*100％ 同频硬切换成功率(RNC (HHO.AttHhoIntraFreqIntraRNC内)=RNC内同频硬切换成功次 HHO.FailHhoIntraFreqIntraRNC.su 数/RNC内同频硬切换尝试次 m)/HHO.AttHhoIntraFreqIntraRNC 数*100% 异频硬切换成功率(RNC (HHO.AttHhoInterFreqIntraRNC内)=RNC内异频硬切换成功次 HHO.FailHhoInterFreqIntraRNC.su 数/RNC内异频硬切换尝试次 m)/HHO.AttHhoInterFreqIntraRNC 数*100％ RNC内硬切换成功率=RNC内硬 (HHO.AttHhoIntraFreqIntraRNC+HH 切换成功次数/RNC内硬切换 O.AttHhoInterFreqIntraRNC请求次数*100％ HHO.FailHhoIntraFreqIntraRNC.su mHHO.FailHhoInterFreqIntraRNC.su m)/ (HHO.AttHhoIntraFreqIntraRNC+HH O.AttHhoInterFreqIntraRNC) RNC间硬切换出成功率=RNC间 HHO.SuccHhoOutInterRnc/ 硬切换出成功次数/RNC间硬 HHO.AttHhoOutInterRnc 切换出尝试次数*100% RNC间硬切换入成功率=RNC间 HHO.SuccHhoInInterRnc/ 硬切换入成功次数/RNC间硬 HHO.AttHhoInInterRnc 切换入尝试次数*101% 同频接力切换成功率（RNC内 ）＝同频接力切换成功次 数/同频接力切换尝试次数 *100% 同频接力切换成功率（小区 切换出）＝同频接力切换切 出成功次数/同频接力切换切 出尝试次数（本小区）*100% (BHO.AttBhoIntraFreqIntraRNCBHO.FailBhoIntraFreqIntraRNC.su m)/BHO.AttBhoIntraFreqIntraRNC (CBHORNC.AttBhoOutInterCellIntr aRncIntraFreqCBHORNC.FailBhoOutInterCellIntr aRncIntraFreq.sum)/ CBHORNC.AttBhoOutInterCellIntra RncIntraFreq 同频接力切换成功率(小区切 (CBHORNC.AttBhoInInterCellIntra 换入)=同频接力切换切入成 RncIntraFreq功次数（本小区）/同频接力 CBHORNC.FailBhoInInterCellIntra 切换切入尝试次数*100% RncIntraFreq.sum)/ CBHORNC.AttBhoInInterCellIntraR ncIntraFreq 异频接力切换成功率（RNC内 (BHO.AttBhoInterFreqIntraRNC）＝异频接力切换成功次 BHO.FailBhoInterFreqIntraRNC.su 数/异频接力切换尝试次数 m)/BHO.AttBhoInterFreqIntraRNC *100% 异频接力切换成功率（小区 (CBHORNC.AttBhoOutInterCellIntr 切换出）＝异频接力切换切 aRncInterFreq出成功次数/异频接力切换切 CBHORNC.FailBhoOutInterCellIntr 出尝试次数（本小区）*100% aRncInterFreq.sum)/ CBHORNC.AttBhoOutInterCellIntra RncInterFreq 异频接力切换成功率(小区切 (CBHORNC.AttBhoInInterCellIntra 换入)=异频接力切换切入成 RncInterFreq功次数（本小区）/异频接力 CBHORNC.FailBhoInInterCellIntra RncInterFreq.sum)/ 切换切入尝试次数*100% CBHORNC.AttBhoInInterCellIntraR ncInterFreq 电路域系统间切换出成功率 (HOSYS.AttOutCS（TD-SCDMA-GSM）=电路域 HOSYS.FailOutCS.sum)/ 系统间切换出成功次数/电路 HOSYS.AttOutCS 域系统间切换出尝试次数 *100% 分组域系统间切换出成功率 (HOSYS.AttOutPSUTRAN（TD-SCDMA-GPRS）=分组域 HOSYS.FailOutPSUTRAN.sum)/ 系统间切换出成功次数/分组 HOSYS.AttOutPSUTRAN 域系统间切换出尝试次数 *100% 电路域系统间切换入成功率 (HOSYS.AttIncCS.sum（GSM-TD-SCDMA）=电路域 HOSYS.FailIncCS.sum)/ 系统间切换入成功次数/电路 HOSYS.AttIncCS.sum 域系统间切换入尝试次数 *100% 分组域系统间切换入成功率 HOSYS.SuccRelocInInterSysPs/ （GPRS-TD-SCDMA）=分组域 HOSYS.AttRelocInInterSysPs 系统间切换入成功次数/分组 域系统间切换入尝试次数 *100% 电路域误块率=（电路域收到 CFP.NbrErrBlocksReceivedCS/ 的上行传输块中出现错块的 CFP.NbrBlocksReceivedCS 个数/电路域收到的上行传输 块的总数）*100% 分组域误块率=（分组域收到 CFP.NbrErrBlocksReceivedPS/ 的上行传输块中出现错块的 CFP.NbrBlocksReceivedPS 个数/分组域收到的上行传输 块的总数）*100% 电路域误块率(C类 CFP.NbrErrBlocksReceivedCS.Conv 12.2/12.2)=C类12.2/12.2业 .22/ 务收到的上行传输块中出现 CFP.NbrBlocksReceivedCS.Conv.22 错块的个数/ C类12.2/12.2 业务收到的上行传输块的 数 ）*100% 电路域误块率(C类64/64)=C CFP.NbrErrBlocksReceivedCS.Conv 类64/64业务收到的上行传输 .55/ 块中出现错块的个数/ C类 CFP.NbrBlocksReceivedCS.Conv.55 64/64业务收到的上行传输块 的 数）*100% 寻呼拥塞率＝寻呼记录发送 CPAGING.FailTranCellPagingType1 不成功次数/寻呼记录应该发 /CPAGING.AttInReCellPagingType1 送次数*100% Iu口拥塞率为＝(电路域无排 队的RAB指配建立失败的RAB 数目,无资源可用 + 电路域 有排队的RAB指配建立失败的 RAB数目,无资源可用 + 电路 域有排队的RAB指配建立失败 的RAB数目,排队定时器超时 + 分组域无排队的RAB指配建 立失败的RAB数目,无资源可 用 + 分组域有排队的RAB指 配建立失败的RAB数目,无资 源可用 + 分组域有排队的 RAB指配建立失败的RAB数目, 排队定时器超时) / (分组域RAB指配请求建立的 RAB数目+ 电路域RAB指配请 求建立的RAB数目) (RABASN.FailEstabCSNoQueuing.Mi scellaneous Cause.No Resource Available+RABASN.FailEstabCSQue uing.Radio Network Layer Cause.Tqueuing Expiry+RABASN.FailEstabCSQueuin g.Miscellaneous Cause.No Resource Available+RABASN.FailEstabPSNoQ ueuing.Miscellaneous Cause.No Resource Available+RABASN.FailEstabPSQue uing.Radio Network Layer Cause.Tqueuing Expiry+RABASN.FailEstabPSQueuin g.Miscellaneous Cause.No Resource Available)/(RABASN.AttEstabCS+R ABASN.AttEstabPS) 上行平均BRU利用率=小区平 均占用的上行BRU总数/小区 可用的上行BRU总数×100％ CCRM.MeanNbrBRUUL/ CCRM.NbrAvailBRUUL 上行最大BRU利用率=小区最 大占用的上行BRU总数/小区 可用的上行BRU总数×100％ CCRM.MaxNbrBRUUL/ CCRM.NbrAvailBRUUL 下行平均BRU利用率=小区平 均占用的下行BRU总数/小区 可用的下行BRU总数×100％ CCRM.MeanNbrBRUDL/ CCRM.NbrAvailBRUDL 下行最大BRU利用率=小区最 大占用的下行BRU总数/小区 可用的下行BRU总数×100％ CCRM.MaxNbrBRUDL/ CCRM.NbrAvailBRUDL PS域下行重传率 ＝ 确认模 式下PS域下行RLC层重传块数 /确认模式下PS域下行RLC层 传输总块数*100% CRLC.NbrRetransmittedRlcBlocksT oUePS/ CRLC.NbrPsRlcBlockSentPerMode.A M 会话类业务RRC连接建立成功 率（业务相关）=会话类业务 RRC连接成功次数/会话类业 务RRC连接建立尝试次数 *100% 流类业务RRC连接建立成功率 （业务相关）=流类业务RRC 连接成功次数/流类业务RRC 连接建立尝试次数*100% CRRC.SuccConnEstab.Conv/ CRRC.AttConnEstab.Conv 交互类业务RRC连接建立成功 率（业务相关）=交互类业务 RRC连接成功次数/交互类业 务RRC连接建立尝试次数 *100% 背景类业务RRC连接建立成功 率（业务相关）=背景类业务 RRC连接成功次数/背景类RRC 连接建立尝试次数*100% CRRC.SuccConnEstab.Intact/ CRRC.AttConnEstab.Intact CRRC.SuccConnEstab.Strm/ CRRC.AttConnEstab.Strm CRRC.SuccConnEstabl.Bgrd/ CRRC.AttConnEstabl.Bgrd 电路域RAB指派成功率(C类)= CRAB.SuccRabAssignEstabCS.Conv/ 电路域RAB指派成功次数(C类 CRAB.AttRabAssignEstabCS.Conv )/电路域RAB指派请求次数(C 类) 分组域RAB建立成功率(S类)= CRAB.SuccRabAssignEstabPs.Strm/ 分组域RAB建立成功次数(S类 CRAB.AttRabAssignEstabPS.Strm )/分组域RAB建立请求次数(S 类)*100% 分组域RAB建立成功率(I类)= CRAB.SuccRabAssignEstabPS.Intac 分组域RAB建立成功次数(I类 t/ )/分组域RAB建立请求次数(I CRAB.AttRabAssignEstabPS.Intact 类)*100% 分组域RAB建立成功率(B类)= CRAB.SuccRabAssignEstabPS.Bgrd/ 分组域RAB建立成功次数(B类 CRAB.AttRabAssignEstabPS.Bgrd )/分组域RAB建立请求次数(B 类)*100% 电路域RAB建立成功率(C类 12.2/12.2)=电路域RAB指派 建立成功RAB数目(C类 12.2/12.2)/电路域RAB指派 建立请求RAB数目(C类 12.2/12.2)*100% CRAB.SuccRabAssignEstabCs.Conv. 22/ CRAB.AttRabAssignEstabCs.Conv.2 2 电路域RAB建立成功率(C类 64/64)=电路域RAB指派建立 成功RAB数目(C类64/64)/电 路域RAB指派建立请求RAB数 目(C类64/64)*100% CRAB.SuccRabAssignEstabCs.Conv. 55/ CRAB.AttRabAssignEstabCs.Conv.5 5 分组域64/64业务RAB建立成 功率=PS64/64RAB指派建立成 功RAB数目/PS64/64RAB建立 请求的RAB数目*100% (CRAB.SuccRabAssignEstabPs.Strm .55+CRAB.SuccRabAssignEstabPs.I ntact.66+CRAB.SuccRabAssignEsta bPs.Bgrd.66)/ (CRAB.AttRabAssignEstabPS.Strm. 55+CRAB.AttRabAssignEstabPS.Int act.66+CRAB.AttRabAssignEstabPS .Bgrd.66) 分组域64/128业务RAB建立成 功率=PS64/128RAB指派建立 成功RAB数目/PS64/128RAB建 立请求的RAB数目*100% (CRAB.SuccRabAssignEstabPs.Strm .56+CRAB.SuccRabAssignEstabPs.I ntact.67+CRAB.SuccRabAssignEsta bPs.Bgrd.67)/ (CRAB.AttRabAssignEstabPS.Strm. 56+CRAB.AttRabAssignEstabPS.Int act.67+CRAB.AttRabAssignEstabPS .Bgrd.67) 分组域64/384业务RAB建立成 功率=PS64/384RAB指派建立 成功RAB数目/PS64/384RAB建 立请求的RAB数目*100% (CRAB.SuccRabAssignEstabPs.Strm .58+CRAB.SuccRabAssignEstabPs.I ntact.610+CRAB.SuccRabAssignEst abPs.Bgrd.610)/ (CRAB.AttRabAssignEstabPS.Strm. 58+CRAB.AttRabAssignEstabPS.Int act.610+CRAB.AttRabAssignEstabP S.Bgrd.610) 会话业务接通率＝总的RRC连 (CRRC.SuccConnEstab.Conv+CRRC.S 接建立成功率（业务相关）* uccConnEstab.Strm+CRRC.SuccConn 会话RAB建立成功率100% Estab.Intact+CRRC.SuccConnEstab l.Bgrd)/ (CRRC.AttConnEstab.Conv+CRRC.At tConnEstab.Strm+CRRC.AttConnEst ab.Intact+CRRC.AttConnEstabl.Bg rd)*(CRAB.SuccRabAssignEstabCS. Conv)/ (CRAB.AttRabAssignEstabCS.Conv) 流类业务接通率＝总的RRC连 (CRRC.SuccConnEstab.Conv+CRRC.S 接建立成功率（业务相关）* uccConnEstab.Strm+CRRC.SuccConn 流类RAB建立成功率100% Estab.Intact+CRRC.SuccConnEstab l.Bgrd)/ (CRRC.AttConnEstab.Conv+CRRC.At tConnEstab.Strm+CRRC.AttConnEst ab.Intact+CRRC.AttConnEstabl.Bg rd)*(CRAB.SuccRabAssignEstabPs. Strm/ CRAB.AttRabAssignEstabPS.Strm) 交互业务接通率＝总的RRC连 (CRRC.SuccConnEstab.Conv+CRRC.S 接建立成功率（业务相关）* uccConnEstab.Strm+CRRC.SuccConn 交互RAB建立成功率100% Estab.Intact+CRRC.SuccConnEstab l.Bgrd)/ (CRRC.AttConnEstab.Conv+CRRC.At tConnEstab.Strm+CRRC.AttConnEst ab.Intact+CRRC.AttConnEstabl.Bg rd)*(CRAB.SuccRabAssignEstabPS. Intact/ CRAB.AttRabAssignEstabPS.Intact ) 背景业务接通率＝总的RRC连 (CRRC.SuccConnEstab.Conv+CRRC.S 接建立成功率（业务相关）* uccConnEstab.Strm+CRRC.SuccConn 背景RAB建立成功率100% Estab.Intact+CRRC.SuccConnEstab l.Bgrd)/ (CRRC.AttConnEstab.Conv+CRRC.At tConnEstab.Strm+CRRC.AttConnEst ab.Intact+CRRC.AttConnEstabl.Bg rd)*(CRAB.SuccRabAssignEstabPS. Bgrd/ CRAB.AttRabAssignEstabPS.Bgrd) 电路域掉话率(C类 12.2/12.2)=RNC请求释放的 电路域C 12.2/12.2RAB总数 目 /电路域C 12.2/12.2 RAB 指派建立成功的RAB数目 *100% 电路域掉话率(C类 64/64)=RNC请求释放的电路 域C 64/64RAB总数目/电路域 C类64/64 RAB指派建立成功 的RAB数目*100% 分组域64/64业务掉线率=RNC 请求释放的分组域64/64RAB 总数目/ 分组域RAB指配建立 成功的64/64RAB数目*100% (CRAB.NbrRncRelCSRAB.Conv.22+CR AB.NbrRABCSRelIuConn.Conv.22)/ CRAB.SuccRabAssignEstabCs.Conv. 22 分组域64/128业务掉线率 =RNC请求释放的分组域 64/128RAB总数目/ 分组域 RAB指配建立成功的 64/128RAB数目*100% (CRAB.NbrRncRelPSRAB.Strm.56+CR AB.NbrRncRelPSRAB.Intact.67+CRA B.NbrRncRelPSRAB.Bgrd.67+CRAB.N brRABPSRelIuConn.Strm.56+CRAB.N brRABPSRelIuConn.Intact.67+CRAB .NbrRABPSRelIuConn.Bgrd.67)/ (CRAB.SuccRabAssignEstabPs.Strm .56+CRAB.SuccRabAssignEstabPs.I ntact.67+CRAB.SuccRabAssignEsta bPs.Bgrd.67) (CRAB.NbrRncRelCSRAB.Conv.55+CR AB.NbrRABCSRelIuConn.Conv.55)/ CRAB.SuccRabAssignEstabCs.Conv. 55 (CRAB.NbrRncRelPSRAB.Strm.55+CR AB.NbrRncRelPSRAB.Intact.66+CRA B.NbrRncRelPSRAB.Bgrd.66+CRAB.N brRABPSRelIuConn.Strm.55+CRAB.N brRABPSRelIuConn.Intact.66+CRAB .NbrRABPSRelIuConn.Bgrd.66)/ (CRAB.SuccRabAssignEstabPs.Strm .55+CRAB.SuccRabAssignEstabPs.I ntact.66+CRAB.SuccRabAssignEsta bPs.Bgrd.66) 分组域64/384业务掉线率 =RNC请求释放的分组域 64/384RAB总数目/ 分组域 RAB指配建立成功的 64/384RAB数目*101% (CRAB.NbrRncRelPSRAB.Strm.58+CR AB.NbrRncRelPSRAB.Intact.610+CR AB.NbrRncRelPSRAB.Bgrd.610+CRAB .NbrRABPSRelIuConn.Strm.58+CRAB .NbrRABPSRelIuConn.Intact.610+C RAB.NbrRABPSRelIuConn.Bgrd.610) / (CRAB.SuccRabAssignEstabPs.Strm .58+CRAB.SuccRabAssignEstabPs.I ntact.610+CRAB.SuccRabAssignEst abPs.Bgrd.610) CS域无线接通率=CS域RAB建 立成功率*CS域RRC连接建立 成功率（呼叫相关）*100% (CRAB.SuccRabAssignEstabCS)/ (CRAB.AttRabAssignEstabCS)*(CRR C.SuccConnEstab.Conv)/ (CRRC.AttConnEstab.Conv) PS域无线接通率=PS域RAB建 (CRAB.SuccRabAssignEstabPS)/ 立成功率* PS域RRC连接建立 (CRAB.AttRabAssignEstabPS)*(CRR 成功率（呼叫相关）*100% C.SuccConnEstab.Strm+CRRC.SuccC onnEstab.Intact+CRRC.SuccConnEs tabl.Bgrd)/ (CRRC.AttConnEstab.Strm+CRRC.At tConnEstab.Intact+CRRC.AttConnE stabl.Bgrd) AMR(12.2)业务无线接通率 =AMR(12.2)RAB建立成功率* CS域RRC连接建立成功率（呼 叫相关）*100% (CRAB.SuccRabAssignEstabCs.Conv .22)/ (CRAB.AttRabAssignEstabCs.Conv. 22)*(CRRC.SuccConnEstab.Conv)/ (CRRC.AttConnEstab.Conv) IuCs上行带宽利用率＝IuCs (IUCSOCT.ATM.OutOctIu*8)/ 上行数据带宽/IuCs上行配置 (IUCSOCT.ATM.OutConfBandWidth*G 带宽*100% r) IuCs下行带宽利用率＝IuCs (IUCSOCT.ATM.InOctIu*8)/ 下行数据带宽/IuCs下行配置 (IUCSOCT.ATM.InConfBandWidth*Gr 带宽*100% ) IuPs上行带宽利用率＝IuPs (IUPSOCT.ATM.OutOctIu*8)/ 上行数据带宽/IuPs上行配置 (IUPSOCT.ATM.OutConfBandWidth*G 带宽*100% r) IuPs下行带宽利用率＝IuPs (IUPSOCT.ATM.InOctIu*8)/ 下行数据带宽/IuPs下行配置 (IUPSOCT.ATM.InConfBandWidth*Gr 带宽*100% ) Iub上行带宽利用率＝Iub上 行数据带宽/Iub上行配置带 宽*100% (IUBOCT.ATM.OctInIub*8)/ (IUBOCT.ATM.InConfBandWidth*Gr) Iub下行带宽利用率＝Iub下 行数据带宽/Iub下行配置带 宽*100% (IUBOCT.ATM.OctOutIub*8)/ (IUBOCT.ATM.OutConfBandWidth*Gr ) AMR业务无线掉话率=RNC请求 释放的AMR业务RAB总数目 /AMR业务指派建立成功的RAB 数目*100% (CRAB.NbrRncRelCSRAB.Conv.11+CR AB.NbrRncRelCSRAB.Conv.22+CRAB. NbrRABCSRelIuConn.Conv.11+CRAB. NbrRABCSRelIuConn.Conv.22)/ (CRAB.SuccRabAssignEstabCs.Conv .11+CRAB.SuccRabAssignEstabCs.C onv.22) 电路域RAB建立成功率(AMR)= (CRAB.SuccRabAssignEstabCs.Conv 电路域RAB指派建立成功RAB .11+CRAB.SuccRabAssignEstabCs.C 数目(AMR)/电路域RAB指派建 onv.22)/ 立请求RAB数目(AMR)*100% (CRAB.AttRabAssignEstabCs.Conv. 11+CRAB.AttRabAssignEstabCs.Con v.22) Iu口拥塞率为＝电路域RAB指 配建立失败的RAB数目,无资 源可用 + 电路域RAB指配建 立失败的RAB数目,排队定时 器超时 + 分组域RAB指配建 立失败的RAB数目,无资源可 用 + 分组域RAB指配建立失 败的RAB数目, 排队定时器超 时) / (分组域RAB指配请求建立的 RAB数目+ 电路域RAB指配请 求建立的RAB数目)*100% (CRAB.FailRabAssignEstabCS.Tque uing Expiry+CRAB.FailRabAssignEstabC S.No Resource Available+CRAB.FailRabAssignEst abPS.Tqueuing Expiry+CRAB.FailRabAssignEstabP S.No Resource Available)/(CRAB.AttRabAssignEs tabCS+CRAB.AttRabAssignEstabPS) 切换入成功率＝切换入成功 (CHHO.SuccInInterRnc+CIRATHO.Su 次数/切换入请求次数*100％ ccIn+CHHORNC.SuccHhoInIntraRnc+ CBHORNC.SuccBhoInInterCellIntra Rnc)/ (CHHO.AttInInterRnc+CIRATHO.Att In+CHHORNC.AttHhoInIntraRnc+CBH ORNC.AttBhoInInterCellIntraRnc) 切换出成功率＝切换出成功 (CHHO.SuccOutInterRnc+CIRATHO.S 次数/切换出请求次数*100％ uccOut+CHHORNC.SuccHhoOutIntraR nc+CBHORNC.SuccBhoOutInterCellI ntraRnc)/ (CHHO.AttOutInterRnc+CIRATHO.At tOut+CHHORNC.AttHhoOutIntraRnc+ CBHORNC.AttBhoOutInterCellIntra Rnc) 小区完好性指标= 运营时 长/Gr CSERVICE.InServiceTime/Gr 小区更新成功率＝小区更新 CUPD.NbrCellUpdAckMsg/ 证实消息次数/小区更新消息 CUPD.NbrCellUpd 次数*100% AMR业务无线接通率=AMR业 务RAB建立成功率* CS域RRC 连接建立成功率（呼叫相关 ）*100% (CRAB.SuccRabAssignEstabCs.Conv .11+CRAB.SuccRabAssignEstabCs.C onv.22)/ (CRAB.AttRabAssignEstabCs.Conv. 11+CRAB.AttRabAssignEstabCs.Con v.22)*(CRRC.SuccConnEstab.Conv) /(CRRC.AttConnEstab.Conv) CS64K业务无线接通率 (CRAB.SuccRabAssignEstabCs.Conv =CS64K业务RAB建立成功率* .55)/ CS域RRC连接建立成功率（呼 (CRAB.AttRabAssignEstabCs.Conv. 叫相关）*100% 55)*(CRRC.SuccConnEstab.Conv)/ (CRRC.AttConnEstab.Conv) CS域RRC连接建立成功率（业 CRRC.SuccConnEstab.CS/ 务相关）=CS域RRC连接成功 CRRC.AttConnEstab.CS 次数/CS域RRC连接建立尝试 次数*100% PS域RRC连接建立成功率（业 CRRC.SuccConnEstab.PS/ 务相关）=PS域RRC连接成功 CRRC.AttConnEstab.PS 次数/PS域RRC连接建立尝试 次数*100% PS64/64无线接通率 =PS64/64业务RAB建立成功率 * PS域RRC连接建立成功率（ 呼叫相关）*100% (CRAB.SuccRabAssignEstabPs.Strm .55+CRAB.SuccRabAssignEstabPs.I ntact.66+CRAB.SuccRabAssignEsta bPs.Bgrd.66)/ (CRAB.AttRabAssignEstabPS.Strm. 55+CRAB.AttRabAssignEstabPS.Int act.66+CRAB.AttRabAssignEstabPS .Bgrd.66)*(CRRC.SuccConnEstab.P S/CRRC.AttConnEstab.PS) PS64/128无线接通率 =PS64/128业务RAB建立成功 率* PS域RRC连接建立成功率 （呼叫相关）*100% (CRAB.SuccRabAssignEstabPs.Strm .56+CRAB.SuccRabAssignEstabPs.I ntact.67+CRAB.SuccRabAssignEsta bPs.Bgrd.67)/ (CRAB.AttRabAssignEstabPS.Strm. 56+CRAB.AttRabAssignEstabPS.Int act.67+CRAB.AttRabAssignEstabPS .Bgrd.67)*(CRRC.SuccConnEstab.P S/CRRC.AttConnEstab.PS) PS64/384无线接通率 =PS64/384业务RAB建立成功 率* PS域RRC连接建立成功率 （呼叫相关）*100% (CRAB.SuccRabAssignEstabPs.Strm .58+CRAB.SuccRabAssignEstabPs.I ntact.610+CRAB.SuccRabAssignEst abPs.Bgrd.610)/ (CRAB.AttRabAssignEstabPS.Strm. 58+CRAB.AttRabAssignEstabPS.Int act.610+CRAB.AttRabAssignEstabP S.Bgrd.610)*(CRRC.SuccConnEstab .PS/CRRC.AttConnEstab.PS) 电路域系统间切换出成功率 （TD-SCDMA-GSM）=电路域 系统间切换出成功次数/电路 域系统间切换出尝试次数 *100% 小区内切换成功率=小区内切 换成功次数/小区内切换请求 次数*100% CIRATHO.SuccOutCS.sum/ CIRATHO.AttOutCS.sum (CDCA.AttIntraCellCDCA.FailIntraCell)/ CDCA.AttIntraCell 分组域系统间切换出成功率 CIRATHO.SuccRelocOutInterSysPS/ （TD-SCDMA-GPRS）=分组域 CIRATHO.AttRelocOutInterSysPS 系统间切换出成功次数/分组 域系统间切换出尝试次数 *100% 电路域系统间切换入成功率 (CIRATHO.AttIncCS.sum（GSM-〉TD-SCDMA）=电路域 CIRATHO.FailIncCS.sum)/ 系统间切换入成功次数/电路 CIRATHO.AttIncCS.sum 域系统间切换入尝试次数 *100% 分组域系统间切换入成功率 CIRATHO.SuccRelocInInterSysPS/ （GPRS-〉TD-SCDMA）=分组 CIRATHO.AttRelocInInterSysPS 域系统间切换入成功次数/分 组域系统间切换入尝试次数 *100% HS信道建立成功率=成功建立 HSDPA分组RAB数目/尝试建立 HSDPA分组RAB数目*100% HSDPA业务掉话率=RNC请求释 放分组域HSDPA RAB数目/成 功建立HSDPA分组RAB数目 *100% MBMS会话开始成功率=MBMS会 话开始成功次数/MBMS会话开 始请求次数*100% HSDDATA.SuccRABEstab/ HSDDATA.AttRABEstab HSDDATA.RABRelByRnc.sum/ HSDDATA.SuccRABEstab RLC.MBMS.SuccSessionStart/ RLC.MBMS.AttSessionStart MBMS会话停止成功率=MBMS会 RLC.MBMS.SuccSessionStop/ 话停止成功次数/MBMS会话停 RLC.MBMS.AttSessionStop 止请求次数*100% 指标分类 指标编号 编号 对象类型 指标大类 指标小类 指标类型 308182 系统资源类 流量指标 RNC类型 PI 308183 系统资源类 流量指标 RNC类型 PI 308184 系统资源类 流量指标 RNC类型 PI 308185 系统资源类 流量指标 RNC类型 PI 308186 系统资源类 流量指标 RNC类型 PI 308187 系统资源类 流量指标 RNC类型 PI 308188 308189 系统资源类 系统资源类 流量指标 流量指标 IubLink类型 IubLink类型 PI PI 308199 系统资源类 系统资源利用 小区类型 率 PI 308200 系统资源类 系统资源利用 RNC类型 率 PI 308215 移动性管理特 性类 切换成功率 小区类型 PI 308216 移动性管理特 性类 切换成功率 小区类型 PI 308217 移动性管理特 性类 切换成功率 小区类型 PI 308218 移动性管理特 性类 切换成功率 小区类型 PI 308260 移动性管理特 性类 切换成功率 小区类型 PI 308261 移动性管理特 性类 切换成功率 小区类型 PI 指标名称 数据类型 中文 英文 实型 Iu接口上行流量 Uplink traffic of Iu 实型 Iu接口下行流量 Downlink traffic of Iu 实型 Iu CS上行业务流量 Uplink Traffic of Iu User Plane for CS Domain 实型 Iu CS下行业务流量 Downlink Traffic of Iu User Plane for CS Domain 实型 Iu PS上行业务流量 Uplink Traffic of Iu User Plane for PS Domain 实型 Iu PS下行业务流量 Downlink Traffic of Iu User Plane for PS Domain 实型 实型 Iub接口上行流量 Iub接口下行流量 Uplink traffic of Iub Downlink traffic of Iub 整型 小区 Iu口拥塞次数 Cell Congestion times of Iu interface 整型 RNC Iu口拥塞次数 RNC Congestion times of Iu interface 整数 切换入请求次数 Number of attempted Incoming Handover 整数 切换入成功次数 Number of Successful Incoming Handover 整数 切换出请求次数 Number of attempted Outgoing Handover 整数 切换出成功次数 Number of Successful Outgoing Handover 整数 切换入失败次数 Number of Failed Incoming Handover 整数 切换出失败次数 Number of Failed Outgoing Handover 分子为0缺省值 计算方式 公式描述 指标公式 单位 Iu CS接口ATM层上行的数据 IUCSOCT.ATM.OutOctIu+IUPSOCT.AT 量+Iu PS接口ATM层上行的数 M.OutOctIu 据量 KByte Iu CS接口ATM层下行的数据 IUCSOCT.ATM.InOctIu+IUPSOCT.ATM 量+Iu PS接口ATM层下行的数 .InOctIu 据量 KByte 电路域Iu接口用户平面上行 数据量 IUCSOCT.UPOutCs.Conv+IUCSOCT.UP OutCs.Strm+IUCSOCT.UPOutCs.Inta ct+IUCSOCT.UPOutCs.Bgrd KByte 电路域Iu接口用户平面下行 数据量 IUCSOCT.UPInCs.Conv+IUCSOCT.UPI nCs.Strm+IUCSOCT.UPInCs.Intact+ IUCSOCT.UPInCs.Bgrd KByte 分组域Iu接口用户平面上行 数据量 IUPSOCT.UPOutPs.Conv+IUPSOCT.UP OutPs.Strm+IUPSOCT.UPOutPs.Inta ct+IUPSOCT.UPOutPs.Bgrd KByte 分组域Iu接口用户平面下行 数据量 IUPSOCT.UPInPs.Conv+IUPSOCT.UPI nPs.Strm+IUPSOCT.UPInPs.Intact+ IUPSOCT.UPInPs.Bgrd KByte Iub接口ATM层接收的数据量 Iub接口ATM层发送的数据量 电路域RAB指配建立失败的 RAB数目,无资源可用 + 电路 域RAB指配建立失败的RAB数 目,排队定时器超时 + 分组 域RAB指配建立失败的RAB数 目,无资源可用 + 分组域RAB 指配建立失败的RAB数目, 排 队定时器超时) IUBOCT.ATM.OctInIub IUBOCT.ATM.OctOutIub (CRAB.FailRabAssignEstabCS.Tque uing Expiry+CRAB.FailRabAssignEstabC S.No Resource Available+CRAB.FailRabAssignEst abPS.Tqueuing Expiry+CRAB.FailRabAssignEstabP S.No Resource Available) (电路域无排队的RAB指配建 立失败的RAB数目,无资源可 用 + 电路域有排队的RAB指 配建立失败的RAB数目,无资 源可用 + 电路域有排队的 RAB指配建立失败的RAB数目, 排队定时器超时 + 分组域无 排队的RAB指配建立失败的 RAB数目,无资源可用 + 分组 域有排队的RAB指配建立失败 的RAB数目,无资源可用 + 分 组域有排队的RAB指配建立失 败的RAB数目, 排队定时器超 时) (RABASN.FailEstabCSNoQueuing.Mi scellaneous Cause.No Resource Available+RABASN.FailEstabCSQue uing.Radio Network Layer Cause.Tqueuing Expiry+RABASN.FailEstabCSQueuin g.Miscellaneous Cause.No Resource Available+RABASN.FailEstabPSNoQ ueuing.Miscellaneous Cause.No Resource Available+RABASN.FailEstabPSQue uing.Radio Network Layer Cause.Tqueuing Expiry+RABASN.FailEstabPSQueuin g.Miscellaneous Cause.No Resource Available) KByte KByte 次 次 切换入请求次数＝小区RNC间 CHHO.AttInInterRnc+CIRATHO.AttI 硬切换入请求次数+系统间切 n+CHHORNC.AttHhoInIntraRnc+CBHO 换入RNC请求次数+RNC内小区 RNC.AttBhoInInterCellIntraRnc 间硬切换入请求次数 次 +RNC内小区间接力切换入请 求次数 切换入成功次数＝小区RNC间 硬切换入成功次数+系统间切 换入RNC成功次数+RNC内小区 间硬切换入成功次数 +RNC内小区间接力切换入成 功次数 CHHO.SuccInInterRnc+CIRATHO.Suc cIn+CHHORNC.SuccHhoInIntraRnc+C BHORNC.SuccBhoInInterCellIntraR nc 次 切换出请求次数＝小区RNC间 硬切换出请求次数+系统间切 换出RNC请求次数+RNC内小区 间硬切换出请求次数 +RNC内小区间接力切换出请 求次数 CHHO.AttOutInterRnc+CIRATHO.Att Out+CHHORNC.AttHhoOutIntraRnc+C BHORNC.AttBhoOutInterCellIntraR nc 次 切换出成功次数＝小区RNC间 硬切换出成功次数+系统间切 换出RNC成功次数+RNC内小区 间硬切换出成功次数 +RNC内小区间接力切换出成 功次数 CHHO.SuccOutInterRnc+CIRATHO.Su ccOut+CHHORNC.SuccHhoOutIntraRn c+CBHORNC.SuccBhoOutInterCellIn traRnc 次 切换入失败次数＝小区RNC间 硬切换入失败次数+系统间切 换入RNC失败次数+RNC内小区 间硬切换入失败次数 +RNC内小区间接力切换入失 败次数 (CHHO.AttInInterRnc+CIRATHO.Att In+CHHORNC.AttHhoInIntraRnc+CBH ORNC.AttBhoInInterCellIntraRnc) (CHHO.SuccInInterRnc+CIRATHO.Su 次 ccIn+CHHORNC.SuccHhoInIntraRnc+ CBHORNC.SuccBhoInInterCellIntra Rnc) 切换出失败次数＝小区RNC间 硬切换出失败次数+系统间切 换出RNC失败次数+RNC内小区 间硬切换出失败次数 +RNC内小区间接力切换出失 败次数 (CHHO.AttOutInterRnc+CIRATHO.At tOut+CHHORNC.AttHhoOutIntraRnc+ CBHORNC.AttBhoOutInterCellIntra Rnc)(CHHO.SuccOutInterRnc+CIRATHO.S 次 uccOut+CHHORNC.SuccHhoOutIntraR nc+CBHORNC.SuccBhoOutInterCellI ntraRnc) 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 计数器编号 C820010001 C820010002 C820010003 C820010004 C820010005 C820010006 C820010007 C820010008 C820010009 C820010010 C820010011 C820010012 C820010013 C820010014 C820010015 C820010016 C820010017 C820010018 C820010019 C820010020 C820010021 C820010022 C820010023 C820010024 C820010025 C820010026 C820010027 C820010028 C820010029 C820010030 C820010031 C820010032 C820010033 C820010034 C820010035 C820010036 C820010037 C820010038 C820010039 C820010040 C820010041 C820010042 C820010043 C820010044 C820010045 C820010046 C820010050 C820010051 C820010052 计数器名称 电路域RAB指配请求建立的C AMR低速率 RAB数目 电路域RAB指配请求建立的C 12.2/12.2RAB数目 电路域RAB指配请求建立的C 32/32RAB数目 电路域RAB指配请求建立的C 64/64RAB数目 电路域RAB指配请求建立的S类RAB数目 电路域RAB指配请求建立的I类RAB数目 电路域RAB指配请求建立的B类RAB数目 电路域无排队的RAB指配建立成功的C AMR低速率 RAB数目 电路域无排队的RAB指配建立成功的C 12.2/12.2RAB数目 电路域无排队的RAB指配建立成功的C 32/32RAB数目 电路域无排队的RAB指配建立成功的C 64/64RAB数目 电路域无排队的RAB指配建立成功的S类RAB数目 电路域无排队的RAB指配建立成功的I类RAB数目 电路域无排队的RAB指配建立成功的B类RAB数目 电路域有排队的RAB指配建立成功的C AMR低速率 RAB数目 电路域有排队的RAB指配建立成功的C 12.2/12.2RAB数目 电路域有排队的RAB指配建立成功的C 32/32RAB数目 电路域有排队的RAB指配建立成功的C 64/64RAB数目 电路域有排队的RAB指配建立成功的S类RAB数目 电路域有排队的RAB指配建立成功的I类RAB数目 电路域有排队的RAB指配建立成功的B类RAB数目 无线网络层原因导致的电路域无排队的RAB指配建立失败的RAB数目 传输网络层原因导致的电路域无排队的RAB指配建立失败的RAB数目 非接入层原因导致的电路域无排队的RAB指配建立失败的RAB数目 协议原因导致的电路域无排队的RAB指配建立失败的RAB数目 综合原因导致的电路域无排队的RAB指配建立失败的RAB数目 非标准原因导致的电路域无排队的RAB指配建立失败的RAB数目 其他原因导致的电路域无排队的RAB指配建立失败的RAB数目 无线网络层原因导致的电路域有排队的RAB指配建立失败的RAB数目 传输网络层原因导致的电路域有排队的RAB指配建立失败的RAB数目 非接入层原因导致的电路域有排队的RAB指配建立失败的RAB数目 协议原因导致的电路域有排队的RAB指配建立失败的RAB数目 综合原因导致的电路域有排队的RAB指配建立失败的RAB数目 非标准原因导致的电路域有排队的RAB指配建立失败的RAB数目 其他原因导致的电路域有排队的RAB指配建立失败的RAB数目 分组域RAB指配请求建立的C 8/8RAB数目 分组域RAB指配请求建立的C 16/16RAB数目 分组域RAB指配请求建立的C 17.6/17.6RAB数目 分组域RAB指配请求建立的C 38.8/38.8RAB数目 分组域RAB指配请求建立的S类 其他RAB数目 分组域RAB指配请求建立的I类 其他RAB数目 分组域RAB指配请求建立的B 其他RAB数目 分组域无排队的RAB指配建立成功的C 8/8RAB数目 分组域无排队的RAB指配建立成功的C 16/16RAB数目 分组域无排队的RAB指配建立成功的C 17.6/17.6RAB数目 分组域无排队的RAB指配建立成功的C 38.8/38.8RAB数目 分组域有排队的RAB指配建立成功的C 8/8RAB数目 分组域有排队的RAB指配建立成功的C 16/16RAB数目 分组域有排队的RAB指配建立成功的C 17.6/17.6RAB数目 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 C820010053 C820010057 C820010058 C820010059 C820010060 C820010061 C820010062 C820010063 C820010064 C820010065 C820010066 C820010067 C820010068 C820010069 C820010070 C820010071 C820010072 C820010073 C820010074 C820010075 C820010076 C820010077 C820010078 C820010079 C820010080 C820010081 C820010082 C820010083 C820010084 C820010085 C820010086 C820010087 C820010088 C820010089 C820010090 C820010091 C820010092 C820010093 C820010094 C820010095 C820010096 C820010097 C820010098 C820010099 C820010100 C820010101 C820010102 C820010103 C820010104 C820010105 分组域有排队的RAB指配建立成功的C 38.8/38.8RAB数目 无线网络层原因导致的分组域无排队的RAB指配建立失败的RAB数目 传输网络层原因导致的分组域无排队的RAB指配建立失败的RAB数目 非接入层原因导致的分组域无排队的RAB指配建立失败的RAB数目 协议原因导致的分组域无排队的RAB指配建立失败的RAB数目 综合原因导致的分组域无排队的RAB指配建立失败的RAB数目 非标准原因导致的分组域无排队的RAB指配建立失败的RAB数目 其他原因的分组域无排队的RAB指配建立失败的RAB数目 无线网络层原因导致的分组域有排队的RAB指配建立失败的RAB数目 传输网络层原因导致的分组域有排队的RAB指配建立失败的RAB数目 非接入层原因导致的分组域有排队的RAB指配建立失败的RAB数目 协议原因导致的分组域有排队的RAB指配建立失败的RAB数目 综合原因导致的分组域有排队的RAB指配建立失败的RAB数目 非标准原因导致的分组域有排队的RAB指配建立失败的RAB数目 其他原因的分组域有排队的RAB指配建立失败的RAB数目 电路域RAB指配请求修改的C类RAB数目 电路域RAB指配请求修改的S类RAB数目 电路域RAB指配请求修改的I类RAB数目 电路域RAB指配请求修改的B类RAB数目 电路域无排队的RAB指配修改成功的C类RAB数目 电路域无排队的RAB指配修改成功的S类RAB数目 电路域无排队的RAB指配修改成功的I类RAB数目 电路域无排队的RAB指配修改成功的B类RAB数目 电路域有排队的RAB指配修改成功的C类RAB数目 电路域有排队的RAB指配修改成功的S类RAB数目 电路域有排队的RAB指配修改成功的I类RAB数目 电路域有排队的RAB指配修改成功的B类RAB数目 无线网络层原因导致的电路域无排队的RAB指配修改失败的RAB数目 传输网络层原因导致的电路域无排队的RAB指配修改失败的RAB数目 非接入层原因导致的电路域无排队的RAB指配修改失败的RAB数目 协议原因导致的电路域无排队的RAB指配修改失败的RAB数目 综合原因导致的电路域无排队的RAB指配修改失败的RAB数目 非标准原因导致的电路域无排队的RAB指配修改失败的RAB数目 其他原因的电路域无排队的RAB指配修改失败的RAB数目 无线网络层原因导致的电路域有排队的RAB指配修改失败的RAB数目 传输网络层原因导致的电路域有排队的RAB指配修改失败的RAB数目 非接入层原因导致的电路域有排队的RAB指配修改失败的RAB数目 协议原因导致的电路域有排队的RAB指配修改失败的RAB数目 综合原因导致的电路域有排队的RAB指配修改失败的RAB数目 非标准原因导致的电路域有排队的RAB指配修改失败的RAB数目 其他原因的电路域有排队的RAB指配修改失败的RAB数目 分组域RAB指配请求修改的C类RAB数目 分组域RAB指配请求修改的S类RAB数目 分组域RAB指配请求修改的I类RAB数目 分组域RAB指配请求修改的B类RAB数目 分组域无排队的RAB指配修改成功的C类RAB数目 分组域无排队的RAB指配修改成功的S类RAB数目 分组域无排队的RAB指配修改成功的I类RAB数目 分组域无排队的RAB指配修改成功的B类RAB数目 分组域有排队的RAB指配修改成功的C类RAB数目 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 C820010106 C820010107 C820010108 C820010109 C820010110 C820010111 C820010112 C820010113 C820010114 C820010115 C820010116 C820010117 C820010118 C820010119 C820010120 C820010121 C820010122 C820010123 C820010124 C820010125 C820010126 C820010127 C820010128 C820010129 C820010130 C820010131 C820010132 C820010133 C820010134 C820010135 C820010136 C820010137 C820010138 C820010139 C820010140 C820010141 C820010142 C820010143 C820010144 C820010145 C820010146 C820010147 C820010148 C820010149 C820010150 C820010151 C820010152 C820010153 C820010154 C820010155 分组域有排队的RAB指配修改成功的S类RAB数目 分组域有排队的RAB指配修改成功的I类RAB数目 分组域有排队的RAB指配修改成功的B类RAB数目 无线网络层原因导致的分组域无排队的RAB指配修改失败的RAB数目 传输网络层原因导致的分组域无排队的RAB指配修改失败的RAB数目 非接入层原因导致的分组域无排队的RAB指配修改失败的RAB数目 协议原因导致的分组域无排队的RAB指配修改失败的RAB数目 综合原因导致的分组域无排队的RAB指配修改失败的RAB数目 非标准原因导致的分组域无排队的RAB指配修改失败的RAB数目 其他原因的分组域无排队的RAB指配修改失败的RAB数目 无线网络层原因导致的分组域有排队的RAB指配修改失败的RAB数目 传输网络层原因导致的分组域有排队的RAB指配修改失败的RAB数目 非接入层原因导致的分组域有排队的RAB指配修改失败的RAB数目 协议原因导致的分组域有排队的RAB指配修改失败的RAB数目 综合原因导致的分组域有排队的RAB指配修改失败的RAB数目 非标准原因导致的分组域有排队的RAB指配修改失败的RAB数目 其他原因的分组域有排队的RAB指配修改失败的RAB数目 电路域RAB指配请求释放的C类RAB数目 电路域RAB指配请求释放的S类RAB数目 电路域RAB指配请求释放的I类RAB数目 电路域RAB指配请求释放的B类RAB数目 电路域无排队的RAB指配释放成功的C类RAB数目 电路域无排队的RAB指配释放成功的S类RAB数目 电路域无排队的RAB指配释放成功的I类RAB数目 电路域无排队的RAB指配释放成功的B类RAB数目 电路域有排队的RAB指配释放成功的C类RAB数目 电路域有排队的RAB指配释放成功的S类RAB数目 电路域有排队的RAB指配释放成功的I类RAB数目 电路域有排队的RAB指配释放成功的B类RAB数目 无线网络层原因导致的电路域无排队的RAB指配释放失败的RAB数目 传输网络层原因导致的电路域无排队的RAB指配释放失败的RAB数目 非接入层原因导致的电路域无排队的RAB指配释放失败的RAB数目 协议原因导致的电路域无排队的RAB指配释放失败的RAB数目 综合原因导致的电路域无排队的RAB指配释放失败的RAB数目 非标准原因导致的电路域无排队的RAB指配释放失败的RAB数目 其他原因的电路域无排队的RAB指配释放失败的RAB数目 无线网络层原因导致的电路域有排队的RAB指配释放失败的RAB数目 传输网络层原因导致的电路域有排队的RAB指配释放失败的RAB数目 非接入层原因导致的电路域有排队的RAB指配释放失败的RAB数目 协议原因导致的电路域有排队的RAB指配释放失败的RAB数目 综合原因导致的电路域有排队的RAB指配释放失败的RAB数目 非标准原因导致的电路域有排队的RAB指配释放失败的RAB数目 其他原因的电路域有排队的RAB指配释放失败的RAB数目 分组域RAB指配请求释放的C类RAB数目 分组域RAB指配请求释放的S类RAB数目 分组域RAB指配请求释放的I类RAB数目 分组域RAB指配请求释放的B类RAB数目 分组域无排队的RAB指配释放成功的C类RAB数目 分组域无排队的RAB指配释放成功的S类RAB数目 分组域无排队的RAB指配释放成功的I类RAB数目 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 C820010156 C820010157 C820010158 C820010159 C820010160 C820010161 C820010162 C820010163 C820010164 C820010165 C820010166 C820010167 C820010168 C820010169 C820010170 C820010171 C820010172 C820010173 C820010174 C820010175 C820010176 C820010177 C820010178 C820010179 C820010180 C820010181 C820010182 C820010183 C820010184 C820010185 C820010186 C820010187 C820010188 C820010189 C820010190 C820010191 C820010192 C820010193 C820010194 C820010195 C820010196 C820010197 C820010198 C820010199 C820010200 C820010201 C820010202 C820010203 C820010204 C820010205 分组域无排队的RAB指配释放成功的B类RAB数目 分组域有排队的RAB指配释放成功的C类RAB数目 分组域有排队的RAB指配释放成功的S类RAB数目 分组域有排队的RAB指配释放成功的I类RAB数目 分组域有排队的RAB指配释放成功的B类RAB数目 无线网络层原因导致的分组域无排队的RAB指配释放失败的RAB数目 传输网络层原因导致的分组域无排队的RAB指配释放失败的RAB数目 非接入层原因导致的分组域无排队的RAB指配释放失败的RAB数目 协议原因导致的分组域无排队的RAB指配释放失败的RAB数目 综合原因导致的分组域无排队的RAB指配释放失败的RAB数目 非标准原因导致的分组域无排队的RAB指配释放失败的RAB数目 其他原因的分组域无排队的RAB指配释放失败的RAB数目 无线网络层原因导致的分组域有排队的RAB指配释放失败的RAB数目 传输网络层原因导致的分组域有排队的RAB指配释放失败的RAB数目 非接入层原因导致的分组域有排队的RAB指配释放失败的RAB数目 协议原因导致的分组域有排队的RAB指配释放失败的RAB数目 综合原因导致的分组域有排队的RAB指配释放失败的RAB数目 非标准原因导致的分组域有排队的RAB指配释放失败的RAB数目 其他原因的分组域有排队的RAB指配释放失败的RAB数目 电路域RAB指配请求建立的C 其他RAB数目 电路域无排队的RAB指配建立成功的C 其他RAB数目 电路域有排队的RAB指配建立成功的C 其他RAB数目 分组域RAB指配请求建立的C 其他RAB数目 分组域无排队的RAB指配建立成功的C 其他RAB数目 分组域有排队的RAB指配建立成功的C 其他RAB数目 分组域无排队的RAB指配建立成功的S 64/64RAB数目 分组域无排队的RAB指配建立成功的S 64/128RAB数目 分组域无排队的RAB指配建立成功的S 64/384RAB数目 分组域无排队的RAB指配建立成功的S 其他RAB数目 分组域无排队的RAB指配建立成功的I 64/64RAB数目 分组域无排队的RAB指配建立成功的I 64/128RAB数目 分组域无排队的RAB指配建立成功的I 64/384RAB数目 分组域无排队的RAB指配建立成功的I 其他RAB数目 分组域无排队的RAB指配建立成功的B 64/64RAB数目 分组域无排队的RAB指配建立成功的B 64/128RAB数目 分组域无排队的RAB指配建立成功的B 64/384RAB数目 分组域无排队的RAB指配建立成功的B 其他RAB数目 分组域有排队的RAB指配建立成功的S 64/64RAB数目 分组域有排队的RAB指配建立成功的S 64/128RAB数目 分组域有排队的RAB指配建立成功的S 64/384RAB数目 分组域有排队的RAB指配建立成功的S 其他RAB数目 分组域有排队的RAB指配建立成功的I 64/64RAB数目 分组域有排队的RAB指配建立成功的I 64/128RAB数目 分组域有排队的RAB指配建立成功的I 64/384RAB数目 分组域有排队的RAB指配建立成功的I 其他RAB数目 分组域有排队的RAB指配建立成功的B 64/64RAB数目 分组域有排队的RAB指配建立成功的B 64/128RAB数目 分组域有排队的RAB指配建立成功的B 64/384RAB数目 分组域有排队的RAB指配建立成功的B 其他RAB数目 无可用资源原因导致的电路域无排队的RAB指配建立失败的RAB数目 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 221 222 223 224 225 226 227 228 229 230 231 232 233 234 235 236 237 238 239 240 241 242 243 244 245 246 247 248 249 C820010206 C820010207 C820010208 C820010209 C820010210 C820010211 C820010212 C820010213 C820010214 C820010215 C820010216 C820010217 C820010218 C820010219 C820020001 C820020002 C820020003 C820020004 C820020005 C820020006 C820020007 C820020008 C820020009 C820020010 C820020011 C820020012 C820020013 C820020014 C820020015 C820020016 C820020017 C820020018 C820020019 C820020020 C820020021 C820020022 C820020023 C820020024 C820020025 C820020029 C820020030 C820020031 C820020032 C820020033 C820020034 C820020035 C820020036 C820020037 C820020038 C820020039 排队超时导致的电路域有排队的RAB指配建立失败的RAB数目 无可用资源原因导致的电路域有排队的RAB指配建立失败的RAB数目 分组域RAB指配请求建立的S 64/64类RAB数目 分组域RAB指配请求建立的S 64/128类RAB数目 分组域RAB指配请求建立的S 64/384类RAB数目 分组域RAB指配请求建立的I 64/64类RAB数目 分组域RAB指配请求建立的I 64/128类RAB数目 分组域RAB指配请求建立的I 64/384类RAB数目 分组域RAB指配请求建立的B 64/64类RAB数目 分组域RAB指配请求建立的B 64/128类RAB数目 分组域RAB指配请求建立的B 64/384类RAB数目 无可用资源原因导致的分组域无排队的RAB指配建立失败的RAB数目 排队超时导致的分组域有排队的RAB指配建立失败的RAB
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生产车间KPI指标
考核指标 客户满意度 报废率 指标说明 客户报废金额/销售总额*100% 权重 10% 10% 数据来源 数据依据 序号 考核项目 计算方式 标准界定 达标(%) 权重(%) 实际(%) 得分 80 #VALUE! 考评最终得分 准时完工订单数 ————————*100% 需完成订单总数 生产建立生产准备标准作业 时间，生产标准定额、并按 95.00 市场要求交期准时完工。 30 86 27 下线为单张产品按单张计算 投入产出达标率=成品数量/应产出成 ，收卷产品以版周长为一单 100.00 品数量 张计算 20 89 18 0 15 1 0 15 0 1 订单准时完工率 2 批次产品投入产出 达标率 3 安全事故发生次数 生产过程发生安全事故的次数 机械事故损失≥7000；至残 人身事故,每次扣5分 4 质量事故 生产过程发生质量事故的次数 生产过程≥30%损耗；按质 量事故标准执行 5 设备修养计划完成率 实际保养数 ——————————*100% 计划保养数 6 员工流失率 离职员工人数 ——————————*100% 员工总人数 按当月总人数与考核之日离 职人数之比计算（已转正人 员） 考核周期 -5 0 9 此处需手动 序号 考核项目 计算方式 标准界定 达标(%) 权重(%) 实际(%) 得分 考评最终得分 70 生产建立生产准备标 准作业时间，生产标 准定额、并按市场要 求交期准时完工。 90.00 瓦楞线产品投 入产出达标率 投入产出达标率=成品数量/应产 超出计划损耗或超出 出成品数量 预算标准 95.00 纸箱产品投入 产出达标率 投入产出达标率=成品数量/应产 超出计划损耗或超出 出成品数量 预算标准 98.00 安全事故发生 3 次数 生产过程发生安全事故的次数 机械事故损失 ≥10000元；重大人 身事故,每次扣5分 0 质量事故控制 4 率 质量事故次数 ——————*100% 订单总数 按质量事故管理规定 中的重大事故界定 100 考核人员包括关键岗位 (工艺技术部、) 90 订单准时交货 1 率 准时完工订单数 ————————*100% 需完成订单总数 30 考核周期 ### 98 数据提供 部门/职位 33 生产统计 2 被考核的达标人数 5 任职资格能力达标率————————*100% 被考核的总人数 20 100 20 生产统计 -15 5 15 3 0 0 此处需手 动 安全专员 9 品管部 序号 考核项目 计算方式 考评最终得分 工艺技术故障出现率 故障出现次数 ———————*100% 订单生产总数 2 订单准时完工率 准时完工订单数 ————————*100% 需完成订单总数 3 投入产出达标率=成品数量/应产 批次产品投入产出达标率 出成品数量 4 安全事故发生次数 生产过程发生安全事故的次数 5 重大质量事故 生产过程发生质量事故的次数 6 文件完成率 1 准时完成文件数 ————————*100% 需制订文件完成总数 标准界定 达标(%) 权重(%) 实际(%) #DIV/0! 90 以误工单为准 3.00 10 得分 10 -13 15 #DIV/0! 生产建立生产准备标准作业时间， 生产标准定额、并按市场要求交期 准时完工。 92.00 30 86 28 下线为单张产品按单张计算，收卷 产品以版周长为一单张计算 100.00 20 89 18 机械事故损失≥7000；至残人身事 故,每次扣5分 0 15 1 生产过程≥30%损耗；按质量事故标 准执行 0 15 0 以相关的管理人员两次会议形式评 审通过为准，所有文件经相关的主 管领导审批交行政部时间为准 100.00 -5 0 9 考核周期 此处需手动 序号 考核项目 考评最终得分 1 行政费用达成率 2 员工流失率 3 文件制订及时率 计算方式 行政费用实际发生额 ————————*100% 行政费用预算额数量 离职员工人数 ——————————*100% 员工总人数 在规定的时间内完成的文件数 ——————————————*100% 在规定的时间内应完成的文件总数 标准界定 达标(%) 权重(%) 实际(%) 得分 45 #VALUE! 实际发生费用占预算费用的比值 ，除总经理特批预算外的行政开 支。 95.00 20 86 18 按当月总人数与考核之日离职人 数之比计算（已转正人员） 5.00 15 78 234 完成的文件是指已评审通过，并 发布 10 85 考核周期 季度 数据提供部门/职位 财务部 人事专员 总经办 序号 考核项目 计算方式 考评最终得分 1 客户投诉次数 当月投诉次数 2 批次产品投入产出 投入产出达标率=成品数量/应 达标率 产出成品数量 3 材料检验失误率 材料检验失误批次数 —————— *100% 检验合格材料总批数 4 质量指标达成率 客户退货报损金额 ——————*100% 销售额 标准界定 达标(%) 权重(%) 实际(%) 得分 #VALUE! 100 4 #VALUE! 2 #VALUE! 以市场部提供的书面投诉次数为 依据 ≤1次 25 下线为单张产品按单张计算，收 卷产品以版周长为一单张计算 100.00 35 86 30 20 0 0 5 -13 经检验判定为合格的材料，在使 用中发现并判定为不合格，由供 应商承担责任，则视为检验合格 按质量事故管理规定界定 3.00 100 20 5 -25 0 数据提供部门/职位 市场部/客户服务部 生产、仓库 生产统计、仓库 品管部 数据提供部门/职位 数据依据 市场部/客户服务部 客户投诉记录表 生产、仓库 施工单、入库单 生产统计、仓库 进料检验报告、仓 库退货记录表 品管部 退货单/冲红单/不 合格评审单 序号 量化项目 1 考核指标 指标说明 工序合格率 工序一次合格数量 ——————————*100% 该工序生产总数量 制造过程/在制 品检验 产品直通率 在用质检仪器受检率 2 检验设备管理 检验设备完好率 用来衡量产品制造过程各个工序综合品 质水平，指产品可以无缺损通过生产流 程的概率值 质检仪器受检台数 ————————*100% 在用质检仪器总台数 完好的检验设备数量 ——————————*100% 检验设备总量 权重 40% 40% 10% 10% 数据来源 数据依据 序号 考核项目 计算方式 考评最终得分 1 培训计划达成率 2 招聘计划完成率 3 安全经济损失 在管理平台新闻报导 员工流失率 5 实际培训人数 ——————————*100% 计划培训总人数 实际招聘到岗的人数 ——————————*100% 招聘计划需求人数 安全事故一次（消防、盗窃） 内部新闻报导次数 离职员工人数 ——————————*100% 员工总人数 6 被考核的达标人数 ————————*100% 被考核的总人数 7 后勤服务满意度 按问卷调查表得分总平均分数 任职资格能力达标率 标准界定 达标(%) 权重(%) 实际(%) #VALUE! 89 参加培训人数以签到表上人员到 结束为准。 95 32 以实际到岗三天人数计算 40 12 3000元≤经济损失≤5000元 100 20 正负面报导 20 25 按当月总人数与考核之日离职人 数之比计算（已转正人员） 5.00 考核人员包括关键岗位(工艺技术部、) 90 不得低于60 15 5 得分 64 32 0 0 20 0 78 234 考核周期 数据提供部门/职位 超过2次请在此输4 并在此输入相应数 市场部 品管部 超过3次请在此输0 并在此输入相应数 生产统计 人事专员 序号 考核项目 考评最终得分 1 财务费用降低率 计算方式 预算财务费用-实际财务费用 ————————————*100% 预算财务费用 2 公司总预算费用控制 率 企业实际发生费用总额 ———————————*100% 企业预算费用总额 3 利润率 利润总额 —————100% 销售总额 标准界定 达标(%) 权重(%) 实际(%) 100 95 90 90 35 35 30 得分 ### 70 35 考核周期 数据提供部门/职位 超过2次请在此输4 并在此输入相应 0 市场部 品管部 0 超过3次请在此输0 30 并在此输入相应 生产统计 序号 量化项目 考核指标 1 计划达成率 生产订单按期交付率 2 批次产品投入 产出达标率 投入产出达标率=成品数 量/应产出成品数量 3 产能达标率 指标说明 准时交货的订单数 ————————————*100% 计划交货总订单数 权重 20% 下线为单张产品按单张计算，收卷产 100.00 品以版周长为一单张计算 实际小时产能 ————————————*100% 额定小时产能 数据来源 数据依据 生产部 入库单、施工单 生产部、仓库 施工单的正品数，入库单 序号 2 量化项目 营销策划管理 客户满意度 3 客户投诉次数 考核指标 市场拓展计划完 成率 考核销售服务质 量的重要指标 指标说明 权重 市场拓展计划实际完成量 ————————————*100% 计划完成量 数据来源 数据依据 15% 财务部 10% 10% 财务部 10% 销售部 客户档案、应收账款 客户投诉表 案、应收账款 序号 考核项目 考评最终得分 计算方式 1 采购准时到货率 准时到货批次数 ————————*100% 采购批次总数 2 采购质量合格率 进料检验合格批次数 ————————————*100% 需检验采购物资批次总数 3 采购价格降低率 4 不合格物料处理及时率 5 文件制订及时率 往期价格-本期价格 ————————————*100% 往期价格 已经处理不合格物料总批数 ————————————*100% 计划退货不合格物料总批数 在规定的时间内完成的文件数 ——————————————*100% 在规定的时间内应完成的文件总数 标准界定 达标(%) 权重(%) 实际(%) 得分 65 #VALUE! 按审批后确认的请购单和订购单 综合计算，主要指纸张、油墨、 电化铝 95.00 30 100 32 按审批后确认的请购单和订购单 综合计算，主要指纸张、油墨、 电化铝 95.00 25 89 23 在同等质量、相同采购条件下，材料价 格与市场平均价格相比较的情况 采购程序文件 （ISO9000） 5% 10 完成的文件是指已评审通过，并 发布 85 数据来源 数据依据 仓库 仓库入库单 品管 进料质检单 财务 发票明细 仓库 仓库退货单 短期考核指标 各部门经理都有 序号 量化项目 1 客户满意度 3 订单下达的准 确率 4 订单下达的及 时率 5 考核指标 准时完工订单数 订单准时交 ————————*100% 货率 需完成订单总数 指标说明 权重 已解决的客户投诉次数 ——————————*100% 客户投诉总次数 15% 准确下达订单单数 ——————————*100% 下达订单的总单数 生产部 准时下达订单单数 ——————————*100% 下达订单的总单数 生产部 生产建立生产准备标准作业时间，生产标 准定额、并按市场要求交期准时完工。 90.00 30 以生产部退回为准 以生产部退回为准 98 33 序号 考核项目 计算方式 考评最终得分 1 工艺技术故障出现率 故障出现次数 ———————*100% 订单生产总数 2 批次产品投入产出达标率 投入产出达标率=成品数量/应产 出成品数量 3 产品技术作业指导书标准率 准时完成工艺技术标准 ————————*100% 需制订工艺技术标准 标准界定 达标(%) 权重(%) 实际(%) 得分 30 以误工单为准 3.00 10 下线为单张产品按单张计算，收卷 产品以版周长为一单张计算 100.00 20 以相关的管理人员两次会议形式评 审通过为准，所有文件经相关的主 管领导审批交行政部时间为准 100.00 89 18 考核周期 数据来源 数据依据 生产部 误工单 生产部 施工单、入库单 品管部 退货单/冲红 单/不合格评审单 序号 1 量化项目 销售任务 考核指标 指标说明 销售计划达成率 实际销售额或销售量 ——————————*100% 计划销售额或销售量 10% 财务 应收账款 销售回款率 本期实收销售款 ———————*100% 本期销售收入 10% 财务 应收账款 10% 财务、采购 成本核算报表 销售毛利率 新客户开发达成率 2 客户管理 老客户保有率 客户满意率 3 员工管理 销售培训计划完成率 销售人员流动率 产品销售量 4 产品销售 销售计划达成率 销售毛利率 销售回款率 5 客户开发与维护 新客户开发达成率 老客户保有率 客户满意度 报废率 销售收入-销售成本 ————————*100% 销售收入 考核客户开发数量的重要指标 权重 10% 考核客户关系维护情况的重要指标 根据客户满意度调查，选择“满意” 或“比较满意”的客户的比率 实际完成的培训课时 ——————————*100% 计划完成的培训课时 保证部门人员的稳定性 —— 实际销售额或销售量 ——————————*100% 计划销售额或销售量 销售收入-销售成本 ————————*100% 销售收入 本期实收销售款 ———————*100% 本期销售收入 考核客户开发数量的重要指标 考核客户关系维护情况的重要指标 客户报废金额/销售总额*100% 数据来源 数据依据 5% 5% 5% 5% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 序号 1 设备运行率 设备完好率 3 维修费用管控率 4 设备保养计划达成率 设备故障时间 ——————————————*100% 设备生产总时间 完好的生产设备台数 ——————————*100% 设备总台数 实际维修支出 ——————————*100% 设备年度维修费用预算 实际保养数 ——————————*100% 计划保养数 数据来源 数据依据 生产机台/设备部 设备维修单 设备部 设备维修单/设备台账 设备/财务 设备年度维修费用预算 报告 设备部/生产机台 设备部
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绩效考核基于MBO、BSC、KPI的整合模式(MBK)探讨
基于 MBO、BSC、KPI 的整合模式（MBK）探讨 摘要：本文基于 MBO、BSC 和 KPI 三种较为成熟的绩效评价指标体系，提出了 三者的整合模式——MBK 法，即以 MBO 为导向，以 BSC 为结构，以 KPI 为重 点内容的绩效评价体系方法，从而为建立新的绩效评价指标体系奠定了理论基 础。 关键词：目标管理平衡记分卡关键绩效指标 MBK 一．前言 当今社会，企业的成长充满了越来越多的不确定性，许多企业都在探索提高 生产力和改善组织绩效的有效途径。成功的企业绩效考评成为企业持续成长的重 要条件。因此，探求一套有效而又具操作性的企业绩效评价指标体系，成为现代 企业的重要目标。本文试图找出目前较为成熟的 3 种绩效评价指标体系—— MBO、BSC、KPI 之间的互补性，构建出一套适合企业的战略绩效评价指标体系。 二．MBO、BSC、KPI 三种绩效评价指标体系 目标管理（Management by objectives，简称 MBO）是一种将企业目标分解 到部门及个人进行考核的方法，即从企业整体目标到经营单位目标，再到部门 目标，最后到个人目标。其核心是强调企业主管人员和下属共同参与制定具体的 可行的而且能够客观衡量的目标 [1] ；平衡记分卡（Balanced Score Card，简称 BSC）是一种从财务、客户、内部运营及学习与发展 4 个方面来设定有助于达成 企业战略目标的绩效评价指标体系。它是对企业战略目标进行综合评价的一种方 法，是对企业各部门和员工的绩效进行评价和引导，共同实现企业战略价值的 一种管理体系。它反映了财务和非财务衡量方法之间的平衡，长期目标和短期目 标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程的平衡等多个方面 [2]；关键绩 效指标（Key Performance Indicator，简称 KPI）考核，是通过对工作绩效特征 的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效 考核的模式。KPI 是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标和量化指标的有 效工具，是企业绩效管理的基础。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企 业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地获得高效益[3]。 三．绩效评价指标体系整合模式——MBK 科学的绩效评价指标体系既要体现企业的战略目标，又要将企业的战略目标 真正的落实到具体的岗位之上。纵观以上 3 种主要的绩效评价指标体系，不难发 现，每一种指标体系都是优劣势并存的。MBO 通过将组织战略目标自上而下逐 级分解，使得各个岗位的目标都能与组织整体目标相符。而 BSC 和 KPI 是根据 企业战略来制定当前及未来需要关注的最重要的目标，他们将财务指标与非财 务指标紧密的联系在一起。因此，建立战略绩效评价指标体系时，一个较好的选 择是吸收 MBO、BSC 和 KPI 的优点，将三者有机结合起来，最终实现达到企业 目标的最大化。 建立与完善战略绩效评价指标体系的具体设想是： （1）MBO 作为绩效评价体系的导向 MBO 作为反映企业目标的导向，位于整个金字塔式的绩效评价体系之中。 因为 MBO 将企业战略目标逐步分解到企业的各个组织当中。即从企业整体目标 到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。 （2）BSC 作为绩效评价体系的结构 通过 MBO 形成企业的主要绩效评价指标，并据此实现对企业战略绩效的评 价和实施有效的反馈。MBO 与各项主要绩效评价指标之间的关系就像一座有着 因果关系的金字塔，MBO 作为反映综合绩效的指标位于金字塔的顶部。企业财 务、顾客、内部流程、学习与成长四个方面的指标构成了金字塔的不同层次，而 在企业财务、顾客、内部流程、学习与成长这四个方面之间又存在着紧密的因果 关系财务结果位于这一层因果关系的终点，企业在顾客、内部流程、学习与成长 方面绩效的改善最终将通过财务指标体现出来。 （3）KPI 作为绩效评价体系的重点内容 在此基础上，从企业总目标出发，通过分析平衡记分卡的四个方面，确定 企业关键成果领域与关键绩效指标，并层层分解，直至形成企业，部门和岗位 的关键绩效指标体系。 建立与完善战略绩效评价指标体系的总体设想是：借助层次分析法的分层 思想，在战略计划过程当中，通过层层分析将战略目标建成一个层次的概念， 最高的一层是总目标，也是企业的最高目标——战略目标，第二层叫标准指标 层。在该层中，将平衡记分卡的四个方面作为基本的指标。在第三层中将 BSC 的 四个不同维度看作是 KPI 的主控因素，然后在每一个主控因素下按照一定的方 法设定下一级别的关键绩效指标，即依次形成企业层面 KPI、部门层面 KPI 和岗 位层面 KPI。而 MBO 作为反映企业目标的导向，位于整个绩效评价体系之中。 即简言之，以 MBO 为导向，以 BSC 为结构，以 KPI 为重点内容，合称 MBK 体系。该体系能对企业实施一种目标驱动的管理，使其能更好与企业的战略目标 相结合，成为企业实施战略管理的重要组成部分。 四．总结 综上所述，本文基于 MBO、BSC 和 KPI 三种较为成熟的绩效评价指标体系， 提出了三者的整合模式——MBK 法，从而为建立新的战略绩效评价指标体系奠 定了理论基础。 然而，企业绩效评价指标体系的设计与使用是一项复杂的系统工程，在实 际的应用过程中，还会遇到很多问题，并暴露出各种方法的优缺点。但是，通过 对现有方法的总结、分析与改进，汲取各种方法的优点，避免各种方法的缺点与 不足，结合自身企业的特点，企业管理者一定会构建出一种适合于企业自身发 展的战略绩效评级指标体系，以提高企业自身的竞争力。 参考文献 [1]冯春莉.目标管理法在绩效评估中的应用.人才瞭望,2001,7:45 [2]陶会平.基于平衡记分卡的企业绩效管理思考.企业经济,2008(12):55-57 [3]邹化鑫.现代绩效考核方法的比较分析.人口与经济, 2006,4:77-80
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KPI绩效管理操作手册
(KPI)绩效管理操作手册 绩效管理操作手册 目录 第一部分：绩效管理综述 一、 绩效管理 二、 绩效管理过程 三、 绩效管理适用对象 四、 绩效指标的主要形式与内容 五、 建立绩效管理系统的条件 第二部分：关键绩效指标体系建立 一、 关键绩效指标含义 二、 关键绩效指标设计基本方法 三、 关键绩效指标体系建立流程 四、 在实际工作中的应用 第三部分：工作目标设定 一、 工作目标设定的含义 二、 工作目标的设计 第四部分：绩效计划 一、 绩效计划的含义 二、 经营业绩计划的制定 三、 员工绩效计划的制定 第五部分：绩效辅导 一、 工作中的辅导 二、 中期回顾 第六部分：绩效评估与绩效应用 一、 绩效评估 二、 绩效结果应用 三、 绩效计划修订 第一部分 绩效管理综述 一、 绩效管理 绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行 1 为表现。 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员 工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提 高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目 标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅 导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。 绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标 在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进 行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常 所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其 次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的 一个环节。 绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所 采用的手段为 PDCA 循环： 图 1：绩效管理的 PDCA 循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面： ☆ 计划式而非判断式 ---着重于过程而非评价 ---寻求对问题的解决而非寻找错处 ---体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序 ---是推动性的而非威胁性 ☆ 绩效管理根本目的在于绩效的改进 ---改进与提高绩效水平 ---绩效改进的目标列入下期绩效计划中 ---绩效改进需管理者与员工双方的共同努力 ---绩效改进的关键是提高员工的能力与素质 ---绩效管理循环的过程是绩效改进的过程 ---绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程 二、 绩效管理过程 在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。 （一）绩效管理中的计划 1． 制定绩效目标计划及衡量标准 绩效目标分为两种 （1） 结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、 市场需求目标、以及员工个人目标等。 （2） 行为目标：指怎样做 2 确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实现要达成 的目标。 明智的目标（SMART）原则是指： S：具体的（反映阶段的比较详细的目标） M：可衡量的（量化的） A：可达到的（可以实现的） R：相关的（与公司、部门目标的一致性） T：以时间为基础的（阶段时间内） 2． 对目标计划的讨论 在确定 SMART 目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同，并阐明每个 员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，管理者与员工之 间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基础。 3． 确定目标计划的结果 通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工之间建立有效的工 作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。 （二）绩效管理中的辅导 在确定了阶段性的 SMART 目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工作重点就 是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种： （1） 会议式：指通过正式的会议实施辅导过程 （2） 非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。 对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中既要对员工的成绩认 可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的目标和提供支援，同时 根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现的目标发展。这也是对怎样实现目标（行为目标） 过程进行了解和监控。需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基础。 对于员工的参与，要求员工能够： （1） 描述自己所要达到的目标（或实现的业绩） （2） 对自己实现的目标进行评估 有效的辅导应该是： （1） 随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的； （2） 不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性； （3） 明确并加强对实现目标的期望值； （4） 激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到的关注） （5） 从员工获得反馈并直接参与； （6） 针对结果目标和行为目标。 （三）绩效管理中的评价 3 在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性的工作业绩， 目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定，不断总结经验， 促进下一阶段业绩的改进。 通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现趋势。 在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信息收集，在沟通和综 合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩的评价，包括对实际业 绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段 的计划等。 在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。 一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面： （1） 量度：量度原则与方法 （2） 评价：评价的标准和评价资料的来源 （3） 反馈：反馈的形式和方法 （4） 信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。一般评价的标准是选 择主要的绩效指标 KPI（定量和定性的指标）来评价业绩实现过程中的结果目标和行为目标。 （四）以考核为基础的个人回报 个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。确定合理的具有以实现和 激励为导向的业绩报酬方面，公司目前以通过与绩效管理相结合的方式构建职位职能工资制度 来实现。通过员工职位的 KPI（员工的业绩衡量指标）的设定，评定职位的输出业绩，对关键 的业绩进行考核，综合工作能力、工作态度等方面，并将它们与报酬相结合。 三、 绩效管理适用对象 1、按管理层级划分 绩效管理系统的特点之一，是不同的绩效管理对象承担不同的工作职责，应根据其特点对应不 同的绩效考核方法。因此界定和建立绩效管理系统，首先要明确绩效管理系统的适用对象。通 常公司的绩效管理系统适用于全体员工，包括管理层和普通员工。 管理层的特点是，对公司生产经营结果负有决策责任，并具有较为综合的影响力。对应这样的 特点，对管理人员的考核，应采用量化成分较多、约束力较强，独立性较高，以最终结果为导 向的绩效评估方式。 4 普通员工的特点是，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对生产经营结 果只有单一的、小范围的影响。对应这样的特点，对普通员工的考核，应采用量化成分少、需 要上下级随时、充分沟通，主要以工作过程为导向的绩效衡量方式。 管理层的工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接管理职责两大类。生产经营 直接管理是指直接参与生产经营活动，作出的决策对企业效益与各项生产经营指标有直接影响。 生产经营间接管理职能是指不直接参与生产经营活动，但从事诸如各项管理程序的政策制定、 监督执行、协调管理及信息沟通等工作，其决策对企业效益与各项生产经营指标有间接影响的 职能。 生产经营的直接管理职能与间接管理职能，因其工作的着力点不同，也应在绩效管理系统的设 计中针对其不同特点，选择适宜的指标进行考核。 因此绩效考核目标的设立应该视考核对象的不同而有所区别，根据咨询经验和实施效果来看， 通常原则如下： 中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点 一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点 事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标 例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性 应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高压线 2、按工作特征划分 对每一岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征来考察。稳定性是指工作 内容和工作环境的稳定程度；程序性是指工作遵循某些规程的程度；独立性是指允许个人在工 作完成方面进行自我决策的程度。 对某一特定岗位技能、工作经验和个人素质等特征的要求就不同，程序性、稳定性高而独立性 低的生产线工人只需要按照特定的规程进行特定的工作，因此只需具备较低的和特别专门化的 知识和技能；而高层经理岗位则需要要丰富的知识和经验、创新精神和应变能力以应对变化莫 测的市场竞争和错综复杂的内部管理活动。 岗位性质的不同，工作特征的差异就结果决定了绩效考核的内容和方法的差异。 对流水生产线上的工作其程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考核，应包含较多可量化的指 标，如上下班时间、操作的熟练程度、次品率等；高级经理岗位具有较低的程序性、很高的独 立性和非稳定性，其考核内容应侧重于经理人员的能力和素质、股东满意度、以及公司在股票 市场上的表现等方面；市场销售工作具有一定的程序性、较高的独立性，因此除考核销售额外， 还应考核签订的合同数目、客户档案管理、项目进度管理、用户满意度等指标。 基层操作员工：标准比较法 中层管理人员：目标管理法 高层管理人员：非结构化法 5 四、 绩效指标的主要形式与内容 （一） 关键绩效指标(KPI) 即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量 方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关 键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力 的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。 KPI 指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为 KPI 指标能在相当程度上反 映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基础。关于 KPI 指标的具体提取与分解 方法在第三部分中予以详细说明。 （二）工作目标与过程设定 即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在考核期结 束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。它是一种对工 作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务完成情况的考核 方法。 （三）KPI 与工作目标的关系 KPI 与工作目标在绩效管理系统中互相配合、互为补充。 1． 共同点在于: 都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定，反映由公司战略目标分解得出的关键价值驱 动因素，并且只反映目标职位的最主要经营活动效果，而非全部工作。 2． 不同点在于： KPI 可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察员工对经营成果有直接控制力 的工作，它考察的是当期绩效和最终经营成果；工作目标是由上级领导以打分的形式，定性评 价员工完成不易量化的主要工作情况，侧重考察员工对经营成果无直接控制力的工作，它考察 的是长期性工作和工作的过程。使用工作目标完成效果评价，可以弥补仅用完全量化的关键绩 效指标来考核的不足，以便更加全面地反映员工的工作表现。工作目标完成效果评价主要包括 工作目标与目的的设定、评估标准的制定、权重的确定、评估级别的评定等。 五、 建立绩效管理系统的条件 建立新的绩效管理系统要求有一些内部和外部条件支持和保证，其中有一些是必不可少的，比 如需要从流程和组织结构上界定清楚各职能、职位对于战略目标的支持程度；必须统一公司上 下尤其是各级直线经理对于绩效管理的认识；建立畅顺有效的信息沟通渠道等等。因此，要建 立绩效管理体系并希望能行之有效，应当具备一定的前提条件。 在第一部分中已经提到绩效管理各过程，由此根据第一环节—绩效计划的建立流程来看企业本 身对于建立绩效管理系统必备的支持条件： 6 表 1：绩效计划建立所需的支持条件 界定职位工作职责 设定关键绩效指标 设定工作目标 分配权重 指标检验 主要目的 理解所涉及职位关键业务内容及主要工作成果 结合企业战略重点,设定可衡量的具有 代表性的关键绩效指标 根据工作内容与职责,设定工作目标,考核难以量化的关键工作领域,作为 关键绩效指标的补充 根据各关键绩效指标及工作目标的战略重要性,以及员工对结果的影响力 大小确定权重 检查目标分解情况的延续性、一致性、支持性 所需信息 组织结构图、部门职责、业务流程、工作内容 企业战略、业务流程及经营计划、职 位工作职责描述 企业战略、业务流程与经营计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流程及 工作计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述 参与者 高层规划，人力资源部组织 上下级员工共同参与 上下级员工共同参与 上下级员工共同 参与 人力资源部组织进行 从上表中不难看出，组织结构、部门设置、业务流程、职位工作职责的确定是制定绩效计划的 基础，也是理解目标职位关键业务内容及主要工作成果的前提。 第二部分 关键绩效指标体系建立 一、关键绩效指标（KPI）基本概念 KPI（关键绩效指标）是 Key Performance Indicators 的英文简写，是管理中“计划—执行—评 价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI 是指 标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是关 键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。关 键绩效指标具备如下几项特点： （一） 来自于对公司战略目标的分解 这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于 公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量 的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果 KPI 与公司战略目标脱离， 则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。 7 KPI 来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI 是对公司战略目标的进一步细化 和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富， 针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正 驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移 时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 （二） 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部 分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔 除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力 的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在 这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。 （三） KPI 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但 KPI 只对其中对 公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。 （四） KPI 是组织上下认同的 KPI 不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工 共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人 员对职位工作绩效要求的共同认识。 KPI 所具备的特点，决定了 KPI 在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目标的分解， KPI 的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI 为上下级对职位工作职 责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI 为绩效 管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI 帮助各 职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾 KPI 执行 结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予 以改进。 具体来看 KPI 有助于： （1） 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标 （2） 监测与业绩目标有关的运作过程 （3） 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。 （4） KPI 输出是绩效评价的基础和依据。 当公司、部门乃至职位确定了明晰的 KPI 体系后，可以： （1） 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来； （2） 对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的 KPI 输出进行评价和控制，可引导正确的目标 发展； 8 （3） 集中测量公司所需要的行为； （4） 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。 二、关键绩效指标（KPI）设计的基本方法 目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法，这些方法可以帮助我们在实际工作 中抓住主要问题，解决主要矛盾。 “鱼骨图”分析的主要步骤： （1） 确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响； （2） 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。 （3） 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。 依据公司级的 KPI 逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层 层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定 下来。 绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行为表现。 其中职位应负责任的衡量就是通过职位的 KPI 体现出来，这个 KPI 体现了员工对部门/公司贡 献的大小。 三、 KPI 指标体系建立流程 KPI 指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程中，要做 到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的 事情。以下主要运用表格的方式说明 KPI 指标的提取流程。 图 2：KPI 指标提取总示意图 （一）分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系 企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更 为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此，在本 环节上需要完成以下工作： 1． 企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）； 2． 由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式） 3． 将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。 图 3：战略目标分解鱼骨图方式示例 9 图 4：战略目标与流程分解示例 （二）确定各支持性业务流程目标 在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达 成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详 细分解内容。 表 2：确认流程目标示例 流程总目标:低成本快速满足客户对产品质量和服务要求。 组织目标要求(客户满意度高) 产品性能指标合格品 服务质量满意率 工艺质量合格率 准时齐套发货率 产品设计质量 工程服务质量 生产成本 产品交付质量 客户要求 质量 产品设计好 安装能力强 质量管理 发货准确 价格低 引进成熟技术 服务好 提供安装服务 交货周期短 生产周期短 发货及时 （三）确认各业务流程与各职能部门的联系 本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、 职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。 表 3：确认业务流程与职能部门联系示例 流程：新产品开发 各职能所承担的流程中的角色 市场部 销售部 财务部 研究部 开发部 新产品概念选择 市场论证 销售数据收集 ———— 可行性研究 技术力量评估 ————产品概 念测试 ———— 市场测试 ———— 技术测试 ————产品建议开发———— 费用预算 组织 预研 （四）部门级 KPI 指标的提取 10 在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的 KPI 指标。 表 4：部门级 KPI 指标提取示例 关键绩效指标（KPI）维度 指标 测量主体 测量对象 测量结果 绩效变量维度 时间 效率管理部 新产品（开发） 上市时间 新产品上市时间 成本 投资部门 生产过程 成本降低 生产成本率 质量 顾客管理部 产品与服务 满足程度 客户满意率 数量 能力管理部 销售过程 收入总额 销售收入 （五）目标、流程、职能、职位目标的统一 根据部门 KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。 表 5：KPI 进一步分解到职位示例 流程：新产品开发流程 市场部部门职责 部门内职位职责 职位一 职位二 流程步骤 指标 产出 指标 产出 指标 产出 指标 发现客户问题，确认客户需求 发现商业机会 市场分析与客户调研，制定市场策略 市场占有率 市场与客户研究成果 市场占有率增长率 制定出市场策略，指导市场运作 市场占有率增长率 销售预测准确率 销售预测准确率 销售预测准确率 市场开拓投入率减低率 客户接受成功率提高率 销售毛利率增长率 公司市场领先周期 领先对手提前期 销售收入月度增长幅度 四、在实际工作中 KPI 的应用 在 KPI 体系的建立过程中，尤其是在制定职位的关键业绩指标时，需要明确的是建立起 KPI 体 系并不是我们工作目标的全部，更重要的是在 KPI 的建立过程，各部门、各职位对其关键业绩 指标通过沟通讨论，达成共识，运用绩效管理的思想和方法，来明确各部门和各个职位的关键 贡献，并据此运用到确定各部门和各个人的工作目标。在实际工作中围绕 KPI 开展工作，不断 进行阶段性的绩效改进，达到激励、引导目标实现和工作改进的目的，避免无效劳动。 在实际工作过程中如何应用 KPI 来改进我们的工作，避免产生建立 KPI 与应用 KPI 脱节现象？ （一） KPI 是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标： 1．KPI 是反映一个部门或员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量业绩贡献的多少，从另一个 11 角度看，是衡量目标实现的程度。 2．公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生变化，在阶段性业 绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩指标 KPI 存在阶段性、可变性或权重的可变性。 3．涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门 KPI 直接分解得到的，越到基层部门 KPI 就越 难与职位直接相联，但是应对部门关键业绩指标有贡献，不同职位的业绩指标的权重也要根据 部门的阶段性目标而变化。 4． 一旦各部门或职位的 KPI 明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩贡献也就能够明确， 结合所在部门的工作目标，每个人的工作重点也就是清楚的，即每个人对所在部门的目标完成 所做的关键业绩贡献也就十分清楚了，避免了一些无效的，对目标达成没有意义的工作。 5． 部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的 KPI，部门的 KPI 来自公司的 KPI。这样保 证每个职位都朝公司要求的总体目标发展。 （二） 绩效考核与绩效改进 绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPI 是基础性依据： 1． 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目的：一是绩效改进，二是 价值评价。面向绩效改进的考核重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。 2． 绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展工作和改进工作； 主管也要清楚公司对他的要求，对他所在部门的要求，即了解部门的 KPI 是什么，同时主管要 了解员工的素质，以便有针对性的分配工作和制定目标。 （三） 通过 KPI 的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性 经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工的工作数据或事实依据， 保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。 （四） 评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI 是基础性依据，它提供评价的方向、数据及 事实依据 （五） 定量的 KPI 可以通过数据来体现，定性的 KPI 则需通过对事实的描述来体现 阶段性绩效改进考核的过程（以一个季度为例，KPI 已经确定）： 1． 季度初，部门经理根据公司的目标围绕本部门的 KPI 制定工作目标计划，目标应该是 SMART 的（具体的、可以量化的、可以实现的、与公司的目标是一致的、阶段性的），并根 据目标的侧重点来进行轻重缓急的排序（优先排序），明确相应的权重。 2． 根据本部门的目标计划和职位的 KPI，将目标分解落实到具体责任人人，经理与目标执行 的责任人进行沟通，在目标上达成共识。 12 3． 目标执行的责任人在计划执行的过程中，部门经理与执行责任人进行沟通、辅导，了解执 行人的工作方式、方法，指正执行过程中与目标的偏差，以便朝着正确的目标发展，同时经理 也很清楚员工的工作数据或事实依据，便于工作过程的辅导。 4． 在季度工作总结时，部门经理及员工就有依据对部门主要业绩贡献及目标达成所做的工作 进行总结，部门经理通过上一级主管副总的述职报告中体现的关键业绩的贡献情况，员工就其 业绩衡量的指标/要素进行总结。这样部门明确所关注要达成的目标，员工明确了围绕这个目 标所做的有效工作。部门工作的焦点也就聚焦起来了。 5． 在进行绩效改进考核时，部门经理与每个员工围绕职位的业绩衡量指标/要素以及实际完成 的情况进行充分的面对面的沟通。根据过程中经理所掌握的工作数据或事实依据，指出员工在 达成目标及工作过程中需要进一步改进的地方，同时在沟通中形成员工下一阶段的工作目标。 这样通过指出需要改进的方面和下阶段目标的确定，引导员工朝着部门的目标发展，同时在工 作方式、方法、业绩等方面的改进，也有利于员工素质、能力的提高。 6． 一般来说，对部门经理的绩效改进考核主要围绕结果，目标是否实现来进行；对于员工的 绩效改进考核主要看工作过程。 （六） 考核不是目的，是激励的手段，促进绩效改进和提高，提高员工的素质和能力才是考 核的真正目的 绩效管理及绩效改进是遵循 PDCA 循环来进行的，通过 PDCA 不断改进、提高工作质量和工作 结果。 第三部分 工作目标设定 一、工作目标设定的含义 工作目标设定是衡量被考核人员那些工作范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性难以量化 的关键任务的考核方法。对于部分职能部门的人员，他们的工作对于公司整体的成功起着至关 重要的作用，但却不能由绩效量化指标来衡量。在此情形下，工作目标设定的价值就在于： 1． 提供了绩效管理的客观基础和全面衡量标准，以弥补仅用完全量化的关键绩效指标所不能 反映的方面，更加全面地反映员工的工作表现。 2． 关键绩效指标与工作目标相互结合，使上级领导对公司价值关键驱动活动有更加清晰全面 的了解。 3． 各层各类人员都能对本职位职责与工作重点有更加明确的认识。 组织中的每位基层员工对完成整体绩效指标起着坚实的基础作用。然而每位员工由于更多地承 担整体程序中的一部分过程，这种对过程的努力很难用量化指标来衡量。在这种情形下，工作 目标设定的价值在于： 1． 确保这些基层员工同样能确立下一绩效年度的绩效计划以明确组织对自己的绩效期望以及 自己下一年度的努力方向。 2． 对那些无法用量化结果来衡量的工作过程设定衡量使绩效表现的差异得到区分。 13 3． 使所有员工的努力方向与组织的整体绩效目标相一致。 二、 工作目标的设计 （一） 工作目标设计原则 1． 明确具体：有明确具体的结果或成果。 2． 可以衡量的：衡量可以包括质量、数量、时间性或成本等，或能够通过定性的等级划分进 行转化。 3． 相互认可：上级和下属认可所设定目标。 4． 可实现性：既有挑战性又是可实现的。 5． 与企业经营目标密切相关：所设定的目标必须是与企业紧密相关的。 （二） 工作目标设计需具备的技能及背景知识 1． 职位分析能力：职位分析是一种对目标职位所从事的活动、主要目的及与其他职位间的相 关性进行分析的能力。 2． 背景知识：职位分析的结果是对职位所从事的主要活动的了解。这种了解成了工作目标设 定的一种背景知识。同时，由于职位分析还包括了该目标职位与其他职位间的相关性分析，其 结果是了解了目标职位的下道工序或客户对该职位的所应有产出的期望， 这种客户期望的了 解成了设定工作目标的背景知识。 3． 工作职责描述能力：职位分析的结果是了解目标职位所从事的各项工作活动。 将这些工作 活动归纳合并成关键的职位职责并加以描述是设定工作目标所需具备的能力。 4． 设定有效衡量的能力：对每一关键的职位职责制定出能够区分绩效差异的衡量， 这是整个 目标设定的关键能力。 （三） 设定工作目标应考虑的问题 1． 与关键绩效指标的设计应遵循同样的原则，但侧重不易量化衡量的领域。 2． 职能部门人员的工作目标是作为关键绩效指标的补充。基层员工的工作目标是全年的绩效 计划。 3． 只选择对公司价值有贡献的关键工作区域，而非所有工作内容。 4． 选择的工作目标不宜过多，一般不超过 5 个。 5． 不同的工作目标应针对不同工作方面，不应重复。 （四） 工作目标完成效果评价级别的分类 工作目标完成效果评价，不同于关键绩效指标的考核，它不是根据现成的生产经营统计数据得 出确切的绩效结果，其完成效果是以上级对下级的评级实现的。评估级别是用来衡量被评估人 工作表现的，是根据被考核对象在每项关键工作目标上的完成情况，对其工作绩效确定相应级 别档次，主要可以分为三级（也可以根据不同目标特点以及可以区分的程度可以进行进一步细 分为五级甚至更多）： · 第一级为未达到预期：员工职责范围内关键工作中，数项或多数未达到基本目标；关键工作 表现低于合格水平，妨碍了上级单位整体业务和本单位整体业务目标的实现；未表现出任职职 14 位应有的个人素质及能力。 · 第二级为达到预期：员工在职责范围内，大部分关键工作达到了基本目标；在少数领域的表 现达到了挑战目标；为上级单位整体业务和本单位工作目标做出了贡献；表现出了稳定、合格 的个人素质与能力。 · 第三级为超出预期：员工在职责范围内许多关键工作中，实际表现达到挑战目标；成功完成 了额外的工作，并为上级单位的整体业务目标和本单位工作目标的实现做出了贡献；表现出了 超过预期基本目标要求的个人素质及能力。 例如： （1）工作效率：工作的时效性 等级一：完成任务所需的时间远低于规定时间，工作的结果总是与预期的结果一致； 等级二：总能在规定的时限内完成工作，能够达到预期的结果； 等级三：尚能在规定的时限内完成工作； 等级四：经常需要上级的催促才能按时完成工作； 等级五：一贯拖延工作期限，即便在上级的催促下也不能按时完成工作。 （2）熟练程度：指具备完成任务所要求的认知能力、身体的敏捷与协调性、注意力、言语理 解等能力的程度。 等级一：有非常强的实际操作水平，对本职工作能够驾轻就熟； 等级二：有较强的动手能力，顺利地完成本职工作； 等级三：具备一般性水平，能完成任务； 等级四：工作时不得要领，反应较为迟钝； 等级五：素质较差，无法胜任工作要求。 （五）工作目标设定的设计流程 1．了解公司发展战略及年度绩效计划，决定本部门的工作使命。可以提出以下问题来帮助分 析本部门的工作使命： - 本部门在组织中及价值驱动流程中处于何位置 - 部门的主要经营活动及产出是什么 - 通过该部门的工作实现了组织的哪些战略目标 - 工作成果的优劣如何影响组织的整体效益 - 在关键管理流程中与其他部门的合作及相关性如何 2． 进行职位分析，列出主要工作活动内容，通过调查研究，思考回答下面几方面的问题，最 后列出员工所要从事的主要工作活动内容。 - 本职位在组织中或工作流中的关键作用是什么 - 应从事哪些工作活动来帮助实现其在组织中的作用或上一级的绩效目标或下道工序或客户 （内，外部）期望 15 - 目前该职位的工作结果是如何衡量的 - 分析客户（内，外部）对该职位的主要期望 - 除了常规要完成的工作活动内容以外还要完成哪些特殊项目来帮助实现上一级绩效目标及改 进本职位工作流程 3． 归纳合并工作活动内容，写出工作职责描述，根据主要工作职责，确定主要的工作目标。 4． 确定每项工作目标的权重，即根据每项工作目标的重要性来决定每项衡量所占的权重。 5． 检查所设定的目标与原理的一致性及内部一致性，即检查所设的目标是否明确具体的，可 衡量的，所设的衡量是否是共同认可的，所设的目标是否既有挑战性又是可实现的，所衡量的 区域是否与企业目标密切相关。最后检查所设的工作目标与其他职位的工作目标的关联性及一 致性，使该职位目标与其他职位目标间保持一致性及相互支持性。 （六）工作目标标设定过程中的职责分配 1．公司决策层负责决定公司的发展战略及年度生产绩效计划，审核批准各职能部门的工作职 责；参与制定并审批工作目标的设定及衡量标准；审核批准考核方法。 2． 各部门根据各自工作职责，按职位进行分解，确定每个职位的关键职责及关键结果区域， 对工作目标设定提出建议。 3．公司人力资源部负责牵头组织各级员工进行工作目标的设计和选择，收集汇总工作目标设 定及草拟考核方法并存档。 （七）设定工作目标的沟通方式 1．上级部门目标沟通：让员工了解上级部门绩效指标或目标 2．培训：组织一次培训，将目标设定的方法及原理告诉员工。 3．员工自定目标：当员工基本掌握设计目标的方法后让其自行制定目标 4．经理和员工讨论目标： - 首先强调员工自己参与工作目标设定的重要性，告诉员工最终要争取达到或超越工作目标的 是员工本人。 - 介绍一下需讨论的两大内容。绩效目标与能力选择，帮助员工理解这两步骤强调了“要干什 么”和“怎么干”的联系。在向下一步进展前，先询问一下员工是否有什么要在此会议中讨论 的内容以表达你对员工意见的兴趣 - 逐条讨论每项目标，引导员工自己列出所有重要的绩效区域及可衡量的目标并获得员工的承 诺。 - 双方共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和公司整体目标，这样能帮助员工认识到 16 自己工作对公司间的联系来加强会后他/她对目标的投入。 - 表示对员工达到那些具有挑战的目标的信心，以建立员工对完成挑战性目标的信心及承诺。 - 征求员工的意见，在整个讨论过程中，自始至终征求员工的看法，寻求对完 - 工对完成目标的担忧，并确认员工是否已清楚了解目标。共同讨论并认可完成目标所需的资 源及协助。员工对完成自己工作所需的资源和协助会有较清晰的了解。 - 讨论如何跟踪每次目标及下次回顾的时间。 - 确认最后的目标。 - 让员工重新整理一下双方讨论后的目标，这是再次确认员工是否已清楚理解目标的机会，同 时让员工认识到这是员工本人的职责。 重申您对员工达到目标的信心，结束讨论。 第四部分 绩效计划 绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主要平台和关键手段， 通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能有机地将股东的利益和员工的个人利 益整合在一起，其价值已经被国内外众多公司所认同和接受。 进行绩效计划的过程是各级经理和员工进行充分沟通、确定绩效计划、并填写绩效计划及评估 表格的过程，因此，本部分结合绩效计划及评估表格阐述绩效计划的概念，方法及流程。 一、绩效计划的含义 绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结 果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的 一个内部协议。绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门， 最终落实到个人。对于各子公司而言，这个步骤即为经营业绩计划过程，而对于员工而言，则 为绩效计划过程。 因此，绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之间承诺的绩效指标的严肃性， 使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，确保公司总体战略的逐步实施和 年度工作目标的实现，有利于在公司内部创造一种突出绩效的企业文化。绩效计划制定的原则 不论是对于公司进行经营业绩计划，还是员工进行绩效计划，在制定绩效计划时应该注意以下 原则。 1． 价值驱动原则。要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致，突出以价值创造 为核心的企业文化。 2． 流程系统化原则。与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管理程序紧密 相连，配套使用。 3． 与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司 总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要 17 紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。 4． 突出重点原则。员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关 键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司 价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体 化。 通常，员工绩效计划的关键指标最多不能超过 6 个，工作目标不能超过 5 个，否则就会分散员 工的注意力，影响其将精力集中在最关键的绩效指标和工作目标的实现上。 5． 可行性原则。关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权 利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所 要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法 实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中，要认真 学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指标与工 作目标贴近实际，切实可行。 6． 全员参与原则。在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理 层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决 这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。 7． 足够激励原则。使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连，拉大绩效突出 者与其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先进、鞭策 后进，营造一种突出绩效的企业文化。 8． 客观公正原则。要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟 通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该 保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。 9． 综合平衡原则。绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此必须要通过合理分 配关键绩效指标与工作目标完成效果评价的内容和权重，实现对职位全部重要职责的合理衡量。 10． 职位特色原则。与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设 计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩 效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、 不同部门中类似职位各自的特色和共性。 二、 经营业绩计划的制定 各子公司及部门制定经营业绩计划的过程即总公司（集团）经营业绩目标的层层分解的过程， 也是各子公司和总公司（集团）之间就关键绩效指标，权重和目标值进行沟通并达成一致的过 程。 （一）经营业绩计划的要素 公司经营业绩计划及评估表的要素主要包括以下几方面： 1． 绩效计划及评估内容：公司经营业绩计划及评估内容包括各类关键绩效指标。 18 2．权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公司整体 绩效的影响程度。 3．目标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情况与指 标所得绩效分值的对应关系。 4．绩效评估周期：公司经营业绩计划的评估周期一般为一年一次。 （二） 公司经营业绩计划的步骤 1．集团（总公司）下达绩效管理系统实施文件。 2．确定集团（总公司）绩效考核指标体系，提出考核方法，推动计划确定，搞好后续管理， 收集汇总数据，计算绩效分值。 3． 集团（总公司）经过与各子公司商讨确定对公司的绩效考核指标体系。 4． 各子公司经过与各部门商讨确定部门绩效考核指标。 三、员工绩效计划的制定 员工绩效计划过程即评估者和被评估者（各级员工和直接上级）之间进行充分沟通，明确关键 绩效指标、工作目标及相应的权重，参照过去的绩效表现及公司当年的业务目标设定每个关键 绩效指标的目标指标及挑战指标，并以此作为决定被评估人浮动薪酬、奖惩、升迁的基础。同 时，绩效计划还帮助员工设定一定的能力发展计划，以保证员工绩效目标的实现。主要流程如 下： （一）员工绩效计划要素 员工绩效计划及评估表格的主要组成要素如下： 1． 被评估者信息：通过填写职位、工号及级别，可将绩效计划及评估表格与薪酬职级直接挂 钩，便于了解被评估者在公司中的相对职级及对应的薪酬结构，有利于建立一体化人力资源管 理体系。 2． 评估者信息：便于了解被评估者的直接负责人和管理部门。通常，评估者是按业务管理权 限来确定的，常常为上一级正职（或正职授权的副职）。 3． 关键职责：是设定绩效计划及评估内容的基本依据，提供查阅、调整绩效计划及评估内容 的基本参照信息。 4． 绩效计划及评估内容：包括关键绩效指标与工作目标完成效果评价两大部分，它用以全面 衡量被评估者的重要工作成果，是绩效计划及评估表格的主体。 19 5．权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公司整体 绩效的影响程度，并便于查看不同职位类型在大类权重设置上的规律及一致性。 6． 指标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情况与指 标所得绩效分值的对应关系。对工作目标设定的完成效果评价则主要按照工作目标设定中设制 的评估标准及时间进行判定。 7.绩效评估周期：绩效计划及评估表格原则上以年度为周期。针对某些特定职位，如销售人员、 市场人员等，根据其职务和应完成的工作目标等具体工作特点，也可以月度或季度为评估周期， 设定相应指标。 8.能力发展计划：制定能力发展计划，是以具体技能知识的方式，将企业对个人能力的要求落 实到人，让员工明了为实现其绩效指标需要发展什么样的能力，如何发展，形成持续不断、协 调一致的发展道路。 （二）员工绩效计划的制定流程 对于关键绩效指标，工作目标设计的制定，我们在已分别作了详细的阐述。下面，我们将按设 计流程的七个步骤来具体阐述员工个人绩效计划的设计。 1．职位工作职责界定 职位工作职责界定，主要是通过工作分析的方法，对目标职位的关键业务内容及应实现的主要 工作成果，用简炼而准确的语言进行书面描述。主要由人力资源部门协助公司高层管理者来完 成的。职位工作职责界定是设定关键绩效指标，做好绩效计划设计的前提和基础。（详细的职 位分析方法请见工作分析手册－职位分析，职位描述和职位评估） 职位职责界定完毕后，就可以开始着手为其设定关键绩效指标了。 2．设定关键绩效指标 这一步主要是根据公司的战略及业务计划、职位工作职责的描述，为被评估者制定可衡量的、 能够量化的、具有代表性的关键绩效指标。这项工作由各级经理根据直接下级的关键职责，结 合本部门（本人）的关键绩效指标，与被考核人沟通确定被考核人的关键绩效指标。 总的来说，在关键绩效指标的选择上，一定要力争做到科学合理，以发挥绩效管理的激励约束 作用，最大限度地提升员工绩效水平。 3．工作目标设定 公司内部不同职位的工作性质，存在着很大的差异，也并非所有职位都是可以用量化的关键绩 效指标来衡量的，比如职能部门，其工作内容不少属于宏观管理，定性的含量比较大。因此， 同样，各级经理需要与被考核人沟通，结合公司发展战略、业务发展计划，针对被评估者的职 位职责描述和工作性质，把一些具有长期性、过程性、辅助性的关键工作纳入工作目标评价， 作为对关键绩效指标的一种重要补充和完善。 在设定工作目标与完成情况时要考虑以下问题： - 与关键绩效指标的选择遵循同样的原则，但侧重不易衡量的领域。 - 作为关键绩效指标的补充，不能和关键绩效指标内容重复，且由于关键绩效指标相对于工作 20 目标完成效果评价，其客观性更强，对绩效的衡量也更精确，可以用关键绩效指标衡量的工作 领域应首先考虑使用关键绩效指标，在无法科学量化的领域，在引入工作目标完成效果评价。 - 只选择对公司价值有贡献的关键工作领域，而非所有工作内容。 - 不宜过多，一般不超过 5 个。 - 不同工作目标应针对不同工作方面，不应重复；而每个工作目标，应只针对单一的工作方面。 4．权重分配 权重是绩效指标体系的重要组成部分，通过对每个被评估者职位性质、工作特点及对经营业务 的控制和影响等因素的分析，确定每类及每项指标、工作目标设定整体及其中各项在整个指标 体系中的重要程度，赋予相应的权重，以达到考核的科学合理。权重确定的具体方法一般为： （1）关键绩效指标和工作目标完成效果之间的权重分配 一般来讲，对一定层级以上的管理人员，绩效计划不设工作目标完成效果，其权重为零，如各 厂总经理。而综合职能部门，如人力资源部、财务部、总经理办公室、审计等，通常要设工作 目标完成效果评价。由于各单位部门在职能设置上的不同，在实际操作中权重的高低要视情况 而确定。 （2）关键绩效指标权重的确定 在设定各项指标权重时应注意以下问题：一些典型通用指标，如“客户满意度，员工总数，部 门管理费用”等，在各部门及单位所占权重保持统一，以体现一致性。每一项的权重一般不要 小于 5%，否则对综合绩效的影响太微弱。为体现各指标权重的轻重缓急的不同，指标之间的 权重差异最好也控制在 5%以上。 （3）工作目标权重的确定 工作目标完成效果评价是独立于关键绩效指标评价完全不同的评价方法，其各项工作目标或目 的权重之和为 100%。一般只有 3～5 项指标,所以权重的分配比较容易拉开差距。在权重分配 时，也要遵循同关键绩效指标权重分配相同的原则。工作目标权重，反映评估者对被评估者工 作目标的期望。工作目标越重要，被评估者对该项工作的直接影响力越大，权重就越高。 下表是我们在结合上述原则和方法基础上，提出的一个不同层次人员关键绩效指标和工作目标 权重的分配建议表。 表 6：各级员工关键绩效指标和工作目标权重分配建议表 考核对象 内容及权重 关键绩效指标 工作目标完成情况 各厂总经理及以上管理者 100％ 各中层管理人员 60％ 40％ 各基层管理人员 20％ 80％ 纯粹操作/事务执行员工 100％ 21 5．确定关键绩效指标和工作的指标值 绩效计划中的指标值是用来衡量考核对象工作是否达到公司期望的参照标准，是确保绩效管理 体系公平客观性的关键环节。绩效计划及评估指标针对绩效计划中考核的每一项内容而设立， 包括关键绩效指标的目标指标、挑战目标，以及工作目标完成效果的衡量标准。它由评估者和 被评估者双方共同商定确立。 关键绩效指标与工作目标完成效果评价的完成目标设定均遵循以上原则，但它们的设定过程不 完全相同。关键绩效指标往往包括企业或部门的重要经营结果，其目标值的设定直接关系到企 业的经营目标，涉及到企业预算、概算等其它相关管理程序，因此往往需经过正式的估测、试 算，予以慎重确定。而工作目标完成效果评价，其衡量标准往往更多应用于基层，应用于对工 作过程的衡量，因此与工作目标设定的内容密切相关，主要通过经理人与员工之间的沟通即可 完成。因此我们在介绍工作目标完成效果评价时，就其衡量标准一并进行了详细的介绍，这里 不再重复，而以关键绩效指标的目标值设定作为讨论的重点。 引用多家公司经验，我们将关键绩效指标的指标值设计为两个，一是目标指标，二是挑战指标。 （1）目标指标 目标指标是指正好完成公司对该职位某项工作的期望时，职位应达到的绩效指标完成标准，通 常反映在正常市场环境中、正常经营管理水平下部门或单位应达到的绩效表现。目标指标的确 定，可根据批准的年度计划、财务预算及职位工作计划，公司提出指导性意见，各级经理和员 工共同商讨认同，按各级管理权限分别审核确认。 确定目标指标时首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情况的 变化予以调整；其次可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，从而确定合理的 水平；第三应参考为上级职位相关指标所设定的目标值，保证下级单位对上级单位目标值的分 解；最后应结合本公司战略的侧重点，服务于本公司关键经营目标的实现。目标指标的设定， 侧重考虑可达到性，其完成意味着职位工作达到公司期望的水平。 （2）挑战指标 挑战指标是评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。因此挑战性目标值的内在 含义可看作是对被评估者在某项指标上完成效果的最高期望。 设定挑战性目标时，要在基本目标设定的基础上，考虑实际工作绩效是否很容易在基本目标上 下有较大波动，对波动性较强的指标，应设定较高的挑战性目标；反之亦然。比如 A，B 两家 子公司，销售收入分别是 1000 万和 6000 万，由于盈利能力不同，年度利润目标指标定为 A100 万，B400 万。但 A 的总规模小，即使绩效完成再好，也最多实现 150 万利润，而 B 的总 规模大，市场价格稍有提升，就可能实现 500 万利润。这样的情况下，只设定目标指标对二者 进行同样的考核显然不合理。而如果将 A 的挑战性目标定为 150 万，B 定为 600 万，就可以抵 销因指标波动性差异对绩效考核结果造成的不良影响。 理论上讲，无论是目标指标，还是挑战指标，均应由评估者和被评估者来协商确定。指标值要 在听取评估者和被评估者意见后，按管理权限审定。指标值每年核定一次。指标一经确定，一 22 般不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被评估者向评估者提出书面申请，并 按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标值为准。 在确定过程中，尤其要注意公平地为各职位设定指标，对相同类型的职位统一要求，尽量避免 同样类型职位的指标值在相同情况下有高有低。对同样类型职位，其指标值的差异可以因自然 条件、当地经营环境与企业资源多少产生，但不应由于个人能力与过去绩效水平不同产生差异。 例如，不能由于某员工工作能力与管理水平高，就给其设定较高的目标值，造成对其的衡量标 准高于他人，所得绩效分值低于其应得的水平。 6．指标检验 作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是否维持了统一的标 准。从横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目标设定的选择和权重的分配等标 准是否统一；从纵向上，根据公司战略及业务计划、职位工作职责描述，检查各上级的考核指 标是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证公司整体发展战略目标和业务计划 的实现。 7．制定能力发展计划 在制定了关键绩效指标，设定了相关的工作目标之后，经理和员工应该就员工如何达到绩效目 标进行讨论，确定员工应该着重发展的能力领域，以及希望实现的目标，并根据具体的目标设 定相应的发展行动方案。 第五部分 绩效辅导 一、工作中的辅导 作为上级，指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一，而且指导必须是经常性的而非一定 要等到有什么问题发生的时候才开始进行指导。通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能 把工作做正确，这样可以省去大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的 工作结果符合企业的利益和客户的期望。 （一）常用的辅导类型 通常指导可以分为三类： 1． 具体指示：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指 示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。 2． 方向引导：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工 给予适当的点播及大方向指引。 3． 鼓励：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动更好的 效果。 23 （二）选择适当的指导契机 一般有如下四种情形发生时，您可用到日常指导的技巧 1． 当员工希望您对某种情状发表意见时。例如，在绩效管理回顾阶段或员工过来向您请教问 题时，以及向您征询对某个新想法的看法时，如：改进流程的新点子。 2． 当员工希望您解决某个问题时，尤其是出现在您的属下工作领域中的问题。 3． 当您发现一个需要采取改进措施的机会时，例如，当您注意到有某项工作可以作得更好、 更快时，您也可以指导他人采取措施，改进作法，适应企业，部门及流程的变化。 4． 当您手下的员工通过培训掌握了新的技能，而您希望鼓励他们运用于实际工作中时。 （三）辅导的内容 作为上级，很明显，您身上承担很多的责任，你并不会有时间去跟踪并指导每位下属员工的每 一次具体发生的问题或每个要改进的方面。而应该把精力放在那些对完成关键绩效指标或已制 定的工作目标所需的能力的指导上，这样就使你的时间能有效地应用在员工能取得绩效的关键 方面，最大限度地提高下属员工的绩效。 上级管理人员经常忽视了员工“怎么做”，而只是注重最后的绩效结果。这样会导致部分下属 人员用影响公司整体利益的方式去完成结果。例如：只顾自己的目标而影响他人或某些行为加 剧了部门与部门之间的冲突等。您在工作中如果注意对下属人员工作方法的指导就会避免类似 的问题发生。另外，您如果对做事的方式加以指导，员工今后会自己独立地运用这种方式去服 务于其他场景或解决其他的问题。 有效的指导须平衡“问”与“告诉”两者之间的量的关系。大量研究证明询问信息，想法，建 议等。比仅仅告诉他人怎么做要有效得多。当您用“问”的方式时，下属需自己去思考解决问 题的方法。如果您不重视或认真倾听下属的想法或感觉，下属人员会对你告诉他应做什么或应 改什么持有反感。所以在指导中多用“问”的方式对下属日后真正在行动上落实改进的方案较 为有效。当然，你在某些场合还是要用“告诉”的方式。当您要提供一些下属人员所缺乏的资 讯。由于您的工作资历与所积累的经验，你会有一些下属员工所不具备的想法和讯息，你可能 要告诉他们以便让他们在具备这些讯息的基础上用自己的思考来处理这些讯息以推导解决问题 的方法。 （四）辅导步骤 1．强调辅导的目的和重要性 用一种积极的方式来开始指导，强调员工的想法对此次讨论的意义。描述一下将要讨论的具体 内容以及你为什么要讨论此项问题。 2．询问具体情况 利用此机会更多地收集到真实的情况。您收集的情况越具体真实，您的指导也就越有效。您可 以用开放式问题来收集具体的信息，征求员工对此问题的认
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KPI指标名称解释
研 发 层 面 序号 类别 子类 名称 定义 KPI 计 算 公 式 数据来源 战略相 关性 衡量可 能性 用途 研发统计 高 高 考核 24 客户 新产品上市 上市质量指标 包括新产品上市市场三包退件率，上市期间客户投 诉率（设计缺陷类），新产品顾客满意度 25 客户 新产品上市 上市周期 从项目立项到产品上市所用时间 研发统计 高 高 考核 26 客户 新产品上市 上市盈利时间 上市产品达到盈亏平衡所需要的时间 研发统计 高 高 考核 5 客户 新产品上市 新产品销售量百分比 某一会计期间由新产品带来的销售量占销售总量的 百分比 新产品销售量/销售总量 × 100% 销售统计 高 高 考核 7 财务 成本控制 新产品研制成本控制率 研制成本/项目总体预算金额 研制成本/项目总体预算金额 × 100% 财务 高 中 考核 8 财务 成本控制 新产品返工损失率 新产品返工造成损失金额/项目总体预算金额 新产品返工造成损失金额/项目总体预算金额 × 100% 财务+研发统计 高 中 考核 19 客户 技术支持 技术支持内部满意度 批量生产及特殊订单的技术支持满意度 由国内外销售相关 部门按问卷打分 高 中 考核 27 客户 研发统计 高 中 考核 1 新产品上市 公告申报及时率 流程结果 新产品上市 新产品上市完成率 1-因公告申报影响上市的次数/总申报次数 1-（因公告申报影响上市的次数/总申报次数 × 100%） 年度上市新产品数目/年度计划上市新产品数目 年度上市新产品数目/年度计划上市新产品数目 × 100% 研发统计 高 中 考核 研发规划与项目管 理部统计 高 中 考核 研发统计 高 中 考核 6 流程结果 新产品上市 新产品设计变更度 新产品上市期间设计变更数目 10 流程结果 成本控制 新产品设计返工率 新产品设计内容在阶段性评审会上的返工次数 12 流程结果 知识产权 专有技术拥有数增长率 （当期专利技术拥有数量—基期专利技术拥有数量 ）/基期专利技术拥有数量 （当期专利技术拥有数量—基期专利技术拥有数量）/基期专利技术拥有 数量 × 100% 研发统计 高 中 考核 21 流程结果 工程制造 制作损耗控制率 样车及工夹模具制作过程的损耗/样车及工夹模具成 本 样车及工夹模具制作过程的损耗/样车及工夹模具成本 × 100% 研发统计 高 中 考核 22 流程结果 检测 检测准确性 准确检测的次数/检测总次数 准确检测的次数/检测总次数 × 100% 研发统计 高 中 考核 设计资源保证满意度 项目经理对项目设计资源提供的及时性，设计人员 的能力的评估 研发统计 高 中 考核 由供应链和销售相 关部门按问卷打分 高 中 考核 财务统计 高 中 考核 28 流程结果 设计资源 18 客户 技术支持 设计变更内部满意度 产品持续改进期间，设计变更的方案，时间，成本 的满意程度 29 财务 成本控制 研发投入比 年度研发总投入/年度公司营业额 9 财务 成本控制 研发人工利用率 研发人员在项目时间/研发人员全年工作时间 3 客户 新产品上市 新产品市场满意度 年度研发总投入/年度公司营业额 × 100% 研发人员在项目时间/研发人员全年工作时间 × 100% 产品性能达到预期标准（权重） 客户需要满足度（权重） 研发统计 中 中 监控 销售发出的季度问 卷调查平均分 中 中 监控 2 流程结果 新产品上市 新产品上市及时率 年度按计划上市新产品数目/年度上市新产品总数 年度按计划上市新产品数目/年度上市新产品总数 × 100% 研发统计 中 中 监控 4 流程结果 新产品上市 新产品销售计划达成率 新产品上市月度销售额/预计销售额（各月平均） 新产品上市月度销售额/预计销售额 × 100% 销售统计 中 中 监控 11 流程结果 产品规划 新产品规划完成率 各项中长期规划与短期计划的完成率 研发统计 中 中 监控 13 流程结果 基础研究 核心人员保有率 核心人才实际数量/人力资源规划数量 研发统计 中 中 监控 14 流程结果 基础研究 基础研究论文发表数目 国家级/省级论文有不同权重 研发统计 中 中 监控 15 流程结果 基础研究 基础研究获奖数目 国家级/省级奖励有不同权重 研发统计 中 中 监控 16 流程结果 基础研究 基础研究成果转换率 基础研究成果在研发中得到应用的数目/总体基础研 究数目 研发统计 中 中 监控 研发统计 中 中 监控 产品数据实际完成部分/产品数据应完成部分 × 100% 研发统计 中 中 监控 准确检测的次数/检测总次数 × 100% 研发统计 中 中 监控 核心人才实际数量/人力资源规划数量 × 100% 基础研究成果在研发中得到应用的数目/总体基础研究数目 × 100% 17 流程结果 基础研究 基础研究成果贡献率 高贡献率基础研究成果在研发中得到应用的数目/总 高贡献率基础研究成果在研发中得到应用的数目/总体基础研究数目 × 体基础研究数目 100% 20 流程结果 数据管理 产品数据的完整性 产品数据完成部分/产品数据应完成部分 23 流程结果 检测 检测及时性 准确检测的次数/检测总次数 人力资源实操2011年5月全新版3G 190元 最新管理 咨询全案升级版46G 380元 先交货后打款 QQ： 726920704 质 量 管 理 KPI 序号 类别 子类 7 客户 STA 14 流程结果 15 名称 定义 计 算 公 式 数据来源 战略相 关性 衡量可 能性 用途 STA统计 高 高 考核 零部件市场不良品率 三包旧件退货件数/销售台数 三包旧件退货件数/销售台数 × 100% 质量控制 整车一次直通率 每月一次性通过验收的产品数/每月产品总数 每月一次性通过验收的产品数/每月产品总数 × 100% 质量检测统计 高 高 考核 财务 质量控制 质量成本 因质量问题而产生的费用 内部损失成本+外部损失成本 质量检测统计 高 高 考核 17 流程结果 质量控制 重大/批量质量事故次数 重大，批量质量事故发生次数 质量检测统计 高 高 考核 13 客户 质量控制 内部服务满意度 供应链，研发，营销体系对质量工作的总体满意程度 质量检测统计 高 中 考核 16 流程结果 质量控制 质量原因停线时间 由质量影响导致的停线时间 质量检测统计 高 中 考核 3 客户 质量管理 质量信息处理满意度 每月质量信息处理完毕都由信息提出方（如市场，供 应链）对处理过程和处理结果进行满意度评分 质量管理统计 高 中 考核 4 流程结果 质量管理 质量信息处理闭环率 质量信息处理完成次数/总质量信息处理次数 质量信息处理完成次数/总质量信息处理次数 × 100% 质量管理统计 高 中 考核 6 流程结果 STA 供应商质量目标达成率 达成质量目标的供应商数量/有质量目标的供应商数 量 达成质量目标的供应商数量/有质量目标的供应商数量 × 100% STA统计 高 中 考核 8 流程结果 STA 供应商质量体系导入率 导入宗申质量体系的供应商数目/总供应商数目 导入宗申质量体系的供应商数目/总供应商数目 × 100% STA统计 高 中 考核 10 流程结果 STA 零部件入厂检验批次合格率 1-入厂检验发现的不合格零部件批次/入厂零部件总 报检批次 1-（入厂检验发现的不合格零部件批次/入厂零部件总报检批次× 100%） STA统计 高 中 考核 11 客户 STA STA研发支持满意度 研发体系对STA配合工作的满意度 STA统计 高 中 考核 12 流程结果 质量控制 零部件现场不良率 发现的不合格零部件数量/现场使用的零部件总量 发现的不合格零部件数量/现场使用的零部件总量 × 100% 质量检测统计 高 中 考核 21 客户 质量控制 出口整车不良率 开箱发现的不良整车数量/总发货数量 开箱发现的不良整车数量/总发货数量 × 100% 26 客户 1 流程结果 质量检测统计 高 中 考核 客户对产品质量的满意程度 外部调研 高 低 建设 内审次数 内审过程审核实际完成次数 质量管理统计 中 中 监控 关系与品牌 客户满意度 质量管理 《调查表》 2 流程结果 质量管理 内审问题处理闭环率 内审发现问题处理完成次数/总内审发现问题处理次 数 内审发现问题处理完成次数/总内审发现问题处理次数 × 100% 质量管理统计 中 中 监控 5 流程结果 质量管理 质量培训完成率 实际组织完成的质量培训/计划组织完成的质量培训 实际组织完成的质量培训/计划组织完成的质量培训 × 100% 质量管理统计 中 中 监控 18 流程结果 质量控制 新品小批量试制不良品率 在线不合格零部件数/小批量生产总零部件数 在线不合格零部件数/小批量生产总零部件数 × 100% 质量检测统计 中 中 监控 19 客户 质量控制 新品一次直通率 每月小批量生产一次性通过验收的产品数/每月小批 量产品总数 每月小批量生产一次性通过验收的产品数/每月小批量产品总数 × 100% 质量检测统计 中 中 监控 20 流程结果 质量控制 新品小批量生产停线时间 由于质量问题引起的新品小批量生产停线时间 质量检测统计 中 中 监控 22 客户 质量控制 出口部件不良率 开箱和装车发现的不良品数量/总发货数量 开箱和装车发现的不良品数量/总发货数量 × 100% 质量检测统计 中 中 监控 23 客户 质量控制 自制件不良品率 总装厂在线自制件不良品数目/自制件总发货数量 总装厂在线自制件不良品数目/自制件总发货数量 × 100% 质量检测统计 中 中 监控 24 流程结果 质量控制 自制件一次直通率 每月一次性通过验收的自制件产品数/每月产品总数 每月一次性通过验收的自制件产品数/每月产品总数 × 100% 质量检测统计 中 中 监控 25 流程结果 质量控制 销售配件外购件批次合格率 合格销售配件外购的批次/总销售配件外购批次 合格销售配件外购的批次/总销售配件外购批次 × 100% 质量检测统计 中 中 监控 9 流程结果 STA 关重件专线生产供应商数量 关重件专线生产的供应商数量 关重件专线生产的供应商数量 STA统计 中 低 备用 *新品小批量：累计产量2000台以内的 国 内 客 户 服 务 KPI 数据来源 战略相 关性 衡量可 能性 用途 网络统计 高 高 考核 配件销售统计 高 高 考核 实际准时供应的配件数量/总供应配件数量 × 100% 服务统计 高 高 考核 配件销售利润 + 服务管理利润 + 成本降低利润 财务统计 高 高 考核 网络统计 高 中 考核 优良供应商/总体供应商 × 100% 服务保障统计 高 中 考核 采购实际完成量/同期采购需求量 × 100% 服务保障统计 高 中 考核 按时到达次数/总运输次数 × 100% 服务保障统计 高 中 考核 产品抽检合格次数/总质量抽检次数 × 100% 服务保障统计 高 中 考核 实际到位配件库存/计划到位配件库存 × 100% 服务统计 高 中 考核 实际回款额/计划回款额 × 100% 配件销售统计 高 中 考核 供应链，研发，营销等体系对售后服务工作的总体满意程度 《调查表》 问卷调研 高 中 考核 服务营销策略及时有效 性 服务策略的及时提报率及有效性评分 《调查表》 按问卷评分 高 中 考核 服务维修费用节省率 实际节省服务维修费用/计划节省服务维修费用 实际节省服务维修费用/计划节省服务维修费用 × 100% 财务统计 高 中 考核 到店服务满意度 定期对终端服务客户进行电话追踪访问，就维修点的服务态度，服务质量 ，反应时间等征求客户意见，打分 《调查表》 服务统计 高 低 建设 序号 类 别 子 类 5 客户 网络管理 网络建设 标准，特约，授权服务站的比例 34 财务 配件销售 配件销售额 配件销售金额 44 流程结果 服务物流保障 配件供应响应率 实际准时供应的配件数量/总供应配件数量 47 财务 体系 服务营销利润 配件销售利润 + 服务管理利润 + 成本降低利润 的综合完成情况 2 流程结果 网络管理 网络拓展数量 实际新拓展网络数目 9 流程结果 服务物流保障 优良供应商比例 对优良供应商进行定义，考核每年优良供应商在总体供应商中的比例 11 流程结果 服务物流保障 采购计划完成率 采购实际完成量/同期采购需求量（分类加权重） 15 流程结果 服务物流保障 运输及时到达率 按时到达次数/总运输次数 23 流程结果 服务物流保障 产品抽检合格率 产品抽检合格次数/总质量抽检次数 32 流程结果 服务管理 中端配件到位率 实际到位配件库存/计划到位配件库存 36 财务 配件销售 部品销售回款率 实际回款额/计划回款额 40 客户 配件销售 内部满意度 42 流程结果 服务规划 48 财务 服务管理 25 客户 服务管理 名 称 定 义 48 客户 关系与品牌 客户服务满意度 客户对整个服务过程体验（各类维修网点店内服务体验和客户服务电话体 验）的满意度 3 财务 网络管理 网络平均销售增长量 （现有网络当期销售额-现有网络去年销售额）/现有网络数目 4 财务 网络管理 渠道拓展费用节省率 （渠道费用预算-渠道费用实际）/渠道费用预算 6 客户 网络管理 渠道满意度 12 客户 服务物流保障 13 财务 14 计 算 公 式 《调查表》 外部调研 高 低 建设 （现有网络当期销售额-现有网络去年销售额）/现有网络数目 网络统计 中 中 监控 （渠道费用实际-渠道费用预算）/渠道费用预算 × 100% 财务统计 中 中 监控 渠道对公司的满意程度 《调查表》 网络统计 中 中 监控 供应内部满意度 内部生产，研发等采购需求部门的满意程度 《调查表》 服务保障统计 中 中 监控 服务物流保障 库存货损率 年度非经营性库存损失金额/年度出库存总额 年度非经营性库存损失金额/年度出库存总额 × 100% 服务保障统计 中 中 监控 流程结果 服务物流保障 库存物资准确率 库存盘存报表行项目差错率/盘存报表总行项目 库存盘存报表行项目差错率/盘存报表总行项目 × 100% 服务保障统计 中 中 监控 16 流程结果 服务物流保障 生产计划达成率 实际产量/计划产量 实际产量/计划产量 × 100% 服务保障统计 中 中 监控 17 财务 服务物流保障 生产效率 每月产量/（当月总装生产人数*工作小时） 每月产量/（当月总装生产人数*工作小时） × 100% 服务保障统计 中 中 监控 18 客户 服务物流保障 生产及时率 生产按时间要求交货的订单数/总订单数 生产按时间要求交货的订单数/总订单数 × 100% 服务保障统计 中 中 监控 19 财务 服务物流保障 目标成本节约率 (目标成本--实际成本)/目标成本 (实际成本-目标成本)/目标成本× 100% 服务保障统计 中 中 监控 20 财务 服务物流保障 工废控制率 工废损失金额/万元 工废损失金额/万元× 100% 服务保障统计 中 中 监控 21 财务 服务物流保障 万元产值用电度数 总用电量/万元生产产值 总用电量/万元生产产值 服务保障统计 中 中 监控 22 财务 服务物流保障 万元产值用水吨数 总用水量/万元生产产值 总用水量/万元生产产值 服务保障统计 中 中 监控 24 客户 服务物流保障 开箱差缺率 开箱差缺检查发现问题次数/开箱差缺检查总次数 开箱差缺检查发现问题次数/开箱差缺检查总次数× 100% 服务保障统计 中 中 监控 28 流程结果 服务管理 客户投诉降低率 （当期客户投诉数目-去年同期客户投诉数目）/去年同期客户投诉数目 （当期客户投诉次数-去年同期客户投诉次数）/去年同期客户投诉次数× 100% 服务统计 中 中 监控 29 流程结果 服务管理 三包旧件的下帐及时性 实际旧件鉴定下帐时间/规定旧件鉴定下帐时间 实际旧件鉴定下帐时间/规定旧件鉴定下帐时间 服务统计 中 中 监控 30 流程结果 服务管理 三包旧件的鉴定准确率 供应商接受（可清退的）的三包旧件额度/宗申认同的三包旧件额度 供应商接受（可清退的）的三包旧件额度/宗申认同的三包旧件额度× 100% 服务统计 中 中 监控 31 流程结果 服务管理 三包旧件的下帐率 宗申认同的三包旧件额度/服务商上报的三包旧件额度 宗申认同的三包旧件额度/服务商上报的三包旧件额度× 100% 服务统计 中 中 监控 33 流程结果 服务管理 配件供应响应率 实际准时供应的配件数量/总供应配件数量 实际准时供应的配件数量/总供应配件数量× 100% 服务统计 中 中 监控 35 财务 配件销售 配件利润 配件销售利润完成情况 配件销售统计 中 中 监控 37 财务 配件销售 文化用品销售额 文化用品销售额 配件销售统计 中 中 监控 38 财务 配件销售 文化用品销售利润 文化用品销售利润完成情况 配件销售统计 中 中 监控 39 财务 配件销售 文化用品回款率 实际回款额/计划回款额 配件销售统计 中 中 监控 43 客户 服务管理 三包旧件响应率 实际的响应时间/规定的响应时间 服务统计 中 中 监控 45 流程结果 服务管理 现场服务人员走访 例如不少于20天/月 服务统计 中 中 监控 46 财务 配件销售 部品产品结构调整目标 年度部品产品结构调整目标的完成情况 年度部品产品结构调整目标的完成情况 配件销售统计 中 中 监控 1 流程结果 服务战略 服务战略报告及时性 战略报告实际完成耗时/战略报告计划完成耗时 战略报告实际完成耗时/战略报告计划完成耗时 服务统计 中 低 备用 实际的响应时间/规定的响应时间 海 名 称 定 外 序号 类别 子类 义 13 财务 海外销售 应收账款周转率 销售收入/平均应收账款 3 财务 海外销售 海外销售利润 年度海外销售利润完成情况 2 财务 海外销售 海外销售收入 年度海外销售额完成情况 6 流程结果 海外销售 市场份额 宗申产品在海外的市场份额 5 流程结果 海外销售 商务机会成功率 最终形成合同的商务机会销量/实际交付的商务机会销量 4 流程结果 海外销售 商务机会量 实际交付商务机会销量 18 流程结果 海外销售 海外业务规划方案通过率 通过审定的业务规划方案/同期提交的业务规划方案 24 客户 海外JV 海外JV服务满意度 20 客户 客户关系 19 客户 17 业 务 KPI 计算公式 数据来源 战略相关性 衡量可能性 用途 销售收入/平均应收账款× 100% 海外销售统计 高 高 考核 财务统计 高 高 考核 海外销售统计 高 高 考核 公司海外整车销售量/行业海外摩托车市场销售总量 × 100% 海外销售统计 高 中 考核 最终形成合同的商务机会销量/实际交付的商务机会销量 海外销售统计 高 中 考核 海外销售统计 高 中 考核 通过审定的业务规划方案/同期提交的业务规划方案× 100% 海外销售统计 高 中 考核 海外JV对工作支持，协调的满意程度 《调查表》 海外销售统计 高 中 考核 客户投诉处理满意度 客户投诉处理处理满意度 《调查表》 海外销售统计 高 中 考核 订单执行 订单执行满意度 客户对订单生产及时性，信息反馈等方面的满意程度 《调查表》 海外销售统计 高 中 考核 财务 海外销售 呆坏账比例 实际呆坏账总额/销售总额 实际呆坏账总额/销售总额× 100% 海外销售统计 高 中 考核 14 财务 海外销售 回款达成率 实际回款额/计划回款额 实际回款额/计划回款额× 100% 海外销售统计 高 中 考核 23 财务 进口业务 进口自营业务量 进口自营业务完成情况 海外销售统计 高 中 考核 1 财务 海外销售 海外销售量 年度海外销售量完成情况 海外销售统计 高 中 考核 21 流程结果 客户关系 客户投诉处理及时性 客户投诉处理按时完成/ 海外销售统计 中 中 监控 11 流程结果 海外销售 品牌专卖店建设数量 品牌专卖店建设数量 海外销售统计 中 中 监控 10 流程结果 海外销售 老客户保持率 1-流失客户数目/总客户数目 海外销售统计 中 中 监控 9 流程结果 海外销售 新客户挖掘 年度新开发新客户的数量 海外销售统计 中 中 监控 7 流程结果 海外销售 核心客户比例 核心客户数量/总客户数量 核心客户数量/总客户数量× 100% 海外销售统计 中 中 监控 8 流程结果 海外销售 销售人员产出比 海外销售额/海外销售人员数量 海外销售额/海外销售人员数量× 100% 海外销售+财务统计 中 中 监控 12 客户 海外销售 品牌形象 品牌知名度，美誉度等的测评 《调查表》 海外销售统计 中 中 监控 22 客户 进口业务 进口完成满意度 进口完成工作的满意程度 《调查表》 海外销售统计 中 中 监控 16 财务 海外销售 商务拓展费用控制率 实际商务拓展费用/计划商务拓展费用 实际商务拓展费用/计划商务拓展费用× 100% 海外销售统计 中 中 监控 15 财务 海外销售 商务拓展有效率 同期销售额/商务拓展费用 同期销售额/商务拓展费用× 100% 海外销售统计 中 中 监控 25 客户 关系与品牌 客户销售满意度 客户对整个销售过程体验（市场广宣与活动、经销商店内 销售体验）的满意度 《调查表》 外部调研 高 低 建设 26 客户 关系与品牌 客户服务满意度 客户对整个服务过程体验（各类维修网点店内服务体验和 客户服务电话体验）的满意度 《调查表》 外部调研 高 低 建设 1-（流失客户数目/总客户数目× 100%） 国 名称 内 营 序号 类别 子类 定义 1 财务 销售 销售收入 年度销售收入完成情况 2 财务 销售 国内整车销售量 年度销售量完成情况 7 财务 销售 新产品销售量百分比 某一会计期间由新产品带来的销售量占销售总量的百分比 9 财务 销售 销售收入费用率 某一会计期间销售费用与管理费用（包括销售人员差旅费用，商家接待费用， 销售会议费用）占销售收入的比例 3 财务 销售 销售利润 年度销售利润完成情况 5 财务 销售 回款达成率 实际回款额/计划回款额 8 财务 销售 国内市场份额 年度市场份额情况 18 流程结果 市场 市场反应能力 销 KPI 计算公式 数据来源 战略相关性 衡量可能性 用途 整车销售收入+配件销售收入 财务统计 高 高 考核 销售统计 高 高 考核 新产品销售量/销售总量 × 100% 销售统计 高 高 考核 （销售费用+管理费用）/销售收入 × 100% 财务统计 高 高 考核 财务统计 高 中 考核 实际回款额/计划回款额 × 100% 财务统计 高 中 考核 公司国内整车销售量/行业国内摩托车市场销售总量 × 100% 销售统计 高 中 考核 营销副总对市场反应能力的评价打分（全国性的产品推广行为，全国性的促销 活动，全国性的降价行为等） （全国性的产品推广行为评分+全国性的促销活动评分+全国性的降价行为评分）/3 体系统计 高 中 考核 实际推广费用/计划推广费用× 100% 市场统计 高 中 考核 市场统计 高 中 考核 （现有网络当期销售量-现有网络去年销售量）/现有网络数量× 100% 网络统计 高 中 考核 年度新网络拓展指标实际完成/计划完成× 100% 网络统计 高 中 考核 渠道批发价格与最低零售限价，挂牌价的违规次数 网络统计 高 中 考核 19 财务 市场 市场推广费用控制率 实际推广费用/计划推广费用（市场费用：广告，印刷物料，促销礼品，培训会 议费用等） 23 客户 市场 品牌建设 品牌知名度，认知度等的测评 25 流程结果 网络 现有网络平均销售增长量 （现有网络当期销售量-现有网络去年销售量）/现有网络数量 26 流程结果 网络 网络拓展完成率 年度新网络拓展指标实际完成/计划完成 32 流程结果 网络 渠道价值链管理目标 渠道批发价格与最低零售限价，挂牌价的违规情况 37 财务 自制件 自制件销售额 年度自制件销售额完成情况 财务统计 高 中 考核 38 财务 自制件 自制件销售利润 年度销售利润完成情况 财务统计 高 中 考核 39 财务 自制件 自制件销售费用率 销售费用/收入总额 销售费用/收入总额× 100% 财务统计 高 中 考核 42 客户 客户关系 客户投诉处理率 客户投诉处理数量/客户投诉数量 客户投诉处理数量/客户投诉数量× 100% 客户关系统计 高 中 考核 43 客户 客户关系 客户来电一次接听率 客户一次接听数量/来电数量 客户一次接听数量/来电数量× 100% 客户关系统计 高 中 考核 49 流程结果 销售 一年库龄产品清空率 （实际处理的一年库龄产品清空数量/计划一年库龄产品清空数量） （实际处理的一年库龄产品清空数量/实际一年库龄产品清空数量）× 100% 销售统计 高 中 考核 50 客户 关系与品牌 客户销售满意度 客户对整个销售过程体验（市场广宣与活动、经销商店内销售体验）的满意度 《调查表》 外部调研 高 低 建设 51 客户 关系与品牌 客户忠诚度 现有客户群中每百人在下次购买时将宗申系列品牌列为购买首选品牌的人数比 对PIAGGIO品牌列为购买首选品牌的人数/调查人数 × 100% 外部调研 高 低 建设 52 客户 关系与品牌 品牌知名度（国内市场） 国内市场目标客户群中每百人中知道宗申系列品牌的人数比率 知道PIAGGIO品牌的人数/调查人数 × 100% 外部调研 高 低 建设 53 客户 关系与品牌 品牌美誉度（国内市场） 国内市场目标客户群中每百人中对宗申系列品牌拥有正面评价的人数比率 对PIAGGIO品牌拥有正面评价的人数/调查人数 × 100% 外部调研 高 低 建设 54 客户 关系与品牌 品牌忠诚度（国内市场） 国内市场目标客户群中每百人中将宗申系列品牌列为购买首选品牌的人数比率 对PIAGGIO品牌列为购买首选品牌的人数/调查人数 × 100% 外部调研 高 低 建设 55 客户 关系与品牌 品牌价值 以定量方式估算出宗申品牌无形资产价值 以定量方式估算出宗申品牌无形资产价值 外部调研 高 低 建设 4 财务 销售 产品结构调整目标 年度产品结构调整目标的完成情况 销售统计 中 中 监控 6 财务 销售 应收账款周转率 销售收入/平均应收账款 销售收入/平均应收账款 × 100% 财务统计 中 中 监控 10 流程结果 销售 渠道呆滞库存控制 渠道实际呆滞库存率/目标呆滞库存率 渠道实际呆滞库存率/目标呆滞库存率 × 100% 销售统计 中 中 监控 11 财务 销售 销售预测准确率 销售预测数量/实际需求数量 销售预测数量/实际需求数量 × 100% 销售统计 中 中 监控 12 流程结果 销售 坏账率 坏账损失/销售收入 坏账损失/销售收入 × 100% 财务统计 中 中 监控 13 流程结果 销售 销售区域管理 销售区域管理的违规次数（串货） 销售统计 中 中 监控 14 客户 销售 重大违纪事故率 发生重大违纪事故（例如吃差价，虚报费用，私分提成等） 体系统计 中 中 监控 15 流程结果 市场 市场洞察报告完成率 月度季度市场分析报告实际完成数/计划完成数量 月度季度市场分析报告实际完成数/计划完成数量 × 100% 市场统计 中 中 监控 16 流程结果 市场 策略方案计划通过率 实际通过的策略方案/计划制定的策略方案（包括新产品推广，品牌推广，促销 推广，广告等） 实际通过的策略方案/计划制定的策略方案 × 100% 市场统计 中 中 监控 17 流程结果 市场 策略方案有效率 有效的策略方案/执行的方案数量 有效的策略方案/执行的方案数量 × 100% 市场统计 中 中 监控 20 财务 市场 市场推广费用管理 市场推广费用使用的违规次数（70元/车广宣费用使用情况） 市场统计 中 中 监控 21 流程结果 市场 广告投放目的达成率 根据市场调研调查目的达成情况 市场统计 中 中 监控 22 流程结果 市场 推广活动目的达成率 根据市场调研调查目的达成情况 市场统计 中 中 监控 24 客户 市场 品牌市场价值增长率 品牌市场价值增长率 市场统计 中 中 监控 27 客户 网络 网络形象建设 形象店实际建设数量/建设目标 形象店实际建设数量/目标建设数量× 100% 市场统计 中 中 监控 28 客户 网络 网络忠诚度 专营店及主营店数量/总网络数量 专营店及主营店数量/总网络数量× 100% 市场统计 中 中 监控 30 财务 网络 网络形象建设单店费用控制率 实际网络形象单店建设费用/单店建设费用标准 实际网络形象单店建设费用/单店建设费用标准× 100% 网络统计 中 中 监控 31 客户 网络 渠道满意度 渠道对公司的满意程度（代理商对公司，零售商对代理商层面，包括产品，服 务，对市场响应， 培训，政策等） 《调查表》 网络统计 中 中 监控 33 流程结果 网络 培训完成率 实际组织培训次数/计划培训次数 实际组织培训次数/计划培训次数× 100% 网络统计 中 中 监控 34 流程结果 网络 培训满意度 根据培训问卷调查商家的反馈 《调查表》 网络统计 中 中 监控 35 流程结果 网络 DMS网络覆盖率 DMS实际上线经销商数量/目标上线经销商数量 DMS实际上线经销商数量/目标上线经销商数量× 100% 网络统计 中 中 监控 36 流程结果 网络 DMS信息输入率 按标准进行DMS信息输入的经销商数量/DMS实际上线经销商数量 按标准进行DMS信息输入的经销商数量/DMS实际上线经销商数量× 100% 网络统计 中 中 监控 40 财务 自制件 自制件新产品销售目标达成率 新产品上市实际销售量/目标销售量 新产品上市实际销售量/目标销售量× 100% 销售统计 中 中 监控 41 客户 客户关系 客户投诉率 客户投诉数目/销售数量 客户投诉数目/销售数量× 100% 客户关系统计 中 中 监控 44 客户 客户关系 客户销售满意度 客户对整个销售过程体验（市场广宣与活动、经销商店内销售体验）的满意度 《调查表》 客户关系统计 中 中 监控 45 客户 客户关系 营销内部满意度 内部研发,供应链等体系对营销工作配合的满意程度 《调查表》 问卷调查 中 中 监控 46 客户 客户关系 终端客户短信编写 终端客户短信联系编写数目和质量 客户关系统计 中 中 监控 47 客户 客户关系 非宗申客户建档率 建档的非宗申用户数目/车管所所列的非宗申客户数目 建档的非宗申用户数目/车管所所列的非宗申客户数目× 100% 客户关系统计 中 中 监控 48 客户 客户关系 客户关系挖掘型代理商比例 客户关系挖掘型代理商数目/总代理商数目（依据非宗申客户名录将新客户联系 挖掘作外常态的代理商） 客户关系挖掘型代理商数目/总代理商数目× 100% 客户关系统计 中 中 监控 （当期品牌市场价值-去年同期品牌市场价值）/去年同期品牌市场价值× 100% 供 应 链 层 面 KPI 序号 类别 子类 名称 战略相关 衡量可能 性 性 定义 计算公式 数据来源 供应链成本销售收入比 某一会计期间供应链成本总和与销售收入的比率（供应链成本指供应链 在全运作流程和周期内的成本，主要包括：物料成本、劳动成本、运输 成本、设备成本和其他变动成本等） 供应链成本总和/销售收入 × 100% 财务统计 高 高 考核 1 财务 生产率 11 流程结果 生产计划 生产计划达成率 实际产量/计划产量 18 客户 生产效率 生产及时率 生产按时间要求交货的订单数/总订单数 4 流程结果 7 流程结果 采购执行 准时供货率 采购物资准时到达的批次/采购物资总批次（月度平均） 9 流程结果 采购执行 采购比例执行率 采购按比例执行的数量/总采购数量 10 客户 内部协同 供应内部满意度 内部生产，研发等采购需求部门的满意程度 14 流程结果 生产计划 生产计划准确率 生产计划的差错次数/总生产计划次数 16 财务 生产效率 总装生产效率 每月产量/（当月总装生产人数*工作小时） 17 财务 生产效率 自制件/KD生产效率 自制件/KD每月产值/（当月自制件/KD生产人数*工作小时） 20 财务 生产成本 单位制造成本降低率 （各同类车型及零部件本年当期单位制造成本-各同类车型及零部件去 年当期单位制造成本）/各同类车型及零部件去年当期单位制造成本 27 流程结果 生产质量 一次直通率 每月一次性通过验收的产品数/每月产品总数 28 流程结果 生产质量 产品抽检合格率 产品抽检合格次数/总质量抽检次数 38 财务 工艺技术 技术改造成本控制率 技术改造成本/计划成本 39 财务 设备动力 万元产值维修费用率 年度维修费用总额/总产值 41 流程结果 设备动力 设备故障停机率 44 流程结果 仓储管理 45 流程结果 46 供应商管理 优良供应商比例 对优良供应商进行定义，考核每年优良供应商在总体供应商中的比例 用途 实际产量/计划产量 × 100% 供应链统计 高 高 考核 生产按时间要求交货的订单数/总订单数 × 100% 供应链统计 高 高 考核 优良供应商数量/总体供应商数量 × 100% 采购统计 高 中 考核 采购物资准时到达的批次/采购物资总批次 × 100% 采购统计 高 中 考核 高 中 考核 高 中 考核 高 中 考核 采购按比例执行的数量/总采购数量 × 100% 《满意度调查表》 问卷调查 生产计划的差错次数/总生产计划次数 × 100% 每月产量/（当月总装生产人数*工作小时） 供应链统计 高 中 考核 自制件/KD每月产值/（当月自制件/KD生产人数*工作小时） 供应链统计+财务 高 中 考核 （当期单位制造成本-去年同期单位制造成本）/去年同期单位制造成本 × 100% 供应链统计+财务 高 中 考核 每月一次性通过验收的产品数/每月产品总数 × 100% 工厂统计 高 中 考核 产品抽检合格次数/总质量抽检次数 × 100% 质量管理统计 高 中 考核 技术改造成本/计划成本 × 100% 制造技术统计+财务 高 中 考核 年度维修费用总额/总产值 × 100% 制造技术统计+财务 高 中 考核 设备故障停机台时/（实际开工台时+停机台时） 设备故障停机台时/（实际开工台时+停机台时） × 100% 制造技术统计 高 中 考核 入库差错率 非质量原因的出错入库单据数目/总入库单据次数 出错入库单据数目/总入库单据次数 × 100% 物流统计 高 中 考核 仓储管理 出库差错率 非质量原因的出错出库单据数目/总出库单据次数 出错出库单据数目/总出库单据次数 × 100% 物流统计 高 中 考核 流程结果 仓储管理 配送误工率 由于配送原因导致生产停线的时间/总运行时间 由于配送原因导致生产停线的时间/总运行时间 × 100% 物流统计 高 中 考核 49 流程结果 仓储管理 帐务处理准确率 准确处理的帐务数/总体帐务数 准确处理的帐务数/总体帐务数 × 100% 物流统计 高 中 考核 52 流程结果 运输管理 运输及时到达率 按时到达次数/总运输次数 按时到达次数/总运输次数 × 100% 物流统计 高 中 考核 56 流程结果 OEM OEM 资源保证度 OEM 资源保证程度（资源的合理分布，寻源，生产能力保证） 问卷调查 高 中 考核 57 流程结果 OEM OEM 服务满意度 OEM 厂家对服务协调工作的满意程度 问卷调查 高 中 考核 58 财务 财务统计 高 中 考核 33 流程结果 制造技术统计 高 中 考核 59 财务 供应商管理 可比材料采购成本降低率 本期采购成本/去年同期采购成本 财务统计 高 中 考核 6 客户 供应商管理 供应商满意度 供应商满意程度 问卷调查 中 中 监控 8 流程结果 采购执行 订货差错率 因订单错误造成的问题物资批次/采购物资总批次（月度平均） 订单差错次数/采购物资总批次× 100% 采购统计 中 中 监控 12 流程结果 生产计划 生产计划按时下达率 按时下达的计划次数/下达的总计划次数 按时下达的计划次数/下达的总计划次数× 100% 供应链统计 中 中 监控 13 流程结果 生产计划 生产计划调整频次 生产计划的调整次数/总生产计划次数 生产计划的调整次数/总生产计划次数 × 100% 供应链统计 中 中 监控 15 流程结果 生产计划 月度预测计划准确率 实际月度计划数量/月度预测计划数量（按车型统计） 实际月度计划数量/月度预测计划数量× 100% 供应链统计 中 中 监控 19 财务 生产效率 设备利用率 月度开机总工时/计划工作时间 月度开机总工时/计划工作时间× 100% 供应链统计 中 中 监控 21 财务 生产成本 目标制造成本节约率 (实际制造成本-目标制造成本)/目标制造成本 (实际制造成本-目标制造成本)/目标制造成本× 100% 供应链统计+财务 中 中 监控 22 财务 生产成本 总装工废控制率 工废损失金额/百车 工废损失金额/百车 供应链统计+财务 中 中 监控 生产成本 自制件/KD工废控制率 工废损失金额/万元产值 工废损失金额/万元产值× 100% 中 中 监控 23 KD采购成本 KD采购成本控制率 工艺技术 工艺优化改进项目数目 KD实际采购成本/KD计划采购成本 KD实际采购成本/KD计划采购成本 × 100% 工艺优化改进项目数目 本期采购成本/去年同期采购成本 × 100% 24 财务 生产成本 万元产值用电度数 总用电量/万元生产产值 总用电量/万元生产产值 供应链统计+财务 中 中 监控 25 财务 生产成本 万元产值用水吨数 总用水量/万元生产产值 总用水量/万元生产产值 供应链统计+财务 中 中 监控 26 财务 生产成本 2万元以上的设备损失次数 人为造成设备维修费用超过2万元的损失次数 制造技术统计 中 中 监控 29 客户 生产质量 开箱差缺率 开箱差缺检查发现问题次数/开箱差缺检查总次数 质量管理统计 中 中 监控 30 客户 内部协同 生产内部满意度 内部研发，营销部门等对生产的满意程度 问卷调查 中 中 监控 31 流程结果 工艺技术 工艺编制按时完成率 工艺编制按时完成数/计划完成总数 工艺编制按时完成数/计划完成总数× 100% 制造技术统计 中 中 监控 32 流程结果 工艺技术 工艺检查完成率 实际工艺检查次数/计划工艺检查次数 实际工艺检查次数/计划工艺检查次数× 100% 制造技术统计 中 中 监控 34 流程结果 工艺技术 技术改造项目按时完成率 按时完成的项目数量/当期应完成的项目数量 按时完成的项目数量/当期应完成的项目数量× 100% 制造技术统计 中 中 监控 36 流程结果 工艺技术 技术改造达标率-成本 （改进前单位生产成本-改进后单位生产成本）/计划降低的单位生产成 （改进前单位生产成本-改进后单位生产成本）/计划降低的单位生产成 本 本× 100% 制造技术统计+财务 中 中 监控 37 流程结果 工艺技术 技术改造达标率-产能 （改进前产能-改进后产能）/计划调整的产能 （改进前产能-改进后产能）/计划调整的产能× 100% 制造技术统计+供应链统计 中 中 监控 40 流程结果 设备动力 台帐管理准确率 帐实不符项/总台帐数目 帐实不符项/总台帐数目× 100% 制造技术统计 中 中 监控 42 流程结果 设备动力 主设备完好率 主设备完好台数/主设备总台数 主设备完好台数/主设备总台数× 100% 制造技术统计 中 中 监控 43 流程结果 设备动力 设备保养计划按时完成率 规定时间内完成的保养次数/计划要求的保养次数 规定时间内完成的保养次数/计划要求的保养次数× 100% 制造技术统计 中 中 监控 47 流程结果 仓储管理 库存货损率 年度非经营性库存损失金额/年度出库存总额 年度非经营性库存损失金额/年度出库存总额× 100% 物流统计 中 中 监控 48 流程结果 仓储管理 库存物资准确率 库存盘存报表行项目差错率/盘存报表总行项目 库存盘存报表行项目差错率/盘存报表总行项目 物流统计 中 中 监控 50 流程结果 运输管理 运输计划完成率 实际发运数量/计划发运数量 实际发运数量/计划发运数量× 100% 物流统计 中 中 监控 51 流程结果 运输管理 运输及时发运率 按时发运数量/总运输数量 按时发运数量/总运输数量× 100% 物流统计 中 中 监控 53 客户 运输管理 运输服务满意度 客户对运输服务的满意度 客户对运输服务的满意度 问卷调查 中 中 监控 54 流程结果 安全生产 安全事故发生次数 安全事故发生次数 安全事故发生次数 供应链统计 中 中 监控 55 流程结果 环保 环保事故发生次数 环保事故发生次数 环保事故发生次数 供应链统计 中 中 监控 56 流程结果 CKD工厂 技术支持完成率 技术支持完成的次数/提出的技术支持次数 技术支持完成的次数/提出的技术支持次数 供应链统计 中 中 监控 开箱差缺检查发现问题次数/开箱差缺检查总次数× 100% 公 司 层 面 KPI 计算公式 数据来源 战略相 关性 衡量可 能性 用途 期间净利润 - 期间投入资本 财务统计 高 中 考核 净销售收入-销售成本-营业费用-管理费用-财务费用-其它收支-所得税 财务统计 高 高 考核 某一会计期间国内整车销售业务产生的净利润 财务统计 高 中 考核 出口销售净利润 某一会计期间出口销售业务产生的净利润 财务统计 高 中 考核 配件销售净利润 某一会计期间配件销售业务产生的净利润 财务统计 高 中 考核 销售收入 某一会计期间各业务产生的销售收入总和 整车销售收入+配件销售收入 财务统计 高 高 考核 生产率 供应链成本销售收入比 某一会计期间供应链成本总和与销售收入的比率 供应链成本总和/销售收入 × 100% 财务统计 中 中 考核 财务 生产率 销售收入费用率 某一会计期间销售费用与管理费用占销售收入的比例 （销售费用+管理费用）/销售收入 × 100% 财务统计 中 高 考核 25 财务 生产率 全员劳动生产率 某一会计期间销售收入除以期间人员平均总数 期间销售收入/［（期初人员总数+期末人员总数）/2］ × 100% 财务统计 中 高 考核 37 客户 市场 国内市场份额 某一会计期间机车国内整车销售量与全行业国内摩托车市场销售总量比率 公司国内整车销售量/行业国内摩托车市场销售总量 × 100% 外部调研 高 中 考核 39 客户 产品 整车销售总量 某一会计期间国内与出口各品牌各地区摩托车销售数量总和 国内销售总量 + 出口销售总量 经营统计 高 高 考核 40 客户 产品 新产品销售量百分比 某一会计期间由新产品带来的销售量占销售总量的百分比 新产品销售量/销售总量 × 100% 经营统计 高 中 考核 41 客户 产品 国内整车销售量 某一会计期间国内各品牌各地区摩托车销售数量总和 经营统计 高 高 考核 43 客户 产品 零部件市场不良品率 某一会计期间三包旧件退货件数与销售总量的比率 期间三包旧件退货件数/期间整车销售总量 × 100% 经营统计 高 高 考核 45 客户 关系与品牌 客户满意度 客户销售满意度和客户服务满意度的加权总和 （客户销售满意度+客户服务满意度）/2 × 100% 外部调研 高 低 建设 49 客户 关系与品牌 品牌知名度（国内市场） 国内市场目标客户群中每百人中知道宗申系列品牌的人数比率 知道PIAGGIO品牌的人数/调查人数 × 100% 外部调研 高 低 建设 50 客户 关系与品牌 品牌美誉度（国内市场） 国内市场目标客户群中每百人中对宗申系列品牌拥有正面评价的人数比率 对PIAGGIO品牌拥有正面评价的人数/调查人数 × 100% 外部调研 高 低 建设 51 客户 关系与品牌 品牌忠诚度（国内市场） 国内市场目标客户群中每百人中将宗申系列品牌列为购买首选品牌的人数比率 对PIAGGIO品牌列为购买首选品牌的人数/调查人数 × 100% 外部调研 高 低 建设 3 财务 股东价值 净资产收益率 某一会计期间的净利润与平均净资产的百分比 期间的净利润/［（期初股东权益+期末股东权益）/2］ × 100% 财务统计 中 高 监控 10 财务 增长 新产品销售收入百分比 某一会计期间由新产品带来的销售收入占销售收入总和的百分比 新产品销售收入/销售收入总和 × 100% 财务统计 中 中 监控 12 财务 增长 国内整车销售收入 某一会计期间国内整车销售业务产生的销售收入 财务统计 中 高 监控 13 财务 增长 出口销售收入 某一会计期间出口销售业务产生的销售收入 财务统计 中 高 监控 14 财务 增长 配件销售收入 某一会计期间配件销售业务产生的销售收入 财务统计 中 高 监控 15 财务 生产率 供应链成本 某一会计期间用于产品制造的总成本，包括原材料，动力，供应链相关的工资和固定资产 折旧，内外部物流费用、其它供应链相关的费用与税金 财务统计 中 中 监控 供应链成本？ 18 财务 生产率 销售费用 某一会计期间各业务销售费用总和 财务统计 中 中 监控 销售成本？ 19 财务 生产率 销售费用收入比 某一会计期间各业务销售费用总和与销售收入的比率 财务统计 中 中 监控 23 财务 生产率 管理费用 某一会计期间管理部门为管理和组织经营而发生的各项费用总和，包括管理人员工资和福 利费、公司一级折旧费、技术转让费、无形资产和递延资产摊销费及其他管理费用 （办公费、差旅费、劳保费、土地使用税等） 财务统计 中 中 监控 24 财务 生产率 管理费用收入比 某一会计期间各业务管理费用总和与销售收入的比率 管理费用总和/销售收入 × 100% 财务统计 中 中 监控 26 财务 生产率 全员劳动生产率 （除自制件影响） 某一会计期间销售收入（除去自制件外销收入）除以人员总数（出去自制件人员总数） 销售收入（除去自制件外销收入）/人员总数（除去自制件人员总数） 财务统计 中 高 监控 27 财务 生产率 自制件劳动生产率 某一会计期间自制件产值除以自制件人员总数 中 高 监控 32 财务 风险 应收帐款回收率 某一会计期间已收货款除以（上一会计期间应收帐款余额+本期货款发生额） 财务统计 中 高 监控 34 财务 风险 现金流入流出比 某一会计期间所有活动（经营活动、投资活动、筹资活动）的现金流入总额与流出总额的 比率 财务统计 中 高 监控 36 客户 市场 国内市场排名 某一会计期间按国内整车销售量的行业排名 外部调研 中 中 监控 42 客户 产品 出口销售量（摩托车） 某一会计期间摩托车及相关产品机车出口销售量 经营统计 中 高 监控 44 客户 产品 客户产品质量投诉比 某一会计期间客户产品质量相关投诉数量与销售台数的比率 经营统计 中 中 监控 1 财务 股东价值 股东总收益 某一会计期间的股利收入与资本增值的总和 财务统计 低 低 备用 9 财务 增长 销售收入增长率 某一会计期间各业务产生的销售收入相比上一会计期间销售收入的增长百分比 （考虑价格变动因素） 本期销售收入/上一同期销售收入 × 100% （考虑价格变动因素） 财务统计 低 高 备用 11 财务 增长 新渠道销售收入百分比 某一会计期间由新渠道带来的销售收入占销售收入总和的百分比 新渠道带来的销售收入/销售收入总和 × 100% 财务统计 中 低 备用 20 财务 生产率 国内整车销售费用收入比 某一会计期间国内整车销售费用与销售收入的比率 国内整车销售费用/销售收入 × 100% 财务统计 低 中 备用 21 财务 生产率 出口销售费用收入比 某一会计期间出口销售费用与销售收入的比率 出口销售费用/销售收入 × 100% 财务统计 低 中 备用 22 财务 生产率 配件销售费用收入比 某一会计期间配件销售费用与销售收入的比率 配件销售费用/销售收入 × 100% 财务统计 低 高 备用 28 财务 风险 流动比率 某一会计期末流动资产与流动负债的比率 流动资产/流动负债 × 100% 财务统计 低 高 备用 29 财务 风险 速动比率 某一会计期末流动资产中扣除存货部分与流动负债的比率 流动资产中扣除存货部分/流动负债 × 100% 财务统计 低 高 备用 30 财务 风险 净资产负债率 某一会计期末负债总额与净资产总额的比率 负债总额/净资产总额 × 100% 财务统计 低 高 备用 31 财务 风险 存货周转天数（年平均） 某一会计期间360天除以销售成本（供应链成本加销售费用）与平均存货成本比率 360/｛销售成本/［（期初库存+期末库存）/2］｝ × 100% 财务统计 低 高 备用 33 财务 风险 应收帐款周转天数 某一会计期间360天除以销售收入与平均应收帐款比率 360/｛销售收入/［（期初应收帐款+期末应收帐款）/2］｝ × 100% 财务统计 低 高 备用 35 财务 风险 经营活动现金流入流出比 某一会计期间经营活动产生的现金流入总额与流出总额的比率 现金流入总额/流出总额 × 100% 财务统计 低 高 备用 38 客户 市场 出口市场份额 某一会计期间摩托车及相关产品机车出口金额占该类别中国出口总额的百分比 摩托车及相关产品机车出口金额/该类别产品中国出口总额 × 100% 外部调研 低 中 备用 46 客户 关系与品牌 客户销售满意度 客户对整个销售过程体验（市场广宣与活动、经销商店内销售体验）的满意度 《满意度调查表》 外部调研 中 低 备用 47 客户 关系与品牌 客户服务满意度 客户对整个服务过程体验（各类维修网点店内服务体验和客户服务电话体验）的满意度 《满意度调查表》 外部调研 中 低 备用 48 客户 关系与品牌 客户忠诚度 现有客户群中每百人在下次购买时将宗申系列品牌列为购买首选品牌的人数比率 现有客户群中在下次购买时将PIAGGIO系列品牌列为购买首选的人数/调查 人数 × 100% 外部调研 中 低 备用 52 客户 关系与品牌 品牌价值 以定量方式估算出宗申品牌无形资产价值 外部调研 中 低 备用 序号 类别 子类 2 财务 股东价值 经济附加值（EVA） 名称 某一会计期间的净利润与平均投入资本的资金成本的差额 定义 4 财务 股东价值 净利润 某一会计期间在利润总额中按规定交纳所得税后的利润留成 5 财务 股东价值 国内整车销售净利润 6 财务 股东价值 7 财务 股东价值 8 财务 增长 16 财务 17 材料成本+制造成本+直接人工成本+折旧与摊销 销售费用总和/销售收入 × 100% 自制件产值/自制件人员总数 已收货款/（上一会计期间应收帐款余额+本期货款发生额） × 100% 现金流入总额/现金流出总额 × 100% 产品质量相关投诉件数/销售台数 × 100% 供应链成本总和 ？ 新产品 管理费用？
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法律事务部绩效考核指标KPI
法务部 KPI 定义及其评估说明 序号 KPI 主题 描述 法律合同起草延迟次数 1 法律纠纷 费用及预算 KPI 评估说明及评估原则 权重 25% 考核指标：法律合同起草的延误按照其他部门的投诉次数来进行考 核。 考核细则：当月投诉为零次，该项得满分；每出现一次投诉，扣减 3 分；当月出现三次，该项不得分。 法律纠纷未得到合理及时处 理经认定是法务部的责任 部门费用控制 3 0 KPI 法律合同 合同起草不利造成经济损失 2 目标 0 30% 考核指标：由于合同不严密造成经济损失的，经公司管理层认定属 于法务部责任的。 考核细则：未出现经济损失的该项得满分；损失在 1 万-5 万的，出现 一次扣减 10 分，超过两次不得分；超过 5 万的该项不得分。 考核指标：法律纠纷处理过程中出现较大的失误和问题，经公司管 理层认定属于法务部责任的。 0 控制在审批的费 用预算内 25% 5% 考核细则：当月案件处理中未出现任何问题的，该项得满分；一旦 出现失误，该项不得分。预知法律风险，提前采取措施的，经系统 副总提议给予奖励的，最高可奖励 20 分。 部门费用控制：部门每月月底对本部门下月费用进行预算，每月的 月底由财务部对各部门预算进行核算，转发给各部门，进行绩效结 果 评 定 。 （ 部 门 费 用 范 围 由 财 务 部 确 定 ） 考核细则：部门费用控制在预算内得满分，每超出 1%扣除 1 分，扣 完为止。 5% 业务预算控制 业务预算控制：部门每月月底对本部门下月费用进行预算，每月的 月底由财务部对各部门预算进行核算，转发给各部门，进行绩效结 果 评 定 。 （ 业 务 预 算 范 围 由 财 务 部 确 定 ） 考核细则：部门控制在预算内得满分，每超出 1%扣除 2 分，扣完为 止。 工作计划完成率 4 工作计划及工 作任务 临时性工作任务完成率 按制定的工作计 划时间节点完成 根据追踪任务单, 按时完成 5% 工作计划完成率：各部门每月的月底将各部门的工作计划提交给人 力资源部，每周例会对本部门的工作计划完成情况进行绩效评定。 工 作 计 划 完 成 率 = 计 划 完 成 数 / 工 作 计 划 数 。 考核细则：全部完成得满分，每少完成 1%扣除 1 分，扣完为止。 5% 临时性工作任务完成率：各部门在各项例会中的临时性事务，交由 各 部 门 经 理 完 成 的 。 考核细则：全部完成得满分，每少完成 1%扣除 1 分，扣完为止。
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某企业00年KPI方案
09 年 KPI 考核方案 目 1 2 录 09 年 KPI 指标设置 09 年 KPI 评价方法 3 09 年 KPI 评价工作流程 4 部门级 KPI 与管理团队绩效挂钩比例 一、 KPI 指标设置 根据平衡计分卡模型，从财务、客户、内部流程和学 习与成长四个面分解建立战略性目标。 财务面 平 衡 计 分 卡 模 型 客户面 我们如何看待所有者提出的财 务目标？ 为确保财务的成功，我们应如 何面对股东？ 为了客户，我们必须在何处有 优秀的表现？ 为使股东和客户满意，我们 必须在经 营程序 上超 越 什么？ 我们如何看待 希 望吸引到的客户？ 为完成使命，我们应如何面 愿景与战略 我们如何取得更 好地发展？ 为完成使命，我们将如何 保持变化与改进的能力？ 内部流程面 对客户？ 学习与成长面 一、 KPI 指标设置 从公司经营战略至部门级 KPI ，运用平衡计分卡自 上而下分解出 09 年公司级、管理级、部门级三个层级 KPI 指标。 公司战略 公司级 KPI 管理层级 KPI 财务方面 部门级 KPI 部门级 KPI 客户方面 内部流程方面 学习与成长 方面 二、 KPI 评价方法 09 年 KPI 评价基本沿用 07 年的“层级分责制”、 “正负激励相结合”以及“安全指标考核直接从绩效中扣 除”方法。 1 ）层级分责制 公司级、管理层级、部门级指标的评价关系图如下： 评价对象 评价者 评 公司级指标 董事会 价 管理层级指标 总裁 部门级指标 关联部门 主管领导 顾客 KPI 关 系 图 二、 KPI 评价方法 2 ）正负激励相结合 09 年 KPI 评价把正激励和负考核进行结合，将目标值定 于期望水平，高于此绩效，给予正激励，低于则进行负考核。 值， 标 目 低于 负考核 进行 绩效目标值 A ， 值 标 目 励 超过 正激 进行 序号 绩效水平 目标达成率 （A） 1 远远超出绩效期望 =120% 2 明显超出绩效期望 101% ~ 120% 3 基本达到绩效期望 100% 4 与绩效期望略有差距 85% ~ 99% 5 与绩效期望有一些差距 70% ~ 84% 6 与绩效期望有明显差距 70% 二、 KPI 评价方法 3 ）安全指标的评价 各层级 KPI 评价中不包含安全指标，若发生事故， 按以下比例直接从管理团队绩效工资中扣除。 扣除责任部门绩效比例 部门长 部门副职 扣除责任部门分 管领导绩效比例 重大、特大事故 20% 15% 10% 重伤事故 10% 8% 5% 轻伤事故 4% 3% 2% 重大火灾事故 10% 8% 5% 一般火灾事故 4% 3% 2% 事故等级 三、 KPI 评价工作流程 公司级 KPI 评价工作流程 每季度企管内审部从相关部门收集指标完成完成情况，汇总、 统计公司级指标，形成指标运行报告，报公司管理层。 管理层级 KPI 评价工作流程 每季度企管内审部对管理层级 KPI 指标绩效数据进行 统计，核算管理层级 KPI 得分，报公司总裁评定管理层的 KPI 绩效得分。 三、 KPI 评价工作流程 部门级 KPI 评价工作流程 部门级指标 部门级指标以过程绩效为导向，根据各 部门的业务特点设定指标，同时兼顾和公司级 目标的密不可分，按以下比例设定： 部门级指标 公司级目标（ A ） 50% 部门级目标（ B ） 50% 三、 KPI 评价工作流程 部门级 KPI 评价工作流程 公司级目标（ A ） 50% 公司级目标组成 （A） 公司级目标由销量计划完 （ γ ）利润 计划完成率 40% 销量计划完 成率（ α ） 40% （ β ）销售收入计 划完成率 20% 成率、销售收入计划完成率、利 润计划完成率三个指标组成，所 占比例分别为 40% 、 20% 、 40% 公司级目标得分 = 40% α +20% β +40% γ 三、 KPI 评价工作流程 部门级 KPI 评价工作流程 部门级目标（ B ） 对绩效有重大影响的ＫＰＩ指标给予正激励评价。 50% 具体单项指标目标达成率与绩效得分转化关系见 下图： 序号 绩效水平 目标达成率（ A ） 绩效得分 1 远远超出绩效期望 =120% 6 2 明显超出绩效期望 101% ~ 120% 5 3 基本达到绩效期望 100% 4 4 与绩效期望略有差距 85% ~ 99% 3 5 与绩效期望有一些差距 70% ~ 84% 2 6 与绩效期望有明显差距 70% 1 三、 KPI 评价工作流程 部门级 KPI 评价工作流程 指标评价时，计算出指标目标达成率，对 照上表，查出相应的绩效得分，再按照以下转化 方式得出该项 KPI 得分： 部门级目标（ B ） 50% 单项 KPI 得分 = 绩效得分 ÷4× 100 × 权重 其中： 4 为 指标目标绩效期望得分 例如：某指标达成率为 118% ，权重为 20% ， 那么该指标对应的绩 效得分是 5 。 KPI 得分 =5/4 ×100 × 20%=25 分 若指标达成率为 86% ，权重为 20% ，那么该指标对应的绩效 得分为 3 ，则 KPI 得分 =3/4 × 100 × 20%=15 分 四、部门级 KPI 结果与管理团队绩效挂钩比 例 部门 KPI 指标评价结果与各部门管理团队绩效 工资挂钩。部门 KPI 得分与管理团队绩效得分的关系为： 部门 KPI 得分 部门管理团队绩效得分 部门长 部门副职 121 分以上 150% 150% 106~120 分 120% 120% 95~105 分 100% 100% 90~94 分 90% 95% 80~89 分 70% 85% 65~79 分 40% 60% 64 分以下 无 无
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KPI考核表
绩效评估表 员工姓名 部门 指标 编号 作业指标/作业事件 权重 % 评价结果 A1 关键业绩指标 100% 0% 月度绩效分值合计： 总权 重 % A1 工作绩效 0% 指标 编号 作业指标/作业事件 数据来源 0% 分权重 评价结果 % P1 0% 0% P2 0% 0% P3 0% 0% 0% 0% 部门管理 工作态度 0% P4 0% 0% 传帮带 0% P5 0% 0% 公司制度 0% P6 0% 0% 0% 0% Employee Signature 员工签名 Overall Rating Rating等级定义: 卓越（95以上） 超标：绩效结果整体超出预先设定的目标、标准和 期望； 符合要求（85含-95含） 达标：绩效结果达到预先设定的 标准和期望； （请打√表示） 员工签名 Date 模板使用说明： 日期 Line ManagerSignature 直线经理签名 Date 日期 1、填写基本信息部门考核日期后根据当月度的关键项目、工作内容进行指标梳理。 2、指标的语言表述简洁、明确，如对工作项目的概述或者工作的概述。 3、权重分配遵循整体目标的分配原则，在分权重进行细分时按照该项目标在当月的重要程度进行权重分配。 4、行动计划梳理时尽量计划出具体的时间节点和预计的达成效果便于月末进行绩效评定。 5、达成结果自述部分在月末评价前根据当月实际完成情况进行描述，如有完成任务的依据文件或对于需求部门的项目达成等 绩效评估表 日期 职位 评价等级 Rating等级定义 D不合格 完成情况 开始日期 未达标 绩效结果未达到预先设定的目标、标准和期望 达成日期 里程碑（行动计划） 达成结果自述 请使用下拉框 选择 请使用下拉框 选择 请使用下拉框 选择 请使用下拉框 选择 请使用下拉框 选择 请使用下拉框 选择 请使用下拉框 选择 请使用下拉框 选择 Manager Signature 部门经理签名 符合要求（85含-95含） 尚待改进（60含-85） 不合格（60以下） 达标：绩效结果达到预先设定的目标、 尚未达标:绩效结果距离预先设定的目 未达标：绩效结果未达到预先 标、标准和期望存在一定差距，需要制 设定的目标、标准和期望 标准和期望； 定提升改进计划； Line ManagerSignature 直线经理签名 Date 日期 Manager’s Manager Signature 上级经理签名 Date 日期 度进行权重分配。 文件或对于需求部门的项目达成等说明文件可以作为附件来展现。
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KPI指标库
人力资源部门KPI指标 序号 指标 1 员工增加率 2 员工结构比例 3 关键人才流失率 4 工资增加率 5 人力资源培训完成率 6 部门员工出勤情况 7 薪酬总量控制的有效性 8 人才引进完成率 9 考核工作完成的及时性准确性 10 人力资源部门KPI指标库 指标定义 （本期员工数—上期员工数）/上期员工数 各层次员工的比例分配状况 一定周期内流失的关键人才数/公司关键人才总数 （本期员工平均工资—上期员工平均工资）/上期员工平均工资 周期内人力资源培训次数/计划总次数 部门员工出勤人数/部门员工总数 一定周期内实际发放的薪酬总额/计划预算总额 一定周期实际引进人才总数/计划引进人才总数 公司绩效考核完成的是否及时、准确 PI指标库 功能 检测周期内员工增加比例 检测人力资源结构的合理性 检测公司关键人才的流失情况 检测工资增加情况 检测人力资源部门培训计划的执行情况 检测部门员工的出勤情况 检测人力资源部门在薪酬总额控制方面的有效性 检测人力资源部门的招聘计划完成情况 检测人力资源相关部门在绩效考核方面的有效性 考核依据 财务部门KPI指标库 序号 指标 1 部门工作计划完成率 2 部门管理费用控制 3 财务计划编制及时率 4 财务体系规范化目标达成率 5 公司财务预算控制率 6 财务数据准确率 7 报表编制及时率 8 现金收支准确性 9 财务资料完好性 10 公司账务预算达成率 11 财务分析准确率 12 财务费用降低率 13 财务处理及时性 14 公司资金预算达成率 公司实际年度资金使用额 100% 公司资金使用预算额 15 资金筹集计划编制及时率 编制及时的次数 100% 编制的总次数 16 月度流动资金计划编制及时率 编制及时的次数 100% 编制的总次数 17 资金使用目标达成率 资金使用目标达成数 100% 资金使用目标应达成总数 18 资金收支准确度 19 资金头寸变动信息掌握的及时性 20 资金使用评估报告编制及时率 公司实际年度支出 100％ 公司预算年度支出 财务费用降低额 100% 财务费用预算额 编制及时的次数 100% 编制的总次数 已执行审计计划 100％ 审计计划总数 21 审计计划执行率 22 审计报告一次通过率 23 审计问题追踪检查率 24 审计结果准确性 25 审计报告证据充分性 26 审计报告归档率 已执行审计计划 100％ 审计计划总数 首次审核通过的报告数 100％ 应提交的审计报告总数 对审计问题追踪检查的 次数 100％ 出现审计问题的总次数 审计报告归档数 100％ 审计报告总数 财务部门KPI指标库 指标定义 每月部门工作计划的达成情况 所有因办公管理所花费的费用 财务计划编制在规定时间内及时完成的次数 财务体系规范化目标达成率= 目标达成数 100% 计划实现目标总数 控制公司预算在合理范围内 财务数据对公司整体数据状况出错次数 报表编制在规定时间内完成的次数 现金收支出错次数 财务资料损坏、丢失、泄露的次数 公司实际年度支出 100％ 公司预算年度支出 财务分析报告中，对公司的整体财务状况分析出错次数 财务费用降低额 100% 财务费用预算额 财务处理未在规定时间内完成的次数 公司实际年度资金使用额 100% 公司资金使用预算额 编制及时的次数 100% 编制的总次数 编制及时的次数 100% 编制的总次数 资金使用目标达成数 100% 资金使用目标应达成总数 资金收支出错次数 因没有及时掌握资金头寸信息，导致公司损失的金额 编制及时的次数 100% 编制的总次数 已执行审计计划 100％ 审计计划总数 已执行审计计划 100％ 审计计划总数 首次审核通过的报告数 100％ 应提交的审计报告总数 对审计问题追踪检查的 次数 100％ 出现审计问题的总次数 审计结果更正的次数 因审计证据不足而使审计结果被推翻的次数 审计报告归档数 100％ 审计报告总数 I指标库 功能 考核依据 考核期内部门工作计划完成率达100% 考核期内部门管理费用控制在预算范围之内 考核期内财务计划编制及时率在 %以上 考核期内财务体系规范化目标达成率在 %以上 考核期内公司财务预算控制率在 %以上 考核期内提交的各类报表、报告中数据出错的次数控制在 次以内 考核期内报表编制及时率在 %以上 考核期内现金收支出错次数在 次以内 考核期内财务资料损坏、丢失、泄露的次数控制在 考核期内财务预算达成率在 %以上 考核期内财务分析的出错次数控制在 考核期内财务费用降低率在 次以内 %以上 考核期内财务未及时处理的次数控制在 考核期内资金预算达成率在 次以内 %以上 考核期内资金筹集计划编制及时率在 %以上 考核期内月度流动资金计划编制及时率在 考核期内资金使用目标达成率在 考核期内资金收支出错次数控制在 次以内 %以上 %以上 次以内 考核期内资金头寸变动信息掌握不及时次数控制在 考核期内资金使用评估报告编制及时率在 次以内 %以上 考核期内审计计划执行率在 %以上 考核期内审计报告一次通过率在 %以上 考核期内审计问题追踪检查率在 %以上 考核期内审计结果更正次数控制在 次以内 考核期内审计报告证据不充分次数控制在 考核期内审计报告归档率在 %以上 次以内 生产部门 序号 指标 1 产能系数 2 主要物料耗用率（权重10%） 3 生产计划准交率（权重40%） 4 制程检验合格率（权重20%） 5 成品抽检合格率（权重30%） 6 7 生产部门KPI指标库 指标定义 产能系数=实际总产量/月标准产量 主要物料耗用率=各主要物料耗用率之和。 各主要物料耗用率=该物料的当月实际总耗用量/计划总耗用量*该物料权重 生产计划准交率=准交总批数/总成批数*100% 制程检验合格率=制程检验合格数/制程检验总数*100% 成品抽检合格率=当月抽检合格总数/抽检数*100% 部门KPI指标库 功能 查验每月订单产品完成情况 查验每月的主要物料的实际耗用量与标准耗用量的结果 查验各车间是否在规定的时间内完成生产 查验各车间生产过程的品质控制情况。 查验质量部对成品进行抽检的合格率 考核依据 《生产命令单》，《生产计划单》，《成品进仓单》 《生产命令单》，《退补料单》，《BOM表》，《部 门绩效考核统计表》 《成品进仓单》、《生产计划表》、《生产命令单》 《制程检验报告》、《返工单》 《成品检验报告》、《成品抽检统计表》、《部门绩 效考核统计表》、《品质周报、月报》 品控部门KPI指标库 序号 指标 指标定义 及时完成的质检次数 100% 应完成的检验总次数 1 质检工作及时完成率 2 原辅材料现场使用合格率 3 产品质量合格率 合格的产品数量 100% 产品总数量 4 产品质量原因退货率 质量原因产品退货数量 100% 交付的产品总数量 5 质量会签率 实际会签文件数量 100% 应会签文件数量 6 批次产品质量投诉率 客户投诉次数 100% 产品出货总批次 7 客户投诉改善率 客户投诉按时改善的件数 100% 客户投诉总件数 8 质量体系认证一次性通过率 质量体系认证一次性通过的次数 100% 质量体系认证申请总次数 9 产品免检认证通过率 通过免检认证的产品品种 100% 产品免检认证申请总次数 10 （1 发现的不合格原辅材料 数量 现场使用的原辅材料总数量 ） 100% 门KPI指标库 功能 考核期内确保质检工作100%按时完成 考核期内确保投入生产过程的原辅材料、外协产品100%合格 考核期内确保达到 %以上 考核期内确保低于 % 考核期内达到 %以上 考核期内不得超过 % 考核期内不得低于 % 考核期内确保达到 %以上 考核期内确保达到 %以上 考核依据 采购部门KPI指标库 序号 指标 1 采购计划完成率 2 采购成本降低率 3 供应商一次交检合格率 4 供应商信息管理 5 采购积压物资处理的及时性 6 采购资金使用情况 7 8 9 10 采购部门KPI指标库 指标定义 当期采购实际完成数/当期物料需求计划 （上期采购成本—本期采购成本）/上期采购成本 供应商一次交货合格的次数/该月所有供应商交货次数 供应商、外协商信息的完整性、准确性 是否及时有效地处理了仓库积压物资 一定周期内采购资金付款数/采购物资的总额 指标库 功能 检测采购部门采购计划的完成情况 检测采购部门降低采购成本的效果 检测采购供应部门对采购进程、采购质量控制的情 况 检测采购供应部门是否及时录入供应商和外协商信 息，以及是否及时更改 检测采购供应部门对库存积压物资处理的及时性 检测采购供应部门的采购资金使用情况 考核依据 仓管KPI指标库 序号 指标 1 总库存金额 2 总库存数量 3 物资入库差错率 4 物资领用差错率 5 报表、台帐出错率 6 仓库环境审查 7 标准库存量与实际库存量比率 8 9 10 仓管KPI指标库 指标定义 月底全部库存产品按入库成本价格计算的总金额 月底全部库存产品数量 入库差错次数/入库总数 出错次数/领用总数 记录有误的报表、台帐总数 仓库环境是否整洁有序 标准库存量/实际库存量 标库 功能 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强 销售，为生产部门合理安排生产提供依据 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强 销售，为生产部门合理安排生产提供依据 检测仓库部门的工作效果 检测仓库部门的工作效果 检测仓库部门的工作效果 检测仓库部门的工作效果 检测标准库存量与实际库存量比率，设定存料对销 货之基本比率，为决定安全存量提供依据 考核依据 设备部KPI指标库 序号 指标 1 部门工作计划完成率 2 部门管理费用控制 3 单位产量维修费用 4 外委维修费用控制 5 设备检修计划完成率 设备检修作业完成量 100% 检修作业计划量 6 设备保养计划按时完成率 规定时间内完成保养数 100% 设备保养计划完成数 7 设备购置计划编制及时率 设备购置计划编制及时 的次数 100% 设备购置计划编制的总 次数 8 设备故障停机率 设备故障停机台时 100% 实际开动台时＋停机台时 9 设备故障修复率 10 万元产值维修费用率 维修费用总额 100% 总产值（以万元计） 11 动力设备系统故障停机率 动力设备系统故障停机 台时 100% 实际开动台时＋停机台 时 12 动力设备检修作业计划完成率 动力设备检修作业完成量 100% 检修作业计划量 13 动力系统维护及时率 动力系统维护及时的次数 100% 动力系统应维护的总次数 14 设备保养计划按时完成率 规定时间内完成保养数 100% 设备保养计划完成数 15 设备购置计划编制及时率 设备购置计划编制及时 的次数 100% 设备购置计划编制的总 次数 16 主设备完好率 主设备完好台数 100% 主设备总台数 17 设备档案归档率 设备档案归档数 100% 设备档案总数 设备部KPI指标库 指标定义 每月部门工作计划的达成情况 所有因办公管理所花费的费用 单位产量维修费用= 总维修费用 100% 总产量 外委维修指将已过保修期的设备委托第三方专业维修机构进行 修理所发生的费用 设备检修作业完成量 100% 检修作业计划量 规定时间内完成保养数 100% 设备保养计划完成数 设备购置计划编制及时 的次数 100% 设备购置计划编制的总 次数 设备故障停机台时 100% 实际开动台时＋停机台时 设备故障修好次数/总共发生故障的次数x100% 维修费用总额 100% 总产值（以万元计） 动力设备系统故障停机 台时 100% 实际开动台时＋停机台 时 动力设备检修作业完成量 100% 检修作业计划量 动力系统维护及时的次数 100% 动力系统应维护的总次数 规定时间内完成保养数 100% 设备保养计划完成数 设备购置计划编制及时 的次数 100% 设备购置计划编制的总 次数 主设备完好台数 100% 主设备总台数 设备档案归档数 100% 设备档案总数 指标库 功能 考核依据 考核期内部门工作计划完成率达到100% 考核期内管理费用控制在预算范围之内 考核期内单位产量维修费用控制在 年度外委维修费用控制在 元以下 万元以内 考核期内设备检修计划完成率在 %以上 考核期内设备保养计划按时完成率达到 % 考核期内设备购置计划编制及时率达到100% 考核期内设备故障停机率控制在 考核期内设备故障修复率在 %以下 %以上 考核期内万元产值维修费用率在 %以下 考核期内动力设备系统故障停机率在 %以上 考核期内动力设备检修作业计划完成率在 考核期内动力系统维护及时率在 %以上 %以上 考核期内设备保养计划按时完成率在 %以上 考核期内设备购置计划编制及时率在 %以上 考核期内主设备完好率在 考核期内设备档案归档率在 %以上 %以上 行政部门KPI指标库 序号 指标 1 行政工作计划完成率 2 后勤工作计划完成率 3 行政费用预算控制率 4 行政办公设备完好率 5 办公用品采购按时完成率 6 后期服务满意度 7 车辆调度合理性 8 消防安全事故发生次数 9 部门协作满意度 13 环境卫生达标率 14 公共设施维护及时率 17 食宿服务满意度 18 安全事故发生次数 行政部门KPI指标库 指标定义 行政工作实际完成量 行政工作计划完成量 ×100% 后勤工作实际完成量 后勤工作计划完成量 ×100% 行政费用开支数额 行政费用预算额 ×100% 完好设备台数 设备总台数 ×100% 办公用品采购按时完成量 办公用品应采购量 ×100% 企业员工对后勤服务的满意度评价的算术平均值 相关部门因车辆调度不合理而对行政部投诉的次数 考核期内消防安全事故发生的次数 相关合作部门对行政部工作满意度评分的算术平均值 车间办公室及公司整体环境卫生达到相关标准的次数 公共设施损坏及时维修的次数 员工对食宿服务不满的投诉次数 安全事故是指企业辖区内所有消防安全、意外事故及盗窃事件等，车 间工伤除外 指标库 功能 考核期内行政工作计划完成率达到100% 考核期内后勤工作计划完成率达到100% 考核期内行政费用预算控制率在____%以内 考核期内行政办公设备完好率达到___% 考核期内办公用品采购按时完成率达到___% 考核期内后期服务满意度率在____%以上 考核期内投诉次数在____%以内 考核期内消防安全事故发生次数在____%以内 考核期内不满协作满意度在____%以上 考核期内环境卫生标率达100% 考核期内公共设施维护及时率在____%以上 考核期内员工对食宿服务满意度评分在____分以上 重大安全事故发生次数为0 考核依据
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绩效考核KPI指标大全
第一节 总经理 考核指标 指标类别 任务绩效 80% 绩 效 能力 0% 考评主体 保证公司年度经营 是否达到董事会下达的 目标的实现 销售收入指标 董事会 利润额 10% 是否达到董事会下达年 满足股东盈利性要 度利润指标(否决性指 求 标) 董事会 市场占有率 10% 保证长期利润的实 是否达到董事会下达的 现 市场占有率的指标 董事会 应收账款 10% 应收账款周转率=销售 保证合理的现金流 收入/当年平均应收账 量，防止财务危机 款：大于次 董事会 重 要 任 务 完 成 率 董事会下达的其他 任务目标与完成情况对 10% 任务，如上市等 比 董事会 保证公司预算的计 不超过董事会批准预算 划性 董事会 大学以上学历人员、中 关 键 人 员 流 失 率 合格证公司人才的 级以上职称人员、主管 3% 稳定性 职务以上人员流失率低 于 % 董事会 劳动生产率(=销售收入 全 员 劳 动 生 产 率 提高生产效率和经 /全员人数)较上年提高 3% 营效率 % 董事会 能力素质 第二节 生产部副经理 考核指标： 考评方法 销售收入 10% 预算控制 4% 管理绩效 10% 考评上报/内容 指标项 董事会 副总经理、总工 指标类别 绩效 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主 体 采 购 及 时 率 10％ 及时供货，满 足生产需要 采购及时率=按时交货的 总值/计划采购的总值 ×100％不低于 ％ 总经理 及时供货，提 高客户满意度 产品供货及时率=按时交 货的总值/计划交货的总 值×100％不低于 ％(否 决性指标) 总经理 开 箱 合 格 率 10％ 保证产品质量 开箱合格产品数量/交付 客户的产品总量 ×100％ 不低于 ％ 总经理 废品率 10％ 降低生产过程 中的原材料浪 费 废品率=( 生产投入 —生 产 产 出 )/ 生 产 投 入 ×100％不低于 ％ 总经理 半成品库存周 转天数 10％ 降低材料、半成 品库存成本 库 存 周 转 天 数 =360 天 / (材料/半成品/平均库存) 不高于 天 总经理 重要任务完成 情况 20％ 公司下达的工 艺改造等重大 活动 产品供货及时 率 10％ 任务绩 效 周边绩 效 5％ 止时间、阶段性成果、质 量标准)期末检查是否按 总经理 期完成 控制费用，降 低成本 是否按预算制度来使用 资金，是否有超预算的 情况 总经理 全厂有无重大 安全事故 3％ 保证生产过程 中的安全 期初确定死亡、重伤、轻 伤事故指标，年终考核 确定设备事故的损失金 额，年终考核(否决性指 标) 总经理 关键人员流失 率 3％ 保证公司的人 才稳定性 大学以上学历人员、中级 以上职称人员、主管职务 以上人员流失率低于 ％ 总经理 预算制定、执行 情况 管理绩 效 期初确定里程碑(包括截 下属行为管理 4％ 严格管理下属 情况 所管辖部门出勤率、违规 事件数量 预算控制情况 4％ 控制费用，降 低成本 是否按预算制度来使用 资金，是否有超预算的 情况 总经理 (人力资 源统计 数据) 总经理 其他副 总经理 能 力 10％ 能力素质 专业知识及技 能 4％ 总经理 其他副 总经理 第三节行政副总经理 考核指标： 指标类别 绩效 任务绩效 70％ 管理绩效 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主体 建立建设完善性 4％ 制度建设的情 况 更新、制定管理制度达到预定 目标要求 总经理 公司网站内容的更 新频率 4％ 考核公司对外 形象宣传的执 行情况 内容更新的周期符合预定要 求 总经理 公司在媒体上报道 的次数 4％ 公司对外形象 宣传的结果 以预定的市级以上地方媒体 或专业媒体、次数目标衡量 总经理 公司网络运行的稳 定性 4％ 检查网络建设 维护情况 公司网络运行故障次数行 总经理 上市工作的执行情 况 4％ 检查上市工作 的活动推进情 况 期初确定的里程碑 总经理 公司环境卫生情况 4％ 检查公司环境 保护情况 卫生检查、抽查不合格记录数 总经理 公司安全情况 4％ 检查公司消防、 发生为灾、盗窃等事伯的损失 保卫、出车等安 情况，有无消防部门发现的 重大安全隐患(否决性指标) 全情况 总经理 员工满意度 10％ 检查员工对后 勤的满意度 员工满意度调查与上年对比 情况 固定资产状况 4％ 公司资产的使 用发问 年度固定资产的盘亏盘盈， 非正常损坏对公司资产影响 总经理 信息批露工作完成 情况 4％ 执行董秘工作 是否发生信息不真实后果 董事会 重要任务完成情况 20％ 公司下达的重 大活动 预算控制情况 4％ 控制费用，降 低成本 是否按预算制度来使用资 金，是否有超预算的情况 严格管理下属 情况 所管辖部门出勤率、违规事件 数量 下属行为管理 3％ 总经理(人力 资源部组织 问卷调查) 期初确定的里程碑(包括确定 截止时间、阶段性成果、质量 标准)期末检查是否完成 总经理 总经理 总经理(人力 资源部统计 数量) 能力 10％ 关键人员流失率 保证公司人才 的稳定性 大学以上学历人，同、中级以 上职称人员\主管职务以上人 员流失率低于 ％ 总经理 周边绩效 10％ 部门合作满意 度 促进部门配合，保证公司业 务正常运行 总经理 其他副 总经理 总经理 办公室主任 行政部经理 能力素质专业知识 及技能 第四节技术副总经理 考核指标： 指标类别 绩 效 任务 绩效 70％ 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主体 开发任务里程碑(包括截止 开发任务完 成情况 20％ 产品及时完成 时间、阶段性成果、完成质 量)期末通过技能管理委员 总经理 会评审情况 新产品立项 数量 5％ 检查技能创新情 况 新产品与立项数量与预定 目标比较 总经理 研发产品的 产品化率 5％ 引导研发部门根 据生产可行性进 行性研发 根据研发产品的产品化 率，研发产品的可行性进 行性考评 总经理 新产品投入 市场的稳定 性 5％ 提高研发质量， 追求技术先进性 新产品投入市场因为技术 问题导致不合格的产品批 次数量或因为技术质量问 题导致技术更改次数 总经理 技术信息搜 集有效性 3％ 完善公司信息搜 集基础工作，为 新产品提供信息 支持 技术信息系统建立与资料 搜集完整情况 总经理 技术文档整 理规范性 4％ 加强公司技术管 理基础工作，为 今后好支持 软件各种版本保存完整， 各种文档完整有效归档， 符合质量管理要求 总经理 ISO9000 系列 确保公司通过 ISO9000 系 列 认 以期初确定的里程碑和是 否通过年检来评价 总经理 产品现场开箱合格率不你 于 ％ 总经理 期初确定里程碑(包括截止 总经理 认证及年检 的情况 3％ 证和得到持续的 执行 开箱合格率 5％ 确保产品质量 重要任务完 成情况 20％ 公司下达的重大 活动 时间、阶段性成果、质量标 准)期末检查是否按期完成 管理 绩效 周边 绩效 控制费用，降低 成本 是否按预算制度来使用资 金，是否有超预算的情况 下属行为管 理 4％ 严格管理下属情 况 所管辖部门出勤率、违规 事件数量 关键人员流 失率 3％ 保证公司的人才 稳定性 大学以上学历人员、中级 以上职称人员、主管职务 以上人员流失率低于 ％ 部门合作满 意度 4％ 促进部门配合， 保证公司业务正 常运行 相关部门评价 总经理(人 力资源部 统计数据) 总经理 总经理 总经理 其他副 总经理 总经理技 术开发二 部、技术发 展部、质量 管理部 能力素质 专业知识及 技能 能力 第五节 预算控制情 况 4％ 总经理助理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主体 绩 效 产业化建设的执行 情况 40％ 保证产业化建设的 保质保量完成 期初确定里程碑的 完成情况 总经理 重要任务完成情况 30％ 公司下达的重要活 动 期初确定里程碑(包 总经理 任 务 绩 效 70％ 括截止时间、阶段 性成果、质量标准) 期末检查是否按期 完成 管 理 绩 效 10％ 预算控制情况 4％ 控制费用，降低成 本 是否按预算制度来 使用资金，是否有 超预算的情况 总经理 周 边 绩 效 10％ 部门合作满意度 4％ 促进部门配合，保 证公司业务正常运 行 相关部门评价 总经理 其他副 能力 10％ 第六节 能力素质专业知识 技能 总经理 总经理办公室主任 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主 体 绩 效 制度建设完善 性 0％，10％ 制度建设的情 况 更新、制定管理制度达到预定 目标要注 主管副 总经理 任务绩 效 70％ 管理绩 效 10％ 周边绩 效 季 20％ 年 20％ 能力 10％ 第七节 公司网站内容 更新的频率 10％，5％ 考核公司对外 形象宣传的执 行情况 内容更新的周期符合预定要求 主管副 总经理 公司在媒体上 报道的次数 15％，10％ 公司对外形象 宣传的结果 以预定的市级以上地方媒体或 专业媒体、次数目标衡量 主管副 总经理 公司网络运行 的 稳 定 性 10％，5％ 检查网络建设 维护情况 公司网络运行故障次数行 主管副 总经理 上市工作的执 行情况 10％ 检查上市工作 的活动推进情 况 期初确定的里程碑 主管副 总经理 重要任务完成 情况 10％ 公司下达的重 大活动 期初确定的里程碑(包括确定 主管副 总经理 预算控制情况 4％ 控制费用，降 低成本 是否按预算制度来使用资金， 是否有超预算的情况 主管副 总经理 下属行为管理 3％ 严格管理下属 情况 所管辖部门出勤率、违规事件 数量 主管副 总经理 关键人员流失 率 保证公司人才 的稳定性 大学以上学历人，同、中级以 上职称人员\主管职务以上人 员流失率低于 ％ 主管副 总经理 其他部 门 部门合作满意 度 促进部门配 合，保证公司 业务正常运行 相关部门评价 主管副 总经理 其他部 门 截止时间、阶段性成果、质量 标准)期末检查是否完成 能力素质专业 知识技能 行政副 总 直接下 属 行政部经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主 体 绩 效 公司环境卫生 情 况 10％，5％ 检查公司环境 保护情况 卫生检查、抽查不合格记录数 主管副 总经理 公司安全情况 10％，10％ 检查公司消 防、保卫、出车 等安全情况 发生为灾、盗窃等事伯的损失 情况，有无消防部门发现的重 大安全隐患(否决性指标) 主管副 总经理 任务绩 效 70％ 管理绩 效 10％ 周边绩 效 季 20％ 年 20％ 员工满意度 0％，5％ 检查员工对后 勤的满意度 员工满意度调查与上年对比情 况 主管副 总经理 固定资产状况 4％ 公司资产的使 用发问 年度固定资产的盘亏盘盈，非 正常损坏对公司资产影响 主管副 总经理 后勤支持投诉 率 5％，5％ 为工作开展提 供后勤保障 其他部门对后勤支持不力导致 工作影响的投诉数 主管副 总经理 重要任务完成 情 况 15％，0％ 公司下达重大 活动 期初确定里程碑(包括截止时 间、阶段性成果、质量标准)期 主管副 总经理 预算制定、执 行情况 控制费用，降 低成本 是否按预算制度来使用资金， 是否有超预算的情况 主管副 总经理 下属行为管理 3％ 严格管理下属 情况 所管辖部门出勤率、违规事件 数量 主管副 总经理 关键人员流失 率 3％ 保证公司的人 才稳定性 大学以上学历人员、中级以上 职称人员、主管职务以上人员 流失率低于 ％ 主管副 总经理 部门合作满意 度 促进部门配 合，保证公司 业务正常运行 相关部门评价 主管副 总经理 其他部 门 能力 10％ 第八节 末检查是否按期完成 能力素质专业 知识技能 行政副 总 直接下 级 财务部经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主 体 绩 效 财务报表完成 及 时 性 5％，5％ 保证财务报表按时完 成 每月、每年的报表及时 完成 总经理 财务信息有效 性 10％，5％ 为管理决策提供依据 定期及时、真实地向总 经理提供支持决策的财 务分析报告 总经理 财务监督情况 5％，5％ 进行财务控制 日常财务监督及时，各 类资产账实相符，无盘 亏 总经理 财务工作准确 性 5％，5％ 合理使用资金，降低 资金成本 会计核算，财务报表未 出现差错 总经理 财务费用控制 5％，5％ 进行全公司费用控制 严格审核各部门预算执 行，未发生审核错误 总经理 任务绩 效 70％ 税务处理效果 5％，5％ 合理税务筹划 充分利用国家政策享受 的税收优惠数(未发生税 务纠纷) 总经理 资金供应及时 性 及时筹措资金，合理 运用，保证公司经营 活动需要 因资金短缺导致影响经 营活动造成损失 总经理 重要任务完成 情 况 15％，10％ 公司下达和重大活动 期初确定里程碑(包括截 总经理 止时间、阶段性成果、质 量标准)期末检查是否按 期完成 管理绩 效 季 10％ 年 10％ 周边绩 效 季 20％ 年 20％ 能力 10％ 第九节 预算控制情况 4％ 控制费用，降低成本 是否探险预算制度来使 用资金，是否有超预算 的情况 总经理 下属行为管理 3％ 严格管理下属情况 所管辖部门出勤率\违章 总经理 关键人员流失 率 3％ 保证公司人才的稳定 性 大学以上学历人员、中 级以上职称人员、主管 职务以上人员流失率低 于％ 总经理 部门合作满意 度 促进部门配合，保证 公司业务正常运行 相关部门评价 总经理 事件总量 能力素质专业知识及技能 总经理 直接下 级 人力资源部经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内 考评方法 考评主 体 容 绩 效 任务绩 效 季 60％ 年 50％ 保员供应 10％，5％ 保证人员供 给 主管以、技术、营销等 关键岗位 空缺亲不高于 ％ 总经理 招聘效果 10％，5％ 保证招聘质 量 新员工试用不合格的比例不超 过 ％ 总经理 培训效果 10％，10％ 培训计划执 行情况 培训效果满意度调查 总经理 人员教育结构 提高程度 0.5％ 促进员工自 我教育、引进 高素质人员 全体员工受教育平均年限提高 数 总经理 考核、薪酬工 作差错次数 15％，10％ 提高计算准 确率 考核、薪酬计算错误次数 总经理 管理绩 效 季 10％ 年 10％ 周边绩 效 季 20％ 年 20％ 能力 季 10％ 年 20％ 第十节 员工流失率 0.5％ 降低人员流 失率 年员工流失率不超过 ％ 总经理 重要任务完成 情 况 15％，10％ 公司下达的 重大活动 期初确定里程碑(包括截止时间、 总经理 阶段性成果、质量标准)期末检查 预算控制情况 4％ 控制费用， 降低成本 是否按预算制度来使用资金， 是否有超预算的情况 下属行为管理 4％ 严格管理下 属情况 所管辖部门出勤率、违规事件数 量 关键人员流失 率 3％ 保证公司的 人才稳定性 大学以上学历人员、中级以上职 称人员、主管职务以上人员流失 率低于 ％ 部门合作满意 度 促进部门配 合，保证公 司业务正常 运行 相关部门评价 能力素质专业 知识及技能 能力素质专业知识及技能 总经理 人力资 源部人 员 是否按期完成 主管副 总经理 其他部 门 营销部经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主 体 绩 效 销售收入 25％，15％ 保证公司年低 销售目标的实 现 是否达到预定销售收入指标 的(否决性指标) 总经理 市场占有率 0.5％ 保证长期利润 的实现 是否完成市场占有率指标 总经理 应 收 账 款 0.10％ 保持合理的现 金流量，防止 财务危机 应收账款周转率=销售收入/ 当年平均应收账款： 次 总经理 (财务统 计数据) 客户满意度 15％，5％ 保证公司业务 正常运行 由于营销人员服务原因的客 户投诉次数 总经理 预生产需求预 测 准 确 性 5％，10％ 保证满足市场 需求，降低库 存成本 供货及时率不低于 ％成品库 存周转天娄不超过 天 总经理 重要任务完成 情 况 15％，10％ 公司下达的工 艺改造等重大 活动 期初确定里程碑(包括截止时 间、阶段性成果、质量标准)期 总经理 预算控制情况 4％ 控制费用，降 低成本 是否按预算制度来使用资 金，是否有超预算的情况 任务绩 效 季 60％ 年 50％ 管理绩 效 季 末检查是否按期完成 总经理 10％ 年 10％ 下属行为管理 4％ 严格管理下属 情况 所管辖部门出勤率、违规事 件数量 总经理 (人力资 源部统 计数据) 周边绩 效 季 20％ 年 20％ 能力 季 10％ 年 20％ 关键人员流失 率 3％ 保证公司的人 才稳定性 大学以上学历人员、中级以 上职称人员、主管职务以上 人员流失率低于 ％ 总经理 部门合作满意 度 促 进 部 门 配 合，保证公司 业务正常运行 相关部门评价 总经理 其他部 门 能力素质专业 知识及技能 能力素质专业知识及技能 总经理 营销部 员工 第十一节 技术开发部经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主 体 绩 效 开发任务完成 情 况 20％，15％ 产品开发任务的 及时完成 开发任务里程碑(包括截止日 主管 副总经 理 任务绩 效 季 60％ 年 50％ 管理绩 效 季 10％ 期、阶段性成果、完成质 量)，期末通过技术管理委员 会评审情况 新产品立项数 量 0％，2％ 检查技术创新情 况 新产品立项数量与预定目标 比较 主管 副总经 理 研发产品的产 品 化 率 0％，3％ 引导研发部门根 据生产可行性进 行研发 根据研发产品产品化率，研 发产品生产可行性考评 主管 副总经 理 产品的技术稳 定 性 20％，15％ 提高研发质量， 追求技术先进性 产品投入市场因为技术问题 导致不合格的产品批次数或 因为技术质量总是导致技术 更改次数 主管 副总经 理 技术文档整理 规 范 性 5％，5％ 加强部门技术管 理基础工作 技术文档完整有序归档，符 合质量管理规范要求 主管 副总经 理 重要任务完成 情 况 15％，10％ 公司下达的工艺 改造等重大活动 期初确定里程碑(包括截止时 间、阶段性成果、质量标准) 主管 副总经 理 预算控制情况 4％ 控制费用，降低 成本 期末检查是否按期完成 是否按预算制度来使用资 金，是否有超预算的情况 主管 副总经 理 年 10％ 周边绩 效 季 20％ 年 20％ 能力 季 10％ 年 20％ 下属行为管理 4％ 严格管理下属情 况 所管辖部门出勤率、违规事 件数量 主管 副总经 理 关键人员流失 率 3％ 保证公司的人才 稳定性 大学以上学历人员、中级以 上职称人员、主管职务以上 人员流失率低于 ％ 主管 副总经 理 部门合作满意 度 促进部门配合， 保证公司业务正 常运行 相关部门评价 总经理 其他部 门 能力素质专业 知识及技能 能力素质专业知识及技能 总经理 营销部 员工 第十二节技术发展部经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主 体 绩 效 新产品立项数 量 0.2％ 检查技术创新情 况 新产品立项数量与预定目 标比较 主管 副总经 理 培训计划完成 情 况 10％，5％ 检查内部技术培 训交流活动组织 完成情况 预定的培训计划完成情况 主管 副总经 理 技术信息搜集 有 效 性 10％，5％ 完善公司信息搜 集基础工作，为 新产品开发提供 信息支持 软件各种版本保存完整， 各种文档完整有效归档， 符合质量管理要求 主管 副总经 理 技术文档整理 规 范 性 5％，5％ 加强部门技术管 理基础工作 技术文档完整有序归档， 符合质量管理规范要求 主管 副总经 理 实验设备保管 完 好 性 10％，5％ 保证实验设备正 常使用 实验设备完好，管理有 序，无丢失损坏 主管 副总经 理 重要任务完成 情 况 15％，10％ 公司下达的工艺 改造等重大活动 期初确定里程碑(包括截止 主管 副总经 理 预算控制情况 4％ 控制费用，降低 成本 是否按预算制度来使用资 金，是否有超预算的情况 主管 副总经 理 下属行为管理 3％ 严格管理下属情 况 所管辖部门出勤率、违规事 件数量 主管 副总经 理 任务绩 效 季 60％ 年 50％ 管理绩 效 季 10％ 年 10％ 时间、阶段性成果、质量标 准)期末检查是否按期完成 周边绩 效 季 20％ 年 20％ 能力 季 10％ 年 20％ 关键人员流失 率 3％ 保证公司的人才 稳定性 大学以上学历人员、中级以 上职称人员、主管职务以上 人员流失率低于 ％ 主管 副总经 理 部门合作满意 度 促进部门配合， 保证公司业务正 常运行 相关部门评价 总经理 其他部 门 能力素质专业 知识及技能 总经理 营销部 员工 第十三节 质量管理部经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主 体 绩 效 ISO9000 认 证 确保公司通过 ISO9000 认 证 和 以其实确定的认证里程碑或 是否通过年检来评价(否决性 指标) 主管 副总经 理 任务绩 效 季 60％ 年 50％ 通 过 情 况 0％,10％ 年检 年检不合格项 0％,5％ 质量体系的完善 质量认证机构年检报告中不 合格项不超过 项 主管 副总经 理 质量培训情况 5％,10％ 加强质量意识、 提高质量水平 质量培训计划培训效果 主管 副总经 理 质量档案管理 完 整 性 10％,5％ 加强质量档案管 理 所有定型工艺图纸、质量记 录、工艺标准资料保存的完 整性 主管 副总经 理 开箱合格率 25％,10％ 保证产品质量 开箱合格产品数量/交付客户 的 产 品 总 量 ×100 ％ 不 低 于 主管 副总经 理 ％ 管理绩 效 季 10％ 年 10％ 期初确定里程碑(包括截止时 间、阶段性成果、质量标准) 重要任务完成 情 况 15％，10％ 公司下达的工艺 改造等重大活动 预算控制情况 4％ 控制费用，降低 成本 是否按预算制度来使用资 金，是否有超预算的情况 主管 副总经 理 下属行为管理 3％ 严格管理下属情 况 所管辖部门出勤率、违规事 件数量 主管 副总经 理 关键人员流失 率 3％ 保证公司的人才 稳定性 大学以上学历人员、中级以 上职称人员、主管职务以上 人员流失率低于 ％ 主管 副总经 理 期末检查是否按期完成 主管 副总经 理 周边绩 效 季 20％ 年 20％ 能力 季 10％ 年 20％ 部门合作满意 度 促进部门配合， 保证公司业务正 常运行 相关部门评价 能力素质专业 知识及技能 总经理 其他部 门 总经理 营销部 员工 第十四节 生产中心经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主 体 绩 效 产品供货及时 率 20％,10％ 及时供货，提 高客户满意度 产品供货及时率=按时交货 的总值/计划交货的总值 ×100％不低于 ％(否决性指 标) 主管 副总经 理 开箱合格率 15%,10％ 保证产品质量 开箱合格产品数量/交付客户 的 产 品 总 量 ×100 ％ 不 低 于 主管 副总经 理 任务绩 效 季 60％ 年 50％ ％ 降低生产过程 中的原材料浪 费 废品率=(生产投入—生产产 出)/ 生产投入×100％不低于 半成品库存周 转天数 5％,5% 降低材料、半成 品库存成本 库存周转天数=360 天/(材料/ 半成品/平均库存)不高于 天 主管 副总经 理 重要任务完成 情 况 15％，10％ 公司下达的工 艺改造等重大 活动 期初确定里程碑(包括截止时 间、阶段性成果、质量标准)期 主管 副总经 理 预算控制情况 4％ 控制费用，降 低成本 是否按预算制度来使用资 金，是否有超预算的情况 主管 副总经 理 下属行为管理 3％ 严格管理下属 情况 所管辖部门出勤率、违规事 件数量 主管 副总经 理 关键人员流失 率 3％ 保证公司的人 才稳定性 大学以上学历人员、中级以 上职称人员、主管职务以上 人员流失率低于 ％ 主管 副总经 理 部门合作满意 度 促 进 部 门 配 合，保证公司 业务正常运行 相关部门评价 总经理 其他部 门 废品率 5%,10％ 管理绩 效 季 10％ 年 10％ 周边绩 效 季 20％ 年 20％ ％ 末检查是否按期完成 主管 副总经 理 能力 季 10％ 年 20％ 能力素质专业 知识及技能 总经理 营销部 员工 第十五节 采购部经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主 体 绩 效 采购合格率 15%,10％ 保证采购物资 的质量 合格物资数量/采购物资数量 不低于 ％ 主管 副总经 理 采购及时率 25%,20％ 及时供货、满足 生产需要 采购及时率=按时交货的总值 / 计划采购总值 ×100％不低 于 ％ 主管 副总经 理 物料库存周转 天数 5％,5% 降低材料库存 成本 材料 库存 周转 天数 =360 天 / (销售成本/平均库存)不高于 主管 副总经 理 任务绩 效 季 60％ 年 50％ 天 管理绩 效 季 10％ 年 10％ 周边绩 效 季 20％ 年 20％ 能力 季 10％ 年 20％ 重要任务完成 情 况 15％，10％ 公司下达的工 艺改造等重大 活动 期初确定里程碑(包括截止时 间、阶段性成果、质量标准)期 预算控制情况 4％ 控制费用，降 低成本 是否按预算制度来使用资 金，是否有超预算的情况 主管 副总经 理 下属行为管理 3％ 严格管理下属 情况 所管辖部门出勤率、违规事 件数量 主管 副总经 理 关键人员流失 率 3％ 保证公司的人 才稳定性 大学以上学历人员、中级以 上职称人员、主管职务以上 人员流失率低于 ％ 主管 副总经 理 部门合作满意 度 促 进 部 门 配 合，保证公司 业务正常运行 相关部门评价 总经理 其他部 门 能力素质专业 知识及技能 末检查是否按期完成 主管 副总经 理 总经理 营销部 员工
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KPI考核流程与方案，指标提取
分解提取部门绩效指标 ——基于 KPI 的部门绩效指标选取 一．什么是 KPI？ KPI（Key Performance Indicators）译为关键绩效指标，是指企业 宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策 执行效果的监测指针。KPI 是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立 一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力， 并持续取得高效益。在具体的企业管理实践中，KPI 指标体系的价值则是根据企 业或部门战略，逐步分解与承接战略要项，并在此过程中帮助企业战略落地， 同时确定部门和个人的责任和绩效标准。 目前在国内外，大量公司采用 KPI 作为提取各个主体考核的基本指标来源。 在进行绩效指标提取时，指标提取有四个维度：时间、成本、数量和质量。由此 引出 KPI 绩效指标制定的 SMART 五原则： 明确性（Specific）：是指绩效考核要切中特定目标，不能笼统； 衡量性（Measurable）：是指绩效指标是数量化或者行为化的，验证 这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； 可接受性（Attainable）：是指绩效指标在付出努力的情况下是可以实 现的； 实际性（Realistic）：是指实实在在的，可以证明和观察； 时限性（Time-bound）：是指要注重完成绩效指标的特定期限。 企业在提取 KPI 指标时，必须符合 SMART 原则，同时，在指标中还至少应 当包含两种类型的 KPI 指标——常规 KPI 指标与改进 KPI 指标。常规 KPI 指标 是面向阶段性战略目标的，反映战略实现状况；改进 KPI 指标是面向年度计划 的，属战术性指标，反映年内经营管理中影响常规 KPI 指标达成的障碍因素改 善情况。改进 KPI 指标的改善有利于常规 KPI 指标的达成，改进 KPI 指标随管理 重点的变化而变化。常规 KPI 指标和改进 KPI 指标可以同时确保企业当前的战略 目标顺利实现，同时改进 KPI 指标则保证了未来组织的弹性。企业的 KPI 指标库 也可以根据企业战略、外部市场等的变化而更新，这样就可以让 KPI 指标恰当地 起到衡量、考核、牵引的作用。 二．KPI 指标的来源 部门绩效指标的制定是基于企业部门业务流程及其职责体系进行的。提取 KPI 指标首先要回答两个问题： 1．KPI 的来源。KPI 指标从何处来？要回答这个问题，我们可以采取问题 导向的分析方法，即按照以下逻辑推演方法获得（见图 5）。 一条是基于企业的战略目标分解：企业的远景是什么，企业要 成为什么样的企业，为实现这个目标，企业应当如何将目标变为现实？ 在企业实际运行中，就牵涉到考核问题，做到什么程度才是达到“好” 的标准？这些标准就可以成为 KPI 的待选指标； 另一条是从企业现实运行中的分解：企业的业务流程是怎样的？ 业务流程上的各个部门、岗位应当如何承担起自己的任务？部门和岗位 是否很好地完成了自己的任务？这些衡量的指标也构成了 KPI 库中的一 部分。 图 5：KPI 指标途径 2．制定 KPI 所需的资源。通常包括企业制定的战略目标、经营计划、部门职 责、业务流程等。 KPI 指标的来源和制定 KPI 所需的资源都可以分成横纵两条线：一条是来源 于企业战略目标的分解；另一条是来自企业内部流程和部门、岗位职责。这就是 所谓的纵横分解的 KPI 指标制定体系。 纵横分解提取 KPI 指标 部门是承接企业同具体职位间的中间环节，部门承担着将组织的战略、目标 和要求落地的重要作用。部门的绩效指标不同，对部门的定位和职责要求也不同 一般而言，构建企业部门 KPI 指标，可以从两条主线进行：一是纵向的依 据企业战略目标的由上至下的责任及目标分解；另一是横向的分析部门流程 （见图 6）。 图 6：KPI 指标分解的两条主线 部门 KPI 指标分解的两条主线：由上至下，将企业的经营目标分解到具体 部门的目标。例如，为了达到产品占有率的目标，市场、研发等部门应当承担的 责任。也即是图 2 中的 FAST——组织功能分解法（Function Analysis System Technique）。另一条则是横向的分解，主要是从企业内部的流程角 度进行分解，分析部门在业务进行流程中起的作用，分析其在流程中的上下部 门是什么，也就是其中所说的内部客户，这就是部门 KPI 指标分解的第二条主 线：PAST——工作流程分解法（Process Analysis System Technique）。 下面我们就这两种分解的思路分别说明： 1．FAST 组织功能分解法 FAST 法很像“目标-手段”方法，我们要达到企业的预期目标，应当采取 什么方法？各个部门应当承担什么样的责任？它是一种从上到下，由高至低， 纵向延伸的方法。 组织功能分解法从这条线上分解下来的 KPI 指标偏计划类指标，但又不完 全是单纯的计划类型。比如说企业年度经营计划分到部门的部门年度计划，表 1 是某公司根据其年度经营计划分解到每部门指标的情况说明表： 表 1：某公司部门指标情况表 根据企业的经营计划，确定部门 KPI 指标的方法主要是基于价值树的内部 导向法，其中的关键是企业的价值树分解。内部导向法的流程如下（见图 7）： 图 7：内部导向法 流程 1．内部流程导向法从企业战略的制定开始。在这个阶段，企业的发展方 向和发展目标已确定。例如，为了成为行业领先型的企业，企业需要在各个 行业达到的目标是什么（如市场占有率、收入等）； 2．紧接着是对企业内部业务价值树的分析。我们可以把企业想象成一 棵大树，企业内部的每一级单位，每一个人都要在这棵价值树上找到他的 位置。同样，在企业创造价值的“价值树”上，每个部门都是树上的一部分 都要能够承担起一块责任。在企业创造价值的树上，每个部门都发挥着自己 的作用。在这个意义上说，我们可以在企业某个关键点下分出各个部门所应 当发挥的作用，并进行考核。下面是以某电信企业的大客户部作为例子分析 （部分），见图 8： 图 8：某公司大客户部价值树分析（部分） 3．根据价值树的分析，我们最终可以得到关键成功因素 （Critical Success Factor）。关键成功因素指明了驱动企业获得绩效的因素，按照 CSF 就可以得到 KPI 指标了。这种提炼 KPI 指标的过程，要求人员具有对业 务十分的收悉。在确定 KPI 指标的同时，应当指明：1）这个 KPI 指标的落 实部门是哪些？2）哪些 KPI 是核心指标，哪些是一般指标？ 下图是某公司根据 CSF 提炼 KPI 指标的过程（见图 9），其中 KPI 蓝色表 示核心指标： 图 9：CSF 推导 KPI 指标示意图 这样，通过纵向的分解，部门的绩效指标就能够支持企业的战略，避免了以往 部门绩效考核对战略支持力度不够的问题。纵向分解的过程也生动地展现了通过 KPI 指标，如何将企业战略落地的整个过程。 2．PAST 工作流程分解法 工作流程分解法主要是从内部流程的角度对部门 KPI 指标进行分解。通过分 析企业内部的流程——将部门置于整个企业流程中去思考。它既是上一个部门 的客户，同时又为下一个部门提供内部服务。通过 PAST 分解，我们最终得到的 部门绩效指标就有了一个明晰的主线，我们得到的部门绩效指标前后是相关的， 是互相支撑的，而不会像以往那样，部门绩效指标是各个独立，甚至是负相关 相互抵触的。这样的部门绩效体系对企业内部流程管理具有极大好处。 我们基于内部流程（Process）分解部门 KPI 指标的常用方法是鱼骨图法 和“流程-指标”法。前一种方法侧重在整个企业的流程上思考部门定位、部门担 负的责任，后一种关注的是某个部门在业务流程上的输出端监控。这两种方法在 分解绩效指标的过程中可以结合应用。 （1）鱼骨图分析法。鱼骨图（Fish-bone）是一种经典的问题分析方法， 通过对企业业务流程的梳理，我们就可以准确地找到各个部门的在企业价值创 造过程中所处的位置，发挥的作用，自然也就找到了部门的关键业绩领域 KRA（Key Result Area）。关键结果领域是一组确保达成业务目标的、不可或 缺的、必须取得满意结果的领域。关键业绩领域下又可以分解出若干个 KPI 指标 整个过程如下图 10 所示： 图 10：利用鱼骨图分解 KPI 指标 （2）“流程-指标”分解法其实是基于企业流程分析的一种指标分解方法。 这种方法重点分析流程中不同部门间的流程关系。绩效指标的选取依照时间、数 量、质量、成本四个维度，分别对每个部门的相关输出（如产品质量等）进行监 控，并从中抽取相关部门绩效指标。如下表 2，是某公司部门绩效指标提取示例 表 2：某公司生产保障部绩效指标提取表 绩效输出部门：生产保障部绩效输入部门：A 车间 绩效指标 指标目标 评价标准 数量 质量 时间 成本 模具计划 满足刀片 一厂需要 准确 计划内容翔实 周密 接到技检中心开模 通知后，在一个工 作日内完成计划下 达 水电气供应 满足刀片 一厂正常 生产需要 无突发性水电 气供应中断 电气机械设 备维护 满足刀片 一厂正常 生产需要 同一故障重复 发生频次控制 在合理范围内 车间电气设备发生 故障时，必须在 30 分钟内赶到现场 以最低的维 修成本完成 维修工作 ……… 由 PAST 法分解得到 KPI 指标的方法，可以将不同的部门串成一条线（例 如形象的鱼骨图法），同时也建立起来企业内部流程监控体系（例如“流程-指 标”法的输出监控）。但是 PAST 最大的作用是：可以有效地避免不同部门绩效 指标体系脱节，甚至是相互抵触的现象。 可以说 FAST 和 PAST 两种方法，前者解决了对企业战略、企业经营目标支 持力度不够的问题，后者解决了部门绩效指标之间相互打架的问题。利用两种方 法：由上至下以及横向之间的部门绩效指标分解，在企业运营中形成一张网， 可以确切地将有关部门绩效的所有信息都包含进去，并且指标之间的相互驱动 关系显著。当然，KPI 指标库的最终确定，还依赖于 KPI 指标的审核和随后实施 过程中的更新。 基于平衡计分卡，构建绩效指标体系 S 公司是某手机运营商的分公司，2003 年，根据总公司的指示，开始在内 部推行 KPI 指标体系。S 公司希望通过 KPI 指标体系的推行，能够建立起公司内 部责任和考核指标体系。S 公司的 KPI 体系是和平衡计分卡（Balanced Score Card）结合起来进行的。 S 公司的指标设计人员经过对企业的绩效管理进行分析，认为主要症结是： 作为绩效管理的基础——绩效指标的设定与分公司经营目标脱节，使得绩效管 理无法发挥其职能。因此，在公司的绩效指标体系的构建中引入了平衡计分法与 KPI 指标的综合运用。在运用平衡记分法构建出企业绩效指标的基础上，依据企 业的绩效指标体系，主要是财务、客户、内部业务、发展四大类指标，遵循 SMART 原则，来建立各部门的 KPI；然后，各部门的主管和部门的相关人员一 起再将部门 KPI 进一步细分，分解为更细的、各职位的 KPI。在指标制定基本确 定之后，S 公司人员开始着手进行公司 KPI 指标体系的制定工作。 第一步：根据平衡计分卡，分解公司在财务、客户、内部业务和发展维度的目标。下图 11 是 S 公司在各个维度上的目标，出于分析需要，我们对其中的目标作了简化处理： 第二步：在平衡记分法四类指标的基础上构建各部门的 KPI。在平衡计分卡 确定四个维度以后，KPI 指标则成为细化四方面目标的方法和途径。S 公司建立 KPI 指标分为四个步骤： 1、列出各部门的工作产出。 由于关键绩效指标是针对对企业目标起到增值作用的工作产出来设定的， 因此要想设定关键绩效指标首先要确定工作产出。在平衡记分法四类指标的基础 上确定部门的工作产出。以运行维护部为例： 财务方面的工作产出为：减少因网络故障而造成的经济损失； 为市场发展提供网络支持。 客户方面的工作产出为：降低因网络原因引起的投诉；对客户 网络质量投诉的及时处理。 图 11：S 公司的 BSC 分析 内部业务方面的工作产出为：达到网络运维质量指标；降低网 络故障发生率。 发展方面的工作产出为：提高技术人才的合格率，降低技术人 才的流失率。 2、建立部门 KPI 指标。 在确定了部门的工作产出之后，我们需要确定应分别从什么度去衡量各项 工作产出，从哪些方面评估各项工作产出，也就是建立部门的关键绩效指标的 问题。遵循以上原则，我们就可以得出部门的绩效指标了。还是以运行维护部为 例： 财务指标：业务收入目标完成率（实际业务收入÷计划业务收 入）；故障造成的经济损失（故障时间×平均每小时的收入）。 客户指标：用户网络质量投诉降低率（上月网络质量投诉次数 ÷本月网络质量投诉次数－1）。 内部指标：运维质量指标完成率（参照省公司下达的考核办 法）；网络故障发生率（参照省公司下达的考核办法）。 发展指标：运维技术人才流失率；本部门人员合格率（本部门 符合职位说明书要求的人数/本部门所有人数） 3、设定各项绩效指标的评估权重。 各项绩效指标应该有权重，权重设定要根据各项绩效指标在工作目标中的 “重要性”而不是根据花费时间的多少。例如，对于运行维护部来说，完成网络 运行质量指标的重要性最高，因此对这项指标应设定较高的权重；而像“技术 人才流失率”一项指标，虽然它对企业的发展作用很大，但是运行维护部对该 指标控制能力较弱，因此对这项指标设定的权重就不应过高。 4、设定各项绩效指标要达到的目标。 在完成上述四个步骤后，S 公司的部门内部绩效指标体系也就制定出来了， 最终以运行维护部为例，它的部门绩效指标体系如下： 表 3：运行维护部的 KPI 指标 三步：审核 KPI 指标。在确定了工作产出，并且设定了关键绩效指标之后， 还需要进一步对这些关键绩效指标（KPI）进行审核。对关键绩效指标进行审核 的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观地反映被评估对象 的工作绩效，以及是否适合于评估操作。审核关键绩效指标主要从以下几个方面 进行： 工作产出是否为最终产品？ 关键绩效指标是否是可以证明和观察的？ 不同的评估者对同一个绩效指标进行评估，结果是否能取得 一致？ 这些指标的总和是否可以解释被评估者 80％以上的工作目标？ 跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？ 在制定目标时，是否留下了超越目标的空间？ 通过以上三步，S 公司初步建立起本公司的 KPI 体系，虽然该体系的实际运行 效果还有待观察，但是 S 公司制定 KPI 的整个步骤和思路，无疑是值得我们学 习和借鉴的。 工具链接——其他 KPI 指标选取方法 一．基于行为分析的 KPI 指标选取方法 基于行为的 KPI 指标选取方法主要关注点是员工的工作行为。此种方法其出 发点是：员工的价值创造过程包括工作投入、过程和产出，只要对员工履行工作 的行为进行监督和考核，就能够影响最后的员工产出（见图 13）： 图 13：员工价值创造过程 基于行为分析的 KPI 指标设计可以分为三步：任职资格标准开发、关键行为 确定，以及 KPI 指标的提取（见图 14）： 图 14：基于行为分析的 KPI 指标选取方法 第一，任职资格标准开发 建立任职资格系统是开发基于行为的 KPI 指标的基础。任职资格系统是对员 工基本技能素质和行为方式的规定体系。通过建立任职资格系统，能够对员工的 关键工作行为进行清晰的界定。一方面有利于员工形成对工作行为标准的明确认 识。另一方面，能够帮助各绩效评价的主体明确企业对员工工作行为标准的要求 实施及时和准确的绩效监控和评估。 第二，确定工作中的关键行为 在任职资格标准的开发过程中，通过对业务流程的梳理，确定对应于某个 业务流程环节的行为模块。在进一步分解每一个行为模块的关键流程步骤的基础 上，提炼行为要项。行为模块和行为要项所对应的行为，就是员工实现工作绩效 的关键行为步骤。 在实际应用中，可以根据员工目标与组织过程目标、战略目标的结合，根据 任职资格体系来确定工作中的关键行为（见图 15）： 图 15：员工关 键行为的确定 第三，KPI 指标的提取 员工通过在业务流程上的工作行为产生绩效，因此运用平衡计分卡的思想， 就可以基于业务流程上的员工工作行为开发 KPI 指标（见图 16）： 图 16：基于行为开发 KPI 指标 经过以上三步，我们可以得到不同职种工作的 KPI 指标库，这些 KPI 指标， 表明了不同职种类别所要求的差异性行为，我们再从中挑选最终的 KPI 指标， 并确定权重。 比如说，针对公司内部软件编写职种员工开发 KPI 指标。我们首先要对软件 编写类职种员工开发适合于他们的任职资格体系。任职资格体系决定了员工在业 务流程上的工作行为，这些行为我们称之为“工作行为模块”，如软件开发。工 作行为模块还可以进一步往下分解，即员工在这个工作领域内的工作内容，如 将软件开发这个工作领域向下分解为详细设计软件、软件测试、软件错误回馈及 更正等等。在实际工作中，我们要把这些行为模块做好，必须在几个关键点上做 到位，这些关键点就是我们常说的关键绩效指标 KPI。通过这种工作行为分解， 我们可以得到公司内部所有职种的 KPI 指标。如下表 6，是该例子的现实形象反 映： 表 6：基于行为分解的软件开发人员 KPI 指标分解 基于行为的 KPI 指标选取方法，突出了选取过程中的战略分解，能够比较 精确地实现员工行为与公司战略的对接。这种选举方法的优点是： 能够准确、灵敏和公正地考核那些从事不易在短时间内产 生成果的工作的员工； 能够帮助员工明确在特定时期的关键工作或改进方向，并 按照相应行为标准实现业绩目标； 能够帮助管理者客观地评价下属的工作，并及时给予绩效 辅导。 这种指标选取方法，由于其与员工的工作结合紧密，在实践过程中得到广 泛的应用。它使企业的绩效管理方式更加科学，员工对绩效管理的过程和结果都 十分认可，是一种很好的绩效指标选取工具。 二．KPI 指标设计的基石：平衡计分卡思想 在实践中，企业绩效指标经常是与平衡计分卡（Balanced Score Card） 体系相联系。我们可以说，平衡计分卡是许多企业进行绩效指标选取时的基石。 平衡计分卡让我们“平衡”的选取指标。企业可以根据战略和经营计划，有所偏 重地选择指标类别。例如，2000 年年初，IBM 公司总体战略要求提高顾客满意 度，平衡计分卡体系随之调整。“内部运营”方面增加了“及时应答客户需求” 的指标，这就提高了对员工能力的要求，进而必须相应调整“人员与发展”方 面的指标。由于篇幅所限，我们在这里只能就 KPI 指标选取，简要地介绍 BSC 内容。 平衡计分卡是一种应用广泛且有效的企业管理工具：2000 年度财富全球 1000 强中，40％的公司都采用了平衡计分卡的方法来控制企业的绩效，80% 的公司承认平衡计分卡对企业经营管理是有帮助的。 平衡计分卡的核心思想是通过财务，客户，内部经营过程，学习与成长四 个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核一绩效改进以及战略实施一 战略修正的目标。一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通 过员工学习，信息技术的运用与产品、服务的创新来提高客户满意度，共同驱动 组织未来的财务绩效，展示组织的战轨迹（如下图 17）： 图 17：平衡计分卡 四维度 经过平衡计分卡的分解，所有的指标都被分别归入财务、客户、内部运营以 及学习成长四个维度，然后依据层级的不同和流程不同，将这四个大类指标细 分为不同职种或者部门的 KPI 指标库，如下表 7 所示： 表 7：不同职种 KPI 指标库 通过这种方法建立起来的 KPI 指标，目的性和针对性都很强，但同时指标 数量也会特别多。虽然有维度侧重，但对十几个指标的监控仍过于繁琐，这时候 就需要对 KPI 进行进一步的分析和选择，以确定企业当期需要重点关注的关键 业绩指标。常用的 KPI 选择方法包括：标杆基准法、成功关键分析法等等。当确 定工作完成后，企业的 KPI 指标库自然也就建立起来了。 平衡计分卡思想为绩效指标的选取提供了分解思路和方法，同时，对平衡 计分卡运行的监控，还能为 KPI 指标的提炼和更新提供方法。例如企业要降低内 耗，提高效率，就要侧重内部运营类指标，相应提高他们的权重和数量。这样， 绩效体系就能更好地传达企业战略，实现运营目标。
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KPI參考資料
f5e264c9-4909-11ed-a774-525400d87737.doc 经营目标管理暨经营指数说明表 1.资金结构收益性分析：动用资金及有效运用盈余，发挥经营能力，加速周转，提高资金利用效率， 以创造更多的获利机会。 目 标 指 数 算 式 销货毛利 销货额 销货毛利 1、总资本销货毛利 --------- x 100 =--------x---------率 总资本 总资本 销货额 = 总资本周转率 x 销货额利益率 2、总资本营业利益 营业利益 -------- x 100 率 总资本 3、总资本纯利益率 纯利益 纯 益 -------- x 100 = ---------------总资本 股本＋公积盈余 4、总资本周转率(日 销货额 总资本 -------- ( -------数) 总资本 销货额 5、资本还原率 意 义 及 功 能 判 定 标 准 测验企业资本结构是否健全，经营成 绩是否良佳，以测定收益性大小。 以不低于一般投资报 酬率，通常 15%，较 大为佳。 测验资本与销货比率，以测定每元资 本可产生几元销货，以视资本的使用 效能。 比率高表示资本周转 快，销货扩张迅速， 比率低表示销货过 少，资本不足。 测验股东投资的获利能力，以测定企 业买卖制销理财等各方面的总成绩及 经营之良窳。 此比率如因营业外收 益增加而提高则非良 好现象，一般企业在 9~10%左右。 衡量一时期内动用资金于销货的情 制造业之周转次数为 形，以测定每一元投资在营业上之有 三次，买卖业五次以 效运用程度：(资本利用率)周转率表示 上。 一定期间(通常一年)资本周转之次数， 周转期间表示周转一次所费时间。 ) 资本周转率 * 盈余对销货百分率 销货额 _未分配盈余额 = -------- * -------------股本 销货额 测验投下资本在一年内之还原率，以 测定全部偿还时间之长短，如投下 100 元，一年可赚 5 元，则资本还原 率为 5%，全部偿还须 20 年。 比率愈高为佳。 6、自有资本构成比 自有资本 -------- x 100 率 总资本 测验自有资本占总资本之构成比率，以测定企业健全 性大小。 愈高愈稳定，通常制 造业 30%，买卖业 40%左右。 7、自有资本周转率 销货额 -------- x 100 (利用率) 自有资本 8、固定资产与自有 固定资产 -------- x 100 资本比率 自有资本 9、外投资本与总资 外投资本 --------x 100 本 本比率 总资本 10、外投资本与自有 外投资本 -------- x 100 资比率 自有资本 测验每元自有资本可经营多少生意，以测定自有资本 或股东权益之有效利用程度及营业活动能力。 通常以较高为佳，至 少应在 50%以上。 测验固定资产占自有资本比率，以测定自有资本投资 于固定资产之效能。 原则上 100%以下为 理想。 测验外投资本占总资本比率，以测定企业利用他人资 本之比重大小。 比率愈小为佳。 测验外投资本占自有资本之比例，以测定其财务基础 与资本是否雄厚，其分式倒置时，表示负债比率。 比率大小与投资利润 率攸关，通常该比率 应小于 100% 11、自有资本与短期 自有资本 -------- x 100 负债比率 短期负债 测验自有资本是否有充分供应运用资本及偿付流动负 债之能力。 比率愈大愈佳，不应 低于 100，否则在业 主催迫下有破产之危 险。 12、自有资本与长期 自有资本 -------- x 100 负债比率 长期负债 13、自有资本一固定 自有资本 资产净额比率 -------------- x 100 固定资产净额 固定资产 14、固定资产与长期 -------- x 100 负债比率 长期负债 测验自有资本与长期负债二者所供应长期资金之关 系，以确定自有资本所感受长期负债压力之程度。 比率愈小为佳。 测验业主在固定资产方面之投资究已达何种程度，以 测定自有资本投入固整资产是曾过多或过份扩充。 通常以超过 100%为 佳。 15、自有资本销货毛 销货毛利 -------- x1 00 利率 自有资本 16、自有资本营业利 营业利益 -------- x 100 益率 自有资本 测验毛利益占自有资本比率，以测定一年中企业自有 资本从事于营业活动结果获得之毛利益大小。 测验固定资产与长期负债比例，以测定负债安全 之程度。 比率(超过 100%)愈大对 长期债权人之安全保障愈 强 测验营业利益占自有资本比率，以测定一年中，企业 自有资本从事于营业活动结果，获得之营业利益大 小。 ～ 1 ～ f5e264c9-4909-11ed-a774-525400d87737.doc 经营目标管理暨经营指数说明表 目 标 指 数 算 式 意 义 及 功 能 判 定 标 准 17、自有资本纯利益 纯利益 -------- x 100 率 自有资本 测验纯利益占自有资本比率，以测定一年中企业自有资 通常制造业为 本从事于营业活动结果，获得之纯利益大小。 30%，买卖业为 25%。 18、经营资本毛利率 销货毛利 -------- x 100 经营资本 19、经营资本营业利 营业利益 -------- x 100 益率 经营资本 测验销货毛利占自有资本比率，以测定投下资产(经营 资本)从事于经营活动结果，获得之毛利益大小。 20、经营资本纯利 益率 纯利益 --------* 100 经营资本 测验营业利益占经营资本比率，以测定投下资产(经营 资本)从事于经营活动结果，获得之营业利益大小。 测验营业利益占经营资本比率，以测定投下资产(经营 资本)从事于经营活动结果，获得之纯利益大小。 21、股票价格收益 每股市价 -----------------*100 比率 每股平均税后纯益 测验每股市价与每股平均税后纯益比率，以测定所欲 投资之企业每年获利一元股东应投入资金若干元。 较大为宜。 22、股利率 测验实际股利与股票市价之比率，以测定投资该企业 后每年可获多少报酬。 较大为宜。 测验纯利益与自有资本和长期负债比率，以测定投资 获利能力。 较大为宜。 每股股利 --------* 100 每股市价 23、投入资本盈余 纯利益 ------------------*100 率 自有资本+长期负债 24、投票权盈余率 纯利益-优先股所配股利 ----------------------------* 100 普通股权益(普通股权和公债) 25、普通股股利与 普通股股利 普通股每股股利 ----------* 100 或 --------------* 100 权益比率 普通股权益 普通股每股市价 测验股票所有者普通股所能获得盈余 愈大愈好。 的能力。 前者为测验普通股账面额的股利潜 愈大愈好。 力。后者为衡量投资于某一普通股的 股利率。 26、未分配盈余与 未分配盈余 ------------* 100 纯利益比率 纯利益 测验企业的盈余分配政策是否稳健及企业自力长育(就 是逐年留存一部份盈余作自然扩张)的程度。 一般制造业在正常情 况下，以大于 30% 为宜。 27、经营资本周转 销货净额 ---------率 经营资本 测验总资本中减除非直接参加营业活动之有价证券不 动产及闲置设备等，亦即直接使用于生产销售活动之 资本比率，以测定资金利用效率。 周转率愈高，收益性 愈大。 ～ 2 ～ f5e264c9-4909-11ed-a774-525400d87737.doc 经营目标管理暨经营指数说明表 2.财务结构健全性分析：衡量公偿债能力，经营成绩和财务管理可是否理想，测定经营利润和管理成 果之健全性程度。 目 标 指 数 1、速动比率(酸性 比率) 算 式 速动资产(现金+应收帐款+银行存款) --------------------------------* 100 流动负债(应付帐款+应付票据) 意 义 及 功 能 测验速动资产紧急清偿短期负债 的能力，亦即每一元短期负债， 有几元速动资产可供紧急清偿的 后盾。以测定企业安全性大小及资 金调度程度。 判 定 标 准 银行家认为至少以 80%~100%为适 当，较大为佳。通常制 造业为 90%，买卖业 为 70%。 2、流动比率(运用 流动资产(现金+应收帐款+存货+银行存 测验流动资产清偿短期负债的能 款) 力，亦即每一元短期负债，有几 资金比率) ---------------------------------* 100 元流动资产可供清偿的后盾，又 流动负债(应付帐款+应付票据) 称清偿比率或银行界比率，以测 定企业信用程度及经营安全性大 小。 净值(自投资本) 固定资产 3、固定比率 测验净值占固定资产比率，以视 --------------* 100 --------* 100 长期投资之固定资产是否有以长 固定资本 自有资本 期举债来抵充，即每百元固定资 产中有多少元系由自投资本所购 入(自有资本中多少元投入固定资 产表示自己资本固定化程度)测验 自有资本中投入固定资产之比率。 4、盘存资产与资产 盘存资产 原材料制成零件制成品存货 测验总资产之运用及存货保持状 -------- = -----------------------况，以为库存管理及销售政策之 总额比率 资产总额 流动资产固定资产递延资产 参考。 流动资产 5、流动资产与资产 测验投入流动用途的资产与资产总额的比例， 以测定财务结构的变化与消长对企业是否有 总额比率(流动 --------* 100 资产总额 利。 资产构成比率) 一般认为大于 200% 为佳，普通商店以 130 过低，150 刚 好，180 为优。 6、固定资产与资产 固定资产 总额比率(固定 --------* 100 资产总额 资产构成比率) 负债总额 7、负债构成比率 --------* 100 总资本 测验投入固定用途的资产与资产总额的比例， 以观察资金结构的变化与消长对企业是否有 利。 情况与上述大致相反。 测验负债总额占总资本之比例，即每百元总资 本另有多少外投资本配合营运，以测定负债是 否过重。 此比率应有一定限 度，通常小于 100%。 8、自有资本对负债 自有资本 --------* 100 比率 负债总额 测验股东对企业投资额与债权人对企业投资额 比率过低乃为不稳健 之比率，以测定其对长期信用及安全保障程度 之财务结构，或为投 及对债权人之长期偿债能力。 机政策所造成。 测验需要巨额固定资产之企业其自有资 务须低于 100%，若高出 本是否足够购置全部资产之需，如需赖 100%则不但流动资本须以 长期借款亦应在企业健全性之原则下， 短期借款筹措，即一部份设 保持适当之比率。 备须靠长期借款维持，殊为 危险。 测验提供担保之资产保障债款本息之清 约自 20%至 80%，视实际 偿的安全程度。 情形及商业习惯而定。 固定资产 9、固定资产与长期 ------------------* 100 负债及自有资本 长期负债+自有资本 总额比率 10、长期负债与担 长期负债 --------* 100 保资产比率 担保资产 11、流动资产与负 流动资产 --------* 100 债总额比率 负债总额 12、短期负债与总 短期负债 --------* 100 资本比率 总资本 13、长期负债与总 长期负债 --------* 100 资本比率 总资本 14、短期负债与营 短期负债 --------* 100 资本比率 经营资本 一般认为大于 100% 为佳， 100%以下表 示固定资产投资一部 份由举债而来，通常 制造业 160%，买卖 业 100%。 愈少为佳，但不应低 于安全存量。 在商业旺季可稍高， 商业衰落期宣稍低(因 流动资产主要为应收 帐款和存货)。 测验企业解散、清算、和解或破产时立 以不少于 100%最为理想。 即偿债的能力。 测验资金来源占资金总额的比例，测验 根据统计，制造业的资金来 负债是否过重，以观察资金来源的变化 源大约短期负债占 10%长期 与消长情形。 负债占 15%股本占 70%公 积及盈余占 5%，通常小 65%至 75%。 测验长期负债占运用资本之比率，衡量长期负 债额有否超过其运用资本，以测定长期负债之 安全程度及财务状况是否健全。 测验短期负债与流动经营比率，以测定经营资 本依赖短期负债程度。 ～ 3 ～ 通常以不低于 100% 为宜。 小于 100%为佳。 f5e264c9-4909-11ed-a774-525400d87737.doc 经营目标管理暨经营指数说明表 目 标 指 数 算 式 举债成本总额(债息) 15、举债成本与债 ------------------* 100 款比率 实际负债额 短期负债 16、短期负债与长 --------* 100 期负债比率 长期负债 意 义 及 功 能 测验公司债发行成本与实际负债额比例，以测 定举债是否合算。 判 定 标 准 不应高出一般市场利 率。 测验短期负债占长期负债之比例，以测定营运 资金是否经济与灵用。 通常长期负债为 2 时，短期负债为 1， 二者之和不应超过自 有资本为适度。 比率低于 100 时，表 示基础薄弱。 17、长期资金与固定资 长期资金(自有资本+长期负债) 测验长期资金占固定资产比率， ----------------------------* 100 即每百元固定资产中有多少元系 产比率 固定资产 由长期资金所购入。 (固定长期适合率) 存货 18、存货与经营资 测验存货与经营资本比率，以测定经营资本投 --------* 100 入存货之比重。 本比率 经营资本 制造业与批发业小于 75%，零售业小于 100%为宜。 19、短期负债与存 短期负债 --------* 100 货比率 存货 利息 20、负债利息率 --------* 100 负债总额 测验短期负债与存货比率，以测定短期负债投 入存货之比重。 小于 100%为佳。 测验利息占负债总额之比例，以测定利息负担 率。 不动产担保以外之货款+贴现 ------------------------*100 各种存款余额 销货额 22、资产总额周转 -------率 资产总额 测验借债占存款额比率，以测定资金效率之高 低而速谋方策。 通常应在 3%以下， 以不超过利润率为 度。 制造业 3-4 倍以上， 买卖业 2-3 倍以上。 21、存货率 23、固定资产周转 率 24、流动资产周转 率 25、应收帐款周转 率(日数) 26、应收票据贴现 率 27、应收帐款坏帐 率 28、应收帐款停滞 日数 29、资本负债比率 测验每元资产多少元之生意，以测定资产使用 效能是否优异，投资是否过多或不足。 资金周转愈快表资金 的示使用愈经济，故 周转率数字愈大愈 好。 销货额 固定资产 测验固定资产的使用效 (生产设备之有效利用 因企业的种类与性质 --------或----------* 365 能程度)是否优异，以测定投入固定资产的资金 而不同但以较大为宜 固定资产 销货额 有无过多之弊，即每元固定资产之投资，可经 资金之周转率愈高收 益力愈大。 营多少元之生意。 销货额 测验一定期间流动资产之利用次数(程度)，以 在采用现金基础之企 -------测定其每次转变获益能力及经营效能，以及流 业其周转率与商品周 流动资产 转率一致在赊销基础 动资产是否过多。 时其周转率即为商品 周转率与应收帐款周 转率之和。 销货额 测验投入应收款项内的资金在一年 周转次数以较多为 -----------------------------内周转之次数，亦即销货发生后多 佳，每周转一次所需 应收票据+应收帐款+应收票据贴现 少天才能收款（收回速度），用以 日数以较小为宜通常 控制销售员收帐效率，以测知投入 制造业 9~10 次，买 应收帐款之资本使用是否经济，企 卖业 45~50 次。 业的放帐政策有无宽滥，收帐能力 是否高超。 票据贴现额 测验应收票据贴现额占销货额之比 以不超过 100%为 ---------例，俾供厘定收放帐政策之参考。 佳。 销货额 坏帐 测验坏帐占应收款项之比例，俾供 以不超过应收帐 5% ----------------------------*100 放帐及收帐政策改进之参考。 为佳。 应收票据+应收帐款+应收票据贴现 应收帐款余额 销售总额为年总计，则日数为 365 日数愈短愈好。 ------------*销售期间日数 365 日或 30 日 日。销售总额为月总计，则为 30 销售额 日。 外投资本 测验外投资本占自有资本比率，以测定企业安 比率愈低安全性愈 --------* 100 全性大小。 大，至少应在 100% 自有费本 以下，目前制造业均 在 230~250%，买 卖业在 140~150% 左右。 ～ 4 ～ f5e264c9-4909-11ed-a774-525400d87737.doc 经营目标管理暨经营指数说明表 3、生产力成长性分析：提高单位生产力及机械生产价值，创造每人平均业绩，谋求更高利润。 目 标 指 数 1、 (1)员工平均每人生值(万元)(量) (2)员工平均每人附价值生产力(I) 附加价值(万元)劳动生产力(I) 算 式 生产值 -------------------员工人数(入厂平均数) 附加价值 -------员工人数 意 义 及 功 能 判定标准 测验每一员工生产值，以测定平均每人 愈高愈好。 生产能率。 测验用人费其它经费及纯利益比率，以 愈高愈好。 测定每一员工创造价值(一般中小型企 业均以毛利益视为附加价值)。 销货额 -----------------员工人数(销售员数) 总资本 (4)员工平均每人总资本(万元) -------员工人数 (5)员工平均每人机械及器具(万 机械及器具 ---------元) 员工人数 设备(机械外之固定资产) (6)员工平均每人设备额(万元) ---------------------员工人数 附加价值 2、附加价值率 --------* 100 销售额 附加价值 3、附加价值生产力(II)劳动生产力(II) -------薪工 附加价值(月平均) 4、资本生产力 ---------------固定资产(年底) 测验每一员工销售额，以测定销售员之 愈高愈好。 销售能率及人员是否过多情形。 附加价值 5、附加价值生产力(III)劳动 ---------------------------------生产力(III) 劳动时间(生产)(直接、间接人工工时) 劳动收益(用人费) 6、劳动分配率(所得) ----------------------------* 100 附加价值(直接、间接人工工资) 营业利益 7、资本分配率 --------* 100 附加价值 设备资产(固定资产) 8、劳动装备额 -----------------员工人数 附加价值 9、设备投资效率 ----------------------* 100 设备资产(有形固定资产) 机械设备+搬运设备+工具设备 10、机械装备额 -------------------------员工人数 测验投下劳动力(以多少时间)所贡献之 生产能力(生产多少产品)。 (3)员工平均每人销货额(万元) 11、总资本投资效率 12、利润分配率 13、资本集约度 14、销货额成长率 测验平均每人资本额。 因业别不同 而异。 测验平均每人机械装备额。 因业别不同 而异。 测验平均每人固定设备额。 因业别不同 而异。 测验附加价值占销货额比率。 愈高愈好。 测验投入劳动力所贡献之经济价值对附 愈高愈佳。 加价值比率。 测验投入资本(包括设备生产能力及原 愈高愈佳。 材料生产力)所贡献之生产能力。生产量 /机械台数，生产量/原材料耗用量。 测验附加价值中分配于劳动之比率。 30%~40% 。 测验附加价值中分配于资本之比率，以 40%~60% 测定资本对生产之贡献。 。 测验平均每人设备资产装备额。 愈高愈好。 测验设备投资所能创造之附加价值。 愈高愈好。 测验劳动装备率或资本集约度，以测定 愈高愈好。 机械化程度，供策定资本投资效率及资 本利润率大小。 附加价值 --------* 100 总资本 纯利益 --------* 100 附加价值 期末总资本 纯营资本(平均) ------------ 或 -------------期末员工人数 薪工(年) 测验总资本投资所能创造之附加价值。 愈高愈好。 本期销货额-上期销货额 ----------------------* 100 上期销货额 测验每年销货增加比率。 ～ 5 ～ 测验纯利益占附加价值比率，以测定每 愈大愈好。 一单位生产增值所应分配之利润比率。 测验投入劳动力与经营资本之比率，以 测定投入劳力之经济价值及表示资本之 有机构成。 须在同业平均以上为 佳，20%~30%以 上。 f5e264c9-4909-11ed-a774-525400d87737.doc 经营目标管理暨经营指数说明表 目 标 指 数 算 式 意 义 及 功 能 本期附加价值-上期附加价值 15、附加价值成长率 测验每年附加价值增加比率。 --------------------------* 100 上期附加价值 本期总资本-上期总资本 16、总资本增加率 测验每年总资本增加比率。 ------------------------* 100 上期总资本 本期固定资产-上期固定资产 17、设备增加率 测验每年设备增加比率。 ------------------------* 100 上期固总资本 18、每人平均销售额成长率 本期每人平均销售额-上期每人平均 测验平均每年每人增加销售比率。 销货额 --------------------------------* 100 上期每人平均销售额 本期每人平均毛利-上期每人平均毛 测验平均每年每人增加获利比率。 19、每人平均毛利增加率 利 --------------------------------* 100 上期每人平均毛利 本期纯利益-上期纯利益 20、纯利益增加率 测验每年纯利增加比率。 ----------------------* 100 上期纯利益 ～ 6 ～ 判定标准 成长率在 1 以上为佳。 不要太大。 愈大愈好。 愈大愈好。 愈高愈好。 愈大为佳。 f5e264c9-4909-11ed-a774-525400d87737.doc 经营目标管理暨经营指数说明表 4、物料管理：(1)保持原材料存量之平衡，适时、适地、适质、适量、供应物料，减低成本，促进产销。 (2)实施存量管制，以最少存量完成最大供应任务，使冻结于库存上之资金，减至最低限 度。 目 标 指 数 算 式 意 义 1、原材料周转率(次/年) 销货成本或(净销额) 用料 出库材料 ------------------=--------或---------------直接材料 现存材料 原材料平均库存类 及 功 能 判定标准 测验一定期间内耗用材料 次数愈高愈好，以 周转速度(次数)，以测定 不影响生产为度。 原材料之有效利用程度。 2、消耗品周转率(次/年) 使用消耗品成本 ---------------消耗品平均厍存额 测验一定期间内消耗品周转速度(次数)， 以测定消耗品之有效利用程度。 次数愈慢愈佳。 3、原材料库存额与流动 资产比率 原材料库存额 ------------* 100 流动资产 测验原材料库存占流动资产比率，以测定 流动资产周转情形，即一元流动资产有几 元材料库存。 各业性质不同，很难确 定标准，通常以周转愈 快为佳。 4、原材料盘存耗损率 耗损额 ----------* 100 原材料盘存 测验原材耗损额占原材料盘存比率，以测 定盘亏耗损率。 愈小为佳。 5、标准库存量与实际库 存量比率 标准库存量 ----------* 100 实际库存量 测验标准库存量与实际库存量比率，可为 设定存料对销货之基本比率，以供存量管 制决定安全存量之依据。 相差愈小愈好。 6、库存额与使用材料比 率 库存额 --------* 100 使用材料 测验库存额与耗用材料比率以测定最低存 量，供设定安全存量和请购点之依据。 比率愈小愈好。 7、库存额与储备成本比 率 库存额 --------* 100 储备成本 测验库存额与储备成本比率，以测定适当 之最低存量。 库存额愈低，储备成本 愈低。 8、呆废料与库存额比率 呆废料 ------* 100 库存额 测验呆废料占库存额比率，以测定材料耗 损影向资金积压情况。 比率愈低为佳。 9、每一员工平均库存额 库存总额 -------员工人数 测验每一员工平均库存额，以测定材料库 存状况。 视各业性质之不同而 异，通常愈低为佳。 10、每一员工平均购货 (材料)额 购货(材料)总额 ---------------员工人数 测验每一员工平均购货额，以测定购货 (材料)状况。 视各业性质之不同而 异，通常愈低为佳。 11、购货(材料)额与应付 购买(材料)净额 ----------------* 100 款项比率 应付帐款平均余额 测验应付款项自发生至付清其间约有几 日，如果拖欠日超过一般常规，为保持对 外信用，宜注意改变付款政策。 依商场中赊欠常规。 12、购货费用与购货(材 料)额比率 购货费用 ----------------* 100 购货(材料)额 测验购货费用占购货(材料)额比率，以测 定购货经费之效率大小，供厘定购货(材 料)政策之参考。 比率愈低为佳。 13、原材料与销货额率 耗用材料 --------* 100 销货额 测验原材料占销货额比率，以测定原材料 耗用额大小。 制造业 60%，买卖业 85%以下。 ～ 7 ～ f5e264c9-4909-11ed-a774-525400d87737.doc 经营目标管理暨经营指数说明表 5、生产管理：(1)厘订生产计划，决定生产政策，确立生产目标。 (2)加强生产管理，提高生产效率。 (3)评鉴作业实际效率，改进生产技术及作业方法。 目 标 指 数 算 式 意 义 及 功 能 判定标准 1、每一员工平均生产值(量)生 总产值 -------产指数(I) 员工人数 测验员工平均生产值，以测定每一员工平 愈高愈佳。 均生产能率。 2、每坪场地平均生产值(量) 测验每坪场地平均生产值，以测定每坪场 愈高愈佳。 地平均生产能率。 总生产值 -------工场坪数 3、直接人工每人平均加工额生 加工地额 -----------产指数(II) 直接人工数 测验直接人工每人平均加工额，以测定每人平均加工能率。 销货额-(材料+外制加工+补助材料-消耗品+折旧) 加工额 = -----------------------------------------员工数 愈 高 愈 佳 4、实际工作效率 标准时间 ------------* 100 标准直接时间 测验标准时间占标准直接时间比 率，以测定个人实际操作能率。 比率愈高为佳，接 近 100%为理想， 超过 100%为优。 5、生产负荷效率 标准时间 ----------------------* 100 标准直接时间+无标时间 测验标准时间促有标准直接时间 及不可能有标准之时间比率，以 测定工场实际负荷量。 无标时间愈低负荷 愈轻，反之愈重。 6、管理效率 标准直接时间+无标时间 实作时间 -------------------------------------- = --------* 100 直接时间+杂直接时间+间接时间+待工时间 作业时间 7、综合目标效率 测验实作时间占作业时间比 比率越接 率，以测定直接时间使用率。(作 近 100% 业时间=出勤时间-请假时间)。 为佳。 标准时间 实作时间 训练时间+组长时间 制造能率 * 直接时间率 * 补偿时间系数 = ---------------------- * -------- * (1- ------------------) 标准直接时间+无标时间 作业时间 总实到时间 = 负荷效率 * 管理率 * 除训练时间外实际应用率 系数通常指搬运及工 具管理，正常情况下 为 0.2-0.3。 8、个人别作业时间能率 个人标准作业时间 ------------------* 100 个人实际作业时间 测验个人标准作业时间与实际作业时 愈高愈佳，接近 100 间之比例，以测定个人作业效率。 为理想。 9、机械操作时间率 机械操作时间 ------------* 100 作业时间 测验机械操作时间与作业时间比率， 比率愈高愈佳，通常 以测定机械使用或闲置指数。 10%~ 80%。 10、运输设备操作时间率 运输设备操作时间 ----------------* 100 作业时间 测验运输设备操作时间与作业时间比 比率愈高愈佳，通常 率，以测定运输设备利用能率。 10%~80%。 11、杂误时间率 杂误时间 --------* 100 作业时间 测验作业时间中杂误时间所占比率， 比率愈低，生产效率 以供时间管理改进之依据。 愈高。 ～ 8 ～ f5e264c9-4909-11ed-a774-525400d87737.doc 经营目标管理暨经营指数说明表 6、制品管理：提高存货周转率，充分灵活运用资金，畅通经营脉路循环。 目 标 指 数 1、盘存资产周转率 (日数) 算 式 意 义 及 功 能 销货成本率(净销额) 盘存资产 ------------------ (---------)* 365 盘存资产 销货成本 判定标准 测验一年中盘存资产周转速度(次 比率愈高愈佳。 数)，以测定资产之使用状况及运 用效率。 2、制成品周转率(日 销货成本或(净销额) 制成品 ------------------ ( --------)* 365 数) 制成品(商品) 销货成本 测验制成品周转速度，以测定投 周转愈快愈好，通常 入制成品之资本利用率情形及制 制造业为 7 次，买卖 成品存量是否过多。 业为 11~12 次。 3、存货周转率(日数) 销货成本或(净销额) 存货 ------------------ (---------)* 365 材料盘存(平均) 销货成本 测验存货周转快慢产销效能是否 良佳，以测定平均存放多久始能 卖出，存货是否呆滞，管制效果 是否良好。 4、制成品盘存耗损率 测验制成品耗损额占库存额比 比率愈低为佳。 率，以测定库存耗损率大小，以 为改进保管能率之参考。 耗损额 ----------* 100 制成品库存 视制造所需时间而 定，以较快为宜，通 常以能应付销售数量 需要为合度。 5、制成品盘存与流动 制成品库存 ----------* 100 资产比率 流动资产 测验库存品占流动资产比率，以 各业性质不同，不能 测定流动资产周转情形，即一元 一概而论，惟比率愈 流动资产有几元制品之库存。 近 100%愈佳。 6、零配件比率 零配件销货额 ------------* 100 销货总额 测验零配件销售占销货总额比 各业性质不同，不能 率，以测定零配件销货状况是否 一概而论，惟比率愈 良好。 近 100%愈佳。 7、零配件周转率 完成品成本 ----------------* 100 零配件平均盘存额 测验零配件库存量由装配成品至 周转率愈快愈佳。 出库之周转速度，其倒数为周转 次数(日数)。 ～ 9 ～ f5e264c9-4909-11ed-a774-525400d87737.doc 经营目标管理暨经营指数说明表 7、品质管理：实施质量管理，严格执行制品检验，提高产品品质。 目 标 指 数 算 式 意 义 及 功 能 判定标准 1、检验不合格率 不合格数量 ----------* 100 检验数量 测验制品不合格数占检验合格数量比 率，以供品质改进之参考。 比率愈低愈好。 2、损坏品与完成品比率 损坏品 ------* 100 完成品 测验损坏品占完成品比率，以供生产能 率改进之参考。 比率愈低愈好。 3、个人损坏率 个人损坏品 ----------* 100 个人完成品 测验个人损坏品占完成品比率，以供个 人生产能率改进之参考。 比率愈低为佳。 测验品管成本占销货额比率，以供拟订 品管计划及生产能率改进之参考。 比率愈低为佳。 4、品管成本与销货额比率 品管成本 --------* 100 销货额 ～ 10 ～ f5e264c9-4909-11ed-a774-525400d87737.doc 经营目标管理暨经营指数说明表 8、设备管理：(1)充份利用生产设备，提高生产效率。 (2)检讨机械化效果得失。 (3)评置工具运用状况及保养情形。 目 标 指 数 算 式 意 义 及 功 能 判定标准 1、设备资产周转率 销货额 -------设备资产 测验设备资产在一定期间内之使用效 能(次数)，以测定设备资产利用程度 是否经济。 周转率高为佳。 2、设备资产操作率 实际操作时间 ------------* 100 操作时间 测验设备资产运用是否充分，效果是 否良佳。 操作率在 90%以上为 佳。 3、设备利用率(产能运用 生产数量 --------* 100 比率) 生产值 测验 00 生产设备的利用率或负荷因 素，以测定使用于生产之机能是否经 济。 愈近 100%愈好。 4、设备资产折旧率 折旧费 --------* 100 设备资产 测验资本消耗占设备资产比率，以测 定设备利用情形。 各业性质不同折旧率 额唯一致。 闲置时间 --------* 100 操作时间 测验设备资产闲置程度(未利用度)， 以测定设备运用能率及管理效率是否 良佳。 愈小愈好。 故障设备 --------* 100 设备资产 测验设备资产故障比率，以测定保养 修护使用是否良好。 愈小愈好。 6、设备资产故障率 7、设备现代化推进率 成本降低预定额-(应付借款利息+折旧) --------------------------------* 100 人力节省预定额 测验成本降低额与人力节 省额比率，以测定设备更 新及现代化实施之效果。 愈大愈好。 8、每部机械平均生产值 总生产值 -------使用台数 测验每台机器平均生产值，以测定机 械平均生产能量。 愈大愈好。 9、[机械化后成本降低额 机械效率 ----------* 100 -(货款 人工节省额 利息+折旧)]与人工节 省额 测验机械效率与人工节省额之比率， 以测定机械化效果是否良佳。 愈大愈好。 比率 0、折旧费与用人费比率 折(制)旧+折(销)旧 ----------------------* 100 在制人工+薪资+职工薪金 测验折旧费与用人费比率，以测定使 用机器与人力何者为经济。 因业别不同而异。 11、工具周转率 领用数 --------* 100 工具总数 测验工具领用次数与工具总数比率， 以测定工具使用情况。 愈小愈好。 12、工具折旧率 折旧费 --------* 100 工具总额 测验工具折旧占工具总额比率，以衡 量工具折价情形。 愈低愈好。 13、工具盘存耗损率 耗损额 ----------* 100 工具库存额 测验工具耗损额与盘存额比率，以测 定工具耗损情形。 愈低愈好。 14、工具消耗率 消耗数 --------* 100 工具总数 测验工具磨损额占工具总额比率，以 测定工具磨损状况。 愈低愈好。 ～ 11 ～ f5e264c9-4909-11ed-a774-525400d87737.doc 经营目标管理暨经营指数说明表 9、成本管理：提高生产及管理效能，以降低成本，使资源的利用合乎经济原则，争取最大的绝对利益。 目 标 指 数 算 式 意 义 及 功 能 判定标准 1、原材料成本与制造成本 原材料成本 ----------* 100 比率 制造成本 测验原材料成本占制造成本之百分 比，以测定成本结构比率，提供研究 降低成本之参考。 因业别不同而异，制 造业 30%~50%， 买卖业 70~80%。 2、人工成本与制造成本比 人工成本 --------* 100 率 制造成本 测验人工成本占制造成本之百分比， 以测定成本结构比率俾供研究降低成 本之参考。 因业别不同而异。 3、制造费用与制造成本比 制造费用 --------* 100 率 制造成本 测验制造费用占制造成本之百分比， 以测定成本结构比率俾供研究降低成 本之参考。 因业别不同而异。 4 、各部制造费用与制造 成本比率 各部制造费用 ------------* 100 制造成本 测验各制造费用占制造成本比率以便 对各制造费用作有效之控制。 因业别不同而异。 5、薪资与制造费用比率 薪资 --------* 100 制造费用 测验薪资占制造费用比率，以测定直 间接人工比率，俾使采取降低人工成 本之对策。 因业别不同而异。 6、制造成本与销货额比率 制造成本 --------* 100 销货额 测验制造成本占销货额比率，以测定 每元净销货额支配制造成本比率。 制造业须在 70%以 下。 7、制造成本比率 制造成本 --------* 100 直接工时 测验制造成本与直接工时比率，以测 定每一工时所分摊的制造成本额。 因业别不同而异。 8、加工成本比率 加工成本 --------* 100 直接工时 测验加工成本与直接工时比率，以测 定每一工时加工成本额。 因业别不同而异。 9、外购品成本比率 外购品 --------* 100 制造成本 测验外购品占制造成本比率。 因业别不同而异。 ～ 12 ～ f5e264c9-4909-11ed-a774-525400d87737.doc 经营目标管理暨经营指数说明表 10、销货管理：分析市场状况，产销情形和成本差异，以测定销售效率，检讨销售政策。 目 标 指 数 算 式 意 义 及 功 能 判定标准 1、 本公司生产额或销货额 --------------------* 100 同业生产额或销货额 测验本公司产品占同业产品比率，以测定本 公司产品的市场占有率。 比率愈大愈好。 2、销货额增加率 本期销货额-上期销货额 ----------------------* 100 上期销货额 测验推销人员的工作效能，以测定销售实绩。 增加率愈大愈好。 3、销货额与存货比率 销货额 ----------* 100 (存货周转率) 制成品盘存 测验销货额占存货额比率，以测定销售能力 是否良好，存货储存是否足够。 较大为宜。 4、营业费用与销货额 营业费用 --------* 100 比率 销货额 测验营业费用占销货额比率，以测定营业费 用之负担对该期损益之影响程度。 比率愈小愈好。 5、每一员工平均销货 销货额 -------额(量) 员工人数 测验每一员工平均销货额，以测定员工平均 销售效率。 愈高为佳。 6、销货退回及折让与 销货退回及折让 --------------* 100 销货总额比率 销货总额 测验销货退回及折让占销货总额的比率，以 测定其是否超出一般正常水准。 无一定标准，但愈 小为佳。 7、坏帐与销额比率 坏帐损失 --------* 100 赊销额 测验坏帐损失占赊销收入总额比率，以测定 信用政策优劣的指标。 愈小愈好。 8、应收款项与销货比 应收帐款 率(应收帐款周转 --------* 100 销货额 率) 测验应收款项占销货额比率，以测定经营者 之收帐能力，放帐是否太滥。 愈小愈好。 9、净值与销货比率 测验净值占销货额比率，以显示资金运用是 否得法。 比率愈大愈好。 测验商品别边际利益率或毛利率与存货周 商品效率高，资本 收益愈大。 自有资本 --------* 100 销货额 10、商品效率(交叉主 纯利益 收益 销货额 ------ = ------ * -----义比率) 存货额 销货额 存货额 流动资产 转率(-------- )情形，以测定每一单位 资产总额 使用资本之利益率大小及销售效率之良窳。 11、商场每坪销货额 销货额 --------* 3.3 商场面积 测验商场每坪平均销货额，以测定商场销售 能率。 ～ 13 ～ 愈大愈好。 f5e264c9-4909-11ed-a774-525400d87737.doc 经营目标管理暨经营指数说明表 11、销售费用管理：提高销售效能，以开辟市场，争取顾客，减低销售费用。实际与预算配合，严密 控制各项费用比率。 目 标 指 数 算 式 意 1、推销费用与销货额 推销费用 营业费用 --------* 100 或 --------* 100 比率(营业费率) 销货额 销货额 义 及 功 能 判定标准 测验每一项目所占总额的比 各业标准不一，费用比率高 率，以确定分配是否得当， 其获利率低，其比率愈低愈 结构是否平衡，效率是否优 佳，通常在 10~20%左右。 异，并分析其原因以求改进。 (以下各项均同)。 2、管理费用与销货额 管理费用 --------* 100 比率 销货额 测验管理费用占销货额比率，以测定 各业标准不一，费用比率高 管理费用是否过高，有无浪费。 其获利率低，其比率愈低愈 佳，通常在 10~20%左右。 3、推销管理费比率 测验管理费用占销货额比率，以测定 各业标准不一，费用比率高 推销及管理费用之效率是否合理，有 其获利率低，其比率愈低愈 无浪费。 佳，通常在 10~20%左右。 推销管理费用 ------------* 100 销货额 4、运费与推销费用比 运费 --------* 100 率 推销费用 测验折旧费占销货额比率，以测定费 无一定标准，与销货量成正 用是否合理，结构是否平衡。 比。 5、折旧费与销货额比 折旧 ------* 100 率 销货额 测验折旧费占销货额比率，以测定每 各业标准不同，愈低为佳。 一单位销货额须多少折旧费。 6、用人费与销货额比 用人费 ------* 100 率 销货额 测验用人费占销货额比率，以测定一 比率愈少则销货成本中用人 单位销货额须花多少用人费。 费所占比率愈小。 7、利息支出与销货额 利息支出 --------* 100 比率 销货额 测验利息支出占销货额比率，以测定 愈低愈好。 一单位销货须支出多少利息。 8、交际费率 交际费 ------* 100 销货额 测定交际费占销货额比率，以测定一 愈低愈好。 单位销货须花多少交际费。 9、广告费率 广告费 ------* 100 销货额 测验广告宣传费占销货额比率，以测 不要太低。 定每一单位销货额须花多少广告费， 广告效果是否适切。 10、搬运费率 搬运费(含搬运工资) ------------------* 100 制造成本 测验搬运费占制造成本比率。 ～ 14 ～ 愈低愈佳。 f5e264c9-4909-11ed-a774-525400d87737.doc 经营目标管理暨经营指数说明表 12、资金管理：(1)配合资金的来源和用述，保持资金结构之平衡。 (2)避免资金周转呆滞而侵害企业生存。 目 标 指 数 算 式 意 义 及 功 能 判定标准 1、应付帐款周转率 本期制成品转入成本+直接材料费+ 测验一企业由正常营业偿还应付帐款之能 外购品费+外制加工费+间接材料费 力及所需时间之久暂，以测定偿还应付客 户或其它流动负债之周转能力。 ---------------------------------应付票据+雁付帐款 比率愈大表示付 款条件愈有利。 2、票据贴现率 票据贴现额 ----------* 100 销货额 测验票据贴现率大小，以测定资金运用是 否灵活。 比率愈小为佳。 3、外投资本利息率 利息 --------* 100 外投资本 测验外投资本之利息负担占外投资本比率。 比率愈小为佳。 4、借入款利息率 交付利息+票据贴现息 ------------------* 100 借入款+贴现票据 测验借入款(流动负债)之利息负担占借入款 比率愈小为佳。 比率。 5、应付利息负担率 应付利息-应收利息 ------------------* 100 营业利益 测验利息负担占营业利益比率。 比率愈小为佳。 6、利息负担率 负债利息率*负债构成比率 ------------------------* 100 总资本周转率 测验债务举借利息率与资本周转率比率， 以测定财务利息负担程度。 比率愈小为佳。 7、本利负担率 外投资本利息率*外投资本构成比例 --------------------------------* 100 总资本周转率(次) 测验利润率与利息率之高低，以测定资本 结构是否健全，盈利能力是否足够。 利息率过高，轻 则调度困难，重 则周转失灵。 测验贷款利息负担比率，以测定利息负担 是否过大而影响经营资本之周转。 制造业应在销货额 4%以下，买卖业 2% 以下，通常不得超过 投资报酬率。 8、利息负担率 利率*他人资本构成比率 ----------------------* 100 总资本周转率 ～ 15 ～ f5e264c9-4909-11ed-a774-525400d87737.doc 经营目标管理暨经营指数说明表 13、利益管理：(1)严密调度收支，以最技巧方程式运用资金，使资金来源的应用发挥最大效果，提高 资本报酬率。 (2)透过利量分析(利益与量比例)订定利益计划，及利益划目标。 (3)衡量经营优劣，评核企业获利能力。 目 标 指 数 算 式 意 义 及 功 能 判定标准 1、资本报酬率 净利 销货额 销货利润率*投资周转率 = ------ * -----销货额 投资额 测验一企业在某一经营期间原投资本之获 愈高愈好。 利率，以为投资决策之依据。 2、资本利润率 纯利益 ------* 100 总资本 测验投资的平均报酬率(利润率)，以测定 此种投资是否合算(超过利息率)。 3、边际利润率 固定费用+利益 --------------* 100 销货成本 利润率必须大于 市场利息率。 愈高愈好。 4、安全边际与安全 销货收入-平衡点的销货收入 --------------------------* 100 边际比率 销货成本 安全边际指超过损益平衡点的销货收入， 愈大愈好。 安全边际比率即表示安全边际占销货收入 比率，此比率显示企业所能承受产品滞销 风险的限度。 边际收益 销货额-变动费用 --------* 100 = --------------* 100 销货总额 销货额-变动费用 边际收益指销货收入减去变动成本后的余 愈大愈好。 额，此比率表示边际收益占销货收入之比 率，即每增加销货一元可赚多少盈余。 5、边际收益率、利息 率、利润 比率 = 1 - -------- - 变动费率 销货额 6、安全边际率 利润率 盈余 边际收益 盈余 ---------- = ---- + -------- =-------边际收益率 销货 销货 边际收益 测验利润率与边际收益率比率。 愈大愈好。 7、销货额总利益率 销货毛利益 ----------* 100 (毛利率) 销货额 测验销货成本占销货额比率，以测定企业 各业不同较大为 在买卖或产销方面的收益效能是否良好的 佳，一般在 程度。 23%~24%左 右。 8、销货额营业利益 营业利益 --------* 100 率 销货额 测验企业的每一单位营业额之获利能力， 愈大愈好，通常 及显示企业经营及管理效能，以测定营业 制造业 活动之成果。 5%~6%，买卖 业 3%~4%。 9、销货额纯利益率 纯利益 ------* 100 (净利率) 销货额 测验净利占销货额之比例，以测定每一元 制造业 10%， 销货获利能力，及企业经营成绩之良否。 买卖业 3%以 上。 10、营业利益与资产 营业利益 --------* 100 总额比率 资产总额 测验全部资金的获利能力及全部资产的生 比率愈大愈好。 产能力，以衡量整体经营的总成绩。 ～ 16 ～ f5e264c9-4909-11ed-a774-525400d87737.doc 经营目标管理暨经营指数说明表 14、人事管理：提高管理能率，增进工作效率，使人工之密度维持适当比例，减少无形之浪费。 目 标 指 数 算 式 意 义 及 功 能 判定标准 1、职员比率 职员数 --------* 100 员工总数 测验职员数占员工人数比 率。 通常间接人员比率愈小愈 好，视各业性质而定。 2、职员增加率 本年度职员数-上年度职员数 --------------------------* 100 上年度职员数 测验每年职员增加比率。 通常间接人员比率愈小愈 好，视各业性质而定。 3、工资增加率 本年度平均工资-上年度平均工资 ------------------------------* 100 上年度平均工资 测验每年工资增加比率。 约 15%为理想。 4、间接人工比率 间接人工 --------* 100 员工总数 测验间接人工占员工总数比 各业性质不同比率愈小为 率。 佳。 5、直接人工比率 直接人工 --------* 100 员工总数 测验直接人工占员工总数比 各业性质不同比率愈大愈 率。 好。 6、间接人工与直接 人工比率 间接人工 --------* 100 直接人工 测验间接人工占直接人工比 各业所需人工密度不同。 率，以测定人力配合是否适 当有无浪费。 7、加班工资率 加班工资额 ----------* 100 工资总额 测验加班工资占工资总额比 视实际需要而定无一定标 率。 准。 8、离职率 每年离职人数 ------------* 100 员工总数 测验每年离职人数占员工人 因各业性质不同经营情形 数比率。 亦异，通常以不超过 10%为宜。 9、离职增加率 本年度离职人数-上年度离职人数 ------------------------------* 100 上年度离职人数 测验每年离职人数增加比 率。 10、奖金率 奖金额 --------* 100 薪资总额 测验职工奖励金占薪资总额 各业奖励标准不同。 比率。 离职率不宜超过 10%。 11、福利费与销货额 福利费 ------* 100 比率 销货额 测验福利费占销货额比率。 各业标准不同。 12、每一员工平均薪 薪资总额 -------资额 员工总数 测验员工平均薪资额，以测 视物价指数调整为佳。 定员工待遇之高低。 13、每一员工平均经 经费额 -------费额 员工总数 测验员工平均经费额，以测 比率愈小愈好。 定每人负担经费额。 14、出勤率或欠勤率 出勤人数 --------* 100 员工总数 欠勤人数 或 -------- * 100 员工总数 测验出勤员工占员工总数比 出勤率愈高愈佳 85%以 率，或欠勤员工占员工总数 上，欠勤率愈低愈好。 比率。 15、迟到早退率 迟到早退人数 ------------* 100 员工总数 测验出勤员工迟到比率。 比率愈小愈好。 16、新进人员比率 新进人员数 ----------* 100 员工总数 测验新进人员比率。 无一定标准以能新陈代谢 为度。 ～ 17 ～ f5e264c9-4909-11ed-a774-525400d87737.doc 经营目标管理暨经营指数说明表 目 标 指 数 算 式 意 义 及 功 能 判定标准 17、员工固定率 月底员工数-该月离职人数 -----------------------月底员工数 测验员工安定性比率。 80~85%安定性愈大愈 好。 18、工资标准 薪资总额 -----------员工累积人数 测验员工工资标准。 各业标准不一，一般企 业之薪资总额不应超过 所有开支三分之一为度。 19、福利费与用人费 固定资产 比率 --------* 100 资产总额 测验员工福利之标准比率。 愈大为佳。 20、建议与提案率 测验员工建议及提案比率， 以测定员工对工作之热诚和 希望。 通常有价。值之建议越多 越好。 负债总额 --------* 100 总资本 ～ 18 ～
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64班分享：选择KPI指标的三种方式
现代企业的绩效管理附件 选择 KPI 指标的三种方式 KPI 指标体系建立以后，我们可以发现这些指标是非常多的，得出的一 套指标涵盖的范围也是比较广的，如果直接以这些指标进行监控的话， 指标会显的太多，主管们是根本不可能对于这几十个指标给予同等的注 意。因此，我们需要对 KPI 指标进行进一步的分析和选择，以确定企 业当期需要重点关注的关键业绩指标。通常，我们用三种方式来选择 KPI 指标： 1.标杆基准法 2.成功关键分析法 3.策略目标分解法 1.标杆基准法 标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行 业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较， 分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的 关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。 标杆基准法成功的关键在于寻找业界 最佳业绩标准作为参照的基准数据 （如，客户满意度、劳动生产率、资 金周转速度等），确定最优绩效标准 后，企业需以最优业绩标准为牵引， 确定企业成功的关键领域，通过各部 门及员工持续不断的学习与绩效改进， 缩小与最优基准之间的差距。 指 标 X 差 异 1.标杆基准法 标杆基准的分类； 标杆基准可以有不同的选择标准，通常有两种分类方式，按照特性划 分或者按照参照的对象划分。 1.按照特性可以分为三类： 1 ）战略与战术的标杆系统（总体战略标准、职能战略标准；产品标准、职能标准、 最佳实践标准等）； 2 ）管理职能的标杆系统（市场营销、人力资源、生产作业等）； 3 ）跨职能的标杆系统（客户标准、成本标准等）。 2.按照标杆参照的对象分为三类： 1 ）个体行为标杆； 2 ）流程标杆； 3 ）系统标杆。 1.标杆基准法 标杆基准法选择指标的基本程序； A 、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入， 找出企业运营的瓶颈； B 、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构建 行业标杆的基本框架； C 、深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源 （包括个体行为标杆、职能标杆、流程标杆与系统标杆），总结其成功的关键要 领； D 、将标杆企业的业绩与本企业的业绩进行比较与分析，找出存在的差异，借鉴 其成功经验，确定适合本企业的，能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩指标。 2. 成功关键分析法 关键成功要点分析，就是要寻找一个企业成功的关键要点，并对于 企业成功的关键要点进行重点监控。通过寻找企业成功的关键，层 层分解从而选择考核的 KPI 指标。 通过分析企业获得成功或取得 市场领先地位的关键因素，提 关键成功要素 1 （ KPI 维度） 炼出导致成功的关键业绩模块 （又称为“ KPI 维度”）；再 把业绩模块层层分解为关键要 素，对这些要素进行量化考核 与分析，细分为各项 KPI 指标 关键成功要素 2 KPI 要素 1 KPI 要素 2 KPI 指标 X 关键成功要素 3 关键成功要素 4 2. 成功关键分析法 通过成功关键分析法选择 KPI 指标，分为三个步骤： 1 ）、通过鱼骨图分析，寻找企业成功关键要素，确定企业 KPI 维度，也就是明晰 要获得优秀的业绩所必须的条件和要实现的目标。涉及三方面的问题： ①这个企业为什么成功，过去成功靠什么，过去成功有那些要素； ②在过去那些成功要素之中，哪些能够使得企业持续成功，哪些要素已经成为一个企业持续 成功的障碍； ③面向未来，根据企业的战略规划，未来的目标追求是什么，未来要成功的关键究竟是什么。 2 ）、进一步分解，对模块进行解析和细化，即确定 KPI 要素。 KPI 要素为我们 提供了一种“描述性”的工作要求，是对维度目标的细化； 3 ）、确定 KPI 指标。对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标，但根据 KPI 考核方法的要求和便于考核人员的实际操作，我们需要对众多指标进行筛选， 以最终确定 KPI 指标。 指标筛选的原则是： ①有效性，该项指标能够客观、最为集中反映要素的要求； ②量化性，尽量使用定量化衡量指标，避免凭感觉、主观判断来影响考核结果的公正、公平； ③易测算性：考核测算的数据资料能够比较容易获得，并且计算过程尽量简单。 2. 成功关键分析法 案例分析 XX 公司是一家旅游公司，要对其下属的各分公司进行考核。 步骤 1 、 KPI 维度分析 在选择分公司 KPI 指标的时候，我们首先运用鱼骨图对于企业的关键成功要素进行了分析， 关键成功要素是保证企业组织目标实现的重要保证，而这些关键成功要素也就是企业保持市 场竞争力的关键环节，必须予以格外的重视，也就是企业的关键绩效领域。企业要想达成组 织目标，必须把在这些关键领域保持较高的水平。 经过我们与该旅游公司管理层的反复讨论，最终确定了该公司作为旅游公司的关键成功要素 一共有四项： 1.市场领先， 客户服务 市场领先 2.客户服务， 优秀 的分 公司 3.利润要增长， 4.组织建设 组织建设 利润增长 2. 成功关键分析法 案例分析 步骤 2 、 KPI 要素解析 市场竞争力 成功关键确定后，我们进一步解析，解决如下问题： 1.每个维度的内容是什么？ 市场领先 2.如何保证这些维度的目标能够实现？ 品牌影响力 3.每个维度目标实现的关键措施和手段是什么？ 4.维度目标实现的标准是什么？ 市场拓展力 客户服务 客户满意 客户资源管理 应收账款 我们将 XX 公司的四个 KPI 利润增长 费用控制 纯利润 维度进行了进一步的解析 人员 组织建设 纪律 文化 2. 成功关键分析法 案例分析 步骤 3 、选择 KPI 指标 要素进一步细化，就是 KPI 指标的设计和选择了。选择指标的时候有三个要求： 1.有效性，就是要求所设计的指标能够客观地、最为集中地反映要素的要求； 2.可量化，所设计的指标应该尽量能够量化，尽量避免凭感觉，主观判断的影响； 3.易测量，选择考核、测算的数据资料能够比较容易获得，容易计算的指标来进行衡量。 仅以市场领先维度的分解为例进行说明—— 当前接待团次 市场竞争力 当前接待人次 当前营业收入 市场领先 新客户数量 市场开拓能力 品牌影响能力 新业务营业收 入增长 市场宣传的有 效性 2. 成功关键分析法 案例分析 KPI 维度 KPI 要素 KPI 指标 当期接待团次 步骤 4 、汇总形成 XX 公 司子公司一级 KPI 指标表 市场竞争力 当期营业收入 市场领先 市场拓展能力 品牌影响能力 应收账款 利润增长 费用控制 纯利润 人员 组织建设 客户服务 当期接待人次 新客户数量 新业务营业增长率 市场宣传的有效性 回款速度、期限 呆账、坏账数量 办公费用 业务招待费用 纯利润目标达成率 骨干人才离职率 干部输出数量 纪律性 总公司政策执行情况 文化 员工综合满意指数 客户满意度 客户资源管理 客户对品牌认知度 美团次客户投诉数量 客户档案管理 2. 成功关键分析法 案例分析 步骤 5 、二级 KPI 指标的建立 在成功关键法中，二级 KPI 指标的建立方法和一级 KPI 指标的建立方法是基本雷同的， 只是分析的对象有所区别。我们仍以 XX 旅游公司的计划调度部门为例，进行说明 计划调度部成功关键分析 任务完成 组织建设 计划调度部 KPI 要素解析示例 成本控制 客户服务 任务完成 客户服务 …… 优秀 的职 能部 门 高质量速递 减少客户投诉 避免调配错误 指标 1 指标 2 指标 3 3. 策略目标分解法 策略目标分解法的基本程序： 战略目标 A 、确定企业战略 企业各级目标的来源必须是企业的战 略目标，只有经过战略目标的层层分 解，才能保证所有的部门和员工的努 经营重点 力方向与企业保持一致。企业战略目 标是根据企业发展状况和环境的变化 不断调整的，在不同的发展时期是有 着不同的经营重点的。 财务 策略 客户 策略 运营 策略 员工管 理策略 3. 策略目标分解法 策略目标分解法的基本程序： B 、业务价值树分析 业务重点是为了实现企业的战略目 标必须完成的重点，这些业务重点 就是企业的关键绩效领域。战略目 标确定以后，我们就要通过业务价 值树分析，对战略方案和计划进行 评估，并按照它们对企业价值创造 的贡献大小进行排序，分解建立企 业的价值体系，并以此找出企业中 数目有限的关键战略价值驱动因素， 进而确定关键的岗位和部门 总 资 产 收 益 率 销 售 营 业 利 润 率 总 资 产 周 转 率 销售营业增长率 销售营业增长率 总资产增长率 流 动 资 产 周 转 率 应收账款周转率 存货周转率 3. 策略目标分解法 策略目标分解法的基本程序： C 、关键驱动因素分析 通常我们要进行两个工作： 1.进行关键驱动因素的敏感性分析，选择对企业整体价值最有影响的几个财务指标； 2.就是将后置的财务价值驱动因素与前置的非财务价值驱动因素连接起来。一般情况下， 我们是借用平衡记分卡的思想进行策略目标分解，来建立这种联系。 D 、一级、二级 KPI 指标的确定 , 如图 企业战略确定 业 务 价 值 树 分 析 关键驱动因素分析 一级、二级 KPI 指标确定 3. 策略目标分解法 以介绍 G 集团 A 公司 KPI 指标体系确定的案例来 讲解策略目标分解法选择 KPI 指标的具体办法 A 、企业发展战略的确定 确定企业发展战略一般要遵循三个步骤： 1.企业发展阶段界定； 2.影响战略展开的因素分析； 3.企业战略重点的选择。 案例分析 3. 策略目标分解法 以介绍 G 集团 A 公司 KPI 指标体系确定的案例来 讲解策略目标分解法选择 KPI 指标的具体办法 案例分析 A 、企业发展战略的确定 1. 企业发展阶段界定。企业在不同的发展阶段由于掌握资源、企业能力、产品、市场状况 以及环境的不同应当有不同的战略重点，因此企业在进行经营检讨时首先应当明确本企 业所处的发展阶段。 企业发展阶段 类型定义 发展阶段 是指有成熟的产品、成熟技术和较大市场空间，并已形成自己的营销网 络和客户，具备相当的生产能力或委托加工能力的企业。战略重点是抢 占市场机会，适度扩大生产能力，提高投资回报率。 发育阶段 是指已掌握新技术，已具备将新技术转化为有前途的产品或服务的能力 与资格，但生产条件、相关技术、营销网络、客户服务方式、内部管理 等不成熟或刚起步的企业。战略重点是加快技术创新和创新成果转化， 形成创收能力。 萌芽阶段 是指有很好的发展前途，具备一定的经营资格，但客观市场环境和条件 不成熟，同时还需进一步积累技术和资源的企业。战略重点是技术积累、 客户满意度。 3. 策略目标分解法 以介绍 G 集团 A 公司 KPI 指标体系确定的案例来 讲解策略目标分解法选择 KPI 指标的具体办法 案例分析 A 、企业发展战略的确定 1. 企业发展阶段界定。企业发展阶段的界定一般从五个方面进行检点，综合考 虑五个方面的因素来划分发展阶段。 产品成熟 发展阶段 技术能力 发育阶段 市场空间 萌芽阶段 投资回报 这个五个因素在具体的分析的时候，采取的方法是多种多样的，通常是要采集企业历史数据和相关产 业、市场数据来进行对比分析。 3. 策略目标分解法 以介绍 G 集团 A 公司 KPI 指标体系确定的案例来 讲解策略目标分解法选择 KPI 指标的具体办法 案例分析 A 、企业发展战略的确定 1. 企业发展阶段界定。我们对 G 集团的五个公司进行了分析，分析时选择了各自所在行 业的标杆企业进行了对比 产品成熟度 技术能力 市场空间 生产能力 投资回报 A 公司 较成熟 强 大 强 高 B 公司 较成熟 较强 有限 弱 有限 C 公司 较成熟 较弱 有限 较强 下降 D 公司 较成熟 弱 较大 有限 较高 E 公司 较成熟 弱 较大 有限 高 经过对 G 集团各产业五因素检点后，就可以明确各个产业的发展阶段，我们以 A 公司为例继续进行分析， 经过数据分析，我们认为 A 公司的产品较成熟，从整个产业的角度来看市场空间也是比较大的、产品的投 资回报率是比较高的，与同行业的主要竞争对手相比， A 公司在技术能力、生产能力都是比较领先的，因 此我们判断 G 集团 A 公司目前处于发展阶段。应当主动出击抢占市场机会，适度扩大生产能力，争取进一 步提高投资回报率。但是，企业具体的战略目标制订必须通过分析和论证才能确定。 3. 策略目标分解法 以介绍 G 集团 A 公司 KPI 指标体系确定的案例来 讲解策略目标分解法选择 KPI 指标的具体办法 案例分析 A 、企业发展战略的确定 2. 影响战略展开的因素分析。对照确定企业发展阶段的五因素，影响战略展开的因素也有 五项，分别为： ① 技术准备（知识产权的拥有、技术的先进性和超前性） ② 产品准备（产品的市场需求、市场空间、产品的利润空间等） ③ 人才准备（技术人才、管理人才、营销人才的储备） ④ 生产准备［生产要素（原材料、设备、土地、厂房、人员、生产产品和技术等）的准备 ］ ⑤ 资金准备（场地、厂房、设备所需资金、融资渠道等） 3. 策略目标分解法 以介绍 G 集团 A 公司 KPI 指标体系确定的案例来 讲解策略目标分解法选择 KPI 指标的具体办法 案例分析 A 、企业发展战略的确定 2. 影响战略展开的因素分析。我们继续对于处于发展阶段的 G 集团 A 公司可能影响扩张 战略展开的因素进行分析，分析结果如下 影响 A 公司扩张战略展开的因素分析 A 公司 技术准备 产品准备 人才准备 生产准备 资金准备 充分 充分 不充分 较充分 充分 同时对于 G 集团 A 公司战略展开的管理系统状况进行检点，以确定管理系统的重点和短板 目标 计划 控制 改善 技术准备 明确 强 强 强 产品准备 较明确 强 强 强 人才准备 不明确 较弱 弱 弱 生产准备 较明确 强 强 强 资金准备 明确 强 较强 弱 3. 策略目标分解法 以介绍 G 集团 A 公司 KPI 指标体系确定的案例来 讲解策略目标分解法选择 KPI 指标的具体办法 案例分析 A 、企业发展战略的确定 3. 综合企业的发展阶段、影响战略展开的因素分析以及管理状况分析，最终确定 企业的战略目标重点。通过前面的分析，我门可以发现影响 G 集团 A 公司的 战略展开的主要因素是人才准备不充分，而管理系统中也是在于人才准备的目 标上不明确，经过综合分析， G 集团 A 公司的战略重点目标最后确定为获取 更多的发展机会和人才，但是这样确定的战略目标是比较抽象的，还必须通过 业务价值树分析，确定关键的财务指标对于企业的实际运营情况和业绩进行衡 量。 3. 策略目标分解法 以介绍 G 集团 A 公司 KPI 指标体系确定的案例来 讲解策略目标分解法选择 KPI 指标的具体办法 案例分析 B 、影响战略展开的因素分析 通过价值树分解 G 集团 A 公司的价值体系，明确该公司最关键的财务价值驱动因 素，并确定衡量战略实施状况的关键财务指标 总资产贡献率 销售营业利润 销售完成 总资产周转率 存货周转 成本费用利润率 销售成本 原料成本 …… 净资产收益率 人工成本 …… 固定资产 …… 周转资产 3. 策略目标分解法 以介绍 G 集团 A 公司 KPI 指标体系确定的案例来 讲解策略目标分解法选择 KPI 指标的具体办法 案例分析 C 、关键驱动因素分析 关键驱动因素的分析，主要是指两项工作： 1.进行关键驱动因素的敏感性分析，选择对企业整体价值最有影响的几个财务指标； 2.就是将后置的财务价值驱动因素与前置的非财务价值驱动因素连接起来，也就是 根据平衡记分卡的原则进行策略目标分解。 3. 策略目标分解法 以介绍 G 集团 A 公司 KPI 指标体系确定的案例来 讲解策略目标分解法选择 KPI 指标的具体办法 案例分析 C 、关键驱动因素分析 1. 敏感性分析 我们对于经过企业价值树分析确定的关键财务指标进行敏感度的分析，通常是将一个指标 定为可变指标，而其余指标视为不变的指标。当可变指标增加或减少某个固定的比率， 而其它指标保持不变的时候，通过引起的企业总资产贡献率或净资产收益率变化的程度 来决定指标的重要程度 3. 策略目标分解法 C 、关键驱动因素分析 以介绍 G 集团 A 公司 KPI 指标体系确定的案例来 讲解策略目标分解法选择 KPI 指标的具体办法 案例分析 1. 敏感性分析 对于 G 集团 A 公司的财务关键驱动因素进行敏感度分析后，我们发现净资产收益率的变化影响较大的指 标有五项。但是，要完整的描述企业的战略执行情况和业绩改进状况仅仅依靠作为后置指标的财务指 标是远远不够的，我们必须要通过平衡记分卡的原则建立起财务指标与驱动性指标之间的联系，通过 对于后置指标和驱动指标的共同监控，保证战略实施过程的正确。 为此，我们对平衡记分卡进行了适当的改造，依据平衡记分卡的原则，将企业的战略进行分解，展开为 财务策略、客户策略、内部运营策略、员工管理策略等四个方面的策略目标，以此反映战略关键驱动 因素。 财务的策略目标 收入的增长与收入结构 的改善 客户的策略目标 取得客户对公司和产品 的认可 内部运营策略目标 战略 获得更多的发 展机会和人才 学习与发展的策略目标 人才队伍的形成与稳定 及人才素质的提高 完善产品质量，促进产 品的更新换代 3. 策略目标分解法 C 、关键驱动因素分析 2. 通过对企业战略目标的分解，我们从四 以介绍 G 集团 A 公司 KPI 指标体系确定的案例来 讲解策略目标分解法选择 KPI 指标的具体办法 案例分析 战略目标 获得更多的发展机会和人才 后 置 个方面确定战略的关键驱动因素，围绕 关键驱动因素明确四个策略目标。这些 策略目标作为一体化系统，具有内在逻 财务策略目标 收入的增长与收入结构的改善 辑结构——因果关系链。 客户策略目标 取得客户对公司和产品的认可 内部运营策略目标 完善产品质量，促进产品的更新换代 员工管理策略目标 人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高 前 行 3. 策略目标分解法 以介绍 G 集团 A 公司 KPI 指标体系确定的案例来 讲解策略目标分解法选择 KPI 指标的具体办法 案例分析 D 、一级、二级 KPI 指标的确定 通过企业业务价值树确定的关键指标仅仅是财务指标，它所关注的是股东的利益，即公司是否取得了 令人满意的投资回报，是否为股东创造了价值，是对企业过去经营情况的评价。缺点在于只能反映短 期绩效，不能反映长期绩效；只能反映最终结果，不能反映关键过程；只能度量产出绩效，不能度量 绩效驱动因素；不能明确地将企业战略转化为内部过程和活动。 信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于从职能专业化向基于顾客的流程 运作的转变。顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快速响应、创新和优质服 务水平。产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高，先进信息技术的应用和组织 内部关键流程的协同作用。当企业面临这一转变时，其成功（或失败）是不能用传统的、短期性的财 务指标衡量的，必须从多方面考虑企业战略实现的关键驱动因素，通过对财务、客户、内部经营过程、 员工管理四个方面关键要素的提炼，并将关键要素转换为财务、客户、内部经营、员工管理四个方面 的指标，通过指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核 - 绩效改进以及战略实施 - 战略修正的目标。 即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工管理、信息技术的运用与产品、 服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹。 3. 策略目标分解法 D 、一级、二级 KPI 指标的确定 以介绍 G 集团 A 公司 KPI 指标体系确定的案例来 讲解策略目标分解法选择 KPI 指标的具体办法 财 务 资产回报 率 营业收入 营业开支 顾 客 顾客满意 按时交货 内部业务 员工管理 更短的运 转周期 员工技能 案例分析 后 置 更低返工 过程质量 员工建议 员工士气 前 行 3. 策略目标分解法 D 、一级、二级 KPI 指标的确定 以介绍 G 集团 A 公司 KPI 指标体系确定的案例来 讲解策略目标分解法选择 KPI 指标的具体办法 案例分析 财务策略目标 收入的增长与收入结构的改善 财务 指标 实现销售额、实现利 润、投资回报率、成 本利润率、净资产保 值增值率 客户策略目标 取得客户对公司和产品的认可 顾客 指标 新客户销售额增长率 省外市场销售比率 连 续 体 根据上述的方法，我们最终确 定 G 集团 A 公司的一级 KPI 指标 滞 后 内部运营策略目标 完善产品质量，促进产品的更 新 内部 业务 指标 新产品销售比率 研发销售比 员工管理策略目标 人才队伍的形成与稳定 及人才素质的提高 员工 管理 指标 员工流失率、员工满 意度、新技术收益率 先 行 3. 策略目标分解法 以介绍 G 集团 A 公司 KPI 指标体系确定的案例来 讲解策略目标分解法选择 KPI 指标的具体办法 案例分析 D 、一级、二级 KPI 指标的确定 一级 KPI 指标的进一步分解 公司一级 KPI 指标体现建立以后，还应当继续分解为部门二级 KPI 指标体系。在分解时，依然采用平 衡记分卡的原则，即要求部门也要建立部门的平衡记分卡来确定部门的策略目标。在部门策略目标的 制订过程中，由于部门不仅承担企业一级 KPI 直接分解的指标，还应当包括部门本身组织建设、工作 改进等责任，因此部门在确定策略目标前必须进行部门的 SWOT 分析 外部分析 •市场机会 •威胁 部门职责定位 部门策略 目标确定 部门工作目标 内部分析 •强项 •弱势 3. 策略目标分解法 以介绍 G 集团 A 公司 KPI 指标体系确定的案例来 讲解策略目标分解法选择 KPI 指标的具体办法 D 、一级、二级 KPI 指标的确定 部门 KPI 指标的来源： 企业战略目标 1.企业一级 KPI 指标落实； 企业财务 策略目标 企业客户 策略目标 企业策略 目标分解 企业内部运 营策略目标 员工管理 策略目标 2.部门策略目标分解确定出 的 KPI 指标。 案例分析 部门 SWOT 分 析 年度经营重点 部门财务 策略目标 一级 KPI 指标 部门客户 策略目标 部门策略 目标分解 部门内部运 营策略目标 部门员工管理 策略目标 一级 KPI 指标直接落实的 二级 KPI 指标 响应策略目标的二级 KPI 指标 3. 策略目标分解法 以介绍 G 集团 A 公司 KPI 指标体系确定的案例来 讲解策略目标分解法选择 KPI 指标的具体办法 D 、一级、二级 KPI 指标的确 定 案例分析 指标描述示例 1 指标的定义与描述 指标名称 通过以上介绍的三种方式，我们可以 指标定义 某一时期，研发部门产品申请立项通过的比率 设立目的 考察科研中心产品立项质量情况 计算公式 申请立项通过率＝产品立项通过数 ÷ 立项总数 ×100% 相关说明 • 该指标可以研发小组或个人进行统计 • 研发部门以季、半年、年提出研发立项计划 数据收集 研发部门 数据来源 研发部门 数据核对 人事行政部 统计周期 每半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 申请立项通过率 得到一个包括了财务指标与非财务指 标，包括一级、二级 KPI 的指标体系。 这些指标因为涉及到公司各个层级和 部门，因此对这些指标进行明确的定 义和规定是非常必要的。在进行这一 工作时，我们通常将指标划分为定量 指标与定性指标两大类。 3. 策略目标分解法 以介绍 G 集团 A 公司 KPI 指标体系确定的案例来 讲解策略目标分解法选择 KPI 指标的具体办法 案例分析 D 、一级、二级 KPI 指标的确定 指标描述示例 2 指标名称 项目及时完成率 指标定义 某一时期研发部门立项产品实际完成量与计划完成量的比率 设立目的 考核研发部门的项目及时完成情况 计算公式 项目及时完成率＝实际完成量 ÷ 计划完成量 ×100% 相关说明 • 计划完成量根据研发部门月滚动计划计算 • 当期未完成项目，递延下期计算 数据收集 研发部门 数据来源 研发部门 数据核对 人事行政部 统计周期 每半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 3. 策略目标分解法 以介绍 G 集团 A 公司 KPI 指标体系确定的案例来 讲解策略目标分解法选择 KPI 指标的具体办法 案例分析 D 、一级、二级 KPI 指标的确定 指标描述示例 3 指标名称 销售目标达成率 指标定义 指年度销售目标经分解后形成月度销售目标实际达成的比率 设立目的 考核营销部门在销售方面目标与实际情况的对比。销售目标可以用吨或金 额作单位，该指标是反映营销部门市场开发力度的一个重要指标 计算公式 销售目标达成率＝实际销售发货额（吨） ÷ 目标销售额（吨） ×100% 相关说明 • • • • 数据收集 营销系统办公室 数据来源 财务报表：由财务部门提供 数据核对 财务部 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 销售业绩以销售发货额统计 该指标可作每日管理工具由营销每日自行累计 每月、每年指标可作管理及考核指标 各类产品可分别进行统计
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