招聘专员绩效考核指标
XX 公司人力资源部招聘专员绩效考核表 直接上级： 考 核 维 度 工 作 业 绩 80 % 被考核者： 被考核职位： 考核日期： 年 月 日 评分标准（除 10 分以外均不含上限） 考核指标 考核要点 权 重 10—9.0 9.0— 6.0 6.0—3.0 3.0— 0.0 优秀 良好 中等 不合格 超额完 成 完 成 100% 完 成 80%~99% 预 算 80% 以 预 算 100%~110 % 预 算 110% 下 预 算 80%~9 9% 工作计划 完成率 实际完成的工作量占计划工作量的 比重（实际完成工作量/计划完成 工作量×100%） 20 % 招聘成本 控制 实际招聘资金使用量占预算资金的 比重（招聘成本/预算招聘成本 ×100%；培训成本/预算培训成本 ×100%） 15 % 有效制定 招聘计划 根据现有编制及业务发展需求，协 调、统计各部门的招聘需求，编制 年度人员招聘计划 15 % 超出要 求 正确无 误 基本完成 未完成 招聘工作 的有效控 制 执行招聘、甄选、面试、选择、安置 工作并建立后备人才选拔方案和人 才储备机制 10 % 超出要 求 完全符 合要求 基本符合 要求 未达到 要求 提出建议 的采用率 被采用的建议占所提意见的百分比 （采用的建议数/建议数的总量 ×100%） 10 % 90% 以 80%~8 9% 60%~79% 员工流失 率控制 部门内部员工离职率及新近员工离 职率控制在 5%以内 10 % 1%~3% 3%~5% 创新能力 提出新的、符合公司发展的培训政 策 5% 较能创 新 偶有创新 上 0 善于创 新 完 成 80% 以 下 以上 60% 以 下 5% 以 上 不善创 新 自评 得分 他评 得分 10% 工 作 能 力 工 作 态 度 10 % 软件操作 能力 团队合作 性 工作的责 任心 熟悉使用相关办公软件 与部门间的合作满意度（见部门合 作满意度调查问卷） 同事间的合作 满意度（见同事间合作满意度调查 问卷） 工作中对工作的负责程度 5% 非常熟 悉 熟悉 一般熟悉 5% 非常满 意 100% 满 意 90%~9 9% 基本满意 80%~89% 非常负 责 比较负 责 基本负责 5% 不熟悉 不满意 80% 以 下 不负责
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总经理关键业绩考核指标（KPI）
制造公司总经理岗位业绩考核指标组成表 考核指标 信息来源 考评人 权重 销生产任务完成率 计划部 直接上级 35% 完成率*100*权重 量合格率 质检部 直接上级 10% 完成率*100*权重 直接上级 直接上级 10% 未能及时建立健全本部门的规章制度，工作流程混乱，每发现一次本项指标 未能有效贯彻传达公司的规章制度，每发现一次本项指标扣 2 分； 因部门内部原因造成公司任务未完成，每发现一次本项指标扣 2 分； 内部管理混乱，下属士气低落，抱怨较多，每发现一次本项指标扣 2 分； 未能有效配合其他部门的工作，遭到投诉，每发现一次本项指标扣 5 分； 实际得分：(100-被扣掉的分数总和)*权重 计划完成率 计划部 直接上级 10% 完成率/0.95*权重 控制 财务部 直接上级 10% 理 考评标准 优 标准:成本比预算下降 明显,超过 5%(40%) 资金利用率高 ,高于 106%(30%) 成本审核高效(30%) 良 成本比预算有所下 降,2%-5% 资金利用率合理,高于 103% 审核规范,流程合理 中 成本与预算基本相符, 上下 2%幅度内 资金利用率正常,高于 100% 成本 围-2 资金 于1 按规定进行成本审核 未按 告与合理化建议 直接上级 直接上级 10% 提升管理,完善制度及规范. 为实现集团战略目标所设定或变更的中长期发展方向,重大的经营决策等 衡量因素：建设性(30%)、有效性(30%)、及时性(20%)、准确性(20%) 产 相关规定 直接上级 10% 按公司有关规定实行 绩效考核 绩效考评 委员会 绩效考评 委员会 5% 绩效考评委员会根据本岗位对本部门员工绩效考评工作情况进行评分（百分 本项得分为:本岗位绩效考评工作情况得分(百分制)*权重 制造公司总经理岗位能力与态度考核指标组成表 能力 指标 指标一：领导能力 权重：35% 指标三：人际沟通能力 权重：20% 指 权 指标二：团队发展 权重：25% 指标四：决策能力 权重：10% 指标一：是否有责任感，愿意承担更多的责任 权重：30% 指标三：是否注重协作,发挥团队精神 权重：20% 指标二： 处理问题是否全面周到 权重：20% 指标四：是否关心下属成长及下属工作效率 权重：15% 态度 指标 指 标 权
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总经办正职年度绩效考核指标表
总经办正职年度绩效考核指标表 指标类别 财务方面 顾客方面 KPI 指标权重 考核部门 材料消耗、差旅费 办公费用 预算达成率 工作满意度 内部营运流 计划工作完成率 程方面 学习与成长 行政管理人员培训率 方面 员工满意度 综合得分 目标值 半年期结果 年终结果 年终得分
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中华商务目标考核体系总结
基于绩效项目组织架构梳理的报告 本报告将分三个部分对第三阶段的工作进行小结 工 作 回 顾 问 题 呈 现 解 决 方 案 * 第三阶段的工作内容是建立中华商务公司的战略地图，根据战略地 图分解公司各一级部门、二级部门、车间 / 科室及岗位的关键业绩指标。 截止目前顾问共投入了 68 个工作人 / 日，进行了两次目标绩效管理培训 及与一级部门、二级部门的相关负责人进行了两轮绩效指标的研讨。工作 过程如下图所示： 战略地图 成果 采用的 方式 中华商务公 司 06 年度战 略地图与战略 主题说明 顾问与中华 商务公司粱先 生、关先生、 项目小组共同 研讨； 培训与 作业布置 进行了二次 培训。《绩效 管理》各部按 要求找 KPI 顾问布置作 业，各部门在 规定的时间内 予以提交 指标内 部研讨 中华商务公 司第一轮 KPI 词典讨论稿 （一） 一级部门的 部总、二级部 门经理以及咨 询顾问、项目 组成员、项目 协调小组成员 都到场进行指 标研讨 指标研讨 反馈与 修订 中华商务公 司第二轮 KPI 词典讨论稿 （二） 二级部门经 理、咨询顾问、 项目组成员、 项目协调小组 成员都到场进 行指标研讨 * 本报告将分三个部分对第三阶段的工作进行小结 工 作 回 顾 问 题 呈 现 解 决 方 案 * 绩效管理体系是一个非常复杂的体系，会受外界环境因素、 企业文化、公司内部其他管理模块等众多因素的制约。目前 此次咨询项目受到组织结构、运营流程尤其是组织结构的影响 织 组 构 结 财务 管理 体 系 薪酬体系 外界环境因素 绩效管理体系 企 业 文 化 营 运 程 流 * 中华商务目标绩效管理体系出现的问题 第三阶段咨询项目开展了已经一个多月，在与中华商务公司员工研讨、接触的过 程中，我们发现了中华商务存在的一些管理问题。这些问题主要体现在几个方面： 1 、组织结构 1 ）部门之间及部门内部职责交叉重叠 2 ）部门管理出现指挥链断链 3 ）层级过多、 多头领导 4 ）岗位职责不清，因人设定岗位职能 5） 2 、部门之间的工作流程节点出现脱节 * 问题之一：部门之间职责交叉重叠，致使部门职能 不清晰 部门之间的职责交叉重叠对目标绩效管理体系的影响： 中华商务相关部门之间职责的交叉、重叠将使现行的目标绩效咨询管理体系 受到巨大的冲击，具体表现为： 1 、相关考核指标没有部门去承担，例如：因工业安全管理、固定资产管理、 基础设施的管理、企业文化、薪酬管理等工作职责的交叉重叠及界定不清晰， 一方面将导致衡量上述管理工作做的好坏与否的考核指标不能确定由那些部 门去承担（详见“中华商务职责疏理表一和表二” ），另一方面将使部分考 核指标不能操作，使指标体系出现瑕次。例如：技术部、财务部、行政公共 关系部、制作部这四个部门都有资产管理职能，但因为没有界定清晰资产管 理的范围及具体的内容，承担并衡量资产管理好坏与否的相关考核指标无法 操作。与此同时，部门之间的职责交叉重叠将会导致出现管理问题、承担管 理责任时，部门之间相互推诿、扯皮，从而使出现的管理问题不能彻底解决。 上述问题的产生是组织结构运转不良的典型外在表现。 3 、无法确定相关部门的 CPI 指标：各部门绩效指标库不仅包括 KPI 指标， 还包括 CPI 指标。 KPI 指标是考核重点性、关键性的工作， CPI 指标是促进、 保障基础性、日常性工作的有力手段与方法。而部门职责是确定各部门 CPI 的基础，部门未能明确职责就不能确定部门 CPI 指标，而 CPI 的确定对部门 KPI 考核指标的完成与实现具有巨大的支撑性。 * 中华商务部门职能疏理盘点表（表一） 职责交叉部门 工作板块 职责重叠交叉具体事项 可能影响到的考核指标 建议职 责划归 部门 事由 备注 行政部～技术﹑财 务部 资产管理 非生产类资产采购﹑数据 移交﹑日常管理﹑造册﹑ 主要设备设施完好率 / 账实相符 与财务部对账 技术部～行政公共 关系部 资产管理 中小型基建项目﹑物业管 理 技术部～行政公共 关系部 资产管理 公共基础设施的维修 主要设备设施完好率 / 账实相符 / 维修不及时 投诉 / 维修计划达标率 技术部～制作部 资产管理 危险品仓管理 ( 液化石油 气的接收 ) 安全事故发生率 / 审核 不合格项 仓管科 行政公共关系部～ 各部 工业安全管 理职能 消防﹑危险品仓﹑工伤管 理 安全事故发生率 / 审核 不合格项 技术部～行政部 基础设施管 理 消防系统的日常检查和使 用 安全事故发生率 / 审核 不合格项 行政公共关系部～ 各部 基础设施管 理 IMS 体系的相关工作 审核不合格项 技术部～行政部 基础设施管 理 基础设施的范围及管理﹑ 维护维修 主要设备设施完好率 / 账实相符 / 维修不及时 投诉 / 维修计划达标率 技术部～计算机部 基础设施管 理 电讯﹑电信﹑有线电视﹑ UPS 等弱电设备的安装维 护 基础设施完好率 技术部～财务部 设备管理 设备出厂移交手续不清 设备完好率 / 财务统计 准确率 导致财务资产管 理不明 制作部～技朮部 设备管理 外发维修的管理 设备完好率 / 财务统计 准确率 技朮部 * 中华商务部门职能疏理盘点表（二） 技术部～制作 部 采购部～技术 ﹑行政﹑计算 机部 设备管理 车间设备移位前期沟 通 采购管理 具体物品的采购范围 的划分 财务统计准确率 / 资 金预算管理 / 资产管 理账实相符 / 资产完 好率 管理职能较弱﹑需强化 市场营业部～ 财务部 应收账款 职责划分不清楚 应收账款回收率 市场营业部 超过预期交财务处理﹐ 特殊情况下预期内共同 协商处理。移交后不再 计入营业部考核指标。 市场营业部～ 制作部 应收账款及 时结算 结算回单不及时 应收账款回收率 储运部运输科 加快回收送货 单进度 对运输公司的筛选 市场营业部～ 行政部 运营费用 安排车辆及食宿的费 用 营业费用占比 市场营业部～ 财务部 成本核算统 计分析 每一类印件的利润率 核算 暂无法提供﹑拟成立统 计科 市场营业部～ 制作部 印件跟进 CS 及计划科都有重复 跟进 缺少信息沟通平台 市场营业部～ 制作部 投诉跟进归 口管理 客户满意度 市场营业部 对外由营业部门归口统 筹安排回复 对外公关活动达标率 / 推广项目达标率 政府公共关系由行 政部归口管理﹐市 场推广由市场营业 部归口管理 企业文化建设计划达 标率 人力资源部 人力资源部归口管理﹐ 各职能部门分别承担 投诉回复不及时 市场营业部～ 行政部 品牌管理 公关部与市场推广部 定位不清﹐职能重 迭﹐品牌推广 行政部～人力 资源部 企业文化 行政部～人力 资源部 福利管理 福利政策﹑放假管理 人力资源部 财务部～人力 资源部 薪酬管理 执行及信息掌握 人力资源部 组织结构 各部门自行调整本部 门科室﹑岗位﹑任职 资格﹐不经相关部门 审批。 人力资源部 公司组织结构 ﹑部门﹑岗位 调整是否由人 力资源部牵头 成立管理委员会 人力资源部～ 各部 * 问题之二：部门管理出现指挥链断链 部门管理出现指挥链断链对目标绩效管理体系的影响： 1 、权责不对等：组织管理应当是一级对一级负责，一级对一级汇报。但中 华商务目前情况是：有的部门的部总其管辖权力跨越部门经理直接到达科 室 / 车间。此举将导致部门经理没有充分行使部门管理的权力，却承担部门 管理的直接责任，违反了责权不对等的管理原则，也违反了公平、公正、公 开的基本原则（经过项目小组的初步诊断，出现部门管理指挥链断链的部门 分别是：采购部报关科、制作部计划科发外组、客户服务二部特种组、资讯 科技部软件组、财务部税务组）。 2 、个人绩效和团队绩效的分数计算及工绩挂钩变得非常复杂并难以操 作。 3 、直接主管不考核直接下属，直接下属也不对直接主管负责。 4 、管理链条的断链还使得管理者开展工作往往事必躬亲，越俎代庖，本该 由下属承担的具体工作和责任，因管理链条的断链而使得责任归属界定不清 晰，其结果是做事的员工没有成就感，做计划的管理者争当“救火队员”。 * 问题之三：岗位职责不清晰 岗位职责不清晰对目标绩效管理体系的影响： 1 、岗位职责不清，因人设定岗位职能，越级指挥和多头领导现象在中华商务 公司时有发生，这样会导致上级考核的指标在进行分解时，不是由具体的岗位 来承担，而是由具体的某个人来承担。当公司进行人员调整时，因人员的变化 会导致考核指标就无从落实下去。因此有必要对二级部门、科室 / 车间的职能 职责和岗位设置重新定位与疏理。 2、 * 问题之四：部门之间的流程节点不通畅 部门职能弱化对目标绩效管理体系的影响： 4 、关于工作流程 目前中华商务主要运营流程没有大的问题，但更多的问题出现在部门之间 的流程节点上，因节点之间的流程不通畅，导致了部门工作衔接、配合出现问题， 影响到了工作效率的提高。与此同时，部门之间的流程节点不通畅，也将导致一 个部门的工作绩效受到另外一个部门的影响。因此，对现有的工作流程中的节点 进行疏理也将是中华商务今后的一项重要工作。例如：制作部承担“印件按时交 貨率”这个考核指标，但该指标因营业部和制作部就工作流程节点尚未达成统一 共识，致使该指标在可操作性方面存在瑕次。 综上所述，华盈恒信咨询顾问组认为，因组织结构出现的种种问题，不但对 目前的目标绩效咨询管理体系造成了巨大的冲击与影响，致使绩效咨询项目停滞 不前，而且对整个公司的组织运行效率也造成了一定程度的影响。因此，对中华 商务的组织结构进行重新审计与再设计，对部门职能进行梳理﹐对岗位职责进行 固化﹐对跨部门工作流程进行优化是项目继续、顺利推行的前提条件。 * 本报告将分三个部分对第三阶段的工作进行小结 工 作 回 顾 问 题 呈 现 解 决 方 案 * 咨询顾问组对中华商务组织结构设置的一点建议 解决中华商务组织结构的两种模式： 1 、暂停目标绩效管理咨询项目，由中华商务公司自行解决组织结构的审计与 再设计，并在适当的时候回复咨询项目。 2 、继续聘请华盈恒信咨询管理顾问公司从事此项工作，其意义在于： 1 ）借助于外界的力量往往可以完成中华商务内部无法达成的目标。 2 ）鉴于华盈恒信公司咨询项目组，已经对中华商务公司有了一定程度的 了解，由华盈恒信公司担负组织结构的设计将起到事半功倍的效果。 * 解决方案之一：中华商务公司自行解决组织结构的有关问题 解决思路 按现状推行， 依据岗位实际 做什么就考核 来进行 推行方案 优 势 不 足 1 、对于现阶段突显出来的一 系列问题，放到运行阶段去解 决； 1 、能确保项 1 、因人设岗、因人定职，不利于组织架 目前期进程 ； 构和职位体系的规范化管理； 2 、通过每一个考核周期（季 度）的试运行，再对考核方案 进行检讨和改善。 2 、对现行体 系不会造成冲 击。 2 、组织架构或是人员调整，都不可避免 的带来 KPI 的变化； 3 、可能造成指标难以分解及团队绩效与 个人绩效无法进行有效 挂钩； 4 、改进周期长，效果不明显，掩盖了问 题的本源，可能产生问题沉淀，给后期 管理带来困难。 * 解决方案之二：咨询顾问疏理现有组织结构 解决思路 推行方案 1 、根据现有组织架构进行适 当梳并对部门使命重新定位， 明确各部门的工作职责范围尤 不改变现有的组 织结构，只疏理、 其是二级、三级部门的职能职 合并、界定二级、 责 三级部门的工作 2 、暂停绩效项目，待组织结 职责范围及明晰 构疏理完毕后，恢复绩效管理 汇报管理链 项目； 3 、明晰目前纵横交错的汇报 管理链； 优 势 不 足 1 、既能较为有效的 1 、仅对一、二级部门组 对组织结构进行梳理， 织结构进行了梳理，未能 又能较好的进行掌控。 触及岗位职责； 2 、不需要投入较多 的资源； 2 、未完整的进行职位体 系的设计，仅能满足现阶 段运营的需要。 3 、组织结构梳理工 作和指标寻找工作可 同时展开，基本不影 响项目整体进度。 4 、基层岗位考核由各部门主 管与员工一起制订岗位工作目 标，结合工作目标进行考核。 * 解决方案之三：咨询顾问公司对现有组织结构重新进行审计与再设计 解决思路 推行方案 优 势 不 足 1 、在顾问的指导和配合 下进行； 1 、不仅可以使中华商务的组 织结构能够适应战略的变化 并对战略目标的达成起到积 极的支持作用，而且能够保 证绩效管理咨询的顺利开展 与实施。这将从根本上解决 中华商务因组织机构设置而 发生的各种问题。也对 PCP 系统的整合起到积极的推助 作用。 1 、需增加投 放较多的资源； 2 、暂停绩效项目，对组 织结构进行全面梳理； 2 、能更好的保证各项职能合 理的落到实处； 2 、将拉长项 目周期； 3 、建立科学合理的组织 体系、职位体系及流程 优化后，再继续开展绩 效项目。 3 、确保考核的对象是部门和 岗位，而不会因人考核。也 避免了考核指标因人员的变 化而无法分解的弊端 3 、对个别职 能部门的运作 造成一定程度 的冲击； 4 、在该方案被公司认可 后，咨询顾问会做出具 体的工作计划与组织设 计方案 4 、保证个人绩效与团队绩效 挂钩的科学合理性 4 、因组织结 构的变化而带 来的职位、职 责变化，风险 比较难以掌控。 对组织架构进行全面梳 理，开展工作分析建立 科学合理的职位管理体 系 *
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总经理办公室-计算机程序员绩效考核指标(KPI)
年度岗位绩效考核表 部门：总经理办公室 考核 项目 任务 绩效 岗位：计算机程序员 姓名： 年 月 日 具体内容及定义 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 配合计算机主管做好微机室的全面工作； 硬件维护及局域网维护： 新机器的安装与调试； 机器故障诊断与排除，网络维护，公司 Internet 网的应用与维 护； 软件的调试与维护； 程序的设计与开发； 计算机文件或数据的备份和保密工作； 考核 标准 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 得分小计：每项实得分累计相加后乘以 40%，作为任务绩效的实得考核结果。 工作 责任心 1． 尊重并维护组织的利益和形象； 2． 乐意接纳额外的任务和必要的加班； 3． 积极主动承担相应的工作任务和责任； 4． 保持良好的出勤记录，没有不合理缺席 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 周 边 绩 效 工作 态度 1． 主动服从上级的工作指示或任务安排； 2． 在无监督情况下保持工作质量的稳定； 3． 从大局出发，以组织利益为重 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 团队 合作 1． 愿意与他人分享工作经验或方法，促进共同成长； 2． 支持同事及协作部门的工作，保持良好合作关系； 3． 参与和支持团队工作，推进团队目标的达成； 4． 为后续工作或人员提供最大程度的便利 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 周 边 绩 效 周边 1． 认真倾听、理解并发现相关部门的需求； 合作 2． 根据组织规则，合理满足相关部门的合作需求； 3．合作态度愉悦、友善 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 得分小计：每项实得分累计相加后乘以 30%，作为周边绩效的实得考核结果。 知识 1． 具备充分的读写和计算方面的基础知识； 2． 有一定的理论和专业知识； 3． 具有适应岗位工作要求的业务知识； A-10 B-8 C-6 考核 结果 D-4 E-2 执行力 能 力 绩 效 理解力 1．不怕艰难困苦，不半途而废，坚持不懈地完成工作任 A-10 务。 2．能够随机应变。 3．扎扎实实地做好必要的基础工作。 4．充分发挥自己和他人的作用。 B-8 1．能充分理解并把握要点。 2．善于接受新事物。 3．心领神会，能正确推测言语不能表达的意思。 4．对指示命令产生疑问时立即请示、提问，力求弄通。 C-6 D-4 E-2 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 技能 1．掌握工作的要领和要诀。 2．技术操作娴熟。 3．能及时发现并纠正错误。 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 判断力 1．明辨是非得失，把握事物的本质与关键。 2．善于把握时机作出决断。 3．具有客观公正的见解。 4．明确表示自己的主张和态度。 5．不固执己见。 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 E-2 得分小计：每项实得分累计相加后乘以 30%，作为能力绩效的实得考核结果。 得分总计：将周边绩效和能力绩效的实得考核结果相加，为最终考核结果。 考核者签字： 年 月 日
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360绩效考核法
360 度绩效考核法 -*- TH-YJM 目录 A. 360 度绩效考核法的产生背景 B. 360 度绩效考核法的基本原理 C. 360 度绩效考核法的操作流程和相关问题对策 -*- TH-YJM A. 360 度绩效考核法的产生背景 -*- TH-YJM 任何绩效考核方法的出现都是源于现实问题 •目标管理法（ MBO) 定量 考核 方法 系 • 标杆超越法 (BM) • 关键业绩指标法 (KPI) • 关键事件记录法 • 不良事故记录法 • 平衡计分卡法 (BSC) • 排序法（简单排序、双维排序、两两排序、强制分布） 定性 考核 方法 系 • 等级评定法（职责等级评定、行为锚定） • 360 度绩效考核法 -*- TH-YJM 360 绩效考核法的产生背景 1 单源考核（上级对下级）有失公平公正 2 指标考核无法对职能部门（业绩难量化）进行有效评价 3 员工长期能力发展和价值观塑造的需要 -*- TH-YJM B. 360 度绩效考核法的基本原理 -*- TH-YJM 1. 强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息 2. 强调服务对象的评价权重最大 -*- TH-YJM 360 绩效考核法强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者 的信息 示意图 上级 同事者 被考核对象 服务对象 供应者 下属 -*- TH-YJM 上级考核时难以避免的心理误区 1 首因效应 上级 2 同事者 晕轮效应 被考核对象 服务对象 供应者 3 下属 刻板效应 •“ 助长官僚作风“ 4 投射 。。。。。 -*- TH-YJM 360 绩效考核法强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者 的信息 示意图 上级 同事者 被考核对象 服务对象 供应者 下属 -*- TH-YJM 360 绩效考核法强调服务对象的评价权重最大 上级 n2 供应者 n3 n1 被考核对象 同事者 服务对象 n4 n5 下属 权重设置原则 n1n2n3n4n5 -*- TH-YJM 360 绩效考核法应用举例 例子 项目经理 / 项目总监 25% 配套部 / 设计部 / 供应部 20% 30% 工程部经理 财务部 / 办公室 15% 销售部 / 物业处 10% 下属 -*- TH-YJM 360 绩效考核法 定义 360 度绩效考核法又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，是指从与被考核 者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全 方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自 上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事 的反馈（同事）；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持者）；来 自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）；以及来自本人的反馈。 适用范围 协作性和流程性强的行业企业；中层干部和职能服务部门业绩考核；员工 能力素质培养。 优缺点 优点 缺点 •提高考核的全面性公正性 •员工参与感强 •强调对内外部客户的服务 ，提升组织运行效率 •对员工的能力素质进行全 面考核 •考核成本高 •容易流于形式 “ 合适最好” -*- TH-YJM C. 360 度绩效考核法的操作流程和相关问题对策 -*- TH-YJM 360 绩效考核流程 绩效计划 • 确定考核对象 • 确定考核内容 • 设计考核表单 绩效实施 Phase 2 绩效考核 • Phase … 3 • 确定考核周期… • 确定打分人选和 Phase 2 反馈与沟通 • 上级与被考核人 Phase 3 结果应用 • 考核结果应用… 针对考核结果进 权重 • 组织考核… 行沟通确认 • 提出改进建议 -*- TH-YJM 360 绩效考核内容设计 考 核 内 容 指标 作 能 力 50% 控 制 能 力 分 析 判 断 计 划 组 织 沟 通 协 调 0.30 价 尺 得分 度 0.9-1.0 分 0.7-0.8 分 0.5-0.6 分 0.3-0.4 分 0.1-0.2 分 专业知识和经验丰富,专 丰富的专业知识和技能, 较丰富的专业知识,能处 专业知识技能水平一般, 不具备足够的专业知识 业技能熟练,能处理绝大 根据工作任务要求能处 理大多数常规的技术问 常因不能解决相关的专 技能,无法顺利完成工作 多数专业技术问题,并经 理大多数专业技术问题 题 业技术问题而影响工作 能十分有效地控制计划 能基本控制任务进程和 能完成大多数任务但对 能完成大多数任务,但对 常不能按要求完成任务, 任务进程和结果,并对下 结果,并对下属和合作者 下属和合作者的调控能 下属和合作者的调控能 无法对下属进行有效管 属和合作者的行为态度 的行为态度产生一定的 力一般 力较差,易激起矛盾 理 产生积极影响 积极影响 能快速收集相关信息,找 能收集一些相关信息,并 信息收集不全,常凭借主 常对工作任务作出错误 出问题，提出有效的方 提出建议 观决策,建设性意见较少 判断,影响工作 权数 专 业 技 能 工 评 分值 权数*分值 常主动提出改进性建议 0.20 能主动快速地收集信息, 0.20 找出主要矛盾,并及时提 出合理有效的建议 0.15 案 根据企业经营战略及时 根据企业经营战略制定 按要求制定有关计划并 计划不够明确,可行性较 不能根据企业经营战略 主动地制定详尽可行的 详尽可行的部门计划,并 安排资源,但预见性和效 差,有时会因此而影响工 制定可行的部门计划,经 部门计划,合理统筹安排 合理安排资源 率一般 作进展 常打混战 一般情况下能通过交流 基本能与他人进行沟通 常因沟通障碍影响工作 无法有效与他人沟通,影 沟通与他人达成一致 完成工作任务 进展,有时会影响大局 响任务完成 资源,对意外情况有应急 方案 总是能快速与他人达成 0.15 理解,并建立良好的合作 关系 设计依据 胜任力模型 基本能力板块组合 -*- TH-YJM 360 绩效考核内容设计（续） 考 核 内 容 指标 权数 责 任 心 工 作 态 成 本 观 念 忠 诚 度 0.25 0.25 0.20 度 50% 服 从 性 细 心 程 度 0.15 0.15 评 9-10 分 7-8 分 价 尺 5-6 分 得分 度 3-4 分 1-2 分 勇于承担责任,以大 局为先,不计个人得 失 勇于承担错误,并改 能适当承担责任,但 正。但有时不能自我 大局观不强,需要上 督促 级督促 能承担部分责任,但 需上级经常性督促 逃避责任,常常推诿 扯皮,影响任务顺利 完成 成本意识很强，部门 费用常常小于预算 具有较强的成本意 具有基本的成本意 识，部门费用有时小 识，部门费用与预算 于预算 常常持平 成本意识较弱,有一 定程度的浪费现象 没有成本意识,费用 常常超过预算浪费 严重 与企业同舟共济,不 计较一时的个人得 失 能 主 动 维 护 企 业 利 能维护企业利益，但 益，敢于揭发有损企 主动性不强 业利益的行为 有时看重个人利益， 对企业不够忠诚，对 大局观不强 个人利益斤斤计较 对上级的命令不折 不扣地严格执行,出 现意外情况及时上 报请示 对上级的命令基本 能严格执行,出现意 外能向上级反馈,征 求意见 对上级的命令基本 能严格执行,偶尔自 作主张,但不影响大 局 对上级的命令执行 违抗上级已下达的 不严格,经常自作主 命令,或阳奉阴违 张,不顾大局 工作非常认真细致, 极少犯错 工作认真细致,较少 犯错 工作较认真细致,偶 尔会犯错,但能积极 改正 工作比较粗心,容易 犯错,有时影响工作 进程 分值 权数*分值 工作粗心马虎，经常 犯错, 严重影响工作 进程 设计依据 企业文化 / 倡导价值观 -*- TH-YJM 业绩由能力、态度、条件三因素决定 业绩 = 工作能力 作条件 -*- 工作态度 工 TH-YJM 360 绩效考核过程有关问题对策 问题 绩效计划 “ 有些考核内容打分人根本不了解， 只能胡乱打分！” • 表格区别对待 • 不记该项评分，仅作信息参考 绩效实施 “ 考核周期多长为宜？” • 能力考核年度为宜 • 态度考核月度 / 季度为宜 … 绩效考核 “ 我们脱胎国企，老好人严重，每 次人人都差不离，最后就成了走 形式！” • 纠出“老好人大王” • 思想教育 / 经济惩罚 结果应用 “ 多做多错，少做少错，这样考核不 公平！” Phase 2 • • 对策 … -*- • 结果仅说明被考核人的岗位符 合度，不说明相对贡献大小 • 以生产副总和保安为例 TH-YJM 谢谢！ -*- TH-YJM
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总经理助理绩效考核责任书
******有限公司 经营业绩责任书 责 任 人： 职 务： 考核期限： 总经理助理 填表日期： ******有限公司 说 明 1. 填写前须认真阅读说明，如有疑问，可向******有限公司考核委员会或其授权 部门人事行政中心咨询。 2. 各责任人应认真理解本责任书之各条款中所列内容。 3. 《考核目标》中： KPI：指关键业绩指标； 分值：指该指标在 100 分体系中所占的分数； 考核标准：指对该指标所应达到标准的界定。 4. 本责任书由各责任人与******有限公司董事会代表共同确认签字方为有效。 5．本责任书一式二份，有效期为 2011 年 1 月 1 日至 2011 年 12 月 31 日内有 效。其间担任本职务未满整年度本责任书无效。 6．本责任书的解释权和修改权归******有限公司董事会。 一、工作职责 协助总经理抓好公司人事行政、商品部管理工作，主要工作职责包括： 1. 协助总经理抓好公司的组织建设，对于公司组织架构的设置、调整提出具体意见 ， 对主管以上干部进行审查、考核，并合理地使用； 2. 在总经理授权时，代表公司参加社会各项公关活动和重要谈判，以及处理外部与 公司有关的各种事宜； 3. 参与公司重大战略目标和战略规划的制定，对公司经营计划、方针、策略的具体内 容进行审核确定； 4. 代表总经理对公司下属各职能部门的工作计划和指标完成情况进行督导、检查、考 核； 5. 对企业经营过程中发生的一切重大事件及时向总经理汇报，并提出意见，对一般 性的问题及时作出处理； 6. 做好各职能部门之间的业务沟通工作，并协调好相互间的工作关系； 7. 主持商品部全面工作，不断完善商品部的作业标准、流程及管理制度； 8. 了解市场信息，分析销售及库存结构，有效控制各店铺资源配备； 9. 加强商品部出、入库工作的及时性、准确性，定期与财务部门进行盘点，保证帐物 相符； 10. 合理安排库存，持续提高库存周转率，拟订各项商品的存量标准； 11. 完成董事会和总经理交办的其他工作。 二、考核项目与目标 序号 KPI 分值 考评标准 备注 1 产品交货准 时率 20 保证产品在销售订单规定的期限内到货，按实际商 品部交货至营运部的批次与计划交货批次同比记分 营 运 部 提 供 数 据 2 发货差错率 10 3 产品入库正 确率 4 组织规划的 合理性 15 5 制度化建设 15 不断完善企业的制度的规范化建设，避免在经营中 出现各类问题 6 团队建设与 执行力 （率） 20 无故或不按时执行公司下达的经营管理政策、制度 及项目性工作，每项/次扣 1 分；督办后仍执行不 力，每项次扣 2 分,扣完为止 20 发 货 差 错 率 为 100% ， 如 每 降 低 1%, 得 分 减 少 1 分，扣完为止 产品入库正确率 100%，如每降低 1%,得分减少 1 分，扣完为止 营 运 部 提 供 数 据 财 务 部 提 供 数 据 组织结构改进方案和岗位设计方案的有效性，各职 务层次人才比率符合预定目标，不符合项 /次扣 1 分，扣完为止 三、 激励措施： 将个人经营业绩考核结果与经营管理层的董事会红利标准挂钩，考核结果分为四个等 级，每个等级的标准及考核结果如下表： 等级 考评成绩 定义 考核奖励与处罚 A ≥90 分 优秀 按照董事会红利标准比例奖励 B 75-89 分 良好 按照董事会红利标准比例的 85%发放 C 60-74 分 需改进 按照董事会红利标准比例的 70%发放 D ＜60 分 不合格 不享受考核年度内董事会红利奖励，董事会根据具体情况对年 度考核不合格者予以免职或调职。 四、双方确认 本责任书有效期为 2011 年 1 月 1 日至 2011 年 12 月 1 日。 本人对以上任务目标非常清楚，没有任何异议。本人保证在任职期限内尽职尽责，完 成各项任务指标。 ******有限公司 2011 年 4 月 17 日 （责任人签名）___ ___年___ __月_____日 ******有限公司认可上述职责和目标符合公司的战略发展要求，并承诺按照上述条款 支付经营管理者的激励措施。以上激励措施仅限于在******有限公司任职其间 2011 年 内有效。 （董事会代表签名）______年_____月_____日
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中华商务年終績效考核思路介紹
2006 年度年终绩效考核 思路介绍 2006-11-28 C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR 框架： 1 、考核实施的必要性； 2 、部门年终考核方式； 3 、员工年终考核方法； 4 、突工表现员工考评办法。 C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR 考核目的 1 、公司层面：需要对各部门的年度工作情况进行收集、汇总，进而为评价公司 本年度的经营达成情况提供依据，并为下年度的经营规划提供参考。 2 、部门层面：有必要且需要对本部门及下属各级部门的绩效达成情况进行收集、 评价、总结，同时提出部门绩效改善计划，更好的管理部门的各项工作，做 到有的放矢。 3 、员工层面：需要对自身的年度工作进行回顾、自评，主管需要对员工的工作 进行评价并帮助其规划如何提升工作绩效。 4 、项目层面：为公司推行的目标绩效管理体系提供实施平台，加强全员的绩效 管理意识，为下年度目标绩效管理实施提供完善方向。 C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR 考核原则 1 、公平性：对各部门、全体员工之间的考评方法、考评流程是公平的，杜绝出 现有失公平的现象，并杜绝在考评过程中出现弄虚作假的行为； 2 、客观性：考评结果应贴合实际工作情况和工作结果，能实事求是地反映部门、 员工工作的长处和不足之处； 3 、适用性：考评方法应简洁适用，不会因此增加部门主管和各级员工的工作负 担； 4 、反馈性：绩效考核的主要目的不在考核本身，而是将考核结果反馈给部门、 员工，提供绩效改善的方向，从而达到绩效提升的最终目的。 C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR 2006 年度考核与往年不同之处 1 、纳入部门考核，各级部门均采用 KPI 考核方法。 2 、纳入个人考核成绩与部门绩效表现相关的概念。 3 、部门绩效分数作为个人年终考核维度之一，并直接作为个人成绩的 组成部分。 4 、各级部门员工年终绩效成绩的平均分数不得高于此部门的部门绩效 分数。 5 、员工年终成绩作为个人年终奖、员工晋升、年度调薪的重要参考依 据。 C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR 部门年终考核方式 1 、考核主体：绩效管理委员会。 2 、考核对象： PCP 系统各级部门：包括一级部门、二级部门和科室三级。 3 、考核方法：三级部门均采用 KPI 指标考核。 4 、考核等级：根据得分情况不同分为以下五个等级。 考核等级 卓越 优秀 良好 合格 需改进 等级代号 S A B C D 考核分数 （M） M≥100 100M≥90 90M ≥75 75M≥60 M60 C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR 部门年终考核附表一 部门 KPI 评分表 考评周期： 200 考评对象： 指 标 编 号 关键绩效指标 （ KPI ） 计算公式 年度 指标 权重 指标 分数 上 年 基 数 必须 达成 值 期望 达成 值 计分方 式 实际 完成 情况 自评 计算 得分 上级 复评 得分 备注 1 2 3 4 5 6 绩效总得分： 签名确认： 被考核部门部总审核： 签 名 绩效委员会 日期： 审核： 日期： 审核： 日期： C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR 部门年终考核方式 5 、部门绩效反馈意见跟进： 1 ）任何部门对提交给绩效委员会审核的部门绩效成绩有异议或疑义，可以书面 形式向绩效委员会递交《绩效反馈意见表》； 2 ）绩效委员会在接到反馈意见后 10 日内对反馈意见进行调查，分析绩效考核过程中是 否存在不正确或不真实的指标达成情况统计； 3 ）若经查实，反馈意见内容不属实，则将查证结果反馈给投诉人；若反馈意见内容属实， 则绩效委员会根据反馈意见内容进行相关的调查以判定事件性质及相关责任人。 4 ）若纯属于统计失误，则此部门的绩效达标不受影响，但需对统计人和各级审批主管进 行批评教育，同时取消其一半个人年终奖；若属于弄虚作假，提供不真实的绩效达标 情况，则此部门的绩效成绩取消，此级部门所有人员以及各级审批主管的年终奖全部 取消，并进行全公司通报。 5 ）绩效委员会对绩效反馈意见的裁决具有最终裁定权。 C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR 部门年终考核方式 6 、绩效结果运用： 1 ）用以评价各级部门的年度绩效达成，从而为下年度的绩效计划 制定和绩效提升提供依据和方向。 2 ）部门绩效分数作为本部门员工年度绩效分数的组成部分之一， 为个人的年终奖金及调薪提供参考依据。 C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR 部门年终考核时间规划表 重要流程结点： 1 ） 06 年 12 月 10 日前：各部门确认由本部门提供的 KPI 数据平台已完成。 2 ） 07 年 1 月 2 日前：各数据提供部门将考核数据提供给被考核部门，并将本部门提供的数据汇总抄 送人力资源部。 3 ） 07 年 1 月 3 日前：各级部门主管完成本部门 KPI 达成值绩效得分计算，逐级上交审核至本部门部 总处。 4 ） 07 年 1 月 5 日前：各部总完成审核本部门及下属各级部门 KPI 达成值及绩效得分，并提交至绩效 委员会审准。 ５） 07 年 1 月 8 日前：绩效委员会审核各级部门 KPI 得分并公布。 ６） 07 年 1 月３１日前：召开年终绩效汇报会，各部总汇报本部门绩效改善情况。 C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR 部门年终考核流程 部门年终考核实施流程 绩效管理委员会 绩效推行小组 确认各级部门关键绩效 考核指标和绩效计划 各职能部门 完善数据收集平台 实施绩效考核 考核指标调整 流程 各指标数据收集部门 提供指标达成情况 各级部门进行自 评、上级主管复评 审议 部门绩效反馈 意见 签批部门绩效成绩 部门绩效结果公布 各级部门出台绩效分 析/改善报告 各部总进行 年度绩效汇报 C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR 员工年终考核方法 ---- 考核对象 考核对象： 1 ） PCP 系统部总级及以下员工，包括内地和香港员工均依照本考核细则进行 考核，但入职未满三个月的员工不参与本年度年终绩效考核。此外，调入新 岗位未满 3 个月的员工采用原岗位指标进行个人考核。 2 ）下列员工取消年终考核资格： A 、在绩效考核过程中弄虚作假的； B 、被公司解除劳动合同的； C 、出现严重失职行为、给公司造成重大经济损失的； D 、 其他经考核主管认定需取消考核资格的。 C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR 员工年终考核方法 ---- 岗位序列划分 员工个人年终考核根据岗位工作性质的不同分为六大岗位序 列进行。各序列对应岗位见各序列考核量表\ 各序列對應崗位及參考指標.doc 管理系列：指专职从事公司、部门、车间及科室管理的一系列职位的总和。管理系列职 位包括科室车间副主任及以上级别的所有专职管理职位，但不包括已转为其他序列，只 保留对应职级的职位。 生产系列：指直接从事产品生产或与生产相关性较强的工作，产出容易量化的一系列职 位的总和。 技术系列：指利用专门的技术知识或技术研发技能从事产品研发、设计、技术革新、设 备保养维修及设备技改等技术工作的一系列职位的总和。 业务系列：指从事市场开发、客户服务、采购、船务报关等业务类工作的一系列职位的 总和。 专业系列：指从事的工作具有一定专业性，具备计划、管理和服务职能的一系列职位的 总和，如行政、财务、人力资源等。 支持系列：指从事相对于部门职能而言的支持、协助类工作的一系列职位的总和。 C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR 岗位序列 管理序列（部总 级） 管理序列（经理 级、主任级） 技术序列 专业序列 生产序列 业务序列 支持序列 员工年终考核方法 ---- 考核维 考核主体 复核主体 考核維度 权重 度 上级主管 上级主管 上级主管 上级主管 上级主管 上级主管 上级主管 越级主管 越级主管 越级主管 越级主管 越级主管 越级主管 越级主管 各岗位考核量表见：各序列考核量表 部门绩效 80% 能力素质 20% 业绩 40% 能力素质 20% 部门绩效 40% 业绩 50% 能力素质 30% 部门绩效 20% 业绩 50% 能力素质 30% 部门绩效 20% 业绩 50% 能力素质 30% 部门绩效 20% 业绩 50% 能力素质 30% 部门绩效 20% 业绩 50% 能力素质 30% 部门绩效 20% 备注 1 、一级部门 KPI 得分作为 部总评价的参考依据； 2 、经理级部门绩效采用二 级部门 KPI 得分； 3 、主任级及以下员工部门 绩效采用科室 KPI 得分，如 无科室的则采用二级部门 KPI 得分。 C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR 员工年终考核方法 ---- 考核等级 考核等级 卓越 优秀 良好 合格 需改进 等级代号 S A B C D 考核分数 （M） M≥100 100M≥90 90M≥75 75M≥60 M60 绩效系数 1.5 1.2 1 0.8 0.5 C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR 员工年终考核方法 ---- 考核等级分布 1 、正态分布原则：员工年终考核等级按一定的正态分布进行控制，各部门必 须严格控制考评各等级的比例，若部门考评等级分布严重偏离正态分布状 态，则该部门主管年终考核为需改进。各部门员工考核等级分布比例如下： 考核等级 卓越（ S ） 优秀（ A ） 良好（ B ） 合格（ C ） 比例参考 5% 20% 50% 20% 需改进 （D） 5% 2 、一致性原则：各级部门内员工绩效平均分数不得高于本级部门考核分数， 以保证部门至员工之间绩效表现的一致性。 C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR 员工年终考核方法 ---- 考核流程 1 、自评：每位员工按工作计划或岗位关键职责，客观地、实事 求是地进行自我评价并填写考核表。 2 、主管考评：直接主管要在认真参考员工自评的基础上，对员 工工作业绩、能力素质做出考评，得出绩效得分，并写出评 语及绩效提升行动方案。 3 、绩效面谈：主管还应与下属员工进行面谈，互相沟通思想， 统一看法，并对下属进行针对性指导。面谈结束，由被考评 员工签名确认。 4 、越级主管审核：直接主管及被考评员工考评过程中，上级主 管应了解情况，对其中的不负责任，胡乱打分者给予教育及 批评，情节严重者适当处罚。 C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR 员工年终考核流程 员工年终考核流程 员工年终考核实施流程 经理室 人力资源部 各职能部门 《2006年度员工绩效考 核细则》 传达年终绩效考核思 想、方法 行政部统计行政奖惩及工伤记录， 质量部统计质量奖惩记录，香港人 事行政部统计香港员工出勤情况。 各部门督促员工 进行工作自评 汇总，发布给 相关部门 员工直接主管对员工工作业 绩、能力素质进行考核 各级部门绩效得分 确定员工绩效 总得分及绩效等级 考核申诉 流程 绩效面谈 NO 审批、公布 YES 员工确认 考核结果 YES 部门调整、汇总 考核结果 审核 NO C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR 员工年终考核方法 ---- 重要节点 1 、 06 年 12 月 31 日前：员工完成自评。 2 、 07 年 1 月 8 日前：各部门主管完成对下属的考评。 3 、 07 年 1 月 12 日前：各部门主管完成绩效面谈及评分汇总。 4 、 07 年 1 月 15 日前：各部门将员工考核表及考核结果统计表交人力资源 部。 5 、 07 年 1 月 25 日前：人力资源部对各部员工年终考核结果进行审核。审 核无误后报经理室。对于不符合考评要求（包括个人考核等级分布原 则）的年终考核表将退回员工所在部门，并要求其重新填报。 考核各流程均需按规定的时间完成， 否则影响本部门员工年终奖发放。 C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR 员工年终考核方法 ---- 考核结果应用 1 、作为员工年终奖发放的依据：员工年终奖发放金额由个人绩效系数、岗位标准工 资和公司年终奖发放系数确定，即个人年终奖 = 个人绩效系数 * 岗位工资 * 年 终奖发放系数。其中，岗位标准工资由所在岗位职责决定，年终奖发放系数由 本年度公司年终奖发放额度和各部门之间的绩效表现情况共同决定。 2 、作为员工薪资调整的参照：员工年度调薪由个人调薪系数、公司调薪幅度决定， 并用修正系数进行修正。即个人年度调薪幅度 = 个人调薪系数 * 公司调薪幅度 * 修正系数。其中，修正系数用以调节所在部门工资总体水平和员工个人工资 水平，个人调薪系数由个人绩效考核等级确定。具体如下： 考核等级 卓越 （S） 优秀（ A ） 良好 （B ） 合格（ C ） 需改进（ D ） 重新核定工资 调薪系数 2 1．5 1 0.5 3 、作为晋升的依据：员工年终考核等级作为职位晋升的重要参照之一。对于绩效考 核成绩出众者，将优先纳为晋升考虑对象。对于绩效考核成绩低于良好（ B ） 级的，不得晋升。 C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR ---- 绩效结果运用举例（年终奖、年度调薪） e.g. 业务序列员工 A ，所在三 级部门的部门年终分数为 92 分，个人工作业绩考核分数为 90 分，能力素质得分为 88 分， 根据各自的权重，计算其个人 年终考核总成绩为： 92*0.5+90*0.3+94*0.2=91.8 分，则此员工对应的绩效考核 等级为 A 。假设其岗位工资为 3500 元 / 月，年终奖发放系数 为 1.3 ，公司调薪系数为 0.05 ， 此员工调薪修正系数为 1.1 ， 则 1 、年终奖金为 = 个人绩效系数 * 岗 位工资 * 年终奖发放系数 =1.2*3500*1.3=5460 元。 2 、年度调薪幅度 = 个人调薪系数 * 公司调薪幅度 * 修正系数 =1.5*0.05*1.1=0.0825=8.25% 绩效考评汇总表（由上级填写） 考评事项 权重 考评得分乘加权系数 工作业绩得分 50% × 0.5 能力素质得分 30% ×0.3 部门绩效得分 20% ×0.2 加权得分 最终得分： 100% 汇总 对应绩效等级： 考核等级对应表： 考核等级 卓越 优秀 良好 合格 需改进 等级代号 S A B C D 考核分 （M） M≥100 100M≥90 90M≥75 75M≥60 M60 绩效系数 1.5 1.2 1 0.8 0.5 调薪系数对应表： 考核等级 调薪系数 卓越 （S ） 2 优秀（ A ） 良好（ B ） 合格（ C ） 需改进（ D ） 1．5 1 0.5 重新核定工资 C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR 员工年终考核方法 ---- 申诉流程 1 、员工对于自身或他人的考核成绩有异议时，可以书面形式 向人力资源部递交《绩效申诉表》。 2 、人力资源部按照绩效申诉处理流程进行处理，并及时将处 理结果反馈给投诉人。 C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR 考核申诉流程 考核申诉流程 绩效考核申诉流程 个人 人力资源部 对个人绩效提出 《绩效申诉表》 判定申诉内 容是否属实 不属实 反馈调查情况，维 持绩效考核结果 属实 纠正个人绩效， 并对相关责任人 批评教育 C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR 员工年终考核方法 ---- 注意事项 1 、各部门主管要指导基层员工，特别是车间工人做好自评， 让其能充分认识到年终考评的重要性、严肃性，并对考核 要素评分等级标准有较全面准确的认识。 2 、考评双方进行面谈时，应本着促进团结 ，有利于工作的原 则下，在友好、坦诚的气氛中进行。 3 、部门最高主管应及时发现考核中虚假评估和伤害积极性的 问题，及时给予耐心辅导并进行纠正，使考评双方对考核 结果基本形成一致的看法。 C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR 突出员工考评办法 1 、参评对象： PCP 系统各部门入职 2 年以上员工。 2 、考评形式：上级考评。 3 、考评程序： 1 ）各级部门主管对部门员工进行评价，并推选出基层 候选人； 2 ）各大部对基层候选人根据考评标准进行考评，并按 评分高低排序取前列名次确定部门候选人，报人力资 源部审核； 3 ）人力资源部对部门候选人审核后，将突出员工名单 报 PCP 总经理； 4 ） PCP 总经理审批，最终确定的突出员工名单由人力 资源部公布。 C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR 突出员工考评流程 突出员工考评流程 经理室 人力资源部 《突出员工考评办法》 各职能部门 各级部门主管推选 产生基层候选人 各大部对基层候选人考 评，产生部门候选人 人力资源部审核 PCP总经理审批 公布突出 员工名单 C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR 突出员工考评办法 ——重要节点 流程节点时间要求： 12 月 1 日，突出员工考评办法公布，各部门总经理及相 关主管须认真熟悉考核（评）办法。 12 月 15 日前，各部门完成本部门突出员工考评工作， 并对突出员工候选人名单进行排序后报至人力资源部。 12 月 21 日前，人力资源部完成突出员工候选人的考核 工作，并将结果上报 PCP 总经理。 周年庆典晚会宣布突出员工名单及进行授奖仪式。 C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR Q&A Thank you C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR
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怎样设定KPI绩效考核的标准
怎样设定 KPI 绩效考核的标准 谁来设定考核标准？ 这个问题在企业里会找到三个答案：老板；企管部或人力资源部；下属的直接上司。 当谈到设定考核标准的问题的时候，我们要先问一问，谁对被考核者的情况最了解？ 谁对被考核者的工作进行监督检查？平时谁对被考核者提出工作要求？这些问题一提，最 后我们发现，考核标准的设定实际上和考核者是统一的。 但企业里常常是由人力资源部或企管部来设定考核标准。每年年底我们会在很多公司 看到这样的情况，人力资源部或企管部的几个秀才们加班加点搞出来一套考核表，发下去 以后各部门怨声载道。考核表不是设计得不好，但是与各个部门的实际情况往往不符。 为什么？原因就在于人力资源部和企管部并不懂得别人的业务，又怎么能了解各个部 门的情况，怎么能了解他的上司在工作方面对下属的期望是什么呢？如果他的上司都不了 解，别人怎么能不了解呢，所以人力资源部或企管部设计出来的考核指标往往都是不可能 完成的任务。 当然也有公司的考核标准是由老总来设定的。一般在年初开会时，老总会同几个副总 一起给各个部门，特别是生产部门和销售部门定任务。但老板给下属定考核标准这本身就 是错误的。 如果公司的组织架构是明确的话，就应该按照公司的指挥链下达任务。老总应该把任 务目标分解给副总一级，然后副总再往下分解给他分管的部门。 而现在很多企业在设定考核标准的时候，实际上是老总一勺烩，那么到时候你要求副 总们肩负起这个责任，结果他们心中是不服的。因为这目标是老板定的，不是我定的，凭 什么最后让我去负这个责任？ 既然我们确定了考核标准应该由他的上司定，那我们再来看，如果把考核标准的设定 都交给他的上司、交给各个部门的负责人定行不行？ 也不行，乱套了。各吹各的号，各唱各的调。有不少公司做过这样的尝试，结果考评办 法五花八门，定什么的都有，甚至是公司有多少个部门、有多少个子公司分公司，就有多 少种考核方法，公司的统一性就受到了影响。 解决这个问题有一个前提，就是一定要区分目标和指标。 在企业里大家经常会问今年给你订的指标是多少？ 3000 万还是 5000 万的销售额？或 者是 500 万套还是 1000 万套的产量？这实际上应该叫目标。指标应该是什么呢？实际上就 是我们常说的利润率、销售额、费用节约率等等。那么什么是目标呢，指的是费用节约率提 高多少，利润率是百分之多少，销售额是多少。指标和目标是有区别的，但很多时候，大 家在口语上是混在一起的，往往在说指标的时候指的是目标。 为什么要对这两者作区别？就在于涉及到谁来设定考核标准的问题。既然我们已经明 确，考核标准一定要让他的直接上司设定，但是上司各自去设定目标又会乱，那怎么办呢？ 这时候，就需要人力资源部或企管部做一件前期工作——为这些上司们设定考核标准设定 目标。这样就能兼顾全公司的统一性和各个层级上的考核者制定标准的灵活性。 指标系列和目标系列是两个系列，指标系列是公司的一个平台，这是用一种科学的方 法设计出来的；目标体系是由他的直接上司往下制定的。这样公司的人力资源部或企管部 的角色就完全变化了，他不是在做一些自己做不好的事情，而是为考核提供了技术的平台 和框架，然后把具体的内容交给上司来填。 设定什么作为考核标准呢？ 第一个就是把整个目标按照指挥链进行分解，形成一个目标系列。目标系列就是我们 通常所说的工作业绩。目标的形式又分为两种，一个是定量的目标，一个是定性的目标。 第二个就是考核表里我们经常看到的工作能力（开拓、创新、沟通等）和工作态度（主 动性、责任感、团队精神等）。 工作能力和工作态度怎么考核呢？首先要明确，不能只考核业绩或者销售产量。这就 说到了我们考核的一个基本思路：考核为什么——就是为了绩效发展。 但很多公司对员工进行考核的时候，工作能力要考核他的沟通能力、开拓能力和创新 能力，工作态度要考核他的主动性、团队精神和责任感，这两项加起来就 40 分了，有些综 合部门甚至 60 分，考核是为了绩效发展，考核那么多干吗？考核是要看到他的变化。考核 表里面充斥了太多不可能完成的任务，这就是过去考核效果不好的一个原因。 一个人生病不能上班了，那肯定马上要送医院。所谓的治病就是补短板，企业的绩效 发展也是这样，我们应该关注的是，现在他最短的一块板在我们的考核期内能不能提高。 办法就是把过去考核表里的一大堆的成套目标拆开来，要有所侧重，因为特定时间之内， 人的改变是有限的，如果责任感是他的短板，那就主要考核他的责任感好了，他去年的责 任感是这样，今年要看是否真的有什么变化。 所以，在考核工作态度的时候，可以针对不同的人只选定一到两项作为考核指标，这 样还能起到一个监视和引导他的行为的作用。 考核指标的量化问题 一说起指标量化的问题，像人力资源部、企管部、行政部、财务部、客户服务部门，这些 综合部门的考核指标怎么量化，都叫人感觉头疼。 但实际上，这并不是无计可施，所谓指标的量化本质上是一个沟通的问题。 其实，过去我们最大的问题是思路走弯了。就拿责任感来讲，我曾经在企业里作培训 时搞过这样一个演练。让大家就责任感写一个等级定义，让他们自己描述什么情况下是５ 分，什么情况下是４分、３分，什么情况下是１分。然后我把这些参训人员分成两组，一组 是领导，负责从领导的角度来为责任感做一个等级定义；另外一组扮演员工，让他们站在 员工的角度讲，什么样的表现给我５分，什么样的表现给我３分。 我们发现问题出现了。 第一，没有标准，不知道怎么区隔。我让他们花了几十分钟时间写责任感，几乎每个 人都感觉写起来很勉强。这５分怎么定啊？有时候５分写出来了，这个４分又怎么写啊？ ５分和４分有多大区别啊？大家都感觉为难。其实，这种勉强的感觉正反映了他们在实际 工作当中是有问题的。他们自己都搞不清楚５分什么意思，３分什么意思，那平时给员工 打分是怎么打的？有什么依据？我这还给了几十分钟让他们写，但在实际工作当中，他们 恐怕连５分钟都没有考虑过，那你想想，当时他们打分是怎么打的？ 平时我们各个公司的考核都是这样的，什么积极性、主动性、团队精神都是一样的。责 任感是个筐，什么都可以往里装，团队精神也是个筐，什么也都可以往里装。员工根本不 知道标准是什么，领导是怎么想的，只能是你打多少，就算多少，谁让你就是领导呢。 第二，扮演领导的和扮演员工的想法不一样。 经常碰到这样的情况，员工的想法是我是员工，我尽心尽职就是足够有责任心。但是 领导说什么？你要有创造性地工作我才能给你５分，甚至有人说，工作狂才能得５分。员 工那儿自认为可以得５分的，在领导那儿可能只能得３分。这样一来，将来评估的时候就 会有矛盾、有冲突了。 既然问题出在这，怎么解决呢？就是双方约定一个绩效标准，约定的意思就是双方事 先要充分沟通。这个工作对于绩效管理，是磨刀不误砍柴工，事前的沟通工作做得越好， 事先的绩效评估就越有效。
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中华商务指考核量表培训
中华商务联合印刷（广东）有限公司 中华商务绩效考核量表培训 2006 年 2 月 23 日 CBHandsun 深圳华盈恒信管理顾问有限公司 今日议程 • • • • • 绩效考核方法介绍 指标权重的确定方法 考核指标值的确定方法 指标记分方法说明 岗位考核量表说明 考核对象分类 • 公司绩效考核的对象分为团队和个人两大 类。 • 公司绩效考核分为三个层次，分别是对公 司、部门和岗位的考核。 公司考核 考核对象 考核主体 考核周期 考核方式 指标类型 公司 绩效委员 会 年度 KPI 考核 财务指标 部门考核 ( 团队考核） 考核对象 考核主体 考核周期 考核方式 大部门 PCP 总经理 年度 季度统计 二级部门 直属主管考 核 季度考核 KPI 科室车间 直属主管考 核 季度考核 KPI KPI ＋ CPI 备注 岗位考核 • 针对岗位工作性质、内容的区别，不同的 岗位族采用不同的考核方式进行。 • 各岗位族年度考核成绩 = 平时考核（月度、 季度）成绩平均数 + 能力素质指标考核成 绩。 岗位考核 考核对象 考核主体 考核周期 考核方式 部总级 管 理 系 列 PCP 总经理 部门经 理级 直属主管考 核 主任级 直属主管考 核 年度 季度统计 季度考核 （生产系统月 度考核） 季度考核 （生产系统月 度考核） 备注 个人考核成 绩等同于部 门考核成绩 部门 KPI+ 绩效计划 部门 KPI+ 绩效计划 1 、该部门内所有 同职级的主管共同 承担该部门 KPI 成绩。 2 、各主管个人分 管部分绩效体现在 绩效计划的完成情 况。 3 、组长级不参与 管理系列考核。 岗位考核 考核对象 考核主体 考核周期 考核方式 生产系列 业务系列 技术系列 直属主管考 核 生产系统月度 考核 / 其他 系列季度考核 KPI 专业系列 直属主管考 核 季度考核 MBO 考核法 支持系列 直属主管考 核 季度考核 行为态度考 核方法 备注 提问 问题 什么是指标的权重？ 确定指标权重的意义在何在？ 确定指标权重的意义 权重 突出 了重 点的 目标 权重 体现 指引 导向 和价 值观 念 权重 直接 影响 评价 结果 权重 是员 工行 为的 指挥 棒 权重 最终 将左 右和 影响 企业 文化 建设 确定指标权重的原则 不低于 10 ％、 高于 40 ％的的 原则 战略目标为导向 的原则 指标权重确定 原则 考核者的主观意 图与可观情况相 结合的原则 关注工作短板的 原则 确定指标权重的关键点 指标权重确定 的关键点 向 KPI 倾斜的原 则：所有的考核指标 要以企业的战略目标 和经营重点为导向， 权重分配时以 KPI 为 主，其他指标为辅。 重视短板的原则： 各级考核者可以依据 被考核者的短板，灵 活处理考核指标中各 指标的权重，引导被 考核者重视自己的短 处，达到绩效改进的 目的。 每个指标的权重不 能低于 10 ％原则。 确定指标权重的基本方法 检验法 指标权重确定的方法 权值因子判断法 确定指标权重方法——经验法 Section Ghost 兺 06 懍 14 粧 10:18 湰屃 经验法是一种主要依靠直观判断确定权重的简单 方法，依据自己的经验对各项指标的权重进行分 配。特点是决策效率高，成本低，容易为人接受。 确定指标权重方法——权值因子判断法 1 、将行指标与列指标进行比较并采用四分值。非常 重要的指标为 4 分、比较重要的指标为 3 分、同等重 要的指标为 2 分、不太重要的为 1 分、很不重要的为 0 分。 2 、对所填写的权值因子进行统计 3 、将统计结果折算为权重 确定指标权重方法——权值因子判断法 权值因子判断表 序号 评价指标 评价指标 指标 1 指标 2 指标 3 指标 4 指标 5 指标 6 评分值 1 指标 1 x 4 4 3 3 2 16 2 指标 2 0 x 3 2 4 3 12 3 指标 3 0 1 X 1 2 2 6 4 指标 4 1 2 3 X 3 3 12 5 指标 5 1 0 2 1 X 2 6 6 指标 6 2 1 2 1 2 x 8 合计： 案例： 指标 1 权重＝指标评分值 /∑ 指标评分值＝ 16/60 ＝ 26 ％ 指标 2 权重＝指标评分值 /∑ 指标评分值＝ 12/60 ＝ 20 ％ 60 分 指标权重确定应注意的事项 指标权重应该依据实际情况的变化而变化，要考虑不同考核周期的发展 重点来确定指标的权重 考核指标 销售旺季 销售淡季 计算公式 指标权重 销售目标达成率 ……….. 40 销售利润达成率 ……….. 30 货款回收率 ……….. 20 优质客户开发数量 ……….. 10 销售目标达成率 ……….. 30 销售利润达成率 ……….. 30 货款回收率 ……….. 25 优质客户开发数量 ……….. 15 指标权重确定应注意的事项 单个指标的权重最高不得高于 40 ％，最低不得低于 10 ％ 权重要引导被考核者重视自己的短处，达到绩效改进的目的 依据工作达成的难易程度赋予权重，越难的权重越高，分值也就越高 综合性强的指标权重高 指标的重要性（权重）和可控性相一致 给指标设定目标 指标与指标值的区别： 指标 指标 指标值 指标值 是从那些方面对工作进行 指标值也就是给指标设 衡量或者说是评估 定工作目标。 指标解决的是我们需要评 指标值是指在各个指标 估什么的问题，也就是考核 上应该达到什么样的水平 的内容 指标承担者对工作做的 怎样或完成多少的问题 给指标设定目标 指标值（目标） 指标 销售计划达成率 财务报表差错次数 安全整改延迟的天数 销售费用率 指标纬度 下限目标 上限目标 97 ％ 100 ％ 质量 1次 0次 时间 按时完成 提前 3 天完成 成本 9％ 7％ 数量 指标目标值的确定 绩效目标的衡量标准 SMART 原则 具体的（ Specific ）—目标是否具体？ 可衡量的（ Measurable ）—目标是否可衡量？ 可达到的（ Attainable ）—目标是否遥不可及？ 相关的（ Relevant ）—目标与工作是否紧密相关？ 基于时间的（ Time-based ）—有无明确的时间要求？ 设定目标的技巧 – 目标是否是具体的 1 、目标一定是要具体的、可以具体量化的，而不能是 模糊的。例如： 销售额提升 避免核心人员的流失 提高产品质量 设定目标的技巧 – 可衡量的 2 、可衡量的——就是指绩效指标或者是数量化的，或 者是行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是 可以获得的，在成本、时限、质量和数量上有明确 的规定 。 量化的目标 • 销售 100 Million • 减少时间 10% • 赢得 5 个新客户 仅需计算 完成的百分比 设定目标的技巧 – 目标是否是摇不可及的 3 、目标是否是摇不可及的——是指绩效指标在付出努力的情 况下可以实现，避免设立过高或过低的目标水平。业绩目 标设置应具有挑战性，又不脱离实际情况。有效的目标既 不能过于理想，使绝大部分人都无法达到，从而抑制积极 性；也不能过于保守，使大家均不费努力就可以完成，从 而无法发挥公司最佳业绩。 目标的设置一定要体现“跳一跳，够得着” 设定目标的技巧 – 时限性 4. 作为目标陈述的一部分，目标的达成是有时间要求的 ，这也是关注效率的一种表现 完成的时间 ? 阶段性进展和回顾 ? 指标值的特征 • 标准是基于工作而非基于工作者 • 标准是可以达成的 • 标准是为人所知的 • 标准是经过同意而订定的 • 标准要尽可能具体而且可以衡量 • 标准有时间的限制（也就是有效性） 指标的记分方法 比率法 非此即彼法 说明法 层差法 减分法 公式还算法 比率法 • 比率法就是按照相应的比率来计算考核成绩；计算公 式： A/B*100%* 相应的分数。 • 例如：人力资源部的招聘计划完成率 = 实际招聘人数 / 计划招聘人数 *100% • 如果招聘计划完成率在本季度中占有 20% 的权 重，即 20 分，所得的分数为：招聘计划完成率 *20 ＝ 指标得分 非此即彼法 • 结果只有两个可能性，不存在中间状态。 • 如：部门归口公司一级制度（流程）发布计划达成率 • 如果在季度指标中所占的权重为 10% ，即 10 分， 由于每个季度发布的制度不会很高，所以该指标的最 低要求为 100% ，计算时，只有两个结果： 100% 完成， 没有完成。 • 100% 完成 10 分； • 没有 100% 完成， 0 分； 说明法 • 采用定性的说法说明指标 • 如：质管部的管理评审结论等级 为该类指标；如果该 指标在季度中所占有的权重为 20 分，那么，该指标的 计算方法如下： • 非常有效—— 20 分 • 有效—— 10 分 • 无效 —— 0 分 层差法 • 将结果分为几个层次 , 每个层次对应相应的分数。 • 例如：人员招聘周期 = 用人单位提出用人申请经确认的时 间到员工招录到位的时间段 • 如果设定的最低完成时间为 25 日，期望完成时间为 20 日。招聘周期指标在考核中所占有的比例为 10 分，可 以分为： • A ： 10 分， 20 日以内； • B ： 0 ～ 5 分， 20 ～ 25 日之内； • C ： 0 分， 25 日以上。 减分法 • 是一种特殊的层差法。 • 例如：违反一级制度的次数，该指标权重 20 ％，指标 得分 20 分，则记分方式如下： • 一次 -5 • 二次 -10 • 三次 -15 • ………… • 这种记分方法适用于数量要求的指标。例如：延迟 ··· 的天次数 讨论：以下指标可用什么方法衡量 顾客满意度 员工手册是否按时完成 招聘达成率 培训有效性 年度计划上交时间 采购成本降低率 员工迟到次数 销售费用控制情况 招聘计划达成率 生产计划达成率 专项管理评审报告 成品一次交检合格率 公式还算法——说明示例 指标 名称 权重 % 报告提交延迟的 天数 40 招聘计划完成率 35 人力资源管理满 意度 15 员工离职率 10 上限目标 A 100 分 下限目标 B 0分 实际完成 C 0次 延迟不超过 3 天 延迟 2 天 13.3 0次 延迟不超过 3 天 延迟 1 天 26.6 招 200 人 120 人 190 30.6 招 200 人 120 人 240 60 95 ％ 85 ％ 90 ％ 7.5 95 ％ 85 ％ 88 ％ 4.5 5% 10% 6% 8 5% 10% 4% 12 59.4 合计得分： X= 指标得分 X 103.1 C-B A-B 说明： * 权重＝ 实际完成值（ C ） - 下限目标值（ B ） * 权重 上限目标值（ A ） - 下限目标值 （ B) 指标记分方式小结 比例指标、数字化指标均可适用于公式还算法。换言之， 能够设置最低目标值和上限目标值的考核指标可采用此类方 法。 对于不能设定最低目标值的考核指标可采用非此即彼法： 例如：是否按时完成财务预算管理体系。 在对指标进行打分时，如果该项指标的实际完成值低于下 限目标时，则该项指标得分为 0 分；实际完成值在下限目标 值～上限目标值之间以及实际完成值高于上限目标值时，可 依据计算公式得到该项指标的得分。 KPI 考核指标记分模板 序号 指标名称 权重 Y 目标 A （ 100 分情况） 下限 B （最低分情 况） 实际完成 C 合计得分： 我接受本表的指标评价，对评价得分负责。 被考核人签字： 被考核人上级签字： 指标评分说明： 指标得分 X 岗位考核方法 岗位考核的方法 管理人员 MBO 考核法 KPI 考核法 MBO 考核法 态度行为考核法 管理人员考核方法（绩效计划） 部门名称 目标项 目标 1 目标 2 目标 3 目标 4 得分合计： 岗位名称 基本措施 实施计划 开始 时间 结束 时间 得分 岗位 KPI 的寻找方法 中华商务（ ﹝ ）岗位 KPIp 搜集表 ）部门（ ﹞ 没有 ﹝ 战略指标分解 ﹞有 分解到本岗位的指标名称 上级指标名称： 上级指标名称： 岗位关键工作结果领域 （ KRA ） KPI 提取的纬度 时间 ﹝ 必须改善的工作弱项 质量 数量 ﹞ 没有 成本 ﹝ ﹞有 指标名称 指标名称 1 、工作事项 2 、工作事项 指标汇总（审议并确定考核的指标） 备注：填表注意事项 1.岗位考核指标的提取可从三个方面进行衡量：从上级承担的战略指标分解得到的；依据岗位职责确定关键结果领域并进行指标衡量；从必须改善的 工作弱项着手寻找衡量的指标；当岗位承担的战略指标数量不足够时，可考虑从岗位职责和工作改善的角度寻找衡量指标。指标一般不要超过 5 个， 最多不超过 8 个。 2.依据关键结果领域进行指标寻找，可从时间、质量、数量、成本四个纬度分别进行指标的提取，可以有一个纬度、二个纬度、也可以有四个纬度并 写出指标名称 3.对所有寻找到的指标由直属上级审议，最终确定需要考核的指标并进行指标的汇总。 岗位 MBO 考核方法 目标项目 权重 分数 措施 / 方法 合计得分： 备注： 1.每一目标项目所占权重不低于 10 ％，不高于 30 ％。 2.设置的目标项目数量一般在 5 个左右，最高不超过 8 个。 计划值 实际值 评分 岗位行为态度考核方法 部门： 岗位： 考核项目 考核要素 职业素养％ 工作态度％ 工作业绩％ 考核日期 考核内容 分值 忠于职守 热爱本岗位工作 服务态度 对内、对外用户服务 周到、热情 团结精神 关心他人、团结协作 遵守制度 遵守公司各项规章制 度 工作积极性 做好职责范围内的事 情所具有的态度 工作责任心 完成本职工作所具有 的责任感 工作协同性 与同事的合作情况 业务学习 钻研业务知识，勤奋 好学、要求上进 工作服从性 无条件服从、执行领 导工作安排 工作成绩 本岗位工作完成情况 自评 关键工作示例 考核得分 合计： 考核人签字： 被考核人签字： 说明： 1.考核要素可依据实际情况进行增减 2.职业素养＋工作态度＝ 40 ％的权重并可灵活设置；工作业绩的的权重不低于 60 ％ 3.每一考核要素的分值不低于 10 分 4.对考核要素进行打分时，主管要依据关键工作示例（好或者不好的工作示例）进行评分，要做到可观公正 谢谢交流
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如何进行绩效考核
如何进行绩效考核 主管所面对的管理与挑战 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 工作目标不明确或经常变动 不能有效要求下属贯彻命令 員工不了解主管的想法 工作很忙但效率欠佳 不能有效地发挥团队合作效能 沒有培养下属的責任意识及问题意识 缺乏自我要求（纪律性差） …… 等……等 主管必须具备的管理能力 创造价值 降低成本 解決問題 团队智慧（组织战斗力 ) 风险控制 绩效管理的定义 利用有效的管理工具、系統方法 來衡量、评估与改善員工与部门 在固定期间对于公司的绩效表現 什么是目标管理 意义： 通过目标与标准的规划、执行、考核，以此 来改善员工与部门的绩效成果，并随时关注員工 能力与心态的发展变化。如下图所示： 目标设定 绩效改善 沟通与激励 绩效考核 行动展开 按对象对目标进行分解 组织目标 部门目标 个人 目标 按功能对目标进行分解 生产目标 销售目标 人事目标 财务目标 研究开发目标 按性质分别设定绩效目标 工作目标 能力目标 设定目标的三个途径 1. 由上而下 2. 由下而上 3. 双向沟通 年度目标由上而下按部门展开 年度目标 重点項目 部门別 A B C D E F G H I J 设定目标的 SMART 原則 S 、具体明确的 M 、能夠衡量的 A 、可以达到的 R 、相互关联的 T 、设定期限的 具体明确的原則（ S ） W 、是什么項目（目标要明确） W 、为什么做（目的要明确） W 、何时完成（要有时间限制） W 、谁来負責（责任人要落实） W 、在哪里做（地点要清楚） H 、如何做（方法要得当） H 、做多少（任务要明确） 能夠衡量的原則（ M ） 运用数字加以量化 • 营业额、利润率、費用、成本 • 期限、次数、天数、速度 • 合格率、不合格率、回收率 將不易衡量对象予以量化后才拉入考核 • 客戶满意度、部门配合度、违规率 利用流程展开的步骤，设定各阶段的检核点 可以达到的原則（ A ） 依照本人或部门的能力条件 依据內外部可供利用的資源 依据市场发展的趋势 区分阶段 , 按步实施 相互关联的原則（ R ） 公司、部门、个人目标相连结 由上而下设定目标 由外而內设定目标 由大而小设定目标 目标彼此不冲突 可运用系統图法展开目标 用系統图法展开目标 設定期限的原則（ T ） 设定目标达成的时间期限 在目标执行过程，设定中间检核点 强调行动速度与反应时间 按不同期间设定阶段性目标 ( 年度、月份、周别、每日目标 ) 目标设定的简单公式 定出关键 绩效指标 + （ KPI ） 设定 KPI 数值 订 出 + 时间期限 对目标按 + 重要度配分 定出关键绩效指标（ KPI ） KPI 量化指标 ‧ 开发新业务項目 ‧12 項 ‧ 新项目营业增收 ‧120 万元 ‧ 主营业务收入额 ‧500 万 ‧ 业务流程优化 ‧ 减少富余人员 5 人 ‧ 降低管理成本费用 ‧ 比去年降 1.5 ～ 3% ‧ 提升客户对服务的满意度 ‧ 比去年提升 5% ‧ 减少核心员工流动率 ‧ 控制在 5% 以內 绩效考核的方法 1. 绩效考核三层面：投入、过程、产出 2. 虽然行业不同考核的要素不同 但方法大致是相同的： （ 1 ） . 规定绩效考核流程步骤 （ 2 ） . 设计绩效考核指标体系 （ 3 ） . 准备绩效考核应用工具 （ 4 ） . 组织对个体进行考核 績效考核的步驟 1. 收集信息 2. 资料分析 3. 实际考核 4. 綜合调整 5. 反馈追踪 上面对绩效考核作了介绍后 , 让我们来看看我们瀚 德公司的考核体系制度是如何设定的。 • 考核目的 通过绩效考核促进上下级之间的有效沟通和各部 门之间的相互协作，有效提升企业内部凝聚力。 通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自 身工作水平，从而持续提高公司的整体经营绩效。 • 考核原则 • 始终以提高员工绩效为导向。 坚持以定性与定量考核相结合。 采取 PKI 考核（关键绩效指标）方法。 坚持“公平、公正、公开”原则。 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 薪酬合理分配 职务晋升发展 内部岗位调动 员工需求培训 考核管理组织 公司绩效考核委员会职责 由公司总经理、人力资源部经理、行政综 合办主任、绩效薪酬专员与财务部经理组 成。其职责如下： 负责制订公司各部门中层以上管理人员的考核管理 制度； 审阅公司中层以上管理人员的年度考核结果； 对员工考核申诉的最终处理权。 公司人力资源部门职责： 作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责： 制订员工考核管理办法； 对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询 服务； 对考核过程根据考核管理制度进行监督与检查； 对公司行政机关员工以及各部门中层以上管理人员月度考核 工作情况和年度考核工作情况进行通报； 对考核过程中的所有不规范行为进行纠正与处罚； 受理、协调、处理考核中的申诉具体工作； 组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密； 建立员工绩效档案，作为执行薪酬调整、职务升降、岗位调 动、培训计划、奖励惩戒等的有效依据。 各部门经理（主管）的职责 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 负责处理本部门隔级员工关于考核工作的申诉； 负责帮助本部门副职和直接下级确定考核指标； 负责对本部门副职和直接下级的考核评分； 负责对本部门副职和直接下级的考核结果进行反馈， 并帮助其制定绩效改进计划。 考核方法 • • 考核周期 分为月度考核和年度考核两种。其中月度考核于月度结束后十日内 完成；年度考核于次年一月三十日前完成。 考核关系 分为直接上级考核、直接下级评价、同级人员评价。不同考核对象 对应不同的考核关系，见表 1 。 表 1 考核关系 表 考核对象 考核关系 总经理 股东会考核、直接下级评价 公司副总经理 直接上级考核、同级、下级评价 各服务支持部门经理 直接上级考核、同级评价、接受服务的其他部 门评价 业务部门主管或经理 直接上级考核、同级、下级评价 各行政部门一般职员 直接上级考核、同级评价、接受服务的其他部 门评价 一般员工 直接上级考核、本人举证 • 考核维度 考核维度是指对考核对象在考核时从不同角度、不同方面进 行的考核评价。包括绩效维度、能力维度、态度维度。其考 核对象不同，所应用的考核维度也会有区别。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、 在不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。 绩效：指被考核人通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核： • • • 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职 责的任务绩效指标。具体参见《任务绩效指标标准库》。 管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥程度。指标定义详见 附表。 周边绩效：体现相关部门（或相关人员）对团队协作精神的发挥。指 标定义详见附表。 态度：指被考核人员对待本职工作的心态。态度考核分为：积极性、协作 性、责任心、纪律性四个方面。指标定义详见附表。 能力：指被考核人完成各项专业性管理活动或任务所应具备的特殊能力和 岗位所需素质能力。 任务绩效指标设立的原则 当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核周 期相一致； 可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须 对被考核人有所影响； 重要性：指标项不宜过多，主要关注对公司经营绩效 有直接影响的关键指标，最多定义出 5—8 个； 一致性：各级目标应保持一致，下级目标要以分解、 完成上级目标为基准，否则所选目标可视为无效； 挑战性：应使被考核人经过努力才可以达到； 民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共 同商定，而不能由上级指定就算。如果双方无法达成 一致时，二者的共同上级（上级的上级）具有最终决 定权。 任务绩效指标的设立原则 考核期初直接上级根据公司或部门的计划要 求、被考核人岗位职责规定的工作任务， 经上下级之间共同协商，制定出被考核人 当期工作计划和考核指标，报上一级主管 领导审批后实施。 工作计划和考核指标的更改需经被考核人以 及直接上级商定，并报上一级主管领导批准 后，更改才能生效。 • 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重 要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的 相对重要程度。 • 考核指标权重的定义 考核记录 考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维 度、指标和权重，双方讨论认可。同时，各考 核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解， 建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作 为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为 原始凭证，以作为考核申诉的处理依据。 指标评分 考核指标均按照 A 、 B 、 C 、 D 四个等级评分，具体定义 和对应关系见下表 2 。 表 2 考核评分等级定义表 等级 定义 A B C D 超出目标 达到目标 接近目标 低于目标 实际表现基 本达到预期 计划 / 目标 或 岗位职责 / 分 工要求，有 明显不足或 失误（ 90 % ～ 95 %） （含） 实际表现未 达到预期计 划 / 目标或 岗 位职责 / 分 工 要求，有重 大失误 （ 90% 以 下）（含） 实际表现明显 实际表现达 超出预期 到预期计划 计划 / 目 / 目标或岗 标或岗位 位职责 / 分 职责 / 分 工要求，达 工要求， 到（ 95 达到 100% %～ 以上（不 100% ） 含 100 （含） %） 绩效考核结果分为优、良、中、基本合格、不合格五 等级，具体比例： 表 3 个人业绩考核结果与评定等级对应 表 综合评定等 级 优 良 比例 10% 15% 中 50% 基本合格 不合格 15% 10% 月度考核 月度考核对象为各部门经理（主管）（中基层正副职）、部门一般职员、 操作工人。 被调动新岗位的员工，试岗期间考核结果视为中，试岗期满再参加 考核。 月度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 部门经理（主管） 表 4 部门经理（主管）考核维度、权重表 考核维度 任务绩 效 管理绩 效 关键业绩指标 月度工作计划 ( 重要任务 ) 部门人员管理情况 部门管理费用预算和成本控制 月度考核权 重 考核人 70% 直接上级 30% 部门一般职员与工勤人员 •表 5 一般职员考核维度、权重表 考核维度 任务绩 效 月度考核权重 关键业绩指标完成情况 70% 解决问题能力 ( 重要技 能) 团队协作精神与纪律性 壹工勤人员 考核维度 任务绩 效 考核人 直接上级 30% 月度考核权重 考核人 工作任务完成情况 解决问题能力 ( 重要技 能) 团队协作精神与纪律性 70% 30% 直接上级 月度考核结果的用途 月度考核结果直接影响月度的绩效工资，间 接影响年度考核结果。 年度考核 • 年度业绩考核对象为除以下员工以外的公司所有 员工：新入职员工、在公司全年工作时间不足六 个月或有其它特殊原因的员工，经公司批准可以 不参加年度业绩考核，考核结果视为中，计入部 门业绩参加部门年度业绩考核。 • 年度业绩考核范围 个人年度业绩考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重分别设计 如下： 个人年度业绩考核维度与权重 壹部门经理（主管） 表 6A 部门经理（主管）考核维度、权重 表 考核维度 考核人 年度考核权重 公司或部门效益指标 10% 月度考核平均值 60% 年度任务绩效 直接上级 20% 同级 10% 壹公司部门一般职员 表 6B 公司部门一般职员考核维度、权重 表 周边绩效 考核维度 考核人 90% 月度考核平均值 周边绩效 年度考核权重 同级 10% 个人年度业绩考核结果的用途 个人年度业绩考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、岗位职 务聘 任、培训提高等工作的依据。 依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类： （一）、职务升降 绩效优异是职务晋升的必备条件。年度绩效考核为“优”的员工，列为人才梯队的后 备人选及职务晋升对象。 年度绩效考核为“不合格”的中层以上领导干部给予行政降级处理；全年累计有三个 月考核为“不合格”的员工、连续两年年度考核为“基本合格”的员工给予岗位调整 直至待岗处理；连续六个月考核为“不合格”的员工或连续三年被考核为“基本合 格”的员工将被解除劳动合同，予以辞退。 （二）、工资等级升降 年度绩效考核为“优”的员工，岗位工资等级晋升一档。年度绩效考核为“不合格” 的员工岗位工资下降一档。 （三）、年度奖金分配 在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。 （四）、岗位职务聘任 年度绩效考核为“优”的员工，优先列为破格聘任对象。 （五）、培训提升或提高 针对考核成绩，公司提供不同的培训。年度绩效考核为“优”的员工，优先列为深造 培训的对象。考核为“基本合格”和“不合格”的员工，由人力资源培训部门配合各 部门经理（主管）对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。 部门考核 （一）、部门考核方式：部门考核不单独设立指标进行。部门 正职年度的考核得分作为部门的年度绩效考核得分。根 据部门的考核结果确定评定等级，见表 7 。 表 7 部门考核结果与比例对应表 评定等级 优 良 中 比例 10% 15% 50% 基本合格 不合格 15% 10% （二）、部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定部门 内部人员年度奖金分配方案。 年度能力考核 • • • 考核周期：能力考核按年度进行。 考核范围：同年度绩效考核。 能力定义 指被考核人完成各项专业性管理活动或任务所具备的 特殊能力和岗位所需要的素质能力。不同考核对象的 考核主体、能力指标不同。能力考核分为：团队合作、 团队发展、计划和组织能力、解决问题能力、创新能 力、影响能力、沟通能力、员工辅导和满意度、工作 效率、应变能力等十项能力。指标定义详见附表 1-4 。 • 考核目的 年度能力考核是为了对员工的素质及发展潜力进行评 估和跟踪，考核结果不与工资和奖金直接挂钩，作为 员工自我发展和选拔人才梯队的一项重要依据。 考核关系 表 8 考核关系表 考核对象 考核关系 副总经理、各业务部门经理 （主管） 直接上级考核、同级、接受 服务的各相关部门具体对 象评价 职能部门主管（主任）（正 副职） 直接上级考核、同级、下级 评价 部门一般职员 直接上级考核、部门同级评 价 考核流程与办法可参见年度业绩考核 申诉及处理 • • • 申诉受理机构 公司绩效考核委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是绩 效考核委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调与 取证，提出复评建议。 提交申诉 以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉事项、申诉理由必须真实充 分。 申诉受理： 人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。 对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后 与员工直接上级、共同上级、所在部门负责人进行沟通、协调。不 能协调的，上报绩效考核委员会进行协调。 申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十个工作日内明确 答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报绩效考核委 员会处理，并将进展情况告知申诉人。绩效考核委员会在接到申诉 处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，复评时由绩效考 核委员会向申诉人提出质询，申诉人负责举证，最后将处理结果通 知申诉人。申诉流程见附件。 KPI 指标库的建立和使用 序号 指标 指标定义 功能 销售收入 一定周期内完成的销售总额 财务会计类 产品毛利率 产品毛利 / 产品销售收入 检测公司当前经营模式的效率 财务会计类 利润总额 一定周期内完成的利润总额 检测公司的经营效果 财务会计类 利润总额增加率 （本期利润总额—上期利润总额） / 上期 利润总额 检测公司不断优化经营模式，提高管理水平， 财务会计类 追求利润最大化程度 业务总产值 一定周期内完成的产品销售总额 检测一定周期内的业务收入总额 销售管理 销售计划完成率 实际销售完成量 / 计划完成量 检测业务部门销售计划完成情况 销售管理 全员劳动生产率 总产值 / 员工总人数 检测员工平均销售额，以确定全员劳动生产 率 销售管理 办公设备故障率 办公设备故障检修费用 / 销售额 检测设备资产的消耗在销售总额中的比重 销售管理 安全事故发生数 一定周期内发生的安全事故数 检测本部门安全管理的效果 安全管理 安全事故损失率 安全事故损失额 / 销售额 检测安全事故造成的成本损失情况 安全管理 工作现场的整洁、有序性 工作现场是否摆放整齐，存放有秩序 检测工作环境的现场管理情况 现场管理 主营业务成本总额 产品销售成本 检测部门的主营业务成本，为部门降本增效 提供依据 成本控制 总销售费用与主营业成本比 率 总销售费用 / 主营业务成本 检测全部销售费用在主营业务成本中的比例 人工成本与主营业务成本比 率 人工成本 / 主营业务成本 检测人工成本在主营业务成本中的比例 管理费用 在销售产品中所发生的管理费用 检测公司的管理费用 成本控制 成本控制 成本控制 例：部门主管的 KPI 指标 序号 指标 指标定义 功能与作用 评分标准 提出部门 1 销售总额 一定周期内完成的销售总额 检测以部门为单位的一项主 要业绩指标 每降低 10% 扣 1 分 财务指标类 2 产品毛利率 产品毛利 / 产品销售收入 检测公司当前经营模式的效 率 每降低 1% 扣 1.5 分 财务指标类 3 销售计划完成 率 实际销售完成量 / 计划完成 量 检测业务部门销售计划完成 情况 每降低 10% 扣 1 分 销售管理 4 主营业务成本 降低率 实际销售成本 / 计划销售成 本 为检测部门的主营业务降本 增效提供依据 每上升 1% 扣 1.5 分 成本控制 5 销售费用降低 率 实际销售费用 / 计划销售费 用 检测销售费用在计划期内的 降低水平 每上升 1% 扣 1.5 分 成本控制 部门员工出勤 率 部门员工出勤人数 / 部门员 工总数 检测部门员工的出勤情况 每缺勤 10% 扣 1 分 人力资源 7 部门培训计划 完成率 ( 部门培训实际完成情况 / 计 划完成量 ) 部门培训计划记录 低于 95%, 每 1% 扣 1分 人力资源 8 部门违规率 部门员工违犯规章制度次数 检测部门员工的规章制度遵 守情况 根据实际人次 / 扣 0.1 分 行政管理 9 内部员工满意 度 ( 综合管理部经理评估标准 ) 综合管理部组织评估工作 达不到 90%, 每降 低 1%1 分 内部管理 10 工作目标计划 完成率 ( 实际完成工作量 / 计划完成 量 )*100% 工作记录 每降低 10% 扣 1 分 内部运营 11 部门之间配合 度 根据为其他部门提供的支持 性信息服务次数 非自己部门主营业务信息的 提供 每低于规定指标 10% 扣 1 分 总经办 12 部门报表准确 率 每月各种报表的准时 \ 准确 率 检测部门各种日报 \ 月报表 的准时准确率 超一天或出现一处 错误扣 0.5 分 报表管理 6 管理绩效指标定义表 要 素 部门员工管理情 况 部门管理费用预 算和成本控制 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 工作安排很合 理，任务完成 很出色，无违 纪违规行为 《 超 出 ＞ 10% 以 上 （ 含 10% ）》 工作安排合 理，能按时、 按质完成，无 违纪违规行为 《刚好或超出 10% （ 不 含 10% ）》 工作安排不够 合理，工作没 有完全完成， 虽有违纪违规 行为，但情节 较轻。〈相差 10% 以 内 （ 不 含） 工作安排很不 合理，任务 完成很差， 有重大违纪 行为 〈 相 差 10% 以 上（含 10% ） A B C D 在不影响工作 的前提下，当 月实际成本费 用与预算相比 节省 10% 以上 （ 含 10% ） 在不影响工作 的前提下，当 月实际成本费 用与预算相比 刚好或节省 10% （不含 在不影响工作 的前提下，当 月实际成本费 用与预算相比 高出 10% 以下 （不含） 在不影响工作 的前提下，当 月实际费用与 预算相比高出 10% 以上（含 10% ） 周边绩效指标定义表 要 素 协助及时性 服务质量 超出目标 A 达到目标 B 接近目标 低于目标 C D 其它部门 / 人员提出合 其它部门 / 人员 理工作协助要求时， 提出合理工 每次及时响应 , 解 作协助要求 决问题远低于预期 时，多数及 时间 , 协助工作完 时响应 , 解 成后，每次都及时 决问题在预 将完成情况反馈到 期时间内 , 要求协助部门 / 人 协助工作完 员 成后，多数 能及时将完 成情况反馈 到要求协助 部门 / 人员 其它部门 / 人员 提出合理工 作协助要求 时，少数及 时响应 , 解 决问题超出 预期时间 , 协助工作完 成后，偶尔 能将完成情 况反馈到要 求协助部 门 / 人员 其它部门 / 人员提出合理 工作协助要求时，从 不及时响应 , 对于需 协助解决的问题根本 不处理 , 协助工作完 成后，从来没有及时 将完成情况反馈到要 求协助部门 / 人员 A B C D 其他部门对服务工作 结果非常满意 其他部门对服务 工作结果比 较满意 其他部门对服务 工作结果不 太满意 其他部门对服务工作结 果很不满意 一般员工态度指标定义表 积极性 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 长期坚持学习业务知识； 对于额外任务能主动请求 并且能高质量完成；工作 中善于发现问题，并经常 提出新思路和建议。 协作性 A 主 动 协助同 事 出 色 完 成 工 作 责任心 纪律性 主动学习业务知 识；主动承担一 般额外任务；工 作中有时能提出 新建议 B 可以与同事保持 良好的合作关系， 能够协助完成工作 偶尔能学习业务 知识；有时主动 完成一般加班任 务；鲜有提出新 思路和建议 C 根据同事的请求 能够提供一般性 协助 基本上是被动学 习业务知识；很 少或不愿承担额 外任务；根本没 有新思路 D 不能响应同事的 请求，不愿承担 协作任务，完成 质量较差 A B C D 工作有强烈的责任感 工作比较认真负责 有一定责任心 工作责任心不强 A B C D 能够长期严格遵守工作规 定与标准，有很强的自觉 性和纪律性，还能够帮助 他人或新员工 能够遵守工作的规 定和标准，有较强 的自觉性和纪律 性。但很少帮助他 人 基本能够遵守工 作规定和标准， 也能够遵守纪 律，但有时出现 自我要求不严， 时而有违规情况 出现 不遵守工作规定 和标准，经常 发生违规情况， 自觉性和纪律 性差很差 业绩考核评分表设计及填表说明 公司总经理及副总经理只进行年度考核 • 考核维度 包括任务绩效、管理绩效。 • 考核时间： 元月 1 － 10 日完成绩效考核评分。 元月 1 － 15 日完成数据的收集整理工作。 元月 30 日之前完成年度考核的统计分析工作。 • 考核主体： 直接上级对任务绩效、管理绩效进行考核。 • 考核组织： 总经办人力资源管理部门负责考核的组织、过程监督、统计汇总等 工作。 部门经理（主管）（正副职） 分为月度考核和年度考核，考核维度有所不同。 月度考核 考核维度： 包括任务绩效、管理绩效。 不考核态度维度。 考核时间： 月度考核在月度结束后 5 日内完成。 考核主体： 直接上级对任务绩效、管理绩效进行考核。 考核组织： 总经办人力资源管理部门负责月度考核的组织、过程监督、统计 汇总等工作。 年度考核 考核维度： 年终考核公司或部门效益指标，以 10% 的权重进入年度考 核中。 个人月度考核作为年终考核的一部分，以 60% 的权重进入 年度考核中。 年终考核任务绩效，以 20% 的权重进入年度考核中。 考核周边绩效维度，以 10% 的权重进入年度考核中。 考核周期： 元月 1 － 10 日完成任务绩效、周边绩效考核。 元月 1 － 15 日完成数据的收集整理工作。 元月 30 日之前完成年度考核的统计分析工作。 考核主体： 直接上级对任务绩效进行考核。 同级对周边绩效进行评价。 考核组织 人力资源管理部门负责年度绩效考核的组织、过 程监督和考核结果汇总统计等工作。 部门一般职员 分为月度考核和年度考核，考核维度有所不同。 月度考核 考核维度： 包括任务绩效，月度考核的数据作为年度考核的基 础数据，以一定的权重进入年度考核中。 考核态度维度，态度维度在部门经理（主管）以下 （不含部门经理（主管））都进行考核。 考核周期： 月度考核在月度结束后 5 日内完成。 考核主体： 由直接上级对任务绩效、态度进行考核。 • 年度考核 考核维度： 年终不重复考核任务绩效和态度，用月度考核的平 均值表示，以 80% 的权重进入年度考核中。 年终对周边绩效进行考核，以 20% 的权重进入年度 考核中。相关部门员工参与相互间的周边绩效考核 考核周期： 元月 1-10 日完成周边绩效考核评分。 元月 1 － 15 日完成月度数据的收集整理工作。 元月 30 日之前完成年度考核的统计分析工作。 员工十大工作能力指标定义表（见附件） 能 力 考 核 评 分 表 设 计 及 填 表 说 明 须具备能力 中高管理层 一般职员 操作人员 团队合作能力 建立关系、团队合作 解决矛盾、敏感性 建立关系 团队合作 敏感性 服从指挥 接受帮助 乐于助人 影响力 团队发展、说服力 应变能力、影响能力 说服力 影响能力 —— 领导能力 （团队发展） 评估、反馈和训练 授权、激励 建立期望、责任管理 辅导沟通能力 口头沟通、倾听 书面沟通 判断和决策能力 战略思考、创新能力 推断评估能力 决策能力 计划和执行能力 准确性、效率 计划和组织 准确性、效率 计划性 准确性 工作效率 解决问题能力 了解员工需求 解决问题能力 员工关系管理 协调能力 自主解决 问题能力 自主解决 问题能力 —— 口头沟通、倾听 书面沟通 创新能力 推断评估能力 —— ——
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怎样进行业绩考核
怎样进行业绩考核 http://www.soorc.com 2006-4-28 11:09:48 中国人才搜索网 业务员业绩考核包括结果考核和过程考核。 结果考核就是考核业务员工作目标的完成情况，但结果考核有许多问题，如：业务员的业绩并不完全取 决于自己的努力程度，还要受企业对市场的支持．区域市场潜力等影响；评价是一个复杂的过程，难免会 产生不公平；一些不能产生销售业绩但又很重要的工作（如晨会、填写销售日报表等）业务员不愿意去做。 过程考核可以弥补结果考核的不足、即明确规定业务员必须履行的职责、必须做的工作。如规定业务员怎 样拜访客户、发货、催收货款、填写销售日报表及如何做市场生动化、查点客户库存、张贴 POP 等，通过一套 作业制度和程序保证销售工作的实现。企业既要考核结果，也要者核过程．二者在考核中各占多大比重则 需根据企业具体的市场营销环境来确定。如一些企业 70％考核业绩，30％考核过程，以全方位地评价业务 员的业绩。 业绩考核包括以下四个阶段： 一、确立业组考核的标准 仅以销售量来考核业绩是一种狭隘观念，销售活动中有些工作虽不直接增加销售量。但如果做不好就肯 定会影响销售量。业绩考核标准具有导向作用，只考核销售量会导致业务员急功近利，忽视市场运作的基 础工作．对销售工作的长远发展有负面作用。因此。要合理确立考核标准。一般而言，企业需要考核： 1.销售量（金额）——这是最常用的标准； 2.毛利——业务员为企业赚了多少钱； 3.访问率（每天访问的次数）——考核业务员的努力程度，但不能表示销售的效果； 4.访问成功率——衡量业务员的工作效率； 5.每工作日的平均订单数——考核业务员的工作效率； 6.平均订单数目——与每工作日平均订单数结合起来考核； 7.销售费用与费用率——衡量每次访问的成本及直接销售费用与销售额的比率； 8.新客户——这是业务员对企业的特别贡献； 9.客户投诉——衡量业务员为客户服务的情况； 10.其他——视企业情况而定。 台湾一些企业认为老核标准应包括： 1.销售业绩与业绩目标达成率。业务员的责任就是创造业绩，因此衡量销售成果是否与预定目标相符成为 关键因素，几乎每家公司都以达标率为首要标准。 2.客户满意度。企业拥有满意的客户。才会有源源不断的业绩。企业需要定期请客户评估业务员的服务绩 效、如产品知识、服务建议、技术指导、送货及时性、业务员能否随传随到等。 3.业务员的获利率。销售量（额）是单一标准。结合推销时的价格、费用、折让、收款期、坏账率，总体考核 后的“业务员的获利率”。才是业务员对企业的贡献。 4.业务员业绩与市场占有率。区域性业务员在该销售区域与竞争者相比之下的市场占有率。是表明该区域 销售成绩的重要标准。 5.业务员的销售费用。如果业务员的销售价格较低，或推销费用（如交际费、赠品、交通费及推销染项费 用）偏高，说明销售量的含金量不高。 6.业务主管的评价。业务员不是单兵作战业务主管对业务员的评语，如团队合作．创新能力、学习精神都 是重要的标准。 企业可以根据自身情况确立自己的标准。如科龙公司对分公司经理的考核指标包括生指标：（1）回笼 （销售回笼完成率），在考核中占 40％的比重；（2）开单（开单完成率），占 30％的比重。辅指标： （1）网点达标〔网点达标率），占 10％的比重：（2）网络开发，占 10％的比重；（3）应收账款管理。占 用％的比重。同时设”雷区激励一对完成不好的工作扣分：（1）库存管理。累计扣 5 分：（2）投诉，累计 扣 5 分；（3）曝光。累计扣 5 分：（4）日常管理。累计扣 5 分。对分公司业务员的考核。除了回笼、开单． 应收账款管理、投诉与经理相同外，还增加了分销、业务往来、价格管理等指标。 宗申公司对业务员的考核指标则有：销量．回款、日常管理、信息管理、综合能力等内容其中日常管理包 括：（1）日报表、下月计划销售量；（2）当月总结（针对市场存在的问题拿出书面整改措施）、下月工作 计划安排：（3）代理商对零售商销售政策的执行情况：（4）严格区域管理：（5）劳动纪律．办公场地的 规范；（6）每月对客户的访问不低于 10 家。信息管理包括：（1）对信息的收集、分析、整理、反馈情况． 包括本公司新产品推广、价格、市场网络情况和竞争对手的新款、价格、政策、销售量等信息；（2）对市场异 动的信息分析．销售量上升或下降必须以书面报告分析原 因，对竞争对手的市场宣传、促销在第一时间传真信息。综合能力包括：（1）对市场的调控能力；（2）对 代理商的协调能力；（3）协调技术服务工作的能力；（4）对突发事件的处理能力及处理的及肘性和准确 性；（5）对市场的分析和预测的能力，并且第 3、4、5 条未完成好要加倍扣分。 需要注意的是：如果考核标准少。则不能有效引导业务员的行动；如果考核指标过多。同样不能产生好的 效果。因为没有重点的过多的指标可能使业务员无所适从．扣分过多，就会失去考核的激励作用。 二、业绩监控 业绩监控的目的是收集业绩资料。以备考核使用。收集业绩资料的方法很多。如： 1.对业务员的工作情况进行观察，如销售主管陪同业务员拜访客户。观察业务员的工作进行情况，检查业 务员的工作质量。 2.了解业务员工作计划。每周一次或每月一次的工作计划报告，可以使销售主管了解业务员的工作动向， 并能比较各个业务员的计划与成果。 3.了解业务员的工作报告，包括销售日报、月度总结、书面报告等。以了解业务员销售计划的落实情况和工 作进行情况。 4.在客户和消费者中调查，了解他们对公司产品和服务的满意程度。 5.及时收集反馈意见。有时非正式的反馈意见比一年一度的正式评估中得到的反馈意见可能更真实，更重 要。 三、进行业绩评价 评价要起到激励作用，如有进步的业务员即使达不到规定标准，主管也要给予鼓励。并给予工作指导。 评价要做到公平。要注意同样的评估标准并非对所有业务员都是合理的，对不同地区市场、客户、市场竞 争、业务 员与客户个性的差异要予以考虑。 业绩评价方法包括定量评价和定性评价。 1.定量评价 这是根据销售量、客户数、销售额、收款额、拜访次数、客户投诉次数等具体数值。对业务员的业绩进行评 价。利用评价后的数值，在业务员之间进行对比，可以了解差异度；或是将整个业务队伍的评价数值与不 同期间比较、与同行比较，以掌握业务员的效率。 （1）业务员间的对比（如表 1[略]） （2）业务员不同期间的对比（如表 2[略]） 表 2 中业务员的业绩评价如下： 从表中可以看出：该业务员的总销售额每年都在增长（第 1 行），但这并不说明他的销售工作做得好。具 体分析发现，他的销售量的增加。多是由于 B 产品销售量的增长（第 3 行），而他提高 B 产品的销售额是 以降低 A 产品的销售额为代价的（第 4、5 行）。他促进的是销售量较大但利润较低的产品的销售。尽管从 1999 年到 2000 年，他的销售额提高了 1100 元（第 1 行）、但他的销售总利润却下降了 580 元（第 6 行），销售费用在上升（第 9 行）。他的销售费用的上升看 来不可能用访问次数（第 11 行）增多来解释，可能是他由于开发了一些新客户，但在寻找新客户时却忽视 了现有的客户，这可以从每年失去的客户数呈现上升趋势看出。 最后两行表明对每个客户的销售额和利润总额的水平与趋势。与企业平均水平相比．如果他的每个客户 平均利润总额低于公司水平．则他可能选错了客户或是没有花足够的时间访问客户。对他的年访问次数 （第 11 行）的回顾表明他每年的访问次数少于同事，如果他的客户距离和其他业务员相仿．表明他可能没 有全天工作、或者他不善于做计划和路线制定，或者他对某些客户花了太多的时间。 2.定性评价 销售活动中有许多因素无法用数值表示，如业务员的能力，包括商品知识、销售技巧、市场信息、对客户 的服务等都是极具价值的销售活动，但却很难用数值来表示。对这些工作。就需要进行定性评价。 四、业务员销售活动的指导和改进 根据业务员业绩考核的结果。企业要对业务员进行指导，帮助业务员改进和提高自己的工作。指导和改进 包括以下四步： 1.确定改进项目。首先销售主管要和业务员一起确定业务员哪些方面需要改进，确定的原则是：（1）要 根据企业的需要；（2）取得业务员的认可：（3）哪一方面的改进较有成效，立竿见影的成效使人较有成 就感。也有助于其他方面的改进；（4）就所花的时间、精力和金钱而言。哪一方面的改进最划得来。 2.制定改进方案。主管要与业务员一起探讨如何改进销售工作，制定一个内容实际、方法可操作并有明确 时间要求的改进方案。 3.协助与支持。一个人可能因畏惧而不敢尝试新事物。或是心里想做但缺乏鼓励而一直没有做，或者是缺 乏信心与技巧。需要他人协助。因此，主管对业务员的鼓励和协助是重要的。 4.奖励。如果业务员知道行为改变后会获得奖励．那么他们较易去改变。而其所得到的奖励．又将对其未 来的行为改变起到激励作用。 ——摘自《销售与市场》2001 年第 7 期
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PPT精彩示例-2011-校聘岗人员聘期考核
学科岗 2 级 讲授研究生课程 2 门。总教学工作量 0000 课 时 年均教学工作量 000 课时。 指导博士研究生 毕业 6 人 在读 ## 人 指导硕士研究生 毕业 9 人 在读 # 人 优秀硕士论文 3 项 王 # （ 2008 ） 刘 # （ 2009 ） 王 ## （ 201 0） 参加了 XXX 博士点的建设工作， 化学一级学科博士点 已顺利通过教育部的批复 培养 博士后 2 人 培养 博士生已留校工作 4 人，在 2011 年： 1 人评为 教授 1 人 破格 评为 教授 1 人评为 副教授 主持科研项目 7 项 国家自然科学基金 1 项 省部级项目 5 项 科研经费累计到款 1000 万元 本人排名 总经费 ( 万 元) 已到款 ( 万 元) 1 ## ## 省部级 #################### 1 ### ### 省部级 #################### 1 ### ### 省部级 #################### 1 ### ### 省部级 #################### 1 ### ### 省部级 #################### 1 ### ### 1 ### ### 类别 国家级 横向 项目名称 ################ #################### 般若黑洞出品 于 2010 年，在 中国石油 #### 油田 进行了大规模的推广应用 已由般若黑洞生产 时间：20## 年 ## 月 地点：##### 会议名称：第 # 届集成分子及大分子材料 国际会议（ ISIMME-# ） 宣读论文：######### 加拿大 蒙特利尔大学 #### 教授 联合培养博士生 # 名 毕业 # 名，即将回校工作 法国 蒙彼利埃第二大学 #### 教授 联合培养博士生 # 名 http://hi.baidu.com/paratop 新浪微博： @paralife
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总务会计考核指标(doc)
总务会计 房地产 E 网 http://www.fdcew.com/ 倍讯易 http://www.pxyi.net/ 序号 1 2 3 4 5 考核指标 帐目处理准确、 及时、规范性 食堂菜价的有效 控制 办公用品发放的 有效控制 后勤成本费用控 制效果 权重 （%） 数据提供 指标说明 30 总务主管 20 财务管理部 根据检查办法 20 总务主管 20 总务主管 工作服务满意度 10 合计 100 公司各部门 /外来人员 房地产 E 网 http://www.fdcew.com/ 倍讯易 http://www.pxyi.net/ 根据检查办法 根据规定随机抽查扣分。 根据公司车辆、食堂、公寓、本部门管理 费用审核结果评价。 按公司统一模式。
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中国移动《新员工职业发展和绩效考核》培训
员工职业生涯发展和绩效考核 （ 10086 线条） 广东移动客服（广州）中心人力资源室 目 录 第一章 员工职业生涯发展 第二章 绩效考核 第三章 总结 * 目 录 第一章 员工职业生涯发展 1 、职业生涯发展的定义 2 、职业生涯发展的通道 3 、职业生涯发展获得的支持 * 11 职业生涯发展的定义 职业生涯发展的定义 * 职业生涯发展的定义 职 业 生 涯 发 展 职 业 发 展 通 道 职业生涯是指个体职业发展的历程，一般是指一个人终生 经历的所有职业发展的整个历程。 职业生涯发展是贯穿一 个人一生职业历程的漫长过程。科学地将其划分为不同的 阶段，明确每个阶段的特征和任务，做好规划，对更好地 从事自己的职业，实现确立的人生目标，非常重要。 为员工未来职业生涯发展提供选择的工具，目的 在于帮助员工发展他们选择的职业路径，同时也 为我中心的业务发展培育未来的领导者和管理者。 “增强员工的归属感，建立持续学习、稳定和谐、富有活力的服务团 队” * 22 职业生涯发展的 道 职业生涯发展的 道通 通 * 职业生涯发展的 道 （通 1 ） ——以职级划分为纬度 职级 3级 4级 5级 6级 7级 能力角色 在他人指导下 工作 遵循制度和规 范工作 独立工作，并可 指导他人 骨干人员或小 团队管理人员 所在领域专家或 小团队资深管理 人员 1－2年 2－3年 3–4年 4–5年 3－5年 标准时间 卓越员工 不需要经验 0.5 年 1－2年 2－3年 一般员工 不需要经验 1年 1－2年 2－4年 具潜力员工 不需要经验 1年 2年 待 发 展 员工 不需要经验 2年 典型的职位 初级客服助理 中级客服助理 客服代表 客服班长 高级客服班长 管理目标 培训 技能发展、职 业规划 发展多样化技 能 培养其管理能 力 向管理层晋升 获得晋升的 标准 受教育程度 岗位相关技能 工作业绩 服 务年限 绩效要求 * 划分 职业生涯发展的 （ 道通 呼入 / 呼出业 务 2 ）—— 以职级和职能线条 业务支撑 综合支撑 高级客服班长、 高级 ×× 班长 高级客服代表、 高级 ×× 高级质检班长、 高级 ×× 班长 高级质量管理、高级业 务管理、高级 XX 管理 8级 高级客服班长、 高级 ×× 班长 高级客服代表、 高级 ×× 高级质检班长、 高级 ×× 班长 质量管理、业务管 理、 XX 管理 7级 高级客服班长、 高级 ×× 班长 高级客服代表、 高级 ×× 高级质检班长、 高级 ×× 班长 高级质量管理助理、高 级业务管理助理、 XX 高级行政管理助理、高级 ×× 管 理助理 客服班长、 ×× 班长 中级客服代表、 中级 ×× 质检班长、 ×× 班长 质量管理助理、业务管 理助理、 XX 管理助理 行政管理助理、 ×× 管理助理 9级 6级 5级 4级 3级 初级客服代表 / 电话营销代表 / 综援员 中级客服助理、电话营销助理、综援助理等 高级综合项目管理、高级 ×× 管理 行政管理、 ×× 管理 初级质检监督员、业务管理员 行政管理员 质检员 初级客服助理 专业线垂直晋升 管理线垂直晋升 跨职能发展（向其他科室不同职能线条发展，如话务 1 室神州行话务员转为全球通话务员） 代表三种发展通道 跨序列发展（向同室内其他序列发展，话务 1 室话务员转为话务 1 室话务支撑 ) 跨职能跨序列发展（向其他科室其他序列发展，如话务 1 室话务员转为质量管理室质量管理人员） * 33 职业生涯发展获得的支持 职业生涯发展获得的支持 * 职业生涯发展获得的支持（ 1 ）—— 以职业发展 道 为通 依据 为不同类别的人才设计具有针对性的职业发展、学习与成长激励方案 职业发展 晋升 员工晋升管理 专家人才 培训 社会化员工转聘 岗位竞聘 专业与管理通道转换 跨区域中心调动 技能发展 学习与成长 岗位技能培 训 职业通道转 换 学历教育奖励 班组长激励 参与管理 综合技能培训 横向轮岗 高岗体验 弹性薪酬 短期激励 非薪酬激励 员工积分计划 绩效考核 固定薪酬 现有制度 总经理基金 卓越员工评选 个人绩效奖励 团队绩效奖励 基础保障 骏马计划 员工福利 业务量 服务质量 综合绩效 创新 学习进步 团队协作 弹性工作制 家属体验计划 加班制度 服务年限奖 EAP 计划 无薪休假 新增制度 带薪年假 需优化制度 * 职业生涯发展获得的支持（ 2 ）—— 以不同类别的员工为依据 优秀员工 – 优秀员工的绩效水平和适岗程度都很高，应该加强对其进行认可，并 给予充分施展个人才能的和发展事业的机会，如晋升和转聘 一般员工 – 一般员工的技能和知识处于中等水平，建议设计充分全面的绩效和技 能提升计划，为其在客服中心的长远发展打下坚实基础 具潜力员工 – 具潜力员工具备充分的技能和知识，但因其与现有岗位的匹配度不高， 未能创造优秀的绩效成果，所以应为其进行较为长远的职业规划，设 计合适的职业发展计划，如轮岗等 待发展员工 – 待发展员工无法满足中心对其提出的要求，应针对其所欠缺的技能和 知识，全面对其进行培训和辅导，若培训和辅导无法达到预期的效果， 可考虑将其淘汰，鼓励其在客服中心之外寻求个人职业发展 * 目 录 第二章 绩效考核 1 、职业生涯发展和绩效考核 2 、绩效考核的定义 3 、《客户服务（广州）中心 10086 线条 月度绩效考核管理办法》 * 11 职业生涯发展和绩效考核 职业生涯发展和绩效考核 * 职业生涯发展和绩效考核——职业发展逻辑图 晋升 职业通道转换 培训 通过考核结果 与能力评价， 识别培训与培 训重点 技能发展 通过职业规划， 识别培训与技能 发展的重点 职业规划 进行人才分类 绩效考核 基本薪酬 能力评价 结合绩效与能 力评价进行人 才分类与职业 规划 福利 绩效考核能为员工的职业生涯发展提供最真实有效的考察依据！ * 22 绩效考核的定义 绩效考核的定义 * 绩效考核的定义 绩效考核 的定义 –绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科 学的方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职 责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员 工的过程。 《客户服务（广州）中心 10086 线条月度绩效考核标准 （ V1.0 ）（修订版）》 管理制度 《客户服务（广州）中心 12580 资讯服务室月度绩效考核 标准（ V1.0 ）（试行）》 《广东移动客户服务中心员工绩效考核面谈管理办法（试 行）》 * 33 《客户服务（广州）中心 《客户服务（广州）中心 10086 10086 线条 线条 月度绩效考核标准（ 月度绩效考核标准（ V1.0 V1.0 ）（修订版） ）（修订版） 》 》 * 《客户服务（广州）中心 《客户服务（广州）中心 10086 10086 线条 线条 月度绩效考核标准（ 月度绩效考核标准（ V1.0 V1.0 ）（修订版） ）（修订版） 》 》 33 （ （ 11 ）绩效考核的目的、范围和依据 ）绩效考核的目的、范围和依据 （ （ 22 ）绩效考核的原则和方法 ）绩效考核的原则和方法 （ （ 33 ）绩效考核标准分类 ）绩效考核标准分类 （ （ 44 ）绩效考核的执行细则 ）绩效考核的执行细则 * （ （ 11 ） ） 绩效考核的目的、范围和依据 绩效考核的目的、范围和依据 * 绩效考核的目的、范围和依据 目 的 １、加强 10086 线条客服代表对自身工作职责和工作目标的理 解，引导客服代表始终围绕客户满意开展工作，从而不断提高 10086 线条的运营水平和服务质量。 ２、公正地评价客服代表的工作表现和工作成绩，鞭策和激励 他们，以充分利用和开发公司的人力资源。 ３、通过绩效考核，促进部门领导和客服代表之间的沟通，增 强公司的凝聚力。 范 围 客户服务（广州）中心 10086 线条客服代表、班长助理、客服 班长、班组团队（室经理、话务支撑管理人员除外）的月度考 核。 依 据 以员工、团队在被考核期间的工作表现与工作成果为考核依据。 * （ （ 22 ） ） 绩效考核的原则和方法 绩效考核的原则和方法 * 绩效考核的原则和方法 公平公开原则 定量定性原则 “ 三位一体”原则 考核原则 权责匹配原则 绩效考核的方法：“ 360○” 反馈法、 KPI 指标分解法、排序 考评法、目标管理法、强制分布法等。 * （ （ 33 ） ） 绩效考核标准分类 绩效考核标准分类 * 绩效考核的标准分类（ 1 ）——标准分类 按考核内容分 主观指标 量化指标 加分项 减分项 一票否决项 按考核对象分 客服代表：指 10086 线条一线话务 人员 （含 普通客服班长助理 ) 团队：指 10086 线条班组 班长：指各话务班组直接管理人员（含独 立带班助理） * 绩效考核的标准分类（ 2 ）—— 考核的细项内容 序号 量化指标 客服代表 团队 客户满意度 50% 整体客户满意度 50% 遵时度 20%( 含纪律 5% ， 工时利用率 15% ） 整体产量 50% 服务提升 15% ( 重点业务提升 10%, 常规 质检 5%) 主观指标 加分项 班长评议 30% ( 含班长质检 5% ，产量 10% ，执行力评价 15% ) 获奖、客户表扬、拨测中 表现优秀等 班长（含独立带班助 理） 客户满意度 50% 团队成绩 70% -- 获奖和表扬等 一票否决 项 如有中心违纪单（警告以 上）的则直接降为 D 对公司业务运作、工作效 果或公司形象造成较大影 响，后果严重的行为 团队排名得分 20 ％ 工时利用率 10% 员工评议 15% 员工评议 10% 主管评议 15% 上级评议 10% -- 获奖、客户表扬、拨 测中表现优秀等 投诉量，升级投诉等； 减分项 班助 投诉量高，升级投诉 等； 投诉量排名高等 -- 如有中心违纪单（警 告以上）的则直接降 为D -- 对公司业务运作、工作 效 果 或 公 司 形象 造 成 较 大影响，后果严重的行 为 对公司业务运作、工 作效果或公司形象造 成较大影响，后果严 重的行为 * （ （ 44 ） ） 绩效考核的执行细则 绩效考核的执行细则 * 绩效考核的执行细则（ 1 ）—— 流程、不参加考核人员界定 •《客户服务（广州）中心 室绩效考核汇总表 1008 ６线条月度绩效考 科室： 人数： 填表人： 核管理办法》于 2008 年 员工编码 员工姓名 考核分数 考核级别 奖金等级 奖金系数 2 月 21 日新的考核期开始 执行。 流程 不参加考核人 员的界定 绩效得分 的计算 •室绩效管理员每月 11 日 前完成本室上月《室绩效 考核汇总表》，并上交人 力资源室，由人力资源室 最后核定。如遇节假日， 时间顺延。 如出现以下情况，不参加本月考核： • 考核月内擅离职守一次，取消月考核资格； • 考核月内迟到早退累计 5 次及 5 次以上的员工，取消月考核资格； • 考核月内请事假超过 10 天的员工，取消考核资格； • 考核月内请病假超过 15 天（含公休日），取消考核资格； • 考核月内请公假超过 10 天的员工，不参加本月考核； • 考核月内休产假、计划生育假超过 10 天的员工，不参加本月考核； • 10086 所有绩效得分计算时，分数都采用 10 分制计分，保留至小 数点后两位。 * 绩效考核的执行细则（ 2 ）—— 客服代表的绩效计算 客服代表的绩效成绩 = 客户满意度 *50%+ 遵时度 *20%+ 班长评议 *30% • 客户满意度得分由客服代表的满意率得分和人员完好服务率得分计算而来 客户满意度 满意率得分 • 客户满意度得分＝满意率得分 *70%+ 人员完好服务率得分 *30% 10分（满意率 挑战值） 2 满意率 基准线 满意率得分 5.4 4.2 （基准值 满意率 挑战值） 挑战值 基准线 0分（满意率 基准值） 人员完好服务率 得分 * 绩效考核的执行细则（ 3 ）—— 客服代表的绩效计算 客服代表的绩效成绩 = 客户满意度 *50%+ 遵时度 *20%+ 班长评议 *30% • 客户满意度得分由客服代表的满意率得分和人员完好服务率得分计算而来 客户满意度 满意率得分 人员完好服务率 得分 • 客户满意度得分＝满意率得分 *70%+ 人员完好服务率得分 *30% 满意率考核数据来源于华为系统的挂机满意度数据统计，如上级有 其他规定，将按新规定进行定义；如有效调查次数不足 30 次者取技能 组内平均值计算。挑战值为上一月客服代表所在技能组前 10% 人员的 满意率最低值；基准值为该技能组涵盖品牌的实时满意度 KPI 考核值 （如为混合技能组则采取就低不就高的原则）。 不满意率数据来源于华为系统的短信满意度数据统计；挑战线为上一月客 服代表所在技能组前 10% 人员的人员完好服务率最低值；基准值根据品牌不 同而设定不同的值，如为混合技能组则遵循就低不就高的原则。人员完好服 务率的基准值根据挂机满意度品牌 KPI 等比例调整来进行设定，具体值如下 表： 满意度指标 VIP 全球通 动感地带 神州行 客户满意度 93% 90% 88% 88% 人员完好服务率 92% 89% 87% 87% 本基准值将随着中心服务水平的提升在日后工作中进行不断调整。 * 绩效考核的执行细则（ 4 ）—— 客服代表的绩效计算 客服代表的绩效成绩 = 客户满意度 *50%+ 遵时度 *20%+ 班长评议 *30% 遵时度 纪律部分得分 遵时度得分包含两部分，其中纪律部分占 5% ，工时利用率占 15% 。 纪律得分计算：纪律即客服代表在考勤、工作现场的纪律表现，包 含考勤、工作现场行为规范遵守等，由班长填写《客服代表班长评议 得分明细表》 工时利用率 = 通话总时长 / 登录总时长，体现客服代的工作效率，计算公式如下 ： 工时利用率得分 10分（工时利用率 上限值） 2 工时利用率 标准值 （标准值 工时利用率 上限值） 5 5 * 工时利用率得分 上限值 标准值 5分（下限值 工时利用率 标准值） 0分（工时利用率 下限值） * 绩效考核的执行细则（５）—— 客服代表的绩效计算 客服代表的绩效成绩 = 客户满意度 *50%+ 遵时度 *20%+ 班长评议 *30% 班长评议为主观得分项，分为三部分，即：班长评议 = 产量完成得 班长评议 分 *10%+ 执行力得分 *15%+ 班组长质检得分 *5% 。班长每月应完成 提交本班组的《客服代表班长评议得分明细表》 产量完成得分考查客服代表在完成班组长分配工作量方面的成 产量完成得分 执行力得分 班组长质检得分 果。班长依据《 10086 线条客服代表执行力、产量评分细则》 对班员产量完成情况评分。 执行力考查客服代表对班组长分配工作的执行体现和完成程度 执行力为主观得分项，班长依据《 10086 线条客服代表执行力、 产量评分细则》对班员执行力情况评分。 班组长每月对组员以录音监听方式开展质检工作，并依照 《 10086 语音服务质量检测标准》实施评分。 * 绩效考核的执行细则（６）—— 团队绩效的计算 团队的绩效成绩 = 团队客户满意度 *50%+ 工作量 *50% 团队客户满意度 工作量得分 团队的客户满意度得分取其所有成员的平均满意度进行计算，分 为满意率得分和人员完好服务率得分两部分，计算方法及标准同 个人满意度 。 10分（工作量 挑战值） 6 工作量 挑战值） 9.（基准值 工作量得分 工作量 保底值 6 工作量 基准值） 基准值－保底值 9.（保底值 0分（工作量 保底值） 挑战值、标准值、保底值之间的关系如下 : 挑战值 = 基准值 *1.05 ；保底 值 = 基准值 *0.8 。其中基准值采用历史平均值及排班估计值相结合的方法 确定班组工作量基准值，月初预测，月末核定，合理分配工作量。各室在 每周将对各班组的工作量进行通报，适当调整基准值，并对其完成工作量 任务给出相应的指导建议，班组长根据班组基准值的调整，对本班人员工 作量标准进行合理调整。基准值 = 单位个人工作量 * 班组人数，相同技能 的班组所取“单位个人工作量”相同。 * 绩效考核的执行细则（７）—— 班组长绩效的计算 班长绩效成绩 = 团队绩效得分 *70%+ 员工满意度得分 *15%+ 主管评议得分 *15% 团队绩效得分 直接取其所在班组团队绩效得分 。 员工满意度得分 各相关室需开展员工对班组长的满意度评价，并完成《班长（班 助）员工满意度得分明细表。 主管评议得分 各室相关主管需对所辖班组长开展主管评议，可从工作表现、管 理能力、组织协调能力、执行能力等多方面考查打分，由主管参 照《班长（班助）上级评议得分明细表》对班长进行打分。 * 绩效考核的执行细则（８）—— 班长助理绩效的计算 班助绩效成绩 = 客户满意度得分 *50%+ 团队排名得分 *20%+ 工时利用率得 分 *10%+ 员工满意度得分 *10 ％＋上级评议得分 *10% 客户满意度得分 班助的客户满意度得分采用与客服代表相同的计算方法，标准也相同， 具体计算方法请见客服代表客户满意度得分计算方法。班助如果因为抽 调时间过长等原因造成抽调满意度次数不足 15 次的，可以采用技能组内 班助满意度平均值计算。 团队排名得分 根据班助所在团队的排名来计算得分，排名最前的班助得满分 10 分，排名最后的得 6 分，二者之间线性计分。 工时利用率得分 公式利用率计分标准与客服代表相同，具体计算方法请见客服代 表工时利用率得分计算方法。 各相关室需开展员工对班助的满意度评价，并完成《班长（班 员工满意度得分 上级评议得分 助）员工满意度得分明细表》 班长根据临时工作安排事项落实情况、工作表现、班前班后会议落实情况、 班组专题培训实施情况、为客服代表提供在线业务支持和监控落实情况等多 方面对其班助进行评价，并以文字形式提交至各室相关主管。各室相关主管 根据班长的评价对所辖班助打分，从工作表现、管理能力、组织协调能力、 执行能力等多方面考查打分，由主管参照《班长（班助）上级评议得分明细 表》（见附件五）对班助进行打分 * 绩效考核的执行细则（９）—— 加减分项（客代、班长、班助） 类别 级别 获奖 加分项 分数 省公司及以上层面 一等奖 省中心层面 二等奖 三等奖 一等奖 中心层面 二等奖 三等奖 室内 客服代 表（班 助） 创新（被通过采纳） 室刊或服务心语投稿（被采纳刊登） 减分 考核提升为A 0.3 0.2 0.1 0.2 0.1 0.05 每个0.05 封顶0.2 每个0.05 封顶0.2 每个0.05 封顶0.2 0.1 表扬（有理判断）（班助参与） 标准线以下（每月最后 0.1 10%，并在85分以下） 业务考试 保底线（60分）以下 0.3 转错线 转错线1条 0.01 投诉 中心内部发现有理投诉 0.1 服务态度一般引起 0.2 升级投诉 服务态度恶劣引起 0.4 中心违纪单（警告以上） 考核直接评D * 绩效考核的执行细则（１０）—— 加减分项（团队） 类别 级别 分数 国家级 团体 加分项 获奖 省级 减分项 表扬排室前10%的团队 投诉排室前10%的团队 一等奖 二等奖 三等奖 一等奖 二等奖 三等奖 0.4 0.3 0.2 0.3 0.2 0.1 0.1 0.1 * 绩效考核的执行细则（１１）—— 一票否决项 触犯一票否决项目，需报送至中心人力资源室，执行辞退（在册 员工）或退回劳务公司（社会化员工）处理，涉及具体项目如下： • • • • • • • • • 1 ）窃取或有意泄漏公司机密； 2 ）伪造、隐瞒个人身份或个人资料； 3 ）连续旷工三天以上或一年内累计旷工五天； 4 ）窃取公司或他人财物； 5 ）以任何手段侵占公司财务； 6 ）违反公司技术和安全操作规程，造成安全或信息事故； 7 ）违反国家计划生育相关规定； 8 ）违反公司廉政相关规定； 9 ）其他依据《广东移动通信有限责任公司违反劳动纪律处罚条例（暂 行）》、《广东移动通信有限责任公司广州分公司员工违反劳动纪律处分 管理办法（暂行）》等公司其他相关规定，需做辞退（在册员工）或退回 劳务公司（社会化员工）的行为。 客服代表若触犯一票否决项目，则当月相应客服班长绩效得分在原来基础 上减 1 分，以示对直接管理者的处罚。 * 绩效考核的执行细则（１ 2 ）—— 绩效考核等级分配 考核等级分配以室为单位遵循团队带动个人的原则，即在室内绩 效考核排名前的团队可获得更多的 A+B 绩效分配个数。 1 、团队绩效得分计算完毕后，在室内统一排名 客服代表绩效等 级分配 2 、各室确定当月可分配的 A+B 绩效的可分配数量 班组在室内排 名区间 前30%（含） 30%－80% （含） 80%－100% 总计 A+B C1占比 C2占比 C3占比 C4+D 占比 30.00% 15.00% 45.00% 5.00% 占比 5.00% 20.00% 12.00% 47.00% 12.00% 8.00% 5.00% 20.00% 8.00% 12.10% 50.00% 47.00% 20.00% 11.50% 13.00% 8.10% 班长考核等级分配 班长考核等级直接按其个人绩效在所有班长中的排名 确定， A+B 总数亦不能超过 30% 班助考核等级分配 班助考核等级直接按其个人绩效在所有班长中的排名 确定， A+B 总数亦不能超过 30% * 绩效考核的执行细则（１ 3 ）—— 绩效复议 员工对绩效考核结果存在异议，且经绩效考核主管重新查证后依然存在异议， 可以依次向所在室绩效复议小组和中心绩效复议小组申请绩效复议。 复议条件 员工对绩效考核结果存在异议，经绩效考核主管重新查证后仍有异议 绩效考核成绩公布后 10 天内向所在室申请室绩效复议有效；或者绩 提出复议时限 复议答复时间 效考核成绩公布 20 天内向人力资源室申请中心绩效复议有效。 复议申请提交后的一周内 • 复议处理流程 • 复议处理机构 • • • 员工首先向所在室绩效复议小组提出复议申请，提交《绩效复议申请 表》，由所在室组织复议。 如果经所在室复议后依然存在异议，可向人力资源室提交经室复议后 的《绩效复议申请表》，申请中心复议。 室绩效复议小组：由室经理、支撑管理人员等组成室绩效复议小组。 中心绩效复议小组：由中心领导、人力资源室、质量管理室和相关科 室人员组成中心绩效复议小组，具体工作执行由人力资源室牵头负责。 中心绩效复议小组复议结果为最终绩效评定结果 * 第三章 总结 * 人间天堂 • 你知道如果我们把全球人口压缩成 100 人的部落，维持人类目前各种比例，会是 怎样吗？我们会得到： 57 个亚洲人， 21 个欧洲人， 14 个美洲人， 8 个非洲人； 52 个男人， 48 个女人； 30 个白人， 70 个非白种人； 30 个基督徒， 70 个非基督徒； 89 个异性恋者， 11 个同 性恋者； 6 个人拥有全部财富的 59% ，且都来自美国， 80 个人的居家生活不甚理想； 70 个文盲， 50 个人营养不良， 1 个人即将死亡， 1 个人即将生产， 1 人拥有大专学历， 1 人拥有计算机。 • 当我们从这样压缩的角度看世界时，我们清楚这个世界需要更多的接纳、谅解 和教育，还有一些值得我们深思： 如果您今天早上醒来还算健康，恭喜您，因为有一百万人将活不过一星期。 如果您不曾经历战争、被监禁、给凌虐或者饥寒交迫，恭喜您，您比 5 亿人还好命。 如果您可以参加宗教活动而不必担心被骚扰、逮捕或死亡，恭喜您，您比 30 亿人还自 由。 如果您的冰箱里有食物、有衣服穿、还有地方住，恭喜您，您比全世界 75% 的人还富有。 如果您在银行有存款、钱包里有钞票、还有一些零钱，恭喜您，您是全世界 8% 的有钱 人。 您可以读懂这篇文章，那是双重幸运：有人给您看这篇文章，并且有 20 亿人根本不识 字。 *
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绩效考核指标体系
奇正集团公司考核指标体系 H&J 第 * 页 一、奇正集团 KPI 指标体系 • KPI （ Key Performance Index ）指标体系，主 要是针对各部门（流程）工作绩效、符合当前 战略的关键考核指标体系。 • 按考核部门确定的 2002 年考核指标汇总如下： H&J 第 * 页 KPI 指标应用汇总表一 部门 1、营销公司 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 2、极地公司 2.1 2.2 2.3 H&J 指标名称 销售目标完成率 销售费用率 货款回收计划完成率 ARS战略成熟网点率 办事处综合分析报告 市场占有率 广告投放有效率 销售目标完成率 净利润率 营销模板完成通过 第 * 页 KPI 指标应用汇总表二 部门 3、总工办 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 4、供应部 4.1 4.2 4.4 4.5 4.6 H&J 指标名称 申请立项通过率 项目及时完成率 产品市场化技术手册完成率 产品技术资料、项目档案完整率 药浴治疗经营管理模式建立 采购活动标准化率 采购计划及时达成率 供应商交货一次合格率 采购价格指数 物料、供应商信息采集报告计划完成率 第 * 页 KPI 指标应用汇总表三 部门 5、生产部 5.1 5.2 5.3 5.4 6、人力资源部 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 H&J 指标名称 产品一次合格率 设备完好率 生产计划及时完成率 原料库存周转率 员工内部流动率 人员需求达成率 培训计划达成率 要职要员考察计划完成率 员工职业生涯规划完成率 第 * 页 KPI 指标应用汇总表四 部门 7、财务部 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 8、质管部 8.1 8.2 8.3 H&J 指标名称 财务数据及时、准确反馈率 计划预算控制完成率 非生产资金运用收益率 财务分析报告完成率 会计业务电子化率 结算延迟天数 产品抽检比例 辅料最终合格率 质量反馈及时率 第 * 页 KPI 指标应用汇总表五 部门 9、办公室 9.1 9.2 9.3 9.4 10、审计部 10.1 10.2 10.3 H&J 指标名称 公司催办查办事件执行率 管理制度汇编计划完成率 档案管理达标率 接待活动标准化率 审计计划完成率 审计报告通过率 审计规范制度建立 第 * 页 KPI 指标应用汇总表六 部门 11、董事长办 11.1 11.2 12、企业事务部 12.1 12.2 12.3 12.4 13、法务部 13.1 13.2 H&J 指标名称 会议规范执行率 董事长催办查办事件执行率 文化宣传任务计划完成率 公共危机处理方案制定计划完成率 国际合作项目计划完成率 重大公关项目完成率 假冒产品情况调查报告完成率及问题解决 合同法律条款失误率 第 * 页 KPI 指标应用汇总表七 部门 14、实验室 14.1 14.2 15、网络中心 15.1 15.2 15.3 15.4 H&J 指标名称 实验项目计划完成率 实验报告通过率 网页更新频数 局域网功能建设完成率 软、硬件及时维护率 喷绘设备使用计划完成率 第 * 页 KPI 指标应用汇总表八 部门 16、林芝厂 16.1 16.2 16.3 16.4 17、佛阁厂 17.1 17.2 17.3 17.4 17.5 H&J 指标名称 一次交货合格率 预算超支比率 生产计划及时完成率 接待规范流程建立 净利润率 一次交货合格率 单位成本降低率 生产计划及时完成率 接待规范流程建立 第 * 页 KPI 指标应用汇总表九 部门 18、米林基地 18.1 18.2 18.3 18.4 19、拉萨办 19.1 19.2 H&J 指标名称 药材种植计划完成率 合格药材收获率 费用超支比率 实验报告通过率 接待规范流程建立 重大项目计划完成率 第 * 页 二、 各部门 KPI 指标说明 1 、营销公司指标 • • • • • • • H&J 销售目标完成率 销售费用率 货款回收计划完成率 ARS 战略成熟网点率 办事处综合分析报告 市场占有率 广告投放有效率 第 * 页 1.1 销售目标完成率 指标名称 销售目标完成率 指标定义 指年度销售目标经分解后形成季度销售目标的实际达成比例。 设立目的 考核营销部门在销售目标方面与实际情况的对比。销售目标可以用金额作单 位，该指标是反映营销部门市场开发力度的一个重要指标。 计算公式 销售目标完成率＝实际销售发货额 ÷ 目标销售额 ×100% 相关说明 · 销售业绩以销售发货额统计。 · 该指标可作为每日管理工具由营销公司每日自行累计。各类产品分别进行 统计。 · 每季、每年指标可作管理及考核指标。 数据收集 营销公司 数据来源 财务报表：由财务部门提供 数据核对 财务部 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 1.2 销售费用率 指标名称 销售费用率 指标定义 某一时期为市场拓展发生的销售费用支出占销售额的比例。 设立目的 考核营销公司关于市场开发和推广中的工作业绩。同时了解营销公司的市场开 发投入产出比例。简单地说，就是每花一元钱，作多少生意。 销售费用率 = 市场拓展销售费用 ÷ 销售额 ×100% 计算公式 相关说明 · 费用总计包括房租金、工资、差旅、交通费、广促费用、折扣等 · 销售额应以合同金额为准，在管理运用上，可按营业区作统计分析。 数据收集 营销公司 数据来源 营销公司的销售统计和财务资料 数据核对 财务部 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 1.3 货款回收计划完成率 指标名称 货款回收计划完成率 指标定义 指在一定时期内货款回收金额与销售收入金额之比。 设立目的 考核营销公司货款回收的管理和业绩。回收的货款包括正常的货款和以往的 呆账、坏账。 货款回收计划完成率＝货款回款金额 ÷ 计划回款金额 ×100% 计算公式 相关说明 H&J •按财务规定的付款进度进行统计。 •该指标由营销公司每日自行累计，季度以财务报表为准。 数据收集 营销公司、财务部 数据来源 营销公司的货款统计和财务资料 数据核对 财务部 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 1.4ARS 战略成熟网点率 指标名称 ARS 战略成熟网点率 指标定义 在考核期内，经 ARS 战略推进小组评估合格的成熟网点占总网点的比例。 设立目的 考核营销公司的销售质量和掌控终端的能力，即进行内部管理提升和提高人 员素质。 ARS 战略成熟网点率＝ ARS 战略成熟网点 ÷ 总网点数 ×100% 计算公式 相关说明 H&J •成熟网点由 ARS 战略推进小组验收确定。 数据收集 营销公司 数据来源 营销公司 数据核对 ARS 战略推进小组 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 1.5 办事处综合分析报告 指标名称 办事处综合分析报告 完成率 指标定义 数据收集 指在一定时期内营销公司根据各下级单位（大区和办事处）管辖范围内营销 情况作出的综合分析报告。 考核营销公司对下级单位的信息掌控能力，以便于营销公司能根据市场变化 及时做出反应。 办事处综合分析报告完成率＝实际报送分析报告数量 ÷ 计划报送分析报告 数量 ×100% •报告需及时送交董事长办。（每月一次） •营销公司每月一次的分析报告要附两周一次的大区报告和每周一次的办 事处报告。 营销公司 数据来源 营销公司资料 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每季一次 统计方式 数据和分析报告 设立目的 计算公式 相关说明 H&J 第 * 页 1.6 市场占有率 指标名称 市场占有率 指标定义 某一时期内产品在一定地理区域（根据市场分割）的占有比例，是针对竞争 对手而言的。 通过了解每年在各地区产品市场中所拥有的份额情况，来反映市场开发中各 类产品在市场情况，同时也间接了解竞争对手市场占有情况。 市场占有率＝年度产品销售量 ( 额 )÷ 国内年度同类产品销售量 ( 额 )×100 % 设立目的 计算公式 H&J 相关说明 · 产品种类为按元 , 统计数据收集周期每年一次。根据年度销售，确定与 上一年同期对比。 · 资料正确性的确认有一定困难度，建议只作管理参考用。 数据收集 营销公司 数据来源 市场调查、政府公告 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每年或半年一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 1.7 广告投放有效率 指标名称 广告投放有效率 指标定义 计算公式 指在一定时期内广告投放市场对销售的促进力度 , 即每投入一分钱产生多大 的效益。 考核营销公司对市场和目标顾客的掌握深度，使之所作广告真正发挥最大效 用。 广告投放有效率＝广告费用增长率 ÷ 销售收入增长率 ×100 ％ 相关说明 •广告投放应有前期的市场调查和针对市场实际情况作出的相应计划。 设立目的 H&J 数据收集 营销公司 数据来源 营销公司资料 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每季一次 统计方式 数据和分析报告 第 * 页 2 、极地公司指标 • • • • H&J 销售目标完成率 净利润率 营销模板完成通过 营销方案计划执行情况 第 * 页 2.1 销售目标完成率 指标名称 销售目标完成率 指标定义 指年度销售目标经分解后形成季度销售目标的实际完成比例。 设立目的 考核极地公司在销售方面目标与实际情况的对比。销售目标可以用金额作单 位，该指标是反映极地公司市场开发力度的一个重要指标。 计算公式 销售目标完成率＝实际销售发货额 ÷ 目标销售额 ×100% 相关说明 · 销售业绩以销售发货额统计。 · 该指标可作为每日管理工具由营销每日自行累计。各类产品分别进行统 计。 · 每季、每年指标可作管理及考核指标。 数据收集 极地公司 数据来源 财务报表：由财务部门提供 数据核对 财务部 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 2.2 净利润率 指标名称 净利润率 指标定义 某一时期净利润占销售额的比例。 设立目的 考核极地公司的盈利能力。 计算公式 净利润率 = 净利润 ÷ 销售额 ×100% 相关说明 净利润指上税后的利润 数据收集 极地公司 数据来源 财务报表：由财务部门提供 数据核对 财务部 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 2.3 营销模板完成通过 指标名称 营销模板完成通过 指标定义 指在一定时期内极地公司建立起一整套的营销模式。 设立目的 考核极地公司初创期间营销模式的建立，为以后各网点的快速复制提供样板， 同时避免犯以往公司重复的错误。 计算公式 相关说明 H&J •报告需及时送交董事长办。 •由管委会对该模式直接评价打分 数据收集 极地公司 数据来源 极地公司资料 数据核对 薪酬委员会、营销公司 统计周期 每季一次 统计方式 数据和分析报告 第 * 页 2.4 营销方案计划执行情况 指标名称 营销方案计划执行情况 指标定义 指在一定时期内极地公司根据自行设计并通过的方案进行营销活动的执行情 况。 考核极地公司的计划及行动能力。 设立目的 计算公式 相关说明 H&J •方案需及时送交董事长办。 •执行情况的评价方式由管理委员会确定 数据收集 极地公司 数据来源 极地公司 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每季一次 统计方式 数据和分析报告 第 * 页 3 、总工办指标 • • • • • H&J 申请立项通过率 项目及时完成率 产品市场化技术手册完成率 产品技术资料、档案完整率 药浴治疗经营管理模式建立 第 * 页 3.1 申请立项通过率 指标名称 申请立项通过率 指标定义 考核期内，研发部门产品、项目等申请立项通过的比例。 设立目的 考察研发中心产品立项质量情况。 计算公式 申请立项通过率＝产品立项通过数 ÷ 立项总数 ×100% 相关说明 数据收集 · 该指标可以由研发小组或个人进行统计。 · 总工办以季、半年、年提出研发立项计划。计划通过率要高于历史数据。 总工办 数据来源 总工办 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 3.2 项目及时完成率 指标名称 项目及时完成率 指标定义 某一时期研发部门立项产品实际完成量与计划完成量的比例。 设立目的 考核总工办的项目及时完成情况。 计算公式 项目及时完成率＝实际完成量 ÷ 计划完成量 ×100% 相关说明 数据收集 · 计划完成量根据研发部门季滚动计划计算。 · 当期未完成项目，递延下期计算。 总工办 数据来源 总工办 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 3.3 产品市场化技术手册完成率 指标名称 产品市场化技术手册完成率 指标定义 完成功能的科学理论依据界定的产品占总产品的比例。 设立目的 相关说明 考核研发部门支持产品营销的能力，促使其主动向市场靠拢，即为营销公司 和顾客提供通俗易懂的藏医药药理和产品的相关药学知识。 产品理论依据手册完成率 = 已完成功能理论依据界定的产品数量 / 已开发成功 产品数量 ×100% · 产品手册质量由营销公司设计的问卷调查结果而定。 数据收集 总工办 数据来源 总工办 数据核对 营销公司 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 计算公式 H&J 第 * 页 3.4 产品技术资料、项目档案完整率 指标名称 产品技术资料、项目档案完整率 指标定义 是指研发部门对产品技术资料和项目档案的管理和保存能力。 设立目的 规范技术资料管理，避免重复劳动；为公司的产品技术发展提供第一手资料。 计算公式 产品技术资料、档案完整率＝完备的产品技术档案数量 ÷ 总产品、项目数量 ×100% 相关说明 规范管理，在最短的时间内为本部门及相关部门提供完整的技术档案；产品、 项目可以分别计算。 数据收集 总工办 数据来源 总工办 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 3.5 药浴治疗经营管理模式建立 指标名称 药浴治疗经营管理模式建立 指标定义 指在一定时期内建立起一套完整、适用的药浴治疗经营管理模式。 设立目的 考核药浴初创期间经营管理模式的建立，为以后各网点的快速复制提供样板。 计算公式 相关说明 H&J •报告需及时送交董事长办。 •由管委会对该模式直接评价打分 数据收集 总工办 数据来源 总工办资料 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每季一次 统计方式 数据和分析报告 第 * 页 4 、供应部指标 • • • • • H&J 采购活动标准化率 采购计划及时达成率 供应商交货一次合格率 采购价格指数 物料、供应商信息采集报告计划完成率 第 * 页 4.1 采购活动标准化率 指标名称 采购活动标准化率 指标定义 是指对标准采购流程的执行情况。 设立目的 规范采购管理，降低采购成本。 计算公式 采购活动标准化率＝按标准流程进行的采购笔数 ÷ 实际采购笔数 ×100% 相关说明 标准采购流程由供应部设计，管委会批准，适用于公司所有部门 数据收集 供应部 数据来源 采购报表 数据核对 生产部、林芝厂、营销公司 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 4.2 采购计划及时达成率 指标名称 采购计划及时达成率 指标定义 表现对原、辅料采购的管理效益。 设立目的 反映采购部门对供应商的选择与管理的情况。 计算公式 采购达成率＝交货完成的采购笔数 ÷ 到交期的请购笔数 ×100% 相关说明 为生产部门和营销公司提供高质量、及时的服务。 数据收集 供应部 数据来源 采购报表 数据核对 生产部、林芝厂 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 4.3 供应商交货一次合格率 指标名称 供应商交货一次合格率 指标定义 指供应商交货到厂经质检部检验一次合格的比例。 设立目的 •通过该指标表现采购部门对供应商开发、辅导的管理。 •追求厂商供应成本的最小化。 供应商交货一次合格率＝ 1 － ( 退货批数＋特采批数 )÷ 交货批数 ×100% 计算公式 相关说明 H&J •同一批货交货二次即计为二批。 •于交货处建立品质看板有助于厂商竞争与改善品质。 数据收集 质检部 数据来源 验货单 数据核对 供应部 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 4.4 采购价格指数 指标名称 采购价格指数 指标定义 指采购部门对供应商开发以及对市场价格、价格谈判的管理能力。 设立目的 通过该指标表现采购部门对供应商开发、辅导以及市场价格的掌握、优势谈判 等所创造的价值。 采购价格指数＝ ( 单价变动额 × 当期用量 )÷ 当期原料标准成本总额 计算公式 数据收集 •该指标的使用要先建立年度管理单价。 · 单价变动额＝ Σ( 当期平均单价－管 理单价 ) 。 · 当期原料标准成本总额＝ Σ( 管理单价 × 当期用量 ) 。 供应部 数据来源 采购报表 数据核对 财务部、营销公司 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 相关说明 H&J 第 * 页 4.5 物料、供应商信息采集报告计划完成率 指标名称 物料、供应商信息采集报告计划完成率 指标定义 指在一定时期内采购部门根据物料数据及供应商信息结合公司经营情况作出 的综合分析报告数量占该时间段内应完成的报告比例。 考核采购部门对公司所需物料及相关供应商情况的理解和分析能力，根据供 应部提供的报告和相关信息，公司决策层能提高决策质量，及时做出反应。 物料、供应商信息采集报告计划完成率 = 已完成报告的数量 ÷ 每季度应完成的报告数量 ×100% 设立目的 计算公式 相关说明 数据收集 供应部 数据来源 供应部 数据核对 H&J •报告需及时送交董事长办。（每月一次） 薪酬委员会 统计周期 每季一次 统计方式 数据和分析报告 第 * 页 5 、生产部指标 • • • • H&J 产品一次合格率 设备完好率 生产计划及时完成率 原料库存周转率 第 * 页 5.1 产品一次合格率 指标名称 产品一次合格率 指标定义 设立目的 指产品从生产的第一道工序始到最后一道工序止的一次合格数量占总产量的比 例。 反映生产部门的生产水平和质量保证水平、加工水平。 计算公式 一次合格率 =1 － ( 季不良产次量 ÷ 季产量 )×100% 相关说明 · 一批产品有二项不良点即计算二次不良。 · 同一产品先后二次送检不良即计算二次不良。 数据收集 质检部 数据来源 品管检验记录 数据核对 各车间 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 5.2 设备完好率 指标名称 设备完好率 指标定义 指设备在生产过程中及闲置状态下的完好比例。 设立目的 反映生产部门对设备的质量保证水平和保养水平，提高员工爱护、合理使用设 备的意识。 设备完好率＝能正常运转的设备数量 ÷ 现有设备总数量 ×100 ％ 计算公式 相关说明 可以根据历史数据划分生产淡季和旺季，制定相应的设备的维修和保养计划， 并予以实施。 数据收集 质检部 数据来源 品管检验记录 数据核对 各车间 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 5.3 生产计划及时完成率 指标名称 生产计划及时完成率 指标定义 是指生产部门对生产计划交货期的管理能力。 设立目的 反映生产部门从原料供应→生产调度→制程管理的综合效益。 计算公式 生产计划及时完成率＝实际生产计划完成笔数 ÷ 生产计划笔数 ×100% 相关说明 •上季延迟到本季的合同并入本季计算。合同延迟一天交货即视为延迟合同。 •既能保证及时供货，又有意识向零库存努力。 数据收集 营销公司 数据来源 出货单 数据核对 生产部 统计周期 每日、每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 5.4 原料库存周转率 指标名称 原料库存周转率 指标定义 一定时期内，原料实际库存的平均周转次数 设立目的 1- 反映从调度→采购→仓管的计划及管理能力。 2- 即反映原料资金变现速度 原料库存周转率 = 生产领料总金额 ÷(( 期出库存额 + 期末库存额 )÷2)×100% 计算公式 相关说明 H&J · 原料单价建议使用管理单价。 · 淡旺季产品应与去年同期作管理比较。 · 该指标可分类为：原料、辅料、半成品、成品、备品备件、劳保等。 数据收集 仓管部门 数据来源 库存报表 数据核对 财务部 统计周期 每季、每年一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 6 、人力资源部指标 • • • • • H&J 员工内部流动率 人员需求达成率 培训计划达成率 要职要员考察计划完成率 员工职业生涯规划完成率 第 * 页 6.1 员工内部流动率 指标名称 员工内部流动率 指标定义 一定时期内调整的内部员工数量占全体员工数量的比例 设立目的 计算公式 显示人力资源部门对各单位服务的绩效，激活员工队伍，培养后备力量及复合 型人才。 员工内部流动率＝实际流动的内部职工人数 ÷ 计划流动人数 ×100% 相关说明 建立内部流动标准流程制度和后备干部管理制度，作为该考核指标的基础。 数据收集 人力资源部 数据来源 内部人员流动申请单 数据核对 各部门 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 6.2 人员需求达成率 指标名称 人员需求达成率 指标定义 一定时期内人力资源部对于各部门于编制内提出人员增补需求的完成状况。 设立目的 。 显示人力资源部门对各单位服务的绩效 计算公式 人员需求达成率＝经试用合格人数 ÷ 需求人数 ×100% 相关说明 · 报到员工要满足用人单位的人才需求规格。 · 人员是否录用应由需求单位面试并试用决定。 数据收集 人力资源部 数据来源 人员需求申请单 数据核对 各部门 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 6.3 培训计划达成率 指标名称 培训计划达成率 指标定义 指在一定时期内培训计划的执行状况。 设立目的 考察员工受培训及人才培养计划的执行。 计算公式 培训计划达成率＝培训计划执行总时数 ÷ 培训计划总时数 ×100% 相关说明 数据收集 · 培训指对员工进行有关公司文化、专业技能等方面正式的有组织的培训。 · 培训计划总时数＝ Σ 计划课时数 × 计划人数 · 培训课程要以满足各单位的培训需求为原则。 人力资源部 数据来源 培训通知或记录 数据核对 各部门 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 6.4 要职要员考察计划完成率 指标名称 要职要员考察计划完成率 指标定义 一定时间内考核的要员数量占计划考察数量的比例。 设立目的 通过该指标考核人力资源部门对要员的考察情况。 计算公式 要员考察计划完成率＝已考核要员数 ÷ 计划考核数 ×100% 相关说明 · 考核结果报告必须由薪酬委员会通过才算作考核完成。 数据收集 人力资源部 数据来源 人力资源部 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 6.5 员工职业生涯规划完成率 指标名称 指标定义 员工职业生涯规划完成率 相关说明 一定时间内对员工职业生涯的完成数量占计划需进行职业生涯规划的员工总 数的比例。 通过该指标考核人力资源部门对员工职业通道的设置，给优秀的员工提供足 够的成长空间，使员工能力的提高与企业的发展相一致。 员工职业生涯规划完成率＝已设计的职业生涯的员工数量 ÷ 计划需进行 职业生涯规划的员工总数 ×100% · 考核结果报告必须由薪酬委员会通过才算作考核完成。 数据收集 人力资源部 数据来源 人力资源部 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 设立目的 计算公式 H&J 第 * 页 7 、财务部指标 • • • • 财务数据及时、准确反馈率 计划预算控制完成率 非生产资金运用收益率 财务分析报告完成率（含办事处财务监 督报告） • 会计业务电子化率结算延迟天数 H&J 第 * 页 7.1 财务数据及时、准确反馈率 指标名称 财务数据及时、准确反馈率 指标定义 一定时间内财务数据上报的完整、及时、准确情况。 设立目的 考核财务部门财务纪律的执行情况。 财务数据及时、准确反馈率＝及时、准确反馈数据次数 ÷ 反馈总次数 ×100 计算公式 % H&J 相关说明 · 数据差错情况以审计部门确定数据为准。上报董事长办。 数据收集 财务部 数据来源 财务部 数据核对 审计部 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 7.2 计划预算控制完成率 指标名称 计划预算控制完成率 指标定义 在一定时间内，财务部门对公司全体部门计划预算控制没有超支的部门比例。 设立目的 考核财务部对计划预算核算、审核及管理控制能力。 计算公式 计划预算控制完成率＝ 1—— （计划预算超支部门数 ÷ 部门总数） ×100% 相关说明 • 应及时根据各部门的预算开支情况，进行财务预告，以控制计划预算。 • 上季延迟到本季的审计计划并入本季计算。 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 各部门 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 7.3 非生产资金运用收益率 H&J 指标名称 非生产资金运用收益率 指标定义 一定时间内，财务部对非生产资金的投资收益额占非生产资金总额的比例。 设立目的 计算公式 考核财务部门对资金进行管理和运筹的能力，即充分利用闲置资金获得较高 的收益，同时使投资的风险控制在一定范围内。 非生产资金运用收益率 = 非生产资金收益额 ÷ 非生产资金总额 ×100% 相关说明 由于非生产资金的投资具有一定的风险，建议进行科学合理的投资组合规 数据收集 避风险，及时向公司最高决策层汇报。 财务部 数据来源 财务部 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每半年一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 7.4 财务分析报告完成率 指标名称 财务分析报告完成率 指标定义 指在一定时期内财务部根据财务数据及公司经营情况的综合分析报告数量占 该时间段内应完成的报告比例。 考核财务部对公司经营情况的深入理解和分析能力，根据财务部提供的报告 和相关信息，公司决策层能提高决策质量，及时做出反应。 财务分析报告完成率 = 已完成报告的数量 ÷ 每季度应完成的报告数量 ×100 % •报告需及时送交董事长办。（每月一次） •报告应包含对营销公司各地办事处的财务监督报告 设立目的 计算公式 相关说明 H&J 数据收集 财务部 数据来源 财务部 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每季一次 统计方式 数据和分析报告 第 * 页 7.5 会计业务电子化率 指标名称 会计业务电子化率 指标定义 指财务部门的会计业务电子化执行情况占全部会计业务的比例。 设立目的 考核财务部门电子化建设的进度，提高数据处理速度。 计算公式 会计业务电子化率＝已用的电子化会计业务种类 ÷ 会计业务种类之和 × 100% 相关说明 •· 会计业务种类由薪酬委员会确定。 数据收集 财务部 数据来源 财务部 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每半年一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 7.6 结算延迟天数 指标名称 结算延迟天数 指标定义 指一定时间内财务部门为公司各部门结算时超出正常时间的累计天数。 设立目的 考核财务部门结算业务的及时准确，提高服务意识和数据处理速度。 计算公式 结算延迟天数＝∑（实际计算天数——结算规定天数） 相关说明 数据收集 财务部 数据来源 财务部 数据核对 各部门 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 8 、质管部指标 • 产品抽检比例 • 辅料最终合格率 • 质量反馈及时率 H&J 第 * 页 8.1 产品抽检比例 指标名称 产品抽检比例 指标定义 是指质管部对四类物料的抽检数量占总数量的各自比例。四类物料指原料、辅 料、半成品及成品。 加强质管部对采购、加工过程中质量控制，提高为内、外部客户服务的意识， 减少低质量的产品流入市场，将可能的直接、间接损失降至最低。 产品抽检比例＝物料抽检率 ÷ 标准规定比率 ×100% 设立目的 计算公式 相关说明 •公式中的数量按实际采购或生产的一批物料计算 数据收集 质检部 数据来源 质检单 数据核对 供应部、生产部 统计周期 每日、每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 8.2 辅料最终合格率 指标名称 辅料最终合格率 指标定义 是指生产过程中对于能正常使用的辅料数量占经质管部检验合格辅料总量（包 装物、胶布等）的各自比例。 加强质管部对采购、加工过程中质量控制，提高为内、外部客户服务的意识， 减少低质量的产品流入市场，将可能的直接、间接损失降至最低。 辅料最终合格率＝生产中正常使用的辅料数量 ÷ 辅料总量 ×100% 设立目的 计算公式 相关说明 •· 公式中的数量按实际采购的一批物料计算 •各类辅料分别计算 数据收集 质检部 数据来源 质检单 数据核对 供应部、生产部 统计周期 每日、每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 8.3 质量反馈及时率 指标名称 质量反馈及时率 指标定义 是指一定时期内质管部对公司各部门关于产品质量问题的及时答复报告数量占 提交到质管部关于质量问题报告总数量的比例。 加强质管部的工作效率，提高为内、外部客户服务的意识，及时给予合理的答 复，将可能的直接、间接损失降至最低。 质量反馈及时率＝及时答复报告数量 ÷ 各部门提交到质管部关于质量问题的报 告总量 ×100% 设立目的 计算公式 相关说明 •上季延迟到本季的计划并入本季计算。 数据收集 质检部 数据来源 质检单 数据核对 营销公司、供应部、生产部 统计周期 每日、每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 9 、办公室指标 • • • • H&J 公司催办查办事件执行率 管理制度汇编计划完成率 档案管理达标率 接待活动标准化率 第 * 页 9.1 公司催办查办事件执行率 指标名称 公司催办查办事件执行率 指标定义 高层管理者或管委会要求所办事件执行情况检查反馈的比例。 设立目的 通过该指标考核综合管理部门对催办查办工作的执行情况。 计算公式 数据收集 公司催办查办事件执行率＝已反馈催办查办事件数 ÷ 上级要求催办查 办数 ×100% •上级要求催办查办事件以高管层工作记录和管委会会议记录为准。 •上季延迟到本季的催办查办事件并入本季计算。 办公室 数据来源 办公室 数据核对 薪酬委员会和高层经理 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 相关说明 H&J 第 * 页 9.2 管理制度汇编计划完成率 指标名称 管理制度汇编计划完成率 H&J 指标定义 实际汇编的管理制度占总制度的比例。 设立目的 通过该指标考核综合行政管理部门对公司基础管理工作的贡献。 计算公式 相关说明 管理制度汇编计划完成率＝实际汇编完成的管理制度数量 ÷ 计划完成数 量 ×100% •汇编制度的计划数由各部门上报，办公室汇总，管委会确定。 数据收集 办公室 数据来源 办公室 数据核对 薪酬委员会和高层经理 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 9.3 档案管理达标率 指标名称 指标定义 公司各部门各类档案的归类整理。 设立目的 通过该指标考核综合管理部门（即办公室）对基础管理工作的执行情况。 计算公式 H&J 档案管理达标率 档案管理达标率＝已达标档案类别 ÷ 全部档案类别 ×100% 相关说明 •档案达标的标准由管委会确定。 数据收集 办公室 数据来源 办公室 数据核对 薪酬委员会和高层经理 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 9.4 接待活动标准化率 指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 接待活动标准化率 办公室对公司客人接待安排和会务组织等活动的标准化程度的综合评价。 办公室作为公司行政部门全面负责公司客人的接待工作和会务安排，是公司 对外宣传的重要窗口 , 其行为方式直接反应公司的形象及隐含其中的企业文 化。 接待活动标准化率＝实际按标准流程执行的接待活动次数 ÷ 接待总次数 ×100 ％ 相关说明 数据收集 办公室 数据来源 办公室 数据核对 薪酬委员会、各部门 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 10 、审计部指标 • 审计计划完成率 • 审计报告通过率 • 审计规范制度建立 H&J 第 * 页 10.1 审计计划完成率 指标名称 指标定义 通过上级部门批准的已完成审计项目占计划完成项目的比例。 设立目的 考核一定时间内审计部门对计划期间的审计计划执行能力。 计算公式 审计计划完成率＝实际审计项目完成笔数 ÷ 审计计划需完成笔数 ×100% 相关说明 H&J 审计计划完成率 •上季延迟到本季的审计计划并入本季计算。 数据收集 审计部 数据来源 审计报告 数据核对 营销公司、财务部 统计周期 每月、每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 10.2 审计报告通过率 指标名称 审计报告通过率 指标定义 在一定时间内对审计部门的审计报告通过评审的比例。 设立目的 考核审计部对公司各部门的监管力度和质量，对其结果形态进行综合评价。 计算公式 审计报告通过率＝经审议通过的审计报告 ÷ 计划审计的总报告数 ×100% 相关说明 · 由薪酬委员会对审计报告的质量进行评价。 数据收集 审计部 数据来源 审计部、财务部、营销公司 数据核对 高层会议记录 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 10.3 审计规范制度建立 指标名称 审计规范制度建立 指标定义 在一定时间内建立起规范的审计制度。 设立目的 通过该指标考核审计部的的基本职能，为公司的规范管理打下基础。 计算公式 H&J 相关说明 · 审计制度应通过薪酬委员会的评议 数据收集 审计部 数据来源 审计部 数据核对 薪酬委员会记录 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和报告 第 * 页 11 、董事长办公室指标 • 会议规范执行率 • 董事长催办查办事件执行率 H&J 第 * 页 11.1 会议规范执行率 指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 会议规范执行率 指一定时间内在董事会会议和公司高层会议中的按照会议规范管理的会议占 这类会议的比例。 提高决策效率，提升管理者系统思维和表达能力。 会议规范执行率＝按规范进行的高层会议数量 ÷ 高层会议数量 ×100 ％ 用会议记录进行数据支持。 数据收集 董事长办公室 数据来源 董事长办公室 数据核对 薪酬委员会、各部门 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 11.2 董事长催办查办事件执行率 指标名称 董事长催办查办事件执行率 指标定义 董事长要求所办事件执行情况检查反馈的比例。 设立目的 通过该指标考核董事长办对催办查办工作的执行情况。 计算公式 数据收集 董事长催办查办事件执行率＝已反馈催办查办事件数 ÷ 董事长要求催 办查办数 ×100% •董事长要求催办查办事件以高管层工作记录和管委会会议记录为准。 •上季延迟到本季的催办查办事件并入本季计算。 董事长办公室 数据来源 董事长办公室 数据核对 薪酬委员会和董事长 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 相关说明 H&J 第 * 页 12 、企事部指标 • • • • H&J 文化宣传任务计划执行率 公共危机处理方案制定计划完成率 国际合作项目计划完成率 重大公关项目计划完成率 第 * 页 12.1 文化宣传任务计划执行率 指标名称 文化宣传任务计划执行率 指标定义 对文化宣传方案执行情况的考查。 设立目的 考核企业事务管理部门推动文化宣传的进展情况。 计算公式 文化宣传任务计划执行率＝执行计划工作数量 ÷ 总计划工作数量间 ×100% 相关说明 · 工作执行情况由薪酬委员会进行评价 数据收集 企业事务部 数据来源 企业事务部 数据核对 薪酬委员会和营销公司 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 12.2 公共危机处理方案制定计划完成率 指标名称 公共危机处理方案制定计划完成率 指标定义 某一时期企业事务部对公共危机处理方案实际完成量与计划完成量的比例。 设立目的 考核企业事务管理部门处理公共危机的能力。 计算公式 公共危机方案计划执行率＝执行计划工作数量 ÷ 总计划工作数量间 ×100% 相关说明 · 危机处理方案由薪酬委员会进行评价打分 数据收集 企业事务部 数据来源 企业事务部 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 12.3 国际合作项目计划完成率 指标名称 国际合作项目计划完成率 指标定义 某一时期企业事务部国际合作项目实际完成量与计划完成量的比例。 设立目的 考核企业事务部的项目及时完成情况。 计算公式 项目及时完成率＝实际完成量 ÷ 计划完成量 ×100% 相关说明 数据收集 · 计划完成量根据企业事务部季滚动计划计算。 · 当期未完成项目，递延下期计算。 企业事务部 数据来源 企业事务部 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 12.4 重大公关项目计划完成率 指标名称 重大公关项目计划完成率 指标定义 某一时期企业事务部重大公关项目实际完成量与计划完成量的比例。 设立目的 考核企业事务部重大公关项目及时完成情况。 计算公式 项目及时完成率＝实际完成量 ÷ 计划完成量 ×100% 相关说明 数据收集 · 计划完成量根据企业事务部季滚动计划计算。 · 当期未完成项目，递延下期计算。 企业事务部 数据来源 企业事务部 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 13 、法务部指标 • 假冒产品情况调查报告完成率及问题解 决 • 合同法律条款失误率 H&J 第 * 页 13.1 假冒产品情况调查报告完成率及问题解决 指标名称 假冒产品情况调查报告完成率及问题解决 指标定义 是指一定时期内法务部对公司产品假冒情况作出的调查分析报告的完成情况。 并在此基础上作出的行动方案及实际解决情况。 加强法务部的现场运作能力，将可能的直接、间接损失降至最低。 设立目的 计算公式 假冒产品情况调查报告完成率＝及时上报的调查报告 ÷ 应提交到董事长办的报 告总量 ×100% ；问题解决的具体情况由决策层确定。 相关说明 •上季延迟到本季的计划并入本季计算。 数据收集 法务部 数据来源 法务部 数据核对 营销公司、董事长办 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 13.2 合同法律条款失误率 指标名称 合同法律条款失误率 指标定义 是指一定时期内法务部对公司各种法律条款失误的合同数量占合同总和。 设立目的 加强法务部法律条款的正确使用及考虑周全的细致程度，将可能的直接、间接 损失降至最低。 合同法律条款失误率＝关于法律条款出错或考虑不全面的合同数量 ÷ 合同总数 ×100% 计算公式 相关说明 数据收集 法务部 数据来源 法务部 数据核对 营销公司、董事长办 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 14 、实验室指标 • 实验项目计划完成率 • 实验报告通过率 H&J 第 * 页 14.1 实验项目计划完成率 指标名称 实验项目计划完成率 指标定义 某一时期实验室项目实际完成量与计划完成量的比例。 设立目的 考核实验室的项目及时完成情况。 计算公式 项目及时完成率＝实际完成量 ÷ 计划完成量 ×100% 相关说明 数据收集 · 计划完成量根据实验室季滚动计划计算。 · 当期未完成项目，递延下期计算。 实验室 数据来源 实验室 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每月、每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 14.2 实验报告通过率 指标名称 实验报告通过率 指标定义 在一定时间内对实验室的实验报告通过评审的比例。 设立目的 考核实验室的工作质量，对其结果形态进行综合评价。 计算公式 实验报告通过率＝经总工办审议通过的实验报告数量 ÷ 总报告数 ×100% 相关说明 · 由总工办对实验报告的质量进行评价。 数据收集 实验室 数据来源 实验室、总工办 数据核对 高层会议记录 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 15 、网络中心指标 • • • • H&J 网页更新频数 局域网功能建设完成率 软、硬件及时维护率 喷绘设备使用计划完成率 第 * 页 15.1 网页更新频数 指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 网页更新频数 在一定时间内保证对公司网站主页的更新频数，提高公司的知名度和产品品 牌影响力。 考核网络中心的工作质量，对其结果形态进行综合评价。 网页更新频数＝每月网页更新数量 相关说明 数据收集 网络中心 数据来源 网络中心 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 15.2 局域网功能建设完成率 指标名称 局域网功能建设完成率 指标定义 某一时期局域网功能实际完成量与计划完成量的比例 设立目的 考核局域网建设项目及时完成情况，为公司的信息发布和部门之间、员工之 间的信息共享提供交流的平台。 局域网功能建设完成率＝实际完成量 ÷ 计划完成量 ×100% 计算公式 数据收集 •计划完成量根据实验室季滚动计划计算。 •当期未完成项目，递延下期计算。 网络中心 数据来源 网络中心 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 相关说明 H&J 第 * 页 15.3 软、硬件及时维护率 指标名称 指标定义 软、硬件及时维护率 设立目的 在一定时间内对网络中心为公司所有计算机的软、硬件及时维护的事件数占 需要维护的总事件数的比例。 考核网络中心为公司各部门服务的工作质量，为公司正常运营打下基础。 计算公式 软、硬件及时维护率＝及时维护的计算机软、硬件 ÷ 上报需维修总数 ×100 相关说明 % 设备维护的反馈时限由薪酬委员会确定 数据收集 网络中心 数据来源 网络中心 数据核对 网络中心、各部门 统计周期 每月、每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 15.4 喷绘设备使用计划完成率 指标名称 喷绘设备使用计划完成率 指标定义 某一时期网络中心喷绘项目计划实际完成量与计划完成量的比例 设立目的 考核网络中心的喷绘项目及时完成情况 计算公式 项目及时完成率＝实际完成量 ÷ 计划完成量 ×100% 相关说明 数据收集 · 计划完成量根据网络中心季滚动计划计算。 · 当期未完成项目，递延下期计算。 网络中心 数据来源 网络中心 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每月、每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 16 、林芝厂指标 • • • • H&J 一次交货合格率 预算超支比率 生产计划及时完成率 接待规范流程建立 第 * 页 16.1 一次交货合格率 指标名称 一次交货合格率 指标定义 设立目的 指产品从生产的第一道工序始到最后一道工序止的一次合格数量占总产量的比 例。 反映生产部门的生产水平和质量保证水平、加工水平。 计算公式 一次交货合格率 =1 － ( 季不良产次量 ÷ 季产量 )×100% 相关说明 · 一批产品有二项不良点即计算二次不良。 · 同一产品先后二次送检不良即计算二次不良。 数据收集 质检部 数据来源 品管检验记录 数据核对 林芝厂 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 16.2 预算超支比率 指标名称 预算超支比率 指标定义 在一定时间内，林芝厂对公司计划预算控制超支金额占预算总额的比例。 设立目的 考核林芝厂对计划预算管理控制能力。 计算公式 预算超支比率＝计划预算超支金额 ÷ 预算总额 ×100% 相关说明 • • 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 审计部 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 应及时根据本部门的预算开支情况，进行控制。 有些开支经薪酬委员会批准后，可以调整到原有的计划预算中。 第 * 页 16.3 生产计划及时完成率 指标名称 生产计划及时完成率 指标定义 设立目的 是指生产部门对生产计划交货期的管理能力，既能保证及时供货，又能有意识 向零库存努力。 反映生产部门从原料供应→生产调度→制程管理的综合效益 计算公式 生产计划及时完成率＝实际生产计划完成笔数 ÷ 生产计划笔数 ×100% 相关说明 · 上季延迟到本季的合同并入本季计算。 · 合同延迟一天交货即视为延迟合同。 数据收集 林芝厂 数据来源 出货单 数据核对 生产部 统计周期 每日、每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 16.4 接待规范流程建立 指标名称 接待规范流程建立 指标定义 是指对标准接待流程的建立情况。 设立目的 规范接待工作，展示藏医药文化的悠久历史、藏医药药理知识以及藏汉民族文 化的融合，树立公司的良好形象。 计算公式 相关说明 接待规范流程的由薪酬委员会直接评价打分。 数据收集 林芝厂 数据来源 林芝厂 数据核对 营销公司、董事长办 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 17 、佛阁公司指标 • • • • • H&J 净利润率 一次交货合格率 单位成本降低率 生产计划及时完成率 接待规范流程建立 第 * 页 17.1 净利润率 指标名称 净利润率 指标定义 某一时期净利润占销售额的比例。 设立目的 考核佛阁公司的盈利能力。 计算公式 净利润率 = 净利润 ÷ 销售额 ×100% 相关说明 净利润指上税后的利润 数据收集 佛阁公司 数据来源 财务报表：由财务部门提供 数据核对 财务部 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 17.2 一次交货合格率 指标名称 一次交货合格率 指标定义 设立目的 指产品从生产的第一道工序始到最后一道工序止的一次合格数量占总产量的比 例 反映生产部门的生产水平和质量保证水平、加工水平。 计算公式 一次交货合格率 =1 － ( 季不良产次量 ÷ 季产量 )×100% 相关说明 · 一批产品有二项不良点即计算二次不良。 · 同一产品先后二次送检不良即计算二次不良。 数据收集 质检部 数据来源 品管检验记录 数据核对 佛阁公司 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 17.3 单位成本降低率 指标名称 单位成本降低率 指标定义 设立目的 在一定时间内，佛阁公司对生产产品的单位成本降低金额占原单位成本金额的比 例。 考核佛阁公司对产品成本的控制能力。 计算公式 单位成本降低率＝ (1 －期末产品成本 ÷ 期初产品成本 ) ×100% 相关说明 • 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 审计部 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 成本降低的同时要保证质量 第 * 页 17.4 生产计划及时完成率 指标名称 生产计划及时完成率 指标定义 设立目的 是指生产部门对生产计划交货期的管理能力，既能保证及时供货，又能向零库 存努力。 反映生产部门从原料供应→生产调度→制程管理的综合效益 计算公式 生产计划及时完成率＝实际生产计划完成笔数 ÷ 生产计划笔数 ×100% 相关说明 · 上季延迟到本季的合同并入本季计算。 · 合同延迟一天交货即视为延迟合同。 数据收集 佛阁公司 数据来源 出货单 数据核对 生产部 统计周期 每日、每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 17.5 接待规范流程建立 指标名称 接待规范流程建立 指标定义 是指对标准接待流程的建立情况。 设立目的 规范接待工作，展示藏医药文化的悠久历史、藏医药药理知识以及藏汉民族文 化的融合，树立公司的良好形象。 计算公式 相关说明 接待规范流程的由薪酬委员会直接评价打分 数据收集 佛阁公司 数据来源 佛阁公司 数据核对 营销公司、董事长办 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 18 、米林基地指标 • • • • H&J 药材种植计划完成率 合格药材收获率 费用超支比率 实验报告通过率 第 * 页 18.1 药材种植计划完成率 指标名称 药材种植计划完成率 指标定义 一定时间内米林基地对药材种植计划交货期的管理能力。 设立目的 反映米林基地的工作能力。 计算公式 药材种植计划完成率＝实际种植计划完成产量 ÷ 种植计划产量 ×100% 相关说明 · 上季延迟到本季的计划并入本季计算。 · 合同延迟一天交货即视为延迟计划。 数据收集 米林基地 数据来源 米林基地 数据核对 生产部 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 18.2 合格药材收获率 指标名称 合格药材收获率 指标定义 一定时间内收获药材的合格数量占收获药材的总数量。 设立目的 反映米林基地的种植水平和质量保证水平。 计算公式 合格药材收获率 =1 － ( 季不良产次量 ÷ 季产量 )×100% 相关说明 · 一批产品有二项不良点即计算二次不良。 · 同一产品先后二次送检不良即计算二次不良。 数据收集 质检部 数据来源 品管检验记录 数据核对 米林基地 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 18.3 费用超支比率 指标名称 费用超支比率 指标定义 在一定时间内，米林基地对计划预算控制超支金额占预算总额的比例。 设立目的 考核米林基地对计划预算管理控制能力。 计算公式 预算超支比率＝计划预算超支金额 ÷ 预算总额 ×100% 相关说明 • • 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 审计部 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 应及时根据本部门的预算开支情况，进行控制。 有些开支经薪酬委员会批准后，可以调整到原有的计划预算中。 第 * 页 18.4 实验报告通过率 指标名称 实验报告通过率 指标定义 在一定时间内对米林基地的实验报告通过评审的比例 设立目的 考核米林基地的种植药材的质量，对其结果形态进行综合评价。 计算公式 实验报告通过率＝经总工办审议通过的是实验报告 ÷ 总报告数 ×100% 相关说明 · 由总工办对实验报告的质量进行评价。 数据收集 实验室 数据来源 实验室、总工办 数据核对 米林基地 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 19 、拉萨办指标 • 接待规范流程建立 • 重大项目计划完成率 H&J 第 * 页 19.1 接待规范流程建立 指标名称 接待规范流程建立 指标定义 是指对标准接待流程的建立情况。 设立目的 规范接待工作，展示藏医药文化的悠久历史、藏医药药理知识以及藏汉民族文 化的融合，树立公司的良好形象。 计算公式 相关说明 接待规范流程的由薪酬委员会直接评价打分 数据收集 拉萨办 数据来源 拉萨办 数据核对 营销公司、董事长办 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 19.2 重大项目计划完成率 指标名称 重大项目计划完成率 指标定义 某一时期拉萨办重大项目实际完成量与计划完成量的比例。 设立目的 考核拉萨办重大项目及时完成情况。 计算公式 项目及时完成率＝实际完成量 ÷ 计划完成量 ×100% 相关说明 数据收集 · 计划完成量根据企业事务部季滚动计划计算。 · 当期未完成项目，递延下期计算。 拉萨办 数据来源 拉萨办 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 三、满意度指标内容 • • • • H&J 中期述职报告 工作态度 能力运用 协作指标 第 * 页 1 、中期述职报告 • 部门和同级公司、工厂主管对考核期工 作的总体回顾，强调对工作过程的描述， 由薪酬委员会集体评定，首先分为通过 和不通过两档。对通过述职者给予一定 的考核分值。 H&J 第 * 页 2 、工作态度 • 是对被考核者纪律性、责任心、反应速 度、积极性、上进心、细心等指标的综 合评价。 H&J 第 * 页 3 、工作能力 • 是对被考核者专业知识、经验、领悟力、 表达能力、沟通能力、领导能力、创造 力等指标的综合评价。 H&J 第 * 页 4 、协作指标 • 包括内部内、外部客户满意度和团队同 事满意度两个二级指标，主要是对被考 核者的团队意识，责任心，反应速度等 指标的考核。 H&J 第 * 页
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总务科长年度位绩效考核表
年度位绩效考核表 部门：生产部 岗位：总务科科长 考核 项目 任务 绩效 姓名： 年 月 日 具体内容及定义 后勤 管理 1. 2. 3. 4. 5. 保健 与卫生 1. 2. 3. 4. 5. 非生产 物资管 理 1. 2. 考核 标准 制定职工食堂的管理方案、随时满足公司需要。 拟订医疗卫生管理方案。负责采购药品。 指导计生工作，负责公司的防暑降温和疾病预防工 作，保障公司员工的身体健康。 负责公司水、电、气以及单工宿舍、大学生宿舍、黄 金堡招待所、办公大楼的管理。 负责办公费的支出，负责月票的办理、负责工作餐 的管理。负责交通费以及聚餐费的发放。 A-10 控制公司的总体医疗开支。制定医疗管理办法，维 护公司利益。 负责公司的职业病体检、健康体检、妇科体检和工业 卫生监测。 管理公司工伤疾患、负责公司的工伤鉴定和劳动伤 残鉴定。 负责公司的环境卫生，定期消毒、杀菌和除“四 害”工作。 负责公司公共区域的清洁工作和安排公司的清洁卫 生检查。 A-10 各种福利物资的购买和发放。 办公用品的购买和领用。 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 B-8 C-6 D-4 E-2 B-8 C-6 D-4 E-2 部门内 部管理 与外部 协调 1. 2. 3. 定期召开科室会议，传达公司精神，了解员工情 况，并布置任务。 定期给领导汇报工作和考核下属情况。 与市、区卫生监督所、市血站、区府、区卫生局、区环 卫所、区劳动局、区残联、街道、水厂、电业局、气站 及各类医院、医药公司、清洁公司保持联系和合作， 争取在工作中得到支持。 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 得分小计：每项实得分累计相加后乘以 40%，作为任务绩效的实得考核结果。 决策与 授权 1． 鼓励下属及相关人员参与部门工作决策过程； 2． 责权范围内，独立作出决策，不推卸问题和责任， 对决策的结果负责； 3． 将决策权和工作职责适当下放，鼓励下属独立做出 决定，并建立适当的控制措施。 A-10 B-8 C-6 D-4 考核 结果 E-2 管 理 绩 效 计划与 组织 指挥与 监控 人员 和团 队管理 1． 按目标和指示，将部门工作目标或计划进行任务分 解和时间安排，制定实施方案与下属沟通 2． 明确下属的工作目标和任务 3． 分析组织和客户需要，自主提出可行的项目和计划 4． 当环境条件发生变化时，能对计划做出适应性的调 整 A-10 1． 任务下达清晰明确，工作目标和要求解释详细； 2． 工作中设立适当的检查点，追踪工作进度和质量； 3． 按照规则和流程要求，严格监控下属工作进程； 4． 工作指导时，不但指出问题，而且提供解决问题的 具体建议。 A-10 1． 积极促使下属对组织目标和工作任务的认同，并及 时向下属传递有关信息； 2． 公平对待每一位下属； 3． 通过正常的工作途径和手段积极与员工沟通，了解 其工作现状和需要，并对其工作结果进行反馈； 4． 接纳他人的建议，并鼓励他人提出建议； 5． 努力发现员工对团队的工作贡献和进步，及时给予 激励；注意培养和提高下属的工作能力。 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 B-8 C-6 D-4 E-2 B-8 C-6 D-4 E-2 得分小计：每项实得分累计相加后乘以 30%，作为管理绩效的实得考核结果。 工作 责任心 1． 尊重并维护组织的利益和形象； 2． 乐意接纳额外的任务和必要的加班； 3． 积极主动承担相应的工作任务和责任； 4． 保持良好的出勤记录，没有不合理缺席 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 周 边 绩 效 工作 态度 1． 主动服从上级的工作指示或任务安排； 2． 在无监督情况下保持工作质量的稳定； 3． 从大局出发，以组织利益为重 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 团队 合作 1． 愿意与他人分享工作经验或方法，促进共同成长； 2． 支持同事及协作部门的工作，保持良好合作关系； 3． 参与和支持团队工作，推进团队目标的达成； 4． 为后续工作或人员提供最大程度的便利 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 考核 项目 周 边 绩 具体内容及定义 周边 1． 认真倾听、理解并发现相关部门的需求； 2． 根据组织规则，合理满足相关部门提出的合作需 考核 标准 A-10 B-8 C-6 考核 结果 效 合作 D-4 求； E-2 3．合作态度愉悦、友善 得分小计：每项实得分累计相加后乘以 15%，作为周边绩效的实得考核结果。 知识 水平 1． 具备充分的读写和计算方面的基础知识； 2．具有丰富的理论和专业知识； 2． 具有广博的业务知识；掌握其他公司、产业的知识情 报； A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 规划力 能 力 绩 效 判断力 协调力 统帅力 1． 按方针制定相应的计划； A-10 2． 运用独到的见解，形成具体方案； 3． 具有出色的运筹能力； 4． 兼收并蓄，审时度势，完善计划与方案； 5． 积极开动脑筋，寻求满意的实现途径。 B-8 C-6 D-4 E-2 1．明辨是非得失，把握事物的本质与关键。 2．善于把握时机作出决断。 3．具有客观公正的见解。 4．明确表示自己的主张和态度。 5．不固执己见。 A-10 1．说服对方而不引起他人的反感。 2．能与形形色色的人打交道，争取多方合作。 3．在交涉或会谈之前，进行充分的准备和研究。 4．在交涉中，不卑不亢，富有坚韧不拔的精神。 5．善于交谈，善于倾听。 A-10 1． 能充分调动每一位员工的工作积极性。 2． 能够对下属的工作提出指导性意见和建议，并使员 A-10 工能够接受。 3． 关心下属的思想动态，保持组织内员工的工作热情。 4． 合理安排组织的工作计划，按时监督、指导、修正组 织计划的执行。 5． 合理安排组织内部每位员工的工作，做到能力与任 务，任务与薪酬的平衡 B-8 C-6 D-4 E-2 B-8 C-6 D-4 E-2 B-8 C-6 D-4 E-2 得分小计：每项实得分累计相加后乘以 15%，作为能力绩效的实得考核结果。 得分总计：将任务绩效、管理绩效、周边绩效和能力绩效的实得考核结果相加，为 最终考核结果。 考核者签字： 年 月 日
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总务处岗位绩效考核评分表
总务处岗位绩效考核评分表 ☆核心指标：作为人员考核的主要评价依据 △辅助指标：作为人员考核中配合核心指标使用的不可分割的次要 评价依据 ○例外指标：作为人员考核中提供完整性评议结论的其他评价依据 评分等级：优（80-100）、良（60-80）、中（40-60）、差（40 以 下） 评分办法：1.实行无记名评分，三月份评议使用纸质文件，四月 份开始通过电子文档评议； 2.评分时要求使用以上“优、良、中、差”的等级分值； 3.每人均需要对全体人员（包括自己在内）打分； 4.给每位同志的评分应写在自己所属表列中，如科长 应在“科长”表列评分，同事应在“部门同事”表 列评分； 5.“教职工”和“服务对象”表列统一由总务处在全 校师生范围内组织调查和评议后标注。 岗位 综合管 理科科 长 物业租 赁管理 员 物业租 赁管理 员 校产房 屋管理 员 人员 陈舟俐 谢宇 许慧坚 陈晓群 2007 年 月 绩效考核指标 处长 ☆部门工作开展情况 △后勤社会化管理监控 △物业租凭管理状况 △师生满意率 △组织统筹协调 ○ ☆物业出租率 △学校公用住房的管理 △物业管理客户满意率 ○ ☆按时收缴租赁款项和办理合同备案 △帐款一致、帐目准确 △税款缴交及时无差错 △物业管理客户满意率 ○ ☆货币补贴发放及时、准确 △货币补贴档案资料清楚、完备 △教职工满意度 科长 队长 （ 60% ） 部 同 （ ） （ 20% （ 40% ） ） （ ） （ 20% （ 40% ） ） （ ） （ 20% （ 40% ） ） （ ） 卫生室 工作人 员 朱艳 岗位 人员 卫生室 工作人 员 食堂及 清洁绿 化管理 员 仓管及 物品发 放员 车队队 长 驾驶员 岗位 驾驶员 驾驶员 廖昌运 李桂江 邓煜钊 廖智卫 肖健强 人员 黄伟雄 ○ ☆教职工医疗、保健工作周到 △食堂食物卫生监控有效 △校园卫生防疫措施落实 △师生满意率 ○ 绩效考核指标 ☆师生医疗服务及时周到 △药品合理使用 △师生满意率 △协助服从 ○ ☆校园卫生、绿化工作监控得力 △食堂卫生环境监控有效 △师生满意率 △协助服从 ○ ☆仓库物品管理规范、账目清晰 △物品利用率高、积压少 △服务满意率 △协助服从 ○ ☆车辆使用调度工作情况 △车辆使用绩效排名 △安全行驶里程 △服务满意率 ○ ☆车辆使用绩效排名 △安全行驶距离 △服务满意率 △协助服从 ○ 绩效考核指标 ☆车辆使用绩效排名 △安全行驶里程 △服务满意率 △协助服从 ○ ☆车辆使用绩效排名 △安全行驶里程 （ 20% （ 40% ） ） 处长 科长 （ ） 队长 （ 20% （ 40% ） ） 部 同 （ ） （ 20% （ 40% ） ） （ ） （ 20% （ 40% ） ） （ ） （ 20% （ 40% ） ） （ ） （ 20% （ 20% （ 20% （ ） ） ） ） 处长 科长 队长 部 同 （ 20% （ 20% （ 20% （ ） ） ） ） （ 20% （ 20% （ 20% （ ） ） ） ） 贺洪 驾驶员 驾驶员 欧阳伟 新 邓贵年 驾驶员 高雄卫 岗位 人员 驾驶员 刘启超 驾驶员 程鹏 设备科 负责人 黄宇健 政府采 购事务 管理及 消耗品 采购员 陈伟聪 △服务满意率 △协助服从 ○ ☆车辆使用绩效排名 △安全行驶里程 △服务满意率 △协助服从 ○ ☆车辆使用绩效排名 △安全行驶里程 △服务满意率 △协助服从 ○ ☆车辆使用绩效排名 △安全行驶里程 △服务满意率 △协助服从 ○ 绩效考核指标 （ 20% （ 20% （ 20% （ ） ） ） ） （ 20% （ 20% （ 20% （ ） ） ） ） （ 20% （ 20% （ 20% （ ） ） ） ） 处长 科长 队长 部 同 （ 20% （ 20% （ 20% （ ） ） ） ） ☆车辆使用绩效排名 △安全行驶里程 △服务满意率 △协助服从 ○ （ ☆车辆使用绩效排名 ） △安全行驶里程 △服务满意率 △协助服从 ○ （ ☆部门整理及各项工作开展情况 △信息化建设项目落实及经费合理使用 ） △信息建设规划与论证 △教职工服务满意率 ○ （ ☆消耗品使用管理规范 ） △消耗品使用率逐年提高 △消耗品采购使用的统筹与科学设计 △服务满意率 △协助服从 ○ （ ☆固定资产管理到位、资产清楚 20% （ 20% （ 20% （ ） ） ） 60% （ ） 20% （ 40% ） （ ） 20% （ 40% （ 固定资 产管理 员 岗位 设备维 修管理 员 基建维 修科负 责人 人员 张燕玲 刘新东 △固定资产管理数据准确 △固资管理信息化推进 △教职工满意度 △协助服从 ○ 绩效考核指标 ☆设备维修工作及时、有效 △设备维修档案资料齐备、清楚 △备维修方式创新思想 △服务满意率 △协助服从 ○ ☆大宗基建项目推展顺利 △基建及水电维修等各项工作开展情况 ） 处长 ） 科长 ） 队长 （ 20% （ 40% ） ） （60% ） 部 同 （ ） （ ） △基建建设整体规划与设计 ○ 郭伟民 水电班 班长 胡永权 岗位 人员 水电工 伍伟强 水电工 刁林辉 ☆小宗维修项目及时落实、手续完备 △基建维修档案齐备 △师生满意率 △协助服从 ○ ☆全校水电维护保养工作管理情况 △水电维修落实率 △统筹组织与协调 △水电费收缴情况 △服务满意率 △无意外事故 ○ 绩效考核指标 ☆所辖区域水电设施设备正常 △水电维修及时、手续完备 △所辖区域水电费收缴情况 △服务满意率 △无意外事故 △协调服从 ○ ☆水电维修落实率 △服务满意率 △无意外事故 △协助服从 （20% ） （ 40% ） （ ） （ 20% （ 40% ） ） （ ） 处长 科长 队长 部 同 （ 20% （ 20% （ 20% （ ） ） ） ） （ 20% （ 20% （ 20% （ ） ） ） ） 水电工 水电工 谢天雄 李文新 水电工 宋典友 岗位 人员 水电工 水电工 水电工 水电工 林生光 王兆群 魏道展 禤啟荣 ○ ☆水电维修落实率 △服务满意率 △无意外事故 △协助服从 ○ ☆水电维修落实率 △服务满意率 △无意外事故 △协助服从 ○ ☆水电维修落实率 △服务满意率 △无意外事故 △协助服从 ○ 绩效考核指标 ☆水电维修落实率 △服务满意率 △无意外事故 △协助服从 ○ ☆水电维修落实率 △服务满意率 △无意外事故 △协助服从 ○ ☆水电维修落实率 △服务满意率 △无意外事故 △协助服从 ○ ☆水电维修落实率 △服务满意率 △无意外事故 △协助服从 ○ （ 20% （ 20% （ 20% （ ） ） ） ） （ 20% （ 20% （ 20% （ ） ） ） ） （ 20% （ 20% （ 20% （ ） ） ） ） 处长 科长 队长 部 同 （ 20% （ 20% （ 20% （ ） ） ） ） （ 20% （ 20% （ 20% （ ） ） ） ） （ 20% （ 20% （ 20% （ ） ） ） ） （ 20% （ 20% （ 20% （ ） ） ） ）
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构建高效的绩效考核体系
构建高效的绩效考核体系 建立高效的绩效考核体系 一. 目的和作用 二. 绩效考核内容 三 . 工作程序 四. 绩效考核的时间和频率 五. 绩效指标与标准 六 . 不同对象的绩效考核 七 . 考核用表 绩效考核在人力资源管理的定位 职位说明 职位说明 构 组 织 架 POSITION POSITIONCLARIFICATION CLARIFICATION 目标确定 目标确定 OBJECTIVE OBJECTIVESETTING SETTING 职位评估 职位评估 POSITION POSITIONEVALUATION EVALUATION 理 业 务 与 绩 效 管 绩效评估 绩效评估 PERFORMANCE PERFORMANCEREVIEW REVIEW 薪酬政策 薪酬政策 人员发展管理 COMPENSATION COMPENSATION 人力资源开发 人力资源开发 PERSON PERSONDEVELOPMENT DEVELOPMENT 薪酬管理 绩效考核结果的使用方式 核 核 心 心 目 目 的 的 绩效考核是人力资源管理的核心工作。通过对 织 、 绩效考核是人力资源管理的核心工作。通过对 织 、组 组 个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能 个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能 力和工作绩效，从而提高 织 整 体的工作效能，最 力和工作绩效，从而提高 织 整组 组 体的工作效能，最 终实现 织 战 略目标。 终实现 织 战组 组 略目标。 使 使 用 用 途 途 径 径 奖金分配 奖金分配 管理沟通 管理沟通 工作指导 工作指导 薪资调整 薪资调整 职 务 升 职 务 升迁 迁 人岗匹配 人岗匹配 培训发展 培训发展 人员评价 人员评价 ··· ······ ··· 绩效考核目的的分析 分析绩效考核结果的使用途径，可以将绩效考核的目的分为—— 利益分配 利益分配 评判标准 评判标准 正式的综合绩效考核结果作为物质激励（工资调整、 正式的综合绩效考核结果作为物质激励（工资调整、 奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的 奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的 评判标准 评判标准 进程或阶段的绩效考核结果作为日常精神激励的评 进程或阶段的绩效考核结果作为日常精神激励的评 判标准。 判标准。 工作改善 工作改善 有效途径 有效途径 通过规范化的计划、沟通和绩效审查的工作，改进 通过规范化的计划、沟通和绩效审查的工作，改进 和提高管理人员的管理能力和成效；同时改进考核 和提高管理人员的管理能力和成效；同时改进考核 对象的工作方法和绩效。 对象的工作方法和绩效。 通过管理者和被考核对象的工作改善，以及给予绩 通过管理者和被考核对象的工作改善，以及给予绩 效考核结果对人力资源配置的优化，从而提高 织 效考核结果对人力资源配置的优化，从而提高 织组 组 整体的工作方法和工作绩效 整体的工作方法和工作绩效 www.fdcew.com 房地产E网 建立高效的绩效考核体系 一. 目的和作用 二. 绩效考核内容 三 . 工作程序 四. 绩效考核的时间和频率 五. 绩效指标与标准 六 . 不同对象的绩效考核 七 . 考核用表 绩效考核的内容 按照绩效考核的角度和对象的不同，可以将考核内容分为—— 任 任务 务绩 绩 效 效 与被考核人员（部门）的职责（职能）、任 务 的 与被考核人员（部门）的职责（职能）、任 务 的工 工 作结果直接相联系，从工作的数量、质量和时效等 作结果直接相联系，从工作的数量、质量和时效等 方面加以评价。 方面加以评价。 周 周 边 边 绩 绩 效 效 对达成职责、任 务 ， 织 运 行有影响的支持 对达成职责、任 务 ，以及对 以及对 织 运组 组 行有影响的支持 性工作因素，涉及到工作态度、工作风格、 织 协 性工作因素，涉及到工作态度、工作风格、 织 协组 组 作等等方面。 作等等方面。 管 管 理 理 绩 绩 效 效 对于管理人员而言，管理绩效是其整体工作绩效的 对于管理人员而言，管理绩效是其整体工作绩效的 重要部分，涉及到计划、决策、指挥与控制、授权 重要部分，涉及到计划、决策、指挥与控制、授权 与协调等方面因素 与协调等方面因素。 。 建立高效的绩效考核体系 一. 目的和作用 二. 绩效考核内容 三 . 工作程序 四. 绩效考核的时间和频率 五. 绩效指标与标准 六 . 不同对象的绩效考核 七 . 考核用表 绩效考核流程示意图 组 组 织 织 目 目 标 标 岗 岗 位 位 职 职 责 责 计划—— 计划—— 目标确认 目标确认 任 务 确 任 务 确认 认 指标 指标& &标准确认 标准确认 实施—— 实施—— 任 务 执 任 务 执行 行 任 务 指 任 务 指导 导 考核—— 考核—— 绩效评估 绩效评估 绩效管理 绩效管理 绩效面谈 绩效面谈 绩效审定 循环 绩效审定 循环 结果使用—— 结果使用—— 薪酬、奖金 薪酬、奖金 职 务 调 职 务 调整 整 培训、教育 培训、教育 … …… … Step 1 回 回 顾 顾 组 组 织 织 目 目 标 标 计 确 确 定 定 工 工 作 作 产 产 出 出 划 确 确 定 定 产 产 出 出 的 的 权 权 重 重 建 建 立 立 任 任 务 务 绩 绩 效 效 指 指 标 标 建 建 立 立 任 任 务 务 绩 绩 效 效 标 标 准 准 决 决 定 定 绩 绩 效 效 跟 跟 踪 踪 方 方 式 式 直接使用 织 的 组 绩效指标 需要收集哪些信息？ 直接使用 织 的 组 绩效指标 本考核期内， 织 工 组 作目标是什么？ 需要收集哪些信息？ 本考核期内， 织 工组 作目标是什么？ 从已有的绩效指标集中提取 需要收集的信息有多少？ 织 有 哪些工作任 务 ？ 从已有的绩效指标集中提取 考核对象有哪些日常性工作任 务 ？ 以百分数的方式划分任 务 权 重 需要收集的信息有多少？ 织 有组 组 哪些工作任 务 ？ 考核对象有哪些日常性工作任 务 ？ 以百分数的方式划分任 务 权 重 定量化标准： 定量化标准： 针对具体任 务 ， 从数量、质量、费 上级从哪些角度衡量 针对具体任 织 绩 组 效？ 什么时候收集信息？ 务 ， 从数量、质量、费 有哪些专项工作任 务 ？ 以 5% 或 10% 以上作为权重的刻 上级从哪些角度衡量 织 绩 组 效？ 什么时候收集信息？ 有哪些专项工作任 务 ？ 以 5% 或 10% 以上作为权重的刻 描述性标准： 用、时间四个方面界定量化指标； 描述性标准： 用、时间四个方面界定量化指标； 度 这些任 务 的 工作产出是什么？ 织 的 组 绩效指标是什么？ 谁去收集信息？ 度 这些任 务 的 工作产出是什么？ 织 的组 绩效指标是什么？ 谁去收集信息？ 对于不能够量化的指标，确定相应 对于不能够量化的指标，确定相应 有哪些绩效标准？ 谁会收到这些信息？？ 有哪些绩效标准？ 的描述性指标 谁会收到这些信息？？ 的描述性指标 计 计 划 划 面 面 谈 谈 和 和 确 确 认 认 Step 2 执 务 任 执 务 任行 行 监控与指导 监控与指导 实 施 Step 3 绩效评估 绩效评估 绩效面谈 绩效面谈 绩效审定 绩效审定 考 核 建立高效的绩效考核体系 一. 目的和作用 二. 绩效考核内容 三 . 工作程序 四. 绩效考核的时间和频率 五. 绩效指标与标准 六 . 不同对象的绩效考核 七 . 考核用表 www.fdcew.com 房地产E网 绩效考核的时间和频率 年度考核 年度考核 正式的综合考核—— 正式的综合考核—— –– 对考核对象的年度工作进行整体和综合的评估 对考核对象的年度工作进行整体和综合的评估 –– 考核结果直接作为利益分配的评判标准。 考核结果直接作为利益分配的评判标准。 月度考核 月度考核 进程或阶段的考核 进程或阶段的考核—— —— –– 对考核对象的月度工作产出和结果进行具体的评价， 对考核对象的月度工作产出和结果进行具体的评价， 并对其工作表现进行评估 并对其工作表现进行评估 –– 考核结果不作利益分配的评判标准，而用于工作改 考核结果不作利益分配的评判标准，而用于工作改 善，同时为正式综合的考核提供素材和事实依据 善，同时为正式综合的考核提供素材和事实依据 专项考核 专项考核 专项问题的审查（可以不定期进行） 专项问题的审查（可以不定期进行）—— —— –– 以满意度调查（民主评议）的方式，对管理者的管 以满意度调查（民主评议）的方式，对管理者的管 理状况进行调查和评估 理状况进行调查和评估 –– 考核结果主要用于改善管理者的管理能力，同时为 考核结果主要用于改善管理者的管理能力，同时为 正式综合的考核提供素材和事实依据 正式综合的考核提供素材和事实依据 建立高效的绩效考核体系 一. 目的和作用 二. 绩效考核内容 三 . 工作程序 四. 绩效考核的时间和频率 五. 绩效指标与标准 六 . 不同对象的绩效考核 七 . 考核用表 绩效指标体系 绩 务 任 绩 务 任效 效 工作数量——销售额、利润、成本等等 工作数量——销售额、利润、成本等等 工作质量——准确性、差错率、 顾 工作质量——准确性、差错率、 顾 客满意度等等 客满意度等等 工作时效——时限、进度调整等等 工作时效——时限、进度调整等等 责 任 周边绩效 织 责组 组 任 周边绩效 织 服 务 意 服 务 意 沟通与协调 沟通与协调 识 识 个人发展 个人发展 纪律性 纪律性 管理绩效 管理绩效 决策与授权 决策与授权 指挥与监控 指挥与监控 计划与 织 计划与 织组 组 人员和团队管理 人员和团队管理 绩效标准的表现形式 绩 务 任 绩 务 任效 效 周边绩效 周边绩效 管理绩效 管理绩效 定量化标准和描述性标准并重 定量化标准和描述性标准并重 以描述性标准为主，定量化标准较少 以描述性标准为主，定量化标准较少 Sample 组 Sample： ：礼品销售小 礼品销售小 组组 组 长 长 绩效指标 绩效指标 任 绩 务 绩效 务 任 效 周边绩效 周边绩效 管理绩效 管理绩效 绩效标准 绩效标准 –– 独特性：至少 独特性：至少33款不同于竞争 款不同于竞争 新产品质量 者 新产品质量 者 –– 适应性：适合于现有生产条件 适应性：适合于现有生产条件 –– 考勤：月缺勤时间不超过 考勤：月缺勤时间不超过22小 小 纪律性 时 纪律性 时 –– 服从上级指示 服从上级指示 –– 所有下属都有工作任 计 务 书 所有下属都有工作任 计划 务 划 书 人员与团队管理 人员与团队管理 –– 给下属安排培训不少于 给下属安排培训不少于33次 次/ / 年 年 绩效指标的层次 按照考核对象的工作产出的不同，可以将考核内容分为—— 综合性指标 综合性指标 针对不同的考核对象，都需要使用的指标，用于界 针对不同的考核对象，都需要使用的指标，用于界 定绩效考核的角度和方向。 定绩效考核的角度和方向。 分项指标 分项指标 将综合性指标分解和具体化，包括定量化和行为描 将综合性指标分解和具体化，包括定量化和行为描 述性的绩效指标。 述性的绩效指标。 Sample 组 Sample： ：礼品销售小 礼品销售小 组 工作产出 工作产出 综合性指标 综合性指标 销售和利润 销售和利润(40%) (40%) 数量 数量 新产品设计 新产品设计(10%) (10%) 质量 质量 分项指标 分项指标 –– 销售额 销售额 –– 税前利润率 税前利润率 –– 费用预算变动 费用预算变动 –– 价值与价格 价值与价格 – – –– 独特性 – 独特性 – 适用性 适用性 耐用性 耐用性 务 任 绩效指标与标准 月度考 月度考 核 核 依据本月的具体工作目标和工作任 ， 务 依据本月的具体工作目标和工作任 ，度量具体的 务 度量具体的 工作产出。 工作产出。 年度考核 年度考核 依据年度工作计划和岗位职责，度量考核对象的整 依据年度工作计划和岗位职责，度量考核对象的整 体计划和职责完成情况。 体计划和职责完成情况。 Sample 组 Sample： ：礼品销售小 礼品销售小 组 绩效指标 绩效指标 圣诞贺卡的销售—— 圣诞贺卡的销售—— –– 销售数量 销售数量 – – 税前利润 税前利润 月度考核 月度考核 – 销售额 – – 销售额 –顾 顾 客满意度 客满意度 –– 年度销售额 年度销售额 – 年度考核 税前利润率 年度考核 – 税前利润率 –– 费用预算变动 费用预算变动 绩效标准 绩效标准 –– 33万张 – 万张 – 1.4 1.4万 万 RMB RMB –– 66万 –– 退货 万RMB RMB 退货 率 率5% 5% –– 30 30万 万RMB RMB –– 税前利润率 税前利润率18%—23% 18%—23% –– ++5% 5%的预算变动 的预算变动 周边绩效指标（一） –– –– 责 织 组 责 织任 任 组 –– –– –– 意 务 服 意 务 服 识 识 –– –– –– –– 表现出维护 织 利 益与 形象的具体行为 表现出维护 织 利组 组 益与 形象的具体行为 主动积极开展本职工作，不需要过多指导，不推卸 主动积极开展本职工作，不需要过多指导，不推卸 责任。 责任。 乐于承担额外工作任 务 。 乐于承担额外工作任 务 。 重视工作结果、积极追求更为出色的工作结果； 重视工作结果、积极追求更为出色的工作结果； 积极改进工作方式，提高工作效率和工作质量 积极改进工作方式，提高工作效率和工作质量 倾听客户问题，努力发现、理解客户需求 倾听客户问题，努力发现、理解客户需求 合乎 织 规 则地满足客户需求，提供清晰、完整的 合乎 织 规组 组 则地满足客户需求，提供清晰、完整的 答案 答案 提供额外的帮助 提供额外的帮助 以愉悦和友善的态度提供服 务 以愉悦和友善的态度提供服 务 周边绩效指标（二） 纪律性 纪律性 –– –– –– 服从上级指示 服从上级指示 遵守企 业 规 章制度 遵守企 业 规 章制度 采用合适的方式表达不同意见 采用合适的方式表达不同意见 沟通与协调 沟通与协调 –– –– –– –– 清晰、准确、有说服力地表达看法 清晰、准确、有说服力地表达看法 以愉悦和友善的态度与同事交往 以愉悦和友善的态度与同事交往 与同事保持良好的合作关系 与同事保持良好的合作关系 与协作部门保持良好工作关系 与协作部门保持良好工作关系 个人发展 个人发展 –– –– –– 有清晰的个人的发展计划和培训需求 有清晰的个人的发展计划和培训需求 以积极态度接受与工作有关的培训 以积极态度接受与工作有关的培训 安排利用个人时间以提高专 业 安排利用个人时间以提高专 业 技能 技能 管理绩效指标（一） 决策与授权 决策与授权 –– 决策过程中积极与下属和相关人员协商，鼓励他人 决策过程中积极与下属和相关人员协商，鼓励他人 参与 参与 –– 责权范围内，独立作出决策，不把问题上交 责权范围内，独立作出决策，不把问题上交 –– 将决策权和工作职责适当下放，鼓励下属独立做出 将决策权和工作职责适当下放，鼓励下属独立做出 决定，并建立适当的控制措施 决定，并建立适当的控制措施 计划与 织 计划与 织组 组 –– 按目标和指示，将部门目标进行任 务 分 解和时间安 按目标和指示，将部门目标进行任 务 分 解和时间安 排，制定实施方案 排，制定实施方案 –– 与下属沟通以达成对下属目标和任 的 务 共识 与下属沟通以达成对下属目标和任 的 务 共识 –– 分析 织 和 客户需要，自主提出可行的项目和计划。 分析 织 和组 组 客户需要，自主提出可行的项目和计划。 管理绩效指标（二） 指挥与监控 指挥与监控 –– –– –– –– 人员和团队 人员和团队 管理 管理 –– –– –– –– –– 下达任 务 下达任 务 清晰陈述，详细解释目标、要求和标准 清晰陈述，详细解释目标、要求和标准 工作中设立适当的检查点，追 踪 工 工作中设立适当的检查点，追 踪 工作进度和质量 作进度和质量 严格要求工作按照规则和要求进行。 严格要求工作按照规则和要求进行。 工作指导时，不但指出问题，而且提供解决问题 工作指导时，不但指出问题，而且提供解决问题 的具体建议。 的具体建议。 公平对待每一位下属。 公平对待每一位下属。 积极与员工沟通，了解员工工作现状和需要。 积极与员工沟通，了解员工工作现状和需要。 接纳他人的建议，并鼓励他人提出建议 接纳他人的建议，并鼓励他人提出建议 引导团队为目标共同努力，并建立个人的威望 引导团队为目标共同努力，并建立个人的威望 下属工作结果及时反馈，有效采用表扬或批评的 下属工作结果及时反馈，有效采用表扬或批评的 技巧 技巧 –– 投入个人资源（工作之外的时间和精力），帮助 投入个人资源（工作之外的时间和精力），帮助 他人 他人 建立高效的绩效考核体系 一. 目的和作用 二. 绩效考核内容 三 . 工作程序 四. 绩效考核的时间和频率 五. 绩效指标与标准 六 . 不同对象的绩效考核 七 . 考核用表 基层员工——月度考核 考核内容 考核内容 任 务 绩 任 务 绩效 效 考核主体 考核主体 直接上级主管 直接上级主管 考核要点 考核要点 –– –– 评分方式 评分方式 00— —44的五点评分方式 的五点评分方式 考核用表 考核用表 月度工作评价表—员工 月度工作评价表—员工 周边绩效 周边绩效 主管和下属共同讨论和确认绩效指标的评分 主管和下属共同讨论和确认绩效指标的评分 共同确认、记录关键性工作情况 共同确认、记录关键性工作情况 –– 主管对下属工作提出明确的改善计划和目标 主管对下属工作提出明确的改善计划和目标 基层员工——年度考核 考核内容 考核内容 –– –– 任 务 绩 任 务 绩效 效 综合绩效构成—— 综合任 绩 务 直接上级主管 考核主体 综合绩效构成—— 综合任 绩效构成—— 务 效构成—— 直接上级主管 考核主体 任 绩 务 60% 绩效： 务 任 效： 60% 周边绩效： 40% 周边绩效： 考核要点 40% – –– –– 周边绩效 周边绩效 综合周边绩效构成—— 综合周边绩效构成—— –– 月度： 月度：40% 40% 月度： 月度：40% 40% –– 年度： 年度： 60% 年度： 60% 年度：60% 60% 依据所记录的月度关键性工作情况，共同评定 考核要点 考核要点 – 依据所记录的月度关键性工作情况，共同评定 年度任 务 和 年度任 务 和周边绩效 周边绩效 –– 按照考核规程合成员工年度综合绩效 按照考核规程合成员工年度综合绩效 –– 主管与下属共同确定员工个人发展计划 主管与下属共同确定员工个人发展计划 评分方式 评分方式 00— —99的十点评分方式 的十点评分方式 考核用表 考核用表 年度工作评价表—员工 年度工作评价表—员工 年度工作表现评价表 年度工作表现评价表 管理部门——月度考核 考核内容 考核内容 任 务 绩 任 务 绩效 效 考核主体 考核主体 部门直接上级主管 部门直接上级主管 考核要点 考核要点 –– –– 评分方式 评分方式 00— —44的五点评分方式 的五点评分方式 考核用表 考核用表 月度工作评价表—部门 月度工作评价表—部门 共同讨论和确认绩效指标的评分 共同讨论和确认绩效指标的评分 共同确认、记录关键性工作情况 共同确认、记录关键性工作情况 –– 上级主管对部门提出明确的改善计划和目标 上级主管对部门提出明确的改善计划和目标 管理部门——专项考核 考核内容 考核内容 任 务 绩 任 务 绩效 效 周边绩效 周边绩效 考核主体 考核主体 协作、客户部门的主管（及外部客户） 协作、客户部门的主管（及外部客户） 考核要点 考核要点 –– –– 评分方式 评分方式 00— —44的五点评分方式 的五点评分方式 考核用表 考核用表 部门工作调查问卷 部门工作调查问卷 考核频率： 考核频率：3-5 3-5次 次//年 年 人力资源部主持本工作： 织 ； 汇总、分析问 人力资源部主持本工作： 织 ；组 组 汇总、分析问 卷结果；向部门上级主管提交 卷结果；向部门上级主管提交 –– 问卷调查结果作为评价部门相关工作的素材 问卷调查结果作为评价部门相关工作的素材 管理部门——年度考核 考核内容 考核内容 –– –– 任 务 绩 任 务 绩效 效 综合绩效构成—— 综合任 绩 务 直接上级主管 综合绩效构成—— 考核主体 综合任 绩效构成—— 务 效构成—— 直接上级主管 考核主体 任 绩 务 60% 绩效： 务 任 效： 60% 周边绩效： 周边绩效：40% 40% 考核要点 考核要点 –– –– 周边绩效 周边绩效 综合周边绩效构成—— 综合周边绩效构成—— –– 月度： 月度：30% 30% 月度： 月度：30% 30% –– 专项： 专项： 20% 20% 专项： 20% 专项： 20% –– 依据所记录的月度关键性工作情况，共同评定 依据所记录的月度关键性工作情况，共同评定 –– 年度： –– 年度： 50% 50% 年度：50% 50% 年度任 务 和年度： 周边绩效 年度任 务 和周边绩效 –– 按照考核规程合成部门年度综合绩效 按照考核规程合成部门年度综合绩效 评分方式 评分方式 00— —44的五点评分方式 的五点评分方式 考核用表 考核用表 部门工作调查问卷 部门工作调查问卷 管理人员——月度考核 考核内容 考核内容 任 务 绩 任 务 绩效 效 周边绩效 周边绩效 考核主体 考核主体 直接上级主管 直接上级主管 考核要点 考核要点 –– –– 评分方式 评分方式 00— —44的五点评分方式 的五点评分方式 考核用表 考核用表 部门工作调查问卷 部门工作调查问卷 管理绩效 管理绩效 主管和下属共同讨论和确认绩效指标的评分 主管和下属共同讨论和确认绩效指标的评分 共同确认、记录关键性工作情况 共同确认、记录关键性工作情况 –– 主管对下属工作提出明确的改善计划和目标 主管对下属工作提出明确的改善计划和目标 管理人员——专项考核 考核内容 考核内容 周边绩效 周边绩效 考核主体 考核主体 直接上级主管 直接上级主管 考核要点 考核要点 –– –– 评分方式 评分方式 00— —44的五点评分方式 的五点评分方式 考核用表 考核用表 管理效能调查问卷 管理效能调查问卷 管理绩效 管理绩效 考核频率： 考核频率：3-5 3-5次 次//年 年 人力资源部主持本工作： 织 ； 汇总、分析问 人力资源部主持本工作： 织 ；组 组 汇总、分析问 卷结果；向部门上级主管提交 卷结果；向部门上级主管提交 –– 问卷调查结果作为评价部门相关工作的素材 问卷调查结果作为评价部门相关工作的素材 管理人员——年度考核 考核内容 考核内容 任 务 绩 任 务 绩效 效 周边绩效 周边绩效 管理绩效 管理绩效 综合周边绩效构成—— 直接上级主管 考核主体 综合周边绩效构成—— 直接上级主管 综合绩效构成—— 考核主体 综合管理绩效构成—— 综合任 绩 务 效构成—— 综合绩效构成—— 综合管理绩效构成—— 绩 务 效构成—— ––综合任 月度： 30% 30% –– 任 绩 务 40% –– 月度： –– 月度： 全部采用部门的任 绩效： 务 任 效： 40% 月度：30% 30% 全部采用部门的任 – 专项： 20% –务 20% 绩 效 –– 考核要点 周边绩效： –– 专项： 20% 绩专项： 务 效 依据所记录的月度关键性工作情况，共同评定 周边绩效：30% 30% –– 依据所记录的月度关键性工作情况，共同评定 考核要点 专项： 20% – 年度： 50% –务 年度任 和 周边绩效 年度： 50% –– 管理绩效： –– 年度： 年度任 务 和 周边绩效 管理绩效：30% 30% 年度：50% 50% –– –– 按照考核规程合成管理人员年度综合绩效 按照考核规程合成管理人员年度综合绩效 上级主管与管理人员共同确定管理人员个人发 上级主管与管理人员共同确定管理人员个人发 展计划 展计划 评分方式 评分方式 00— —44的五点评分方式 的五点评分方式 考核用表 考核用表 年度工作表现评价表—管理 年度工作表现评价表—管理 建立高效的绩效考核体系 一. 目的和作用 二. 绩效考核内容 三 . 工作程序 四. 绩效考核的时间和频率 五. 绩效指标与标准 六 . 不同对象的绩效考核 七 . 考核用表 考核用表 计 计 划 划 –– 年度工作计划 年度工作计划 基层员工 基层员工 – 月度工作计划表 – 月度工作计划表 –– 年度工作计划 年度工作计划 管理部门 管理部门 – 月度工作计划表 – 月度工作计划表 –– 年度工作计划 年度工作计划 管理人员 管理人员 – 月度工作计划表 – 月度工作计划表 考 考 核 核 –– 月度工作评价表 月度工作评价表 –– 年度工作评价表 年度工作评价表 –– 年度工作表现评价表 年度工作表现评价表 –– 月度工作评价表 月度工作评价表 –– 部门工作调查问卷 部门工作调查问卷 –– 年度工作评价表 年度工作评价表 –– 月度工作评价表（同 月度工作评价表（同 上） 上） –– 管理效能调查问卷 管理效能调查问卷 –– 年度工作评价表 年度工作评价表
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