ERP项目考核制度
标题 ERP 考核暂行制度 页次 1/7 1、 目的： 为了监督 ERP 的实施过程，提高工作效率，为了监督 ERP 日常运作流程，提高数据的准确性、及时性及 权威性特制订本文件。 2、 适用范围： 佛山市伽蓝洁具有限公司所有 ERP 用户。 3、 权责： 本程序由 ERP 项目组制订，总经理室核准，相关人员照案执行。 4、 程序： 4.1、总则： 本制度奖罚分明，以事实为依据,公平、公正为基本原则； 4.2、考核标准： 由 ERP 项目考核组根据实际情况制订并根据实际情况的变化适时负责修改与重新下达到各部门； 4.3、考核范围： ERP 系统中所涉及的所有模块，所有影响到公司业务、财务、生产、管理等等之事项均可纳入 ERP 考核 范畴； 4.4、考核点： 考核细则中每一条为一考核点，ERP 中的具体考核将依据考核点考核，考核点将根据考核的深入、细化 而不断增加、分解、合并等； 4.5、考核细则： 4.5.1、会议、培训考核： （1）ERP 会议、培训缺席扣 10 分； （2）ERP 会议、培训请假扣 5 分； （3）ERP 会议、培训中途退出扣 3 分； （4）对于 ERP 会议、培训中表现一贯良好者考核组将根据实际情况另行提报奖励或加分； 4.5.2、实施过程考核： （1）执行力考核； 1ERP 项目各小组（以下简项目小组）下达任务，责任人每延误一天扣 10 分，直至任务完成，重大事项 届时考核组有权另行提报处罚； 2项目小组下达任务必须不折不扣完成(包括数量、质量等)，打折扣完成视为未完成，按第1条规定执 行； （2）配合度考核； 1任务责任人有义务向项目小组提供相关资料、数据、完成情况，拒绝提供或者拖延提供每次责任人扣分 2 分，重大事项根据实际影响度考核组另行提报处罚； 2任务责任人有义务向其他任务责任人提供必要的协助，拒绝提供协助或者无故拖延协助的责任人被提 报每次将扣 2 分； 3对于配合度好的责任人，考核组将根据实际情况另行提报奖励。 4.5.3、运作过程考核： （1）及时性考核： 1ERP 中所有单据应在第一时间内录入 ERP 系统，特殊情况最多不得超过当天（夜间产生的单据次日上 午 11 点之前必须补录完毕），违者每发现一单扣责任人 5 分，超过两天（含两天）以上无书面文件（文件 中注明单别和单号，需经理级以上签字）提交考核组，每单每天累加扣 1 分； 2单据遗漏视为严重录入不及时，每发现一单扣责任人 10 分； 3ERP 中所有单据应在第一时间内审核完毕，特殊情况最多不得超过当天 （夜间产生的单据无值班人员 的情况下次日上午 11 点之前责任人必须审核完毕），违者每发现一单扣责任人 5 分，超过两天（含两天） 以上无书面文件（文件中注明单别和单号，需经理级以上签字）提交考核组存档，每单每天累加扣 1 分； 标题 ERP 考核暂行制度 页次 2/7 4垃圾单据处理（对单据拥有审核权的用户，有正当理由且与单据录入者达成一致意见并对单据录入者 明确指定提出做废之单据）不得超过当天，仓管员对影响库存之垃圾单据进行严格监督，及时填写《ERP 垃 圾单据统记表》（格式见附件一）并由责任人确认签字，对于《ERP 垃圾单据统记表》中已登记垃圾单据，考 核组每发现一单扣单据录入者 6 分同时对相应仓管员加 6 分，无登记凭证扣审核者 2 分； 5单身为空的垃圾单据为严重垃圾单据（以下简称空单），空单录入者每日自行检查并当日内作废，考核 组每发现一单扣录入者 10 分； 6进、销、存帐务冻结日期为当日减去两天所得日期，如：3 月 20 日帐务冻结日期应设置为 3 月 18 日，每 月 26 日帐务冻结日期为：X 月 24 日，X 代表月份，帐务冻结日期由财务成本会计每日跟进按前述说明设 置，解冻需责任人书面呈文（经理级审批）交财务部存档，财务部负责填写《ERP 解冻登记表》且责任人确 认签字（见附件二）方可解冻，考核组根据《ERP 解冻登记表》以次为单位，扣解冻申请责任人 10 分，无 《ERP 解冻登记表》成本科私自解冻考核组一经发现，每次扣解冻责任人 10 分； 7每月盘点底稿由成本科负责统一生成，生成条件为：本月所有有效单据审核完毕，进、销、存帐务冻结 日期调整到当月最后一天，生成时间为：月底执行完进、销、存帐务冻结动作之后，次月第一天第一笔单据 录入且审核之前，未及时生成底稿对盘点及次月库存造成影响每次扣底稿生成责任人 20 分，对影响月底盘 点底稿生成之责任人每次扣 10 分； 8底稿生成后,仓管员应在财务部规定时间内将实地盘点数据录入到盘点底稿中,如不能按要求及时录入,每 次扣仓管员 10 分; 9财务部不认同盘点差异值,仓管员应按财务部要求查明情况并做好盘点工作,如因仓管员配合不及时造成 盘点流程不能继续,扣责任人 10 分; 10盘点赢亏在公司认同的范围内,财务部应在第一时间内做数量调整及相关后续工作，否则根据实际延误 情况每次扣财务部相关责任人 20 分； （2）准确性考核： 以每张单据每个字段为考核点，每发现一处考核点数据不准确（如：供应商全称错误、税率错误、进货数量 录入错误、单据价格错误，扣单据录入者 2 分，扣单据审核者 1 分； （3）完整性考核： 1供应商资料完整性，每发现一处不完整扣责任人 1 分；（按实际订单操作中为准） 2客户资料完整性，每发现一处不完整扣责任人 1 分；（按实际订单操作中为准） 3品号资料完整性，每发现一处不完整扣责任人 1 分；（按实际订单操作中为准） 4单据明确要求备注的信息不完整，每发现一单扣责任人 1 分；（按实际订单操作中为准） 5单据单身明确要求录入的信息不完整，每发现一处扣责任人 1 分；（按实际订单操作中为准） （4）关联性考核： 后续单据因前置单据存在问题而出现问题（前置单据责任人除承担前置单据本身存在问题而受处罚外还需 承担由此造成的后置所有单据之处罚），每发现后置单据一单扣前置单据责任人 1 分； （5）自觉性考核； 对于系统无法按实际情况设置权限但公司有明文规定具体权限范围的部分，责任人越权操作的，每发现一 单扣责任人 10 分； （6）意识性考核： 〈1〉用户在岗期间有保守自己 ERP 帐号密码的义务，个人密码泄露一切责任有用户自行负责，每发现一次 扣 10 分； 〈2〉用户唯一使用项目小组指定帐号，严禁借用户事件发生，向其他用户借用帐号使用 ERP，每发现一 次，借入方扣 10 分，借出方扣 20 分； （7）责任心与知识性考核： 标题 ERP 考核暂行制度 页次 3/7 1各部门主管有责任和义务熟悉下属部门或人员的 ERP 操作流程和工作范围及内容，各部门主管需要有 具备发现下属错误和判断、纠正错误的能力，如考核组发现部门主管无上叙能力考核组有权另行提报处罚并 责令期限达到应具有的水平； 2各部门主管有查核下属所有单据及流程的义务，有承担下属责任的义务，考核组如发现部门主管未尽 职责有权另行提报处罚； 3如果 ERP 操作人员被扣分，其主管（从组长级开始）受连带扣分，扣分标准翻一翻，但连带不越两 人； 4ERP 考核小组成员未及时查核，每发现一次扣责任人 5 分（考核组职责分工由考核组组长负责分 配）； 5ERP 考核组将不定期对 ERP 项目组发放的文件进行查核，凡发现 ERP 项目组发放的文件丢失或不全 的，每份文件扣主管（以科级单位为考核对象）10 分； 6凡 ERP 项目组发放的文件，各主管有责任与义务对其下属进行宣导，其下属有知情权，考核组将随机 抽查其下属对相关文件的了解、掌握情况，如发现主管未尽职责，每查核到一次，扣主管（以科级单位为考 核对象）5 分，对宣导力度到位的主管，考核组将根据实际情况另行提报加分或公司其他奖励方式； 7由于上游用户问题点造成下游用户无法后续工作的，下游用户如已发现上游用户问题点，下游用户不 容许被动等待、抱怨、放之任之、推卸责任等，需要及时、积极追踪上游用户（下游用户需用联络通知单知会 上游用户）纠正进度（需要配合的下游用户应积极响应）并及时将相关信息提报到考核组直到所有问题解 决，上游用户问题点导致下游用户无法后续工作而下游用户未按本条描述处理方式操作，下游用户后续工 作每单据、每延误一天扣 2 分，造成严重后果的考核组将另行提报处罚。 8上游用户问题点造成下游用户无法进行后续工作且下游用户完全应具有相关问题点判断能力的（各岗 位应具备的基本 ERP 知识），由于有第7条条款的存在，下游用户不得以不知道什么原因不能进行后续工 作为由，开脱未对上游用户进行及时、积极追踪而带来的处罚，每发现一次扣责任人 10 分；同时上游用户 用拒绝、不理睬、拖延、以工作忙为借口等方式回应来自下游用户的纠正进度追踪的，考核组将凭下游用户提 交的相关联络通知单对上游用户进行处罚，具体以每单据（ERP 单据）、每延误一天（从收到下游用户联络 通知单之日开始算起）扣上游用户 4 分，造成严重后果的考核组将另行提报处罚； 9考核组人员应严格按本文件标准执行，如发现考核组人员有少扣、漏扣、多扣、重扣分值的，任何人可 提报总经办处罚，上叙情况每发现一次扣责任人 10 分； 10重复录入单据,厂内单据每发现一单扣录入者 5 分,审核者 6 分,厂外单据扣分加一倍。 4.6 说明： 4.6.1、本文中每 1 分与人民币 1 元等值，正数一分代表奖励 1 元，负数一分代表扣罚 1 元； 4.6.2、本文中所提扣分标准均假设用户为普通用户，主管用户分值乘以 2（ERP 考核中用户分以下两类：普 通用户、主管用户。 4.6.3、本文中各扣分条款无括号特殊说明，用户同一问题点违反几条按每条扣分标准执行并累加； 4.6.4、考核组将为 ERP 所有用户建立《ERP 考核统计表》和《ERP 考核月积分表》（见附件三、附件四）,考核 组将每日考核结果录入到《ERP 考核统计表》中并经各责任人签字后以备汇总《ERP 考核月积分表》，《ERP 考核月积分表》经相关主管及总经理签字后由考核组组长在每月工资结算前提交相关财务人员，财务人员直 接根据分值对 ERP 用户当月工资进行加、减； 4.6.5、本文中专业名词，本文制订者认为在本文中无需做太多解释但用户不理解或者误解的请及时向 ERP 项 目经理资询并以项目经理解释为准，否则视为认同； 4.6.6、本文为 ERP 考核暂行条例，考核组有权随时根据 ERP 实施进度、实际运行情况进行各种修改，但修改 后考核组有义务及时发放新条例并书面申明废除老条例，本文严格按 ISO 标准文件制作，将以版本号为依 据区分新、老条例； 4.6.7、ERP 项目小组将不断加强对用户的培训指导工作。 ERP 考核暂行制度 标题 页次 4/7 附件一： ERP 垃圾单据统计表 序号 单别 单号 责任人 责任人确认 确认日期 查核人 查核日期 备注 标题 ERP 考核暂行制度 页次 5/7 附件二： ERP 解冻登记表 序号 解冻到 （年、月、日） 解冻时长 （时、分） 解冻时点 （年、月、日、时、分） 申请人 申请人确认 解冻原因 标题 ERP 考核暂行制度 页次 6/7 附件三： ERP 考核统计表 责任人 计分值 计分依据 原因说明 责任人确认 查核人 查核日期 ERP 考核暂行制度 标题 7/7 页次 附件四： ERP 考核月积分表 部门 工号 姓名 计分值 主管确认 确认日期 备注 核准： 审核： 统计：
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XX汽车总站客运站月度绩效考核表
xx 汽车总站客运站月度绩效考核 1．客运站副站长和主管向副总站长签订绩效考核承诺，由副总站长对他们进行每月 绩效考核。 1．客运站所属人员向所属副站长、主管签订绩效考核承诺，由副站长、主管对他们 进行每月绩效考核。 2．考核表里每单项扣分标准最低得分为零，各条扣分标准是以最多扣分制定的，考 核人员可视情节轻重酌情扣分。 3．原则上每月初各考核人将考核表填写好上月工作任务后打印出来，与被考核人共 同签字承诺后，将表交给考核人。劳资员根据考核表计发各类考核人工资报酬。 4．新的考核机制从 5 月份开始实行，对有各类突出贡献的员工，部门将另设奖项进 行一次性奖励。 5．年度总扣分超过一定限额，年终将不得评选个人先进。累计超过 12 分，将作下 岗处理。 6．本考核制度前三个月为试行期，在此期间各位员工若有任何意见和建议，都可直 接向总站长提议。 7．本考核公示期为 3---8 日，如员工对考核有其意见，可直接向总站领导反映。 检票服务员月度绩效考核表 月份 2006 年 月 姓 名 工作地点 工作 情况 所属部门 工作内容 完成情况 1、 2、 3、 4、 附：上栏工作情况、工作内容、完成情况由员工本人填写 项目 工作 安排 票据 管理 考核内容 扣分 标准 考核 扣分 未经允许，私自离开工作地点，着装不整洁且没佩证上岗 -2 － 以非正当理由推诿或拖延正常的工作安排 -1 － 检查客车到位情况，协助车场管理人员清车清场 -2 － 票据管理帐目混乱，未能准确掌握现场票据的消耗情况 -2 － 管理不善导致票据损坏、丢失 -2 － 没有执行票据管理制度，对票据的领取、使用、登记和保管等工作 -2 － 错检、漏检，让携带危险品、装运物品和超量物品的旅客上车 -5 － 备注 （签 名） 事故 处理 旅客 交流 让无效客票的旅客和无票人员通过检票口上车的 -1 － 不认真填写检验记录和行车路单上人数 -2 － 因服务人员工作态度、工作能力等原因被旅客采取口头、电话、传真、 电报等任一方式进行投诉经核实后属实 -3 － 没有负责检票、引导旅客进站上车和到站口旅客验票出站 -2 － - － -1 － 服务月报、旅客质量信息通报等例行报告未能及时完成 -1 － 对车辆经济人、旅客的建议和意见没有及时向客运副站长汇报的 -2 － 一月内出现 3 次或 3 次以上手机关机现象 -2 － 没有完成发车前行车路单、结算的交付工作 -2 － 无故缺席、不参加总站领导召开的会议 -3 － 缺乏协作精神 -1 － 《现场服务质量管理》执行不力 发生重大事故，在 24 小时内未电话通知 ，48 小时内无相关专题报 告 信息 传递 注：1 分以内，扣工资总额的 3%；累计扣分达 6 分，扣工资总额的 5%； 累 计扣分达 7 分，扣工资总额的 10%；累计扣分达 9 分，扣工资总额的 20%；累 计扣分达 12 分，扣工资总额的 35%。 考评人（直接主管）： 2006 月 份 合计： 2006 年 月 考评日期 年 姓 名 所属部门 月 工作地点 工作 情况 工作内容 完成情况 1、 2、 3、 附：上栏工作情况、工作内容、完成情况由员工本人填写 项目 工作 安排 票据 管理 事故 处理 会议 考核内容 扣分 标准 考核 扣分 着装整齐，佩带服务证章，签证上班 -2 － 对上级、总站长领有关安全工作的指令不传达、不落实 -4 － 不组织月度安全检查 -3 － 票据管理帐目混乱，未能准确掌握现场票据的消耗情况 -2 － 管理不善导致票据损坏、丢失 -2 － 对手工票行为没有进行告诫 -1 － 不督促、指导员工抓好日常安管服务工作，导致单位秩序混乱 -3 － 单位发生特大行车责任事、发生重大火灾事故 -4 － 发生重大以上事故不亲临现场组织指挥、不组织有关人员抢救的 -2 － 无故不参加单位安例会议的 -3 － 备注 （签 名） 记录 信息 传递 区域 管理 不主持召开客运月度安全教育会议的 -1 － 对基层服务员遇到的实际问题困难不汇报的 -2 － 事故发生后不及时汇报的 -3 － 服务月报、旅客质量信息通报等例行报告未能按照格式及时完成 -1 － 不检查处理当日旅客意见簿上的问题，对重点意见和建议不请示 副站长处理 -2 － 一月内出现 3 次或 3 次以上手机关机现象 -2 － 不认真写好值班站长日志，不检查各岗位的原始记录、报表等 -1 － 对无故缺班和班线变更路线没有及时做好记录，且没有向副站长 汇报的 -2 － 区域内管理混乱，导致旅客屡屡投诉 -1 － 所属服务人员对工作安排、绩效考核表示不公正，总站领导经常收 到所属服务人员合理的投诉。 -2 － 不督促各岗位履行职责、密切配合。 -1 － 月度工作总结不合格或上报不及时。 -1 － 不落实当班工作任务，不做好交接工作 -1 － 注：1 分以内，扣工资总额的 3%；累计扣分达 6 分，扣工资总额的 5%；累计 扣分达 7 分，扣工资总额的 10%；累计扣分达 9 分，扣工资总额的 20%；累 计扣分达 12 分，扣工资总额的 35%。 考评人（直接主管）： 考评日期 值班站长月度绩效考核表 调度员月度绩效考核表 月 份 ： 姓 20 06 年 月 工 作 情 况 工 作 地 点 1、 2、 3、 所属部门： 名 ： 工作内容 合计： 2006 年 月 附 注 ： 上栏工作情况、工作内容、完成情况由员工本人填写 扣分 标准 项 目 考核内容 工 未经允许，私自离开工作地点，着装不整洁且没佩证上岗 作 以非正当理由推诿或拖延正常的工作安排 安 排 没有根据当日车次、客流、时间及线路变化情况组织好车辆调度 -2 -1 -2 因变更后的班线、线路、站点、里程没有及时向旅客通告，做好宣传解释 工 工作 作 执 收回班车线路牌，公布次日班车运行计划 行 及时处理旅客和车主意见，重大问题应向客运副站长汇报 -1 -2 -1 没有根据各次班车时间、车次按时签发路单和发放班车线路图 调 度 不主动与售票室、车辆经济责任人、检票处联系，做好加班、顶班和临时 处 换班协调工作 理 没有很好的解决因压、停班和路阻等原因造成的旅客滞留和停滞等问题 -2 客 不广泛征求旅客和车主的意见和建议，也不做出合理安排车次计划 房 因个人原因没有做好包车记录，不及时调度车辆 交 流 -1 信 一月内出现 3 次或 3 次以上手机关机现象 息 无故缺席、不参加总站领导召开的会议 传 递 -2 -3 -1 -3 注：1 分以内，扣工资总额的 3%；累计扣分达 6 分，扣工资总额的 5%；累 计扣分达 7 分，扣工资总额的 10%；累计扣分达 9 分，扣工资总额的 20%； 累计扣分达 12 分，扣工资总额的 35%。 考评人 （直接 主 管）： -3 考评日期： 合计： 2006 年 月 检验员月度绩效考核表 月 份 ： 姓 名： 20 06 所 年 月 工 作 情 况 工 作 地 点 工作内容 1、 2、 3、 附 注 ： 上栏工作情况、工作内容、完成情况由员工本人填写 项 目 考核内容 工 未经允许，私自离开工作地点，着装不整洁且没佩证上岗 作 以非正当理由推诿或拖延正常的工作安排 安 排 准备好车辆检验工具和检验记录单、印章等 工 查看车辆运输证和车辆二级强制维护情况的汇报 作 检查车辆消防器材配备情况 执 检查车辆转向、制动和灯光等装置是否有效、完好 行 检 在检验过程中没能做到坚持原则、不徇私情，而导致漏检、漏报 验 对检验不合格车辆，没有通知其按规定进行维修和复检 处 理 所有报班的车辆一律要上检验台进行检验合格后才能开报班单 一月内出现 3 次或 3 次以上手机关机现象 信 无故缺席、不参加总站领导召开的会议 息 传 填写当班工作记录，认真履行交班工作 递 整理当日安全检查记录，定期向保安科写出营运车辆安全情况分析报告 注：1 分以内，扣工资总额的 3%；累计扣分达 6 分，扣工资总额的 5%；累计扣分达 7 分，扣工资总额的 10%； 9 分，扣工资总额的 20%；累计扣分达 12 分，扣工资总额的 35%。 考评人 （直接 主 管）： 售票员月度绩效考核表 月 份 ： 姓 名： 所 20 06 年 月 工 作 情 况 工 作 地 点 工作内容 1、 2、 3、 附 注 ： 项 目 上栏工作情况、工作内容、完成情况由员工本人填写 考核内容 工 未经允许，私自离开工作地点，着装不整洁且没佩证上岗 作 以非正当理由推诿或拖延正常的工作安排 安 排 整理操作台，挂旅客意见薄、记录本等，按时打开窗售票 票 票据管理帐目混乱，未能准确掌握现场票据的消耗情况 据 管理不善导致票据损坏、丢失 管 给旅客错票、过期票、漏票的 理 工 没有执行票款日清月结的 作 客满、改线、停发应及时向旅客发出公告 执 行 负责观察客流动态、客流变化及时向客运副站长提供信息 一月内出现 3 次或 3 次以上手机关机现象 信 无故缺席、不参加总站领导召开的会议 息 传 因服务人员工作态度、工作能力等原因被旅客采取口头、电话、传真、电报等任一方式进行投诉经核实后属 递 没能填写当班工作记录、原始台账，当班交接工作的 注：1 分以内，扣工资总额的 3%；累计扣分达 6 分，扣工资总额的 5%；累计扣分达 7 分，扣工资总额的 10%； 9 分，扣工资总额的 20%；累计扣分达 12 分，扣工资总额的 35%。 考评人 （直接 主 管）： 出站口检查员月度绩效考核表 月 份 ： 姓 名： 所 20 06 年 月 工 作 情 况 工 作 地 点 工作内容 1、 2、 3、 附 注 ： 项 目 上栏工作情况、工作内容、完成情况由员工本人填写 考核内容 工 未经允许，私自离开工作地点，着装不整洁且没佩证上岗 作 以非正当理由推诿或拖延正常的工作安排 安 排 准备并做好验票工具 工 负责检查出站口车辆的行车路单是否符合规范 作 上车清点人数，出现超载没有及时制止的 执 没有让驾驶员填写检查记录即放行的 行 一月内出现 3 次或 3 次以上手机关机现象 无故缺席、不参加总站领导召开的会议 信 息 没能做好交接工作，及时汇总检查情况汇报给值班站长 传 递 注：1 分以内，扣工资总额的 3%；累计扣分达 6 分，扣工资总额的 5%；累计扣分达 7 分，扣工资总额的 10%； 9 分，扣工资总额的 20%；累计扣分达 12 分，扣工资总额的 35%。 考评人 （直接 主 管）： 站场管理员月度绩效考核表 月 份 ： 姓 20 06 年 月 工 作 情 况 工 作 地 点 所属部门： 名 ： 工作内容 1、 2、 3、 附 注 ： 上栏工作情况、工作内容、完成情况由员工本人填写 扣分 标准 项 目 考核内容 工 未经允许，私自离开工作地点，着装不整洁且没佩证上岗 作 以非正当理由推诿或拖延正常的工作安排 安 排 正确使用红、绿旗、口哨等指挥工具，场内禁止无关人员进入 工 作 执 行 -2 -1 -2 勤走动、勤检查、发现有火灾或火苗要及时消除 -2 确保停车场绝对安全，杜绝火灾和各类案件发生 -2 指挥进站车辆按时发车顺序停发在指定位置，督促驾驶员做好车辆出车 前的例检工作 -2 信 车辆倒车、出车做到操作规范 息 一月内出现 3 次或 3 次以上手机关机现象 传 递 无故缺席、不参加总站领导召开的会议 -1 -2 -3 - 注：1 分以内，扣工资总额的 3%；累计扣分达 6 分，扣工资总额的 5%；累 计扣分达 7 分，扣工资总额的 10%；累计扣分达 9 分，扣工资总额的 20%； 累计扣分达 12 分，扣工资总额的 35%。 考评人 （直接 主 管）： 月 份 ： 考评日期： 姓 20 06 年 月 工 作 情 况 工 作 地 点 1、 所属部门： 名 ： 工作内容 合计： 2006 年 月 2、 3、 附 注 ： 上栏工作情况、工作内容、完成情况由员工本人填写 项 目 扣分 标准 考核内容 注：累计扣分达 6 分，扣工资总额的 5%；累计扣分达 7 分，扣工资总额 的 10% 累计扣分达 9 分，扣工资总额的 20%；累计扣分达 12 分，扣工资总额的 35% 考评人 （直接 主 管）： 考评日期： 合计： 2006 年 月
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XX国际大酒店绩效考核体系设计方案
机密 宜昌国际大酒店 绩效考核体系设计方案 （草案） 北大纵横管理咨询公司 二零零二年十二月 目 第一章 总则 录 1 1．1 绩效考核意义 1．2 绩效考核原则 1．3 绩效考核对象 1．4 绩效考核内容 1．5 绩效考核实施 1 1 2 2 3 第二章 具有业绩合同人员的绩效考核 4 2.1 业绩合同 2.2 业绩考核指标内容 2.3 业绩考核指标权重 2.4 业绩考核周期 2.5 业绩考核实施者 2.6 业绩考核数据 2.7 业绩考核流程 2.8 业绩考核分值计算 2.9 业绩考核结果 4 6 7 8 8 8 9 10 10 第三章 不具有业绩合同人员的绩效考核 11 3.1 业绩考核内容 3.2 业绩考核指标的设立 3.3 业绩考核周期 3.4 业绩考核实施者 3.5 业绩考核流程 3.6 业绩考核记录 3.7 业绩考核评分 3.6 部门等级评定 3.7 综合评定个人等级 11 11 12 12 12 13 13 14 14 第四章 绩效考核结果运用 15 4．1 员工薪酬调整 4．2 员工晋升 4．3 特殊情况处理 15 15 16 第五章 绩效考核制度修订 17 5．1 绩效考核制度修订委员会 17 5．2 绩效考核内容修订 17 第六章 绩效考核文件使用与保存 19 6．1 绩效考核文件保存格式 6．2 绩效考核文件分类编号 6．3 绩效考核文件保存方法 6．4 绩效考核文件查阅权限 19 19 19 20 第七章 绩效考核申诉 21 7．1 申诉条件 7．2 申诉形式 7．3 申诉处理 7．4 申诉反馈 21 21 21 22 第八章 员工能力和工作态度考核 23 8．1 适用范围及应用 8．2 考核指标定义及分类 8．3 考核指标确定及权重 8．4 考核周期及流程 8．5 考核结果计算 8．6 考核结果应用 8．6．1 员工晋升 8．6．2 员工培训 8．6．3 员工职业发展 23 23 23 25 26 26 26 26 27 附件 28 员工能力发展表 28 第一章 总则 1．1 绩效考核意义 第一条 绩效考核目的 绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过 制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性 和创造性，提高员工工作效率和基本素质； 绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管 理者能充分了解本部门的人力资源状况，有利于提高本部门管理的工作效率。 第二条 绩效考核用途 了解员工对组织的业绩贡献 为员工的薪酬决策提供依据 提高员工对酒店管理制度的满意度 了解员工和部门对培训工作的需要 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 为人力资源部规划提供基础信息 1．2 绩效考核原则 第三条 绩效考核原则 公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度 化的； 客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据； 反馈的原则：考核人在对被考核人进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给 被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正 或做出合理解释； 公私分明原则：绩效考核是针对工作业绩进行的考核，绩效考核应就事论事而不可 将与工作无关的因素带入考核工作； 经济性原则：要保证考核工作的投入与产出比，以较少的投入取得较大的效果； 1．3 绩效考核对象 第四条 宜昌国际大酒店（以下简称国酒）的所有员工均需参加考核。总经理由金利集团负责考 核，不在本办法考核范围之内。 考核对象按照具有业绩合同和不具有业绩合同分为两类。其中具有业绩合同的管理人员包 括高层管理人员、各业务部门经理和主管、各职能部门经理。 不具有业绩合同人员进一步分为有具体生产任务人员和无具体生产任务人员两类。其中有 具体生产任务人员包括公关销售部销售员、餐饮部服务员、房务部服务员等。无具体生产任务人 员包括职能部门主管及以下人员、业务部门后勤服务人员等。 下列员工不参与业绩考核： 1. 季度考核期内累计不到岗超过 1 个月的员工不参与本季度考核 2. 年度考核期内累计不到岗超过 3 个月（包括请假与各其它各种原因缺岗）的员工不参 与本年度考核 1．4 绩效考核内容 第五条 业绩合同。业绩合同是上级授权的特定管理人员作为发约人，被考核对象作为受约人， 双方以契约的形式对应实现的工作目标所订立的协议。绩效考核对象的业绩工资、晋升等均以业 绩合同签订的条款为基准。 第六条 业绩考核指标权重：权重是一个相对的概念，是针对某一指标而言，是指该指标在整体 指标中的相对重要程度，以及该指标由不同的考评主体评价时的相对重要程度。权重的作用在 于： 1. 突出重点目标：在多目标决策或多指标（多准则）评价中，突出重点目标 和指标的作用，使多目标、多指标结构优化，实现整体最优或满意。 2. 确定单项指标的评分值：权重作用的实现，决定于评价指标的评分值。每项 指标的评价结果是它的权数和它的评分值的乘积。权重可以作为资源分配的 导向依据。 1．5 绩效考核实施 第七条 绩效考核领导小组，负责酒店全面绩效考核工作 成立绩效考核领导小组是为了组织、实施、监督绩效考核工作 组长：总经理 副组长：分管副总经理 常设机构：人力资源部 其它小组成员：各部门经理 组长负责提出年度绩效考核总体要求 副组长负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件，以及组织安排各部门 经理为部门各岗位作绩效考核 人力资源部负责监督各部门开展绩效考核工作以保证考核工作顺利完成，负责收集 整理各部门考核结果并统一备案。 小组成员负责按时完成对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的 开展。 第二章 具有业绩合同人员的绩效考核 2.1 业绩合同 第八条 业绩合同是上级授权的特定管理人员作为发约人，被考核对象作为受约人，双方以契约 的形式对应实现的工作目标所订立的正式书面协议 第九条 业绩合同主要内容：包括关键业绩指标（KPI）、工作目标完成效果评价（GS），其中关 键业绩指标包括效益类、营运类、控制类指标。对每一项指标由权重、单位、基本目标、挑战目标、 实际业绩、完成分值、加权分值等组成（详见 2.2；2.3） 第十条 业绩合同辅助内容：包括受约人姓名、职位、级别、专业酒店、业务单元；发约人姓名、职 位；合同起止时间和指标权重类别 第十一条 业绩合同内容设立目的： 1. 受约人信息：通过填写受约人信息，了解受约人在酒店的级别及在酒店薪酬职等中的位 置，以便将业绩合同与薪酬直接挂钩 2. 权重类别：反映该岗位对酒店整体效益、营运、控制的影响程度 3. 业绩考核内容：全面衡量受约人的重要工作成果 4. 权重：反映各类指标之间的相对重要程度 5. 基本目标值：指受约人对该项指标圆满完成年初预算计划所对应的目标值 6. 挑战目标值：指受约人对该项指标完成效果上的最高期望值 第十二条 关键业绩指标的选择和基本目标值和挑战目标值的确定原则：要与实现宜昌国酒 总体生产经营目标紧密结合，与管理者的岗位和职责相一致，做到具体明确，重点突出，简便 易行，并有时间、数量和质量要求，还要具有可实现性和挑战性。党群领导在工作目标上与行政 相同，因此效益类关键业绩指标的选择应与同级行政管理人员一致；营运类和控制类关键业绩 指标的选择，可根据岗位特点，与行政管理人员有所区别。 第十三条 关键业绩指标，由人力资源部牵头，会同计财部等共同设计和选择；具体指标值， 根据宜昌国酒批准的年度计划、财务预算等，由计财部提出，听取发约人和受约人意见后，由 人力资源部审定。考核指标和指标值每年核定一次。指标一经确定，原则上不作调整。如遇不可 抗拒因素等特殊情况确需调整，由受约人提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍 以原指标为准。 第十四条 工作目标与目的的设定。工作目标与目的的设定，要根据受约人的工作岗位职责， 结合单位整体发展战略，充分反映发约人对受约人工作的期望和要求，做到具体明确，科学合 理，使之与量化的关键业绩指标互相衔接、互为补充，构成全方位考评受约人关键工作表现的 体系。 第十五条 工作目标与目的评估级别的确定。评估级别是用来衡量受约人工作表现的，一般 按照 A、B、C、D 四个等级评分。 表 1 评分等级定义表 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 130 100 90 70 业绩考核时，将根据受约人在每项关键工作目标上的完成情况，对其工作绩效 按以上等级标准确定级别档次。工作目标完成效果评价，不同于关键业绩指标的考 核，它不是根据现成的生产经营统计数据得出确切的业绩结果，其完成分值是以发 约人的评级实现的。 第十六条 工作目标完成效果评估标准具体设定时，发约人应向受约人提供有关上级和相关 单位的年度生产经营计划；发约人应了解受约人实现关键工作目标需要的资源和帮助，指导受 约人制定工作计划；发约人要与受约人充分沟通，最后达成一致意见 第十七条 业绩合同签订：业绩合同的签订按管理权限进行，逐级签订业绩合同。原则上正 职与其上一级正职（或正职授权的副职）签订，副职与同级正职签订。宜昌国酒各部门正职的 业绩合同由宜昌国酒统一组织签订并由宜昌国酒人力资源部管理；业务部门主管人员的业绩合 同由各部门自行组织签订和管理，并报宜昌国酒人力资源部备案。 第十八条 业绩合同到期，继续在宜昌国酒工作的员工需签订新的业绩合同。 2.3 业绩考核指标权重 第十九条 效益类指标权重反映受约人对效益的直接影响力，部门经理对效益的影响力大， 其效益类指标的权重应比部门主管高；酒店重要业务单位是效益的直接创造者，其效益类权重 较高；计财部对效益类指标影响力较大，其权重较其他部门高；业务部门比除计划财务部门外 的非直接生产部门效益类指标权重高。 第二十条 营运类指标权重反映受约人对营运操作的控制力，一般主管主要负责营运操作， 其营运类指标权重应比正职高；非计财职能部门着重是围绕各自职责进行工作，其营运类指标 权重较高。 第二十一条 控制类指标反映受约人对酒店重要工作所起的控制作用。考虑到控制类指标的特 性，指标不分配权重，凡达到指标控制要求的不加分；超过指标控制要求，要按合同约定和减 综合业绩分值。 第二十二条 同类别的关键业绩指标之间，因重要程度不同，权重也应有所区别。 第二十三条 工作目标完成效果评价权重的确定，要反映受约人岗位所需衡量的非量化、过程 性、辅助性关键工作的重要性及工作量。非量化、过程性、辅助性的关键工作越多、越重要，赋予 这部分的总权重相对于赋予关键业绩指标的权重，也应越大。一般随着管理层级的升高，工作 目标完成效果评价权重的比例越小。 第二十四条 工作目标权重，反映发约人对受约人工作目标的期望。工作目标越重要，受约人 对该项工作的直接影响力越大，权重就越高。工作目标完成效果评价中几项工作目标之间权重 的分配，则根据它们的相对重要程度确定。 第二十五条 表 2－2 针对不同的考核对象，考核维度与业绩指标权重分配不同： 业务部门（含计财部）经理、主管考核维度、权重表 表 2－3 考核维度 指标权重 经理 主管 效益指标 55% 40% 运营指标 45% 60% 职能部门经理（计财部除外）考核维度、权重表 考核维度 指标权重 效益指标 20% 运营指标 40% 工作目标完成效 果评价指标 40% 2.4 业绩考核周期 第二十六条 宜昌国酒对具有业绩合同人员的业绩考核实行季度预考核和年度总考核的办法。 随着酒店考核体系和信息系统的完善，业绩考核将实行月度考核和年度总考核的办法，增加考 核的频次，以达到即时激励的效果。 2.5 业绩考核实施者 第二十七条 具有业绩合同人员的业绩考核由业绩考核领导小组负责组织 第二十八条 业绩考核的具体工作由酒店人力资源部负责，其他部门予以配合。 2.6 业绩考核数据 第二十九条 酒店业绩考核数据由人力资源部负责统一汇总。 第三十条 业绩考核数据收集流程 1. 效益类、营运类关键业绩指标的数据，由计财部等相关部门根据考核的要求上报。 2. 员工满意度、客户满意度等数据，由宜昌国酒相关职能部门根据考核要求上报，或 采取问卷、测评等方法获取。 3. 工作目标完成效果评价，由绩效合同的发约人根据受约人日常工作情况得出，不需 收集额外的考核数据。 第三十一条 业绩考核数据要求：酒店各职能部门提供的业绩指标数据必需真实、可靠；年度 总考核的数据必需是以年度决算并审计后的数据为准。 第三十二条 业绩考核数据核实方法：为保证数据收集结果的真实性和可靠性，可采取个别谈 话、征求客户意见、审查工作报告、调阅有关材料和数据、听取监督部门意见等方式，对所采集的 数据进行评估，发现数据与事实不符或有舞弊行为的，要及时采取措施予以更正。 第三十三条 业绩考核数据调整：对考核数据需要平衡调整的，按规定程序报批 第三十四条 责 考核数据核实者：考核数据的核实由酒店人力资源部或人力资源部指定的部门负 2.7 业绩考核流程 第三十五条 业绩合同签订：各单位在十月底协助酒店人力资源部完成本单位本年业绩合同的 修改完善和下一年度业绩合同的制定。 第三十六条 年度绩效考核的启动：12 月 30 日，绩效考核小组副组长召集小组成员参加本年 度绩效考核动员会，要求小组成员在 2 个工作日内制定并提交本年度绩效考核计划 第三十七条 数据收集：1 月 2 日到 1 月 4 日，酒店各部门根据绩效考核要求上报所需的相关数 据；同时各部门业绩合同发约人对受约人进行工作目标完成效果评价打分；需要通过调查问卷 收集数据的在 1 月 6 日前收集完毕。 第三十八条 绩效考核结果计算：绩效考核领导小组负责将绩效考核数据汇总，并由人力资源 部根据绩效考核计算方法计算员工的综合业绩分值。1 月 8 日到 12 日，人力资源部根据制定的 计算方法，计算每位员工的年底业绩奖金。 第三十九条 绩效考核结果应用： 制定晋升与发展方案：1 月 13 日到 1 月 25 日，人力资源部需要根据考核结果与考 核人共同确定被考核人晋升与发展方案；1 月 30 日到 2 月 5 日，人力资源部与各部 门经理协商安排与部分被考核人进行晋升与发展的交流，最终确定各岗位员工晋升 与发展方案报酒店领导申批 制定培训需求计划：1 月 13 日到 1 月 25 日，人力资源部根据考核的结果制定相应 的培训计划，以提高员工能力。 第四十条 绩效考核结果保存：1 月 30 日到 2 月 10 日前人力资源部需要完成所有考核资料的 整理归档工作 第四十一条 行调整 考核期间如果有法定休息日，考核安排时间可以根据具体情况由考核领导小组进 2.8 业绩考核分值计算 第四十二条 考核指标分值计算： KPIi 业绩分值=100+[（KPIi 完成值- KPIi 基本目标值）÷（KPIi 挑战值- KPIi 基本目标值）] ×100×30% 第四十三条 为真实反映受约人的总体业绩，避免因单项业绩分值过高或过低影响综合业绩分 值，根据业绩奖金综合业绩分值 130 分封顶的规定，在计算单项业绩分值时，对超过或低于基 本目标值部分的得分，采取乘以 30%的办法进行修正。当 KPIi 业绩分值超过 130 分时，按 130 分 计算；小于 0 分时，按 0 分计算；在 0－130 分之间，按实际分值计算 第四十四条 综合业绩分值计算。为使管理人员工作业绩相互间具有可比性，以便有效的实施 奖惩，通常采用综合业绩分值计算法，评估管理人员工作业绩完成情况。综合业绩分值由各项 关键业绩指标（KPI）业绩分值求和加上工作目标完成效果得分得出。 第四十五条 综合业绩分值计算公式为： 综合业绩分值=∑（KPIi 业绩分值×KPIi 权重）+GS 完成分值×GS 权重 2.9 业绩考核结果 第四十六条 中层及中层以下员工考核结果分为优秀、良好、合格和不合格四个档次。由人力资 源部根据员工半年考核的结果评出。 综合业绩分值在 130－120 之间的为优秀；综合业绩分值在 120－100 分之间的为良 好；综合业绩分值在 75－100 分之间的为合格；综合业绩分值低于 75 分的为不合 格。 第三章 不具有业绩合同人员的绩效考核 3.1 业绩考核内容 第四十七条 操作服务人员业绩考核内容包括：工作业绩、技术业务水平和工作表现。 第四十八条 工作业绩考核内容按照岗位特点分两类。 1. 有具体生产任务人员：包括公关销售部销售员、餐饮部服务员、房务部服务员等。考核 内容主要包括工作数量和工作质量标准。 2. 无具体生产任务人员：包括职能部门主管及以下人员、业务部门后勤服务人员等，考 核内容主要包括岗位职责履行情况和工作效率等。 第四十九条 技术业务水平主要考核工作熟练程度、技能等级和解决问题的能力三个方面。 第五十条 工作表现主要考核劳动态度，包括积极性、协作性、责任心、纪律性考核。 3.2 业绩考核指标的设立 第五十一条 业绩考核指标的设立 1. 考评周期期初根据岗位职责规定的工作任务和本周期内的所工作重点和部 门工作重点，由上下级之间共同协商，制定当期工作计划和考核指标，形 成考评表，报上一级主管领导审批后实施。 2. 工作计划和考评指标的更改需经被考评者及其直接上级商定，并报上一级 主管领导批准后，更改方可生效。 第五十二条 业绩考核指标设立的要求 重要性：目标项不宜过多，选择考评周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作 为考核指标，以 5－8 条为好； 挑战性：指标标准的制定应力求接近实际，以使目标可以达到，并具有一定的挑战性； 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准； 民主性：所有考评目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。 第五十三条 业绩考核指标的权重 权重表示单个考评指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考评人评价时 的相对重要程度。 3.3 业绩考核周期 第五十四条 本制度针对无具体生产任务人员。对有具体生产任务人员的考核参见《薪酬制度》 和《晋级考试制度》，不在本制度范围。 第五十五条 无具体生产任务人员，考核周期分为季度考核和年度考核。 第五十六条 工作业绩和工作表现每季度考核一次，技术业务水平每年考核一次。工作业绩和 工作表现年度考核结果，以季度考核的情况累加取得。 3.4 业绩考核实施者 第五十七条 不具有业绩合同人员的绩效考核实施者为各考核单位组成的考评小组。考评小组 负责本单位员工的绩效考核工作。 第五十八条 考评小组组成：考评小组由各考核单位负责组织成立，考核小组成员由考核单位 领导和员工代表组成，组长可由考核单位领导兼任，也可通过民主选举产生。 第五十九条 考评小组人员数量要求：当考核单位人数在 20（包括 20）以上的，考评小组由 5 人组成；当考核单位人数在 20 人以下时，考评小组由 3 人组成。 3.5 业绩考核流程 第六十条 各单位根据宜昌国酒统一规定的《宜昌国酒宜昌国酒不具有业绩合同人员的绩效 考核表》表式，按岗位（工种）具体细化各项考核指标，制定岗位考核标准。 《绩效考核表》由单 位考评小组完善各岗位考核标准，报人力资源部存档。 第六十一条 收集数据：下季度首月 1 日到 4 日，考评小组收集与绩效考核相关的数据。 第六十二条 绩效综合考核：下季度首月 5 日到 6 日，考评小组将就被考核人在本季度工作业 绩和工作态度进行综合考核，填写《宜昌国酒不具有业绩合同人员绩效考核表》，完成对员工上 季度、年度的绩效考核，汇总后最终得出被考核人本季度综合业绩得分。 第六十三条 绩效考核结果运用与提交： 整理考核资料、提交考核表格：下季度首月 7 日，本单位考评小组将部门考核结果 整理归类并将考核结果提交人力资源部。 第六十四条 进行调整。 公布考核结果：下季度首月 10 日，人力资源部向员工通知绩效考核结果。 在考核期间如果有法定的休息日，考核安排时间可以根据具体情况由人力资源部 3.6 业绩考核记录 第六十五条 考评周期的期初，被考评人的考评维度、指标和权重由被考评者上级向其说明并 讨论相互认可。同时，考评主体对被考评人的考评维度和指标充分了解，建立日常考评台帐， 将考评内容进行记录，作为考评打分的依据，同时作为考评结果反馈和考评申诉处理的依据。 3.7 业绩考核评分 第六十六条 等级评分法。考评表中不能量化的考核指标均按照 A、B、C、D 四个等级评分，评分 具体定义和对应关系如表 1。 不具有业绩合同人员综合业绩分值等于各项指标得分乘以权重之后的和。 综合业绩分值=∑[单项指标考核得分×单项指标权重] 表 1 评分等级定义表 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 130 100 90 70 3.6 部门等级评定 第六十七条 部门考核不单独设立指标进行。每个部门的部门负责人业绩考核得分作为本部门 的考核得分。 3.7 综合评定个人等级 第六十八条 综合评定个人等级。 1. 通过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分，得到被考核人的个 人综合得分。 2. 根据个人综合得分情况与比例规定得出综合评分个人等级。 3. 比例限制：在季度考核与年度考核时，对于不同类型人员的综合等级评定有等级比例 限制。具体限制比例见下表： 表2 季度考评综合评定和年度绩效评定等级比例限制表 人员类别 等级比例限制 优 良 中 一般 差 职能主管 10% 20％ 40％ 20% 10％ 一般员工 10% 20％ 40％ 20% 10％ 1． 评定人 考评管理委 员会 部门负责人 对强制分布的弹性调整：若部门业绩较好，强制分布比例可以适度向优、 良偏重一点；若部门业绩较差，强制分布比例应适度向一般、差偏移。对于 出现不合理的倒挂现象，说明部门经理评分有问题，考评委员会应责成该 部门重新客观评估。 第四章 绩效考核结果运用 4．1 员工薪酬调整 第六十九条 员工薪酬调整 年度绩效考核达到优秀的员工应提高员工薪酬级别。当员工年度绩效考核为优秀， 薪酬级别可在同一档内晋升一级。当员工达到本档内最高一级时，薪酬级别不再晋 升。晋升完毕后，重新开始计算年度绩效考核成绩。 年度绩效考核结果为不合格的员工应降低其薪酬级别。当员工年度绩效考核为不合 格，薪酬级别可在同一档内降一级。当员工达到本档内最低一级时，薪酬级别按同 等级差降低。降级完毕后，重新开始计算年度绩效考核成绩。 人力资源部应在年度绩效考核结束二周内向总经理提交员工调薪提案。 酒店总经理办公会综合分析员工调薪提案，最终确定员工调薪名单与调薪幅度。 人力资源部需以书面形式通知调薪员工，并将员工调整后的工资级别通知计财部。 4．2 员工晋升 第七十条 员工晋升 员工的晋升将结合业绩考核和能力考核共同决定。 年度绩效考核结果是人力资源部决定员工是否晋升的主要依据。对于酒店 内部竞聘、上级指定的岗位，只有上年度绩效考核结果为优秀的员工具有 申请的资格。 人力资源部将酒店内部竞聘和上级指定人员晋升的结果，提交酒店总经 理审批。 酒店总经理办公会综合分析员工晋升提案，最终决定员工晋升名单 人力资源部以人事通报形式发布晋升员工名单，并以书面形式通知晋升 者 4．3 特殊情况处理 第七十一条 工作调动 年度绩效考核使被考核人与人力资源部充分了解员工的工作业绩与工作能力，如果 被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在年度绩效 考核结束后 1 个月内提出工作调动要求，经部门经理同意并获得总经理批准后予以 实施。 第七十二条 辞退 根据员工年度考核结果，对于考核成绩没有达到酒店要求的员工，酒店可以终止与 员工签订下年度劳动合同。 部门经理向总经理提交《员工辞退报告》，经总经理审批后由人力资源部负责签发 《员工辞退通知》。 辞退工作应在年度考核结束后 30 天内完成 第五章 绩效考核制度修订 5．1 绩效考核制度修订委员会 第七十三条 绩效考核制度修订委员会成立目的 绩效考核制度修订委员会成立的目的是负责修正酒店现有考核制度与考核实际情况 可能存在的矛盾，从而使绩效考核制度最终简明有效并易于操作，最终提高员工工 作业绩。 第七十四条 绩效考核制度修订委员会组成、责任及权利 人力资源部分管副总经理任委员会主席，负责组织并监督修订考核制度； 委员会由各部门主要负责人、人力资源部部长等人员组成； 人力资源部部长负责处理委员会考核制度修订实施组织工作； 绩效考核制度修订委员会拥有对酒店考核制度进行修订的权力。 5．2 绩效考核内容修订 第七十五条 修订议案的提出 任何对酒店考核制度有疑问的员工都有权向修订委员会提出考核制度修订提案 ， 提案发起人必须持有修订建议的的书面报告，提交修订委员会主席或委员 第七十六条 修订议案的受理 不定期考核制度修订提议的受理：制度修订委员会接到发起人所提交的 制度修订提议后，人力资源部需要对提议中出现的问题进行深入调查了 解，并根据调查结果提交修订提议调查报告，制度修订委员会根据调查 结果决定是否召开考核制度修订会议，会议上将最终决定是否对考核制 度进行修改。 定期考核期间修订提议的受理：年度绩效考核结束的后二周是考核制度 修订委员会广泛收集酒店员工对绩效考核制度修订提议的时间，这期间 的修订提议将由人力资源部集中转交委员会，人力资源部针对修订提议 收集基础资料；人力资源部部长将在随后的一周时间内定期组织委员会 成员讨论考核制度修订提议，最终决定哪些修订提议需要在本年度制度 修订会议上通过投票方式决定 第七十七条 制度修订过程 在年度考核制度修订会议上，修订提案通过与否采取投票方式决定，各 修订提案超过三分之二参会委员投赞成票就认为提案通过，人力资源部 负责整理通过的修订提案，并根据修订提案修订绩效考核制度，由人力 资源部部长签发后生效 第六章 绩效考核文件使用与保存 第七十八条 绩效考核文件分为文档类文件和电子类文件 6．1 绩效考核文件保存格式 第七十九条 文档类文件保存方式： 员工绩效考核袋内考核文件按年度顺序排列，各年内季度考核文件再时间顺序排列 各部门员工的绩效考核袋统一整理保存在标有部门编号的文件柜中，各员工的绩效 考核袋按岗位编号顺序排列，同一岗位员工考核袋顺序按员工编号排列 第八十条 电子类文档保存方式： 电子类文件的保存方式同文档类；电子类文件一式两份，以防丢失。 6．2 绩效考核文件分类编号 第八十一条 文档类绩效考核文件编号方法 绩效考核袋是指用于存放员工季度和年度绩效考核表的档案袋，人力资源部以员工 编号作为绩效考核袋编号，酒店各员工绩效考核袋编号唯一 考核文件由二部分组成，第一部分是该员工编号，第二部分是资料编号季度资料编 号由 1 个英文字母和 3 个数字组织，前 2 个数字表示年份，英文 A 代表季度考核， 英文 B 代表年度考核，第 3 个数字代表时间排列顺序，例如某编号为 A001 的员工 2002 年 第 一 季 度 考 核 资 料 编 号 为 A001/02A1 ， 同 年 第 二 季 度 考 核 资 料 编 号 为 A001/02A2，2002 年年度考核资料编号为 A001/02B1，依此类推。 第八十二条 电子类绩效考核文件编号方法同文档类 6．3 绩效考核文件保存方法 第八十三条 绩效考核文件保存方法 由人力资源部统一保管绩效考核文件，考核结果以绩效考核袋形式和电子文档形式 存档，保存资料在员工离开酒店 1 年后销毁 在季度绩效考核完成后 10 天内，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效考核资料 收集整理并完成统一编号工作 在年度绩效考核完成后 20 天内，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效考核资料 收集整理并完成统一编号工作。 人力资源部需要妥善保存员工各年绩效考核文件以便相关部门查阅 6．4 绩效考核文件查阅权限 第八十四条 绩效考核文件查阅权限 为了达到存放绩效考核文件工作的目的，绩效考核文件设定查阅权限， 以便于相关员工查阅文件；查阅权限分为查阅和复印二种，人力资源部 必须制定查阅或复印考核文件都需要签字的制度。 各部门经理在以下情况有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅 为了解下属员工历年绩效考核情况， 在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考核情况。 总经理有权查阅酒店全体员工绩效考核文件 部门经理有权查阅本部门绩效考核文件， 总经理有权复印全体员工绩效考核文件，人力资源部部长在总经理授权 的条件下有权复印全体员工绩效考核文件 第七章 绩效考核申诉 7．1 申诉条件 第八十五条 申诉条件 在季度、年度绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意, 有权在考核期间或考核结束 10 天内直接向人力资源部申诉 7．2 申诉形式 第八十六条 申诉形式 员工向人力资源部申诉时需要以书面形式提交申诉报告，人力资源部负责将员工申 诉统一记录备案，并将员工申诉报告和申诉记录提交绩效考核领导小组 7．3 申诉处理 第八十七条 申诉处理 绩效考核领导小组与申诉人核实后对其申诉报告进行审核。 人力资源部部长根据人力资源部提交资料决定是否需要召开由申诉人、申诉人领导 、 人力资源部部长组成的申诉评审会 如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按年度绩效考核流程对申诉人重新进行绩 效考核，此次考核结果即该员工的季度或年度考核成绩 申诉评审会还需要确定绩效考核人对员工考核过程中是否存在不公平现象。如果发 现员工绩效考核人在考核过程确有不公平行为，酒店将采取相应的处罚措施 如果申诉人对评审会考核结果仍不满意,可以向人力资源部提交要求二次评审的书 面报告，总经理作为绩效考核小组组长将根据具体情况，决定是否进行二次评审 通过总经理、绩效考核人、人力资源部部长和该员工共同讨论，确定该员工最终年 度绩效考核成绩。对于绩效考核过程中出现的不合理现象，总经理保留进一步调查 处罚的权利。 一次申诉评审结果与二次申诉评审结果在申诉评审会后由人力资源部部长和总经理 决定 对于二次评审结果以总经理最终决定的评审意见为准 7．4 申诉反馈 第八十八条 申诉反馈 人力资源部在申诉评审会完成后 2 天内将最终考核结果反馈给申诉人，如果申诉人 在 10 天内没有向人力资源部提交要求二次评审的书面报告，人力资源部将视作申 诉人接受申诉评审会考核结果 第八章 员工能力和工作态度考核 8．1 适用范围及应用 第八十九条 适用范围：员工能力和工作态度考核适用于宜昌国酒宜昌国酒所有在职员工。本 年度毕业分配的大中专生（实习生）或脱产学习一学年以上的员工，不参加考核。 第九十条 员工的能力和工作态度考核作为员工晋升和培训的基础，不参与业绩奖金的分配。 第九十一条 员工能力和工作态度考核由业绩考核领导小组负责组织实施。 8．2 考核指标定义及分类 第九十二条 能力：是指根据企业发展的整体要求，该岗位需要发展的能力与知识。 第九十三条 能力分为专业能力和一般能力。 专业能力：是指完成个人职责范围内的工作所需具有的专业技能 一般能力：是指不同层面的员工所需具有的一般能力，如沟通能力、计划和执行能力、管理 能力等。 第九十四条 工作态度：是指员工在完成工作时的态度和工作作风。 第九十五条 工作态度分为考勤、工作纪律性、合作精神。 考勤：是否符合酒店的规章制度 工作纪律性：工作过程是否服从分配、符合酒店规章制度 合作精神：工作过程中与相关人员的合作情况 8．3 考核指标确定及权重 第九十六条 能力 专业能力：主要依据是业绩合同中该岗位的关键业绩指标与工作目标的设定。通过发约人 和受约人之间的沟通来确定该岗位所需考核的能力。 一般能力：一般能力包括：人际交往能力、影响力、领导能力、沟通能力、判断和决策 能力、计划和执行能力。不同层面的人员所需考核的能力维度不同。 第九十七条 工作态度：工作态度只考核一般技术与管理人员。对于部门经理与主管，不考核 工作态度。操作服务人员在业绩考核中已经包括劳动态度和劳动纪律，这里不再进行重复考核。 第九十八条 不同层面的人员在能力、工作态度考核中权重分布如下： 副总经理、部门经理能力考核维度、权重分布表 考评维度 能 力 专业能力 一般能力 人际交往能力 考评者 考核权重 直接上级 X% 直接上级 X% 直接上级 10% 30% 70% 影响力 直接上级 5% 领导能力 直接上级 20% 沟通能力 直接上级 15% 判断和决策能力 直接上级 15% 计划和执行能力 直接上级 5% 部门主管能力考核维度、权重分布表 考评维度 考评者 直接上级 X% 直接上级 X% 人际交往能力 直接上级 10% 领导能力 直接上级 15% 沟通能力 直接上级 15% 计划和执行能力 直接上级 20% 专业能力 能 力 一般能力 考核权重 40% 60% 第九十九条 考核指标评估级别根据受约人的表现共分为三级 第一级为未达到预期：受约人在本考核指标上的表现低于合格水平，没有达到 预期，未表现出任职该岗位应有的能力。 第二级为达到预期：受约人在本考核指标上的表现等于合格水平，达到预期目 标，表现出任职该岗位应有的能力。 第三级为超出预期：受约人在本考核指标上的表现远超出预期目标，表现超出 了预期目标所要求的能力。 能力评估级别由发约人和受约人根据岗位职责共同协商确定。工作态度评估级别 安以下标准执行： 未达到预期 达到预期 超出预期 考勤 出勤天数占应出勤 出勤天数占应出勤 出勤天数占应出勤 天数 90－95% 天数 95－100% 天数 100% 工作纪律性 由少量不服从上级 绝大多数工作服从 服从上级领导工作 领导安排现象 上级领导安排 安排 合作精神 与酒店同事工作配 与酒店同事工作配 与酒店同事工作配 合较好，基本满足 合好，满足工作需 合非常好 工作需要 要 注：员工考勤中如出现无故旷工行为，考勤即为未达到预期。 8．4 考核周期及流程 第一百条 致。 能力和工作态度考核分为半年考核和年度考核，具体考核时间与业绩考核保持一 第一百零一条 度指标的制定。 考核指标确定：各单位在十月底完成对本年度能力指标的修改完善和下一年 第一百零二条 数据收集：业绩合同的发约人对受约人进行打分的同时，也对受约人的能力 和工作态度进行打分；工作态度中需要通过调查问卷，由干部管理科组织发放和收集。 第一百零三条 结果计算：人力资源部干部管理科负责将考核数据汇总，并根据能力和工作 态度考核计算方法计算出员工的得分。 第一百零四条 考核结果应用：人力资源部干部管理科根据考核结果得分，将考核结果应用 于员工晋升、员工职业生涯设计、员工培训计划制定。 8．5 考核结果计算 第一百零五条 能力和工作态度打分实行百分制，每一单项的总分为 100 分，未达到预期对 应 70 分或 70 分以下，达到预期对应 100 分，超出预期对应 130 分，最高分 130 分封顶。 第一百零六条 考核结果为综合分值，综合分值计算方法： 综合分值=∑（每项指标得分×对应权重） 第一百零七条 酒店员工能力和工作态度考核结果分为优秀、良好、合格和不合格四个档次。 由人力资源部根据员工考核的结果评出。 综合分值在 120－130 之间的为优秀；综合分值在 100－120 分之间的为良好；综合 分值在 70－100 分之间的为合格；综合分值低于 70 分的为不合格。 8．6 考核结果应用 8．6．1 员工晋升 年度能力考核、工作态度考核结果是人力资源部决定员工是否晋升的主要依 据。 对于酒店内部竞聘、上级指定的岗位，只有上年度能力、工作态度考核结果为优秀的 员工才具有申请的资格。 8．6．2 员工培训 第一百零八条 员工培训 对于员工能力每一单项指标得分低于 100 分的，由相对应的人事管理部门对员工进 行指导，填写《员工能力发展表》（见附件）共同制定相对应的培训方案。 人力资源部需要将酒店全体员工能力的考核结果整理成册，在年度绩效考核结束后 20 天内，根据全体员工能力状况制定全体员工年度培训计划，上报人力资源部部 长审批 总经理批准全体员工年度培训计划后，人力资源部应在 1 个月内制定各岗位员工年 度能力培训方案 每季度人力资源部需要对员工年度能力培训方案实施具体情况进行总结并不断调整 ， 达到开发、利用员工能力的目的 8．6．3 员工职业发展 第一百零九条 人力资源部根据员工的能力得分，对员工进行个人职业发展规划指导。 人力资源部根据酒店全体员工能力的考核结果，在考核结束 20 天内提出员工的职 业发展规划指导。 人力资源部部长审批员工职业发展规划指导后，由人力资源部安排各部门具体实施。 附件 员工能力发展表 填表日期 员工部门名 员工姓名 指导人姓 指导人部门 名 名称 指标名称 核 心 能 力 员工岗位 称 指导人岗 位 得分 发展计划 年 月 日 业绩合同范本 合同编号： 关键业绩指标 受约人姓名 发约人姓名（1） 权重类别 职位 职位 级别 发约人姓名（2） 专业酒店 职位 业务单元 合同起止时间 效益类指标权 重： 营运类指标权 重： 控制类指标权 重： 工作目标设定权 重： 能力指标权重： 考核指标 权重 单位 基本目标 挑战目标 实际业绩 完成分值 加权 效益类指标 营运类指标 控制类指标 工作目标设定 说明：控制类指标，突破基本目标值，每项扣综合业绩分值 5 分 受约人： 发约人（1）： 发约人（2）： 合同编号： 工作目标完成效果评价 受约人： 职务： 发约人（1）： 单位： 发约人（2）： 合同期限： 综合业绩分值： 年终评估 工作目标与目的 评估标准 权重 评估级别 1 2 3 4 5 6 说明：评估级别分为三级，第一级为未达到预期；第二级为达到预期；第三级为超出预期。分别用 1，2，3 表示。 受约人： 总分 发约人（1）： 发约人（2）：
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XX中学绩效考核办法
扬州市竹西中学绩效考核办法 为促进教师之间的相互合作，形成集体教研的良好氛围，加强 学科备课组整体质量意识；为促进班级各学科教师的相互协调，形 成班级各学科平衡发展的良好状况，加强班级整体质量意识；为进 一步体现优绩优酬的分配原则，制定本办法。 一、校内考试 对各年级各学科均分上升值列前六名班级的考试学科任课教师、 对各年级班级总分上升值列前六名班级的班主任进行奖励。 第一名 第二名 第三名 第四名 第五名 第六名 各年级各学科 100 元 90 元 80 元 70 元 60 元 50 元 各班班主任 70 元 60 元 50 元 40 元 30 元 20 元 二、同类学校联考 1、学科年级优秀率、及格率、均分三项指标有一项列同类学校第 一，奖励备课组成员每教学班 50 元，另奖励备课组长 30 元。年级 优秀率、及格率、均分三项指标有一项列同类学校第二，奖励备课组 成员每教学班 25 元，另奖励备课组长 15 元。 2、学科年级优秀率、及格率、均分三项指标有一项列同类学校第 四名以下（不含第四名）扣除备课组成员年终奖每教学班 25 元，备 课组长另扣 15 元。 3、年级总均分列同类学校第一，奖励各班班主任 100 元。年级 总均分列同类学校第二，奖励各班班主任 50 元。 三、全市统考 1、学科年级优秀率、及格率、均分三项指标有一项列同类学校第 一，奖励备课组成员每教学班 100 元，另奖励备课组长 60 元。年级 优秀率、及格率、均分三项指标有一项列同类学校第二，奖励备课组 成员每教学班 50 元，另奖励备课组长 30 元。 2、学科年级优秀率、及格率、均分三项指标有一项列同类学校第 四名以下（不含第四名）扣除备课组成员年终奖每教学班 50 元，备 课组长另扣 3 0 元。 3、年级总均分列同类学校第一，奖励各班班主任 200 元。年级 总均分列同类学校第二，奖励各班班主任 100 元。 四、非中考学科考核 1、非中考学科教师由教务处根据考核细则对其一学期的工作进 行过程和业绩考核。考核分达 90 分为合格，凡考核合格者，给予 100 元奖励。凡考核不合格者，不得奖励。考核分低于 60 分，扣年 终奖 100 元。 2、史、地、生、计算机等学科在会考的这一学期，以年级会考通 过率为考核标准。年级会考通过率列同类学校第三，给予该学科任课 教师每人 100 元奖励。年级会考通过率列同类学校第二，给予该学 科任课教师每教学班 50 元奖励。年级会考通过率列同类学校第一， 给予该年级教师每教学班 70 元奖励。年级会考通过率列同类学校第 四名以下（不含第四名）在年终奖中扣除该年级教师每教学班 35 元。 五、教辅人员考核 教辅人员由教务处、总务处根据考核细则对其一学期的工作进行 过程和业绩考核。考核分达 90 分为合格，凡考核合格者，给予 100 元奖励。凡考核不合格者，不得奖励。考核分低于 60 分，扣年终奖 100 元。 六、备注： 1、同类学校为扬州市竹西中学、扬州市新华中学、扬州市第一中 学、扬州市文津中学、扬州市田家炳实验中学、扬州市翠岗中学、扬州 市教育学院附属中学。 2、各类考核细则附后 3、从绩效考核办法执行之日起，中考学科奖停发。 4、本绩效考核办法与《扬州市竹西中学年终奖、目标管理奖发放 方案》同时执行。 5、任课教师、班主任出现较大责任事故的，停发当次绩效奖。 6、同类学校联考，考核办法一、二同时执行；全市统考，考核 办法一、三同时执行。 本办法解释权在校长室，校长室有权对特殊情况作出合理安排 和调整。 扬州市竹西中学 2006 年 5 月 非考试学科任课教师学期考核细则 总得分 考核内容 1 认真参加教研活动，并完 权重 10% 成布置的各项任务 2 3 扣分标准 缺一次或任务未完 成扣 3 分 认真编写教案 10% 认真组织课堂教学，课内 20% 无教案上课发现一 次扣全分 上课纪律混乱一次 得分 秩序好 4 扣5分 按时上下班，无迟到、早 迟到、早退一次扣 2 10% 退、旷工现象 分，旷工半天扣 10 分 批改不及时一次扣 5 10% 认真批改作业 3 分，批改不认真一次 扣5分 迟到、早退、拖堂一 6 上课不迟到、不早退、不拖 20% 堂、不旷教 7 全分 认真进行安全、守纪教育， 发生责任事故扣全 10% 无责任事故 8 次扣 5 分，旷教一节扣 分 认真做好学生学业成绩评 不认真不及时扣全 10% 定工作 分 校医学期考核细则 总得分 考核内容 1 有学期工作计划和总结 权重 扣分标准 10％ 缺少一项扣全分 得分 无登记 或无发放 记 2 药品、药具保管使用规范 10％ 录扣全分 3 做好传染病预防工作 10％ 有瞒报现象扣全分 体检 工作有 疏漏 学 做好学生的定期体检工 4 10％ 生健康档案不健全扣全 作，学生健康档案健全 分 开展卫生知识的普及宣传 5 10％ 宣传不及时扣全分 工作 指导、督促学生做好眼保 6 指导督 促少一次扣 10％ 健操 2分 认真参加上级组织的业务 7 培训 认真做好师生的门诊咨询 8 10％ 少一次扣 5 分 10％ 有投诉一次扣 5 分 10％ 发现一次扣 2 分 工作 坚守岗位，无迟到、早退 9 现象 10 认真完成临时交办的工作 10％ 不服从扣全分 图书馆工作人员学期考核细则 总得分 考核内容 1 2 3 做好书报、杂志及相关 资料的订购和发放工作 做好各种馆藏图书、报 刊、资料的登记、编目等工作 做好教师图书、报刊的 借阅工作 权重 10％ 证每学期生均借书不少于 10 6 7 8 10％ 有投诉扣全分 少 于 10 册 扣 10 20％ 分，少于 8 册扣 20 分 做好安全工作，做好防 火、防盗、防霉、防虫工作 准时开放图书馆和阅览 室，不迟到、不早退 指导学生上好中午阅读 课 认真完成临时交办的工 作 常教学扣全分 不及时扣全分 册 5 有 失 误影 响正 10％ 督促同学借阅图书，保 4 扣分标准 20％ 10％ 10％ 10％ 发生重大责任 事故扣全分 迟到 或早 退一 次扣 2 分 纪律 混乱 一次 扣5分 不服从扣全分 得分 实验室工作人员考核细则 总得分 考核内容 权重 扣分标准 1 有学期工作计划 10 缺少扣全分 2 有实验教学计划 10 缺少扣全分 3 实验仪器要编号、入帐 10 缺少扣全分 4 仪器存放定柜、规范整齐 10 不规范一次扣 2 分 5 6 7 掌握各类仪器的使用方 法，能进行基本维修 教师借用仪器需履行手 续，要有记录 配合任课教师上好实验课 发现不会使用，不 20 会维修仪器，一次 扣5分 10 10 8 做好安全工作，防火、防盗 10 9 认真完成临时交办的任务 10 发现没有记录一次 扣2分 纪律混乱一次扣 2 分 发生重大责任事故 扣全分 不服从扣全分 得分 总务后勤人员月度考核细则 考核总分为 100 分，每月按细则规定进行评分，得到本人当月得分，学期 总分为每月得分的平均数。 总扣分 项 目 职 业 道 德 本月考核得分 考核内容 评分标准 1、不遵守工作纪律而影响工作 扣 2 分/次 2、工作中不团结协作而产生矛盾 扣 2 分/次 3、为师生服务，不能做到及时、迅速，产生矛盾冲 突和不良后果 扣 2 分/次 4、发现本职工作中的问题，故意不报或不及时处理 扣 2 分/次 5、服务意识淡薄，工作中有相互推诿行为而影响工 扣 2 分/次 作的 工 作 表 现 1、不按时制定工作计划、完成各类计划表登记表检 查表的登记或上报、帐册记录不完整不规范不准确。 扣 2 分/次 2、不能在规定时间内完成本职工作 扣 2 分/次 3、不能配合学校完成突击性任务 扣 2 分/次 4、对负责的工作，不进行巡视，自查，或他人发现 告知而不处理 扣 2 分/次 5、未经领导同意擅自处理事情（事件），并引起不 扣 2 分/次 良后果 扣分 考 勤 考 绩 工 作 事 故 激 励 措 施 6、不服从学校工作安排，不听从领导指挥 扣 2 分/次 1、不按时上、下班，迟到早退 扣 2 分/次 2、上班时间不在岗，无故脱岗窜岗 扣 2 分/次 3、在文明组室评比中，被评为不合格 扣 5 分/次 1、水电隐患不及时排除而造成事故的 扣 5 分/次 2、无故旷工一次或因迟到早退直接影响教学活动 扣 5 分/次 3、以职谋私，服务不到位或工作失误等造成后果的 扣 5 分/次 1、有创造性的办法措施，并行之有效的 加 5 分/次 2、利用假日无偿为学校工作服务的 加 5 分/次
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XX财务部投资会计任务绩效考核指标（KPI）
财务部投资会计任务绩效考核指标 指标类别 任务绩效 （100%） 指标项 权重 考核目的 考核内容/方法 项目经济可行性 分析质量 提供有效决策 参考意见 项目经济可行性分析清楚、严密 在建项目控制 加强项目控制 对在建项目阶段进行分析，提出合 理的项目进展控制意见 控股企业投资分 析报告及时性 控股企业投资收 益分析报告质量 及时提交投资 分析报告 确保对外企业 投资 对外投资资料完 整性 保证材料完整 基建项目核算及 时性 及时核算基建 项目发生的费 用 基建项目核算不及时次数[ ]次 保证工作准确 基建核算差错次数不超过[ ]次 保证信息及时 反馈 基建核算报表提交不及时次数[ ]、 报表内容准确、完整 对于基建预算支出财务监督力度， 是否有不合规支出 基建项目核算准 确性 基建报表提交及 时性、准确性 基建财务监督效 果 联营企业借款催 收力度 控制基建支出 考核人 提交报告不及时次数[ ]次 投资收益分析报告论证严密、对决策 支持性强 控股企业的投资协议、财务报表、借 款合同等相关资料保管完整性、条理 性，出现遗漏、缺失次数[ ]次及严 重程度 尽快收回借款 从总体上判断借款催收力度 联营项目经营状 况反映及时性 及时了解、反 映项目经营状 况 项目经营状况的有关数据和分析报 告提交不及时次数[ ]次 重要任务完成情 况 上级下达的重 要任务 期初确定里程碑（包括截止时间、阶 段性成果、质量标准），期末检查是 否按期完成 备注 需要更多的 KPI 指标，请到 www.******.com.cn 财务部 管理副 部长
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XX股份企管计划部绩效考核员职位说明书
职务说明书 基 职位名称 绩效考核员 职位编制及 现有人数 本 所属部门 企管计划部 直接上级 情 直接下属 况 1. 拟制和组织实施费用考核指标方案 2. 收集整理费用考核指标收集信息资料 3. 定期实施考核和整理统计费用考核报表 4. 组织实施拟制各子公司、分厂的绩效指标 5. 完成上级领导交办的其他任务。 6. 职 7. 责 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 职 1. 2. 编制费用绩效指标的建议权 企管计划部经理 3. 4. 权 5. 6. 7. 汇 报 定期向直接上级递交《周工作汇报》、 《月度工作总结》、 《年度工作总结》。 定期向直接上级递交《部门费用绩效考核结果汇总和分析报告》。 不定期向直接上级进行口头工作汇报。 内部 督 工 作 工作 导 关系 协 关 调 系 外部 工作 关系 任 学历 大专或大专以上 专业 不限 年龄 不限 性别 不限 3 年以上相关工作经验 职 资 工作经验 格 良好的口头和书面表达能力 工作技能 良好的沟通协调能力 职前培训 熟悉财会知识 其他要求 职位调动或晋升 考核指标 考 核 内 容 领导满意度 考核周期 季度 考核者 直接上级
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XX群众工作部团委书记任务绩效考核指标（KPI）
XX 航空材料研究院 群众工作部团委书记任务绩效考核指标 指标类别 任务绩效 （100%） 指标项 权重 考核目的 考核内容/方法 计划完成率 保证团的工作按 计划进行 实际完成工作与计划任务相比较 团组织健全度 建立健全团的组 织 团委换届及时性，支部人员配备不 齐、工作不能正常开展的个数 青年队伍素质建 设效果 提高团员青年的 思想素质 遵纪守法、积极完成上级交办的任 务、积极追求进步 团干培训完成率 提高团干部的工 作能力 团干的实际培训人次与计划比较 团委费用超支率 保证团委费用控 制在预算范围内 团委费用是否超支，超支的比例 团宣传工作的完 成率 督促团的宣传 团宣传工作实际开展次数/计划次数 团内文件保管的 完整性 保证团文件的完 整、规范 文件编写、归档遗漏、出错的次数 青年权益受损度 维护青年合法权 益 青年合法权益受到损害而未给予有 效保护的例数 文工团管理 发掘、培养和稳 定文艺骨干 组建文工团时间进度；文工团日常 活动次数[ ]以及效果 文体活动完成率 丰富职工文体生 活，活跃生产生 活气氛 实际开展的文体活动数量与计划数 比较 文体场馆、设 施、器材等资产 的完整性 保证文体场馆、 设施、器材得到 规范管理 文体场馆、设施、器材是否合理使用 监督检查文体场 馆、设施、器材 的完好率 监督文体场馆、 设施、器材得到 良好的管理 一定周期内监督检查文体场馆、设 施、器材的丢失、损坏程度 场馆管理投诉人 次 保证文体场馆能 正常使用 文体场馆的同一管理问题被投诉的 次数 其他任务完成率 保证重要任务的 完成 完成上级交办其他任务的比例 备注 需要更多的 KPI 指标，请到 www.******.com.cn 考核人 工会主 席（部 长）
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XX国际大酒店绩效考核体系实施细则
机密 宜昌国际大酒店 绩效考核体系实施细则 （草案） 北大纵横管理咨询公司 二零零二年十二月 目 录 第一章 总则................................................................................................................1 1．1 绩效考核意义................................................................................................1 1．2 绩效考核原则................................................................................................1 1．3 绩效考核对象................................................................................................2 1．4 绩效考核内容................................................................................................2 第二章 中层及中层以下管理人员绩效考核..............................................................3 2.1 业绩合同...........................................................................................................3 2.2 业绩考核指标内容...........................................................................................5 2.3 业绩考核指标权重...........................................................................................6 2.4 业绩考核周期...................................................................................................7 2.5 业绩考核实施者...............................................................................................8 2.6 业绩考核数据...................................................................................................8 2.7 业绩考核流程...................................................................................................9 2.8 业绩考核分值计算.........................................................................................10 2.9 业绩考核结果.................................................................................................10 第三章 操作服务人员绩效考核................................................................................12 3.1 业绩考核内容.................................................................................................12 3.2 业绩考核指标权重.........................................................................................12 3.3 业绩考核周期.................................................................................................13 3.4 业绩考核实施者.............................................................................................13 3.5 业绩考核流程.................................................................................................13 3.6 业绩考核分值计算.........................................................................................14 3.7 业绩考核结果.................................................................................................14 第四章 绩效考核奖金分配......................................................................................15 4.1 业绩考核奖金分配.........................................................................................15 第五章 绩效考核实施................................................................................................18 5．1 绩效考核者训练..........................................................................................18 5．2 绩效考核实施过程......................................................................................18 5．2．1 绩效考核工作年初考核内容调整..................................................................18 5．3 绩效考核偏差的避免..................................................................................19 第六章 绩效考核结果运用......................................................................................20 6．1 员工薪酬调整..............................................................................................20 6．2 员工晋升......................................................................................................20 6．3 特殊情况处理..............................................................................................21 第七章 绩效考核制度修订......................................................................................22 7．1 绩效考核制度修订委员会..........................................................................22 7．2 绩效考核内容修订......................................................................................22 第八章 绩效考核文件使用与保存............................................................................24 8．1 绩效考核文件保存格式..............................................................................24 8．2 绩效考核文件分类编号..............................................................................24 8．3 绩效考核文件保存方法..............................................................................24 8．4 绩效考核文件查阅权限..............................................................................25 第九章 绩效考核申诉..............................................................................................26 9．1 申诉条件......................................................................................................26 9．2 申诉形式......................................................................................................26 9．3 申诉处理......................................................................................................26 9．4 申诉反馈......................................................................................................27 第十章 员工能力和工作态度考核............................................................................28 10．1 适用范围及应用........................................................................................28 10．2 考核指标定义及分类................................................................................28 10．3 考核指标确定及权重................................................................................28 10．4 考核周期及流程........................................................................................31 10．5 考核结果计算............................................................................................31 10．6 考核结果应用............................................................................................32 10．6．1 员工晋升........................................................................................................32 10．6．2 员工培训........................................................................................................32 10．6．3 员工职业发展................................................................................................32 附件..............................................................................................................................33 第一章 考核评分表设计及填表说明 一、高层管理人员 高层管理人员考核为年度考核。 1、根据业绩合同进行考核，不考核能力和工作态度。 2、考核时间为每年元月的 16 日到 30 日。 3、考核组织 人力资源部负责季度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。 考核表格 1－1（见业绩合同） 二．部门经理与业务部门主管 部门负责人考核分为季度考核和年度考核，两次考核的考核维度有所不同。 （一）季度考核 1. 考核维度： 包括业务绩效和周边绩效（仅作为绩效改进用）。 态度维度不予考核。 不考核能力维度，能力是一项长期指标，作为年度考核指标。 2. 考核时间： 每季度考核在下一季度第一个月的 1－15 日完成。 3. 考核组织 人力资源部负责季度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。 考核表格 2－1（见业绩合同） 考核表格 2－2 部门负责人周边绩效（季度） 考核期间： 考核人 姓名 周 边 绩 效 考核人 部门 序 号 指标 1 主动性 % 2 响应 时间 % 3 解决问 题时间 % 4 信息反 馈及时 % 5 服务 质量 % 考核人 年 B 年 月 岗位 部门一： % A 月至 C 部门二： % D A B C 部门三： % D A B C 部门四： % D A B C 部门五： % D A B C D 签字： 年 月 日 备注：1．周边绩效考核主体为与被考核人业务关系较为密切的部门负责人； 2．根据业务关系密切程度确定不同的比重，具体指标权重由各部门协商确定，并报上级批 准； 表 2-3 中层管理人员周边绩效考核评分表 考核期间： 考核人 姓名 重要职责 考核人 部门 权 重 主动性 年 月至 年 月 岗位 响应 时间 解决问 题时间 □季度 信息 反馈 及时 服务 质量 □年度 部门： A B C 关键事件 D 1 2 3 4 5 6 考核人签字： 年 备注：部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称。 月 日 （二）年度考核 1. 考核维度： 季度考核的业绩绩效数据作为年度考核的基础数据，以一定的权重进入 年度考核中。 不考核态度维度。 对作为长期指标的能力和个人素质进行考核。 2. 考核时间： 元月 16－20 日完成个人能力考核与个人素质考核。 元月 21－25 日完成季度、个人能力与个人素质考核数据的收集整理工作 元月 30 日之前完成年度考核的统计分析工作。 3. 考核主体： 直接上级――酒店领导对个人能力进行考核。其中分管总经理/副总经理 占 70%的权重，其他酒店领导占 30%的权重。 4. 考核组织 人力资源部负责将季度的业务绩效得分进行汇总。 人力资源部负责年度的个人能力考核的组织、过程监督和汇总统计等工 作。 人力资源部负责年度考核的汇总统计工作。 考核表格 2－3 部门负责人个人能力考核-上级评分表(年度) 考核期间： 年 考评维度 一般能力 考核表格 2－4 年 月 考评者 考核权重 直接上级 X% 直接上级 X% 人际交往能力 直接上级 10% 影响力 直接上级 5% 领导能力 直接上级 20% 沟通能力 直接上级 15% 判断和决策能力 直接上级 15% 计划和执行能力 直接上级 5% 专业能力 能 力 月至 姓名 年 月至 年 月 部门 分数（B） 评分领导 个人能力总分 F 备注 70% 部门负责人个人能力考核统计表 (年度) 考核期间： （直接上级） 30% 岗位 权重（C） 加权分数 B1= C1=70% A1= B1*C B2= C2=5% A2= B2*C B3= C3=5% A3= B3*C B4= C4=5% A4= B4*C B5= C5=5% A5= B5*C B6= C6=5% A6= B6*C B7= C7=5% A7= B7*C F= A1+A2+ A3+ A4+ A5+ A6+ A7= 年度考核统计表 考核表格 2－5 部门负责人考核统计表（年度） 考核项 上级评分 下级评分 同级评分 本项得分 第一季度(20%) 季度 得分 80% 第二季度(20%) 第三季度(20%) 第四季度(20%) 加权合计 个人 能力 20% 1 （ %） 2 （ %） 3 （ %） 4 （ %） 5 （ %） 6 （ %） 7 （ %） 加权合计 年度总分=F1+F2 备注： F1= A2＝ F2=A2 三、无具体生产任务一般人员（含职能部门主管） (一)季度考核 1. 考核维度： 考核任务绩效。 考核态度维度。 不考核能力维度。 2. 考核时间： 每季度考核在下一季度第一个月的 1－15 日完成。 3. 考核主体： 直接上级――部门负责人，对任务绩效、态度进行考核。 考核表格 3－1 无具体生产任务一般人员（含职能部门主管）任务绩效、态度 考核－直接上级评分表（季度） 考核期间： 被考核 人姓名 部门 序 号 任务 绩效 80% 指标 考核人 月至 年 月 岗位 权重 1 % 2 % 3 % 4 % 5 % 控制指标： 态度 20% 年 完成情况 A B C D 完成情况： 1 积极性 5% 2 协作性 5% 3 责任心 5% 4 纪律性 5% 签字： 年 月 日 考核表格 3－2 无具体生产任务一般人员（含职能部门主管）考核统计表（季 度） 考核项 任务绩效 80% 上级评分 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 下级评分 同级评分 本项得分 A1= F1=A1 A2= F2=A2 积极性 （5%） 协作性 （5%） 态度 20% 责任心 （5%） 纪律性 （5%） 加权合计 季度总分=F1+F2 备注： （二）年度考核 1. 考核维度： 季度考核的任务绩效和态度数据作为年度考核的基础数据，以一定的权 重进入年度考核中。 仅主管以上员工考核能力。能力是一项长期指标以年度为周期考核。 2. 考核时间： 元月 16－20 日完成综合素质能力考核。 元月 21－25 日完成季度、综合素质能力考核数据的收集整理工作。 元月 30 日之前完成年度考核的统计分析工作。 3. 考核主体： 直接上级―部门负责人，对能力进行考核。 考核表格 3－3 职能部门主管能力考核-直接上级评分表(年度) 考核期间： 考评维度 年 月 考核权重 直接上级 X% 直接上级 X% 人际交往能力 直接上级 10% 领导能力 直接上级 15% 沟通能力 直接上级 15% 计划和执行能力 直接上级 20% 一般能力 考核表格 3－4 月至 考评者 专业能力 能 力 年 40% 60% 职能部门主管考核统计表（年度） 考核项 上级评分 下级评分 同级评分 本项得分 第一季度(20%) 季度 得分 80% 第二季度(20%) 第三季度(20%) 第四季度(20%) 加权合计 个人 能力 20% 1 （ %） 2 （ %） 3 （ %） 4 （ %） 5 （ %） 6 （ %） 加权合计 F1= B2＝ F2=B2 季度总分=F1+F2 备注 考核表格 3－4 部门一般人员考核统计表（年度） 考核项 上级评分 下级评分 同级评分 本项得分 第一季度(25%) 季度 得分 第二季度(25%) 第三季度(25%) 第四季度(25%) 加权合计 季度总分=F1 F1= 备注 四、有具体生产任务一般人员 表 4-1 餐饮、客房服务员晋级考试评分表（年度） 考核期间： 被考核 人姓名 部门 序 号 晋 级 考 试 80% 年 月至 年 月 岗位 年度 指标/ 考试项 目 权重 1 积极性 5% 2 协作性 5% 3 责任心 5% 4 纪律性 5% 完成情况 A B C 1 2 3 4 5 态 度 20% 考核人签字： 年 月 日 D 考核表格 4－2 销售人员考核统计表（季度） 考核期间： 考核项 任务绩效 100% 上级评分 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 年 月至 下级评分 年 月 同级评分 本项得分 A1= F1=A1 季度总分=F1 备注： 考核表格 4－3 销售员个人能力考核-上级评分表(年度) 考核期间： 考评维度 一般能力 考核表格 4－4 月至 年 月 考评者 考核权重 直接上级 X% 直接上级 X% 人际交往能力 直接上级 10% 影响力 直接上级 25% 沟通能力 直接上级 15% 判断和决策能力 直接上级 15% 计划和执行能力 直接上级 5% 专业能力 能 力 年 30% 70% 销售员考核统计表（年度） 考核项 上级评分 下级评分 同级评分 本项得分 第一季度(20%) 季度 得分 80% 第二季度(20%) 第三季度(20%) 第四季度(20%) 加权合计 个人 能力 1 （ %） 2 （ %） F1= 20% 3 （ %） 4 （ %） 5 （ %） 6 （ %） 加权合计 季度总分=F1+F2 备注 B2＝ F2=B2 考核评分表填表说明 1. 《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被 考核者和直接上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化，必须 重新协商并填写指标和权重。完成情况由被考核人在季度末自己填写。 2. 考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、态度、 能力等的定义或评定表描述进行评分。 3. 考核评分一般分为 A、B、C、D 四级，每一级含义如下： 评分结果与分数对照表如下： 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100 85 70 50 考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分 情况统计计算出所有人的综合得分。 4. 附件 附件一： 一般人员态度考核指标评定表 积极性 协作性 责任心 纪律性 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A 长期坚持学习业 务知识；对于额 外任务能主动请 求并且能高质量 完成；工作中善 于发现问题，并 经常提出新思路 和建议。 A 主动协助同事出 色的完成工作 B 主动学习业务知 识；主动承担一 般的额外任务； 工作中有时能够 提出新的思路和 建议 C 偶尔主动学习业 务知识；有时主 动完成一般额外 任务；能提出个 别的新思路和建 议 D 基本上不主动学 习业务知识；很 少主动请求承担 额外任务；不能 提出新思路和建 议 C 根据同事的请求 能够提供一般协 助 A 工作有强烈的责 任心 A B 能够与同事保持 良好的合作关 系，协助完成工 作 B 工作有较强的责 任心 B D 不能积极响应同 事的请求或者协 作任务的完成质 量较差 D 工作责任心不强 能够长期严格遵 守工作规定与标 准，有非常强的 自觉性和纪律性 能够遵守工作的 规定和标准，有 较强的自觉性和 纪律性 C 工作有一定的责 任心 C 基本能够遵守工 作规定和标准， 基本能够遵守纪 律，但有时出现 自我要求不严的 情况 D 不能遵守工作规 定和标准，经常 发生违规情况， 自觉性和纪律性 差 附件二： 员工能力考核指标评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 关系建立 容易与他人建立 可信赖的积极发 展的长期关系 能够与他人建立 可信赖的长期关 系 较为自我，不易 与他人建立长期 关系 刚愎自用,不易 与他人相处，自 我封闭 B 能够与他人合作 共事，相互支 持，保证团队任 务的完成 C 团队合作精神不 强，对工作有影 响 D 不能与他人很好 合作，独断专行 团队合作 A 善于与他人合作 共事，相互支 持，充分发挥各 自的优势，保持 良好的团队工作 氛围 A 巧妙地和建设性 地解决不同矛盾 B 能够解决已发生 的矛盾，不致对 工作产生大的负 面影响 C 解决矛盾手法生 硬，影响工作顺 利进行 D 遇到矛盾不知如 何解决 A B C D 对他人较关心， 容易感知别人的 想法，体谅他 人，善于领会他 人的请求，并付 之于适当的言行 能关心他人，体 谅他人，领会他 人的请求，有时 帮助想办法解决 有时能关心他 人，体会他人的 苦衷 不太关心他人， 对他人的需求毫 无感觉 A B C D 易于与他人沟 通，积极促进团 队协作，在团队 中是自然的核心 人物，并能引导 团队达到组织目 标 能够根据七一 0 所要求努力促进 团队的协作和沟 通，使工作顺利 开展 尚能与他人合 作，但协调不 善，影响工作 A B C 人际交往能力 解决矛盾 敏感性 影响力 团队发展 说服力 无法与人协调 D 应变能力 影响能力 能够表述自己的 主张、论点及理 由，比较容易的 说服他人接受某 一看法与意见 能说服下级、同 事、上级接受某 一看法与意见 说服别人比较困 难 无法说服别人， 或咄咄逼人，或 逃避退让 A 待人处世很灵 活，善于审时度 势，很容易适应 岗位、职位或管 理的变化所带来 的冲击，并能顺 应其变化很快适 应环境，取得主 动 B 待人处世较灵 活，能够根据七 一 0 所要求，认 可七一 0 所变化 所带来的冲击， 并能顺利的完成 转变 C 对七一 0 所的变 化或角色的转变 不太适应，工作 开展有困难 D 待人处世刻板， 适应性差 A B C D 能积极影响他人 的思维方式和努 力方向 能以自己积极的 言行带领大家努 力工作 有时能影响他人 对他人几乎无影 响力 A B C D 能合理评价他人 的技能和绩效， 使下属心服口 服，并能使下属 明确努力方向 能较为合理的评 价他人的技能和 绩效，指出其不 足 能够按七一 0 所 要求对他人作评 估 无法正确评估他 人 A 善于了解下属需 要，通过一对一 的反馈和培训以 帮助他人成长和 发展 B 能够根据实际情 况，通过培训和 反馈帮助他人成 长和发展 C 不能很好的利用 反馈和培训的手 段 D 对下属的工作无 反馈和培训 A 善于分配工作与 权力，并能积极 传授工作知识， 引导部属完成任 务 B 能够顺利分配工 作与权力，有效 传授工作知识， 完成任务 C 欠缺分配工作、 权力及指导部属 之方法，任务进 行偶有困难 D 不善分配工作与 权力，缺乏指导 员工的方法，内 部时有不服怨言 A B C D 领导能力 评估 反馈和培训 授权 激励 建立期望 责任管理 了解他人的需 求，善于引导下 级积极主动地工 作，用奖励和表 彰等方式提高积 极性，并使员工 积极努力地工作 A 善于与员工沟 通，给下属订立 明确合理的工作 目标和标准并建 立合理的期望 有制度，能够利 用奖励和表彰等 方式提高员工积 极性 有一定的制度， 但不能充分发挥 作用，无改进措 施，员工积极性 不高 工作主要靠命令 与指示 B 能够与员工沟 通，给下属订立 明确的期望目标 和标准 C 能够给下属订立 工作标准和分配 任务 D 无法给员工建立 期望 A B C D 能够充分与下属 沟通，督导员工 的工作进展及时 反馈和培训，让 下属对自己的工 作担负责任 能够与下属沟 通，注重过程管 理，指导和协助 员工完成任务 虽能与员工沟通 但缺乏对员工的 指导和协助 A B C D 简明扼要，具有 出色的谈话技 巧，易于理解 抓住要点，表达 意图，陈述意 见，不太需要重 复说明 B 能够注意倾听， 力求明白 语言欠清晰，但 尚能表达意图， 有时需反复解释 含糊其词，意图 不明 C 能够倾听，有时 一知半解 D 不注意倾听，常 常不知对方所云 B C D 表达清晰、简 洁，易于理解， 无可挑剔 几乎不需修改补 充，比较准确的 表达意见 文章不够通顺， 但尚能表达清楚 主要意图 文理不通，意图 不清，需作大修 改 A B C D 能透过现象看本 质，把握组织面 临的挑战和机 会，兼顾短期和 长远目标 A 能够根据现状， 了解组织面临的 挑战和机会 主要忙于事务性 工作，有时也会 注意七一 0 所的 前景和对策等问 题 C 对七一 0 所的将 来不太关心，也 不注意工作上可 能出现的机会和 挑战 D 放任自流 沟通能力 口头沟通 倾听 书面沟通 A 能够很好的倾听 别人的倾述，很 快明白倾述人的 想法和要求 A 判断和决策能力 战略思考 B 创新能力 解决问题的能 力 推断评估能力 决策能力 工作中能不断提 出新想法、新措 施，善于学习， 注意规避风险， 锐意求新，在工 作中有较大创新 工作中能够努力 学习，提出新想 法、新措施与新 的工作方法并有 风险意识 按步就班，很少 提出新想法、新 措施与新的工作 方法 因循守旧，墨守 成规 A 能迅速理解并把 握复杂的事物， 发现关键问题、 找到解决办法 B 问题发生后，能 够分辨关键问 题，找到解决办 法，并设法解决 C 发现问题，能够 想办法解决，但 有时抓不注关键 D 遇到问题，束手 无策 A 对所做决策有良 好的权衡和判断 评估 B 大致能作出正确 的判断和评估 C 对事物有大概的 判断和评估，缺 乏方法和手段， 结果不能十分可 信 D 对日常工作经常 判断失误，耽误 工作进程 A B C D 善于确定决策时 机，提出可行方 案，合理权衡， 优化选择，对困 难的事件处理果 断得当 善于确定决策时 机，提出可行方 案，但在权衡、 选择时偶有适 当，大多数日常 事务处理果断得 当 能够确定决策时 机，但很少提出 可行方案，常求 助于他人 遇事优柔寡断， 缺乏主见 A B C D 能够按照计划严 格执行，并确保 在每个细节上减 少差错 能按照计划执 行，比较注意细 节，偶有差错发 生并能迅速改正 能大致按计划执 行，不太注意细 节，偶有差错发 生 工作无计划，随 意，常出差错 A 时间和资源的利 用达到最佳，工 作效率高，完成 任务速度快，质 量高，效益好 B 工作效率尚可， 能分清主次，能 够按时完成工 作，基本保证质 量 C 工作效率较低， 需要别人帮助才 能完成任务 D 工作不分主次、 效率低，经常完 不成任务 A B C D 计划和执行能力 准确性 效率 计划和组织 具有极强的制定 计划的能力，能 自如的指挥调度 下属，通过有效 的计划提高工作 效率，以最佳的 结果为目的 能根据七一 0 所 的要求，制定相 应程序和计划， 在权限范围内配 置资源，明确目 标和方针，以及 确保供应的保障 制定计划和组织 实施有难度，需 要别人帮助方能 进行 做事无计划，缺 乏组织能力 A B C D 知识面广博，自 然科学和社会科 学知识都很丰 富，对某些问题 有较深的研究 知识面较广，对 自然科学和社会 科学知识都有较 多了解 知识面一般，除 本行业知识外， 对其他知识略知 一二 知识面较窄，除 本行业外，对其 他知识了解甚少 A 系统全面掌握本 专业理论知识， 对某些问题有独 立见解，是本专 业内的行家 B 掌握本专业的理 论知识，具有一 定的深度 C 一般地掌握本专 业的知识，能够 满足工作要求 D 对本专业知识仅 有粗浅的了解， 影响工作的正常 开展 A 全面掌握实务知 识，精通实务内 容，除出色完成 本职工作外，还 能指导同事的工 作 A B 掌握实务知识， 能出色完成本职 工作，一定程度 指导同事的工作 C 基本掌握实务知 识，能独立处理 较为复杂的实务 工作 D 实务知识没有完 全掌握，需要同 事的帮助才能完 成工作 B C D 本职工作操作和 处理关系娴熟， 具有各种本职工 作所需要的资格 证书 具有本职工作所 需要的资格证 书，工作过程中 熟练处理各类关 系 熟悉本职工作流 程，能完成工作 任务，但有些吃 力 对本职工作不够 熟悉，基本技能 不完全具备，不 能独立完成工作 任务 知识能力 基础知识 专业知识 实务知识 技能技巧 附件三 员工能力发展表 填表日期 年 月 日 员工部门名 员工姓名 指导人姓 指导人部门 名 名称 指标名称 核 心 能 力 员工岗位 称 指导人岗 位 得分 发展计划 业绩合同范本 合同编号： 关键业绩指标 受约人姓名 发约人姓名（1） 职位 职位 级别 发约人姓名（2） 专业酒店 职位 业务单元 合同起止时间 考核指标 权重 单位 基本目标 挑战目标 实际业绩 权重类别 效益类指标权重： 营运类指标权重： 控制类指标权重： 工作目标设定权重： 能力指标权重： 完成分值 加权分值 效益类指标 营运类指标 控制类指标 工作目标设定 说明：控制类指标，突破基本目标值，每项扣综合业绩分值 5 分 受约人： 发约人（1）： 发约人（2）： 综合业绩分值： 备注
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HU绩效考核方法的理论与实践
HU 绩效考核方法的理论与实践 内容摘要：杭州商学院院长胡祖光教授在长期研究实用委托代理制度的基础上，形成 了一种对代理人的有效的业绩考核方法：联合利润基数确定法，人称 HU(胡氏)绩效考核方 法。本文对这一方法作了全面介绍。 一、HU 绩效考核方法的基本内容与理论 HU 绩效考核方法以经济人有限理性和信息不对称性理论为前提，承认委托人与代理 人处于不对称的公司信息状态。为了防止代理人利用自己的内部人地位进行信息控制而达 到与委托人谈判的有利地位，产生损害委托人利益的后果，这样，通过设计一种激励相容 的剩余权分享机制，使代理人在这种制度安排中能够发生自动努力，达到委托人与代理人 效用目标均衡，便是业绩考核中需要解决的一个重要的机制设计问题。HU 绩效考核法正是 为解决此难题而进行的一种制度创新努力。 HU 绩效考核法又叫联合利润基数确定法，其主要内容可以用一个 20 字口诀来概括， 即：“各报基数，算术平均，少报罚五，多报不奖，超额奖七。” “各报基数、算术平均”是指年初确定利润基数时，首先由上、下级(总公司与分公司、 董事会与总经理)各自提出一个认为合适的利润基数，然后对这两个基数进行算术平均，作 为承包合同基数。在实际操作中，上级为了简化起见，一般还可以用下级的自报数乘以 80％作为上级的要求基数，两个数字进行简单算术平均后，形成利润承包基数。 “少报罚五、多报不奖”是 HU 绩效考核法的成功关键。“少报罚五”是指到年终实际 完成数 (假定为 100 万)超过其年初自报数(假定为 80 万)时，对少报部分要收取五成罚金。即 (20 万(50％=10 万)。“超额奖七”是指当年终实际完成的利润数(假定为 100 万)超过了合同 承包基数(假定为 90 万)时，则利润超额完成部分的 70％(即该例的 10(70％=7 万)归代理人 所有，30％部分为委托人所有。对于年终不能完成基数的，企业可以根据实际情况对代理 人进行处罚或免予处罚。 根据以上陈述，设委托人要求数为 D(demand)，代理人自报数为 S(self-offered)，最终 的利润承包基数为 C(contract)。为简便起见，委托人要求数与代理人自报数各取 50％权数的 算术平均，即权数 w=0．5。联合利润基数确定法公式即可以表示为： C=0．5S+0．5D 在实际操作中，甚至可以进一步将上式简化为： C=Sx80％ 即合同基数(C)=下级自报数(S)X80％。换句话说，上级可以把下级的自报数打八折，即 成为下级的利润承包基数(参看下面案例二)。 当然，算术平均只是联合利润基数确定法中一种特殊的平均方法，更加一般的平均方 法是加权平均： C=wS+(1(w)D 经过严格的数学方法证明，如果委托人在给代理人确定承包基数时采用上述 HU 绩效 考核法亦即联合利润基数确定法，代理人一定会自觉地报出一个他自己通过努力可以达到 的最大基数。而委托人则只需提出个保底数或把代理人的白报数打八折作为委托人的要求 数就行了。假设某代理人能够完成利润的实际能力为 80 万元，他自报 60 万元，委托人也只 要求 60 万元，承包合同基数 C=0．5S+0．5D=0．5(60+0．5(60=60 (万元)。代理人在期末 超基数 80(60=20(万元)。根据“超额奖七”的原则，他可以获得 20(0．7=14 (万元)的奖金。 但根据联合基数确定法中“少报罚五”的规定。由于代理人的实际能力(期末实际完成数)为 80 万元，而他在年初只报了 60 万元，所以他还要交纳 20(0．5=10(万元)的罚金。两者相抵， 代理人净获奖金为 14(10=4(万元)。类似地，如果代理人自报数为 70 万元，代理人的要求数 仍然为 60 万，则代理人可以拿到 5．5 万元奖金。当代理人的年初自报数超过实际能力比如 为 90 万元时，由于基数提高，代理人年底只得到 3．5 万元的奖金。事实证明，只有当代理 人的年初自报数与年终实际完成数符合时，代理人可以得到的奖金数最大，该例中为 7 万 元。 需要说明，联合基数确定法中的少报受罚系数 Q、超额奖励系数 P、代理人权数 W 等是 重要的参数，它们的数值不是唯一确定的，而是可以根据企业的实际情况灵活地制订。但 是，这三个参数必须满足如下的关系式(胡祖光，2000)： PQWP 即：超额奖励系数少报受罚系数代理人权数×超额奖励系数 只要上式得到满足，下级一定会报出一个他能够实际完成的最大数。这样，上级也就 没有必要在确定利润额时抬高基数，而只要提出一个基本数就可以了。通过这一方法，可 以改变委托人与代理人之间的不合作博弈关系，形成一种激励相容机制，大大降低谈判、 监督等交易费用，并使基数确定过程变得简单、友好。 二、HU 绩效考核法应用的两则案例与实施中需要注意的问题 自从 2000 年联合基数确定法研究成果形成后，便引起了一些管理学者和实际工作部门 同志的重视。经过近两年来的实际应用，已经取得了一定的成效。这里举两个应用 HU 绩效 考核法的实际例子，以供借鉴。 案例 1：2001 年初，北京北辰实业股份有限公司采用 HU 绩效考核法对下属 7 家企业 进行利润指标核定。北辰实业的做法是由委托方对所属企业提出利润基数，各企业提出经 过努力可以实现的利润指标。上下级两个基数进行算术平均便成为当年该企业的基数指标。 经过协商，2001 年北辰实业下属 7 家企业的平均超额奖励系数 P 为 9．85％，少报受罚系 数 Q 为 6％。只完成基数指标时没有奖励，只给门槛报酬(基本收入)；不能完成基数指标时， 要扣除基本收入(以 80％基本收入作为保底收入)。根据 HU 绩效考核法的 20 字口诀，北辰 实业股份有限公司代理方实际的风险 (奖惩)收入为： 代理人风险收入=超额完成数×奖励系数－企业少报数×受罚系数 这一规定颁布后，北辰实业股份有限公司下属企业纷纷要求提高利润自报数，出现了 “跳起来摘苹果”的好现象。结果 7 家企业新增自报数 3010 万元，实现了激励相容的财务 管理新机制。 案例 2：浙江某股份有限责任公司(私人资本占主要股份)，主业为计算机机房电源生产。 2001 年采用联合基数确定法进行业绩考核。该考核方案为：合同基数(C)=下级自报数 (S)×80％，超额奖励系数 P 为 40％，少报受罚系数 Q 为 33％，代理人不能完成基数时的受 罚系数为 40％(与激励系数相同，以体现激励一约束的一致性原则)。该公司去年的实际税后 利润完成数为 1028 万元，今年使用联合基数确定法进行业绩考核。由于联合基数法对代理 人具有明确的奖惩机制，并且对完成目标后的奖励情况能有一个明确预期，故能够较好地 调动代理人积极性。公司经理班子今年将自报利润基数提高到 1675 万元，合同基数为 1340 (1675×80％)万元。加上该年行业形势向好，到 10 月底，该公司已经完成了年初提出的利润 自报数。为了最大限度地调动代理人积极性，控股公司允许该公司在 11 月初有一次调整自 报基数的机会。经理班子根据公司业务发展情况，将自报基数提高到 2345 万元，合同基数 为 1876 万元 (2345×80％)，最后完成 2345 万元。这样，代理人年终得到 187．6 万元的奖金， 比去年增加约 80％，而股东所得则比上年的 1028 万元增加了 110％，形成了激励相容的双 赢财务机制。 另外，HU 绩效考核法的发明人杭州商学院胡祖光教授还将这一方法应用于亏损企业 的绩效考核，以减亏作为增赢目标进行减亏考核，取得了同样的成效。 需要说明，HU 绩效考核法是建立在代理人具有企业经营的较为充分信息的假设基础 上，同时是以经济人的生产者效用最大化——利润最大化为假设目标的。然而，事实上代 理人未必能够真正准确掌握公司经营的全部信息，同时对代理人的利润最大化目标假设也 常常存在问题。因为，代理人事实上会选择工作与闲暇之间的某种比例。不同代理人的闲暇 需求是不同的。而过高的代理报酬也会导致代理人的代理劳动供给曲线向后倾斜(斜率为负)。 因此，在实施 HU 绩效考核法的过程中必须注意以下问题： 首先，由于外部市场条件与内部要素条件的变化，公司经营者常常难以在年初就准确 预期全年的收益情况。并且，预期越求精确，需要投入的精力往往也越大。针对这种情况， 为了最大限度地鼓励和调动代理人的积极性，可以允许在第四季度初调整一次自报基数。 但只允许往上调。如上述案例二就进行了利润基数的往上调整，实现激励相容的最大化目 标。 其次，联合基数确定法中，激励系数与处罚系数的确定存在着较大弹性。前面的“少 报罚五、超额奖七”只是个大数原则，具体的奖罚成数一般可以在满足上述 PQWP 的约 束条件下，通过协商解决。上述案例二用的就是“超额奖四(40％)、少报罚三三(33％)、代理 人不能完成基数时罚四(40％)”的原则。因此，采用 HU 绩效考核法事实上仍然存在着相当 的灵活性。这对于不同企业根据自身的实际情况并注意与传统奖惩办法适当衔接是很有好 处的。当然，奖惩系数确定过程中的博弈，会产生一定的交易费用。但这对于防止片面化、 通过谈判最终形成均衡的激励相容机制是有益的。 最后，当代理人行为偏离一般的生产者效用最大化目标假设，选择休闲最大化偏好而 非利润最大化偏好，或者其行为与委托人目标故意抗衡、追求利润外收益时，该办法也将 遇到“考核失灵”的麻烦。换句话说，代理人能够做 1000 万却只自报并只完成 100 万。在这 种情况下，必须寻找原因，或者更换代理人，或者调整奖惩系数以给代理人以切实的激励 可见，HU 绩效考核法也并不足处处灵验的。
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XX集团绩效考核规程1
汇仁集团 绩效考核规程 九略管理顾问公司 2002 年 6 月 25 日 目 录 第一部分 一 二 三 四 五 六 七 第二部分 一 二 三 四 五 第三部分 一 二 三 四 五 六 七 第四部分 一 二 三 四 五 六 七 八 第五部分 一 总则..............................................................4 目的..........................................................................................................................4 释义..........................................................................................................................4 基本原则..................................................................................................................4 适用对象..................................................................................................................5 绩效考核权限...........................................................................................................6 绩效考核内容及频次...............................................................................................6 绩效评价等级标准...................................................................................................8 部门绩效考核......................................................9 释义..........................................................................................................................9 季度绩效考核实施...................................................................................................9 年度绩效考核实施...................................................................................................9 部门绩效考核程序...................................................................................................9 部门绩效考核流程图.............................................................................................11 个人绩效考核.....................................................12 释义........................................................................................................................12 考核方式................................................................................................................12 季度绩效考核实施.................................................................................................12 年度绩效考核实施.................................................................................................12 个人绩效考核结果分布.........................................................................................12 个人绩效考核程序.................................................................................................13 个人绩效考核流程图.............................................................................................15 绩效考核结果使用.................................................16 释义........................................................................................................................16 绩效结果与绩效工资发放.....................................................................................16 绩效改进计划.........................................................................................................17 薪资调整................................................................................................................18 员工发展档案.........................................................................................................18 晋/免职...................................................................................................................18 权限说明................................................................................................................18 有效时间................................................................................................................18 附则.............................................................19 考核用表................................................................................................................19 二 员工考核结果正态分布建议处理方式：.............................................................19 第一部分 总则 1．绩效考核的释义与原则 绩效考核是指按照一定的程序、标准和规则，对部门与员工的工作业绩、工 作能力和工作态度进行全面的考核，并通过与薪酬、调配、培训、奖励与惩罚等 因素挂钩，实现对员工的激励，在企业内部做到人尽其才、高效工作，并不断提 高员工的工作能力与态度，完善企业人力资源管理体系，最终达到企业绩效最 大化的一种综合的管理理念和方法。 绩效考核体系应当坚持以下原则： 1．1 公开性原则：企业所有部门和员工应当清楚的指导考核的程序、标准 和规则；考核结果必须向被考核者反馈并进行沟通； 1．2 客观性原则：尽量做到以事实为依据，避免过多的主观臆断和个人感 情色彩因素； 1．3 差别性原则：承认被考核者能力和业绩的差别，考核的结果要适当拉 开差距，不搞平均主义和形式主义； 1．4 层级性原则：直接上级作为主要考核者，保证考核结果的真实性； 1．5 常规性原则：绩效考核是各级管理者最重要的日常工作之一，对下属 做出正确的评价，帮助下属改进工作工作绩效是各级管理者的重要职责。 1．6 激励性原则：绩效考核主要是通过激励达到提高工作绩效之目的，任 何利用考核手段打击、压制、报复他人及进行小团体行为的做法都会受到严厉的 处罚。 2．绩效考核的适用对象 汇仁集团的绩效考核体系包括部门绩效考核和员工绩效考核，二者相对独 立但又紧密联系。 2．1 部门绩效考核体系 部门绩效考核体系是指对某个相对独立部门的整体业绩进行的考核，适用 于集团各级部门，包括：一级部门（公司）、二级部门（公司）、三级部门（公 司）。（集团部门层级的划分见附录） 按照被考核的一级部的性质可以将部门考核体系分为三类： 序号 类别一 类别二 部门类别 利润中心 业务部门 包括的一级部门（公司） 科研营销公司、上海汇仁医药公司、植物药业公司 研发事业部、采购事业部、制造事业部（含汇仁药业公司 各车间）、OTC 营销部、处方药营销部、基建部、上海汇 仁制药公司 类别三 职能管理部 人力资源部、行政管理部、财务管理部、运营保障部、总裁 门 办、质量管理部、投资发展部、信息化管理部 对不同类别的部门，将采取不同的考核指标体系和方法。 2．2 员工绩效考核 2．2．1 员工绩效考核的适用范围是集团所有正式员工，但不包括以下人员： a) b) c) d) e) f) 集团总裁、副总裁 兼职、特约人员 上岗不足２０天者 考核期休假、停职时间超过考核周期的１/2 者 严重违反集团规章制度，应该按照法律或其它奖惩条例处罚的员工 本绩效考核方案针对集团职能管理部门、制药业务板块的员工，医药流 通和植物药业业务板块员工的考核可参照本办法进行 2．2．2 根据员工工作性质和层级的不同，将员工绩效考核分为四个体系、三个 层次： 一线生产体系 一线销售体系 技术体系 管理/事务体系 / / 高层 技术人员 高 层 管 理 人 员 考 核 考核体系 体系 / / 中层管理/事务人员 中层 考核体系 一般管理/事务人员 基层 基层 生产 人员 基层 销售 人员 计 件薪酬考核 提成薪酬考核 考核体系 体系 体系 根据上表，员工绩效考核分为六个相对独立的体系。不同体系将采取不同的 考核指标体系和方法，在考核结果的应用方面也有不同的侧重点。 3。绩效考核权限 3．1 考核者 考核的日常执行者为被考核对象的直接上级，考核结果由被考核对象的间接上级进行 审核。考核者必须将绩效考核作为日常管理工作的重要部分，成为提升管理水平 和管理效果的有效途径。在绩效考核过程中，考核者有责任指导、帮助、激励被 考核者的工作，被考核组织和被考核者的工作表现和业绩是考核者业绩的重要 体现。 3．2 人力资源部| 人力资源部为集团绩效考核的归口管理部门，负责组织与督促绩效考核的 实施，汇总绩效考核的结果，同时接受并组织处理绩效考核方面的员工投诉。 3．3 运营保障部 运营保障部对集团绩效考核体系在指标、流程与方法等方面存在的问题有权 进行调查与建议，对绩效考核的实施效果有权进行监督与检查。 3．4 特殊权限 3．4．1 集团直属一级部门的部门绩效考核，由运营保障部组织实施，总裁 对考核结果进行审核确认； 3．4．2 当对高管层进行全方位考核时，由人力资源部总监组织实施。在人 力资源部总监尚未到位或没有全面开展工作、以及企业认为必要的情况下，可以 委托企业外部的第三方进行高管层绩效考核的组织工作。被考核对象的上级、平 级、下级为考核者，总裁对考核结果进行审核确认。 4．绩效考核的基础 集团年度规划是绩效考核的基础。年度规划包括经营目标、年度预算、策略 与措施及季度分解等内容，这些都会对绩效考核产生重大影响。 集团年度规划确定后，集团直属一级部门结合部门职能对集团规划进行分 解，形成部门的年度和季度工作目标与计划。 各级部门与员工的工作计划、考核指标与标准将根据以上目标与计划来确定 并成为绩效考核的重要依据。 年度经营目标与预算的确定流程如下： 4．1 上年度 12 月 1 日前，召开下年度目标会议，启动年度经营目标和预算 的制定工作； 4．2 上年度 12 月 15 日前，确定集团下年度总体经营目标、年度预算和各季 度目标； 4．3 上年度 12 月 15 日前，将集团总体经营目标、年度预算和各季度目标分 解到各事业部（业务板块）； 4．4 上年度 12 月 25 日前，将年度和季度经营目标和预算分解到集团直属 各一级部门； 4．5 上年度 12 月 31 日前进行汇总平衡，形成集团下年度总体规划，并下 发执行； 4．6 每年 3 月 15 日、6 月 15 日、9 月 15 日，召开集团季度经营目标与预算 会议，总结当季经营目标与预算完成情况，调整并确定下季度集团经营目标和 预算。 4．7 集团年度经营目标与预算的确定工作由运营保障部负责组织实施。 5．绩效考核内容及频次 绩效考核所关注的是被考核者在考核期内的工作表现和业绩，被考核者工 作之外的言行和表现不作为本绩效考核体系的考核内容。 5．1 部门的绩效考核内容 部门绩效考核采用关键业绩指标（KPI）方式进行，考核指标分为四个方面： 财务类指标、客户类指标、内部业务类指标以及创新与学习类指标。 财务类指标是与收入、成本、费用、利润等相关的指标。如销售收入等。 客户类指标关注客户的评价，包括外部客户和内部客户。如内部客户满意度 经销商满意度等。 内部业务类指标指各部门为达成目标，必须和应该具备的业务技能和特征 以及必须和应该达成的业务结果，对工作质量、员工技能、生产效率、生产周期 能产生影响的各种内部经营管理因素等。如劳动生产率、一次合格率等等。（找 与汇仁密切相关的指标） 创新与学习类指标指关注部门改革与提高、长期发展的能力。如新产品销售 收入、业务流程优化等。 5．2 员工绩效考核内容 员工绩效考核包括工作业绩、工作能力和工作态度三个方面的内容： 5．2．1 工作业绩 5．2．1．1 二级部门以上（含）负责人的绩效考核内容与其负责部门的内容一 致。 5．2．1．2 一线生产工人按制造事业部相关计件工资考核办法进行考核。 5．2．1．3 一线销售人员（分总以下）按 OTC 营销部和处方药营销部销售人 员工资体系相关内容进行考核。 5．2．1．4 其它员工的工作业绩考核采取月度工作计划的方式进行。 5．2．2 每年年终汇总各季度考核结果，得出全年考核结果。 5．3 绩效考核的频次 考核类别 部门层级 部门类别 考核频次 监控频次 部门考核 集团直属 A 类部门 利润中心 年度考核 季度监控 利润中心 年度考核 季度监控 业务部门 半年 季度监控 集团 直属 A 类部 门 业绩考核：年度 季度 负责人 能力考核：年度 无 业务部门 职能部门 非集团直属 B 类以 上部门（含） 职能部门 员工考核 态度考核：年度 非集团直属 B 类以 利润中心 上部门（含）负责 人 业绩考核：年度 季度 能力考核：年度 无 态度考核：年度 业务部门 职能部门 业绩考核：半年 季度 能力考核：半年 无 态度考核：半年 一般员工 非一线生产/销 业绩考核：月度 售部门 能力考核：季度 无 态度考核：季度 一线生产/销售人员 制造、营销部门 按照相关薪酬考核管理办法进行 高管层 中层 一般员工 研发人员 工作业绩 80％ 70% 70% 70% 工作能力 20% 20% 20% 20% 10% 10% 10% 100% 100% 100% 5．3 员工考核内容的权重 工作态度 累计 100% 5．4 B 类以上管理干部工作业绩考核权重 月度工作计划考核 利润中心 关键业绩指标考核 累计 100％ 100％ 业务部门 30％ 70％ 100％ 职能部门 70％ 30% 100% 5．5 绩效考核指标的设计直接反映了公司的核心价值理念，为公司战略目标的 实现服务，体现了公司当前需要达成的目标或具备的业务能力。随着公司的成长 发展和外部条件的改变，绩效指标的内容将相应的加以调整。 6．绩效考核等级标准 6．1 在对部门和员工的绩效进行考核时，均采用等级评价的方式进行处理，评 价等级一般分为五级。 6．2 部门绩效考核指标及衡量标准在《各部门绩效考核指标》中均有明确的规定 6．3 员工工作业绩的考核标准，可参照下面所列的较为通用的等级描述（工作 能力与工作态度可参照如下标准划分等级）： 等级 目标达成情况 工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下 A 出色 135%以上 （15 分） 115—135% 95—115% 通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质 量等工作标准，没有客户的不满意。 工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要 D 75—95% （7 分） 求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时 间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户 的投诉。 工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求， E （3 分） 前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准， 工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求， （10 分） 不良 列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提 获得客户的满意。 C 需改进 量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高 工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下 （12 分） 常态 列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数 度评价。 B 优良 说明 75%以下 通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时 间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完 成任务，经常有投诉发生。 第二部分 部门绩效考核 7．部门绩效考核的总体流程 对各被考核部门实施绩效考核时，原则上按照以下流程执行： 步骤一：指标确认 考核期前规定工作日内，如各部门（分公司、部、中心、室）认为原 有考核指标及衡量标准需要调整，则填写《组织绩效指标调整表》， 提出考核指标调整建议，报考核者和人力资源部审批； 人力资源部将审批后的考核指标反馈给相关部门，考核者与被考核 部门对调整后的考核指标共同签字确认，作为本考核期的考核依据； 人力资源部和被考核部门对调整结果备存。 步骤二：绩效评估 信息提供 - 考核期结束后的规定工作日内，各部门填写《XX 公司满意度评价 表》、各部及中心填写《各部门提供信息表》，提交人力资源部； - 各部门之间的满意度评价，是依据《部门互评关系表》，对相关部 门进行评价； - 由人力资源部进行满意度调查数据的结果统计，并对部门提交信 息进行分类，向部门直接考核者提供考核所需的各类信息； 绩效评估 考核期结束后规定工作日内，考核者依据考核指标对下属部门 的工作业绩进行考核评分，填写《部门绩效考核计分卡》，并将考核 结果提交人力资源部； 分数整合 人力资源部在考核期结束后的规定工作日内，对部门的考核结 果进行分数整合，并会同被考核部门的间接上级对考核结果进行审核 （部一级的考核结果会同总经理进行审核）。 步骤三：绩效面谈 人力资源部将审核后的结果通知各级考核者； 考核者就审核后的评价结果与被考核部门的第一负责人进行面谈沟 通，并与其达成工作绩效改进计划； 考核者与被考核部门第一负责人共同在《部门绩效考核计分卡》中的 考核结果确认栏中签字，人力资源部与被考核部门各留存考核结果 备案。 步骤四：考核申诉 如考核者与被考核部门对考核结果不能达成一致，被考核部门可以 在规定时间内向人力资源部提交《绩效考核申诉表》，提出申诉； 人力资源部会同被考核者的间接上级对考核结果进行复核。复核结 果为最终考核结果； 人力资源部将复核结果通知考核者和被考核部门； 人力资源部与被考核部门各留存最终考核结果备案。 二 部门绩效考核流程图 开始 Y 考核期前 5 个工作日，被考核部 门是否要求调整指标 填写表 1 ，送直接上级及人力资源部 N 直接上级在 2 个工作日内审批，结果返回 被考核部门，人力资源部对调整结果存档 被考核部门在考核期结束后 3 个工作日内填写表 2& 表 3 ，提交考核信息，送人力资源部 人力资源部在 2 个工作日内对信息进行汇总分类， 送各被考核部门直接上级；并进行满意度结果统计 被考核部门直接上级在 2 个工作日内进行绩效考 核，填写表 4 ，结果交人力资源部 人力资源部在 2 个工作日内，加入内部满意度结 果，整合考核结果，会同被考核部门间接上级，对 考核结果进行审核 人力资源部在当日将审核结果通知被考核部门直接 上级，由被考核部门直接上级在 3 个工作日内与被 考核部门进行绩效面谈 被考核部门直接上级与被考核部门 就考核结果达成一致，签字确认 N 被考核部门在得到结果的 3 个工作日内，填写表 6 ，送人力资源部，提出申诉要求 Y 被考核部门的间接上级会同人力资源部在接到申 诉要求的 2 个工作日内进行结果复核，并将复核 结果反馈给被考核部门。复核结果为最终结果 被考核部门与其直接上级达成改善计划 三、部门月度工作计划及考核表 人力资源部及被考核部门存留考核结果备案 四、各部门关键业绩指标考核表 结束 个人绩效考核 三 释义 个人绩效考核是对个人在工作业绩和工作表现方面的评价。 依据个人在组织中所担负的主要职责的不同，对各级组织的第一负责 人和其他人员的考核方式有所区别。 四 考核方式 1. 各级组织的第一负责人 各级组织的第一负责人对其所辖组织的计划、目标达成情况、人员培训 和发展等方面负有管理职责。 对各级组织第一负责人的绩效评估，采用以所辖部门绩效考核结果替 代组织第一负责人的方式。 2. 其他人员 依据公司的绩效考核体系，对其他人员的考核采用任务沟通的方式， 对其工作产出进行评价，同时结合对其周边绩效的考核。 五 季度绩效考核实施 组织第一负责人季度绩效水平 = 所属组织当期季度绩效 其他人员季度绩效水平 = 季度任务绩效×80% + 季度周边绩效×20% 六 年度绩效考核实施 组织第一负责人年度绩效水平 = 季度绩效的均值 其他人员年度绩效水平 = 季度绩效的均值 七 个人绩效考核结果分布 原则上各等级考核结果在员工总人群中的分布为正态分布； 当部门人数超过 10 人时，考核结果遵循正态分布原则； 当部门人数不足 10 人时，正态分布的处理方式有两种： a. 集合相关部门员工共同进行正态分布； b. 本部门员工考核结果在总考核期内（四个季度）正态分布。 具体处理方式见考核规程附件二。 在实施正态分布时，各部分人员所占比例原则上做如下要求： 等级 绩效区间 人员比例 A P 9．00 B 7．20 P ≤9．00 B 等 20%左右 C 5．20 P ≤7．20 C 等 50%左右 D 3．20 P ≤5．20 D 等 20%左右 E P ≤3．20 A 等不超过 10% E 等不做强制数量要求 八 个人绩效考核程序 对个人实施绩效考核时，原则上按照以下程序执行： 步骤一：任务沟通 考核期初，考核者与被考核者就本考核期内的工作任务进行沟通， 并对任务完成质量的衡量标准进行沟通确认，填写《员工任务沟通 与绩效评价表》。工作任务分常规工作任务和阶段工作任务两个部分 考核者与被考核者在工作任务确认栏中共同签字确认。 步骤二：工作执行 考核者对被考核者在考核期间的重要工作表现进行记录，作为考核 评价的客观依据； 在工作执行过程中，如果工作任务有较大变更，考核者和被考核者 在共同沟通确认后重新填写《员工任务沟通与绩效评价表》，变更后 的任务填写在任务变更栏内，任务变更栏中的任务记录将作为最终 的考核内容。 步骤三：绩效评估 考核期结束后的规定工作日内，考核者按照《员工任务沟通与绩效 评价表》中双方共同确认的工作任务及评价标准，对被考核者的任 务绩效进行评价； 考核期结束后的规定工作日内，被考核者按照《员工周边绩效评价 开始 表》进行自评并将自评结果交考核者，考核者根据被考核者在本考 核期的实际工作状态和工作表现针对《员工周边绩效评价表》中所列 每个考核期前 5 个工作日内，被考核者的直接上级 与被考核者就本考核期的任务进行沟通，填写表 内容进行评价，考核者的评价为最终的评价结果。 5 ，双方签字确认 考核者将评价结果送交被考核者的间接上级和人力资源部； 人力资源部会同被考核者的间接上级对评价结果进行审核。 Y 考核期内，被考核者工作任务发生 步骤四：绩效面谈 较大变更 人力资源部将审核后的结果通知各级考核者； 被考核者的直接上级会同被考核者填写表 5 中的任 考核者就审核后的评价结果与被考核者进行面谈沟通，并与被考核 N 务变更栏 者达成工作绩效改进计划； 考核者和被考核者就绩效考核结果共同在《员工任务沟通与绩效评 被考核者的直接上级在考核期结束后的 3 个工作日 内，对被考核者进行考核，填写表 5 评价部分。并 价表》中的考核结果确认栏中签字，人力资源部与被考核部门各留 送人力资源部 存考核结果备案。 步骤五：考核申诉 人力资源部在 2 个工作日内，会同被考核者的间接 上级对考核结果进行审核，并将审核结果通知被考 如考核者与被考核者对考核结果不能达成一致，被考核者可以在规 核者直接上级 定时间内向人力资源部提交《绩效考核申诉表》，提出申诉； 被考核者直接上级在 3 个工作日内与被考核者进行 人力资源部会同被考核者的间接上级对考核结果进行复核。复核结 绩效面谈 果为最终考核结果； 人力资源部将复核结果通知考核者和被考核者； N 被考核者直接上级与被考核者就考 人力资源部与被考核者所在部门各留存最终考核结果备案。 核结果达成一致，签字确认 被考核者在得到结果的 3 个工作日内，填 写表 6 ，送人力资源部，提出申诉要求 Y 被考核者的间接上级会同人力资源部在接 到申诉要求的 2 个工作日内进行结果复 核，并将复核结果反馈给被考核者。复核 结果为最终结果 九 个人绩效考核流程图 被考核者与其直接上级达成改善计划，并进行下一 个考核期的任务沟通 人力资源部及被考核者所在部门存留考核结果备案 结束 第三部分 绩效考核结果使用 一 释义 绩效考核结果的应用是指依据对被考核者的考核结果，实施相应的人力资 源管理措施，将绩效考核与其它人力资源管理制度联系起来，成为员工激 励的有效手段。 绩效考核结果主要运用于以下几个方面： 3. 作为绩效改进与培训计划的主要依据； 4. 作为薪资调整和绩效工资分配的直接依据，与薪酬制度接轨； 5. 作为职位等级晋升（降）和岗位调配的依据； 6. 记入员工发展档案，为制定职业生涯发展规划提供依据。 二 绩效结果与绩效工资发放 为充分体现绩效考核的激励作用，绩效考核结果原则上与绩效工资的 发放相结合。 1. 绩效工资发放程序 绩效工资在公司统一规划下遵循层层分配的原则进行分配和发放。先由 总经理根据各分公司、各部门的绩效水平、人员总数及部门权重进行绩效工 资总额分配；各部、中心及室的分配和发放依次类推。 绩效工资的发放方式为滞后发放。各考核期（季度）结束后，核算各被 考核组织或个人的绩效水平和相应的绩效工资水平，绩效工资在下一个季 度分三个月发放。 2. 公司绩效工资总量分配计算公式 B部 = Σ（P部 理人员） P 部 × N 部× W 部 × N 部 × W 部） + Σ （ P 部管理人员 × W 部管×B B 公司总体：公司绩效工资总额 体 公司总 B 部：部门绩效工资总额 P 部：部门绩效水平 N 部：部门人员总数 W 部：部门绩效工资分配权重（建议业务部门权重加大） P 部管理人员：部门管理人员绩效水平 W 部管理人员：部门管理人员绩效工资分配权重（建议管理人员权重加大） 各分公司、中心及室的绩效工资分配方式依照部的绩效工资分配方式同理 推导。 3. 个人绩效工资计算公式 B 个人 = P 个人 × W 个人 Σ （ P 个人 × W 个人） ×B 部门 B 部门：部门绩效工资总额 B 个人：个人绩效工资 P 个人：个人绩效水平 W 个人：个人绩效工资分配权重 三 绩效改进计划 各级考核者和被考核者应及时针对考核中未达到绩效标准的因素分析 原因，制订相应的绩效改进计划。考核者有责任为被考核者实施绩效改进计 划提供指导、帮助以及必要的培训，并跟踪检查改进效果。 四 薪资调整 依据员工在相对较长一段时间内的绩效考核结果，按照一定的程序和 方法，改变员工的薪资待遇和人事待遇，从而激励员工更好地作好本职工作。 五 员工发展档案 各级管理者应将员工历次考核结果记入员工发展档案，作为员工培训 发展的依据。 人力资源部有责任依照各公司目前的员工状况，制订有针对性的培训 计划，安排组织各部门员工参加培训。员工的岗位轮换、调动也应以考核结 果为依据。 六 晋/免职 对于年度绩效考核结果为“E”的员工，除按制度规定适度降低其职位 工资等级外，还应酌情给予调离原工作岗位，参加人力资源部组织的脱岗培 训，经培训考试合格后方可重新上岗，否则做辞退处理。 七 权限说明 本规程的解释说明权属人力资源部。 本规程的未尽事宜经授权后，由人力资源部补充。 本规程的最终决定、修改和废除权属公司总经理。 八 有效时间 本规程的实施时间为 2001 年 月 日。 第四部分 附则 一 考核用表 配合此规程使用的有以下 8 种考核用表： 表 1—《考核指标调整建议表》 表 2—《各部门提供信息表》 表 3—《内部满意度评价表》、 《部门满意度互评关系表》 表 4—《部门绩效考核计分卡》 表 5—《员工绩效考核评价表》：包括《员工月度工作计划及考核表》，《员工季度 综合考核表》 表 6—《考核申诉表》 表 7—《考核结果汇总表》 二 员工考核结果正态分布建议处理方式： 相关部门 市场系列 网络系列 业务分析室 费用管理室 业务推广室 营业室 分销管理室 信用控制室 大客户管理室 服务管理室 帐务室 服务管理室 网络部 有线室 无线室 网维中心 网络综合室 传输室 基站维护室 动力室 网络监控室 网络分析室 交换室 IT 中心 工程维护室 正态分布 处理方式 正态分布关键审核人 集合处理 市场经营部经理、人力资源部 集合处理 营销帐务中心经理、人力资源部 集合处理 客户服务中心经理、人力资源部 独立处理 独立处理 营销帐务中心经理、人力资源部 客户服务中心经理、人力资源部 集合处理 网络部经理、人力资源部 集合处理 网维中心经理、人力资源部 独立处理 独立处理 独立处理 网维中心经理、人力资源部 网维中心经理、人力资源部 网维中心经理、人力资源部 集合处理 IT 中心经理、人力资源部 工程系列 后勤系列 其他部门 业务支持室 南海信息技术室 工程建设部 工程管理中心 网络工程室 基建工程室 工程综合室 生活服务室 物资供应室 物资管理室 综合部 文档室 党群工会部 计财部 人力资源部 分公司 集合处理 工程部经理、人力资源部 独立处理 后勤服务中心经理、人力资源部 集合处理 后勤服务中心经理、人力资源部 集合处理 公司主管经理、人力资源部 独立处理 计财部经理、人力资源部 按时间全 年 正 态 分 人力资源部经理、公司主管经理 布 参照以上方法执行 部门层级划分： 部、中心、办公室（处？）、科 一级：部、中心 二级：办公室（处？）、车间 三级：科 基建部：改名基建中心。 按四级部门：集团、部、中心、处、科 医药流通型企业层级的划分：按规模，5000 万元以上和以下为两级 部门负责人岗位设置及人员任命 管理层级划分： 决策层：10 序、9 序 高管层、高级技术人员：8 序、7 序 中层管理层、中级技术人员：6 序、5 序 基层管理层、：4 序、3 序 员工、初级技术人员：1--4 序 高薪养廉：采购部、运营保障部。采购部可以先试点。 采购员：要分级设不同的岗位。 采购员是否考虑搞期权工资 “良心部门”， 一套程序解决不了问题 从结果导向变为过程导向？把企业资源控制在企业手中，而不是个人手中。 未来 20 年内，中国企业营销最重要。中国目前的企业重点在经营而不是在 管理。 下周二与陈总再次沟通。 部门考核 需要的表格： 1． 各部门关键业绩考核指标，分利润中心、业务部门和职能部门 2． 各部门月度工作计划及考核表 3． 考核流程等 员工考核： 1． 员工月度工作计划及考核表 2． 员工季度综合考核表 通用表格： 1． 考核指标调整表 2． 部门满意度评估表 3． 考核申诉表 4． 考核结果汇总表 5． 各部门提供信息表
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GE的考核秘笈
GE 的考核秘笈 发布日期：2004-3-6 通用电气公司(GE)名列全球五百强第一位，完善的管理、辉煌的业绩，使其得到全球 范围的尊敬，被评为：全球最受推崇的公司(《财富》1998，1999，2000)；全球最受尊敬的 公司(《金融时报》1998，1999，2000)；全美最受推崇的公司(《财富》1998，1999，2000)； 美国 最大 财富 创造 者 (《财 富》 1998 ， 1999 ， 2000)；最 大 100 家公 司首 位 (《商 业周 刊》1998，1999，2000)；世界超级 100 家公司首位(《福布斯》1998，1999，2000)；通用电 气公司总裁韦尔奇被评为“世纪经理人”。 通用公司这艘企业界航空母舰的管理之道，一直被人们奉为管理学的经典之作，而 GE 的考核制度则是其管理典笈中的重要篇章，从通用(中国)公司的考核制度可以发现 GE 考核 秘笈的重点所在。 通用(中国)公司的考核内容包括“红”和“专”两部分，“专”是工作业绩，指其硬 性考核部分；“红”是考核软性的东西，主要是考核价值观；这两个方面综合的结果就是 考核的最终结果，可以用二维坐标来表示。 年终目标考核的四张表格。前三张是自我鉴定，其中第一张是个人学历记录；第二张 是个人工作记录(包括在以前的公司的工作情况)；第三张是对照年初设立的目标自评任务 的完成情况，根据一年中的表现，取得的成绩，对照通用公司的价值观、技能要求等，确 定自己哪方面是强项，哪些方面存在不足，哪些方面需要通过哪些方式来提高，需要得到 公司的哪些帮助，在未来的一年或更远的将来有哪些展望等。原任总裁韦尔奇在当年刚加 入通用公司时就在他的个人展望中表达了他要成为通用公司全球总裁的愿望。第四张是经 理评价，经理在员工个人自评的基础上，参考前三张员工的自评，填写第四张表格，经理 填写的鉴定必须与员工沟通，取得一致的意见。如果经理和员工有不同的意见，必须有足 够的理由来说服对方；如果员工对经理的评价有不同的意见，员工可以与经理沟通但必须 用事实来说话；如果员工能够说服经理，经理可以修正其以前的评价意见；如果双方不能 取得一致，将由上一级经理来处理。在相互沟通、交流时必须用事实来证明自己的观点，不 能用任何想象的理由。 考核结果的应用。考核的目的是为了发现员工的优点与不足，激励与提高员工有效地 提高组织的效率；考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、换岗等利益联系。 员工的综合考核结果在二维表中不同区域时的处理：①当员工的综合考核结果是在第 四区域时，即价值观和工作业绩都不好时，处理非常简单，这种员工只有走人；②综合考 核结果在第三区域即业绩一般、但价值观考核良好时，公司会保护员工，给员工第二次机 会，包括换岗、培训等，根据考核结果制定一个提高完善的计划，在三个月后再根据提高 计划考核一次，在这三个月内员工必须提高完善自己、达到目标计划的要求。如果三个月后 的考核不合格，员工必须走人。当然这种情况比较少，因为人力资源部在招聘时已经对员 工做过测评，对员工有相当的把握与了解，能够加入通用公司的都是比较优秀的；③如果 员工的综合考核结果是在第二区域时即业绩好但价值观考核一般时，员工不再受到公司的 保护，公司会请他走；④如果员工的综合考核结果是在第一区域，即业绩考核与价值观考 核都优秀，那他(她)就是公司的优秀员工，将会有晋升、加薪等发展的机会。 考核的时间。全年考核与年终考核结合，考核贯穿在工作的全年，对员工的表现给予 及时的反馈，在员工表现好时及时给予表扬肯定，表现不好时及时与其沟通。 把简单的事情做好。考核能够取得预定的目的，有多方面因素，在所有这些因素中， 最重要的不是通用(中国)公司的考核方法、考核制度有多复杂、有多高深，而是通用(中国)公 司人能够把简单的事情做好、做到位。而这正是通用(中国)公司的价值观“确立一个明确、简 单和从现实出发的目标，传达给所有人员”所要求的。 通用(中国)公司的考核工作是一个系统的工程：包括目标与计划的制定，良好的沟通 ， 开放的氛围，过程考核与年终考核结合，信息的及时反馈，考核与员工的利益紧密联系， 强调通用(中国)公司的价值观，领导的支持，管理层与一般员工的积极参与、有一个制度来 保证等。 目标 与计 划的 制定 ：目 标计 划是 全年 考核 的基 础， 目标 计划 必须 符合 五个 标准 “SMART”：S 是 SPECIFIC，目标必须具体、明确；M 是 MEASUR ERABLE，目标计划 必须是可衡量的；A 是 AC TIONABLE，目标计划必须是可执行的；R 是 REAL IC，目标 计划必须是可行的；T 是 TIME BOUND，目标计划必须有时间表。目标计划的制定必须与 公司、部门的目标一致，制定目标计划必须与员工反复沟通推敲，在执行时如发现有不妥 之处，必须立即修正。 过程考核与年终考核：考核是为了激励与提高完善员工，所以信息要及时给予反馈， 员工表现好时要及时给予肯定表扬，在员工表现不好时，及时提醒，到了年终考核时，所 有的评价都是根据平时的表现，不仅有说服力，而且人力资源部的工作也不繁杂，因为全 年不断地积累素材，平时把工作做到位了。 良好的沟通。包括各部门的上下级之间，人力资源部与其它部门之间，保证无阻碍的 沟通。这样员工和经理才能得到比较全面的信息。通用公司的环境是开放的，员工可以很轻 松地与经理甚至总裁交流。良好的沟通也是通用公司的价值观所要求的，乐于听取各方的 意见，致力于群策群力，良好的沟通不仅包括面对面的交流，员工的自我评定也是一种沟 通渠道，员工有什么想法，有什么要求，希望得到公司哪些帮助等都可以在考核时写清楚。 视六个希格码为生命。管理人员、公关人员的考核不易量化，是考核中的难点。通用(中 国)公司一开始就给管理人员、领导人员确立一个行为准则，这些行为准则不仅是面对领导、 管理人员，而且也是面对员工的。管理人员根据这些行为准则，可以对照自己的行为，可 以清楚、明白地知道自己哪些方面做得好，哪些方面有差距。同时，员工也可以根据行为准 则，评价管理人员或领导。这样对管理人员和领导的考核就可以很具体、清楚，如领导必须 具备的四个“E”，不管是自评还是他评，都能心中有数。能量化的尽可能用六个希格码标 准量化，如公关人员的工作量化可以用接了多少个电话，回了多少个电话，用多少时间来 回答，安排了多少采访等。 用事实来考核软性因素。价值观等软性因素的考核也是不好量化的，通用(中国)公司解 决这一难题的有效方法是把工作放在事前，凡是加入通用 (中国)公司的员工，首先被告知 的是通用(中国)公司的价值观的内容，然后会有与价值观有关的各种培训，员工对价值观 的感悟会不断地得到强化。培训不是叫员工背诵价值观的内容，而是用发生在公司的事实 行为来说明价值观，在考核时也是每个结论都必须用事实来证明，决不能凭空想象。 考核的结果与员工的个人利益及职业生涯发展密切联系：考核的结果与员工第二年的 薪酬、培训、晋升、工作调动等挂钩，同时考核也是为了提高和完善员工自身的素质，公司 会尽可能满足员工的一些想法和要求，鼓励员工写下自己的真实想法，并且尽最大可能帮 助员工实现。 360 度考核。360 度考核并不普遍地使用，一般是在考核领导和员工为了自我发展、自 我提高时使用，做考核评价的是上级、下级、同事、客户，由被考核者自己在这些人中各选 择几个人来做评价，对于考核的结果由外面的专业机构来分析，这样可以保证结果的客观 性与科学性(外面的机构是专门做这种分析的，同时他们完全不知道被评者是谁，可以保证 更客观、更科学)，在这种考核中不用担心员工在选择考核者即评价他的人时只选择与他关 系好的人，而导致考核结果的不客观、不真实，因为这种考核是为了发现员工自己的不足、 找到提高完善自己的方式，员工为了自己的前途发展不会去找一片赞扬声。
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XX退休办主任任务绩效考核指标（KPI）
XX 航空材料研究院 退休办主任任务绩效考核指标 指标类别 任务绩效 （100%） 备注 指标项 权重 考核目的 考核内容/方法 文体活动满意度 丰富退休职工 生活 退休职工对文体活动组织管理的投 诉次数 退休人员出国审 查出错率 确保审查工作 的质量 出错例数占申请总数的比例 退休职工政治学 习人次 提高退休职工 的政治素质 考核期内实际组织参加的人次数与 计划组织人次数相比较完成的比例 开展支部活动的 次数 保证党支部工 作的正常开展 考核期内实际组织活动的次数与计 划组织次数相比较完成的比例 住院退休职工慰 问率 体现院对退休 职工的关怀 实际慰问数占住院退休职工总数的 比例 退休职工满意度 保证为退休职 工服务的质量 退休职工对退休管理工作的投诉情 况 退休职工台账更 新及时性 保证退休职工 信息资料的准 确性 出现遗漏的次数，拖延更新的时间 退休职工外出旅 游安全率 保证退休职工 旅游活动安全 组织退休职工外出旅游出现事故的 次数 借款手续办理的 及时性 保证住院职工 住院用款 拖延退休职工住院用款的次数 练法轮工人数增 减比例 保护退休职工 免受邪教影 响，维护社会 安定 退休职工中练习法轮功人数增减比 例（与上年相比） 丧事妥善处理率 保证退休职工 丧后有关事宜 的妥善处理 因未妥善处理而造成不良后果的丧 事的比例 部门费用超支率 保证部门费用 控制在预算范 围内 部门费用是否超支，超支的比例 其他任务完成率 保证重要任务 的完成 未完成上级交办其他任务的次数 考核人 党委副 书记 需要更多的 KPI 指标，请到 www.******.com.cn
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xx绩效考核体系设计方案
北京航空材料研究院 绩效考核体系设计方案 北大纵横管理咨询公司 二零零一年十一月 目 录 第一篇 管理办法..................................................1 第一章 总则....................................................1 第二章 考核方法................................................2 第三章 年中考核...............................................８ 第四章 年度考核................................................9 第五章 申诉及其处理...........................................11 第六章 有关问题处理...........................................14 第七章 附则...................................................14 第二篇 实施细则.................................................15 第八章 考核评分表设计及填表说明...............................15 第九章 考核评分表填表说明.....................................98 第十章 职能部门考核..........................................109 第十一章 基层单位考核........................................110 第一篇 管理办法 第一章 总则 第一条 为促进我院管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位 员工的积极性和创造性，根据有关规定，并结合我院实际情况，特制定本办法。 第二条 北京航空材料研究院全体员工均需参加考核。院长与党委书记由 中航一集团考核，不在本办法考核范围之内。考核对象简单分为高层管理人员、 中层管理人员和一般员工三类。 第三条 考核目的 1. 建立全员参与、全员负责，一级对一级负责的管理模式。 2. 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 3. 通过考核规范作业流程，提高航材院的整体管理水平。 4. 通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工 作水平，从而有效提升院的整体绩效。 5. 促进员工逐步形成“客户至上”的服务意识。 第四条 考核原则 1. 以提高员工绩效为导向。 2. 定性与定量考核相结合。 3. 多角度考核。 4. 公平、公正、公开。 第五条 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 1. 薪酬分配 2. 职务晋升 3. 岗位调动 4. 员工培训 第二章 考核方法 第六条 工作绩效目标设立的要求 （一） 重要性：目标项不宜过多，选择对我院利润/价值影响较大的目标， 以 3－5 条为好，可视具体情况增减； （二） 挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际，以使目标可以 达到，并具有一定的挑战性； （三） 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一 级目标为基准； （四） 民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是 由上级指定。 第七条 工作绩效目标的设立 （一） 期初各级人员根据其岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同 协商，制定当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后实施。 （二） 工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报 上一级主管领导批准后，更改方可生效。 第八条 考核周期 考核分为年中考核和年终考核。其中年中考核于 7 月 1-15 日内完成，年底 考核于次年元月 1-15 日内完成；年度考核于次年元月 1－20 日完成。 第九条 考核组织机构及职责划分 （一） 考核管理委员会职责 由院长、党委书记、副院级领导、人力资源部部长、组织部部长组成院考核管 理委员会，领导考核工作，承担以下职责： 1. 最终考核结果的审批； 2. 中层管理人员考核等级的综合评定； 3. 员工考核申诉的最终处理。 （二） 人力资源部职责 作为考核工作具体组织执行机构，主要负责： 1. 对考核各项工作进行培训与指导； 2. 对考核过程进行监督与检查； 3. 汇总统计考核评分结果； 4. 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 5. 对各部门半年、年度考核工作情况进行通报； 6. 对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 7. 为员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动培训、奖励惩 戒等的依据； （三） 组织部职责 1. 由人力资源部配合，具体负责中层管理人员的考核； 2. 汇总统计中层干部相关考核信息并提出奖惩建议； 3. 中层干部考核结果的反馈； 4. 调查处理中层干部的考核申诉； 5. 建立中层管理人员 360 度考核档案，以便向中航一集团汇报使用。 （四） 各部门负责人的职责 1. 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 2. 负责处理本部门关于考核工作的申诉； 3. 负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； 4. 负责帮助本部门员工制定工作计划和考核指标； 5. 指导属下员工收集整理考核信息； 6. 负责所属员工的考核评分； 7. 负责本部门员工考核等级的综合评定； 8. 负责所属员工的考核结果反馈，并帮助员工制定改进计划； 第十条 考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象 对应不同的考核关系和考核维度。 第十一条 考核维度 考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、态度 维度、能力维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间 采用不同的考核维度、不同的测评指标。 （一） 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考 核： 1. 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责 的任务绩效指标。具体参见《北京航空材料研究院任务绩效考核指标》。 2. 周边绩效：体现相关部门（或相关人员）团队合作精神的发挥。 3. 管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥。 （二） 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所 需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力和专业知识能力。其中素质能力主 要包括以下几类： 1. 人际交往能力 2. 影响力 3. 领导能力 4. 沟通能力 5. 判断和决策能力 6. 计划和执行能力 结合中航一集团文件精神，中层管理人员按综合素质能力考核，除以上六 点素质能力外，增加了工作作风和个人特征两类指标。 一般人员的能力考核维度包括素质能力和专业知识能力两个方面。 （三） 态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为： 1. 积极性 2. 协作性 3. 责任心 4. 纪律性 第十二条 考核记录 考核周期的期初，被考核人的考核维度、指标和权重由被考核者上级向其说 明并讨论相互认可。同时，考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建 立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有 疑意时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。 第十三条 考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同 的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见半年考核和年度考核的相关内容。 第十四条 考核程序 各考核主体对被考核人进行考核评分；人力资源部统计汇总所有人的的评 分，然后将统计结果反馈到相关部门负责人和组织部；部门负责人根据得分确 定被考核人的综合评定等级，上报人力资源部；人力资源部将所有综合评定结 果上报考核管理委员会，审批后反馈到各部门和组织部，由部门负责人和组织 部将最终考核结果反馈给相关被考核人。 第十五条 考核评分 考核评分表中的所有考核指标均按照 A、B、C、D 四个等级评分，具体定义 和对应关系如表 1： 表 1 评分等级定义表 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100 85 70 50 第十六条 综合评定等级 （一） 通过加权计算考核指标得分与考核维度得分，得到被考核人的个人 综合得分。 （二） 根据综合个人得分情况与比例限制得出综合评定个人等级。综合评 定结果共分为五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格，具体定义见表 2。 表 2 综合评定等级定义表 等 优 良 中 基本合格 不合格 实际表现显著超 实际表现达到或 实际表现 实际表现基 实际表现未 出预期计划/目 部分超过预期计 基本达到 本达到预期 达到预期计 标或岗位职责/ 划/目标或岗位 预期计划/ 计划/目标或 划/目标或 分工要求，在计 职责/分工要 目标或岗 岗位职责/分 岗位职责/ 定 划/目标或岗位 求，在计划/目 位职责/分 工要求 ，在 分工要求， 义 职责/分工要求 标或岗位职责/ 工要求， 主要方面有 在很多方面 所涉及的各个方 分工要求所涉及 无明显失 明显不足或 失误或主要 面都取得特别出 的主要方面都取 误 失误 方面有重大 色的成绩 得比较出色的成 级 失误 绩 （三） 比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制。 具体限制比例见下表： 表3 综合评定等级比例限制表 人员类别 高层管理人员 中层管理人员 一般人员 等级比例限制 优 良 中 基本合格 不合格 评定人 不大于 不低于 20% 20% 不大于 不低于 考核管理委员 15% 15% 会 不大于 不低于 5% 20% 院长/书记 部门负责人 “优”、“良”等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例限制确 定。考核综合得分大于等于 60 分小于 70 分的等级评定为“基本合格”，小于 60 分等级评定为“不合格”。“中”由部门负责人根据得分和等级的定义描述自己 评定。 第十七条 综合评定等级与得分系数的对应关系 表 4 综合评定等级与得分系数对应表 综合评定等级 优 良 中 基本合格 不合格 得分系数 1.5 1.2 1.0 0.6 0.3 表5 部门评定等级与得分系数对应表 部门评定等级 优 良 中 基本合格 不合格 得分系数 1.5 1.2 1.0 0.6 0.3 第三章 年中考核 第十八条 年中考核对象是中层及以下员工，不包括高管； 第十九条 年中考核的结果用于年度考核的基础数据。同时，作为下一个 半年发放岗贴的依据； 第二十条 考核维度以工作绩效为主，不包括能力和态度维度。 年中考核流程见下图： 期初启动半年考核 直接上级和下级讨论半年工作计划、考核指标和权重 1. 2. 一般人员：直接上级综合评定等级，上报人力资源部 中层管理人员：考核管理委员会综合评定等级 否 员工是否接 受 受 是 半年考核结束 考 核 申 诉 流 程 第四章 年度考核 第二十一条 年度考核范围 年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。 （一） 个人年度考核：主要是对员工本年度的工作绩效、工作能力和工 作态 度进行全面综合考核。年度考核要对员工的长期发展和能力长期表现进行评价， 在半年考核维度上增加能力维度和态度维度。年度考核作为晋升、淘汰、评聘以 及计算年终奖金、培训的依据。除院长、党委书记外的员工均需进行年度考核。 （二） 对当年在院全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工， 经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视为中。 （三） 部门年度考核：反映部门整体对于院的贡献。 第二十二条 个人年度考核步骤 个人年度考核过程分为以下几个步骤： （一） 个人年度考核增加了能力考核指标。年度考核的具体得分为： 1. 高层管理人员年度考核得分 = 绩效考核得分× % + 个人能力考核得分× %。 2. 中层及中层以下人员的个人年度考核得分=上半年考核综合得分× % + 下半年考核综合得分× %。 （二） 参加年度考核的所有员工，由其直接部门负责人在每年度元月 1－ 15 日对有关指标评分。 （三） 年度考核评定于下一年度元月 1－15 日完成，并汇总到人力资源部。 （四） 人力资源部在二十日前把考核结果上报考核管理委员会批准。 第二十三条 个人年度考核结果的用途 个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、聘任 职称等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见《北京航空材料研究院薪酬设计方 案》。 依据考核结果的不同，院对每位员工给予不同的处理，一般有以下几类： （一）职务升降。年度考核为优的员工，优先列为职务晋升对象。年度考核 不合格的员工给予行政降级处理。 （二）工资升降。连续两个半年内考核结果累计一“优”一“良”或以上 者，以及连续两年考核结果为“良”者，工资等级在本系列内晋升一级。半年 考核结果为“不合格”或连续两个半年考核结果为“基本合格”的员工工资等 级下调一级，对于连续两个半年考核结果为“不合格”的员工或连续两年考核 结果为“基本合格”的员工进行待岗处理。连续两年考核不合格的员工，院方 予以辞退。 （三）年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核 系数。具体见《北京航空材料研究院薪酬设计方案》详细说明。 第二十四条 部门考核 （一） 部门考核方式：部门考核不单独设立指标进行。每个部门的部门负 责人半年的任务绩效和周边绩效的平均得分作为本部门的年度考核得分。根据部 门的考核得分排序，由考核管理委员会按照与中层管理人员评定时类似的比例 限制确定各个部门的综合评定等级。 （二） 部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定院部门年终奖金分配 方案。具体参见《北京航空材料研究院薪酬设计方案》。 第五章 申诉及其处理 第二十五条 申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资 源部或组织部申诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源 部是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部或组织部负责调 查协调，提出建议。 第二十六条 提交申诉 员工以书面形式向人力资源部或组织部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉 人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。 第二十七条 申诉受理 （一） 人力资源部或组织部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受 理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 （二） 受理的申诉事件，首先由人力资源部或组织部对员工申诉内容进行 调查，然后与员工所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部或 组织部上报考核管理委员会处理。 （三） 申诉处理答复：人力资源部和组织部应在接到申诉申请书的十五个 工作日内明确答复申诉人；人力资源部或组织部不能解决的申诉，应及时上报 考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。考核管理委员会在接到申诉处 理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。 （四） 详细流程见附件《申诉流程图》。 附件：考核申诉流程图、表格 员工不满考核结 果 提交申述书 人力资源部或组织部调查情况 是否受理 解释原因 否 是 能否进行协调 是 协调解决 表 5-1 申诉流程图 否 上报考核管理委员会处 理 表 5-2 员工申诉表 申诉人姓名 申诉事项 所在部门 （ ）考核 岗位 （ ）薪资、福利 （ ）其它 申诉内容 接待人 申诉日期 表 5-3 员工申诉处理记录表 申诉人姓名 申诉事项 部门 （ ）考核 职位 （ ）薪资、福利 申诉内容 面谈时间 问题简要描述： 调查情况: 处理 记录 建议解决方案： 协调结果： 经办人: 备 注： 接待人 （ ）其它 第六章 有关问题处理 第二十八条 中层管理人员考核主要由组织部，人力资源部配合，在统 一平台上进行。 第二十九条 一般员工考核由人力资源部负责。 第三十条 员工在病假和长休哺乳假期间不进行考核。 第七章 附则 第三十一条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结 果只反馈到个人，不予公布。 第三十二条 本办法由人力资源部制定、修改并负责解释。 第三十三条 本办法实施后，原有考核规章制度自行终止，与本办法有 抵触的规定一律以本办法为准。 第三十四条 本办法自颁布之日起实施。 第二篇 实施细则 第八章 考核评分表设计及填表说明 一．高管(副院级)： 高级管理人员指所有副院级领导。 1. 考核维度： 包括任务绩效、管理绩效、周边绩效。 不考核态度维度。 考核能力，包括素质能力，不含专业知识能力，因为对高管来说，领导 能力是主要考查维度，专业知识则是次要的。 2. 考核周期：年度考核，只在年终进行一次，时间是元月 1－15 日。 3. 考核主体： 直接上级――院长、书记，对任务绩效、管理绩效和素质能力进行考核。 同级――其他副院级领导，共同参与相互间的周边绩效考核。 直接下级――各自分管部门的负责人，一般为职能部门正职。作为副院 级领导的下级，参与对副院级领导的管理绩效考核。 考核表格 表 8－1-1 高层管理人员任务绩效、管理绩效考核-直接上级评分表（年度） 考核期间： 姓名 月至 年 月 岗位 序 号 绩 效 65% 年 任务 绩效 60% 管理 绩效 5% 指标 年度 权重 1 % 2 % 3 % 4 % 5 % 1 沟通效果 1.25% 2 工作分配 1.25% 3 下属发展 1.25% 4 管理力度 1.25% 考核人 备注：1、 高层管理人员只进行年度考核 完成情况 A B C D 签字： 年 月 日 表 8－1-2 高层管理人员能力考核-直接上级评分表（年度） 考核期间： 姓名 年 月至 年 月 岗位 指标 年度 权重 要素 A B C D 建立关系 人际交往能力 1% 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 影响力 2% 说服力 应变能力 影响能力 评估 能力 10% 素 质 能 力 10% 反馈和训练 领导能力 授权 2% 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 沟通能力 1% 倾听 书面沟通 战略思考 创新能力 判断和决策能力 2% 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 准确性 计划和执行能力 2% 效率 计划和组织 考核 人 备注：各大项的得分是各子项的均值 签字： 年 月 日 表 8－1-3 高层管理人员周边绩效-同级考核评分表（年度） 考核期间： 姓名 周 边 绩 效 20% 月至 年 月 岗位 年度 副院级一： 序 号 指标 1 主动性 4% 2 响应 时间 4% 3 解决问 题时间 4% 4 信息反 馈及时 4% 5 服务 质量 4% 考核人 备注： 年 A B C 副院级二： D A B C 副院级三： D A B C 副院级四： D A B C 副院级五： D A B C D 签字： 年 月 日 表 8－1-4 高层管理人员管理绩效-直接下级考核评分表（年度） 考核期间： 年 被考核人 姓名 管 理 绩 效 5% 年 月 岗位 序号 指标 权重 1 沟通效果 1.25% 2 工作分配 1.25% 3 下属发展 1.25% 4 管理力度 1.25% 考核人 月至 评价 A B C D 签字： 年 月 日 考核统计表 表 8－1-5 高层管理人员考核统计表（年度） 考核项 任务 绩效 60% 上级评分 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 绩 效 90% 管理 绩效 （5% ＋ 5%） 下级评分 同级评分 A1= 本项得分 F1=A1 1（1.25%） 2（1.25%） 3（1.25%） 4（1.25%） 加权合计 A2= B2= F2=A2+B2 1（4%） 周边 绩效 20% 2（4%） 3（4%） 4（4%） 5（4%） 加权合计 C3= F3= C3 人际交往能 力 1% 影响力 2% 能 力 10% 素质 能力 10% 领导能力 2% 沟通能力 1% 判断和决策 能力 2% 计划和执行 能力 2% 加权合计 总分=F1+F2+F3+F4 备注： A4= F4=A4 二．职能部门中层正职 职能部门正职考核分为年中考核和年终考核，两次考核的考核维度有所不 同。 （一）年中考核 1. 考核维度： 包括任务绩效、管理绩效、周边绩效。 不考核态度维度，态度维度在中层以上都不予考核。 不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用。 2. 考核周期： 年中考核在 7 月 1－15 日完成。 3. 考核主体： 直接上级――副院级，对任务绩效、管理绩效进行考核。 同级――其他中层正职，包括职能部门和基层单位的正职，共同参与相 互间的周边绩效考核。 4. 考核组织 人力资源部负责年中考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。 组织部协助。 考核表格 表 8－2-1 中层管理人员正职任务绩效、管理绩效考核-直接上级评分表（年 中） 考核期间： 姓名 月至 部门 序号 绩 效 80% 年 任务 绩效 70% 管理 绩效 10% 考核人 年 月 岗位 指标 权重 1 % 2 % 3 % 4 % 5 % 1 沟通效果 2.5% 2 工作分配 2.5% 3 下属发展 2.5% 4 管理力度 2.5% 完成情况 A B C D 签字： 年 月 日 表 8－2-2 中层管理人员正职周边绩效-同级考核评分表（年中） 考核期间： 考核人 姓名 周 边 绩 效 20% 考核人 部门 指标 1 主动性 4% 2 响应 时间 4% 3 解决问 题时间 4% 4 信息反 馈及时 4% 5 服务 质量 4% A B 月至 年 月 岗位 部门一： 序 号 考核人 年 C 部门二： D A B C 部门三： D A B C 部门四： D A B C 部门五： D A B C D 签字： 备注：1．周边绩效考评主体为与被考核人业务关系较为密切的部门负责人 2．部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称； 3．包括自我评价 年 月 日 年中考核统计表 表 8－2-3 中层管理人员正职考核统计表（年中） 考核项 任务绩效 70% 上级评分 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 下级评分 同级评分 本项得分 A1= F1=A1 A2= F2=A2 1（2.5% ） 管理绩效 10% 2（2.5% ） 3（2.5% ） 4（2.5% ） 加权合计 1（4%） 2（4%） 周边绩效 20% 3（4%） 4（4%） 5（4%） 加权合计 半年总分=F1+F2+F3 备注： C3= F3=C3 （二）年终考核 1. 考核维度： 包括任务绩效、管理绩效、周边绩效，年中、年终考核的数据作为年度 考核的基础数据，以一定的权重进入年度考核中。 不考核态度维度，态度维度在中层以上都不予考核。 结合一集团文件精神，对作为长期指标的综合素质能力进行考核，在年 度考核中一次使用，对于中层不考核专业知识能力； 2. 考核周期： 元月 1－10 日完成综合素质能力考核。 元月 1－15 日完成年中、年终数据的收集整理工作。 元月 20 日之前完成年度考核的统计分析工作。 3. 考核主体： 直接上级――副院级，对任务绩效、管理绩效和综合素质能力进行考核。 同级――其他中层正职，包括职能部门和基层单位的正职，共同参与相 互间的周边绩效考核。 直接下级――本职能部门副职及正职直接管理的一般管理人员。作为职 能部门正职的下级，参与对职能部门正职管理绩效和综合素质能力的考核。 4. 考核组织 人力资源部协助，将年中、年终的任务绩效、管理绩效和周边绩效的得 分转交组织部。 组织部负责年度的综合素质能力考核的组织、过程监督和汇总统计等工 作。 组织部负责中层管理人员年度考核的汇总统计工作。 考核表格 表 8－2-4 中层管理人员正职任务绩效、管理绩效考核-直接上级评分表(年终） 考核期间： 姓名 月至 部门 序号 绩 效 55% 年 任务 绩效 50% 管理 绩效 5% 考核人 年 月 岗位 指标 权重 1 % 2 % 3 % 4 % 5 % 1 沟通效果 1.25% 2 工作分配 1.25% 3 下属发展 1.25% 4 管理力度 1.25% 完成情况 A B C D 签字： 年 月 日 表 8－2-5 中层管理人员正职管理绩效-直接下级考核评分表（年终） 考核期间： 被考核人 姓名 管 理 绩 效 5% 年 月至 部门 月 岗位 序号 指标 1 沟通效果 2 工作分配 1.25% 3 下属发展 1.25% 4 管理力度 1.25% 考核人 年 权重 评价 A B C D 1.25% 签字： 年 月 日 表 8－2-6 中层管理人员正职周边绩效-同级考核评分表（年终） 考核期间： 考核人 姓名 周 边 绩 效 20% 考核人 部门 指标 1 主动性 4% 2 响应 时间 4% 3 解决问 题时间 4% 4 信息反 馈及时 4% 5 服务 质量 4% A B 月至 年 月 岗位 部门一： 序 号 考核人 年 C 部门二： D A B C 部门三： D A B C 部门四： D A B C 部门五： D A B C D 签字： 备注：1．周边绩效考评主体为与被考核人业务关系较为密切的部门负责人 2．部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称； 3．包括自我评价 年 月 日 表 8－2-7 中层管理人员正职综合素质能力考核-直接上级评分表(年终) 考核期间： 姓名 部门 指标 综 合 素 质 能 力 10% 年 岗位 权重 人际交往能力 1% 影响力 1% 领导能力 2% 沟通能力 1% 判断和决策能力 1% 计划和执行能力 2% 工作作风 1% 个人特征 1% 考核 人 备注： 组织部负责 月至 年 月 要素 建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 授权 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 倾听 书面沟通 战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 准确性 效率 计划和组织 深入实际 作风民主，听取不同意见 公正公平，以身作则 诚实守信 身体状况 兴趣爱好 个人修养 敬业精神 心理承受力能力 进取精神 探索欲望 群众威信 签字： A 年 B 月 C D 日 表 8－2-8 中层管理人员正职综合素质能力考核-直接下级评分表(年终) 考核期间： 姓名 部门 指标 综 合 素 质 能 力 10% 年 岗位 权重 人际交往能力 1% 影响力 1% 领导能力 2% 沟通能力 1% 判断和决策能力 1% 计划和执行能力 2% 工作作风 1% 个人特征 1% 考核 人 备注： 组织部负责 月至 年 月 要素 建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 授权 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 倾听 书面沟通 战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 准确性 效率 计划和组织 深入实际 作风民主，听取不同意见 公正公平，以身作则 诚实守信 身体状况 兴趣爱好 个人修养 敬业精神 心理承受能力 进取精神 探索欲望 群众威信 签字： A 年 年度 B C 月 D 日 年终考核统计表 表 8－2-9 中层管理人员正职考核统计表（年终） 上级评 分 考核项 任务绩效 50% 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 下级评分 同级评分 A1= 本项得分 F1=A1 1（1.25% ） 管理绩效 10% 2（1.25% ） 3（1.25% ） 4（1.25% ） 加权合计 A2= B2= F2=A2+B2 1（4%） 2（4%） 周边绩效 20% 3（4%） 4（4%） 5（4%） 加权合计 综合 素质 能力 20% 人际交往 能力 1% 影响力 1% 领导能力 2% 沟通能力 1% 判断和决 策能力 1% 计划和执 行能力 2% 工作作风 1% 个人特征 1% C3= F3=C3 加权合计 A4= B4＝ F4=A4＋B4 年终总分=F1+F2+F3+F4 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 年度综合考核评分统计表 表 8－2-10 中层管理人员正职考核统计表（年度） 上级评 分 考核项 年度得分 同级评分 本项得分 年中 A1 年终 A2 加权合计 备注： 下级评分 F1=A1×30%+A2×70% 三．职能部门中层副职 （一）年中考核 1. 考核维度： 包括任务绩效、管理绩效，年中考核的数据作为年度考核的基础数据， 以一定的权重进入年度考核中。 不考核态度维度，态度维度在中层以上都不予考核。 不考核能力维度。能力指标是一项长期指标，在年度考核中一次使用。 2. 考核周期： 半年考核分两次进行，半年考核的数据是年度考核的一部分。 7 月 1－15 日完成年中考核。 3. 考核主体： 直接上级――职能部门正职，对任务绩效、管理绩效进行考核； 4. 考核组织 人力资源部负责年中任务绩效、管理绩效考核的组织、过程监督、汇总 统计等工作。 组织部协助。 考核表格 表 8－3-1 中层管理人员副职任务绩效、管理绩效考核-直接上级评分表（年 中） 考核期间： 姓名 月至 部门 序 号 绩 效 100% 年 任务 绩效 80% 管理 绩效 20% 考核人 年 月 岗位 指标 权重 1 % 2 % 3 % 4 % 5 % 1 沟通效果 5% 2 工作分配 5% 3 下属发展 5% 4 管理力度 5% 完成情况 A B C D 签字： 年 月 日 年中考核统计表 表 8－3-2 中层管理人员副职考核统计表（年中） 考核项 任务绩效 80% 上级评分 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 下级评分 同级评分 本项得分 A1= F1=A1 A2= F2=A2 1（5%） 2（5%） 管理绩效 20% 3（5%） 4（5%） 加权合计 半年总分=F1+F2 备注： （二）年终考核 1. 考核维度： 包括任务绩效、管理绩效，年中、年终考核的数据作为年度考核的基础数据 以一定的权重进入年度考核中。 不考核态度维度，态度维度在中层及其以上都不予考核。 能力是一项长期指标，在年度考核中一次使用，但对于中层不考核专业知 识能力； 2. 考核周期： 元月 1－10 日完成能力考核。 元月 1－15 日完成年中、年终考核数据的收集整理工作。 元月 20 日之前完成年度考核的统计分析工作。 3. 考核主体： 直接上级――职能部门正职，对任务绩效、管理绩效和能力进行考核； 直接下级――本职能部门副职直接管理的一般管理人员。作为职能部门副职 的下级，参与对职能部门副职管理绩效和综合素质能力的考核； 4. 考核组织 人力资源部协助，将年中、年终的任务绩效、管理绩效的得分转交组织部。 组织部负责年终的综合素质能力考核的组织、过程监督、汇总统计及年终考 核汇总统计等工作。 组织部负责中层管理人员年度考核的汇总统计工作。 考核表格 表 8－3-3 中层管理人员副职任务绩效、管理绩效考核-直接上级评分表（年 终） 考核期间： 姓名 月至 部门 序 号 绩 效 75% 年 任务 绩效 70% 管理 绩效 5% 考核人 年 月 岗位 指标 权重 1 % 2 % 3 % 4 % 5 % 1 沟通效果 1.25% 2 工作分配 1.25% 3 下属发展 1.25% 4 管理力度 1.25% 完成情况 A B C D 签字： 年 月 日 表 8－3-4 中层管理人员副职管理绩效-直接下级考核评分表（年终） 考核期间： 被考核人 姓名 管 理 绩 效 5% 年 月至 部门 月 岗位 序号 指标 1 沟通效果 2 工作分配 1.25% 3 下属发展 1.25% 4 管理力度 1.25% 考核人 年 权重 评价 A B C D 1.25% 签字： 年 月 日 表 8－3-5 中层管理人员副职综合素质能力考核-直接上级评分表(年终) 考核期间： 姓名 部门 指标 综 合 素 质 能 力 10% 年 岗位 权重 人际交往能力 1% 影响力 1% 领导能力 2% 沟通能力 1% 判断和决策能力 1% 计划和执行能力 2% 工作作风 1% 个人特征 1% 考核 人 备注： 组织部负责 月至 年 月 要素 建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 授权 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 倾听 书面沟通 战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 准确性 效率 计划和组织 深入实际 作风民主，听取不同意见 公正公平，以身作则 诚实守信 身体状况 兴趣爱好 个人修养 敬业精神 心理承受能力 进取精神 探索欲望 群众威信 签字： A 年 B 月 C D 日 表 8－3-6 中层管理人员副职综合素质能力考核-直接下级评分表(年终) 考核期间： 姓名 部门 指标 综 合 素 质 能 力 10% 年 岗位 权重 人际交往能力 1% 影响力 1% 领导能力 2% 沟通能力 1% 判断和决策能力 1% 计划和执行能力 2% 工作作风 1% 个人特征 1% 考核 人 备注： 组织部负责 月至 年 月 要素 建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 授权 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 倾听 书面沟通 战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 准确性 效率 计划和组织 深入实际 作风民主，听取不同意见 公正公平，以身作则 诚实守信 身体状况 兴趣爱好 个人修养 敬业精神 心理承受能力 进取精神 探索欲望 群众威信 签字： A 年 B 月 C D 日 年终考核统计表 表 8－3-7 中层管理人员正职考核统计表（年终） 上级评 分 考核项 任务绩效 70% 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 下级评分 A1= 同级评分 本项得分 F1=A1 1（1.25% ） 管理绩效 10% 2（1.25% ） 3（1.25% ） 4（1.25% ） 加权合计 A2= B2= F2=A2+B2 人际交往 能力 1% 影响力 1% 领导能力 2% 综合 素质 能力 20% 沟通能力 1% 判断和决 策能力 1% 计划和执 行能力 2% 工作作风 1% 个人特征 1% 加权合计 A3= B3= F3=A3＋B3 年终总分=F1+F2+F3 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 年度综合考核评分统计表 表 8－3-8 中层管理人员副职考核统计表（年度） 上级评 分 考核项 年度得分 同级评分 本项得分 年中 A1 年终 A2 加权合计 备注： 下级评分 F1=A1×30%+A2×70% 四．职能部门一般人员 (一)年中考核 1. 考核维度： 包括任务绩效，年中考核的数据作为年度考核的基础数据，以一定的权 重进入年度考核中。 考核态度维度，态度维度在中层以下（不含中层）都进行考核。 不考核能力维度。能力指标是一项长期指标，在年度考核中一次使用。 2. 考核周期： 7 月 1－15 日完成年中考核。 3. 考核主体： 直接上级――职能部门正职或副职，对任务绩效、态度进行考核。 考核表格 表 8－4-1 职能部门一般人员任务绩效、态度考核－直接上级评分表（年中） 考核期间： 被考核 人姓名 部门 序 号 绩 效 80 % 任 务 绩 效 80% 态度 20% 考核人 年 指标 月至 年 月 岗位 权重 1 % 2 % 3 % 4 % 5 % 1 积极性 5% 2 协作性 5% 3 责任心 5% 4 纪律性 5% 完成情况 A B C D 签字： 年 月 日 年中考核统计表 表 8－4-2 职能部门一般人员考核统计表（年中） 考核项 任务绩效 80% 上级评分 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 下级评分 同级评分 本项得分 A1= F1=A1 A2= F2=A2 积极性 （5%） 协作性 （5%） 态度 20% 责任心 （5%） 纪律性 （5%） 加权合计 半年总分=F1+F2 备注： （二）年终考核 1. 考核维度： 包括任务绩效、周边绩效，年中、年终考核的数据作为年度考核的基础 数据，以一定的权重进入年度考核中。 考核态度维度，态度维度在中层以下（不含中层）都进行考核。 能力是一项长期指标，在年度考核中一次使用。 2. 考核周期： 元月 1-10 日完成能力考核。 元月 1－15 日完成两次半年数据的收集整理工作。 元月 20 日之前完成年度考核的统计分析工作。 3. 考核主体： 直接上级――职能部门正职或副职，对任务绩效、态度和能力进行考核。 同级人员――本部门员工参与相互间的周边绩效考核。 考核表格 表 8－4-3 职能部门一般人员任务绩效、态度考核－直接上级评分表（年终） 考核期间： 被考核人 姓名 部门 序 号 绩 效 6 0 % 任务 绩效 60% 态度 10% 考核人 年 指标 月至 年 月 岗位 权重 1 % 2 % 3 % 4 % 5 % 1 积极性 2.5% 2 协作性 2.5% 3 责任心 2.5% 4 纪律性 2.5% 完成情况 A B C D 签字： 年 月 日 表 8－4-4 职能部门一般人员周边绩效-同级考核评分表（年终） 考核期间： 考核人 姓名 周 边 绩 效 20% 年 考核人 部门 指标 1 主动性 4% 2 响应 时间 4% 3 解决问 题时间 4% 4 信息反 馈及时 4% 5 服务 质量 4% A B 年 月 岗位 同级一： 序 号 月至 C 同级二： D A B C 同级三： D 考核人 备注：1．同级一、同级二等要标示出各岗位名称； 2．包括自我评价 A B C 同级四： D A B C 同级五： D A B C D 签字： 年 月 日 表 8－4-5 职能部门一般人员能力考核－直接上级评分表（年终） 考核期间： 被考 核人 姓名 部门 年 月至 年 月 岗位 指标 权重 要素 A B C D 关系建立 人际交往能力 1% 解决矛盾 敏感性 能力 10% 素 质 能 力 7% 影响力 说服力 1% 应变能力 口头沟通 沟通能力 1% 倾听 书面沟通 创新能力 判断和决策能力 2% 解决问题能力 推断评估能力 准确性 计划和执行能力 2% 效率 计划和组织 专业知 识能力 3% 考核 人 基础知识 知识能力 1% 专业知识 实务知识 技能技巧 2% 技能技巧 签字： 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值 年 月 日 年终考核统计表 表 8－4-6 职能部门一般人员考核统计表（年终） 考核项 任务绩效 60% 上级评分 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 下级评分 同级评分 A1= 本项得分 F1=A1 1（4%） 2（4%） 周边绩效 20% 3（4%） 4（4%） 5（4%） 加权合计 C2= F2=C2 1（2.5% ） 态度 10% 2（2.5% ） 3（2.5% ） 4（2.5% ） 加权合计 A3= F3=A3 A4= F4=A4 人际交往 能力 1% 影响力 1% 沟通能力 1% 能力 10% 判断和决 策能力 2% 计划和执 行能力 2% 知识能力 1% 技能技巧 2% 加权合计 年终总分=F1+F2＋F3＋F4 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 年度综合考核评分统计表 表 8－4-7 职能部门一般人员考核统计表（年度） 上级评 分 考核项 年度得分 同级评分 本项得分 年中 A1 年终 A2 加权合计 备注： 下级评分 F1=A1×30%+A2×70% 五．基层单位正职 （一）年中考核 1. 考核维度： 包括任务绩效、管理绩效、周边绩效。 不考核态度维度，态度维度在中层以上都不予考核。 不考核能力维度，能力是一项长期指标，建议只在年度考核中使用。 2. 考核周期： 年中考核在 7 月 1－15 日完成。 3. 考核主体： 直接上级――院长，由院长指定副院级领导和职能部门正职组成考核小 组，对任务绩效、管理绩效进行考核。 同级――其他中层正职，包括职能部门和基层单位的正职，共同参与相 互间的周边绩效考核。 4. 考核组织 人力资源部负责年中考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。 组织部协助。 年中考核表格 表 8－5-1 中层正职（基层单位）任务绩效、管理绩效考核 -考核小组评分表（年中） 考核期间： 姓名 月至 部门 序 号 绩 效 90%% 年 任务 绩效 80%% 管理 绩效 10%% 考核人 年 月 岗位 指标 权重 1 % 2 % 3 % 4 % 5 % 1 沟通效果 2.5% 2 工作分配 2.5% 3 下属发展 2.5% 4 管理力度 2.5% 完成情况 A B C D 签字： 年 月 日 （建议职能部门与基层单位正职一起）表 8－5-2 中层正职（基层单位） 周边绩效-同级考核评分表（年中） 考核期间： 考核人 姓名 周 边 绩 效 10% 考核人 部门 指标 1 主动性 2% 2 响应 时间 2% 3 解决问 题时间 2% 4 信息反 馈及时 2% 5 服务 质量 2% A B 月至 年 月 岗位 部门一： 序 号 考核人 年 C 部门二： D A B C 部门三： D A B C 部门四： D A B C 部门五： D A B C D 签字： 备注：1．周边绩效考评主体为与被考核人业务关系较为密切的部门负责人 2．部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称； 年 月 日 年中考核统计表 表 8－5-3 中层正职（基层单位）考核统计表（年中） 考核项 任务绩效 80% 上级评分 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 下级评分 同级评分 本项得分 A1= F1=A1 A2= F2=A2 1（2.5% ） 管理绩效 10% 2（2.5% ） 3（2.5% ） 4（2.5% ） 加权合计 1（2%） 2（2%） 周边绩效 10% 3（2%） 4（2%） 5（2%） 加权合计 半年总分=F1+F2+F3 备注： C3= F3=C3 （二）年终考核 1. 考核维度： 包括任务绩效、管理绩效、周边绩效，年中、年终考核的数据作为年度考 核的基础数据，以一定的权重进入年度考核中。 不考核态度维度，态度维度在中层以上都不予考核。 能力是一项长期指标，在年度考核中一次使用。 2. 考核周期： 元月 1-10 日完成能力考核。 元月 1－15 日完成两次半年数据的收集整理工作。 元月 20 日之前完成年度考核的统计分析工作。 3. 考核主体： 直接上级――院长，由院长指定副院级领导和职能部门正职组成考核小 组，对任务绩效、管理绩效和能力进行考核。 同级――其他中层正职，包括职能部门和基层单位的正职，共同参与相 互间的周边绩效考核。 直接下级――本基层单位副职及正职直接管理的一般管理人员。作为基 层单位正职的下级，参与对基层单位正职管理绩效和能力的考核。 4. 考核组织 人力资源部协助，将年中、年终的任务绩效、管理绩效和周边绩效的得 分转交组织部。 组织部负责年度的综合素质能力考核的组织、过程监督、汇总统计及年 终考核汇总统计等工作。 组织部负责中层管理人员年度考核的汇总统计工作。 年终考核表格 表 8－5-4 中层正职（基层单位）任务绩效、管理绩效考核 -考核小组评分表（年终） 考核期间： 姓名 月至 部门 序 号 绩 效 65% 年 任务 绩效 60% 管理 绩效 5% 考核人 年 月 岗位 指标 权重 1 % 2 % 3 % 4 % 5 % 1 沟通效果 1.25% 2 工作分配 1.25% 3 下属发展 1.25% 4 管理力度 1.25% 完成情况 A B C D 签字： 年 月 日 表 8－5-5 中层正职（基层单位）管理绩效-直接下级考核评分表（年终） 考核期间： 被考核人 姓名 管 理 绩 效 5% 年 月至 部门 月 岗位 序号 指标 权重 1 沟通效果 1.25% 2 工作分配 1.25% 3 下属发展 1.25% 4 管理力度 1.25% 考核人 年 评价 A B C D 签字： 年 月 日 （建议职能部门与基层单位正职一起）表 8－5-6 中层正职（基层单位） 周边绩效-同级考核评分表（年终） 考核期间： 考核人 姓名 周 边 绩 效 10% 考核人 部门 指标 1 主动性 2% 2 响应 时间 2% 3 解决问 题时间 2% 4 信息反 馈及时 2% 5 服务 质量 2% A B 月至 年 月 岗位 部门一： 序 号 考核人 年 C 部门二： D A B C 部门三： D A B C 部门四： D A B C 部门五： D A B C D 签字： 备注：1．周边绩效考评主体为与被考核人业务关系较为密切的部门负责人 2．部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称； 3．包括自我评价 年 月 日 表 8－5-7 中层正职（基层单位）综合素质能力考核-直接上级评分表(年终) 考核期间： 姓名 部门 指标 综 合 素 质 能 力 10% 年 岗位 权重 人际交往能力 1% 影响力 1% 领导能力 2% 沟通能力 1% 判断和决策能力 1% 计划和执行能力 2% 工作作风 1% 个人特征 1% 考核 人 备注： 组织部负责 月至 年 月 要素 建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 授权 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 倾听 书面沟通 战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 准确性 效率 计划和组织 深入实际 作风民主，听取不同意见 公正公平，以身作则 诚实守信 身体状况 兴趣爱好 个人修养 敬业精神 心理承受能力 进取精神 探索欲望 群众威信 签字： A 年 B 月 C D 日 表 8－5-8 中层正职（基层单位）综合素质能力考核-直接下级评分表(年终) 考核期间： 姓名 部门 指标 综 合 素 质 能 力 10% 年 岗位 权重 人际交往能力 1% 影响力 1% 领导能力 2% 沟通能力 1% 判断和决策能力 1% 计划和执行能力 2% 工作作风 1% 个人特征 1% 考核 人 备注： 组织部负责 月至 年 月 要素 建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 授权 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 倾听 书面沟通 战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 准确性 效率 计划和组织 深入实际 作风民主，听取不同意见 公正公平，以身作则 诚实守信 身体状况 兴趣爱好 个人修养 敬业精神 心理承受力能力 进取精神 探索欲望 群众威信 签字： A 年 B 月 C D 日 年终考核统计表 表 8－5-9 中层管理人员正职考核统计表（年终） 上级评 分 考核项 任务绩效 60% 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 下级评分 同级评分 A1= 本项得分 F1=A1 1（1.25% ） 管理绩效 10% 2（1.25% ） 3（1.25% ） 4（1.25% ） 加权合计 A2= B2= F2=A2+B2 1（2%） 2（2%） 周边绩效 10% 3（2%） 4（2%） 5（2%） 加权合计 综合 素质 能力 20% 人际交往 能力 1% 影响力 1% 领导能力 2% 沟通能力 1% 判断和决 策能力 1% 计划和执 行能力 2% 工作作风 1% 个人特征 1% C3= F3=C3 加权合计 A5= B5＝ F4=A5＋B5 年终总分=F1+F2+F3+F4 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 年度综合考核评分统计表 表 8－5-10 中层正职（基层单位）考核统计表（年度） 上级评 分 考核项 年度得分 同级评分 本项得分 年中 A1 年终 A2 加权合计 备注： 下级评分 F1=A1×30%+A2×70% 六．基层单位副职 （一）年中考核 1. 考核维度： 包括任务绩效、管理绩效，年中考核的数据作为年度考核的基础数据， 以一定的权重进入年度考核中。 不考核态度维度，态度维度在中层以上都不予考核。 不考核能力维度。能力指标是一项长期指标，在年度考核中一次使用。 2. 考核周期： 7 月 1－15 日完成年中考核。 3. 考核主体： 直接上级――基层单位正职，对任务绩效、管理绩效进行考核。 4. 考核组织 人力资源部负责年中考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。 组织部协助。 年中考核表格 表 8－6-1 中层副职（基层单位）任务绩效、管理绩效考核 -直接上级评分表（年中） 考核期间： 姓名 月至 部门 序 号 绩 效 100% 年 任务 绩效 80% 管理 绩效 20% 考核人 年 月 岗位 指标 权重 1 % 2 % 3 % 4 % 5 % 1 沟通效果 5% 2 工作分配 5% 3 下属发展 5% 4 管理力度 5% 完成情况 A B C D 签字： 年 月 日 考核统计表 表 8－6-2 中层副职（基层单位）考核统计表（年中） 考核项 任务绩效 80% 上级评分 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 下级评分 同级评分 本项得分 A1= F1=A1 A2= F2=A2 1（5%） 2（5%） 管理绩效 20% 3（5%） 4（5%） 加权合计 半年总分=F1+F2 备注： （二）年终考核 1. 考核维度： 包括任务绩效、管理绩效，年中、年终考核的数据作为年度考核的基础数 据，以一定的权重进入年度考核中。 不考核态度维度，态度维度在中层及其以上都不予考核。 能力是一项长期指标，在年度考核中一次使用。 2. 考核周期： 元月 1-10 日完成能力考核。 元月 1－15 日完成两次半年数据的收集整理工作。 元月 20 日之前完成年度考核的统计分析工作。 3. 考核主体： 直接上级――基层单位正职，对任务绩效、管理绩效和能力进行考核； 直接下级――本基层单位副职直接管理的一般管理人员。作为基层单位 副职的下级，参与对基层单位副职管理绩效和能力的考核。 4. 考核组织： 人力资源部协助，将年中、年终的任务绩效、管理绩效和周边绩效的得 分转交组织部。 组织部负责年度的综合素质能力考核的组织、过程监督、汇总统计及年 终考核汇总统计等工作。 组织部负责中层管理人员年度考核的汇总统计工作。 年终考核表格 表 8－6-3 中层副职（基层单位）任务绩效、管理绩效考核 -直接上级评分表（年终） 考核期间： 姓名 月至 部门 序 号 绩 效 75% 年 任务 绩效 70% 管理 绩效 5% 考核人 年 月 岗位 指标 权重 1 % 2 % 3 % 4 % 5 % 1 沟通效果 1.25% 2 工作分配 1.25% 3 下属发展 1.25% 4 管理力度 1.25% 完成情况 A B C D 签字： 年 月 日 表 8－6-4 中层副职（基层单位）管理绩效-直接下级考核评分表（年终） 考核期间： 被考核人 姓名 管 理 绩 效 5% 年 月至 部门 月 岗位 序号 指标 权重 1 沟通效果 1.25 % 2 工作分配 1.25 % 3 下属发展 1.25 % 4 管理力度 1.25 % 考核人 年 评价 A B C D 签字： 年 月 日 表 8－6-5 中层副职（基层单位）综合素质能力考核-直接上级评分表(年终) 考核期间： 姓名 部门 指标 综 合 素 质 能 力 10% 年 岗位 权重 人际交往能力 1% 影响力 1% 领导能力 2% 沟通能力 1% 判断和决策能力 1% 计划和执行能力 2% 工作作风 1% 个人特征 1% 考核 人 备注： 组织部负责 月至 年 月 要素 建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 授权 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 倾听 书面沟通 战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 准确性 效率 计划和组织 深入实际 作风民主，听取不同意见 公正公平，以身作则 诚实守信 身体状况 兴趣爱好 个人修养 敬业精神 心理承受力能力 进取精神 探索欲望 群众威信 签字： A 年 年度 B C 月 D 日 表 8－6-6 中层副职（基层单位）综合素质能力考核-直接下级评分表(年终) 考核期间： 姓名 部门 指标 综 合 素 质 能 力 10% 年 岗位 权重 人际交往能力 1% 影响力 1% 领导能力 2% 沟通能力 1% 判断和决策能力 1% 计划和执行能力 2% 工作作风 1% 个人特征 1% 考核 人 备注： 组织部负责 月至 年 月 要素 建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 授权 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 倾听 书面沟通 战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 准确性 效率 计划和组织 深入实际 作风民主，听取不同意见 公正公平，以身作则 诚实守信 身体状况 兴趣爱好 个人修养 敬业精神 心理承受力能力 进取精神 探索欲望 群众威信 签字： A 年 B 月 C D 日 年终考核统计表 表 8－6-7 中层副职（基层单位）考核统计表（年终） 上级 评分 考核项 任务绩效 70% 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 下级评分 A1= 同级评分 本项得分 F1=A1 1（1.25% ） 管理绩效 10% 2（1.25% ） 3（1.25% ） 4（1.25% ） 加权合计 A2= B2= F2=A2+B2 人际交往 能力 1% 影响力 1% 领导能力 2% 综合 素质 能力 20% 沟通能力 1% 判断和决 策能力 1% 计划和执 行能力 2% 工作作风 1% 个人特征 1% 加权合计 A3= B3＝ F3=A3＋B3 年终总分=F1+F2+F3 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 年度综合考核评分统计表 表 8－6-8 中层副职（基层单位）考核统计表（年度） 上级评 分 考核项 年度得分 同级评分 本项得分 年中 A1 年终 A2 加权合计 备注： 下级评分 F1=A1×30%+A2×70% 七．基层单位一般人员（调度、行政、生产开发组长（厂长）、专业组长等） （一）年中考核 1. 考核维度： 包括任务绩效，年中考核的数据作为年度考核的基础数据，以一定的权 重进入年度考核中。 考核态度维度，态度维度在中层以下（不含中层）都进行考核。 不考核能力维度。能力指标是一项长期指标，在年度考核中一次使用。 2. 考核周期： 7 月 1－15 日完成年中考核。 3. 考核主体： 直接上级――基层单位正职或副职，对任务绩效、态度进行考核。 年中考核表格 表 8－7-1 基层单位一般人员任务绩效、态度考核－直接上级评分表 考核期间： 被考核 人姓名 部门 序 号 绩 效 任务 绩效 90% 态度 10% 考核人 指标 年 月至 年 月 岗位 权重 完成情况 1 % 2 % 3 % 4 % 5 % 1 积极性 2.5% 2 协作性 2.5% 3 责任心 2.5% 4 纪律性 2.5% A B C D 签字： 年 月 日 年中考核统计表 表 8－7-2 基层单位一般人员考核统计表（年中） 考核项 任务绩效 90% 上级评分 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 下级评分 同级评分 本项得分 A1= F1=A1 A2= F2=A2 1．积极 性 （2.5%） 态度 10% 2.协作性 （2.5%） 3．责任 心 （2.5%） 4.纪律性 （2.5%） 加权合计 年中总分=F1+F2 备注： （二）年终考核 1. 考核维度： 包括任务绩效、周边绩效，年中、年终考核的数据作为年度考核的基础数 据，以一定的权重进入年度考核中。 考核态度维度，态度维度在中层以下（不包括中层）都进行考核。 能力是一项长期指标，在年度考核中一次使用。 2. 考核周期： 元月 1-10 日完成能力考核。 元月 1－15 日完成两次半年数据的收集整理工作。 元月 20 日之前完成年度考核的统计分析工作。 3. 考核主体： 直接上级――基层单位正职或副职，对任务绩效、态度和能力进行考核； 同级人员――本部门员工共同参与相互间的周边绩效考核； 年终考核表格 表 8－7-3 基层单位一般人员任务绩效、态度考核－直接上级评分表（年终） 考核期间： 被考核 人姓名 部门 序 号 绩 效 任务 绩效 60% 态度 10% 考核人 指标 年 月至 年 月 岗位 权重 完成情况 1 % 2 % 3 % 4 % 5 % 1 积极性 2.5% 2 协作性 2.5% 3 责任心 2.5% 4 纪律性 2.5% A B C D 签字： 年 月 日 表 8－7-4 基层单位一般人员周边绩效-同级考核评分表（年终） 考核期间： 考核人 姓名 周 边 绩 效 20% 年 考核人 部门 指标 1 主动性 4% 2 响应 时间 4% 3 解决问 题时间 4% 4 信息反 馈及时 4% 5 服务 质量 4% A B 年 月 岗位 同级一： 序 号 月至 C 同级二： D A B C 同级三： D 考核人 备注：1．同级一、同级二等要标示出各岗位名称； 2．包括自我评价 A B C 同级四： D A B C 同级五： D A B C D 签字： 年 月 日 表 8－7-5 基层单位一般人员能力考核－直接上级评分表（年终） 考核期间： 被考 核人 姓名 部门 指标 年 月至 年 月 岗位 权重 要素 A B C D 关系建立 人际交往能力 1% 解决矛盾 敏感性 能力 10% 素 质 能 力 7% 影响力 1% 说服力 应变能力 口头沟通 沟通能力 1% 倾听 书面沟通 创新能力 判断和决策能力 2% 解决问题能力 推断评估能力 准确性 计划和执行能力 2% 效率 计划和组织 专业知 识能力 3% 考核 人 基础知识 知识能力 1% 专业知识 实务知识 技能技巧 2% 技能技巧 签字： 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值 年 月 日 年终考核统计表 表 8－7-6 基层单位一般人员考核统计表（年终） 上级评 分 考核项 任务绩效 60% 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 下级评分 同级评分 A1= 本项得分 F1=A1 1（4%） 2（4%） 周边绩效 20% 3（4%） 4（4%） 5（4%） 加权合计 C3= F2=C3 1（2.5%） 态度 10% 2（2.5%） 3（2.5%） 4（2.5%） 加权合计 A3= F3=A3 A4= F4=A4 人际交往 能力 1% 影响力 1% 沟通能力 1% 能力 10% 判断和决 策能力 2% 计划和执 行能力 2% 知识能力 1% 技能技巧 2% 加权合计 年终总分=F1+F2＋F3＋F4 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 年度综合考核评分统计表 表 8－7-7 基层单位一般人员考核统计表（年度） 上级评 分 考核项 年度得分 同级评分 本项得分 年中 A1 年终 A2 加权合计 备注： 下级评分 F1=A1×30%+A2×70% 八．基层单位课题组人员 （一）课题期间考核——课题组成员 1. 考核对象：课题组成员 2. 考核维度： 考核工作绩效中的任务绩效，课题期间考核数据的平均值作为课题结束 考核的基础数据，以一定的权重进入课题结束考核中。 考核态度维度，态度维度在中层以下（不含中层）都进行考核。 不考核能力维度。 3. 考核周期： 若课题里程碑周期小于半年，考核周期为课题里程碑周期；若课题里程 碑周期大于半年，考核周期为半年。 以里程碑周期为考核周期，里程碑阶段结束的 1-7 个工作日内完成考核。 以半年为考核周期，7 月 1-15 日完成考核。 4. 考核主体： 直接上级――课题组长，对任务绩效、态度进行考核。 同级人员――课题组其他成员，共同参与相互间的周边绩效考核。 课题期间考核表格 表 8－8-1 课题组成员任务绩效、态度考核－直接上级评分表（课题期间） 考核期间： 被考核 人姓名 部门 序 号 绩 效 任务 绩效 70% 态度 10% 考核人 指标 年 月 岗位 权重 完成情况 1 % 2 % 3 % 4 % 5 % 1 积极性 2.5% 2 协作性 2.5% 3 责任心 2.5% 4 纪律性 2.5% A B C D 签字： 年 月 日 表 8－8-2 课题组成员周边绩效-同级考核评分表（课题期间） 考核期间： 考核人 姓名 周 边 绩 效 20% 年 考核人 部门 指标 1 主动性 4% 2 响应 时间 4% 3 解决问 题时间 4% 4 信息反 馈及时 4% 5 服务 质量 4% A B 年 月 岗位 同级一： 序 号 月至 C 同级二： D A B C 同级三： D 考核人 备注：1．同级一、同级二等要标示出各岗位名称； 2．包括自我评价 A B C 同级四： D A B C 同级五： D A B C D 签字： 年 月 日 表 8－8-3 课题组成员考核统计表（课题期间） 考核项 任务绩效 70% 上级评分 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 下级评分 同级评分 本项得分 A1= F1=A1 A2= F2=A2 1．积极 性 （2.5%） 态度 10% 2.协作性 （2.5%） 3．责任 心 （2.5%） 4.纪律性 （2.5%） 加权合计 主动性 （4%） 响应时间 （4%） 周边绩效 20% 解决问题 时间 （4%） 信息反馈 及时 （4%） 服务质量 （4%） 加权合计 季度总分=F1+F2+F3 备注： C3= F3=C3 （二）课题期间考核——课题组长 1. 考核对象：课题组长 2. 考核维度： 考核工作绩效中的任务绩效和管理绩效，课题期间考核数据的平均值作 为课题结束考核的基础数据，以一定的权重进入课题结束考核中。 不考核态度维度。 不考核能力维度。 3. 考核周期： 若课题里程碑周期小于半年，考核周期为课题里程碑周期；若课题里程 碑周期大于半年，考核周期为半年。 以里程碑周期为考核周期，里程碑阶段结束的 1-7 个工作日内完成考核 以半年为考核周期，7 月 1-15 日完成考核。 4. 考核主体： 直接上级――课题考核小组，由研究室和科技发展部相关人员组成，对 任务绩效、管理绩效进行考核。 下级人员――课题组成员，对管理绩效进行考核。 课题期间考核表格 表 8－8-4 课题组长任务绩效、管理绩效考核-直接上级评分表（课题期间） 考核期间： 姓名 月至 部门 序 号 绩 效 90% 年 任务 绩效 80% 管理 绩效 10% 考核人 年 月 岗位 指标 权重 1 % 2 % 3 % 4 % 5 % 1 沟通效果 2.5% 2 工作分配 2.5% 3 下属发展 2.5% 4 管理力度 2.5% 完成情况 A B C D 签字： 年 月 日 表 8－8-5 课题组长管理绩效-直接下级考核评分表（课题期间） 考核期间： 被考核人 姓名 管 理 绩 效 10% 年 月至 部门 月 岗位 序号 指标 权重 1 沟通效果 2.5% 2 工作分配 2.5% 3 下属发展 2.5% 4 管理力度 2.5% 考核人 年 评价 A B C D 签字： 年 月 日 课题期间考核统计表 表 8－8-6 课题期间课题组长考核统计表（课题期间） 考核项 任务绩效 80% 上级评分 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 下级评分 A1= 同级评分 本项得分 F1=A1 1（2.5% ） 管理绩效 20% 2（2.5% ） 3（2.5% ） 4（2.5% ） 加权合计 课题期间总分=F1+F2 备注： A2= B2= F2=A2+B2 （三）课题结束考核 1. 考核对象：课题组成员、课题组长 2. 考核维度： 课题组成员考核维度包括任务绩效、周边绩效、态度，课题期间考核数据 的平均值作为课题结束考核的数据。 课题组长考核维度包括任务绩效、管理绩效及客户评价。 不考核能力维度。 3. 考核周期： 课题完成后的 1-10 天。 4. 考核主体： 直接上级――课题考核小组，由研究室和科技发展部相关人员组成，对 任务绩效、管理绩效进行考核。 科研客户――课题服务的对象，在课题
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伊利绩效考核制度9
XX 集团奶粉事业部 营销系统 绩效考核体系 XX 集团奶粉事业部 北京 XX 管理咨询有限公司 2002．9 XX 集团奶粉事业部绩效考核体系 目录 1.总则.......................................................................................................................................2 1.1 目的...........................................................................................................................2 1.2 目标...........................................................................................................................2 1.3 考核内容....................................................................................................................2 1.4 考核依据....................................................................................................................3 1.5 被考核人....................................................................................................................3 1.6 考核人........................................................................................................................3 1.7 考核组织机构............................................................................................................3 1.8 考核模式与周期........................................................................................................4 1.9 考核评分的基本要求................................................................................................5 1.10 考核方案..................................................................................................................5 1.11 考核流程..................................................................................................................6 1.12 考核结果..................................................................................................................7 1.13 考核等级界定..........................................................................................................7 1.14 强制分布比例.........................................................................................................8 1.15 结果确认与申诉.....................................................................................................8 2.高层经理...............................................................................................................................9 3.中层经理.............................................................................................................................10 3.1 考核模式与周期......................................................................................................10 3.2 考核人与权重..........................................................................................................10 3.3 考核结果的处理.......................................................................................................10 4.基层经理.............................................................................................................................12 4.1 考核内容与权重.......................................................................................................12 4.2 考核结果的处理.......................................................................................................12 5.一般员工.............................................................................................................................13 5.1 考核内容与权重.......................................................................................................13 5.2 考核结果的处理.......................................................................................................13 6．绩效考核结果在薪资制度中的运用...............................................................................14 1、薪资结构：...............................................................................................................14 2、考核兑现方式：.......................................................................................................14 3、薪酬的获得：...........................................................................................................14 4、绩效管理：...............................................................................................................15 附件 1 销售一处 KPI 手册....................................................................................................16 附件 2 市场部 KPI 手册........................................................................................................17 附件 3 各岗位考核表............................................................................................................19 关联协作能力考核量表（同事用表）.................................................................................20 关联协作能力考核汇总表.....................................................................................................21 领导能力考核量表（下属用表）.........................................................................................22 领导能力考核汇总表.............................................................................................................23 绩效考核汇总表.....................................................................................................................23 市场处考核表........................................................................................................................24 销售一处考核表.....................................................................................................................37 考核表使用示例.....................................................................................................................53 1.总则 1.1 目的 绩效考核制度是构建奶粉事业部内部动力机制的重要组成部分， 是奶粉事业部整体薪资制度实施的重要保障措施。根据奶粉事业部市 场化发展战略和落实整体薪酬制度的需要，为推行目标管理，规范 绩效考核行为，达到科学全面、客观公正、简便实用、合理准确评价 员工业绩，有效实施激励措施的目的，特制定本方案。 1.2 目标 通过绩效考核，奶粉事业部可以认定任职者在考核期内完成工 作计划的程度（关键业绩指标 KPI、关键管理目标 KMO（一般员工为 职位目标）、职责履行），评价任职者的经营管理能力，并依据考核 结果确定任职者的绩效工资与奖励工资、调整薪档薪级。 1.3 考核内容 根据各职位的特点、承担的职责与决策权限而设定不同的内容， 以真正反映职位的贡献。考核内容分为关键业绩指标（KPI）、关键经 营管理目标（职位目标）、职责履行。 1.4 考核依据 绩效考核依据奶粉事业部年度计划与各部门经营管理目标计划、 任职者职位说明书、由职位说明书确定的职位年度关键经营管理计划 目标而实施。 1.5 被考核人 被考核人年初应与领导、同事在奶粉事业部或部门会议上共同制 定年度工作计划目标，确定目标考核的要素；在年度结束时，对照 计划和考核要素填写计划完成情况，作为考核的原始材料。 被考核人有权利确认考核结果，并对结果有申诉权。 1.6 考核人 考核人包括绩效考核委员会、直接主管、同事与直接下属。 1.7 考核组织机构 绩效考核委员会、人力资源部门与各部门是奶粉事业部绩效考核 的组织机构，各机构各负其责。 奶粉事业部在考核期间（年考和半年考）设立绩效考核委员会， 为非常设机构，其主要职责是审核绩效考核方案的科学性、公正性、 可行性，对各职位的绩效考核结果的真实性进行审定。根据奶粉事业 部年度经营管理计划、被考核者的职位说明书和关键经营管理计划书 对高层经理进行绩效考核。 绩效考核委员会由奶粉事业部总经理、营销副总经理、总监、人 力资源部经理、财务部经理组成，也可以聘请 1-2 名外部专家参加委 员会工作。 人力资源部承担绩效考核方案的起草、考核人的培训、考核的组 织与监督、考核结果的应用以及考核材料的存档。 各部门承担本部门员工绩效考核的具体工作，并将本部门员工 绩效考核结果上报人力资源部。 1.8 考核模式与周期 根据考核对象的职位、职责和在奶粉事业部经营管理中的重要程 度，实行不同的考核模式和周期。 奶粉事业部对高层经理（营销副总经理、销售总监和市场总监、 产品副总监、销售总监助理）实行绩效考核委员会模式，每半年考核 一次，在每年 7 月和会计年度结束后 1 个月内实施。 奶粉事业部对中层经理(信息经理、产品经理、品牌经理、广告媒 介经理、促销推广经理、大区经理、全国 K/A 经理、客户服务主管)实 行 360 度考核模式，其中直接主管的考核结果占主要地位，每季度 考核一次，在下季度开始后 2 周内实施。 奶粉事业部对基层经理（产品专员、大区促销推广经理、品牌专 员、市场调研专员、区域经理、全国 K/A 主管、产销衔接专员、销售行 政主管、市场监察专员、售后服务主管、大区销售财务主管、区域促销 /陈列主管、市场财务主管）实行直接主管考核模式，直接主管应在 遵循 360 度考核模式的基础上进行考核，每季度（月）考核一次， 在下季度（月）开始后 1 周内完成。 奶粉事业部对一般员工实行直接主管考核模式，直接主管应在 遵循 360 度考核模式的基础上进行考核，每月考核一次，在月开始 后 1 周内完成。 1.9 考核评分的基本要求 考核人应严格依据经营管理目标和目标完成情况进行考核。除绩 效考核委员会考核和 360 度考核外，为避免直接主管考核偏紧或偏 松的情况发生，确保考核结果在全奶粉事业部营销系统内具备公平 的基础，要求部门员工考核平均分值不得高于本部门经理考核结果 （考核分值）。 1.10 考核方案 为组织实施绩效考核，应制订不同职位的考核方案，报奶粉事 业部绩效考核委员会审核。绩效考核方案应明确考核人及考核的模式 周期、依据、内容与权重、结果处理、基本流程等，附考核量表、考核 汇总表。 1.11 考核流程 经营计划与职位说明书 职位绩效计划（业绩合同） 360 度考核 直接主管 同级 被考核者 下属 考核结果确认、存档 考核结果汇总 是 审查考核结果 是否有疑义 考核委员会 否 是否同意 考核结果 是 否 考核结果应用 财务部 1.12 考核结果 全体员工的考核结果按照考核分值高低共分为 A、B、C、D、E 五个 等级，同时按比例进行强制排序分等（下表为示例）。 考核等 级 分布比 例 A B C D E 5% 20% 60% 10% 5% 1.13 考核等级界定 考核结果根据完成目标程度以及经营管理能力评价而确定（下 表为示例）。 等 级 A B C D E 分值区 间 95 分以 上 标准 远远超过了任职资格标准要求，有创造性，大大 高于期望水平，非常胜任工作。 较多地方超出了任职资格标准要求，胜任工作， 80-95 分 令人满意。 65-80 分 达到了任职资格。 低于期望水平，未达到任职资格标准要求，不能 50-65 分 胜任工作，需加以改进和提高。 表现大大低于期望水平，与任职资格标准要求还 50 分以 有较大差距，有很多问题与不足，需努力改进和 下 提高。 1.14 强制分布比例 考核结果原则上在部门内部或层级内每年按一定比例强制分布 （详见下表）。 等级 A B C D E 分值区间 95 分以上 80-95 分 65-80 分 50-65 分 50 分以下 强制比例 占本部门人数的 5%以下 占本部门人数的 35%以下 占本部门人数的 40%以下 占本部门人数的 15%以下 占本部门人数的 5%以下 1.15 结果确认与申诉 被考核人应对考核结果签字确认。 被考核人如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。如 不能解决，员工有权向奶粉事业部绩效考核委员会申诉。 如员工的申诉成立，必须改正申诉者的考核结果，绩效考核委 员会可以建议考核者的上级调整申诉者的考核结果，并拥有最终裁 定权。 2.高层经理 考核内容 关键经营目 标 职责履行 界定 权重 来源 举例 70% 销售量（额）、 年度经营管理 关键业绩指标 (KPI) （待 毛利、库存、品 计划 定） 牌建设等 奶粉事业部战 关键管理目标 年度经营管理 20% 略规划制定、重 （KMO） 计划 大管理创新 关键经营目标之外的 经理职位说明 10% 日常工作 职责 书 考核结果的处理： 考核委员会的总得分减去最高分和最低分后求平均值为最后考 核得分，应用于绩效工资。其基本公式为： AV =（TP – Max – Min）/（N - 2），AV 为最后的平均得分，TP 为总得分，Max、 Min 分别为最大值与最小值（如果有两个以上的分数同为最大值或最小 值，则只需减一个最大值或最小值即可），N 为考核委员会成员人 数。 3.中层经理 3.1 考核模式与周期 奶粉事业部对部门经理实行 360 度考核。 考核周期：每季度考核一次，在下季度开始后 2 周内实施。 3.2 考核人与权重 直接主管（营销副总经理或总监）占 75%；同事（其他部门经 理）占 10%；直接下属（下属主管与一般员工）占 5%；财务部门 （费用控制考核）占 10%。 权重 （职能 内容 界定 考核人 举例 /业 务） 关键业绩指标 KPI 35/45 直接主管 销售量（额） 关键经营目标 部门重大管理 关键管理目标 KMO 30/20 直接主管 创新 关键经营目标之外 职责履行 10/10 直接主管 日常工作 的职责 同级协作能力与结 关联协作 10/10 同事 见考核量表 果 领导 领导能力 5/5 下属 见考核量表 预算控制能力与结 财务资产 费用控制 10/10 见考核量表 果 部 3.3 考核结果的处理 直接主管和财务部门的考核得分直接进入最后得分，同事和直 接下属遵循下列办法：汇总得分减去最高分和最低分后求平均值为 最后考核得分，应用于绩效工资。其基本公式为：AV =（TP – Max – Min ） / （ N - 2 ） ， AV 为 最 后 的 平 均 得 分 ， TP 为 总 得 分 ， Max、Min 分别为最大值与最小值（如果有两个以上的分数同为最大 值或最小值，则只需减一个最大值或最小值即可），N 为考核人数。 如果直接下属少于 3 人，则汇总得分直接求平均值作为最后得分。 4.基层经理 4.1 考核内容与权重 直接主管对基层经理的绩效考核以关键业绩指标 KPI 为主，占 全部绩效的 80%，关键管理目标 KMO，占全部绩效的 10%，这些目标 由奶粉事业部年度经营计划确定，包括销售量（额）、重大管理创新 等。关键经营活动外的基层经理职位职责履行考核占全部绩效的 10%，包括日常工作的完成情况。 4.2 考核结果的处理 直接主管的考核得分为最后得分，并应用于绩效工资。 直接主管对基层经理的考核评分应充分根据被考核者的实际绩效， 在考核评分上充分体现，对每个被考核人的考核评分应该明确区分， 不得出现评分相等的情况。直接主管在考核中的实际表现将作为对直 接主管的关联协作能力考核要素。 5.一般员工 5.1 考核内容与权重 对员工的绩效考核以关键业绩指标 KPI 为主，占全部绩效的 70%，这些目标由部门年度计划确定；关键业绩指标 KPI 外的部门员 工职位职责履行、工作能力及工作态度的考核占 30%的权重。 5.2 考核结果的处理 直接主管的考核得分为最后得分，并应用于绩效工资。 6．绩效考核结果在薪资制度中的运用 1、薪资结构： 对应考核方案，设定高层、中层、一般员工的基本（固定）工资 与绩效（浮动）工资的比例分别为 3：7 或 4：6、5：5、7：3 或 8： 2（一般经验数据）； 2、考核兑现方式： 考核兑现方式可采取两种方案。 第一种：采取按考核期进行绩效工资的发放。在考核工作结果确 定后，根据考核级别发放； 第二种：对所有员工采取按月发放绩效工资的方式。根据平均绩 效水平，假设取 C 等绩效工资进行发放。在考核期结束，考核结果确 定之后，对照实际考核的绩效工资与考核期间发放的绩效工资，根 据多退少补的原则进行平衡。 3、薪酬的获得： 薪酬总量与考核联动，比如一个中层经理的职位经过评价后确 定价值为 10 万元，如果考核达到 90 分，就能够得到 10 万元的工资， 如果考核得到 80 分，可能只拿到 8 万元，如果得到 60 分，可能只 拿到 4 万元，如果得到 95 分以上，可能得到 12 万元或更高的工资。 薪档薪级与考核联动。具体方式应在公司的薪酬方案中加以约定。比 如考核结果为 A 或连续两次为 B 薪级上升一级。 4、绩效管理： 人力资源开发与管理是一个完整的系统，从绩效考核工作入手是 一个成本低，效益高的方式；绩效考核与绩效管理本身也是一个完 整的环，比如考核方案的出台，需要有相应的制度配合，比如薪酬 和激励机制。考核的输出不仅包括物质激励，还包括非物质激励，如 职位异动（升降）、培训等。 绩效考核在企业的实施应形成绩效管理的模式与文化，它是一 个动态的管理过程，关注的是绩效的持续改进，目标是企业的战略 实现。 附 件 1 销 售 一 处 KPI 手 册 关键业绩指标（KPI ） 考核目的 考核期 定义 备注 销售量（额）同期增长比 与历史同期水平相比，销售量 （额）的增长水平 季，年 （t 期销售额－上一年t 期销售额）／上一年t 期销售额 1≤t≤4 销售费用同比增长与销售额 同比增长的比值 销售费用的同比增长不得高于 销售额的同比增长 季，年 [ （t 期销售费用－上一年t 期销售费用）／上一年t 期销售 费用] ／[ （t 期销售额－上一年t 期销售额）／上一年t 期 销售额] 库存控制 降低积压库存量 季，年 安全库存× 一定百分比 市场覆盖率 产品的市场覆盖情况 季，年 某区域市场有该产品的商超数／某区域商超总数 客户拜访 客户拜访计划的完成情况 季，年 已完成的客户拜访计划／客户拜访计划总数 经销商的培养、发展能力 对经销商的培养、发展 季，年 金牌经销商数／经销商总数 产品结构调整 不同利润水平产品的构成 季，年 配方粉的销量／奶粉总销量 回款率 货款回收比率 季，年 已回收货款／销售收入（一定时期内） 员工满意度 员工满意程度 年 员工满意度调查结果 百分比 由企业 自行决 定 回款率 不得低 于95% 员工流失率 一定时期内员工的流失程度 年 员工流失率统计结果 员工能力/ 技能的提高 销售人员基本技能或水平的提 高 年 销售人员业绩的增长率 季，年 实施的管理创新活动数／预期实施的管理创新活动总数 管理创新 附 件 2 市 场 部 KPI 手 册 关键业绩指标（KPI ） 考核目的 考核期 定义 需求预测的准确率 需求预测的准确程度 季，年 ε| 需求的预测值—需求的实际值|/ε 需求的实际值 新产品市场开发成功率 新产品开发能力 年 新产品市场开发成功数／新产品市场开发总次数 费效比 市场推广能力 季，年 品牌第一提及率（品牌第一购买率、品牌忠诚度）／市场推广 费用 新产品的创意 新产品创意的被接受程度 年 被接受的新产品创意数／新产品创意总数 促销前、后销量的变动程度 市场推广/ 促销效力 季，年 促销后3 个月的销量／促销前3 个月的销量 信息调研 在特定时间内满足其他部门信 息需求的准确程度 季，年 对媒介的影响力 产品在各种媒介中的影响程度 月 被报道的频率 公关能力 扩大产品的公众影响 年 对政府、行业协会和特殊渠道的公关以及突发事件处理能力 备注 效用指 标由企 业自行 选用 按时出具管理报告集 季，年 管理报告集产生的及时性 注 ： 1、 对 于 KPI 指 标 的 选 择 及 权 重 ， 可 以 根 据 当 年 的 战 略 侧 重 点 从 各 部 门 的 KPI 指 标 集 中 选 取 并 确 定 各 指 标 的 权 重 ； 2、 KPI 指 标 在 使 用 时 是 分 为 层 级 的 。 通 常 ， 一 级 指 标 权 重 是 二 级 指 标 权 重 的 两 倍 ， 同 级 指 标 的 权 重 一 般 相 等 。 附件3 各岗位考核表 费 用 控 制 考 核 量 表 （ 财 务 部 用 表 ） 费 用 预 算 实 际 费 用 预 算 执 行 情 况 * 费 用 控 制 考 核 得 分 费 用 考 核 标 准 预 算 执 行 情 况 考 核 得 分 B≤90% 90%＜ B≤100% 100% ＜ B≤110% 110% ＜ B≤130% 130% ＜ B≤150% 150% ＜ B 费 用 畸 高 * 预 算 执 行 情 况 ：（ 实 际 费 用 / 费 用 预 算 ） ×100% 费 用 畸 高 ： 对 于 费 用 畸 高 的 部 门 ， 必 须 由 该 部 门 经 理 做 出 详 细 说 明 ， 财 务 部 门 审 核 后 报 公 司 指 定 机 构 处 理 。 注 ： 本 表 占 总 考 核 分 值 的 10% ， 总 分 共 10 分 。 关联协作能力考核量表（同事用表） 考 核 要 素 协 作 能 力 服 务 满 意 度 工 作 态 度 个 人 意 见 表 达 分 值 界 定 及 完 及 粉 基 奶 不 粉 考 门 考 门 考 门 考 的 被 公 被 制 工 被 规 在 被 发 在 被 在 被 时 成 时 事 本 粉 能 事 核 的 核 的 核 的 核 服 考 司 考 度 作 考 章 奶 考 表 奶 考 奶 考 高 奶 与 业 能 事 与 业 部 服 部 服 部 服 部 务 核 制 核 规 效 地 与 考 核 部 门 协 作 粉 事 业 部 的 工 作 任 务 考 核 部 门 协 作 完 成 奶 部 的 工 作 任 务 与 考 核 部 门 协 作 完 成 业 部 的 工 作 任 务 考 核 部 门 协 作 完 成 奶 部 的 工 作 任 务 门 十 分 满 意 被 考 核 部 务 质 量 门 比 较 满 意 被 考 核 部 务 质 量 门 基 本 满 意 被 考 核 部 务 质 量 门 不 满 意 被 考 核 部 门 质 量 部 门 廉 洁 自 律 ， 遵 守 度 规 章 ， 积 极 进 取 部 门 基 本 上 遵 守 公 司 章 ， 按 要 求 完 成 部 门 核 ， 粉 核 意 粉 核 粉 核 部 门 不 遵 守 公 司 制 工 作 消 极 怠 工 事 业 部 各 类 会 议 上 部 门 敢 于 真 诚 坦 率 见 事 业 部 各 类 会 议 上 部 门 能 够 发 表 意 见 事 业 部 各 类 会 议 上 部 门 很 少 发 表 意 见 考 核 得 分 度 ， 地 ， ， 最 后 得 分 注 ： 本 表 占 总 考 核 分 值 的 15% ， 总 分 共 15 分 。 关联协作能力考核汇总表 被 考 核 者 姓 名 ： 序 号 考 核 者 姓 名 考 核 者 职 位 考 核 得 分 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 总 分 最 高 分 最 低 分 最 后 得 分 （ 平 均 值 ） 领导能力考核量表（下属用表） 考 核 要 素 目 标 管 理 能 力 授 权 与 指 导 能 力 培 养 下 属 能 力 评 价 下 属 能 力 分 值 界 定 充 的 有 划 较 的 再 基 的 再 不 的 到 能 权 绩 较 属 基 导 对 完 有 属 机 有 属 和 培 够 能 业 基 属 不 专 分 理 解 公 司 经 营 目 标 中 本 部 门 核 心 任 务 ； 对 部 门 目 标 能 进 行 效 地 再 分 解 并 制 订 相 应 工 作 计 好 理 解 公 司 经 营 目 标 中 本 部 核 心 任 务 ； 对 部 门 目 标 能 进 分 解 并 制 订 相 应 工 作 计 划 本 理 解 公 司 经 营 目 标 中 本 部 核 心 任 务 ； 对 部 门 目 标 能 进 分 解 并 制 订 相 应 工 作 计 划 能 理 解 公 司 经 营 目 标 中 本 部 核 心 任 务 ； 部 门 目 标 再 分 解 位 ， 没 有 相 应 工 作 计 划 够 充 分 有 效 地 对 下 属 进 行 ， 能 指 导 下 属 积 极 主 动 地 完 效 目 标 好 地 对 下 属 进 行 授 权 ， 指 导 积 极 完 成 绩 效 目 标 本 上 能 够 对 下 属 进 行 授 权 ， 下 属 完 成 绩 效 目 标 下 属 授 权 不 够 ， 不 能 指 导 下 成 绩 效 目 标 深 度 的 专 业 知 识 和 能 力 培 养 ； 能 够 给 下 属 提 供 培 训 和 发 会 足 够 的 专 业 知 识 和 能 力 培 养 ； 基 本 上 能 够 给 下 属 提 供 培 发 展 机 会 养 下 属 能 力 与 知 识 不 足 ； 不 给 下 属 提 供 培 训 和 发 展 机 会 够 客 观 公 正 评 价 直 接 下 属 的 能 力 和 工 作 绩 效 本 上 能 够 客 观 公 正 评 价 直 接 的 专 业 能 力 和 工 作 绩 效 能 够 客 观 公 正 评 价 直 接 下 属 业 能 力 和 工 作 绩 效 门 行 门 行 门 不 授 成 下 指 属 下 展 下 训 能 专 下 的 考 核 得 分 最 后 得 分 注 ： 本 表 占 总 考 核 分 值 的 15% ， 总 分 共 15 分 。 领导能力考核汇总表 被 考 核 者 姓 名 ： 序 号 考 核 者 姓 名 考 核 者 职 位 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 总 分 最 高 分 最 低 分 最 后 得 分 （ 平 均 值 ） 绩效考核汇总表 被 考 核 者 姓 名 ： 考 核 得 分 关 营 目 核 键 管 标 得 经 理 考 分 费 用 控 制 考 核 得 分 关 联 协 作 能 力 考 核 得 分 领 导 能 力 考 核 得 分 总 分 市场处考核表 产品经理 考 核 内 容 绩 效 指 标 新 产 成 新 产 部 产 量 （ 关 键 经 营 管 理 目 标 关 键 业 绩 指 标 费 效 比 关 键 管 理 目 标 职 责 履 行 品 开 发 功 率 品 占 全 品 销 售 额 ） 比 例 利 润 目 标 达 成 率 产 品 销 售 预 测 准 确 率 产 品 创 意 接 受 率 产 品 项 目 评 估 产 品 销 售 价 格 策 略 管 理 创 新 活 动 年 度 计 划 执 行 情 况 产 品 说 明 书 编 制 情 况 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 总 分 产 品 知 识 训 手 册 编 情 况 产 品 成 本 利 润 分 析 况 —— 培 制 、 情 —— 产 品 专 员 考 核 内 容 关 经 管 目 键 营 理 标 关 键 业 绩 指 标 关 键 管 理 目 标 职 责 履 行 总 分 绩 效 指 标 产 品 分 析 报 告 准 确 率 竞 争 对 手 信 息 分 析 准 确 率 产 品 开 发 档 案 准 确 率 新 产 品 开 过 程 产 品 销 售 测 协 助 产 品 理 工 作 情 报 告 完 成 况 数 据 提 供 况 发 预 经 况 情 情 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 产 品 衔 接 专 员 考 核 内 容 关 经 管 目 键 营 理 标 关 键 业 绩 指 标 关 键 管 理 目 标 职 责 履 行 总 分 品 牌 经 理 绩 效 指 标 销 售 计 划 准 确 率 销 售 计 划 及 时 完 成 率 对 相 关 人 员 供 需 预 测 统 计 的 准 确 率 ， 及 时 率 按 时 发 货 率 净 需 求 计 划 提 供 需 求 预 测 准 确 率 需 求 计 划 汇 总 情 况 产 销 衔 接 会 召 开 情 况 需 求 计 划 的 追 踪 情 况 销 售 预 测 与 实 际 销 售 业 绩 的 差 异 分 析 完 成 情 况 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 考 核 内 容 关 经 管 目 键 营 理 标 关 键 业 绩 指 标 关 键 管 理 目 标 绩 效 指 标 XX奶 粉 品 牌 第 一 提 及 率 （ 年 度 ） 提 升 比 率 XX奶 粉 美 誉 度 （ 年 度 ） 提 升 比 率 产 品 包 装 方 案 的 接 受 率 事 业 部 VI 手 册 完 成 情 况 品 牌 综 合 分 析 与 设 计 公 司 的 合 作 年 度 品 牌 展 规 划 方 整 体 包 装 划 方 案 合 同 签 订 管 理 职 责 履 行 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 发 案 规 与 总 分 品 牌 专 员 考 核 内 容 关 键 经 营 管 理 关 键 业 绩 指 标 绩 效 指 标 包 装 接 受 率 VI 手 册 制 作 目 标 关 键 管 理 目 标 包 装 设 计 包 装 测 试 执 行 工 作 指 令 情 况 职 责 履 行 总 分 促 销 推 广 经 理 考 核 内 容 关 经 管 目 键 营 理 标 关 键 业 绩 指 标 关 键 管 理 目 标 绩 效 指 标 费 用 控 制 标 率 促 销 前 后 量 变 动 程 促 销 目 标 成 率 达 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 销 度 达 指 导 分 公 司 推 广 工 作 监 督 促 销 执 行 并 作 出 评 估 促 销 建 议 促 销 分 析 职 责 履 行 促 销 品 管 理 促 销 培 训 手 册 总 分 大 区 促 销 推 广 经 理 考 核 内 容 关 键 经 营 关 键 业 绩 绩 效 指 标 大 区 费 用 达 标 率 指 标 管 理 目 标 关 键 管 理 目 标 大 区 市 场 占 有 率 大 区 促 销 目 标 达 成 率 区 域 促 销 计 划 促 销 品 管 理 区 域 促 销 管 理 促 销 效 果 评 估 导 购 员 档 案 建 立 职 责 履 行 总 分 广 告 媒 介 经 理 考 核 内 容 关 经 管 目 键 营 理 标 绩 效 指 标 费 效 比 关 键 业 绩 指 标 关 键 管 理 广 告 目 标 达 成 率 广 告 前 后 销 量 变 动 程 度 对 媒 介 的 影 响 力 公 关 能 力 媒 介 公 司 管 理 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 目 标 职 责 履 行 总 分 区 域 公 关 管 理 媒 介 档 案 建 立 广 告 计 划 执 行 情 况 媒 介 计 划 及 执 行 评 审 公 关 活 动 执 行 及 评 估 公 关 费 用 管 理 信 息 管 理 经 理 考 核 内 容 绩 效 指 标 信 息 及 时 率 关 经 管 目 键 营 理 标 关 键 业 绩 指 标 关 键 管 理 目 标 职 责 履 行 信 息 准 确 率 调 研 信 息 的 达 成 率 费 用 控 制 达 标 率 信 息 分 析 信 息 收 度 调 研 公 作 信 息 系 设 情 分 析 报 成 情 集 制 司 合 统 建 况 告 完 况 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 信 息 收 集 情 况 信 息 提 供 情 况 总 分 市 场 调 研 专 员 考 核 内 容 关 键 业 绩 指 标 关 经 管 目 键 营 理 标 关 键 管 理 目 标 职 责 履 行 绩 效 指 标 相 关 报 告 确 率 ， 及 率 调 研 项 目 成 率 费 用 控 制 标 率 准 时 达 达 制 定 调 研 计 划 审 核 调 研 方 案 消 费 者 信 息 快 报 配 合 相 关 测 试 调 研 计 划 执 行 情 况 消 费 者 信 息 收 集 情 况 与 调 研 公 司 合 作 情 况 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 总 分 信 息 专 员 考 核 内 容 关 键 业 绩 指 标 关 经 管 目 键 营 理 标 关 键 管 理 目 标 绩 效 指 标 信 的 信 的 信 数 竞 渠 信 职 责 履 行 总 分 特 殊 渠 道 经 理 渠 息 及 息 准 息 报 据 报 争 报 道 报 息 管 道 管 整 时 整 确 需 告 分 告 分 告 分 告 档 理 档 理 理 率 理 率 求 析 析 析 案 案 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 考 核 内 容 关 经 管 目 键 营 理 标 关 键 业 绩 指 标 关 键 管 理 目 标 职 责 履 行 总 分 绩 效 指 标 特 殊 渠 道 开 发 率 推 广 效 果 婴 儿 粉 销 量 增 长 率 员 工 能 力 / 技 能 的 提 高 员 工 流 失 率 推 广 执 行 情 况 讲 座 执 行 情 况 培 训 执 行 情 况 医 院 俱 乐 部 建 设 情 况 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 医 务 代 表 考 核 内 容 关 经 管 目 键 营 理 标 职 责 履 行 总 分 绩 效 指 标 医 院 开 发 关 键 业 绩 指 标 推 广 效 果 婴 儿 粉 销 量 增 长 率 Pop 张 贴 讲 座 举 办 情 况 信 息 收 集 情 况 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 销售一处考核表 销 售 行 政 主 管 考 核 内 容 绩 效 指 标 客 户 满 意 度 关 键 业 绩 指 标 关 经 管 目 键 营 理 标 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 员 工 满 意 度 员 工 能 力 / 技 能 的 提 高 员 工 流 失 率 管 理 制 度 关 键 管 理 目 标 职 责 履 行 总 分 产 销 衔 接 部 门 协 调 人 员 评 估 报 告 计 划 制 定 情 况 执 行 监 控 情 况 费 用 预 算 及 控 制 情 况 审 核 工 作 完 成 情 况 行 政 内 勤 考 核 内 容 绩 效 指 标 关 经 管 目 键 营 理 标 关 键 业 绩 指 标 薪 酬 统 计 准 确 率 档 案 管 理 及 时 率 , 准 确 率 员 工 满 意 度 工 资 编 况 后 勤 服 成 情 信 息 报 况 职 责 履 行 制 情 务 完 况 告 情 总 分 人 事 专 员 考 核 内 容 绩 效 指 标 招 聘 达 成 率 关 经 管 目 键 营 理 标 关 键 业 绩 指 标 培 训 项 目 员 工 满 意 度 培 训 费 效 比 关 键 招 聘 管 理 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 管 理 目 标 职 责 履 行 培 训 计 划 培 训 执 况 人 事 档 理 人 力 资 息 收 行 情 案 管 源 信 集 总 分 销 售 统 计 考 核 内 容 关 经 管 目 键 营 理 标 职 责 履 行 关 键 业 绩 指 标 绩 效 指 标 相 关 档 案 归 档 及 时 率 销 售 统 计 的 及 时 率 销 售 统 计 的 准 确 率 销 售 信 息 收 集 档 案 管 理 销 售 统 计 分 析 库 存 信 息 收 集 整 理 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 总 分 大 区 经 理 考 核 内 容 绩 效 指 标 销 售 量 （ 额 ） 同 期 增 长 率 关 键 经 营 管 理 目 标 关 键 业 绩 指 标 库 存 控 制 市 场 覆 盖 率 客 户 满 意 度 关 键 管 理 目 标 职 责 履 行 配 方 粉 的 销 量 ／ 奶 粉 总 销 量 员 工 满 意 度 市 场 信 息 收 集 、 预 测 人 员 培 训 执 行 情 况 区 域 内 市 场 环 境 管 理 情 况 区 域 推 广 计 划 执 行 情 况 区 域 内 企 业 形 象 建 立 情 况 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 —— 总 分 —— 大 区 行 政 文 员 考 核 内 容 关 经 管 目 键 营 理 标 职 责 履 行 总 分 关 键 业 绩 指 标 绩 效 指 标 各 类 信 息 提 供 的 及 时 率 , 准 确 率 档 案 管 理 及 时 率 , 准 确 率 销 售 统 计 的 及 时 率 , 准 确 率 大 区 内 经 销 商 库 存 统 计 及 时 率 , 准 确 率 客 户 满 意 度 档 案 成 文 件 成 人 员 总 完 导 购 成 管 情 收 情 评 成 统 情 理 况 发 况 估 情 计 况 完 完 汇 况 完 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 区 域 经 理 考 核 内 容 关 键 经 营 管 理 目 标 关 键 业 绩 指 标 权 重 绩 效 指 标 目 标 完 成 水 平 销 售 量 （ 额 ） 同 期 增 长 率 销 售 费 用 同 比 增 长 与 销 售 额 同 比 增 长 的 比 值 配 方 粉 的 销 量 ／ 奶 粉 总 销 量 库 存 控 制 市 场 覆 盖 率 客 户 满 意 度 关 键 管 理 目 标 职 责 履 行 员 工 满 意 度 区 域 内 渠 道 开 拓 市 场 信 息 收 集 、 预 测 人 员 培 训 执 行 情 况 区 域 内 市 场 环 境 管 理 情 况 区 域 推 广 计 划 执 行 情 况 —— 总 分 区 域 促 销 考 核 内 容 —— / 陈 列 主 管 绩 效 指 标 权 目 标 完 考 核 考 核 评 分 关 经 管 目 键 营 理 标 关 键 业 绩 指 标 关 键 管 理 目 标 职 责 履 行 区 域 促 销 达 成 率 客 户 拜 访 重 成 水 平 评 分 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 培 训 完 成 率 导 购 员 能 力 / 技 能 的 提 高 区 域 促 销 组 织 与 实 施 终 端 管 理 导 购 、 理 管 理 促 销 计 划 行 情 况 促 销 品 管 情 况 导 购 员 管 情 况 货 执 理 理 总 分 区 域 行 政 文 员 考 核 内 容 关 经 管 目 键 营 理 标 关 键 业 绩 指 标 绩 效 指 标 各 类 信 息 提 供 的 及 时 率 , 准 确 率 档 案 管 理 及 时 率 , 准 确 率 销 售 统 计 的 及 时 率 , 准 确 率 大 区 内 经 销 商 库 存 统 计 及 时 率 , 准 确 率 客 户 满 意 度 档 案 成 文 件 成 人 员 总 完 导 购 成 职 责 履 行 总 分 管 情 收 情 评 成 统 情 理 况 发 况 估 情 计 况 完 完 汇 况 完 地 区 销 售 主 管 考 核 内 容 绩 效 指 标 市 场 占 有 率 关 经 管 目 键 营 理 标 关 键 业 绩 指 标 市 场 覆 盖 率 关 键 管 理 目 标 员 工 能 力 / 技 能 的 提 高 客 户 拜 访 销 售 量 ( 额 ) 增 长 比 率 库 存 控 制 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 管 理 创 新 拜 访 计 划 完 成 情 况 培 训 完 成 情 况 零 售 拓 展 完 成 情 况 市 场 管 理 情 况 渠 道 信 息 收 集 情 况 职 责 履 行 总 分 销 售 代 表 考 核 内 容 关 经 管 目 键 营 理 标 绩 效 指 标 销 售 量 ( 额 ) 同 期 增 长 比 率 客 户 拜 访 关 键 业 绩 指 标 回 款 率 客 户 满 意 度 所 辖 区 域 市 场 覆 盖 率 职 责 履 行 二 级 网 络 建 设 情 况 客 户 服 务 情 况 信 息 收 集 情 况 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 客 户 投 诉 处 理 情 况 总 分 理 货 员 考 核 内 容 绩 效 指 标 客 户 拜 访 补 货 及 时 率 关 经 管 目 键 营 理 标 职 责 履 行 总 分 关 键 业 绩 指 标 陈 列 情 况 相 关 信 息 收 集 的 及 时 率 , 准 确 率 理 货 完 况 库 存 管 况 售 后 服 况 信 息 报 况 成 情 理 情 务 情 告 情 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 导 购 员 考 核 内 容 绩 效 指 标 陈 列 情 况 关 经 管 目 键 营 理 标 关 键 业 绩 指 标 总 分 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 销 售 目 标 达 成 率 补 货 及 时 率 相 关 信 息 收 集 的 及 时 率 , 准 确 率 终 端 管 况 信 息 收 况 库 存 管 况 报 告 完 况 职 责 履 行 权 重 理 情 集 情 理 情 成 情 大 区 销 售 财 务 主 管 考 核 内 容 关 键 经 营 关 键 业 绩 绩 效 指 标 费 用 审 核 失 误 率 指 标 管 理 目 标 费 用 支 付 准 确 率 财 务 统 计 报 表 的 及 时 率 , 准 确 率 客 户 满 意 度 关 键 管 理 目 标 员 工 满 意 度 统 计 分 析 票 据 审 核 费 用 监 控 职 责 履 行 客 户 对 帐 总 分 全 国 KA谈 判 经 理 考 核 内 容 关 经 管 目 键 营 理 标 关 键 业 绩 指 标 绩 效 指 标 全 国 KA覆 盖 率 KA市 场 占 有 率 费 效 比 经 销 商 培 养 关 键 管 理 员 工 能 力 / 技 能 的 提 高 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 客 情 关 系 目 标 职 责 履 行 分 公 司 工 指 导 谈 判 完 成 况 合 同 签 订 况 信 息 反 馈 况 作 情 情 情 总 分 全 国 KA谈 判 主 管 考 核 内 容 关 经 管 目 键 营 理 标 职 责 履 行 关 键 业 绩 指 标 绩 效 指 标 全 国 KA覆 盖 率 KA市 场 占 有 率 费 效 比 经 销 商 培 养 客 户 管 理 情 况 谈 判 完 成 情 况 合 同 签 订 情 况 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 总 分 信 息 反 馈 情 况 考核表使用示例 ×× 区 域 经 理 关 键 经 营 管 理 目 标 考 核 量 表 （ 直 接 主 管 用 表 ） 考 核 内 容 关 键 经 营 管 理 目 标 关 键 业 绩 指 标 关 键 管 理 目 标 职 责 履 行 绩 效 指 标 销 售 量 （ 额 ） 同 期 增 长 率 销 售 费 用 同 比 增 长 与 销 售 额 同 比 增 长 的 比 值 婴 儿 粉 的 销 量 ／ 奶 粉 总 销 量 库 存 控 制 市 场 覆 盖 率 退 货 率 ※ 客 户 满 意 度 员 工 满 意 度 区 域 内 渠 道 开 拓 市 场 信 息 收 集 、 预 测 人 员 培 训 执 行 情 况 区 域 内 市 场 环 境 管 理 情 况 区 域 推 广 计 划 执 行 情 况 区 域 内 企 业 形 象 建 立 情 况 —— 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 30 100 30 30 120 36 10 15 15 35 25 80 100 75 80 70 8 15 11 28 17 20 60 12 20 70 14 40 60 24 30 80 24 20 100 20 10 70 7 —— 总 分 注 ： 本 表 占 总 考 核 分 值 的 60% ， 总 分 共 60 分 。 51.5 上 表 中 ： 关 键 业 绩 指 标 得 分 为 ： 100分 ×30 ％ ＝ 30 分 关 键 管 理 目 标 得 分 ： 71×20 ％ ＝ 14 分 职 责 履 行 得 分 ： 75×10 ％ ＝ 7.5 分 ×× 区 域 经 理 费 用 控 制 考 核 量 表 （ 财 务 部 用 表 ） 费 用 预 算 实 际 费 用 预 算 执 行 情 况 * 费 用 控 制 考 核 得 分 100万 元 120万 元 120％ 费 用 考 核 标 准 预 算 执 行 情 况 考 核 得 分 B≤90% 90%＜ B≤100% 100% ＜ B≤110% 110% ＜ B≤130% 7 130% ＜ B≤150% 150% ＜ B 费 用 畸 高 * 预 算 执 行 情 况 ：（ 实 际 费 用 / 费 用 预 算 ） ×100% 费 用 畸 高 ： 对 于 费 用 畸 高 的 部 门 ， 必 须 由 该 部 门 经 理 做 出 详 细 说 明 ， 财 务 部 门 审 核 后 报 公 司 指 定 机 构 处 理 。 注 ： 本 表 占 总 考 核 分 值 的 10% ， 总 分 共 10 分 。 ×× 区 域 经 理 关 联 协 作 能 力 考 核 量 表 （ 同 事 用 表 ） 考 核 要 素 界 定 协 作 能 力 及 时 高 效 地 与 考 核 部 门 协 作 完 成 奶 粉 事 业 部 的 工 作 任 务 分 值 考 核 得 分 3 及 粉 基 奶 不 粉 考 门 考 门 考 门 考 的 被 公 被 制 工 被 规 在 被 发 在 被 在 被 服 务 满 意 度 工 作 态 度 个 人 意 见 表 达 时 事 本 粉 能 事 核 的 核 的 核 的 核 服 考 司 考 度 作 考 章 奶 考 表 奶 考 奶 考 与 业 能 事 与 业 部 服 部 服 部 服 部 务 核 制 核 规 考 核 部 门 协 作 完 成 部 的 工 作 任 务 与 考 核 部 门 协 作 完 业 部 的 工 作 任 务 考 核 部 门 协 作 完 成 部 的 工 作 任 务 门 十 分 满 意 被 考 核 务 质 量 门 比 较 满 意 被 考 核 务 质 量 门 基 本 满 意 被 考 核 务 质 量 门 不 满 意 被 考 核 部 质 量 部 门 廉 洁 自 律 ， 遵 度 规 章 ， 积 极 进 取 部 门 基 本 上 遵 守 公 章 ， 按 要 求 完 成 部 核 ， 粉 核 意 粉 核 粉 核 部 门 不 遵 守 公 司 制 工 作 消 极 怠 工 事 业 部 各 类 会 议 上 部 门 敢 于 真 诚 坦 率 见 事 业 部 各 类 会 议 上 部 门 能 够 发 表 意 见 事 业 部 各 类 会 议 上 部 门 很 少 发 表 意 见 奶 成 奶 2 部 部 部 门 守 4 司 门 度 2 ， 地 ， ， 11 最 后 得 分 注 ： 本 表 占 总 考 核 分 值 的 15% ， 总 分 共 15 分 。 区 域 经 理 关 联 协 作 能 力 考 核 汇 总 表 区 域 经 理 姓 名 ： 老 张 序 号 1 2 3 4 考 核 者 姓 名 A B C D 考 核 者 职 位 考 核 得 分 11 12 8 10 5 6 7 8 9 10 11 12 13 E F G H 12 14 13 9 总 分 最 高 分 最 低 分 最 后 得 分 （ 平 均 值 ） 89 14 8 11 区 域 经 理 领 导 能 力 考 核 量 表 （ 下 属 用 表 ） 考 核 要 素 目 标 管 理 能 力 分 值 界 定 充 的 有 划 较 的 再 基 的 再 不 的 到 分 理 解 公 司 经 营 目 标 中 本 部 门 核 心 任 务 ； 对 部 门 目 标 能 进 行 效 地 再 分 解 并 制 订 相 应 工 作 计 好 核 分 本 核 分 能 核 位 理 心 解 理 心 解 理 心 ， 解 公 司 经 营 目 标 中 本 任 务 ； 对 部 门 目 标 能 并 制 订 相 应 工 作 计 划 解 公 司 经 营 目 标 中 本 任 务 ； 对 部 门 目 标 能 并 制 订 相 应 工 作 计 划 解 公 司 经 营 目 标 中 本 任 务 ； 部 门 目 标 再 分 没 有 相 应 工 作 计 划 部 门 进 行 部 门 进 行 部 门 解 不 考 核 得 分 3 能 权 绩 较 属 基 导 对 完 有 属 机 有 属 和 培 够 能 业 基 属 不 专 授 权 与 指 导 能 力 培 养 下 属 能 力 够 充 分 有 效 地 对 下 属 进 行 ， 能 指 导 下 属 积 极 主 动 地 完 效 目 标 好 地 对 下 属 进 行 授 权 ， 指 导 积 极 完 成 绩 效 目 标 本 上 能 够 对 下 属 进 行 授 权 ， 下 属 完 成 绩 效 目 标 下 属 授 权 不 够 ， 不 能 指 导 下 成 绩 效 目 标 深 度 的 专 业 知 识 和 能 力 培 养 ； 能 够 给 下 属 提 供 培 训 和 发 会 足 够 的 专 业 知 识 和 能 力 培 养 ； 基 本 上 能 够 给 下 属 提 供 培 发 展 机 会 养 下 属 能 力 与 知 识 不 足 ； 不 给 下 属 提 供 培 训 和 发 展 机 会 够 客 观 公 正 评 价 直 接 下 属 的 能 力 和 工 作 绩 效 本 上 能 够 客 观 公 正 评 价 直 接 的 专 业 能 力 和 工 作 绩 效 能 够 客 观 公 正 评 价 直 接 下 属 业 能 力 和 工 作 绩 效 2 授 成 下 指 属 2 下 展 下 训 能 3 专 评 价 下 下 属 能 的 力 10 最 后 得 分 注 ： 本 表 占 总 考 核 分 值 的 15% ， 总 分 共 15 分 。 区 域 经 理 领 导 能 力 考 核 汇 总 表 区 域 经 理 姓 名 ： 序 号 1 2 3 4 5 6 考 核 者 姓 名 A B C D E F 考 核 者 职 位 考 核 得 分 10 8 12 10 11 7 7 8 9 10 11 12 13 G H I J K 13 10 11 9 10 总 分 最 高 分 最 低 分 最 后 得 分 （ 平 均 值 ） 111 13 7 10 区 域 经 理 绩 效 考 核 汇 总 表 区 域 经 理 姓 名 ： 关 键 经 费 用 控 关 联 协 营 管 理 制 作 能 力 目 标 考 考 核 得 考 核 得 核 得 分 分 分 51.5 7 11 领 导 能 力 考 核 得 分 10 总 分 79.5 考 核 结 果 的 运 用 1． 该 经 理 达 到 了 任 职 资 格 ， 绩 效 考 核 评 定 为 C等 。 2． 假 设 该 经 理 的 岗 位 工 资 标 准 为 6万 元 ， 则 按 50 ： 50 的 原 则 ， 3 万 元 为 基 本 工 资 ， 按 月 平 均 发 放 ； 其 余 三 万 元 根 据 绩 效 考 核 结 果 发 放 ， 则 实 际 发 放 的 绩 效 工 资 为 3×75 （ 80 、 60 ） ＝ 2.250（ 2.4 、 1.8 ） 万 元 。 3． 绩 效 工 资 的 发 放 可 以 采 取 三 种 方 法 ： a) 按 月 发 放 ， 发 放 标 准 可 以 按 照 C等 ， 但 每 季 度 或 每 年 根 据 考 核 结 果 ， 多 退 少 补 ； b) 根 据 考 核 结 果 ， 按 考 核 周 期 发 放 ； c) 按 年 发 放 ； 说 明 ： 实 施 此 方 案 需 要 XX 方 进 一 步 完 成 的 工 作 1． 根 及 确 a) 关 实 b) 各 c) 关 2． 根 定 考 考 结 考 据 由 定 键 际 考 键 据 的 核 核 果 核 公 此 ： 绩 情 核 绩 上 原 方 的 处 汇 司 年 度 经 营 计 划 、 营 销 计 划 ， 以 而 来 的 各 部 门 、 各 区 域 工 作 计 划 ， 效 况 指 效 述 则 案 模 理 总 指 有 标 指 分 ， ， 式 、 表 标 （ 样 表 中 的 指 标 需 要 根 据 所 取 舍 ） 以 及 关 键 管 理 目 标 ； 的 权 重 ； 标 的 目 标 值 ； 析 结 果 ， 并 依 据 本 方 案 所 确 制 定 营 销 系 统 各 岗 位 的 绩 效 考 核 方 案 中 应 明 确 考 核 人 及 、 周 期 、 依 据 、 内 容 与 权 重 、 基 本 流 程 等 ， 附 考 核 量 表 、
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仪表工考核手册
山西金晖煤焦化工有限公司 二○○四年员工考核手册 部门：机动部 岗位：仪表工 考核者：仪表工段长 职工姓名： 仪表工 一、职位基础资料 1. 岗位名称：仪表工 2. 职位级别： 3. 岗位定员：10 4. 直接上级： 仪表工段段长 5. 直接下级： 6. 职位摘要：全公司仪表的检测、巡检、维护与维修工作； 7. 工作环境：正常工作环境； 8. 工作时间：与生产车间同步； 9. 工作协作关系： 内部：洗煤车间、化产、炼焦车间； 外部： 10. 岗位职责： （1） 负责仪表的维护和维修，全厂的仪表检测、调节的几百个点进行巡回检查； 卫生清扫、注油、排污、校验等维护工作，对故障仪表维修、调校并投运； （2） 对 DCS 系统和 PLC 系统的定期清扫，对系统本身或系统与仪表的连接故障进 行处理，对系统的调节参数进行设定； （3） 对通讯网络的维护：对全厂通讯系统的维护包括内线、外线电话，对工段内 员工的技术培训，提高员工的业务水平； （4） 负责建立所有仪表设备台帐和设备档案； （5） 负责提出备品、备件的需求计划以及材料计划； （6） 负责仪表的防冻、防潮、防雷、防雨等工作； （7） 负责现场维修的指挥和调动以及员工的人身安全等工作； （8） 负责对本工段人员的转正、定级进行技术考核以及技术革新等工作； （9） 负责制订本岗位的安全操作规程、技术操作规程等，并对员工进行技术指导 （10） 完成上级交给的其它任务。 二、岗位职权 1. 人权 2. 财权 3. 事权 （1） 对非仪表人员在生产现场乱动各种仪表的现象有制止权； （2） 对各种自控仪表、信号等装置有随时检查权。 三、岗位责任： 1. 对所有仪表、通讯、设备的安全及正常运行担负责任； 2. 对本岗位的人为事故负责。 四、任职资格： 1. 中专（高中）以上学历； 2. 年龄：18 岁以上，性别不限。 五、办公设备： 万用表、校验仪器。 2004 年 月考核表 关键考核指标 仪表维护 扣分 安全运行、无事故 每发生一次，扣两 分 关键指标扣分合计（1） 月度重点工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 月度重点工作平均得分（2） 领导交办的其他工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 10 领导交办的其他工作平均得分（3） 事由 扣分 事由 得分 其他扣分（4） 其他得分（5） 得分 考核者签名： [(2)+(3)]÷2－(1)－(4)+(5) ＋90
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伊利绩效考核制度
伊利集团奶粉事业部 营销系统 绩效考核体系 伊利集团奶粉事业部 北京派力营销管理咨询有限公司 2002．9 伊利集团奶粉事业部绩效考核体系 1.1 1.总则 目的 绩效考核制度是构建奶粉事业部内部动力机制的重要组成部分， 是奶粉事业部整体薪资制度实施的重要保障措施。根据奶粉事业部市 场化发展战略和落实整体薪酬制度的需要，为推行目标管理，规范 绩效考核行为，达到科学全面、客观公正、简便实用、合理准确评价 员工业绩，有效实施激励措施的目的，特制定本方案。 1.2 目标 通过绩效考核，奶粉事业部可以认定任职者在考核期内完成工 作计划的程度（关键业绩指标 KPI、关键管理目标 KMO（一般员工为 职位目标）、职责履行），评价任职者的经营管理能力，并依据考核 结果确定任职者的绩效工资与奖励工资、调整薪档薪级。 1.3 考核内容 根据各职位的特点、承担的职责与决策权限而设定不同的内容， 以真正反映职位的贡献。考核内容分为关键业绩指标（KPI）、关键经 营管理目标（职位目标）、职责履行。 1.4 考核依据 绩效考核依据奶粉事业部年度计划与各部门经营管理目标计划、 任职者职位说明书、由职位说明书确定的职位年度关键经营管理计划 目标而实施。 1.5 被考核人 被考核人年初应与领导、同事在奶粉事业部或部门会议上共同制 定年度工作计划目标，确定目标考核的要素；在年度结束时，对照 计划和考核要素填写计划完成情况，作为考核的原始材料。 被考核人有权利确认考核结果，并对结果有申诉权。 1.6 考核人 考核人包括绩效考核委员会、直接主管、同事与直接下属。 1.7 考核组织机构 绩效考核委员会、人力资源部门与各部门是奶粉事业部绩效考核 的组织机构，各机构各负其责。 奶粉事业部在考核期间（年考和半年考）设立绩效考核委员会， 为非常设机构，其主要职责是审核绩效考核方案的科学性、公正性、 可行性，对各职位的绩效考核结果的真实性进行审定。根据奶粉事业 部年度经营管理计划、被考核者的职位说明书和关键经营管理计划书 对高层经理进行绩效考核。 绩效考核委员会由奶粉事业部总经理、营销副总经理、总监、人 力资源部经理、财务部经理组成，也可以聘请 1-2 名外部专家参加委 员会工作。 人力资源部承担绩效考核方案的起草、考核人的培训、考核的组 织与监督、考核结果的应用以及考核材料的存档。 各部门承担本部门员工绩效考核的具体工作，并将本部门员工 绩效考核结果上报人力资源部。 1.8 考核模式与周期 根据考核对象的职位、职责和在奶粉事业部经营管理中的重要程 度，实行不同的考核模式和周期。 奶粉事业部对高层经理（营销副总经理、销售总监和市场总监） 实行绩效考核委员会模式，每半年考核一次，在每年 7 月和会计年 度结束后 1 个月内实施。 奶粉事业部对中层经理实行 360 度考核模式，其中直接主管的 考核结果占主要地位，每季度考核一次，在下季度开始后 2 周内实 施。 奶粉事业部对基层经理实行直接主管考核模式，直接主管应在 遵循 360 度考核模式的基础上进行考核，每季度（月）考核一次， 在下季度（月）开始后 1 周内完成。 奶粉事业部对一般员工实行直接主管考核模式，直接主管应在 遵循 360 度考核模式的基础上进行考核，每季度（月）考核一次， 在下季度（月）开始后 1 周内完成。 1.9 考核评分的基本要求 考核人应严格依据经营管理目标和目标完成情况进行考核。除绩 效考核委员会考核和 360 度考核外，为避免直接主管考核偏紧或偏 松的情况发生，确保考核结果在全奶粉事业部营销系统内具备公平 的基础，要求部门员工考核平均分值不得高于本部门经理考核结果 （考核分值）。 1.10 考核方案 为组织实施绩效考核，应制订不同职位的考核方案，报奶粉事 业部绩效考核委员会审核。绩效考核方案应明确考核人及考核的模式 周期、依据、内容与权重、结果处理、基本流程等，附考核量表、考核 汇总表。 1.11 考核流程 经营计划与职位说明书 职位绩效计划（业绩合同） 360 度考核 直接主管 同级 被考核者 财务部 下属 考核结果确认、存档 考核结果汇总 是 否 1.12 考核结果 考核委员会 是否同意 考核结果 全体员工的考核结果按照考核分值高低共分为 A、B、C、D、E 五个 等级，同时按比例进行强制排序分等（下表为示例）。 审查考核结果 是否有疑义 是 否 考核等 级 分布比 例 A B C D E 5% 20% 60% 10% 5% 考核结果应用 1.13 考核等级界定 考核结果根据完成目标程度以及经营管理能力评价而确定（下 表为示例）。 等 级 A 分值区 间 95 分以 上 标准 远远超过了任职资格标准要求，有创造性，大大 高于期望水平，非常胜任工作。 B C D E 较多地方超出了任职资格标准要求，胜任工作， 令人满意。 65-80 分 达到了任职资格。 低于期望水平，未达到任职资格标准要求，不能 50-65 分 胜任工作，需加以改进和提高。 表现大大低于期望水平，与任职资格标准要求还 50 分以 有较大差距，有很多问题与不足，需努力改进和 下 提高。 80-95 分 1.14 强制分布比例 考核结果原则上在部门内部或层级内每年按一定比例强制分布 （详见下表）。 等级 A B C D E 分值区间 95 分以上 80-95 分 65-80 分 50-65 分 50 分以下 强制比例 占本部门人数的 5%以下 占本部门人数的 35%以下 占本部门人数的 40%以下 占本部门人数的 15%以下 占本部门人数的 5%以下 1.15 结果确认与申诉 被考核人应对考核结果签字确认。 被考核人如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。如 不能解决，员工有权向奶粉事业部绩效考核委员会申诉。 如员工的申诉成立，必须改正申诉者的考核结果，绩效考核委 员会可以建议考核者的上级调整申诉者的考核结果，并拥有最终裁 定权。 2.高层经理 考核内容 关键经营目 标 职责履行 界定 权重 来源 举例 60% 销售量（额）、 年度经营管理 关键业绩指标 (KPI) （待 毛利、库存、品 计划 定） 牌建设等 奶粉事业部战 关键管理目标 年度经营管理 30% 略规划制定、重 （KMO） 计划 大管理创新 关键经营目标之外的 经理职位说明 10% 日常工作 职责 书 考核结果的处理： 考核委员会的总得分减去最高分和最低分后求平均值为最后考 核得分，应用于绩效工资。其基本公式为： AV =（TP – Max – Min）/（N - 2），AV 为最后的平均得分，TP 为总得分，Max、 Min 分别为最大值与最小值（如果有两个以上的分数同为最大值或最小 值，则只需减一个最大值或最小值即可），N 为考核委员会成员人 数。 3.1 3.中层经理 考核模式与周期 奶粉事业部对部门经理实行 360 度考核。 考核周期：每季度考核一次，在下季度开始后 2 周内实施。 3.2 考核人与权重 直接主管（营销副总经理或总监）占 60%；同事（其他部门经 理）占 15%；直接下属（下属主管与一般员工）占 15%；财务部门 （费用控制考核）占 10%。 权重 （职能 内容 界定 考核人 举例 /业 务） 关键业绩指标 KPI 20/30 直接主管 销售量（额） 关键经营目标 部门重大管理 关键管理目标 KMO 30/20 直接主管 创新 关键经营目标之外 职责履行 10/10 直接主管 日常工作 的职责 同级协作能力与结 关联协作 15/15 同事 见考核量表 果 领导 领导能力 15/15 下属 见考核量表 预算控制能力与结 财务资产 费用控制 10/10 见考核量表 果 部 3.3 考核结果的处理 直接主管和财务部门的考核得分直接进入最后得分，同事和直 接下属遵循下列办法：汇总得分减去最高分和最低分后求平均值为 最后考核得分，应用于绩效工资。其基本公式为：AV =（TP – Max – Min ） / （ N - 2 ） ， AV 为 最 后 的 平 均 得 分 ， TP 为 总 得 分 ， Max 、Min 分别为最大值与最小值（如果有两个以上的分数同为最大 值或最小值，则只需减一个最大值或最小值即可），N 为考核人数。 如果直接下属少于 3 人，则汇总得分直接求平均值作为最后得分。 4.基层经理 4.1 考核内容与权重 直接主管对基层经理的绩效考核以关键业绩指标 KPI 为主，占 全部绩效的 80%，关键管理目标 KMO，占全部绩效的 10%，这些目标 由奶粉事业部年度经营计划确定，包括销售量（额）、重大管理创新 等。关键经营活动外的基层经理职位职责履行考核占全部绩效的 10%，包括日常工作的完成情况。 4.2 考核结果的处理 直接主管的考核得分为最后得分，并应用于绩效工资。 直接主管对基层经理的考核评分应充分根据被考核者的实际绩效， 在考核评分上充分体现，对每个被考核人的考核评分应该明确区分， 不得出现评分相等的情况。直接主管在考核中的实际表现将作为对直 接主管的关联协作能力考核要素。 5.一般员工 5.1 考核内容与权重 对员工的绩效考核以关键业绩指标 KPI 为主，占全部绩效的 70%，这些目标由部门年度计划确定；关键业绩指标 KPI 外的部门员 工职位职责履行、工作能力及工作态度的考核占 30%的权重。 5.2 考核结果的处理 直接主管的考核得分为最后得分，并应用于绩效工资。 6．绩效考核结果在薪资制度中的运用 1、薪资结构： 对应考核方案，设定高层、中层、一般员工的基本（固定）工资 与绩效（浮动）工资的比例分别为 3：7 或 4：6、5：5、7：3 或 8： 2（一般经验数据）； 2、考核兑现方式： 考核兑现方式可采取两种方案。 第一种：采取按考核期进行绩效工资的发放。在考核工作结果确 定后，根据考核级别发放； 第二种：对所有员工采取按月发放绩效工资的方式。根据平均绩 效水平，假设取 C 等绩效工资进行发放。在考核期结束，考核结果确 定之后，对照实际考核的绩效工资与考核期间发放的绩效工资，根 据多退少补的原则进行平衡。 3、薪酬的获得： 薪酬总量与考核联动，比如一个中层经理的职位经过评价后确 定价值为 10 万元，如果考核达到 90 分，就能够得到 10 万元的工资， 如果考核得到 80 分，可能只拿到 8 万元，如果得到 60 分，可能只 拿到 4 万元，如果得到 95 分以上，可能得到 12 万元或更高的工资。 薪档薪级与考核联动。具体方式应在公司的薪酬方案中加以约定。比 如考核结果为 A 或连续两次为 B 薪级上升一级。 4、绩效管理： 人力资源开发与管理是一个完整的系统，从绩效考核工作入手是 一个成本低，效益高的方式；绩效考核与绩效管理本身也是一个完 整的环，比如考核方案的出台，需要有相应的制度配合，比如薪酬 和激励机制。考核的输出不仅包括物质激励，还包括非物质激励，如 职位异动（升降）、培训等。 绩效考核在企业的实施应形成绩效管理的模式与文化，它是一 个动态的管理过程，关注的是绩效的持续改进，目标是企业的战略 实现。 附 件 1 销 售 一 处 KPI 手 册 关键业绩指标（KPI ） 考核目的 考核期 定义 备注 销售量（额）同期增长比 与历史同期水平相比，销售量 （额）的增长水平 季，年 （t 期销售额－上一年t 期销售额）／上一年t 期销售额 1≤t≤4 销售费用同比增长与销售额 同比增长的比值 销售费用的同比增长不得高于 销售额的同比增长 季，年 [ （t 期销售费用－上一年t 期销售费用）／上一年t 期销售 费用] ／[ （t 期销售额－上一年t 期销售额）／上一年t 期 销售额] 库存控制 降低积压库存量 季，年 安全库存× 一定百分比 市场覆盖率 产品的市场覆盖情况 季，年 某区域市场有该产品的商超数／某区域商超总数 客户拜访 客户拜访计划的完成情况 季，年 已完成的客户拜访计划／客户拜访计划总数 经销商的培养、发展能力 对经销商的培养、发展 季，年 金牌经销商数／经销商总数 产品结构调整 不同利润水平产品的构成 季，年 配方粉的销量／奶粉总销量 回款率 货款回收比率 季，年 已回收货款／销售收入（一定时期内） 员工满意度 员工满意程度 年 员工满意度调查结果 员工流失率 一定时期内员工的流失程度 年 员工流失率统计结果 员工能力/ 技能的提高 销售人员基本技能或水平的提 高 年 销售人员业绩的增长率 百分比 由企业 自行决 定 回款率 不得低 于95% 管理创新 附 件 2 季，年 实施的管理创新活动数／预期实施的管理创新活动总数 市 场 部 KPI 手 册 关键业绩指标（KPI ） 考核目的 考核期 定义 需求预测的准确率 需求预测的准确程度 季，年 ε| 需求的预测值—需求的实际值|/ε 需求的实际值 新产品市场开发成功率 新产品开发能力 年 新产品市场开发成功数／新产品市场开发总次数 费效比 市场推广能力 季，年 品牌第一提及率（品牌第一购买率、品牌忠诚度）／市场推广 费用 新产品的创意 新产品创意的被接受程度 年 被接受的新产品创意数／新产品创意总数 促销前、后销量的变动程度 市场推广/ 促销效力 季，年 促销后3 个月的销量／促销前3 个月的销量 信息调研 在特定时间内满足其他部门信 息需求的准确程度 季，年 对媒介的影响力 产品在各种媒介中的影响程度 月 被报道的频率 公关能力 扩大产品的公众影响 年 对政府、行业协会和特殊渠道的公关以及突发事件处理能力 季，年 管理报告集产生的及时性 按时出具管理报告集 备注 效用指 标由企 业自行 选用 注 ： 1、 对 于 KPI 指 标 的 选 择 及 权 重 ， 可 以 根 据 当 年 的 战 略 侧 重 点 从 各 部 门 的 KPI 指 标 集 中 选 取 并 确 定 各 指 标 的 权 重 ； 2、 KPI 指 标 在 使 用 时 是 分 为 层 级 的 。 通 常 ， 一 级 指 标 权 重 是 二 级 指 标 权 重 的 两 倍 ， 同 级 指 标 的 权 重 一 般 相 等 。 附 件 3 各 岗 位 考 核 表 费 用 控 制 考 核 量 表 （ 财 务 部 用 表 ） 费 用 预 算 实 际 费 用 预 算 执 行 情 况 * 费 用 控 制 考 核 得 分 费 用 考 核 标 准 预 算 执 行 情 况 考 核 得 分 B≤90% 90%＜ B≤100% 100% ＜ B≤110% 110% ＜ B≤130% 130% ＜ B≤150% 150% ＜ B 费 用 畸 高 * 预 算 执 行 情 况 ：（ 实 际 费 用 / 费 用 预 算 ） ×100% 费 用 畸 高 ： 对 于 费 用 畸 高 的 部 门 ， 必 须 由 该 部 门 经 理 做 出 详 细 说 明 ， 财 务 部 门 审 核 后 报 公 司 指 定 机 构 处 理 。 注 ： 本 表 占 总 考 核 分 值 的 10% ， 总 分 共 10 分 。 关 联 协 作 能 力 考 核 量 表 （ 同 事 用 表 ） 考 核 要 素 界 定 协 作 能 力 及 时 高 效 地 与 考 核 部 门 协 作 完 成 奶 粉 事 业 部 的 工 作 任 务 分 值 考 核 得 分 服 务 满 意 度 工 作 态 度 个 人 意 见 表 达 及 粉 基 奶 不 粉 考 门 考 门 考 门 考 的 被 公 被 制 工 被 规 在 被 发 在 被 在 被 时 事 本 粉 能 事 核 的 核 的 核 的 核 服 考 司 考 度 作 考 章 奶 考 表 奶 考 奶 考 与 业 能 事 与 业 部 服 部 服 部 服 部 务 核 制 核 规 考 核 部 门 协 作 完 成 部 的 工 作 任 务 与 考 核 部 门 协 作 完 业 部 的 工 作 任 务 考 核 部 门 协 作 完 成 部 的 工 作 任 务 门 十 分 满 意 被 考 核 务 质 量 门 比 较 满 意 被 考 核 务 质 量 门 基 本 满 意 被 考 核 务 质 量 门 不 满 意 被 考 核 部 质 量 部 门 廉 洁 自 律 ， 遵 度 规 章 ， 积 极 进 取 部 门 基 本 上 遵 守 公 章 ， 按 要 求 完 成 部 核 ， 粉 核 意 粉 核 粉 核 部 门 不 遵 守 公 司 制 工 作 消 极 怠 工 事 业 部 各 类 会 议 上 部 门 敢 于 真 诚 坦 率 见 事 业 部 各 类 会 议 上 部 门 能 够 发 表 意 见 事 业 部 各 类 会 议 上 部 门 很 少 发 表 意 见 奶 成 奶 部 部 部 门 守 司 门 度 ， 地 ， ， 最 后 得 分 注 ： 本 表 占 总 考 核 分 值 的 15% ， 总 分 共 15 分 。 关 联 协 作 能 力 考 核 汇 总 表 被 考 核 者 姓 名 ： 序 号 1 2 3 4 考 核 者 姓 名 考 核 者 职 位 考 核 得 分 5 6 7 8 9 10 11 12 13 总 分 最 高 分 最 低 分 最 后 得 分 （ 平 均 值 ） 领 导 能 力 考 核 量 表 （ 下 属 用 表 ） 考 核 要 素 目 标 管 理 能 力 分 值 界 定 充 的 有 划 较 的 再 基 的 再 不 的 到 分 理 解 公 司 经 营 目 标 中 本 部 门 核 心 任 务 ； 对 部 门 目 标 能 进 行 效 地 再 分 解 并 制 订 相 应 工 作 计 好 核 分 本 核 分 能 核 位 理 心 解 理 心 解 理 心 ， 解 公 司 经 营 目 标 中 本 任 务 ； 对 部 门 目 标 能 并 制 订 相 应 工 作 计 划 解 公 司 经 营 目 标 中 本 任 务 ； 对 部 门 目 标 能 并 制 订 相 应 工 作 计 划 解 公 司 经 营 目 标 中 本 任 务 ； 部 门 目 标 再 分 没 有 相 应 工 作 计 划 部 门 进 行 部 门 进 行 部 门 解 不 考 核 得 分 能 权 绩 较 属 基 导 对 完 有 属 机 有 属 和 培 够 能 业 基 属 不 专 授 权 与 指 导 能 力 培 养 下 属 能 力 够 充 分 有 效 地 对 下 属 进 行 ， 能 指 导 下 属 积 极 主 动 地 完 效 目 标 好 地 对 下 属 进 行 授 权 ， 指 导 积 极 完 成 绩 效 目 标 本 上 能 够 对 下 属 进 行 授 权 ， 下 属 完 成 绩 效 目 标 下 属 授 权 不 够 ， 不 能 指 导 下 成 绩 效 目 标 深 度 的 专 业 知 识 和 能 力 培 养 ； 能 够 给 下 属 提 供 培 训 和 发 会 足 够 的 专 业 知 识 和 能 力 培 养 ； 基 本 上 能 够 给 下 属 提 供 培 发 展 机 会 养 下 属 能 力 与 知 识 不 足 ； 不 给 下 属 提 供 培 训 和 发 展 机 会 够 客 观 公 正 评 价 直 接 下 属 的 能 力 和 工 作 绩 效 本 上 能 够 客 观 公 正 评 价 直 接 的 专 业 能 力 和 工 作 绩 效 能 够 客 观 公 正 评 价 直 接 下 属 业 能 力 和 工 作 绩 效 授 成 下 指 属 下 展 下 训 能 专 评 价 下 下 属 能 的 力 最 后 得 分 注 ： 本 表 占 总 考 核 分 值 的 15% ， 总 分 共 15 分 。 领 导 能 力 考 核 汇 总 表 被 考 核 者 姓 名 ： 序 号 1 2 3 4 5 6 考 核 者 姓 名 考 核 者 职 位 考 核 得 分 7 8 9 10 11 12 13 总 分 最 高 分 最 低 分 最 后 得 分 （ 平 均 值 ） 绩 效 考 核 汇 总 表 被 考 核 者 姓 名 ： 关 键 经 费 用 控 营 管 理 制 目 标 考 考 核 得 核 得 分 分 关 联 协 作 能 力 考 核 得 分 领 导 能 力 考 核 得 分 总 分 市场处考核表 产品经理 考 核 内 容 关 键 经 营 管 理 目 标 关 键 业 绩 指 标 绩 效 指 标 新 产 成 新 产 部 产 量 （ 品 开 功 率 品 占 品 销 额 ） 例 利 润 目 标 成 率 发 全 售 比 达 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 产 品 销 售 预 测 准 确 率 费 效 比 关 键 管 理 目 标 职 责 履 行 产 品 创 意 接 受 率 产 品 项 目 评 估 产 品 销 售 价 格 策 略 管 理 创 新 活 动 年 度 计 划 执 行 情 况 产 品 说 明 书 编 制 情 况 产 品 知 识 培 训 手 册 编 制 情 况 产 品 成 本 、 利 润 分 析 情 况 —— —— 总 分 注 ： 本 表 占 总 考 核 分 值 的 60% ， 总 分 共 60 分 。 产 品 专 员 考 核 内 容 关 经 管 目 键 营 理 标 关 键 业 绩 指 标 关 键 管 理 绩 效 指 标 产 品 分 析 报 告 准 确 率 竞 争 对 手 信 息 分 析 准 确 率 产 品 开 发 档 案 准 确 率 新 产 品 开 发 过 程 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 目 标 职 责 履 行 产 品 销 测 协 助 产 理 工 作 报 告 完 况 数 据 提 况 售 预 品 经 情 况 成 情 供 情 总 分 产 品 衔 接 专 员 考 核 内 容 关 经 管 目 键 营 理 标 关 键 业 绩 指 标 关 键 管 理 目 标 职 责 履 行 绩 效 指 标 销 售 计 划 准 确 率 销 售 计 划 及 时 完 成 率 对 相 关 人 员 供 需 预 测 统 计 的 准 确 率 ， 及 时 率 按 时 发 货 率 净 需 求 计 划 提 供 需 求 预 测 准 确 率 需 求 计 划 汇 总 情 况 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 产 销 衔 接 会 召 开 情 况 需 求 计 划 的 追 踪 情 况 销 售 预 测 与 实 际 销 售 业 绩 的 差 异 分 析 完 成 情 况 总 分 品 牌 经 理 考 核 内 容 关 经 管 目 键 营 理 标 关 键 业 绩 指 标 关 键 管 理 目 标 职 责 履 行 绩 效 指 标 伊 利 奶 粉 品 牌 第 一 提 及 率 （ 年 度 ） 提 升 比 率 伊 利 奶 粉 美 誉 度 （ 年 度 ） 提 升 比 率 产 品 包 装 方 案 的 接 受 率 事 业 部 VI 手 册 完 成 情 况 品 牌 综 合 分 析 与 设 计 公 司 的 合 作 年 度 品 牌 发 展 规 划 方 案 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 整 体 包 装 规 划 方 案 合 同 签 订 与 管 理 总 分 品 牌 专 员 考 核 内 容 绩 效 指 标 包 装 接 受 率 关 经 管 目 键 营 理 标 关 键 业 绩 指 标 VI 手 册 制 作 关 键 管 理 目 标 包 装 设 计 包 装 测 试 执 行 工 作 指 令 情 况 职 责 履 行 总 分 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 促 销 推 广 经 理 考 核 内 容 关 经 管 目 键 营 理 标 关 键 业 绩 指 标 关 键 管 理 目 标 绩 效 指 标 费 用 控 制 标 率 促 销 前 后 量 变 动 程 促 销 目 标 成 率 达 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 销 度 达 指 导 分 公 司 推 广 工 作 监 督 促 销 执 行 并 作 出 评 估 促 销 建 议 促 销 分 析 职 责 履 行 促 销 品 管 理 促 销 培 训 手 册 总 分 大 区 促 销 推 广 经 理 考 核 内 容 关 键 经 营 关 键 业 绩 绩 效 指 标 大 区 费 用 达 标 率 指 标 管 理 目 标 关 键 管 理 目 标 大 区 市 场 占 有 率 大 区 促 销 目 标 达 成 率 区 域 促 销 计 划 促 销 品 管 理 区 域 促 销 管 理 促 销 效 果 评 估 导 购 员 档 案 建 立 职 责 履 行 总 分 广 告 媒 介 经 理 考 核 内 容 关 经 管 目 键 营 理 标 绩 效 指 标 费 效 比 关 键 业 绩 指 标 关 键 管 理 广 告 目 标 达 成 率 广 告 前 后 销 量 变 动 程 度 对 媒 介 的 影 响 力 公 关 能 力 媒 介 公 司 管 理 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 目 标 职 责 履 行 总 分 区 域 公 关 管 理 媒 介 档 案 建 立 广 告 计 划 执 行 情 况 媒 介 计 划 及 执 行 评 审 公 关 活 动 执 行 及 评 估 公 关 费 用 管 理 信 息 管 理 经 理 考 核 内 容 绩 效 指 标 信 息 及 时 率 关 经 管 目 键 营 理 标 关 键 业 绩 指 标 关 键 管 理 目 标 职 责 履 行 信 息 准 确 率 调 研 信 息 的 达 成 率 费 用 控 制 达 标 率 信 息 分 析 信 息 收 度 调 研 公 作 信 息 系 设 情 分 析 报 成 情 集 制 司 合 统 建 况 告 完 况 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 信 息 收 集 情 况 信 息 提 供 情 况 总 分 市 场 调 研 专 员 考 核 内 容 关 键 业 绩 指 标 关 经 管 目 键 营 理 标 关 键 管 理 目 标 职 责 履 行 绩 效 指 标 相 关 报 告 确 率 ， 及 率 调 研 项 目 成 率 费 用 控 制 标 率 准 时 达 达 制 定 调 研 计 划 审 核 调 研 方 案 消 费 者 信 息 快 报 配 合 相 关 测 试 调 研 计 划 执 行 情 况 消 费 者 信 息 收 集 情 况 与 调 研 公 司 合 作 情 况 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 总 分 信 息 专 员 考 核 内 容 关 键 业 绩 指 标 关 经 管 目 键 营 理 标 关 键 管 理 目 标 绩 效 指 标 信 的 信 的 信 数 竞 渠 信 职 责 履 行 总 分 特 殊 渠 道 经 理 渠 息 及 息 准 息 报 据 报 争 报 道 报 息 管 道 管 整 时 整 确 需 告 分 告 分 告 分 告 档 理 档 理 理 率 理 率 求 析 析 析 案 案 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 考 核 内 容 关 经 管 目 键 营 理 标 关 键 业 绩 指 标 关 键 管 理 目 标 职 责 履 行 总 分 绩 效 指 标 特 殊 渠 道 开 发 率 推 广 效 果 婴 儿 粉 销 量 增 长 率 员 工 能 力 / 技 能 的 提 高 员 工 流 失 率 推 广 执 行 情 况 讲 座 执 行 情 况 培 训 执 行 情 况 医 院 俱 乐 部 建 设 情 况 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 医 务 代 表 考 核 内 容 关 经 管 目 键 营 理 标 职 责 履 行 总 分 绩 效 指 标 医 院 开 发 关 键 业 绩 指 标 推 广 效 果 婴 儿 粉 销 量 增 长 率 Pop 张 贴 讲 座 举 办 情 况 信 息 收 集 情 况 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 销售一处考核表 销 售 行 政 主 管 考 核 内 容 绩 效 指 标 客 户 满 意 度 关 键 业 绩 指 标 关 经 管 目 键 营 理 标 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 员 工 满 意 度 员 工 能 力 / 技 能 的 提 高 员 工 流 失 率 管 理 制 度 关 键 管 理 目 标 产 销 衔 接 部 门 协 调 人 员 评 估 报 告 计 划 制 定 情 况 执 行 监 控 情 况 费 用 预 算 及 控 制 情 况 审 核 工 作 完 成 情 况 职 责 履 行 总 分 行 政 内 勤 考 核 内 容 关 键 经 营 关 键 业 绩 绩 效 指 标 薪 酬 统 计 准 确 率 管 理 目 标 档 案 管 理 及 时 率 , 准 确 率 员 工 满 意 度 指 标 工 资 编 况 后 勤 服 成 情 信 息 报 况 职 责 履 行 制 情 务 完 况 告 情 总 分 人 事 专 员 考 核 内 容 绩 效 指 标 招 聘 达 成 率 关 经 管 目 键 营 理 标 关 键 业 绩 指 标 培 训 项 目 员 工 满 意 度 培 训 费 效 比 关 键 管 理 目 标 招 聘 管 理 培 训 计 划 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 培 训 执 况 人 事 档 理 人 力 资 息 收 职 责 履 行 行 情 案 管 源 信 集 总 分 销 售 统 计 考 核 内 容 关 经 管 目 键 营 理 标 职 责 履 行 总 分 关 键 业 绩 指 标 绩 效 指 标 相 关 档 案 归 档 及 时 率 销 售 统 计 的 及 时 率 销 售 统 计 的 准 确 率 销 售 信 息 收 集 档 案 管 理 销 售 统 计 分 析 库 存 信 息 收 集 整 理 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 大 区 经 理 考 核 内 容 关 键 经 营 管 理 目 标 关 键 业 绩 指 标 销 售 量 （ 额 ） 同 期 增 长 率 销 售 费 用 同 比 增 长 与 销 售 额 同 比 增 长 的 比 值 配 方 粉 的 销 量 ／ 奶 粉 总 销 量 库 存 控 制 市 场 覆 盖 率 客 户 满 意 度 关 键 管 理 目 标 职 责 履 行 绩 效 指 标 员 工 满 意 度 区 域 内 渠 道 开 拓 市 场 信 息 收 集 、 预 测 人 员 培 训 执 行 情 况 区 域 内 市 场 环 境 管 理 情 况 区 域 推 广 计 划 执 行 情 况 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 总 分 区 域 内 企 业 形 象 建 立 情 况 —— —— 大 区 行 政 文 员 考 核 内 容 关 经 管 目 键 营 理 标 职 责 履 行 总 分 关 键 业 绩 指 标 绩 效 指 标 各 类 信 息 提 供 的 及 时 率 , 准 确 率 档 案 管 理 及 时 率 , 准 确 率 销 售 统 计 的 及 时 率 , 准 确 率 大 区 内 经 销 商 库 存 统 计 及 时 率 , 准 确 率 客 户 满 意 度 档 案 成 文 件 成 人 员 总 完 导 购 成 管 情 收 情 评 成 统 情 理 况 发 况 估 情 计 况 完 完 汇 况 完 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 区 域 经 理 考 核 内 容 关 键 经 营 管 理 目 标 关 键 业 绩 指 标 绩 效 指 标 权 重 目 标 完 成 水 平 销 售 量 （ 额 ） 同 期 增 长 率 销 售 费 用 同 比 增 长 与 销 售 额 同 比 增 长 的 比 值 配 方 粉 的 销 量 ／ 奶 粉 总 销 量 库 存 控 制 市 场 覆 盖 率 客 户 满 意 度 关 键 管 理 目 标 职 责 履 行 总 分 区 域 促 销 员 工 满 意 度 区 域 内 渠 道 开 拓 市 场 信 息 收 集 、 预 测 人 员 培 训 执 行 情 况 区 域 内 市 场 环 境 管 理 情 况 区 域 推 广 计 划 执 行 情 况 区 域 内 企 业 形 象 建 立 情 况 —— / 陈 列 主 管 —— 考 核 评 分 考 核 内 容 关 经 管 目 键 营 理 标 关 键 业 绩 指 标 关 键 管 理 目 标 职 责 履 行 绩 效 指 标 区 域 促 销 达 成 率 客 户 拜 访 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 培 训 完 成 率 导 购 员 能 力 / 技 能 的 提 高 区 域 促 销 组 织 与 实 施 终 端 管 理 导 购 、 理 管 理 促 销 计 划 行 情 况 促 销 品 管 情 况 导 购 员 管 情 况 货 执 理 理 总 分 区 域 行 政 文 员 考 核 内 容 关 键 经 营 管 理 关 键 业 绩 指 标 绩 效 指 标 各 类 信 息 提 供 的 及 时 率 , 准 确 率 档 案 管 理 及 时 率 , 准 确 率 销 售 统 计 的 及 时 率 , 准 确 率 大 区 内 经 销 商 库 存 统 计 及 时 率 , 准 确 率 客 户 满 意 度 目 标 档 案 成 文 件 成 人 员 总 完 导 购 成 职 责 履 行 总 分 管 情 收 情 评 成 统 情 理 况 发 况 估 情 计 况 完 完 汇 况 完 地 区 销 售 主 管 考 核 内 容 绩 效 指 标 市 场 占 有 率 关 经 管 目 键 营 理 标 关 键 业 绩 指 标 市 场 覆 盖 率 销 售 量 ( 额 ) 增 长 比 率 库 存 控 制 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 关 键 管 理 目 标 员 工 能 力 / 技 能 的 提 高 客 户 拜 访 管 理 创 新 拜 访 计 划 完 成 情 况 培 训 完 成 情 况 零 售 拓 展 完 成 情 况 市 场 管 理 情 况 渠 道 信 息 收 集 情 况 职 责 履 行 总 分 销 售 代 表 考 核 内 容 关 经 管 目 键 营 理 标 绩 效 指 标 销 售 量 ( 额 ) 同 期 增 长 比 率 客 户 拜 访 关 键 业 绩 指 标 回 款 率 客 户 满 意 度 所 辖 区 域 市 场 覆 盖 率 职 责 履 行 二 级 网 络 建 设 情 况 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 客 户 服 况 信 息 收 况 客 户 投 理 情 总 分 务 情 集 情 诉 处 况 理 货 员 考 核 内 容 绩 效 指 标 客 户 拜 访 补 货 及 时 率 关 经 管 目 键 营 理 标 职 责 履 行 总 分 关 键 业 绩 指 标 陈 列 情 况 相 关 信 息 收 集 的 及 时 率 , 准 确 率 理 货 完 况 库 存 管 况 售 后 服 况 信 息 报 况 成 情 理 情 务 情 告 情 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 导 购 员 考 核 内 容 绩 效 指 标 陈 列 情 况 关 经 管 目 键 营 理 标 关 键 业 绩 指 标 职 责 履 行 总 分 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 权 目 标 完 考 核 销 售 目 标 达 成 率 补 货 及 时 率 相 关 信 息 收 集 的 及 时 率 , 准 确 率 终 端 管 况 信 息 收 况 库 存 管 况 报 告 完 况 理 情 集 情 理 情 成 情 大 区 销 售 财 务 主 管 考 核 内 容 绩 效 指 标 关 经 管 目 键 营 理 标 关 键 业 绩 指 标 费 用 审 核 失 误 率 费 用 支 付 准 确 率 财 务 统 计 报 表 的 及 时 率 , 准 确 率 重 成 水 平 评 分 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 客 户 满 意 度 关 键 管 理 目 标 员 工 满 意 度 统 计 分 析 票 据 审 核 费 用 监 控 职 责 履 行 客 户 对 帐 总 分 全 国 KA谈 判 经 理 考 核 内 容 关 经 管 目 键 营 理 标 关 键 业 绩 指 标 绩 效 指 标 全 国 KA覆 盖 率 KA市 场 占 有 率 费 效 比 经 销 商 培 养 关 键 管 理 目 标 职 责 履 行 员 工 能 力 / 技 能 的 提 高 客 情 关 系 分 公 司 工 指 导 谈 判 完 成 况 合 同 签 订 况 信 息 反 馈 况 作 情 情 情 总 分 全 国 KA谈 判 主 管 考 核 内 容 关 经 管 目 键 营 理 标 职 责 履 行 关 键 业 绩 指 标 绩 效 指 标 全 国 KA覆 盖 率 KA市 场 占 有 率 费 效 比 经 销 商 培 养 客 户 管 理 情 况 谈 判 完 成 情 况 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 总 分 合 同 签 订 情 况 信 息 反 馈 情 况 考 核 表 使 用 示 例 ×× 区 域 经 理 关 键 经 营 管 理 目 标 考 核 量 表 （ 直 接 主 管 用 表 ） 考 核 内 容 关 键 经 营 管 理 目 标 关 键 业 绩 指 标 关 键 管 理 目 标 职 责 履 行 绩 效 指 标 销 售 量 （ 额 ） 同 期 增 长 率 销 售 费 用 同 比 增 长 与 销 售 额 同 比 增 长 的 比 值 婴 儿 粉 的 销 量 ／ 奶 粉 总 销 量 库 存 控 制 市 场 覆 盖 率 退 货 率 ※ 客 户 满 意 度 员 工 满 意 度 区 域 内 渠 道 开 拓 市 场 信 息 收 集 、 预 测 人 员 培 训 执 行 情 况 区 域 内 市 场 环 境 管 理 情 况 区 域 推 广 计 划 执 行 情 况 区 域 内 企 业 形 象 建 立 情 况 —— 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 30 100 30 30 120 36 10 15 15 35 25 80 100 75 80 70 8 15 11 28 17 20 60 12 20 70 14 40 60 24 30 80 24 20 100 20 10 70 7 —— 总 分 注 ： 本 表 占 总 考 核 分 值 的 60% ， 总 分 共 60 分 。 上 表 中 ： 关 键 业 绩 指 标 得 分 为 ： 100分 ×30 ％ ＝ 30 分 关 键 管 理 目 标 得 分 ： 71×20 ％ ＝ 14 分 51.5 职 责 履 行 得 分 ： 75×10 ％ ＝ 7.5 分 ×× 区 域 经 理 费 用 控 制 考 核 量 表 （ 财 务 部 用 表 ） 费 用 预 算 实 际 费 用 预 算 执 行 情 况 * 费 用 控 制 考 核 得 分 100万 元 120万 元 120％ 费 用 考 核 标 准 预 算 执 行 情 况 考 核 得 分 B≤90% 90%＜ B≤100% 100% ＜ B≤110% 110% ＜ B≤130% 7 130% ＜ B≤150% 150% ＜ B 费 用 畸 高 * 预 算 执 行 情 况 ：（ 实 际 费 用 / 费 用 预 算 ） ×100% 费 用 畸 高 ： 对 于 费 用 畸 高 的 部 门 ， 必 须 由 该 部 门 经 理 做 出 详 细 说 明 ， 财 务 部 门 审 核 后 报 公 司 指 定 机 构 处 理 。 注 ： 本 表 占 总 考 核 分 值 的 10% ， 总 分 共 10 分 。 ×× 区 域 经 理 关 联 协 作 能 力 考 核 量 表 （ 同 事 用 表 ） 考 核 要 素 协 作 能 力 界 定 及 完 及 粉 基 奶 时 成 时 事 本 粉 高 奶 与 业 能 事 效 地 与 考 核 部 门 协 作 粉 事 业 部 的 工 作 任 务 考 核 部 门 协 作 完 成 奶 部 的 工 作 任 务 与 考 核 部 门 协 作 完 成 业 部 的 工 作 任 务 分 值 考 核 得 分 3 不 粉 考 门 考 门 考 门 考 的 被 公 被 制 工 被 规 在 被 发 在 被 在 被 服 务 满 意 度 工 作 态 度 个 人 意 见 表 达 能 事 核 的 核 的 核 的 核 服 考 司 考 度 作 考 章 奶 考 表 奶 考 奶 考 与 业 部 服 部 服 部 服 部 务 核 制 核 规 考 核 部 门 协 作 完 成 部 的 工 作 任 务 门 十 分 满 意 被 考 核 务 质 量 门 比 较 满 意 被 考 核 务 质 量 门 基 本 满 意 被 考 核 务 质 量 门 不 满 意 被 考 核 部 质 量 部 门 廉 洁 自 律 ， 遵 度 规 章 ， 积 极 进 取 部 门 基 本 上 遵 守 公 章 ， 按 要 求 完 成 部 核 ， 粉 核 意 粉 核 粉 核 部 门 不 遵 守 公 司 制 工 作 消 极 怠 工 事 业 部 各 类 会 议 上 部 门 敢 于 真 诚 坦 率 见 事 业 部 各 类 会 议 上 部 门 能 够 发 表 意 见 事 业 部 各 类 会 议 上 部 门 很 少 发 表 意 见 奶 2 部 部 部 门 守 4 司 门 度 2 ， 地 ， ， 11 最 后 得 分 注 ： 本 表 占 总 考 核 分 值 的 15% ， 总 分 共 15 分 。 区 域 经 理 关 联 协 作 能 力 考 核 汇 总 表 区 域 经 理 姓 名 ： 老 张 序 号 1 2 3 4 5 6 7 考 核 者 姓 名 A B C D E F G 考 核 者 职 位 考 核 得 分 11 12 8 10 12 14 13 8 9 10 11 12 13 H 9 总 分 最 高 分 最 低 分 最 后 得 分 （ 平 均 值 ） 89 14 8 11 区 域 经 理 领 导 能 力 考 核 量 表 （ 下 属 用 表 ） 考 核 要 素 目 标 管 理 能 力 授 权 与 分 值 界 定 充 的 有 划 较 的 再 基 的 再 不 的 到 能 权 绩 分 理 解 公 司 经 营 目 标 中 本 部 门 核 心 任 务 ； 对 部 门 目 标 能 进 行 效 地 再 分 解 并 制 订 相 应 工 作 计 好 理 解 公 司 经 营 目 标 中 本 核 心 任 务 ； 对 部 门 目 标 能 分 解 并 制 订 相 应 工 作 计 划 本 理 解 公 司 经 营 目 标 中 本 核 心 任 务 ； 对 部 门 目 标 能 分 解 并 制 订 相 应 工 作 计 划 能 理 解 公 司 经 营 目 标 中 本 核 心 任 务 ； 部 门 目 标 再 分 位 ， 没 有 相 应 工 作 计 划 够 充 分 有 效 地 对 下 属 进 ， 能 指 导 下 属 积 极 主 动 地 效 目 标 部 门 进 行 考 核 得 分 3 部 门 进 行 部 门 解 不 行 授 完 成 2 较 属 基 导 对 完 有 属 机 有 属 和 培 够 能 业 基 属 不 专 指 导 能 力 培 养 下 属 能 力 好 积 本 下 下 成 深 ； 会 足 ； 发 养 给 够 能 本 的 能 业 地 极 上 属 属 绩 度 能 对 下 属 进 行 授 完 成 绩 效 目 标 能 够 对 下 属 进 完 成 绩 效 目 标 授 权 不 够 ， 不 效 目 标 的 专 业 知 识 和 够 给 下 属 提 供 权 ， 指 导 下 够 基 展 下 下 客 力 上 专 够 能 的 专 业 知 识 和 能 力 培 养 本 上 能 够 给 下 属 提 供 培 机 会 属 能 力 与 知 识 不 足 ； 不 属 提 供 培 训 和 发 展 机 会 观 公 正 评 价 直 接 下 属 的 和 工 作 绩 效 能 够 客 观 公 正 评 价 直 接 业 能 力 和 工 作 绩 效 客 观 公 正 评 价 直 接 下 属 力 和 工 作 绩 效 行 授 权 ， 指 能 指 导 下 属 2 能 力 培 养 下 培 训 和 发 展 下 训 能 3 专 评 价 下 下 属 能 的 力 10 最 后 得 分 注 ： 本 表 占 总 考 核 分 值 的 15% ， 总 分 共 15 分 。 区 域 经 理 领 导 能 力 考 核 汇 总 表 区 域 经 理 姓 名 ： 序 号 1 2 3 4 5 6 7 8 考 核 者 姓 名 A B C D E F G H 考 核 者 职 位 考 核 得 分 10 8 12 10 11 7 13 10 9 10 11 12 13 I J K 11 9 10 总 分 最 高 分 最 低 分 最 后 得 分 （ 平 均 值 ） 111 13 7 10 区 域 经 理 绩 效 考 核 汇 总 表 区 域 经 理 姓 名 ： 关 键 经 费 用 控 关 联 协 营 管 理 制 作 能 力 目 标 考 考 核 得 考 核 得 核 得 分 分 分 51.5 7 11 领 导 能 力 考 核 得 分 10 总 分 79.5 考 核 结 果 的 运 用 1． 该 经 理 达 到 了 任 职 资 格 ， 绩 效 考 核 评 定 为 C等 。 2． 假 设 该 经 理 的 岗 位 工 资 标 准 为 6万 元 ， 则 按 50 ： 50 的 原 则 ， 3 万 元 为 基 本 工 资 ， 按 月 平 均 发 放 ； 其 余 三 万 元 根 据 绩 效 考 核 结 果 发 放 ， 则 实 际 发 放 的 绩 效 工 资 为 3×75 （ 80 、 60 ） ＝ 2.250（ 2.4 、 1.8 ） 万 元 。 3． 绩 效 工 资 的 发 放 可 以 采 取 三 种 方 法 ： a) 按 月 发 放 ， 发 放 标 准 可 以 按 照 C等 ， 但 每 季 度 或 每 年 根 据 考 核 结 果 ， 多 退 少 补 ； b) 根 据 考 核 结 果 ， 按 考 核 周 期 发 放 ； c) 按 年 发 放 ； 说 明 ： 实 施 此 方 案 需 要 伊 利 方 进 一 步 完 成 的 工作 1． 根 及 确 a) 关 实 b) 各 c) 关 2． 根 定 考 考 结 考 据 由 定 键 际 考 键 据 的 核 核 果 核 公 此 ： 绩 情 核 绩 上 原 方 的 处 汇 司 年 度 经 营 计 划 、 营 销 计 划 ， 以 而 来 的 各 部 门 、 各 区 域 工 作 计 划 ， 效 况 指 效 述 则 案 模 理 总 指 有 标 指 分 ， ， 式 、 表 标 （ 样 表 中 的 指 标 需 要 根 据 所 取 舍 ） 以 及 关 键 管 理 目 标 ； 的 权 重 ； 标 的 目 标 值 ； 析 结 果 ， 并 依 据 本 方 案 所 确 制 定 营 销 系 统 各 岗 位 的 绩 效 考 核 方 案 中 应 明 确 考 核 人 及 、 周 期 、 依 据 、 内 容 与 权 重 、 基 本 流 程 等 ， 附 考 核 量 表 、
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中国煤炭进出口公司员工考核细则
中国煤炭进出口公司 员工考评管理细则 2002 年 10 月 目 录 §1 总 则.......................................................................................................................................1 1.1 员工绩效考核的目的.........................................................................................................1 1.2 考核对象............................................................................................................................1 1.3 考核关系............................................................................................................................1 1.4 考核维度............................................................................................................................1 1.5 绩效指标设立要求............................................................................................................2 1.6 考核指标的设立................................................................................................................3 1.7 考核指标的权重................................................................................................................3 1.8 考核记录............................................................................................................................4 1.9 考核评分和综合评定等级.................................................................................................4 §2 季度考核.................................................................................................................................6 2.1 考核时间............................................................................................................................6 2.2 考核维度............................................................................................................................6 2.3 季度考核流程....................................................................................................................6 2.4 季度考核结果的用途.........................................................................................................7 2.5 考核主体............................................................................................................................7 2.6 考核组织............................................................................................................................7 §3 年度考评.................................................................................................................................8 3.1 考评对象............................................................................................................................8 3.2 考评时间............................................................................................................................8 3.3 考评维度............................................................................................................................8 3.4 考评流程............................................................................................................................9 3.5 个人年度考评结果的用途.................................................................................................9 3.6 考核主体..........................................................................................................................10 3.7 考核组织...........................................................................................................................11 附 件..........................................................................................................................................12 附件一：季度考核表............................................................................................................12 附件二：年度考评表............................................................................................................14 附件三：管理绩效考核指标评定表.....................................................................................25 附件四：态度考核指标评定表.............................................................................................26 附件五：周边绩效考核指标评定表.....................................................................................27 附件六：综合素质能力考核指标评定表.............................................................................28 §1 总 则 1.1 员工绩效考核的目的 为使中国煤炭进出口公司各级管理者能够及时了解下级具备的能力以及能 力的发挥程度，做出正确的评价，进而做到人尽其才，客观合理地安置组织成 员，调动员工工作积极性、提高工作绩效，为薪资发放、薪资调整、职务变更、岗 位调动、培训等人事决策提供依据，特制定本办法。 1.2 考核对象 公司正式聘用的人员，包括公司部门经理、主管和普通员工，华光公司派驻 人员。聘用人员在严格执行聘用合同的前提下执行本办法。 特殊情况参见§2 季度考核和§3 年度考评。 1.3 考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象 对应不同的考核关系和考核维度。 1.4 考核维度 考核维度是对考核对象不同角度、不同方面的考核，包括绩效维度（主要是 目标责任的完成情况）、综合素质能力维度、态度维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间 采用不同的考核维度、不同的测评指标。 1.4.1 绩效 指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核： 1.4.1.1 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对 应岗位职责的任务绩效指标，见《中国煤炭进出口公司员工 任务考核指标》。 1.4.1.2 周边绩效：体现相关部门（或相关人员）团队合作精神的发 挥。见附件五。 1.4.1.3 管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥。见附件三。 1.4.2 综合素质能力 指被考核人完成各项业务工作所具备的特殊能力和岗位所需要的素 质能力。综合素质能力维度考核分为素质能力和知识能力。主要包括 以下九类： 1.4.2.1 人际交往能力 1.4.2.2 影响力和号召力 1.4.2.3 领导能力 1.4.2.4 沟通能力 1.4.2.5 思维和创新能力 1.4.2.6 判断和决策能力 1.4.2.7 计划和执行能力 1.4.2.8 知识能力 1.4.2.9 理解贯彻能力 见附件六。 1.4.3 态度 指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为： 1.4.3.1 积极性 1.4.3.2 协作性 1.4.3.3 责任心 1.4.3.4 纪律性 1.4.3.5 全局性 见附件四。 1.5 绩效指标设立要求 1.5.1 可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准； 1.5.2 重要性：指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标； 1.5.3 挑战性：目标应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手 的业绩确定，不宜过高或过低，使被考核人经过努力可以达到； 1.5.4 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级 目标为基准； 1.5.5 民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由 上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。 1.6 考核指标的设立 1.6.1 定量指标：主要集中在岗位任务绩效指标。在考核期初确定各项指标 时，依据公司年度经营目标要求、部门阶段性承担目标、各岗位职责 要求，同时结合被考核人特点，直接上级在与被考核人彼此协商认 同下，制定被考核人当期工作计划和考核指标，即在被考核人阶段 性评分表的“指标标准”例项内分别填写该项任务绩效指标 “A”、“B”、“C”、“D”等不同考核标准的实际量化核定值，以 清晰目标，便于考核。并上报人力资源管理人员备案，经总经理审批 后实施。 若考核期内出现重大工作计划和考核指标调整（如权重大于 20 的工作任务取消或新增、现有任务权重增减超过 20 等），需经被 考核人及其直接上级重新商定，并上报人力资源管理人员，经总 经理批准后，更改方可生效。 1.6.2 定性指标：考核评分表中所有定性指标均参照各考核维度锚定定义表 所界定的行为表现，以及下表 1 所示标准评分范围，评定分值。 1.7 考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同 的考核人评价时的相对重要程度。 1.8 考核记录 考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标、权重和考核标准， 双方讨论认可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立 日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑 义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。 1.9 考核评分和综合评定等级 1.9.1 考核评分 任务绩效考核指标评分根据被考核人该项指标完成百分比及权重确 定，管理绩效、周边绩效、态度、综合素质能力指标评定标准参见附 件二，对比被考核人实际表现评分。 1.9.2 季度考核综合评定等级 1.9.2.1 通过加权计算考核指标得分与考核维度得分，得到被考核人 的个人季度考核综合得分。 1.9.2.2 跟据季度综合个人得分情况得出季度综合评定个人等级和得 分系数。季度考核综合评定结果共分为四级，对应考核系数 如表 1。 表 1 季度考核综合评定等级——系数表 等级 Ⅰ级 Ⅱ级 Ⅲ级 Ⅳ级 综合得分 86-100 81-85 76-80 71-75 60-70 0-59 考核系数 A 1.0 0.9 0.8 0.6 0.5 0.2 注：考核系数 A 代表季度绩效工资核发系数 1.9.3 年度考评综合评定等级 1.9.3.1 通过加权计算考评指标得分与考评维度得分，得到被考评人 的个人年度考评综合得分。 1.9.3.2 根据年度综合个人得分情况与比例限制得出年度综合评定个 人等级和得分系数。年度考评综合评定结果共分为五级，分 别是优秀、良好、中、一般、差，对应考评系数如表 2。 表 2 年度考评综合评定等级——系数表 86 分以上 分值 76-85 60-75 60 分以下 等级 优秀 良好 中 一般 差 考核系数 B 1.2 1.0 0.8 0.5 0 注：考评系数 B 代表年度奖金核发系数 1.9.3.3 “优秀”等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比 例限制确定，原则上综合得分不低于 90 分。考评综合得分 大于等于 86 分小于 90 分的等级评定为“良好”，考评综合 得分大于等于 76 分小于 85 分的等级评定为“中”，考评综 合得分大于等于 60 分小于 75 分的等级评定为“一般”，小 于 60 分等级评定为“差”。 §2 季度考核 2.1 考核时间 每季度考核在下一季度第一个月的 1－15 日完成。 2.2 考核维度 考核维度以任务绩效为主。 2.3 季度考核流程 季度考核流程包括以下几个步骤： 2.3.1 启动考核：人力资源管理人员在季度初启动考核工作。确定或一起启 动上季度的工作考核、下季度工作计划和考核指标。 2.3.2 确定业绩目标 在季度初 10 日以内，直接上级根据公司经营计划和实际工作要求， 就季度主要工作任务、考核标准、指标权重、指标标准等内容与被 考核人面谈，共同讨论填写附件一：季度考核表。确定后双方各持 一份，作为本季度的工作指导和考核依据。 每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过 程中，若出现重大计划调整，须重新填写的附件一：季度考核表 相关部分。被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出 工作中的问题，提出改进建议。 2.3.3 收集资料，考核员工绩效和态度 季度结束后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细 数据资料。直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对 比目标值，计算各项指标得分，填写附件一：季度考核表中评分部 分。 2.3.4 统计汇总考核结果 人力资源管理人员收集被考核人的评分资料，填写考评统计表，汇 总考核结果，核定相关薪资，并上报总经理。 2.3.5 审批考核结果 各级人员考核结果由总经理质询、审批。 2.3.6 考核结果反馈 直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直 接上级明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核 人的意见并详细记录。 2.4 季度考核结果的用途 季度考核结果作为下一季度绩效工资发放的依据。具体计算办法见《中国煤 炭进出口公司薪酬管理办法》。 2.5 考核主体 2.5.1 副总经理：直接上级——总经理，对任务绩效进行考核。见附件一。 2.5.2 中层正职：直接上级——总经理和分管副总经理 (所占比例分别为 70%和 30%)，对任务绩效进行考核。见附件一。 2.5.3 中层副职：直接上级――分管部门正职和总经理 (所占比例分别为 70%和 30%)，对任务绩效进行考核。见附件一。 2.5.4 主管：直接上级――部门正职和副职，所占比例不同：正职直接分管 ， 部门正职和副职比例分别为 80%和 20%；副职直接分管，部门正职 和副职比例分别为 40%和 60%，对任务绩效进行考核。见附件一。 2.5.5 助理/一般员工：直接上级――主管和分管部门经理/副经理(所占比例 分别为 70%和 30%)，对任务绩效进行考核。见附件一。 2.6 考核组织 人力资源管理人员负责考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。 §3 年度考评 3.1 考评对象 下列人员不参加当年的年度考评： 3.1.1 病假累计超过半年或事假累计超过三个月的；如果该类员工年终能完 成任务，可以参加考评，但最高不得超过“中”等级； 3.1.2 病事假累计超过六个月或旷工累计超过 10 天的； 3.1.3 立案审查未做结论的； （凡属上述三种不参加年度考评的员工，按“一般”处理） 3.1.4 新进入公司工作未满半年的； 3.1.5 脱产学习或挂职锻炼超过半年的人员（由所在学校或部门出具考评意 见）； 3.1.6 有其他特殊原因的员工。 3.2 考评时间 3.2.1 参加年度考评的所有员工，各类考核主体在每年度元月 16－20 日对 被考评者有关指标进行评定。 3.2.2 年度考评评定于下一年度元月 21－25 日完成，并汇总到人力资源管 理人员。 3.2.3 人力资源管理人员在元月 30 日前将考评结果上报总经理审批。 3.3 考评维度 年度考评包括绩效、态度和综合素质能力。其中年度任务绩效的考核分数和 年度应发绩效工资总额挂钩；管理绩效、周边绩效、态度、综合素质能力等评定 结果作为晋升、淘汰、培训等职业生涯管理的重要考虑因素，和当年收入不直接 挂钩。 3.3.1 副总经理：任务绩效、管理绩效、综合素质能力 3.3.2 部门正职：任务绩效、管理绩效、周边绩效、综合素质能力 3.3.3 部门副职：任务绩效、管理绩效、综合素质能力 3.3.4 主管：任务绩效、态度、综合素质能力 3.3.5 助理/一般员工：任务绩效、态度、综合素质能力 3.4 考评流程 3.4.1 直接上级和相关同级人员在每年元月 16—20 日对被考评人能力指标 评分。 3.4.2 人力资源管理人员在每年元月 21—25 日汇总被考评人的业绩、态度 的综合评分和能力评分。 3.4.3 人力资源管理人员在每年元月 28 日左右将各级人员的考评结果上报 总经理，经总经理质询、批准，确定最终考评结果，并做出奖惩决 定。 3.4.4 直接上级将考评结果与奖惩决定反馈给被考评人，双方面谈，确定 被考评人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。 3.4.5 人力资源管理人员于下一考评年度跟踪被考评人改进计划的落实情 况。 3.5 个人年度考评结果的用途 个人年度考评结果主要作为绩效工资基数晋升、年度绩效工资发放、培训等 工作的依据。对于薪酬的具体影响参见《中国煤炭进出口公司薪酬设计方案》。 3.5.1 年度考评被确定为“优秀”，即考核和评定均为“优” 的员工，可 以获下列资格： 3.5.1.1 优先列为职务晋升的对象； 3.5.1.2 第二年度绩效工资基数按本级调整基数上调一次； 3.5.1.3 被奖励的资格； 3.5.1.4 被外派学习进修、培训及岗位交流的资格。 3.5.1.5 考核结果连续两年获得“优秀”的员工，晋、聘职务、培训等 时优先考虑。 3.5.2 年度任务绩效考核为“优”，同时管理绩效、周边绩效、态度、综合素 质能力综合评定为“良”的员工，或年度任务绩效考核为“良”， 同时管理绩效、周边绩效、态度、综合素质能力综合评定为“优”的 员工，可以获下列资格： 3.5.2.1 列为晋升的备选对象； 3.5.2.2 连续年度二年考评处于该水平，第三年度绩效工资基数按本 级调整基数上调一次； 3.5.2.3 被奖励的资格； 3.5.2.4 被外派学习进修、培训及岗位交流的资格。 3.5.3 年度综合考评为“中”的员工，可以获下列资格： 3.5.3.1 聘用、聘任的资格； 3.5.4 年度综合评定为“一般”的员工，可以获下列资格： 3.5.4.1 聘用、聘任的资格； 3.5.4.2 取消晋升技能工资的资格； 3.5.4.3 第二年度绩效工资基数按本级调整基数下调一次； 3.5.4.4 连续两年考核结果为“一般”的员工，取消下年培训和轮岗 资格。 3.5.5 年度考评为“差”的员工，按下列规定处理： 3.5.5.1 下岗。待岗培训学习三个月，自谋岗位。待岗期间只发技能工 资。上岗后，当年岗位工资按所在岗位减半发放； 3.5.5.2 解除聘用合同（聘用员工）； 3.5.5.3 担任管理职务的，予以降级或解除聘任； 3.5.5.4 取消晋升技能工资的资格。 3.6 考核主体 3.6.1 部门正职 直接上级――总经理和分管副总经理，对任务绩效、管理绩效、综合素质 能力进行考核。所占比例同前。见附件二。 同级人员――相关中层正职，包括职能部门和业务部门的正职，共同参与 相互间的周边绩效考核。见附件二。 直接下级――所辖主管。作为部门员工，参与对部门正职管理绩效、综合 素质能力的考核。见附件二。 3.6.2 部门副职 直接上级――部门正职和总经理，对任务绩效、管理绩效、综合素质能力 进行考核。所占比例同前。见附件二。 直接下级――所辖主管，对管理绩效、综合素质能力进行考核。见附 件二。 3.6.3 主管 直接上级――部门正职和副职，对任务绩效、态度、综合素质能力进 行考核。所占比例同前。 见附件二。 直接下级/同级人员――分管助理或本部门其他岗位主管（对某些主 管岗位考核，如果没有下级考核主体，则由本部门相关主管岗位参 与考核），对态度、综合素质能力进行考核。见附件二。 3.6.4 助理/一般员工 直接上级――主管和分管部门经理/副经理，对任务绩效、态度、综合 素质能力进行考核。所占比例同前。见附件二。 同级人员――本部门其他岗位助理参与相互间的态度、综合素质能力 考核。见附件二。 3.7 考核组织 人力资源管理人员负责考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。 附 件 附件一：季度考核表 1.1 季度考核流程图： 期初启动季度考核 直接上级和下级讨论季度工作计划、考核指标和权重 每一个半月，上级和下级讨论任务完成情况，调整工作计划 季度结束，上级给下级评分 人力资源管理人员汇总统计相关评分，得出综合评分 1. 2. 一般人员：直接上级综合评定等级，上报人力资源管理人员 中层管理人员：总经理综合评定等级 人力资源管理人员负责将考核结果上报总经理审批 人力资源管理人员负责反馈考核结果给部门负责人 部门负责人负责将考核结果反馈给员工 否 员工是否接 受 受 是 季度考核结束 考 核 申 诉 流 程 1.2 季度任务绩效考核－直接上级评分表 考核期间： 姓名 年 月至 部门 序 权重 1 % 任务 任务 2 % 绩效 绩效 3 % % % 4 % 5 % A B 被考核人签字： 期初 考核人签字： 年 月 日 考核人签字： 年 月 日 期末 年 结果 指标标准 考核 考核 评分 岗位名称 指标 号 年 月 月 C D 完成情况 日 1.3 季度考核统计表 被考核人 考核主体 副总经理 总经理 部门正职 部门副职 分管副总经理（70%） 总经理（30%） 部门正职（70%） 总经理（30%） 主管（正职直接分 部门正职（80%） 管） 部门副职（20％） 主管（副职直接分 部门正职（40%） 管） 部门副职（60％） 助理/一般员工 主管（70％） 考核得分 综合得分 分管部门经理/副经理（30％） 附件二：年度考评表 2.1 员工年度考评登记表 部门： 年度： 姓名 受聘 岗位 出生 年月 政治 面貌 文化 程度 参加工作 时间 职务 技术 职务 本考评周期述职报告（工作总结）： 任务绩效、管理绩效（态度）考评得分 年 度 考 评 得 分 及 考 评 等 级 周边绩效考评得分 该年度考评得分为 ；综合素质能力考评得分 ；被评为 负责人签字： 被 意 考 评 见 者 审 核 意 见 ； ； 。 年 月 日 签字： 年 月 日 审核人签字： 年 月 日 意 总 见 经 理 签字： 盖章： 年 月 日 2.2 部门正副职、主管年度考评表 2.2.1 副总经理、部门正副职任务绩效、管理绩效考核-直接上级评分表 考核期间： 姓名 部门 序 号 绩效 % 年 月至 任务 绩效 % 管理 绩效 % 指标 权重 % 2 % 3 % 4 % 5 % 1 沟通效果 % 2 工作分配 % 3 下属发展 % 4 管理力度 % 被考核人签字： 考核人签字： 考核 期末 考核人签字： 评分 结果 岗位名称 1 考核 期初 年 月 指标标准 A B C D 完成情况 年 月 日 年 月 日 年 月 日 2.2.2 副总经理、部门正副职管理绩效考核-直接下级评分表 考核期间： 姓名 绩效 % 年 月至 部门 管理 绩效 % 指标 1 沟通效果 % 2 工作分配 % 3 下属发展 % 4 管理力度 % 被考核人签字： 考核人签字： 考核 期末 考核人签字： 评分 结果 岗位名称 序 号 考核 期初 年 月 权重 指标标准 A B 年 月 日 年 月 日 年 月 日 C D 完成情况 2.2.3 副总经理、部门正副职综合素质能力考核-直接上级、直接下级评分表 考核期间： 年 月至 年 月 姓名 部门 序 号 综合 素质 能力 % 综合 素质 能力 % 指标 权重 1 % 2 % 3 % 4 % 5 % 6 % 7 % 考核 期初 被考核人签字： 考核人签字： 考核 期末 考核人签字： 评分 结果 岗位名称 指标标准 A B 年 月 日 年 月 日 年 月 日 C D 完成情况 2.2.4 部门正职周边绩效-同级考核评分表 考核期间： 年 月至 考核人 姓名 周 边 绩 效 % 考核人 部门 部门一： 序 号 指标 1 主动性 % 2 响应 时间 % 3 解决问 题时间 % 4 信息反 馈及时 % 5 服务 质量 % A B C 年 月 岗位 部门二： D A B C 部门三： D A B C 部门四： D A B C 部门五： D A B C D 月 日 签字： 考核人 年 备注：1.周边绩效考评主体为与被考核人业务关系较为密切的部门负责人； 2.部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称； 3.可以包括自我评价。 2.2.5 部门正职管理人员周边考核交叉表 考核部门备选 被考核部门 总经理工作部 人力资源管理 财务部 煤炭事业部 业务发展部 总经理工 作部 人力资源 管理 财务部 煤炭事业 部 业务发展 部 2.2.6 副总经理年度考评统计表 考核项 综合 素质 能力 20% 上级评分 下级评分 同级评分 本项得分 任务绩效 ％ F1= 管理绩效 ％ F2= 1 （ %） 2 （ %） 3 （ %） 4 （ %） 5 （ %） 6 （ %） 7 （ %） 加权合计 A3= B3＝ F3=A3＋B3 年度总分=F1+F2+F3 备注：综合能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 2.2.7 部门正职年度考评统计表 上级评分 考核项 分管副 总经理 （70%） 总经理 （30%） 下级评 分 同级评 分 本项得分 任务绩效 ％ F1= 管理绩效 ％ F2= 1 主动性（ %） 2 响应时间（ %） 周边 绩效 % 3 解决问题时间（ %） 4 信息反馈及时（ %） 5 服务质量（ %） C3= 加权合计 综合 素质 能力 % 1 （ %） 2 （ %） 3 （ %） 4 （ %） 5 （ %） 6 （ %） 7 （ %） 加权合计 年度总分=F1+F2+F3+F4 A1= A2= B4＝ F3=C3 F4=A4＋B4 其中：A4= A1+A2 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 2.2.8 部门副职年度考评统计表 上级评分 考核项 综合 素质 能力 20% 分管副 总经理 （70%） 总经理 （30%） 下级评 分 同级评 分 本项得分 任务绩效 ％ F1= 管理绩效 ％ F2= 1 （ %） 2 （ %） 3 （ %） 4 （ %） 5 （ %） 6 （ %） 7 （ %） 加权合计 年度总分=F1+F2+F3 A1= A2= B3＝ F3=A3＋B3 其中：A3= A1+A2 备注：综合能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 2.3 主管年度考评表 2.3.1 主管任务绩效、态度－直接上级考评表 考核期间： 姓名 部门 序 号 绩效 % 年 月至 任务 绩效 % 态度 % 指标 2 % 3 % 4 % 5 % 1 积极性 % 2 协作性 % 3 责任心 % 4 纪律性 % 考核 期末 考核人签字： 指标标准 权重 % 被考核人签字： 考核人签字： 评分 结果 岗位名称 1 考核 期初 年 月 A B C D 完成情况 年 月 日 年 月 日 年 月 日 2.3.2 主管态度－同级/直接下级考评表 考核期间： 姓名 年 月至 部门 态度 % 指标 1 积极性 % 2 协作性 % 3 责任心 % 4 纪律性 % 被考核人签字： 考核人签字： 考核 期末 考核人签字： 评分 结果 岗位名称 序 号 考核 期初 年 月 权重 指标标准 A B C D 年 月 日 年 月 日 年 月 日 2.3.3 主管综合素质能力－直接上级、同级/直接下级年度考评表 完成情况 考核期间： 姓名 部门 序 号 综合 素质 能力 % 年 月至 综合 素质 能力 % 指标 2 % 3 % 4 % 5 % 6 % 7 % 考核 期末 考核人签字： 指标标准 权重 % 被考核人签字： 考核人签字： 评分 结果 岗位名称 1 考核 期初 年 月 A B C D 完成情况 年 月 日 年 月 日 年 月 日 2.3.4 主管年度考评统计表 上级评分 考核项 综合 素质 能力 % 部门经理 （%） 副经理 （%） 下级/同级评分 本项得分 任务绩效 ％ F1= 态度 ％ F2= 1 （ %） 2 （ %） 3 （ %） 4 （ %） 5 （ %） 6 （ %） 7 （ %） 加权合计 年度总分=F1+F2+F3 A1= A2= B3＝ F3=A3＋B3 其中：A3= A1+A2 备注：1.综合能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 2.对某些主管考核，如果没有下级考核主体，则由本部门相关主管岗位参与考核。 2.4 助理/一般员工年度考评表 2.4.1 助理/一般人员任务绩效、态度－直接上级考评表 考核期间： 姓名 部门 序 号 绩效 % 年 月至 任务 绩效 % 态度 % 指标 2 % 3 % 4 % 5 % 1 积极性 % 2 协作性 % 3 责任心 % 4 纪律性 % 考核 期末 考核人签字： 指标标准 权重 % 被考核人签字： 考核人签字： 评分 结果 岗位名称 1 考核 期初 年 月 A B C D 完成情况 年 月 日 年 月 日 年 月 日 2.4.2 助理/一般人员态度－同级考评表 考核期间： 姓名 年 月至 部门 态度 % 指标 1 积极性 % 2 协作性 % 3 责任心 % 4 纪律性 % 被考核人签字： 考核人签字： 考核 期末 考核人签字： 评分 结果 岗位名称 序 号 考核 期初 年 月 权重 指标标准 A B 年 月 日 年 月 日 年 月 日 C D 完成情况 2.4.3 助理/一般人员综合素质能力－直接上级、同级考评表 考核期间： 姓名 部门 序 号 综合 素质 能力 % 年 月至 综合 素质 能力 % 指标 2 % 3 % 4 % 5 % 6 % 7 % 考核 期末 考核人签字： 指标标准 权重 % 被考核人签字： 考核人签字： 评分 结果 岗位名称 1 考核 期初 年 月 A B C 完成情况 D 年 月 日 年 月 日 年 月 日 2.4.4 助理/一般人员年度考评统计表 上级评分 考核项 综合 素质 能力 20% 主管 （%） 经理/副 经理 （%） 下级评 分 同级评 分 本项得分 任务绩效 ％ F1= 态度 ％ F2= 1 （ %） 2 （ %） 3 （ %） 4 （ %） 5 （ %） 6 （ %） 7 （ %） 加权合计 年度总分=F1+F2+F3 A1= A2= C3＝ F3=A3＋C3 其中：A3= A1+A2 备注：综合能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 附件三：管理绩效考核指标评定表 指标项及定义 沟通 效果 是否与下属沟通顺畅？ 是否人际关系和谐？ 是否下属碰到各种问题愿意 主动和上级沟通？ 工作 分配 是否根据下属的个性和能力 合理分派工作，充分发挥下 属潜能？ 是否对下属工作中的重要问 题能及时给予指导？ 下属 发展 是否帮助下属明确自己的发 展道路，并且得到下属认 同？ 是否随时指出下属所需的改 进点？ 管理 力度 是否能够敢于承担责任，严 格按照院规章制度进行管 理？ 是否能及时指出和纠正下属 的错误？ 良好及以上 中 一般 差 86-100 分 76-85 分 60-75 分 0-59 分 附件四：态度考核指标评定表 指标项及定义 积极性 是否积极学习业务工作中所需的 知识和技能？ 是否不断探索、提出新思路以提 高工作效率和效果？ 是否有不辞辛苦，敢于迎接挑战 的工作态度？ 协作性 是否乐意协助他人工作？ 是否积极推动、促进同事团结合 作？ 是否善于规避与他人间的无谓争 执？ 责任心 是否尽职尽责完成工作职责？ 是否按时按质完成工作任务？ 是否主动处理工作中的遗漏和差 错？ 纪律性 是否遵纪守法，维护公共利益？ 是否保守商业秘密？ 是否遵守且维护各项规章制度和 工作标准？ 全局性 是否善于全面揭示问题，并提出 解决问题的综合性方案？ 是否职责面前，以大局利益为 重，公私分明？ 良好及以上 中 一般 差 86-100 分 76-85 分 60-75 分 0-59 分 附件五：周边绩效考核指标评定表 指标项及定义 主动 性 是否积极主动询问、协助其他部 门的工作需要？ 响应 时间 是否及时响应其它部门/人员提出 解决 问题 时间 是否急人所急，想人所想，尽快 协助他人处理事宜、解决问题？ 信息 反馈 及时 是否及时反馈协助工作完成情 况？ 服务 质量 是否令其他部门对协助工作结果 感到满意？ 的合理工作协助要求？ 良好及以上 中 一般 差 86-100 分 76-85 分 60-75 分 0-59 分 附件六：综合素质能力考核指标评定表 指标项及定义 人 际 交 往 能 力 关系建 立 是否平和待人？ 是否善于与他人建立可信赖 的、积极发展的良好关系？ 团队合 作 是否善于与他人合作共事？ 是否对待问题主动探求解决思 路，不推卸责任？ 是否积极维护良好的团队工作 氛围？ 解决矛 盾 是否解决矛盾方法灵活? 是否善于巧妙地和建设性地提 出矛盾解决方案? 是否容易感知别人的想法? 敏感性 是否善于关心他人，体谅他 人? 是否能领会他人的请求，并付 之于适当的言行? 心理承 受能力 影 响 力 和 号 召 力 团队发 展 是否在压力、挑战和变化面前 能保持乐观的态度，清醒的头 脑，并积极探索解决问题的方 案？ 是否善于作出明智的判断？ 是否易于与他人沟通? 是否努力促进团队协作，引导 团队实现组织目标? 是否清晰表述自己的主张、论 点及理由? 说服力 是否在意见不一时，善于说服 他人接受自己的正确看法或意 见? 应变能 力 是否待人处世灵活，善于审时 度势？ 是否容易适应岗位、职位或管 理变化所带来的冲击，并能顺 应其变化调整自我，取得主 动？ 良好及以上 中 一般 差 86-100 分 76-85 分 60-75 分 0-59 分 领 导 能 力 沟 通 能 力 思 维 和 创 影响能 力 是否善于以自己的言行积极影 响他人的思维方式和努力方 向？ 评估 是否能够合理公平评价他人的 绩效和技能？ 是否能恰当指出下属不足并心 服口服，使下属明确努力方 向？ 反馈和 培训 是否积极了解下属需要？ 是否善于根据实际情况，通过 培训和反馈帮助他人成长和发 展？ 授权 是否能够合理分配工作与权 力？ 是否能够有效传授工作知识， 引导部属完成任务？ 激励 是否积极引导下级主动工作？ 是否善于利用奖励和表彰（而 非命令与指示）等方式提高下 属积极性，并使员工努力工 作？ 责任管 理 是否协助下属订立明确的工作 目标和标准？ 是否注重过程管理，善于督导 员工的工作进展并及时反馈和 培训，指导和协助员工完成任 务？ 口头沟 通 是否口头阐述简明扼要？ 是否语言使用精炼？ 是否善于捕捉要点？ 倾听 是否注意倾听？ 是否善于倾述他人的想法和要 求？ 书面沟 通 书面表达是否清晰、简洁？ 文字撰写是否顺畅，易于理 解？ 沟通效 果 是否善于与他人进行有效沟 通？ 战略思 考 是否善于透过现象揭示本质？ 是否把握组织面临的挑战和机 会，兼顾短期和长远目标提出 建议？ 新 能 力 判 断 和 决 策 能 力 计 划 和 执 行 能 力 知 识 能 力 创新能 力 是否善于学习新知识？ 是否在工作中不断提出新想 法、新措施，见解独特，锐意 求新？ 是否注意防范风险？ 解决问 题的能 力 是否擅长迅速理解并把握复杂 的事物？ 是否善于分辨关键问题，并积 极探求实效性解决方案？ 推断评 估能力 是否善于把握和揭示复杂事务 中的内在逻辑关系？ 是否积极采纳各式方法和手段 权衡和判断，结果可信度强？ 决策能 力 是否善于确定决策时机，提出 可行性方案？ 是否合理权衡，优化选择，对 困难的事件处理果断得当？ 准确性 是否严格执行工作计划？ 是否关注工作细节，积极设计 各种方案确保无差错？ 效率 是否时间和资源利用度高？ 是否善于分清主次，抓大放 小？ 是否任务完成速度快，质量 高，效益好？ 计划、 组织和 协调 是否善于根据组织要求，制定 相应程序和计划？ 是否通过有效的计划，能自如 组织、指挥调度下属，积极在 权限范围内配置资源，明确目 标和方针，提高工作效率？ 是否善于协调关系？ 基础知 识 是否具有广博的知识面？ 是否具有扎实的基础知识？ 专业知 识 是否系统性掌握本专业理论知 识？ 是否对问题有独立见解，并有 一定深度的见解？ 理 解 贯 彻 能 力 实务知 识 是否全面掌握实务知识，精通 实务内容？ 是否除出色完成本职工作外， 用自己的知识和经验完成好本 职工作？ 技能技 巧 是否具备各类本职工作所需要 资格证书？ 是否娴熟操作和处理本职工 作？ 是否善于领会上级意图？ 是否理解准确到位？ 是否能够严格遵从上级指令？ 是否贯彻上级指示坚定有力？
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(完整版)华为员工绩效考核管理办法
★机密 员工考核管理办法 目 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 附件一 附件二 附件三 附件四 附件五 录 总则..............................................................................................2 考核组织和管理..............................................................................2 考核程序.......................................................................................4 季度考核.......................................................................................8 年度考核.....................................................................................10 申诉及其处理...............................................................................12 附则............................................................................................13 季度考核流程图............................................................................14 考核评分表及填表说明..................................................................14 考核指标评定表............................................................................25 考核统计表..................................................................................33 考核申诉流程图和表格..................................................................41 第一章 总则 第一条 为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创 造性，结合公司实际情况，特制定本办法。 第二条 适用范围 XXXA 东环有限公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核.总经理由董事会负责考核， 不在本办法考核范围之内。 公司员工分成 4 个职系，即管理职系、专业技术职系、行政事务职系和营销职系。 考核对象具体分为高层管理、中层管理、专业技术、行政事务、营销等各类人员. 第三条 考核目的 员工考核的目的在于评价和开发。评价的目的为了正确估价员工的行为和绩效，以便适时 给予奖惩，如提薪、发奖金、晋升等。开发的目的在于提高员工的素质，如更新员工知识结构 与技能、激发创造力等，最终提高员工的绩效，从而有效提升公司的整体绩效。 第四条 考核原则 （一） 以提高员工绩效为导向； （二） 定性与定量考核相结合； （三） 多角度考核； （四） 公平、公正、公开. 第五条 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面: （一） 薪酬分配; （二） 职务升降； （三） 岗位调动； （四） 员工培训。 第二章 考核组织和管理 第六条 考核周期 考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考核于次 年一月二十日前完成。 第七条 考核职责划分 （一） 考核管理委员会职责 由总经理、副总经理、人力资源部经理、计划财务部经理组成公司考核管理委员会领导考 核工作,承担以下职责： 1、 最终考核结果的审批; 2、 中层管理人员考核等级的综合评定; 3、 员工考核申诉的最终处理。 （二） 人力资源部职责 作为考核工作具体组织者和指导者，主要负责： 1、 制定考核原则、方针和政策； 2、 拟定考核制度和考核工作计划； 3、 组织协调各部门的考核工作； 4、 对各部门进行各项考核工作的培训与指导; 5、 对各部门考核过程进行监督与检查； 6、 汇总统计考核评分结果； 7、 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 8、 对各部门季度、年度考核工作情况进行通报； 9、 对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 10、 为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依 据； （三） 各部门经理/主任的职责 在考核工作中起主要作用的是各部门经理/主任，主要负责： 1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 2、负责处理本部门关于考核工作的申诉； 3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； 4、负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准； 5、负责所属员工的考核评分; 6、负责本部门员工考核等级的综合评定; 7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。 第三章 考核程序 第八条 绩效考核的一般过程分为：确定考核内容、制定绩效考核标准、实施考核、考核 结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运用。 第九条 考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对 象对应不同的考核关系。 第十条 考核维度 符合公司目标的管理和业务活动行为的结果是绩效考核的主要内容，即考核员工对公司的 贡献(或者对公司成员的价值进行评价）.考核维度必须根据考核内容而设计,考核维度即对考核 对象考核时的不同角度、不同方面。公司对员工的考核维度包括绩效维度、能力维度、态度维 度. 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的 测评指标. （一） 绩效:指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面 考核： 1、 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指 标。具体参见《XXXA 东环有限公司考核指标》. 2、 周边绩效:体现对相关部门（或相关人员）服务的结果以及团队协作精神的发挥。 3、 管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果. （二） 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所 需要的素质能力.能力维度考核分为素质能力、专业知识和技术能力.其中素质能力主要包括以 下几类： 1、 人际交往能力 2、 影响力 3、 领导能力 4、 沟通能力 5、 判断和决策能力 6、 计划和执行能力 （三） 态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极 性、协作性、责任心、纪律性考核。 第十一条 绩效考核指标体系 考核内容确定之后，就必须针对考核内容设计出反映其本质特征的指标体系。有效绩效考 核指标体系特征： （一） 绩效考核指标应遵循关键特征原则、挑战性原则、一致性原则.关键 特征：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以 3－5 条为好，可视具体情 况增减；挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际以使目标可以达到，并具有一定的 挑战性；一致性:各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解完成上一级目标为基准； （二） 考核指标是具体的且可以衡量和测度的; （三） 考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果； （四） 考核工作是基于工作而非工作者； （五） 考核指标不是一成不变的，它根据公司内外的情况而变动； （六） 考核指标是大家所熟悉的，必须让绝大多数人理解。 第十二条 关键绩效指标（KPI）设立的要求 在确定关键绩效指标时要注意 SMART 法则。 （一） S 代表 specific ，即指标必须是具体的，可理解的，可告诉员工具体 要做什么或完成什么； （二）M 代表 measurable,即指标是“可度量的”，员工知道如何衡量他的 工作成果； （三)A 代表 attainable，即指标是“可达到的"，“可实现的”; (四)R 代表 realistic，即指标是“现实的”,员工知道绩效可证明与观察； （五）T 代表 time－bound,即指标是“有时限的”，员工知道应该在什么时间完成. 第十三条 工作绩效目标的设立 （一） 期初各级人员根据上级下达的总体指标,结合其岗位职责规定的工作任务,经上下级 之间共同协商，制定当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后实施。 （二） 工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级主管领导 批准后，更改方可生效。 第十四条 考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时 的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的相关内容. 第十五条 实施考核 即对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。各考核人对被考核人进行考核评分；人力资 源部统计汇总所有人的评分,然后将统计结果反馈到相关部门经理/主任；部门经理/主任根据得 分确定被考核人的综合评定等级，上报人力资源部；人力资源部将所有综合评定结果报考核管 理委员会审批后反馈到部门,由部门经理/主任将最终考核结果反馈给被考核人。 第十六条 考核结果的分析和评定 考核评分表中的所有考核指标均按照 A、B、C、D 四个等级评分，具体定义和对应关系如 表 1： 表 1 评分等级定义表 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100—90 89－80 79—60 59 以下 第十七条 （一） 综合评定等级 通过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分， 得到被考核人的个人综合得分.根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级.综合评定结果 共分为四级，分别是优秀、合格、基本合格、不合格，具体定义见表 2。 表2 综合评定个人等级定义表 等级 优秀 合格 基本合格 不合格 定义 实际表现显著 实际表现达到 实际表现基本 实际表现未达 超出预期计划/ 或部分超过预 达到预期计划/ 到预期计划/目 目标或岗位职 期计划/目标或 目标或岗位职 标或岗位职责/ 责/分工要求， 岗位职责/分工 责/分工要求， 分工要求，在 在计划/目标或 要求，在计划/ 在主要方面有 很多方面失误 岗位职责/分工 目标或岗位职 明显不足或失 或主要方面有 要求所涉及的 责/分工要求所 误 重大失误 各个方面都取 涉及的主要方 得特别出色的 面都取得比较 成绩 出色的成绩 比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制. （二） 对于“优秀"等级比例限制在 15％以下，“优秀"等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根 据比例限制确定。 表 3 综合评定个人等级与得分系数对应表 综合评定个人等 优秀 合格 综合评定个人得 100— 89-80 分 90 个人得分系数 1.05 比例限制 ≤15% 级 第十八条 0.95 基本合格 79-75 74-65 0.85 0。8 不合格 64-60 60 以下 0。75 0.3 部门评定等级 部门考核不单独设立指标.每个部门的部门经理全年的任务绩效和周边绩效的加权平均得分 作为本部门的年度考核得分。根据部门的考核得分排序，由考核管理委员会按照比例限制确定 各个部门的综合评定等级。 表 4 部门评定等级与得分系数对应表 第十九条 部门评定等级 优秀 合格 基本合格 不合格 部门得分系数 1。2 0。95 0。8 0.5 结果反馈与实施纠正 考绩的结论应与被考评员工面谈，使其了解公司对他们的看法与评价,从 而发扬优点,克服缺点,同时，还要针对考绩中的问题，采取纠正措施，促进绩效改进。 第二十条 人力资源部将根据个人得分系数与部门得分系数计算员工的 月度绩效工资、年底奖金. 第四章 季度考核 第二十一条 季度考核范围 中层管理人员和一般员工都需要参加季度考核。 第二十二条 季度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 对中层管理人员考核维度（详见表 5） 包括任务绩效、管理绩效、周边绩效; 不考核态度维度，态度维度在中层都不予考核； 不考核能力维度，能力是一项长期指标,在年度考核中使用。 11、 表 5 中层管理人员考核维度、权重表 考核维度 绩 效 考核人 季度考核权重 任务绩效 直接上级 50% 管理绩效 直接上级、下级 20％ 周边绩效 相关部门经理/主 任 30％ 对一般人员考核维度（详见表 6）: 包括任务绩效; 考虑态度维度; 不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用。 表 6 一般人员考核维度、权重表 考核维度 任务绩效 态度 第二十三条 考核人 直接上级（即部门正 职) 上级（即部门正 职）、同部门其他人 员 季度考核权重 70％ 30％ 季度考核时间（如遇节假日顺延） （一） 第一季度考核：4 月 1 日—10 日； （二） 第二季度考核:7 月 1 日—10 日； （三） 第三季度考核：9 月 1 日—10 日； （四） 第四季度考核：1 月 8 日—20 日（其中包括年度考核）. 第二十四条 季度考核流程 季度考核流程包括以下几个步骤（详见附件一)： （一） 启动考核：人力资源部在季度初启动考核工作.上季度的考核评定和 下季度工作计划确定一起启动。 （二） 制定员工季度工作计划,选择考核指标和权重 1、 在季度初五日以内，员工直接上级根据职务说明书和实际工作要求，就季度主要工作 任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论，中层管理人员填写《中层管 理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》（详见附表 2-1），一般员工填写《一般人员绩效、 态度考核直接上级评分表》（详见附表 2—4）中任务绩效部分。从岗位可选考核指标(参见 《XXXA 东环有限公司考核指标》）中选择 3～5 个指标，确定要求达到的程度，并在任务绩 效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导 和考核依据. 2、 每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中， 若出现重大 计划调整，须重新填写相应的《中层管理人员绩效考核直接上级评分表(季度）》和《一般人员 绩效、态度考核直接上级评分表》。员工直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中 的问题,提出改进建议. （三） 员工自评 季度结束后,下季度开始三日内（节假日顺延），被考核人从工作业绩、工作态度方面进行 自我评价，填写《中层管理人员绩效考核直接上级评分表(季度）》和《一般人员绩效、态度考 核直接上级评分表》中完成情况部分,并与下一季度的《中层管理人员绩效考核直接上级评分表 （季度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》一起交直接上级。 （四） 评价 1、 直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上季度任务目标完成情 况（同时讨论确定下一季度目标、计划）。 2、 直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见，在《中 层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评分 表》中填写考核评分部分. 3、 有同级和下级考核的人员，人力资源部组织相应同级和下级考核人提出 评价意见，完成评分表。 4、 人力资源部统计汇总考核得分。一般人员得分反馈给各部门经理/主任， 部门经理/主任根据下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等级，报人力资源部。中 层管理人员得分上报考核管理委员会讨论确定综合评定等级。 （五） 审批 人力资源部汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批。 第二十五条 季度考核结果的用途 季度考核结果直接影响下一季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对于薪酬 的具体影响见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》. 第五章 年度考核 年度考核范围 第二十六条 年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。 （一） 个人年度考核:公司除总经理之外的所有人员均需参加年度考核.主 要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核。年度考核要对员工的 能力、长期表现进行评价，在季度考核维度上增加能力维度。年度考核作为晋升、淘汰、评聘 以及计算年终奖金、培训的依据。 （二） 对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月 或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核,考核结果视为合格。 （三） 部门年度考核：反映部门整体对于公司的贡献。 第二十七条 个人年度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 对高层管理人员考核维度（详见表 7） 绩效包括任务绩效、管理绩效、周边绩效； 能力维度，其中包括素质能力、专业知识和技能。 12、 表 7 高层管理人员年度考核维度、权重表 考核维度 任务绩效 考核人 年度考核权重 直接上级 35％ 绩 效 能 力 管理绩效 直接上级、直接 下级 14% 周边绩效 同级 21% 素质能力 直接上级 20% 专业知识和技能 直接上级 10％ 对中层管理人员年度考核维度（详见表 8） 四个季度绩效评分加权平均; 能力维度，其中包括能力素质、专业知识和技能。 13、 表 8 中层管理人员、一般人员年度考核维度、权重表 考核维度 季度考核结果 能 力 考核人 年度考核权重 第一、二、三、四季度加权平均 （A1+A2+A3+A4)×25%×70% 素质能力 直接上级 20％ 专业知识和技能 直接上级 10% 第二十八条 个人年度考核流程 个人年度考核流程分为以下几个步骤: （一） 个人年度考核和第四季度考核一起进行。年度考核增加了能力考核 指标。年度考核的具体得分为： 1、 高层管理人员年度考核得分 = （任务绩效考核得分×35% +管理绩效考核得分 ×14%＋周边绩效考核得分×21％）＋（素质能力考核得分×20%＋专业知识和技能考核得分 ×30%） 2、 高层管理人员以外的个人年度考核得分=个人 4 个季度考核得分的平均值×70％ + （素质能力考核得分×20％＋专业知识和技能考核得分×10%） （二） 参加年度考核的所有员工，由其直接上级在每年度一月十二日前对 《高中层管理人员能力考核评分表（年度）》（详见附表 2-8）和《一般人员能力考核评分表 （年度）》（详见附表 2-9）中有关项目评价评分。 （三） 年度考核评定于下一年度一月十五日前完成，并汇总到人力资源部. （四） 人力资源部在十八日前把考核结果报考核管理委员会批准。 （五） 年度考核工作应在每年度的一月二十日前结束. 第二十九条 个人年度考核结果的用途 个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放等工作的依据。对于 薪酬的具体影响参见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》。 依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类： （一） 职务升降。年度考核为优的员工,优先列为职务晋升对象。年度考 核不合格的员工给予行政降级处理。 （二） 工资升降。连续两年内考核结果累计一“优”一“良"或以上者，以及连续三年考核 结果为“良”者，工资等级在本职系本岗位通道内晋升一级.当年考核结果为“不合格”或连续 两年考核结果为“基本合格"的员工工资等级下调一级,对于连续两年考核结果为“不合格”的 员工或连续三年考核结果为“基本合格”的员工进行待岗处理。 （三） 年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核 系数.具体见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》详细说明。 部门考核 第三十条 （一） 部门考核方式:部门考核不单独设立指标进行.每个部门的经理/主任四个季度的 任务绩效和周边绩效的平均得分作为部门的年度考核得分。根据部门的考核得分排序，然后由 考核管理委员会按照与中层管理人员评定时类似的比例限制确定各个部门的综合评定等级 。详 见附表 4—9《部门年度考核统计表》. （二） 部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定公司部门年终奖金 分配方案。具体参见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》。 第六章 申诉及其处理 第三十一条 申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉。考核 管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核管理委员会的日常办事机构， 一般申诉由人力资源部负责协调、处理. 第三十二条 提交申诉 员工以书面形式向人力资源部提交申诉书.申诉书内容包括:申诉人姓名、部门、申诉事项、 申诉理由. 第三十三条 申诉受理 （一） 人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答 复.对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 （二） 受理的申诉事件,首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查,然后 与员工所在部门经理/主任进行协调、沟通。不能协调的,人力资源部上报考核管理委员会处理. （三） 申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；人 力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。考核 管理委员会在接到申诉后,一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。详细 流程见附件五《申诉流程图和表格》。 第七章 附则 第三十四条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人,不 予公布. 第三十五条 本办法由人力资源部制定并负责解释。 第三十六条 本办法自颁布之日起实施。 附件一 季度考核流程图 期初启动季度考核 直接上级和下级讨论季度工作计划、考核指标和权重 每月末，上级和下级讨论任务完成情况，调整工作计划 季度结束，上级给下级评分、同级评 分、下级评分 人力资源部汇总统计相关评分，得出综合评分 一般人员：直接上级综合评定等级，上报人力资源部 中层管理人员：考核管理委员会综合评定等级 人力资源部把一般人员考核结果上报考核管理委员会审批 人力资源部把考核结果反馈给部门经理 部门经理将考核结果反馈给员工 否 员工是否接 受 受 是 季度考核结束 考 核 申 诉 流 程 附件二 考核评分表及填表说明 附表 2-1 中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度） 考核期间： 被考 核人 姓名 年 月至 部 门 任务 绩效 50 ％ 绩 效 管理 绩效 10 ％ 序 号 1 2 3 4 5 年 月 岗 位 指标 1 沟通效果 2 工作分配 3 下属发展 4 管理力度 评价 权重 A 完成情况 B C D 月 日 2.5 % 2。5 ％ 2。5 % 2。5 % 考核人签字： 年 附表 2-2 中层管理人员管理绩效直接下级考核评分表(季度) 考核期间： 被考核人 姓名 管 理 绩 效 10 序号 年 月至 部 门 指标 年 月 岗位 评价 权重 A 1 沟通效果 2.5％ 2 工作分配 2.5％ B C D ％ 3 下属发展 2.5% 4 管理力度 2。5％ 考核人签字： 年 附表 2-3 周 边 绩 效 30 % 考核人 部门 序 号 指标/ 权重 1 主动性 6％ 2 3 4 5 日 中层管理人员周边绩效同级考核评分表（季度） 考核期间： 考核人 姓名 月 B C 年 月 岗位 部门一： A 年 月至 部门二： D A B C 部门三： D A B C 部门四： D A B C 。。。 。.。 D A B C D 响应 时间 6％ 解决问 题时间 6％ 信息反 馈及时 6% 服务 质量 6％ 考核人签字: 年 备注：部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称 月 日 附表 2—4 一般人员绩效、态度考核直接上级评分表（季度） 考核期间: 被考核 人姓名 绩 效 任 务 绩 效 70 % 部 门 序 号 年 月至 年 月 岗位 指标 权重 积极 性 协作 性 责任 心 纪律 性 3.75 % 3.75 % 3。75 % 3.75 % 完成情况 评价 A B C D 月 日 1 2 3 4 5 1 态度 15% 2 3 4 考核人签字: 年 附表 2-5 一般人员态度考核同级评分表（季度) 考核期间: 考核人 姓名 序 号 1 态 度 15 % 2 3 4 年 月至 部门 指标/ 权重 岗位 同级一: A B 年 月 同级二： C D A B C 同级三： D A B C 同级四: D A B 。.. ..。 C D A B C D 积极性 3.75 % 协作性 3.75 ％ 责任心 3.75 % 纪律性 3。75 ％ 考核人签字： 年 备注： 月 日 附表 2—6 高层管理人员绩效考核直接上级评分表（年度） 考核期间： 被考 核人 姓名 年 月至 部 门 任务 绩效 35 % 绩 效 管理 绩效 7% 序 号 1 2 3 4 5 年 月 岗 位 指标 1 沟通效果 2 工作分配 3 下属发展 4 管理力度 考核人 备注：高层管理人员只进行年度考核 权重 评价 完成情况 A B C D 月 日 1.75 ％ 1.75 ％ 1。7 5% 1.75 % 签字： 年 附表 2-7 高层管理人员周边绩效同级考核评分表（年度） 考核期间： 考核人 姓名 序 号 1 周 边 绩 效 21 ％ 2 3 4 5 考核人 备注： 年 月至 考核人 部门 指标/ 权重 岗位 高层一： A B C 年 月 高层二： D A B C 高层三： D A B C 高层四: D A B 。。. 。.. C D A B C D 主动性 4。2 ％ 响应 时间 4.2% 解决问 题时间 4.2％ 信息反 馈及时 4。2 % 服务 质量 4.2% 签字： 年 月 日 附表 2—8 高层管理人员管理绩效直接下级考核评分表(年度） 考核期间： 被考核人 姓名 序号 管 理 绩 效 7％ 年 月至 部 门 指标 年 月 岗位 评价 权重 A 1 沟通效果 1。75％ 2 工作分配 1。75％ 3 下属发展 1。75% 4 管理力度 1.75% B C D 考核人签字: 年 月 日 附表 2-9 高中层管理人员能力考核评分表（年度） 考核期间： 姓 名 部门 人际交往能力 3％ 影响力 3％ 能 力 30 % 年 月 岗位 指标 能 力 素 质 20% 年 月至 领导能力 5％ 沟通能力 3％ 判断和决策能力 3％ 计划和执行能力 3% 评价 要素 建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 授权 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 倾听 书面沟通 战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 准确性 效率 计划和组织 A B C D 专业知识技能 10% 考核人签字： 年 备注：此表由被考核人的直接上级填写。 月 日 附表 2—10 一般人员能力考核评分表（年度） 考核期间： 被考 核人 姓名 部门 人际交往能力 4% 影响力 4% 能 力 素 质 20% 年 月 岗位 指标/权重 能 力 30 ％ 年 月至 沟通能力 4％ 判断和决策能力 4％ 计划和执行能力 4％ 评价 要素 建立关系 团队合作 敏感性 说服力 影响能力 口头沟通 倾听 书面沟通 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 准确性 效率 计划和组织 A B C D 专业知识及技能 10％ 考 核 人 备注:此表由被考核人的直接上级填写. 签字： 年 月 日 考核评分表填表说明 1. 《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被考核者和直接 上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标 和权重。完成情况由被考核人在季度末自己填写。 2. 考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理绩效、态度、 能力等的定义或评定表描述进行评分。 3. 考核评分一般分为 A、B、C、D 四级，每一级含义如下： 评分结果与分数对照表如下： 4. 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100-90 89－80 79-60 59 以下 考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分情况统计计算出 所有人的综合得分。 附件三 考核指标评定表 附表 3-1 管理人员管理绩效评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 与下属沟通顺 与下属保持良好 能够与下属沟 难以和下属沟 畅，人际关系和 的关系，经常与 通，但是存在沟 通，下属不愿意 谐；下属碰到各 下属进行有效的 通不完全现象 和上级沟通，上 种问题愿意主动 沟通 沟通效果 级难以了解下属 和上级沟通 的想法 A B C D 合理分派工作， 根据下属的个性 给下属分派工作 给下属分派工作 充分发挥下属潜 和能力合理地分 基本能让下属满 存在较大问题， 能；对下属工作 配工作，并能给 意，没有明显的 导致严重下属不 中的重要问题及 予必要的指导 忙闲不均现象； 满意；基本不能 有时会指导下属 指导下属工作 工作分配 时给予指导 工作 A B C D 帮助全部下属明 关心大部分下属 对下属的自身发 不能让下属明白 确自己的发展道 的个人发展，并 展会提出一些意 自己的发展方 路，并且得到下 能提出改进的要 见，也能偶尔提 向，并且基本不 属认同；随时指 求或建议 出改进要求 能指出下属的改 下属发展 出下属的改进点 进点 A B C D 下属行为成为其 能够严格规范下 基本能够规范下 难以规范下属行 他部门员工效仿 属行为 属行为 为 管理力度 的榜样 附表 3—2 管理人员周边绩效评定表 主动性 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 经常主动去其 有时去其他部 几乎不去其他 从来不去其他 他部门询问是 门询问是否有 部门询问,是否 部门询问是否 否有工作协作 工作协作需要 有工作协作需 有工作协作需 需要 要 要 响应时间 解决问题时间 A B C D 其它部门/人员 提出合理工作 协助要求时， 每次及时响应 其它部门/人员 提出合理工作 协助要求时， 多数及时响应 其它部门/人员 提出合理工作 协助要求时,少 数及时响应 其它部门/人员 提出合理工作 协助要求时,从 不及时响应 A B C D 尽快协助，解 尽快协助，解 尽快协助，解 对于需协助解 决问题远低于 决问题在预期 决问题超出预 决的问题根本 预期时间 时间内 期时间 不处理 信息反馈及时 服务质量 A B C D 协助工作完成 后，每次都及 时将完成情况 反馈到要求协 助部门/人员 协助工作完成 后，多数能及 时将完成情况 反馈到要求协 助部门/人员 协助工作完成 后，偶尔能及 时将完成情况 反馈到要求协 助部门/人员 协助工作完成 后,从来没有及 时将完成情况 反馈到要求协 助部门/人员 A B C D 其他部门对协 其他部门对协 其他部门对协 其他部门对协 助工作结果非 助工作结果比 助工作结果不 助工作结果很 常满意 较满意 太满意 不满意 附表 3—3 一般人员态度考核指标评定表 积极性 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 长期坚持学习业 主动学习业务知 偶尔主动学习业 基本上不主动学 务知识；对于额 识；主动承担一 务知识;有时主动 习业务知识；很 外任务能主动请 般的额外任务； 完成一般额外任 少主动请求承担 求并且能高质量 工作中有时能够 务；能提出个别 额外任务；不能 完成;工作中善于 提出新的思路和 的新思路和建议 提出新思路和建 发现问题,并经常 建议 议 提出新思路和建 议。 协作性 A B C D 主动协助同事出 能够与同事保持 根据同事的请求 不能积极响应同 色的完成工作 良好的合作关 能够提供一般协 事的请求或者协 系，协助完成工 助 作任务的完成质 作 责任心 纪律性 量较差 A B C D 工作有强烈的责 工作有较强的责 工作有一定的责 工作责任心不强 任心 任心 任心 A B C D 能够长期严格遵 能够遵守工作的 基本能够遵守工 不能遵守工作规 守工作规定与标 规定和标准，有 作规定和标准,基 定和标准，经常 准，有非常强的 较强的自觉性和 本能够遵守纪 发生违规情况， 自觉性和纪律性 纪律性 律，但有时出现 自觉性和纪律性 自我要求不严的 差 情况 附表 3—4 员工能力素质考核指标评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 容易与他人建立 能够与他人建立 较为自我,不易与 刚愎自用不易与 可信赖的积极发 可信赖的长期关 他人建立长期关 他人相处,自我封 展的长期关系 系 系 闭 人际交往能力 关系建立 团队合作 A B C D 善于与他人合作 能够与他人合作 团队合作精神不 不能与他人很好 共事, 相互支 持 , 共事，相互支 强，对工作有影 合作，独断专行 充分发挥各自的 持，保证团队任 响 优势，保持良好 务的完成 的团队工作氛围 解决矛盾 A B C D 巧妙地和建设性 能够解决已发生 解决矛盾手法生 遇到矛盾不知如 地解决不同矛盾 的矛盾，不致对 硬，影响工作顺 何解决 工作产生大的负 利进行 面影响 敏感性 A B C D 对他人较关心， 能关心他人,体谅 有时能关心他人, 不太关心他人， 容易感知别人的 他人，领会他人 体会人的苦衷 对他人的需求毫 想法，体谅他 的请求,有时帮助 人，善于领会他 想办法解决 无感觉 人的请求，并付 之于适当的言行 影响力 团队发展 A B C 易于与他人沟 能够根据公司要 尚能与人合作， 通，积极促进团 求努力促进团队 但协调不善,影响 队协作，在团队 的协作和沟通， 工作 中是自然的核心 使工作顺利开展 D 无法与人协调 人物，并能引导 团队达到组织目 标 说服力 A B C D 能够表述自己的 能说服下级、同 说服别人比较困 无法说服别人， 主张、论点及理 事、上级接受某 难 或咄咄逼人，或 由，比较容易的 一看法与意见 逃避退让 说服别人接受某 一看法与意见 A B C D 待人处世很灵 待人处世较灵 对公司的变化或 待人处世刻板， 活，善于审时度 活，能够根据公 角色的转变不太 适应性差 势，很容易适应 司要求,认可公司 适应，工作开展 岗位、职位或管 变化所带来的冲 有困难 理的变化所带来 击，并能顺利的 的冲击,并能顺应 完成转变 应变能力 其变化很快适应 环境，取得主动 A B C D 能积极影响他人 能以自己积极的 有时能影响他人 对他人几乎无影 的思维方式和发 言行带领大家努 展方向 力工作 影响能力 响力 领导能力 A B C D 能合理评价他人 能较为合理的评 能够按公司要求 无法正确评估他 的技能和绩效,使 价他人的技能和 对他人作评估 人 下属心服口服,并 绩效，指出其不 能使下属明确努 足 评估 力方向 A B C D 善于了解下属需 能够根据实际情 不能很好的利用 对下属的工作无 要，通过一对一 况，通过培训和 反馈和培训的手 反馈和培训 的反馈和培训以 反馈帮助他人成 段 帮助他人成长和 长和发展 反馈和培训 发展 授权 激励 A B C D 善于分配工作与 能够顺利分配工 欠缺分配工作、 不善分配工作与 权力,并能积极传 作与权力,有效传 权力及指导部属 权力，缺乏指导 授工作知识，引 授工作知识，完 之方法，任务进 员工的方法，内 导部属完成任务 成任务 行偶有困难 部时有不服怨言 A B C D 了解他人的需求, 有制度，能够利 有一定的制度， 工作主要靠命令 善于引导下级积 用奖励和表彰等 但不能充分发挥 与指示 极主动地工作， 方式提高员工积 作用，无改进措 用奖励和表彰等 极性 施,员工积极性不 方式提高积极性, 并使员工积极努 力地工作 高 建立期望 A B C D 善于与员工沟 能够与员工沟 能够给下属订立 无法给员工建立 通，给下属订立 通，给下属订立 工作标准和分配 期望 明确合理的工作 明确的期望目标 任务 目标和标准并建 和标准 立合理的期望 责任管理 A B C 能够充分与下属 能够与下属沟 虽能与员工沟通 沟通,督导员工的 通，注重过程管 但缺乏对员工的 工作进展,及时反 理，指导和协助 指导和协助 馈和培训，让下 员工完成任务 D 放任自流 属对自己的工作 担负责任 沟通能力 口头沟通 A B C D 简明扼要，具有 抓住要点，表达 语言欠清晰,但尚 含糊其词，意图 出色的谈话技 意图，陈述意见, 能表达意图，有 不明 巧，易于理解 不太需要重复说 时需反复解释 明 倾听 A B C D 能够很好的倾听 能够注意倾听， 能够倾听，有时 不注意倾听，常 别人的倾述，很 力求明白 一知半解 常不知对方所云 A B C D 表达清晰、简 几乎不需修改补 文章不够通顺,但 文理不通,意图不 洁，易于理解， 充,比较准确的表 尚能表达清楚主 清，需作大修改 无可挑剔 达意见 要意图 快明白倾述人的 想法和要求 书面沟通 判断和决策能力 战略思考 A B C D 能透过现象看本 能够根据现状， 主要忙于事务性 对公司的将来不 质，把握组织面 了解组织面临的 工作，有时也会 太关心，也不注 临的挑战和机 挑战和机会 注意公司的前景 意工作上可能出 和对策等问题 现的机会和挑战 会，兼顾短期和 长远目标 创新能力 A B C D 工作中能不断提 工作中能够努力 按步就班，很少 因循守旧，墨守 出新想法、新措 学习,提出新想 提出新想法、新 成规 施，善于学习， 法、新措施与新 措施与新的工作 注意规避风险， 的工作方法并有 方法 锐意求新,在工作 风险意识 中有较大创新 A B C D 能迅速理解并把 问题发生后，能 发生问题，能够 遇到问题,束手无 握复杂的事物,发 够分辨关键问 去想解决办法， 策 现明确关键问 题，找到解决办 但有时抓不注关 题、找到解决办 法，并设法解决 键 解决问题的能力 法 A B C D 对所做决策有良 大致能作出正确 对事物有大概的 对日常工作经常 好的权衡和判断 的判断和评估 判断和评估，缺 判断失误，耽误 乏方法和手段,结 工作进程 推断评估能力 评估 果不能十分可信 A B C D 善于确定决策时 善于确定决策时 能够确定决策时 遇事优柔寡断， 机，提出可行方 机，提出可行方 机,但很少提出可 缺乏主见 案，合理权衡， 案，但在权衡、 行方案，常求助 优化选择，对困 选择时偶有适当, 于别人 难的事处理果断 大多数日常事务 得当 处理果断得当 决策能力 计划和执行能力 A B C D 能够按照计划严 能按照计划执 能大致按计划执 工作无计划，随 格执行，并确保 行，比较注意细 行，不太注意细 意,常出差错 在每个细节上减 节，偶有差错发 节，偶有差错发 少差错 生并能迅速改正 生 准确性 效率 A B C D 时间和资源的利 工作效率尚可， 工作效率较低， 工作不分主次、 用达到最佳，工 能分清主次,能够 需要别人帮助才 效率低,经常完不 作效率高,完成任 按时完成工作， 能完成任务 成任务 务速度快,质量 基本保证质量 高，效益好 计划和组织 A B C D 具有极强的制定 能根据公司的要 制定计划和组织 做事无计划，缺 计划的能力，能 求,制定相应程序 实施有难度，需 乏组织能力 自如的指挥调度 和计划,在权限范 要别人帮助方能 下属，通过有效 围内配置资源,明 进行 的计划提高工作 确目标和方针,以 效率，以最佳的 及确保供应的保 结果为目的 障 附件四 考核统计表 附表 4-1 中层管理人员周边考核交叉表 考核人 总 行 信 人 开 工 工 材 材 计 计 预 经 政 息 力 发 程 程 料 料 划 划 算 办 管 资 资 部 管 管 设 设 财 财 合 主 理 源 源 经 理 理 备 备 务 务 同 任 部 部 部 理 部 部 部 部 部 部 部 经 经 经 经 副 经 副 经 副 经 理 理 理 理 经 理 经 理 经 理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 被考 核人 理 总经办主任 理 理 行政管理部经理 √ 信息资源部经理 √ √ 人力资源部经理 √ √ √ 开发部经理 √ √ √ √ 工程管理部经理 √ √ √ √ √ 工程管理部副经理 √ √ √ √ √ √ 材料设备部经理 √ √ √ √ √ √ √ 材料设备部副经理 √ √ √ √ √ √ √ √ 计划财务部经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ 计划财务部副经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 预算合同部经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 注：表中“√"代表考核部门与被考核部门之间的考核关系 √ √ 附表 4-2 高中层管理人员周边绩效评分统计表 考核期间: 被考核 人 姓名 序 号 周 边 绩 效 被考 核人 部门 指标 1 主动性 2 响应 时间 3 解决问 题时间 4 信息反 馈及时 5 服务 质量 年 月至 岗位 年 月 □季度 □年度 周边评分 部门一 部门二 部门三 ... 。.。 平均分 备注： 高层管理人员不属于哪个部门;对高层考核时，把部门一、部门二等都改为具体的高层 岗位名称。 附表 4-3 中层管理人员考核统计表（季度） 考核项 任务绩效 50％ 上级评 分 下级评分 同级评分 本项得分 1( %） 2（ ％ ） 3（ % ） 4（ ％) 5( ％) 加权合 A1= F1=A1 计 1（2。 5%） 2（2。 5%) 管理绩效 3（2.5 20% ％） 4（2。 5％) 加权合 A2= B2= F2=A2+B2 计 1（6％) 2(6％） 3（6% ） 周边绩效 4（6％ 30％ ） 5（6%) 加 权 合 C3= F3=C3 计 季度总分=F1+F2+F3 备注：同级评分数据来自于《中高层管理人员周边绩效评分统计表中》的平均分。 附表 4—4 中层管理人员考核统计表（年度） 考核项 季度绩效 70％ 上级评 分 下级评分 同级评 分 本项得分 第一季度 第二季度 第三季度 A1 A2 A3 第四季度 A4 加权合计 F1= （ A1+A2+A3+ A4)×25％×70% 人际交往 能力 3% 影响力 3% 领导能力 5％ 能力 沟通能力 能 3% 素质 力 20％ 判断 和决 30 策 能 力 % 3% 计划和执 行能力 3% F5=A5 加权合计 A5= 专业知识技能 A6= F6=A6×10％ 10% 年度总分=F1+F5+F6 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值. 附表 4—5 高层管理人员考核统计表（年度） 绩 效 70 ％ 能 力 30 ％ 考核项 上级评分 下级评分 1（ %) 2（ %） 任务 3（ ％） 绩效 4（ ％) 35％ 5（ ％) 加权合计 A1= 1（1.75 ％） 2（1.75 %） 管理 3（1.75 绩效 ％） 14％ 4（1。75 ％） B2= 加权合计 A2= 1(4.2％) 2（4.2% ） 3（4。2 周边 ％） 绩效 4（4。2 21％ %） 5（4。2 %) 加权合计 能力 人际交往 素质 能力 3％ 20% 影响力 3％ 领导能力 5％ 沟通能力 3％ 判断和决 策 能 力 3％ 同级评分 本项得分 F1=A1 F2=A2+B2 C3= F3= C3 计划和执 行能力 3% A4= F4=A4 加权合计 专业知识技能 A5= F5=A5×10％ 10％ 总分=F1+F2+F3+F4+F5 备注： 1、同级评分数据来自于《中高层管理人员周边绩效评分统计表中》的平均分。 2、如果有多个下级评分,取所有下级评分的平均值。 1、 能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平 均值。 附表 4—6 一般人员态度考核同级评分统计表(季度） 考核期间: 被考核 人 姓名 序 号 态度 被考 核人 部门 指标 1 积极性 2 协作性 3 责任心 4 纪律性 年 月至 年 月 岗位 季度 周边评分 同级一 同级二 同级三 同级四 平均分 备注： 附表 4-7 一般人员考核统计表(季度） 考核项 任务 绩效 70％ 上级评分 同级评分 本项得分 1（ ％) 2( ％） 3( %) 4（ ％） 5( ％） 加权合计 积极性 3。75％ 协作性 3.75% 态度 责任心 3.75％ 30% 纪律性 3。75% 加权合计 总分=F1+F2 A1= A2= F1=A1 B2= F2=A2+B2 备注：同级人员的态度评分取《一般人员（工勤人员除外）态度考核同级评分 统计表》中的平均分. 附表 4-8 一般人员考核统计表（年度） 考核项 季度考 核得分 70％ 上级评 分 下级评分 同级评 分 本项得分 第一季度 第二季度 第三季度 A1 A2 A3 第四季度 A4 加权合计 F1= （ A1+A2+A3+ A4）×25％×70％ 人际交往 能力 4% 影响力 4％ 沟通能力 4% 能力 能 素质 判断和决 力 20％ 策能力 30 4％ % 计划和执 行能力 4% F5=A5 加权合计 A5= 专业知识技能 A6= F6=A6×10% 10% 年度总分=F1+F5+F6 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 附表 4—9 部门年度考核统计表 部门经理/主任季度考核得分 部门 第一季度 任务 周边 绩效 绩效 第二季度 任务 周边 绩效 绩效 第三季度 任务 周边 绩效 绩效 第四季度 任务 周边 绩效 绩效 部门得分 = 4 季度平均 总经办 行政管理部 信息资源部 人力资源部 开发部 工程管理部 工程管理部 材料设备部 材料设备部 计划财务部 计划财务部 预算合同部 总经办主任 行政管理部 备注：任务绩效与周边绩效得分的和 =部门主管季度综合得分 — 管理绩效部分得 分。 附件五 考核申诉流程图和表格 附表 5-1 申诉流程图 员工不满 考核结果 提交申述书 人力资源部调查情况 解释原因 是否受理 否 是 能否进行协 调 否 是 协调解决 上报考核管理委员会处理 附表 5-2 人事申诉表 申诉人姓 所在部门 岗位 名 申诉事项 （ )考核 （ ）薪资、福利 申诉内容 接待人 申诉日期 （ )其它 附表 5-3 人事申诉处理记录表 申诉人姓名 申诉事项 部门 ( ）考核 职位 （ ）薪资、福利 申诉内容 面谈时间 问题简要描述： 调查情况： 处理 建议解决方案： 记录 协调结果： 经办人: 备 注： 接待人 （ )其它
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XX集团员工绩效考核结果申诉制度（DOC 3页）
本资料来自: 致信网-http://www.mie168.com 为您提供专业的企业管理知识和 资料 员工绩效考核结果申诉 1 范围 在被考核者对绩效考核结果有异议的情况下，员工进行申诉，由人力资源部协调处 理员工的申诉，并给予员工解决的方案 2 控制目标 2.1 确保公司人力资源考核的公平、公正和客观，保障员工的合法权益，培养积极向上 的公司氛围 2.2 确保考核质量，对有偏差的员工绩效考核及时纠正并追究相关人员责任 3 主要控制点 3.1 员工直接上级、员工以及员工直接上级的上级领导签字确认员工申诉调查结果 3.2 人力资源部作为第三方出具处理意见 3.3 人力资源部人事信息档案管理员根据人力资源部作出的最终处理结果更新该员工的 个人绩效考评结果 4 特定政策 4.1 员工对绩效考核的结果有异议时，可以提出申诉，人力资源部受理申诉后，必须分 不同场合向被考核人、考核人和考核人上级领导了解情况，以确保所了解的信息真 实客观 4.2 人力资源部应作为独立的第三方分别与考核人和被考核人面谈，协商并寻求解决纠 纷的办法 4.3 对于提出过申诉的员工，其档案信息中应包含申诉信息备查 4.4 人力资源部应于员工的下一个员工绩效考评周期结束前解决员工的绩效考核申诉处 理 本资料来自: 致信网-http://www.mie168.com 料 为您提供专业的企业管理知识和资 5 员工绩效考核结果申诉流程说明 C-11-06-004 步骤 1 涉及部门 员工 步骤说明 员工对本部门主管绩效评定和考核的结果有异议，向人 力资源部提出申诉，将申诉原因和理由记入员工申诉表 2 人力资源部经 受理员工申诉，向员工直接上级的上级领导、员工直接 理 上级和员工了解情况，进行调查核实，并将调查情况写 入员工申诉表中 3 员工、员工直 签字确认员工申诉表调查结果 接上级、员工 直接上级的上 级领导 4 5 人力资源部经 根据了解到的实际情况和公司制度，出具第三方解决意 理 见 人力资源部经 与考核人面谈解释原因并在员工申诉表上签署意见 理 6 人力资源部经 与员工面谈解释原因并在员工申诉表上签署意见 理 7 人力资源部人 将员工申诉表归入员工绩效考核档案中，在作人事决定 事信息档案管 时结合员工绩效考评得分综合评价员工绩效 理员
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中级财务会计形成性考核
中级财务会计形成性考核 形成性考核是远程开放教育课程考核的重要组成部分，是教 学质量保证体系的重要内容。实施形成性考核，是强化素质教育，加 强教学过程指导和管理的重要手段；是改革考核内容，改进考核方 式、方法的重要措施；是科学测评学生学习效果，反馈学习信息，促 进学生自主学习，提高学生综合素质和能力的重要途径。 为进一步加强对开放教育教学过程的管理和监控，合理规范 地开展开放教育课程形成性考核工作，现根据中央电大《广播电视大 学全国统一课程形成性考核实施办法》，并结合《云南广播电视大学 “人才培养模式改革和开放教育试点”课程形成性考核管理办法 （暂行）》的实施情况，特制定《云南广播电视大学开放教育课程形 成性考核实施细则》（以下简称“实施细则”），请认真遵照执行。 各分校、学院接到本通知后，要及时转发给所属各教学点，并 组织认真学习，熟悉考核程序和要求，保证实施细则执行的严格性、 规范性、统一性、准确性。 二、教学过程落实是形成性考核的基础，执行好实施细则的前 提是组织好各项教学活动，请各级电大各司其职，切实落实好各形 成性教学环节工作，并进行认真考核。 三、分校、教学点在开展形成性考核过程中的具体问题请与省 校相关学科类形成性考核工作小组（见实施细则附件）联系。 四、通过网络组织实施形成性考核的有关要求，省校将根据中 央电大的有关要求另文印发。 一、考核基本形式 当前形成性考核有平时作业、阶段性学习测验、教学实践活动、专题讨论、小 组学习、学习记录等基本形式。 （一）平时作业。是学生按课程学习要求完成学校布置的作业。指导教师对 作业进行批阅和评定成绩。占 20% （二）阶段性学习测验。是根据课程教学安排布置的阶段性综合测验。综合 性测验可以是小论文、研究报告、案例分析、学习总结等任务，也可以是类似考 卷的测试任务。每门课程一般安排不少于３次，指导教师根据学生完成测验的次 数和质量评定成绩。占 10% （三）教学实践活动。是学生参与、体验、感受、操作的学习活动，也是学生 运用所学知识进行理论验证、实践、创新的过程。指导教师根据学生在教学实践 活动中的综合表现进行成绩评定。占 20% 教学实践活动一般分为两种形式：一是课程教学大纲规定必须完成的教学 实践活动，学生不参加或考核成绩不合格不能参加终结性考试，此类教学实践 活动称为“必做实验”，如口试，上机操作、实验、设计等；二是为提高学生实 际应用和实践创新能力而在形成性考核任务中规定的教学实践活动。 （四）专题讨论。是指在学生的学习过程中，要求学生在指定时间，围绕一 定的主题，对课程的重点、难点内容，或者是拓展性内容集中进行的课堂讨论、 小组讨论或者网上讨论。指导教师可根据学生参加、发言、发言提纲、总结他人观 点、参加讨论的体会等记录情况给予评价并评定成绩。占 20% （五）小组学习。指要求若干学生组成一个学习小组，有计划有目的地进行 协作学习活动。小组学习要有学习时间、地点、方式、内容、参加者、学习效果、存 在问题等记录。指导教师根据小组学习记录进行成绩评定。占 10% （六）学习记录。指要求学生通过阅读文字教材、运用光盘、上网、双向视频 等手段进行学习，记录学习时间、学习内容、学习方式、掌握知识程度，对难点、 重点以及疑难问题的理解等，这是考核学生自主学习的一种主要形式，如“纸 质记录袋”、“电子文件夹”、“学生在电大在线的网上学习行为统计”等。指 导教师根据学习记录，了解学生的学习情况，给予学习指导，评价学生的进步 并进行成绩的评定。占 20% 平时作业、阶段性学习测验、教学实践活动侧重于考核学生对学习内容的掌 握情况，可称为学习内容考核；专题讨论、小组学习、学习记录侧重于考核学生 的学习态度、学习过程、学习方法、学习效果等，可称为学习过程考核。 二、基本方法 根据形成性考核任务的要求，可以选择不同的考核方法。考核手段可以采取 纸笔考核、计算机（单机）或网络考核等，考核方式可以采用开放式、半开放式 考核或者封闭式考核。开放式考核指学生不受时间（或者时间是一个较长的时间 段，只有截至日期）和地点的限制，按照考核要求，自主完成考核内容；半开 放式考核指学生受时间（或者时间是一个较短的时间段，有起止时间要求）和 地点的限制、可参阅资料，集中完成考核内容；封闭式考核指学生不得携带任何 资料，要在规定的地点和规定的时间内完成考核任务，与闭卷考试相同。 三、设计原则和要求 （—）设计原则 1、启发性原则。在内容设计上应从复述性考核向创造性考核方向转变，在 题型设计上应该以客观性题型为主向以主观性题型为主转变，努力为学生创设 发挥能动作用的活动舞台，启发、引导学生主动思考、大胆创新。 2、综合性原则。以课程综合为主，通过课程内各知识点之间的综合，培养 学生灵活运用知识的能力和分析、解决实际问题的能力。以跨课程综合为辅，通 过多学科知识点之间的综合来培养学生灵活运用多学科知识、协同运用多方面技 能的能力。 3、实践性原则。实现由陈述性知识测试为主向以程序性知识和策略性知识 测试为主的转变，由抽象化、模型化、理想化设计向具体化、综合化、现实化设计 的转变，以现实生活中的有关理论问题和实际问题来设计任务，训练和考察学 生的实践能力与创新能力。 4、多样性原则。考核任务的设计要多样化，提出问题的角度要多样化，可 以运用综合法、概括法、逆向法等各种方法，考核形式要多样化。 5、适应性原则。适应远程开放教育的特殊性和成人的学习特点，形成性考 核方案要具有可操作性。 （二）设计要求 1、形成性考核是课程考核的一个重要组成部分，必须把形成性考核作为课 程考核的一个组成部分进行一体化的课程考核设计，处理好形成性考核与终结 性考试相辅相成的关系。 2、形成性考核任务的设计，要能够促使学生确立正确的学习态度，开展师 生之间和学生之间的交互，促使学生在掌握基本知识的基础上强化意义建构， 为学生创造学习情景，激发学生自主学习、追求知识、创造性学习的热情。 3、形成性考核任务设计应根据课程性质、特点选择适当的考核形式，体现 学习内容和学习过程考核两个方面。设计适当的学习内容考核和学习过程考核比 例。文经类课程主要考核学生的理解、应用、综合判断、想象与创造等能力；理工 类的课程主要考核学生的基础知识、基本技能、综合分析、应用、分析问题与解决 问题等能力。 4、形成性考核成绩在课程总成绩中所占的比例一般不超过 20%，特殊课程 （如实验或技能要求强的课程）可以适当放宽比例。 5、形成性考核任务设计要明确考核要求、时间进度、考核形式、考核标准、考 核比例等。 （三）设计组织 1、全国统考课程形成性考核由中央电大发布执行。 2、省开课程形成性考核由省电大发布执行。 四、组织实施 （一）省电大主要职责 1、汇总统计分校程开设情况，供落实及检查形成性考核工作使用。 2、分科类成立形成性考核工作小组（见附件 2），负责落实各门课程具体 考核工作任务。 3、课程责任教师按照中央电大课程《形成性考核册》的总体要求及省开课程 形成性考核要求，制定落实课程形成性考核的实施方案。 4、在开学后 2 周内，将课程形成性考核的实施方案发至各个教学点。 5、每学期总结形成性考核组织与实施情况，并形成书面材料。 （二）分校主要职责 1、聘任课程指导教师，并对指导教师进行远程开放教育教学工作的培训， 逐步建立一支相对稳定的指导教师队伍。课程指导教师的聘任条件是：专科课程 指导教师一般应具有本专业初级或以上职称或具有本科及以上学历，本科课程 指导教师一般应具有本专业中级或以上职称或具有研究生及以上学历；有教学 经验；事业心、责任心强；熟悉远程开放教育要求和相关规定等。每名指导教师 指导的学生一般不超过 60 人。 2、不定期检查形成性考核工作，重点检查形成性考核的实施情况，了解学 生的反应，提出改进意见。 3、在规定的时限内，及时向省电大教务处上报形成性考核成绩及书面材料。 （三）教学点的主要职责 1、提出拟聘指导教师的建议名单，报分校审核批准。 2、监督并协助指导教师做好课程的形成性考核工作。 3、向分校报送学生形成性考核成绩及数据。 4、保存形成性考核材料。形成性考核材料至少要保留 1 年，以备核查。 （四）指导教师的职责 1、按要求布置形成性考核任务，并收回学生完成形成性考核任务的相关材 料。 2、组织阶段性学习测验、教学实践活动、专题讨论，指导小组学习，指导学 生做好学习记录。 3、按时评阅学生完成形成性考核任务的相关材料，要有批语、批注和成绩 评定，并及时反馈学生。 4、针对学生学习过程中存在的问题，进行指导、答疑、讨论。 5、按有关规定对学生的违纪行为（包括雷同、代做、复制等）进行处理。 6、填写《形成性考核学生成绩记录表》（附表 1），签字认定后，交成绩管 理部门。 7、对阶段性考核情况进行总结，发现问题提出改进意见，及时反馈有关的 管理部门。 五、成绩评定和评审 （一）成绩评定 1、形成性考核成绩由指导教师评定。 2、形成性考核成绩评定要客观、公正、准确。成绩一经评定，不得随意改动。 3、各种形成性考核的成绩均按百分制记录。 4、学生的课程形成性考核成绩的计算方法为： X=∑（xi×λi） X——学生课程形成性考核的成绩 xi——第 i 项形成性考核任务的成绩 λi——第 i 项任务的考核成绩占课程形成性考核成绩的百分比。 5、形成性考核成绩达到优良（优秀：90—100 分，良好：80—89 分）的学 生人数不得超过教学点上报课程形成性考核成绩学生总数的 40%，其中，达到 优秀的不得超过 15%。 （二）成绩评审 1、形成性考核成绩由分校形成性考核指导教师进行评审。评审中如发现抄 袭、代作、复制等非学生本人独立完成的现象，学生的课程形成性考核成绩按 0 分、违纪处理；对不负责任的指导教师给予批评，并视情节严重程度决定是否继 续聘用。 2、形成性考核成绩优良比例由省校进行评审，不符合比例的，省校不予接 收成绩，由分校重新评审上报。 3、成绩评审后，不得改动。 六、监督与检查 （一）省电大负责监督与检查分校、教学点形成性考核工作的组织与落实情 况，每学期针对性地进行抽样检查，抽样检查的比例为考核人数的 10%—30%。 检查内容： 1、形成性考核实施方案落实情况； 2、学生形成性考核的原始资料； 3、指导教师批阅情况； 4、考核成绩与记录的一致性。 对没有执行形成性考核实施方案的，省电大将采取有针对性的措施，责令 其限期整改；对组织实施舞弊的、集体弄虚作假的，省电大将给予取消其形成性 考核成绩、减少招生计划、撤消办学资格等处理。 （二）分校每学期应自行组织 2—3 次形成性考核工作检查。检查内容： １、形成性考核实施方案落实情况； ２、学生形成性考核的原始资料； ３、指导教师批阅情况； ４、考核成绩与记录的一致性。 在检查过程中，发现问题及时纠正，对组织实施不力、考核不严、评阅不认 真、有意送分的单位或个人做出严肃处理。 七、成绩管理 （一）成绩合成 课程考核综合成绩按合成成绩方法计算，其计算公式为： Z=X×λ+Y×(1－λ) Z——课程综合成绩 X——课程形成性考核成绩 λ——课程形成性考核成绩占课程综合成绩的总的百分比 Y——课程终结性考试成绩 （二）课程形成性考核成绩在综合成绩中所占比例小于或等于 30%时，课 程的综合成绩按以下方法管理： 1、学生必须完成课程规定的教学实践活动（必做实验），成绩及格，并且 完成一半以上的形成性考核任务，方可参加终结性考试。 2、课程综合成绩 60 分及以上为合格。 3、课程综合成绩不合格，如果形成性考核总成绩达到 60 分的，形成性考核 总成绩在学生学籍有效期内继续有效，可以重新参加下一轮课程的终结性考试； 如果形成性考核综合成绩未达到 60 分的，则须重新参加该门课程的形成性考核 和终结性考试。 4、如果学生希望取得较好的课程考核成绩，则可以重新参加该门课程的形 成性考核或终结性考试。 （三）当课程形成性考核成绩在综合成绩中所占比例大于 30%时，课程的 综合成绩按以下方法管理： 1、形成性考核成绩未达到 60 分者，不得参加终结性考试。 2、形成性考核成绩和终结性考试成绩均达到 60 分及以上（及格），方可获 得本课程相应学分，课程综合成绩以合成成绩记录。课程综合成绩计算公式同上 3、课程终结性考试成绩不及格，形成性考核及格成绩继续有效，可以重新 参加下一轮课程的终结性考试。课程终结性考试成绩和形成性考核成绩均不及格 则需要重新参加该门课程的形成性考核和终结性考试。 4、如果学生希望取得较好的课程考核成绩，则可以重新参加该门课程的形 成性考核和终结性考试。 （四）分校在期末考试前将学生形成性考核成绩整理完毕，按要求将形成 性考核成绩（文本、数据）和形成性考核成绩自评报告上报省校教务处。 （五）省电大根据分校上报的形成性考核成绩数据和自评报告进行审核， 对有疑点的进行抽查复审，最后确认成绩。 （六）对免修不免考学生的形成性考核不做要求。 八、其他 1、本实施细则由云南广播电视大学教务处负责解释。 2、本实施细则自 2005 年 9 月起实行。 3、通过网络组织实施形成性考核的有关要求，另文规定。 附件 1 形成性考核学生成绩记录表 省级电大名称 分校名称 专业（专/本） 年 季学 期 课程名称 学号 姓名 成绩 各项考核内容分值 1 2 3 4 5 6 7 备注 备注：1、平时作业 2、阶段性学习测验 3、教学实践活动 4、专题讨论 5、小组学 习 6、学习记录 7、其他 指导教师签名： 分校意见（签章）： 日期： （本表请自行 复制）
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