主管人员考核表（DOC 1页）
编 号 ： 年 月 日 考核项目 工 作 态 度 主管人员考核表 姓 名 ： 考 核 内 容 1. 把工作放在第一位，努力工作 2. 对新工作表现出积极态度 3. 忠于职守 标准 分值 20 4. 对部下的过失勇于承担责任 业 务 工 作 1. 正确理解公司目标和经营方针，制定适当的 实施计划 2. 按照员工能力和个性合理分配工作 3. 做好部门间的联系和协调工作 30 4. 工作中保持协作的态度，推进工作 管 理 监 督 1. 善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神 2. 注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作 3. 妥善处理工作中的失误和临时加的工作 20 4. 在人事安排方面下属没有不满 指 导 协 调 1. 经常注意保持下属的工作积极性 2. 主动努力改善工作环境的提高效率 3. 积极训练、教育下属，提高他们的技能素质 15 4. 注意进行目标管理，使工作协调进行 审 查 报 告 1. 正确认识工作意义，努力取得最好成绩，工 作方法正确，时间与费用使用得合理有效 2. 工作成绩达到预期目标或计划要求 15 3. 工作总结汇报准确真实 总评分 100 自我 评分 考核小组 考 核 分
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中国某某通信有限公司 FY02 绩效考核办法 一、目的 1、 贯彻执行关键业绩指标（KPI）考核体系，促进各级组织提升业绩管理水平， 促使业绩管理工作的重点深入到收入实现、成本控制和管理效率的全面关注 和衡量上。 2、 完善业绩管理体系，基于公正、公平、公开的原则，真正实现奖优罚劣的激 励作用。 3、 以 KPI 业绩管理体系的实施，实现对员工业绩的管理和发展，以及人力资 源的开发和增值。 4、 促进各部门、各级人员的沟通和交流，增强公司凝聚力。 5、 为公司对员工进行薪资调整、职位调整等提供基础信息。 二、考核类别 1、年度组织绩效考核 考核对象：特 A/大区/省分公司/总部各部门 2、年度员工绩效考核： 考核对象：全体员工 三、考核周期 2002 年 4 月 1 日至 2003 年 3 月 31 日 四、组织保证 1、 公司管理层： 对大区/特 A/省分公司总经理/总部各部门总经理/总监进行考核；人力资源 部负责按计划推进考核工作，对出现的问题进行沟通协调。 2、 大区/特 A 分公司/省分公司管理层： 按照公司的计划和制度在本区域推行年度考核，并对考核结果负责。 五、考核原则 1、 公平、公正、公开原则。考核内容和流程向考核对象公开，以过程的公正保证 结果的公正性。 2、 客观性原则。强调以数字和事实为依据，对 KPI 业绩考核结果做出客观性评 价和奖励。 3、 沟通和改进原则。绩效考核是一个手段而非最终目的，考核人将通过不断沟 通帮助考核对象发现工作中存在的问题，找到改进的方向，从而使组织和员 工达成更高的业绩水平。考核等级为 E 的员工须进入业绩改善流程（见附件 二，《业绩改善表》）。 4、 业绩改善原则。经过总部/特 A/大区/省分公司总经理/总监确认，对绩效考核 等级为 E 的员工给予三个月的业绩改善期，改善期满后，经考核如仍不能达 到公司要求者，则进行淘汰。 5、 比例控制原则。以部门/特 A/大区/省分公司为单位对员工的考核成绩进行排 名，并按照比例（ 15%、40%、30%、10%、5%）由高至低划分等级为 A、B、C、D、E，其中： A 档： 15% B 档： 40% C 档： 30% D 档： 10% E 档： 5%。 6、 员工绩效二级确认原则。经过直属主管和员工的沟通，经双方确认后，由上 一级主管进行二级审核，并以大区/特 A/省分公司总经理/总监、各分公司总 经理/总监签字的结果为最终结果。 六、考核要点 根据考核比例计算出来的绩效得分一律四舍五入，不保留小数位。 1.组织绩效（0—130 分）： 大区/特 A/省分公司的组织绩效由财务和业务管理部门根据该单位本年度的 KPI 指标直接给出得分。 总部各部门组织绩效由分管领导根据其工作目标的完成情况进行评价。 2.全员绩效考核：根据员工设定的工作目标进行（附件一《员工工作评估表》） A、大区/特 A/省分公司总经理及总部各部门总监/总经理由公司管理层进行 考核。 B、普通员工考核由直属主管进行。 C、虚线部门员工的考核由所在大区/特 A/省分公司总经理征求总部主管部 门总监意见后进行，考核比例列入员工所在大区/特 A/省分公司。 D、在考核期内工作调动的员工，由现任直属主管征求前任主管意见后进行 考核。 七、考核输出结果： 1. 总部各部门/特 A/大区/省分公司组织绩效/KPI 考核得分； 2. 员工绩效考核的得分（0—130 分，与 KPI 考核分数相对应）； 3. 员工的考核等级（A、B、C、D、E）：根据员工考核得分排名由高至低按 比例划分而得，并由考核人反馈给员工。 八、考核结果的应用： 1、 职业发展：根据员工年度绩效考核结果，有针对性的制定员工职业发展 计划、设定职业发展通道。 2、 年度奖金：根据员工所在部门/分公司组织绩效考核结果和员工个人的 考核结果共同确定员工的奖金额度。 九、时间计划： 1. 政策发布：2003 年 4 月 2 日。 2. 员工自评阶段：2003 年 4 月 8 日前。 3. 主管评定阶段：2003 年 4 月 11 日前 4. 员工和主管双向沟通阶段：2003 年 4 月 16 日前。 5. 考核结果上报阶段：2003 年 4 月 21 日前。各部门/大区/省/特 A 分公 司总经理签字后，考核结果汇总至公司人力资源部，并报公司管理 层审批。 6. 绩效考核完成时间：2003 年 4 月 25 日前。完成公司管理层审批，本 年度员工绩效考核结束。 7. 2003 年 4 月 25 日考核结束后启动 E 类员工的业绩改善流程。 人力资源部 2003-4-2 附表一 姓 FY02 中国网通员工工作评估表 名： 入职日期： 职 员 工 号： 年 月 日 部 位： 门： 现职任期： 年 月 日 直属主管： 评估期限： 从 年 第一部分 月 日 到 年 月 日 工作业绩回顾评定 针对每项工作的完成情况评定分数，其中 130 分封顶；0 分为最低。（具体描述如下） 分 数 定 义 101 - 130 分 能够高标准、高质量、创造性的完成工作,多数工作业绩超过工作要求。在工作 中主动进行工作流程的改进，高效运用相关资源来解决工作中出现的问题。 71 - 100 分 能够基本完成工作要求，但是某些工作完成情况有所欠缺；工作中踏实肯 干，善于合理的协调、运用相关资源来完成工作。 0 - 70 分 无法完成大多数工作，并且不能合理协调、运用相关资源来解决工作中的问 题。 员工自我评估： 按员工本人工作权重顺序描述工作目标。 - 说明工作内容的完成情况，并列出（未）完成目标的原因，例如： - 主观因素（由于员工个人的知识、技能等工作素质欠缺，影响工作完成），例如，员工缺乏团队沟通 能力，从而影响其作为本项目经理的工作。 - 客观因素（由于外部资源不足影响工作完成），例如，某建设项目，由于连日天气原因无法按时完 成。 总结工作目标完成情况，并列出本人的评定等级。 将本表格完成后交直属主管，同直属主管就工作评估达成共识，最终取得一致意见。 直属主管评估： 直属主管参考员工自我评估，对员工工作进行评估。 按被评估员工工作权重顺序描述员工工作目标。 - 说明工作内容的完成情况，并列出（未）完成目标的原因，例如： - 主观因素（由于员工个人的知识、技能等工作素质欠缺，影响工作完成），例如，员工缺乏团队沟通 能力，从而影响其作为本项目经理的工作。 - 客观因素（由于外部资源不足影响工作完成），例如，某建设项目，由于连日天气原因无法按时完 成。 总结员工工作目标完成情况，并列出该员工工作表现的意见和建议 直属主管同员工直接讨论，并同员工就其工作评估达成共识，最终取得一致意见。 工作目标描述 权重 (%) 完成情况、原因分析 员工自评： 1 主管评估： 员工自评： 2 主管评估： 员工自评： 3 主管评估： 员工自评： 4 主管评估： 员工自评： 5 主管评估： 员工自评： 6 主管评估： 员工自评： 7 主管评估： 评定 分数 双方认可的综合评定结果： 第二部分 对员工的综合评价 直属主管根据员工工作情况，参考员工自我评估的分析，全面分析员工工作中表现出 来的优势，以及工作中有待改进的部分，同员工讨论并最终同员工达成共识。 员工的优点 员工本人对上级主管的意见提出自己的看法： 员工有待改进的地方 员工签字： 日期： 直属主管签字： 日期： 直属主管上级经理签字： 日期： 第三部分 姓 员工发展计划 名： 员工号： 入职日期： 部 职 现职任期： 位： 门： 直属主管： 本年度员工接受的主要培训： 1、员工发展回顾 对本年度员工在个人能力、管理能力、专业技术能力等各个方面的发展进行回顾。员工可能会有 在不同方面的发展，例如：沟通能力，时间管理，作为部门经理学会如何激励下属、如何进行 目标管理，作为建设技术人员学会进行项目管理并实际运做过几个项目等等。 2、主管对员工未来发展的建议（长短期） 员工个人发展的方式很多，例如：员工利用业余时间自学课程、参加公司组织的培训课程、参 与公司项目小组、通过岗位轮换丰富工作经历等等。短期的建议针对员工能够在短期内改进业 绩的方面提出，而长期的建议多从员工事业长久发展方面提出。 业绩改进（短期）： 事业发展（长期）： 3、下一财年员工发展需求 直属主管根据工作需要和员工职业生涯发展计划，同员工沟通，共同设定新财年员工发展的方向 和实现的方法。目的是帮助员工在新的财年能够有所提高，并符合公司业务发展的需要。 发展的方向包括几个主要方面：个人能力、专业技术能力和管理能力，并需要具体描述。 实现的方式主要包括：自我提高、培训、轮岗、换岗、承担更多职责、参加某些项目等。 人力资源部将会利用此部分信息规划来年的年度培训计划 培训需求并不等于培训课程报名，员工须要在参加培训前正式报名 发展方向 类别 个人能力 专业技术能力 管理能力 具体描述 实现方式 附表二 员工业绩改善计划表 姓名 部门 原职位 改善开始日期 评估日期 员工号 当前直属主管 现职位 改善结束日期 说明： 本表的制定旨在帮助在本次业绩评估中得分为 E 档的员工设定业绩改善目 标，从而适合当前的工作职位，员工在主管协助下共同制定计划，但是员工 不接受改善计划，可以视为该员工自动放弃公司为其提供的改善计划。 改善期为三个月，在改善期结束前一周，主管对员工评估期间内的工作业 绩作以评估。 员工综合评定得分 1 分为最差，5 分为最好。达到 4 分或以上，员工完成 业绩改善。 PART 1.要求改善的原因 (由直属主管填写) 主管签字： 日期： PART 2.员工业绩改善计划及评估 改善项目 目标以及改进的问题 填写不下可另加附页。 采取的行动 成果评估 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 PART 3. 综合评定 参考以下类型定义，量化员工评定 定 等级 义 5.0 工作业绩改善明显，超过工作业绩改善标准的要求。 4.0 工作业绩改善后，符合工作业绩改善标准。 3.0 工作业绩有所改善，但是仍然低于业绩改善计划的改善标准。 1.0–2.0 工作业绩没有变化，多数工作无法完成。 以下部分用于评估结果的确认 直属主管综合评定分数：（ ） 直属主管（签字）： 日期： 员工（签字）： 日期： 人力资源部留存（签字）： 日期： 注：本表格一式三份，由员工、直属主管、人力资源部各存一份。 责任人： 职位： 工作目标 （最好不超过 5 个） 责任人签字: 目标执行评估期：2003 年 4 月 1 日至 2004 年 3 月 31 日 权重 (总和为 100%) 直属主管签字: 行动方案暨里程碑 （请列明每个业绩指标的衡量标准，以及完成时间） 资源需求 （完成目标所需的来自财 务、人事、技术等各项支持） 审核者签字:
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中国网络通信有限公司员工绩效考核管理制度 一 1. 总 则 目 的 通 过 推 行 员 工 绩 效 管 理 制 度 ， 帮 助 员 工 加 深 理 解 自 己 的 职 责 和 目 标 ， 充 分 调 动 员 工 的 积 极 性 和 创 造 性 ， 在 公 司 营 造 绩 效 导 向 的 氛 围 ， 促 进 公 司 各 项 目 标 的 实 现 。 2. 原 则 (1) 公 正 、 公 平 、 公 开 原 则 考 核 内 容 和 流 程 向 考 核 对 象 公 开 ， 以 过 程 的 公 正 保 证 结 果 的 公 正 。 (2) 客 观 原 则 强 调 以 数 字 和 事 实 为 依 据 ， 对 KPI 业 绩 考 核 结 果 做 出 客 观 性 评 价 。 (3) 业 绩 改 善 原 则 绩 效 考 核 是 一 个 管 理 手 段 而 非 最 终 目 的 ， 考 核 责 任 人 将 通 过 不 断 沟 通 帮 助 考 核 对 象 发 现 工 作 中 存 在 的 问 题 ， 找 到 改 进 的 方 向 ， 从 而 使 组 织 和 员 工 达 到 更 高 的 业 绩 水 平 。 (4) 比 例 控 制 原 则 参 与 考 核 的 员 工 根 据 其 绩 效 水 平 被 评 为 不 同 的 等 级 ， 公 司 对 不 同 等 级 员 工 的 人 数 进 行 比 例 控 制 ， 确 保 通 过 绩 效 考 核 可 以 对 员 工 的 工 作 业 绩 加 以 公 正 认 可 。 3. 适 用 范 围 (1) 本 制 度 适 用 于 除 VP 以 外 的 所 有 正 式 员 工 。 (2) 试 用 期 员 工 不 参 加 绩 效 考 核 。 4. 考 核 管 理 体 系 1） 两 级 管 理 体 系 实 行 绩 效 考 核 两 级 管 理 体 系 ： 第 一 级 是 公 司 ， 负 责 确 认 员 工 绩 效 考 核 的 总 体 思 路 和 管 理 制 度 ； 第 二 级 是 总 部 各 部 门 / 分 公 司 ， 在 公 司 整 体 政 策 和 框 架 的 基 础 上 ， 根 据 自 身 特 点 制 定 考 核 细 则 ， 并 对 考 核 结 果 进 行 应 用 。 2） 公 司 管 理 职 责 （ 1） 公 司 管 理 层 公 司 管 理 层 根 据 公 司 管 理 体 制 ， 确 定 员 工 绩 效 考 核 政 策 ， 审 批 员 工 绩 效 考 核 相 关 制 度 。 （ 2） i 人 力 资 源 部 人 力 资 源 部 是 员 工 绩 效 考 核 管 理 政 策 的 制 定 部 门 ， 负 责 整 体 考 核 框 架 和 制 度 的 制 定 。 ii 根 据 员 工 绩 效 考 核 管 理 制 度 ， 制 定 员 工 绩 效 考 核 方 案 。 iii 监 督 总 部 各 部 门 / 分 公 司 考 核 工 作 的 实 施 ， 确 保 总 部 各 部 门 / 分 公 司 的 员 工 绩 效 考 核 符 合 公 司 总 体 考 核 原 则 和 政 策 ， 确 保 员 工 绩 效 考 核 制 度 的 有 效 运 行 。 iv 根 据 考 核 过 程 中 存 在 的 问 题 和 公 司 考 核 政 策 的 调 整 ， 优 化 员 工 考 核 管 理 体 系 和 考 核 制 度 。 3） 总 部 各 部 门 / 分 公 司 管 理 职 责 （ 1） 总 经 理 / 总 监 （ 注 ： 若 无 特 殊 说 明 ， 本 制 度 中 的 “ 总 经 理 / 总 监 ” 特 指 “ 总 部 各 部 门 / 分 公 司 总 经 理 / 总 监 ” ） 根 据 公 司 员 工 绩 效 考 核 管 理 制 度 ， 结 合 本 部 门 或 本 分 公 司 实 际 情 况 ， 制 定 符 合 自 身 特 点 的 员 工 绩 效 考 核 办 法 。 （ 2） i 人 事 经 理 协 助 总 经 理 / 总 监 制 定 符 合 本 部 门 或 本 分 公 司 自 身 特 点 的 员 工 绩 效 考 核 办 法 。 ii 负 责 员 工 绩 效 考 核 的 操 作 ， 确 保 考 核 过 程 符 合 公 司 政 策 和 制 度 。 iii 针 对 绩 效 考 核 中 存 在 的 问 题 ， 及 时 向 总 经 理 / 总 监 和 公 司 人 力 资 源 部 反 馈 ， 协 助 公 司 不 断 完 善 绩 效 考 核 体 系 。 二 考 核 要 素 1. 考 核 责 任 人 对 员 工 的 考 核 由 其 直 属 主 管 负 责 ， 直 属 主 管 的 上 一 级 主 管 对 考 核 结 果 进 行 确 认 。 2. 考 核 输 出 结 果 (1) 员 工 绩 效 考 核 得 分 员 工 绩 效 考 核 得 分 满 分 为 130 分 。 (2) 员 工 绩 效 考 核 等 级 员 工 绩 效 考 核 结 果 分 为 A 、 B 、 C 、 D 、 E5 个 等 级 。 3. 考 核 等 级 比 例 控 制 (1) 为 了 确 保 考 核 结 果 的 客 观 和 公 平 ， 体 现 绩 效 导 向 原 则 ， 需 对 员 工 考 核 的 等 级 进 行 比 例 控 制 ， 员 工 的 考 核 等 级 遵 循 以 下 比 例 分 布 （ 见 表 一 和 表 二 ） ： 表 一 ： 季 度 考 核 等 级 分 布 比 例 考 核 等 级 分 布 比 例 A B C D E 10%~15% 35%~40% 30%~35% ≥10% 1%~5% 表 二 ： 年 终 考 核 等 级 分 布 比 例 考 核 等 级 分 布 比 例 (2) A B C D E 15% 40% 30% 10% 5% 季 度 考 核 中 ， 各 考 核 等 级 人 数 由 参 加 该 季 度 考 核 的 人 数 和 相 应 考 核 等 级 的 分 布 比 例 确 定 ； 年 终 考 核 中 ， 各 考 核 等 级 人 数 由 参 加 年 终 考 核 的 人 数 和 相 应 考 核 等 级 的 分 布 比 例 确 定 。 (3) 季 度 考 核 为 E且 经 过 业 绩 改 善 期 仍 不 能 达 到 公 司 要 求 而 被 淘 汰 的 人 数 ， 可 以 计 入 年 终 考 核 等 级 为 E的 人 数 。 (4) 员 工 考 核 结 果 的 控 制 比 例 每 年 由 公 司 人 力 资 源 部 提 出 调 整 方 案 ， 报 公 司 管 理 层 审 批 。 4. 考 核 等 级 确 定 在 员 工 绩 效 考 核 得 分 确 定 后 ， 按 单 位 将 考 核 得 分 从 高 到 低 进 行 排 列 ， 再 依 据 考 核 等 级 的 控 制 比 例 ， 确 定 每 位 员 工 的 考 核 等 级 。 三 考 核 体 系 员 工 绩 效 考 核 体 系 由 季 度 考 核 和 年 终 考 核 两 部 分 构 成 。 1. 季 度 考 核 (1) 考 核 对 象 季 度 考 核 对 象 是 公 司 所 有 转 正 后 的 正 式 员 工 。 (2) 考 核 时 间 1)季 度 考 核 的 考 核 时 间 为 下 季 度 第 一 个 月 。 2)第 四 季 度 结 束 （ 亦 即 该 财 年 结 束 ） 后 进 行 年 终 考 核 ， 不 对 第 四 季 度 单 独 进 行 考 核 。 (3) 考 核 方 式 季 度 考 核 采 取 季 度 工 作 目 标 评 价 /KPI 指 标 完 成 情 况 评 价 等 方 式 ， 由 其 主 管 根 据 其 季 度 初 设 定 的 工 作 目 标 /KPI 指 标 进 行 考 核 。 (4) 考 核 过 程 和 沟 通 1)员 工 自 我 评 价 员 工 依 据 季 度 工 作 目 标 /KPI 指 标 ， 全 面 回 顾 个 人 工 作 ， 根 据 《 中 国 网 通 员 工 绩 效 评 估 指 导 》 （ 见 附 件 1 ） ， 客 观 、 认 真 评 价 个 人 工 作 情 况 ， 在 《 中 国 网 通 员 工 （ 季 度 ） 绩 效 考 核 表 》 （ 见 附 件 2 ） 上 为 自 己 打 分 （ 0~130 分 ） 并 对 自 己 的 工 作 进 行 综 合 评 价 ， 然 后 将 考 核 表 交 直 属 主 管 。 2)主 管 评 价 主 管 根 据 员 工 工 作 情 况 并 参 考 员 工 自 评 ， 全 面 分 析 员 工 工 作 中 的 优 势 和 待 改 进 部 分 ， 给 员 工 打 出 绩 效 评 估 分 数 （ 0~130 分 ） 和 考 核 等 级 ， 并 给 出 综 合 评 价 意 见 。 3)员 工 与 主 管 沟 通 面 谈 双 方 就 员 工 综 合 考 核 分 数 和 等 级 进 行 沟 通 ， 达 成 共 识 后 双 方 签 字 认 可 。 如 果 双 方 不 能 就 考 核 结 果 达 成 一 致 ， 以 总 经 理 / 总 监 签 字 认 可 的 考 核 等 级 为 最 终 结 果 。 4)总 经 理 / 总 监 确 定 员 工 考 核 等 级 总 经 理 / 总 监 最 终 确 定 本 单 位 员 工 的 季 度 绩 效 考 核 等 级 。 5)人 力 资 源 部 汇 总 考 核 结 果 各 单 位 员 工 考 核 等 级 经 总 经 理 / 总 监 签 字 确 认 后 汇 总 至 公 司 人 力 资 源 部 。 6)业 绩 改 善 绩 效 考 核 等 级 为 E的 员 工 自 动 进 入 业 绩 改 善 期 ， 业 绩 改 善 期 为 三 个 月 ， 以 帮 助 该 等 级 员 工 改 进 工 作 以 达 到 公 司 要 求 。 员 工 在 改 善 期 满 后 仍 不 能 达 到 公 司 要 求 进 行 淘 汰 。 （ 《 中 国 网 通 员 工 业 绩 改 善 计 划 表 》 见 附 表 4） (5) 考 核 结 果 应 用 季 度 考 核 结 果 主 要 应 用 于 员 工 季 度 奖 金 分 配 。 2. 年 终 考 核 (1) 考 核 对 象 1)年 终 考 核 对 象 是 该 财 年 12 月 31 日 以 前 入 职 且 该 财 年 3 月 31 日 仍 在 职 的 正 式 员 工 。 2)该 财 年 3 月 31 日 仍 未 转 正 的 试 用 期 员 工 不 参 与 年 终 考 核 。 (2) 考 核 时 间 年 终 考 核 时 间 为 下 财 年 第 一 个 月 。 (3) 考 核 方 式 年 终 考 核 采 取 年 度 工 作 目 标 评 价 /KPI 指 标 完 成 情 况 评 价 等 方 式 ， 由 主 管 根 据 员 工 年 初 设 定 的 工 作 目 标 /KPI 指 标 并 结 合 员 工 前 3 个 季 度 的 季 度 考 核 结 果 进 行 考 核 。 (4) 考 核 过 程 和 沟 通 ： 1)员 工 自 我 评 价 员 工 依 据 年 度 工 作 目 标 逐 项 回 顾 个 人 工 作 ， 客 观 、 认 真 评 价 个 人 工 作 业 绩 ， 在 《 中 国 网 通 员 工 （ 年 度 ） 绩 效 考 核 表 》 （ 见 附 件 3） 的 第 一 部 分 填 写 各 项 工 作 的 完 成 情 况 、 给 出 自 评 分 数 （ 0~130 分 ） ， 并 对 自 己 全 年 的 工 作 业 绩 进 行 综 合 评 价 ， 填 写 完 毕 后 将 考 核 表 交 直 属 主 管 。 2)主 管 评 价 主 管 逐 项 评 价 员 工 工 作 目 标 完 成 情 况 ， 给 出 评 估 分 数 （ 0~130 分 ） 和 考 核 等 级 ， 并 对 员 工 全 年 工 作 业 绩 做 出 综 合 评 价 。 3)员 工 与 主 管 沟 通 i. 双 方 就 员 工 年 终 综 合 评 估 分 数 和 等 级 进 行 沟 通 并 签 字 确 认 。 ii. 双 方 就 员 工 的 年 度 发 展 计 划 进 行 够 沟 通 ， 主 管 帮 助 员 工 制 定 长 期 和 短 期 的 发 展 目 标 以 及 具 体 的 实 现 方 式 。 iii. 如 果 双 方 不 能 就 考 核 结 果 达 成 一 致 以 总 经 理 / 总 监 签 字 认 可 的 考 核 等 级 为 最 终 结 果 。 4)总 经 理 / 总 监 确 定 员 工 考 核 等 级 总 经 理 / 总 监 最 终 确 定 本 单 位 员 工 的 年 度 绩 效 考 核 等 级 。 5)人 力 资 源 部 汇 总 考 核 结 果 各 单 位 员 工 考 核 等 级 经 总 经 理 / 总 监 签 字 确 认 后 汇 总 至 公 司 人 力 资 源 部 。 6)业 绩 改 善 绩 效 考 核 等 级 为 E的 员 工 自 动 进 入 业 绩 改 善 期 ， 员 工 在 改 善 期 满 后 仍 不 能 达 到 公 司 要 求 进 行 淘 汰 。 (5) 考 核 结 果 应 用 年 终 考 核 结 果 主 要 应 用 于 员 工 年 终 奖 金 分 配 和 未 来 的 职 位 、 薪 酬 调 整 。 四 1. 其 它 虚 线 部 门 员 工 考 核 虚 线 部 门 员 工 的 考 核 结 果 由 所 属 总 部 部 门 总 经 理 / 总 监 确 定 ， 考 核 比 例 计 入 该 总 部 部 门 ； 确 定 考 核 结 果 前 需 由 被 考 核 人 的 主 管 征 求 所 在 分 公 司 总 经 理 意 见 后 进 行 考 核 。 2. 调 动 部 门 员 工 考 核 在 考 核 期 内 调 动 的 员 工 ， 由 该 员 工 现 任 直 属 主 管 征 求 其 前 任 直 属 主 管 意 见 后 进 行 考 核 。 3. 考 核 档 案 管 理 分 公 司 人 事 经 理 和 总 部 指 定 专 人 整 理 、 归 档 员 工 考 核 原 始 资 料 ； 纪 录 并 维 护 员 工 考 核 信 息 。 五 附 1. 解 释 权 则 本 制 度 的 解 释 权 属 公 司 人 力 资 源 部 。 2. 实 施 办 法 总 部 各 部 门 / 分 公 司 可 在 不 违 背 本 制 度 原 则 的 前 提 下 ， 制 定 相 关 实 施 办 法 ， 报 公 司 人 力 资 源 部 审 批 和 备 案 。 3. 修 改 、 废 除 权 本 制 度 的 修 改 和 废 除 权 属 人 力 资 源 部 。 4. 实 施 时 间 本 制 度 自 颁 布 之 日 起 实 施 。 中 国 网 络 通 信 有 限 公 司 人 力 资 源 部 二 零 零 三 年 四 月 十 四 日 中 国 网 通 员 工 绩 效 评 估 指 导 附 表 1 季度和年终考核时针对员工每项工作的完成情况评定分数，130 分封顶；0 分为最低。 （具体评分标准如下） 分 数 定 义 101 ~ 130 分 能够高标准、高质量、创造性地完成工作，多数工作业绩超过工作要求。在工 作中主动进行工作流程的改进，高效运用相关资源来解决工作中出现的问题。 71 ~ 100 分 能够基本完成工作要求，但是某些工作完成情况有所欠缺；工作中踏实肯干， 善于合理的协调、运用相关资源来完成工作。 0 ~ 70 分 无法完成大多数工作，并且不能合理协调、运用相关资源来解决工作中的问 题。 员工自我评估： 1 、 员工本人工作权重顺序描述工作目标。 说明工作内容的完成情况，并列出（未）完成目标的原因，例如： 主观因素（由于员工个人的知识、技能等工作素质欠缺，影响工作完成），例如， 员工缺乏团队沟通能力，从而影响其作为本项目经理的工作。 客观因素（由于外部资源不足影响工作完成），例如，某建设项目，由于连日天 气原因无法按时完成。 2 、总结工作目标完成情况，并列出本人的评定等级。 3 、将本表格完成后交直属主管，同直属主管就工作评估达成共识，最终取得一致意见。 直属主管评估： 1 、直属主管参考员工自我评估，对员工工作进行评估。 2 、按被评估员工工作权重顺序描述员工工作目标。 说明工作内容的完成情况，并列出（未）完成目标的原因，例如： 主观因素（由于员工个人的知识、技能等工作素质欠缺，影响工作完成），例如， 员工缺乏团队沟通能力，从而影响其作为本项目经理的工作。 客观因素（由于外部资源不足影响工作完成），例如，某建设项目，由于连日天 气原因无法按时完成。 3 、 总结员工工作目标完成情况，并列出该员工工作表现的意见和建议总结总结 直属主管同员工直接讨论，并同员工就其工作评估达成共识，最终取得一致意见。 中 国 网 通 员 工 （ 季 度 ） 绩 效 考 核 表 附表2 姓 名： 部 门： 现职任期：从 年 月 员 职 工 年 月 号： 位： 日开始 入 职 日 期 ： 日 直属主管： 评估期限： 财年第 工作目标/KPI 描述 季度 权重 (%) 评估分数 员工自评分 数 1. 2. 3. 4. 5. 6. 员工对自己的综合评价： 直属主管对员工的综合评价： 双方认可的综合评估分数： 双方认可的考核等级： 主管评估分数 员工签字： 日期： 年 月 日 直属主管签字： 日期： 年 月 日 直属主管的上级主管签字： 日期： 附表3 年 月 日 中 国 网 通 员 工 （ 年 终 ） 绩 效 考 核 表 （ 表 一 ） 姓 名： 部 门： 现职任期：从 年 月 员 职 工 年 月 号： 位： 日开始 入 职 日 期 ： 日 直属主管： 评估期限： 财年 第一部分 员工年终工作评估 （该部分由被考核人及其直属主管共同填写） 员工工作目标完成情况 工作目标/KPI 描述 1 权 重 (%) 完成情况、原因分析 员工自评： 主管评估： 2 员工自评： 主管评估： 3 员工自评： 主管评估： 评 定 分 数 4 员工自评： 主管评估： 5 员工自评： 主管评估： 6 员工自评： 主管评估： 中 国 网 通 员 工 （ 年 终 ） 绩 效 考 核 表 （ 表 二 ） 综合评价 员工对自己的综合评价： 员工本人对直属主管意见提出自己的看法： 直属主管根据员工工作情况，参考员工的自我评价，全面分析员工工作中表现出来的优势，以 及工作中有待改进的部分，同员工讨论并最终达成共识。 员工的优点： 员工有待改进的地方： 该员工本财年各季度考核结果 双方认可的年终综合评估分数： 季度 第一季度 双方认可的年终考核等级： 第二季度 第三季度 评估分数 考核等级 员工签字： 日期： 年 月 日 直属主管签字： 日期： 年 月 日 直属主管的上级主管签字： 日期： 年 月 日 中 国 网 通 员 工 （ 年 终 ） 绩 效 考 核 表 （ 表 三 ） 第二部分 员工发展计划 （该部分在被考核人与其直属主管沟通后，由直属主管填写） 本年度员工 接受的主要 培训 对本年度员工在个人能力、管理能力、专业技术能力等方面的发展进行回顾。 员工发展回 顾 业绩改进（短期）：针对员工能够在短期内改进业绩的方面提出 主管对员工 未来发展的 建议 下一 财年 员工 发展 需求 发 展 方 向 个 人 能 力 事业发展（长期）：从员工事业长久发展方面提出 实现方式 具体描述 （自我提高、培训、轮岗、换岗、 承担更多职责、参加某些项目等） 专 业 技 术 能 力 管 理 能 力 员 工 日期： 签 年 月 日 年 月 日 字 ： 直属主管签字： 日期： 附表4 中 国 网 通 员 工 业 绩 改 善 计 划 表 （ 表 一 ） 姓 名： 部 门： 现职任期：从 年 月 直属主管： 业绩改善期：从 月 日 员 职 工 年 月 号： 位： 日开始 入 职 日 期 ： 日 年 月 日到 年 说明： 1. 本表的制定旨在帮助在本次业绩评估中得分为E 档的员工设定业绩改善目标，从而适合当 2. 3. 前的工作要求，员工在主管协助下共同制定计划。若员工不接受改善计划，可以视为该员 工自动放弃公司为其提供的改善机会。 改善期为三个月，在改善期结束前一周，主管对员业绩改善期内的工作业绩进行评估。 员工业绩改善期的综合评定得分最差为1 分，最好为5 分。 第一部分 进行业绩改善的原因 （该部分由直属主管填写） 直属主管签字： 日期： 月 年 日 中 国 网 通 员 工 业 绩 改 善 计 划 表 （ 表 二 ） 第二部分 员工业绩改善计划及评估 （该部分直属主管填写） 改善项目 改善目标 计划采取的行动 业绩改善评估分数 1 2 3 4 注： 1. 该页填写不下可另加附页； 2. 在业绩改善期初，双方就“改善项目”、“改善目标”以及“计划采取的行动”进行沟通 3. 并确认签字。 业绩改善期结束后，直属主管就业绩改善人员采取的业绩改善行动进行回顾，并对改善结 果评估并打出分数（在相应的分数栏内划“√”）。 员工签字： 5 日期： 年 月 日 直属主管签字： 日 期： 年 月 日 中 国 网 通 员 工 业 绩 改 善 计 划 表 （ 表 三 ） 第三部分 员工业绩改善综合评定 姓 名： 部 门： 员 号： 职 现职任期：从 年 工 年 月 月 位： 日开始 入 职 日 期 ： 日 直属主管： 业绩改善期：从 月 年 月 日到 年 日 业绩改善员工的直属主管根据对其各改善项目的评估分数，参考以下分数定义，对员工的 业绩改善结果进行综合评价。 综合评定分 数 定 义 工作业绩改善明显，超过工作业绩改善目标的要求。 5 分 工作业绩改善后，符合工作业绩改善目标。 4 分 工作业绩有所改善，但是仍然低于改善目标。 3 分 工作业绩没有变化，多数工作无法完成。 1 分或2 分 说明： 1 、 如果员工业绩改善期的综合评定分数为4 分或5 分，则表明员工通过业绩改善期的努 力已经符合了公司要求； 2 、 如果员工业绩改善期的综合评定分数为3 分、2 分、1 分，则表明员工经过业绩改善 期后仍达不到公司要求，对于这些员工予以淘汰。 直属主管对员工业绩改善结果的综合评定分数是 员 日期： 工 年 月 签 字 日 直属主管签字： 日期： 年 月 日 ： 直 属 主 日期： 管 年 人力资源部签字： 年 月 日 的 月 上 级 主 管 签 字 ： 日 日 期 ：
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中小企业绩效考核方案
绩效考核制度方案（试行） 绩效考核方案概况 1、考核目的 ① 提高工作效率，为绩效工资发放提供依据； ② 完善用人机制，为人员晋升变动提供依据； 2、适用范围 适用于本公司各部门员工的绩效考核。 3、考核周期 考核项目 考核时间 考核方式 考核目的 月度绩效考核 每月 29、30、31 日 《员工月度绩效考核表》 年度考核及绩效工资发放依据 季度绩效考核 3 月、6 月、9 月 《员工季度绩效考核表》 年度考核及人事安排依据 年度绩效考核 12 月 《员工年度绩效考核表》 年度调薪及年终奖金发放依据 4、考核原则： 综合指标：对于员工的考评工作要综合指标，包括员工的职业技能、工作态度、团队合作、工作效率、工作 主动性、出勤率等多方面综合评定； 权重划分：对于员工的考评要多方参与评定，根据评定项目不同，选定相应评定人员进行评定，各方评 定权重以该员工上级主管为主，其他评定为辅； 评定表格：对于员工的考评以表格形式体现，根据表格各项目进行不同级别打分，最终由绩效考核主管 负责加权运算得分并交由主管、经理及员工本人审核复议后签字确认； 5、工作分工 考核负责：经理 主考核人：主管 次考核人：考勤 组织协调：人事 工资核算：财务 具体分工： 经理：负责绩效考评落实及复核工作，负责对直接下属的考评。 主管：负责对本部员工进行考评，对本部门的考核结果负责； 考勤：负责对员工的出勤率进行考评； 人事：制定和修改绩效考核计划；组织计划宣讲和落实；负责统计绩效考核结果并组织复议及上报； 财务：复核绩效考核情况，上报考核结果，依照绩效考核标准发放绩效工资； 员工绩效考核操作细则 1.绩效考核流程： ① 考核前：经理及部门组织召开（年、季、月、周）工作任务计划会议，确定期间工作任务及计划； ② 考核前：部门主管组织召开部门（年、季、月、周）工作任务计划会议，按计划分配任务职责到人； ③ 考核期：部门主管及时了解员工工作完成情况及其它各项考核指标，为工作考核提供事实依据； ④ 考核期：考勤人员记录员工出勤情况，为出勤考核提供事实依据； ⑤ 考核期：行政/企划人员记录员工参与公司活动或其它协作任务的完成情况，为综合考核提供事实依据； ⑥ 考核中：部门主管填写《员工绩效考核表》中的工作任务、工作效率、工作态度、学习能力； ⑦ 考核中：管理人员填写《员工绩效考核表》中的主动意识、团队精神； ⑧ 考核中：考勤人员填写《员工绩效考核表》中的出勤情况并计算出绩效考核得分； ⑨ 考核中：部门主管、行政人员、考勤人员在《员工绩效考核表》中写下评审理由或意见； ⑩ 考核后：经本人、领导复核后，需要复议的组织复议，确认通过的签字确认备案； 1.绩效考核内容： 考核项目 考核人员 权重 考核内容 工作任务 部门主管 20% 员工本期承担工作任务的工作量、工作难易度、工作重要性 工作效率 部门主管 20% 员工本期完成工作任务的工作效率和完成质量 工作态度 部门主管 20 员工本期服从领导安排及完成工作任务的态度 学习能力 部门主管 10% 员工本期在技术、效率、态度等方面的学习提高情况 主动意识 管理人员 10% 员工本期在主动承担本职工作任务外的工作的表现 团队精神 管理人员 10% 员工本期在参与集体活动、帮助同事进步方面表现 出勤情况 考勤人员 10% 员工本期的出勤情况考评 2.绩效考核标准： 1.0 0.9 0.8 0.7 0.6 0.5 0.4 0.3 0.2 0.1 完美 优秀 很好 良好 合格 待提高 不好 很不好 恶劣 很恶劣 3.绩效考核奖惩： 备注 绩效方式 绩效工资 绩效工资标准 月度考核 月工资绩效奖金 按员工月标准岗位工资的 2%-10%奖励或处罚 ① 绩效工资的组成由 公司和员工个人拿出 季度考核 年度绩效奖金 年度考核 相同比例的奖励和处 — 年度绩效奖金 罚金额构成； 按员工年标准岗位工资的 2%—10%奖励或处罚 ② 绩效工资与公司其 他相关奖励与处罚制 度相互独立； 绩效发放 优秀 良好 合格 较差 恶劣 1.3 倍奖金 1.1 倍奖金 全额奖金 扣减 70%绩效工资 扣减 100%绩效工资 考核日期： 月 员工绩效考核表 姓名： 部门： 岗位： □年度考评 考核项目 评定分数 考核项目 □季度考评 A级 1.0 B级 0.9 0.8 □月度考评 C级 0.7 年 0.6 日 □其他 D级 0.5 0.4 E级 0.3 0.2 0.1 工作任务 20 分 很重 重 一般 轻 很轻 工作效率 20 分 很高 高 正常 低 很低 工作态度 20 分 很好 好 一般 不好 恶劣 学习能力 10 分 很强 强 一般 低 很低 主动意识 10 分 很好 好 一般 缺乏 极差 团队精神 10 分 很强 强 一般 缺乏 极差 出勤情况 10 分 全勤 有病假 有事假 迟到早退 无故旷工 考核得分 分 考核评定 □优秀 □良好 □合格 □较差 □恶劣 100-90 89-80 79-60 60-50 50 以下 请写下您的评定理由及建议: 考核人员意见 签名: 请写下您的复核意见: 请写下您的复核意见: 本人复核意见 领导复核意见 签名: 签名: 备注：请财务认真复核此考核结果，并依照此次绩效考核结果按照绩效工资标准发放工资 员工绩效考核表（填写范例） 姓名： 张三 部门： 技术部 岗位： 开发工程师 □年度考评 考核项目 评定分数 考核项目 工作任务 20 分 工作效率 20 分 工作态度 20 分 学习能力 10 □季度考评 A级 1.0 考核时间： 2010 年 1 月 B级 0.9 0.8 √月度考评 C级 0.7 0.6 □其他 D级 0.5 0.4 E级 0.3 0.2 0.1 √ 很重 重 一般 轻 很轻 高 正常 低 很低 好 一般 不好 恶劣 √ 很高 √ 很好 √ 分 主动意识 10 分 团队精神 10 分 出勤情况 10 分 很强 强 一般 低 很低 缺乏 极差 √ 很好 好 一般 √ 很强 强 一般 缺乏 极差 有请假 请假较多 有旷工 长期旷工 √ 全勤 72 考核得分 考核评定 分 □优秀 □良好 √合格 □较差 □恶劣 100-90 89-75 74-60 59-50 50 以下 请写下您的评定理由及建议: 该员工在本月网站改版工作中承担后台程序、项目测试等工作，任务较重。工作态度较好，但工作效 率、完成质量一般，因此在专业技术方面仍然有待学习提高； 考核人员意见 该员工在参与集体劳动和集体活动方面不够积极主动，部门会议和联欢晚会上都略显沉默； 1 月 12 日上午事假半天； 部门主管： 李四 行政主管： 王五 请写下您的复核意见: 考核结果！ 同意考核结果，请财务按此结果发 领导复核意见 签名: 马六 请写下您的复核意见: 考核人员考核属实，同意此 本人复核意见 考勤人员： 张三 放绩效工资！ 签名: 钱一 考核案例解析 以上考核可以得出： 张三近期由于网站改版，分配的工作任务量较大，因此工作任务量得分系数为 0.9，根据工作任务权 重为 20 分，那么工作任务量得分为 20×0.9＝18 分 但由于张三在编程技术方面的专业技能水平一般，在接到重的工作任务之后，没能以很高的工作效 率完成工作，但由于张三的工作态度较好，工作较认真，因此工作完成情况应该也十有八九，因此在工 作效率、工作态度上，主管分别给出了 0.7 和 0.8 的系数得分，也就是 20×0.7＝14 分、20×0.8＝16 分 同事部门主管提醒张三还应该要加强自身的学习能力，要不断的提高专业技能，学习能力得分 6 分 而在行政主管看来，张三在例如打扫卫生，公司培训活动，公司例会，公司联欢等工作上不够积极 主动，表现比较沉默，因此在主动意识和团队精神方面均给出了一般的得分 5 分，两项得分 10 分； 在考勤人员的统计中，张三有一个 1 天的事假，在扣除当天工资的基础上，在绩效考核中的得分也 相应的会减少，由于事假不算多，因此在出勤情况上得分为 8 分 考核最终得分：18+14+16+6+5+5+8=72 得分在 74-60 分之间，考核等级为合格，为全额发放绩效奖 金； 按照 开发工程师 基本岗位工资 5000 元，月度绩效考核试行阶段绩效工资比例为 5% 计算： 此次张三实际应发工资为：（基本岗位工资）5000+（绩效奖金）5000×5%＝5250 元 说明： 此绩效考核方案的制定是借鉴了大型互联网企业经验案例并结合我公司实际情况进行调整后得出的，仅供领导参考； 此绩效考核方案只适用于我公司部门改革后，在职位分工和管理人员明确的情况下实施； 此绩效考核方案可根据不同阶段的发展状况，通过灵活调整绩效奖金比例来合理调整绩效奖金。
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云南UNIDA员工考核管理办法
第一章 总 则 第一条 适用范围 云南 UNIDA 信息产业有限公司（以下简称公司）的除总经理外所有员工 均需参加考核。总经理由董事会进行考核。 考核对象具体分为高层管理人员（公司总监）、中层管理人员（各部门经 理）、行政事务、销售/营销、技术等各类基层人员。 第二条 考核制度设计的思路 （一） 需要明确考核的目的 考核是对员工在企业中各方面表现的一个考量与反馈，由于管理的模糊性 ， 造成无法用一个精确定量的指标体系，如实地将员工的表现全面表现出来。任何 一套指标体系都有其不准确性，只能从某些角度、侧面得到一个近似的结果。因 此，考察一个指标体系的时候不能仅仅从指标的设定是否精确来做判断。更需要 从考核活动中得到结果是将员工的表现区分开，分成不同的层次，针对表现优 秀的员工进行奖励，针对表现比较差的员工进行指导。从这个角度讲，考核体系 设计的目的，不是盲目追求指标的精确性，而更是将员工各方面表现区分成不 同层次。考虑到优耐达公司目前所处的发展阶段和发展过程中采用的具体方法的 延承性，本管理制度制定的目标为考核员工之间的相对表现。 制度是落实下来，需要严格执行的一个规范性文本，管理活动要按照制度 开展。但并不意味着管理将会变成一种僵化的、固定的、没有融通、没有余地的局 面。制度本身就包含了人治的因素。制度需要靠人执行，而对制度中的评价标准 更是需要人去决定的。具体针对考核活动来说，虽然有了相对严格的体系，但是 对于这个体系中的各个指标的最终评价结果，是需要通过人的判断来实现的。每 个人对相同的指标会有不同的理解，即使理解的方向相同，程度也会不同。根据 体系中的指标对员工评判、打分本身就有很大的柔性，综合不同人从不同层次不 同角度对一个特定的员工的评价以后，虽然每个人的判断不一定准确，但是结 果一定是相对接近真实情况的。制度中的柔性就是体现在评判人对指标体系的理 解掌握和评分时候的尺度的掌握。另外，需要在制度体系之内，为制度本身留一 个豁口，允许某些特殊情况的发生。这样就可以从制度本身要求自身的不断修改 不断调整和矫正。 （二） 考核设计中需要注意的一些问题点： 1、 年度考核和季度考核：考核的重点不同，年度考核的侧重点是员工 的能力，季度考核的重点是员工的态度和业绩。季度考核的目的是检 验员工在一段时间内的业绩产出以及产出过程中的精神状态，请据此 对员工进行相应的激励和约束，从而可以不断的调整员工的努力方向 而年度考核的目的是为了评价一个员工在相对长的时间内的表现，从 而对员工的整体情况进行一个掌握，并据此对员工未来的发展潜力等 方面做出一个判断（能力只有在长期才能有效表现）。因此考核的权 重略有差异。 2、 考核采用评分的形式，针对每一项指标有对应的评分人来评分。评 分采用百分制，评分结果，最后应区分为优良中差等级别。 3、 在每次考核结束后，由人力资源部与各部门部长进行内部的优良中 差比例的确定。原则上部门内部优的人数建议不超过 20%，优和良总 的比例不能超过 40%。但是不强制“差”的比例。中层管理人员由经 理会确定比例，原则上优的人数不能超过 30%，优和良的总量比例不 超过 50% 。 4、年度考核结束后得“优”的员工晋升工资，级别上也可以考虑破格聘任 。 不合格的员工第二年工资可以考虑降级。 5、考核从绩效、态度和能力三个角度进行。其中绩效考核从任务绩效、周边 绩效和管理绩效三个方面进行。各类人员考核分别考虑以上方面的某些部分。 6、在考核周边绩效时，要列出考核的各部门人员的名单。 7、考核分别从上级、下级、同级三个方面进行。 第三条 考核原则 考核工作遵循以下原则： （一） 以提高员工绩效为导向； （二） 定性与定量考核相结合； （三） 公平、公正； （四） 多角度考核。 第四条 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一） 薪酬分配； （二） 职务升降； （三） 岗位调动； （四） 员工职业生涯规划； （五） 员工培训。 第二章 考核方法 第五条 考核周期 考核分为季度考核和年度考核。季度考核于各季度结束后十日内完成；年度 考核于次年一月二十日前完成。 第六条 考核职责划分 （一） 考核管理委员会职责 由总经理、各位总监、人力资源部部长组成公司考核管理委员会。建议由总 经理或公司董事会/总经理指定人员担任考核管理委员会主席。由该委员会领导、 管理公司全面考核工作，主要承担以下职责： 1、 制订、调整公司考核制度及考核管理办法； 2、 考核实施的总体监督； 3、 中高层管理人员考核等级的综合评定； 4、 最终考核结果的审批； 5、 员工考核申诉的最终处理。 （二） 人力资源部职责 作为考核工作具体组织执行机构，主要负责： 1、 对各部门进行各项考核工作的培训与指导； 2、 对各部门考核过程进行监督与检查； 3、 汇总统计考核评分结果； 4、 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 5、 对各部门季度、年度考核工作情况进行通报； 6、 对考核过程中不规范行为进行纠正、指导，并提出处罚建议； 7、 为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位 调动等的依据。 （三） 各部门主管的职责 1、 负责本部门考核工作的组织及管理； 2、 负责对本部门内关于考核工作的申诉进行处理； 3、 负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； 4、 负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准； 5、 负责所属员工的考核评分； 6、 负责本部门员工考核等级的综合评定； 7、 负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划； 第七条 考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象 对应不同的考核关系，见表 1。 表 1 考核关系表 考核对象 第八条 考核关系 总经理 董事会、直接下级 高层、中层管理员工 直接上级、同级、下级考核 一般基层员工 直接上级、同级考核 考核维度 考核维度是指对考核对象进行考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度 能力维度、态度维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考 核维度、不同的测评指标。 （一） 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考 核： 1、 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位 职责的任务绩效指标。具体参见《云南 UNIDA 信息产业有限公司考核 指标》。 2、 周边绩效：体现对相关部门服务的结果。 3、 管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。 （二） 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需 要的素质能力。能力维度考核分为素质能力和专业技术能力。其中专 业技术能力素质能力主要包括以下几类： 1、 人际交往能力 2、 影响力 3、 领导能力 4、 沟通能力 5、 判断和决策能力 6、 计划和执行能力 （三） 工作态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为 积极性、协作性、责任心、纪律性考核。 第九条 考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同 的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的相关内容。 第十条 考核程序 各考核人对被考核人进行考核评分；人力资源部统计汇总所有人的的评分 ， 然后将统计结果反馈到相关主管；主管根据得分确定被考核人的综合评定等级， 上报人力资源部；人力资源部将所有综合评定结果报考核管理委员会审批后反 馈到部门，由部门主管将最终考核结果反馈给被考核人。 第十一条 考核评分 考核评分表中的所有考核指标均按照 A、B、C、D 四个等级评分，具体定义 和对应关系如表 2： 表 2 评分等级定义表 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100-85 85-70 70-60 60 以下 第十二条 综合评定等级 （一） 根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级。综合评定结果共分为 五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格，具体定义见表 3。 表 3 综合评定等级定义表 等 级 定 优 良 中 基本合格 不合格 实际表现显著超 实际表现达到或 实际表现 实际表现基 实际表现未 义 出预期计划/目标 部分超过预期计 基本达到 本达到预期 达到预期计 或岗位职责/分工 划/目标或岗位职 预期计划/ 计划/目标或 划/目标或 要求，在计划/目 责/分工要求，在 目标或岗 岗位职责/分 岗位职责/ 标或岗位职责/分 计划/目标或岗位 位职责/分 工要求 ，在 分工要求， 工要求所涉及的 职责/分工要求所 工要求， 主要方面有 在很多方面 各个方面都取得 涉及的主要方面 无明显失 明显不足或 失误或主要 特别出色的成绩 都取得比较出色 误。 失误。 方面有重大 的成绩 （二） 失误。 比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例 限制。具体限制比例见下表： 表 4 综合评定等级比例限制表 人员类别 等级比例限制 评定人 优 优和良 中 基本合格 不合格 高层管理人员 20% 40% 不限制 不限制 不限制 总经理 中层管理人员 15% 30% 不限制 不限制 不限制 考核管理委员会 一般人员 10% 20% 不限制 不限制 不限制 部门主管 “优”、“良”等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例限制确 定。考核综合得分大于等于 60 分小于 70 分的等级评定为“基本合格”，小于 60 分等级评定为“不合格”。“中”由主管根据得分和等级的定义描述自己评定。 第三章 季度考核 第十三条 季度考核范围 季度考核对象包括中层管理人员和部门内一般人员（包括技术、行政事务职 系的员工）。高层管理者不参与季度考核。 第十四条 季度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 （一） 中层管理人员 表 5 管理人员考核 维度、权重表 考核维度 任务绩效 绩 效 周边绩效 管理绩效 态 度 工作态度 （二） 考核人 季度考核权重 直接上级 35% 间接上级 15% 相关部门部长/主任 20% 直接上级 10% 下级 10% 直接上级 5% 直接下级 5% 一般人员 表 6 一般人员考核维度、权重表 考核维度 考核人 季度考核权重 任务绩效 直接上级 70% 态度 上级 30% 第十五条 季度考核时间 1. 第一季度考核：4 月 1 日—10 日； 2. 第二季度考核：7 月 1 日—10 日； 3. 第三季度考核：9 月 20 日—30 日（或 10 月 10 日—10 月 20 日）； 4. 第四季度考核：1 月 1 日—10 日。 各部门考核的具体安排由人力资源部负责通知和组织。 第十六条 季度考核流程 季度考核流程包括以下几个步骤： （一） 启动考核：人力资源部在季度初启动考核工作。上季度的考核评定和 下季度工作计划确定一起启动。 （二） 1、 制定员工季度工作计划，选择考核指标和权重 在季度初五日以内，员工直接上级根据职务说明书和实际工作要求， 就季度主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共 同讨论填写《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效部分。从岗位可选考 核指标（参见《云南 UNIDA 信息产业有限公司考核指标》）中选择 3~5 个指标，确定要求达到的程度，并在任务绩效指标的总体权重范围内确 定各个指标的权重。确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核 依据。 2、 每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程 中， 若出现重大计划调整，须重新填写相应的《绩效考核直接上级评分 表》。员工直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题， 提出改进建议。 （三） 1、 评价 直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上季度任务目标完成 情况（同时讨论确定下一季度目标、计划）。 2、 直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见，在 《绩效考核直接上级评分表》中填写考核评分部分。 3、 有同级和下级考核的人员，人力资源部组织相应同级和下级考核人提 出评价意见，完成评分表。 4、 人力资源部统计汇总考核得分。一般人员得分反馈给各部门主管，主 管根据下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等级，报人力 资源部。中层管理人员得分上报考核管理委员会讨论确定综合评定等级。 （四） 审批 人力资源部汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批。 第十七条 季度考核结果的用途 季度考核结果直接影响下一季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核 结果对于薪酬具体影响见《云南 UNIDA 信息产业有限公司薪酬设计方案》。 第四章 年度考核 第十八条 年度考核范围 （一） 个人年度考核：主要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态 度进行全面综合考核。年度考核要对员工的长期发展和能力长期表现 进行评价，在季度考核维度上增加能力维度。年度考核作为晋升、淘 汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。除总经理外的公司员工均需 进行年度考核。 （二） 对新入职员工、在公司全年工作时间不足三个月或有其它特殊原因的 员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视为中。 第十九条 个人年度考核流程 个人年度考核流程分为以下几个步骤： （一） 个人年度考核和第四季度考核一起进行。年度考核增加了能力考核指 标。年度考核的具体得分为： 1、 高层管理人员以外的个人年度考核得分=个人 4 个季度考核得分的平 均值×70% + 个人能力考核得分×30% 2、 高层管理人员年度考核得分 = 绩效考核得分×50% +个人能力考核得 分×30% + 个人态度考核得分×20% （二） 参加年度考核的所有员工，由其直接主管在每年度一月十日前对《能 力考核评分表》中有关项目评价评分。 （三） 年度考核评定于下一年度一月十五日前完成，并汇总到人力资源部。 （四） 人力资源部在二十日前把考核结果报考核管理委员会批准。 第二十条 个人年度考核结果的用途 个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、聘任 职称等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见《云南 UNIDA 信息产业有限公司 薪酬设计方案》。 依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类： （一） （二） 职务升降。年度考核为优的员工，优先列为职务晋升对象。年度考核 不合格的员工考虑降级处理。 工资升降。连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者，以 及连续三年考核结果为“良”者，工资等级在本职系本职称系列内晋 （三） （四） 升一级。当年考核结果为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合 格”的员工工资等级下调一级。 年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核系 数。具体见《云南 UNIDA 信息产业有限公司薪酬设计方案》详细说明。 职等升降：年度考核为优的员工，优先列为破格升迁对象。 第五章 申诉及其处理 第二十一条 申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，应该采取书面形式向人力资 源部申诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核 管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。 第二十二条 提交申诉 员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、 部门、申诉事项、申诉理由。 第二十三条 申诉受理 （一） 人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。 对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 （二） 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然 后与员工所在部门主管进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考 核管理委员会处理。 （三） 申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人； 人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进 展情况告知申诉人。考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的 内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。 （四） 详细流程见附件五《申诉流程图》。 第六章 附则 第二十四条 考核过程中出现的特殊问题由考核委员会根据具体情况裁决。 第二十五条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈 到个人，不予公布。 第二十六条 本办法由人力资源部制定并负责解释。 第二十七条 本办法实施后，原有类似规章制度自行终止，与本办法有抵触的 规定一律以本办法为准。 第二十八条 本办法自颁布之日起实施。 附件一 季度考核流程图 季度初启动考核 1. 上季度考核评分 2. 直接上级和下级讨论本季度工作计划、考核指标和 权重 每月底，上级和下级讨论任务完成情况，调整指 标及权重 1． 季度结束，上级和下级讨论计划完成情况，上 级给下级评分 2． 季度结束，同级评分、下级评分 人力资源部组织汇总统计相关评分，得到综合评分 1． 一般人员：直接上级综合评定等级，上报人力 资源部 2． 中层：考核管理委员会综合评定等级 人力资源部把一般人员考核结果上报考核管理委 员会审批 人力资源部把考核结果反馈给部门主管 考核申诉流程 N 部门主管反馈考核结果给员工 员工接受 Y 本季度考核结束 附件二 考核评分表及填表说明 季度考核： 表 2-1 中层管理人员绩效考核之直接上级评分表 考核期间： 被考 核人 年 月至 部门 序号 年 月 岗位 指标 季度 权重 完成情况 1 绩 效 60% 任务 绩效 50% 2 3 4 5 总分 管理 绩效 10% 1 沟通效果 2.5% 2 工作分配 2.5% 3 下属发展 2.5% 4 管理力度 2.5% 总分 考核人 签字： 年 月 日 备注：考核人为被考核人的直接上级。 表 2-2 中层管理人员管理绩效之直接下级考核评分表 考核期间： 被考核人 管 理 绩 效 10% 部门 年 月至 年 月 岗位 序号 指标 权重 1 沟通效果 2.5% 2 工作分配 2.5% 3 下属发展 2.5% 4 管理力度 2.5% 季度 完成情况 评价分数 总分 考核人 备注： 签字： 年 月 日 表 2-3 中层管理人员周边绩效之同级考核评分表 考核期间： 考核人 部门 序号 周 边 绩 效 20% 指标/ 部门一： 年 月至 年 月 岗位 部门二： □季度 部门三： 部门四： 部门五： 权重 1 主动性 2 响应 时间 3 解决问 题时间 4 信息反 馈及时 5 服务 质量 总分 考核人 签字： 年 月 日 备注：部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称. 表 2-4 中层管理人员态度考核之直接上级评分表 考核期间： 被考核人姓名 序号 态 度 10% 部门 2 协作性 2.5% 3 责任心 2.5% 4 纪律性 2.5% 季度 完成情况 权重 积极性 2.5% 年 月 岗位 指标/ 1 年 月至 分数 总分 考核人 备注： 签字： 年 月 日 表 2-5 一般人员绩效考核之直接上级评分表 考核期间： 被考核人 部门 序号 年 月至 年 月 岗位 指标 权重 季度 完成情况 分数 1 2 任务 绩效 70% 绩 效 3 4 5 总分 态度 15% 1 积极性 3.75% 2 协作性 3.75% 3 责任心 3.75% 4 纪律性 3.75% 总分 考核人 签字： 年 月 日 备注：考核人为该岗位直接上级 表 2-6 一般人员态度考核同级评分表 考核期间： 被考核人姓名 部门 指标/ 序号 态 度 15% 同级一： 年 月至 年 月 岗位 同级二： 季度 同级三： 同级四： 同级五： 权重 1 积极性 3.75% 2 协作性 3.75% 3 责任心 3.75% 4 纪律性 3.75% 总分 考核人 签字： 备注：同级中填写考核人，人名下面填写权重。权重应用 1 除以参加考核的人员数目。 年 月 日 年度考核： 表 2-7 高层管理人员绩效考核之直接上级评分表 考核期间： 年 月至 被考核人姓名 年 月 岗位 序号 指标 权重 年度 完成情况 1 任务 绩效 35% 绩 效 2 3 4 5 总分 管理 绩效 7% 1 沟通效果 1.75% 2 工作分配 1.75% 3 下属发展 1.75% 4 管理力度 1.75% 总分 考核人 签字： 年 月 日 备注： 1、 高层管理人员只进行年度考核； 2、 高层管理者的考核人为总经理； 3、 不包括分公司经理。 表 2-8 高层管理人员管理绩效之直接下级考核评分表 考核期间： 被考核人姓名 管 理 绩 效 7% 年 月至 部门 序号 指标 权重 1 沟通效果 1.75% 2 工作分配 1.75% 3 下属发展 1.75% 4 管理力度 1.75% 年 月 岗位 年度 完成状况 评价分数 总分 考核人 签字： 年 月 日 表 2-9 中高层管理人员能力考核评分表 考核期间： 姓名 部门 年 月至 年 月 岗位 指标 分数 要素 建立关系 团队合作 人际交往能力 3% 解决矛盾 敏感性 团队发展 说服力 影响力 3% 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 能力 30% 能 力 素 质 20% 授权 领导能力 5% 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 沟通能力 3% 倾听 书面沟通 战略思考 创新能力 判断和决策能力 3% 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 准确性 计划和执行能力 3% 效率 计划和组织 总分 专业知识技能 10% 总分 考核人 备注：此表由被考核人的直接上级填写。 签字： 年 月 日 表 2-10 一般人员能力考核评分表 考核期间： 被考核 人姓名 部门 年 月至 年 月 岗位 年度 指标/权重 要素 建立关系 人际交往能力 4% 团队合作 敏感性 说服力 影响力 4% 能力 30% 能 力 素 质 20% 影响能力 口头沟通 沟通能力 4% 倾听 书面沟通 创新能力 判断和决策能力 4% 解决问题能力 推断评估能力 准确性 计划和执行能力 4% 效率 计划和组织 总分 专业知识及技能 10% 总分 考核人 备注：此表由被考核人的直接上级填写。 签字： 年 月 日 考核评分表填表说明 1. 《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被 考核者和直接上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化 必须重新协商并填写指标和权重。完成情况由被考核人在季度末自己填写。 2. 考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理 绩效、态度、能力等的定义或评定表描述进行评分。 3. 考核评分一般分为 A、B、C、D 四级，每一级含义如下： 评分结果与分数对照表如下： 4. 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100-85 85-70 70-60 60 以下 考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分 情况统计计算出所有人的综合得分。 附件三 考核指标评定表 表 3-1 一般人员态度考核指标评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 长期坚持学习业务 主动学习业务知 偶尔主动学习业务 基本上不主动学习 知识；对于额外任 识；主动承担一般 知识；有时主动完 业务知识；很少主 务能主动请求并且 的额外任务；工作 成一般额外任务； 动请求承担额外任 能高质量完成；工 中有时能够提出新 能提出个别的新思 务；不能提出新思 作中善于发现问 的思路和建议 路和建议 路和建议 积极性 题，并经常提出新 思路和建议。 协作性 A B C D 主动协助同事出色 能够与同事保持良 根据同事的请求能 不能积极响应同事 的完成工作 好的合作关系，协 够提供一般协助 的请求或者协作任 助完成工作 责任心 纪律性 务的完成质量较差 A B C 工作有强烈的责任 工作有较强的责任 工作有一定的责任 心 心 心 D 工作责任心不强 A B C D 能够长期严格遵守 能够遵守工作的规 基本能够遵守工作 不能遵守工作规定 工作规定与标准， 定和标准，有较强 规定和标准，基本 和标准，经常发生 有非常强的自觉性 的自觉性和纪律性 能够遵守纪律，但 违规情况，自觉性 有时出现自我要求 和纪律性差 和纪律性 不严的情况 表 3-2 员工素质能力考核指标评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 容易与他人建立可 能够与他人建立可 较为自我，不易与 刚愎自用不易与他 信赖的积极发展的 信赖的长期关系 他人建立长期关系 人相处，自我封闭 人际交往能力 关系建立 长期关系 团队合作 A B C D 善于与他人合作共 能够与他人合作共 团队合作精神不 不能与他人很好合 事，相互支持，充 事，相互支持，保 强，对工作有影响 作，独断专行 分发挥各自的优 证团队任务的完成 势，保持良好的团 队工作氛围 解决矛盾 敏感性 A B C D 巧妙地和建设性地 能够解决已发生的 解决矛盾手法生 遇到矛盾不知如何 解决不同矛盾 矛盾，不致对工作 硬，影响工作顺利 解决 产生大的负面影响 进行 A B C D 对他人较关心，容 能关心他人，体谅 有时能关心他人， 不太关心他人，对 易感知别人的想 他人，领会他人的 体会人的苦衷 他人的需求毫无感 法，体谅他人，善 请求，有时帮助想 于领会他人的请 办法解决 觉 求，并付之于适当 的言行 影响力 团队发展 A B C 易于与他人沟通， 能够根据公司要求 尚能与人合作，但 积极促进团队协 努力促进团队的协 协调不善，影响工 作，在团队中是自 作和沟通，使工作 作 然的核心人物，并 顺利开展 D 无法与人协调 能引导团队达到组 织目标 A 说服力 B C D 能够表述自己的主 能说服下级、同事、 说服别人比较困难 无法说服别人，或 张、论点及理由， 上级接受某一看法 咄咄逼人，或逃避 比较容易的说服别 与意见 退让 人接受某一看法与 意见 应变能力 A B C D 待人处世很灵活， 待人处世较灵活， 对公司的变化或角 待人处世刻板，适 善于审时度势，很 能够根据公司要 色的转变不太适 应性差 容易适应岗位、职 求，认可公司变化 应，工作开展有困 位或管理的变化所 所带来的冲击，并 难 带来的冲击，并能 能顺利的完成转变 顺应其变化很快适 应环境，取得主动 A B 能积极影响他人的 能以自己积极的言 思维方式和发展方 行带领大家努力工 向 作 影响能力 C 有时能影响他人 D 对他人几乎无影响 力 领导能力 A B C D 能合理评价他人的 能较为合理的评价 能够按公司要求对 无法正确评估他人 技能和绩效，使下 他人的技能和绩 他人作评估 属心服口服，并能 效，指出其不足 评估 使下属明确努力方 向 A B C D 善于了解下属需 能够根据实际情 不能很好的利用反 对下属的工作无反 要，通过一对一的 况，通过培训和反 馈和培训的手段 馈和培训 反馈和培训以帮助 馈帮助他人成长和 他人成长和发展 发展 反馈和培训 A B C D 善于分配工作与权 能够顺利分配工作 欠缺分配工作、权 不善分配工作与权 力，并能积极传授 与权力，有效传授 力及指导部属之方 力，缺乏指导员工 工作知识，引导部 工作知识，完成任 法，任务进行偶有 的方法，内部时有 属完成任务 务 困难 不服怨言 授权 A B C D 了解他人的需求， 有制度，能够利用 有一定的制度，但 工作主要靠命令与 善于引导下级积极 奖励和表彰等方式 不能充分发挥作 指示 主动地工作，用奖 提高员工积极性 用，无改进措施， 激励 励和表彰等方式提 员工积极性不高 高积极性，并使员 工积极努力地工作 A B C D 善于与员工沟通， 能够与员工沟通， 能够给下属订立工 无法给员工建立期 给下属订立明确合 给下属订立明确的 作标准和分配任务 望 理的工作目标和标 期望目标和标准 建立期望 准并建立合理的期 望 责任管理 A B C D 能够充分与下属沟 能够与下属沟通， 虽能与员工沟通但 通，督导员工的工 注重过程管理，指 缺乏对员工的指导 作进展及时反馈和 导和协助员工完成 和协助 培训，让下属对自 任务 放任自流 己的工作担负责任 沟通能力 A B C D 简明扼要，具有出 抓住要点，表达意 语言欠清晰，但尚 含糊其词，意图不 色的谈话技巧，易 图，陈述意见，不 能表达意图，有时 明 于理解 太需要重复说明 需反复解释 口头沟通 A B C D 能够很好的倾听别 能够注意倾听，力 能够倾听，有时一 不注意倾听，常常 人的倾述，很快明 求明白 知半解 不知对方所云 倾听 白倾述人的想法和 要求 A B C D 表达清晰、简洁， 几乎不需修改补 文章不够通顺，但 文理不通，意图不 易于理解，无可挑 充，比较准确的表 尚能表达清楚主要 清，需作大修改 剔 达意见 意图 书面沟通 判断和决策能力 A B C D 能透过现象看本 能够根据现状，了 主要忙于事务性工 对公司的将来不太 质，把握组织面临 解组织面临的挑战 作，有时也会注意 关心，也不注意工 的挑战和机会，兼 和机会 公司的前景和对策 作上可能出现的机 等问题 会和挑战 战略思考 顾短期和长远目标 A B C D 工作中能不断提出 工作中能够努力学 按步就班，很少提 因循守旧，墨守成 新想法、新措施， 习，提出新想法、 出新想法、新措施 规 善于学习，注意规 新措施与新的工作 与新的工作方法 避风险，锐意求 方法并有风险意识 创新能力 新，在工作中有较 大创新 解决问题的能力 推断评估能力 A B C D 能迅速理解并把握 问题发生后，能够 发生问题，能够去 遇到问题，束手无 复杂的事物，发现 分辨关键问题，找 想解决办法，但有 策 明确关键问题、、找 到解决办法，并设 时抓不注关键 到解决办法 法解决 A B C D 对所做决策有良好 大致能作出正确的 对事物有大概的判 对日常工作经常判 的权衡和判断评估 判断和评估 断和评估，缺乏方 断失误，耽误工作 法和手段，结果不 进程 能十分可信 A B C D 善于确定决策时 善于确定决策时 能够确定决策时 遇事优柔寡断，缺 机，提出可行方 机，提出可行方 机，但很少提出可 乏主见 案，合理权衡，优 案，但在权衡、选 行方案，常求助于 化选择，对困难的 择时偶有适当，大 幕僚 事处理果断得当 多数日常事务处理 决策能力 果断得当 计划和执行能力 A B C D 能够按照计划严格 能按照计划执行， 能大致按计划执 工作无计划，随 执行，并确保在每 比较注意细节，偶 行，不太注意细 意，常出差错 个细节上减少差错 有差错发生并能迅 节，偶有差错发生 准确性 速改正 A B C D 时间和资源的利用 工作效率尚可，能 工作效率较低，需 工作不分主次、效 达到最佳，工作效 分清主次，能够按 要别人帮助才能完 率低，经常完不成 率高，完成任务速 时完成工作，基本 成任务 任务 度快，质量高，效 保证质量 效率 益好 计划和组织 A B C D 具有极强的制定计 能根据公司的要 制定计划和组织实 做事无计划，缺乏 划的能力，能自如 求，制定相应程序 施有难度，需要别 组织能力 的指挥调度下属， 和计划，在权限范 人帮助方能进行 通过有效的计划提 围内配置资源，明 高工作效率，以最 确目标和方针，以 佳的结果为目的 及确保供应的保障 表 3-3 管理人员周边绩效评定表 主动性 响应时间 解决问题时间 信息反馈及时 服务质量 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 经常主动去其他 部门询问，是否 有工作协作需要 有时去其他部门 询问，是否有工 作协作需要 几乎不去其他部 门询问，是否有 工作协作需要 从来不去其他部 门询问，是否有 工作协作需要 A B C D 其它部门/人员 其它部门/人员 其它部门/人员 其它部门/人员 提出合理工作协 助要求时，每次 及时响应 提出合理工作协 助要求时，多数 及时响应 提出合理工作协 助要求时，少数 及时响应 提出合理工作协 助要求时，从不 及时响应 A B C D 尽快协助，解决 问题远低于预期 时间 尽快协助，解决 问题在预期时间 内 尽快协助，解决 问题超出预期时 间 对于需协助解决 的问题根本不处 理 A B C D 协助工作完成 后，每次都及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后，多数能及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后，偶尔能及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后，从来没有及 时将完成情况反 馈到要求协助部 门/人员 A B C D 其他部门对协助 工作结果非常满 意 其他部门对协助 工作结果比较满 意 其他部门对协助 工作结果不太满 意 其他部门对协助 工作结果很不满 意 表 3-4 管理人员管理绩效评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 与下属沟通顺畅， 与下属保持良好的 能够与下属沟通， 难以和下属沟通， 人际关系和谐；下 关系，经常与下属 但是存在沟通不完 下属不愿意和上级 属碰到各种问题愿 进行有效的沟通 全现象 沟通，上级难以了 沟通效果 意主动和上级沟通 解下属的想法 A B C D 合理分派工作，充 根据下属的个性和 给下属分派工作基 给下属分派工作存 分发挥下属潜能； 能力合理地分配工 本能让下属满意， 在较大问题，导致 对下属工作中的重 作，并能给予必要 没有明显的忙闲不 严重下属不满意； 要问题及时给予指 的指导 均现象；有时会指 基本不能指导下属 导下属工作 工作 工作分配 导 A B C D 帮助全部下属明确 关心大部分下属的 对下属的自身发展 不能让下属明白自 自己的发展道路， 个人发展，并能提 会提出一些意见， 己的发展方向，并 并且得到下属认 出改进的要求或建 也能偶尔提出改进 且基本不能指出下 同；随时指出下属 议 要求 属的改进点 下属发展 的改进点 A B C D 下属行为成为其他 能够严格规范下属 基本能够规范下属 难以规范下属行为 部门员工效仿的榜 行为 行为 管理力度 样 附件四 考核统计表 表 4-1 中高层管理人员周边绩效评分统计表 考核期间： 被考核人 姓名 周 边 绩 效 被考核 人部门 序 号 指标 1 主动性 2 响应 时间 3 解决问 题时间 4 信息反 馈及时 5 服务 质量 年 月至 年 月 岗位 □季度 □年度 周边评分 部门一 部门二 部门三 部门四 平均分 备注： 高层管理人员不属于哪个部门；对高层考核时，把部门一、部门二等都改为具体的高层岗位名 称。 表 4-2 中层管理人员考核统计表（季度） 考核项 上级评分 下级评分 同级评分 本项得分 1（ %） 2（ %） 任务绩效 50% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 A1= F1=A1 1（2.5% ） 2（2.5% 管理绩效 20% ） 3（2.5% ） 4（2.5% ） 加权合计 A2= B2= F2=A2+B2 1（6%） 2（6%） 周边绩效 30% 3（6%） 4（6%） 5（6%） 加权合计 C3= F3=C3 季度总分=F1+F2+F3 备注：同级评分数据来自于《中高层管理人员周边绩效评分统计表中》的平均分。 表 4-3 中层管理人员考核统计表（年度） 上级评 分 考核项 季度绩效 70% 下级评分 同级评分 本项得分 第一季度 A1 第二季度 A2 第三季度 A3 第四季度 A4 加权合计 F1=（A1+A2+A3+A4）× 25%×70% 人际交往 能力 3% 影响力 3% 能 力 30 % 能力 素质 20% 领导能力 5% 沟通能力 3% 判断和决 策能力 3% 计划和执 行能力 3% 加权合计 专业 知识 技能 A5= F5=A5 A6= F6=A6 10% 加权合计 年度总分=F1+F5+F6 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 表 4-4 高层管理人员考核统计表（年度） 考核项 上级评分 下级评分 同级评分 本项得分 1（ %） 任务 绩效 35% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 绩 效 70 % A1= F1=A1 1（1.75%） 管理 绩效 14% 2（1.75%） 3（1.75%） 4（1.75%） 加权合计 A2= B2= F2=A2+B2 1（4.2%） 周边 绩效 21% 2（4.2%） 3（4.2%） 4（4.2%） 5（4.2%） C3= 加权合计 F3= C3 人际交往能 力 3% 影响力 3% 能 力 30 % 能力 素质 20% 领导能力 5% 沟通能力 3% 判断和决策 能力 3% 计划和执行 能力 3% 加权合计 专业 知识 技能 A4= F4=A4 A5= F5=A5 10% 加权合计 总分=F1+F2+F3+F4+F5 备注： 1、同级评分数据来自于《中高层管理人员周边绩效评分统计表中》的平均分。 2、如果有多个下级评分，取所有下级评分的平均值。 1、 能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 表 4-5 一般人员态度考核同级评分统计表 考核期间： 被考核人 姓名 态度 被考核 人部门 序 号 指标 1 积极性 2 协作性 3 责任心 4 纪律性 年 月至 年 月 岗位 季度 周边评分 同级一 同级二 同级三 同级四 备注： 表 4-6 一般人员考核统计表（季度） 考核项 上级评分 同级评分 本项得分 1（ %） 2（ %） 任务 绩效 70% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 A1= F1=A1 积极性 3.75% 态度 30% 协作性 3.75% 责任心 3.75% 纪律性 3.75% 加权合计 A2= B2= F2=A2+B2 总分=F1+F2 备注：同级人员的态度评分取《一般人员态度考核同级评分统计表》中的平均分。 平均分 表 4-8 一般人员考核统计表（年度） 上级评 分 考核项 季度考 核得分 70% 下级评分 同级评分 本项得分 第一季度 A1 第二季度 A2 第三季度 A3 第四季度 A4 加权合计 F1=（A1+A2+A3+A4）× 25% 人际交往 能力 4% 影响力 4% 能 力 30 % 能力 素质 20% 沟通能力 4% 判断和决 策能力 4% 计划和执 行能力 4% 加权合计 专业 知识 技能 A5= F5=A5 A6= F6=A6 10% 加权合计 年度总分=F1+F5+F6 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 附件五 考核申诉流程图、表格 表 5-1 申诉流程图 员工不满 考核结果 提交申述书 人力资源部调查情况 解释原因 是否受理 否 是 能否进行协 调 否 是 协调解决 上报考核管理委员会处理 表 5-2 人事申诉表 申诉人姓名 所在部门 申诉事项 （ ）考核 岗位 （ ）薪资、福利 （ ）其它 申诉内容 接待人 申诉日期 表 5-3 人事申诉处理记录表 申诉人姓名 申诉事项 部门 （ ）考核 职位 （ ）薪资、福利 申诉内容 面谈时间 问题简要描述： 调查情况: 处理 建议解决方案： 记录 协调结果： 经办人: 备 注： 接待人 （ ）其它
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中国某某通信有限公司绩效考核办法
中国某某通信有限公司 FY02 绩效考核办法 一、目的 1、 贯彻执行关键业绩指标（KPI）考核体系，促进各级组织提升业绩管理水平， 促使业绩管理工作的重点深入到收入实现、成本控制和管理效率的全面关注 和衡量上。 2、 完善业绩管理体系，基于公正、公平、公开的原则，真正实现奖优罚劣的激 励作用。 3、 以 KPI 业绩管理体系的实施，实现对员工业绩的管理和发展，以及人力资 源的开发和增值。 4、 促进各部门、各级人员的沟通和交流，增强公司凝聚力。 5、 为公司对员工进行薪资调整、职位调整等提供基础信息。 二、考核类别 1、年度组织绩效考核 考核对象：特 A/大区/省分公司/总部各部门 2、年度员工绩效考核： 考核对象：全体员工 三、考核周期 2002 年 4 月 1 日至 2003 年 3 月 31 日 四、组织保证 1、 公司管理层： 对大区/特 A/省分公司总经理/总部各部门总经理/总监进行考核；人力资源 部负责按计划推进考核工作，对出现的问题进行沟通协调。 2、 大区/特 A 分公司/省分公司管理层： 按照公司的计划和制度在本区域推行年度考核，并对考核结果负责。 五、考核原则 1、 公平、公正、公开原则。考核内容和流程向考核对象公开，以过程的公正保证 结果的公正性。 2、 客观性原则。强调以数字和事实为依据，对 KPI 业绩考核结果做出客观性评 价和奖励。 3、 沟通和改进原则。绩效考核是一个手段而非最终目的，考核人将通过不断沟 通帮助考核对象发现工作中存在的问题，找到改进的方向，从而使组织和员 工达成更高的业绩水平。考核等级为 E 的员工须进入业绩改善流程（见附件 二，《业绩改善表》）。 4、 业绩改善原则。经过总部/特 A/大区/省分公司总经理/总监确认，对绩效考核 等级为 E 的员工给予三个月的业绩改善期，改善期满后，经考核如仍不能达 到公司要求者，则进行淘汰。 5、 比例控制原则。以部门/特 A/大区/省分公司为单位对员工的考核成绩进行排 名，并按照比例（ 15%、40%、30%、10%、5%）由高至低划分等级为 A、B、C、D、E，其中： A 档： 15% B 档： 40% C 档： 30% D 档： 10% E 档： 5%。 6、 员工绩效二级确认原则。经过直属主管和员工的沟通，经双方确认后，由上 一级主管进行二级审核，并以大区/特 A/省分公司总经理/总监、各分公司总 经理/总监签字的结果为最终结果。 六、考核要点 根据考核比例计算出来的绩效得分一律四舍五入，不保留小数位。 1.组织绩效（0—130 分）： 大区/特 A/省分公司的组织绩效由财务和业务管理部门根据该单位本年度的 KPI 指标直接给出得分。 总部各部门组织绩效由分管领导根据其工作目标的完成情况进行评价。 2.全员绩效考核：根据员工设定的工作目标进行（附件一《员工工作评估表》） A、大区/特 A/省分公司总经理及总部各部门总监/总经理由公司管理层进行 考核。 B、普通员工考核由直属主管进行。 C、虚线部门员工的考核由所在大区/特 A/省分公司总经理征求总部主管部 门总监意见后进行，考核比例列入员工所在大区/特 A/省分公司。 D、在考核期内工作调动的员工，由现任直属主管征求前任主管意见后进行 考核。 七、考核输出结果： 1. 总部各部门/特 A/大区/省分公司组织绩效/KPI 考核得分； 2. 员工绩效考核的得分（0—130 分，与 KPI 考核分数相对应）； 3. 员工的考核等级（A、B、C、D、E）：根据员工考核得分排名由高至低按 比例划分而得，并由考核人反馈给员工。 八、考核结果的应用： 1、 职业发展：根据员工年度绩效考核结果，有针对性的制定员工职业 发展计划、设定职业发展通道。 2、 年度奖金：根据员工所在部门/分公司组织绩效考核结果和员工个人 的考核结果共同确定员工的奖金额度。 九、时间计划： 1. 政策发布：2003 年 4 月 2 日。 2. 员工自评阶段：2003 年 4 月 8 日前。 3. 主管评定阶段：2003 年 4 月 11 日前 4. 员工和主管双向沟通阶段：2003 年 4 月 16 日前。 5. 考核结果上报阶段：2003 年 4 月 21 日前。各部门/大区/省/特 A 分公 司总经理签字后，考核结果汇总至公司人力资源部，并报公司管理 层审批。 6. 绩效考核完成时间：2003 年 4 月 25 日前。完成公司管理层审批，本 年度员工绩效考核结束。 7. 2003 年 4 月 25 日考核结束后启动 E 类员工的业绩改善流程。 人力资源部 2003-4-2 附表一 姓 FY02 中国网通员工工作评估表 名： 入职日期： 职 员 工 号： 年 月 日 部 位： 门： 现职任期： 年 月 日 直属主管： 评估期限： 从 年 月 日 到 年 月 日 第一部分 工 作 业 绩 回 顾 评 定 针对每项工作的完成情况评定分数，其中 130 分封顶；0 分为最低。（具体描述如下） 分 数 定 义 101 - 130 分 能够高标准、高质量、创造性的完成工作,多数工作业绩超过工作要求。在工作 中主动进行工作流程的改进，高效运用相关资源来解决工作中出现的问题。 71 - 100 分 能够基本完成工作要求，但是某些工作完成情况有所欠缺；工作中踏实肯 干，善于合理的协调、运用相关资源来完成工作。 0 - 70 分 无法完成大多数工作，并且不能合理协调、运用相关资源来解决工作中的问 题。 员工自我评估： 按员工本人工作权重顺序描述工作目标。 - 说明工作内容的完成情况，并列出（未）完成目标的原因，例如： - 主观因素（由于员工个人的知识、技能等工作素质欠缺，影响工作完成），例如，员工缺乏团队沟通 能力，从而影响其作为本项目经理的工作。 - 客观因素（由于外部资源不足影响工作完成），例如，某建设项目，由于连日天气原因无法按时完 成。 总结工作目标完成情况，并列出本人的评定等级。 将本表格完成后交直属主管，同直属主管就工作评估达成共识，最终取得一致意见。 直属主管评估： 直属主管参考员工自我评估，对员工工作进行评估。 按被评估员工工作权重顺序描述员工工作目标。 - 说明工作内容的完成情况，并列出（未）完成目标的原因，例如： - 主观因素（由于员工个人的知识、技能等工作素质欠缺，影响工作完成），例如，员工缺乏团队沟通 能力，从而影响其作为本项目经理的工作。 - 客观因素（由于外部资源不足影响工作完成），例如，某建设项目，由于连日天气原因无法按时完 成。 总结员工工作目标完成情况，并列出该员工工作表现的意见和建议 直属主管同员工直接讨论，并同员工就其工作评估达成共识，最终取得一致意见。 工作目标描述 权重 (%) 完成情况、原因分析 员工自评： 1 主管评估： 员工自评： 2 主管评估： 员工自评： 3 主管评估： 员工自评： 4 主管评估： 员工自评： 5 主管评估： 员工自评： 6 主管评估： 员工自评： 7 主管评估： 评定 分数 双方认可的综合评定结果： 第二部分 对员工的综合评价 直属主管根据员工工作情况，参考员工自我评估的分析，全面分析员工工作中表现出来的 优势，以及工作中有待改进的部分，同员工讨论并最终同员工达成共识。 员工的优点 员工本人对上级主管的意见提出自己的看法： 员工有待改进的地方 员工签字： 日期： 直属主管签字： 日期： 直属主管上级经理签字： 日期： 第三部分 姓 员工发展计划 名： 员工号： 入职日期： 部 职 现职任期： 位： 门： 直属主管： 本年度员工接受的主要培训： 1、员工发展回顾 对本年度员工在个人能力、管理能力、专业技术能力等各个方面的发展进行回顾。员工可能会有 在不同方面的发展，例如：沟通能力，时间管理，作为部门经理学会如何激励下属、如何进行 目标管理，作为建设技术人员学会进行项目管理并实际运做过几个项目等等。 2、主管对员工未来发展的建议（长短期） 员工个人发展的方式很多，例如：员工利用业余时间自学课程、参加公司组织的培训课程、参 与公司项目小组、通过岗位轮换丰富工作经历等等。短期的建议针对员工能够在短期内改进业 绩的方面提出，而长期的建议多从员工事业长久发展方面提出。 业绩改进（短期）： 事业发展（长期）： 3、下一财年员工发展需求 直属主管根据工作需要和员工职业生涯发展计划，同员工沟通，共同设定新财年员工发展的方向 和实现的方法。目的是帮助员工在新的财年能够有所提高，并符合公司业务发展的需要。 发展的方向包括几个主要方面：个人能力、专业技术能力和管理能力，并需要具体描述。 实现的方式主要包括：自我提高、培训、轮岗、换岗、承担更多职责、参加某些项目等。 人力资源部将会利用此部分信息规划来年的年度培训计划 培训需求并不等于培训课程报名，员工须要在参加培训前正式报名 发展方向 类别 个人能力 专业技术能力 管理能力 具体描述 实现方式 附表二 员工业绩改善计划表 姓名 部门 原职位 改善开始日期 评估日期 员工号 当前直属主管 现职位 改善结束日期 说明： 本表的制定旨在帮助在本次业绩评估中得分为 E 档的员工设定业绩改善目标， 从而适合当前的工作职位，员工在主管协助下共同制定计划，但是员工不接 受改善计划，可以视为该员工自动放弃公司为其提供的改善计划。 改善期为三个月，在改善期结束前一周，主管对员工评估期间内的工作业 绩作以评估。 员工综合评定得分 1 分为最差，5 分为最好。达到 4 分或以上，员工完成业 绩改善。 PART 1.要求改善的原因 (由直属主管填写) 主管签字： 日期： PART 2.员工业绩改善计划及评估 改善项目 目标以及改进的问题 填写不下可另加附页。 采取的行动 成果评估 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 PART 3. 综合评定 参考以下类型定义，量化员工评定 定 等级 义 5.0 工作业绩改善明显，超过工作业绩改善标准的要求。 4.0 工作业绩改善后，符合工作业绩改善标准。 3.0 工作业绩有所改善，但是仍然低于业绩改善计划的改善标准。 1.0–2.0 工作业绩没有变化，多数工作无法完成。 以下部分用于评估结果的确认 直属主管综合评定分数：（ ） 直属主管（签字）： 日期： 员工（签字）： 日期： 人力资源部留存（签字）： 日期： 注：本表格一式三份，由员工、直属主管、人力资源部各存一份。 责任人： 职位： 工作目标 （最好不超过 5 个） 责任人签字: 目标执行评估期：2003 权重 (总和为 100%) 直属主管签字: 审核者签字: 行动方案暨里程碑 （请列明每个业绩指标的衡量标准，以及
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云南云天化绩效考核管理办法
★保密 云南云天化股份有限公司 绩效考核管理办法 （项目组最终版 & 公司第一版） 二零零四年九月 目 录 第一部分 考核通则...........................................................................................................1 第一章 总则...............................................................................................................1 第二章 考核组织.......................................................................................................3 第三章 考核方法.......................................................................................................4 第四章 申诉与处理...................................................................................................7 第二部分 考核实施程序...................................................................................................9 第五章 对车间（部门）的月度考核.......................................................................9 第六章 车间（部门）内部的月度考核..................................................................11 第七章 对中管人员的季度考核.............................................................................15 第八章 年度考核.....................................................................................................16 第三部分 附表和附件.....................................................................................................19 表 3-2 考核台帐.........................................................................................................19 表 4-2 员工申诉表.......................................................................................................20 表 4-3 员工申诉处理记录表.......................................................................................20 表 5-3 车间（部门）月度考核评分表.....................................................................21 表 5-4 车间（部门）周边绩效考核评分表.............................................................22 表 5-5 中管正职月度考核评分表.............................................................................23 表 5-6 中管副职月度考核评分表.............................................................................24 表 6-3 班组（分部）月度考核评分表.....................................................................25 表 6-5 员工月度考核综合统计表...............................................................................26 表 6-6 绩效面谈记录表.............................................................................................27 表 6-7 绩效改进计划.................................................................................................28 表 7-2 中管人员态度（行为）考核评分表.............................................................29 表 7-3 中管人员季度考核综合统计表.....................................................................30 表 8-3 中管人员能力考核评分表.............................................................................31 表 8-4 员工能力考核评分表.....................................................................................32 表 8-5 中管人员年度考核综合统计表.....................................................................33 表 8-6 员工年度考核综合统计表.............................................................................34 附件一 员工态度考核指标评定表.............................................................................35 附件二 周边绩效考核指标评定表.............................................................................36 附件三 员工能力考核指标评定表.............................................................................37 附件四 KPI 和 CPI 的定义和制订..............................................................................42 第一部分 考核通则 第一章 总则 第一条 为规范云南云天化股份有限公司绩效考核管理工作，保障组织体系 顺畅运行，持续提高公司、车间（部门）和员工的工作业绩，确保实现公司战略目 标，特制定本管理办法。 第二条 适用对象 本办法适用于云南云天化股份有限公司（以下简称云天化）所属车间、部门及 其员工。 第三条 考核目的 一、 确保实现云天化战略目标，提升公司整体绩效。 二、 完善云天化的绩效评价体系，科学有效地评估车间（部门）、员工绩效。 三、 奖优罚劣，增强员工的公平感和满意度，指引员工持续改进工作。 四、 促进各部门之间、以及上下级间的沟通协作。 第四条 考核原则 一、 稳定原则：公司在确定了考核指标后，在一年内，绩效考核的指标、考 核标准和分配方式基本不会发生大的变化，保持相对稳定。 二、 公开原则：考评过程公开，各级 KPI 指标的制订与过程调整，均由目标 承担者与其上级主管共同协商讨论完成，员工有知晓自己考核结果的权力。 三、 客观原则：对被考核者的评价都有明确的评价标准与客观依据，考核要 客观反映实际情况。 四、 参与原则：被考核者有参与制定本岗位考核指标、考核标准的权利，同 时在考核过程中，有进行自评和获知上级评价意见、评价结果的权利。 五、 反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者，提出今后 努力改进的方向。 六、 申诉原则：被考核者认为有失公正的地方，可以要求解释或进行申诉。 七、 时效性原则：对考核期内的工作成果进行综合评价，不将考核期之前的 行为强加于本次考核结果中。 第五条 考核结果用途 一、 职务升降。 二、 薪酬分配。 三、 工资档级以及专业技术津贴等级升降。 四、 职称聘任。 五、 岗位调整变动。 六、 员工培训。 第二章 考核组织 第六条 公司考核领导小组 负责审议公司绩效考核制度和方案，审批车间、部门和中管人员的绩效考核 结果，具有对绩效考核结果、绩效申诉的最终裁决权。 第七条 企管部 负责组织对车间（部门）的绩效考核工作，包括组织制定考核指标，组织开 展对车间（部门）的考核工作，协调、处理车间（部门）申诉。 第八条 党委工作部 负责组织对公司中管人员（车间和部门的正职和副职）的绩效考核管理工作 ， 开展具体考核工作，协调、处理中管人员申诉。 第九条 人力资源部 负责制订员工绩效考核办法，指导和监督各单位内部绩效考评工作，汇总收 集员工个人绩效评估结果，更新员工绩效记录，协调处理员工考核申诉的有关工 作。 第十条 职能考核部门 负责在职能范围内对相关单位进行考核，实施本单位的绩效考核工作。 第十一条各单位 负责组织实施本单位的绩效考核工作。 第三章 考核方法 第十二条考核周期 根据云天化的生产经营特点，考核周期分为月度、季度和年度。 一、 月度考核：考核车间（部门）/班组/员工的月度考核指标。 二、 季度考核：考核中管人员的态度指标，并综合评价其季度绩效。 三、 年度考核：考核中管人员和一般员工的能力指标，并综合评价年度绩效。 第十三条考核关系 考核关系分为直接上级考核、信息来源部门考核（相关职能考核部门）、同级 考核（有协作关系的单位正职）三种，不同考核对象对应不同的考核关系和考核 维度。 第十四条考核维度 考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括绩效维度、态度维 度和能力维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成。 一、 绩效维度 绩效是指被考核人员所取得的工作成果。绩效分为两类： 1、任务绩效：考核部门（员工）本职工作任务完成的情况，对任务绩效的考核 是通过衡量工作实际结果与设定的工作目标、任务之间的一致程度来实现。 2、周边绩效：考核业务相关部门的团队合作精神，促进工作流程在部门间的顺 利推进（指标定义详见附件二）。周边绩效仅针对各单位，每月通过云天化内部网 进行考核。 任务绩效和周边绩效的考核指标形成关键业绩指标（KPI）与基础业绩指标 （CPI）两个部分。KPI 和 CPI 指标的定义及详细说明参见附件四，具体指标参见 《云天化股份有限公司绩效考核指标库》。 二、 态度维度 指被考核人员对待工作的态度。态度考核包括积极性、协作性、责任心和纪律性 等（指标定义详见附件一）。中管人员的态度维度考核在季度进行评价，其他员工 的态度维度在月度评价。 三、 能力维度 指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力。 能力维度考核分为素质能力和知识能力，主要包括人际交往能力、影响力、领导能 力、沟通能力、判断和决策能力、计划和执行能力和知识能力（指标定义详见附件 三）。能力维度考核在年度进行评价。 第十五条 指标权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的 考核人评价时的相对重要程度。 第十六条考核指标建立 一、 车间（部门）级绩效指标的建立 在每年 1 月底之前，根据公司下年度经营计划和各单位工作责任书，企管部 组织建立各单位考核指标，经各单位分管领导审核，报公司总经理办公会审批后 下达各单位。 二、 岗位绩效指标的建立 1、每月 1-3 日内，直接上级根据公司经营计划、本单位的考核指标，明确被 考核人当期工作目标和计划，经过上下级之间共同讨论，确定岗位的考核指标、 权重、评价方法和评价标准等。 2、更改考核指标需经被考核人及其直接上级商讨，并报上一级主管领导批准 后方可生效。 第十七条建立考核台帐 考核期初，考核主体应建立日常考核台帐（表 3-2），将考核内容进行记录， 作为考核打分的依据。在被考核人有异议时考核台帐可作为凭证，以便考核申诉处 理。 第十八条指标评分 KPI 和 CPI 的基数均是 100 分。定量指标按照指标的计分规则直接算出得分 （参见《云天化股份公司绩效考核指标库》各岗位 KPI 和 CPI 具体规定）。定性指标 均按照 A、B、C、D 分等评分的方法，具体定义和对应关系参见《云天化股份公司绩效 考核指标库》中针对性的定义。 第十九条综合评定个人等级 一、 加权计算被考核人各项考核指标得分，得到其考核综合系数。 二、 根据被考核人的考核综合系数进行等级评定 按照考核综合系数对被考核人进行排序、定级。被考核人的个人综合评定结 果共分 4 级（见表 3－1）。 表 3-1 年度等级评定与比例 等级 比例 优 良 % 中等 % 差 % % 公司每年末根据本年度的生产经营和绩效考核情况，确定各单位每个等级的员 工人数比例。 第二十条绩效记录 各单位应在绩效管理的全过程建立并保存绩效记录，包括各类考核评分表、考 核统计表、绩效改进计划、申诉处理记录等。为保证绩效记录的有效性，绩效记录原 则上不允许涂改；若需要修改或重新记录，需由当事人确认。 绩效记录的保存期限为三年。对于超过保存时限的文件和记录文档，由各单位 统一销毁；绩效记录的电子版材料应定期（每年至少一次）在单位内备份。 党委工作部应收集、保存中管人员的绩效记录，人力资源部应收集、保存各单 位中管以下员工的绩效结果，并不定期检查和调查各部门绩效考核管理过程执行 和绩效记录管理情况。 第四章 申诉与处理 第二十一条 申诉办法 被考核人如对考核结果有异议，原则上采用内部申诉的方式（即员工先向所 在单位的考核组提出申诉），如果不能协调解决，再进入公司级申诉渠道。 第二十二条 公司申诉受理机构 表 4.1 被考核人申诉对应部门 被考核人 车间（部门） 中管人员 一般员工 对应申诉部门 企管部 党委工作部 人力资源部 第二十三条 公司申诉受理 一、 被考核人以书面形式向公司申诉受理机构提交申诉书。申诉书内容包括： 申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由等。 二、 公司申诉受理机构接到被考核人申诉后，应在三个工作日做出是否受理 的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 三、 受理的申诉事件，首先由公司申诉受理机构对申诉内容进行调查，然后 与员工直接上级、共同上级进行协调、沟通。不能协调的，上报公司考核组处理。 四、 申诉处理答复： 申诉处理答复：公司申诉受理机构应在接到申诉申请书的 15 个工作日内明确 答复申诉人。公司申诉受理机构不能解决的申诉，应及时上报公司考核组处理，并 将进展情况告知申诉人。公司考核组在接到申诉处理记录后，10 个工作日内就申诉 的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。 五、 详细流程见图 4-1，申诉表格见表 4-2、表 4-3。 员工不满考核结果 内部申诉 车间（部门）内部申诉处理 是 员工是否接受 结束 否 员工提交申述书 人力资源部或党委工作部调查情况 是否受理？ 解释原因 否 是 能否进行协调？ 是 协调解决 图 4-1 考核申诉流程图 否 上报公司考核组处理 第二部分 考核实施程序 第五章 对车间（部门）的月度考核 第二十四条 考核范围 考核对象为公司各车间和部门。 第二十五条 车间（部门）考核指标、权重 表 5.1 车间（部门）的月度考核指标、权重 考核指标 考核人 考核权重 车间/部门 KPI 和 CPI 权重指 标 职能考核部门/分管领导 参见《云天化股份公司考核 指标库》 车间/部门 KPI 和 CPI 加扣项 指标 职能考核部门/分管领导 参见《云天化股份公司考核 指标库》 说明：1、权重指标中的周边绩效指标，考核结果来自云天化内部网上相关单位间的互 相评分，评分标准参见附件二（周边绩效考核指标评定表）； 2、车间（部门）月度考核系数＝（部门标准绩效工资总额×部门权重指标系数＋部门 加扣项指标考核结果）÷部门标准绩效工资总额 其中，部门权重指标考核系数＝（∑各项 KPI 和 CPI 权重指标得分×对应指标权重） /100 第二十六条 对中管人员的月度考核 表 5.2 中管人员的月度考核指标、权重 被考核人 考核指标 中管正职 部门 KPI 和 CPI 指标 中管副职 岗位 KPI 和 CPI 指标 考核人 考核权重 直接上级 参见《云天化股份公 司考核指标库》 说明：1、中管正职的月度考核结果等于车间（部门）月度考核结果，即：中管正职月度 考核系数＝车间（部门）月度考核系数； 2、中管副职的月度考核结果由直接上级（即部门正职）根据其岗位 KPI 和 CPI 指标进行评价。 第二十七条 考核流程 一、 分管领导、职能考核部门、协作单位负责人对车间（部门）KPI 和 CPI 指 标进行评分，企管部收集考核数据，填写《考核评分表》（表 5-3、表 5-4），统计 汇总得到车间（部门）的月度考核系数，计算车间（部门）月度绩效工资总额。 二、 党委工作部根据车间（部门）月度考核系数，计算车间（部门）正职的 月度绩效工资。 车间（部门）正职评价其副职的 KPI 和 CPI 指标得分，党委工作部根据评价 结果，计算中管副职的月度绩效工资。（相关表格见 5-5、5-6） 三、 将考核结果上报公司考核组，审批后由直接上级与被考核人进行绩效面 谈。若被考核人对考核结果有异议，即进入考核申诉程序。 四、 企管部整理、归档各单位考核绩效记录和相关资料，党委工作部整理、归 档中管人员的绩效记录和相关资料。 公司对车间（部门）的考核流程见附图。（图 5-1）附图： 公司考核组 党委工作部 企管部 启动考核 分管领导/ 职能部门 车间/部门 评价车间/部门 考核指标的完 成情况 收集汇总考核数据， 加权计算车间/部 门综合考核系数 否 计算中管人员考 核系数，确定绩 效工资，并上报 公司 审批 是 理解考核结 果 同意否 接受 反馈结果，由直 接上级与被考核 人进行绩效面谈 整理、归档相关绩效记录、资 料等 图 5-1 公司对车间（部门）/中管人员考核流程 是 考核结束 否 考 核 申 诉 程 序 第六章 车间（部门）内部的月度考核 第二十八条 考核范围 考核对象为各车间（部门）内除正职/副职外的所有员工。 第二十九条 车间对班组的月度考核 表 6.1 班组的月度考核指标、权重 考核指标 考核人 班组 KPI 和 CPI 权重指标 班组 KPI 和 CPI 加扣项指标 考核权重 参见《云天化股份公司考核指标库》 直接上级 参见《云天化股份公司考核指标库》 及车间内部考核办法 说明： 班组月度考核系数＝（班组标准绩效工资总额×班组权重指标考核系数＋班组加扣项 指标考核结果）÷班组标准绩效工资总额 其中，班组权重指标考核系数＝（∑班组 KPI 和 CPI 权重指标得分×对应指标权重） /100 第三十条车间对班组长的月度考核 表 6.2 班组长的月度考核指标、权重 考核指标 考核人 考核权重 KPI 和 CPI 权重、加扣项指标 直接上级 （或车间考评会） 80% 态度指标 20% 说明： 班组长月度 KPI 和 CPI 指标考核结果就等于班组月度考核综合结果。即： 班组长月度 KPI 和 CPI 考核系数＝班组月度考核系数，则： 班组长月度考核综合系数＝班组长月度 KPI 和 CPI 考核系数×80%＋（态度指标得分 ÷100）×20% 第三十一条 车间对班组的考核流程 一、 直接上级（或车间考评会）收集相关数据，填写《考核评分表》（表 63），对班组 KPI 和 CPI 指标进行评分，并计算班组月度考核系数和绩效工资总额。 二、 直接上级加权计算班组月度考核系数和班组长态度指标得分，得到班组 长月度考核综合系数，并据此计算班组长的月度绩效工资。 三、 直接上级与班组长进行绩效面谈。若班组（班组长）对考核结果有异议， 即进入考核申诉程序。 四、 车间根据班组长的考核结果，发放班组长个人的绩效工资。扣除班组长 个人的绩效工资后，将余额发放给班组，用于班组内的三级分配。 五、 车间整理、归档班组考核绩效记录和相关资料，并将考核结果报人力资 源部。 说明：职能部门对分部的考核，参照车间对班组的考核办法执行。 车间对班组的考核流程见图 6-1： 直接上级 （车间考评会） 车间考核小组 收集数据，评 分，加权计算 班组综合得分 启动考核 计算班组长考核 系数和绩效工资， 上报车间考核组 审批 班组/班组长 理解考核结果 否 接受 是 是 反馈结果，直接 上级与班组长进 行绩效面谈 考核结束 图 6-1 车间对班组（班组长）考核流程 否 考 核 申 诉 程 序 第三十二条 车间（或班组）对员工的月度考核 表 6.4 车间对员工的月度考核指标、权重 考核指标 考核人 岗位 KPI 和 CPI 指标 态度指标 直接上级 考核权重 80% 20% 个人月度 KPI 和 CPI 考核系数＝（岗位标准绩效工资×个人月度 KPI 和 CPI 权重指标 系数＋个人月度加扣项指标考核结果）÷岗位标准绩效工资。其中， 个人月度 KPI 和 CPI 权重指标系数＝（∑岗位 KPI 和 CPI 权重指标得分×对应指标权重）/ 100 则， 个人月度考核综合系 数＝个人月度 KPI 和 CPI 考核系数 ×80%＋（态度指标 得分 ÷100）×20% 第三十三条 车间（班组）对员工的月度考核流程 一、 直接上级收集数据，对员工的 KPI 和 CPI 指标、态度指标进行评分，并 加权计算得到员工月度考核综合系数，填写《考核评分表》（见表 6-5）。 二、 直接上级将员工的考核结果报车间考核小组，审批后再由直接上级与员 工进行绩效面谈，直接上级需填写《绩效面谈记录》（见表 6-6），若员工对考核 结果有异议，即进入考核申诉程序。 三、 直接上级根据确定的考核结果，计算员工的月度绩效工资。 四、 直接上级整理、归档员工考核绩效记录和相关资料，并通过车间将考核 结果报人力资源部。 职能部门（分部）对员工的考核，参照车间（班组）对员工的考核办法执行。 车间（班组）对员工的考核流程见图 6-2。 附图见下页 车间考核小组 直接上级 启动考核 收集数据，评 分，加权计算 员工综合得分 计算员工考核系 数和绩效工资， 报车间考核组 否 审批 员工 理解考核结果 接受 是 是 反馈结果，直接 上级与员工进行 绩效面谈 图 6-2 车间（班组）对员工的考核流程 考核结束 否 考 核 申 诉 程 序 第 七 章 对 中 管 人 员 的 季 度 考 核 第 三 十 四 条 考 核 的 范 围 季 度 考 核 对 象 为 公 司 所 有 中 管 人 员 。 第 三 十 五 条 中 管 人 员 季 度 考 核 的 指 标 与 权 重 表7.1 中管人员的季度考核指标与权重 考核指标 考核人 本季度部门三个月考核结 果的平均值 态度（行为）指标 考核权重 80% 直接上级 20% 中管人员季度综合考核系数＝（∑中管人员月度综合考核系数÷3 ）×80% ＋ （态度考核得分÷100 ）×20% 第 三 十 六 条 一 、 季 度 考 核 流 程 下 季 度 首 月 初 ， 计 算 中 管 人 员 三 个 月 考 核 系 数 的 算 术 平 均 值 。 二 、 直 接 上 级 评 价 中 管 人 员 的 态 度 指 标 得 分 ， 党 委 工 作 部 加 权 计 算 得 到 中 管 人 员 的 季 度 考 核 综 合 系 数 和 季 度 绩 效 工 资 额 。 （ 评 分 表 见 表 7-2 、 7-3 ） 三 、 党 委 工 作 部 将 中 管 人 员 的 季 度 考 核 结 果 上 报 公 司 考 核 组 ， 审 批 后 由 直 接 上 级 与 中 管 人 员 进 行 绩 效 面 谈 。 若 中 管 人 员 对 考 核 结 果 有 异 议 ， 即 进 入 考 核 申 诉 程 序 。 四 、 党 委 工 作 部 整 理 、 归 档 中 管 人 员 的 季 度 绩 效 记 录 和 相 关 资 料 。 第 八 章 第 三 十 七 条 年 度 考 核 考 核 范 围 年 度 考 核 对 象 为 公 司 所 有 中 管 人 员 和 其 他 员 工 。 对 新 入 职 员 工 、 调 动 新 岗 位 的 员 工 、 在 公 司 全 年 工 作 时 间 不 足 六 个 月 或 有 特 殊 原 因 的 员 工 ， 可 以 不 参 加 年 度 考 核 ， 考 核 结 果 视 为 “ 良 ” 。 第 三 十 八 条 一 、 年 度 考 核 指 标 与 权 重 中 管 人 员 表8.1 中管人员的年度考核指标与权重 考核指标 考核人 四个季度考核结果 的平均值 考核权重 80% 能力 直接上级 20% 说明：1 、中管人员年度考核综合系数＝（∑中管人员季度综合考核得分 ÷4 ）×80% ＋（能力指标考核得分÷100 ）×20% ， 2 、年度考核综合系数作为中管人员每年末履职考核的权重项，具体参见党委工 作部制定的中管人员考核办法。 二 、 其 他 员 工 表8.2 考核指标 员工年度考核指标与权重 考核人 12个月考核结果 的平均值 能力 考核权重 80% 直接上级 20% 员工年度综合考核系数＝（∑员工月度综合考核系数 ÷12）×80% ＋（能力考核 得分÷100 ）×20% 第 三 十 九 条 一 、 年 度 考 核 流 程 年 度 绩 效 考 核 的 启 动 ： 12 月 上 旬 ， 公 司 考 核 组 召 开 年 度 绩 效 考 核 动 员 会 。 二 、 确 定 绩 效 指 标 在 下 年 第 一 个 月 内 ， 考 核 人 根 据 公 司 经 营 计 划 和 实 际 工 作 要 求 ， 就 本 年 度 主 要 工 作 任 务 考 核 指 标 、 考 核 标 准 、 指 标 权 重 等 项 内 容 与 被 考 核 人 面 谈 ， 报 上 一 级 主 管 领 导 审 批 。 审 批 后 双 方 各 持 一 份 ， 作 为 本 年 度 的 工 作 指 导 和 考 核 依 据 。 三 、 12 月 上 旬 ， 考 核 人 组 织 完 成 对 被 考 核 人 最 后 一 月 （ 或 季 度 ） 的 考 核 工 作 ， 并 评 价 被 考 核 人 的 能 力 指 标 得 分 ， 再 加 权 计 算 得 到 被 考 核 人 的 年 度 考 核 综 合 系 数 （ 相 关 评 分 表 见 表 8-3 、 8-4 、 8-5 、 8-6 ） 。 公 司 考 核 组 审 议 中 管 人 员 年 度 考 核 结 果 ， 车 间 （ 部 门 ） 考 核 小 组 审 核 一 般 员 工 年 度 考 核 结 果 ， 并 将 审 批 后 的 结 果 反 馈 给 被 考 核 人 的 直 接 上 级 。 直 接 上 级 在 一 周 内 与 被 考 核 人 进 行 绩 效 面 谈 。 若 被 考 核 人 对 考 核 结 果 有 异 议 ， 即 进 入 考 核 申 诉 程 序 。 各 单 位 按 照 年 度 考 核 综 合 系 数 对 被 考 核 人 进 行 排 序 和 定 级 ， 党 委 工 作 部 分 别 对 中 管 正 职 和 中 管 副 职 进 行 排 序 和 定 级 。 对 于 绩 效 考 核 等 级 为 “ 差 ” 的 员 工 ， 双 方 可 通 过 制 订 绩 效 改 进 计 划 （ 参 见 表 6-7 ） 来 提 高 其 绩 效 表 现 。 四 、 相 关 部 门 及 人 员 完 成 所 有 考 核 资 料 的 整 理 归 档 工 作 。 第 四 十 条 年 度 考 核 结 果 的 用 途 年 度 考 核 结 果 主 要 作 为 职 务 升 降 、 工 资 等 级 升 降 、 年 终 奖 金 发 放 、 职 称 聘 任 、 培 训 等 工 作 的 依 据 。 对 于 薪 酬 的 具 体 影 响 参 见 《 云 天 化 股 份 公 司 薪 酬 管 理 制 度 》 。 依 据 考 核 结 果 的 不 同 ， 公 司 做 出 不 同 的 奖 惩 决 定 ， 一 般 有 以 下 几 类 ： 一 、 职 务 升 降 绩 效 优 异 是 职 务 晋 升 的 必 备 条 件 。 年 度 考 核 被 评 为 “ 优 ” 的 员 工 ， 列 为 人 才 梯 队 的 后 备 人 选 。 多 次 考 核 为 “ 优 ” 的 员 工 ， 列 为 职 务 晋 升 对 象 。 其 中 ， 中 管 人 员 年 度 履 职 考 核 的 结 果 是 其 职 务 升 降 的 依 据 。 年 度 考 核 为 “ 差 ” 的 员 工 ， 可 考 虑 内 部 待 岗 、 转 岗 培 训 或 解 除 劳 动 合 同 。 二 、 工 资 等 级 升 降 和 专 业 技 术 津 贴 等 级 升 降 年 度 考 核 为 “ 优 ” 和 “ 差 ” 的 员 工 ， 根 据 公 司 当 年 规 定 调 整 其 岗 位 工 资 等 级 。 具 体 参 见 《 云 天 化 股 份 公 司 薪 酬 管 理 制 度 》 。 三 、 年 终 效 益 奖 金 分 配 在 年 度 效 益 奖 金 分 配 时 ， 不 同 的 考 核 结 果 对 应 不 同 的 考 核 系 数 。 四 、 职 称 聘 任 年 度 考 核 为 “ 优 ” 的 员 工 ， 优 先 列 为 破 格 聘 任 对 象 。 五 、 培 训 年 度 考 核 为 “ 优 ” 的 员 工 ， 优 先 列 为 深 造 培 训 的 对 象 。 季 度 考 核 为 “ 差 ” 的 员 工 ， 由 人 力 资 源 部 结 合 部 门 负 责 人 对 其 进 行 针 对 性 强 化 培 训 ， 帮 助 员 工 改 善 绩 效 。 第 四 十 一 条 年 度 考 核 流 程 12 月初启动年度考核 考核双方在一个月内讨论、拟定本年度绩效考核计划与下年度绩效 考评指标调整议案，由上一级领导审批 12 月上旬，考核人组织完成对被考核人最后一期的考核，评价被考 核人能力指标得分，并计算年度考核综合结果 公司考核组审批中管人员的考核结果，各单位考核小组审议班组 （或员工）的考核结果，确定年度考核结果 由直接上级与被考核人进行绩效面谈，制定绩效改进计划 否 是否接受 接受 受 是 年度考核结束，党委工作部和人力资源部对考核资料备 案 图 8-1 年度考核流程图 考 核 申 诉 流 程 第三部分 附表和附件 表 3-2 考核台帐 （由考核人填写） 部 门 时 间 考核人 被考核人 被考核人绩效 记录 备注 表 4-2 员工申诉表 申诉人姓名 所在部门 申诉事项 （ ）考核 岗位 （ ）薪资、福利 （ ）其它 申诉内容 接待人 申诉日期 表 4-3 员工申诉处理记录表 申诉人姓名 申诉事项 所在部门 （ ）考核 岗位 （ ）薪资、福利 申诉内容 面谈时间 问题简要描述： 调查情况: 处 理 记 录 建议解决方案： 协调结果： 经办人: 备 注： 接待人 （ ）其它 表 5-3 车间（部门）月度考核评分表 （此表由企管部填写） 考核期间： 年 月至 年 月 被考核部门 序号 KPI 和 CPI 权重指标 1 KPI-1 2 KPI-2 3 KPI-3 4 KPI-4 5 KPI-5 6 KPI-6 7 KPI-7 8 CPI-1 9 CPI-2 10 CPI-3 11 CPI-4 权重 ai % 考核目标 考核得分 （百分 制）A1 实际完成 加权得分 Ci=Ai ai% 加权总分(1)=∑(Ai ai%) 本月发生加扣项总金额（2） =∑本月发生 KPI 和 CPI 加扣项金额 车间（部门）月度考核系数(3)={车间绩效 工资总额×(1)/100＋(2)}/车间绩效工资总 额 考核 期初 车间（部门）负责人签字： 考核人签字： 年 年 月 月 日 日 考核 期末 被考核部门负责人签字： 年 月 日 说明：1、周边绩效指标的考核结果来自云天化内部网上部门间的互相评分，评分标准参见附 件二（周边绩效考核指标评定表），表格设计参见表 5－4； 2、本月发生 KPI 和 CPI 加扣项总金额的明细账另附。 表 5-4 车间（部门）周边绩效考核评分表 （此表由相关协作单位正职填写） 考核期间： 考核人姓名 年 月至 年 月 所在部门 岗位 被考核人得分（百分制） 周 边 绩 效 序号 考核指标 权重 1 主动性 20% 2 响应时间 20% 3 解决问题时间 20% 4 信息反馈及时 20% 5 服务质量 20% 部门一： 部门二： 部门三： 部门四： 部门五： 部门六： 部门七： 部门八： 加权得分 备注 1、周边绩效考评主体为与被考核人业务关系较为密切的单位负责人，各单位间的考核关系沿用云天化原来的考核关系。 2、周边绩效考核指标评定表参见附件二。 部门九： 表 5-5 中管正职月度考核评分表 （此表由党委工作部填写） 考核期间： 被考核人 年 月至 年 月 所在部门 所在车间（部门）月度考核系数（1） 本月发生个人 KPI 和 CPI 加扣项 金额（元） 1 2 3 4 5 6 7 本月个人 KPI 和 CPI 加扣项总金额（2）= ∑本月发生个人 KPI 和 CPI 加扣项金额 考核 期初 被考核人签字： 考核人签字： 年 年 月 月 日 日 考核 期末 被考核人签字： 年 月 日 说明：“所在车间（部门）月度考核系数（1）”来自表 5-3“车间（部门）月度考核系数 （3）”。 表 5-6 中管副职月度考核评分表 （此表由党委工作部填写） 考核期间： 年 月至 被考核人 年 月 所在部门 序号 KPI 和 CPI 1 KPI-1 2 KPI-2 3 KPI-3 4 KPI-4 5 KPI-5 6 CPI-1 7 CPI-2 8 CPI-3 权重 ai % 考核目标 实际完成 考核得分 （百分 制）A1 加权总分（1）=∑(Ai ai%) 本月个人 KPI 和 CPI 加扣项 金额（元） 1 2 3 4 本月个人 KPI 和 CPI 加扣项总金额（2） 个人月度考核综合系数（3）＝{个人标准绩 效工资×（1）＋（2）}÷个人标准绩效工资 考核 期初 被考核人签字： 考核人签字： 年 年 月 月 日 日 考核 期末 被考核人签字： 年 月 日 说明：中管副职的 KPI 和 CPI 考核得分，由所在车间（部门）的正职评价。 加权得分 Ci=Ai ai% 表 6-3 班组（分部）月度考核评分表 （此表由班组/分部的直接上级填写） 考核期间： 年 月至 年 月 所在车间（部 门） 被考核班组 序号 KPI 和 CPI 权重指标 1 KPI-1 2 KPI-2 3 KPI-3 4 KPI-4 5 KPI-5 6 KPI-6 7 KPI-7 8 CPI-1 9 CPI-2 10 CPI-3 11 CPI-4 权重 ai% 考核目标 考核得分 （百分 制）A1 实际完成 加权总分(1)=∑(Ai ai%) 本月发生 KPI 和 CPI 加扣项总金额（2） =∑本月发生 KPI 和 CPI 加扣项金额 班组（分部）月度考核系数(3)= {班组绩效工资总额×(1)/100＋(2)}÷班组 绩效工资总额 考核 期初 被考核班组负责人签字： 考核人签字： 年 年 月 月 日 日 考核 期末 被考核班组负责人签字： 年 月 日 说明：“本月发生 KPI 和 CPI 加扣项总金额（2）”的明细账另附。 加权得分 Ci=Ai ai% 表 6-5 员工月度考核综合统计表 （此表由员工的直接上级填写） 考核期间： 年 月至 年 被考核人 考核 维度 任 务 绩 效 80% 月 所在部门 岗位 考核得分 （百分 制） 序 号 KPI 和 CPI 权重 1 KPI-1 a1% A1 a1% 2 KPI-2 a2% A2 a2% 3 KPI-3 a3% A3 a3% 4 CPI-1 a4% A4 a4% 5 CPI-2 a5% A5 a5% 6 CPI-3 a6% A6 a6% 7 CPI -4 a7% A7 a7% 8 CPI -5 a8% A8 a8% 考核目标 实际完成 加权得分 加权总分（1）＝∑(Ai ai%) 个人月度加扣项总金额（2） 个人月度 KPI 和 CPI 考核系数（3）＝ {标准绩效工资×（1）＋（2）}/标准绩效工资 态 度 指 标 20% 1 积极性 5% B1 B15% 2 协作性 5% B2 B25% 3 责任心 5% B3 B35% 4 纪律性 5% B4 B45% 个人月度考核综合系数（4）＝ (3)×80%+∑(Bi 5%)*20% 考核 期初 被考核人签字： 考核人签字： 年 年 月 月 日 日 考核 期末 考核人签字： 年 月 日 说明：1、态度指标评估标准参见附件一《员工态度考核指标评定表》；2、个人月度 KPI 和 CPI 加扣项总金额的明细账另附。 表 6-6 绩 效 面 谈 记 录 表 部 门 时 间 年 被考核 人 姓名： 职位： 直接上 级 姓名： 职位： 业绩讨论要点： 能力讨论要点： 月 日 给予员工的发展建议： 表 6-7 绩 效 改 进 计 划 部 门 时 间 年 月 日 被考核人 姓名： 职位： 直接上级 姓名： 职位： 不良绩效描述（含业绩、行为表现和能力目标，请用数量、质量、时间、成本/ 费用、顾客 满意度等标准进行描述） 原因分析： 绩效改进措施/ 计划： 直接上级： 被考核人： 月 改进措施/ 计划实施记录： 年 日 直接上级： 被考核人： 年 日 月 期末评价： □优秀：出色完成改进计划 目标相比有差距 评价说明： □符合要求：完成改进计划 直接上级： □尚待改进：与计划 被考核人： 年 日 月 期末签字：被考核人 考核管理员 直接上级 表 7-2 中 管 人 员 态 度 （ 行 为 ） 考 核 评 分 表 （此表由直接上级填写） 考核期间： 年 月 被考核人 至 年 月 岗位 指标项 权重 积极性 30% 协作性 25% 责任心 25% 纪律性 20% 要素得分(百分 制) 指标项得分 加权得分 加权总分 考核人 签 年 月 字 日 注：具体评估标准参见附件一《员工态度考核指标评定表》； ： 表 7-3 中 管 人 员 季 度 考 核 综 合 统 计 表 考核期间： 序 号 （此表由党委工作部填写） 年 月 至 中管人员三个月考核综合系数的平均值 被考核人 第一个 月 第二个 月 第三个 月 平均值 （1 ） 年 月 态度 考核系 季度考核综合系数 数 (3)=(1)80%+(2)20% （2 ） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 2 0 审核： 统 计 ： 说 明 ： 1 、 “ 中 管 人 员 月 度 考 核 综 合 系 数 ” 来 源 于 表 5-5 、 5-6“ 个人月度考核综合系数” 一栏； 2 、“态度考核系数” ＝ 态 度 考 核 得 分 ÷100 ， “ 态 度 考 核 得 分 ” 来 源 于 表 7- 2“ 加 权 总 分 ” 一 栏 。 表 8-3 中 管 人 员 能 力 考 核 评 分 表 （此表由直接上级填写） 年 月 至 考核期间： 被考核 指标项 所在部门 权重 要素细分 关系建立 人际交往 能力 10% 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 影响力 10% 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和培训 领导能力 20% 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 沟通能力 10% 倾听 书面沟通 战略思考 判断和 决策能力 创新能力 10% 解决问题的能力 推断评估能力 决策能力 计划和 执行能力 准确性 10% 效率 计划和组织能力 基础知识 专业知识 和技能 30% 专业知识 实务知识 本职工作技能 年 月 岗位 要素得分(百分 制) 指标项得分 加权得分 加权总分 签 字 ： 注 ： 具 体 评 估 标 准 参 见 附 件 三 《 员 工 能 力 考年 核 指 标 评 定月 表 》 ； “ 指日 标项得分”为该指标各细分 考核人 要素得分的算术平均值。 表 8-4 员 工 能 力 考 核 评 分 表 考核期间： 被考核 人 指标项 （此表由员工的直接上级填写） 年 月 至 年 所在部门 权重 要素细分 关系建立 人际交往 能力 13% 月 岗位 要素得分(百分 制) 指标项得分 加权得分 团队合作 解决矛盾 敏感性 说服力 影响力 13% 应变能力 影响能力 口头沟通 沟通能力 13% 倾听 书面沟通 判断和 决策能力 创新能力 13% 解决问题的能力 推断评估能力 计划和 执行能力 准确性 13% 效率 计划和组织能力 基础知识 专业知识 和技能 35% 专业知识 实务知识 本职工作技能 加权总分 考核人 注： 签字： 年 1 、具体评估标准参见附件三《员工能力考核指标评定表》； 2 、“指标项得分”为该指标各细分要素得分的算术平均值。 月 日 表 8-5 中 管 人 员 年 度 考 核 综 合 统 计 表 考核期间： 序 号 （此表由党委工作部填写） 年 月 至 中管人员四个季度考核综合系数的平均值 被考核人 第一 季度 第二季 度 第三 季度 第四 季度 平均值 （1 ） 年 月 能力 考核系 数 年度考核综合系数 (3)=(1)80%+(2)20% （2 ） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 统计： 审核： 说 明 ： 1 、 “ 季 度 考 核 综 合 系 数 ” 来 自 表 7-3 中 的 “ 季 度 综 合 系 数 （ 3 ） ” 一 栏 ； 2 、 “ 能 力 考 核 系 数 ” ＝ 能 力 考 核 得 分 ÷100 权总分”一栏。 ， 其 中 ， “ 能 力 考 核 得 分 ” 来 自 表 8-3“ 加 表 8-6 员 工 年 度 考 核 综 合 统 计 表 考核期间： 序 号 被考核人 （此表由员工的直接上级填写） 年 月 至 年 员工12个月个人月度考 核综合系数的平均值 （1 ） 能力 考核系数 （2 ） 月 年度综合系数 (3)=(1)80% +(2)20% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 2 0 统计： 审核： 说 明 ： 1 、 “ 个 人 月 度 考 核 综 合 系 数 ” 来 源 于 表 6-5 中 的 “ 个 人 月 度 综 合 系 数 （ 4 ） ” 一栏； 2 、 “ 能 力 考 核 系 数 ” ＝ 能 力 考 核 得 分 ÷100 8-4“ ，其中，“能力考核得分”来自表 加权总分”一栏。 附 件 一 员 工 态 度 考 核 指 标 评 定 表 考核指标 超出目标 考核得分 积极性 协作性 责任心 纪律性 达到目标 接近目标 远低于目标 100 – 91 90 - 81 80 - 61 60- 0 A B C D 长期坚持学习 业务知识。对 于额外任务能 主动请求并且 能 高 质 量 完 成。工作中善 于发现问题， 并经常提出新 思路和建议。 主动学习业务 知识。主动承 担一般的额外 任务。工作中 有时能够提出 新的思路和建 议 偶尔主动学习 业务知识。有 时主动完成一 般额外任务。 能提出个别的 新思路和建议 基本上不主动 学 习 业 务 知 识。很少主动 请求承担额外 任务。不能提 出新思路和建 议 A B C D 主动协助同事 出色的完成工 作 能够与同事保 持良好的合作 关系，协助完 成工作 根据同事的请 求能够提供一 般协助 不能积极响应 同事的请求或 者协作任务的 完成质量较差 A B C D 工作有强烈的 责任心 工作有较强的 责任心 工作有一定的 责任心 工作责任心不 强 A B C D 能够长期严格 遵守工作规定 与标准，有非 常强的自觉性 和纪律性 能够遵守工作 的 规 定 和 标 准，有较强的 自觉性和纪律 性 基本能够遵守 工作规定和标 准，基本能够 遵守纪律，但 有时出现自我 要求不严的情 况 不能遵守工作 规定和标准， 经常发生违规 情况，自觉性 和纪律性差 附 件 二 周 边 绩 效 考 核 指 标 评 定 表 考核指标 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 考核得分 100 – 91 90 - 81 80 - 61 60- 0 A B C D 经常主动去其 他部门询问， 是否有工作协 作需要 有时去其他部门 询问，是否有工 作协作需要 几乎不去其他部 门询问，是否有 工作协作需要 从来不去其他 部门询问，是 否有工作协作 需要 A B C D 其它部门提出 合理工作协助 要求时，每次 及时响应 其它部门提出合 理工作协助要求 时，多数及时响 应 其它部门提出合 理工作协助要求 时，少数及时响 应 其它部门提出 合理工作协助 要求时，从不 及时响应 A B C D 尽快协助，解 决问题远低于 预期时间 尽快协助，解决 问题在预期时间 内 尽快协助，解决 问题超出预期时 间 对于需协助解 决的问题根本 不处理 A B C D 协助工作完成 后，每次都及 时将完成情况 反馈到要求协 助部门 协助工作完成 后，多数能及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 协助工作完成 后，偶尔能及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 协助工作完成 后，从来没有 及时将完成情 况反馈到要求 协助部门 A B C D 其他部门对协 助工作结果非 常满意 其他部门对协助 工作结果比较满 意 其他部门对协助 工作结果不太满 意 其他部门对协 助工作结果很 不满意 主动性 响应时间 解决问题时间 信息反馈及时 服务质量 附 件 三 员 工 能 力 考 核 指 标 评 定 表 考核指标 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 考核得分 100 – 91 90 - 81 80 - 61 60- 0 A B C D 容易与他人建 立可信赖的积 极发展的长期 关系 能够 与他 人建 立可 信赖 的长 期关系 较为自我，不 易与他人建立 长期关系 刚愎自用, 不 易与他人相 处，自我封闭 A B C D 善于与他人合 作共事，相互 支持，充分发 挥各自的优 势，保持良好 的团队工作氛 围 能够 与他 人合 作共 事， 相互 支持 ，保 证团 队任务的完成 团队合作精神 不强，对工作 有影响 不能与他人很 好合作，独断 专行 A B C D 巧妙地和建设 性地解决不同 矛盾 能够 解决 已发 生的 矛盾 ，不 致对 工作 产生 大的负面影响 解决矛盾手法 生硬，影响工 作顺利进行 遇到矛盾不知 如何解决 A B C D 对他人较关 心，容易感知 别人的想法， 体谅他人，善 于领会他人的 请求，并付之 于适当的言行 能关 心他 人， 体谅 他人 ，领 会他人的请 求， 有时 帮助 想办法解决 有时能关心他 人，体会他人 的苦衷 不太关心他 人，对他人的 需求毫无感觉 A B C D 易于与他人沟 通，积极促进 团队协作，在 团队中是自然 的核心人物， 并能引导团队 达到组织目标 能够 根据 公司 要求 努力 促进 团队 的协 作和 沟通 ，使 工作 顺利开展 尚能与他人合 作，但协调不 善，影响工作 无法与人协调 A B C D 人际交往能力 关系建立 团队合作 解决矛盾 敏感性 影响力 团队发展 说服力 应变能力 影响能力 能够表述自己 的主张、论点 及理由，比较 容易的说服他 人接受某一看 法与意见 能说 服下 级、 同事 、上 级接 受某 一看 法与 意见 说服别人比较 困难 无法说服别 人，或咄咄逼 人，或逃避退 让 A B C D 待人处世很灵 活，善于审时 度势，很容易 适应岗位、职 位或管理的变 化所带来的冲 击，并能顺应 其变化很快适 应环境，取得 主动 待人 处世 较灵 活， 能够 根据 公司 要求 ，认 可公 司变 化所 带来 的冲 击， 并能 顺利 的完 成转变 对公司的变化 或角色的转变 不太适应，工 作开展有困难 待人处世刻 板，适应性差 A B C D 能积极影响他 人的思维方式 和努力方向 能以 自己 积极 的言 行带 领大 家努力工作 有时能影响他 人 对他人几乎无 影响力 A B C D 能合理评价他 人的技能和绩 效，使下属心 服口服，并能 使下属明确努 力方向 能较 为合 理的 评价 他人 的技 能和 绩效 ，指 出其不足 能够按公司要 求对他人作评 估 无法正确评估 他人 A B C D 善于了解下属 需要，通过一 对一的反馈和 培训以帮助他 人成长和发展 能够 根据 实际 情况 ，通 过培 训和 反馈 帮助 他人 成长 和发 展 不能很好的利 用反馈和培训 的手段 对下属的工作 无反馈和培训 A B C D 善于分配工作 与权力，并能 积极传授工作 知识，引导部 属完成任务 能够 顺利 分配 工作 与权 力， 有效 传授 工作 知识 ，完 成任 务 欠缺分配工 作、权力及指 导部属之方 法，任务进行 偶有困难 不善分配工作 与权力，缺乏 指导员工的方 法，内部时有 不服怨言 领导能力 评估 反馈和培训 授权 激励 建立期望 责任管理 A B C D 了解他人的需 求，善于引导 下级积极主动 地工作，用奖 励和表彰等方 式提高积极 性，并使员工 积极努力地工 作 有制 度， 能够 利用 奖励 和表 彰等 方式 提高 员工积极性 有一定的制 度，但不能充 分发挥作用， 无改进措施， 员工积极性不 高 工作主要靠命 令与指示 A B C D 善于与员工沟 通，给下属订 立明确合理的 工作目标和标 准并建立合理 的期望 能够 与员 工沟 通， 给下 属订 立明 确的 期望 目标和标准 能够给下属订 立工作标准和 分配任务 无法给员工建 立期望 A B C D 能够充分与下 属沟通，督导 员工的工作进 展及时反馈和 培训，让下属 对自己的工作 担负责任 能够 与下 属沟 通， 注重 过程 管理 ，指 导和 协助 员工 完成 任务 虽能与员工沟 通但缺乏对员 工的指导和协 助 A B C D 简明扼要，具 有出色的谈话 技巧，易于理 解 抓住 要点 ，表 达意 图， 陈述 意见 ，不 太需 要重复说明 语言欠清晰， 但尚能表达意 图，有时需反 复解释 含糊其词，意 图不明 A B C D 能够很好的倾 听别人的倾 述，很快明白 倾述人的想法 和要求 能够注意倾 听，力求明白 能够倾听，有 时一知半解 不注意倾听， 常常不知对方 所云 A B C D 表达清晰、简 洁，易于理 解，无可挑剔 几乎 不需 修改 补充 ，比 较准 确的表达意见 文章不够通 顺，但尚能表 达清楚主要意 图 文理不通，意 图不清，需作 大修改 放任自流 沟通能力 口头沟通 倾听 书面沟通 判断和决策能力 战略思考 创新能力 解决问题的能 力 推断评估能力 决策能力 A B C D 能透过现象看 本质，把握组 织面临的挑战 和机会，兼顾 短期和长远目 标 能够根据现 状， 了解 组织 面临 的挑 战和 机会 主要忙于事务 性工作，有时 也会注意公司 的前景和对策 等问题 对公司的将来 不太关心，也 不注意工作上 可能出现的机 会和挑战 A B C D 工作中能不断 提出新想法、 新措施，善于 学习，注意规 避风险，锐意 求新，在工作 中有较大创新 工作 中能 够努 力学 习， 提出 新想 法、 新措 施与 新的 工作 方法 并有 风险 意识 按部就班，很 少提出新想 法、新措施与 新的工作方法 因循守旧，墨 守成规 A B C D 能迅速理解并 把握复杂的事 物，发现关键 问题、找到解 决办法 问题 发生 后， 能够 分辨 关键 问题 ，找 到解 决办 法， 并设 法解决 发现问题，能 够想办法解 决，但有时抓 不注关键 遇到问题，束 手无策 A B C D 对所做决策有 良好的权衡和 判断评估 大致 能做 出正 确的 判断 和评 估 对事物有大概 的判断和评 估，缺乏方法 和手段，结果 不能十分可信 对日常工作经 常判断失误， 耽误工作进程 A B C D 善于确定决策 时机，提出可 行方案，合理 权衡，优化选 择，对困难的 事件处理果断 得当 善于 确定 决策 时机 ，提 出可 行方 案， 但在 权衡 、选 择时 偶有 适当 ，大 多数 日常 事务 处理果断得当 能够确定决策 时机，但很少 提出可行方 案，常求助于 他人 遇事优柔寡 断，缺乏主见 A B C D 计划和执行能力 准确性 效率 计划和组织 能够按照计划 严格执行，并 确保在每个细 节上减少差错 能按 照计 划执 行， 比较 注意 细节 ，偶 有差 错发 生并 能迅 速改正 能大致按计划 执行，不太注 意细节，偶有 差错发生 工作无计划， 随意，常出差 错 A B C D 时间和资源的 利用达到最 佳，工作效率 高，完成任务 速度快，质量 高，效益好 工作效率尚 可， 能分 清主 次， 能够 按时 完成 工作 ，基 本保证质量 工作效率较 低，需要别人 帮助才能完成 任务 工作不分主 次、效率低， 经常完不成任 务 A B C D 具有极强的制 定计划的能 力，能自如的 指挥调度下 属，通过有效 的计划提高工 作效率，以最 佳的结果为目 的 能根 据公 司的 要求 ，制 定相 应程序和计 划， 在权 限范 围内配置资 源， 明确 目标 和方 针， 以及 确保 供应 的保 障 制定计划和组 织实施有难 度，需要别人 帮助方能进行 做事无计划， 缺乏组织能力 A B C D 知识面广博， 自然科学和社 会科学知识都 很丰富，对某 些问题有较深 的研究 知识 面较 广， 对自 然科 学和 社会 科学 知识 都有较多了解 知识面一般， 除本行业知识 外，对其他知 识略知一二 知识面较窄， 除本行业外， 对其他知识了 解甚少 A B C D 系统全面掌握 本专业理论知 识，对某些问 题有独立见 解，是本专业 内的行家 掌握 本专 业的 理论 知识 ，具 有一定的深度 一般地掌握本 专业的知识， 能够满足工作 要求 对本专业知识 仅有粗浅的了 解，影响工作 的正常开展 A B C D 知识能力 基础知识 专业知识 实务知识 技能技巧 全面掌握实务 知识，精通实 务内容，除出 色完成本职工 作外，还能指 导同事的工作 掌握实务知 识， 能出 色完 成本 职工 作， 一定 程度 指导 同事的工作 基本掌握实务 知识，能独立 处理较为复杂 的实务工作 实务知识没有 完全掌握，需 要同事的帮助 才能完成工作 A B C D 本职工作操作 和处理关系娴 熟，具有各种 本职工作所需 要的资格证书 具有 本职 工作 所需 要的 资格 证书 ，工 作过 程中 熟练 处理 各类关系 熟悉本职工作 流程，能完成 工作任务，但 有些吃力 对本职工作不 够熟悉，基本 技能不完全具 备，不能独立 完成工作任务 附 件 四 一 、 关 键 KPI和 CPI的 定 义 和 制 订 业 绩 指 标 （ KPI 【 Key performance indicator 】 ） ， 指 影 响 公 司 战 略 发 展 、 总 体 业 绩 的 一 些 关 键 领 域 的 指 标 。 它 既 是 体 现 对 公 司 各 层 次 的 动 态 工 作 任 务 要 求 ， 也 是 考 核 依 据 。 其 表 现 形 式 为 可 测 量 的 数 值 指 标 和 要 求 。 （ 一 ） KPI 制 定 的 要 求 1 、 制 定 KPI 指 标 应 兼 顾 公 司 长 期 目 标 和 短 期 利 益 的 结 合 。 2 、 KPI 的 制 订 过 程 是 一 个 从 上 而 下 的 分 解 过 程 ， 各 层 级 间 KPI 要 体 现 其 与 公 司 战 略 目 标 导 向 和 支 撑 的 关 系 。 3 、 在 制 订 KPI 时 应 充 分 考 虑 现 有 的 人 力 资 源 、 物 力 资 源 和 其 他 条 件 ， 制 定 合 理 的 部 门 KPI 值 。 4 、 KPI 的 制 订 与 过 程 调 整 ， 均 需 按 规 定 进 行 审 批 。 （ 二 ） 各 级 KPI 制 订 过 程 目 前 公 司 的 KPI 主 要 分 为 公 司 级 、 部 门 级 和 岗 位 级 三 个 层 级 ， 各 层 级 的 KPI 制 订 过 程 如 下 ： 1 、 公 司 级 KPI ： 由 公 司 高 层 管 理 人 员 根 据 公 司 的 总 体 发 展 战 略 予 以 制 订 。 2 、 部 门 级 KPI ： 车 间 （ 部 门 ） KPI 来 源 于 公 司 级 KPI ， 是 公 司 级 KPI 指 标 在 部 门 的 具 体 体 现 和 实 施 。 3 、 岗 位 KPI ： 各 职 位 人 员 根 据 部 门 KPI 进 一 步 分 解 ， 确 定 岗 位 的 KPI ， 但 并 非 每 个 岗 位 都 有 KPI 。 （ 三 ） 确 定 KPI 的 原 则 和 注 意 事 项 1、 选 择 KPI 的 原 则 ： 一 是 对 工 作 业 绩 产 生 重 大 影 响 的 工 作 内 容 ， 二 是 占 用 大 量 工 作 时 间 的 工 作 内 容 。 应 选 择 最 能 反 映 出 被 考 评 人 业 绩 的 评 价 指 标 作 为 KPI 指 标 ， KPI 指 标 一 般 不 超 过 六 个 。 2、 对 KPI 的 作 用 和 要 求 作 总 体 了 解 ， 清 楚 每 个 KPI 与 部 门 之 间 的 强 相 关 或 弱 相 关 关 系 。 3、 明 确 KPI 实 现 的 三 个 关 键 环 节 ： KPI 的 输 入 （ 资 源 、 技 术 、 支 持 条 件 等 ） 、 KPI 的 转 换 （ 实 现 流 程 、 监 控 节 点 ） 和 KPI 的 输 出 （ 形 态 、 评 价 标 准 等 ） 。 4、 在 分 解 KPI 时 ， 要 避 免 一 是 脱 离 实 际 的 夸 大 ， 二 是 不 负 责 任 的 推 脱 ， 三 是 无 所 谓 的 随 意 。 5、 部 门 负 责 人 是 部 门 承 担 KPI 的 第 一 责 任 人 ， 在 分 解 KPI 时 要 上 下 级 之 间 主 动 交 流 意 见 ， 完 成 KPI 的 制 定 工 作 。 6、 必 须 加 强 横 向 和 纵 向 沟 通 。 KPI 的 分 解 过 程 是 一 个 “ 横 向 分 解 + 纵 向 分 解 ” 的 过 程 ， KPI 的 分 解 关 联 性 强 ， 各 个 部 门 要 反 复 多 次 地 沟 通 。 （ 四 ） KPI 评 价 标 准 KPI 评 价 标 准 是 指 可 对 KPI 的 工 作 状 态 进 行 测 量 ， 进 而 判 定 工 作 状 态 是 否 达 到 预 期 效 果 的 一 种 有 效 尺 度 。 KPI 的 主 要 评 价 标 准 是 时 间 （ 效 率 ） 、 数 量 、 质 量 、 成 本 。 二 、 基 础 业 绩 指 标 （ CPI 【 Common performance indicator 】 ） ， 指 影 响 公 司 基 础 管 理 的 指 标 ， 它 体 现 对 公 司 各 层 次 的 履 行 规 定 职 能 与 职 责 的 基 础 管 理 要 求 。 基 础 业 绩 指 标 主 要 用 于 弥 补 完 全 量 化 的 关 键 绩 效 指 标 所 不 能 反 映 的 方 面 ， 对 一 些 相 对 过 程 性 ， 辅 助 性 的 工 作 任 务 完 成 情 况 的 考 核 衡 量 ， 它 能 使 基 层 人 员 对 本 岗 位 工 作 重 点 有 明 确 认 识 ， 从 而 更 加 全 面 反 映 员 工 的 工 作 表 现 。 CPI 是 KPI 得 以 实 现 的 保 障 ， CPI 是 为 了 通 过 过 程 控 制 ， 确 保 KPI 指 标 的 顺 利 实 现 。 （ 二 ） 在 不 同 阶 段 ， 以 及 在 公 司 进 行 战 略 调 整 、 KPI 指 标 发 生 变 化 时 ， CPI 将 做 出 相 应 调 整 ， 考 核 的 侧 重 点 也 有 所 不 同 ， 体 现 不 断 改 进 、 不 断 完 善 的 动 态 过 程 。 （ 三 ） CPI 表 现 形 式 为 可 评 价 的 指 标 和 要 求 ， 由 主 管 领 导 与 员 工 共 同 商 议 确 定 员 工 在 考 核 期 内 应 完 成 的 主 要 工 作 及 其 效 果 ， 考 核 期 结 束 由 主 管 领 导 根 据 所 设 定 的 目 标 进 行 打 分 。 （ 四 ） 确 定 CPI 应 以 职 位 说 明 书 为 基 础 ， 详 细 了 解 该 岗 位 工 作 内 容 并 找 出 主 要 工 作 。
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主管及以上管理人员工作品质半年度考核打分表
主管及以上管理人员工作品质半年度考核打分表 评议人 部门 被 评 议 人 员 考核起止 岗位 姓名 领导能 力 创新能 力 学习能 力 沟通能 力 （20% ） （15% ） （10% ） （10% ） 团队协 作精神 （10% ） 时间 工作积 极性 工作责 任心 （15% ） （10% ） 纪律性 （10% ） 制表时间： 年 月 日 得 分 考评时间： 年 月 日
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【绩效考核】市场部人员绩效考核制度
市场部人员绩效考核制度 一、总则 为了全面了解、评估部门员工的工作绩效，培养优秀人才，提高 工作绩效，并使每位员工始终都朝同一个目标努力，特制定本制度。 二、考核范围 凡本部门员工均需考核，试用期员工适用于本办法。 三、考核原则 1、公平、公正、公开。 2、进行考核面谈，使考核结果得到被考核者的清晰认知。 3、市场部经理负责市场部员工进行考核并辅导，使其按既定的 目标计划有效地开展工作。 四、考核目的 1、改进工作，提高工作绩效。 2、获得晋升或岗位调整的依据。 3、获得确定工资，奖金的依据。 4、获得潜能开发和参与相关培训的依据。 5、获得员工降职、降薪直至被公司淘汰的依据。 五、考核时间 1、考核分为试用（转正）考核、季度考核、年度考核及专项考核。 2、每季第一个月 5 日之前对市场部员工进行上季工作考核，并 向综合管理部上报考核结果。 3、公司因特别事项可以举行不定期的专项考核。 六、考核内容 考核内容具体可分为工作绩效指标考核和行为指标考核两种。 1、工作绩效指标考核：占考核总分的 80％。根据当月业务销售 任务完成情况进行打分。计算方法：当月实际完成业绩／当月计划销 售任务×60％＝当月业绩考核得分。 业务人员每月必须做工作总结和工作计划，其内容所相辅相成 的，并与工作绩效考核指标的计算方法挂钩。 2、行为指标考核：占考核总分的 20％。主要是对员工工作过程 和日常综合表现的评价。主要的考核指标为作息考勤、办公纪律、团 队意识、职业素质 4 个方面进行考核。 行为考核内容评分一律为 0－10 分（考核成绩优秀最高为 10 分，不能达到要求的最低评定为 5 分），考核人需按照下属人员的 实际工作完成情况及表现给予分数。 七、考核形式 1、各类考核形式有： 1）、自我评定与总结； 2）、部门考核必须与被考核者进行面谈，以保证考核结果的公 证性。 3）、直接由上级评定。 2、各类考核方法有： 1）、查询记录。对部门员工每天业务工作登记表、出勤情况进行 整理统计； 2）、书面报告。市场部各员工所提供的总结、计划报告。 3）、所有考核办法最终反映在考核表上。 八、考核程序 1、按照考核办法，市场部所有员工均参加绩效考核，并提交书 面总结和评定。 2、市场部经理通过与业务人员进行面谈，对直属人员的工作绩 效指标进行评核打分。 3、市场部经理根据业务部员工的各项行为指标进行打分。 4、业务部所有人员的绩效考核结果均由人事部经理签字确认， 否则为无效考核。 九、考核结果与考核工资 1、考核结果应向本人公开，并留存于员工档案。 2、考核结果所具有的效力： 1）、决定员工职位、或薪酬升降的依据。 2）、市场部人员每月绩效工资及专项奖励于考核结果挂钩，为 参加考核不发放该项工资。 3）、决定对员工的奖惩、解聘、续约和晋升。 3、考核工资计算 考核评定结果为 A 优秀（80－100 分）、B 合格（60－79 分）、C 较差（60 分以下）三个类别，并于员工当月基本工资挂钩。 计算方法为：实际考核得分×？％×基本工资＝考核绩效工资。 4、员工的年度考核以月度考核为基础，直接由上级给出综合判 断，综合判断结果将与员工的年底奖金挂钩。 5、年度考核结果为较差的，予以调整岗位和薪酬或解聘。 6、月度、年度考核时凡有下列情况之一者，其考核得不到优秀： 1）、请假合计天数超过人事规定的请假天数者； 2）、有旷工记录者； 3）、本年度受过警告以上处分者。 十、试用考核 1、市场部新员工试用期至少 1 个月，最长不超过 3 个月，特殊 情况由总经理批准。 2、试用人员一律参与绩效考核管理，试用届满根据考核结果决 定是否正式录用。 3、对试用优秀者，可推荐提前转正。 4、本项考核由试用人员直属部门经理会同行政人事部考核。 十一、考核申诉 对考核结果存有异议者，可在考核结果公布一周内提交书面报 告只至人事行政部，由人事行政部审核后会同该部门经理给予合理 答复。
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【绩效考核】360度绩效评估表(对同级)
绩效评估表（同级） 被评估者： 考核指标 评价内容 系统地思考，主次分明，能以集体利益为重，不计个人得失； 全局 意识 多数情况下，能够系统地思考和处理问题，绝大多数情况下能够以集体利益为 能够较好的思考和处理问题，但在分清主次轻重、系统化思考上还须加强； 重； 多数情况下，不能站在集体利益上考虑问题，无法分清主次轻重； 完全从个人利益角度出发来计算 或衡量得失，不顾及集体利益； 能够牺牲个人利益，和他人通力合作，积极达成目标； 团队 协作 协作 意识 充分理解团队目标，乐意为团队目标作贡献； 理解领导意图，主动为领导者分担责任，乐于协助团队其他成员，共同努力； 只关心本职工作，对其他工作不闻不问； 只关心个人利益，难与其他团队成员合作，甚至影响团队工作氛围； 在工作中彻底贯注服务意识，主动为其他团队、岗位的工作服务； 服务 意识 有较强的服务意识，大多数情况之下能够为他人服务； 服务意识一般，在遇到的工作难度不大等一般情形下，能够为他人服务； 服务意识较差，不主动服务于他人； 服务意识非常差，完全根据个人情绪决定，只希望得到他人的服务； 工作 能力 积极进取，不断自我提升，完全具备高质完成本职工作的能力，还能一专多 基本 能够不断地自我完善，业务能力强，对本职工作的各项工作内容得心应手； 长； 业务 具备完成本职工作的一般技能和技巧，基本能够完成份内的各项工作； 能力 具备较好的基础或潜力，但在技能、技巧上仍有所不足，还需一定的指导和培 基本技能、技巧未达到要求，不主动提升，虽经指导亦不能完成基本工作内 养； 能及时准确发现问题并把握问题发展趋势和关键，制订细致周密的计划方案； 容； 计划 能力 能正确的发现问题并较周密的思考问题，制订出较为有效的计划方案； 能及时发现问题，思考欠周密，对于难度较大的问题把握不大； 能及时发现问题，但把握不住问题的关键，制订的计划思路重点模糊，较难奏 不能及时发现问题，更谈不上制订计划方案； 效； 创新 积极创新，不断自我剖析和改进，推动创新工作，完成多项开拓性质的工作； 能力 富有创新意识，能够积极参与开拓创新工作； 有创新意识，能够对自己的工作不断改进和提高； 评定 少有创新，偶尔能够提出初步建议，但较少有实质性工作创新和改进； 极少创新，安于现状，完全按章办事，不能打破现有的思路和陈规； 说服力强，具备较强的沟通技巧，富有亲和力，文字表达结构严谨，简练流 沟通 说服力较强，善于疏导，文章结构合理，文字简洁； 畅； 表达 有一定的疏导技巧，尚能被他人接受，文章通顺，较简洁，很少语病； 能力 说服力较差，勉强被他人接受，书面表达能力较差； 说服力差，态度生硬，缺乏技巧，文章结构零乱不规范，书面表达能力差； 坚持原则，敢于碰硬，依制度办事，能够同违规行为作斗争； 原则 性 原则性较强，是非分明，积极进行批评与自我批评； 一般情形下，能够做到坚持原则； 原则性较差，碍于人情关系，默许或纵容违规行为； 原则性极差，不能坚持基本的工作原则，甚至自身出现违规行为； 勇于接受挑战承担责任，为实现目标尽全力，能彻底达成任务，可放心交办工 工作 责任 态度 心 能不断自我改进和提高，顺利完成交办的任务，可以交付工作； 作； 工作上不断改善，尚有责任心，能够如期完成任务； 责任心不强，遇到问题不能主动解决，经常需要他人督促，工作方能完成； 工作避难就易，挑挑拣拣，虽经他人时时督促，仍无法如若完成工作； 品行廉洁，言行诚信，以身作则； 品德 诚信 品行廉洁，绝大多数情况下能够把握分寸、以身作则，诚恳待人； 无违纪违规行为发生，能够遵照公司要求与社会道德标准处事； 偶尔有违规行为出现，但影响不大，很难得到他人的信任； 品行不佳，言行有损公司形象，虚与委蛇，城府较深，令人无法信任； 评语 及建 议 评价人签名：
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【绩效考核方案】某房地产企业绩效考核制度
某房地产企业公司绩效管理 1. 总则 绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高 员工积极性和公司生产效率的有效手段。为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成， 并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。 2. 绩效管理核心思想 绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级。 绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担。 绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。 管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。 3. 绩效管理流程 制定计划 考核者与被考核者 根据部门职能和岗 位职责沟通员工本 考核期内的工作， 确定计划，对每项 工作确定绩优和不 良关键事件，并达 成共识 填 写《 绩 效 记 分 卡》，双方签字确 认 执行计划 被考核者按照计划 开展工作，直接上 级给予指导 考核者对被考核者 的工作表现适当记 录，作为考核依据 （可以在“完成情 况”填写） 由于不可控因素导 致重大计划变更， 需要调整计划并以 新的计划进行考核 4. 适用范围 本绩效管理制度适用于： 实施考核 考核者按照规定的评分 标准 进行打分并提交 人力 资源部，提供绩 优和 不良关键绩效的 具体事件 人力资源部对考核结果 进行审核 考核者与被考核者就考 核成绩、本考核期内的 表现进行沟通，并填写 《绩效记分卡》 结果应用 人力资源部对考核结 果进行整合 考核结果人力资源 部、被考核者所在 部门分别备案 副总 财务总监 总经理助理 部门经理 员工 5. 职责分工 公司决策团队： 5.1.1 明确公司远景规划及战略目标 5.1.2 对指标及标准的设定提供指导意见 5.1.3 参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督 中层经理团队： 5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念 5.2.2 根据战略目标进行战术分解，确定行动计划 5.2.3 中层经理提出指标及标准设定的建议 5.2.4 在过程中关注指标的达成 5.2.5 对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导 员工： 5.3.1 按照绩效要求完成本职工作 5.3.2 反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议 人力资源部： 5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解 5.4.2 监督绩效管理的执行，并提出改善建议 5.4.3 随着公司发展，动态调整优化方案 5.4.4 进行分数整合，上传下达 6. 对高层的考核 公司高层范围——总经理助理以上人员 考核责任者——高层的考核由总经理负责 考核时间——对高层的考核每月度进行一次，每月初 2 号完成计划沟通，并于下月初 2 号完成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通。于每月初 2 号将双方确认完毕的《绩效记分 卡》交人力资源部。 考核内容——高层考核依据为年度计划的分解，具体见《高层年度绩效记分卡》。 考核实施——分管部门当月发生可控因素下的重大事故，高层当月绩效考核为 “E”，影响当月绩效工资，并视情况进行进一步处理。 周边绩效——公司高层每年度末进行一次周边绩效的评议，评议结果作为职业生涯发 展规划的参考。 7. 对部门经理的考核 部门类型——由于房地产开发行业的特殊性，对于某些部门适宜以项目的形式进行考 核。从公司目前的情况来看，适宜采用这种方式进行考核的部门包括——开发设计部、工程 项目部、市场部、推广部、销售部、预决算部、计核部。在这里称为“业务部门”，月度和年度 进行考核；其他作为行政支持部门，工作内容比较稳定，指标设定和权重也会在一定时期 （年度）内保持稳定，月度和年度进行考核。在这里称为“支持部门”，包括客户服务部、 行政部、人力资源部、信息应用部、财务部、ISO 小组 考核责任者——对部门经理的考核由其分管的直接领导进行 考核时间——对部门经理的考核每月度进行一次，每月初 3 号完成计划沟通，并于下 月初 3 号完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月初 3 号将双方确认完毕的 《部门经理月度绩效记分卡》交人力资源部 考核内容——部门经理对部门工作负全责，因此对部门的考核即为对部门经理的考核。 部门经理考核依据为部门工作指标的完成，工作指标的设定能够量化尽量量化，定性指标 的评价一定要有关键事件，具体考核详见《部门经理绩效记分卡》 考核实施——部门当月发生可控因素下的重大事故，部门经理当月绩效考核为 “E”，影响当月绩效工资，并试情况进行进一步处理 周边绩效——部门经理每半年进行一次周边绩效评议，评议结果作为其职业生涯发展 规划的参考 8. 对员工的考核 考核责任者——对员工的考核由其部门经理进行 考核时间——月度进行考核，每月初 4 号完成计划沟通，并于下月初 4 号完成绩效反 馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月初 4 号将双方确认完毕的《员工绩效记分卡》交 人力资源部 考核内容——对销售业务人员的业绩完成情况，根据业绩计划进行评价 ，详见具体 考核表格；对其他员工的考核，根据具体的岗位职责，提炼出关键事件进行相对客观的考 核，详见《员工绩效记分卡》；关键事件由考核者及被考核者根据沟通确定，并逐步固化下 来，作为岗位职责的具体描述 考核实施——如果员工当月工作表现没有出现关键事件，则他的工作绩效是常态绩效； 额外工作的履行，必须在双方认可前提下，同时加分的前提是按照要求完成本职工作，即 本职工作综合评分达到“C”。 9. 附加奖励 建议采纳条数和部门成本节余作为附加奖励指标，年终时一次兑现，详见《附加奖励 绩效记分卡》 10. 绩效管理结果及应用 10.1 对于员工关键事件的评分 10.1.1 针对每个职责——常态的绩效分数为 100 分 每项绩优关键事件加分 20 分 每项不良关键事件减分 20 分 说明：对于一项工作，有可能出现两个或以上绩优（不良）关键事件，也可能同时出 现绩优和不良事件，4 关键要看工作标准的制定。 10.1.2 针对额外工作—— 额外工作为加分项，完成工作加 20 分，未完成减 20 分 额外工作的权重设定为 50% 说明：额外工作界定，是指岗位职责以外的，还需要是对公司具有一定价值、占用一 定时间精力 4（10%以上时间精力）的工作。以下几种工作不属于额外工作范畴： 5（1）在自己本职工作范围内，配合其它部门的工作。公司是一个运行的整体，各项 工作之间必定会有配合和交叉，有些工作会以某些部门为主，其他部门会在其中起到参与、 支持、协助等的作用，但是这些工作都是本职范围内的。 5（2）本职工作内，但属于计划外的工作，这可以通过动态调整计划本身来实现，但 不属于额外工作。 10.2 考核结果等级 以考核者的评分为基本参照，经过加权平均后，得出最终考核分数，考核结果共分五 个等级。详见《考核结果等级说明表》。如果考核指标中，有得分为“60 分”，则最终考核 分数等级不得超过“C”。 考核结果等级说明表 最终考核分数 …… 135－145 125－134 115－124 105－114 95－104 85－94 75－84 65－74 60－64 10.3 绩效工资发放 等级 A B C D E 10.3.1 鉴于房地产行业特殊性，各业务部门在项目不同阶段承担的工作责任、风险 以及工作量的大小是不同的，因此绩效工资的发放也按照不同的系数来调整 ， 以达到真正的激励作用 10.3.2 公司在年度预算中确定各部门综合系数，有条件的业务部门在预算范围内 根据各时段的实际情况调整每个岗位的系数。 10.3.3 系数需要在考核期初确定，由人力资源部进行指导和监控，并与员工充分 沟通。 10.3.4 支持部门的系数在年度内均衡确定。 10.3.5 在部门人员编制不变的情况下，如果出现两个项目并行的现象，则绩效系数的核算 为： max（系数 1，系数 2）+ min（系数 1，系数 2）* 0.5 10.4 考核结果应用 10.4.1 部门经理及以上人员，一次考核结果评为“E”，或者连续两次考核结果为 “D”，则做调岗或下岗处理 10.4.2 员工连续两次考核结果为“E”，则做转岗或下岗处理。（销售部员工除 外） 10.4.3 下岗人员根据实际情况，做辞退处理或者由人力资源部统一进行为期三个 月的培训，三个月经过考察仍然不能胜任的，做降职或辞退处理。 10.5 考核结果的其它应用 10.5.1 年度薪点调整（针对个体） 考核等级 A B C D E 薪点调整 ＋10% 0 0 －10% －20% 10.5.2 年度薪点值调整（针对公司全体）—— 公司没有完成当年目标，薪点值降低 2% 公司完成最低经营目标，薪点值保持不变 公司完成理想经营目标，薪点值增加 2% 11. 附则： 11.1 本规程的最终决定、修改和废除权属公司决策层。 11.2 本规程的解释说明权属人力资源部。 11.3 本规程的实施时间为 2002 年 月 日
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【绩效考核制度】企业绩效考核制度及方案(实例)
绩效考核管理制度 第 一 章 第 度 队 人 高 一 ， 伍 才 效 条 建 ， 脱 运 ： 立 创 颖 作 为 一 造 而 提 进 支 一 出 供 一 高 种 的 保 步 素 自 用 障 规 质 我 人 ， 范 、 激 机 特 我 高 励 制 制 总 则 公 司 的 人 力 境 界 和 高 度 、 自 我 约 束 ， 为 公 司 的 定 本 方 案 。 资 团 和 快 源 结 促 速 管 的 进 成 理 员 优 长 制 工 秀 和 第 二 条 ： 本 规 定 适 用 于 公 司 所 有 被 考 核 员 工 （ 不 包 括 一 线 工 人 ） 。 第 二 章 第 总 核 其 各 的 考 主 副 成 三 经 的 主 部 偏 核 条 理 有 要 门 差 的 任 主 任 员 ： 为 效 职 主 ， 客 ： ： ： 为 核 性 责 管 有 观 总 分 各 保 心 进 为 的 效 公 经 管 部 证 的 行 ： 初 地 正 理 人 门 绩 绩 监 领 步 控 。 绩 效 考 核 基 础 管 理 效 效 督 导 评 制 考 考 和 和 估 考 核 核 平 指 意 核 的 客 管 理 衡 。 导 绩 见 和 评 估 观 、 公 正 ， 成 立 以 小 组 ， 以 对 绩 效 考 效 考 核 工 作 ， 听 取 汇 报 ， 纠 正 评 估 中 的 尺 度 ， 确 保 绩 效 力 资 源 经 理 负 责 人 第 四 条 ： 绩 效 考 核 的 基 本 原 则 ： 1、 坚 持 公 开 、 公 平 、 公 正 的 原 则 。 2、 一 级 考 核 一 级 、 上 级 考 核 下 级 的 原 则 3、 工 作 目 标 的 设 置 ， 坚 持 能 量 化 的 量 化 化 的 也 要 有 相 应 的 评 分 标 准 的 原 则 。 4、 以 岗 位 职 责 为 主 要 依 据 ， 坚 持 上 下 结 结 合 ， 定 性 与 定 量 考 核 相 结 合 的 原 则 。 5、 考 核 人 对 考 评 对 象 应 该 坚 持 事 前 指 导 持 、 事 后 检 查 的 原 则 。 6、 坚 持 被 考 核 人 的 意 见 应 当 受 到 尊 重 ， 请 复 核 权 的 原 则 。 。 、 不 能 量 合 、 左 右 、 事 中 支 并 具 有 申 第 五 条 ： 绩 效 考 核 的 目 的 ： 1、 通 过 进 行 绩 效 考 核 ， 提 高 管 理 者 “ 带 队 伍 能 力 ； 2、 通 过 进 行 绩 效 考 核 ， 加 强 管 理 者 与 被 管 理 间 的 相 互 理 解 和 信 任 ； 3、 通 过 管 理 者 与 被 管 理 者 经 常 性 、 系 统 性 的 增 强 员 工 对 公 司 的 认 同 感 和 归 属 感 ， 有 效 地 员 工 工 作 积 极 性 ； 4、 为 薪 酬 、 福 利 、 晋 升 、 培 训 等 激 励 政 策 的 提 供 依 据 。 第 六 条 ： 绩 效 考 核 管 理 的 基 础 工 作 1、 进 行 岗 位 分 析 、 设 计 制 定 每 个 员 工 的 《 岗 责 说 明 书 》。 2、 员 工 每 月 、 每 周 必 须 有 工 作 计 划 和 工 作 总 3、 形 成 有 效 的 人 力 资 源 管 理 机 制 ， 让 绩 效 考 人 力 资 源 的 其 它 环 节 （ 如 培 训 开 发 、 管 理 沟 岗 位 轮 换 、 晋 升 等 ） 相 互 联 结 、 相 互 促 进 。 第 三 章 ” 的 者 之 沟 通 ， 调 动 实 施 位 职 结 。 核 与 通 、 绩 效 考 核 的 实 施 细 则 第 七 条 ： 绩 效 考 核 的 考 核 因 素 1、 对 员 工 的 考 核 因 素 主 要 分 为 ： 工 作 业 绩 、 岗 职 责 、 报 表 和 例 外 考 核 四 部 分 。 工 作 业 绩 ： 是 考 核 的 主 要 内 容 ， 采 用 目 标 理 方 法 ， 指 员 工 每 月 工 作 计 划 的 完 成 情 况 ； 岗 位 职 责 ： 是 指 员 工 岗 位 责 任 书 中 规 定 的 款 ； 报 表 ： 是 指 按 管 理 制 度 的 相 关 规 定 ， 必 须 时 上 交 的 表 格 、 报 告 等 ； 例 外 事 件 考 核 ： 出 勤 、 重 大 贡 献 、 重 大 失 及 其 他 项 目 的 考 核 。 2、 考 核 因 素 的 比 重 及 计 算 方 式 ： 考 核 因 素 比 重 表 工 作 岗 位 报 例 外 业 绩 职 责 表 考 核 70% 20% 10% 另 计 评 分 比 重 表 自 评 分 管 领 导 30% 70% 位 管 条 定 误 月 度 考 核 奖 金 = 工 作 业 绩 总 得 分 ×70%+ 岗 位 职 责 总 得 分 ×20%+ 报 表 总 得 分 ×10%+ 例 外 考 核 总 得 分 3、 工 作 业 绩 考 核 办 法 ： (1) 员 工 每 月 3 日 前 ， 必 须 制 订 《 月 度 工 表 》 ， 制 订 《 月 度 工 作 计 划 表 》 的 主 第 一 个 来 源 是 依 据 公 司 年 初 提 出 的 工 和 任 务 要 求 分 解 到 各 个 部 门 的 目 标 ； 来 源 是 根 据 岗 位 职 责 确 定 的 考 核 指 标 的 《 月 度 工 作 计 划 表 》 必 须 经 过 分 管 同 意 才 能 生 效 。 (2) 各 部 门 员 工 在 每 月 底 的 最 后 一 天 填 《 月 度 工 作 目 标 完 成 情 况 汇 报 表 》 《 月 度 工 作 计 划 表 》 ， 按 完 成 工 作 量 以 100 分 为 满 分 ， 先 做 自 评 ， 然 后 由 分 进 行 评 定 。 4、 岗 位 职 责 的 考 核 办 法 ： 根 据 每 个 员 工 的 岗 位 职 责 ， 分 管 领 导 进 行 检 查 工 作 ， 对 于 没 有 在 当 月 《 月 度 划 表 》 中 列 出 的 项 目 ， 但 仍 属 于 该 岗 位 也 要 进 行 考 核 ， 以 100 分 为 满 分 ， 先 做 自 后 由 分 管 领 导 进 行 评 定 。 5、 报 表 的 考 核 办 法 ： (1) 员 工 不 填 写 某 一 份 报 表 ， 此 分 全 失 ； (2) 每 份 报 表 每 拖 延 一 天 ， 扣 5 分 ， 直 至 扣 为 止 。 6 、 例 外 考 核 办 法 ： ( 每 1 考 核 分 为 10 元 人 民 (1) 出 勤 考 核 办 法 ： 作 要 作 第 。 领 计 依 计 二 员 导 划 据 ， 划 个 工 的 写 ， 的 管 当 对 情 领 月 照 况 ， 导 要 工 的 评 时 作 职 ， 常 计 责 然 完 100 分 币 ) 缺 勤 扣 分 表 缺 类 勤 种 10 分 钟 内 警 告 ， 10 分 钟 以 上 每 迟 到 一 次 扣 2分 每 早 退 一 次 扣 2分 迟 到 早 退 因 私 出 事 假 病 假 无 故 席 扣 分 标 准 外 每 一 次 ( 超 过 10 分 钟 ) ， 扣 2 分 按 相 关 制 度 执 行 按 相 关 制 度 执 行 缺 按 相 关 制 度 执 行 (2) 重 大 贡 献 、 重 大 失 误 考 核 办 法 ： 重 大 贡 献 考 核 奖 励 标 准 奖 励 种 类 奖 励 标 准 公 司 全 员 大 会 ， 每 次 加 10-50 分 总 经 理 表 扬 建 议 合 理 可 行 每 次 提 合 理 化 建 议 加 5 分 ， 建 议 被 采 纳 加 10-50 分 有 学 术 文 章 或 宣 传 公 司 的 文 章 发 每 次 5 － 30 分 表 500-2000 元 ， 加 10 分 ; 为 公 司 挽 回 经 济 2000-10000 元 ， 加 20 分 损 失 10000 元 以 上 ， 加 50-100 分 参 加 公 司 组 织 的 5-10 分 培 训 成 绩 优 秀 有 重 大 创 新 和 突 出 贡 献 ， 由 部 门 100-10000 分 领 导 提 议 ， 公 司 总 经 理 批 准 扣 违 如 每 的 受 批 丢 漏 分 反 无 不 工 到 评 失 公 种 公 具 服 作 公 类 司 体 从 一 司 重 大 失 误 惩 罚 惩 的 纪 律 ， 每 惩 罚 规 定 领 导 安 排 扣 次 领 导 大 会 每 重 要 文 件 、 泄 司 机 密 等 由 于 工 作 失 误 ， 给 公 司 带 来 经 济 损 失 标 准 罚 标 准 次 扣 1-10 分 5-50 分 次 扣 5分 5-1000 分 损 扣 损 扣 损 扣 失 在 500-2000 元 , 10 分 失 在 2000-10000 元 , 20 分 失 在 10000 以 上 , 50-100 分 (3) 其 他 事 项 考 核 办 法 ： 如 服 务 态 度 等 ， 标 准 由 人 力 资 源 部 自 行 设 定 。 例 ： 如 果 客 户 针 对 服 务 态 度 每 投 诉 一 次 ， 该 员 工 月 考 核 减 10-100 分 。 7、 考 核 的 时 间 ： 月 度 考 核 的 时 间 核 在 次 年 的 一 月 1 日 延 。 第 八 条 ： 考 核 定 级 依 据 考 核 总 得 分 5级 ， 具 体 定 义 如 下 为 次 月 的 30 日 至 2 日 ； 年 度 考 至 5 日 ， 若 逢 节 假 日 ， 依 次 顺 情 况 ， 将 考 核 指 标 的 好 坏 定 为 ： 指 标 完 成 情 况 定 级 及 打 分 表 级 别 对 应 标 准 A 级 ( 杰 对 于 定 量 的 目 标 ， 相 出 ) 完 成 任 务 100% 以 上 ； B 级 ( 优 对 于 定 量 的 指 标 ， 相 秀 ) 完 成 任 务 90% 以 上 ； C 级 ( 良 也 称 保 本 级 ， 相 当 于 好 ) 任 务 80% 以 上 ； D 级 ( 合 对 于 定 量 的 指 标 ， 相 格 ) 完 成 任 务 70% 以 上 ； E 级 ( 低 对 于 定 量 的 指 标 ， 相 于 要 求 ) 完 成 任 务 60% 以 上 ； 第 四 章 第 九 条 人 工 的 备 查 ： 力 绩 、 绩 资 效 检 效 源 考 索 当 于 当 于 完 成 当 于 当 于 绩 效 考 核 结 果 的 管 理 考 核 结 果 的 管 理 部 做 好 统 计 和 考 评 跟 踪 ， 并 整 理 员 核 表 ， 建 立 员 工 绩 效 考 核 档 案 ， 以 。 第 十 条 ： 考 核 结 果 的 运 1、 绩 效 奖 金 分 配 根 据 绩 效 考 评 的 结 进 行 绩 效 奖 金 的 分 配 2、 表 彰 对 公 司 员 工 每 月 考 授 予 “ 杰 出 奖 ” ， 并 3、 培 训 和 人 事 调 整 （ 1） 连 续 三 个 月 获 得 者 应 列 为 重 用 果 确 定 绩 效 考 评 等 级 程 度 ， 。 评 得 分 进 行 排 序 ， 第 一 名 通 报 表 扬 。 考 核 结 果 为 A的 “ 杰 出 奖 ” 点 培 养 对 象 ， 实 施 外 派 培 训 、 （ 2） 以 降 （ 3） 的 成 不 足 进 一 时 ， 轮 一 职 人 效 和 步 对 岗 年 、 力 ， 可 的 绩 培 内 下 资 提 以 发 效 训 考 岗 源 出 进 展 考 等 评 直 部 公 一 方 核 激 励 方 式 。 2次 “ 低 于 要 求 ” 到 辞 退 。 总 结 考 核 情 况 ， 司 员 工 的 成 长 点 步 提 高 的 问 题 ， 向 和 可 以 发 挥 的 方 案 进 行 完 善 。 者 ， 应 予 分 、 以 潜 析 存 及 力 考 在 员 ； 核 的 工 同 6、 每 次 绩 效 考 核 结 束 后 ， 由 人 力 资 源 部 负 责 汇 总 计 算 考 核 奖 金 ， 报 财 务 部 计 发 当 月 工 资 。 第 考 第 度 第 第 十 核 十 ， 十 十 一 得 二 以 三 四 条 分 条 本 条 条 ： 平 ： 制 ： ： 年 均 公 度 本 本 度 值 司 为 制 制 考 。 内 准 度 度 核 的 内 容 主 要 为 全 年 各 月 份 的 凡 有 与 本 规 定 相 抵 触 的 规 章 制 。 由 人 力 资 源 部 负 责 解 释 。 自 下 发 之 日 起 执 行 。 附 件 附 附 附 附 本 条 例 附 分 ： 件 件 件 件 的 件 一 二 三 四 重 五 ： ： ： ： 要 ： 《 《 《 各 组 各 考 员 员 部 成 类 评 工 工 门 部 相 须 月 月 员 分 关 知 度 度 工 》 考 核 表 》 考 核 表 》 范 例 《 岗 位 职 责 说 明 书 》 为 报 表 也 是 本 条 例 的 组 成 部 附件一： 一 、 《 考 评 须 知 》 考 评 须 知 2、 考 评 人 系 代 表 公 司 对 受 评 人 本 月 度 （ 年 度 ） 的 工 作 实 绩 进 行 公 开 评 判 ， 故 应 力 求 摒 弃 个 人 主 观 偏 见 ， 做 到 客 观 公 正 、 以 免 危 害 公 司 或 受 评 人 的 正 当 权 益 ， 考 评 期 以 外 的 工 作 表 现 ， 无 论 好 坏 ， 均 不 应 作 为 考 评 依 据 。 3、 考 评 人 在 考 评 时 ， 应 注 意 下 列 事 项 ： (1) 不 以 个 人 好 恶 和 私 人 感 觉 给 予 受 评 人 不 实 的 评 分 ； (2) 不 以 个 人 对 受 评 人 不 了 解 为 由 ， 对 受 评 人 给 予 不 置 可 否 的 中 等 分 数 ； (3) 不 以 不 合 理 的 工 作 要 求 ， 作 为 受 评 人 的 考 评 标 准 。 (4) 不 以 受 评 人 的 一 日 之 过 ， 而 忽 略 其 九 日 之 功 。 4、 考 评 人 在 获 悉 考 评 结 果 被 上 级 审 核 后 ， 应 和 受 评 人 约 定 时 间 面 谈 ， 就 受 评 人 工 作 表 现 ， 当 面 提 出 意 见 ， 并 告 知 应 改 进 之 事 项 。 员 工 月 度 考 核 表 附件二： 姓 名 ： 年 月 考 核 类 别 工 作 业 绩 岗 位 职 责 报 表 例 外 考 核 出 勤 重 大 贡 献 重 大 失 误 日 至 年 所 属 部 门 ： 月 日 考 核 描 述 考 核 时 间 ： 自 自 我 评 分 领 导 评 分 分 项 得 分 其 他 情 况 例 外 考 核 总 得 分 当 月 考 核 总 得 分 当 月 考 核 等 级 (A 、 B 、 C 、 D 、 E) 说 明 ： 1、 分 项 得 分 ＝ 自 我 评 分 ×30%+ 领 导 评 分 ×70% 2、 例 外 考 核 总 分 ＝ 出 勤 得 分 ＋ 重 要 贡 献 得 分 ＋ 重 要 失 误 得 分 ＋ 其 他 情 况 得 分 3、 当 月 考 核 总 得 分 ＝ ( 工 作 业 绩 分 ×70% ＋ 岗 位 职 责 分 ×20% ＋ 报 表 分 ×10%) ＋ 例 外 考 核 总 得 分 4、 月 度 考 核 奖 金 =( 工 作 业 绩 总 得 分 ×70%+ 岗 位 职 责 总 得 分 ×20%+ 报 表 总 得 分 ×10%)/100× 考 核 奖 金 基 数 ＋ 例 外 考 核 总 得 分 ×10 元 / 分 员 工 月 度 考 核 表 (范 例 ) 附件三： 姓 名 ： 张 三 年 3 月 31 日 所 属 部 门 ： 综 合 部 考 核 时 间 ： 自 2004 年 3 月 考 核 类 别 考 核 描 述 自 我 评 分 工 作 业 绩 3 月 份 工 作 计 划 中 规 章 制 度 类 不 够 完 善 ， 只 完 成 总 体 工 作 90% 90 1 日 至 领 导 评 分 分 项 总 分 85 86.5 2004 岗 位 职 责 报 表 例 外 考 核 出 勤 重 大 贡 献 重 大 失 误 其 他 情 况 1) 某 局 投 标 文 件 未 及 时 完 成 。 2) 未 能 及 时 完 成 领 导 交 办 的 某 项 任 务 95 92 92.9 1)3 月 份 《 工 作 计 划 》 迟 交 2 天 2) 《 部 门 当 月 费 用 清 单 》 迟 交 1 天 85 85 85 迟 到 2次 ， 早 退 1次 -3 -3 -3 参 加 公 司 规 章 制 度 考 试 ， 成 绩 优 秀 5 5 5 无 \ \ -5 -10 某 某 局 客 户 发 生 一 次 投 诉 例 外 考 核 总 得 分 当 月 考 核 总 得 分 当 月 考 核 等 级 (A 、 B 、 C 、 D 、 E) 范 例 说 明 ： -8.5 -6.5 81.13 C 级 （ 良 好 ） 假 设 张 三 的 每 月 考 核 基 数 为 1000 元 ， 根 据 月 度 考 核 奖 金 公 式 则 张 三 当 月 考 核 奖 金 ＝ 86.5×70%+92.5×20%+85×10%)/100×1000 元 ＋ ( － 6.5) 分 ×10 元 / 分 ＝ 876.3 元 － 65 元 ＝ 811.3 元
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【绩效管理最新最实用表格】绩效考核实施细则
绩效考核实施细则 制度名称 绩效考核实施细则 受控状态 编 号 第 1 章 总则 第 1 条 目的 1.公平、公正、科学地评价管理人员工作绩效，完善激励与约束机制，充分 调动管理人员的工作积极性，合理配置人力资源，有效促进工作绩效改进。 2.创建规范的考核平台，进一步规范、统一、完善部门考评体系，更好地指 引公司开展考评工作。 第 2 条 原则 严格遵循公平、公正、公开、科学的原则，真实地反映被考核人员的实际情 况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核结果。 第 3 条 适用范围 本细则适用于本部门全体管理人员。 第 2 章 考核体系 第 4 条 考核内容 1.考核内容表 专项工作 日常工作 指管理人员月（季）度 指每月（季）例行的工 工 作 计 划 中 的 工 作 内 作，日常工作的考核根 工作业绩考核（占 容，包括临时增加的计 据日常工作完成的质量、 80%） 划外的工作。此种考核根 进度及相关指标达成情 据管理人员月（季）度 况进行考核。由于日常工 工作计划或临时工作计 作考核所占的比重最好 划完成的进度、质量及完 结合各岗位工作要求及 成率等进行的综合评价。 实际工作情况进行划分。 工 作 能 力 和 态 度 考 核 指考核人员为达到工作目标所需的各项知识、技能 （占 20%） 以及管理人员的敬业、团队精神和执行力、快速反应 能力等。 加分项 减分项 对管理人员创新、自主学 违反公司劳动纪律及规 其 他 习、特殊贡献等进行考 章制度，受到处罚、批评 核 ， 符 合 公 司 奖 励 规 的，在受处罚月（季） 定，获得公司表彰及书 度内给予考核扣分。如迟 面认可的予以加分，如 到、早退、脱岗、违规、请 表扬、记功等。 假等。 2.考核分值组成情况表 月（季）度考核分值组成情况表 考核内容 权 重 综合考核 得分 工作业绩 专项工作 两项比例将根据各岗位 得分=工作 日常工作 工作要求及实际工作情 业绩+工作 况进行划分，但总和为 能 力 和 态 70 分不变。 30 分 工作能力和态度 加分项 — 减分项 — 度+加分 项-减分项 3.年度考核 年度考核得分取考核年度 12 个月考核成绩之总和。得分计算方法如下： 年度考核得分= 考核年度内每月考核成绩×12 第 5 条 考核方式 考核以各被考核人员每月工作实施计划为基础，依据考核标准对照进行逐 项打分，采取三级考核的方式进行评分： 1.部门经理：先自评，考核季度下属管理人员平均成绩作为二级考核成绩 （计算方法：二级得分=直接下属管理人员考核季度成绩总和÷下属管理人员人 数，属一般管理人员者，考核季度成绩取该季度 3 个月的平均成绩），再由部 门主管（指公司级领导）考核，自评与二级考核评分作为参考，以部门主管考 核评分作为最终考核结果。 2.部门副经理：先自评，后由直接主管（指部门经理）评分作为二级考核 成绩，最后由部门主管（指公司级领导）考核，自评与二级考核评分作为参 考，以部门主管考核评分作为最终考核结果。 3.一般管理人员：先自评，后由部门副经理或经理评分作为二级考核成 绩，最后由部门主管（指部门经理）考核，自评与二级考核评分作为参考，以 部门主管考核评分作为最终考核结果。 第 6 条 考核评分标准 根据本部门各岗位管理人员工作性质、分工的不同以及所占权重比例，分别 制定评分标准。 第 7 条 考核周期 根据公司《绩效考核实施细则》要求，一般管理人员每月考核一次，部门 正、副经理每季度考核一次；以年度考核时间：当年的 11 月 1 日至次年的 10 月 31 日为基准，进行月、季度考核，季度考核从当年的 11 月开始计，每 3 个月为 一个季度。 为提高绩效考核的透明度，每月、每季度或每年度公布考核结果的时间为： 每月 5 日前公布上月度考核结果，每年的 2、5、8、11 月份的 5 日前公布上季度考 核结果，每年 12 月 15 日公布上年度考核结果。 第 8 条 考核档案管理 考核结果由本部门自行存档，并复印一份送财务核算绩效工资及奖金。考核 档案的保存期为两年。 第 9 条 绩效考核流程 员工→员工依据年初设定的目标，对个人表现进行自我评价，并将结果上 报主管。 主管→主管依据员工的自我评价和绩效表现进行评估，并将结果上报上级 主管。 批准→上级主管对评估结果进行批准。 确定→主管和员工进行沟通，最终确定当年绩效考核等级。 公布→公布绩效考核结果，发放绩效工资。 第 3 章 考核结果的应用 第 10 条 考核结果等级分布 本部门根据公司《员工绩效考核实施办法》规定，结合部门管理情况，将考 核结果等级分布细化为以下四个等级： 等 级 A B C D 参考分数段 95—100 90—94 80—89 0—79 意 义 优 秀 称 职 基本称职 不称职 分布比例 1 3 5 1 考核结果等级各级别人数时采取四舍五入法。 第 11 条 绩效提升 1.本部门全体管理人员应以工作岗位要求为基准，结合自身考核情况，根 据工作实际，认真、有效地制订工作计划，积极参与绩效考核，发现工作中的不 足之处，提出绩效改进计划，并采取自主学习或参加培训等方式，努力提高自 身素质，提高工作效率，提升工作绩效。 2.工作计划有变动的，要及时对其进行调整，并报直接主管备案，以此 来提升对工作的掌控能力与协调能力，使绩效工作得到更深层次的提升。 3.考核成绩一次为 D 者或考核成绩连续三次为 C 者，须填写《绩效改进计 划表》制订书面改进计划，由部门主管/经理与其进行绩效面谈并提出绩效改进 思路，若仍无改进将予以培训或调岗。 4.人员绩效考核评定结果将作为评选“五好员工”“五好员工标兵”，晋 升或岗位轮换的重要参考依据。 第 12 条 绩效工资 根据公司绩效工资发放要求配合执行。 第 4 章 考核面谈 第 13 条 考核面谈主要以考核成绩为 C、D 级人员为主，由被考核人员的直 接主管领导进行。 第 14 条 考核面谈需贯穿于考核的全过程，通过面谈达到让被考核者了解 自身工作的优、缺点，并对下一阶段工作的期望达成一致意见。 第 15 条 部门主管应指导绩效考核结果为连续三次为 C 或一次为 D 的人员 编制绩效改进计划，并监督执行。 第 5 章 考核申诉 第 16 条 如被考人员对考核结果有异议，可向直接主管领导提出，并给予 答复。 第 17 条 若被考人员对部门主管的答复仍有异议，则可向部门上级领导提 出申诉，并给予答复。 第 6 章 附则 第 18 条 本细则由人力资源部制定，其解释权和修订权归人力资源部所有。 第 19 条 本细则自发布之日起正式实施。 执行部门 监督部门 编修部门 编制日期 审核日期 批准日期
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【绩效管理最新最实用表格】财务人员绩效考核制度
财务人员绩效考核制度 制度名称 财务人员绩效考核制度 受控状态 编 号 第 1 章 总则 第 1 条 目的 为了客观、全面地评价财务人员的工作表现，提升其绩效水平，鼓励财务人 员积极做好本职工作，不断提升公司财务工作水平，特制定本办法。 第 2 条 考核范围 本办法适用于公司所有财务人员。 第 3 条 考核管理 财务人员由财务经理、财务主管、人力资源部相关工作人员组成的绩效考核 工作小组进行考核，其各自的职责是有所不同的，具体内容如下表所示。 考核职责一览表 人员 职责 1．具体组织、实施本部门的员工绩效考核工作，客观公正 的对下属进行评估 财务经理 2．与下属进行沟通，帮助下属认识到工作中存在的问 题，并与下属共同制定绩效改进计划和培训发展计划 3．对考核结果进行审核、审批 1．学习和了解公司的绩效考核制度 2．积极配合部门主管讨论并制定本人的绩效改进计划和 被评估者 标准 3．就绩效考核中出现的问题积极主动与财务主管或人力 资源部进行沟通 1．绩效考核工作前期的宣传、培训、组织 人力资源部工作 人员 2．考核过程中的监督、指导 3．考核结果的汇总、整理 4．应用绩效评估结果进行相关的人事决策 第 2 章 考核内容 第 4 条 财务人员考核内容分为工作业绩考核、工作能力考核和工作态度考 核。 第 5 条 工作业绩考核 对财务人员进行的工作业绩的考核，其考核要点如下表所示。 财务工作人员工作业绩考核表 主要职责 权重 评价标准 （1）及时完成各项财务报表，得××分 财务报表 （2）未及时完成各项财务报表，但不影响报表提交 按时完成 部门的正常工作进度，得××分 率 （3）未及时完成各项财务报表，且引起报表提交部 1．编制 门的不满，扣××分 各项财务 （1）各项财务报表真实可靠、全面完整，编制报表的 报表 财务报表 的编制质 量 会计方法前后一致，得××分 （2）各项财务报表真实可靠、内容基本完整，但编制 报表的会计方法前后不一致，得××分 （3）各项财务报表全面完整，编制方法不一致，报 表数据出现差错 2．税金 税金缴纳 管理 及时性 按照企业规定及时组织各类账目登记、账务处理工 登账、对 作，未在规定时间内完成扣××分，扣完为止 账、结账 核算与账 及时 各类资产 账实相符 4．现金、 账簿管理 现象，每出现 1 次扣××分，扣完为止 各类账面 3．会计 务处理 及时、足额、准确缴纳各项税金，不得出现缴纳滞纳金 管理的准 确性、安 全 （1）各类资产账实相符，得满分 （2）每出现 1 次账实不相符的情况，扣××分 （3）账实不相符累计次数达××，此项不得分 管理无差错，得××分，每出现 1 次差错，扣××分 提交的 未在规定时间内完成报告。每出现 1 次，扣××分，扣 及时性 完为止 （1）报告真实可靠，论点明确，论据充分，能为高 5．财务 分析报告 层领导正确决策提供有力依据，得××分 （2）报告真实可靠，对高层领导作出正确决策具有 报告的质 一定的参考性，得××分 量 （3）财务报告真实可靠性受到质疑，没有太大的使 用价值或错误引导高层领导决策，得××分 6．财务 资料的安 财务资料内容完整，归档规范，并及时更新档案。未 资料归档 全完整性 及时归档造成资料丢失的，每出现 1 次，扣××分 第 6 条 工作能力考核 对财务人员进行的工作能力考核主要包括财务知识掌握程度、统计分析能 力、成本核算能力、成本预算能力等内容。 第 7 条 工作态度考核 对财务人员进行的工作态度考核，其考核要点如下表所示。 财务人员工作态度考核表 考核项目 考核内容 诚信正直 工作中有无缺失诚信行为 认真负责 工作中是否认真、错误概率是否在可控范围内 个人信用 考核期限内，个人有无不良信用记录 责任心 工作是否积极，对工作是否具有责任心 协作性 与同事配合是否良好 学习性 在工作中是否积极主动学习新的专业知识 得分 第 3 章 考核实施与申诉 第 8 条 月度考核 被考核者于当月最后一个工作日将个人“本月工作总结”和“下月工作计 划”交给直接上级，直接上级将按照其当月的工作表现进行评价，并于下月 5 日前将相关资料交到人力资源部。 第 9 条 年度考核 被考核者于每年 12 月 25 日前将个人“全年工作总结”及“下年度个人工 作计划”交给直接上级，直接上级对其当年的工作表现进行评价，并于 12 月 30 日前交到人力资源部，人力资源部于次年 1 月 5 日前对年度绩效考核资料进行 整理汇总，并报总经理审核。 第 10 条 员工对自己的考核结果不满的，可在考核结束后的一周之内，向 人力资源部申诉。 第 11 条 人力资源部接到员工申诉后，会同财务经理或考核负责人对考核 者再次进行评估。 第 12 条 员工的考核结果以第二次考核为准。 第 4 章 附则 第 13 条 本制度自发布之日起开始执行。 第 14 条 本制度的编写、修改及解释权归人力资源部所有。 执行部门 监督部门 编修部门 编制日期 审核日期 批准日期
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埃孚森员工绩效考核及管理规章制度29页
埃孚森软件员工培训之公司规章制度及绩效考核 部 埃孚森软件行政 2011-8-31 序言 员工是企业价值的创造者，是构成企业核心竞争力 的重要组成要素。企业是非常重视员工的成长，认 为员工的成长与公司的成长是互为基础、互相促进 。公司对员工成长的帮助、支持开始于新员工入司 的第一天。 企业提供给员工的不仅是一个就业机会，更是一个 发挥特长、发挥聪明才智、发挥创造力的舞台。公 司价值是个人价值实现的基础，公司将为每个员工 提供发展空间。 新员工进入公司，正如一张白纸，开始在上面书写 新的人生篇章。 Page 2 欢迎辞 人才是埃孚森软件的资本，软件行业，是由“两脑”构成，即：人脑 + 电脑。公司致力于优秀的软件人才的培养，我们为每一位员工提供了 可持续发展的机会和平台， 你只要勤于思考，虚心学习，勇于担责、 不断创新，努力进步，最终必会获得丰厚的回报。善于学习的心态本 身就是获得成功的要素。同时，团队意识与强烈的事业 心是公司崇尚 的品格。我们希望将个人的聪明才智融入到团队中，以公司共同目标 和整体形象为前提，公司提倡个性发挥，在广阔的发展舞台上，希望 你能取得更大 的成就。 公司倡导健康和谐的人生，我们成立了“埃孚森软件健康俱乐部”、 “埃孚森党支部”、希望通过丰富多彩的活动，让 每一位员工拥有： 开放的心态、积极乐观的精神，有兴趣的工作、愉快的沟通、和谐相 处的同事、健康的体魄，幸福美满的家庭，这些都是人生中用金钱所 无法替代 的价值。 我衷心期待你在这充满理想、激情、创新、和谐的环境中一展才华、 不断进步，与公司一起共同成长。祝你在埃孚森软件工作愉快！ 山东埃孚森软件有限公司 总经理：范志平 公司介绍 山东埃孚森软件有限公司（ Shandong Dongying efficsoft Co.,Ltd ）成立于 2010 年 4 月，注册资本为 500 万元。埃孚森软件是以客户 为导向的专业的企业管理软件解决方案供应商，针对电信、金融、政 府、交通、运输、新能源、石化、汽车、橡胶轮胎和食品安全等领域 提供具有针对性的企业管理软件解决方案。 目前公司是东营市经信委指定的两化融合单位、东营十大便民工程项 目承担者。 公司目前业务主要有代理软件（神州数码 ERP 、甲骨文 ERP 、泛微 OA 、罗克韦尔 DCS 系统）等。 埃孚森软件的服务项目 1 、企业资源规划系统 ERP 解决方案 2 、电子商务服务解决方案 3 、系统软硬件集成解决方案服务 4 、制造业信息化解决方案服务 5 、精品惠购网（ JPSHOPPING) 企业文化 品牌诠释：， efficsoft 做为埃孚森软件的品牌名，是 efficient （有效率的） +software （ 软件）合成词，有“成为一家有效率的软件公司和做有效率的软件”之意 。而结尾处的冒热气的咖啡杯，是我们有效服务的生动诠释。 公司宗旨：用最有效的服务撬动企业信息化的地球 公司定位：埃孚森 - 智慧城市软件与服务提供商 公司理念：有效 忠诚 创新 服务 工作方针：严谨高效 忠诚专一 团队合作 学习创新 质量方针：专业服务 客户满意 技术创新 品牌生存 公司电话： 0546-7764888 网址： www.efficost.com 公司地址：东营市南一路 228 号 B212-216 室 制度与规范 “ 没有规矩，不成方圆”。军队战斗力来自于 铁的纪律，企业的活力来源于各级员工良好的 精神面貌，崇高的职业道德。 要遵守规定 的喔！不然…… 文件保密规定 随着公司的发展和市场竞争程度的加剧，企业商业秘密的重要性也越来越突 出。为了更有利地贯彻实施公司的保密制度，防止公司商业秘密的泄露和流 失，针对文件管理特请大家注意如下规定： Θ 公司不允许向外发布和扩散的文件。 公司的保密文件是指与公司一切经营活动有关的、包括各种文件、函件 、文档、报告、报表、纪要、目录、清单、合同、协议、备忘录等。 Θ 计算机上的共享文件必须设置密码，并定期更改密码。 嘘！保密 不要随便将公司的事情向 外人透露 商业秘密 商业秘密的载体，可以是文档、报告、程序、代码、纪要等，可以是 纸件的，也可以是电子的。 商业秘密是企业重要的知识产权，是企业投入巨大的人力、物力、时 间产生的结果，是几十人、几百人甚至几千人集体智慧的结晶，是企 业巨大的无形财富。 商业秘密是企业竞争制胜的法宝，它能使企业在商业竞争中占据优势 地位，为企业带来经济效益。反之，一旦竞争对手获取了这些商业秘 密，则马上化解了这种优势地位，使巨大的投入付之东流。 我们每一个都在公司不同的岗位上工作，承担着不同的责任，接触 到不同的工作信息。有时，我们也许没有意识到，在这些工作信息中 有相当一部分，就是公司的商业秘密。一旦不小心泄密，就会给公司 造成损失或重大损失。 商业秘密就在您身边，请您保护公司的商业秘密！ 办公用电脑“几不”，可千万别犯规哦！ 为了充分利用公司资源，提高工作效率，请不要在公司计算机上存放、 安装与工作无关的文件、软件。 1 、计算机上不存放并使用与工作无关的内容： 方法：检查计算机中是否有与工作无关的内容，如：音乐、图形、图像、游戏、程序、 软件、文本文件等。检查方法为查找相关文件。 2 、计算机上不安装非公司配备的计算机硬件： 方法：检查计算机中是否有非公司配备的计算机硬件，如：自购音箱、话筒、声卡、 光驱等。检查方法：可在“控制面板——系统——设备管理”中查看是否有这些设备。 3 、不安装和使用与工作无关的软件： 方法：检查计算机中是否有与工作无关的开发软件，可在“控制面板——添加 / 删除 程序”中检查，也可以直接在注册表中检查。 4 、不打开来路不明的文件： 方法：及时将来路不明的文件从计算机中删除。 5 、不运行来路不明的程序： 方法：及时将来路不明的程序从计算机中删除 文档保密公约 文档是公司商业信息的具体体现，是大家辛勤劳动的成果，是公认最 重要的资源之一。文档保护不严，就意味着商业秘密的流失，核心竞 争力的降低甚至丧失。我们必须严格遵守文档保密公约，做到： 先审批，再获取；先登记，再传递。 严禁个人收集与自己工作无关的文档。 严禁随意传播文档内容。 文档必须及时归档到相关管理部门，以便查阅和共享。 正式纸件文档必须按时归还保管部门，防止丢失和被非法复制。 若进行资产转移或传借，员工必须删除资产上携带的不需要一同转移或转借 的文档 守住公司的商业秘密，就是守住我们的竞争力，守住我们的未来！ 考勤管理制度 第一条 公司员工一律实行上班点名登记制度。 第二条 正常工作时间为： 上午 8 ： 00—12 ： 00 （四 季） 下午 13 ： 00—17 ： 00 （春秋冬） 下午 14 ： 00—18 ： 00 （夏 季） 休假、请假管理制度 第一条 本公司员工休息时间为每周日。 第二条 员工无故旷工 1 日，扣 1 分，旷工 3 日以上者，给予除名处 理。 第三条 员工请假须写请假条，并按规定逐级审批，报行政部备案， 员工由本部门经理审批，部门经理由总经理审批。 加班晚到规定 因前一天晚上加班或者出差回来较晚等实际工作原因而于第二天晚到 者，需在上班之前报部门主管，由部门主管告知行政部。 员工入职流程及管理 一、个人资料 加入埃孚森软件有限公司，员工需向办公室提交身份证、学历证明、 体检报告，并亲笔填写准确的个人资料登记表。 二、试用 应聘人员经面试或检测合格后，由用人部门或人力资源部办理录用手 续，填写《录用人员申请表》，确定岗位、薪金等重要内容，期中试 用期根据签订劳动合同期限而定。 三、转 正 试用期满员工填写《员工转正申请表》申请转正，《员工转正申请 表》交部门主管审批；有部门主管与行政部跟其进行薪资沟通确认。 四、除名和解除劳动合同 五、离 职 关注自己的成长与发展！ 1.管理要从自我管理开始。 2.怎样让自己在试用期得到快速成长：清零 3.对自我进行 SWOT 分析， SWOT 分析法帮助你 迈向更大的成功 4.职业形象打造 形体礼仪——成功人士的另一张名片 语言礼仪——让礼仪为你的语言增色 办公室礼仪——成功者从这里走出 在试用期快速成长 冰、水、汽的故事 仪态 仪态要求如下： 1 、站姿： 正确的站姿是抬头、目视前方、挺胸直腰、肩平、双臂自然下垂、收腹、双腿并 拢直立、脚尖分呈 V 字型，身体重心放到两脚中间；也可两脚分开，比肩略窄，双手 交叉，放在体前或体后。 2 、坐姿： 男士：入座时要轻，至少要坐满椅子的 2/3 ，后背轻靠椅背，双膝自然并拢（男性 可略分开）。身体可稍向前倾，表示尊重和谦虚。 女士：入座前应用手背扶裙，坐下后将裙角收拢，两腿并拢，双脚同时向左或向 右放，两手叠放于腿上。如长时间端坐可将两腿交叉重叠，但要注意上面的腿向回收 ，脚尖向下。 3 、蹲姿： 女士：并膝下腰。 男士：曲膝。 仪表 仪表 保持良好的仪表，可以使一天的心情轻 松、愉快，也可使人对自己充满信心。 要求如下： 男职员：浅色衬衫，深色西装，佩带领 带，深色皮鞋。保持头发的清洁，整齐。（ 周末可穿便装） 女职员：穿得体的套装，避免穿休闲装 ；发型文雅、庄重，长发可用发卡束起；指 甲不宜留的太长，不可涂艳色指甲油。（周 末可穿便装） 社交礼仪 社交礼仪 （一）握手 握手时，应尊者先伸手。握手的力度不 宜过猛或毫无力度。握手时间一般在 2 、 3 秒。要注视对方并面带微笑。 握手时注意：不能交叉握手，不能在握 手时与其他人说话。握手摆动幅度过大，戴 手套或手不清洁和他人握手都是不礼貌的行 为。 （二）鞠躬 鞠躬是表达敬意、尊重、感谢等的常用 礼节。鞠躬时应心存感谢、敬意，从而体现 在行动上，能给对方诚恳、真实的印象。 社交礼仪 欠身礼：头颈背成直线，目视对方 ，前倾约 15 度。一般适于在座位 上回礼（不必起立）或在行走中施 礼（不必停留）。 ★ 15 度鞠躬礼： ★ 男士：站立，双手放在裤缝两 侧，头颈背成直线，前倾 15 度， 目光约落于体前 1.5m 处，再慢慢 抬起，注视对方。 ★ 女士：站立，双手交叉放于体 前，头颈背成直线，前倾 15 度， 目光约落于体前 1.5m 处，再慢慢 抬起，注视对方。 ★ 30 度鞠躬礼： ★ 男士：站立，双手放在裤缝两 侧，头颈背成直线，前倾 30 度 ，目光约落于体前 1m 处，再 慢慢抬起，注视对方。 ★ 女士：站立，双手交叉放于体 前，头颈背成直线，前倾 30 度 ，目光约落于体前 1m 处，再 慢慢抬起，注视对方。 ★ 行礼的最佳时刻：距离对方 2-3 米处，与对方目光对视 电话礼仪 接电话的礼仪： ● 铃响三声之内接起电话，接迟应道歉。 ● 左手拿话筒，右手可以备纸、笔做记录。 ● 接电话应说：“您好！公司或部门的名称、姓名”。 ● 明白对方来电用意后应及时给予回应。 ● 接到拨错电话要礼貌告知。 ● 待对方挂断后再轻放电话。 拨打电话的礼仪： ● 做好准备工作：如确认电话号等。 ● 自报单位、姓名、寻找接听人。 办公室礼仪 办公室内严禁吸烟、喝茶、看报和 闲聊。 应注意的细节 1 、进入他人办公室 ● 未开门，必须先敲门，再进入 ● 已开门或没有门的情况下，应先打招呼， 如“您好”、“打扰一下”等词语后，再 进入。 2 、会谈中上司到来的情况 ●必须起立，将上司介绍给客人。 ●向上司简单汇报一下会议的内容，然后继续会谈。 工作计划 办公秩序： 1. 上班前的准备 ● 上班前应充分计算时间，以保证准时出勤，作为一名社会人， 一名惠好员工，应以文明行为出现于社会、公司。 ● 如有可能发生缺勤、迟到等现象时，应提前跟上级联系。 ● 计划当天的工作内容。 2. 工作时间 （ 1 ）在办公室 ● 办公台上应保持清洁和办公用品的整齐。 ● 以饱满的工作态度投入到一天的工作中。 ● 离开座位时，将去处、时间及办事内容写在留言条上以便他人安 排工作（离开座位前应将机密文件、票据、现金和贵重物品存放 好）。同时，将办公台面整理好，椅子放回办公台下。 食堂就餐 （ 2 ）在走廊、楼梯、电梯间 ● 走路时，要有良好的姿态。 ● 有急事也不要跑步，可快步行走。 ● 按照右侧通行的原则，遇到迎面来人时，应主动让路。 ● 遇到客人找不到想要去的部门时，就主动为其指路。 ● 在电梯内为客人提供正确引导。 3. 就餐 ● 不得提前下班就餐。 ● 在食堂内，要礼让，排队有秩序。 ● 不浪费饭菜，注意节约。 ● 用餐后，保持座位清洁，将餐具放于指定点。 个人与企业怎样利益更大化 职 业 意 识 —— 德、才、能、拼 你的最大责任就是把你这块材料铸造成器。 职业人素质 一、职业人的德——宽容 人与人之间常常因为一些彼此无法释 怀的坚持，而造成永远的伤害。如果我们 都能从自己做起，开始宽容地看待他人， 相信你一定能得到许多意想不到的收获…… 帮别人开启一扇窗，也就是让自己看到更 完整的天空…… 职业人的才——活到老学到老 如何增加自己的知识？在企业中增加知识的方法，有一个最重要 的观念——不会就要问，不耻下问，远自孔夫子以来就是我们的美德 ，不要担心职位在你之下的员工会讥笑你。 不管你在公司的职衔是什么，你总会有不明白的地方，不明白 就要问。 即使全部的人都会，只有你不会，你也要问，这样才增加自己 的知识。 “封闭的心像一池死水，永远没有机会进步。——卡耐基 职业人的能——贯彻到底、解决问题 工作就是行动与热情，只有贯彻到底，才能解决问题。 真正的能力是贯彻到底、解决问题。有一种管理叫做“剥五层皮”，也 就是任何问题问五次。例如： 问：“机器为什么坏掉？” （第一问） 答：“电源开关坏了。” 问：“电源开关为什么坏掉？”（第二问） 答：“电源开头中的保险丝断掉。” 问：“保险丝为什么断掉？”（第三问） 答：“材质不好。” 问：“材质为什么不好？”（第四问） 答：“因为掺了杂质。” 通常问了四五次之后，大概都可以摸清楚问题症结所在。这种贯彻的能 力是工作执行中最重要的能力。 职业人的拼——拼命工作 有拼才有赢，做得多，学得更多 人跟人差距并没有我们想象的那么大，每个人都是有着同样的器 官和同样的每天 24 小时。工作是一个学习的过程，也是一个遗忘的 过程，有效率地每天工作 12 小时，其结果不只是工作 8 小时者的 1.5 倍，而是学得更多、忘得更少。几个月之后，两边的程度就拉远 了。 在这竞争的时代，要对社会做更大贡献，就要拥有这种精神。 【存在的证明】 罗马不是一天建成的（ Rome wasn’t build in a day)! 大凡成就人士，都有一种对人生与工作的执著。 把握机遇 用什么态度对待工作岗位？ 过去我们讲“工作”没有贵贱之分。今天我们讲，事事留意皆学 问，小处着手干大事。许多聪明人是不屑于干地下仓库保管员这份工 作的，即使是迫不得已被安排在这样的岗位上，也会每日怨天尤人、 抱怨命运不公，对待工作得过且过，最终只能是岁月蹉跎。一个真正 的智者，只要你用心对待每一个机会，他会从琐碎平凡中发掘出奇迹 。惠好是一个集团公司，工作岗位很多，大家分工也不同，但每一个 岗位都非常重要（如果这个岗位可有可无，公司就会取消这个岗）， 因此每个员工都应该珍惜自己的机会，就是在你目前的岗位上，很可 能干出别人目前都没有意识到的大事。为公司、为自己创造巨大价值 。 如何面对批评：挨批是进步的种子 人类并不是生下来就有高度智慧，而是要经过长时期学习过程的。任 何一个公司的新进职员甚至连电话都不会打，这时主管或同事加以指 导，于是自己往往觉得太麻烦别人，为了早日脱离而努力学习，渐渐 学到做事的技巧，对公司也就有了贡献。 换一种情形，如果没有人责骂，没有人来教导的话，新进人员虽 然多多少少有些进步，但容易以为自己有相当成就，而疏忽了努力， 一辈子也就在浑浑噩噩中过去。对自己、对公司都没有好处，对社会 更无所贡献。 一个人在应挨批时，就不应该躲避责骂而且要能虚心接受、深切 自省。凡是年轻人，都应接受这种磨炼，这是成长过程中最实在的人 生体验。 能有这样的认识，就会觉得主管和前辈是在关心我、照顾我，才 有这种指责。于是感谢与喜悦之情就油然而生，以后更能积极地自动 请求指示和教益。 —— 《松下管理金言》 人生是一条不归的旅途 人生是一条不归的旅途 每年都有许多年轻人，离开自己熟悉的家、校园和城市，千里迢迢，来到公司， 开始自己全新的生活。 身处陌生的异地，一种对家人的思念油然而生，这是完全可以理解的。但少年壮 志不言愁，过多的恋家情结，是缺乏独立意识和理想追求的表现，说明我们的人格还 不够成熟。 孔子曰：父母在，不远游，游必有方！ 是的，只要我们是出于对事业和理想的追求而远游，父母家人是会支持的。子女 是父母生命的延续，从某种意义上说，年轻一代对生命力的激扬，是最好的尽孝，是 符合人类和民族的长远发展的，是值得我们提倡的现代孝道。 故只要游而有方，哪一片天空不可以飞翔？ 让我们一起以一种积极的心态，怀着成真梦想的激情，踏上这不归的征程。 员工素质 素质的冰山模型 素质之于人，犹如水面上的冰 山之于整座冰山，原来真正浮于水 面的庞然大物只不过是它的小小的 角尖而已。决定人成功的不仅仅是 技能知识，更重要的是价值观、素 质等冰山潜伏在水下的部分。这就 启示我们不仅要提高我们的技能知 识，更要通过自我批判和自我提升 ，改善自己的综合素质，以不断的 自我修养来将个人的成功和组织的 成功更好地融合起来。 员工素质模型 成功的人应该具备什么样的素质？ ☆ 成就导向 ☆ 服务精神 ☆ 自控能力 ☆ 灵活机智 ☆ 影响能力 所以，品质的成熟铸就事业的 ☆ 收集信息 成功，任何一个伟大的成功者首先 都是一个伟大的“人”，要成功， ☆ 领导能力 首先就要学会做人，要不断地修炼 ☆ 合作精神 自己。 ☆ 积极进取 ☆ 诚实正直 ☆ 人际能力 ☆ 组织意识 ☆ 献身精神 ☆ 关系建立 成就导向：对成就的强烈向 ☆ 自信独立 往；不断地追求更新、更好、 更有效、更杰出，永远追求 卓越，是不断的自我发展和 追求成功的趋势；以事业的 成功作为自我实现的最高价 值取向。 但凡成就事业者，无不 以事业成功作为自己的终生 奋斗目标，并通过不懈努力， 以此为乐，来实现自身价值 的。 积极进取 在工作中不惜投入更多的精力，善于发现和创 造新的机会，提前预计到事情发生的可能性，并 有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发 生，以创造新的机遇。 公司在高速发展，我们身边会有很多需要改 进之处，具有主动性的员工能够针对问题提出建 设性的意见，并付诸实施。 工作过程中需要变被动为主动承担任务，别 人对自己所从事工作的重视，是由自己的实际行 动来回答的。 时间安排 在进行时间安排时，应权衡各种事情的优先顺序，要学会“弹钢 琴 对工作要有前瞻能力，防患于未然，如果总是急于救火，那将使 急迫 不急迫 我们的工作永远处于被动之中。 重要 不重要 I 紧急状况 迫切的问题 限期完成的工作 你不做其他人也做不成 II 准备工作 预防措施 价值观的澄清 计划 人际关系的建立 真正的再创造 增进自己的能力 III 造成干扰的事、电话、信件、报告 会议 许多迫在眉睫的急事 符合别人期望的事 IV 心碌琐碎的事 广告函件 电话 浪费时间 逃避性活动 公司绩效考核 绩效考核指标分为工作评价和管理行为两类，工作评价指要指工作质量、工 作态度、团队精神三个方面；管理行为包括考勤、工作日志。 公司管理行为扣分标准： 工作总结、计划定于每周六 11:30 之前上交，少交一次扣 3 分，迟交一次扣 2 分。 考核成绩按 100 分计，工作评价占 80% ，管理行为占 20% ，总评分中 直属上级的评分占 50% ； 其他人评分占 50% ； 依据员工的考核得分，将考核成绩分为 ABCD 四级，具体等级划分标准如下 A 级： 90~100 分 B 级： 80~89 分 C 级： 70~79 分 D 级： 60~69 分 连续三个月考核成绩均在 D 级以下，试用期员工予以辞退；正式员工应作书 面检查提交给部门负责人，并接受相应的经济处罚。若连续三个月考核成绩 均在 A 级的员工，公司将予以经济奖励。 销售部销售提成细则 一、合同成交提成比例 1 、成交折扣 7 折以下（须报总经理审批）。 2 、成交折扣 7 折以上的，提成为合同回款金额的 7% 。 3 、替换其它品牌软件的，提成在原比例上加 1% 。 4 、以上若有客户佣金等商务支出，需从合同回款额中扣除。 5 、以上合同中若涉及硬件产品，按硬件利润的 10% 做为合同提成。 二、薪 资 标 准 1 、实习学生底薪 800 元。 2 、 E1 级销售底薪 1300 元（含 40 万 / 年回款任务）。 3 、 E2 级销售底薪 1500 元（含 50 万 / 年回款任务）。 4 、 E3 级销售底薪 1800 元（含 70 万 / 年回款任务 ) 。 5 、 E4 级销售底薪 2000 元（含 80 万 / 年回款任务）。 6 、 E6 级销售底薪 2300 元（含 100 万 / 年回款任务）。 7 、 E7 级销售底薪 2500 元（含 120 万 / 年回款任务）。 8 、按照月度薪资标准的 80% 发放： 9 、浮动薪资： 浮动薪资基数占月度薪资标准的 20%, 按照月度绩效考核分值调整发放 ; 80 分（含）以上浮动工资发放 100% ， 50 分（含）至 80 分浮动工资发放 60%, 50 分以下不发放浮动工资。 10 、一个季度作为一个考核阶段，每月以签约收入、业务执行二项综合考核。 11 、未转正员工底薪按 80% 发放。 销售经理团队提成 销售经理及市场总监担负团队管理及培训工作，团队成熟度与薪资直接挂钩 ，体现在： 各部销售经理均可获得对应销售部完成团队销售额情况下，奖励性获得该销 售部月、季度、年销售业绩的提成，总计为 1.5% ； 在整个销售部门完成任务指标后，销售总监可获得整个销售团队月、季度、 年销售业绩的提成，总计为 1.5% ； 具体细则见行政部制定的《 2011 年埃孚森软件销售部管理规章制度》。 交通补贴 交通补贴 区域 开车补助 广饶 50/ 次 河口 70/ 次 利津 40/ 次 垦利 20/ 次 市区 200/ 月 坐车补助 凭票 凭票 凭票 凭票 100/ 月 1 、县区出差有过路过桥费的，分次凭票单独报销。 2 、因交通违章造成的违章罚款、交通事故均自理。 3 、每次出差补助均如实填写行政部所指定的《 2011 年埃孚森软件 拜访客户登记表》。 4 、享受补贴服务的员工自有车辆，需服从公司销售部、技术部安排 。 员工办公小工具 1 、埃孚森软件 QQ 群号： 143574078 2 、办公管理软件：今目标 3 、电子邮件。 4 、泛微 OA 。 以上请联系行政部 李先成 谢谢 山东埃孚森软件有限公司感谢您！！！
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【绩效管理最新最实用表格】高级管理人员绩效考核表doc
高级管理人员绩效考核表 被考核人： 考核期： 部门： 年 月 考核 日至 职位： 年 月 实施期： 日 考核者： 考核内容 考核等级 项目 目标 与绩效目标或期望值比较，工作 出 满 称 勉 达成 达成与目标或标准的差距，同时 色 意 职 强 度 应考虑工作客观难度。 工作 仅考虑工作的品质，与期望值比 8— 6— 4— 2— 品质 较，工作过程、结果的复合程度 7 5 3 1 （准确性、反复率等）。 工作 仅考虑工作的速度，完成工作的 8— 6— 4— 2— 速度 迅速性、时效性，有无浪费时间或 7 5 3 1 拖拉现象。 费用 与目标或与期望值比较，实际费 8— 6— 4— 2— 控制 用控制程度及费用开支的合理性、 7 5 3 1 6— 4— 2— 7 5 3 1 4 3 2 1 4 3 2 1 4 3 2 1 必要性。 管理 把握下属的个性、才干，指导、辅 8— 能力 导与激励下属，统一组织行动的 能力及用人能力。 计划 工作事前计划程度，对工作（内 性 容、时间、数量、程序）安排分配的 合理性、有效性。 协调 与各方面关系协调，化解矛盾， 沟通 说服他人，以及人际交往的能力。 应变 应对变化，采取措施或行动的主 力 动性、有效性及工作中对上级的依 赖程度。 分 备 数 注 改善 问题意识强否，为了更有效工 创新 作，改进工作的主动性及效果。 判断 预见性及决策准确性，对事物发 力 展的关键因素、发展趋势与机遇的 4 3 2 1 4 3 2 1 4 3 2 1 4 3 2 1 4 3 2 1 4 3 2 1 4 3 2 1 4 3 2 1 4 3 2 1 4 3 2 1 4 3 2 1 4 3 2 1 把握程度。 人才 对人才的重视程度及对储备人才 培养 的培养情况。 周全 工作认真细致及深入程度，考虑 缜密 问题的全面性、遗漏率。 全局 团队合作精神，立足全局，从整 观念 体出发考虑处理问题能力。 以身 表率作用如何，严格要求自己与 作则 否，遵守制度纪律情况。 工作 工作自觉性、积极性；对工作的投 态度 入程度，进取精神、勤奋程度、责 任心、事业心等。 执行 对公司的战略、决策、计划的执行 力 程度，及执行中对下级检查跟进 程度。 品德 是否做到廉洁、诚信与正直，是否 言行 具有职业道德，是否严格执行仪 容仪表的要求。 员工 是否能保持较低的人员流动，创 管理 造和谐、高效、积极的工作氛围。 保密 是否保密意识极强，处处为企业 意识 利益着想，不会泄露企业任何机 密。 身心 是否精力充沛，心理承受力强， 健康 能承担极大压力的工作。 100 合 计 考 病假______次 勤 奖惩 奖： 记录 惩： 事假______次 旷工______次 迟到早退______次
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【行为锚定评分法考核工具】行为锚定量表法绩效评价方法
行为锚定量表法：对 BSC 作业的评价(70 分制) 表1 评价指标：方案可行性 权重 25% 指标定义：方案设计合理，具有操作性，与案例结合，将所学内容运用其中 评 价 等 级 各 组 得分 赋分 标准 1 方案设计合理，与案例充分结合，具有很强操作性，将所学内容运用其中 17.5 2 设计方案合理，与案例充分结合，将所学内容运用其中 15 3 设计方案合理，与案例结合，所学内容部分运用其中 12.5 4 方案设计与案例结合 10 5 方案设计与案例有部分联系，将所学内容部分运用其中 7.5 6 方案设计与案例有部分联系，但没有将所学内容运用其中 5 7 方案设计与案例完全没有关联，完全主观臆造 2.5 1 班 1 组： 2 班 1 组： 1 班 2 组： 2 班 2 组： 1 班 3 组： 2 班 3 组： 1 班 4 组： 2 班 4 组： 表2 评价指标：方案清晰性 权重 20% 指标定义：方案整体结构清晰，层次分明，重点突出 评 价 等 级 各 组 得分 赋分 标准 1 设计的方案整体结构清晰明了，重点突出，层次分明，一目了然 14 2 方案设计结构清晰，层次结构分明，重点基本突出 12 3 方案整体结构明了，层次分明，重点不够突出 10 4 方案整体结构基本明了，层次分明，找不到重点 8 5 方案整体结构基本明了，但看不出基本层次结构 6 6 能看到方案的整体结构 4 7 设计方案杂乱无章 2 1 班 1 组： 2 班 1 组： 1 班 2 组： 2 班 2 组： 1 班 3 组： 2 班 3 组： 1 班 4 组： 2 班 4 组： 表3 评价指标：方案准确简洁性 权重 10% 指标定义：PPT 内容美观新颖，重点明了，准确简洁 评 价 等 级 各 组 得分 赋分 标准 1 PPT 颜色背景搭配完美，美观新颖，内容完整准确简洁，重点一目了然 7 2 PPT 形式新颖，简洁美观，内容完整准确，重点突出 6 3 PPT 设计美观，内容完整 5 4 方案 PPT 内容丰富，完整，重点不够突出 4 5 PPT 简洁，内容完整，可没有重点 3 6 PPT 简洁，内容却不完整 2 7 设计的 PPT 杂乱无章，且内容与作业要求无关 1 1 班 1 组： 2 班 1 组： 1 班 2 组： 2 班 2 组： 1 班 3 组： 2 班 3 组： 1 班 4 组： 2 班 4 组： 表4 评价指标：方案创新性 权重 5% 指标定义：方案内容完整准确，形式新颖，具有创造性 评 1 内容完整，丰富，完全满足要求，形式美观新颖，极具自主创造性 赋分 标准 3.5 价 等 级 各 组 得分 2 内容完整，丰富，完全满足要求，形式美观新颖，但创造力不足 3 3 内容完整，丰富，完全满足要求，形式美观 2.5 4 内容完整，完全满足要求，形式普通 2 5 方案内容完整，满足基本要求 1.5 6 方案内容基本满足要求 1 7 方案内容基本不满足作业要求 0.5 1 班 1 组： 2 班 1 组： 1 班 2 组： 2 班 2 组： 1 班 3 组： 2 班 3 组： 1 班 4 组： 2 班 4 组： 表5 评价指标：方案讲解 权重 15% 指标定义：讲解思路清晰，逻辑性强，PPT 与宣讲配合默契 评 价 等 级 各 组 得分 赋分 标准 1 讲解思路特别清晰，语言流畅，逻辑性强，能完全揭示各部分内在联系，配合完美 10.5 2 讲解思路较为清晰，语言流畅，逻辑性强，能完全揭示各部分内在联系，配合较好 9 3 讲解思路较为清晰，语言通顺，逻辑较好，各部分内在联系较好，配合一般 7.5 4 讲解思路较为清晰，语言通顺，逻辑较差，各部分内在联系较差，配合一般 6 5 讲解思路一般，语言断断续续，逻辑较差，各部分内在联系较差，配合失误较多 4.5 6 讲解思路混乱，语言断断续续，逻辑较差，各部分相互割裂，配合失误较多 3 7 思路特别混乱，语言混乱，有很多逻辑错误，各部分相互矛盾，配合有很多重大失误 1.5 1 班 1 组： 2 班 1 组： 1 班 2 组： 2 班 2 组： 1 班 3 组： 2 班 3 组： 1 班 4 组： 2 班 4 组： 表6 评价指标：现场气氛活跃 权重 10% 指标定义：讲解者声音洪亮，吐字清楚，气氛活跃，有互动。 评 价 等 级 各 组 得分 赋分 标准 1 声音洪亮，吐字清楚，节奏感把握很好，与台下同学互动很好，双方激情高昂 7 2 声音洪亮，吐字清楚，节奏感较好，与台下同学互动良好，双方比较投入 6 3 声音洪亮，吐字较为清楚，节奏感一般，与台下同学互动良好，对同学较有吸引力 5 4 声音较低，吐字较为清楚，节奏感较差，与台下同学互动较少，吸引力较差 4 5 声音较低，吐字不清，节奏感较差，与台下同学基本没有互动，无法吸引同学注意力 3 6 声音较低，吐字不清，节奏混乱，自己完全是一人讲解，没有同学参与互动 2 7 几乎听不见讲解声音，同学们互相聊天，教室比较混乱，气氛尴尬 1 1 班 1 组： 2 班 1 组： 1 班 2 组： 2 班 2 组： 1 班 3 组： 2 班 3 组： 1 班 4 组： 2 班 4 组： 表7 评价指标：时间控制 权重 指标定义：按照评分标准规定时间，完成讲解。 评 价 等 级 5% 赋分 标准 1 讲解所用时间完全符合规定时间 3.5 2 讲解时间控制良好，稍有超时，在一分钟以内 3 3 讲解超时较多，在一分钟以上三分钟以内 2.5 4 讲解超时严重，超出三分钟以上 2 5 讲解时间不足规定时间，但在一分钟以内 1.5 6 讲解时间不足规定时间，在一分钟以上两分钟以内 1 7 各 组 得分 0.5 讲解时间严重不足，讲解不足三分钟 1 班 1 组： 2 班 1 组： 1 班 2 组： 2 班 2 组： 1 班 3 组： 2 班 3 组： 1 班 4 组： 2 班 4 组： 表8 评价指标：分工配合 5% 权重 指标定义：在作业过程中，小组分工明确，配合默契 评 价 等 级 赋分 标准 1 正确认识自己在小组中的角色，合作性很强，每个人都参与到小组作业当中，配合很 默契。 3.5 2 积极参与，能够尽量配合小组完成作业，有较明确的分工，配合默契。 3 3 大体上能够按照规定参与到小组作业，有分工，配合较默契。 2.5 4 基本上都参与小组作业，但分工不明确 2 5 能够参与合作，但组员合作默契程度较低 1.5 6 出现配合不明的情况，但不影响总体的分工合作。 1 7 只有少数几个人参与作业，成员缺乏沟通配合作，配合不默契。 0.5 1 班 1 组： 2 班 1 组： 1 班 2 组： 2 班 2 组： 1 班 3 组： 2 班 3 组： 1 班 4 组： 2 班 4 组： 表9 评价指标：提问回答 5% 权重 指标定义：提问环节，回答问题者，思路清晰，语言符合逻辑 评 价 等 级 各组 得分 赋分 标准 1 积极踊跃发言回答问题，思路清晰，符合逻辑，有自己的见解。 3.5 2 较为积极参与回答问题，能够满足问题要求，有思路。 3 3 参与回答问题，较符合逻辑，能够补充回答问题。 2.5 4 大体上符合问题要求。 2 5 基本符合问题要求，但表达不清晰。 1.5 6 能够回答问题，但是思路不清，没有逻辑。 1 7 不能回答问题。 0.5 1 班 1 组： 2 班 1 组： 1 班 2 组： 2 班 2 组： 1 班 3 组： 2 班 3 组： 1 班 4 组： 2 班 4 组： 各组最终得分：(用每组最终总得分除以 70%可转化为 100 分制) 1 班 1 组： 2 班 1 组： 1 班 2 组： 2 班 2 组： 1 班 3 组： 2 班 3 组： 1 班 4 组： 2 班 4 组：
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【绩效考核】表单工具：员工（半）年度绩效考评表
附件 4：员工（半）年度绩效考评表 员工（半）年度绩效考评表 一、基本信息 部 门 姓 名 职位名称 层级（专员/主管） 二、业绩评价得分（70％）（年初业绩目标完成情况） 《工作任务 1 季度 2 季度 3 季度 4 季度 书》得分 分 分 分 注：工作任务书得分适用于非销售部门员工 半年考评得分=1、2 季度考评得分平均分 年度考评得分=1-4 季度考评得分平均分 年度得分 销售业绩得分 分 注：销售业绩得分适用于销售部门员工 销售业绩得分=员工绩效分值 半年/年度得分 加权分（平均分×70%） 分 分 分 加权分（分值×70%） 分 三、工作态度、领导力评价（30％）（专员及无下属主管只需填写工作态度考评，有下属主管只需填写 领导力考评） 评价项目 团队协作 诚信正直 评价要点 自评（直接打√） 复评（直接打√） 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 使自己的知识和技能满足发展的需要。并且能主 动学习 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 充分了解团队目标，尊重其他团队成员，共享信息，以 良好的态度与团队成员合作 坚持原则、诚实可靠，具备不假公济私的工作态度 保持现有知识与技能，留意新知识和技能的发展，能够 工 作 学习能力 新知识、新技能，提高工作业绩 态 度 （ 供 专 员 有事业心和上进心，勇于挑战，要求自己业绩出色。能 主动积极 时不会轻易放弃 及 无 保持热情的服务态度，迅速、及时、有效地为客户解决 下 属 主 管 使 够本着主动负责的态度独立完成本职工作，当遇到困难 5 客户导向 问题，不推卸责任，不拖延，并能帮助客户发现潜在问 题，为客户设计出符合其特点的服务方案，超出客户的 期望 用） 基于丰富的经验和对业务的了解能够自信地提出自己的 沟通能力 观点，帮助对方做出决策，并能能够抓住问题的实质， 预先考虑到对方的反应，通过调整沟通方式对对方的决 策造成影响 领 导 力 诚信奉献 （ 供 关爱员工 讲实话、做实事、报实数；一身正气，敢于直面问题揭 露矛盾，勇挑重担，不推诿、扯皮，敢于承担责任。 关心员工，乐于奉献，是部下的良师益友。 从系统的角度出发对所负责的业务有确切规划、计划， 战略规划 做到认识到位、思路务实、措施可行、实施有效。在各 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 系，保持组织的秩序和正常运行，创造团结协作的工作 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 项工作中同时关注当期利益和长远发展，不急功近利， 有条不紊地完成各阶段及长远目标。 管理能力 有 下 属 主 管 使 工作质量 用） 在工作中通过良好的沟通和恰当的激励方式保持员工的 工作热情，组织并带领下属共同完成工作目标； 按照职位职责或上级指令工作，结果与目标一致或超过 预期；有突出贡献；工作井然有序、富有成效。 立足集团全局利益，沟通各部门（各职位）之间的关 团队协作 氛围。 小计： 分 小计： 分 四、半（年）度考评综合结果（考评人填写）(被考评人业绩总结) 半（年）度工作亮点或优势（在工作业绩、能力、态度方面的优势，需继续保持和发扬之处）： 改进 建议 限制优势发挥的瓶颈（员工在工作业绩、能力、态度有待改进的方面）： A 业绩分 B 态度、领导力 分 合计得分= A+B 部门内名次 经评价确认，绩效等级 □S □A □B □C □D 注：季度考评时只评分，不需按 S、A、B、C、D 进行强制分布。半年度及年度考评时需按考评级别 S、A、B、C、D 五档进行强制分布，考核系数相对应分别为 1.2/1.1/1/0.8/0.5。考评结果分为 S（5％卓 越）、A（20%优秀）、B（60%称职）、C（10%基本称职）、D（5%待提高）五个等级 五、评价等级确认： 1、被考评人对考评结果的意见： 2、被考评人希望部门提供哪些方面的帮助？包括培训、业务指导、资源等方面。 3、被考评人下一阶段业绩改善方向及发展计划。 考评人签字： 被考评人签字： 日期：
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【绩效篇】公司月度及年度绩效考核管理办法
绩效考核管理办法 第一章 总则 第一条 基于 XX 公司的战略发展诉求，对各岗位员工进行真实、客 观、公正的评价，采取有效的激励措施，通过业务导向的绩效管理 体系实现高效的目标管理过程，并以绩效为核心驱动力持续增强组 织效能，为经营目标的实现奠定坚实基础。 第二条 考核目的 （一）建立合理的内部激励与约束机制，积极稳妥地推进公司 发展目标的实现； （二）对员工业绩考评进行客观、准确的总结与评价； （三）与员工月度、年度绩效奖金挂钩； （四）为员工岗位调动、职位升降、薪资调整等提供依据。 第三条 考核对象 （一）本方案适用于 XX 公司非销售职能（即除会员部外的其 他部门）的二级管理中心总监及以下层级员工。 考核人与被考核人 之间对应关系以人力资源部确定为准； （二）试用期员工、见习期员工 参照《试用期管理办法》、 《见习期管理办法》进行考核，参与排名，但绩效系数为 1； （三）当月出勤率未过半员工，不参与当月绩效考核，当月绩 效系数为 1。 第四条 基本原则 （一）公开、公平、公正； （二）定性和定量考评相结合； （三）各阶段考评和全年考评相结合。 第二章 绩效指标体系及考核周期 第五条 绩效指标体系 （一）KPI（Key Performance Indicators）——基于关键绩 效指标的绩效管理方式，适用于 XX 公司的中基层岗位，是 XX 公司 绩效管理体系付诸实践与落实的具体实操方法，在 XX 公司的绩效 设计过程中充分遵循平衡计分卡所提示的四个维度进行全面综合的 目标分解及关键成功因素的提炼，进而形成具体的绩效 KPI 指标。 针对 XX 公司的现阶段发展状况，绩效指标体系的设置侧重于客户 和内部运营两个维度； （二）强制排序法——按照考核序列，对绩效考核结果进行强制 排序，结合强制排序的结果进行绩效薪资的核算与发放。 （三）BSC（Balance Score Card）——平衡计分卡，是从财 务、客户、内部运营、学习与发展四个角度，将组织战略落实为可 操作的目标值及相应衡量指标的绩效管理体系。基于 BSC 的绩效考 核适用对象是 XX 公司各职能高管； 第六条 组织与管理 （一）公司成立绩效考核领导小组，设组长一名，由总裁担任， 负责主持领导小组工作；考核副组长一名，由人力资源部经理担任； 组员由公司副总裁、总经理助理及职能部门负责人组成。总体领导 XX 公司绩效管理工作，主要负责确定考核目标和原则，批准和修改 考核管理制度。中层以上岗位绩效指标、考核结果核准。 （二）考核领导小组下设绩效考评小组，由分管行管、风控、客 服中心的副总裁及人力资源部相关人员组成。负责在考核过程中实 施全面指导、监督、检查、协调考核工作，负责中层及以下人员绩 效指标、考核结果核准，绩效申诉的受理及仲裁。 当小组内成员与被考评人重叠时，需尊重回避原则，该成员表 决意见由其他成员履行。 （三）人力资源部职责 1、适时计算各职能部门绩效工资基数； 2、统计各部门月度培训情况； 3、根据考核结果和各部门分配方案，按时计发绩效工资。 （四）各职能部门共同职责 1、负责本部门考核目标与各项工作的实施与推进； 2、每年 1 月按公司总体部署和工作要求进行考核目标分解、 沟通； 3、根据实际工作布置及开展情况适时调整考核分解目标，制定 目标实施方案或工作计划，按时将月度工作目标报考评小组。 4、建立本部门岗位考核体系，每月对本部门人员进行考核。 （五）考核人——绩效考核工作的实际参与者和操作者，负责 客观评价被考核人在考核期间的工作表现，按照相应规范填写和提 交各类考核表单。 （六）被考核人——绩效考核的评价对象，包括个人与部门，部 门考核结果即部门主管的个人绩效考核结果。被考核人有义务配合 绩效管理工作者进行绩效考核工作的全面开展，同时也具有对绩效 考核结果充分知情和申诉的权利。 第七条 考核类型与周期 （一）考核类型 1、月度考核 各职能部门按月对工作人员进行岗位绩效考核，根据考核结果 在月绩效工资总额内进行绩效工资分配。 2、年度考核 年度终结，公司根据月度考核结果及年度目标达成情况进行考 核，根据考核结果调整被考核者年终兑现奖金总额。 3、新员工考核 新入职员工的考核参照《试用期管理办法》进行，试用期满后 使用于本绩效考核管理办法，进行 KPI 绩效考核。 4、见习生考核 见习生的考核参照《见习期管理办法》进行，见习期满后使用 于本绩效考核管理办法，进行 KPI 绩效考核。 （二）考核周期 1、绩效 KPI 指标书（详见附件一）采取月度考核形式； 2、二级、三级管理中心/部门——月度进行部门内互评； 3、二级、三级管理中心/部门——季度进行跨中心部门间互评。 第八条 考核关系 一、公司总裁对高级管理人员进行工作目标责任考核，总裁为 考核负责人； 二、总裁、分管领导对分管部门进行工作目标责任考核，总裁 领导为部门考核负责人； 三、分管领导组织对分管部门副职以上人员进行工作目标责任 考核，分管领导为部门副职以上人员考核负责人； 四、职能部门正职组织对本部门工作人员进行岗位绩效考核， 部门正职为内部考核负责人； 第三章 考核序列及内容 第九条 考核序列 （一）各部门第一负责人为一个考核序列； （二）各中心负责人为一个考核序列； （三）总裁办（总裁助理、副总助理）为一个考核序列 （四）各部门主管（非部门负责人）、员工以所在部门为一个 考核序列。 （五）特殊岗位人员单独考核。 第十条 考核内容 以月度 KPI 指标书为考核内容。各中心、部门围绕各自的核心 职能及月度重点工作，考核业务指标、月度重点指标、管理指标、 工作态度与纪律考勤等。 第十一条 绩效考核指标体系 考核内容确定之后，就必须针对考核内容设计出反映其本质特 征的指标体系。有效绩效考核指标体系特征： （一） 绩效考核指标应遵循关键特征原则、挑战性原则、一 致性原则。关键特征：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响 较大的目标，以 3－5 条为好，可视具体情况增减；挑战性：目标 值不宜过高或过低，应力求接近实际以使目标可以达到，并具有一 定的挑战性；一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分 解完成上一级目标为基准； （二） 考核指标是具体的且可以衡量和测度的； （三） 考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果； （四） 考核工作是基于工作而非工作者； （五） 考核指标不是一成不变的，根据公司内外的情况而变 动； （六） 考核指标是大家所熟悉的，必须让绝大多数人理解。 第十二条 关键绩效指标（KPI）设立的要求 在确定关键绩效指标时要注意 SMART 法则。 （一） S 代表 specific ，即指标必须是具体的，可理解的， 可告诉员工具体要做什么或完成什么； （二） M 代表 measurable，即指标是“可度量的”，员工 知道如何衡量他的工作成果； （三） A 代表 attainable，即指标是“可达到的”，“可实 现的”； （四） R 代表 realistic，即指标是“现实的”，员工知道绩效 可证明与观察； （五） T 代表 time－bound，即指标是“有时限的”，员工 知道应该在什么时间完成。 第十三条 工作绩效目标的设立 （一） 期初各级人员根据上级下达的总体指标，结合其岗位 职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定当期工作计划 和考核指标，报上一级主管领导审批后实施。 （二） 工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上 级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。 第十四条 考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该 指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。 第四章 月度考核 第十五条 考核流程 人力资源部对整体考核流程进度进行把控，对无视考核流程，延 迟提交考核相关材料的人员，需对其进行敦促，对提醒无效者，可 根据绩效考核办法扣减当月绩效分数。 期初启动月度考核 当月 5 日（周末顺延） ●考评人与被考评人确认当月考核指标，提报分管副总核准（并人资部存 档） 当月 25 日（周末顺延） ●人力资源部提示各业务单元考核人开始进行绩效考核 当月 28 日之前（周末顺延） ●考核人对被考核人进行全面的绩效考核，提交《月度 KPI 考评书》 ●提交《互评表》（详见附件二） ●所有考核结果提交人力资源部 当月 28 日至当月最后一个工作日 ●人力资源部进行绩效结果汇总与复核，经绩效考评小组审定通过后于当月 最后一个人工作日进行绩效考核结果反馈 下月 5 日之前 ●被考核人如对绩效考核结果存有疑义，可向人力资源部提出申诉（详见附 件三） ●各部门根据绩效结果组织对应的绩效面谈 下月 10 日之前 ●绩效考评小组申诉受理 ●各部门相关负责人提交《绩效面谈与绩效改进表》（详见附件四） 月度考核结束 第十六条 考核权重 1、业务指标、管理指标评价方及占比（占比 90%） ⑴、总裁办成员、总监、各部门负责人、特殊岗位人员 评价方 评分占比 自评 20% 直线领导 80% ⑵、各部门主管（非部门负责人）、员工 评价方 自评 直线领导 20% 50% 评分占比 2、工作态度与纪律考勤（占比 10%） 中心负责人 30% ⑴、“工作态度与行为”项由直线领导评价+人力资源部验证， 占比 5%； ⑵、“纪律与考勤管理”项由行政部验证，占比 5%。 第十七条 评分办法 月度考 核得分 考核标准 考核要点提示 等级评定 90≤X 超额、高质量完成每项 工作任务；有创新性、 成果显著、突出贡献， 符合正确价值观的突出 事迹。 提供有创新性、 成果显著、突出 贡献，符合正确 价值观的突出事 迹的完成事例 优秀 80≤X ＜90 高质量完成每项工作任 务；完成质量良好，符 合公司标准。 高质量完成，并 提供核心重点工 作完成事例 合格 X＜80 完成工作任务 80%以 上，完成质量待改进。 完成 80%、待 改进 需改进 注：人力资源部对整体分值进行把控，个人或部门整体分数明显 偏高的，人力资源部需提交绩效考评小组审议，并将结果及时反馈。 第十八条 月度绩效考核分值计算方式与绩效运用 （一）当同一序列，有 3 名及以上被考核人时，需进行强制排序， 实行 262 比例分布，序列前 20%对应考核系数为 1.5-1.2，21%80%对应考核系数为 1，后 20%对应考核系数为 0.8，具体见下表： 分布比例 月度绩效系数 等级评定 20% 1.5 极优 1.2 优秀 60% 1 合格 20% 0.8 需改进 （二）当同一序列被考核人绩效最终得分相同时，按照月度互评 结果进行排序；互评得分计算方法为去掉一个最高分、一个最低分 后得出平均值，以平均值进行排名。 （三）当同一序列，只有 1-2 名被考核人时，无需进行强制排序， 以被考核人当月 KPI 考评成绩进行等级评定，根据评定结果确定月 度绩效系数。 （四）人力资源部汇总、整理出全员绩效考核最终得分，将各部 门主管（非第一负责人）及员工的排名反馈至各部门负责人处，由 部门负责人根据考核办法及分布比例，结合个人实际工作情况，确 定个人月度考核系数，并将结果提交至各中心负责人审核。 第五章 年度考核 第十九条 年度考核范围 年度考核主要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态 度进行全面综合考核。年度考核要对员工的能力、长期表现进行评 价，在月度考核维度上增加能力维度。年度考核作为晋升、淘汰、 评聘以及计算年终奖金、培训的依据。 对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足 三个月或有其它特殊原因的员工，经考核领导小组批准可以不参加 年度考核，考核结果视为合格。 第二十条 年度考核维度与权重 对中层管理人员年度考核维度（详见表 3） 12 个月度绩效评分加权平均； 能力维度，能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的 特殊能力和岗位所需要的素质能力。能力维度考核分为素质 能力、专业知识和技术能力。其中素质能力主要包括以下几 类： 1. 人际交往能力 2. 影响力 3. 领导能力 4. 沟通能力 5. 判断和决策能力 6. 计划和执行能力 表 3 年度考核维度、权重表 考核维度 考核人 年度考核权重 12 月度加权平均值 月度考核结果 （A1+A2+…+A12）/12×80% 能 素质能力 直接上级 10% 力 专业知识和技能 直接上级 10% 第二十一条 年度考核流程 年度考核流程分为以下几个步骤： （一）年度考核和十二月月度考核一起进行。年度考核增加了 能力考核指标。年度考核的具体得分为： 年度考核得分=个人 12 个月度考核得分的平均值×80% +素 质能力考核得分＋专业知识和技能考核得分 （二）参加年度考核的所有员工，由其直接上级在每年度一月 十二日前对《中高层管理人员年度考核评分表》（详见附件五）和 《一般人员年度考核评分表》（详见附见六）中有关项目评价评分。 （三）年度考核评定于下一年度一月十五日前完成，并汇总到 人力资源部。 （四）人力资源部在十八日前把考核结果报考核管理委员会批 准。 （五）年度考核工作应在每年度的一月二十日前结束。 第二十二条 年度绩效考核运用 （一）根据年度考核成绩，对应年度绩效系数，具体见下表： 年度绩效系数 考核要点提示 1.5X≤2 极优 1X≤1.5 优秀 X=1 0.5≤X1 合格 需改进 （二）人力资源部汇总、整理出全员绩效考核最终得分，将各部 门主管（非第一负责人）及员工的排名反馈至各部门负责人及中心 负责人处，以部门负责人意见为主，结合中心负责人意见，并根据 考核办法及分布比例及个人实际工作情况，确定个人年度考核系数。 第六章 绩效考核结果的管理 第二十三条 结果应用 （一）月度绩效工资=月度绩效工资基数×月度绩效系数 （二）年终奖金=月工资标准×年度绩效系数×年度出勤率 （三）年度出勤率=出勤月数/12 （四）阶段性绩效结果应用： 绩效考核结果 结果应用 1、第三次绩效系数调至 1.5； 2、根据薪酬制度，优先考虑晋级晋 连续三次 岗； 3、优先进入年终优秀员工评选名 月度考核 单。 优异者 连 续 两 次 1、200 元的书籍采购或外部培训一 或 年 度 累 次； 计三次 2、公司内通报表扬一次。 部门负责人诫勉谈话，人力资源部绩 效沟通 中心负责人诫勉谈话，人力资源部绩 累计两次 效沟通，并将沟通结果反馈至绩效小 月度考核 组备案 不佳者 中心负责人诫勉谈话，人力资源部绩 连续两次 效沟通，并将沟通结果反馈至绩效小 或年度累 组讨论，依据实际情况确定留用、降 计三次 职降薪或解除劳动关系 第一次 连续三次 人力资源部 OA 提报公司领导，经公 司领导审批后直接解除劳动关系 第二十四条 绩效结果的反馈 被考核人拥有对每期考核结果的充分知情权，人力资源部在考 核结束之后五个工作日内向被考核人所在中心反馈绩效考核结果。 （一）绩效结果的归档 绩效考核结果由人力资源部进行归档保存。其他部门调用历史 数据进行查阅，需提交相应的申请，并获得绩效考评小组的核准。 （二）对绩效考核结果的申诉 1、被考核者如对考核结果存有异议，可在次月 5 日前，或得到 绩效考核结果的 2 个工作日内填写《申诉表》提交至人力资源部。 2、人力资源部在收到《申诉表》的 2 个工作日内，将《申诉 表》并该员工的绩效考核资料提交至绩效考评小组进行审定。 3、绩效考评小组给出评审决议后，人力资源部需将评审结果及 时反馈至申诉人及其所在部门负责人处，做好沟通与协调工作。此 项工作需在 7 个工作日内完成。 第七章 绩效面谈与绩效改进 第二十五条 绩效面谈 （一）绩效考核的核心是结合工作计划和目标完成，各部门负责 人有必要对下属的工作进行监督和指导，并在工作思路和绩效改进 上提供相应的帮助，因此每次考核结束之后，考核者应当与被考核 者进行绩效面谈； （二）绩效面谈的开展方式：直线领导与下属进行绩效面谈或在 人力资源部的协助下进行绩效面谈； （三）绩效面谈的开展角度： 让被考核者了解自身工作的优、缺点； 对下一阶段的工作目标达成一致意见； 讨论双方都能够接受的绩效改进计划。 （四）根据绩效面谈内容填写《绩效面谈表》，面谈表需填写完 整，标注当月绩效考核分数与绩效系数，面谈双方签字确认，提交 人力资源部存档。 第八章 附则 第二十六条 本管理办法解释权归属人力资源部，监督权归属总裁办。 第二十七条 本管理办法自颁布之日起实施，前期相关规定自行废止， 未尽事宜另行补充。 人力资源部 二〇一五年八月六日
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【绩效考核制度】大型集团公司绩效管理制度
绩效管理制度 第一章 第一条 总 则 绩效管理的目的： （一）把公司的经营目标分解到部门和个人。 （二）保证公司内部压力传递机制在个人层面的运转，为个人绩效提供一个评价工具。 （三）使公司的企业文化得以落实。 （四）薪酬与个人贡献相联系，调动员工积极性。 （五）通过工作计划、具体执行、执行反馈与改进提高员工能力与工作效能。 （六）促进员工与团队的共同发展，提高员工素质和个人绩效 （七）帮助部门建立一个有效的沟通平台。 第二条 适用范围：本制度适用于所有员工 第三条 绩效考核的原则：公平、公正；合理、和谐；激励尽可能多的员工。 第四条 各级管理者与人力资源部在绩效考核中的责任 （一）绩效考核的前提是：绩效考核是“一把手工程”，各部门负责人是绩效推动的 直接责任人。 （二）管理者责任： 1．制定被考核者的绩效目标和考核标准； 2．管理记录被考核人绩效执行过程情况； 3．就被考核人的绩效进行深度沟通，进行客观评价； 4．对被考核人进行绩效指导； 5．与被考核人讨论绩效改进计划； 6．落实被考核人绩效改进具体执行情况。 （三）人力资源部责任： 1．制订绩效考核管理制度； 2．检查、监督绩效考核工作执行情况； 3．收集、整理、分析绩效考核评价结果并编制《绩效考核结果汇总表》； 4．对考核人如何正确开展绩效考评提供系统培训； 5．根据绩效考核结果制订相应激励政策； 6．接受、处理员工有关绩效考核中的申诉（包括裁决）。 7．根据《绩效考核结果汇总表》审核员工每月的绩效工资。 第五条 绩效管理流程及绩效考核流程 （一）绩效管理流程如下表： 岗位职责的确定： · 主要职责 · 工作目标（月 / 季 / 年） · 企业价值观的行为表现 · 个人发展计划 职责的履行： · 被考核人：完成工作目标 · 考核人：激励 / 反馈 / 辅导 薪酬与奖励： · 薪酬的调整 · 其它奖励 绩效考核： · 工作目标完成的结果 · 企业价值观的行为表现 · 工作能力的评估 （二）绩效考核流程 其主要步骤是： 1．考核人与被考核人对于被考核人的工作目标或工作计划达成共识（明确考核要素）。 2．考核人与被考核人就被考核人工作目标或工作计划的完成情况以及工作中存在的问 题进行面谈（进行绩效反馈和绩效指导）。 3．考核人与被考核人在绩效面谈的基础上对被考核人月度绩效进行评价，并提出下月 度工作改进措施，最后对上月度被考核人的绩效打分（进行绩效评价）。 4．对被考核人实施激励措施（进行绩效回报）。 第五条 绩效考核的内容： 绩效考核采用《 年 月绩效考核表》 第二章 绩效考核 第六条 （一）部门月度工作计划，依据经审核的月度工作计划进行填制。 （二）确定工作计划内容的原则：能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，尽量流 程化。 （三）“工作内容”制定三大来源： 1. 职责：岗位职责或部门职责。 2. 上级交办的工作：与公司的战略目标有关。 3. 客户要求：公司内外客户的需求与期望。 第七条 “考核标准”只有五个： （一）数量：有效工作量、接电话或约见客户数量等。 （二）质量：差错的百分比、投诉的数量等。 （三）成本：支出费用的数额、实际费用和预算费用的对比等。 （四）时间：完成的期限等。 （五）内外客户（上级）的评价。 第八条 “权重”：按照主要工作的重要性（非工作量）确定权重，各权重相加总和 等于 100%。 第九条 “自评得分”与“上级评分”： （一）自评得分与上级评分均采用 5 分制。结合分值系数和权重换算出实际得分。各项 实际得分相加等于业绩考核结果得分。（二）分值换算系数：5 分—100 4 分—80 3 分—60 2 分—40 1 分—0 （注：考评表设计涵盖分值换算，故评分者不用考虑具体换算） （二）如果考核人与被考核人填写“月度主要工作任务”及“权重”明确，且充分沟 通，则二者评分应大体相当。 第十条 鉴于绩效考核的是当月主要工作，所以，每月的工作计划内容不超过 7 项；而 且，要将小于 5%权重的工作任务归到日常工作中（不出现在 KPI 考核表中）。 第三章 第十一条 绩效面谈 绩效面谈流程： （一）准备阶段 1．考核人的准备工作： （1）阅读月初设定的工作计划及目标。 （2）检查每项目标完成情况。 （3）对被考核人绩效进行日常记录、指导、反馈。 （4）依据考核指标定义表给被考核人工作成果和表现打分。 （5）对被考核人未达标工作进行分析并提出改进计划。 （6）为被考核人下一阶段的工作设定目标。 2．被考核人的准备工作： （1）检查每项考核目标完成情况和完成程度。 （2）审视自己在企业价值观的行为表现。 （3）给自己工作成果和表现打分。 （4）总结工作经验和教训，提高工作效率，特别针对需改进地方制定行动计划。 （5）和直接上级经常沟通反馈工作开展进度和结果。 （6）制定下阶段工作目标。 （二）面谈阶段 1．说明讨论的目的、步骤和时间。 2．根据每项工作目标完成情况，分析成功和失败的原因。 3．考查企业价值观的行为表现。 4．评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面。 5．讨论员工的发展计划。 6．为下一阶段的工作设定目标。 7．讨论需要的支持和资源。 8．签字。 （三）面谈结果 1．考评者和被考评者填写绩效考评表并进行打分。 2．绩效面谈后如完全或基本达成一致，则双方在考评表上签字，部门存留一份，上报 人力资源部一份。 3．如存在分歧，则进行深度沟通；否则提交申请至人力资源部，由总经理办公室裁决、 沟通。 4.仲裁委员会由总经理、部门负责人组成，接到申诉后三日内对申诉事项进行最终裁 决。 第四章 第十二条 考核结果分布与期限要求 考核结果分布要求 为了避免考核中出现的趋中现象与宽严现象等问题，使不同部门员工之间的考核结果 具有可比性，便于与绩效工资挂钩，具体要求如下： （一）考核总分（从高到低）按照部门对被考核人进行排序。 （二）将员工考核结果按部门或系统填入《绩效考核结果汇总表》。 （三）凡不按考核填制要求报人力资源部的部门，人力资源有权发回重新考核。如影 响薪酬发放，由该部门负责。 第十三条 考核期限要求如下表： 考核类别 考核时间 申诉时间 终定时间 月度考核 每月 30 日前 每月 1 日前 每月 3 日前 年度总评 1月 1月 1月 日 日 日 凡不按规定期限报人力资源部的部门，如影响薪酬发放，由该部门负责。 第五章 绩效管理责权分工 （一）人力资源部责权： 人力资源部负责制定和修改公司统一的绩效管理制度，监督各部门评估工作的进行， 提供必要的咨询和培训，汇集、建档和分析绩效管理的有关资料，对部门的绩效改善和 绩效评估结果应用提出建议，应用评估结果进行有关的人事决策。 （二）部门责权： 确定各级评估关系，制订绩效计划和员工提高计划，运用评估结果进行一定范围内 的人事决策，组织部门内各级评估的进行；部门负责人负责监督和控制本部门内各级绩 效管理工作的良好运行。 （三）评估人职责与权利 1、职责：评估人一般为员工的直接上级主管，必须与员工进行必要的、充分的沟通后， 站在公正、公平的立场上，基于客观事实对下属员工的绩效进行评估；评估结束后应及 时将结果反馈给员工本人，若与员工的意见不一致，需要耐心倾听并做出具有说服力的 解释；对员工的发展计划提供必要的支持。 2、权利：评估人可根据员工绩效评估结果提出调岗、奖金评定、调薪等奖惩建议。 第六章 第十七条 罚则 以下情况者，将由督察部给予直接责任人 200 元，主管上级 300 元罚款的处 罚： （一）未按规定时间上报绩效考核表者。 （二）未按评分标准评分弄虚作假者。 （三）未按考核流程肆意填报者。 （四）绩效考核过程态度恶劣，不积极配合者。 第七章 附 则 第二十四条 本制度从 2012 年 12 月 日起执行。 第二十五条 本制度由人力资源部负责解释、修订和补充。 绩效考核流程 月初启动考核 直接上级和下级讨论本月工作计 划、考核标准、权重，并确认 每周末，上级与下级讨论工作完成 情况，给予帮助和指导 月度结束，进行考核， 绩效面谈 员工接受 是 否 不受理 填写考核表，确定考核等级，双 方签字 考核申诉 受理 各部门经理汇总后于月初第一个 工作日上传人力资源部 进入计算绩效工资流程 仲裁委员会裁决 解释原因
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