KPI绩效考核和薪酬管理
讨论版 绩效管理体系及薪酬分配体系 操作手册 序言 • 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、 奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、 有效的绩效测评体系是龙之杰时装有限公司向一流的管理水平迈进的重 要一步 • 本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量龙之杰时装有限公司 从管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果 并实施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩 指标的同时 , 辅以综合素质的考核 , 另外还涉及内部满意度的调查 , 从 而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手 册将包括 2 个主要方面 ---- 绩效考核的操作方法及流程 ---- 绩效考核与薪酬挂钩方案 • 通过本手册的实施，希望能帮助龙之杰时装有限公司实现管理模式的优 化，从而实现我们的经营目标。 一.绩 效 考 核 体 系 绩效考核设计原则与框架 • 绩效考核设计原则 •绩效考核体系主要考核内容 • 绩效考核指标制定原则与方法 • 绩效考核执行机构及人员 • 绩效考核总流程 绩效考核体系设计原则 考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为 , 同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标 , 在企业 内部保持竞争机制 , 通过优胜劣汰 , 保持企业的竞争优势。 考核内容 内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性 考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略 目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。 考核方法 考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。 绩 效 管 理 绩效管理在 HRM 体系中的位置 薪资制度 晋升制度 人事异动制度 教育训练制度 绩效管理制度 员工奖惩制度 员工关系与职业生涯规划 劳动合同制度 员工申诉制度 薪酬条件 激励条件 招聘条件 征选效果 绩效管理 员工培训 生涯规划 企业文化 绩效考核体系主要考核内容 为确保评估的全面性与公正性，新制度下中层管理干部的评估包含三方面—工作绩效、综合素质与满 意度，而普通员工则用综合评估来考核。 中层管理干部 评估项目 工 作 绩 效 综合素质 满意度 普 通 员 工 性 质 •多 为 客 观 之 数 据 指 标 •主 观 软 指 标 •主 观 软 指 标 资 料 来 源 /评 分 人 •人力资源部 •相关部门 •分管经理 •360 度考核 •领 导 •同 事 •部 属 • 其他部门 用 途 •反映实际工作 表现 •直接与绩效工 资、年终奖、 职等挂钩 •辅助性资讯 •升 / 降职时做 参 考 •辅助性资讯 •升 / 降职时做 参 考 通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导 致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和 公正性 每月评估及年度 综合评估，内容涵 盖工作绩效、工作 表现、能力、工作 态度各方面，每年 综合评估一次，由 直接领导、同事打 分 每月评估与绩效 工资挂钩，年度综 合评估与年终奖、 职等、升迁挂钩 绩效考评考核指标的制定原则与方法 部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定 反复修改 分析部门 岗位工作 说明书 •了解岗 位职责 •对各类 工作的 控制程 度 •相关的 工作流 程 分析计划 •对计划 分解归 类 •找到对 工作考 核的关 键 •确定评 分区间 初步确 定指标 沟通访谈 •根据岗 •与被考 位职责 核人就 和工作 考核指 计划初 标沟通 •与被考 步确定 考核指 核人领 标 导就考 •考核指 核指标 标分量 沟通 化指标、 定性指 标和满 意度 模拟测试 •对考核 指标进 行抽样 测试分 析整体 考核的 效果 确定考 核指标 报总经理 审批 •确定考 •把全套 核指标 考核指 •确定各 标报总 指标的 经理审 评分标 批 准 实施考核 •在月份 （季度）、 年中和年 末考核 确立评估工作要项（一） 按任务来源划分： • 公司年度经营目标与重点工作 要项 • 部门 / 主管期望之重点工作要项 • 个人职责工作强化与改善要项 确立评估工作要项（二） —— 依意义属性划分 投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目 评估重点 意义 评估内容 常用的专核 项目 范例 投入（ Input ） 过程（ Process ） 强调人员本身要求部分，有些工作强调生产过程 认为只要找对人，绩效 的正确性时，员工在工 表现就会好 作过程中的努力多寡即 是最好的绩效评估指标 产出（ Output ） 有些工作不易获得投 入或过程资料时，产 能的多寡即可做为客 观的绩效评估指标 以人格特质（如勤劳、 以员工工作过程中之行 以客观的生产资料为 忠诚、敏捷）与能力 为、努力情况与工作态 主。例如：销售人员 （如管理才能、语文能 度为主。 的销售量；中高阶主 力）为主 管的部门营运绩效。 能力评估。 性格评估。 职务执行态度考核 业绩评估。 产品瑕疵率。 好的销售人员具备的特 质包括：人际亲和度、 合作性强、领导能力、 忠诚度 生产线的员工动作符合 销售人员强调销售量； 规定按部就班；专卖店 管理人员强调管理绩 的收银员动作迅速，对 效。 待顾客之服务态度良好 绩 效 考 核 是 对 工 作 真 实 表 现 的 考 核 ，考 核 指 标 的 制 定 应 全 面 考 虑 指 标 的 作 用 绩效考核指标的作用 1 ）对岗位职责的考核 2 ）对预定目标的考核 （结果有可比性的基础） 3 ）对工作的导向作用 4 ）管理的工具 制定指标的要点 1 ）根据岗位职责和计划 的 2 ）被考核人和其主管领 导认可 3 ）于销售年度开始前制 定好，以保证导向作 用 4 ）工作的核心环节 5 ）考虑可控度和重要性 6 ）指标要简洁精练 绩效考核执行机构及人员 考评委员会 为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会。 考评委员会 组成： •考评委员会由总经理、各部门经 理及管理骨干组成（ 5 人左右）。 职责： • 审批人力资源部部对员工的考核 和奖惩建议 • 审批人力资源部对绩效测评体系的 调整建议 •被考核员工的投诉处理 •将考核结果反馈被考核人 • 对考评人的约束监督 绩效考核执行机构及人员 人力资源部 人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使 绩效评定工作公开、公正、公平，主持设立考评委员会。 •审批考核流程、内容、指标及审查 考核结果 •审批薪金、奖金、职位改动 •决定考评委员会成员 考评委员会 •协助考评委员会 进行考核工作。 •建议考核流程 及内容 •统筹考核工作 总 经 理 人力资源部 经理 主管 / 员 工 •分解考核指标到个人 •对下属员工进行考核 •建议员工薪金，奖金 及职位改动 •对被考核人考核 及反馈工作表现 •协助被考核人做好绩 效改善计划 •对员工表现作汇报 评 估 总 流 程 绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释的机会，以及上级向 下级提供发展所需要的反馈。 中层干部 日常考核 月考核 年终考核 根据结果计 员工自评 算绩效工资及 业绩考核 改善方案 360 度考核 （综合素质、满意度） 人力资源部汇总考评委员会 总经理面谈及 绩效改善 处理并建议奖惩讨论、审批 反馈 方案 方案 普通员工 日常考核 月考核 年终考核 根据结果计 •员工自评 算绩效工资及 •部门经理组织 本部门 360 度考 改善方案 核（综合素质） 人力资源部汇总 考评委员 处理并建议奖惩 会审批 方案 ※含 业 绩 指 标 及 综 合 素 质 测 评 部门经理 绩效改善 面谈及反馈 方案 绩效体系 公司绩效 部门绩效 员工绩效 部门绩效 员工绩效 部门绩效 员工绩效 管理者的主要职责 辅佐上司 激励士气与培育下属 善尽管理之责，确保任务达成 解决问题，创造竞争优势 强化组织运作，建立合作体制 制定目标管理体系 战略目标体系制定方法：树型分析 树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整 2002 年我们应该达到什么目标？ 按时间分解长期目标 2003 年我们应该达到什么目标？ 性承 接 2004 年我们应该达到什么目标？ 我们应该建立什么样的组织结构？ 按要素分解长期目标 我们应该建立什么样的管理体系？ 性完 整 我们应该建立什么样的控制系统？ … 要达到龙之杰 的长期目标 ，我们应该 制定一套目标 体系指引我们 的日常工作 人力资源部的目标是什么？ 按空间分解长期目标 市场部部的目标是什么？ 研发部的目标是什么？ 系统、完整、承接、配合， 在正确的时间用正确的方式 作正确的事。 生产部的目标是什么？ … 战略目标体系的成功原则： 性配 合 系统分析，整合执行 目标管理体系制定是一个明确怎样达致目标的过程 企业目标体系关系示意图 企业愿景 成 促 长期战略目标 中期战略目标 年度目标 战术目标体系 略 层 逐 渐 向 按 战 时 术 间 层 维 转 度 化 、 开 ， 空 逐 间 级 维 分 度 标 解 、 化 要 展 指 战 小 系 渐 、 由 缩 体 逐 化 渐 度 1 、 目标 晰 逐 维 明 段 渐 2、 时 逐 核 标 考 目 、 3 、 执行 4、 素 目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法 公司 目标 目 标 修 正 信 息 反 馈 各部门目标 经营运作单位目标 （职能部门下各单位） 个人目标 核实 施 考 部门： 表日期： 任务内容 龙之杰时装有限公司 务安排表 完成措施 部门 月工作任 负责人： 完成 时间 负责人 填 配合人 过程及结果检 核 备注 绩效考核操作方案 日常考核操作体系 • 操作说明 • 月工作记录卡 • 月工作绩效考评表 • 专项工作绩效考评表 操作说明 日常考核是为了在平时工作过程中对员工的工作表现进行及时真实 的记录和考评，为月份及年终考评提供最确凿、最详实的依据，避免年终 考评时因考核者易受近因或其它主观因素的影响而导致的偏差，从而维护 整个考评的客观性和公正性。 普通员工日常考核包括周记录和月考评，各部门主管每周应对其员 工工作表现进行如实、详尽的记录，月底以周记录为主要依据，对员工每 月工作情况进行考评，并客观公正地填写月考评表，得出员工每月考评总 分，进行排名后计算月绩效工资，在年终考评时，主管应以每月考评得分 为依据。 管理人员日常考核包括月考评和专项任务考评，由其主管负责考核 （专项任务考核由专项任务的主管负责），年终工管理人员考评时，每月 考评总分的平均分应占其关键业绩得分的 40% ，年终对关键业绩的考评得 分占 60% 的权重。专项任务考评得分用于修正管理人员绩效考评最后得分 （其操作方法见 专项任务考评表备注）。 普通员工每月工作表现记录卡 姓名 月 部门 日 出勤情况 完成岗位工 作情况 旷工 事假 2002 年 迟到 早退 月 NO 日—— ： 病假工假 完成特殊任 务情况 工 流程标准完成 情况 工作态度 作 表 现 工作质量 工作效率 与他人协调 情况 独立处理问 题的能力 在工作中的创 新能力表现 遵守公司规 章制度情况 填表人： 员工签字 说明：主管每周要与下属进行工作反馈，并让下属在记录卡上签字，签字并不代表同意记录内容，只代表已经参加了工作反馈。 绩效评估中可能出现的错误 • • • • • • • • 没有落实日常工作辅导 不懂得如何收集、记录并分析绩效问题 没有协助部属克服障碍 不知道如何纠正部属错误 凡事都等到考核时才算总帐 不能贯彻要求与追踪执行状况 不会执行工作晤谈与即时回馈 舍不得给予赞美与激励 绩效评估中常见的人为偏差 • • • • • • 晕轮效应 居中趋势 偏松或偏紧倾向 个人偏见 近期行为偏见 我同心理 绩效面谈的定义与目的 • 定义：指主管与部属共同针对绩 效评估的结果所做的看法交换与 研讨。 • 目的：透过双向沟通，共同齐心 协力的解决问题，让部属工作绩 效更好，让组织的发展更健全。 绩效面谈（工作反馈）注意事项 • • • • • • • • 以补强教导功能为目的 针对特定事件具体而明确 切不可置身事外 积极的聆听 不要拿他与其他部属相比较 成功与失败的回馈并重 注意说话技巧与态度，不可讽刺威胁 惩罚赢家 抱怨处理技巧 （ 1 ）面对部属抱怨应有的态度 • 不逃避不忌讳 • 正面的肯定 • 重视感受与事实 • 认清角色立场与目的 • 勇于自我检讨 （ 2 ）抱怨处理的要点 • 绝对避免敌对或防御的反应 • 设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听 • 体谅员工的感受 • 平静地表明你的立场 • 明确地告知你将采取的措施与行动 • 安排追踪日期 纠正部属的沟通策略 策略式沟通 认 同 鼓 励 情 发 感 言 了 解 想 发 问 法 告 知 指 导 批 评 面谈效果评价 • • • • • • 面谈是否达到目的？是否帮助了部属？怎样做才 能更有效？ 如果重新评估面谈，方式如何改进？有什么遗漏？ 有哪些无用的讨论应予以删除？ 我学到什么新东西？关于辅导技巧？关于我自己？ 关于我的机构？ 谁说话较多？是否真正注意部属所说的话？ 是否满意这次面谈？是否与部属有了更深的了解？ 是否觉得下次面谈会更有效？ 部门经理月度业绩考评表 部门：商品部 间段： 考核内容 姓名： 考核时 优 良 中 差 91----100 76----90 61----75 60 以下 工作的计划性、目 标性 有明确的月、周工作计划。 有很好的计划监控手段，工 作目标明确，并且能够让每 位执行者都明确并理解工作 目标。目标达成率在 100% 以上 有明确的月、周工作计划，有 较好的计划执行监控，工作目 标明确，目标被执行者普遍知 晓，目标达成率在 80% 以上 有明确的月工作计划，（周 计划）过程有监控，工作目 标明确，部分执行者知晓目 标，目标达成率在 70% 以上 有明确的月工作计划， 工作目标，过程控制不 力， 但被少数人所知晓， 目标达成率在 70% 以下 15 部门建设、改进状 况 有月改进计划，改进过程监 控得力，改进手段好，改进 效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控 得力，改进手段较好。改进效 果或潜在效果较好 有月度改进计划，改进过程 有监控，改进手段有效，有 改进效果或潜在效果 无明确的月度改进计划， 部门进步慢 10 培训 有针对下属员工的培训计划， 有针对下属员工的培训计划， 并很好的得到执行 并较好的得到执行 有针对下属员工的陪计划， 执行情况尚可 培训计划不明确，执行 困难 10 物料数据准确率 100% ，能针对数据管理提 出更好的方法 97.9% ≥X≥95% 95% ≥X 20 物料入仓效率 当天到仓的物料次日 10 ： 00 当天到仓的物料当天做完帐， 前才做完帐，录入电脑系统 录入电脑系统 评分标准 物料先进先出情况 物料储存情况 现场管理 99.9% ≥ X ≥ 98% 100% ≥95% 保养 100% ， 90% 以上的物 料能按方法储存 保养 100% ， 80% 以上的物料 能按方法储存 仓储区域划分合理，货架摆 放合理，通道畅通。货流环 境非常好 仓储区域划分合理，货架摆放 合理，通道畅通，货流环境良 好 当天到仓的物料次日 12 ： 00 前才做完帐，录入电脑系 统 ≥90% 保养≤ 90% ， 70% 以上的 物料能按方法储存 仓储区域划分较合理，货架 摆放较合理，通道畅通，货 流环境尚可 当天到仓的物料次日 18 ： 00 前才做完帐，录入电 脑系统 权重 15 ≤80% 10 保养≤ 80% ，低于 70% 的物料能按方法储存 10 仓储区域划分、货架摆 放存在不合理现象，货 流环境差 10 部门经理月度业绩考评表 部门：制衣厂 间段： 考核内容 姓名： 考核时 优 良 中 差 91-100 76-90 61-75 60 以下 工作计划性、 目标性 有明确的月、周工作计划。 有很好的计划监控手段。 工作目标明确，并且能够让 每位执行者都明确并理解工 作目标。目标达成率在 100% 以上 有明确的月、周工作计划，有 较好的计划执行监控，工作目 标明确，目标被执行者普遍知 晓，目标达成率在 90% 以上 有明确的月工作计划，过程有 监控，工作目标明确，部分执 行者知晓目标，目标达成率在 80% 以上 有明确的月工作计划， 过程控制不力，有月 度工作目标，但仅被 少数人所知晓，目标 达成率在 80% 以下 15 部门建设、改进状 况 有月改进计划，改进过程监 控得力，改进手段好，改进 效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控 得力，改进手段较好。改进效 果或潜在效果较好 有月度改进计划，改进过程有 监控，改进手段有效，有改进 效果或潜在效果 无明确的月度改进计 划，部门进步慢 10 培训 有针对下属员工的培训计划， 有针对下属员工的培训计划， 并很好的得到执行 并较好的得到执行 有针对下属员工的陪计划，执 行情况尚可 培训计划不明确，执 行困难 10 评分标准 权重 成品合格率 ≥95% ≥92% ≥ 90% ﹤90% 15 裁片合格率 ≥97% ≥ 94% ≥92% ﹤92% 10 耗材 10 产能控制 10 入仓及时性 10 生产现场管理 工位管理到位，通道畅通， 区域划分明确，现场井然有 序 工位管理到位，通道畅通，区 域划分明确，现场管理良好 工位管理到位，通道畅通，区 域划分较明确，现场无混乱现 象 工位管理到位，通道 畅通，区域划分不明 确，现场时有混乱 10 部门经理月度业绩考评表 部门：人力资源部 核时间段： 考核内容 姓名： 优 良 考 中 差 权重 评分标准 91-100 76-90 61-75 60 以下 工作计划性、目标 性 有明确的月度工作计划。有 很好的计划监控手段，工作 目标明确，并且能够让每位 执行者都明确并理解工作目 标。目标达成率 100% 有明确的月度工作计划，有较 好的计划执行监控。工作目标 明确，目标被执行者普遍知晓， 目标达成率在 90% 以上 有明确的月工作计划，过程有 监控，工作目标明确，部分执 行者知晓目标，目标达成率在 80% 以上 有明确的月工作计划， 过程控制不力， 有月 度工作目标，但仅被 少数人所知晓，目标 达成率在 80% 以下 部门建设改进状况 有月改进计划，改进过程监 控得力，改进手段好，改进 效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控 得力，改进手段较好。改进效 果或潜在效果较好 有月度改进计划，改进过程有 监控，改进手段有效，有改进 效果或潜在效果 无明确的月度改进计 划，部门进步慢 招聘工作 及时准确、关键岗位 2 周 较及时准确、关键岗位 3 周 基本及时准确、关键岗位 4 周 不及时准确、关键岗 位 5 周以上 培训工作 及时准确、效果明显 较及时准确，效果良好 基本及时准确，效果一般 不及时准确、效果差 绩效考评 推行、实施、管理完成质量 高 推行、实施、管理完成质量较 好 推行、实施、管理完成质量一 般 推行、实施、管理完 成质量不好 加班控制 完善、落实、实施、检查、 效果显著 完善、落实、实施、检查、效 果较好 完善、落实、实施、检查、效 果一般 完善、落实、实施、 检查、效果不好 市场部经理 月份关键业绩指标考核表 单位 姓名 日期 关键业绩指标 要求目标 绩效 远超目标 超过目标 达到目标（ 70-60 未达目标（ 分） 60-0 分） 权重 （ 100-90 分）（ 90-70 分） 月度 季度 半年 年度 销售额完成率 100% 100% 100% 100% 15% 销量完成率 100% 100% 100% 100% 15% 产品组合完成率 100% 100% 100% 5% 回款率 85% 85% 85% 30% 利润率 1.78% 1.78% 1.78% 1.78% 8% 新客户拓展率 ≥50% ≥50% ≥50% ≥50% 3% 销售预测准确率 ≥70% ≥70% ≥70% ≥70% 5% 费用率 0.35% 0.35% 0.35% 0.35% 8% 0 0 1 2 2% 客户投诉处理满意度 100% 100% 100% 100% 2% 报表上交及时准确率 100% 100% 100% 100% 3% 客户投诉次数 得分 干部专项任务考评表 专项任 务内容 姓 考 评 名 标 部 准 专项任务完成 情况 完成工作质 量及效率 管理能力体现 创新能力 与其他员工的 协作精神 本月考评总分 职 门 务 评分标准 优（ 91-10 良（ 76-90 ） 0） 超过计划 10% 以上 超过计划 5-10% 能够高质量地完成工 作任务，效率很高， 差（ 60 以 权重 得分 下） 介于计划 + 5% 之间 低于计划 5% 以上 30% 中（ 61-75 ） 能较好地保证工作 基本上能保证工作 质量，且效率较高，质量，效率一般 体现了很强的管理能 体现了较强的管 力，为专项任务的完 理能力，为任务的 成发挥了至关重要的 完成发挥了较重要 作用 的作用 具有很强的创造能力，具有一定的创造能 为任务按时或超额完 力，偶尔能提出一 成提出了非常有创建 些有创意的建议且 性的建议 效果较好 有很好的协作精神，能 协作精神较好， 够积极配合其他部门或 能配合其他员工 员工的工作，保证整个 的工作 任务的顺利进行 工作质量低下， 20% 且效率很低 管理能力一般，基 本能配合任务的完 成 管理能力低下， 在一定程度上阻 15% 碍了任务的顺利 完成 创造能力一般，虽 有时能提出一些建 议，但未被采纳。 创造能力低下， 很少能提出有 15% 创意的建议。 协作精神一般， 能做好本职工作， 但与其他员工的 配合不够积极 协作精神差，阻 碍了其他员工的 20% 工作，导致专项 任务拖延 注：干部专项任务只在干部参与重大的、非日常专项任务时由专项任务的直接主管进行考核，并填写此表，作为干部 年终考核的依据，其中总分得优的，在年终考评总分中加上 1 分 ( 特别优秀的可加 1.5-2.5 分 ) ；得良的，加 0.5 分； 得中的，不加分也不减分；得差的，扣 0.5 至 1.5 分。当干部参与一项以上专项任务时，其加分或减分可累计。 中层管理干部考核的主要内容 业绩测评 C 中层管理 干部考核 的主要内 容 （权重 70% ） 综合素质 A （权重 20% ） 满意度 B （权重 10% ） • 关键业绩指标 （考核以上级主管打分为主 12 个月考核平均分占 40% ，年终 业绩考核占 60% ） •管理能力 •上级打分权重占 50% •同级打分权重占 10% •个人品德 •直接下级打分权重占 40% 采用 360 度测评 综合素质指标体系 操作说明 : 综合素质测评主要是为了测评领导干部的个 人品德、领导素质以及管理能力。其考评的结果主要用 于绩效考评总分的计算；另外在“二维分析——绩效 与 能力综合分析”也将用到该结果，以确定干部的发展方 向。 在综合素质测评中，每一个被考核人将由其 直接上级、同级和下级进行考评，同级和下级为多人的 情况下，取其平均分（简单平均数）。考评表格的发放、 收集以及初步计算整理将由人力资源部负责组织实施。 干部综合素质测评表（续） 姓名 职位 评分项目 组发掘并培养 织有潜能下属 发的能力 展 能推动组织学 力习与发展的 能力 学习与运用 新知识提高 管理能力 品德行为 部门 优（ 100-81 ） 1） 评分标准 良（ 80-61 ） 差（ 40 以下） 能够全面准确及时发掘 能及时、准确发觉有 有潜能下属，了解起发 潜能的下属，并能帮 展方向并适当培养 其发展 能推动组织学习与发 能妥善推动组织学习 展新技能，但效果一 与发展新技能 般 具有学习新知识的热 具有学习新知识的热情 情与能力，并能够学 与能力，并能加以运用 以致用，辅助管理 任职时间 能够发觉有潜能的下 属，但培养与指导不 够 能推动组织学习与发 展新技能，但效果较 差 具有学习热情，但 学习及运用能力一 般 中（ 60-4 权重 不能发掘有潜 能的下属或培 养与指导不足 5% 不能推动组织学习 5% 与发展新技能 思维僵化、落 后，不能学习， 5% 更不能运用 品行端正，正直诚实， 品行端正，正直诚实， 品行基本端正，正直 能为人楷模 能从己做起 诚实 品行不端，不 正直诚实 原则性 原则性强，立场坚定 原则性比较强，立场 比较坚定 能坚持原则，立场还 算坚定 5% 全局观念 全局观念强，整体利 益高于一切 全局观念比较强，整 体利益优先 有全局观念，能维护 整体利益 原则性不强， 立场不够坚定 全局观念不够 强，较少考虑 整体利益 廉洁自律 廉洁自律，公心为上， 廉洁自律，公心为上 敢于同不良作风作斗争 能廉洁自律，基本出 于公心 不够廉洁，私 心较重 5% 事业心 有强烈的事业心，工 作积极向上 有较强的事业心，工 作积极向上 尚有事业心，有一定 工作积极性 事业心较差， 缺乏进取精神 对企业文化有深刻理 解，能身体力行，积 极宣传与推广 对企业文化有一定理 解，较能身体力行 对企业文化有了解， 并能认同其理念 对企业文化不了 解或不能认同公 司的企业文化 5% 企业文化理 念 总分 注：你是被考核人的 级（请选择上、平或下），此表为不记名测评表 10% 5% 5% 打分 满意度指标体系 操作说明： 本满意度指标体系主要是考核职能部门间在相互配合、相互协调、 处理内部事务方面的工作质量。 满意度调查的结果经处理后将进入部门经理的考核总分。其操作 实施主要由人力资源部负责。在年末考核时，由人力资源部负责将调查表 发放到除被考核部门以外的所有员工。每个部门要对调查结果初步处理， 形成两份表格，其中一份是部门经理所填，另一份由部门内员工所填表格 计算而成（计算平均数）。将这两份表格上交人力资源部，人力资源部再 将结果进行处理。人力资源部把这两份表格合并成一份表格。合并后的表 格即为该部门对另一部门的满意度评价。其他所有部门对某一部门的满 意度评价加总平均即得到该部门的满意度的分。 满意度调查流程示范： . . . 商品部 人力资源部 A 经理所填表格 生产部 财务部满 意度调查 表 员工 B 加总平均 员工所填表格 员工 . . . 生产部对财务部的满意度评价得分 商品部对财务部的满意度评价得分 . . . 财务部的满 意度评价得分 加总平均 计算（ A*60%+B*40% ） 人力资源部 部交 人 力 资 源 人力资源部满意度调查表 部门 人力资 源部 项目 NO ： 很好 较好 一般 较差 很差 100-81 80-61 60-41 40-21 20-0 权重 1 、工作效率 15% 2 、工作态度 10% 3 、招聘的及时和效果 15% 4 、培训规划及培训效果 15% 5 、工资核算及发放 10% 6 、人员安置的效果 5% 7 、厂区安全保卫 5% 8 、车辆管理 5% 9 、企业内文体活动的策划 5% 10 、与各部门协调配合情况 15% 总分： ： 由人力资源部 组织完成 总经办满意度调查表 部门 项目 1 、工作效率 2 、工作态度 总经办 很好 较好 一般 较差 很差 100-81 80-61 60-41 40-21 20-0 权重 普通员工考核的主要内容 普通员 工考核 的主要 内容 绩 效 测 评 表 •上级考评 A1 （权重 60% ） •部门内其他员工 B1 （权重 40% ） 包括工作业绩、 综合素质 及工作表现等 普通员工综合评估表 部 门 % 评分项 目 ( 权 重 ) 岗位考核标 工 准完成情况 ） 作 40% 绩 工 作 质量 效 30% 60 综 合 素 质 （ 40% ） 室 名 称 90-100 分 超额 / 提前完成 原计划 远优于同事 创造丰厚利益 评 分 标 准 80-89 分 按 时 完 成 原 定 计 划 略优于同事 带来明显利益 70-79 分 60-69 分 完成原定计划 完成原定计划 80%-99% 以 下 60%-79% 以 下 工作失误次数或程 度 质 量 平 平 在合理范围之内或在 甚 少 失 误 平均水准之上 工作效率普通 工作效率低 近于一般水准 略低于一般水准 工 作 效率工作效率特别高 30% 远超过一般水准 工作效率特别高 略超过一般水准 工 作 创新 积 极 研 究 10% 显著改进工作 主 动 改 进 工作有创 意 工作责任感 忠 诚 服 务 锐 意 进 取 20% 智 能 技能能 胜 任 工 作 有 发 展 潜 力 20% 处 事 稳 健 需 极 少 督 促 尚 称 负 责 需 督 促 能 胜 任 工 作 尚 能 胜 任 勤 勉 程度 工 作勤 奋 15% 积 极 改 进 工作尚算勤 奋 且 能 改 进 分 析 判断 知识经验丰富 10% 判断分析准确 知识经验较丰富 判断较准确 团 结 合作 团 结 合 作 15% 协 调 相 融 主 动 合 作 协 调 较 好 工 作 纪律 10% 模范，严格遵 守纪 律 姓 名 自 觉 地 遵 守 纪 律 部 门 负 责 人 签 字 完成现有工作 尚能进行改进 59 分 以 下 完 成 原 定 计 划 60% 以 下 工作失误次数或程 度在合理范围之外 或平均水准之下 工作效率非常差 远低于一般水准 满足于现在，不改进 墨守成规没有且不 ，但能接受改进创新 能接受改革创新 工 被 勉 有 任 懈 散 、 动 强 胜 任 待 加 强 工 作 缺 乏 工 作 中 有 主动和积 极 性 懒 惰 迹 象 具有一定知识 在较小范围内 判断尚算准确 可自行判断 推 诿 责 任 工 作 不 力 不 能 胜 任 工 作 懒 散 、 态 度 敷 衍 单纯操作 机械性地执行 合 作 尚 好 合 作 一 般 尚能团结他人 拒 绝 合 作 很 难 相 处 能服从纪律 纪 律 性 较 差 需 督 促 有 违 规 行 为 总 计 分 { =分 项 分 数 X 权 重 } 部 门 内 名 次 其 它 要 说 明 的 问 题 ： 其 它 扣 分 ( 此项由人力资源部填写 ) 注：你是被考核人的 级（请选择上、平或下） 备注：其中岗位考核标准完成情况一栏的具体内容视各部门不同情况确定。 得 分 单项 小计 绩效考核结果处理系统 • 操作说明 • 中层干部排名与结果处理 • 普通员工排名与结果处理 • 评估结果报告 操作说明 ： 在前面的流程中已经得出中层干部的考评结果，包括关键业绩得分、综合素质 得分和满意度得分。对普通员工的考核结果即为该员工在部门内的得分。 在该部分中将针对中层干部进行二维排名分析和总排名，这两种处理的结果将 用于后面的薪酬分配体系中。二维排名分析将为晋升、加薪及确定培养方向提供依据； 总排名将决定年终奖金的分配。对员工的考核结果进行调整处理后在总公司范围内排名， 为员工的晋升、加薪和年终奖提供依据。 人力资源部在完成考评结果的处理和初步分析后，将排名情况公布。过了申诉 期后，撰写干部评估报告，由部门经理会同人力资源部撰写员工评估报告。由人力资源 部将评估报告上交考评委员会讨论决定并将最终考评结果公布或反馈给本人。 中层管理干部的排名 二维排名 姓 名 A B C D 工 作 绩 效 考 核 名 次 综 合 素 质 排 名 1 2 3 4 1 2 3 4 •年终时针对工作绩效，综合素质（个人品质及领导素质）两部分考核结果，进行硬性排名 ，并进行二维分析。 总排名 姓名 次 A 考核总分名 1 B 2 C 3 D 4 • 年终时针对工作绩效、综合素质及满意度考核结果计算总 分（计算方法参前），并进行排名 备注：各考评对象如被发现有重大违纪事件，则根据公司有关规定和领导指示， 对考核结果予以扣分（主要由考核委员会主持） 二维分析——绩效与能力综合分析 考核后应结合被考核者能力与业绩综合设计其发展方向 优 秀 针对需要提供 培训培养机会 考虑进一步 重任，升级 综 合 素 质 根据具体情况 考虑淘汰降级 或调离现任职 位 找出原因， 提供机会改 进 差 低 中 工 作 绩 效 高 经综合分析，根据考评结果决定…… 综 合 素 质 高 中 有欠缺者 暂停加薪及晋生机会 •要求努力工作提高 绩效 •轮换岗位给予第二 次机会 有问题者 表现尚可者 •停止一切机会与奖励 •对加薪和晋级均需慎重考 •在绩效方面严格要求， 虑 并要求参加培训和学习 •提出绩效要求 •进入观察期，考虑下一 •培训提高能力 / 技能，但 步如何处理 不要让他们阻碍部门中有 •考虑减薪 才华的员工发展 有问题者 •停止一切机会与奖励 •在能力和素质方面严格要 求，并要求增加绩效 •进入观察期，考虑下一步 如何处理 •考虑减薪 失败者（ 5% ） 低 优秀者 奖励：加薪及较多的奖金 •鼓励：争取更大绩效 •机会：具有晋级的条件 •立即淘汰 低 中 非常优秀者 各种机会和奖励： •高额加薪及奖金 •连续获得则可优 先晋级 •其它各种奖励 优秀者 奖励：加薪及较多的 奖金 •鼓励：继续提高素质 •机会：具有晋级的条 件 有欠缺者 暂停加薪及晋升机 会 •给一年的机会要求 其提高能力和素质 •要求其参加培训和 学习 高 工作绩效 普通员工整体排名方法 只进行部门内部排名 两难问题 进行简单公司整体排名 部门领导打分标准宽严不一的主观 员工较少，不利于拉开档次，鞭 策员工；无法体现部门工作成 影响；用权重拉开部门间的考核结果， 绩；无法体现部们工作成绩对员 但合适的权重不好确定；工作量较大 工考评结果的影响 较好的方法 全体员工排名 解决 1. 宽严标准的主观影响 2. 合适的部门权重定位 3. 工作量的扩大 4. 评定周期对员工积极性的影响 达到 1. 公平、客观拉开档次，激励、鞭策员工； 2. 部门业绩直接影响员工排名，促进部门内员工合作 理论视图： 奖金收入与考核指标挂钩 130 分 二次调整 120 分 110 分 100 分 绩 效 分 数 90 分 80 分 一 次 调 整 100 分 90 分 80 分 70 分 部门 60 分 A 部门： 7人 86 分 84 分 80 分 78 分 76 分 72 分 70 分 平均： 78 分 B 部门： 4人 80 分 78 分 70 分 60 分 平均： 72 分 C 部门： 3人 100 分 96 分 92 分 平均： 96 分 D 部门： 5人 100 分 96 分 88 分 76 分 60 分 平均： 84 分 A 部门： 7人 110.25 107.69 102.56 100.00 97.43 92.30 89.74 B 部门： 4人 128.57 125.35 112.50 96.42 C 部门： 3人 126.50 121.44 116.38 D 部门： 5人 129.23 124.06 113.73 98.22 77.54 普通员工全员排名计算方法（案例） 计算过程 1 、按部门列出每一位员工的姓名、 考评分数 S 。 2 、一次调整：计算每一部门考评 分数的平均分 A ，该部门员工分数调 整为（ 100/A ） 3 、二次调整：以得分最低的部门 分数为 1 ，按比例求出部门权分；以 部门权分乘以员工一次调整得分得二 次调整得分 4 、重新排序 注：部门权分不要大于一次调整后 （最高分 + 最低分） / （ 2* 最低分）， 如大于概述，将权分开方后重新求得， 如：最高分为 119 ，最低分为 71 。 4 。 则权分不应大于（ 119+71.4 ） / (2*71.4)=1.33, 此次权分最高为 1.214, 可以直接使用 , 如果权分为 1 、 1.21 、 1.369 、 1.44 。最高达到 1.44 ，则应 将权分全部开方使用，即权分应为 1 、 1.1 、 1.17 、 1.2 “ 部门得分”利用部门经理 的业绩得分。 考评计算表 部 名姓 门 A B C D 比 调 一 一次调 部门 部门 得分 平 部例 整 次 整后得 得分 权分 分 均门 分 A01 86 A02 84 A03 80 A04 78 A05 76 A06 110.252 100/78 78 =1.282 二次 调整 得分 110.25 107.688 107.69 102.56 102.56 99.996 70 1.000 100.00 97.432 97.43 72 92.304 92.30 A07 70 89.74 89.74 B01 80 111.12 128.57 B02 78 B03 70 B04 60 C01 100 C02 96 C03 92 D01 100 D02 96 D03 88 D04 76 D05 60 72 96 100/72 1.389 100/96 =1.042 108.342 . 97.23 81 1.157 112.50 83.34 96.42 104.2 126.50 100.032 85 1.214 121.44 95.864 116.38 119 129.23 100/84 114.24 84 125.35 =1.190 104.72 90.44 71.4 124.06 76 1.086 113.73 98.22 77.54 薪酬分配的基本制度 龙之杰薪酬分配制度 •职等工资制 员工年收入 = 职等工资 *12 月 +12 * 每月绩效工资 + 年终奖金 •按职等确定月度工资水平 •按每月考核结果分配绩效工资 •各等的升降以考核为依据 •年 终 奖 金 员工年终奖金以考核为依据 •职等工资：参照行政级别将全公司各岗位统一划分等级的工资制度。 •各岗位职等工资额 = 现行工资结构中减除奖金以外的部分。为保证其刺激性，也可以再加大其额度。 绩效与工资挂钩方案之一 权数 1 、对各层级进行排名 —— 根据排名结果确定绩效工资 2 、根据排名结果确定 A 、 B 、 C 、 D 、 E 级 A 级点总人数的 10% 、 B 级点总人数的 20% C 级点总人数的 40% 、 D 级点总人数的 20% E 级点总人数的 10% 3 、 A 级的绩效工资权数为 1.4 、 B 级的绩效工资权数为 1.2 C 级的绩效工资权数为 1.0 、 D 级的绩效工资权数为 0.8 E 级的绩效工资权数为 0.6 4 、根据权数计算个人绩效工资 个人权数 总绩效工资 * 权数总值 绩效与工资挂钩方案之二 总量 —— 根据销售业绩控制绩效工资 1 、确定年度每月标准销售额。 2 、根据每月实际销额，调整绩效工资总量 绩效工资系数为： 当月实际销额 每月标准销额 3 、每月实发绩效工资总额为： 标准绩效工资总额 * 当月绩效工资系数 工资与绩效挂钩方案之三 员工每月绩效工资计算公式 绩效工资 = 该层级总绩效工资 * 当月绩效工资系数 * 个人权数 该层级权数总值 工资与绩效挂钩方案之四 月绩效工资计算流程 各层级每月考 核结果总排名 确定 A 、 B 、 C 、 D 、 E 等级 计算各层级 权数总值 计算 各员 工本 月绩 效工 资 统计本月销额 计算绩效工资 系数
59 页
384 浏览
KPI指标考核
绩效管理－ KPI 指标考核 您将了解如下内容 我们在考评中存在的问题 绩效考评是什么 为什么要进行绩效考评 绩效考评的内容 绩效考评的程序 绩效考核的条件 绩效考评的结果运用 绩效考评的方法－ KPI 指标评价 KPI 指标分解 员工 KPI 体系建设 考评结果与薪酬重组 前期组织中的考评问题罗列 企业绩效管理与战略实践脱节，战略目标没有具体规 范，绩效管理没有方向和效果； 绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能和技术， 各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任； 组织、部门、个人目标脱节，无法实现组织绩效、团 队绩效和个人绩效的联动； 绩效考评指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关 注和对员工行为的引导，同时没有将考评结果正确运 用，以致于互不重视； 绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯成 为绩效考核，阻碍了绩效管理促进员工能力和绩效作 用的发挥。 绩效考评是什么 绩效考评：针对有一定素质的员工围绕职位的 应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中 的业绩行为表现，通过用系统的方法、原理来评 定和测量员工在职务上的工作业绩和工作效果。 绩效管理：绩效管理是指管理者与员工之间就 目标与如何实现目标的问题上所达成共识的过程， 以及帮助员工成功地达到目标的管理方法以及促 进员工取得优异绩效的管理过程。 为什么要进行绩效考评 解决内部管理问题 谁应该晋升 谁应该降薪 谁应该得到奖金 谁应该进行调动 建立员工认同的标准 奖励与惩罚 晋升与降职 调薪政策 为什么要进行绩效考评 员工发展问题 谁适合做什么工作 员工职业路线 谁需要补充基础知识 谁需要学习新的知识 能力特点 能力提升 帮助先进持续发展、鼓励落后者前进 为什么要进行绩效考评 企业策略问题 员工对工作不负责任 员工责任感 好的员工流失 员工工作效率低下 当一天和尚撞一天钟 企业核心凝聚力 工作效率 员工目标与企业目标保持一致 绩效考评的内容 工作业绩 能 岗位能力 绩 绩效考评四要素 德 8 效益评价 勤 工作态度 绩效考评的程序 考评准备过程 考核进行过程 考核程序 考核标准调整 考核结果运用 绩效考核的条件 计划预算、工作计划、岗位职责、业绩跟踪、业绩评估、 绩效考核和薪酬之间的关系 绩效考核的作用 • 奖酬依据； • 岗位调整依据； • 绩效反馈，共商绩效目标； • 企业文化建设； • 员工职业生涯设计的依据； • 规范性、指导性。 业绩考核结果运用 组织发展 的依据 拟定员工 发展计划 专案验证 人事训练 薪资管理 绩效结果管理 任用管理 晋升管理 关键业绩指标－ KPI 概念： KPI （ Key Performance Indication ）即关键业绩指标，是通过对组织内部工 作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系的一种目标式量化管理 指标。它把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基 础。 KPI 是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。 KPI 法符合一个重要的管理原理——“二八原则”在一个企业的价值创造过程中，存在 着 "20/80" 的规律，即 20% 的骨干人员创造企业 80% 的价值；而且在每一位员工身上 " 二 八原理 " 同样适用，即 80% 的工作任务是由 20% 的关键行为完成的。因此，必须抓住 20% 的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。 关键业绩指标（ KPI ）是推动公司 价值创造的驱动因素 关键业绩指标是…… 关键业绩指标能…… 1 、对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而不断修正 2 、是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数 3 、分定量指标和定性指标两大部 分。其中定量指标部分包括财 务指标和服务 / 经营运作指标。 定性指标包括与岗位职责及业 务发展战略相一致的软性参数 等。 4 、是对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反映 5 、由高层领导确定并被考核者认 同的 1 、使高层领导清晰了解对 公司价值最关键的经营操作 的情况 2 、使管理者能及时诊断经 营中的问题并采取行动 3 、有力推动公司战略的执 行 4 、为业绩管理和上下级的 交流沟通提供一个客观基础 5 、使经营管理者集中精力 于对业绩有最大贡献的经营 活动中 关键业绩指标－ KPI 建立关键业绩指标体系遵循的原则 1 、 目标导向： 把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。以全局的观念 来思考问题； 2 、指标设定相对稳定：即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的 变动； 3 、 可衡量：指标可以是定量的也可以是定性的，但一定要可以衡量 ； 4 、可操作性：关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给 予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。 5 、 简单明了：关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。 企业目标分解步骤 战略 董事会 公司 部门 岗位 公司目标 总经理 公司目标 N Y 检验 部门目标 部 门 1 部 门 2 部 门 3 N 部门目标 Y 检验 岗位目标 岗 岗 岗 位 位 位 1 2 3 N 岗位目标 检验 Y 结束 企业目标分解形成的 KPI KPI 的抽取与分解 ： （图一） 根据企业目标分解，形成企业业务重点及企业级 KPI 内容如下图示： 业务重点 企业级 KPI 技术创新 市场领先 销售实现 利润增长 客户服务 人员配备 信息 化建设 与市场战略 一致性 市场份额 销售任务 完成 资产利 润实现 投诉响应 员工素质 集成性 要求 核心技术 销售网络 有效性 销售增长 实现 净利润 增长 及时性 内部员工 满意度 信息提供 及时性 产品策划 有效性 品牌推广 发展要求 销售毛利 率要求 服务 质量 人力资源 系统流程规 范管理质量 内部客户 满意度 企业目标分解形成的 KPI （图二） 确定部门和人员配备 KPI 分解（举例） 企业 KPI 技术创新 市场领先 人员配备 信息化建设 部门 KPI 新产品开发 市场份额、 品牌推广 内部资源管理 信息化要求 产品开发 适销率 市场拓展目标 达率成率 项目工作成果 满意度 ( 品牌企划、推 广活动 ) 部门员工流失率、 人员编制控制率 信息化建设程度、 信息标准化维护和 及时性完善、 系统和网络故障次数 员工 KPI 员工个人业绩评价指标体系 （一）业绩考核对象的确定 ： 业绩考核对象主要是企业高级管理人员，包括总经理、部门总监、部门经 理等关键岗位。 在现代企业理论中，一般员工被称为“依赖性资源”，企业的核心资源即 企业的高级管理人员被称为“唯一性资源”。 核心资源在通常情况下具有不可替代性，这些资源一旦离开企业，企业的 其他资源就会无法发挥正常作用，从而导致企业价值的减少。 而一般人力资源 属于从属地位，属于合作性资源，不可替代性弱，这些资源离开企业，只会导致 他们自身价值的减少。 员工个人业绩评价指标体系 1 、 营销总监的个人工作绩效评价指标体系 （举例） ① 效益类指标： 1 ）财务类指标：部门费用预算使用率、销售回款达成率、销售费用使用 率、销售毛利率、应收账款呆死账率； 2 ）业务类指标：市场拓展目标达成率、产品库存率 ② 岗位类指标： 企业文化建设任务达标率、提交经营分析类报告误期率（含绩效报告）、 部门员工流失率、本部门被投诉次数（含下级员工越级投诉） 岗位说明书（举例） 职位说明书 制定日期： 岗位名称 营销总监 所属部门 直接上级 总经理 直接下级人数 营销中心 岗位编制 1 岗位级别 职位概要：规划并推进市场营销战略与策略，实现公司各项年度经营指标 工作内容 ◆制定年销售预测及实施计划； ◆制定营销中心的成本费用控制计划及利润达标计划； ◆制定竞争策略、服务及产品与价格政策提案； ◆参加下季产品的设计规划讨论会，并提出建议； ◆参加产品开发过程中的定稿、定板和定样会，并提出建 议； ◆根据销售分析报告及市场反馈信息发出产品的追单生产 或停产指令； ◆制定加盟 / 联营政策； ◆制订业务员的佣金提取政策及结算办法； ◆统筹协调所属部门经理完成指定工作目标； ◆主持营销部门会议，有效加强下属各部门及跨部门间的 有效沟通； ◆参加公司决策及协调、部门例会的各种会议； ◆评估本中心部门经理工作表现，； ◆审阅、分析商品销售相关报表，及时采取改进措施； ◆审核新店开发的计划和方案； ◆建立加盟客户及地区经销商长期培训管理制度； ◆组织制定各加盟店、直营店的营运管理规范事项；分析 市场及行业竞争对手的相关信息； ◆部门内部人力资源管理工作； ◆制定和完善部门内部工作体系及评价标准； ◆制定本部门预算，上报相关部门进行审批； ◆本部门内的企业文化建设； ◆完成领导交办的其他工作。 绩效标准 ◆年度销售计划达标率 ◆销售回款达标率 ◆销售费用预算使用率 ◆销售毛利率 ◆应收账款呆死账率 ◆本部门被投诉次数（客户 满意度） ◆客户投诉解决速度 ◆促销活动效果率 ◆部门目标达成率 ◆销售增长率 ◆市场拓展目标达成率 ◆产品库存率 ◆企业文化建设任务达标率 ◆部门员工流失率 ◆部门全勤率 ◆提交销售经营类分析报告 误期率（含绩效考核报告） 考核目标与岗位职责的区别（举例） 职 能 财务人员 职责 考核目标（即目标值） 融资及财务预算管理 财务费用减少 10% 准备报告 每月 5 日提交月财务报告 预算 对超过 ±5% 的所有费用变化，进行调 整理采购定单和申购单 在接到申购单后 1 天内整理完毕并开成 订货 采购主管 保证准时发货 查研究并提出报告 订单 5 天以内订货 98% 按发货日期发货 绩效责任书－表头 绩效责任书 责任年度： 编制日期： 考核主管姓名 责任人姓名 岗位名称 营销总监 岗位名称 总经理 所属部门 营销中心 所属部门 总经理办公会 基本及福利工资比例 40% 岗位工资比例 20% 效益工资比例 40% 全责月工资标准： 年薪标准： 基本及福利薪资根据考勤情况计算发放；岗位薪资、效益薪资按员工履行岗位职责情况考核计发； 考核 项目 序号 指标名称 （公式表达） 目标值 考核 权重 考核期 本部门被投诉次数 （含下级员工越级投诉） N次/ 月 40% 月度 2 提交销售分析类报告误期 率（含绩效报告） 100% 50% 月度 1 部门预算费用使用率 N次/ 月 40% 月度 85% 50% 月度 1 岗位 责任类 绩效 评核类 2 销售回款达成率 奖惩说明 。。。 。。。 员工个人业绩评价指标体系 1 、 总务部经理的个人工作绩效评价指标体系 （举 例） ① 效益类指标： 办公水电汽费用预算使用率、运输费用预算使用率、固定资产购 置预算费用率、行政费用降低率； ② 岗位类指标： 企业文化建设任务达标率、提交相关报告误期率（含计划预算、 绩效报告）、部门员工流失率、本部门被投诉次数（含下级员工 越级投诉） 考评结果与薪酬重组 薪酬结构主要构成 固定薪酬部分 基本工资＋福利 浮动薪酬部分 （主要指绩效薪酬和奖金） 绩效薪酬＋奖金 岗位业绩工资 效益评价工资 薪酬结构策略介绍 供企业选择的薪酬结构策略有： 高弹性薪酬模式 高稳定薪酬模式 调和型薪酬模式 基于战略的绩效管理体系架构 企业战略目标 绩效实施 与监控 企业策略目标 部门业务重点与 KPI 绩效评估 绩效计划 岗位业绩重点与 KPI 绩效反馈 内部考评流程组织 岗 位 职 责 目 标 管 理 KPI 考 核 表 考 核 反 馈 表
28 页
342 浏览
【实例】神州数码-沈阳平台KPI培训 79页
沈阳平台 KPI 培训材料 张博 本资料选自国内最具含金量，最全面的《人力资源顶级方法与实操大全 -2010 最新经典版》 资料每年升级，全国各地免费送货 ——————————————————————————————————————— •提纲 为什么公司要大力推进 KPI 工作 什么是 KPI 神州数码 KPI 体系创建的关键突破点 建立 KPI 体系的步骤 投资资本回报率树形图 KPI 分解实例 •提纲 为什么公司要大力推进 KPI 工作 什么是 KPI 神州数码 KPI 体系创建的关键突破点 建立 KPI 体系的步骤 投资资本回报率树形图 KPI 分解实例 因为在联想集团拆分之前，联想科技、 联想集成都不是一间独立的法人公司，每年只要完 成对联想控股董事会承诺的经营指标即可。今年神 州数码上市以后，我们要直接面对股东和投资人， 他们最看重的是企业的投资回报率和自由现金流等 关键业绩指标。这就要求我们管理者要彻底转变我 们以前只是考虑“毛利、销售额”等单一财务指标 的思维模式及经营管理模式，将工作重心转移到以 为公司价值创造为导向的 KPI 体系上来。 ———— 郭总语 神州数码原有业绩考核系统面对的挑战 求 对考核体系的新要 – 新的公司战略及事 业本部战略需要考 核标准进行调整， 以反映不同业务的 发展重点和在公司 中的定位 – 新的组织结构需要 为事业本部、事业 部等新设机构制定 相适应的考核标准 原有考核体系暴露 制定适用 于不同业务性 质的不同考核 指标体系是神 州数码现阶段 应解决的核心 问题 的问题 – 经营部门考核指标集中于 收入、利润、风险控制和 人员效率，尤以利润为重， 未体现价值创造的理念 – 长期增长性业务以当期利 润作为衡量标准，造成短 视效应 – 职能部门的衡量难以量化， 责权利不够统一 – 某些领导岗位承担考核指 标过多，不完全相关，难 以集中精力完成工作重点 – 个人考核标准制定的完全 放权，使考核标准各异， 缺乏公司的整体一致性 原有体系存在问题举例 • KPI – LTL 子公司 – 税前利润 – 销售收入 – 准备金率 – 人均收入 – 人均利润 – 神州综合指标 • • • • • • 70 分 30 分 10 分 4分 6分 KPI – LAS 子公司 – – – – – 税前利润 销售收入 准备金率 人均创收 人均创利 • 存在问题 – 单纯考核利润，未考虑资本的运作效率及价值创造 – 应收帐款和存货与应付综合构成流动资金周转，通常 受收入 / 销售成本驱动，不宜与利润挂钩 – 受多种因素制约，不如人均销售收入反映人员运作效 率更为直接，与人均收入考核目的重复 – 神州综合指标中项目非常多，难以突出重点 – 软硬件业务对应不同的发展战略，需分别制定考核标 准 – 作为成长性业务的软件业，主要考核标准不应是当期 利润，这不利于长期的品牌塑造和研发能力培养 – 现有指标未反映一些重要的集成行业营运指标，如项 目的收费额高低和实际实现比例，以及定制服务产品 化的比例 •大力推行 KPI 工作的目的： 1 、看清楚公司的价值创造体系，看清楚各级组织的价值创造 内容，看清楚公司各级岗位的价值创造内容 2 、看清楚公司的各级组织、各级岗位是否围绕公司的整体价 值创造目标来工作 3 、看清楚公司的薪酬与激励体制是否是按照价值创造体系来 设计的，考核体系是否是按照价值创造体系来设计的。 •提纲 为什么公司要大力推进 KPI 工作 什么是 KPI 神州数码 KPI 体系创建的关键突破点 建立 KPI 体系的步骤 投资资本回报率树形图 KPI 分解实例 KPI 是 Key Performance Indicator 的缩写， 指“关键业绩指标”。 关键业绩指标 (KPI) 的特点和价值 -Key Performance Index 关键业绩指标：指衡量公司各岗位 定义 工作业绩表现的量化指标，是业绩合同的重要组成部分。是对 工作目标的有效分解和落实，是该岗位为公司创造价值的具体 • 关键业绩指标的特点 • 关键业绩指标的价值 体现。 基于对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而被修正 是能有效反映关键业绩驱动因素的变 化的衡量参数 有力推动公司战略的执行 为业绩管理和上下级的交流 沟通奠定客观基础 使高层领导清晰了解对公司 是对业绩结果中可影响部分的衡量 价值最关键的经营操作的情 是对关键重点经营行动的反映，而不 况 是对所有操作过程的反映 是由高层领导决定并被考核者认同的， 在组织横向和纵向保持一致性 使管理人员集中精力于对业 绩有最大驱动力的经营活动 使管理人员能及时诊断经营 中的问题并采取行动 •关于 KPI 的几点说明 1 、 KPI 体系的理论基础 2 、价值树与财务报表的关系 3 、 KPI 业绩管理举例 4 、投资回报的重要意义 5 、岗位责任制与 KPI 的关系 6 、 KPI 体系的作用 •关于 KPI 的几点说明 1 、 KPI 体系的理论基础 2 、价值树与财务报表的关系 3 、 KPI 业绩管理举例 4 、投资回报的重要意义 5 、岗位责任制与 KPI 的关系 6 、 KPI 体系的作用 公司统一用杜邦投资回报树模型来描述公司的关键业务要素 和关键业绩指标之间的联系。 收入 毛利 销售净利率 费用 投资回 报率 应收账款天数 资本周转次数 存货天数 应付账款天数 •关于 KPI 的几点说明 1 、 KPI 体系的理论基础 2 、价值树与财务报表的关系 3 、 KPI 业绩管理举例 4 、投资回报的重要意义 5 、岗位责任制与 KPI 的关系 6 、 KPI 体系的作用 损益 表 收入 130000 万 － 毛利 10000 万 － 税前利润率 3.8 ％ （利润） 费用 4800 万 － 两金合计 250 万 投资回报率 38 ％ × 130000 120000 10000 7. 7% 4800 3. 7% 140 100 4960 3. 8% 资产负债表 资产： 期初 应收周转 36 天 现金 3000 （＝应收 / 收入 ×360 ）应收 11500 存货 16500 31000 资产合计： 存货周转 54 天 负债： 内部贷款 13500 （＝存货 / 成本 ×360 ） 应付 17500 所有者权益： 未分配利润 0 应付周转 54 天 股本 0 （＝应付 / 成本 ×360 ） 负债和所有 者 权 益 合 计 ： 31000 360÷ 资产周转 10 次 收入 成本 毛利 毛利率 费用 用率 坏帐准备金 削价准备金 税前利 利率 ＋ － 期末 3010 14500 19500 37010 13550 18500 4960 0 37010 经营性现金流为净流出 40 万元 税前净利 4960 万元 － 本期现金 净流入 10 万元 营运资本 增加 5000 万元 ＋ 贷款额度 增加 50 万元 应收净额 增加 3000 万元 ＋ 存货净额 增加 3000 万元 － 应付净额 增加 1000 万元 资产负债表 资产： 期初 现金 3000 应收 11500 存货 16500 31000 资产合计： 负债： 内部贷款 13500 应付 17500 所有者权益： 未分配利润 0 股本 0 负债和所有 者 权 益 合 计 ： 31000 期末 3010 14500 19500 37010 13550 18500 4960 0 37010 •关于 KPI 的几点说明 1 、 KPI 体系的理论基础 2 、价值树与财务报表的关系 3 、 KPI 业绩管理举例 4 、投资回报的重要意义 5 、岗位责任制与 KPI 的关系 6 、 KPI 体系的作用 某事业部，组织结构如下： 总经理 销售经理 销售员 市场部经理 产品经理 订货专员 配货专员 资金管理 根据其业务流程，绘出其 价值创造关键过程如下： 收 入 销售毛利 毛 利 税前利润率 投资回报率 政策性返点 根据对业务价值创造过 程的理解，分解盈利的 费 用 关键驱动因素。 市场费用 其他销售管理费用 财务费用 两 金 应收周转 资产周转 存货周转 应付周转 销售员帐期控制 订货控制 配货控制 收入 130000 万 根据任务目标和资源状况， 对各级目标分解，并确定 各级指标负责人如下： 税前利润率 3.8 ％ 投资回报率 38 ％ 总经理 销售 / 产品经 理 分解收入 3000 万 某销售员 销售经理 毛利 10000 万 毛利率 7.7 ％ 产品经理 销售毛利 5 ％ 某销售员 政策性返点 2.7产品经理 ％ 市场费用 1000 万 市场部经理 费用 4800 万 其他销售管理 费用 2800 万 相关经理 财务费用 1000 万产品经理 资产周转 36 天 产品 / 销售经 理 两金合计 250 万销售 / 产品经 理 销售员帐期 应收周转 36 天 控制 36 天 销售经理 订货控制 存货周转 54 天 配货控制 产品经理 应付周转 54 天 产品经理 积压处理 某销售员 订货专员 配货专员 产品经理 销售助理 业 绩 考 核 之 价 值 树 分 解 各大区 销售收入 各平台 销售收入 各业务员 销售收入 技术支持 市场分析 销售收入 培训员 A 培训收入 培训员 B 培训员 C 市场份额 销售助理 业 绩 考 核 之 价 值 树 分 解 各大区 销售毛利 各平台 销售毛利 各业务员 销售毛利 技术支持 市场分析 销售毛利 信用度 MBO 返点 准确度 成本调整 直接营运费 业 绩 考 核 之 价 值 树 分 解 间接营运费 广告及宣传费 宣传制作费 销售费用 市场发展费 市场活动费 市场服务费 人力资源费 期间费用 固定资产费 贷款额度 财务费用 贷款利息 市场合作资金返还 业 绩 考 核 之 价 值 树 分 解 应收帐款 周转天数 各大区 应收帐款 周转天数 各平台 应收帐款 周转天数 各业务员 应收帐款 周转天数 信用审查 欠款催收 北京周转 销售统计 安全库存 销售统计 业 绩 考 核 之 价 值 树 分 解 上海周转 安全库存 销售统计 广州周转 存货周转 天数 香港周转 安全库存 销售统计 安全库存 退货 积压处理 维修 运货周期 业 绩 考 核 之 价 值 树 分 解 信用额度 应付帐款 周转天数 实际信用期 因素分解的三种境界 可视化 可量化 相关联 驱动因素 目标值 上下级指标的函 数关系 销售收入 客户满意度 销售员能力 根据 KPI 价值树提取业绩合同示例： 示例一：产品部经理业绩合同 KPI 权重 目 标值 毛利率 30% 8% 政策性返点 10% 3% 45天 存货周转 30% …… 示例二：某销售员业绩合同 KPI 权重 目标值 销售收入 40% 3000 万 销售毛利 30% 5% 30天 应收帐款 20% …… 根据 KPI 价值树，定义统一的数据库和指标词典、确 定维护人员和维护周期，保证上述体系的运转。 •关于 KPI 的几点说明 1 、 KPI 体系的理论基础 2 、价值树与财务报表的关系 3 、 KPI 业绩管理举例 4 、投资回报的重要意义 5 、岗位责任制与 KPI 的关系 6 、 KPI 体系的作用 从三个角度看投资资本回报的重要意义 －对各方而言，意味着利益能够得到统一 －对企业而言，意味着获得效率，实现长久发展 －对各部门而言，意味着一致性的核心管理目标 追求投资资本回报，才能使各方利益得到统一 – 要求企业创造相对其投资的最大回报，而不单是 利润总额 – 要求企业创造长期稳定回报，而不单是短期利润 – 投资者更倾向追捧高效率的优质公司 股市 客户 员工 －投资本回报的提高意味着 每股收益的增加，进而能够 提高股票价值 －客户或合作伙伴更倾向于选择具有 长期竞争力的赢家公司 －能够长期合作的客户，才是企业赖 以生存和发展的基础。 － 许多员工也是企业的股权 拥有者 －优质公司得到股市认同， 员工利益才能得到保障 投资资本回报反映出投入（资本）与产出（盈利）的效率 投资资本回报 －资本的有限性是企业永 恒的挑战 －为资本提供回报是企业 永恒的使命 －追求资本回报，才能使 企业获得长久发展 ＝ 利润 －毫无疑问，利润是企业能 力和地位的重要标志 ÷ 投资资本 －投资资本是投资人对企 业的投入 －但是利润只是对产出的衡 －投资资本总是有限度的 量，并不反映经营效率。 －投资资本一定要求要有 －不考虑投入产出效率，会 使企业难以维持长久发展 －提高投资资本回报，才 －权责发生制下，利润包含 能挖掘出企业的潜力， 着一定非现金收益，并不 提高竞争能力 能完全反映企业价值的增 加 回报 －对各部门而言，意味着一致性的核心管理目标 收入 利润 毛利 费用 投资资本回报 ＝ × 资本周转 两金 应收 存货 应付 其他 多种途径，核心目的是提高 投资资本回报 －提高收入，增加规模 －提高毛利，增加利润 －减少费用，增加利润 －控制两金，增加利润 －减少应收，提高周转 －减少存货，提高周转 －增加应付，提高周转 －减少其他资产，提高 周转 •关于 KPI 的几点说明 1 、 KPI 体系的理论基础 2 、价值树与财务报表的关系 3 、 KPI 业绩管理举例 4 、投资回报的重要意义 5 、岗位责任制与 KPI 的关系 6 、 KPI 体系的作用 岗位责任制与 KPI 的关系 就考核层面而言没有本质的区别，但目标的 来源与原来有区别。主要表现在 KPI 的目标指向很明确， 每个人的职责都明确指向“投资回报”价值树中的具体分 支上，每个人都明白自己现在的工作创造了什么价值，在 组织中占多大的分量，在哪些位置创造价值（应量化）， 达到 KPI 时相应的考核和激励办法等明确下来，转变了从 前比较强调某个岗位的职责和业绩，从系统的角度深化了 目标管理的做法。 •关于 KPI 的几点说明 1 、 KPI 体系的理论基础 2 、价值树与财务报表的关系 3 、 KPI 业绩管理举例 4 、投资回报的重要意义 5 、岗位责任制与 KPI 的关系 6 、 KPI 体系的作用 关键业绩指标能驱动 业绩的改善以及未来的价值创造 • • 近期业绩改善 • 应 用 流程管理 专注于关键价值 驱动因素 运用于公司的各 个层次，用来设 定目标和衡量业 绩 业绩标准 销售收入 市场份额 单元成本 报废率 人工生产率 • 公司管理 衡量业务单元 和公司的近期 业绩 汇总日常业绩 • 增长管理 评价并比较增 长和投资战略 进行长期利弊 的权衡 净现值 损益 (P&L) (NPV) 投资资本回报率 贴现现金流 (ROIC) (DCF) 经济利润 (EP) 资本充足度 清偿能力 长期价值 创造 • 投资者观念 管理 评估公司的 总体质量 反映了对高 层管理层的 信心度 股价 加权平均资 本 (WACC) 建立 KPI 体系的过程，实际上是把公司、本 部的年度战略规划向战术层层落实的过程，而且是目标 指向非常明确一致的落实过程，形成整个公司的价值场， 所有的目标都指向“投资回报率”。 投资回报率 企业目标 KPI 视图 企业目标 KPI 是一个重要的管理工具 （ 1 ）它首先是一个战术上的业务规划工具。 要求所有经营者针对“收入”“毛利”“费用”“周转” 等六个重要财务指标，分析业务工作的关键要素和要做的重要 举措，然后把任务分解到人员。 （ 2 ）它是一个过程监控和指导的工具。 要求经营者针对这个价值树中的关键要素和关键举措监控 业务行进过程，发现问题时能比较准确的知道是什么环节的问 题并有针对性的提出指导意见。它还能让上级经营者清楚地看 到下级经营者的问题在哪里。 KPI 是一个重要的管理工具 （ 3 ）它是一个总结的工具。 它要求经营者按照价值树这个统一语言来总结自己的工作， 有助于管理人员的成长。 （ 4 ）它能够让各级员工都明白自己的工作价值在哪里，因此 更能发挥主观能动性 （ 5 ）让管理者据此设计出合理的激励方案。 •提纲 为什么公司要大力推进 KPI 工作 什么是 KPI 神州数码 KPI 体系创建的关键突破点 建立 KPI 体系的步骤 投资资本回报率树形图 KPI 分解实例 KPI 体系 KPI 体系创建 KPI 体系运行 KPI 体系 KPI 体系创建 KPI 执行报告 KPI 体系运行 KPI 体系创建要素 关键 指标 权重 分配 目标 数值 经营分析 DSS 数据支持 评分 标准 计算 公式 指标 口径 数据 来源 KPI 体系 KPI 体系创建 KPI 执行报告 KPI 体系运行 KPI 体系创建要素 关键 指标 指标模块 目标 数值 权重 分配 目标模块 经营分析 DSS 数据支持 评分 标准 计算 公式 指标 口径 规则模块 数据 来源 KPI 体系 KPI 体系创建 KPI 执行报告 KPI 体系运行 KPI 体系创建要素 关键 指标 指标模块 目标 数值 权重 分配 DSS 数据支持 评分 标准 目标模块 计算 公式 指标 口径 数据 来源 规则模块 规划预算 部门大 预算 经营分析 KPI 辞典 岗位价 值目标 高中级 其他 KPI 体系 KPI 体系创建 KPI 执行报告 KPI 体系运行 经营分析 KPI 体系创建要素 关键 指标 目标 数值 指标模块 价值树 视图 内部 分解 权重 分配 DSS 数据支持 评分 标准 计算 公式 目标模块 方法 流程 ？ 规划预算 部门大 预算 √ 数据 来源 指标 口径 规则模块 √ 岗位价 值目标 KPI 辞典 ？ 高中级 √ √ 其他 ？ KPI 体系 KPI 体系创建 KPI 执行报告 KPI 体系运行 经营分析 KPI 体系创建要素 关键 指标 目标 数值 指标模块 价值树 视图 内部 分解 评分 标准 计算 公式 目标模块 方法 流程 ？ 关键突破点 权重 分配 DSS 数据支持 规划预算 部门大 预算 √ 数据 来源 指标 口径 规则模块 √ 岗位价 值目标 KPI 辞典 ？ 高中级 √ √ 其他 ？ 价值树示意图 用于呈现理念 毛利率 销售净利率 费用率 投资回 报率 应收账款天数 资本周转次数 存货天数 它能告诉我们： 仅是价值树前 端基本架构 应付账款天数 价值树前端：树干 价值树后端：树杈、树根 －－ 销售净利率 投资回 报率 资本周转次数 毛利率 －－ －－－ 费用率 －－－ －－－ 应收账款天数 －－－ －－ －－ －－－－ －－－－ －－ 存货天数 价值树视图，用于建立价值树，具有功能： 应付账款天数 1 ，具有四个维度分解：因素、责任、时间、数值 2 ，形成从高到低，从前到末，横贯一体 3 ，建立层级之间的链接关系，以及与上下价值树的关系 4 ，通过测算，系统适配， 5 ，映像价值过程（ PI) 5 ，定义关键控制点和控制线 (KPI) －－－－ 集团价值树 责 任 连 接 本部价值树 责 任 连 事业部价值树 接 责任模块 责任模块 责任模块 我们需要什么样的 KPI ？ 不同的组织需要不同的 KPI 。我们所有人的共同使命就是创造 价值，因此， 每一个单位，无论业务和职能，都要建立一棵“价值 树”，每个成员都要成为价值树的枝杈，从而搭建起神州数码的总体 价值树。 这棵树，不是一般的目标管理，也不是岗位责任制的简单翻版， 而是贯穿到底的价值管理，价值创造是它的核心灵魂。 这棵树，以投资资本回报为龙头，按照价值产出因素、岗位责 任人员、完成时间要求三个维度逐级分解、定义产出标准，直至价值 树的末端，亦即我们认识和把握的“边际”。 这棵树，应该全面覆盖和展示神州数码价值创造的全部过程， 因此，它应是我们业务流程（职责履行）的价值范畴中的数字化映像， 并且应是层级分明、无缝链接， 这棵树，应该清晰地定义和展示价值创造过程的的关键节点和 关键路线，通过对此进行有效的计划和控制，使整个价值树在各个层 级、各个维度的达到系统适配。 我们需要什么样的 KPI ？ 这棵树，以投资资本回报为龙头，并逐级、逐层呈现出一种价 值树态：在高端（岗位）、前端（组织），综合性、财务性，比率性 指标较多，在低端、后端，单性性、业务性、水平性指标较多。 这棵树，应该横贯我们的规划预算、岗位职责、分析监控、激 励考核等各项管理，将这些环节紧密结合，因此，它既是业绩的显示 器，也是规划预算、岗位设置、激励考评的指示工具。 这棵树，直观上应该是一个多种功能视图，既能反映价值创造 的内在关系，又能直观地展现出：“由谁？在什么时间？通过什么驱 动因素，创造了什么价值产出”。因此，它应具有覆盖功能、描述功 能、测算功能、适配功能、检验功能，没有这个视图，我们很难凭空 建立、拓展、把握和平衡这么复杂的思维，难以达到 KPI 所要求的多 种维度的平衡关系。没有这个工具，我们很难辅导、支持、推进和验 收各个部门 KPI 的深化工作。 KPI 视图的功能 1 、层层分解公司目标，形成整个公司的“价值 场” 企业目标 KPI 视图 企业目标 KPI 视图的功能 2 、系统规划经营业绩，通过选择指标“组合”达到最优 KPI 视图的功能 3 、明确关键因素和关键路径，提高管理的有效性 KPI 视图的功能 4 、通过可视透明的视图，使个人经验制度化和体系化 •提纲 为什么公司要大力推进 KPI 工作 什么是 KPI 神州数码 KPI 体系创建的关键突破点 建立 KPI 体系的步骤 投资资本回报率树形图 KPI 分解实例 KPI 视图的结构 搭建 1 、收集资料 1 、部门组织结构以及人员分布 2 、部门规划预算以及分解状况 3 、部门业务流程情况描述 4 、收集部门各个岗位现有的业绩考核书 系统匹配、生 成合同 系统运转、维 护 KPI 视图的结构 搭建 系统匹配、生 成合同 系统运转、维 护 2 、建立框架——“移栽树 干” 第四级－－－－ 第三级 第二级 第一级 盈利能力 构成 盈利能力 比率 资产周转 构成 投资资本 回报率 资产周转 比率 价值树树干 现金流 构成 收入驱动分解 毛利驱动分解 费用驱动分解 • 价值树的前端为“树干”，主要依据 杜邦财务模型分解，各本部之间具有通 用性，可以直接“移栽” • 在每个节点上至少定义三个因素：指 两金驱动分解 标、责任人、目标值 周转驱动分解 • －－－驱动分解 事业（本）部班子成员的职责与价值 树的树干应有明确的对应关系，避免责 任的重叠或缺位 KPI 视图的结构 搭建 系统匹配、生 成合同 系统运转、维 护 3 、细化分支——“从树枝到叶片” 第四级 • 是价值树的核心部分，与 部门业务流程紧密相关，是深 化 KPI 成败的关键。 资产周转 构成 不是将上级目标按人头简单分 解。 订货 人员 1 配货 人员 2 积压处理 人员 3 存货周转分解 素分解、责任人员分解、时间 驱动因素进行分解与集合，而 第六级 第三级 • 分解的三种方法：驱动因 进度分解。我们认为应尽量按 第五级 人员 4 驱动因素分解 KPI 视图的结构 搭建 系统匹配、生 成合同 系统运转、维 护 3 、细化分支——“从树枝到叶片” 第四级 • 是价值树的核心部分，与 部门业务流程紧密相关，是深 化 KPI 成败的关键。 盈利能力 构成 不是将上级目标按人头简单分 解。 平台 1 人员 1 平台 2 人员 2 平台 3 人员 3 收入驱动分解 素分解、责任人员分解、时间 驱动因素进行分解与集合，而 第六级 第三级 • 分解的三种方法：驱动因 进度分解。我们认为应尽量按 第五级 人员 4 责任人员分解 KPI 视图的结构 搭建 3 、细化分支——“从树枝到叶片” • 各个指标是否按照价值形成的原则细化分解 ? • 各个分枝是否都分解到可视的边际？ • 各个指标是否互相独立 ? • 所有各项驱动因素是否都有确定的人员控制？ 系统匹配、生 成合同 系统运转、维 护 KPI 视图的结构 搭建 系统匹配、生 成合同 系统运转、维 护 4 、匹配赋值 自上而下，将任务目标逐一分解到各个节点上。 • 价值树与组织结构的匹配 • 目标值与部门预算的匹配 • 配 自下而上，将各级计划目标逐级汇总。 上级下达与下级汇总的匹 KPI 视图的结构 搭建 系统匹配、生 成合同 5 、提取合同 1. KPI 生成 ROIC 分 解 关键成功因素： 2. KPI 筛选 3. 赋予权重 KPI 矩阵 KPI a b c d e f 岗位 1 √ √ √ 2 3 √ √ 4 5 • K • PI •A . •B . √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ • KPI • 财务类： – 神州投资资本回报率 – 事业本部投资资本回报 率 – 自由现金流 – 税前利润 营运类： – 销售额 – 毛利率 – 流动资金周转率 – 已有渠道销售收入增长 – 新增渠道销售收入比例 组织类： – 人均销售收入 – 员工满意度 4 、成生合同 • • • • C • •. • • • • • • • 权重 • • • • • • • 5% 20% 10% 10% • • 15% 10% 10% 5% 5% • • 5% 5% 权 重 % 分 % 配 % % % % % % 系统运转、维 护 KPI 视图的结构 搭建 系统匹配、生 成合同 系统运转、维 护 6 、编制词典 每一词条应包括以下几项内容： 指标名称、定义公式、目标值、打分规则、数据来源、适用范围、考核周 期 示例：总裁室成员 KPI 词典 KPI 视图的结构 搭建 系统匹配、生 成合同 系统运转、维 护 7 、系统运行与维护 1 ，由谁负责收集整理 KPI 体系所需数据 2 ，由谁负责编制 KPI 考核报告 3 ，由谁定期对 KPI 考核体系进行总结完善（指标、数值、权重、打分规则 等） •提纲 为什么公司要大力推进 KPI 工作 什么是 KPI 神州数码 KPI 体系创建的关键突破点 建立 KPI 体系的步骤 投资资本回报率树形图 KPI 分解实例 网络分销本部投资资本回报率树形图 KPI 北方大区 销售收入 折扣回佣后 销售毛利 息税前利润 13028.7 万 胡树云 兰曦 闫国荣 6600 万 胡树云 30 兰曦 / 闫国荣 40 投资资本 回报率 32.7% 胡树云 20 兰曦 / 闫国荣 X + 销售费用 费用 – 6168.7 万 + 胡树云 / 兰曦 / 闫国荣 两金计提 260 万 闫国荣 / 吴新建 / 王俊峰 6.6 次 / 年 胡树云 15/ 闫国荣 10 + 流动资金周转率 固定资产周转率 222.6 万 胡树云 / 兰曦 华南大区 华中区 需视厂商政策而定， 无法预测（ -10% ） 无法预测，原因同上 闫国荣 / 吴新建 / 丁赭 X 资本周转率 13.33 亿 胡树云 15/ 闫国荣 25 折扣回佣 13.33 亿 胡树云 15/ 闫国荣 25 华东大区 折扣回佣前 毛利率 – 销售收入 西区 + – 5176.7 万 闫国荣 财务费用 992 万 闫国荣 + + + + + + MBO 返点 Fulfill 回佣 降价保护 直接营运费 市场发展费 间接营运费 人力资源费 固定资产费 应收帐款周转率 库存周转率 应付帐款周转率 * 网络分销本部投资资本回报率树形图 KPI 北方大区 销售收入 折扣回佣后 销售毛利 息税前利润 13028.7 万 胡树云 兰曦 闫国荣 6600 万 胡树云 30 兰曦 / 闫国荣 40 投资资本 回报率 32.7% 胡树云 20 兰曦 / 闫国荣 X + 销售费用 费用 – 6168.7 万 + 胡树云 / 兰曦 / 闫国荣 两金计提 260 万 闫国荣 / 吴新建 / 王俊峰 6.6 次 / 年 胡树云 15/ 闫国荣 10 + 流动资金周转率 固定资产周转率 222.6 万 胡树云 / 兰曦 华南大区 华中区 需视厂商政策而定， 无法预测（ -10% ） 无法预测，原因同上 闫国荣 / 吴新建 / 丁赭 X 资本周转率 13.33 亿 胡树云 15/ 闫国荣 25 折扣回佣 13.33 亿 胡树云 15/ 闫国荣 25 华东大区 折扣回佣前 毛利率 – 销售收入 西区 + – 5176.7 万 闫国荣 财务费用 992 万 闫国荣 + + + + + + MBO 返点 Fulfill 回佣 降价保护 直接营运费 市场发展费 间接营运费 人力资源费 固定资产费 应收帐款周转率 库存周转率 应付帐款周转率 * 北方大区 5.92 亿 李大庆 40 西区 1.01 亿 李大庆 40 销售收入 13.33 亿 胡树云 15/ 闫国荣 25 华东大区 3.38 亿 黄晨 40 华南大区 2.6 亿 卢昌 40 北京 5亿 叶海强 20 济南 0.42 亿 李术全 20 沈阳 0.5 亿 王福良 20 成都 0.67 亿 倪庆红 20 西安 0.34 亿 周宁 20 上海 （含杭州） 2.88 亿 邵肖明 33 南京 0.5 亿 陈亮 33 广州 1.24 亿 徐浩波 30 福州 0.35 亿 徐宇辉 30 深圳 1.01 亿 马力 30/ 李伟权 30 武汉 0.42 亿 王平 40 华中区 0.42 亿 王平 40 网络分销本部投资资本回报率树形图 KPI 北方大区 销售收入 折扣回佣后 销售毛利 息税前利润 13028.7 万 胡树云 兰曦 闫国荣 6600 万 胡树云 30 兰曦 / 闫国荣 40 投资资本 回报率 32.7% 胡树云 20 兰曦 / 闫国荣 X + 销售费用 费用 – 6168.7 万 + 胡树云 / 兰曦 / 闫国荣 两金计提 260 万 闫国荣 / 吴新建 / 王俊峰 6.6 次 / 年 胡树云 15/ 闫国荣 10 + 流动资金周转率 固定资产周转率 222.6 万 胡树云 / 兰曦 华南大区 华中区 需视厂商政策而定， 无法预测（ -10% ） 无法预测，原因同上 闫国荣 / 吴新建 / 丁赭 X 资本周转率 13.33 亿 胡树云 15/ 闫国荣 25 折扣回佣 13.33 亿 胡树云 15/ 闫国荣 25 华东大区 折扣回佣前 毛利率 – 销售收入 西区 + – 5176.7 万 闫国荣 财务费用 992 万 闫国荣 + + + + + + MBO 返点 Fulfill 回佣 降价保护 直接营运费 市场发展费 间接营运费 人力资源费 固定资产费 应收帐款周转率 库存周转率 应付帐款周转率 * 销售费用 5176.7 万 闫国荣 直接营运费 + 3436.33 万 闫国荣 市场发展费 + -400 万 丁赭 间接营运费 费用 + + 735.85 万 闫国荣 人力资源费 6168.7 万 胡树云 / 兰曦 / 闫国荣 + 1148.26 万 闫国荣 固定资产费 256.25 万 闫国荣 财务费用 992 万 闫国荣 广告及宣传费 500 万 丁赭 / 王晓林 / 李明娟 宣传制作费 300 万 丁赭 / 王晓林 / 李明娟 市场活动费 700 万 丁赭 / 王晓林 / 李明娟 市场服务费 50 万丁赭 / 渠道市场部 市场合作资金返还 -1950 万 丁赭 / 渠道市场部 网络分销本部投资资本回报率树形图 KPI 北方大区 销售收入 折扣回佣后 销售毛利 息税前利润 13028.7 万 胡树云 兰曦 闫国荣 6600 万 胡树云 30 兰曦 / 闫国荣 40 投资资本 回报率 32.7% 胡树云 20 兰曦 / 闫国荣 X + 销售费用 费用 – 6168.7 万 + 胡树云 / 兰曦 / 闫国荣 两金计提 260 万 闫国荣 / 吴新建 / 王俊峰 6.6 次 / 年 胡树云 15/ 闫国荣 10 + 流动资金周转率 固定资产周转率 222.6 万 胡树云 / 兰曦 华南大区 华中区 需视厂商政策而定， 无法预测（ -10% ） 无法预测，原因同上 闫国荣 / 吴新建 / 丁赭 X 资本周转率 13.33 亿 胡树云 15/ 闫国荣 25 折扣回佣 13.33 亿 胡树云 15/ 闫国荣 25 华东大区 折扣回佣前 毛利率 – 销售收入 西区 + – 5176.7 万 闫国荣 财务费用 992 万 闫国荣 + + + + + + MBO 返点 Fulfill 回佣 降价保护 直接营运费 市场发展费 间接营运费 人力资源费 固定资产费 应收帐款周转率 库存周转率 应付帐款周转率 * 销售收入 应收帐款周转率 说明： 数据均为预算值， 与实际偏差较大。 12.29/29.3 天？？？ 闫国荣 / 王俊峰 13.33 亿 胡树云 15/ 闫国荣 25 销售助理严春霞 15 平均应收帐款 + ( 年初 0.89 亿 + 年末 1.279 亿 )/2 闫国荣 5/ 王俊峰 15 库存周转率 流动资金周转率 8.67/41.5 天？？？ 闫国荣 / 吴新建 14.17/25.4 天？？？ 闫国荣 / 吴新建 王俊峰 欠款控制 14.603 亿 吴新建 / 李菁 20 产品 销售成本 7.93/45.4 天？？？ 闫国荣吴新建 销售助理李琳 15 销售员 15-25 ( 年初 1.492 亿 + 年末 1.877 亿 )/2 吴新建 / 李菁 20 应付帐款周转率 欠款状况评估 销售成本 平均存货 – 合同过程管理 产品经理李菁 20 产品助理郭波 40 产品主力刘晓楠 30 维修 维修经理朱军 30 维修助理张辉 30 维修助理高东 30 14.603 亿 吴新建 / 李菁 20 平均应付帐款 ( 年初 1.782 亿 + 年末 1.9 亿 )/2 吴新建 / 李菁 20 产品 产品经理李菁 20 产品助理郭波 40 产品助理刘晓楠 30 自己的几点体会： 1 、推行 KPI 是一个管理思想的转变，对企业的的作用还 有待于时间和实践的检验； 2 、 KPI 体系的建立是一个系统工程，不是一朝一夕就能 完成的，需要做大量深入细致的工作； 如何实现价值创造的过程控制 ？ 怎样建立实现 KPI 价值创造的激励机制 — 依据关键业绩指标的 考核体系？ 3 、 KPI 强调了抓关键因素，附合管理上的“二八”原理， 对调整工作方法、发挥全员的积极性和主观能动性非常有 益。 谢 谢!
78 页
357 浏览
KPI绩效管理体系及薪酬分配操作手册
绩效管理体系及薪酬分配体系 操作手册 《人力资源实操 2012 年全新版 3G 》 190 元 726920704 《 2012 年最新管理咨询全案升级版 46G 》 380 元 淘宝付款 QQ ： 序言 • 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、 奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、 有效的绩效测评体系是龙之杰时装有限公司向一流的管理水平迈进的重 要一步 • 本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量龙之杰时装有限公司 从管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果 并实施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩 指标的同时 , 辅以综合素质的考核 , 另外还涉及内部满意度的调查 , 从 而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手 册将包括 2 个主要方面 ---- 绩效考核的操作方法及流程 ---- 绩效考核与薪酬挂钩方案 • 通过本手册的实施，希望能帮助龙之杰时装有限公司实现管理模式的优 化，从而实现我们的经营目标。 《人力资源实操 2012 年全新版 3G 》 190 元 726920704 《 2012 年最新管理咨询全案升级版 46G 》 380 元 淘宝付款 QQ ： 一.绩 效 考 核 体 系 《人力资源实操 2012 年全新版 3G 》 190 元 726920704 《 2012 年最新管理咨询全案升级版 46G 》 380 元 淘宝付款 QQ ： 绩效考核设计原则与框架 • 绩效考核设计原则 •绩效考核体系主要考核内容 • 绩效考核指标制定原则与方法 • 绩效考核执行机构及人员 • 绩效考核总流程 《人力资源实操 2012 年全新版 3G 》 190 元 726920704 《 2012 年最新管理咨询全案升级版 46G 》 380 元 淘宝付款 QQ ： 绩效考核体系设计原则 考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为 , 同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标 , 在企业 内部保持竞争机制 , 通过优胜劣汰 , 保持企业的竞争优势。 考核内容 内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性 考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略 目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。 考核方法 考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。 《人力资源实操 2012 年全新版 3G 》 190 元 726920704 《 2012 年最新管理咨询全案升级版 46G 》 380 元 淘宝付款 QQ ： 绩 效 管 理 绩效管理在 HRM 体系中的位置 薪资制度 晋升制度 人事异动制度 教育训练制度 绩效管理制度 员工奖惩制度 员工关系与职业生涯规划 劳动合同制度 员工申诉制度 薪酬条件 激励条件 招聘条件 征选效果 绩效管理 员工培训 生涯规划 企业文化 绩效考核体系主要考核内容 为确保评估的全面性与公正性，新制度下中层管理干部的评估包含三方面—工作绩效、综合素质与满 意度，而普通员工则用综合评估来考核。 中层管理干部 评估项目 工 作 绩 效 综合素质 满意度 普 通 员 工 性 质 •多 为 客 观 之 数 据 指 标 •主 观 软 指 标 •主 观 软 指 标 资 料 来 源 /评 分 人 •人力资源部 •相关部门 •分管经理 •360 度考核 •领 导 •同 事 •部 属 • 其他部门 用 途 •反映实际工作 表现 •直接与绩效工 资、年终奖、 职等挂钩 •辅助性资讯 •升 / 降职时做 参 考 •辅助性资讯 •升 / 降职时做 参 考 每月评估及年度 综合评估，内容涵 盖工作绩效、工作 表现、能力、工作 态度各方面，每年 综合评估一次，由 直接领导、同事打 分 每月评估与绩效 工资挂钩，年度综 合评估与年终奖、 职等、升迁挂钩 通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导 致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和 公正性 《人力资源实操 2012 年全新版 3G 》 190 元 726920704 《 2012 年最新管理咨询全案升级版 46G 》 380 元 淘宝付款 QQ ： 绩效考评考核指标的制定原则与方法 部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定 反复修改 分析部门 岗位工作 说明书 •了解岗 位职责 •对各类 工作的 控制程 度 •相关的 工作流 程 分析计划 •对计划 分解归 类 •找到对 工作考 核的关 键 •确定评 分区间 初步确 定指标 沟通访谈 •根据岗 •与被考 位职责 核人就 和工作 考核指 计划初 标沟通 •与被考 步确定 考核指 核人领 标 导就考 •考核指 核指标 标分量 沟通 化指标、 定性指 标和满 意度 《人力资源实操 2012 年全新版 3G 》 190 元 726920704 模拟测试 •对考核 指标进 行抽样 测试分 析整体 考核的 效果 确定考 核指标 报总经理 审批 •确定考 •把全套 核指标 考核指 •确定各 标报总 指标的 经理审 评分标 批 准 实施考核 •在月份 （季度）、 年中和年 末考核 《 2012 年最新管理咨询全案升级版 46G 》 380 元 淘宝付款 QQ ： 确立评估工作要项（一） 按任务来源划分： • 公司年度经营目标与重点工作 要项 • 部门 / 主管期望之重点工作要项 • 个人职责工作强化与改善要项 《人力资源实操 2012 年全新版 3G 》 190 元 726920704 《 2012 年最新管理咨询全案升级版 46G 》 380 元 淘宝付款 QQ ： 确立评估工作要项（二） —— 依意义属性划分 投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目 评估重点 意义 评估内容 常用的专核 项目 范例 投入（ Input ） 过程（ Process ） 强调人员本身要求部分，有些工作强调生产过程 认为只要找对人，绩效 的正确性时，员工在工 表现就会好 作过程中的努力多寡即 是最好的绩效评估指标 产出（ Output ） 有些工作不易获得投 入或过程资料时，产 能的多寡即可做为客 观的绩效评估指标 以人格特质（如勤劳、 以员工工作过程中之行 以客观的生产资料为 忠诚、敏捷）与能力 为、努力情况与工作态 主。例如：销售人员 （如管理才能、语文能 度为主。 的销售量；中高阶主 力）为主 管的部门营运绩效。 能力评估。 性格评估。 职务执行态度考核 好的销售人员具备的特 质包括：人际亲和度、 合作性强、领导能力、 忠诚度 生产线的员工动作符合 销售人员强调销售量； 规定按部就班；专卖店 管理人员强调管理绩 的收银员动作迅速，对 效。 待顾客之服务态度良好 《人力资源实操 2012 年全新版 3G 》 190 元 726920704 业绩评估。 产品瑕疵率。 《 2012 年最新管理咨询全案升级版 46G 》 380 元 淘宝付款 QQ ： 绩 效 考 核 是 对 工 作 真 实 表 现 的 考 核 ，考 核 指 标 的 制 定 应 全 面 考 虑 指 标 的 作 用 绩效考核指标的作用 1 ）对岗位职责的考核 2 ）对预定目标的考核 （结果有可比性的基础） 3 ）对工作的导向作用 4 ）管理的工具 制定指标的要点 1 ）根据岗位职责和计划 的 2 ）被考核人和其主管领 导认可 3 ）于销售年度开始前制 定好，以保证导向作 用 4 ）工作的核心环节 5 ）考虑可控度和重要性 6 ）指标要简洁精练 《人力资源实操 2012 年全新版 3G 》 190 元 726920704 《 2012 年最新管理咨询全案升级版 46G 》 380 元 淘宝付款 QQ ： 绩效考核执行机构及人员 考评委员会 为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会。 考评委员会 职责： • 审批人力资源部部对员工的考核 和奖惩建议 • 审批人力资源部对绩效测评体系的 调整建议 •被考核员工的投诉处理 •将考核结果反馈被考核人 • 对考评人的约束监督 组成： •考评委员会由总经理、各部门经 理及管理骨干组成（ 5 人左右）。 《人力资源实操 2012 年全新版 3G 》 190 元 726920704 《 2012 年最新管理咨询全案升级版 46G 》 380 元 淘宝付款 QQ ： 绩效考核执行机构及人员 人力资源部 人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使 绩效评定工作公开、公正、公平，主持设立考评委员会。 •审批考核流程、内容、指标及审查 考核结果 •审批薪金、奖金、职位改动 •决定考评委员会成员 考评委员会 •协助考评委员会 进行考核工作。 •建议考核流程 及内容 •统筹考核工作 总 经 理 人力资源部 经理 主管 / 员 工 《人力资源实操 2012 年全新版 3G 》 190 元 726920704 •分解考核指标到个人 •对下属员工进行考核 •建议员工薪金，奖金 及职位改动 •对被考核人考核 及反馈工作表现 •协助被考核人做好绩 效改善计划 •对员工表现作汇报 《 2012 年最新管理咨询全案升级版 46G 》 380 元 淘宝付款 QQ ： 评 估 总 流 程 绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释的机会，以及上级向 下级提供发展所需要的反馈。 中层干部 日常考核 月考核 年终考核 根据结果计 员工自评 算绩效工资及 业绩考核 改善方案 360 度考核 （综合素质、满意度） 人力资源部汇总考评委员会 总经理面谈及 绩效改善 处理并建议奖惩讨论、审批 反馈 方案 方案 普通员工 日常考核 月考核 年终考核 根据结果计 •员工自评 算绩效工资及 •部门经理组织 本部门 360 度考 改善方案 核（综合素质） 人力资源部汇总 考评委员 处理并建议奖惩 会审批 方案 部门经理 绩效改善 面谈及反馈 方案 ※含 业 绩 指 标 及 综 合 素 质 测 评 《人力资源实操 2012 年全新版 3G 》 190 元 726920704 《 2012 年最新管理咨询全案升级版 46G 》 380 元 淘宝付款 QQ ： 绩效体系 公司绩效 部门绩效 员工绩效 部门绩效 员工绩效 部门绩效 员工绩效 管理者的主要职责 辅佐上司 激励士气与培育下属 善尽管理之责，确保任务达成 解决问题，创造竞争优势 强化组织运作，建立合作体制 制定目标管理体系 战略目标体系制定方法：树型分析 树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整 2002 年我们应该达到什么目标？ 按时间分解长期目标 2003 年我们应该达到什么目标？ 性承 接 2004 年我们应该达到什么目标？ 我们应该建立什么样的组织结构？ 按要素分解长期目标 我们应该建立什么样的管理体系？ 性完 整 我们应该建立什么样的控制系统？ … 要达到龙之杰 的长期目标 ，我们应该 制定一套目标 体系指引我们 的日常工作 人力资源部的目标是什么？ 按空间分解长期目标 市场部部的目标是什么？ 研发部的目标是什么？ 系统、完整、承接、配合， 在正确的时间用正确的方式 作正确的事。 《人力资源实操 2012 年全新版 3G 》 190 元 726920704 生产部的目标是什么？ … 战略目标体系的成功原则： 性配 合 系统分析，整合执行 《 2012 年最新管理咨询全案升级版 46G 》 380 元 淘宝付款 QQ ： 目标管理体系制定是一个明确怎样达致目标的过程 企业目标体系关系示意图 企业愿景 成 促 长期战略目标 中期战略目标 年度目标 战术目标体系 《人力资源实操 2012 年全新版 3G 》 190 元 726920704 略 层 逐 渐 向 按 战 时 术 间 层 维 转 度 化 、 开 ， 空 逐 间 级 维 分 度 标 解 、 要 素 化 展 指 战 小 系 渐 、 由 缩 体 逐 化 渐 度 1 、 目标 晰 逐 维 明 段 渐 2、 时 逐 核 标 考 目 、 3 、 执行 4、 《 2012 年最新管理咨询全案升级版 46G 》 380 元 淘宝付款 QQ ： 目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法 公司 目标 目 标 修 正 信 息 反 馈 各部门目标 经营运作单位目标 核实 施 考 （职能部门下各单位） 个人目标 《人力资源实操 2012 年全新版 3G 》 190 元 726920704 《 2012 年最新管理咨询全案升级版 46G 》 380 元 淘宝付款 QQ ： 部门： 表日期： 任务内容 龙之杰时装有限公司 务安排表 完成措施 《人力资源实操 2012 年全新版 3G 》 190 元 726920704 部门 月工作任 负责人： 完成 时间 负责人 填 配合人 过程及结果检 核 《 2012 年最新管理咨询全案升级版 46G 》 380 元 淘宝付款 备注 QQ ： 绩效考核操作方案 《人力资源实操 2012 年全新版 3G 》 190 元 726920704 《 2012 年最新管理咨询全案升级版 46G 》 380 元 淘宝付款 QQ ： 日常考核操作体系 • 操作说明 • 月工作记录卡 • 月工作绩效考评表 • 专项工作绩效考评表 《人力资源实操 2012 年全新版 3G 》 190 元 726920704 《 2012 年最新管理咨询全案升级版 46G 》 380 元 淘宝付款 QQ ： 操作说明 日常考核是为了在平时工作过程中对员工的工作表现进行及时真实 的记录和考评，为月份及年终考评提供最确凿、最详实的依据，避免年终 考评时因考核者易受近因或其它主观因素的影响而导致的偏差，从而维护 整个考评的客观性和公正性。 普通员工日常考核包括周记录和月考评，各部门主管每周应对其员 工工作表现进行如实、详尽的记录，月底以周记录为主要依据，对员工每 月工作情况进行考评，并客观公正地填写月考评表，得出员工每月考评总 分，进行排名后计算月绩效工资，在年终考评时，主管应以每月考评得分 为依据。 管理人员日常考核包括月考评和专项任务考评，由其主管负责考核 （专项任务考核由专项任务的主管负责），年终工管理人员考评时，每月 考评总分的平均分应占其关键业绩得分的 40% ，年终对关键业绩的考评得 分占 60% 的权重。专项任务考评得分用于修正管理人员绩效考评最后得分 （其操作方法见 专项任务考评表备注）。 《人力资源实操 2012 年全新版 3G 》 190 元 726920704 《 2012 年最新管理咨询全案升级版 46G 》 380 元 淘宝付款 QQ ： 普通员工每月工作表现记录卡 姓名 月 部门 日 出勤情况 完成岗位工 作情况 旷工 事假 2002 年 迟到 早退 月 NO 日—— ： 病假工假 完成特殊任 务情况 工 流程标准完成 情况 工作态度 作 表 现 工作质量 工作效率 与他人协调 情况 独立处理问 题的能力 在工作中的创 新能力表现 遵守公司规 章制度情况 填表人： 员工签字 《人力资源实操 2012 年全新版 3G 》 190 元 《 2012 年最新管理咨询全案升级版 46G 》 380 元 淘宝付款 QQ ： 说明：主管每周要与下属进行工作反馈，并让下属在记录卡上签字，签字并不代表同意记录内容，只代表已经参加了工作反馈。 726920704 绩效评估中可能出现的错误 • • • • • • • • 没有落实日常工作辅导 不懂得如何收集、记录并分析绩效问题 没有协助部属克服障碍 不知道如何纠正部属错误 凡事都等到考核时才算总帐 不能贯彻要求与追踪执行状况 不会执行工作晤谈与即时回馈 舍不得给予赞美与激励 绩效评估中常见的人为偏差 • • • • • • 晕轮效应 居中趋势 偏松或偏紧倾向 个人偏见 近期行为偏见 我同心理 绩效面谈的定义与目的 • 定义：指主管与部属共同针对绩 效评估的结果所做的看法交换与 研讨。 • 目的：透过双向沟通，共同齐心 协力的解决问题，让部属工作绩 效更好，让组织的发展更健全。 绩效面谈（工作反馈）注意事项 • • • • • • • • 以补强教导功能为目的 针对特定事件具体而明确 切不可置身事外 积极的聆听 不要拿他与其他部属相比较 成功与失败的回馈并重 注意说话技巧与态度，不可讽刺威胁 惩罚赢家 抱怨处理技巧 （ 1 ）面对部属抱怨应有的态度 • 不逃避不忌讳 • 正面的肯定 • 重视感受与事实 • 认清角色立场与目的 • 勇于自我检讨 （ 2 ）抱怨处理的要点 • 绝对避免敌对或防御的反应 • 设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听 • 体谅员工的感受 • 平静地表明你的立场 • 明确地告知你将采取的措施与行动 • 安排追踪日期 纠正部属的沟通策略 策略式沟通 认 同 鼓 励 情 发 感 言 了 解 想 发 问 法 告 知 指 导 批 评 面谈效果评价 • • • • • • 面谈是否达到目的？是否帮助了部属？怎样做才 能更有效？ 如果重新评估面谈，方式如何改进？有什么遗漏？ 有哪些无用的讨论应予以删除？ 我学到什么新东西？关于辅导技巧？关于我自己？ 关于我的机构？ 谁说话较多？是否真正注意部属所说的话？ 是否满意这次面谈？是否与部属有了更深的了解？ 是否觉得下次面谈会更有效？ 部门经理月度业绩考评表 部门：商品部 间段： 考核内容 姓名： 考核时 优 良 中 差 91----100 76----90 61----75 60 以下 工作的计划性、目 标性 有明确的月、周工作计划。 有很好的计划监控手段，工 作目标明确，并且能够让每 位执行者都明确并理解工作 目标。目标达成率在 100% 以上 有明确的月、周工作计划，有 较好的计划执行监控，工作目 标明确，目标被执行者普遍知 晓，目标达成率在 80% 以上 有明确的月工作计划，（周 计划）过程有监控，工作目 标明确，部分执行者知晓目 标，目标达成率在 70% 以上 有明确的月工作计划， 工作目标，过程控制不 力， 但被少数人所知晓， 目标达成率在 70% 以下 15 部门建设、改进状 况 有月改进计划，改进过程监 控得力，改进手段好，改进 效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控 得力，改进手段较好。改进效 果或潜在效果较好 有月度改进计划，改进过程 有监控，改进手段有效，有 改进效果或潜在效果 无明确的月度改进计划， 部门进步慢 10 培训 有针对下属员工的培训计划， 有针对下属员工的培训计划， 并很好的得到执行 并较好的得到执行 有针对下属员工的陪计划， 执行情况尚可 培训计划不明确，执行 困难 10 物料数据准确率 100% ，能针对数据管理提 出更好的方法 97.9% ≥X≥95% 95% ≥X 20 物料入仓效率 当天到仓的物料次日 10 ： 00 当天到仓的物料当天做完帐， 前才做完帐，录入电脑系统 录入电脑系统 评分标准 物料先进先出情况 物料储存情况 现场管理 99.9% ≥ X ≥ 98% 100% ≥95% 保养 100% ， 90% 以上的物 料能按方法储存 保养 100% ， 80% 以上的物料 能按方法储存 仓储区域划分合理，货架摆 放合理，通道畅通。货流环 境非常好 仓储区域划分合理，货架摆放 合理，通道畅通，货流环境良 好 《人力资源实操 2012 年全新版 3G 》 190 元 726920704 当天到仓的物料次日 12 ： 00 前才做完帐，录入电脑系 统 ≥90% 保养≤ 90% ， 70% 以上的 物料能按方法储存 仓储区域划分较合理，货架 摆放较合理，通道畅通，货 流环境尚可 当天到仓的物料次日 18 ： 00 前才做完帐，录入电 脑系统 权重 15 ≤80% 10 保养≤ 80% ，低于 70% 的物料能按方法储存 10 仓储区域划分、货架摆 放存在不合理现象，货 流环境差 10 《 2012 年最新管理咨询全案升级版 46G 》 380 元 淘宝付款 QQ ： 部门经理月度业绩考评表 部门：制衣厂 间段： 考核内容 姓名： 考核时 优 良 中 差 91-100 76-90 61-75 60 以下 工作计划性、 目标性 有明确的月、周工作计划。 有很好的计划监控手段。 工作目标明确，并且能够让 每位执行者都明确并理解工 作目标。目标达成率在 100% 以上 有明确的月、周工作计划，有 较好的计划执行监控，工作目 标明确，目标被执行者普遍知 晓，目标达成率在 90% 以上 有明确的月工作计划，过程有 监控，工作目标明确，部分执 行者知晓目标，目标达成率在 80% 以上 有明确的月工作计划， 过程控制不力，有月 度工作目标，但仅被 少数人所知晓，目标 达成率在 80% 以下 15 部门建设、改进状 况 有月改进计划，改进过程监 控得力，改进手段好，改进 效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控 得力，改进手段较好。改进效 果或潜在效果较好 有月度改进计划，改进过程有 监控，改进手段有效，有改进 效果或潜在效果 无明确的月度改进计 划，部门进步慢 10 培训 有针对下属员工的培训计划， 有针对下属员工的培训计划， 并很好的得到执行 并较好的得到执行 有针对下属员工的陪计划，执 行情况尚可 培训计划不明确，执 行困难 10 评分标准 权重 成品合格率 ≥95% ≥92% ≥ 90% ﹤90% 15 裁片合格率 ≥97% ≥ 94% ≥92% ﹤92% 10 耗材 10 产能控制 10 入仓及时性 10 生产现场管理 工位管理到位，通道畅通， 区域划分明确，现场井然有 序 工位管理到位，通道畅通，区 域划分明确，现场管理良好 《人力资源实操 2012 年全新版 3G 》 190 元 726920704 工位管理到位，通道畅通，区 域划分较明确，现场无混乱现 象 工位管理到位，通道 畅通，区域划分不明 确，现场时有混乱 《 2012 年最新管理咨询全案升级版 46G 》 380 元 淘宝付款 10 QQ ： 部门经理月度业绩考评表 部门：人力资源部 核时间段： 考核内容 姓名： 优 良 考 中 差 权重 评分标准 91-100 76-90 61-75 60 以下 工作计划性、目标 性 有明确的月度工作计划。有 很好的计划监控手段，工作 目标明确，并且能够让每位 执行者都明确并理解工作目 标。目标达成率 100% 有明确的月度工作计划，有较 好的计划执行监控。工作目标 明确，目标被执行者普遍知晓， 目标达成率在 90% 以上 有明确的月工作计划，过程有 监控，工作目标明确，部分执 行者知晓目标，目标达成率在 80% 以上 有明确的月工作计划， 过程控制不力， 有月 度工作目标，但仅被 少数人所知晓，目标 达成率在 80% 以下 部门建设改进状况 有月改进计划，改进过程监 控得力，改进手段好，改进 效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控 得力，改进手段较好。改进效 果或潜在效果较好 有月度改进计划，改进过程有 监控，改进手段有效，有改进 效果或潜在效果 无明确的月度改进计 划，部门进步慢 招聘工作 及时准确、关键岗位 2 周 较及时准确、关键岗位 3 周 基本及时准确、关键岗位 4 周 不及时准确、关键岗 位 5 周以上 培训工作 及时准确、效果明显 较及时准确，效果良好 基本及时准确，效果一般 不及时准确、效果差 绩效考评 推行、实施、管理完成质量 高 推行、实施、管理完成质量较 好 推行、实施、管理完成质量一 般 推行、实施、管理完 成质量不好 加班控制 完善、落实、实施、检查、 效果显著 完善、落实、实施、检查、效 果较好 完善、落实、实施、检查、效 果一般 完善、落实、实施、 检查、效果不好 《人力资源实操 2012 年全新版 3G 》 190 元 726920704 《 2012 年最新管理咨询全案升级版 46G 》 380 元 淘宝付款 QQ ： 市场部经理 月份关键业绩指标考核表 单位 姓名 日期 关键业绩指标 要求目标 绩效 远超目标 超过目标 达到目标（ 70-60 未达目标（ 分） 60-0 分） 权重 （ 100-90 分）（ 90-70 分） 月度 季度 半年 年度 销售额完成率 100% 100% 100% 100% 15% 销量完成率 100% 100% 100% 100% 15% 产品组合完成率 100% 100% 100% 5% 回款率 85% 85% 85% 30% 利润率 1.78% 1.78% 1.78% 1.78% 8% 新客户拓展率 ≥50% ≥50% ≥50% ≥50% 3% 销售预测准确率 ≥70% ≥70% ≥70% ≥70% 5% 费用率 0.35% 0.35% 0.35% 0.35% 8% 0 0 1 2 2% 100% 100% 100% 100% 2% 客户投诉次数 客户投诉处理满意度 报表上交及时准确率 100% 100% 100% 3% 《人力资源实操 2012 年全新版 3G 》 190100% 元 《 2012 年最新管理咨询全案升级版 46G 》 380 元 淘宝付款 726920704 得分 QQ ： 干部专项任务考评表 专项任 务内容 姓 考 评 名 标 部 准 专项任务完成 情况 完成工作质 量及效率 管理能力体现 创新能力 与其他员工的 协作精神 本月考评总分 职 门 务 评分标准 优（ 91-10 良（ 76-90 ） 0） 超过计划 10% 以上 超过计划 5-10% 能够高质量地完成工 作任务，效率很高， 差（ 60 以 权重 得分 下） 介于计划 + 5% 之间 低于计划 5% 以上 30% 中（ 61-75 ） 能较好地保证工作 基本上能保证工作 质量，且效率较高，质量，效率一般 体现了很强的管理能 体现了较强的管 力，为专项任务的完 理能力，为任务的 成发挥了至关重要的 完成发挥了较重要 作用 的作用 具有很强的创造能力，具有一定的创造能 为任务按时或超额完 力，偶尔能提出一 成提出了非常有创建 些有创意的建议且 性的建议 效果较好 有很好的协作精神，能 协作精神较好， 够积极配合其他部门或 能配合其他员工 员工的工作，保证整个 的工作 任务的顺利进行 工作质量低下， 20% 且效率很低 管理能力一般，基 本能配合任务的完 成 管理能力低下， 在一定程度上阻 15% 碍了任务的顺利 完成 创造能力一般，虽 有时能提出一些建 议，但未被采纳。 创造能力低下， 很少能提出有 15% 创意的建议。 协作精神一般， 能做好本职工作， 但与其他员工的 配合不够积极 协作精神差，阻 碍了其他员工的 20% 工作，导致专项 任务拖延 注：干部专项任务只在干部参与重大的、非日常专项任务时由专项任务的直接主管进行考核，并填写此表，作为干部 年终考核的依据，其中总分得优的，在年终考评总分中加上 1 分 ( 特别优秀的可加 1.5-2.5 分 ) ；得良的，加 0.5 分； 得中的，不加分也不减分；得差的，扣 0.5 至 1.5 分。当干部参与一项以上专项任务时，其加分或减分可累计。 《人力资源实操 2012 年全新版 3G 》 190 元 726920704 《 2012 年最新管理咨询全案升级版 46G 》 380 元 淘宝付款 QQ ： 中层管理干部考核的主要内容 业绩测评 C 中层管理 干部考核 的主要内 容 （权重 70% ） 综合素质 A （权重 20% ） • 关键业绩指标 （考核以上级主管打分为主 12 个月考核平均分占 40% ，年终 业绩考核占 60% ） •管理能力 •上级打分权重占 50% •同级打分权重占 10% •个人品德 •直接下级打分权重占 40% 采用 360 度测评 满意度 B （权重 10% ） 《人力资源实操 2012 年全新版 3G 》 190 元 726920704 《 2012 年最新管理咨询全案升级版 46G 》 380 元 淘宝付款 QQ ： 综合素质指标体系 操作说明 : 综合素质测评主要是为了测评领导干部的个 人品德、领导素质以及管理能力。其考评的结果主要用 于绩效考评总分的计算；另外在“二维分析——绩效 与 能力综合分析”也将用到该结果，以确定干部的发展方 向。 在综合素质测评中，每一个被考核人将由其 直接上级、同级和下级进行考评，同级和下级为多人的 情况下，取其平均分（简单平均数）。考评表格的发放、 收集以及初步计算整理将由人力资源部负责组织实施。 《人力资源实操 2012 年全新版 3G 》 190 元 726920704 《 2012 年最新管理咨询全案升级版 46G 》 380 元 淘宝付款 QQ ： 干部综合素质测评表 姓名 职位 评分项目 影响力与号 召力 正确适度授 权的能力 协调能力 部门 优（ 100-81 ） 1） 有非常强的影响力与 号召力，能够对周围 的人发挥极强的领袖 力量 评分标准 良（ 80-61 ） 差（ 40 以下） 对授权要求能够全面、 精通地理解与执行，并 通过授权达到非常好的 管理效果（提高积极 性） 在任何时间和条件下都能 充分地与他人协作，有很 强的适应和协调能力，同 时能够组织协调事务 在任何时候和条件下都 能充分地与他人协作， 有很强的协调和适应力， 同时能够组织协作事务 有相当的能力，但有 时无法使他人主动服 从，需要借用其他手 段（如行政手段） 能够正确、清晰地划 分权限，并能够进行 适度、有效的授权与 管理 基本能够清晰地划分 权限并进行授权，但 有授权后无法掌握等 管理不力的现象 能够充分地与他人协 作，有较强的协调能 力 在正常情况下能充分 与人协作，但对特殊 情况适应能力不够 管理力度 能紧抓所有控制项目，任 能够掌握多数的控制 何时间都能掌握全盘状况， 项目，组织运作顺序， 使组织井然有序，完全杜 无过失发生 绝发生任何过失的机会 统筹 能够高瞻远瞩，对所辖 具有相当的能力，制 规划 组织的战略规划作出超 定规划基本无偏差 运 能力 前、正确的远景规划 筹 帷对组织内 能够对所辖组织有全面、 能够及时、准确地了 解整个公司的优缺点 幄部了解的 精确、及时的掌握 能能力 及其他情况 力 应变 具有超常的判断能力 有准确、及时的判断 能力 能力 注：你是被考核人的 任职时间 中（ 60-4 有一定能力，但 大多数情况下不 能使他人服从并 需要借用其他方 法 只能做到部分 权限划分、授 权和管理 在正常情况下基 本能与人协作， 但不具备对特殊 情况的协调能力 能掌握重要的控制项 目，使部属不会出现 有意或无意的过失 不能掌握多数 的控制项目， 有意或无意的 过失经常发生 具有相当的能力，但 有一定能力， 有时在某些方面会有 但存在战略规 偏差 划错误的现象 尚具有准确了解整个 具备局部了解公司 公司的能力，但不够 内部的能力，但不 全面及时 够准确和及时 一般情况下能有准确、 对判断的准确和 及时的判断，执行尚 及时性不够，执 算果断 行时有犹豫现象 权重 打分 15% 5% 5% 10% 5% 5% 5% 级（请选择上、平或下），此表为不记名测评表 《人力资源实操 2012 年全新版 3G 》 190 元 726920704 《 2012 年最新管理咨询全案升级版 46G 》 380 元 淘宝付款 QQ ： 干部综合素质测评表（续） 姓名 职位 评分项目 组发掘并培养 织有潜能下属 发的能力 展 能推动组织学 力习与发展的 能力 学习与运用 新知识提高 管理能力 品德行为 部门 优（ 100-81 ） 1） 评分标准 良（ 80-61 ） 差（ 40 以下） 能够全面准确及时发掘 能及时、准确发觉有 有潜能下属，了解起发 潜能的下属，并能帮 展方向并适当培养 其发展 能推动组织学习与发 能妥善推动组织学习 展新技能，但效果一 与发展新技能 般 具有学习新知识的热 具有学习新知识的热情 情与能力，并能够学 与能力，并能加以运用 以致用，辅助管理 任职时间 能够发觉有潜能的下 属，但培养与指导不 够 能推动组织学习与发 展新技能，但效果较 差 具有学习热情，但 学习及运用能力一 般 中（ 60-4 权重 不能发掘有潜 能的下属或培 养与指导不足 5% 不能推动组织学习 5% 与发展新技能 思维僵化、落 后，不能学习， 5% 更不能运用 品行端正，正直诚实， 品行端正，正直诚实， 品行基本端正，正直 能为人楷模 能从己做起 诚实 品行不端，不 正直诚实 原则性 原则性强，立场坚定 原则性比较强，立场 比较坚定 能坚持原则，立场还 算坚定 5% 全局观念 全局观念强，整体利 益高于一切 全局观念比较强，整 体利益优先 有全局观念，能维护 整体利益 原则性不强， 立场不够坚定 全局观念不够 强，较少考虑 整体利益 廉洁自律 廉洁自律，公心为上， 廉洁自律，公心为上 敢于同不良作风作斗争 能廉洁自律，基本出 于公心 不够廉洁，私 心较重 5% 事业心 有强烈的事业心，工 作积极向上 有较强的事业心，工 作积极向上 尚有事业心，有一定 工作积极性 事业心较差， 缺乏进取精神 对企业文化有深刻理 解，能身体力行，积 极宣传与推广 对企业文化有一定理 解，较能身体力行 对企业文化有了解， 并能认同其理念 对企业文化不了 解或不能认同公 司的企业文化 5% 企业文化理 念 打分 10% 5% 5% 总分 注：你是被考核人的 级（请选择上、平或下），此表为不记名测评表 《人力资源实操 2012 年全新版 3G 》 190 元 726920704 《 2012 年最新管理咨询全案升级版 46G 》 380 元 淘宝付款 QQ ： 满意度指标体系 操作说明： 本满意度指标体系主要是考核职能部门间在相互配合、相互协调、 处理内部事务方面的工作质量。 满意度调查的结果经处理后将进入部门经理的考核总分。其操作 实施主要由人力资源部负责。在年末考核时，由人力资源部负责将调查表 发放到除被考核部门以外的所有员工。每个部门要对调查结果初步处理， 形成两份表格，其中一份是部门经理所填，另一份由部门内员工所填表格 计算而成（计算平均数）。将这两份表格上交人力资源部，人力资源部再 将结果进行处理。人力资源部把这两份表格合并成一份表格。合并后的表 格即为该部门对另一部门的满意度评价。其他所有部门对某一部门的满 意度评价加总平均即得到该部门的满意度的分。 《人力资源实操 2012 年全新版 3G 》 190 元 726920704 《 2012 年最新管理咨询全案升级版 46G 》 380 元 淘宝付款 QQ ： 满意度调查流程示范： . . . 商品部 人力资源部 A 经理所填表格 生产部 财务部满 意度调查 表 员工 B 加总平均 员工所填表格 员工 . . . 生产部对财务部的满意度评价得分 计算（ A*60%+B*40% ） 人力资源部 商品部对财务部的满意度评价得分 . . . 财务部的满 意度评价得分 加总平均 部交 人 力 资 源 《人力资源实操 2012 年全新版 3G 》 190 元 726920704 《 2012 年最新管理咨询全案升级版 46G 》 380 元 淘宝付款 QQ ： 人力资源部满意度调查表 部门 人力资 源部 项目 NO ： 很好 较好 一般 较差 很差 100-81 80-61 60-41 40-21 20-0 权重 1 、工作效率 15% 2 、工作态度 10% 3 、招聘的及时和效果 15% 4 、培训规划及培训效果 15% 5 、工资核算及发放 10% 6 、人员安置的效果 5% 7 、厂区安全保卫 5% 8 、车辆管理 5% 9 、企业内文体活动的策划 5% 10 、与各部门协调配合情况 15% 总分： ： 2012 年全新版 3G 》 190 元 《人力资源实操 726920704 《 2012 年最新管理咨询全案升级版 46G 》 380 元 淘宝付款 QQ ： 由人力资源部 组织完成 总经办满意度调查表 部门 项目 很好 较好 一般 较差 很差 100-81 80-61 60-41 40-21 20-0 权重 1 、工作效率 2 、工作态度 总经办 《人力资源实操 2012 年全新版 3G 》 190 元 726920704 《 2012 年最新管理咨询全案升级版 46G 》 380 元 淘宝付款 QQ ： 普通员工考核的主要内容 普通员 工考核 的主要 内容 绩 效 测 评 表 •上级考评 A1 （权重 60% ） •部门内其他员工 B1 （权重 40% ） 包括工作业绩、 综合素质 及工作表现等 《人力资源实操 2012 年全新版 3G 》 190 元 726920704 《 2012 年最新管理咨询全案升级版 46G 》 380 元 淘宝付款 QQ ： 普通员工综合评估表 部 门 % 评分项 目 ( 权 重 ) 岗位考核标 工 准完成情况 ） 作 40% 绩 工 作 质量 效 30% 60 综 合 素 质 （ 40% ） 室 名 称 90-100 分 超额 / 提前完成 原计划 远优于同事 创造丰厚利益 评 分 标 准 80-89 分 按 时 完 成 原 定 计 划 略优于同事 带来明显利益 70-79 分 60-69 分 完成原定计划 完成原定计划 80%-99% 以 下 60%-79% 以 下 工作失误次数或程 度 质 量 平 平 在合理范围之内或在 甚 少 失 误 平均水准之上 工作效率普通 工作效率低 近于一般水准 略低于一般水准 工 作 效率工作效率特别高 30% 远超过一般水准 工作效率特别高 略超过一般水准 工 作 创新 积 极 研 究 10% 显著改进工作 主 动 改 进 工作有创 意 工作责任感 忠 诚 服 务 锐 意 进 取 20% 智 能 技能能 胜 任 工 作 有 发 展 潜 力 20% 处 事 稳 健 需 极 少 督 促 尚 称 负 责 需 督 促 能 胜 任 工 作 尚 能 胜 任 完成现有工作 尚能进行改进 勤 勉 程度 工 作勤 奋 15% 积 极 改 进 工作尚算勤 奋 且 能 改 进 分 析 判断 知识经验丰富 10% 判断分析准确 知识经验较丰富 判断较准确 团 结 合作 团 结 合 作 15% 协 调 相 融 主 动 合 作 协 调 较 好 工 作 纪律 10% 模范，严格遵 守纪 律 姓 名 自 觉 地 遵 守 纪 律 部 门 负 责 人 签 字 59 分 以 下 完 成 原 定 计 划 60% 以 下 工作失误次数或程 度在合理范围之外 或平均水准之下 工作效率非常差 远低于一般水准 得 分 单项 小计 满足于现在，不改进 墨守成规没有且不 ，但能接受改进创新 能接受改革创新 工 被 勉 有 任 懈 散 、 动 强 胜 任 待 加 强 工 作 缺 乏 工 作 中 有 主动和积 极 性 懒 惰 迹 象 具有一定知识 在较小范围内 判断尚算准确 可自行判断 推 诿 责 任 工 作 不 力 不 能 胜 任 工 作 懒 散 、 态 度 敷 衍 单纯操作 机械性地执行 合 作 尚 好 合 作 一 般 尚能团结他人 拒 绝 合 作 很 难 相 处 能服从纪律 纪 律 性 较 差 需 督 促 有 违 规 行 为 总 计 分 { =分 项 分 数 X 权 重 } 部 门 内 名 次 其 它 要 说 明 的 问 题 ： 其 它 扣 分 ( 此项由人力资源部填写 ) 注：你是被考核人的 级（请选择上、平或下） 备注：其中岗位考核标准完成情况一栏的具体内容视各部门不同情况确定。 《人力资源实操 2012 年全新版 3G 》 190 元 726920704 《 2012 年最新管理咨询全案升级版 46G 》 380 元 淘宝付款 QQ ： 绩效考核结果处理系统 • 操作说明 • 中层干部排名与结果处理 • 普通员工排名与结果处理 • 评估结果报告 《人力资源实操 2012 年全新版 3G 》 190 元 726920704 《 2012 年最新管理咨询全案升级版 46G 》 380 元 淘宝付款 QQ ： 操作说明 ： 在前面的流程中已经得出中层干部的考评结果，包括关键业绩得分、综合素质 得分和满意度得分。对普通员工的考核结果即为该员工在部门内的得分。 在该部分中将针对中层干部进行二维排名分析和总排名，这两种处理的结果将 用于后面的薪酬分配体系中。二维排名分析将为晋升、加薪及确定培养方向提供依据； 总排名将决定年终奖金的分配。对员工的考核结果进行调整处理后在总公司范围内排名， 为员工的晋升、加薪和年终奖提供依据。 人力资源部在完成考评结果的处理和初步分析后，将排名情况公布。过了申诉 期后，撰写干部评估报告，由部门经理会同人力资源部撰写员工评估报告。由人力资源 部将评估报告上交考评委员会讨论决定并将最终考评结果公布或反馈给本人。 《人力资源实操 2012 年全新版 3G 》 190 元 726920704 《 2012 年最新管理咨询全案升级版 46G 》 380 元 淘宝付款 QQ ： 中层管理干部的排名 二维排名 姓 名 工 作 绩 效 考 核 名 次 A B C D 综 合 素 质 排 名 1 2 3 4 1 2 3 4 •年终时针对工作绩效，综合素质（个人品质及领导素质）两部分考核结果，进行硬性排名 ，并进行二维分析。 总排名 姓名 次 A 考核总分名 1 B 2 C 3 D 4 • 年终时针对工作绩效、综合素质及满意度考核结果计算总 分（计算方法参前），并进行排名 备注：各考评对象如被发现有重大违纪事件，则根据公司有关规定和领导指示， 对考核结果予以扣分（主要由考核委员会主持） 《人力资源实操 2012 年全新版 3G 》 190 元 726920704 《 2012 年最新管理咨询全案升级版 46G 》 380 元 淘宝付款 QQ ： 二维分析——绩效与能力综合分析 考核后应结合被考核者能力与业绩综合设计其发展方向 优 秀 针对需要提供 培训培养机会 考虑进一步 重任，升级 综 合 素 质 根据具体情况 考虑淘汰降级 或调离现任职 位 找出原因， 提供机会改 进 差 低 《人力资源实操 2012 年全新版 3G 》 190 元 726920704 中 工 作 绩 效 高 《 2012 年最新管理咨询全案升级版 46G 》 380 元 淘宝付款 QQ ： 经综合分析，根据考评结果决定…… 综 合 素 质 高 中 有欠缺者 暂停加薪及晋生机会 •要求努力工作提高 绩效 •轮换岗位给予第二 次机会 有问题者 表现尚可者 •停止一切机会与奖励 •对加薪和晋级均需慎重考 •在绩效方面严格要求， 虑 并要求参加培训和学习 •提出绩效要求 •进入观察期，考虑下一 •培训提高能力 / 技能，但 步如何处理 不要让他们阻碍部门中有 •考虑减薪 才华的员工发展 有问题者 •停止一切机会与奖励 •在能力和素质方面严格要 求，并要求增加绩效 •进入观察期，考虑下一步 如何处理 •考虑减薪 失败者（ 5% ） 低 优秀者 奖励：加薪及较多的奖金 •鼓励：争取更大绩效 •机会：具有晋级的条件 •立即淘汰 低 《人力资源实操 2012 年全新版 3G 》 190 元 726920704 中 非常优秀者 各种机会和奖励： •高额加薪及奖金 •连续获得则可优 先晋级 •其它各种奖励 优秀者 奖励：加薪及较多的 奖金 •鼓励：继续提高素质 •机会：具有晋级的条 件 有欠缺者 暂停加薪及晋升机 会 •给一年的机会要求 其提高能力和素质 •要求其参加培训和 学习 高 工作绩效 《 2012 年最新管理咨询全案升级版 46G 》 380 元 淘宝付款 QQ ： 普通员工整体排名方法 只进行部门内部排名 两难问题 进行简单公司整体排名 部门领导打分标准宽严不一的主观 员工较少，不利于拉开档次，鞭 策员工；无法体现部门工作成 影响；用权重拉开部门间的考核结果， 绩；无法体现部们工作成绩对员 但合适的权重不好确定；工作量较大 工考评结果的影响 较好的方法 全体员工排名 解决 1. 宽严标准的主观影响 2. 合适的部门权重定位 3. 工作量的扩大 4. 评定周期对员工积极性的影响 达到 1. 公平、客观拉开档次，激励、鞭策员工； 2. 部门业绩直接影响员工排名，促进部门内员工合作 《人力资源实操 2012 年全新版 3G 》 190 元 726920704 《 2012 年最新管理咨询全案升级版 46G 》 380 元 淘宝付款 QQ ： 普通员工全员排名计算方法（案例） 计算过程 1 、按部门列出每一位员工的姓名、 考评分数 S 。 2 、一次调整：计算每一部门考评 分数的平均分 A ，该部门员工分数调 整为（ 100/A ） 3 、二次调整：以得分最低的部门 分数为 1 ，按比例求出部门权分；以 部门权分乘以员工一次调整得分得二 次调整得分 4 、重新排序 注：部门权分不要大于一次调整后 （最高分 + 最低分） / （ 2* 最低分）， 如大于概述，将权分开方后重新求得， 如：最高分为 119 ，最低分为 71 。 4 。 则权分不应大于（ 119+71.4 ） / (2*71.4)=1.33, 此次权分最高为 1.214, 可以直接使用 , 如果权分为 1 、 1.21 、 1.369 、 1.44 。最高达到 1.44 ，则应 将权分全部开方使用，即权分应为 1 、 1.1 、 1.17 、 1.2 考评计算表 部 名姓 门 A B C D 比 调 一 一次调 部门 部门 得分 平 部例 整 次 整后得 得分 权分 分 均门 分 A01 86 A02 84 A03 80 A04 78 A05 76 A06 110.252 100/78 78 =1.282 二次 调整 得分 110.25 107.688 107.69 102.56 102.56 99.996 70 1.000 100.00 97.432 97.43 72 92.304 92.30 A07 70 89.74 89.74 B01 80 111.12 128.57 B02 78 B03 70 B04 60 C01 100 C02 96 C03 92 D01 100 D02 96 D03 88 D04 76 72 96 100/72 1.389 100/96 =1.042 108.342 . 97.23 81 1.157 112.50 83.34 96.42 104.2 126.50 100.032 85 1.214 121.44 95.864 116.38 119 129.23 100/84 114.24 84 125.35 =1.190 104.72 90.44 124.06 76 1.086 113.73 98.22 “ 部门得分”利用部门经理 D05 60 71.4 77.54 的业绩得分。 《人力资源实操 2012 年全新版 3G 》 190 元 《 2012 年最新管理咨询全案升级版 46G 》 380 元 淘宝付款 QQ ： 726920704 薪酬分配的基本制度 龙之杰薪酬分配制度 •职等工资制 员工年收入 = 职等工资 *12 月 +12 * 每月绩效工资 + 年终奖金 •按职等确定月度工资水平 •按每月考核结果分配绩效工资 •各等的升降以考核为依据 •年 终 奖 金 员工年终奖金以考核为依据 •职等工资：参照行政级别将全公司各岗位统一划分等级的工资制度。 •各岗位职等工资额 = 现行工资结构中减除奖金以外的部分。为保证其刺激性，也可以再加大其额度。 《人力资源实操 2012 年全新版 3G 》 190 元 726920704 《 2012 年最新管理咨询全案升级版 46G 》 380 元 淘宝付款 QQ ： 绩效与工资挂钩方案之一 —— 根据排名结果确定绩效工资 权数 1 、对各层级进行排名 2 、根据排名结果确定 A 、 B 、 C 、 D 、 E 级 A 级点总人数的 10% 、 B 级点总人数的 20% C 级点总人数的 40% 、 D 级点总人数的 20% E 级点总人数的 10% 3 、 A 级的绩效工资权数为 1.4 、 B 级的绩效工资权数为 1.2 C 级的绩效工资权数为 1.0 、 D 级的绩效工资权数为 0.8 E 级的绩效工资权数为 0.6 4 、根据权数计算个人绩效工资 个人权数 总绩效工资 * 权数总值 《人力资源实操 2012 年全新版 3G 》 190 元 726920704 《 2012 年最新管理咨询全案升级版 46G 》 380 元 淘宝付款 QQ ： 绩效与工资挂钩方案之二 总量 —— 根据销售业绩控制绩效工资 1 、确定年度每月标准销售额。 2 、根据每月实际销额，调整绩效工资总量 绩效工资系数为： 当月实际销额 每月标准销额 3 、每月实发绩效工资总额为： 标准绩效工资总额 * 当月绩效工资系数 《人力资源实操 2012 年全新版 3G 》 190 元 726920704 《 2012 年最新管理咨询全案升级版 46G 》 380 元 淘宝付款 QQ ： 工资与绩效挂钩方案之三 员工每月绩效工资计算公式 绩效工资 = 该层级总绩效工资 * 当月绩效工资系数 * 《人力资源实操 2012 年全新版 3G 》 190 元 726920704 个人权数 该层级权数总值 《 2012 年最新管理咨询全案升级版 46G 》 380 元 淘宝付款 QQ ： 工资与绩效挂钩方案之四 月绩效工资计算流程 各层级每月考 核结果总排名 确定 A 、 B 、 C 、 D 、 E 等级 计算各层级 权数总值 计算 各员 工本 月绩 效工 资 统计本月销额 《人力资源实操 2012 年全新版 3G 》 190 元 726920704 计算绩效工资 系数 《 2012 年最新管理咨询全案升级版 46G 》 380 元 淘宝付款 QQ ：
59 页
429 浏览
【实例】广东电信人力资源部-KPI设计方法
KPI 设计方法 中国电信广东公司人力资源部 本资料选自国内最具含金量，最全面的《人力资源顶级方法与实操大全 -2011 铂金版》 资料每年升级，全国各地免费送货， ——————————————————————————————————————— * 用户至上 用心服务 Customer First Service Foremost 广东省电信有限公司 你喜欢绩效管理吗？ YES 你 喜 欢 吗 ？ 闲聊 约会 与女朋 友购物 ？ NO NO 这个重要吗？ * 用户至上 用心服务 Customer First Service Foremost * YES 广东省电信有限公司 企业人力资源价值链条 价值创造 创造要素的价值定位 •谁创造了企业的价值， 价值创造理念的整合 •知识创新者和企业家是 企业价值创造的主导要素 （ 2 ： 8 原则） •依据战略要求对价值贡 献排序 价值评价 价值分配 基于人才价值本位的价值 评价机制与工具 •以素质模型为核心的潜能评价 系统 •以任职资格为核心的职业化行 为评价系统 •以 KPI 指标为核心的绩效考 核系统 •以经营检讨及中期 / 年终述 职报告为核心的绩效改进系统 •以提高管理者人力资源管理责 任为核心的绩效管理循环系统 分配机制与形式 •多种价值分配形式：机会、 职权、工资、奖金、红利、股 权、信息、分享、认可、学习 •分权的机制与分权手册 •分享报酬体系的建立 •两金工程（“金手铐”、 “金饭碗”） •报酬的内在结构与差异 •确定富有竞争力的薪酬水平 •核心是组织权力和经济利益 分享 绩效管理体系的核心 * 用户至上 用心服务 Customer First Service Foremost * 广东省电信有限公司 目录 contents 一、 KPI 的基本概念与关键原则 二、岗位 KPI 设计 7 步法 三、岗位绩效考核表模板分享 * 用户至上 用心服务 Customer First Service Foremost 广东省电信有限公司 KPI 的基本概念 • CSF/KPA ：强调“做什么” • KPI ：强调“如何衡量” “ 量化”要求指标具有可操作性，易于获得， 并能够被定量的（ Quantitative ）或定性的 （ Qualitative ）衡量。可衡量的工作任务类的指 标也应属于 KPI 的范畴之内。 • 目标值：强调了“做到什么程度” * 用户至上 用心服务 Customer First Service Foremost * 广东省电信有限公司 制定 KPI 的关键原则 • 1. KPI 来自于对公司战略目标的分解 A 、 KPI 指标最终来源于公司的战略目标。 B 、部门和个人 KPI 是对公司战略目标的进一步分解和细化。 下级的绩效指标必须是上级指标的分解，并且支持上级指标。 C 、 KPI 指标随公司战略目标的发展演变而调整。 • 2. KPI 衡量的是重点经营活动 A 、 KPI 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的 反映。 B 、 KPI 反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素，只 针对那些对企业战略目标实现起到不可或缺作用的工作产出 进行衡量。 * 用户至上 用心服务 Customer First Service Foremost * 广东省电信有限公司 制定 KPI 的关键原则 • 3. KPI 应该是量化的，并具有可操作性 A 、指标获取难度和成本较低。 B 、指标应能被定量的或定性的衡量。 • 4. KPI 应该为组织上下所认同 A 、 KPI 的制定过程是一个员工全面参与管理、明确自 己的职责和任务的过程 。 B 、通过设置 KPI 时的沟通以及在 KPI 上达成的承诺， 员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未 来发展等方面的沟通。 KPI 是进行绩效沟通的基石。 * 用户至上 用心服务 Customer First Service Foremost * 广东省电信有限公司 目录 contents 一、 KPI 的基本概念与关键原则 二、岗位 KPI 设计 7 步法 三、岗位绩效考核表模板分享 * 用户至上 用心服务 Customer First Service Foremost 广东省电信有限公司 一个原则，七个步骤 七个步骤： 一个原则（ SMART ）： • 梳理考核指标（重点） • S （明确性） • 界定指标解释 • M （可衡量性） • 确定指标目标（重点） • 分配指标权重 • A （可达到性） • 制定评分规则 • R （实在性） • 定位数据来源 • T （时限性） • 区分考核周期 注： 1 、以 SMART 原则为七个步骤的基本准则。 2 、先主要实施两个重点步骤，其中指标目标值的优化从“多（数 量）、快（效率）、好（质量）、省（成本）”四个维度梳理。 * 用户至上 用心服务 Customer First Service Foremost * 广东省电信有限公司 岗位 KPI 设计 7 步法 • 归纳考核项目 • 界定项目内涵 • 确定项目目标 • 分配项目权重 • 制定评分规则 • 定位数据来源 • 区分考核周期 * 用户至上 用心服务 Customer First Service Foremost * 广东省电信有限公司 KPI 的承接关系 战略目标和经营重点 企业级 KPI 部门职责 部门级 KPI 岗位职责 个人业绩 KPI 个人 KPI 个人行为 KPI 职业化行为要求 行为标准 任职资格 * 用户至上 用心服务 Customer First Service Foremost * 广东省电信有限公司 KPI 的来源 关键业绩指标 来源 KPA 岗位职责 岗位基本职 责领域 本部门和跨 部门的工作 任务及项目 上级主管 的 KPA 个人任务及 项目工作目 标 个人承接 的 KPA 选择原则： 选择范围： 直观表现并可评价的 直接影响绩效结果的 通过上级的反馈与辅导 可改进的 业绩指标 KPI 扣分指标 部分关键能力指标 执行公司各 项规章制度 履行岗位职 责基本要求 防范扣分指标 行为指标 员工 KPI 包括业绩指标、行为指标、防范扣分指标三类 建议：可对一些通用类的工作或行为设置一些共性指标 * 用户至上 用心服务 Customer First Service Foremost * 广东省电信有限公司 业绩指标的确定 业绩指标主要是由部门目标分解得出的，但是分解过程往往要同岗位应负责任分析、工作模 块分析结合在一起。分解得出的指标要经过筛选，确定出确实能够反映岗位绩效的指标，作 为岗位的 KPI 进行评价。确定流程总体如下图所示。 部门目标 自上而下 目标分解 岗位 2 岗位 1 工作模块 1 指 指 指 标 标 标 指 指 指 标 标 标 指 指 指 标 标 标 X X X 工作模块 1 X X X 指 指 指 标 标 标 工作模块 1 X X X 职责补充 X X X 自下而上 工作模块 1 岗位 KPI 确定 * 用户至上 用心服务 Customer First Service Foremost * 广东省电信有限公司 各个岗位依据岗位应负的责任对部门的任务 / 目标进行分解。但通常一个部门 的任务 / 目标并不是由一个岗位承担完成的，而是由几个岗位共同承担。 部门指标 1 部 门 目 标 岗位 1 部门指标 2 岗位 1 部门指标 3 岗位 1 部门指标 4 在这个过程中，部门应该召开会议。在会议上的一项主要工作就是指标 的分解（当然，有时候部门并不以指标的形式进行分解，而是以布置工作的形式 进行），另外就是对一些工作的界面进行划分和澄清。这样能使得员工在与部门 领导的沟通中认真思考要干什么和怎么干，即使最终结果没有完全达到预期的目 标，搞清楚这两个问题本身就很有价值。 * 用户至上 用心服务 Customer First Service Foremost * 广东省电信有限公司 两种主要方法之鱼骨图法 人力资源经理目标分解 人力资源经理目标分解 人事经理 薪酬经理 统一社会化员工的薪酬结构 更新劳动合同管理制度 修改和更新福利项目 审核、修改其他一系列人事政策 降低社会化 员工流失率 为社会化员工提供培训机会 改良社会化员工的职 业发展途径 培训经理 * 用户至上 用心服务 Customer First Service Foremost * 广东省电信有限公司 两种主要方法之一一对应法 作为部门主管，我的目标 员工A的目标 增加本财政年度的利润 将× × 区的客户数提升X% 客户利润率提高x% 为当地员工提供发展机会 参加三次公司组织的培训 定期给客户X及客户Y打电话 确保没有客户投诉 在客户投诉后一周内解决客户投诉问题 * 用户至上 用心服务 Customer First Service Foremost * 广东省电信有限公司 员工在制定计划和确定指标的时候，除了对部门落实到本岗位的指标进行细化外， 还应当对本岗位的工作进行分析，因为越是基层的员工越难与企业或部门的 KPI 建 立直接的联系，有些岗位甚至根本无法与企业或部门任何一个指标有直接的联系。 指标 X 工作模块 1 岗 位 X 分析的依 据是什么？ 指标 X 指标 X 工作模块 2 指标 X 工作模块 3 指标 X 指标 X 工作模块 4 * 用户至上 用心服务 Customer First Service Foremost * 岗位说明书！ （有效的文 档或交附 件） 广东省电信有限公司 KPI 梳理：职责分析法 职责 客户需求 指标库 KPI * 用户至上 用心服务 Customer First Service Foremost * 广东省电信有限公司 岗位职责分析（以某绩效管理职责为例） 负责组织、指 导全省开展绩 效管理工作， 并持续优化， 不断提升员工 和组织绩效 考核结果 指导意见 执行效果 * 职责 输出（交 付件） 客户 需求 客户 可衡量指 标 领导 及时获得决策 参考信息 信息或通报及 时有效性 薪酬管理室 及时得到准确 的考核结果 绩效结果及时、 准确性 各单位 （部门） 得到充分的指 导意见及信息 指导意见及时 有效性 员工 被公平公正考 核，及时了解 考核结果并获 得反馈，以利 于提升绩效 员工满意度、 绩效沟通满意 度等 用户至上 用心服务 Customer First Service Foremost * 广东省电信有限公司 绩效管理业务经理职责列表（例） 职责 输出（交付件） 客户 客户需求 可衡量指标 指导意见 领导 及时获得决 策参考信息 信息或通报及时 有效性 及时得到准 薪酬管理 确的考核结 室 果 绩效结果及时、 准确性 各单位/ 部门 得到充分的 指导意见及 信息 指导意见及时有 效性 员工 被公平公正 考核，及时 了解考核结 果并获得反 馈，以利于 提升绩效 员工满意度、绩 效沟通满意度等 考核结果 负责组织建立公司绩效管理体 系，拟订相关制度与流程。 执行效果 负责公司绩效管理IT系统的建 设与管理，牵头完善绩效管理 IT系统，并确保使用。 IT系统 平稳、高效 使用对象 的系统运作 负责绩效考核的全过程管理 考核结果 及时得到准 薪酬管理 确的考核结 室 果 …… * 用户至上 用心服务 Customer First Service Foremost * IT系统运行报告 、故障处理及时 有效率等 绩效结果及时、 准确性 广东省电信有限公司 指标整合： KPI 的有效性测试 用 SMART 原则测试其是否有效（主要从 是否有明确标准、是否容易衡量、是否 能获得考核数据 / 信息、是否可日常观 察、是否基本以月度为频率等方面切 入） 原有 KPI ＋ 新增 KPI 1 、用矩阵测试筛选出更关键、更可 控的指标； 2 、将目标一致或接近 的指标进行合并； 3 、抽取部分内 容相关的工作，转换为过程性指标。 拟设置 KPI 整合 验 证 1 、充分讨论，用 SMART 原则再次测试其 有效性； 2 、模拟评分，根据 KPI 所涉 及工作 1 － 4 月的完成情况进行评价， 验证是否有可信的交附件与考核信息以 及考核结果是否有区分度与客观性。 * 用户至上 用心服务 Customer First Service Foremost 指标整合 的案例 本次设置 KPI * 广东省电信有限公司 指标筛选： KPI 的有效性测试 1 全面性测试 2 有效性测试 平衡计分 理论 与公司指标 关联 3 内部逻辑 关系测试 4 5 关联度测试 矩阵测试 可控程度 SMART 原则 * 用户至上 用心服务 Customer First Service Foremost * 重要程度 广东省电信有限公司 全面性测试： • KPI 体系反映到部门或岗位的定位及主要职 责领域。 * 用户至上 用心服务 Customer First Service Foremost * 广东省电信有限公司 有效性测试 该指标是否可理解？ • 是否用通用商业 / 职业规范语言定义？ • 能否以简单明了的语言说明？ • 是否有可能被误解？ 该指标是否可控制？ • 对该指标的结果是否有直接的责任归属？ • 绩效考核结果是否能够被基本控制？ * 用户至上 用心服务 Customer First Service Foremost * 广东省电信有限公司 有效性测试 该指标是否可实施？ • 是否可以用行动来改进该指标的结果？ • 员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影 响？ 该指标是否可信？ • 是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？ • 数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？ • 数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？ 该指标是否可衡量？ • 指标可以量化吗？ • 指标是否有可信的衡量标准？ * 用户至上 用心服务 Customer First Service Foremost * 广东省电信有限公司 有效性测试 支持该指标的数据是否可低成本获取？ • 有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得？ • 获取指标的成本是否高于其价值？ • 该指标是否可以定期衡量？ 该指标是否与目标一致？ • 该指标是否与某个特定的战略目标相联系？ • 指标承担者是否清楚企业的战略目标？ • 指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标实现？ 该指标是否与整个指标体系一致？ • 该指标和组织中上一层的指标相联系吗？ • 该指标和组织中下一层的指标相联系吗？ * 用户至上 用心服务 Customer First Service Foremost * 广东省电信有限公司 内部逻辑关系测试与关联度测试 • 内部逻辑关系测试：平衡计分卡四个维度 的 KPI 之间存在逻辑关系，最终保证财务 维度指标的达成。 注：这里仅指组织 KPI • 关联度测试： KPI 的达成能够保证部门业 绩指标或公司关键成功因素的实现。 * 用户至上 用心服务 Customer First Service Foremost * 广东省电信有限公司 矩阵测试 • 从岗位对指标的可控程度和战略优先级两个维度分析其可 控性和优先程度，重点应关注的是优先程度高同时又为岗 位任职者可以控制和施加影响的指标。 高 7 6 可 控 性 第四象限 第二象限 第三象限 5 4 3 2 低 第一象限 1 1 2 3 4 5 优 先 性 低 * 用户至上 用心服务 Customer First Service Foremost 6 7 高 * 广东省电信有限公司 岗位 KPI 设计 7 步法 • 归纳考核项目 • 界定项目内涵 • 确定项目目标 • 分配项目权重 • 制定评分规则 • 定位数据来源 • 区分考核周期 * 用户至上 用心服务 Customer First Service Foremost * 广东省电信有限公司 为什么需要界定项目内涵？ • 打鸟的故事——谁对谁错？ • 采购供应及时率——谁对谁错？ 如何界定项目内涵？ • 确定需要界定的疑问点 • 列出各疑问点不同的理解方式 • 拟定各疑问点的内涵 • 对照常规和现行做法，避免冲突 • 让相关人员都理解界定的内涵 * 用户至上 用心服务 Customer First Service Foremost * 广东省电信有限公司 岗位 KPI 设计 7 步法 • 归纳考核项目 • 界定项目内涵 • 确定项目目标 • 分配项目权重 • 制定评分规则 • 定位数据来源 • 区分考核周期 * 用户至上 用心服务 Customer First Service Foremost * 广东省电信有限公司 这些可以作为 KPI 的目标吗？ 提高市场占有率 达到预算目标 对市场情况进行分析 …… * • • • • 用户至上 用心服务 Customer First Service Foremost * 广东省电信有限公司 三种方法： 都必须遵循 SMART 原则 • 内部历史数据法 • 外部竞争数据法 • 假设求证法（注意资源匹 配问题） 定性指标可以用双方都能理 解的标准（阶段目标、阶段 效果、时间节点等）衡量 目标设置既是科学，即数据的分析和论证；同时又是 艺术，即公司与员工就业绩目标共识的达成 * 用户至上 用心服务 Customer First Service Foremost * 广东省电信有限公司 定量目标设置的数据采集分析表 绩效指 标名称 历史数据 一 月 二 月 三 月 四 月 五 月 借鉴数据 六 月 七 月 八 月 A 预 计 全 年B 本 公 司 C 同 行 业 D 行 业 外 E 预 算 目 标 目标值 短 期 长 期 G H F 指标 1 指标 2 指标 3 … • （ A ）：取自“绩效指标汇总表” （ B ）：根据当年 1 － 8 月的指标数据预估全年的指标数 （ C ）：取自公司历年最佳运作指标值统计表 （ D ）：取自电信行业内最佳实践表或行业竞争数据表 （ E ）：取自行业外最佳实践表 （ F ）：取自根据全面预算计算出的绩效目标 （ G ）：由全部制定人员以公司下达的目标值为指南，根据（ A － F ）的结果，综合平衡后制定 （ H ）：根据 A 、 B 、 C 的变化趋势， G 项的结果以及公司下达的战 略目标，综合平衡后制定 * • • • • • • • 用户至上 用心服务 Customer First Service Foremost * 广东省电信有限公司 指标目标的四个维度举例（ “多、快、好、省”） 4 维度 举例 数量 开发渠道的数量： 目标：开发 X 个渠道 计分办法：每少 1 个渠道扣 20 分 时间 完成时间： 目标： X 月前完成 计分办法：每超 1 天扣 10 分 质量 得到领导认可： 目标：领导认可全部渠道的效果 计分办法：领导每不认可 1 个渠道扣 20 分 成本 预算控制： 目标：预算控制在 X 元内 计分办法：每超 10 ％预算扣 10 分 * 指 标 招 1 聘 渠 道 2 开 发 3 用户至上 用心服务 Customer First Service Foremost * 广东省电信有限公司 考核表示例 招聘渠道开 发 权 重 目标值 计分办法 在 6 月 30 日前 内完成 3 个招聘 渠道的开发，确 保渠道效果得到 领导认同，并将 预算控制在本月 上报财务部的预 算额度内 每迟 1 天扣 10 分，每少 1 渠道扣 20 分，领导每否决 1 渠道扣 20 分，每 超 10 ％预算扣 10 分 * 考核项目 用户至上 用心服务 Customer First Service Foremost 结果 * 得分 广东省电信有限公司 三个目标，二个要求，一个支持 1 、三个目标： 1 ）最低目标 2 ）基准目标 3 ）挑战目标 2 、二个要求： 1 ）可达成 2 ）有挑战性 3 、一个支持 对于极具挑战性的指标，企业 / 部门 / 直线经理应该提供资源支持。 * 用户至上 用心服务 Customer First Service Foremost * 广东省电信有限公司 目标的分解：剥洋葱法 • 像剥洋葱一样，将大目标分解成若干个小 目标，再将每个小目标分解成若干个更小 的目标，一直分解下去，直到知道现在该 干什么 小目标 * 大目标 用户至上 用心服务 Customer First Service Foremost 更小目标 * 即时目标 广东省电信有限公司 目标的分解：多杈树法 • 树干代表大目标 • 每一根树枝代表小目 标 • 叶子代表即时的目标， 即现在要去做的每一 件事 * 用户至上 用心服务 Customer First Service Foremost * 广东省电信有限公司 多杈树的画法 1. 写下一个大目标 2. 写出实现该目标所有的必要条件及充分条件，作为小目 标，即第一层树杈 3. 写出实现每个小目标所需的必要条件及充分条件，变成 第二层树杈 4. 如此类推，直到画出所有的树叶 - 即时目标为止，才算完 成该目标多杈树的分解 5. 检查多杈树分解是否充分、即反之从叶子到树枝再到树 干，不断检查如果小目标均达成，大目标是否一定会达 成，如是则表示分解已完成；如不是则表明所列的条件 还不够充分，继续补充被忽略的树枝 * 用户至上 用心服务 Customer First Service Foremost * 广东省电信有限公司 * 用户至上 用心服务 Customer First Service Foremost * 广东省电信有限公司 符合 SMART 原则目标常用格式 要干什么 结果是什么 条件是什么 什么时间 缩短 生产周期 18% 本年年底 开发 一种功能软件包 达成 3.5 级 或更高级别 2006 年 8 月底 前 销售 完成 解决 编写出 生产出 提高 修建 达到 降低 执行 明白 知道 有效地 认识到 成为 实现 合理的 精确地 * 用户至上 用心服务 Customer First Service Foremost * 广东省电信有限公司 符合 SMART 原则目标简化格式 目标项目 完成标准 目标 滞销品减少 30 ％ 目标 钢琴考级 * 好的目标 用户至上 用心服务 Customer First Service Foremost 3 级，今年 7 月 * 广东省电信有限公司 绩效目标设定误区 目标不能舍本逐末 目标不能全而杂 目标不能太复杂 目标不能“鞭打快牛” * • • • • 用户至上 用心服务 Customer First Service Foremost * 广东省电信有限公司 职能部门如何确定目标？ 原目标：尽可能减少财务差错 数字 化 化 体 具 新目标 = 凭证填写错误一年不超过 4 次 * 用户至上 用心服务 Customer First Service Foremost * 广东省电信有限公司 服务岗位如何确定目标 岗位职责 接转电话 来客接待 信件收发 接受传真 复印 * • • • • • 用户至上 用心服务 Customer First Service Foremost 工作规范 • 迅速 ( 电话振铃不超过 3 次 ) • 声音亲切、清晰 • 标准用语：“您好，这里是 XX 公司” • 周到（在分机人员不在座位 时，准确记录来电人员姓名、 电话，以便回复） * 广东省电信有限公司 岗位 KPI 设计 7 步法 • 归纳考核项目 • 界定项目内涵 • 确定项目目标 • 分配项目权重 • 制定评分规则 • 定位数据来源 • 区分考核周期 * 用户至上 用心服务 Customer First Service Foremost * 广东省电信有限公司 权重设定的经验 最佳实践 原因 过高的权重会导致员工“抓大头扔小 头”，对其他与工作职责相关的工作 指标不加关注；且过高的权重会使员 工考核风险过于集中，万一不能完成 指标，则全年的薪酬会受很大影响 每个指标的 KPI 权 重一般不高过 30 ％ 太低的权重会使员工不关注该指标 每个指标的 KPI 权 重一般不低于 5 ％ 倍 的完成，使该指标形同虚设 权重一般取 5 ％的整数 可以简化计算的难度 差异化使员工清楚其最重要的工 权重要体现差异，尽量 避免平均化 作是什么，使他在需要平衡和取 舍时容易做出选择 * 用户至上 用心服务 Customer First Service Foremost * 广东省电信有限公司 权重设定的方法（一）：经验法 • 这是一种主要依靠历史数据和决策者直观判断确定权重的简单方法。 • 从“硬件”上讲，这种方法需要企业有比较完整的考核记录和相应 的结果评价； • 从“软件”上讲，它是决策者个人根据自己的经验和对各项评价指 标重要程度的认识，或者从引导意图出发，对各项评价指标的权重 进行分配，也可以是集体讨论的结果。 缺点：片面性，数据的信度、效度不高，要求决策者能力非常强。 优点：决策效率高，成本低，经过沟通后达成共识，容易为人接受。 * 用户至上 用心服务 Customer First Service Foremost * 广东省电信有限公司 权重设定的方法（二）：权重因子判断法 • 专家评分 • 集体性的意见共识：充分论证 * 用户至上 用心服务 Customer First Service Foremost * 广东省电信有限公司 权值因子判断表示例 序号 评价指标 1 评价要素 要素 1 要素 2 要素 3 要素 4 要素 5 要素 6 评分值 指标 1 × 4 4 3 3 2 16 2 指标 2 0 × 3 2 4 3 12 3 指标 3 0 1 × 1 2 2 6 4 指标 4 1 2 3 × 3 3 12 5 指标 5 1 0 2 1 × 2 6 6 指标 6 2 1 2 1 2 × 8 权值统计计算表示例 计算过程 序 号 评价 指标 1 2 3 4 5 6 7 8 评分 总计 平均 评分 权值 调整后 权值 1 指标 1 15 14 16 14 16 16 15 16 122 15.25 0.25417 0.25 2 指标 2 16 8 10 12 12 12 11 8 89 11.125 0.18542 0.20 3 指标 3 8 6 5 5 6 7 9 8 54 6.75 0.11250 0.10 4 指标 4 8 10 10 12 12 11 12 8 83 10.375 0.17292 0.20 5 指标 5 5 6 7 7 6 5 5 8 49 6.125 0.10208 0.10 6 指标 6 8 16 12 10 8 9 8 12 83 10.375 0.17292 0.15 60 60 * 60 480 * 60 60 60 60 60 用户至上 合计 用心服务 Customer First Service Foremost 60 1.00001 1.00 广东省电信有限公司 具体指标 60% 对经济效益影响 25% 可控性 15% 可测性 加权 得分 附加 权重 权重 •净营运资产贡献率 •营销收入 •预算网络成本贡献率 •应收帐快周转次数 •营销成本 2 2 4 2.3 4 2 4 2 3 4 3.5 2.55 1 2 4 1.7 10%(10.1%) 1 2 4 1.7 10%(10.1%) •大客户收入 / 总收入 •大客户满意度 2 2 4 2.3 10%(10.3%) 2 2 3 2.15 20 ％ 10%(9.7%) •团队人员流失率 3 2 4 2.9 10 ％ 10%(10.0%) 15%(13.7%) 20%(20.9%) 70 ％ 15%(15.2%) 亦可采用月亮图表示： 权重计算公式 指标权重＝（对经济效益影响 ×60 ％＋可控性 ×25 ％＋可测性 ×15 ％） × 附加权 重 该类所有指标的总加权得分 * 用户至上 用心服务 Customer First Service Foremost * 广东省电信有限公司 岗位 KPI 设计 7 步法 • 归纳考核项目 • 界定项目内涵 • 确定项目目标 • 分配项目权重 • 制定评分规则 • 定位数据来源 • 区分考核周期 * 用户至上 用心服务 Customer First Service Foremost * 广东省电信有限公司 标准计分法 • 以指标内容中所规定的标准为单位进行计分，又分为递减计分与加减计分。 • 加减计分：达到基准目标得基准达标分（可定为权重分的 80 ％）；未达到基准目 标的，在基准达标分的基础上进行扣分，扣完为止；在完成基准目标的前提下， 在基准达标分的基础上进行加分，加至该项指标权重分为止。 举例 计分办法 线形增减 月产量 达到基准目标得 X 分，每多（少）完成 M 吨加（扣） N 分，最高得分为该项指标的 权重分，最低得分为 0 分 难易折线 销售目标达成率 （假设挑战目标 为 A ，基准目 标为 B ，最低 目标为 C ） （ 1 ） B 实际达成 =A 时，实际得分＝ （权重分－基准达标分） × （实际达成－ B ） ÷ （ A － B ）＋基准达标分 （ 2 ） C 实际达成 =B 时，实际得分＝ 基准达标分 × （实际达成－ C ） ÷ （ B －C） * 形式 用户至上 用心服务 Customer First Service Foremost * 广东省电信有限公司 等级计分法 • 将指标目标的程度分为若干等级进行计分。 • 注意：由于是以等级作为计分的基础，因此必须明确何种等级是作为该指标的基 准目标，何种等级是作为该指标的挑战目标。 • 等级计分法又有弹性计分与刚性计分、连续计分与间隔计分等具体形式。 销 售 预 测 准 确 率 评价标准 权 重 30 分 A （挑 战目 标） B C （基 准目 标） D 90 ％≤ 销售预 测准确 率≤ 100 ％ 80 ％ ≤销售 预测准 确率＜ 90 ％ 60 ％ ≤销售 预测准 确率＜ 80 ％ 销售预测 准确率＜ 60 ％ 30 － 29 分 28 － 25 分 24 － 20 分 19 － 10 分 * 考 核 指 标 等级 1 （挑战目 标） 等级 2 部门人员团 结，相互间 工作配合性 好，团队凝 骤力强 部门人 员较团 结，相 互配合 性较好， 团队凝 聚力较 强 部门人员 团结，相 互配合性 一般，团 队凝聚力 一般 部门人员团 结，相互配 合性较差， 团队凝聚力 较低 30 28 24 18 考核指 标 用户至上 用心服务 Customer First Service Foremost 团队凝 聚力 得分 * 等级 3 （基准目 标） 等级 4 广东省电信有限公司 分散计分法 • 将指标的内容 / 目标分成几个点分别计分，一般为累积计分制。 • 积分分为正向积分与负向积分两种。 • 有时候，这种计分办法可能是多种计分办法的融合。 名称 指标描述 权 重 目标值 基准目标： 1、及时制定工作计划； 月工作计划制定 2、能统筹兼顾、抓住重点； 月工作计划制 的及时性、完整 15 3、计划完成率达到100%。 定与执行 性及完成情况。 挑战目标：1、按要求提前完成计 划；2、在临时增加重大任务的情 况下仍能按要求完成计划。 * 用户至上 用心服务 Customer First Service Foremost 计分办法 1、达到基准目标得12分。出现以下情况，在达标分基础 上进行扣分： 1）未及时制定工作计划，每超一天扣0.5分； 2）质量未达到基准目标,由分管领导视情况扣0.5-2分； 3）计划完成率每低5%扣0.5分。 2、在达成基准目标的前提下，视具体情况进行加分。 * 广东省电信有限公司 解决数据来源问题，需注意： 避免数据来源与被考核对象为同一个人。 分子分母的每一个数据都有具体来源。 数据来源于多个岗位或部门要进行甄别。 多个部门相互提供的数据要验证。 * • • • • 用户至上 用心服务 Customer First Service Foremost * 广东省电信有限公司 岗位 KPI 设计 7 步法 • 归纳考核项目 • 界定项目内涵 • 确定项目目标 • 分配项目权重 • 制定评分规则 • 定位数据来源 • 区分考核周期 * 用户至上 用心服务 Customer First Service Foremost * 广东省电信有限公司 目录 contents 一、 KPI 的基本概念与关键原则 二、岗位 KPI 设计 7 步法 三、岗位绩效考核表模板分享 * 用户至上 用心服务 Customer First Service Foremost 广东省电信有限公司 岗位：绩效管理业务经理 & 室经理 31 日 业绩 指标 1 权重 指标描述 建设并完善 全省绩效管 理制度及流 程，全面掌 全省绩效 握绩效管理 管理 制度的执行 落地情况， 对存在的问 题进行分析， 提出对策 示 15 目标值 计 分 办 法 取值方 取值 法 周期 备 注 1 、达到基准目标值，得 12 分。出现以下情 况，在基准达标分基础上进行扣分： 基准目标： 1 、全省制 1 ）未及时发现全省绩效管理制度、流程、 度完善，流程合理； 2 、执行中存在的问题，每次视情况扣 1.5 、 3 、 采取有效措施，全省按 6 分 (Ⅲ-Ⅰ 级 ) ；未及时提出有效解决方案， 制度执行； 3 、有效提 每次视情况扣 1.5 、 3 、 6 分 (Ⅲ-Ⅰ 级 ) 。 高直线经理绩效管理能 2 ）未制定提高直线经理绩效管理能力相关 力； 4 、每月 30 日前 工作的计划，或开展相关工作成效不理想的， 出当月绩效管理情况简 视情况扣 1.5 、 3 、 6 分 (Ⅲ-Ⅰ 级 ) 。 自评、 报，简报内容质量达到 3) 每月 30 日前未出简报，每推迟一个工作 分管领 要求； 5 、按计划组织 日扣 1.5 分 (Ⅲ 级 ) 。 导初评、 完成考核表模板的制定 4 ）简报未达到要求的，未达到一项要求视 月度 部门总 工作； 6 、及时做好其 情况扣 1.5 、 3 、 6 分 (Ⅲ-Ⅰ 级 ) 。 经理终 他日常管理工作并无差 5 ）绩效管理推进未达到要求，每项视情况 评 错。 扣 1.5 、 3 、 6 分 (Ⅲ-Ⅰ 级 ) 。 挑战目标： 1 、在保证 6 ）未按计划组织完成考核表模板制定工作 基准目标质量的前提下，的，每次视情况扣 1.5 、 3 、 6 分 (Ⅲ-Ⅰ 比基准目标规定的时限 级 ) 。 提前完成工作； 2 、工 7 ）其他日常管理工作未及时开展或发生错 作的创新性、预见性与 漏，视情况每处扣 1.5 、 3 、 6 分 (Ⅲ-Ⅰ 全面性较为突出。 级)。 2 、在达成基准目标的前提下，视挑战目标 的达成情况给予加分。 例 * 考核指标 类别 序号 名称 有效期： 2009 年 1 月 1 日至 2009 年 12 月 用户至上 用心服务 Customer First Service Foremost * 广东省电信有限公司 岗位：员工关系管理高级主管 有效期： 2009 年 1 月 1 日至 2009 年 12 月 31 日 考核指标 业绩指 标 序 号 1 名称 劳动合 同管理 制度落 实的情 况 指标描述 1 、提供劳 动合同管理 业务咨询； 2 、督促指 导各单位的 劳动合同规 范管理； 3 、每月检 查各单位的 劳动合同签 订终止等情 况 权重 目标值 计 分 办 法 基准目标： 1 、达成基准目标得 8 分，出现以下情况，在 1 、按月对全省劳动用工管理 基准达标分基础上进行扣分： 制度及流程进行梳理评估，及 1 ）未按月对全省劳动用工管理制度及流程进 时提供劳动合同管理业务咨询； 行梳理评估的，视情况扣 1 、 2 、 4 分 （ III-I 级） 2 、根据劳动合同管理系统数 2 ）未及时提交报表，扣 1 分（Ⅲ级）；未及 据，每月出具各单位劳动合同 时提交分析报告，扣 1 分（Ⅲ级）。 管理情况报表，提交分析报告。 3 ）劳动合同签订率每低 0.1 ％扣 2 、 4 分 自评、 （ II-I 级），签订及时率每低 0.1 ％扣 1 劳 室经理 3 、全省员工劳动合同签订率、动合同签订率每低 0.1 ％视情况扣 2 、 4 分 初评， 及时率达到 100 ％。 （ II-I 级），签订及时率每低 0.1 ％视情况 10 分管领 月度 4 、劳动合同文本符合规范。 扣 1 、 2 、 4 分（ III-I 级）。 导复评、 5 、及时发现劳动合同管理中 4 ） 总经理 存在的问题，并跟踪整改。 5 ）劳动合同文本不规范，视情况扣 终评 6 、按要求开展其他日常管理 2 、 4 、 8 分（ III-I 级）。 工作，及时、无错漏。 6 ）未及时发现劳动合同管理中存在的问题或 挑战目标： 整改落实不到位，每次视情况扣 1 、 2 、 4 分 1 、在保证基准目标质量的前 （ III-I 级）。 提下，比基准目标规定的时限 7 ）其他日常管理工作发生错漏，视情况每处 提前完成工作。 差错扣 1 、 2 、 4 分（ III-I 级）。 2 、工作的创新性、预见性与 2 、在达成基准目标的前提下，视情况进行加 全面性较为突出。 分。 示 部 分 取 自 MS S 系 统 例 * 类别 取 取值方 值 备 法 周 注 期 用户至上 用心服务 Customer First Service Foremost * 广东省电信有限公司 让我们共同提高绩效管理的绩效水平， 向着 P1 的目标进发！ 谢谢！ * 用户至上 用心服务 Customer First Service Foremost 广东省电信有限公司
62 页
427 浏览
KPI量化考核公开课
KPI 绩效考核量化技术实 务 主讲 : 姜上泉 专业 · 诚信 · 认真 · 负责 · 守时 · 细节 * * 通过学习本课程，使您掌握： ①. 定性考核与定量考核的差别 ②. 实施定量考核的八步骤法 ③. 成功设计定量考核表的方法 ④. 绩效考核成绩的有效应用 * * 一 . 传统考核与量化考核的差别 传统考核表 绩 效 工 作 态 度 能 力 考 核 * 工作完成的质 记事 : □出 色 □满 意 □尚 可 □较 差 □差 工作完成的量 记事 : □出 色 □满 意 □尚 可 □较 差 □差 作风纪律 记事 : □出 色 □满 意 □尚 可 □较 差 □差 积极性 记事 : □出 色 □满 意 □尚 可 □较 差 □差 责任感 记事 : □出 色 □满 意 □尚 可 □较 差 □差 协调性 记事 : □出 色 □满 意 □尚 可 □较 差 □差 周全性 记事 : □出 色 □满 意 □尚 可 □较 差 □差 基础知识 记事 : □出 色 □满 意 □尚 可 □较 差 □差 专业知识 记事 : □出 色 □满 意 □尚 可 □较 差 □差 专业技能 记事 : □出 色 □满 意 □尚 可 □较 差 □差 体 力 记事 : □出 色 □满 意 □尚 可 □较 差 □差 理解能力 记事 : □出 色 □满 意 □尚 可 □较 差 □差 交际能力 记事 : □出 色 □满 意 □尚 可 □较 差 □差 计划能力 记事 : □出 色 □满 意 □尚 可 □较 差 □差 统筹能力 记事 : □出 色 □满 意 □尚 可 □较 差 □差 基 本 能 力 工 作 能 力 * 一 . 传统考核与量化考核的差别 量化考核示意图 绩 序号 1 2 3 4 效 指 标 项目 项目 计算 评分 数据 考证 权重 名称 界定 公式 最高 考核 最低 规则 来源 周期 指标 指标 指标 由于没有明确 项目的内涵而 导致绩效数据 无法准确是很 多公司难以推 行考评体系的 主要原因之一 没有计算公式 或统计方法就 不能称为”量 化” 这看是一个简 单 的部分 , 但很多公司却 不能反映达成 指标的难易程 度 绩效数据应 尽量避免来 自本岗位或 本部门 , 否 则会有失真 实性和公平 性 5 * * 一 . 传统考核与量化考核的差别 量化考核明细表 考 评 项 目 销售计划完成率 定 量 新客户销售额比例 部 分 工程款项回收率 目标 % 实际销售额 / 计划销售 =A% ≥100 本期新客户销售额 / 上期新 客户销售额 =B% 实际回收款 / 应收款 =C% 配分 资料 50 ≥120 20 ≥99.8 20 ≤8 10 市场销售费用率 市场销售费用 / 销售额 =D% 市场研究、规划、实施的有 效性 评审市场调研、市场分析等报告 8 评审制度和文件，考核实施效果 4 评估效果 4 定 性 经营手段与方法不断改善的 部 有效性 分 客户管理与沟通的有效性 * 核 算 方 式 财 务 部 总 经 办 * 二 . 绩效量化的八大因素 绩效量化流程图 归纳 考核 项目 一 * 列举 计算 方式 二 界定 项目 内涵 三 确定 项目 目标 四 权重 项目 配分 五 制定 评分 规则 六 定位 数据 来源 七 区分 考核 周期 八 * 1. 归纳考核项目 ①. 从职责描述中归纳考核项目 IE 的岗位说明书与考核项目的提取 如： IE （工业工程师） 职 责 见 1 编写 SOP 标准作业指导书 2 提高产能 产能分析 证 … … 考核项目 1 《标准作业指导书》的编写 2 产能提高的程度 … … * * 1. 归纳考核项目 ②. 选择关键项目的三大原则和工具 这么多项目 总不能每一 个都考核吧 ? 注意职责描述时的动词 主要的 : 负责 / 制定 / 承担 / 统计 次要的 : 参与 / 协助 / 建议 / 配合 * 选择考核项目的三大原则 原则一 : 体现岗位核心价值的 原则二 : 花费工作时间较多的 原则三 : 达成结果难度较大的 常用工具 归纳综述法 对比排序法 * 1. 归纳考核项目 ③. 考核项目的四大导向 考核项目的四大导向 : 收益导向 如 : 投资回报率、销售毛利率 效率导向 如 : 劳动生产率、流动资金周转率 成长导向 如 : 销售额增长率、利润增长率 安全导向 如 : 货款回收率、资产负债率 注意 , 文中是以与财务或总体经营有关责任人的考核项目为例。 * * 1. 归纳考核项目 ④. 描述考核项目的三个维度 质 量 评价职责 履行优劣 的 标 准 成 本 * 时 间 * 1. 归纳考核项目 ④. 描述考核项目的三个维度 IE 考核项目的衡量 IE 工程师考核项目名称 考核项目名称 1 标准作业指导书 项目名称 编写及时完成率（时间） 编写内容准确率（质量） 2 产能提高的程度 产能提高率（时间 / 效率） 人工成本降低率（成本） 3 * …… * 1. 归纳考核项目 ⑤. 从《工作计划》中归纳考核项目 ×× 公司人力资源部经理九月份工作计划 工作事务 完成标准 / 指标 员工厂牌全部换成 IC 卡 完成 E-hr 系统中员工档案的初始 化 与东昌职业学校签订人员供需合同 100% 合同书 集中经理讲解 开始推行 PMT 提交的《职务权限》 完成《宿舍匹配与人员住宿标准》 厂庆十周年优秀员工评选 …… * 工作目标 完成日期 9/25 9/15 9/18 9/2 交总经理审批 评选结果 …… 9/20 工作行为 …… * 1. 归纳考核项目 ⑥. 从组织要求中归纳考核项目 七大行业经营侧重点与考核的关键项目 行业 战略重点 关键绩效项目 男性 品牌运作，以专卖店的方式销售 休闲 风格定位准确，以多样式、时尚取胜 服装 快速反应，即时上市 专卖店增长率 出口 为客户 OEM 争取世界著名品牌 小型 规模化生产，力求降低成本和费用 家电 准时出货，缩短生产周期 客户质量 环保，让顾客放心使用 装修 品类齐全，适应个性化装修 涂料 运用新型原料，降低配方性成本 通信 先有一流的人才，才有一流的技术 软件 产品的功能领先，性能稳定 * 款式开发完成率 生产进度达成率 成本降低率 出货准时率 环保指数达标率 七大行 业的经 营侧重 点 与 K P I 产品开发完成率 配方成本降低率 招聘合格率 新产品销售额 * 1. 归纳考核项目 ⑥. 从组织要求中归纳考核项目 七大行业经营侧重点与考核的关键项目 行业 战略重点 密布销售网点，遵循就近消费原则 日用 产品多样化，功能新颖 化工 价格合理，走大众化道路 空调 稳定现有客户，增加同一客户购买数量 塑料 进一步降低成本，以价格争取新客户 配件 准时交货，配合客户“零库存”动作 增加加工网点，降低运输成本 家养 以质量为基础，打赢价格战 饲料 增加对大用户的直销，减少流通环节 * 关键绩效项目 销售网点增长率 产品开发完成率 配方成本降低率 客户用量占有率 制造费用降低率 交货准时率 收购加工厂个数 说明 左表 仅以 咨询 客户 为例 材料成本降低率 大用户销售增长率 * 1 . 归纳考核项目 ⑥. 从组织要求中归纳考核项目 同一企业四个阶段的经营侧重点和关键考核项目 创建期 发展期 成熟期 衰退期 战略重点 力求产品差异化个性； 令顾客接受你的产品 扩大生产规模；提 高销售数量 降低成本和提高效率； 强化品牌和产品特色 减少投入和回收投资 解决内外部矛盾 市场 营销 广告宣传的有效性；经 销商开发完成率 销售计划完成率； 货款回收率 销售利润达成率；新产 品销售额完成率 呆账发生控制率；销 售费用控制率 产品 研发 产品功能 / 性能优越性； 产品开发达成率； 产品技术指标达成率 中试一次性合格率 产品改良项目达成率； 替代部件成本降低率 产品替换进度达成率； 库存材料利用率 产品 制造 作业标准化完成率；产 成品最终合格率 生产计划完成率； 准时出货率 制造费用降低率；产品 一次性合格率 生产周期缩短率；产 品库存降低率 财务 管理 融资计划完成率；财务 制度建设完成率 流动资金周转天数 财务支持满意度 运营成本降低率；应收 账款控制率 不良资产控制率；呆 账回收率 人力 资源 人力资源规划有效性； 培训计划完成率 招聘计划完成率； 人均生产增长率 人力成本降低率；人员 流失率 劳动纠纷次数控制率； 人员淘汰 / 替换达成 率 各 职 能 部 门 关 键 绩 效 项 目 * * 2. 列举计算公式 列举计算公式的三种方法比较 要点描述 比 例 型 实际达成值与预 期值之比 绩效目标与计算 结果往往是一个百 分比值 将结果统计形成 统 一个数值 计 绩效目标与计算 型 结果往往是一个数 值 不统计实际发生 倒 的总量，直接典型 扣 事例或数据从得分 型 中按规定扣除 * 优 点 不 足 常用之处 通过公式计算 , 结 公式不易列准 果比较精确 确 强调的是实绩与目 分子、分母数 标的比例，更能体现 据收集难度大 责任者的达成程度 数据性较强的项目 数据来源稳定的项目 强调达成率的项目 数值绝对值较大的项目 不易体现实 列出数据收集范围 际达成与目标 与统计方式即可，易 之间的比例关 操作 系 绝对数据比相对值更具 有考评价值的项目 运用比例型时数据收集 难的项目 偶然性大 增分的可能 性小 , 易挫伤 责任者的积极 性 常用于较重大禁止发生 的事例或数据的项目 数据发生比例较小或统 计数据的成本太高的项目 操作简便 数据来源直观 * 2. 列举计算公式 案例 1: 不要盲目使用比例型计算方法 珠海有家生产空调的公司 , 因为盲目采用比例计算方法，闹出 了笑话 。该公司对前台小姐接电话的职责采用了比例计算方 法 , 规定了电话接错率。公式为：电话接错率 = 接错的电话 ÷ 接电话的总次数，考核接错 ( 以部门投诉为准 ) 比例 ，数据来 接电话的总次数 源于电脑打印结果 。事实证明，这种考核方式成本太大，也 没有必要 。他们对销售部的市场占有率进行了考核。市场占 有率 = 本公司的产品销售总台数 ÷市场总台数。在统计本公司 市场总台数 的产品销售总台数时又将不同批号的产品分类汇总 。事实证 明，这一数据是没有必要的 , 只需要采用增长率就可以了。所 以不要陷入事事考核都用比例型计算方式的极端。 * * 3. 界定项目内涵 案例 2: 界定考核项目与计算公式是考核的基础 很多公司对采购部的考核都有及时供应比例这一项目，但是 不同的部门这一比例的数据却有很大不同。采购部认为他们的 及时供应率为了 100% 或 99.9% ，但是如果问生产部采购部的及 时供应比例是多少 , 他们可能会说 20% 或者 80% ，他们很少认同 采购部的结果。 为什么相差这么大呢？主要源于他们对及时供应的认识不同。 生产部认为，及时是按照计划规定的某一个时间，到达指定的 检查的地方。而采购部认为，只要不影响生产部生产，就是及 时供应。而品管部则认为 , 只有等待品管部的质量检验合格 , 然 后按要求供应生产部 , 才算及时供应。一个项目 ，三个部门有 三种理解，这样肯定会影响项目的考核。 * * 3. 界定项目内涵 界定项目内涵的方法 第 一 步 确定需要界 定的疑问点 从考核项目 及其计算公 式或统计方 法中确定或 重新定义的 疑问点。 * 第 列出各个疑 二 问点不同的 步 理解方式 将各个疑问 点可能产生 的不同的理 解方式即疑 问点不同的 答案尽可能 一 一列出 。 第 三 步 拟订各疑问 点的内涵 根据公司的 具体情况和 岗位职责选 择一种合适 的理解方式 或答案，作 为这个疑问 点的内涵 * 3. 界定项目内涵 界定项目内涵的方法 第 对照常规和 四 现行的做法 步 避免冲突 将拟定的内 涵与常规和 现行的做法 或规定进行 比较，得出 一致性结论 , 避免冲突。 * 第 让相关人员 五 都理解界定 步 的内涵 将界定的内 涵以书面方 式明确下来， 并让考核者 和被考核者 等相关人员 都知道。 第 六 步 必要时可以增 加详细的附件 若考核项目 的内涵牵涉 到太多的文 字、数据图 表甚至实物 样品时，将 它们附在其 后。 * 4. 确定项目的目标 最低目标的设立 组织的最低期望 , 出现这 最低 个数值时组织 指标 绩效将会受到较大损害 。当绩效结果 低于这个数据时 , 该项考核得分为 0 最低 考核项目 项目名称 1 线切割 合格率 2 钼 丝 节约率 设 备 3* 完好率 考核指标 指标 计算方式 项目界定 最高 指标 线切割合格率 = 合格 数 ÷切割总数 ×100% 经过切割的产品 ( 模具和样板 ) 经检难员检验后合格即为合格数 100 % 98% 95% 80 钼丝节约率 = 实际消 耗 ÷定额标准 ×100% 要求熟练操作线切割机 , 平衡转 数、进给量速度。 定额标准为工艺文件规定标准 , 实际消耗指领料单数量 100 % 95% 90% 10 3% 10% 20% 10 * 设备完好率 = 坏机时 数 ÷应完成工时 ×100% 车间内的设备在生产计划安排内 正常使用。 月坏机工时数指在生产计划安排 时间内的设备故障时间。 月完成工时指正常生产时应完成 考核 指标 配 分 4. 确定项目的目标 最高目标的设立 现实中有可能实现的目标 , 最高 但难度 指标 项目名称 1 线切割 合格率 2 钼 丝 节约率 设 备 3* 完好率 非常大 。当绩效结果高于这个数据 时 , 该项考核得分为配分的 120%150% 最高 考核项目 考核指标 指标 考核 最低 计算方式 项目界定 指标 指标 线切割合格率 = 合格 数 ÷切割总数 ×100% 经过切割的产品 ( 模具和样板 ) 经检难员检验后合格即为合格数 钼丝节约率 = 实际消 耗 ÷定额标准 ×100% 要求熟练操作线切割机 , 平衡转 数、进给量速度。 定额标准为工艺文件规定标准 , 实际消耗指领料单数量 设备完好率 = 坏机时 数 ÷应完成工时 ×100% 车间内的设备在生产计划安排内 正常使用。 月坏机工时数指在生产计划安排 时间内的设备故障时间。 月完成工时指正常生产时应完成 配 分 100 % 98% 95% 80 100 % 95% 90% 10 3% 10% 20% 10 * 4. 确定项目的目标 考核指标的设立 组织的正常期望 , 并且有 70% 的 考核 人通过努力可 指标 以达到的指标 。当绩效结果等于这个数据时 , 可以得到该项配分的 100% 考核 考核项目 项目名称 1 线切割 合格率 2 钼 丝 节约率 设 备 3* 完好率 考核指标 指标 计算方式 项目界定 最高 指标 线切割合格率 = 合格 数 ÷切割总数 ×100% 经过切割的产品 ( 模具和样板 ) 经检难员检验后合格即为合格数 100 % 98% 95% 80 钼丝节约率 = 实际消 耗 ÷定额标准 ×100% 要求熟练操作线切割机 , 平衡转 数、进给量速度。 定额标准为工艺文件规定标准 , 实际消耗指领料单数量 100 % 95% 90% 10 3% 10% 20% 10 * 设备完好率 = 坏机时 数 ÷应完成工时 ×100% 车间内的设备在生产计划安排内 正常使用。 月坏机工时数指在生产计划安排 时间内的设备故障时间。 月完成工时指正常生产时应完成 最低 指标 配 分 4. 确定项目的目标 确定项目目标的三种方法 ①. 内部历史数据法 : 适用于内部可控程度较高的考核项目 ( 如产品直通率 ) 。 ②. 外部竞争数据法 : 适用于强调因市场竞争的需要而影响本公司相对薄弱 的项目 ( 如生产周期、货款回收天数 ) 。 ③. 假设——求证法 适用于历史上没有这类数据 , 组织很难立刻得出这个 数据。此种方法还常用于具有较大战略意义的项目 , 如市场占有率、品牌知名度。 * * 4. 确定项目的目标 案例 3: 内部历史数据法和外部竞争数据法 以产品直通率为案例，从第一块材料到最后成品是否合格 , 所有的流程 和结构都可以通过工程部、品管部、制造部这些公司内可控制的部门完 成，因此这种数据是具有代表性的，可以用内部历史数据法制定标准。 相反，比如货款回收及时率，这类指标是不能用此方法的。因为这一指 标受外界环境的影响很大，很大程度上不是公司内部可以控制的，因此 这个指标往往根据公司财务状况来确定。比如以前规定是 30 天回收货款 ，历史上都是这样，但现在由于公司出现资金紧张，可能要求 15 天就要 回收货款，至于如何做到，那就由相应的部门决定了，这时候历史数据 作用就不大了。再比如，放账问题，以前公司的放账期限是 30 天 , 而现 在市场上都是 60 天。很明显，如果公司还采用 30 天 , 就可能会影响到公 司的销售。可见越是公司内部可控的指标 , 参考历史数据的价值越大 ; 越 是公司不可控的指标，历史数据的价值就越小，特别是那些受外部竞争 影响较大的指标，这时候应该采用外部竞争数据法。 * * 5. 权重项目配分 权重配分的原则 ①. 项目目标达成的难易程度 ; ②. 突出业务重心导向 ; ③. 关键职责和任务 ; ④. 战略实现密切的项目 ; ⑤. 项目短板与工作瓶颈 ; ⑥. 全面兼顾综合平衡。 提个醒 : 权重应该根据实际情况的变化而变化 * * 5. 权重项目配分 案例 :4 注意项目配分的全面兼顾 对于市场部而言，销售计划达成率并不是它的核心职责 , 因为真 正履行产品销售职责的是销售部。但是因为市场部所做的努力，诸 如做宣传、做广告、做推广等，都是为销售部的销售服务的，因此 应该对它的这一项目进行考核，以强调它职责的市场导向。只是相 对于销售部而言市场部的这一项目赋予的权重或分数较少。 再比如人员流失率项目。对于一个企业而言 , 人员管理具体由人 力资源部负责。如果非正常的人员流失过于严重，往往是人力资源 部的责任，但是对于各个部门的直线经理而言，也应该对这一指标 进行考核，以提醒他人力资源管理不仅仅是人力资源部的职责，他 也要负起一定责任。当然，相对于人力资源部经理而言，直线经理 这个项目的配分也应较低。 * * 5. 权重项目配分 前置因子判断法考核项目表 项目一 项目二 项目三 项目四 项目五 项目六 项目一 项目二 项目三 项目四 项目五 项目六 确定两项目相比较时分值的差额 : 如 ,A 和 B 相比对 ,A 显得 : 非常重要 :4 分 不太重要 :1 分 很不重要 :0 分 除了相同的两个外 , 任何两个都要比较。 * 比较重要 :3 分 同样重要 :2 * 5. 权重项目配分 前置因子判断法考核项目平均分和权重表 序 评价 号 指标 1 2 3 4 5 6 7 8 评分 总计 1 一 15 14 16 14 16 16 15 16 122 15.25 0.2541 7 0.25 2 二 16 8 10 12 12 12 11 8 89 11.25 0.1854 2 0.20 3 三 8 6 5 5 6 7 9 8 54 6.75 0.1125 0 0.10 4 四 8 10 10 12 12 11 12 8 83 10.37 0.1729 5 2 0.20 5 五 5 6 7 7 6 5 5 8 12 6 六 8 16 12 10 8 9 8 12 83 * 合 评 分 人 平均 评分 83 权 值 调 整 后权值 0.1020 8 0.10 10.37 0.1729 5 2 0.15 * 5. 权重项目配分 销售淡季权重配分表 考 评 项 目 计 算 方 法 销售目标达成率 实际销售额 ÷计划销售额 ×100% 实际利润总额 ÷计划利润总额 销售利润达成率 销 ×100% 售 实际销售费用 ÷实际销售 ×100% 淡 销售费用率 实际回收货款 ÷（发货金额 + 应 季 货款回收率 收账款期末余款） ×100% 呆账发生率 * 呆账金额 ÷发货金额 ×100% 权重配分 55 15 13 15 2 * 5. 权重项目配分 销售旺季权重配分表 考 评 项 目 计 算 方 法 销售目标达成率 实际销售额 ÷计划销售额 ×100% 实际利润总额 ÷计划利润总额 销 销售利润达成率 ×100% 售 实际销售费用 ÷实际销售 ×100% 旺 销售费用率 实际回收货款 ÷（发货金额 + 应 季 货款回收率 收账款期末余款） ×100% 呆账发生率 * 呆账金额 ÷发货金额 ×100% 权重配分 40 15 13 30 2 * 5. 权重项目配分 案例 5: 利用考核提高采购者的综合能力 采购部考核项目主要有三个：采购及时率、采购质量的合格率、 物料成本率 。假如及时率的分数为 10, 合格率的分数为 8 ，成本 率的分数为 12 。而被考核者的得分分别为： 10 、 2 、 5 分 ，很明 显，被考核者在及时上做得非常好 ，但在采购质量和成本控制 上问题很大。因此 , 在下一步的考核中，被考核者的追货能力已 不是重点了，因为他做得很好了 , 同时也反映出他这方面的能 力非常强。这时候就需要提高质量合格率和成本控制上的权重， 以引导被考核者提高自己质量控制和成本控制上的投入和技能。 * * 6. 制定评分规则 ①. 经验增减法示意图 考 评 项 目 目 标 配分 销售目标达成率 95% 55 销售利润达成率 95% 15 评 分 规 则 每比目标＞ 1% 时，增加配分 的 10% ，每比目标＜ 1% 时， 减去配分的 20% 实 绩 11 90% 91% * 22 33 44 55 92% 93% 94% 94% 60.5 95% 得 分 66 71.5 77 82.5 96% 97% 98% 99% 100% * 6. 制定评分规则 ②. 间歇增减法示意图 考 评 项 目 销售目标达成率 目 标 95% 配分 55 销售利润达成率 评 分 规 则 当 97% ≥ 实绩 ＞ 95% 时，得 57 分 当 99% ≥ 实绩 ＞ 97% 时，得 60 分 当 100% ≥ 实绩 ＞ 99% 时，得 65 分 当实绩 ＞ 100% 时，得 70 分 当 95% ≥ 实绩 ＞ 90% 时，得 50 分 当 90% ≥ 实绩 ＞ 85% 时 ，得 30 分 当 85% ≥ 实绩 ＞ 80% 时，得 10 分 当 80% ＞实绩 时 ，得 0 分 95% 15 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 * --- 实 绩 ---- 得 分 * 6. 制定评分规则 ③. 正反比例法示意图 考 评 项 目 销售目标达成率 目 标 配分 实绩 (X) 实际得分 (Y) = 95% 55 55 95% 评 分 规 则 即 :Y=55X ÷95% 销售利润达成率 95% 15 80 70 60 50 40 30 20 10 * 1 2 3 4 5 6 --- 实 绩 7 8 9 ---- 得 分 10 11 12 * 6. 制定评分规则 考 评 项 目 销售目 标达成率 销售 费用率 最高 指标 A ≥ 100% 66 分 ≤8% 18 分 考核 指标 B 95% 55 分 10% 15 分 ④. 难易折线法 最低 指标 C 配分 评 分 规 则 55 （ a ） .B ＜实际达成≤ A 实际得分 = （最高分 - 基准分） ×（实际达成 B ） / （ A-B ） + 基准分 （ b ） .C ＜实际达成≤ B 实际得分 = 基准分 × （实际达成 -C ） / （ BC） 15 （ a ） . Ａ ≤ 实际达成 Ｂ实际得分 = （最高分 - 基准分） ×（ B- 实际达 成） / （ B-A ） + 基准分 （ b ） . Ｂ＜实际达成＜Ｃ实际得分 = 基准分 ×（ C- 实际达成） / （１１C１０ ７ ８ ９ B） ６ ＜ 90% 0分 ＞ 12% 0分 ４ ５ ３ ２ 1 * 2 3 4 5 --- 实 绩 6 7 8 ---- 得 分 9 10 11 * 6. 制定评分规则 ⑤. 扣分制法 ■ 扣分制两种情况 : ①. 允许在规定的目标内不扣分 , 超过则扣分。 ②. 不允许发生一次 , 发生就扣分 ( 如客户退货 ) 。 ■ 如何扣分的三种情况 : ①. 扣分最高额不超过本项配分。 ②. 扣分可超过本项配分 , 但限定一个最高扣分。 ③. 本项不扣分 , 可以倒扣分 , 且扣分不限定最高分。 * * 6. 制定评分规则 制定评分规则的原则 责任关联索赔原则的内涵 : 绩效考核中 , 如出现造成被考核者绩效低的责任人为其他人 , 则该考核项目的被扣分数由被考核者承担 20% , 责任者承担 80%( 如责任者的考核项目已有对应的项目被扣分 , 则无需重 复扣分 ) 。 提个醒 : 即使被考核者绩效低的责任人为其他人 , 也 要扣被考核者的得分 ( 如生产部欠料停产 ) 。 * * 6. 制定评分规则 案例 6: 关联索赔扣分 以生产科长解决欠料问题为例 , 如果生产科长找了采购员 , 采 购员不能解决 , 他又去找了采购部经理 , 采购部经理还不能解 决，他又去找了自己的上司生产部经理。在经过这些环节之 后，如果当事人不能完成指标 , 则只扣该项配分的 20% 。如果 生产科长一个环节都不经历，则扣除他该项的全部本分。如 果他找了采购员就停止了，则扣 7 分 , 如果他还找了采购部经 理则扣 5 分，如果他还找了生产部经理，则被扣 2 分。 * * 7. 定位数据来源 数据来源的四 点注意事项 数据来源的三点益处 : ①. 可以防止考核数据作假。 ②. 有利于绩效的改善。 ③. 有利于建立团队意识。 避免绩效数据来源与考核对象为同一人或同一部门 分子分母的每一个数据都应有具体的来源 有的数据来源于多个岗位或部门 多个部门相互相供绩效数据 * * 7. 定位数据来源 多个部门相互提供绩效数据 被考 核部门 市 场 部 综 合 部 * 采 购 部 考核数据来源部门 市场部 综合部 供应部 仓储部 财务部 实际毛利率 销售费用 实收货款额 应收货款额 实际新增 A 级 客户数 实际新增 B 级 客户数 及时交货批次 订单总批次 实际销售额（发 货额） 副部长 : 下属的服务状 态被投诉次数 及时交货批次 应交货总批次 实际销售额 发货错误次数 实际毛利率 实收货款额 应收货款额 对账不及时次数 对账不准确次数 及时采购批次 采购合格的批次 采购总批次 实际费用 预算费用 财务退票次数 往来账目不准确次数 区域固定费用实际额 区域固定费用预算额 下单错 误次数 对账和开票不及时次数 公司经理 目标销售额 计划毛利率 计划新增 A 级客户 计划新增 B 级客户 目标销售额 计划毛利率 A 级客户流失个数 部门服务态度被投 诉次数 * 7. 定位数据来源 多个部门相互提供绩效数据 被考 核部门 仓储部 考核数据来源部门 市场部 综合部 供应部 仓储部 财务部 公司经理 备货不及 时次数 备货不正 确次数 合格品被 判为不合 格次数 出入仓数 据记录的 准确性时 次数 不合格检 验报告送 交不及时 次数 主管：出入仓数 据记录不及时次 数 主管：检验不及 时次数 主管：不合格品 被判为合格品 主管：物卡不一 致次数 主管：保管不合 规项数 账物卡不相符 项数 进销存报表上 交不及时次数 进销存报表数 据不准确次数 安全库存物品请购不及时 次数货物保管不合规项数 各部门实际发 生费用 财务部 * 各部门预算费用 流动资金周转 天数 实收货款 呆账额 应收应付对账不准确次数 财务报表数据错误处数 财务报表延误天数 财务报告质量评分 财务建议被采纳次数 应付工资核算延误天数 应付工资核算不准确处数 * 8. 区分考核周期 ■ 区分考核周期三种做法 : 每期考核、滚动考核、叠加考核。 ■ 适用于每期考核的情况 : ①. 目标计划稳定波动小 , 内部可控 ( 如供应及时率 ) 。 ②. 每期均能得到准确的考核数据 ( 如料账准确率 ) 。 ■ 适用于滚动考核的情况 : ①. 考核项目前后跨度长 ( 如招聘合格率 ) 。 ②. 制定计划时不确定因素较多 ( 如库存金额降低 ) 。 * * 8. 区分考核周期 案例 7: 使用季度滚动考核销售计划完成情况 某公司今年的销售计划是 800 万元 ，如要把这个数据分到 12 个月去考核， 无论如何是很难精确每个月的考核目标的。尽管你考虑到了销售淡、旺季 影响。这时可以采用季度滚动式考核。比如计划目标是一月份 60 万元，二 月份 60 万，三月份 80 万。但实际数据是一月份 40 万元，二月份 70 万元，三 月份 90 万元。如果采用每月考核，则第一个月就很低了，如果按季度滚动 考核就可以避免这种情况。一月份的目标完成率是 40//60 ， 到二月份的时 候为（ 40+70 ） ÷（ 60+60 ），三月份的就是（ 40+70+90 ） ÷（ 60+60+ 80 ），然后到第四月份的时候 , 则滚动二、三、四三个月的。这样就出现了 一二三、二三四、三四五、四五六……以此类推每三个月一次的结果，这 一结果就可以避免因为计划不太准确而导致的考核误差。 * * 8. 区分考核周期 叠加考核与滚动考核的区别 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 计划 J1 J2 J3 J4 J5 J6 J7 J8 实际 S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 一月份绩效 = S1 ÷ J1 二月份绩效 = （ S1+ S2 ） ÷（ J1+ J2 ） 三月份绩效 = （ S1+ S2+ S3 ） ÷（ J1+ J2+ J3 ） 四月份绩效 = （ S1+ S2+ S3+ S4 ） ÷（ J1+ J2+ J3 + J4 ） …… 叠加考核不按时段 , 如三个月来滚动 , 而是将全年的数据进行叠加 , 以计算目标达成 * 状况 * 8. 区分考核周期 案例 8: 用叠加方法考核库存处理指标 一家公司一年的销售额为 6 个亿 ，库存材料是 3800 多万元。现在 制定的目标是到年底库存下降到 2800 万元。对于消耗 1000 万元库 存的目标，具体的计划是很难精确制定的。但是又不能中间不考 核，而放到年底再考核，因为如果过程控制不好，是不能保证结 果的。这时可以采用又叠加方法进行考核。一月份降了多少，二 月份降了多少，三月份降了多少，虽然考核数据以年底为准，但 是这样的过程控制可以不断地提醒你计划的实现程度，然后根据 计划的实现程度再修正下月的计划，从而最终实现年底的目标。 这种方法可以有效地解决由于计划不能够准确制定而带来的考核 麻烦。 * * 三 . 绩效考核结果的应用 绩效等级的划分 部门等级 部门内人员等级强迫分布比例 A 等人员 B 等人员 C 等人员 D 等人员 E 等人员 A 等部门 15% 25% 30% 25% 5% B 等部门 10% 20% 40% 20% 10% C 等部门 5% 15% 30% 35% 15% 部门等级 * 强迫分配法考核表 部门内人员等级强迫分布比例 A 等人员 B 等人员 C 等人员 D 等人员 E 等人员 A 等部门 20% 25% 25% 25% 5% B 等部门 15% 25% 30% 25% 5% C 等部门 10% 20% 40% 20% 10% D 等部门 5% 15% 30% 35% 15% E 等部门 5% 15% 25% 35% 20% * 三 . 绩效考核结果的应用 绩效等级的划分 部 门 生产部 研发部 绩效等级系数 1.5 1.2 0.8 员工绩效分数 A.86 B.78 C.66 D.92 E.85 F.83 最后得分 A.129 B.117 C.99 D.92 E.85 F.83 员工排序 A. O. 员工等级 A 比例 / 员数 * 综合交错法考核表 姓 名 B. J. 等 10%/2 人 A. 工程部 财务部 销售部 供应部 1.0 1.00 1.2 G.102 H.88 I.90 J.89 K.66 L.82 M.77 N.92 O,90 P.79 Q.89 R.94 G.102 H.88 I.90 J.89 K.66 L.82 M.77 N.92 O,90 P.79 Q.89 R.94 R. D. L. G. M. B 等 Q. E. F. I. H. K C 等 20%/3 人 40%/8 人 R. D. E. F. C. P. N. O. J. C. D 等 P. E N. 等 20%/3 人 10%/2 人 G. H. M. * K 三 . 绩效考核结果的应用 绩效与薪酬的关联 绩效等级与绩效工资挂钩考核表 绩效等级 A等 B等 C等 D等 E等 绩效工资 150% 120% 100% 80% 60% 绩效考核等级与工资等级调整挂钩考核表 条件 : 绩效等级 * 控 制 幅 度 调 级 全年至少 8 个 A 占总人数的 5% +2 级 全年至少 8 个 B 和 A 占总人数的 20% +1 级 不符合上面或下面的条件 占总人数的 50% 0 全年至少 8 个 D 或 E 、或连续 3 个 E 占总人数的 20% -1 级 全年 8 个及 8 个以上 E 占总人数的 5% -2 级 * 三 . 绩效考核结果的应用 “123” 考核周期表 周 期 1 个月 2 个月 3 个月 次 数 3 3 3 月 数 3 个月 次 次 6 个月 次 9 个月 18 个 月 考核中断的原因 NO * 项 目 比 例 NO 项 目 57% 4 考核后未见改善 比 例 1 绩效计划不够量化 12% 2 领导觉得多余 3% 5 没有落实末位淘汰 6% 3 没有和收入关联 9% 6 项目和权重不合理 13% * 三 . 绩效考核结果的应用 将关键指标分解到周并进行检讨 必要时 , 立即做出处罚！ 项目 名称 计算公 式 项目 界定 权重 最高 指标 考核 指标 最低 指标 数据 来源 考核 周期 及时 出货率 略 略 30 98% 95% 90% 略 月 2006 年 3 月 1—7 日共出货 129 批，其中及时出货 103 批，及时出货率 80%, 未能及时出货共 26 批，原因分析与对策如下： 原因 物料不到位 设备故障 指令单下错 制程不良 SOP 未到位 设计变更 批数 / 比 例 13 批 /50% 5 批/ 19% 1 批 /14% 5 批/ 19% 1 批 /14% 1 批 /14% 下周目标 40% 10% 0 10% 0 4% 对 * 策 1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 2. 3. * The End ! 注重实操 , 学以致用 * *
52 页
363 浏览
【OKR干货合集—区分OKR和KPI】OKR如何与KPI相处
OKR 如何与 KPI 相处 目录 一、OKR 和 KPI 的区别........................................................................................2 二、OKR 和 KPI 缺陷............................................................................................2 三、KPI 和 OKR 特点对比....................................................................................4 四、OKR 和 KPI 相处............................................................................................6 一、OKR 和 KPI 的区别 OKR 主要的目的是为了更有效率的完成目标任务，并且依据项目进展来考 核的一种方法。它的主要流程是这样的一个循环。 1、明确项目目标。 2、对关键性结果进行可量化的定义，并且明确达成目标的/未完成目标的 措施。 3、共同努力达成目标。 4、根据项目进展进行评估。 而对于国内来说，更熟悉的其实是 KPI (Key Performance Indicator)，即关键 绩效指标，是一种可量化的、被事先认可的、用来反映组织目标实现程度的重 要指标体系，也是企业绩效管理过程中一个实用而且有效的工具，更是绩效管 理实现过程中的一个重要内容。KPI 的本质是一种管理工具，它主要是从结果上 来考察绩效，不关注过程，一切用指标来说话。 而 KPI 的流程则是这样的 1、进行人事组织。 2、确定影响结果的关键性因素，并且确立 KPI 。 3、对关键绩效指标进行检测，并且进行实时监督。 4、对有错误行为的人进行监督，更甚者开除。 通过两者的对比我们能够看到，OKR 主要强调的是对于项目的推进，而 KPI 主要强调的是对人事的高效组织，前者要求的是如何更有效率的完成一个有 野心的项目，而后者则强调的是如何保质保量的完成预定目标。 二、OKR 和 KPI 缺陷 OKR 相对于 KPI 而言，不是一个考核工具，而是一个更具有指导性的工具 说白了，是一个 PLAN-DO-REVIEW 的 cycle。OKR 存在的主要目的不是考核某个 团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。每个人都有自己的 OKR，每个团队有团队的 OKR，无论级别高低，团队大小，都需要制订和服从 OKR。这个 OKR 在每个季度结束之后要做一个评分。评分高低并不直接决定一 个员工的晋升和待遇，而更多的是提醒员工，这个季度工作完成的怎么样，未 完成的工作为什么没有完成，下一阶段的工作重心是什么。 KPI 理论上是必须严格按照 SMART 标准制订（具体的、可衡量的、可实现 的、有相关性的、时间设定），是否达到甚至达到比例多少（小于 100% 还是 大于 100%）都是要能测量的。但这就导致一个问题，有些事情值得去做，但 在做出来一部分之前无法测量因此无法制订目标，这时候就陷入了先有鸡还是 先有蛋的问题了。KPI 还有一个更严重的问题，那就是为了完成可测量的目标， 有可能实际执行手段与该目标要达到的愿景正好相反。举个例子来说，我们希 望用户更喜欢使用我们的产品，因为喜欢无法测量，所以把 PV 写进了 KPI 里 面。但在实际执行过程中，我们可以把用户原本在一个页面上就能完成的事情 分到几个页面上来完成，结果 PV 达到了 KPI 指定的目标，但用户其实更讨厌 我们的产品了。大家如此应付 KPI 是因为 KPI 跟绩效考核挂钩。如果 KPI 达不 到那就会影响奖金，所以就算违背公司利益，违背用户利益，也要把自己的 KPI 完成了，把部门的 KPI 完成了。 从这样就可以看出来，KPI 存在的缺陷： 1、没有人对最终结果负责，每个人只对自己的过程负责。 2、人的主观能动性被压抑。 3、结果高度依赖机器和管理者的指令。 OKR 解决了 KPI 的这些缺陷。首先它和绩效考核分离，把绩效考核交给 peer review（相当于中国公司的 360 度评价）来做。然后它强调 Key Result （关键结果）必须服从 Objective（目标），所以如果你在 Objective（目标） 上写了要让用户喜欢我们的产品，但你实际执行 Key Result （关键结果）的手 段违反了这一点的话，谁都能看得出来。既然 Key Result （关键结果）只是用 来服务于 Objective（目标） 的，那就没必要像 KPI 那样一早制订好然后强制 执行了。你可以在做的过程中随意更改 Key Result（关键结果），只要它们还 是服务于原本的 Objective（目标）就行。 OKR 最重要的作用就是帮助你「stay focus」（专注聚焦），「stay focus」 （专注聚焦）又能帮助你「make impact」（产生影响）。总的来说，OKR 的核 心都是 impact（Google 的 impact 文化。衡量的是员工为 Google 做出了多大的 impact(影响)，而不是员工是不是很努力地干了很多活，也不是员工是不是听老 板的话完成了老板布置的任务。），而测量的手段都是 peer review（员工评 估）。除了 make impact（产生影响），OKR 还能用来引导你 stay focus （专注 聚焦）在别的事情上。 三、KPI 和 OKR 特点对比 《KPI 与 OKR 对比解读表》 项 KPI OKR 目 中 关键绩效指标 目标与关键成果法 英 Key Objectives and KeyResults 文名 Performance Indicator 文名 业 通过完成关键业务指标 通过完成关键成果实现目标 务逻辑 实现目标 1.自上而下分解和分配业 操 作要点 绩指标； 2.目标尽可能的指标化； 1.自上而下分解目标，员工目标 同经理确认；关键成果及任务与经理 沟通后，员工自己确定； 3.绩效薪酬与 KPI 得分直接 2.关键结果不一定指标化； 3.绩效薪酬与 OKR 得分不直接相 相关。 关。 1.只看结果，不问过程； 1.紧盯目标，并对过程管理； 2.KPI 是管理控制工具。 2.OKR 是沟通和员工自我管理工 管 理逻辑 具。 优 优点： 1.极大刺激员工的工作积 1.考虑了 KPI 的优点，对关键结 缺点 优点： 极性； 果进行考核，又弥补了 KPI 的不足， 2.考核什么，你会得到什 即以目标为导向，而非“预定的结 么。 果”为导向。 2.KOR 自定原则，会更大发挥员 缺点： 工积极性； 3.加强管理者和员工日常就工作 1.为了绩效薪酬，过于关 目标和标准的积极交流； 注 KPI 的数值，而忘记了任务 的初始目标； 4.不过度强调 KOR 结果，而强调 目标实现，让工作更加灵活，避免僵 2.有许多目标无法或不适 化，且更利于鼓励创新； 5. 薪 酬 激 励 与 综 合 评 估 有 合指标化，否则容易将业务引 入误区； 关，KOR 只起参考作用，更具科学 3.过程中的管理者与员工 性。 缺乏有效的沟通，只讨论 KPI， 缺点： 而不讨论目标和环境情况。 1.需要高度有责任心和重视贡献 的员工； 2.需要更加勤勉的管理者。 理 源自德鲁克的目标管理: 源自传统的控制和激 核心思想是放弃命令驱动的管 论基础 励理念： 理，拥抱目标驱动的管理。目标管理 人都是需要明确的工作结 包括： （1）把经理人的工作由控制下 果导向的，这样会有一个明确 的 刻 度 来 检 验 自 己 工 作 的 好 属变成与下属一起设定客观标准和目 坏。一般来说，如果将薪酬与 标； 该结果挂钩，结果才最容易被 （2）让下属靠自己的积极性去 打成。这也是超额奖金制的另 完成； 外一种应用方式。 （3）共同认可的衡量标准和目 标，是促使员工用于自我控制和自我 管理，即自我评估，而不是由外人来 评估和控制。 OKR 的特点： 高标准、高要求、可量化、可评价到底做没做出关键结果。 这也是 OKR 意义所在，不是能随意到达 10 分满分的， 不是 KPI 所反映的那种 “ 及时率、 错误率”。当然， 在传统企业和非新型互联网企业，OKR 作为目 标管理工具是可以与 KPI 考核工具结合使用的。 四、OKR 和 KPI 相处 如果要说 OKR 和 KPI 的区别，区别就在于 KPI 只能让员工朝前走，而 OKR 用于保证人们朝正确的方向。有些人拼命想往前走，不希望落后于别人， 这时候 OKR 用于帮助人们少走曲线。有些人本来就不想走，这时候就需要 KPI 行使手段。 OKR 考核：“我要做的事”，KPI 考核：“要我做的事”，理解不同，但二 者都强调有目标,同时也需要有执行力。OKR 的思路是先制定目标，然后明确目 标的结果，再对结果进行量化，最后考核完成情况。KPI 的思路也是先确定组织 目标，然后对组织目标进行分解直到个人目标，然后对个人目标进行量化。 OKR 和 KPI 两者谁都无法真正的替代对方，因此谁取代谁并不重要，找到 适合的绩效评估方法，这才是重要的事情。比如说对于销售来讲，它更在意的 是如何保持持续稳定的收入，因此就需要的是更硬性的标准来约束销售人员能 够完成任务，所以其需要的是 KPI 而不是 OKR 。而对于营销团队来讲，他们最 需要的是如何将影响最大化，而过于刻板的 KPI 就限制了营销团队的灵活性， 因此其更适合的是 OKR ，而不是 KPI 。 通过这样的对比，就能感受到，在整个的过程中，其实更核心的是 OKR 与 KPI 是可以兼容的，通过二者的兼容，我们可以确保他们运用的有效，另外鉴于 国内目前的情况之下，其实很多企业已实行的 KPI 应该保留，而不是上了 OKR 就可以把 KPI 去掉，因为我们现行的 KPI 还有一个很重要的功能是绩效奖金的分 配，我们千万不要认为，推行了 OKR 就取消 KPI，如取消了 KPI 就会影响到员工 的绩效奖金怎么分配？不能将员工的绩效奖金的分配与 OKR 的分数相挂钩，因 为 OKR 的核心理念是不与绩效奖金挂钩的，这是 OKR 的精髓所在。如果 OKR 的 分数与绩效挂钩了，就意味着这件事走味了。 因此得出结论，KPI 继续保留现有的考核，OKR 是更有野心的目标，这就是 一个很好的区分点。另外 KPI 应该做的就相对于来说把日常的工作做仔细了， 把所有不应该出现的差错用 KPI 指标设置好就可以了，KPI 把日常的工作保持正 常，当我们需要更多有出彩的工作，是用 OKR 来体现，同时 OKR 的激励也不是 全员的，只激励最 TOP10%就可以了，所以在国内的应用中，这是有效的变通。 而国外是把绩效整个拉出来，Google 就是通过 PEER REVIEW（员工评估），其 实就是 360 度评估。在中国做 360 度评估，这是件不可取的事，因为在中国讲 的就是面子讲的就是人情，360 度评估只会把事情搞复杂，因为大家都是你好、 我好、大家好，虽然不知道谁考核我，但同时别人也不知道谁考核他，那大家 都会遵循这个氛围时，本着“我怎么对你也希望你怎么对我”的原则，都是一 团和气的。所以 360 度考评在国内的名声一片狼藉，所以不希望 OKR 在中国的 执行过程中，也用了 360 度作为 PEER REVIEW。
7 页
373 浏览
【激活销售员工——绩效篇】销售员工的KPI指标
销售员工的 KPI 指标 现如今的很多企业公司的老板及人力资源部门，对公司企业整体的发展规 划都是梦中画图，非常不切实际的去规划企业的年度销售工作指标和规划，言 外之意就是根本没有市场调研、市场规划和分析评估，做出的 KPI 考核指标管 理。 工作目标连老板自己都认为是不能完成的，而且商务模式也是不清不楚， 漏洞百出净说空话且无数。这样的掩耳盗铃的工作真的是没有实际意义，甚至 来说是根本没有一丁点意义的。 但是这些公司领导管理者或老板，确会无理的要求下属员工去完成根本不 可能完成的任务。这句话，正好用上孔子老先生所说的：“己所不欲，勿施于 人。”的道理这样就造成了下属员工，工作计划胡写、工作总结胡写、工作目 标不切实际的乱说。完全是溜须拍马的做法，简直就是上不懂下胡闹。 作为一个公司领导或部门领导，你首先要认为这个目标能够完成。你再去 要求下属去完成，这个我认为是没有问题的。否则这种空目标、空言论、空计 划，和放屁有什么区别吗？我想是说有的，放屁是臭的，而这样的不切实际的 工作目标和计划还不如不去制定来的轻松呢！ 这样的老板和企业领导不跟也罢了，你把不可能实现的要求给下属员工了 。 那么，最终你欺骗的就是你自己。举例来说：你要求你的下属员工，爬着葫芦 藤去月亮上寻找宝石。这样的绩效考核目标和放屁有什么区别，不是掩耳盗铃 又是什么呢？您自己都不能完成的情况下，确要求别人去完成。不是揣着明白 装糊涂又能做何解释。 作为一个领导或是老板，最重要的基础是站在员工下属、及客户总体的站 在对方的角度去考虑问题。而不是只站在自己的角度去考虑问题。不知己知彼， 胡来一气。不失败才怪呢。人贵有自知自明，也是要对自己和自己公司的能力 和实力进行有效的考虑和分析。 正确的方法是：切实市场调研-制定可实施的计划-制定可完成的目标-了解 竞争对手和真是的市场行情-顺应市场潮流的去发展公司的业务。了解员工真正 所需要的，听取员工真实想说的话。切忌做猫盖屎，盖上以后还是臭的。 谁都是您领导，谁也都知道您是领导。可下了班就怕您就什么都不是了， 甚至连朋友都不是了，那就麻烦了。得道者多助，失道者寡助。就连这些老言 古语我们怎么会全都忘记了吗？忘了不要紧，我来提醒提醒您。 所以，莫要一意孤行，要顺天顺民意而行。否则，必将换得惨拜的下场。 观古今中外多少领导与老板失败的原因，最大的问题都是自以为是。没有顺应 市场和大环境的发展去拓展公司业务的。最终您把毫无可能性的 KPI 压在别人 身上，那么其实就是自欺欺人。最终还是把自己欺骗了。按照佛学道理来说， 布施才是真正的大得，欲取之，必先予之。这些简单的道理，当今很多老板都 已经不清楚了。 这个社会不是奴隶社会了，已经是社会主义社会。人家不想干，干不了可 以走人。但是，工资不管多少你还是要给。最终损失的是老板和领导自己，不 是别人。 中国人需要的是温饱，而现代员工需要的不仅是温饱还加上了在此基础上 的个人发展，你阻碍他发展和温饱问题，那他必然和你说再见。甚至来说你损 失更大或更惨重。知己知彼，爱兵如子，切实客观才能是人间事业发展的正道。 要点记录：尊重相信、客观平等、切实可行、顺应潮流。 这十六个字才是我们当今企业和公司需要做的。谁能做到与下属同甘苦共 患难？如果你是创业型公司，那么你就舍去您领导大排场的架子，才能得到员 工的尊重与支持。否则，只能招来一堆混工资的人。 谁把别人当傻子，谁就是最大的傻子。没有谁比谁傻 20 分钟的。如果哥们 姐们们觉得我说的不对的话。那么请大家拍砖给我。我乐意接受。一辈子全是 假话不切实际的欺骗别人，欺骗自己。活着为了几个小钱和小官的利益，还有 什么意思啊？ 就是唐宗宋祖，我相信他们也是要客观实际的去了解员工或下属臣民的思 想，才能称得上明君吧。不要和我弄一个名片的高职位，实际只是个弼马温的 空头衔来忽悠你的员工和下属，请作为一个领导或是老板要是实事求是一点。 关于 KPI 绩效收入任务，首先我们要规划几大板块的工作里程碑任务点。通过 里程碑任务点的规划市场调研分析、目标客户是市场定位、客户拜访量、最后 进行收入预测来制定总 KPI 的总体业务收入的指标。 目标定位：数据公司的目标客户市场的调研，包括：银行市场、消费金融 （现金分期）市场、互联网金融 P2P、垂直领域传统合作企业客户，市场定位 和调研和最后整理目标客户名单数据库（Data Base）。 市场调研：市场调研包括同类公司竞争对手调研、目标客户需求信息收集、 调研整理等工作。市场工作为销售工作指标，提供充分可靠的强有力的可执行 性依据。 成本核算：整体 KPI 指标的收益确立，是要根据整体细项财务及各项成本 支出为基础的。确立我们的财务总体核算成本（人工成本、办公成本、商务成 本、开发成本等），根据总成本计划制定收益的指标。对应 KPI 绩效任务，我 们要合理正确的核算指标的细分项的指标进行销售、市场、人员的各项管理。 确立指标：KPI 指标通过公司整体业绩收益指标： 第一：分解到整体销售及市场部门（甚至到各个具体绘画中的项目）、以 及到销售工作小组、最后是个人业绩指标规划。 第二：分解到全国各个市场区域划分，以及到预估的客户拜访量、测试量 的量化数据指标的管理。其中会包括渠道销售。 第三：分解总年度总指标，按半年度、季度、月度进行时间点拜访量、测 试量、签约量、回款量多个指标进行分解考核。 第四：分解到不同的销售业务产品线，根据不同的产品线业务，将不同的 产品线按照总体预估 KPI 指标进行分解和规范。 第五：禁止不经市场调研、客户需求调研、及各项成本支出去定制 KPI 指 标任务。否则就是无效的 KPI 指标计划的制定。
5 页
412 浏览
【OKR干货合集—区分OKR和KPI】你真的懂KPI和OKR么
你真的懂 KPI 和 OKR 么 目录 一、何为 KPI........................................................................................................2 1、KPI 的意义..............................................................................................2 2、KPI 是双刃剑..........................................................................................2 二、何为 OKR？.................................................................................................. 3 三、OKR 的执行程序...........................................................................................4 1、 设定目标..............................................................................................4 2、针对每个目标设定其 KR(关键结果).....................................................4 3、推进执行（从关键结果到“行动计划”）.........................................4 4、OKR 回顾，与绩效评估.........................................................................5 四、哪些公司、部门适合 OKR？.......................................................................5 1、主要是互联网公司和高科技公司.........................................................5 2、 中等规模以上的公司和层级较多的公司.........................................5 3、 业务转型公司......................................................................................5 五、OKR 设置的技巧...........................................................................................6 1、 O 别设置太多.....................................................................................6 2、 O 需要有挑战性，KR 必须具体........................................................6 3、跨部门合作要写进 OKR 清单里............................................................6 4、第一次使用 OKR，就把它成是沟通工具好了.....................................6 六、公司推行 OKR，你该如何适应？...............................................................6 1、观念上从“公司要我做什么”变成“我想做什么”.........................6 2、一开始别太担心自己定的 OKR 不够有效............................................7 3、若在执行中发现 KR 有问题，及时跟你的主管沟通...........................7 4、多阅读其他部门、同事的 OKR，获得工作灵感.................................7 德鲁克曾经严厉警告过管理者的一句话：只要我们的经理人一天不放弃将 绩效评估用于控制员工，绩效管理注定就不会成功。对此，我一直没有想太明 白绩效管理离开 KPI 考核外，到底还能如何做。 在细致了解 KOR 原理之后，我发现这个困惑确实得到了有效的解决。我个 人感受：OKR 并非彻底否认 KPI,而是对工具的升华。相较于 KPI 考核，OKR 的实 施更具难度，但意义也正在于此。事实上，管理是不应该是建立在基于高控制 的惰性之上，而必须建立在信任和责任感的勤勉之上的。 关于 OKR 的高明之处，以及与 KPI 工具的差异，笔者以表格对比形式列示 如下： 《KPI 与 OKR 对比解读表》 （有兴趣的还可参阅全文） 《为何谷歌、英特尔、领英均放弃 KPI，转向 OKR？》 “绩效主义（KPI）毁了索尼”，SONY 前常务理事、机器人研发负责人土井 利忠（笔名“天外伺郎”）在他的文章中如此写道：“它让研发人员为了外部 动机工作，丧失了内在的创新热情；那些短期内难见效益的工作，比如产品质 量检验以及“老化处理”工序被忽视，为了完成业绩考核，几乎所有的人都只 提出容易实现的低目标……” 一、何为 KPI KPI，关键绩效指标，是 Key Performance Indicator 的缩写。KPI 是一种衡量 作为员工的我们表现好不好，以及公司整体进行绩效管理的工具，与公司的整 体策略和目标密切联系。 1、KPI 的意义 对员工来说，KPI 就意味着:1. 在指定的时间段内，我要完成哪些任务；2. 这些任务，我分别要完成到什么程度；3. 根据完成了哪些、各自完成的程度来 拿钱。也就是说，完成了 KPI 拿钱拿奖励，完不成爱干嘛干嘛。于是乎领导 KPI 一定，员工振臂一呼，大家拼命干活。所以永远记得一点，KPI 之所以威力强大， 且广受欢迎，就是因为：“你考评什么，你就会得到什么”。 2、KPI 是双刃剑 KPI 从最大程度上提高了效率，却也是一把双刃剑。 首先，企业目标太多，会衍生一系列的 KPI，若领导层如果选了错误的 KPI，就意味着员工会执行错误的指令，后果显然很严重。 其次，有些事情值得去做，但在做出来一部分之前无法测量，也因此无法 制订 KPI。没有写进激励机制，那创新就显得困难了些。 其三，没有人对最终结果负责，每个人只对自己的过程负责。那么，为了 KPI 上几个数字而忘了为什么出发，就难免会发生了。 总之，有效的 KPI 往往是与策略目标紧密相联的，对员工个人、部门、公 司整体都是如此。但如果一个公司选的 KPI 和他的目标并不一致，这就好比让 邮轮往错误的方向拼命开，结果很可能是——泰坦尼克号。那么，到底该如何 驱动一个上千乃至上万人的团队一起有效的工作?OKR 理论被提出。 二、何为 OKR？ OKR 全称是 Objectives and KeyResults，即目标与关键成果法，是一套定义 和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，OKR 的思路源自德鲁克的目标管 理。 1954 年 ， 德 鲁 克 提 出 了 一 个 具 有 划 时 代 意 义 的 概 念 — — 目 标 管 理 (ManagementByObjectives，简称为 MBO)，它是德鲁克所发明的最重要、最有影 响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。 作为德鲁克忠诚信徒，英特尔公司的总裁安迪•格拉夫，打着“ HOM（High outputManagement）”的大旗，发明并推行了 OKR。同一时期 Oracle 的老板 Larry Ellison，在 Oracle 搞了个 MOKRs（Mission,Objectives,and Key Results） 。 JohnDoerr 最早也 Intel 效力，对 OKR 这个工具深以为然。1999 年，John Doerr（(已经是知名风投 KPCB 合伙人的，谷歌的董事）把这套流程带给了谷歌 的 Larry 和 Sergey。 在 谷 歌 成 功 实 施 ， OKR 方 法 被 其 它 知 名 IT 企 业 借 鉴 ， 这 些 公 司 包 括 Linkedin、Zynga 等，OKR 逐渐受到越来越多的 IT 公司认同。并且谷歌在所有它 所投资的企业，都要专门进行 OKR 系统的培训和实施。 目前除了谷歌、英特尔、甲骨文、领英之外，国内的豌豆荚都开始使用 OKR 的管理模式。 三、OKR 的执行程序 1、 设定目标 （1）全员设定。公司、部门、管理者和员工均从战略开始设定自己的年度 目标和季度目标。 （2）从上至下。目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。因为个人 自己想做什么，和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。那他可以通 过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分， 将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。很有可能的是，自己想做 的东西甚至会变成公司今后改变的发展方向。 （3）目标共识。目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识，没有 达成共识的目标不能算作目标，目标的设定以达成共识为终点。 （4）目标具体可衡量。例如，不能说笼统地说“我想让我的网站更好”， 而是要提出诸如“让网站速度加快 30%”或者“融入度提升 15%”之类的具体目 标；不能说“使 gmail 达到成功”而是“在 9 月上线 gmail 并在 11 月有 100 万用 户”。 （5）有野心的目标。一般来说，1 为总分的评分，达到 0.6-0.7 是较好的了， 这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。 （6）目标不能过多，员工通常每季度制定 4 到 6 个，目标太多会令人焦头 烂额。 2、针对每个目标设定其 KR(关键结果) （1）目标要有年度 KRs，也有季度 KRs。年度 KRs 统领全年，但并非固定 不变，而是可以及时调整，调整要经过批准；季度 KRs 则是一旦确定就不能轻 易改变的。 （2）可以调整的是 KRs，目标不能调整。措施和方法（KRs）可以不断完 善，且 KRs 的设定也应是管理者与员工直接充分沟通后的共识，以员工确认为 主。 （3）KR 是须具备的特点：必须是能直接实现目标的；必须具有进取心、 敢创新的，可以不是常规的；必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，并 设定评分标准；不能太多，一般每个目标的 KR 不超过 4 个；必须是和时间相联 系的。 3、推进执行（从关键结果到“行动计划”） （1）每项关键结果就会派生出一系列的任务，交给不同的同事负责。 （2）关键结果负责人就成了名符其实的项目经理，来组织协调大伙。 （3）关键结果的项目经理是团队非常重要的成员，他们应能够调度和影响 企业资源。如果他还不具备这个权力，就把这个权力给他；至少，项目经理和 企业决策者之间应当保持绝对通畅的沟通。 4、OKR 回顾，与绩效评估 （1）每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的 OKR，在一个季度结 束后需要根据自己这个季度的工作完成情况给 OKR 打分——这个打分过程只需 花费几分钟时间，但结果不直接与绩效挂钩。 （2）真正的绩效评估会在每半年公司会对全体员工进行一次，主要是 review（复核）员工过去半年的业绩，并根据评估的结果变更 Job Ladder（业 务职级）和薪酬。 （3）所有的个人绩效评估的成就内容及级别都是全公司共享公开的，一方 面可以做到更为公平和透明，另一方面也给每位同事提供了更好学习和成长自 己的样本，激励大家在工作中更高质量的挑战和要求自己。 四、哪些公司、部门适合 OKR？ 1、主要是互联网公司和高科技公司 乔布斯曾说：1 个好的工程师能抵 1000 个一般的工程师。好的工程师，他 们的工作结果常常不能预料，但他们的内在动力对工作结果影响很大。而用工 时间、专利数量作为 KPI 的绩效管理方式，只能让公司获得一堆昂贵却无用的 的创新成果。而反过来，一套鼓励冒险用自己的方式解决问题的管理方式会更 对工程师这样的知识型工作者的胃口。 2、 中等规模以上的公司和层级较多的公司 就是在公司人数超过 100 人的时候引进 OKR 管理的。同时，相对于扁平化 的公司，那些层级多的公司更适合 OKR，它能解决部门之间的内耗或者方向背 离问题。 3、 业务转型公司 这种公司，创新的压力都落在公司 CEO 一个人身上，其他人都只是执行。 撇开一个人的创新能力不谈，转型期的决策失误给公司带来的风险是致命的。 更好的创新可能需要来自职阶末端的年轻公司人对生意的理解，这些创意需要 有机会被讨论，OKR 就提供这样一个沟通方式。 五、OKR 设置的技巧 1、 O 别设置太多 一个季度之多设定 3 个左右的 O，每个 O 下面设定 KR 的指标也最好别拆过 4 个。 保证每个人手上 OKR 工作单的篇幅都简介明了，没有篇大论。 2、 O 需要有挑战性，KR 必须具体 OKR 的精髓就是鼓励员工突破自己的能力，很都容易就能达到的目标就不 要写了，需要跳起来才能实现的 O，才是合格的 O。 打分有多重形式，有用数字打分的 0-1，1-5，也有像 LinkedIn 这种简明又 有创意的公司，用颜色来打分。 最佳的 OKR 不一定是 100%完成，四分之三完成就很好。高分并不一定受到 表扬，如果本期目标制定野心不够，下期 OKR 制定则需要调整。低分也不会受 到指责，而是通过分析工作数据，找到下一季度 OKR 的改进办法。 3、跨部门合作要写进 OKR 清单里 部门的 O 都能支撑公司的 O，但是他们之间的关系有可能是必要但不充分。 特别是市场、运营和产品技术部门，这些部门需要和得到多部门的支持和 认可，因此这些部门在制定 OKR 时应该提前和可能涉及的合作部门沟通，把双 方的工作写进彼此的 OKR 清单里。 4、第一次使用 OKR，就把它成是沟通工具好了 切记，别急于将其用于考核员工和控制员工。 六、公司推行 OKR，你该如何适应？ 1、观念上从“公司要我做什么”变成“我想做什么” OKR 是那些喜欢主动工作、想要在工作中有更大发挥空间的公司人的福音， 因此并不是所有的公司人都能立刻适应这套体系。假设你原来是个被动工作者， 主动工作的意愿不是很强，那么这种“自己找事做”的工作方法可能会让你有 点痛苦。对于这类公司人来说，当公司把 KPI 拿掉，用 OKR 做管理的时候，你 必须尝试从单纯的执行者，过渡成某种程度的规划者。 2、一开始别太担心自己定的 OKR 不够有效 OKR 的目的就是发挥公司人自身的主动性，促使其思考为了达成某一个特 定目标，自己可以在里面实现哪些内容，因此发挥你的想象是有必要的。当你 制定了个人 OKR 后，和你的上司沟通，ta 会结合整个部门的 OKR 情况来判断你 的设定是否合理，是否能促成最终目标的实现，如果偏离太多，部门主管也会 帮你指出并要求你做出调整。 3、若在执行中发现 KR 有问题，及时跟你的主管沟通 OKR 是一种灵活的、可以随时调整的管理方式，因此它接受执行过程中的 修订，这与 KPI 指标必达的性质不一样，如果你发现跟主管讨论过后才确定的 OKR 在执行时仍然有不切实际之处，或者市场发生了新的变化，比如增加了新 的渠道、竞争对手，你都可以马上跟你的主管沟通，调整季度开始时制定的工 作清单，避免盲目执行，最后做无用功或错失市场机遇。 4、多阅读其他部门、同事的 OKR，获得工作灵感 OKR 信息是对全公司透明的，目的就是为了让每个岗位的公司人可以了解 其他同事、主管、部门的努力方向，从而调整自己的工作。所以公司人可以多 了解那些跟自己的业务相关、平行品牌或者纯粹是自己感兴趣的部门及同事的 OKR，或许可以从中借鉴创新工作的方法或寻找到跨部门合作的机会。
7 页
417 浏览
KPI——外事办主任
外事办主任 KPI 组成表 KPI 考核 周期 考核 标准 KPI 说明 权重 特 大 差 错 =3 一般差错次数 季度 12 次/年 次一般差错 重 大 差 错 =2 50% 次一般差错 笔译数量 半年 100 分 规定的标准翻 译数量 投诉数量 半年 100 分 投诉数量与处 理数量的比率 计算方式 无差错次数 差错次数=2 差错次数=4 差错次数≥5 100 85 60 0 笔译数量≥规定标准 20% 30% 100 笔译数量≤规定标准 每减少 1%分值降低 10 无投诉 100 每增加 1 件投诉分值减少 20 信息来源 考核目的 相关的文档，报 告 工作基本职责的完成情况，避 免差错，提高工作质量 翻译资料完成数 量 确保翻译文档的数量和质量 投诉材料的记录 提高客户满意程度，提高工作 质量 说明： 特大差错：员工泄密，文档丢失，口译工作出现重大错误，接待工作出现重大失误，造成重大损失 重大差错：重大翻译错误，关键翻译文档递交不及时，造成一定损失 一般差错：文档归档错误，没有按照公司的有关制度开展工作，报告、报表递交不及时（推迟一天计一次）
2 页
327 浏览
中国电信-2009年增值业务考核方案及KPI指标〉
2009 年电信增值业务考核方案 KPI 指标 围绕产品与运营两条主线，以增值业务运营质量为保障，实现 收入与规模并举，具体考核 3 项指标，分值 12 分。 一、总体方案 1、数据业务收入比重（2 分） 指标口径：09 年数据业务收入占公司总收入的比重。 2、粘性数据业务活跃用户总规模（5 分） 指标口径：不考核单个业务，考核飞信、12580、全曲下载 、 139 邮箱、号簿管家、手机电视（流媒体）粘性型业务活跃用户数之 和。 3、新推数据业务收入占数据业务收入比重（5 分） 指标口径：近三年新推出的成长型数据业务收入（手机报、中央 音乐及无线音乐俱乐部、飞信、12580、手机游戏等业务）占数据业 务收入的比例。 二、考核方式 1、数据业务收入比重： 为各省公司全年累计收入比重设定考核目标。 2、粘性数据业务活跃用户总规模 分月统计各省公司 6 项粘性业务活跃用户总规模（算术和）， 考核各省公司 12 个月总规模的月均值。 3、新推数据业务收入占数据业务收入比重 分月统计各省公司 5 项新推业务收入总和，考核各省公司全年 12 个月的累计收入占数据业务累计收入比重。 三、指标口径 1、数据业务收入比重（2 分） 指标口径：09 年数据业务收入占公司总收入的比重。 数据业务收入口径与 08 年保持一致，为“短信业务收入＋非 短信数据业务收入＋CMNET 网内网间结算收入－CMNET 网内网间 结算支出＋数据业务网内网间结算收入－数据业务网内网间结算支 出＋12530 语音通话费收入”。取数来源：财务收入报表。 2、粘性数据业务活跃用户总规模（5 分） 指标口径：不考核单个业务，考核飞信、12580、全曲下载 、 139 邮箱、号簿管家、手机电视（流媒体）粘性型业务活跃用户数之 和。 （1）飞信 指标口径：考核当月客户端活跃用户，即为 PC 方式与手机客 户端方式的活跃用户之和，但手机客户端方式的活跃用户需占一定 比例。取数来源：飞信业务平台。 （2）12580 指标口径：考核当月拨打 12580 且进行信息查询或预订商旅的 用户（用户按照属地进行统计）。取数来源：12580 平台。 （3）全曲下载 指标口径：考核当月使用中央音乐平台收费全曲内容（资费 0）的用户。取数来源：中央音乐平台。 （4）139 邮箱 指 标 口 径 ： 考 核 当 月 通 过 WEB 、 WAP 、 客 户 端 （pop、IMAP4、SMTP、PushEmail）、短信等方式收发邮件的用户， 以及使用邮箱增值服务功能的用户。取数来源：139 邮箱中央节点。 （5）号簿管家 指标口径：考核当月累计活跃用户，指截止月末，开通了号簿 管家业务功能，且本年度在系统曾有同步数据的用户数。注：同步数 据不一定要求是当月的，也可以是曾经同步的数据。取数来源：号簿 管家平台。 （6）手机电视（流媒体） 考核口径：当月成功访问手机电视平台且为适配终端（登陆方 式包括 wap 方式及客户端方式），且实际播放过节目的用户，收看 方式包括直播、点播、下载，计费方式包括收费及免费节目（登陆方 式包括 wap 方式及客户端方式）。取数来源：业务平台。 3、新推数据业务收入占数据业务收入比重（5 分） 指标口径：近三年新推出的成长型数据业务收入（手机报、中央 音乐及无线音乐俱乐部、飞信、12580、手机游戏等业务）占数据业 务收入的比例。 （1） 手机报 （2） 指标口径：考核 10658000 全网手机报的收入，其中新闻早晚 报收入需占一定比例。取数来源：一级 BOSS。 （2）中央音乐及无线音乐俱乐部 指标口径：考核无线音乐俱乐部高级会员所产生的功能费、中央 音乐平台信息费分成收入、随身听包月费之和。取数来源：一级 BOSS。 （3）飞信 指标口径：考核飞信业务功能费（飞信交友、飞信 QQ、飞信泡 泡）、12520 上行短信通信费、12520 语聊通信费、飞信增值服务费 之和。取数来源：财务收入报表。 （4）12580 指标口径：考核 12580 语音通信费、商旅收入之和。取数来源： 财务收入报表，12580 中央平台。 （5）手机游戏 指标口径：考核网游及游戏业务包收入之和。取数来源：游戏业 务平台。
6 页
377 浏览
KPI——集团办主任助理
集团办主任助理 KPI 组成表 KPI 考核 周期 考核 标准 KPI 说明 权重 特 大 差 错 =3 一般差错次数 季度 12 次/年 次一般差错 重 大 差 错 =2 50% 次一般差错 文件错别字率 半年 100 分 规定的标准错 别字比例 信访、投诉处理 率数量 半年 100 分 投诉数量与处 理数量的比率 计算方式 信息来源 考核目的 相关的文档，报 告 工作基本职责的完成情况，避 免差错，提高工作质量 错字率≥规定标准 每增加 1%分值降低 5 公布的文档状况 确保文字工作质量 无投诉 100 处理率每下降 1%分值减少 10 信访、投诉处理 材料的记录 加强对信访、投诉工作的有效 管理，提高工作质量 无差错次数 差错次数=2 差错次数=4 差错次数≥5 错字率≤规定标准 20% 30% 100 85 60 0 100 说明： 特大差错：员工泄密，文档丢失，文件下发、公布过程中出现重大错误，造成重大损失 重大差错：重大文字错误，关键文档递交不及时，造成一定损失 一般差错：文档归档管理错误，没有按照公司的有关制度开展工作，报告、报表递交不及时（推迟一天计一次）
2 页
365 浏览
8_电器制造部岗位KPI构成表
电器制造（生产）部岗位 KPI 构成表 KPI（A） 岗位 生产主管 KKDQ-04-063Z 物料控制员 KKDQ-04-065Y 分康计划员 KKDQ-04-066Y 试产与外销计划 员 KKDQ-04-067Y 生产业务员 KKDQ-04-064W 外协员 KKDQ-04-070W 计划编制员 KKDQ-04-068W 统计员 KKDQ-04-069W 拟制：许伟宜 毅波 目标（B） 权重 （C） 计算方法 主生产计划的完成率 80% 50% A/B*100*C 生产作业计划的准确率 90% 30% A/B*100*C 工作失误影响生产 0 10% 每次扣 2 分 被投诉次数 0 10% 每次扣 2 分 物料需求准确性 95% 60% A/B*100*C 库存水平合理 90% 20% A/B*100*C 物料需求不准确导致停拉 0 10% 每次扣 2 分 物料需求不准确导致积压 0 10% 每次扣 2 分 计划完成率 100% 50% A/B*100*C 计划准确性 90% 30% A/B*100*C 工作失误影响生产 0次 10% 每次扣 2 分 分康投诉 0次 10% 每次扣 2 分 外销计划完成率 80% 40% A/B*100*C 试产计划完成率 80% 30% A/B*100*C 因协调失误延误外销船期 0次 10% 每次扣 2 分 因协调失误延误试产计划 0次 10% 每次扣 2 分 其他部门投诉 0次 10% 每次扣 2 分 因物料跟踪失误导致停拉 0次 50% 每次扣 3 分 半成品库存 两天用量 30% A/B*100*C 尾数机清理计划完成率 80% 20% A/B*100*C 合同跟踪及时准确完整 100% 30% A/B*100*C 请购报价及成本核算准确率 95% 30% A/B*100*C 资料文档管理完好率 100% 20% A/B*100*C 信息传递及时准确 100% 20% A/B*100*C 资料准确率 100% 50% A/B*100*C 因资料发放不及时或不准确 影响生产或试产 0次 30% 每次扣 3 分 信息传递及时准确 100% 20% A/B*100*C 统计资料准确客观 100% 50% A/B*100*C 资料统计发放及时性 100% 30% A/B*100*C 考勤记录与工资核算的准确 性 100% 20% A/B*100*C 批准：周
1 页
374 浏览
【KPI考核工具】绩效考核KPI流程
绩效考核 一、 某公司考核规则……………………………………………………………………3 二、 某公司各类人员的考核表 1. 定性指标考核表——考核表 1 1.1. 甲类人员定性指标评分表——考核表 1-1……………………………………7 1.2. 乙类人员定性指标评分表——考核表 1-2……………………………………8 1.3. 丙类人员定性指标评分表——考核表 1-3……………………………………9 2. 定量（效果）指标考核表——考核表 2 2.1. 总经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-1…………… 10 2.2. 常务副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-2………… 12 2.3. 微机室主任接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-3…………… 13 2.4. 工程服务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-4… 14 2.5. 办公室主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-5……… 15 2.6. 营销副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-6………… 16 2.7. 内贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-7……… 17 2.8. 外贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-8……… 18 2.9. 技术副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-9………… 19 2.10. 技术部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-10………20 2.11. 质管部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-11………21 2.12. 生产副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-12…………22 2.13. 物流副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-13…………24 2.14. 外协部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-14………25 2.15. 外购部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-15………26 2.16. 仓务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-16………27 2.17. 金工车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-17……28 2.18. 装配车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-18……29 2.19. 调试车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-19……30 2.20. 设备动力科科长对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-20…32 2.21. 财务总监对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-21…………33 2.22. 财务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-22………34 1 三、 考核评分计算表——考核表 3 1. 甲类人员考核分计算表——考核表 3-1……………………………………………35 2. 乙类人员考核分计算表——考核表 3-2……………………………………………36 3. 丙类人员考核分计算表——考核表 3-3……………………………………………37 四、 考核分汇总表——考核表 4 1. 月度（季度、半年度）各岗位考核分汇总表——考核表 4-1……………………38 2. 年终各岗位考核分汇总——表考核表 4-2…………………………………………39 五、 各岗位考核主体对照表——考核表 5………………………………………………40 六、 考核指标、考核权重对照表 1. 定性指标权重对照表——考核表 6 1.1. 甲类人员定性指标权重对照表——考核表 6-1…………………………… 44 1.2. 乙类人员定性指标权重对照表——考核表 6-2…………………………… 45 1.3. 丙类人员定性指标权重对照表——考核表 6-3…………………………… 46 2. 定量指标与计算标准对照表——考核表 7 2.1. 营销人员定量指标与计算标准对照表——考核表 7-1…………………… 47 2.2. 物流部门定量指标与计算标准对照表——考核表 7-2…………………… 49 2.3. 生产人员定量指标与计算标准对照表——考核表 7-3…………………… 51 2.4. 技术人员定量指标与计算标准对照表——考核表 7-4…………………… 56 2.5. 质量管理部门定量指标与计算标准对照表——考核表 7-5……………… 58 3. 效果指标对照表——考核表 8…………………………………………………… 59 2 某某公司考核规则 第一章 总则 第一条 公司员工考核目的 1. 对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作 实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才 开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向； 2. 保障组织有效运行； 3. 给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进科技管理的公 正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。 第二条 考核用途。人员考核的评定结果主要有以下几方面用途： 1. 合理调整和配置人员； 2. 职务升降； 3. 提薪与奖罚； 4. 员工的教育培训、自我开发与职业生涯设计。 第三条 考核原则 1. 定性考核与定量考核相结合原则； 2. 上级考核与下级（同级）考核相结合原则； 3. 工作结果与岗位目标相结合原则； 4. 不同岗位与不同权重相结合原则。 第二章 考核对象和考核周期 第四条 公司全体员工均参加考核。 第五条 考核分为月度考核、季度考核和年度考核。 1. 月度考核：月度考核是对被考核者每月内的工作绩效、工作态度和工作 能力进行考核。月度考核结果与月度奖金直接挂钩。 2. 季度考核：季度考核是对被考核者每季度内的工作绩效、工作态度和工 作能力进行考核。季度考核结果与季度奖金直接挂钩。 3. 半年度考核：半年度考核是对被考核者在半年度内的工作绩效给予评价 ， 并统计、汇总各月或各季度绩效考核的得分后，得出被考核者半年度绩 效考核的最终得分。 4. 年度考核：年度考核是对被考核者在年度内的工作绩效与奖罚情况给予 评价，并统计、汇总各月或各季度绩效考核的得分后，得出被考核者本 年度绩效考核的最终得分。 第六条 各部门的具体绩效考核的时间安排由人力资源助理负责通知和组织。 第三章 考核方法、考核主体、考核指标与考核权重设计 第七条 考核方法是指针对被考核对象所采取的考核方式、考核主体、考核指标 和考核权重。考核主体是指对被考核对象进行考核的人，各岗位的考核 主体对照表（见考核表 5）。 1. 由于日常工作中被考核对象的工作性质不同，其工作业绩的表现形式也不 同，因此对于不同的被考核对象，考核方法也应不同。 2. 考核采用两级考核办法，即就某一岗位而言，分别由直接上级和直接下 级（无下属改为同事）对其考核评分。 3. 根据员工的工作性质，对部分员工实行月度考核，对部分员工实行季度 、 半年度或年度考核。 第八条 人员分类及其考核指标的设计：全体人员的考核指标根据考核指标的性 质被分为，定性指标，定量指标，效果指标。公司对不同级别的员工考 3 核的侧重点不同，因此考核的评分标准也不同。考核必须依据被考核者 的级别确定相应的评分标准，评分标准分甲类人员，乙类人员和丙类人 员三种评分标准。 1. 人员级别 甲类人员：管理者代表、督察室、常务副总、营销副总、技术副总、生产 副总、物流副总、财务总监、办公室主任、微机室主任、工程 服务部（副）经理、内贸部经理、外贸部经理、地区经理、人 力资源助理、后勤管理助理、公关助理、技术部经理、设计中 心主管、试制中心主管、质管部经理、采购检验主管、过程检 验主管、成品检验主管、外协部经理、外购部经理、仓务部经 理、仓库主管、金工车间主任、装配车间主任、调试车间主任 、 调度、主任助理、电器主管、油漆主管、设备动力科科长、机 电维修主管、财务部经理。 乙类人员：计量员、材料会计、主办会计、出纳、成本会计、统计、文员、 图纸资料员。 丙类人员：外协员、采购员、外销员、营销员、工艺员、设计员、市场 调研员、外修员、网络管理员、内勤。 2. 各类人员考核指标设计 ① 定性指标设计 A．甲类人员的定性指标有，工作态度、计划能力、组织能力、培养下属 能力、沟通协调能力、改善创新能力（见考核表 1-1）。 B．乙类人员的定性指标有，责任心、积极进取、忠诚敬业、组织纪律、 服从与执行、服务态度、团队协作、发现问题解决问题能力、专业知 识和技能（见考核表 1-2）。 C．丙类人员的定性指标有，责任心、积极进取、忠诚敬业、改善创新能 力、服从与执行、服务态度、团队协作、发现问题解决问题能力、专 业知识和技能（见考核表 1-3）。 ② 定量（效果）指标设计 由于岗位性质不同，定量（效果）的考核指标也各不相同。效果指 标和定量指标根据具体工作岗位来确定。岗位的工作绩效能够量化的用 量化指标（见定量指标与计算标准对照表即考核表 7-1 到考核表 7-5）， 不能量化的就采用效果指标（见效果指标对照表即考核表 8）。定量 （效果）指标由被考核对象的直接上级进行考核，并由直接上级根据有 关部门提供的数据填写定量（效果）指标考核表（见考核表 2-1 到考核 表 2-22）。 第九条 考核权重设计：月度、季度、半年度或年度定性考核中，被考核人的直 接上级与下级（或同事）所占的评分比例为 5：5。各类人员或各岗位的 定性指标权重和定量（效果）指标的权重应有所不同，具体权重的设 置由公司决策层讨论决定。（定性指标权重对照表见考核表 6、定量指 标权重见考核表 7、效果指标权重见考核表 8） 第四章 考核表设计 第十条 考核表的设计分三级： 第一级是定性指标考核评分表。定性指标考核评分表由考核指标、指 标内容、评分标准等级、评分值组成，按人员类别分别甲、乙、丙类人员 设计定性指标考核表（见考核表 1-1、考核表 1-2、考核表 1-3）。 第二级是考核分计算表。考核分计算表由定性考核分（由上级考核分 4 和下级（或同事）考核平均分组成，并设置不同比重计算出各指标考核 分）、定量（效果）考核分和奖罚分组成。定性考核和定量（效果）考核 的指标均设置权重，根据定性指标综合得分和定量（效果）指标综合得分 得出每一岗位最终考核分，即岗位最终考核分 =定性指标综合得分+定量 （效果）指标综合分+奖罚得分。此考核分计算表由人力资源助理进行计 算填写。（见考核评分计算表，考核表 3-1、考核表 3-2、考核表 3-3）。 第三级是岗位考核分汇总表。各岗位考核分汇总表是根据每一岗位的 月度、季度、半年度、年终考核分，列出每个被考核对象的月度（季度、 半年度）、年终考核汇总表（见考核表 4-1、考核表 4-2）。 第五章 考核程序 第十一条 被考核者分别由直接上级和直接下级（同事）对其定性指标进行考核评 分，并分别填写甲、乙、丙类人员定性指标评分表（见考核表 1-1、考 核表 1-2、考核表 1-3）。上级还要根据有关部门提供的数据对直接下属 的定量（效果）指标进行考核，即填写定量（效果）指标考核表（见考 核表 2-1 到考核表 2-22）。 第十二条 人力资源助理在规定时间内收集定性指标考核表（考核表 1-1、考核表 12、考核表 1-3）、定量（效果）指标考核表（考核表 2-1 到考核表 222）和员工奖罚记录，填写考核评分计算表（考核表 3-1、考核表 3-2、 考核表 3-3）中各项考核指标的得分，并统计考核期内各员工的最终得分。 第十三条 人力资源助理分别统计填写月度（季度、半年度）各岗位考核分汇总表 （考核表 4-1）和年终各岗位考核分汇总表（考核表 4-2），再根据员工 的最终考核分和考核期内绩效奖金总额，计算每个员工的月度、季度 或半年度、年度应得奖金，并把计算结果交财务部，以便年终一次性 发放奖金。 第六章 申诉及其处理 第十四条 被考核人如对考核工作或结果有重大疑义，可以向主管经理或人力资源 助理提出申诉。 第十五条 人力资源助理会同部门主管对被考核人的申诉意见进行调查核实，重新 核算，重新核实的考核分即为最终考核分。 考核表 1-1 甲类人员定性指标评分表 岗位： 被考核人： 考核日期： 年 月至 月 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 定性指标 工作态度 指标内容 有追求完美不断改善现状的工作态度，具有高昂的意愿与热 情。 在对外的业务交往中，永远把公司的利益放在第一位。 警惕泄露公司秘密，从不携带技术秘密（非工作需要）离开 公司。 乐于接受任务，积极提合理化建议，主动改进工作，向困难 挑战。 能够客观、公正地评价下级，奖罚分明。 5 满分 评分值 小计 20 25 15 10 20 计划能力 能结合公司的工作计划和发展目标，制定明确的工作目标， 制定切实可行的工作计划、预算、行动方案、日程安排表 等。 合理安排自己和下属工作，人员没有闲置，工作能有序地开 展。 组织能力 善于给下属订立明确合理的工作目标和标准。 能合理安排工作，合理使用人才，使全体员工都愿意协同工 作。 善于引导下级积极主动地工作，并引导其完成工作任务。 培养下属 能够仔细、耐心地聆听部属的意见，并能及时发现有潜质的 能力 下属。 能悉心指导员工工作，帮助提高工作能力，而且下属进步较 快。 能够调动员工不断提高工作能力的积极性。 能给员工各种学习锻炼的机会，提供各种培训和技能开发的 机会。 沟通协调 具有出色的谈话技巧和书面表达能力，容易说服别人接受其 能力 看法。 能很好的倾听别人的倾述，并能关心体谅他人、感知别人的 想法。 能正确领会上级指示，及时了解下情，并能相互沟通解决矛 盾。 能够与各部门很好地沟通，建立相互信任与良好的协作关 系。 改善创新 善于发现工作中的薄弱环节，把握问题所在，并不断改进。 能力 善于解决困难，并能提出切实可行的解决方案，开创工作新 局面。 能把握工作方向，积极制定改进措施和提出合理化建议。 工作中能不断提出新想法、新措施和好建议，善于学习，锐 意求新。 发现问题 善于发现企业运行中不易被发现、容易被忽略或深层次隐性 解决问题 问题，辨明问题的内在关系，并能防微杜渐，及时有效地解 能力 决问题。 对于突发业务事件能快速拿出解决方案，并从容安排。 能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、找到解 决办法。 专业知识 具有胜任本职工作的专业知识和工作技能。 和技能 具有胜任本职工作经验。 熟悉本岗位工作流程。 团队协作 熟悉岗位所需要的有关国家政策法规和公司的工作要求。 50 50 30 40 30 20 30 30 20 20 20 30 30 20 30 30 20 40 30 30 20 30 30 20 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保 40 持良好的团队工作氛围。 30 积极促进下属团结协作，并能引导团队达到组织目标。 6 下属很团结，下属在团队作用和影响力下，积极性和主动性 30 很高。 7 考核表 1-2 岗位： 月 评分标准： 定性指 标 责任心 积极进 取 忠诚敬 业 组织纪 律 服从与 执行 服务态 度 团队协 作 发现问 题解决 问题能 力 专业知 识与技 乙类人员定性指标评分表 被考核人： 考核日期： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 指标内容 上级不必对其本职工作一一指示、监督，也能迅速地完 成工作。 在工作时，不扯皮，不推拖，不敷衍了事。 工作失误时，不逃避责任，不敷衍上司。 对安排的工作不讲条件，勇挑重任，尽量多做事。 乐于接受任务，向困难挑战。 有追求完美不断改善现状的工作态度，具有高昂的意愿 与热情。 积极主动地学习相关专业知识，积极主动地向同事、上 司学习。 在对外的业务交往中，永远把公司的利益放在第一位。 在公司里，能够尽心尽职的做好自己的本职工作。 警惕泄露公司秘密，从不携带技术秘密（非工作需要） 离开公司。 能严格遵守公司的规章制度和工作流程、标准，按时汇 报工作。 在工作时，不做私事，迟到、早退、旷工和电话闲聊等 现象。 不以虚假的理由请假，唆使他人破坏公司规章制度。 能坚决服从对上级指示，不打折扣，尊重上级，主动做 好工作。 能及时、准确地执行上级下达的计划和布置的工作，并 及时复命。 言行举止得体，热情、周到地为相关部门或客户提供服 务。 主动协助上级、同事做好工作。 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优 势，保持良好的团队工作氛围。 能够与别人很好地沟通，建立相互信任与良好的协作关 系，协调处理工作中问题。 善于发现企业运行中不易被发现、容易被忽略或深层次 隐性问题，并及时报告上级，提出合理建议。 在工作中，善于预测可能会出现的问题，并积极采取预 防措施。 具有胜任本职工作的专业知识和工作技能。 具有胜任本职工作经验。 8 年 月至 60—0 差 满分 评分值 小计 30 30 20 20 40 30 30 30 30 40 40 30 30 50 50 50 50 50 50 50 50 30 20 能 30 熟悉本岗位工作流程。 熟悉岗位所需要的有关国家政策法规和公司的工作要 20 求。 9 考核表 1-3 岗位： 月 评分标准： 差 定性指标 责任心 积极进取 忠诚敬业 服从与 执行 服务态度 团队协作 改善创 新能力 发现问 题解决 问题能 力 丙类人员定性指标评分表 被考核人： 考核日期： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 年 月至 60—0 满分 评分值 小计 上级不必对其本职工作一一指示、监督，也能迅速地完 30 成工作。 30 在工作时，不扯皮，不推拖，不敷衍了事。 20 工作失误时，不逃避责任，不敷衍上司。 20 对安排的工作不讲条件，勇挑重任，尽量多做事。 40 乐于接受任务，勇于向困难挑战。 有追求完美不断改善现状的工作态度和高昂的工作热 30 情。 积极主动地学习相关专业知识，积极主动地向同事、上 30 司学习。 在对外的业务交往中，永远把公司的利益放在第一位。 30 30 在公司里，能够尽心尽职的做好自己的本职工作。 警惕泄露公司秘密，不携带技术秘密（非工作需要）离 40 开公司。 坚决服从对上级指示，不打折扣，尊重上级，主动做好 50 工作。 能及时、准确地执行上级下达的计划和任务，并及时复 50 命。 言行举止得体，热情、周到地为相关部门或客户提供服 50 务。 50 主动协助上级、同事做好工作。 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优 50 势，保持良好的团队工作氛围。 能够与别人很好地沟通，建立相互信任与良好的协作关 50 系，协调处理工作中问题。 善于发现工作中的薄弱环节，把握问题所在，并不断改 30 进。 善于解决困难，能提出切实可行的解决方案，开创工作 30 新局面。 20 善于把握工作方向，积极改进工作中的问题。 能不断提出新想法、新措施和好建议，善于学习，锐意 20 求新。 善于发现企业运行中不易被发现、容易被忽略或深层次 50 隐性问题，并及时报告上级，提出合理建议。 在工作中，善于预测可能会出现的问题，并积极采取预 50 防措施。 10 专业知 识与技 能 具有胜任本职工作的专业知识和工作技能。 具有胜任本职工作经验。 熟悉本岗位工作流程。 熟悉岗位所需要的有关国家政策法规和公司的工作要 求。 11 20 30 30 20 考核表 2-1 评分标准： 考核对 象 管理者 代表 效果指标 健全并监督执行质量管理体系。 25 协调各部门因质量问题而引起的矛盾，效果好。 25 落实质量管理措施，确保通过质量认证年审。 25 财务总 监 详尽而真实地反映公司内部管理的各类信息，当 好上级参谋。 公平、公正处理考核实施过程中的各种问题，不 隐瞒、不偏袒，不掺杂个人感情。 对职工反映的各种问题及时受理，查明事实和责 任，并及时把处理结果反映给当事人。 员工对督察室的工作态度和工作处理结果有较好 的评价 能及时分析并 改进绩效考核中的各项不适用条 款，提高绩效考核体系的实用性。 及时筹措和合理调配资金，提高资金营运效果。 及时、准确地提供财务数据，为管理决策提供依 据。 执行财务制度和财务预算，有效控制各部门的费 用。 编写的财务分析报告对于控制成本和费用富有参考 价值。 合理筹划税务计划，充分利用国家税收优惠政策。 考 核 对 定量指标 象 营销副 销售收入 总 货款回收额 销售费用 坏帐准备金率 新增客户数 常务副 总 权重 督察室 总经理对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 生产计划完成 情况（台） 费用控制情况 指标计算公式 实际销售额 *100% 计划销售额 60—0 差 评分 小计 参考依据 值 25 25 25 25 25 20 20 20 20 相关财务 数据、财 务报表。 财务部的 工作计划 与预算。 20 目标 完成值完成率 得分 计算标准 值 每 1%为 1 分 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 每 1% 为 1 分 实际销售费用 *100% 计划销售额 坏帐金额 *100% 实际销售额 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 实际完成产量 *100% 计划完成产量 实际费用开支 *100% 计划费用开支 每 1%为 1 分 12 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 年研发新产品 完成率 生产副 总 新产品销售额 占总销售额比 重 生产计划完成 情况（台/件） 产品返工返修 率 用户投诉率 （生产原因造 成） 原材料消耗率 辅助用品消耗 率 事故损失额 （万元） 物流副 总 采购合格率 发货出错率 库存周转率 采购延误生产 情况 技术副 总 技术问题投诉 解决率 新产品研制按 时完成率 实际研发新产品数 *100% 计划研发新产品数 新产品销售额 销售总额 *100% 实际完成产量 *100% 计划完成产量 返工返修产品数量 *100% 实际生产量 产品投诉数 *100% 产品销售数 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产 损失额 采购不合格次数 *100% 总采购次数 发货出错次数 *100% 总发货次数 考核期内出库物资总值 *100% 期初库存占用资金+期末库存 占用资金 采购不及导致生产延误次数 *100% 总采购次数 产品技术投诉解决次数 *100% 总投诉次数 实际研制新产品完成数 *100% 计划研制新产品数 13 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 200 元扣 1分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 评分标准： 考核对象 考核表 2-2 常务副总对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 效果指标 办公室 主任 健全和完善公司的行政管理制度。 微机室 主任 公司局域网运行稳定，没有出现重大的网络故 障。 公司网站内容的准确、合理，网站形式新颖。 有效监督、执行公司的行政管理制度。 公司办公环境和生活环境清洁、安全、有序。 不断宣传和提高公司形象。 有效控制行政费用。 公司网站客户的访问量不断提高，通过网络， 公司与客户、公司员工之间的联系不断加强。 及时维修网络出现的问题，不影响公司各部门 的工作。 能及时汇总局域网上相关部门数据，正确编制 相关报表，及时上报总经理。 工程服务部 客户及其购买产品信息齐全。 经理 售后服务态度好，服务时间短，服务水平高。 用户满意度提高，客户服务投诉减少。 有效控制售后服务费用。 工程服务部 客户及其购买产品信息齐全。 副经理 售后服务态度好，服务时间短，服务水平高。 用户满意度提高，客户服务投诉减少。 14 60—0 差 权重 评分 小计 参考依据 值 20 工作计划 与预算。 20 了解相关 20 人 员 看 20 法。 20 行政部的 计划与预 算。 25 浏览公司 网站，查 看网站数 15 据。 15 了解公司 局域网使 25 用人员的 看法。 20 微机室的 计划与预 算。 25 访问相关 客户和经 25 销点。 25 工程服务 25 部的计划 与费用预 算。 售后服务 反馈单。 25 访问相关 客户和经 25 销点。 25 25 有效控制售后服务费用。 15 工程服务 部的计划 与费用预 算。 售后服务 反馈单。 考核表 2-3 评分标准： 考核对象 网络管理 员 微机室主任对直接下属定量（效果）考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 考核内容 及时、准确地输入数据。 公司网络出现问题，能及时地进行维修。 能及时更新公司网站内容。 16 60—0 差 权重 评分 小计 值 40 40 20 参考依据 考核表 2-4 评分标准： 考核对 象 内勤 外修员 市场调 研员 工程服务部经理对直接下属定量（效果）考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 考核内容 60—0 差 权重 评分 小计 参考依据 值 30 做好在外维修服务人员的后勤工作。 40 及时满足在外维修人员的合理要求。 30 客户信息齐全且查找容易。 25 服务形象、服务态度状况。 访问用户。 30 满意度调查 用户对其维修质量、速度、态度满意状况。 表。 25 外修服务发生的费用真实、合理。 费用预算 及时安排销售商品出库，满足营销部门的要 20 表。 求。 25 按市场调研计划执行调研任务。 调研计划。 30 调研报告。 能准确、及时地收集到公司所需要数据。 调研费用预 及时处理相关数据，提供有参考价值的调研 25 算。 分析报告。 20 有效控制调研费用。 17 考核表 2-5 评分标准： 考核对 象 人力资 源管理 助理 办公室主任对直接下属定量（效果）考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 考核内容 权重 评分 小计 参考依据 值 公司各部门的人员数量、知识结构、种类和层 25 了解相关部 次符合公司需要。 门负责人的 25 看法。 及时招聘到用人单位满意的新员工。 执行培训计划，培训内容实在，培训效果良 20 好。 及时安排各部门进行考核，并准确计算考核 30 结果。 25 公司对外形象宣传效果。 25 与新闻媒体、政府部门的沟通效果。 25 重要任务完成情况。 25 公关策划效果与费用控制。 公关助 理 后勤管 理助理 有效执行后勤管理制度。 食堂管理整洁、卫生。 确保公司财产、人身安全。 严格按计划定额采购、消耗物资，节约使用 资金。 按规章制度、程序办事，圆满完成工作计划。 及时、准确地向上级传递信息。 能快速处理文字、电脑录入、数据收集、记录 等工作。 部门办公环境整洁、有序，办公文件、资料、 表单摆放整齐、有序，查找迅速、准确。 及时为相关部门或人员提供各类行政服务。 文员 60—0 差 18 25 25 25 25 15 20 20 25 20 考核表 2-6 评分标准： 营销副总对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 考 核 对 定量指标 象 内贸部 销售收入 经理 货款回收额 销售费用 新增客户数 外贸部 经理 销售收入 货款回收额 销售费用 新增客户数 指标计算公式 实际销售额 *100% 计划销售额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 实际销售费用 *100% 计划销售费用 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 实际销售额 *100% 计划销售额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 实际销售费用 *100% 计划销售费用 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 19 60—0 差 目标值完成值完成率 得分 计算标准 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1% 为 1 分 考核表 2-7 评分标准： 内贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 考 核 对 定量指标 象 地 区 经 销售收入 理 货款回收额 销售费用 新增客户数 营销员 销售收入 货款回收额 指标计算公式 实际销售额 *100% 计划销售额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 实际销售费用 *100% 计划销售费用 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 实际销售额 *100% 计划销售额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 20 60—0 差 目标值完成值完成率 得分 计算标准 每 1% 为 1 分 每 1%为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1%为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 考核表 2-8 评分标准： 外贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 考 核 对 定量指标 象 外销员 销售收入 货款回收额 指标计算公式 实际销售额 *100% 计划销售额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 21 60—0 差 目标值完成值完成率 得分 计算标准 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 考核表 2-9 评分标准： 技术副总对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 考 核 对 定量指标 象 技术部 技术问题 经理 投诉处理 率 技 术 投 诉 处 理 次 数 *100% 技术投诉总数 每 0.1% 为 1 分 投诉问题 及时解决 率 投诉问题及时解决数 *100% 投诉问题总数 每 1%为 1 分 质管部 经理 产品合格 率 内部投诉 次数 造成损失 额度 指标计算公式 产品技术投诉解决次数 *100% 总投诉次数 实际研制新产品完成数 *100% 计划研制新产品数 22 目标 完成值 完成 值 率 60—0 差 得分 计算标准 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 200 元为 1分 考核表 2-10 评分标准： 考核对 象 图纸资 料员 技术部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 考核内容 权重 40 确保所负责管理的文件、图纸、资料的完整。 文件、图纸、资料摆放整齐、有序，能够迅 30 速、准确查找。 能严格执行公司的资料保密制度，确保公司文 30 件、图纸、资料的安全。 考 核 对 定量指标 象 设计中 设计目标 心主管 认定通过 率 新产品研 制任务完 成率 试制中 试制任务 心主管 按时完成 率 一次试制 成功率 设计员 投诉问题 及时解决 率 设计任务 完成率 新产品研 制按时完 成率 工艺员 投诉问题 及时处理 率 设计任务 完成率 指标计算公式 新产品设计认定通过数 *100% 计划研制新产品数 实际研制新产品完成数 *100% 计划研制新产品数 按时完成试制任务数 *100% 试制任务总数 一次试制成功数量 *100% 试制产品总量 新产品设计认定通过数 *100% 计划研制新产品数 完成设计任务数 *100% 设计任务总数 实际研制新产品完成数 *100% 计划研制新产品数 完成设计任务数 *100% 设计任务总数 实际研制新产品完成数 *100% 计划研制新产品数 23 60—0 差 评分 小计 参考依据 值 目标 完成值 完成 值 率 得分 计算标准 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 考核表 2-11 评分标准： 考核对 象 采购 检验员 考核内容 过程 检验员 成品 检验员 计量员 质管部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 权重 评分 小计 参考依据 值 30 及时检验采购到位的物资，以便及时入库。 生产、销 售反馈信 根据物资检验标准，杜绝不符合质量标准的 30 息。 物资入库。 在生产过程、成品检验、销售中被确认为是 40 由外购物资质量不合标准而引起的产品质量 问题的次数。 20 与生产车间操作人员指导和协调情况。 生产、销 30 售反馈信 根据过程检验标准，严格检查生产过程中各 息 道工序的质量。 25 不断减少成品检验时发现质量问题次数。 25 不断减少产品的返工率。 40 用户对产品质量投诉情况。 销售反馈 30 信息。 根据成品检验标准，严格检查成品质量。 30 不断减少产品的返修率。 计量设备的是否得到有效管理，计量器具是 50 计量使用 否准确。 人员 能及时对需要计量的物品进行检测，不影响相 50 关人员的工作。 24 考核表 2-12 评分标准： 生产副总对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 考核对象 考核内容 设备动力 科科长 设备完好率=设备完好数/设备总数。 及时修复机器、设备，确保生产正常运行。 经常下车间指导操作人员保养。 考核对象 定量指标 金工车间 主任 生产计划完 成情况（台/ 件） 生产计划准 时完成率 装配车间 主任 产品返工返 修率 外购件合格 率 原材料消耗 率 辅助用品消 耗率 事故损失额 （万元） 生产计划完 成情况（台/ 件） 实际完成产量 *100% 计划完成产量 小 计 参考依据 设备运行 记录 目标 完成值 完成 得分计算标准 值 率 每 1%为 1 分 实际生产计划准时完成次数 *100% 生产计划次数 返工返修产品数量 *100% 实际生产量 报废产品数量 *100% 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产损 失额 每 1%为 1 分 实际完成产量 *100% 计划完成产量 每 1% 为 1 分 产品返工返 修率 原材料消耗 率 辅助用品消 耗率 实际生产计划准时完成次数 *100% 生产计划次数 返工返修产品数量 *100% 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 事故损失额 （万元） 生产过程中造成的人身、财产损 失额 生产计划完 成情况（台/ 件） 实际完成产量 *100% 计划完成产量 装配计划准 时完成率 调试车间 主任 指标计算公式 满分 评分 值 50 30 20 60—0 差 25 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 200 元扣 1分 每 1% 为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 200 元 扣 1分 每 1%为 1 分 调试计划准 时完成率 产品返工返 修率 原材料消耗 率 辅助用品消 耗率 事故损失额 （万元） 实际生产计划准时完成次数 *100% 生产计划次数 返工返修产品数量 *100% 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产损 失额 26 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 200 元 扣1分 评分标准： 考核表 2-13 物流副总对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 考 核 对 定量指标 象 外购部 外购件不合格 经理 率 (逆指标) 准时到货率 外协部 经理 不准确到货次 数 （数量、品 种、规格、型 号) (逆指标) 采购费用率 (逆指标) 外协件批次 质量合格率 外协件 不合格率 (逆指标) 准时到货率 不准确到货次 数 （数量、品 种、规格、型 号) (逆指标) 采购费用率 仓务部 经理 发货不满意率 (逆指标) 收发准确率 指标计算公式 外购件不合格数 *100% 外购件总数 目标 完成值 完成 值 率 60—0 差 得分 计算标 准 每 1%为 1 分 准时到货批次 *100% 总采购批次 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 实际采购费用 *100% 采购总额 检验合格批次 *100% 总采购批次 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 外协件不合格数 *100% 外协件总数 准时到货批次 *100% 总采购批次 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 采购销售费用 *100% 实际采购总额 发货不满意次数 *100% 总发货次数 库存物资收发准确次数 *100% 库存物资收发总次数 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 27 帐物卡相符率 帐物卡准确次数 抽查总次数 ABC 物资数量 28 *100% 每 1%为 1 分 考核表 2-14 评分标准： 外协部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 考 核 对 定量指标 象 外协员 外协件批次质 量合格率 外协件不合格 率 (逆指标) 准时到货率 不准确到货次 数（数量、品 种、规格、型 号) (逆指标) 采购费用率 (逆指标) 指标计算公式 检验合格批次 *100% 总采购批次 外协件不合格数 *100% 外协件总数 准时到货批次 *100% 总采购批次 实际采购费用 采购总额 29 *100% 60—0 差 目标值完成值完成率 得分 计算标准 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 采购员 考核表 2-15 外购部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 外购件不 外购件不合格数 *100% 合格率 外购件总数 (逆指标) 准时到货批次 *100% 准时到货 率 总采购批次 采购费用 实际采购费用 *100% 率 采购总额 (逆指标) 30 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 评分标准： 考核表 2-16 仓务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 考 核 对 定量指标 象 仓库主 管 收发准确率 帐物卡相符 率 ABC 物资数 量 指标计算公式 库存物资收发准确次数 *100% 库存物资收发总次数 帐物卡准确次数 *100% 抽查总次数 不包括成品 31 60—0 差 目标值完成值完成率 得分 计算标准 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 考核表 2-17 评分标准： 考核对 象 生产调 度员 考核内容 统计员 金工车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 满分 评分 小计 参考依据 值 根据生产计划均衡安排生产任务，无生产中断 50 生产计划。 现象。 产量统计。 根据销售计划、物资供应情况、劳动力情况 50 和设备运行情况，合理调整生产计划，确保 生产、销售两不误。 50 统计数据的准确性。 25 是否及时进行统计工作。 25 是否及时进行汇总，并上报上级。 32 考核表 2-18 评分标准： 考核对 象 统计员 装配车间主任对直接下属指定量（效果）标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 考核内容 权重 评分 值 50 25 25 统计数据的准确性。 是否及时进行统计工作。 是否及时进行汇总，并上报上级。 考 核 对 定量指标 象 装配主 装配计划 任助理 完成情况 （台/件） 装配计划 准时完成 率 产品返工 返修率 (逆指标) 原材料消 耗率 (逆指标) 辅助用品 消耗率 (逆指标) 事故损失 额（万 元） (逆指标) 装配主 装配计划 管 完成情况 （台/件） 装配计划 准时完成 率 产品返工 返修率 (逆指标) 原材料消 耗率 (逆指标) 辅助用品 消耗率 (逆指标) 指标计算公式 实际完成产量 计划完成产量 *100% 实际装配计划准时完成次数 100% 生产计划次数 返工或返修产品数量 实际生产量 *100% 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产 损失额 实际完成产量 计划完成产量 *100% 实际生产计划准时完成次数 100% 生产计划次数 小 计 60—0 差 参考依据 目标 完成值 完成 得分 计算标准 值 率 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 200 元 扣1分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 返工或返修产品数量 实际生产量 *100% 每 1%为 1 分 原材料实际消耗额 原材料消耗定额 *100% 每 1%为 1 分 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 33 每 1%为 1 分 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 考核对 象 考核内容 事故损失 额（万 元） (逆指标) 69—60 合格； 权重 评分 值 生产过程中造成的人身、财产 损失额 34 小 计 60—0 差 参考依据 每 1%为 1 分 考核表 2-19 评分标准： 考核对 象 统计员 调试车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 考核内容 调试计划准 时完成率 电器主 管 满分 评分 小计 参考依据 值 50 25 25 统计数据的准确性。 是否及时进行统计工作。 是否及时进行汇总，并上报上级。 考 核 对 定量指标 象 调试主 生产计划完 任助理 成情况（台/ 件） 产品返工返 修率 原材料消耗 率 辅助用品消 耗率 事故损失额 （万元） 生产计划完 成情况 （台/件） 生产计划准 时完成率 产品返工返 修率 (逆指标) 原材料消耗 率 (逆指标) 辅助用品消 耗率 (逆指标) 事故损失额 （万元） (逆指标) 指标计算公式 目标值完成值 完成 率 实际完成产量 *100% 计划完成产量 实际生产计划准时完成次数 *100% 生产计划次数 返工返修产品数量 *100% 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产 损失额 实际完成产量 *100% 计划完成产量 实际生产计划准时完成次数 100% 生产计划次数 返工或返修产品数量 实际生产量 *100% 原 材 料 实 际 消 耗 额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产 损失额 35 60—0 差 得分 计算标准 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 200 元 扣1分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 油漆主 管 生产计划完 成情况 （台/件） 生产计划准 时完成率 产品返工返 修率 (逆指标) 原材料消耗 定额 (逆指标) 辅助用品消 耗率 (逆指标) 事故损失额 （万元） (逆指标) 实际完成产量 计划完成产量 *100% 实际生产计划准时完成次数 100% 生产计划次数 返工或返修产品数量 实际生产量 *100% 原 材 料 实 际 消 耗 额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成人身、财产损 失额 36 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 0.1%为 1分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 考核表 2-20 设备动力科科长对直接下属考定量（效果）指标考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 考核对 象 工装员 考核内容 机电维 修主管 60—0 差 满分 评分 小计 参考依据 值 40 能及时完成工装夹具的设计、制作，确保不影 响生产。 能够进行工装夹具的相对标准化设计，尽量 30 使工装夹具能多次重复使用，减少成本。 不断提高工装夹具的质量，确保生产顺利进 30 行。 40 设备完好率=设备完好数/设备总数。 设备运行记 30 录 及时修复机器、设备，确保生产正常运行。 30 经常下车间指导操作人员保养、 37 考核表 2-21 评分标准： 考核对 象 财务部 经理 财务总监对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 考核内容 60—0 差 权重 评分 小计 参考依据 值 及时、准确地完成每月、每年的各类财务报表 25 相关财务数 和财务分析报告。 据、财务报 25 表。 及时进行银行结算，不影响资金周转。 及时、准确 操 作公司的 凭证审 核、 账务 处 25 理、资金收付。 严 格控 制各部门 预算费用， 未发生 审核 失 25 误。 38 考核表 2-22 评分标准： 考核对 象 主办会 计 成本会 计 材料会 计 出纳 财务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 考核内容 60—0 差 权重 评分 小计 参考依据 值 严格控制各部门预算费用，未发生审核失误。 50 审核公司账 簿。 公司的凭证审核、账务处理、资金收付都能 50 及时、准确地进行。 严格控制各部门预算费用，未发生审核失误。 50 审核公司账 簿。 公司的凭证审核、账务处理、资金收付都能 50 及时、准确地进行。 严格控制各部门预算费用，未发生审核失误。 50 审核公司账 簿。 公司的凭证审核、账务处理、资金收付都能 50 及时、准确地进行。 严格控制各部门预算费用，未发生审核失误。 50 审核公司账 簿。 公司的凭证审核、账务处理、资金收付都能 50 及时、准确地进行。 39 考核表 3-1 被考核人： 月 定性指标 A1 % 甲 类人员考核评分计算表 岗位名称： 考核日期： 上级 B % 同级 C % 下级 D % 评分值 加权分 同 级 平 加权分 下级平 加权 X1 Y1 均分 X2 Y2 均分 X3 分 Y3 工作态度 计划能力 组织能力 培养下属能力 沟通协调能力 改善创新能力 发现问题解决 问题能力 专业知识和技 能 团队协作 ① 小计 定量指标 A2 % ①=∑E 得分标准 目标值完成值 完成率 考核 得分 ②=∑F ② 小计 效 果 指 标 A3 % 其他项目 ④ 奖励得分 考核 得分 Y 得分标准 40 指标 指标综 权重 合得分 H% E 100 % 指标 指标综 权重 合得分 F 月至 备注 备注 100 % 满分 考 核 小计③ 备注 分 考核内容 依据 年 得分 备注 ⑤ 惩罚扣分 ⑥ 最终考核分 ⑥=①*A1%+②*A2%+③*A3%+④-⑤ 备注：Y1=X1*B%；Y2=X2*C%；Y2*D%；Y=Y1+Y2+Y3；E=Y*H%； 41 考核表 3-2 被考核人： 月 定性指标 A1 % 乙 类人员考核评分计算表 岗位名称： 考核日期： 上级 B % 同级 C % 下级 D % 评分值 加权分 同 级 平 加权分 下级平 加权 X1 Y1 均分 X2 Y2 均分 X3 分 Y3 责任心 积极进取 忠诚敬业 组织纪律 服从与执行 服务态度 团队协作 发现问题解决 问题能力 专业知识与技 能 ① 小计 定量指标 A2 % ①=∑E 得分标准 目标值完成值 完成率 考核 得分 ②=∑F ② 小计 效 果 指 标 A3 % 其他项目 ④ 奖励得分 考核 得分 Y 得分标准 42 指标 指标综 权重 合得分 H% E 100 % 指标 指标综 权重 合得分 F 月至 备注 备注 100 % 满分 考 核 小计③ 备注 分 考核内容 依据 年 得分 备注 ⑤ 惩罚扣分 ⑥ 最终考核分 ⑥=①*A1%+②*A2%+③*A3%+④-⑤ 备注：Y1=X1*B%；Y2=X2*C%；Y2*D%；Y=Y1+Y2+Y3；E=Y*H%； 43 考核表 3-3 被考核人： 月 定性指标 A1 % 丙 类人员考核评分计算表 岗位名称： 考核日期： 上级 B % 同级 C % 下级 D % 评分值 加权分 同 级 平 加权分 下级平 加权 X1 Y1 均分 X2 Y2 均分 X3 分 Y3 责任心 积极进取 忠诚敬业 服从与执行 服务态度 团队协作 改善创新能力 发现问题解决 问题能力 专业知识与技 能 ① 小计 定量指标 A2 % ①=∑E 得分标准 目标值完成值 完成率 考核 得分 ②=∑F ② 小计 效 果 指 标 A3 % 其他项目 ④ 奖励得分 考核 得分 Y 得分标准 44 指标 指标综 权重 合得分 H% E 100 % 指标 指标综 权重 合得分 F 月至 备注 备注 100 % 满分 考 核 小计③ 备注 分 考核内容 依据 年 得分 备注 ⑤ 惩罚扣分 ⑥ 最终考核分 ⑥=①*A1%+②*A2%+③*A3%+④-⑤ 备注：Y1=X1*B%；Y2=X2*C%；Y2*D%；Y=Y1+Y2+Y3；E=Y*H%； 45 姓名 ○月度 岗位名称 考核表 4-1 ○季度 ○半年度 各岗位考核分汇总表 定性指 定量 效果指 奖励 惩罚分 综合得分 备注 标得分 指标 标得分 分 得分 46 考核表 4-2 姓名 岗位名称 1月 2月 3月 年终各岗位考核分汇总表 4月 5月 6月 7月 47 8月 9月 10 月 11 月 12 月 合计 备注 考核表 5 岗位名称 管理者代表 督察室 常务副总 营销副总 生产副总 物流副总 办公室主任 各岗位考评主体对照表 上级考评 同级考评 营销副总 生产副总 技术副总 物流副总 财务总监 总经理 常务副总 营销副总 生产副总 技术副总 物流副总 财务总监 常务副总 总经理 管理者代表 生产副总 技术副总 物流副总 财务总监 营销副总 督察室 总经理 管理者代表 生产副总 技术副总 物流副总 财务总监 督察室 管理者代表 总经理 常务副总 营销副总 技术副总 物流副总 财务总监 督察室 管理者代表 总经理 常务副总 营销副总 生产副总 技术副总 财务总监 督察室 管理者代表 总经理 常务副总 常务副总 营销副总 48 下级考评 办公室主任 工程服务部主任 微机室主任 内贸部经理 外贸部经理 金工车间主任 装配车间主任 调试车间主任 设备动力科科长 外购部经理 外协部经理 仓务部经理 人力资源助理 岗位名称 上级考评 技术副总 总经理 财务总监 微机室主任 电脑操作员 总经理 常务副总 微机室主任 工程服务部经理 同级考评 管理者代表 生产副总 技术副总 财务总监 常务副总 物流副总 督察室 营销副总 生产副总 物流副总 财务总监 督察室 管理者代表 营销副总 生产副总 物流副总 技术副总 常务副总 办公室主任 督察室 管理者代表 内贸部经理 外贸部经理 内贸部经理 外贸部经理 常务副总 工程服务部副经理 工程服务部经理 市场调研员 工程服务部经理 工程服务部副经理 内勤 工程服务部经理 工程服务部副经理 外修员 工程服务部经理 工程服务部副经理 内贸部经理 营销副总 外贸部经理 营销副总 地区经理 内贸部经理 营销员 地区经理 外销员 外贸部经理 后勤管理助理 办公室主任 人力资源助理 办公室主任 公关助理 办公室主任 文员 公关助理 人力资源助理 外修员 49 下级考评 后勤管理助理 公关助理 文员 技术部经理 质管部经理 财务部经理 电脑操作员 工程服务部经理 岗位名称 上级考评 后勤管理助理 技术部经理 技术副总 设计中心主管 试制中心主管 工艺员 设计员 图纸资料员 技术部经理 技术部经理 设计中心主管 设计中心主管 设计中心主管 质管部经理 采购检验主管 过程检验主管 成品检验主管 计量员 外协部经理 技术副总 质管部经理 质管部经理 质管部经理 质管部经理 物流副总 外协员 外购部经理 外协部经理 物流副总 采购员 外购部经理 仓务部经理 物流副总 仓库主管 仓务部经理 金工车间主任 生产副总 调度 统计员 装配车间主任 金工车间主任 金工车间主任 生产副总 装配车间主任助理 装配主管 统计员 调试车间主任 装配车间主任 装配车间主任 装配车间主任 生产副总 调试车间主任助理 电器主管 油漆主管 统计员 设备动力科科长 调试车间主任 调试车间主任 调试车间主任 调试车间主任 生产副总 同级考评 试制中心主管 设计中心主管 下级考评 设计中心主管 试制中心主管 设计员 工艺员 采购检验主管 过程检验主管 成品检验主管 外购部经理 仓务部经理 外协员 外购部经理 仓务部经理 外购员 外协部经理 外购部经理 仓库主管 材料会计 装配车间主任 调试车间主任 金工车间主任 调试车间主任 装配车间主任 金工车间主任 装配车间主任 50 岗位名称 上级考评 机电维修主管 工装员 材料会计 设备动力科科长 设备动力科科长 仓库主管 主办会计 财务总监 财务部经理 财务部经理 主办会计 财务部经理 主办会计 成本会计 出纳 同级考评 调试车间主 金工车间主任 成本会计 主办会计 51 下级考评 出纳 考核表 6-1 甲类人员定性指标权重设定表 定性指标 工作态 计划能 组织能 培养下 沟通协 改善创发 现 问 专 业 知 团队协 度 力 力 属能力 调能力 新能力题 解 决 识 和 技 作 岗位名称 问题能能 力 10 10 15 5 15 10 15 5 15 管理者代表 20 5 5 5 20 15 20 5 5 督察室 10 20 20 5 20 5 5 10 5 常务副总 10 20 5 10 10 10 20 10 5 营销副总 5 10 10 15 10 15 15 15 5 技术副总 10 15 15 8 12 5 15 10 10 生产副总 10 20 15 5 15 5 5 10 15 物流副总 10 20 10 10 10 5 15 15 5 财务总监 15 10 15 10 15 5 10 5 15 办公室主任 20 10 10 10 10 5 10 20 5 微机室主任 5 10 10 15 5 15 15 10 工程服务部经 15 理 10 20 5 10 10 10 20 10 5 内贸部经理 10 20 5 10 10 10 20 10 5 外贸部经理 10 20 5 10 10 10 20 10 5 地区经理 15 15 15 10 15 5 10 5 10 人力资源助 理 15 10 15 10 15 5 10 5 15 后勤管理助 理 15 10 15 5 15 15 10 5 10 公关助理 5 10 10 15 10 15 15 15 5 技术部经理 10 15 10 5 10 15 15 15 5 设计中心 主 管 15 5 15 10 15 5 15 10 10 试制中心 主 管 15 5 10 10 15 5 15 15 10 质管部经理 15 5 10 10 15 5 15 15 10 采购 检验 主 管 15 5 10 10 15 5 15 15 10 过程检验 主 管 15 5 10 10 15 5 15 15 10 成品检验 主 管 10 15 10 10 15 10 10 10 10 外协部经理 10 15 10 10 15 10 10 10 10 外购部经理 15 15 10 10 15 5 15 15 10 仓务部经理 15 15 10 10 15 5 15 15 10 仓库主管 10 15 15 8 12 5 15 10 10 金工车间主 任 52 定性指标 工作态 计划能 组织能 培养下 沟通协 改善创发 现 问 专 业 知 团队协 度 力 力 属能力 调能力 新能力题 解 决 识 和 技 作 岗位名称 问题能能 力 10 15 15 8 12 5 15 10 10 装配车间主 任 10 15 15 8 12 5 15 10 10 调试车间主 任 10 15 15 8 12 5 15 10 10 主任助理 10 15 15 8 12 5 15 10 10 电器主管 10 15 15 8 12 5 15 10 10 油漆主管 15 10 5 10 10 15 15 5 设备动力科科 15 长 15 15 10 5 10 10 15 15 5 机电维修 主 管 10 20 10 10 10 5 15 15 5 财务部经理 10 15 15 5 15 5 15 10 10 调度 53 考核表 6-2 乙类人员定性指标权重设定表 定性指标 责 任 积极进 忠诚敬 组织纪 服从与 服务态 团队协 发 现 问 专业知 心 取 业 律 执行 度 作 题 解 决 识和技 岗位名称 问题能 能 力 15 8 8 10 8 8 8 15 20 计量员 15 10 10 10 10 10 10 10 15 材料会计 15 10 10 10 10 10 10 10 15 主办会计 15 10 10 10 10 10 10 10 15 出纳 15 10 10 10 10 10 10 10 15 成本会计 15 10 10 10 10 10 10 10 15 统计 15 10 10 15 10 10 10 10 10 文员 15 10 15 10 10 10 10 10 10 图纸资料员 54 考核表 6-3 丙类人员定性指标权重设定表 定性指标 责任心 积 极 进 忠 诚 敬 改 善 创 服从与 服 务 态 团 队 协 发 现 问 专 业 知 取 业 新能力 执行 度 作 题 解 决 识和技 岗位名称 问题能 能 力 15 10 15 10 15 5 10 10 10 外协员 15 10 15 10 15 5 10 10 10 采购员 15 5 15 5 10 15 10 15 10 外销员 15 5 15 5 10 15 10 15 10 营销员 10 10 10 10 10 10 10 10 20 工艺员 10 10 10 10 10 10 10 10 20 设计员 10 10 10 10 10 10 10 10 20 工装员 15 10 10 10 10 10 10 15 10 市场调研员 8 8 8 8 15 15 8 15 15 外修员 15 10 10 10 10 10 10 10 15 网络管理员 15 10 10 10 10 15 10 10 10 内勤 55 某某公司各岗位定量考核指标 指标达标率计算公式： ① 正指标=实际值/目标值 ② 逆指标=（1－实际值/目标值）＋1（当达标率≥200%时，得分为 0） 考核表 7-1 岗位名 称 考核方 向 主要指标 营销副 总 营销业 绩 销售收入 实际销售额 *100% 计划销售额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 实际销售费用 *100% 计划销售额 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 坏帐准备金率 坏帐金额 * 100% 实际销售额 每 1%为 1分 新增客户数 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 实际销售额 *100% 计划销售额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 实际销售费用 *100% 计划销售费用 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 货款回收额 管理业 绩 内贸部 经理 营销业 绩 销售费用 销售收入 货款回收额 管理业 绩 营销各岗位定量指标与标准 指标计算公式 计 算 标 目标值 完成 完成 得分 M 准 值 率 F% 销售费用 新增客户数 56 权重 加权 最终考 分 核分 岗位名 称 考核方 向 主要指标 指标计算公式 外贸部 经理 营销业 绩 销售收入 实际销售额 *100% 计划销售额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 实际销售费用 *100% 计划销售费用 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 实际销售额 *100% 计划销售额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 实际销售费用 *100% 计划销售费用 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 实际销售额 *100% 计划销售额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 实际销售额 *100% 计划销售额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 货款回收额 管理业 绩 销售费用 新增客户数 地区经 理 经营业 绩 销售收入 货款回收额 管理业 绩 销售费用 新增客户数 营销员 销售业 绩 销售收入 货款回收额 外销员 销售业 绩 销售收入 货款回收额 计 算 标 目标值 完成 完成 得分 M 准 值 率 F% 57 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 权重 加权 最终考 分 核分 考核表 7-2 岗位名 称 考核方 向 主要指标 外协件批次质 量合格率 采购质 量 外协部 经理 外购件不合格 率 (逆指标) 外购件不合格数 *100% 外购件总数 外协件不合格 率 (逆指标) 外协件不合格数 *100% 外协件总数 准时到货批次 *100% 总采购批次 准时到货率 采购效 率 外协员 物流部门各岗位定量考核指标 数据提 计算标 指标计算公式 供 准 检验合格批次 *100% 每 1%为 质管部 1分 总采购批次 不准确到货次 数 （数量、品 种、规格、型 号) (逆指标) 采购成 本 采购费用率 (逆指标) 采购质 量 外协件批次质 量合格率 实 际 采 购 费 用 *100% 采购总额 检验合格批次 *100% 总采购批次 目标值 实际值 达标率 N M F% 得分 权重 加权分 95% 25 15 仓库 每 1%为 1分 A类 1％ B类 1％ C类 2％ 质管部 每 1%为 1分 2％ 15 仓库 每 1%为 1分 90％ 10 仓库 每 1%为 1分 1 次/月 25 财务部 每 1%为 1分 质管部 58 每 1%为 1分 10 95% 25 最终考 核分 外购件不合格 率 (逆指标) 外购件不合格数 *100% 外购件总数 外协件不合格 率 (逆指标) 外购件不合格数 *100% 外协件总数 准时到货批次 *100% 总采购批次 准时到货率 采购效 率 采购员 不准确到货次 数 （数量、品 种、规格、型 号) (逆指标) 采购成 本 采购费用率 (逆指标) 采购质 量 外协件批次质 量合格率 外购件不合格 率 (逆指标) 实 际 采 购 费 用 *100% 采购总额 检验合格批次 *100% 总采购批次 外购件不合格数 *100% 外购件总数 仓库 每 1%为 1分 A类 1％ B类 1％ C类 2％ 质管部 每 1%为 1分 2％ 15 仓库 每 1%为 1分 90％ 10 仓库 每 1%为 1分 1 次/月 25 财务部 每 1%为 1分 质管部 仓库 59 每 1%为 1分 每 1%为 1分 15 10 95% 25 A类 1％ B类 1％ C类 2％ 15 外协件不合格 率 (逆指标) 准时到货率 采购效 率 采购成 本 外购件不合格数 *100% 外协件总数 准时到货批次 *100% 总采购批次 不准确到货次 数 （数量、品 种、规格、型 号) (逆指标) 采购费用率 (逆指标) 实 际 采 购 费 用 *100% 采购总额 每 1%为 1分 2％ 15 90％ 10 仓库 1 次/月 25 财务部 每 1% 为 1分 10 质管部 仓库 60 每 1%为 1分 考核表 7-3 生产部门定量指标 岗位名 称 考核方 向 主要指标 生产效 率 生产计划完成情 况（台/件） 生产质 量 生产副 总 生产成 本 生产安 全 金工车 间主任 生产效 率 产品返工返修率 (逆指标) 指标计算公式 实际完成产量 *100% 计划完成产量 返工返修产品数量 *100% 实际生产量 数据提 供 月报表 质管部 用户投诉率 （生产原因造 成）(逆指标) 产品投诉数 *100% 产品销售数 售后服 务部 原材料消耗率 (逆指标) 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 材料会 计 辅助用品消耗率 (逆指标) 事故损失额（万 元） (逆指标) 生产计划完成情 况 （台/件） 生产计划准时完 成率 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的 人身、财产损失额 实际完成产量 *100% 计划完成产量 实际生产计划准时完成次数 100% 材料会 计 财务部 仓库 仓库 61 计算标 准 每 1% 为 1分 每 1% 为 1分 每 1% 为 1分 每 1% 为 1分 每 1% 为 1分 每 200 元扣 1 分 每 1% 为 1分 每 1% 为 目标值 实际值 达标率 N M %F 得分 权重 90％ 30 3％ 15 3％ 15 20 10 10 90％ 15 92% 15 加权 分 最终 考核 分 产品返工返修率 (逆指标) 生产质 量 生产成 本 生产安 全 装配车 间主任 生产效 率 产品报废率 (逆指标) 原材料消耗率 (逆指标) 辅助用品消耗率 (逆指标) 事故损失额（万 元
73 页
371 浏览
KPI模板：人力资源绩效考核指标——KPI 3
人力资源绩效考核指标——KPI 序号 指标类型 考核目标 具体指标 指标说明 指标定义/计算公式 数据来源 考核周期 范围 权重 当年部门实际发生费用与 1 财务类 费用和成本控制 部门费用预算达成 预算费用的比例（以财务 部门费用实际及预算 率 部 下 发 的 费 用 预 算 表 为 资料 (实际部门费用/计划费用)*100% (实际发生成本/计划成本)*100% (实际发生费用/计划费用)*100% (实际发生费用/计划费用)*100% 对员工进行满意度调查的算术平均值 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数)*100% (按时完成的考核申诉/考核申诉的总数)*100% 准） 2 3 4 5 客户类 员工满意度 6 内部营运类 制度建设 7 薪酬管理 8 9 绩效管理 薪资总量预算安排 达成率 当年人工总成本实际发生 金额占人工总成本预算的 比例 薪资费用实际及预算 资料 招聘费用预算达成 当年实际发生招聘费用与 招聘费用实际及预算 率 预算费用的比例 资料 培训费用预算达成 当年实际发生培训费用与 培训费用实际及预算 率 员工满意度 预算费用的比例 员工对公司人力资源制度 的满意度 资料 员工满意度调查 制度和流程的书面 书面化的制度和流程所占 需要书面化的制度和 (已书面化的制度和流程/需要书面化的制度和流 化比率 员工工资出错次数 员工绩效计划的按 时完成率 的百分比 员工工资发放的出错人次 数 及时完成的业绩计划数量 占应完成的业绩计划总数 的比例 流程数量 工资发放记录 绩效考核的记录及绩 考核计划 员工绩效考核申诉 及时处理的绩效考核申述 申述记录 程)*100% (错误发放的工资次数/发放的工资次数)*100% (错误发放的人数/发放的工资人数)*100% 处理及时性 10 招聘管理 11 招聘空缺职位所需 当年所有空缺职位招聘平 福利保险管理 培训管理 14 15 16 员工管理 人员编制控制率 公司人员编制的控制适度 工作记录及人员计划 (实际人数/计划编制人数)*100% 的及时性和计算出 日常基础工作 员工四险一金办理的及时 员工福利记录和福利 性和计算出错率 公司员工培训完成 公司员工培训计划的按时 率 员工对培训的满意 度 劳动合同的管理 完成情况 员工对培训的满意度 办理 整性及数据更新的 及时性 保险缴纳记录 及时性 (错误办理的福利次数/办理的福利次数)*100% (错误办理的人数/办理的工资人数)*100% (按时完成的人数/应办理的总人数)*100% (按时完成的培训数量/培训计划总量)*100% 培训评估记录 对员工进行培训满意度调查的算术平均值 (未签订劳动合同的员工/应签订劳动合同的员工) (已归档人数/应归档人数)*100% (离职人数/平均人数)*100% (全年运营收入/全年平均人数)*100% 年度 工作记录 公司内部档案的完整性及 工作记录、档案记录及 数据更新的及时性 内部资料记录 自动离职员工的数量 人员流动报表 员工劳动合同签订时间－按规定签订时间 *100% 员工实际办理入/离职时间－员工应按规定办理入 /离职时间 18 学习发展类 员工流失 员工流失率 19 劳动生产率 人均运营收入 20 部门内部管理 部门内部员工的满 员 工 对 该 部 门 的 工 作 氛 下属员工用满意度评 对员工进行满意度调查的算术平均值 意度 培训记录 员工劳动合同签订、变更、 工作记录 续订和终止的及时性 员工入、离职手续的 员工入、离职手续办理的 公司内部档案的完 17 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 均时间 错率 13 招聘记录 的平均天数 员工四险一金办理 12 占申述总数 当年公司的全部运营收入 财务报表及人员统计 与全年员工平均人数之比 表 围、领导风格等的满意程 价 度 21 员工培训 22 部门培训完成率 部门的培训完成情况 培训记录 部门员工培训参加 部门内部员工参加培训的 培训记录/培训出勤记 率 情况 录 (部门培训实际完成情况/计划完成量)*100% (实际参加培训数量/应参加培训总量)*100%
3 页
368 浏览
人力资源绩效考核指标——KPI
人力资源绩效考核指标——KPI 序号 指标类型 考核目标 具体指标 指标说明 指标定义/计算公式 数据来源 考核周期 范围 权重 当年部门实际发生费用与 1 财务类 费用和成本控制 部门费用预算达成 预算费用的比例（以财务 部门费用实际及预算 率 部 下 发 的 费 用 预 算 表 为 资料 (实际部门费用/计划费用)*100% (实际发生成本/计划成本)*100% (实际发生费用/计划费用)*100% (实际发生费用/计划费用)*100% 对员工进行满意度调查的算术平均值 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数)*100% (按时完成的考核申诉/考核申诉的总数)*100% 准） 2 3 4 5 客户类 员工满意度 6 内部营运类 制度建设 7 薪酬管理 8 9 绩效管理 薪资总量预算安排 达成率 当年人工总成本实际发生 金额占人工总成本预算的 比例 薪资费用实际及预算 资料 招聘费用预算达成 当年实际发生招聘费用与 招聘费用实际及预算 率 预算费用的比例 资料 培训费用预算达成 当年实际发生培训费用与 培训费用实际及预算 率 员工满意度 预算费用的比例 员工对公司人力资源制度 的满意度 资料 员工满意度调查 制度和流程的书面 书面化的制度和流程所占 需要书面化的制度和 (已书面化的制度和流程/需要书面化的制度和流 化比率 员工工资出错次数 员工绩效计划的按 时完成率 的百分比 员工工资发放的出错人次 数 及时完成的业绩计划数量 占应完成的业绩计划总数 的比例 流程数量 工资发放记录 绩效考核的记录及绩 考核计划 员工绩效考核申诉 及时处理的绩效考核申述 申述记录 程)*100% (错误发放的工资次数/发放的工资次数)*100% (错误发放的人数/发放的工资人数)*100% 处理及时性 10 招聘管理 11 招聘空缺职位所需 当年所有空缺职位招聘平 福利保险管理 培训管理 14 15 16 员工管理 人员编制控制率 公司人员编制的控制适度 工作记录及人员计划 (实际人数/计划编制人数)*100% 的及时性和计算出 日常基础工作 员工四险一金办理的及时 员工福利记录和福利 性和计算出错率 公司员工培训完成 公司员工培训计划的按时 率 员工对培训的满意 度 劳动合同的管理 完成情况 员工对培训的满意度 办理 整性及数据更新的 及时性 保险缴纳记录 及时性 (错误办理的福利次数/办理的福利次数)*100% (错误办理的人数/办理的工资人数)*100% (按时完成的人数/应办理的总人数)*100% (按时完成的培训数量/培训计划总量)*100% 培训评估记录 对员工进行培训满意度调查的算术平均值 (未签订劳动合同的员工/应签订劳动合同的员工) (已归档人数/应归档人数)*100% (离职人数/平均人数)*100% (全年运营收入/全年平均人数)*100% 年度 工作记录 公司内部档案的完整性及 工作记录、档案记录及 数据更新的及时性 内部资料记录 自动离职员工的数量 人员流动报表 员工劳动合同签订时间－按规定签订时间 *100% 员工实际办理入/离职时间－员工应按规定办理入 /离职时间 18 学习发展类 员工流失 员工流失率 19 劳动生产率 人均运营收入 20 部门内部管理 部门内部员工的满 员 工 对 该 部 门 的 工 作 氛 下属员工用满意度评 对员工进行满意度调查的算术平均值 意度 培训记录 员工劳动合同签订、变更、 工作记录 续订和终止的及时性 员工入、离职手续的 员工入、离职手续办理的 公司内部档案的完 17 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 均时间 错率 13 招聘记录 的平均天数 员工四险一金办理 12 占申述总数 当年公司的全部运营收入 财务报表及人员统计 与全年员工平均人数之比 表 围、领导风格等的满意程 价 度 21 员工培训 22 部门培训完成率 部门的培训完成情况 培训记录 部门员工培训参加 部门内部员工参加培训的 培训记录/培训出勤记 率 情况 录 (部门培训实际完成情况/计划完成量)*100% (实际参加培训数量/应参加培训总量)*100%
3 页
396 浏览
MBO、KPI与BSC联系区别
MBO、KPI 与 BSC 的联系和区别 随着经济全球化程度的不断深化，企业间的竞争也日趋激烈。在激烈的竞争中，越来越多 的企业认识到人力资源优势在获取企业核心竞争力方面的作用，人力资源管理也成为获取 企业竞争优势的工具。一个企业要想获得相对其对手的优势，就必须创造出比其对手质量 更好的产品或提供更加优质的服务，提供其竞争对手不能提供的创新性的产品和服务，或 者这些产品或服务以更低的成本被提供，也就是区分度要高、成本要低。越来越多的研究表 明，人力资源管理的水平对竞争优势的获得有强烈的影响。 人力资源能够提升企业价值，它是一种能够通过增加投入而提高产出的资源，人力资源管 理也成为了一项以企业战略为基础的管理活动。企业战略的落地，是要借助于人力资源管 理中的各个环节来具体实施的，在这一整体的人力资源管理过程中，绩效管理就承担着具 体的落地任务。 绩效管理是指为了达成企业或组织的目标，依据员工和他们的直接主管之间达成的协议， 通过持续开放的双向互动的沟通过程，来提高组织员工的绩效和开发团队、个人的潜能， 形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，从而 使组织不断获得成功的管理方法。绩效管理将企业的战略目标分解到各个业务单元，并且 分解到每个岗位，而岗位职责最终由员工来实现。因此，对每个员工的绩效进行管理、改进 和提高，从而提高企业整体的绩效，使得企业的生产力和价值也随之提高，企业的竞争优 势也就因此而获得。绩效管理对企业的持续发展至关重要，绩效管理做得好，才能不断提 高和激励员工，从而不断提高公司绩效，推进公司持续发展。绩效管理在企业的人力资源 管理中占据着核心地位。企业的绩效管理是实现企业的战略目标、培养核心竞争力的重要手 段。 而在整个绩效管理系统中，绩效评价又是其中关键的环节。如何恰当的绩效评价方法，对 于整个绩效管理系统成功开展乃至企业战略的顺利实现具有至关重要的意义。绩效评价的 方法很多，而目标管理法、关键绩效指标法和平衡计分卡作为三种新兴的绩效考核方法， 自其产生以来就受到了企业界的广泛应用。 一、目标管理 目标管理（Management By Objectives,简称 MBO）是美国著名管理大师彼得?德鲁克于 1954 年提出来的，最初的提法叫做“目标与自我控制管理”。德鲁克认为，并不是有了工 作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以，“企业的使命和任务必 须转化为目标”。如果组织中的每个人都能向着一个方向努力，他们的力量就可以很好地 整合在一起，不会存在隔阂、摩擦和浪费，这样组织将会更有效率，也会更加成功。而目标 管理通过目标的沟通、分解和链接，能够使大家在对目标达成共识的基础上，汇集组织中 每个人的力量，向着共同的目标迈进。因此，管理者应该通过目标对下级进行管理。当组织 最高层管理者确定了组织目标以后，必须对其进行有效的分解，转变成各个部门以及各个 人的分目标，管理者依据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。目标管理提出以 后，便在美国迅速流传，到目前为止，目标管理已成为企业管理的基础，可以说，有企业 存在的地方，就有目标管理。目标管理是结果取向的绩效评估方法，其基本思想在于一个 组织必须建立大的目标，以作为组织的方向，为达成大的目标，组织中的管理者必须设定 1 基本单位的个别目标，而各项个别目标应与组织目标协调一致，从而促成组织的团队建设 并得以发挥整体的组织绩效。 目标管理法的具体操作，可以分为以下四个步骤：1.绩效目标的设定。绩效目标是的设定， 是目标管理程序的第一步，实际上是在企业战略目标的基础上，明确上下级各个层次所要 达到的绩效目标，建立绩效目标体系，包括组织层次的绩效目标、部门层次绩效目标、团队 绩效目标以及个人绩效目标。目标的设定，要遵循 SMART 原则，即：Specific：目标设定 应该是具体明确的。绩效目标是被期望的具体结果，而不是意图或希望，目标应该用容易 理解的语言准确地描述出来；Measurable：即目标应该可以根据数量或质量的标准进行 量度和证实，只要有可能，就应该予以量化。目标应可衡量，也需要被衡量； Achievable：即目标应该是具有挑战性，但也应该是可以实现的。目标是在过去工作基础 上的进步和提高，具有一定的难度，但也必须是经过努力可以达到的，而不应该是没有达 成的可能性的；Result- oriented：即目标的设定应该是结果导向的；Time-based：即所 设定目标的达成，必须有一定的时间限定。2.绩效指导。在机械厂目标确定以后，管理者就 应该放手让下属根据预期绩效目标、时间进度独立自主地开展工作，提供工作所需要的资 源、支持和帮助，并根据预先安排对工作进度情况进行跟踪，对关键步骤加强控制和指导 随时发现问题并加以纠正，以保绩效目标的顺利实现。3.绩效检查。即管理者根据确定的绩 效目标实现的日期、评价维度、要求达到的标准，检查下属在多大程度上完成了预期的绩效 目标，并根据检查情况实施相应的激励和惩罚，并分析评价目标完成情况背后的原因，包 括工作成功的经验和工作不利的原因分析，为将来改进工作提供依据。4.制定新的目标，实 施新的目标管理循环。 持续不断的目标修正与绩效提升 1.绩效目标设定 2.绩效指导 3.绩效检查 4.设定新的绩效目标 明确组织战略，自上至下逐级分解组织目标 上下级共同确定各层级绩效目标 上下级就绩效标准及如何测量达成共识 ?确定各项绩效目标的重要程度 ?确定各项绩效指标的重要程度 ?上下级就绩效目标完成的时间期限进行沟通并确认 ?发现异常的绩效水平并分析产生的原因 ?上下级就绩效改进达成共识 ?制定解决办法和矫正方案 2 ?为目标修正提供反馈信息 ?根据组织战略及时评估结果，调整绩效目标?为新一轮绩效循环设立标准?上下级共同确定 各层级绩效目标并就如何测量达成共识 图 1：目标管理法的实施程序 目标管理在全世界被广泛应用，作为一种绩效评估工具，它的有效性得到了广泛的认可。 它使各级部门及员工知道他们要完成的目标是什么，从而可以把时间和精力投入到最大程 度地投入到实现这些目标的行为中去；同时，目标管理强调自我控制、自我调节，它将个 人利益合组织利益紧密联系起来，有助于启发员工的自觉性，调动员工是主动心、积极性 和创造性；目标管理强调在设定目标的过程中要注重上下级之间的沟通、协商，因此也有 助于促进组织内部的意见交流和相互了解，改善组织内部的人际关系。当然，目标管理也 存在一定的缺陷和不足：首先，由于组织环境的可变因素越来越多，变化越来越快，组织 的内部活动日益复杂，使组织的不确定性越来越大，这就使得组织内的许多目标难以定量 化、具体化；同时，由于环境的变化，也可能会导致组织当初所设定的目标变得不和时宜 其次，目标管理只考虑结果，而不注重过程，对于很多工作来说，难以完全用工作产出结 果来衡量；忽视过程、只重结果可能会纵容为达到目标而不择手段的行为，损害组织形象。 再次，目标管理倾向聚焦于短期目标，即能在每年年度加以测量的目标，这可能会导致组 织了达成短期目标而忽略甚至牺牲长期目标。 二、关键绩效指标 关键绩效指标（Key Performance Indicator,简称 KPI），20C50 年代，通用电气公司实 施了一组平衡的绩效衡量标准。1961 年的研究表明，许多组织受到了一个普遍问题的困扰： 缺少管理信息，随后，1979 年的一项研究描述了改进管理控制和信息系统的一种新方法， 提出了一个被称为 CSF(关键成功因素)的新概念。对企业来说，如果结果令人满意，那么关 键成功因素就是能够确保组织成功实现竞争性绩效的为数不多的几个因素。企业要想发展 就必须实现关键成功因素。因此，关键成功因素是指应该得到管理层的支持的密切关注的 活动领域。这些关键成功因素经过不断的发展和提炼，称为一种新的绩效评价体系——关 键绩效指标。 建立企业或组织的 KPI 体系，通常必须经过以下程序：首先，企业或组织的高级管理层必 须充分了解本企业或组织的战略发展目标以及企业的组织结构和运行情况，由企业的高级 管理层和专家一起，找出企业的价值评估重点，并找出这些关键业务领域的关键业绩指标 从而建立企业级的 KPI；在确立了企业级 KPI 以后，在专家的指导下，各部门的主管对相 应部门的 KPI 进行分解，分解出各部门级的 KPI；然后各部门的主管和管理人员一起将部 门级的 KPI 进一步细分，分解为更细的 KPI 及具体岗位（即个人）的绩效衡量指标。各级 KPI 的建立，同样也应当遵循 SMART 原则，通常可采取以下步骤：①，详细描述部门和 岗位的工作职责，根据组织的战略目标与部门设置情况和部门间工作的业务流程关系，确 定每一部门的工作职责；②，提取工作要项。工作要项指各部门和各岗位的工作中所包含 的重要职责，由管理者和被管理者通过商讨共同确定哪些工作作为工作要项。 ③，建立关 键绩效指标。每一个工作要项就是一个关键绩效指标。④，确定不同指标的权重，即确定不 同方面的绩效指标在总体绩效中所占的比重。⑤，确定绩效标准。关键绩效指标体现了每一 3 部门或岗位对组织目标由增值作用的产出。指标规定了从哪些方面对工作产出进行衡量和 评价，而标准则表明了在各个指标是分别应达到什么样的水平，指标解决“评价什么”的 问题，标准则解决被考评者“做得怎样”、“完成多少”的问题。 在企业中建立 KPI 体系，是对传统绩效评价理念的一种创新，通过 KPI 体系的设计，可以 将组织的战略目标有效地分解到各个企业部门和个人，使个人目标、部门目标与企业目标 之间始终保持一致，从而齐心协力为共同目标努力，保持企业的持续发展； KPI 体系不仅 成为员工行为的约束机制，同时还发挥着战略导向的牵引作用，能通过绩效管理过程有效 地实施企业战略目标；同时，KPI 体系的建立，能为价值评价体系和价值分配体系提供客 观、公正的数据，可最大限度地规避各级主管因认为原因造成价值评价的差异，保证员工 对立足于 KPI 而建立的价值评价体系的认同，从而激励和约束员工的行为。再次，通过关键 绩效指标的建立达成的承诺，员工与管理人员可以进行工作期望、工作表现和未来发展等 方面的沟通，关键绩效指标是绩效沟通的基石。 虽然，关键绩效指标法是有很多的优越性，但是，它也存在着一些不足和缺陷，主要表现 在：首先，关键绩效指标法针对每一项对战略有重要意义的工作产出提取相应的绩效指标 导致指标体系过于庞杂。在当今多变的社会环境下，战略也跟着改变，而这种应变性很差 的指标体系很难跟上战略的变化，从而给组织的发展带来不利影响。其次，关键绩效指标 法没有明确指标的设置如何具体从各个方位全面、公正地平衡被考评者长期和短期的工作 绩效，并且各个指标是独立的，指标之间没有明确的内在联系，考核还是太多的定位在部 门及其内部个体绩效结果，而忽视了部门绩效之间的内在逻辑与组织战略实施之间的关系 因此这种考核还没能跨越其职能障碍，在如何让组织成员了解并利用其中内在的多重相互 关系，发挥员工推动组织战略实施的整体优势，使战略的导向牵引作用贯彻于员工的绩效 考核与行为改进方面还没有取得突破。再次，绩效评估的结果并不总是很清晰。对许多团队 来说，绩效的结果是什么并不清楚，人们并不知道工作的产出是什么，也无从知道工作完 成的好坏，因此，更谈不上去确定关键绩效指标。在某些情况下，即使知道工作绩效应该 从哪些方面进行衡量，也不知道该如何去衡量，因为并不是所有得事情都能够通过数字来 衡量的。 三、平衡计分卡 1986 年，美国哈佛大学教授罗伯特?S?卡普兰在其发表的著作《失去关联性：管理会计的 兴衰》中指出了传统的业绩考核体系只关注财务方面的指标，而没有衡量驱动未来财务业 绩的非财务指标，从而引出了作者考虑建立一种新的战略管理工具的思考。为此，卡普兰 和当时的美国复兴方案公司总裁戴维?P?诺顿，通过对 12 家在业绩评价方面处于领先地位 的企业进行了为期一年的研究，提出了具有里程碑意义的平衡计分卡模型。平衡计分卡 （Balanced Score Card,简称 BSC）是以企业的战略为基础，从财务、内部流程、客户和学 习/成长四个维度来衡量企业或组织的绩效，将企业或组织的战略落实到具体的、可操作的 目标、衡量指标和目标值上的一种战略实施工具。 平衡计分卡包括四个维度：财务、内部流程、客户和学习/成长，每一个维度包括目标、绩效 指标、目标值和行动计划，其基本框架如下： 4 愿景与战略 客户 目标、指标、目标值、行动方案 财务维度 目标、指标、目标值、行动方案 学习/成长 目标、指标、目标值、行动方案 内部流程 目标、指标、目标值、行动方案 图 2：平衡计分卡的基本框架 财务维度的指标主要衡量的是公司的成长和盈利能力，通常包括营业额、净利润、资金回报 率和负债情况等；内部流程维度主要衡量公司在关键领域改进业务流程，以促进成长，增 加盈利能力和提高客户满意度的能力；客户维度主要体现的是公司从众多竞争对手中脱颖 而出的战略以及赢得客户的价值定位，其主要指标包括市场份额、客户保留率、客户满意度、 新客户开发率等。学习/成长维度反映了企业创新与发展员工的战略，鼓励员工学习/成长、 调整战略并改进战略实施的情况。学习/成长维度的指标包括新产品开发周期、新产品销售 比率、流程改进效率等。 平衡计分卡系统强调，各绩效维度之间并不是孤立的，而是强调对战略管理的因果关系进 行假设和验证，强调各项评估指标之间的因果联系和逻辑关系。其逻辑关系可以用下图来 表示： 角度 学习/成长 内部流程 5 客户 财务 指标 员工培训 优质服务 客户满意度 销售收入增长 图 3：BSC 的逻辑关系图 毕意文和孙永玲博士在总结多年平衡计分卡实施的经验后,对平衡计分卡的实施流程做了以 下归纳:①,战略分析,分析公司的业务状况,包括生命周期、优势-劣势-机会-威胁的 SWOT 分 析和企业价值定位分析；②，战略形成，基于以上分析确定公司的愿景与战略；③，目标 的确定，根据公司的战略，确定财务、客户、内部流程和学习/成长四个维度的找了绩效目 标；④，分解目标，即将战略传达到整个组织，分解公司目标到低一级的 业务单位，直至 个人；⑤，把平衡计分卡与绩效管理、能力发展和浮动薪酬挂钩，并运用信息系统为高层 提供便利，使之易于跟踪和检查，必要时可以及时调整战略以实现公司目标；⑥，链接平 衡计分卡与业务流程改进/再造，对重要业务流程进行改进或重新设计；⑦，汇报、分析和 调整，定期汇报组织绩效结果，根据评估分析，对战略做相应调整，并重复上述流程。 审视企业战略 及竞争目标 设立 绩效指标 开发各级 平衡计分卡 设定各级指标 的评估标准 6 持续的循环与提高过程 以平衡计分卡 进行绩效评估 分析评估结果 修正指标及标准 图 4：BSC 的实施步骤 平衡计分卡打破了传统绩效评估方法财务指标一统天下的局面，从财务、内部流程、客户、 学习/成长等角度来设计绩效评估体系，消除了单一评价指标的局限性，使得为增强企业竞 争力的应办事项中看似迥异的事项同时出现在一份管理报告中，它可以帮组企业建立战略 管理的基础架构，并为组织的绩效管理提供战略框架，使组织的战略落实为具体的行动方 案；同时，平衡计分卡强调财务指标与非财务指标、企业内部与外部、企业长期目标与短期 目标、超前指标与滞后指标的平衡，很好地弥补了目标管理与 KPI 体系的不足，是对目标管 理和 KPI 体系的发展与完善。平衡计分卡体系强调持续的沟通和平衡，可以为协调组织和消 除组织壁垒提供润滑剂和黏合剂。 当然，世界上并没有十全十美的考核工具，平衡计分卡也存在一定的缺陷和不足。首先 ， BSC 的工作量极大,实施难度也很大。平衡计分卡的实施要求企业有明确的组织战略；高层 管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿；中高层管理者具有指标创新的能力和意愿。因 此管理基础差的企业不可以直接引入平衡计分卡，必须先提高自己的管理水平，才能循序 渐进地引进平衡计分。其次，指标体系的建立较困难。平衡计分卡对传统业绩评价体系的突 破就在于它引进了非财务指标，克服了单一依靠财务指标评价的局限性。然而，如何建立 非财务指标体系、如何确立非财务指标的标准以及如何评价非财务指标，却又成为了一个 新的问题。财务指标的创立是比较容易的，而其他三个方面的指标则比较难以收集，需要 企业长期探索和总结。而且不同的企业面临着不同的竞争环境，需要不同的战略，进而设 定不同的目标，因此在运用平衡计分卡时，要求企业的管理层根据企业的战略、运营的主 要业务和外部环境加以仔细斟酌。再次，指标数量过多，指标间的因果关系很难做到真实、 明确。平衡计分卡涉及财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四套业绩评价指标，按照卡普 兰的说法，合适的指标数目是 20-25 个。如果指标之间不是呈完全正相关的关系，我们在 评价最终结果的时候，应该选择哪个指标作为评价的依据；如果舍掉部分指标的话，是不 是会导致业绩评价的不完整性。这些都是在应用平衡计分卡时要考虑的问题。平衡计分卡对 战略的贯彻基于各个指标间明确、真实的因果关系，但贯穿平衡计分卡的因果关系链很难 做到真实、可靠，就连它的创立者都认为“要想积累足够的数据去证明平衡计分卡各指标 之间存在显著的相关关系和因果关系，可能需要很长的时间，可能要几个月或者几年。在 短期内经理对战略影响的评价，不得不依靠主观的定性判断”。而且，如果竞争环境发生 了激烈的变化，原来的战略及与之适应的评价指标可能会丧失有效性，从而需要重新修订 7 最后，各指标权重的分配比较困难。要对企业业绩进行评价,就必然要综合考虑上述四个层 面的因素,这就涉及到一个权重分配问题。更复杂的是,不但要在不同层面之间分配权重,而且 要在同一层面的不同指标之间分配权重。平衡计分卡没有说明针对不同的发展阶段与战略 需要确定指标权重的方法，故而权重的制定并没有一个客观标准，这就不可避免地使得权 重的分配有浓厚的主观色彩。 四、将 MBO、KPI 融入 BSC 1、MBO 与 BSC 的融合。 MBO 包括上级目标分解、本级目标设立、制定行动措施、过程管理、目标评价等工作管理过 程，以及这个过程中的沟通、辅导、支持、激励、总结、建议等一系列促使工作者成长的管理 行为。在 BSC 中融入 MBO 技术，就能够帮组应用 BSC 的组织和个人达到目标，从 MBO 技术来看，它要求的是对实现目标的过程进行管理，以及管理中的沟通、辅导、支持、激励、 总结、建议等一系列工作者互动的内容，这正好弥补了 BSC 在这方面的不足；MBO 主要针 对具体目标和工作者，在它的体系中并不关注目标是否为一个体系。对一个组织来说 ， MBO 的目标系统性不强，没有一个体系来支撑；而 BSC 的指标是一个完整的体系，但其 对目标的发展关注不够，将 BSC 与 MBO 结合在一起，就正好形成优势互补。 2、MBO、KPI 与 BSC 的融合——主基二元法（PFBSC） KPI 体系从中战略角度出发，在逻辑上和科学上找到并列举了影响企业绩效的关键指标， 但它往往会忽略一些非关键指标或不创造价值但保护价值的指标； BSC 它虽然本身就是一 个创造价值的绩效发展循环，在 BSC 所分解出来的众多指标体系中，创造价值流程的指标 至少有十几个，若每次以月为管理周期对这些指标体系进行全面精细的测评，管理成本就 会较高。这就出现了指标太多会提高管理成本，而这些“太多”的指标仍不全面的难题。针 对这一难题，姜定维和蔡巍融合 KPI 与 BSC 首创了“主基二元法”。主基二元法将绩效实 现 分 为 两 个 方 面 ： 一 个 是 主 要 绩 效 ， 另 一 个 是 基 础 绩 效 ， 相 应 地 可 以 制 定 PPI 指 标 （ Prime Performance Indicators ） 和 FPI （ Fundamental Performance Indicators）.PPI 是当期最重要的指标，可以随当期的需要而变化，由显性业绩、工作短板、 临时任务组成；FPI 是除 PPI 外的所有绩效指标，它们按一定方式组织起来，包含了促进 成长、完善流程、照顾结构的全面要求。在 PFBSC 中，对于 PPI，可以采用目标管理使之更 加出色，对于 FPI，则可采用范围管理，将其控制在希望的范围内，约束其衰退，但不组 织其成长。BSC 建立的是发展因素之间的平衡，而 FPBSC 建立的是主要绩效与基础绩效之 间的平衡，它吸收了 MBO、KPI 与 BSC 的优点，使它们互为补充，被誉为“出类拔萃”、 “既出色又完美”的管理方式。 BSC 与 KPI 的区别 8 首先要明白的是：BSC(The Balanced Scorecard)即平衡记分卡； KPI(Key Performance Indication)即关键业绩指标。 最近查到一些关于‘BSC 与 KPI 的区别’的讨论，感觉说的很有道理。 最先看有关 BSC 的文章时觉得它的核心就是 KPI，BSC 就是站在了更 高的高度上去考虑问题。要说到两者之间的区别确实总结不出来，我觉 得下面的 3 点说的是很正确的： 区别一：BSC 首先是一个战略管理系统，平衡计分卡的最根本目标是 战略，而不是人或人的行为。即使在绩效管理方面，也是从企业/组织 绩效（战略目标）为重，员工绩效管理只是其功能的延伸。BSC 应用于 员工绩效管理要求企业用平衡计分卡的方法来制订企业战略，最后才 分解为员工绩效指标，员工绩效是组织绩效的反映/侧面； 区别二：平衡计分卡强调"抓大放小"，主次分得很清楚，精力集中于 主要矛盾,即公司的战略。不是什么都要考核，或不分轻重，在信息时 代这一点很重要； 区别三：平衡计分卡系统是高度结构化的系统，并不是 KPI 的堆砌， KPI 指标之间有着必然的逻辑关系。举个不太恰当的例子，就像钻石、 石墨和木炭一样，虽然都是炭原子组织，却因结构不同，其效用与价 值有着天壤之别。 不少人误将 KPI 设计视为核心，其实，真正的关键是制订战略；战略 是核心，是本质，KPI 只是现象，没有战略，KPI 就没有意义；而不同 9 企业的 KPI 及其数量和数值都因战略而有很大差别。以为有了 KPI 就解 决了问题，或套用其他企业的 KPI 都是误区。 所以说 BSC 会考核 KPI，但 KPI 并不是 BSC 的全部。 BSC 和 KPI 的关系，实际上我们可以理解为两种战略绩效管理的工具，而在实际操作中没 有任何必要一定要采取哪种方法而排斥或批判另外一种方法，对待任何一个管理工具都应 当汲取精髓,鉴于此我们才提出 SWOT\BCG、BSC、KPI、MBO 的整合方案,BSC 与 KPI 的方 法完全可以结合在一起进行使用。具体关系，你可以参考一下黄先生总结的 RBSC 架构图。 BSC 和 KPI 的本质区别是什么？ 绩效管理两个发展阶段：即目标管理阶段和 bsc 阶段！ 目标管理和 BSC 可以称为是绩效管理工具，但 KPI 根本算不上是绩效管理工具。 目标管理和 BSC 都有系统的绩效管理体系和思想，KPI 根本没有。任何绩效管理方法最终 的落脚点都是 KPI。 KPI 只是目标管理和 BSC 各个目标的具体体现。 KPI 和 BSC 在绩效考核中有什么区别？ bsc 不是绩效考核的方法。 也不是个人绩效管理的工具。 Balanced Score Card，简称 BSC。称做平衡计分卡( 其简称 BSC)，是一种全新企业综合测评体系,代表了 国际上最前沿的管理思想，它的一个最为突出的特点就是：集测评、管理与交流 功能于一体。 BSC 是一种把企业战略转化为执行力的一种战略绩效工具，他主要针对的是企业的各子公司，各部门的绩 效管理。 KPI 可以说是绩效考核方法，不过我认为称为绩效管理工具更好。 看个人理解，好像没有准确的说法。 我认为面试单位理解的绩效考核是这些 1、图尺度考核法（Graphic Rating Scale，GRS）：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采 用图尺度表填写打分的形式进行。 2、交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM）：是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在 群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替 排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差 10 的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交 替排序在操作时也可以使用绩效排序表。 3、配对比较法（Paired Comparison Method，PCM）：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平 的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一 个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。 4、强制分布法（Forced Distribution Method，FDM）：是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布 比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。 5、关键事件法（Critical Incident Method，CIM）：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩 效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者 非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据 记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。 6、行为锚定等级考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS）：是基于对被考核者的工作 行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。 11
11 页
316 浏览
KPI——人力资源总监
人力资源部 KPI 组成表 考核 周期 KPI 人力资源战略 规划报告 半年 薪酬管理制度 结构设计报告 半年 培训工作报告 半年 职能处室考核 工作报告 半年 招聘情况报告 季度 考核 标准 100 分 100 分 100 分 100 分 KPI 说明 权 重 计算方 式 信息来源 考核目的 见附表 1 30% 见表一 本岗位提交 报告 根据公司战略发展需要 制定人力资源战略 见附表 2 30% 见表二 本岗位提交 报告 根据公司战略及经营业 绩制定薪酬管理制度 见附表 3 10% 见表三 本岗位提交 报告 本年度重点提高培训工 作的效果 见附表 4 30% 见表四 本岗位提交 报告 确保职能处室考核工作 高质量完成 软指标评分表 表一：公司人力资源战略规划报告评分表（总经理填写） 请针对人力资源部提交的公司人力资源战略规划报告综合以下五方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 本阶段人力资源工作实施内容 20% 本阶段人力资源工作实施效果分析 25% 下阶级人力资源工作重点 25% 提高人力资源工作效果建议 20% 总计 100% 得分 附表 1：公司人力资源战略规划报告格式（人力资源部填写） 报告项目 员工流动率分析 本阶段工作回顾 本阶段人力资源调整方案的策划与实施情况 内容 加权得分 各部门职能变动分析 下阶级人力资源工作展望与计划 根据公司战战略制定人力资源规划 表二：管理制度结构设计报告评分表（总经理填写） 请针对人力资源部提交的管理制度结构设计报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 管理制度是否能体现公司文化 20% 各项管理制度制定与完善情况 40% 管理制度是否具有有序性 30% 总计 100% 得分 加权得分 附表 2：管理制度结构设计报告（人力资源部填写） 报告项目 内容 本阶段管理制度执行情况 目前管理制度存在问题分析 本阶段管理制度修订情况 如何提高管理制度执行效果的建议 下阶段管理制度结构改进工作计划 表三：培训工作报告评分（总经理填写） 请针对人力资源部提交的培训工作报告综合以下五方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 培训工作是否与公司战略相符 25% 培训内容是否与本年培训主题相同 20% 培训预算使用情况分析 15% 员工对培训工作满意度调查 30% 得分 加权得分 100% 总计 附表 3：培训工作报告（人力资源部填写） 报告项目 对人力资源部培训方向的把握 本阶段培训工作内容 本阶段组织各项培训目的分析 培训制度与文化结合情况分析 培训费用的使用情况分析 内容
3 页
364 浏览
KPI——行政总监
行政总监 KPI 组成表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 人力资源战略规 划报告 半年 100 分 见附表 1 35% 见表一 本岗位提交报告 根据公司战略发展需要制定人力资 源战略 管理制度结构设 计报告 半年 100 分 见附表 2 25% 见表二 本岗位提交报告 根据公司战略及文化需要制定行政 管理制度 培训工作报告 半年 100 分 见附表 3 25% 见表三 本岗位提交报告 本年度重点提高培训工作的效果 质检工作报告 半年 100 分 见附表 4 15% 见表四 本岗位提交报告 确保质检工作高质量完成 软指标评分表 表一：公司人力资源战略规划报告评分表（总经理填写） 请针对行政总监提交的公司人力资源战略规划报告综合以下五方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 本阶段人力资源工作实施内容 20% 本阶段人力资源工作实施效果分析 25% 下阶级人力资源工作重点 25% 提高人力资源工作效果建议 20% 总计 100% 得分 附表 1：公司人力资源战略规划报告格式（行政总监填写） 报告项目 员工流动率分析 本阶段工作回顾 本阶段人力资源调整方案的策划与实施情况 各部门职能变动分析 下阶级人力资源工作展望与计划 根据公司战战略制定人力资源规划 内容 加权得分 表二：管理制度结构设计报告评分表（总经理填写） 请针对行政总监提交的管理制度结构设计报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 管理制度是否能体现公司文化 20% 各项管理制度制定与完善情况 40% 管理制度是否具有有序性 30% 总计 100% 得分 附表 2：管理制度结构设计报告（行政总监填写） 报告项目 本阶段管理制度执行情况 目前管理制度存在问题分析 本阶段管理制度修订情况 如何提高管理制度执行效果的建议 下阶段管理制度结构改进工作计划 内容 加权得分 表三：培训工作报告评分（总经理填写） 请针对行政总监提交的培训工作报告综合以下五方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 培训工作是否与公司战略相符 25% 培训内容是否与本年培训主题相同 20% 培训预算使用情况分析 15% 员工对培训工作满意度调查 30% 总计 100% 得分 附表 3：培训工作报告（行政总监填写） 报告项目 对人力资源部培训方向的把握 本阶段培训工作内容 本阶段组织各项培训目的分析 培训制度与文化结合情况分析 培训费用的使用情况分析 内容 加权得分 表四：质检工作报告评分表（总经理填写） 请针对行政总监提交的质检工作报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 本阶段质检工作完成情况 40% 本阶段质检工作存在问题 30% 提高质检工作建议 20% 总计 100% 得分 附表 4：质检工作报告格式（行政总监填写） 报告项目 质检标准制定 质检标准修改修改原因 平衡产品品质与市场承受能力关系 质检标准发展方向分析 突发事件处理 内容 加权得分 7
6 页
354 浏览
KPI——销售公司
销售公司 KPI 组成表 考核 周期 KPI 销售计划报告 月 销售情况分析 报告 月 销 售 情 况 （价、量）预 测报告 季度 用户反馈意见 分析报告 季度 市场长期发展 趋势分析报告 年 考核 标准 100 分 100 分 100 分 100 分 100 分 KPI 说明 权 重 计算方 式 信息来源 考核目的 见附表 1 15% 见表一 本岗位提交 报告 制订月产品销售计划， 对生产起指导作用 见附表 2 25% 见表二 本岗位提交 报告 销售业绩分析 见附表 3 25% 见表三 本岗位提交 报告 对市场情况（价格走 势、产品需求情况）分 析，对制订宏观政策提 供依据 见附表 4 25% 见表四 本岗位提交 报告 用户对产品满意度的反 馈 见附表 4 10% 见表四 本岗位提交 报告 为企业发展制订长期战 略提供依据 软指标评分表 表一：公司销售公司战略规划报告评分表（总经理填写） 请针对销售公司提交的公司销售公司战略规划报告综合以下五方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 本阶段销售公司工作实施内容 20% 本阶段销售公司工作实施效果分析 25% 下阶级销售公司工作重点 25% 提高销售公司工作效果建议 20% 总计 100% 得分 附表 1：公司销售公司战略规划报告格式（销售公司填写） 报告项目 员工流动率分析 内容 加权得分 本阶段工作回顾 本阶段销售公司调整方案的策划与实施情况 各部门职能变动分析 下阶级销售公司工作展望与计划 根据公司战战略制定销售公司规划 表二：管理制度结构设计报告评分表（总经理填写） 请针对销售公司提交的管理制度结构设计报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 管理制度是否能体现公司文化 20% 各项管理制度制定与完善情况 40% 管理制度是否具有有序性 30% 总计 100% 得分 加权得分 附表 2：管理制度结构设计报告（销售公司填写） 报告项目 内容 本阶段管理制度执行情况 目前管理制度存在问题分析 本阶段管理制度修订情况 如何提高管理制度执行效果的建议 下阶段管理制度结构改进工作计划 表三：培训工作报告评分（总经理填写） 请针对销售公司提交的培训工作报告综合以下五方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 培训工作是否与公司战略相符 25% 培训内容是否与本年培训主题相同 20% 得分 加权得分 培训预算使用情况分析 15% 员工对培训工作满意度调查 30% 总计 100% 附表 3：培训工作报告（销售公司填写） 报告项目 对销售公司培训方向的把握 本阶段培训工作内容 本阶段组织各项培训目的分析 培训制度与文化结合情况分析 培训费用的使用情况分析 内容
4 页
348 浏览
热门推荐
746 阅读
8 页
846 阅读
8 页
1770 阅读
2 页
888 阅读
5 页
780 阅读
6 页
