07中电职能部门考核方案
中国电工设备总公司 职能部门评价考核体系设计方案 北大纵横管理咨询公司 二零零二年六月 目 第 第 第 第 第 第 附 附 一 二 三 四 五 六 件 件 章 章 章 章 章 章 一 二 总 考 考 考 考 附 评 相 则 核 核 核 核 则 价 关 录 .................................... 1 指 标 体 系 ........................ 2 方 法 和 程 序 ..................... 6 的 申 诉 程 序 .................... 13 结 果 的 使 用 .................... 15 ................................... 16 考 核 评 分 标 准 ................. 17 表 格 ............................. 25 第一章 第一条 总则 考核目的 为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性， 建立全员参与，一级对一级负责的管理模式。通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的 相互协作。通过考核规范作业流程，提高企业的整体管理水平。通过客观评价员工的工作 绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司的整体绩效。促进职 能部门的服务意识提高，加强业务部门公司整体观念。根据有关规定，并结合公司实际情 况，特制定本制度。 考核的首要目标是改善企业管理和提高员工绩效。考核是对管理过程的一种控制，通 过了解、检查和评估员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈及改进措施的制定与 实施实现员工绩效的提升和企业管理的改善。 其次考核结果可作为企业人力资源分配调整及员工激励的依据。考核的结果可以用于， 确定员工岗位调整、晋升、奖惩、培训和各种利益的分配。 第二条 考核对象 考核对象包括部门正、副职及部门其他在编人员。 职能部门：包括市场部、经营计划部、财务部、技术质量部、办公室、人力资源部、 党群工作办公室。 设计部门：包括能源环保所、工艺建筑所、监理公司。 业务部门：包括通用电气部、发电环保部、水电部、国际贸易部。 第二章 第三条 一 考核指标体系 考核指标 . 指 标 体 系 选 择 原 则 ： 1. 以提高员工绩效为导向 2. 定量与定性指标相结合 3. 考核指标与考核目的相关 4. 考核指标是全面系统的 5. 选择关键因素作为考核指标 6. 考核指标是相互区别的 7. 考核指标是具体化的 8. 考核指标是可测量的 二. 考核指标体系 1. 任务绩效 工作质、工作量、创造性指标 关键事件绩效指标 管理绩效 计划任务分解 团队管理与控制 沟通 员工培养与业务指导 员工绩效管理 周边绩效 维护组织利益与形象 积极协作 乐于承担额外工作任务 重视工作结果，追求更出色结果 积极改进工作方式，提高工作效率和工作质量 绩 效 2. 团队管理能力 沟通、协调能力 管理能力 开拓、创新能力 评价、决策能力 能 力 知识水平 专业知识 知识应用能力 能力 学习知识能力 计划、执行能力 人际交往能力 观察判断能力 其他能力 自我激励能力 适应能力 时间管理能力 3. 态 度 责任心 积极主动性 协作性 纪律性 三. 考核指标体系说明 考核指标体系分为绩效、态度、能力三个维度，每一个考核维度由相应的测评指标组 成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果。 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。 管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥的因素。 周边绩效：对达成任务完成起关键作用的其他间接因素。 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。 能力维度考核分为管理能力、知识能力和其他能力。 态度：指被考核人员对待工作表现出的积极性、协作性、责任心、纪律性。 第四条 考核指标权重 一. 权重设置目的： 权重表示考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时 的相对重要程度。 二. 权重设定原则： 1. 体现企业价值观 2. 体现企业发展战略要求 3. 体现人力资源策略要求 4. 体现管理者管理侧重 5. 体现与考核目的的相关性 6. 体现对不同的岗位考核的侧重 三. 指标权重分配： 管理职系 指标 中层 服务职系 员工 员工 1.任 （一 ）绩 效 务绩 40% 80% 效 60 60 2.周 % % 边绩 效 20% 70% 50% 20% 30% 3.管 理绩 40% 效 1.管 理能 80% 力 （二 2.专 ）能 业知 力 识能 % — 10% 20 10% 他 度 — —— — — — — 80% —— —— 40% 10% % 3.其 ）态 — —— 30 力 （三 — 20% 10 20 % % 60% 40% 第五条 指标体系的完善修正程序 一. 指标体系调整流程 年度综合考核评价 结果 年度企业经营状况 总结 高层及专家研究是 否进行指标调整 是 指标体系调整 否 依据考核指标体系 进行绩效综合测评 二. 任务绩效考核目标的设立与调整 期初各级人员根据上级下达的总体指标，结合其岗位职责规定的工作任务，经上下级 之间共同协商，制定当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后实施。 工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级主管领导批 准后，更改方可生效。 第三章 考核方法和程序 第六条 考核的原则 一致性：在一段连续时间之内，考评的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1 年之内考评的方法具有一致性； 客观性：考评要客观的反映员工的实际情况； 公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考评标准； 公开性：员工要知道自己的详细考评结果。 第七条 考核中应注意的问题 一. 应注意考核程序的动态优化 二. 应注意对考核主体培训 三. 应注意下级和平级评分信息的保密 四. 应注意树立员工对考核公平性的信心 五. 应注意考核中上下级的交流互动 六. 应注意避免考核中的分布错误、晕轮效应 七. 应注意避免考核中的近期效应、不频繁的观察 八. 应注意把考核的过程看作是绩效提升的过程 九. 应注意考核前的沟通和考核后的面谈 第八条 考核周期 考核分为季度考核、半年度考核和年度考核。 第九条 考核组织机构及职责划分 一. 考核管理委员会职责 由公司总裁、副总裁、总工程师、总会计师、总经济师及各部门经理组成公司考核管 理委员会，领导考核工作，承担以下职责： 1. 最终考核结果的审批； 2. 中层管理人员考核等级的综合评定； 3. 员工考核申诉的最终处理。 二. 人力资源部职责 作为考核工作具体组织执行机构，主要负责： 1. 对考核各项工作进行培训与指导； 2. 对考核过程进行监督与检查； 3. 汇总统计考核评分结果； 4. 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 5. 对各部门季度、半年度、年度考核工作情况进行通报； 6. 对考核过程中不规范行为进行纠正、指导； 7. 为员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等 的依据； 8. 对考核制度提出修改建议。 三. 各部门负责人的职责 1. 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 2. 负责处理本部门关于考核工作的申诉； 3. 负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； 4. 负责帮助本部门员工制定工作计划和考核指标； 5. 指导属下员工收集整理考核信息； 6. 负责所属员工的考核评分； 7. 负责本部门员工考核等级的综合评定； 8. 负责所属员工的考核结果反馈，并帮助员工制定改进计划。 四. 考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同 的考核权重和考核维度。 五. 考核记录 考核周期的期初，被考核人的考核维度、指标和权重由被考核者上级向其说明并讨论 相互认可。同时，考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，将考核内容进行记录， 作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。 六. 考核评分 考核评分表中的所有考核指标均按照A 、B 、C 、D 四个等级评分，具体定义和对应 关系如表1 ： 表1 评分等级分值表 等级 A B C D 定义 超过目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 90-100 80-89 60-79 59以下 七. 综合评定个人等级 通过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分，得到被考核人的个 人综合得分。 根据个人综合得分情况与比例限制得出综合评定个人等级。综合评定结果共分为四级， 分别是优秀、合格、基本合格、不合格，具体定义见表2 。 表2 综合评定个人等级定义表 等级 优秀 合格 基本合格 不合格 实际表现显著 实际表现达到 实际表现基本 实际表现未达 超出预期计划/ 或部分超过预 达到预期计划/ 到预期计划/ 目标或岗位职 期计划/ 目标 目标或岗位职 目标或岗位职 责/ 分工要 责/ 分工要 或岗位职责/ 责/ 分工要 定义 求，在计划/ 分工要求，在 求，在一些方 求，在很多方 目标或岗位职 计划/ 目标或 面有不足或失 面失误或主要 责/ 分工要求 岗位职责/ 分 误 方面有重大失 所涉及的各个 工要求所涉及 方面都取得特 的主要方面都 别出色的成绩 取得比较出色 误 的成绩 比例限制：在综合评定等级时，对于“优秀”等级比例限制在15% 以下，不合格的比 例控制在10% 以上。“优秀”等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例限制确 定。 表3 综合评定个人等级与得分系数对应表 综合评定个人等 优秀 级 综合评定个人得 90-100 合格 基本合格 不合格 60-79 59以下 80-89 分AIIE 限制人数 15% 以下 10% 薪酬系数PCE 第十条 0% 季度考核 一. 考核区间 每季度第一个月的第一日至每季度第三个月的最终日。 二. 基层员工绩效考核：包括任务绩效、周边绩效 考核实施时间：考核在下一季度第一个月的1 －5 日完成，遇假日顺延。 考核流程：期初本岗位直接上级与本岗位员工讨论本季度工作，确定工作标准，期中 直接上级与本岗位员工讨论工作进度并适当调整工作计划，期末直接上级给员工评分，评 分结果交人力资源部备案，直接上级与员工讨论评分结果并制定改进计划，然后进行下一 期考核工作讨论。 考核主体：由本岗位直接上级担任。 考核主体职责：与员工讨论并明确考评标准，依据考评标准客观评分，与员工沟通协 助提出工作改进计划。 评价标准：见附件二 表三、表四 考核组织： 部门正职负责部门内部季度任务绩效、周边绩效考核评定组织工作。 人力资源部负责季度任务绩效、周边绩效考核的组织实施、过程监督、汇总统计等工 作。 考核结果计算方法： 个人季度考核评分= 任务绩效评分* 本岗位任务绩效权重 + 周边绩效评分* 本岗位 周边绩效权重 权重见第四条《指标系权重分配表》 三. 1. 中层（部门正副职）绩效考核 任务绩效、周边绩效考核 考核实施时间：考核在下一季度第一个月的1 －5 日完成，遇假日顺延。 考核流程：期初决策层和本岗位直接上级与本岗位人员讨论本季度工作，确定工作标 准，期中决策层和直接上级与本岗位人员讨论工作进度并适当调整工作计划，期末决策层 和直接上级给人员评分，评分结果交人力资源部备案，决策层和直接上级与人员讨论评分 结果并制定改进计划，然后进行下一期考核工作讨论。 考核主体：由决策层和本岗位直接上级担任。 考核主体职责：与本岗位人员讨论并明确考评标准，依据考评标准客观评分，与本岗 位人员沟通协助提出工作改进计划。 评价标准：见附件二 表三、表四 考核组织：人力资源部直接负责季度任务绩效、周边绩效、管理绩效考核的组织实施、 过程监督、信息保密、汇总统计等工作。 2. 管理绩效考核 考核实施时间：考核在下一季度第一个月的1 －5 日完成，遇假日顺延。 考核流程： 人力资源部组织确定部分考核主体，分发评分表，明示评分标准，考核主体明白无 误后，进行评分，评分结束，人力资源部收回评分表并收存、统计、记录备案。 考核主体及其选择：直接上级1 人，相关部门正职或副职若干人，部门员工若干人 考核主体职责：依据考评标准客观评分 评价标准：见附件二 3. 表五 考核结果计算方法： 个人季度考核评分=∑ （各考核主体任务绩效评分）/ 考核主体人数* 本岗位任务绩 效权重 +∑ （各考核主体周边绩效评分）/ 考核主体人数* 本岗位周边绩效权重+∑ （各考核主体管理绩效评分）/ 考核主体人数* 本岗位管理绩效权重 权重见第四条《指标系权重分配表》 四. 部门绩效考核 1. 考核指标 考核任务绩效、周边绩效、管理绩效指标。 2. 考核依据 部门正职、副职、员工绩效加权统计。 3. 考 核 组 织 人力资源部负责季度部门绩效考核的汇总统计工作。 4. 考 核 结 果 计 算 方 法 部门季度考核评分=∑ （部门员工个人季度考核评分）/ 部门员工人数* 员工绩效权 重+∑ （部门副职季度考核评分）/ 部门副职人数* 部门副职绩效权重+ 部门正职季度考 核评分* 部门正职绩效权重 考核结果计算权重：员工绩效权重20% ，部门副职绩效权重20% ，部门正职绩效权重 60% 第十一条 半年度考核 考核区间：每半年考核一次 考核实施时间：上半年考核实施时间为七月五日至七月十日，下半年考核实施时间为 一月五日至一月十日，遇假日顺延。 一. 基层员工工作态度、知识能力、其他能力考核 考核流程：人力资源部组织确定部分考核主体，分发评分表，明示评分标准，考核主 体明白无误后，进行评分，评分结束，人力资源部收回评分表并收存、统计、记录备案。 考核主体及其选择：直接上级1 人，相关部门人员若干人，部门内员工若干人 考核主体职责：依据考评标准客观评分 评价标准：见附件二 表七、表八 考核组织 人力资源部负责半年度工作态度、知识能力、其他能力考核的组织实施、过程监督、 信息保密、汇总统计等工作。 人力资源部负责季度任务绩效、周边绩效、管理绩效考核汇总统计并依此计算半年度 考核结果。 考核结果计算方法 个人半年度态度考核评分=∑ （各考核主体工作态度评分）/ 考核主体人数* 本岗位 工作态度权重 个人半年度能力考核评分=∑ （各考核主体知识能力评分）/ 考核主体人数* 本岗位 知识能力权重+∑ （各考核主体其他能力评分）/ 考核主体人数* 本岗位其他能力权重 权重见第四条《指标系权重分配表》 二. 中层工作态度、管理能力、知识能力、其他能力考核 考核流程：人力资源部组织确定考核主体，分发评分表，明示评分标准，考核主体明 白无误后，进行评分，评分结束，人力资源部收回评分表并收存、统计、记录备案。 考核主体及其选择：直接上级1 人，相关部门正职或副职若干人，部门内员工若干人 考核主体职责：依据考评标准客观评分 评价标准：见附件二 表六、表七、表八 考核组织： 人力资源部负责半年度工作态度、管理能力、知识能力、其他能力考核的组织实施、 过程监督、信息保密、汇总统计等工作。 人力资源部负责季度任务绩效、周边绩效、管理绩效考核汇总统计并依此计算半年度 考核结果。 考核结果计算方法： 个人半年度态度考核评分=∑ （各考核主体工作态度评分）/ 考核主体人数 个人半年度能力考核评分=∑ （各考核主体管理能力评分）/ 考核主体人数* 本岗位 管理能力权重+∑ （各考核主体知识能力评分）/ 考核主体人数* 本岗位知识能力权重+ ∑（各考核主体其他能力评分）/ 考核主体人数* 本岗位其他能力权重 权重见第四条《指标系权重分配表》 第十二条 年度综合评定 一. 考核区间：每年统计一次，元月一日至十二月三十一日 二. 考核实施时间：一月十日至一月十五日，遇假日顺延。 三. 考核指标：绩效、态度、能力。 四. 考核依据：季度任务绩效、周边绩效、管理绩效统计；半年度工作态度统计；半 年度管理能力、知识能力、其他能力统计。 五. 考核组织： 人力资源部收集整理季度半年度各项考核结果，依据年度考核指标统计方法计算年度 考核指标。负责公正准确收集计算考核指标，发现问题及时纠正。 六. 考核结果计算方法： 个人年度绩效评分=∑ （个人季度考核评分）/4 个人年度态度评分=∑ （个人半年度态度考核评分）/2 个人年度能力评分=∑ （个人半年度能力考核评分）/2 个人年度综合考核评分= 个人年度绩效评分* 本岗位绩效权重 * 本岗位态度权重+ 个人年度能力评分* 本岗位能力权重 部门年度绩效评分=∑ （部门季度考核评分）/4 权重见第四条《指标系权重分配表》 + 个人年度态度评分 第四章 考核的申诉程序 第十三条 提交申诉 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部提交申 诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。 第十四条 申诉受理机构 考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核管理委员会的日 常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议。 第十五条 申诉受理 一. 人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事 项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 二. 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在 部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核管理委员会处理。 三. 申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉 人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申 诉人。考核管理委员会在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将 处理结果通知申诉人。 四. 详细流程见《申诉流程图》。 员工不满考核结 果 提交申述书 人力资源部调查情况 解释原因 是否受理？ 否 是 能否进行协调？ 是 协调解决 申诉流程图 否 上报考核管理委员会处 理 第五章 第十六条 考核结果的使用 个人年度考核结果的用途： 个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年度奖金发放、聘任职称、培 训等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见《中电薪酬设计方案》。 依据考核结果的不同，公司对每位员工给予不同的处理，一般有以下几类： 一. 职务升降。年度考核为“优”的员工，优先列为职务晋升对象。年度考核“不合 格”的员工给予行政降级处理。 二. 工资升降。年度考核为“优”者，工资等级在本系列本档内晋升一级。年度考核 为“不合格”者，或连续 年考核结果为“基本合格”者，或管理绩效单项评分连续 次为“不合格”的管理者，或能力年度单项评分为“不合格”者的工资等级下调一级；对 于连续 年考核结果为“不合格”的员工进行待岗处理。连续 年以上考核 “不合格”的员工，公司予以辞退。 三. 年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核系数。具体见 《中电薪酬设计方案》详细说明。 第十七条 部门年度考核结果的用途： 部门考核结果直接决定部门年度奖金分配方案。具体参见《中电薪酬设计方案》。 第六章 第十八条 附则 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个 人，不予公布。 第十九条 本方案由人力资源部制定、修改并负责解释。 第二十条 本方案实施后，原有考核规章制度自行终止，与本方案有抵触的规定一 律以本方案为准。 第二十一条 本方案自颁布之日起实施。 附件一 表一. 评价考核评分标准 任务绩效评分标准 工作饱满度 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 大部分时间超 满负荷工作 工作中有空余 工作中空余时 时间 间较多 负荷工作 工作任务完成 数量 工作任务完成 质量 工作创造性 关键事件完成 情况 A B C D 超计划完成 按计划完成 接近完成计划 无法定成计划 A B C D 质量在标准范 有较少超标质 质量问题很多 围内 量问题 质量全优 A B C D 多数工作中体 工作中有一定 工作中很少有 工作中没有有 现创造性 的创造性表现 创造性表现 创造性表现 A B C D 提前按质按量 及时按质按量 按质按量完成 关键事件完成 完成 完成 但有时间延迟 有延误 表二. 管理绩效评分标准 计划任务分解 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 任务分配很合 任务分配比较 任务分配基本 任务分配有一 理，在具体的 合理，在大的 合理，在大的 定程度不合理 时间计划上安 时间计划上安 时间计划上安 但没有对最后 排合理；给予 排合理；给予 排合理；给予 完成造成很大 的任务清晰， 的任务基本清 的任务有些模 影响； 基本没有反 晰，只有少量 糊但不影响思 复。 反复。 维连贯，有一 些反复但不影 响总体计划 团队管理与控 制 沟通 A B C D 能创造一个很 能够创造一个 有少量让人心 较多的时候心 好的团队氛 比较好的团队 情不愉快的事 情不愉快 围，工作心情 氛围，工作心 情 愉快。 情比较愉快 A B C D 积极与员工沟 经常与员工沟 偶尔与员工沟 很少与员工沟 通，非常了解 通，比较了解 通，不完全了 通，基本不了 员工现状和需 员工现状和需 解员工现状和 解员工现状和 要，非常乐于 要，乐于接纳 需要，能够接 需要，很少接 接纳他人建议 他人建议并鼓 纳他人建议 纳他人建议 并鼓励他人提 励他人提建议 建议 员工培养业务 A B C D 指导 重视员工培 重视员工培 不太视员工培 轻视员工培 养， 对绝大多 养， 对大部分 养， 对少部分 养， 很少对问 数问题都能提 问题提供比较 问题提供比较 题提供有效指 供比较满意的 满意的指导 满意的指导 导 A B C D 对下属工作结 对下属工作结 对下属工作结 对下属工作结 果及时反馈， 果及时反馈， 果反馈不及 果很少反馈 给予非常恰当 给予有效的批 时，但能给予 有效的批评和 评和表扬 有效的批评和 指导 员工绩效管理 表扬 表扬 表三. 周边绩效评分标准 考核指标 维护组织利益 与形象 积极协作 乐于承担额外 工作任务 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 积极维护组织 经常表现出维 偶尔表现出维 很少表现出维 利益与形象 护组织利益与 护组织利益与 护组织利益与 形象的具体行 形象的具体行 形象的具体行 为 为 为 A B C D 表现出非常强 表现出很强的 协作精神不足 协作精神很差 的协作精神 协作精神 A B C D 乐于承担额外 能够承担额外 不太愿意承担 不愿意承担额 工作任务 工作任务 额外工作任务 外工作任务 A B C D 重 视 工 作 结 重视工作结 重视工作结 重视工作结 不太重视工作 果，追求更出 果、积极追求 果、追求更为 果，不太追求 结果 色结果 更为出色的工 出色的工作结 更为出色的工 作结果 果 作结果 积极改进工作 A B C D 方式，提高工 积极改进工作 经常改进工作 偶尔改进工作 很少改进工作 作效率和工作 方式，提高工 方式，提高工 方式，提高工 方式，提高工 质量 作效率和工作 作效率和工作 作效率和工作 作效率和工作 质量 质量 质量 质量 表四. 工作态度评分标准 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 长期坚持学习 主动学习业务 偶尔主动学习 基本上不主动 业务知识；对 知识；主动承 业务知识；有 学习业务知 于额外任务能 担一般的额外 时主动完成一 识；很少主动 主动请求并且 任务；工作中 般额外任务； 请求承担额外 能高质量完 有时能够提出 能提出个别的 任务；不能提 成；工作中善 新的思路和建 新思路和建议 出新思路和建 于发现问题， 议 积极性 议 并经常提出新 思路和建议。 协作性 A B C D 主动协助同事 能够与同事保 根据同事的请 不能积极响应 出色的完成工 持良好的合作 求能够提供一 同事的请求或 作 关系，协助完 般协助 者协作任务的 成工作 责任心 纪律性 完成质量较差 A B C D 工作有强烈的 工作有较强的 工作有一定的 工作责任心不 责任心 责任心 责任心 强 A B C D 能够长期严格 能够遵守工作 基本能够遵守 不能遵守工作 遵守工作规定 的规定和标 工作规定和标 规定和标准， 与标准，有非 准，有较强的 准，基本能够 经常发生违规 常强的自觉性 自觉性和纪律 遵守纪律，但 情况，自觉性 和纪律性 性 有时出现自我 和纪律性差 要求不严的情 况 表五. 能力考核评分标准 自我管理能力 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 自我目标及标 自我目标及标 自我目标及标 自我目标及标 准非常清晰、 准清晰、自我 准较清晰、自 准不清晰、自 自我计划与安 计划与安排工 我计划与安排 我计划与安排 排工作非常合 作合理 工作较合理 工作不合理 理 团队管理能力 A B C D 优秀的团队管 良好的团队管 一般的团队管 较差的团队管 理能力，所管 理能力，所管 理能力，所管 理能力，所管 理团队持续士 理团队心情愉 理团队有较少 理团队经常发 气高涨 快 不不愉快事件 生内部冲突 发生 沟通、协调能 力 A B C D 善于倾听并获 能够倾听并获 较少倾听，有 很少倾听，有 得正确的讯 得正确的讯 时获得不正确 时获得不正确 息，能发出明 息，能发出明 的讯息，能发 的讯息，所发 确的讯息，善 确的讯息，能 出明确的讯 讯息有不够明 于协调人员关 够协调人员关 息，协调人员 确，协调人员 系 系 关系能力一般 关系能力较差 A B C D 开拓、创新能 工作中表现出 工作中表现出 工作中开拓创 工作中很少表 力 超强的开拓创 较强的开拓创 新能力较弱 现出开拓创新 新能力 新能力 A B 评价、决策能 能力 C D 力 思考与分析清 思考与分析清 思考与分析较 思考与分析不 晰，表现出优 晰，表现出良 清晰，表现出 太清晰，表现 秀评价决策能 好评价决策能 一般评价决策 出较差评价决 力，极少评价 力，较少评价 能力，评价决 策能力，经常 决策失误 决策失误 策失误较多 发生评价决策 失误 知识水平 A B C D 所掌握知识水 所掌握知识水 所掌握知识水 所掌握知识水 平能胜任本职 平能胜任本职 平与胜任本职 平不能胜任本 工作，且有部 工作 工作要求有较 职工作 分专业知识未 少不足 得到使用 知识应用能力 学习知识能力 A B C D 很强的知识应 较强的知识应 一般的知识应 较差的知识应 用能力 用能力 用能力 用能力 A B C D 很强的知识学 较强的知识学 一般的知识学 较差的知识学 习能力，新知 习能力，知识 习能力 习能力，知识 识大多通过自 接受能力很强 学习需反复强 学获得 计划、执行能 A 化才能吸收 B C D 力 人际交往能力 观察判断能力 自我激励能力 适应能力 具有极强的制 能根据公司的 制定计划和组 做事无计划， 定计划的能 要求，制定相 织实施有难 缺乏组织能力 力，能自如的 应程序和计 度，需要别人 指挥调度下 划，在权限范 帮助方能进行 属，通过有效 围内配置资 的计划提高工 源，明确目标 作效率，以最 和方针，以及 佳的结果为目 确保供应的保 的 障 A B C D 人际交往能力 人际交往能力 人际交往能力 人际交往能力 很强 较强 一般 较差 A B C D 观察判断能力 观察判断能力 观察判断能力 观察判断能力 很强 较强 一般 较差 A B C D 善于自我激励 能够自我激 自我激励能力 自我激励能力 励，很少需要 一般，经常需 较差，必须他 他人督促 要他人督促 人经常督促 A B C D 待人处世很灵 待人处世较灵 对公司的变化 待人处世刻 活，善于审时 活，能够根据 或角色的转变 板，适应性差 度势，很容易 公司要求，认 不太适应，工 适应岗位、职 可公司变化所 作开展有困难 位或管理的变 带来的冲击， 化所带来的冲 并能顺利的完 击，并能顺应 成转变 其变化很快适 应环境，取得 主动 时间管理能力 A B C D 工作时间安排 工作时间安排 工作时间安排 工作时间安排 紧凑 适度 较适度 零乱（排除工 作性质因素影 响） 附件二 表一. 相关表格 员工申诉表 申诉人姓名 所在部门 （ 申诉事项 ）考核 岗位 （ ）薪资、福利 （ ） 其它 申诉内容 接待人 表二. 申诉日期 员工申诉处理记录表 申诉人姓名 部门 职位 （ ） 考 核 申诉事项 （ ） 薪 资 、 福 利 （ ）其它 申诉内容 面谈时间 问题简要描述： 调查情况: 处 理 建议解决方案： 记 录 协调结果： 经办人: 接待人 备 注： 表三. 个人任务绩效考核评分表 考核期间： 姓名 分类 个 人 任 序 号 岗 门 位 指标 1 工作饱满度 工作 2 工作任务完成数量 完成 3 工作任务完成质量 情况 4 工作创造性 关键 绩 事件 效 完成 情况 考核人 月至 部 基本 务 年 评分原因 年 权 重 月 评分 修正 评分结 评分 果 IPET 1 2 3 4 5 签字： 年 月 限制条件： 1 、 权重和为1 ； 2 、 权重数值在[0 ，1] 之间； 3 、 评分及修正评分每项都在[0 ，100] 之间； 4 、 关键事件项有内容的，评分项应有结果； 5 、 评分分值大于90或小于60的必须填写评分原因项； 6 、 评分结果在[0 ，100] 之间； 7 、 考核期间、姓名、部门、岗位、考核人项为有效内容。 计算公式： 评分结果IPET= 各评分与权重的乘积之和（有修正评分的以修正评分为评分数据） 表格数据管理使用权力： 1 、 本岗位员工、直接上级、人力资源部及其他经公司授权的人员有数据查看权； 2 、 本岗位员工与直接上级于考核期初共同确定关键事件项和本表权重项； 3 、 只有本岗位直接上级有权进行数据输入和修改； 4 、 人力资源部或公司考评委员会负责数据的审定。 日 表四. 个人周边绩效考核评分表 考核期间： 姓名 序 边 门 位 维护组织利益与形象 2 积极协作 绩 效 岗 1 3 4 月至 部 指标 号 周 年 年 评分原因 月 评 修正 评分结 分 评分 果 乐于承担额外工作任 务 重视工作结果，追求 IPEO 更出色结果 积极改进工作方式， 5 提高工作效率和工作 质量 考核人 签字： 年 月 限制条件： 1 、 评分及修正评分每项都在[0 ，100] 之间； 2 、 评分分值大于90或小于60的必须填写评分原因项； 3 、 评分结果在[0 ，100] 之间； 4 、 考核期间、姓名、部门、岗位、考核人项为有效内容。 计算公式： 评分结果IPEO= 各评分与权重的乘积之和（有修正评分的以修正评分为评分数据） 表格数据管理使用权力： 1 、 人力资源部及其他经公司授权的人员有数据查看权； 2 、 只有人力资源部确定的考核主体对自己所填表格有权进行数据输入和修改； 3 、 人力资源部或公司考评委员会负责数据的审定。 日 表五. 个人管理绩效考核评分表 考核期间： 姓名 序 号 岗 门 位 指标 评分原因 1 计划任务分解 理 2 团队管理与控制 绩 3 沟通 4 5 考核人 月至 部 管 效 年 年 月 评 修正 评分结 分 评分 果 IPEM 员工培养业务指 导 员工绩效管理 签字： 年 月 限制条件： 1 、 评分及修正评分每项都在[0 ，100] 之间； 2 、 评分分值大于90或小于60的必须填写评分原因项； 3 、 评分结果在[0 ，100] 之间； 4 、 考核期间、姓名、部门、岗位、考核人项为有效内容。 计算公式： 评分结果IPEM=各评分与权重的乘积之和（有修正评分的以修正评分为评分数据） 表格数据管理使用权力： 1 、 人力资源部及其他经公司授权的人员有数据查看权； 2 、 只有人力资源部确定的考核主体对自己所填表格有权进行数据输入和修改； 3 、 人力资源部或公司考评委员会负责数据的审定。 日 表六. 个人管理能力考核评分表 考核期间： 姓名 序 号 管理 能力 考核人 年 月至 部 岗 门 位 指标 1 自我管理能力 2 团队管理能力 3 沟通、协调能力 4 开拓、创新能力 5 评价、决策能力 年 评分原因 月 评 修正 评分结 分 评分 果 ICEM 签字： 年 月 限制条件： 1 、 评分及修正评分每项都在[0 ，100] 之间； 2 、 评分分值大于90或小于60的必须填写评分原因项； 3 、 评分结果在[0 ，100] 之间； 4 、 考核期间、姓名、部门、岗位、考核人项为有效内容。 计算公式： 评分结果ICEM= 各评分与权重的乘积之和（有修正评分的以修正评分为评分数据） 表格数据管理使用权力： 1 、 人力资源部及其他经公司授权的人员有数据查看权； 2 、 只有人力资源部确定的考核主体对自己所填表格有权进行数据输入和修改； 3 、 人力资源部或公司考评委员会负责数据的审定。 日 表七. 个人知识能力和其他能力考核评分表 考核期间： 姓名 分类 知 知 识 识 能 力 序 和 其 其 他 他 能 力 考核人 岗 门 位 1 知识水平 2 知识应用能力 3 学习知识能力 1 月至 部 指标 号 年 评分原因 年 月 评 修正 均 权 评分结 分 评分 值 重 果 计划、执行能 力 2 人际交往能力 3 观察判断能力 4 自我激励能力 5 适应能力 6 时间管理能力 ICEO 签字： 年 月 日 限制条件： 1 、 权重数值按岗位职系及级别从指标权重分配表中选择； 2 、 权重数值在[0 ，1] 之间； 3 、 权重和为1 ； 4 、 评分及修正评分每项都在[0 ，100] 之间； 5 、 评分分值大于90或小于60的必须填写评分原因项； 6 、 评分结果在[0 ，100] 之间； 7 、 考核期间、姓名、部门、岗位、考核人项为有效内容。 计算公式： 评分结果ICEO= 知识评分均值与权重的乘积与其他评分均值与权重的乘积之和（有修正评 分的以修正评分为评分数据） 表格数据管理使用权力： 1 、 人力资源部及其他经公司授权的人员有数据查看权； 2 、 只有人力资源部确定的考核主体对自己所填表格有权进行数据输入和修改； 3 、 人力资源部或公司考评委员会负责数据的审定。 表八. 个人工作态度考核评分表 考核期间： 号 岗 门 位 指标 评分原因 工作 1 责任心 态度 2 积极主动性 3 协作性 4 纪律性 考核人 月至 部 姓名 序 年 年 月 评分 修正评 评分结 分 果 IAE 签字： 年 月 限制条件： 1 、 评分及修正评分每项都在[0 ，100] 之间； 2 、 评分分值大于90或小于60的必须填写评分原因项； 3 、 评分结果在[0 ，100] 之间； 4 、 考核期间、姓名、部门、岗位、考核人项为有效内容。 计算公式： 评分结果IAE= 各评分与权重的乘积之和（有修正评分的以修正评分为评分数据） 表格数据管理使用权力： 1 、 人力资源部及其他经公司授权的人员有数据查看权； 2 、 只有人力资源部确定的考核主体对自己所填表格有权进行数据输入和修改； 3 、 人力资源部或公司考评委员会负责数据的审定。 日 表九. 个人季度绩效综合评分统计表 统计期间： 统计人 号 指标 1 管理绩效 2 周边绩效 3 任务绩效 年 月 岗位 门 序 评分 月至 部 姓名 综合 年 权重 1 2 3 4 5 6 7 8 9 均值 评分结 果 QIIPE 签字： 年 月 日 限制条件： 1 、 权重数值按岗位职系及级别从指标权重分配表中选择； 2 、 权重数值在[0 ，1] 之间； 3 、 权重和为1 ； 4 、 评分及均值每项都在[0 ，100] 之间； 5 、 评分结果在[0 ，100] 之间； 6 、 考核期间、姓名、部门、岗位、统计人项为有效内容。 计算公式： 评分结果QIIPE= 管理绩效评分均值与权重的乘积加上周边绩效均值与权重的乘积加上任 务绩效均值与权重的乘积 表格数据管理使用权力： 1 、 人力资源部及其他经公司授权的人员有数据查看权； 2 、 本岗位员工及直接上级有评分结果的查看权； 4 、 只有人力资源部有权进行数据输入和修改； 5 、 人力资源部或公司考评委员会负责数据的审定。 表十. 个人半年度态度能力综合评分统计表 统计期间： 姓名 序 综合 评分 1 2 3 月至 部 岗 门 位 指标 号 年 权重 1 2 3 年 4 5 6 月 7 8 9 均 评分结 值 果 管理能力 知识和其他能 HIICE 力 态度 统计人 HIIAE 签字： 年 月 日 限制条件： 1 、 权重数值按岗位职系及级别从指标权重分配表中选择； 2 、 权重数值在[0 ，1] 之间； 3 、 权重和为1 ； 4 、 评分及均值每项都在[0 ，100] 之间； 5 、 评分结果在[0 ，100] 之间； 6 、 考核期间、姓名、部门、岗位、统计人项为有效内容。 计算公式： 评分结果HIICE= 管理能力评分均值与权重的乘积与知识和其他能力均值与权重的乘积之 和 评分结果HIIAE= 态度均值与权重的乘积 表格数据管理使用权力： 1 、 人力资源部及其他经公司授权的人员有数据查看权； 2 、 本岗位员工及直接上级有评分结果的查看权； 3 、 只有人力资源部有权进行数据输入和修改； 4 、 人力资源部或公司考评委员会负责数据的审定。 表十一. 个人年度综合评分统计表 姓 部 名 门 岗位 第 序 号 指标 综 合 评 分 2 3 统计人 评 权 第一 二 第三 四 年度 分 等 系 重 季度 季 季度 季 评分 结 级 数 度 1 第 果 度 工作绩 效 工作能 AI 力 IE PCE 工作态 度 签字： 年 月 限制条件： 1 、 权重数值按岗位职系及级别从指标权重分配表中选择； 2 、 权重数值在[0 ，1] 之间； 3 、 权重和为1 ； 4 、 季度评分、年度评分、评分结果每项都在[0 ，100] 之间； 5 、 等级分为ABCD 四级； 6 、 考核期间、姓名、部门、岗位、统计人项为有效内容。 计算公式： 1 、 评分结果AIIE= 各年度评分与权重的乘积之和； 2 、 等级按考核方法一章中的方法评定； 3 、 系数（即薪酬系数PCE ）按考核方法一章中的方法计算。 表格数据管理使用权力： 1 、 本岗位员工、直接上级、人力资源部及其他经公司授权的人员有数据查看权； 2 、 只有人力资源部有权进行数据输入和修改； 3 、 人力资源部或公司考评委员会负责数据的审定。 日 表十二. 部门季度绩效评分统计表 统计期间： 部门 年 月至 年 人数 序 号 月 部门正职姓名 个人季度 部门正职姓名 岗位 绩效综合 评分均值 评分 1 序 号 权重 评分结 果 KS1 个人季度 部门副职姓名 岗位 绩效综合 评分均值 权重 评分 1 2 KS2 3 综合 评分 序 号 个人季度 部门员工姓名 岗位 绩效综合 评分均值 权重 QISPE 评分 1 2 3 4 5 KS3 6 7 8 9 统计人 签字： 限制条件： 1 、 权重数值按部门季度绩效综合评分权重表确定； 2 、 权重数值在[0 ，1] 之间； 3 、 权重和为1 ； 年 月 日 4 、 5 、 6 、 季度评分、评分结果每项都在[0 ，100] 之间； 部门人员得分应符合综合评定个人等级与得分系数对应表的要求； 考核期间、部门、人数、部门正职姓名、部门人员姓名、岗位、统计人项为有效 内容。 计算公式： 评分结果QISPE= 各季度评分均值与权重的乘积之和； 表格数据管理使用权力： 1 、 岗位员工、直接上级、人力资源部及其他经公司授权的人员有数据查看权； 2 、 只有人力资源部有权进行数据输入和修改； 3 、 人力资源部或公司考评委员会负责数据的审定。 表十三. 部门年度绩效评分统计表 统计期间： 部门 年 人数 季 度 综合 1 评分 2 月至 年 月 部门正职姓名 部门季度绩效评分 评分结果 AISPE 3 4 统计人 签字： 年 月 限制条件： 1 、 部门季度绩效评分、评分结果每项都在[0 ，100] 之间； 2 、 考核期间、部门、人数、部门正职姓名、统计人项为有效内容。 计算公式： 评分结果AISPE= 各季度评分均值； 表格数据管理使用权力： 1 、 岗位员工、直接上级、人力资源部及其他经公司授权的人员有数据查看权； 2 、 只有人力资源部有权进行数据输入和修改； 3 、 人力资源部或公司考评委员会负责数据的审定。 日 附件二 评分表流程及变量定义 一、个人综合评分流程： 各考核主体依 据考评标准对 人员管理绩效 进行评分 个人管理绩效 考核评分表-评 分结果 IPEM 各考核主体依 据考评标准对 人员周边绩效 进行评分 季初主管与 员工确定任 务绩效考核 指标及权重 个人周边绩效 考核评分表-评 分结果 IPEO 季末主管对 员工任务绩 效进行评分 指标权重分 配表 各考核主体依 据考评标准对 人员管理能力 进行评分 个人任务绩效 考核评分表-评 分结果 IPEG 各考核主体依 据考评标准对 人员其他能力 进行评分 个人管理能力 考核评分表-评 分结果 ICEM 个人季度绩效综合评分 统计表--评分结果 QIIPE 个人其他能力 考核评分表-评 分结果 ICEO 个人半年度能力态度评 分统计表--评分结果 HIICE 和 HIIAE 个人季度绩效综合评分 统计表--评分结果 AIIE 个人季度绩效综合评分 统计表--评分结果 PCE 各考核主体依 据考评标准对 人员态度进行 评分 个人态度考核 评分表-评分结 果 IAE 二、部门综合评分流程： 部门正职个人季度绩效 综合评分统计表--评分 结果 QIIPE 部门副职个人季度绩效 综合评分统计表--评分 结果 QIIPE 部门员工个人季度绩效 综合评分统计表--评分 结果 QIIPE 部门季度绩效综合评分 统计表--评分结果 QISPE 部门季度绩效综合评分 统计表--评分结果 AISPE 部门绩效 考核评分 权重表 三、评价变量定义： IPET （Individual Performance Evaluation of Task ）： 个人任务绩效考核评分表—评分结果； IPEO （Individual Performance Evaluation of Other ）： 个人周边绩效考核评分表—评分结果； IPEM （Individual Performance Evaluation of Managing ）： 个人管理绩效考核评分表—评分结果； ICEM （Individual Capacity Evaluation of Managing ）： 个人管理能力考核评分表—评分结果； ICEO （Individual Capacity Evaluation of Other ）： 个人知识能力和其他能力考核评分表—评分结果； IAE （Individual Attitude Evaluation ）： 个人工作态度考核评分表—评分结果； QIIPE(Quarterly Integrated Individual Performance Evaluation) 个人季度绩效综合评分统计表—评分结果； HIICE(Half-year Integrated Individual Capacity Evaluation) 个人半年度态度能力综合评分统计表—能力评分结果； HIIAE(Half-year Integrated Individual Attitude Evaluation) 个人半年度态度能力综合评分统计表—态度评分结果； AIIE(Annually Integrated Individual Evaluation) 个人年度综合评分统计表—评分结果； QISPE(Quarterly Integrated Section Performance Evaluation) 部门季度绩效评分统计表—评分结果； AISPE(Annually Integrated Section Performance Evaluation) 部门年度绩效评分统计表—评分结果； PCE （Payment Coefficient of Evaluation ） 考核评分的薪酬系数—评分结果； 四、指标权重分配表 管理职系 指标 （ 一 ） 绩 效 （ 二 ） 能 力 中层 1.任 务绩 效 服务职系 员工 员工 技术职系 中层 业务职系 员工 中层 员工 K11 1 K12 1 K13 1 K141 K151 K161 K11 K120 2 K12 K130 2 K13 2 K1 K142 40 K15 K152 0 K16 K162 0 3.管 理绩 效 K11 3 K12 3 K13 3 K143 K153 K163 K1 73 1.管 理能 力 K21 1 K22 1 K23 1 K241 K251 K261 K2 71 K21 K220 2 K22 K230 2 K23 2 K2 40 K242 K25 0 K252 K26 0 K262 K21 3 K22 3 K23 3 K243 K253 K263 2.周 边绩 效 K1 10 2.专 业知 识能 力 K2 10 3.其 他 （三）态 度 K3 10 K320 K330 K3 40 K35 0 限制条件： 1 、 0≤Knij≤1 （n=1to3,i=1to7,j=0to3 ） 2 、 ∑Knij=1,n=1to3; i=1to7;j=1to3 3 、 K123,K133,K153,K173,K221,K231,KK251,K271=0 表格数据管理使用权力： 1 、 只有公司员工有数据查看权； 2 、 只有人力资源部考核岗有权进行数据输入和修改； 3 、 数据的确定为公司总经理办公会。 五、门季度绩效综合评分权重表 职别 权重 部门正职 KS1 部门副职 KS2 部门员工 KS3 限制条件： KS1+KS2+KS3=1 表格数据管理使用权力： 1 、 只有公司员工有数据查看权； 2 、 只有人力资源部考核岗有权进行数据输入和修改； 3 、 数据的确定为公司总经理办公会。 K36 0 K1 71 K17 0 K27 0 K1 72 K2 72 K2 73 K37 0 以下无正文
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宜昌市XX贸易有限责任公司员工年度工作绩效考核表
宜昌市盛华盛贸易有限责任公司普通员工月度工作考核表 姓名 维度 20% 团 队 协 作 精 神 10% 沟 通 能 力 10% 学 习 能 力 权重 15% 工 作 绩 效 部门 时间 等级 分值 标 准 1 14-15 思考能力非常强，不断有新的创意，能够提供解决新 问题的整体、系统思路和全新途径，持续改进工作方 法，工作绩效明显提高。 2 12/13 思考能力很强，时常有新的创意，能够提出解决新问 题的实用方案，经常改进工作方法，工作绩效较大提 高。 3 10/11 思考能力较强，有一定新的创意，能够提出解决新问 题的实用办法，比较注意改进工作方法，工作绩效有 一定提高。 4 8/9 思考能力一般，基本没有新的创意，能够提出解决新 问题的一些办法，部分能够采纳，不注意改进工作方 法，工作绩效提高不大。 5 8分以下 懒于思考，难有新的创意，提不出解决新问题的合适 办法，工作方法落后且不思改变，工作绩效较差。 1 9/10 对新知识学习非常积极主动，并能很好的与实际工作 结合；积极参加培训，效果很好。 2 8-8.5 对新知识学习积极主动，并能较好的与实际工作结合 ；积极参加培训，效果较好。 3 7.5-8 对新知识学习比较积极主动，并能与实际工作有一定 结合；按时参加培训，效果可以。 4 6/7 对新知识学习比较被动，与实际工作结合不大；按时 参加培训，效果一般。 5 6分以下 对新知识学习比较懈怠，很难与实际工作有所结合； 有时不参加培训，效果较差。 1 9.5-10 对外非常善于交际，能够最大程度的利用各方资源帮 助工作；对内非常善于双向交流，能够准确表达自己 观点，正确领会他人意图。 2 8.5-9 对外很善于交际，能够利用很多资源帮助工作；对内 比较善于双向交流，能够准确表达自己观点，正确领 会他人意图。 3 7.5-8 对外比较善于交际，能够利用一些资源帮助工作；对 内能够双向交流，能够比较准确表达自己观点，大部 分领会他人意图。 4 6.5-7 对外能够正常交际，能够利用少量资源帮助工作；对 内基本能够双向交流，能够大部分表达清楚自己观点 ，基本领会他人意图。 5 6分以下 对外交际能力较差，很难利用其它资源帮助工作；对 内很难与人沟通，很多事都完全按照个人设想工作， 固执己见。 1 19-20 非常注重团队协作，在协助对方获取成功、并达成团 队整体目标的同时实现个人目标。 2 17-18 注重团队协作，不仅认真听取对方意见，而且提出有 价值的建议。 3 14-16 比较注重团队协作，能够认真听取对方意见，修正个 人的工作设想。 4 12/13 基本做到团队协作，能够维持一般合作关系，对他人 合理化建议不抗拒。 5 12分以 下 不注重团队协作，缺乏合作精神，不与团队成员沟通 ，很难听取他人意见。 第 1 页，共 8 页 主管领 导评价 25% 6/1/2010 民主 评议 50% 公司领 导评价 25% 总 评 宜昌市盛华盛贸易有限责任公司2009年度员工年度工作考核表 姓名 维度 15% 工 作 纪 律 性 15% 工 作 责 任 心 权重 15% 工 作 积 极 性 部门 等级 分值 标 准 1 14-15 工作非常积极主动，工作量很饱满，经常超额、提前 、圆满完成任务。 2 12/13 工作积极主动，工作量饱满，有时超额、提前完成任 务。 3 10/11 工作比较积极主动，工作量比较饱满，基本按要求完 成任务。 4 8/9 工作积极性一般，工作量基本正常，大部分时间能够 完成任务。 5 8分以下 工作积极性一般，工作量不太饱满，需要经常督促， 完成任务情况较差。 1 14-15 严格认真地履行岗位职责，能够发现隐患，并预先采 取措施避免问题发生。 2 12/13 认真、务实履行岗位职责，工作上没有出现疏漏。 3 10/11 基本上能够按照本岗位要求做，踏踏实实，未出现大 的疏漏。 4 8/9 工作出现一些问题，本着务实态度但能够积极补救， 不推卸责任。 5 8分以下 由于不严格、不认真，导致工作出现疏漏，并且没有 及时补救。 1 14-15 2 12/13 3 10/11 4 8/9 有违反规章制度的情况的发生，但能及时改正。较少 旷工，多次迟到早退，外出办事较多未说明去向，经 提醒能完成办公室内务卫生工作。 5 8分以下 经常有违反规章制度的情况发生，且不认真改正。经 常性迟到早退，外出办事不说明去向，不能完成办公 室内务卫生工作。 模范遵守规章制度，服从领导，坚持原则，不做超出 职权的决策和事情。全年无迟到、早退及旷工现象， 签到及时，外出办事按规定说明去向，出色完成办公 室内务卫生工作。 较好地遵守规章制度，服从领导，不做超出职权的决 策和事情。全年无旷工，极少迟到早退，签到及时， 外出办事按规定说明去向，积极主动完成办公室内务 卫生工作。 能够遵守规章制度，服从领导，基本不做超出职权的 决策和事情。全年无旷工，有补签现象，外出办事较 少未说明去向，迟到早退次数较多，能完成办公室内 务卫生工作 评议人签名 合计 原始得分 折后得分 第 2 页，共 8 页 主管领 导评价 20% 民主 评议 35% 公司领 导评价 25% 总 评 宜昌市盛华盛贸易有限责任公司部门主管级以上员工月度工作考核表 姓名 维度 10% 沟 通 能 力 10% 学 习 能 力 15% 工 作 绩 效 权重 20% 领 导 能 力 6/1/2010 岗位 等级 分值 标 准 1 19-20 领导能力突出，善于调动下属积极性，安排工作非常 合理，超额完成工作目标。 2 17-18 领导能力很强，灵活调动下属积极性，安排工作很合 理，高效完成工作目标。 3 14-16 领导能力较强，能够调动下属积极性，安排工作比较 合理，顺利完成工作目标。 4 12/13 领导能力一般，不太能够调动下属积极性，安排工作 基本合理，勉强完成工作目标。 5 12分以 下 领导能力较差，不能够调动下属积极性，安排工作非 常不合理，难以完成工作目标。 1 14-15 思考能力非常强，不断有新的创意，能够提供解决新 问题的整体、系统思路和全新途径，持续改进工作方 法，工作绩效明显提高。 2 12/13 思考能力很强，时常有新的创意，能够提出解决新问 题的实用方案，经常改进工作方法，工作绩效较大提 高。 3 10/11 思考能力较强，有一定新的创意，能够提出解决新问 题的实用办法，比较注意改进工作方法，工作绩效有 一定提高。 4 8/9 思考能力一般，基本没有新的创意，能够提出解决新 问题的一些办法，部分能够采纳，不注意改进工作方 法，工作绩效提高不大。 5 8分以下 懒于思考，难有新的创意，提不出解决新问题的合适 办法，工作方法落后且不思改变，工作绩效较差。 1 9/10 对新知识学习非常积极主动，并能很好的与实际工作 结合；积极参加培训，效果很好。 2 8-8.5 对新知识学习积极主动，并能较好的与实际工作结合 ；积极参加培训，效果较好。 3 7.5-8 对新知识学习比较积极主动，并能与实际工作有一定 结合；按时参加培训，效果可以。 4 6/7 对新知识学习比较被动，与实际工作结合不大；按时 参加培训，效果一般。 5 6分以下 对新知识学习比较懈怠，很难与实际工作有所结合； 有时不参加培训，效果较差。 1 9.5-10 对外非常善于交际，能够最大程度的利用各方资源帮 助工作；对内非常善于双向交流，能够准确表达自己 观点，正确领会他人意图。 2 8.5-9 对外很善于交际，能够利用很多资源帮助工作；对内 比较善于双向交流，能够准确表达自己观点，正确领 会他人意图。 3 7.5-8 对外比较善于交际，能够利用一些资源帮助工作；对 内能够双向交流，能够比较准确表达自己观点，大部 分领会他人意图。 4 6.5-7 对外能够正常交际，能够利用少量资源帮助工作；对 内基本能够双向交流，能够大部分表达清楚自己观点 ，基本领会他人意图。 5 6分以下 对外交际能力较差，很难利用其它资源帮助工作；对 内很难与人沟通，很多事都完全按照个人设想工作， 固执己见。 第 3 页，共 8 页 主管领 导评价 25% 民主 评议 50% 公司领 导评价 25% 总 评 宜昌市盛华盛贸易有限责任公司2009年度部门及主管年度工作考核表 姓名 维度 10% 工 作 纪 律 性 10% 工 作 责 任 心 15% 工 作 积 极 性 权重 10% 团 队 协 作 精 神 部门 等级 分值 标 准 1 9.5-10 非常注重团队协作，在协助对方获取成功、并达成团 队整体目标的同时实现个人目标。 2 8.5-9 注重团队协作，不仅认真听取对方意见，而且提出有 价值的建议。 3 7.5-8 比较注重团队协作，能够认真听取对方意见，修正个 人的工作设想。 4 6.5-7 基本做到团队协作，能够维持一般合作关系，对他人 合理化建议不抗拒。 5 6分以下 不注重团队协作，缺乏合作精神，不与团队成员沟通 ，很难听取他人意见。 1 14-15 工作非常积极主动，工作量很饱满，经常超额、提前 、圆满完成任务。 2 12/13 工作积极主动，工作量饱满，有时超额、提前完成任 务。 3 10/11 工作比较积极主动，工作量比较饱满，基本按要求完 成任务。 4 8/9 工作积极性一般，工作量基本正常，大部分时间能够 完成任务。 5 8分以下 工作积极性一般，工作量不太饱满，需要经常督促， 完成任务情况较差。 1 9.5-10 严格认真地履行岗位职责，能够发现隐患，并预先采 取措施避免问题发生。 2 8.5-9 认真、务实履行岗位职责，工作上没有出现疏漏。 3 7.5-8 基本上能够按照本岗位要求做，踏踏实实，未出现大 的疏漏。 4 6.5-7 工作出现一些问题，本着务实态度但能够积极补救， 不推卸责任。 5 6分以下 由于不严格、不认真，导致工作出现疏漏，并且没有 及时补救。 1 9.5-10 2 8.5-9 3 7.5-8 4 6.5-7 有违反规章制度的情况的发生，但能及时改正。较少 旷工，多次迟到早退，外出办事较多未说明去向，经 提醒能完成办公室内务卫生工作。 5 6分以下 经常有违反规章制度的情况发生，且不认真改正。经 常性迟到早退，外出办事不说明去向，不能完成办公 室内务卫生工作。 模范遵守规章制度，服从领导，坚持原则，不做超出 职权的决策和事情。全年无迟到、早退及旷工现象， 签到及时，外出办事按规定说明去向，出色完成办公 室内务卫生工作。 较好地遵守规章制度，服从领导，不做超出职权的决 策和事情。全年无旷工，极少迟到早退，签到及时， 外出办事按规定说明去向，积极主动完成办公室内务 卫生工作。 能够遵守规章制度，服从领导，基本不做超出职权的 决策和事情。全年无旷工，有补签现象，外出办事较 少未说明去向，迟到早退次数较多，能完成办公室内 务卫生工作 评议人签名 合计 原始得分 折后得分 第 4 页，共 8 页 主管领 导评价 25% 民主 评议 50% 公司领 导评价 25% 总 评 宜昌市盛华盛贸易有限责任公司部门及主管年度考核民主评议表 序号 被评议 领导 工作 学习 沟通 团队 工作 工作 工作 人员 能力 绩效 进取 协调 精神 积极性 责任心 纪律性 姓名 20分 15分 10分 10分 10分 15分 10分 10分 1 艾为国 2 谢伟东 3 汪东风 4 陈时伦 5 张俊燕 6 严纪松 7 8 9 10 11 12 综合得分 宜昌市盛华盛贸易有限责任公司员工年度考核民主评议表 序号 被评议 工作 学习 沟通 团队 工作 工作 工作 人员 绩效 进取 协调 精神 积极性 责任心 纪律性 姓名 15分 10分 10分 20分 15分 15分 15分 1 张海艳 2 万莉 3 奚保华 4 乔玲 5 闫炎 6 7 8 9 10 11 12 综合得分 宜昌市盛华盛贸易有限责任公司员工年度考核民主评议 被评议 民评 民评 民评 民评 民评 民评 民评 民评 民评 民评 民评 人员 总分 总分 总分 总分 总分 总分 总分 总分 总分 总分 总分 姓名 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1 艾为国 90 86 90.5 95 97 100 89 90 89 95 2 谢伟东 71 80 73 87 88 96 88 73 84 3 汪东风 91 86 89 87 98 82 88 4 陈时伦 83 63 70.5 76 74 92 77 5 张俊燕 89.5 64 74 77 72 65 6 严纪松 87 89 81 88 92 7 张海艳 91 95 80.5 83 8 万莉 92 78 78 9 奚保华 94 78 10 乔玲 93 11 闫炎 89 序号 12 13 14 15 16 17 18 综合得分 平均得分 折后得分 88 823.5 91.50 32.03 89.5 80 742.5 82.50 28.87 86 91.5 82 782.5 86.94 30.43 89 86 95 65 712.5 79.17 27.71 62 60 72 85 86 657 73.00 25.55 96 87 74 86 93.5 78 781.5 86.83 30.39 79 97 87 92 87 91 82 788.5 87.61 30.66 78 83 94 80 90.5 85 92 78 756.5 84.06 29.42 81 84 83 98 81 94 93 85.5 79 774.5 86.06 30.12 89 83.5 83 83 96 84 85 86 91 83 777.5 86.39 30.24 84 78 80 81 95 80 62 84 89 64 729 81.00 28.35 宜昌市盛华盛贸易有限责任公司年度考核结果 被评议 自我 主管领 民主 公司领 人员 评价 导评价 评议 导评价 姓名 20% 20% 35% 25% 1 艾为国 18.1 18 32.03 22.5 90.63 2 谢伟东 16.8 13.8 28.88 17.25 76.73 3 汪东风 18.2 18 30.43 22.5 89.13 4 陈时伦 17.8 14.8 27.71 17.88 78.19 5 张俊燕 17.6 14.8 25.55 20 77.95 6 严纪松 15.3 16.2 30.39 21.63 83.52 7 张海艳 15.8 18 30.66 19.75 84.21 8 万莉 17 18.1 29.42 21.75 86.27 9 奚保华 17.1 18.8 30.12 23 89.02 10 乔玲 16.3 16.4 30.24 17.75 80.69 11 闫炎 17.4 16.6 28.35 16.5 78.85 序号 12 综合得分 得分排名
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零售超市店长报表分析与绩效考核
店长报表分析与绩效考核 23/6/2 1 报表分析与绩效考核 对单品的考核——什么是 A 类商品？ 信息化给管理决策带来充分的依据 对门店店长的考核指标 23/6/2 2 一、单品考核——什么是 A 类商品？ A 类商品在哪里？ 单品考核的标准——交叉比率 单品考核的标准——库存天数 单品考核的方法—— A 类计划表 单品考核的方法——新品与旧品 单品考核的方法——商品大类角色定位 单品考核的方法——综合收益定位 单品绩效考核与调整 结论及注意事项 23/6/2 ABC 3 1.1 商品单品管理与绩效考核 零售超市的商品单品管理与绩效考核的核心是 ABC 商 品管理， A 类商品应重点扶持。问题是 A 类商品是怎样找出来的呢？ 23/6/2 4 畅销的商品毛利普遍低！ 毛 利 A 高 类 周 商 转 凤毛 品 在 又 麟角 哪 快 里 的 ？ 商 品 毛利高的商品周转普遍较慢！ 23/6/2 毛 利 高 周 转 又 快 的 商 品 5 按销售额 \ 量排行 大多超市的做法，其结果是无毛利或低毛利的商品全部 为 A 类品项 . 卖场营销资源扶持 \ 资金付款支持 \ 排面定位扶持 \ 库存订货扶持等全部扶错了对象超市的辛苦却成了搬运工！ 错！ 错！ 按毛利排行 以追求毛利为核心来判定商品绩效其结果是：毛利高的 商品很可能是周转率低或很慢的商品，过分追求毛列额 \ 率 的贡献度容易导致库存天数升高，库存死货一大堆。 23/6/2 6 售额 利润额 当前国际上对超市的经营 80 年代的追求销售额 90 年代追求利润 周 21 世纪追求周转 国内超市的不同发展阶段对超市的经营 初创阶段的追求销售额 23/6/2 发展阶段的追求利润 成熟阶段的追求周转 7 周 转 周转：即是商品周转次数、库存天数的控制 库存天数同付款天数的负流动资金的有效运用 提高周转是提高销售的外在表现形式！ 23/6/2 8 1.2 商品单品管理与绩效考核 —— 交叉比率 A 类商品是怎样找出来的呢？商品绩效考核指标 交叉比率 = 商品销售库存毛利贡献比率 = 商品周转率 * 毛利率 = （平均销售成本金额 \ 平均库存成本金额） * 毛利率 商品交叉比率高表示商品销售额、库存 额与毛利率相互间各要素协调得当，商品绩效良 好 23/6/2 9 示范： 1 、单品之间的比较： 可口可乐 355ML10 月份的平均销售成本金额为 20 万 元，平均库存成本金额为 10 万元，毛利率为 5% ；红 豆牌内衣 10 月份的平均销售成本金额为 8 万元，平均 库存成本金额为 12 万元，毛利率为 22% ；请比较可 口可乐与红豆内衣对超市的贡献度。 23/6/2 10 示范： 2 、商品部门之间的比较： 烟酒饮料部 9 月份的平均销售成本金额为 200 万元， 平均库存成本金额为 150 万元，毛利率为 8% ；家居 用品的部 9 月份的平均销售成本金额为 120 万元，平 均库存成本金额为 210 万元，毛利率为 19.5% ；请比 较这两个部门对超市的贡献度。 23/6/2 11 示范： 3 、门店之间的比较： 1 号门店第三季度的平均销售成本金额为 1500 万元， 平均库存成本金额为 2000 万元，毛利率为 12.5% ； 2 号门店第三季度的平均销售成本金额为 1200 万元， 平均库存成本金额为 1000 万元，毛利率为 10.5% ； 请比较这两个门店对公司的贡献度。 23/6/2 12 练习： 1 、乐百氏纯净水 550ML 上月的销售成本金额为 8.5 万元，平均库 存成本金额为 4 万元，毛利率为 6% ；苏泊尔佳节三件套上月的 销售成本为 1.2 万元，平均库存成本为 2 万元，毛利率为 25% ； 请运用交叉比率技术比较这两种商品对超市的贡献度。 23/6/2 13 练习： 2 、蔬果课 6 月份的销售成本金额为 105 万元，平均库存成本金额 为 20 万元，毛利率为 4% ；休闲食品课 6 月份的销售成本金额 为 280 万元，平均库存成本金额为 250 万元，毛利率为 13% ； 请运用交叉比率技术比较这个部门对超市的贡献度。 23/6/2 14 1.2 商品单品管理与绩效考核 商品单品管理与绩效考核（交叉比率） —— 交叉比率 A 类商品是怎样找出来的呢？商品绩效考核指标 按照商品交叉比率的高低将商品分为 ABC 三个等级 •A 类为主力商品（ 5% ） •B 类为辅助商品（ 20% ） •C 类为附属商品（ 75% ） 设定周期考核交叉比率等级变动情况，如 C 变 B 变 A 则该商品需大力支持反之需及时淘汰。 23/6/2 15 1.2 商品单品管理与绩效考核 商品单品管理与绩效考核（交叉比率） —— 交叉比率 • • • • • 23/6/2 交叉比率贡献度 ABC 考核体系适用范围： 单品考核 小分类考核 中分类考核 大分类考核 商品群、部门组别考核 门店考核 促销商品考核 16 1.3 商品单品管理与绩效考核 —— 库存天数 库存天数— 库存控制 • • 23/6/2 卖场库存的控制是商品周转管理的核心，整体库 存应是什么水平？各部门 \ 组 \ 大中小分类的合 理库存标准是多少呢？ 设定卖场库存整体平均天数指标（一般为 28 天 左右，并分解到各部门 \ 组 \ 大中小分类。经常 对照本部门的库存天数是否合理，对照平均付款 天数是否合适，并根据企业阶段 \ 资金情况 \ 发 展战略作适当调整，与布局。 17 1.3 商品单品管理与绩效考核 —— 库存天数 库存天数 = 平均库存成本 月销售成本 店 23/6/2 部门 年库存周转次数 = *30 天 年销售成本金额 年平均库存成本金额 大组 类 16 ×12 单品 18 1.3 商品单品管理与绩效考核 —— 库存天数 • • 23/6/2 商品 库存天数— 畅滞销 现在大多数超市淘汰滞销商品是强制将总体销售 排行中的后 5% 砍掉显然是太粗燥的，判断商品 畅滞销的标准不是商品卖了多少，而是商品是多 长时间卖的！商品在单位时间的高周转才是畅销 商品的主要特征。 例：康师傅方便面一个月卖 10 箱显然是滞销， 34 寸松下彩电一个月卖了 10 台显然是畅销。应 对各中小分类的商品设立相关标准，及时稽核。 19 1.3 商品单品管理与绩效考核 —— 库存天数 • • • 23/6/2 商品 库存天数— 畅滞销 采取以中小分类周转天数为核心得滞销商品评估 淘汰体系，以周为基础单位进行删改与调整。 采购经理 \ 主管 \ 卖场主管 \ 供应商应随时检核， 而不是月 \ 季度才发觉 例：洗发水小分类的周转天数为 9 天，如果百年 润发 450ml 滋润洗发水周转天数是 16 天，则是 滞销商品应考虑如何提升销售 , 否则清除。 20 1.3 商品单品管理与绩效考核 —— 库存天数 库存天数— 目的与工具的关系 库存天数指标是超市管理的核心指标 库存管理的核心： —— 提高销售是目的 帐期天数〉库存天数 —— 库存管理是工具 库存天数是杠杆指标，但一定要合理科学， 库存天数指标并不是越低越好，销售提 升，毛利增加，我们需要考虑的是价值 最大化。 23/6/2 21 1.3 商品单品管理与绩效考核 —— 库存天数 范围 • • • • • • • 23/6/2 库存天数— ABC 商品考核 单品 小分类 中分类 大分类 部门 门店 资金链（付款天数） 考 核 22 1.4 商品单品管理与绩效考核 ——A 类计划表 • • 23/6/2 类总计划表 月度 A 类商品 A 类分 许多超市采购总部在月底做出 A 类商品排行表， 多数采购及门店却置之不理，因为这只是马后 炮 事后诸葛亮，缺乏实际指导功能。应事先引 进规划预告式月度 A 类商品分类表 主要内容： 参照上年 \ 今年上月 \ 下月 A 类商品考虑客 层 \ 市场 \ 竞争变化。作用——经营资源对 A 类 的倾斜以达到最大效率。下月采购 \ 门店 \ 财务 \ 配送中心倾斜支持的主要内容。 23 1.4 商品单品管理与绩效考核 ——A 类计划表 A 类商品 \ 分类各部门怎样支持与政策倾斜？ • 采购的倾斜与支持 付款资金及时性—为 A 类商品供应商开设 绿色通道其它在通道费用 \ 促销活动 \ 人员追踪 上的支持。 • 采购上 ABC 类商品销售走势与级别控制 A 类—总监监控 B 类—经理 \ 主管监控 • 运营的倾斜与支持 A 类商品的定位保护陈列，定位库存、订单、人员 • 运营上 ABC 类商品销售走势与级别控制 A 类—店长监控 B 类—经理 \ 主管监控 23/6/2 24 1.5 商品单品管理与绩效考核 —— 新品与旧品 • • • 一进一出 23/6/2 淘汰 新品引进与旧品 新品采购时应先做竞争对手商品大类价格带分 析后，遵循 要求进价 = 预定售价 - 预定毛利 法则 一方面保证毛利空间另方面不成为供应商 新品试验场。主动根据市场需求调整商品构成。 旧品淘汰应充分理解超市的高周转商品理念， 与百货公司的商品齐全有很大不同，否则会导 致 C 类商品一大堆销售分散，供应商支持变弱 应建立以交叉比率同品类库存天数为核心的淘 汰体系，并建立定时定期清除制度。 25 新品引进的五种方法 1 、根据顾客的需求与超市特点进行最佳的选择 2 、根据商品在超市中的品类角色进行新品选择 3 、根据价格带选择法进行新品选择 4 、根据高周转的超市特点进行新品选择 5 、根据产品的市场表现进行新品选择 复习 23/6/2 26 1.6 商品单品管理与绩效考核 —— 商品大类的角色定位 析 商品大类收益定位分 • 生鲜熟食及大卖厂家电类 集客效应——提高顾客光顾及购买频率，增强商圈 顾客的忠诚度 • 快速消费品——食品 + 洗涤用品 + 冷冻冷藏品 快速周转受益定位 供应商通路费用 \ 销售折扣 \ 退佣 • 百货服饰等非食品类 生鲜做人气 商品毛利、销售利润为核心 食品走销量 百货做毛利 23/6/2 27 1.7 商品单品管理与绩效考核 —— 综合收益定位 • • • 位 超市综合收益定 客流量收益定位—— 广告 \ 租赁 \ 联营等营业 外收入已成为低毛利超市的主要纯利来源 量化销售定位——累计订货折扣 \ 年终返佣 供应商通道费用的商品范围—— 销量 商品（按标准收） 效益 商品（加倍收） 营业外收入占到营业额的 6.5% 23/6/2 28 1.8 商品绩效考核与调整 （图表分析） 周转次数 20 选择的商品种类必须陈列 在货架上呈给顾客 如果销售低于预期， 可根据大分类＼单品销售排行 来调整商品的组合 高销售区域 16 12 中销售区域 8 根据毛利的高低决定层数的高低 根据销售的大小决定排面的大小 23/6/2 低销售区域 4 0 100 150 170 毛利 190 220 250 300 29 1.8 商品绩效考核与调整（图表分析） 周转次数 20 高销售 检查排面是否足够 16 订单、库存、收货 12 高销售区域 中销售区域 8 高销售品 低销售区域 4 0 23/6/2 100 150 毛利 170 190 220 250 300 30 1.8 商品绩效考核与调 整（图表分析） 中销售 促销提高销售 检查毛利做市调 必要时调整售价 与厂商协商较低进价 周转次数 20 高销售区域 16 12 以上方法无法改善 有无便宜商品代替 将较差品项取消 中销售 23/6/2 中销售区域 8 低销售区域 4 0 100 150 毛利 170 190 220 250 300 31 1.8 商品绩效考核与调 整（图表分析） 检查以下问题： 不符合市场需求 品质较差 零售价太高 商品陈列在错误的 分类 商品陈列排面不长 位置差 改进以上各点 如无起色 取消此项商品 周转次数 20 16 12 中销售区域 8 低销售区域 4 0 23/6/2 高销售区域 100 150 毛利 170 190 220 250 300 32 1.9 结论及注意事项 采购必须定期用图表的形式分析高、中、低销售、商品周转 次数将更了解商品的销售走势并寻找价格带中 商品缺项或新品 商价 品格 是是 灵生 魂命 !线 23/6/2 商品一直在更新，顾客口味也在改变， 采购需随时注意商品市场流行走向 新旧商品交替必须遵循 一进一出原则 商品与价格是超市生存的根本 代表着公众形象与口碑 是零售商生意成功并兴旺的基础 33 1.9 、商 品 调 整 调整依据： 根据销售数据；店铺营业建议；顾客反映； 委托调查公司，了 解市场占有率； 厂商销售数据； 采购员经验； 商品周转情况。 调整商品：增新品： 类 / 单品 新增品类；替补删除品；改变结构数 增减分类： 重新定义，转移分 删旧品：质量淘汰（高退货，高投诉）；角色重复，角色不 过低（ 2% ） 不可删除商品： 期） 符，供货无保证；排名后 2-5% ；毛利 高单价顾客购买品，知名品牌 新品（上架 3 个月表现 结构中必备品（通厕剂） 23/6/2 34 二、信息化给管理决策 带来充分的依据 23/6/2 35 分析方法 1. 表达方式 : - 直方图 / 圆饼图 / 曲线图 - 排行榜 - ABC 预警 分 析 指 标 空间面积 / 员工人数 进货量 / 销售额 / 毛利 / 退货比 率 库存 / 负库存 / 缺货比率 / 损耗 比率 毛利率 2. 所有的指标均可按 ABC,28 进行分析 动销率 3. 所有的指标均可进行标杆分析 库存周转率 市场占有率 商品贡献度 交叉比率 空间效益 ( 平均米 效） 员工贡献效益（人均劳效） 单品 / 促销品 / 组合品 /Z 品 / 帐期品 来客数 / 平均客单价 大中小类 / 柜组 / 专柜 / 楼面 / 区 域 品牌 / 自有品牌 供应商 会员 / 顾客 买手 营业员 / 柜组长 时 间 每天的某个时段 , 每周的某一星期 门店 区域分部 总部 每周 , 每月 每季 , 每年 分析项目 三维数学模型 促销期间 同期 / 环期 与商品考核相关的各类报表 进行报表分析的目的 超市的管理核心技术是数字化管理，一品 一码单品进销存核算。对超市电脑管理系统 MIS 相关 数据的有效分析，成为超市管理决策的核心，是采购 工作的重要环节。 超市实行每日每周每月报表制度，管理者应高度重视报表的 按时提供和分析功能，以便为正确的决策奠定良好的基础 23/6/2 37 二、 与商品考核相关的各类报表 每日电脑报表包括 —— 门店昨天销售状况 重点分析门店 —— 门店历史销售状况 A 类、 C 类商品、 —— 门店当前销售状况 销售前 50 名后 50 名 —— 本门店在各门店中的销售排行 及连续 4 周无销售 各商品部门 / 大类 / 中类 / 小类的销售排行 的商品， —— 门店商品 ABC 分析 并采取相应措施。 —— 门店销售前 50 名 —— 门店销售后 50 名 —— 门店连续 4 周无销售商品 23/6/2 38 二、与商品考核相关的各类报表 变价报表——门店变价商品表 门店应一一对应变价商品，检查是否已更换标签和 POP 收货 / 退货 / 调拨报表 —— 门店每日进货汇总 —— 门店每日退货汇总 —— 门店每日调出（入）商品汇总 23/6/2 39 二、与商品考核相关的各类报表 每周报表 A. 销售报表 —— 门店每周销售前 50 名 —— 门店每周销售后 50 名 —— 门店连续一周无销售商品 B. 23/6/2 库存报表 ——门店分部门 / 大类 / 中类 / 小类库存报表 —— 库存金额前 50 名商品 —— 库存金额后 50 名商品 —— 一周脱销商品报表 —— 负库存商品报表 40 二、与商品考核相关的各类报表 进销存报表 —— 门店每月进销存情况报表 —— 门店当月进货单汇总 —— 门店当月退货单汇总 —— 门店当月调拨单汇总 其他报表 —— 本月门店变价汇总 —— 本月收银异常情况汇总报表 23/6/2 每月报表 41 各类报表 二、与商品考核相关的 二、其他相关报表： 1 、《变动报告》：新增、终止交易的供应商。 新增、终止交易的单品 促销单品 单品的 售价变动 2 、《商品调整建议表》 3 、《市调报告》 4 、《促销报表》 5 、《库存积压商品清单》《未销售报表》《暂终状态报 表》《应退未退商品报表》《即将删除商品明细表》 6 、《缺货周报表》《即将缺货报表》 23/6/2 42 二、与商品考核相关的各类报表 门店每日应在充分分析报表的基础上订货 门店应重点分析销售前 50 名、销售后 50 名商品，及商品 ABC 分析中的 A 类商品和 C 类商品，加大畅销商品的订 单，增大陈列位置和促销力度；减少滞销商品的订单，缩 小排面，减少促销力度； 门店应关注库存金额前 50 名和后 50 名的商品，注意调整 门店库存，确保门店商品的正常周转和合理库存。 23/6/2 43 三、对门店店长的考核 23/6/2 44 3.1 店长的基本素质与技能 —— 店面管理目标和考核体系 每一个指标都与每个员工 相连，应开放数据管理 销售额 净利润 单米绩效 客单价 来客数 毛利率 毛利额 损耗率 23/6/2 增加销售利润 人均利润 加快周转 降低损耗费用 盈亏点 人均销售 库存周转 商品周转 现金流 收益 45 3.1 店长的基本素质与技能 —— 店面管理目标和考核体系 经营指标考核主要指与经营有关的门店费用控制 销售毛利等有关的指标 是硬性的数字指标，也是衡量门店经营状况的 重要数据。 经营指标考核分为费用指标和收入指标 23/6/2 46 3.1 店长的基本素质与技能 —— 店面管理目标和考核体系 费用指标： 是指总部对门店费用开支的定性指标 包 括 1. 门店费用率，费用占销售额的比例；（ 12% ） 2. 3. 4. 5. 6. 人力成本费用率，人员工资、福利占销售额的比例； （ 2.8—3% ） 水电暖费用率，水费、电费、暖气费占销售额的比例；（ 1.35%) 客服包装费用率，收银台包装袋费用占销售额的比例； (0.2%) 办公费用率，办公用品及耗材占销售额的比例。 (0.02%) 损耗率，商品损耗金额占销售额的比例。 (0.3—0.5%) 23/6/2 47 3.1 店长的基本素质与技能 —— 店面管理目标和考核体系 门店指标的下放 各门店应将 以上费用指标 总部对 门店费用开支的定性指标各项数据 合理分解 至部门大组及大中小分类 以便完成门店的既定任务与指标 23/6/2 48 3.1 • • • • • • • 店长的基本素质与技能 —— 店面管理目标和考核体系 收入指标： 是指门店经营的各项数据要求 包 括 日 / 月 / 年均销售指标，门店每日每月、一年的销售额任务。 米效，门店每平方米的销售金额。 毛利率，门店各商品部门的综合平均毛利率。 周转次数，门店平均销售金额除以平均库存金额的数据。 库存天数，门店商品的平均库存天数，平均库存金额除 以平均销售金额所得。 库存金额，门店为保证正常销售所应当配备的存货。 来客数，门店每天前来购物的人次。 客单价，门店每次交易所发生的平均金额。 23/6/2 49 3.1 店长的基本素质与技能 —— 店面管理目标和考核体系 门店指标的下放 各门店应将 以上收入指标——门店经营的 各项数据合理分解 至部门大组及大中小 分类以便完成门店的既定任务与指标 23/6/2 50 3.2 店长的基本素质与技能 —— 店面管理目标和考核体系 日常管理指标考核 日常管理考核指对门店日常经营管理的常规工作考核 包 括 门店卫生考核； 门店设备维护考核； 门店屯货管理考核； 门店补货 / 理货考核； 门店变价管理考核； 门店库存更正考核； 门店商品调拨考核； 门店顾客退换货考核； 门店收银工作考核 门店促销活动执行考核 23/6/2 十九 项 考核 门店考勤考核； 门店订货作业考核； 门店收货考核； 门店问题商品处理考核； 门店自用品控制考核； 门店商品退换货考核； 门店商品盘点考核； 门店顾客投诉考核 门店顾客服务考核； 督导 51 3.2 店长的基本素质与技能 —— 店面管理目标和考核体系 门店指标的下放 各门店应将 以上日常管理指标考核 即对门店日常经营管理的常规工作 考核各项要求合理分解 至部门大组 以便完成门店的既定任务与指标 23/6/2 52 3.2 店长的基本素质与技能 —— 店面管理目标和考核体系 门店考核的实施 ---- 门店考核由营运督导部进行 经营指标的考核 ———— 经营指标的考核由电脑部、财务部于每月 2 日打印出上 一个月的经营状况报表，交给营运督导部。营运督导部 根据电脑报表、财务报表将各门店排序 分析上月各门店经营状况。 日常管理考核—— 运营督导部根据平时每周周二及每月 15 日的门店巡查进行 质量控制部价格、质量专员，企划部促销组主管及其他 相关部门的同事，均需要把相应的日常管理考核表 上交营运督导部。 23/6/2 53 3.2 店长的基本素质与技能 —— 店面管理目标和考核体系 考核的评比与公布 •营运督导部于每月 5 日评出上一月各门店对经营指标和日 常管理目标的达成情况，上报营运总监批示 •营运总监批示后于每月 10 日召开业务会议 公布考核结果，重点表扬前 3 名门店 •店长应在每月 12 日召开本店业务会议，公布考核结果，重点 表扬奖励前 3 名的部门大组。 •业绩突出的门店，公司将给予店长及门店相应奖励，店长应 如法炮制，在门店内对部门大组进行相关评比与奖励。 •各门店、门店各部门大组应不断调整，争取更好的成本 控制，积极提升业绩，提高公司盈利。 23/6/2 54 3.3 店长的基本素质与技能 —— 店面管理目标和考核体系 类 米 效 (元 ) 型 A ? B ? 日均 销售 (元 ) 毛 利 率 % 周转 次数 (次 ) 库存 天数 (天 ) 库存 金额 万元 来 客 人 次 数 \ 客单 价 ( 元 ) 门店经营指标图解举例 23/6/2 55 3.3 店长的基本素质与技能 —— 店面管理目标和考核体系 类 型 费用 率 人力成 本 费用率 水电暖 费用率 客服包 装费用 率 办公 费用率 损耗率 其它 费用率 A 12 3 1 ． 35 0．2 0 ． 02 0. 5 6 ． 93 B 12 3 1 ． 35 0．2 0 ． 02 0 .5 6 ． 93 门店费用指标图解举例 23/6/2 56 祝您成为 优秀店长 23/6/2 57
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03_某集团年终绩效考核实施办法
2010 年**集团年终绩效考核实施办法 第一章 总则 一、考核目的 1、根本目的：为正确评价与总结员工 2010 年度的绩效，更好地激励 与挖掘员工的潜能，强化员工的责任与竞争意识，提高组织整体效 能，推动员工与企业共同发展，特制订本办法。 2、直接目的：考核结果将作为奖金分配、职务升降、岗位调动和员工 培训的参考。 二、考核范围 2010 年 7 月 31 日前已正式通过试用期考核的集团总部在职员工， 包括： 1、集团副总裁 2、财务总监、中心总经理、副总经理 3、中心副总经理以下员工 三、考核原则 1、以提高员工绩效为导向； 2、定性与定量考核相结合； 3、公平、公正； 4、多角度考核。 四、考核组织和责任 1、人力资源管理中心 1）负责考核办法的制定、通知和组织实施； 2）负责向总裁汇报考核情况并提供分析报告供其参考； 3）负责对员工有关考核问题的投诉，进行调查处理。 2、各中心 1）各评估人和被考核人应按时、如实提供考核数值； 2）直接领导对考核结果的完整、公正、合理性负责；间接领导对考核 结果负有监督责任。 第二章 普通员工的考核 一、考核方法 1、考核内容 年度工作业绩、工作能力、工作态度及学习成长，各项考核要素 及权重详见附表一：《2010 年年度绩效考核表》，二级指标对一级指 标的贡献均采用相同权重加权计算得到，最后的得分再按 1：20 比 例将“5 分制”转化为“100 分制”的得分。 2、考核关系 考核层级 自评 直接上级 间接上级 权重 10% 50% 40% 备注 中心副总经理以下（不含副总经理）员工，直接领导为 中心副总经理，间接领导为中心总经理。 3、评分标准 每项评分均为 5 分制，分差为 1 分。详见附件二：《指标的评分 标准》 二、考核程序 程序 内容 发放考核办法、表 10/12/15 格 自评 日期 递交自评后的考 核表予直接上级 10/12/15——12/17 执行人 人力资源 管理中心 各位员工 （被考核者） 对被考核者的绩 效结果进行评分、 直接上级考核 评语并签名确 认，并将考核表 10/12/17——12/19 被考核者的 直接上级 交于被考核人的 间接上级。 对被考核人进行 评分、审核并签名 间接上级考核 确 认 ， 并 将 考 核 10/12/22——12/26 表返回人力资源 被考核者的 间接上级 管理中心。 用人单位、各中心 人力资源管理中 主管副总裁签署意 心收集汇总各中 见 心的绩效考核情 况，填写员工绩 效汇总表，报用 人单位，各副总 10/12/29——1/2 人力资源管理中 心/各副总裁 裁签署意见。 人力资源管理中 成绩统计与分析 心统计考核成绩 并将结果报总裁 11/1/5——1/9 人力资源理中心/ 总裁 审批。 直接上级与被考 绩效回馈 核人进行绩效回 11/1/12——1/16 被考核人与其 馈和面谈。 直接上级 人力资源管理中 情况分析 心总结本次考核 情况，向总裁汇 11/1/19——1/21 人力资源 管理中心 报。 三、考核结果处理 1、考核结果实行强制分布原则： 各管理中心应根据正态分布的原则，根据绩效考核结果，分五 等级进行强制分布，比例为：A：10％，B：35％，C：40％，D： 10％，E：5％ 如若部门的评分偏高，计算汇总的结果发现不能按分数来进行 强制分布，则按排名进行强制分布，各部门各等级的人数详见附件 三：《各部门评估等级人数表》。 2、奖惩办法： （1）对考评结果为“A”的员工，其年终奖金发放 100%，并按分数 高低次序评为优秀员工和先进员工，原则上比例为 1：2。详见附件 三：《各部门评估等级人数表》。 （2）对考评结果为“B”的员工，其年终奖金发放 100%，并发放固 定奖金 1000 元。 （3）对考评结果为“C”的员工，其年终奖金发放 100%。 （4）对考评结果为“D”的员工，其年终奖金发放 90%。 （5）对考评结果为“E”的员工，其年终奖金发放 80%。 注：未参与考核员工（含 12 月 31 日前离职员工）不予发放年终奖 四、绩效投诉与处理 如员工对个人绩效结果持异议，可向中心总经理书面提出绩效 复议的要求。中心总经理需在保护员工隐私权的前提下对员工绩效进 行复议，并于 2 个工作日内与员工沟通并作书面回复。如员工对考核 结果仍持异议，可向集团人力资源管理中心提交书面申诉。集团人力 资源管理中心将于 3 个工作日内进行调查并提交书面调查意见并与 员工沟通。 五、绩效面谈 员工的直接领导人应根据员工的考核结果和整体表现，与员工 进行绩效沟通，填写《绩效考核回馈面谈表》，并对员工提出有针对 性的工作改进和发展建议。 第三章 中层管理者以上的考核 一、财务总监、中心总经理、副总经理的考核方法 1、考核内容 部门工作业绩、部门内部建设、部门服务评价，各项考核要素及 权重详见附表一：《2010 年年度绩效考核表》。 2、考核关系 考核层级 主管副总裁 总裁 权重 40% 60% 3、考核程序 程序 内容 发放考核办法、表 日期 10/12/15 格 执行人 人力资源 管理中心 递交自评后的考 自评和互评 核 表 予 人 力 资 源 10/12/15——12/19 被考核者 管理中心 递交填写互评结 填写互评 果后的考核表予 相应的主管副总 10/12/22——12/26 人力资源 管理中心 裁。 对被考核者的绩 效结果进行评分、 主管副总裁 评语并签名确 认，并将考核表 10/12/29——1/2 主管副总裁 返回人力资源管 理中心。 人力资源管理中 汇总 心汇总各种考核 表格，并上报总 11/1/5——1/9 人力资源 管理中心 裁。 对被考核人进行 评分、审核并签名 总裁 确认，并将考核 表返回人力资源 管理中心。 11/1/11——1/16 总裁 人力资源管理中 情况分析 心总结本次考核 情况，向直接上 11/1/19——1/21 人力资源 管理中心 级和总裁汇报。 二、副总裁的考核方法 1、考核内容 采用年度述职报告的形式进行定性考核，详见附表一：《2010 年 年度绩效考核表》。 2、考核关系 考核层级 总裁 权重 100% 3、考核程序 程序 内容 日期 执行人 发放考核办法、表 11/1/5 格 自评 递交自评后的考 核表予总裁 人力资源 管理中心 11/1/5——1/13 副总裁 11/1/13——1/20 总裁 对被考核人进行 评分、审核并签名 总裁 确认，并将考核 表返回人力资源 管理中心存盘。 第五章 附则 一、保密管理 1、全部考核结果只对人力资源管理中心副总经理、总经理、总裁公开。 2、员工考核成绩除通知被考核者本人外，只告知其中心总经理和主 管副总裁。 3、考核结果及所有考核文檔全部由人力资源管理中心存盘。 4、任何人不得随意评论考核结果，并将其告诉无关人员。 二、本办法的解释权归人力资源管理中心。 附件一：《**集团员工综合考核表》 附件二：《指标的评分标准表》 附件三：《各部门评估等级人数表》 附件四：《部门服务评价表》 附件五：《部门服务评价汇总表》 附件六：《**集团员工绩效考评面谈表》 附件七：《**集团员工绩效考评申诉表》 附件八：《**员工绩效考评汇总表》 **集团员工综合考核表 附件一： （中心副总经理级以下员工） 姓名： 一 级 指 标 部门： 职位： 5 4 3 2 1 分 分 分 分 分 满 分 目标达标率 5 作 工作质量 5 绩 工作效率 5 效 工作数量 5 50% 工作成本意识 5 专业基础知识 5 岗位工作技能 5 创新精神 5 作 能 力 20% 月 日 二级指针及分数 工 工 年 综合能力（沟通能力、 5 判断能力、计划能力 等） 工 责任心 5 作 工作主动性 5 自评 直接领导评分 间 态 度 学 习 团队精神 5 服务意识较 5 服从性 5 自我学习能力 5 学习精神 5 成 长 5 发展潜力 10% 评 定 总 等 计 级 评 等 标 准 A B C D E 96 分 及以上 95-86 分 85-76 分 75-60 分 59 分以下 10% 30% 45% 10% 5% 自我评价 直接上级 评语 间接上级 评语 总裁评语 附件一： **集团员工综合考核表 （财务总监/中心总经理/副总经理级） 中心：______________ 评价专案 姓名：______________ 职位：___________ 内容 部门工作 主要业绩 部门内部 建设 70 分 二级指标 权重 部门工作效率高 5分 部门工作质量高 5分 业务流程 5分 培养后备人才 5分 部门服务 评价（人 力资源管 理中心填 写） (10 分) 总计得分 权重 10 分 主管副总裁评分×40％+总裁评分×60％ 100 分 主管副总裁 评分 总裁 评分 自我评价 主管副总 裁评语 总裁评语 **集团员工综合考核表 附件一： （副总裁级） 姓名：______________ 内容（包括主要工作业绩、需改进的地方和下年的工作设想等） 年度述职 报告 年度述职 报告 总裁评语 附件二： 指标的评分标准表 评价分数 评价指标 5分 4分 达到既定目 3分 2分 1分 尚可 欠佳 落后 目标达标率 超过目标 工作质量 很完美 完美 尚可 欠佳 很差 工作效率 很高 高 尚可 差 很差 工作数量 很多 多 尚可 较少 太少 工作成本意识 很高 高 尚可 差 很差 专业基础知识 很丰富 丰富 普通 不足 很差 岗位工作技能 非常熟练 熟练 尚可 差 很差 创新精神 有新构想 求新 尚可 欠佳 不愿用头脑 综合能力 很强 强 尚可 差 很差 责任心 很负责 负责 尚可 欠佳 不负责 工作主动性 很积极 积极 尚可 差 散漫 团队精神 很强 强 尚可 差 很差 服务意识较 很好 好 尚可 差 太差 服从性 贯彻命令 肯服从 尚可 欠佳 太差 自我学习能力 能举一反三 良好 尚可 欠佳 很差 学习精神 力求上进 自我勉励 尚可 欠佳 不思进取 发展潜力 不可限量 有发展潜力 普通 不足 不可造就 标 中层以上的评价 部门工作效率高 很高 高 尚可 差 很差 部门工作质量高 很完美 完美 尚可 欠佳 很差 业务流程 很标准化 标准化 尚可 混乱 很混乱 培养后备人才 很努力 努力 尚可 不理会 很不理会 附件三： 部门 总裁办 人力资源管理 中心 法律事务管理 中心 财务管理中心 资金管理中心 审计管理中心 土地开发管理 中心 营销策划管理 中心 规划设计管理 中心 招标管理中心 成本控制管理 中心 建筑设计公司 第一项目管理 中心 第二项目管理 中心 第三项目管理 中心 从化项目管理 中心 各部门评估等级人数表 A 优秀 先进 B C D E 附件四： 评估人： 部门 部门服务评价表 部门： 优 良 中 较差 总裁办 人力资源管理中心 法律事务管理中心 财务管理中心 资金管理中心 审计管理中心 土地开发管理中心 营销策划管理中心 规划设计管理中心 招标管理中心 成本控制管理中心 建筑设计公司 第一项目管理中心 第二项目管理中心 第三项目管理中心 从化项目管理中心 说明：1、此表参考下面的评价标准，进行综合的评价； 2、请直接在“考核评分”栏内打“√”。 评价标准（参考） 优 良 中 较差 工作态度： 工作态度： 工作态度： 工作态度： 主动热情，认真踏实， 责 任 心 较 强 ， 态 度 端 责任心一般，对工作 工作较散漫，责任心 责任心强，服务意识强 正，服务态度较好 缺乏热情，待人冷淡 欠缺，服务意识较差 协作性： 协作性： 协作性： 协作性： 团结合作，主动积极配 尽 力 配 合 各 方 面 工 作 要 愿意配合各方面工作 协作性较差，不愿意 合各方面工作要求 求 要求，不作无谓争执 配合工作 工作效率： 工作效率： 工作效率： 工作效率： 从无工作延误，常常提 时 间 观 念 较 强 ， 工 作 有 一 般 情 况 下 很 少 延 经常不能及时完成工 前做好工作 计 划 ， 有 准 备 ， 基 本 无 误，或能及时补救 作任务，工作效率低 工作质量： 延误 工作质量： 下 工作严谨、细致，极少 工作质量： 偶然出错，但能及时 工作质量： 产生失误和差错 通 常 没 有 工 作 失 误 或 很 改善，无严重后果 漏 洞 百 出 ， 工 作 马 少出差错 虎，随便，有较多的 失误与差错。 附件五： 部门服务评价汇总表 被评价部 门 评价部门 总裁办 人力资源 法律事务 财务管理 资金管理 审计管理 土地开发 营销策划 规划设计 招标管理 成本控制 设计公司 第一项目 第二项目 第三项目 总 裁 办 法 财 审 人力 律 务 资金 计 土地 销 资源 事 管 管理 管 开发 策 务 理 理 营 划 招 成 第 规划 标 本 设计 一 第二 三 设计 管 控 公司 项 项目 项 理 制 目 第 目 附件六： **集团员工绩效考评面谈表 姓名 部门 考评得分 考评等级 岗位 当期主要业绩： 员工意见： 当期不足与待改善之处： 下期目标与发展计划： 其它建议： 员工直接领导签字： 年 月 日 员工签字： 年 月 日 部门审核意见： 人力资源中心审核意见： 部门负责人签字： 部门负责人签字： 年 月 日 年 月 日 **集团员工绩效考评申诉表 附件七： 申诉人 申诉 内容 所属部门 申诉 内容 及其 依据 申诉 依据 调查情况 调查 情况 及其 建议解决 方案 申诉时间 处理 措施 协调结果 部门负责人 签字： 申诉人 人力 资源管理中心 负责 人 签字： 签字： 年 月 日 年 月 日 附件八： 部门 评 等 A B C 年 月 日 **员工绩效考评汇总表 参评人数 姓 名 人数 备注 D E 中心负责 人意见 主管副总 裁意见 总裁意见
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75考核制度
考 核 制 度 一 、 总 则 第 一 条 为 加 强 和 提 升 员 工 绩 效 和 本 公 司 绩 效 ， 提 高 劳 动 生 产 率 ， 增 强 企 业 活 力 ， 调 动 员 工 的 工 作 积 极 性 ， 制 定 此 考 核 制 度 。 第 二 条 绩 效 考 核 针 对 员 工 的 工 作 表 现 。 第 三 条 本 制 度 适 用 于 公 司 内 所 有 员 工 ， 包 括 试 用 期 内 的 员 工 和 临 时 工 。 二 、 考 核 方 法 第 四 条 对 部 门 经 理 以 上 人 员 的 考 核 ， 采 取 自 我 述 职 报 告 和 上 级 主 管 考 核 综 合 评 判 的 方 法 ， 每 半 年 考 核 一 次 ， 并 以 次 为 基 础 给 出 年 度 综 合 评 判 。 具 体 见 表 。 第 五 条 对 外 地 办 事 处 经 理 和 一 般 管 理 人 员 的 考 核 ， 采 取 自 我 述 职 报 告 和 上 级 主 管 考 核 综 合 评 判 的 方 法 ， 每 个 季 度 考 核 一 次 ， 并 以 次 为 基 础 给 出 年 度 综 合 评 判 ， 具 体 见 表 。 第 六 条 自 我 述 职 报 告 和 上 级 考 核 在 薪 资 待 遇 方 面 有 如 下 体 现 ： 年 度 综 合 评 判 为 "A"者 ， 在 下 一 年 将 得 到 10% 工 资 （ 不 包 括 工 龄 工 资 ） 的 增 长 ； 年 度 综 合 评 判 为 "B" 者 ， 在 下 一 年 将 得 到 5% 工 资 （ 不 包 括 工 龄 工 资 ） 的 增 长 ； 年 度 综 合 评 判 为 "C"者 ， 其 薪 资 待 遇 保 持 不 变 ； 综 合 评 判 两 个 为 "D"者 ， 行 政 及 人 事 部 将 视 情 况 给 予 其 警 告 、 降 级 使 用 或 辞 退 。 第 七 条 对 操 作 层 面 员 工 的 考 核 ， 采 取 月 度 工 作 表 现 考 核 的 方 法 。 具 体 见 表 。 1. 月 度 业 绩 考 核 为 A者 ， 本 月 工 资 增 加 3% ； 2. 月 度 业 绩 考 核 为 B 者 ， 本 月 工 资 保 持 不 变 ； 3. 月 度 业 绩 考 核 为 C 者 ， 本 月 工 资 减 少 5% ； 4. 月 度 业 绩 考 核 为 D者 ， 本 月 工 资 减 少 12% ； 5. 月 度 业 绩 考 核 为 12 个 A者 ， 即 全 年 的 月 度 考 核 都 为 A， 其 下 一 年 工 资 （ 工 龄 工 资 不 在 其 内 ） 增 加 5% ； 6. 月 度 业 绩 考 核 为 10 个 A ， 2 个 B 者 ， 其 下 一 年 工 资 （ 工 龄 工 资 不 在 其 内 ） 增 加 2% ； 7. 月 度 业 绩 考 核 有 6 个 D者 ， 公 司 将 辞 退 该 员 工 。 第 八 条 操 作 层 面 员 工 的 年 度 综 合 考 核 以 其 月 度 考 核 为 基 础 ， 由 直 接 上 级 给 出 综 合 判 断 。 综 合 判 断 的 结 果 将 与 该 员 工 的 年 底 奖 金 挂 钩 。 具 体 情 况 如 下 ： 1. 月 度 业 绩 考 核 结 果 相 应 的 分 值 A ： 0.5 ； B ： 0.0 ； C ： 0.3 ； D ： -0.5 。 由 12 个 月 的 累 计 分 数 确 定 对 该 员 工 的 综 合 评 判 。 2. 累 计 分 数 大 于 等 于 5 分 者 ， 年 度 为 "A"； 3. 累 计 分 数 小 于 5 分 ， 大 于 等 于 3 分 者 ， 年 度 为 "B"； 4. 累 计 分 数 小 于 3 分 ， 大 于 等 于 0 分 者 ， 年 度 为 "C"； 5. 累 计 分 数 小 于 0 分 者 ， 年 度 为 "D"； 三 、 考 核 时 间 第 九 条 经 理 人 员 考 核 时 间 安 排 在 每 年 的 六 月 五 日 至 六 月 十 五 日 和 一 月 五 日 至 一 月 十 五 日 ； 外 地 办 事 处 经 理 和 一 般 管 理 人 员 的 考 核 时 间 安 排 在 每 年 四 月 、 七 月 、 十 月 和 一 月 的 中 上 旬 ， 操 作 层 面 的 员 工 考 核 时 间 为 每 月 的 十 四 日 至 十 六 日 ， 若 逢 节 假 日 ， 依 次 顺 延 。 四 、 绩 效 考 核 面 谈 第 十 条 年 度 绩 效 考 核 结 束 后 ， 应 由 直 接 上 级 安 排 对 下 属 的 绩 效 考 核 面 谈 。 绩 效 考 核 面 谈 应 在 考 核 结 束 后 一 周 内 由 上 级 主 管 安 排 ， 并 报 行 政 人 事 部 备 案 。
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88MBO绩效考核表(范本)
目标管理 Management By Objectives (MBO) 1 1、初步制定各工序的质量检验标准 2 2、对所有入库底盘的随车工具收入仓 库 3 比重% 1、制定开料班的质量要求 2、制定配件班的质量要求 3、制定制罐班的质量要求 4、制定前后座和上装的质量要求 5、重点制定装车班的质量要求 6、制定油漆班的质量要求 30% 1、对所有入库底盘进行全面检查 2、对随车工具进行盘点 3、全部工具收入仓库 25% 3、对产品重点部位进行重点检查 1、对制罐线的滚道安装尺寸重点检查 2、对外观焊进行重点检查 3、对上装的前后座焊接和减速机螺丝是否加厌氧胶重点检查 4、对装车班传动轴的安装尺寸和油泵的安装重点检查 20% 4、对油漆班的质量提升进行强化 1、严格要求油漆班的各工序 2、对所有能提前喷好漆的配件全部要求提前喷好漆 3、对油漆的细节要求不断深入，如一些角落的油漆也要完全喷好 15% 1、对目前我公司产品存在的不足提出合理化建议 2、对产品的安全使用提出合理化建议 3、在质检过程中发现存在的问题提出合理化建议 10% 4 5 5、对产品的合理化设计和人性化设计 提出建议 成 绩: 5 = A+ 4=A 3=B 2=C 具体 SMART 行动计划 (够不够具体? 有没有数 量? 如何去行动? 结果是什么? 何时要完成?) 卓越 很好 好 可改善 奖励 : 结果 = 5.0 结果 =4.0 结果 =3.0 结果 3.0 100% 标准 目标 No. 月份: …… 8 月份 完成 姓名: ………………………………………… . 结果 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 1.50 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 1.25 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 1.00 0.75 0.50 5.00 提交者: 日期: 20xx-8- ………………………………………… . 监督者 目标管理 Management By Objectives (MBO) 1 业绩目标 2 应收账及 业务费用目标 3 销售技巧目标 4 专业知识目标 5 学习成长目标 成绩: 5 = A+ 4=A 3=B 2=C 具体 SMART 行动计划 目标 No. 1) 2) 3) 4) 5) (够不够具体? 有没有数量? 如何去行动? 结果是什么? 何时要完成?) 本月业绩目标：￥150,000.00 拜访潜在客户数量：12 个 打陌生电话每周：200 个 旧客户关系维护目标：10 通电话问候、3 个午饭、2 个晚饭 每周一上午 11:00 点把以上实际数据以电子版发给上司 1) 2) 3) 4) 5) 本月应收账目标：￥300,000.00 应收账摧收电话：20 通、上门 8 次 每周一上午 11:00 点把所有应收账客户情况、理由、和对策发给上司 业务费用控制在 ~ 以内、每张发票注明所属客户 每次支出货比三家、每次支出￥300 以上说明理由给上司审批 1) 2) 3) 4) 5) 6) 1) 2) 3) 4) 5) 6) 1) 2) 3) 4) 5) 每天与上司或同事做拜访客户彩排 30 分钟 每天自己背读销售对白 30 分钟 写好每通陌生电话和跟进邀约电话的部署和对白给上司指导 做好每个 潜在客户拜访前部属、每个客户一张 A4 纸给上司审批 每周与同事分享拜访成功和失败的经验一次、每次 30 分钟 每月更新客户档案和电脑资料备份 每天背读所有產品型号、大小、功能及操作 15 分钟 每天试用和操练產品 15 分钟：第 1 周型号 A101、第 2 周型号 A205、第 3 周… 背读客户选择与我们公司合作的 10 大原因、和最新行业知识动态 背读客户见证与用后感、收集与客户和产品的合照 每周上班时间不小于 15 小时、穿着公司标准服装见客户 专业产品、技术操作、行业知识、销售技巧和见客礼仪考核一次 看完《销售圣经》第三章、并写读后感两页 看完《高效能人士七个习惯》、并制定个人使命宣言 看电影《开水房》并写感想和总结 学习一门兴趣：风水 两周一次与同事打网球 奖励: 卓越 很好 好 可改善 结果 结果 结果 结果 = 5.0 =4.0 =3.0 3.0 比重% 30% 25% 20% 15% 10% 标准 月份: ………………………… 业务员 完成 姓名: 结果 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 1.50 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 1.25 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 100% 0.75 0.50 5.00 提交者: …………………………………… . 日期: …………………………………… . 1.00 区域经理 监督者 目标管理 Management By Objectives (MBO) 1 业绩目标 2 应收账及 业务费用目标 3 销售团队培养提升 4 专业与心态管理 5 学习成长目标 成绩: 5 4 3 2 = A+ =A =B =C 具体 SMART 行动计划 目标 No. 1) 2) 3) 4) 5) (够不够具体? 有没有数量? 如何去行动? 结果是什么? 何时要完成?) 本月总业绩目标：￥600,000.00 总拜访潜在客户数量：50 个 打陌生电话总数：2500 个 旧客户关系维护目标：40 通电话问候、12 个午饭、8 个晚饭 每周一上午 12:00 点把以上实际数据以电子版发给上司 1) 2) 3) 4) 5) 本月总应收账目标：￥900,000.00 应收账摧收电话共：70 通、上门 28 次 每周一上午 11:00 点检查下属所有应收账客户情况、理由、和对策 业务费用控制在 ~ 以内、检查每张发票有否注明所属客户 检查每次支出有否货比三家、每次支出￥300 以上分析理由后审批 1) 2) 3) 4) 5) 6) 1) 2) 3) 4) 5) 6) 1) 2) 3) 4) 5) 检查每个业务员每天做拜访客户彩排情况 检查每个业务员背读销售对白情况 检查与指导每个业务员陌生电话和跟进邀约电话的部署和对白 检查与指导每个业务员的 潜在客户拜访前部属 每周培训一次《客户中心销售系统》和《公司内部运作流程》 分析每个业务员的技巧和能力提升情况、部署下个月培训内容发给上司 考核下属专业产品、技术操作、行业知识、销售技巧和见客礼仪一次 检查业务员每周上班时间、穿着标准 关心每个业务员心理和思想状况、引导正面思想、并做总结报告 5 号前做好本月目标分解、和市场战略部署一分发给上司 启动和主持集体人才招聘系统每月两次 把每月更新的客户档案和电脑资料的备份传送到总部 看完《销售圣经》并写读后感五页 看完《高效能人士七个习惯》、并制定个人使命宣言 看电影《开水房》并写感想和总结 看完《一分钟经理人》并写感想和总结 看电影《拯救大兵瑞恩》和《月黑高飞》并写感想和总结 奖励: 卓越 很好 好 可改善 结果 结果 结果 结果 = 5.0 =4.0 =3.0 3.0 比重% 30% 25% 20% 15% 10% 标准 月份: ………………………… 区域经理 完成 姓名: 结果 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 1.50 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 1.25 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 100% 0.75 0.50 5.00 提交者: …………………………………… . 日期: …………………………………… . 1.00 营销总监 监督者
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87【绩效管理最新最实用表格】财务人员绩效考核制度
财务人员绩效考核制度 制度名称 财务人员绩效考核制度 受控状态 编 号 第 1 章 总则 第 1 条 目的 为了客观、全面地评价财务人员的工作表现，提升其绩效水平，鼓励财务人 员积极做好本职工作，不断提升公司财务工作水平，特制定本办法。 第 2 条 考核范围 本办法适用于公司所有财务人员。 第 3 条 考核管理 财务人员由财务经理、财务主管、人力资源部相关工作人员组成的绩效考核 工作小组进行考核，其各自的职责是有所不同的，具体内容如下表所示。 考核职责一览表 人员 职责 1．具体组织、实施本部门的员工绩效考核工作，客观公正 的对下属进行评估 财务经理 2．与下属进行沟通，帮助下属认识到工作中存在的问 题，并与下属共同制定绩效改进计划和培训发展计划 3．对考核结果进行审核、审批 1．学习和了解公司的绩效考核制度 2．积极配合部门主管讨论并制定本人的绩效改进计划和 被评估者 标准 3．就绩效考核中出现的问题积极主动与财务主管或人力 资源部进行沟通 1．绩效考核工作前期的宣传、培训、组织 人力资源部工作 人员 2．考核过程中的监督、指导 3．考核结果的汇总、整理 4．应用绩效评估结果进行相关的人事决策 第 2 章 考核内容 第 4 条 财务人员考核内容分为工作业绩考核、工作能力考核和工作态度考 核。 第 5 条 工作业绩考核 对财务人员进行的工作业绩的考核，其考核要点如下表所示。 财务工作人员工作业绩考核表 主要职责 权重 评价标准 （1）及时完成各项财务报表，得××分 财务报表 （2）未及时完成各项财务报表，但不影响报表提交 按时完成 部门的正常工作进度，得××分 率 （3）未及时完成各项财务报表，且引起报表提交部 1．编制 门的不满，扣××分 各项财务 （1）各项财务报表真实可靠、全面完整，编制报表的 报表 财务报表 的编制质 量 会计方法前后一致，得××分 （2）各项财务报表真实可靠、内容基本完整，但编制 报表的会计方法前后不一致，得××分 （3）各项财务报表全面完整，编制方法不一致，报 表数据出现差错 2．税金 税金缴纳 管理 及时性 按照企业规定及时组织各类账目登记、账务处理工 登账、对 作，未在规定时间内完成扣××分，扣完为止 账、结账 核算与账 及时 各类资产 账实相符 4．现金、 账簿管理 现象，每出现 1 次扣××分，扣完为止 各类账面 3．会计 务处理 及时、足额、准确缴纳各项税金，不得出现缴纳滞纳金 管理的准 确性、安 全 （1）各类资产账实相符，得满分 （2）每出现 1 次账实不相符的情况，扣××分 （3）账实不相符累计次数达××，此项不得分 管理无差错，得××分，每出现 1 次差错，扣××分 提交的 未在规定时间内完成报告。每出现 1 次，扣××分，扣 及时性 完为止 （1）报告真实可靠，论点明确，论据充分，能为高 5．财务 分析报告 层领导正确决策提供有力依据，得××分 （2）报告真实可靠，对高层领导作出正确决策具有 报告的质 一定的参考性，得××分 量 （3）财务报告真实可靠性受到质疑，没有太大的使 用价值或错误引导高层领导决策，得××分 6．财务 资料的安 财务资料内容完整，归档规范，并及时更新档案。未 资料归档 全完整性 及时归档造成资料丢失的，每出现 1 次，扣××分 第 6 条 工作能力考核 对财务人员进行的工作能力考核主要包括财务知识掌握程度、统计分析能 力、成本核算能力、成本预算能力等内容。 第 7 条 工作态度考核 对财务人员进行的工作态度考核，其考核要点如下表所示。 财务人员工作态度考核表 考核项目 考核内容 诚信正直 工作中有无缺失诚信行为 认真负责 工作中是否认真、错误概率是否在可控范围内 个人信用 考核期限内，个人有无不良信用记录 责任心 工作是否积极，对工作是否具有责任心 协作性 与同事配合是否良好 学习性 在工作中是否积极主动学习新的专业知识 得分 第 3 章 考核实施与申诉 第 8 条 月度考核 被考核者于当月最后一个工作日将个人“本月工作总结”和“下月工作计 划”交给直接上级，直接上级将按照其当月的工作表现进行评价，并于下月 5 日前将相关资料交到人力资源部。 第 9 条 年度考核 被考核者于每年 12 月 25 日前将个人“全年工作总结”及“下年度个人工 作计划”交给直接上级，直接上级对其当年的工作表现进行评价，并于 12 月 30 日前交到人力资源部，人力资源部于次年 1 月 5 日前对年度绩效考核资料进行 整理汇总，并报总经理审核。 第 10 条 员工对自己的考核结果不满的，可在考核结束后的一周之内，向 人力资源部申诉。 第 11 条 人力资源部接到员工申诉后，会同财务经理或考核负责人对考核 者再次进行评估。 第 12 条 员工的考核结果以第二次考核为准。 第 4 章 附则 第 13 条 本制度自发布之日起开始执行。 第 14 条 本制度的编写、修改及解释权归人力资源部所有。 执行部门 监督部门 编修部门 编制日期 审核日期 批准日期
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87普通员工考核表
普通员工考核表 姓名： 部门：岗位：考评日期： 评价因素 评价尺度 对评价期间工作成绩的评价要点 勤 务 态 度 A．严格遵守工作制度，有效利用工作时间。 B．对新工作持积极态度。 C．忠于职守、坚守岗位 D．以协作精神工作，协助上级，配合同事。 受 命 准 备 A．正确理解工作内容，制定适当的工作计划。 B．不需要上级详细的指示和指导。 C．及时与同事及协作者取得联系，使工作顺利进行。 D．迅速、适当地处理工作中的失败及临时追加任务。 业 务 活 动 A．以主人公精神与同事同心协力努力工作。 B．正确认识工作目的，正确处理业务。 C．积极努力改善工作方法。 D．不打乱工作秩序，不妨碍他人工作。 工 作 效 率 A．工作速度快，不误工期。 B．业务处置得当，经常保持良好成绩。 C．工作方法合理，时间和经费的使用十分有效。 D．工作中没有半途而废，不了了之和造成后遗症的现象。 成果 A．工作成果达到预期目的或计划要求。 B．及时整理工作成果，为以后的工作创造条件。 C．工作总结和汇报准确真实。 D．工作中熟练程度和技能提高较快。 优 良 中 可 差 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 1.通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：__________分 2.你认为该员工应处于的等级是：（选择其一） [ ]A [ ]B [ ]C [ ]D A：240 分以上 B：240~200 分 C：200~160 分 D：160 分以下 3.考核者意见_____________________________________________ 考核者签字：__________________ 日期：______年______月______日 以下部分为行政人事部及总经理填写 人力资源部评定 评语 考核 [ ]转正：在_____任______职 结果 [ [ [ [ [ [ ]升职至_______任______ ]续签劳动合同 自_____年_____月____日至_____年____月____日 ]降职为___________ ]提薪/降薪为_________________ ]辞退 ]其它__________________ 经理签字：__________ 日期：_________年______月_______日 总经理核准 总经理签字：_____________日期：________年_______月_________日
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92管理才能考核表
管理才能考核表 姓名 年龄 到职日期 所属部 门 职位 担任本职开始年 月 项目 管 理 才 能 优异 良 平常 欠佳 好 领导能力 处事能力 协调能力 责任感 总评 培 建 植 议 派 职 建 议 上一级主管： 直接主管： 本项目之评估
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58_绩效考核中的强制分布法
绩效考核中的“强制分布法” 实施绩效考核的组织都把绩效考核结果当作调整薪酬和晋升决策的依据，所以绩效考 核结果的合理分布就显得比较重要。很多组织都希望绩效考核结果要满足正态分布，或者 说要合理拉开距离。然而在实际考核中，结果往往令人失望，要不就是密集分布在高位区 要不就是集中在中间地带，即形成考核中常见的“趋中效应”。于是，强制分布法就成为 很多组织为实现绩效考核结果合理分布的常用办法。 考核结果的修正和调整 强制分布法的核心思想，就是通过对考核结果进行修正和调整，来实现考核结果满足 预先设定的等级分布。 这种方法对于某些考核者来讲是一个不太容易被接受的方法，因为自己给出的考核结 果要按照比例进行修正，而不是其最初的考核结果，在他们看来，经过强制分布后的考核 结果是失真的。对于另外一些考核者来讲，觉得对下属按照等级进行分类是比较困难的事 情，尤其是当他知道处于等级较低者将可能由此降低薪酬或者被降级甚至被淘汰时。对于 掌管较少下属的管理者来讲，实施强制分布法尤为困难。有些主管在被要求按照强制分布 法实施绩效考核时抱怨说：“我只有两个下属，考核结果要实现人力资源部所要求的正态 分布确实令我感到困难。” 被考核者同样对强制分布法的合理性表示怀疑。对于某一次考核，绩效考核结果落在 任意等级区域中都是可能出现的，如果出于满足所谓的合理分布而改变某些被考核者的考 核结果，这样的处理显然是有失考核客观性和公正性。 所以，不管是考核者还是被考核者，强制分布法并没有因为广泛使用而得到广泛的接 受。很多人对于这样的制度都表示无奈，希望有更科学的办法来替代强制分布法。 严格意义上来讲，强制分布法不是一种考核方法，而是一种考核结果调整的办法，可 以适用于任何考核方法得出的考核结果。也就是说，只有当考核结果本身分布不合理时才 会需要通过强制分布法来进行调整和修正。所以，从逻辑上看，保证考核结果合理分布是 避免使用强制分布法的唯一出路。 针对“不称职”考核的纠正措施 影响考核结果分布是否合理的要素很多，包括考核工具是否得当、考核者是否客观进 行考核、考核信息是否准确等。在实际的考核中，考核者的主观因素是决定考核结果是否合 理分布的决定性要素。很多组织在实施绩效考核时，同样的考核办法对于不同的考核者会 出现完全不同的考核结果分布，尤其是对于那些主要通过上级管理者主观评价进行考核的 职位而言，考核结果的分布基本上取决于考核者能否客观进行考核。 考核者不能客观进行考核的原因之一，在于管理者把绩效考核工作与管理分离。有些 管理者表示日常管理中对某些下属工作非常不满意，会通过一些措施（私下谈话、警告、加 强业务培训）来解决这些问题。但是，到需要进行绩效考核时，管理者会有意或无意地淡 忘过去那些令人不愉快的小插曲，甚至解释说下属那些不满意的地方已经得到改正，不需 要在考核结果中得到体现，所以最后都放宽要求来使考核结果容易使下属感到较为满意。 考核者不能客观进行考核的另一常见原因是管理者经常碍于面子，而不愿意将绩效较 差的下属通过绩效考核进行区分。由于各种原因，绩效较差的下属有时候是管理者不错的 “哥们”，要让自己不错的“哥们”背上绩效不佳的罪名，总是难以拉下面子。 有人说，这样的管理者是不称职的。没错，在实际的绩效考核中，正是很多这样“不 称职”的管理者的存在，导致绩效考核结果分布不合理。“不称职”的管理者并非完全不 称职，很多时候是对绩效考核缺乏正确的理解。所以，对管理者进行培训来帮助其客观进 行考核时很多组织的通常做法。尤其是组织最初实施绩效考核时，对管理者进行这样的培 训是非常有必要的。 在组织绩效考核培训时，一定要让管理者认识到，绩效考核实际上是一种非常有效的 管理工具。如果能够合理运用绩效考核结果，不仅可以客观评价下属的工作业绩，而且更 为积极的意义是可以通过绩效考核中的沟通来帮助下属认识到其工作的不足之处，并与下 属一起分析影响工作绩效的原因，然后采取相应的措施来帮助下属提高工作绩效。 同时，要让管理者认识到，让下属绩效考核结果都非常接近，并以此来显示自己的公 平的做法实际上是不公平的，“平均绩效”会成为绩效较好的下属放弃持续努力的直接原 因。在准确界定下属的工作绩效的基础上，合理区分绩效较好者和绩效较差者是管理者的 重要职责。 如果管理者能够接受以上观念，客观记录下属工作表现作为考核依据，合理运用考核 工具，那么绩效考核结果就会比较客观。在实际的考核中，尽责的管理者基本上都能够比 较准确的区别开下属的工作绩效的差别，最后的考核结果分布就会比较合理，那么实际上 也就不需要通过强制分布法来调整考核结果的分布了。 但是，由于受到各种客观条件的制约，很多组织还是难免会存在一些“不称职”的考 核者，始终不能客观进行绩效考核来保证绩效考核结果的合理分布，那么组织就应该考虑 实施强制分布法。从这个意义上讲，强制分布法就是组织由于存在“不称职”的考核者而 导致考核结果不合理的一种纠正措施。 强制分布权与合理分布 应该如何通过实施强制分布法来实现考核结果合理分布呢？ 首先要解决的问题是：谁有权力实施强制分布，即谁应该拥有“强制分布权”？ 要回答这个问题，首先要分析一下考核权在组织中的分布。在管理中，考核权（也称 之为奖罚权）是管理者的一项重要职权，行使考核权是管理者实现管理目标的重要手段， 是否拥有考核权也成为管理者能否履行职责的要素之一。在实际考核中，为防止职权的滥 用而影响考核结果的公正性，通常会把考核权进行分解，分为考核执行权和考核监督权 （考核结果审核权或者考核结果审批权）。比如很多组织的考核制度中都会明确规定，被 考核者的直接上级拥有考核执行权，被考核者的跨级上级拥有考核监督权。应该说，这样 的一种职权分解是符合管理中的权责匹配原则的，即考核者的上级有监督下属考核工作的 公正性的责任，所以就理应赋予其相应的监督职权。 而实施强制分布法的初衷也是为了实现考核结果的公正合理性，这种公正合理不是在 考核过程中得以实现，而是通过对已有考核结果进行调整得以实现的，所以“强制分布 权”是一种考核监督权。既然“强制分布权”是一种考核监督权，那么组织就应该把这种 职权赋予考核监督者，而且这种监督权可以直接对考核结果进行调整，所以不是过程监督 权（考核结果审核权，通过审核如果发现考核结果不合理，可以建议考核者进行调整）， 而是最终监督权（考核结果审批权，直接对不合理的考核结果进行调整）。 所以，“强制分布权”应该赋予最终考核监督者。最终考核监督者享有“强制分布 权”，一方面可以使组织的考核监督工作落到实处，另一方面可以避免有些管理者因为直 接下数较少而难以进行合理的分布。 其次要解决的问题是，什么样的分布算是合理分布？ 很多企业希望最后的考核结果呈现“正态分布”。其实“正态分布”是一种较为理想 的数学模型，需要在满足很多理想条件下才能实现，不应该成为所有组织实行强制分布的 目标。每个组织都有自己的特点，所以每个组织都可以根据自己的组织特点来设计预期的 考核结果分布区间。在实施强制分布法时，不要过于强求分布的精确度。管理是一门科学， 也是一门艺术。在绩效考核中，实施强制分布法在体现科学性的同时，也不妨保留其艺术 性的一面。当组织中所有的管理者都能正视绩效考核，都能客观进行考核时，考核结果自 然就合理分布了，也就不需要实施强制分布法了。
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76考核制度
人事考核制度 一、总则 第一条 目的 (一)本规定旨在长期、稳定、统一和规范地推行人事考核 工作。 (二)本规定的目的是要通过对职工在一定时期内所表现出 来的工作业务能力，以及努力程度的评价，找出并确定人才 开发的方针、政策，改善原有的教育培训工作，进而促进人事 管理工作的公正和民主，提高工作热情和带动生产率。 第二条 人事考核的用途 人事考核的评定结果，将用于以下诸方面。 (一)教育培训，自我开发。 (二)合理配置人员。 (三)晋升、提薪。 (四)奖励。 第三条 适用范围 本规定适用者范围是“就业规则”第三条所规定的职工 。 然而，下列人员除外： (一)兼职、特约人员。 (二)连续出勤不满 6 个月者。 (三)考核期间休假停职 6 个月以上者。 第四条 用语的定义 本规定中使用的专用术语定义如下： (一)人事考核——为了实现第一条规定的目的，以客观 的事实为依据，对成绩、能力和努力程度，进行有组织的 观察、分析、评价及其程序。 (二)成绩考核——对职工分担的职务情况、工作完成情况 进行观察、分析和评价。 (三)态度考核——对职工在职务工作中表现出来的工作 态度进行观察、分析和评价。 (四)能力考核——通过职务工作行为，观察、分析和评价 职工具有的能力。 (五)考核者——人事考核工作的执行人员。 (六)被考核者——接受人事考核者。 (七)考核执行机构——负责人事考核有关事务的机构。 二、考核计划与执行 第五条 考核执行机构 由人力资源部负责人事考核的计划与执行事务。 第六条 考核者训练 (一)为了使人事考核统一、合乎实际，需要进行考核者训 练工作。 (二)考核者训练按照要求制订训练计划，予以实施。 第七条 考核者的原则立场 为了使人事考核能公正合理地进行，考核者必须遵守下 列各原则： (一)必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评 价。 (二)必须消除对被考核者的好恶感、同情心等偏见，排除 对上、对下的各种顾虑，在自己的信念基础上作出评价。 (三)不对考核期外以及职务工作以外的事实和行为进行 评价。 (四)考核者应该依据自己得出的评价结论，对被考核者 进行扬长补短的指导教育。 三、考核的分类 第八条 人事考核的分类 人事考核对被考核人员的分类如下。 (一)E(Extra 临时工阶层)——临时工。 (二)J(Junior 作业层)——Ⅰ.Ⅱ.Ⅲ.Ⅳ 级职工。 (三)S(Senior 中间管理层)——Ⅴ.Ⅵ.Ⅶ 级职工。 (四)M(Management 经营决策层)——Ⅷ.Ⅸ.Ⅹ.Ⅺ 级职工。 第九条 考核的等级 (一)S——出色、不可挑剔(超群级)。 (二)A——满意、不负众望(优秀级)。 (三)B——称职、令人安心(较好级)。 (四)C——有问题、需要注意(较差级)。 (五)D——危险、勉强维持(很差级)。 第十条 人事考核表 人事考核表，按上述人员分类，分为《作业层人事考核 表》，《中间管理层人事考核表》、《经营决策层人事考核 表》。 四、考核的实施 第十一条 实施期与考核期 (一)人事考核的实施期一年 次， 月和 月。 (二)考核观察期如下： 1.与 月的实施期相对应的考核观察期，从 月 日起至第二 年的 月底，为期 个月。 2.与 月的实施期相对应的考核观察期，从 月 日起至 月 日，为期 个月。 第十二条 考核者 (一)人事考核按职务等级进行，原则上进行两种层次的 考核，即第一次考核和第二次考核。 (二)一次、二次考核的担当者，即考核人员，原则上按下 表中规定执行。 (三)在考核期间，如果考核者遇到人事调动，被调离现 职务，则考核者所担当的考核工作，进行到被调离日为止 由后任者担当考核者，把考核工作继续推进下去。 (四)因一次考核者缺勤或其他原因而不能继续进行考核 时，由二次考核者代行其事，而二次考核可以因此而省略 掉。 (五)因二次考核者缺勤或其他原因而不能继续进行考核 时，则二次考核可以因此而省去。 (六)在职务级别层次很少的单位或部门，二次考核可以 省略。 (七)因一次、二次考核者都缺勤或其他原因而不能继续进 行考核时，则由总务部长对此作出决定。 第十三条 人事变动与被考核者 (一)在考核期间，被考核者如果因人事变动而调离原单 位原部门时，则人事考核原则上由新单位新部门进行。不 过，还必须与原单位原部门进行磋商，听取有关意见。 (二)如果调入新单位后，人事考核期不满一个月，则由 原单位进行考核。 五、考核结果的处置 第十四条 考核结果的处置 考核结果必须得到相关领导的认可。 第十五条 计量 人事考核结果的计量，按另外规定的计量标准进行。 第十六条 调整 总务部长如果认为有必要调整考核的结果，以使整个公 司内部保持平衡的话，可以进行调整，但是，原始的考核 记录和被考核者的得分，不得修正或更改。 第十七条 面谈 考核者必须通过直接面谈的方式，把考核的结果传达给 被考核者，并予以相应的指导和教育。 第十八条 考核结果的保管 (一)由考核的担当机构保管所有考核结果。 (二)考核结果以职工卡形式或计算机软盘形式记录存档， 保存至被考核者退休后一年为止。
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72_办公室文员绩效考核指标目标管理法
办公室文员绩效考核指标 ——目标管理法 一.总体目标：提高办公室文员的工作效率，能够更好的履行工作职责 二.目标展开：（对文员的具体的素质要求） 1）、首先要有一个很好文字功底，另外还有能领会领导的意图（可能有的时候，他 不一定能很好的表达出来他要说的意思，但是你要能设身处地的替他想到，写出来，这个 比较难）。 2）、工作效率要高，记忆力要超强，因为你要处理很多琐碎的事情和突发事件，有 的时候会有一些很小、时间周期很长的事情需要你去做，如果你把这件事忘得一干二净， 到领导、单位需要答案、结果的时候，你会知道后果的。 3）.文员的工作是比较繁杂的，平时扫扫地，擦擦桌子，而且有人来的时候要倒倒水， 最重要的是文员要懂想与想，知道什么事情该做，什么不该做。 4）.对于文员的计算机水平一般只要达到会操作“office”办公软件 就可以了。 三．目标实施的具体工作 1. 接听、转接电话；接待来访人员。 2. 负责办公室的文秘 、信息、机要和保密工作，做好办公室档案收集、整理工作。 3. 负责总经理办公室的清洁卫生。 4. 做好会议纪要。 5. 负责公司公文、信件、邮件、报刊杂志的分送。 6. 负责传真件的收发工作。 7. 负责办公室仓库的保管工作，做好物品出入库的登记。 8. 做好公司宣传专栏的组稿。 9. 按照公司印信管理规定，保管使用公章，并对其负责。 10. 做好公司食堂费用支出、流水帐登记，并对餐费做统计及餐费的收纳、保管。 11. 每月环保报表的邮寄及社保的打表。 12. 管理好员工人事档案材料, 建立、完善员工人事档案的管理，严格借档手续。 13 社会保险的投保、申领。 14 统计每月考勤并交财务做帐，留底。 15 管理办公各种财产,合理使用并提高财产的使用效率,提倡节俭。 16. 接受其他临时工作。 三．目标考评 （实行百分制） 考评标准一：工作态度 （ 一 ） 责 任 心 （10） 任劳任怨，竭尽所能完成工作；明确自己的职责，自觉对自己的行为及后果负责。（10） 工作努力，分内工作非常完善，能够对自己的行为和后果负责。（8） 有责任心，能自觉完成工作，一般情况下能够对自己的行为负责。（6） 交付工作常需督促方能完成，对工作中的失误，有时进行逃避或是推卸责任。（4） 敷衍，无责任心，粗心大意，对工作中的失误经常逃避责任，爱发牢骚和作各种辩解。（2） 考评人： 部门经理 （二）积极性 （10） 一直是自主工作；自动增加额外工作；能力极强。（10） 极少需监督；主动工作及改进，乐于接受公司交办其他工作。（8） 经常性工作无需指示；新事物需要监督，对公司交办其他工作能够接受。（6） 处理新事物容易出错，经常需要监督，对公司交办的其他工作，不乐于接受。（4） 只能照章行事；遵从指示做事，需不断监督；对公司交办的其他工作，不愿意接受，有怨言。 （2）考评人：部门 经理 (三)纪律性 （10） 能严格遵守公司规章制度的得满分 10 分，在办公司喧哗或是做与工作无关事情，每发现一次 扣 2 分，办公室环境较差，办公物品摆放无序、地面有杂物的每发现一次扣 2 分，外出不登记 的每发现一次扣 2 分，违反公司保密性的，每发现一次扣 5 分，其他违反公司办公室管理制度 的每发现一次扣 2 分，所有扣分直至扣完为止。（参考依据：公司办公室管理制度和日常工作 检查）（此项不包括出勤情况） 考评人;部门经理 考评标准二：工作能力 （一）专业知识 （5） 具有熟练的业务知识和相关知识，工作各方面均能掌握，极为优秀。（5） 具有熟练的业务知识，但相关知识不完全完备，对工作了解全面充分。（4） 业务知识水平合格，但对相关知识的了解不够，对工作有相当程度的了解。（3） 业务知识尚需提高，缺乏相关知识，工作某些方面如能增进相应知识最好。（2） 缺乏业务知识和相关知识，对工作有关之事大部分都了解不够。（1） 考评人;部门经理 (二) 协调能力 （10） 与同事或主管合作有效；随时准备尝试新观念；与人相处非常好，善于有效和领导及同事沟 通，互助互进。（10） 一向合作良好，愿意接受新方法，能够适时与领导及同事沟通，维护部门团结和工作效率。 （8） 大致上与人相处愉快，偶尔会有磨擦，偶尔与领导及同事沟通，信息和想法不能共享。（6） 时常不能合作，表现不同意的态度；难以相处。（4） 似乎无法与人合作，不愿接受新事物。（2） 考评人：部门经理 （三）学习能力 （10） 自学能力强，超乎寻常的学习速度且完全消化，对领导交办的新工作能很快通过自学胜任。 （10） 有较强的学习能力，学习较快，对领导交办的新工作能通过一定时间的学习胜任。（8） 有一定的学习能力，学习速度尚可，但偶尔还需要向主管请教；对领导交办的新工作常需要 领导多次督促和指导才能胜任。（6） 自学能力弱，学习缓慢，对领导交办的新工作常经领导多次督促和指导依然有难度。（4） 缺乏自学能力，对领导交办的新工作常经领导多次督促和指导依然无法从事。（2） 考评人：部门经理 考评标准三：工作成果 （一）工作品质 （5） 工作一直保持超高水准。（5） 工作几乎保持正确、清楚；有错自行改正。（4） 大体满意，偶尔有小错误，在领导的指导下能够改正。（3） 经常犯错，工作不细心，对领导的指导不能虚心接受。（2） 工作懒散，可避免的错误频繁发生。（1） 考评人：部门经理 （二）工作效率 （5） 能高效超量完成公司布置工作，还能完成计划外工作。（5） 能按时按量完成公司布置工作（4） 不能按时按量完成公司布置工作，但尚未影响其他工作开展。（3） 不能按时按量完成公司布置，且影响其它工作开展。（2） 不能按时按量完成公司布置，严重影响其它工作开展。（1） 考评人：部门经理 （三）计划性 (5) 每月 30 日之前按时提交工作计划和工作总结者得 5 分，提交时间每推迟一天扣 1 分，直至扣 完为止。（参考依据：月度计划总结上报实际时间） 考评人：人事经理 (四)目标完成 （30） 每月按时完成个人月工作计划者得满分 30 分，每没有完成一项任务扣 10 分，直至扣完为止。 （参考依据：个人月度计划与总结） 考评人：人事经理 考评标准四:奖惩 考评人：人事经理 考勤 每请事假一天扣 1 分，每迟到早退一次扣 2 分，旷工一次扣 5 分。 奖励 表扬一次加 1 分，记小功一次加 3 分，大功一次加 5 分。 惩罚 批评一次扣 1 分，警告一次扣 3 分，处分一次扣 8 分。 最终绩效考核分数：
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82市场营销部关键绩效考核指标表
指标说明 部门预算费用 执行情况 本部门实际发生的 费用及与预算的差 距 5 市场活动支出 预算控制 市场活动支出预算 的编制与控制 5 部门协作满意 度 与各职能部门间的 协作、配合程度 5 市场活动相关 单位协作满意 度 提供的人力资源相 关服务是否全面、 态度如何等 5 顾客满意度 各层次客户对市场 推广、调研等活动 的反馈 5 财务 绩效 客户 满意 分 值 权 重 考核指标 市场开发计划 与企业经营目 标的配合度 5 市场分析和市 场预测准确度 10 内部 管理 考 核 频度 目 标 值 考 核 方法 数 据 来源 营销信息库的 建立和日常维 护 营销信息库的信息 更新速度、全面性 等 5 消费者心理和 行为调查研究 情况 调查研究结果的准 确性，是否能为产 品开发和推广提供 依据 5 消费趋势分析 准确度 企业品牌推广 效果 员 工 学 习 与 发 5 市场活动效果 10 竞争对手情况 分析与监控 5 市场通路调研 和开拓、维护 10 新产品开发 为技术开发部门提 供市场数据，引导 和协助新产品开发 5 部门员工流动 率 员工离职、调动等 比率 5 人均培训时间 员工实际培训时间 之和与部门员工人 数比例 5 员工满意度 员工就公司、本部 门对员工培养的投 入、实际效果以及 员工对本部门各项 工作的满意度 5 展 合计 100 参考评分方法： 1）满分为 5 分的指标项目，优秀 5 分，良好 4 分，一般 3 分，较差 1 分，差 0 分 2）满分为 10 分的指标项目，优秀 10 分，良好 8 分，一般 5 分，较差 2 分，差 0 分 3）总分达到 90 分为优秀，80 分为良好，60 分为合格，60 分以下为不合格
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80绩效考核面谈表
绩效考核面谈表 部 门 考核日期 职 位 姓 名 年月日 工作成功的方面 工作中需要改善的地方 是否需要接受一定的培训 本人认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况 本人认为本部门工作最好、最差的是谁？全公司呢？ 对考核有什么意见 希望从公司得到怎样的帮助 下一步的工作和绩效的改进方向 面谈人签名 备 日 期 注 说明： 1.绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩； 2.绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报行政人事部备案。
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80计划的检查和考核
计划的检查和考核 第一条 各级领导必须随时监督检查计划的执行情况，及时发现执行过程中的问题， 采取解决问题的有效措施，以保证计划的顺利完成。 第二条 检查计划执行情况，应充分利用统计报表，会计报表，业务报表等资料。检 查计划的实际完成数，一律以统计报表数为依据。 第三条 计划的考核必须与经济责任制考核相结合。考核的计划数，一律以上一级部 门批准或下达的计划数为依据。 年度综合计划编制分工及完成时间表 序号 1 计划名称 2 新产品计划 3 技术组织措施计划 4 销售计划 5 物资供应计划 6 劳动工资计划 7 成本计划 8 财务计划 9 产品质量计划 10 设备大修理计划 11 房屋建筑物大修理计划 12 基建技改计划 13 生产技术准备综合计划 14 辅助生产计划 15 职工教育培训计划 16 主要技术经济指标 生产计划 编制部门 完成时间 备注
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【HR六大模块常用表格汇总】 绩效考核申诉表
绩效考核申述表 申述人 职位 部门 直接主管 申述事件： 申述理由（可以附页） 申述处理意见 申述处理意见 申述处理结果 上级部门负责人签名： 日期： 人力资源部负责人签名： 日期： 人力资源部负责人签名： 人事管理办公室负责人签名： 日期： 1、申述人必须在知道考核结果 3 日内提出申述，否则无效。 2、申述人直接将该表交人力资源部。 3、人力资源部须在接到申述的 5 个工作日内提出处理意见和处理结果。 4、本表一式三份，一份人力资源部存档，一份交申述人主管，一份交申述人。
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【名企参考】碧桂园绩效考核管理制度
碧桂园集团 财务部绩效考核管理制度 流程编码 流程类型 □核心业务流程 编写部门 集团财务部 ■部门支持流程 审批人 版本 修改情况 V1.0 版 初稿（试行） 生效日期 绩效考核管理制度 流程编码: 目录 1.总则..............................................................................................................................................3 1.1 目的....................................................................................................................................3 1.2 原则....................................................................................................................................3 1.3 适用范围............................................................................................................................3 1.4 考核分工............................................................................................................................3 2.考核对象及考核内容...................................................................................................................3 3.考核内容解释..............................................................................................................................4 4.考核方法......................................................................................................................................5 4.1 对集团财务职能部门及部门负责人的考核....................................................................5 4.2 对集团财务职能部门员工的考核....................................................................................6 4.3 对项目公司财务部及负责人的考核................................................................................7 4.4 对项目公司财务部员工的考核........................................................................................7 5. 考核等级比例控制.....................................................................................................................8 6. 绩效考核程序............................................................................................................................9 7.考核结果反馈及申诉...................................................................................................................9 8.考核结果应用............................................................................................................................10 9 附则..........................................................................................................................................11 10.附件..........................................................................................................................................11 第 1 页 共 14 页 绩效考核管理制度 流程编码: 1.总则 1.1 目的 通过推行员工绩效管理制度，帮助员工加深理解自己的职责和目标，充分调动员工的积极性 和创造性，在部门营造绩效导向的氛围，促进公司各项目标的实现，同时为绩效奖励、岗位轮换、 职务、薪资调整等提供决策依据，特制定本制度。 1.2 原则 1.2.1 公开、公平、公正原则 1.2.2 客观原则 1.2.3 业绩改善原则 绩效考核是一个管理手段而非最终目的，考核责任人将通过不断沟通帮助考核对象发 现工作中存在的问题，找到改进的方向，从而使组织和员工达到更高的业绩水平。 1.3 适用范围 1.3.1 本制度适用于财务部的所有正式员工。 1.3.2 试用期员工不参加绩效考核。 1.3.3 集团财务职能分部负责人、项目公司财务部负责人按部门考核。 1.4 考核分工 考核分级进行，由直接上级负责对下属进行考核。集团财务行政分部负责对上述考 核结果进行审核、汇总与反馈。 2.考核对象及考核内容 对部门员工的考核包括考核分为季度和年度考核。季度考核包括季度工作计划考核(季 度日常重点工作考核)、有效建议评价，年度考核包括年度重点工作计划考核、年度能力素 质评价、360 度评估； 对部门负责人（即部门）的考核包括季度和年度考核。季度考核包括季度部门工作计 划考核(季度项目公司财务管理工作评估)，年度考核包括年度部门重点工作计划考核、年 度能力素质评价、年度工作总结、360 度评估。 区域化管理的项目公司，区域财务经理作为项目公司财务负责人进行考核，其他财务 人员作为部门员工进行考核； 未实行区域化管理的项目公司，会计主管（财务经理）作为项目公司财务负责人进行 考核。 第 2 页 共 14 页 绩效考核管理制度 流程编码: 具体如下： 2.1 集团财务职能分部负责人的考核包括季度工作计划考核、年度重点工作计划、年度能力素 质评价、年度工作总结、360 度评估； 2.2 集团财务职能分部员工的考核包括季度工作计划考核、有效建议评价、年度能力素质评价、 360 度评估； 2.3 项目公司财务负责人的考核包括季度项目公司财务管理工作评估、年度重点工作计划、年 度能力素质评价、年度工作总结、360 度评估； 2.4 项目公司财务部员工的考核包括季度日常重点工作考核、有效建议评价、年度能力素质评 价、360 度评估。 3.考核内容解释 3.1 季度工作计划、年度重点工作计划、季度日常重点工作考核、季度项目公司财务管理 工作评估 季度工作计划。根据部门年度重点计划分解到员工各季度工作计划、常规工作以及临时工 作，反映部门目标的最关键、最具有影响力的季度需要努力实现的目标。 年度重点工作计划。根据集团财务年度整体工作目标分解制定职能分部年度重点工作计划 ， 年终由财务部总经理对各职能分部、项目公司财务部的年度重点工作计划完成情况进行考核。 季度日常重点工作是反映部门目标的最关键、最具有影响力的季度需要努力实现的目标以 及岗位职责最重要的部分。 季度项目公司财务管理工作评估是指项目公司财务部对季度财务管理公司进行评估，按 管 理会计、财务会计、税务管理、资金管理、财务分析及上市报表五方面实施评估，分析财务管理 工作中存在的问题，提出改善建议。 对季度工作计划、年度重点工作计划、季度日常重点工作考核、季度项目公司财务管理工作 评估进行考核，总分 100 分，采取自评和复评相结合方式，考核结果以复评为准。考核时，根 据工作计划完成情况来计算考核分数，以确定考核等级，考核等级及对应分数见下表： 定义 等级评分描述 评分分数 卓越 持续超出期望，超额完成任务，业绩卓越 X≥90 优秀 部分超出期望，达成业绩目标（95-100%），业绩优 秀 80≤x≤89 称职 大部分达成业绩目标（85%以上），业绩正常 70≤x≤79 第 3 页 共 14 页 绩效考核管理制度 流程编码: 有待改进 相当部分（50％以上）业绩目标没有达成需要改进 60≤x≤69 不合格 大部分（70％以上）业绩目标没有达成 x≤59 若季度/年度工作计划、日常重点工作变更，在评估打分前，员工可先进行修订计划、日常工 作重点内容，经部门负责人审核通过后生效。 3.2 有效建议评价 有效建议评价为加分项目。主要指为公司提出合理化建议或方案对公司在经济指标、内部运 营指标方面有显著的改善，并能提供详细数据支持这一结果；且对公司其他方面没有造成任何 负面影响。创新能力主要是指在基础工作稳固的前提下，于工作中善于总结思考，提出新思路、 新方法，扩大公司财务管理优势。 有效建议评价主要由员工通过邮件方式发至集团财务行政分部；集团财务行政分部将定期 收集到的建议分发到各项目公司财务负责人，一周内回复给集团财务行政分部，行政分部将项 目公司加具意见后的有效建议分门别类发给各职能部门审核；职能部门按其有效性予以员工不 同程度的加分。评分结果由集团财务行政分部在每季末 20 日前统一公布。 最后通过并采纳的有效建议为每条总分为 20 分，多条建议可以累加。 等级评分描述 评分分数 创新的，有据可依的，可行性强，经济效益高 15-20 目的明确，可行性强，经济效益较高 10-15 一般性的，针对解决个别问题，内容清楚，可操作性强 5-10 对经营管理有所改善，但可操作性小，作用和效益相对较低 5 以下 3.3 年度能力素质评价 能力素质包括业务指导、沟通协调、执行能力、团队协作等，针对不同考核对象，考核内容 和侧重点有所区别。总分 100 分，能力素质评价主要采用个人自评和上级复评相结合的方式， 考核结果以复评为准。考核时，根据实际表现直接确定考核等级。考核等级及对应分数见下表： 定义 等级评分描述 评分分数 卓越 充分展现能力素质，持续超出期望 X≥90 优秀 基本展现能力素质，部分超出期望 80≤x≤89 称职 大部分达成期望（85%以上），合格 70≤x≤79 有待改进 相当部分（50％以上）没有达成期望，需要改进 60≤x≤69 第 4 页 共 14 页 绩效考核管理制度 不合格 流程编码: 基本没有达成期望 x≤59 3.4 年度工作总结 年度对部门负责人考核时的加分项目，根据述职材料准备、观点思路、表达能力、改进计划 等，由财务部总经理酌情给予 1-10 考核权重分。总分 10 分。 集团职能部门对年度工作计划完成情况进行总结，分析存在的问题，提出改善方案，完成 下一年度工作计划。 季度工作总结由集团财务行政分部负责对部门负责人进行复核，季度工作总结考核结 果只作为季度考核的评价参考，不作评分依据。 3.5 360 度评估 360 度绩效评估指由各岗位员工的上司、直接部属、同仁同事等全方位的各个角度来了 解员工个人的绩效：沟通技巧、人际关系、专业技术能力、行政能力等，被评估者不仅可以 从上司、部属、同事获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈评估员工的不足、长处与 发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。总分 100 分。 3.6 季度考核及年度综合考核等级及考核分数 等级 定义 等级描述 综合评分分数 S 卓越 持续超出期望，超额完成任务，业绩卓越。充分展现 能力素质，持续超出期望 X≥90 A 优秀 部分超出期望，达成业绩目标（95-100%），业绩优 秀。基本展现能力素质，部分超出期望 80≤x≤89 B 称职 大部分达成业绩目标（85%以上），业绩正常 70≤x≤79 C 有待改进 相当部分（50％以上）业绩目标、能力素质没有达到 期望，需要改进 60≤x≤69 D 不合格 大部分（70％以上）业绩目标、能力素质没有达成 x≤59 4.考核方法 4.1 对集团财务职能部门及部门负责人的考核 4.1.1 季度部门工作计划考核(40%) 根据部门年度工作计划分解制定部门季度重点工作计划，以各职能部门的季度重点工作计划 报送考核为依据，财务部总经理进行复评。总分 100 分，由部门负责人确定各项工作计划的单项 分值。 “季度工作计划”考核平均分=∑季度工作计划考核得分/4 个季度 4.1.2 年度重点工作计划（30%） 根据集团财务部年度整体工作目标分解制定各职能分部年度重点工作计划，年终由部门负责 第 5 页 共 14 页 绩效考核管理制度 流程编码: 人的年度重点工作计划完成情况进行初评，由财务总经理完成复评。总分 100 分，由部门负责人 确定各项重点工作计划的单项分值。 4.1.3 年度能力素质评价(30%) 评价内容包括：业务指导、沟通协调、团队综效、辅助决策、管理创新、职业操守，采用部门负 责人个人自评和上级复评相结合的方式评价。总分 100 分。 4.1.4 年度工作总结 部门负责人对年度内财务管理工作的总结， 工作总结为加分项目，根据材料准备、观 点思路、表达能力、改进计划等，由总经理酌情给予 1-10 考核分。 4.1.4 年度综合考核得分 “季度工作计划”考核平均分*40% 质考核得分*30% + + 年度重点工作计划考核评分*30% + 年度能力素 年度工作总结考核分数 年终由集团财务行政分部负责对部门负责人(或高级经理）进行 360 度评估， 360 度评 估结果只作为年度考核的评价参考，不作评分依据。 4.2 对集团财务职能部门员工的考核 4.2.1 季度工作计划考核(60%) 根据部门年度重点工作计划分解制定部门季度工作计划，季度与部门负责人沟通制定工作计 划，包括重点工作、常规工作、临时工作。部门负责人在自评的基础上对各员工的季度工作计划完 成情况进行复评。总分 100 分，由部门负责人确定各项计划的单项分值。 4.2.2 有效建议评价（20 分） 为公司提出合理化建议或方案对公司在经济指标、内部运营指标方面有显著的改善，并能提 供详细数据支持这一结果；且对公司其他方面没有造成任何负面影响。创新能力主要是指在基础 工作稳固的前提下，于工作中善于总结思考，提出新思路、新方法，扩大公司财务管理优势。 有效建议及创新能力评价为加分项目，由评审部门对每条有效建议给予 1-20 考核分。 多条有效建议可以累计加分。 4.2.3 季度考核得分 季度考核得分=季度工作计划考核得分+有效建议评分 季度考核平均得分=∑各季度考核得分/4 个季度 4.2.4 年度能力素质评价(30%) 评价内容包括：执行力、团队协作、工作态度、沟通协调、学习能力，采用个人自评和上 级复评相结合的方式评价。总分 100 分。 4.2.5 360 度评估（10%） 第 6 页 共 14 页 绩效考核管理制度 流程编码: 由项目公司财务负责人对各财务岗位相对应接口的岗位及业务部门进行 360 度评估。总 分 100 分。 4.2.6 年度综合考核得分 季度考核平均得分×60%+年度能力素质评价得分×30%+360 度评估×10% 4.3 对项目公司财务部及负责人的考核 4.3.1 季度财务管理工作评估(40%) 每季度从管理会计范畴(20 分)、财务会计范畴(20 分)、税务管理范畴(20 分)、资金管理(20 分)、财务分析及上市报表范畴（20 分）五方面实施评估。总分 100 分。由部门负责人进行自评， 各职能分部负责人初评后由财务总经理完成复评。 季度财务管理工作评估平均分=∑季度财务管理工作计划考评得分/4 个季度 4.3.2 年度重点工作计划（30%） 根据集团财务部年度整体工作目标分解制定各项目公司年度重点工作计划，年终由部门负责 人的年度重点工作计划完成情况进行初评，由财务总经理完成复评。总分 100 分，由部门负责人 确定各项计划的单项分值。 4.3.3 年度能力素质评价(30%) 评价内容包括：业务指导、沟通协调、团队综效、辅助决策、管理创新、职业操守，采用 个人自评和上级复评相结合的方式评价。总分 100 分。 4.3.4 年度工作总结 部门负责人对年度内财务管理工作的总结， 工作总结为加分项目，根据材料准备、观 点思路、表达能力、改进计划等。年度工作总结为加分项目，由总经理酌情给予 1-10 考核分。 4.3.5 年度综合考核得分 季度财务管理工作评估平均分*40% *30% + 年度重点工作计划*30% + 年度能力素质评价 +工作总结考核分数 年终由集团财务行政分部对部门负责人进行 360 度评估， 360 度评估结果只作为年度 考核的评价参考，不作评分依据。 4.4 对项目公司财务部员工的考核 4.4.1 季度日常重点工作考核(60%) 根据项目公司财务各岗位日常重点工作 KPI 指标进行考核，如果一人多岗位的员工，员工日 常工作重点由财务部负责人与员工根据工作业务性质，在《项目公司财务部各岗位考核 KPI 指标 库》中挑选 KPI 指标，至少要选择 5 个及以上 KPI 指标，各项指标分值由部门负责人确定，总分 第 7 页 共 14 页 绩效考核管理制度 流程编码: 100 分，共同确认并上报集团财务行政分部备案。季度由部门负责人在员工自评的基础上对各岗 位的季度重点工作完成情况进行复评。 4.4.2 有效建议评价（20 分） 有效建议评价为加分项目，按季度由评审部门给予每条有效建议 1-20 分的加分 4.4.3 季度考核 季度考核得分=季度日常重点工作考核得分+有效建议评分 季度考核平均分=∑各季度考核得分/4 个季度 4.4.4 年度能力素质评价(30%) 评价内容包括：执行力、团队协作、工作态度、沟通协调、学习能力，采用个人自评和上 级复评相结合的方式评价。总分 100 分。 4.4.5 360 度评估（10%） 360 度绩效评估指由各岗位员工的上司、直接部属、同仁同事等全方位的各个角度来了解 员工个人的绩效：沟通技巧、人际关系、专业技术能力、行政能力等，被评估者不仅可以从上 司、部属、同事获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈评估员工的不足、长处与发展需 求，使以后的职业发展更为顺畅。总分 100 分。 4.4.6 年度综合考核得分 季度考核的平均分*60%+年度能力素质评价*30%+ 360 度评估*10% 5. 考核等级比例控制 5.1 为了确保考核结果的客观和公平，体现绩效导向原则，各职能分部以及各项目公司 财务部需对员工考核的等级进行比例控制，员工的考核等级遵循以下比例分布（见表一和表 二）： 表一：季度考核等级分布比例 考核等级 S A B C D 分布比例 ≤5% 30%~35% 40%~45% ≥10% 1%~5% 表二：年终考核等级分布比例 5.2 考核等级 S A B C D 分布比例 5% 30% 50% 10% 5% 季度考核中，各考核等级人数由参加该季度考核的人数和相应考核等级的分布比例确 定；年终考核中，各考核等级人数由参加年终考核的人数和相应考核等级的分布比例确定。 第 8 页 共 14 页 绩效考核管理制度 5.3 流程编码: 季度考核为 D 且经过业绩改善期仍不能达到公司要求而被淘汰的人数，可以计入年终 考核等级为 D 的人数。 5.4 员工考核结果的控制比例每年由集团财务行政分部提出调整方案，报集团财务总经理 审批。 6. 绩效考核程序 6.1 季度考核，下季度第一个月完成。工作计划制定于每季度最后一个月 20 日前，制定下 季度工作计划，直接上级主管审核；自评及复评于每季度最后一个月 30 日前完成，次月 5 日 上传到集团财务行政分部。 6.2 年终考核，第四季度结束（亦即该财年结束）后第一个月进行年终考核。 年终考核及 次年度工作计划各部门于次年 1 月 20 日前完成，1 月 22 日将本部门《员工年度工作绩效考核汇 总表》提交集团财务行政分部，集团财务行政分部于次年 1 月 31 日前完成各部门和部门员工上 年度绩效等级最终评定。 7.考核结果反馈及申诉 7.1 绩效反馈。年度考核结束后 15 日内，直属上级应对年度考核等级为 S 和 C、D 级的员工进 行反馈。年度绩效考核等级为 D 的员工以及部门负责人进行工作或职务调整，并自动进入业绩改 善期，业绩改善期为三个月，上级主管帮助制定绩效改进计划，有针对性的开展绩效面谈，以帮 助该等级员工改进工作以达到部门要求。员工在改善期满后仍不能达到部门要求，公司将做调动 工作、降级和自动离职处理。 7.2 员工申诉。当员工对各个周期的评价、评定的结果有异议时，且无法与上级主管取得一致 意见时，可向集团财务行政分部申诉，由该分部进行协调处理。 8.考核结果应用 8.1 季度奖金 8.1.1 计算方式：月基本工资×季度考核系数。 8.1.2 考核期间休假、停职超过 15 个工作日的，取消季度奖金，15 个工作日以下的，由各 部门经理依其季度工作完成状况进行考核。 8.1.3 发放：季度奖金依季度考核状况与工资一起每季末次月 10 日发放。 8.2 年度绩效奖金 8.2.1 部门绩效奖金总额的确定 第 9 页 共 14 页 绩效考核管理制度 部门绩效奖金总额= 流程编码: 部门员工基本工资×部门绩效分数×公司系数 公司系数由集团财务行政分部每年根据公司情况确定并向员工公布。 8.2.2 员工年度绩效考核的应用 财务部各部门绩效奖金分配，根据各员工的绩效分数确定年终奖金。 计算比例 = 员工绩效奖金 = 财务部部门绩效总额 × 相应员工计算比例 8.2.3 员工的考核结果将作为评选“优秀员工”、“优秀管理干部”的主要依据，年度绩效 考核平均分少于 95 分的原则上不能参与公司评优的评选。 8.2.4 各单位的考核结果作为年度评选“先进部门”的主要依据，年度平均成绩少于 95 分 的部门原则上不能参与评优的评选。 8.2.5 绩效分数小于 60 分（即绩效考核等级为 D 级）的员工不参与分配年度绩效奖金， 部门负责人绩效分数小 60 分（即绩效考核等级为 D 级）的部门负责人不参与分配年度绩效 奖金. 8.2.6 当年考核周期不满一个月者，该年度无年度绩效奖金。 8.2.7 员工在 12 月 31 日前任何形式离职，取消享有年度绩效奖金的资格。 8.3 集团财务行政分部对项目公司财务部上报的考核结果进行核实，如发现弄虚作假将从重 处罚。 8.4 机动绩效奖励应用 序号 1 2 奖励项目 适用对象 奖励标准及要求 优秀财务人员 除职能分 部及项目 公司财务 负责人外 的员工。 为表彰优秀员工，激励全员，每年末部门将从评选 表现突出且年度绩效等级为 S 级以上的员工，授予 “优秀财务人员”荣誉称号，颁发荣誉证书及并每 人给予 2000 元现金奖励。 符合条件 的员工 对获得集团内外重大荣誉、参加集团内外各类重大专 业竞赛并获奖的员工，经部门审议后给予相应奖励。 由部门牵头组织的重大项目、关键事件或临时性重要 安排（需要跨部门、跨产业集团协同、合作的项目） 等，取得突出成效并具有一定创新性的，部门对项 目组或做出突出贡献的员工给予相应奖励。 突出贡献奖 第 10 页 共 14 页 绩效考核管理制度 3 职称晋升奖励 流程编码: 符合条件 的员工 对通过会计、税务和金融专业初级、中级及以上 技术职称考试的员工，凭有效成绩证明及发票在所 在部门报销相应报名费用（不含教材费用）； 对于参加注册会计师或注册税务师考试的员 工，每通过一门可凭有效成绩证明及发票在所在部 门报销单科报名费用（不含教材费用）。对通过全部 科目的财务人员，凭全科合格成绩证明，财务部给 予一次性 500 元现金奖励，每月工资增加相应职称补 贴。 9 附则 9.1 调动部门员工考核。在考核期内调动的员工，由该员工现任直属主管征求其前任直 属主管意见后进行考核，前任主管将该员工调动前的绩效考核资料随员工变动表一起移交给 后任主管。 9.2 考核档案管理。集团职能部门及项目公司财务部负责人指定专人整理、归档员工考核原始 资料；纪录并维护员工考核信息。考核审定后报集团财务行政分部备案。 9.3 解释权。集团财务部保留对本制度的解释权。 10.附件 10.1 部门绩效考核报送要求 10.2 附件 1、集团职能部门及负责人考核表 10.3 附件 2、集团财务职能部门员工绩效考核表 10.4 附件 3、项目公司财务及负责人素质考核表 10.5 附件 4、项目公司各岗位绩效考核表 10.6 附件 5、员工业绩改善表 10.7 附件 6、项目公司各岗位考核 KPI 指标库 第 11 页 共 14 页 绩效考核管理制度 流程编码: 部门绩效考核表报送要求 周期 季度 年度 项目 编报责任人 报送时间 报送形式 收报责任人 《集团员工季度工作计划》 集团全体员工 每季末 20 日前 电子 各职能部门 《集团部门季度工作计划》 集团部门 每季末 20 日前 电子 集团行政分部 《项目公司员工季度考核表》 项目公司全体员工 每季末 30 日前 电子 各公司财务部 《项目公司财务部考核评价表》 项目公司财务部 每季末 30 日前 电子 集团行政分部 《员工季度绩效考核结果汇总表》 各部门 每季末 30 日前 电子 集团行政分部 《部门年度重点工作计划考核表》 集团部门 次年 1 月 20 日前 电子 集团行政分部 《年度工作总结》 部门负责人 次年 1 月 15 日前 电子 集团行政分部 《员工年度绩效考核结果汇总表》 各部门 电子 集团行政分部 次年 1 月 20 日前 第 3 页 共 14 页 备注
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【制度】中基层员工PBC绩效考核办法(试行)
中、基层员工PBC绩效考核办法（试行） 【目的】 第一条 强化以责任结果为导向的价值评价体系，不断提高人均效益 ， 增强公司的整体核心竞争力。 第二条 适应公司业务变革和功能型工作文化向流程型、时效型工作文 化的转变，促进跨部门团队及与之相适应的团队文化的建设。 第三条 进一步优化原有的绩效考核制度，解决考核实践中出现的 “多绩效评价者、多角色、矩阵式”运作方式中的问题，逐步形成全公司统 一、完善、均衡的绩效考核制度。 【适用范围】 第四条 本办法适用于中层干部和基层已转正员工。 第五条 试用期间的员工考核按照《新员工试用期综合考核办法》执行。 【理念】 第六条 员工的工作分为本部门工作和跨部门团队的工作，没有派出的 概念。 第七条 绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调员工的工作表现 与工作要求相一致，而不只是基于其在本部门或在公司的工作年限进行评 价。 第八条 作为基于绩效管理思想的绩效考核方法，绩效考核必须自然地 融入部门日常管理工作中，才有其存在价值。双向沟通的制度化、规范化， 是考核融入日常管理的基础。 第九条 通过绩效辅导帮助下属提升能力，与完成管理任务同样都是管 理者义不容辞的责任。 【原则】 第十条 结果导向原则：工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改 进上。考核应该引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工作效果。 第十一条 目标承诺原则：考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考 核者须对绩效目标进行承诺。目标制订和评价应体现依据职位分类分层的思 想。 第十二条 考、评结合原则：考核期初部门应界定绩效评价者，评价时， 须充分征求绩效评价者的意见与评价，并依此作为考核依据；绩效评价者 应及时提供客观的反馈。 第十三条 客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量 与定性相结合，强调以数据和事实说话。 【考核形式】 第十四条 中层干部，采用月度 PBC 绩效考核形式，即在月度结束时， 由直接上级依据下属该月度的个人业绩承诺进行考核。月度绩效考核结果是 中层干部年度综合评议的重要输入。 第十五条 基层员工的 PBC 考核分为周 PBC 绩效考核、月度 PBC 绩效 考核两种考核形式，各部门可按照以下的原则，根据本部门实际情况确定 各族员工的具体考核形式，但要求部门内保持一致。 1、周 PBC 绩效考核：适用于基层员工，指在周度结束时，由直接上级 依据下属该周的个人业绩承诺而进行的考核，月度汇总，按平均结果划定 月度等级。 2、月度 PBC 绩效考核：适用于基层员工，指在月度结束时，由直接上 级依据下属该月的个人业绩承诺而进行的考核。 3、行政管理部可根据实际需要组织对基层员工每三个月为单位进行一 次季度综合评定（综合评定为三次评定月度成绩的汇总）。月度考核（或汇 总）结果是基层员工季度综合评定的重要输入，季度综合评定是基层员工 年度综合评议的重要输入。 第十六条 生产一线初级技师、操作技工、普工（司机等）等采用核算 定额工资为主的人事考核，每月实施一次。 第十七条 参加跨功能部门团队的成员根据项目进展情况，进行项目阶 段审视。项目组负责人负责项目阶段评价结果及其应用。 【考核关系】 第十八条 行政管理部按以下原则落实本系统各类员工的绩效考核责任关 系，并及时根据组织调整、人事任免、人员异动等情况及时进行调整和落实。 （见附件二《中、基层员工PBC绩效考核责任关系表》） 考核角色 考核对象 绩效评价者 考核责任者 考核复核者 备案者 中层干部 项目负责人或业务接 口部门负责人或无 直接上级、分 管副总经理 行政管理部 总公司人力资 源管理部 非操作族基层员 工 项目负责人或业务接 口部门负责人或无 直接上级、部 门负责人 一级部门负责 人、分管副总 行政管理部 直接上级、部 门负责人 一级部门负责 人、分管副总 行政管理部 操作族员工 【基本程序】 第十九条 考核可分为三个阶段，即绩效目标制定阶段（考核期初）、 绩效辅导阶段（考核期中）、考核及沟通阶段（考核期末）三个阶段，这三 个阶段是紧密关联、相互融合和共同促进的。（详见附件一《中、基层员工 PBC绩效考核操作程序》） 生产一线初级技师、操作技工和普工等，根据岗位性质，对该类员工的 考核一般只是实施考核与沟通（考核期末）一个阶段。操作程序参照附件一 《中、基层员工PBC绩效考核操作程序》中考核及沟通阶段的流程原则执行。 【绩效目标制定阶段】 第二十条 该阶段直接上级与员工应就绩效考核目标达成共识，共同制 定“个人业绩承诺”（PBC）；制订的个人业绩承诺应符合SMART原则。 （见附件三《月度PBC考核表》、附件四《周PBC考核表》） 第二十一条 个人业绩承诺目标的主要来源： 1、来源于部门总目标，体现出该职位对总目标的贡献。 2、来源于跨部门团队或业务流程最终目标，体现出该职位对跨部门团 队目标或流程终点的支持。 3、来源于职位应负责任等。 第二十二条 个人业绩承诺目标之主要内容： 1、结果目标承诺：员工承诺的本人在考核期内所要达成的绩效结果性 目标，以支持部门或项目组团队总目标的实现。 2、执行措施承诺：为达成绩效结果性目标，员工应通过什么方法及关 键措施，以确保结果目标的最终达成。 3、团队合作承诺：为保证团队整体绩效的达成，更加高效的促进关键 措施的执行和结果目标的达成，员工须就交流、参与、理解和相互支持等方 面进行承诺。 【绩效辅导阶段】 第二十三条 该阶段是直接上级辅导员工共同达成目标/计划的过程， 也是直接上级收集及记录员工行为/结果的关键事件或数据的过程。 第二十四条 该阶段管理者应注重在部门内建立健全“双向沟通”制度， 包括周/月例会制度、周/月总结制度、汇报/述职制度、关键事件记录、工作日 志制度、周工作记录制度等。 【考核及沟通阶段】 第二十五条 该阶段直接上级综合收集到的考核信息，对照被考核者的 个人业绩承诺，做出客观的评价。评价结果经考核复核者同意后，经过充分 准备，就考核结果向员工进行正式的反馈沟通。 第二十六条 对于主要精力投入到跨部门项目工作中的人员，部门在进 行绩效考核时，原则上采用项目组的评价结果；若有不同意见，须与项目 组充分沟通，达成一致。 【考核信息】 第二十七条 各级管理者可征询员工对信息来源的意见，共同确定信息 收集的渠道和方式。一般有以下几种： 1、绩效评价者提供的该员工的事实记录或证明材料。 2、员工的定期工作总结及日常关键行为记录材料。 3、直接上级与员工沟通过程中积累的与绩效有关的信息。 4、相关部门同事或同一团队成员提供的该员工在协作方面的反馈意见 或证明材料。 【考核责任】 第二十八条 员工的各级管理者、绩效评价者和员工共同承担考核责任。 1、考核责任者：综合各绩效评价者提供的意见和依据，对照被考核者 的个人业绩承诺，做出客观的评价。考核责任者对员工考核结果的公正性、 合理性负责。 2、绩效评价者：根据员工个人业绩承诺的达成情况，做出客观的评价 并提供客观事实依据；若员工没有参与到跨部门团队工作的，其所在部门 直接上级就是员工的唯一绩效评价者。绩效评价者对绩效评价的公正性、公 平性和事实依据的真实性负责。 3、考核复核者：对考核结果负有监督、指导及统筹部门考核尺度的责 任。考核复核者若对考核责任者的评价有疑义，应在同考核责任者沟通协调 的基础上修正员工的考核结果。 4、备案者：负责备案对应员工的绩效考核结果，并监督其应用。 【沟通责任】 第二十九条 绩效评价者有责任根据该员工目标的达成情况以及考核等 级的定义，给出该员工建议的评价等级以及优缺点信息，评价时向员工所在 部门及时准确地反馈。（见附件五《员工绩效意见反馈表》） 第三十条 考核责任者必须就考核结果向员工进行正式的面对面的反馈 沟通，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施，共同确定下一阶段的个人 绩效目标（含绩效改进目标）。对于考核结果为“需改进”者，还需特别制 定限期改进计划。 【其他责任】 第三十一条 若被考核者不认同考核者对自己的评价，可在相应考核表 的“员工意见栏”表述。考核复核者有责任就员工的不同意见与考核责任者 沟通，给出处理意见，并就处理意见与员工进行沟通。 第三十二条 被考核者如果对考核复核者的处理意见仍有异议，可向行 政管理部提出书面申诉。申诉受理者需在受理日起5个工作日内作出处理， 并将处理意见反馈给申诉人。 【考核结果】 第三十三条 考核等级之定义如下表： 等 级 杰出 A (90 分以上) 良好 B (75~89 分) 正常 C (60~74 分) 需改进 D(60 分以下) 摘 要 参考比例 实际绩效经常显著超出预期计划/目标或岗位职责 /分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所 15％ * 四舍五入， 涉及的各个方面都取得特别出色的成绩。 最 少 为 1 实际绩效达到或部分超过预期计划/目标或岗位职 人； 责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求 45％ ** D 级 比 例 所涉及的主要方面取得比较突出的成绩。 不做硬性要 求，C 级加 实际绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分 上 D 级的比 工要求，无明显的失误。 实际绩效未达到预期计划/目标或岗位职责/分工 40% 例 需 严 格 控 制在 40％。 要求，在很多方面或主要方面存在着明显的不足 或失误。 生产一线初级技师、操作技工和普工采用每月核算定额工资为主的人事 考核方式，具体考核结果在工资核算中体现。对该类员工的每月考核，不要 求划分等级。 【考核结果应用】 第三十四条 考核结果应用于员工的薪酬管理、晋升管理、培训发展、荣 誉管理、末位淘汰、岗位调配等方面。 【组织分工】 第三十五条 绩效考核的组织分工除按照《员工绩效管理规定》第二十 四条规定的原则执行外，还须按以下原则进行： 月度PBC考核完毕，各部门经分管领导向行政管理部上报本部门考核 总结情况（使用附件六《部门月度员工绩效考核结果上报表》）。 【解释、修订和废止】 第三十六条 本制度的解释、修订和废止权归行政管理部。 【生效】 第三十七条 本制度自颁布之日起开始生效。原发文件内容与本制度有 冲突时，以本制度为准。 【实施】 第三十八条 各部门可在本制度的原则范围内进行细化，并组织实施。 【附件】 附件一 中、基层员工PBC绩效考核操作程序 附件二 中、基层员工PBC绩效考核责任关系表 附件三 《月度 PBC 考核表》 附件四 《周 PBC 考核表》 附件五 《员工绩效评价反馈表》 附件六 《部门月度员工绩效考核结果上报表》 附件一 中、基层员工 PBC 绩效考核操作程序 操作流程图： 开始 【绩效目标 制订阶段】 【绩效辅导 阶段】 01 制定并签署考核期内个人业绩承诺和具体执行措施 考核双方 考核期初 绩效辅导跟踪、检查、记录 考核期中 02 考核双方 重复 02 03 【绩效考核 及 反 馈 阶 段】 下发考核通知 行政管理部 04 员工自述 被考核者 05 分流征求相关负责人意见 直接上级（一级考核者） 06 07 08 09 相关负责人评价，反馈给一级考核者 各相关负责人 一级考核 直接上级（一级考核者） 二级考核 上级的上级（二级考核者） 反馈沟通 直接上级与员工（考核双方） 10 结果经分管副总上报行政管理部审核归档 各部门 11 结果备案 总公司人力资源管理部、行政管理部 结束 月初 员工绩效考核表 （附件三、四） 一个工作日内 员工绩效意见反馈 表（附件五） 员工绩效意见反馈 表（附件五） 员工绩效考核表 （附件三、四） 月 PBC ，三个工作日内 部门月度员工考核 结果上报表（附件 六） 两个工作日内 员工绩效考核 表（附件三、 四） 一个工作日内 部门月度员工考核 结果上报表（附件 六） 月度，一个工作日内 部门月度员工考核结 果上报表（附件六） 月度，一个工作日内 操作流程说明： （绩效目标制订阶段） 01 制定并签署阶段（周、月）个人业绩承诺和具体执行措施 员工根据直接上级或相关项目负责人制定的个人业绩承诺和自己的角 色/职位应负责任，制定自己的个人业绩承诺，并与直接上级、相关负责人 共同协商后签署。 （绩效辅导阶段） 02 绩效辅导跟踪、检查、反馈 通过在部门内建立健全“双向沟通”制度，实施绩效跟踪，辅导员工 共同解决问题，根据实际的工作情况对目标进行必要调整、收集与记录员工 行为/结果关键事件与数据等工作。 （考核及反馈阶段） 03 下发考核通知 在考核通知日，由行政管理部下发考核通知。（月度由行政管理部确定 一个固定时间，月度一般为次月第一个工作日） 04 员工自述 员工依据个人业绩承诺内容的履行情况，在考核表的“结果栏”逐一 填写，在1个工作日内完成。 05 一级考核者分别征求相关负责人意见 对于参加跨部门工作的员工，直接上级应依据考核关系和员工工作的 相关性，利用电话、讨论、E-Mail等方式，用《员工绩效意见反馈表》，分别 征求各相关负责人意见，并注明意见反馈的截止时间（2个工作日内）。 06 各相关负责人评价并提交给一级考核者 各相关负责人在接到部门的征求意见信息后的2个工作日内，根据员工 在业务中个人业绩承诺的达成情况和考核等级定义，提供考核意见和客观 事实，向部门及时准确的反馈。 为了保证信息反馈的准确性，各相关负责人也可向部门征求员工工作 情况、技能情况的反馈。 07 一级考核 直接上级综合收集到的考核信息，对照被考核者的职位应负责任和考 核期初的各项承诺，以及上级给自己部门（组织）确定的考核比例，客观、 公正的对员工进行评价。评价工作须在2个工作日完成。 若员工全职在某项目或团队中工作，功能部门直接主管应充分尊重项 目组的评价意见。 08 二级审核 直接上级的上级为二级考核者，对考核结果负有监督、指导责任，保证 不同的一级考核者之间的一致性。若二级考核者修改了一级考核者的考核结 果，应向一级考核者反馈。不得未与直接上级沟通就擅自更改考核结果。审 核工作须在2个工作日内完成。 09 反馈沟通 直接上级经过充分准备后，就考核结果在1个工作日内与员工进行正式 的沟通反馈。对于考核为“需改进”的，需特别制定限期改进计划。 如果双方沟通之后，员工仍有异议的，可在考核表“员工意见栏”直 接表述，也可向考核者的上级或行政管理部申诉。申诉的受理者需在受理日 起3个工作日内作出处理，并将处理意见反馈给申诉人。 10 结果经分管副总上报行政管理部审核归档 1个工作日内，各部门填写《部门月度员工考核结果上报表》，上报分 管副总，分管副总对结果进行审核后报行政管理部审核、报批、反馈给各部 门后归档。 11 结果备案 1个工作日内，行政管理部按备案的规则统一实施备案。 附件二 中、基层员工 PBC 绩效考核责任关系表 填表说明： 1、本表格的确认人为部门正职，部门正职应充分征求部门其他负责人的意见。分管 副总和行政管理部领导审核。 2、请严格按照《中基层员工 PBC 绩效考核办法》确认绩效考核方式和考核责任关系。 3、考核责任人的职务必须是经公司确认的。 系 统： 序 号 姓名/ 工号 部 门： 绩效考 职位名称 核方式 确认人： 考核责任人 职务 （位） 姓 名 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 行政管理部： 分管副总： 部门： 考核复核者 职务 （位） 姓 名 备注 附件三 月度 PBC 考核表 一、基础信息 姓名 工号 岗位 现 阶 段 部 门 KPI 和 项 目 组 主 要 目 本职位应负责任： 标： 二、（ 序号 部门 ）月份工作任务与承诺： 主要工作 权重％ 投入时间段 工作中 角色 绩效 评价者 完成 时间 1 2 3 4 5 6 接上表 序号 工作目标或 KPI 承诺 主要计划与措施 完成情况 （期末自评） 1 2 3 4 5 6 三、计划与承诺沟通记录（考核期初，直接上级/考核责任人与员工就上述内容进 行沟通的记录） 沟通时间 （考核期初） 沟通地点 沟通要点 （由员工 记录调整 部分） 员工签字 直接上级/ 考核责任人签字 四、本月考核结果（下表的“序号” 对应所指以上第二项“工作任务与承诺”） 序号 评价意见 建议等级 1 2 3 4 5 结果：优秀 A（ 直 接 上 级 意 见 （ 考 核 责 任 人 ） ）良好 B（ ）正常 C（ 意见： 签名： 时间： 上 级 的 上 级 意 见 （ 考 核 复 核 者 ） 签名： 时间： ）需改进 D（ ） 员 工 意 见 和 改 进 措 施 签名： 时间： 姓名 / 工 职位 本周主要工作任务及目标 权重 工作期 采取的措施 年 月 完成总结（期末自评） 日—— 年 考核 考核说明 1 0. 95 0. 0 0. 5 2 0. 95 0. 0 0. 5 3 0. 95 0. 0 0. 5 4 0. 95 0. 0 0. 5 5 0. 95 0. 0 0. 5 6 0. 95 0. 0 0. 5 调 整 期初计划沟通要点（由员工记录）： 考核分合计=∑ （各项权重× 该项评价等级×100 ）： 本周评价： 考核责任人签字： 日期： 上级的上级/ 考核复核者的复核意见： 考核复核者签字： 员工签字： 级签字： 直接上 说 明 ： 1 、 周 PBC 由 员 工 与 其 直 接 上 级 于 每 周 一 商 定 ， 各 项 计 划 的 权 重 之 和 为 100 。 2 、 评 分 等 级 的 参 考 标 准 ： 0.95—— 杰 出 ， 显 著 超 出 预 期 的 要 求 ， 并 有 创 新 ； 0.8—— 良 好 ， 达 到 预 期 的 计 划 要 求 ， 效 果 良 好 ； 0.65—— 正 常 ， 基 本 达 到计划的要求，无明显的失误； 3 、 考 核 人 评 0.95 或 0.5 0.50—— 需 改 进 ， 与 计 划 要 求 不 符 ， 或 者 存 在 明 显 的 失 误 或 不 足 。 两个等级时，必须在“说明”一栏注明理由，列出关键事件。 周 PBC 考 核 表 附 件 四 员工对考核反馈意见： 签字： 日期： 附件五 员工绩效意见反馈表 （本表由在月度PBC绩效考核中，由绩效评价者根据员工考核责任人的要求填 写） 填写日期： 被考核者姓名 部 门 工 号 评估期 从 我承诺，提供的以下事实依据是具体的、客观的、公正的！ 1、被考核者在相关工作中承担的任务和角色： 到 被考核者描述: 绩效评价者描述: 2、对照被考核者的个人业绩承诺内容，评价其在考核期内承诺的主要计划与措施 的达成情况： 被考核者承诺： 绩效评价者： 3、被考核者在考评期内表现出来的行为、技能和需要改进的地方（须用关键事件 加以说明）： 考虑到所有影响因素，选择最贴切地描述该员工在这一时期内的绩效达成情况： （请针对被考核者任务的完成情况，提供具体客观的事实依据并做必要评价；不 宜评价或难以评价的，则只提供事实依据） □-杰出 □-良好 □-正常 □-需改进 绩效评价者签名： 时间： 附件六 部门月度员工绩效考核结果上报表 部门： 序号 姓名 月份： 工号 考核责任人 月结果 跨部门 （Y/N） 操作族 （Y/N） 奖励计划 （％） 备 注 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 本部门应参加考核的人数为：（ ）人；缺考（ ）人，原因如下： **考核方式若是采取月度 PBC 的，则直接在“月结果”中填写该月考核结果等级； **考核方式若是采取周 PBC 的，根据各周得分在“月结果”中填写相应考核等级。 分管领导： 部门： 行政管理部：
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【360度考核工具】360度绩效评估表(对同级)
绩效评估表（同级） 被评估者： 考核指标 评价内容 系统地思考，主次分明，能以集体利益为重，不计个人得失； 全局 意识 多数情况下，能够系统地思考和处理问题，绝大多数情况下能够以 能够较好的思考和处理问题，但在分清主次轻重、系统化思考上还须 集体利益为重； 多数情况下，不能站在集体利益上考虑问题，无法分清主次轻重； 加强； 完全从个人利益角度出发来计算 或衡量得失，不顾及集体利益； 能够牺牲个人利益，和他人通力合作，积极达成目标； 团 队 协作 协 意识 作 充分理解团队目标，乐意为团队目标作贡献； 理解领导意图，主动为领导者分担责任，乐于协助团队其他成员， 只关心本职工作，对其他工作不闻不问； 共同努力； 只关心个人利益，难与其他团队成员合作，甚至影响团队工作氛 在工作中彻底贯注服务意识，主动为其他团队、岗位的工作服务； 围； 服务 意识 有较强的服务意识，大多数情况之下能够为他人服务； 服务意识一般，在遇到的工作难度不大等一般情形下，能够为他人 服务意识较差，不主动服务于他人； 服务； 服务意识非常差，完全根据个人情绪决定，只希望得到他人的服 工 积极进取，不断自我提升，完全具备高质完成本职工作的能力，还 务； 作 基本 能够不断地自我完善，业务能力强，对本职工作的各项工作内容得 能一专多长； 能 业务 具备完成本职工作的一般技能和技巧，基本能够完成份内的各项工 心应手； 力 具备较好的基础或潜力，但在技能、技巧上仍有所不足，还需一定的 能力 作； 基本技能、技巧未达到要求，不主动提升，虽经指导亦不能完成基本 指导和培养； 能及时准确发现问题并把握问题发展趋势和关键，制订细致周密的 工作内容； 计划 能力 能正确的发现问题并较周密的思考问题，制订出较为有效的计划方 计划方案； 能及时发现问题，思考欠周密，对于难度较大的问题把握不大； 案； 能及时发现问题，但把握不住问题的关键，制订的计划思路重点模 不能及时发现问题，更谈不上制订计划方案； 糊，较难奏效； 创新 积极创新，不断自我剖析和改进，推动创新工作，完成多项开拓性 富有创新意识，能够积极参与开拓创新工作； 质的工作； 评定 有创新意识，能够对自己的工作不断改进和提高； 能力 少有创新，偶尔能够提出初步建议，但较少有实质性工作创新和改 极少创新，安于现状，完全按章办事，不能打破现有的思路和陈 进； 说服力强，具备较强的沟通技巧，富有亲和力，文字表达结构严 规； 沟通 说服力较强，善于疏导，文章结构合理，文字简洁； 谨，简练流畅； 表达 有一定的疏导技巧，尚能被他人接受，文章通顺，较简洁，很少语 说服力较差，勉强被他人接受，书面表达能力较差； 能力 病； 说服力差，态度生硬，缺乏技巧，文章结构零乱不规范，书面表达 坚持原则，敢于碰硬，依制度办事，能够同违规行为作斗争； 能力差； 原则 性 原则性较强，是非分明，积极进行批评与自我批评； 一般情形下，能够做到坚持原则； 原则性较差，碍于人情关系，默许或纵容违规行为； 原则性极差，不能坚持基本的工作原则，甚至自身出现违规行为； 勇于接受挑战承担责任，为实现目标尽全力，能彻底达成任务，可 工 作 责任 态 心 度 能不断自我改进和提高，顺利完成交办的任务，可以交付工作； 放心交办工作； 工作上不断改善，尚有责任心，能够如期完成任务； 责任心不强，遇到问题不能主动解决，经常需要他人督促，工作方 工作避难就易，挑挑拣拣，虽经他人时时督促，仍无法如若完成工 能完成； 品行廉洁，言行诚信，以身作则； 作； 品德 诚信 品行廉洁，绝大多数情况下能够把握分寸、以身作则，诚恳待人； 无违纪违规行为发生，能够遵照公司要求与社会道德标准处事； 偶尔有违规行为出现，但影响不大，很难得到他人的信任； 品行不佳，言行有损公司形象，虚与委蛇，城府较深，令人无法信 任； 评 语 及 建 议 评价人签名：
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【360度考核工具】360考核表
360 度考核表 考核项 考核评定标准 工 作 目 标 主 人 翁 精 神 以 顾 客 为 中 心 责 任 心 廉 洁 正 直 鼓 励 清楚简单地使他人理解公司研发中心的工 作目标；使他人清楚地了解组织的方向 激励他人致力于完成公司研发中心的工作 目标；以身作则 想得远，看得广，向想像挑战 如果必要，需完善公司的工作目标以反映 不断加剧的变化影响着公司的业务 在公司的所有活动中加强公司的使命感及 战略紧迫性；用积极的态度使他人了解公 司碰到的挑战 用专业技能有效影响公司及研发中心的行 为和业务决策，无论成败敢于承担责任 听顾客发表意见，把令顾客满意作为工作 的最先考虑，包括令公司内部的顾客满意 通过跨功能、多元化的意识展示对业务的 全面掌握和认识 打破壁垒，发展业务之间、功能之间、团队 之间的相互影响的关系 做出的决策要反映公司的全球观及顾客观 将速度作为一种竞争优势 坚持公司道德的最高标准；服从并宣传 GE 及公司研发中心的所有政策——“做 正确的事情” 言行一致，受到他人的完全信任 实现对供应商、顾客、管理层和雇员的承诺 表现自己坚持信仰、思想及合作的勇气和 信心，表现自己对防止环境受到危害有不 可推御的责任 憎恨/避免“官僚”，并努力实现简明扼要 不断寻求新方法改进工作环境、方式和程 上级 同级 下属 其他 序 努力改进自己的弱项，为自己的错误勇于 承担责任 为最佳表现确定富有挑战性的标准和期 望；承认并奖励取得的成就 充分发挥来自不同文化、种族、性别的团队 成员的积极性 最 佳 表 现 刺激 变化 创造真正的积极变化，把变化看作是机遇 积极质疑现状，提倡明智的试验和冒险 迅速实施加以改进的好的工作方法 提倡发表不同看法，因为这些看法对积极 变化非常重要 发挥既是一名团队领导，又是一名团队成 员的积极作用 尊重团队成员的才智和贡献；创造一种人 人可以参与的环境 将团队的目标和组织与其它团队的目标联 系起来 热情支持团队，即使团队牌困境当中，对 团队的错误承担责任 解决问题时不疏远团队成员 团 队 工 作 自 信 沟 通 承认自己的力量和局限，从团队成员那里 寻求坦率的反馈 境况不佳时也能保持性情不变 公开诚实地和大家一起探讨问题，超越传 统的边界分享信息，易于接受新思想 向团队成员和供应商解释 GE 和研发中心 的工作目标及挑战 本着公开，坦率，清晰，全面及持续的态 度进行沟通——欢迎不同意见 和大家一起探讨开展一个项目，计划或程 序的最佳做法 积极倾听；对团队成员作为人显示真正的 兴趣 授 权 敢于将重要任务交给下属去做，而不是只 让下属做不喜欢做的事 给下属与责任相匹配的权利，并给他们完 成工作必须的资源保证 促进下属和同事独立发展的能力；恰当的 时候应将功劳归于他们 充分利用团队成员（文化，种族，性别） 的多样性来取得成功 发 展 技 能 使工作/任务利于雇员的个人发展与成长； 和团队成员一起分享知识和专业技能 确定富有挑战性的目标以促进提高现有水 平，开发新技能 给下属的表现和职业发展不断提供坦率的 教导和信息反馈；并用书面形式记载结果 尊重每个人的尊严，信任每个人
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