PPT精彩示例-2011-校聘岗人员聘期考核
学科岗 2 级 讲授研究生课程 2 门。总教学工作量 0000 课 时 年均教学工作量 000 课时。 指导博士研究生 毕业 6 人 在读 ## 人 指导硕士研究生 毕业 9 人 在读 # 人 优秀硕士论文 3 项 王 # （ 2008 ） 刘 # （ 2009 ） 王 ## （ 201 0） 参加了 XXX 博士点的建设工作， 化学一级学科博士点 已顺利通过教育部的批复 培养 博士后 2 人 培养 博士生已留校工作 4 人，在 2011 年： 1 人评为 教授 1 人 破格 评为 教授 1 人评为 副教授 主持科研项目 7 项 国家自然科学基金 1 项 省部级项目 5 项 科研经费累计到款 1000 万元 本人排名 总经费 ( 万 元) 已到款 ( 万 元) 1 ## ## 省部级 #################### 1 ### ### 省部级 #################### 1 ### ### 省部级 #################### 1 ### ### 省部级 #################### 1 ### ### 省部级 #################### 1 ### ### 1 ### ### 类别 国家级 横向 项目名称 ################ #################### 般若黑洞出品 于 2010 年，在 中国石油 #### 油田 进行了大规模的推广应用 已由般若黑洞生产 时间：20## 年 ## 月 地点：##### 会议名称：第 # 届集成分子及大分子材料 国际会议（ ISIMME-# ） 宣读论文：######### 加拿大 蒙特利尔大学 #### 教授 联合培养博士生 # 名 毕业 # 名，即将回校工作 法国 蒙彼利埃第二大学 #### 教授 联合培养博士生 # 名 http://hi.baidu.com/paratop 新浪微博： @paralife
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总会计师考核指标
总会计师考核指标 指标项 财务计划完成情况 考评目的 考评内容 考评人 保证所负责部门的计 财务计划是否按时完成；实际财务收益与 划目标与开发公司的 预期财务收益的偏差值 计划目标相一致 财务法律法规的贯彻 提 高 财 务 人 员 的 业 务 财务法律、法规的贯彻执行效果 效果 素质，规避财务风险 财务规章制度的规范 确 保 财 务 系 统 规 范 化 财务管理制度是否系统、规范、有没有操 作性 性 管理 任 务 财务管理效果 绩 效 50% 融资效果 财务信息有效性 税务处理效果 财务资金的预算计划是否科学、有效；财 加强公司财务管理和 务资金的周转率、利用率；应收账款周转 财务审计能力，规避 率；资产占有资金周转率；财务审计制度 财务风险 是否健全；审计工作是否有效 扩 展 财 务 融 资 渠 道 ， 财务融资渠道、筹措资金的额度等是否满 提 高 资 金 筹 措 能 力 ， 足企业业务发展的需要；财务管理费用是 满 足 企 业 业 务 发 展 的 否科学、合理、经济；资金调度和协调能 资金需求 力是否满足资金预算要求 为管理决策提供依据 定期及时、真实地向总经理提供支持决策 的财务分析报告 合理税务筹划 充分利用国家政策享受的税收优惠数（未 发生税务纠纷） 公司重大投资决策的 保 证 公 司 重 大 投 资 财 提出重大投资的财务分析和方案实施的财 支持程度 务风险 务可行性论证 备注 总 经 理
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总务会计考核指标(doc)
总务会计 房地产 E 网 http://www.fdcew.com/ 倍讯易 http://www.pxyi.net/ 序号 1 2 3 4 5 考核指标 帐目处理准确、 及时、规范性 食堂菜价的有效 控制 办公用品发放的 有效控制 后勤成本费用控 制效果 权重 （%） 数据提供 指标说明 30 总务主管 20 财务管理部 根据检查办法 20 总务主管 20 总务主管 工作服务满意度 10 合计 100 公司各部门 /外来人员 房地产 E 网 http://www.fdcew.com/ 倍讯易 http://www.pxyi.net/ 根据检查办法 根据规定随机抽查扣分。 根据公司车辆、食堂、公寓、本部门管理 费用审核结果评价。 按公司统一模式。
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中国移动《新员工职业发展和绩效考核》培训
员工职业生涯发展和绩效考核 （ 10086 线条） 广东移动客服（广州）中心人力资源室 目 录 第一章 员工职业生涯发展 第二章 绩效考核 第三章 总结 * 目 录 第一章 员工职业生涯发展 1 、职业生涯发展的定义 2 、职业生涯发展的通道 3 、职业生涯发展获得的支持 * 11 职业生涯发展的定义 职业生涯发展的定义 * 职业生涯发展的定义 职 业 生 涯 发 展 职 业 发 展 通 道 职业生涯是指个体职业发展的历程，一般是指一个人终生 经历的所有职业发展的整个历程。 职业生涯发展是贯穿一 个人一生职业历程的漫长过程。科学地将其划分为不同的 阶段，明确每个阶段的特征和任务，做好规划，对更好地 从事自己的职业，实现确立的人生目标，非常重要。 为员工未来职业生涯发展提供选择的工具，目的 在于帮助员工发展他们选择的职业路径，同时也 为我中心的业务发展培育未来的领导者和管理者。 “增强员工的归属感，建立持续学习、稳定和谐、富有活力的服务团 队” * 22 职业生涯发展的 道 职业生涯发展的 道通 通 * 职业生涯发展的 道 （通 1 ） ——以职级划分为纬度 职级 3级 4级 5级 6级 7级 能力角色 在他人指导下 工作 遵循制度和规 范工作 独立工作，并可 指导他人 骨干人员或小 团队管理人员 所在领域专家或 小团队资深管理 人员 1－2年 2－3年 3–4年 4–5年 3－5年 标准时间 卓越员工 不需要经验 0.5 年 1－2年 2－3年 一般员工 不需要经验 1年 1－2年 2－4年 具潜力员工 不需要经验 1年 2年 待 发 展 员工 不需要经验 2年 典型的职位 初级客服助理 中级客服助理 客服代表 客服班长 高级客服班长 管理目标 培训 技能发展、职 业规划 发展多样化技 能 培养其管理能 力 向管理层晋升 获得晋升的 标准 受教育程度 岗位相关技能 工作业绩 服 务年限 绩效要求 * 划分 职业生涯发展的 （ 道通 呼入 / 呼出业 务 2 ）—— 以职级和职能线条 业务支撑 综合支撑 高级客服班长、 高级 ×× 班长 高级客服代表、 高级 ×× 高级质检班长、 高级 ×× 班长 高级质量管理、高级业 务管理、高级 XX 管理 8级 高级客服班长、 高级 ×× 班长 高级客服代表、 高级 ×× 高级质检班长、 高级 ×× 班长 质量管理、业务管 理、 XX 管理 7级 高级客服班长、 高级 ×× 班长 高级客服代表、 高级 ×× 高级质检班长、 高级 ×× 班长 高级质量管理助理、高 级业务管理助理、 XX 高级行政管理助理、高级 ×× 管 理助理 客服班长、 ×× 班长 中级客服代表、 中级 ×× 质检班长、 ×× 班长 质量管理助理、业务管 理助理、 XX 管理助理 行政管理助理、 ×× 管理助理 9级 6级 5级 4级 3级 初级客服代表 / 电话营销代表 / 综援员 中级客服助理、电话营销助理、综援助理等 高级综合项目管理、高级 ×× 管理 行政管理、 ×× 管理 初级质检监督员、业务管理员 行政管理员 质检员 初级客服助理 专业线垂直晋升 管理线垂直晋升 跨职能发展（向其他科室不同职能线条发展，如话务 1 室神州行话务员转为全球通话务员） 代表三种发展通道 跨序列发展（向同室内其他序列发展，话务 1 室话务员转为话务 1 室话务支撑 ) 跨职能跨序列发展（向其他科室其他序列发展，如话务 1 室话务员转为质量管理室质量管理人员） * 33 职业生涯发展获得的支持 职业生涯发展获得的支持 * 职业生涯发展获得的支持（ 1 ）—— 以职业发展 道 为通 依据 为不同类别的人才设计具有针对性的职业发展、学习与成长激励方案 职业发展 晋升 员工晋升管理 专家人才 培训 社会化员工转聘 岗位竞聘 专业与管理通道转换 跨区域中心调动 技能发展 学习与成长 岗位技能培 训 职业通道转 换 学历教育奖励 班组长激励 参与管理 综合技能培训 横向轮岗 高岗体验 弹性薪酬 短期激励 非薪酬激励 员工积分计划 绩效考核 固定薪酬 现有制度 总经理基金 卓越员工评选 个人绩效奖励 团队绩效奖励 基础保障 骏马计划 员工福利 业务量 服务质量 综合绩效 创新 学习进步 团队协作 弹性工作制 家属体验计划 加班制度 服务年限奖 EAP 计划 无薪休假 新增制度 带薪年假 需优化制度 * 职业生涯发展获得的支持（ 2 ）—— 以不同类别的员工为依据 优秀员工 – 优秀员工的绩效水平和适岗程度都很高，应该加强对其进行认可，并 给予充分施展个人才能的和发展事业的机会，如晋升和转聘 一般员工 – 一般员工的技能和知识处于中等水平，建议设计充分全面的绩效和技 能提升计划，为其在客服中心的长远发展打下坚实基础 具潜力员工 – 具潜力员工具备充分的技能和知识，但因其与现有岗位的匹配度不高， 未能创造优秀的绩效成果，所以应为其进行较为长远的职业规划，设 计合适的职业发展计划，如轮岗等 待发展员工 – 待发展员工无法满足中心对其提出的要求，应针对其所欠缺的技能和 知识，全面对其进行培训和辅导，若培训和辅导无法达到预期的效果， 可考虑将其淘汰，鼓励其在客服中心之外寻求个人职业发展 * 目 录 第二章 绩效考核 1 、职业生涯发展和绩效考核 2 、绩效考核的定义 3 、《客户服务（广州）中心 10086 线条 月度绩效考核管理办法》 * 11 职业生涯发展和绩效考核 职业生涯发展和绩效考核 * 职业生涯发展和绩效考核——职业发展逻辑图 晋升 职业通道转换 培训 通过考核结果 与能力评价， 识别培训与培 训重点 技能发展 通过职业规划， 识别培训与技能 发展的重点 职业规划 进行人才分类 绩效考核 基本薪酬 能力评价 结合绩效与能 力评价进行人 才分类与职业 规划 福利 绩效考核能为员工的职业生涯发展提供最真实有效的考察依据！ * 22 绩效考核的定义 绩效考核的定义 * 绩效考核的定义 绩效考核 的定义 –绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科 学的方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职 责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员 工的过程。 《客户服务（广州）中心 10086 线条月度绩效考核标准 （ V1.0 ）（修订版）》 管理制度 《客户服务（广州）中心 12580 资讯服务室月度绩效考核 标准（ V1.0 ）（试行）》 《广东移动客户服务中心员工绩效考核面谈管理办法（试 行）》 * 33 《客户服务（广州）中心 《客户服务（广州）中心 10086 10086 线条 线条 月度绩效考核标准（ 月度绩效考核标准（ V1.0 V1.0 ）（修订版） ）（修订版） 》 》 * 《客户服务（广州）中心 《客户服务（广州）中心 10086 10086 线条 线条 月度绩效考核标准（ 月度绩效考核标准（ V1.0 V1.0 ）（修订版） ）（修订版） 》 》 33 （ （ 11 ）绩效考核的目的、范围和依据 ）绩效考核的目的、范围和依据 （ （ 22 ）绩效考核的原则和方法 ）绩效考核的原则和方法 （ （ 33 ）绩效考核标准分类 ）绩效考核标准分类 （ （ 44 ）绩效考核的执行细则 ）绩效考核的执行细则 * （ （ 11 ） ） 绩效考核的目的、范围和依据 绩效考核的目的、范围和依据 * 绩效考核的目的、范围和依据 目 的 １、加强 10086 线条客服代表对自身工作职责和工作目标的理 解，引导客服代表始终围绕客户满意开展工作，从而不断提高 10086 线条的运营水平和服务质量。 ２、公正地评价客服代表的工作表现和工作成绩，鞭策和激励 他们，以充分利用和开发公司的人力资源。 ３、通过绩效考核，促进部门领导和客服代表之间的沟通，增 强公司的凝聚力。 范 围 客户服务（广州）中心 10086 线条客服代表、班长助理、客服 班长、班组团队（室经理、话务支撑管理人员除外）的月度考 核。 依 据 以员工、团队在被考核期间的工作表现与工作成果为考核依据。 * （ （ 22 ） ） 绩效考核的原则和方法 绩效考核的原则和方法 * 绩效考核的原则和方法 公平公开原则 定量定性原则 “ 三位一体”原则 考核原则 权责匹配原则 绩效考核的方法：“ 360○” 反馈法、 KPI 指标分解法、排序 考评法、目标管理法、强制分布法等。 * （ （ 33 ） ） 绩效考核标准分类 绩效考核标准分类 * 绩效考核的标准分类（ 1 ）——标准分类 按考核内容分 主观指标 量化指标 加分项 减分项 一票否决项 按考核对象分 客服代表：指 10086 线条一线话务 人员 （含 普通客服班长助理 ) 团队：指 10086 线条班组 班长：指各话务班组直接管理人员（含独 立带班助理） * 绩效考核的标准分类（ 2 ）—— 考核的细项内容 序号 量化指标 客服代表 团队 客户满意度 50% 整体客户满意度 50% 遵时度 20%( 含纪律 5% ， 工时利用率 15% ） 整体产量 50% 服务提升 15% ( 重点业务提升 10%, 常规 质检 5%) 主观指标 加分项 班长评议 30% ( 含班长质检 5% ，产量 10% ，执行力评价 15% ) 获奖、客户表扬、拨测中 表现优秀等 班长（含独立带班助 理） 客户满意度 50% 团队成绩 70% -- 获奖和表扬等 一票否决 项 如有中心违纪单（警告以 上）的则直接降为 D 对公司业务运作、工作效 果或公司形象造成较大影 响，后果严重的行为 团队排名得分 20 ％ 工时利用率 10% 员工评议 15% 员工评议 10% 主管评议 15% 上级评议 10% -- 获奖、客户表扬、拨 测中表现优秀等 投诉量，升级投诉等； 减分项 班助 投诉量高，升级投诉 等； 投诉量排名高等 -- 如有中心违纪单（警 告以上）的则直接降 为D -- 对公司业务运作、工作 效 果 或 公 司 形象 造 成 较 大影响，后果严重的行 为 对公司业务运作、工 作效果或公司形象造 成较大影响，后果严 重的行为 * （ （ 44 ） ） 绩效考核的执行细则 绩效考核的执行细则 * 绩效考核的执行细则（ 1 ）—— 流程、不参加考核人员界定 •《客户服务（广州）中心 室绩效考核汇总表 1008 ６线条月度绩效考 科室： 人数： 填表人： 核管理办法》于 2008 年 员工编码 员工姓名 考核分数 考核级别 奖金等级 奖金系数 2 月 21 日新的考核期开始 执行。 流程 不参加考核人 员的界定 绩效得分 的计算 •室绩效管理员每月 11 日 前完成本室上月《室绩效 考核汇总表》，并上交人 力资源室，由人力资源室 最后核定。如遇节假日， 时间顺延。 如出现以下情况，不参加本月考核： • 考核月内擅离职守一次，取消月考核资格； • 考核月内迟到早退累计 5 次及 5 次以上的员工，取消月考核资格； • 考核月内请事假超过 10 天的员工，取消考核资格； • 考核月内请病假超过 15 天（含公休日），取消考核资格； • 考核月内请公假超过 10 天的员工，不参加本月考核； • 考核月内休产假、计划生育假超过 10 天的员工，不参加本月考核； • 10086 所有绩效得分计算时，分数都采用 10 分制计分，保留至小 数点后两位。 * 绩效考核的执行细则（ 2 ）—— 客服代表的绩效计算 客服代表的绩效成绩 = 客户满意度 *50%+ 遵时度 *20%+ 班长评议 *30% • 客户满意度得分由客服代表的满意率得分和人员完好服务率得分计算而来 客户满意度 满意率得分 • 客户满意度得分＝满意率得分 *70%+ 人员完好服务率得分 *30% 10分（满意率 挑战值） 2 满意率 基准线 满意率得分 5.4 4.2 （基准值 满意率 挑战值） 挑战值 基准线 0分（满意率 基准值） 人员完好服务率 得分 * 绩效考核的执行细则（ 3 ）—— 客服代表的绩效计算 客服代表的绩效成绩 = 客户满意度 *50%+ 遵时度 *20%+ 班长评议 *30% • 客户满意度得分由客服代表的满意率得分和人员完好服务率得分计算而来 客户满意度 满意率得分 人员完好服务率 得分 • 客户满意度得分＝满意率得分 *70%+ 人员完好服务率得分 *30% 满意率考核数据来源于华为系统的挂机满意度数据统计，如上级有 其他规定，将按新规定进行定义；如有效调查次数不足 30 次者取技能 组内平均值计算。挑战值为上一月客服代表所在技能组前 10% 人员的 满意率最低值；基准值为该技能组涵盖品牌的实时满意度 KPI 考核值 （如为混合技能组则采取就低不就高的原则）。 不满意率数据来源于华为系统的短信满意度数据统计；挑战线为上一月客 服代表所在技能组前 10% 人员的人员完好服务率最低值；基准值根据品牌不 同而设定不同的值，如为混合技能组则遵循就低不就高的原则。人员完好服 务率的基准值根据挂机满意度品牌 KPI 等比例调整来进行设定，具体值如下 表： 满意度指标 VIP 全球通 动感地带 神州行 客户满意度 93% 90% 88% 88% 人员完好服务率 92% 89% 87% 87% 本基准值将随着中心服务水平的提升在日后工作中进行不断调整。 * 绩效考核的执行细则（ 4 ）—— 客服代表的绩效计算 客服代表的绩效成绩 = 客户满意度 *50%+ 遵时度 *20%+ 班长评议 *30% 遵时度 纪律部分得分 遵时度得分包含两部分，其中纪律部分占 5% ，工时利用率占 15% 。 纪律得分计算：纪律即客服代表在考勤、工作现场的纪律表现，包 含考勤、工作现场行为规范遵守等，由班长填写《客服代表班长评议 得分明细表》 工时利用率 = 通话总时长 / 登录总时长，体现客服代的工作效率，计算公式如下 ： 工时利用率得分 10分（工时利用率 上限值） 2 工时利用率 标准值 （标准值 工时利用率 上限值） 5 5 * 工时利用率得分 上限值 标准值 5分（下限值 工时利用率 标准值） 0分（工时利用率 下限值） * 绩效考核的执行细则（５）—— 客服代表的绩效计算 客服代表的绩效成绩 = 客户满意度 *50%+ 遵时度 *20%+ 班长评议 *30% 班长评议为主观得分项，分为三部分，即：班长评议 = 产量完成得 班长评议 分 *10%+ 执行力得分 *15%+ 班组长质检得分 *5% 。班长每月应完成 提交本班组的《客服代表班长评议得分明细表》 产量完成得分考查客服代表在完成班组长分配工作量方面的成 产量完成得分 执行力得分 班组长质检得分 果。班长依据《 10086 线条客服代表执行力、产量评分细则》 对班员产量完成情况评分。 执行力考查客服代表对班组长分配工作的执行体现和完成程度 执行力为主观得分项，班长依据《 10086 线条客服代表执行力、 产量评分细则》对班员执行力情况评分。 班组长每月对组员以录音监听方式开展质检工作，并依照 《 10086 语音服务质量检测标准》实施评分。 * 绩效考核的执行细则（６）—— 团队绩效的计算 团队的绩效成绩 = 团队客户满意度 *50%+ 工作量 *50% 团队客户满意度 工作量得分 团队的客户满意度得分取其所有成员的平均满意度进行计算，分 为满意率得分和人员完好服务率得分两部分，计算方法及标准同 个人满意度 。 10分（工作量 挑战值） 6 工作量 挑战值） 9.（基准值 工作量得分 工作量 保底值 6 工作量 基准值） 基准值－保底值 9.（保底值 0分（工作量 保底值） 挑战值、标准值、保底值之间的关系如下 : 挑战值 = 基准值 *1.05 ；保底 值 = 基准值 *0.8 。其中基准值采用历史平均值及排班估计值相结合的方法 确定班组工作量基准值，月初预测，月末核定，合理分配工作量。各室在 每周将对各班组的工作量进行通报，适当调整基准值，并对其完成工作量 任务给出相应的指导建议，班组长根据班组基准值的调整，对本班人员工 作量标准进行合理调整。基准值 = 单位个人工作量 * 班组人数，相同技能 的班组所取“单位个人工作量”相同。 * 绩效考核的执行细则（７）—— 班组长绩效的计算 班长绩效成绩 = 团队绩效得分 *70%+ 员工满意度得分 *15%+ 主管评议得分 *15% 团队绩效得分 直接取其所在班组团队绩效得分 。 员工满意度得分 各相关室需开展员工对班组长的满意度评价，并完成《班长（班 助）员工满意度得分明细表。 主管评议得分 各室相关主管需对所辖班组长开展主管评议，可从工作表现、管 理能力、组织协调能力、执行能力等多方面考查打分，由主管参 照《班长（班助）上级评议得分明细表》对班长进行打分。 * 绩效考核的执行细则（８）—— 班长助理绩效的计算 班助绩效成绩 = 客户满意度得分 *50%+ 团队排名得分 *20%+ 工时利用率得 分 *10%+ 员工满意度得分 *10 ％＋上级评议得分 *10% 客户满意度得分 班助的客户满意度得分采用与客服代表相同的计算方法，标准也相同， 具体计算方法请见客服代表客户满意度得分计算方法。班助如果因为抽 调时间过长等原因造成抽调满意度次数不足 15 次的，可以采用技能组内 班助满意度平均值计算。 团队排名得分 根据班助所在团队的排名来计算得分，排名最前的班助得满分 10 分，排名最后的得 6 分，二者之间线性计分。 工时利用率得分 公式利用率计分标准与客服代表相同，具体计算方法请见客服代 表工时利用率得分计算方法。 各相关室需开展员工对班助的满意度评价，并完成《班长（班 员工满意度得分 上级评议得分 助）员工满意度得分明细表》 班长根据临时工作安排事项落实情况、工作表现、班前班后会议落实情况、 班组专题培训实施情况、为客服代表提供在线业务支持和监控落实情况等多 方面对其班助进行评价，并以文字形式提交至各室相关主管。各室相关主管 根据班长的评价对所辖班助打分，从工作表现、管理能力、组织协调能力、 执行能力等多方面考查打分，由主管参照《班长（班助）上级评议得分明细 表》（见附件五）对班助进行打分 * 绩效考核的执行细则（９）—— 加减分项（客代、班长、班助） 类别 级别 获奖 加分项 分数 省公司及以上层面 一等奖 省中心层面 二等奖 三等奖 一等奖 中心层面 二等奖 三等奖 室内 客服代 表（班 助） 创新（被通过采纳） 室刊或服务心语投稿（被采纳刊登） 减分 考核提升为A 0.3 0.2 0.1 0.2 0.1 0.05 每个0.05 封顶0.2 每个0.05 封顶0.2 每个0.05 封顶0.2 0.1 表扬（有理判断）（班助参与） 标准线以下（每月最后 0.1 10%，并在85分以下） 业务考试 保底线（60分）以下 0.3 转错线 转错线1条 0.01 投诉 中心内部发现有理投诉 0.1 服务态度一般引起 0.2 升级投诉 服务态度恶劣引起 0.4 中心违纪单（警告以上） 考核直接评D * 绩效考核的执行细则（１０）—— 加减分项（团队） 类别 级别 分数 国家级 团体 加分项 获奖 省级 减分项 表扬排室前10%的团队 投诉排室前10%的团队 一等奖 二等奖 三等奖 一等奖 二等奖 三等奖 0.4 0.3 0.2 0.3 0.2 0.1 0.1 0.1 * 绩效考核的执行细则（１１）—— 一票否决项 触犯一票否决项目，需报送至中心人力资源室，执行辞退（在册 员工）或退回劳务公司（社会化员工）处理，涉及具体项目如下： • • • • • • • • • 1 ）窃取或有意泄漏公司机密； 2 ）伪造、隐瞒个人身份或个人资料； 3 ）连续旷工三天以上或一年内累计旷工五天； 4 ）窃取公司或他人财物； 5 ）以任何手段侵占公司财务； 6 ）违反公司技术和安全操作规程，造成安全或信息事故； 7 ）违反国家计划生育相关规定； 8 ）违反公司廉政相关规定； 9 ）其他依据《广东移动通信有限责任公司违反劳动纪律处罚条例（暂 行）》、《广东移动通信有限责任公司广州分公司员工违反劳动纪律处分 管理办法（暂行）》等公司其他相关规定，需做辞退（在册员工）或退回 劳务公司（社会化员工）的行为。 客服代表若触犯一票否决项目，则当月相应客服班长绩效得分在原来基础 上减 1 分，以示对直接管理者的处罚。 * 绩效考核的执行细则（１ 2 ）—— 绩效考核等级分配 考核等级分配以室为单位遵循团队带动个人的原则，即在室内绩 效考核排名前的团队可获得更多的 A+B 绩效分配个数。 1 、团队绩效得分计算完毕后，在室内统一排名 客服代表绩效等 级分配 2 、各室确定当月可分配的 A+B 绩效的可分配数量 班组在室内排 名区间 前30%（含） 30%－80% （含） 80%－100% 总计 A+B C1占比 C2占比 C3占比 C4+D 占比 30.00% 15.00% 45.00% 5.00% 占比 5.00% 20.00% 12.00% 47.00% 12.00% 8.00% 5.00% 20.00% 8.00% 12.10% 50.00% 47.00% 20.00% 11.50% 13.00% 8.10% 班长考核等级分配 班长考核等级直接按其个人绩效在所有班长中的排名 确定， A+B 总数亦不能超过 30% 班助考核等级分配 班助考核等级直接按其个人绩效在所有班长中的排名 确定， A+B 总数亦不能超过 30% * 绩效考核的执行细则（１ 3 ）—— 绩效复议 员工对绩效考核结果存在异议，且经绩效考核主管重新查证后依然存在异议， 可以依次向所在室绩效复议小组和中心绩效复议小组申请绩效复议。 复议条件 员工对绩效考核结果存在异议，经绩效考核主管重新查证后仍有异议 绩效考核成绩公布后 10 天内向所在室申请室绩效复议有效；或者绩 提出复议时限 复议答复时间 效考核成绩公布 20 天内向人力资源室申请中心绩效复议有效。 复议申请提交后的一周内 • 复议处理流程 • 复议处理机构 • • • 员工首先向所在室绩效复议小组提出复议申请，提交《绩效复议申请 表》，由所在室组织复议。 如果经所在室复议后依然存在异议，可向人力资源室提交经室复议后 的《绩效复议申请表》，申请中心复议。 室绩效复议小组：由室经理、支撑管理人员等组成室绩效复议小组。 中心绩效复议小组：由中心领导、人力资源室、质量管理室和相关科 室人员组成中心绩效复议小组，具体工作执行由人力资源室牵头负责。 中心绩效复议小组复议结果为最终绩效评定结果 * 第三章 总结 * 人间天堂 • 你知道如果我们把全球人口压缩成 100 人的部落，维持人类目前各种比例，会是 怎样吗？我们会得到： 57 个亚洲人， 21 个欧洲人， 14 个美洲人， 8 个非洲人； 52 个男人， 48 个女人； 30 个白人， 70 个非白种人； 30 个基督徒， 70 个非基督徒； 89 个异性恋者， 11 个同 性恋者； 6 个人拥有全部财富的 59% ，且都来自美国， 80 个人的居家生活不甚理想； 70 个文盲， 50 个人营养不良， 1 个人即将死亡， 1 个人即将生产， 1 人拥有大专学历， 1 人拥有计算机。 • 当我们从这样压缩的角度看世界时，我们清楚这个世界需要更多的接纳、谅解 和教育，还有一些值得我们深思： 如果您今天早上醒来还算健康，恭喜您，因为有一百万人将活不过一星期。 如果您不曾经历战争、被监禁、给凌虐或者饥寒交迫，恭喜您，您比 5 亿人还好命。 如果您可以参加宗教活动而不必担心被骚扰、逮捕或死亡，恭喜您，您比 30 亿人还自 由。 如果您的冰箱里有食物、有衣服穿、还有地方住，恭喜您，您比全世界 75% 的人还富有。 如果您在银行有存款、钱包里有钞票、还有一些零钱，恭喜您，您是全世界 8% 的有钱 人。 您可以读懂这篇文章，那是双重幸运：有人给您看这篇文章，并且有 20 亿人根本不识 字。 *
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总务科主办绩效考核指标(KPI)
年度岗位绩效考核 部门：总务科 岗位：总务科主办 姓名： 考核 项目 任务 绩效 年 月 日 具体内容及定义 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 贯彻“预防为主、治疗为辅”的医疗方针，制定防治措施和预 防接种计划，每二年组织员工和女工进行一次健康检查，一年 一次职业病体检。 药品的保管与发放，医疗器械的保管与消毒。 医务室值班，为员工看病拿药。 妇幼保健和女工“四期”保护工作。 计划生育日常工作。 少儿保险和学杂费的日常管理工作（职工子女）。 定期向上级汇报工作，及时向有关部门和员工传达上级计划生 育工作安排。 考核 标准 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 得分小计：每项实得分累计相加后乘以 40%，作为任务绩效的实得考核结果。 工作 责任心 1． 尊重并维护组织的利益和形象； 2． 乐意接纳额外的任务和必要的加班； 3． 积极主动承担相应的工作任务和责任； 4． 保持良好的出勤记录，没有不合理缺席 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 周 边 绩 效 工作 态度 1． 主动服从上级的工作指示或任务安排； 2． 在无监督情况下保持工作质量的稳定； 3． 从大局出发，以组织利益为重 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 团队 合作 1． 愿意与他人分享工作经验或方法，促进共同成长； 2． 支持同事及协作部门的工作，保持良好合作关系； 3． 参与和支持团队工作，推进团队目标的达成； 4． 为后续工作或人员提供最大程度的便利 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 周边 1． 认真倾听、理解并发现相关部门的需求； 合作 2． 根据组织规则，合理满足相关部门的合作需求； 3．合作态度愉悦、友善 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 得分小计：每项实得分累计相加后乘以 30%，作为周边绩效的实得考核结果。 知识 1． 具备充分的读写和计算方面的基础知识； 2． 有一定的理论和专业知识； 3． 具有适应岗位工作要求的业务知识； A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 考核 结果 执行力 能 力 绩 效 理解力 1．不怕艰难困苦，不半途而废，坚持不懈地完成工作任 A-10 务。 2．能够随机应变。 3．扎扎实实地做好必要的基础工作。 4．充分发挥自己和他人的作用。 B-8 1．能充分理解并把握要点。 2．善于接受新事物。 3．心领神会，能正确推测言语不能表达的意思。 4．对指示命令产生疑问时立即请示、提问，力求弄通。 C-6 D-4 E-2 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 技能 1．掌握工作的要领和要诀。 2．技术操作娴熟。 3．能及时发现并纠正错误。 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 判断力 1．明辨是非得失，把握事物的本质与关键。 2．善于把握时机作出决断。 3．具有客观公正的见解。 4．明确表示自己的主张和态度。 5．不固执己见。 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 E-2 得分小计：每项实得分累计相加后乘以 30%，作为能力绩效的实得考核结果。 得分总计：将周边绩效和能力绩效的实得考核结果相加，为最终考核结果。 考核者签字： 年 月 日
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绩效考核指标体系
奇正集团公司考核指标体系 H&J 第 * 页 一、奇正集团 KPI 指标体系 • KPI （ Key Performance Index ）指标体系，主 要是针对各部门（流程）工作绩效、符合当前 战略的关键考核指标体系。 • 按考核部门确定的 2002 年考核指标汇总如下： H&J 第 * 页 KPI 指标应用汇总表一 部门 1、营销公司 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 2、极地公司 2.1 2.2 2.3 H&J 指标名称 销售目标完成率 销售费用率 货款回收计划完成率 ARS战略成熟网点率 办事处综合分析报告 市场占有率 广告投放有效率 销售目标完成率 净利润率 营销模板完成通过 第 * 页 KPI 指标应用汇总表二 部门 3、总工办 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 4、供应部 4.1 4.2 4.4 4.5 4.6 H&J 指标名称 申请立项通过率 项目及时完成率 产品市场化技术手册完成率 产品技术资料、项目档案完整率 药浴治疗经营管理模式建立 采购活动标准化率 采购计划及时达成率 供应商交货一次合格率 采购价格指数 物料、供应商信息采集报告计划完成率 第 * 页 KPI 指标应用汇总表三 部门 5、生产部 5.1 5.2 5.3 5.4 6、人力资源部 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 H&J 指标名称 产品一次合格率 设备完好率 生产计划及时完成率 原料库存周转率 员工内部流动率 人员需求达成率 培训计划达成率 要职要员考察计划完成率 员工职业生涯规划完成率 第 * 页 KPI 指标应用汇总表四 部门 7、财务部 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 8、质管部 8.1 8.2 8.3 H&J 指标名称 财务数据及时、准确反馈率 计划预算控制完成率 非生产资金运用收益率 财务分析报告完成率 会计业务电子化率 结算延迟天数 产品抽检比例 辅料最终合格率 质量反馈及时率 第 * 页 KPI 指标应用汇总表五 部门 9、办公室 9.1 9.2 9.3 9.4 10、审计部 10.1 10.2 10.3 H&J 指标名称 公司催办查办事件执行率 管理制度汇编计划完成率 档案管理达标率 接待活动标准化率 审计计划完成率 审计报告通过率 审计规范制度建立 第 * 页 KPI 指标应用汇总表六 部门 11、董事长办 11.1 11.2 12、企业事务部 12.1 12.2 12.3 12.4 13、法务部 13.1 13.2 H&J 指标名称 会议规范执行率 董事长催办查办事件执行率 文化宣传任务计划完成率 公共危机处理方案制定计划完成率 国际合作项目计划完成率 重大公关项目完成率 假冒产品情况调查报告完成率及问题解决 合同法律条款失误率 第 * 页 KPI 指标应用汇总表七 部门 14、实验室 14.1 14.2 15、网络中心 15.1 15.2 15.3 15.4 H&J 指标名称 实验项目计划完成率 实验报告通过率 网页更新频数 局域网功能建设完成率 软、硬件及时维护率 喷绘设备使用计划完成率 第 * 页 KPI 指标应用汇总表八 部门 16、林芝厂 16.1 16.2 16.3 16.4 17、佛阁厂 17.1 17.2 17.3 17.4 17.5 H&J 指标名称 一次交货合格率 预算超支比率 生产计划及时完成率 接待规范流程建立 净利润率 一次交货合格率 单位成本降低率 生产计划及时完成率 接待规范流程建立 第 * 页 KPI 指标应用汇总表九 部门 18、米林基地 18.1 18.2 18.3 18.4 19、拉萨办 19.1 19.2 H&J 指标名称 药材种植计划完成率 合格药材收获率 费用超支比率 实验报告通过率 接待规范流程建立 重大项目计划完成率 第 * 页 二、 各部门 KPI 指标说明 1 、营销公司指标 • • • • • • • H&J 销售目标完成率 销售费用率 货款回收计划完成率 ARS 战略成熟网点率 办事处综合分析报告 市场占有率 广告投放有效率 第 * 页 1.1 销售目标完成率 指标名称 销售目标完成率 指标定义 指年度销售目标经分解后形成季度销售目标的实际达成比例。 设立目的 考核营销部门在销售目标方面与实际情况的对比。销售目标可以用金额作单 位，该指标是反映营销部门市场开发力度的一个重要指标。 计算公式 销售目标完成率＝实际销售发货额 ÷ 目标销售额 ×100% 相关说明 · 销售业绩以销售发货额统计。 · 该指标可作为每日管理工具由营销公司每日自行累计。各类产品分别进行 统计。 · 每季、每年指标可作管理及考核指标。 数据收集 营销公司 数据来源 财务报表：由财务部门提供 数据核对 财务部 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 1.2 销售费用率 指标名称 销售费用率 指标定义 某一时期为市场拓展发生的销售费用支出占销售额的比例。 设立目的 考核营销公司关于市场开发和推广中的工作业绩。同时了解营销公司的市场开 发投入产出比例。简单地说，就是每花一元钱，作多少生意。 销售费用率 = 市场拓展销售费用 ÷ 销售额 ×100% 计算公式 相关说明 · 费用总计包括房租金、工资、差旅、交通费、广促费用、折扣等 · 销售额应以合同金额为准，在管理运用上，可按营业区作统计分析。 数据收集 营销公司 数据来源 营销公司的销售统计和财务资料 数据核对 财务部 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 1.3 货款回收计划完成率 指标名称 货款回收计划完成率 指标定义 指在一定时期内货款回收金额与销售收入金额之比。 设立目的 考核营销公司货款回收的管理和业绩。回收的货款包括正常的货款和以往的 呆账、坏账。 货款回收计划完成率＝货款回款金额 ÷ 计划回款金额 ×100% 计算公式 相关说明 H&J •按财务规定的付款进度进行统计。 •该指标由营销公司每日自行累计，季度以财务报表为准。 数据收集 营销公司、财务部 数据来源 营销公司的货款统计和财务资料 数据核对 财务部 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 1.4ARS 战略成熟网点率 指标名称 ARS 战略成熟网点率 指标定义 在考核期内，经 ARS 战略推进小组评估合格的成熟网点占总网点的比例。 设立目的 考核营销公司的销售质量和掌控终端的能力，即进行内部管理提升和提高人 员素质。 ARS 战略成熟网点率＝ ARS 战略成熟网点 ÷ 总网点数 ×100% 计算公式 相关说明 H&J •成熟网点由 ARS 战略推进小组验收确定。 数据收集 营销公司 数据来源 营销公司 数据核对 ARS 战略推进小组 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 1.5 办事处综合分析报告 指标名称 办事处综合分析报告 完成率 指标定义 数据收集 指在一定时期内营销公司根据各下级单位（大区和办事处）管辖范围内营销 情况作出的综合分析报告。 考核营销公司对下级单位的信息掌控能力，以便于营销公司能根据市场变化 及时做出反应。 办事处综合分析报告完成率＝实际报送分析报告数量 ÷ 计划报送分析报告 数量 ×100% •报告需及时送交董事长办。（每月一次） •营销公司每月一次的分析报告要附两周一次的大区报告和每周一次的办 事处报告。 营销公司 数据来源 营销公司资料 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每季一次 统计方式 数据和分析报告 设立目的 计算公式 相关说明 H&J 第 * 页 1.6 市场占有率 指标名称 市场占有率 指标定义 某一时期内产品在一定地理区域（根据市场分割）的占有比例，是针对竞争 对手而言的。 通过了解每年在各地区产品市场中所拥有的份额情况，来反映市场开发中各 类产品在市场情况，同时也间接了解竞争对手市场占有情况。 市场占有率＝年度产品销售量 ( 额 )÷ 国内年度同类产品销售量 ( 额 )×100 % 设立目的 计算公式 H&J 相关说明 · 产品种类为按元 , 统计数据收集周期每年一次。根据年度销售，确定与 上一年同期对比。 · 资料正确性的确认有一定困难度，建议只作管理参考用。 数据收集 营销公司 数据来源 市场调查、政府公告 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每年或半年一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 1.7 广告投放有效率 指标名称 广告投放有效率 指标定义 计算公式 指在一定时期内广告投放市场对销售的促进力度 , 即每投入一分钱产生多大 的效益。 考核营销公司对市场和目标顾客的掌握深度，使之所作广告真正发挥最大效 用。 广告投放有效率＝广告费用增长率 ÷ 销售收入增长率 ×100 ％ 相关说明 •广告投放应有前期的市场调查和针对市场实际情况作出的相应计划。 设立目的 H&J 数据收集 营销公司 数据来源 营销公司资料 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每季一次 统计方式 数据和分析报告 第 * 页 2 、极地公司指标 • • • • H&J 销售目标完成率 净利润率 营销模板完成通过 营销方案计划执行情况 第 * 页 2.1 销售目标完成率 指标名称 销售目标完成率 指标定义 指年度销售目标经分解后形成季度销售目标的实际完成比例。 设立目的 考核极地公司在销售方面目标与实际情况的对比。销售目标可以用金额作单 位，该指标是反映极地公司市场开发力度的一个重要指标。 计算公式 销售目标完成率＝实际销售发货额 ÷ 目标销售额 ×100% 相关说明 · 销售业绩以销售发货额统计。 · 该指标可作为每日管理工具由营销每日自行累计。各类产品分别进行统 计。 · 每季、每年指标可作管理及考核指标。 数据收集 极地公司 数据来源 财务报表：由财务部门提供 数据核对 财务部 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 2.2 净利润率 指标名称 净利润率 指标定义 某一时期净利润占销售额的比例。 设立目的 考核极地公司的盈利能力。 计算公式 净利润率 = 净利润 ÷ 销售额 ×100% 相关说明 净利润指上税后的利润 数据收集 极地公司 数据来源 财务报表：由财务部门提供 数据核对 财务部 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 2.3 营销模板完成通过 指标名称 营销模板完成通过 指标定义 指在一定时期内极地公司建立起一整套的营销模式。 设立目的 考核极地公司初创期间营销模式的建立，为以后各网点的快速复制提供样板， 同时避免犯以往公司重复的错误。 计算公式 相关说明 H&J •报告需及时送交董事长办。 •由管委会对该模式直接评价打分 数据收集 极地公司 数据来源 极地公司资料 数据核对 薪酬委员会、营销公司 统计周期 每季一次 统计方式 数据和分析报告 第 * 页 2.4 营销方案计划执行情况 指标名称 营销方案计划执行情况 指标定义 指在一定时期内极地公司根据自行设计并通过的方案进行营销活动的执行情 况。 考核极地公司的计划及行动能力。 设立目的 计算公式 相关说明 H&J •方案需及时送交董事长办。 •执行情况的评价方式由管理委员会确定 数据收集 极地公司 数据来源 极地公司 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每季一次 统计方式 数据和分析报告 第 * 页 3 、总工办指标 • • • • • H&J 申请立项通过率 项目及时完成率 产品市场化技术手册完成率 产品技术资料、档案完整率 药浴治疗经营管理模式建立 第 * 页 3.1 申请立项通过率 指标名称 申请立项通过率 指标定义 考核期内，研发部门产品、项目等申请立项通过的比例。 设立目的 考察研发中心产品立项质量情况。 计算公式 申请立项通过率＝产品立项通过数 ÷ 立项总数 ×100% 相关说明 数据收集 · 该指标可以由研发小组或个人进行统计。 · 总工办以季、半年、年提出研发立项计划。计划通过率要高于历史数据。 总工办 数据来源 总工办 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 3.2 项目及时完成率 指标名称 项目及时完成率 指标定义 某一时期研发部门立项产品实际完成量与计划完成量的比例。 设立目的 考核总工办的项目及时完成情况。 计算公式 项目及时完成率＝实际完成量 ÷ 计划完成量 ×100% 相关说明 数据收集 · 计划完成量根据研发部门季滚动计划计算。 · 当期未完成项目，递延下期计算。 总工办 数据来源 总工办 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 3.3 产品市场化技术手册完成率 指标名称 产品市场化技术手册完成率 指标定义 完成功能的科学理论依据界定的产品占总产品的比例。 设立目的 相关说明 考核研发部门支持产品营销的能力，促使其主动向市场靠拢，即为营销公司 和顾客提供通俗易懂的藏医药药理和产品的相关药学知识。 产品理论依据手册完成率 = 已完成功能理论依据界定的产品数量 / 已开发成功 产品数量 ×100% · 产品手册质量由营销公司设计的问卷调查结果而定。 数据收集 总工办 数据来源 总工办 数据核对 营销公司 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 计算公式 H&J 第 * 页 3.4 产品技术资料、项目档案完整率 指标名称 产品技术资料、项目档案完整率 指标定义 是指研发部门对产品技术资料和项目档案的管理和保存能力。 设立目的 规范技术资料管理，避免重复劳动；为公司的产品技术发展提供第一手资料。 计算公式 产品技术资料、档案完整率＝完备的产品技术档案数量 ÷ 总产品、项目数量 ×100% 相关说明 规范管理，在最短的时间内为本部门及相关部门提供完整的技术档案；产品、 项目可以分别计算。 数据收集 总工办 数据来源 总工办 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 3.5 药浴治疗经营管理模式建立 指标名称 药浴治疗经营管理模式建立 指标定义 指在一定时期内建立起一套完整、适用的药浴治疗经营管理模式。 设立目的 考核药浴初创期间经营管理模式的建立，为以后各网点的快速复制提供样板。 计算公式 相关说明 H&J •报告需及时送交董事长办。 •由管委会对该模式直接评价打分 数据收集 总工办 数据来源 总工办资料 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每季一次 统计方式 数据和分析报告 第 * 页 4 、供应部指标 • • • • • H&J 采购活动标准化率 采购计划及时达成率 供应商交货一次合格率 采购价格指数 物料、供应商信息采集报告计划完成率 第 * 页 4.1 采购活动标准化率 指标名称 采购活动标准化率 指标定义 是指对标准采购流程的执行情况。 设立目的 规范采购管理，降低采购成本。 计算公式 采购活动标准化率＝按标准流程进行的采购笔数 ÷ 实际采购笔数 ×100% 相关说明 标准采购流程由供应部设计，管委会批准，适用于公司所有部门 数据收集 供应部 数据来源 采购报表 数据核对 生产部、林芝厂、营销公司 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 4.2 采购计划及时达成率 指标名称 采购计划及时达成率 指标定义 表现对原、辅料采购的管理效益。 设立目的 反映采购部门对供应商的选择与管理的情况。 计算公式 采购达成率＝交货完成的采购笔数 ÷ 到交期的请购笔数 ×100% 相关说明 为生产部门和营销公司提供高质量、及时的服务。 数据收集 供应部 数据来源 采购报表 数据核对 生产部、林芝厂 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 4.3 供应商交货一次合格率 指标名称 供应商交货一次合格率 指标定义 指供应商交货到厂经质检部检验一次合格的比例。 设立目的 •通过该指标表现采购部门对供应商开发、辅导的管理。 •追求厂商供应成本的最小化。 供应商交货一次合格率＝ 1 － ( 退货批数＋特采批数 )÷ 交货批数 ×100% 计算公式 相关说明 H&J •同一批货交货二次即计为二批。 •于交货处建立品质看板有助于厂商竞争与改善品质。 数据收集 质检部 数据来源 验货单 数据核对 供应部 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 4.4 采购价格指数 指标名称 采购价格指数 指标定义 指采购部门对供应商开发以及对市场价格、价格谈判的管理能力。 设立目的 通过该指标表现采购部门对供应商开发、辅导以及市场价格的掌握、优势谈判 等所创造的价值。 采购价格指数＝ ( 单价变动额 × 当期用量 )÷ 当期原料标准成本总额 计算公式 数据收集 •该指标的使用要先建立年度管理单价。 · 单价变动额＝ Σ( 当期平均单价－管 理单价 ) 。 · 当期原料标准成本总额＝ Σ( 管理单价 × 当期用量 ) 。 供应部 数据来源 采购报表 数据核对 财务部、营销公司 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 相关说明 H&J 第 * 页 4.5 物料、供应商信息采集报告计划完成率 指标名称 物料、供应商信息采集报告计划完成率 指标定义 指在一定时期内采购部门根据物料数据及供应商信息结合公司经营情况作出 的综合分析报告数量占该时间段内应完成的报告比例。 考核采购部门对公司所需物料及相关供应商情况的理解和分析能力，根据供 应部提供的报告和相关信息，公司决策层能提高决策质量，及时做出反应。 物料、供应商信息采集报告计划完成率 = 已完成报告的数量 ÷ 每季度应完成的报告数量 ×100% 设立目的 计算公式 相关说明 数据收集 供应部 数据来源 供应部 数据核对 H&J •报告需及时送交董事长办。（每月一次） 薪酬委员会 统计周期 每季一次 统计方式 数据和分析报告 第 * 页 5 、生产部指标 • • • • H&J 产品一次合格率 设备完好率 生产计划及时完成率 原料库存周转率 第 * 页 5.1 产品一次合格率 指标名称 产品一次合格率 指标定义 设立目的 指产品从生产的第一道工序始到最后一道工序止的一次合格数量占总产量的比 例。 反映生产部门的生产水平和质量保证水平、加工水平。 计算公式 一次合格率 =1 － ( 季不良产次量 ÷ 季产量 )×100% 相关说明 · 一批产品有二项不良点即计算二次不良。 · 同一产品先后二次送检不良即计算二次不良。 数据收集 质检部 数据来源 品管检验记录 数据核对 各车间 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 5.2 设备完好率 指标名称 设备完好率 指标定义 指设备在生产过程中及闲置状态下的完好比例。 设立目的 反映生产部门对设备的质量保证水平和保养水平，提高员工爱护、合理使用设 备的意识。 设备完好率＝能正常运转的设备数量 ÷ 现有设备总数量 ×100 ％ 计算公式 相关说明 可以根据历史数据划分生产淡季和旺季，制定相应的设备的维修和保养计划， 并予以实施。 数据收集 质检部 数据来源 品管检验记录 数据核对 各车间 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 5.3 生产计划及时完成率 指标名称 生产计划及时完成率 指标定义 是指生产部门对生产计划交货期的管理能力。 设立目的 反映生产部门从原料供应→生产调度→制程管理的综合效益。 计算公式 生产计划及时完成率＝实际生产计划完成笔数 ÷ 生产计划笔数 ×100% 相关说明 •上季延迟到本季的合同并入本季计算。合同延迟一天交货即视为延迟合同。 •既能保证及时供货，又有意识向零库存努力。 数据收集 营销公司 数据来源 出货单 数据核对 生产部 统计周期 每日、每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 5.4 原料库存周转率 指标名称 原料库存周转率 指标定义 一定时期内，原料实际库存的平均周转次数 设立目的 1- 反映从调度→采购→仓管的计划及管理能力。 2- 即反映原料资金变现速度 原料库存周转率 = 生产领料总金额 ÷(( 期出库存额 + 期末库存额 )÷2)×100% 计算公式 相关说明 H&J · 原料单价建议使用管理单价。 · 淡旺季产品应与去年同期作管理比较。 · 该指标可分类为：原料、辅料、半成品、成品、备品备件、劳保等。 数据收集 仓管部门 数据来源 库存报表 数据核对 财务部 统计周期 每季、每年一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 6 、人力资源部指标 • • • • • H&J 员工内部流动率 人员需求达成率 培训计划达成率 要职要员考察计划完成率 员工职业生涯规划完成率 第 * 页 6.1 员工内部流动率 指标名称 员工内部流动率 指标定义 一定时期内调整的内部员工数量占全体员工数量的比例 设立目的 计算公式 显示人力资源部门对各单位服务的绩效，激活员工队伍，培养后备力量及复合 型人才。 员工内部流动率＝实际流动的内部职工人数 ÷ 计划流动人数 ×100% 相关说明 建立内部流动标准流程制度和后备干部管理制度，作为该考核指标的基础。 数据收集 人力资源部 数据来源 内部人员流动申请单 数据核对 各部门 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 6.2 人员需求达成率 指标名称 人员需求达成率 指标定义 一定时期内人力资源部对于各部门于编制内提出人员增补需求的完成状况。 设立目的 。 显示人力资源部门对各单位服务的绩效 计算公式 人员需求达成率＝经试用合格人数 ÷ 需求人数 ×100% 相关说明 · 报到员工要满足用人单位的人才需求规格。 · 人员是否录用应由需求单位面试并试用决定。 数据收集 人力资源部 数据来源 人员需求申请单 数据核对 各部门 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 6.3 培训计划达成率 指标名称 培训计划达成率 指标定义 指在一定时期内培训计划的执行状况。 设立目的 考察员工受培训及人才培养计划的执行。 计算公式 培训计划达成率＝培训计划执行总时数 ÷ 培训计划总时数 ×100% 相关说明 数据收集 · 培训指对员工进行有关公司文化、专业技能等方面正式的有组织的培训。 · 培训计划总时数＝ Σ 计划课时数 × 计划人数 · 培训课程要以满足各单位的培训需求为原则。 人力资源部 数据来源 培训通知或记录 数据核对 各部门 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 6.4 要职要员考察计划完成率 指标名称 要职要员考察计划完成率 指标定义 一定时间内考核的要员数量占计划考察数量的比例。 设立目的 通过该指标考核人力资源部门对要员的考察情况。 计算公式 要员考察计划完成率＝已考核要员数 ÷ 计划考核数 ×100% 相关说明 · 考核结果报告必须由薪酬委员会通过才算作考核完成。 数据收集 人力资源部 数据来源 人力资源部 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 6.5 员工职业生涯规划完成率 指标名称 指标定义 员工职业生涯规划完成率 相关说明 一定时间内对员工职业生涯的完成数量占计划需进行职业生涯规划的员工总 数的比例。 通过该指标考核人力资源部门对员工职业通道的设置，给优秀的员工提供足 够的成长空间，使员工能力的提高与企业的发展相一致。 员工职业生涯规划完成率＝已设计的职业生涯的员工数量 ÷ 计划需进行 职业生涯规划的员工总数 ×100% · 考核结果报告必须由薪酬委员会通过才算作考核完成。 数据收集 人力资源部 数据来源 人力资源部 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 设立目的 计算公式 H&J 第 * 页 7 、财务部指标 • • • • 财务数据及时、准确反馈率 计划预算控制完成率 非生产资金运用收益率 财务分析报告完成率（含办事处财务监 督报告） • 会计业务电子化率结算延迟天数 H&J 第 * 页 7.1 财务数据及时、准确反馈率 指标名称 财务数据及时、准确反馈率 指标定义 一定时间内财务数据上报的完整、及时、准确情况。 设立目的 考核财务部门财务纪律的执行情况。 财务数据及时、准确反馈率＝及时、准确反馈数据次数 ÷ 反馈总次数 ×100 计算公式 % H&J 相关说明 · 数据差错情况以审计部门确定数据为准。上报董事长办。 数据收集 财务部 数据来源 财务部 数据核对 审计部 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 7.2 计划预算控制完成率 指标名称 计划预算控制完成率 指标定义 在一定时间内，财务部门对公司全体部门计划预算控制没有超支的部门比例。 设立目的 考核财务部对计划预算核算、审核及管理控制能力。 计算公式 计划预算控制完成率＝ 1—— （计划预算超支部门数 ÷ 部门总数） ×100% 相关说明 • 应及时根据各部门的预算开支情况，进行财务预告，以控制计划预算。 • 上季延迟到本季的审计计划并入本季计算。 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 各部门 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 7.3 非生产资金运用收益率 H&J 指标名称 非生产资金运用收益率 指标定义 一定时间内，财务部对非生产资金的投资收益额占非生产资金总额的比例。 设立目的 计算公式 考核财务部门对资金进行管理和运筹的能力，即充分利用闲置资金获得较高 的收益，同时使投资的风险控制在一定范围内。 非生产资金运用收益率 = 非生产资金收益额 ÷ 非生产资金总额 ×100% 相关说明 由于非生产资金的投资具有一定的风险，建议进行科学合理的投资组合规 数据收集 避风险，及时向公司最高决策层汇报。 财务部 数据来源 财务部 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每半年一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 7.4 财务分析报告完成率 指标名称 财务分析报告完成率 指标定义 指在一定时期内财务部根据财务数据及公司经营情况的综合分析报告数量占 该时间段内应完成的报告比例。 考核财务部对公司经营情况的深入理解和分析能力，根据财务部提供的报告 和相关信息，公司决策层能提高决策质量，及时做出反应。 财务分析报告完成率 = 已完成报告的数量 ÷ 每季度应完成的报告数量 ×100 % •报告需及时送交董事长办。（每月一次） •报告应包含对营销公司各地办事处的财务监督报告 设立目的 计算公式 相关说明 H&J 数据收集 财务部 数据来源 财务部 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每季一次 统计方式 数据和分析报告 第 * 页 7.5 会计业务电子化率 指标名称 会计业务电子化率 指标定义 指财务部门的会计业务电子化执行情况占全部会计业务的比例。 设立目的 考核财务部门电子化建设的进度，提高数据处理速度。 计算公式 会计业务电子化率＝已用的电子化会计业务种类 ÷ 会计业务种类之和 × 100% 相关说明 •· 会计业务种类由薪酬委员会确定。 数据收集 财务部 数据来源 财务部 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每半年一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 7.6 结算延迟天数 指标名称 结算延迟天数 指标定义 指一定时间内财务部门为公司各部门结算时超出正常时间的累计天数。 设立目的 考核财务部门结算业务的及时准确，提高服务意识和数据处理速度。 计算公式 结算延迟天数＝∑（实际计算天数——结算规定天数） 相关说明 数据收集 财务部 数据来源 财务部 数据核对 各部门 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 8 、质管部指标 • 产品抽检比例 • 辅料最终合格率 • 质量反馈及时率 H&J 第 * 页 8.1 产品抽检比例 指标名称 产品抽检比例 指标定义 是指质管部对四类物料的抽检数量占总数量的各自比例。四类物料指原料、辅 料、半成品及成品。 加强质管部对采购、加工过程中质量控制，提高为内、外部客户服务的意识， 减少低质量的产品流入市场，将可能的直接、间接损失降至最低。 产品抽检比例＝物料抽检率 ÷ 标准规定比率 ×100% 设立目的 计算公式 相关说明 •公式中的数量按实际采购或生产的一批物料计算 数据收集 质检部 数据来源 质检单 数据核对 供应部、生产部 统计周期 每日、每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 8.2 辅料最终合格率 指标名称 辅料最终合格率 指标定义 是指生产过程中对于能正常使用的辅料数量占经质管部检验合格辅料总量（包 装物、胶布等）的各自比例。 加强质管部对采购、加工过程中质量控制，提高为内、外部客户服务的意识， 减少低质量的产品流入市场，将可能的直接、间接损失降至最低。 辅料最终合格率＝生产中正常使用的辅料数量 ÷ 辅料总量 ×100% 设立目的 计算公式 相关说明 •· 公式中的数量按实际采购的一批物料计算 •各类辅料分别计算 数据收集 质检部 数据来源 质检单 数据核对 供应部、生产部 统计周期 每日、每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 8.3 质量反馈及时率 指标名称 质量反馈及时率 指标定义 是指一定时期内质管部对公司各部门关于产品质量问题的及时答复报告数量占 提交到质管部关于质量问题报告总数量的比例。 加强质管部的工作效率，提高为内、外部客户服务的意识，及时给予合理的答 复，将可能的直接、间接损失降至最低。 质量反馈及时率＝及时答复报告数量 ÷ 各部门提交到质管部关于质量问题的报 告总量 ×100% 设立目的 计算公式 相关说明 •上季延迟到本季的计划并入本季计算。 数据收集 质检部 数据来源 质检单 数据核对 营销公司、供应部、生产部 统计周期 每日、每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 9 、办公室指标 • • • • H&J 公司催办查办事件执行率 管理制度汇编计划完成率 档案管理达标率 接待活动标准化率 第 * 页 9.1 公司催办查办事件执行率 指标名称 公司催办查办事件执行率 指标定义 高层管理者或管委会要求所办事件执行情况检查反馈的比例。 设立目的 通过该指标考核综合管理部门对催办查办工作的执行情况。 计算公式 数据收集 公司催办查办事件执行率＝已反馈催办查办事件数 ÷ 上级要求催办查 办数 ×100% •上级要求催办查办事件以高管层工作记录和管委会会议记录为准。 •上季延迟到本季的催办查办事件并入本季计算。 办公室 数据来源 办公室 数据核对 薪酬委员会和高层经理 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 相关说明 H&J 第 * 页 9.2 管理制度汇编计划完成率 指标名称 管理制度汇编计划完成率 H&J 指标定义 实际汇编的管理制度占总制度的比例。 设立目的 通过该指标考核综合行政管理部门对公司基础管理工作的贡献。 计算公式 相关说明 管理制度汇编计划完成率＝实际汇编完成的管理制度数量 ÷ 计划完成数 量 ×100% •汇编制度的计划数由各部门上报，办公室汇总，管委会确定。 数据收集 办公室 数据来源 办公室 数据核对 薪酬委员会和高层经理 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 9.3 档案管理达标率 指标名称 指标定义 公司各部门各类档案的归类整理。 设立目的 通过该指标考核综合管理部门（即办公室）对基础管理工作的执行情况。 计算公式 H&J 档案管理达标率 档案管理达标率＝已达标档案类别 ÷ 全部档案类别 ×100% 相关说明 •档案达标的标准由管委会确定。 数据收集 办公室 数据来源 办公室 数据核对 薪酬委员会和高层经理 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 9.4 接待活动标准化率 指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 接待活动标准化率 办公室对公司客人接待安排和会务组织等活动的标准化程度的综合评价。 办公室作为公司行政部门全面负责公司客人的接待工作和会务安排，是公司 对外宣传的重要窗口 , 其行为方式直接反应公司的形象及隐含其中的企业文 化。 接待活动标准化率＝实际按标准流程执行的接待活动次数 ÷ 接待总次数 ×100 ％ 相关说明 数据收集 办公室 数据来源 办公室 数据核对 薪酬委员会、各部门 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 10 、审计部指标 • 审计计划完成率 • 审计报告通过率 • 审计规范制度建立 H&J 第 * 页 10.1 审计计划完成率 指标名称 指标定义 通过上级部门批准的已完成审计项目占计划完成项目的比例。 设立目的 考核一定时间内审计部门对计划期间的审计计划执行能力。 计算公式 审计计划完成率＝实际审计项目完成笔数 ÷ 审计计划需完成笔数 ×100% 相关说明 H&J 审计计划完成率 •上季延迟到本季的审计计划并入本季计算。 数据收集 审计部 数据来源 审计报告 数据核对 营销公司、财务部 统计周期 每月、每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 10.2 审计报告通过率 指标名称 审计报告通过率 指标定义 在一定时间内对审计部门的审计报告通过评审的比例。 设立目的 考核审计部对公司各部门的监管力度和质量，对其结果形态进行综合评价。 计算公式 审计报告通过率＝经审议通过的审计报告 ÷ 计划审计的总报告数 ×100% 相关说明 · 由薪酬委员会对审计报告的质量进行评价。 数据收集 审计部 数据来源 审计部、财务部、营销公司 数据核对 高层会议记录 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 10.3 审计规范制度建立 指标名称 审计规范制度建立 指标定义 在一定时间内建立起规范的审计制度。 设立目的 通过该指标考核审计部的的基本职能，为公司的规范管理打下基础。 计算公式 H&J 相关说明 · 审计制度应通过薪酬委员会的评议 数据收集 审计部 数据来源 审计部 数据核对 薪酬委员会记录 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和报告 第 * 页 11 、董事长办公室指标 • 会议规范执行率 • 董事长催办查办事件执行率 H&J 第 * 页 11.1 会议规范执行率 指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 会议规范执行率 指一定时间内在董事会会议和公司高层会议中的按照会议规范管理的会议占 这类会议的比例。 提高决策效率，提升管理者系统思维和表达能力。 会议规范执行率＝按规范进行的高层会议数量 ÷ 高层会议数量 ×100 ％ 用会议记录进行数据支持。 数据收集 董事长办公室 数据来源 董事长办公室 数据核对 薪酬委员会、各部门 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 11.2 董事长催办查办事件执行率 指标名称 董事长催办查办事件执行率 指标定义 董事长要求所办事件执行情况检查反馈的比例。 设立目的 通过该指标考核董事长办对催办查办工作的执行情况。 计算公式 数据收集 董事长催办查办事件执行率＝已反馈催办查办事件数 ÷ 董事长要求催 办查办数 ×100% •董事长要求催办查办事件以高管层工作记录和管委会会议记录为准。 •上季延迟到本季的催办查办事件并入本季计算。 董事长办公室 数据来源 董事长办公室 数据核对 薪酬委员会和董事长 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 相关说明 H&J 第 * 页 12 、企事部指标 • • • • H&J 文化宣传任务计划执行率 公共危机处理方案制定计划完成率 国际合作项目计划完成率 重大公关项目计划完成率 第 * 页 12.1 文化宣传任务计划执行率 指标名称 文化宣传任务计划执行率 指标定义 对文化宣传方案执行情况的考查。 设立目的 考核企业事务管理部门推动文化宣传的进展情况。 计算公式 文化宣传任务计划执行率＝执行计划工作数量 ÷ 总计划工作数量间 ×100% 相关说明 · 工作执行情况由薪酬委员会进行评价 数据收集 企业事务部 数据来源 企业事务部 数据核对 薪酬委员会和营销公司 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 12.2 公共危机处理方案制定计划完成率 指标名称 公共危机处理方案制定计划完成率 指标定义 某一时期企业事务部对公共危机处理方案实际完成量与计划完成量的比例。 设立目的 考核企业事务管理部门处理公共危机的能力。 计算公式 公共危机方案计划执行率＝执行计划工作数量 ÷ 总计划工作数量间 ×100% 相关说明 · 危机处理方案由薪酬委员会进行评价打分 数据收集 企业事务部 数据来源 企业事务部 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 12.3 国际合作项目计划完成率 指标名称 国际合作项目计划完成率 指标定义 某一时期企业事务部国际合作项目实际完成量与计划完成量的比例。 设立目的 考核企业事务部的项目及时完成情况。 计算公式 项目及时完成率＝实际完成量 ÷ 计划完成量 ×100% 相关说明 数据收集 · 计划完成量根据企业事务部季滚动计划计算。 · 当期未完成项目，递延下期计算。 企业事务部 数据来源 企业事务部 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 12.4 重大公关项目计划完成率 指标名称 重大公关项目计划完成率 指标定义 某一时期企业事务部重大公关项目实际完成量与计划完成量的比例。 设立目的 考核企业事务部重大公关项目及时完成情况。 计算公式 项目及时完成率＝实际完成量 ÷ 计划完成量 ×100% 相关说明 数据收集 · 计划完成量根据企业事务部季滚动计划计算。 · 当期未完成项目，递延下期计算。 企业事务部 数据来源 企业事务部 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 13 、法务部指标 • 假冒产品情况调查报告完成率及问题解 决 • 合同法律条款失误率 H&J 第 * 页 13.1 假冒产品情况调查报告完成率及问题解决 指标名称 假冒产品情况调查报告完成率及问题解决 指标定义 是指一定时期内法务部对公司产品假冒情况作出的调查分析报告的完成情况。 并在此基础上作出的行动方案及实际解决情况。 加强法务部的现场运作能力，将可能的直接、间接损失降至最低。 设立目的 计算公式 假冒产品情况调查报告完成率＝及时上报的调查报告 ÷ 应提交到董事长办的报 告总量 ×100% ；问题解决的具体情况由决策层确定。 相关说明 •上季延迟到本季的计划并入本季计算。 数据收集 法务部 数据来源 法务部 数据核对 营销公司、董事长办 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 13.2 合同法律条款失误率 指标名称 合同法律条款失误率 指标定义 是指一定时期内法务部对公司各种法律条款失误的合同数量占合同总和。 设立目的 加强法务部法律条款的正确使用及考虑周全的细致程度，将可能的直接、间接 损失降至最低。 合同法律条款失误率＝关于法律条款出错或考虑不全面的合同数量 ÷ 合同总数 ×100% 计算公式 相关说明 数据收集 法务部 数据来源 法务部 数据核对 营销公司、董事长办 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 14 、实验室指标 • 实验项目计划完成率 • 实验报告通过率 H&J 第 * 页 14.1 实验项目计划完成率 指标名称 实验项目计划完成率 指标定义 某一时期实验室项目实际完成量与计划完成量的比例。 设立目的 考核实验室的项目及时完成情况。 计算公式 项目及时完成率＝实际完成量 ÷ 计划完成量 ×100% 相关说明 数据收集 · 计划完成量根据实验室季滚动计划计算。 · 当期未完成项目，递延下期计算。 实验室 数据来源 实验室 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每月、每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 14.2 实验报告通过率 指标名称 实验报告通过率 指标定义 在一定时间内对实验室的实验报告通过评审的比例。 设立目的 考核实验室的工作质量，对其结果形态进行综合评价。 计算公式 实验报告通过率＝经总工办审议通过的实验报告数量 ÷ 总报告数 ×100% 相关说明 · 由总工办对实验报告的质量进行评价。 数据收集 实验室 数据来源 实验室、总工办 数据核对 高层会议记录 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 15 、网络中心指标 • • • • H&J 网页更新频数 局域网功能建设完成率 软、硬件及时维护率 喷绘设备使用计划完成率 第 * 页 15.1 网页更新频数 指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 网页更新频数 在一定时间内保证对公司网站主页的更新频数，提高公司的知名度和产品品 牌影响力。 考核网络中心的工作质量，对其结果形态进行综合评价。 网页更新频数＝每月网页更新数量 相关说明 数据收集 网络中心 数据来源 网络中心 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 15.2 局域网功能建设完成率 指标名称 局域网功能建设完成率 指标定义 某一时期局域网功能实际完成量与计划完成量的比例 设立目的 考核局域网建设项目及时完成情况，为公司的信息发布和部门之间、员工之 间的信息共享提供交流的平台。 局域网功能建设完成率＝实际完成量 ÷ 计划完成量 ×100% 计算公式 数据收集 •计划完成量根据实验室季滚动计划计算。 •当期未完成项目，递延下期计算。 网络中心 数据来源 网络中心 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 相关说明 H&J 第 * 页 15.3 软、硬件及时维护率 指标名称 指标定义 软、硬件及时维护率 设立目的 在一定时间内对网络中心为公司所有计算机的软、硬件及时维护的事件数占 需要维护的总事件数的比例。 考核网络中心为公司各部门服务的工作质量，为公司正常运营打下基础。 计算公式 软、硬件及时维护率＝及时维护的计算机软、硬件 ÷ 上报需维修总数 ×100 相关说明 % 设备维护的反馈时限由薪酬委员会确定 数据收集 网络中心 数据来源 网络中心 数据核对 网络中心、各部门 统计周期 每月、每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 15.4 喷绘设备使用计划完成率 指标名称 喷绘设备使用计划完成率 指标定义 某一时期网络中心喷绘项目计划实际完成量与计划完成量的比例 设立目的 考核网络中心的喷绘项目及时完成情况 计算公式 项目及时完成率＝实际完成量 ÷ 计划完成量 ×100% 相关说明 数据收集 · 计划完成量根据网络中心季滚动计划计算。 · 当期未完成项目，递延下期计算。 网络中心 数据来源 网络中心 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每月、每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 16 、林芝厂指标 • • • • H&J 一次交货合格率 预算超支比率 生产计划及时完成率 接待规范流程建立 第 * 页 16.1 一次交货合格率 指标名称 一次交货合格率 指标定义 设立目的 指产品从生产的第一道工序始到最后一道工序止的一次合格数量占总产量的比 例。 反映生产部门的生产水平和质量保证水平、加工水平。 计算公式 一次交货合格率 =1 － ( 季不良产次量 ÷ 季产量 )×100% 相关说明 · 一批产品有二项不良点即计算二次不良。 · 同一产品先后二次送检不良即计算二次不良。 数据收集 质检部 数据来源 品管检验记录 数据核对 林芝厂 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 16.2 预算超支比率 指标名称 预算超支比率 指标定义 在一定时间内，林芝厂对公司计划预算控制超支金额占预算总额的比例。 设立目的 考核林芝厂对计划预算管理控制能力。 计算公式 预算超支比率＝计划预算超支金额 ÷ 预算总额 ×100% 相关说明 • • 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 审计部 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 应及时根据本部门的预算开支情况，进行控制。 有些开支经薪酬委员会批准后，可以调整到原有的计划预算中。 第 * 页 16.3 生产计划及时完成率 指标名称 生产计划及时完成率 指标定义 设立目的 是指生产部门对生产计划交货期的管理能力，既能保证及时供货，又能有意识 向零库存努力。 反映生产部门从原料供应→生产调度→制程管理的综合效益 计算公式 生产计划及时完成率＝实际生产计划完成笔数 ÷ 生产计划笔数 ×100% 相关说明 · 上季延迟到本季的合同并入本季计算。 · 合同延迟一天交货即视为延迟合同。 数据收集 林芝厂 数据来源 出货单 数据核对 生产部 统计周期 每日、每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 16.4 接待规范流程建立 指标名称 接待规范流程建立 指标定义 是指对标准接待流程的建立情况。 设立目的 规范接待工作，展示藏医药文化的悠久历史、藏医药药理知识以及藏汉民族文 化的融合，树立公司的良好形象。 计算公式 相关说明 接待规范流程的由薪酬委员会直接评价打分。 数据收集 林芝厂 数据来源 林芝厂 数据核对 营销公司、董事长办 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 17 、佛阁公司指标 • • • • • H&J 净利润率 一次交货合格率 单位成本降低率 生产计划及时完成率 接待规范流程建立 第 * 页 17.1 净利润率 指标名称 净利润率 指标定义 某一时期净利润占销售额的比例。 设立目的 考核佛阁公司的盈利能力。 计算公式 净利润率 = 净利润 ÷ 销售额 ×100% 相关说明 净利润指上税后的利润 数据收集 佛阁公司 数据来源 财务报表：由财务部门提供 数据核对 财务部 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 17.2 一次交货合格率 指标名称 一次交货合格率 指标定义 设立目的 指产品从生产的第一道工序始到最后一道工序止的一次合格数量占总产量的比 例 反映生产部门的生产水平和质量保证水平、加工水平。 计算公式 一次交货合格率 =1 － ( 季不良产次量 ÷ 季产量 )×100% 相关说明 · 一批产品有二项不良点即计算二次不良。 · 同一产品先后二次送检不良即计算二次不良。 数据收集 质检部 数据来源 品管检验记录 数据核对 佛阁公司 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 17.3 单位成本降低率 指标名称 单位成本降低率 指标定义 设立目的 在一定时间内，佛阁公司对生产产品的单位成本降低金额占原单位成本金额的比 例。 考核佛阁公司对产品成本的控制能力。 计算公式 单位成本降低率＝ (1 －期末产品成本 ÷ 期初产品成本 ) ×100% 相关说明 • 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 审计部 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 成本降低的同时要保证质量 第 * 页 17.4 生产计划及时完成率 指标名称 生产计划及时完成率 指标定义 设立目的 是指生产部门对生产计划交货期的管理能力，既能保证及时供货，又能向零库 存努力。 反映生产部门从原料供应→生产调度→制程管理的综合效益 计算公式 生产计划及时完成率＝实际生产计划完成笔数 ÷ 生产计划笔数 ×100% 相关说明 · 上季延迟到本季的合同并入本季计算。 · 合同延迟一天交货即视为延迟合同。 数据收集 佛阁公司 数据来源 出货单 数据核对 生产部 统计周期 每日、每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 17.5 接待规范流程建立 指标名称 接待规范流程建立 指标定义 是指对标准接待流程的建立情况。 设立目的 规范接待工作，展示藏医药文化的悠久历史、藏医药药理知识以及藏汉民族文 化的融合，树立公司的良好形象。 计算公式 相关说明 接待规范流程的由薪酬委员会直接评价打分 数据收集 佛阁公司 数据来源 佛阁公司 数据核对 营销公司、董事长办 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 18 、米林基地指标 • • • • H&J 药材种植计划完成率 合格药材收获率 费用超支比率 实验报告通过率 第 * 页 18.1 药材种植计划完成率 指标名称 药材种植计划完成率 指标定义 一定时间内米林基地对药材种植计划交货期的管理能力。 设立目的 反映米林基地的工作能力。 计算公式 药材种植计划完成率＝实际种植计划完成产量 ÷ 种植计划产量 ×100% 相关说明 · 上季延迟到本季的计划并入本季计算。 · 合同延迟一天交货即视为延迟计划。 数据收集 米林基地 数据来源 米林基地 数据核对 生产部 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 18.2 合格药材收获率 指标名称 合格药材收获率 指标定义 一定时间内收获药材的合格数量占收获药材的总数量。 设立目的 反映米林基地的种植水平和质量保证水平。 计算公式 合格药材收获率 =1 － ( 季不良产次量 ÷ 季产量 )×100% 相关说明 · 一批产品有二项不良点即计算二次不良。 · 同一产品先后二次送检不良即计算二次不良。 数据收集 质检部 数据来源 品管检验记录 数据核对 米林基地 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 18.3 费用超支比率 指标名称 费用超支比率 指标定义 在一定时间内，米林基地对计划预算控制超支金额占预算总额的比例。 设立目的 考核米林基地对计划预算管理控制能力。 计算公式 预算超支比率＝计划预算超支金额 ÷ 预算总额 ×100% 相关说明 • • 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 审计部 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 应及时根据本部门的预算开支情况，进行控制。 有些开支经薪酬委员会批准后，可以调整到原有的计划预算中。 第 * 页 18.4 实验报告通过率 指标名称 实验报告通过率 指标定义 在一定时间内对米林基地的实验报告通过评审的比例 设立目的 考核米林基地的种植药材的质量，对其结果形态进行综合评价。 计算公式 实验报告通过率＝经总工办审议通过的是实验报告 ÷ 总报告数 ×100% 相关说明 · 由总工办对实验报告的质量进行评价。 数据收集 实验室 数据来源 实验室、总工办 数据核对 米林基地 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 19 、拉萨办指标 • 接待规范流程建立 • 重大项目计划完成率 H&J 第 * 页 19.1 接待规范流程建立 指标名称 接待规范流程建立 指标定义 是指对标准接待流程的建立情况。 设立目的 规范接待工作，展示藏医药文化的悠久历史、藏医药药理知识以及藏汉民族文 化的融合，树立公司的良好形象。 计算公式 相关说明 接待规范流程的由薪酬委员会直接评价打分 数据收集 拉萨办 数据来源 拉萨办 数据核对 营销公司、董事长办 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 19.2 重大项目计划完成率 指标名称 重大项目计划完成率 指标定义 某一时期拉萨办重大项目实际完成量与计划完成量的比例。 设立目的 考核拉萨办重大项目及时完成情况。 计算公式 项目及时完成率＝实际完成量 ÷ 计划完成量 ×100% 相关说明 数据收集 · 计划完成量根据企业事务部季滚动计划计算。 · 当期未完成项目，递延下期计算。 拉萨办 数据来源 拉萨办 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 三、满意度指标内容 • • • • H&J 中期述职报告 工作态度 能力运用 协作指标 第 * 页 1 、中期述职报告 • 部门和同级公司、工厂主管对考核期工 作的总体回顾，强调对工作过程的描述， 由薪酬委员会集体评定，首先分为通过 和不通过两档。对通过述职者给予一定 的考核分值。 H&J 第 * 页 2 、工作态度 • 是对被考核者纪律性、责任心、反应速 度、积极性、上进心、细心等指标的综 合评价。 H&J 第 * 页 3 、工作能力 • 是对被考核者专业知识、经验、领悟力、 表达能力、沟通能力、领导能力、创造 力等指标的综合评价。 H&J 第 * 页 4 、协作指标 • 包括内部内、外部客户满意度和团队同 事满意度两个二级指标，主要是对被考 核者的团队意识，责任心，反应速度等 指标的考核。 H&J 第 * 页
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总务处岗位绩效考核评分表
总务处岗位绩效考核评分表 ☆核心指标：作为人员考核的主要评价依据 △辅助指标：作为人员考核中配合核心指标使用的不可分割的次要 评价依据 ○例外指标：作为人员考核中提供完整性评议结论的其他评价依据 评分等级：优（80-100）、良（60-80）、中（40-60）、差（40 以 下） 评分办法：1.实行无记名评分，三月份评议使用纸质文件，四月 份开始通过电子文档评议； 2.评分时要求使用以上“优、良、中、差”的等级分值； 3.每人均需要对全体人员（包括自己在内）打分； 4.给每位同志的评分应写在自己所属表列中，如科长 应在“科长”表列评分，同事应在“部门同事”表 列评分； 5.“教职工”和“服务对象”表列统一由总务处在全 校师生范围内组织调查和评议后标注。 岗位 综合管 理科科 长 物业租 赁管理 员 物业租 赁管理 员 校产房 屋管理 员 人员 陈舟俐 谢宇 许慧坚 陈晓群 2007 年 月 绩效考核指标 处长 ☆部门工作开展情况 △后勤社会化管理监控 △物业租凭管理状况 △师生满意率 △组织统筹协调 ○ ☆物业出租率 △学校公用住房的管理 △物业管理客户满意率 ○ ☆按时收缴租赁款项和办理合同备案 △帐款一致、帐目准确 △税款缴交及时无差错 △物业管理客户满意率 ○ ☆货币补贴发放及时、准确 △货币补贴档案资料清楚、完备 △教职工满意度 科长 队长 （ 60% ） 部 同 （ ） （ 20% （ 40% ） ） （ ） （ 20% （ 40% ） ） （ ） （ 20% （ 40% ） ） （ ） 卫生室 工作人 员 朱艳 岗位 人员 卫生室 工作人 员 食堂及 清洁绿 化管理 员 仓管及 物品发 放员 车队队 长 驾驶员 岗位 驾驶员 驾驶员 廖昌运 李桂江 邓煜钊 廖智卫 肖健强 人员 黄伟雄 ○ ☆教职工医疗、保健工作周到 △食堂食物卫生监控有效 △校园卫生防疫措施落实 △师生满意率 ○ 绩效考核指标 ☆师生医疗服务及时周到 △药品合理使用 △师生满意率 △协助服从 ○ ☆校园卫生、绿化工作监控得力 △食堂卫生环境监控有效 △师生满意率 △协助服从 ○ ☆仓库物品管理规范、账目清晰 △物品利用率高、积压少 △服务满意率 △协助服从 ○ ☆车辆使用调度工作情况 △车辆使用绩效排名 △安全行驶里程 △服务满意率 ○ ☆车辆使用绩效排名 △安全行驶距离 △服务满意率 △协助服从 ○ 绩效考核指标 ☆车辆使用绩效排名 △安全行驶里程 △服务满意率 △协助服从 ○ ☆车辆使用绩效排名 △安全行驶里程 （ 20% （ 40% ） ） 处长 科长 （ ） 队长 （ 20% （ 40% ） ） 部 同 （ ） （ 20% （ 40% ） ） （ ） （ 20% （ 40% ） ） （ ） （ 20% （ 40% ） ） （ ） （ 20% （ 20% （ 20% （ ） ） ） ） 处长 科长 队长 部 同 （ 20% （ 20% （ 20% （ ） ） ） ） （ 20% （ 20% （ 20% （ ） ） ） ） 贺洪 驾驶员 驾驶员 欧阳伟 新 邓贵年 驾驶员 高雄卫 岗位 人员 驾驶员 刘启超 驾驶员 程鹏 设备科 负责人 黄宇健 政府采 购事务 管理及 消耗品 采购员 陈伟聪 △服务满意率 △协助服从 ○ ☆车辆使用绩效排名 △安全行驶里程 △服务满意率 △协助服从 ○ ☆车辆使用绩效排名 △安全行驶里程 △服务满意率 △协助服从 ○ ☆车辆使用绩效排名 △安全行驶里程 △服务满意率 △协助服从 ○ 绩效考核指标 （ 20% （ 20% （ 20% （ ） ） ） ） （ 20% （ 20% （ 20% （ ） ） ） ） （ 20% （ 20% （ 20% （ ） ） ） ） 处长 科长 队长 部 同 （ 20% （ 20% （ 20% （ ） ） ） ） ☆车辆使用绩效排名 △安全行驶里程 △服务满意率 △协助服从 ○ （ ☆车辆使用绩效排名 ） △安全行驶里程 △服务满意率 △协助服从 ○ （ ☆部门整理及各项工作开展情况 △信息化建设项目落实及经费合理使用 ） △信息建设规划与论证 △教职工服务满意率 ○ （ ☆消耗品使用管理规范 ） △消耗品使用率逐年提高 △消耗品采购使用的统筹与科学设计 △服务满意率 △协助服从 ○ （ ☆固定资产管理到位、资产清楚 20% （ 20% （ 20% （ ） ） ） 60% （ ） 20% （ 40% ） （ ） 20% （ 40% （ 固定资 产管理 员 岗位 设备维 修管理 员 基建维 修科负 责人 人员 张燕玲 刘新东 △固定资产管理数据准确 △固资管理信息化推进 △教职工满意度 △协助服从 ○ 绩效考核指标 ☆设备维修工作及时、有效 △设备维修档案资料齐备、清楚 △备维修方式创新思想 △服务满意率 △协助服从 ○ ☆大宗基建项目推展顺利 △基建及水电维修等各项工作开展情况 ） 处长 ） 科长 ） 队长 （ 20% （ 40% ） ） （60% ） 部 同 （ ） （ ） △基建建设整体规划与设计 ○ 郭伟民 水电班 班长 胡永权 岗位 人员 水电工 伍伟强 水电工 刁林辉 ☆小宗维修项目及时落实、手续完备 △基建维修档案齐备 △师生满意率 △协助服从 ○ ☆全校水电维护保养工作管理情况 △水电维修落实率 △统筹组织与协调 △水电费收缴情况 △服务满意率 △无意外事故 ○ 绩效考核指标 ☆所辖区域水电设施设备正常 △水电维修及时、手续完备 △所辖区域水电费收缴情况 △服务满意率 △无意外事故 △协调服从 ○ ☆水电维修落实率 △服务满意率 △无意外事故 △协助服从 （20% ） （ 40% ） （ ） （ 20% （ 40% ） ） （ ） 处长 科长 队长 部 同 （ 20% （ 20% （ 20% （ ） ） ） ） （ 20% （ 20% （ 20% （ ） ） ） ） 水电工 水电工 谢天雄 李文新 水电工 宋典友 岗位 人员 水电工 水电工 水电工 水电工 林生光 王兆群 魏道展 禤啟荣 ○ ☆水电维修落实率 △服务满意率 △无意外事故 △协助服从 ○ ☆水电维修落实率 △服务满意率 △无意外事故 △协助服从 ○ ☆水电维修落实率 △服务满意率 △无意外事故 △协助服从 ○ 绩效考核指标 ☆水电维修落实率 △服务满意率 △无意外事故 △协助服从 ○ ☆水电维修落实率 △服务满意率 △无意外事故 △协助服从 ○ ☆水电维修落实率 △服务满意率 △无意外事故 △协助服从 ○ ☆水电维修落实率 △服务满意率 △无意外事故 △协助服从 ○ （ 20% （ 20% （ 20% （ ） ） ） ） （ 20% （ 20% （ 20% （ ） ） ） ） （ 20% （ 20% （ 20% （ ） ） ） ） 处长 科长 队长 部 同 （ 20% （ 20% （ 20% （ ） ） ） ） （ 20% （ 20% （ 20% （ ） ） ） ） （ 20% （ 20% （ 20% （ ） ） ） ） （ 20% （ 20% （ 20% （ ） ） ） ）
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业务相关部门考核表
业务相关部门考核表 被考核人： 考核期： 序号 部门： 年 月 岗位： 日至 相关业务活动 年 月 日 考核部门： 完成情况 业务相关部门、个人考核得分：（总分200分） 注：1、必须填写具体的相关业务内容及其完成情况，以作为评分依据。 2、只填写分数的考核视为无效。 每项得分
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中层管理人员绩效考核表-模板
中层管理人员绩效考核表 被考核人姓名 职位 部门 考核人姓名 职位 部门 序号 KPI 指标 权重 绩效目标值 考核得分 1 2 3 … 本次考核总得分 绩效 评价 考核人（签字）： 下期 改进 被考核人（签字）： 计划 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 日期： 复核人 签字： 日期：
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中层管理干部考核汇总登记表
中层管理干部考核汇总登记表 姓名 事业部、职能部门 部门 职务 各类考核评价结果汇总 考评结构 得分 权重 直接上级 0.50 同级干部 0.20 直接下属 0.20 自我考核 加权得分 0.10 总分 考核排名与等级 单位内排名 系统内排名 排名 第 名共 人 第 名共 等级 人 公司主管领导评语 签名： 年 月 日 年 月 日 考评对象意见 签名： 备注
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中华商务技术部绩效考核体系建立和推行工作阶段性总结
技术部绩效考核体系建立和推行工作阶段性总结 一、 关键绩效考核指标的确定 二、 历史数据的收集 三、 关键绩效考核指标计算公式和权重的设计 四、 结合技术部实际工作计划，制定年度绩效计划和改善提案 紧密结合技术部的实际工作计划，同时，也通过绩效计划和改善提案 的建立，推动技术部内部工作，形成相互促进的良性循环。 五、 制定数据采集流程和方案 在制定流程和方案过程中，着重结合技术部的实际工作重点和管理弱 项来设置。 六、 具体落实措施： 1、 将数据采集与技术部的月度总结结合起来； 2、 建立技术部内部会议制度： 通过会议形式，将绩效计划项目和改善提案层层跟进和落实，同时，及时 发现和解决项目推行过程中的问题和困难； 3、 通过活动的方式来集中宣传，并使成员更加重视； 4、 对于难度较大，需要协助完成的项目，采用项目组的形式推动。
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业绩考核表模板 (5)
业绩考核表 销售总额 经济考核指标与奖励 1 整体销售奖 2011 年度最低目标任务数 万元，实际完成到款 万元 A 月度完成销售到款 万元时， 可奖励全部到款数的 % B 月度完成销售到款 万元时，可奖励全部到款数的 % C 完成销售到款 万元时， 可以奖励全部到款数的 % 申请特价部分的销量计量不计奖 2 季度销售奖 A 一季度完成到任务的 励目标任务的数的 2% B 一季度完成到款数 目标任务数的 2% C 一季度完成到款数 任务数的 2% 万 （全年最低目标到款数的 18%），奖 万（全年最低目标到款数的 32%），奖励 万（全年最低目标到款数的 35%奖励目标 3 特别增长奖 A 全年到款 10000 万元以上，具体完成最低目标任务数 90%以上， 销售到款大于 万（即第三档任务）以上部分额外奖励 3% B 销售到款 1500 万元以上，完成最低目标数 90%以上，销售大款 大于 万元（即第三档任务）以上部分，额外奖励 5%
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中层干部考核细则
中 层 干 部 考 核 细 则 一、考核目的： 通过考核，努力建立起分工明确，相互协作、上下一致的高效运 行的管理机制，提高管理效益。 二、考核条例： (一)计划有落实，检查有反馈。 学期初能根据学校工作计划，结合本部门的实际，制定切实有 效的工作计划，在计划落实的过程中，做到有检查、有总结、有反馈。 (二)民主意识强，办事讲效益。 在工作中，能主动广泛地听取群众的意见，及时采纳合理建议，办 事讲求效益，不拖拉，不借故推脱。 (三)部门多协作，相互配合好。 以学校利益为重，工作中能顾全大局，主动积极与各部门配合 ， 不计较、不保留。责任意识明，敢于挑担子。 (四)有明确的工作目标，如期完成的责任意识。工作中以身作则， 敢说敢做，敢做敢担。 (五)工作有创新，成绩有突破。 用创新的精神指导自己的工作，克服平平庸庸的思想，树立争 一流的竞争的观念，分管工作的成绩在原有的基础上有进展、有突破， 实绩明显。 三、考核办法： 1、对照岗位责任制，自查、自评。 2、群众评分与校长评分相结合。 3、分值：每条 20 分 等级：100～85 分为甲等 84～70 分为乙等 69～60 分为丙等 60 分以下为不合格
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员工考核管理规章
第一条 定义。本行考核是指对员工工作行为、表现及其结果是否符合管理者期望的评估管理 活动。 第二条 适用范围。本制度适用于除行级领导以外的有在岗员工。 第三条 目的。 （一）、对员工履行本职工作的态度、能力和业绩等方面进行考核，以达到提高员工工作绩 效的目的。 （二）、为工资、奖励、升降、调动、聘用与教育培训提供人力资源信息与依据。 （三）、通过考核，加强上下级之间的沟通，进一步引导、激励和管理员工。 第四条 原则。 （一） 公开公正原则。考核内容 、标准驻方法公开，考核结果与考核对象风面：考核结果 要以事实为依据，做到客观、公正。 （二） 内容确定原则。应当根据岗位的职责、岗位的要求确定考核 的内容。岗位职责具体体 现在《绩效目标责任书》上 ；岗位要求具体体现在工作能力、工作表现等方面。 （三） 逐级考核与 360 度评估相结合。级考核即根据管理权限，实行从上至下按序考核， 一级考核一级；360 度评估即从上级、下级、同事、客户等多个角度进行考评。 （四） 量化操作原则。对考核内容项进行评分，考核的结果量化到具体的分值。 第五条 考核主体。考核主体即考核者，原则上是员工的直接上级。 第六条 考核对象。考核对象即被考核者，按其工作性质，划分为五个类别：管理类、临柜类、 营销类、技术类、服务类。 第七条 考核形式。各类考核形式有： 1、 上级评议。 2、 下级评议。 3、 同级同事评议。 4、 个人鉴定。 第八条 考核办法。各类考核办法有： 1、 关键事件法。考核主体记录员工工作活动中的特别事例，作为评价的依据。 2、 查询记录法。查找有关数据资料，作为评价的依据。 3、 书面报告法。通过考核对象的书面报告了解绩效的办法。 4、 面谈评估法。通过与考核对象面谈，听取意见，进行指导教育。 第九条 考核种类。按考核时间分类，分为季度考核和年度考核两种。 第二章 考核内容 第十条 季度考核内容由工作业绩和工作表现两大部分组成，年度考核还增设了工作能力部 分。 第十一条 工作业绩考核。该项考核是对员工的工作完成情况进行评价，主要考核工作完成 程度及质量好坏。按考核对象分类设置不同的考核指标： 1、 管理类员工着重考核职务标准内容，设置日常管理工作和目标提升任务两大指标。 2、 营销类员工着重考核储蓄、信贷、中间业务。 3、 临柜类员工头着重考核差错率、业务量、文明服务。 4、 服务类、技术类员工头着重考核工作数量和工作质量。 第十二条 工作表现考核。该项考核是指针对岗位要求，对考核对象的精神面貌和职务行为 作出评价，主要包括服从性、积极性、团队意识、责任感四个子项。 第十三条 工作能力考核。该项考核是指针对岗位要求，对考核对象的基本素质和在工作中 体现出来的能力进行评价，不同考核类别设置不同的考核指标： 1、中层管理人员着重考核学习能力、创新能力、决策能力、领导能力；一管理有员着重考核 业务知识、创新能力、执行能力、沟通能力。 2、 营销类员工着重考核业务知识、人际沟通能力、开拓能力、市场应变能力。 3、 临柜类员工着重考核知识、技能、合作能力、服务意识。 4、 技术类员工着重考核学习能力、合作能力、创新能力、自我管理。 5、 服务类员工着重考核业务技能、合作能力、服务意识、自我管理。 第十四条 考核权重。根据考核类别对考核内容设置(续致信网上一页内容)不同的考核权重。 季度考核工作业绩、工作表现分别占 70%、30%的权重；年度考核工作业绩、工作表现、工作 能力分别占 40%、30%、30%的权重。 第三章 考核标准 第十四条 考核标准是对考评对象的目标要求，是考评对象的努力方向和考核评价尺度。 第十五条 工作业绩考核标准 。 1、管理类员工日常管理工作、目标提升任务分别占 60%、40%的权重，由各部门制定考核细 则和要求。对各部门正职的考核即对各部门的工作考核。 2、 其他类员工由各部门按照业绩考核重点设置考核权重、制定考核细则和要求。 第十五条 工作表现考核标准。服从性、团队意识、积极性、责任感四个子项各占 25%的权重， 设优、良、中、差四个档次： （一） 服从性 1、 是否守本行内部的各项规章制度； 2、 在无迟到、早退、无故缺勤情况； 3、 工作是否有效率。 （二） 团队意识 1、 是否能够上下沟通，在团队士气中发挥作用； 2、 是否能立足全局，进行积极而妥善地合作； 3、 能否与上司及同事和睦共事。 （三） 积极性 1、 是否有不满足于现状、积极奋进的精神； 2、 是否具有改进和改善工作的热情； 3、 是否具有增加工作量，提高工作质量的愿望。 （四） 责任感 1、 是否能够善始善终地完成本职工作； 2、 遇到工作中的失误，是否推卸责任； 3、 在接受工作任务时，能否让上司放心。 第十六条 工作能力考核标准。按不同岗位、不同职务的具体要求而订立。人力资源部负责中 层管理人员工作能力考核标准的制定，各部门负责对员工的工作能力考核标准的制定： 1、一管理人员业务知识、创新能力、执行能力、沟通能力分别占 25%的权重；中层管理人员 学习能力、创新能力、决策能力、领导能力分别占 25%的权重。 2、 营销类员工业务知识、人际沟通能力、开拓能力、市场应变能力分别占 25%的权重。 3、 临柜类员工业务知识、技能、合作能力、服务意识分别占 25%的权重。 4、 服务类员工业务技能、合作能力、服务意识、自我管理分别占 25%的权重。 5、 技术类员工学习能力、合作能力、自我管理、创新能力分别占 25%的权重。 第四章 考核方法 第十七条 考核采取百分制的量化结论。 第十八条 季度考核。 （一）考核组织。总行成立绩效考核办，负责季度考核办法的制定，考核工作的监督。 （二）季度考核采取级考核办法，即直接上级的考评为考核的唯一依据。 （三）考核流程。 1、绩效计划。 考核主体和考核对象共同协商，制定《绩效目标责任书》。 《年度绩效目标责任书》于每年元 月 20 日前完成，《季度目标责任书》于每季末月 30 日前完成。 考核期间，考核主体可根据情况的变化对任务计划进行调整，即增加或减少任和项目或调 整项目的权重。 1、绩效辅导。考核期间，考核主体指导、检查、支持考核对象完成工作任务，并注重收集考 核信息、资料，记录绩效结果。 2、绩效评估。考核主体对照绩效考核标准，对考核对象工作业绩、工作表现进行分析与评定， 确定考核结果 。 3、绩效反馈。考核主体与考核对象进行绩效面谈，考核结果与考核对象见面。考核主体与考 核对象共同制定工作改进方案，促使考核对象改善绩效 第十九条 年度考核。 （一） 考核组织。员工年度考核工作实行“三级管理”，即对行级领导、董事会内设机构人 员的考核由董事会薪酬与考评委员会作为评价组织与考核管理机构（具体考核办法另行制 定）；对总行各部室副总经理、管理支行副行长（或相当职级）以上管理人员的考核，由 人力资源部作为评价组织与考核管理机构；对总行各部室、管理支行一员工的年度考核由 各单位的领导班子作为评价组织与考核管理机构。 （二） 年度考核采取 360 度评估法，从直接上级、隔级、下级或同事等多角度对员工工作业 绩、工作表现、工作能力进行评估。 （三） 考核权重。各项评估分数在各类人员中占不同的权重： 人员类别 直接上级 隔级 总行领导 下级 同事 中层管理 ４０ ３０ １０ ２０ 一管理 ５０ ３０ ２０ 临柜类 ５０ ３０ ２０ 营销类 ５０ ３０ ２０ 服务类 ５０ ３０ ２０ 技术类 ５０ ３０ ２０ （四） 中层管理人员考核流程 １、 绩效考核办公布总行部室、各管理支行年度绩效考核得分。 ２、 中层管理人员提交个人年度述职报告。 ３、 总行部室副总经理以上人员在分管领导所辖部室全体员工大会上述职，人力资源部组 织测评打分。 ４、 管理支行副行长以上人员对本单位全体员工述职，人力资源部组织测评打分。 ５、 上级对中层测评打分。 ６、 人力资源部根据综合评分，提出考核等级建议，报主管行领导和行长审定。 ７、 考核结果反馈。中层正职考核结果由行长反馈；副职由分管行领导反馈。 ８、 中层提交下年度工作目标。 （五） 为保证评分的客观性、公正性和有效性，规定考核评分超过１００分（含１００ 分）或低于３０分（含３０分）为无效分。 （六） 奖分规定。 １、 下列情形之一，实行奖分： 超额完成年度任务，年度绩效得分１００分以上，奖１——２０分； 管理创新带动了各项工作的全面推进，在全行范围内广泛推广，奖１——２０分； 在省级以上刊物以表专业论文，奖１——１０分； 合理化建议被采纳并产生５万元以上经济效益，奖１——２０分；事迹突出，受到市级以 上媒体宣传报道或客户公开表扬，社会反响较好，提升了本行社会形象者，奖１——１０ 分。 ２、奖分申报。中层以上管理人员奖分，由主管行领导提出，报人力资源部审核，报行长审 定。一员工奖分由各单位提出，主管行领导审定，报人力资源部备案。 第五章 考核结果表示和考核结果运用 第二十条 员工年度考核等级设六级 ，各等级及分值表示如下： А 非常杰出：就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献；考核评分在 100 分及以上。 出色：超过常规岗位要求，并完全超过预期地达成了工作目标；考核评分在“90 分——99 分”。 В 良好：完全符合岗位常规要求，全面达成工作目标并有所超越；考核评分在“80——89 分”。 В 合格：符合岗位要求，保质保量、按时地达成了工作目标；考核评分在“70——79 分”。 有所不足：基本符合岗位要求，但有所不足，基本达成工作目标，但有所欠缺；考核评分 在“60——69 分”。 С 难以胜任：不能胜任岗位工作，考核评分在 59 分以下。 第二十一条 各等级对应比例。 各等级对应比例： １０％ １０％ ３０％ ３０％ １０％ １０％ 第二十二条 考核结果的运用。 １、 季度考核结果核发员工季度绩效工资 ； ２、 年度考核结果确定员工等级，作为奖惩、岗位调整的依据； ３、 能力考核结果为员工培训提供方向。 第六章 考核管理 第二十三条 考核实施时间。季度考核每季首月１５日前完成，年度考核每年元月３０日 前完成。 第二十四条 本行员工管理由人力资源部负责，各考核主体具体实施。 第二十四条 管理支行、各部室员工的考核，由各单位正职负总责。各单位要制定考核细 则，报人力资源部审批。 第二十五条 对员工的考核结果，不得向无关人员泄露。 第二十六条 各级考核主体应严格遵守考核规定，切实履行职责。
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业务人员绩效考核表二
9-12 业务人员绩效考核表(二) 职 务 部 门 分 类 工 作 态 度 基 础 能 力 业 务 熟 练 程 度 责 姓 名 评 价 内 容 满 分 1 能全心全意地工作，且能成为其他职员的模范 10 2 细心地完成任务 5 3 做事敏捷，效率高 5 4 具备产品知识，能应付顾客的需求 5 5 不倦怠，能及时向上司反映情况 5 6 精通职务内容，具备处理事务的能力 5 7 掌握职务上的要点 5 8 正确领会领导的指示，并能正确地转达 5 9 严守报告、联络、协商的规则 5 10 在既定的时间内完成工作 5 11 能掌握工作的进程，并有效地完成 5 12 能随机应变 10 13 有价值概念，且能创造新的价值概念 5 14 善于与顾客交涉，且说服力强 5 15 善于与顾客交际应酬，且不浪费 5 16 树立目标，并朝目标前进 5 17 有信念，并能坚持 10 18 有开拓新业务的热心 10 19 有预测问题的能力，并能想出预防的对策 5 任 感 1 2 次 次 调 整 决 定 分 类 协 调 性 自 我 启 发 合 计 评 价 内 容 满 分 20 做事冷静，绝不感情用事 5 21 与他人协调的同时，也朝自己的目标前进 5 22 在工作上乐于帮助同事 5 23 尽心尽力地服从与自己意见相左的决定 5 24 有卓越的交涉与说服能力，且不树立敌人 10 25 以市场的动向树立营业目标 5 26 有进取心、决断力 10 27 积极地革新、改革 10 28 即使是自己分外的事，也能企划或提出提案 5 29 热衷于吸收新情报或知识 10 30 以长期的展望制定目标或计划，并付诸实行 5 评价分数合计 200 1 2 次 次 调 整 决 定
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中小企业绩效考核方案(草案)
中小企业绩效考核方案 XX 公司绩效考核方案 一、考核目的： 1、为了提升公司的综合竞争力，充分挖掘内部的潜力，让员工的个人目标最大程度的 配合公司的整体目标。 2、对部门、员工的价值创造过程及结果给予客观公正的评价。 3、为公司薪酬调整、人力资源调配、员工发展及培训提供依据。 二、考核范围： 本方案适用于公司工程部及综合部部长及以下员工，将根据岗位职责作为绩效考 核的主要参考依据，部门根据岗位的职责，从数量、质量和效率等方面来确定考核内 容。 三、考核周期： 根据公司实际情况和考核目的将考核周期划分为月度、季度、年度。月度绩效考 核为每月一次，考核周期为每月 1 号到月底。季度绩效考核为每季度一次，考核周期 为每三个月一次。年度绩效考核可分为半年度考核和全年度考核。绩效考核实施期为 考核周期结束后 15 日内。（为了控制考核成本，不占用员工太多时间和精力，避免给 员工带来太大压力，建议考核周期尽量选择半年一次或一年一次）。 四、考核原则： 本方案侧重于对员工的激励，以达到稳定人才、培养人才、建立高效的人才队伍 的目的。 1、以过程控制为出发点，以结果为导向，做到公平、公正、公开。 2、按照公司实际情况和考核目的，确定考核方式。（月度绩效考核 ——年度考核及 绩效工资发放依据；季度考核——年度考核及人事安排依据；年度绩效考核 —— 年度调薪及年终奖金发放依据） 3、对不同部门、不同岗位的考评采用与之相适应的考核指标和评价内容。 4、考核人员要做到客观公正，开诚布公的沟通交流，考核结果须及时反馈给被考核人 员，肯定成绩，指出不足，提出今后努力和改进的方向。 5、考核原则上是直属上级主管对下属的考核。 6、对员工的考核是综合指标的考评，一般包括工作任务、工作效率、工作态度、主动 意识、学习能力、团队精神、出勤情况等的综合评定。可根据部门和岗位的不同做 出适当调整。 7、对员工的考评，根据考评项目不同，选定相应的评定人员进行评定，各方评定权重 以该员工上级主管为主，其它评定为辅。 8、对员工的考评以表格形式体现，根据表格内容进行不同级别的评定，最终由执行部 门统计核定，交由主管领导及员工本人复核确认后存档。 9、考核后充分运用考评结果，做出相应的奖惩措施，奖优罚劣，有奖有罚，达到奖励 先进，鞭策后进的目的。 10、相关部门按照绩效考核内容及考核流程执行该方案。 五、考核方式 采用客观业绩评定和主观打分的方式对员工进行全方位的绩效考核。 六、考核内容 1、各岗位将主要按照《岗位职责说明书》和任职条件等对相关人员进行考核，但不仅 限于此。（《岗位职责说明书》见附表） 2、公司的考核指标、分解后的部门业绩目标及岗位业绩目标是重要的参考依据。（工 程部将主要依据客观业绩作为考核依据，业绩考核表中的相应考核内容权重可做调 整。） 3、一般情况下，考核包括以下内容，可根据部门和岗位的不同做适当调整。 考核项目 考核人员 主要内容 权重 工作任务 部门主管 员工承担工作的工作量、难易度、重要性、 计划指标完成量。 30 工作效率 部门主管 完成工作的时间、质量和完成情况。 20 工作态度 部门主管 服从领导的安排和完成工作任务的态度。 10 主动意识 部门主管 主动承担本职工作外任务的表现。 10 学习能力 部门主管、人事主管 员工在工作任务、效率、态度等方面的学习 提高情况。 10 团队精神 部门主管、人事主管 工作中表现出的团队精神。 10 出勤情况 部门主管、考勤人员 员工考核期内的出勤情况。 10 4、员工绩效考核表 姓名： 考核周期 部门： 权重 □年度考核 评定等级 A 考核项目 工作任务 岗位： 1 30 考核日期： □季度考核 □月度考核 B 0. 9 □很重 0. 8 0. 7 □重 □其它 C 0. 6 0. 5 0. 4 □一般 D 0. 3 0. 2 考核内容 考核人员 员工承担工 作 的 工 作 量 、 难 易 度 、 重 要 部门主管 0. 1 □轻 性。 工作效率 工作态度 主动意识 学习能力 20 10 10 10 团队精神 10 出勤情况 10 考核评定 □很高 □很好 □很好 □很强 □很强 □高 □好 □好 □强 □强 部门主管 □低 完成工作的 时间和工作 质量。 部门主管 □不好 服从领导的 安排和完成 工作任务的 态度。 部门主管 □低 主动承担本 职工作外任 务的表现。 □低 员工在工作 任 务 、 效 率、态度等 方面的学习 提高情况。 部 门 主 管、人事 主管 □一般 □低 工作中表现 出的团队精 神。 部 门 主 管、人事 主管 员工考核期 内的出勤情 况。 部 门 主 管、考勤 人员 □正常 □一般 □一般 □一般 □全勤 □有病事假 □迟到早退 □无故旷 工 □优秀 □良好 □合格 □不合 格 10090 89-60 59-30 考核得分 29 以下 考核人员 意见 签字确认 计算方法：按照员工的表现确定评定等级，根据评定等级可细化为得分系数，每项考 核内容的得分系数乘以该项内容的权重值为该项内容的加权分，各项内容 的加权分逐个相加得出该员工最终的考核得分，按照最终得分确定最终的 考核评定等级。（例如员工 A，工作任务较重，因此任务得分系数为 0.8， 而 工 作 任 务 一 项 所 占 权 重 为 30% ， 则 员 工 A 该 项 考 核 得 分 为 0.8×30=24，以此类推算出各项得分后相加即可）。 考核等级所占比例：优秀占 10%（100-90 分）；良好占 30%（89-60 分）；合格占 50%（59-30 分）；不合格占 10%（29 分以下）。 5、绩效考核奖惩。 考核周期 绩效奖金 绩效奖金标准 备注 月度绩效考核 季度绩效考核 年度绩效考核 奖金发放 优秀 良好 合格 不合格 1.3 倍奖金 1.1 倍奖金 全额奖金 扣减 40%绩效奖 金 （问题：绩效奖金标准如何确定。按工资的百分比确定考核比例。例如工资 2000 元， 按工资 50%确定绩效考核奖惩的基数）。 6、绩效考核统计表： 层次划分 二级考核 三级考核 四级考核 职位 姓名 考核结果 月度 季度 半年度 年度 年度考核 依据 年终奖及 次年调 薪、晋 升、培训 工程部部长 综合部部长 工程部组长 工程部工程师 综合部职员 月度绩效 奖金 考核应用 年度考核 依据 考核层级划分：一级考核：董事长/总经理/副总经理 二级考核：各部门部长 三级考核：组长、部门管理人员 四级考核：基层职员 七、考核流程： 1、绩效计划：考核前公司组织召开工作任务计划会议，传达企业的战略目标、公司的 年度经营计划，与各部门进行沟通，并确保双方对此没有任何歧义。各 部门按照企业整体经营目标落实工作目标，确定考核期间工作计划及任 务，再将计划分配任务责任到人，员工则以工作职责为出发点，将个人 的工作目标与职位的要求联系起来，设定个人的工作目标。 2、考核实施：考核期内部门主管及时了解员工工作任务、工作效率、工作态度、学习 能力、主动意识、团队精神和出勤情况等各项考核指标，部门领导有责 任及义务为员工提供指导和帮助，以使员工在考核实施过程中能够更深 入的落实工作责任和目标，为考核提供依据。 3、绩效评估：考核周期结束后，执行部门与各考核人员进行沟通，听取考核人员的评 估和意见，按照各考核人员的评估和意见，将《员工绩效考核表》所规 定相关内容填写好，经本人和领导复核后签字确认备案，做为确定员工 的工作报酬，员工潜能的评价以及相关人事调整的依据。 4、绩效反馈：通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情 况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。让员 工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标，行为态度是否 合格，双方共同探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划，同时， 向员工传达组织的期望，双方对绩效周期的目标进行探讨，最终形成共 识。 八、考核协调工作： 被考核人如对考核结果或考核人有疑义，可向绩效考核主管部门提出申诉，人力 资源部进行调查，并同考核人进行沟通，如需对原考核结果进行修改或重新进行考核， 报由主管部门及领导审批后进行。 九、附表：岗位说明书 部门： 工程部 岗位名称 部长 人员配置 1 直接上级 总监 直接下级 组长 教育水平 工作职责 1、贯彻实施国家的规范标准和有关政策，对工程质量负有技术责任。 2、制定、审核公司质量管理体系文件，报总经理审批。 3、负责公司技术管理、质量管理工作，提出改进质量的技术目标和措施；对技术 开发、技术方案、质量检验与监督工作负责。 4、负责组织编写、审核重大工程项目实施方案、技术总结。 5、督促、指导作业人员执行测绘有关法规、规范、标准、工程实施方案及有关技 术文件。 6、组织审定、处置有关重大质量问题，并对技术争议进行仲裁。 7、批准、发布公司制定的技术质量文件； 8、审核签发公司的测绘产品； 9、主持质量奖惩评定。 任职资格 1、具备管理项目生产，落实项目的工期、质量、安全等指标的能力。 2、具有大 比例尺地形测量和地籍测量项目带队、管理经验。 3、熟练掌握常用测绘仪器和外业作业流程。 4、具备负责项目踏勘和制定项目作业计划的能力。 5、具备负责项目巡视、检查和技术指导的能力。 6、身体健康，能够随时出差；为人真诚、做事踏实，勤奋敬业、吃苦耐劳，组织 能力强。 部门： 工程部 岗位名称 组长 人员配置 若干 直接上级 部长 直接下级 工程师 教育水平 大专 工作职责 1、管理项目生产，落实项目的工期、质量、安全等指标。 2、负责项目踏勘和制定项目作业计划； 3、负责项目巡视、检查和技术指导； 4、收集预投标项目信息，组织工程项目评审； 5、根据项目合同（含项目委托）及时填写任务书； 6、合同项目的预（结）算； 7、项目资料的交接 。 任职资格 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 部门： 本科 具有四年以上野外测量工作经验。 大专以上学历;初级以上职称，测绘及相关专业毕业。 能熟练操作 ACAD 软件及 OFFICE 软件，对各种测绘仪器能够熟练操作。 要求具有良好的沟通能力、组织能力。 具有扎实的专业知识并能应用于实践。 工作踏实认真，品德优良，相貌端正。 能够单独承担起常规测绘项目组织实施作业，有较强的团队精神， 年龄不超过 45 周岁。 工程部 岗位名称 工程师 人员配置 若干 直接上级 组长 直接下级 无 教育水平 中专 工作职责 1、 建立和有效的管理客户档案； 2、 记录、整理及处理客户反馈信息； 3、 合同起草及存档管理； 4、 收集预投标项目信息，组织工程项目评审； 5、 根据项目合同（含项目委托）及时填写任务书； 6、 合同项目的预（结）算； 7、 项目资料的交接 。 任职资格 1、测绘类相关专业中专及以上学历； 2、至少 1 年或以上测量工作经验，最好持测量员上岗证书； 3、具备独立负责整个测量工程项目能力者优先，熟练使用 AutoCAD 制图软 件； 4、能熟练掌握和使用各种测量仪器，包括但不限于全站仪、经纬仪、水准仪 GPS 等。 部门： 综合部 岗位名称 综合部部长 人员配置 1 直接上级 总经理 直接下级 职员 教育水平 本科 工作职责 1、负责公司的宣传策划及网站的建立与维护。 2、负责公司人力资源资料的收集和管理;执行招聘工作流程。 3、办理员工招聘入职，离职、调任、升职等手续。 4、负责建立内部畅通的沟通渠道和有效的激励机制；负责公司员工的考勤和 绩效考核。 5、负责公司企业文化、规章制度的草拟、宣传和落实。 6、组织职工参加各项活动，收集反映职工意见。 7、负责公司来往信函的收发、登记、传阅、批示，做好公文的拟订、审核、 印刷、传递、催办和检查，以及文书档案资料的归档立卷管理的工作； 8、完成领导交办的其他工作任务。 任职资格 1、做事踏实、勤奋敬业，责任心强。 2、能熟练使用现代办公软件。 3、具备敏锐的信息捕捉力和洞察力。 4、有较强文字功底和文案编辑能力;能够独立开展网络信息的编辑上传及管 理维护工作。 5、熟悉常用的计算机软、硬件设备。 6、有网络办公经验者优先。 部门： 综合部 岗位名称 职员 人员配置 2 直接上级 部长 直接下级 无 教育水平 本科 工作职责 1、熟练使用相关办公软件及办公自动化设备； 2、良好的文字写作能力，处理日常公文、文件能力； 3、各类文件表格的管理：收集、筛选、整理行业相关信息；处理公司其他行 政事务； 4、负责时时查阅邮件，根据内容及领导的意见分类处理； 5、接受来电、来函，做好记录，并将来电来函及时转达； 6、运用良好的商务礼仪做好公司来宾的接待工作； 7、运用灵敏反应处理日常突发的各种事物； 8、做好领导交办的其他工作。 任职资格 1、本科以上学历，中文、文秘、外语、企业管理、行政管理等相关专业，标 准普通话，形象气质佳； 2、熟练使用日常办公软件，具良好的文字组织能力；良好的组织、沟通、协 调能力； 3、工作责任心强，积极、主动、有条理，有较强的自我管理能力及高度的团 队合作精神； 4、做事客观、严谨、负责、踏实、敬业，具有较强的理解力和洞察力。 5、具有亲和力及良好的职业形象，性格开朗； 6、受过管理技能、商务礼仪、文书写作、档案管理等方面的培训。 绩效考核方案补充说明 补充说明：绩效考核表打分标准 序号 1 2 3 考核内容 说明 评分标准 员工承担工作 的工作量、难 易度、重要 性。 职能部门：正常工作时间内无法完成任务，需加班，可记 A 等级，根据工作难易度，重要性可在 A 等级选择 1 分获 或 0.9 分。经过努力可在正常工作时间内完成任务，记 B 等级，根据工作难易度、重要性选择 0.6~0.8 分。 80% 工作时间可完成任务，记 C 等级，根据工作难易度、重要 性打 0.3-0.5 分，60%工作时间即可完成任务，记 D 等 级，按难易度和重要性打分。 业务技术部门：可按公司下达的计划指标进行打分，完成 任务既可打 1 分。未完成可相应扣减。 完成工作的时 间和工作质 量。 提前并无差错完成任务记 A 等级，按工作难易度、重要性 选择打分。按指定时间无差错完成任务记 B 等级。按指定 时间完成任务但有少量不影响大局的错误可记 C 等。未按 指定时间完成任务并有错误，记 D 等级。 服从领导的安 排和完成工作 任务的态度。 服从领导安排，态度认真，并可提出建设性意见可记 A 等 级。服从领导安排，态度认真可记 B 等级。服从领导安 排，但态度有争议，可记 C 等。不服从领导安排，并态度 恶劣记 D 等。 工作任务 工作效率 工作态度 4 5 主动意识 学习能力 6 团队精神 7 出勤情况 主动承担本职 工作外任务的 表现。 完成本职工作的情况下主动申请承担其他任务记 A 等。完 成本职工作的情况下主动帮助同事完成任务记 B 等。在他 人请求下帮助完成额外任务记 C 等。未主动申请也从不帮 助他人记 D 等。 员工在工作任 务、效率、态 度等方面的学 习提高情况。 能主动通过学习新知识，新技能，提高效率，完善自己记 A 等。在领导和同事的帮助提示下，通过学习提高了效 率，改正了态度的可记 B 等。在被迫情况下通过学习提高 了效率,改善态度的可记 C 等。即使通过学习也无法提高效 率、改正态度的记 D 等。 工作中表现出 的团队精神。 有大局意识，协作精神和服务精神的可记 A 等。能积极主 动配合完成协作的可记 B 等，在保留自己意见的同时能够 配合完成团队合作的，可记 C 等。完全无法协作，没有服 务理念的可记 D 等 员工考核期内 的出勤情况。 全勤记 A 等。有病事假可记 B 等。有迟到早退记 C 等。有 无故旷工记 D 等。 备注：对工作任务的考核，也可参考职位说明书，指定超过多少项工作项目便可定义 为 A 等，多少项范围内为 B 等，以此类推。具体评分在确定了评定等级后可有考核人 员把握。
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中层以下管理人员考核暂行规定
中国石油塔里木油田分公司文件 塔油发[2000]178 号 ★ 塔里木油田分公司中层以下管理人员 业绩考核暂行办法 二 000 年十月十二日 为适应中国石油天然气股份公司（以下简称：股份公司）规范运作的需要，全面、客观、 公正 、准确地考核油田分公司中层以下管理人员履行职责、工作业绩及完成任务的情况，建 立与股份公司高级管理人员业绩考核办法相衔接、激励与约束相结合的科学规范的业绩考 评体系，对油田分公司管理人员实施有效的管理和监督、激励与约束，确保油田分公司生 产经营指标和总体战略目标的实现。根据《中国石油天然气股份公司中层以下管理人员业绩 考核指导意见》，结合油田分公司实际，制定本暂行办法。 一、业绩考核指导思想 以党中央、国务院关于国有企业改革的一系列指示精神为指导，以提升股份公司价值和 追求股东投资回报最大化为中心，以确保油田分公司完成生产经营指标和长期持续稳定发 展为目的，实施以合同为基础、业绩为重点、分层分类实施为基本方法，自上而下建立一整 套管理人员业绩考核制度，形成一种人人有指标、层层负责任、用人看业绩、奖惩凭贡献的 激励约束机制，不断增强各级管理人员的危机感、紧迫感、责任感、使命感，使其把主要精 力投入到创造工作业绩上来，确保油田分公司生产经营目标和总体发展战略目标的实现。 二、业绩考核基本原则 管理人员业绩考核要坚持以下基本原则： 1、以业绩为主、量化评价的原则。工作业绩是管理人员德才素质的综合反映，是衡量管 理人员工作能力的重要依据。实行以业绩为主、量化评价，能够科学、准确地评价管理人员 履行职责、完成任务情况，便于对考核结果进行分析比较，实施有效的奖惩和有针对性的 培养、使用。 2、分层分类、逐级考核原则。根据管理人员工作责任的大小，分为不同的层次；按照工 作岗位的差异，分为生产、经营、科研、党群、机关部门等不同类别；依据能级管理原则，建 立其逐级负责的目标责任制，分别确定相应的考核内容和考核办法，一级考核一级。 3、从实际出发、公正公平原则。要围绕油田分公司和本单位生产经营目标，充分考虑影 响完成业绩的客观因素，力求贴近实际，科学合理地制定考核指标、考核标准和考核方法 做到考核过程公开透明，严格按程序办事；考核结论客观公正，具有引导激励作用。 4、突出重点、便于操作原则。要克服形式主义，注重工作实效，抓住考核的关键环节和 关键岗位特点，力求考核指标简明扼要，重点突出；考核标准清晰明确，便于执行；考核 方法简便实用，操作性强；考核数据真实可靠，具有实用价值；考核资料完整准确，便于 查询检索。 5、考核结果与奖惩、使用相结合原则。要克服分配上的平均主义，坚持效率优先、兼顾公 平，把管理人员的个人利益和股东利益紧密结合，实行严考核硬兑现，激励业绩优秀者， 鞭策业绩不佳者，使各级管理人员更加注重公司价值的创造，爱岗敬业、恪尽职守、开拓进 取、奋发向上，努力营造一种增创佳绩的良好氛围。 三、业绩合同 业绩合同是上级授权的特定管理人员作为发约人，被考核对象作为受约人，双方以契 约的形式对应实现的工作目标所订立的协议，主要包括关键业绩指标（KPI）与工作目标 完成效果评价（GS）两部分。 （一）、关键业绩指标考核 关键业绩指标考核是指发约方通过量化关键业绩指标来衡量受约人完成主要生产经营 活动效果的一种考核方法。 1、关键业绩指标。关键业绩指标是指可量化的影响本单位生产经营管理的关键因素，是 衡量受约人主要工作完成情况的指标，由发约人决定并被受约人所认同，一般分为效益类 营运类、组织类。其中： 效益类关键业绩指标是反映经营管理情况的重要财务数据，分别从不同侧面反映经营 业绩和现金收入能力，包括投资资本回报率、利润总额、自由现金流等。从倡导以利润为中 心、追求投资回报最大化和全局意识出发，各层各类管理人员都应考核效益类指标。 营运类关键业绩指标是衡量利用营运手段实现本单位生产经营目标的指标，分为六类 ： 一是生产经营指标，如工作计划完成率、新增探明可采储量、油田开发指标、生产综合管理、 销售量、销售收入等；二是成本费用控制指标，如总成本、管理费用、加工单位原材料毛利、 单位化工产品现金加工成本、单位现金营运成本、单位现金销售成本、单位管输成本等；三 是质量安全环保控制指标，如 HSE 管理指标（百万工时重大事故频率、排污达标率、原油溢 出等）、设备完好率等；四是衡量发展潜力与后劲的指标，如储量组合周转率、市场份额等； 五是投资控制指标，如实际资本支出与预算的差异等；六是部分难以量化、需要测评或考 核确认的指标，如员工满意度、客户满意度等。 组织类关键业绩指标是衡量贯彻执行油田分公司工作方针、创造良好工作环境、保持长 期稳定发展的指标，主要包括职工总量控制、人均生产能力、内部服务满意度等。 2、关键业绩指标的选择和基本目标、挑战目标指标值的确定。关键业绩指标的目标值分 为基本目标值和挑战目标值。基本目标值是圆满完成年初预算计划所对应的目标值；挑战 目标值是发约人对受约人在该项指标完成效果上的最高期望值。关键业绩指标的选择和基 本目标值、挑战目标值的确定，要与实现油田分公司总体生产经营目标紧密结合，与管理 者的岗位和职责相一致，做到具体明确，重点突出，简便易行，并有时间、数量和质量要 求，还要具有可实现性和挑战性。党群领导在工作目标上与行政相同，因此效益类关键业 绩指标的选择应与同级行政管理人员一致；营运类和组织类关键业绩指标的选择，可根据 岗位特点，与行政管理人员有所区别。 关键业绩指标，由人事部门牵头，会同油田分公司机关各职能部门共同设计和选择； 具体指标值，根据油田分公司批准的年度计划、财务预算等，由相关职能部门提出，听取 发约人和受约人意见后，由人事部门审定。考核指标和指标值每年核定一次。指标一经确定， 原则上不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由受约人提出书面申请，并按 规定程序审批。未获批准的，仍以原指标为准。 （二）、工作目标完成效果评价 工作目标完成效果评价，是衡量受约人工作职责范围内的一些对长期性、辅助性、难以 量化的关键工作任务完成情况的考核方法，一般适用于机关职能部门管理人员、党群领导。 使用工作目标完成效果评价，可弥补仅用完全量化的关键业绩指标考核的不足，以便更加 全面地反映受约人的工作表现。主要包括工作目标与目的的设定、评估标准的制定、权重的 确定、评估级别的评定等。 1、工作目标与目的的设定。工作目标与目的的设定，要根据受约人的工作岗位职责，结 合单位整体发展战略，充分反映发约人对受约人工作的期望和要求，做到具体明确，科学 合理，是之与量化的关键业绩指标互相衔接、互为补充，构成全方位考评受约人关键工作 表现的体系。 具体设定时，发约人应向受约人提供有关上级和相关单位的年度生产经营计划；发约 人应了解受约人实现关键工作目标需要的资源和帮助，指导受约人制定工作计划；发约人 要与受约人充分沟通，最后达成一致意见。 2、评估标准的制定。每一项设定的工作目标，都要制定相应的评估标准。评估标准应该 是可衡量的，应既具挑战性又具可实现性，并被发约人和受约人一致认同。 3、评估权重的确定。工作目标权重，反映发约人对受约人工作目标的期望。工作目标越 重要，受约人对该项工作的直接影响力越大，权重就越高。 4、评估级别的确定。评估级别是用来衡量受约人工作表现的，一般分为三级。 第一级为未达到预期：受约人职责范围内关键工作中数项或多数未达到目标；关键工 作表现低于合格水平，妨碍了主管单位整体业务和本单位整体业务目标的实现；未表现出 任职岗位应有的个人素质能力。 第二级为达到预期：受约人在职责范围内大部分关键工作达到了目标；在少数领域的 表现超出了设定的目标；为主管单位整体业务和本单位工作目标做出了贡献；表现出了稳 定、合格的个人素质与能力。 第三级为超出预期：受约人在职责范围内许多关键工作实际表现远超出预期目标；成 功完成了额外的工作，并为主管单位的整体业务目标和本单位工作目标的实现做出了贡献 表现出了超过预期目标要求的个人素质及能力。 业绩考核时，将根据受约人在每项关键工作目标上的完成情况，对其工作绩效按以上 等级标准确定级别档次。工作目标完成效果评价，不同于关键业绩指标的考核，它不是根 据现成的生产经营统计数据得出确切的业绩结果，其完成分值是以发约人的评级实现的。 （三）、业绩合同各组成部分权重的确定 权重反映受约人对各部分考核指标的影响和控制力。受约人对考核指标的直接影响和控 制力强，担负的责任大，权重就要高一些；受约人对考核指标的直接影响和控制力弱，权 重就要低一些。 1、关键业绩指标权重的确定 效益类指标权重反映受约人对效益的直接影响力，正职对效益的影响力大，其效益类 指标的权重应比副职高；公司重要生产单位是效益的直接创造者，其效益类权重较高；计 划财务部门对效益类指标影响力较大，其权重较其他部门高；生产部门比除计划财务部门 外的非直接生产部门效益类指标权重高。 营运类指标权重反映受约人对营运操作的控制力，一般副职主要负责营运操作，其营 运类指标权重应比正职高；非计划财务职能部门着重是围绕各自职责进行工作，其营运类 指标权重较高。 组织类指标权重反映受约人对本单位经营策略、工作环境和长期稳定发展方面所起的作 用。考虑到中层以下管理人员组织类指标不仅相同，为突出岗位特点，具体组织类权重的 确定，可由所区别。 同类别的关键业绩指标之间，因重要程度不同，权重也应有所区别。如效益类中的投资 资本回报率是最重要的效益指标，它的权重应较大；利润总额、自由现金流等指标权重， 应相对小一些。 2、工作目标完成效果评价权重的确定 工作目标完成效果评价权重的确定，要反映受约人岗位所需衡量的非量化、过程性、辅 助性关键工作的重要性及工作量。非量化、过程性、辅助性的关键工作越多、越重要，赋予这 部分的总权重相对于赋予关键业绩指标的权重，也应越大。 几项工作目标之间权重的分配，则根据它们的相对重要程度确定。 四、考核程序 业绩合同的签订按管理权限进行。凡负有管理责任的中层以下管理人员，都应按本办法 的要求，逐级签订业绩合同，油田分公司科级及以上管理人员（相应到基层队、站、车间） 施行关键业绩指标、关键业绩指标与工作目标完成效果评价考核；科级以下管理、技术人员 施行工作目标完成效果评价考核。原则上正职与其上一级正职（或正职授权的副职）签订 副职与同级正职签订。油田分公司各单位正职的业绩合同由油田分公司统一组织签订并由 油田分公司人事处管理；副职、科级管理人员的业绩合同由各单位自行组织签订和管理， 并报油田分公司人事处备案；其它员工由单位人事部门管理。 生产经营性管理人员业绩合同施行关键业绩指标考核与评估； 职能性管理人员业绩合同施行关键业绩指标和工作目标完成效果评价考核与评估； 其他管理、技术人员施行工作目标完成效果评价考核与评估。 各单位正职的业绩考核由油田分公司统一考核；其他员工由本单位人事部门牵头组织 考核，并将考核结果报油田公司人事处。 五、考核方法 油田分公司对管理人员业绩考核实行季度预考核和年度总考核的办法，由人事部门负 责组织，有关部门或单位予以配合。效益类、营运类关键业绩指标的考核，以年度决算并审 计后数据为准；组织类关键业绩指标的考核年底前完成。 1、考核数据的采集。效益类、营运类关键业绩指标的数据，由油田分公司职能部门负责 提供。组织类关键业绩指标数据，由相关部门提供，或采取问卷、测评等方法获取。为保证 数据采集结果的真实性和可靠性，可采取个别谈话、征求客户意见、审查工作报告、调阅有 关材料和数据、听取监督部门意见等方式，对所采集的数据进行评估，发现数据与事实不 符或有舞弊行为的，要及时采取措施予以更正。需要平衡调整的，按程序报批。 工作目标完成效果评价，由发约人根据受约人日常工作情况得出，不需收集额外的考 核数据。 2、关键业绩指标分值计算 KPIi 业绩分值=100+[（KPIi 完成值- KPIi 基本目标值）÷（KPIi 挑战值- KPIi 基本目标 值）]×100×30% （为真实反映受约人的总体业绩，避免因单项业绩分值过高或过低影响综合业绩分值 ， 根据业绩奖金综合业绩分值 130 分封顶的规定，在计算单项业绩分值时，对超过或低于基 本目标值部分的得分，采取乘以 30%的办法进行修正。当 KPIi 业绩分值超过 130 分时，按 130 分计算；小于 0 分时，按 0 分计算；在 0~130 分之间，按实际分值计算） 3、工作目标完成效果评价分值计算 GS 完成分值=∑（GSi 目标完成得分÷GS 目标分×GSi 目标权重） GSi 目标完成得分是由发约人对每一项工作目标给出的评级分（ 1~3 分）；第一级为 1 分；第二级为 2 分；第三级为 3 分，GS 目标分是刚好完成工作目标时的得分，即 2 分； GSi 目标权重是每项工作目标在工作目标集合中所占的权重。 4、综合业绩分值计算。为使管理人员工作业绩相互间具有可比性，以便有效的实施奖惩， 通常采用综合业绩分值计算法，评估管理人员工作业绩完成情况。综合业绩分值由各项关 键业绩指标（KPI）业绩分值求和得出。 计算公式为： 综合业绩分值=∑（KPIi 业绩分值×KPIi 权重）+GS 完成分值×GS 权重 六、考核结果的奖惩兑现 考核结果的奖惩兑现, 主要分为物质性奖励、非物质性奖励和帮助与处罚三种形式。 1、物质性奖励。主要包括固定薪酬（基本工资）和变动薪酬（业绩奖金）两部分，具体 标准按油田分公司的有关规定执行。原则上管理人员层次越高山，变动薪酬所占的比例就 越大。变动薪酬的兑现要与业绩考核结果紧密挂钩。具体办法为：综合业绩分值低于或等于 80 分的，不兑现业绩奖金；综合业绩分值高于 80 分的，以 80 分为起点，每高 1 分按业绩 奖金标准的 5％兑现；综合业绩分值 130 分封顶。对年内聘任（任命）或任期届满解聘（免 职），以及个人因病因事离岗时间超过三个月的，按实际在网时间兑现相同比例的业绩奖 金。对在生产、经营、科研等方面做出重大贡献的，另行给予奖励。 中层管理人员是股份公司效益的主要创造者和生产经营活动的具体组织者，把他们的 个人利益与股份公司的股票表现挂钩，有利于激励其更加注重本单位的长远发展和为股东 创造最大回报。因此，在对高级管理人员实行股票期权奖励的基础上，股份公司将进一步 探索在中层管理人员中推行股票期权奖励的办法。 2、非物质性奖励。对业绩特别优秀者，要进行通报表彰，必要时还可授予荣誉称号。也 可根据情况提供国内、国外考察学习、旅游渡假的机会。 3、帮助与处罚。管理人员凡未完成业绩合同考核指标的，都要按规定在经济上给予处罚； 综合业绩分传值低于 80 分的，原则上要解除其担任的领导职务；对综合业绩分值连续两年 处于 80－100 分之间，原则上也要解除其领导职务。管理人员受到记大过以下处分或由于非 组织原因被解聘（免职）的，要按管理权限由上级研究决定是否兑现业绩奖金；凡受到记 大过及以上处分的，当年不列入业绩考核范围，不兑现业绩奖金。 4、业绩考核结果的奖惩兑现按人事管理权限审批。 七、后续管理 为及时掌握业绩合同完成情况，加强工作指导，帮助解决合同执行中出现的问题，防 止和纠正业绩考核工作中出现的虚假行为，科学地开发人力资源，必须搞好业绩合同签订 后的管理工作。 1、业绩跟踪。为保证业绩考核指标的实现，发约人要定期了解受约人业绩合同完成情况， 并进行相应的指导与帮助，帮助员工制定《塔里木油田分公司员工发展计划》。受约人要掌 握分管业务的动态，并向发约人汇报。要按管理层次定期召开工作进度汇报及指导会，并 向主管部门报送业绩考核指标完成情况报告。有关部门要定期收集、分析受约人完成考核指 标情况，与计划目标进行对比，发现问题及时提出帮助和改进措施。 2、业绩反馈。为使发约人与受约人之间进行有效的沟通，帮助受约人改进工作，业绩考 核情况要逐级进行反馈。正职由其上一级正（或正职授权的分管副职）反馈，副职由正职 反馈。反馈的主要内容是发约人根据受约的业绩完成情况，肯定成绩，指出问题不足，提 出改进工作的建议和要求，帮助制定工作提高计划，并与业绩合同一并存入个人业绩档案 作为下年度考核分析的依据，签写《塔里木油田分公司员工年终评估表》。受约人如对考核 评价结果存有异议，可按管理权限逐级反映，如需要更改，按程序审批。 3、考核监督。为保证考核结果的真实性和准确性，防止和杜绝业绩考核中的虚报浮夸、 弄虚作假等问题，上报的考核指标数据，必须经过严格审查、审计；业绩考核中出现的问 题，有关部门要及时进行调查核实，凡情况属实的，要采取果断措施，及时予以纠正处理。 4、人才开发。要根据业绩考核结果，结合其他考核，发掘出业绩突出、素质好、有创新能 力的优秀管理人员，通过岗位轮换、特殊培训等方式，从素质和能力上进行全面培养，在 班子调整补充人员时，优先予以提拔重用。同时，要通过对业绩考核结果的对比、分析，找 出被考核者素质与任职岗位的差距，按照本单位经营方针与长远发展战略结管理人员的要 求，设计并实施有针对性的培养计划，及时提高管理人员的能力和水平。
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中华商务年度绩效考核量表支持序列
2006 年度绩效考核表（支持序列） 部门 姓名 工号 岗位 考评打分标准及对应级别： 考核 得分 M≥100 100M≥90 90M≥75 75M≥60 M60 级别 S 卓越 A 优秀 B 良好 C 合格 D 需改进 显著超越岗位要 达到或超过岗位要 达到岗位要求，在 基本达到岗位要 不能达到预期要 求，在某些方面取 某些方面取得稍好 求，既没有突出的 求，在某些方面存 得比较突出的成绩。 于工作要求的成绩。 成绩，也没有明显 在明显的失误或不 描述 求，在各个方面均 取得非常突出的业 的失误。 绩。 足。 一、 工作业绩考评 本人年度工作总结：（若本年度从事多个岗位，可描述各个岗位的工作职责和完成情况） 工作业绩考评评语：（主要从工作任务完成的质量、效率和工作态度方面考评，由主管填写） 工作业绩考评得分： 加 项目 扣 行政奖惩 分 质量奖惩 情 工伤事故 况 考勤 （评分达到 90 分或低于 60 分应做举例说明） 考评者签名： 加分 扣分 列明加扣分原因/事件 备注 HK 员工适用 工作业绩总得分： 二、能力素质考评 此部分列出此职级岗位 4 项核心素质，请根据被评人本年工作表现做出评价，并将每个指标打分填 入格中。（此项由直接主管填写） 序号 项目 1 责任心 2 纪律性 3 团队精神 4 服务意识 本项平均得分： 优秀 100M≥90 良好 90M≥75 合格 75M≥60 需改进 M60 （评分达到 90 分或低于 60 分应做举例说明） 能力素质最终得分： 三、总体绩效考评 1、绩效考评汇总表（由上级填写） 考评事项 权重 考评得分乘加权系数 工作业绩得分 50% × 0.5 能力素质得分 30% ×0.3 部门绩效得分 20% ×0.2 汇总 100% 最终得分： 对应绩效等级： 2、绩效沟通记录(记录被评估人需要改善的方面，以及提升行动方案，由上级填写） 3、签名表（由被考评人、直属领导、人力资源部等填写） 考核等级 被考评人签名 部门经理签名 部门总经理签名 人力资源经理签名 考核完成时间 加权得分
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业务员考核办法2
佳喻文具业务人员 薪资及考核办法 佳喻文具销售部目前的业务人员共分销售部经理、省（片）区经理以及区 域三个级别，各级别的薪资及考核办法为： 一、大区经理： 1、大区经理根据年回款任务的基数及市场分布的不同，设定为以下四个级别 的待遇 资 级 基本工资 效益工资 话费补贴 差旅补贴 业绩提成 年终奖金 别 A 3000 1800 300 150 0.3% 10000 B 2500 1500 300 120 0.3% 10000 C 1800 1200 300 100 0.3% 10000 D 1200 1000 300 80 0.3% 10000 2、大区经理级别考核标准 (季考) 1）分解任务达成：要求 100%达成年度回款任务；40% 2）公司政策达标：网络覆盖建设；20% 3）费用考核达标：要求在完成任务的前提下市场费用不得超过预算； 20% 4）货品管理达标：要求辖区内无恶意冲串货、残次品退换不超标；20% 5）经考核大区连续三次考核均达到 90 分者予以工资浮一个级别; 6）经考核分数低于 80 工资降一级； 7）两次考核均底于 80 分者公司做辞退处理； 8）在公司服务时间不满三个月者，首次考核的标准不得高于 D 级。 3、大区经理效益工资考核标准（依据公司不同发展阶段的重点工作项进行考 核） 1）月分解任务达成率：按月实际回款达成率*效益工资基数=实际效益工 2）按月重点工作达成：包括（网络拓展、片区回款达成率） 4、大区经理话费补贴 1）大区经理话费发放形式：以现金的形式与工资一同发放； 2）无故未接公司电话，事后未能说明原因，达 12 小时以上公司无法联系 的，一次扣 50 元话费补贴。 5、差旅补贴 1）无特殊情况不可乘坐火车软卧、飞机； 2）若特殊情况需向总经理与总监提交书面申请，外地需电话申请同意后 方可； 3）乘坐飞机或软卧均按照出发地-终点站之火车硬卧标准费用报销，超支 部分自理； 4）差旅补贴包含：（误餐、公交、打的、住宿） 5）无住宿差旅补贴：50 元/天； 6）本地户口并驻地具有长住条件者驻地区内出差：30 元/天； 7）若报销票据与出差线路不符或有瞒报虚报经查实者该次票据全部作废， 并按虚报金额之 3 倍于次月工资中扣除； 8）城市间交通凭电脑车票与行程表，实报实销； 9）业务人员应在每月最后一天将相关出差行程表及电脑车票送营销中心 审核，原则上当月报销在下月 5 日前与工资一并发放。 6、业绩提成考核标准 1）依据大区经理月度任务分解指标进行考评； 2）考核标准：月度实际回款在既定任务的 60%以下，取消当月业绩提成， 完成 60%（含）按 0.3%计提； 3）实际发放：每月发放按实际考核应发业绩奖金的 80%实际发放，另 20% 累积至次年第三个月发放； 4）年度总回款任务完成，可以申请补回当年因未能完成任务没有算计的 提成，但其基数仍按当月实际回款数计，且该笔提成仍延续至次年第 三个月发放； 5）中途离职其截留部分将不予以发放； 6）大区经理原则上月销售任务不底于 60 万元。 7、年终奖金的考核发放 1）考核标准：按年回款任务达成率计发； 2）考核办法：年度回款达成率低于 80%则取消年终奖金；年度总任务达 成 80（含）-100%，则年终资金＝按实际达成率*年终奖金基数，达到 并超过全年任务，则全额发放约定的年终资金； 3）年终奖金于考核年年底一次发放； 4）中途离职无年终奖金； 5）若新进员工实际工作月在年度考核中底于 5 个月，则无年终奖金，高 于六个月则按年终奖金的月平均数*实际工作月=应发年终奖金； 6）当年有重在工作失误，造成公司损失者，或有被发现兼职的，其年终 资金由公司与营销中心评估核定后酌情发放。 8、大区经理原则上不借支。 二、省（片）区经理工资待遇及考核管理办法 1、省（片）区经理根据回款任务的不同及工作能力的不同设定以下四个级别 起待遇 级 基本工资 效益工资 话费补贴 差旅补 业绩提成 年终奖金 别 贴 A 1500 1200 350 90 0.5% 5000 B 1200 1000 300 80 0.5% 5000 C 1000 800 250 70 0.5% 5000 D 800 500 200 60 0.5% 5000 2、省（片）区经理级别考核标准(季考) 1）分解任务达成：要求 100%达成回款任务；30% 2）公司政策达标：网络覆盖建设；30% 3）费用考核达标：要求在完成任务的前提下市场费用不得超过预算； 20% 4）货品管理达标：要求辖区内无恶意冲串货、残次品退换不超标；20% 5）经考核片区连续三次考核均达到 90 分者予以工资上浮一个级别; 6）经考核分数底于 80 分者工资降一级; 7）连续两次考核均底于 80 分者公司做辞退处理; 8）在公司服务时间不达三个月的，首次考核不得超过 C 级 3、省（片）区经理效益工资考核标准（依据公司不同发展阶段的重点工作项 进行考核） 1）分解任务达成率：按月实际回款达成率*效益工资基数=实际效益工资； 2）按月重点工作达成：包括（网络拓展、片区回款达成率） 4、省（片）区经理话费补贴 1）省（片）区经理话费以现金的形式与工资一同发放； 2）2）无故未接公司电话，事后未能说明原因，达 12 小时以上公司无法 联系的，一次扣 50 元话费补贴。 5、差旅补贴 1）无特殊情况不可乘坐火车软卧、飞机； 2）若特殊情况需向市场总监提交书面申请，外地需电话申请同意后方可； 3）乘坐飞机或软卧均按照出发地-终点站之火车硬卧标准费用报销，超支 部分自理； 4）差旅补贴包含：（误餐、公交、打的、住宿）； 5）无住宿差旅补贴：30 元/天； 6）本地户口并驻地具有长住条件者驻地区内出差：30 元/天； 7）若报销票据与出差线路不符或有瞒报虚报经查实者该次票据全部作废， 并按虚报金额之 3 倍于次月工资中扣除； 8）城市间交通凭电脑车票与行程表，实报实销； 9）业务人员应在每月最后一天将相关出差行程表及电脑车票送营销中心 审核，原则上当月报销在下月 5 日前与工资一并发放。 6、业绩提成考核标准 1）依据省（片）区经理月度任务分解指标进行考评； 2）考核标准：月度回款底于当月任务的 50%不计提成，月回款高于实际 任务的 50%（含）按 0.5%比例算取提成； 3）实际发放：每月发放按实际考核应发业绩奖金的 80%实际发放，另 20% 累积至次年第三个月发放； 4）年度总回款任务完成，可以申请补回当年因未能完成任务没有算计的 提成，但其基数仍按当月实际回款数计，且该笔提成仍延续至次年第 三个月发放； 5）中途离职其截留部分将不予以发放； 6）省（片）区经理原则上一个月的销售任务不底于 12 万元。 7、年终奖金的考核发放 1）考核标准：按年回款任务达成率计发； 2）考核办法：年度回款达成率低于 80%则取消年终奖金；年度总任务达 成 80（含）-100%，则年终资金＝按实际达成率*年终奖金基数，达到 并超过全年任务，则全额发放约定的年终资金； 3）年终奖金于考核年年底一次发放； 4）中途离职无年终奖金； 5）若新进员工实际工作月在年度考核中底于 5 个月，则无年终奖金，高 于六个月则按年终奖金的月平均数*实际工作月=应发年终奖金； 6）当年有重在工作失误，造成公司损失者，或有被发现兼职的，其年终 资金由公司与营销中心评估核定后酌情发放。 8、关于借支 1）新业务人员第一个月在经过培训合格后在递交了相应的行程计划，经 大区经理或营销总监批准后可以在一个月内申请不超过 2000 元的借支， 但每次借支不得超过 1000 元，每两次借支相隔不少于一个星期。每次 借支均需经营销总监的签字批准，财务方可办理； 2）如果第一个月没有实际的业绩，原则上将给予辞退，但如果营销总监 认为还可以继续留用，则需经营销总监担保，在第二个月仍可以申请 不超过 2000 元的借支，如果第二个月仍不能出单，原则上该业务将给 予辞退，第二个月所借支部分由担保人承担 40%的费用； 3）业务人员做满两个月后，原则上每个月的借支不超过 1000 元。 三、关于促销督导工资待遇及考核管理办法 1、促销督导由大区经理及部门进行考核经考核设定以下四个级别 级别 基本工资 效益工 话费补 差旅补 业绩提成 年终奖 资 贴 贴 金 100 A 1200 400 30 代理商支 3000 付 B 1000 400 100 30 代理商支 3000 付 C 800 400 100 30 代理商支 3000 付 D 600 400 100 30 代理商支 3000 付 2、促销督导级别考核标准（季考） 1）分解任务达成：所辖区域 100%达成回款任务；50% 2）产品知识、销售技巧考核；30% 3）通过主管对工作准时性、既定工作执行力、代理商意见反馈表；20% 4）经考核督导连续三次考核均达到 90 分者予以工资上浮一个级别; 5）经考核分数底于 80 分者工资降一级； 6）连续两次考核均底于 80 分者公司做辞退处理; 7）促销督寻员的月任务由上一级主管确定，报营销总监核准。 3、督导效益工资考核标准 1）月分解任务达成率：按月实际回款达成率*效益工资基数=实际效益工 资占 50% 2）按月重点工作达成：（促销活动实施、培训跟进、重点店铺零售提 升）50% 4、差旅补贴 1）无特殊情况不得乘坐火车硬卧； 2）若乘坐硬卧则按照出发地-终点站之火车硬坐费用报销，超支部分自 理； 3）差旅补贴包含：（误餐、公交、打的、住宿） 4）无住宿差旅补贴：15 元／天； 5）本地户口并驻地具有长住条件者驻地区内出差：15 元／天； 6）若报销票据与出差线路不符或有瞒报虚报经查实者该次票据全部作 废，并按虚报金额之 3 倍于次月工资中扣除； 5、业绩提成考核标准 1）依据所属区域内月度任务分解指标进行考评； 2）考核标准：月度回款完成 1-80%按 0。4%计提，1-100%按 0。6%计提， 80%以下无提成； 3）实际发放：每月发放按实际考核应发业绩奖金的 70%实际发放，另 30%累积至次年第三个月发放； 4）中途离职其截留部分将不予以发放； 6、年终奖金的考核发放 1）考核标准：按年回款任务达成率计发； 2）考核办法：年度回款达成率低于 80%不含 80%无年终奖金；年度总任 务达成 80-100%按实际达成率*年终奖金基数=实际应发； 3）年终奖金于考核年年底一次发放； 4）中途离职无年终奖金； 5）若新进员工实际工作月在年度考核中底于 5 个月，则无年终奖金， 高于六个月则按年终奖金的月平均数*实际工作月=应发年终奖金； 7、关于借支 1）新业务人员第一个月在经过培训合格后在递交了相应的行程计划，经 大区经理或营销总监批准后可以在一个月内申请不超过 1500 的借支； 每次借支均需经营销总监的签字批准，财务方可办理； 2）如果第一个月没有实际的业绩，原则上将给予辞退，但如果营销总监 认为还可以继续留用，则需经营销总监担保，在第二个月仍可以申请 不超过 1500 元的借支，如果第二个月仍不能出单，原则上该业务将 给予辞退，第二个月所借支部分由担保人承担 40%的费用。 3）业务人员做满两个月后，原则上每个月的借支不超过 500 元。
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业绩考核方案(事业部版)1 0
业绩考核方案 （适用于事业部） 版 本 号 ： 1.0 编 订 日 期 ： 2011-09-20 一、考核说明 1 、适用的范围 此版本适用于公司各事业部下所有员工 2 、考核的目的 通过客观评价员工的工作绩效，以调动其工作热情，激励员工的工作积极性，同时对于销售人员的工作起到一定的督促作用，进而有效提升公司整体绩 效。 3 、考核的原则 · 以提高员工绩效为导向； · 公平、公正、客观 · 考核结果与员工收入挂钩 4 、考核方法与考核关系 考核方法：采取销售业绩考核与绩效评分考核相结合的形式，业绩考核主要用于奖励与惩罚措施，绩效评分考核主要用于绩效工资的发放。 考核关系：考核关系分为常务副总考核、事业部总经理考核、自我考核3 种。不同考核对象对应不同的考核关系，详见下表： 考核关系表 考核对象 销售人员 考核关系 事业部总经理考核 产品设计人员 事业部总经理 常务副总考核 5 、绩效评分考核说明 5.1 、绩效评分考核的维度 · 考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括业绩维度、工作能力维度、工作态度维度。 · 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下几个方面考核： ◆ 业绩绩效：体现本职工作任务完成的结果，以关键工作指标- 实际回款额为依据。占比80& ◆ 工作能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力和专业技术能力。占比 20% ◆ 工作态度：工 作 态 度 是 对 工 作 所 持 有 的 评 价 与 行 为 倾 向 ， 包 括 工 作 的 认 真 度 、 责 任 度 方 面 。 占 比 20% 5.2 绩效评分考核流程与考核时间 。被考核人将本月的自我考核评述提交给直属上级（请参考考核关系表进行提交），由直属上级对其进行打分，提交截止日期：每月的最后一个工作 日。 。直属上级依据自我评述以及销售人员及产品设计人员的实际工作情况对其进行打分，完成绩效评定表，详见附表1 至3 。 。每月5 号之前，人力资源部收集绩效考核评分表，并核算当月绩效工资，报常务副总及集团副总裁审批。 5.3 填表说明： 1 ，根据岗位不同，考核维度和占比的组合会不同； 2 ，填表次序： 2.1 被考核人需先进行自我评述，须包括（当月工作总结，所面临的问题，解决方案及下步改进计划）；此项，做为评分人重要参考依据。 2.2 业绩维度评分表由直属业务上级根据各类销售统计报表及当月月初约定的关键指标进行打分； 计算公式：（当月实际完成数/ 当月月初约定目标数）*100= 指标得分* 指标权重= 指标加权得分 ； 指标加权得分相加= 维度小记得分* 维度权重= 维度加权得分 示例 销售量 当月实际完成数为70万 当月月初约定目标数为100 万 计算如下 （70/100 ）*100=70*50%=35 2.3 工作能力维度评分表由直属业务上级根据日常工作表现打分；每一维度指标满分为100 分，评分者需写明评分理由后换算其指标得分。 示例 沟通能力 根据评分理由说明，该能力得分为65 该维度指标满分为100 分 计算如下 （65/100 ）*100=65*20%=13 2.4 工作态度维度评分表由直属业务上级根据日常工作及各项报表打出分数；每一维度指标满分为100 分，评分者需写明评分理由后换算其指标得分。 3 ，得分汇总及绩效面谈 3.1 该考核总分满分为120 ，业绩维度占比80%, 工作能力占比20% ，工作态度占比20% 。 3.2 人力资源系统将各维度报表汇总后，形成最后得分；计算公式岗位绩效工资* 得分%=当月绩效工资； 3.3 将最后得分反馈给直属上级，请直属上级与被考核者就考核结果进行绩效面谈并形成面谈记录报人力资源部备案； 3.4 如被考核人对考核结果无异议，请签字确认并根据绩效工资计算公式得出当月绩效工资 附 表 1 月 度 绩 效 评 定 表 考核时间: 自我评述 年 月 日 被考核人姓名： 部门： 岗位： ： 业绩维度评分表 考核 维度 维度 指标 指标 说明 指 标 权 重 业 绩 维 销量 当月实际销售数量 2 签约经销 商 签订合作协议的客户 2 ( 每项指标满分为100 分) 评分 理由 评分人： 指标 得分 指标加 权得分 维 度 权 重 8 维度加权 得分 度 拜访客户 数量 有意向并取得客户资料 的数量 1 是否按合同计划回款 5 回款率 小计得分： 工作能力维度评分表 考核维度 工 作 能 力 维度 指标 指标 说明 指标 权重 沟通 能力 人际交往、日常工作、 谈判及关系协调中的基 本能力 2 解决问题 的能力 在工作中可以充分利用 资源，独立解决所面对 的问题 3 应变能力 工作中能够根据实际情 况随机应变。 时间管理 是否可以将工作时间科 评分 理由 指 标 得 分 指标加权 得分 维 度 权 重 2 1 1 维度加 权得分 学合理的计划安排 执行力 是否将指派工作及时完 成和反馈 3 小计得分： 维度 指标 认真度 工 作 态 度 责任感 指标 说明 客户向公司投诉销售人 员用不恰当或不准确的 描述误导客户做出错误 判断 在自己的职责范围内, 指标 权重 评分 理由 指 标 得 分 敢于向困难挑战；能够 积极地进行业务改善； 能够积极热情地开展工 作并不断努力。 2 3 4 小 计 得 分： 维 度 权 重 3 是否有对承担的工作要 做到精益求精的态度。 积极性与 努力程度 指标加权 得分 维度加 权得分 工作态度维度评定表 考 核 总 分 ： 被 考 核 人 签 字 ： 结 果 无 异 议 ， 请 签 字 确 认 ） 日 期 ： （ 如 被 考 核 人 对 考 核 6.业绩考核的流程（用于奖惩制度） 销售人员/设计人员 与事业部总经理约定 任务，签署绩效承诺书。 事业部总经理 依据双方约定的任务， 签署绩效承诺书。 人力资源部 对双方签署的绩效承诺 书进行监督和签字确认 并存档备案。 每月的最后一个工作日 与财务核对实际回款额 数据 定期对未达标的人员进 行督促和提醒。 6.1 销售人员及设计人员奖惩办法 说明：采取基本工资对应销售任务的方式，不同级别的基本工资对应不同的销售任务。 每月的实际销售额不做累计，次月清零。若签署特殊合同，将另行核算。 6.1.1考核周期与奖惩制度 1 ）、销售人员的考核周期为 2 ）、奖惩制度 惩 奖励： 个月，绩效承诺书详见附件。 罚 ： 目标达成比例 90%-120% 120%-140% 140%-160% 高于 160% 周期 个月 连续 个月 连续 个月 连续 个月 连续 个月 连续 个月 调整措施 不予调整 基本工资的 10%作为奖 金发放 薪级上调 1 级 基本工资的 15%作为奖 金发放 薪级上调 2 级 依据实际情况给与一定 比例的销售奖金及一定 晋升的空间 3 ）、考核时间： 每月的最后一个工作日为考核截止时间。 4 ）、考核依据：业绩考核依据实际回款额。人力资源部与财务部进行核对，以财务账面数据为依据。
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