20-完整4S店各岗位员工绩效考核表
绩 效 考 核 表 目 1 销售部 1.1 销售总监绩效考核表 1.2 销售顾问绩效考核表 1.3 销售计划员绩效考核表 1.4 销售信息员绩效考核表 1.5 业务咨询绩效考核表 1.6 销售储运员绩效考核表 1.7 销售牌证员绩效考核表 1.8 市场主管绩效考核表 1.9 市场专员绩效考核表 2 售后服务部 2.1 服务总监绩效考核表 2.2 服务经理绩效考核表 2.3 服务顾问绩效考核表 2.4 服务信息员绩效考核表 2.5 索赔员绩效考核表 2.6 检验员绩效考核表 2.7 客户服务员绩效考核表 2.8 技术总监绩效考核表 2.9 车间主管绩效考核表 2.10 维修技师绩效考核表 2.11 学徒工绩效考核表 2.12 工具资料管理员绩效考核表 2.13 备件经理绩效考核表 2.14 备件计划员绩效考核表 2.15 备件仓库管理员绩效考核表 2.16 备件销售员绩效考核表 3 人事行政部 录 3.1 人事行政经理绩效考核表 3.2 人事专员绩效考核表 3.3 行政主管/网络管理员绩效考核表 3.4 行政专员绩效考核表 3.5 车辆管理员绩效考核表 3.6 保安绩效考核表 销售总监绩效考核表 考核月份 姓名 考核项目 行为规范 20 分 考核内容 说明、 分 评分 评价人 4 遵守公司关于考勤和培训的有关规定，否则每次每项扣 2 分。 4 遵守公司关于工作态度的规定，否则每次每项扣 1 分。 3 遵守公司关于着装和仪容的有关规定，否则每次每项扣 1 分。 3 遵守公司关于行为举止和基本礼仪的规定，否则每次每项扣 1 分。 3 遵守公司关于环保、节约的规定，否则每次每项扣 1 分。 3 20 销售计划完成率，得分等于 15×销售计划完成率 15 库存车不得超过 3 个月，否则每台扣 2 分 10 广告促销活动的效果 5 因失职导致，客户、个人、部门合理投诉 1 次，扣 1 分 5 费用预算不超支，因失职造成超支，每超支 1 笔，扣 1 分（财务经理 评） 80 分 部门 遵守公司关于工作纪律和安全保密有关规定，否则每次每项扣 2 分。 小计得分 工作质量 标准 5 客户 7 天回访率 100%，每低 1%，扣 0.5 分 3 客户资料建档率 100%，每低 1%，扣 0.5 分 3 销售台帐准确、及时、完整，每错、漏、迟 1 次，扣 0.5 分 3 对业务人员进行有效培训 4 部门内协作有序，无不团队现象 5 员工行为规范扣分总和的 1/5 5 个人工作区域和卫生责任区干净、整洁、有序、安全、没有多余的物品 2 对工作充满激情、锲而不舍 2 对工作的失误能够勇于承担责任、并改进错误，避免第 2 次发生 2 能够并可以回收的物品没有回收 2 月度工作计划和总结符合要求 2 学习与工作相关的知识和提高自己的技能，并用于工作实际 2 总经理交办工作完成的质量、数量 5 小计得分 80 积极参与疑难问题的解决，提出合理化建议，并有效实施，酌情加分 关键事件 非本职工作为公司创造效益或节约成本，酌情加分 特别业 ±20 分 绩、表现 小计得分 总计得分 评分人 沟通确认 人事行政经理： 总经理： 销售顾问绩效考核表 考核月份 姓名 考核项目 行为规范 20 分 考核内容 说明、 分 评分 评价人 4 遵守公司关于考勤和培训的有关规定，否则每次每项扣 2 分。 4 遵守公司关于工作态度的规定，否则每次每项扣 1 分。 3 遵守公司关于着装和仪容的有关规定，否则每次每项扣 1 分。 3 遵守公司关于行为举止和基本礼仪的规定，否则每次每项扣 1 分。 3 遵守公司关于环保、节约的规定，否则每次每项扣 1 分。 3 20 工作安排有序，报表、凭证、台帐准确、及时、完整 10 每错、漏、迟、乱 1 次，扣 1 分 客户记录准确、及时、完整，每错、漏、迟 1 次，扣 1 分 10 销售工作按照规范流程操作，否则，每次扣 1 分 10 所负责的展车干净、整洁、内外饰品摆放符合标准，否则，每项扣 1 分 5 促进业务正常开展，意向客户联系紧密，因个人原因造成业务中断 5 每次扣 5 分 80 分 部门 遵守公司关于工作纪律和安全保密有关规定，否则每次每项扣 2 分。 小计得分 工作质量 标准 接待礼仪、行为举止符合规范标准，否则，每项扣 1 分 10 个人工作区域和卫生责任区干净、整洁、有序、安全、没有多余的物品 5 交车 7 天后进行电话回访，通知客户首保和二保 5 否则，每错、漏、迟、1 次，扣 1 分 对工作充满激情、锲而不舍 2 对工作的失误能够勇于承担责任、并改进错误，避免第 2 次发生 2 能够并可以回收的物品没有回收 2 月度工作计划和总结符合要求 2 学习与工作相关的知识和提高自己的技能，并用于工作实际 2 上级交办的临时性工作完成的质量、数量 3 总经理交办工作完成的质量、数量（总经理评） 5 小计得分 80 积极参与疑难问题的解决，提出合理化建议，并有效实施，酌情加分 关键事件 非本职工作为公司创造效益或节约成本，酌情加分 特别业绩、 ±20 分 表现 小计得分 总计得分 评分人 沟通确认 部门经理： 人事行政经理： 总经理： 销售计划员绩效考核表 考核月份 姓名 考核项目 行为规范 20 分 考核内容 标准 部门 说明、 分 评分 评价人 遵守公司关于工作纪律和安全保密有关规定，否则每次每项扣 2 分。 4 遵守公司关于考勤和培训的有关规定，否则每次每项扣 2 分。 4 遵守公司关于工作态度的规定，否则每次每项扣 1 分。 3 遵守公司关于着装和仪容的有关规定，否则每次每项扣 1 分。 3 遵守公司关于行为举止和基本礼仪的规定，否则每次每项扣 1 分。 3 遵守公司关于环保、节约的规定，否则每次每项扣 1 分。 3 小计得分 工作安排有序，报表、凭证、台帐准确、及时、完整 20 10 每错、漏、迟、乱 1 次，扣 2 分 报送计划准确、及时，否则，每次扣 2 分 10 销售单据制订准确、及时，保存完整、有序，否则每次扣 2 分 10 公司与厂家的货款到帐、厂家分车的监控，及时督促，异常情况及时汇 报，因个人失职导致公司业务不能按计划执行的，每次扣 5 分 10 报公司、集团、厂家的资料准确、及时、完整，错、漏、迟每次，扣 2 分 10 执行任务准确无误、及时，每出错、迟 1 次，扣 1 分 10 个人工作区域和卫生责任区干净、整洁、有序、安全、没有多余的物品 2 对工作充满激情、锲而不舍 2 对工作的失误能够勇于承担责任、并改进错误，避免第 2 次发生 2 能够并可以回收的物品没有回收 2 月度工作计划和总结符合要求 2 学习与工作相关的知识和提高自己的技能，并用于工作实际 2 上级交办的临时性工作完成的质量、数量 3 总经理交办工作完成的质量、数量（总经理评） 5 工作质量 80 分 小计得分 80 积极参与疑难问题的解决，提出合理化建议，并有效实施，酌情加分 关键事件 非本职工作为公司创造效益或节约成本，酌情加分 特别业绩、 ±20 分 表现 小计得分 总计得分 评分人 沟通确认 部门经理： 人事行政经理： 总经理： 销售信息员绩效考核表 考核月份 姓名 考核项目 行为规范 20 分 考核内容 标准 部门 说明、 分 评分 评价人 遵守公司关于工作纪律和安全保密有关规定，否则每次每项扣 2 分。 4 遵守公司关于考勤和培训的有关规定，否则每次每项扣 2 分。 4 遵守公司关于工作态度的规定，否则每次每项扣 1 分。 3 遵守公司关于着装和仪容的有关规定，否则每次每项扣 1 分。 3 遵守公司关于行为举止和基本礼仪的规定，否则每次每项扣 1 分。 3 遵守公司关于环保、节约的规定，否则每次每项扣 1 分。 3 小计得分 20 销售台帐准确、及时、完整，错、漏、迟每次，扣 2 分 15 客户档案汇总准确、及时、完整，错、漏、迟每次，扣 2 分 10 报公司、集团报表、资料的准确、及时、完整，错、漏、迟每次扣 2 分 15 公司内部信息收集、整理、传达，错、漏、迟每次，扣 2 分 10 执行任务准确无误、及时，每出错、迟 1 次，扣 1 分 10 个人工作区域和卫生责任区干净、整洁、有序、安全、没有多余的物品 2 对工作充满激情、锲而不舍 2 对工作的失误能够勇于承担责任、并改进错误，避免第 2 次发生 2 能够并可以回收的物品没有回收 2 月度工作计划和总结符合要求 2 学习与工作相关的知识和提高自己的技能，并用于工作实际 2 上级交办的临时性工作完成的质量、数量 3 总经理交办工作完成的质量、数量（总经理评） 5 工作质量 80 分 小计得分 总经理评 80 积极参与疑难问题的解决，提出合理化建议，并有效实施，酌情加分 关键事件 非本职工作为公司创造效益或节约成本，酌情加分 特别业绩、 ±20 分 表现 小计得分 总计得分 评分人 沟通确认 部门经理： 人事行政经理： 总经理： 业务咨询绩效考核表 考核月份 姓名 考核项目 行为规范 20 分 考核内容 80 分 部门 说明、 分 评分 评价人 遵守公司关于工作纪律和安全保密有关规定，否则每次每项扣 2 分。 4 遵守公司关于考勤和培训的有关规定，否则每次每项扣 2 分。 4 遵守公司关于工作态度的规定，否则每次每项扣 1 分。 3 遵守公司关于着装和仪容的有关规定，否则每次每项扣 1 分。 3 遵守公司关于行为举止和基本礼仪的规定，否则每次每项扣 1 分。 3 遵守公司关于环保、节约的规定，否则每次每项扣 1 分。 3 小计得分 工作质量 标准 20 礼貌待客，主动迎接客户，否则每次扣 2 分 10 标准电话礼仪，否则，每次扣 1 分 10 行为举止、着装、仪容符合岗位要求，否则每项每次扣 1 分 8 陌生人员未经部门同意进入工作区域，每人次扣 1 分 6 服务顾问忙碌时，主动接待客户，发现冷落客人 1 人次，扣 1 分 5 个人工作区域和卫生责任区干净、整洁、有序、安全、没有多余的物品 5 展厅温度控制在 18～25℃之间，否则每次扣 1 分 5 展厅公共区域的地面、桌面、烟灰缸干净整洁，否则，每项扣 1 分 5 型录摆放整齐、美观，非客观原因造成缺、脏、乱每项扣 1 分 5 及时、准确签收和传递邮件、外来物品，否则，每次扣 1 分 3 对工作充满激情、锲而不舍 2 对工作的失误能够勇于承担责任、并改进错误，避免第 2 次发生 2 能够并可以回收的物品没有回收 2 月度工作计划和总结符合要求 2 学习与工作相关的知识和提高自己的技能，并用于工作实际 2 上级交办的临时性工作完成的质量、数量 3 总经理交办工作完成的质量、数量（总经理评） 5 小计得分 总经理评 80 积极参与疑难问题的解决，提出合理化建议，并有效实施，酌情加分 关键事件 非本职工作为公司创造效益或节约成本，酌情加分 特别业绩、 ±20 分 表现 小计得分 总计得分 评分人 沟通确认 部门经理： 人事行政经理： 总经理： 销售储运员绩效考核表 考核月份 姓名 考核项目 行为规范 20 分 考核内容 标准 部门 说明、 分 评分 评价人 遵守公司关于工作纪律和安全保密有关规定，否则每次每项扣 2 分。 4 遵守公司关于考勤和培训的有关规定，否则每次每项扣 2 分。 4 遵守公司关于工作态度的规定，否则每次每项扣 1 分。 3 遵守公司关于着装和仪容的有关规定，否则每次每项扣 1 分。 3 遵守公司关于行为举止和基本礼仪的规定，否则每次每项扣 1 分。 3 遵守公司关于环保、节约的规定，否则每次每项扣 1 分。 3 小计得分 20 所有车辆车况良好、无任何伤痕，否则每次，扣 1 分 10 车辆干净整洁、摆放整齐、美观，否则每次，扣 1 分 10 出入库手续齐全，单据准确、及时、完整，错、漏、迟每次，扣 1 分 10 车辆库存帐清晰、准确、完整，错、漏、迟每次，扣 1 分 10 执行任务准确无误，每出错 1 次，扣 1 分 10 保证车辆可以随时启动，否则每次，扣 1 分 5 所有车辆装备齐全，资料完整，否则每次，扣 1 分 5 个人工作区域和卫生责任区干净、整洁、有序、安全、没有多余的物品 2 对工作充满激情、锲而不舍 2 对工作的失误能够勇于承担责任、并改进错误，避免第 2 次发生 2 能够并可以回收的物品没有回收 2 月度工作计划和总结符合要求 2 学习与工作相关的知识和提高自己的技能，并用于工作实际 2 上级交办的临时性工作完成的质量、数量 3 总经理交办工作完成的质量、数量（总经理评价） 5 工作质量 80 分 小计得分 80 积极参与疑难问题的解决，提出合理化建议，并有效实施，酌情加分 关键事件 非本职工作为公司创造效益或节约成本，酌情加分 特别业绩、 ±20 分 表现 小计得分 总计得分 评分人 沟通确认 部门经理： 人事行政经理： 总经理： 销售牌证员绩效考核表 考核月份 姓名 考核项目 行为规范 20 分 考核内容 标准 部门 说明、 分 评分 评价人 遵守公司关于工作纪律和安全保密有关规定，否则每次每项扣 2 分。 4 遵守公司关于考勤和培训的有关规定，否则每次每项扣 2 分。 4 遵守公司关于工作态度的规定，否则每次每项扣 1 分。 3 遵守公司关于着装和仪容的有关规定，否则每次每项扣 1 分。 3 遵守公司关于行为举止和基本礼仪的规定，否则每次每项扣 1 分。 3 遵守公司关于环保、节约的规定，否则每次每项扣 1 分。 3 小计得分 20 牌证办理手续齐全，单据准确、及时、完整，错、漏、迟每次，扣 1 分 10 接待礼仪、行为举止符合规范标准，否则，每项扣 1 分 10 执行任务准确无误、及时，错、漏、迟 1 次，扣 1 分 10 在约定的交车时间内，完成上牌任务，否则每次扣 5 分 10 客户、个人或部门合理投诉 1 次，扣 1 分 10 商品车的接、送、转符合要求，否则每出错 1 次，扣 1 分 10 个人工作区域和卫生责任区干净、整洁、有序、安全、没有多余的物品 2 对工作充满激情、锲而不舍 2 对工作的失误能够勇于承担责任、并改进错误，避免第 2 次发生 2 能够并可以回收的物品没有回收 2 月度工作计划和总结符合要求 2 学习与工作相关的知识和提高自己的技能，并用于工作实际 2 上级交办的临时性工作完成的质量、数量 3 总经理交办工作完成的质量、数量（总经理评价） 5 工作质量 80 分 小计得分 80 积极参与疑难问题的解决，提出合理化建议，并有效实施，酌情加分 关键事件 非本职工作为公司创造效益或节约成本，酌情加分 特别业绩、 ±20 分 表现 小计得分 总计得分 评分人 沟通确认 部门经理： 人事行政经理： 总经理： 市场主管绩效考核表 考核 姓名 月份 考核 考核内容 项目 行为 规范 20 分 标准 部门 说明、 分 评分 评价人 遵守公司关于工作纪律和安全保密有关规定，否则每次每项扣 2 分。 4 遵守公司关于考勤和培训的有关规定，否则每次每项扣 2 分。 4 遵守公司关于工作态度的规定，否则每次每项扣 1 分。 3 遵守公司关于着装和仪容的有关规定，否则每次每项扣 1 分。 3 遵守公司关于行为举止和基本礼仪的规定，否则每次每项扣 1 分。 3 遵守公司关于环保、节约的规定，否则每次每项扣 1 分。 3 小计得分 20 按需要及时提出可行的促销、形象宣传等广告方案，错、迟 1 次，扣 1 分 10 媒体广告效果的追踪、评估、改进，错、迟 1 次，扣 1 分 10 执行任务准确无误、及时，错、漏、迟 1 次，扣 1 分 10 报公司、集团报表、资料的准确、及时、完整，错、漏、迟每次扣 1 分 10 广告实施过程中，手续齐全，资料完备，错、漏每次扣 1 分， 10 采购促销品过程中，手续齐全，资料完备，错、漏每次扣 1 分 10 个人工作区域和卫生责任区干净、整洁、有序、安全、没有多余的物品 2 对工作充满激情、锲而不舍 2 对工作的失误能够勇于承担责任、并改进错误，避免第 2 次发生 2 能够并可以回收的物品没有回收 2 月度工作计划和总结符合要求 2 学习与工作相关的知识和提高自己的技能，并用于工作实际 2 上级交办的临时性工作完成的质量、数量 3 总经理交办工作完成的质量、数量（总经理评） 5 工作 质量 80 分 小计得分 关键 事件 80 积极参与疑难问题的解决，提出合理化建议，并有效实施，酌情加分 非本职工作为公司创造效益或节约成本，酌情加分 特别业绩、表现 ±20 分 总计 得分 小计得分 评分人 沟通 确认 部门经理： 人事行政经理： 总经理： 市场专员绩效考核表 考核月份 考核项目 行为规范 20 分 姓名 考核内容 标准 部门 说明、 分 评分 评价人 遵守公司关于工作纪律和安全保密有关规定，否则每次每项扣 2 分。 4 遵守公司关于考勤和培训的有关规定，否则每次每项扣 2 分。 4 遵守公司关于工作态度的规定，否则每次每项扣 1 分。 3 遵守公司关于着装和仪容的有关规定，否则每次每项扣 1 分。 3 遵守公司关于行为举止和基本礼仪的规定，否则每次每项扣 1 分。 3 遵守公司关于环保、节约的规定，否则每次每项扣 1 分。 3 小计得分 20 促销品数量、质量、价格符合要求、及时，否则每次扣 2 分 10 执行任务准确无误、及时，错、漏、迟 1 次，扣 1 分 10 采购促销品过程中，手续齐全，资料完备，错、漏每次扣 1 分 10 工作质量 竞争对手分析，及时提出可行的应对措施方案，迟 1 次，扣 1 分 10 80 分 提供准确、及时、完整的市场信息报告，错、漏、迟每次扣 1 分 10 有效、及时处理客户投诉，错、漏、迟每次扣 1 分 10 个人工作区域和卫生责任区干净、整洁、有序、安全、没有多余的物品 2 对工作充满激情、锲而不舍 2 对工作的失误能够勇于承担责任、并改进错误，避免第 2 次发生 2 能够并可以回收的物品没有回收 2 月度工作计划和总结符合要求 2 学习与工作相关的知识和提高自己的技能，并用于工作实际 2 上级交办的临时性工作完成的质量、数量 3 总经理交办工作完成的质量、数量（总经理评） 5 小计得分 80 积极参与疑难问题的解决，提出合理化建议，并有效实施，酌情加分 关键事件 非本职工作为公司创造效益或节约成本，酌情加分 特别业绩、 ±20 分 表现 小计得分 总计得分 评分人 沟通确认 部门经理： 人事行政经理： 总经理： 服务总监绩效考核表 考核月份 考核项目 行为规范 20 分 姓名 考核内容 标准 部门 说明、 分 评分 评价人 遵守公司关于工作纪律和安全保密有关规定，否则每次每项扣 2 分。 4 遵守公司关于考勤和培训的有关规定，否则每次每项扣 2 分。 4 遵守公司关于工作态度的规定，否则每次每项扣 1 分。 3 遵守公司关于着装和仪容的有关规定，否则每次每项扣 1 分。 3 遵守公司关于行为举止和基本礼仪的规定，否则每次每项扣 1 分。 3 遵守公司关于环保、节约的规定，否则每次每项扣 1 分。 3 小计得分 20 工作质量 入场台数完成率，得分等于 10×入场台数完成率 10 80 分 服务收入完成率，得分等于 10×服务收入完成率 10 客户满意度，每降低 1%，扣 0.5 分 10 用户投诉率，每增加 1%，扣 0.5 分 5 市场占有率目标达成，低 1%，扣 0.5 分 5 促进生产安全，每发生安全事故 1 次，扣 2.5 分 5 费用控制，失职导致费用超出预算，每超出 1 笔，扣 1 分 5 对所属员工进行有效培训或工作指导 3 员工团队建设，工作协调、无不团结现象 5 售后服务部其他员工行为规范扣分的 1/10 5 对工作充满激情、锲而不舍 2 对工作的失误能够勇于承担责任、并改进错误，避免第 2 次发生 2 能够并可以回收的物品没有回收 2 个人工作区域和卫生责任区干净、整洁、有序、安全、没有多余的物品 2 月度工作计划和总结符合要求 2 学习与工作相关的知识和提高自己的技能，并用于工作实际 2 总经理交办工作完成的质量、数量 5 小计得分 80 积极参与疑难问题的解决，提出合理化建议，并有效实施，酌情加分 关键事件 非本职工作为公司创造效益或节约成本，酌情加分 特别业绩、 ±20 分 表现 小计得分 总计得分 评分人 沟通确认 人事行政经理： 总经理： 服务经理绩效考核表 考核月份 考核项目 行为规范 20 分 姓名 考核内容 80 分 部门 说明、 分 评分 评价人 遵守公司关于工作纪律和安全保密有关规定，否则每次每项扣 2 分。 4 遵守公司关于考勤和培训的有关规定，否则每次每项扣 2 分。 4 遵守公司关于工作态度的规定，否则每次每项扣 1 分。 3 遵守公司关于着装和仪容的有关规定，否则每次每项扣 1 分。 3 遵守公司关于行为举止和基本礼仪的规定，否则每次每项扣 1 分。 3 遵守公司关于环保、节约的规定，否则每次每项扣 1 分。 3 小计得分 工作质量 标准 20 入场台数完成率，得分等于 10×入场台数完成率 10 服务收入完成率，得分等于 10×服务收入完成率 10 用户满意度，目标相差 1%，扣 2 分 10 用户投诉率，每增加 1%，扣 1 分 8 市场占有率目标达成，低 1%，扣 2 分 8 按厂家和公司的要求，及时、准确处理相关数据、报表，否则每次 1 分 3 对所属员工进行有效培训或工作指导 3 员工团队建设，工作协调、无不团结现象 3 服务部其他员工行为规范扣分的 1/5 5 对工作充满激情、锲而不舍 2 对工作的失误能够勇于承担责任、并改进错误，避免第 2 次发生 2 能够并可以回收的物品没有回收 2 个人工作区域和卫生责任区干净、整洁、有序、安全、没有多余的物品 2 月度工作计划和总结符合要求 2 学习与工作相关的知识和提高自己的技能，并用于工作实际 2 上级交办的临时性工作完成的质量、数量 3 总经理交办工作完成的质量、数量（总经理评） 5 小计得分 80 积极参与疑难问题的解决，提出合理化建议，并有效实施，酌情加分 关键事件 非本职工作为公司创造效益或节约成本，酌情加分 特别业绩、 ±20 分 表现 小计得分 总计得分 评分人 沟通确认 部门经理： 人事行政经理： 总经理： 服务顾问绩效考核表 考核月份 考核项目 行为规范 20 分 姓名 考核内容 80 分 部门 说明、 分 评分 评价人 遵守公司关于工作纪律和安全保密有关规定，否则每次每项扣 2 分。 4 遵守公司关于考勤和培训的有关规定，否则每次每项扣 2 分。 4 遵守公司关于工作态度的规定，否则每次每项扣 1 分。 3 遵守公司关于着装和仪容的有关规定，否则每次每项扣 1 分。 3 遵守公司关于行为举止和基本礼仪的规定，否则每次每项扣 1 分。 3 遵守公司关于环保、节约的规定，否则每次每项扣 1 分。 3 小计得分 工作质量 标准 20 故障诊断准确率或事故定损准确率 95%，低 1%，扣 1 分 10 用户合理投诉，因个人原因每投诉 1 项，扣 2 分 10 接待按规范操作、单据填写完整、正确、及时，否则，每次每项扣 1 分 7 因失职导致客户流失，每台车扣 5 分 10 个人入场台数完成率，得分等于 10×入场台数完成率 10 个人服务收入完成率，得分等于 10×服务收入完成率 10 按照公司及厂家的要求，准确、及时处理相关数据、报表 3 对工作充满激情、锲而不舍 2 对工作的失误能够勇于承担责任、并改进错误，避免第 2 次发生 2 能够并可以回收的物品没有回收 2 个人工作区域和卫生责任区干净、整洁、有序、安全、没有多余的物品 2 月度工作计划和总结符合要求 2 学习与工作相关的知识和提高自己的技能，并用于工作实际 2 上级交办的临时性工作完成的质量、数量 3 总经理交办工作完成的质量、数量（总经理评） 5 小计得分 80 积极参与疑难问题的解决，提出合理化建议，并有效实施，酌情加分 关键事件 非本职工作为公司创造效益或节约成本，酌情加分 特别业绩、 ±20 分 表现 小计得分 总计得分 评分人 沟通确认 部门经理： 人事行政经理： 总经理： 索赔员绩效考核表 考核月份 考核项目 行为规范 20 分 姓名 考核内容 标准 部门 说明、 分 评分 评价人 遵守公司关于工作纪律和安全保密有关规定，否则每次每项扣 2 分。 4 遵守公司关于考勤和培训的有关规定，否则每次每项扣 2 分。 4 遵守公司关于工作态度的规定，否则每次每项扣 1 分。 3 遵守公司关于着装和仪容的有关规定，否则每次每项扣 1 分。 3 遵守公司关于行为举止和基本礼仪的规定，否则每次每项扣 1 分。 3 遵守公司关于环保、节约的规定，否则每次每项扣 1 分。 3 小计得分 20 索赔准确率 98%以上，每低 0.5%，扣 1 分 10 用户、个人、部门合理投诉，失职导致投诉，每次，扣 1 分 10 工作质量 索赔按规范操作、单据填写完整、正确、及时，否则，每次每项扣 1 分 10 80 分 报厂家、公司、集团资料准确、完整、及时，错、漏、迟 1 次，扣 1 分 10 任务执行的准确、及时，错、漏、迟 1 次，扣 1 分 10 及时督促厂家返还索赔收入，失职导致错、漏、迟 1 次，扣 1 分 10 对工作充满激情、锲而不舍 2 对工作的失误能够勇于承担责任、并改进错误，避免第 2 次发生 2 能够并可以回收的物品没有回收 2 个人工作区域和卫生责任区干净、整洁、有序、安全、没有多余的物品 2 月度工作计划和总结符合要求 2 学习与工作相关的知识和提高自己的技能，并用于工作实际 2 上级交办的临时性工作完成的质量、数量 3 总经理交办工作完成的质量、数量（总经理评） 5 小计得分 80 积极参与疑难问题的解决，提出合理化建议，并有效实施，酌情加分 关键事件 非本职工作为公司创造效益或节约成本，酌情加分 特别业绩、 ±20 分 表现 小计得分 总计得分 评分人 沟通确认 部门经理： 人事行政经理： 总经理： 检验员绩效考核表 考核月份 姓名 考核项目 行为规范 20 分 工作质量 80 分 考核内容 标准 部门 说明、 分 评分 评价人 遵守公司关于工作纪律和安全保密有关规定，否则每次每项扣 2 分。 4 遵守公司关于考勤和培训的有关规定，否则每次每项扣 2 分。 4 遵守公司关于工作态度的规定，否则每次每项扣 1 分。 3 遵守公司关于着装和仪容的有关规定，否则每次每项扣 1 分。 3 遵守公司关于行为举止和基本礼仪的规定，否则每次每项扣 1 分。 3 遵守公司关于环保、节约的规定，否则每次每项扣 1 分。 3 小计得分 20 检验按规范操作、单据填写完整、正确、及时，否则，每次每项扣 1 分 10 用户、个人、部门合理投诉，失职导致投诉，每次扣 1 分 10 任务执行的准确、及时，错、漏、迟 1 次，扣 1 分 10 出厂后返工，每项扣 2 分 20 监督维修技师按工艺要求和作业流程操作，失职导致出错每次扣 0.5 10 分 对工作充满激情、锲而不舍 2 对工作的失误能够勇于承担责任、并改进错误，避免第 2 次发生 2 能够并可以回收的物品没有回收 2 个人工作区域和卫生责任区干净、整洁、有序、安全、没有多余的物品 2 月度工作计划和总结符合要求 2 学习与工作相关的知识和提高自己的技能，并用于工作实际 2 上级交办的临时性工作完成的质量、数量 3 总经理交办工作完成的质量、数量（总经理评） 5 小计得分 80 积极参与疑难问题的解决，提出合理化建议，并有效实施，酌情加分 关键事件 非本职工作为公司创造效益或节约成本，酌情加分 特别业绩、 ±20 分 表现 小计得分 总计得分 评分人 沟通确认 部门经理： 人事行政经理： 总经理： 服务信息员绩效考核表 考核月份 考核项目 行为规范 20 分 姓名 考核内容 80 分 部门 说明、 分 评分 评价人 遵守公司关于工作纪律和安全保密有关规定，否则每次每项扣 2 分。 4 遵守公司关于考勤和培训的有关规定，否则每次每项扣 2 分。 4 遵守公司关于工作态度的规定，否则每次每项扣 1 分。 3 遵守公司关于着装和仪容的有关规定，否则每次每项扣 1 分。 3 遵守公司关于行为举止和基本礼仪的规定，否则每次每项扣 1 分。 3 遵守公司关于环保、节约的规定，否则每次每项扣 1 分。 3 小计得分 工作质量 标准 20 服务台帐准确、及时、完整，错、漏、迟每次，扣 2 分 10 客户档案记录准确、及时、完整，错、漏、迟每次，扣 2 分 10 报公司、集团的报表、材料准确、及时、完整，错、漏、迟每次扣 2 分 10 公司内部信息收集、整理、传达，错、漏、迟每次，扣 2 分 10 执行任务准确无误，每出错 1 次，扣 1 分 10 服务回访分析报告信息全面、完整、及时，错、漏、迟每次，扣 2 分 10 个人工作区域和卫生责任区干净、整洁、有序、安全、没有多余的物品 2 对工作充满激情、锲而不舍 2 对工作的失误能够勇于承担责任、并改进错误，避免第 2 次发生 2 能够并可以回收的物品没有回收 2 月度工作计划和总结符合要求 2 学习与工作相关的知识和提高自己的技能，并用于工作实际 2 上级交办的临时性工作完成的质量、数量 3 总经理交办工作完成的质量、数量（总经理评） 5 小计得分 80 积极参与疑难问题的解决，提出合理化建议，并有效实施，酌情加分 关键事件 非本职工作为公司创造效益或节约成本，酌情加分 特别业绩、 ±20 分 表现 小计得分 总计得分 评分人 沟通确认 部门经理： 人事行政经理： 总经理： 客户服务员绩效考核表 考核月份 考核项目 行为规范 20 分 姓名 考核内容 80 分 部门 说明、 分 评分 评价人 遵守公司关于工作纪律和安全保密有关规定，否则每次每项扣 2 分。 4 遵守公司关于考勤和培训的有关规定，否则每次每项扣 2 分。 4 遵守公司关于工作态度的规定，否则每次每项扣 1 分。 3 遵守公司关于着装和仪容的有关规定，否则每次每项扣 1 分。 3 遵守公司关于行为举止和基本礼仪的规定，否则每次每项扣 1 分。 3 遵守公司关于环保、节约的规定，否则每次每项扣 1 分。 3 小计得分 工作质量 标准 20 接待礼仪、行为举止符合规范标准，否则，每项扣 1 分 10 所保管物品明细、帐清晰、准确，记录及时，错、漏、迟每次，扣 1 分 12 个人工作区域和卫生责任区干净、整洁、有序、舒适、安全、没有多余的 物品，所有设备物品完好可用，否则，每项扣 2 分 及时帮助客户解决在我司接受服务中的问题，因失职导致客户合理投 20 10 诉，每次扣 2 分 任务执行的准确、及时，错、漏、迟 1 次，扣 1 分 10 对工作充满激情、锲而不舍 2 对工作的失误能够勇于承担责任、并改进错误，避免第 2 次发生 2 能够并可以回收的物品没有回收 2 月度工作计划和总结符合要求 2 学习与工作相关的知识和提高自己的技能，并用于工作实际 2 上级交办的临时性工作完成的质量、数量 3 总经理交办工作完成的质量、数量（总经理评） 5 小计得分 80 积极参与疑难问题的解决，提出合理化建议，并有效实施，酌情加分 关键事件 非本职工作为公司创造效益或节约成本，酌情加分 特别业绩、 ±20 分 表现 小计得分 总计得分 评分人 沟通确认 部门经理： 人事行政经理： 总经理： 技术总监绩效考核表 考核月份 考核项目 行为规范 20 分 姓名 考核内容 部门 说明、 分 评分 评价人 遵守公司关于工作纪律和安全保密有关规定，否则每次每项扣 2 分。 4 遵守公司关于考勤和培训的有关规定，否则每次每项扣 2 分。 4 遵守公司关于工作态度的规定，否则每次每项扣 1 分。 3 遵守公司关于着装和仪容的有关规定，否则每次每项扣 1 分。 3 遵守公司关于行为举止和基本礼仪的规定，否则每次每项扣 1 分。 3 遵守公司关于环保、节约的规定，否则每次每项扣 1 分。 3 小计得分 工作质量 标准 指导维修技师维修，解决疑难杂症，不能解决问题的，每项扣 2 分 20 20 对维修技师讲解汽车理论和维修技巧，提高维修技能，每月最少 10 学 10 时的培训，否则每少 1 学时扣 1 分 任务执行的准确，错、漏、迟 1 次，扣 1 分 10 监督维修技师按工艺要求、作业流程操作和维修质量控制，失职导致出 10 错每次扣 1 分 80 分 形成学技术、比技能的风气，每月进行 4 次案例分析，缺 1 次扣 1 分 10 对工作充满激情、锲而不舍 2 对工作的失误能够勇于承担责任、并改进错误，避免第 2 次发生 2 能够并可以回收的物品没有回收 2 个人工作区域和卫生责任区干净、整洁、有序、安全、没有多余的物品 2 月度工作计划和总结符合要求 2 学习与工作相关的知识和提高自己的技能，并用于工作实际 2 上级交办的临时性工作完成的质量、数量 3 总经理交办工作完成的质量、数量（总经理评） 5 小计得分 总经理评 80 积极参与疑难问题的解决，提出合理化建议，并有效实施，酌情加分 关键事件 非本职工作为公司创造效益或节约成本，酌情加分 特别业绩、 ±20 分 表现 小计得分 总计得分 评分人 沟通确认 部门经理： 人事行政经理： 总经理： 车间主管绩效考核表 考核月份 考核项目 行为规范 20 分 姓名 考核内容 标准 部门 说明、 分 评分 评价人 遵守公司关于工作纪律和安全保密有关规定，否则每次每项扣 2 分。 4 遵守公司关于考勤和培训的有关规定，否则每次每项扣 2 分。 4 遵守公司关于工作态度的规定，否则每次每项扣 1 分。 3 遵守公司关于着装和仪容的有关规定，否则每次每项扣 1 分。 3 遵守公司关于行为举止和基本礼仪的规定，否则每次每项扣 1 分。 3 遵守公司关于环保、节约的规定，否则每次每项扣 1 分。 3 小计得分 20 派工及时、合理、均衡，保证各工种作业的合理衔接，因车间原因不能 按时交车，1 次扣 2 分 10 进行安全管理和教育，发生安全事故，每次扣 10 分 10 车间干净、整洁、有序、安全、没有多余的物品，否则每项扣 1 分 7 车间水、电、辅料等耗材的控制，每发现浪费 1 次，扣 1 分 5 因失职导致客户、员工或部门合理投诉 1 次，扣 1 分 5 任务执行的准确，错、漏、迟 1 次，扣 1 分 5 员工团队建设，工作协调、无不团结现象 5 对所属员工进行有效培训或工作指导 5 工作质量 车间其他员工行为规范扣分的 1/10 5 80 分 设备完好率为 98%，低 1%，扣 1 分 5 对工作充满激情、锲而不舍 2 对工作的失误能够勇于承担责任、并改进错误，避免第 2 次发生 2 能够并可以回收的物品没有回收 2 月度工作计划和总结符合要求 2 学习与工作相关的知识和提高自己的技能，并用于工作实际 2 上级交办的临时性工作完成的质量、数量 3 总经理交办工作完成的质量、数量（总经理评） 5 小计得分 总经理评 80 积极参与疑难问题的解决，提出合理化建议，并有效实施，酌情加分 关键事件 非本职工作为公司创造效益或节约成本，酌情加分 特别业绩、 ±20 分 表现 小计得分 总计得分 评分人 沟通确认 部门经理： 人事行政经理： 总经理： 维修技师绩效考核表 考核月份 考核项目 行为规范 20 分 姓名 考核内容 标准 部门 说明、 分 评分 评价人 遵守公司关于工作纪律和安全保密有关规定，否则每次每项扣 2 分。 4 遵守公司关于考勤和培训的有关规定，否则每次每项扣 2 分。 4 遵守公司关于工作态度的规定，否则每次每项扣 1 分。 3 遵守公司关于着装和仪容的有关规定，否则每次每项扣 1 分。 3 遵守公司关于行为举止和基本礼仪的规定，否则每次每项扣 1 分。 3 遵守公司关于环保、节约的规定，否则每次每项扣 1 分。 3 小计得分 工作质量 80 分 20 按时交车，一次交车合格率 98%，不能按时合格交车每次扣 2 分 10 用户满意率 98%，低 1%，扣 1 分 10 相同维修项目，每返工 1 次，扣 1 分 10 因失职导致客户、员工或部门合理投诉 1 次，扣 1 分 10 责任区域干净、整洁、有序、安全、没有多余的物品，否则每项扣 1 分 5 按照作业流程进行维修作业，违反操作规程 1 次扣 1 分 5 维护保养好自己领用的设备、工具，损、坏每次扣 1 分 3 水、电、辅料等耗材的控制，每发现浪费 1 次，扣 1 分 3 根据工作需要主动增加工作时间，并主动承担部门内的其他相关工作 3 任务执行的及时、准确，错、漏、迟 1 次，扣 1 分 3 对工作充满激情、锲而不舍 2 对工作的失误能够勇于承担责任、并改进错误，避免第 2 次发生 2 能够并可以回收的物品没有回收 2 月度工作计划和总结符合要求 2 学习与工作相关的知识和提高自己的技能，并用于工作实际 2 上级交办的临时性工作完成的质量、数量 3 总经理交办工作完成的质量、数量（总经理评） 5 小计得分 总经理评 80 积极参与疑难问题的解决，提出合理化建议，并有效实施，酌情加分 关键事件 非本职工作为公司创造效益或节约成本，酌情加分 特别业绩、 ±20 分 表现 小计得分 总计得分 评分人 沟通确认 部门经理： 人事行政经理： 总经理： 学徒工绩效考核表 考核月份 考核项目 行为规范 20 分 姓名 考核内容 标准 部门 说明、 分 评分 评价人 遵守公司关于工作纪律和安全保密有关规定，否则每次每项扣 2 分。 4 遵守公司关于考勤和培训的有关规定，否则每次每项扣 2 分。 4 遵守公司关于工作态度的规定，否则每次每项扣 1 分。 3 遵守公司关于着装和仪容的有关规定，否则每次每项扣 1 分。 3 遵守公司关于行为举止和基本礼仪的规定，否则每次每项扣 1 分。 3 遵守公司关于环保、节约的规定，否则每次每项扣 1 分。 3 小计得分 20 努力学习理论知识，理论联系实际，增加实操经验，理论培训不合格 1 20 次扣 2 分，不能正确使用工具、设备、仪器每次扣 1 分 责任区域干净、整洁、有序、安全、没有多余的物品，否则每项扣 1 分 10 协助维修技师完成维修过程，听从维修技师安排，否则每次扣 1 分 10 （维修技师评） 工作质量 任务执行的及时、准确，错、漏、迟 1 次，扣 1 分 5 水、电、辅料等耗材的控制，每发现浪费 1 次，扣 1 分 5 保证自己的设备、工具完好，扣 1 分 5 按照作业流程进行维修作业，违反操作规程 1 次扣 1 分 5 根据工作需要主动增加工作时间，并主动承担部门内的其他相关工作 4 对工作充满激情、锲而不舍 2 对工作的失误能够勇于承担责任、并改进错误，避免第 2 次发生 2 能够并可以回收的物品没有回收 2 月度工作计划和总结符合要求 2 上级交办的临时性工作完成的质量、数量 3 总经理交办工作完成的质量、数量（总经理评） 5 80 分 小计得分 总经理评 80 积极参与疑难问题的解决，提出合理化建议，并有效实施，酌情加分 关键事件 非本职工作为公司创造效益或节约成本，酌情加分 特别业绩、 ±20 分 表现 小计得分 总计得分 评分人 沟通确认 部门经理： 人事行政经理： 总经理： 工具资料管理员绩效考核表 考核月份 考核项目 行为规范 20 分 姓名 考核内容 标准 部门 说明、 分 评分 评价人 遵守公司关于工作纪律和安全保密有关规定，否则每次每项扣 2 分。 4 遵守公司关于考勤和培训的有关规定，否则每次每项扣 2 分。 4 遵守公司关于工作态度的规定，否则每次每项扣 1 分。 3 遵守公司关于着装和仪容的有关规定，否则每次每项扣 1 分。 3 遵守公司关于行为举止和基本礼仪的规定，否则每次每项扣 1 分。 3 遵守公司关于环保、节约的规定，否则每次每项扣 1 分。 3 小计得分 工作质量 20 配合车间和服务的需求，正常响应时间每种 2 分钟，超出每项扣 2 分 10 执行任务准确、及时，出错、延时 1 次，扣 1 分 10 库存（件数）误差率≤99%，否则每 0.5%扣 1 分 10 库房干净、整洁、有序、安全、没有多余的物品，否则，每项扣 1 分 10 库存明细、帐清晰、准确、及时，错、漏、迟每次，扣 1 分 5 进出库手续齐备，无缺漏，否则，每批扣 2 分 5 设备手续齐全，保养记录完整，否则错、漏每次，扣 1 分 5 按照厂家的要求，处理相关数据、报表，错、漏、迟每次，扣 1 分 3 工具完好率 98%以上，每低 1%，扣 1 分 4 对工作充满激情、锲而不舍 2 对工作的失误能够勇于承担责任、并改进错误，避免第 2 次发生 2 能够并可以回收的物品没有回收 2 月度工作计划和总结符合要求 2 学习与工作相关的知识和提高自己的技能，并用于工作实际 2 上级交办的临时性工作完成的质量、数量 3 总经理交办工作完成的质量、数量（总经理评） 5 80 分 小计得分 总经理评 80 积极参与疑难问题的解决，提出合理化建议，并有效实施，酌情加分 关键事件 非本职工作为公司创造效益或节约成本，酌情加分 特别业绩、 ±20 分 表现 小计得分 总计得分 评分人 沟通确认 部门经理： 人事行政经理： 总经理： 备件经理绩效考核表 考核月份 考核项目 行为规范 20 分 姓名 考核内容 标准 部门 说明、 分 评分 评价人 遵守公司关于工作纪律和安全保密有关规定，否则每次每项扣 2 分。 4 遵守公司关于考勤和培训的有关规定，否则每次每项扣 2 分。 4 遵守公司关于工作态度的规定，否则每次每项扣 1 分。 3 遵守公司关于着装和仪容的有关规定，否则每次每项扣 1 分。 3 遵守公司关于行为举止和基本礼仪的规定，否则每次每项扣 1 分。 3 遵守公司关于环保、节约的规定，否则每次每项扣 1 分。 3 小计得分 20 备件单车缺件率≤98%， 每低 0.5%扣 2 分 10 正常缺件解决时间为 3 天内，否则每批次扣 2 分 10 备件呆滞库存不得超过 6 个月，否则每 3 万元扣 1 分 10 配合服务和车间的需求，快速反应，合理投诉一次扣 2 分 10 按照厂家、公司要求，处理相关数据、报表，错、漏、迟每次扣 1 分 3 库存盘点（件数）误差率≤99.5%，否则每 0.05%扣 1 分 5 个人工作区域，库房干净、整洁、有序、安全、没有多余的物品，否则每 4 次扣 1 分 工作质量 80 分 对所属员工进行有效培训或工作指导 4 员工团队建设，工作协调、无不团结现象 4 备件部其他员工行为规范扣分的 1/4 4 对工作充满激情、锲而不舍 2 对工作的失误能够勇于承担责任、并改进错误，避免第 2 次发生 2 能够并可以回收的物品没有回收，否则每次扣 1 分 2 个人工作区域和卫生责任区干净、整洁、有序、安全、没有多余的物品 2 月度工作计划和总结符合要求 2 学习与工作相关的知识和提高自己的技能，并用于工作实际 2 上级交办的临时性工作完成的质量、数量 3 总经理交办工作完成的质量、数量（总经理评） 5 小计得分 总经理评 80 积极参与疑难问题的解决，提出合理化建议，并有效实施，酌情加分 关键事件 非本职工作为公司创造效益或节约成本，酌情加分 特别业绩、 ±20 分 表现 小计得分 总计得分 评分人 沟通确认 部门经理： 人事行政经理： 总经理： 备件计划员绩效考核表 考核月份 考核项目 行为规范 20 分 姓名 考核内容 标准 部门 说明、 分 评分 评价人 遵守公司关于工作纪律和安全保密有关规定，否则每次每项扣 2 分。 4 遵守公司关于考勤和培训的有关规定，否则每次每项扣 2 分。 4 遵守公司关于工作态度的规定，否则每次每项扣 1 分。 3 遵守公司关于着装和仪容的有关规定，否则每次每项扣 1 分。 3 遵守公司关于行为举止和基本礼仪的规定，否则每次每项扣 1 分。 3 遵守公司关于环保、节约的规定，否则每次每项扣 1 分。 3 小计得分 20 备件缺件率≤95%， 每低 1%扣 2 分 10 正常缺件解决时间为 3 天内，否则每批次扣 2 分 10 备件库存周期 3 个月，超期库存每万元扣 1 分 10 按照正常采购渠道采购，货比三家，手续齐备，否则每次扣 2 分 10 执行任务准确、及时，出错、延时 1 次，扣 1 分 7 配合车间和服务的需求，快速反应，合理投诉一次扣 2 分 5 备件价格响应：正常备件 2 分钟，缺货备件 1 小时，否则每次扣 1 分 5 按照厂家的要求，及时、准确处理相关数据、报表，否则每项扣 1 分 3 对工作充满激情、锲而不舍 2 对工作的失误能够勇于承担责任、并改进错误，避免第 2 次发生 2 能够并可以回收的物品没有回收 2 个人工作区域和卫生责任区干净、整洁、有序、安全、没有多余的物品 2 月度工作计划和总结符合要求 2 学习与工作相关的知识和提高自己的技能，并用于工作实际 2 上级交办的临时性工作完成的质量、数量 3 总经理交办工作完成的质量、数量（总经理评） 5 工作质量 80 分 小计得分 总经理评 80 积极参与疑难问题的解决，提出合理化建议，并有效实施，酌情加分 关键事件 非本职工作为公司创造效益或节约成本，酌情加分 特别业绩、 ±20 分 表现 小计得分 总计得分 评分人 沟通确认 部门经理： 人事行政经理： 总经理： 备件销售员绩效考核表 考核月份 考核项目 行为规范 20 分 姓名 考核内容 标准 部门 说明、 分 评分 评价人 遵守公司关于工作纪律和安全保密有关规定，否则每次每项扣 2 分。 4 遵守公司关于考勤和培训的有关规定，否则每次每项扣 2 分。 4 遵守公司关于工作态度的规定，否则每次每项扣 1 分。 3 遵守公司关于着装和仪容的有关规定，否则每次每项扣 1 分。 3 遵守公司关于行为举止和基本礼仪的规定，否则每次每项扣 1 分。 3 遵守公司关于环保、节约的规定，否则每次每项扣 1 分。 3 小计得分 20 销售明细、帐清晰、准确、及时，手续齐备，错、漏、迟每次，扣 1 分 20 行为举止、着装、仪容符合岗位要求，否则每项每次扣 1 分 10 执行任务准确、及时，出错、延时 1 次，扣 1 分 10 对工作充满激情、锲而不舍 2 对工作的失误能够勇于承担责任、并改进错误，避免第 2 次发生 2 能够并可以回收的物品没有回收，否则每次扣 1 分 2 个人工作区域和卫生责任区干净、整洁、有序、安全、没有多余的物品 2 月度工作计划和总结符合要求 2 学习与工作相关的知识和提高自己的技能，并用于工作实际 2 上级交办的临时性工作完成的质量、数量 3 总经理交办工作完成的质量、数量（总经理评） 5 工作质量 80 分 小计得分 总经理评 80 积极参与疑难问题的解决，提出合理化建议，并有效实施，酌情加分 关键事件 非本职工作为公司创造效益或节约成本，酌情加分 特别业绩、 ±20 分 表现 小计得分 总计得分 评分人 沟通确认 部门经理： 人事行政经理： 总经理： 备件仓库管理员绩效考核表 考核月份 考核项目 行为规范 姓名 考核内容 遵守公司关于工作纪律和安全保密有关规定，否则每次每项扣 2 分。 标准 部门 说明、 分 评分 评价人 4 20 分 遵守公司关于考勤和培训的有关规定，否则每次每项扣 2 分。 4 遵守公司关于工作态度的规定，否则每次每项扣 1 分。 3 遵守公司关于着装和仪容的有关规定，否则每次每项扣 1 分。 3 遵守公司关于行为举止和基本礼仪的规定，否则每次每项扣 1 分。 3 遵守公司关于环保、节约的规定，否则每次每项扣 1 分。 3 小计得分 20 配合车间和服务的需求，正常反应时间每品种 2 分钟，超出每项扣 2 分 10 执行任务准确、及时，出错、延时 1 次，扣 1 分 10 库存（件数）误差率≤98%，否则每 0.5%扣 1 分 10 个人工作区域和库房干净、整洁、有序、安全、没有多余物品，否则，每 项扣 1 分 工作质量 10 库存明细、帐清晰、准确、及时，错、漏、迟每次，扣 1 分 5 进出库手续齐备，无缺漏，否则，每批扣 2 分 5 因失职导致备件损坏、损失，每次扣 2 分 4 按厂家要求，准确、及时处理相关数据、报表，错、漏、迟每次扣 1 分 3 对工作充满激情、锲而不舍 2 对工作的失误能够勇于承担责任、并改进错误，避免第 2 次发生 2 能够并可以回收的物品没有回收 2 月度工作计划和总结符合要求 2 学习与工作相关的知识和提高自己的技能，并用于工作实际 2 上级交办的临时性工作完成的质量、数量 3 总经理交办工作完成的质量、数量（总经理评） 5 80 分 小计得分 总经理评 80 积极参与疑难问题的解决，提出合理化建议，并有效实施，酌情加分 关键事件 非本职工作为公司创造效益或节约成本，酌情加分 特别业绩、 ±20 分 表现 小计得分 总计得分 评分人 沟通确认 部门经理： 人事行政经理： 总经理： 人事行政经理绩效考核表 公司名称 湖北鼎杰汽车销售服务有限公司 姓名 月度 工作计划： 工作主要业绩（重点工作项目）： 工作业绩 月计划未完成原因分析： 考核项目 工作计划 考核内容 合理制定公司月度人事行政工作计划与预算，工作目标按计划完成率达 90%以上 1、根据公司发展规划，预期地意识到招聘需要，采取多种途径，为公司 发展招募合适人力资源，招聘空缺职位所需时间可以达到公司要求 2、根据公司战略发展需要，针对员工表现，制定相应的学习和发展计 （人事） 划，设计培训课程，并组织实施。 工作质量 3、及时办理员工入职、转正、离职等人事手续，在规定工作日内完成，无 30 分 拖延，漏办现象，无投诉记录（经查实） 标准 部门 说明、 分 评分 评分人 标准 部门 说明、 分 评分 评分人 5 5 5 5 4、加强与公司各部门员工沟通、协调，掌握各部门人员思想动态，发现 异常状况，及时交流与疏导，并及时向总经理汇报或提交人力资源方面 5 专题报告 5、加强与政府相关部门的联系，及时了解、掌握相关的法规政策动向， 完善人力资源制度、工作流程，以提高工作的质量、规避公司风险 6、对公司所有员工的录用、任免、升迁、考评、薪酬等进行提案，为公司 总经理提供参考意见和建议 5 5 小计得分 考核项目 考核内容 1、负责公司办公用品、固定资产、低值易耗品的采购、保管及发放，创 造舒适、安全、清洁、文明的办公环境，办公费用及物业管理费用控制在 4 预算之内 2、负责制定公司档案管理制度，将公司机要文件、档案及时归档。有文 （行政） 工作质量 20 分 件丢失、信息发布错误、泄密等情况酌情扣分 3、公司相关证照的适时办理、年检等手续与工商行政及其他相关部门保 持良好的关系，确保公司经营活动正常运行 4、完善企业文化的建设和贯彻宣传工作，提升企业形象 4 4 4 5、子公司总经理交办的各项工作，没有完成或质量没有达到要求酌情 4 扣分 小计得分 个人发展 行为规范 10 分 经常对自己提出新的要求和目标，愿意尝试有挑战性的工作任务和承 担更大的责任，此项评分可酌情高于标准分 5 遵守公司关于工作纪律和安全保密有关规定，否则每次每项扣 1 分。 2 遵守公司关于考勤和培训的有关规定，否则每次每项扣 1 分。 2 遵守公司关于工作态度的规定，否则每次每项扣 0.5 分。 1.5 遵守公司关于着装和仪容的有关规定，否则每次每项扣 0.5 分。 1.5 遵守公司关于行为举止和基本礼仪的规定，否则每次每项扣 0.5 分。 1.5 遵守公司关于环保、节约的规定，否则每次每项扣 0.5 分。 1.5 小计得分 清晰地沟通和解释公司对员工的绩效要求，绩效考核数据准确，按时 完成绩效考核组织工作，迟报一次或错报一处扣 2 分，下不保底 员工工资核算与发放按时、准确，迟报一次或错报一处扣 2 分，下不保 底 10 5 5 每月评估公司人力资源状况并作出分析报告及提出改进措施，按时、准 确、详尽地完成人事月报工作，质量未达要求、迟报一次或错报一处扣 （专业） 工作质量 30 分 5 2 分，下不保底。 负责公司员工的社会统筹（养老保险、失业保险、医疗保险）工作，包 括每月及时办理缴纳、建档、变更等异动手续，及其他福利管理工作， 5 无迟缴、漏缴、错缴现象。迟报一次或错报一处扣 2 分，下不保底 严格遵守集团人力资源部发放的其他各项业务规程，熟悉当地政府各 项相关法规、政策，个人工作出错或受到经查实的投诉 1 次，扣 2 分 5 总部交办的其他人事行政工作，处理及时、得当。工作成果超过预期要 求，可酌情加分；没有完成或质量达不到要求的酌情扣分；月内累计 5 5 次以上，扣全月奖金 50%。重大失误及投诉不受此限。 小计得分 总计得分 评分人 调剂分 30 评分人 主要工作 改善建议 和需要总 部的支持 工作期望 （总经 理） 人力资源部部长 集团人力 资源部审 核意见 人事行政副总裁 人事专员绩效考核表 考核月份 姓名 考核项目 行为规范 20 分 考核内容 标准 部门 分 评分 遵守公司关于工作纪律和安全保密有关规定，否则每次每项扣 2 分。 4 遵守公司关于考勤和培训的有关规定，否则每次每项扣 2 分。 4 遵守公司关于工作态度的规定，否则每次每项扣 1 分。 3 遵守公司关于着装和仪容的有关规定，否则每次每项扣 1 分。 3 遵守公司关于行为举止和基本礼仪的规定，否则每次每项扣 1 分。 3 遵守公司关于环保、节约的规定，否则每次每项扣 1 分。 3 小计得分 20 人事资料、变动记录准确、完整、清晰、及时、方便，否则每项扣 1 分 10 考勤、工作纪律的记录、检查，错、漏、迟、舞弊 1 次，扣 1 分 10 招聘、入职、劳动合同、转正、社会保险、培训、岗位变动、离职办理准确、 及时，错、漏、迟 1 次，扣 1 分 说明 10 任务执行的及时、准确，涉及的帐物清晰，错、漏、迟 1 次，扣 1 分 10 提供或上报的资料准确、完整、清晰、及时，错、漏、迟 1 次，扣 1 分 10 了解和发现员工思想动态，及时疏导和汇报，否则，每次扣 1 分 5 根据工作需要主动安排加班，承担部门内的其他工作 5 对工作充满激情、锲而不舍 2 对工作的失误能够勇于承担责任、并改进错误，避免第 2 次发生 2 能够并可以回收的物品没有回收 2 个人工作区域和卫生责任区干净、整洁、有序、安全、没有多余的物品 2 月度工作计划和总结符合要求 2 学习与工作相关的知识和提高自己的技能，并用于工作实际 2 上级交办的临时性工作完成的质量、数量 3 总经理交办工作完成的质量、数量（总经理评价） 5 工作质量 80 分 小计得分 总经理评 80 积极参与疑难问题的解决，提出合理化建议，并有效实施，酌情加分 关键事件 非本职工作为公司创造效益或节约成本，酌情加分 特别业绩、 ±20 分 表现 小计得分 总计得分 评分人 沟通确认 部门经理： 人事行政经理： 总经理： 行政主管/网络管理员绩效考核表 考核月份 姓名 考核项目 行为规范 20 分 考核内容 分 评分 4 遵守公司关于考勤和培训的有关规定，否则每次每项扣 2 分。 4 遵守公司关于工作态度的规定，否则每次每项扣 1 分。 3 遵守公司关于着装和仪容的有关规定，否则每次每项扣 1 分。 3 遵守公司关于行为举止和基本礼仪的规定，否则每次每项扣 1 分。 3 遵守公司关于环保、节约的规定，否则每次每项扣 1 分。 3 说明 20 及时安排保养和维修生活、工作、公用生产设施，保证完好、可用，不使 公司生产经营任何环节中断；否则，每次扣分 2 分 采购公司非生产物资，资料手续齐全，及时，否则每项扣 1 分 10 10 保证公司网络及其终端、电话系统的正常运行，因失职导致不能正常运 10 行的每半小时时扣 1 分 确保公司生产安全和治安环境，因失职导致差错，每次扣 5 分 10 及时响应部门提出的终端维护、技术支持要求，个人和部门投诉，合理 5 投诉，每次扣 1 分 80 分 部门 遵守公司关于工作纪律和安全保密有关规定，否则每次每项扣 2 分。 小计得分 工作质量 标准 公司办公、生活环境布置实用、协调、美观，否则每项扣 1 分 5 根据工作需要主动安排加班，承担部门内的其他工作 5 任务执行的及时、准确，错、漏、迟 1 次，扣 1 分 5 对工作充满激情、锲而不舍 2 对工作的失误能够勇于承担责任、并改进错误，避免第 2 次发生 2 能够并可以回收的物品没有回收 2 个人工作区域和卫生责任区干净、整洁、有序、安全、没有多余的物品 2 月度工作计划和总结符合要求 2 学习与工作相关的知识和提高自己的技能，并用于工作实际 2 上级交办的临时性工作完成的质量、数量 3 总经理交办工作完成的质量、数量（总经理评价） 5 小计得分 总经理评 80 积极参与疑难问题的解决，提出合理化建议，并有效实施，酌情加分 关键事件 非本职工作为公司创造效益或节约成本，酌情加分 特别业绩、 ±20 分 表现 小计得分 总计得分 沟通确认 评分人 部门经理： 人事行政经理： 总经理： 行政专员绩效考核表 考核月份 姓名 考核项目 行为规范 20 分 考核内容 分 评分 4 遵守公司关于考勤和培训的有关规定，否则每次每项扣 2 分。 4 遵守公司关于工作态度的规定，否则每次每项扣 1 分。 3 遵守公司关于着装和仪容的有关规定，否则每次每项扣 1 分。 3 遵守公司关于行为举止和基本礼仪的规定，否则每次每项扣 1 分。 3 遵守公司关于环保、节约的规定，否则每次每项扣 1 分。 3 说明 20 公司文件资料清晰、完整、准确、方便，传递及时，否则每项扣 1 分 10 公司办公、生活环境布置实用、协调、美观，否则每项扣 1 分 10 员工后勤保障与管理，及时按质按量供应员工饮用水、膳食、宿舍、更衣 柜、其他福利、办公用品，个人或部门合理投诉 1 次扣 1 分 10 任务执行的及时、准确，涉及的帐目清晰，错、漏、迟 1 次，扣 1 分 10 公司非生产物资库存、帐清晰、准确、及时，错、漏、迟每次，扣 1 分 5 进出库手续齐备，无缺漏，否则，每批扣 2 分 5 管理保洁、环卫、绿化，确保公司生活、工作环境符合厂家和公司的要 求，否则每项扣 1 分 80 分 部门 遵守公司关于工作纪律和安全保密有关规定，否则每次每项扣 2 分。 小计得分 工作质量 标准 3 及时进行总经理室、副总经理室、会议室的接待协助，否则每次扣 1 分 4 根据工作需要主动安排加班，承担部门内的其他工作 3 对工作充满激情、锲而不舍 2 对工作的失误能够勇于承担责任、并改进错误，避免第 2 次发生 2 能够并可以回收的物品没有回收 2 个人工作区域和卫生责任区干净、整洁、有序、安全、没有多余的物品 2 月度工作计划和总结符合要求 2 学习与工作相关的知识和提高自己的技能，并用于工作实际 2 上级交办的临时性工作完成的质量、数量 3 总经理交办工作完成的质量、数量（总经理评价） 5 小计得分 总经理评 80 积极参与疑难问题的解决，提出合理化建议，并有效实施，酌情加分 关键事件 非本职
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09-绩效考核分析报告及绩效管理工作总结
绩效考核分析报告 一、 概述 为明确合理评价员工的工作成果，充分调动员工的积极性及创造性，达成持续改 进之目的，人力资源部于 3 月中旬组织完成了公司 2 月份的绩效考核，本次参与绩效考 核总人数为 511 人，不包括副经理级以上人员及请假员工、未转正员工、非在编员工。 全公司详细考核成绩见附件。 二、 绩效成绩 （一） 总体成绩：行政部另有清洁工、司机、保安、食堂等 42 人因考核方式与其他 行政人员存在较大差异，相关数据未统计到下表中 类型 等级 人数 考核平均分 管理评价平均分 备注 A 14 97 B 55 93 C 33 89 D 11 85 其它 3 / 未考核无等级 研发中心 24 87 营运中心 230 90 销售支持 25 95 销售督导/AD 74 总计 469 人 行政人员 91 分 92 95 94 分 （二） 成绩分布 1、 行政人员（按 ABCD 等级考核人员）：含总经办、管理中心、财务、信息、品 牌中心、技 术部、IE 人员（3 人） 根据公司绩效考核 结果强制分布的要 求，四档的分配比 例 应 该 为 20%、30%、40%、10 %，但从 2 月份的 实际绩效考核结果 来看，B 档人数比 例明显偏高，C 档 人数比例偏低，各 部门并未严格按照 公司的绩效管理制 度和相关规定执行。 2、 研发人员：设计部人员 最高 95 分 最低 77 分 平均 87 分（23 人） 其中 96 分以上 0 人 分布较为平均 3、 营运人员：含生产、品管、裁床、后道、计控、采购、IE、仓库、外发等人员 最高 100 分 最低 70 分 平 均 90 分 （ 230 人） 其 中 96 分 以 上 36 人，占比 15.6% 同质化严重 4、 销售支持人员：营销中心的培训、商品、企划、物流等人员 绩效考核分：最低 85 分，最高 98 分，平均 95 分（25 人），其中 96 分以上 14 人，占 比 56%。 管理评价分：最低 77 分，最高 98 分，平均 92 分（25 人），其中 96 分以上 8 人，占 比 32%。 5、 销售督导/AD 人员：含芭蒂娜和卡拉佛的督导、区长、AD 主管、AD，该项仅 对管理评价分进行对比 最高 99 分 最低 86 分 平均 95 分（74 人） 其 中 96 分 以 上 35 人，占比 47% 同质化非常严重 （三） 考核结果分析： 1、 从以上各部门考核分分布情况来看，考核结果差异性不大，无法真实反映个 人工作之绩效, 也不能把员工的成绩用好坏优劣区分开来，本次考核没有起 到预期的效果。 2、 各部门考核基本流于形式，应付了事，未能起到真正合理评价员工绩效的目 的。 3、 从销售支持人员考核结果来看，KPI 指标考核得分普遍高于能力态度指标的 得分，这可能说明二个问题：第一，KPI 指标设置不合理，指标值缺乏挑战 性，大部分员工可以很轻松获得 91 分以上；第二，各部门考核者对于 KPI 考 核表的评分，没有真正按 KPI 考核标准进行评分。 4、 成绩分布及结构分析 分布比例 行政人员 研发中心 营运中心 销售支持 考核分 评价分 销售督导/AD 91 分以上 59% 46% 57% 92% 68% 81% 86-90 分 28% 21% 24% 4% 16% 16% 85 分以下 10% 33% 19% 其它 3% 12% 4% 4% 从上表可看出，各中心/部门在评分中，各部门之间的等级评分比例是不合理的，公司 的绩效考核体系亟需引入考核纠偏机制，尽可能地避免评分偏差和保证各中心/部门间的评 分趋于整体平衡，保障绩效考核的公正、公平性。 三、 问题与建议 （一） 指标体系 问题： 1、 绩效考核中的部分考核指标不够细化或重点不够突出，没有充分结合生产经 营目标任务，结果性指标过少，过程性指标过多，不能有效的支撑公司的经 营发展计划。 2、 有些岗位的考核指标未能完全反应员工的关键绩效行为，不能完全真实反映 员工绩效成绩，致使员工的考核结果跟员工的真实绩效不匹配。 3、 指标体系中存在过多的定性指标，考核时对定性指标并未能有效区别，对于 态度、责任意识、行为规范、合作精神的评价，满分和高分比比皆是，根本达 不到预期的目的，也失去了设置相关指标的意义。 4、 各中心、部门的考核方式和指标体系各不相同，各职位考核指标数目不一， 导致指标权重设置不合理，表现在同一指标，相近职位权重不一、上下级职 位相同指标权重不一，最后在客观上导致评分偏差评分标准不一。 建议： 1、 重新梳理各部门岗位的绩效标准，建立以 KPI 为导向的绩效体系，各岗位的 指标充分结合公司的经营发展计划，注重结果性考核，减少过程性的考核， 同时充分考虑各项指标之间的逻辑顺序和关联度。 2、 对于指标的订立，真正做到按制度流程去实施，在部门考核 KPI 指标确认的 前提下，再分解到部门各岗位，各岗位 KPI 选择、目标值的确定、权重设置、 考核标准制定等应与员工充分沟通协商并签字确认，若非特殊情况，考核项 目和指标值在考核周期内不做改动。在这里强调员工的参与沟通，其实是一 种承诺，有了承诺，员工自然会有较多的投入也较能客观地接受考核的结果 ， 减少考核者的压力，还能转变以往考核指标是强制监督和督促员工的不良观 念，同时也保证考核的严谨性。 3% 3、 加大定量指标的考核力度，减少定性指标，针对生产、营销等岗位可以取消 定性指标的考核，特别是能力、态度方面的。员工能力和态度（长期形成短时 间无法改变）的优劣最终会体现在具体工作中，只要严格把握 KPI 指标，就 能够间接衡量员工的能力与态度，并且这比单纯对“能力和态度”进行评分 更具有说服力，更具有现实意义。 （二） 考核过程 问题： 1、 认识问题。许多人员认为绩效考核工作是件“麻烦事”，或认为绩效考核是 公司人力资源部的事情，有的甚至认为绩效考核是打击员工的工作积极性， 所以对绩效考核工作不够重视，有的只是填报成绩，应付公司的考核工作； 有的认为只要做好与人力资源部的配合工作就可以了。 2、 考核成绩平均化。将考核工作置于形式工作，不能准确界定下属的业绩，让 下属的考核成绩非常的接近，以此来显示自己的“公平”。实际上“平均绩 效”会成为绩效较好的员工放弃继续努力工作的直接原因，同时也让绩效不 好的员工永远不改变不努力工作的态度，一些部门考核者不愿意花时间精力 去了解真实的考核情况草草打分。 3、 各部门的考核具有“保护性”。希望下属员工拿到全部或比较高的考核工资。 其实这种“保护性”考核，打击了绩效较好的员工的积极性，只是保护了绩 效不好的员工的利益。 建议： 1、 重新修订《绩效管理制度》，明确绩效考核的操作的流程、主要事项及评分要 求，同时加强对各部门负责人绩效管理思维方面的培训，转变管理人员观念 ， 正确理解绩效考核的目的和评分偏差所造成的后果，真正督促各部门在绩效 评分过程中严格按照评分考核标准执行，减少评分过程中的主观行为，合理 评价员工绩效。如果有条件，可考虑聘请外部讲师的形式进行绩效培训。 2、 个别部门设置了自评环节，建议取消。自评的目的是督促员工对自己进行客 观评价，同时也可以作为考核者评分的参考之一。但 任何一项工作，其成绩 与成果不是由工作实施者自己来确认的，员工工作成绩的优劣，应当由其直 接主管按照岗位要求和工作标准予以衡量，或者由员工的客户方（内部客户， 即下游工作者）对其工作质量进行评价。个人自评意义不大，但是 是要耗费 资源的，并在无形中给上级评价施加了压力，在目前基础较薄弱的情况下， 考核者更愿意在员工自评的基础上“小修小改”。因此，应弱化甚至取消考 核中的自评环节。 （三） 考核激励 问题： 1、 各项指标体系的最高分都是不超过权重的，评分标准都是扣减方式，考核变 成了扣工资，不利于对员工形成正面的激励。 2、 营销部门“管理评价表”评分的最高系数为 1，然后再乘以员工的业绩考核 系数，这样管理评价分就变成了考核工资的“打折系数”，失去了设置该项 指标的意义。 3、 员工的整体绩效系数最高为 1，刺激性不够，无法正面激励特别优秀的员工， 整体上打击了被考核人的积极性，不利于员工绩效的提升。 建议： 1、 考核指标的评分标准建议设置成有加有减的方式，员工整体绩效系数可以超 过 1，鼓励员工获取更高的、超预期的绩效成绩。 2、 针对营销人员，建议取消“管理评价表”的考核，真正以业绩考核为导向， 或者该项作为被考核人员里面的一项绩效指标，权重占比不宜过大。 （四） 数据体系 问题：很多部门的考核指标数据缺乏可靠的来源，考核时只能评主观或印象 进行打分，无法保证考核的公正性及公平性。 建议：重新梳理各部门的数据体系，完善相关数据的记录机制和数据采集通 道，真正让考核凭数据说话，将考核的人为因素降至最低。 （五） 绩效面谈与绩效改进 1、 本次绩效考核过程一些部门均不同程度缺乏绩效面谈环节或绩效面谈不及时， 绩效面谈由部门自行把控，敷衍了事、走过场现象严重。 2、 绩效面谈结果不尽人意。绩效管理的目的之一是要找出员工绩效不足与改进 绩效方向，绩效面谈从知识、能力、态度及外部障碍等方面对下属工作的完成 情况进行诊断分析，找出可能妨碍被考核者实现绩效目的问题所在，发现绩 效差异的原因和征兆，帮助被考核人员制定和实施相应的绩效改进计划，而 本次考核，相当多的部门管理者缺乏这一重要环节。 建议： 1、 绩效考核应该是重在绩效面谈不在于绩效评分，人力资源部需加强对绩效面 谈环节的监控，绩效评分结束后，组织各部门进行绩效面谈，把控各部门绩 效面谈的时间，对各部门的绩效面谈进行抽查和指导，甚至直接协同部门经 理参与员工的面谈。 2、 建立相关的绩效面谈技巧提升培训课程，加大对各部门考核负责人的绩效面 谈技巧的培训，提升管理人员的绩效面谈技巧，重点在于帮助员工制定相应 的绩效改进计划，提升绩效面谈效果。 3、 在一对一面谈的基础上，探索多元化的绩效反馈和沟通平台的建立，开展不 同形式的绩效座谈会和绩效总结会，在绩效座谈会上收集员工对绩效考核的 意见，总结会上各部门对当期考核指标实现情况进行总结、分析，做到绩效 的持续提升。 4、 季度开展“绩效满意度”调查工作，通过问卷调查，跟进各部门绩效面谈效 果及绩效工作开展情况，提升员工对绩效考核的认知满意度，促进全员绩效 体系的建立，使考核过程更为公正、公平，更能真实反映员工绩效结果。 四、 小结 总体来说，本次绩效考核虽然在很多方面不尽人意，但考核过程基本没有遇到大的抵 触，从绩效考核启动到最后回收表单也算顺利，虽然有时存在一些实效性不够和沟通协调 不到位的地方。另外，最为重要的是，通过绩效体系的推行，提高了大家的绩效管理思维 理解绩效成绩与其薪酬、岗位的变动等息息相关。 绩效管理是一个循序渐进、层层推进的过程，不可能在短期内实现绩效管理的快速提 升，必须随着绩效管理制度的进一步推行和完善、各级管理人员绩效管理思维的进一步提 高和不断找出问题的症结所在并不断改进，才能真正发挥绩效管理的作用。 人力资源部绩效管理组 2012 年 3 月 23 日 绩效考核情况工作总结 绩效考核是人力资源部的核心工作内容，也是公司的*****年的主要工作内 容之一，为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施,5－7 月份人 力资源部在三个职能部门（财务\行政 部\人力资源部）进行绩效考核试运行工 作,下面就将本次试行情况总结如下: 一、 职能部考核试行结果 (附:职能部考核情况一览表) 本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：部门 KPI 指标考核、岗位工作 目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通过最后的 数据收集与分析,客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了 绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集情况说明如下: 部门 KPI 指标考核（TP）:部门的绩效考核本身的难度系数较高，再 加上本次 KPI 指标的设计还不是十分到位，所以本次只收集到部分数 据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，暂时还不能全面反映 一个部门的绩效，所以本次部门 KPI 的收集情况给下一步的工作提供 了宝贵的实践经验。下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部 门 KPI 的考核。 岗位工作目标考核（IP）：各个部门在公司总目标分解的基础上将 部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门 经理帮助员工制订员工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的 达成情况进行考核，从三个月的 IP 考核试行情况来说，各职能部都 通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了 部门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与计划管 理,所这部分考核是基本有效的。 员工工作能力评估（CP）：职能部经理的 CP 考核是通过多维度（如： 从目标、指导、沟通、对上司的支持 、对直线部门扶持等几个方面）多 角度（上司、下属、内部客户）进行的；职能部员工的考核也是多维 度的（工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持与配合、个人的学习 与自我发展能力），并采用的是上司直接考核的方式，从最后的数据 的收集结果反映，职能部 CP 考核较为客观的反映了员工的能力水平， 这一部分的考核是有效的。 员工工作态度评价（AT）：员工的工作态度是员工日常的工作表现 和行为。这种行为和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投入程 度上，这部分的考核数据主要来自于员工加班时间，所以这部分考核 众数据的来源上可以非常准确的反映一个员工作态度即他对工作的投 入程度。AT 考核也是有效的。 二、考核试行中的问题与解决办法 试行中存在的主要问题： 1、 考核本身设计问题 做为考核本身来讲它的运行需要健全的人力资源系统，比如有科学的、相对 稳定的组织结构；经过科学的职位描述与评价的职位体系、公正、科学的量化手 段等等，这些正是我们所缺乏的，同时也说明我们实施考核的人力资源背景相 对薄弱。 绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物，新事物必须实践必须经过一个 在公司试行，在磨合与改善中找到最适合我们的解决办法的过程，主观上，我 们在设计某些指标时，考虑的还不是十分周全，某些流程与指标还不是十分到 位。所以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是十分到位，比 如部门 TP 的设计暂时无法收集到完整的数据，目前人力资源部正在按照新的部 门 TP 操作形式协助各部门制订下一季度工作目标。 2、 沟通问题 通过三个月的考核试行，我们认为考核实施操作过程中的关键问题是被考 核者与员工之的沟通与互动问题，如果一个部门经理在帮助员工制订个人工作 目标的时候不与员工进行充分沟通，过程中没有引导与协助，最后的考核结果 没有在与员工充分沟通的基础上提出工作改进点，那么最后的考核结果肯定是 失效的，就不会起到绩效改进的作用，从本次考核试行来看，部分考核数据的 失效是由于这一问题而产生的，被考核者与员工之的沟通与互动是我们考核具 体考核结果是否有效的问题关键所在。 3、 认识问题 根据以往考核试行经验，部分员工在认识上还不是十分到位，他们认为本 次考核还会象过去一样只是走一个形式，所以从思想上还不够重视。另外在考核 实施过程中，认为考核无非就是考倒员工，给员工找麻烦，或者说是走过场， 给他们的工作增添许多不必要的麻烦等等，这些负面的认识误区使员工在操作 中会产生明显的抵触与排斥情绪。 4、 推动问题 考核在没有形成习惯之前，考核推动仍然是一个很重要的问题，考核的推 动除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力推动是关键问题，本次 职能部考核试行部门较少，推动问题不是十分明显，但如果在全公司全面推广 的话，推动问题则是整个考核体系全面推行成败的关键。 针对以上问题，下一步人力资源部的主要解决办法如下： 1.探索与改善，在实践中不断的优化考核体系； 2.通过引导培训，逐步的导入考核理念，逐步形成考核习惯； 比如：最近的的＜目标管理＞培训，及针对物流系统经理层与员工层的二次引导培训。 3.加强沟通： 人力资源部加强与试行部门之间的沟通与引导工作，并通表格或其它 各种方式引导部门经理与员工之间的考核沟通与互动。 4.强力推行： 以人力资源部牵头，自上而下强力推行，其中的关键是中高领导的推行力 度，所以人力资源部的工作重点就是：加强绩效考核系统面向中高层管理者的 推销工作。 5.与绩效挂钩 只有与绩效挂钩，才能充分引起员工的重视，也才能够充分暴露一些原来 无法暴露的问题，然后通过调整达到考核体系不断优化的结果。最终考核体系才 能真正达到激励员工不断改进绩效的作用。 三、考核的下一步工作目标与工作思路 工作目标：建立并全力推行有效的、切合公司实际的绩效管理系统， 工作思路： 职能部的考核试行结果证明该系统是有效，能够实现公司向目标化管 理方向发展（5-7 月）。 9 月份人力资源部将着手对该绩效考评系统进行全面客观地评价，并提 出在物流系统推行的具体措施。并同时开始进行前期的培训与引导工作。 10-12 月（三个月为一个考核周期）将实现行政、人力资源、财务三个 部门员工绩效考核结果与薪酬挂钩，具体操作人力资源部将拿出暂行条 例。物流部门将逐步实现绩效与薪酬挂钩(确保在下年年初实现)。 下年上年，将已经在公司运行的较为成熟的考核系统在全公司进行推 广，最终在公司实现切实可行的、有效的、支持公司整体战略的绩效管 理系统。 附 1、2、3：＜行政、财务、人力资源部考核一览表＞ 附 4：职能部考核试行情况调查表 200X 年 二 季度 部绩效考核一览表 （ 5 月至 7 月） 部 门 考 评 员 工 个 人 考 评 部门自评 部门主 管评分 相关性 评价 综合评 分 等 级 IP 工作目 标绩效 86 79 81 CP 工作能 力 73.62 67.6 75.9 部门成员 刘 刘 马 AT 综合 工作态 评分 度 100 82.10 100 75.94 100 80.42 柱状分布图 评价等级 S A B C D 95 85 75 ≧60 60 分 分 分 分 分 原等级 B B B 调整后 的等级 调薪 浮度 2013 年 1—6 月份绩效工作运行情况总结 绩效考核是人力资源的核心工作内容，也是我司这两年大力推行和实施的主要管理工 作内容之一。在咨询公司原有的《绩效管理手册》指导和公司领导的大力支持下，总体来讲， 我司的绩效工作已逐步迈出了最初实践摸索阶段，呈基本稳定和成熟的状态。为了今后更 好地管理绩效工作，现将今年度的运行情况作如下报告，以供参考。 一、2013 上半年绩效考核指标合约签订情况（P）： 今年的绩效考核整体依然是沿袭了去年的考核系统，包括：公司 KPA 指标考核、部门 KPI 指标考核，岗位 KPI 指标考核三个方面的内容。下面首先将这三个内容的指标收集情况 说明如下： 公司 KPA 指标考核：公司 KPA 指标考核的原则是体现公司战略执行力和核心竞争力 以及经营管理层对公司经营的要求，故在沿袭去年主要考核指标（销售收入、利税完成率、 所有产品交检合格率）的基础上，增设了“会议纪要执行情况”一项，考核权重 10%，数 据由总经办提供。 部门 KPI 指标考核：部门主要考核其能够体现其工作成效、工作结果的业绩指标。部门 绩效数据的收集应该说是难度系数较高，我们的做法是将公司年初公司会议讨论确定的 2013 年公司经营目标进行按部门分解，并逐个部门发邮件，要求部门根据经营目标分解并 参考 2012 年度的考核指标，提报本部门 2013 年上半年度的绩效指标。在这一过程中，因固 体绝缘部是 2013 年公司组织结构调整后新设的一个部门，故针对其的要求是根据经营目标 分解和参考技术开发部的指标提报。事实证明：在部门提报的考核指标中，部门和绩效考 核办公室之间存在一个博弈的过程，绩效工作起步早、自始参与的部门提报的指标更加有 利于该部门今后的考核成绩，而个别绩效考核工作起步晚或者确实必须是以完全量化的数 据反映其考核结果的部门其考核成绩可能会受影响。 岗位 KPI 指标考核：员工岗位的指标考核，主张的是“谁主导谁考核”的原则，即考 核的实施权在各部门，部门负责人是具体实施人，故绩效考核办公室只是在后期负责收集 各岗位的考核数据和等级分布，根据公司考核管理办法，核实其强制分布的合理性，建议 其平时完善关键事项记录、考核时签订指标合约，统计数据时须有本人确认。 二、2013 年上半年绩效考核运行结果（D）： 1、公司 KPA 结果： 考核指标 所有产品交检合格率 销售收入 利税完成率 会议纪要执行情况 考核权重 30% 30% 30% 10% 目标值 94% 6244 万 1051 万 100% 考核结果 93.90% 4742 万 678 万 75.59% 考核得分 99 39.92 62.7 87.795 小计 29.7 11.98 18.81 8.78 合计 69.27 2、部门 KPI 指标考核结果： 考核指标 考核权重 常规产品生产计 生产计划完 四大产品交检 常规产品 划完成率 成率 合格率 合格率 20% 20% 20% 10% 转入生产部 三个月内新 品合格率 10% 目标值 100% 95% 97.5% 96.5% 85% 考核结果 96.40% 95.04% 96.50% 93.30% 89.00% 考核得分 100 100 97 90.4 100 小计 20 20 19.4 9.04 10 考核指标 安全管理 现场管理 考核权重 10% 5% 目标值 及时完成 合格 考核结果 及时完成 合格 考核得分 100 100 小计 10 5 能耗 5% ≤169.6 元/万元 241.42 元 /万元 60 3 96.44 合计 Ⅰ 万元产值 生产管理部： ※ 注：该项因前期合约签订时未达成评分标准，数据收集后期部门提出按及格 60 分 的结果核算该项得分，经请示绩效办公室吴总同意部门要求。 Ⅱ 技术开发部 考核指标 新品订单项 新品订单完成及 次完成率 时率 鉴定后转入生 产部三个月新 品合格率 考核权重 15% 10% 10% 目标值 92% 82% 85% 考核结果 92.82% 85.26% 89.00% 考核得分 100 100 100 小计 15 10 10 考核指标 精益生产 成本控制 考核权重 10% 5% 目标值 如上 如上 考核结果 完成 56.96% 考核得分 100 98.04 小计 10 4.9 专利管理 与申报 技术研发 30 种，转入小批量 生产 25 种，鉴定转 入正常生产 20 种； 10% 15% 25% 如上 100%完成 85.07% 如上 100 100 100 10 15 25 上半年不 考核 99.90 合计 ※ APG 中压及高压投入 注：该项上半年不做考核是鉴于专利申报的周期原因 Ⅲ 商务服务部（原） 原材料采购 常规产品嵌件 新品嵌件采购 原材料采购 新品嵌件批次 及时率 采购及时率 及时率 合格率 采购合格率 30% 10% 10% 5% 15% 5% 目标值 5943 万元 98% 90% 92% 98% 90% 考核结果 4705.6 万元 99.28% 93.50% 91.80% 99.80% 89.50% 考核得分 35.69 100 100 99.4 100 98.5 小计 10.71 10 10 4.97 15 4.93 考核指标 销售收入 考核权重 考核指标 常规产品嵌件 采购合格率 交货及时率 产品货款回收 及时率 考核权重 10% 5% 10% 目标值 96% 95% 95% 考核结果 93.80% 97.00% 96.12% 考核得分 93.4 100 100 小计 9.34 5 10 合计 79.95 ※ 注：该目标值是 2013.9.8 由现商务部经理邱浩然经理和吴总磋商后重新确定，同时 评分标准也略作放宽（达到 5943 万元的 90%为 100 分，每降 50 万元减 5 分），而考 核结果的数值（4705.6 万元）和表一公司级指标内的不一是因为统计口径不一致（公 司的是由财务部提供，该项是商务部提供的），但因商务部绩效申诉时公司考核结果 已审核，故经请示吴总公司级的考核结果不作变更。 Ⅳ 质量管理部 考核指标 常规产品的 退货率 质量事故率 产品检验及时性 外部质量投诉 处理 计量仪器管理 考核权重 20% 15% 20% 15% 10% 目标值 0.20% 无重大质量事故 不延误生产及发货 如上 无运行问题 考核结果 0.35% 无延误 无投诉延误 无运行问题 考核得分 70 90 100 100 100 小计 14 13.5 20 15 10 4 月份 1243 件绝缘子安 装不良 ISO9000 质量体系管 考核指标 三新项目完成率 考核权重 10% 10% 目标值 完成率 85％以上 运行良好 考核结果 100% 100 考核得分 100 100 小计 10 10 理 92.50 合计 ※ 注：该考核结果因绩效合约签订时，数据统计部门商务部和质量部统计口径不一致， 实际收集数据时，质量部表示不认可，提出申诉至绩效办公室，最终经双方磋商考核结果 上半年平均值为 0.1658%（该项可得满分），但质量部表示自身质量管理工作尚需改进， 故自身要求按 70 分核算该项成绩。 Ⅴ 固体绝缘部 固封极柱回款及时 固封极柱销售收入 市场拓展 新品开发 10% 20% 5% 25% 90% 95% 750 万 5 家新客户 100% 67.1% 261.3 万 3 家（陕开、广 3 种（046 高海 东中南、上海西 拔型极柱；077 门子） 接触器；076 开 考核指标 订单项次完成率 考核权重 10% 目标值 考核结果 率 开发新产品 3 种，鉴定 3 种 断 50kA 的极 柱） 考核得分 100 -39.5 80.45 90 100 小计 10 0 16.09 4.5 25 技术图纸及件 售后服务和 BOM 准确度 技术交流 考核权重 10% 20% 目标值 无错误 考核指标 考核结果 大客户每季度不少 于1次 累计修订和新 完成陕开 046 产品的全体型式试验 下发图纸共 40 并拿到报告；046 产品发到陕西有包 套，配套件均 装破损一次。售后服务和技术交流每 已建 BOM 季度超过三次。 考核得分 100 100 小计 10 20 85.59 合计 Ⅵ 人力资源部 培训体系建立 员工培训计 计划完成率 划完成率 考核权重 25% 20% 目标值 100% 95% 考核指标 核心员工 绩效工作 企业文化建 流失率 推进情况 设 15% 15% 10% 15% 如上 10% 如上 全部达成 人才培养 公司网站每 核 心 人 员 超 过 30 考核结果 100% 100% 个，专业工程技术 人员 6 人，特种岗 月 4 篇 新 2.7% B 社会活动每 位覆盖全员。 考核得分 25 20 季1次 15 合计 闻，文体或 15 8.5 15 98.50 Ⅶ 财务部 考核指标 产品货款回收 及时率 资金周转次数 季度报表质量 采购货款付 款及时率 公司预算管理 财务分析 报告 考核权重 15% 15% 10% 10% 10% 10% 目标值 95% 4次 良好 95% 50% 如上表 考核结果 96.12% 4.47 次 良好 96.12% 46.2% B 考核得分 100 100 100 100 87.04 85 小计 15 15 10 10 8.7 8.5 考核指标 财务档案管 财务票据管 财务部人员综合 理 理 管理水平 考核权重 10% 10% 10% 目标值 无差错 无差错 无差错 考核结果 无 无 无 考核得分 100 100 100 小计 10 10 10 合计 97.20 Ⅷ 办公室（原） 考核指标 固产资产及办公 用品管理 考核权重 目标值 证件、证照等的验 合同档案管理 15% 审,保险理赔 15% 30% 在周期内及时 达到档案管理要 按相关事项规定 完成 求 要求 车辆管理 安全管理 20% 20% 无违章记录， 定期进行检查， 公司车辆无损 及时完成员工安 伤现象 全培训 考核结果 100% 100.00% 100.00% 无违章记录 100.00% 考核得分 100 100 100 100 100 小计 15 15 30 20 20 合计 100.00 3、部门绩效结果纵向比较： 部门得分 办公室 技术开发部 人事部 财务部 生产管理部 质量管理部 固体绝缘部 商务服务部 固体绝缘部 质量管理部 生产管理部 财务部 人事部 技术开发部 办公室 100.00 90.00 80.00 70.00 60.00 50.00 40.00 30.00 20.00 10.00 - 商务服务部 三、绩效考核运作中存在的主要问题与解决建议 考核运作存在的主要问题： 1、 考核指标设计问题 作为考核来讲，它的运行需要健全的公司资源系统的支撑，比如有科学的、相对 稳定的组织结构；经过科学评价的职位体系；公正、科学的量化手段等等，而这些就 公司目前的状况来看，有些条件还是不够成熟。故而公司现阶段的考核工作尤其是部 门业绩考核这一块，很大程度上我们还是以部门自己提报的指标作为其考核指标， 这就会出现这样的情况，部门会避重就轻地提报本部门的业绩指标，或者在某些关 键指标的指标定义、评价标准上“做文章”，这就使得最终的考核结果并不能完全客 观地反映部门的业绩和绩效。 其次，我们在签订业绩合约前，尽管已做到了“能量化的量化，不能量化的尽 量细化”，但是由于业务部门和职能部门的工作性质不一，有些部门的考核指标无 法量化，其考核结果同样无法全面客观地反映部门绩效。 2、 沟通问题 绩效考核工作中，沟通很重要。无论是前期指标合约的签订还是数据统计、统计后的 结果确认，都离不开沟通。事实上，本次的考核中就出现过沟通不畅带来的问题：质量 部的个别指标需要商务部进行统计，但商务部数次统计的结果，质量部均表示不认可。 后来在沟通中发现是数据统计的口径不一致，后经双方协商，达成一致。 其次，尽管作为人力资源部绩效工作人员，部门内部岗位的绩效考核我们不做干涉， 原则上是“谁主导谁考核”，但是在实际工作中，我们依然发现：某些部门内部的绩效 考核工作很不完善：或无具体的岗位考核指标，或无考核的关键事项记录，或将部门内 部的强制分布要求搁置一边而以“轮流坐庄”的形式分配，或考核结果只有等级无具体 成绩，或考核结果无员工本人的签字确认等等。 3、 认识问题 部门领导和员工如何正确对待公司的绩效考核？ 首先，如何看待绩效考核的定位？企业为什么要实施绩效考核？实施绩效考核会给 企业带来什么收益？很多部门都没有清醒的认识。他们更多地关注绩效结果和绩效工资 的问题，当然这也无可厚非，毕竟以经济的手段来激励部门、激励员工，打破一劳永逸 的工作想法，出发点是值得肯定的。但是把所有的努力都指向这一点，就有问题了。比如 某些部门因主导考核的领导从一开始就参与了公司绩效管理手册的制定，绩效考核也经 过了一年的磨合，深知考核时如何和公司“博弈”从而使得其考核结果比较靠前，而没 有全面客观地反映该部门的实际工作状态，相反有些部门在指标确定时，并没有过多地 去关注将来的考核结果，而是按照公司的经营要求和本部门的实际工作计划提报考核指 标，但由于市场等原因，考核结果并不是很理想，但同样这也不能客观反映该部门的实 际工作状态；另外某些部门的考核结果是满分，尽管我们承认其职能部门的工作性质无 法量化，但是该部门的工作在半年的运作中就没有一丝瑕疵、一点失误吗？同样，部门 内部实行 A 等“轮流坐庄”那就更是和公司绩效考核的初衷完全背道而驰的了。 其次，如何看待绩效考核的作用？正如在谈及对绩效考核的定位时所讲，把绩效考 核的作用努力过多地指向它将和绩效工资挂钩，显然是不完整，甚至是功利。所以必须 系统地看待绩效考核的作用：1、改善员工的绩效是考核的根本作用，必须首先改善员工 的绩效，然后才可能改善员工的收入和声誉。这就有必要在考核周期内做好关键事项的 记录，考核结果时实施一对一的绩效面谈。2、为员工培训提供信息。通过绩效考核的总结 过程，找到员工绩效中存在的不足，结合公司的要求，为员工制定合理的培训计划，帮 助员工改善绩效。 3、为员工的职业生涯管理提供信息。 绩效考核是一项系统而专业的工作，它通过一系列综合平衡的测量指标来辅助公司 实现经营目标和计划，因此通过上半年绩效考核的运行，我们还是能比较准确地看到， 公司上半年的经营状况并没有如预期那样达成既定目标，一定程度上它为公司下半年的 经营决策提供了参考信息。但是由于我们还只是停留在建立、收集和处理绩效数据的阶段， 还没有能够形成对考核部门及员工的绩效监控，我们现在所做的还只是整个系统工作中 的冰山一角，因此最终的考核结果存在一定的片面性也是可能的，结果没有能完全客观 反映各部门的工作状况也是可能的。 考核不是目的，只是手段。 我们需要的是向前看。 2013 年第三季度绩效考核分析报告 一、概述： 为了解公司员工 2013 年第三季度的工作任务完成情况和工作表现，保证公司全年 经营目标的完成，行政人事部于 2013 年 10 月安排了 2013 年第三季度绩效考核，考核 形式采用新推行的“KPI(关键业绩指标：Key Performance Indication)指标考核+能力态 度指标考核”的考核形式，本次参与绩效考核总人数为 54 人，不包括经理级及以上员 工、项目营销部置业顾问及未转正员工。 全公司详细考核成绩见附件： 二、数据分析： （一）成绩分布 考核成绩优秀 (90 分以上)22 人，占考核人数 40.7% ，良好(80-89 分)32 人，占 59.3%，其中 80-85 分 15 人，85-90 分 17 人，90-95 分 19 人，95 分以上 3 人。见图表： 1 公司整体成绩分布 1.1 公司整体成绩分布分析 1 成绩分布图1 成绩等级 优秀 良好 人数 22 32 结构比例 40.70% 59.30% 优秀, 40.70% 良好, 59.30% 优秀 良好 1.2.公司整体成绩分布分析 2 成绩等级 成绩 100 分成 95 分成绩 90 分成绩 85 分成绩 成绩80 ≥100 分 绩≥95 分 ≥90 分 ≥85 分 ≥80 分 分 人数 1 2 19 18 14 0 结构比例 1.85% 3.70% 35.19% 33.33% 25.93% 0.00% 以上数据显示,绩效成绩整体分布不合理,优秀和良好比例占 100%, 一般和不及格者 空 无 一 人 ， 而 在 优 秀 和 良 好 分 值 中 ， 成 绩 在 90-95 分 值 区 间 所 占 比 例 最 高 ， 达 35.19％，其它依次是 85-90 分值区间 33.33％和 80-85 的分值区间 25.93％。 这说明绩效考核结果的差异性不大，无法真实反映个人工作之绩效, 也不能把员工 的成绩用好坏优劣区分开来，本次考核没有起到预期的效果。 从考核成绩分布图看 3，KPI 指标考核得分普遍高于能力态度指标的得分，这可能 说明二个问题：一、KPI 指标设置不合理，指标值缺乏挑战性，大部分员工可以很轻松 获得 80 分以上；二、各部门考核者对于 KPI 考核表的评分，没有真正按 KPI 考核标准 进行评分。 2.公司整体成绩结构分析 本次考核人员中,入职 3-6 个月共有 12 人, 入职 6-12 个月共有 6 人, 入职 12-24 个月共有 16 人, 入职 24-36 个月共有 9 人, 入职 36 个月以上共有 11 人,下面将尝试通 过分析各阶段人员优秀和良好的占比分析出公司人员工作绩效上的差距 ,为公司一些决 策做参考。 入职各阶段员考核成绩分布 工龄 3-6 个月 6-12 个月 12-24 个月 24-36 个月 36 个月以上 优秀（人） 2 4 10 5 1 3.70% 7.41% 18.52% 9.26% 1.85% 10 2 6 4 10 18.52% 3.70% 11.11% 7.41% 18.52% 占考核人数 比例 良好（人） 占考核总人 数比例 优秀员工占考核人数结构分析 18.52% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 9.26% 7.41% 3.70% 1.85% 3-6个月 6-12个月 12-24个月 24-36个月 36个月以上 0.00% 占考核总人数比例 良好员工占考核人数结构分析 20.00% 15.00% 18.52% 18.52% 11.11% 10.00% 5.00% 7.41% 3.70% 0.00% 占考核总人数比例 以上图表显示（假设排除评分偏差情况下）： 考核成绩优秀者, 将近一半的是入职 1-2 年的员工（45％），而在考核总人数中，也遥 遥领先于其它阶段的员工（占比 18.52％）,除了他们所占公司总人数比例较大外，主要原 3-6个月 6-12个月 12-24个月 24-36个月 36个月以上 因是这部分员工在公司工作一至两年,对工作岗位相当熟悉，有很强的工作能力和优秀的业 绩，是企业的支柱。 其次是入职 2-3 年，入职 2 年多的员工所占比例低于入职 1-2 年的员工，从评分上看， 他们工作上略有所放松，另外，也可能与公司当前现状有一定的关联。这一部分员工可对 其加强公司前景以及其个人职业生涯规划方面的培训，以坚定他们对公司的信心。 入职 0.5 年左右的员工（9％）和刚过试用期的员工（5％），尚处于工作的熟悉和提升 的阶段，公司应把他们中的大部分正确引导进至良好的工作状态，更多注重工作技能、技 巧及个人职业生涯规划方面的培训。 在本次考核中，出现了一个较严重的现象，就是入职 3 年以上员工所占优秀者比例异 常的小（5％），在考核总人数中也仅占 1.85％，而更大一部分员工处于良好的状态。原因 可能有：1.说明公司在对于老员工的吸引力上有所不足，导致老员工的工作业绩、能力态度 有所下降；2.一些老员工的工作技能和态度上跟不上公司的发展，需要改进。 另外，在考核成绩良好比例中, 入职 0.5 年内员工和入职 3 年以上员工占比相当大 （31％），二者总和占成绩为良好的 62％，对于这部分员工，公司应予以重视，更多给与 他们工作技能上和职业生涯方面的培训。 3.各中心成绩分布及结构分析 中心 综合管理 中心 财务管 理中心 营销管理 中心 工程管理 中心 成本管理 产品研发 中心 中心 优秀（人 数） 7 4 2 1 3 结构比例 38.89% 57.14% 20.00% 14.29% 良好（人 数） 11 3 8 结构比例 61.11% 42.86% 80.00% 审计部 总经理室 5 0 0 75.00% 100.00% 0.00% 0.00% 6 1 0 2 1 85.71% 25.00% 0.00% 100.00% 100.00% 以上图表显示： 从上表可看出，各中心/部门在评分中除了全部评分良好以上，另外，产品研发中心、 成本管理中心在优秀和良好两个等级评分比例是不合理（分别是优秀： 100％，良好 0％和 优秀：75％，良好 25％）。 由此得出，公司的绩效考核体系亟需引入考核纠偏机制，尽可能地避免评分偏差和保 证中心/各部门间的评分趋于整体平衡，保障绩效考核的公正、公平性。 三、本次考核过程中存在的问题分析： （一）指标制定所存在的问题分析，首先，由于公司一些特殊原因，导致在各个考核 指标提取过程中存在着逻辑顺序上的问题，影响考核指标订立的进度，最后影响考核表的 及时制作。 其次，由于前期制定 KPI 指标时沟通不到位，致使一些指标的数据值一直定不下来或 本季度无法获取，最后一些职位 KPI 指标值不得不一改再改甚至取消，使得本次考核过程 中的严谨性不够。 第三，由于各职位 KPI 指标数目不一，导致指标权重设置不合理，表现在同一指标， 相近职位权重不一、上下级职位相同指标权重不一，最后在客观上导致评分偏差。 第四，考核指标范围不够全面，由于某些职位工作人员离职或一些职位上工作范围的 调整，导致 KPI 指标与其实际的岗位工作范围不符，考核指标无法涵盖其职位范围的 80％，另外，有个别职位仅简单设置了几个定量指标，并不能完全分解其部门的任务指标。 另外，在确认部门 KPI 指标值时，指标值不断调整，甚至在岗位绩效考核结束后仍迟 迟不能确认，因而没有对部门同时进行考核，使得无法为岗位考核提供纠偏的数据支持。 同时，在未能确认部门 KPI 指标值的情况下，分解部门目标制定岗位 KPI 指标值，严谨性 和科学性不够。 （二）本次绩效考核过程一些部门均不同程度缺乏绩效面谈环节，由于本次考核时间 段上遇到了国庆 6 天长假，而绩效面谈又由部门自行把控，加上一些部门由于公司原因需 要出差，导致一些部门的考核过程匆匆结束，没有对本次考核周期的绩效进行面谈及改进 计划，绩效管理的目的之一是要找出员工绩效不足与改进绩效方向，绩效面谈从知识、能 力、态度及外部障碍等方面对下属工作的完成情况进行诊断分析，找出可能妨碍被考核者 实现绩效目的问题所在，发现绩效差的原因和征兆。而本次考核，相当多的部门管理者缺 乏这一重要环节。 （三）由于本次考核没有对考核成绩采取强制分布，且缺乏有效的评分纠偏机制，导 致考核成绩明显偏高，人人得分均得分 80 分以上，各部门把本次绩效考核运用成了调薪的 工具，而没有起到绩效管理应有的鞭笞后进的作用，同时，由于考核结果差异性不大，人 均 80 分以上，给公司另一部分真正有能力、实际绩效好的员工是一种打击，绩效管理中激 励先进的作用也得不到很好的体现。 （四）评分过于主观性和无差异化，无法评出员工的优劣和个人特征。由于本次考核 成绩真正与绩效工资挂钩，一些考核负责人评分者担心按员工实际绩效评分会对员工的薪 酬产生影响，有意把考核分数评高至 80 分以上而忽略员工的真实绩效。另外一些部门考核 者不愿意花一定时间和精力去了解员工的真实绩效就草草打分应付了事，而且大部分部门 均没有按绩效操作指导书上的要求填写“完成情况说明”，造成本次考核无法为人员晋升 降职等提供准确的依据。 （五）各中心/部门评分没有统一纠偏标准，由于各部门考核负责人对于定性指标的评 分侧重点也各不相同，故各部门的平均分极不平衡，如：有的中心/部门负责人评分较宽松 则部门员工 100％的优秀，有的中心/部门较严格仅 14.29％的优秀。典型：产品研发中心和 工程管理中心。 （六）一些部门考核负责人对考核工作理解不够和重视不够。 表现一：公司提前 10 余天发放绩效考核表单，要求 10 月 15 号各部门交回行政人事部， 但一些部门出现了员工 10 月 15 号才拿到考核表的情况，导致评分仓促，根本无暇认真对 照员工真实绩效评分。如：营销中心。 表现二：一些部门负责人把考核表先交给员工用铅笔进行自评分，然后再在此基础上 进行评分，而从涂改痕迹看，两者评分偏差很小。如：财务部。（从财务部部分员工口中得 知及考核表上的涂改痕迹得出） 表现三：还有一些部门对于分值累加方面存在错误和无考核者或被考核者签名确认。 表现四：大部分部门都没有按照指导说明书上的要求进行操作，行政人事部制作的绩 效指导说明书没有起到相应的作用。如，填写“完成情况说明”和“绩效改善计划”。 表现四：大部分部门都是草草交表，均没有按要求进行绩效面谈。 四、绩效考核改善建议 1. 考核表加设员工自评分项，被考核者的自评分可按比例纳到绩效考核综合成绩。目 的是督促员工对自己进行客观评价，同时也可以作为考核者评分的参考之一，另外同时结 合了被考核者本人的意见和考核者的意见，考核结果相对来说不会太过于主观。 2. 对于类似本次没有同时对部门进行考核的情况，可请总经理（或绩效管理委员会） 对各中心/部门考核期间工作评价一个分数（或由各中心总监评分取平均值）然后对照此分 数进行适当纠偏，使各部门评分相对平衡、考核结果不至于太过主观化。 3. 建议取消按绩效系数发放绩效工资形式，根据各部门的考核综合成绩排名予以发放 绩效工资，同时，各部门考核者只负责对各类指标进行评分，由行政人事部对考核表评分 进行汇总和纠偏，计算出最后成绩返还各部门进行绩效面谈，由于各部门考核者不知道总 分对员工的薪酬带来的影响，故会按员工真实绩效评分。 4. 绩效考核应该是重在绩效面谈不在于绩效评分，行政人事部需加强对绩效面谈环节 的监控，统计出综合成绩后返回各部门，并对成绩优秀者和及格或需改进者给与建议，同 时，也能把控各部门绩效面谈的时间，对各部门的绩效面谈进行抽查和指导。 5. 把员工参加培训的时数、奖惩情况、考勤情况等数据纳入考核体系中来，作为能力态 度考核指标的定量考核，同样，部门总参训时间作为部门负责人的考核指标，通过绩效管 理引导员工提高参训率及规范考勤管理制度。 6. 转变管理人员观念，加强对各部门负责人绩效管理思维方面的培训。绩效管理的有 效的执行，必须先有正确的理解，通过培训加强考核者观念、态度的转变，正确理解绩效 考核的目的和评分偏差所造成的后果。如果有条件，可考虑外派培训或聘请外部讲师的形 式。 7. 对于指标的订立，真正做到按制度流程去实施，在部门考核 KPI 指标确认的前提下， 再分解到部门各岗位，各岗位 KPI 指标值的确定、权重设置、考核标准制定等应与员工充分 沟通协商并签字确认，若非特殊情况，指标值在考核周期内不做改动，在这里强调员工的 参与沟通，其实是一种承诺，有了承诺，员工自然会有较多的投入，到绩效考核结束时， 员工如能根据原先参与制定的绩效标准自我评估，较能客观地接受考核的结果，减少考核 者的压力，还能转变以往考核指标是强制监督和督促员工的不良观念，同时也保证考核的 严谨性。 五、小结 总体来说，本次绩效考核虽然在很多方面不尽人意，但作为新推行的“KPI 指标考核+ 能力态度指标考核”的考核体系，基本没有遇到大的抵触，从指标提取到最后回收表单也 算顺利，虽然有时存在一些实效性不够和沟通协调不到位的地方。另外，最为重要的是， 通过新体系的推行，提高了大家的绩效管理思维，理解绩效成绩与其薪酬、岗位的变动等 息息相关。 绩效管理是一个循序渐进、层层推进的过程,不可能在短期内实现绩效管理的快速提升， 必须随着绩效管理制度的进一步推行和完善、各级管理人员绩效管理思维的进一步提高和 不断找出问题的症结所在并不断改进，才能真正发挥绩效管理的作用。
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30个行业绩效考核指标库大全1
绩效考核指标大全 目 第1章 绩效指标设计与绩效考核 第2章 高层管理人员绩效考核 2.1 董事会关键绩效考核指标 2.2 监事会关键绩效考核指标 2.3 总经办关键绩效考核指标 2.4 总经理绩效考核指标量表 2.5 生产总监绩效考核指标量表 2.6 营销总监绩效考核指标量表 2.7 客服总监绩效考核指标量表 2.8 行政总监绩效考核指标量表 2.9 生产总监绩效考核方案 2.10 销售总监绩效考核方案 2.11 财务总监绩效考核方案 第3章 战略管理人员绩效考核 3.1 战略规划部关键绩效考核指标 3.2 企业管理部关键绩效考核指标 3.3 战略规划主管绩效考核指标量表 3.4 企业管理主管绩效考核指标量表 3.5 战略规划部经理绩效考核方案 3.6 企业管理部经理绩效考核方案 第4章 技术研发人员绩效考核 4.1 技术部关键绩效考核指标 4.2 研发部关键绩效考核指标 4.3 技术部经理绩效考核指标量表 录 4.4 研发部经理绩效考核指标量表 4.5 技术研发人员绩效考核方案 第5章 采购供应人员绩效考核 5.1 采购部关键绩效考核指标 5.2 供应部关键绩效考核指标 5.3 采购部经理绩效考核指标量表 5.4 供应部经理绩效考核指标量表 5.5 采购人员绩效考核实施方案 第6章 生产工艺人员绩效考核 6.1 生产管理部关键绩效考核指标 6.2 工艺管理部关键绩效考核指标 6.3 生产车间主任绩效考核指标量表 6.4 生产车间班组长绩效考核指标量表 6.5 生产车间班组长绩效考核方案 第7章 产品质量人员绩效考核 7.1 产品管理部关键绩效考核指标 7.2 质量管理部关键绩效考核指标 7.3 质量经理绩效考核指标量表 7.4 质控主管绩效考核指标量表 7.5 产品经理绩效考核方案 第8章 设备管理人员绩效考核 8.1 设备动力部关键绩效考核指标 8.2 设备能源部关键绩效考核指标 8.3 设备维修部经理绩效考核指标量表 8.4 设备采购部经理绩效考核指标量表 8.5 设备采购人员绩效评估方案 第9章 运输配送人员绩效考核 9.1 运输部关键绩效考核指标 9.2 仓储部关键绩效考核指标 9.3 运输部经理绩效考核指标量表 9.4 仓储部经理绩效考核指标量表 9.5 配送部经理绩效考核指标量表 9.6 配送人员绩效考核管理方案 第 10 章 设计包装人员绩效考核 10.1 设计部关键绩效考核指标 10.2 包装部关键绩效考核指标 10.3 设计部经理绩效考核指标量表 10.4 包装部经理绩效考核指标量表 10.5 包装人员绩效考核方案 第 11 章 营销企划人员绩效考核 11.1 营销部关键绩效考核指标 11.2 市场部关键绩效考核指标 11.3 企划部关键绩效考核指标 11.4 营销部经理绩效考核指标量表 11.5 市场部经理绩效考核指标量表 11.6 企划部经理绩效考核指标量表 11.7 市场人员绩效考核方案 第 12 章 广告公关人员绩效考核 12.1 广告部关键绩效考核指标 12.2 公关部关键绩效考核指标 12.3 广告部经理绩效考核指标量表 12.4 公关部经理绩效考核指标量表 12.5 广告人员绩效评价方案 第 13 章 销售促销人员绩效考核 13.1 销售部关键绩效考核指标 13.2 区域部关键绩效考核指标 13.3 渠道部关键绩效考核指标 13.4 促销部关键绩效考核指标 13.5 直销部经理绩效考核指标量表 13.6 零售部经理绩效考核指标量表 13.7 导购部经理绩效考核指标量表 13.8 销售人员绩效管理方案 第 14 章 出口外贸人员绩效考核 14.1 出口部关键绩效考核指标 14.2 进口部关键绩效考核指标 14.3 单证部经理绩效考核指标量表 14.4 结算部经理绩效考核指标量表 14.5 外贸业务人员绩效考核方案 第 15 章 客户服务人员绩效考核 15.1 客服部关键绩效考核指标 15.2 呼叫中心关键绩效考核指标 15.3 客服部经理绩效考核指标量表 15.4 呼叫中心经理绩效考核指标量表 15.5 客户服务人员绩效考核方案 第 16 章 信息网络人员绩效考核 16.1 电脑部关键绩效考核指标 16.2 网络部关键绩效考核指标 16.3 电脑部经理绩效考核指标量表 16.4 网络部经理绩效考核指标量表 16.5 信息网络人员绩效考核方案 第 17 章 物业安保人员绩效考核 17.1 物业部关键绩效考核指标 17.2 安保部关键绩效考核指标 17.3 消防部关键绩效考核指标 17.4 物业部经理绩效考核指标量表 17.5 消防部经理绩效考核指标量表 17.6 物业人员绩效考核管理方案 17.7 消防安保人员绩效评价方案 第 18 章 建筑施工人员绩效考核 18.1 材料管理部关键绩效考核指标 18.2 工程预算部关键绩效考核指标 18.3 工程管理部关键绩效考核指标 18.4 工程预算部经理绩效考核指标量表 18.5 工程监理部经理绩效考核指标量表 18.6 规划设计部经理绩效考核指标量表 18.7 工程预算部绩效考核方案 第 19 章 投资证券人员绩效考核 19.1 投资部关键绩效考核指标 19.2 证券部关键绩效考核指标 19.3 融资部关键绩效考核指标 19.4 营业部经理绩效考核指标量表 19.5 客户经理绩效考核指标量表 19.6 营业部绩效考核方案 第 20 章 财务会计人员绩效考核 20.1 财务部关键绩效考核指标 20.2 资金部关键绩效考核指标 20.3 审计部关键绩效考核指标 20.4 财务部经理绩效考核指标量表 20.5 审计部经理绩效考核指标量表 20.6 资产管理人员绩效考核方案 第 21 章 行政后勤人员绩效考核 21.1 行政部关键绩效考核指标 21.2 法律部关键绩效考核指标 21.3 后勤部经理绩效考核指标量表 21.4 接待部经理绩效考核指标量表 21.5 行政后勤人员绩效考核方案 第 22 章 人力资源人员绩效考核 22.1 人力资源部关键绩效考核指标 22.2 培训发展部关键绩效考核指标 22.3 人力资源部经理绩效考核指标量表 22.4 绩效薪酬部经理绩效考核指标量表 22.5 招聘效果评估方案 第 23 章 酒店宾馆绩效考核全案 23.1 前厅部关键绩效考核指标 23.2 客房部关键绩效考核指标 23.3 管家部关键绩效考核指标 23.4 餐饮部经理绩效考核指标量表 23.5 工程部经理绩效考核指标量表 23.6 康乐部经理绩效考核指标量表 23.7 大堂副理绩效考核指标量表 23.8 客房部绩效考核管理制度 23.9 餐饮部绩效考核管理制度 23.10 前厅部人员绩效考核方案 第 24 章 商场超市绩效考核全案 24.1 采购部关键绩效考核指标 24.2 配送部关键绩效考核指标 24.3 营运部关键绩效考核指标 24.4 收银部经理绩效考核指标量表 24.5 防损部经理绩效考核指标量表 24.6 商场超市绩效考核制度 24.7 商场防损部绩效考核制度 第 25 章 印刷企业绩效考核全案 25.1 业务部关键绩效考核指标 25.2 设计部关键绩效考核指标 25.3 生产部关键绩效考核指标 25.4 质检部经理绩效考核指标量表 25.5 设备部经理绩效考核指标量表 25.6 储运部经理绩效考核指标量表 25.7 印刷企业绩效考核管理制度 25.8 印刷设备管理绩效考核制度 25.9 印刷主管绩效考核方案 第 26 章 房地产企业绩效考核全案 26.1 投资部关键绩效考核指标 26.2 市场部关键绩效考核指标 26.3 销售部关键绩效考核指标 26.4 项目部经理绩效考核指标量表 26.5 造价部经理绩效考核指标量表 26.6 技术部经理绩效考核指标量表 26.7 质量部经理绩效考核指标量表 26.8 房地产企业绩效考核管理制度 26.9 房地产项目绩效考核管理制度 26.10 房地产销售人员绩效考核方案 第 27 章 物业企业绩效考核全案 27.1 工程管理部关键绩效考核指标 27.2 环境管理部关键绩效考核指标 27.3 秩序管理部关键绩效考核指标 27.4 质量管理部经理绩效考核指标量表 27.5 市场发展部经理绩效考核指标量表 27.6 物业企业绩效考核制度 27.7 物业人员绩效管理制度 27.8 物业人员星级考核方案 第 28 章 电力企业绩效考核全案 28.1 生产运行部关键绩效考核指标 28.2 工程管理部关键绩效考核指标 28.3 技术管理部关键绩效考核指标 28.4 安全监察部经理绩效考核指标量表 28.5 经营策划部经理绩效考核指标量表 28.6 营销管理部经理绩效考核指标量表 28.7 发电企业绩效考核制度 28.8 供电企业绩效考核制度 28.9 安全监察部绩效考核方案 第 29 章 煤炭企业绩效考核全案 29.1 综合计划部关键绩效考核指标 29.2 生产管理部关键绩效考核指标 29.3 生产调度部关键绩效考核指标 29.4 地测管理部关键绩效考核指标 29.5 煤质管理部关键绩效考核指标 29.6 技术管理部经理绩效考核指标量表 29.7 安全监察部经理绩效考核指标量表 29.8 营销管理部经理绩效考核指标量表 29.9 煤炭企业绩效考核制度 29.10 采掘队绩效考核制度 29.11 安全生产责任制考核方案 第 30 章 化工企业绩效考核全案 30.1 生产部关键绩效考核指标 30.2 技术部关键绩效考核指标 30.3 采购部关键绩效考核指标 30.4 储运部经理绩效考核指标量表 30.5 设备部经理绩效考核指标量表 30.6 品管部经理绩效考核指标量表 30.7 安全部经理绩效考核指标量表 30.8 化工企业绩效考核制度 30.9 生产车间绩效考核制度 30.10 安全部各级人员绩效考核方案 第1章 1.1 绩效指标设计 1.1.1 绩效考核概述 1. 绩效考核 绩效指标设计与绩效考核 绩效考核，也称绩效考评，是针对企业中每位员工所承担的工作，通过应用各种科学 的方法，对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，并将评 价结果反馈给员工的过程。 2.绩效管理 绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略的一种管理活动。绩效 管理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效成绩用于企业日常管 理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现企业战略及目标的一种管理方法。绩效 管理的目的在于提高员工的能力和素质，从而改进并提高企业的绩效水平。 1.1.2 绩效指标设计 1. 绩效指标 绩效指标是一种行为的信号，通常是以量化的形式来表述某种活动特征的一种测量工 具，这种测量既可以是绝对性的，也可以是相对性的。 2. 绩效指标设计的原则 （1）具体的（Specific） 绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的而是应该适度细化，并且随情境变化而 发生变化。 （2）可度量的（Measurable） 绩效指标或者是数量化的或者是行为化的，同时需验证这些绩效指标的数据或信息是 可以获得的。 （3）可实现的（Attainable） 绩效指标在付出努力的情况下是可实现的，主要是为了避免设立过高或过低的目标， 从而失去了设立该考核指标的意义。 （4）现实的（Realistic） 绩效指标是实实在在的，是可以证明和观察得到的，是现实的而并不是假设的。 （5）有时限的（Time-bound） 绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效 率的一种表现。 3. 绩效指标设计的方法 （1）基于企业经营目标分解的设计方法 基于企业经营目标分解的设计方法是指为完成战略任务而将企业经营目标逐层分解到 每个部门及相关人员的一种指标设计方法。通过这种方法得到的指标所考核的内容都是每 个人最主要的且必须完成的工作。 （2）基于工作分析的设计方法 通过职务说明书或岗位职责说明可以把多种类型的工作分成必须做（Must）、应该做 （Ought）和要求做（Need）三种，而这种指标设计法就是找出必须做、可衡量的工作， 并把它们设为绩效考核的指标。 （3）基于综合业务流程的设计方法 基于综合业务流程的设计方法是根据被考核对象在流程中所扮演的角色、肩负的责任 以及同上游、下游之间的关系，来确定衡量其工作的绩效指标的一种设计方法。 1.2 绩效考核方法 1.2.1 目标管理绩效考核法 1. 目标管理概述 管理大师彼得·德鲁克最早提出了“目标管理” （Management By Objectives,MBO） 的概念。德鲁克认为，目标管理是根据重成果的思想，先由企业确定并提出在一定时期内 期望达到的理想总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主 动使之实现的一种管理方法。 目标管理的设计思想是通过有意识地为员工设立一个目标，实现影响其工作表现的目 的，进而达到改善企业绩效的效果。 2. 目标管理考核法操作流程 目标管理考核法的操作流程，如图 1-1 所示。 建立员工 工作目标 列 表 明确业绩 衡量方法 实施业绩评价 图 1-1 目标管理考核法的操作流程 （1）建立员工工作目标列表 员工工作目标列表的编制由员工及其上级主管共同完成。目标的实现者同时也是目标 的制定者，这样有利于目标的实现。 （2）明确业绩衡量方法 一旦某项目标被确定用于绩效考核，必须收集相关的数据，明确如何以该目标衡量业 绩，并建立相关的检查和平衡机制。 （3）实施业绩评价 在给定时间期末，将员工业绩与目标相比较，从而评价业绩，识别培训需要，评价组 织战略成功性，或提出下一时期的目标。 1.2.2 关键业绩指标绩效考核法 1. 关键业绩指标概述 关键业绩指标（Key Performance Indicators，KPI），是通过对组织内部流程的输入端、 输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指 标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。 关键业绩指标设计的思想是通过把影响 80%工作的 20%关键行为进行量化设计，变成 可操作性的目标，从而提高绩效考核的效率。关键业绩指标的个数一般控制在 5~12 个之间。 2. 关键业绩指标考核法操作流程 关键业绩指标考核法的操作流程，如图 1-2 所示。 明确企业总 体战略目标 确定企业的 战略支目标 内部流程的 整合与分析 部门级关键 业绩指标 的提取 形成关键业 绩指标体系 图 1-2 关键业绩指标考核法的操作流程 （1）明确企业总体战略目标 根据企业的战略方向，从增加利润、提升盈利能力、提高员工素质等角度分别确定企 业的战略重点，并运用关键业绩指标的设计方法进行分析，从而明确企业总体战略目标。 （2）确定企业的战略支目标 将企业的总体战略目标按照内部的某些主要业务流程分解为几项主要的支持性子目标。 （3）内部流程的整合与分析 以内部流程整合为基础的关键业绩指标设计，将使员工知道自己的指标和职责是为哪 一个流程服务的，对其他部门乃至企业的整体运作会产生什么样的影响。所以说，要进行 关键业绩指标细化的前提是进行内部流程整合与分析。 （4）部门级关键业绩指标的提取 通过对组织架构与部门职能的理解，对企业战略支目标进行分解。在分解的同时要注 意根据各个部门的职能对分解的指标进行调整补充，并兼顾其与部门分管上级的指标关联 度。 （5）形成关键业绩指标体系 根据部门关键业绩指标、业务流程以及各岗位的工作说明书，对部门目标进行分解。 根据岗位职责对个人关键业绩指标进行修正与补充，建立企业目标、流程、职能与职位相 统一的关键业绩指标体系。 1.2.3 平衡记分卡绩效考核法 1. 平衡记分卡概述 平衡记分卡（Balanced Score Card,BSC）始创于 1992 年，是由哈佛大学商学院教授罗 伯特·卡普兰和复兴国际方案总裁戴维·诺顿设计的。平衡记分卡将企业的远景、使命和发 展战略与企业的业绩评价系统联系起来并把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指 标，以实现战略和绩效的有机结合。平衡记分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法 整合为一个有机的整体，它既包含了传统绩效考核的财务指标，又通过增加顾客满意度、 内部流程、学习和成长等业务指标来补充说明财务指标，使整个绩效考核体系更趋完善。 2. 平衡记分卡考核法操作流程 平衡记分卡考核法的操作流程，如图 1-3 所示。 就远景和 建立企业的远景和战略任务 战略任务 达成共识 量化考 核指标 的确定 企业内 部的沟通 与教育 绩效目 标值的 确定 绩效 考核的 实施 绩效考核 指标的 调整 图 1-3 平衡记分卡考核法的操作流程 （1）建立企业的远景和战略任务 通 过 调 查 采 集 企 业 各 种 相 关 信 息 资 料 ， 运 用 态 势 （Strengths、Weaknesses、Opportunities、Threats，SWOT）分析、目标市场价值定位分析 等方法对企业内外部环境和现状进行系统全面的分析，进而确立企业的远景和战略任务。 （2）就远景和战略任务达成共识 与企业的所有员工沟通企业的远景与战略任务，使其对企业的远景和战略任务达成共 识。根据企业的战略，从财务、客户、内部运营、学习发展四个方面设定具体的绩效考核 指标。 （3）确定量化考核指标 为上述四个方面的目标找出具体的、可量化的业绩考核指标。 （4）企业内部的沟通与教育 加强企业的内部沟通，利用各种信息传输的渠道和手段，如刊物、宣传栏、电视、广 播、标语、会议等，对企业的远景规划与战略构想在全体员工中进行深入的传达和解释， 并把绩效目标以及具体的衡量指标逐级落实到各级组织，乃至基层的每一位员工。 （5）绩效目标值的确定 确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字，并与企业的计划和预算相结合。 将每年企业员工的浮动薪酬与绩效目标值的完成程度挂钩，形成绩效奖惩机制。 （6）绩效考核的实施 为切实保障平衡记分卡的顺利实施，应当不断强化各种管理基础工作，完善人力资源 信息系统，加强定编、定岗、定员、定额，促进员工关系和谐，注重员工培训与开发。 （7）绩效考核指标调整 考核结束后，及时汇报企业各个部门的绩效考核结果，听取员工的意见，通过评估与 反馈分析，对相关考核指标做出调整。 1.2.4 全方位绩效考核法 1. 全方位绩效考核法概述 全方位绩效考核法又称为 360 度考核法，是一种较为全面的绩效考核方法。它强调从 与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息。这些信息的来源包括：来 自上级监督者的自上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平 级同事的反馈（同事）；来自企业内部的协作部门和供应部门的反馈；来自企业内部和客 户的反馈以及来自本人的反馈。 2. 全方位绩效考核法操作 全方位绩效考核法的操作流程，如图 1-4 所示。 上级考评 客户考评 自我考核 下级考评 同级考评 图 1-4 全方位绩效考核法的操作流程 （1）上级考评 上级考评的实施者一般为被考评者的直接上级，也是绩效考核中最主要的考评者。 （2）同级考评 同级考评者，一般为与被考评者工作联系较为密切的人员，他们对被考评者的工作技 能、工作态度、工作表现等较为熟悉。 （3）下级考评 下级对上级进行考评，对企业民主作风的培养、企业员工之间凝聚力的提高等方面起 着重要的作用。 （4）自我考评 自我考评是被考评者本人对自己的工作表现进行评价的一种活动，它一方面有助于员 工提高自我管理能力；另一方面可以取得员工对绩效考核工作的支持。 （5）客户考评 对于那些经常与客户打交道的员工来说，客户满意度是衡量其工作绩效的主要标准。 1.３ 绩效考核实用文案 1.3.1 绩效考核实施工作计划 文本名称 绩效考核实施工作计划 受控状态 编 号 一、目标概述 本公司自××××年开始推行绩效考核工作至今，在改善员工绩效方面取得了一定的成绩，同时在具体 操作中，也有许多地方急需改进和完善。人力资源部将此项工作列为本年度的重要任务之一，其目的就是 通过完善绩效评价体系，达到绩效考核应有的效果，实现绩效考核的根本目的。 人力资源部在上一年度推行绩效考核工作的基础上，将着手进行公司本年度绩效评价体系的完善，并 使之能够更好地为公司发展服务。 二、具体实施计划 1. ××××年１月 31 日前完成对绩效考核制度和配套考核方案的修订与撰写，提交公司总经理办公会审 议通过。 2. 自××××年 2 月 1 日开始，按修订完善后的绩效考核制度在公司全面推行绩效考核。 3. 具体设想 （1）建议对现行基本制度进行完善 结合上一年度绩效考核工作中存在的不足，对现行《绩效考核细则》、《绩效考核实施办法》及相关 使用表单进行修改。建议大幅度修改考核的形式、项目、办法、结果反馈与改进情况跟踪、结果运用等方 面，保证绩效考核工作的良性运行。 （2）建议将目标管理与绩效考核分离并平行进行 目标管理的检查作为修正目标的经常性工作，其结果仅作为绩效考核的参考项目之一。 （3）建议推行全员绩效考核 上一年度仅对部门经理级以下员工进行了绩效考核，而忽视了对高层的绩效考核，从而使考核效果大 打折扣，本年度人力资源部在完善绩效评价体系之后，将对全体员工进行绩效考核。 4. 本年度绩效考核工作的起止时间为××××年 1 月 1 日到××××年 12 月 31 日。人力资源部完成此项工作 的标准就是保证绩效评价体系平稳、有效运行。 三、注意事项 1. 绩效考核工作牵涉到各部门各员工的切身利益，因此人力资源部在保证绩效考核结果能科学合理 利用的基础上，要做好各部门绩效考核的宣传与培训工作，从正面引导员工用积极的心态对待绩效考核， 以期达到通过绩效考核改善工作流程、提高工作绩效的目的。 2. 绩效评价体系对于公司来说还是一件新生事物，由于经验不足，难免会出现一些意想不到的困难和 问题，人力资源部将在操作过程中着重听取各方面人员的意见和建议，及时调整和改进工作方法。 3. 绩效考核工作本身既是一项沟通的工作，也是一个持续改善的过程。人力资源部在操作过程中需注 意纵向与横向的沟通，确保绩效考核工作的顺利进行。 四、需支持与配合的事项和部门 1. 修订后的各项绩效考核制度、方案、表单等文本需经公司各部门经理、主管副总经理及董事会共同 审议。 2. 为保证绩效考核工作的顺利推行，公司需成立绩效考核推行委员会对绩效考核的推行与实施负责。 建议公司至少应有一名高层领导参加，人力资源部作为具体承办部门将承担方案起草、方法制定、协调组 织、记录核查及汇总统计等职责。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 1.3.2 绩效考核实施总结报告 文本名称 绩效考核实施总结报告 受控状态 编 号 一、总体运行说明 ××××年度绩效考核工作已经结束，为了更好地总结本年度绩效考核经验与不足，便于下年度绩效考 核工作的开展，特总结如下。 二、本年度绩效考核结果 本年度绩效考核已覆盖公司所有员工，整个考核体系包括公司级 KPI 指标考核、部门级 KPI 指标考核 与岗位 KPI 指标考核三种，通过最后的数据收集与分析，可以认定在我公司推行该考核体系是有效的，初 步达到了绩效量化管理的目标，下面就 KPI 达成情况做出说明。 （一）公司级 KPI 指标 公司级 KPI 指标一共 10 项，在本公司全体员工的共同努力下，全面超额完成了在年初设定的各项 KPI 指标的目标值。 （二）部门级 KPI 指标 ××××年度各部门 KPI 完成情况如下表所示。 ××××年度各部门 KPI 完成情况表 设定量 部门 完成量 综合得分 指标项数 权重 指标项数 权重 生产部 10 100% 9 90% 90 销售部 9 100% 9 100% 100 研发部 8 100% 6 80% 80 质检部 8 100% 8 100% 100 采购部 8 100% 7 95% 95 仓储部 9 100% 8 80% 80 财务部 8 100% 8 100% 100 行政部 10 100% 8 90% 90 人力资源部 10 100% 8 85% 85 ××××年度本公司所有员工 KPI 考核成绩分布如下图所示。 人数 80 60 40 20 40 50 60 70 80 90 100 分数 员工 KPI 考核成绩分布图 三、考核体系运行中存在的问题 （一）考核本身设计问题 绩效考核的前提是需要有稳定的组织结构与科学的职位描述体系，但这些正是我们所欠缺的，会导致 某些考核指标及流程设计不够全面。 （二）沟通问题 考核实施操作过程中的关键问题是考核者与被考核者之间的沟通问题。如果部门经理在协助下属员工 制定其个人工作目标时不与本人进行充分沟通，考核过程中没有进行引导与协助，那么最后的考核结果肯 定是失效的，就不会起到绩效改进的作用。以本次考核为例，部分考核数据的失效就缘于这一问题。 （三）认识问题 部分员工（也包括一部分中层管理人员）在认识上还不十分到位，他们认为绩效考核是人力资源部的 工作，对于他们来说只是一个形式，所以从思想上还不够重视。此外在考核实施过程中，有的员工认为考 核无非就是考核者找员工的麻烦，这些负面的认识误区在操作中使被考核者产生了明显的抵触与排斥情 绪。 （四）推动问题 考核推动仍然非常重要，除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力支持也是不可缺少的。 四、应对策略 （一）优化绩效考核体系 通过本年度绩效考核的实践，对绩效考核体系进行有针对性的完善，尤其是那些反映问题较多或所占 权重较大的考核指标。 （二）加强绩效考核培训 通过增加对全体员工的绩效考核知识培训，逐步导入绩效考核理念，使绩效考核成为一种习惯。 （三）加强沟通 人力资源部应加强与考核试行部门之间的沟通，通过表格或其他方式做好部门经理与下属员工之间考 核沟通与互动的引导作用。 （四）强力推行 绩效考核工作虽然由人力资源部牵头，但需要公司自上而下的强力推行，关键是中高层领导的推行力 度要大。所以，人力资源部的工作重点就是要加强绩效考核系统面向中高层管理者的推行工作。 （五）与薪酬挂钩 绩效考核只有与薪酬挂钩，才能获得员工的重视，也才能够在考核中充分暴露一些原本无法暴露的问 题，然后通过调整并不断优化考核体系，最终真正达到激励员工不断改进绩效的作用。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 第2章 高层管理人员绩效考核 2.1 董事会关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 考核周期 1 年度利润总额 年度 指标定义/公式 经核定后的企业合并报表利润总额 资料来源 财务部 2 3 4 5 6 主营业务收入 主营业务 收入增长率 净资产收益率 企业战略 目标实现率 董事工作 报告通过率 年度 经核定后的企业合并报表中的主营业务收入额 财务部 年度 财务部 年度 财务部 年度 董事会 年度 董事会 2.2 监事会关键绩效考核指标 序号 1 2 3 4 5 6 KPI 指标 财务审查计划 按时完成率 财务状况调查 计划完成率 经营管理监督 会议召开次数 各项监督检查 报告提交及时率 列席董事会 会议的次数 监事工作 报告通过率 考核周期 指标定义/公式 资料来源 年度 监事会 年度 监事会 年度 考核期内召开经营管理监督会议的次数 年度 年度 监事会 监事会 考核期内列席董事会会议的次数 年度 监事会 监事会 2.3 总经办关键绩效考核指标 序号 1 2 3 KPI 指标 部门工作计划 按时完成率 文书记录起 草差错次数 总经理日程 安排合理性 考核周期 指标定义/公式 月/季/年度 资料来源 总经办 月/季/年度 发生影响文书记录质量的严重错误次数 总经办 月/季/年度 总经理对日程安排表示不满意的次数 总经办 印鉴违规 4 5 使用次数 文件传递及时性 会议准备 6 的充分性 档案资料 7 8 归档及时率 企业宣传网站 更新频率 月/季/年度 没有按照制度规定使用印鉴的次数 总经办 月/季/年度 考核期内没有及时传递文件的次数 总经办 月/季/年度 因会议准备不足而造成会议 总经办 延误或会议中断的次数 月/季/年度 月/季/年度 总经办 考核期内企业宣传网站每周更新的次数 总经办 2.4 总经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 总经理 部门 考核人姓名 职位 董事长 部门 指标 维度 财 KPI 指标 权重 净资产回报率 15% 绩效目标值 考核期内净资产回报率在____%以上 考核得分 主营业务收入 15% 考核期内主营业务收入达到____万元 务 利润额 10% 考核期内利润额达到____万元 类 总资产周转率 5% 考核期内总资产周转率达到____%以上 成本费用利润率 5% 考核期内成本费用利润率达到____%以上 考核期内年度企业发展战略目标完成率达到 _ 年度发展战略目标完成率 10% 新业务拓展计划完成率 5% 投融资计划完成率 10% 考核期内投融资计划完成率在____%以上 客 市场占有率 5% 考核期内市场占有率达到____%以上 户 品牌市场价值增长率 5% 考核期内品牌市场价值增长率在____%以上 类 客户投诉次数 5% 考核期内控制在____%以内 学习 核心员工保有率 5% 考核期内达到____% 员工流失率 5% 考核期内控制在____%以内 内部 运营 类 发展 类 ___% 考核期内新业务拓展计划完成率在 ____%以 上 本次考核总得分 1.成本费用利润率 成本费用利润率= ×100% 2.品牌市场价值 品牌市场价值数据经第三方权威机构测评获得 考核 指标 说明 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 2.5 生产总监绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 生产总监 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 指标 维度 财 KPI 指标 权重 净资产回报率 10% 绩效目标值 考核期内净资产回报率在____%以上 考核得分 务 主营业务收入 10% 考核期内主营业务收入达到____万元 类 生产成本控制 10% 控制在预算之内 年度企业发展 战略目标完成率 10% 考核期内年度企业发展战略目标完成率达到 ___ _% 生产计划完成率 10% 达到 100% 内部 产品质量合格率 10% 达到____% 运营 产品废品率 5% 控制在____%以内 类 生产设备完好率 5% 考核期内达到____% 劳动生产率 10% 比上一考核周期提高____% 生产安全事故发生率 5% 客户满意率 5% 考核期内客户满意率在____%以上 员工满意度 5% 考核期内员工满意度在____分以上 学习 培训计划完成率 5% 考核期内培训达到 100% 发展 员工流动率 5% 考核期内员工流动率控制在____%以内 类 核心员工保有率 5% 达到____%以上 客 户 类 重大安全生产事故为 0，一般性安全生产事故控 制在____‰以内 本次考核总得分 员工满意度指标获得 通过向被评价人发放员工满意度调查问卷，计算员工满意度得分的算术平均值 考核 指标 说明 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 2.6 营销总监绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 营销总监 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 指标 KPI 指标 权重 绩效目标值 考核得分 维度 净资产回报率 10% 考核期内净资产回报率在____%以上 财 主营业务收入 10% 考核期内主营业务收入达到____万元 务 销售收入 10% 考核期内销售收入达到____万元 类 销售费用 5% 考核期内销售费用控制在预算之内 货款回收率 5% 考核期内货款回收率达到____% 考核期内年度企业发展战略目标完成率 10% 年度企业发展战略目标完成率 达到____% 内部 销售计划完成率 10% 考核期内销售计划完成率达到____% 运营 合同履约率 5% 考核期内合同履约率达到____% 类 销售增长率 5% 考核期内达到____% 市场推广计划完成率 5% 客 市场占有率 5% 考核期内市场占有率达到____% 户 客户保有率 5% 考核期内客户保有率达到____% 类 客户满意率 5% 考核期内客户满意率在____%以上 学习 培训计划完成率 5% 考核期内培训计划完成率达到 100% 核心员工保有率 5% 考核期内核心员工保有率达到____% 发展 类 考核期内市场推广计划完成率达到 ____ % 本次考核总得分 销售增长率 销售增长率＝ 考核 指标 说明 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 2.7 客服总监绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 客服总监 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 指标 KPI 指标 权重 绩效目标值 考核得分 维度 财 净资产回报率 10% 考核期内净资产回报率在____%以上 务 主营业务收入 10% 考核期内主营业务收入达到____万元 类 客服费用控制 10% 客服费用控制在预算范围之内 年度企业发展战略目标完成率 10% 客服工作计划完成率 10% 客服标准有效执行率 10% 客服流程改善目标达成率 10% 客户投诉处理满意率 10% 投诉解决率 5% 部门协作满意度 5% 培训计划完成率 5% 考核期内培训计划完成率达到 100% 核心员工保有率 5% 考核期内核心员工保有率达到____% 内部 考核期内年度企业发展战略目标完成 率达到____% 考核期内客服工作计划完成率达到 100% 运营 类 客 户 类 学习 发展 类 考核期内客服标准有效执行率达到___ _% 考核期内客服流程改善目标达成率在_ ___%以上 考核期内客服投诉处理满意率达到___ _%以上 考核期内投诉解决率达到____% 考核期内部门协作满意度达到____分 以上 本次考核总得分 1.客服流程改善目标达成率 考核 指标 说明 客服流程改善目标达成率= 2.投诉解决率 投诉解决率= 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 2.8 行政总监绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 行政总监 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 指标 KPI 指标 权重 绩效目标值 考核得分 维度 净资产回报率 10% 考核期内净资产回报率在____%以上 主营业务收入 5% 考核期内主营业务收入达到____万元 办公用品费用控制 5% 行政成本控制 10% 年度企业发展战略目标完成率 10% 行政工作计划完成率 10% 财 务 类 内部 运营 类 10% 行政工作流程改善目标完成率 考核期内办公用品费用控制在预算范围 之内 考核期内企业行政成本控制在预算之内 考核期内年度企业发展战略目标完成率 达到____% 考核期内行政工作计划完成率达到 100% 考核期内行政工作流程改善目标完成率 达到____% 后勤工作计划完成率 10% 考核期内后勤工作计划完成率达到 100% 行政办公设备完好率 5% 考核期内达到____% 客户 内部员工满意率 5% 考核期内内部员工满意率达到____% 类 后勤投诉次数 10% 考核期内后勤投诉次数不得高于____次 学习 培训计划完成率 5% 考核期内培训计划完成率达到 100% 核心员工保有率 5% 考核期内核心员工保有率达到____% 发展 类 本次考核总得分 行政办公设备完好率 行政办公设备完好率= ×100% 被考核人 考核人 考核 指标 说明 签字： 日期： 签字： 日期： 复核人 签字： 日期： 2.9 生产总监绩效考核方案 方案名称 生产总监绩效考核目标责任书 甲方 总裁 受控状态 编 号 乙方 生产总监 甲方现聘请乙方担任公司生产部总监职务，根据公司年度经营目标，经双方充分协商，特制定本考核 协议书。 一、考核期限 ××××年××月××日~××××年××月××日。 二、双方的权利和义务 ① 甲方拥有对乙方的监督考核权，并负有指导、协助乙方展开必要工作的责任。 ② 乙方负责所在部门的一切日常事务，要求保质保量地完成公司规定的相应工作，在工作上服从甲 方的安排。 三、薪酬标准 ① 乙方年薪为____万元（乙方年薪=固定薪酬×65%+浮动薪酬×35%）。 ② 每月固定发放薪水____人民币；每月浮动部分为____~____元人民币，根据月度 KPI 打分确定发放 额度，并于当月发放。 ③ 每半年根据半年考核的常规 KPI 指标表对生产总监进行考核，根据考核结果发放绩效奖励，奖励 额度为____~____元。 四、工作目标与考核 （一）KPI 指标考核 生产总监常规的 KPI 考核指标如下表所示。 KPI 考核指标表 考核指标 财务 类指标 总产值 总成本 总利润 生产计划编制的及时性 生产计划完成率 非财务 类指标 原料供应的及时性 产品优良率 产品合格率 安全生产事故 …… （二）年度重点任务完成情况考核 年度重点任务完成情况详见下表。 权重 分值 计划目标 实际目标 年度重点任务完成情况考核表 重点任务工作事项 计划目标 实际完成情况 考核标准 评估 （三）工作能力考核 考核的依据是职位说明书 五、附则 ① 考核结果作为兑现年终奖的依据和下一年度或下阶段制订经营计划的参考。 ② 公司管理部与人力资源部对目标责任书的执行情况进行过程控制，审计监察部加强审计监察力 度。 ③ 本目标责任书未尽事宜，情况发生时在征求总裁意见后，由公司另行研究确定解决办法。 ④ 本责任书解释权归公司人力资源部。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 2.10 销售总监绩效考核方案 方案名称 销售总监绩效考核目标责任书 受控状态 编 号 一、目的 为明确工作目标、工作责任，公司与事业部总监签订此目标责任书，以确保工作目标的按期完成。 二、责任期限 ××××年××月××日~××××年××月××日。 三、职权 ① 对公司销售人员的任免建议权及考核权。 ② 对市场营运有决策建议权。 ③ 有权组织制定市场管理方面的规章制度和市场营销机制的建立与修改。 ④ 市场营运费用规划及建议权。 四、工作目标与考核 （一）业绩指标及考核标准 指标 考核标准 销售额 绩效目标值为____%，每低于 1%，减____分，完成率___%，此项得分为 0 销售增长率 绩效目标值为____%，每低于 1%，减____分，完成率___%，此项得分为 0 销售计划完成率 绩效目标值为____%，每低于 1%，减____分，完成率___%，此项得分为 0 销售回款率 绩效目标值为____%，每低于 1%，减____分，完成率___%，此项得分为 0 销售费用率 绩效目标值≤____%，每高于 1%，减____分，费用率___%，此项得分为 0 市场占有率 绩效目标值为____%，每低于 1%，减____分，完成率___%，此项得分为 0 （二）管理绩效指标 ① 企业形象建设与维护，通过领导满意度评价分数进行评定，领导满意度评价达 ____分，每低____ 分，减____分。 ② 客户有效投诉次数每有 1 例，减____分。 ③ 核心员工保有率达到____%，每低于 1%，减____分。 ④ 下属行为管理。下属是否有重大违反公司规章制度的行为，每有 1 例，减____分。 ⑤ 部门培训计划完成率达 100%，每低于 1%，减____分。 ⑥ 销售报表提交的及时性。没按时提交的情况每出现一次，减____分。 五、附则 ① 本公司在生产经营环境发生重大变化或发生其他情况时，有权修改本责任书。 ② 本责任书的签订之日为生效的日期，责任书一式两份，公司与被考核者双方各执一份。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 2.11 财务总监绩效考核方案 方案名称 受控状态 财务总监绩效考核目标责任书 编 号 一、岗位类别和聘期 姓 名 任职部门 财务部 入职时间 ____年____月____日 聘 期 ____年____月____日~____年____月____日 考 核 期 ____年____月____日~____年____月____日 二、主要职责 职 务 财务总监 1.组织编制财务、资金、审计等规章制度及业务操作流程。 2.对公司资金的时间安排进行组织、计划、控制与管理。 3.财务监控。 4.财务分析与预测。 5.疏通融资渠道。 6.审计管理。 7.分管部门管理。 三、工作目标 1.财务预算与控制，对预算执行过程中出现的问题没有及时解决，每出现 1 次，减____分。 2.财务分析。每月（季度）至少提供一次财务分析报告并提出相关决策建议，未能提供有效的相关信息，减 ____分~ ____分。 3.疏通融资渠道，确保融资渠道畅通，领导交办的融资任务 100%地完成，每差 1%，减____分。 4.投资回报率达到____%，每低 1%，减____分。 5.资金利用率达到____%，每低 1%，减____分。 6.成本控制。对各部门的成本进行控制，未能按照财务会计制度控制各项费用的情况每出现 1 次，减____分。 7.分管部门人员管理，部门培训计划完成率达到 100%，未完成该项工作，减____分；及时公正地对下属员工进行考 核，下属员工对绩效考核工作满意度评分在____分以上，加____分。 8.年度重点工作完成情况。 年度重点任务完成情况考核表 重点任务工作事项 计划目标 实际完成情况 考核标准 评 估 说明：① 年度重点工作中，如出现子项目或者分阶段目标的情况，应对子项目和分阶段目标都赋予相应的标准分值。 ② 在年中，因生产经营活动的需要而对年度重点工作进行调整，应对年度重点工作的标准分值进行相应的调整。 四、附则 1.责任人在工作期内若出现重大责任事故，则公司有权对责任人提出终止聘用合同。 2.本公司在生产经营环境发生重大变化或发生其他情况时，有权修改本责任书。 3.本目标责任书未尽事宜在征求总裁意见后，由公司另行研究确定解决办法。 4.本责任书解释权归公司人力资源部。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 第3章 战略管理人员绩效考核 3.1 战略规划部关键绩效考核指标 序号 1 2 KPI 指标 战略规划方案 编制及时率 战略规划方案 通过率 考核周期 指标定义/公式 资料来源 年度 战略规划部 年度 战略规划部 行业分析报告 3 年度 提交及时率 战略项目 4 年度 进度控制 业务流程改善 5 战略项目按进度计划执行 战略规划部 年度 计划按时完成率 提出并被采 6 战略规划部 战略规划部 就当前企业运营过程中存在的问题提出改 年度 纳的建议数 善建议的次数 战略规划部 3.2 企业管理部关键绩效考核指标 KPI 指标 序号 规范化管理推进 1 计划按时完成率 经营管理计划分析 2 报告提交及时率 内部管理评估 3 报告提交及时率 内部管理培训 4 计划完成率 合同档案 5 归档及时率 提出并被采 6 指标定义/公式 考核周期 年度 企业管理部 年度 企业管理部 年度 企业管理部 年度 企业管理部 年度 企业管理部 年度 纳的建议数 资料来源 就当前企业运营过程中存在的问题提出改善 建议的次数 3.3 战略规划主管绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 战略规划主管 部门 战略规划部 考核人姓名 职位 战略规划部经理 部门 战略规划部 序号 1 2 3 KPI 指标 战略规划方案 提交及时率 行业调研计划 按时完成率 行业分析报告 权重 20% 15% 15% 绩效目标值 考核期内战略规划方案提交及时率达到 考核得分 % 以上 考核期内行业调研计划按时完成率达到 % 以上 考核期内行业分析报告提交及时率达到 % 企业管理部 提交及时率 4 经济运行情况分析 报告提交及时率 各类报告 5 6 7 提交通过率 业务流程改善 计划按时完成率 提出并被采纳的 建议数 统计数据 8 资料完好率 以上 15% 考核期内经济运行情况分析报告提交及时率达 到 %以上 15% 考核期内各类提交的报告通过率在 10% 业务流程改善计划按时完成率在 5% 考核期内提出并被采纳的建议数在 5% 考核期内统计数据资料完好率达到 100% %以上 %以上 项以上 本次考核总得分 1.行业调研计划按时完成率 行业调研计划按时完成率= 2.各类报告提交通过率 各类报告包括行业调研报告、经济运行分析报告及战略规划方案等，其计算公式如下： 考核 各类报告提交通过率= 指标 说明 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 日期： 复核人 签字： 日期： 3.4 企业管理主管绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 企业管理主管 部门 企业管理部 考核人姓名 职位 企业管理部经理 部门 企业管理部 序号 1 2 3 KPI 指标 工作目标按 计划完成率 规范化管理推进 计划按时完成率 经营管理计划分析 权重 20% 15% 15% 绩效目标值 考核得分 考核期内工作目标按计划完成率达到 100% 规范化管理推进计划按时完成率达到 %以 上 考核期内经营管理计划分析报告提交及时率达 到 报告提交及时率 内部管理评估 4 15% 报告提交及时率 管理数据 5 收集完整性 部门协作 6 满意度 提出并被 7 合同档案 8 到 %以上 考核期内管理数据收集过程中无缺失情况发生 10% 考核期内部门协作满意度达到 5% 归档及时率 考核期内企业内部管理评估报告提交及时率达 10% 10% 采纳的建议数 %以上 分以上 考核期内提出并被采纳的建议数达到 项以 上 考核期内合同档案归档及时率达到 %以上 本次考核总得分 1.工作目标按计划完成率 工作目标按计划完成率= 2.管理数据收集完整性 管理数据收集完整性通过对考核期内管理数据收集过程中有无重要管理数据缺失情况进行评 价 考核 指标 说明 被考核人 签字： 3.5 考核人 日期： 签字： 日期： 复核人 签字： 日期： 战略规划部经理绩效考核方案 方案名称 战略规划部经理绩效考核方案 一、考核周期 （一）年中考核 于每年的 7 月____日进行。 （二）年终考核于 下一年度的 1 月____日进行。 二、考核内容 （一）工作绩效考核 受控状态 编 号 对战略规划部经理的工作绩效考核，主要从下表所示的 10 个方面进行。 考核内容 考核内容 部门费用管理 部门工作 计划完成情况 公司发展 战略研究 公司战略实施 情况监督与指导 考核目的 合理有效地控制费用的支出，节约成本 确保部门工作任务全面完成 保证公司持续、健康发展，确保公司发展战 略与公司内部资源相匹配，适应外部环境的 发展和变化 确保公司阶段性战略发展目标完成 信息收集的及 时性与完整性 决策评审差错率 为公司高层领导提供决策支持 达到 100% 上级领导对提交的研究报告满 意度评分在____分以上 公司阶段性战略发展目标完成 率达 100% 提交的分析报告的准确率与完 成率达____% 为公司高层领导提供决策支持 确保公司无重大决策失误 重大决策失误的情况为 0 被采纳并实施的建议不得低于_ 提出合理化建 ___项 议被采纳的数量 部门人员管理 控制在预算之内 达到____% 投资收益率 公司经营情况分析 绩效目标值 确保各项工作能有序进行 1.部门员工出勤率达到____% 2.下属员工无重大违规事件发生 （二）工作能力考核 工作能力考核主要是对具体职务所需要的基本能力进行的测评，对战略规划部经理工作能力的考核， 主要包括专业技能掌握程度、分析决策能力、组织协调能力等。 （三）工作态度考核 工作态度考核主要包括工作责任感、协作精神、工作纪律性等方面。 三、考核实施 1.考核采取自我述职报告与上级领导及其他相关人员综合评定的方法，述职报告由被考核者在规定的 时间内将书面述职报告交给上级领导。 2.年度考核总得分=年中考核得分×45%+年终考核得分×55%。 四、考核纪律 1.考核人员必须本着公平、公正、客观的原则对被考核者实施考核。 2.考核工作必须在规定的时间内完成。 五、考核结果应用 根据绩效考评结果，对被考评者实施相应的人力资源管理措施，将绩效管理与其他人力资源管理制度 联系起来。绩效评估结果主要运用于：股权激励、薪资调整、岗位调整、能力提升计划等方面。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 3.6 企业管理部经理绩效考核方案 方案名称 受控状态 企业管理部经理绩效考核方案 编 号 一、考核周期 对企业管理部经理的考核，实行季度考核与年度考核相结合的办法。 二、考核实施小组 1.总经理全面负责考核的组织与领导工作。 2.人力资源部经理负责监督考核过程并负责处理考核过程中的突发事件。 3.小组成员（由相关职能部门经理组成）负责对被考核者实施考核。 三、考核方法 1.考核采取自我述职报告与上级领导及其他相关人员综合评定的方法。 2.述职报告由被考核者在规定的时间内交给上级领导。 四、考核内容 （一）任务绩效考核（55%） 任务绩效考核主要是针对企业管理部经理本职工作的完成情况进行的检验，其考核内容如下表所示。 任务绩效考核内容 考核内容 部门工作的计划性 考核标准 上级领导审核发现所制订的计划中，缺失的重要内容项数为 0，一般工作事 项不超过____项 部门工作计划完成率 达到 100% 部门费用预算的控制 部门实际费用与预算费用之间的差异控制在___%以内 质量体系运行的有效性 认证年检报告中不合格的项数不超过____项 方案和建议的有效性 所提出的合理化建议被采纳并实施的数量不得低于____条 部门培训计划完成率 达到 100% 工作报告提交的及时性 在规定的时间内完成工作报告的编写并上交至相关部门 （二）工作态度考核（10%） 对工作态度的考核，主要从工作主动性、工作责任感、工作协作性等方面进行考核。 （三）工作能力考核（35%） ① 专业知识。 ② 计划组织能力。 ③ 领导能力。 ④ 分析决策能力。 ⑤ 其他职位说明书上所要求具备的能力。 五、考核结果应用 （一）考核结果划分 1. A——优秀，工作成绩优异，有创新成果。 2. B——良好，工作成果达到企业要求且成绩突出。 3. C——好，工作成果达到企业要求且部分工作表现突出。 4. D——合格，工作成绩达到企业要求。 5. E——较差，工作成绩不能达到企业要求。 （二）考核结果应用 1. 薪资调整。 2. 员工培训。 3. 岗位调整。 4. 人事变动。 5. 其他相关人事政策。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 第4章 技术研发人员绩效考核 4.1 技术部关键绩效考核指标 序号 1 2 KPI 指标 工作目标按 计划完成率 技术创新使标 准工时降低率 考核周期 年度 年度 指标定义/公式 资料来源 技术部 ×100% ×100% 财务部 3 4 5 技术创新使材 料消耗降低率 技术改造 费用控制率 重大技术改进 项目完成数 年度 ×100% 年度 年度 财务部 财务部 ×100% 当期完成并通过验收的重大技术改进项目总数 对技术服务对象进行随机调查的技术服务满意 技术部 6 技术服务满意度 年度 7 外部学术交流次数 年度 当期进行外部学术交流的次数 人力资源部 8 内部技术培训次数 年度 考核期内进行内部技术培训的次数 人力资源部 度评分的算术平均值 人力资源部 4. 2 研发部关键绩效考核指标 KPI 指标 序号 1 研发项目阶段 成果达成率 科研项目 2 3 申请成功率 研发成本控制率 新产品利 4 润贡献率 项目开发 5 6 完成准时率 科研课题完成量 科研成果 7 8 转化效果 产品技术稳定性 试验事故 9 发生次数 指标定义/公式 考核周期 年度 资料来源 研发部 ×100% 年度 研发部 ×100% 年度 财务部 ×100% 年度 财务部 ×100% 年度 研发部 ×100% 年度 当期完成并通过验收的课题总数 研发部 年度 当期科研成果转化次数 研发部 年度 投放市场后产品设计更改的次数 研发部 年度 当期试验事故发生次数 研发部 4.3 技术部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 技术部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 KPI 指标 权重 1 部门工作计划完成率 20% 部门工作按计划 100%完成 2 技术改造费用控制率 15% 技术改造费用控制率在 3 部门规章制度建设 10% 部门制度建设完善并得到 100％执行 绩效目标值 %以下 技术部 考核得分 4 标准工时降低率 10% 技术创新使标准工时降低率达到 %以上 5 材料消耗降低率 10% 技术创新使材料消耗降低率达到 %以上 6 技术改进项目完成数 10% 重大技术改进项目完成数在 7 技术方案提交及时率 5% 技术方案提交及时率达到 100% 8 技术方案采用率 5% 提交的技术方案被采用的比例达到 9 外部学术交流次数 5% 10 内部技术培训次数 5% 11 部门员工管理 5% 项以上 %以上 考核期内进行外部学术交流的次数在 次以 上 考核期内进行内部技术培训的次数在 次以 上 部门员工绩效考核平均得分在 分以上 本次考核总得分 1.技术方案提交及时率 技术方案提交及时率= ×100% 2.技术方案采用率 技术方案采用率= ×100% 3.员工管理 考核 部门员工绩效考核平均得分以年度综合测评得分为基准 指标 说明 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 4.4 研发部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 研发部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 1 2 KPI 指标 研发项目阶段 成果达成率 项目开发 权重 绩效目标值 15% 研发项目阶段成果达成率在 15% 项目开发完成准时率在 研发部 考核得分 %以上 %以上 完成准时率 部门规章 3 制度建设 4 研发成本控制率 新产品投 5 资利润率 新产品利 6 润贡献率 科研成果 7 转化效果 开发成果 8 验收合格率 科研项目 9 申请成功率 试验事故 10 发生次数 11 部门员工管理 产品技术 12 10% 部门规章制度建设完善并得到 100%执行 10% 项目研发成本控制率达 10% 新产品投资利润率在 %以上 10% 新产品利润贡献率在 %以上 10% 本年度实现科研成果转化在 5% 开发成果验收合格率达到 100% 5% 科研项目申请成功率到达到 5% 试验事故发生次数在 5% 部门员工绩效考核平均得分在 加分项 重大创新 % 项以上 %以上 次以下 分以上 每次酌情加 5~10 分 本次考核总得分 1.新产品投资利润率 新产品投资利润率＝ 考核 指标 说明 ×100% 2.开发成果验收合格率 开发成果验收合格率＝ ×100% 3.产品技术重大创新 指产品技术创新获得国际认可或填补国家某项空白，经权威机构认证，由公司技术负责人进 行评议，酌情给予考核加分 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 日期： 复核人 签字： 日期： 4.5 技术研发人员绩效考核方案 方案名称 技术研发人员绩效考核方案 受控状态 编 号 一、总体设计思路 （一）考核目的 为了全面并简洁地评价公司技术研发人员的工作成绩，贯彻公司发展战略，结合技术研发人员的工作 特点，制定本方案。 （二）适用范围 本公司所有技术研发人员。 （三）考核指标及考核周期 针对技术研发人员的工作性质，将技术研发人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考 核，具体考核周期如下表所示。 考核周期分布表 考核指标类型 工作业绩 工作态度 工作能力 考核周期 项目结束/年度 月/季/年度 月/季/年度 （四）考核关系 由技术研发部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责对生产人员的考核。 二、考核内容设计 （一）工作业绩指标 工作业绩考核表 人员类型 研发人员 关键业绩指标 考核目标值 实际开发周期比计划周期提前 技术评审合格率 技术评审合格率达到 100% 25 项目计划完成率 项目计划完成率达到 100% 20 成果不能投入生产情况发生的次数少 15 于 25 %以上 技术改造费用控制率达到 技术改造费用控制率 30 %以上 技术方案采用率达到 技术方案采用率 10 %以上 技术设计完成及时率达到 技术设计完成及时率 天 次 研发成本降低率达到 研发成本降低率 25 % 10 相关部门对技术服务满意度评价的评分 技术服务满意度 在 分以上 10 技术资料归档及时率达到 100% 技术资料归档及时率 得分 30 新产品开发周期 设计的可生产性 技术人员 权重 （二）工作态度指标 工作态度考核表 考核标准 指标名称 优 标准 良 中 得分 标准 得分 标准 差 得分 标准 得分 总 得 分 分 工作责任心 强烈 30 有 24 一般 18 无 6 30 工作积极性 非常高 25 很高 20 一般 15 无 5 25 团队意识 强烈 25 有 20 一般 15 无 5 25 学习意识 强烈 20 有 16 一般 12 无 4 20 （三）工作能力指标 工作能力考核表 考核标准 指标名称 优 标准 良 得分 标准 中 得分 标准 差 得分 标准 得分 总 得 分 分 分析能力 非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20 判断能力 非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20 计划能力 非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20 创新能力 非常强 15 较强 12 一般 8 较弱 3 15 学习能力 非常强 15 较强 12 一般 8 较弱 3 15 应变能力 非常强 10 较强 8 一般 6 较弱 2 10 理解能力 非常强 10 较强 8 一般 6 较弱 2 10 （四）年度绩效考核 年度绩效考核表 被考核者 部门 岗位 考核者 部门 岗位 指标类型 平均得分 所占权重 工作业绩 70% 工作态度 15% 工作能力 15% 合 折合分数 100% 计 分数 特别加分事项 证明人 注：特别加分事项需要附相关证明材料 绩效考核总评 绩效改进意见 期末评价 □优秀：出色完成工作任务 □符合要求：完成工作任务 考核者： □尚待改进：与工作目标相比有差距 被考核者： 年 月 日 三、考核实施 技术研发人员的考核过程分为三个阶段，构成完整的考核管理循环。这三个阶段分别是计划沟通阶 段、计划实施阶段和考核阶段。 （一）计划沟通阶段 ① 考核者和被考核者进行上个考核期目标完成情况和绩效考核情况回顾。 ② 考核者和被考核者明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标。 （二）计划实施阶段 ① 被考核者按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标。 ② 考核者根据工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要的工作表现。 （三）考核阶段 考核阶段分绩效评估、绩效审核和结果反馈三个步骤。 1.绩效评估 考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分。 2.结果审核 人力资源部和考核者的直接上级对考核结果进行审核，并负责处理考核评估过程中所发生的争议。 3.结果反馈 人力资源部将审核后的结果反馈给考核者，由考核者和被考核者进行沟通，并讨论绩效改进的方式和 途径。 四、绩效结果运用 （一）绩效面谈 考评者对被考评者的工作绩效进行总结，并根据被考评者有待改进的地方，提出改进、提高的期望与 措施，同时共同制定下期的绩效目标。 （二）绩效结果运用 1. 薪酬调整 技术研发人员工资与绩效考核结果直接挂钩，具体有以下标准。 ① 年度绩效考核得分在 95 分以上的，薪资等级上调两个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。 ② 年度绩效考核得分在 80 分到 95 分（含）的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的 上限。 ③ 年度绩效考核得分在 60 分到 80 分（含）的，薪资等级不变； ④ 年度绩效考核得分在 60 分以下的，薪资等级降一个等级，但不低于本职位薪资等级的下限。 2. 培训 年度绩效考核得分在 80 分（含）以上的员工，有资格享受公司安排的提升培训。年度绩效考核得分 在 70 分（含）以上的员工，可以申请相关培训，经人力资源部批准后参加。年度绩效考核得分在 60 分 （含）以下的员工，必须参加由公司安排的适职培训。 五、绩效申诉 （一）申诉受理 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部绩效考核管理人员申 诉。 （二）提交申诉 员工以书面形式提交申诉书。申诉书内容包括申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。 （三）申诉受理 人力资源部绩效考核管理人员接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项 无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 受理的申诉事件，首先由所在部门考核管理负责人对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、 共同上级、所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，上报公司人力
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0045-全方位360度考核
全方位 360 度考核 企业管理是一个大课题，涉及到方方面面；但是其中最关键的，毫无疑问是人的管理。管 理之难在管人，管人之难在评价。人员评价需要解决三大问题：一是评价标准，二是评价 方法，三是切实按程序执行。实行科学的人员考核体系，必须切实解决这三大问题。 传统的绩效评价，主要由被评价者的上级对其进行评价；而 360 度考核则由与被评价者有 密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。 被评价者自己也对自己进行评价。然后，由专业人员根据有关人员对被评价者的评价，对 比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。作 为一种新的业绩改进方法，360 度考核得到了广泛的应用。财富 500 强所有的企业都已经采 用了这种评价方法。目前，国内的一些企业也开始采用这种评价方法。 ---评价目的 ---360 度考核的主要目的，可以服务于员工的发展，也可以用于对员工的提升、工资确定 或绩效考核等。实践证明，当用于不同的目的时，同一评价者对同一被评价者的评价会不 一样；反过来，同样的被评价者对于同样的评价结果也会有不同的反应。把 360 度反馈评价 用于员工的发展，还是对员工的行政管理，取决于公司的高层管理人员。尽量把 360 度反馈 评价用于员工的发展。当把 360 度反馈评价用于管理人员的发展时，其投资收益比是相当可 观的。 在把 360 度反馈评价用于对员工的行政管理的时候，一定要注意事先向员工如实讲清楚。不 要在开始评价的时候，告诉员工评价结果将用于员工的发展，而在评价过程中或者评价之 后再告诉员工评价结果将用于对员工的行政管理，否则就会使员工对管理层的信任大打折 扣。 360 度考评的特点 360 度考核有下列特点： 1、全方位、多角度：从任何一个方面去观察人做出的判断都难免片面。360 度考核的考核者 来自企业内外的不同层面，得到的考评信息角度更多，考核评价更全面、更客观。 2、误差小：360 度考核的考评者不仅来自不同层面，而且每个层面的考核者都有若干名， 考核结果取其平均值，从统计学的角度看，其结果更接近于客观情况，可减少个人偏见及 评分误差。 3、分类考核：针对不同的被考核人——公司领导、职能部门总经理和业务部门总经理、地区 营运长、营业部总经理分别使用不同的考核量表，针对性强。 4、实行匿名考核：为了保证评价结果的可靠性，减少评价者的顾虑， 360 度考核采用匿名 方式，使考评人能够客观地进行评价。另外通过开放式表格，搜集到很多比较中肯的评价 意见。 与传统方法相比，它需要对收集到的大量表格和考核信息进行分门别类地统计和分析，绘 制多种统计图表，从中发现问题，提出考核意见。 基于上述特点，360 度考核具有许多优点：它同传统的绩效管理方法相比具有更多的信 息渠道。与只有上级介入的方法相比更有可能发现问题。在传统的反馈方法中，只有经理一 人评估，员工有可能对反馈的信息持怀疑态度，因为它只是来自一个人的信息，而这个人 可能有偏见。在 360 度反馈法中，如果从上司、同事、下属和客户都得到的是同样的信息， 那么这个信息是很难怀疑的。比如，如果客户、上级、同事和下级都说某人的沟通能力有问 题，或许他就更可能接受这条反馈意见，因为它是来自不同渠道的信息。 ---问卷设计 ---360 度考核一般采用问卷法。问卷的形式分为两种。一种是给评价者提供 5 分等级，或 者 7 分等级的量表（称之为等级量表），让评价者选择相应的分值；另一种是让评价者写 出自己的评价意见（称之为开放式问题）。二者也可以综合采用。从问卷的内容来看，可以 是与被评价者的工作情景密切相关的行为，也可以是比较共性的行为，或者二者的综合。 ---目前，常见的 360 度反馈评价问卷都采用等级量表的形式，有的同时包括开放式问题。 问卷的内容一般都是比较共性的行为。编制自己公司的 360 度反馈评价问卷要求人力资源工 作者能分析拟评价职位的工作，抽取出典型的工作行为，编制评价问卷，对评价结果进行 统计处理，并向被评价者和评价者提供反馈。采用这种方法所编制的问卷，能确保所评价 的内容与公司的战略目标、公司文化以及具体职位的工作情景密切相关，使得评价结果能 更好地为公司服务。 ---在实际工作中，越来越多的公司由评价者、被评价者和人力资源工作者共同组成专家小 组，判断问卷中所包括的行为与拟评价职位的关联程度，保留关联程度比较高的行为；然 后，再根据对职位的分析，增加一些必要的与工作情景密切相关的行为。采用这种方式， 既能降低成本，同时也能保证问卷所包括的行为与拟评价职位具有较高的关联性。 ---评价者 ---在进行 360 度反馈评价时，一般都是由多名评价者匿名进行评价。上级和下级考核人可 由人力资源部提名，同事考核人防止被考核人提名与自己关系好的人作为自己的考评人， 客户考核人根据机构客户信息库等资料甄选。员工少于 10 人的部门，其下级考核全部参加， 员工较多的部门，可采取随机抽取下级考核人。 一般来说，直接上级的考评，比较细致和准确，但容易失之过宽；间接上级的考评，比 较客观公正，但准确性较差；自我评估有利于上级深入了解员工的具体情况，调动员工自 我管理的积极性，但也容易失之过宽；下级的评分，虽说比较准确，但一般也有过宽的弊 病；同级和协作部门的考评，会造成激烈竞争的局面，从而有助于了解到其他形式的考评 所不能提供的情况，但又容易失之过严：总之，没有任何一种考评形式是十全十美的，只 能通过它们之间的一定比例的互相牵制才能使总的评价尽可能地做到客观、公正和准确。 --- 如果不对评价者进行有效的培训，会导致评价结果产生很多误差。为了提高评价结果 的准确性和公正性，在进行 360 度反馈评价之前，应对评价者进行选择、指导和培训。360 度反馈评价一般是让被评价者的上级、同事、下属和客户对被评价者进行评价，但是并不是 所有的上级、同事、下属和客户都适合做评价者，一定要选那些与被评价者在工作上接触多、 没有偏见的人充当评价者。即使是这样，也不一定要求所有的评价者对被评价者的所有方 面进行评价，对于被评价者的客户服务意识，可能由客户来评价更合适；对于被评价者的 人际关系，可能由同事来评价更合适。在评价之前，还要对评价者进行指导和培训，让评 价者对被评价者的职位角色有所了解，让评价者知道如何来做出正确的评价，让评价者知 道在评价的过程中经常会犯哪些错误。在培训的时候，最好能让评价者先进行模拟评价， 然后根据评价的结果指出评价者所犯的错误，以提高评价者实际评价时的准确性和公正性。 评价标准 “评价标准”的问题取决于一个组织体系的价值观，建立什么样的“评价标准”，也就意 味着这个组织体系鼓励自己的成员做什么样的人。在这个问题上有两种倾向：一是重素质 二是重业绩。实际上二者不可偏废，因为我们“成事”和“育人”相辅相成。过于重“素 质”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性、 创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。这是中国几千年来的人员评价传统 的最大弊病。过于重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近 利、不择手段。 一套好的考核标准，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。应该在突出业 绩的前提下，兼顾对素质的要求。评价方法的问题，就是“如何把所需要的人员发现出 来”的问题。在“评价方法”上，有定性的评价和定量的评价。一般对业绩的评价易于定量， 对素质的评价只能以定性为主。由于定性评价很难建立一套客观、明确的“田径标准”，而 只有由评委打分的“体操标准”，因而不能不带有较大的主观性和模糊性。在考核制度中 需要设计各种方法和公式来实现“模数转换”，将定性的东西定量化，以提高其客观准确 性。 上级考核者主要注重考核被考核人的指导统率力、业务推进力、全局驾驭力、计划决定力、 洞察创新力。同级考核者主要考核被考核人的协作力，包括部门合作、同事协作发挥团队优 势、创造和维护良好的工作氛围等。下级考核者主要考核被考核人的领导水平，以身作则， 知人善任，驾驭局面的能力，业务能力，正确授权，对员工的培养等。客户考核人主要考 核被考核人的服务态度、服务水平、服务质量、服务效果等。即使是同是上级考核，对不同被 考核人也着重点不一样，例如：业务部门总经理考核的是其业务发展、经营管理、人事管理、 风险防范四大方面，而职能部门主要看其组织协调能力、对业务部门的支持、对分支机构的 垂直监管等。 每个层面考核表除封闭式表格外，还附有开放式表格，开放式表格主要了解：被考核人 （分管）的部门工作还存在哪些薄弱环节，应如何改进；本部门工作中有哪些好的作法可 在公司推广；作为管理者，被考核者具有的突出优点和缺点等。通过开放式表格，搜集到 被考核人所在部门（或所主管的工作）存在的一些薄弱环节，该部门在业务拓展和内部管 理上的一些好的做法，被考核者（作为管理者）的突出优点，特别是被考核者急需提高与 改进的方面。考核结果汇总时，统计分数上还可更科学一些，如去掉最高分和最低分。打分 时，要让评价者尽量采用“强制正态分布法”，因为所有组织中的成员总是有优秀、良好、 一般和较差表现的员工，把这四种类型的比例事先规定好，如优秀的占 15%，良好的占 45%，一般的占 30%，较差的占 10%。 建立科学的考核标准、评价方法固然重要，但更重要的是严格按程序加以执行，赏罚分 明，消除人为因素干扰。许多企业不是没有考核制度，但往往是领导人有意无意地带头破 坏了它，有些企业领导随意改变考核标准、考核程序和考核方法，甚至随意改变考核结果 或者是奖罚不兑现，用人徇私情，视考核为儿戏。结果当然是使考核制度成为虚设；更严 重的是使群众失去了对领导和制度的信心。 结果反馈 ---虽然评价是 360 度反馈评价中的重要一环，但是 360 度反馈评价最后能不能改善被评 价者的业绩，在很大程度上取决于评价结果的反馈。评价结果的反馈应该是一个双向的反 馈。一方面，应该就评价的准确性、公正性向评价者提供反馈，指出他们在评价过程中所犯 的错误，以帮助他们提高评价技能；另一方面，应该向被评价者提供反馈，以帮助被评价 者提高能力水平和业绩水平。当然，最重要的是向被评价者提供反馈。 ---在评价完成之后，应该及时提供反馈。一般可由被评价者的上级、人力资源工作者或者 外部专家，根据评价的结果，面对面地向被评价者提供反馈，帮助被评价者分析在哪些方 面做得比较好，哪些方面还有待改进，该如何来改进。还可以比较被评价者的自评结果和 他评结果，找出评价结果的差异，并帮助被评价者分析其中的原因。如果被评价者对某些 评价结果确实存在异议，可以由专家通过个别谈话或者集体座谈的方式向评价者进一步了 解相关情况，然后再根据座谈结果向被评价者提供反馈。当然，如果公司有着良好的信息 共享机制和氛围，也可以让员工在专家的辅导下，自由地就评价结果进行沟通交流。联想 要求每个季度，部门经理就绩效考核的结果与每个员工进行不少于 40 分钟的面谈。如果某 一个经理没有在每个季度抽出 40 分钟的话，那他就是不称职的。 ---实施 360 度反馈评价，是一项系统工程，需要投入大量的财力和人力，首先必须获得 高层管理人员的支持。此外，最好让高层管理人员能公开承诺公司引进 360 度反馈评价是服 务于员工的发展，而不是服务于公司的行政管理需要，以获得员工的信任和配合。 ---公司在引进 360 度反馈评价法时，一般都是由人力资源部门来发起并控制整个项目的运 作过程。但是，我们应该考虑到由人力资源部来负责项目的执行会给员工带来恐惧感。员工 会担心公司能否保证他们的评价都是匿名的。因此，即使是由公司的人力资源部来运作整 个项目，也应该挑选评价者和被评价者非常信任，并且对 360 度反馈评价特别熟悉的人来 从事这项工作。或者公司也可以让评价者和被评价者提名，由谁来负责整个项目的运作。 成功案例 每年年底，联想会对部门经理进行 360 度考核评估。指标有客户满意度，经营指标（比如 市场或销售部门主要是销售额、利润指标和费用率等，不同部门指标之间的权重不一样）， 第三块是软性的指标，比如“带队伍”的指标，部门员工的流失率、招聘的成功率、管理的 投诉率等。在联想，建班子、带队伍的能力是每一个中层管理干部必有的职责，每一个管理 人员的前三项重要工作之一就是培训人才、管理人才，也就是人力资源管理的能力。联想每 年底都要排出名次，让管理人员有危机感。 厦门信达股份有限公司这家 IT 企业从 1994 年就开始实行 360 度考核，每年都做一定改 进，至今已经形成十分完善的一套制度。该公司的主要业务是电子商务软件开发和信息集 成，企业上网和旅游电子商务。 每年 10-11 月期间对公司中层干部、骨干人员进行，今年的考核方案是：考核对象为子公 司副总以上人员，职能部门经理或实际一把手及部分骨干人员。具体办法：首先个人述职 向考核小组提交一份个人述职报告，然后是民主测评，360 度的，对被测评人进行上级、同 级、下级全方位评议，直接上级、直接下级 100%参评，具体内容包括：工作业绩占总分的 50%，领导能力占 25%，品行操守占 13%，领导素质占 12%。其中领导能力包括：计划、组 织能力，开拓业务能力，正确识才用人能力，自我学习提高能力，对下属绩效管理能力， 沟通协调能力，事件处理能力。领导素质包括：法律政策水平，岗位相关知识（技能）， 岗位责任承担，岗位适应性。品行操守包括：敬业精神与工作作风，对公司的忠诚，廉洁 自律，个人道德修养。考核工作小组由党办、总办、人事培训部相关人员组成。 据信达介绍，360 测评法在 98、99 两年实行的效果最好，那时考核小组与测评人先面谈 才填表，分数打得更确切。没有面谈这个环节，效果可能会稍微差一点。测评结果张榜公布， 对干部的任用也起到参考作用。一般来说，排名最后 5%的干部要作出书面检查，甚至要岗 位下调。 测评操作之前的动员很重要，以便引起员工的重视。而且要把什么票算废票给大家说清 楚，例如所打的分数全在一个档次，或者空白的栏目太多。投票时间一般需要 2 天以上。与 员工的谈话要 2 周时间，统计分析要 2 周时间，一共一个月时间才能把测评工作搞得比较 圆满。信达公司实行 360 度考核以来，从上到下都比较满意，董事长、总经理认为其结果与 平时的观察比较吻合，员工也认为人事部的考核是客观的。由于大家对这项工作比较满意 公司领导专门表扬了人事部，人事部被评为先进集体。 贝尔－阿尔卡特是一家从事通信设备制造的企业，员工构成上不超过 32 岁的青年员工约 占员工总数的 76.3％，员工具有本科及本科以上学历的约占 57.3％。根据贝尔－阿尔卡特公 司的具体情况，考核对象为公司的员工、部门和项目。对人员的考核包括对二级经理、三级 经理、工程技术人员、销售人员及管理人员的考核，不同人员的考核内容和标准是不一样的。 如对二级经理的考核由于他的主要职责是使本部门高效有序的运转，其考核标准侧重于整 个部门的工作绩效（权重 0.6，下同）、组织协调能力（0.1）、开拓能力（0.1）、工作责任 心（0.1）和公正廉洁（0.1）。在个人自评的基础上还要接受下属人员的评价，最后由公司 主管领导根据个人自评分和下属人员评分，结合实际情况，决定二级经理的最后考核分数 对于三级经理来说他的主要工作和职责就是协助二级经理的工作。其考核标准侧重于工作 完成情况（0.4），组织协调能力（0.2），开拓能力（0.2），工作责任心（0.1）和公正廉 洁（0.1）。在个人自评的基础上，由二级经理根据实际情况结合其自评，给予评分，并报 人力资源部审核，为其最终考核分数。同样，对工程技术人员、销售人员和管理人员，根据 他们的工作性质，确定不同的考核标准和权重，在个人自评的基础上，由三级经理结合实 际情况，给出评分，报人力资源部审核后确定其最终考核分数。对部门的考核在年底开始 次年度第一个月十五日前完成。针对不同的部门设计不同的考核标准和权重，由部门经理 填写自评分，人力资源部组织相关部门打出相关部门评分，经公司主管领导根据部门实际 工作业绩，结合相关部门评分，给出部门的最终考核分。对项目的考核，在项目完成并通 过验收后进行。项目经理进行自评，人力资源部组织质量部门对项目质量指标如项目质量 （0.3）、项目完成时间（0.3）、用户满意度（0.3），以及财务部门对财务指标如预算执行 情况（0.1），依据详细的标准给出相关部门评分，由公司主管领导根据项目的实际完成情 况，结合项目部门和相关部门的评分，给出该项目的最终考核分。 英国考陶公司的 360 度考评是这样实现的：员工可填一张评估表，针对每一种才能给自 己在 0 至 10 分的范围内打分。该员工的上级、两名同事及三名向他汇报的下属都要填表。接 着上级和该员工碰头，比较这些评估结果，找出差异。然后协商出一个自我发展项目，着 力于两、三项才能的提高。分属于五个不同方面的 19 种才能需要考评，这 5 个方面包括：追 求成就及成效；高瞻远瞩、思路明达、善于自我表达；具有团队协作精神；善于指导和控制； 平衡发展、坚韧不拔、不偏不倚。这五个方面除善于指导和控制（其中包括三种才能）以外， 每项下分有四种才能。这 19 种才能包括以目标为导向、积极主动、强势进取等项目。一些管 理职位更偏重某些方面和才能。比如，一个优秀的生产经理也许应具备与第一、三、四方面 相关的才能。他们应该以成效为导向、善于团队工作、能够进行指导和控制，而不必太强调 远见和自我表达能力。而对于行政总监来说，第五方面的才能，如自我控制能力、客观的态 度、既有韧劲又能适应、以及注意密切各方关系等，则是至关重要的。每一种才能都可通过 三种“行为”或行为方式加以识别和评定。例如，一个团队建设者首先要有能力并的确树 立起团队精神；第二，要扮演调停者的角色，解决冲突并懂得如何组织大家齐心协力地工 作；第三，要起协调作用，找出最好由一组或几组人做的工作，鼓励大家加强联系、卓有 成效地共同去完成任务。这些行为方式可以通过个人处理以下事宜的方式看出来：能否很 有条理地解释该做什么、为什么要这么做；能否在恰当的时候介入，加以控制或提供解决 方案；决策限期已到，是否仍迟疑不决；在要求采取行动时能否迅速得到反馈；能否有效 调配资源，确保准时完成工作；是否自信有能力达到目的，故而承担更多职责；是否对本 部门事宜了如指掌。 金地集团是家房地产公司，公司上下全员参与考核，既是考核的主体，又都是考核的客 体，无一幸免。集团领导干部年终还要经受信任投票的考验。金地的考核结果与工资奖金分 配、人员任用直接挂钩，如月考核与月浮动工资、季度奖挂钩，年考核与年终奖、定期调薪 挂钩；根据年考核结果，在干部员工中实行“甲 A 甲 B 末位淘汰制”等。前三名不一定都 提拔，但提拔的一定是前三名；后三名则一定淘汰、下岗培训。与上述一切做法相联系的， 是金地独创的一系列数学模型，体现了深刻的统计学原理。 这是一种程序化的考核制度， 不用考虑如何体现领导"意图"，不以任何一个个人的意志为转移。整个这一套做法，为干部 能进能出、能上能下、选贤任能、奖优罚劣建立了一套客观、公正的评价标准和评价方法。 金地集团的考绩考评体系由《月度考核办法》、《年度考核办法》、《干部年度民主评议办 法》、 《试用员工转正考核办法》等组成。月度考核重点在于检查月度工作、目标任务的完成情 况，为. 出处：中人网 运用 360°绩效反馈计划改善绩效 360°绩效反馈计划自 90 年代以来迅速为国际上的许多企业所采用，其中几乎包括所有财富 500 强中的著名企业，如美国电报电话公司、通用电气公司、IBM 公司、壳牌石油公司等等。 由于许多企业都将自己所取得的良好业绩以及组织目标的达成归功于这种全新的反馈过程 所以 360°绩效反馈计划的概念也很快传入中国并且在一些较为先进的企业中开始试行。然 而，我们注意到，由于对这种反馈计划本身的动机、原理及其运作要求不了解，我国的许 多企业在实践过程中在很多方面都走入了误区，结果没有从这种绩效反馈计划中获得应有 的收益。本文拟就 3600 绩效反馈计划兴起的背景、常见误区及其相应的操作要点进行探讨 ， 以图为中国企业有效地运用这种新的绩效改善工具来达成企业目标提供一定的借鉴和帮助。 一、360°绩效反馈计划兴起的背景 所谓 360°绩效反馈计划就是指帮助一个组织的成员〈主要是管理人员〉从与自己发生工作 关系的所有主体那里获得关于本人绩效信息反馈的过程，这些信息的来源包括：来自上级 监督者的自上而下的反馈；来自下属的自下而上的反馈；来自平级同事的反馈 z 来自内部 的本人反馈；以及来自企业外部的客户和供应商的反馈口当然，这种反馈通常大多是以匿 名的形式提供的。这种绩效反馈过程与传统的绩效反馈和评价方法不同，它不仅仅把上级 的评价作为员工绩效信息的唯一来源，而是将在组织内部和外部与员工有关的所有主体(其 中也包括员工本人)作为对员工绩效的不同方面提供反馈的信息来源。 360°绩效反馈计划在国际企业界兴起并很快普及的最主要原因是全球化竞争所带来的压 力和企业经营环境的变化。20 世纪 80 年代以来，国际上的许多企业为了适应全球化竞争的 需要，都不得不抛弃老的产品和服务并源源不断地创造出新的产品和服务来满足消费者不 断变化的需求。在这种情况下，企业重组就成为不可避免的一种趋势，老的官僚化层级式 组织被扁平化的组织所取代。这种风险越来越高的经营环境以及企业经营战略的调整和组 织结构的变化对企业提出两个方面的挑战，一是企业管理者必须具备更高的素质，更为全 面地开发自身的管理能力，二是要求企业必须鼓励普通员工(有时甚至包括外部客户和供应 商)对管理过程的积极参与。而 360°绩效反馈计划本身恰恰既是一个相关群体共同参与的过 程，同时也是一个帮助管理人员开发技能的过程。 首先，许多管理者过去一直都没有能够获得关于个人绩效的全面而诚实的反馈，所以很 难形成对自己的准确认知。而在把来自他人的匿名反馈与管理者个人的自我评价放到一起 来对比的时候，管理者可能就会形成一个关于其本人的优点和缺点的更为现实的全面图景 如果绩效反馈中所反映出来的缺点是管理者过去没有意识到的，那么，反馈无疑会促进管 理者的行为改变，尤其是当这种变化是受到组织鼓励和支持的时候。其次，360°绩效反馈计 划的最终作用在于组织变革和组织改善。如果一家企业能够通过正规的 3600 绩效反馈或者 自下而上的反馈来强化管理者的自我意识，那么它的企业文化就会变得更加富有参与性， 从而能够更为迅速地针对内部和外部客户的需要来作出反应。而这最终会导致信任水平的 提高以及加强管理者和他们身边的人所进行的沟通，减少员工的抱怨和不满，提高客户满 意度以及培养团队合作精神。 二、执行 360°绩效反馈计划时常见的误区 然而，许多企业在力图获取 360°绩效反馈过程所可能带来的收益的时候，往往存在一些 理念上以及实际操作方面的误区，从而妨碍 360°绩效反馈这种新的绩效改善工具对于企业 管理过程所能够发生的作用。一些研究揭示出，尽管 360°绩效反馈计划在企业界是非常普 遍的，但是真正能够从中获得绩效改善收益的企业却并不是很多，一项针对 600 家企业的 3600 绩效反馈计划所进行的调查研究发现，只有三分之一的企业报告说自己通过这一计划 的执行获得了绩效改善的效果，另外三分之一说对绩效改善没有什么影响，而最后的三分 之一则报告说这种绩效反馈计划反而对企业的绩效改善产生了负面的影响。因此，有效发 挥 360°绩效反馈计划的绩效改善效应确实不像它初看上去时那么易如反掌。事实上，企业 在以下几个方面的失误是造成该计划在执行过程中失效的最主要原因： 1.简单地将 360°绩效反馈计划等同于传统的绩效评价。许多企业想当然地认为 360°绩效反 馈计划其实就是绩效评价计划，把它当成是企业用来确定员工贡献以及为绩效加薪和晋升 等人力资源决策提供信息的一个过程。所以在实践中只是简单地把通过 360°绩效反馈过程 所搜集到的信息与管理者或员工的奖惩或者晋升等联系在一起，而不是将未来的绩效改善 作为它的一个主要关注点，结果造成提供绩效反馈的人为了影响绩效评价结果而故意提供 虚假信息。一些研究表明，当绩效等级完全被用于评价目的而不是开发目的的时候，有些 评价者会故意改变他们的评价等级。此外，员工们可能会消极对待甚至抵制这一计划。如在 自下而上提供绩效反馈信息的情况下，上下级之间可能会在暗地里或者是明面上做交易， 上级可能会给下级一个较高的评价，以换取下级对自己的较好评价。 2.许多企业的 360°绩效反馈计划是在忽略企业战略背景的前提下付诸实施的，从而没有 将注意力集中在如何通过这种新的绩效改善工具帮助企业谋取竞争优势方面。由于 360°绩 效反馈计划对传统的垂直型绩效评价体系的改变在程度上可以是各种各样的，既可以是稍 微有些变化，也可以演变成一种能够搜集、分析和发布关于管理人员、专业技术人员甚至从 事团队工作的一般员工的行为信息的非常复杂的信息反馈系统。因此，在忽视企业战略背 景之下所作出的绩效反馈计划选择很可能对企业的绩效改善没有太大帮助。这就是为什么 有些企业尽管采取了非常复杂因而执行成本很高的 3600 绩效反馈计划，但是收益却很小的 原因。 3.许多企业在采用 360°绩效反馈计划的时候没有清晰地界定该计划的目的及其执行细节。 结果造成获得了绩效反馈的员工往往在没有得到正确培训和指导的情况下，不得不自己去 处理个人所获得的绩效反馈结果，从而导致在该过程结束之后并没有制订出绩效改善目标 和行动方案。这样，360°绩效反馈计划对于企业绩效改善最有价值的部分就在有意无意之间 被抛弃了，其实际执行效果也就可想而知了。 4.一些企业在推行 360°绩效反馈计划的时候将其当作管理层的一种单方面措施来推行， 没有通过沟通或者培训告知组织成员这种绩效反馈过程的宗旨和用意，以及它与组织的发 展战略以及员工个人的职业发展之间的联系，结果造成管理人员和普通员工对于这种管理 方式的误解。比如管理人员认为它纯粹是在浪费自己的时间和精力，耽误自己的正常工作 普通员工则认为它是管理层玩弄的新花招，是唬弄工人的所谓参与管理的表面文章；很多 人担心提供诚实的反馈信息会遭到报复，不如走中庸之道，明哲保身等等口结果导致操作 过程中产生信息失真问题或者整个计划流于形式。 三、对我国企业有效推行 360°绩效反馈计划的建议 1.正确理解 360°绩效反馈的价值。企业必须清楚地知道，尽管从理论上来说，将 360°绩效 反馈计划作为正式绩效评价计划的一种扩展是有其合理性的一一因为一位需要对自己所获 得的绩效评价结果直接负责的人会更有动力去根据所获得的反馈来采取行动，以谋取绩效 的改善。但是，360°绩效反馈计划最重要价值在于开发，而不是评价，并且其最初也并不是 专门为绩效评价而设计的，它更为强调这种绩效反馈过程所能够起到的开发作用，而不是 传统的那种绩效评价作用，因此如果简单地将 360°绩效反馈计划设计成评价性质的，而不 考虑在将这种新反馈过程融入绩效评价过程之中时需要具备的其他条件，尤其是忽视强化 它的开发作用，那么这种计划本身固有的一些潜在收益就有可能会丧失。所以企业在将 360°反馈运用到绩效评价过程之中的时候必须小心谨慎。 2.将 360°绩效反馈与本企业的发展战略、文化等结合起来，而不是仅仅因其流行就去模仿。 许多企业并没有真正了解 360°绩效反馈对于本企业到底能够发挥何种作用及其操作的环境 要求，就仅仅因其流行而简单地假设在其他企业取得成功的 360°绩效反馈计划可以简单地 移植到本企业中来。而事实上，这种新的绩效改善工具本身很可能会成为一把双刃利剑， 因为它对企业的文化、价值观、管理理念等有着相应的要求，比如员工的高度参与感、在企 业内部的上下级之间和同级之间存在较高程度的相互信任关系等等。如果企业中不存在这 样的一种氛围或者组织文化，360°绩效反馈计划不仅不能取得应有的效果，反而有可能会 对企业现有的组织文化产生冲击，而这一点有时是企业所不愿意看到的。另外，即使企业 文化、价值观和管理理念为 360°绩效反馈的实施提供了良好的土壤，企业还必须注意两个 问题，一是清醒地意识到本企业的发展战略与其他企业存在何种差异，从而从总体上了解 3600 绩效反馈如何有利于自己实现本企业的战略目标；二是做好详细的规划，因为 360°绩 效反馈计划的有效性需要有许多具体的条件和操作规范来保证，如果在执行过程中不能仔 细、周到地安排好每一个环节的操作细节，那么最终的结果很可能是会差强人意的。 3.明确预期目标并且运用相应的评价指标来对其实际效果进行评价。企业在采用 360°绩效 反馈计划的时候必须首先清楚地界定出自己到底准备从这种绩效改善计划中获得哪些收益 或者达到哪些目标。比如员工工作行为的改善、工作绩效的好坏、员工的满意度、缺勤率、流 动率、客户满意度等等。然后在实施之后还要设定一个具体的时间表来对该计划达成上述目 标的情况进行评价，在未能达成既定目标的情况下，企业需要反思在哪些方面可能存在问 题，以谋求改善。 4.选取正确的衡量指标。企业所要衡量(作为报酬支付依据)的对象是什么，是推动员工行 为的重要力量。即使是在 360°绩效反馈不被用于绩效评价而被严格用于开发目的的情况下， 被评价人也会对自己的行为进行修正以求获得更高的评价等级。比如，在实际工作中，一 些企业的管理人员经常会很频繁地被客户从办公室里叫出去，或者必须在打电话或接电话 上花费大量的时间，这就使得这些管理人员与员工接触的时间受到影响。如果这种客户导 向型的行为不是 360°绩效反馈的标准之一而与员工的接触程度却是，那么客户导向型的行 为会随着时间的流逝而越来越不受重视，代之而起的是与员工的频繁接触。这样，上下级 之间的关系确实会有所改善，但是这种改善却很可能付出牺牲企业终极利益的代价。由此 不难看出，衡量指标选取不当或不够全面很可能会导致评价者的注意力被那些与企业最终 目标无关的工作引开口因此，企业在 360°绩效反馈中所要衡量的内容必须反映出自己最为 重视的那些行为，并且这些行为与组织目标的实现是紧密联系的。 5.对评价者进行培训。几乎所有的 360°绩效反馈工具都依赖评价的尺度。而研究表明，评 价者即使是无意歪曲评价结果，也有可能在绩效反馈的过程中犯各种类型的错误，比如宽 大或严格误差、同类人误差、居中趋势误差、近因误差、晕轮误差等等。因此，企业在执行 360°绩效反馈计划的时候需要对评价者进行培训，教会他们如何填写反馈表格以及如何有 意识地避免各种主观误差。 此外，企业还应当通过指导和培训让评价者了解组织对于某个 角色的期望素质或能力模型。这一点对于 360°绩效反馈计划来说特别重要，因为不同的人 对于自己所要评价的工作本身的了解程度和看法常常并不一样。所以，在培训中，评价者 需要了解被评价者所扮演的角色及其所承担的责任，并且就被评价对象形成一种具有参照 作用的共同框架。 6.注重操作细节和实施步骤的推进。首先是就 360°绩效反馈计划与全体管理者和员工进行 细致的沟通，因为只有在评价者认同组织目标并且理解了 360°绩效反馈的作用的时候，人 们才会有动力正确地去使用它。其次是在大家不熟悉 360°绩效反馈计划的时候，最好是先 将其用于开发目的，让管理者和其他人对于这一过程感到舒服和适应。一旦员工们看到自 己所提供的绩效反馈不大可能得到对自己不利的反应，管理者们也看到这些信息对自己也 确实是非常有帮助的。那么，他们对于将 360°绩效反馈运用到绩效评价过程之中就不会那 么担心了。这样，大家就会逐渐地认可和接受这种绩效改善工具。最后，除了上级对下级的 评价之外，其他几种类型的评价最好是采取匿名的方式，因为研究表明，在匿名评价的方 式下，人们往往愿意提供更为真实的信息。当然，如果公司内部的文化氛围很好，组织成 员之间存在高度信任的关系，并且反馈的结果主要是运用在开发方面，那么在评价者和被 评价者之间往往也可以在匿名评价完成之后，在一个中立方或专家的主持下进行面对面的 沟通。 案 例 一位大型制造企业的总经理在参加一次高级经营管理人员开发研讨会的时候听说了 360° 绩效反馈计划的概念。他，非常喜欢这个概念。在研讨会上他所听到的都是关于这种绩效反 馈计划如何如何好的内容。回到公司以后，他极力说服公司中的其他高层管理人员，一定 要在公司内部建立起这种 360°绩效反馈计划，以取代公司当前正在使用的年度绩效评价制 度。他说："360°绩效反馈是从那些与被评价对象在一起工作从而对他们的绩效最为了解的 人那里获得信息来源的。一位员工的上级监督人员对于下属的绩效信息掌握得是最全面的 因此，他们在员工的绩效评价中应当处于主要地位。我们还将运用 3600 绩效反馈计划来确 定员工的绩效加薪水平。按照这种方式来进行操作，我们就能够确保我们的员工根据他们 所获得的反馈来不断改善自己的绩效。"主主位总经理要求公司的人力资源管理部门去寻找 一家专门从事 360°绩效反馈研究和咨询的公司来帮助公司建立这套系统。人力资源部找到 了一家这样的公司，并且成立了一个工作小组来对这家公司所提供的包括 99 项内容的 360° 绩效反馈系统，进行修订，以使其适应本公司的实际情况。 在第一轮 360°绩效反馈完成之后，公司中的几乎每一个人，包括总经理在内，都对这一 过程所产生的结果感到有点儿垂头丧气或者是非常失望。人们都抱怨说他们需要填写的内 容太多了，反馈过程所花的时间毡，太长了。管理人员感觉到许多人所做的评价都过于偏 高。一句话，这些绩效反馈信息实际上没什么大用处。这样，公司就面临着一个决策，到底 是继续使用 360°绩效反馈计划还是干脆，放弃不用。这家公司应该做些什么呢?它在这一过 程一开始时应当做些什么呢? 最后，公司高层决定再次尝试使用这种绩效反馈方式并且来年在公司中做几件事儿。首 先是成立了一个 360°绩效反馈计划项目小组，其组成人员是来自公司中不同领域以及不同 管理层级中的各类人员代表。该项目小组的使命是设计、执行 360°绩效反馈计划并且对这一 过程进行评价，以使得这一过程能够被公司员工所接受，同时能够获得有益的结果。其次 该小组确定，360°绩效反馈过程应当能够产生以下三个方面的效果：第一，通过减少在评 价者和被评价之间不能直接讨论的问题来改善沟通状况；第二，提高评价者和被评价者之 间的期望一致性；第三，改善被评价者的工作行为和绩效。 在专家的帮助下，这个项目小组开始着手探讨如何构筑 360°绩效反馈过程才能帮助它达 到预期的目的。最后，项目小组根据公司认为至关重要的价值观自行开发出了一个 360°绩 效反馈评价表，并且在评价表中设直了一个以书面叙述的方式提供反馈的部分。在全面铺 开新的 360°绩效反馈过程之前，项目小组首先进行了试点，以考察评价项目的适用性和合 理性。此外，项目小组还尝试将这种反馈过程放到计算机，网络上去进行。这样，不仅匿名 评价的方式仍然保留了下来，甚至还省去了让公司外部的人来录入书面评价部分的这种麻 烦事儿。不仅如此，项目小组还对评价者、被评价者以及指导者就 360°绩效反馈过程的各个 不同方面进行了培训。 项目小组做了一个决策，RF 对 360°绩效反馈过程的管理应当贯穿一年之中的每一夭。项 目小组希望 360°绩效反馈能够为员工提供信息，从而帮助他们制订改善目标。被评价的员 工需要与他们各自的指导者共同审查自己的 360°绩效反馈结果，指导者还将安排被评价员 工与对其作出评价的其他人进行会谈，就其所获得的评价结果进行讨论。这样，管理人员 就能够与自己的下属来共同讨论他们对自己所做评价的结果，并且能够与自己的同级人员 共同讨论他们对自己的评价口而这一切都是在正式安排好的会议时间来做的。人力资源管 理部门在讨论的过程中负责进行会谈的安排，并且当管理人员需要与自己的评价者进行讨 论的时候，人力资源部门也要提供相应的便利条件。 不仅如此，项目小组还根据专家的建议，将 360°绩效反馈过程的主要目的定位为开发， 但是要求被评价者必须承担相应的责任。也就是说，员工委利用绩效反馈信息来确立自己 的绩效改善目标。在这一过程中，员工必须与自己的上级进行面谈并且分享信息。绩效改善 目标确定之后，他，千门就需要对自己的目标达成情况，负责了。如果员工没有达到既定 的绩效改善目标，那么他，可能会承担轻重不同的后果，从以书面通知的形式告知他没有 达到既定的工作行为改善目标，到在三年之内没有发生绩效改善时可能会受到的降级处理 360°绩效反馈信息只有在明显需要采取强制行动或者对员工作出降级处理的时候才会被运 用到绩效评价过程之中。 这家公司还与专家进行合作，制订了一个为期三年的对现行 360°绩效反馈过程进行评价的 研究计划。他们设计出了一系列的研究问题，并且将研究建议提交给了公司管理层。其中的 一个研究课题是，那些接受过如何从自己的评价者那里获得更多的、持续性反馈的训练的 人，是否比那些没有接受过这方面训练的人实际上确实获得了更多的也更为积极的反馈。 最后，公司还成立了一个 360°绩效反馈计划指导委员会，它的组成成员包括：一名董事会 成员、三名分别来自公司高层、中层和基层的管理人员代表以及三名员工代表。该委员会负 责对公司的 360°绩效反馈计划提供全面的指导。出处：《人力资源开发与管理》 正确运用 360o 绩效反馈计划改善企业绩效：原理与案例 360o 绩效反馈计划自 90 年代以来迅速为国际上的许多企业所采用，其中几乎包括所有财 富 500 中的著名企业，如美国电报电话公司、通用电气公司、IBM 公司、壳牌石油公司等等。 由于许多企业都将自己所取得的良好业绩以及组织目标的达成归功于这种全新的反馈过程 所以 360o 绩效反馈计划的概念也很快传入中国并且在一些较为先进的企业中开始试行。然 而，我们注意到，由于对这种反馈计划本身的动机、原理及其运作要求不了解，我国的许 多企业在实践过程中在很多方面都走入了误区，结果没有从这种绩效反馈计划中获得应有 的收益。本文拟就 360o 绩效反馈计划兴起的背景、常见误区及其相应的操作要点进行探讨 ， 以图为中国企业有效地运用这种新的绩效改善工具来达成企业目标提供一定的借鉴和帮助。 一、360o 绩效反馈计划兴起的背景 所谓 360o 绩效反馈计划就是指帮助一个组织的成员（主要是管理人员）从与自己发生工 作关系的所有主体那里获得关于本人绩效信息反馈的过程，这些信息的来源包括：来自上 级监督者的自上而下的反馈；来自下属的自下而上的反馈；来自平级同事的反馈；来自内 部的本人反馈；以及来自企业外部的客户和供应商的反馈。当然，这种反馈通常大多是以 匿名的形式提供的。这种绩效反馈过程与传统的绩效反馈和评价方法不同，它不仅仅把上 级的评价作为员工绩效信息的唯一来源，而是将在组织内部和外部与员工有关的所有主体 （其中也包括员工本人）作为对员工绩效的不同方面提供反馈的信息来源。 360o 绩效反馈计划在国际企业界兴起并很快普及的最主要原因是全球化竞争所带来的压 力和企业经营环境的变化。20 世纪 80 年代以来，国际上的许多企业为了适应全球化竞争的 需要，都不得不抛弃老的产品和服务并源源不断地创造出新的产品和服务来满足消费者不 断变化的需求。在这种情况下，企业重组就成为不可避免的一种趋势，老的官僚化层级式 组织被扁平化的组织所取代。这种风险越来越高的经营环境以及企业经营战略的调整和组 织结构的变化对企业提出两个方面的挑战，一是企业管理者必须具备更高的素质，更为全 面地开发自身的管理能力，二是要求企业必须鼓励普通员工（有时甚至包括外部客户和供 应商）对管理过程的积极参与。而 360o 绩效反馈计划本身恰恰既是一个相关群体共同参与 的过程，同时也是一个帮助管理人员开发技能的过程。 首先，许多管理者过去一直都没有能够获得关于个人绩效的全面而诚实的反馈，所以很 难形成对自己的准确认知。而在把来自他人的匿名反馈与管理者个人的自我评价放到一起 来对比的时候，管理者可能就会形成一个关于其本人的优点和缺点的更为现实的全面图景 如果绩效反馈中所反映出来的缺点是管理者过去没有意识到的，那么，反馈无疑会促进管 理者的行为改变，尤其是当这种变化是受到组织鼓励和支持的时候。其次，360o 绩效反馈 计划的最终作用在于组织变革和组织改善。如果一家企业能够通过正规的 360o 绩效反馈或 者自下而上的反馈来强化管理者的自我意识，那么它的企业文化就会变得更加富有参与性 从而能够更为迅速地针对内部和外部客户的需要来作出反应。而这最终会导致信任水平的 提高以及加强管理者和他们身边的人所进行的沟通，减少员工的抱怨和不满，提高客户满 意度以及培养团队合作精神。 二、执行 360o 绩效反馈计划时常见的误区 然而，许多企业在力图获取 360o 绩效反馈过程所可能带来的收益的时候，往往存在一些 理念上以及实际操作方面的误区，从而妨碍 360o 绩效反馈这种新的绩效改善工具对于企业 管理过程所能够发生的作用。一些研究揭示出，尽管 360o 绩效反馈计划在企业界是非常普 遍的，但是真正能够从中获得绩效改善收益的企业却并不是很多，一项针对 600 家企业的 360o 绩效反馈计划所进行的调查研究发现，只有三分之一的企业报告说自己通过这一计划 的执行获得了绩效改善的效果，另外三分之一说对绩效改善没有什么影响，而最后的三分 之一则报告说这种绩效反馈计划反而对企业的绩效改善产生了负面的影响。因此，有效发 挥 360o 绩效反馈计划的绩效改善效应确实不像它初看上去时那么易如反掌。事实上，企业 在以下几个方面的失误是造成该计划在执行过程中失效的最主要原因： 1、简单地将 360o 绩效反馈计划等同于传统的绩效评价。许多企业想当然地认为 360o 绩效 反馈计划其实就是绩效评价计划，把它当成是企业用来确定员工贡献以及为绩效加薪和晋 升等人力资源决策提供信息的一个过程。所以在实践中只是简单地把通过 360o 绩效反馈过 程所搜集到的信息与管理者或员工的奖惩或者晋升等联系在一起，而不是将未来的绩效改 善作为它的一个主要关注点，结果造成提供绩效反馈的人为了影响绩效评价结果而故意提 供虚假信息。一些研究表明，当绩效等级完全被用于评价目的而不是开发目的的时候，有 些评价者会故意改变他们的评价等级。此外，员工们可能会消极对待甚至抵制这一计划。如 在自下而上提供绩效反馈信息的情况下，上下级之间可能会在暗地里或者是明面上做交易 上级可能会给下级一个较高的评价，以换取下级对自己的较好评价。 2、许多企业的 360o 绩效反馈计划是在忽略企业战略背景的前提下付诸实施的，从而没有 将注意力集中在如何通过这种新的绩效改善工具帮助企业谋取竞争优势方面。由于 360o 绩 效反馈计划对传统的垂直型绩效评价体系的改变在程度上可以是各种各样的，既可以是稍 微有些变化，也可以演变成一种能够搜集、分析和发布关于管理人员、专业技术人员甚至从 事团队工作的一般员工的行为信息的非常复杂的信息反馈系统。因此，在忽视企业战略背 景之下所作出的绩效反馈计划选择很可能对企业的绩效改善没有太大帮助。这就是为什么 有些企业尽管采取了非常复杂因而执行成本很高的 360o 绩效反馈计划，但是收益却很小的 原因。 3、许多企业在采用 360o 绩效反馈计划的时候没有清晰地界定该计划的目的及其执行细节。 结果造成获得了绩效反馈的员工往往在没有得到正确培训和指导的情况下，不得不自己去 处理个人所获得的绩效反馈结果，从而导致在该过程结束之后并没有制订出绩效改善目标 和行动方案。这样，360o 绩效反馈计划对于企业绩效改善最有价值的部分就在有意无意之 间被抛弃了，其实际执行效果也就可想而知了。 4、一些企业在推行 360o 绩效反馈计划的时候将其当作管理层的一种单方面措施来推行， 没有通过沟通或者培训告知组织成员这种绩效反馈过程的宗旨和用意，以及它与组织的发 展战略以及员工个人的职业发展之间的联系，结果造成管理人员和普通员工对于这种管理 方式的误解。比如管理人员认为它纯粹是在浪费自己的时间和精力，耽误自己的正常工作 普通员工则认为它是管理层玩弄的新花招，是唬弄工人的所谓参与管理的表面文章；很多 人担心提供诚实的反馈信息会遭到报复，不如走中庸之道，明哲保身等等。结果导致操作 过程中产生信息失真问题或者整个计划流于形式。 三、对我国企业有效推行 360o 绩效反馈计划的建议 1、正确理解 360o 绩效反馈的价值。企业必须清楚地知道，尽管从理论上来说，将 360o 绩 效反馈计划作为正式绩效评价计划的一种扩展是有其合理性的――因为一位需要对自己所 获得的绩效评价结果直接负责的人会更有动力去根据所获得的反馈来采取行动，以谋取绩 效的改善。但是，360o 绩效反馈计划最重要价值在于开发，而不是评价，并且其最初也并 不是专门为绩效评价而设计的，它更为强调这种绩效反馈过程所能够起到的开发作用，而 不是传统的那种绩效评价作用，因此如果简单地将 360o 绩效反馈计划设计成评价性质的， 而不考虑在将这种新反馈过程融入绩效评价过程之中时需要具备的其他条件，尤其是忽视 强化它的开发作用，那么这种计划本身固有的一些潜在收益就有可能会丧失。所以企业在 将 360o 反馈运用到绩效评价过程之中的时候必须小心谨慎。 2、将 360o 绩效反馈与本企业的发展战略、文化等结合起来，而不是仅仅因其流行就去模 仿。许多企业并没有真正了解 360o 绩效反馈对于本企业到底能够发挥何种作用及其操作的 环境要求，就仅仅因其流行而简单地假设在其他企业取得成功的 360o 绩效反馈计划可以简 单地移植到本企业中来。而事实上，这种新的绩效改善工具本身很可能会成为一把双刃利 剑，因为它对企业的文化、价值观、管理理念等有着相应的要求，比如员工的高度参与感、 在企业内部的上下级之间和同级之间存在较高程度的相互信任关系等等。如果企业中不存 在这样的一种氛围或者组织文化，360o 绩效反馈计划不仅不能取得应有的效果，反而有可 能会对企业现有的组织文化产生冲击，而这一点有时是企业所不愿意看到的。另外，即使 企业文化、价值观和管理理念为 360o 绩效反馈的实施提供了良好的土壤，企业还必须注意 两个问题，一是清醒地意识到本企业的发展战略与其他企业存在何种差异，从而从总体上 了解 360o 绩效反馈如何有利于自己实现本企业的战略目标；二是做好详细的规划，因为 360o 绩效反馈计划的有效性需要有许多具体的条件和操作规范来保证，如果在执行过程中 不能仔细、周到地安排好每一个环节的操作细节，那么最终的结果很可能是会差强人意的。 3、明确预期目标并且运用相应的评价指标来对其实际效果进行评价。企业在采用 360o 绩 效反馈计划的时候必须首先清楚地界定出自己到底准备从这种绩效改善计划中获得哪些收 益或者达到哪些目标。比如员工工作行为的改善、工作绩效的好坏、员工的满意度、缺勤率、 流动率、客户满意度等等。然后在实施之后还要设定一个具体的时间表来对该计划达成上述 目标的情况进行评价，在未能达成既定目标的情况下，企业需要反思在哪些方面可能存在 问题，以谋求改善。 4、选取正确的衡量指标。企业所要衡量（作为报酬支付依据）的对象是什么，是推动员 工行为的重要力量。即使是在 360o 绩效反馈不被用于绩效评价而被严格用于开发目的的情 况下，被评价人也会对自己的行为进行修正以求获得更高的评价等级。比如，在实际工作 中，一些企业的管理人员经常会很频繁地被客户从办公室里叫出去，或者必须在打电话或 接电话上花费大量的时间，这就使得这些管理人员与员工接触的时间受到影响。如果这种 客户导向型的行为不是 360o 绩效反馈的标准之一而与员工的接触程度却是，那么客户导向 型的行为会随着时间的流逝而越来越不受重视，代之而起的是与员工的频繁接触。这样， 上下级之间的关系确实会有所改善，但是这种改善却很可能付出牺牲企业终极利益的代价 由此不难看出，衡量指标选取不当或不够全面很可能会导致评价者的注意力被那些与企业 最终目标无关的工作引开。因此，企业在 360o 绩效反馈中所要衡量的内容必须反映出自己 最为重视的那些行为，并且这些行为与组织目标的实现是紧密联系的。 5、对评价者进行培训。几乎所有的 360o 绩效反馈工具都依赖评价的尺度。而研究表明， 评价者即使是无意歪曲评价结果，也有可能在绩效反馈的过程中犯各种类型的错误，比如 宽大或严格误差、同类人误差、居中趋势误差、近因误差、晕轮误差等等。因此，企业在执行 360o 绩效反馈计划的时候需要对评价者进行培训，教会他们如何填写反馈表格以及如何有 意识地避免各种主观误差。此外，企业还应当通过指导和培训让评价者了解组织对于某个 角色的期望素质或能力模型。这一点对于 360o 绩效反馈计划来说特别重要，因为不同的人 对于自己所要评价的工作本身的了解程度和看法常常并不一样。所以，在培训中，评价者 需要了解被评价者所扮演的角色及其所承担的责任，并且就被评价对象形成一种具有参照 作用的共同框架。 6、注重操作细节和实施步骤的推进。首先是就 360o 绩效反馈计划与全体管理者和员工进 行细致的沟通，因为只有在评价者认同组织目标并且理解了 360o 绩效反馈的作用的时候， 人们才会有动力正确地去使用它。其次是在大家不熟悉 360o 绩效反馈计划的时候，最好是 先将其用于开发目的，让管理者和其他人对于这一过程感到舒服和适应。一旦员工们看到 自己所提供的绩效反馈不大可能得到对自己不利的反应，管理者们也看到这些信息对自己 也确实是非常有帮助的。那么，他们对于将 360o 绩效反馈运用到绩效评价过程之中就不会 那么担心了。这样，大家就会逐渐地认可和接受这种绩效改善工具。最后，除了上级对下级 的评价之外，其他几种类型的评价最好是采取匿名的方式，因为研究表明，在匿名评价的 方式下，人们往往愿意提供更为真实的信息。当然，如果公司内部的文化氛围很好，组织 成员之间存在高度信任的关系，并且反馈的结果主要是运用在开发方面，那么在评价者和 被评价者之间往往也可以在匿名评价完成之后，在一个中立方或专家的主持下进行面对面 的沟通。 四、一个成功地推行了 360o 绩效反馈计划的公司案例 一位大型制造企业的总经理在参加一次高级经营管理人员开发研讨会的时候听说了 360o 绩效反馈计划的概念。他非常喜欢这个概念。在研讨会上他所听到的都是关于这种绩效反馈 计划如何如何好的内容。回到公司以后，他极力说服公司中的其他高层管理人员，一定要 在公司内部建立起这种 360o 绩效反馈计划，以取代公司当前正在使用的年度绩效评价制度 。 他说，“360o 绩效反馈是从那些与被评价对象在一起工作从而对他们的绩效最为了解的人 那里获得信息来源的。一位员工的上级监督人员对于下属的绩效信息掌握得是最全面的， 因此他们在员工的绩效评价中应当处于主要地位。我们还将运用 360o 绩效反馈计划来确定 员工的绩效加薪水平。按照这种方式来进行操作，我们就能够确保我们的员工根据他们所 获得的反馈来不断改善自己的绩效。”这位总经理要求公司的人力资源管理部门去寻找一 家专门从事 360o 绩效反馈研究和咨询的公司来帮助公司建立这套系统。人力资源部找到了 一家这样的公司，并且成立了一个工作小组来对这家公司所提供的包括 99 项内容的 360o 绩效反馈系统进行修订，以使其适应本公司的实际情况。 在第一轮 360o 绩效反馈完成之后，公司中的几乎每一个人，包括总经理在内，都对这一 过程所产生的结果感到有点儿垂头丧气或者是非常失望。人们都抱怨说他们需要填写的内 容太多了，反馈过程所花的时间也太长了。管理人员感觉到许多人所做的评价都过于偏高。 一句话，这些绩效反馈信息实际上没什么大用处。这样，公司就面临着一个决策，到底是 继续使用 360o 绩效反馈计划还是干脆放弃不用。这家公司应该做些什么呢？它在这一过程 一开始时应当做些什么呢？ 最后，公司高层决定再次尝试使用这种绩效反馈方式并且来年在公司中做几件事儿。首 先是成立了一个 360o 绩效反馈计划项目小组，其组成人员是来自公司中不同领域以及不同 管理层级中的各类人员代表。该项目小组的使命是设计、执行 360o 绩效反馈计划并且对这 一过程进行评价，以使得这一过程能够被公司员工所接受，同时能够获得有益的结果。其 次，该小组确定，360o 绩效反馈过程应当能够产生以下三个方面的效果：第一，通过减少 在评价者和被评价之间不能直接讨论的问题来改善沟通状况；第二，提高评价者和被评价 者之间的期望一致性；第三，改善被评价者的工作行为和绩效。 在专家的帮助下，这个项目小组开始着手探讨如何构筑 360o 绩效反馈过程才能帮助它达 到预期的目的。最后，项目小组根据公司认为至关重要的价值观自行开发出了一个 360o 绩 效反馈评价表，并且在评价表中设置了一个以书面叙述的方式提供反馈的部分。在全面铺 开新的 360o 绩效反馈过程之前，项目小组首先进行了试点，以考察评价项目的适用性和合 理性。此外，项目小组还尝试将这种反馈过程放到计算机网络上去进行。这样，不仅匿名评 价的方式仍然保留了下来，甚至还省去了让公司外部的人来录入书面评价部分的这种麻烦 事儿。不仅如此，项目小组还对评价者、被评价者以及指导者就 360o 绩效反馈过程的各个 不同方面进行了培训。 项目小组做了一个决策，即对 360o 绩效反馈过程的管理应当贯穿一年之中的每一天。项 目小组希望 360o 绩效反馈能够为员工提供信息，从而帮助他们制订改善目标。被评价的员 工需要与他们各自的指导者共同审查自己的 360o 绩效反馈结果，指导者还将安排被评价员 工与对其作出评价的其他人进行会谈，就其所获得的评价结果进行讨论。这样，管理人员 就能够与自己的下属来共同讨论他们对自己所做评价的结果，并且能够与自己的同级人员 共同讨论他们对自己的评价。而这一切都是在正式安排好的会议时间来做的。人力资源管理 部门在讨论的过程中负责进行会谈的安排，并且当管理人员需要与自己的评价者进行讨论 的时候，人力资源部门也要提供相应的便利条件。 不仅如此，项目小组还根据专家的建议，将 360o 绩效反馈过程的主要目的定位为开发, 但是要求被评价者必须承担相应的责任。也就是说，员工要利用绩效反馈信息来确立自己 的绩效改善目标。在这一过程中，员工必须与自己的上级进行面谈并且分享信息。绩效改善 目标确定之后，他们就需要对自己的目标达成情况负责了。如果员工没有达到既定的绩效 改善目标，那么他可能会承担轻重不同的后果，从以书面通知的形式告知他没有达到既定 的工作行为改善目标，到在三年之内没有发生绩效改善时可能会受到的降级处理。360o 绩 效反馈信息只有在明显需要采取强制行动或者对员工作出降级处理的时候才会被运用到绩 效评价过程之中。 这家公司还与专家进行合作，制订了一个为期三年的对现行 360o 绩效反馈过程进行评价 的研究计划
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07中电职能部门考核方案
中国电工设备总公司 职能部门评价考核体系设计方案 北大纵横管理咨询公司 二零零二年六月 目 第 第 第 第 第 第 附 附 一 二 三 四 五 六 件 件 章 章 章 章 章 章 一 二 总 考 考 考 考 附 评 相 则 核 核 核 核 则 价 关 录 .................................... 1 指 标 体 系 ........................ 2 方 法 和 程 序 ..................... 6 的 申 诉 程 序 .................... 13 结 果 的 使 用 .................... 15 ................................... 16 考 核 评 分 标 准 ................. 17 表 格 ............................. 25 第一章 第一条 总则 考核目的 为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性， 建立全员参与，一级对一级负责的管理模式。通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的 相互协作。通过考核规范作业流程，提高企业的整体管理水平。通过客观评价员工的工作 绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司的整体绩效。促进职 能部门的服务意识提高，加强业务部门公司整体观念。根据有关规定，并结合公司实际情 况，特制定本制度。 考核的首要目标是改善企业管理和提高员工绩效。考核是对管理过程的一种控制，通 过了解、检查和评估员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈及改进措施的制定与 实施实现员工绩效的提升和企业管理的改善。 其次考核结果可作为企业人力资源分配调整及员工激励的依据。考核的结果可以用于， 确定员工岗位调整、晋升、奖惩、培训和各种利益的分配。 第二条 考核对象 考核对象包括部门正、副职及部门其他在编人员。 职能部门：包括市场部、经营计划部、财务部、技术质量部、办公室、人力资源部、 党群工作办公室。 设计部门：包括能源环保所、工艺建筑所、监理公司。 业务部门：包括通用电气部、发电环保部、水电部、国际贸易部。 第二章 第三条 一 考核指标体系 考核指标 . 指 标 体 系 选 择 原 则 ： 1. 以提高员工绩效为导向 2. 定量与定性指标相结合 3. 考核指标与考核目的相关 4. 考核指标是全面系统的 5. 选择关键因素作为考核指标 6. 考核指标是相互区别的 7. 考核指标是具体化的 8. 考核指标是可测量的 二. 考核指标体系 1. 任务绩效 工作质、工作量、创造性指标 关键事件绩效指标 管理绩效 计划任务分解 团队管理与控制 沟通 员工培养与业务指导 员工绩效管理 周边绩效 维护组织利益与形象 积极协作 乐于承担额外工作任务 重视工作结果，追求更出色结果 积极改进工作方式，提高工作效率和工作质量 绩 效 2. 团队管理能力 沟通、协调能力 管理能力 开拓、创新能力 评价、决策能力 能 力 知识水平 专业知识 知识应用能力 能力 学习知识能力 计划、执行能力 人际交往能力 观察判断能力 其他能力 自我激励能力 适应能力 时间管理能力 3. 态 度 责任心 积极主动性 协作性 纪律性 三. 考核指标体系说明 考核指标体系分为绩效、态度、能力三个维度，每一个考核维度由相应的测评指标组 成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果。 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。 管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥的因素。 周边绩效：对达成任务完成起关键作用的其他间接因素。 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。 能力维度考核分为管理能力、知识能力和其他能力。 态度：指被考核人员对待工作表现出的积极性、协作性、责任心、纪律性。 第四条 考核指标权重 一. 权重设置目的： 权重表示考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时 的相对重要程度。 二. 权重设定原则： 1. 体现企业价值观 2. 体现企业发展战略要求 3. 体现人力资源策略要求 4. 体现管理者管理侧重 5. 体现与考核目的的相关性 6. 体现对不同的岗位考核的侧重 三. 指标权重分配： 管理职系 指标 中层 服务职系 员工 员工 1.任 （一 ）绩 效 务绩 40% 80% 效 60 60 2.周 % % 边绩 效 20% 70% 50% 20% 30% 3.管 理绩 40% 效 1.管 理能 80% 力 （二 2.专 ）能 业知 力 识能 % — 10% 20 10% 他 度 — —— — — — — 80% —— —— 40% 10% % 3.其 ）态 — —— 30 力 （三 — 20% 10 20 % % 60% 40% 第五条 指标体系的完善修正程序 一. 指标体系调整流程 年度综合考核评价 结果 年度企业经营状况 总结 高层及专家研究是 否进行指标调整 是 指标体系调整 否 依据考核指标体系 进行绩效综合测评 二. 任务绩效考核目标的设立与调整 期初各级人员根据上级下达的总体指标，结合其岗位职责规定的工作任务，经上下级 之间共同协商，制定当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后实施。 工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级主管领导批 准后，更改方可生效。 第三章 考核方法和程序 第六条 考核的原则 一致性：在一段连续时间之内，考评的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1 年之内考评的方法具有一致性； 客观性：考评要客观的反映员工的实际情况； 公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考评标准； 公开性：员工要知道自己的详细考评结果。 第七条 考核中应注意的问题 一. 应注意考核程序的动态优化 二. 应注意对考核主体培训 三. 应注意下级和平级评分信息的保密 四. 应注意树立员工对考核公平性的信心 五. 应注意考核中上下级的交流互动 六. 应注意避免考核中的分布错误、晕轮效应 七. 应注意避免考核中的近期效应、不频繁的观察 八. 应注意把考核的过程看作是绩效提升的过程 九. 应注意考核前的沟通和考核后的面谈 第八条 考核周期 考核分为季度考核、半年度考核和年度考核。 第九条 考核组织机构及职责划分 一. 考核管理委员会职责 由公司总裁、副总裁、总工程师、总会计师、总经济师及各部门经理组成公司考核管 理委员会，领导考核工作，承担以下职责： 1. 最终考核结果的审批； 2. 中层管理人员考核等级的综合评定； 3. 员工考核申诉的最终处理。 二. 人力资源部职责 作为考核工作具体组织执行机构，主要负责： 1. 对考核各项工作进行培训与指导； 2. 对考核过程进行监督与检查； 3. 汇总统计考核评分结果； 4. 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 5. 对各部门季度、半年度、年度考核工作情况进行通报； 6. 对考核过程中不规范行为进行纠正、指导； 7. 为员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等 的依据； 8. 对考核制度提出修改建议。 三. 各部门负责人的职责 1. 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 2. 负责处理本部门关于考核工作的申诉； 3. 负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； 4. 负责帮助本部门员工制定工作计划和考核指标； 5. 指导属下员工收集整理考核信息； 6. 负责所属员工的考核评分； 7. 负责本部门员工考核等级的综合评定； 8. 负责所属员工的考核结果反馈，并帮助员工制定改进计划。 四. 考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同 的考核权重和考核维度。 五. 考核记录 考核周期的期初，被考核人的考核维度、指标和权重由被考核者上级向其说明并讨论 相互认可。同时，考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，将考核内容进行记录， 作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。 六. 考核评分 考核评分表中的所有考核指标均按照A 、B 、C 、D 四个等级评分，具体定义和对应 关系如表1 ： 表1 评分等级分值表 等级 A B C D 定义 超过目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 90-100 80-89 60-79 59以下 七. 综合评定个人等级 通过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分，得到被考核人的个 人综合得分。 根据个人综合得分情况与比例限制得出综合评定个人等级。综合评定结果共分为四级， 分别是优秀、合格、基本合格、不合格，具体定义见表2 。 表2 综合评定个人等级定义表 等级 优秀 合格 基本合格 不合格 实际表现显著 实际表现达到 实际表现基本 实际表现未达 超出预期计划/ 或部分超过预 达到预期计划/ 到预期计划/ 目标或岗位职 期计划/ 目标 目标或岗位职 目标或岗位职 责/ 分工要 责/ 分工要 或岗位职责/ 责/ 分工要 定义 求，在计划/ 分工要求，在 求，在一些方 求，在很多方 目标或岗位职 计划/ 目标或 面有不足或失 面失误或主要 责/ 分工要求 岗位职责/ 分 误 方面有重大失 所涉及的各个 工要求所涉及 方面都取得特 的主要方面都 别出色的成绩 取得比较出色 误 的成绩 比例限制：在综合评定等级时，对于“优秀”等级比例限制在15% 以下，不合格的比 例控制在10% 以上。“优秀”等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例限制确 定。 表3 综合评定个人等级与得分系数对应表 综合评定个人等 优秀 级 综合评定个人得 90-100 合格 基本合格 不合格 60-79 59以下 80-89 分AIIE 限制人数 15% 以下 10% 薪酬系数PCE 第十条 0% 季度考核 一. 考核区间 每季度第一个月的第一日至每季度第三个月的最终日。 二. 基层员工绩效考核：包括任务绩效、周边绩效 考核实施时间：考核在下一季度第一个月的1 －5 日完成，遇假日顺延。 考核流程：期初本岗位直接上级与本岗位员工讨论本季度工作，确定工作标准，期中 直接上级与本岗位员工讨论工作进度并适当调整工作计划，期末直接上级给员工评分，评 分结果交人力资源部备案，直接上级与员工讨论评分结果并制定改进计划，然后进行下一 期考核工作讨论。 考核主体：由本岗位直接上级担任。 考核主体职责：与员工讨论并明确考评标准，依据考评标准客观评分，与员工沟通协 助提出工作改进计划。 评价标准：见附件二 表三、表四 考核组织： 部门正职负责部门内部季度任务绩效、周边绩效考核评定组织工作。 人力资源部负责季度任务绩效、周边绩效考核的组织实施、过程监督、汇总统计等工 作。 考核结果计算方法： 个人季度考核评分= 任务绩效评分* 本岗位任务绩效权重 + 周边绩效评分* 本岗位 周边绩效权重 权重见第四条《指标系权重分配表》 三. 1. 中层（部门正副职）绩效考核 任务绩效、周边绩效考核 考核实施时间：考核在下一季度第一个月的1 －5 日完成，遇假日顺延。 考核流程：期初决策层和本岗位直接上级与本岗位人员讨论本季度工作，确定工作标 准，期中决策层和直接上级与本岗位人员讨论工作进度并适当调整工作计划，期末决策层 和直接上级给人员评分，评分结果交人力资源部备案，决策层和直接上级与人员讨论评分 结果并制定改进计划，然后进行下一期考核工作讨论。 考核主体：由决策层和本岗位直接上级担任。 考核主体职责：与本岗位人员讨论并明确考评标准，依据考评标准客观评分，与本岗 位人员沟通协助提出工作改进计划。 评价标准：见附件二 表三、表四 考核组织：人力资源部直接负责季度任务绩效、周边绩效、管理绩效考核的组织实施、 过程监督、信息保密、汇总统计等工作。 2. 管理绩效考核 考核实施时间：考核在下一季度第一个月的1 －5 日完成，遇假日顺延。 考核流程： 人力资源部组织确定部分考核主体，分发评分表，明示评分标准，考核主体明白无 误后，进行评分，评分结束，人力资源部收回评分表并收存、统计、记录备案。 考核主体及其选择：直接上级1 人，相关部门正职或副职若干人，部门员工若干人 考核主体职责：依据考评标准客观评分 评价标准：见附件二 3. 表五 考核结果计算方法： 个人季度考核评分=∑ （各考核主体任务绩效评分）/ 考核主体人数* 本岗位任务绩 效权重 +∑ （各考核主体周边绩效评分）/ 考核主体人数* 本岗位周边绩效权重+∑ （各考核主体管理绩效评分）/ 考核主体人数* 本岗位管理绩效权重 权重见第四条《指标系权重分配表》 四. 部门绩效考核 1. 考核指标 考核任务绩效、周边绩效、管理绩效指标。 2. 考核依据 部门正职、副职、员工绩效加权统计。 3. 考 核 组 织 人力资源部负责季度部门绩效考核的汇总统计工作。 4. 考 核 结 果 计 算 方 法 部门季度考核评分=∑ （部门员工个人季度考核评分）/ 部门员工人数* 员工绩效权 重+∑ （部门副职季度考核评分）/ 部门副职人数* 部门副职绩效权重+ 部门正职季度考 核评分* 部门正职绩效权重 考核结果计算权重：员工绩效权重20% ，部门副职绩效权重20% ，部门正职绩效权重 60% 第十一条 半年度考核 考核区间：每半年考核一次 考核实施时间：上半年考核实施时间为七月五日至七月十日，下半年考核实施时间为 一月五日至一月十日，遇假日顺延。 一. 基层员工工作态度、知识能力、其他能力考核 考核流程：人力资源部组织确定部分考核主体，分发评分表，明示评分标准，考核主 体明白无误后，进行评分，评分结束，人力资源部收回评分表并收存、统计、记录备案。 考核主体及其选择：直接上级1 人，相关部门人员若干人，部门内员工若干人 考核主体职责：依据考评标准客观评分 评价标准：见附件二 表七、表八 考核组织 人力资源部负责半年度工作态度、知识能力、其他能力考核的组织实施、过程监督、 信息保密、汇总统计等工作。 人力资源部负责季度任务绩效、周边绩效、管理绩效考核汇总统计并依此计算半年度 考核结果。 考核结果计算方法 个人半年度态度考核评分=∑ （各考核主体工作态度评分）/ 考核主体人数* 本岗位 工作态度权重 个人半年度能力考核评分=∑ （各考核主体知识能力评分）/ 考核主体人数* 本岗位 知识能力权重+∑ （各考核主体其他能力评分）/ 考核主体人数* 本岗位其他能力权重 权重见第四条《指标系权重分配表》 二. 中层工作态度、管理能力、知识能力、其他能力考核 考核流程：人力资源部组织确定考核主体，分发评分表，明示评分标准，考核主体明 白无误后，进行评分，评分结束，人力资源部收回评分表并收存、统计、记录备案。 考核主体及其选择：直接上级1 人，相关部门正职或副职若干人，部门内员工若干人 考核主体职责：依据考评标准客观评分 评价标准：见附件二 表六、表七、表八 考核组织： 人力资源部负责半年度工作态度、管理能力、知识能力、其他能力考核的组织实施、 过程监督、信息保密、汇总统计等工作。 人力资源部负责季度任务绩效、周边绩效、管理绩效考核汇总统计并依此计算半年度 考核结果。 考核结果计算方法： 个人半年度态度考核评分=∑ （各考核主体工作态度评分）/ 考核主体人数 个人半年度能力考核评分=∑ （各考核主体管理能力评分）/ 考核主体人数* 本岗位 管理能力权重+∑ （各考核主体知识能力评分）/ 考核主体人数* 本岗位知识能力权重+ ∑（各考核主体其他能力评分）/ 考核主体人数* 本岗位其他能力权重 权重见第四条《指标系权重分配表》 第十二条 年度综合评定 一. 考核区间：每年统计一次，元月一日至十二月三十一日 二. 考核实施时间：一月十日至一月十五日，遇假日顺延。 三. 考核指标：绩效、态度、能力。 四. 考核依据：季度任务绩效、周边绩效、管理绩效统计；半年度工作态度统计；半 年度管理能力、知识能力、其他能力统计。 五. 考核组织： 人力资源部收集整理季度半年度各项考核结果，依据年度考核指标统计方法计算年度 考核指标。负责公正准确收集计算考核指标，发现问题及时纠正。 六. 考核结果计算方法： 个人年度绩效评分=∑ （个人季度考核评分）/4 个人年度态度评分=∑ （个人半年度态度考核评分）/2 个人年度能力评分=∑ （个人半年度能力考核评分）/2 个人年度综合考核评分= 个人年度绩效评分* 本岗位绩效权重 * 本岗位态度权重+ 个人年度能力评分* 本岗位能力权重 部门年度绩效评分=∑ （部门季度考核评分）/4 权重见第四条《指标系权重分配表》 + 个人年度态度评分 第四章 考核的申诉程序 第十三条 提交申诉 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部提交申 诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。 第十四条 申诉受理机构 考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核管理委员会的日 常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议。 第十五条 申诉受理 一. 人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事 项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 二. 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在 部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核管理委员会处理。 三. 申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉 人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申 诉人。考核管理委员会在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将 处理结果通知申诉人。 四. 详细流程见《申诉流程图》。 员工不满考核结 果 提交申述书 人力资源部调查情况 解释原因 是否受理？ 否 是 能否进行协调？ 是 协调解决 申诉流程图 否 上报考核管理委员会处 理 第五章 第十六条 考核结果的使用 个人年度考核结果的用途： 个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年度奖金发放、聘任职称、培 训等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见《中电薪酬设计方案》。 依据考核结果的不同，公司对每位员工给予不同的处理，一般有以下几类： 一. 职务升降。年度考核为“优”的员工，优先列为职务晋升对象。年度考核“不合 格”的员工给予行政降级处理。 二. 工资升降。年度考核为“优”者，工资等级在本系列本档内晋升一级。年度考核 为“不合格”者，或连续 年考核结果为“基本合格”者，或管理绩效单项评分连续 次为“不合格”的管理者，或能力年度单项评分为“不合格”者的工资等级下调一级；对 于连续 年考核结果为“不合格”的员工进行待岗处理。连续 年以上考核 “不合格”的员工，公司予以辞退。 三. 年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核系数。具体见 《中电薪酬设计方案》详细说明。 第十七条 部门年度考核结果的用途： 部门考核结果直接决定部门年度奖金分配方案。具体参见《中电薪酬设计方案》。 第六章 第十八条 附则 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个 人，不予公布。 第十九条 本方案由人力资源部制定、修改并负责解释。 第二十条 本方案实施后，原有考核规章制度自行终止，与本方案有抵触的规定一 律以本方案为准。 第二十一条 本方案自颁布之日起实施。 附件一 表一. 评价考核评分标准 任务绩效评分标准 工作饱满度 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 大部分时间超 满负荷工作 工作中有空余 工作中空余时 时间 间较多 负荷工作 工作任务完成 数量 工作任务完成 质量 工作创造性 关键事件完成 情况 A B C D 超计划完成 按计划完成 接近完成计划 无法定成计划 A B C D 质量在标准范 有较少超标质 质量问题很多 围内 量问题 质量全优 A B C D 多数工作中体 工作中有一定 工作中很少有 工作中没有有 现创造性 的创造性表现 创造性表现 创造性表现 A B C D 提前按质按量 及时按质按量 按质按量完成 关键事件完成 完成 完成 但有时间延迟 有延误 表二. 管理绩效评分标准 计划任务分解 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 任务分配很合 任务分配比较 任务分配基本 任务分配有一 理，在具体的 合理，在大的 合理，在大的 定程度不合理 时间计划上安 时间计划上安 时间计划上安 但没有对最后 排合理；给予 排合理；给予 排合理；给予 完成造成很大 的任务清晰， 的任务基本清 的任务有些模 影响； 基本没有反 晰，只有少量 糊但不影响思 复。 反复。 维连贯，有一 些反复但不影 响总体计划 团队管理与控 制 沟通 A B C D 能创造一个很 能够创造一个 有少量让人心 较多的时候心 好的团队氛 比较好的团队 情不愉快的事 情不愉快 围，工作心情 氛围，工作心 情 愉快。 情比较愉快 A B C D 积极与员工沟 经常与员工沟 偶尔与员工沟 很少与员工沟 通，非常了解 通，比较了解 通，不完全了 通，基本不了 员工现状和需 员工现状和需 解员工现状和 解员工现状和 要，非常乐于 要，乐于接纳 需要，能够接 需要，很少接 接纳他人建议 他人建议并鼓 纳他人建议 纳他人建议 并鼓励他人提 励他人提建议 建议 员工培养业务 A B C D 指导 重视员工培 重视员工培 不太视员工培 轻视员工培 养， 对绝大多 养， 对大部分 养， 对少部分 养， 很少对问 数问题都能提 问题提供比较 问题提供比较 题提供有效指 供比较满意的 满意的指导 满意的指导 导 A B C D 对下属工作结 对下属工作结 对下属工作结 对下属工作结 果及时反馈， 果及时反馈， 果反馈不及 果很少反馈 给予非常恰当 给予有效的批 时，但能给予 有效的批评和 评和表扬 有效的批评和 指导 员工绩效管理 表扬 表扬 表三. 周边绩效评分标准 考核指标 维护组织利益 与形象 积极协作 乐于承担额外 工作任务 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 积极维护组织 经常表现出维 偶尔表现出维 很少表现出维 利益与形象 护组织利益与 护组织利益与 护组织利益与 形象的具体行 形象的具体行 形象的具体行 为 为 为 A B C D 表现出非常强 表现出很强的 协作精神不足 协作精神很差 的协作精神 协作精神 A B C D 乐于承担额外 能够承担额外 不太愿意承担 不愿意承担额 工作任务 工作任务 额外工作任务 外工作任务 A B C D 重 视 工 作 结 重视工作结 重视工作结 重视工作结 不太重视工作 果，追求更出 果、积极追求 果、追求更为 果，不太追求 结果 色结果 更为出色的工 出色的工作结 更为出色的工 作结果 果 作结果 积极改进工作 A B C D 方式，提高工 积极改进工作 经常改进工作 偶尔改进工作 很少改进工作 作效率和工作 方式，提高工 方式，提高工 方式，提高工 方式，提高工 质量 作效率和工作 作效率和工作 作效率和工作 作效率和工作 质量 质量 质量 质量 表四. 工作态度评分标准 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 长期坚持学习 主动学习业务 偶尔主动学习 基本上不主动 业务知识；对 知识；主动承 业务知识；有 学习业务知 于额外任务能 担一般的额外 时主动完成一 识；很少主动 主动请求并且 任务；工作中 般额外任务； 请求承担额外 能高质量完 有时能够提出 能提出个别的 任务；不能提 成；工作中善 新的思路和建 新思路和建议 出新思路和建 于发现问题， 议 积极性 议 并经常提出新 思路和建议。 协作性 A B C D 主动协助同事 能够与同事保 根据同事的请 不能积极响应 出色的完成工 持良好的合作 求能够提供一 同事的请求或 作 关系，协助完 般协助 者协作任务的 成工作 责任心 纪律性 完成质量较差 A B C D 工作有强烈的 工作有较强的 工作有一定的 工作责任心不 责任心 责任心 责任心 强 A B C D 能够长期严格 能够遵守工作 基本能够遵守 不能遵守工作 遵守工作规定 的规定和标 工作规定和标 规定和标准， 与标准，有非 准，有较强的 准，基本能够 经常发生违规 常强的自觉性 自觉性和纪律 遵守纪律，但 情况，自觉性 和纪律性 性 有时出现自我 和纪律性差 要求不严的情 况 表五. 能力考核评分标准 自我管理能力 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 自我目标及标 自我目标及标 自我目标及标 自我目标及标 准非常清晰、 准清晰、自我 准较清晰、自 准不清晰、自 自我计划与安 计划与安排工 我计划与安排 我计划与安排 排工作非常合 作合理 工作较合理 工作不合理 理 团队管理能力 A B C D 优秀的团队管 良好的团队管 一般的团队管 较差的团队管 理能力，所管 理能力，所管 理能力，所管 理能力，所管 理团队持续士 理团队心情愉 理团队有较少 理团队经常发 气高涨 快 不不愉快事件 生内部冲突 发生 沟通、协调能 力 A B C D 善于倾听并获 能够倾听并获 较少倾听，有 很少倾听，有 得正确的讯 得正确的讯 时获得不正确 时获得不正确 息，能发出明 息，能发出明 的讯息，能发 的讯息，所发 确的讯息，善 确的讯息，能 出明确的讯 讯息有不够明 于协调人员关 够协调人员关 息，协调人员 确，协调人员 系 系 关系能力一般 关系能力较差 A B C D 开拓、创新能 工作中表现出 工作中表现出 工作中开拓创 工作中很少表 力 超强的开拓创 较强的开拓创 新能力较弱 现出开拓创新 新能力 新能力 A B 评价、决策能 能力 C D 力 思考与分析清 思考与分析清 思考与分析较 思考与分析不 晰，表现出优 晰，表现出良 清晰，表现出 太清晰，表现 秀评价决策能 好评价决策能 一般评价决策 出较差评价决 力，极少评价 力，较少评价 能力，评价决 策能力，经常 决策失误 决策失误 策失误较多 发生评价决策 失误 知识水平 A B C D 所掌握知识水 所掌握知识水 所掌握知识水 所掌握知识水 平能胜任本职 平能胜任本职 平与胜任本职 平不能胜任本 工作，且有部 工作 工作要求有较 职工作 分专业知识未 少不足 得到使用 知识应用能力 学习知识能力 A B C D 很强的知识应 较强的知识应 一般的知识应 较差的知识应 用能力 用能力 用能力 用能力 A B C D 很强的知识学 较强的知识学 一般的知识学 较差的知识学 习能力，新知 习能力，知识 习能力 习能力，知识 识大多通过自 接受能力很强 学习需反复强 学获得 计划、执行能 A 化才能吸收 B C D 力 人际交往能力 观察判断能力 自我激励能力 适应能力 具有极强的制 能根据公司的 制定计划和组 做事无计划， 定计划的能 要求，制定相 织实施有难 缺乏组织能力 力，能自如的 应程序和计 度，需要别人 指挥调度下 划，在权限范 帮助方能进行 属，通过有效 围内配置资 的计划提高工 源，明确目标 作效率，以最 和方针，以及 佳的结果为目 确保供应的保 的 障 A B C D 人际交往能力 人际交往能力 人际交往能力 人际交往能力 很强 较强 一般 较差 A B C D 观察判断能力 观察判断能力 观察判断能力 观察判断能力 很强 较强 一般 较差 A B C D 善于自我激励 能够自我激 自我激励能力 自我激励能力 励，很少需要 一般，经常需 较差，必须他 他人督促 要他人督促 人经常督促 A B C D 待人处世很灵 待人处世较灵 对公司的变化 待人处世刻 活，善于审时 活，能够根据 或角色的转变 板，适应性差 度势，很容易 公司要求，认 不太适应，工 适应岗位、职 可公司变化所 作开展有困难 位或管理的变 带来的冲击， 化所带来的冲 并能顺利的完 击，并能顺应 成转变 其变化很快适 应环境，取得 主动 时间管理能力 A B C D 工作时间安排 工作时间安排 工作时间安排 工作时间安排 紧凑 适度 较适度 零乱（排除工 作性质因素影 响） 附件二 表一. 相关表格 员工申诉表 申诉人姓名 所在部门 （ 申诉事项 ）考核 岗位 （ ）薪资、福利 （ ） 其它 申诉内容 接待人 表二. 申诉日期 员工申诉处理记录表 申诉人姓名 部门 职位 （ ） 考 核 申诉事项 （ ） 薪 资 、 福 利 （ ）其它 申诉内容 面谈时间 问题简要描述： 调查情况: 处 理 建议解决方案： 记 录 协调结果： 经办人: 接待人 备 注： 表三. 个人任务绩效考核评分表 考核期间： 姓名 分类 个 人 任 序 号 岗 门 位 指标 1 工作饱满度 工作 2 工作任务完成数量 完成 3 工作任务完成质量 情况 4 工作创造性 关键 绩 事件 效 完成 情况 考核人 月至 部 基本 务 年 评分原因 年 权 重 月 评分 修正 评分结 评分 果 IPET 1 2 3 4 5 签字： 年 月 限制条件： 1 、 权重和为1 ； 2 、 权重数值在[0 ，1] 之间； 3 、 评分及修正评分每项都在[0 ，100] 之间； 4 、 关键事件项有内容的，评分项应有结果； 5 、 评分分值大于90或小于60的必须填写评分原因项； 6 、 评分结果在[0 ，100] 之间； 7 、 考核期间、姓名、部门、岗位、考核人项为有效内容。 计算公式： 评分结果IPET= 各评分与权重的乘积之和（有修正评分的以修正评分为评分数据） 表格数据管理使用权力： 1 、 本岗位员工、直接上级、人力资源部及其他经公司授权的人员有数据查看权； 2 、 本岗位员工与直接上级于考核期初共同确定关键事件项和本表权重项； 3 、 只有本岗位直接上级有权进行数据输入和修改； 4 、 人力资源部或公司考评委员会负责数据的审定。 日 表四. 个人周边绩效考核评分表 考核期间： 姓名 序 边 门 位 维护组织利益与形象 2 积极协作 绩 效 岗 1 3 4 月至 部 指标 号 周 年 年 评分原因 月 评 修正 评分结 分 评分 果 乐于承担额外工作任 务 重视工作结果，追求 IPEO 更出色结果 积极改进工作方式， 5 提高工作效率和工作 质量 考核人 签字： 年 月 限制条件： 1 、 评分及修正评分每项都在[0 ，100] 之间； 2 、 评分分值大于90或小于60的必须填写评分原因项； 3 、 评分结果在[0 ，100] 之间； 4 、 考核期间、姓名、部门、岗位、考核人项为有效内容。 计算公式： 评分结果IPEO= 各评分与权重的乘积之和（有修正评分的以修正评分为评分数据） 表格数据管理使用权力： 1 、 人力资源部及其他经公司授权的人员有数据查看权； 2 、 只有人力资源部确定的考核主体对自己所填表格有权进行数据输入和修改； 3 、 人力资源部或公司考评委员会负责数据的审定。 日 表五. 个人管理绩效考核评分表 考核期间： 姓名 序 号 岗 门 位 指标 评分原因 1 计划任务分解 理 2 团队管理与控制 绩 3 沟通 4 5 考核人 月至 部 管 效 年 年 月 评 修正 评分结 分 评分 果 IPEM 员工培养业务指 导 员工绩效管理 签字： 年 月 限制条件： 1 、 评分及修正评分每项都在[0 ，100] 之间； 2 、 评分分值大于90或小于60的必须填写评分原因项； 3 、 评分结果在[0 ，100] 之间； 4 、 考核期间、姓名、部门、岗位、考核人项为有效内容。 计算公式： 评分结果IPEM=各评分与权重的乘积之和（有修正评分的以修正评分为评分数据） 表格数据管理使用权力： 1 、 人力资源部及其他经公司授权的人员有数据查看权； 2 、 只有人力资源部确定的考核主体对自己所填表格有权进行数据输入和修改； 3 、 人力资源部或公司考评委员会负责数据的审定。 日 表六. 个人管理能力考核评分表 考核期间： 姓名 序 号 管理 能力 考核人 年 月至 部 岗 门 位 指标 1 自我管理能力 2 团队管理能力 3 沟通、协调能力 4 开拓、创新能力 5 评价、决策能力 年 评分原因 月 评 修正 评分结 分 评分 果 ICEM 签字： 年 月 限制条件： 1 、 评分及修正评分每项都在[0 ，100] 之间； 2 、 评分分值大于90或小于60的必须填写评分原因项； 3 、 评分结果在[0 ，100] 之间； 4 、 考核期间、姓名、部门、岗位、考核人项为有效内容。 计算公式： 评分结果ICEM= 各评分与权重的乘积之和（有修正评分的以修正评分为评分数据） 表格数据管理使用权力： 1 、 人力资源部及其他经公司授权的人员有数据查看权； 2 、 只有人力资源部确定的考核主体对自己所填表格有权进行数据输入和修改； 3 、 人力资源部或公司考评委员会负责数据的审定。 日 表七. 个人知识能力和其他能力考核评分表 考核期间： 姓名 分类 知 知 识 识 能 力 序 和 其 其 他 他 能 力 考核人 岗 门 位 1 知识水平 2 知识应用能力 3 学习知识能力 1 月至 部 指标 号 年 评分原因 年 月 评 修正 均 权 评分结 分 评分 值 重 果 计划、执行能 力 2 人际交往能力 3 观察判断能力 4 自我激励能力 5 适应能力 6 时间管理能力 ICEO 签字： 年 月 日 限制条件： 1 、 权重数值按岗位职系及级别从指标权重分配表中选择； 2 、 权重数值在[0 ，1] 之间； 3 、 权重和为1 ； 4 、 评分及修正评分每项都在[0 ，100] 之间； 5 、 评分分值大于90或小于60的必须填写评分原因项； 6 、 评分结果在[0 ，100] 之间； 7 、 考核期间、姓名、部门、岗位、考核人项为有效内容。 计算公式： 评分结果ICEO= 知识评分均值与权重的乘积与其他评分均值与权重的乘积之和（有修正评 分的以修正评分为评分数据） 表格数据管理使用权力： 1 、 人力资源部及其他经公司授权的人员有数据查看权； 2 、 只有人力资源部确定的考核主体对自己所填表格有权进行数据输入和修改； 3 、 人力资源部或公司考评委员会负责数据的审定。 表八. 个人工作态度考核评分表 考核期间： 号 岗 门 位 指标 评分原因 工作 1 责任心 态度 2 积极主动性 3 协作性 4 纪律性 考核人 月至 部 姓名 序 年 年 月 评分 修正评 评分结 分 果 IAE 签字： 年 月 限制条件： 1 、 评分及修正评分每项都在[0 ，100] 之间； 2 、 评分分值大于90或小于60的必须填写评分原因项； 3 、 评分结果在[0 ，100] 之间； 4 、 考核期间、姓名、部门、岗位、考核人项为有效内容。 计算公式： 评分结果IAE= 各评分与权重的乘积之和（有修正评分的以修正评分为评分数据） 表格数据管理使用权力： 1 、 人力资源部及其他经公司授权的人员有数据查看权； 2 、 只有人力资源部确定的考核主体对自己所填表格有权进行数据输入和修改； 3 、 人力资源部或公司考评委员会负责数据的审定。 日 表九. 个人季度绩效综合评分统计表 统计期间： 统计人 号 指标 1 管理绩效 2 周边绩效 3 任务绩效 年 月 岗位 门 序 评分 月至 部 姓名 综合 年 权重 1 2 3 4 5 6 7 8 9 均值 评分结 果 QIIPE 签字： 年 月 日 限制条件： 1 、 权重数值按岗位职系及级别从指标权重分配表中选择； 2 、 权重数值在[0 ，1] 之间； 3 、 权重和为1 ； 4 、 评分及均值每项都在[0 ，100] 之间； 5 、 评分结果在[0 ，100] 之间； 6 、 考核期间、姓名、部门、岗位、统计人项为有效内容。 计算公式： 评分结果QIIPE= 管理绩效评分均值与权重的乘积加上周边绩效均值与权重的乘积加上任 务绩效均值与权重的乘积 表格数据管理使用权力： 1 、 人力资源部及其他经公司授权的人员有数据查看权； 2 、 本岗位员工及直接上级有评分结果的查看权； 4 、 只有人力资源部有权进行数据输入和修改； 5 、 人力资源部或公司考评委员会负责数据的审定。 表十. 个人半年度态度能力综合评分统计表 统计期间： 姓名 序 综合 评分 1 2 3 月至 部 岗 门 位 指标 号 年 权重 1 2 3 年 4 5 6 月 7 8 9 均 评分结 值 果 管理能力 知识和其他能 HIICE 力 态度 统计人 HIIAE 签字： 年 月 日 限制条件： 1 、 权重数值按岗位职系及级别从指标权重分配表中选择； 2 、 权重数值在[0 ，1] 之间； 3 、 权重和为1 ； 4 、 评分及均值每项都在[0 ，100] 之间； 5 、 评分结果在[0 ，100] 之间； 6 、 考核期间、姓名、部门、岗位、统计人项为有效内容。 计算公式： 评分结果HIICE= 管理能力评分均值与权重的乘积与知识和其他能力均值与权重的乘积之 和 评分结果HIIAE= 态度均值与权重的乘积 表格数据管理使用权力： 1 、 人力资源部及其他经公司授权的人员有数据查看权； 2 、 本岗位员工及直接上级有评分结果的查看权； 3 、 只有人力资源部有权进行数据输入和修改； 4 、 人力资源部或公司考评委员会负责数据的审定。 表十一. 个人年度综合评分统计表 姓 部 名 门 岗位 第 序 号 指标 综 合 评 分 2 3 统计人 评 权 第一 二 第三 四 年度 分 等 系 重 季度 季 季度 季 评分 结 级 数 度 1 第 果 度 工作绩 效 工作能 AI 力 IE PCE 工作态 度 签字： 年 月 限制条件： 1 、 权重数值按岗位职系及级别从指标权重分配表中选择； 2 、 权重数值在[0 ，1] 之间； 3 、 权重和为1 ； 4 、 季度评分、年度评分、评分结果每项都在[0 ，100] 之间； 5 、 等级分为ABCD 四级； 6 、 考核期间、姓名、部门、岗位、统计人项为有效内容。 计算公式： 1 、 评分结果AIIE= 各年度评分与权重的乘积之和； 2 、 等级按考核方法一章中的方法评定； 3 、 系数（即薪酬系数PCE ）按考核方法一章中的方法计算。 表格数据管理使用权力： 1 、 本岗位员工、直接上级、人力资源部及其他经公司授权的人员有数据查看权； 2 、 只有人力资源部有权进行数据输入和修改； 3 、 人力资源部或公司考评委员会负责数据的审定。 日 表十二. 部门季度绩效评分统计表 统计期间： 部门 年 月至 年 人数 序 号 月 部门正职姓名 个人季度 部门正职姓名 岗位 绩效综合 评分均值 评分 1 序 号 权重 评分结 果 KS1 个人季度 部门副职姓名 岗位 绩效综合 评分均值 权重 评分 1 2 KS2 3 综合 评分 序 号 个人季度 部门员工姓名 岗位 绩效综合 评分均值 权重 QISPE 评分 1 2 3 4 5 KS3 6 7 8 9 统计人 签字： 限制条件： 1 、 权重数值按部门季度绩效综合评分权重表确定； 2 、 权重数值在[0 ，1] 之间； 3 、 权重和为1 ； 年 月 日 4 、 5 、 6 、 季度评分、评分结果每项都在[0 ，100] 之间； 部门人员得分应符合综合评定个人等级与得分系数对应表的要求； 考核期间、部门、人数、部门正职姓名、部门人员姓名、岗位、统计人项为有效 内容。 计算公式： 评分结果QISPE= 各季度评分均值与权重的乘积之和； 表格数据管理使用权力： 1 、 岗位员工、直接上级、人力资源部及其他经公司授权的人员有数据查看权； 2 、 只有人力资源部有权进行数据输入和修改； 3 、 人力资源部或公司考评委员会负责数据的审定。 表十三. 部门年度绩效评分统计表 统计期间： 部门 年 人数 季 度 综合 1 评分 2 月至 年 月 部门正职姓名 部门季度绩效评分 评分结果 AISPE 3 4 统计人 签字： 年 月 限制条件： 1 、 部门季度绩效评分、评分结果每项都在[0 ，100] 之间； 2 、 考核期间、部门、人数、部门正职姓名、统计人项为有效内容。 计算公式： 评分结果AISPE= 各季度评分均值； 表格数据管理使用权力： 1 、 岗位员工、直接上级、人力资源部及其他经公司授权的人员有数据查看权； 2 、 只有人力资源部有权进行数据输入和修改； 3 、 人力资源部或公司考评委员会负责数据的审定。 日 附件二 评分表流程及变量定义 一、个人综合评分流程： 各考核主体依 据考评标准对 人员管理绩效 进行评分 个人管理绩效 考核评分表-评 分结果 IPEM 各考核主体依 据考评标准对 人员周边绩效 进行评分 季初主管与 员工确定任 务绩效考核 指标及权重 个人周边绩效 考核评分表-评 分结果 IPEO 季末主管对 员工任务绩 效进行评分 指标权重分 配表 各考核主体依 据考评标准对 人员管理能力 进行评分 个人任务绩效 考核评分表-评 分结果 IPEG 各考核主体依 据考评标准对 人员其他能力 进行评分 个人管理能力 考核评分表-评 分结果 ICEM 个人季度绩效综合评分 统计表--评分结果 QIIPE 个人其他能力 考核评分表-评 分结果 ICEO 个人半年度能力态度评 分统计表--评分结果 HIICE 和 HIIAE 个人季度绩效综合评分 统计表--评分结果 AIIE 个人季度绩效综合评分 统计表--评分结果 PCE 各考核主体依 据考评标准对 人员态度进行 评分 个人态度考核 评分表-评分结 果 IAE 二、部门综合评分流程： 部门正职个人季度绩效 综合评分统计表--评分 结果 QIIPE 部门副职个人季度绩效 综合评分统计表--评分 结果 QIIPE 部门员工个人季度绩效 综合评分统计表--评分 结果 QIIPE 部门季度绩效综合评分 统计表--评分结果 QISPE 部门季度绩效综合评分 统计表--评分结果 AISPE 部门绩效 考核评分 权重表 三、评价变量定义： IPET （Individual Performance Evaluation of Task ）： 个人任务绩效考核评分表—评分结果； IPEO （Individual Performance Evaluation of Other ）： 个人周边绩效考核评分表—评分结果； IPEM （Individual Performance Evaluation of Managing ）： 个人管理绩效考核评分表—评分结果； ICEM （Individual Capacity Evaluation of Managing ）： 个人管理能力考核评分表—评分结果； ICEO （Individual Capacity Evaluation of Other ）： 个人知识能力和其他能力考核评分表—评分结果； IAE （Individual Attitude Evaluation ）： 个人工作态度考核评分表—评分结果； QIIPE(Quarterly Integrated Individual Performance Evaluation) 个人季度绩效综合评分统计表—评分结果； HIICE(Half-year Integrated Individual Capacity Evaluation) 个人半年度态度能力综合评分统计表—能力评分结果； HIIAE(Half-year Integrated Individual Attitude Evaluation) 个人半年度态度能力综合评分统计表—态度评分结果； AIIE(Annually Integrated Individual Evaluation) 个人年度综合评分统计表—评分结果； QISPE(Quarterly Integrated Section Performance Evaluation) 部门季度绩效评分统计表—评分结果； AISPE(Annually Integrated Section Performance Evaluation) 部门年度绩效评分统计表—评分结果； PCE （Payment Coefficient of Evaluation ） 考核评分的薪酬系数—评分结果； 四、指标权重分配表 管理职系 指标 （ 一 ） 绩 效 （ 二 ） 能 力 中层 1.任 务绩 效 服务职系 员工 员工 技术职系 中层 业务职系 员工 中层 员工 K11 1 K12 1 K13 1 K141 K151 K161 K11 K120 2 K12 K130 2 K13 2 K1 K142 40 K15 K152 0 K16 K162 0 3.管 理绩 效 K11 3 K12 3 K13 3 K143 K153 K163 K1 73 1.管 理能 力 K21 1 K22 1 K23 1 K241 K251 K261 K2 71 K21 K220 2 K22 K230 2 K23 2 K2 40 K242 K25 0 K252 K26 0 K262 K21 3 K22 3 K23 3 K243 K253 K263 2.周 边绩 效 K1 10 2.专 业知 识能 力 K2 10 3.其 他 （三）态 度 K3 10 K320 K330 K3 40 K35 0 限制条件： 1 、 0≤Knij≤1 （n=1to3,i=1to7,j=0to3 ） 2 、 ∑Knij=1,n=1to3; i=1to7;j=1to3 3 、 K123,K133,K153,K173,K221,K231,KK251,K271=0 表格数据管理使用权力： 1 、 只有公司员工有数据查看权； 2 、 只有人力资源部考核岗有权进行数据输入和修改； 3 、 数据的确定为公司总经理办公会。 五、门季度绩效综合评分权重表 职别 权重 部门正职 KS1 部门副职 KS2 部门员工 KS3 限制条件： KS1+KS2+KS3=1 表格数据管理使用权力： 1 、 只有公司员工有数据查看权； 2 、 只有人力资源部考核岗有权进行数据输入和修改； 3 、 数据的确定为公司总经理办公会。 K36 0 K1 71 K17 0 K27 0 K1 72 K2 72 K2 73 K37 0 以下无正文
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岗位绩效评量表 岗位：总经理（年度考核）....................................................................................................3 岗位：总经理助理 李志明（季度考核）........................................................................4 岗位：技术副总 任国海（季度考核）..........................................................................6 岗位：营销副总 王文荣(年度考核)................................................................................8 岗位：财务总监(季度考核)...................................................................................................10 岗位：总经理助理 俞敏良(季度考核)...........................................................................11 部门：研究发展部 岗位： 经理..........................................................................................12 部门：技术部 岗位：副经理..............................................................................................13 部门：公共事业部 岗位：经理........................................................................................14 部门：生产部 岗位：副经理............................................................................................15 部门：市场部 岗位：经理.................................................................................................16 部门：项目工程部 岗位：经理........................................................................................17 部门：医疗器械部 岗位：经理........................................................................................18 部门：生产部 岗位：经理.................................................................................................18 部门：计划财务部 岗位：成本管理组主管.................................................................20 部门：生产部 岗位：经理助理........................................................................................21 部门：企管部 岗位：副经理............................................................................................23 部门：计划财务部 岗位：计财组主管..........................................................................24 部门：技术服务部 岗位：副主任...................................................................................25 部门：生产部 岗位：检验车间主任...............................................................................26 部门：生产部 岗位：总装、调试车间主任.................................................................27 部门：企管办 岗位：主任.................................................................................................28 部门：采供办 岗位：主任.................................................................................................29 部门：营销部 岗位：副经理............................................................................................30 部门：信息分公司 岗位：副经理...................................................................................31 部门：计财部 岗位：一般财务人员...............................................................................32 部门：公共事业部 岗位：水电安全员..........................................................................33 部门：公共事业部 岗位：保洁收发员..........................................................................34 部门：公共事业部 、公司总部 岗位：门卫.................................................................35 部门：公共事业部 岗位：商务中心主管......................................................................36 部门：公共事业部 岗位：商务中心出纳兼复印员...................................................37 部门：公共事业部 岗位：培训中心副主任.................................................................38 部门：公共事业部 岗位：培训中心教务员兼出纳...................................................39 部门：公共事业部 岗位：印务中心印务员.................................................................40 部门：公共事业部 岗位：印务中心主管......................................................................41 部门：技术服务部 岗位：内勤........................................................................................42 部门：技术服务部 岗位：调试、维修工......................................................................43 部门：技术服务部 岗位：安装工...................................................................................45 部门：研究发展部 岗位：内勤........................................................................................47 部门：企管部 岗位：人事秘书........................................................................................48 部门：企管部 岗位：总经理秘书...................................................................................49 部门：企管部 岗位：企管员............................................................................................50 部门：企管部 岗位：采购员............................................................................................51 部门：企管部 岗位：质管员............................................................................................52 部门：技术部 机械、电气、语音、电力传动工程师（方案 1）............................53 部门：生产部 岗位：仓管人员........................................................................................55 部门：生产部 岗位：装配工................................................................................................56 部门：生产部 岗位：钳工....................................................................................................57 部门：生产部 岗位：生产工艺管理员.............................................................................58 部门：生产部 岗位：发货员................................................................................................59 部门：生产部 岗位：调试工................................................................................................60 部门：生产部 岗位：检验员................................................................................................61 部门：研究发展部 岗位：研究开发工程师（方案 1）............................................62 部门：研究发展部 岗位：多媒体、网络产品开发工程师（方案 2）...................64 部门：研究发展部 岗位：语音设备硬件开发工程师（方案 2）............................66 部门：研究发展部 岗位：电工、电子类产品硬件开发工程师（方案 2）............68 部门：研究发展部 岗位：电力电子及电气传动产品硬件开发工程师（方案 2）.................................................................................................................................................70 部门：研究发展部 岗位：软件开发工程师（方案 2）..............................................72 部门：生产技术部 岗位：电工、电子产品主管工艺工程师（方案 2）..............74 部门：生产技术部 岗位：电力电子、电气传动产品主管工艺工程师 （方案 2）.................................................................................................................................................76 部门：生产技术部 岗位：模拟语音系统产品主管工艺工程师（方案 2）..........78 部门：生产技术部 岗位：数字语音系统产品主管工艺工程师（方案 2）..........80 部门：生产技术部 岗位：多媒体、网络产品主管工艺工程师（方案 2）..........82 部门：生产技术部 岗位：软件主管工艺工程师（方案 2）.....................................84 部门：生产技术部 岗位：机械、造型主管工艺工程师（方案 2）.......................86 部门：生产技术部 岗位：工艺兼设备管理员（方案 2）.........................................88 部门：生产技术部 岗位：工艺兼设备管理员（方案 2）.........................................90 部门：生产技术部 岗位：工艺兼计量管理员（方案 2）.........................................92 部门：生产技术部 岗位：工艺兼标准化管理员（方案 2）.....................................94 部门： 岗位：驾驶员.............................................................................................................96 部门：市场部 岗位：产品主管...........................................................................................97 部门：市场部 岗位：渠道主管...........................................................................................98 部门：市场部 岗位：促销主管...........................................................................................99 部门：市场部 岗位：信息主管.........................................................................................100 公共指标说明：.......................................................................................................................101 满意度评分表...........................................................................................................................102 部门互评表................................................................................................................................103 岗位：总经理（年度考核） 考评内容 指标类型 具体指标 董事会决议的执行 效果 董事会满意 度（10%） 综合能力 战略规划能力 公司经营利润（与 财 务 指 标 本年度计划比较） （60%） 公司销售额 公司发展规划及年 度经营计划的制定 和执行的合理性、 实际业绩 及时性 （80%） 对各职能部门的督 管理指标 导（计划的执行，人员 （20%） 的配备） 各级部门间的协作 其 他 （10%） 制度建设和落实情 况 发现、培养下属能 力 各高管的重大成绩/ 失误 分值 考核者 10 依据来源 全体董事 45 财务总监 15 5 5 5 全 体 董 事 全 体 董 事 5 5 5 说明： 1、公司经营利润的评分标准：公司销售净利增长率达到计划增长率评分为 45 分 每增(减)0.1%,评分增 (减)1 分; 2、公司销售额的评分标准：此项评分为 15 分，每增(减)1%，评分增(减)1 分； 3、其他定性的指标由全体董事根据客观情况评定（最终评分为各董事评分的算 术平均分）。 岗 位 ： 总 经 理 助 理 考 评 容 总 经 满 意 （ 20% 内 指 标 类 型 理 度 ） 度 计 成 目 划 情 质 量 管 理 指 标 采 购 管 理 指 标 人 事 内 理 部 管 具 体 指 标 分 值 20 见 满 意 度 评 分 表 季 标 完 况 实 际 业 绩 （ 55% ） 李 志 明 （ 季 度 考 核 ） 管 理 费 用 控 制 季 度 目 标 计 划 达 成 率 ， 按 实 际 达 成 率 换 算 ： （ 实 际 完 成 项 数 / 计 划 工 作 项 数 ） 开 箱 合 格 率 用 户 反 馈 情 况 采 购 成 本 降 低 率 采 购 品 检 验 合 格 率 人 员 流 失 率 （ 助 工 、 师 级 以 上 人 员 ） 实 际 可 控 费 用 / 计 划 预 计 费 用 考 核 者 依 据 来 源 总 经 理 满 意 度 评 分 表 总 经 理 总 经 理 10 15 5 15 5 5 5 考 核 心 考 核 心 考 核 心 考 核 心 考 核 心 考 核 心 中 中 中 中 中 中 质 管 办 质 管 办 计 财 部 质 管 办 人 事 主 管 计 财 部 （ 14% ） 下 属 管 理 情 况 下 （ 下 分 根 （ 实 属 评 属 标 据 见 出 工 作 重 大 成 绩 或 错 误 分 标 准 见 附 表 ） 培 训 、 能 力 发 展 （ 评 准 见 附 表 ） 每 月 部 门 互 评 结 果 部 门 考 核 互 评 表 ） 勤 天 数 / 应 出 勤 天 数 4 5 考 核 中 心 企 管 办 总 经 理 总 经 理 10 互 评 评 议 得 考 核 中 考 核 中 心 （ 10% ） 分 心 1 其 他 个 人 出 考 核 中 人 事 主 管 （ 1% ） 勤 率 心 说 明 ： 1 互 评 部 门 ： 技 术 副 总 、 营 销 副 总 、 财 务 总 监 、 总 经 理 助 理 （ 三 产 ） ； 2 、 开 箱 合 格 率 ： 基 本 合 格 率 为 99% ， 每 提 高 0.1% 加 该 项 分 值 的 10%, 每 降 低 0.1% 扣 该 项 分 值 的 10% ， 扣 完 为 止 ； 3、 用 户 反 馈 情 况 ： 根 据 用 户 的 投 诉 次 数 扣 分 ， 投 诉 一 次 扣 1分 ， 扣 完 为 止 。 4 、 人 员 流 失 率 （ 助 工 、 师 级 以 上 人 员 ）： 流 失 一 个 扣 1 分 ， 依 次 类 推 ， 扣 完 为 止 。 5 、 采 购 成 本 降 低 率 ： 按 计 划 值 计 算 ， 降 低 率 7% 为 满 分 ， 7% 以 上 提 高 0.1% 加 1 分 , 上 不 封 顶 ； 反 之 降 低 0.1% 扣 1 分 , 可 以 倒 扣 ； 6 、 采 购 品 检 验 合 格 率 ： 合 格 率 95% 为 满 分 ， 合 格 率 每 提 高 0.5% 加 该 项 分 值 的 10%, 每 降 低 0.1% 扣 该 项 分 值 的 10% ， 可 以 倒 扣 ； 7 、 年 度 考 核 评 分 = （ 四 个 季 度 考 核 评 分 之 和 /4） *80%+ 公 司 绩 效 评 分 （ 公 司 绩 效 评 分 标 准 ： 公 司 销 售 净 利 率 达 到 计 划 增 长 率 评 分 为 10 分 , 每 增 ( 减 )0.1%, 评 分 增 ( 减 )1分 ; 销 售 额 达 到 计 划 销 售 额 评 分 为 10 分 , 每 增 ( 减 )1%, 评 分 增 ( 减 )1分 ） 岗 位 ： 技 术 副 总 考 评 内 容 指 标 类 型 任 国 海 （ 季 度 考 核 ） 具 体 指 标 分 值 考 核 者 依 据 来 源 总 经 理 满 意 度 （ 20% ） 研 发 管 理 指 标 生 产 工 艺 管 理 指 标 实 际 业 绩 （ 55% ） 内 部 管 理 （ 14% ） 见 满 意 度 评 分 表 20 研 发 项 目 完 成 率 15 生 产 工 艺 完 成 质 量 状 况 12 非 常 规 合 同 执 行 情 况 季 计 度 划 目 完 标 成 成 本 指 标 管 理 控 制 控 制 费 用 下 属 情 况 管 理 季 度 目 标 计 划 达 成 率 ， 按 实 际 达 成 率 换 算 ： （ 实 际 完 成 项 数 / 计 划 工 作 项 数 ） 实 支 实 预 下 错 表 下 （ 际 出 际 计 属 误 ） 属 评 研 发 、 / 预 算 经 可 控 费 费 用 工 作 重 （ 评 分 技 改 经 费 费 支 出 用 / 计 划 大 成 绩 或 标 准 见 附 培 训 、 能 力 发 展 分 标 准 见 附 表 ） 主 管 的 部 门 人 员 流 失 8 12 8 4 总 经 理 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 总 经 理 考 核 中 心 考 核 中 心 满 意 度 评 分 表 研 发 部 质 管 办 研 发 部 总 经 理 计 财 部 计 财 部 3 考 核 中 心 企 管 办 5 总 经 理 总 经 理 2 考 核 中 心 人 事 主 管 互 评 根 据 每 月 部 门 互 评 结 考 核 中 10 评 议 得 分 互 评 表 （ 10% ） 果 心 实 出 勤 天 数 / 应 出 勤 其 他 考 核 中 1 个 人 出 勤 人 事 主 管 （ 1% ） 天 数 心 说 明 ： 1、 研 发 项 目 完 成 率 ： 实 际 研 发 完 成 项 目 / 计 划 应 完 成 研 发 项 目 ， 按 际 达 成 率 换 算 ( 每 超 额 完 成 1%, 加 1 分 ) ； 2 、 生 产 工 艺 完 成 质 量 状 况 ： 可 根 据 生 产 部 门 对 技 术 部 的 投 诉 次 数 来 核 ， 质 管 办 负 责 记 录 投 诉 次 数 ， 投 诉 一 次 扣 0.5 分 ， 扣 完 为 止 , 对 于 具 体 何 投 诉 应 该 记 录 在 案 ， 由 技 术 部 、 生 产 部 、 质 管 办 共 同 在 考 核 前 三 方 协 商 确 并 由 考 核 中 心 存 档 ； 3 、 互 评 部 门 ： 生 产 部 、 营 销 副 总 、 财 务 总 监 、 总 经 理 助 理 、 总 经 理 理 （ 三 产 ） ； 4 、 主 管 的 部 门 人 员 流 失 ： 应 该 分 具 体 的 情 况 来 考 虑 这 个 指 标 ， 如 果 部 门 主 管 管 理 上 的 原 因 造 成 下 属 员 工 流 失 的 ， 流 失 一 个 扣 1 分 ， 依 次 类 推 且 可 倒 扣 。 5 、 实 际 研 发 、 技 改 经 费 支 出 / 预 算 经 费 支 出 ： 达 到 100% ， 评 分 为 13 分 每 减 （ 增 ） 0.5% ， 加 （ 减 ） 1 分 。 6 、 年 度 考 核 评 分 = （ 四 个 季 度 考 核 评 分 之 和 /4 ） *80%+ 公 司 绩 效 评 分 （ 公 司 绩 效 评 分 标 准 ： 公 司 销 售 净 利 率 达 到 计 划 增 长 率 评 分 为 10 分 , 增 ( 减 )0.1%, 评 分 增 ( 减 )1 分 ; 销 售 额 达 到 计 划 销 售 额 评 分 为 10 分 , 每 ( 减 )1%, 评 分 增 ( 减 )1分 ） 实 考 种 定 ， 助 是 ， ， 每 增 岗 位 ： 营 销 副 总 考 评 容 总 经 满 意 （ 20% 实 际 绩 （ 60% 内 理 度 ） 业 ） 王 文 荣 ( 年 度 考 核 ) 指 标 类 型 具 体 指 标 分 值 20 考 核 者 总 经 理 25 考 核 中 心 见 满 意 度 评 分 表 销 售 指 完 成 （ 25% ） 标 率 实 际 完 成 销 售 额 与 本 年 度 计 划 完 成 相 比 依 据 来 源 满 意 度 评 分 表 计 财 部 年 度 目 计 划 完 情 （ 15% ） 成 本 控 指 （ 20% ） 内 部 管 理 （ 8% ） 互 评 （ 10% ） 其 他 （ 2% ） 管 理 控 制 下 属 情 况 费 管 标 成 况 制 标 用 理 评 议 得 分 个 率 人 出 勤 年 按 （ 工 信 划 应 （ 营 （ 技 额 比 实 计 下 误 下 （ 根 度 实 实 作 息 完 收 与 销 与 术 （ ） 际 费 属 （ 属 评 据 目 标 计 划 达 成 率 ， 际 达 成 率 换 算 ： 际 完 成 项 数 / 计 划 项 数 ） 分 公 司 年 度 目 标 计 成 率 帐 款 实 际 回 笼 率 本 年 度 计 划 相 比 ） 费 用 / 总 销 售 额 本 年 度 计 划 相 比 ） 服 务 费 用 / 总 销 售 与 本 年 度 计 划 相 10 可 控 费 用 / 用 工 作 重 大 成 评 分 标 准 见 培 训 、 能 分 标 准 见 附 每 月 部 门 互 3 实 出 勤 天 数 数 计 划 预 绩 附 力 表 评 或 错 表 ） 发 展 ） 结 果 / 应 出 勤 天 总 理 经 总 经 理 5 5 10 5 3 2 10 1 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 考 中 考 中 总 理 考 中 考 中 核 心 核 心 经 计 财 部 计 财 部 计 财 部 计 财 部 企 管 办 总 经 理 核 考 核 中 心 核 人 事 主 管 心 心 1 客 户 投 诉 次 数 （ 由 销 售 总 经 质 管 办 部 或 技 术 服 务 部 引 起 理 的 ） 说 明 ： 1 、 互 评 部 门 ： 生 产 部 、 技 术 副 总 、 财 务 总 监 、 总 经 理 助 理 、 总 助 理 （ 三 产 ） ； 2 、 销 售 指 标 完 成 率 ： 与 目 标 计 划 相 比 , 完 成 率 100% 为 25 分 , 每 增 ( 减 评 分 增 ( 减 )1分 ； 3、 信 息 分 公 司 目 标 计 划 完 成 率 ： 按 实 际 达 成 率 换 算 ； 4 、 应 收 帐 款 实 际 回 笼 率 ： 与 目 标 计 划 相 比 , 完 成 率 100% 为 5 分 , ( 减 )0.5%, 评 分 减 ( 增 )1分 ； 5 、 营 销 费 用 / 总 销 售 额 ： 与 目 标 计 划 相 比 , 完 成 率 100% 为 10 分 , ( 减 )0.2%, 评 分 减 ( 增 )1分 ； 6 、 技 术 服 务 费 用 / 总 销 售 额 ： 与 目 标 计 划 相 比 , 完 成 率 100% 为 5 分 , ( 减 )0.2%, 评 分 减 ( 增 )1分 ； 7、 客 户 投 诉 次 数 （ 由 销 售 部 或 技 术 服 务 部 引 起 的 ） ： 根 据 用 户 的 次 数 扣 分 ， 投 诉 一 次 扣 0.5 分 ， 扣 完 为 止 。 8 、 最 终 年 度 考 核 评 分 = 年 度 考 核 评 分 *80%+ 公 司 绩 效 评 分 服 务 管 理 经 理 )0.1%, 每 增 每 增 每 增 投 诉 （公司绩效评分标准：公司销 售净利率达到计划增长率评分为10分, 每增( 减)0.1%, 评分增 ( 减)1 分） ( 减)1 分; 销售额达到计划销售额评分为10分, 每增( 减)1%, 评分增 岗 位 ： 财 务 总 监 ( 季 度 考 核 ) 考 评 内 容 总 经 理 满 意 度 （ 20% ） 实 际 业 绩 （ 55% ） 内 理 部 管 指 标 类 型 具 体 指 标 见 满 意 度 评 分 表 季 度 计 划 情 况 目 完 标 成 成 本 效 果 管 理 税 务 筹 划 效 果 管 理 费 用 分 值 20 总 经 理 依 据 来 源 满 意 度 评 分 表 总 经 理 总 经 理 考 核 者 25 季 度 目 标 计 划 达 成 率 各 （ 度 税 效 实 费 责 与 计 赋 果 际 用 任 上 划 率 中 年 相 降 心 成 本 降 低 率 度 同 期 及 本 年 比 ） 低 程 度 和 节 税 可 控 费 用 / 计 划 预 计 15 计 财 部 总 经 理 15 5 总 经 理 考 核 中 心 计 财 部 计 财 部 部 率 （ 14% ） 门 下 属 情 况 出 管 勤 理 实 数 下 误 下 果 根 出 勤 天 数 属 （ 属 （ 据 工 评 培 评 每 作 分 训 分 月 / 应 出 勤 天 1 重 大 成 绩 或 错 标 准 见 附 表 ） 、 能 力 发 展 效 标 准 见 附 表 ） 部 门 互 评 结 果 5 3 考 核 中 心 考 核 中 心 总 经 理 人 事 主 管 企 管 办 总 经 理 10 互 评 评 议 得 分 考 核 中 考 （ 10% ） 心 实 出 勤 天 数 / 应 出 勤 天 1 其 他 个 人 出 勤 考 核 中 人 （ 1% ） 率 数 心 说 明 ： 1、 互 评 部 门 ： 企 管 部 、 营 销 部 、 生 产 部 、 技 术 部 、 研 发 部 ； 2 、 成 本 管 理 和 税 务 筹 划 效 果 的 评 分 标 准 ： 在 考 虑 与 上 年 度 同 期 及 划 相 比 的 基 础 上 ， 结 合 客 观 因 素 评 分 ; 3 、 年 度 考 核 评 分 = （ 四 个 季 度 考 核 评 分 之 和 /4） *80%+ 公 司 绩 效 评 分 （ 公 司 绩 效 评 分 标 准 ： 销 售 净 利 率 达 到 计 划 增 长 率 为 10 分 , 每 增 ( ( 减 )1分 ; 销 售 额 达 到 计 划 销 售 额 为 10 分 , 每 增 ( 减 )1%, 增 ( 减 )1分 ） 岗 位 ： 总 经 理 助 理 考 评 内 容 指 标 类 型 核 中 心 事 主 管 本 年 度 计 减 )0.1%, 增 俞 敏 良 ( 季 度 考 核 ) 具 体 指 标 分 值 考 核 者 依 据 来 源 总 经 理 满 意 度 （ 20% ） 见 满 意 度 评 分 表 公 共 事 业 部 利 润 完 成 率 实 际 业 绩 （ 55% ） 内 部 管 理 （ 14% ） 互 评 （ 10% ） 其 他 （ 1% ） 说 明 ： （ 包 括 管 中 心 商 务 公 共 事 业 部 心 、 培 成 本 控 制 率 中 心 ） 项 目 工 程 部 利 润 完 成 率 经 济 指 标 季 度 计 划 情 况 管 理 控 制 部 门 率 下 属 情 况 目 完 标 成 费 用 出 勤 管 理 评 议 得 分 个 率 人 出 勤 物 、 中 训 20 总 经 理 25 考 心 核 中 总 经 理 季 度 目 标 计 划 达 成 率 15 总 经 理 实 际 可 控 费 用 / 计 划 预 计 费 用 5 实 出 勤 天 数 / 应 出 勤 天 数 1 属 （ 属 （ 据 工 评 培 评 每 作 分 训 分 月 重 大 成 绩 或 错 标 准 见 附 表 ） 、 能 力 发 展 效 标 准 见 附 表 ） 部 门 互 评 结 果 实 出 勤 天 数 数 / 应 出 勤 天 计 财 部 10 5 下 误 下 果 根 满 意 度 评 分 表 5 3 15 1 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 总 经 理 考 核 中 心 考 核 中 心 总 经 理 总 经 理 计 财 部 人 事 主 管 企 管 办 总 经 理 考 核 中 心 人 事 主 管 1、 互 评 部 门 为 计 财 部 、 企 管 部 ； 2 、 利 润 完 成 率 评 分 标 准 ： 达 到 100% ， 评 分 为 25 分 ， 每 增 （ 减 ） （ 减 ） 1分 ； 3 、 成 本 控 制 率 评 分 标 准 ： 达 到 100% ， 评 分 为 15 分 ， 每 减 （ 增 ） （ 减 ） 1分 4 、 年 度 考 核 评 分 = （ 四 个 季 度 考 核 评 分 之 和 /4） *80%+ 公 司 绩 效 评 分 （ 公 司 绩 效 评 分 标 准 ： 公 司 销 售 净 利 率 达 到 计 划 增 长 率 评 分 为 10 ( 减 )0.1%, 评 分 增 ( 减 )1分 ; 销 售 额 达 到 计 划 销 售 额 评 分 为 10 分 , 每 增 ( 减 增 ( 减)1 分） 0.5% ， 加 0.5% ， 加 分 , 每 增 )1%, 评 分 部门：研究发展部 岗位： 经理 考评内容 指标类型 技术 副总 满意 度 （10%） 具体指标 见满意度评分表 研发项目完成情况 非常规合同执行情况 实 际 业 （60%） 绩 业务完成指标 成本管理指标 管理费用控制 内 部 管 （18%） 互评（10%） 其他（2%） 新产品工艺问题状况 分值 10 20 15 5 《同行技术分析报告》、 《行业相关技术发展报 10 告》每半年提交一次 10 实际研发、技术改造费用/预算费用 实际可控费用/计划预计费用 5 考核者 依据来源 技术副总 满意度评分表 技术副总 技术副总 研发部内勤 技术副总 考核中心 质管办 技术副总 技术副总 考核中心 计财部 考核中心 计财部 技术副总 技术副总 考核中心 企管办 考核中心 考核中心 人事主管 考核中心 评议得分 下属培训、能力发展效果（评分标准见附 6 表） 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附 6 表） 部门出勤率（实出勤天数 / 应出勤天数） 1 15 根据每月部门互评结果 个人出勤率 实出勤天数 / 应出勤天数 1 考核中心 人事主管 公共财产完好情况 好（1 分），一般（0.5 分），差（0 分） 1 考核中心 企管办 理 下属管理情况 说明： 1、 研发项目完成情况：；好（10 分），较好（8 分），中（6 分），较差（5 分），差（3 分） 2、 新产品工艺问题状况：可根据生产部门对研发部的投诉次数来考核，质管办负责记录投诉次数，对于具体何种投诉应该记录在案 由技术部、生产部、质管办共同在考核前三方协商确定，并由考核中心存档，投诉一次扣 1 分，扣完为止； 3、非常规合同执行情况：好（10 分），一般（7 分），差（5 分）； 4、《同行技术分析报告》、《行业相关技术发展报告》每半年提交一次，考核中心存档，好（10 分），一般（7 分），差（5 分）； 5、成本管理指标评分方法与管理费用控制相同； 6、互评部门：技术部、生产部、营销部、技术服务部、计财部。 部门：技术部 岗位：副经理 考评内容 指标类型 技术 副总 满意 度 （10%） 实 际 业 （60%） 内 部 管 （18%） 绩 具体指标 见满意度评分表 业务完成指标 下达的计划任务完成情况 非常规合同执行情况 产品工艺问题状况 分值 10 20 15 5 成本管理指标 实际技术改造费用/预算费用 10 10 管理费用控制 实际可控费用/计划预计费用 5 下属培训、能力发展效果（评分标 准见附表） 下属工作重大成绩或错误（评分标 准见附表） 部门出勤率（实出勤天数 / 应出勤 天数） 根据每月部门互评结果 实出勤天数 / 应出勤天数 6 季度技术分析报告 理 下属管理情况 互评（10%） 评议得分 个人出勤率 其他（2%） 公共财产完好情况 6 1 10 1 好（1 分），一般（0.5 分），差 1 （0 分） 考核者 依据来源 技术副总 满意度评分表 考核中心 技术副总 技术部 技术副总 考核中心 质管办 技术副总 技术副总 考核中心 计财部 考核中心 计财部 技术副总 技术副总 考核中心 企管办 考核中心 人事主管 考核中心 考核中心 考核中心 人事主管 考核中心 企管办 说明： 1、 下达的计划任务完成情况：实际完成产品项目/计划应完成项目，按实际达成率换算； 2、产品工艺问题状况：可根据生产部门对技术部的投诉次数来考核，质管办负责记录投诉次数，对于具体何种投诉应该记录在案， 由技术部、生产部、质管办共同在考核前三方协商确定，并由考核中心存档，投诉一次扣 1 分，扣完为止； 3、非常规合同执行情况：好（10 分），一般（7 分），差（5 分）； 4、《同行技术分析报告》、《行业相关技术发展报告》每半年提交一次，考核中心存档，好（10 分），一般（7 分），差（5 分）； 5、成本管理指标评分方法与管理费用控制相同； 6、互评部门：研发部、生产部、营销部、技术服务部、计财部。 部 门 ： 公 共 事 业 部 考 评 内 容 指 标 类 型 总 经 理 助 理 满 意 度 （ 20% ） 岗 位 ： 经 理 具 体 指 标 见 满 意 度 评 分 表 部 门 利 润 完 成 率 （ 与 本 年 度 计 划 相 比 ） 实 际 业 绩 （ 55% ） 季 度 目 标 计 划 完 成 情 况 管 理 费 用 控 制 内 部 管 理 （ 14% ） 下 属 管 理 情 况 包 物 中 心 商 部 门 成 本 控 制 率 （ 与 中 本 年 度 计 划 相 比 ） 心 印 中 实 际 可 控 费 用 / 计 划 预 计 用 下 属 工 作 重 大 成 绩 或 错 （ 评 分 标 准 见 附 表 ） 下 属 培 训 、 能 力 发 展 效 （ 评 分 标 准 见 附 表 ） 部 门 出 勤 率 （ 实 际 出 勤 天 / 应 出 勤 天 数 ） 括 管 、 务 分 值 考 核 者 依 据 来 源 20 总 经 理 助 理 满 意 度 评 分 表 考 核 中 心 计 财 部 考 核 中 心 计 财 部 30 25 、 务 心 费 9 误 2 果 2 数 1 考 核 中 心 考 核 中 心 总 经 理 助 理 考 核 中 心 计 财 部 企 管 办 总 经 理 助 理 人 事 主 管 互 评 （ 5% ） 评 议 得 分 其 他 （ 6% ） 个 人 出 勤 率 公 共 财 产 完 好 情 况 说 明 1、 利 分 2、 成 减 3、 互 润 ， 本 （ 评 完 每 控 增 部 成 增 制 ） 门 率 （ 率 1% ： 评 减 评 ， 企 分 ） 分 加 管 根 据 每 月 部 门 互 评 结 果 5 实 际 出 勤 天 数 / 应 出 勤 天 数 1 好 （ 5分 ） ， 中 （ 3分 ） ， 差 （ 1分 ） 5 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 人 事 主 管 企 管 办 标 准 ： 与 本 年 度 计 划 （ 季 ） 相 比 ， 达 到 100% ， 评 分 为 30 0.5% ， 加 （ 减 ） 1 分 ； 标 准 ： 与 本 年 度 计 划 相 比 ， 达 到 100% ， 评 分 为 25 分 ， 每 （ 减 ） 1分 办 、 计 财 部 部门：生产部 考评内容 岗位：副经理 指标类型 生产部经理满意 度（20%） 实 际 业 （53%） 绩 业务管理指标 成本控制 管理费用控制 内 部 管 （10%） 互评（15%） 其他（2%） 理 下属管理情况 评议得分 个人出勤率 公共财产完好率 具体指标 分值 考核者 依据来源 见满意度评分表 20 生产部经理 满意度评分表 发货记录、台帐、盘存及其他报表的准确、及时性 10 10 生产部经理 生产部经理 计财部 营销部 10 生产部经理 计财部 5 3 9 4 考核中心 考核中心 生产部经理 考核中心 企管办 企管办 计财部 1 3 2 15 1 1 生产部经理 考核中心 考核中心 考核中心 考核中心 考核中心 储运 发货的及时、准确性 管理 库存控制的时效性 现场管理情况 安全规范情况 汽车托运、保险费、临时工工资的费用控制 实际可控费用/计划预计费用 下属培训、能力发展效果（评分标准见附表） 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 部门出勤率（实际出勤天数 / 应出勤天数） 根据每月部门互评结果 实际出勤天数 / 应出勤天数 好（1 分），中（0.5 分），差（0 分） 计财部 生产部经理 企管办 人事主管 考核中心 人事主管 企管办 说明： 1、发货记录、台帐、盘存及其他报表的准确性、及时性：好（10 分）、较好（8 分）、中（5 分）、较差（3 分）、差（1 分）； 2、 发货的及时、准确性：好（10 分）、较好（8 分）、中（5 分）、较差（3 分）、差（1 分）； 3、库存控制的时效性：好（10 分）、较好（8 分）、中（5 分）、较差（3 分）、差（1 分）； 4、现场管理情况：好（5 分）、较好（4 分）、中（3 分）、较差（2 分）、差（1 分）； 5、安全规范情况：好（3 分）、中（2 分）、差（1 分）； 6、汽车托运、保险费、临时工工资的费用控制：由生产部经理根据实际情况评分，好（6 分）、较好（5 分）、中（3 分）、较差（2 分）、 差（1 分）； 7、互评部门：营销部、生产部、技术服务部、计财部。 部 门 ： 市 场 部 考 评 内 容 营 销 副 总 经 理 满 意 度 （ 25% ） 岗 位 ： 经 理 指 标 类 型 具 体 指 标 见 满 意 度 评 分 表 销 售 额 完 成 率 （ 与 本 年 度 计 划 相 比 ） 业 务 完 成 指 标 （ 50% ） 季 度 目 标 计 划 完 成 情 况 市 场 策 划 实 施 的 实 效 性 月 度 信 息 汇 总 的 及 时 性 与 实 效 性 计 划 工 作 达 成 率 内 部 管 理 （ 14% ） 互 评 （ 10% ） 分 值 25 下 属 管 理 情 况 管 理 费 用 控 制 评 议 得 分 下 果 下 误 部 天 实 费 根 属 （ 属 （ 门 数 际 用 据 培 评 工 评 出 / 可 训 分 作 分 勤 应 控 、 能 力 发 展 效 标 准 见 附 表 ） 重 大 成 绩 或 错 标 准 见 附 表 ） 率 （ 实 际 出 勤 出 勤 天 数 ） 费 用 / 计 划 预 计 每 月 部 门 互 评 结 果 8 10 15 17 2 4 1 7 10 考 核 者 依 据 来 源 营 销 副 总 经 理 满 意 度 评 分 表 考 核 中 心 计 财 部 营 销 经 营 销 经 营 销 经 营 销 经 副 理 副 理 副 理 副 理 总 总 总 总 市 场 部 市 场 部 营 销 副 总 营 销 副 总 考 核 中 心 企 管 办 考 核 中 心 人 事 主 管 考 核 中 心 计 财 部 考 核 中 心 考 核 中 心 实 际 出 勤 天 数 / 应 出 勤 1 其 他 个 人 出 考 核 中 心 人 事 主 （ 1% ） 勤 率 天 数 管 说 明 ： 1、 销 售 额 完 成 率 （ 与 本 年 度 计 划 相 比 ） ： 按 实 际 达 成 率 换 算 ； 2 、 市 场 策 划 实 施 的 实 效 性 ： 由 营 销 副 总 经 理 根 据 实 际 情 况 评 分 ， 好 （ 10 分 ） 、 较 好 （ 8分 ） 、 中 （ 6分 ） 、 较 差 （ 4分 ） 、 差 （ 2分 ） ； 3 、 月 度 信 息 汇 总 的 及 时 性 与 实 效 性 ： 由 营 销 副 总 经 理 根 据 实 际 情 况 评 分 ， 好 （ 15 分 ） 、 较 好 （ 12 分 ） 、 中 （ 9 分 ） 、 较 差 （ 6 分 ） 、 差 （ 3 分 ） ； 4、 计 划 工 作 达 成 率 ： 实 际 工 作 项 目 数 / 计 划 工 作 项 目 数 ， 按 实 际 达 成 率 换 算 。 5、 互 评 部 门 ： 营 销 部 、 计 财 部 、 技 术 部 、 研 发 部 。 部 门 ： 项 目 工 程 部 考 评 内 容 指 标 类 型 总 助 满 意 度 （ 10% ） 实 际 业 绩 （ 60% ） 内 部 管 理 （ 18% ） 岗 位 ： 经 理 分 值 具 体 指 标 10 见 满 意 度 评 分 表 季 度 目 标 计 划 完 成 情 况 管 理 费 用 控 制 部 本 部 年 实 计 门 年 门 度 际 费 销 度 利 计 可 用 售 额 完 成 计 划 相 比 润 完 成 率 划 相 比 ） 控 费 用 / 率 （ 与 ） （ 与 本 20 计 划 预 10 40 考 核 者 总 助 （ 三 产 ） 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 依 据 来 源 满 意 度 评 分 表 计 财 部 计 财 部 计 财 部 4 下 属 工 作 重 大 成 绩 或 错 误 （ 评 分 标 准 见 附 表 ） 下 属 管 理 情 况 2 下 属 培 训 、 能 力 发 展 效 果 （ 评 分 标 准 见 附 表 ） 2 部 门 出 勤 率 （ 实 际 出 勤 天 数 / 应 出 勤 天 数 ） 互 评 评 议 得 根 （ 10% ） 分 实 其 他 个 人 出 （ 2% ） 勤 率 天 说 明 ： 1、 部 门 销 售 额 完 成 率 （ 2、 部 门 利 润 完 成 率 （ 与 3、 互 评 部 门 ： 计 财 部 、 部 门 ： 医 疗 器 械 部 考 评 内 容 总 经 理 意 度 （ 20% ） 业 务 完 指 标 据 每 月 部 门 互 评 结 果 10 际 出 勤 天 数 数 2 / 应 出 勤 企 管 办 总 助 （ 三 产 ） 人 事 主 管 考 核 中 心 人 事 主 管 与 本 年 度 计 划 相 比 ） ： 按 实 际 达 成 率 换 算 ； 本 年 度 计 划 相 比 ） ： 按 实 际 达 成 率 换 算 ； 企 管 办 。 岗 位 ： 经 理 具 体 指 标 满 见 满 意 度 评 分 表 成 考 核 中 心 总 助 （ 三 产 ） 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 利 润 完 成 率 （ 与 年 度 计 划 相 比 ） 分 值 考 核 者 20 总 经 理 35 考 核 中 心 依 据 来 源 满 意 度 评 分 表 计 财 部 项 目 成 本 控 制 率 （ 与 年 度 计 划 相 比 ） 管 理 费 用 控 制 （ 实 际 可 控 费 用 / 计 划 预 计 费 用 ） （ 60% ） 内 部 管 （ 8% ） 互 （ 10% ） 理 评 其 （ 2% ） 2 1 部 门 出 勤 率 下 属 工 作 重 大 成 绩 或 错 误 （ 评 分 标 准 见 附 表 ） 下 属 培 训 、 能 力 发 展 （ 评 分 标 准 见 附 表 ） 根 据 每 月 部 门 互 评 结 果 实 出 勤 天 数 考 核 心 考 核 心 考 核 心 考 核 心 25 / 应 出 勤 天 数 他 公 共 财 产 完 好 率 2 3 中 计 财 部 中 计 财 部 中 人 事 主 管 中 企 管 办 总 经 理 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 10 1 1 总 经 理 考 核 中 心 人 事 主 管 企 管 部 说 明 ： 1、 互 评 部 门 为 计 财 部 ; 2 、 利 润 完 成 率 评 分 标 准 ： 达 到 100% ， 评 分 为 30 分 ， 每 增 （ 减 ） 1% ， 加 （ 减 ） 2分 ； 3 、 成 本 控 制 率 评 分 标 准 ： 达 到 100% ， 评 分 为 20 分 ， 每 减 （ 增 ） 1% ， 加 （ 减 ） 1分 ； 部 门 ： 生 产 部 考 评 内 容 指 标 类 岗 位 ： 经 理 具 体 指 标 分 考 核 依 据 来 源 型 值 10 总 经 理 满 意 度 (10%) 见 满 意 度 评 分 表 生 产 、 储 运 管 理 指 标 实 际 业 绩 (70%) 质 量 管 理 指 标 设 备 管 理 指 标 成 制 内 部 管 理 (8%) 互 评 (10%) 其 他 (2%) 说 明 ： 本 控 下 属 管 理 情 况 评 议 分 个 人 勤 率 得 出 实 效 跟 同 任 产 开 执 际 总 工 效 / 计 划 总 工 15 据 按 务 品 箱 行 10 生 产 大 纲 和 销 售 合 时 完 成 生 产 和 发 货 一 次 交 验 合 格 率 和 合 格 率 工 艺 规 程 状 况 设 备 管 理 综 合 评 价 实 产 实 造 下 误 下 （ 根 际 成 际 费 属 （ 属 评 据 生 产 成 本 / 计 划 生 本 制 造 费 用 / 计 划 制 用 工 作 重 大 成 绩 或 错 评 分 标 准 见 附 表 ） 培 训 、 能 力 发 展 分 标 准 见 附 表 ） 每 月 部 门 互 评 结 果 实 出 勤 天 数 数 / 应 出 勤 天 10 5 5 10 15 4 4 15 2 者 总 经 理 考 中 考 中 核 心 核 心 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 总 经 理 考 核 中 心 考 核 中 心 满 意 度 评 分 表 计 财 部 营 销 部 质 管 办 技 术 部 设 备 管 理 员 计 财 部 企 管 办 总 经 理 考 核 中 心 人 事 主 管 1． 互 评 部 门 ： 技 术 部 、 研 发 部 、 营 销 部 、 计 财 部 、 采 供 办 、 质 管 2． 总 工 效 的 评 分 标 准 ： 以 100% 为 15 分 , 每 减 ( 增 )1%, 评 分 增 ( 减 )1.5 分 ; 3． 根 据 生 产 大 纲 和 销 售 合 同 的 时 限 要 求 完 成 生 产 和 发 货 任 务 ， 每 每 笔 合 同 延 误 1 天 扣 减 5% ， 依 此 类 推 ， 扣 完 为 止 ； 4． 产 品 一 次 交 验 合 格 率 和 开 箱 合 格 率 以 99% 为 满 分 ， 每 降 低 0.5% ， 10% ； 5． 执 行 工 艺 规 程 状 况 视 效 果 分 为 “ 好 、 较 好 、 中 、 较 差 、 差 ” 五 依 次 评 分 为 5、 4、 3、 2、 1； 6． 设 备 管 理 的 评 分 标 准 ： 按 设 备 的 维 护 管 理 情 况 评 为 好 、 中 、 差 次 为 1 ， 0.5 ， 0 ； 7 ． 实 际 生 产 成 本 / 计 划 生 产 成 本 的 比 值 以 100% 为 满 分 ， 每 增 （ 减 ） 减 （ 增 ） 1分 ； 8 ． 实 际 制 造 费 用 / 计 划 制 造 费 用 的 比 值 以 100% 为 满 分 ， 每 增 （ 减 ） 减 （ 增 ） 1分 办 ； 项 任 务 或 分 数 降 低 个 等 级 ， ， 分 数 依 1% ， 分 数 1% ， 分 数 部门：计划财务部 考评内容 岗位：成本管理组主管 指标类型 内部管理(15%) 互评(10%) 其他(5%) 分值 考核者 20 财务总监满意度 (20%) 实际业绩 (50%) 具体指标 见满意度评分表 财务管理指标 下属管理情况 管理费用控制 评议得分 个人出勤率 成本管理达到的成本降低程度 各种报表的及时性和准确性 产品计划成本计算的准确性和数据的规 范性 定期分析、揭示成本变动的原因 下属工作重大成绩或错误（评分标准见 附表） 下属培训、能力发展（评分标准见附表） 部门出勤率 实际费用/费用预算 根据每月部门互评结果 实际出勤天数 / 应出勤天数 制度和工作指令执行情况 依据来源 满意度评分表 财务总监 20 5 15 10 5 3 5 2 10 2 3 计财部 财务总监 考核中心 财务总监 考核中心 考核中心 考核中心 考核中心 财务总监 企管办 计财部 人事主管 计财部 考核中心 人事主管 财务总监 说明: 1． 互评部门：企管部、营销部、生产部、技术部、研发部； 2． 成本管理效果（成本降低程度）的评分标准：在考虑与上年度同期及本年度计划相比的基础上，结合客观因素分成五个等级“好、 较好、中、较差、差”，依次评分为 20、16、12、8、4； 3． 各种报表的及时性和准确性的评分标准：按报表应出的最后期限，每延误 1 天，扣减 0.1 分；按错用或误用且重要的数据每出现 1 次,扣减 0.1 分; 4． 产品计划成本计算的准确性和数据的规范性的评分标准:按错用或误用或不规范的且重要的数据每出现 1 次,扣减 0.5 分; 5． 定期分析、揭示成本变动的原因的评分标准：结合客观因素分成五个等级“好、较好、中、较差、差”，依次评分为 10、 8、6、4、2； 6、制度和工作指令执行情况的评分标准：按实际效果分为好、中、差,评分依次为 3、2、1； 部 门 ： 生 产 部 考 评 内 容 岗 位 ： 经 理 助 理 指 标 类 型 生 产 部 经 理 满 意 度 （ 20% ） 具 体 指 标 分 值 20 见 满 意 度 评 分 表 经 标 济 指 质 量 管 理 指 标 设 备 管 理 指 标 实 际 业 绩 （ 60% ） 生 产 管 理 指 标 据 按 实 效 开 用 生 产 大 纲 和 销 售 合 同 时 完 成 生 产 任 务 际 总 工 效 / 计 划 总 工 15 箱 合 格 率 户 反 馈 情 况 6 4 1 设 备 的 完 好 情 况 成 本 控 制 实 产 实 造 安 全 管 理 工 伤 事 故 次 数 现 场 管 理 际 成 际 费 生 产 成 本 / 计 划 生 本 制 造 费 用 / 计 划 制 用 突 发 事 件 处 理 情 况 现 场 管 理 情 况 10 10 考 核 者 生 产 部 经 理 生 产 部 经 理 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 5 1 3 5 考 核 心 生 产 经 理 生 产 经 理 依 据 来 源 满 意 度 评 分 表 营 销 部 计 财 部 质 管 办 设 备 管 理 员 计 财 部 中 部 部 生 产 部 下 属 管 理 情 况 内 部 管 理 （ 8% ） 互 （ 其 （ 说 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 部 门 勤 率 管 理 用 评 议 分 个 人 勤 率 出 费 下 误 下 （ 实 数 属 （ 属 评 出 工 作 重 大 成 评 分 标 准 见 培 训 、 能 分 标 准 见 附 勤 天 数 / 应 绩 或 错 附 表 ） 力 发 展 表 ） 出 勤 天 实 际 费 用 / 费 用 预 算 2 3 2 1 考 心 生 经 考 核 中 企 管 办 产 理 核 心 考 核 心 考 核 心 考 核 心 部 中 生 产 部 经 理 人 事 主 管 中 计 财 部 10 评 得 根 据 每 月 部 门 互 评 结 果 中 考 核 中 心 10% ） 实 际 出 勤 天 数 / 应 出 勤 2 他 出 中 人 事 主 管 2% ） 天 数 明 ： 互 评 部 门 为 技 术 部 、 研 发 部 、 营 销 部 、 计 财 部 、 采 供 办 、 质 管 办 ； 总 工 效 / 计 划 总 工 效 ： 以 100% 为 20 分 , 每 减 ( 增 )1%, 评 分 增 ( 减 )2分 ; 根 据 生 产 大 纲 和 销 售 合 同 的 时 限 要 求 ， 每 项 任 务 或 每 笔 合 同 延 误 1天 扣 该 项 分 值 的 5% ， 依 此 类 推 ， 扣 完 为 止 ； 开 箱 合 格 率 以 99% 为 满 分 ， 每 降 低 0.5% ， 分 数 降 低 10% ； 用 户 反 馈 情 况 评 分 标 准 ： 用 户 每 投 诉 1 次 ， 分 数 降 低 5% ； 设 备 管 理 的 评 分 标 准 ： 按 设 备 的 维 护 管 理 情 况 评 为 好 、 中 、 差 ， 分 数 依 为 1 ， 0.5,0 ； 实 际 生 产 成 本 / 计 划 生 产 成 本 的 比 值 以 100% 为 满 分 ， 每 增 （ 减 ） 0.5% ， 分 减 （ 增 ） 1分 ； 实 际 制 造 费 用 / 计 划 制 造 费 用 的 比 值 以 100% 为 满 分 ， 每 增 （ 减 ） 0.5% ， 分 减 （ 增 ） 1分 ； 工 伤 事 故 次 数 以 0次 为 满 分 ， 如 发 生 则 为 0分 ； 突 发 事 件 处 理 情 况 视 处 理 效 果 分 为 “ 好 、 较 好 、 中 、 差 ” 四 个 等 级 ， 依 减 次 数 数 次 评 分 为 3分 、 2分 、 1分 、 0分 ； 11. 现 场 管 理 情 况 视 管 理 效 果 分 为 “ 好 、 较 好 、 中 、 较 差 、 差 ” 五 个 等 级 ， 依 次 评 分 为 5分 、 4分 、 3分 、 2分 、 1分 ； 部 门 ： 企 管 部 考 评 内 容 企 管 部 经 满 意 （ 25% ） 岗 位 ： 副 经 理 指 标 类 型 理 度 具 体 指 标 见 满 意 度 评 分 表 分 值 25 考 核 企 管 部 经 依 据 来 源 满 意 度 评 分 表 10 ISO9000 体 系 管 理 情 况 质 量 管 理 指 标 实 际 业 绩 （ 58% ） 开 箱 合 格 率 用 户 反 馈 情 况 责 任 追 溯 与 更 正 行 动 考 核 职 能 履 行 情 况 人 员 管 理 内 部 （ 4% ） 管 互 评 （ 5% ） 其 他 （ 8% ） 理 部 率 管 控 评 门 出 勤 理 费 用 制 议 得 分 个 人 出 勤 率 工 规 下 误 作 定 属 （ 量 时 工 评 、 完 成 质 量 、 按 间 完 成 作 重 大 成 绩 或 错 分 标 准 见 附 表 ） 实 际 出 勤 率 实 际 费 用 / 费 用 预 算 10 3 15 20 2 1 1 根 据 每 月 部 门 互 评 结 果 5 实 际 出 勤 情 况 1 制 度 建 设 和 工 作 指 令 执 行 情 况 7 企 管 部 经 理 考 核 中 心 考 核 中 心 企 管 部 经 企 管 部 经 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 企 管 部 经 企 管 部 经 理 质 管 办 质 管 办 企 管 部 经 理 企 管 部 经 理 企 管 办 人 事 主 管 计 财 部 考 核 中 心 人 事 主 管 企 管 部 经 理 说 明 ： 1 、 用 户 反 馈 情 况 评 分 标 准 ： 用 户 每 投 诉 1 次 ， 分 数 降 低 5% ； 2 、 开 箱 合 格 率 以 99% 为 满 分 ， 每 降 低 0.5% ， 分 数 降 低 10% ； 3 、 ISO9000 体 系 管 理 情 况 ： 由 企 管 部 经 理 根 据 实 际 情 况 评 分 ， 按 实 际 效 果 分 为 好 4 、 责 为 好 5 、 考 好 、 6 、 制 分 为 、 任 、 核 较 度 好 较 追 较 职 好 和 、 好 溯 好 能 、 工 较 、 与 、 履 中 作 好 中 更 中 行 、 指 、 、 正 、 情 较 令 中 较 行 较 况 差 执 、 差 动 差 ： 、 行 较 、 ： 、 由 差 情 差 差 , 评 分 依 次 为 5、 4、 3、 2、 1； 由 企 管 部 经 理 根 据 实 际 情 况 评 分 ， 按 实 际 效 果 分 差 , 评 分 依 次 为 15 、 12 、 8 、 6 、 3 ； 企 管 部 经 理 根 据 实 际 情 况 评 分 ， 按 实 际 效 果 分 为 , 评 分 依 次 为 20 、 16 、 12 、 8 、 4 ； 况 ： 由 企 管 部 经 理 据 实 际 情 况 评 分 ， 按 实 际 效 果 、 差 , 评 分 依 次 为 7、 5、 3、 2、 1； 部 门 ： 计 划 财 务 部 考 评 内 容 指 标 类 型 财 务 总 监 满 意 度 （ 20% ） 实 际 （ 50% ） 内 部 （ 15% ） 业 管 互 评 （ 10% ） 其 他 （ 5% ） 岗 位 ： 计 财 组 主 管 绩 理 分 值 20 具 体 指 标 见 满 意 度 评 分 表 财 务 管 理 指 标 下 属 管 理 情 况 税 降 报 和 报 析 税 工 下 （ 下 误 务 低 表 数 表 的 务 作 属 评 属 （ 筹 划 达 到 的 税 负 程 度 和 节 税 效 果 的 及 时 性 、 准 确 据 的 规 范 性 注 释 和 各 项 费 用 工 作 质 量 申 报 和 发 票 管 理 质 量 培 训 、 能 力 发 分 标 准 见 附 表 ） 工 作 重 大 成 绩 或 评 分 标 准 见 附 表 ） 率 20 性 10 分 10 的 10 展 3 错 5 5 实 际 出 勤 率 管 理 费 用 控 制 评 议 得 分 实 际 管 理 费 用 与 费 用 预 算 相 比 根 据 每 月 部 门 互 评 结 果 2 个 人 出 勤 率 实 际 出 勤 天 数 天 数 2 / 应 出 勤 10 考 核 者 财 务 总 监 财 务 总 监 依 据 来 源 满 意 度 评 分 表 计 财 部 计 财 部 考 中 财 总 考 中 考 中 考 中 核 心 务 监 核 心 核 心 核 心 企 管 办 考 核 中 心 计 财 部 考 核 中 心 人 事 主 管 制 度 和 工 作 指 令 执 行 情 况 说 明 1． 2． 础 分 3． 0.1 4． 重 5． 个 8 6． 级 7． 分 3 财 务 总 监 财 务 总 监 ： 互 评 部 门 ： 企 管 部 、 营 销 部 、 生 产 部 、 技 术 部 、 研 发 部 ； 税 务 筹 划 效 果 的 评 分 标 准 ： 在 考 虑 与 上 年 度 同 期 及 本 年 度 计 划 相 比 的 上 ， 结 合 客 观 因 素 分 成 五 个 等 级 “ 好 、 较 好 、 中 、 较 差 、 差 ” ， 依 次 为 20 、 16 、 12 、 8 、 4 ； 报 表 的 及 时 性 的 评 分 标 准 ： 按 报 表 应 出 的 最 后 期 限 ， 每 延 误 1份 ， 扣 分 ; 报 表 的 准 确 性 和 数 据 的 规 范 性 的 评 分 标 准 : 按 错 用 或 误 用 或 不 规 范 的 要 的 数 据 每 出 现 1 次 , 扣 减 0.1 分 ; 报 表 注 释 和 各 项 费 用 分 析 的 工 作 质 量 的 评 分 标 准 ： 结 合 客 观 因 素 分 成 等 级 “ 好 、 较 好 、 中 、 较 差 、 差 ” ， 依 次 评 分 为 10 、 、 6、 4、 2； 税 务 申 报 和 发 票 管 理 的 工 作 质 量 的 评 分 标 准 ： 结 合 客 观 因 素 分 成 五 个 “ 好 、 较 好 、 中 、 较 差 、 差 ” ， 依 次 评 分 为 10 、 8 、 6 、 4 、 2 ； 制 度 和 工 作 指 令 执 行 情 况 的 评 分 标 准 ： 按 实 际 效 果 分 为 好 、 中 、 差 , 依 次 为 3、 2、 1； 部 门 ： 技 术 服 务 部 考 评 内 容 指 标 类 型 岗 位 ： 副 主 任 具 体 指 标 分 值 考 核 者 依 据 来 源 基 评 减 且 五 等 评 20 营 销 副 总 满 意 度 （ 20% ） 实 际 业 绩 （ 56% ） 内 部 管 理 （ 13% ） 见 满 意 度 评 分 表 业 务 完 成 指 标 实 用 市 时 际 预 场 效 业 务 费 用 / 业 务 费 算 信 息 报 告 ， 质 量 、 性 量 管 指 标 理 费 控 制 门 出 率 下 属 管 理 情 况 互 评 评 议 （ 10% ） 分 其 他 个 人 （ 1% ） 勤 率 说 明 ： 1、 互 评 部 门 ： 2、 “ 市 场 信 息 得 出 12 用 户 反 馈 意 见 实 算 实 天 下 误 下 （ 根 际 相 际 数 属 （ 属 评 据 4 20 主 要 工 作 完 成 率 质 理 管 用 部 勤 20 管 理 费 用 与 费 用 预 比 出 勤 天 数 / 应 出 勤 7 工 作 重 大 成 绩 或 错 评 分 标 准 见 附 表 ） 培 训 、 能 力 发 展 分 标 准 见 附 表 ） 每 月 部 门 互 评 结 果 3 实 际 出 勤 天 数 天 数 / 应 出 勤 营 销 副 总 营 副 营 副 营 副 考 中 销 总 销 总 销 总 核 心 10 1 计 财 部 营 销 副 总 营 销 部 质 管 办 计 财 部 1 2 满 意 度 评 分 表 人 事 主 管 企 管 办 营 副 考 中 销 总 核 心 营 销 副 总 考 核 中 心 人 事 主 管 技 术 部 、 研 发 部 、 生 产 部 、 营 销 部 、 质 管 办 ； 报 告 ” ： 每 月 5日 前 递 交 ， 延 后 一 天 扣 1分 ， 依 此 类 推 ； 3、 4、 数 5、 “ 实 减 “ 用 际 （ 主 户 业 增 要 反 务 ） 工 馈 意 见 ” ： 以 客 户 投 诉 为 主 ， 投 诉 一 次 扣 1。 5分 ， 扣 完 为 止 ； 费 用 / 业 务 费 用 预 算 的 比 值 以 100% 为 满 分 ， 每 增 （ 减 ） 0.5% ， 分 1分 ； 作 完 成 率 ” ： 按 工 作 计 划 实 际 完 成 率 计 算 ； 部门：生产部 考评内容 岗位：检验车间主任 指标类型 生产部经理助理 满意度（20%） 见满意度评分表 质量管理指标 实 际 业 （55%） 内 部 管 （14%） 绩 具体指标 设备管理指标 生产 管理 指标 成本控制 生产控制 安全管理 现场管理 理 下属管理情况 考核者 分值 20 生产部经理助理 8 考核中心 12 2 （ 2/1/0 设备的完好情况，好/中/差 ） 16 考核中心 实际制造费用/预计制造费用 10 生产部经理助理 按时完成生产作业计划 2 考核中心 工伤事故次数 5 生产部经理助理 现场管理情况 检验记录的真实性、完整，好/较好/中/ 5 考核中心 较差/差 下属工作重大成绩或错误（评分标准见 2 考核中心 附表） 下属培训、能力发展（评分标准见附 5 生产部经理助理 表） 2 部门出勤率 考核中心 10 根据每月部门互评结果 实际出勤天数 / 应出勤天数 1 用户的反馈情况 开箱合格率 互评（10%） 评议得分 其他（1%） 个人出勤率 说明： 1、 互评部门：营销部、技术服务部、总装车间、调试车间、技术部、质管办 2、 “用户反馈意见”：以客户投诉为主，投诉一次扣 1.5 分，扣完为止； 3、 “开箱合格率”：以 99%为满分，降低 1%扣 1 分，扣完为止； 4、 “工伤事故次数”：发生为 0 分，无发生满分； 5、 “实际制造费用/预计制造费用”：100%为满分，每增（减）1%分数减（增）一分； 6、 “按时完成生产作业计划”：按照生产作业计划，完成时间延后一次扣 0.5 分；扣完为止； 依据来源 满意度评分表 质管办 设备管理员 计财部 生产部经理助理 企管办 生产部经理助理 质管办 企管办 生产部经理助理 人事主管 考核中心 人事主管 7、 现场管理情况：按实际情况分为好、较好、中、较差、差,评分依次为 5、4、3、2、1； 部门：生产部 考评内容 岗位：总装、调试车间主任 指标类型 生产部经理助理 满意度（20%） 见满意度评分表 质量管理指标 设备管理指标 实 际 业 （60%） 内 部 管 （9%） 成本控制 绩 生产 管理 指标 理 具体指标 安全管理 生产效率 生产控制 现场管理 下属管理情况 分值 20 15 2（2/1/0 设备的完好情况，好/中/差 ） 实际生产成本/计划生产成本 12 实际制造费用/预计制造费用 10 1 工伤事故次数 7 实际总工时/计划总工时 8 按时完成生产作业计划 5 现场管理情况， 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附 5 表） 2 下属培训、能力发展（评分标准见附表） 2 部门出勤率 10 根据每月部门互评结果 实际出勤天数 / 应出勤天数 1 考核者 依据来源 生产部经理助理 满意度评分表 检验合格率 互评（10%） 评议得分 其他（1%） 个人出勤率 说明： 1、 互评部门：技术服务部、调试车间/总装车间、检验车间、质管办、技术部； 2、 “实际制造费用/预计制造费用”：100%为满分，每增（减）0.5%分数减（增）一分； 3、 “实际生产成本/计划生产成本”：100%为满分，每增（减）0.5%分数减（增）一分； 4、 “实际总工时/计划工时”：100%为 6 分，每增（减）1%分数减（增）一分； 5、 “按时完成生产作业计划”：按照生产作业计划，完成时间延后一次扣 0.5 分；扣完为止； 6、 “工伤事故次数”：发生为 0 分，无发生满分； 质管办 考核中心 设备管理员 计财部 考核中心 企管办 生产部经理助理 生产部经理助理 考核中心 企管办 生产部经理助理 生产部经理助理 人事主管 考核中心 人事主管 考核中心 7、 “检验合格率”：合格率为 90%以上为满分，每减 1%分数减一分；扣完为止； 8、 现场管理情况：按实际情况分为好、较好、中、较差、差,评分依次为 5、4、3、2、1 部 门 ： 企 管 办 考 评 内 容 岗 位 ： 主 任 指 标 类 型 企 管 部 经 理 满 意 度 （ 25% ） 实 际 业 绩 （ 40% ） 内 部 管 理 （ 13% ） 互 评 （ 10% ） 其 他 （ 12% ） 具 体 指 标 分 值 25 考 核 者 15 企 管 部 经 理 见 满 意 度 评 分 表 日 作 季 标 完 况 管 用 人 理 部 勤 评 分 个 勤 常 工 管 理 度 目 计 划 成 情 工 作 量 、 工 作 难 度 、 工 作 质 量 理 费 控 制 员 管 实 相 下 （ 企 管 部 经 理 依 据 来 源 满 意 度 评 分 表 企 管 部 经 理 25 企 管 部 经 理 工 作 计 划 实 际 达 成 率 际 管 理 费 用 与 费 用 预 算 比 属 工 作 重 大 成 绩 或 错 误 评 分 标 准 见 附 表 ） 10 2 1 门 率 议 出 得 根 据 每 月 部 门 互 评 结 果 10 人 率 出 实 际 出 勤 率 2 制 度 建 设 和 工 作 指 令 执 行 情 况 10 实 际 出 勤 率 考 核 中 心 考 核 中 心 企 管 部 经 理 计 财 部 企 管 办 企 管 部 经 理 考 核 中 心 人 事 主 管 企 管 部 经 理 说 明 1、 2、 3、 质 （ 4、 分 ： 互 评 部 门 “ 工 作 计 日 常 工 作 量 ， 分 为 4分 ） ； 制 度 建 设 ） ， 较 好 ： 划 管 好 营 实 理 （ 销 际 ： 15 和 工 作 指 令 执 行 情 况 ： 由 主 管 根 据 实 际 情 况 评 分 ， 分 为 好 （ 10 （ 8分 ） ， 中 （ 6分 ） ， 较 差 （ 4分 ） ， 差 （ 2分 ） ； 部 门 ： 采 供 办 考 评 内 容 部 、 生 产 部 、 计 财 部 ； 达 成 率 ” ： 按 实 际 达 成 率 换 算 ； 由 主 管 根 据 实 际 情 况 评 分 ， 依 工 作 量 、 工 作 难 度 、 工 作 分 ） ， 较 好 （ 13 分 ） ， 中 （ 9 分 ） ， 较 差 （ 7 分 ） ， 差 岗 位 ： 主 任 指 标 类 型 企 管 部 经 理 满 意 度 （ 20% ） 具 体 指 标 内 部 管 理 （ 20% ） 考 核 者 20 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 见 满 意 度 评 分 表 采 购 成 本 降 低 率 （ 与 核 算 值 相 比 ） 实 际 业 绩 （ 40% ） 分 值 20 采 购 管 理 目 标 人 理 员 管 采 购 品 检 验 合 格 率 采 性 下 （ 购 计 划 达 成 率 （ 及 时 ） 属 工 作 重 大 成 绩 或 错 误 评 分 标 准 见 附 表 ） 10 10 10 企 管 部 经 理 依 据 来 源 满 意 度 评 分 表 计 财 部 质 管 办 生 产 部 经 理 企 管 办 互 评 （ 10% ） 其 他 （ 10% ） 部 门 出 勤 率 管 理 费 用 控 制 评 议 得 分 出 勤 率 实 际 管 理 费 用 与 费 用 预 算 相 比 根 据 每 月 部 门 互 评 结 果 8 实 际 出 勤 率 采 购 制 度 和 工 作 指 令 执 行 情 况 2 8 说 明 ： 1、 互 评 部 门 ： 计 财 部 、 生 产 部 、 研 2、 “ 采 购 计 划 达 成 率 ” ： 以 主 要 服 求 经 采 供 办 确 认 后 ， 发 生 抱 怨 一 次 3、 “ 采 购 品 检 验 合 格 率 ” ： 合 格 率 分 值 的 10% ， 扣 完 为 止 ； 4、 “ 采 购 成 本 降 低 率 ” ： 降 低 率 8% 1分 ； 5、 采 购 制 度 和 工 作 指 令 执 行 情 况 ： 中 / 较 差 / 差 ） 评 分 ， 好 8分 ， 较 好 6 部 门 ： 营 销 部 考 评 内 容 指 标 类 型 2 实 际 出 勤 率 10 人 事 主 管 计 财 部 考 核 中 心 企 管 部 经 理 考 核 中 心 人 事 主 管 企 管 部 经 理 发 部 、 技 术 部 ； 务 客 户 — — 生 产 部 的 抱 怨 为 主 ， 采 购 需 扣 1分 ， 扣 完 为 止 ； 90% 以 上 为 满 分 ， 合 格 率 降 低 1% 扣 该 项 为 满 分 ， 8% 以 上 提 高 0.5% 加 1 分 ； 反 之 扣 由 企 管 部 经 理 根 据 实 际 情 况 （ 好 / 较 好 / 分 ， 中 4分 ， 较 差 2分 ， 差 1分 ； 岗 位 ： 副 经 理 具 体 指 标 分 值 考 核 者 依 据 来 源 营 销 副 总 满 意 度 （ 25% ） 实 际 业 绩 （ 50% ） 互 评 （ 10% ） 其 他 （ 6% ） 说 明 1、 2、 分 3、 加 营 销 副 总 考 核 中 心 见 满 意 度 评 分 表 业 务 完 成 指 标 管 理 费 用 控 制 内 部 管 理 （ 8% ） 25 人 员 管 理 情 况 评 议 分 个 人 勤 率 得 出 营 降 部 划 应 计 实 相 下 （ 下 分 销 低 门 相 收 划 际 比 属 评 属 标 费 率 销 比 帐 相 管 用 （ 售 ） 款 比 理 占 销 售 额 的 比 例 与 计 划 相 比 ） 额 增 长 率 （ 与 计 20 实 际 回 笼 率 （ 与 ） 费 用 与 费 用 预 算 10 工 分 培 准 作 标 训 见 重 大 成 绩 或 错 误 准 见 附 表 ） 、 能 力 发 展 （ 评 附 表 ） 2 根 据 每 月 部 门 互 评 结 果 实 际 出 勤 天 数 数 / 应 出 勤 天 ： 互 评 部 门 ： 生 产 部 “ 营 销 费 用 占 销 售 ； 降 低 0.5% 加 2 分 ， “ 部 门 销 售 额 增 长 2分 ， 上 不 封 顶 ； 、 额 上 率 降 市 的 不 （ 低 场 部 、 比 例 降 封 顶 ； 与 计 划 0.5% 扣 1 20 研 低 增 相 分 发 率 加 比 ， 计 财 部 4 2 10 考 中 营 副 考 中 核 心 销 总 核 心 1 5 客 户 投 诉 次 数 满 意 度 评 分 表 企 管 办 营 销 副 总 考 核 中 心 人 事 主 管 营 销 副 总 营 销 副 总 部 、 技 术 服 务 部 ； （ 与 计 划 相 比 ） ” ： 与 计 划 相 同 为 满 0.5% 扣 2 分 ， 扣 完 为 止 ； ） ” ： 与 计 划 相 同 为 满 分 ； 增 加 0.5% 扣 完 为 止 ； 4、 “ 应 收 帐 款 实 际 回 笼 率 （ 与 计 划 相 比 ） ” ： 与 计 划 相 同 为 满 分 ； 增 加 0.5% 加 1 分 ， 上 不 封 顶 ； 降 低 0.5% 扣 1 分 ， 扣 完 为 止 ； 5、 “ 客 户 投 诉 次 数 ” ： 发 生 客 户 投 诉 一 次 扣 1分 ， 扣 完 为 止 ； 部 门 ： 信 息 分 公 司 考 评 内 容 营 销 副 满 意 （ 25% ） 实 际 业 （ 50% ） 指 标 类 型 总 度 绩 互 （ 10% ） 业 务 完 成 指 标 理 人 员 管 理 情 况 评 具 体 指 标 分 值 25 考 核 者 营 销 副 总 考 核 中 心 见 满 意 度 评 分 表 管 理 费 用 控 制 内 部 管 （ 8% ） 岗 位 ： 副 经 理 评 分 议 得 营 降 部 划 应 计 实 相 下 （ 下 分 根 销 低 门 相 收 划 际 比 属 评 属 标 据 费 率 销 比 帐 相 管 用 （ 售 ） 款 比 理 占 销 售 额 的 比 例 与 计 划 相 比 ） 额 增 长 率 （ 与 计 20 实 际 回 笼 率 （ 与 ） 费 用 与 费 用 预 算 10 工 分 培 准 每 作 标 训 见 月 重 准 、 附 部 大 成 绩 或 错 误 见 附 表 ） 能 力 发 展 （ 评 表 ） 门 互 评 结 果 依 据 来 源 满 意 度 评 分 表 20 计 财 部 4 2 2 10 考 中 营 副 考 中 核 心 销 总 核 心 企 管 办 营 销 副 总 考 核 中 心 其 （ 6% ） 他 个 人 勤 率 出 说 明 ： 1、 互 评 部 门 ： 生 产 部 2、 “ 营 销 费 用 占 销 售 分 ； 降 低 0.5% 加 2 分 ， 3、 “ 部 门 销 售 额 增 长 加 2分 ， 上 不 封 顶 ； 4、 “ 应 收 帐 款 实 际 回 0.5% 加 1 分 ， 上 不 封 顶 5、 “ 客 户 投 诉 次 数 ” 实 际 出 勤 天 数 数 客 户 投 诉 次 数 / 应 出 勤 天 1 5 营 销 副 总 人 事 主 管 营 销 副 总 、 市 场 部 、 研 发 部 、 技 术 服 务 部 、 营 销 部 ； 额 的 比 例 降 低 率 （ 与 计 划 相 比 ） ” ： 与 计 划 相 同 为 满 上 不 封 顶 ； 增 加 0.5% 扣 2 分 ， 扣 完 为 止 ； 率 （ 与 计 划 相 比 ） ” ： 与 计 划 相 同 为 满 分 ； 增 加 0.5% 降 低 0.5% 扣 1 分 ， 扣 完 为 止 ； 笼 率 （ 与 计 划 相 比 ） ” ： 与 计 划 相 同 为 满 分 ； 增 加 ； 降 低 0.5% 扣 1 分 ， 扣 完 为 止 ； ： 发 生 客 户 投 诉 一 次 扣 1分 ， 扣 完 为
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03_某集团年终绩效考核实施办法
2010 年**集团年终绩效考核实施办法 第一章 总则 一、考核目的 1、根本目的：为正确评价与总结员工 2010 年度的绩效，更好地激励 与挖掘员工的潜能，强化员工的责任与竞争意识，提高组织整体效 能，推动员工与企业共同发展，特制订本办法。 2、直接目的：考核结果将作为奖金分配、职务升降、岗位调动和员工 培训的参考。 二、考核范围 2010 年 7 月 31 日前已正式通过试用期考核的集团总部在职员工， 包括： 1、集团副总裁 2、财务总监、中心总经理、副总经理 3、中心副总经理以下员工 三、考核原则 1、以提高员工绩效为导向； 2、定性与定量考核相结合； 3、公平、公正； 4、多角度考核。 四、考核组织和责任 1、人力资源管理中心 1）负责考核办法的制定、通知和组织实施； 2）负责向总裁汇报考核情况并提供分析报告供其参考； 3）负责对员工有关考核问题的投诉，进行调查处理。 2、各中心 1）各评估人和被考核人应按时、如实提供考核数值； 2）直接领导对考核结果的完整、公正、合理性负责；间接领导对考核 结果负有监督责任。 第二章 普通员工的考核 一、考核方法 1、考核内容 年度工作业绩、工作能力、工作态度及学习成长，各项考核要素 及权重详见附表一：《2010 年年度绩效考核表》，二级指标对一级指 标的贡献均采用相同权重加权计算得到，最后的得分再按 1：20 比 例将“5 分制”转化为“100 分制”的得分。 2、考核关系 考核层级 自评 直接上级 间接上级 权重 10% 50% 40% 备注 中心副总经理以下（不含副总经理）员工，直接领导为 中心副总经理，间接领导为中心总经理。 3、评分标准 每项评分均为 5 分制，分差为 1 分。详见附件二：《指标的评分 标准》 二、考核程序 程序 内容 发放考核办法、表 10/12/15 格 自评 日期 递交自评后的考 核表予直接上级 10/12/15——12/17 执行人 人力资源 管理中心 各位员工 （被考核者） 对被考核者的绩 效结果进行评分、 直接上级考核 评语并签名确 认，并将考核表 10/12/17——12/19 被考核者的 直接上级 交于被考核人的 间接上级。 对被考核人进行 评分、审核并签名 间接上级考核 确 认 ， 并 将 考 核 10/12/22——12/26 表返回人力资源 被考核者的 间接上级 管理中心。 用人单位、各中心 人力资源管理中 主管副总裁签署意 心收集汇总各中 见 心的绩效考核情 况，填写员工绩 效汇总表，报用 人单位，各副总 10/12/29——1/2 人力资源管理中 心/各副总裁 裁签署意见。 人力资源管理中 成绩统计与分析 心统计考核成绩 并将结果报总裁 11/1/5——1/9 人力资源理中心/ 总裁 审批。 直接上级与被考 绩效回馈 核人进行绩效回 11/1/12——1/16 被考核人与其 馈和面谈。 直接上级 人力资源管理中 情况分析 心总结本次考核 情况，向总裁汇 11/1/19——1/21 人力资源 管理中心 报。 三、考核结果处理 1、考核结果实行强制分布原则： 各管理中心应根据正态分布的原则，根据绩效考核结果，分五 等级进行强制分布，比例为：A：10％，B：35％，C：40％，D： 10％，E：5％ 如若部门的评分偏高，计算汇总的结果发现不能按分数来进行 强制分布，则按排名进行强制分布，各部门各等级的人数详见附件 三：《各部门评估等级人数表》。 2、奖惩办法： （1）对考评结果为“A”的员工，其年终奖金发放 100%，并按分数 高低次序评为优秀员工和先进员工，原则上比例为 1：2。详见附件 三：《各部门评估等级人数表》。 （2）对考评结果为“B”的员工，其年终奖金发放 100%，并发放固 定奖金 1000 元。 （3）对考评结果为“C”的员工，其年终奖金发放 100%。 （4）对考评结果为“D”的员工，其年终奖金发放 90%。 （5）对考评结果为“E”的员工，其年终奖金发放 80%。 注：未参与考核员工（含 12 月 31 日前离职员工）不予发放年终奖 四、绩效投诉与处理 如员工对个人绩效结果持异议，可向中心总经理书面提出绩效 复议的要求。中心总经理需在保护员工隐私权的前提下对员工绩效进 行复议，并于 2 个工作日内与员工沟通并作书面回复。如员工对考核 结果仍持异议，可向集团人力资源管理中心提交书面申诉。集团人力 资源管理中心将于 3 个工作日内进行调查并提交书面调查意见并与 员工沟通。 五、绩效面谈 员工的直接领导人应根据员工的考核结果和整体表现，与员工 进行绩效沟通，填写《绩效考核回馈面谈表》，并对员工提出有针对 性的工作改进和发展建议。 第三章 中层管理者以上的考核 一、财务总监、中心总经理、副总经理的考核方法 1、考核内容 部门工作业绩、部门内部建设、部门服务评价，各项考核要素及 权重详见附表一：《2010 年年度绩效考核表》。 2、考核关系 考核层级 主管副总裁 总裁 权重 40% 60% 3、考核程序 程序 内容 发放考核办法、表 日期 10/12/15 格 执行人 人力资源 管理中心 递交自评后的考 自评和互评 核 表 予 人 力 资 源 10/12/15——12/19 被考核者 管理中心 递交填写互评结 填写互评 果后的考核表予 相应的主管副总 10/12/22——12/26 人力资源 管理中心 裁。 对被考核者的绩 效结果进行评分、 主管副总裁 评语并签名确 认，并将考核表 10/12/29——1/2 主管副总裁 返回人力资源管 理中心。 人力资源管理中 汇总 心汇总各种考核 表格，并上报总 11/1/5——1/9 人力资源 管理中心 裁。 对被考核人进行 评分、审核并签名 总裁 确认，并将考核 表返回人力资源 管理中心。 11/1/11——1/16 总裁 人力资源管理中 情况分析 心总结本次考核 情况，向直接上 11/1/19——1/21 人力资源 管理中心 级和总裁汇报。 二、副总裁的考核方法 1、考核内容 采用年度述职报告的形式进行定性考核，详见附表一：《2010 年 年度绩效考核表》。 2、考核关系 考核层级 总裁 权重 100% 3、考核程序 程序 内容 日期 执行人 发放考核办法、表 11/1/5 格 自评 递交自评后的考 核表予总裁 人力资源 管理中心 11/1/5——1/13 副总裁 11/1/13——1/20 总裁 对被考核人进行 评分、审核并签名 总裁 确认，并将考核 表返回人力资源 管理中心存盘。 第五章 附则 一、保密管理 1、全部考核结果只对人力资源管理中心副总经理、总经理、总裁公开。 2、员工考核成绩除通知被考核者本人外，只告知其中心总经理和主 管副总裁。 3、考核结果及所有考核文檔全部由人力资源管理中心存盘。 4、任何人不得随意评论考核结果，并将其告诉无关人员。 二、本办法的解释权归人力资源管理中心。 附件一：《**集团员工综合考核表》 附件二：《指标的评分标准表》 附件三：《各部门评估等级人数表》 附件四：《部门服务评价表》 附件五：《部门服务评价汇总表》 附件六：《**集团员工绩效考评面谈表》 附件七：《**集团员工绩效考评申诉表》 附件八：《**员工绩效考评汇总表》 **集团员工综合考核表 附件一： （中心副总经理级以下员工） 姓名： 一 级 指 标 部门： 职位： 5 4 3 2 1 分 分 分 分 分 满 分 目标达标率 5 作 工作质量 5 绩 工作效率 5 效 工作数量 5 50% 工作成本意识 5 专业基础知识 5 岗位工作技能 5 创新精神 5 作 能 力 20% 月 日 二级指针及分数 工 工 年 综合能力（沟通能力、 5 判断能力、计划能力 等） 工 责任心 5 作 工作主动性 5 自评 直接领导评分 间 态 度 学 习 团队精神 5 服务意识较 5 服从性 5 自我学习能力 5 学习精神 5 成 长 5 发展潜力 10% 评 定 总 等 计 级 评 等 标 准 A B C D E 96 分 及以上 95-86 分 85-76 分 75-60 分 59 分以下 10% 30% 45% 10% 5% 自我评价 直接上级 评语 间接上级 评语 总裁评语 附件一： **集团员工综合考核表 （财务总监/中心总经理/副总经理级） 中心：______________ 评价专案 姓名：______________ 职位：___________ 内容 部门工作 主要业绩 部门内部 建设 70 分 二级指标 权重 部门工作效率高 5分 部门工作质量高 5分 业务流程 5分 培养后备人才 5分 部门服务 评价（人 力资源管 理中心填 写） (10 分) 总计得分 权重 10 分 主管副总裁评分×40％+总裁评分×60％ 100 分 主管副总裁 评分 总裁 评分 自我评价 主管副总 裁评语 总裁评语 **集团员工综合考核表 附件一： （副总裁级） 姓名：______________ 内容（包括主要工作业绩、需改进的地方和下年的工作设想等） 年度述职 报告 年度述职 报告 总裁评语 附件二： 指标的评分标准表 评价分数 评价指标 5分 4分 达到既定目 3分 2分 1分 尚可 欠佳 落后 目标达标率 超过目标 工作质量 很完美 完美 尚可 欠佳 很差 工作效率 很高 高 尚可 差 很差 工作数量 很多 多 尚可 较少 太少 工作成本意识 很高 高 尚可 差 很差 专业基础知识 很丰富 丰富 普通 不足 很差 岗位工作技能 非常熟练 熟练 尚可 差 很差 创新精神 有新构想 求新 尚可 欠佳 不愿用头脑 综合能力 很强 强 尚可 差 很差 责任心 很负责 负责 尚可 欠佳 不负责 工作主动性 很积极 积极 尚可 差 散漫 团队精神 很强 强 尚可 差 很差 服务意识较 很好 好 尚可 差 太差 服从性 贯彻命令 肯服从 尚可 欠佳 太差 自我学习能力 能举一反三 良好 尚可 欠佳 很差 学习精神 力求上进 自我勉励 尚可 欠佳 不思进取 发展潜力 不可限量 有发展潜力 普通 不足 不可造就 标 中层以上的评价 部门工作效率高 很高 高 尚可 差 很差 部门工作质量高 很完美 完美 尚可 欠佳 很差 业务流程 很标准化 标准化 尚可 混乱 很混乱 培养后备人才 很努力 努力 尚可 不理会 很不理会 附件三： 部门 总裁办 人力资源管理 中心 法律事务管理 中心 财务管理中心 资金管理中心 审计管理中心 土地开发管理 中心 营销策划管理 中心 规划设计管理 中心 招标管理中心 成本控制管理 中心 建筑设计公司 第一项目管理 中心 第二项目管理 中心 第三项目管理 中心 从化项目管理 中心 各部门评估等级人数表 A 优秀 先进 B C D E 附件四： 评估人： 部门 部门服务评价表 部门： 优 良 中 较差 总裁办 人力资源管理中心 法律事务管理中心 财务管理中心 资金管理中心 审计管理中心 土地开发管理中心 营销策划管理中心 规划设计管理中心 招标管理中心 成本控制管理中心 建筑设计公司 第一项目管理中心 第二项目管理中心 第三项目管理中心 从化项目管理中心 说明：1、此表参考下面的评价标准，进行综合的评价； 2、请直接在“考核评分”栏内打“√”。 评价标准（参考） 优 良 中 较差 工作态度： 工作态度： 工作态度： 工作态度： 主动热情，认真踏实， 责 任 心 较 强 ， 态 度 端 责任心一般，对工作 工作较散漫，责任心 责任心强，服务意识强 正，服务态度较好 缺乏热情，待人冷淡 欠缺，服务意识较差 协作性： 协作性： 协作性： 协作性： 团结合作，主动积极配 尽 力 配 合 各 方 面 工 作 要 愿意配合各方面工作 协作性较差，不愿意 合各方面工作要求 求 要求，不作无谓争执 配合工作 工作效率： 工作效率： 工作效率： 工作效率： 从无工作延误，常常提 时 间 观 念 较 强 ， 工 作 有 一 般 情 况 下 很 少 延 经常不能及时完成工 前做好工作 计 划 ， 有 准 备 ， 基 本 无 误，或能及时补救 作任务，工作效率低 工作质量： 延误 工作质量： 下 工作严谨、细致，极少 工作质量： 偶然出错，但能及时 工作质量： 产生失误和差错 通 常 没 有 工 作 失 误 或 很 改善，无严重后果 漏 洞 百 出 ， 工 作 马 少出差错 虎，随便，有较多的 失误与差错。 附件五： 部门服务评价汇总表 被评价部 门 评价部门 总裁办 人力资源 法律事务 财务管理 资金管理 审计管理 土地开发 营销策划 规划设计 招标管理 成本控制 设计公司 第一项目 第二项目 第三项目 总 裁 办 法 财 审 人力 律 务 资金 计 土地 销 资源 事 管 管理 管 开发 策 务 理 理 营 划 招 成 第 规划 标 本 设计 一 第二 三 设计 管 控 公司 项 项目 项 理 制 目 第 目 附件六： **集团员工绩效考评面谈表 姓名 部门 考评得分 考评等级 岗位 当期主要业绩： 员工意见： 当期不足与待改善之处： 下期目标与发展计划： 其它建议： 员工直接领导签字： 年 月 日 员工签字： 年 月 日 部门审核意见： 人力资源中心审核意见： 部门负责人签字： 部门负责人签字： 年 月 日 年 月 日 **集团员工绩效考评申诉表 附件七： 申诉人 申诉 内容 所属部门 申诉 内容 及其 依据 申诉 依据 调查情况 调查 情况 及其 建议解决 方案 申诉时间 处理 措施 协调结果 部门负责人 签字： 申诉人 人力 资源管理中心 负责 人 签字： 签字： 年 月 日 年 月 日 附件八： 部门 评 等 A B C 年 月 日 **员工绩效考评汇总表 参评人数 姓 名 人数 备注 D E 中心负责 人意见 主管副总 裁意见 总裁意见
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2-16-绩效考核与绩效管理（书）（修改）
绩效考核与绩效管理 目 录 第一章：绩效与绩效考核............................................................................................4 一、什么是绩效.......................................................................................................5 二、绩效考核...........................................................................................................5 三、各级经理在绩效考核中的作用........................................................................7 四、人力资源部门在绩效考核中的作用................................................................8 五、传统绩效考核的缺陷........................................................................................9 六、建立封闭的绩效管理系统..............................................................................11 七、绩效管理对组织战略的贡献..........................................................................14 八、企业文化对考核的影响..................................................................................18 第二章．绩效考核体系的设计..................................................................................22 一、绩效考核的目的与绩效目标..........................................................................22 二、绩效考核方法.................................................................................................28 三、考核方法的选择.............................................................................................29 四、考核的指标设计.............................................................................................31 五、绩效标准的衡量.............................................................................................32 第三章 非系统的绩效考核技术.................................................................................39 一、员工个体的绩效考核系统设计......................................................................39 二、以业绩报告为基础绩效考核..........................................................................45 三、以员工比较为基础绩效考核..........................................................................47 四、针对员工行为及个性特征的绩效考核..........................................................50 五、以个人绩效合约为基础绩效考核..................................................................58 六、以特殊事件为基础进行绩效考核..................................................................60 七、360 度考核法...................................................................................................63 八、其他绩效考核方法..........................................................................................66 第四章 基于关键绩效指标（KPI）的绩效考核......................................................68 一、什么是关键绩效指标体系..............................................................................68 二、关键绩效指标体系的设计程序......................................................................70 三、工作产出的确定方法......................................................................................71 四、评估指标系统的建立......................................................................................76 五、设定相应的绩效考核标准..............................................................................78 六、关键绩效指标的审核......................................................................................81 七、运用关键业绩指标考核技术中的问题..........................................................83 第五章 基于平衡计分卡的绩效考核.........................................................................84 一、平衡记分卡的结构..........................................................................................86 二、平衡记分卡的指标体系..................................................................................89 三、引入平衡计分卡的基本程序..........................................................................94 四、平衡记分卡与传统考核方法的比较..............................................................98 五、个人平衡计分卡的设计..................................................................................99 六、运用平衡记分卡需要注意的问题................................................................100 七、平衡计分卡应用............................................................................................104 第六章 基于目标的绩效考核...................................................................................105 一、推行目标管理法的程序................................................................................106 二、对目标管理法的评价....................................................................................110 三、对以目标管理为基础绩效考核的认识偏差................................................112 四、基于标杆超越的绩效考核............................................................................113 五、运用标杆超越设计绩效考核体系的优势....................................................118 第七章 以素质为基础的考核...................................................................................120 一、素质与绩效...................................................................................................120 二、素质词典的编制............................................................................................123 三、素质模型的建立............................................................................................126 四、对素质进行评估............................................................................................132 第八章 基于团队的绩效考核...................................................................................134 一、团队与团队绩效............................................................................................134 二、团队绩效考核的流程及确定指标的方法....................................................136 三、如何对知识型团队进行绩效考核................................................................140 四、使用利莎尔团队仪表板进行绩效考核........................................................144 五、跨部门团队绩效考核的注意事项................................................................147 第九章 绩效管理的流程设计..................................................................................149 一、绩效管理在人力资源管理系统中的定位....................................................150 二、效管理与绩效考核的区别与联系................................................................154 三、效考核在绩效管理体系中的地位与作用....................................................157 四、绩效管理的基本流程....................................................................................158 五、绩效计划.......................................................................................................162 六、绩效实施过程管理........................................................................................164 七、绩效评估.......................................................................................................170 八、绩效反馈与面谈............................................................................................173 九、绩效考核结果分析与应用............................................................................178 第十章 绩效面谈与绩效指导...................................................................................180 一 、面谈的注意事项...........................................................................................180 二、面谈中评价人易走入的误区........................................................................182 三、面谈的技巧...................................................................................................184 四、绩效面谈的程序............................................................................................187 第十一章 绩效改进..................................................................................................194 一、绩效改进的指导思想及绩效改进过程........................................................194 二、绩效改进的影响因素分析............................................................................205 三、基于能力的绩效改进方案............................................................................208 四、如何设计改进绩效的干预活动....................................................................217 第十二章 绩效管理的导入......................................................................................223 一、绩效管理导入的培训....................................................................................223 二、绩效管理培训计划........................................................................................224 三、如何提高绩效管理培训的效果....................................................................229 四、绩效管理培训计划的应用分析....................................................................231 五、建立有效的绩效管理系统............................................................................235 六、建立和实施绩效管理系统时应注意的问题................................................237 七、绩效管理系统中各环节的有效整合............................................................241 八、绩效管理系统与企业文化建设....................................................................242 第一章：绩效与绩效考核 美国迈克尔.茨威尔在他的《创造基于能力的企业文化》一书的开始，引用了约翰.考特和詹姆 斯.海斯凯特通过 12 年的研究结果：“销售人员绩效提高一个标准差，其销售额就增加 120%，”“优秀销售人员的人均销售额为 670 万，远高于普通销售人员 300 万美圆的人均销售 额，然而优秀人员的人均总薪酬只比普通销售人员高出 2 万美圆。”为此，他提出了一系列的 问题： * 是否有什么东西可以用来预测绩效？ * 为何有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平？ * 为何我们抱怨问题而不去解决问题？ * 为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？ * 为什么管理者害怕与下属直接坦诚的对话？ * 为什么即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有更多承担责任的行为？ * 为什么我们的员工不能更积极些？ * 为什么他们总是犯同样的错误？ * 为什么他们不去思考如何把工作做好？ * 为什么我们不能完成更多的工作结果？ * 为什么没有人为解决问题出主意？ * 为什么嘴上说做而实际并不兑现？ * 为什么我们在工作中不能付出更多的努力？ * 为什么管理者不仅承担自己的工作，还要承担下属的工作？ 这些问题看起来非常简单，但它们却恰恰是困扰我们而又挥之不去的噩梦。可能有些人会 问：难道他们没有履行工作职责的能力吗？难道他们不知道应该如何达到工作的标准吗？难道 我们没有要求他们吗？难道他们不害怕考核吗？ 多少年来，企业家和管理界的人士，都在寻求解决绩效和绩效考核的问题，提出了许多不 同的观点，尝试了许多不同的方法，而且有些方法确实取得了不错的效果。但是，如何不断提 高员工的绩效，如何公正客观地评价员工，如何有效地运用考核的结果等方面，仍然面临着数 不清的问题。客观地讲，现有的考核理论与绩效管理的方法，基本可以解决一般组织的绩效考 核与改善的问题，而我们还在茫然地寻求阿拉丁的神灯。 一、什么是绩效 绩效是什么？从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在 不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效是建立在个人绩效实 现的基础上，但个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑 关系被层层到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人都达成了组织的要求，组织 的绩效就实现了。但是组织战略的失误可能造成由于个人绩效目标的实现而导致组织的失败。 绩效是什么？绩效是员工对组织的承诺。一个人进入组织，必须对组织所要求绩效作出承 诺，这是进入组织的前提条件。从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺 关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所作出的承诺。当员工完成了他对组织 的承诺的时候，组织就实现其对员工的承诺。这种对等承诺的关系的本质，体现了等价交换的 原则，而等价交换的原则是市场经济的基本运行规则。由此可见，我们对绩效的管理，有着深 刻的经济学要求。 绩效是什么？从社会学的角度上看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角 色承担他的那一份职责。他的生存权利是由其他人的绩效保证的，而他的绩效又保障其他人的 生存权利。因此，出色地完成他的绩效是他作为社会一员的义务。他受惠于社会就必须回馈社会。 二、绩效考核 对于绩效考核，不同的人有不同的定义，从较早期的观点看，有以下几种描述： * 对组织中成员的贡献进行排序。 * 为客观制定员工的能力、工作状态和适应性，对员工的个性、资质、习惯和态度以及对组 织的相对价值进行有组织的、实事求是的考评，它是考评的程序、规范、方法的总和。 * 对员工现任职务状况的出色程度，以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的、定期 的并且是尽可能客观的考评。 * 人事管理系统的组成部分，由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察、记录，并在 事实的基础上，按照一定的目的进行的考评，达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。 * 定期考评和考察个人或工作小组工作业绩的一种正式制度。 将上述归纳起来看，绩效考核包括三个层面的含义： 1、绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评以及考评之后的人力资 源待遇管理，推动企业经营目标的实现； 2、绩效考核是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统的和一贯的制度性规范、程 序和方法进行考评； 3、绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的这个能力、态度和业绩，进行一事实为依 据的评价。 但是，世界进入后现代时期的时候，随着全球经济一体化的格局产生，人们对绩效的问题 有了与过去明显不同的看法和观点。现代的观点，已经超越的以上三个层面的意义，赋予绩效 新的价值。 现代人们对绩效问题的重视程度，远远超越以往的原因，在于人力资源具有比过去更大的 价值。其原因在于劳动特征以发生了本质的改变。劳动特征和劳动组织特征的不同在左右我们管 理的价值取向。 如果一个劳动的过程是可见的，劳动的结果是容易评估的时候，控制往往比激励重要；而 如果一个劳动的过程是不看见的，劳动的结果不易于评估的时候，激励就比控制更重要。对体 力劳动的管理，我们更偏好控制，即标准化作业；而对脑力劳动管理，我们更偏好激励其主动 性，即创造性地工作。 我们把企业的劳动组织过程划分“输出”、“输入”和“输入向输出的转化过程”三个阶 段，不同服务对象、不同组织所强调的重点也产生很大区别。如果输出的结果是大量的，产品的 特征一定一致化的，因此转化过程必然要求是标准化的，输入也尽量简单化。为了保证输出的 一致化和过程的标准化，过程控制是维持效率和质量稳定性的基础。在这种组织的生产系统中， 对员工服从性的要求就高于创造性的要求、过程控制重于结果衡量、团队文化优于个人业绩导向、 勤奋重于忠诚。如果输出的结果是充分个性化的，其转化过程一定是低标准化的，而且转化的 效率和质量直接与员工的素质与主动性和创造性密切相关，同时输入的信息也必然是复杂的。 要把复杂的输入转化成为客户个性化的需求，需要创造性的智力活动，因此，激励比控制重要、 主动比服从重要、结果比过程重要、能力比勤奋重要。 当我们明白了这个道理，也就理解了传统绩效考核的在现代企业管理中的局限性。现代的 绩效考核与管理被赋予更深刻的意义，即从如何提高企业核心竞争力角度进行思考，通过这种 系统化的绩效考核和管理与企业的关键能力相连接，确保组织具有不断提升的竞争能力。因此， 从上个世纪 90 年代，关键绩效考核体系（KPIs）、平衡记分卡（Balanced Scorecard）、标杆 超越 (Benchmarking)等旨在提高企业核心竞争力的系统化评估体系，获得了广泛的应用。 因此，现代的绩效考核与管理是从组织核心竞争力出发，以提高组织的综合能力为目的， 通过绩效管理为手段，实现组织与员工的利益共享和双赢。 三、各级经理在绩效考核中的作用 一个评估系统无论设计得怎么好，如果不能恰当地被实施，就不会有效。不管进行绩效考 核的目的何在，如果缺乏各级管理者的支持，评估计划都无法取得成功。即使是一个经过精心 策划的评估计划，如果在具体的实施中没有得到高层的支持与鼓励，评估工作也不会取得理想 的成效。比如在有些企业里，为了保证绩效考核的有效性，高层管理者会公开宣布对下属绩效 考核的有效与否将作为对评估人的评价标准之一，以强绩效调评估的责任重大。 在绩效考核过程中，各级经理们对绩效考核的实施负有主要责任：他们必须填写评分，并 向雇员们提供反馈；更进一步，当进行目标管理时，经理们还必须同他们的下属员工们合作， 共同确定绩效的目标和标准并指导他们不断改进绩效。 1、填写评分。在所有的可能性之中，一个绩效考核系统的成功最大地受到一位经理所提供 的评分的准确性和公平性的影响。不幸的是，经理们经常是这个系统中的薄弱环节：正如前面 所提到的，他们常常在评价他们的员工时犯各种各样的错误，其中一些是有意的和有目的的。 经理们如何才能避免犯这些错误呢？他们必须知道准确评分的重要性和评定中的错误会如何妨 碍绩效考核的成功。如我们在后面所提到的，人力资源管理部门能通过提供培训来帮助他们解 决这个问题。 2、提供绩效反馈。反馈的主要目的之一，是通过在需要时向雇员们提出建设性批评以使他 们知道自己的缺点，从而改进雇员的绩效。即使是最好的经理，要想有效地提出这种批评也是 有困难的。批评会使大多数人感到受威胁并变得具有防卫性。在受到批评时，员工们会寻求各个 方面的帮助以保卫自己，这样就听不到随之而来的反馈。而使事情更遭的是，经理们会常常以 不恰当的方式提供负面的反馈。当他们在检查中感到沮丧、生气和不能控制脾气时，就会迁怒于 下属。这种批评可能会是讽刺或威胁式的。经理们无法提供有效的反馈常常使一个有效的评估系 统失效，在员工与其主管之间引发消极感情，并降低雇员们的组织承诺和动机水平。 3、设定绩效目标。当使用一个目标管理系统时，各级经理需要和他们的下属进行充分的沟 通，根据层层分解的战略目标和下属一起设定具体的个人绩效目标，并要评价他们今后的绩效 以及承担指导员工进行绩效改进的责任。 四、人力资源部门在绩效考核中的作用 总的来说，人力资源管理部门在绩效考核中起以下三个主要作用： 1、计绩效考核体系。如果没有一个有效的绩效考核系统，经理们在提供有意义的评分方面 会有很大压力。例如，一位经理如果被要求用一种图解式评定量表来提供评分，他会感到很难 给出准确的评分和有用的反馈，因为绩效标准在这些工具上被定义得过于模糊了。 2. 为参与绩效考核的评估者提供培训。人力资源部门需要向参与绩效考核的评估者提供适 当的培训。评估者需要明白为什么准确的评分和有效的反馈是重要的以及这些结果是如何得到 的。对评估者的培训通常集中于以下几个方面： 进行评估面谈； 如何提供绩效反馈； 如何设定绩效标准； 如何运用绩效考核工具； 如何选择适当的绩效考核方法； 如何确认良好绩效； 避免评估中的各项失误。 3. 监督和评价绩效考核体系的实施。人力资源部门还要负责对整个绩效考核系统进行监督 和评价，以保证它们能被恰当地实施。 1）监督。监督包括采取步骤以保证每次评估都得以及时实施和指示得到遵守； 2）评价。大多数企业通过测量使用者对绩效考核系统的满意度来评价它们——如果评估者 与被评估者不满意这个系统，那么就可能是评估系统有问题。使用者的满意度能从组织记录中 收集到(例如，抱怨的数量或被记录下的与评估有关的纠纷与上诉)；或是从态度调查中收集。 在态度调查中，评估者和被评估者将被问及他们是否认为绩效考核体系系统已被正确地设计和 使用。 五、传统绩效考核的缺陷 我国传统绩效考核，是通过对员工工作结果的评估来确定奖惩，以期实现对员工的激励。 燃而，在理论上和实践上都存在问题。这些问题主要表现在以下几个方面： 1、传统的绩效考核过分地把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度，因此带来的 消极影响表现在： 1）员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕。利益的驱使而产生的动力是有 限度的，其实每个人都知道努力是有回报的，但是又有多少人努力了？对惩罚的惧怕并不一定 产生我们所期望的行为和结果，因为规避责任往往是逃避惩罚最直接、最有效的措施。心理学的 研究表明，很少有人是通过惩罚而改变的，除非这种惩罚的频率极高。在我们一年一度的考核 中，惩罚的痛苦是短暂的。 2）过分依赖制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任。我们往往强调每个人对 自己的责任负责，这并没有错。但是，如果我们的管理者仅仅依赖制度而忽略了对员工工作过 程的关心和对结果所承担的管理责任，那么没有什么绩效是可以保证的。制度是必要的，但是 制度的功能是不完备的，没有管理者的关心和努力，制度不过是个空壳。 2、单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对工作过程的控制和督导。传统考核所关注 的是结果，这也并没有错，但是我们放弃了过程的控制，结果已经变的没有意义。显而易见， 对结果的评估不能改变结果本身。一个业绩形成的过程如果是不可控的，起结果一定是不可靠 的。但结果的产生不理想的时候，即便我们惩罚了员工，但结果并不能因此而改变。但是，如果 一个业绩形成的过程是可控的，结果一定的可靠的。只问过程而不问结果的绩效考核方式，是 懒汉的管理哲学在管理中的反映。 3、由于管理者的角色是警察，考核就是要挑员工的毛病，因此造成管理者与被管理者之间 对立与冲突。其实，我们的管理者更象教练。教练也在挑人的毛病，但挑毛病的目的是教你做好。 由于员工的业绩就是管理者的业绩，教员工做好也支持了自己的业绩，因此考核双方利益是一 致的，因而从根本上减少了双方的矛盾和冲突。 4、这种只问结果不问过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工； 当员工发现无法达到工作标准的时候，自暴自弃，放弃努力，或归因于外界和其他人。 5、在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任。在工作中，不可能对所以的工作全可 以进行衡量，即便可以进行确切的衡量，衡量的成本可能会大于考核的收益。在对惩罚的惧怕 下，只要追究不到自己的责任就是胜利，即便存在问题。 6、产生对业绩优秀者的抵制情绪，使得成绩优秀者成为被攻击的对象等。由于对惩罚的恐 惧和绩效的相对优劣性，排斥成绩优异者的动机是明显的。 7、抓到了是我的成本，抓不到是我的收益。员工在传统考核中存在侥幸心理，而这种侥幸 心理增加了我们的管理成本。 8、传统考核缺乏反馈系统，是开放的。 以上种种问题是传统考核本身致命的缺陷，只要我们不改变传统考核本身，这些缺陷就不 可克服，因此那些挥之不去的噩梦将永远缠着你。 现在，我们着回过头看看本章一开始困惑我们的问题（图表 1-1）： 问题 思考 *是否有什么东西可以用来预测绩效？ 如果我们不能预测绩效，说明我们不能控制绩效；如果我 们不能控制绩效，我们就不能保证结果。 *为何有那么多的人虽然头脑聪明却绩 效平平？ 能力和绩效不相关，我们浪费了组织的资源，使人丧失了 工作的意义和存在的价值。 *为何我们抱怨问题而不去解决问题？ 抱怨永远解决不了问题，组织没有能力激发人们解决问题 的动机。 *为什么管理者不通过培养下属来使自 己的日子好过？ 管理者有能力吗。组织和制度有保障吗。 *为什么管理者害怕与下属直接坦诚的 对话？ 有对立吗，还是存在认识的偏差，他们的利益一致吗，能 够实现双赢吗？ *为什么即便有利益的引导和事业的发 展，而员工却没有更多承担责任的行 利益的引导仅仅是吸引力，组织缺乏足够的推动力。责任 是一种意识，是需要培养的。 为？ *为什么我们的员工不能更积极些？ 组织对员工的努力进行价值引导了吗？员工的积极性发挥 缺乏组织和制度上的保障。 *为什么他们总是犯同样的错误？ 组织缺乏有效的纠正和有效的改善，人们才会总是犯同样 的错误 *为什么他们不去思考如何把工作做 好？ 是否有这样的引导，组织有切实的手段和制度支持员工这 样的思考。 *为什么我们不能完成更多的工作结 果？ 员工这样做的动机何在？ *为什么没有人为解决问题出主意？ 组织缺乏支持这样做法的保障。多一事不如少一事是组织 环境下的习惯反应。 *为什么嘴上说做而实际并不兑现？ 有督导和跟踪吗，说与做之间应该如何确保流畅连接，组 织在鼓励什么。 *为什么我们在工作中不能付出更多的 努力？ 这样做值得吗？ 为什么管理者不仅承担自己的工作， 还要承担下属的工作？ 管理者有权利挑选下属吗，员工的职业技能足以履行工作 职责吗，下属接受必要的培训吗？ 图表 1-1 对现实问题的思考 由此可见，传统绩效考核与对绩效的管理问题，远远超过绩效本身所能解决，它必须放在 一个更为广泛的系统中，才有解决方案。 六、建立封闭的绩效管理系统 封闭的系统还是开放的系统，似乎是西方管理与中国管理目前状态的差异所在。封闭的环， 似乎是管理可靠性的组织保障系统。例如 PDCA 循环是封闭的循环，作为西方管理标准化经典 的 ISO9000 也是个封闭的循环的循环。探其原由，是因为只有封闭的环才是可靠的，只有封闭 的环才是可控的，只有封闭的循环才具备提升的功能。在这里我们不讨论环与循环的哲学问题， 而仅就管理的意义进行有限度的讨论。 （一）管理控制系统 通过多年对西方管理理论和实践的研究，同时认真总结中国管理实践中成功与失败的经验， 我们深刻理解管理强调控制，而控制系统本身就是个封闭循环的环。 就一般控制系统而言，它的三个基本思想是： 1、制或限制； 2、指导或命令； 3、校对或检验。 这三个基本思想由四类逻辑相关的环节构成，即： 1）预先（前馈）控制：预测、可行性分析、目标、预算、程序、规则、制度等； 2）指导（过程）控制：同步控制，及时纠正偏差； 3）是否控制：对关键点的控制，决定是否继续运行； 4）事后（反馈）控制：通过对结果的分析与评估，改进系统运行的可靠性和有效性。 从人力资源管理的角度出发来讨论管理控制系统，它也同样体现这样的思想。 （二）人力资源管理的控制系统 前馈控制，包括： 1）计划控制。不论古典管理理论、行为科学管理理论还是系统管理理论，它都在资源有限 的条件下解决结果界定的问题，以通过组织程序确保按优先顺序引导管理活动和行为。 2）职责与权限控制。职责与权限控制属于对责任主体进行的必要控制。只有一切责任有人 承担，并且当工作过程和结果产生问题的时候，责任可以明确被追溯。正是由于人们的工作过 程和结果可以明确被追溯，人们才会具有工作的主动性。它包括部门职责、岗位职责、以及每一 项工作活动职责权限的明确界定。 3）制度控制。制度控制属于例行性事务和活动的前馈控制条件，也是我们进行过程控制的 前提条件，规定着我们做事的原则、程序、方法。它包括关键工作流程和工艺流程、工作规范和 作业指导书、工作流程中关键控制点的控制标准和手段、行为准则、纠偏的手段与奖惩措施等。 4）人员控制。人员控制主要是考虑员工任职资格与行为态度的可控性问题。如果工作执行 人员缺乏必要的任职资格和所需的个人品格，则处于不可控状态。包括完成工作的能力、对质量 的关注意识、绩效改善的能力、服从意识、正直与诚信等。 2、过程控制。包括进度控制、费用控制、质量控制、流程控制、行为控制、对制度不能覆盖的 非例行事务控制、纠偏、奖惩与现场改善等。其中，进度控制、费用控制、质量控制、流程控制与 行为控制，属于例行的制度控制，它依赖前馈控制条件的可靠性和管理者执行制度和规则的有 效性；而对非例行事务的控制、对工作过程中所产生偏差的控制、运用奖惩维护现场的纪律和现 场的纠正与改善，则依赖管理者的个人控制能力。 3、反馈控制。反馈控制是建立在对结果评估的基础上，对前馈控制进行调整和修正所做的 控制，包括对目标与计划体系的修正、对职责与权限分配的修正、对工作与工艺流程的修正、员 工的培训与能力开发、人员变更与调整等。 从绩效管理的流程上看，绩效管理本质上也是个封闭的循环（图表 1-2）。 确定绩效 评价的目的 建立 工作期望 设计 评价体系 绩效形成 过程督导 绩效改进 指导 制定绩效 改进计划 绩效 评价面谈 工作绩效 评价实施 图表 1-2 绩效管理循环 从绩效管理的流程上看，确定绩效评价的目标、建立工作期望、制定绩效改进计划和设计绩 效评价体系，无疑是属于前馈管理控制；绩效形成过程的督导和绩效改进指导属于过程管理控 制；而绩效考核、绩效面谈和制定绩效改进计划属于反馈管理控制。其中，制定绩效改进计划是 前馈与反馈的联结点。 我们把管理控制系统和绩效管理系统进行比较的话，不难看出两者的一致性。其封闭的循 环环表现为（图表 1-3）： 前馈控制 目标制定 期望建立 目标执行 过程督导 过程控制 反馈控制 绩效考核 绩效改进 图表 1-3 管理控制系统与绩效管理系统 只有这个环是封闭的，才是可靠的和可控的。同时也是不断提升和改善的保证。因为连续不 断的控制才会有连续不断的反馈，连续不断的反馈才能保证连续不断的提升（图表 1-4）。 传统的绩效考核不是个封闭的环，它是开放的，缺乏控制的可靠性，因为没有组织和制度 上的保障。由于这种制度的缺陷，它在管理上存在以下几个方面的问题： 连续不断 地控制 连续不断 地反馈 连续不断 地改善 图表 1-4 不断提升的闭环 1、从目标到绩效结果的形成过程缺乏控制。如果一个绩效形成的过程是不可控的，其结果 必然是不可靠的。这种单纯依赖定期对结果的评估，也没有对过程控制的强烈动机。当然，这可 能我们中国人在管理上过分强调结果导向的思想有关。 2、奖惩虽然是体现控制功能的，但它不是封闭的，没有绩效改善的组织手段保证。我们期 望人们的改善是建立在对惩罚的惧怕和利益的引导上，但实践却告诉我们，即便有了利益的引 导和事业的发展机会，而我们的员工却并没有表现出更多承担责任的表现。 3、由于考核的主要目的是决定分配的而不是强调改善的，因此在推行绩效考核的时候遇到 管理者和员工强烈的抵抗。因为在传统考核中，管理者的角色是警察，而考核就是挑员工的毛 病，造成管理者和员工的对立。如果考核的根本目的是绩效的改善和员工职业能力的不断提升， 则管理者与员工就不存在对立的基础。因为员工绩效的提升与管理者绩效的提升的利益是一致 性的。因此，在绩效管理的循环里，管理者改变了警察的身份而成为教练。教练也在挑员工的毛 病，但挑毛病的目的不在是为了惩罚，而是教其做好。 从表面上看，绩效考核与绩效管理不过是管理的开放与封闭的差别，然而却体现了管理思 想的截然不同。我们并不排除结果导向，但是结果的实现必须建立在过程控制的基础上。如果管 理不是一次而终结的过程，如果我们追求事业的不断发展，建立并且从制度上保证封闭的管理 控制和提升循环系统是不容质疑的。 七、绩效管理对组织战略的贡献 将绩效管理与战略相联系，是近年来绩效管理的显著特点。战略是对未来结果的一种期望， 这种期望的实现要依靠组织所有成员的、按一定逻辑相关性职责和绩效要求的导向、通过发挥员 工的创造性和努力来实现的。因此，绩效管理的系统已成为战略管理控制系统中不可缺少的管 理工具和手段。 （一）旨在提高企业核心竞争力的绩效管理系统 企业核心竞争力的不断增强，意味着企业在世界经济一体化的经济格局中生存和发展能力 的不断提升，也意味着企业具有可持续发展的能力。在现实中，企业都在努力提高组织的过程 绩效，如提高质量、降低成本、缩短反应时间、加快资金周转等，但是却没有确认真正具有核心 竞争力的因素是什么，也没有把当前的努力和衡量方法与战略相衔接。一个企业要想获得成功， 不仅仅要保证过程绩效的可靠性，而且要为在战略上的成功设计它的绩效管理系统。 那么，我们如何通过绩效管理的手段来不断提升企业的核心竞争力呢？ 1、确定企业的核心竞争力是什么。 任何企业的存在，都一定有其存在的理由；一个企业的成功。也必然有其成功的理由。研究 过去的成功，目的就是把成功发扬光大。因此，企业要围绕以下几个方面的问题进行系统分析 和研讨： 企业过去是靠什么取得成功的，决定它成功的核心能力因素是什么？ 使得企业过去成功的核心因素是否会持续地使我们走向成功？是否其中的一些因素已经成 为我们进一步走向成功的障碍？ 企业战略 当我们审视未来成功的因素时，我们还缺乏什么？我们有可能具备吗？如何培育这些成功 年度经营计划 的因素。 2、构建核心竞争力的提升系统。上面提出要回答的问题虽然只有三个，但它对企业的重要 企业核心竞争力 程度却是非常重要的。当我们确定了这些与企业核心竞争能力相关的因素后，就必须致力保障 关键 KPIs 他们在管理中的实现。图表 1-5 是核心竞争力通过组织制度和人力资源管理来实现的结构图。 员工能力发展体系 关 键 人 划员 发 展 计 员 工 成 长 通 道 员 工 资 格 体 系 绩效管理系统 能 力 提 升 子 系 统 绩 效 改 善 子 系 统 绩效考核系统 绩 效 考 核 与 考 核 目 标 与 指 标 体 系 过 程 控 制 体 系 图表 1-5 基于企业核心竞争力提升的绩效管理系统 在这个确保企业核心竞争力实现的绩效管理系统中，处理了与提升核心竞争力相关的多层 面关系。 组织的核心竞争力是通过关键业绩指标予以充分体现的。关键业绩指标体系包括三个方面 的内容，而且彼此具有一定的相关性。 1）由企业核心竞争力为前提，以年度经营计划为短期目标的绩效考核系统。在这个系统中， 解决了短期与长期目标与指标体系的建立、绩效形成的过程控制和绩效结果的评估，实现了组 织对绩效的期望。 2）绩效管理系统是以企业核心竞争力的目标标准为基础，根据对员工和组织绩效考核以 及从评估结果与期望标准之间所存在的差距，制定员工和组织能力提升的方案，员工和组织绩 效改善和提升的方案，并将此付诸实施。 3）为了使员工在组织核心竞争力不断提升的同时，获得个人职业上的发展和使组织具有 支持其不断发展的人力，实现组织与个人的双赢，系统提供了根据企业关键业绩建立起来的员 工资格体系、员工成长与发展通道和关键人员的发展计划。 （二）作为战略实施手段的绩效管理系统 平衡记分卡是使来源于战略的各种衡量方法一体化的一个新框架。它在保留以往财务方法 衡量绩效的同时，引进了未来财务业绩的驱动因素。这些因素包括客户、内部经营过程和学习与 成长方面，它们来源于组织的战略，并朝者具体的和可衡量的目标努力。 由此可见，平衡记分卡不仅仅是一种新的考核衡量系统。富于革新精神的企业把它作为管 理绩效过程的核心组织框架。在制定最初记分卡的时候，企业可以确定范围较狭窄的目标，以 澄清组织的战略，就其达成共识并形成战略重点，然后在组织中进行彻底的传播。 平衡记分卡作为组织战略实现的工具，可以有以下功能： 1、用以阐明战略并达成共识； 在整个组织中传播战略； 把部门、个人的目标与组织的战略目标相联系； 把战略目标与长期的具体目标和年度预算相衔接； 对战略计划加以确认； 进行定期的和有条不紊的战略总结； 为了解和改进战略而获得反馈等。 平衡记分卡填补了大量组织绩效管理系统中所存在的空缺，从而获得一个系统的过程来实 施战略和获得去其相关的反馈，使组织团结一致，共同实施长期战略。图表 1-6 是基于平衡记 分卡的绩效管理系统。 图表 1-6 应用于战略管理的平衡记分卡 （三）旨在超越竞争对手核心能力的标杆超越绩效管理系统 标杆超越是国外八十年代发展起来的一种新型经营管理方法,将标杆超越的思想运用于绩 效考核体系的设计也已有众多成功的先例。最早应用标杆超越法的是美国施乐公司。20 世纪 70 年代末期，施乐公司在复印机市场上失去其领导地位，于是在 1979 年施乐公司开始对其制造 成本进行调查，发现其竞争对手是以施乐公司的制造成本为售价，故开始针对制造活动进行产 品质量及特性的改进计划，实施标杆超越。对制造活动采用标杆超越法成功以后，施乐公司逐 步将标杆超越的方法运用于各企业单位、供应商及产品研究方面，此举使施乐公司在小型复印 机市场上居于优势地位。 所谓标杆超越法，我们可以这样来描述它：不断寻找和研究业内外一流的、有名望的企业 的最佳实践，以此为标杆，将本企业的产品、服务和管理等方面的实际情况与这些标杆进行定 量化评价和比较，分析这些标杆企业的效达到优秀水平的原因，结合自身实际加以创造性地学 习、借鉴并选取改进的最优策略，从而赶超一流企业或创造高绩效的不断循环提高的过程。标杆 超越法在我国还有标杆法、水平对比法、基准评价法、标杆管理法、基准化等多种译名 。 Benchmark 一词原意是测量学中的“水准基点”,在此引申为在某一方面的“行事最佳者”或 “同业之最”,简单说来，Benchmark 就是标杆、基准的意思，也就是企业所要学习和超越的榜 样。而 Benchmarking 就是在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。 根据定义，我们可以将标杆超越分解为以下几个内容： 1、标杆超越中的标杆是指最佳实践或最优标准，其核心是向业内外的最优企业学习，也就 是说，企业将自身的产品、服务、经营管理、运作方式与最好的企业比较，找出自身差距，创造 性地改进和优化企业实践，达到增强竞争力的目的。 2、标杆超越是在全行业甚至更广阔的全球视野上寻找基准。要突破企业的职能分工界限和 企业性质与行业局限，重视实际经验，强调具体的环节、界面和流程。 3、该方法是一种直接的、片断式的、渐进的管理方法。因为企业的业务、流程、环节都可以解 剖、分解和细化。企业可以寻找整体最佳实践作为标杆来比较，也可以仅仅发掘优秀“片断”作 为标杆来比较，使企业可供选择的视野更加开阔。同时这种方法所具有的渐进性可使企业从初 级到高级，分阶段确立不同的标杆，循序渐进地进行绩效改善。 4、注重比较和衡量。标杆超越的过程自始至终贯穿着比较和衡量。无论是产品、服务和经营 管理方式的比较，还是制造操作、研究开发和营销技术等的比较；无论是本企业与目标公司的 差距衡量，还是最终效果的衡量，对于标杆超越是否能取得成功都是极其重要的。 以标杆超越为基础设计绩效考核体系，是一个不断提升的系统。企业在设计绩效考核体系 时，如何设计反映企业战略发展要求的绩效考核体系是决定整个评估体系是否能支撑组织高绩 效的关键。标杆超越法为企业设计绩效指标体系提供了一个以外部导向为基础的全新思路。基于 标杆超越的绩效考核体系设计就是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业 中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩 效形成原因，并在此基础上确定企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略。 八、企业文化对考核的影响 （一）企业的考核文化。 企业文化是企业的核心价值倾向，其中也必然对企业的人力资源管理的文化产生关键性的 影响，从而对考核方法的引入和实施产生重大的影响。图表 1-7 是不同企业人力资源管理文化 对考核方法选择与引入的影响。 1、漠不关心的人力资源文化。 （1）既不关心员工个人，又不关心他们的工作绩效。 （2）一般不会进行绩效考核。即使进行绩效考核，也不过是表面的，以取悦股东为主要目 的。 （3）如果没有其他文化相配合，推行考核制度是不现实的。 2、严厉的人力资源文化。 （1）无视员工的个人与家庭状况，向员工提出过高的绩效要求。 （2）在目标管理的基础上实施强硬的绩效管理和评估制度。 （3）强调员工，（尤其是经理人）要象自己承诺的那样干出成绩。 （4）不仅不顾评估初始阶段拟订的目标和标准已经变得越来越难以实现，还将进一步强 调那些不实际的工作目标。 （5）使人们，尤其是被评估的人对目标的制定和修订感到紧张和担忧。 3、富有爱心的人力资源文化。 （1）通过明确的机制或制度高度体现对员工的关怀。 （2）具有充分的理由施行评估，因为这项制度与其说是评估，倒不如说是讨论员工进一 步发展的。 （3）不会对员工提出过高的绩效标准。 （4）会给人以家长式的感觉。 （5）会注意不让员工超负荷工作。如果员工愿意，则另当别论。但不会代表顾客，要求员 工实现过高的工作绩效。 4、一体化的人力资源文化。 （1）非常重视员工及其他们的绩效。是一种非家长制的关心，而是对员工个人学习、成长 及其价值实现的由衷尊重。 （2）非常重视组织针对市场和竞争环境而实施绩效管理。 （3）绩效管理和评估制度对绩效目标、工作任务和学习都很重要，如通过实施培训发展计 划。 （4）把员工和他们的绩效溶入日常管理之中。 图表 1-7 企业的考核文化 （二）组织的管理文化特征。 不同的组织管理文化特征，对考核方法的选择与实施的影响也是明显存在的。显然，组织 的分工特征、技术特征、人员特征不同、管理文化不同，对绩效的形成影响是不一样的。因此， 在选择考核方法的时候，需要认真考虑。图表 2-7 给出了几种典型组织管理文化考核的特征。 文化类型与评估 的重要参与者 职 能 型 文 化 组 织 程 序 型 文 化 组 织 效 率 型 文 化 组 织 网 络 型 文 化 组 织 应该进行评估的方面 1、管理特征： 强调通过组织的职能对组 织核心技术的依赖和运用 2、典型代表： 大型制造业、政府 3、评估的主要参与者： 职能型的管理者或管理者 的管理者 1、职能型的支持： 如财会、制造、采购等专业方面 的人才 2、逻辑推理/分析思考能力 3、员工明确工作任务的绩效 4、带动其他绩效的能力 5、培养条理性 6、在职能范围内加强其他能力 1、管理特征： 1、相关的特殊能力 2、个人与其他团队成员的合 作情况 3、技能 4、技巧 5、工作成果 6、不墨守成规，在职权范围 内灵活应变，为制度的改善 努力 强调以顾客为中心，并以此 作为一项关键要求 2、依靠负责顾客不同需求的 多功能团队如销售、研发团 队。组织通过策划和委托制 度为顾客提供服务。 3、评估的主要参与者： 团队的领导以及团队内外的 人员，包括顾客 1、管理特征： 强调对实力/技术和灵活经营 方面的投资 2、以更快更好的方式占领市 场 3、软件公司、各种“时尚” 公 司；组织内的生产/服务小组 是很好的例子 3、评估的主要参与者： 小组领导、同事，技能全面的 评估人 1、强调顾客和灵活经营 2、临时性地吸纳各方面的专门人才 3、目标明确，适应性强。赢家是处 于领先的组织 4、电影公司、咨询公司、发行公司 5、评估的主要参与者： 项目领导、同事、有兴趣的顾客 矛盾与冲突 1、高度评价团队工作 2、重视个人在综合性团 队中的作用 3、将注意力集中在有争 议的机能上 4、评估程序结构松散， 内容空泛 1、坚守规章的能力 2、独立工作的能力 3、评估过程只关心投入 如局限于特定的技能， 却无视于员工的成果。 1、为达成目标所付出的努力 2、对其他人的影响 3、主动性 4、创造力/理解思考的能力 5、旺盛的学习热情 6、极强的适应性 1、掌握实用技术 2、精心设计但耗费时间 的评估制度 1、开辟新思路，尝试新方法 的能力 2、树立自信心 3、团队合作能力 4、建立良好关系 5、提高服务能力 6、技能不断完善的程度 1仅仅只有一套针对个人 的评估制度，对某些网络 型文化而言是可笑的 2、评估制度关注的主要不 是技能和员工对团队的作 用，而是其他无关紧要的 问题 图表 1-8 不同组织管理文化对考核的影响 第二章．绩效考核体系的设计 绩效考核作为管理的核心环节之一，它对组织业绩影响的重要程度已经为企业界普遍关注， 但是，大部分企业在如何推进绩效考核方面，尚面临着各种困惑。这些困惑是来自多方面的， 既有对绩效考核本质认识不清的，也有方法和手段欠缺的问题。因此本章重点系统地讨论绩效 考核设计的内容。 一、绩效考核的目的与绩效目标 绩效考核的目的是多种多样的，在传统上，我们常常把绩效考核的目的仅限于人力资源管 理领域。但是，近年来，随着企业管理的需求和发展，绩效考核的目的已经扩展到了更为广阔 的领域，上到确保企业战略的实现，下到具体的业务实现的保障。鉴于此种情况，我们把绩效 考核大致划分为战略层面的人力资源管理层面。 以实现企业战略目标为目的绩效考核。 在第一章中，我们就绩效管理对企业战略实现的贡献，已经进行了讨论。从讨论中我们不 难看出，在现代企业中所推行的绩效考核的作用，远远超出了人力资源管理的领域。如通过绩 效考核以及相应的管理，可以提高企业核心竞争力、实现企业战略转型、并且能够确保企业将组 织短期目标与长期目标相联系等，因而成为企业在竞争环境中确保生存和发展的有效手段。图 表 2-1 是采用平衡记分卡的方法对企业战略目标实现所进行的绩效考核设计。 远景 作为受顾客欢迎的 供应商，我们应该 成为行业的领导者。 这是我们的使命。 战略 * 超出需要的服务 * 顾客的满意度 * 持续的改进 * 雇员素质提升 * 股东的预期实现 财务 * 资本回报率 * 现金流 * 项目赢利性 * 业绩可靠性 顾客 * 金钱的价值（第一层） * 竞争性价格（第二层） * 无争吵的关系 * 表现优异的专业人员 * 创新 内部 * 塑造顾客需要 * 中标率 * 安全 / 控制损失 * 质量服务 * 良好的项目管理 发展 * 持续的改进 * 产品和服务创新 * 得到授权的员工 图表 2-1 绩效考核的战略领域目的 从图表 2-1 中我们可以看出，为了实现企业的使命，即成为行业的领导者，提出了五项战 略目标：1）超出顾客需要的服务，为顾客提供意想不到的服务；2）实现顾客的高满意度； 3）持续的改进力，使企业具有不断的成长性；4）雇员素质的不断提升，以适应企业在竞争环 境中的适应性；5）股东预期的实现，确保股东的利益。同时，为了实现企业五个方面的战略目 标，在财务、顾客、内部经营和企业发展四个纬度确定绩效指标，以便进行有效的心理引导的绩 效衡量。 我们也可以从企业文化的基础出发，来建立组织的绩效系统。从企业文化基础出发有从企 业战略角度出发建立绩效考核系统，都包括两个方面的思考，一是价值引导，一是约束性考核 要素或指标，即具体结果和关键绩效领域。 价值引导是绩效考核与绩效管理的必要前提条件。它包括企业的原景、使命、核心价值观以 及战略。这是实现战略性绩效管理所不可缺少的。但是，仅此是不够的，还必须将这一套价值引 导通过一系列的约束性指标来予以保证。这些约束性要素包括两个方面，1）具体的业绩结果； 2）绩效形成过程的行为与态度。图表 2-2 是某企业从文化基础出发而建立的绩效考核体系。 图表 2-2 以支持企业文化而建立的绩效考核系统 以实现人力资源管理为目标的绩效考核。 绩效考核作为支撑企业人力资源管理的有力工具，在实际应用中具有多种功能，比如我们 可以列出下面这样一些希望通过绩效考核所要达到的目的： （1）给上级衡量员工优缺点的途径； （2）给员工定期与上级就绩效进行沟通的机会； （3）作为薪资或绩效奖金调整的依据； （4）作为赏罚的依据； （5）作为晋升或降级的依据； （6）作为组织成员提高竞争意识与危机意识的手段。 （7）作为发掘教育训练的需求，人才培育的依据 （8）作为协助生涯规划的依据 图表 2—3 列出了进行绩效考核常见的一些目的。一般而言，这些用途或是管理方面的，或 是发展方面的。 等级(7 分制) 5.85 5.67 5.41 5.15 5.02 4.80 4.96 4.90 4.75 4.72 4.58 3.66 3.51 3.42 2.74 2.72 2.65 2.63 2.30 2.04 绩效考核的目的 1．薪资管理 2．工作反馈 3．衡量个人优缺点 4．记录员工决策 5．确认个人工作 6．决定提升 7．衡量劣质工作 8．帮助目标确定 9．继续或终止聘用决策 10．评价目标完成情况 11．满足法律要求 12．调任和分配决策 13．临时解雇决策 14．满足员工培训需求 15．确定企业培训需求 16．员工计划编制 17．巩固权力框架 18．确定企业发展需要 19．确立有效研究的标准 20．评价员工体系 资料来源：Journal of Applied Psychology 74(1989) 图表 2－3 绩效考核的人力资源管理目的 从上面的应用情况看，在人力资源管理领域里，考核的目的有两类，一类是从维持和发展 组织的角度出发而考虑绩效问题，另一类是从对员工个人进行管理的角度出发而进行的绩效问 题。目前我国往往重视第二类目的而忽略第一类目的对组织的重要性。即便对第二类目的而言， 也往往强调考核与利益分配的关系，并没有有效发挥考核的主体功能。我们一再强调，考核的 目的并不仅仅与利益的分配相关，而更多地通过有效运用考核的手段提高员工的工作绩效和职 业能力。 从管理的角度看，评估计划可以为人力资源管理活动的各个层面提供服务。比如，研究发 现，绩效考核在报酬决策中被广泛运用。“按劳取酬”的操作方式在所有形式的企业中均有运 用。又如，绩效考核与其他一些重要的人力资源决策有直接的联系，包括提升、调任和临时解雇 决策。与此同时，绩效考核数据还可以被用来做出人力资源规划，在岗位评定计划中衡量某个 岗位的相关价值，以及在有效性选择测试中作为标准。绩效考核还能为企业在发生涉及人力资 源方面的纠纷与诉讼时提供原始的“书面证据”。企业通过保存准确、客观的员工工作记录，可 以应付可能发生的诸如提升、薪资分配和停止聘用等有关人力资源管理方面的纠纷与诉讼。 从个人发展的角度来看，绩效考核为评价个人优缺点和提高工作绩效提供了一个反馈渠道。 无论员工处在哪个工作层次，评价程序都会为其提供一个发言的机会以消除潜在的问题，并为 员工制定新的目标以达到高的绩效。新的绩效考核方法更注重于为员工制定培训、发展和成长计 划。为发展的目的而运用的绩效考核方法认为，作为各级评估者的经理们，他们的任务是改善 员工的工作方式，而不仅仅是评价员工过去的业绩。因此，以发展为目的绩效考核方法，其主 要优点之一就是为员工的绩效改进建立了一个合理的基础。图表 2-4 是这方面应用的例子。 初级护士绩效考核表 工作概述：一个专业护士，拥有为指定病人提供高质量服务的护理服务责任、权利和义务。 责 任 绩 效 标 准 测评： 在病人进入护理部 1 小时之内，向病人或家属介 完成接受病人的程序， 绍自己，并明确初级护士的职责使病人或家属适 包括： 应环境。 1、明确情况 在病人进入护理部时，以其紧急需要为基础所作 2、测评病人需求 出的临时测评和护理判断，并在护士的护理记录 3、填写护理病理 上反映最初的记录。 在接收病人的 24 小时内进行测评。测评是以 记录、咨询和检测资料中所包含的客观和主观资 料为基础的身体检查。 规划： 1、 创建病人护理指南 在病人进入护理部 24 小时内填写护理病理，作 出病人护理指南。 2、 将 病 人 及 其 家 属 纳 确保 24 小时病人护理指南是病人进入护理部 24 是否达到 标准 若没有达到 标准，如何 才能达标准 入病人护理规划中 内完成的。这份指南将确定病人和家属的问题， 并系统描述用来缓和或消除每个护理问题的护理 计划。 3、 创 建 规 划 ， 履 行 职 责 在最初和整个住院期间，将病人及其家属都纳入 病人护理规划中，并且在病人护理指南和来自病 人及其家属的口头反馈中用资料反映这一行动。 在入院开始，描述由病人和家属确认的长期和短 期护理目标。 介入行为： 略 对工作习惯的评语： 直接主管： 日期： 部门领导： 日期： 图表 2-4 以工作程序为基准的绩效考核 在图表 2-4 中，我们没有看到对各项工作任务执行优劣程度的评价，它只要求管理者对初 级护士的每一项工作职责的工作程序进行检查，从而判断是否达到了绩效要求的标准。如果员 工的某项工作没有按程序要求进行，就应当予以纠正和改善。在这里还要强调一点的是，对于 许多工作，它的业绩形成在于其过程的正确性或准确性，而结果难以通过量的形式来表现，或 者用量来衡量不利于过程质量的控制时，采用对程序本身进行评估往往是有效的。因此，对于 以服务为特征的工作进行评估，往往可以采用此案例的方式。 如果对上述案例采取定量性指标考核，就有可能导致服务质量的恶化，而且指标也难以确 定和判断。例如，我们可以用顾客投诉率作为一项对服务质量的控制指标，但是，顾客没有发 生投诉并不等于服务质量好。因为完全有可能顾客不满意但还没有达到需要投诉的地步。但是， 这种状态已经影响了组织的信誉和顾客的信任。因为，投诉指标是滞后性指标，当投诉产生时， 恶劣影响已经造成。所以，在很多情况下，控制过程本身比评价结果更有价值。 对于以提升员工工作执行能力或职业能力的绩效考核，越来越被企业所重视，图表 2-5 是 另一个案例。在本案例中，管理者对每一个销售人员的 13 种业务能力和 21 种知识技能进行逐 项评估，为提升每一个销售人员的职业能力奠定的可靠而且客观的基础。从对本案例的分析中， 我们不难找到该销售人员的能力提升点：在销售技术方面，该销售人员的接近顾客和成交时机 的把握存在急于改善的要求，而且这可能就是该人员绩效提升的瓶颈所在。而在业务能力方面， 客户的开发、销售计划的制定、销售状况的分析、广告宣传以及具体的商品销售等方面，也需要 立即改善。 销售人员职业能力考核表 知识技能 业务能力 销售技术 回收管理 专门知识 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 1 2 3 4 5 6 7 访 问 计 划 访 问 准 备 接 近 顾 客 谈 话 方 法 反 映 应 对 沟 通 技 术 时 机 把 握 赊 销 管 理 债 权 维 护 销 售 计 划 推 销 分 析 开 店 条 件 消 费 心 理 发 型 时 装 内 外 装 潢 宣 行 促 P 传 业 销 O 广 知 计 P 告 识 划 B C B A A 1 访问销售 A A 2 开发客户 C 3 回收货款 B 4 索赔业务 A 5 销售报告 A 6 市场调查 B 7 销售计划 C 8 销售分析 C 9 起草合同 A 10 指导客户 B 11 促销业务 B 12 广告宣传 C 13 商品销售 C C 票 据 管 理 信 用 评 估 A B B A 8 9 B B B 10 B A—达到要求；B—尚需培训；C—立即改善。 图表 2-5 以提高员工职业能力为目的的绩效考核 二、绩效考核方法 在考虑选择考核方法的时候，我们首先要明确组织管理绩效的的特征是什么。对于我们企 业的每一个组织来说，它是一个目标和职能的双重结构。因此，目标与职能之间存在一定的矛 盾。如果我们采取目标导向的考核方法，它虽然可以实现资源的优化配置，把集中员工的努力 于关键绩效领域，但是对于那些不在目标视野内的职能可能被忽略；如果我们集中关键职能领 域，就有可能使目标不能有效连接，破坏目标的有机性。因此，在我们选择考核方法的时候， 必须能够满足目标和职能两个方面的要求。显然，现代企业首先强调的是目标的问题，因为目 标突出了对特定职能的要求，然后通过职能目标的分解来确保有效实现组织的目标。因此，当 目标与职能发生冲突的时候，职能服从于目标。目标是变化的，职能是相对固定的，如果目标 服从职能的话，组织就不能对变化的经营要求作出恰当的反应。 绩效考核的方法很多，据统计有百种之多，而且分类的方式也很多。从实用的角度出发， 我们可以把考核的方法分为以下几类： 1）系统的考核方法。 这类考核方法，多与组织的战略目标、企业文化、经营目标、核心能力培养等目的相关。目 前常常使用的此类方法有：与企业年度经营计划相联系的目标管理法；以确保企业在行业上竞 争优势的标杆超越法；以提高企业核心竞争能力的关键业绩指标法；以全面衡量企业经营能力 的平衡记分卡法等。系统化的考核方法，强调企业是一个整体，每一个部门和岗位，都作为组 织系统中的有机细胞而存在。 2）衡量关键职务职责履行状态的考核方法。 这类考核方法，是与每一个工作或职务的关键工作要项和关键职责领域的达成度相关的考 核方法。其中既有相对的方法（如人物比较法、因素排序法、配对比较法、强制分布法、交替排序 法等），也有绝对的方法（如关键事件法、点检法、图表尺度法、行为标准法等）；既有定性的 方法（如述职报告法、人物评语法、要素评语法等），也有定量的方法（如增/减分法、系数法、 指标法等）。而且各种方法在分
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03-【绩效考核管理工具】：BSC平衡记分卡考核_知识
一、平衡计分卡的概念 （一）平衡计分卡的提出与发展 从 1992 年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到 2000 年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战 略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。 2004 年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。 《战略地图》 实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有 形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念 1992年发表 《平衡计分卡》 2000年发表 《战略中心型组织》 2004年发表 《战略地图》 （二）平衡计分卡的定义 平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面 及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现 既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。 （三）平衡计分卡的多角度理解 1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基 础上，通过科学的设计，将其 BSC 四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一 起的一个战略管理与实施体系。它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业 的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。 2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。BSC 从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战 略。BSC 为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企 业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。 3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。为了战略的执行，必须将 企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能 够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。 （四）平衡计分卡与 KPI 的区别 KPI与BSC的对比表 比较 不 同 点 相 同 点 KPI BSC 1、KPI根据各种方法分析、寻找影 1、BSC将通向总目标的绩效指标划 1、KPI根据各种方法分析、找影 分为不 同的板块，不同的板块 响绩效的主要因素PF，各PF之间 之间具有明确的因果支撑关 不存在明显的逻辑关系，它们一 系，形成了一个绩效发展循环。 起构成了总目标的组成部份。 2、不同PF分解出的指标之间并没 2、BSC各个指标之间实际是一个因 果关系 的链条，它们相互支持 有逻辑关系。 、依赖，具有逻辑关系。 是一种整体性的绩效管理系统，从企业的战略出发，寻找衡量指标， 设定目标，掌控行动。 二、平衡计分卡的维度 （一）四个维度的具体内容 财务维度。其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。表明我们的努力是否对企 业的经济收益产生了积极的作用，因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。 客户维度。这一维度回答的是“客户如何看待我们？”的问题。客户是企业之本，是现 代企业的利润来源，客户理应成为企业的关注焦点。客户方面体现了公司与外界、部门 与其他单位变化的反映，它是 BSC 的平衡点。 内部运作流程维度。内部业务维度着眼于企业的核心竞争力，回答的是“我们的优势 是什么”的问题。因此，企业应当甄选出那些对客户满意度有最大影响的业务程序(包 括影响时间、质量、服务和生产率的各种因素)，明确自身的核心竞争能力，并把它们转 化成具体的测评指标，内部过程是公司改善经营业绩的重点。 学习和成长维度。其目标是解决“我们是否能持续为客户提高并创造价值?”这一类问题。 只有持续提高员工的技术素质和管理素质，才能不断的开发新产品，为客户创造更多 价值并提高经营效率，企业才能打入新市场，增加红利和股东价值。 财务角度 主要关注的是如何满足所有者的利益。公司在市场竞争中， 必然要通过盈利获取生存和发展，因此财务指标是一个重要 的指示器。企业力争改善内部流程，关注学习与成长，获取 客户的满意度最终都是为了提升财务方面的表现。 客户角度 主要关注客户如何看待企业，企业在多大程度上提供客户 满意的产品和服务。在这方面重要的指标有市场份额、客 户满意度、客户保有率、新客户开发率等。 内部流程角度 学习与成长角度 主要关注企业在哪些流程上表现得优异才能实现战略目 标。例如，为获得客户的满意，为提供高质量的产品， 为获取市场领先地位，在内部各个流程上分别应该做到 什么程度。 主要关注企业必须具备或提高哪些关键能力才能提升内 部流程进而达到客户和财务的目标。 （二）四个维度的相互关系 平衡记分卡中的每一项指标都是一系列因果关系中的一环，既是结果又是驱动因素， 通过它们把相关部门的目标同组织战略联系在一起。员工的技术素质和管理素质决定产品 质量和销售业绩等；产品/服务质量决定顾客满意度和忠诚度；顾客满意度和忠诚度及产品 /服务质量等决定财务状况和市场份额。为提高经营成果，必须使产品或服务赢得顾客的信 赖；要使顾客信赖，必须提供顾客满意的产品，为此改进内部生产过程；改进内部生产过 程，必须对职工进行培训，开发新的信息系统。 （三）四个维度的设定 四个方面 财务方面 目 标 提高投资报酬率 扭亏为盈 降低成本 增加收入 客户方面 内部经营方面 学习与成长 指 标 投资报酬率 利润 单位生产成本 管理费用 营业收入 使客户完全满意 客户保持率 新客户增长比率 客户满意程度（调查得分） 提高创新能力 提高生产销售能力 提高售后服务能力 推出每一新款所需的平均时间 合格品率 生产销售主导时间 新客户收入占总收入的比例 售后服务主导时间 提高信息处理能力 培训 完善奖惩制度 提高领导能力 提高雇员的满意程度 满意度调查（调查得分） 培训次数 完善奖惩制度（调查得分） 领导能力（调查得分） 雇员满意程度（调查得分） 卡普兰：根据我们的经验，平衡计分卡中应有20到25个指标。指标 卡普兰：根据我们的经验，战略计分卡中应有20到25个指标。指 标在4个层面上典型的分配如下： 在4个层面上典型的分配如下： 财务类 客户类 内部流程 学习与成长 5个（22%） 5个（22%） 8－10个（34%） 5个（22%） 根据Best Practices 公司在1998年所做的一项独立研究，他们分析了32家 成功导入平衡计分卡的组织，最后发现了上述相似的指标分配方式。在内部 层面上有较多的量度，反映了它是财务与客户成果的重要绩效驱动因素。此 外，平衡计分卡上应有80%的指标是非财务性的。 三、平衡计分卡的特点 （一）平衡计分卡的平衡作用 财务与非财 务的平衡 平衡计分卡源自于解决单一财务指标的弊端，它要求从财务和非财务的角 度去思考公司战略目标及考核指标。因财务指标只是一种滞后的结果性指 标，它只能反映公司过去发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩。财务 与非财务的平衡强调的是企业不仅要关注财务绩效，更要关注于对财务绩 效产生直接影响的驱动因素。 短期与长期 的平衡 平衡计分卡既关注短期的经营目标和绩效指标，也要关注长期的战略目 标与绩效指标。也就是说平衡计分卡既关注了企业的长期发展，也关注了 近期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划得到有效的结合，保证 企业的年度计划和企业的长远发展方向保持一致。 内部与外部 的平衡 平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价，扩大到 企业外部，包括股东、顾客。关注了公司内外的相关利益方，能有效地实 现外部（如客户和股东）与内部（如流程和员工）衡量之间的平衡。 前置与滞后 的平衡 平衡计分卡中强调领先与滞后的平衡主要涉及到二个层面。一方面强调的 是企业不仅要关注事后的结果，更要关注影响结果的因素和过程。另一方 面强调的是企业既关注哪些能反映企业过去绩效的滞后性指标，也要关 注能反映、预测企业未来绩效的领先指标。 （二）平衡计分卡的优点 1. 2. 3. 4. 5. 6. 克服财务评估方法的短期行为; 保持组织所有资源协调一致，并服务于战略目标； 能有效的将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动，解决了企业的战略规 划操作性差的缺点； 有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解，保证了组织的年度计划和组织 的长远发展方向得到有效的结合； 有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养； 使企业的战略成为一个持续的流程。 （三）平衡计分卡的缺点 1、实施难度大 平衡计分卡的实施要求企业有明确的组织战略;高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意 愿;中高层管理者具有指标创新的能力和意愿。因此管理基础差的企业不可以直接引入平衡 计分卡，必须先提高自己的管理水平，才能循序渐进地引进平衡计分卡。 2、指标体系的建立较困难 平衡计分卡对传统业绩评价体系的突破就在于它引进了非财务指标，克服了单一依靠财务 指标评价的局限性。然而，如何建立非财务指标体系、如何确立非财务指标的标准以及如何 评价非财务指标。因此在运用平衡计分卡时，要求企业的管理层根据企业的战略、运营的主 要业务和外部环境加以仔细斟酌。 3、指标数量过多 指标数量过多，指标间的因果关系很难做到真实、明确。平衡计分卡涉及财务、顾客、内部业 务流程、学习与成长四套业绩评价指标。如果指标之间不是呈完全正相关的关系，我们在评 价最终结果的时候，应该选择哪个指标作为评价的依据；如果舍掉部分指标的话，是不是 会导致业绩评价的不完整性。这些都是在应用平衡计分卡时要考虑的问题。 4、各指标权重的分配比较困难 要对企业业绩进行评价,就必然要综合考虑上述四个层面的因素,这就涉及到一个权重分配问 题。不但要在不同层面之间分配权重,而且要在同一层面的不同指标之间分配权重。而且平衡 计分卡也没有说明针对不同的发展阶段与战略需要确定指标权重的方法，故而权重的制定 并没有一个客观标准，这就不可避免地使得权重的分配有浓厚的主观色彩。 5、部分指标的量化工作难以落实 尤其是对于部分很抽象的非财务指标的量化工作非常困难，如客户指标中的客户满意程度 和客户保持程度如何量化,再如员工的学习与发展指标及员工对工作的满意度如何量化等。 这也使得在评价企业业绩的时候，无可避免得带有主观的因素。 6、实施成本大 平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面考虑战略目标的实施， 并为每个方面制定详细而明确的目标和指标。在对战略的深刻理解外 ,需要消耗大量精力和 时间把它分解到部门,并找出恰当的指标。而落实到最后,指标可能会多达 15～20 个,在考核 与数据收集时，也是一个不轻的负担。并且平衡计分卡的执行也是一个耗费资源的过程。一 份典型的平衡计分卡需要 3-6 个月去执行，另外还需要几个月去调整结构，使其规范化。从 而总的开发时间经常需要一年或更长的时间。 四、平衡计分卡的实施 （一）平衡计分卡的实施步骤 （一）制定企业远景目标与发展战略 平衡计分卡贯穿于企业战略管理的全过程。由于应用平衡计分卡时，是把组织经营战 略转化为一系列的目标和衡量指标。因此，平衡计分卡对企业战略有较高的要求，企业应 在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造机会的基 础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调 动企业结构和分配企业的全部资源，从而使企业获得竞争优势，制定出适合本企业成长与 发展的企业远景目标与发展战略。企业战略要力求满足适合性、可衡量性、合意性、易懂性、 激励性和灵活性。 （二）把组织经营战略转化为一系列的衡量指标 遵循 SMART 原则，即具体的（Special）、可衡量的（Measurable）、可达到的 （Attainable）、相关的（Relevant）和有限时的（Time-based） 。 平衡计分卡是一个战略实施机制，它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，弥补 了制订战略和实施战略间的差距，能使企业战略有效的实施。为了使企业战略有效实施， 我们可逐步把组织战略转化为财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面的衡量指标。 指标的衡量 1、定性数据 对指标体系中的定性数据需要设计调研问卷。为避免主观判断所引起的失误，可以 将定性指标分成 7 个档次（很好，好，较好，一般，较差，差，很差），分别对应 7～1 分。7～1 表示不同的等级，等级之间只是对指标看法的程度不同。由于在赋值判断过程中 已内含标准，可以直接计算评价值。用加权平均的方法对调查结果进行计算。 2、定量数据 定量指标的数据值按照指标的释义和公司的具体情况进行收集，数据的收集需要 不同部门配合。由于各项定量指标的内容、量纲各不相同，直接综合在一起十分困难。因 此，必须将这些指标进行无量纲处理，将定量指标原值转化为评价值。 确定平衡计分卡的评价指标的权重 确定权重一个较为简便和合理的方法就是通过专家打分。专家的组成结构要合理，要 由本企业的中高层管理人员、技术人员，也要有基层的技术和管理人员，还要有企业 外的对本企业或本行业熟悉的专家，如行业协会的成员、大学或研究机构的成员。 同时，对不同的企业权重选择应根据不同行业、不同企业的特点进行打分。如高科技企 业，技术更新快，因而学习创新成长性指标所占的权重就较大；对大型企业而言如美 国通用公司，运作流程的顺畅就显得很重要，因而该指标所占权重也相对较大；对银 行等金融企业而言，财务指标事关重大，该指标的权重自然也较大。 例如：下表为美国 PIONEER 石油公司的年度奖励制度中平衡计分卡各类指标的权重： （三）将战略与企业、部门、个人的短期目标挂钩 为了有效避免出现企业战略目标、部门计划目标、个人绩效考核目标的纵向矛盾，及各 部门间计划的横向不和谐，我们进行战略目标分解。战略分解理论可以按以下流程来实施， 将战略与部门、个人的目标挂钩。 企业应该将这看成是整个管理体系的一个组成，而不单单是上级工作的附加部分。上 级必须制定目标的权力下放给员工，给员工自行决断的自由（但要求员工对工作结果负 责）。 在实际操作过程中，我们应注意以下几点： 1.上级和员工必须愿意一起制定目标。数据显示，这种目标的制定过程能使员工的工作 绩效提高 10-25%。这一过程之所以起作用，是因为这一过程帮助员工将精力集中在重要工 作上，并促使员工对自己完成的工作负责。 2.目标应该是长期和短期并存，且可量化和可测量。而且，在制定目标时还必须说明实 现目标的步骤。 3.预期的结果必须在员工的控制之中，因为可能会有标准被污染的情况。 4.目标必须在每一个层次上保持一致。 5.上级和员工必须留出特定的时间来对目标进行回顾和评估。 （四）、战略的具体实施、反馈和中期调整、修正 完成了绩效考核指标和目标的确定之后，系统科学的绩效考核内容设定体系便形成了。 很有必要制定“绩效考核——工作计划表”，将员工绩效考核内容书面记录下来，作为绩效 考核的依据。 （五）、建立健全的考核体系，根据平衡计分卡的完成情况进行奖惩 建立健全的考核体系，将员工奖金、晋升、教育培训等与员工所完成平衡计分卡的情况 直接挂钩，形成有效的管理回路。在薪酬结构方面，应建立绩效考核和年终奖金，对平衡 计分卡完成好的员工进行奖励，对完成不佳的员工进行惩罚；在教育培训方面，对优秀员 工进行提高性深造，对不佳者进行强制性学习；在晋升方面，建立优胜劣汰、能上能下的 机制，实行能者上、庸者让、平者下。使平衡计分卡的实施实现评价员工的业绩和能力，激 发员工的热情和潜力，最大限度地开发和利用企业的人力资源，从而提高整个企业的绩效 水平。 （二）平衡计分卡的实施条件 1. 管理质量高。企业管理质量要较高，管理达到程序化、规范化、精细化。使企业战略的每 2. 层次都能有效的实施，最后达到预期的目标。 信息度高。企业应提供自动化的方法，针对纳入平衡计分卡解决方案中的所有数据加 3. 以收集与摘要；并使用现有的营运、分析及通讯工具，使信息准确、可靠、及时、快捷。 员工素质水平高。员工素质水平的情况影响平衡计分卡实施的效果，特别是高层和中 4. 层员工的素质水平尤其关键。 对战略目标的合理分解。对企业战略的合理分解，是平衡计分卡的成功实施的关键。企 业战略要进行层层分解，转化成一系列可衡量、可实施的具体目标，并在实施中期作 合理的调整与修正。 1. 在有以下特征的企业实施平衡计分卡，能提高成功率和有效性 战略导向型企业。战略导向型企业引进了战略管理理念，对战略的制定与分解，及有 2. 效实施都较为丰富的经验，这为平衡计分卡的奠定了良好的基础。 竞争激烈、竞争压力大的企业。在竞争激烈、竞争压力大的企业中，实施平衡计分卡， 3. 有助于实施的决心与力度的加强，并有利于提高企业的整体实力和竞争优势。 注重管理民主化的企业。注重管理民主化的企业，为实施平衡计分卡提供了畅通的渠 4. 道。在平衡计分卡的实施，对企业战略进行分解，这要求企业具备民主化。只有如此， 才能使战略分解合理，使实施过程员工所遇到的问题能够及时反馈到高层，并得到解 决。 成本管理水平高的企业。成本管理水平高的企业，注重了企业成本的有效控制，解决 了财务指标的有效确定，并使企业力求在客户、内部业务流程、学习与成长的管理得到 突破。
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03-员工绩效考核管理表格
部门工作综合测量表 定期考绩汇总表 管理员工考核表 绩效考核流程图 考核表范例 考核制度 年度考绩表 人事考评表 软件工程师考评表 相互评价表 选拔干部候选人评分表 业务人员考核表 营销人员能力考核表 营业部门业务能力分析表 月度考勤统计表 职员具体工作能力考核表 职员考核表 职员品行分析表 职员品行考核表 职员品行评定表 中层领导年度工作考核表 重要任务考评表 主管人员服务成绩考核表 主管人员考核表 自我鉴定表 综合能力考核表 总务部门业务能力分析表 员工绩效考核管理表格 部门工作综合测量表 部门 页次 现 类 别 工 作 项 目 工 作 细 目 满 意 状 待加强 工作量 未做 需具备能力或所受训练 定期考绩汇总表 姓 名 性别 到职日期 年龄 所属部门 职 位 现在薪金 上次考绩 复 评 分数 等级 拟予奖惩 增减金额 考 绩 后薪资 总经理 核 定 备注 姓 名 ： 评 价 因 素 勤 务 态 度 业 务 工 作 管 理 监 督 指 导 协 调 工 作 效 果 管 理 员 工 考 核 表 部 门 ： 岗 位 ： 考 评 日 期 ： 评 价 尺 对 评 价 期 间 工 作 成 绩 的 评 价 度 要 点 优 良 中 可 差 把 工 作 放 在 第 一 位 ， 努 力 工 作 14 12 10 8 6 对 新 工 作 表 现 出 积 极 态 度 14 12 10 8 6 忠 于 职 守 ， 严 守 岗 位 14 12 10 8 6 对 部 下 的 过 失 勇 于 承 担 责 任 14 12 10 8 6 正 确 理 解 工 作 指 示 和 方 针 ， 制 订 适 当 的 实 施 计 划 14 12 10 8 6 按 照 部 下 的 能 力 和 个 性 合 理 分 配 工 作 14 12 10 8 6 及 时 与 有 关 部 门 进 行 必 要 的 工 作 联 系 14 12 10 8 6 在 工 作 中 始 终 保 持 协 作 态 度 ， 顺 利 推 动 工 作 14 12 10 8 6 在 人 事 关 系 方 面 部 下 没 有 不 满 或 怨 言 14 12 10 8 6 善 于 放 手 让 部 下 去 工 作 ， 鼓 励 他 们 乐 于 协 作 的 精 神 14 12 10 8 6 十 分 注 意 生 产 现 场 的 安 全 卫 生 和 整 理 整 顿 工 作 14 12 10 8 6 妥 善 处 理 工 作 中 的 失 败 和 临 时 追 加 的 工 作 任 务 14 12 10 8 6 经 常 注 意 保 持 提 高 部 下 的 劳 动 积 极 性 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 主 动 努 力 改 善 工 作 和 提 率 积 极 训 练 、 教 育 部 下 ， 他 们 的 技 能 和 素 质 注 意 进 行 目 标 管 理 ， 使 协 调 进 行 正 确 认 识 工 作 意 义 ， 努 得 最 好 成 绩 工 作 方 法 正 确 ， 时 间 和 使 用 得 合 理 有 效 工 作 成 绩 达 到 预 期 目 标 高 效 提 高 工 作 力 取 费 用 或 计 划 要 求 14 12 10 8 6 工 作 总 结 汇 报 准 确 真 实 1. 通 过 以 上 各 项 的 评 分 ， 该 员 工 的 综 合 得 分 是 ： __________ 分 2. 你 认 为 该 员 工 应 处 于 的 等 级 是 ： （ 选 择 其 一 ） [ ]A [ ]B [ ]C [ ]D A ： 240 分 以 上 B ： 240~200 分 C ： 200~160 分 D ： 160 分 以 下 3. 考 核 者 意 见 ： 考 核 结 果 考 核 者 签 字 ： 日 期 ： 年 月 日 以 下 部 分 为 行 政 人 事 部 及 总 经 理 填 写 人 力 资 源 部 评 定 评语 1. [ ]转正：在_______ 任_____ 职 [ ]升职至______任__________ 2. [ ]续签劳动合同 自_____ 年_____ 月____日至_____ 年____月____日 3. [ ]降职为_________________________ 4. [ ]提薪/ 降薪为_________________________ 4. [ ]辞退 5. [ ]其它_______________________________ 经理： 日期： 年 月 处 理 方 式 日 总 经 理 核 准 总经理： 日期： 年 绩效考核流程图 无 是否有绩效评价标准 有 否 与受评估人沟通以决定是否需要调整标准 制定/调整标准 与标准进行比较（包括业绩、技能、行为的评估） 对员工进行规划、培训、激励等改进指导 与员工进行面谈分析 月 日 考 核 表 范 例 成绩与效率评估 行政管理人员/ 中阶管理干部/ 专业人员 姓名 作职称 部门 核期间自 工 考 至 工作说明书 正修订中，随后检送 □如附件 □ Ⅰ．前一年达成的成果 逐项摘述前一年度所订立的主要目标、达成的成果（检附影本） 目标1 □达 成 □未达成 目标2 □达 成 □未达成 目标3 □达 成 □未达成 Ⅱ．员工评估 主要工作成效——职位说明中各项职责达成的程度 □极优 □杰出 □平均 □差 评语： □可接受 管理技术——计划、组织、领导、控制的成效 □极优 □杰出 □差 □可接受 □平均 （续表） 评语： 沟通能力——口头、文字沟通的成效 □极优 □杰出 □差 评语： 人际关系——上司、部属的成效 □极优 □杰出 □差 □平均 □平均 □可接受 □可接受 评语： 自发与创新——发展新观念与处理异常情势的能力 □极优 □杰出 □差 □平均 □可接受 评语： 适应性——配合改变的能力 □极优 □杰出 □差 评语： 与前次考试（日期 □ 改时 步 □平均 Ⅲ. 摘述 ）相较，综合成绩与效率的水平： □相同 □可接 受 □退 （续表） 考虑本评估表中所列各项要点或其他您认为重要的事项，再概要写下您对该员工整体成效的评 估。特别要对影响工作环境的条件加以批评，即是工作挑战性的程度。对成效达成的方式也需 加以评述，着重该员在组织内影响其他成员的方法，亦即对其他人的支持。 Ⅳ. 新年度目标 目标1 细节 预期成果 预期阻碍 如何解决？ 目标2 细节 （续表） 预期成果 预期阻碍 目标3 细节 预期成果 预期阻碍 Ⅴ. 成绩与效率改进 将员工成绩与效率有待加强的地方以予以列出，并提出有助员工改进的建议 范 围 考核人签名 签名 日期 考核人主管的评语（可不填） 改进行为 考核人主管 日期 成 绩 与 效 率 改 进 计 划 待改进成绩与效率：训练新进员工 员工： 主管： 时间： 月 执 行 项 目 1 ． 请教他的方法 2 ． 观察带领训练新进员工 3 ． 参加人事部门举办的新进员工 座谈会 4 ． 决定新进员工报到的适当时间 5 ． 参加“如何训练新进人员”研 讨会 6 ． 读下列书籍 （1 ）干部与经理的自我发展 （2 ）有效的沟通 （3 ）干部与在职训练 7 ． 观察主管训练新进员工 8 ． 有一名新进人谈话 9 ． 提供一份检查表给理体主管供 训练新人之用 10． 安排专用办公室，以便训练新 人 11．安排永久性训练场所 日 执 行 者 执 行 时 间 出 版 业 成 绩 与 效 率 考 核 表 典 范 专 业 考 核 不 A ：特优 B ：优 C ：可 D ：劣 A B C D 积分 予 评 分 1 ．作业细部规划能力 2 ．指定时间内完成工作 3 ．特殊问题处理与解决 4 ．专业简报，表达能力 5 ．对业主洽谈能力 6 ．对消费者说服力 7 ．对其他一般性对象洽谈能力 8 ．情报收集及分析 9 ．专业知识 10 ． 报 告 编 撰 与 书 写 11 ． 领 导 统 御 12 ． 协 调 13 ． 对 部 属 训 练 及 指 导 能 力 14 ． 组 织 能 力 15 ． 创 意 16 ． 潜 能 及 未 来 发 展 17 ． 业 务 / 工 作 主 动 性 18 ． 独 立 作 业 能 力 19 ． 同 时 负 责 或 执 行 若 干 项 工 作 的 可 能 性 20 ． 吸 收 及 学 习 能 力 21 ． 对 公 司 及 工 作 的 态 度 及 责 任 感 22 ． 对 时 间 安 排 及 使 用 23 ． 一 般 人 际 关 系 综合评估 □特优 □优 □可 个 性 A= 特 优 B= 水 平 以 上 下 C= 可 项 目 评 1 ．仪表 2 ．口才 3 ．表达 4 ．谈吐 5 ．性情 6 ．脾气 7 ．处人 8 ．处事 9 ．反应 10 ． 判 断 11．精力 □劣 分 D= 需 要 改 项 26．领导 析 E= 不 予 评 估 目 评分 12．合作 27．气量 13．自信 28．习惯 14．准时 29．理解力 15．个人主义 30．表现欲 考 1 ． 核 员 结 论 本人过去与受考核人共事结果，确认其专业工作能力 □ 特优 □水平以上 □可 □劣 2 ． 今后公司如再指派受考核员与本人配合工作，对此一指派，本人认为 □ 有此需要 3 ． □可以接受 □另选他人 本人对受考核人的潜能认为 □ 优 □可 □到此为止 □不确定 4 ． 公司如欲加重受考核人的工作分量及责任，本人认为 目前：□可 □不可 未来：□可 □不可 5 ． 本人已将评核结果与受考核人面谈，其反应为 □ 接受 □无所谓 □反对 意见及建议 考核员： 时间： 年 月 日 签名 部门主管： 时间： 总经理： 年 月 日 签名 时间： 年 月 日 签名 请详列受核人的缺点及改进方式及方向： 受考核人于考核时间内迟到及旷职 本考核表已于 年 依建议作如下决定： 1 ． 调整工区资 晋 升 2 ．调 职 调往部门 3 ．辞 退 4 ．上列决定生效日期 负责人签名 （ 一 ） 次 月 年 时（分） 日由 月 与受考核人及考核员面谈，并 日 广 告 业 成 绩 与 效 率 考 核 表 典 范 业 务 人 员 评 量 及 发 展 方 案 被评人： 职称： 评量人： 评量时间： 职务内容描述（所负责客户、任务……等） 1 日期： ． 专 业 技 术 评量点数 （从1 到10） （1 ）能妥善地处理并执行日常作业 （2 ）执行任务时，致力追求超高水平 （3 ）不断学习广告与行销的知识 （4 ）了解行销并且能引发产生创意 （5 ）受过媒体、市调及广告过程的基本训练，了解“部门纪律”的意义 （6 ）了解创意过程，并能予以协助 （7 ）具备强而有力的提案能力及书面化作业 （8 ）与他人合作愉快 （9 ）客户建立良好的关系 （10）了解公司的成本营运及财务制度，预估并且控制预算 （11）能有效地分析与解决问题 （12）其他意见 2 ． 人 际 技 巧 评量点数 （从1 到10） （1 ）具有领导能力 （2 ）展现创意能力 （3 ）能自动自发 （4 ）仪容方面 （5 ）成熟且具判断力 （6 ）热心助人并能自我激励 （7 ）具有人际关系的技巧 （8 ）对公司表现正面积极而且忠诚的态度 （9 ）具有完成工作的能力 （10）有见解，具追根究底的求知精神 （11）具广泛的兴趣 考 核 制 度 一 、 总 则 第 一 条 为 加 强 和 提 升 员 工 绩 效 和 本 公 司 绩 效 ， 高 劳 动 生 产 率 ， 增 强 企 业 活 力 ， 调 动 员 工 的 作 积 极 性 ， 制 定 此 考 核 制 度 。 第 二 条 绩 效 考 核 针 对 员 工 的 工 作 表 现 。 第 三 条 本 制 度 适 用 于 公 司 内 所 有 员 工 ， 包 括 试 期 内 的 员 工 和 临 时 工 。 二 、 考 核 方 法 第 四 条 对 部 门 经 理 以 上 人 员 的 考 核 ， 采 取 自 我 职 报 告 和 上 级 主 管 考 核 综 合 评 判 的 方 法 ， 每 年 考 核 一 次 ， 并 以 次 为 基 础 给 出 年 度 综 合 评 具 体 见 表 。 第 五 条 对 外 地 办 事 处 经 理 和 一 般 管 理 人 员 的 考 采 取 自 我 述 职 报 告 和 上 级 主 管 考 核 综 合 评 判 方 法 ， 每 个 季 度 考 核 一 次 ， 并 以 次 为 基 础 给 年 度 综 合 评 判 ， 具 体 见 表 。 第 六 条 自 我 述 职 报 告 和 上 级 考 核 在 薪 资 待 遇 方 有 如 下 体 现 ： 年 度 综 合 评 判 为 "A" 者 ， 在 下 一 年 将 得 到 10% 提 工 用 述 半 判 核 ， 的 出 面 工 资 （ 不 包 括 工 龄 工 资 ） 的 增 长 ； 年 度 综 合 评 判 为 "B" 者 ， 在 下 一 年 将 得 到 5% 工 资 （ 不 包 括 工 龄 工 资 ） 的 增 长 ； 年 度 综 合 评 判 为 "C" 者 ， 其 薪 资 待 遇 保 持 不 变 ； 综 合 评 判 两 个 为 "D" 者 ， 行 政 及 人 事 部 将 视 情 况 给 予 其 警 告 、 降 级 使 用 或 辞 退 。 第 七 条 对 操 作 层 面 员 工 的 考 核 ， 采 取 月 度 工 作 表 现 考 核 的 方 法 。 具 体 见 表 。 1. 月 度 业 绩 考 核 为 A 者 ， 本 月 工 资 增 加 3% ； 2. 月 度 业 绩 考 核 为 B 者 ， 本 月 工 资 保 持 不 变 ； 3. 月 度 业 绩 考 核 为 C 者 ， 本 月 工 资 减 少 5% ； 4. 月 度 业 绩 考 核 为 D 者 ， 本 月 工 资 减 少 12% ； 5. 月 度 业 绩 考 核 为 12 个 A 者 ， 即 全 年 的 月 度 考 核 都 为 A， 其 下 一 年 工 资 （ 工 龄 工 资 不 在 其 内 ） 增 加 5% ； 6. 月 度 业 绩 考 核 为 10 个 A ， 2 个 B 者 ， 其 下 一 年 工 资 （ 工 龄 工 资 不 在 其 内 ） 增 加 2% ； 7. 月 度 业 绩 考 核 有 6 个 D 者 ， 公 司 将 辞 退 该 员 工 。 第 八 条 操 作 层 面 员 工 的 年 度 综 合 考 核 以 其 月 度 考 核 为 基 础 ， 由 直 接 上 级 给 出 综 合 判 断 。 综 合 判 断 的 结 果 将 与 该 员 工 的 年 底 奖 金 挂 钩 。 具 体 情 况 如 下 ： 1. 月 度 业 绩 考 核 结 果 相 应 的 分 值 A ： 0.5 ； B ： 0.0 ； C ： -0.3 ； D ： -0.5 。 由 12 个 月 的 累 计 分 数 确 定 对 该 员 工 的 综 合 评 判 。 2. 累 计 分 数 大 于 等 于 5 分 者 ， 年 度 为 "A" ； 3. 累 计 分 数 小 于 5 分 ， 大 于 等 于 3 分 者 ， 年 度 为 "B" ； 4. 累 计 分 数 小 于 3 分 ， 大 于 等 于 0 分 者 ， 年 度 为 "C" ； 5. 累 计 分 数 小 于 0 分 者 ， 年 度 为 "D" ； 三 、 考 核 时 间 第 九 条 经 理 人 员 考 核 时 间 安 排 在 每 年 的 六 月 五 日 至 六 月 十 五 日 和 一 月 五 日 至 一 月 十 五 日 ； 外 地 办 事 处 经 理 和 一 般 管 理 人 员 的 考 核 时 间 安 排 在 每 年 四 月 、 七 月 、 十 月 和 一 月 的 中 上 旬 ， 操 作 层 面 的 员 工 考 核 时 间 为 每 月 的 十 四 日 至 十 六 日 若 逢 节 假 日 ， 依 次 顺 延 。 四 、 绩 效 考 核 面 谈 第 十 条 年 度 绩 效 考 核 结 束 后 ， 应 由 直 接 上 级 安 排 对 下 属 的 绩 效 考 核 面 谈 。 绩 效 考 核 面 谈 应 在 考 核 结 束 后 一 周 内 由 上 级 主 管 安 排 ， 并 报 行 政 人 事 部 备 案 。 年 度 考 绩 表 姓 职 本 年 考 绩 本 年 项 目 专 长 及 学 识 25% 薪 迟 早 旷 事 请 其 本 年 到 职 大 小 初 核 最 高 分 数 目 分 本 职 技 能 及 智 识 25 经 验 及 见 解 25 特 殊 之 贡 献 25 专 长 及 一 般 常 识 25 平 常 考 绩 得 分 75% 10 0 年 度 总 成 绩 合 计 分 数 考 绩 本 年 度 勤 假 应 扣 分 数 成 果 本 年 度 功 过 应 增 减 分 数 实 得 分 数 等 级 项 嘉 大 小 申 复 核 目 分 分 项 分 应 予 奖 惩 备 注 部 门 主 管 直 属 上 司 人 事 考 评 表 填表时间 姓 姓 年 名 名 龄 职 部 别 门 评 评定项 因 目 质 量 数 绩 量 教育指 评 导 · 价 创新改 进 工 作 态 纪 律 性 度 评 协 价 性 积 性 调 极 初评 调整 （ 章 金 考 评 评 提 调 初 薪 考 评 （ 月 审 评 ） 整 素 成 初 考 者 奖 定 岁 年 章 批 （ 者 ） 章 ） 评 调 整 特 记 项 事 责 任 性 自 我 开 发 热 情 知 识 技能 能 判 力 断 决断 交 评 涉 协调 应 价 用 开发 指 导 监督 考 评 评 合 考 分 分 计 语 评 合 分 人事部记入 分 栏 计 S……180 以 上 最 A……150 ～ 179 评 评 终 奖 B……90 ～ 149 语 语 评 金 C……60 ～ 89 D……59 以 下 语 申 申 请 请 评 评 语 语 填写注意点： 评语的含义： ①评定时，请在应得分数下面“√”，最后将合计分数填入合 秀——非常优秀、 计栏。 提 薪 毫无过失。 ②根据合计分数确定评语。 优——毫无过失。 ③当初评语与调整评语不一致时，由双方协商确定出一致意见 良——符合要求， 后填入“申请评语”栏。 基本满意。 ④评定中需特殊说明的问题，填入特记事项栏内。 可——最好再努把 ⑤有* 符号的栏目请勿填写。 力 劣——尚需非常努 力 才行 软 件 工 程 师 考 评 表 时 间 ： 年 月 日 被 考 评 人 ： 考 评 人 ： 1 、 重 要 任 务 / 满 分 ： 90 分 及 格 分 ： 45 分 （ 1 ） 工 作 量 （ 50% ） ： A （ ） B（ ） C（ ） D（ ） E（ ） （ 2 ） 技 术 难 度 （ 10% ） ： A （ ） B（ ） C（ ） D（ ） E（ ） （ 3 ） 新 技 术 使 用 情 况 （ 10% ） ： A （ ） B（ ） C（ ） D（ ） E（ ） （ 4 ） 管 理 责 任 （ 10% ） ： A （ ） B（ ） C（ ） D（ ） E（ ） （ 5 ） 技 术 责 任 （ 10% ） ： A （ ） B（ ） C（ ） D（ ） E（ ） （ 6 ） 其 他 临 时 工 作 （ 10% ） ： A （ ） B（ ） C（ ） D（ ） E（ ） 分 数 ： 2 、 岗 位 工 作 / 满 分 ： 45 分 及 格 分 ： 22.5分 1、 编 码 水 平 A （ C （ E（ ） ） B （ D （ 2、 文 档 编 写 水 平 A （ C （ E（ ） ） B （ D （ 3、 建 议 及 接 受 建 议 A （ C （ E（ ） ） B （ D （ 4 、 工 作 总 结 及 开 发 计 划 A （ C （ E（ ） ） B （ D （ 5、 备 份 源 程 序 A （ ） B （ ） ） ） ） ） ） ） ） ） ） ） ） ） 6、 技 术 保 密 C （ E（ ） ） D （ A （ C （ E（ B （ D （ ） ） ） ） ） ） 分 数 ： 3 、 工 作 态 度 / 满 分 ： 45 分 及 格 分 ： 22.5分 互 评 分 数 ： 考 评 人 评 语 ： 合 计 总 分 ： 考 评 人 签 字 ： 相 互 评 价 表 计分者与分数 项 目 平 均 分 数 5 4 3 2 1 1 ．生活是否规律？ ：： ： ： ： 2 ．情绪是否安定？ ：： ： ： ： 3 ．是否讨厌推销工作？ ：： ： ： ： 4 ．服装、仪容是否整齐？ ：： ： ： ： 5 ．耐力够不够？ ：： ： ： ： 6 ．是否具有积极性？ ：： ： ： ： 7 ．谈话是否粗俗？ ：： ： ： ： 8 ．是否有自我启发？ ：： ： ： ： 9 ．能否遵守时间？ ：： ： ： ： 10．是否遵守约定？ ：： ： ： ： 11．对工作是否热心？ ：： ： ： ： 12．目标意识高不高？ ：： ： ： ： 13．是否努力达成目标？ ：： ： ： ： 14．是否欠缺计划性？ ：： ： ： ： 15．行动日数、行动时间是否恰当？ ：： ： ： ： 16．行为举止是否合宜？ ：： ： ： ： 17．是否有丰富的商品知识？ ：： ： ： ： 18．是否具备与客户洽谈的技巧？ ：： ： ： ： 19．与客户的关系是否良好？ ：： ： ： ： ：： ： ： ： 20．团队默契是否良好？ 选 拔 干 部 候 选 人 评 分 表 姓名： 部分： 年 服 务 单 位 月 日 到 职 日 期 年 月 全年资 日 年 出 年 年 日 月 籍 省 性 学 贯 县 市 别 历 日 岁 生 月 现 职 任 务 本 经 十 年 以 五 年 以 三 上 上 以 上 10 职 7 年 一 年 以 上 4 执 贯 司 彻 行 2 大 部分 部 小 部 份 份 10 8 6 2 尚熟悉 部 不 太熟悉 政 位 公 验 策 统 有 领 导 稍 具 领 需 熟 熟 御 力 导力 训练 加 无 力 能 规 悉 性 10 6 2 0 悉 10 8 6 2 忠 贞 热诚 合 保守 向 公 对 十 次 以 五 次 以 一 有 上 上 以 上 力 作 以 10 7 4 0 态 次 无 否 发 展 潜 份 能 工 作 10 8 6 2 度 智慧 知 识 判 断 主 见 计 10 分 评 语 ： 力 10 10 10 力 以 上 由 评 审小 组 评分 学 历 大 10 学 专 科 8 高中 6 初 中 4 本 十 五 年 以 三 年 一 年 以 年 以 上 上 以 上 上 公 10 7 4 2 司 年 请 不 准 时 到 偶 有 迟 常 勤 班 到 假 规 则 公 情 10 6 2 0 诚 形 守 资 热 出 参 加 部 份 偶 而 不 参 加 10 7 4 0 司 奖 大功 小功 嘉 奖 表 扬 惩 大 过 小 过 申诚 警 告 励 9 3 1 0.5 罚 9 3 1 0 分 分 以 上 由 人事 单 位评分 计分： 人事 单 位： 批 章 示 业 务 人 员 考 核 表 姓名： 部门：岗位：考评日期： 评价因素 成 评价尺度 对评价期间工作成绩的评价要点 优 良 中 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 务 B.利润（万） 绩 C.费用（万） 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 D.新增客户数 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 果 计划 实际完成 完成计划% A.总产值（万） 业 成 业 活 管 监 A.正确理解工作指示和方针，制订适当的实施计划 务 B.按照部下的能力和个性合理分配工作 动 C.及时与有关部门进行必要的工作联系 D.在工作中始终保持协作态度，顺利推动工作 理 10． 督 11． 12． 在人事关系方面部下没有不满或怨言 善于放手让部下去工作，鼓励他们乐于协作的精神 十分注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作 可 差 13． 妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 1. 通 过 以 上 各 项 的 评 分 ， 该 员 工 的 综 合 得 分 是 ： __________ 分 2. 你 [ A D 认 ]C ： ： 为 该 员 工 应 处 于 的 等 级 是 ： （ 选 择 其 一 ） [ ]D 130 分 以 上 B ： 130~100分 C ： 100~72 分 72 分 以 下 3考 核 者 意 见 : [ ]A [ ]B _____________________________________________ 考 核 者 签 字 ： __________________ 日 期 ： ______ 年 ______ 月 ______ 日 以下部分为行政人事部及总经理填写 人 力 资 源 部 评 定 评 语 决 定 该 员 工 : 考 核 结 果 [ ]转 正 [ ]升 职 [ ]续 签 _ 月 ____ [ ]降 职 [ ]提 薪 [ ]辞 退 [ ]其 它 ___ ： 在 _____ 任 ______ 职 至 _______任 ________ 劳 动 合 同 自 _____ 年 _____ 月 ____ 日 至 _____ 年 ___ 日 为 ___________ / 降 薪 为 ____________ ________________________________________________________________ 经 理 签 字 ： _______________ 日 期 ： 年 月 日 总 经 理 核 准 总 经 理 签 字 ： _____________ 日 期 ： 年 营 销 人 员 能 力 考 核 表 姓 名 业 务 能 力 满 分 15 分 满 分 10 分 满 分 5 分 决 定 特 别 优 秀 顾 客 应 付 能 力 极 强 , 有 敏 锐 的 销 售 战 略 精 通 业 务 评 定 分 数 优 秀 有 极 好 交 际 力 ， 善 应 酬 , 责 感 极 强 , 作 协 调 卓 越 普 通 的 能 于 任 工 性 能 应 能 顾 求 价 随 机 变 , 应 付 客 要 , 有 值 观 念 需 要 努 力 基 本 能 完 成 自 己 销 售 任 务 , 人 事 协 调 力 好 15 分 14~12分 11~9 分 8~6 分 10 分 9~8 分 7~5 分 5~4 5分 4分 3分 2分 差 表 欠 不 按 完 任 现 佳 能 时 成 务 5分 以 下 3分 以 下 1分 标 准 上 班 日 数 缺 席 （ 事 假 ） （ 丧 假 ） （ 无 故 ） 早 退 迟 到 迟 到 早 退 缺 席 换 算 缺 席 总 计 实 际 上 班 日 数 总 计 工 作 状 况 对 赏 对 薪 对 练 对 升 判 的 判 的 判 的 判 的 日 综 合 意 见 日 日 日 次 次 日 日 日 定 奖 反 映 定 加 反 映 定 训 反 映 定 晋 反 映 记 载 事 项 本 人 对 判 定 的 不 满 调 整 评 分 标 准 ： 25 分 以 上 为 “ 特 优 ” 20~25分 为 “ 优 秀 “ 15~20分 为 “ 普 通 ” 10~15分 为 “ 需 要 努 力 ” 10 分 以 下 为 “ 差 ” 营 业 部 门 业 务 能 力 分 析 表 项 目 评 内 分 容 指 导 市场分析是否正确 5 4 3 2 1 顾客管理是否万全 5 4 3 2 1 是否重视顾客情报 5 4 3 2 1 赔偿处理是否迅速 5 4 3 2 1 营业计划是否妥善 5 4 3 2 1 是否热心于目标达成 5 4 3 2 1 是否热心指导部属 5 4 3 2 1 是否节省营业上的浪 费 5 4 3 2 1 部属的评价是否公正 5 4 3 2 1 对部属的奖赏是否妥 当 5 4 3 2 1 是否热心于促销活动 5 4 3 2 1 宣传能力如何 5 4 3 2 1 掌握销售数额 5 4 3 2 1 是否热心于销售分析 5 4 3 2 1 [ 5 4 3 2 1 ] 评 份 统 计 分数愈多愈优秀 月度考勤统计表 序号 姓名 出勤天数 假类 天数 迟到早退 出差天数 备注 填写要点： 1. 出勤天数依据员工考勤表统计； 2. 假类指病假、事假、公假、婚丧假、休假等； 3. 迟到早退以次数计； 4. 备注主要填写未尽事项。 本表以单页形式使用，由行政助理统计填写。 职 员 具 体 工 作 能 力 考 核 表 姓 名 部 门 职 务 到 职 日 主 管 工 资 年 资 本 加 给 年 月 薪 品 质 要 求 评 定 品 质 评 分 标 准 工 作 品 质 4.0 无 需 指 正 2.0 偶 需 指 正 0.5 常 需 指 正 作 业 要 领 4.0 准 确 遵 守 2.0 偶 有 错 误 0.0 常 犯 错 误 4.0 能 从 事 各 种 工 作 3.0 能 从 事 较 难 工 作 2.0 简 易 工 作 技 术 水 平 一 般 评 语 效 率 出 勤 知 识 合 作 精 神 适 6.0 优 良 4. 一 般 0 20 平 均 效 率 110% 以 上 10 平 均 效 率 达 80% 以 上 17 平 均 效 率 100% 以 上 5 平 均 效 率 达 75% 以 上 14 平 均 效 率 达 90% 以 上 0 平 均 效 率 未 达 75% 以 上 0.0 不 满 意 2.0 需 改 进 每 旷 工 一 日 扣 5分 每 请 假 一 日 扣 1分 每 迟 到 一 次 扣 一 分 给 分 工 作 8.0 品 质 特 优 评 分 考 核 事 项 茧 自 缚 给 分 2 经 常 询 问 技 术 问 题 生 产 2 常 提 建 议 新 的 方 法 2 了 解 使 用 机 器 材 料 2 对 于 品 能 评 定 质 优 劣 1 准 时 上 下 班 2 遵 守 规 定 公 司 各 项 很 少 与 人 发 生 口 角 2 遵 守 规 定 各 项 安 全 乐 意 参 加 各 项 团 体 活 动 1 接 受 工 作 调 动 易 接 受 他 人 意 见 2 愿 意 担 任 他 人 不 愿 做 的 工 作 曾 担 任 若 干 种 工 作 整 洁 习 惯 良 好 2 2 会 处 理 新 的 问 题 21 能 协 助 主 管 处 理 技 术 问 题 2 知 道 如 何 省 用 材 料 、 工 具 2 能 了 解 工 具 机 器 材 料 好 坏 2 愿 协 助 新 同 事 工 作 适 强 应 性 应 性 2 有 能 力 杂 机 器 使 用 2 均 接 受 训 练 2 专 业 知 识 良 好 复 备 注 等 级 总 评 分 职 员 考 核 表 职 别 考核时期：自 年 月 姓名 籍 学 贯 历 经 历 到 职 体态 仪态 学 识 忠诚 热忱 负责 勤 奋 主勤 0—5 0—5 0— 5 0—5 0—5 0—5 0— 5 0—5 守 时 写作 能力 发展 潜 言词 表达 本 职 完成任务 能 0— 5 0—5 0—5 0—5 0— 5 0—5 性 出生 别 年月日 项目 评 语 配 分 考 核 项 目 日至 年 请假天 （时） 月 日止 实际工 作天数 奖惩 记录 初 考 复 考 得 分 项目 合作 思维 评语 0—5 配分 得 分 备 考 初 考 复 考 0—5 初考 总 评 分 语 年 月 日 复 核 考 定 年 月 日 职 员 品 行 分 析 表 职 位 姓 名 项 目 类 别 具 体 考 察 内 容 1. 退 2. 场 3. 剧 4. 却 5. 无 情 上 所 工 下 有 无 热 交 友 生 活 态 度 1. 2. 3. 土 4. 人 5. 私 人 访 客 很 多 私 人 电 话 很 多 突 然 变 得 奢 侈 ， 挥 金 如 金 钱 物 品 的 处 理 1. 2. 3. 的 4. 5. 没 没 申 情 伪 销 工 作 态 度 故 主 缺 席 、 迟 到 、 早 形 班 时 间 是 否 浸 沉 娱 乐 作 属 事 法 衷 内 否 外 联 于 评 容 不 变 ， 业 绩 急 出 ， 碰 到 紧 急 事 系 兼 职 事 业 未 经 报 告 上 司 而 接 受 别 招 待 有 花 边 新 闻 ？ 写 写 请 形 造 售 出 退 费 多 收 折 货 单 就 出 货 货 单 就 处 理 货 用 时 ， 没 有 收 据 据 日 期 或 金 额 扣 的 理 由 不 充 足 价 抱 怨 程 度 个 的 话 传 人 谈 或 言 1. 抱 2. 合 3. 常 4. 5. 顾 怨 怀 理 应 状 付 是 客 对 个 人 的 业 务 活 动 多 疑 给 顾 客 的 回 扣 是 否 1. 2. 恼 3. 4. 5. 经 常 扬 言 说 要 辞 职 谈 话 中 透 露 为 借 钱 面 苦 收 帐 款 未 收 回 是 不 正 况 款 人 发 牢 骚 否 挪 用 收 回 的 款 项 有 关 私 人 的 情 形 变 多 赌 博 情 形 变 多 有 敲 诈 顾 客 传 言 评 定 人 日 期 职 员 品 行 考 核 表 工 作 部 姓 名 ： 门 ： 职 位 ： 失 职 失 检 具 体 事 实 主 管 考 核 上 直 接 主 管 ： 级 主 管 ： 职 员 品 行 评 定 表 NO 评 定 级 别 项 目 负 面 评 价 评 语 指 导 5 4 3 2 1 迟 到 缺 席 缺 欠 干 劲 5 4 3 2 1 错 误 太 多 5 4 3 2 1 效 率 太 低 5 4 3 2 1 监 阵 脱 逃 5 4 3 2 1 容 易 发 脾 气 5 4 3 2 1 容 易 攻 击 别 人 5 4 3 2 1 变 得 喜 欢 喝 酒 5 4 3 2 1 顾 客 的 评 语 不 好 5 4 3 2 1 在 金 钱 上 有 纠 葛 5 4 3 2 1 有 花 边 新 闻 的 传 言 5 4 3 2 1 受 家 庭 问 题 而 苦 恼 5 4 3 2 1 说 明 ： 评 定 级 别 ： 15 15——20 分 20——30 分 30——40 分 40——50 分 50—— 为 F 分 以 下 为 A级 为 B级 为 C级 为 D能 为 E 级 能 公 司 部 门 中 层 领 导 年 度 工 作 考 核 表 ____________ 公 司 部 门 中 层 领 导 年 度 工 作 考 核 表 （ 年 度 ） 姓 职 名 _________ 务 ________ 何 时 任 现 职 _______ _ 一 、 述 职 报 告 摘 要 （ 由 本 人 填 写 ） 签名 年 月 日 二 、 民 主 评 议 情 况 任 职 情 况 综 合 分 析 参 加 评 议 人 数 优 秀 基 本 称 职 称 职 不 称 职 本 部 门 员 工 其 他 人 员 总 结 三 、 考 核 领 导 小 组 意 见 组 长 年 四 、 被 考 核 者 意 见 月 日 签 名 年 月 日 五 、 董 事 会 意 见 董 事 长 年 六 、 公 司 中 层 以 上 领 导 综 合 考 核 表 考 核 项 工 作 实 绩 德 能 素 质 评 价 自 我 述 考 核 内 容 岗 位 职 责 范 围 完 成 情 况 公 司 布 置 的 任 务 完 成 情 况 年 度 工 作 目 标 完 成 情 况 思 想 理 论 水 平 ： 能 掌 握 政 策 并 指 导 工 作 本 职 业 务 能 力 ： 熟 悉 本 职 与 相 关 业 务 ， 能 完 成 业 务 组 织 协 调 能 力 ： 能 合 理 安 排 工 作 ， 协 调 其 他 部 门 关 系 调 研 综 合 能 力 ： 进 行 组 织 调 查 研 究 ， 提 出 对 策 用 人 能 力 ： 能 指 导 下 级 工 作 ， 并 对 下 级 作 出 公 正 评 价 口 头 表 达 能 力 ： 口 头 表 达 逻 辑 清 楚 ， 有 说 服 力 文 字 表 达 能 力 ： 能 独 立 完 成 各 种 文 字 工 作 法 纪 观 念 ： 廉 洁 奉 公 ， 遵 守 并 维 护 法 纪 改 革 创 新 能 力 ： 能 接 受 新 事 物 ， 工 作 有 创 造 性 自 我 评 价 客 观 ， 对 自 身 问 题 能 认 真 分 析 对 今 后 努 力 方 向 明 确 ， 整 改 措 施 切 实 可 行 综 合 评 价 等 级 签 月 字 日 平 分 等 级 好 较 一 较 重要任务考评表 (考评人：直接上级) 考 评 说 明 ： 1 、 每 次 仅 考 虑 一 个 因 素 ， 不 允 许 某 个 因 素 给 出 的 考 评 而 影 响 其 他 因 素 的 决 策 ； 2 、 考 虑 整 个 考 评 时 期 的 业 绩 ， 避 免 集 中 在 近 期 的 事 件 或 孤 立 的 事 件 ； 3 、 对 所 有 被 考 评 人 的 同 一 项 目 进 行 集 中 考 评 ， 请 勿 以 人 为 单 位 进 行 考 评 。 （最高分 90 分，普通分 45 分，最低分 0 分） （注：如果考核的重要任务多于 1 个，则先分别考核，然后根据任务的重要程度加权平均 ） （1）、非常大（50） A、提前完成（最高分） C、完成 80%--100%(90%) E、完成 40%--60%(50%) G、完成 5%--20%(20%) B、按时完成(100%） D、完成 60%--80%(75%) F、完成 20%--40%(35%) H、完成 5%以下（0%） （2）、较大(40) A、提前完成（50 分） C、完成 80%--100%(90%) E、完成 40%--60%(50%) G、完成 5%--20%(20%) B、按时完成(100%) D、完成 60%--80%(75%) F、完成 20%--40%(35%) H、完成 5%以下（0%） （3）、一般(30) A、提前完成（40 分） C、完成 80%--100%(90%) E、完成 40%--60%(50%) G、完成 5%--20%(20%) B、按时完成(100%) D、完成 60%--80%(75%) F、完成 20%--40%(35%) H、完成 5%以下（0%） （4）、较小(20) A、提前完成（30 分） C、完成 80%--100%(90%) E、完成 40%--60%(50%) G、完成 5%--20%(20%) B、按时完成(100%) D、完成 60%--80%(75%) F、完成 20%--40%(35%) H、完成 5%以下（0%） （5）、非常小(10) A、提前完成（20 分） C、完成 80%--100%(90%) E、完成 40%--60%(50%) G、完成 5%--20%(20%) B、按时完成(100%) D、完成 60%--80%(75%) F、完成 20%--40%(35%) H、完成 5%以下（0%） 主 管 人 员 服 务 成 绩 考 核 表 编 号 ________ 年 度 ______ 月 职 称 ： _____________ 考 核 项 目 学 识 经 验 管 理 责 任 感 指 导 能 力 评 经 验 富 ， 触 类 通 ， 常 提 改 进 见 。 善 知 派 事 善 于 析 认 问 题 检 讨 作 果 。 任 劳 怨 ， 尽 所 完 成 务 。 完 整 确 的 挥 计 工 作 激 发 作 情 。 丰 能 旁 且 供 意 人 ， 分 识 ， 工 成 任 竭 能 任 正 指 划 ， 工 热 学 识 经 2验 较 一 0般 人 为 良 好 。 知 人 派 事 能 认 识 问 3 题 ， 并 0 透 过 他 人 完 成 工 作 。 工 作 努 力 ， 份 2 内 工 作 0 非 常 完 善 。 命 利 1 能 0 良 果 令 顺 下 达 发 生 好 效 。 姓 名 ： ____________ ________ 分 标 准 1 6 2 4 肯 上 进 ， 接 受 指 导 ， 尚 能 应 付 工 作 。 尚 能 知 人 派 事 了 解 问 题 ， 不 失 职 份 。 1 6 有 责 任 心 能 自 动 自 发 。 8 尚 能 领 导 他 人 工 作 ， 达 到 一 般 效 果 。 1 2 不 上 进 尚 继 加 训 练 。 求 有 于 1 8 未 善 用 人 不 析 题 检 工 成 果 。 1 2 交 工 常 督 始 完 成 。 付 作 需 导 能 6 领 能 较 工 时 能 到 定 果 。 导 力 差 作 不 达 预 效 ， 需 续 以 ， 分 问 及 讨 作 对 要 然 8 知 作 忽 工 作 求 茫 无 ， 工 疏 。 4 对 于 管 1理 全 然 2不 关 心 。 6 敷 衍 无 责 任 8 感 ， 粗 心 大 意 。 4 完 有 4能 不 人 服 2 全 领 力 能 。 没 导 ， 使 信 理 解 非 常 对 事 断 极 确 ， 理 强 。 业 务 行 力 奖 惩 记 录 力 强 判 正 处 力 理 良 对 2 断 0 确 理 强 解 力 好 ， 事 判 正 ， 处 力 较 。 理 解 判 断 力 普 通 处 理 事 务 不 常 有 错 误 。 1 6 1 2 理 较 迟 对 杂 件 断 不 够 。 解 理 钝 断 8良 常 处 务 ， 复 事 判 力 考 核 评 分 奖 惩 增 减 分 考 绩 解 、 力 ， 无 理 。 迟 判 不 经 法 事 评 语 ： _______________________________________________________________________ ____ 考 核 者 ： _________________ 评 分 标 准 ： 90 分 优 秀 80~90分 良 好 分 以 下 不 及 格 70~80分 中 等 60~70分 及 格 60 主 管 人 员 考 核 表 编 号 ： 姓 名 年 月 日 考 核 项 目 工 作 态 度 考 1. 把 力 2. 对 度 3. 忠 核 内 ： 容 工 作 放 在 第 一 位 ， 努 工 作 新 工 作 表 现 出 积 极 态 于 职 守 标 准 分 值 20 自 我 评 分 考 核 小 组 考 核 分 4 4. 对 部 下 的 过 失 勇 于 承 担 责 任 业 务 工 作 1. 正 营 施 2. 按 理 3. 做 调 确 方 计 照 分 好 工 理 针 划 员 配 部 作 解 公 司 目 标 和 经 ， 制 定 适 当 的 实 工 能 力 和 个 性 合 工 作 门 间 的 联 系 和 协 4. 工 作 中 保 持 度 ， 推 进 工 作 管 理 监 督 1. 善 鼓 2. 注 生 3. 妥 和 于 励 意 和 善 临 放 大 生 整 处 时 协 手 让 员 工 家 的 合 作 精 产 现 场 的 理 整 顿 工 作 理 工 作 中 加 的 工 作 作 的 30 态 工 作 ， 神 安 全 卫 的 失 误 20 4. 在 人 事 安 排 方 面 下 属 没 有 不 满 指 导 协 调 （ 二 ） 经 常 注 意 属 的 工 作 积 极 性 （ 三 ） 主 动 努 力 作 环 境 的 提 高 效 率 （ 四 ） 积 极 训 练 下 属 ， 提 高 他 们 素 质 保 持 下 改 善 工 、 教 育 的 技 能 15 （ 五 ） 注 意 进 行 目 标 管 理 ， 使 工 作 协 调 进 行 审 查 报 告 1. 正 力 方 使 2. 工 或 确 取 法 用 作 计 认 得 正 得 成 划 识 工 作 意 最 好 成 绩 确 ， 时 间 合 理 有 效 绩 达 到 预 要 求 义 ， 努 ， 工 作 与 费 用 期 目 标 15 3. 工 作 总 结 汇 报 准 确 真 实 总 评 分 100 自 我 鉴 定 表 申 报 日期： 姓 职 名 入 本 年 月 企 业 （ 年 ） 出 年 生 （ 年 ） 月 日 日 2 ． 前 称 门 职 学 位 历 工 元 资 要工作 作时间 个月 理 由 及 建 作 工 （ 2 ） （ 1 ） 工作的 ‘ 量 ’ 是否 恰 当 ？ 你 认 为你比较 适合 那些 方面的工作 ？ 作 （ 2 ） 你 不适合 那些 方面的工作 ？ 希 （ 3 ） 其 中最适合 你 的工作 是 什么 ？ 薪 （ 1 ）你 认 为你 的工作 报 酬 是否 合理 ？ 资 （□ 合理 □ 不合理 ） 及 5. 职 （ 2 ） 教 （ 1 ） 这 年 间 你 曾 否 参 加 公 司 内 部 或 内 部 举 办 育 的训练 ？ 职位 是否 合理 ？（□ 合理 □ 不合理 ） 职 称是否 合理 ？（□ 合理 □ 不合理 ） （□ 曾 参 加 □ 未 曾 参 加 ） 练 工 （ 2 ） 曾 参 加 什么 训练 ？ （ 1 ） 你 认 为 你 的 部 门 当 中 工 作 分 配 是 否 合 作 理 ？ （□ 合理 □ 不合理 ） 工 （ 1 ） 你 的工作目标 是 什么 ？ 目 （ 2 ） 这 个目标 你已 做到 什么 程度 ？ 特 （ 1 ） 你 认 为 本 年 度 对 公 司 较 特 殊 贡 献 的 工 作 贡 是 什么 ？ 工 在 你 担任的工作中， 你 有 什么更 好的 构想 ？ 构 其 他 请 具体 说明 ： 5. 请 代 科 年 （□ 适合 □ 不 太 适合 □ 不适合 ） 分 处 为 安 排 面 谈。 说明 ： 本 表 呈厂 长 或部门经理 参 阅 后 转 人事 室 存 档 。 厂 现行工 适 听 ？ 训 日 现任主 你 认 为 目 前 担 任 的 工 作 对 你 是 否 适 才 工 月 部 项 目 年 和 厂 长 批 总 经 理 被评估人 被评估人职务 评估人 评估人职务 被评估的时间范围 进行此次评估的日期 级 对 上 级 自(年/月/日): 到(年/月/日): (年/月/日): 综 合 能 力 考 核 表 下 评 估 步 骤 : 1. 2. 3. 4. 5. 下 如 估 填 姓 人 内 被 如 评 意 属 果 二 写 名 力 部 评 果 估 愿 单 你 位 完 和 资 审 估 有 人 ： 独 不 领 毕 职 源 核 人 必 的 填 写 此 项 评 估 , 不 需 要 和 任 何 人 进 行 是 直 接 由 分 公 司 经 理 领 导 , 那 么 你 需 导 : 你 的 直 接 上 级 以 及 当 地 分 公 司 经 , 注 明 本 人 姓 名 和 职 位 , 以 及 被 评 估 位 , 独 立 发 送 给 总 部 人 力 资 源 部 ; 部 汇 总 的 评 估 分 数 和 评 估 意 见 , 暂 时 参 考 意 见 , 上 交 总 部 的 首 席 执 行 官 , 进 行 反 馈 ． 要 对 被 评 估 人 进 行 反 馈 ， 我 们 会 先 意 见 ． 请 在 以 下 的 选 择 中 打 勾 注 明 讨 论 要 评 理 人 的 作 为 不 向 征 求 你 的 可 以 记 名 形 式 ________ 向 被 评 估 人 反 馈 此 评 估 表 的 内 容 可 以 不 记 名 形 式 ________ 向 被 评 估 人 反 馈 此 评 估 表 的 内 容 绝 对 不 可 以 ________ 向 被 评 估 人 反 馈 此 评 估 表 的 内 容 人 力 资 源 部 会 将 评 估 人 的 意 见 及 其 结 果 高 度 保 密 综 合 能 力 5-非 常 优 秀 ； 4– 很 好 ； 需 要 改 进 ； 1– 不 称 职 3– 合 格 ／ 称 职 ； 2– 员 工 业 绩 表 现 评 定 分 数 5 4 3 2 1 分 分 分 分 分 – – – – 非 很 合 需 不 常 好 格 要 称 优 秀 , 称 职 改 进 职 对 上 述 五 各 级 别 评 审 均 需 做 出 评 语 ， 对 3分 以 下 的 评 审 要 提 出 改 进 的 建 议 . 2. 专 业 知 识 评 定 2.1 熟 悉 工 作 要 求 、 技 能 和 程 序 2.2 熟 悉 本 行 业 及 产 品 2.3 熟 悉 并 了 解 对 其 工 作 领 域 产 生 影 响 的 政 策 、 实 际 情 况 及 发 展 方 向 2.4 工 作 中 使 用 工 具 的 熟 练 情 况 及 专 业 知 识 （ 例 如 ： 器 材 、 电 脑 软 件 等 ） 2.5 了 解 下 属 工 作 及 职 责 评 语 3. 主 动 性 和 创 造 性 3.1 为 达 到 工 作 目 标 而 积 极 地 做 出 3.2 主 动 开 展 工 作 而 非 一 味 被 动 服 从 3.3 从 有 限 的 资 源 中 创 造 出 尽 可 能 多 的 成 果 3.4 主 动 开 展 工 作 力 求 超 越 预 期 目 标 3.5 将 有 创 造 性 的 思 想 加 以 完 善 评 有 影 响 力 的 偿 试 3.6 勇 于 向 传 统 模 式 提 出 挑 战 并 进 行 有 创 造 性 的 偿 试 3.7 是 否 善 于 发 现 资 源 、 进 行 完 善 及 富 于 创 造 性 评 语 4. 对 客 户 的 关 注 程 度 评 定 4.1 对 内 部 及 外 部 客 户 能 够 坚 持 关 注 其 期 望 值 及 需 求 4.2 掌 握 客 户 的 第 一 手 资 料 并 用 于 改 进 自 身 的 产 品 及 服 务 4.3 对 客 户 的 需 求 进 行 积 极 响 应 并 提 出 改 进 办 法 4.4 以 客 户 为 中 心 进 行 交 谈 并 付 诸 行 动 4.5 赢 得 客 户 的 信 任 和 尊 重 评 语 5. 培 养 及 领 导 下 属 的 能 力 评 定 5.1 能 够 建 立 并 保 持 一 个 高 效 的 工 作 集 体 5.2 能 够 与 员 工 沟 通 并 鼓 励 下 属 分 享 信 息 资 源 5.3 能 够 全 面 、 实 时 并 及 时 地 完 成 工 作 评 估 5.4 能 够 经 常 提 供 建 设 性 的 反 馈 及 指 导 意 见 5.5 能 够 协 助 下 属 确 定 未 来 具 有 挑 战 性 的 目 标 5.6 能 够 与 下 属 建 立 双 向 沟 通 评 语 6. 判 断 力 及 时 效 性 评 定 6.1 判 断 准 确 并 能 够 同 时 考 虑 到 其 它 选 择 衣 后 果 6.2 能 够 及 时 并 根 据 工 作 时 间 表 做 出 判 断 6.3 尽 管 付 诸 行 动 时 存 在 不 确 定 性 ， 但 能 够 表 对 风 险 完 成 工 作 6.4 能 够 针 对 严 重 问 题 提 出 解 决 意 见 6.5 能 够 判 断 潜 在 的 问 题 及 形 式 评 语 7. 沟 通 能 力 评 定 7.1 能 够 倾 听 并 表 达 自 己 对 有 关 信 息 的 认 知 7.2 能 够 征 求 意 见 并 做 出 积 极 的 回 应 7.3 能 够 通 过 书 面 和 口 头 形 式 阐 明 扼 要 地 进 行 正 确 表 达 并 产 生 同 样 的 效 果 7.4 能 够 撰 写 高 水 平 的 局 面 材 料 并 进 行 演 示 7.5 能 够 确 保 其 书 面 材 料 在 专 业 上 的 可 靠 性 7.6 能 够 在 有 关 交 谈 中 引 述 相 关 咨 讯 评 语 8. 8.1 工 作 责 任 心 评 定 出 席 会 议 发 问 及 遵 守 时 间 情 况 8.2 可 信 度 和 可 依 赖 度 8.3 度 接 受 工 作 任 务 情 况 及 本 人 对 完 成 工 作 的 投 入 程 8.4 乐 于 与 其 他 人 共 事 并 提 供 协 助 8.5 能 够 节 约 并 有 效 控 制 开 支 8.6 能 够 对 其 他 人 起 到 榜 样 的 作 用 评 语 9. 计 划 性 9.1 能 够 有 效 制 定 自 我 工 作 计 划 并 确 定 资 源 9.2 能 够 准 确 划 定 工 作 和 项 目 的 期 限 及 难 度 9.3 能 够 预 测 问 题 并 制 定 预 案 评 定 评 语 10. 工 作 质 量 评 定 10.1 对 工 作 中 的 细 节 及 准 确 度 给 予 应 有 的 重 视 10.2 能 够 按 时 高 质 量 地 完 成 工 作 10.3 准 确 完 成 工 作 并 体 现 出 应 有 的 专 业 水 平 评 语 : 11. 团 队 精 神 评 定 11.1 能 够 与 本 组 人 员 一 起 有 效 地 工 作 并 共 同 完 成 本 组 织 工 作 目 标 11.2 能 够 与 上 级 并 下 属 分 享 咨 询 ， 乐 于 协 助 同 事 解 决 工 作 中 的 问 题 11.3 能 够 以 行 动 表 达 对 他 人 需 求 的 理 解 以 及 成 就 的 赞 赏 11.4 能 够 与 他 人 共 享 成 功 的 喜 悦 评 语 评 估 人 对 被 评 估 人 的 综 合 能 力 概 述 ___________________________________________________________________ 评 估 人 签 名 ： _________________ 总 务 部 门 业 务 能 力 分 析 表 项 目 评 内 分 容 职员录用是否有计划 性 5 4 3 2 1 人员是否适材适所 5 4 3 2 1 文件的管理是否万全 5 4 3 2 1 就业规则是否适当 5 4 3 2 1 各种制度是否妥当 5 4 3 2 1 各类活动的实施？ 5 4 3 2 1 职员教育的实施？ 5 4 3 2 1 薪奉案是否恰当 5 4 3 2 1 考核案是否妥当 5 4 3 2 1 勤惰管理是否妥当 5 4 3 2 1 股票对策是否万全 5 4 3 2 1 事务合理化如何 5 4 3 2 1 设备合理化如何 5 4 3 2 1 [ ] 5 4 3 2 1 [ ] 5 4 3 2 1 评 份 统计 分数愈多愈优秀 指 导
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08-规范企业经典绩效考核表格方案
湖北广益医药科技有限公司 绩效考核表格 （上 部） 1 目 录 5 员工绩效评价表（一）.........................................................................................6 员工绩效评价表（二）.........................................................................................7 员工绩效评价表（三）.........................................................................................8 员工绩效评价表（四）.........................................................................................9 员工绩效评价表（五）.......................................................................................11 员工绩效评价表（六）.......................................................................................12 普通员工年度绩效评价表...................................................................................13 销售部门员工绩效评价表...................................................................................14 办公室员工绩效评价表.......................................................................................15 生产部员工年度绩效评价表...............................................................................16 组长、领班绩效评价表.......................................................................................17 工程技术人员绩效评价表...................................................................................18 管理人员绩效评价表...........................................................................................19 业务管理人员绩效评价表...................................................................................20 销售经理季（月）度绩效评价表.......................................................................21 分支机构经理季（月）度绩效评价表...............................................................22 中层管理人员绩效评价表（一）.......................................................................23 中层管理人员年度绩效评价表（二）...............................................................25 中高层经理绩效评价表（行为能力）...............................................................26 高层经理年度绩效评价表...................................................................................27 Com 28 bin 普通员工业绩评价样表.......................................................................................29 销售员工业绩评价样表.......................................................................................30 项目类员工业绩评价样表...................................................................................31 操作工业绩评价样表...........................................................................................32 经理级员工业绩评价样表...................................................................................33 中高层经理业绩评价样表...................................................................................34 营销员工业绩评价样表.......................................................................................35 试用期员工绩效评价样表...................................................................................36 技术人员绩效评价样表（综合素质）...............................................................37 专业人员绩效评价样表（综合素质）...............................................................38 主管人员绩效评价样表（综合素质）...............................................................39 中层经理绩效评价样表（综合素质）...............................................................40 高层经理绩效评价样表（综合素质）...............................................................41 普通员工绩效评价样表（管理能力）...............................................................42 经理绩效评价样表（管理能力）.......................................................................43 人事部门绩效评价样表.......................................................................................44 市场部门绩效评价样表.......................................................................................45 生产与运营部门绩效评价样表...........................................................................46 C om 47 b i n格 绩效评价时 1 间表...............................................................................................48 Com bin 绩效评价指标与权重表.......................................................................................49 不同层级、不同职别员工的评价方法表...........................................................50 绩效评价的项目构成表.......................................................................................51 绩效评价参与各方的责任表...............................................................................52 绩效评价分数的比例分配表...............................................................................53 各项绩效评价分数所占的权重表.......................................................................54 绩效评价等级表...................................................................................................55 中高层管理者述职报告.......................................................................................56 企业员工绩效反馈面谈记录表...........................................................................57 员工发展规划表...................................................................................................58 Com 59 bin 一般管理人员年度绩效评价标准.......................................................................60 管理人员年度绩效评价标准...............................................................................63 专业技术管理人员年度绩效评价标准...............................................................66 Com 69 bin 秘书的绩效标准...................................................................................................70 员工培训与发展主管的绩效标准.......................................................................71 客户服务主管的绩效标准...................................................................................72 行政事务管理专员的绩效标准...........................................................................73 采购经理的绩效标准...........................................................................................74 财务经理的绩效标准...........................................................................................75 附 1：个人绩效奖金管理办法（示例）............................................................76 附 2：绩效奖金施行办法(示例).........................................................................79 附 3：销售人员绩效奖金管理办法(示例).........................................................81 附 4：销售人员绩效奖金发放办法(示例).........................................................83 Com bin 员工绩效评价表（一） 姓名： 评价项目 部门： 岗位： 对评价期间工作成绩的评价要点 A． 严格遵守工作制度，有效利用工作时间； 1．勤奋态度 B． 对工作持积极态度； C． 忠于职守，坚守岗位； 评价日期： 评价尺度 优 良 中 可 差 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 D． 以团队精神工作，协助上级，配合同事。 A．正确理解工作内容，制定适当的工作计划； 2。业务工作 B．不需要上级详细的指示和指导； C．及时与同事及合作者沟通，使工作顺利进行； D．迅速、适当地处理工作中的失败及临时追加任务。 A．以主人公精神与同事同心协力努力工作； 3．管理监督 B．正确认识工作目的，正确处理业务； C．积极努力改善工作方法； D．不打乱工作秩序，不妨碍他人工作。 A．工作速度快，不误工期； 4．指导协调 B．业务处理得当，经常保持良好成绩； C．工作方法合理，时间和经费的使用十分有效； D．工作中没有半途而废，不了了之和造成后遗症的现象。 A．工作成果达到预期目的或计划要求； 5．工作效果 B．及时整理工作成果，为以后的工作创造条件； C．工作总结和汇报准确真实； D．工作熟练程度和技能提高能力。 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ 分 ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240 分以上；B．240-200 分；C．200-160 分；D．160 分以下。 3．评价者意见 4．评价者签字： 日期： 年 月 日 人事部评定： 1．评语： 2．依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 [ ]续签劳动合同 [ ]降职为 [ ]提薪降薪为 [ ]辞退 任 自 职[ 年 ]升职至 月 任 日至 年 月 日 员工绩效评价表（二） 姓名： 部门： □年度评价 评价项目 1． 工作品质 本项不考虑工作量，仅 看工作是否正确、清楚、 完全。 □无从观察 2． 合作 考虑其对工作、同事、公 司之态度；是否愿意为 人服务及与人沟通；是 否愿尝试新观念、新方 法。 □无从观察 3． 工作知识 是否了解其工作的要求、 方法、系统、设备。 □无从观察 聘雇日期： □半年评价 1 不满意 2 3 4 5 工作懒散，可避 免的错误频繁。 附注： □特别评价 6 职等： □评价期间 勉 强 好 很 好 优 秀 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 经常犯错，工 作不细心。 大体满意，偶 尔有小错误。 工作几乎保持正 确、清楚；有错 自行改正。 工作一直保持 超高水准。 似乎无法与人合 作，不愿接受新 事物。 附注： 时常不能合 作，表现不同 意的态度；难 以相处。 大致上与人 相处愉快， 偶尔会有磨 擦。 一 向 合 作 良 好，愿意接受 新方法。 与同事或主管 合作有效；随 时准备尝试新 观念；与人相 处非常好。 与工作有关之事 大部分都了解不 够。 附注： 工作某些方面 如能增进相应 知识最好。 对工作有相 当程度的了 解。 对工作了解全 面充分。 工作各方面均 能掌握，极为 优秀。 只能照章行事； 遵从指示做事， 需不断监督。 附注： 处理新事物容 易出错，经常 需要监督。 经常性工作 无需指示； 新事物需要 监督。 极少需监督； 主动工作及改 进。 一直是自主工 作；自动增加 额外工作；能 力极强。 有机会就偷懒， 时常喜欢闲聊。 附注： 时常忽视其工 作。 通常能坚守 其工作；偶 尔会闲逛。 大部分时间都 能诚恳做事， 偶尔需要人提 醒。 一向可信，能 将工作做好。 6． 工作量 本项不考虑质的方面， 只考虑工作量。 □无从观察 工作慢，从未按 时工。 附注： 低于平均量。 符合要求， 偶尔超过。 超出平均量。 速度超乎常 人，产量比要 求的多。 7． 学习能力 接受新知识的能力、速 度；是否能记忆，能遵 循，并予以应用。 □无从观察 若非一再教导， 无法消化。 附注： 学习速度尚 可，也能记 牢，但偶尔 还需要向主 管请教。 学习快速，记 忆良好。 超乎寻常的学 习速度且完全 消化。 8． 出勤 考虑工作的规律性和准 时性。 □无从观察 学习缓慢但通 常能记住；看 似吸收而实际 上并没有真正 消化。 请假或迟到早退 过多。 经常请假或迟 到早退。 偶尔请假或 迟到早退。 绝少请假或迟 到早退，如无 正常理由。 从不请假或迟 到早退。 4． 主动性 考虑其在没有详尽指示 下的工作能力；其应变 才能；在无人监督下的 工作情况。 □无从观察 5． 勤勉 考虑其贡献于工作的程 度。 □无从观察 出勤记录 迟到早退次数 请假天数 旷工天数 员工绩效评价表（三） 姓 名 部 门 到职日期 评价 评分标准 甲 项目 处 理 能 乙 理解力极 强，判断力 极强，处理 丙 理解力强， 20 判断力强， 处理能力 丁 理解判断力 16 普通，处理 事务常有错 戊 理解较迟 12 钝，对复杂 事务判断力 理解迟钝，判 8 断力不良，经 常无法处理事 4 能力极强。 强。 误。 不够。 务。 奉公守法， 热心工作， 对本职工作 工作无恒 态度傲慢，常 力 积 极 足为他人楷 模。 10 支持公司的 政策。 8 性 责 任 任劳任怨， 竭尽所能完 成工作。 工作努力， 20 分内工作非 常完善。 16 感兴趣，不 在工作时间 6 心，精神不 振，不满现 4 唆使别人向公 司提不合理要 2 开玩笑。 状。 求。 有责任心， 交付工作常 敷衍，无责任 能自觉完成 工作。 12 需督促方能 完成。 8 心，粗心大 意。 4 感 团 队 精 与人协调无 爱护团体， 肯应别人要 仅在必要与 间，为工作 常协助别 求帮助他。 人协调时才 顺利完成尽 20 人。 16 12 与人合作。 精神散漫，不 8 肯与人合作。 4 最大努力。 神 不浪费时 勤 惰 间，不畏劳 苦，抢先完 成工作。 守时守规， 40 不偷懒，勤 奋工作。 虽少迟到早 24 退，但上班 后常不主动 到达工作岗 借故逃避繁 18 重工作，不 坚守工作岗 位。 评价得分 惩 奖惩增减分 记 考 录 评语： 评价者： 12 退，工作不 力，时常远离 6 工作岗位。 位。 奖 时常迟到早 绩 员工绩效评价表（四） 主管的意见 不满意（1-20） 勉强（21-40） 好（41-60） 主要缺点： 很好（61-80） 主要优点： 何种培训对员工有益？ 该员工是否适合本工作？□是□否 该员工工作之余是否在校进修充实自己？如否，什么工作较适合？ 该员工曾参加何项公司资助的培训？ 其他意见： 员工的意见 主管能够怎样帮助你，使你未来工作更好？ 试就你的工作、主管或工作环境提出建议性的批评。 优秀（81-100） 续表 有无其他工作或培训你较感兴趣，并觉得对你前途有益？ 其他意见： 员工综合工作表现 该员工的综合工作表现如何？（请勾出最适合的一项） 综合工作表现 1． 表现最好的员工之一 □ 2． 表现优良 □ 3． 表现满意 □ 4． 尚需若干改进才能达到满意的地步 □ 5． 需大幅改进才能达到满意的地步 □ 附注： 评价人 日期 与被评价人讨论日期 审核人 日期 重要附注：此为您对部属在受评价期间工作绩效的看法。在此期间你一定要确实曾经与其经常沟通并 时常注意他（她），才有可能借此对其绩效有更进一步的认识。 请 记 住：尽量增进您与部属之间相互的了解，彼此明了对工作目标的看法，本评价是以工作而非 以个性为导向，倾听对方的意见，你认为满意的部分要明确指出来，要了解如何改进绩效 并决定如何具体进行。 员工绩效评价表（五） 姓名： 部门： 职务： 评价时间： 需要提高 可以接受 一般水平 比较优秀 非常优秀 1分 2分 3分 4分 5分 评价标准 评 价 项 目 在解决问题、作出决定和满足客户需求时具有时间观念 清晰表达他或她的需求/期望 与其他员工共享信息或帮助他人 倾听其他员工的建议 为满足未来需求而制定计划 按计划执行任务 …… 其他评价 得 分 备 注 建议和意见 *注：本表为 360 度绩效评价表。 员工绩效评价表（六） 单位名称： 填表时间： 年 月 被评价者姓名： 部门： 职务： 评价者姓名： 部门： 职务： 评价区间： 年 月∽ 年 日 月 评价尺度及分数 杰出（6 分） 优秀（5 分） 良好（4 分） 一般（3 分） 较差（2 分） 极差（1 分） 评价项目 个 人 素 质 工 作 态 度 专 业 知 识 工 作 能 力 工 作 成 果 评价得分 上级评价 同事评价 下级评价 自我评价 权 重 品德修养 % 个人仪表仪容 % 坚持真理，实事求是 % 意志坚定，不骄不躁 % 谦虚谨慎，虚心好学 % 热情度 % 信用度 % 责任感 % 纪律性 % 团队协作精神 % 专业业务知识 % 相关专业知识 % 外语知识 % 计算机应用知识 % 获取新知识 % 文字表达能力 % 逻辑思维能力 % 指导辅导能力 % 人际交往能力 % 组织、管理与协调能力 % 工作目标的达成 % 工作效率 % 工作质量 % 工作创新效能 % 工作成本控制 % 分数合计 工作表现综合评价 100% 备 注 优势及劣 优势分析 势项目分 劣势分析 析 项目的建 有待提升技能 议与训练 参加培训项目 工 作 明年目标 预 期 预期表现 *注：本表为 360 度绩效评价表。 普通员工年度绩效评价表 姓 名 职 事 业 部 一般（6 分） 准之差距，同时应考虑工作客观难度。 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程 序）安排分配的合理性、有效性。 针对客观变化，采取措施（行动）的主动性、有效性 6.应变力 及工作中对上级的依赖程度。 问题意识强否，为有效工作，在改进工作方面的主 7.改善创新 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作的熟练程 度。 是否具有学识、涵养，可塑程度。 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏 率。 人际关系，团队精神及与他人（部门）工作配合情 况。 严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。 12.责任感 ３ 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精 13.工作态度 神、勤奋程度、责任心等。 度 对上级指示、决议、计划的执行程度及执行中对下级 14.执行力 检查跟进程度。 是否做到廉洁、诚信，是否具有职业道德。 15.品德言行 Ⅰ （1∽4 项平均分）×4 +（5∽10 平均分）×3 +（11∽15 项平均分）×3 = Ⅱ 出勤：迟到、早退 天 出勤及奖惩 ３ 动性及效果。 8.职务技能 评价得分 4 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标 11.合作性 态 权重系数 无浪费时间或拖拉现象。 10.周全缜密 作 本栏平均 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有 3.工作速度 9.发展潜力 工 评分 极差（2 分） 自主性工作完成的总量。 5.计划性 力 较差（4 分） 月 仅考虑完成工作数量。职责内工作、上级交办工作及 2.工作量 4.工作达成度 能 良好（8 分） 年 的符合程度（准确性、反复率等）。 业 作 月∽ 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果 工 工 年 优秀（10 分） 1.工作素质 绩 评 价 人 评价区间 评价尺度及分数 作 务 ×0.2= 分 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 分 天×0.4 +病假 总 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 分 评价等级 Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ □A．90 分以上 □B．70∽89 分 分 + Ⅳ 分 = □C．40∽69 分 分 □D．40 分以下 评价者意见 高二级管理者评价: *注:本表为 360 度绩效评价表。 高一级管理者评价: 评价者管理者签字: 销售部门员工绩效评价表 姓 名 职务 评价区间 （称） 分 评 价 内 容 类 工 作 态 度 基 础 能 力 业 务 熟 练 满 分 1 细心地完成任务 5 2 做事敏捷、效率高 5 3 具备商品知识，能应付顾客的需求 5 4 不倦怠，且正确地向上级报告 5 5 精通职务内容，具备处理事务的能力 5 6 掌握职务上的要点 5 7 严守报告、联络、协商的规则 5 8 在既定的时间内完成工作 5 9 能掌握工作的前提，并有效的进行 5 10 能随机应变 10 11 有价值概念，且能创造新的价值 5 12 善于与顾客沟通，且说服力强 5 13 树立目标，并朝目标前进 5 14 有信念，并能坚持 10 15 有开拓新业务的信心 10 16 预测过失的可能性，并想出预防的对策 5 17 做事冷静，绝不感情用事 5 18 与他人协调的同时，也朝自己的目标前进 5 19 在工作上乐于帮助同事 10 20 尽心尽力地服从与自己意见相左的决定 10 21 有卓越的沟通与说服能力，且不树敌 10 22 有进取心、决断力 10 程 度 责 任 感 协 调 性 1次 2次 调整 决定 自 我 启 发 23 积极地革新、改革 5 24 即使是自己分外的事，也能企划或提出提案 10 25 热衷于吸收新信息或知识 10 26 根据长期规划制定目标或计划，并付诸实行 10 评价分数合计 170 办公室员工绩效评价表 姓 名 出 勤 奖 惩 部 门 迟到 旷工 产假 职 等 婚假 丧假 病假 事假 奖励 处分 加(扣)分 项 目 处 理 能 力 协 调 性 责 任 感 积 极 性 工 作 勤 评价内容 配 初 复 评 分 核 核 语 理解力极强,对事务判断极正确,处理力极强 20 初 理解力强,对事务判断正确,处理力强 16 评 理解、判断力一般，处理事务不常有错误 12 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 8 迟钝、理解判断力不良，经常无法处理事务 4 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 20 爱护团体，常协助别人 16 肯应别人要求帮助他人 12 复 仅在必须与协调的工作上与人合作 8 评 精神散漫，不肯与别人合作 4 任劳任怨，竭尽所能达成任务 20 工作努力，分内工作非常完善 16 有责任心，能自动自发 12 交付的工作需要督促方能完成 8 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 4 分 奉公守法，足为他人楷模 20 数 热心工作，支持公司方面的政策 16 对本身工作感兴趣，不于工作时间开无聊玩笑 12 工作无恒心、精神不振，不满现实 8 等 态度傲慢，常唆使别人向厂方提不合理要求 4 级 不浪费时间，不畏劳苦，交付工作抢先完成 20 守时守规，不偷懒勤奋工作 16 虽少迟到早退，但上班后常不在工作岗位 12 惰 借故逃避繁重工作，不守工作岗位 8 时常迟到早退，工作不力时常远离工作岗位 4 合计 被评价人意见及希望： 评价人意见及希望： 生产部员工年度绩效评价表 年 月 日至 年 月 日 工 工 姓 性 出 籍 学 号 别 名 别 生 贯 历 到 迟 工 到 月 早 日 退 1 2 3 4 旷 工 工作量或 度 责 任 心 合 实际 假 工作 天 天数 初 复 过 核 核 失 评 评 分 分 数 工作品质 速 请 作 特别标准，整 罕有错误，整 偶有错误，尚 错误颇多，且 错误过多，且 洁 洁 属 欠 不 美 观 美 观 整 洁 整 洁 整 洁 （10-9） （7-8） （6） （5） （4 分以下） 超过定量，提 达到定量，如 不足定量，催 工作量少，过 几乎无成就， 前 期 促 期 不 能 完 成 完 成 完 成 完 成 完 成 （10-9） （7-8） （6） （5） （4 分以下） 负责可靠，如 工作稳健，需 工作正常，需 工作懒散，严 工作不力，推 期 监 加 密 卸 完 成 督 监 督 监 督 责 任 （10-9） （7-8） （6） （5） （4 分以下） 主动合作，协 自动助人 少有合作 拒绝接受 破坏合作 （7-8） （6） （5） （4 分以下） 进 度 超 前 需勤加教导 接受能力迟 愚笨庸劣，记 （6） 缓，需反复教 调 密 切 （10-9） 评 价 接受能力强， 5 学习能力 无 需 教 导 （7-8） 导 （10-9） 项 及 6 分 差 （4 分以下） 7 绰有余裕 胜任愉快 能够胜任 勉强胜任 不能胜任 （10-9） （7-8） （6） （5） （4 分以下） 守法守纪，且 自动遵守法令 注意遵守 严密监督，始 漠不关心 诱 导 别 人 （7-8） （6） 智能或技 能 标 准 力 （5） 目 评 忆 守 法 能 （10-9） 8 安全意识 遵 守 （4 分以下） （5） 警觉高，处处 遵守健全规 注意安全 常依赖别人， 违反安全规定 防 定，提供改善 （6） 偶 有 行 动 并危及他人 （5） （4 分以下） 不修边幅，体 完全被动，缺 力 乏 范 建 （10-9） 议 （7-8） 9 自发自制 自动自发，律 修养有素，自 能完成分内工 己 动改进工作 作 （7-8） （6） 克 （10-9） 己 较 （5） 弱 涵 养 （4 分以下） 10 仪态体能 仪容整洁，体 仪态大方，体 能保持清洁， 无警觉，粗心 使人厌恶，体 能 力 很 少 疾 病 大 弱 强 （10-9） 初 总 评 评 复 评 健 正 常 （7-8） 总 分 数 （6） 意 （5） 多 病 （4 分以下） 绩 核 等 定 组长、领班绩效评价表 姓 名 出 勤 奖 惩 部 门 迟到 旷工 产假 职 等 婚假 丧假 病假 事假 奖励 处分 加(扣)分 项 目 技 能 经 验 处 理 能 力 协 调 督 导 责 任 心 工 作 勤 评价内容 配 初 复 评 分 核 核 语 经验丰富，能举一反三，且常提供改进意见 20 初 学识、经验较一般人良好，工作熟练 16 评 肯上进，接受指导尚能应付工作 12 不求上进，尚需继续加以训练 8 对工作要求茫然无知，工作疏忽 4 理解力极强，对事务判断极正确，处理能力极强 20 理解力强,对事务判断正确,处理力强 16 理解、判断力一般，处理事务不常有错误 12 复 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 8 评 迟钝、理解判断力不良，经常无法处理事务 4 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 20 爱护部属，常予督导与训练 16 肯应部属要求，协调处理事件 12 仅在必要协调的工作上和人合作和不常督导 8 精神散漫，不肯与人合作与督导部属 4 分 任劳任怨，竭尽所能达成任务 20 数 工作努力，分内工作非常完善 16 有责任心，能自动自发 12 工作常需督促方能完成 8 等 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 4 级 不浪费时间，不畏劳苦，交付工作抢先完成 20 守时守规，不偷懒，勤奋工作 16 虽少迟到早退，但上班后常不在工作岗位 12 惰 借故逃避繁重工作，不守工作岗位 8 时常迟到早退工作不力，时常远离工作岗位 4 合计 被评价人意见及希望： 评价人意见及希望： 工程技术人员绩效评价表 姓 名 出 勤 奖 惩 部 门 迟到 旷工 产假 职 等 婚假 丧假 病假 事假 奖励 处分 加(扣)分 项 目 经 验 学 识 专 业 技 能 责 任 感 工 作 协 调 积 极 评价内容 配 初 复 评 分 核 核 语 学识经验能触类旁通，且常能提供改进意见 20 初 学识、经验较一般人良好 16 评 肯上进，接受指导尚能应付工作 12 不甚至求上进，尚需继续加以训练 8 对工作要求茫然无知，工作疏忽 4 极丰富的专业技能，能充分完成本职工作 20 有相当的专业技能，足以应付本职工作 16 专业技能一般，但对完成工作尚无阻碍 12 复 技能程度稍感不足，执行任务常需请教他人 8 评 对工作必须技能不熟悉，日常工作难以完成 4 任劳任怨，竭尽所能完成任务 20 工作努力，分内工作非常完善 16 有责任心，能自动自发 12 交付的工作需督促方能完成 8 敷衍了事，无责任感，做事粗心大意 4 分 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 20 数 爱护团体，常协助别人 16 肯应别人要求帮助他人 12 仅在必要与人协调的工作上与人合作 8 等 精神散漫，不肯与别人合作 4 级 奉公守法，足为他人楷模 20 热心工作，支持公司方面的政策 16 对本身工作感兴趣，不于工作时间开无聊玩笑 12 性 工作无恒心、精神不振，不满现实 8 态度傲慢，常唆使别人向厂方提不合理要求 4 合计 被评价人意见及希望： 评价人意见及希望： 管理人员绩效评价表 姓名： 部门： 评价因素 岗位： 评价日期： 评价尺度 对评价期间工作成绩的评价要点 良 中 可 差 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 A．把工作放在第一位，努力工作； 优 1．工作态度 B．对新工作表现出积极态度； C．忠于职守，坚守岗位； D．对下属的过失勇于承担责任。 A．正确理解工作指示和方针，制定适当的工作计划； 2。业务工作 B．按照下属的能力和个性合理分配工作； C．及时与有关部门进行必要的工作沟通； D．在工作中始终保持团队精神，顺利推动工作。 A．在人事关系方面，部下没有不满或怨言； 3．管理监督 B．善于放手让下属去工作，鼓励他们乐于协作的精神； C．十分注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作； D．妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务。 A．经常注意保持提高下属的工作积极性； 4．指导协调 B．主动改善工作和提高效率； C．积极培训、辅导部下，提高他们的技能和素质； D．注意实施目标管理，使工作协调进行。 A．正确认识工作意义，努力取得最好成绩； 5．工作效果 B．工作方法正确，时间和费用安排合理有效； C．工作业绩达到预期目标或计划要求； D．工作总结和汇报准确真实。 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ 分 ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240 分以上；B．240-200 分；C．200-160 分；D．160 分以下。 3．评价者意见 评价者签字： 日期： 年 月 日 业务管理人员绩效评价表 姓名： 部门： 评价因素 岗位： 评价日期： 评价尺度 对评价期间工作成绩的评价要点 计 划 实际完成 良 中 可 差 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 完成计划% A ． 总 产 值 1．工作业绩 优 （万） B．利润（万） C．费用（万） D．新增客户数 A．正确理解工作指标和方针，制订适当的实施计划； 2。业务活动 B．按照下属的能力和个性合理分配工作； C．及时与有关部门进行必要的工作沟通； D．在工作中始终保持团队精神，顺利推动工作。 A．在人事关系方面下属没有不满或怨言； 3．工作态度 B．善于放手让下属去工作，鼓励他们乐于协作的精神； C．十分注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作； D．妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务。 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ 分 ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240 分以上；B．240-200 分；C．200-160 分；D．160 分以下。 3．评价者意见 评价者签字： [ ]续签劳动合同 [ ]降职为 [ ]提薪降薪为 [ ]辞退 [ ]其他 经理签字： 日期： 自 年 月 日期： 年 月 日至 年 日 年 月 月 日 总经理最终核准： 总经理签字： 日期： 年 月 日 日 销售经理季（月）度绩效评价表 [ 部门： 年 季度（月）] 姓名： 工号： 评价要素及权重 1．销售目标完成率 完成情况 主管评价 30% 2．空白市场进入目标完成率 3．合同错误率 工作目标计划 15% 5% 4．关键行为 项目管理（立项、策划、分析、监控、档案、 总结） 10% 5．以技术引导为目的的客户拜访的数量和质量 6．技术方案的质量 5% 7．例行工作报告的质量 5% 8．控制合同成交质量（价格、付款方式） 9．客户满意度改进 10．有效沟通与协作 5% 5% 5% 5% 11．由上级主管确定的其他关键行为或用来调节上 述关键行为权重的部分 10% 工作评价： 工作目标计划沟通确认： 总分： 评价结果： 主 管： 责任人： 评价沟通记录： 主 员 月 □B □C □D 二级评价： 管： 年 □A 日 工： 调整人： 年 月 日 年 月 日 得 分 分支机构经理季（月）度绩效评价表 [ 部门： 年 季度（月）] 姓名： 工号： 评价要素及权重 1．多产品覆盖率目标完成率 完成情况 主管评价 20% 2．新产品销售增长目标完成率 3．销售目标完成率 工作目标计划 15% 15% 4．关键行为 组织制定个性化的网络引导和技术方案并组织 实施 10% 5．贯彻落实执行公司网络营销和组合销售政策 5% 6．组织制定区域市场技术推广计划并监控实施 5% 7．控制组织销售合同的质量 5% 8．培训、辅导与下属沟通的数量和质量 9．组织技术培训的数量和质量 10．有效沟通与合作 5% 5% 5% 11．由上级主管确定的其他关键行为或用来调节上 述关键行为权重的部分 10% 工作评价： 工作目标计划沟通确认： 总分： 评价结果： 主 管： 责任人： 评价沟通记录： 主 员 月 □B □C □D 二级评价： 管： 年 □A 日 工： 调整人： 年 月 日 年 月 日 得 分 中层管理人员绩效评价表（一） 被评价者姓名： 职位： 评 价 指 标 分 值 民 主 个 人 部门： 性 （5） 程 度 描 述 5 民主性强 4 民主性较强 3 有民主性 2 民主性较差 1 民主性差 素 品 5 谦虚谨慎，能坚持真理，修正错误 质 德 4 坚持实事求是原则 （10） 修 3 尚能实事求是 养 2 作风浮夸，人云亦云 （5） 1 表里不一，阳奉阴违 办 10 速度超群 事 8 速度在标准以上 效 6 速度符合标准 率 4 速度离标准还差一步 （10） 2 离时间要求相差甚远 工 10 工作质量无懈可击 作 8 工作质量在标准以上 质 6 工作质量符合标准 量 4 在保持质量方面时有误差 （10） 2 工作质量难以保证，需要经常检查其工作 5 明确自己的岗位职责，自觉主动对自己的行为及后果负责 4 在有上级监督的情况下，对自己的行为及后果负责 3 在一般情况下，能够对自己的行为负责 2 对工作中的失误，有时进行逃避，或推卸责任 1 对工作中的失误经常逃避责任，爱发牢骚或者作各种辩解 5 能与同事很好地协作 4 如没有上级的指标，则无论对谁都能积极协作 3 没有突出的表现，但能与他人配合默契 2 在某种时间和场合，协调性差 1 与他人难以协调 5 总是怀有争先的欲望 工 作 业 绩 （20） 责 任 心 （5） 协 作 工 作 态 性 （5） 度 （20） 进 取 性 （5） 纪 律 性 （5） 4 面对挑战充满激情 3 对所办的事情，基本上有办好的愿望 2 对于执行上级指示缺乏积极性 1 完全不领会上级指示，缺乏积极性 5 不仅能遵守规章制度，而且能以身作则为形成良好的工作秩序而努力 4 能很好地遵守各项规章制度，维持公共场所的秩序 3 大体上遵守规章制度，不服从命令的事少有发生 2 不遵守规章制度，不服从命令的事时有发生 1 经常发生不守纪律，不服从命令的事，必须再三提醒其注意 续表 业 10 具有熟练的业务知识及相关的其他知识 务 8 具有熟练的业务知识，但对相关的其他知识还不完全具备 6 业务知识水平合格，对相关的其他知识了解得不够 4 业务知识水平尚需进一步提高，缺乏相关的其他知识 2 缺乏业务知识及相关的其他知识 10 分析决策能力强，并能正确判断处理 8 具有分析决策能力，亦能正确判断处理 6 稍具有分析决策能力，能应用经验判断 能 4 在较窄范围内，能自行判断 力 2 只能按照上级指示进行 创 10 创新能力强，锐意求新 新 8 创新能力较强 能 6 有一定创新能力 力 4 创新能力差 （10） 2 无创新能力 自 10 自学能力强，能迅速获取新知识 我 8 有较强的学习能力 6 有一定的学习能力 4 自学能力弱 2 缺乏自学能力 指 10 能对下级进行正确的指导 导 8 能对下级进行指导，其管理的部门具有良好的协作关系 6 对下级的指导马马虎虎 知 识 能 力 （10） 分 析 决 策 工 作 能 力 （50） （10） 学 习 能 力 （10） 能 力 （10） 4 不能对下级进行有效的指导 2 根本不能对下级进行指导，下级对其感到失望 事假一天 考 勤 评价者： 评价得分： 被评价者： 者沟通日期： 病假一天 迟到、早退一天 事假一天 注：本表为 360 度绩效评价表。 评价者与被评价 （签字盖章） （签字盖章） 年 月 日 中层管理人员年度绩效评价表（二） 姓 名 职 务 评 价 人 事 业 部 部 门 评价区间 优秀（10 分） 评价尺度及分数 一般（6 分） 2.工作品质 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果 3.工作速度 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有 4.工作量 仅考虑完成工作数量。职责内工作、上级交办工作及 5.计划性 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程 6．协调沟通 与各方面关系协调，化解矛盾，说服他人，以及人 7.应变力 应对变化，采取措施或行动的主动性、有效性及工作 8.指导控制力 对本部门或下属的激励、指导、培训情况，对本部门 9.周全缜密 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏 10.人才培养 以对人才的重视程度及对储备人才的培养情况。 11.职务技能 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作熟练程度。 12.协作性 人际关系，团队精神及与他人（部门）工作配合情 权重系数 4 的符合程度（准确性、反复率等）。 无浪费时间或拖拉现象。 自主性工作完成的总量。 序）安排分配的合理性、有效性。 际交往的能力。 ３ 中对上级的依赖程度。 能 力 本栏平均 准之差距，同时应考虑工作客观难度。 工 作 评分 极差（2 分） 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标 绩 效 较差（4 分） 1.工作达成度 工 作 良好（8 分） 的管理控制情况。 率。 况。 工 作 13.以身作则 表率作用如何，严格要求自己与否，遵守制度纪律 14.工作态度 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精 15.执行力 对上级指示、决议、计划的执行程度及执行中对下级 16.品德言行 是否做到廉洁、诚信，是否具有职业道德。 情况。 态 度 评价得分 神、勤奋程度、责任心等。 检查跟进程度。 Ⅰ （1∽4 项平均分）×4 +（5∽11 平均分）×3 +（12∽16 项平均分）×3 = Ⅱ 出勤：迟到、早退 天 出勤及奖惩 ３ ×0.2= 分 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 分 天×0.4 +病假 总 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 分 评价等级 Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ □A．90 分以上 □B．70∽89 分 分 + Ⅳ 分 = □C．40∽69 分 分 □D．40 分以下 评价者意见 高二级管理者评价: *注:本表为 360 度绩效评价表。 高一级管理者评价: 评价者管理者签字: 中高层经理绩效评价表（行为能力） 评价等级 评 价 项 目 权重 （行为能力） A. 遵守公司规章制度(人事行政制度、财务制度)； B. 保守公司秘密； C. 准时性（重承诺，时间观念强，及时回应）； D. 言谈举止自觉维护总公司形象。 A. 与团队成员分享信息和经验； B. 促进团队成员间的合作； C. 主动配合主管、同事及相关部门工作； D. 接受和支持团队决定； E. 团队利益高于个人利益； F. 善于社交并能建立内部信任。 3. A. 工作细致、严谨、信守职责； 责任心 B. 勇于承担责任。 A. 尊重客户（内外部客户）； B. 善待客户，为客户着想； C. 预测、跟进客户需求； D. 追求产品品质，服务质量一流，一次到位； E. 信守对他人的承诺。 A. 建立规范的工作制度和程序； B. 给予下属及时和适当的认可、激励； C. 指导和培养下属，提高职业技能和忠诚度； D. 明确下属职责，保证组织效率； E. 获得下属尊敬和肯定； F. 将团队合作及参与作为解决业务问题的基本方法。 A. 见微知著,立即采取行动,防患于未然； B. 决策及时、果断，抓住要害； C. 注重逻辑推理和相关事实，注重数据，考虑全面； D. 在自由度有限的情况下做出决定； E. 用非常手段解决非常问题。 A. 利用现有资源，规划美好远景； B. 按轻重缓急排定工作次序； C. 工作目标和期限明确、可行； D. 能够将总公司的战略化为本部门的具体目标； E. 为下属拟定行动计划； F. 善于建立广泛的业务网络，他为我用。 1. 自律性 2. 团队/协 作精神 4. 客户服 务意识 5. 领导力 6. 分析/决 策能力 7. 组织/规 划能力 % 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 分数 5 4 3 2 1 优 良 可 需 不 (权重 秀 好 接 改 可 ×评 受 进 接 价等 受 级) 8. 授权/控 A. 善于用人所长,有效分配工作,并给予相应的权利和责 任； B. 对下属的工作进行跟进、回顾，确保目标达成； C. 善于给下属及时反馈和评价。 A. 利用口头或书面形式主动沟通； B. 乐于倾听，有效反馈； C. 能有效化解矛盾和抱怨； D. 善于用人际沟通技巧说服他人； E. 演讲能力。 10. A. 对现有系统提出质疑并不断改进； 创新 能 B. 创造新的管理方法并采取新的行动以完成工作目标。 制能力 9. 沟通能 力 10% 10% 10% 力 总 比 重 *注：行为能力评价是员工培训发展的依据。 100% 总 分 数 高层经理年度绩效评价表 姓 名 职 事 业 部 优秀（10 分） 力 良好（8 分） 较差（4 分） 极差（2 分） 2.工作品质 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果的符 3.工作速度 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有无浪 4.费用控制 与目标或与期望值比较，实际费用控制程度及费用开支 5.计划性 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安 6.管理能力 把握下属的个性、才干，指导、辅导与激励下属，统一组 7.协调沟通 与各方面关系协调，化解矛盾，说服他人，以及人际交 8.应变力 应对变化，采取措施或行动的主动性、有效性及工作中对 9.改善创新 问题意识强否，为了更有效工作，改进工作的主动性及 10.判断力 预见性及决策准确性，对事物发展的关键因素、发展趋势 作 能 月∽ 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标准之 业 工 一般（6 分） 年 1.目标达成度 工 绩 评 价 人 评价区间 评价尺度及分数 作 务 年 月 评 本栏 权重 分 平均 系数 差距，同时应考虑工作客观难度。 合程度（准确性、反复率等）。 4 费时间或拖拉现象。 的合理性、必要性。 排分配的合理性、有效性。 织行动的能力及用人能力。 往的能力。 ３ 上级的依赖程度。 效果。 与机遇的把握程度。 11.人才培养 对人才的重视程度及对储备人才的培养情况。 12.周全缜密 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率。 13.全局观念 团队合作精神，立足全局，从整体出发考虑处理问题能 工 作 态 度 力。 14.以身作则 表率作用如何，严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。 15.工作态度 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精神、勤 16.执行力 对公司的战略、决策、计划的执行程度，及执行中对下级 17.品德言行 是否做到廉洁、诚信与正直，是否具有职业道德。 评价得分 奋程度、责任心、事业心等。 ３ 检查跟进程度。 Ⅰ （1∽4 项平均分）×4 +（5∽12 平均分）×3 +（13∽17 项平均分）×3 = 分 Ⅱ 出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 天×0.4 +病假 天 出勤及奖惩 总 ×0.2= 分 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 分 评价等级 Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ □A．90 分以上 □B．70∽89 分 分 + Ⅳ 分 = □C．40∽69 分 分 □D．40 分以下 评价者意见 高二级管理者评价: *注:本表为 360 度绩效评价表。 高一级管理者评价: 评价者管理者签字: Com bin 普通员工业绩评价样表 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 得 分 合 计 得 分 合 计 1 2 3 4 5 6 80% 季工作目标 绩效标准/完成时间 权 重 1 2 3 20% *注： ① 根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过六项，并且每项必须有绩效标 准或改进标准。 ② 季度工作目标最好不要超过三项，应该是本季度最重要的工作目标或项目。 销售员工业绩评价样表 月度关键业绩指标 权 重 得 分 合 计 得 分 合 计 60% 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 1 2 3 40% *注： ① 销售人员月度关键业绩指标是对全年指标的分解。 ② 根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过三项，并且每项必须有绩效标 准或改进标准。 ③ 月度工作目标最好不要超过三项，应该是本季度最重要的工作目标或项目。 项目类员工业绩评价样表 季度关键业绩指标 季度绩效标准 权 重 得 分 合 计 得 分 合 计 得 分 合 计 50% 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 1 2 3 30% 季度工作目标 绩效标准/完成时间 权 重 1 2 3 20% *注： ① 项目人员季度关键业绩指标是对全年指标的分解。 ② 根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过三项，并且每项必须有绩效标 准或改进标准。 ③ 季度工作目标最好不要超过三项，应该是本季度最重要的工作目标或项目。 操作工业绩评价样表 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 得 分 合 计 1 2 3 4 5 6 100% *注：根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过六项，并且每项必须有绩效 标准或改进标准。 经理级员工业绩评价样表 季度关键业绩指标 季度绩效标准 权 重 得 分 合 计 得 分 合 计 得 合 计 60% 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 1 2 3 20% 季度工作目标 绩效标准/完成时间 权 重 1 2 3 20% 分 中高层经理业绩评价样表 部门： 部门： 姓名： 任职人签字： 任职时间： 职位名称： 汇报上级： 上级签字： 评价周期： 评价项目 权重% 总权重 100% 衡量标准 需要的资源和帮助 1． 2． 3． 4． 5． 6． 第一部分总完成情况： *注：业绩评价结果是薪酬调整、薪金发放、职位调整的依据。 完成情况 （权重*评价分数） 营销员工业绩评价样表 姓 名 评价项目 评价要素 部 门 权 重 职 绩效目标 位 完成情况 绩效指标 关键行为 考核结果： 评价人签字： 总分： 评价结果： □优秀 □良好 □满意 □需改进 日期： 被评价人签字： 分 数 试用期员工绩效评价样表 姓 名 部 门 入公司的时间 学 历 专 业 直接上级 评价要素 合作能力 主动性 态度 责任心 纪律性 专业知识 学习能力 能力 创新能力 解决问题能力 沟通能力 工作完成量 业绩 工作质量 是否按时完成 改进与提高 评价结果 A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A：优秀 评价等级 B：良好 C：合格 D：不合格 主管 评价 员工 签字 时间 签字 技术人员绩效评价样表（综合素质） 姓 名 部 门 任职时间 职 作成果(评 价者本人 2． 3． 签字： 填写) 的地方(评 价者本人 2． 3． 签字： 填写) 价者的自 评分析来 进行客观 时间： 1． 评价主管 根据被评 时间： 1． 评价阶段 需要改进 工作职责 1． 评价阶段 的主要工 务 2． 3． 签字： 时间： 的 评 价 评价主管 工作质量 A 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格 工作效率 A B C D 选择: 专业知识 A B C D 选择: 判断能力 A B C D 选择: 团队合作 A B C D 选择: 遵守纪律 A B C D 选择: 工作的主动性 A B C D 选择: 沟通能力 A B C D 选择: 创新能力 A B C D 选择: 选择: 进行具体 的 评 价 评定级别 □优秀 □良好 □合格 □不合格 初评主管签字: 复评主管签字: 专业人员绩效评价样表（综合素质） 姓 名 部 门 任职时间 职 务 工作职责 1. 评价阶段 的主要工 作职责与 2. 自评者签字: 目标(评价 者本人填 3. 写) 1. 评价阶段 的主要工 作成果(评 签字时间: 2. 价者本人 填写) 3. 1. 评价阶段 需要改进 的地方(评 2. 价者本人 填写) 补充说明: 3. 1. 1. 评价主管 根据被评 价者的自 2. 2. 评分析来 进行客观 的 评 价 评价主管 进行具体 的 评 价 3. 签字: 3. 时间: 工作质量 A 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格 工作效率 A B C D 选择: 计划与组织 A B C D 选择: 判断/决策 A B C D 选择: 团队合作 A B C D 选择: 遵守纪律 A B C D 选择: 工作的主动性 A B C D 选择: 选择: 评定级别 沟通/协调 A B C D 选择: 创新与改善 A B C D 选择: □优秀 □良好 初评主管签字: 复评主管签字: 责任副部签字: □合格 □不合格 主管人员绩效评价样表（综合素质） 姓 名 部 门 任职时间 职 作职责与 目标(评价 者本人填 写) 作成果(评 价者本人 填写) 自评者签字: 3. 目标与职责的完成程度与简要分析: 1. 2. 的地方(评 价者本人 签字时间: 3. 对所取得成果的经验进行总结与分析: 1. 评价阶段 需要改进 工作职责 2. 评价阶段 的主要工 务 1. 评价阶段 的主要工 直属上级 2. 3. 补充说明: 填写) 对可能遇到的困难进行简要描述: 评价主管 根据被评 价者的自 评分析来 进行客观 的 评 价 评价主管 进行具体 的 评 价 1. 1. 2. 2. 3. 签字: 3. 时间: 工作质量 A 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格 工作效率 A B C D 选择: 计划与组织 A B C D 选择: 判断/决策 A B C D 选择: 团队合作 A B C D 选择: 领导 A B C D 选择: 培训部署 A B C D 选择: 选择: 评定级别 沟通/协调 A B C D 选择: 创新与改善 A B C D 选择: □优秀 □良好 初评主管签字: 复评主管签字: 责任副总签字: □合格 □不合格 中层经理绩效评价样表（综合素质） 姓 名 职 务 上岗时间 1. 工作内容 2. 3. 评价项目 领导能力 决策能力 沟通能力 创新意识 业务知识 成本意识 工作业绩 自 评 结果(分数) 复 A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D 评 结果(分数) 综合评价 1. 2. 3. 判断能力 A A B B C C D D 自评总分数 评价等级 自评人签字 评价时间 复评总分数 A：优秀 B：良好 C：合格 评价人签字 D：不合格 高层经理绩效评价样表（综合素质） 姓 名 任职时间 职 务 工作职责 领导能力 计划能力 预见能力 果断能力 执行能力 沟通能力 对数字的敏感性 商业或市场感觉 国际意识 创新意识 情报能力 创造能力 人际关系 个人魅力 □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □C □C 综合评价 1. □C □C □C 2. □C □C □C □C 3. □C □C □C □C □C 注: □ A:能力超强 □ B:能力较强 □ C:能力一般 □ D:能力较弱 □ E:能力很弱 考察时间: 考察人签字: 年 月 日 普通员工绩效评价样表（管理能力） 姓 名 年 龄 任职时间 职 务 职 务 直属上级 A 优秀 评价因素 本项评语 B 良好 C 合格 D 不合格 A 领导能力 本项评语 B C D 管 理 A 协调能力 本项评语 B C 能 D A 力 责任心 本项评语 B C D A 处事能力 本项评语 B C D 1. 总评 2. 3. 综 合 评 价 1. 2. 3. 上级主管签字: 签字时间: 培 养 建 议 派 职 建 议 1. 直接主管签字: 2. 3. 1. 2. 3. 签字时间: 经理绩效评价样表（管理能力） 姓 名 任职时间 评价分析 部 门 职 务 A 优秀 工作质量 C 合格 D 不合格 A 工作效率 2. 3. B C D 一般能力 评价因素 1. B 良好 A 纪律 B C D A 团队合作 B C D A 出勤率 B C D A 领导能力 B C D 领导能力 评价因素 A 沟通能力 优秀 良好 B 合格 C 不合格 D A 积极性 评价结论: B C D 补充说明： 1. 2. 3. 初评主管: 时间: 评定主管: 时间: 人事部门绩效评价样表 评价因素 评价标准 用人是否做到了人尽其才 员工录用是否有计划性 企业的人才储备情况如何 文件与信息管理是否科学 各种制度是否健全 评价是否科学有效 薪酬是否合理 员工的培训情况 各类活动的实施情况 对员工的评价是否公正 评价等级: A 优秀 □ B 良好 □ C 合格 □ D 不合格 □ □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D 建议与补充: 1. 2. 3. 评价人签字: 时间: 责任副总签字: 时间: 总经理签字: 市场部门绩效评价样表 评价因素 评价标准 市场计划是否有效 市场分析是否有效 是否重视针对顾客的信息反馈 售后服务是否有效果 宣传是否有力度 是否热心于促销活动 激励机制是否有效 是否有营销培训 市场目标的完成情况 对员工的评价是否公正 评价等级: A 优秀 □ B 良好 □ C 合格 □ D 不合格 □ □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D 建议与补充: 1. 2. 3. 评价人签字: 时间: 责任副总签字: 时间: 总经理签字: 生产与运营部门绩效评价样表 评价因素 评价标准 计划的完成情况 品质管理是否完善 事故报告是否迅速 安全的控制程度 材料管理是否科学有序 是否遵守生产方针 用人是否合理 安全培训是否有效 运用创新的力度如何 人数分配是否合理 评价等级: A 优秀 □ B 良好 □ C 合格 □ D 不合格 □ □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D 建议与补充: 1. 2. 3. 评价人签字: 时间: 责任副总签字: 时间: 总经理签字:
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员工绩效评价表（一） 姓名： 评价项目 部门： 岗位： 对评价期间工作成绩的评价要点 A． 严格遵守工作制度，有效利用工作时间； 1．勤奋态度 B． 对工作持积极态度； C． 忠于职守，坚守岗位； 评价日期： 评价尺度 优 良 中 可 差 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 D． 以团队精神工作，协助上级，配合同事。 A．正确理解工作内容，制定适当的工作计划； 2。业务工作 B．不需要上级详细的指示和指导； C．及时与同事及合作者沟通，使工作顺利进行； D．迅速、适当地处理工作中的失败及临时追加任务。 A．以主人公精神与同事同心协力努力工作； 3．管理监督 B．正确认识工作目的，正确处理业务； C．积极努力改善工作方法； D．不打乱工作秩序，不妨碍他人工作。 A．工作速度快，不误工期； 4．指导协调 B．业务处理得当，经常保持良好成绩； C．工作方法合理，时间和经费的使用十分有效； D．工作中没有半途而废，不了了之和造成后遗症的现象。 A．工作成果达到预期目的或计划要求； 5．工作效果 B．及时整理工作成果，为以后的工作创造条件； C．工作总结和汇报准确真实； D．工作熟练程度和技能提高能力。 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ 分 ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240 分以上；B．240-200 分；C．200-160 分；D．160 分以下。 3．评价者意见 4．评价者签字： 日期： 年 月 日 人力资源部评定： 1．评语： 2．依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 [ ]续签劳动合同 [ ]降职为 [ ]提薪降薪为 [ ]辞退 任 自 职[ 年 ]升职至 月 任 日至 年 月 日 员工绩效评价表（二） 姓名： 部门： □年度评价 评价项目 1． 工作品质 本项不考虑工作量，仅 看工作是否正确、清楚、 完全。 □无从观察 2． 合作 考虑其对工作、同事、公 司之态度；是否愿意为 人服务及与人沟通；是 否愿尝试新观念、新方 法。 □无从观察 3． 工作知识 是否了解其工作的要求、 方法、系统、设备。 □无从观察 聘雇日期： □半年评价 1 不满意 2 3 4 5 工作懒散，可避 免的错误频繁。 附注： □特别评价 6 职等： □评价期间 勉 强 好 很 好 优 秀 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 经常犯错，工 作不细心。 大体满意，偶 尔有小错误。 工作几乎保持正 确、清楚；有错 自行改正。 工作一直保持 超高水准。 似乎无法与人合 作，不愿接受新 事物。 附注： 时常不能合 作，表现不同 意的态度；难 以相处。 大致上与人 相处愉快， 偶尔会有磨 擦。 一 向 合 作 良 好，愿意接受 新方法。 与同事或主管 合作有效；随 时准备尝试新 观念；与人相 处非常好。 与工作有关之事 大部分都了解不 够。 附注： 工作某些方面 如能增进相应 知识最好。 对工作有相 当程度的了 解。 对工作了解全 面充分。 工作各方面均 能掌握，极为 优秀。 只能照章行事； 遵从指示做事， 需不断监督。 附注： 处理新事物容 易出错，经常 需要监督。 经常性工作 无需指示； 新事物需要 监督。 极少需监督； 主动工作及改 进。 一直是自主工 作；自动增加 额外工作；能 力极强。 有机会就偷懒， 时常喜欢闲聊。 附注： 时常忽视其工 作。 通常能坚守 其工作；偶 尔会闲逛。 大部分时间都 能诚恳做事， 偶尔需要人提 醒。 一向可信，能 将工作做好。 6． 工作量 本项不考虑质的方面， 只考虑工作量。 □无从观察 工作慢，从未按 时工。 附注： 低于平均量。 符合要求， 偶尔超过。 超出平均量。 速度超乎常 人，产量比要 求的多。 7． 学习能力 接受新知识的能力、速 度；是否能记忆，能遵 循，并予以应用。 □无从观察 若非一再教导， 无法消化。 附注： 学习速度尚 可，也能记 牢，但偶尔 还需要向主 管请教。 学习快速，记 忆良好。 超乎寻常的学 习速度且完全 消化。 8． 出勤 考虑工作的规律性和准 时性。 □无从观察 学习缓慢但通 常能记住；看 似吸收而实际 上并没有真正 消化。 请假或迟到早退 过多。 经常请假或迟 到早退。 偶尔请假或 迟到早退。 绝少请假或迟 到早退，如无 正常理由。 从不请假或迟 到早退。 4． 主动性 考虑其在没有详尽指示 下的工作能力；其应变 才能；在无人监督下的 工作情况。 □无从观察 5． 勤勉 考虑其贡献于工作的程 度。 □无从观察 出勤记录 迟到早退次数 请假天数 旷工天数 员工绩效评价表（三） 姓 名 部 门 到职日期 评价 评分标准 甲 项目 处 理 能 乙 理解力极 强，判断力 极强，处理 丙 理解力强， 20 判断力强， 处理能力 丁 理解判断力 16 普通，处理 事务常有错 戊 理解较迟 12 钝，对复杂 事务判断力 理解迟钝，判 8 断力不良，经 常无法处理事 4 能力极强。 强。 误。 不够。 务。 奉公守法， 热心工作， 对本职工作 工作无恒 态度傲慢，常 力 积 极 足为他人楷 模。 10 支持公司的 政策。 8 性 责 任 任劳任怨， 竭尽所能完 成工作。 工作努力， 20 分内工作非 常完善。 16 感兴趣，不 在工作时间 6 心，精神不 振，不满现 4 唆使别人向公 司提不合理要 2 开玩笑。 状。 求。 有责任心， 交付工作常 敷衍，无责任 能自觉完成 工作。 12 需督促方能 完成。 8 心，粗心大 意。 4 感 团 队 精 与人协调无 爱护团体， 肯应别人要 仅在必要与 间，为工作 常协助别 求帮助他。 人协调时才 顺利完成尽 20 人。 16 12 与人合作。 精神散漫，不 8 肯与人合作。 4 最大努力。 神 不浪费时 勤 惰 间，不畏劳 苦，抢先完 成工作。 守时守规， 40 不偷懒，勤 奋工作。 虽少迟到早 24 退，但上班 后常不主动 到达工作岗 借故逃避繁 18 重工作，不 坚守工作岗 位。 评价得分 惩 奖惩增减分 记 考 录 评语： 评价者： 12 退，工作不 力，时常远离 6 工作岗位。 位。 奖 时常迟到早 绩 员工绩效评价表（四） 主管的意见 不满意（1-20） 勉强（21-40） 好（41-60） 主要缺点： 很好（61-80） 主要优点： 何种培训对员工有益？ 该员工是否适合本工作？□是□否 该员工工作之余是否在校进修充实自己？如否，什么工作较适合？ 该员工曾参加何项公司资助的培训？ 其他意见： 员工的意见 主管能够怎样帮助你，使你未来工作更好？ 试就你的工作、主管或工作环境提出建议性的批评。 优秀（81-100） 续表 有无其他工作或培训你较感兴趣，并觉得对你前途有益？ 其他意见： 员工综合工作表现 该员工的综合工作表现如何？（请勾出最适合的一项） 综合工作表现 1． 表现最好的员工之一 □ 2． 表现优良 □ 3． 表现满意 □ 4． 尚需若干改进才能达到满意的地步 □ 5． 需大幅改进才能达到满意的地步 □ 附注： 评价人 日期 与被评价人讨论日期 审核人 日期 重要附注：此为您对部属在受评价期间工作绩效的看法。在此期间你一定要确实曾经与其经常沟通并 时常注意他（她），才有可能借此对其绩效有更进一步的认识。 请 记 住：尽量增进您与部属之间相互的了解，彼此明了对工作目标的看法，本评价是以工作而非 以个性为导向，倾听对方的意见，你认为满意的部分要明确指出来，要了解如何改进绩效 并决定如何具体进行。 员工绩效评价表（五） 姓名： 部门： 职务： 评价时间： 需要提高 可以接受 一般水平 比较优秀 非常优秀 1分 2分 3分 4分 5分 评价标准 评 价 项 目 在解决问题、作出决定和满足客户需求时具有时间观念 清晰表达他或她的需求/期望 与其他员工共享信息或帮助他人 倾听其他员工的建议 为满足未来需求而制定计划 按计划执行任务 …… 其他评价 建议和意见 *注：本表为 360 度绩效评价表。 得 分 备 注 员工绩效评价表（六） 单位名称： 填表时间： 年 月 被评价者姓名： 部门： 职务： 评价者姓名： 部门： 职务： 评价区间： 年 月∽ 年 日 月 评价尺度及分数 杰出（6 分） 优秀（5 分） 良好（4 分） 一般（3 分） 较差（2 分） 极差（1 分） 评价项目 个 人 素 质 工 作 态 度 专 业 知 识 工 作 能 力 工 作 成 果 评价得分 上级评价 同事评价 下级评价 自我评价 权 重 品德修养 % 个人仪表仪容 % 坚持真理，实事求是 % 意志坚定，不骄不躁 % 谦虚谨慎，虚心好学 % 热情度 % 信用度 % 责任感 % 纪律性 % 团队协作精神 % 专业业务知识 % 相关专业知识 % 外语知识 % 计算机应用知识 % 获取新知识 % 文字表达能力 % 逻辑思维能力 % 指导辅导能力 % 人际交往能力 % 组织、管理与协调能力 % 工作目标的达成 % 工作效率 % 工作质量 % 工作创新效能 % 工作成本控制 % 分数合计 工作表现综合评价 100% 备 注 优势及劣 优势分析 势项目分 劣势分析 析 项目的建 有待提升技能 议与训练 参加培训项目 工 作 明年目标 预 期 预期表现 *注：本表为 360 度绩效评价表。 普通员工年度绩效评价表 姓 名 职 事 业 部 一般（6 分） 准之差距，同时应考虑工作客观难度。 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程 序）安排分配的合理性、有效性。 针对客观变化，采取措施（行动）的主动性、有效性 6.应变力 及工作中对上级的依赖程度。 问题意识强否，为有效工作，在改进工作方面的主 7.改善创新 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作的熟练程 度。 是否具有学识、涵养，可塑程度。 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏 率。 人际关系，团队精神及与他人（部门）工作配合情 况。 严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。 12.责任感 ３ 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精 13.工作态度 神、勤奋程度、责任心等。 度 对上级指示、决议、计划的执行程度及执行中对下级 14.执行力 检查跟进程度。 是否做到廉洁、诚信，是否具有职业道德。 15.品德言行 Ⅰ （1∽4 项平均分）×4 +（5∽10 平均分）×3 +（11∽15 项平均分）×3 = Ⅱ 出勤：迟到、早退 天 出勤及奖惩 ３ 动性及效果。 8.职务技能 评价得分 4 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标 11.合作性 态 权重系数 无浪费时间或拖拉现象。 10.周全缜密 作 本栏平均 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有 3.工作速度 9.发展潜力 工 评分 极差（2 分） 自主性工作完成的总量。 5.计划性 力 较差（4 分） 月 仅考虑完成工作数量。职责内工作、上级交办工作及 2.工作量 4.工作达成度 能 良好（8 分） 年 的符合程度（准确性、反复率等）。 业 作 月∽ 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果 工 工 年 优秀（10 分） 1.工作素质 绩 评 价 人 评价区间 评价尺度及分数 作 务 ×0.2= 分 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 分 天×0.4 +病假 总 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 分 评价等级 Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ □A．90 分以上 □B．70∽89 分 分 + Ⅳ 分 = □C．40∽69 分 分 □D．40 分以下 评价者意见 高二级管理者评价: *注:本表为 360 度绩效评价表。 高一级管理者评价: 评价者管理者签字: 销售部门员工绩效评价表 姓 名 职务 评价区间 （称） 分 评 价 内 容 类 工 作 态 度 基 础 能 力 业 务 熟 练 满 分 1 细心地完成任务 5 2 做事敏捷、效率高 5 3 具备商品知识，能应付顾客的需求 5 4 不倦怠，且正确地向上级报告 5 5 精通职务内容，具备处理事务的能力 5 6 掌握职务上的要点 5 7 严守报告、联络、协商的规则 5 8 在既定的时间内完成工作 5 9 能掌握工作的前提，并有效的进行 5 10 能随机应变 10 11 有价值概念，且能创造新的价值 5 12 善于与顾客沟通，且说服力强 5 13 树立目标，并朝目标前进 5 14 有信念，并能坚持 10 15 有开拓新业务的信心 10 16 预测过失的可能性，并想出预防的对策 5 17 做事冷静，绝不感情用事 5 18 与他人协调的同时，也朝自己的目标前进 5 19 在工作上乐于帮助同事 10 20 尽心尽力地服从与自己意见相左的决定 10 21 有卓越的沟通与说服能力，且不树敌 10 22 有进取心、决断力 10 程 度 责 任 感 协 调 性 1次 2次 调整 决定 自 我 启 发 23 积极地革新、改革 5 24 即使是自己分外的事，也能企划或提出提案 10 25 热衷于吸收新信息或知识 10 26 根据长期规划制定目标或计划，并付诸实行 10 评价分数合计 170 办公室员工绩效评价表 姓 名 出 勤 奖 惩 部 门 迟到 旷工 产假 职 等 婚假 丧假 病假 事假 奖励 处分 加(扣)分 项 目 处 理 能 力 协 调 性 责 任 感 评价内容 配 初 复 评 分 核 核 语 理解力极强,对事务判断极正确,处理力极强 20 初 理解力强,对事务判断正确,处理力强 16 评 理解、判断力一般，处理事务不常有错误 12 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 8 迟钝、理解判断力不良，经常无法处理事务 4 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 20 爱护团体，常协助别人 16 肯应别人要求帮助他人 12 复 仅在必须与协调的工作上与人合作 8 评 精神散漫，不肯与别人合作 4 任劳任怨，竭尽所能达成任务 20 工作努力，分内工作非常完善 16 有责任心，能自动自发 12 交付的工作需要督促方能完成 8 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 4 分 奉公守法，足为他人楷模 20 数 热心工作，支持公司方面的政策 16 对本身工作感兴趣，不于工作时间开无聊玩笑 12 工作无恒心、精神不振，不满现实 8 等 态度傲慢，常唆使别人向厂方提不合理要求 4 级 不浪费时间，不畏劳苦，交付工作抢先完成 20 守时守规，不偷懒勤奋工作 16 勤 虽少迟到早退，但上班后常不在工作岗位 12 惰 借故逃避繁重工作，不守工作岗位 8 时常迟到早退，工作不力时常远离工作岗位 4 积 极 性 工 作 合计 被评价人意见及希望： 评价人意见及希望： 生产部员工年度绩效评价表 年 月 日至 年 月 日 工 工 姓 性 出 籍 学 号 别 名 别 生 贯 历 到 迟 工 到 月 早 日 退 1 2 3 4 旷 工 工作量或 度 责 任 心 合 实际 假 工作 天 天数 初 复 过 核 核 失 评 评 分 分 数 工作品质 速 请 作 特别标准，整 罕有错误，整 偶有错误，尚 错误颇多，且 错误过多，且 洁 洁 属 欠 不 美 观 美 观 整 洁 整 洁 整 洁 （10-9） （7-8） （6） （5） （4 分以下） 超过定量，提 达到定量，如 不足定量，催 工作量少，过 几乎无成就， 前 期 促 期 不 能 完 成 完 成 完 成 完 成 完 成 （10-9） （7-8） （6） （5） （4 分以下） 负责可靠，如 工作稳健，需 工作正常，需 工作懒散，严 工作不力，推 期 监 加 密 卸 完 成 督 监 督 监 督 责 任 （10-9） （7-8） （6） （5） （4 分以下） 主动合作，协 自动助人 少有合作 拒绝接受 破坏合作 （7-8） （6） （5） （4 分以下） 进 度 超 前 需勤加教导 接受能力迟 愚笨庸劣，记 （6） 缓，需反复教 调 密 切 （10-9） 评 价 接受能力强， 5 学习能力 无 需 教 导 （7-8） 导 （10-9） 项 及 6 分 差 （4 分以下） 7 绰有余裕 胜任愉快 能够胜任 勉强胜任 不能胜任 （10-9） （7-8） （6） （5） （4 分以下） 守法守纪，且 自动遵守法令 注意遵守 严密监督，始 漠不关心 诱 导 别 人 （7-8） （6） 智能或技 能 标 准 力 （5） 目 评 忆 守 法 能 （10-9） 8 安全意识 遵 守 （4 分以下） （5） 警觉高，处处 遵守健全规 注意安全 常依赖别人， 违反安全规定 防 定，提供改善 （6） 偶 有 行 动 并危及他人 （5） （4 分以下） 不修边幅，体 完全被动，缺 力 乏 范 建 （10-9） 议 （7-8） 9 自发自制 自动自发，律 修养有素，自 能完成分内工 己 动改进工作 作 （7-8） （6） 克 （10-9） 己 较 （5） 弱 涵 养 （4 分以下） 10 仪态体能 仪容整洁，体 仪态大方，体 能保持清洁， 无警觉，粗心 使人厌恶，体 能 力 很 少 疾 病 大 弱 强 （10-9） 初 总 评 评 复 评 健 正 常 （7-8） 总 分 数 （6） 意 （5） 多 病 （4 分以下） 绩 核 等 定 组长、领班绩效评价表 姓 名 出 勤 奖 惩 部 门 迟到 旷工 产假 职 等 婚假 丧假 病假 事假 奖励 处分 加(扣)分 项 目 技 能 经 验 处 理 能 力 协 调 督 导 责 任 心 工 作 勤 评价内容 配 初 复 评 分 核 核 语 经验丰富，能举一反三，且常提供改进意见 20 初 学识、经验较一般人良好，工作熟练 16 评 肯上进，接受指导尚能应付工作 12 不求上进，尚需继续加以训练 8 对工作要求茫然无知，工作疏忽 4 理解力极强，对事务判断极正确，处理能力极强 20 理解力强,对事务判断正确,处理力强 16 理解、判断力一般，处理事务不常有错误 12 复 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 8 评 迟钝、理解判断力不良，经常无法处理事务 4 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 20 爱护部属，常予督导与训练 16 肯应部属要求，协调处理事件 12 仅在必要协调的工作上和人合作和不常督导 8 精神散漫，不肯与人合作与督导部属 4 分 任劳任怨，竭尽所能达成任务 20 数 工作努力，分内工作非常完善 16 有责任心，能自动自发 12 工作常需督促方能完成 8 等 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 4 级 不浪费时间，不畏劳苦，交付工作抢先完成 20 守时守规，不偷懒，勤奋工作 16 虽少迟到早退，但上班后常不在工作岗位 12 惰 借故逃避繁重工作，不守工作岗位 8 时常迟到早退工作不力，时常远离工作岗位 4 合计 被评价人意见及希望： 评价人意见及希望： 工程技术人员绩效评价表 姓 名 出 勤 奖 惩 部 门 迟到 旷工 产假 职 等 婚假 丧假 病假 事假 奖励 处分 加(扣)分 项 目 经 验 学 识 专 业 技 能 责 任 感 工 作 协 调 积 极 评价内容 配 初 复 评 分 核 核 语 学识经验能触类旁通，且常能提供改进意见 20 初 学识、经验较一般人良好 16 评 肯上进，接受指导尚能应付工作 12 不甚至求上进，尚需继续加以训练 8 对工作要求茫然无知，工作疏忽 4 极丰富的专业技能，能充分完成本职工作 20 有相当的专业技能，足以应付本职工作 16 专业技能一般，但对完成工作尚无阻碍 12 复 技能程度稍感不足，执行任务常需请教他人 8 评 对工作必须技能不熟悉，日常工作难以完成 4 任劳任怨，竭尽所能完成任务 20 工作努力，分内工作非常完善 16 有责任心，能自动自发 12 交付的工作需督促方能完成 8 敷衍了事，无责任感，做事粗心大意 4 分 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 20 数 爱护团体，常协助别人 16 肯应别人要求帮助他人 12 仅在必要与人协调的工作上与人合作 8 等 精神散漫，不肯与别人合作 4 级 奉公守法，足为他人楷模 20 热心工作，支持公司方面的政策 16 对本身工作感兴趣，不于工作时间开无聊玩笑 12 性 工作无恒心、精神不振，不满现实 8 态度傲慢，常唆使别人向厂方提不合理要求 4 合计 被评价人意见及希望： 评价人意见及希望： 管理人员绩效评价表 姓名： 部门： 评价因素 岗位： 评价日期： 评价尺度 对评价期间工作成绩的评价要点 良 中 可 差 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 A．把工作放在第一位，努力工作； 优 1．工作态度 B．对新工作表现出积极态度； C．忠于职守，坚守岗位； D．对下属的过失勇于承担责任。 A．正确理解工作指示和方针，制定适当的工作计划； 2。业务工作 B．按照下属的能力和个性合理分配工作； C．及时与有关部门进行必要的工作沟通； D．在工作中始终保持团队精神，顺利推动工作。 A．在人事关系方面，部下没有不满或怨言； 3．管理监督 B．善于放手让下属去工作，鼓励他们乐于协作的精神； C．十分注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作； D．妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务。 A．经常注意保持提高下属的工作积极性； 4．指导协调 B．主动改善工作和提高效率； C．积极培训、辅导部下，提高他们的技能和素质； D．注意实施目标管理，使工作协调进行。 A．正确认识工作意义，努力取得最好成绩； 5．工作效果 B．工作方法正确，时间和费用安排合理有效； C．工作业绩达到预期目标或计划要求； D．工作总结和汇报准确真实。 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ 分 ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240 分以上；B．240-200 分；C．200-160 分；D．160 分以下。 3．评价者意见 评价者签字： 日期： 年 月 日 业务管理人员绩效评价表 姓名： 部门： 评价因素 岗位： 评价日期： 评价尺度 对评价期间工作成绩的评价要点 计 划 实际完成 良 中 可 差 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 完成计划% A ． 总 产 值 1．工作业绩 优 （万） B．利润（万） C．费用（万） D．新增客户数 A．正确理解工作指标和方针，制订适当的实施计划； 2。业务活动 B．按照下属的能力和个性合理分配工作； C．及时与有关部门进行必要的工作沟通； D．在工作中始终保持团队精神，顺利推动工作。 A．在人事关系方面下属没有不满或怨言； 3．工作态度 B．善于放手让下属去工作，鼓励他们乐于协作的精神； C．十分注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作； D．妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务。 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ 分 ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240 分以上；B．240-200 分；C．200-160 分；D．160 分以下。 3．评价者意见 评价者签字： [ ]续签劳动合同 [ ]降职为 [ ]提薪降薪为 [ ]辞退 [ ]其他 经理签字： 日期： 自 年 月 日期： 年 月 日至 年 日 年 月 月 日 总经理最终核准： 总经理签字： 日期： 年 月 日 日 销售经理季（月）度绩效评价表 [ 部门： 年 季度（月）] 姓名： 工号： 评价要素及权重 1．销售目标完成率 完成情况 主管评价 30% 2．空白市场进入目标完成率 3．合同错误率 工作目标计划 15% 5% 4．关键行为 项目管理（立项、策划、分析、监控、档案、 总结） 10% 5．以技术引导为目的的客户拜访的数量和质量 6．技术方案的质量 5% 7．例行工作报告的质量 5% 8．控制合同成交质量（价格、付款方式） 9．客户满意度改进 10．有效沟通与协作 5% 5% 5% 5% 11．由上级主管确定的其他关键行为或用来调节上 述关键行为权重的部分 10% 工作评价： 工作目标计划沟通确认： 总分： 评价结果： 主 管： 责任人： 评价沟通记录： 主 员 月 □B □C □D 二级评价： 管： 年 □A 日 工： 调整人： 年 月 日 年 月 日 得 分 分支机构经理季（月）度绩效评价表 [ 部门： 年 季度（月）] 姓名： 工号： 评价要素及权重 1．多产品覆盖率目标完成率 完成情况 主管评价 20% 2．新产品销售增长目标完成率 3．销售目标完成率 工作目标计划 15% 15% 4．关键行为 组织制定个性化的网络引导和技术方案并组织 实施 10% 5．贯彻落实执行公司网络营销和组合销售政策 5% 6．组织制定区域市场技术推广计划并监控实施 5% 7．控制组织销售合同的质量 5% 8．培训、辅导与下属沟通的数量和质量 9．组织技术培训的数量和质量 10．有效沟通与合作 5% 5% 5% 11．由上级主管确定的其他关键行为或用来调节上 述关键行为权重的部分 10% 工作评价： 工作目标计划沟通确认： 总分： 评价结果： 主 管： 责任人： 评价沟通记录： 主 员 月 □B □C □D 二级评价： 管： 年 □A 日 工： 调整人： 年 月 日 年 月 日 得 分 中层管理人员绩效评价表（一） 被评价者姓名： 职位： 评 价 指 标 分 值 民 主 个 人 部门： 性 （5） 程 度 描 述 5 民主性强 4 民主性较强 3 有民主性 2 民主性较差 1 民主性差 素 品 5 谦虚谨慎，能坚持真理，修正错误 质 德 4 坚持实事求是原则 （10） 修 3 尚能实事求是 养 2 作风浮夸，人云亦云 （5） 1 表里不一，阳奉阴违 办 10 速度超群 事 8 速度在标准以上 效 6 速度符合标准 率 4 速度离标准还差一步 （10） 2 离时间要求相差甚远 工 10 工作质量无懈可击 作 8 工作质量在标准以上 质 6 工作质量符合标准 量 4 在保持质量方面时有误差 （10） 2 工作质量难以保证，需要经常检查其工作 5 明确自己的岗位职责，自觉主动对自己的行为及后果负责 4 在有上级监督的情况下，对自己的行为及后果负责 3 在一般情况下，能够对自己的行为负责 2 对工作中的失误，有时进行逃避，或推卸责任 1 对工作中的失误经常逃避责任，爱发牢骚或者作各种辩解 5 能与同事很好地协作 4 如没有上级的指标，则无论对谁都能积极协作 3 没有突出的表现，但能与他人配合默契 2 在某种时间和场合，协调性差 1 与他人难以协调 5 总是怀有争先的欲望 工 作 业 绩 （20） 责 任 心 （5） 协 作 工 作 态 性 （5） 度 （20） 进 取 性 （5） 纪 律 性 （5） 4 面对挑战充满激情 3 对所办的事情，基本上有办好的愿望 2 对于执行上级指示缺乏积极性 1 完全不领会上级指示，缺乏积极性 5 不仅能遵守规章制度，而且能以身作则为形成良好的工作秩序而努力 4 能很好地遵守各项规章制度，维持公共场所的秩序 3 大体上遵守规章制度，不服从命令的事少有发生 2 不遵守规章制度，不服从命令的事时有发生 1 经常发生不守纪律，不服从命令的事，必须再三提醒其注意 续表 业 10 具有熟练的业务知识及相关的其他知识 务 8 具有熟练的业务知识，但对相关的其他知识还不完全具备 6 业务知识水平合格，对相关的其他知识了解得不够 4 业务知识水平尚需进一步提高，缺乏相关的其他知识 2 缺乏业务知识及相关的其他知识 10 分析决策能力强，并能正确判断处理 8 具有分析决策能力，亦能正确判断处理 6 稍具有分析决策能力，能应用经验判断 能 4 在较窄范围内，能自行判断 力 2 只能按照上级指示进行 创 10 创新能力强，锐意求新 新 8 创新能力较强 能 6 有一定创新能力 力 4 创新能力差 （10） 2 无创新能力 自 10 自学能力强，能迅速获取新知识 我 8 有较强的学习能力 6 有一定的学习能力 4 自学能力弱 2 缺乏自学能力 指 10 能对下级进行正确的指导 导 8 能对下级进行指导，其管理的部门具有良好的协作关系 6 对下级的指导马马虎虎 知 识 能 力 （10） 分 析 决 策 工 作 能 力 （50） （10） 学 习 能 力 （10） 能 力 （10） 4 不能对下级进行有效的指导 2 根本不能对下级进行指导，下级对其感到失望 事假一天 考 勤 评价者： 评价得分： 被评价者： 者沟通日期： 病假一天 迟到、早退一天 事假一天 注：本表为 360 度绩效评价表。 评价者与被评价 （签字盖章） （签字盖章） 年 月 日 中层管理人员年度绩效评价表（二） 姓 名 职 务 评 价 人 事 业 部 部 门 评价区间 优秀（10 分） 评价尺度及分数 一般（6 分） 2.工作品质 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果 3.工作速度 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有 4.工作量 仅考虑完成工作数量。职责内工作、上级交办工作及 5.计划性 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程 6．协调沟通 与各方面关系协调，化解矛盾，说服他人，以及人 7.应变力 应对变化，采取措施或行动的主动性、有效性及工作 8.指导控制力 对本部门或下属的激励、指导、培训情况，对本部门 9.周全缜密 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏 10.人才培养 以对人才的重视程度及对储备人才的培养情况。 11.职务技能 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作熟练程度。 12.协作性 人际关系，团队精神及与他人（部门）工作配合情 权重系数 4 的符合程度（准确性、反复率等）。 无浪费时间或拖拉现象。 自主性工作完成的总量。 序）安排分配的合理性、有效性。 际交往的能力。 ３ 中对上级的依赖程度。 能 力 本栏平均 准之差距，同时应考虑工作客观难度。 工 作 评分 极差（2 分） 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标 绩 效 较差（4 分） 1.工作达成度 工 作 良好（8 分） 的管理控制情况。 率。 况。 工 作 13.以身作则 表率作用如何，严格要求自己与否，遵守制度纪律 14.工作态度 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精 15.执行力 对上级指示、决议、计划的执行程度及执行中对下级 16.品德言行 是否做到廉洁、诚信，是否具有职业道德。 情况。 态 度 评价得分 神、勤奋程度、责任心等。 检查跟进程度。 Ⅰ （1∽4 项平均分）×4 +（5∽11 平均分）×3 +（12∽16 项平均分）×3 = Ⅱ 出勤：迟到、早退 天 出勤及奖惩 ３ ×0.2= 分 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 分 天×0.4 +病假 总 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 分 评价等级 Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ □A．90 分以上 □B．70∽89 分 分 + Ⅳ 分 = □C．40∽69 分 分 □D．40 分以下 评价者意见 高二级管理者评价: *注:本表为 360 度绩效评价表。 高一级管理者评价: 评价者管理者签字: 中高层经理绩效评价表（行为能力） 评价等级 评 价 项 目 权重 （行为能力） A. 遵守公司规章制度(人事行政制度、财务制度)； B. 保守公司秘密； C. 准时性（重承诺，时间观念强，及时回应）； D. 言谈举止自觉维护总公司形象。 A. 与团队成员分享信息和经验； B. 促进团队成员间的合作； C. 主动配合主管、同事及相关部门工作； D. 接受和支持团队决定； E. 团队利益高于个人利益； F. 善于社交并能建立内部信任。 3. A. 工作细致、严谨、信守职责； 责任心 B. 勇于承担责任。 A. 尊重客户（内外部客户）； B. 善待客户，为客户着想； C. 预测、跟进客户需求； D. 追求产品品质，服务质量一流，一次到位； E. 信守对他人的承诺。 A. 建立规范的工作制度和程序； B. 给予下属及时和适当的认可、激励； C. 指导和培养下属，提高职业技能和忠诚度； D. 明确下属职责，保证组织效率； E. 获得下属尊敬和肯定； F. 将团队合作及参与作为解决业务问题的基本方法。 A. 见微知著,立即采取行动,防患于未然； B. 决策及时、果断，抓住要害； C. 注重逻辑推理和相关事实，注重数据，考虑全面； D. 在自由度有限的情况下做出决定； E. 用非常手段解决非常问题。 A. 利用现有资源，规划美好远景； B. 按轻重缓急排定工作次序； C. 工作目标和期限明确、可行； D. 能够将总公司的战略化为本部门的具体目标； E. 为下属拟定行动计划； F. 善于建立广泛的业务网络，他为我用。 1. 自律性 2. 团队/协 作精神 4. 客户服 务意识 5. 领导力 6. 分析/决 策能力 7. 组织/规 划能力 % 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 分数 5 4 3 2 1 优 良 可 需 不 (权重 秀 好 接 改 可 ×评 受 进 接 价等 受 级) 8. 授权/控 A. 善于用人所长,有效分配工作,并给予相应的权利和责 任； B. 对下属的工作进行跟进、回顾，确保目标达成； C. 善于给下属及时反馈和评价。 A. 利用口头或书面形式主动沟通； B. 乐于倾听，有效反馈； C. 能有效化解矛盾和抱怨； D. 善于用人际沟通技巧说服他人； E. 演讲能力。 10. A. 对现有系统提出质疑并不断改进； 创新 能 B. 创造新的管理方法并采取新的行动以完成工作目标。 制能力 9. 沟通能 力 10% 10% 10% 力 总 比 重 *注：行为能力评价是员工培训发展的依据。 100% 总 分 数 高层经理年度绩效评价表 姓 名 职 事 业 部 优秀（10 分） 力 良好（8 分） 较差（4 分） 极差（2 分） 2.工作品质 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果的符 3.工作速度 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有无浪 4.费用控制 与目标或与期望值比较，实际费用控制程度及费用开支 5.计划性 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安 6.管理能力 把握下属的个性、才干，指导、辅导与激励下属，统一组 7.协调沟通 与各方面关系协调，化解矛盾，说服他人，以及人际交 8.应变力 应对变化，采取措施或行动的主动性、有效性及工作中对 9.改善创新 问题意识强否，为了更有效工作，改进工作的主动性及 10.判断力 预见性及决策准确性，对事物发展的关键因素、发展趋势 作 能 月∽ 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标准之 业 工 一般（6 分） 年 1.目标达成度 工 绩 评 价 人 评价区间 评价尺度及分数 作 务 年 月 评 本栏 权重 分 平均 系数 差距，同时应考虑工作客观难度。 合程度（准确性、反复率等）。 4 费时间或拖拉现象。 的合理性、必要性。 排分配的合理性、有效性。 织行动的能力及用人能力。 往的能力。 ３ 上级的依赖程度。 效果。 与机遇的把握程度。 11.人才培养 对人才的重视程度及对储备人才的培养情况。 12.周全缜密 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率。 13.全局观念 团队合作精神，立足全局，从整体出发考虑处理问题能 工 作 态 度 力。 14.以身作则 表率作用如何，严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。 15.工作态度 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精神、勤 16.执行力 对公司的战略、决策、计划的执行程度，及执行中对下级 17.品德言行 是否做到廉洁、诚信与正直，是否具有职业道德。 评价得分 奋程度、责任心、事业心等。 ３ 检查跟进程度。 Ⅰ （1∽4 项平均分）×4 +（5∽12 平均分）×3 +（13∽17 项平均分）×3 = 分 Ⅱ 出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 天×0.4 +病假 天 出勤及奖惩 总 ×0.2= 分 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 分 评价等级 Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ □A．90 分以上 □B．70∽89 分 分 + Ⅳ 分 = □C．40∽69 分 分 □D．40 分以下 评价者意见 高二级管理者评价: *注:本表为 360 度绩效评价表。 高一级管理者评价: 评价者管理者签字: 普通员工业绩评价样表 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 得 分 合 计 得 分 合 计 1 2 3 4 5 6 80% 季工作目标 绩效标准/完成时间 权 重 1 2 3 20% *注： ① 根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过六项，并且每项必须有绩效标 准或改进标准。 ② 季度工作目标最好不要超过三项，应该是本季度最重要的工作目标或项目。 销售员工业绩评价样表 月度关键业绩指标 权 重 得 分 合 计 得 分 合 计 60% 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 1 2 3 40% *注： ① 销售人员月度关键业绩指标是对全年指标的分解。 ② 根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过三项，并且每项必须有绩效标 准或改进标准。 ③ 月度工作目标最好不要超过三项，应该是本季度最重要的工作目标或项目。 项目类员工业绩评价样表 季度关键业绩指标 季度绩效标准 权 重 得 分 合 计 得 分 合 计 得 分 合 计 50% 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 1 2 3 30% 季度工作目标 绩效标准/完成时间 权 重 1 2 3 20% *注： ① 项目人员季度关键业绩指标是对全年指标的分解。 ② 根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过三项，并且每项必须有绩效标 准或改进标准。 ③ 季度工作目标最好不要超过三项，应该是本季度最重要的工作目标或项目。 操作工业绩评价样表 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 得 分 合 计 1 2 3 4 5 6 100% *注：根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过六项，并且每项必须有绩效 标准或改进标准。 经理级员工业绩评价样表 季度关键业绩指标 季度绩效标准 权 重 得 分 合 计 得 分 合 计 得 合 计 60% 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 1 2 3 20% 季度工作目标 绩效标准/完成时间 权 重 1 2 3 20% 分 中高层经理业绩评价样表 部门： 部门： 姓名： 任职人签字： 任职时间： 职位名称： 汇报上级： 上级签字： 评价周期： 评价项目 权重% 总权重 100% 衡量标准 需要的资源和帮助 1． 2． 3． 4． 5． 6． 第一部分总完成情况： *注：业绩评价结果是薪酬调整、薪金发放、职位调整的依据。 完成情况 （权重*评价分数） 营销员工业绩评价样表 姓 名 评价项目 评价要素 部 门 权 重 职 绩效目标 位 完成情况 绩效指标 关键行为 考核结果： 评价人签字： 总分： 评价结果： □优秀 □良好 □满意 □需改进 日期： 被评价人签字： 分 数 试用期员工绩效评价样表 姓 名 部 门 入公司的时间 学 历 专 业 直接上级 评价要素 合作能力 主动性 态度 责任心 纪律性 专业知识 学习能力 能力 创新能力 解决问题能力 沟通能力 工作完成量 业绩 工作质量 是否按时完成 改进与提高 评价结果 A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A：优秀 评价等级 B：良好 C：合格 D：不合格 主管 评价 员工 签字 时间 签字 技术人员绩效评价样表（综合素质） 姓 名 部 门 任职时间 职 作成果(评 价者本人 2． 3． 签字： 填写) 的地方(评 价者本人 2． 3． 签字： 填写) 价者的自 评分析来 进行客观 时间： 1． 评价主管 根据被评 时间： 1． 评价阶段 需要改进 工作职责 1． 评价阶段 的主要工 务 2． 3． 签字： 时间： 的 评 价 评价主管 工作质量 A 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格 工作效率 A B C D 选择: 专业知识 A B C D 选择: 判断能力 A B C D 选择: 团队合作 A B C D 选择: 遵守纪律 A B C D 选择: 工作的主动性 A B C D 选择: 沟通能力 A B C D 选择: 创新能力 A B C D 选择: 选择: 进行具体 的 评 价 评定级别 □优秀 □良好 □合格 □不合格 初评主管签字: 复评主管签字: 专业人员绩效评价样表（综合素质） 姓 名 部 门 任职时间 职 务 工作职责 1. 评价阶段 的主要工 作职责与 2. 自评者签字: 目标(评价 者本人填 3. 写) 1. 评价阶段 的主要工 作成果(评 签字时间: 2. 价者本人 填写) 3. 1. 评价阶段 需要改进 的地方(评 2. 价者本人 填写) 补充说明: 3. 1. 1. 评价主管 根据被评 价者的自 2. 2. 评分析来 进行客观 的 评 价 评价主管 进行具体 的 评 价 3. 签字: 3. 时间: 工作质量 A 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格 工作效率 A B C D 选择: 计划与组织 A B C D 选择: 判断/决策 A B C D 选择: 团队合作 A B C D 选择: 遵守纪律 A B C D 选择: 工作的主动性 A B C D 选择: 选择: 评定级别 沟通/协调 A B C D 选择: 创新与改善 A B C D 选择: □优秀 □良好 初评主管签字: 复评主管签字: 责任副部签字: □合格 □不合格 主管人员绩效评价样表（综合素质） 姓 名 部 门 任职时间 职 作职责与 目标(评价 者本人填 写) 作成果(评 价者本人 填写) 自评者签字: 3. 目标与职责的完成程度与简要分析: 1. 2. 的地方(评 价者本人 签字时间: 3. 对所取得成果的经验进行总结与分析: 1. 评价阶段 需要改进 工作职责 2. 评价阶段 的主要工 务 1. 评价阶段 的主要工 直属上级 2. 3. 补充说明: 填写) 对可能遇到的困难进行简要描述: 评价主管 根据被评 价者的自 评分析来 进行客观 的 评 价 评价主管 进行具体 的 评 价 1. 1. 2. 2. 3. 签字: 3. 时间: 工作质量 A 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格 工作效率 A B C D 选择: 计划与组织 A B C D 选择: 判断/决策 A B C D 选择: 团队合作 A B C D 选择: 领导 A B C D 选择: 培训部署 A B C D 选择: 选择: 评定级别 沟通/协调 A B C D 选择: 创新与改善 A B C D 选择: □优秀 □良好 初评主管签字: 复评主管签字: 责任副总签字: □合格 □不合格 中层经理绩效评价样表（综合素质） 姓 名 职 务 上岗时间 1. 工作内容 2. 3. 评价项目 领导能力 决策能力 沟通能力 创新意识 业务知识 成本意识 工作业绩 自 评 结果(分数) 复 A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D 评 结果(分数) 综合评价 1. 2. 3. 判断能力 A A B B C C D D 自评总分数 评价等级 自评人签字 评价时间 复评总分数 A：优秀 B：良好 C：合格 评价人签字 D：不合格 高层经理绩效评价样表（综合素质） 姓 名 任职时间 职 务 工作职责 领导能力 计划能力 预见能力 果断能力 执行能力 沟通能力 对数字的敏感性 商业或市场感觉 国际意识 创新意识 情报能力 创造能力 人际关系 个人魅力 □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □C □C 综合评价 1. □C □C □C 2. □C □C □C □C 3. □C □C □C □C □C 注: □ A:能力超强 □ B:能力较强 □ C:能力一般 □ D:能力较弱 □ E:能力很弱 考察时间: 考察人签字: 年 月 日 普通员工绩效评价样表（管理能力） 姓 名 年 龄 任职时间 职 务 职 务 直属上级 A 优秀 评价因素 本项评语 B 良好 C 合格 D 不合格 A 领导能力 本项评语 B C D 管 理 A 协调能力 本项评语 B C 能 D A 力 责任心 本项评语 B C D A 处事能力 本项评语 B C D 1. 总评 2. 3. 综 合 评 价 1. 2. 3. 上级主管签字: 签字时间: 培 养 建 议 派 职 建 议 1. 直接主管签字: 2. 3. 1. 2. 3. 签字时间: 经理绩效评价样表（管理能力） 姓 名 任职时间 评价分析 部 门 职 务 A 优秀 工作质量 C 合格 D 不合格 A 工作效率 2. 3. B C D 一般能力 评价因素 1. B 良好 A 纪律 B C D A 团队合作 B C D A 出勤率 B C D A 领导能力 B C D 领导能力 评价因素 A 沟通能力 优秀 良好 B 合格 C 不合格 D A 积极性 评价结论: B C D 补充说明： 1. 2. 3. 初评主管: 时间: 评定主管: 时间: 人事部门绩效评价样表 评价因素 评价标准 用人是否做到了人尽其才 员工录用是否有计划性 企业的人才储备情况如何 文件与信息管理是否科学 各种制度是否健全 评价是否科学有效 薪酬是否合理 员工的培训情况 各类活动的实施情况 对员工的评价是否公正 评价等级: A 优秀 □ B 良好 □ C 合格 □ D 不合格 □ □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D 建议与补充: 1. 2. 3. 评价人签字: 时间: 责任副总签字: 时间: 总经理签字: 市场部门绩效评价样表 评价因素 评价标准 市场计划是否有效 市场分析是否有效 是否重视针对顾客的信息反馈 售后服务是否有效果 宣传是否有力度 是否热心于促销活动 激励机制是否有效 是否有营销培训 市场目标的完成情况 对员工的评价是否公正 评价等级: A 优秀 □ B 良好 □ C 合格 □ D 不合格 □ □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D 建议与补充: 1. 2. 3. 评价人签字: 时间: 责任副总签字: 时间: 总经理签字: 生产与运营部门绩效评价样表 评价因素 评价标准 计划的完成情况 品质管理是否完善 事故报告是否迅速 安全的控制程度 材料管理是否科学有序 是否遵守生产方针 用人是否合理 安全培训是否有效 运用创新的力度如何 人数分配是否合理 评价等级: A 优秀 □ B 良好 □ C 合格 □ D 不合格 □ □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D 建议与补充: 1. 2. 3. 评价人签字: 时间: 责任副总签字: 时间: 总经理签字: 绩效评价时 1 间表 级 别 评价周期 奖金发放时间 经理级员工 季度评价 年度 专业技术人员 季度评价 季度 销售代表 月度评价 月度 普通员工 季度评价 季度 操作工 月度评价 月度 *注: ① 评价周期为一年,评价时间区间:1 月 1 日-12 月 31 日。 ② 评价在次年的 1 月 31 日前结束。 ③ 在每个评价周期结束后，评价人要与评价人面谈，并把面谈结果写在面谈记录中。 ④ 年度评价一般在每年的 12 月底开始。在年度评价时，要总结一年的绩效表现，整理当年所有的 面谈记录，作为绩效评价的附件。 绩效评价指标与权重表 级 别 基本职责评价 关键业绩指标评价 工作目标评价 日常工作评价 操作工 100% 无 无 无 普通员工 80% 无 20% 无 项目类员工 20% 50% 30% 无 销售类员工 无 30% 50% 20% 经理级员工 无 60% 20% 20% *注：每年年初在绩效评价前，根据当年的业务特点，对绩效评价中的关键指标进行调整和更新，在得到 被评价者的认可后执行。 不同层级、不同职别员工的评价方法表 层级、职位类别 经营层 中基层管理者 评价方法 评价内容 述职评价 基于战略目标实施的关键业绩指标评价 述职或评价表 基于关键指标落实的工作目标完成评价 评价周期 一年 月度、季度评价 年度总评价 业务人员 评价表 基于工作计划完成情况的工作职责评价 月度或季度评价 年度总评价 操作类员工 基于操作流程或绩效标 准的行为评价 评价表 月度 绩效评价的项目构成表 绩效评价项目名称 适用范围 使用的评价表格 部门绩效评价 各部门 部门绩效目标与评价表 自我评价 所有员工 个人绩效目标与评价表 直接主管评价 所有员工 个人绩效目标与评价表 隔级主管评价 评价分数为 5 分的员工 个人绩效目标与评价表 同事评价 所有员工 同事评价表 下属评价 所有管理人员 下属评价表 企业外部客户评价 业务人员 客户满意度调查表 企业内部客户评价 业务支持部门 相关部门满意度调查表 绩效评价参与各方的责任表 参与方 责 任 绩效评价实施办法的培训与沟通，确保参与绩效评价的员工和管理者明确绩效评价的目标和 人力资源部 意义，掌握绩效评价的标准和方法；准备绩效评价所用的各种表格；负责组织、协调绩效评 价工作，进行时间进度控制、答疑等；撰写绩效评价的总结报告，就存在的问题和今后的建 议向公司管理层报告。 负责指导下属进行自我评价，并客观公正地对下属的绩效进行评价；与下属进行沟通，帮助 各级经理 下属认识到工作中存在的有待解决的问题，并与下属共同制定绩效改进计划和培训发展计 划；针对绩效评价中出现的问题随时与人力资源部沟通，向人力资源部提出建议。 所有员工 （包括经理） 认真进行自我评价，并与主管经理进行开放的交流沟通；主动制定个人发展规划；认真进行 对相关同事、上司或有关部门工作的评价。 绩效评价分数的比例分配表 为了鼓励各部门的团队精神，部门的绩效评价分数将决定部门内员工的绩效评价分数 分布情况。 部门内员工绩效分数比例 部门绩效评价分数 5分 4.5 分与 4 分 3.5 分及以下 5分 15% 40% 不限 5分 15% 40% 不限 4.5 分 10% 35% 不限 4分 8% 30% 不限 3.5 分 5% 30% 不限 3分 3% 25% 不限 2.5 分/2 分 0% 20% 不限 1.5 分/1 分 0% 15% 不限 业务部门的部门绩效评价分数由《部门绩效目标评价表》所得分数构成；业务支持部门 的部门绩效评价分数由《部门绩效目标评价表》所得分数和《相关部门满意度调查表》构成， 其中部门绩效目标评价分数所占比例 60%，相关部门满意度所占比例为 40%。 最后将分数折合成 5 分制。可以出现 0.5 分。 部门绩效评价分数与部门内员工的绩效评价分数分布参照上表标准（规定的百分比为 上限）。 各项绩效评价分数所占的权重表 对于从事不同性质工作的员工来说，各项绩效评价分数在总分中所占的权重有所不同。 具体如下表所示： 各项评价分数所占权重 部门或职位类型 自我评价与上级评价 下属评价 同事评价 客户评价 70% 30% / / 销售部 70% / 20% 10% 客户服务部 50% / 20% 30% 80% / 20% / 管理人员 非 管 理 人 员 市场部、技术 部、人力资源 部、财务部、 行政部、MIS 部 绩效评价等级表 等 级 说 明 A.远超过工作要求； 5 优 秀 B.超等的绩效； C.有可能提升到上一级别。 A.超过职位要求； 4 良 好 B.经常表现出来的长处可以弥补偶尔的不足。 A.具有工作所需的能力； 3 可 接 受 B.能够完成交付工作； C.偶尔表现出来的长处可以弥补偶尔的不足。 A.勉强完成交付的工作； 2 需 改 进 B.偶尔表现出来的长处不能弥补频繁的不足。 A.不能完成交付的工作； 1 不可接受 B.需要监督其工作； C.不得不考虑降职或转入其他部门或辞退。 工作回顾 主要强项： 有待改善方面： 中高层管理者述职报告 姓 名 部 门 职 位 本部门经营策略重点 关键绩效指标及衡量标准 实际完成情况 完成方式或未完成原因 本期计划改进 基于事实和数据的完成情况 计 划 完 成 情 况 计划调整 项目 部门目标管理与促进企业决策 管 理 文化与团队建设 改 进 流程管理与部门协作 员工辅导与培养 绩效 改进 自评 绩效改善情况自述 □杰出 □良好 □满意 被评价者签名： □合格 □有待改进 日期 以评价标准为依据，对照工作结果与预期目标做评价，适当考虑责任难度。 评价 小组 评价 □杰出 □良好 □满意 □合格 评价小组评价 评价小组组长签名 日期 □有待改进 企业员工绩效反馈面谈记录表 单位名称： 面谈时期： 姓名： 部门： 任职起算时间 评价区间： 年 月 职位： 年 月∽ 在工作中哪些方面较成功？ 在工作中有哪些需要改善的地方？ 是否需要接受一定的培训？ 你认为自己的工作在本部门和全公司中处于何种状 况？ 你认为本部门工作最好、最差的是谁？ 你认为全公司谁最好和谁最差？ 你对本次绩效评价有什么意见？ 希望从公司得到怎样的帮助？ 下一步工作和绩效改进的方向是什么？ 备注 受评人： 面谈人： 日 审核人： *注： ① 此表的目的是了解员工对绩效评价的反馈信息，并最终提高员工的业绩。 ② 绩效评价反馈面谈应在评价结束一周内由上级主管安排，并报人力资源部备案。 年 月 员工发展规划表 姓名： 部门： 直接上级： 需发展的技能 岗位： 日期： 行动计划 负责人 时间表 备 员工签字： 其他发展行动 （联系目标和技能评价） 长期发展和职业期望 直接主管： 长期发展的技能 （员工绩效评价标准分为工作态度、工作能力、工作成绩三部分。） 注 一般管理人员年度绩效评价标准 评价目标 责任心 分 消极被动不负责 有时责任心强， 有一定的责任心 责任心强，能清 对任何事情都有 任。 但多数情况下缺 并敢于对自己的 楚地知道自己的 强烈的责任心且 得 乏责任心。 工作负责，知错 责任，并勇于负 积极付诸行动。 分 就改。 责。 分值 5 积极性 得 评价标准 0 1 2-3 4 5 无论怎样督促也 遇问题和困难就 不知疲倦，不断 求知欲强，并把 勇于挑战，不畏 不上进，工作挑 垂头丧气，不出 进取。 知识用于实践， 困难；为实现目 挑拣拣，避难就 成果。 弥补自己工作中 标竭尽全力。 易。 的短处，永不满 得 分 足，努力提高自 己素质。 工 作 分值 5 1 2 3 4 5 原则性差，是非 原则性较差，有 一般情况下，能 原则性较强，是 原则性强，敢于 不分，常常拿原 时为了情面放弃 坚持原则，但不 非分明，能开展 硬碰，能够同违 得 则做交易。 原则。 能硬碰。 批评与自我批 法乱纪的现象作 分 评。 不懈的斗争。 态 度 20 原则性 分 分值 5 协调性 0 1 2-3 4 5 不推不动，但求 只考虑本职工 理解领导意图， 充分理解群体目 不惜牺牲自我， 自己方便合适。 作，对其他事情 主动为领导分担 标，乐意为群体 通力合作。 不闻不问。 责任，乐于助 目标的实现做贡 人。 献。 分值 5 纪律性 分 1 2 3 4 5 组织纪律性差， 组织纪律性较 有一定组织纪律 组织纪律性较 组织纪律性强， 有违法乱纪行 差，规章制度执 性，能遵守党纪 强，自觉遵守党 带头遵守党纪国 为。 行不严，偶有违 国法和各项规章 纪国法和各项规 法和各项规章制 纪现象。 制度。 章制度。 度，并督促他人 遵守。 分值 5 0 1 2-3 4 得 5 得 分 续表 缺乏本职专业 对本职专业理论 一般性掌握本职 掌握本专业理论 系统全面掌握本 理论知识。 知识只粗浅了 专业知识。 知识，具有一定 职专业理论知 得 深度。 识，对某些问题 分 专业知识 解。 有独立见解，是 本专业的行家。 分值 5 本职业务 能 力 1 2 3 4 5 本职业务能力 本职业务能力较 本职业务能力一 本职业务能力 本职业务能力 差，难以胜任 差，在具体指导 般，能独立处理 强，能独立处理 强，能妥善解决 得 本部门日常工 下能处理日常工 本部门日常工 较复杂的业务工 本部门关键复杂 分 作。 作。 作。 作，是业务骨 的业务问题，事 干。 业上的带头人或 尖子。 工 分值 5 作 能 力 35 创新能力 分 1 2 很少有创新， 少创新，多半墨 消极，不愿打 守陈规。 破现状。 分值 5 决断能力 5 有创新，能改进 富有创新，多智 实施改进自己， 自己的工作。年 谋，态度积极。 推动创新工作， 得 度创新 2 项。 年度创新 3 项。 年度创新 4 项。 分 0 1 2-3 4 5 无魄力，优柔 魄力小，遇事迟 有一定魄力，能 魄力较大，能在 魄力大，有战略 寡断，缺乏主 疑，不能当机立 对一般问题作出 较复杂的情况下 眼光，能把握时 得 见。 断。 决断，偶尔有失 作出正确的决 机，作出高明的 分 误。 断。 决断。 分值 5 沟通能力 4 1 2 3 4 5 谈话说服力 谈话说服力较 谈话说服力一 谈话说服力较 谈话说服力强， 差，态度生 差，不善于疏 般，有一定疏导 强，态度诚恳， 谈吐亲切和蔼， 得 硬，缺乏谈话 导，有时不易被 技巧，尚能被别 善于疏导，说服 语言诙谐幽默， 分 技巧，难以被 别人接受。 人接受。 效果较好。 富有魅力，能自 人接受。 然、有技巧地说 服别人。 分值 5 1 2 3 4 5 书面表达能力 书面表达能力较 有一定书面表达 书面表达能力 书面表达能力很 书面表达 差，文章结构 差，文章不够通 能力，文字通 好，文章结构合 好，结构严谨， 得 能 零乱不规范， 顺，有语病。 顺，表达清楚， 理，文字简洁。 文字流畅、简 分 力 语病和错别字 较少语病。 练、生动，文章 多。 分值 5 质量高。 1 2 3 4 5 续表 目标完成 情 没完成规定目 基本上完成规定 规定目标完成较 比规定目标完成 比规定目标完成 标。 目标。 好。 得多。 得既好又多。 况 分 分值 10 工作效益 得 1 2-3 4-5 6-7 8-10 没有完成工作 基本上完成规定 规定目标完成较 比规定目标完成 比规定目标完成 目标，工作成 目标，工作成绩 好，工作有一定 的多，工作成绩 的既多又好，工 得 绩甚微，常处 平常，起色不 成绩，能较好地 较大，能扭转被 作成绩大，能开 分 于落后状态。 大，年管理创新 完成任务，年管 动局面，处于领 创新局面，年管 2 万元。 理创新 5 万元。 先地位，年管理 理创新 10 万元。 工 作 创新 8 万元。 成 绩 分值 10 40 分 工作质量 1 2-3 4-5 6-7 8-10 工作质量低 一般能完成工作 能完成任务，工 按期完成任务， 提前完成任务， 劣，经常出现 任务，质量处于 作质量比较好。 工作质量较高， 工作质量突出， 得 差错。 平均水平。 无重大失误差 无差错。 分 错。 分值 10 工作效率 1 2-3 4-5 6-7 8-10 工作效率低， 工作效率较低， 工作效率一般， 工作效率较高， 工作效率高，完 经常完不成任 需要别人帮助才 能按时完成任 能及时保质保量 成任务速度快， 得 务。 能完成任务。 务，基本保证质 完成任务。 质量高，效益 分 量。 分值 10 总分值 1 2-3 工作态度 好。 4-5 工作能力 6-7 8-10 工作成绩 管理人员年度绩效评价标准 评价目标 遵章守纪 工 分值 5 作 态 度 政策性与 15 原则性 事业
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07-公司绩效考核全套流程表格
绩效考核体系目录 一、 某某公司考核规则……………………………………………………………………3 二、 某某公司各类人员的考核表 1. 定性指标考核表——考核表 1 1.1. 甲类人员定性指标评分表——考核表 1-1……………………………………7 1.2. 乙类人员定性指标评分表——考核表 1-2……………………………………8 1.3. 丙类人员定性指标评分表——考核表 1-3……………………………………9 2. 定量（效果）指标考核表——考核表 2 2.1. 总经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-1…………… 10 2.2. 常务副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-2………… 12 2.3. 微机室主任接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-3…………… 13 2.4. 工程服务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-4… 14 2.5. 办公室主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-5……… 15 2.6. 营销副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-6………… 16 2.7. 内贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-7……… 17 2.8. 外贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-8……… 18 2.9. 技术副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-9………… 19 2.10. 技术部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-10………20 2.11. 质管部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-11………21 2.12. 生产副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-12…………22 2.13. 物流副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-13…………24 2.14. 外协部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-14………25 2.15. 外购部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-15………26 2.16. 仓务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-16………27 2.17. 金工车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-17……28 2.18. 装配车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-18……29 2.19. 调试车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-19……30 2.20. 设备动力科科长对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-20…32 2.21. 财务总监对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-21…………33 2.22. 财务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-22………34 三、 考核评分计算表——考核表 3 1. 甲类人员考核分计算表——考核表 3-1……………………………………………35 2. 乙类人员考核分计算表——考核表 3-2……………………………………………36 3. 丙类人员考核分计算表——考核表 3-3……………………………………………37 四、 考核分汇总表——考核表 4 1. 月度（季度、半年度）各岗位考核分汇总表——考核表 4-1……………………38 2. 年终各岗位考核分汇总——表考核表 4-2…………………………………………39 五、 各岗位考核主体对照表——考核表 5………………………………………………40 六、 考核指标、考核权重对照表 1. 定性指标权重对照表——考核表 6 1.1. 甲类人员定性指标权重对照表——考核表 6-1…………………………… 44 1.2. 乙类人员定性指标权重对照表——考核表 6-2…………………………… 45 1.3. 丙类人员定性指标权重对照表——考核表 6-3…………………………… 46 2. 定量指标与计算标准对照表——考核表 7 2.1. 营销人员定量指标与计算标准对照表——考核表 7-1…………………… 47 2.2. 物流部门定量指标与计算标准对照表——考核表 7-2…………………… 49 2.3. 生产人员定量指标与计算标准对照表——考核表 7-3…………………… 51 2.4. 技术人员定量指标与计算标准对照表——考核表 7-4…………………… 56 2.5. 质量管理部门定量指标与计算标准对照表——考核表 7-5……………… 58 3. 效果指标对照表——考核表 8…………………………………………………… 59 某某公司考核规则 第一章 总则 第一条 公司员工考核目的 1. 对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作 实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才 开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向； 2. 保障组织有效运行； 3. 给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进科技管理的公 正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。 第二条 考核用途。人员考核的评定结果主要有以下几方面用途： 1. 合理调整和配置人员； 2. 职务升降； 3. 提薪与奖罚； 4. 员工的教育培训、自我开发与职业生涯设计。 第三条 考核原则 1. 定性考核与定量考核相结合原则； 2. 上级考核与下级（同级）考核相结合原则； 3. 工作结果与岗位目标相结合原则； 4. 不同岗位与不同权重相结合原则。 第二章 考核对象和考核周期 第四条 公司全体员工均参加考核。 第五条 考核分为月度考核、季度考核和年度考核。 1. 月度考核：月度考核是对被考核者每月内的工作绩效、工作态度和工作 能力进行考核。月度考核结果与月度奖金直接挂钩。 2. 季度考核：季度考核是对被考核者每季度内的工作绩效、工作态度和工 作能力进行考核。季度考核结果与季度奖金直接挂钩。 3. 半年度考核：半年度考核是对被考核者在半年度内的工作绩效给予评价 ， 并统计、汇总各月或各季度绩效考核的得分后，得出被考核者半年度绩 效考核的最终得分。 4. 年度考核：年度考核是对被考核者在年度内的工作绩效与奖罚情况给予 评价，并统计、汇总各月或各季度绩效考核的得分后，得出被考核者本 年度绩效考核的最终得分。 第六条 各部门的具体绩效考核的时间安排由人力资源助理负责通知和组织。 第三章 考核方法、考核主体、考核指标与考核权重设计 第七条 考核方法是指针对被考核对象所采取的考核方式、考核主体、考核指标和 考核权重。考核主体是指对被考核对象进行考核的人，各岗位的考核主体 对照表（见考核表 5）。 1. 由于日常工作中被考核对象的工作性质不同，其工作业绩的表现形式也不 同，因此对于不同的被考核对象，考核方法也应不同。 2. 考核采用两级考核办法，即就某一岗位而言，分别由直接上级和直接下 级（无下属改为同事）对其考核评分。 3. 根据员工的工作性质，对部分员工实行月度考核，对部分员工实行季度 、 半年度或年度考核。 第八条 人员分类及其考核指标的设计：全体人员的考核指标根据考核指标的性 质被分为，定性指标，定量指标，效果指标。公司对不同级别的员工考核 的侧重点不同，因此考核的评分标准也不同。考核必须依据被考核者的级 别确定相应的评分标准，评分标准分甲类人员，乙类人员和丙类人员三 种评分标准。 1. 人员级别 甲类人员：管理者代表、督察室、常务副总、营销副总、技术副总、生产副总 物流副总、财务总监、办公室主任、微机室主任、工程服务部 （副）经理、内贸部经理、外贸部经理、地区经理、人力资源助理 后勤管理助理、公关助理、技术部经理、设计中心主管、试制中心 主管、质管部经理、采购检验主管、过程检验主管、成品检验主管 外协部经理、外购部经理、仓务部经理、仓库主管、金工车间主任 装配车间主任、调试车间主任、调度、主任助理、电器主管、油漆 主管、设备动力科科长、机电维修主管、财务部经理。 乙类人员：计量员、材料会计、主办会计、出纳、成本会计、统计、文员、 图纸资料员。 丙类人员：外协员、采购员、外销员、营销员、工艺员、设计员、市场调研员、 外修员、网络管理员、内勤。 2. 各类人员考核指标设计 ① 定性指标设计 A．甲类人员的定性指标有，工作态度、计划能力、组织能力、培养下属能 力、沟通协调能力、改善创新能力（见考核表 1-1）。 B．乙类人员的定性指标有，责任心、积极进取、忠诚敬业、组织纪律、服从 与执行、服务态度、团队协作、发现问题解决问题能力、专业知识和技能 （见考核表 1-2）。 C．丙类人员的定性指标有，责任心、积极进取、忠诚敬业、改善创新能力、 服从与执行、服务态度、团队协作、发现问题解决问题能力、专业知识和 技能（见考核表 1-3）。 ② 定量（效果）指标设计 由于岗位性质不同，定量（效果）的考核指标也各不相同。效果指 标和定量指标根据具体工作岗位来确定。岗位的工作绩效能够量化的用 量化指标（见定量指标与计算标准对照表即考核表 7-1 到考核表 7-5）， 不能量化的就采用效果指标（见效果指标对照表即考核表 8）。定量（效 果）指标由被考核对象的直接上级进行考核，并由直接上级根据有关部 门提供的数据填写定量（效果）指标考核表（见考核表 2-1 到考核表 222）。 第九条 考核权重设计：月度、季度、半年度或年度定性考核中，被考核人的直接 上级与下级（或同事）所占的评分比例为 5：5。各类人员或各岗位的定 性指标权重和定量（效果）指标的权重应有所不同，具体权重的设置由 公司决策层讨论决定。（定性指标权重对照表见考核表 6、定量指标权重 见考核表 7、效果指标权重见考核表 8） 第四章 考核表设计 第十条 考核表的设计分三级： 第一级是定性指标考核评分表。定性指标考核评分表由考核指标、指标 内容、评分标准等级、评分值组成，按人员类别分别甲、乙、丙类人员设计 定性指标考核表（见考核表 1-1、考核表 1-2、考核表 1-3）。 第二级是考核分计算表。考核分计算表由定性考核分（由上级考核分 和下级（或同事）考核平均分组成，并设置不同比重计算出各指标考核 分）、定量（效果）考核分和奖罚分组成。定性考核和定量（效果）考核的 指标均设置权重，根据定性指标综合得分和定量（效果）指标综合得分， 得出每一岗位最终考核分，即岗位最终考核分 =定性指标综合得分+定量 （效果）指标综合分+奖罚得分。此考核分计算表由人力资源助理进行计算 填写。（见考核评分计算表，考核表 3-1、考核表 3-2、考核表 3-3）。 第三级是岗位考核分汇总表。各岗位考核分汇总表是根据每一岗位的 月度、季度、半年度、年终考核分，列出每个被考核对象的月度（季度、半 年度）、年终考核汇总表（见考核表 4-1、考核表 4-2）。 第五章 考核程序 第十一条 被考核者分别由直接上级和直接下级（同事）对其定性指标进行考核评 分，并分别填写甲、乙、丙类人员定性指标评分表（见考核表 1-1、考核表 1-2、考核表 1-3）。上级还要根据有关部门提供的数据对直接下属的定量 （效果）指标进行考核，即填写定量（效果）指标考核表（见考核表 2-1 到考核表 2-22）。 第十二条 人力资源助理在规定时间内收集定性指标考核表（考核表 1-1、考核表 12、考核表 1-3）、定量（效果）指标考核表（考核表 2-1 到考核表 2-22） 和员工奖罚记录，填写考核评分计算表（考核表 3-1、考核表 3-2、考核表 3-3）中各项考核指标的得分，并统计考核期内各员工的最终得分。 第十三条 人力资源助理分别统计填写月度（季度、半年度）各岗位考核分汇总表 （考核表 4-1）和年终各岗位考核分汇总表（考核表 4-2），再根据员工 的最终考核分和考核期内绩效奖金总额，计算每个员工的月度、季度或 半年度、年度应得奖金，并把计算结果交财务部，以便年终一次性发放 奖金。 第六章 申诉及其处理 第十四条 被考核人如对考核工作或结果有重大疑义，可以向主管经理或人力资源 助理提出申诉。 第十五条 人力资源助理会同部门主管对被考核人的申诉意见进行调查核实，重新 核算，重新核实的考核分即为最终考核分。 岗位： 被考核人： 评分标准： 定性指标 考核表 1-1 甲类人员定性指标评分表 考核日期： 年 月至 月 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 指标内容 满分 评分值 有追求完美不断改善现状的工作态度，具有高昂的意愿与热情。 20 在对外的业务交往中，永远把公司的利益放在第一位。 25 警惕泄露公司秘密，从不携带技术秘密（非工作需要）离开公司。 15 乐于接受任务，积极提合理化建议，主动改进工作，向困难挑战。 10 能够客观、公正地评价下级，奖罚分明。 20 能结合公司的工作计划和发展目标，制定明确的工作目标，制定切 50 工作态度 计划能力 实可行的工作计划、预算、行动方案、日程安排表等。 合理安排自己和下属工作，人员没有闲置，工作能有序地开展。 50 善于给下属订立明确合理的工作目标和标准。 30 能合理安排工作，合理使用人才，使全体员工都愿意协同工作。 40 善于引导下级积极主动地工作，并引导其完成工作任务。 30 能够仔细、耐心地聆听部属的意见，并能及时发现有潜质的下属。 20 能悉心指导员工工作，帮助提高工作能力，而且下属进步较快。 30 组织能力 培养下属 能力 小计 能够调动员工不断提高工作能力的积极性。 30 能给员工各种学习锻炼的机会，提供各种培训和技能开发的机会。 20 沟通协调 能力 具有出色的谈话技巧和书面表达能力，容易说服别人接受其看法。 20 能很好的倾听别人的倾述，并能关心体谅他人、感知别人的想法。 20 能正确领会上级指示，及时了解下情，并能相互沟通解决矛盾。 30 能够与各部门很好地沟通，建立相互信任与良好的协作关系。 30 善于发现工作中的薄弱环节，把握问题所在，并不断改进。 20 善于解决困难，并能提出切实可行的解决方案，开创工作新局面。 30 能把握工作方向，积极制定改进措施和提出合理化建议。 30 工作中能不断提出新想法、新措施和好建议，善于学习，锐意求新。 20 改善创新 能力 发现问题 解决问题 能力 40 明问题的内在关系，并能防微杜渐，及时有效地解决问题。 对于突发业务事件能快速拿出解决方案，并从容安排。 30 能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、找到解决办法。 30 具有胜任本职工作的专业知识和工作技能。 20 具有胜任本职工作经验。 30 熟悉本岗位工作流程。 30 熟悉岗位所需要的有关国家政策法规和公司的工作要求。 20 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好 40 专业知识 和技能 团队协作 善于发现企业运行中不易被发现、容易被忽略或深层次隐性问题，辨 的团队工作氛围。 积极促进下属团结协作，并能引导团队达到组织目标。 30 下属很团结，下属在团队作用和影响力下，积极性和主动性很高。 30 岗位： 被考核人： 评分标准： 乙类人员定性指标评分表 考核日期： 年 月至 月 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 定性指标 责任心 考核表 1-2 指标内容 满分 评分值 上级不必对其本职工作一一指示、监督，也能迅速地完成工作。 30 在工作时，不扯皮，不推拖，不敷衍了事。 30 工作失误时，不逃避责任，不敷衍上司。 20 对安排的工作不讲条件，勇挑重任，尽量多做事。 20 乐于接受任务，向困难挑战。 40 有追求完美不断改善现状的工作态度，具有高昂的意愿与热情。 30 积极主动地学习相关专业知识，积极主动地向同事、上司学习。 30 在对外的业务交往中，永远把公司的利益放在第一位。 30 在公司里，能够尽心尽职的做好自己的本职工作。 30 警惕泄露公司秘密，从不携带技术秘密（非工作需要）离开公 40 积极进取 忠诚敬业 司。 能严格遵守公司的规章制度和工作流程、标准，按时汇报工作。 40 在工作时，不做私事，迟到、早退、旷工和电话闲聊等现象。 30 不以虚假的理由请假，唆使他人破坏公司规章制度。 30 能坚决服从对上级指示，不打折扣，尊重上级，主动做好工作。 50 能及时、准确地执行上级下达的计划和布置的工作，并及时复命。 50 组织纪律 服从与 执行 服务态度 团队协作 言行举止得体，热情、周到地为相关部门或客户提供服务。 50 主动协助上级、同事做好工作。 50 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良 50 好的团队工作氛围。 能够与别人很好地沟通，建立相互信任与良好的协作关系，协调 50 处理工作中问题。 50 发现问题 解决问题 能力 善于发现企业运行中不易被发现、容易被忽略或深层次隐性问 在工作中，善于预测可能会出现的问题，并积极采取预防措施。 50 专业知识 与技能 具有胜任本职工作的专业知识和工作技能。 30 具有胜任本职工作经验。 20 熟悉本岗位工作流程。 30 熟悉岗位所需要的有关国家政策法规和公司的工作要求。 20 题，并及时报告上级，提出合理建议。 小计 岗位： 被考核人： 评分标准： 丙类人员定性指标评分表 考核日期： 年 月至 月 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 定性指标 责任心 积极进取 忠诚敬业 考核表 1-3 满分 评分值 上级不必对其本职工作一一指示、监督，也能迅速地完成工作。 30 在工作时，不扯皮，不推拖，不敷衍了事。 30 工作失误时，不逃避责任，不敷衍上司。 20 对安排的工作不讲条件，勇挑重任，尽量多做事。 20 乐于接受任务，勇于向困难挑战。 40 有追求完美不断改善现状的工作态度和高昂的工作热情。 30 积极主动地学习相关专业知识，积极主动地向同事、上司学习。 30 在对外的业务交往中，永远把公司的利益放在第一位。 30 在公司里，能够尽心尽职的做好自己的本职工作。 30 警惕泄露公司秘密，不携带技术秘密（非工作需要）离开公 40 司。 服从与 执行 坚决服从对上级指示，不打折扣，尊重上级，主动做好工作。 50 能及时、准确地执行上级下达的计划和任务，并及时复命。 50 服务态度 言行举止得体，热情、周到地为相关部门或客户提供服务。 50 主动协助上级、同事做好工作。 50 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持 50 团队协作 良好的团队工作氛围。 能够与别人很好地沟通，建立相互信任与良好的协作关系，协 50 调处理工作中问题。 改善创新 能力 善于发现工作中的薄弱环节，把握问题所在，并不断改进。 30 善于解决困难，能提出切实可行的解决方案，开创工作新局 30 面。 发现问题 解决问题 能力 善于把握工作方向，积极改进工作中的问题。 20 能不断提出新想法、新措施和好建议，善于学习，锐意求新。 20 善于发现企业运行中不易被发现、容易被忽略或深层次隐性问 50 题，并及时报告上级，提出合理建议。 在工作中，善于预测可能会出现的问题，并积极采取预防措 50 施。 专业知识 与技能 具有胜任本职工作的专业知识和工作技能。 20 具有胜任本职工作经验。 30 熟悉本岗位工作流程。 30 熟悉岗位所需要的有关国家政策法规和公司的工作要求。 20 小计 考核表 2-1 总经理对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 考核对象 管理者 代表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 效果指标 权重 健全并监督执行质量管理体系。 25 协调各部门因质量问题而引起的矛盾，效果好。 25 落实质量管理措施，确保通过质量认证年审。 25 详尽而真实地反映公司内部管理的各类信息，当好上级 25 评分值 小计 参考依据 参谋。 督察室 公平、公正处理考核实施过程中的各种问题，不隐瞒、不 25 偏袒，不掺杂个人感情。 对职工反映的各种问题及时受理，查明事实和责任，并 25 及时把处理结果反映给当事人。 员工对督察室的工作态度和工作处理结果有较好的评价 能及时分析并改进绩效考核中的各项不适用条款，提高 25 25 绩效考核体系的实用性。 财务总监 考核对象 营销副总 及时筹措和合理调配资金，提高资金营运效果。 20 及时、准确地提供财务数据，为管理决策提供依据。 20 执行财务制度和财务预算，有效控制各部门的费用。 20 编写的财务分析报告对于控制成本和费用富有参考价值。 20 合理筹划税务计划，充分利用国家税收优惠政策。 20 定量指标 销售收入 货款回收额 销售费用 坏帐准备金率 新增客户数 常务副总 生产计划完成 情况（台） 费用控制情况 生产副总 指标计算公式 目标值 完成值 完成率 实际销售额 *100% 得分 计算标准 每 1%为 1 分 计划销售额 每 1%为 1 分 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 实际销售费用 *100% 每 1%为 1 分 计划销售额 坏帐金额 *100% 每 1%为 1 分 实际销售额 增加新客户数 *100% 每 1%为 1 分 计划新增客户数 每 1%为 1 分 实际完成产量 *100% 计划完成产量 实际费用开支 *100% 每 1%为 1 分 计划费用开支 年研发新产品 完成率 实际研发新产品数 *100% 新产品销售额占 总销售额比重 新产品销售额 *100% 生产计划完成情 相关财务数 据、财务报 表。 财务部的工 作计划与预 算。 每 1%为 1 分 计划研发新产品数 每 1%为 1 分 销售总额 实际完成产量 *100% 计 每 1%为 1 分 况（台/件） 产品返工返修率 用户投诉率 （生产原因造 成） 原材料消耗率 辅助用品消耗率 事故损失额 （万元） 物流副总 采购合格率 发货出错率 库存周转率 技术副总 划完成产量 返工返修产品数量 *100% 每 1%为 1 分 实际生产量 产品投诉数 *100% 每 1%为 1 分 产品销售数 原材料实际消耗额 *100% 每 1%为 1 分 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 每 1%为 1 分 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产损失 额 每 200 元扣 1分 采购不合格次数 *100% 每 1%为 1 分 总采购次数 发货出错次数 *100% 每 1%为 1 分 总发货次数 考核期内出库物资总值 *100% 每 1%为 1 分 期初库存占用资金+期末库存占用资金 采购延误生产 情况 采购不及导致生产延误次数*100% 技术问题投诉解 决率 产品技术投诉解决次数 *100% 新产品研制按时 完成率 实际研制新产品完成数 *100% 每 1%为 1 分 总采购次数 总投诉次数 计划研制新产品数 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 考核表 2-2 常务副总对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 考核对象 办公室 主任 微机室 主任 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 效果指标 权重 健全和完善公司的行政管理制度。 20 有效监督、执行公司的行政管理制度。 20 公司办公环境和生活环境清洁、安全、有序。 20 不断宣传和提高公司形象。 20 有效控制行政费用。 20 公司局域网运行稳定，没有出现重大的网络故障。 25 公司网站内容的准确、合理，网站形式新颖。 15 公司网站客户的访问量不断提高，通过网络，公司与 15 客户、公司员工之间的联系不断加强。 及时维修网络出现的问题，不影响公司各部门的工 25 作。 能及时汇总局域网上相关部门数据，正确编制相关报 20 表，及时上报总经理。 工程服务部 经理 工程服务部 副经理 客户及其购买产品信息齐全。 25 售后服务态度好，服务时间短，服务水平高。 25 用户满意度提高，客户服务投诉减少。 25 有效控制售后服务费用。 25 客户及其购买产品信息齐全。 25 售后服务态度好，服务时间短，服务水平高。 25 用户满意度提高，客户服务投诉减少。 25 有效控制售后服务费用。 25 评分 值 小计 参考依据 工作计划与 预算。 了解相关人 员看法。 行政部的计 划与预算。 浏览公司网 站，查看网 站数据。 了解公司局 域网使用人 员的看法。 微机室的计 划与预算。 访问相关客 户和经销点。 工程服务部 的计划与费 用预算。 售后服务反 馈单。 访问相关客 户和经销点。 工程服务部 的计划与费 用预算。 售后服务反 馈单。 考核表 2-3 微机室主任对直接下属定量（效果）考核表 评分标准： 考核对象 网络管理员 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核内容 权重 评分值 小计 及时、准确地输入数据。 40 公司网络出现问题，能及时地进行维修。 40 能及时更新公司网站内容。 20 参考依据 考核表 2-4 工程服务部经理对直接下属定量（效果）考核表 评分标准： 考核对象 内勤 外修员 市场调研 员 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核内容 权重 评分值 小计 做好在外维修服务人员的后勤工作。 30 及时满足在外维修人员的合理要求。 40 客户信息齐全且查找容易。 30 服务形象、服务态度状况。 25 用户对其维修质量、速度、态度满意状况。 30 外修服务发生的费用真实、合理。 25 及时安排销售商品出库，满足营销部门的要求。 20 按市场调研计划执行调研任务。 25 能准确、及时地收集到公司所需要数据。 30 及时处理相关数据，提供有参考价值的调研分析报 25 告。 有效控制调研费用。 20 参考依据 访问用户。 满意度调查 表。 费用预算表。 调研计划。 调研报告。 调研费用预 算。 考核表 2-5 办公室主任对直接下属定量（效果）考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核对象 考核内容 人力资源 管理助理 公司各部门的人员数量、知识结构、种类和层次符合 公关助理 后勤管理 助理 文员 权重 评分值 小计 25 公司需要。 及时招聘到用人单位满意的新员工。 25 执行培训计划，培训内容实在，培训效果良好。 20 及时安排各部门进行考核，并准确计算考核结果。 30 公司对外形象宣传效果。 25 与新闻媒体、政府部门的沟通效果。 25 重要任务完成情况。 25 公关策划效果与费用控制。 25 有效执行后勤管理制度。 25 食堂管理整洁、卫生。 25 确保公司财产、人身安全。 25 严格按计划定额采购、消耗物资，节约使用资金。 25 按规章制度、程序办事，圆满完成工作计划。 15 20 及时、准确地向上级传递信息。 能快速处理文字、电脑录入、数据收集、记录等工作。 20 部门办公环境整洁、有序，办公文件、资料、表单摆放 25 整齐、有序，查找迅速、准确。 及时为相关部门或人员提供各类行政服务。 20 参考依据 了解相关部 门负责人的 看法。 考核表 2-6 营销副总对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 考核对象 内贸部 经理 定量指标 销售收入 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 指标计算公式 实际销售额 *100% 目标值 完成值 完成率 得分 计算标准 每 1%为 1 分 计划销售额 货款回收额 货款实际回收额 *100% 每 1%为 1 分 计划货款回收额 销售费用 实际销售费用 *100% 每 1%为 1 分 计划销售费用 新增客户数 增加新客户数 *100% 每 1%为 1 分 计划新增客户数 外贸部 经理 销售收入 实际销售额 *100% 每 1%为 1 分 计划销售额 货款回收额 货款实际回收额 *100% 每 1%为 1 分 计划货款回收额 销售费用 实际销售费用 *100% 每 1%为 1 分 计划销售费用 新增客户数 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 每 1%为 1 分 考核表 2-7 内贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 考核对象 地区经理 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 定量指标 指标计算公式 销售收入 实际销售额 *100% 目标值 完成值 完成率 得分 计算标准 每 1%为 1 分 计划销售额 货款回收额 货款实际回收额 *100% 每 1%为 1 分 计划货款回收额 销售费用 实际销售费用 *100% 每 1%为 1 分 计划销售费用 新增客户数 增加新客户数 *100% 每 1%为 1 分 计划新增客户数 营销员 销售收入 实际销售额 *100% 每 1%为 1 分 计划销售额 货款回收额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 每 1%为 1 分 考核表 2-8 外贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核对象 定量指标 指标计算公式 外销员 销售收入 实际销售额 *100% 目标值 完成值 完成率 得分 计算标准 每 1%为 1 分 计划销售额 货款回收额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 每 1%为 1 分 考核表 2-9 技术副总对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 考核对象 技术部 经理 质管部 经理 定量指标 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 指标计算公式 技术问题投 诉处理率 技术投诉处理次数 *100% 投诉问题及 时解决率 投诉问题及时解决数 *100% 产品合格率 内部投诉 次数 造成损失 额度 目标值 完成值 完成率 得分 计算标准 每 0.1%为 1 分 技术投诉总数 每 1%为 1 分 投诉问题总数 产品技术投诉解决次数 *100% 总投诉次数 实际研制新产品完成数 *100% 计划研制新产品数 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 200 元为 1分 考核表 2-10 技术部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核对象 图纸资料 员 考核内容 权重 确保所负责管理的文件、图纸、资料的完整。 40 30 文件、图纸、资料摆放整齐、有序，能够迅速、准确查 评分 值 小计 参考依据 找。 能严格执行公司的资料保密制度，确保公司文件、图 30 纸、资料的安全。 考核对象 定量指标 设计中心 主管 设计目标 认定通过率 新产品设计认定通过数 *100% 新产品研制 任务完成率 实际研制新产品完成数 *100% 试制任务 按时完成率 按时完成试制任务数 *100% 一次试制 成功率 一次试制成功数量 *100% 投诉问题 及时解决率 新产品设计认定通过数 *100% 设计任务 完成率 完成设计任务数 *100% 新产品研制 按时完成率 实际研制新产品完成数 *100% 投诉问题 及时处理率 完成设计任务数 *100% 设计任务 完成率 实际研制新产品完成数 *100% 试制中心 主管 设计员 工艺员 指标计算公式 目标值 完成值 完成率 得分 计算标准 每 1%为 1 分 计划研制新产品数 每 1%为 1 分 计划研制新产品数 每 1%为 1 分 试制任务总数 每 1%为 1 分 试制产品总量 每 1%为 1 分 计划研制新产品数 每 1%为 1 分 设计任务总数 每 1%为 1 分 计划研制新产品数 每 1%为 1 分 设计任务总数 计划研制新产品数 每 1%为 1 分 考核表 2-11 质管部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核对象 采购 检验员 考核内容 权重 评分值 小计 及时检验采购到位的物资，以便及时入库。 30 30 根据物资检验标准，杜绝不符合质量标准的物资入 参考依据 生产、销售 反馈信息。 库。 在生产过程、成品检验、销售中被确认为是由外购物 40 资质量不合标准而引起的产品质量问题的次数。 过程 检验员 与生产车间操作人员指导和协调情况。 20 根据过程检验标准，严格检查生产过程中各道工序 30 生产、销售 反馈信息 的质量。 成品 检验员 计量员 不断减少成品检验时发现质量问题次数。 25 不断减少产品的返工率。 25 用户对产品质量投诉情况。 40 根据成品检验标准，严格检查成品质量。 30 不断减少产品的返修率。 30 50 计量设备的是否得到有效管理，计量器具是否准 确。 能及时对需要计量的物品进行检测，不影响相关人 员的工作。 50 销售反馈信 息。 计量使用人 员 考核表 2-12 生产副总对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 考核对象 设备动力科 科长 考核内容 50 及时修复机器、设备，确保生产正常运行。 30 经常下车间指导操作人员保养。 20 定量指标 金工车间 主任 生产计划完成 情况（台/ 件） 指标计算公式 实际完成产量 *100% 计划 产品返工返修 率 返工返修产品数量 *100% 辅助用品消耗 率 事故损失额 （万元） 生产计划完成 情况（台/ 件） 报废产品数量 *100% 每 1%为 1 分 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 件） 每 1%为 1 分 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 每 1%为 1 分 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产损失额 实际完成产量 *100% 计划 完成产量 返工返修产品数量 *100% 生产计划完成 情况（台/ 每 1%为 1 分 实际生产量 产品返工返修 率 事故损失额 （万元） 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 实际生产计划准时完成次数*100% 辅助用品消耗 率 设备运行记 录 生产计划次数 装配计划准时 完成率 原材料消耗率 参考依据 完成产量 实际生产计划准时完成次数*100% 原材料消耗率 小 计 目标值 完成值 完成率 得分 计算标准 生产计划准时 完成率 外购件合格率 调试车间 主任 满分 评分值 设备完好率=设备完好数/设备总数。 考核对象 装配车间主 任 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 生产计划次数 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产损失额 计划 完成产量 调试计划准时 完成率 实际生产计划准时完成次数*100% 产品返工返修 率 返工返修产品数量 *100% 生产计划次数 实际生产量 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 实际生产量 实际完成产量 *100% 每 200 元扣 1分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 200 元扣 1分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 原材料消耗率 辅助用品消耗 率 事故损失额 （万元） 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产损失额 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 200 元扣 1分 考核表 2-13 物流副总对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 考 核 对 象 外购部 经理 定量指标 外购件不合格率 (逆指标) 准时到货率 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 指标计算公式 外购件不合格数 *100% 外购件总数 准时到货批次 *100% 总采购批次 目标值 完成值 完成率 得分 计算标准 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 不准确到货次数 每 1% 为 1 （数量、品种、规 分 格、型号) (逆指标) 采购费用率 (逆指标) 外协部 经理 外协件批次 质量合格率 外协件 不合格率 (逆指标) 准时到货率 实际采购费用 *100% 采购总额 每 1% 为 1 分 检验合格批次 *100% 每 1% 为 1 总采购批次 分 外协件不合格数 *100% 外协件总数 准时到货批次 *100% 总采购批次 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 不准确到货次数 每 1% 为 1 （数量、品种、规 分 格、型号) (逆指标) 采购费用率 采购销售费用 *100% 实际采购总额 仓务部 经理 发货不满意率 (逆指标) 收发准确率 帐物卡相符率 ABC 物资数量 发货不满意次数 *100% 总发货次数 库存物资收发准确次数 *100% 库存物资收发总次数 帐物卡准确次数 *100% 抽查总次数 每 1% 为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 考核表 2-14 外协部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 考核对象 外协员 定量指标 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 指标计算公式 外协件批次质量 合格率 检验合格批次 *100% 外协件不合格率 外协件不合格数 *100% (逆指标) 准时到货率 目标值 完成值 完成率 得分 计算标准 每 1%为 1 分 总采购批次 每 1%为 1 分 外协件总数 准时到货批次 *100% 每 1%为 1 分 总采购批次 每 1%为 1 分 不准确到货次数 （数量、品种、规 格、型号) (逆指标) 采购费用率 (逆指标) 实际采购费用 *100% 采购总额 每 1%为 1 分 考核表 2-15 外购部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 采购员 外购件不合 格率 (逆指标) 准时到货率 采购费用率 (逆指标) 外购件不合格数 *100% 每 1%为 1 分 外购件总数 准时到货批次 *100% 每 1%为 1 分 总采购批次 实际采购费用 *100% 采购总额 每 1%为 1 分 考核表 2-16 仓务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 考核对象 仓库主管 定量指标 收发准确率 帐物卡相符率 ABC 物资数量 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 指标计算公式 库存物资收发准确次数 *100% 目标值 完成值 完成率 得分 计算标准 每 1%为 1 分 库存物资收发总次数 帐物卡准确次数 *100% 抽查总次数 不包括成品 每 1%为 1 分 考核表 2-17 金工车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 考核对象 生产调度 员 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核内容 满分 评分值 小计 根据生产计划均衡安排生产任务，无生产中断现象。 50 根据销售计划、物资供应情况、劳动力情况和设备运 50 行情况，合理调整生产计划，确保生产、销售两不 误。 统计员 统计数据的准确性。 50 是否及时进行统计工作。 25 是否及时进行汇总，并上报上级。 25 参考依据 生产计划。 产量统计。 考核表 2-18 装配车间主任对直接下属指定量（效果）标考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核对象 统计员 考核对象 考核内容 权重 统计数据的准确性。 50 是否及时进行统计工作。 25 是否及时进行汇总，并上报上级。 25 定量指标 装配主任 装配计划完 助理 成情况 （台/件） 装配计划准 时完成率 产品返工返 修率 (逆指标) 原材料消 耗率 (逆指标) 辅助用品消 耗率 (逆指标) 事故损失额 （万元） (逆指标) 装配主管 装配计划完 成情况 （台/件） 装配计划准 时完成率 产品返工返 修率 (逆指标) 原材料消耗 率 (逆指标) 辅助用品消 耗率 (逆指标) 事故损失额 （万元） (逆指标) 指标计算公式 实际完成产量 *100% 评分 小计 值 参考依据 目标值 完成值 完成率 得分 计算标准 每 1%为 1 分 计划完成产量 实际装配计划准时完成次数 100% 每 1%为 1 分 生产计划次数 返工或返修产品数量 *100% 每 1%为 1 分 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 每 1%为 1 分 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 每 1%为 1 分 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产损失额 实际完成产量 *100% 每 200 元扣 1分 每 1%为 1 分 计划完成产量 实际生产计划准时完成次数 100% 每 1%为 1 分 生产计划次数 返工或返修产品数量 *100% 每 1%为 1 分 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 每 1%为 1 分 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 每 1%为 1 分 辅助用品消耗定额 每 1%为 1 分 生产过程中造成的人身、财产损失额 考核表 2-19 调试车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核对象 统计员 考核对象 考核内容 满分 评分值 小计 统计数据的准确性。 50 是否及时进行统计工作。 25 是否及时进行汇总，并上报上级。 25 定量指标 调试主任 生产计划完成 情况（台/ 助理 件） 指标计算公式 实际完成产量 *100% 目标值 完成值 完成率 计划 完成产量 调试计划准时 完成率 实际生产计划准时完成次数*100% 产品返工返修 率 返工返修产品数量 *100% 原材料消耗率 生产计划次数 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品消耗 率 辅助用品实际消耗额 *100% 事故损失额 生产过程中造成的人身、财产损失 额 （万元） 电器主管 生产计划完成 情况 （台/件） 生产计划准时 完成率 产品返工返修 率 (逆指标) 原材料消耗率 (逆指标) 辅助用品消耗 率 (逆指标) 事故损失额 （万元） (逆指标) 油漆主管 生产计划完成 情况 （台/件） 生产计划准时 完成率 辅助用品消耗定额 实际完成产量 *100% 参考依据 得分 计算标准 每 1% 为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 200 元扣 1分 每 1%为 1 分 计划完成产量 实际生产计划准时完成次数 100% 每 1%为 1 分 生产计划次数 返工或返修产品数量 *100% 每 1%为 1 分 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 每 1%为 1 分 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 每 1%为 1 分 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产损失 额 实际完成产量 *100% 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 计划完成产量 实际生产计划准时完成次数 100% 生产计划次数 每 1%为 1 分 产品返工返修 率 (逆指标) 原材料消耗定 额 (逆指标) 辅助用品消耗 率 (逆指标) 事故损失额 （万元） (逆指标) 返工或返修产品数量 *100% 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 每 0.1%为 1 分 每 1%为 1 分 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 每 1%为 1 分 辅助用品消耗定额 每 1%为 1 分 生产过程中造成人身、财产损失额 考核表 2-20 设备动力科科长对直接下属考定量（效果）指标考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核对象 考核内容 工装员 能及时完成工装夹具的设计、制作，确保不影响生 满分 评分值 小计 参考依据 40 产。 能够进行工装夹具的相对标准化设计，尽量使工装 30 夹具能多次重复使用，减少成本。 机电维修 主管 不断提高工装夹具的质量，确保生产顺利进行。 30 设备完好率=设备完好数/设备总数。 40 及时修复机器、设备，确保生产正常运行。 30 30 经常下车间指导操作人员保养、 设备运行记 录 考核表 2-21 财务总监对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核对象 考核内容 财务部经 理 及时、准确地完成每月、每年的各类财务报表和财务 权重 评分值 小计 25 分析报告。 及时进行银行结算，不影响资金周转。 25 及时、准确操作公司的凭证审核、账务处理、资金收 25 付。 严格控制各部门预算费用，未发生审核失误。 25 参考依据 相关财务数 据、财务报 表。 考核表 2-22 财务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核对象 主办会计 考核内容 权重 评分值 小计 严格控制各部门预算费用，未发生审核失误。 50 50 公司的凭证审核、账务处理、资金收付都能及时、准 参考依据 审核公司账 簿。 确地进行。 成本会计 严格控制各部门预算费用，未发生审核失误。 50 50 公司的凭证审核、账务处理、资金收付都能及时、准 审核公司账 簿。 确地进行。 材料会计 严格控制各部门预算费用，未发生审核失误。 50 50 公司的凭证审核、账务处理、资金收付都能及时、准 审核公司账 簿。 确地进行。 出纳 严格控制各部门预算费用，未发生审核失误。 50 50 公司的凭证审核、账务处理、资金收付都能及时、准 确地进行。 审核公司账 簿。 考核表 3-1 被考核人： 定性指标 A1 % 岗位名称： 甲 类人员考核评分计算表 考核日期： 上级 B % 同级 C % 年 月至 月 下级 D % 考核 评分值 加权分 同级平均 加权分 下级平 加权分 得分 Y X1 Y1 分 X2 Y2 均分 X3 Y3 指标 指标综合 权重 得分 H% E 备注 工作态度 计划能力 组织能力 培养下属能力 沟通协调能力 改善创新能力 发现问题解决问 题能力 专业知识和技能 团队协作 ①=∑E ① 小计 定量指标 A2 % 得分标准 目标值 完成值 完成率 考核 得分 ②=∑F ② 小计 效果指标 A3 % 其他项目 100% 满分 得分标准 ④ 奖励得分 ⑤ 惩罚扣分 ⑥ 最终考核分 备注 100% 考核内容 依据 指标 指标综 权重 合得分 F ⑥=①*A1%+②*A2%+③*A3%+④-⑤ 备注：Y1=X1*B%；Y2=X2*C%；Y2*D%；Y=Y1+Y2+Y3；E=Y*H%； 考核分 小计③ 得分 备注 备注 考核表 3-2 被考核人： 定性指标 A1 % 乙 类人员考核评分计算表 岗位名称： 考核日期： 上级 B % 同级 C % 年 月至 月 下级 D % 考核 评分值 加权分 同级平均 加权分 下级平 加权分 得分 Y X1 Y1 分 X2 Y2 均分 X3 Y3 指标 指标综合 权重 得分 H% E 备注 责任心 积极进取 忠诚敬业 组织纪律 服从与执行 服务态度 团队协作 发现问题解决问 题能力 专业知识与技能 ①=∑E ① 小计 定量指标 A2 % 得分标准 目标值 完成值 完成率 考核 得分 ②=∑F ② 小计 效果指标 A3 % 其他项目 100% 满分 得分标准 ④ 奖励得分 ⑤ 惩罚扣分 ⑥ 最终考核分 备注 100% 考核内容 依据 指标 指标综 权重 合得分 F ⑥=①*A1%+②*A2%+③*A3%+④-⑤ 备注：Y1=X1*B%；Y2=X2*C%；Y2*D%；Y=Y1+Y2+Y3；E=Y*H%； 考核分 小计③ 得分 备注 备注 考核表 3-3 被考核人： 定性指标 A1 % 岗位名称： 丙 类人员考核评分计算表 考核日期： 上级 B % 同级 C % 年 月至 月 下级 D % 考核 评分值 加权分 同级平均 加权分 下级平 加权分 得分 Y X1 Y1 分 X2 Y2 均分 X3 Y3 指标 指标综合 权重 得分 H% E 备注 责任心 积极进取 忠诚敬业 服从与执行 服务态度 团队协作 改善创新能力 发现问题解决问 题能力 专业知识与技能 ①=∑E ① 小计 定量指标 A2 % 得分标准 目标值 完成值 完成率 考核 得分 ②=∑F ② 小计 效果指标 A3 % 其他项目 100% 满分 得分标准 ④ 奖励得分 ⑤ 惩罚扣分 ⑥ 最终考核分 备注 100% 考核内容 依据 指标 指标综 权重 合得分 F ⑥=①*A1%+②*A2%+③*A3%+④-⑤ 备注：Y1=X1*B%；Y2=X2*C%；Y2*D%；Y=Y1+Y2+Y3；E=Y*H%； 考核分 小计③ 得分 备注 备注 姓名 ○月度 ○季度 ○半年度 各岗位考核分汇总表 岗位名称 定性指 标得分 定量指 标得分 效果指 奖励分 标得分 惩罚分 综合得分 考核表 4-1 备注 姓名 岗位名称 1 月 2 月 年终各岗位考核分汇总表 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 考核表4-2 9 月 10月 11月 12月 合 计 备注 各岗位考评主体对照表 岗位名称 上级考评 同级考评 考核表 5 下级考评 总经理 营销副总 生产副总 技术副总 物流副总 财务总监 常务副总 总经理 营销副总 生产副总 技术副总 物流副总 财务总监 常务副总 管理者代表 总经理 生产副总 技术副总 物流副总 财务总监 营销副总 督察室 管理者代表 办公室主任 工程服务部主任 微机室主任 总经理 生产副总 技术副总 物流副总 财务总监 督察室 管理者代表 常务副总 内贸部经理 外贸部经理 金工车间主任 装配车间主任 调试车间主任 设备动力科科长 总经理 营销副总 技术副总 物流副总 财务总监 督察室 管理者代表 常务副总 外购部经理 外协部经理 仓务部经理 物流副总 总经理 营销副总 生产副总 技术副总 财务总监 督察室 管理者代表 常务副总 办公室主任 常务副总 营销副总 人力资源助理 管理者代表 督察室 常务副总 营销副总 生产副总 岗位名称 上级考评 同级考评 下级考评 管理者代表 生产副总 技术副总 财务总监 常务副总 物流副总 督察室 后勤管理助理 公关助理 文员 总经理 营销副总 生产副总 物流副总 财务总监 督察室 管理者代表 技术部经理 质管部经理 财务总监 总经理 营销副总 生产副总 物流副总 技术副总 常务副总 办公室主任 督察室 管理者代表 财务部经理 微机室主任 常务副总 电脑操作员 微机室主任 技术副总 电脑操作员 常务副总 内贸部经理 外贸部经理 工程服务部副经理 工程服务部经理 内贸部经理 外贸部经理 市场调研员 工程服务部经理 工程服务部副经理 内勤 工程服务部经理 工程服务部副经理 外修员 工程服务部经理 工程服务部副经理 内贸部经理 营销副总 外贸部经理 营销副总 地区经理 内贸部经理 营销员 地区经理 外销员 外贸部经理 后勤管理助理 办公室主任 人力资源助理 办公室主任 公关助理 办公室主任 文员 公关助理 人力资源助理 工程服务部经理 外修员 工程服务部经理 岗位名称 上级考评 同级考评 下级考评 后勤管理助理 技术副总 设计中心主管 试制中心主管 设计中心主管 技术部经理 试制中心主管 设计员 工艺员 试制中心主管 技术部经理 设计中心主管 工艺员 设计中心主管 设计员 设计中心主管 图纸资料员 设计中心主管 技术部经理 质管部经理 技术副总 采购检验主管 质管部经理 过程检验主管 质管部经理 成品检验主管 质管部经理 计量员 质管部经理 外协部经理 物流副总 外协员 外协部经理 外购部经理 物流副总 采购员 外购部经理 仓务部经理 物流副总 仓库主管 仓务部经理 金工车间主任 生产副总 调度 金工车间主任 统计员 金工车间主任 装配车间主任 生产副总 装配车间主任助理 装配车间主任 装配主管 统计员 装配车间主任 调试车间主任 生产副总 调试车间主任助理 调试车间主任 电器主管 油漆主管 统计员 调试车间主任 设备动力科科长 生产副总 采购检验主管 过程检验主管 成品检验主管 外购部经理 仓务部经理 外协员 外购部经理 仓务部经理 外购员 外协部经理 外购部经理 仓库主管 材料会计 装配车间主任 调试车间主任 金工车间主任 调试车间主任 装配车间主任 装配车间主任 金工车间主任 调试车间主任 调试车间主任 装配车间主任 岗位名称 上级考评 同级考评 下级考评 调试车间主 金工车间主任 机电维修主管 设备动力科科长 工装员 设备动力科科长 材料会计 仓库主管 主办会计 财务部经理 财务总监 主办会计 财务部经理 成本会计 成本会计 财务部经理 主办会计 出纳 主办会计 出纳 考核表 6-1 甲类人员定性指标权重设定表 定性指标 岗位名称 工 作 态 计 划 能 组 织 能 培 养 下 沟 通 协 改 善 创发现问题 专 业 知 团 队 协 度 力 力 属能力 调能力 新能力 解决问题 识 和 技 作 能力 能 管理者代表 10 10 15 5 15 10 15 5 15 督察室 20 5 5 5 20 15 20 5 5 常务副总 10 20 20 5 20 5 5 10 5 营销副总 10 20 5 10 10 10 20 10 5 技术副总 5 10 10 15 10 15 15 15 5 生产副总 10 15 15 8 12 5 15 10 10 物流副总 10 20 15 5 15 5 5 10 15 财务总监 10 20 10 10 10 5 15 15 5 办公室主任 15 10 15 10 15 5 10 5 15 微机室主任 20 10 10 10 10 5 10 20 5 15 5 10 10 15 5 15 15 10 内贸部经理 10 20 5 10 10 10 20 10 5 外贸部经理 10 20 5 10 10 10 20 10 5 地区经理 10 20 5 10 10 10 20 10 5 人力资源助理 15 15 15 10 15 5 10 5 10 后勤管理助理 15 10 15 10 15 5 10 5 15 公关助理 15 10 15 5 15 15 10 5 10 技术部经理 5 10 10 15 10 15 15 15 5 设计中心主管 10 15 10 5 10 15 15 15 5 试制中心主管 15 5 15 10 15 5 15 10 10 质管部经理 15 5 10 10 15 5 15 15 10 采购检验主管 15 5 10 10 15 5 15 15 10 过程检验主管 15 5 10 10 15 5 15 15 10 成品检验主管 15 5 10 10 15 5 15 15 10 外协部经理 10 15 10 10 15 10 10 10 10 外购部经理 10 15 10 10 15 10 10 10 10 仓务部经理 15 15 10 10 15 5 15 15 10 仓库主管 15 15 10 10 15 5 15 15 10 金工车间主任 10 15 15 8 12 5 15 10 10 装配车间主任 10 15 15 8 12 5 15 10 10 调试车间主任 10 15 15 8 12 5 15 10 10 主任助理 10 15 15 8 12 5 15 10 10 电器主管 10 15 15 8 12 5 15 10 10 油漆主管 10 15 15 8 12 5 15 10 10 设备动力科科长 15 15 10 5 10 10 15 15 5 机电维修主管 15 15 10 5 10 10 15 15 5 财务部经理 10 20 10 10 10 5 15 15 5 调度 10 15 15 5 15 5 15 10 10 工程服务部经理 考核表 6-2 乙类人员定性指标权重设定表 定性指标 岗位名称 责任心 积 极 进 忠 诚 敬 组 织 纪 服 从 与 服 务 态 团 队 协 发 现 问 专 业 知 取 业 律 执行 度 作 题 解 决 识和技 问 题 能 能 力 计量员 15 8 8 10 8 8 8 15 20 材料会计 15 10 10 10 10 10 10 10 15 主办会计 15 10 10 10 10 10 10 10 15 出纳 15 10 10 10 10 10 10 10 15 成本会计 15 10 10 10 10 10 10 10 15 统计 15 10 10 10 10 10 10 10 15 文员 15 10 10 15 10 10 10 10 10 图纸资料员 15 10 15 10 10 10 10 10 10 考核表 6-3 丙类人员定性指标权重设定表 定性指标 责任心 岗位名称 积 极 进 忠 诚 敬 改 善 创 服 从 与 服 务 态 团 队 协 发现问题 专 业 知 取 业 新能力 执行 度 作 解决问题 识 和 技 能力 能 外协员 15 10 15 10 15 5 10 10 10 采购员 15 10 15 10 15 5 10 10 10 外销员 15 5 15 5 10 15 10 15 10 营销员 15 5 15 5 10 15 10 15 10 工艺员 10 10 10 10 10 10 10 10 20 设计员 10 10 10 10 10 10 10 10 20 工装员 10 10 10 10 10 10 10 10 20 市场调研员 15 10 10 10 10 10 10 15 10 外修员 8 8 8 8 15 15 8 15 15 网络管理员 15 10 10 10 10 10 10 10 15 内勤 15 10 10 10 10 15 10 10 10 某某公司各岗位定量考核指标 指标达标率计算公式： ① 正指标=实际值/目标值 ② 逆指标=（1－实际值/目标值）＋1（当达标率≥200%时，得分为 0） 考核表 7-1 营销各岗位定量指标与标准 岗位名称 考核方向 主要指标 指标计算公式 营销副总 营销业绩 销售收入 实际销售额 *100% 计划销售额 货款回收额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 管理业绩 销售费用 实际销售费用 *100% 计划销售额 坏帐准备金率 坏帐金额 * 100% 实际销售额 新增客户数 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 内贸部 经理 营销业绩 销售收入 实际销售额 *100% 计划销售额 货款回收额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 管理业绩 销售费用 实际销售费用 *100% 新增客户数 增加新客户数 *100% 计划销售费用 计划新增客户数 计算标准 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 目标值 M 完成 值 完成 率 F% 得分 权重 加权 分 最终考 核分 岗位名称 考核方向 外贸部 经理 营销业绩 主要指标 指标计算公式 计算标准 销售收入 实际销售额 *100% 每 1%为 1分 计划销售额 货款回收额 货款实际回收额 *100% 销售费用 实际销售费用 *100% 计划货款回收额 管理业绩 计划销售费用 新增客户数 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 地区经理 经营业绩 销售收入 实际销售额 *100% 计划销售额 货款回收额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 管理业绩 销售费用 实际销售费用 *100% 计划销售费用 新增客户数 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 营销员 销售业绩 销售收入 实际销售额 *100% 计划销售额 货款回收额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 外销员 销售业绩 销售收入 实际销售额 *100% 计划销售额 货款回收额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 目标值 M 完成 值 完成 率 F% 得分 权重 加权 分 最终考 核分 考核表 7-2 物流部门各岗位定量考核指标 岗位名称 考核方向 采购质量 主要指标 指标计算公式 外协件批次质量 合格率 检验合格批次 *100% 外购件不合格率 外购件不合格数 *100% (逆指标) 外协件不合格率 外协部经 理 (逆指标) 准时到货率 采购效率 总采购批次 外购件总数 外协件不合格数 *100% 外协件总数 准时到货批次 *100% 总采购批次 数据提供 计算标准 目标值 N 质管部 每 1%为 1分 95% 仓库 每 1%为 1分 采购质量 外协员 采购费用率 (逆指标) 采购总额 外协件批次质量 合格率 检验合格批次 *100% 外购件不合格率 外购件不合格数 *100% (逆指标) 外协件不合格率 (逆指标) 采购效率 实际采购费用 *100% 准时到货率 不准确到货次数 总采购批次 外购件总数 外购件不合格数 *100% 外协件总数 准时到货批次 *100% 总采购批次 得分 权重 25 A 类 1％ B 类 1％ 15 C 类 2％ 每 1%为 1分 2％ 15 仓库 每 1%为 1分 90％ 10 仓库 每 1%为 1分 1 次/月 25 财务部 每 1%为 1分 质管部 每 1%为 1分 仓库 每 1%为 1分 型号) (逆指标) 采购成本 达标率 F% 质管部 不准确到货次数 （数量、品种、规格、 实际值 M 10 95% 25 A 类 1％ B 类 1％ 15 C 类 2％ 质管部 每 1%为 1分 2％ 15 仓库 每 1%为 1分 90％ 10 仓库 每 1%为 1 次/月 25 加权分 最终考 核分 岗位名称 考核方向 主要指标 指标计算公式 数据提供 （数量、品种、规格、 采购质量 采购费用率 (逆指标) 外购件不合格率 外购件不合格数 *100% (逆指标) 准时到货率 采购效率 采购总额 检验合格批次 *100% 外协件不合格率 采购员 实际采购费用 *100% 外协件批次质量 合格率 (逆指标) 目标值 N 实际值 M 达标率 F% 得分 权重 1分 型号) (逆指标) 采购成本 计算标准 总采购批次 外购件总数 外购件不合格数 *100% 外协件总数 准时到货批次 *100% 总采购批次 财务部 每 1%为 1分 质管部 每 1%为 1分 仓库 每 1%为 1分 10 95% 25 A 类 1％ B 类 1％ 15 C 类 2％ 质管部 每 1%为 1分 2％ 15 仓库 每 1%为 1分 90％ 10 1 次/月 25 不准确到货次数 仓库 （数量、品种、规格、 型号) (逆指标) 采购成本 采购费用率 (逆指标) 实际采购费用 *100% 采购总额 每 1% 财务部 为 1分 10 加权分 最终考 核分 考核表 7-3 生产部门定量指标 岗位名称 考核方向 生产效率 主要指标 生产计划完成情况 （台/件） 产品返工返修率 (逆指标) 生产质量 用户投诉率 （生产原因造成）(逆指 标) 生产副总 生产成本 实际完成产量 *100% 计划完成产量 返工返修产品数量 *100% 实际生产量 产品投诉数 *100% 产品销售数 原材料消耗率 原材料实际消耗额 *100% (逆指标) 原材料消耗定额 辅助用品消耗率 (逆指标) 生产安全 指标计算公式 事故损失额（万 元） 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的 人身、财产损失额 数据提供 计算标 准 目标值 N 月报表 每 1%为 1分 90％ 30 质管部 每 1%
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0004-中富证券考核管理制度
★ 机密 中富证券有限责任公司 考 核 管 理 制 度 北京北大纵横管理咨询公司 二零零四年一月 目 录 第一部分 考核管理制度....................................1 第一章 总则......................................................1 第二章 考核的组织管理............................................2 第三章 考核办法..................................................4 第四章 业绩合同..................................................9 第五章 申诉及其处理.............................................13 第六章 附则.....................................................14 第二部分 公司总部考核实施细则...........................15 第一章 总部高层管理人员考核实施细则..........................15 第二章 职能部门和研究所考核实施细则..........................20 第一节 职能部门和研究所部门考核...............................20 第二节 职能部门和研究所负责人考核.............................25 第三节 职能部门和研究所员工考核...............................28 第三章 总部业务部门考核实施细则..............................31 第一节 总部业务部门考核.......................................31 第二节 总部业务部门负责人考核.................................33 第三节 总部业务部门一般人员考核...............................35 第四节 资产管理部客户经理考核.................................38 第五节 投资银行部项目考核.....................................43 第三部分 分支机构考核实施细则...........................46 第一章 地区业务总部考核实施细则..................................46 第一节 地区业务总部部门考核...................................46 第二节 地区业务总部负责人考核.................................48 第三节 地区业务总部一般人员考核...............................50 第四节 地区业务投资银行项目考核...............................53 第二章 营业部前台部门考核实施细则................................55 第一节 营业部前台部门考核.....................................55 第二节 营业部营销经理考核.....................................57 第三节 营业部客户经理考核.....................................59 第三章 营业部后台部门考核实施细则................................63 第一节 营业部后台部门考核.....................................63 第二节 营业部运行经理考核.....................................66 第三节 营业部后台部门一般人员考核.............................68 第四节 营业部财务人员考核.....................................71 第五节 营业部电脑人员考核.....................................74 第四章 服务部考核实施细则........................................77 第一节 服务部部门考核.........................................77 第二节 服务部负责人考核.......................................79 第三节 服务部客户经理考核.....................................81 第四节 服务部电脑管理员考核...................................85 附表 1 业绩合同..........................................88 附表 2 业绩考核表........................................91 附表 3 能力考核指标定义表...............................94 附表 4 周边绩效考评指标定义表...........................99 附表 5 考核关系简表....................................100 附表 6 申诉流程图......................................101 附表 7 员工申诉表.......................................102 附表 8 投资银行项目运作业绩考核表......................103 附表 9 投资银行项目客户评价表..........................104 附表 10 投资银行项目开发贡献率标准.....................105 附表 11 资产管理客户开发贡献率标准.....................106 第一部分 考核管理制度 为了充分发挥每位员工的积极性和创造性，提高中富整体经营业绩，实现 中富证券有限责任公司（以下简称“中富证券”）的战略目标而制定本管理制度。 第一章 总则 第一条 适用范围 本制度适用于中富证券全体员工。 第二条 考核目的 （一） 基于未来持续改进，考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更 重要的是在于不断地引导员工持续地改进工作； （二） 建立良好的价值评价体系，努力实现科学评估价值，合理分配价值 从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环； （三） 通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工 作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略与人力资源战 略； （四） 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作 精神。 第三条 考核原则 考核工作遵循以下原则： （一） 战略一致性 （二） 绩效导向性 （三） 指标多元性 （四） 平等公开性 （五） 利益相关性 第四条 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一） 薪酬分配； （二） 职务升降； （三） 岗位调动； （四） 员工培训。 第二章 考核的组织管理 第五条 薪酬与考核委员会及职责 薪酬与考核委员会是公司考核的最高决策机构，由公司董事组成，对董事 会负责。 该委员会负责审定公司考核管理制度、确定公司整体绩效目标以及监督考核 管理制度的执行。 第六条 考核领导小组及职责 考核领导小组是总裁办公会领导下的非常设机构，由公司总裁、各总监和人 力资源部总经理组成，组织领导公司的考核工作，承担以下职责： （一） 公司考核管理制度审核； （二） 公司考核方案的制定、审定； （三） 员工考核申诉的最终处理； （四） 最终考核结果的审定。 第七条 公司人力资源部职责 作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责： （一） 起草、修改公司考核管理制度及相关制度； （二） 收集公司内部对考核工作的反馈意见，并加以分类、汇总、分析； （三） 各项考核工作的培训与指导，协助建立各岗位考核标准、目标值的 商定、变更和管理； （四） 对各部门的考核过程进行监督与检查； （五） 组织总部员工、分支机构负责人、财务/电脑人员的考核数据收集， 指导分支机构的考核数据收集； （六） 汇总统计总部员工和分支机构负责人的考核评分结果，指导分支机 构员工的考核评分和计算； （七） 调节、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； （八） 对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； （九） 建立考核档案，将公司所有员工的考核结果备案并作为薪酬调整、 职级调整、岗位调动、培训和奖惩的依据。 第八条 总部部门负责人、地区总部负责人、营业部营销经理和营业部运行 经理职责 （一） 本部门考评工作的整体组织实施及监督管理； （二） 提供部门考核数据； （三） 帮助本部门员工制定工作计划、考核指标和对所属员工的考核评分； （四） 本部门员工考核评分； （五） 本部门员工的考评结果反馈，并帮助员工制定改进计划； （六） 协调处理本部门员工的考评申诉； （七） 本部门考核工作的整体组织； （八） 本部门员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。 第三章 考核办法 第九条 考核周期 分为季度考核和年度考核，对投资银行项目成员在项目结束后进行项目考 核。 第十条 考核维度 考核维度是对考核对象考核时的方面和角度。包括业绩、周边绩效和能力三 个维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考 核维度、不同的测评指标。 （一） 业绩考核 业绩指被考核人员通过努力所取得的工作成果。 指标分为关键业绩指标（简称 KPI）和工作目标设定完成效果评价（简称 GS）。具体指标定义见《中富证券有限责任公司绩效考核指标库》。 其中 KPI 指标为量化指标，部门/员工指标完成情况由公司财务清算部或相 关部门负责提供相应数据。GS 指标为主观评价指标，由被考核者的相关上级依 据标准评分得到。 部分岗位或部门的业绩指标中有“一票否决”项，此类指标旨在杜绝重大 违规和风险责任事故的发生。在考核中如此项指标得分为零，直接涉及的部门或 个人最终考核总分（年度考核包括周边绩效或能力考核项的总分）按照 0 分计。 （二） 周边绩效考核 体现对相关部门或相关岗位服务的结果。（周边绩效的考评指标定义参见附 表 4 周边绩效考评指标定义表）。周边绩效考核指标为年度考核指标。 （三） 能力考核 能力指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素 质能力。依据不同岗位性质，选择不同的考核内容，具体考核内容根据公司在不 同发展阶段的实际需要而由人力资源部作相应调整。能力考核指标为年度考核指 标。 能力考核主要包括以下几类： 1. 人际交往能力 2. 影响力 3. 领导能力 4. 沟通能力 5. 判断和决策能力 6. 计划和执行能力 7. 知识和技能 能力维度的考核指标定义参见附表 3 能力考核指标定义表。 第十一条 指标设立的要求 （一） 可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须是考核对象所 能影响或改变的； （二） 关键性：指标项不宜过多，注重于对业绩有直接影响的关键指标； （三） 挑战性：目标应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手 的业绩、客户特征、个人能力经验确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努 力可以达到； （四） 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一 级目标为基准； （五） 民主性：所有考核目标的制定均应由考核对象与其直接上级共同商 定。 第十二条 考核关系 除周边绩效考核指标由相关同级进行考核外，其余指标均由上级对下级进 行考核。各个岗位的考核关系参见附表 5 考核关系简表。 第十三条 考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标针对不 同的考核人评价时的相对重要程度。 第十四条 考核形式 对于公司高层和中层（包括各总监、各部门负责人、地区业务总部总经理、 营业部营销经理、运行经理以及服务部负责人）的业绩考核采用业绩合同的形式 进行。（关于业绩合同的详细规定参见本制度第四章。）其他员工的业绩考核采 用考核表的形式进行。 周边绩效和能力考核以考核表的形式进行。 第十五条 考核程序 （一） 业绩合同签订与考核表内容确定： 每年十二月公司考核领导小组负责本年度高层和中层业绩合同 的修改完善 和下一年度业绩合同的制定。受约人的考核维度、指标和权重以及考核标准等由 被考核者上级向其解释、说明并讨论相互认可。 每年十二月公司考核领导小组总体传达各部门下一年度考核原则和考核表 样本，各部门负责人根据本部门的实际情况，设计、调整并向人力资源部上报本 部门员工的考核表。人力资源部汇总考核方案、提出审核意见并上报公司考核领 导小组。考核领导小组研究、审批后下发给各部门。 被考核者的考核维度、指标和权重以及考核标准等由考核者向其解释、说明 并讨论相互认可。 （二） 考核记录：考核期内，业绩合同的发约人（考核主体）对受约人 （被考核人）的考核维度、指标以及考核标准充分了解，建立日常考核台帐，将 考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证， 以便考核申诉的处理。同时，发约人（考核者）就被受约人（考核者）的表现进 行考察评估，并不定期进行业绩反馈和指导，帮助被考核者实现绩效目标。 （三） 考核的启动： 1. 季度考核数据收集和打分和考核结果计算： （1） 季度结束后的 10 天内，总部各部门根据业绩考核要求，向人力资源 部上报总部人员、分支机构负责人和营业部财务、电脑人员 KPI 考核所需的数据 同时业绩合同发约人（考核者）对受约人（被考核者）进行 GS 打分；需要通过 调查问卷收集数据的在季度结束 10 天内收集完毕。 季度结束 15 天内，人力资源部负责将总部人员、分支机构负责人和营业部 财务、电脑人员的 KPI 数据和 GS 打分情况汇总，根据绩效考核计算方法计算出 员工季度考核综合得分和员工季度考核系数，并根据薪酬制度计算总部人员和 分支机构负责人的季度绩效工资。 （2） 季度结束后的 10 天内，各分支机构根据业绩考核要求组织收集本单 元员工（财务、电脑人员除外）KPI 考核所需的数据；同时考核者对被考核员工 进行 GS 打分；需要通过调查问卷收集数据的在季度结束 10 天内收集完毕。 季度结束 15 天内，各分支机构将本单元员工（财务、电脑人员除外）的 KPI 指标数据和 GS 打分情况汇总，根据绩效考核计算方法计算出本单元员工（财务、 电脑人员除外）季度考核综合得分，并根据薪酬制度计算本单元员工的季度绩 效工资。季度结束 20 天内，分支机构将员工最终考核表和计算汇总表上报人力 资源部，人力资源部进行汇总后归档保存。 2. 年度考核数据收集和打分： （1） 年度决算结束后 10 天内，总部各部门根据业绩考核要求，向人力资 源部上报总部人员、分支机构负责人和营业部财务、电脑人员 KPI 考核所需的数 据；同时业绩合同发约人（考核者）对受约人（被考核者）进行年度 GS 考核、 能力考核或周边绩效考核评分；需要通过调查问卷收集数据的在年度决算结束 后 10 天内收集完毕。 年度决算结束后 15 天内，人力资源部负责将总部人员、分支机构负责人和 营业部财务、电脑人员的 KPI 指标数据和 GS、能力考核和周边绩效考核打分情况 汇总，根据绩效考核计算方法计算出员工年度考核综合得分和年度考核系数， 并根据薪酬制度计算员工年终奖金。 （2） 年度决算结束后 10 天内，各分支机构根据业绩考核要求组织收集本 单元员工（财务、电脑人员除外）KPI 考核所需的数据；同时考核者对被考核员 工进行 GS 考核和能力考核评分；需要通过调查问卷收集数据的在年度决算结束 后 10 天内收集完毕。 年度决算结束后 15 天内内，各分支机构将本单元员工（财务、电脑人员除 外）的 KPI 指标数据、GS 考核和能力考核打分情况汇总，根据绩效考核计算方 法计算出本单元员工（财务、电脑人员除外）年度考核综合得分和年度考核系数 并根据薪酬制度计算员工年终奖金。年度决算结束后 20 天内，分支机构将员工 最终考核表和考核结果上报人力资源部，人力资源部进行汇总后归档保存。 3. 投资银行项目考核数据收集和打分： 项目结束后 5 天内，总部或地区业务总部的投资银行部门跟据项目考核要 求组织收集本部门项目组成员 KPI 考核所需的数据；同时考核者对被考核员工 进行 GS 考核评分；客户评价在项目结束 5 天内收集完毕。 项目结束 8 天内，人力资源部（或地区总部）分别将总部（或地区总部） 投行项目人员的 KPI 指标数据、GS 考核和客户评价情况汇总，根据绩效考核计 算方法计算出项目人员的项目考核综合得分和项目考核系数，并根据薪酬制度 计算项目奖金。地区总部在考核结束 5 内将考核结果上报人力资源部。 4. 考核结果保存：对于所有的考核，在考核结束 5 天内人力资源部完成所 有考核资料的整理归档工作。 5. 考核期间如果有法定休息日，考核安排时间可以根据具体情况由考核 领导小组进行调整。 6. 考核数据要求：公司各部门提供的业绩指标数据必需真实、可靠。 7. 考核数据核实方法：为保证数据收集结果的真实性和可靠性，可采取 个别谈话、征求客户意见、审查工作报告、调阅有关材料和数据、听取监督部门意 见等方式，对所采集的数据进行评估，发现数据与事实不符或有舞弊行为的， 要及时采取措施予以更正。 8. 考核数据核实者：考核数据的核实由公司人力资源部或人力资源部指 定的部门负责。 第十六条 绩 效 考 核 结 果 应 用 ： 第十七条 （一） 客户经理的季度销售统计作为销售提成的依据。 （二） 员工季度考核结果和年度考核结果作为确定员工的季度绩效工资和 年终奖的重要依据，项目考核是确定员工项目奖金的重要依据。 （三） 年度考核结果是员工的工资等级升降的重要依据。 （四） 年度考核结果是员工的职务/级别升降的重要依据。 （五） 年度考核结果是为员工制定培训需求计划和实施培训的重要依据。 第四章 业绩合同 第十八条 业绩合同是公司高层和中层管理人员（包括部门负责人和分支 机构负责人）业绩考核的核心，业绩考核的工作围绕业绩合同开展（业绩合同 见附表 1 业绩合同）。 第十九条 业绩合同是上级授权的特定管理人员作为发约人，被考核对象 作为受约人，双方以契约的形式对应实现的工作目标所订立的正式书面协议 第二十条 业绩合同包括 KPI 和 GS 指标。指标分为财务层面、客户层面、 内部营运层面与学习成长层面四类。 KPI 指标由指标编号和名称、权重、单位、基本目标、挑战目标、实际业绩、完 成分值、加权分值、备注等组成。 GS 指标由指标名称、权重、基本目标、挑战目标、实际评分、业绩分值、加权 分值、备注等组成。 第二十一条 业绩合同辅助内容：包括受约人姓名、部门/业务单元、职位 级别；发约人姓名、职位；合同起止时间。 第二十二条 业绩合同内容设立目的： （一） 受约人信息：通过填写受约人信息，了解受约人在公司的级别及在 公司薪酬职等中的位置，以便将业绩合同与薪酬直接挂钩。 （二） 权重类别：反映该岗位对公司整体效益、营运、控制的影响程度。 （三） 业绩考核内容：全面衡量受约人的重要工作成果。 （四） 权重：反映各类指标之间的相对重要程度。 （五） 基本目标值：指受约人对该项指标圆满完成年初预算计划所对应的 目标值。 （六） 挑战目标值：指受约人对该项指标完成效果上的最高期望值。 第二十三条 关键业绩指标、基本目标值和挑战目标值的确定原则： 要与实现公司总体生产经营目标紧密结合，与管理者的岗位和职责相一致， 做到具体明确，重点突出，简便易行，并有时间、数量和质量要求，还要具有可 实现性和挑战性。 第二十四条 关键业绩指标（KPI）的选择 关键业绩指标是指可量化的影响本单位经营管理的关键因素，是衡量受约 人主要工作完成情况的指标，由发约人决定并被受约人所认同。 第二十五条 业绩考核指标权重的确定 由发约人根据下一阶段公司经营目标设定合理权重。 第二十六条 关键业绩考核指标（KPI）的目标值和挑战值确定 （一） 期初直接上级根据考评周期内的工作计划和工作目标、被考核人 岗位职责规定的工作任务，经考核对象与直接上级共同协商，制定被考核人当 期工作计划、考核指标及指标的目标值，报上一级主管领导审批后，报人力资源 部备案后实施。 （二） 工作计划、考核指标及目标值的更改需经考核对象、直接上级和人 力资源部门商定，并报上一级主管领导批准后，报人力资源部备案后方可生效。 第二十七条 工作目标完成效果评价（GS），主要用来衡量工作职责范围 内的一些对长期性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。使 用工作目标完成效果评价，可弥补仅用完全量化的关键业绩指标考核的不足， 以便更加全面地反映受约人的工作表现。 第二十八条 工作目标设定（GS）的指标确定 工作目标设定（GS）的指标确定，要根据受约人的工作岗位职责，结合单 位整体发展战略，充分反映发约人对受约人工作的期望和要求，做到具体明确， 科学合理，使之与量化的关键业绩指标（KPI）互相衔接、互为补充，构成全方 位考核受约人关键工作表现的体系。 第二十九条 工作目标设定（GS）的指标权重的确定 要反映受约人岗位所需衡量的非量化、过程性、辅助性关键工作的重要性及 工作量。非量化、过程性、辅助性的关键工作越多、越重要，赋予这部分的总权重 相对于赋予关键业绩指标的权重，也应越大。一般随着管理层级的升高，工作目 标完成效果评价权重的比例越小。 第三十条 工作目标设定（GS）的评分。 （一） 得 3 分表示超出预期：受约人在职责范围内许多关键工作实际表现 超出预期目标；成功完成了额外的工作，并为公司的整体业务目标和本部门工 作目标的实现做出了贡献。 （二） 得 2 分表示达到预期：受约人在职责范围内大部分关键工作达到了 目标；在少数领域的表现超出了设定的目标；为公司整体业务和本部门工作目 标做出了贡献。 （三） 得 1 分表示未达到预期：受约人职责范围内关键工作中数项未达到 目标；关键工作表现低于合格水平，妨碍了公司整体业务和本部门整体业务目 标的实现。 业绩考核时，发约人将根据受约人在每项关键工作目标上的完成情况，对 其工作绩效评分。 第三十一条 工作目标设定（GS）完成效果评估标准的制定。每一项设 定的工作目标，都要制定相应的评估标准。评估标准应该是可衡量的，应既具挑 战性又具可实现性，并被发约人和受约人一致认同。 第三十二条 工作目标设定（GS）完成效果评估标准具体设定时，发约 人应向受约人提供公司年度经营计划；发约人应了解受约人实现关键工作目标 需要的资源和帮助，指导受约人制定工作计划；发约人要与受约人充分沟通， 最后达成一致意见。 第三十三条 业绩合同签订：业绩合同的签订按管理权限进行，公司高 层和部门负责人以及分支机构负责人，都应按本办法的要求，签订业绩合同。业 绩合同由公司统一组织签订并由公司人力资源部管理。 第三十四条 绩合同。 第三十五条 业绩合同到期，继续在公司工作的相关人员需签订新的业 业绩考核分值计算 1. 关键业绩指标分值计算： KPIi 完成分值=100+[（KPIi 完成值- KPIi 基本目标值）÷（KPIi 挑战值KPIi 基本目标值）]×100×30% 2. 为真实反映受约人的总体业绩，避免因单项完成分值过高或过低影响 综合业绩分值，根据业绩奖金综合业绩分值 130 分封顶的规定，在计算单项业 绩分值时，对超过或低于基本目标值部分的得分，采取乘以 30%的办法进行修 正。当 KPIi 业绩分值超过 130 分时，按 130 分计算；小于 0 分时，按 0 分计算； 在 0－130 分之间，按实际分值计算 3. 工作目标完成效果评价分值计算 GSj 完成分值＝100+(Gsj 实际评分值－2)×100×30% 为使管理人员工作业绩相互间具有可比性，以便有效的实施奖惩，通常采 用综合业绩分值计算法，评估管理人员工作业绩完成情况。综合业绩分值由各项 关键业绩指标（KPI）业绩分值求和加上工作目标完成效果得分得出。 4. 业绩分值计算公式为： 业绩分值＝∑KPIi×权重 i＋∑GSj×权重 j 第五章 申诉及其处理 第三十六条 申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资 源部申诉，考核与薪酬管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部 是考核与薪酬管理委员会的日常办公机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处 理。 第三十七条 提交申诉 员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、 部门、申诉事项、申诉理由。 第三十八条 （一） 申诉受理 申诉受理 人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日内作出是否受理的答复。对于 申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员 工所在部门正职进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核领导小组处 理。 （二） 申诉处理答复 人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的 申诉，应及时上报考核领导小组处理，并将进展情况告知申诉人。考核领导小组 在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。 外地人员申诉的处理时限可根据实际情况作相应调整。 （三） 申诉流程 申诉流程详见图附表 6。 （四） 申诉表格 申诉表详见附表 7 是 第六章 附则 第三十九条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果 只反馈到个人，不予公布。 第四十条 本管理制度由人力资源部负责解释、修改和调整，由考核与薪酬 管理委员会批准。 第四十一条 本管理制度实施后，原有类似规章制度自行终止，与本管 理制度有抵触的规定一律以本管理制度为准。 第四十二条 本管理制度自 年 月 日起颁布实施。 第二部分 公司总部考核实施细则 第一章 总部高层管理人员考核实施细则 考核范围包括：财务总监、人力资源总监、行政总监、信息技术总监、营销总 监、资产管理业务总监、投资银行业务总监和经纪业务运行总监。分为季度考核 和年度考核。 第一条 季度考核 （一） 考核指标和考核形式 业绩考核（包括 KPI 和 GS），采用业绩合同的形式（参见附表 1 业绩合 同）。 （二） 考核实施者 人力资源部负责组织和监督。具体负责： 1． 组织各部门收集、提供考核所需数据。 2． 组织高层管理人员的上级对其 GS 指标进行评分。（GS 考核指标定义 参见中富证券有限责任公司业绩考核考核指标库）。 3． 汇总、计算考核结果并统一备案。 （三） 考核数据 1． 财务层面 KPI 指标的数据由公司财务清算部根据考核的要求提交。 2． 客户层面、内部营运层面、学习与成长层面 KPI 指标的数据，由公司 相关部门根据考核要求提交，或采取问卷、测评等方法获取。 3． GS 考核，由直接上级根据受约人日常工作情况评分，不需收集额外 的考核数据。 （四） 考核结果计算 人力资源部负责将季度 KPI 和 GS 考核得分的计算，并得出人员季度业绩分 值。（参见附表 1 业绩合同）。 高层管理人员的季度业绩分值除以 100，得到季度考核系数。 （五） 考核结果应用 季度考核系数是计算季度绩效工资重要依据之一。（相关内容参见《中富证 券有限责任公司薪酬管理制度》） 第二条 年度考核 （一） 考核指标和权重和考核形式 业务总监（包括资产管理业务总监、投资银行业务总监和经纪业务运行总监 的）考核的指标为业绩考核（包括 KPI 和 GS）和能力。在考核总分中，年度业 绩分值占 90%的权重，能力分值占 10%的权重。 非业务总监（包括财务总监、人力资源总监、行政总监、信息技术总监、营销 总监）除了考核业绩指标和能力指标外，下属部门的周边绩效也计入年度考核 总分。在考核总分中，年度业绩分值占 80%的权重，能力分值占 10%的权重，下 属部门周边绩效分值占 10%的权重（部门周边绩效考核参见第二章第一节第二 条）。 业绩考核（包括 KPI 和 GS）采用业绩合同的形式（参见附表 1 业绩合同）。 能力考核采用考核表的形式（参见表 2-1-1 公司高层能力考核评分表）。 （二） 考核实施者 人力资源部负责考核的组织和监督。 1. 人力资源部负责组织各部门收集汇总考核所需数据，汇总、计算考核结 果并统一备案。 2. 人力资源部负责组织高层管理人员的上级对其 GS 和能力考核的评分。 （GS 考核指标定义参见中富证券有限责任公司业绩考核指标库，能力考核指标 定义参见附表 3 能力考核指标定义表） （三） 考核数据 GS 和能力考核由直接上级根据被考核人人日常工作情况评分，不需收集额 外 的考核数据。 部门周边绩效考核参见第二章第一节第二条内容。 其余参考本章第一条相关内容。 （四） 考核结果计算 人力资源部负责将业务总监（包括年度业绩分值和能力考核结果汇总、计算 得出人员年度考核总分。（参见表 2-1-2 非业务总监年度考核总分表和表 2-1- 3 业务总监年度考核总分表）。 高层管理人员的年度考核总分除以 100 得到年度考核系数。 （五） 个人年度考核结果的用途 年度考核系数是计算高层管理人员当期年终奖金的重要依据，同时作为职 务/级别升降、薪档等级升降和培训等工作的重要依据。 表 2-1-1 公司高层能力考核评分表 考核期间： 被考核人 年 月 至 年 月 岗位 序号 指标 权重 1 人际交往能力 10% 2 影响力 10% 3 领导能力 20% 4 沟通能力 10% 5 判断和决策能力 20% 6 计划和执行能力 20% 7 知识能力 10% 考核情况 评分（百分制） 能力考核分值 签字 考核人： 年 月 日 说明：关于能力考核指标的评分标准请查阅附表 3：《能力考评指标定义表》 表 2-1-2 非业务总监年度考核总分表 考核期间： 年 月 至 年 月 被考核人 考核维度 权重 年度业绩分值 80% 能力考核分值 10% 下属部门周边绩效得 分 10% 得分 年度考核总分 审核： 填表： 日期： 表 2-1-3 业务总监年度考核总分表 考核期间： 年 月 至 年 月 被考核人 考核维度 权重 年度业绩分值 90% 能力考核分值 10% 得分 年度考核总分 审核： 填表： 日期： 第二章 职能部门和研究所考核实施细则 第一节 职能部门和研究所部门考核 考核范围包括：财务清算部、人力资源部、综合管理部、信息技术部、市场营 销部、法律事务部、稽核部和金融及产业研究所。分为季度考核和年度考核。 第一条 季度考核 （一） 考核指标和考核形式 业绩考核（包括 KPI 和 GS），采用业绩合同的形式（参见附表 1 业绩合 同），部门负责人代表本部门作为受约人。 （二） 考核实施者 人力资源部负责组织和监督。具体负责： 1. 组织各部门收集、提供考核所需数据。 2. 组织部门负责人的上级对其 GS 指标进行评分。（GS 考核指标定义参见 中富证券有限责任公司业绩考核考核指标库）。 3. 汇总、计算考核结果并统一备案。 （三） 考核数据 1. 财务层面关键业绩指标的数据由公司财务清算部根据考核的要求上报。 2. 客户层面、内部营运层面、学习与成长层面关键业绩指标的数据，由公 司相关部门根据考核要求上报，或采取问卷、测评等方法获取。 3. GS 考核，由直接上级根据受约人日常工作情况评分，不需收集额外的 考核数据。 （四） 季度考核结果计算 人力资源部负责将季度 KPI 和 GS 考核得分的计算，并得出部门季度业绩分 值。（参见附表 1 业绩合同）。 部门季度业绩分值除以 100，得到部门季度考核系数。 （五） 季度考核结果应用 1． 门季度考核结果是部门负责人的个人季度考核结果，是计算部门负 责人的季度绩效工资重要依据。 2． 部门季度业绩考核结果是影响部门一般员工的季度绩效工资的因素 之一。 第二条 年度考核 （一） 考核指标和考核形式 年度部门考核的指标为业绩考核（包括 KPI 和 GS）、周边绩效。 在年度考核总分中，年度业绩分值占 80%的权重周边绩效占 20 的权重。 业绩考核（包括 KPI 和 GS），采用业绩合同的形式（参见附表 1 业绩合 同），部门负责人代表本部门作为受约人。周边绩效采用考核表的形式（表 22-1-1 总部部门年度周边绩效考核评分表）。 （二） 考核实施者 人力资源部负责考核的组织和监督。 1． 力资源部负责组织各部门收集汇总考核所需数据，汇总、计算考核 结果并统一备案。 2． 人力资源部负责组织部门负责人的上级对部门 GS 的评分。（如果部 门负责人兼任总监，则由总监的直接上级评分，GS 考核指标定义参见中富证券 有限责任公司业绩考核指标库）。 3． 见附表 3 相关同级部门负责人对部门周边绩效进行评分（周边绩效定义表参 能力考核指标定义表，周边绩效的考核关系见表 2-2-1-2 总部部门 年度周边绩效考核关系表）。 （三） 考核数据 参考本节第一条相关内容。 （四） 考核结果计算 人力资源部负责将部门年度业绩分值和能力考核结果汇总、计算得出职能秒 年和研究所年度考核总分。（参见表 2-2-1-3 总部职能部门和研究所年度考核 评分统计表） 部门年度考核总分除以 100 得到部门年度考核系数。 （五） 年度考核结果的用途 部门年度考核总分是部门负责人年度考核总分的一部分，同时影响本部门 员工的年终奖金。 表 2-2-1-1 总部部门年度周边绩效考核评分表 考核期间： 年 月 至 年 月 部门 序号 周边绩效指标 权重 1 主动性 20% 2 响应时间 20% 3 解决问题时间 20% 4 信息反馈及时 20% 5 服务质量 20% 指标完成情况 评分（百分制） 周边绩效得分（每项指标评分与权重相乘后求和） 签字 考核人： 年 月 日 说明：关于周边绩效考核指标的评分标准请查阅附表 4：《周边绩效考评指标定义 表》 表 2-2-1-2 总部部门年度周边绩效考核关系表 被考核部门 考核部门 职能部门 总部其余所有部门负责人（包括业务部 门），分支机构负责人 研究所 营业部营销经理 表 2-2-1-3 总部职能部门和研究所年度考核评分统计表 考核期间： 年 月 至 年 月 部门 考核维度 权重 业绩 80% 周边绩效 20% 部门年度考核总分（加权值求和） 审核： 填表： 日期： 得分 （各考核主体评分的平均分） 第二节 职能部门和研究所负责人考核 考核范围包括：财务清算部、人力资源部、综合管理部、信息技术部、市场营 销部、法律事务部、稽核部和金融及产业研究所的负责人。考核分为季度考核和 年度考核。如果总监同时兼任部门负责人则不单独进行部门负责人考核，而是应 用总监的考核结果。 第一条 季度考核 职能部门和研究所负责人的个人季度考核结果直接引用所在部门的季度考 核的结果。 有关职能部门和研究所部门考核的相关内容参见本章第一节。 职能部门和研究所部门负责人的季度考核结果是计算部门负责人的 季度绩 效工资重要依据。 第二条 年度考核 （一） 考核指标和考核形式 部门年度考核与个人能力考核。 在年度考核总分中，部门年度考核分值占 90%的权重，个人能力考核占 10% 的权重。 部门年度考核参见本章第一节中相关内容。 能力考核，由上级根据被考核人员日常工作情况评分（参见表 2-2-2-1 职能部门负责人年度能力考核评分表，和表 2-2-2-2 研究所负责人年度能力 考核评分表）。 （二） 考核结果计算 人力资源部负责将部门年度业绩分值（参见第一节相关内容）和能力考核 结果汇总、计算得出负责人年度考核总分。（参见表 2-2-2-3 职能部门和研究 所负责人年度考核总分表）。 部门负责人年度考核总分除以 100 得到部门负责人个人年度考核系数。 第三条 年度考核结果的用途 个人年度考核系数影响部门负责人年终奖金，同时作为职务/级别升降、薪 档等级升降和培训等工作的重要依据。 表 2-2-2-1 职能部门负责人年度能力考核评分表 考核期间： 年 月 至 年 月 被考核人 岗位 序号 指标 权重 1 人际交往能力 10% 2 影响力 10% 3 领导能力 20% 4 沟通能力 10% 5 判断和决策能力 20% 6 计划和执行能力 20% 7 知识技能 10% 考核情况 评分（百分制） 能力考核分值 签字 考核人： 年 月 日 说明：关于能力考核指标的评分标准请查阅附表 3：《能力考评指标定义表》 表 2-2-2-2 研究所负责人年度能力考核评分表 考核期间： 被考核人 年 月 至 年 月 岗位 序号 指标 权重 1 人际交往能力 5% 2 影响力 5% 3 领导能力 10% 4 沟通能力 10% 5 判断和决策能力 10% 6 计划和执行能力 10% 7 知识技能 50% 考核情况 评分（百分制） 能力考核分值 签字 考核人： 年 月 日 说明：关于能力考核指标的评分标准请查阅附表 3：《能力考评指标定义表》 表 2-2-2-3 职能部门和研究所负责人年度考核总分表 考核期间： 年 月 至 年 月 被考核人 考核维度 权重 部门年度业绩分值 90% 能力考核分值 10% 得分 部门负责人年度考核总分 审核： 填表： 日期： 第三节 职能部门和研究所员工考核 考核范围包括：财务清算部、人力资源部、综合管理部、信息技术部、市场营 销部、法律事务部、稽核部和金融及产业研究所部门内所有员工。分为季度考核 和年度考核。 第一条 季度考核 （一） 考核指标和考核形式 业绩考核（包括 KPI 和 GS），采用考核表的形式（参见附表 2 业绩考核 表） （二） 考核实施者 部门负责人负责组织，人力资源部负责监督。 1. 部门负责人负责组织收集本部门考核所需数据、汇总、计算考核结果并 报人力资源部统一备案 2. 员工的直接上级主管和部门负责人对员工的 GS 指标进行评分，主管和 部门负责人的平均分作为员工的 GS 得分 (GS 考核指标定义参见中富证券有限责 任公司业绩考核指标库)。没有主管的直接由部门负责人评分。 （三） 考核数据 KPI 数据由部门负责人组织收集、填写、上报。GS 考核，由直接上级和部门负 责人根据被考核人的日常工作情况评分，不需收集额外的考核数据。 其余参考本章第一节第一条相关内容。 （四） 考核结果计算 部门负责人将员工季度 KPI 和 GS 考核得分的计算，并得出员工个人季度业 绩分值。（参见附表 2 业绩考核表）。 员工的个人季度业绩分值除以 100，得到员工个人季度考核系数。 （五） 考核结果应用 员工个人季度考核考核系数和部门季度考核系数是计算员工季度绩效工资 重要依据。 第二条 年度考核 （一） 考核指标和权重和考核形式 考核的指标为业绩考核（包括 KPI 和 GS）和个人能力考核。在考核总分中， 年度业绩分值占 90%的权重，能力分值占 10%的权重。（业绩考核表参见附表 2，能力考核表参见表 2-3-2-1 总部业务部门负责人年度能力考核评分表）。 （二） 考核实施者 部门负责人负责组织，人力资源部负责监督。 1. 部门负责人负责组织收集本部门考核所需数据、汇总、计算考核结果并 报人力资源部统一备案。 2. 员工的直接上级主管和部门负责人对员工的 GS 指标和能力进行评分， 主管和部门负责人评分的平均分作为员工的 GS 与能力考核得分。没有主管的直 接由部门负责人评分。（GS 考核指标定义参见中富证券有限责任公司业绩考核 指标库，能力考核指标定义参见附表 3 能力考核指标定义表）。 （三） 考核数据 参考本节第一条季度考核相关内容。 （四） 考核结果计算 人力资源部负责将年度业绩分值和能力考核结果汇总、计算得出员工年度考 核总分。（参见表 2-2-3-2 职能部门和研究所员工年度考核总分表）。 员工年度考核总分除以 100 得到员工个人年度考核系数。 （五） 个人年度考核结果的用途 员工个人年度考核系数和部门年度考核系数（参见本章第一节）是计算职 能部门和研究所一般人员当期年终奖金的重要依据，同时作为职务/级别升降、 薪档等级升降和培训等工作的重要依据。 表 2-2-3-1 总部职能部门和研究所员工个人能力考核评分表 考核期间： 被考核人 年 月 至 岗位 序号 指标 权重 1 团队合作 10% 2 应变能力 10% 3 沟通能力 10% 4 创新能力 10% 5 解决问题能力 10% 6 计划和执行能力 10% 7 专业知识 10% 8 专业技能 10% 9 工作技能 10% 10 学习能力 10% 年 月 部门 考核情况 评分（百分制） 年度能力考核评分 签字 考核人： 年 月 日 说明：关于能力考核指标的评分标准请查阅附表 3：《能力考评指标定义表》 表 2-2-3-2 职能部门和研究所员工年度考核总分表 考核期间： 年 月 至 年 月 被考核人 考核维度 权重 部门年度业绩分值 90% 能力考核分值 10% 得分 员工年度考核总分 审核： 填表： 日期： 第三章 总部业务部门考核实施细则 第一节 总部业务部门考核 考核范围包括：资产管理部、投资银行部、证券投资部。分为季度考核和年 度考核。 第一条 季度考核 考核指标为业绩考核（包括 KPI 和 GS），采用业绩合同的形式（参见附表 1 业绩合同），部门负责人代表本部门作为受约人。 （一） 考核实施者 人力资源部负责考核的组织和监督。 1. 人力资源部负责组织各部门收集汇总考核所需数据， 2. 部门负责人的上级负责部门 GS 的评分。（如果部门负责人兼任总监，则 由总监的直接上级评分，GS 考核指标定义参见中富证券有限责任公司业绩考核 指标库）。 3. 人力资源部汇总、计算考核结果并统一备案。 （二） 考核数据 1． 财务层面关键业绩指标的数据由公司财务清算部根据考核的要求上 2． 客户层面、内部营运层面、学习与成长层面关键业绩指标的数据，由 报。 公司相关部门根据考核要求上报，或采取问卷、测评等方法获取。 3． GS 考核，由直接上级根据受约人日常工作情况评分，不需收集额外 的考核数据。 （三） 季度考核结果计算 人力资源部负责将季度 KPI 和 GS 考核得分的计算，并得出部门季度业绩分 值。（参见附表 1 业绩合同）。 部门季度业绩分值除以 100，得到部门季度考核系数。 （四） 季度业绩考核结果 1． 部门季度考核结果是部门负责人本人的个人季度考核结果，是计算 部门负责人的季度绩效工资重要依据。 2． 部门季度考核系数是影响部门一般员工的季度绩效工资的因素之一。 第二条 年度考核 年度部门考核的指标为业绩考核（包括 KPI 和 GS），采用业绩合同的形式 （参见附表 1 业绩合同），不考核周边绩效。 业绩考核（包括 KPI 和 GS），采用业绩合同的形式（参见附表 1 业绩合 同），部门负责人代表本部门作为受约人。 考核过程参见本节第一条。 通过考核得到部门年度业绩分值和部门年度考核系数。 部门年度业绩分值是业务部门负责人年度考核总分的一部分 部门年度考核系数影响本部门员工的年终奖金。 第二节 总部业务部门负责人考核 考核范围包括：资产管理部、投资银行部和证券投资部的部门负责人。分为 季度考核和年度考核。如果总监同时兼任部门负责人则不单独进行部门负责人考 核，而是应用总监的考核结果。 第一条 季度考核 总部业务部门负责人的个人季度考核结果直接引用所在部门的季度考核的 结果。参见本章第一节相关内容。 总部业务部门负责人的季度考核结果是计算部门负责人的季度绩效工资重 要依据。 第二条 年度考核 (一） 考核指标和考核形式 部门年度考核与个人能力考核。 在年度考核总分中，部门年度考核分值占 90%的权重，个人能力考核占 10% 的权重。 部门年度考核参见本章第一节中相关内容。 能力考核，由上级根据被考核人员日常工作情况评分（参见表 2-3-2-1 总部业务部门负责人年度能力考核评分表）。 (二） 考核结果计算 人力资源部负责将部门年度业绩分值（参见第一节相关内容）和能力考核 结果汇总、计算得出负责人年度考核总分。（参见表 2-3-2-2 总部职能部门负 责人年度考核总分表）。 部门负责人年度考核总分除以 100 得到部门负责人个人年度考核系数。 (三） 年度考核结果的用途 个人年度考核系数影响部门负责人年终奖金，同时作为职务/级别升降、薪 档等级升降和培训等工作的重要依据。 表 2-3-2-1 总部业务部门负责人年度能力考核评分表 考核期间： 被考核人 年 月 至 年 月 岗位 序号 指标 权重 1 人际交往能力 10% 2 影响力 10% 3 领导能力 10% 4 沟通能力 10% 5 判断和决策能力 20% 6 计划和执行能力 20% 7 知识技能 20% 考核情况 评分（百分制） 能力考核分值 签字 考核人： 年 月 日 说明：关于能力考核指标的评分标准请查阅附表 3：《能力考评指标定义表》 表 2-3-2-2 总部职能部门负责人年度考核总分表 考核期间： 年 月 至 年 月 被考核人 考核维度 权重 部门年度业绩分值 90% 能力考核分值 10% 得分 业务部门负责人年度考核总分 审核： 填表： 日期： 第三节 总部业务部门一般人员考核 考核范围包括：资产管理部、投资银行部和证券投资部的员工（不包括资产 管理部的客户经理）。分为季度考核和年度考核。 第一条 季度考核 （一） 考核指标和考核形式 业绩考核（包括 KPI 和 GS），采用考核表的形式（参见附表 2 业绩考核 表）。 （二） 考核实施者 部门负责人负责组织，人力资源部负责监督。 1． 部门负责人负责组织收集本部门考核所需数据、汇总、计算考核结果 并报人力资源部统一备案。 2． 员工的直接上级主管和部门负责人对员工的 GS 指标 进行评分，主 管和部门负责人的平均分作为员工的 GS 得分 (GS 考核指标定义参见中富证券有 限责任公司业绩考核指标库)。没有主管的直接由部门负责人评分。 （三） 考核数据 KPI 数据由部门负责人组织收集、填写、上报。GS 考核，由直接上级和部门 负责人根据被考核人的日常工作情况评分，不需收集额外的考核数据。 （四） 考核结果计算 部门负责人组织将员工季度 KPI 和 GS 考核得分计算，并得出员工个人季度 业绩分值。（参见附表 2 业绩考核表） 员工的个人季度业绩分值除以 100，得到员工个人季度考核系数。 （五） 考核结果应用 员工个人季度考核考核系数和部门季度考核系数是计算员工季度绩效工资 重要依据。 第二条 年度考核 （一） 考核指标和权重和考核形式 考核的指标为业绩考核（包括 KPI 和 GS）和个人能力考核。在考核总分中， 年度业绩分值占 90%的权重，能力分值占 10%的权重。（业绩考核表参见附表 2 业绩考核表 ，能力考核表参见表 2-3-3-1 总部业务部门员工个人能力考核评 分表）。 （二） 考核实施者 部门负责人负责组织，人力资源部负责监督。 1． 门负责人负责组织收集本部门考核所需数据、汇总、计算考核结果并 报人力资源部统一备案。 2． 员工的直接上级主管和部门负责人对员工的 GS 指标 和能力进行评 分，主管和部门负责人评分的平均分作为员工的 GS 与能力考核得分。没有主管 的直接由部门负责人评分。（GS 考核指标定义参见中富证券有限责任公司业绩 考核指标库，能力考核指标定义参见附表 3 能力考核指标定义表）。 （三） 考核数据 参考本节第一条季度考核相关内容。 （四） 考核结果计算 人力资源部负责将年度业绩分值和能力考核结果汇总、计算得出员工年度考 核总分。（参见表 2-3-3-2 总部业务部门员工年度考核总分表）。 员工年度考核总分除以 100 得到员工个人年度考核系数。 （五） 个人年度考核结果的用途 员工个人年度考核系数和部门年度考核系数（参见本章第一节）是计算职 能部门和研究所一般人员当期年终奖金的重要依据，同时作为职务/级别升降、 薪档等级升降和培训等工作的重要依据。 表 2-3-3-1 总部业务部门员工个人能力考核评分表 考核期间： 被考核人 年 月 至 岗位 序号 指标 权重 1 团队合作 10% 2 应变能力 10% 3 沟通能力 10% 4 创新能力 10% 5 解决问题能力 10% 6 计划和执行能力 10% 7 专业知识 10% 8 专业技能 10% 9 工作技能 10% 10 学习能力 10% 年 月 部门 考核情况 评分（百分制） 年度能力考核评分 签字 考核人： 年 月 日 说明：关于能力考核指标的评分标准请查阅附表 3：《能力考评指标定义表》 表 2-3-3-2 总部业务部门员工年度考核总分表 考核期间： 年 月 至 年 月 被考核人 考核维度 权重 部门年度业绩分值 90% 能力考核分值 10% 得分 员工年度考核总分 审核： 填表： 日期： 第四节 资产管理部客户经理考核 考核范围包括：资产管理部客户经理。分为季度销售数据统计、季度考核和 年度考核。 第一条 季度销售数据统计 每个季度结束 10 天内，资产管理部负责统计、收集客户经理的季度销售任 务情况（参见表 2-3-4-1 资产管理部客户经理销售任务完成情况统计表）。 统计的内容包括合同金额、客户开发贡献率和成本情况。其中客户开发贡献 率由部门负责人参考附表 11 资产管理客户开发贡献率标准决定，如果涉及分 支机构参与客户开发，则由资产管理业务总监和营销总监根据上述标准协商决 定客户开发贡献率。 统计完成后，数据应在 2 日内上报人力资源部。 销售任务完成情况的统计直接决定季度提成奖金。 第二条 季度考核 （一） 考核指标和考核形式 业绩考核（包括 KPI 和 GS），采用考核表的形式（参见附表 2 业绩考核 表）。 （二） 考核实施者 部门负责人负责组织，人力资源部负责监督。 1. 部门负责人负责组织收集本部门考核所需数据、汇总、计算考核结果并 报人力资源部统一备案。 2. 员工的直接上级主管和部门负责人对员工的 GS 指标进行评分，主管和 部门负责人的平均分作为员工的 GS 得分 (GS 考核指标定义参见中富证券有限责 任公司业绩考核指标库)。 （三） 考核数据 KPI 数据由部门负责人组织收集、填写、上报。GS 考核，由直接上级和部门 负责人根据被考核人的日常工作情况评分，不需收集额外的考核数据。 （四） 考核结果计算 部门负责人组织将员工季度 KPI 和 GS 考核得分计算，并得出员工个人季度 业绩分值。（参见附表 2 业绩考核表）。 员工的个人季度业绩分值除以 100，得到员工个人季度考核系数。 （五） 考核结果应用 员工个人季度考核考核系数和部门季度考核系数是计算员工季度绩效工资 重要依据。 第三条 年度考核 （一） 考核指标和权重和考核形式 考核的指标为业绩考核（包括 KPI 和 GS）和个人能力考核。 在考核总分中，年度业绩分值占 90%的权重，能力分值占 10%的权重。（业 绩考核表参见附表 2 业绩考核表，能力考核表参见表 2-3-4-2 资产管理部客 户经理个人能力考核评分表）。 （二） 考核实施者 部门负责人负责组织，人力资源部负责监督。 1． 部门负责人负责组织收集本部门考核所需数据、汇总、计算考核结果 并报人力资源部统一备案。 2． 员工的直接上级主管和部门负责人对员工的 GS 指标和能力进行评 分，主管和部门负责人评分的平均分作为员工的 GS 与能力考核得分。没有主管 的直接由部门负责人评分。（GS 考核指标定义参见中富证券有限责任公司业绩 考核指标库，能力考核指标定义参见附表 3 能力考核指标定义表）。 （三） 考核数据 参考本节第一条季度考核相关内容。 （四） 考核结果计算 人力资源部负责将年度业绩分值和能力考核结果汇总、计算得出员工年度考 核总分。（参见表 2-3-4-3 资产管理部客户经理年度考核总分表）。 员工年度考核总分除以 100 得到员工个人年度考核系数。 （五） 个人年度考核结果的用途 员工个人年度考核系数和部门年度考核系数（参见本章第一节相关内容） 是计算资产管理部客户经理当期年终奖金的重要依据，同时作为职务/级别升降、 薪档等级升降和培训等工作的重要依据。 表 2-3-4-1 资产管理部客户经理销售任务完成情况统计表 考核期间： 被考核人 季度 合同编号 年 月 至 年 月 部门 岗位 类别 完成情况 合同金额（万元） 客户开发贡献率（%） 资金成本（%） 标准成本（%） 合同金额（万元） 客户开发贡献率（%） 资金成本（%） 标准成本（%） 第 X 季度 合同金额（万元） 客户开发贡献率（%） 资金成本（%） 标准成本（%） 签字 任务 定义 个人合同 金额 ∑合同金额 i×客户开发贡献率 i 个人成本 节省 ∑合同金额 j×（标准成本 j－资 金成本 j）×客户开发贡献率 j 统计人： 年 月 完成情况总计（万元） 日 审核人 年 月 日 表 2-3-4-2 资产管理部客户经理个人能力考核评分表 考核期间： 被考核人 年 月 至 岗位 序号 指标 权重 1 团队合作 10% 2 应变能力 10% 3 沟通能力 10% 4 创新能力 10% 5 解决问题能力 10% 6 计划和执行能力 10% 7 专业知识 10% 8 专业技能 10% 9 工作技能 10% 10 学习能力 10% 年 月 部门 考核情况 评分（百分制） 年度能力考核评分 签字 考核人： 年 月 日 说明：关于能力考核指标的评分标准请查阅附表 3：《能力考评指标定义表》 表 2-3-4-3 资产管理部客户经理年度考核总分表 考核期间： 年 月 至 年 月 被考核人 考核维度 权重 部门年度业绩分值 90% 能力考核分值 10% 得分 员工年度考核总分 审核： 填表： 日期： 第五节 投资银行部项目考核 考核范围包括：投资银行部参与投资银行项目开发和运作的成员。包括项目 开发考核和项目运作考核。（项目成员平时参与总部业务部门的考核，见本章第 三节相关内容） 第一条 季度项目开发完成情况统计 每个季度结束 10 天内，投资银行部统计、收集项目开发人员实际项目开发 任务完成情况完成合同额和实际贡献率，作为季度项目开发完成情况统计（参 见表 2-3-5-1 投资银行项目开发任务完成情况统计表）。 客户开发贡献率由部门负责人参考附表 10 投资银行项目开发贡献率标准 决定。如果涉及分支机构参与客户开发，则由投资银行业务总监和营销总监根据 上述标准协商决定。 项目开发季度完成情况决定个人的季度项目开发提成。 第二条 项目运作考核 在项目结束 5 天内完成。 （一） 考核指标和考核形式 业绩考核（包括 KPI 和 GS）和客户评价，各占 50%权重采用考核表的形式 （参见附表 5 投资银行项目运作业绩考核表和附表 9 投资银行项目客户评价 表）。 （二） 考核实施者 投资银行部负责人负责组织，人力资源部负责监督。 1.投资银行部负责组织收集、汇总考核所需数据，计算考核结果并上报人力 资源部统一备案。 2.项目成员的考核由项目负责人和部门负责人对 GS 指标进行评分，取平均 分作为最后 GS 得分；项目负责人由部门负责人进行 GS 指标评分（GS 考核指标 定义参见中富证券有限责任公司业绩考核指标库）。 3.客户评价由客户主要负责人和项目负责人填写，取平均分作为 客户评价 总分。 （三） 考核数据 KPI 数据由部门负责人组织收集、填写、上报。GS 考核，由直接上级和部门 负责人根据被考核人的日常工作情况评分，不需收集额外的考核数据。 客户评价在项目结束后 10 天内由客户方主要负责人和项目负责人填写。 （四） 考核结果计算 部门负责人组织将员工季度 KPI 和 GS 考核得分计算，并得出负责人和项目 成员个人项目业绩考核分值。（参见附表 8 投资银行项目运作业绩考核表）， 并与客户评价总分平均，得到项目考核总分。 项目考核总分除以 100 得到项目考核系数。 （五） 考核结果应用 项目考核系数是计算项目运作人员项目提成的重要依据。 表 2-3-5-1 投资银行项目开发任务完成情况统计表 考核期间： 被考核人 季度 年 月 至 年 月 部门 合同编号 岗位 类别 完成情况 合同金额（万元） 项目开发贡献率（%） 合同金额（万元） 项目开发贡献率（%） 第 X 季度 合同金额（万元） 项目开发贡献率（%） 签字 任务 定义 个人合同 金额总计 ∑合同金额 i×项目开发贡 献率 i 统计人： 年 完成情况总计（万元） 月 日 审核人 年 月 日 第三部分 分支机构考核实施细则 第一章 地区业务总部考核实施细则 第一节 地区业务总部部门考核 考核范围包括：温州业务总部。分为季度考核和年度考核。 第一条 季度考核 考核指标为业绩考核（包括 KPI 和 GS），采用业绩合同的形式（参见附表 1 业绩合同），部门负责人代表本部门作为受约人。 （一） 考核实施者 人力资源部负责考核的组织和监督。 1. 人力资源部负责组织各部门收集汇总考核所需数据，汇总、计算考核结 果并统一备案。 2. 部门负责人的上级负责对部门 GS 的进行评分。（如果部门负责人兼任总 监，则由总监的直接上级评分，GS 考核指标定义参见中富证券有限责任公司业 绩考核指标库）。 （二） 考核数据 1． 财务层面关键业绩指标的数据由公司财务清算部根据考核的要求上 2． 客户层面、内部营运层面、学习与成长层面关键业绩指标的数据，由 报。 公司相关部门根据考核要求上报，或采取问卷、测评等方法获取。 3． GS 考核，由直接上级根据受约人日常工作情况评分，不需收集额外 的考核数据。 （三） 季度考核结果计算 人力资源部负责将季度 KPI 和 GS 考核得分的计算，并得出部门季度业绩分 值。（参见附表 1 业绩合同）。 部门季度业绩分值除以 100，得到部门季度考核系数。 （四） 季度考核结果应用 1. 季度考核结果是部门负责人本人的个人季度考核结果，是计算部门负 责人的季度绩效工资重要依据。 2. 部门季度考核系数是影响部门一般员工的季度绩效工资的因素之一。 第二条 年度考核 年度部门考核的指标为业绩考核（包括 KPI 和 GS），采用业绩合同的形式 （参见附表 1），不考核周边绩效。 业绩考核（包括 KPI 和 GS），采用业绩合同的形式（参见附表 1 业绩合 同），部门负责人代表本部门作为受约人。 考核过程参见本节第一条。 通过考核得到部门年度业绩分值和部门年度考核系数。 部门年度业绩分值是业务部门负责人年度考核总分的一部分 部门年度考核系数影响本部门员工的年终奖金。 第二节 地区业务总部负责人考核 考核范围包括：温州地区业务总部总经理。分为季度考核和年度考核。 第一条 季度考核 地区业务总部总经理的个人季度考核结果直接引用所在部门的季度考核的 结果。参见本章第一节相关内容。 地区业务部门负责人的季度考核结果是计算部门负责人的季度绩效工资重 要依据。 第二条 年度考核 （一） 考核指标和考核形式 部门年度考核与个人能力考核。 在年度考核总分中，部门年度考核分值占 90%的权重，个人能力考核占 10% 的权重。 部门年度考核参见本章第一节中相关内容。 能力考核，由上级根据被考核人员日常工作情况评分（参见表 3-1-2-1 地区业务总部负责人年度能力考核评分表）。 （二） 考核结果计算 人力资源部负责将部门年度业绩分值（参见第一节相关内容）和能力考核 结果汇总、计算得出负责人年度考核总分。（参见表 3-1-2-2 地区业务总部负 责人年度考核总分表）。 部门负责人年度考核总分除以 100 得到部门负责人个人年度考核系数。 （三） 年度考核结果的用途 个人年度考核系数影响部门负责人年终奖金，同时作为职务/级别升降、薪 档等级升降和培训等工作的重要依据。 表 3-1-2-1 地区业务总部负责人年度能力考核评分表 考核期间： 被考核人 年 月 至 年 月 岗位 序号 指标 权重 1 人际交往能力 10% 2 影响力 10% 3 领导能力 10% 4 沟通能力 10% 5 判断和决策能力 20% 6 计划和执行能力 20% 7 知识技能 20% 考核情况 评分（百分制） 能力考核分值 签字 考核人： 年 月 日 说明：关于能力考核指标的评分标准请查阅附表 3：《能力考评指标定义表》 表 3-1-2-2 地区业务总部负责人年度考核总分表 考核期间： 年 月 至 年 月 被考核人 考核
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05-23年最新公司绩效考核表格大全
某公司绩效考核大全 姓名： 评价项目 员工绩效评价表（一） 部门： 岗位： 对评价期间工作成绩的评价要点 A． 严格遵守工作制度，有效利用工作时间； 1．勤奋态度 B． 对工作持积极态度； C． 忠于职守，坚守岗位； 评价日期： 评价尺度 优 良 中 可 差 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 D． 以团队精神工作，协助上级，配合同事。 A．正确理解工作内容，制定适当的工作计划； 2。业务工作 B．不需要上级详细的指示和指导； C．及时与同事及合作者沟通，使工作顺利进行； D．迅速、适当地处理工作中的失败及临时追加任务。 A．以主人公精神与同事同心协力努力工作； 3．管理监督 B．正确认识工作目的，正确处理业务； C．积极努力改善工作方法； D．不打乱工作秩序，不妨碍他人工作。 A．工作速度快，不误工期； 4．指导协调 B．业务处理得当，经常保持良好成绩； C．工作方法合理，时间和经费的使用十分有效； D．工作中没有半途而废，不了了之和造成后遗症的现象。 A．工作成果达到预期目的或计划要求； 5．工作效果 B．及时整理工作成果，为以后的工作创造条件； C．工作总结和汇报准确真实； D．工作熟练程度和技能提高能力。 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ 分 ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240 分以上；B．240-200 分；C．200-160 分；D．160 分以下。 3．评价者意见 4．评价者签字： 日期： 年 月 日 人力资源部评定： 1．评语： 2．依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 [ ]续签劳动合同 [ ]降职为 [ ]提薪降薪为 [ ]辞退 任 自 职[ 年 ]升职至 月 任 日至 年 月 日 员工绩效评价表（二） 姓名： 部门： □年度评价 评价项目 1． 工作品质 本项不考虑工作量，仅 看工作是否正确、清楚、 完全。 □无从观察 2． 合作 考虑其对工作、同事、公 司之态度；是否愿意为 人服务及与人沟通；是 否愿尝试新观念、新方 法。 □无从观察 3． 工作知识 是否了解其工作的要求、 方法、系统、设备。 □无从观察 聘雇日期： □半年评价 1 不满意 2 3 4 5 工作懒散，可避 免的错误频繁。 附注： □特别评价 6 职等： □评价期间 勉 强 好 很 好 优 秀 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 经常犯错，工 作不细心。 大体满意，偶 尔有小错误。 工作几乎保持正 确、清楚；有错 自行改正。 工作一直保持 超高水准。 似乎无法与人合 作，不愿接受新 事物。 附注： 时常不能合 作，表现不同 意的态度；难 以相处。 大致上与人 相处愉快， 偶尔会有磨 擦。 一 向 合 作 良 好，愿意接受 新方法。 与同事或主管 合作有效；随 时准备尝试新 观念；与人相 处非常好。 与工作有关之事 大部分都了解不 够。 附注： 工作某些方面 如能增进相应 知识最好。 对工作有相 当程度的了 解。 对工作了解全 面充分。 工作各方面均 能掌握，极为 优秀。 只能照章行事； 遵从指示做事， 需不断监督。 附注： 处理新事物容 易出错，经常 需要监督。 经常性工作 无需指示； 新事物需要 监督。 极少需监督； 主动工作及改 进。 一直是自主工 作；自动增加 额外工作；能 力极强。 有机会就偷懒， 时常喜欢闲聊。 附注： 时常忽视其工 作。 通常能坚守 其工作；偶 尔会闲逛。 大部分时间都 能诚恳做事， 偶尔需要人提 醒。 一向可信，能 将工作做好。 6． 工作量 本项不考虑质的方面， 只考虑工作量。 □无从观察 工作慢，从未按 时工。 附注： 低于平均量。 符合要求， 偶尔超过。 超出平均量。 速度超乎常 人，产量比要 求的多。 7． 学习能力 接受新知识的能力、速 度；是否能记忆，能遵 循，并予以应用。 □无从观察 若非一再教导， 无法消化。 附注： 学习速度尚 可，也能记 牢，但偶尔 还需要向主 管请教。 学习快速，记 忆良好。 超乎寻常的学 习速度且完全 消化。 8． 出勤 考虑工作的规律性和准 时性。 □无从观察 学习缓慢但通 常能记住；看 似吸收而实际 上并没有真正 消化。 请假或迟到早退 过多。 经常请假或迟 到早退。 偶尔请假或 迟到早退。 绝少请假或迟 到早退，如无 正常理由。 从不请假或迟 到早退。 4． 主动性 考虑其在没有详尽指示 下的工作能力；其应变 才能；在无人监督下的 工作情况。 □无从观察 5． 勤勉 考虑其贡献于工作的程 度。 □无从观察 出勤记录 迟到早退次数 请假天数 旷工天数 员工绩效评价表（三） 姓 名 部 门 到职日期 评价 评分标准 甲 项目 处 理 能 乙 理解力极 强，判断力 极强，处理 丙 理解力强， 20 判断力强， 处理能力 丁 理解判断力 16 普通，处理 事务常有错 戊 理解较迟 12 钝，对复杂 事务判断力 理解迟钝，判 8 断力不良，经 常无法处理事 4 能力极强。 强。 误。 不够。 务。 奉公守法， 热心工作， 对本职工作 工作无恒 态度傲慢，常 力 积 极 足为他人楷 模。 10 支持公司的 政策。 8 性 责 任 任劳任怨， 竭尽所能完 成工作。 工作努力， 20 分内工作非 常完善。 16 感兴趣，不 在工作时间 6 心，精神不 振，不满现 4 唆使别人向公 司提不合理要 2 开玩笑。 状。 求。 有责任心， 交付工作常 敷衍，无责任 能自觉完成 工作。 12 需督促方能 完成。 8 心，粗心大 意。 4 感 团 队 精 与人协调无 爱护团体， 肯应别人要 仅在必要与 间，为工作 常协助别 求帮助他。 人协调时才 顺利完成尽 20 人。 16 12 与人合作。 精神散漫，不 8 肯与人合作。 4 最大努力。 神 不浪费时 勤 惰 间，不畏劳 苦，抢先完 成工作。 守时守规， 40 不偷懒，勤 奋工作。 虽少迟到早 24 退，但上班 后常不主动 到达工作岗 借故逃避繁 18 重工作，不 坚守工作岗 位。 评价得分 惩 奖惩增减分 记 考 录 评语： 评价者： 12 退，工作不 力，时常远离 6 工作岗位。 位。 奖 时常迟到早 绩 员工绩效评价表（四） 主管的意见 不满意（1-20） 勉强（21-40） 好（41-60） 主要缺点： 很好（61-80） 主要优点： 何种培训对员工有益？ 该员工是否适合本工作？□是□否 该员工工作之余是否在校进修充实自己？如否，什么工作较适合？ 该员工曾参加何项公司资助的培训？ 其他意见： 员工的意见 主管能够怎样帮助你，使你未来工作更好？ 试就你的工作、主管或工作环境提出建议性的批评。 优秀（81-100） 续表 有无其他工作或培训你较感兴趣，并觉得对你前途有益？ 其他意见： 员工综合工作表现 该员工的综合工作表现如何？（请勾出最适合的一项） 综合工作表现 1． 表现最好的员工之一 □ 2． 表现优良 □ 3． 表现满意 □ 4． 尚需若干改进才能达到满意的地步 □ 5． 需大幅改进才能达到满意的地步 □ 附注： 评价人 日期 与被评价人讨论日期 审核人 日期 重要附注：此为您对部属在受评价期间工作绩效的看法。在此期间你一定要确实曾经与其经常沟通并 时常注意他（她），才有可能借此对其绩效有更进一步的认识。 请 记 住：尽量增进您与部属之间相互的了解，彼此明了对工作目标的看法，本评价是以工作而非 以个性为导向，倾听对方的意见，你认为满意的部分要明确指出来，要了解如何改进绩效 并决定如何具体进行。 员工绩效评价表（五） 姓名： 部门： 职务： 评价时间： 需要提高 可以接受 一般水平 比较优秀 非常优秀 1分 2分 3分 4分 5分 评价标准 评 价 项 目 在解决问题、作出决定和满足客户需求时具有时间观念 清晰表达他或她的需求/期望 与其他员工共享信息或帮助他人 倾听其他员工的建议 为满足未来需求而制定计划 按计划执行任务 …… 其他评价 建议和意见 *注：本表为 360 度绩效评价表。 得 分 备 注 员工绩效评价表（六） 单位名称： 填表时间： 年 月 被评价者姓名： 部门： 职务： 评价者姓名： 部门： 职务： 评价区间： 年 月∽ 年 日 月 评价尺度及分数 杰出（6 分） 优秀（5 分） 良好（4 分） 一般（3 分） 较差（2 分） 极差（1 分） 评价项目 个 人 素 质 工 作 态 度 专 业 知 识 工 作 能 力 工 作 成 果 评价得分 上级评价 同事评价 下级评价 自我评价 权 重 品德修养 % 个人仪表仪容 % 坚持真理，实事求是 % 意志坚定，不骄不躁 % 谦虚谨慎，虚心好学 % 热情度 % 信用度 % 责任感 % 纪律性 % 团队协作精神 % 专业业务知识 % 相关专业知识 % 外语知识 % 计算机应用知识 % 获取新知识 % 文字表达能力 % 逻辑思维能力 % 指导辅导能力 % 人际交往能力 % 组织、管理与协调能力 % 工作目标的达成 % 工作效率 % 工作质量 % 工作创新效能 % 工作成本控制 % 分数合计 工作表现综合评价 100% 备 注 优势及劣 优势分析 势项目分 劣势分析 析 项目的建 有待提升技能 议与训练 参加培训项目 工 作 明年目标 预 期 预期表现 *注：本表为 360 度绩效评价表。 普通员工年度绩效评价表 姓 名 职 事 业 部 一般（6 分） 准之差距，同时应考虑工作客观难度。 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程 序）安排分配的合理性、有效性。 针对客观变化，采取措施（行动）的主动性、有效性 6.应变力 及工作中对上级的依赖程度。 问题意识强否，为有效工作，在改进工作方面的主 7.改善创新 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作的熟练程 度。 是否具有学识、涵养，可塑程度。 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏 率。 人际关系，团队精神及与他人（部门）工作配合情 况。 严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。 12.责任感 ３ 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精 13.工作态度 神、勤奋程度、责任心等。 度 对上级指示、决议、计划的执行程度及执行中对下级 14.执行力 检查跟进程度。 是否做到廉洁、诚信，是否具有职业道德。 15.品德言行 Ⅰ （1∽4 项平均分）×4 +（5∽10 平均分）×3 +（11∽15 项平均分）×3 = Ⅱ 出勤：迟到、早退 天 出勤及奖惩 ３ 动性及效果。 8.职务技能 评价得分 4 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标 11.合作性 态 权重系数 无浪费时间或拖拉现象。 10.周全缜密 作 本栏平均 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有 3.工作速度 9.发展潜力 工 评分 极差（2 分） 自主性工作完成的总量。 5.计划性 力 较差（4 分） 月 仅考虑完成工作数量。职责内工作、上级交办工作及 2.工作量 4.工作达成度 能 良好（8 分） 年 的符合程度（准确性、反复率等）。 业 作 月∽ 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果 工 工 年 优秀（10 分） 1.工作素质 绩 评 价 人 评价区间 评价尺度及分数 作 务 ×0.2= 分 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 分 天×0.4 +病假 总 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 分 评价等级 Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ □A．90 分以上 □B．70∽89 分 分 + Ⅳ 分 = □C．40∽69 分 分 □D．40 分以下 评价者意见 高二级管理者评价: *注:本表为 360 度绩效评价表。 高一级管理者评价: 评价者管理者签字: 销售部门员工绩效评价表 姓 名 职务 评价区间 （称） 分 评 价 内 容 类 工 作 态 度 基 础 能 力 业 务 熟 练 满 分 1 细心地完成任务 5 2 做事敏捷、效率高 5 3 具备商品知识，能应付顾客的需求 5 4 不倦怠，且正确地向上级报告 5 5 精通职务内容，具备处理事务的能力 5 6 掌握职务上的要点 5 7 严守报告、联络、协商的规则 5 8 在既定的时间内完成工作 5 9 能掌握工作的前提，并有效的进行 5 10 能随机应变 10 11 有价值概念，且能创造新的价值 5 12 善于与顾客沟通，且说服力强 5 13 树立目标，并朝目标前进 5 14 有信念，并能坚持 10 15 有开拓新业务的信心 10 16 预测过失的可能性，并想出预防的对策 5 17 做事冷静，绝不感情用事 5 18 与他人协调的同时，也朝自己的目标前进 5 19 在工作上乐于帮助同事 10 20 尽心尽力地服从与自己意见相左的决定 10 21 有卓越的沟通与说服能力，且不树敌 10 22 有进取心、决断力 10 程 度 责 任 感 协 调 性 1次 2次 调整 决定 自 我 启 发 23 积极地革新、改革 5 24 即使是自己分外的事，也能企划或提出提案 10 25 热衷于吸收新信息或知识 10 26 根据长期规划制定目标或计划，并付诸实行 10 评价分数合计 170 办公室员工绩效评价表 姓 名 出 勤 奖 惩 部 门 迟到 旷工 产假 职 等 婚假 丧假 病假 事假 奖励 处分 加(扣)分 项 目 处 理 能 力 协 调 性 责 任 感 积 极 性 工 作 勤 评价内容 配 初 复 评 分 核 核 语 理解力极强,对事务判断极正确,处理力极强 20 初 理解力强,对事务判断正确,处理力强 16 评 理解、判断力一般，处理事务不常有错误 12 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 8 迟钝、理解判断力不良，经常无法处理事务 4 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 20 爱护团体，常协助别人 16 肯应别人要求帮助他人 12 复 仅在必须与协调的工作上与人合作 8 评 精神散漫，不肯与别人合作 4 任劳任怨，竭尽所能达成任务 20 工作努力，分内工作非常完善 16 有责任心，能自动自发 12 交付的工作需要督促方能完成 8 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 4 分 奉公守法，足为他人楷模 20 数 热心工作，支持公司方面的政策 16 对本身工作感兴趣，不于工作时间开无聊玩笑 12 工作无恒心、精神不振，不满现实 8 等 态度傲慢，常唆使别人向厂方提不合理要求 4 级 不浪费时间，不畏劳苦，交付工作抢先完成 20 守时守规，不偷懒勤奋工作 16 虽少迟到早退，但上班后常不在工作岗位 12 惰 借故逃避繁重工作，不守工作岗位 8 时常迟到早退，工作不力时常远离工作岗位 4 合计 被评价人意见及希望： 评价人意见及希望： 生产部员工年度绩效评价表 年 月 日至 年 月 日 工 工 姓 性 出 籍 学 号 别 名 别 生 贯 历 到 迟 工 到 月 早 日 退 1 2 3 4 旷 工 工作量或 度 责 任 心 合 实际 假 工作 天 天数 初 复 过 核 核 失 评 评 分 分 数 工作品质 速 请 作 特别标准，整 罕有错误，整 偶有错误，尚 错误颇多，且 错误过多，且 洁 洁 属 欠 不 美 观 美 观 整 洁 整 洁 整 洁 （10-9） （7-8） （6） （5） （4 分以下） 超过定量，提 达到定量，如 不足定量，催 工作量少，过 几乎无成就， 前 期 促 期 不 能 完 成 完 成 完 成 完 成 完 成 （10-9） （7-8） （6） （5） （4 分以下） 负责可靠，如 工作稳健，需 工作正常，需 工作懒散，严 工作不力，推 期 监 加 密 卸 完 成 督 监 督 监 督 责 任 （10-9） （7-8） （6） （5） （4 分以下） 主动合作，协 自动助人 少有合作 拒绝接受 破坏合作 （7-8） （6） （5） （4 分以下） 进 度 超 前 需勤加教导 接受能力迟 愚笨庸劣，记 （6） 缓，需反复教 调 密 切 （10-9） 评 价 接受能力强， 5 学习能力 无 需 教 导 （7-8） 导 （10-9） 项 及 6 分 智能或技 能 标 准 力 差 （4 分以下） （5） 目 评 忆 7 守 法 绰有余裕 胜任愉快 能够胜任 勉强胜任 不能胜任 （10-9） （7-8） （6） （5） （4 分以下） 守法守纪，且 自动遵守法令 注意遵守 严密监督，始 漠不关心 诱 导 别 人 （7-8） （6） （10-9） 能 遵 （5） 守 （4 分以下） 8 安全意识 警觉高，处处 遵守健全规 注意安全 常依赖别人， 防 定，提供改善 （6） 偶 有 行 动 范 建 （10-9） 议 （5） （7-8） 9 10 自发自制 仪态体能 自动自发，律 修养有素，自 能完成分内工 己 动改进工作 作 （10-9） （7-8） （6） （5） （4 分以下） 仪容整洁，体 仪态大方，体 能保持清洁， 无警觉，粗心 使人厌恶，体 能 力 很 少 疾 病 大 弱 克 强 （10-9） 初 总 评 评 复 评 己 健 正 常 （7-8） 总 分 数 （6） 不修边幅，体 完全被动，缺 力 乏 较 弱 意 （5） 涵 多 养 病 （4 分以下） 绩 核 等 定 组长、领班绩效评价表 姓 名 出 勤 奖 惩 部 门 迟到 旷工 产假 职 等 婚假 丧假 病假 事假 奖励 处分 加(扣)分 项 目 技 能 经 验 处 理 能 力 协 调 督 导 责 任 心 工 作 勤 评价内容 配 初 复 评 分 核 核 语 经验丰富，能举一反三，且常提供改进意见 20 初 学识、经验较一般人良好，工作熟练 16 评 肯上进，接受指导尚能应付工作 12 不求上进，尚需继续加以训练 8 对工作要求茫然无知，工作疏忽 4 理解力极强，对事务判断极正确，处理能力极强 20 理解力强,对事务判断正确,处理力强 16 理解、判断力一般，处理事务不常有错误 12 复 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 8 评 迟钝、理解判断力不良，经常无法处理事务 4 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 20 爱护部属，常予督导与训练 16 肯应部属要求，协调处理事件 12 仅在必要协调的工作上和人合作和不常督导 8 精神散漫，不肯与人合作与督导部属 4 分 任劳任怨，竭尽所能达成任务 20 数 工作努力，分内工作非常完善 16 有责任心，能自动自发 12 工作常需督促方能完成 8 等 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 4 级 不浪费时间，不畏劳苦，交付工作抢先完成 20 守时守规，不偷懒，勤奋工作 16 虽少迟到早退，但上班后常不在工作岗位 12 惰 借故逃避繁重工作，不守工作岗位 8 时常迟到早退工作不力，时常远离工作岗位 4 合计 被评价人意见及希望： 评价人意见及希望： 工程技术人员绩效评价表 姓 名 出 勤 奖 惩 部 门 迟到 旷工 产假 职 等 婚假 丧假 病假 事假 奖励 处分 加(扣)分 项 目 经 验 学 识 专 业 技 能 责 任 感 工 作 协 调 积 极 评价内容 配 初 复 评 分 核 核 语 学识经验能触类旁通，且常能提供改进意见 20 初 学识、经验较一般人良好 16 评 肯上进，接受指导尚能应付工作 12 不甚至求上进，尚需继续加以训练 8 对工作要求茫然无知，工作疏忽 4 极丰富的专业技能，能充分完成本职工作 20 有相当的专业技能，足以应付本职工作 16 专业技能一般，但对完成工作尚无阻碍 12 复 技能程度稍感不足，执行任务常需请教他人 8 评 对工作必须技能不熟悉，日常工作难以完成 4 任劳任怨，竭尽所能完成任务 20 工作努力，分内工作非常完善 16 有责任心，能自动自发 12 交付的工作需督促方能完成 8 敷衍了事，无责任感，做事粗心大意 4 分 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 20 数 爱护团体，常协助别人 16 肯应别人要求帮助他人 12 仅在必要与人协调的工作上与人合作 8 等 精神散漫，不肯与别人合作 4 级 奉公守法，足为他人楷模 20 热心工作，支持公司方面的政策 16 对本身工作感兴趣，不于工作时间开无聊玩笑 12 性 工作无恒心、精神不振，不满现实 8 态度傲慢，常唆使别人向厂方提不合理要求 4 合计 被评价人意见及希望： 评价人意见及希望： 管理人员绩效评价表 姓名： 部门： 评价因素 岗位： 评价日期： 评价尺度 对评价期间工作成绩的评价要点 良 中 可 差 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 A．把工作放在第一位，努力工作； 优 1．工作态度 B．对新工作表现出积极态度； C．忠于职守，坚守岗位； D．对下属的过失勇于承担责任。 A．正确理解工作指示和方针，制定适当的工作计划； 2。业务工作 B．按照下属的能力和个性合理分配工作； C．及时与有关部门进行必要的工作沟通； D．在工作中始终保持团队精神，顺利推动工作。 A．在人事关系方面，部下没有不满或怨言； 3．管理监督 B．善于放手让下属去工作，鼓励他们乐于协作的精神； C．十分注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作； D．妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务。 A．经常注意保持提高下属的工作积极性； 4．指导协调 B．主动改善工作和提高效率； C．积极培训、辅导部下，提高他们的技能和素质； D．注意实施目标管理，使工作协调进行。 A．正确认识工作意义，努力取得最好成绩； 5．工作效果 B．工作方法正确，时间和费用安排合理有效； C．工作业绩达到预期目标或计划要求； D．工作总结和汇报准确真实。 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ 分 ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240 分以上；B．240-200 分；C．200-160 分；D．160 分以下。 3．评价者意见 评价者签字： 日期： 年 月 日 业务管理人员绩效评价表 姓名： 部门： 评价因素 岗位： 评价日期： 评价尺度 对评价期间工作成绩的评价要点 计 划 实际完成 良 中 可 差 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 完成计划% A ． 总 产 值 1．工作业绩 优 （万） B．利润（万） C．费用（万） D．新增客户数 A．正确理解工作指标和方针，制订适当的实施计划； 2。业务活动 B．按照下属的能力和个性合理分配工作； C．及时与有关部门进行必要的工作沟通； D．在工作中始终保持团队精神，顺利推动工作。 A．在人事关系方面下属没有不满或怨言； 3．工作态度 B．善于放手让下属去工作，鼓励他们乐于协作的精神； C．十分注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作； D．妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务。 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ 分 ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240 分以上；B．240-200 分；C．200-160 分；D．160 分以下。 3．评价者意见 评价者签字： [ ]续签劳动合同 [ ]降职为 [ ]提薪降薪为 [ ]辞退 [ ]其他 经理签字： 日期： 自 年 月 日期： 年 月 日至 年 日 年 月 月 日 总经理最终核准： 总经理签字： 日期： 年 月 日 日 销售经理季（月）度绩效评价表 [ 部门： 年 季度（月）] 姓名： 工号： 评价要素及权重 1．销售目标完成率 完成情况 主管评价 30% 2．空白市场进入目标完成率 3．合同错误率 工作目标计划 15% 5% 4．关键行为 项目管理（立项、策划、分析、监控、档案、 总结） 10% 5．以技术引导为目的的客户拜访的数量和质量 6．技术方案的质量 5% 7．例行工作报告的质量 5% 8．控制合同成交质量（价格、付款方式） 9．客户满意度改进 10．有效沟通与协作 5% 5% 5% 5% 11．由上级主管确定的其他关键行为或用来调节上 述关键行为权重的部分 10% 工作评价： 工作目标计划沟通确认： 总分： 评价结果： 主 管： 责任人： 评价沟通记录： 主 员 月 □B □C □D 二级评价： 管： 年 □A 日 工： 调整人： 年 月 日 年 月 日 得 分 分支机构经理季（月）度绩效评价表 [ 部门： 年 季度（月）] 姓名： 工号： 评价要素及权重 1．多产品覆盖率目标完成率 完成情况 主管评价 20% 2．新产品销售增长目标完成率 3．销售目标完成率 工作目标计划 15% 15% 4．关键行为 组织制定个性化的网络引导和技术方案并组织 实施 10% 5．贯彻落实执行公司网络营销和组合销售政策 5% 6．组织制定区域市场技术推广计划并监控实施 5% 7．控制组织销售合同的质量 5% 8．培训、辅导与下属沟通的数量和质量 9．组织技术培训的数量和质量 10．有效沟通与合作 5% 5% 5% 11．由上级主管确定的其他关键行为或用来调节上 述关键行为权重的部分 10% 工作评价： 工作目标计划沟通确认： 总分： 评价结果： 主 管： 责任人： 评价沟通记录： 主 员 月 □B □C □D 二级评价： 管： 年 □A 日 工： 调整人： 年 月 日 年 月 日 得 分 中层管理人员绩效评价表（一） 被评价者姓名： 职位： 评 价 指 标 分 值 民 主 个 人 部门： 性 （5） 程 度 描 述 5 民主性强 4 民主性较强 3 有民主性 2 民主性较差 1 民主性差 素 品 5 谦虚谨慎，能坚持真理，修正错误 质 德 4 坚持实事求是原则 （10） 修 3 尚能实事求是 养 2 作风浮夸，人云亦云 （5） 1 表里不一，阳奉阴违 办 10 速度超群 事 8 速度在标准以上 效 6 速度符合标准 率 4 速度离标准还差一步 （10） 2 离时间要求相差甚远 工 10 工作质量无懈可击 作 8 工作质量在标准以上 质 6 工作质量符合标准 量 4 在保持质量方面时有误差 （10） 2 工作质量难以保证，需要经常检查其工作 5 明确自己的岗位职责，自觉主动对自己的行为及后果负责 4 在有上级监督的情况下，对自己的行为及后果负责 3 在一般情况下，能够对自己的行为负责 2 对工作中的失误，有时进行逃避，或推卸责任 1 对工作中的失误经常逃避责任，爱发牢骚或者作各种辩解 5 能与同事很好地协作 4 如没有上级的指标，则无论对谁都能积极协作 3 没有突出的表现，但能与他人配合默契 2 在某种时间和场合，协调性差 1 与他人难以协调 5 总是怀有争先的欲望 工 作 业 绩 （20） 责 任 心 （5） 协 作 工 作 态 性 （5） 度 （20） 进 取 性 （5） 纪 律 性 （5） 4 面对挑战充满激情 3 对所办的事情，基本上有办好的愿望 2 对于执行上级指示缺乏积极性 1 完全不领会上级指示，缺乏积极性 5 不仅能遵守规章制度，而且能以身作则为形成良好的工作秩序而努力 4 能很好地遵守各项规章制度，维持公共场所的秩序 3 大体上遵守规章制度，不服从命令的事少有发生 2 不遵守规章制度，不服从命令的事时有发生 1 经常发生不守纪律，不服从命令的事，必须再三提醒其注意 续表 业 10 具有熟练的业务知识及相关的其他知识 务 8 具有熟练的业务知识，但对相关的其他知识还不完全具备 6 业务知识水平合格，对相关的其他知识了解得不够 4 业务知识水平尚需进一步提高，缺乏相关的其他知识 2 缺乏业务知识及相关的其他知识 10 分析决策能力强，并能正确判断处理 8 具有分析决策能力，亦能正确判断处理 6 稍具有分析决策能力，能应用经验判断 能 4 在较窄范围内，能自行判断 力 2 只能按照上级指示进行 创 10 创新能力强，锐意求新 新 8 创新能力较强 能 6 有一定创新能力 力 4 创新能力差 （10） 2 无创新能力 自 10 自学能力强，能迅速获取新知识 我 8 有较强的学习能力 6 有一定的学习能力 4 自学能力弱 2 缺乏自学能力 指 10 能对下级进行正确的指导 导 8 能对下级进行指导，其管理的部门具有良好的协作关系 6 对下级的指导马马虎虎 知 识 能 力 （10） 分 析 决 策 工 作 能 力 （50） （10） 学 习 能 力 （10） 能 力 （10） 4 不能对下级进行有效的指导 2 根本不能对下级进行指导，下级对其感到失望 事假一天 考 勤 评价者： 评价得分： 被评价者： 者沟通日期： 病假一天 迟到、早退一天 事假一天 注：本表为 360 度绩效评价表。 评价者与被评价 （签字盖章） （签字盖章） 年 月 日 中层管理人员年度绩效评价表（二） 姓 名 职 务 评 价 人 事 业 部 部 门 评价区间 优秀（10 分） 评价尺度及分数 一般（6 分） 2.工作品质 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果 3.工作速度 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有 4.工作量 仅考虑完成工作数量。职责内工作、上级交办工作及 5.计划性 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程 6．协调沟通 与各方面关系协调，化解矛盾，说服他人，以及人 7.应变力 应对变化，采取措施或行动的主动性、有效性及工作 8.指导控制力 对本部门或下属的激励、指导、培训情况，对本部门 9.周全缜密 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏 10.人才培养 以对人才的重视程度及对储备人才的培养情况。 11.职务技能 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作熟练程度。 12.协作性 人际关系，团队精神及与他人（部门）工作配合情 权重系数 4 的符合程度（准确性、反复率等）。 无浪费时间或拖拉现象。 自主性工作完成的总量。 序）安排分配的合理性、有效性。 际交往的能力。 ３ 中对上级的依赖程度。 能 力 本栏平均 准之差距，同时应考虑工作客观难度。 工 作 评分 极差（2 分） 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标 绩 效 较差（4 分） 1.工作达成度 工 作 良好（8 分） 的管理控制情况。 率。 况。 工 作 13.以身作则 表率作用如何，严格要求自己与否，遵守制度纪律 14.工作态度 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精 15.执行力 对上级指示、决议、计划的执行程度及执行中对下级 16.品德言行 是否做到廉洁、诚信，是否具有职业道德。 情况。 态 度 评价得分 神、勤奋程度、责任心等。 检查跟进程度。 Ⅰ （1∽4 项平均分）×4 +（5∽11 平均分）×3 +（12∽16 项平均分）×3 = Ⅱ 出勤：迟到、早退 天 出勤及奖惩 ３ ×0.2= 分 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 分 天×0.4 +病假 总 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 分 评价等级 Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ □A．90 分以上 □B．70∽89 分 分 + Ⅳ 分 = □C．40∽69 分 分 □D．40 分以下 评价者意见 高二级管理者评价: *注:本表为 360 度绩效评价表。 高一级管理者评价: 评价者管理者签字: 中高层经理绩效评价表（行为能力） 评价等级 评 价 项 目 权重 （行为能力） A. 遵守公司规章制度(人事行政制度、财务制度)； B. 保守公司秘密； C. 准时性（重承诺，时间观念强，及时回应）； D. 言谈举止自觉维护总公司形象。 A. 与团队成员分享信息和经验； B. 促进团队成员间的合作； C. 主动配合主管、同事及相关部门工作； D. 接受和支持团队决定； E. 团队利益高于个人利益； F. 善于社交并能建立内部信任。 3. A. 工作细致、严谨、信守职责； 责任心 B. 勇于承担责任。 A. 尊重客户（内外部客户）； B. 善待客户，为客户着想； C. 预测、跟进客户需求； D. 追求产品品质，服务质量一流，一次到位； E. 信守对他人的承诺。 A. 建立规范的工作制度和程序； B. 给予下属及时和适当的认可、激励； C. 指导和培养下属，提高职业技能和忠诚度； D. 明确下属职责，保证组织效率； E. 获得下属尊敬和肯定； F. 将团队合作及参与作为解决业务问题的基本方法。 A. 见微知著,立即采取行动,防患于未然； B. 决策及时、果断，抓住要害； C. 注重逻辑推理和相关事实，注重数据，考虑全面； D. 在自由度有限的情况下做出决定； E. 用非常手段解决非常问题。 A. 利用现有资源，规划美好远景； B. 按轻重缓急排定工作次序； C. 工作目标和期限明确、可行； D. 能够将总公司的战略化为本部门的具体目标； E. 为下属拟定行动计划； F. 善于建立广泛的业务网络，他为我用。 1. 自律性 2. 团队/协 作精神 4. 客户服 务意识 5. 领导力 6. 分析/决 策能力 7. 组织/规 划能力 % 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 分数 5 4 3 2 1 优 良 可 需 不 (权重 秀 好 接 改 可 ×评 受 进 接 价等 受 级) 8. 授权/控 A. 善于用人所长,有效分配工作,并给予相应的权利和责 任； B. 对下属的工作进行跟进、回顾，确保目标达成； C. 善于给下属及时反馈和评价。 A. 利用口头或书面形式主动沟通； B. 乐于倾听，有效反馈； C. 能有效化解矛盾和抱怨； D. 善于用人际沟通技巧说服他人； E. 演讲能力。 10. A. 对现有系统提出质疑并不断改进； 创新 能 B. 创造新的管理方法并采取新的行动以完成工作目标。 制能力 9. 沟通能 力 10% 10% 10% 力 总 比 重 *注：行为能力评价是员工培训发展的依据。 100% 总 分 数 高层经理年度绩效评价表 姓 名 职 事 业 部 优秀（10 分） 力 良好（8 分） 较差（4 分） 极差（2 分） 2.工作品质 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果的符 3.工作速度 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有无浪 4.费用控制 与目标或与期望值比较，实际费用控制程度及费用开支 5.计划性 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安 6.管理能力 把握下属的个性、才干，指导、辅导与激励下属，统一组 7.协调沟通 与各方面关系协调，化解矛盾，说服他人，以及人际交 8.应变力 应对变化，采取措施或行动的主动性、有效性及工作中对 9.改善创新 问题意识强否，为了更有效工作，改进工作的主动性及 10.判断力 预见性及决策准确性，对事物发展的关键因素、发展趋势 作 能 月∽ 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标准之 业 工 一般（6 分） 年 1.目标达成度 工 绩 评 价 人 评价区间 评价尺度及分数 作 务 年 月 评 本栏 权重 分 平均 系数 差距，同时应考虑工作客观难度。 合程度（准确性、反复率等）。 4 费时间或拖拉现象。 的合理性、必要性。 排分配的合理性、有效性。 织行动的能力及用人能力。 往的能力。 ３ 上级的依赖程度。 效果。 与机遇的把握程度。 11.人才培养 对人才的重视程度及对储备人才的培养情况。 12.周全缜密 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率。 13.全局观念 团队合作精神，立足全局，从整体出发考虑处理问题能 工 作 态 度 力。 14.以身作则 表率作用如何，严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。 15.工作态度 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精神、勤 16.执行力 对公司的战略、决策、计划的执行程度，及执行中对下级 17.品德言行 是否做到廉洁、诚信与正直，是否具有职业道德。 评价得分 奋程度、责任心、事业心等。 ３ 检查跟进程度。 Ⅰ （1∽4 项平均分）×4 +（5∽12 平均分）×3 +（13∽17 项平均分）×3 = 分 Ⅱ 出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 天×0.4 +病假 天 出勤及奖惩 总 ×0.2= 分 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 分 评价等级 Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ □A．90 分以上 □B．70∽89 分 分 + Ⅳ 分 = □C．40∽69 分 分 □D．40 分以下 评价者意见 高二级管理者评价: *注:本表为 360 度绩效评价表。 高一级管理者评价: 评价者管理者签字: 普通员工业绩评价样表 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 得 分 合 计 得 分 合 计 1 2 3 4 5 6 80% 季工作目标 绩效标准/完成时间 权 重 1 2 3 20% *注： ① 根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过六项，并且每项必须有绩效标 准或改进标准。 ② 季度工作目标最好不要超过三项，应该是本季度最重要的工作目标或项目。 销售员工业绩评价样表 月度关键业绩指标 权 重 得 分 合 计 得 分 合 计 60% 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 1 2 3 40% *注： ① 销售人员月度关键业绩指标是对全年指标的分解。 ② 根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过三项，并且每项必须有绩效标 准或改进标准。 ③ 月度工作目标最好不要超过三项，应该是本季度最重要的工作目标或项目。 项目类员工业绩评价样表 季度关键业绩指标 季度绩效标准 权 重 得 分 合 计 得 分 合 计 得 分 合 计 50% 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 1 2 3 30% 季度工作目标 绩效标准/完成时间 权 重 1 2 3 20% *注： ① 项目人员季度关键业绩指标是对全年指标的分解。 ② 根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过三项，并且每项必须有绩效标 准或改进标准。 ③ 季度工作目标最好不要超过三项，应该是本季度最重要的工作目标或项目。 操作工业绩评价样表 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 得 分 合 计 1 2 3 4 5 6 100% *注：根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过六项，并且每项必须有绩效 标准或改进标准。 经理级员工业绩评价样表 季度关键业绩指标 季度绩效标准 权 重 得 分 合 计 得 分 合 计 得 合 计 60% 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 1 2 3 20% 季度工作目标 绩效标准/完成时间 权 重 1 2 3 20% 分 中高层经理业绩评价样表 部门： 部门： 姓名： 任职人签字： 任职时间： 职位名称： 汇报上级： 上级签字： 评价周期： 评价项目 权重% 总权重 100% 衡量标准 需要的资源和帮助 1． 2． 3． 4． 5． 6． 第一部分总完成情况： *注：业绩评价结果是薪酬调整、薪金发放、职位调整的依据。 完成情况 （权重*评价分数） 营销员工业绩评价样表 姓 名 评价项目 评价要素 部 门 权 重 职 绩效目标 位 完成情况 绩效指标 关键行为 考核结果： 评价人签字： 总分： 评价结果： □优秀 □良好 □满意 □需改进 日期： 被评价人签字： 分 数 试用期员工绩效评价样表 姓 名 部 门 入公司的时间 学 历 专 业 直接上级 评价要素 合作能力 主动性 态度 责任心 纪律性 专业知识 学习能力 能力 创新能力 解决问题能力 沟通能力 工作完成量 业绩 工作质量 是否按时完成 改进与提高 评价结果 A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A：优秀 评价等级 B：良好 C：合格 D：不合格 主管 评价 员工 签字 时间 签字 技术人员绩效评价样表（综合素质） 姓 名 部 门 任职时间 职 作成果(评 价者本人 2． 3． 签字： 填写) 的地方(评 价者本人 2． 3． 签字： 填写) 价者的自 评分析来 进行客观 时间： 1． 评价主管 根据被评 时间： 1． 评价阶段 需要改进 工作职责 1． 评价阶段 的主要工 务 2． 3． 签字： 时间： 的 评 价 评价主管 工作质量 A 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格 工作效率 A B C D 选择: 专业知识 A B C D 选择: 判断能力 A B C D 选择: 团队合作 A B C D 选择: 遵守纪律 A B C D 选择: 工作的主动性 A B C D 选择: 沟通能力 A B C D 选择: 创新能力 A B C D 选择: 选择: 进行具体 的 评 价 评定级别 □优秀 □良好 □合格 □不合格 初评主管签字: 复评主管签字: 专业人员绩效评价样表（综合素质） 姓 名 部 门 任职时间 职 务 工作职责 1. 评价阶段 的主要工 作职责与 2. 自评者签字: 目标(评价 者本人填 3. 写) 1. 评价阶段 的主要工 作成果(评 签字时间: 2. 价者本人 填写) 3. 1. 评价阶段 需要改进 的地方(评 2. 价者本人 填写) 补充说明: 3. 1. 1. 评价主管 根据被评 价者的自 2. 2. 评分析来 进行客观 的 评 价 评价主管 进行具体 的 评 价 3. 签字: 3. 时间: 工作质量 A 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格 工作效率 A B C D 选择: 计划与组织 A B C D 选择: 判断/决策 A B C D 选择: 团队合作 A B C D 选择: 遵守纪律 A B C D 选择: 工作的主动性 A B C D 选择: 选择: 评定级别 沟通/协调 A B C D 选择: 创新与改善 A B C D 选择: □优秀 □良好 初评主管签字: 复评主管签字: 责任副部签字: □合格 □不合格 主管人员绩效评价样表（综合素质） 姓 名 部 门 任职时间 职 作职责与 目标(评价 者本人填 写) 作成果(评 价者本人 填写) 自评者签字: 3. 目标与职责的完成程度与简要分析: 1. 2. 的地方(评 价者本人 签字时间: 3. 对所取得成果的经验进行总结与分析: 1. 评价阶段 需要改进 工作职责 2. 评价阶段 的主要工 务 1. 评价阶段 的主要工 直属上级 2. 3. 补充说明: 填写) 对可能遇到的困难进行简要描述: 评价主管 根据被评 价者的自 评分析来 进行客观 的 评 价 评价主管 进行具体 的 评 价 1. 1. 2. 2. 3. 签字: 3. 时间: 工作质量 A 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格 工作效率 A B C D 选择: 计划与组织 A B C D 选择: 判断/决策 A B C D 选择: 团队合作 A B C D 选择: 领导 A B C D 选择: 培训部署 A B C D 选择: 选择: 评定级别 沟通/协调 A B C D 选择: 创新与改善 A B C D 选择: □优秀 □良好 初评主管签字: 复评主管签字: 责任副总签字: □合格 □不合格 中层经理绩效评价样表（综合素质） 姓 名 职 务 上岗时间 1. 工作内容 2. 3. 评价项目 领导能力 决策能力 沟通能力 创新意识 业务知识 成本意识 工作业绩 自 评 结果(分数) 复 A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D 评 结果(分数) 综合评价 1. 2. 3. 判断能力 A A B B C C D D 自评总分数 评价等级 自评人签字 评价时间 复评总分数 A：优秀 B：良好 C：合格 评价人签字 D：不合格 高层经理绩效评价样表（综合素质） 姓 名 任职时间 职 务 工作职责 领导能力 计划能力 预见能力 果断能力 执行能力 沟通能力 对数字的敏感性 商业或市场感觉 国际意识 创新意识 情报能力 创造能力 人际关系 个人魅力 □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □C □C 综合评价 1. □C □C □C 2. □C □C □C □C 3. □C □C □C □C □C 注: □ A:能力超强 □ B:能力较强 □ C:能力一般 □ D:能力较弱 □ E:能力很弱 考察时间: 考察人签字: 年 月 日 普通员工绩效评价样表（管理能力） 姓 名 年 龄 任职时间 职 务 职 务 直属上级 A 优秀 评价因素 本项评语 B 良好 C 合格 D 不合格 A 领导能力 本项评语 B C D 管 理 A 协调能力 本项评语 B C 能 D A 力 责任心 本项评语 B C D A 处事能力 本项评语 B C D 1. 总评 2. 3. 综 合 评 价 1. 2. 3. 上级主管签字: 签字时间: 培 养 建 议 派 职 建 议 1. 直接主管签字: 2. 3. 1. 2. 3. 签字时间: 经理绩效评价样表（管理能力） 姓 名 任职时间 评价分析 部 门 职 务 A 优秀 工作质量 C 合格 D 不合格 A 工作效率 2. 3. B C D 一般能力 评价因素 1. B 良好 A 纪律 B C D A 团队合作 B C D A 出勤率 B C D A 领导能力 B C D 领导能力 评价因素 A 沟通能力 优秀 良好 B 合格 C 不合格 D A 积极性 评价结论: B C D 补充说明： 1. 2. 3. 初评主管: 时间: 评定主管: 时间: 人事部门绩效评价样表 评价因素 评价标准 用人是否做到了人尽其才 员工录用是否有计划性 企业的人才储备情况如何 文件与信息管理是否科学 各种制度是否健全 评价是否科学有效 薪酬是否合理 员工的培训情况 各类活动的实施情况 对员工的评价是否公正 评价等级: A 优秀 □ B 良好 □ C 合格 □ D 不合格 □ □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D 建议与补充: 1. 2. 3. 评价人签字: 时间: 责任副总签字: 时间: 总经理签字: 市场部门绩效评价样表 评价因素 评价标准 市场计划是否有效 市场分析是否有效 是否重视针对顾客的信息反馈 售后服务是否有效果 宣传是否有力度 是否热心于促销活动 激励机制是否有效 是否有营销培训 市场目标的完成情况 对员工的评价是否公正 评价等级: A 优秀 □ B 良好 □ C 合格 □ D 不合格 □ □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D 建议与补充: 1. 2. 3. 评价人签字: 时间: 责任副总签字: 时间: 总经理签字: 生产与运营部门绩效评价样表 评价因素 评价标准 计划的完成情况 品质管理是否完善 事故报告是否迅速 安全的控制程度 材料管理是否科学有序 是否遵守生产方针 用人是否合理 安全培训是否有效 运用创新的力度如何 人数分配是否合理 评价等级: A 优秀 □ B 良好 □ C 合格 □ D 不合格 □ □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D 建议与补充: 1. 2. 3. 评价人签字: 时间: 责任副总签字: 时间: 总经理签字: 绩效评价时 1 间表 级 别 评价周期 奖金发放时间 经理级员工 季度评价 年度 专业技术人员 季度评价 季度 销售代表 月度评价 月度 普通员工 季度评价 季度 操作工 月度评价 月度 *注: ① 评价周期为一年,评价时间区间:1 月 1 日-12 月 31 日。 ② 评价在次年的 1 月 31 日前结束。 ③ 在每个评价周期结束后，评价人要与评价人面谈，并把面谈结果写在面谈记录中。 ④ 年度评价一般在每年的 12 月底开始。在年度评价时，要总结一年的绩效表现，整理当年所有的 面谈记录，作为绩效评价的附件。 绩效评价指标与权重表 级 别 基本职责评价 关键业绩指标评价 工作目标评价 日常工作评价 操作工 100% 无 无 无 普通员工 80% 无 20% 无 项目类员工 20% 50% 30% 无 销售类员工 无 30% 50% 20% 经理级员工 无 60% 20% 20% *注：每年年初在绩效评价前，根据当年的业务特点，对绩效评价中的关键指标进行调整和更新，在得到 被评价者的认可后执行。 不同层级、不同职别员工的评价方法表 层级、职位类别 经营层 中基层管理者 评价方法 评价内容 述职评价 基于战略目标实施的关键业绩指标评价 述职或评价表 基于关键指标落实的工作目标完成评价 评价周期 一年 月度、季度评价 年度总评价 业务人员 评价表 基于工作计划完成情况的工作职责评价 月度或季度评价 年度总评价 操作类员工 基于操作流程或绩效标 准的行为评价 评价表 月度 绩效评价的项目构成表 绩效评价项目名称 适用范围 使用的评价表格 部门绩效评价 各部门 部门绩效目标与评价表 自我评价 所有员工 个人绩效目标与评价表 直接主管评价 所有员工 个人绩效目标与评价表 隔级主管评价 评价分数为 5 分的员工 个人绩效目标与评价表 同事评价 所有员工 同事评价表 下属评价 所有管理人员 下属评价表 企业外部客户评价 业务人员 客户满意度调查表 企业内部客户评价 业务支持部门 相关部门满意度调查表 绩效评价参与各方的责任表 参与方 责 任 绩效评价实施办法的培训与沟通，确保参与绩效评价的员工和管理者明确绩效评价的目标和 人力资源部 意义，掌握绩效评价的标准和方法；准备绩效评价所用的各种表格；负责组织、协调绩效评 价工作，进行时间进度控制、答疑等；撰写绩效评价的总结报告，就存在的问题和今后的建 议向公司管理层报告。 负责指导下属进行自我评价，并客观公正地对下属的绩效进行评价；与下属进行沟通，帮助 各级经理 下属认识到工作中存在的有待解决的问题，并与下属共同制定绩效改进计划和培训发展计 划；针对绩效评价中出现的问题随时与人力资源部沟通，向人力资源部提出建议。 所有员工 （包括经理） 认真进行自我评价，并与主管经理进行开放的交流沟通；主动制定个人发展规划；认真进行 对相关同事、上司或有关部门工作的评价。 绩效评价分数的比例分配表 为了鼓励各部门的团队精神，部门的绩效评价分数将决定部门内员工的绩效评价分数 分布情况。 部门内员工绩效分数比例 部门绩效评价分数 5分 4.5 分与 4 分 3.5 分及以下 5分 15% 40% 不限 5分 15% 40% 不限 4.5 分 10% 35% 不限 4分 8% 30% 不限 3.5 分 5% 30% 不限 3分 3% 25% 不限 2.5 分/2 分 0% 20% 不限 1.5 分/1 分 0% 15% 不限 业务部门的部门绩效评价分数由《部门绩效目标评价表》所得分数构成；业务支持部门 的部门绩效评价分数由《部门绩效目标评价表》所得分数和《相关部门满意度调查表》构成， 其中部门绩效目标评价分数所占比例 60%，相关部门满意度所占比例为 40%。 最后将分数折合成 5 分制。可以出现 0.5 分。 部门绩效评价分数与部门内员工的绩效评价分数分布参照上表标准（规定的百分比为 上限）。 各项绩效评价分数所占的权重表 对于从事不同性质工作的员工来说，各项绩效评价分数在总分中所占的权重有所不同。 具体如下表所示： 各项评价分数所占权重 部门或职位类型 自我评价与上级评价 下属评价 同事评价 客户评价 70% 30% / / 销售部 70% / 20% 10% 客户服务部 50% / 20% 30% 80% / 20% / 管理人员 非 管 理 人 员 市场部、技术 部、人力资源 部、财务部、 行政部、MIS 部 绩效评价等级表 等 级 说 明 A.远超过工作要求； 5 优 秀 B.超等的绩效； C.有可能提升到上一级别。 A.超过职位要求； 4 良 好 B.经常表现出来的长处可以弥补偶尔的不足。 A.具有工作所需的能力； 3 可 接 受 B.能够完成交付工作； C.偶尔表现出来的长处可以弥补偶尔的不足。 A.勉强完成交付的工作； 2 需 改 进 B.偶尔表现出来的长处不能弥补频繁的不足。 A.不能完成交付的工作； 1 不可接受 B.需要监督其工作； C.不得不考虑降职或转入其他部门或辞退。 工作回顾 主要强项： 有待改善方面： 中高层管理者述职报告 姓 名 部 门 职 位 本部门经营策略重点 关键绩效指标及衡量标准 实际完成情况 完成方式或未完成原因 本期计划改进 基于事实和数据的完成情况 计 划 完 成 情 况 计划调整 项目 部门目标管理与促进企业决策 管 理 文化与团队建设 改 进 流程管理与部门协作 员工辅导与培养 绩效 改进 自评 绩效改善情况自述 □杰出 □良好 □满意 被评价者签名： □合格 □有待改进 日期 以评价标准为依据，对照工作结果与预期目标做评价，适当考虑责任难度。 评价 小组 评价 □杰出 □良好 □满意 □合格 评价小组评价 评价小组组长签名 日期 □有待改进 企业员工绩效反馈面谈记录表 单位名称： 面谈时期： 姓名： 部门： 任职起算时间 评价区间： 年 月 职位： 年 月∽ 在工作中哪些方面较成功？ 在工作中有哪些需要改善的地方？ 是否需要接受一定的培训？ 你认为自己的工作在本部门和全公司中处于何种状 况？ 你认为本部门工作最好、最差的是谁？ 你认为全公司谁最好和谁最差？ 你对本次绩效评价有什么意见？ 希望从公司得到怎样的帮助？ 下一步工作和绩效改进的方向是什么？ 备注 受评人： 面谈人： 日 审核人： *注： ① 此表的目的是了解员工对绩效评价的反馈信息，并最终提高员工的业绩。 ② 绩效评价反馈面谈应在评价结束一周内由上级主管安排，并报人力资源部备案。 年 月 员工发展规划表 姓名： 部门： 直接上级： 需发展的技能 岗位： 日期： 行动计划 负责人 时间表 备 员工签字： 其他发展行动 （联系目标和技能评价） 长期发展和职业期望 直接主管： 长期发展的技能 （员工绩效评价标准分为工作态度、工作能力、工作成绩三部分。） 注 一般管理人员年度绩效评价标准 评价目标 责任心 分 消极被动不负责 有时责任心强， 有一定的责任心 责任心强，能清 对任何事情都有 任。 但多数情况下缺 并敢于对自己的 楚地知道自己的 强烈的责任心且 得 乏责任心。 工作负责，知错 责任，并勇于负 积极付诸行动。 分 就改。 责。 分值 5 积极性 得 评价标准 0 1 2-3 4 5 无论怎样督促也 遇问题和困难就 不知疲倦，不断 求知欲强，并把 勇于挑战，不畏 不上进，工作挑 垂头丧气，不出 进取。 知识用于实践， 困难；为实现目 挑拣拣，避难就 成果。 弥补自己工作中 标竭尽全力。 易。 的短处，永不满 得 分 足，努力提高自 己素质。 工 作 分值 5 1 2 3 4 5 原则性差，是非 原则性较差，有 一般情况下，能 原则性较强，是 原则性强，敢于 不分，常常拿原 时为了情面放弃 坚持原则，但不 非分明，能开展 硬碰，能够同违 得 则做交易。 原则。 能硬碰。 批评与自我批 法乱纪的现象作 分 评。 不懈的斗争。 态 度 20 原则性 分 分值 5 协调性 0 1 2-3 4 5 不推不动，但求 只考虑本职工 理解领导意图， 充分理解群体目 不惜牺牲自我， 自己方便合适。 作，对其他事情 主动为领导分担 标，乐意为群体 通力合作。 不闻不问。 责任，乐于助 目标的实现做贡 人。 献。 分值 5 纪律性 分 1 2 3 4 5 组织纪律性差， 组织纪律性较 有一定组织纪律 组织纪律性较 组织纪律性强， 有违法乱纪行 差，规章制度执 性，能遵守党纪 强，自觉遵守党 带头遵守党纪国 为。 行不严，偶有违 国法和各项规章 纪国法和各项规 法和各项规章制 纪现象。 制度。 章制度。 度，并督促他人 遵守。 分值 5 0 1 2-3 4 得 5 得 分 续表 缺乏本职专业 对本职专业理论 一般性掌握本职 掌握本专业理论 系统全面掌握本 理论知识。 知识只粗浅了 专业知识。 知识，具有一定 职专业理论知 得 深度。 识，对某些问题 分 专业知识 解。 有独立见解，是 本专业的行家。 分值 5 本职业务 能 力 1 2 3 4 5 本职业务能力 本职业务能力较 本职业务能力一 本职业务能力 本职业务能力 差，难以胜任 差，在具体指导 般，能独立处理 强，能独立处理 强，能妥善解决 得 本部门日常工 下能处理日常工 本部门日常工 较复杂的业务工 本部门关键复杂 分 作。 作。 作。 作，是业务骨 的业务问题，事 干。 业上的带头人或 尖子。 工 分值 5 作 能 力 35 创新能力 分 1 2 很少有创新， 少创新，多半墨 消极，不愿打 守陈规。 破现状。 分值 5 决断能力 5 有创新，能改进 富有创新，多智 实施改进自己， 自己的工作。年 谋，态度积极。 推动创新工作， 得 度创新 2 项。 年度创新 3 项。 年度创新 4 项。 分 0 1 2-3 4 5 无魄力，优柔 魄力小，遇事迟 有一定魄力，能 魄力较大，能在 魄力大，有战略 寡断，缺乏主 疑，不能当机立 对一般问题作出 较复杂的情况下 眼光，能把握时 得 见。 断。 决断，偶尔有失 作出正确的决 机，作出高明的 分 误。 断。 决断。 分值 5 沟通能力 4 1 2 3 4 5 谈话说服力 谈话说服力较 谈话说服力一 谈话说服力较 谈话说服力强， 差，态度生 差，不善于疏 般，有一定疏导 强，态度诚恳， 谈吐亲切和蔼， 得 硬，缺乏谈话 导，有时不易被 技巧，尚能被别 善于疏导，说服 语言诙谐幽默， 分 技巧，难以被 别人接受。 人接受。 效果较好。 富有魅力，能自 人接受。 然、有技巧地说 服别人。 分值 5 1 2 3 4 5 书面表达能力 书面表达能力较 有一定书面表达 书面表达能力 书面表达能力很 书面表达 差，文章结构 差，文章不够通 能力，文字通 好，文章结构合 好，结构严谨， 得 能 零乱不规范， 顺，有语病。 顺，表达清楚， 理，文字简洁。 文字流畅、简 分 力 语病和错别字 较少语病。 练、生动，文章 多。 分值 5 质量高。 1 2 3 4 5 续表 目标完成 情 没完成规定目 基本上完成规定 规定目标完成较 比规定目标完成 比规定目标完成 标。 目标。 好。 得多。 得既好又多。 况 分 分值 10 工作效益 得 1 2-3 4-5 6-7 8-10 没有完成工作 基本上完成规定 规定目标完成较 比规定目标完成 比规定目标完成 目标，工作成 目标，工作成绩 好，工作有一定 的多，工作成绩 的既多又好，工 得 绩甚微，常处 平常，起色不 成绩，能较好地 较大，能扭转被 作成绩大，能开 分 于落后状态。 大，年管理创新 完成任务，年管 动局面，处于领 创新局面，年管 2 万元。 理创新 5 万元。 先地位，年管理 理创新 10 万元。 工 作 创新 8 万元。 成 绩 分值 10 40 分 工作质量 1 2-3 4-5 6-7 8-10 工作质量低 一般能完成工作 能完成任务，工 按期完成任务， 提前完成任务， 劣，经常出现 任务，质量处于 作质量比较好。 工作质量较高， 工作质量突出， 得 差错。 平均水平。 无重大失误差 无差错。 分 错。 分值 10 工作效率 1 2-3 4-5 6-7 8-10 工作效率低， 工作效率较低， 工作效率一般， 工作效率较高， 工作效率高，完 经常完不成任 需要别人帮助才 能按时完成任 能及时保质保量 成任务速度快， 得 务。 能完成任务。 务，基本保证质 完成任务。 质量高，效益 分 量。 分值 10 总分值 1 2-3 工作态度 好。 4-5 工作能力 6-7 8-10 工作成绩 管理人员年度绩效评价标准 评价目标 遵章守纪 工 分值 5 作 态 度 政策性与 15 原则性 事业心与 责任感 贯彻执
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30个行业绩效考核指标库大全（283页）
绩效考核指标大全 目 录 第 1 章 绩效指标设计与绩效考核 第 2 章 高层管理人员绩效考核 2.1 董事会关键绩效考核指标 2.2 监事会关键绩效考核指标 2.3 总经办关键绩效考核指标 2.4 总经理绩效考核指标量表 2.5 生产总监绩效考核指标量表 2.6 营销总监绩效考核指标量表 2.7 客服总监绩效考核指标量表 2.8 行政总监绩效考核指标量表 2.9 生产总监绩效考核方案 2.10 销售总监绩效考核方案 2.11 财务总监绩效考核方案 第 3 章 战略管理人员绩效考核 3.1 战略规划部关键绩效考核指标 3.2 企业管理部关键绩效考核指标 3.3 战略规划主管绩效考核指标量表 3.4 企业管理主管绩效考核指标量表 3.5 战略规划部经理绩效考核方案 3.6 企业管理部经理绩效考核方案 第 4 章 技术研发人员绩效考核 4.1 技术部关键绩效考核指标 4.2 研发部关键绩效考核指标 4.3 技术部经理绩效考核指标量表 4.4 研发部经理绩效考核指标量表 4.5 技术研发人员绩效考核方案 第 5 章 采购供应人员绩效考核 5.1 采购部关键绩效考核指标 5.2 供应部关键绩效考核指标 5.3 采购部经理绩效考核指标量表 5.4 供应部经理绩效考核指标量表 5.5 采购人员绩效考核实施方案 第 6 章 生产工艺人员绩效考核 6.1 生产管理部关键绩效考核指标 6.2 工艺管理部关键绩效考核指标 6.3 生产车间主任绩效考核指标量表 6.4 生产车间班组长绩效考核指标量表 6.5 生产车间班组长绩效考核方案 第 7 章 产品质量人员绩效考核 7.1 产品管理部关键绩效考核指标 7.2 质量管理部关键绩效考核指标 7.3 质量经理绩效考核指标量表 7.4 质控主管绩效考核指标量表 7.5 产品经理绩效考核方案 第 8 章 设备管理人员绩效考核 8.1 设备动力部关键绩效考核指标 8.2 设备能源部关键绩效考核指标 8.3 设备维修部经理绩效考核指标量表 8.4 设备采购部经理绩效考核指标量表 8.5 设备采购人员绩效评估方案 第 9 章 运输配送人员绩效考核 9.1 运输部关键绩效考核指标 9.2 仓储部关键绩效考核指标 9.3 运输部经理绩效考核指标量表 9.4 仓储部经理绩效考核指标量表 9.5 配送部经理绩效考核指标量表 9.6 配送人员绩效考核管理方案 第 10 章 设计包装人员绩效考核 10.1 设计部关键绩效考核指标 10.2 包装部关键绩效考核指标 10.3 设计部经理绩效考核指标量表 10.4 包装部经理绩效考核指标量表 10.5 包装人员绩效考核方案 第 11 章 营销企划人员绩效考核 11.1 营销部关键绩效考核指标 11.2 市场部关键绩效考核指标 11.3 企划部关键绩效考核指标 11.4 营销部经理绩效考核指标量表 11.5 市场部经理绩效考核指标量表 11.6 企划部经理绩效考核指标量表 11.7 市场人员绩效考核方案 第 12 章 广告公关人员绩效考核 12.1 广告部关键绩效考核指标 12.2 公关部关键绩效考核指标 12.3 广告部经理绩效考核指标量表 12.4 公关部经理绩效考核指标量表 12.5 广告人员绩效评价方案 第 13 章 销售促销人员绩效考核 13.1 销售部关键绩效考核指标 13.2 区域部关键绩效考核指标 13.3 渠道部关键绩效考核指标 13.4 促销部关键绩效考核指标 13.5 直销部经理绩效考核指标量表 13.6 零售部经理绩效考核指标量表 13.7 导购部经理绩效考核指标量表 13.8 销售人员绩效管理方案 第 14 章 出口外贸人员绩效考核 14.1 出口部关键绩效考核指标 14.2 进口部关键绩效考核指标 14.3 单证部经理绩效考核指标量表 14.4 结算部经理绩效考核指标量表 14.5 外贸业务人员绩效考核方案 第 15 章 客户服务人员绩效考核 15.1 客服部关键绩效考核指标 15.2 呼叫中心关键绩效考核指标 15.3 客服部经理绩效考核指标量表 15.4 呼叫中心经理绩效考核指标量表 15.5 客户服务人员绩效考核方案 第 16 章 信息网络人员绩效考核 16.1 电脑部关键绩效考核指标 16.2 网络部关键绩效考核指标 16.3 电脑部经理绩效考核指标量表 16.4 网络部经理绩效考核指标量表 16.5 信息网络人员绩效考核方案 第 17 章 物业安保人员绩效考核 17.1 物业部关键绩效考核指标 17.2 安保部关键绩效考核指标 17.3 消防部关键绩效考核指标 17.4 物业部经理绩效考核指标量表 17.5 消防部经理绩效考核指标量表 17.6 物业人员绩效考核管理方案 17.7 消防安保人员绩效评价方案 第 18 章 建筑施工人员绩效考核 18.1 材料管理部关键绩效考核指标 18.2 工程预算部关键绩效考核指标 18.3 工程管理部关键绩效考核指标 18.4 工程预算部经理绩效考核指标量表 18.5 工程监理部经理绩效考核指标量表 18.6 规划设计部经理绩效考核指标量表 18.7 工程预算部绩效考核方案 第 19 章 投资证券人员绩效考核 19.1 投资部关键绩效考核指标 19.2 证券部关键绩效考核指标 19.3 融资部关键绩效考核指标 19.4 营业部经理绩效考核指标量表 19.5 客户经理绩效考核指标量表 19.6 营业部绩效考核方案 第 20 章 财务会计人员绩效考核 20.1 财务部关键绩效考核指标 20.2 资金部关键绩效考核指标 20.3 审计部关键绩效考核指标 20.4 财务部经理绩效考核指标量表 20.5 审计部经理绩效考核指标量表 20.6 资产管理人员绩效考核方案 第 21 章 行政后勤人员绩效考核 21.1 行政部关键绩效考核指标 21.2 法律部关键绩效考核指标 21.3 后勤部经理绩效考核指标量表 21.4 接待部经理绩效考核指标量表 21.5 行政后勤人员绩效考核方案 第 22 章 人力资源人员绩效考核 22.1 人力资源部关键绩效考核指标 22.2 培训发展部关键绩效考核指标 22.3 人力资源部经理绩效考核指标量表 22.4 绩效薪酬部经理绩效考核指标量表 22.5 招聘效果评估方案 第 23 章 酒店宾馆绩效考核全案 23.1 前厅部关键绩效考核指标 23.2 客房部关键绩效考核指标 23.3 管家部关键绩效考核指标 23.4 餐饮部经理绩效考核指标量表 23.5 工程部经理绩效考核指标量表 23.6 康乐部经理绩效考核指标量表 23.7 大堂副理绩效考核指标量表 23.8 客房部绩效考核管理制度 23.9 餐饮部绩效考核管理制度 23.10 前厅部人员绩效考核方案 第 24 章 商场超市绩效考核全案 24.1 采购部关键绩效考核指标 24.2 配送部关键绩效考核指标 24.3 营运部关键绩效考核指标 24.4 收银部经理绩效考核指标量表 24.5 防损部经理绩效考核指标量表 24.6 商场超市绩效考核制度 24.7 商场防损部绩效考核制度 第 25 章 印刷企业绩效考核全案 25.1 业务部关键绩效考核指标 25.2 设计部关键绩效考核指标 25.3 生产部关键绩效考核指标 25.4 质检部经理绩效考核指标量表 25.5 设备部经理绩效考核指标量表 25.6 储运部经理绩效考核指标量表 25.7 印刷企业绩效考核管理制度 25.8 印刷设备管理绩效考核制度 25.9 印刷主管绩效考核方案 第 26 章 房地产企业绩效考核全案 26.1 投资部关键绩效考核指标 26.2 市场部关键绩效考核指标 26.3 销售部关键绩效考核指标 26.4 项目部经理绩效考核指标量表 26.5 造价部经理绩效考核指标量表 26.6 技术部经理绩效考核指标量表 26.7 质量部经理绩效考核指标量表 26.8 房地产企业绩效考核管理制度 26.9 房地产项目绩效考核管理制度 26.10 房地产销售人员绩效考核方案 第 27 章 物业企业绩效考核全案 27.1 工程管理部关键绩效考核指标 27.2 环境管理部关键绩效考核指标 27.3 秩序管理部关键绩效考核指标 27.4 质量管理部经理绩效考核指标量表 27.5 市场发展部经理绩效考核指标量表 27.6 物业企业绩效考核制度 27.7 物业人员绩效管理制度 27.8 物业人员星级考核方案 第 28 章 电力企业绩效考核全案 28.1 生产运行部关键绩效考核指标 28.2 工程管理部关键绩效考核指标 28.3 技术管理部关键绩效考核指标 28.4 安全监察部经理绩效考核指标量表 28.5 经营策划部经理绩效考核指标量表 28.6 营销管理部经理绩效考核指标量表 28.7 发电企业绩效考核制度 28.8 供电企业绩效考核制度 28.9 安全监察部绩效考核方案 第 29 章 煤炭企业绩效考核全案 29.1 综合计划部关键绩效考核指标 29.2 生产管理部关键绩效考核指标 29.3 生产调度部关键绩效考核指标 29.4 地测管理部关键绩效考核指标 29.5 煤质管理部关键绩效考核指标 29.6 技术管理部经理绩效考核指标量表 29.7 安全监察部经理绩效考核指标量表 29.8 营销管理部经理绩效考核指标量表 29.9 煤炭企业绩效考核制度 29.10 采掘队绩效考核制度 29.11 安全生产责任制考核方案 第 30 章 化工企业绩效考核全案 30.1 生产部关键绩效考核指标 30.2 技术部关键绩效考核指标 30.3 采购部关键绩效考核指标 30.4 储运部经理绩效考核指标量表 30.5 设备部经理绩效考核指标量表 30.6 品管部经理绩效考核指标量表 30.7 安全部经理绩效考核指标量表 30.8 化工企业绩效考核制度 30.9 生产车间绩效考核制度 30.10 安全部各级人员绩效考核方案 第 1 章 绩效指标设计与绩效考核 1.1 绩效指标设计 1.1.1 绩效考核概述 1. 绩效考核 绩效考核，也称绩效考评，是针对企业中每位员工所承担的工作，通过应用各种科学 的方法，对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，并将评 价结果反馈给员工的过程。 2.绩效管理 绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略的一种管理活动。绩效 管理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效成绩用于企业日常管理 活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现企业战略及目标的一种管理方法。绩效管 理的目的在于提高员工的能力和素质，从而改进并提高企业的绩效水平。 1.1.2 绩效指标设计 1. 绩效指标 绩效指标是一种行为的信号，通常是以量化的形式来表述某种活动特征的一种测量工 具，这种测量既可以是绝对性的，也可以是相对性的。 2. 绩效指标设计的原则 （1）具体的（Specific） 绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的而是应该适度细化，并且随情境变化而 发生变化。 （2）可度量的（Measurable） 绩效指标或者是数量化的或者是行为化的，同时需验证这些绩效指标的数据或信息是 可以获得的。 （3）可实现的（Attainable） 绩效指标在付出努力的情况下是可实现的，主要是为了避免设立过高或过低的目标， 从而失去了设立该考核指标的意义。 （4）现实的（Realistic） 绩效指标是实实在在的，是可以证明和观察得到的，是现实的而并不是假设的。 （5）有时限的（Time-bound） 绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效 率的一种表现。 3. 绩效指标设计的方法 （1）基于企业经营目标分解的设计方法 基于企业经营目标分解的设计方法是指为完成战略任务而将企业经营目标逐层分解到 每个部门及相关人员的一种指标设计方法。通过这种方法得到的指标所考核的内容都是每 个人最主要的且必须完成的工作。 （2）基于工作分析的设计方法 通过职务说明书或岗位职责说明可以把多种类型的工作分成必须做（Must）、应该做 （Ought）和要求做（Need）三种，而这种指标设计法就是找出必须做、可衡量的工作，并 把它们设为绩效考核的指标。 （3）基于综合业务流程的设计方法 基于综合业务流程的设计方法是根据被考核对象在流程中所扮演的角色、肩负的责任 以及同上游、下游之间的关系，来确定衡量其工作的绩效指标的一种设计方法。 1.2 绩效考核方法 1.2.1 目标管理绩效考核法 1. 目标管理概述 管理大师彼得·德鲁克最早提出了“目标管理” （Management By Objectives,MBO） 的概念。德鲁克认为，目标管理是根据重成果的思想，先由企业确定并提出在一定时期内 期望达到的理想总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主 动使之实现的一种管理方法。 目标管理的设计思想是通过有意识地为员工设立一个目标，实现影响其工作表现的目 的，进而达到改善企业绩效的效果。 2. 目标管理考核法操作流程 目标管理考核法的操作流程，如图 1-1 所示。 建立员工 工作目标 列 表 明确业绩 衡量方法 实施业绩评价 图 1-1 目标管理考核法的操作流程 （1）建立员工工作目标列表 员工工作目标列表的编制由员工及其上级主管共同完成。目标的实现者同时也是目标 的制定者，这样有利于目标的实现。 （2）明确业绩衡量方法 一旦某项目标被确定用于绩效考核，必须收集相关的数据，明确如何以该目标衡量业 绩，并建立相关的检查和平衡机制。 （3）实施业绩评价 在给定时间期末，将员工业绩与目标相比较，从而评价业绩，识别培训需要，评价组 织战略成功性，或提出下一时期的目标。 1.2.2 关键业绩指标绩效考核法 1. 关键业绩指标概述 关键业绩指标（Key Performance Indicators，KPI），是通过对组织内部流程的输入端、 输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标， 是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。 关键业绩指标设计的思想是通过把影响 80%工作的 20%关键行为进行量化设计，变成 可操作性的目标，从而提高绩效考核的效率。关键业绩指标的个数一般控制在 5~12 个之间。 2. 关键业绩指标考核法操作流程 关键业绩指标考核法的操作流程，如图 1-2 所示。 明确企业总 体战略目标 确定企业的 战略支目标 内部流程的 整合与分析 部门级关键 业绩指标 的提取 形成关键业 绩指标体系 图 1-2 关键业绩指标考核法的操作流程 （1）明确企业总体战略目标 根据企业的战略方向，从增加利润、提升盈利能力、提高员工素质等角度分别确定企业 的战略重点，并运用关键业绩指标的设计方法进行分析，从而明确企业总体战略目标。 （2）确定企业的战略支目标 将企业的总体战略目标按照内部的某些主要业务流程分解为几项主要的支持性子目标。 （3）内部流程的整合与分析 以内部流程整合为基础的关键业绩指标设计，将使员工知道自己的指标和职责是为哪 一个流程服务的，对其他部门乃至企业的整体运作会产生什么样的影响。所以说，要进行 关键业绩指标细化的前提是进行内部流程整合与分析。 （4）部门级关键业绩指标的提取 通过对组织架构与部门职能的理解，对企业战略支目标进行分解。在分解的同时要注 意根据各个部门的职能对分解的指标进行调整补充，并兼顾其与部门分管上级的指标关联 度。 （5）形成关键业绩指标体系 根据部门关键业绩指标、业务流程以及各岗位的工作说明书，对部门目标进行分解。根 据岗位职责对个人关键业绩指标进行修正与补充，建立企业目标、流程、职能与职位相统一 的关键业绩指标体系。 1.2.3 平衡记分卡绩效考核法 1. 平衡记分卡概述 平衡记分卡（Balanced Score Card,BSC）始创于 1992 年，是由哈佛大学商学院教授罗 伯特·卡普兰和复兴国际方案总裁戴维·诺顿设计的。平衡记分卡将企业的远景、使命和发展 战略与企业的业绩评价系统联系起来并把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标 以实现战略和绩效的有机结合。平衡记分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合 为一个有机的整体，它既包含了传统绩效考核的财务指标，又通过增加顾客满意度、内部 流程、学习和成长等业务指标来补充说明财务指标，使整个绩效考核体系更趋完善。 2. 平衡记分卡考核法操作流程 平衡记分卡考核法的操作流程，如图 1-3 所示。 建立企业的 远景和战略 任务 就远景和 战略任务 达成共识 量化考 核指标 的确定 企业内 部的沟通 与教育 绩效目 标值的 确定 绩效 考核的 实施 绩效考核 指标的 调整 图 1-3 平衡记分卡考核法的操作流程 （1）建立企业的远景和战略任务 通 过 调 查 采 集 企 业 各 种 相 关 信 息 资 料 ， 运 用 态 势 （Strengths、Weaknesses、Opportunities、Threats，SWOT）分析、目标市场价值定位分析等方 法对企业内外部环境和现状进行系统全面的分析，进而确立企业的远景和战略任务。 （2）就远景和战略任务达成共识 与企业的所有员工沟通企业的远景与战略任务，使其对企业的远景和战略任务达成共 识。根据企业的战略，从财务、客户、内部运营、学习发展四个方面设定具体的绩效考核指标。 （3）确定量化考核指标 为上述四个方面的目标找出具体的、可量化的业绩考核指标。 （4）企业内部的沟通与教育 加强企业的内部沟通，利用各种信息传输的渠道和手段，如刊物、宣传栏、电视、广播、 标语、会议等，对企业的远景规划与战略构想在全体员工中进行深入的传达和解释，并把 绩效目标以及具体的衡量指标逐级落实到各级组织，乃至基层的每一位员工。 （5）绩效目标值的确定 确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字，并与企业的计划和预算相结合。将 每年企业员工的浮动薪酬与绩效目标值的完成程度挂钩，形成绩效奖惩机制。 （6）绩效考核的实施 为切实保障平衡记分卡的顺利实施，应当不断强化各种管理基础工作，完善人力资源 信息系统，加强定编、定岗、定员、定额，促进员工关系和谐，注重员工培训与开发。 （7）绩效考核指标调整 考核结束后，及时汇报企业各个部门的绩效考核结果，听取员工的意见，通过评估与 反馈分析，对相关考核指标做出调整。 1.2.4 全方位绩效考核法 1. 全方位绩效考核法概述 全方位绩效考核法又称为 360 度考核法，是一种较为全面的绩效考核方法。它强调从与 被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息。这些信息的来源包括：来自 上级监督者的自上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级 同事的反馈（同事）；来自企业内部的协作部门和供应部门的反馈；来自企业内部和客户 的反馈以及来自本人的反馈。 2. 全方位绩效考核法操作 全方位绩效考核法的操作流程，如图 1-4 所示。 上级考评 客户考评 自我考核 同级考评 下级考评 图 1-4 全方位绩效考核法的操作流程 （1）上级考评 上级考评的实施者一般为被考评者的直接上级，也是绩效考核中最主要的考评者。 （2）同级考评 同级考评者，一般为与被考评者工作联系较为密切的人员，他们对被考评者的工作技 能、工作态度、工作表现等较为熟悉。 （3）下级考评 下级对上级进行考评，对企业民主作风的培养、企业员工之间凝聚力的提高等方面起 着重要的作用。 （4）自我考评 自我考评是被考评者本人对自己的工作表现进行评价的一种活动，它一方面有助于员 工提高自我管理能力；另一方面可以取得员工对绩效考核工作的支持。 （5）客户考评 对于那些经常与客户打交道的员工来说，客户满意度是衡量其工作绩效的主要标准。 1.３ 绩效考核实用文案 1.3.1 绩效考核实施工作计划 文本名称 绩效考核实施工作计划 受控状态 编 号 一、目标概述 本公司自××××年开始推行绩效考核工作至今，在改善员工绩效方面取得了一定的成绩，同时在具体 操作中，也有许多地方急需改进和完善。人力资源部将此项工作列为本年度的重要任务之一，其目的就是 通过完善绩效评价体系，达到绩效考核应有的效果，实现绩效考核的根本目的。 人力资源部在上一年度推行绩效考核工作的基础上，将着手进行公司本年度绩效评价体系的完善，并 使之能够更好地为公司发展服务。 二、具体实施计划 1. ××××年１月 31 日前完成对绩效考核制度和配套考核方案的修订与撰写，提交公司总经理办公会审 议通过。 2. 自××××年 2 月 1 日开始，按修订完善后的绩效考核制度在公司全面推行绩效考核。 3. 具体设想 （1）建议对现行基本制度进行完善 结合上一年度绩效考核工作中存在的不足，对现行《绩效考核细则》、 《绩效考核实施办法》及相关使用 表单进行修改。建议大幅度修改考核的形式、项目、办法、结果反馈与改进情况跟踪、结果运用等方面，保证 绩效考核工作的良性运行。 （2）建议将目标管理与绩效考核分离并平行进行 目标管理的检查作为修正目标的经常性工作，其结果仅作为绩效考核的参考项目之一。 （3）建议推行全员绩效考核 上一年度仅对部门经理级以下员工进行了绩效考核，而忽视了对高层的绩效考核，从而使考核效果大 打折扣，本年度人力资源部在完善绩效评价体系之后，将对全体员工进行绩效考核。 4. 本年度绩效考核工作的起止时间为××××年 1 月 1 日到××××年 12 月 31 日。人力资源部完成此项工作 的标准就是保证绩效评价体系平稳、有效运行。 三、注意事项 1. 绩效考核工作牵涉到各部门各员工的切身利益，因此人力资源部在保证绩效考核结果 能科学合理 利用的基础上，要做好各部门绩效考核的宣传与培训工作，从正面引导员工用积极的心态对待绩效考核， 以期达到通过绩效考核改善工作流程、提高工作绩效的目的。 2. 绩效评价体系对于公司来说还是一件新生事物，由于经验不足，难免会出现一些意想不到的困难和 问题，人力资源部将在操作过程中着重听取各方面人员的意见和建议，及时调整和改进工作方法。 3. 绩效考核工作本身既是一项沟通的工作，也是一个持续改善的过程。人力资源部在操作过程中需注 意纵向与横向的沟通，确保绩效考核工作的顺利进行。 四、需支持与配合的事项和部门 1. 修订后的各项绩效考核制度、方案、表单等文本需经公司各部门经理、主管副总经理及董事会共同审 议。 2. 为保证绩效考核工作的顺利推行，公司需成立绩效考核推行委员会对绩效考核的推行与实施负责。 建议公司至少应有一名高层领导参加，人力资源部作为具体承办部门将承担方案起草、方法制定、协调组 织、记录核查及汇总统计等职责。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 1.3.2 绩效考核实施总结报告 文本名称 受控状态 绩效考核实施总结报告 编 号 一、总体运行说明 ××××年度绩效考核工作已经结束，为了更好地总结本年度绩效考核经验与不足，便于下年度绩效考 核工作的开展，特总结如下。 二、本年度绩效考核结果 本年度绩效考核已覆盖公司所有员工，整个考核体系包括公司级 KPI 指标考核、部门级 KPI 指标考核 与岗位 KPI 指标考核三种，通过最后的数据收集与分析，可以认定在我公司推行该考核体系是有效的，初 步达到了绩效量化管理的目标，下面就 KPI 达成情况做出说明。 （一）公司级 KPI 指标 公司级 KPI 指标一共 10 项，在本公司全体员工的共同努力下，全面超额完成 了在年初设定的各项 KPI 指标的目标值。 （二）部门级 KPI 指标 ××××年度各部门 KPI 完成情况如下表所示。 ××××年度各部门 KPI 完成情况表 部门 设定量 完成量 综合得分 指标项数 权重 指标项数 权重 生产部 10 100% 9 90% 90 销售部 9 100% 9 100% 100 研发部 8 100% 6 80% 80 质检部 8 100% 8 100% 100 采购部 8 100% 7 95% 95 仓储部 9 100% 8 80% 80 财务部 8 100% 8 100% 100 行政部 10 100% 8 90% 90 人力资源部 10 100% 8 85% 85 ××××年度本公司所有员工 KPI 考核成绩分布如下图所示。 人数 80 60 40 20 40 50 60 70 80 90 100 分数 员工 KPI 考核成绩分布图 三、考核体系运行中存在的问题 （一）考核本身设计问题 绩效考核的前提是需要有稳定的组织结构与科学的职位描述体系，但这些正是我们所欠缺的，会导致 某些考核指标及流程设计不够全面。 （二）沟通问题 考核实施操作过程中的关键问题是考核者与被考核者之间的沟通问题。如果部门经理在协助下属员工 制定其个人工作目标时不与本人进行充分沟通，考核过程中没有进行引导与协助，那么最后的考核结果肯 定是失效的，就不会起到绩效改进的作用。以本次考核为例，部分考核数据的失效就缘于这一问题。 （三）认识问题 部分员工（也包括一部分中层管理人员）在认识上还不十分到位，他们认为绩效考核是人力资源部的 工作，对于他们来说只是一个形式，所以从思想上还不够重视。此外在考核实施过程中，有的员工认为考 核无非就是考核者找员工的麻烦，这些负面的认识误区在操作中使被考核者产生了明显的抵触与排斥情 绪。 （四）推动问题 考核推动仍然非常重要，除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力支持也是不可缺少的。 四、应对策略 （一）优化绩效考核体系 通过本年度绩效考核的实践，对绩效考核体系进行有针对性的完善，尤其是那些反映问题较多或所占 权重较大的考核指标。 （二）加强绩效考核培训 通过增加对全体员工的绩效考核知识培训，逐步导入绩效考核理念，使绩效考核成为一种习惯。 （三）加强沟通 人力资源部应加强与考核试行部门之间的沟通，通过表格或其他方式做好部门经理与下属员工之间考 核沟通与互动的引导作用。 （四）强力推行 绩效考核工作虽然由人力资源部牵头，但需要公司自上而下的强力推行，关键是中高层领导的推行力 度要大。所以，人力资源部的工作重点就是要加强绩效考核系统面向中高层管理者的推行工作。 （五）与薪酬挂钩 绩效考核只有与薪酬挂钩，才能获得员工的重视，也才能够在考核中充分暴露一些原本无法暴露的问 题，然后通过调整并不断优化考核体系，最终真正达到激励员工不断改进绩效的作用。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 第 2 章 高层管理人员绩效考核 2.1 董事会关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 考核周期 1 年度利润总额 年度 经核定后的企业合并报表利润总额 财务部 2 主营业务收入 年度 经核定后的企业合并报表中的主营业务收入额 财务部 3 4 5 主营业务 收入增长率 净资产收益率 企业战略 目标实现率 指标定义/公式 资料来源 年度 财务部 年度 财务部 年度 董事会 6 董事工作 报告通过率 年度 董事会 2.2 监事会关键绩效考核指标 序号 1 2 3 4 5 6 KPI 指标 财务审查计划 按时完成率 财务状况调查 计划完成率 经营管理监督 会议召开次数 各项监督检查 报告提交及时率 列席董事会 会议的次数 监事工作 报告通过率 考核周期 指标定义/公式 资料来源 年度 监事会 年度 监事会 年度 考核期内召开经营管理监督会议的次数 年度 年度 监事会 监事会 考核期内列席董事会会议的次数 年度 监事会 监事会 2.3 总经办关键绩效考核指标 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 KPI 指标 部门工作计划 按时完成率 文书记录起 草差错次数 总经理日程 安排合理性 印鉴违规 使用次数 文件传递及时性 会议准备 的充分性 档案资料 归档及时率 企业宣传网站 更新频率 考核周期 指标定义/公式 月/季/年度 资料来源 总经办 月/季/年度 发生影响文书记录质量的严重错误次数 总经办 月/季/年度 总经理对日程安排表示不满意的次数 总经办 月/季/年度 没有按照制度规定使用印鉴的次数 总经办 月/季/年度 考核期内没有及时传递文件的次数 总经办 月/季/年度 因会议准备不足而造成会议 延误或会议中断的次数 月/季/年度 月/季/年度 总经办 总经办 考核期内企业宣传网站每周更新的次数 总经办 2.4 总经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 总经理 部门 考核人姓名 职位 董事长 部门 指标 KPI 指标 权重 净资产回报率 15% 考核期内净资产回报率在____%以上 财 主营业务收入 15% 考核期内主营业务收入达到____万元 务 利润额 10% 考核期内利润额达到____万元 类 总资产周转率 5% 考核期内总资产周转率达到____%以上 成本费用利润率 5% 考核期内成本费用利润率达到____%以上 维度 内部 运营 类 年度发展战略目标完成率 10% 新业务拓展计划完成率 5% 投融资计划完成率 10% 绩效目标值 考核期内年度企业发展战略目标完成率达到 _ ___% 考核期内新业务拓展计划完成率在 ____%以 上 考核期内投融资计划完成率在____%以上 考核得分 客 市场占有率 5% 考核期内市场占有率达到____%以上 户 品牌市场价值增长率 5% 考核期内品牌市场价值增长率在____%以上 类 客户投诉次数 5% 考核期内控制在____%以内 学习 核心员工保有率 5% 考核期内达到____% 员工流失率 5% 考核期内控制在____%以内 发展 类 本次考核总得分 1.成本费用利润率 成本费用利润率= ×100% 2.品牌市场价值 品牌市场价值数据经第三方权威机构测评获得 考核 指标 说明 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 2.5 生产总监绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 生产总监 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 指标 KPI 指标 权重 财 净资产回报率 10% 考核期内净资产回报率在____%以上 务 主营业务收入 10% 考核期内主营业务收入达到____万元 类 生产成本控制 10% 控制在预算之内 内部 年度企业发展 运营 战略目标完成率 类 生产计划完成率 10% 达到 100% 产品质量合格率 10% 达到____% 产品废品率 5% 控制在____%以内 生产设备完好率 5% 考核期内达到____% 劳动生产率 10% 比上一考核周期提高____% 维度 10% 绩效目标值 考核期内年度企业发展战略目标完成率达到 ___ _% 考核得分 重大安全生产事故为 0，一般性安全生产事故控 生产安全事故发生率 5% 客户满意率 5% 考核期内客户满意率在____%以上 员工满意度 5% 考核期内员工满意度在____分以上 学习 培训计划完成率 5% 考核期内培训达到 100% 发展 员工流动率 5% 考核期内员工流动率控制在____%以内 类 核心员工保有率 5% 达到____%以上 客 户 类 制在____‰以内 本次考核总得分 员工满意度指标获得 通过向被评价人发放员工满意度调查问卷，计算员工满意度得分的算术平均值 考核 指标 说明 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 2.6 营销总监绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 营销总监 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 指标 KPI 指标 权重 净资产回报率 10% 考核期内净资产回报率在____%以上 财 主营业务收入 10% 考核期内主营业务收入达到____万元 务 销售收入 10% 考核期内销售收入达到____万元 类 销售费用 5% 考核期内销售费用控制在预算之内 货款回收率 5% 考核期内货款回收率达到____% 维度 内部 运营 类 年度企业发展战略目标完成率 销售计划完成率 10% 10% 绩效目标值 考核期内年度企业发展战略目标完成率 达到____% 考核期内销售计划完成率达到____% 考核得分 合同履约率 5% 考核期内合同履约率达到____% 销售增长率 5% 考核期内达到____% 市场推广计划完成率 5% 客 市场占有率 5% 考核期内市场占有率达到____% 户 客户保有率 5% 考核期内客户保有率达到____% 类 客户满意率 5% 考核期内客户满意率在____%以上 学习 培训计划完成率 5% 考核期内培训计划完成率达到 100% 核心员工保有率 5% 考核期内核心员工保有率达到____% 发展 类 考核期内市场推广计划完成率达到 ____ % 本次考核总得分 销售增长率 销售增长率＝ 考核 指标 说明 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 2.7 客服总监绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 客服总监 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 指标 KPI 指标 权重 财 净资产回报率 10% 考核期内净资产回报率在____%以上 务 主营业务收入 10% 考核期内主营业务收入达到____万元 类 客服费用控制 10% 客服费用控制在预算范围之内 年度企业发展战略目标完成率 10% 客服工作计划完成率 10% 客服标准有效执行率 10% 维度 内部 运营 类 绩效目标值 考核期内年度企业发展战略目标完成 率达到____% 考核期内客服工作计划完成率达到 100% 考核期内客服标准有效执行率达到___ _% 考核得分 考核期内客服流程改善目标达成率在_ 客服流程改善目标达成率 10% 客户投诉处理满意率 10% 投诉解决率 5% 部门协作满意度 5% 培训计划完成率 5% 考核期内培训计划完成率达到 100% 核心员工保有率 5% 考核期内核心员工保有率达到____% 客 户 类 学习 发展 类 ___%以上 考核期内客服投诉处理满意率达到___ _%以上 考核期内投诉解决率达到____% 考核期内部门协作满意度达到____分 以上 本次考核总得分 1.客服流程改善目标达成率 客服流程改善目标达成率= 考核 指标 说明 2.投诉解决率 投诉解决率= 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 2.8 行政总监绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 行政总监 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 指标 维度 财 务 类 内部 运营 类 KPI 指标 权重 净资产回报率 10% 考核期内净资产回报率在____%以上 主营业务收入 5% 考核期内主营业务收入达到____万元 办公用品费用控制 5% 行政成本控制 10% 年度企业发展战略目标完成率 10% 行政工作计划完成率 10% 考核期内行政工作计划完成率达到 100% 10% 考核期内行政工作流程改善目标完成率 行政工作流程改善目标完成率 绩效目标值 考核期内办公用品费用控制在预算范围 之内 考核期内企业行政成本控制在预算之内 考核期内年度企业发展战略目标完成率 达到____% 考核得分 达到____% 后勤工作计划完成率 10% 考核期内后勤工作计划完成率达到 100% 行政办公设备完好率 5% 考核期内达到____% 客户 内部员工满意率 5% 考核期内内部员工满意率达到____% 类 后勤投诉次数 10% 考核期内后勤投诉次数不得高于____次 学习 培训计划完成率 5% 考核期内培训计划完成率达到 100% 核心员工保有率 5% 考核期内核心员工保有率达到____% 发展 类 本次考核总得分 行政办公设备完好率 行政办公设备完好率= ×100% 考核 指标 说明 被考核人 签字： 考核人 日期： 签字： 日期： 复核人 签字： 日期： 2.9 生产总监绩效考核方案 方案名称 生产总监绩效考核目标责任书 甲方 总裁 受控状态 编 号 乙方 生产总监 甲方现聘请乙方担任公司生产部总监职务，根据公司年度经营目标，经双方充分协商，特制定本考核 协议书。 一、考核期限 ××××年××月××日~××××年××月××日。 二、双方的权利和义务 ① 甲方拥有对乙方的监督考核权，并负有指导、协助乙方展开必要工作的责任。 ② 乙方负责所在部门的一切日常事务，要求保质保量地完成 公司规定的相应工作，在工作上服从甲 方的安排。 三、薪酬标准 ① 乙方年薪为____万元（乙方年薪=固定薪酬×65%+浮动薪酬×35%）。 ② 每月固定发放薪水____人民币；每月浮动部分为____~____元人民币，根据月度 KPI 打分确定发放 额度，并于当月发放。 ③ 每半年根据半年考核的常规 KPI 指标表对生产总监进行考核，根据考核结果发放绩效奖励，奖励 额度为____~____元。 四、工作目标与考核 （一）KPI 指标考核 生产总监常规的 KPI 考核指标如下表所示。 KPI 考核指标表 考核指标 权重 分值 计划目标 实际目标 总产值 财务 总成本 类指标 总利润 生产计划编制的及时性 生产计划完成率 非财务 原料供应的及时性 类指标 产品优良率 产品合格率 安全生产事故 …… （二）年度重点任务完成情况考核 年度重点任务完成情况详见下表。 年度重点任务完成情况考核表 重点任务工作事项 计划目标 实际完成情况 考核标准 （三）工作能力考核 考核的依据是职位说明书 五、附则 ① 考核结果作为兑现年终奖的依据和下一年度或下阶段制订经营计划的参考。 评估 ② 公司管理部与人力资源部对目标责任书的执行情况进行过程控制，审计监察部加强审计监察力度。 ③ 本目标责任书未尽事宜，情况发生时在征求总裁意见后，由公司另行研究确定解决办法。 ④ 本责任书解释权归公司人力资源部。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 2.10 销售总监绩效考核方案 方案名称 受控状态 销售总监绩效考核目标责任书 编 号 一、目的 为明确工作目标、工作责任，公司与事业部总监签订此目标责任书，以确保工作目标的按期完成。 二、责任期限 ××××年××月××日~××××年××月××日。 三、职权 ① 对公司销售人员的任免建议权及考核权。 ② 对市场营运有决策建议权。 ③ 有权组织制定市场管理方面的规章制度和市场营销机制的建立与修改。 ④ 市场营运费用规划及建议权。 四、工作目标与考核 （一）业绩指标及考核标准 指标 考核标准 销售额 绩效目标值为____%，每低于 1%，减____分，完成率___%，此项得分为 0 销售增长率 绩效目标值为____%，每低于 1%，减____分，完成率___%，此项得分为 0 销售计划完成率 绩效目标值为____%，每低于 1%，减____分，完成率___%，此项得分为 0 销售回款率 绩效目标值为____%，每低于 1%，减____分，完成率___%，此项得分为 0 销售费用率 绩效目标值≤____%，每高于 1%，减____分，费用率___%，此项得分为 0 市场占有率 绩效目标值为____%，每低于 1%，减____分，完成率___%，此项得分为 0 （二）管理绩效指标 ① 企业形象建设与维护，通过领导满意度评价分数进行评定，领导满意度评价达 ____分，每低____ 分，减____分。 ② 客户有效投诉次数每有 1 例，减____分。 ③ 核心员工保有率达到____%，每低于 1%，减____分。 ④ 下属行为管理。下属是否有重大违反公司规章制度的行为，每有 1 例，减____分。 ⑤ 部门培训计划完成率达 100%，每低于 1%，减____分。 ⑥ 销售报表提交的及时性。没按时提交的情况每出现一次，减____分。 五、附则 ① 本公司在生产经营环境发生重大变化或发生其他情况时，有权修改本责任书。 ② 本责任书的签订之日为生效的日期，责任书一式两份，公司与被考核者双方各执一份。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 2.11 财务总监绩效考核方案 方案名称 受控状态 财务总监绩效考核目标责任书 编 号 一、岗位类别和聘期 姓 名 入职时间 任职部门 财务部 务 财务总监 ____年____月____日 期 ____年____月____日~____年____月____日 考核期 ____年____月____日~____年____月____日 聘 职 二、主要职责 1.组织编制财务、资金、审计等规章制度及业务操作流程。 2.对公司资金的时间安排进行组织、计划、控制与管理。 3.财务监控。 4.财务分析与预测。 5.疏通融资渠道。 6.审计管理。 7.分管部门管理。 三、工作目标 1.财务预算与控制，对预算执行过程中出现的问题没有及时解决，每出现 1 次，减____分。 2.财务分析。每月（季度）至少提供一次财务分析报告并提出相关决策建议，未能提供有效的相关信息，减____分~_ ___分。 3.疏通融资渠道，确保融资渠道畅通，领导交办的融资任务 100%地完成，每差 1%，减____分。 4.投资回报率达到____%，每低 1%，减____分。 5.资金利用率达到____%，每低 1%，减____分。 6.成本控制。对各部门的成本进行控制，未能按照财务会计制度控制各项费用的情况每出现 1 次，减____分。 7.分管部门人员管理，部门培训计划完成率达到 100%，未完成该项工作，减____分；及时公正地对下属员工进行考 核，下属员工对绩效考核工作满意度评分在____分以上，加____分。 8.年度重点工作完成情况。 年度重点任务完成情况考核表 重点任务工作事项 计划目标 实际完成情况 考核标准 评 估 说明：① 年度重点工作中，如出现子项目或者分阶段目标的情况，应对子项目和分阶段目标都赋予相应的标准分值。 ② 在年中，因生产经营活动的需要而对年度重点工作进行调整，应对年度重点工作的标准分值进行相应的调整。 四、附则 1.责任人在工作期内若出现重大责任事故，则公司有权对责任人提出终止聘用合同。 2.本公司在生产经营环境发生重大变化或发生其他情况时，有权修改本责任书。 3.本目标责任书未尽事宜在征求总裁意见后，由公司另行研究确定解决办法。 4.本责任书解释权归公司人力资源部。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 第 3 章 战略管理人员绩效考核 3.1 战略规划部关键绩效考核指标 序号 1 2 3 4 5 6 KPI 指标 战略规划方案 编制及时率 战略规划方案 通过率 行业分析报告 提交及时率 战略项目 进度控制 业务流程改善 计划按时完成率 提出并被采 纳的建议数 指标定义/公式 考核周期 资料来源 年度 战略规划部 年度 战略规划部 年度 战略规划部 年度 战略项目按进度计划执行 年度 年度 战略规划部 战略规划部 就当前企业运营过程中存在的问题提出改 善建议的次数 战略规划部 3.2 企业管理部关键绩效考核指标 序号 1 KPI 指标 规范化管理推进 计划按时完成率 考核周期 年度 指标定义/公式 资料来源 企业管理部 经营管理计划分析 2 报告提交及时率 内部管理评估 3 报告提交及时率 内部管理培训 4 计划完成率 合同档案 5 归档及时率 提出并被采 6 年度 企业管理部 年度 企业管理部 年度 企业管理部 年度 企业管理部 年度 纳的建议数 就当前企业运营过程中存在的问题提出改善 建议的次数 3.3 战略规划主管绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 战略规划主管 部门 战略规划部 考核人姓名 职位 战略规划部经理 部门 战略规划部 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 KPI 指标 战略规划方案 提交及时率 行业调研计划 按时完成率 行业分析报告 提交及时率 经济运行情况分析 报告提交及时率 各类报告 提交通过率 业务流程改善 计划按时完成率 提出并被采纳的 建议数 统计数据 资料完好率 权重 20% 15% 15% 15% 绩效目标值 考核得分 考核期内战略规划方案提交及时率达到 %以 上 考核期内行业调研计划按时完成率达到 %以 上 考核期内行业分析报告提交及时率达到 %以 上 考核期内经济运行情况分析报告提交及时率达 到 %以上 15% 考核期内各类提交的报告通过率在 %以上 10% 业务流程改善计划按时完成率在 5% 考核期内提出并被采纳的建议数在 5% 考核期内统计数据资料完好率达到 100% %以上 项以上 本次考核总得分 考核 指标 说明 1.行业调研计划按时完成率 行业调研计划按时完成率= 2.各类报告提交通过率 各类报告包括行业调研报告、经济运行分析报告及战略规划方案等，其计算公式如下： 企业管理部 各类报告提交通过率= 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 日期： 复核人 签字： 日期： 3.4 企业管理主管绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 企业管理主管 部门 企业管理部 考核人姓名 职位 企业管理部经理 部门 企业管理部 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 KPI 指标 权重 工作目标按 计划完成率 规范化管理推进 计划按时完成率 经营管理计划分析 报告提交及时率 内部管理评估 报告提交及时率 管理数据 收集完整性 部门协作 满意度 提出并被 采纳的建议数 合同档案 归档及时率 绩效目标值 考核得分 20% 考核期内工作目标按计划完成率达到 100% 15% 规范化管理推进计划按时完成率达到 15% 15% %以上 考核期内经营管理计划分析报告提交及时率达 到 %以上 考核期内企业内部管理评估报告提交及时率达 到 %以上 10% 考核期内管理数据收集过程中无缺失情况发生 10% 考核期内部门协作满意度达到 10% 考核期内提出并被采纳的建议数达到 5% 考核期内合同档案归档及时率达到 分以上 项以上 %以上 本次考核总得分 考核 指标 说明 1.工作目标按计划完成率 工作目标按计划完成率= 2.管理数据收集完整性 管理数据收集完整性通过对考核期内管理数据收集过程中有无重要管理数据缺失情况进行评 价 被考核人 签字： 3.5 考核人 日期： 签字： 日期： 复核人 签字： 日期： 战略规划部经理绩效考核方案 方案名称 战略规划部经理绩效考核方案 受控状态 编 号 一、考核周期 （一）年中考核 于每年的 7 月____日进行。 （二）年终考核于 下一年度的 1 月____日进行。 二、考核内容 （一）工作绩效考核 对战略规划部经理的工作绩效考核，主要从下表所示的10个方面进行。 考核内容 考核内容 部门费用管理 部门工作 计划完成情况 公司发展 战略研究 公司战略实施 情况监督与指导 考核目的 合理有效地控制费用的支出，节约成本 确保部门工作任务全面完成 保证公司持续、健康发展，确保公司发展战略 与公司内部资源相匹配，适应外部环境的发 展和变化 确保公司阶段性战略发展目标完成 控制在预算之内 达到 100% 上级领导对提交的研究报告满 意度评分在____分以上 公司阶段性战略发展目标完成 率达 100% 达到____% 投资收益率 公司经营情况分析 绩效目标值 为公司高层领导提供决策支持 提交的分析报告的准确率与完 成率达____% 信息收集的及 时性与完整性 决策评审差错率 为公司高层领导提供决策支持 确保公司无重大决策失误 被采纳并实施的建议不得低于_ 提出合理化建 ___项 议被采纳的数量 部门人员管理 重大决策失误的情况为 0 确保各项工作能有序进行 1.部门员工出勤率达到____% 2.下属员工无重大违规事件发生 （二）工作能力考核 工作能力考核主要是对具体职务所需要的基本能力进行的测评，对战略 规划部经理工作能力的考核， 主要包括专业技能掌握程度、分析决策能力、组织协调能力等。 （三）工作态度考核 工作态度考核主要包括工作责任感、协作精神、工作纪律性等方面。 三、考核实施 1.考核采取自我述职报告与上级领导及其他相关人员综合评定的方法，述职报告由被考核者在规定的 时间内将书面述职报告交给上级领导。 2.年度考核总得分=年中考核得分×45%+年终考核得分×55%。 四、考核纪律 1.考核人员必须本着公平、公正、客观的原则对被考核者实施考核。 2.考核工作必须在规定的时间内完成。 五、考核结果应用 根据绩效考评结果，对被考评者实施相应的人力资源管理措施，将绩效管理与其他人力资源管理制度 联系起来。绩效评估结果主要运用于：股权激励、薪资调整、岗位调整、能力提升计划等方面。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 3.6 企业管理部经理绩效考核方案 方案名称 企业管理部经理绩效考核方案 受控状态 编 号 一、考核周期 对企业管理部经理的考核，实行季度考核与年度考核相结合的办法。 二、考核实施小组 1.总经理全面负责考核的组织与领导工作。 2.人力资源部经理负责监督考核过程并负责处理考核过程中的突发事件。 3.小组成员（由相关职能部门经理组成）负责对被考核者实施考核。 三、考核方法 1.考核采取自我述职报告与上级领导及其他相关人员综合评定的方法。 2.述职报告由被考核者在规定的时间内交给上级领导。 四、考核内容 （一）任务绩效考核（55%） 任务绩效考核主要是针对企业管理部经理本职工作的完成情况进行的检验，其考核内容如下表所示。 任务绩效考核内容 考核内容 部门工作的计划性 考核标准 上级领导审核发现所制订的计划中，缺失的重要内容项数为 0，一般工作事 项不超过____项 部门工作计划完成率 达到 100% 部门费用预算的控制 部门实际费用与预算费用之间的差异控制在___%以内 质量体系运行的有效性 认证年检报告中不合格的项数不超过____项 方案和建议的有效性 所提出的合理化建议被采纳并实施的数量不得低于____条 部门培训计划完成率 达到 100% 工作报告提交的及时性 在规定的时间内完成工作报告的编写并上交至相关部门 （二）工作态度考核（10%） 对工作态度的考核，主要从工作主动性、工作责任感、工作协作性等方面进行考核。 （三）工作能力考核（35%） ① 专业知识。 ② 计划组织能力。 ③ 领导能力。 ④ 分析决策能力。 ⑤ 其他职位说明书上所要求具备的能力。 五、考核结果应用 （一）考核结果划分 1. A——优秀，工作成绩优异，有创新成果。 2. B——良好，工作成果达到企业要求且成绩突出。 3. C——好，工作成果达到企业要求且部分工作表现突出。 4. D——合格，工作成绩达到企业要求。 5. E——较差，工作成绩不能达到企业要求。 （二）考核结果应用 1. 薪资调整。 2. 员工培训。 3. 岗位调整。 4. 人事变动。 5. 其他相关人事政策。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 第 4 章 技术研发人员绩效考核 4.1 技术部关键绩效考核指标 序号 1 2 3 4 5 KPI 指标 工作目标按 计划完成率 技术创新使标 准工时降低率 技术创新使材 料消耗降低率 技术改造 费用控制率 重大技术改进 项目完成数 指标定义/公式 考核周期 ×100% 年度 年度 资料来源 技术部 财务部 ×100% 年度 财务部 ×100% ×100% 年度 年度 当期完成并通过验收的重大技术改进项目总数 对技术服务对象进行随机调查的技术服务满意 财务部 技术部 6 技术服务满意度 年度 7 外部学术交流次数 年度 当期进行外部学术交流的次数 人力资源部 8 内部技术培训次数 年度 考核期内进行内部技术培训的次数 人力资源部 度评分的算术平均值 人力资源部 4. 2 研发部关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 考核周期 指标定义/公式 资料来源 1 研发项目阶段 成果达成率 科研项目 2 3 申请成功率 研发成本控制率 新产品利 4 润贡献率 项目开发 5 6 完成准时率 科研课题完成量 科研成果 7 8 转化效果 产品技术稳定性 试验事故 9 发生次数 ×100 年度 研发部 % ×100% 年度 研发部 ×100% 年度 财务部 ×100% 年度 财务部 ×100% 年度 研发部 年度 当期完成并通过验收的课题总数 研发部 年度 当期科研成果转化次数 研发部 年度 投放市场后产品设计更改的次数 研发部 年度 当期试验事故发生次数 研发部 4.3 技术部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 技术部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 KPI 指标 权重 1 部门工作计划完成率 20% 部门工作按计划 100%完成 2 技术改造费用控制率 15% 技术改造费用控制率在 3 部门规章制度建设 10% 部门制度建设完善并得到 100％执行 4 标准工时降低率 10% 技术创新使标准工时降低率达到 %以上 5 材料消耗降低率 10% 技术创新使材料消耗降低率达到 %以上 6 技术改进项目完成数 10% 重大技术改进项目完成数在 7 技术方案提交及时率 5% 技术方案提交及时率达到 100% 8 技术方案采用率 5% 提交的技术方案被采用的比例达到 9 外部学术交流次数 5% 考核期内进行外部学术交流的次数在 次以上 10 内部技术培训次数 5% 考核期内进行内部技术培训的次数在 次以上 11 部门员工管理 5% 部门员工绩效考核平均得分在 绩效目标值 本次考核总得分 考核 指标 说明 1.技术方案提交及时率 技术方案提交及时率= 2.技术方案采用率 ×100% 技术部 考核得分 %以下 项以上 %以上 分以上 技术方案采用率= ×100% 3.员工管理 部门员工绩效考核平均得分以年度综合测评得分为基准 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 4.4 研发部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 研发部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 KPI 指标 研发项目阶段 成果达成率 项目开发 完成准时率 部门规章 制度建设 研发成本控制率 新产品投 资利润率 新产品利 润贡献率 科研成果 转化效果 开发成果 验收合格率 科研项目 申请成功率 试验事故 权重 绩效目标值 研发部 考核得分 15% 研发项目阶段成果达成率在 %以上 15% 项目开发完成准时率在 10% 部门规章制度建设完善并得到 100%执行 10% 项目研发成本控制率达 10% 新产品投资利润率在 %以上 10% 新产品利润贡献率在 %以上 10% 本年度实现科研成果转化在 5% 开发成果验收合格率达到 100% 5% 科研项目申请成功率到达到 5% 试验事故发生次数在 %以上 % 项以上 次以下 %以上 发生次数 11 5% 部门员工管理 产品技术 12 部门员工绩效考核平均得分在 每次酌情加 5~10 分 加分项 重大创新 分以上 本次考核总得分 1.新产品投资利润率 新产品投资利润率＝ ×100% 2.开发成果验收合格率 考核 指标 开发成果验收合格率＝ 说明 ×100% 3.产品技术重大创新 指产品技术创新获得国际认可或填补国家某项空白，经权威机构认证，由公司技术负责人进 行评议，酌情给予考核加分 被考核人 签字： 考核人 日期： 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 4.5 技术研发人员绩效考核方案 方案名称 受控状态 技术研发人员绩效考核方案 编 号 一、总体设计思路 （一）考核目的 为了全面并简洁地评价公司技术研发人员的工作成绩，贯彻公司发展战略，结合技术研发人员的工作 特点，制定本方案。 （二）适用范围 本公司所有技术研发人员。 （三）考核指标及考核周期 针对技术研发人员的工作性质，将技术研发人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考 核，具体考核周期如下表所示。 考核周期分布表 考核指标类型 工作业绩 工作态度 工作能力 考核周期 项目结束/年度 月/季/年度 月/季/年度 （四）考核关系 由技术研发部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责对生产人员的考核。 二、考核内容设计 （一）工作业绩指标 工作业绩考核表 人员类型 关键业绩指标 研发人员 新产品开发周期 考核目标值 实际开发周期比计划周期提前 权重 天 30 得分 技术评审合格率 技术评审合格率达到 100% 25 项目计划完成率 项目计划完成率达到 100% 20 成果不能投入生产情况发生的次数少 15 设计的可生产性 于 研发成本降低率达到 研发成本降低率 %以上 技术设计完成及时率达到 技术设计完成及时率 技术方案采用率达到 技术方案采用率 10 %以上 30 %以上 技术改造费用控制率达到 技术改造费用控制率 技术人员 次 25 % 25 10 相关部门对技术服务满意度评价的评分 技术服务满意度 在 分以上 技术资料归档及时率达到 100% 技术资料归档及时率 10 （二）工作态度指标 工作态度考核表 考核标准 指标名称 优 标准 良 中 得分 标准 得分 标准 差 得分 标准 得分 总 得 分 分 工作责任心 强烈 30 有 24 一般 18 无 6 30 工作积极性 非常高 25 很高 20 一般 15 无 5 25 团队意识 强烈 25 有 20 一般 15 无 5 25 学习意识 强烈 20 有 16 一般 12 无 4 20 （三）工作能力指标 工作能力考核表 考核标准 指标名称 优 标准 良 得分 标准 中 得分 标准 差 得分 标准 得分 总 得 分 分 分析能力 非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20 判断能力 非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20 计划能力 非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20 创新能力 非常强 15 较强 12 一般 8 较弱 3 15 学习能力 非常强 15 较强 12 一般 8 较弱 3 15 应变能力 非常强 10 较强 8 一般 6 较弱 2 10 理解能力 非常强 10 较强 8 一般 6 较弱 2 10 （四）年度绩效考核 年度绩效考核表 被考核者 部门 岗位 考核者 部门 岗位 指标类型 平均得分 所占权重 工作业绩 70% 工作态度 15% 工作能力 15% 合 计 100% 折合分数 分数 特别加分事项 证明人 注：特别加分事项需要附相关证明材料 绩效考核总评 绩效改进意见 期末评价 □优秀：出色完成工作任务 □符合要求：完成工作任务 □尚待改进：与工作目标相比有差距 考核者： 被考核者： 年 月 日 三、考核实施 技术研发人员的考核过程分为 三个阶段，构成完整的考核管理循环。这三个阶段分别是计划沟通阶 段、计划实施阶段和考核阶段。 （一）计划沟通阶段 ① 考核者和被考核者进行上个考核期目标完成情况和绩效考核情况回顾。 ② 考核者和被考核者明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标。 （二）计划实施阶段 ① 被考核者按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标。 ② 考核者根据工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要的工作表现。 （三）考核阶段 考核阶段分绩效评估、绩效审核和结果反馈三个步骤。 1.绩效评估 考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分。 2.结果审核 人力资源部和考核者的直接上级对考核结果进行审核，并负责处理考核评估过程中所发生的争议。 3.结果反馈 人力资源部将审核后的结果反馈给考核者，由考核者和被考核者进行沟通，并讨论绩效改进的方式和 途径。 四、绩效结果运用 （一）绩效面谈 考评者对被考评者的工作绩效进行总结，并根据被考评者有待改进的地方，提出改进、提高的期望与 措施，同时共同制定下期的绩效目标。 （二）绩效结果运用 1. 薪酬调整 技术研发人员工资与绩效考核结果直接挂钩，具体有以下标准。 ① 年度绩效考核得分在 95 分以上的，薪资等级上调两个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。 ② 年度绩效考核得分在 80 分到 95 分（含）的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的 上限。 ③ 年度绩效考核得分在 60 分到 80 分（含）的，薪资等级不变； ④ 年度绩效考核得分在 60 分以下的，薪资等级降一个等级，但不低于本职位薪资等级的下限。 2. 培训 年度绩效考核得分在 80 分（含）以上的员工，有资格享受公司安排的提升培训。年度绩效考核得分在 70 分（含）以上的员工，可以申请相关培训，经人力资源部批准后参加。年度绩效考核得分在 60 分 （含）以下的员工，必须参加由公司安排的适职培训。 五、绩效申诉 （一）申诉受理 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部绩效考核管理人员申 诉。 （二）提交申诉 员工以书面形式提交申诉书。申诉书内容包括申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。 （三）申诉受理 人力资源部绩效考核管理人员接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项 无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 受理的申诉事件，首先由所在部门考核管理负责人对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、 共同上级、所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，上报公司人力资源部进行协调。 （四）申诉处理答复 人力资源部应在接到申诉申请书
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05-公司所有人员职位说明书及绩效考核表格范本
目 录 第 1 部分 职位说明书 1 第 1 章 高层管理职位 2 1.总经理（总裁） 3 2.副总经理 5 3.人力资源总监 6 4.财务总监(CFO) 7 5.营销总监 8 6.市场总监(CMO) 9 7.销售总监 10 8.生产总监 11 9.运营总监 12 10.技术总监(CTO) 13 11.总经理助理 14 第 2 章 人力资源管理职位 15 1.人力资源经理 16 2.人力资源助理 18 3.人力资源专员 19 4.招聘主管 20 5.员工培训与发展主管 21 6.培训师 22 7.培训专员 23 8.绩效考核主管 24 9.薪资福利主管 25 10.薪酬分析师 26 11.人力资源信息系统经理 27 12.员工记录经理 28 第 3 章 财务与会计职位 29 1.财务经理 30 2.财务助理 31 3.预算主管 32 4.财务成本控制主管 33 5.应收账款主管 34 6.会计主管 35 7.资金主管 36 8.投资主管 37 9.融资主管 38 10.财务分析师 39 11.预算专员 40 12.投资分析专员 41 13.资本市场分析专员 42 14.核算专员 43 15.税务专员 44 16.出纳员 45 17.簿记员 46 18.收银员 47 第 4 章 行政管理职位 48 1.行政经理 49 2.行政助理 50 3.行政主管 51 4.总经理秘书 52 5.秘书 53 6.翻译 54 7.档案员 55 8.前台 56 9.行政事务管理专员 57 10.物业主管 58 11.法律事务主管 59 12.法律事务助理 60 13.法律顾问 61 14.公司律师 62 15.战略部主管 63 第 5 章 市场营销职位 64 1.市场部经理 65 2.市场助理 66 3.客户开发主管 67 4.客户维护主管 68 5.客户关系主管 69 6.市场调研主管 70 7.市场研究专员 71 8.市场策划主管 72 9.市场拓展经理 73 10.促销主管 74 11.广告企划主管 75 12.媒介推广专员 76 13.公关主管 77 14.公关助理 78 15.客户代表 79 16.美工 80 17.产品主管 81 18.产品助理 82 第 6 章 销售职位 83 1.销售部经理 84 2.销售助理 85 3.大区经理 86 4.办事处经理 87 5.店面经理 88 6.渠道经理 89 7.销售代表 90 8.销售统计员 91 9.电话销售代表 92 第 7 章 生产职位 93 1.厂长 94 2.副厂长 95 3.生产主管 96 4.制造部经理 97 5.工程技术部经理 98 6.生产工程师 99 7.工业工程师 100 8.供应商管理工程师 101 9.产品设备工程师 102 10.车间主任 103 11.生产调度员 104 12.质量控制主管 105 13.质检员 106 14.质量安全技工 107 第 8 章 物流职位 108 1.采购经理 109 2.采购工程师 110 3.采购专员 111 4.物流经理 112 5.物流规划专员 113 6.材料管理专员 114 7.仓储主管 115 8.仓库管理员 116 9.商品保管员 117 10.货运主管 118 11.商品储运员 119 12.商品护运员 120 13.理货员 121 第 9 章 技术职位 122 1.技术主管 123 2.技术支持经理 124 3.研发主管 125 4.产品规划主管 126 5.产品开发工程师 127 6.产品开发技术员 128 7.产品质量工程师 129 8.质量工程师 130 9.安全工程师 131 10.安全员 132 11.包装设计师 133 12.材料工程师 134 13.模具工程师 135 14.机械工程师 136 15.工艺工程师 137 16.电气工程师 138 17.电子工程师 139 18.食品工程师 140 19.环境检测工程师 141 20.环境治理工程师 142 21.通讯测试工程师 143 22.通讯工程师 144 23.硬件工程师 145 24.部件工程师 146 25.布线工程师 147 26.系统开发工程师 148 27.计算机管理员 149 28.软件工程师 150 29.测试主管 151 30.系统测试工程师 152 31.软件测试工程师 153 32.数据库工程师 154 33.高级程序员 155 34.系统应用工程师 156 35.系统分析员 157 36.系统操作员 158 37.网络工程师 159 38.网络管理工程师 160 39.网络管理员 161 40.网络安全工程师 162 41.工程技术项目经理 163 42.质量监督工程师 164 43.质量监督员 165 44.安全监督员 166 45.检测员 167 46.造价工程师 168 47.建筑设计师 169 48.土木建筑工程师 170 49.结构设计工程师 171 50.道路桥梁工程师 172 51.园林工程师 173 52.城镇规划设计工程师 174 53.水利水电工程师 175 54.给排水工程师 176 55.暧通工程师 177 56.网站主编 178 第 10 章 其他职位 179 1.项目经理 180 2.项目助理 181 3.审计主管 182 4.审计员 183 5.统计分析专员 184 6．管理顾问 185 7．人力资源顾问 186 8．行业顾问 187 9．软件咨询顾问 188 10．电子商务高级顾问 189 11.体系认证咨询师 190 12.房地产营销专家 191 13.房地产经纪人 192 14.健身教练 193 15.大堂经理 194 16.餐厅经理 195 17.食品质量控制主管 196 第 2 部分 绩效考核范本 197 第 1 章 员工绩效评价表格范本 198 员工绩效评价表（一） 199 员工绩效评价表（二） 200 员工绩效评价表（三） 201 员工绩效评价表（四） 202 员工绩效评价表（五） 204 员工绩效评价表（六） 205 普通员工年度绩效评价表 206 销售部门员工绩效评价表 207 办公室员工绩效评价表 208 生产部员工年度绩效评价表 209 组长、领班绩效评价表 210 工程技术人员绩效评价表 211 管理人员绩效评价表 212 业务管理人员绩效评价表 213 销售经理季（月）度绩效评价表 214 分支机构经理季（月）度绩效评价表 215 中层管理人员绩效评价表（一） 216 中层管理人员年度绩效评价表（二） 218 中高层经理绩效评价表（行为能力） 219 高层经理年度绩效评价表 220 第 2 章 绩效评价样表 221 普通员工业绩评价样表 222 销售员工业绩评价样表 223 项目类员工业绩评价样表 224 操作工业绩评价样表 225 经理级员工业绩评价样表 226 中高层经理业绩评价样表 227 营销员工业绩评价样表 228 试用期员工绩效评价样表 229 技术人员绩效评价样表（综合素质） 230 专业人员绩效评价样表（综合素质） 231 主管人员绩效评价样表（综合素质） 232 中层经理绩效评价样表（综合素质） 233 高层经理绩效评价样表（综合素质） 234 普通员工绩效评价样表（管理能力） 235 经理绩效评价样表（管理能力） 236 人事部门绩效评价样表 237 市场部门绩效评价样表 238 生产与运营部门绩效评价样表 239 第 3 章 绩效评价实施中的其他表格 240 绩效评价时 1 间表 241 绩效评价指标与权重表 242 不同层级、不同职别员工的评价方法表 243 绩效评价的项目构成表 244 绩效评价参与各方的责任表 245 绩效评价分数的比例分配表 246 各项绩效评价分数所占的权重表 247 绩效评价等级表 248 中高层管理者述职报告 249 企业员工绩效反馈面谈记录表 250 员工发展规划表 251 第 4 章 员工绩效评价标准示例 252 一般管理人员年度绩效评价标准 253 管理人员年度绩效评价标准 256 专业技术管理人员年度绩效评价标准 259 第 5 章 关键绩效评价指标设定示例 262 秘书的绩效标准 263 员工培训与发展主管的绩效标准 264 客户服务主管的绩效标准 265 行政事务管理专员的绩效标准 266 采购经理的绩效标准 267 财务经理的绩效标准 268 附 1：个人绩效奖金管理办法（示例） 269 附 2：绩效奖金施行办法(示例) 272 附 3：销售人员绩效奖金管理办法(示例) 274 附 4：销售人员绩效奖金发放办法(示例) 276 Com bin Com bin 1.总经理（总裁） 职位名称 职 总经理(总裁) 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 董事会 职位概要: 制定和实施公司总体战略与年度经营计划；建立和健全公司的管理体系与组织结构；主持公司的日常经营 管理工作，实现公司经营管理目标和发展目标。 工作内容: %根据董事会或集团公司提出的战略目标，制定公司战略，提出公司的业务规划、经营方针和经营形式， 经集团公司或董事会确定后组织实施。 %主持公司的基本团队建设、规范内部管理； %拟订公司内部管理机构设置方案和基本管理制度； %审定公司具体规章、奖罚条例，审定公司工资奖金分配方案，审定经济责任挂钩办法并组织实施； %审核签发以公司名义发出的文件； %召集、主持总经理办公会议，检查、督促和协调各部门的工作进展，主持召开行政例会、专题会等会议， 总结工作、听取汇报； %主持公司的全面经营管理工作，组织实施董事会决议； %向董事会或集团公司提出企业的更新改造发展规划方案、预算外开支计划； %处理公司重大突发事件； %推进公司企业文化的建设工作。 任职资格: 教育背景: ◆企业管理、工商管理、行政管理等相关专业硕士以上学历。 培训经历: ◆接受过领导能力开发、战略管理、组织变革管理、战略人力资源管理、经济法、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆10 年以上企业管理工作经验，至少 5 年以上企业全面管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉企业业务和运营流程； ◆在团队管理方面有极强的领导技巧和才能； ◆掌握先进企业管理模式及精要，具有先进的管理理念； ◆善于制定企业发展的战略及具备把握企业发展全局的能力； ◆熟悉企业全面运作，企业经营管理、各部门工作流程； ◆具有敏锐的商业触觉、优异的工作业绩； ◆良好的中英文写作、口语、阅读能力； ◆具备基本的网络知识； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆具有优秀的领导能力、出色的人际交往和社会活动能力； ◆善于协调、沟通，责任心、事业心强； ◆亲和力、判断能力、决策能力、计划能力、谈判能力强； ◆为人干练、踏实； ◆良好的敬业精神和职业道德操守，有很强的感召力和凝聚力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适，无明显的节假日。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 *注:“ %”指每一项工作职责在职位承担者的总工作时间中所占的百分比。企业根据自己的情况，自行 填写。 2.副总经理 职位名称 职 副总经理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 协助总经理制定并实施企业战略、经营计划等政策方略，实现公司的经营管理目标及发展目标。 工作内容: %协助总经理制定公司发展战略规划、经营计划、业务发展计划； %将公司内部管理制度化、规范化； %制定公司组织结构和管理体系、相关的管理、业务规范和制度； %组织、监督公司各项规划和计划的实施； %开展企业形象宣传活动； %按时提交公司发展现状报告、发展计划报告； %指导公司人才队伍的建设工作； %协助总经理对公司运作与各职能部门进行管理，协助监督各项管理制度的制定及推行； %协助总经理推进公司企业文化的建设工作； %完成总经理临时下达的任务。 任职资格: 教育背景: ◆企业管理、工商管理、行政管理等相关专业硕士以上学历。 培训经历: ◆接受过领导能力开发、战略管理、组织变革管理、人力资源管理、经济法、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上工作经验，5 年以上企业全面管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉企业业务和流程，在团队管理方面有极强的领导技巧和才能； ◆熟悉企业全面运作，具有先进的管理理念以及很强的战略制定与实施能力,有广泛的客户资源和社会资 源； ◆良好的中英文写作、口语、阅读能力； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆敏锐的市场洞察力、优秀的项目组织能力和市场开拓能力； ◆严谨的策划组织能力及人事管理和沟通能力、商务谈判能力； ◆良好的敬业精神和职业道德操守，有很强的感召力和凝聚力，责任心、事业心强。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 3.人力资源总监 职位名称 职 人力资源总监 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 规划、指导、协调公司的人力资源管理与组织建设，最大限度地开发人力资源，促进公司经营目标的实现和 长远发展。 工作内容: %全面统筹规划公司的人力资源战略； %建立并完善人力资源管理体系，研究、设计人力资源管理模式（包含招聘、绩效、培训、薪酬及员工发展 等体系的全面建设），制定和完善人力资源管理制度； %向公司高层决策者提供有关人力资源战略、组织建设等方面的建议，并致力于提高公司的综合管理水平; %塑造、维护、发展和传播企业文化； %组织制定公司人力资源发展的各种规划，并监督各项计划的实施； %为公司主管以上的管理者进行职业生涯规划设计； %及时处理公司管理过程中的重大人力资源问题； %完成总经理临时交办的各项工作任务。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、战略人力资源管理、组织变革管理、管理能力开发等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上相关工作经验，3 年以上人力资源总监或人力资源部经理工作经验。 技能技巧: ◆对现代企业人力资源管理模式有系统的了解和实践经验积累，对人力资源管理各个职能模块均有较深入 的认识，能够指导各个职能模块的工作； ◆具备现代人力资源管理理念和扎实的理论基础； ◆熟悉国家、地区及企业关于合同管理、薪金制度、用人机制、保险福利待遇、培训等方面的法律法规及政 策； ◆熟悉办公软件及相关的人事管理软件； ◆较好的英文听、说、读、写能力。 态 度: ◆具有战略、策略化思维，有能力建立、整合不同的工作团队； ◆具有解决复杂问题的能力； ◆很强的计划性和实施执行的能力； ◆很强的激励、沟通、协调、团队领导能力，责任心、事业心强。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 4.财务总监(CFO) 职位名称 职 财务总监(CFO) 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 董事会 职位概要: 主持公司财务战略的制定、财务管理及内部控制工作，筹集公司运营所需资金，完成企业财务计划。 工作内容: %利用财务核算与会计管理原理为公司经营决策提供依据，协助总经理制定公司战略，并主持公司财务 战略规划的制定； %建立和完善财务部门，建立科学、系统符合企业实际情况的财务核算体系和财务监控体系，进行有效的 内部控制； %制定公司资金运营计划，监督资金管理报告和预、决算； %对公司投资活动所需要的资金筹措方式进行成本计算，并提供最为经济的酬资方式； %筹集公司运营所需资金，保证公司战略发展的资金需求，审批公司重大资金流向； %主持对重大投资项目和经营活动的风险评估、指导、跟踪和财务风险控制； %协调公司同银行、工商、税务等政府部门的关系，维护公司利益； %参与公司重要事项的分析和决策，为企业的生产经营、业务发展及对外投资等事项提供财务方面的分析 和决策依据； %审核财务报表，提交财务管理工作报告； %完成总经理临时交办的其他任务。 任职资格: 教育背景: ◆会计、财务或相关专业大学本科以上学历。 培训经历: ◆接受过管理学、战略管理、组织变革管理、人力资源管理、经济法、公司产品的基本知识等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上跨国企业或大型企业集团财务管理工作经验。 技能技巧: ◆具有较全面的财会专业理论知识、现代企业管理知识，熟悉财经法律法规和制度； ◆熟悉财务相关法律法规、投资、进出口贸易、企业财务制度和流程； ◆参与过较大投资项目的分析、论证和决策； ◆熟悉税法政策、营运分析、成本控制及成本核算； ◆具有丰富的财务管理、资金筹划、融资及资本运作经验； ◆良好的口头及书面表达能力。 态 度: ◆工作细致、严谨，并具有战略前瞻性思维； ◆具有较强的判断和决策能力、人际沟通和协调能力、计划与执行能力； ◆具有较强的工作热情和责任感。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 5.营销总监 职位名称 职 营销总监 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 规划并推进市场营销战略与策略，实现公司各项年度经营指标。 工作内容: %依据公司整体战略，组织制定营销战略规划，组织全国市场销售推广工作； %规划公司销售系统的整体运营、业务方向，领导团队建设； %建立、健全各项规章制度，推动公司销售系统管理的规范化、科学化和不断进步； %依据公司整体销售目标，提交销售计划方案，监督实施销售全过程，完成销售任务； %制定市场的经营前景规划和市场设计工作； %塑造企业形象； %制定和贯彻企业的产品策略及政策； %培训市场营销人员，建设和管理高素质的营销团队，指导其完成公司计划、市场营销任务。 任职资格: 教育背景: ◆管理、市场营销、公共关系、新闻等专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、战略市场营销、变革管理、管理能力开发、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上企业营销、市场管理工作经验，3 年以上营销主管工作经验。 技能技巧: ◆对市场营销工作有深刻认知； ◆具有敏锐的市场感知、把握市场动态和市场方向的能力； ◆有密切的媒体合作关系，具备大型活动的现场管理能力； ◆熟练操作办公软件； ◆优秀的英语听、说、读、写能力。 态 度: ◆正直、坦诚、成熟、豁达、自信； ◆高度的工作热情，良好的团队合作精神，优秀的沟通、协调、组织与开拓能力； ◆较强的观察力和应变能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:基本舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 6.市场总监(CMO) 职位名称 职 市场总监(CFO) 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 规划制定公司的市场战略与策略，并推进实施，实现市场发展目标。 工作内容: %协助总经理制定总体市场发展战略以及市场发展目标； %拓展公司的市场策略，把握公司在行业中的发展方向，完成公司在行业中的市场定位，及时提供市场 反馈； %制定和实施年度市场推广计划和产品计划，协助营销中心制定业务计划，配合市场推广业务计划； %制定与实施各产品线价格体系及营销战略、营销策略、地区覆盖策略及推广计划，并组织相关人员培 训； %制定公司品牌管理策略，维护公司品牌； %指导、参与市场的开拓、渠道管理等日常工作； %管理监督公司市场费用使用、控制工作以及本部门管理工作。 任职资格: 教育背景: ◆市场营销或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆接受过战略管理、组织变革管理、管理能力开发、市场营销、合同法、财务管理、谈判技巧等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上企业市场管理工作经验，3 年以上市场部经理工作经验。 技能技巧: ◆对市场营销工作有深刻认知； ◆有较强的市场感知能力、敏锐地把握市场动态、市场方向的能力； ◆密切的媒体合作关系，具备大型活动的现场管理能力； ◆熟练操作办公软件； ◆优秀的英语听、说、读、写能力。 态 度: ◆工作努力，积极进取，责任心强； ◆高度的工作热情，良好的团队合作精神； ◆较强的观察力和应变能力； ◆出色的人际沟通能力、团队建设能力、组织开拓能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:基本舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 7.销售总监 职位名称 职 销售总监 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 制定并推进实施全面的销售战略、销售方案，有效地管理客户。 工作内容: %协助总经理建立全面的销售战略； %制定并组织实施完整的销售方案； %与客户、同行业间建立良好的合作关系； %引导和控制市场销售工作的方向和进度； %组织部门开发多种销售手段，完成销售计划及回款任务； %管理销售人员，帮助建立、补充、发展、培养销售队伍； %掌握市场动态，熟悉市场状况并有独特见解； %有效地管理全国的经销商； %主持公司重大营销合同的谈判与签订工作； %协助处理大客户投诉，跟踪处理投诉结果，并进行客户满意度调查； %进行客户分析，建立客户关系，挖掘用户需求； %深入了解本行业，把握最新销售信息，为企业提供业务发展战略依据； %完成总经理临时交办的其他任务。 任职资格: 教育背景: ◆管理、市场营销等专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、战略市场营销、管理技能开发、组织变革管理、合同法、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上销售、市场营销管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉现代管理模式，熟练运用各种激励措施； ◆有丰富的市场营销策划经验，能够识别、确定潜在的商业合作伙伴，熟悉行业市场发展现状； ◆具有优秀的营销技巧，较强的市场策划能力和运作能力； ◆良好的口头及书面表达能力。 态 度: ◆工作细致、严谨，并具有战略前瞻性思维； ◆具有较强的管理能力、判断和决策能力、人际沟通协调能力、计划与执行能力； ◆优秀的市场拓展、项目协调、谈判能力； ◆具有高度的工作热情和责任感。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 8.生产总监 职位名称 职 生产总监 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 组织制定并执行公司生产战略计划，组织、管理、控制和监督生产系统，以实现公司生产目标。 工作内容: %参与制定公司发展战略与年度经营计划； %组织制定并实施生产战略规划； %主持制定、调整年度生产计划及总预算； %按工作程序做好与技术、营销、财务部门的横向联系； %领导建立和完善质量管理制度，组织实施并监督、检查生产质量体系的运行； %随时掌握生产过程中的质量状态，协调各部门之间的沟通与合作，及时解决生产中出现的问题； %组织新技术、新工艺、新设备的应用推广； %组织落实、监督调控生产过程各项工艺、质量、设备、成本、产量指标等； %领导、管理工厂维护部门对工厂基础设备维护，保证生产现场能够正常生产，设备处于良好状态； %指导、监督、检查所属下级的各项工作，掌握工作情况和有关数据； %综合平衡年度生产任务，制定下达月度生产计划，做到均衡生产； %代表公司与政府对口部门、有关社会团体及机构联络。 任职资格: 教育背景: ◆理工类或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、管理能力开发、生产管理、市场营销、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上相关行业生产管理协调经验，在部门经理岗位上工作 2 年以上。 技能技巧: ◆熟悉所在行业的生产过程，熟悉原材料的供应渠道； ◆熟悉生产规程以及质量标准； ◆具备良好的生产经营管理理念，有一定财务与法律知识； ◆熟练使用办公软件； ◆良好的英文基础。 态 度: ◆优秀的领导能力、判断与决策能力、计划与执行能力、沟通能力、谈判能力； ◆能承受较大的工作压力； ◆能够带领团队，较好的团队合作精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 9.运营总监 职位名称 职 运营总监 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 策划推进公司的业务运营战略、流程与计划，组织协调公司各部门执行、实现公司的运营目标。 工作内容: %修订及执行公司战略规划及与日常营运作相关的制度体系、业务流程； %策划推进及组织协调公司重大运营计划、进行市场发展跟踪和策略调整； %建立规范、高效的运营管理体系并优化完善； %制定公司运营标准并监督实施； %制定公司运营指标、年度发展计划，推动并确保营业指标的顺利完成； %制定运营中心各部门的战略发展和业务计划，协调各部门的工作，建设和发展优秀的运营队伍； %完成总经理临时交办的其他任务。 任职资格: 教育背景: ◆管理类专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、组织变革管理、人力资源管理、项目管理、市场营销、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上企业工作经验，5 年以上高级管理工作经验。 技能技巧: ◆在企业战略规划领域有深厚的理论功底和丰富的运作经验； ◆精通项目管理，并有独立实施项目管理操作的成功经验； ◆熟悉行业动态及运营发展趋势； ◆熟练操作使用办公软件； ◆优秀的英语听、说、读、写能力。 态 度: ◆正直、坦诚、成熟、豁达、自信； ◆优秀的领导沟通、协调、调度、指挥组织、开拓能力； ◆优秀的统筹、分析、综合、归纳能力； ◆高度的工作热情，良好的团队合作精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:基本舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 10.技术总监(CTO) 职位名称 职 技术总监(CTO) 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 全面主持公司研发与技术管理工作，规划公司的技术发展路线与新产品开发，实现公司的技术创新目标。 工作内容: %参与制定公司发展战略、年度经营计划和预算方案； %组织研究行业最新产品的技术发展方向，主持制定技术发展战略规划； %管理公司的整体核心技术，组织制定和实施重大技术决策和技术方案； %及时了解和监督技术发展战略规划的执行情况； %领导分管部门制度并组织实施年度工作计划，完成年度任务目标； %主持新产品项目所需的设备选型、试制、改进以及生产线布局等工作； %研究决策公司技术发展路线，规划公司产品； %指导、审核项目总体技术方案，对各项目进行最后的质量评估； %与用户进行技术交流，了解用户在技术与业务上的发展要求，并解答用户提出的与产品技术相关问 题； %对潜在或具体的项目、用户进行跟踪，管理所在区域内的用户拜访、技术交流、方案制作及合同谈判； %制定技术人员的培训计划，并组织安排公司其他相关人员的技术培训。 任职资格: 教育背景: ◆与所在行业相关的专业硕士以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、管理能力开发、项目管理、创新管理、合同法等方面的培训。 经 验: ◆在行业领域有 5 年以上研究开发及项目管理的工作经验。 技能技巧: ◆精通行业内的最新技术方法； ◆能够把握行业技术发展趋势和业务发展动向，对关键技术有自己独到见解； ◆有很强的创造能力、拓展能力、抽象思维能力与项目管理能力； ◆熟悉企业产品结构、性能、机理、使用方法，有扎实的理论基础和技术工作经验。 态 度: ◆有很强的判断、决策、计划与执行能力； ◆有良好的沟通、协调、组织和团队建设能力； ◆高度的工作热情，良好的职业道德。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 11.总经理助理 职位名称 职 总经理助理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 协助总经理制定、贯彻、落实各项经营发展战略、计划，实现企业经营管理目标。 工作内容: %协助总经理制定战略计划、年度经营计划及各阶段工作目标分解； %起草公司各阶段工作总结和其他正式文件； %协助总经理对公司运作与各职能部门进行管理、协调内部各部门关系，尤其是业务部门间的日常工作关 系以及事务处理，必要时可单独召集业务沟通会议或工作会议； %配合总经理处理外部公共关系（政府、重要客户等）； %跟踪公司经营目标达成情况，提供分析意见及改进建议； %在公司经营计划、销售策略、资本运作等方面向总经理提供相关解决方案； %撰写和跟进落实公司总经理会议、专题研讨会议等公司会议纪要； %协助总经理进行公司企业文化、企业战略发展的规划，配合管理办开展企业文化工作； %完成其他临时交办的任务。 任职资格: 教育背景: ◆公关、行政管理、企业管理等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、组织变革管理、项目管理、管理能力开发等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上相关行业企业行政管理工作经验，2 年以上相关职位工作经验。 技能技巧: ◆知识面宽，知识结构较全面，具有丰富的行业经验及管理经验； ◆具有较高的综合素质，能够迅速掌握与公司业务有关的各种知识； ◆良好的中英文口语、阅读和写作能力； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆有较强的组织、协调、沟通、领导能力及出色的人际交往和社会活动能力以及敏锐的洞察力； ◆具有很强的判断与决策能力，计划和执行能力； ◆良好的团队协作精神，为人诚实可靠、品行端正、具有亲和力，较强的独立工作能力和公关能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 Com bin 1.人力资源经理 职位名称 职 人力资源经理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源总监 填写日期 核准人 职位概要: 协助制定、组织实施公司人力资源战略，建设发展人力资源各项构成体系，最大限度地开发人力资源，为 实现公司经营发展战略目标提供人力保障。 工作内容: %参与制定人力资源战略规划，为重大人事决策提供建议和信息支持； %组织制定、执行、监督公司人事管理制度； %协助人力资源总监做好相应的职位说明书，并根据公司职位调整需要进行相应的变更，保证职位说明 书与实际相符； %根据部门人员需求情况，提出内部人员调配方案（包括人员内部调入和调出）， 经上级领导审批后实 施，促进人员的优化配置； %与员工进行积极沟通； %制定招聘计划、招聘程序，进行初步的面试与筛选，做好各部门间的协调工作等； %根据公司对绩效管理的要求，制定评价政策，组织实施绩效管理，并对各部门绩效评价过程进行监督 控制，及时解决其中出现的问题，使绩效评价体系能够落到实处，并不断完善绩效管理体系； %制定薪酬政策和晋升政策，组织提薪评审和晋升评审，制定公司福利政策，办理社会保障福利； %组织员工岗前培训、协助办理培训进修手续； %配合人力资源总监做好各种职系人员发展体系的建立，做好人员发展的日常管理工作； %完成人力资源总监交办的其他工作。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业大学本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法规、财务会计知识和管理能力开发等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上人力资源管理相关工作经验。 技能技巧: ◆对现代企业人力资源管理模式有系统的了解和实践经验积累，对人力资源战略规划、人才的发现与引进、 薪酬设计、绩效考核、岗位培训、福利待遇、公司制度建设、组织与人员调整、员工职业生涯设计等具有丰富的实践 经验； ◆对人力资源管理事务性的工作有娴熟的处理技巧，熟悉人事工作流程； ◆熟悉国家、地区及企业关于合同管理、薪金制度、用人机制、保险福利待遇和培训方针； ◆熟练使用办公软件及相关的人事管理软件； ◆较好的英文听、说、读、写能力。 态 度: ◆对人及组织变化敏感，具有很强的沟通、协调和推进能力； ◆高度的敬业精神及高涨的工作激情，能接受高强度的工作，工作态度积极乐观； ◆善于与各类性格的人交往，待人公平。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 2.人力资源助理 职位名称 职 人力资源助理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源经理 填写日期 核准人 职位概要: 执行人力资源日常性事务工作，辅助人力资源经理完成人力资源目标规划。 工作内容: %协助上级执行公司的培训和绩效评价的组织、后勤保障工作，例如收集审核各类表格、表单； %协助做好招聘与任用的具体事务性工作，包括发放招聘启事、收集和汇总应聘资料、安排面试人员、跟踪 落实面试人员的情况等； %协助计算员工薪资、福利，参与薪酬与福利调查； %管理员工信息资料及各类人事资料； %办理人事招聘、人才引进、内部调动、解聘、退休、接纳和转移保险、公积金缴纳的相关手续； %办理各类职称评定； %办理劳动年检； %执行各项公司规章制度，处理员工奖惩事宜。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上人力资源管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家相关法律法规； ◆熟悉人力资源管理各项实务的操作流程； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用相关办公软件。 态 度: ◆办事沉稳、细致，思维活跃，有创新精神，良好的团队合作意识； ◆较强的学习能力和责任心，能自我激励，具备较强的独立处理事务的能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 3.人力资源专员 职位名称 职 人力资源专员 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源经理 填写日期 核准人 职位概要: 协助上级制定实施人力资源目标及计划，以实现人力资源最优配置。 工作内容: %协助上级掌握人力资源状况； %管理劳动合同，办理用工、退工手续以及员工的工资和考勤结算； %填制和分析各类人事统计报表； %拟订公司规章制度、招聘制度草案； %帮助建立积极的员工关系，协调员工与管理层的关系，组织策划员工的各类活动； %协助上级推行公司各类规章制度的实施； %协助上级完成对员工的年度考核； %管理争端解决程序。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、合同法、管理技能开发等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上人力资源管理工作经验。 技能技巧: ◆有人力资源项目规划和实施经验； ◆熟悉国家相关法律法规； ◆熟悉人力资源管理各项实务的操作流程； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用相关办公软件。 态 度: ◆办事沉稳、细致，思维活跃，有创新精神，良好的团队合作意识； ◆优秀的品行和职业素质，强烈的敬业精神与责任感，工作原则性强。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 4.招聘主管 职位名称 职 招聘主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源经理 填写日期 核准人 职位概要: 制定并实施公司各项招聘计划，完成招聘目标。 工作内容: %根据现有编制及业务发展需求，协调、统计各部门的招聘需求，编制年度人员招聘计划； %建立和完善公司的招聘流程和招聘体系； %利用各种招聘渠道发布招聘广告，寻求招聘机构； %执行招聘、甄选、面试、选择、安置工作； %进行聘前测试和简历甄别工作； %充分利用各种招聘渠道满足公司的人才需求； %建立后备人才选拔方案和人才储备机制。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业大学本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、财务会计基本知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上企业招聘工作经验。 技能技巧: ◆对人才的发现与引进、组织与人员调整、员工职业生涯设计等具有丰富的实践经验； ◆对人力资源管理事务性工作有娴熟的处理技巧； ◆熟悉企业的招聘流程及各种招聘渠道； ◆熟悉计算机操作办公软件及相关的人事管理软件； ◆具有较好的英文能力。 态 度: ◆人际关系良好，具备很强的责任感和事业心； ◆较高的敏感度及一定的判断能力； ◆性格外向，有良好的职业道德和职业操守，擅于沟通与协调，良好的团队合作意识。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 5.员工培训与发展主管 职位名称 职 员工培训与发展主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源经理 填写日期 核准人 职位概要: 制定实施员工培训与发展计划，实现公司人力资源培训目标。 工作内容: %制定公司及各个部门的培训计划和培训大纲，经批准后实施； %编制、修订、完善员工培训手册，建立岗位职业发展方向，完善培训体系； %建立和实施群组培训体系，并指导各部门的落实； %按照 ISO 质量管理体系的要求，做好培训记录、培训考核的管理工作； %拓展培训渠道和培训资源，积累培训经验和资料，并指导在各部门的落实； %掌握需接受培训的人数和培训种类； %与外部培训机构保持良好关系，并从中选择高质量的培训机构为公司提供培训； %为内部培训师提供咨询和指导，提高培训质量及效果； %统一安排和办理培训实习人员的工作。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、雇员培训与开发、教育学、劳动法律法规等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上人力资源管理相关工作经验。 技能技巧: ◆熟悉培训市场，能与培训供应商保持联系及合作关系； ◆熟悉内部培训及外部培训组织作业流程，对年度培训规划有一定经验； ◆对人力资源管理事务性的工作有娴熟的处理技巧，熟悉人事工作流程，尤其岗位培训流程； ◆熟练使用办公软件，熟悉人事管理软件。 态 度: ◆具有敬业精神和拼搏精神，能够带领团队开展日常培训工作； ◆优秀的表达能力、沟通能力、规划能力，思维敏捷。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 6.培训师 职位名称 职 培训师 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 培训主管 填写日期 核准人 职位概要: 协助制定培训计划，开发培训课程，按计划实施培训，达到所拟订的培训目标。 工作内容: %协助公司培训主管编制培训规划； %制定与实施专项培训计划； %开发培训课题，编制培训教材，编写培训教案； %跟踪外部培训市场变化，发掘并利用外部培训资源； %设计培训课程，开发新课程，讲授培训课程； %设计培训形式和方法； %设计培训评估体系并组织或协助评估培训效果。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、雇员培训与开发、职业教育与课程开发等方面的培训。 经 验: ◆有 5 年以上从事企业培训工作经验。 技能技巧: ◆熟练制定企业培训课程规划及培训教案； ◆能够熟练使用现代培训工具； ◆较强的企业分析能力和课程研发能力； ◆熟练使用办公软件和人事管理软件。 态 度: ◆具有敬业精神、拼搏精神和团队合作精神； ◆优秀的口头和书面表达能力，良好的沟通能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 7.培训专员 职位名称 职 培训专员 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 培训主管 填写日期 核准人 职位概要: 协助培训主管做好培训部门日常事务工作。 工作内容: %协助培训主管拟订培训计划； %了解公司内部培训需求，会同直属上级共同确认需求； %协助培训主管实施公司培训计划，并跟进培训后效果反馈； %联系各类培训机构，办理员工外部培训事宜； %组织培训材料，开发利用培训辅助设施； %指导各相关部门贯彻落实各项培训项目； %控制培训支出； %管理培训师，监督、评价其工作方法及工作效果。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、职业教育等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上培训部门实际工作经验。 技能技巧: ◆熟悉内部培训及外部培训组织作业流程； ◆熟悉岗位培训流程； ◆熟练使用办公软件和人事管理软件。 态 度: ◆工作积极、勤奋、主动； ◆进取并具敬业精神，富有团队合作精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 8.绩效考核主管 职位名称 职 绩效考核主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源部经理 填写日期 核准人 职位概要: 组织实施公司全员绩效评价制度及年度评价工作，保证评价工作的及时性和质量。 工作内容: %协调组织完成公司绩效评价标准的调整，使其更符合不同阶段的要求； %调查评价制度实施问题和效果，提供建议解决方案； %建立公司职位流动和晋升体系； %协助修订政策指南和员工手册，提供政策支持； %改进、完善并监督执行公司考核体系和规范； %指导各部门主管开展评价工作，向员工解释各种相关制度性问题； %根据绩效评价结果实施对员工的奖惩工作； %组织实施绩效评价面谈； %协助上级完成其他相关绩效管理工作。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规和基本财会知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上绩效管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家人事政策、法律法规； ◆熟悉各种绩效评价方法； ◆熟悉绩效管理流程； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用相关办公软件。 态 度: ◆良好的职业操守，细致、耐心、谨慎、踏实、稳重； ◆强烈的敬业精神与责任感，工作原则性强； ◆人际沟通、协调能力强，良好的团队合作意识。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 9.薪资福利主管 职位名称 职 薪资福利主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源经理 填写日期 核准人 职位概要: 协助上级完成薪酬、福利的各项日常工作。 工作内容: %起草公司年度薪酬规划及福利计划； %参与制定、调整薪酬福利政策； %定期收集市场薪酬信息和数据； %根据公司业务发展情况和市场水平，制定合理薪酬调整实施办法； %按时完成人工成本、人工费用的分析报告并及时更新维护员工资料库； %制作公司每月的工资报表，按时发放工资； %办理养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、住房公积金等社会保险和基金； %考勤、管理休假； %其他与薪酬相关的工作。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规和财务会计知识等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上薪资管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家人事政策、法律和法规； ◆熟悉与薪酬相关的法律、法规； ◆熟悉薪酬福利管理流程； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用相关办公软件。 态 度: ◆良好的职业操守，细致、耐心、谨慎、踏实、稳重； ◆强烈的敬业精神与责任感，工作原则性强，人际沟通、协调能力强。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 10.薪酬分析师 职位名称 职 薪酬分析师 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 薪资福利主管 填写日期 核准人 职位概要: 研究薪资市场行情，协助制定最佳薪酬标准计划。 工作内容: %协助制定和指导公司的薪酬计划； %准备并进行薪资研究，进而确定员工薪酬标准； %研究薪酬市场上薪资的变动情况，参与薪资市场调研工作； %对薪酬市场趋势做出评价，并对公司薪酬计划提出修改建议； %评价职位描述，作出最佳薪酬标准评定。 任职资格: 教育背景: ◆管理学、人力资源管理专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、市场调查、财务会计基本知识等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上人力资源管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家人事政策、法律和法规； ◆熟悉与薪酬相关的法律法规； ◆熟悉薪酬福利管理和人力资源管理基础知识； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆高度的团队协作精神； ◆能够解决一般人事管理实际问题，具有一定的计划、组织、协调能力和人际交往能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 11.人力资源信息系统经理 职位名称 职 人力资源信息系统经理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源经理 填写日期 核准人 职位概要: 规划、组织、建立、管理和控制人力资源信息系统。 工作内容: %规划、组织人力资源管理系统； %进行人力资源管理系统的外购或自建决策分析； %对人力资源管理系统市场进行分析、确定采购方向； %整合公司资源，建造公司人力资源管理信息系统； %管理、控制公司的人力资源信息系统； %通过应用大型机、微机或网络管理薪资及处理其他人力资源数据。 任职资格: 教育背景: ◆劳动经济、人力资源、计算机或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、财务会计基本知识、数据库原理等方面的培训。 经 验: ◆4 年以上相关工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家相关法律、法规； ◆熟悉人力资源管理各项实务的操作流程； ◆熟练使用数据库系统管理经验； ◆熟练使用 HRIS 或 HRMS 等管理软件； ◆具有较高的英文水平。 态 度: ◆人际关系良好，具备很强的责任感和高度的团队协作精神； ◆性格外向，擅于与人沟通。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 12.员工记录经理 职位名称 职 员工记录经理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源经理 填写日期 核准人 职位概要: 创建、维护公司员工记录，协调员工绩效评价与人员信息工作。 工作内容: %创建并维护公司员工记录； %对所属员工进行任务分配，并指导其进行员工绩效评价和档案维护； %与人力资源经理及其他部门经理就有关员工绩效问题进行协商，并制定相关政策，规章； %协助新项目的人力资源开发与管理工作； %向各部门管理人员提供有关人员信息准备及处理的建议和帮助。 任职资格: 教育背景: ◆管理学、人力资源管理专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、财务会计基本知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上人力资源管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉绩效管理流程和各种绩效评价方法； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆具备很强的责任感和高度的团队协作精神； ◆能够解决比较复杂的人事管理实际问题，具有较强的计划、组织、协调能力和人际交往能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 Com bin 1.财务经理 职位名称 职 财务经理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 财务部 职等职级 直属上级 财务总监 填写日期 核准人 职位概要: 主持公司财务预决算、财务核算、会计监督和财务管理工作；组织协调、指导监督财务部日常管理工作，监 督执行财务计划，完成公司财务目标。 工作内容: %根据集团公司中、长期经营计划，组织编制集团年度综合财务计划和控制标准； %建立、健全财务管理体系，对财务部门的日常管理、年度预算、资金运作等进行总体控制； %主持财务报表及财务预决算的编制工作，为公司决策提供及时有效的财务分析，保证财务信息对外披 露的正常进行，有效地监督检查财务制度、预算的执行情况以及适当及时的调整； %对公司税收进行整体筹划与管理，按时完成税务申报以及年度审计工作； %比较精确地监控和预测现金流量，确定和监控公司负债和资本的合理结构，统筹管理和运作公司资金 并对其进行有效的风险控制； %对公司重大的投资、融资、并购等经营活动提供建议和决策支持，参与风险评估、指导、跟踪和控制； %参与确定公司的股利政策，促进与投资者的沟通顺畅，保证股东利益的最大化； %与财政、税务、银行、证券等相关政府部门及会计师事务所等相关中介机构建立并保持良好的关系； %向上级主管汇报公司经营状况、经营成果、财务收支及计划的具体情况，为集团高级管理人员提供财务 分析，提出有益的建议。 任职资格: 教育背景: ◆会计、财务或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、战略管理、管理能力开发、企业运营流程、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上跨国企业或大型企业集团财务管理工作经验，有跨行业财务工作经历者优先考虑。 技能技巧: ◆具有全面的财务专业知识、账务处理及财务管理经验； ◆精通国家财税法律规范，具备优秀的职业判断能力和丰富的财会项目分析处理经验； ◆擅长资本运作，有证券融资以及兼并收购的实际经验和综合投融资方案设计能力，并有多次投融资成功 经验； ◆谙熟国际和国内会计准则以及相关的财务、税务、审计法规、政策； ◆熟悉境内外上市公司财务规则，从事过兼并、重组、上市等相关项目的具体实施； ◆良好的中英文口头及书面表达能力。 态 度: ◆为人正直、责任心强、作风严谨、工作仔细认真； ◆有较强的沟通协调能力； ◆有良好的纪律性、团队合作以及开拓创新精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 2.财务助理 职位名称 职 财务助理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 财务部 职等职级 直属上级 财务经理 填写日期 核准人 职位概要: 协助财务经理完成财务部日常事务工作。 工作内容: %审核财务单据，整理档案，管理发票； %协助上级审核记账凭证、核对调整账目、预算分析、控制日常费用、管理固定资产； %起草处理财务相关资料和文件； %统计、打印、呈交、登记、保管各类报表和报告； %协助上级开展与财务部内部的沟通与协调工作； %保管和发放本部门的办公用品及设备； %完成上级指派的其他工作。 任职资格: 教育背景: ◆会计、财务或相关专业大专以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、经济法、公司产品知识等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上财务管理工作经验，有中级会计师以上职称。 技能技巧: ◆具有一定的账务处理及财务管理经验； ◆熟悉国际和国内会计准则以及相关的财务、税务、审计法规、政策； ◆熟练应用财务软件和办公软件； ◆良好的中英文口头及书面表达能力。 态 度: ◆责任心强，作风严谨，工作认真，有较强的人际沟通与协调能力； ◆有良好的纪律性、团队合作以及开拓创新精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 3.预算主管 职位名称 职 预算主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 财务部 职等职级 直属上级 财务经理 填写日期 核准人 职位概要: 建立完善全面的预算计划并协助控制计划的执行，完成预算指标。 工作内容: %建立、改进、完善预算管理体系，建立相应的执行、控制机制，起草修改配套的制度、规章； %对公司整体发展战略实施方案的可行性进行分析，与相关业务部门进行沟通，确保发展战略得以有效 实施； %对公司整体发展战略提供财务方面的可行性分析； %按照公司中长期发展战略，制定中长期财务规划； %根据公司短期发展目标，制定公司年度全面预算，组织编制全系统预算，建立和维护公司的预算管理 系统； %将各部门编制的预算草案进行加工汇编成企业的销售预算、采购预算、费用预算； %负责编制公司财务预算及财务部门费用预算； %通过预算系统监督和控制预算单位的预算执行情况，形成预算执行报告； %定期汇总、综合分析各部门编制的简要预算执行差异分析报告； %根据实际经营情况，定期更新已编制的预算，使企业的预算更趋准确。 任职资格: 教育背景: ◆会计或经济类专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、预算管理、经济法、企业运营流程、产品知识等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上财务管理工作经验，2 年以上的预算管理工作经验，有中级会计师以上职称。 技能技巧: ◆熟悉公司财务管理、预算管理，具备时间管理技能； ◆了解行业、企业的运作、财务系统； ◆较好的英文听说读写能力； ◆熟练操作财务软件和办公软件。 态 度: ◆为人正直、责任心强、积极主动、工作仔细认真； ◆思路清晰、较强的沟通协调能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 4.财务成本控制主管 职位名称 职 财务成本控制主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 财务部 职等职级 直属上级 财务经理 填写日期 核准人 职位概要: 制定全面的成本控制计划，向管理层提供成本信息和改进意见。 工作内容: %在各种预算基础上提出成本控制计划； %进行项目清算； %根据月度、季度、年度财务状况主持各项财务分析，并对所得分析结果做出解释； %向上级提出有关改进财务系统和财务运转的建议； %向上级提交财务报告。 任职资格: 教育背景: ◆会计、金融、财务或相关专业大学本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、经济法、企业运营流程、产品知识方面的培训。 经 验: ◆3 年以上财务管理工作经验，有中级会计师以上职称。 技能技巧: ◆熟悉公司财务分析、财务管理、预算管理，具备时间管理技能； ◆了解行业、企业的运作、财务系统； ◆具有一定的资本运营能力； ◆流利的中英文表达能力； ◆熟练操作财务软件和办公软件。 态 度: ◆责任感强、工作自主； ◆有较强的学习能力、思路清晰； ◆有影响力和说服力，较强的沟通协调能力，具备团队合作精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 5.应收账款主管 职位名称 职 应收账款主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 财务部 职等职级 直属上级 财务经理 填写日期 核准人 职位概要: 管理公司应收账款，向相关部门提供应收账款信息。 工作内容: %监控指定账户的应收账款子系统； %分析并调整应收账户交易和数据； %审核应收账目清单，调整应收账目差异； %每月给销售经理提供详细账目清单； %通过账目分析对超期应收款提出具体处理建议与应收账目； %依据会计准则和有关的规定记录会计系统中与应收账目有关的财务活动； %协助外部机构对应收账目的审核，应答其质疑，并向其提供有关信息； %准备月度应收账目报表； %向审计人员提供资料支持。 任职资格: 教育背景: ◆财务、会计、金融或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、经济法、产品知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上财务管理相关工作经验，有中级会计师以上的职称。 技能技巧: ◆熟悉公司财务分析、财务管理、预算管理，具备时间管理技能； ◆了解行业、企业的运作、财务系统； ◆熟练操作财务软件和办公软件； ◆良好的口头及书面表达能力。 态 度: ◆责任感强、积极主动、有效率； ◆具有较强的分析、人际交往和谈判能力； ◆具备良好的沟通、协调、学习能力，富有团队精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 6.会计主管 职位名称 职 会计主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 财务部 职等职级 直属上级 财务经理 填写日期 核准人 职位概要: 分析、研究会计数据，准备财务报告，向管理层提供财务信息。 工作内容: %协助财务总监制定业务计划、财务预算、监督计划； %核签、编制会计凭证，整理保管财务会计档案； %登记保管各种明细账、总分类账； %定期对账，如发现差异，查明差异原因，处理结账时有关的账务的调整事宜； %设计、修订会计制度、会计表单，分析财务结构，编制会计报告、报表； %具体执行资金预算及控制预算内的经费支出，管理往来账、应收、应付款、固定资产、无形资产，每月计 提核算税金、费用、折旧等费用项目； %完成财务经理交办的其他工作。 任职资格: 教育背景: ◆会计、财务、审计或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、经济法、产品知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上企业财务工作经验，有丰富财务处理工作经验，有中级会计师以上职称。 技能技巧: ◆精通国家财税法律规范、财务核算、财务管理、财务分析、财务预测等财务制度和业务； ◆熟悉国家会计法规，了解税务法规和相关税收政策； ◆熟悉银行业务和报税流程； ◆良好的口头及书面表达能力； ◆熟练应用财务软件和办公软件； ◆熟练的英文读写能力。 态 度: ◆敬业、责任心强、严谨踏实、工作仔细认真； ◆有良好的纪律性、团队合作以及开拓创新精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 7.资金主管 职位名称 职 资金主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 财务部 职等职级 直属上级 财
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三联集团个人任务绩效考核评价表
绩效评价标准（示例） 等级 说明 A：出色 工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现 ：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明 显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。 B：优良 工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现 ：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务， 经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。 C：常态 工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具 有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标 准，没有客户的不满意。 D：需改进 工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常 具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上 达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。 E：不良 工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具 有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量 上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉 发生。 三联家电 个人任务绩效考核评价表 本表用途 个人任务绩效考核评价 适用对象 公司各类基层员工个人和管理人员个人（除高层管理人员和部门第一负责人） 被考核者 所在部门 连锁事业发展部 考核者 考核期 2003年1月-3月 个人KPI 职位 开发组高级主管 标准 权重 评价得分 工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 变更后工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 1 收入（特许权费和使用费） 2 连锁店开发计划完成率 3 连锁店开发贡献率 A B C D E A B C D E A B C D E 1 2 3 1 2 3 4 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 考核结果确认签字栏 2 三联家电 被考核者签字： 考核者签字： 工作改进计划 1 2 3 4 3 个人任务绩效考核评价表 本表用途 个人任务绩效考核评价 适用对象 公司各类基层员工个人和管理人员个人（除高层管理人员和部门第一负责人） 被考核者 所在部门 连锁事业发展部 考核者 考核期 2003年1月-3月 个人KPI 职位 市场研究员 标准 权重 评价得分 工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 变更后工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 1 连锁店经营效益（收入、毛利） 2 调研信息提交的及时性 3 调研分析的深入程度和有效性 A B C D E A B C D E A B C D E 1 2 3 1 2 3 4 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核结果确认签字栏 考核者签字： 被考核者签字： 工作改进计划 1 2 3 4 考核者签字： 个人任务绩效考核评价表 本表用途 个人任务绩效考核评价 适用对象 公司各类基层员工个人和管理人员个人（除高层管理人员和部门第一负责人） 被考核者 所在部门 单店采购部 考核者 考核期 2003年1月-3月 个人KPI 职位 采购员 标准 权重 评价得分 工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 变更后工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 1 缺货解决率 2 库存积压率 3 不良品分流率 A B C D E A B C D E A B C D E 1 2 3 1 2 3 4 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核结果确认签字栏 考核者签字： 被考核者签字： 工作改进计划 1 2 3 4 考核者签字： 个人任务绩效考核评价表 本表用途 个人任务绩效考核评价 适用对象 公司各类基层员工个人和管理人员个人（除高层管理人员和部门第一负责人） 被考核者 所在部门 计财部资金科 考核者 考核期 2003年1月-3月 个人KPI 职位 科长 标准 权重 评价得分 工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 变更后工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 A B 1 财务服务质量 C D E A B 2 报表上报及时性、数据准确性、分析深度 C D E 1 2 3 1 2 3 4 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 考核结果确认签字栏 被考核者签字： 工作改进计划 考核者签字： 1 2 3 4 个人任务绩效考核评价表 本表用途 个人任务绩效考核评价 适用对象 公司各类基层员工个人和管理人员个人（除高层管理人员和部门第一负责人） 被考核者 所在部门 营销策划部 考核者 考核期 2003年1月-3月 个人KPI 职位 卖场建设主管 标准 权重 评价得分 工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 变更后工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 1 卖场规划满意度 2 卖场投入与回收费用之比 3 卖场改造效率 4 卖场改造效果 5 卖场改造贡献率（与去年同期销售比） A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E 1 2 3 1 2 3 4 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 考核结果确认签字栏 被考核者签字： 工作改进计划 1 2 3 4 考核者签字： 个人任务绩效考核评价表 本表用途 个人任务绩效考核评价 适用对象 公司各类基层员工个人和管理人员个人（除高层管理人员和部门第一负责人） 被考核者 所在部门 营业管理部信息科 考核者 考核期 1/1/2003 个人KPI 职位 主管 标准 权重 评价得分 工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 变更后工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 1 返利及折让费回收情况 2 毛利控制 3 品种定位达成比率 4 商品价格调整的时效性 5 价格变动和促销情况分析的时效性 6 新品销售情况分析的时效性 7 JDE系统信息和单据信息的准确性 A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E 1 2 3 1 2 3 4 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 考核结果确认签字栏 被考核者签字： 工作改进计划 1 2 3 4 考核者签字： 个人任务绩效考核评价表 本表用途 个人任务绩效考核评价 适用对象 公司各类基层员工个人和管理人员个人（除高层管理人员和部门第一负责人） 被考核者 所在部门 营业管理部物流科 考核者 考核期 2003年1月-3月 个人KPI A B 1 定单需求满足率 C D E A B 2 商品非性能故障率 C D E A B 3 JDE系统库存数据的准确性 C D E A B 4 库存管理（库存积压率、不良品分流率） C D E A B 5 帐实相符准确性 C D E 工作任务 职位 主管 标准 权重 评价得分 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 1 2 3 变更后工作任务 1 2 3 4 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 考核结果确认签字栏 被考核者签字： 工作改进计划 1 2 3 4 考核者签字： 个人任务绩效考核评价表 本表用途 个人任务绩效考核评价 适用对象 公司各类基层员工个人和管理人员个人（除高层管理人员和部门第一负责人） 被考核者 所在部门 营业管理部送货科 考核者 考核期 2003年1月-3月 个人KPI 职位 仓储主管 标准 权重 评价得分 工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 变更后工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 1 商品非性能故障率 2 商品周转流程的顺畅性 3 商品库存报表提交及时性 4 商品库存信息汇总统计的准确性 5 商品周转库存期控制 A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E 1 2 3 1 2 3 4 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 考核结果确认签字栏 被考核者签字： 工作改进计划 1 2 3 4 考核者签字： 个人任务绩效考核评价表 本表用途 个人任务绩效考核评价 适用对象 公司各类基层员工个人和管理人员个人（除高层管理人员和部门第一负责人） 被考核者 所在部门 营业厅 考核者 考核期 1/1/2003 个人KPI 职位 经理 标准 权重 评价得分 工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 变更后工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 1 销售收入 2 毛利 3 顾客满意度 4 营业厅现场管理 5 主推品牌销售达成率 6 商品库存控制 A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E 1 2 3 1 2 3 4 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 考核结果确认签字栏 被考核者签字： 工作改进计划 1 2 3 4 考核者签字： 个人任务绩效考核评价表 本表用途 个人任务绩效考核评价 适用对象 公司各类基层员工个人和管理人员个人（除高层管理人员和部门第一负责人） 被考核者 所在部门 营业厅商品部 考核者 考核期 1/1/2003 个人KPI 职位 导购主任 标准 权重 评价得分 工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 变更后工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 1 商品部销售收入 2 商品部毛利 3 商品部顾客投诉次数 4 商品部卖场现场管理 5 主推品牌销售达成率 6 商品库存控制 A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E 1 2 3 1 2 3 4 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 考核结果确认签字栏 被考核者签字： 工作改进计划 1 2 3 4 考核者签字： 个人任务绩效考核评价表 本表用途 个人任务绩效考核评价 适用对象 公司各类基层员工个人和管理人员个人（除高层管理人员和部门第一负责人） 被考核者 所在部门 营业厅 考核者 考核期 1/1/2003 个人KPI 职位 导购员 标准 权重 评价得分 工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 变更后工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 1 柜组销售收入 2 柜组毛利 3 信息传递的时效性 4 报表上报的时效性 A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E 1 2 3 1 2 3 4 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 考核结果确认签字栏 被考核者签字： 工作改进计划 1 2 3 4 考核者签字： 个人任务绩效考核评价表 本表用途 个人任务绩效考核评价 适用对象 公司各类基层员工个人和管理人员个人（除高层管理人员和部门第一负责人） 被考核者 所在部门 办公室 考核者 考核期 2003年1月-3月 个人KPI 职位 质量监督员 标准 权重 评价得分 工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 变更后工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 1 内部监督与改进效果 2 各种公文收发、传递的及时性 A B C D E A B C D E 1 2 3 1 2 3 4 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 考核结果确认签字栏 被考核者签字： 工作改进计划 考核者签字： 1 2 3 4 个人任务绩效考核评价表 本表用途 个人任务绩效考核评价 适用对象 公司各类基层员工个人和管理人员个人（除高层管理人员和部门第一负责人） 被考核者 所在部门 IT支持部软件开发处 考核者 考核期 2003年1月-3月 个人KPI 职位 处长 标准 权重 评价得分 工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 变更后工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 1 成本预算控制情况 2 软件模块开发完成率 3 软件开发功能和性能的有效性 A B C D E A B C D E A B C D E 1 2 3 1 2 3 4 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核结果确认签字栏 考核者签字： 被考核者签字： 工作改进计划 1 2 3 4 考核者签字： 个人任务绩效考核评价表 本表用途 个人任务绩效考核评价 适用对象 公司各类基层员工个人和管理人员个人（除高层管理人员和部门第一负责人） 被考核者 所在部门 IT支持部ERP小组 考核者 考核期 2003年1月-3月 个人KPI 职位 主管 标准 权重 评价得分 工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 变更后工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 1 ERP系统运行故障率 2 技术支持服务力度 A B C D E A B C D E 1 2 3 1 2 3 4 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 考核结果确认签字栏 被考核者签字： 工作改进计划 考核者签字： 1 2 3 4 个人任务绩效考核评价表 本表用途 个人任务绩效考核评价 适用对象 公司各类基层员工个人和管理人员个人（除高层管理人员和部门第一负责人） 被考核者 所在部门 渠道管理部 考核者 考核期 2003年1月-3月 个人KPI 职位 副部长（主管上线） 标准 权重 评价得分 工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 变更后工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 1 总部配送商品的数据上线利用率 2 电子商务上线费用收缴率 3 连锁店满意度 A B C D E A B C D E A B C D E 1 2 3 1 2 3 4 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核结果确认签字栏 考核者签字： 被考核者签字： 工作改进计划 1 2 3 4 考核者签字： 个人任务绩效考核评价表 本表用途 个人任务绩效考核评价 适用对象 公司各类基层员工个人和管理人员个人（除高层管理人员和部门第一负责人） 被考核者 所在部门 采购总部商务部 考核者 考核期 1/1/2003 个人KPI 职位 销售主管 标准 权重 评价得分 工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 变更后工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 1 采购总部的销售收入 2 销售定单处理的及时性、准确性 3 价格信息、促销信息的传递时效性 A B C D E A B C D E A B C D E 1 2 3 1 2 3 4 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核结果确认签字栏 考核者签字： 被考核者签字： 工作改进计划 1 2 3 4 考核者签字： 个人任务绩效考核评价表 本表用途 个人任务绩效考核评价 适用对象 公司各类基层员工个人和管理人员个人（除高层管理人员和部门第一负责人） 被考核者 所在部门 电器事业部网络服务部 考核者 考核期 1/1/2003 个人KPI 职位 经理 标准 权重 评价得分 工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 变更后工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 1 直营店销售收入 2 直营店毛利率 3 特许批发配送收入 4 返利回收率 5 不良品分流率 5 网上定单一次需求满足率 A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E 1 2 3 1 2 3 4 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 考核结果确认签字栏 被考核者签字： 工作改进计划 1 2 3 4 考核者签字： 个人任务绩效考核评价表 本表用途 个人任务绩效考核评价 适用对象 公司各类基层员工个人和管理人员个人（除高层管理人员和部门第一负责人） 被考核者 所在部门 电器事业部商品部 考核者 考核期 1/1/2003 个人KPI 职位 采购主管 标准 权重 评价得分 工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 变更后工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 1 直营店销售收入 2 直营店毛利 3 返利回收率 4 不良品分流率 A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E 1 2 3 1 2 3 4 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 考核结果确认签字栏 被考核者签字： 工作改进计划 1 2 3 4 考核者签字： 个人任务绩效考核评价表 本表用途 个人任务绩效考核评价 适用对象 公司各类基层员工个人和管理人员个人（除高层管理人员和部门第一负责人） 被考核者 所在部门 电器事业部 考核者 考核期 1/1/2003 个人KPI 职位 市场代表 标准 权重 评价得分 工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 变更后工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 1 目标区域连锁开发完成情况 2 管辖区域的连锁店平均配送比率 3 连锁店费用上缴比率 4 主推品牌分销计划完成情况 A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E 1 2 3 1 2 3 4 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 考核结果确认签字栏 被考核者签字： 工作改进计划 1 2 3 4 考核者签字： 个人任务绩效考核评价表 本表用途 个人任务绩效考核评价 适用对象 公司各类基层员工个人和管理人员个人（除高层管理人员和部门第一负责人） 被考核者 所在部门 电器事业部商品部 考核者 考核期 1/1/2003 个人KPI 职位 采购商务 标准 权重 评价得分 工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 变更后工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 1 定单传递的时效性 2 数据统计及信息传递的时效性 3 提供供应商信息的系统性、全面性 4 促销资源的获取 A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E 1 2 3 1 2 3 4 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 考核结果确认签字栏 被考核者签字： 工作改进计划 1 2 3 4 考核者签字： 个人任务绩效考核评价表 本表用途 个人任务绩效考核评价 适用对象 公司各类基层员工个人和管理人员个人（除高层管理人员和部门第一负责人） 被考核者 所在部门 物流中心运输部 考核者 考核期 2003年1月-3月 个人KPI 职位 统计主管 标准 权重 评价得分 工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 变更后工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 1 运费计算准确率 2 应收费用结算准确率 A B C D E A B C D E 1 2 3 1 2 3 4 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 考核结果确认签字栏 被考核者签字： 工作改进计划 考核者签字： 1 2 3 4 个人任务绩效考核评价表 本表用途 个人任务绩效考核评价 适用对象 公司各类基层员工个人和管理人员个人（除高层管理人员和部门第一负责人） 被考核者 所在部门 物流中心仓储部 考核者 考核期 2003年1月-3月 个人KPI 职位 经理 标准 权重 评价得分 工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 变更后工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 1 收货准确率 2 发货准确率 3 库存帐实准确性 4 商品损耗率 5 收货及时率 A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E 1 2 3 1 2 3 4 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 考核结果确认签字栏 被考核者签字： 工作改进计划 1 2 3 4 考核者签字： 个人任务绩效考核评价表 本表用途 个人任务绩效考核评价 适用对象 公司各类基层员工个人和管理人员个人（除高层管理人员和部门第一负责人） 被考核者 所在部门 物流中心运输部 考核者 考核期 2003年1月-3月 个人KPI 职位 经理 标准 权重 评价得分 工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 变更后工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 1 商品按时送达率 2 送货坏货率 3 万元商品价值运输成本 A B C D E A B C D E A B C D E 1 2 3 1 2 3 4 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核结果确认签字栏 考核者签字： 被考核者签字： 工作改进计划 1 2 3 4 考核者签字： 个人任务绩效考核评价表 本表用途 个人任务绩效考核评价 适用对象 公司各类基层员工个人和管理人员个人（除高层管理人员和部门第一负责人） 被考核者 所在部门 网上商城市场部 考核者 考核期 2003年1月-3月 个人KPI 职位 经理 标准 权重 评价得分 工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 变更后工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 1 营销方案的创新性 2 营销策划效果评价 A B C D E A B C D E 1 2 3 1 2 3 4 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 考核结果确认签字栏 被考核者签字： 工作改进计划 考核者签字： 1 2 3 4 个人任务绩效考核评价表 本表用途 个人任务绩效考核评价 适用对象 公司各类基层员工个人和管理人员个人（除高层管理人员和部门第一负责人） 被考核者 所在部门 售后服务中心客户服务部 考核者 考核期 2003年1月-3月 个人KPI 职位 经理 标准 权重 评价得分 工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 变更后工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 1 人均维修及安装价值 2 维修结算率 3 顾客投诉数量 4 投诉解决率 5 维修、安装响应效率 6 一次维修终结率 A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E 1 2 3 1 2 3 4 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 考核结果确认签字栏 被考核者签字： 工作改进计划 1 2 3 4 考核者签字： 个人任务绩效考核评价表 本表用途 个人任务绩效考核评价 适用对象 公司各类基层员工个人和管理人员个人（除高层管理人员和部门第一负责人） 被考核者 所在部门 售后服务中心客户服务 职位 部维修部 考核者 考核期 2003年1月-3月 个人KPI 主任 标准 权重 评价得分 工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 变更后工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 1 人均维修及安装价值 2 维修结算率 3 顾客投诉数量 4 维修、安装响应效率 5 一次维修终结率 A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E 1 2 3 1 2 3 4 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 考核结果确认签字栏 被考核者签字： 工作改进计划 1 2 3 4 考核者签字： 个人任务绩效考核评价表 本表用途 个人任务绩效考核评价 适用对象 公司各类基层员工个人和管理人员个人（除高层管理人员和部门第一负责人） 被考核者 所在部门 财务中心资金部 考核者 考核期 2003年1月-3月 个人KPI 职位 结算主管 标准 权重 评价得分 工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 变更后工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 1 结算及核算的效率、结算差错率 2 资金分配合理性 3 会计监督的有效性 4 各项数据提供的准确性、及时性 5 资金运营分析完成情况 A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E 1 2 3 1 2 3 4 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 考核结果确认签字栏 被考核者签字： 工作改进计划 1 2 3 4 考核者签字： 个人任务绩效考核评价表 本表用途 个人任务绩效考核评价 适用对象 公司各类基层员工个人和管理人员个人（除高层管理人员和部门第一负责人） 被考核者 所在部门 财务中心会计部 考核者 考核期 2003年1月-3月 个人KPI 职位 二处主管 标准 权重 评价得分 工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 变更后工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 1 原始单据、凭证的真实、准确、完整性 2 登记帐簿准确性 3 各项财务报表的及时性、准确性 4 会计核算的准确、合法、合理 5 会计监督的有效性 6 财务分析报告完成情况 A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E 1 2 3 1 2 3 4 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 考核结果确认签字栏 被考核者签字： 工作改进计划 1 2 3 4 考核者签字： 个人任务绩效考核评价表 本表用途 个人任务绩效考核评价 适用对象 公司各类基层员工个人和管理人员个人（除高层管理人员和部门第一负责人） 被考核者 所在部门 防损部 考核者 考核期 2003年1月-3月 个人KPI 职位 法律顾问 标准 权重 评价得分 工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 变更后工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 1 法律案件处理的及时性、有效性 2 年度协议违法数量 3 年度审核协议数量 4 清户扣率 5 各部门法律服务支持 A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E 1 2 3 1 2 3 4 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 考核结果确认签字栏 被考核者签字： 工作改进计划 1 2 3 4 考核者签字： 个人任务绩效考核评价表 本表用途 个人任务绩效考核评价 适用对象 公司各类基层员工个人和管理人员个人（除高层管理人员和部门第一负责人） 被考核者 所在部门 综合管理部 考核者 考核期 2003年1月-3月 个人KPI 职位 人事管理 标准 权重 评价得分 工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 变更后工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 1 人事管理制度执行和监督的有效性 2 员工系统信息汇入的准确性、及时性 3 考核、工资报表提交的及时性、准确性 A B C D E A B C D E A B C D E 1 2 3 1 2 3 4 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核结果确认签字栏 考核者签字： 被考核者签字： 工作改进计划 1 2 3 4 考核者签字：
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永和豆浆国际集团年各部门KPI绩效考核表全套
永和豆浆国际连锁事业－天津永和食品有限公司 KPI绩效考核表 商品部（中厨) 员工姓名 主管/部门经理 刘昊 职位名称 员工编号 指标类型 工作绩效(50%) 商品部经理 评价日期 具体评价指标 说明 权重 自评分数 考评分数 25+25% 总体销售达成及利润控制(新店+老店） 目标量 保证采购供货及时和质量稳定 未有严重问题次数 20% 总体成本控制 目标量 30% 100 小计 100 最终得分 董事长签核 副总/总监签核 主管签核 本人签字 2009年1-12月份目标量 月份 1 SALES TURNOVER 销售目标 成本控制目标 87+0 69.6 2 77+0 61.6 3 77+16 74.4 4 77+16 74.4 5 87+16 82.4 6 77+20 77.6 7 77+20 77.6 8 77+20 77.6 9 87+20 85.6 10 77+24 80.8 11 77+24 80.8 12 87+24 88.8 TOTAL 1164 931.2 实际达成（目标及利润） 永和豆浆国际连锁事业－天津永和食品有限公司 KPI绩效考核表 商品部（中厨) 员工姓名 采购 李广禄 职位名称 员工编号 评价日期 指标类型 工作绩效(50%) 采购职员 具体评价指标 说明 权重 成本控制 目标量 50% 保证采购供货及时和质量稳定 未有严重问题次数 20% 存货管理 正常提报次数每月 30% 100 小计 100 最终得分 董事长签核 副总/总监签核 主管签核 本人签字 附成本控制预算目标计划表2009年 自评分数 考评分数 永和豆浆国际连锁事业－天津永和食品有限公司 KPI绩效考核表 商品部（中厨) 员工姓名 物流统计 张莉 职位名称 员工编号 评价日期 指标类型 工作绩效(50%) 统计 具体评价指标 说明 权重 提报月度表单及时、保质、保量 未有问题次数 25 保证货源收发货及控制 目标量 25 安全库存管理 正常提报次数每月 50 100 小计 100 最终得分 董事长签核 副总/总监签核 主管签核 本人签字 自评分数 考评分数 永和豆浆国际连锁事业－天津永和食品有限公司 KPI绩效考核表 商品部（中厨) 研发 员工姓名 职位名称 员工编号 评价日期 指标类型 工作绩效(50%) 具体评价指标 说明 权重 保证月度和季度新品研发和推出 每月1次、每季度2次 50 成本控制 目标量 25 竞争者菜品或市场情报信息搜集提供 正常提报次数每月 25 100 小计 100 最终得分 董事长签核 副总/总监签核 主管签核 本人签字 自评分数 考评分数 永和豆浆国际连锁事业－天津永和食品有限公司 KPI绩效考核表 商品部（中厨) 员工姓名 司机 阎慧、郭亚楠 职位名称 员工编号 评价日期 指标类型 工作绩效(50%) 司机 具体评价指标 说明 权重 保证送货及收货运输 未有问题次数 25 成本控制 目标量 50 安全驾驶及车辆保养 未有问题次数 25 100 小计 100 最终得分 董事长签核 副总/总监签核 主管签核 本人签字 自评分数 考评分数 永和豆浆国际连锁事业－天津永和食品有限公司 KPI绩效考核表 商品部（中厨) 生产主管 祝拥华/李合营 员工姓名 职位名称 员工编号 评价日期 指标类型 工作绩效(50%) 生产、维修 具体评价指标 说明 权重 保证设备设施维护 未有问题次数 25 原物料成本控制 目标量 50 安全保证 未有重大问题次数 25 100 小计 100 最终得分 董事长签核 副总/总监签核 主管签核 本人签字 自评分数 考评分数 永和豆浆国际连锁事业－天津永和食品有限公司 KPI绩效考核表 商品部（中厨) 员工姓名 门卫 关英俊、于金龙 职位名称 员工编号 评价日期 指标类型 工作绩效(50%) 门卫 具体评价指标 说明 权重 保证正常工作秩序 未有问题次数 25 产区出入管理 未有问题次数 25 安全保证 未有重大问题次数 50 100 小计 100 最终得分 董事长签核 副总/总监签核 主管签核 本人签字 自评分数 考评分数 永和豆浆国际连锁事业－天津永和食品有限公司 KPI绩效考核表 营运部 员工姓名 库管 张斌 职位名称 员工编号 评价日期 指标类型 工作绩效(50%) 库管 具体评价指标 说明 权重 存货管理 未有问题次数 50 报表提报 正常提报次数每月 25 仓库安全保证 未有重大问题次数 25 100 小计 100 最终得分 董事长签核 副总/总监签核 主管签核 本人签字 自评分数 考评分数 永和豆浆国际连锁事业－天津永和食品有限公司 KPI绩效考核表 营运部 主管/部门经理/店长/督导 员工姓名 叶育青 职位名称 员工编号 指标类型 直营店主管 评价日期 具体评价指标 说明 自评分数 考评分数 60% 直营店（2家）销售及成本控制 直营店培训 权重 无问题次数及投诉次数 40% 100 小计 最终得分 董事长签核 副总/总监签核 主管签核 本人签字 2009年1-12月份目标量 月份 SALES TURNOVER 销售目标 成本控制目标 1 27 8.9 2 25 8.4 3 30 9.6 4 31 9.7 5 40 11.9 6 38 10.7 7 43 11.3 8 45 11.6 9 48 11.9 10 44 12 11 37 10.5 实际达成（目标及利润） 12 32 10.6 TOTAL 440 127.1 永和豆浆国际连锁事业－天津永和食品有限公司 KPI绩效考核表 营运部 员工姓名 主管/部门经理/店长/督导 卢小伟 职位名称 员工编号 指标类型 工作绩效(50%) 营运部经理 评价日期 具体评价指标 说明 权重 达成开店指标（直营+加盟） 32家 30% 考评分数 50% 直营店（2家）销售及成本控制 加盟店培训 自评分数 无问题次数及投诉次数 20% 100 小计 最终得分 董事长签核 副总/总监签核 主管签核 本人签字 2009年1-12月份目标量 月份 SALES TURNOVER 销售目标 成本控制目标 1 27 8.9 2 25 8.4 3 30 9.6 4 31 9.7 5 40 11.9 6 38 10.7 7 43 11.3 8 45 11.6 9 48 11.9 10 44 12 11 37 10.5 实际达成（目标及利润） 12 32 10.6 TOTAL 440 127.1 永和豆浆国际连锁事业－天津永和食品有限公司 KPI绩效考核表 营运部 员工姓名 督导 安意/李亚瑜 职位名称 员工编号 指标类型 评价日期 具体评价指标 完成人员培训 工作绩效(50%) SQC达成（50%） 说明 权重 目标量80%以上为达成 40% 服务达标 20% 质量达标 20% 卫生达标 20% 100 小计 100 最终得分 董事长签核 副总/总监签核 主管签核 本人签字 附QSC检核月表及培训检核月表 督导 KPI分数 其他分数 永和豆浆国际连锁事业－天津永和食品有限公司 KPI绩效考核表 营运部 店长(紫金山） 员工姓名 高旸、卢建伟、高媛、董鑫 职位名称 员工编号 指标类型 工作绩效(50%) 直营店店长 评价日期 具体评价指标 说明 权重 直营店销售及成本控制 目标量80%以上为达成 50% 达成培训要求 无问题次数或投诉次数 20% 服务达标 10% 卫生达标 10% 质量达标 10% SQC达成（50%） KPI分数 其他分数 100 小计 最终得分 董事长签核 副总/总监签核 主管签核 本人签字 2009年1-12月份目标量 月份 SALES TURNOVER 销售目标 成本控制目标 1 15 4.9 2 14 4.6 3 16 5 4 17 5.2 5 21 6.3 6 20 5.6 7 24 6.2 8 26 6.4 9 26 6.4 10 22 6.1 11 21 5.7 实际达成（目标及利润） 12 18 5 TOTAL 240 67.4 永和豆浆国际连锁事业－天津永和食品有限公司 KPI绩效考核表 市场部 员工姓名 主管/销售人员 张颖 职位名称 员工编号 客服 评价日期 指标类型 具体评价指标 具体参数 权重 业绩分数 其他分数 60% 电话咨询数量和质量 客户投诉及疑问答复 无问题次数和投诉次数 20% 正常提报次数每月 20% 工作绩效(50%) 客户名单数据整体报告 100 小计 最终得分 董事长签核 副总/总监签核 主管签核 本人签字 2009年1-12月份目标量 月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 电话拜访数量 实际达成（目标及开发数量） 10 11 12 TOTAL 永和豆浆国际连锁事业－天津永和食品有限公司 KPI绩效考核表 市场部 主管/销售人员 员工姓名 柳燕 职位名称 员工编号 市场开发 评价日期 指标类型 具体评价指标 具体参数 权重 5 30% 35万 50% 正常提报次数每月 20% 开发新加盟商（指签单户） 达成新加盟店指标（指已销售） 业绩分数 其他分数 工作绩效(50%) 市场开发分析报告 100 小计 最终得分 董事长签核 副总/总监签核 主管签核 本人签字 2009年1-12月份目标量 月份 SALES TURNOVER 销售目标 开发加盟商数量 1 2 7万 1 7万 1 7万 1 7万 1 7万 1 3 4 5 6 7 8 9 10 11 实际达成（目标及开发数量） 12 TOTAL 7万 1 35万 5 永和豆浆国际连锁事业－天津永和食品有限公司 KPI绩效考核表 市场部 主管/销售人员 员工姓名 张英 职位名称 员工编号 市场开发 评价日期 指标类型 具体评价指标 具体参数 权重 7 30% 49万 50% 正常提报次数每月 20% 开发新加盟商（指签单户） 达成新加盟店指标（指已销售） 业绩分数 其他分数 工作绩效(50%) 市场开发分析报告 100 小计 最终得分 董事长签核 副总/总监签核 主管签核 本人签字 2009年1-12月份目标量 月份 SALES TURNOVER 销售目标 开发加盟商数量 1 2 7万 1 7万 1 6 7万 1 7 7万 1 8 7万 1 9 7万 1 7万 1 49万 7 3 4 5 10 11 12 TOTAL 实际达成（目标及开发数量） 永和豆浆国际连锁事业－天津永和食品有限公司 KPI绩效考核表 市场部 员工姓名 主管/销售人员 于君 职位名称 员工编号 市场开发 评价日期 指标类型 具体评价指标 具体参数 权重 8 30% 56万 50% 正常提报次数每月 20% 开发新加盟商（指签单户） 达成新加盟店指标（指已销售） 业绩分数 其他分数 工作绩效(50%) 市场开发分析报告 100 小计 最终得分 董事长签核 副总/总监签核 主管签核 本人签字 2009年1-12月份目标量 月份 SALES TURNOVER 销售目标 开发加盟商数量 1 7万 1 7万 1 6 7万 1 7 7万 1 8 7万 1 9 7万 1 10 7万 1 7万 1 56万 8 2 3 4 5 11 12 TOTAL 实际达成（目标及开发数量） 永和豆浆国际连锁事业－天津永和食品有限公司 KPI绩效考核表 市场部 员工姓名 主管/销售人员 张荣生 职位名称 员工编号 市场部经理 评价日期 指标类型 具体评价指标 具体参数 权重 32 30% 224万 50% 正常提报次数每月 20% 开发新加盟商（指签单户） 达成新加盟店指标（指已销售） 业绩分数 其他分数 工作绩效(50%) 市场开发分析报告 100 小计 最终得分 董事长签核 副总/总监签核 主管签核 本人签字 2009年1-12月份目标量 月份 SALES TURNOVER 销售目标 开发加盟商数量 1 2 35万 5 35万 5 119万 17 35万 5 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 实际达成（目标及开发数量） TOTAL 224万 8 永和豆浆国际连锁事业－天津永和食品有限公司 KPI绩效考核表 企划部 员工姓名 主管/一般人员 林广静 职位名称 员工编号 企划工程设计 评价日期 指标类型 具体评价指标 * 设计图纸和工程方面规划、协调、施工及完成 工作绩效(50%) * 无客户前中后期的投诉或设计重大问题 说明 权重 目标量(80%以上合格） 60% 无问题次数或投诉次数 40% KPI分数 其他分数 100 小计 最终得分 董事长签核 副总/总监签核 主管签核 本人签字 2009年1-12月份目标量 月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 SALES TURNOVER 销售目标 成本控制目标 实际达成（目标及利润） 11 12 TOTAL 永和豆浆国际连锁事业－天津永和食品有限公司 KPI绩效考核表 企划部 员工姓名 主管/一般人员 范 职位名称 员工编号 企划美工 评价日期 指标类型 具体评价指标 说明 * 设计广宣、POSM及所有相关宣传品，与加盟商的销售目标 工作绩效(50%) * 无客户前中后期的投诉或设计重大问题 权重 目标量(80%以上合格） 60% 无问题次数或投诉次数 40% KPI分数 其他分数 100 小计 最终得分 董事长签核 副总/总监签核 主管签核 本人签字 2009年1-12月份目标量 月份 SALES TURNOVER 1 4 2 5 3 3 4 4 5 3 6 3 7 3 8 3 9 4 10 8 销售目标 成本控制目标 实际达成（目标及利润） 11 5 12 5 TOTAL 50 永和豆浆国际连锁事业－天津永和食品有限公司 KPI绩效考核表 企划部 员工姓名 主管/一般人员 罗伟 职位名称 员工编号 企划部经理 评价日期 指标类型 具体评价指标 说明 权重 KPI分数 其他分数 15+15% * 协助完成直营店月销售绩效指标+广宣销售目标 目标量(80%以上合格） * 月度加盟商及门店整体系统SP、PR及MPR等 2个SP至少/月 30% * 完成和控制月A&P预算 目标量(90%以上合格） 40% 工作绩效(50%) 100 小计 最终得分 董事长签核 副总/总监签核 主管签核 本人签字 2009年1-12月份目标量 月份 SALES TURNOVER 1 27 2 25 3 30 4 31 5 40 6 38 7 43 8 45 9 48 10 44 销售目标 成本控制目标 实际达成（目标及利润） 11 37 12 32 TOTAL 440 永和豆浆国际连锁事业－天津永和食品有限公司 KPI绩效考核表 人事行政部 主管 员工姓名 胡婷 职位名称 员工编号 人事经理 评价日期 指标类型 具体评价指标 说明 权重 人力资源战略规划工作 正常提报次数每月 40% 管理制度结构设计 正常提报次数每月 30% 培训工作 正常提报次数每月 30% 工作绩效(50%) 100 小计 100 最终得分 董事长签核 副总/总监签核 主管签核 本人签字 自评分数 考评分数 永和豆浆国际连锁事业－天津永和食品有限公司 KPI绩效考核表 人事行政部 员工姓名 行政人员/文秘 马梦琳、于坤 职位名称 员工编号 职员 评价日期 指标类型 具体评价指标 说明 权重 完成要求之任务数量 按照指定要求（黑白猫原则） 50% 工作绩效(50%) 完成要求之任务质量 按照指定要求或达成结果分析 50% 100 小计 100 最终得分 董事长签核 副总/总监签核 主管签核 本人签字 自评分数 考评分数
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绩效管理与绩效考核-华为技术有限公司
绩效管理与绩效考核 华为技术有限公司 提纲 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概念 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 人力资源管理大厦 业务管理 双向沟通 （ 招 （ 培（ 选 聘 育 训用 ） 选 ） 开） 拔 发 绩（ 报 效留 酬 管） 认 理 可 职位管理与任职资格管理 文化与价值观 愿景与战略目标 企业价值链 现代人力资源管理体系的骨架是由价值创造、 价值评价和价值分配构成的循环链。 价值创造 创造源泉 调配） 聘 招 （ 创造要素 发开训培 价值评价 价值分配 评价工具 分配形式 绩效考评 任职资格 职位评估 组织权力， 经济利益 华为主要评价体系 明确职位对公司的相对贡献： 职位评估（要素评分法） 明确组织对公司的相对贡献： 组织绩效测评 明确任职者对公司的相对贡献： 任职资格 绩效管理 中高层绩效考核 中基层绩效考核 计量制月度计量考核 组织绩效与员工绩效的关系 公司绩效测评 / 高层管理者述职考核 w B s 部门、团队绩效测评 / 中层管理 者绩效考核 基层员工绩效考核 P B c 提纲 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概念 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 绩效考核中存在的问题 提纲 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概念 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 案例讨论 团队的省思 案例讨论 问题： 1 、导师对“作者”的评价标准是什么？你是否同意导师对“作者” 和其他同事的评价结果？为什么？ 2 、什么叫绩效？对于管理者而言，他的绩效又是什么？ 3 、公司有些主管对员工的考核主要采 用 “排大队”的方法，即“每 到季度末的时候，将部门里所有员工依照其对部门的贡献进行排 队，依据排队结果确定“ ABCD” 。对此，你如何看待？绩效考 核究竟是“人与标准”比，还是“人与人”比？ 4 、有人 认 为“绩效管理 = 绩效考核”，对此你是如何看待的？ 5 、如果让你来评价，你会给他们什么样的评价结果？ 绩效管理概念 “ 不论你是工程师、经理人或是特殊教 的 育老师，你的 成就必须依赖别人跟你的合作。就像是一个篮球球员那 样，任何的得分都必须靠球员之间缜密的配合。好的篮 球球员如 Jordan ，除了他精湛的球技之外，更重要是他 与队员间良好的默契，以及乐于与队员共同追求卓越的 精神。 “ 人生就像一局桥牌，能够把一手烂牌打到最好，就是 成功。” “ 人生也像是一张牌，不论你是一张黑桃老 K 还是红心 小三，重要的是，你是不是在一组同花顺里面。” 引言：经理人的十二项管理能力 亚洲经理人管理能力调查结果： 目标与标准设定 计划与工作安排 决策与风险衡量 倾听与组织信息 清晰思考与分析 评估部署与绩效 最突出 75 67 59 最弱 20 32 34 •与”事“有关的：工作管理能力群、认知能力群，都有较佳的表现，平均指 •与“人”有关的：沟通能力群、领导能力群，平均指数为 39 ，显得较弱。 •美国、新加坡企业的经理则在两方面平衡发展。 绩效的含义 什么是绩效 所谓绩效，简单的讲就是事物 运动过程 （狭义上：业务运作过程）中所表现出的状态 或结果， 通过 可 客观的考核和主观的评估等 评价方法表现出来。 绩效的含义是非常丰富的，在不同的情 况下，绩效有它不同的含义： 1 、绩效 = 完成了工作任务 2 、绩效 = 结果 + 过程 3 、绩效 = 做了什么（实际收益） + 能做什么（预期收益） 管理者的绩效观念 对于管理者而言，绩效包括三方面的含义： 1 、管理者本人的绩效 2 、管理者所辖员工的绩效 3 、管理者所辖部门和流程的绩效 其核心是部门和流程的绩效，管理者应通过改进绩 效管理以实现部门的绩效改进（矢量和最大原则） 当你自己把事情完成时，你只是个技术员，当你通过别人的力量完成任务时， 你才是个经理人。 —— Lawrence Appley 绩效管理的含义 绩效管理就是管理者与员工双方（双赢） 就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达 到目标的管理方法。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及 员工能力的提高。 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达到目标的过程。 沟通讨论 主管 员工 辅导 训培 摒弃一个误区，确立一个关注点 管理者运 绩 用效管理追求什么？ 三效（笑）： 效率：资源利用最小化 效果：在满足效率的前 提下，追求结果的最大 化。 笑容：良好的组织气氛 手段：效率 用 结果：效果 目标 现目 低浪费 高成就 标 资 实 源 利 绩效管理的四大领域 管理者的作 用 管理者的能力 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 保证员工有任务 按要求的标准做 在规定的时间内完成 使工作趋于熟练化 分析任务的要求和员工的能力 分析个人能力是否达到工作要求 向员工阐明任务的要求，必要是传授具体的知识和技能。 检查工作过程，给予支持，评价最后结果。 绩效管理的四大领域 管理者的作 用 管理者的能力 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 保证目前的绩效令人满意 分析绩效下降的原因 激 发 员工提高 自身技能和水平的动机 为员工的学习和 发 展创造更多的机会 明确规定你所期望的员工应达到的绩效水平 诊断员工在绩效上出现问题的原因 提供支持与适度的挑战，使员工得到学习 和员工一起总结经验，使其获得最大收益 绩效管理的四大领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 挖掘员工个人职业 发 对员工在职业生涯的抉择提出建议 帮助员工做出最适当的 选 支持员工达到预期目的 了解员工内在的需求和动机 现实地评价其职业 发 在本组织内和广阔的就业市场中，为他们的职业 管理者的作 用 管理者的能力 活动 领域 生涯 发 展的潜力 择 展愿望与自身能力是否相称 展设计最佳途径和制定实现谋略 绩效管理的四大领域 管理者的作 用 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 弄清楚问题的实质及其对员工个人和组织绩效的影响 协调员工个人与组织的利益 策划如何帮助员工达到预期生活目标和方案 在适当的时候， 用 持 管理者的能力 活动 领域 感情表达方式，表明自己对员工的支 倾听和了解员工的需求 弄清楚你所能提供帮助的边界 让员工思考他们所面临的问题 帮助员工找出其自己 认 为 处理这些问题的最佳方法 绩效管理概念小结 绩效管理的一二三四 提纲 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 绩效管理体系架构 企业战略目标 绩效管理组织与责任体系 公司业务重点与 KPI 部门业务重点与 KPI 高层管理者绩效考核 绩效 管理 岗位业务重点与 KPI 中层管理者 基层员工绩效考核 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 结果反馈 绩效目标体系 企业战略目标 公司 KPI 指标 公司业务重点 部门业务重点 岗位业务重点 标绩 效 目 高层管理者绩效考核 部门 KPI 指标 中层管理者绩效考核 岗位 PI 指标 基层管理者绩效考核 组织 任职者 绩效目标体系 步骤 1 ：确定企业战略目标 是企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位 和管理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体 规模、竞争能力、分解能力、市场分额、收入和盈利 增长率、投资回收率以及企业形象等。没有稳固的战 略，关键绩效领域和关键绩效指标也就成了无源之水， 因此，明确的战略目标是企业战略有效实施的前提。 绩效目标体系 步骤 2 ：确定公司业务重点 利润增长 客户满意 战略 目标 产品 发开 管理改进 市场领先 绩效目标体系 步骤 3 ：确定 KPI 什么是 KPI （ Key Performance Indicator)? KPI—— 关键绩效指标，是衡量企业战略实施效果的 关键指标。其目的是将企业战略转化为内部和活动， 建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益 的机制。 绩效目标体系 传统财务指标的局限性 只反映短期绩效，不反映长期绩效 只反映最终结果，不反映关键过程 只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效 不能明确地将企业战略转为内部过程和活动 KPI 与传统财务指标的联系与区别 尽量采 用 财务指标反映最终结果 按照企业战略有 选 择地采 用 财务指标牵引所期望的行为和结果 尽量简化，构成考核指标的最小集合 不仅考核最终结果，而且考核关键流程 绩效目标体系 如何设计 KPI ？ 外向导向法——标杆基准法（ Benchmarking) 内部导向法——基于企业愿景与战略的成功关键设计法 (Key Success Factors 综合平衡记分卡— Balanced Scorecard 绩效目标体系 KPI 设计法之一：外部导向设计法（标杆基准 法） 企业自身的关键 业绩行为 业界标杆企业的 关键业绩行为 比较 企业的关键绩效指标 现 发 差距 及成因 优点：帮助企业明确目标， 认 清差距，以更好的确定 重点工作和改进方向 缺点：各企业所处 发 展阶段、自身状况、面临环境等 不同，不 一 可 味模仿 绩效目标体系 KPI 设计法之二：内部导向设计法 企业基于自身优劣或愿景目标而建立的指标体系，它强力支 撑组织愿景、价值观的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导 致企业运营流程的优化 因素分析法 流程分析法 集成产 营销 集 发品 开 成 供应链 IT 财务 人力资源 客户服务 KPI 设计法之三：综合平衡计分卡 财务方面 投资 酬报 率 经济增加值 销售毛利率 现金平均周转期 顾客方面 顾客满意度 顾客忠诚度 发 市场 开 市场份额 使命 与 战略 内部运营方面 新产品 发开 周期 质量 内部流程 学习与成长方面 员工满意度 员工能力 信息系统的能力 绩效目标体系 企业为什么需要平衡计分卡？ 信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于基 于客户的端到端的流程运作。 顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、响应能力、 创新能力和服务水平。 产品与服务的创新和改进日益取决于员工职业化技能的提高、先进信息 技术的应 ，以及组织 用 内部关键流程的协同作 。 用 当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能 用 伟统 绩效目标体系 企业平衡计分卡 - 绩效管理的均衡原则旨在促进企业 可 持续 发 展 财务与客户之间的平衡 财务——收入、利润 客户——客户满意度 结果和关键过程之间的平衡 成果——利润、市场占有率 过程——新产品 发开 投资、员工 训培 内部与外部之间的平衡 外部——客户与股东 内部——流程和员工 短期目标与长期目标之间的平衡 短期——利润 长期——客户满意度、员工 成 训培 本和次数 绩效考核体系 步骤 4 ： KPI 层层分解落实，建立公司 KPI 指标 体系 公司级指标 产品线 IPMT 指标 IPMT 指标 PDT 指标。 。 PDT 指标。 IPMT 指标 研 发 KPI 市场 KPI 供应链 KPI 技术服务 KPI 职能管理 KPI 绩效考核体系 KPI 字典样例 服务客户满意度 指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 统计周期 数据来源 年度目标值 权重 备注 用 户对公司服务的满意程度，其高低是判断服务工作好坏的得重要标准，由第三 方外部满意度调查的各项分类满意度加权计算得出。 衡量客户对华为公司服务的满意情况 ∑×× 满意度 × 权重 一年 营销工程部 ×× 分 ×% 绩效目标体系小结 建立企业绩效目标体系的步骤： KPI 的 3 种设计方法： 平衡计分卡四个方面： 提纲 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效管理考核制度 绩效管理组织与责任体系 绩效管理程序 绩效管理四步曲 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 结果反馈 绩效目标阶段 绩效目标阶段是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期 内应该完成什么工作和什么样的绩效才是满意的绩效的过程。 1 、绩效计划是绩效管理的起点，是绩效管理最为重要的环节 2 、参与和承诺是制定绩效计划的前提 3 、绩效计划是管理者和员工之间的事情 绩效目标值如何设置才合理？一“皮玛利翁”效应 绩效目标阶段 主管和员工： Specific 具体的 Measurable可 衡量的 Attainable可 达到的 Relevant 相关的 Time-based 基于时间 的 1 、就绩效考核目标达成共识 绩效考核目标 = 绩效目标 + 衡量指标 + 改进点 2 、制订目标 / 计划应符合 SMART 原则 3 、应对目标 / 计划进行 SWOT 分析，共同探讨防范措施。 以终为始，期初多问几个为什么， 以 可 减少 大量无效率的工作， 破除“忙就是好”的误码区 Superiority 优势 Weakness 劣势 Opportunity 机会 Threat 威胁 绩效辅导阶段 没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理的真正核心，是主管辅 导员工共同达成目标 / 计划的最重要的方式。 1 、绩效诊断：通过绩效诊断等手段， 可 帮员工不断改进工作方法和技能。 2 、过程监控：该阶段是主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度的过程。随时纠正 员工行为与目标的 行 可 性偏离。 3 、收集数据：收集和记录员工行为 / 结果的关键事件或数据。 绩效辅导阶段 绩效诊断 诊断 可 现绩效 发 能妨碍员工实现各方面绩效目标的问题所在，即 差的征兆和原因。绩效诊断 可 于绩效管理的 用 运 各阶 段。 绩 效 诊 断 箱 知识 技能 有做这方面工作的知识和经验 有应 用 知识和经验的相关技能 态度 外部因素 有不 可 控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？ 警示：绩效管理中最常风和最糟糕的错误或许就是首先从个人 因素方面追究绩效差的根由。 绩效辅导阶段 沟 辅导的三点建议 辅导的类型：正式、非正式 辅导的方法：倾听、鼓励 获取的信息：员工的期望与主管的期望 通 什么时候需要指导与支持？从哪些方面指导？如何及 现 发 时 下属的支持需求 ? 绩效辅导阶段 通过绩效沟通后，主管和员工都应能回答以下问题： 工作职责完成得怎样？哪些方面不好？ 员工是在朝着实现目标的轨道运行吗？ 如果偏离轨道，需进行哪些改变才能回到轨道上来？ 在支持员工进步方面主管能帮着做些什么工作？ 是否 发 生了影响员工工作任务或重要性次序的变化？ 如果 发 生了，在目标或任务方面应做哪些改变？ 绩效辅导阶段 数据收集、观察和做文档的原因： 提供绩效记录，以便决策。 尽早 现 发 现员工的 发 潜在问题，帮助员工改进跟踪。 长处，以便进一步的 培 养和使 。 用 对工作出色的员工加以表扬，以提高员工的积极性。 收集解决问题所需的充足的、准确的信息。 记录下有关绩效和沟通的详细情况，以便在进行纪律处分和处理 潜在的法律诉讼纠纷时使 。 用 绩效评价 为什么他的薪水比我高？ 绩效评价阶段 1 、综合收集到的考核信息，结合关键事件记录，公 正、客观地评价员工。 2 、诊断员工的绩效，拟订下一阶段的绩效目标计划 （ PBC ）绩效 发 展计划。 绩效评价阶段 考核投诉案例 绩效评价阶段 问题： 1 、考核结果是否应该有比例控制？并请说出有 / 无比例控制的道理。 2 、案例中的主管在考核中存在什么问题？怎样才能做好考核评价工作？ 3 、考核的真正目的是什么？ 4 、考核比例如何设置比较恰当？ 5 、应该从哪些方面来对员工进行考核？ 绩效评价阶段 考核为何要有比例控制？ 1、 2、 3、 绩效评价阶段 韦尔奇“活力曲线” “TOP20” “The Vital 70 “ “Bottom 10” 作出这样的判断并不容易，而且也并不是准确无误的。是的，你 可 能会错失几个明星或 者出现几次大的失策——但是你造就一支全明星团队的 可 能性却会大大提高。这就是如 何建立一个伟大组织的全部秘密。一年以一年，“区分”使得门槛越来越高并提出升了整个 组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远 在 留 最好的一群人当中。 绩效评价阶段 不是简单地给个考评结果。 评价的指导思想：围绕业务进步、绩效提高面展 开 ，将绩效评价 视为一个管理过程，而不是单纯地追求评价结果本身。 管理者的使命：目标达成。学会有技巧地告诉员工他的差距所在。 毕竟，成长才是最重要的。 绩效评价阶段 绩效考核中的误区及修正办法： 误区 修正措施 晕轮效应：以偏盖全 以 KP 达标情况或工作目标达成情 况为依据。 近因误差：以近期印象代替全部 做好绩效管理过程中的数据收集、 记录 感情效应；结果不自觉受感情影响 以客观绩效指标为依据，二次考核 为监督。 集中趋势：结果趋于中间拉不 开 对管理者进行管理技巧 训 ，培 结果 以统计百分比进行衡量。 暗示效应：评估人受领导及权威人士影响 以客观绩效指标为依据，通过二次 考核与上司沟通 倒推化倾向：先为某人确定一个考核档次， 然扣倒推出各考核项目的得分 不带有色眼镜，以客观绩效指 标为依据。 绩效反馈阶段 1 、经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括 肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标 / 计划等。 反馈是双向的，主管应注意 留 出充分的时间让员工 发 表意见。 2 、提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。 绩效反馈阶段 面谈沟通的程序： 充分准备（拟定面谈时间、地点、方式、角度、内容等） 营造良好的沟通氛围 把握考核沟通原则 注意 开 平衡听讲问 外理话题偏听偏移 确定下阶段目标 始 绩效反馈阶段 考核沟通原则： 对事不对人，只谈绩效而不涉及人格。 不将被考核者与第三者比较。 谈话内容避免被第三者听到。 谈话场地尽 可 沟通要坦率、具体。 能免受干扰。 绩效管理重点的改变 旧重点 新重点 判断式 计划式 评价表 过程 寻找错处 问题解决 得一失 (Win-Lose) 全胜 (Win-Win) 结果 结果与行为 人力资历源程序 管理程序 威胁性 推动性 没有双向沟通，就 称不上绩效管理！ 绩效管理程序小结 绩效管理四步曲 : 提纲 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 绩效考核制度 分粥的故事 绩效考核制度 华为考评体系的基本假设 华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就 欲望的。 金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。 工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。 失败辅就成功，但重犯同样的错误是不 可 员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。 原谅的。 绩效考核制度 华为绩效管理的 发 展历程 ● 将考核作为目标导向，考核 ● 将考核作为一个单一的过程 ● 考核内容包括工作态度、能 力和业绩三个方面，先在市场 部进行试点 ● 目的在于强化管理意识，推 动管理观念的普及，进而提 高管理水平 ● 将考核作为绩效评价的工具 ● 考核内容以绩效为中心。 ● 目的在于强化成果导向，推 动员工务实、作实，不断提 高工作水平； 是一个管理过程 ● 增加了跨部门团队考核的新 内容。 ● 推动员工在目标指引下自我 管理，形成自我激励和约束 机制，不断提高工作效率 绩效管理（升华） 绩效考核（优化） 人事考核（普及） （ 95—97 年） （ 98 年— 2001 年） （ 2002 年—） 绩效考核制度 分类分层绩效考核制度 月度 中高层述职 +KPI 考核 季度 用 试 期新 员工考核 中、基层员工 IPBC 考核 计量制员工 绩效考核 月度 年度 年度综合 评定 绩效考核制度 中高层述职 +KPI 考核制度 中高层述职 +KPI 考核 述职 就是采 用 年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺 KPI 的完成情况，并 对下一年（期）的 KPI 做出承诺，并全面阐述本部门达成 KPI 的策略与措施。 为什么要进行述职？ 落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的直度行动纲领，为各部门准确思考、分解工 作任务提供食品店据，也为后期监控和指导各部门工作提供了具体的、 可 操作的依据： 促进中高层领导理清思路，明确责任，抓信重点，综合平衡： 建立统一、均衡和有效的考绩制度，使公司宏观管理形成闭环，不断提升公司的核心竞争力。 中高层述职＋ KPI 考核 基于平衡计分卡的述职内容框架 财务方面 顾客方面 使命 与 战略 学习与成长方面 内部过程方面 中高层述职＋ KPI 考核 述职参考模板 １、不足与成绩 ２、环境分析（客户） ３、结果目标完成情况与承诺（财务） ４、策略与措施（内部过程）、 ５、周边合作 ６、组织学习与成长（学习与成长） ７、预算 ８、意风反馈 中高层述职＋ KPI 考核 KPI 考核 华为公司级 KPI 及各部门 KPI 依据平衡计分卡思想设计，指标层层分 解落实，下一级部门 KPI 必须对上级部 门 KPI 形成支撑。 平衡计分卡 四个方面 华为公司级 KPI 全球技术服务 部 KPI 财务类 客户类指标 内部运营 学习与成长类指标 中基层员工绩效考核 指导思想： 功能部门人员的工作分为本部门工作和跨部门团队的工作，没有派出的概念。 绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调员工的工作表现与工作要求相一致， 而不只是基于其在本部门的工作进行评价。 绩效考核必须自然融入部门日常管理工作中，才有其存在价值。双向沟通的制度 化、规范化、是考核融入日常管理的基础。 帮助下属提升能力，与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。 中基层员工绩效考核 您 在进行绩效管理时 一 可定 记住哦！这是必 须遵循的法则呀！ 考评原则 责任结果导向原则：引导员工 用 正确的方法做正确的事，不断追求工 作效果。 目标承诺原则：考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对 绩效目标进行承诺。目标制订和评价应体现依据职位分类分层的思想。 考、评结合原则：考核工业期初功能部门应界定绩效评价者，评价时充 分征求绩效评价者的意见，并依此作为考核依据；绩效评价者应及时提 供客观的反馈。 客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结 合，强调以数据和事实说话。 中基层员工考核 中基层员工绩效考核 如何设立 RPC 主管 职位应负责 部门／项目目标 流程的目标 绩效目标 员工 KPI 指标 数量化指标 时限性指标 定性指标 工作偏重例行化的部门 以 可 先由员工拟制，提交主管审阅，双方 沟通后确定。 工作内容变化较大，或工作目标不太清晰的部站 以 可 先由主管提供 一个较粗的框架，员工本人进行细化，再经双方沟通后确定。 绩效考核流程 上一级主管进行 考核结果复核 直接主管综合相 关意见进行评价 相关人员 评价 2 相关人员 评价 1 直接主管分流 员工自述 考 核 结 果 反 馈 中基层员工绩效考核 绩效评价结果等级 定义 评价等级及其说明 参考比例 杰出 实际绩效经常显著超预期计划 / 目标或岗位职责分工要求，在 计划 / 目标或岗职责 / 分工要求所涉及的各个方面都取得特别 出色的成绩。 10% 良好 实际绩效达到或部分超过预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，在计 划 / 目标或岗位职责 / 分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩 40% 正常 实际绩效基本达到预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，无 明显的失误。 45% 需改进 实际绩效未过到预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，在很 多方面或主要方面存在着明显的不足或失误。 5% 中基层员工绩效考核 部门组织绩效与部门员工考核比例挂钩，从而牵引员工关注并提升组织绩效。 部门组织绩效 部门考核比例 A A ： 15% B ： 50% C ： 35% D: 根据情况，各部门自行掌握 B A ： 10% B ： 40% C ： 45% D ： 5% C A ： 5% B ： 35% C ： 55% D ： 5% D A ： 0% B ： 30% C ： 65% D ： 5% 拉伯福：企业在奖励员工方面最常犯的有十大错误 提纲 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 绩效管理组织与责任体系 影响绩效的宏观因素 组织 技术 人 环境 绩效 绩效管理组织与责任体系 绩效管理中的角色 绩效管理的实施 各级管理者与员工 HR 及管理者共同的责任 绩效标准的建立 （考核部门特色） 部门干部部 / 处 考核制度的细化 （考核部门特色） 公司人力资源部 考核制度的制定 绩效管理组织与责任体系 公司战略、价值导 向及政策的设计师 高层管理者 企业与员 工双增值 HR 专业人员 绩效管理制度的组 织制定者、实施推 动者，工具及专业 咨询的提供者 中基层管理者 绩效管理工具的 者 用 使，公司 政 策的执行者 绩效管理组织与责任体系 没有一个强有力的组织保障体系，绩效管理只能浮在上面，难以 有效落实。 成立由公司高层领导挂帅，各大部门领导参与的绩效管理推进委员会， 明确目标、职责、解决重大问题，在高层领导层面推动 成立各部门绩效管理推进小组，负责本部门考核制度的推行 对各级主管和员工 、培 训 宣传绩效管理的思想、操作方法、制度内容和 注意事项 对绩效考核实施全过和的定期跟踪，了解制度操作、部门及员工绩效改 进情况，及时 现问题、 发 改进工作 总结经验，对绩效管理制度、方法等进行优化、 小结 绩效管理体系架构 绩效管理的应 用 老木匠的故事 回 报 绩效管理的应 用 回 报 对主管： 使主管不必介入到所有正在进行的各种事务中 通过赋予员工必要的知识来帮助他们自我决策，从而节省主管的时间 减少员工之间因职责不明而产生的误解 通过帮助员工找到错误和低效率的原因来减少错误和差错 通过绩效管理，员工们将知道主管希望他们做什么程度，能做什么样的决策，何时你 必须介入。这将允许你去完成只有你才能完成的工作，从而节省你的时间。 对员工： 使他们了解自己工作是子还是不够好 使他们知道自己有什么权力 有机会学习新技能 及时了解主管对自己的看法和意见 及时得到完成工作所需要的资源 员工将会因对工作及工作职责有更好的理解而受益 绩效管理的应 用 回 报 对组织： 如果组织及其内部下属单位的目标都很清楚，并且它们同每位员工的任 务者相互关联，那么组织将会更有效率。当员工们都知道自己的工作对 公司成功的重要性时，员工的士气和生产率将会提高。 以 可 还 避免法律麻烦：避免辞退员工时的无证据的错误。 绩效管理是一种投资，它需要时间和付出，但运 得 用 主管、员工和组织带来许多回 报 ！ 当，它就会给 结束语 考核与评价体系是一种最有力的杠杆，只要朝合 理的方向稍稍撬动一下，就会释放出巨大的能量。同 时，考核与评价体系还是一个载体，企业的各项经营 管理任务和目标，都 以通过 可 这个载体传递下去。我 们考什么，就能实现什么，反之亦然，我们要实现什 么，就考什么。
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